Informasjonsteknologi : strategi, organisasjon, styring [3 ed.] 8245602663 [PDF]

Zitiervorschau

CHRISTENSEN, GRØNLAND, METHLIE

Informasj onsteknologi STRATEGI, ORGANISASJON, STYRING 3. utgave

Cappelen Akademisk Forlag

© Cappelen Akademisk Forlag, 1999 1. utgave 1991 2. utgave 1994 3. utgave 1999

Det må ikke kopieres fra denne bok i strid med åndsverkloven eller avtaler om kopiering inngått med Kopinor, Interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Kopiering i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndrag­ ning, og kan straffes med bøter eller fengsel. Omslag: Reidar Gjørven Sats: GCSM AS Trykk: GCSM AS ISBN 82-456-0266-3

Boken er utgitt i samarbeid med Norske Sivilingeniørers Forening og Norsk Ingeniørorganisasjon.

FORORD

Forord til 1. utgave

Utgangspunktet for denne boken har vært et uttrykt behov for en systematisk og samlet fremstilling av emner knyttet til strategisk utvikling og bruk av informasjonsteknologi (IT) i organisasjoner. Formålet med boken er derfor å presentere teorier, metoder og eksempler for strategisk bruk av informasjons­ teknologi (IT) i privat og offentlig virksomhet. En hovedtese er at informa­ sjonsteknologiens verdi ligger i dens målrettede anvendelse, og ikke i teknologi­ en selv. Gjennom riktig bruk av virkemiddelet IT, og derigjennom effektiv utnyttelse av ressursen informasjon, kan virksomheter høste produktivitets- og styringsgevinster og oppnå styrket konkurranseevne. Fokus i boken er således lagt på spørsmål som omhandler strategi, organisasjon og styring av IT. Bokens målgruppe vil være ledere og (økonomisk-administrative) fagspe­ sialister med forretningsvirksomheten og ikke teknologien som ståsted. Mål­ rettet anvendelse av IT innebærer at disse lederne/fagspesialistene, gjerne i samråd med virksomhetens IT-eksperter, har et felles ansvar for å identifisere IF-muligheter, og dessuten er i stand til å utnytte IF-mulighetene. Bokens struktur avspeiler disse forutsetningene. Et overordnet siktemål med boken er å formidle kunnskap om og oppøve evner til å ta ansvar for IT i en virksomhet. Målgruppen vil foruten ledere og fagspesialister bestå av studenter innenfor økonomisk-administrative fag ved universiteter og høyskoler, dvs. personer som i en nåværende eller fremtidig jobbsituasjon vil kunne bli pålagt et overordnet ansvar for utvikling, anskaffel­ se, implementering, bruk og vedlikehold av IT-baserte informasjonssystemer. Boken er basert på kollektiv innsats fra de tre forfatterne. Produktet er et resultat av selvutført tekstbehandling og tegning. Selv om bokskrivingen ikke har medført noen spesiell arbeidsbelastning for andre enn forfatterne selv, ønsker vi å uttrykke vår sympati og takk til dem som har måttet leve med oss i denne perioden.

Bergen/Oslo i juli 1991

Forord til 2. utgave

Etter utgivelsen av 1. utgave i 1991 har såvel teknologien som mulighetene og problemene knyttet til anvendelse av IT i virksomheter, endret seg. Dette har vi prøvd å ta hensyn til i vår revisjon av boken. Det rene teknologistoffet, som i 1. utgave stort sett var samlet i ett kapittel, er nå spredd ut og integrert i flere av de øvrige kapitlene. Hovedtyngden av stoffet vedrørende nettverk er imid­ lertid samlet i et eget kapittel om nettverkssystemer. Vi har videre utviklet et nytt kapittel om markedsorienterte informasjonssystemer. Dette har blant annet sammenheng med at vi ser et stort utviklingspotensial for IT-systemer som berører forholdet mellom virksomheter og deres kunder/markeder. Flere aktuelle temaer har dessuten fått en bredere omtale i denne utgaven av boken. Eksempler på dette er gruppevare, IT-outsourcing og business process reengineringjRYRj. Til sist har vi prøvd å gjøre fremstillingen enklere. Dette gjelder særlig i begynnelsen av boken. Tidligere kapittel 2 og 3 er slått sammen, og antallet teorier og modeller er redusert. Boken er basert på kollektiv innsats fra de tre forfatterne. Det er vårt håp at den vil falle i smak hos såvel ledere og fagspesialister som studenter. Bergen/Oslo i august 1994

Forord til 3. utgave

Boken foreligger nå i sin 3. utgave. Alle utgavene er utgitt på 1990-tallet og viser nokså klart at utviklingen når det gjelder forretningsmessig, økonomiskadministrativ anvendelse av informasjons- og kommunikasjonsteknologi er minst like formidabel som den underliggende teknologiutviklingen. Boken har i årenes løp etablert seg som en ledende lærebok innenfor universitets- og høyskolesystemet. Vårt opprinnelige utgangspunkt var at boken skulle «treffe» også andre målgrupper enn studenter. Vi tenkte da spesielt på ledere, fagspesialister og konsulenter. Vi håper og tror at boken fremdeles vil være av interesse for praktikere. Det er imidlertid klart at universitets- og høyskolestudenter vil utgjøre den største lesergruppen. Vi har derfor hatt studenter spesielt i tankene når vi har gjennomført denne siste revisjonen av boken.

Praktisk anvendelse av IT i næringsliv og forvaltning er blitt dramatisk endret i løpet av de siste tre årene. Mye av dette skyldes Internett og da spesielt det faktum at World Wide Web har blitt et allemannseie. Vi har prøvd å fange opp de viktigste endringene, noe som har ført til at alle kapitlene som direkte omhandler praktisk anvendelse av IT er skrevet helt om. Vi har for eksempel tatt inn et nytt kapittel om elektronisk handel (kapittel 3). Store deler av fremstillingen i dette kapitlet dreier seg om Internetthandel. Internett har også relevans for et nytt kapittel (kapittel 4) om moderne forsyningsledelse (supply chain management). Disse to kapitlene erstatter fullt ut tre kapitler i forrige utgave. Ledelsesinformasjonssystemer har fremdeles en sentral plass i boken, men kapitlet er betydelig oppdatert. Blant annet gis en detaljert omtale av datavarehus-teknologien. Vi har denne gangen valgt å avrunde det hele med å drøfte det viktige spørsmålet om IT faktisk skaper forretningsverdi. På denne måten har boken fått en mer naturlig avslutning ved at «ringen sluttes», dvs. at vi ender opp med en detaljert drøfting av hovedproblemstillingen som ble reist i begynnel­

sen av boken. Så gjenstår det å se hvor langt inn i neste millennium vi kommer, før denne utgaven er «gått ut på dato». Bergen/Oslo i august 1999

Gunnar E. Christensen

Stein Erik Grønland

Leif B. Methlie

INNHOLD

KAPITTEL 1

INFORMASJONSTEKNOLOGI

I ORGANISASJONER...............................................................................

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Informasjonsteknologiens rolle og betydning........................ Informasjonssystem og virksomhetsprosesser ........................ Informasjon som ressurs - verdi og relevans ......................... Informasjonsteknologi — virkemiddel og muliggjører .......... Et rammeverk for målrettet bruk av informasjonsteknologi

15 15 17 22 24 29

KAPITTEL 2

PERSPEKTIVER PÅ BRUK AV IT: FRA AUTOMATISERING TIL VIRKSOMHETSUTVIKLING................................................................

2.1 Perspektivet på bruk av IT ....................................................... Effektivisering og verdiskaping med IT..................................... EEC-modellen............................................................................ 2.2 IT som strategisk virkemiddel ................................................ IT og konkurranseevne .............................................................. Konkurransemodeller — en referanseramme for strategisk bruk av IT.......................................................................................... 2.3 IT og virksomhetsutvikling..................................................... Konkurranseevne krever omstillingsevne.................................... Venkatramans rammeverk ......................................................... 2.4 Business Process Reengineering (BPR) .................................. Hva er BPR? ............................................................................. BPR og IT.................................................................................. Helhetlig prosessendring............................................................. 2.5 IT og interorganisatorisk virksomhetsutvikling..................... Venkatramans to øverste nivåer for omstilling med IT............ Fra monolittiske til nettverksorienterte organisasjonsmønstre ....

32 32 32 33 35 35 37 43 43 44 47 47 51 53 54 54 57

9

IT-støttet partnerskap: Vertikale allianser ................................. IT-støttet partnerskap: Felles interindustrielle markedsprogrammer.................................................................. Virtuelle virksomheter ............................................................... 2.6 Avslutning .................................................................................

59 60 61 62

KAPITTEL 3

ELEKTRONISK HANDEL ......................................................................

Elektronisk handel - muligheter og trusler ........................... Elektronisk handel - et lite marked med stort potensiale .... Elektronisk handel og elektroniske markeder ....................... Infrastruktur for elektronisk handel ....................................... Kunderelasjoner, kundeverdier og kundestøtte ..................... Kanalegenskaper og kunderelasjoner .......................................... Kundeverdier .............................................................................. Kundestøtte................................................................................. 3.6 En forretningsmodell for elektronisk handel ......................... 3.7 Strategier for elektroniske handelsvirksomheter .................... 3.8 Transaksjonssikkerhet og elektronisk betaling ....................... Sikkerhetsproblemer ved elektronisk handel............................... Transaksjonssikkerhet.................................................................. Web-sikkerhet ............................................................................ 3.9 Betalingsformer for elektronisk handel .................................. Tradisjonelle betalingsformer...................................................... Elektroniske betalingsformer ...................................................... 3.10 Elektronisk handel i praksis .................................................... On-line banking........................................................................ Andre digitaliserte tjenester........................................................ Varehandel på Internett.............................................................

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

64 64 66 68 71 72 72 74 7^ 79 84 86 86 88 90 91 91 91 95 95 97 98

KAPITTEL 4

VERDISKAPNING OG FORSYNINGSLEDELSE..........................

4.1 4.2 4.3

4.4

10

Verdikjeder og konkurranse .................................................... Verdikjeden ................................................................................. IT og logistikk .......................................................................... Fra logistikk til forsyningsledelse ............................................ Hva karakteriserer tradisjonell logistikk? .................................. Hva er nytt med forsyningsledelse?............................................. EDI og «business-to-business» elektronisk handel...................... IT og fremtidens forsyningsledelse .........................................

100 100 101 108 114 114 115 123 126

KAPITTEL 5

IT-STØTTE FOR LEDELSE OG BESLUTNINGSTAKING .........................................................................

5.1

5.2

5.3 5.4

5.5

5.6

5.7

130 Innledning ................................................................................. 130 Minica.se: Quaker Oats ............................................................. 130 Bruk av informasjonsteknologi i ledelse og beslutningstaking ... 131 Teknologier for ledelse og beslutningstaking — et tilbakeblikk ... 132 Ledelse, beslutningstaking og systemstøtte............................ 135 Funksjonell ledelse versus individuell lederatferd ...................... 135 Lederatferd ................................................................................. 136 Beslutningstaking ....................................................................... 140 Hovedoppgaver for systemstøtte.................................................. 142 Beslutningsstøttesystemer......................................................... 144 Kunnskapssystemer - ekspertsystemer ................................... 147 Ekspertsystemer........................................................................... 147 Kunnskapsbaserte beslutningsstøttesystemer................................ 149 Ledelsesinformasjonssystemer ................................................. 150 En leder er informasjonssøkende og tenker multidimensjonalt .. 150 Hovedfunksjonene i et LIS......................................................... 151 Datakuben — lagring av multidimensjonale datastrukturer .... 152 Datavarehuset - en ny plattform for ledelses- og beslutningsstøtte ....................................................................... 154 Datavarehuset — en tilbudsdrevet teknologi............................... 154 Hva er et datavarehus?.............................................................. 155 Case: Datavarehus i Den norske Bank ..................................... 156 OLAP — On-Line Analytic Processes ........................................ 160 Data Mining.............................................................................. 160 Kommunikasjonssystemer for samhandling og koordinering .............................................................................. 162 Hva er gruppevare? .................................................................... 162 Eksempler på gruppevare ........................................................... 163

KAPITTEL 6

IT-STRATEGI: PLANLEGGINGSMETODIKK OG -PROSESSER .........................

6.1 6.2

Planleggingsperspektiver .......................................................... IT-strategi — hovedelementer ogplanleggingsmetodikk........ Hovedelementene i en IT-strategi .......................................... En flerdimensjonal planleggingsmetode ..................................... Koplingsdimensjonen .................................................................

166 166 171 171 173 176 11

6.3

6.4 6.5

Statusdimensjonen...................................................................... Kreativitetsdimensjonen ............................................................. IT-strategi - egenskaper ved planleggingsprosessen.............. Hvordan gjennomføres IT-planlegging?..................................... Teknikker i IT-planleggingsprosessen .......................................... Ledelsesengasjement i IT-planleggingen ................................. Avslutning .................................................................................

184 187 190 190 194 196 199

KAPITTEL 7

IT-STRATEGI: EFFEKTIV STYRING AV IT GJENNOM ORGANISERING OG KOMPETANSEUTVIKLING..........................................................

7.1 7.2

7.3

7.4

7.5 7-6

7.7

7.8

12

201 Innledning ................................................................................. 201 IT-kunnskap og kompetanse - en tredeling.......................... 202 Fagkompetanse ........................................................................... 203 Brukerkompetanse ...................................................................... 204 Styringskompetanse..................................................................... 205 En styringsmodell for ledelsen ................................................ 207 Konsekvenser ved manglende styringskompetanse ...................... 207 Styring på to nivåer — mikro og makro .................................... 209 Styring av kritiske IT-prosjekter - kostnad, investering og risiko ........................................................................................... 209 IT -fra nødvendig kostnad til lønnsom investering ................. 209 Investeringsanalyse ved vurdering av IT-prosjekter ................... 211 Risikovurdering av IT-prosjekter ............................................... 213 Styring av IT-fonksjonen — organisering og økonomisk styring......................................................................................... 216 Intern IT-funksjon - rolle og intern struktur ........................ 217 Fra EDB-avdeling til IT-funksjon ............................................ 217 IT-funksjonens klassiske struktur ............................................... 217 IT-sjefens rolle og IT-funksjonens fremtidige struktur............... 219 IT-funksjonen som frittstående forretningsenhet .................. 221 Økonomiske ansvarsenheter ....................................................... 221 Kostnadssenter............................................................................ 222 Servicesenter med kostnadsfordeling........................................... 222 Overskuddssenter med internprising ......................................... 223 Bolagisering ................................................................................ 224 Outsourcing - eksternalisering av virksomhetens ITaktiviteter................................................................................... 225 Hva er IT-outsourcing?.............................................................. 225

7.9

Kontraktens betydning ved outsourcing..................................... Facility Management (FM) ....................................................... Systemintegrasjon ....................................................................... Risikofaktorer ved IT-outsourcing.............................................. Selektiv sourcing - en effektiv kompromissløsning? ................... Oppsummering ........................................................................

227 228 230 230 233 237

KAPITTEL 8

IMPLEMENTERING AV IT: ENDRINGSLEDELSE FOR KVALITET OG AKSEPT .................

Implementering av IT som problemstilling .......................... Begrepsavklaring ........................................................................ 8.2 Et sosioteknisk perspektiv på implementering av IT ........... Implementering = Systemutvikling + Organisasjonsutvikling ... Implementering — suksess eller fiasko?....................................... 8.3 Kvalitet som suksessfaktor ....................................................... Kvalitet og kvalitetsstyring ......................................................... Prosjektkvalitet........................................................................... Systemkvalitet ............................................................................ Informasjonskvalitet .................................................................. Kvalitet, brukermedvirkning og brukerstyrt systemutvikling .... 8.4 Aksept som suksessfaktor ......................................................... Informasjonsteknologi — et tveeggetsverd ................................... Aksept og organisering av arbeid ............................................ Aksept, holdninger og normer ................................................... 8.5 IT, aksept og motstand mot endring ..................................... Motstand mot endring - hva er det? ........................................ Motstand mot endring - ulike forklaringer ............................. Motstand mot endring — hva gjør vi?....................................... Ikke-bruk problemet - et eksempel på motstand mot endring .. 8.6 Oppsummering ........................................................................

8.1

239 239 240 241 241 247 250 250 251 252 253 254 256 256 258 261 262 262 264 266 268 271

KAPITTEL 9

SKAPER IT FORRETNINGSVERDI? IT, PRODUKTIVITET, LØNNSOMHET OG KUNDEVERDI .. 274

9.1 9.2

Innledning ................................................................................. Produktivitetsparadokset ..................................................... Produktivitetsmålinger på sektor-og samfunnsøkonomisk nivå Produktivitetsmålinger påvirksomhetsnivå ................................

274 276 278 773

13

93 9.4

IT i et økonomisk perspektiv - en prosessteoretisk sammenfatning ......................................................................... 283 Skaper IT forretningsverdi? En oppsummering .................... 290

LITTERATUR ...............................................................................................

292

STIKKORDREGISTER.............................................................................

298

14

KAPITTEL 1

INFORMASJONSTEKNOLOGI I ORGANISASJONER

1.1

Informasjonsteknologiens rolle og betydning

Tekniske hjelpemidler for behandling av informasjon har siden datamaski­ nens opprinnelse for mer enn 40 ar siden økt bade i antall og betydning. Tradisjonell databehandling, datalagring, tekstbehandling, kopiering, tryk­ king, telefoni etc. er smeltet sammen i felles systemløsninger basert på to grunnleggende prinsipper: digitalisering og programmering. Det er dette mangfoldet av elektroniske hjelpemidler for behandling av informasjon som har fått betegnelsen informasjonsteknologi (IT). Denne teknologien har lagt grunnlaget for det vi kaller informasjonssamfunnet. Det er imidlertid viktig å presisere at IT kun er et middel og ikke et mal i seg selv. I samfunnsdebatten her til lands har det den siste tiden blitt mer og mer vanlig å bruke benevnelsen TÅTTfor informasjons- og kommunikasjonstekno­ logi. Dette nettopp for å få frem at de viktigste elementene i den nye teknologien består av en sammensmelting av datateknologi og kommuniKasjonsteknologi, to teknologiområder som tidligere var klart adskilte fra hver­ andre. Vi skal imidlertid holde oss til benevnelsen IT i denne boken. IT vil utvilsomt fortsette å påvirke og endre samfunnet vårt. Teknologien er i løpet av sin relativt korte historie blitt allestedsnærværende. Vi møter datasystemer i vårt forhold til privat forretningsvirksomhet såvel som offentli­ ge kontorer, f.eks. i form av fakturaer, lønnsslippet, kontoutskrifter, forsik­ ringspoliser, betalingskort og strekkoder. Det siste er at avanserte datasystemer gjør det mulig for oss å kjøpe strøm, flybilletter o.l. i dagligvarebutikken. Militære våpensystemer og vanlige rutefly er i dag helt avhengige av avanserte, datamaskinelle navigasjonssystemer. Stort sett forutsetter vi at den teknologiske utviklingen er av det gode; moderne IT skaper store forhåpninger om sosial og økonomisk velstand. Selv ikke hyppige beretninger om feilprogrammerte eller på annen måte sårbare datasystemer synes å påvirke disse forhåpningene i negativ retning. Vi leser f.eks. om feilfakturering, telefonsystemer som er brutt sammen og fly som er kommet ut av kurs. De fleste opplever dette som ren underholdning og antar 15

Informasjonsteknologi

at feilene vil bli rettet opp før større skade har skjedd. «År 2000 problemet» (Y2K) bidrar imidlertid til å «vekke» oss ved å demonstrere med all tydelighet hvor avhengige vårt moderne samfunn er blitt av teknologien og hvor sårbare vi egentlig er. Håndfaste bevis får vi dog ikke før 1999 ebber ut. IT bidrar til å endre forretningsvirksomhet og forvaltning på mange forskjellige måter og nivåer. Anvendelsen av IT vil f.eks. skape nye oppgaver og endre eksisterende oppgaver og arbeidsmåter. Samtidig vil teknologien muliggjøre nye kommunikasjonsformer mellom virksomheter såvel som mel­ lom virksomhetene og deres markeder. Tid og avstand får stadig mindre betydning. IT kan ikke lenger betraktes utelukkende som et effektivt og hendig redskap for rasjonalisering og kapasitetsforbedring. IT bidrar i økende grad til forretningsmessig måloppnåelse gjennom påvirkning på det strategis­ ke såvel som det operative plan. Anvendelsen av IT har dessuten både organi­ satoriske og sosiale konsekvenser. Det er således nødvendig å betrakte IT ikke bare som et redskap, men som del av en helhet. Vellykket bruk av IT er derfor ikke et spørsmål om hvor store investeringer en gjør i teknologien, men heller et spørsmål om hvordan man integrerer teknologien og dens anvendelse i den aktuelle organisatoriske og sosiale sammenhengen. IT dreier seg ikke bare om teknologiske problemstillinger. Det er selvsagt fremdeles viktig å kunne utvikle programsystemer, bruke programpakker, konfigurere maskinsystemer og vedlikeholde datautstyr. Det synes imidlertid klart at IT må planlegges, organiseres og styres på en effektiv måte. I økende grad er det nødvendig at også toppledelsen, linjeledelsen og stabsledelsen engasje­ rer seg i disse spørsmålene og IT-sjefer og IT-eksperter i større grad må kunne koble bedriftsøkonomisk kunnskap med IT-kunnskap. Det er ikke lenger akseptabelt at toppledelsen betrakter IT som et internt rasjonaliseringsverktøy, eller tillater en teknologistyrt implementering av kritiske datasystemer. IT har utviklet seg til å bli et strategisk virkemiddel som blant annet muliggjør realisering av nye forretningsideer og varige konkurransefortrinn. Det er derfor viktig at virksomhetsledelsen engasjerer seg dels ved å ta et aktivt standpunkt til teknologien og dels ved å innlemme IT i virksomhetens overordnede strategiutvikling. IT-ledelsens medvirkning er selvsagt både ønskelig og nødvendig, men krever at det tradisjonelle teknologiske perspektivet erstattes av et aktivt forretningsmessig perspektiv. Denne boken retter seg derfor til alle dem som har eller vil kunne få et ansvar for at IT blir planlagt, anskaffet, organisert, implementert, anvendt og styrt på best mulig måte. IT har liten eller ingen verdi i seg selv. Det er den bevisste og effektive anvendelse av IT som eventuelt vil kunne ha forretningsmessig verdi. IT er i realiteten et virkemiddel for effektivisering av virksomhetens informasjonssys16

Informasjonsteknologi i organisasjoner terner (IS) eller utvikling av nye produkter og tjenester. Effektive IS er igjen en forutsetning for effektiv tilgang til og god utnyttelse av den egentlige ressursen i denne sammenhengen - informasjon!

1.2 Informasjonssystem og virksomhetsprosesser Hensikten med et informasjonssystem (IS) er å holde orden på informasjonsflyt og informasjonstilfang innenfor et virksomhetsområde. I et systemperspektiv kan vi si at IS er en samling informasjonsmengder og informasjonsprosesser med et visst avhengighetsforhold. Priser og salgsvolum for en vare er eksemp­ ler på informasjonsmengder, mens de kalkulasjoner og sammenligninger som gjøres på pris- og salgsdata utgjør eksempler på informasjonsprosesser. I et databehandlingsperspektiv er IS vanligvis betraktet som et system for innhen­ ting, overføring, bearbeiding, lagring, fremhenting og presentasjon av infor­ masjon. Et informasjonssystem har to overordnede formål: • •

Styringsformålet: Å frembringe informasjon som kan brukes som underlag for planlegging og beslutninger. Kommunikasjonsformålet: Å skape kontakt mellom ulike deler av en virk­ somhet og mellom virksomheten og dens omgivelser.

Disse formålene knytter IS til organisatoriske oppgaver og gjøremål. Vi kan si at et IS har sin berettigelse kun i den grad det er knyttet til bestemte

Figur 1.1 Informasjonssystem (IS) i et virksomhetsperspektiv

17

Informasjonsteknologi arbeidsoppgaver eller gjøremål. Vi skal kalle slike arbeidsoppgaver eller gjøre­ mål for virksomhetsprosesser. Figur 1.1 bidrar til å posisjonere IS i et virksomhetsperspektiv (jfr. Alter, 1999). Figuren viser hvordan IS må betraktes og defineres i forhold til IT og virksomhetsprosesser. IS er således systemer som anvender IT til å innhente, overføre, bearbeide, lagre, fremhente og presentere informasjon som brukes i en eller flere virksomhetsprosesser.

Virksomhetsprosess er et sentralt begrep i denne sammenhengen. Det kan defineres som en strukturert, målbar samling av aktiviteter eller gjøremål som er utformet i den hensikt å produsere et konkret resultat (produkt eller tjeneste) for en intern eller ekstern kunde (marked). Virksomhetsprosesser har en start og en slutt, anvender en eller flere innsatsfaktorer og skaper et resultat som har verdi for kunden eller markedet. Delaktivitetene i en prosess er selvsagt viktige, men ingen av dem betyr noe som helst dersom selve prosessen ikke fungerer, dvs. dersom prosessen ikke «leverer» de forventede resultatene. Som eksempler på virksomhetsprosesser kan nevnes kundeverving i en bok­ klubb, ordreeffektuering i et handelsforetak, mattilbereding i en restaurant og lånesøknadsbehandling i en bank. Virksomheter på sin side består av et større antall gjensidig avhengige virksomhetsprosesser som til sammen bidrar til produksjon av varer og tjenes­ ter. Virksomheter samhandler med omgivelser. Dette kaller vi virksomhetsomgivelsene og omfatter virksomheten selv og alt annet som påvirker dens suk­ sess, f.eks. konkurrenter, leverandører, kunder, politiske myndigheter og ram­ mebetingelser, samt demografiske, sosiale og økonomiske samfunnsforhold. Alter (1999) presenterer et eget, generelt rammeverk for å synliggjøre forholdet mellom virksomhetsprosesser og IS som støtter dem. Alter gir rammeverket navnet «work-centered analysis» (WCA) fordi det skal kunne brukes som grunnlag for å analysere systemer ved å fokusere på de arbeidsopp­ gaver eller gjøremål som blir utført i en virksomhet. Rammeverket består av seks sammenkoblede elementer, jfr. figur 1.2. • • • • • •

Virksomhetsprosessens interne og eksterne kunder Produkter (eller tjenester) generert av virksomhetsprosessen Aktivitetsstegene i virksomhetsprosessen Deltagerne eller aktørene i virksomhetsprosessen Informasjon skapt og/eller anvendt i virksomhetsprosessen IT anvendt i virksomhetsprosessen

Hovedfokus i rammeverket er rettet mot selve virksomhetsprosessen og ikke 18

Informasjonsteknologi i organisasjoner

Figur 1.2 WCA-rammeverket (fra Alter, 1999) mot IT eller IS. Sammenhengen - eller rettere sagt likheten - mellom begre­ pene virksomhetsprosess og IS er nært knyttet til omfanget av informa­ sjonsbehandling i aktivitetsutførelsen. Jo større rolle behandling av informa­ sjon spiller i en virksomhetsprosess, dvs. jo mer informasjonsintensiv en prosess er, jo større del av prosessen utgjøres av IS. Korndyrking på en bondegård en en virksomhetsprosess hvor både informasjon og IT er til stede, men det kan på ingen måte betraktes som en informasjonsintensiv prosess. Ligning av skatteytere som har levert forenklet selvangivelse kan derimot oppfattes som en særdeles informasjonsintensiv prosess. I dette tilfellet er virksomhetsprosessen og informasjonssystemet på mange måter to sider av samme sak. Generelt sett kan vi si at prosess og system som begreper er svært like. WCA-rammeverket er nyttig i den forstand at en bør tenke på og forstå virksomhetsprosessen før en vurderer IS som kan støtte prosessen. Faren ved å tenke i omvendt rekkefølge er at en lett ender opp med å bruke IT til å realisere et IS som støtter en virksomhetsprosess som er feil, kaotisk eller som rett og slett ikke fungerer. Automatisering av en slik prosess gjør bare vondt verre. Alle pilene i figur 1.2 er toveis. Dette skyldes for det første at elementene i rammeverket bør være i balanse, dvs. tilpasset hverandre. Eeks. bør deltagerne være tilpasset prosessens utforming i form av rett kompetanse i riktig omfang på rett sted til rett tid. Et annet eksempel er at de prosessgenererte produktene bør være tilpasset kundenes forventninger. Toveis piler innebærer videre at endring i ett element gjerne medfører endring i andre elementer. Eeks. vil en

19

Informasjonsteknologi endring/effektivisering av en virksomhetsprosess kreve endringer i deltagernes kompetanse, behovet for informasjon, bruken av IT, samt muliggjøre kvalitetshevning på produktene. Amazon.com kan tjene som et eksempel på bruk av WCA-rammeverket (eksemplet er hentet fra åpningscaset i Alter, 1999). Amazon.com har bidratt til utviklingen av et system som gjør det mulig å handle bøker (denne nettbutikken har senere slått seg på såvel musikk som grønnsaker) over Internett/World Wide Web. Det systemet vi tenker på er ikke World Wide Web, men derimot et system som produserer resultater (produkter) for kun­ der (interne og/eller eksterne) gjennom en virksomhetsprosess (som består av en rekke aktiviteter) som utføres av aktører (prosessdeltagere) ved hjelp av informasjon og IT. Figur 1.3 viser hvordan Amazon.com kan representeres i WCA-rammeverket.

Figur 1.3 WCA-rammeverket og Amazon.com

Vår definisjon av IS og rammeverket til Alter viser nokså klart at datasystemer eller programvare kan være IS, men ikke nødvendigvis. Programverktøyene Word og Excel er ikke IS rett og slett fordi de ikke behandler informasjon for spesifikke virksomhetsprosesser. Word og Excel er derimot verktøy som kan spille en rolle i et IS, men da som del av IT-komponenten. Verdikjeden - som for øvrig behandles i detalj i kapittel 4 - er en representasjon av sentrale, overordnede virksomhetsprosesser. Dette er proses­ ser som virker i den hensikt å skape verdi for virksomheten selv og dens 20

Informasjonsteknologi i organisasjoner kunder. Sentrale virksomhetsprosesser i en produksjonsbedrift er for eksempel produktutvikling, innkjøp/anskaffelse, produksjon/montering, salg/markedsføring, kundeservice og administrasjon. Det finnes utallige eksempler på generelle, IT-baserte informasjonssys­ temer som støtter deler av, hele eller flere av de sentrale virksomhetsproses-

sene: Produktutvikling: DAK-systemer (DAK står for data-assistert konstruk­ sjon; refereres ofte til som tegnesystemer) omformer kodede beskrivelser av komponenter og prosesser ti grafiske (ofte tredimensjonale) produktspesifikasjoner. Systemene vil også automatisk kunne kalkulere materialbehov, kostnader, ytelse mv og vil kunne avdekke designfeil. • Anskaffelse: Informasjonssystemer på dette området bestemmer materialbehov basert på lagerbeholdning mv, genererer bestillinger på riktig tidspunkt, sender bestillinger til leverandørene og bekrefter effektuering av bestillingene. Forsyningsledelse («supply chain management») og EDI («electronic data interchange») er sentrale elementer i trenden mot stadig sterkere integrasjon mellom kunder og leverandører (interorganisatorisk samhandling). • Produksjon: CIM-systemer (CIM står for «computer-integrated manufacturing») mulliggjør full integrasjon mellom ulike funksjoner i produk­ sjonsprosessen, inkludert produktutvikling, forsyningsledelse, planlegging og økonomistyring. En av hovedtrendene på dette området er såkalt «mass customization» (masseskreddersøm), dvs. kombinasjonen av kostnadsef­ fektiv masseproduksjon og kundevennlig behovsdekning (skreddersøm). • Salg/markedsføring: IT-baserte systemer muliggjør blant annet elektronisk handel. For eksempel utnyttes Internett/World Wide Web til å presentere produkter, identifisere kundebehov, gjennomføre handelstransaksjoner og elektronisk levering av informasjonsprodukter. Effektiv kundehåndtering (CRM står for «customer relationship management»), herunder målrettet én-til-én markedsføring, oppnås gjennom utvikling og anvendelse av datavarehus og agentteknologi (mer om disse begrepene senere). • Distribusjon: På dette området anvendes i dag avanserte IS for trans­ portplanlegging, ruteoptimalisering, trafikkstyring etc. Disse systemene er på sin side koblet til systemer for material- og kapasitetsplanlegging, samt bestillingssystemer o.l. Av nyere dato er såkalte «tracking»-systemer (sporingssystemer) som muliggjør kontinuerlig oversikt over status på en forsendelse med hensyn til hvor den befinner seg mellom avsender og mottaker, eventuelt også dens beskaffenhet.

•

21

Informasjonsteknologi

•

•

Kundeservice: IT-baserte informasjonssystemer brukes til raskt å identifise­ re kunden og hennes spesielle ønsker og behov. Ved rask tilgang til kundeprofil og annen historisk informasjon er det mulig å betjene kunden raskere og mer effektivt. Amazon.com er et aktuelt eksempel på effektiv utnyttelse av informasjon om kundenes tidligere kjøps- og søkeatferd. For øvrig er flyselskapenes plassreservasjonssystemer (som igjen er koblet til egne bonusprogrammer) og forsikringsselskapenes kundesystemer rele­ vante eksempler på utnyttelse av informasjon om kundens bakgrunn og preferanser. Administrasjon: De siste årene har mange bedrifter implementert såkalte ERP-systemer, dvs. integrerte virksomhetssystemer av typen SAP og BAAN. Med slike systemer er det blitt mulig å integrere de fleste sentrale, administrative virksomhetsprosesser. Tilgang til en felles database gir mu­ ligheten for samvirke mellom systemmoduler som i utgangspunktet er tilpasset ulike funksjonsområder.

Denne korte gjennomgangen viser at bevisst, målrettet utnyttelse av IT og informasjon danner grunnlaget for utvikling av informasjonssystemer som ikke bare effektiviserer virksomhetsprosesser gjennom automatisering, men som muliggjør effektive prosessendringer. Sammenhengen mellom IT og virksomhetsutvikling (omstilling), herunder forbedring av sentrale virksom­ hetsprosesser, vil bli nærmere drøftet i kapittel 2.

1.3 Informasjon som ressurs - verdi og relevans Informasjon fremstår som et komplisert begrep fordi det kan bety mange forskjellige ting og fordi det ofte brukes nokså upresist og tilfeldig. I dagligtale har vi f.eks. en tendens til ikke å skille mellom informasjon og data. I denne sammenhengen kan ikke dette sies å representere noe stort problem; vi vil i denne boken f.eks. unnlate å gå inn i prinsipielle diskusjoner omkring begre­ pene informasjon og informasjonsteknologi. Litt begrepsavklaring er imidler­ tid på sin plass. Informasjon er ikke det samme som data. Med data mener vi representa­ sjon av informasjon i form av symboler eller signaler. Data forekommer mest vanlig ved naturlig språk i form av bøker, rapporter mv. for å kommunisere ideer og kunnskap, men eksisterer stadig oftere på digital form, f.eks. bitmønsteret på et magnetisk lagringsmedium (magnetplate; «disk»). Informa­ sjon kan på dette grunnlaget defineres på ulike måter:

22

Informasjonsteknologi i organisasjoner • • • •

data som gir mening kunnskap som kan utledes av data tillegg til kunnskap kunnskap som kommuniseres

Informasjon er således data som gjennom en dekodings- og fortolkningsprosess uttrykker mening som på sin side er å betrakte som ny (eller tillegg til) kunnskap. Begrepet kunnskap vil for øvrig bli nærmere drøftet i kapittel 5. Den gjensidige avhengigheten mellom informasjon og virksomhetsprosess (jfr. figur 1.2) indikerer at arbeidsmåtene og -rutinene bestemmer informa­ sjonsbehovet, mens tilgjengelige data på sin side bestemmer hvilke arbeids­ måter som er mulige å gjennomføre. Informasjon er en ressurs som i mange sammenhenger muliggjør betydelig effektivisering av sentrale virksomhets­ prosesser. For eksempel er det gjennom effektiv tilgang til relevant informa­ sjon mulig å betjene kundeforespørsler uavhengig av hvor kunden og en selv fysisk befinner seg. Et eksempel er telefoniske forespørsler til et flyselskap om flytider, ledige seter, forsinkelser etc. Gjennom utnyttelse av Internett kan slike kundeserviceprosesser ytterligere effektiviseres, eller i det minste forand­ res, ved å gi kundene direkte tilgang til informasjonen. Informasjon defineres i informasjonsteorien som reduksjon av usikkerhet. Informasjon er således ikke det samme som data. Data er kun informasjon i den grad de bidrar til at vi kan ta sikrere beslutninger enn hva vi kunne uten. Dette gjelder også i operativ styringssammenheng. Vi kan altså ha data som behandles og lagres på magnetbånd i tonnevis og årevis, uten at dette nødven­ digvis representerer informasjon. Styringsevnen kan forklares ut fra et par fundamentale lover fra system- og reguleringsteorien. Vi skal gi en kort omtale av dem her, men henviser leseren til andre kilder for mer utfyllende forklaringer. Den ene er Ashbys lov om nødvendig variasjon som sier at et delsystems kapasitet til å styre ikke kan overskride dets kapasitet som kommunika­ sjonskanal. Bare variasjon kan overkomme variasjon. I praksis innebærer Ashbys lov at vår styringsevne er bestemt av vår evne til å behandle og kommunisere informasjon. Den innebærer ogsa at skal vi kunne tilpasse oss endringer, må vårt atferdsmønster være like variert som mønstret i de endringer vi eksponeres for. Den andre loven er Shannons lov. I følge denne loven kan vi kontrollere en prosess bare dersom frekvensen for endringer i prosessen ikke er større enn halvparten av frekvensen for registrering av måledata. I praksis vil dette si at månedlig rapportering og resultatmåling i en virksomhet i beste fall kan fange opp bimånedlige variasjoner. Kvartalsrapportering kan kun fange opp halv­

23

Informasjonsteknologi årlige variasjoner, mens årsresultatet alene bare gir grunnlag for innsikt i toårs-sykluser. Dersom turbulensen i omgivelsene er høy, stilles det store krav til informasjonsintensiteten i våre styringssystemer. Informasjon vil bli betraktet på forskjellige måter avhengig av hvilken situasjon en befinner seg i. IT-eksperter vil f.eks. være opptatt av informasjon i lys av aktuelle systemanalyse- og programmeringsprosjekter. Fokus er gjerne på data i form av datastrukturer og dataflyt, og analysemodellene er vanligvis organisert omkring prosessene innhenting, lagring, behandling og presenta­ sjon av data. For ledere og saksbehandlere vil informasjon gi mening vedrørende status, planlagte handlinger, prediksjoner, verdier, retningslinjer og endringer internt eller i omgivelsene. Informasjon anvendes i planlegging, beslutningstaking, organisering, styring og kontroll av virksomheten. Dette illustrerer at informasjon må ha relevans i forhold til de arbeidsopp­ gaver som skal gjennomføres og måten disse er tenkt utført på. Dette leder oss over til spørsmålet om verdi av informasjon. Fra statistisk beslutningsteori vet vi at verdien av informasjon er lik verdien av en endring i beslutningsatferd som følge av informasjonen minus kostnaden forbundet med å skaffe infor­ masjonen til veie. Dette bekrefter betydningen av menneskelig tolkning og vurdering i omformingen av data til informasjon. Informasjon kan med rette kalles et psykologisk produkt!

1.4 Informasjonsteknologi - virkemiddel og muliggjører Informasjonsteknologi (IT) er et virkemiddel for å effektivisere innhenting, overføring, bearbeiding, lagring og presentasjon av informasjon. Behovet for en slik effektivisering skyldes blant annet informasjonssamfunnets umettelige appetitt på informasjon (stadig mer informasjon om stadig flere fenomener og objekter) og kravet om raskere og mer nøyaktig informasjon i en stadig mer turbulent og foranderlig virkelighet. I dag er det nesten umulig å drive markeds- og serviceorientert virksomhet uten utstrakt bruk av IT. Som allerede nevnt kan IT betraktes som en fellesbetegnelse for ^tek­ nologiske og ^øwwww^øteknologiske komponenter som virker sammen i den hensikt å behandle alle typer data (tall, symboler, tekst, tale og bilde) på digital torra. IT omfatter både maskinutstyr (hardware) og programvare (soft­ ware). Illustrerende eksempler på IT er mikrodatamaskiner (PC), numeriske verktøymaskiner, strekkodelesere, databaseprogrammer og regneark.

24

Informasjonsteknologi i organisasjoner IT er ikke bare et virkemiddel for mer kostnadseffektiv (efficiency) infor­ masjonsbehandling, men også et virkemiddel for en mer måleffektiv (effectiveness) informasjonsbehandling. I denne betydningen er IT et strategisk virkemiddel som blant annet kan hjelpe virksomheten til å oppnå konkur­ ransefortrinn. Vi vil komme tilbake til IT som strategisk virkemiddel i kapittel 2. IT spiller også rollen som en muliggjørende teknologi i forhold til det å effektivisere virksomhetsprosesser. I følge Davenport (1993) kan IT bidra til prosessforbedring på minst ni ulike måter: 1. Automatisering. IT brukes til å eliminere manuelle arbeidsoperasjoner i en prosess. Eeks. kan brev, notater og skjema konverteres til elektroniske dokumenter ved hjelp av optisk skanning (såkalt «image»-teknologi). Dette eliminerer papirflyt og en rekke tilhørende arbeidsoperasjoner. Til­ svarende kan EDI-teknologi brukes til å automatisere dokumentutveks­ lingen mellom kunder og leverandører. 2. Informatisering. IT brukes til å gi medarbeidere tilgang til informasjon om prosessforløpet. Informasjonen sikrer innsikt og oversikt, og gjør det mulig å iverksette korrigerende tiltak. Et aktuelt eksempel er den ameri­ kanske varehandelsgiganten Wal-Mart som på en systematisk måte samler inn og analyserer vareinformasjon fra omlag 2.900 butikker for om mulig å avdekke kjøpstrender pr. avdeling, hylle eller varegruppe. Systemet håndterer bortimot 50.000 forespørsler pr. uke og utnytter en database som er i størrelsesorden 24 terabytes. 3. Sekvensiering. IT brukes til å endre aktivitetssekvensen i en prosess eller muliggjøre parallell utførelse av aktiviteter. Et relevant eksempel på dette er såkalt «concurrent engineering» i forbindelse med produktutvikling, jfr. bl.a. Hydros Prosjekt «44—34». 4. Sporing (tracking). IT brukes til å ha en kontinuerlig kontroll med hvor objekter, f.eks. fysiske produkter, til enhver tid befinner seg. Et klassisk eksempel på sporing er Federal Express som registrerer pakker hele ti ganger på veien fra avsender til mottaker i et forsøk på å oppdage feilforsendelser så tidlig som mulig og for å kunne svare på forespørsler fra mottakere om pakkenes status. Informasjon er selvsagt også tilgjengelig på FedEx’ websider. 5. Analyse. IT brukes til å forbedre informasjonstilgangen og mulighetene for analyse i beslutningsprosesser. Et relevant eksempel på denne typen ITbruk er et ekspertsystem for kredittvurdering. 6. Kunnskapsspredning. IT brukes til å gjøre kunnskap tilgjengelig for store brukergrupper. Kunnskapsforvaltning (knowledge management) er blitt

25

Informasjonsteknologi

et meget sentralt tema i mange virksomheter, spesielt i såkalte kunn­ skapsbedrifter. 7. Avstandseliminering. IT brukes til å koordinere virksomhetsprosesser i rom. Transportører bruker f.eks. internasjonale nettverk til å overføre informasjon om forsendelser i forveien for om mulig å få til en raskere tollklarering mv. Aktiv bruk av elektronisk post og konferansesystemer (en ofte brukt fellesbetegnelse er gruppevare) er også relevante eksempler. 8. Integrering. IT brukes til å legge forholdene til rette for at en person kan utføre alle eller flere prosessaktiviteter på en integrert måte. Et eksempel er en kundekonsulent i en bank, som på grunn av enkel tilgang til informa­ sjon via sin arbeidsstasjon er i stand til egenhendig å håndtere og vurdere en lånesøknad. I denne forbindelsen er det også relevant å nevne såkalte ERP-systemer (virksomhetssystemer) og CIM-teknologi (CIM står for «computer-integrated manufacturing»). 9. Samhandling. IT brukes til å eliminere behovet for mellommenn i en prosess ved å kople aktører direkte. I markeder med mange deltakere og mange valgmuligheter vil IT alltid kunne brukes til å kople kjøpere med selgere og sikre utveksling av transaksjonsinformasjon. Dette er relevant f.eks. når det gjelder børs- eller eiendomstransaksjoner.

De ni punktene retter oppmerksomheten mot en rekke ulike informasjons­ teknologier (husk at IT er både maskinutstyr og programvare). Det som er felles for alle disse teknologiene er at de har et verdiskapningspotensiale ved at de muliggjør forbedring av virksomhetsprosesser. Vi har ikke til hensikt å beskrive IT-komponenter og spesifikke teknologier i detalj, men legger heller vekt på å beskrive teknologiene i de sammenhenger der de anvendes. Internett blir for eksempel omtalt i forbindelse med elektronisk handel, jfr. kapittel 3. Det kan imidlertid være på sin plass å liste opp noen av de teknologiene som vi velger å fremheve og samtidig vise til hvor i boken de omtales: •

• • •

•

26

Internett/World Wide Web diskuteres spesielt i forhold til elektronisk han­ del i kapittel 3. CIM-teknologi (computer-integrated manufacturing) omtales i forbindelse med produksjonsstyring og logistikk i kapittel 4. EDI (Electronic Data Interchange) presenteres i forbindelse med logistikk og forsyningsledelse i kapittel 4. Datavarehus/databaseteknologi tas opp i forbindelse med informasjons­ søking og ledelsesinformasjon i kapittel 5. Kunnskapsteknologi anvendes spesielt i forbindelse med ekspertsystemer, smarte agenter (agentteknologi) og «data mining». Er gjerne knyttet til

Informasjonsteknologi i organisasjoner

•

kunnskapsforvalming (knowledge management). Dette er også noe som presenteres i kapittel 5. Gruppevare er en fellesbetegnelse og refererer seg til ulike teknologier av typen elektronisk post, telekonferanse og beslutningsrom. Igjen henvises til kapittel 5.

I tillegg til de ovennevnte vil det selvsagt bli referert til andre teknologier og systemkonsepter, for eksempel i forbindelse med presentasjon av praktiske eksempler. Her er noen smakebiter: arbeidsflytteknologi (f.eks. Lotus Notes), Call Center-teknologi (avanserte telefonsystemer for effektiv kundebehand­ ling), optisk skanning (f.eks. for realisering av det papirløse kontor) og ERPsystemer (for virksomhetsprosessintegrasjon). Det henvises spesielt til kapittel 2. Økte muligheter for utnyttelse av IT har nær sammenheng med en teknologisk utvikling preget av en tiltagende brukervennlighet og et stadig fallende pris/ytelses-forhold. IT er derfor et aktuelt hjelpemiddel i stadig flere sammenhenger på stadig flere områder. IT er ikke lenger forbeholdt store og ressurssterke virksomheter. Den teknologiske utviklingen kan illustreres på ulike måter. Siden 1960tallet har teknologiegenskaper som pris, pålitelighet, kapasitet og fysisk stør­ relse i gjennomsnitt blitt forbedret med mellom 30 og 50 prosent hvert år. Selv med en forbedringstakt på 20 prosent vil en IT-komponent med en gitt kapasitet som kostet 1000 kroner i 1960 ha falt i pris via omlag 100 kroner i 1970, 10 kroner i 1980, 1 krone i 1990 til 10 øre i år 2000. Moores lov, som ble til på begynnelsen av 1970-tallet, sier at kapasiteten på mikrobrikker (chip) vil dobles hver 18. måned. I dag kan vi konstatere at Gordon Moore spådde rett. IT gjør det altså mulig å oppnå den nødvendige kapasitet og hastighet på virksomhetens informasjonsbehandling på en kostnadseffektiv måte. Den teknologiske utviklingen har medført at kostnadskurvene for alle typer infor­ masjonsteknologi har vært sterkt fallende over tid. Dette er en utvikling som kan forventes å fortsette inn i neste årtusen. Som en konsekvens av kost­ nadsutviklingen for maskinutstyr, har det i økende grad blitt lønnsomt å benytte mer effektive programutviklingsverktøy. Dette bidrar til å gjøre også kostnadsutviklingen for programvare mer gunstig. Den økte utbredelsen av IT-utstyr har også gjort programvareproduksjon til en masseindustri med innslag av lavkostkonkurranse i flere segmenter. På samme måten bidrar også den teknologiske utvikling til kontinuerlig fallende kostnader til datainnsam­ ling (datafangst) og kommunikasjon. Virksomhetenes evne til å utnytte mulighetene som følge av bedrede pris/ytelses-forhold er imidlertid ikke alltid like tilfredsstillende. Det kan 27

Informasjonsteknologi

derfor forventes store forskjeller i konkurransedyktighet mellom de virksom­ heter som er i stand til å utnytte mulighetene, og de som ikke er det. Situasjonen er prøvd beskrevet i figur 1.2. Produktivitetspotensial ved utnyttelse av IT

Fremtidig potensial _

Dagens potensial Dagens utnyttelse

Virksomheter

Figur 1.4 Produktivitetspotensiale ved utnyttelse av IT Dersom vi tar hensyn til det ikke-utnyttede potensialet, kan forskjellen i produktivitet mellom de vellykkede og mindre vellykkede virksomhetene bli meget dramatisk. Det er også rett og slett et spørsmål om de mindre vellykke­ de virksomhetene i det hele tatt eksisterer om fem til ti år. Dette kan høres dramatisk ut, men historien er full av tilsvarende utviklingsforløp. Betrakter vi de ti største virksomhetene innenfor elektronikkbransjen i USA, finner vi at kun tre virksomheter var blant de ti største både i 1982 og i 1970. Av disse var det to som også befant seg på listen i 1960. For elektronikkbransjen kan strukturendringene enkelt forklares med i hvilken grad man var i stand til å endre produktpolitikken i takt med de tekniske innovasjonene. Men, som vi alle kjenner til, er det meste lett å forklare i ettertid. Kanskje kan vi i år 2005 se tilbake på dagens suksessbedrifter, og forklare deres videre utvikling med i hvilken grad de var i stand til å se potensialet knyttet til bruk av informa­ sjonsteknologi.

28

Informasjonsteknologi i organisasjoner

1.5 Et rammeverk for målrettet bruk av informasjonsteknologi De fleste av oss har for lengst forkastet ideen om det såkalte teknologiske imperativ. Det går i korthet ut på at teknologien har verdi i seg selv, og at den forretningsmessige verdien av f.eks. IT øker direkte proporsjonalt med størrel­ sen på IT-investeringene. I et slikt perspektiv er det kun et spørsmål om å anskaffe mest mulig datakraft, flest mulig arbeidsstasjoner, størst mulig data­ base og et mest mulig avansert datanettverk. Det å kunne høste gevinster av IT-investeringene krever nøye planlegging og tilpasning til ulike organisatoriske oppgaver. Vi snakker f.eks. om PSOutvikling, og tenker da på en balansert utvikling av Personale, System og Organisasjon. Vi skal senere (kapittel 8) introdusere en mye utbredt modell for organisasjonsutvikling (OU), den såkalte Leavitts «diamant». Denne mo­ dellen legger vekt på å gjennomføre OU-tiltak på en slik måte at balansen mellom følgende fire sentrale organisasjonselementer opprettholdes: oppga­ ver, struktur, mennesker og teknologi. Sagt på en annen måte: Lønnsom IT-innføring og -bruk er avhengig av sammenhengen og den gjensidige påvirkningen mellom alle innsatsfaktorene: organisasjon, personale, arbeids­ oppgaver, rutiner og teknologi. Igjen skimter vi den nære sammenhengen mellom IT, IS og virksomhetsprosesser. Også denne boken er blitt til som følge av at vi oppfatter IT som noe mer enn et teknologisk spesialfelt. Vår holdning er nedfelt i følgende tese:

Verdien av IT ligger ikke i teknologien selv, men i dens bevisste, målrettede anvendelse.

Vårt prinsipielle rammeverk er fremstilt i figur 1.5. Utgangspunktet er oven­ nevnte tese som innebærer at IT i seg selv ikke skaper forretningsverdi. Verdiskapningen forutsetter derimot en bevisst og målrettet anvendelse av teknologien gjennom utvikling av mer effektive virksomhetsprosesser. I bo­ kens første del (kapittel 2 til og med 5) belyses nettopp sammenhengen mellom IT og virksomhetsprosesser. Vi vil spesielt fokusere på ITs rolle som en muliggjørende teknologi i forhold til handelsprosesser (kjøp og salg i elektronisk handel), forsyningsprosesser (anskaffelse, produksjon, distribu­ sjon mv) og ledelsesprosesser (styring, beslutningstaking, informasjonssøking, kommunikasjon mv).

29

Informasjonsteknologi

definerer

Forretningsstrategi og mål

Virksomhets­ prosesser

identifiserer

Figur 1.5 IT og forretningsverdi — et prinsipielt rammeverk (fra Wigand, 1997) IT er i seg selv interessant kun i den grad den bidrar til å løse virksomhetens oppgaver og problemer eller legger grunnlaget for at virksomheten kan nå sine forretningsmessige mål. IT kan av disse grunner ikke overlates helt til tekno­ logiske eksperter. Det er nødvendig at virksomhetsledelsen engasjerer seg, tar ansvar, og sørger for å identifisere forretningsmessig interessante IT-muligheter på en rask og effektiv måte. Det er vanskelig å se hvordan dette kan gjøres effektivt uten at de involverte har solid forretningsforståelse og er skikkelig forankret i selve virksomheten. Det er selvsagt ikke nok å bare identifisere IT-muligheter. Med utgangs­ punkt i virksomhetens oppgaver, problemer og uttrykte omstillingsbehov, er det nødvendig med bevisste, systematiske tiltak. Det må utvikles strategier for hvordan informasjon, IS og IT kommer til anvendelse på de strategisk sett viktigste områdene og i de sentrale virksomhetsprosessene. Konkrete hand­ lingsplaner må utarbeides og integreres med virksomhetens overordnede mål og strategier. Videre er det nødvendig å bestemme en effektiv organisering av virksomhetens IT-aktiviteter. Kapitlene 6 og 7 presenterer modeller, metoder og teknikker som kan være til hjelp i dette planleggings- og styringsarbeidet. Men kreative ideer og detaljerte strategiplaner er heller ikke nok. Det kreves også evne til handling, dvs. evne til å utnytte og iverksette IT-mulighetene. Som allerede nevnt er dette i stor grad et spørsmål om å håndtere en rekke samspillende faktorer. Iverksetting av nye IT-løsninger er en endrings­ prosess og må kunne betraktes som praktisk organisasjonsutvikling. Stikk­ ordet i denne sammenhengen er endringsledelse (change management). Dette er tema for kapittel 8.

30

Informasjonsteknologi i organisasjoner

I kapittel 9 avrundes det hele ved at vi vender tilbake til hovedspørsmålet: Skaper IT forretningsverdi? Formålet med denne avslutningen er å diskutere hvorfor mange bedriftsledere føler og tror at store investeringer i IT ikke har gitt forventet avkastning (noe som blant annet kommer til uttrykk i det såkalte produktivitetsparadokset), hvilke former for verdiskapning som kan knyttes til IT-bruk og - kanskje viktigst av alt - hvordan en bør gå frem for å sikre at IT-investeringene faktisk bidrar til verdiskapning. Vi har hevdet at ledelsen må engasjere seg og ta ansvar når det gjelder virksomhetens behov for og bruk av IT. Dette betyr ikke at ledelsen på egenhånd må identifisere IT-muligheter, utarbeide handlingsplaner, styre ITaktivitetene og iverksette IT-løsningene. Ledelsen har imidlertid et udiskuta­ belt ansvar for at avkastningen av IT-investeringene er tilfredsstillende og i samsvar med forventningene. Ledelsen er derfor pålagt et overordnet sty­ ringsansvar med hensyn til virksomhetens anskaffelse og bruk av IT. Ledelsen kan utøve sitt styringsansvar på en forsvarlig måte kun dersom den mottar nødvendig støtte fra brukerledelsen/linjeledelsen (vet hvor skoen trykker) og IT-ledelsen (skomakeren). Handling i form av styring og fastleg­ ging av retningslinjer bør utøves som et fellesansvar mellom toppledelsen, brukerledelsen og IT-ledelsen. Dette innebærer at ledertroikaet har ansvar for å ta beslutninger om og foreta investeringer i IT-ressurser innenfor rammene av politiske, økonomiske og teknologiske forutsetninger og rammebetingel­ ser. I neste omgang er det en del av fellesansvaret å tilse at de etablerte IT-ressursene bidrar til måloppfyllelse, dvs. genererer de gevinstene og den lønnsomheten som er forventet. Denne boken tar sikte på å formidle nyttig kunnskap og innsikt i form av teorier, modeller, metoder, teknikker og eksempler knyttet til målrettet plan­ legging, utvikling, styring, bruk og iverksetting av IT i privat og offentlig virksomhet. Målgruppen er i første rekke nettopp dem som sitter med en del av det ovennevnte fellesansvaret. Det dreier seg således om toppledere, brukerleder/linjeledere og IT-ledere, såvel nåværende (med høyst varierende utdan­ ningsbakgrunn) som fremtidige (hovedsaklig studenter i økonomisk-administrative studieprogrammet på universitets- og høyskolenivå).

31

KAPITTEL 2

PERSPEKTIVER PÅ BRUK AV IT: FRA AUTOMATISERING TIL VIRKSOMHETSUTVIKLING 2.1

Perspektiver på bruk av IT

Effektivisering og verdiskaping med IT Informasjonsteknologien (IT) øker sin betydning på alle områder i samfun­ net. Den er synlig i form av nye forbruksvarer, mer kraftfullt brukerutstyr, nye publikasjonsmåter og nye kommunikasjons- og distribusjonskanaler. IT er så gjennomgripende at hele samfunnet påvirkes og endres. Virksomheter endres innenfra såvel som utenfra. Innenfra skaper teknolo­ gien nye muligheter. Nye oppgaver oppstår, eksisterende endres og arbeidsfor­ mer omstruktureres. Ved hjelp av IT automatiseres mange prosesser med sikte på bedre kostnadseffektivitet i virksomheten. Men IT er også en effektiv koordineringsmekanisme. Bedre styrings- og kontrollsystemer kan utformes, og ledelsesoppgavene påvirkes derfor i vesentlig grad i form av bedret måleffektivisering. Utenfra skjer det også forandringer. IT skaper nye kommunikasjonsfor­ mer mellom bedrifter og mellom bedriftene og deres markeder. Avstander får mindre betydning for samarbeid. Interorganisatoriske relasjoner vokser frem på nye måter. IT er ikke lenger bare et rasjonaliseringsverktøy som skal anvendes på kjente oppgaver for at disse skal kunne utføres mer effektivt. Teknologien skaper i seg selv nye muligheter: nye markeder, nye produkter og tjenester, og nye interorganisatoriske allianser. Konkurranseeffektivitet er må­ let. I et forretningsmessig perspektiv har disse forskjellige effektiviseringsperspektivene stor betydning. Det å se hvilke muligheter som ligger i teknologien til å skape nye forretningsideer eller nye forretningsgrunnlag, er en innovativ prosess som stiller nye krav til både bedriftsledelsen og IT-ansvarlige. Skal teknologiens nye muligheter utnyttes fullt ut, må man forstå den rolle som IT kan spille i et forretningsmessig, strategisk perspektiv. Overordnet sett ønsker vi å bruke IT som et organisasjonsutviklingsverktøy; vi ønsker å gjøre organi­ sasjonen mer effektiv og øke dens konkurranseevne. 32

Perspektiver på bruk av IT: Fra automatisering til virksomhetsutvikling

IT er én av flere faktorer som er bestemmende for en virksomhets konkur­ ranseevne. Intelligent og god utnyttelse av IT kan gi virksomheten klare konkurransefordeler. Dårlig eller feilaktig bruk kan derimot gi virksomheten konkurransemessige ulemper. Strategisk bruk av IT vil si det førstnevnte, dvs. bruk av IT på en slik måte at virksomheten bedrer sin posisjon i forhold til konkurrentene.

EEC-modellen Den dramatiske forbedringen av ITs pris/ytelses-forhold skulle tilsi betydelige substitusjonseffekter, dvs. at mennsker erstattes med teknologi. Alt annet likt, skulle således konsekvensen være at IT var med å etablere arbeidsledighet som et samfunnsproblem. Dette er myter som ikke har grunnlag i virkeligheten. IT bidrar kontinuerlig til prosessforbedringer og legger også grunnlaget for utvikling av nye produkter og tjenester. Resultatet er altså næringsstrukturelle endringer og derigjennom en utjevning av arbeidsmarkedsvirkningene av teknologien. Perspektivet på bruk av IT har forandret seg over tid. Fra å være relativt enkelt og énsidig, er perspektivet gradvis utvidet til å bli mer mangfoldig. EEC-modellen (EEC følger av de engelske begrepene EFficiency, EFfectiveness, Cbmpetitiveness) illustrerer denne utviklingen, jfr. figur 2.1. Frem til midt på 1970-tallet så man på IT som et rent rasjonaliseringsverktøy. Siktemålet med IT-bruk var ene og alene kostnadseffektivisering (efficiency). Utover på 1970tallet fikk skjermterminalene sitt definitive gjennombrudd. Man begynte å interessere seg for informasjon som ressurs i beslutnings- og styringssammenheng. Siktemålet med IT-bruk ble utvidet til også å omfatte måleffektivisering (effectiveness). Begreper som beslutningsstøtte og ledelsesinformasjon opp­ sto, og fikk ekstra oppmerksomhet når PC-bølgen kom for fullt tidlig på 1980-tallet. Rundt midt på 1980-tallet ble så oppmerksomheten rettet mot IT som strategisk virkemiddel. Siktemålet med IT-bruk ble således ytterligere utvidet til å omfatte konkurranseeffektivitet (competitiveness). IT var blitt et generelt verktøy for effektivisering, styring og fleksibel tilpasning til konkur­ ransemessige forutsetninger i omgivelsene. Kostnadseffektiviseringsperspektivet er rettet mot automatisering av struk­ turerte rutiner og oppgaver i virksomheten. Manuelle arbeidsrutiner erstattes av maskinelle programmer. Formålet er å oppnå produktivitetsforbedringer og kostnadsbesparing. Det er dette Peter Drucker betegner som «Doing things right». De fleste rutinepregede arbeidsoppgaver er for lengst overlatt til data­ maskiner. Algoritmer og datastrukturer har erstattet kulerammen og arkiv-

33

Informasjonsteknologi

© © ©

1960/70-tallet:

fficiency Kostnadseffektivisering 1970/80-tallet:

fficiveness Måleffektivisering 1980/90-tallet:

ompetitiveness Konkurranseeffektivisering

Figur 2.1 EEC-modellen

mappene. Det dreier seg om IT-bruk innenfor velstrukturerte områder som regnskap, reskontro, fakturering og lønnsberegning. Måleffektiviseringsperspektivet er rettet mot informatisering (Zuboff, 1988) og støtte lor individuelle saksbehandlere og beslutningstakere. Formålet er å legge grunnlaget for bedre beslutninger, mer effektiv kommunikasjon og derigjennom bedre styring. Peter Drucker betegner dette som «Doing the right things». Illustrerende eksempler i denne kategorien er IT-støtte for ledelse og beslutningstaking, herunder ledelsesinformasjonssystemer (LIS). Konkurranseeffektivisering dreier seg om strategisk markedsorientering, innovasjon (nye produkter og nye forretningsområder) og radikal organisa­ sjonsendring. Formålet kan være relativt mangfoldig, men omfatter bl.a. tilpas­ ning til omgivelsene og skaping av konkurransefortrinn. Nøkkelen er igjen «Doing the right things» som i denne sammenhengen betinger systematisk kobling mellom IT og virksomhetens overordnede mål og strategier. Eksemp­ ler i denne kategorien omfatter IT-støtte for økt kundeservice og integrerte OLIF-systemer (OLIF er forkortelse for ordre, lager, innkjøp, fakturering). Konkurranseeffektivitet må imidlertid oppfattes som et relativt begrep i den forstand at konkurranseevne ikke bare beror på egen effektivitet, men vel så mye er en funksjon av de gjeldende rammebetingelsene og konkurrentenes atferd. Et kundeinformasjonssystem kan altså bidra til skaping av konkurran­ sefortrinn, men dette er ikke nødvendigvis gitt. 34

Perspektiver på bruk av IT: Fra automatisering til virksomhetsutvikling

De tre perspektivene (EEC) griper inn i og overlapper hverandre. Dette vil komme klarere frem i resten av boken, men allerede nå skal vi fokusere oppmerksomheten på de forretningsmessige konsekvensene av fornuftig 1Tbruk.

2.2 IT som strategisk virkemiddel IT og konkurranseevne Kostnadseffektiviseringsperspektivet har god klang i Norge i dag, men må likevel sies å være nokså snevert. Ta f.eks. Metpath Inc., et amerikansk medisinsk laboratorium som opererer i et konkurranseutsatt marked. Marke­ det er preget av en betydelig tjenestestandardisering, dvs. få forsøk på å differensiere tjenestetilbudet til ett laboratorium fra tjenestetilbudet til et annet. Over tid har dette resultert i liten eller ingen kundelojalitet og kontinu­ erlig priskrig. Metpaths kunder er legekontorer som sender inn ulike prøver for å få dem analysert. Legene forventer raske og pålitelige analyseresultater tilbake. På 1980-tallet ble kundeservicen forbedret ved at Metpath installerte dataterminaler i legekontorene. Terminalene ble knyttet opp mot Metpaths datamaskiner og databaser, og for en beskjeden månedlig avgift kunne legene nå motta testresultatene umiddelbart etter at analysene var gjennomført. Fra et effektiviseringssynspunkt fremstår dette som et enkelt on-line transaksjonsbehandlingssystem for overføring av diagnoseinformasjon. Da overser vi imidlertid systemets konkurransemessige betydning og innovative karakter. I et konkurransestrategisk perspektiv fremstår systemet som noe langt mer enn et rasjonaliseringsvirkemiddel. For det første er utplassering av terminaler hos kundene et bidrag til etablering av inngangs barrierer for eksisterende og nye konkurrenter. Videre bidrar systemet til å differensiere det som i utgangs­ punktet var en standardisert tjeneste ved at lagrede pasientdata utnyttes til ulike formål, f.eks. statistikkproduksjon og fakturering. Systemet inneholder videre detaljerte data om allergier, kroniske sykdommer, medikamentbruk mv., noe legene kan gjøre bruk av i forbindelse med valg av kombinasjoner av medikamenter for bestemte pasienter. Alt dette er eksempler på informasjonsbaserte tilleggstjenester som er med på å utvide basistjenesten, og som således vil kunne bidra til økt kundelojalitet og redusert prisfokusering. Mange av stjerneeksemplene på strategisk bruk av IT, f.eks. Otis Elevator, American Airlines og American Hospital Supply Corp., er karakterisert ved at betydelige strategiske konsekvenser på ingen måte var forutsatt eller planlagt. De fleste stjerneanvendelsene er rett og slett blitt utviklet med rasjonalisering og kostnadsbesparing som siktemål. De realiserte strategiske gevinstene er 35

Informasjonsteknologi_______________________________________________ egentlig et resultat av en rekke faktorer som Otis, American Airlines osv. ikke har hatt direkte kontroll over: stadig bedret IT pris/ytelses-forhold; IT-bruk på stadig nye områder; eksplosiv økning i telekommunikasjon og elektronisk datautveksling; enorme datamengder lagret på digital form; og større bevisst­ het blant bedriftsledere med hensyn til ITs potensiale. Ved hjelp av mer eller mindre vederheftige anekdoter (i tillegg til de ovennevnte «lever» fremdeles også McKesson, Merrill Lynch, Federal Express og flere) er ledere altså blitt fortalt om hvordan og i hvor stor grad ulike amerikanske virksomheter har lykkes i å skape strategiske fortrinn ved hjelp av IT. Siste halvdel av 1980-tallet og langt inn på 1990-tallet var preget av en stor tro på mulighetene for å oppnå konkurransefortrinn gjennom investering i IT. Etter hvert er det bygget opp en rik samling av eksempler - eller anekdoter - også fra europeisk (f.eks. Benetton) og norsk virkelighet. Blant norske stjerneeksempler fra 1980-tallet og tidlig på 1990-tallet finner vi Norema, Jotun, Verdens Gang og Nycomed. Det er imidlertid karakteristisk for flere av stjerneeksemplene at suksessen har vært betinget og i noen tilfeller relativt kortvarig. Videre har det i altfor liten grad vært gjort undersøkelser som har kunnet avdekke omstendighetene rundt og forutsetningene for at virksomheter skal lykkes med IT-basert om­ stilling. I likhet med de klassiske eksemplene fra USA, mangler vi også i Norge en mer grunnleggende forståelse for hvilken betydning IT faktisk har i forbindelse med omstilling i næringsliv og forvaltning. Vi konstaterer derfor at mange virksomheter i årenes løp har forsøkt å kopiere stjerneeksemplene, men med vekslende hell. Vekslende erfaringer kan til en viss grad ha sammenheng med at IT ikke har noen egenverdi. Suksess eller fiasko er sterkt knyttet til hvordan og på hvilke områder IT anvendes. IT har tradisjonelt vært anvendt til å auto­ matisere allerede eksisterende rutiner, arbeidsmåter, jobber og produkter/ tjenester. Hammer og Champy (1993) sammenligner dette med å «asfaltere krøtterstier». I slike sammenhenger bidrar ikke IT til nyskaping og innovasjon. De aller siste årene har imidlertid ledere begynt å utnytte ITs potensiale på en mer bevisst og kreativ måte i den hensikt å reorganisere og restrukturere rutiner, arbeidsmåter, jobber og produkter/tjenester. IT har altså utviklet seg til å bli et generelt verktøy for effektivisering, styring, innovasjon og fleksibel tilpasning til konkurransemessige forutsetninger i omgivelsene. IT legger grunnlaget for vellykket omstilling - i form av økt konkurransedyktighet ved å bidra til utvikling av nye, kundetilpassede produkter og tjenester, økning i markedsomfang og markedsstørrelse (globalisering), reduksjon i kostnader forbundet med produksjon og distribusjon, utvikling og produk­ sjon av mer komplekse produkter, hurtigere reaksjon på konkurransemessige

36

Perspektiver på bruk av IT: Fra automatisering til virksomhetsutvikling utfordringer som følge av stadige endringer i behov og preferanser, og nye måter å organisere virksomheten på (nye organisasjonsformer). Vi kan altså slå fast at IT i seg selv ikke kan gjøre underverker og at ren automatisering ved hjelp av IT som regel ikke bidrar til (varig) økt konkurran­ seevne for virksomheter. IT bidrar positivt kun i den grad teknologien settes inn i en helhetlig ramme. Det er åpenbart at IT har potensiale langt utover det å hjelpe virksomheter til kostnadsbesparing. IT er faktisk i mange tilfeller en nødvendig forutset­ ning for å kunne iverksette en differensieringsstrategi. Det er jo nettopp tilleggstjenestene som gjør forskjellen! Slike tilleggstjenester, eller «innpak­ ning», er svært ofte informasjonsintensive eller krever utstrakt bruk av IT. Utfordringen for norske bedriftsledere er å utnytte ITs mangfoldige strategis­ ke potensiale på en slik måte at det oppnås varige konkurransefortrinn. Dette vil på sikt kunne bety bedret langsiktig konkurranseevne. Konkurranseevne er et spørsmål om offentlige rammebetingelser, kost­ nadsnivå, produktkvalitet og markedskunnskap. Myndighetenes rammebe­ tingelser skal ikke berøres nærmere her. Disse har å gjøre med skattesystemet, næringsstøtte, rentenivå, valuta, personvern etc. Norge har et høyt kost­ nadsnivå blant annet som følge av et høyt lønnsnivå. Det er derfor naturlig at det ved analyser av konkurranseevne legges stor vekt på lønnsnivå og produk­ tivitet. Arbeidsproduktiviteten er et mål som forteller oss hvor mye vi får ut av hver lønnskrone vi setter inn i produksjon av varer og tjenester. Skal vi kunne opprettholde et høyt lønnsnivå i Norge uten at arbeidsledigheten øker, må vi ta i bruk effektiviseringstiltak for å øke produktiviteten samtidig som det skapes økt etterspørsel og investermgsvilje. Norsk næringsliv er fortsatt for halvfabrikat- og produksjonsorientert og for lite markeds- og salgsorientert. Norsk økonomi trenger strukturtilpasning og bedriftene trenger klarere stra­ tegier for måleffektivisering eller differensiering, dvs. klarere fokusering på markedets behov og mer kunnskap og kompetanse om markeder og hvordan de fungerer.

Konkurransemodeller — en referanseramme for strategisk bruk av IT I et konkurranseutsatt marked er det konkurranseevnen til den enkelte virk­ somhet som bestemmer dens posisjon i næringen eller bransjen. Grunnleg­ gende sett kan en bedrift konkurrere på én av to måter. Enten kan den konkurrere basert på standard produkter/tjenester til lavest mulige kostnader. I praksis vil dette ofte være en form for priskonkurranse. Vi sier da at bedriften konkurrerer basert på en strategi som tar sikte på kostnadsledeIse. En kostnadsleder utvikler, produserer og markedsfører sitt produkt billigere enn

37

Informasjonsteknologi

konkurrentene. Eeks. er Korea storprodusent av elektroniske kretskort fordi de har lave arbeidslønninger og høy produktivitet. Alternativt kan bedriften konkurrere ved at man differensierer produkter/ tjenester fra konkurrentene ved å legge inn ulike tilleggsverdier for kundene. Hvis kundene er villige til å betale mere for disse verdiene enn det koster å levere dem, eller dette gir en markedsposisjon man ellers ikke ville være i stand til å oppnå, er strategien vellykket. Vi sier i dette tilfellet at bedriften konkur­ rerer basert på differensiering. Differensiering er altså evnen til å levere unike produkter som for kunden gir overlegen verdi (produktverdien) i forhold til konkurrentenes produkter. Produktverdien avgjøres av kvalitet, spesielle egen­ skaper, service og oppfølging etter salg mv. Tyske verktøymaskinfabrikanter er f.eks. kjent for høy pålitelighet og rask service. Dette gjør det mulig å ta ut en høyere pris på produktene. Inntektene øker. Det må altså være samsvar mellom hva markedet er villig til å betale og det man legger ned av kostnader i differensieringen. Det er derfor ingen motset­ ning mellom det å konkurrere basert på differensiering og det å være kost­ nadseffektiv. Tvertimot er kostnadseffektivitet gjerne en forutsetning for dif­ ferensiering. Imidlertid er det et klart motsetningsforhold mellom det å konkurrere basert på differensiering, fleksibilitet og kreativitet og det å satse på kostnadsledelse basert på standardiserte produkter. Det siste forutsetter at man søker lavest mulige enhetskostnader innenfor en relativt veldefinert og stram struktur. Dersom man prøver å oppnå begge deler på én gang, er det store

Differensierte produkter/tjenester

Q _

CO ■0 CD aj

Lavest mulig enhets­ kostnad for standard produkter/tjenester

Kostnadsledelse

Differensiering

Smal

Fokusert kostnadsledelse

Fokusert differensiering

C D

orientering

Strategivalg

. . ..

. .. . . . ' .....

Figur 2.2 Grunnleggende konkurransestrategier (etter Porter, 1980)

38

Perspektiver på bruk av IT: Fra automatisering til virksomhetsutvikling

sjanser for at man ikke klarer noen av delene. Det blir som a prøve samtidig a ri to hester som går hver sin vei; faren for å «falle mellom to stoler» er overhengende. De to alternative hovedstrategiene kan i prinsippet enten følges globalt eller konsentrert om et smalere markedssegment. Det siste kaller vi en fokusert strategi. De ulike strategivalgene er oppsummert i figur 2.2. I den senere tid har det fra flere hold vært argumentert for at hovedstrate­ giene kostnadsledelse og (produkt)differensiering bør suppleres med en tredje som setter kunden mer i fokus. Det snakkes gjerne om kundenærhet, se f.eks. Wiersema (1997). Vi vil komme tilbake til kundefokus og kundenærhet i forbindelse med elektronisk handel i kapittel 3. Virksomhetens konkurranseevne fremkommer gjennom den måten den organiserer og utfører sine aktiviteter på. Produktverdien er den pris kunden er villig til å betale for produktet. Produktverdien oppstår i den foredlingspro­ sessen som foregår internt i virksomheten. Denne foredlingsprosessen har fått betegnelsen verdikjeden. Noen ganger er vi interessert i å se foredlingsproses­ sen over aktiviteter som spenner over flere bedrifter, f.eks. fra produsent, via grossist til detaljist. Flere slike verdikjeder går under betegnelsen verdisystem. Verdikjedebegrepet vil bli nærmere omtalt og anvendt i kapittel 4 (jfr. også

Porter, 1985). Informasjonsteknologien støtter opp om både kostnadsleder- og differensieringsstrategier. Som vi senere skal se, kan produktets kvalitet, såvel som dets kostnad, påvirkes av IT. Kvalitetsfokuseringen er av nyere dato og krever mer innovativ tenkning fra både bedriftsledelsen og IT-ledelsen. Begrepet konkurransestrategi understreker betydningen av ordet konkur­ ranse. En bedrift er til enhver tid i konkurranse med andre. Det mest nærlig­ gende er naturligvis konkurransen med andre bedrifter som forsøker å dekke det samme behovet hos kundene. Men man er også til enhver tid i konkurran­ se med bedrifter og organisasjoner som forsøker å dekke andre behov. Kon­ kurransen kan stå om kundenes kjøpekraft, tid og oppmerksomhet. Innenfor et marked bestemmes forutsetningene for konkurransen av samspillet mellom de ulike konkurransekreftene, jfr. figur 2.3. En vesentlig forutsetning for valg og definisjon av konkurransestrategi er en klar oppfatning av markedet eller «arenaen» hvor man konkurrerer. Dyna­ mikken i den markedsstrukturelle utviklingen, og derved spillereglene for hva som er den mest effektive strategien for å kunne oppnå fordeler, vil for en bedrift kunne variere i betydelig grad mellom ulike markeder. Egenskaper som gir fordeler ett sted, kan skape problemer i andre markeder. Dette skyldes det enkle forhold at aktørene i de forskjellige markedene ikke nødvendigvis er de samme. F.eks. kan kundenes preferanser og oppfatninger av hva som er

39

Informasjonsteknologi

Nykommere

Trussel fra nye inntrengere

Leverandører

Figur 2.3 Konkurransekrefter innenfor en bransje (Porter, 1980)

vesentlig variere i betydelig grad og derved endre konkurranseforutsetningene mellom rivaler tilsvarende. Tidsperspektivet kan også være vesentlig med hensyn til effekten av en gitt strategi. I én «arena» kan kanskje kostnadsledelse være det som på kort sikt gir konkurransefordeler. På lang sikt er det kanskje evnen til innovasjon og omstilling som er vesentlig. Vi behøver ikke å lete lenge, selv ikke i Norge, for å finne store virksomheter som har kostnadsledelse som hovedfilosofi, men som samtidig har store problemer med å finne andre måter å omstille seg på enn ved ytterligere kostnadskutt og konsentrasjon. IT kan påvirke konkurransesituasjonen innenfor en bransje. Figur 2.4 gir et eksempel på dette. Første kolonne viser de fem konkurransekreftene, mens andre kolonne viser noen av de konsekvensene dette kan ha for bransjen og bedriften. Tredje kolonne gir eksempler på hvordan bedriften kan benytte seg av IT for å møte en eventuell trussel og/eller styrke sin egen posisjon. 40

Perspektiver på bruk av IT: Fra automatisering til virksomhetsutvikling

Mulige konsekvenser

Mulig bruk av IT for å håndtere konkurransen Bygge inngangsbarrierer: - Stordriftsfordeler - Overgangskostnader - Produktdifferensieringf - Styre distrisjonskanaler

Trussel fra nye inntrengere

- Ny, utvidet kapasitet - Betydelige ressurser - Reduserte priser

Kundenes forhandlingsmakt

-

Leverandørers forhandlingsmakt

- Prisøkning - Kvalitetssenkning - Redusert service

- Bevisst leverandørvalg - Overgangskostnader - Oppstrømsintegrasjon

Trussel fra nye produkter/ tjenester

- Svekket lønnsomhet - Pristak

- Forbedret pris/ytelse - Redefinerte produkter

Rivalisering bl. eksisterende konkurrenter

Konkurranse på: - Pris - Produkt - Distribusjon - Service

- Kostnadseffektivsering - Tilgang til markeder - Differensiering

Prispress Kvalitetsforbedring Flere tilleggsytelser Større konkurranse

-

Kundeselektering Overgangskostnader Differensiering Inngangsbarrierer

Figur 2.4 Konsekvenser og IT-muligheter knyttet til konkurransekreftene

Figuren peker på noen av de mulighetene en bedrift har for å benytte IT til å styrke sin konkurranseposisjon. Rent konkret kan bedriften stille seg spørs­ målene:

• • • • • •

Er det mulig å bygge barrierer ved hjelp av IT? Kan IT benyttes til å skape overgangskostnader? Kan betydelige operative kostnadsbesparelser oppnås ved hjelp av IT? Kan IT endre maktbalansen i forholdet til leverandørene? Kan IT skape nye produkter? Kan IT endre kunderelasjoner og skape nye kundeverdier?

Barrierer kan bygges ved å tilby kundene programvareløsninger som de har behov for. Et ordresystem utplassert hos en kunde kan f.eks. lette kundens

41

Informasjonsteknologi

innkjøpsarbeid i betydelig grad. Sammen med den innsats kunden har lagt ned for å lære seg å bruke nettopp dette systemet, kan dette i praksis skape en (psykologisk) barriere mot andre. Denne barrieren er gjerne ikke utelukkende psykologisk. Kanskje knytter det seg betydelige opplæringskostnader til det å gå over til en annen leverandør og kanskje innebærer en slik overgang store utskiftninger i kundens maskinutstyr eller programvare. I et slikt tilfelle har man også bygd opp reelle overgangskostnader som en beskyttelse mot nykom­ mere og konkurrenter. Kostnadsreduksjon er et mer tradisjonelt perspektiv på anvendelse av IT. Kostnadsreduksjon kan oppnås gjennom systemer som reduserer personalbe­ hovet (f.eks. i bank, finans), systemer som effektiviserer materialflyten og reduserer kapitalbindingen (f.eks. i handel, industri), eller systemer som bed­ rer maskinutnyttelsen eller reduserer vedlikeholdsbehovet (f.eks. i industri). Andre eksempler på det samme er anvendelser av typen bankautomater (minibank) hvor skrankearbeidet overføres til kundene selv. I en situasjon med kostnadskonkurranse er slike tiltak av fundamental betydning, men de er også vesentlige som grunnlag for en mer kostnadseffektiv differensiering. Eksempler på systemer som endrer forholdet mellom leverandør og kunde er relativt parallelle til de vi finner i samspillet med kunder. For å effektivisere materialflyten i retning av just-in-time (JIT) leveranser, må man gjerne fo­ kusere på informasjonsstrømmene mellom bedriften og leverandørene. Ek­ sempelvis stiller bilprodusenter som Volvo strenge krav til sine leverandører med hensyn til IT-løsninger, blant annet for å muliggjøre direkte elektroniske bestillinger. Endringer i produktpolitikken som resultat av IT kan oppnås på ulike måter. En åpenbar måte er forbedringer i logistikksystemene for å muliggjøre mer effektiv kundeservice i form av leveringstid og pålitelighet. Kundeservi­ cen er en vesentlig del av det reelle produktet som tilbys. En annen mulighet er å utnytte teknologien til å skreddersy produktet for den enkelte kunde. En tredje mulighet er å tilby programprodukter som effektiviserer utnyttelsen av kjerneproduktene. En fjerde mulighet er å tilby informasjon, f.eks. basert på data som hentes fra egne transaksjonssystemer eller samles inn spesielt for produktet. Et eksempel på det siste kan være elektronisk overføring av kvali­ tetsdata og sertifikater. I den nye økonomien er kunden kommet i fokus. Det er kunden som til syvende og sist bestemmer om et produkt er en suksess eller ikke. På denne måten er det kundens verdier som skaper forretningsmessig lønnsomhet. Det er derfor viktig å vite hva som skaper verdi for kunden og hvordan vi kan sikre at det faktisk skapes kundeverdi. Dette er et viktig tema som vil bli tatt opp igjen i neste kapittel. 42

Perspektiver på bruk av IT: Fra automatisering til virksomhetsutvikling

23

IT og virksomhetsutvikling

Konkurranseevne krever omstillingsevne Konkurranseeffektivisering er ikke bare et spørsmål om virksomhetens tilpas­ ning til konkurranseutsatte omgivelser (markeder, politiske rammebetingelser og infrastruktur). Det er like mye et spørsmål om evne til omstilling, nyskap­ ning og innovasjon. Dette betinger kreative tilnærminger til alt fra produk­ tivitetsforbedringer til utvikling av nye forretningsområder. Innenfor de fleste bransjer har kravene til endring og omstilling utviklet seg til å bli meget høye. Omstillingsevne betraktes i dag gjerne som en helt nødvendig forutsetning for økt konkurransedyktighet. Omstilling er i realite­ ten et spørsmål om nyskaping og innovasjon, dvs. det å kunne skape fornying og - ikke minst - akseptere og annektere det som er nytt. Dette kan være ny organisering, nye arbeidsformer, nye markeder og markedsformer, nye pro­ dukter eller ny teknologi (se f.eks. Kanter, 1984). Altfor mange virksomheter velger imidlertid strategier som sementerer dagens praksis og forlenger gårsda­ gens. Det er derfor kanskje ikke så overraskende at så mange virksomheter får problemer med å overleve på konkurransearenaen. Kravene til omstilling er en følge av en stadig tilspissing av konkurransen innenfor de fleste bransjer og sektorer. Produktets og tjenesters livssyklus har krympet; det samme gjelder tilgjengelig tid til utvikling og introduksjon av nye produkter og tjenester. Hyppig og rask omstilling er blitt en nødvendig forutsetning for til enhver tid å kunne møte markedets ønsker og behov. Betegnelsen krevende kunder gjelder for kunder som vet hva de vil ha (kvalitet og skreddersøm), når de vil ha det (øyeblikkelig - uten unødvendig opphold), hvordan de vil ha det levert (personlig, «på døren») og, ikke minst, hvor myedt er villige til å betale for det de mottar (ikke ett øre mer enn nødvendig). I mange bransjer forholder en seg ikke lenger til kunden, men til denne kunden. Markedet er delt opp i mindre biter som av og til er så små at de består av en enkelt kunde. Vedvarende eller økt konkurranseevne krever omstilling og virksomhets­ utvikling. Omstilling er på sin side et spørsmål om virksomhetens evne til bevisst, planlagt nyskaping og innovasjon (se f.eks. Reve og Grønhaug, 1989). I dette ligger et behov for innovasjon med hensyn til såvel produkter og tjenester som arbeids- og virksomhetsprosesser. Kompetanse og teknologi fremstår som sentrale virkemidler uansett innovasjonstype. I denne sammen­ heng rettes oppmerksomheten mot teknologibasert omstilling eller omstilling med IT.

43

Informasjonsteknologi

Venkatramans rammeverk Basert på flere omfattende undersøkelser i amerikansk næringsliv har Venkatraman (1994) utviket et rammeverk for IT-støttet virksomhetsutvikling. Rammeverket illustrerer sammenhengen mellom (i) gevinstmuligheter ved IT-bruk og (ii) omfanget av omstilling/organisasjonsendring. Det grunnleg­ gende budskapet i rammeverket er at gevinstmulighetene ved bruk av IT er svært begrensede dersom teknologien utelukkende brukes til å automatisere eksisterende funksjoner og arbeidsmåter. Gevinstmulighetene øker i takt med virksomhetens evne til å utnytte IT til å realisere organisatoriske endringer (strategisk omstilling eller virksomhetsutvikling). Venkatraman har identifisert fem former for IT-støttet virksomhetsutvik­ ling. De fem formene karakteriseres ved at gevinstmulighetene øker i takt med omfanget av endringer i organisatoriske rutiner. Det må presiseres at det er gevinst mulighetene som øker, ikke nødvendigvis de faktisk realiserte gevinstene. Det er med andre ord ikke så enkelt som bare å omstille for å oppnå suksess. Venkatramans rammeverk er vist i figur 2.5. La oss først omtale de to første (laveste) nivåene i rammeverket. Venkatra­ man betegner disse som de evolusjonære nivåene. Med dette menes at ITbruken i første rekke bidrar til forbedring og effektivisering. Disse to nivåene forutsetter minimalt med hensyn til endringer i sentrale virksomhetsprosesser. Dette i motsetning til de revolusjonære nivåene, dvs. de tre øverste, som er karakterisert ved forandring av virksomheten generelt eller sentrale virksom­ hetsprosesser spesielt. De øverste nivåene vil bli beskrevet i egne avsnitt.

Redefinert kjernevirksomhet Radikal omstilling muliggjort av IT

_

| Interorganisatorisk

samhandling |

BPR - prosessinnovasjon

| 1*

Internintegrasjon 1

Lite omstilling

*■«>*• ■■“■■"""I effektivisering | |r>Desentral

Mest automatisering a >

■ite

_

.

Figur 2.5 Venkatramans rammeverk

44

.

. ,

Gevinstpotensial

Stort

Perspektiver på bruk av IT: Fra automatisering til virksomhetsutvikling Nivå 1 - Desentral effektivisering. På dette nivået finner vi IT-bruk som primært har vært rettet mot automatisering og kostnadseffektivisering. An­ svarlige ledere innenfor separate funksjonsområder tar isolerte beslutninger om IT-bruk i den hensikt å effektivisere sitt funksjonsområde. I noen tilfeller er det snakk om relativt enkle, «smør-og-brød» systemer (et regnskapssystem, et lønnssystem eller et lagerstyringssystem), mens det i andre tilfeller er nyere teknologi som anvendes innenfor adskilte funksjonsområder (f.eks. et system for ruting av telefonforespørsler fra kunder). Venkatramans undersøkelser i amerikanske bedrifter viser at det på dette nivået gjerne investeres i standard programvare (applikasjoner) som forutset­ ter minimalt med endringer av virksomhetsprosesser. Dette innebærer at det er enkelt for konkurrerende virksomheter å kopiere denne IT-satsningen, dvs. å anskaffe de samme applikasjonene og eventuelt utnytte dem enda bedre. Det er med andre ord begrensede gevinstmuligheter selv for de virksomheter som er først ute med et nytt IT-system. Blant annet kan ledere lett bli lurt til å tro at man «sitter på» et strategisk informasjonssystem, dvs. et system som bidrar til at virksomheten oppnår konkurransefortrinn, mens man i realiteten tapte denne gevinstmuligheten allerede kort tid etter at systemet ble satt i drift. Jotuns Multicolor-system er et eksempel på et innovativt system som etterhvert er blitt standard i malingsbransjen. Funksjonsorienterte IT-systemer kan ha sine åpenbare fordeler. Svært ofte vil ansvarlige ledere påpeke at systemet har bidratt til en betydelig kostnadsbesparing. I andre tilfeller kan det argumenteres for at systemet er en strategisk nødvendighet. Dette gjelder f.eks. frittstående reservasjonssystemer i hotell- og bilutleiebransjene. Funksjonsorienterte IT-systemer kan derimot ikke betrak­ tes som strategiske, dvs. at de skaper konkurransefortrinn (aller helst varige), uten at de brukes aktivt til å endre virksomhetsprosesser. American Airlines og United Airlines har høstet større gevinster fra sine plassreservasjonssystemer SABRE og APOLLO enn hva konkurrentene har greid, men dette skyldes disse selskapenes spesielle evne til å utnytte det økte informasjonstilfanget i disse systemene til å gjøre flere og mer detaljerte markeds- og produktanalyser, gjennomføre mer optimal prising av flyseter, samt utnytte den økte kunnska­ pen om kundene i markedsføringssammenheng. Nivå 2 - Intern integrasjon. På dette nivået er siktemålet å integrere relaterte aktiviteter i virksomheten gjennom innføring av integrerte informa­ sjonssystemer og felles databaser. Undersøkelsene til Venkatraman viser at integrasjon kan bety to ulike ting: teknisk konnektivitet\vÅX å gjøre med måten ulike IT-systemer samvirker på via en felles teknologisk plattform, mens virksomhetsprosessavhengighet dreier seg om hvordan ulike aktiviteter (arbeidseller virksomhetsprosesser) er relatert til hverandre (f.eks. i form av felles

45

Informasjonsteknologi datagrunnlag eller sekvensiell avhengighet mellom arbeidsoperasjoner) til tross for at de utføres av ulike personer innenfor ulike funksjonsområder. Venkatraman fant klare indikasjoner på at de aller fleste bedrifter - gjennom sine IT-ansvarlige - prioriterte teknisk konnektivitet svært høyt. Det var derimot få bedrifter som kunne vise til systematisk arbeid rettet mot det å avdekke og utnytte virksomhetsprosessavhengigheter. Mange virksomheter såvel i Norge som resten av verden har de siste årene valgt å satse på såkalte ERP-systemer (ERP står for Enterprise Resource Planning) som sin felles teknologiske plattform for administrative IT-systemer. Det tyske systemet SAP er det mest utbredte ERP-system i dag og er blitt valgt av en lang rekke norske bedrifter. Både Statoil og Norsk Hydro er blant disse. Alternative produkter er BAAN, Oracle og PeopleSoft. I utgangspunktet tilbyr ERP-systemene såvel teknisk konnektivitet som muligheter for å ut­ nytte avhengigheter mellom separate arbeidsprosesser innenfor adskilte funk­ sjonsområder. Mange bedrifter har sett på ERP-systemet som et virkemiddel til å sanere og fornye en betydelig og teknologisk «vaklende» systemportefølje innenfor det administrative området. De administrative arbeidsrutinene har i liten grad vært berørt. På denne måten har man oppnådd gevinster i form av teknologisk forenkling, økt funksjonalitet og kostnadsbesparing. Flere bedrif­ ter har imidlertid erfart at gevinstene ikke alltid dekker kostnadene forbundet med anskaffelse, tilpasning og innføring av ERP-systemer. Mulighetene er til stede, men gevinstrealiseringen er i stor grad også en funksjon av bedriftens evne til å gjennomføre organisatoriske forandringer med utgangspunkt i ERP-systemets funksjonalitet og arbeidsprosessdefmisjoner. Vi har tidligere nevnt flyselskapet American Airlines. Deres suksess med SABRE - et system som i utgangspunktet var et helt ordinært plassreservasjonssystem — skyldes selskapets evne til å integrere dette systemet med andre sentrale driftssystemer (hvorav enkelte er blitt til i forlengelsen av SABRE), f.eks. systemer for trafikkplanlegging, vedlikehold, prising, «yield manage­ ment» (lønnsomhetsstyring), bonusadministrasjon og markedskommunika­ sjon. Et annet eksempel er tekstilgiganten Benetton som på en effektiv måte baserer sin produksjons- og distribusjonsplanlegging på informasjon som kontinuerlig genereres i detaljistleddet, dvs. ute i de tusenvis av franchises spredt over hele verden. Benetton illustrerer betydningen av kundefokus og rask omstillingseevne (economies of speed). Begge disse eksemplene viser at teknisk konnektivitet er viktig, men likevel av underordnet betydning i for­ hold til det å avdekke, forstå og utnytte koblinger mellom virksomhetsproses­ ser innenfor ulike funksjoner. Integrerte IT-løsninger kan under visse omstendigheter gi virksomheter betydelige konkurransefortrinn. Om dette skal vise seg å bli varige fortrinn,

46

Perspektiver på bruk av IT: Fra automatisering til virksomhetsutvikling avhenger imidlertid av om virksomheten er i stand til å gå utover teknisk konnektivitet. Ikke fordi eksistensen av en teknologisk plattform er uviktig, men fordi teknisk konnektivitet lett fører til at man oppnår en tilsynelatende effektivisering av virksomheten ved at «...outdated processes are embedded in Silicon and software» (Hammer og Champy, 1993). Som for funksjonsorien­ terte IT-løsninger ligger nøkkelen til uttak av maksimale gevinster i bedriftens evne til å integrere og utforme relaterte virksomhetsprosesser på en slik måte at den totale verdiskapning optimaliseres. De evolusjonære nivåene byr i utgangspunktet på begrensede gevinstmu­ ligheter som følge av at «asfaltering av krøtterstier» vanligvis ikke fører til synlige endringer i opplevd kundeverdi og/eller at IT-løsninger av disse typene vanligvis er enkle å kopiere. Veien er imidlertid kort til de revolusjonære nivåene i Venkatramans rammeverk. Det hele blir et spørsmål om grad av omstilling eller virksomhetsutvikling. På de tre øverste nivåene er det ikke IT som spiller hovedrollen, noe som på mange måter er det karakteristiske trekk ved de evolusjonære nivåene. IT inntar en ny rolle som «enabler», en muliggjører eller katalysator som tillater virksomheter å organisere og gjennom­ føre arbeidsprosesser på nye og helt annerledes måter. De revolusjonære nivåene omtales i de følgende hovedavsnittene. Det er lagt spesiell vekt på nivå 3 fordi dette står spesielt sentralt i forhold til det å omstille med IT (jfr. avsnitt 2.6).

2.4 Business Process Reengineering (BPR) Hva er BPR? Det tredje nivået i Venkatramans rammeverk er prosessinnovasjon. Kjært barn har mange navn. Prosessinnovasjon (en betegnelse introdusert av Davenport, 1993) blir vanligvis omtalt som business process redesign eller business process reengineering (BPR). På norsk snakkes det gjerne om radikalprosessforbedring. Prosessinnovasjon eller BPR refererer seg til innovativ fornying av større eller mindre deler av forretningsvirksomheten. Med fornying menes en omfatten­ de forandring av virksomhetsprosesser, rutiner og måter å utføre arbeid på. Det tenkes således ikke på isolerte forbedringer av enkeltstående virksomhetseller arbeidsprosesser, f.eks. fakturering, inkasso, lagerstyring eller tekstbe­ handling. Slike forbedringer regnes vanligvis som kostnadseffektiviserende eller rasjonaliserende tiltak. La oss illustrere BPR med et klassisk (om enn noe foreldet) eksempel (jfr. Hammer, 1990). En av de større produksjonsenhetene i Ford Motor Compa­ ny opplevde store problemer med sitt betalingskontor. Til tross for en beman­ ning på 500 personer, greide ikke kontoret å effektuere utbetalinger til le47

Informasjonsteknologi verandørene i rett tid. Dette førte til mye misnøye blant leverandørene, og betydelige kostnader for Ford knyttet til purregebyrer og morarenter. Ledel­ sen besluttet derfor å iverksette ulike tiltak med sikte på å effektivisere utbetalingskontorets arbeid. Målsettingen var samtidig å redusere bemannin­ gen med 20 prosent, dvs. til 400 personer. Målsettingen med Fords rasjonaliseringsprosjekt virket i utgangspunktet relativt dristig, men realistisk. Ledelsen var tilfreds inntil de en dag fikk høre at en av de japanske konkurrentene, Mazda, hadde bemannet utbetalingskontoret i en av sine større virksomheter med kun 5 (fem!) personer. Dette førte umiddelbart til en revurdering av det opprinnelige rasjonaliseringsprosjektet i Ford. Målene ble reformulert og prosjektet ble redefinert til å være et hel­ hetlig, organisatorisk omstillingsprosjekt. Første oppgave var å analysere utbetalingskontorets rolle i et bredt per­ spektiv. Innkjøpsavdelingen bestiller varer fra leverandørene. Dette skjer tele­ fonisk eller brevlig. Utbetalingskontoret mottar kopi av innkjøpsordren. Den blir arkivert i påvente av levering. Når varene blir levert, mottar utbeta­ lingskontoret de nødvendige papirene fra varemottaket. Senere mottas også faktura fra leverandøren. Først på dette tidspunktet er det grunnlag for å iverksette betaling. Først blir imidlertid alle papirene sjekket for å sikre at Ford har mottatt det som var bestilt, og at fakturaen er i samsvar med det som faktisk er mottatt. Kontrollen innebærer manuell sammenlikning av tilsammen 14 datafelter. Feil («mismatch») viste seg å være regelen, ikke unntaket. Hovedoppgaven for de ansatte i utbetalingskontoret var derfor å oppspore årsakene til alle feilene, avtale leveranse av restordrer, utstede kreditnota etc. En grundig analyse resulterte i at Ford besluttet å strømlinjeforme og automatisere hele OLIF-prosessen (ordre, lager, innkjøp, fakturering) om­ kring konseptet invoiceless processing. Alle bestillinger foretas elektronisk i henhold til avtalte betingelser. Leverandørene er anmodet om ikke å sende faktura, og er lovet betaling så snart varene er mottatt. Innkjøpsordren lagres elektronisk i Fords egen database. Ved mottak registrerer lagerpersonalet de aktuelle data i databasen. Datamaskinen sammenlikner disse data med bestillingsinformasjonen. Ved avvik mellom bestilt og mottatt returneres varene til leverandøren i henhold til avtale. Dersom alt er i orden, foretas en rask, manuell kontroll (på dataskjermen) av tre kritiske datafelter (leverandørnummer, varenummer og måleenhet). Er alt i orden, effektueres utbetalingen automatisk. Gevinstene ved denne organisasjonsendringen var betydelige. Bemannin­ gen i utbetalingskontoret ble redusert med 75 prosent (til 125). Selv om man ikke kom ned på Mazdas nivå, var ledelsen i Ford nokså fornøyd med dette. For øvrig oppnådde man en betydelig effektivisering av innkjøpsfunksjonen,

48

Perspektiver på bruk av IT: Fra automatisering til virksomhetsutvikling materialflyten og lagerstyringen. Økonomiske data ble generelt sett ogsa mer nøyaktige og pålitelige. Gjennom et prinsipp om dataregistrering ved kilden, ble dessuten lagerpersonalets jobb beriket. Eksempelet fra Ford er ikke enestående. Det viser imidlertid hvordan man med relativt enkle midler kan oppnå betydelige gevinsten Poenget er at det må gjennomføres en omfattende, innovativ endring som berører alle de deler av forretningsvirksomheten som henger sammen. IT har i denne sammenhen­ gen fungert som en muliggjørende faktor (katalysator). BPR kom som som en ny bølge ved inngangen til 1990-tallet. Deler av tankegodset som BPR er basert på er ikke genuint nytt (noen snakker til og med om keiserens nye klær), men konseptet inneholder likefullt en rekke elementer som i liten eller ingen grad har vært eksplisitt fremhevet tidligere (se f.eks. Davenport, 1993; Hammer og Champy, 1993). Som allerede påpekt, har dagens virksomheter måttet venne seg til en ny og mer turbulent markedssituasjon preget av krevende kunder som ønsker rask levering av skreddersydde kvalitetsprodukter til konkurransedyktige pri­ ser. Det største problemet mange virksomheter har med å kunne levere sine varer og tjenester i henhold til de gjeldende kravene, er at virksomhetene ofte er organisert med det for øyet å oppnå funksjonell effektivitet, og ikke for å maksimere nytteverdien for kundene. De fleste virksomheter er i større eller mindre grad funksjonsorganiserte, dvs. etablert rundt funksjoner av typen salg, produksjon, innkjøp og økonomi. Oppmerksomheten er rettet mot de ulike aktivitetene som finner sted innenfor de ulike funksjonsområdene. Mellom de enkelte funksjonene eksisterer det nærmest «vanntette skott». Alt ligger vel til rette for suboptimalisering! Et av hovedproblemene med funksjonsorganiseringen er at ingen sitter med et direkte, overordnet ansvar for den vertikale verdiskapningsprosessen. Dette skaper problemer fordi krevende kunder ikke er interessert i funksjonell effektivitet; kundene er utelukkende opptatt av å få dekket sine behov raskt og effektivt gjennom behovstilpassede produkter og tjenester av høy kvalitet og til lave priser. Dette er rammebetingelser som legger et betydelig press på de fleste virksomheter. Dagens markedssituasjon er innenfor de fleste bransjer preget av krevende, individuelle kunder (begrepet kunden er erstattet med denne kunden) og en konkurranse som er mer tilspisset enn noensinne. Disse forholdene stiller store krav til virksomhetenes omstillingsevne. Kontinuerlig organisasjonsendring er ikke lenger unntaket som bekrefter regelsen. Det er blitt regelen! Det er nettopp under disse omstendighetene at mange virksomheter har innsett logikken og verdien i Janne Carlzons velkjente motto: Riv pyramide­ ne! Tungrodde, hierarkiske organisasjoner er utelukkende egnet til å forsinke

49

Informasjonsteknologi verdiskapningsprosessen. Dette betyr ikke at styring og kontroll er blitt av­ leggs. Det betyr bare at vi i dag har muligheter for å organisere, styre og kontrollere langt mer smidig og effektivt, bl.a. takket være moderne ITsystemer (nettverk, databaser, brukervennlige arbeidsstasjoner mv). BPR handler om å erstatte det tradisjonelle funksjonshierarkiet med en mer prosessorientert organisering. For mange virksomheter vil derfor BPR i prinsippet være ensbetydende med å starte på nytt, dvs. med blanke ark. I praksis vil nok dette være både utenkelig og uaktuelt. Ifølge Hammer og Champy (1993) kan BPR defineres som

«...en fundamental og radikal omforming av virksomhetsprosesser i den hen­ sikt å oppnå dramatiske forbedringer som gir målbare resultater på kriterier som kostnad, kvalitet, service og (lede)tid».

Fire sentrale nøkkelord er markert i kursiv. Med fundamental menes at det i BPR-sammenheng bør tas utgangspunkt i grunnleggende spørsmål av typen: Hvorfor gjør vi det vi gjør? Og hvorfor gjør vi det på den gitte måten? Poenget er å synliggjøre aktiviteter, rutiner og arbeidsmåter for om mulig å avdekke irrasjonalitet og ineffektivitet. Radikal innebærer å ta problemene ved roten. Poenget er å ha evnen til å tenke nytt og kreativt med hensyn til måter å utføre arbeidsoppgaver på. Hammer og Champy (1993) anbefaler at man ser helt bort fra eksisterende arbeidsmåter og arbeidsdeling («blanke ark»). Denne forutsetningen anses av andre som direkte urealistisk i en praktisk situasjon. I BPR-sammenheng er målet å oppnå dramatiske resultatforbedringer. Det er ikke nok å snakke om noen prosents forbedring; i et BPR-prosjekt er det normalt å sikte seg inn mot forbedringer i en helt annen størrelsesorden. Mottoet er «10X, ikke 10%». Siktemålet kan for eksempel være halvering av kostnader, 90 prosent reduksjon i ledetiden, eller 75 prosent reduksjon i bemanningen (jfr. Ford-eksemplet). Ledere flest er ikke prosessorienterte; de fokuserer heller på oppgaver, jobber, mennesker og strukturer. Virksomhetsprosesser danner utgangspunktet for alt BPR-arbeid. Det vises til introduksjonen til prosessbegrepet i kapittel 1. Sentrale virksomhetsprosesser er vanligvis tverrfunksjonelle av natur. Dette innebærer at de spenner over flere funksjonsområder i virksomheten. Et illustrerende eksempel er virksomhetsprosessen «Produktutvikling» som iall­ fall involverer funksjonene FoU, markedsføring og produksjon, jfr. figur 2.6. Et annet eksempel er virksomhetsprosessen «Betalingskontroll» i Ford.

50

Perspektwer på bruk av IT: Fra automatisering til virksomhetsutvikling

Figur 2.6 Eksempel på en tverrfunksjonell virksomhetsprosess

BFR og IT BPR har sin opprinnelse i amerikanske IT-konsulentmiljøer. Mange har derfor valgt å definere BPR som omforming av virksomhetsprosesser gjennom

kreativ bruk av IT BPR-resultater oppnås gjennom kreativ utnyttelse av muliggjørende fak­ torer eller katalysatorer. I følge Davenport (1993) er prosessfornying bare mulig dersom virksomheten greier å utnytte en eller flere av følgende tre katalysatorer: IT, informasjon og menneskelige ressurser. Utnyttelse av IT og informasjon er i mange tilfeller to sider av samme sak. Vi skal derfor ikke foreta et skarpt skille mellom disse faktorene. Selv om IT i de aller fleste tilfeller spiller en direkte eller indirekte rolle, finnes det utallige eksempler på BPR-prosjekter der suksess i hovedsak er oppnådd gjennom kreativ reorganisering av menneskelige ressurser. Et aktuelt eksempel er Prosjekt «44-34» i Norsk Hydros lønnsomhetsprogram «Hydro Pluss». Teknologi- og utbyggingsdivisjonen i Norsk Hydro hadde som mål å redusere tiden det tar å bygge en oljeplattform fra 44 til 34 måneder. En slik reduksjon i byggetiden var anslått å gi en 30 prosent reduksjon i byggekostna­ dene, dvs. ca. 2,5 milliarder kroner. I tillegg kommer effekten av å kunne starte oljeutvinningen på et tidligere tidspunkt. Hydro greide på relativt kort tid å redusere utbyggingstiden til ca. 26 måneder. Nøkkelen til denne sukses­ sen ligger i en reorganisering av ingeniørarbeidet fra en prosess hvor arbeids­ oppgavene ble utført sekvensielt til en prosess basert på teamwork (ulike ingeniørgrupper samarbeider i stedet for å ekspedere tegninger og spesifika­ sjoner til hverandre) og integrert, parallellisert aktivitetsorganisering (såkalt concurrent engineering). Ogsa dette prosjektet er imidlertid et eksempel pa hvordan effektivisert informasjonsflyt, dataintegrering i felles databaser og kreativ bruk av IT bidrar til dramatisk forbedring av en virksomhetsprosess.

51

Informasjonsteknologi

En amerikansk undersøkelse blant Fortune 500 bedrifter viser at visjon og topplederengasjement er de viktigste suksessfaktorene for å lykkes med BPR (Furey et al., 1993). Undersøkelsen viser imidlertid også at IT spiller en svært sentral rolle. La oss presentere et eksempel som nettopp viser hvordan sam­ spillet mellom ulike teknologier - i dette tilfellet arbeidsstasjoner, ekspertsys­ temer, optisk skanning og gruppevare - er med på å bidra til en vellykket reorganisering av en saksbehandlingsprosess. Det er også hentet fra USA (Hammer, 1990) og stammer fra slutten av 1980-tallet, men har helt klart relevans også under norske forhold og i vår tidsalder mot slutten av 1990tallet. Livsforsikringsselskapet Mutual Benefit Life (MBL) opplevde store prob­ lemer med sine rutiner for søknadsbehandling. Problemet kom spesielt til uttrykk når en kunde ønsket å løse ut en livsforsikring for så å bruke midlene til å kjøpe en ny. Denne dobbelbehandlingen tok ofte mer enn én måned. MBL analyserte rutinene sine, og oppdaget at en søknad typisk måtte igjen­ nom så mye som 30 behandlingsledd i 5 forskjellige avdelinger. Tilsammen 19 personer var i større eller mindre grad involvert i søknadsbehandlingen. MBL fant også at samlet behandlingstid varierte fra 5 til 25 dager, med 22 dager som et aritmetisk gjennomsnitt. Disse tallene kom i et spesielt ufordel­ aktig lys når det viste seg at det direkte arbeidet med en søknad begrenset seg til 17 minutter! MBL var selvsagt oppsatt på å gjøre noe med dette problemet, og bestemte at IT skulle være nøkkelen til forbedring av produktiviteten. Og målet ble satt høyt: 60 prosent produktivitetsforbedring! Det viste seg imidlertid snart at hovedproblemet ikke var manglende informasjonsbehandlingskapasitet, men derimot måten søknadsbehandlingen var organisert på. Allerede på 1970-tallet hadde MBL gått over til en åpen kontorløsning (kontorlandskap), og arbeidet var organisert etter samlebåndsprinsippet (det «industrielle» kontor). Ingen av de 19 personene som var involvert i behandlingen av en søknad hadde full oversikt over kunden eller selve søknaden. Hver enkelt utførte små, isolerte biter i den totale behandlin­ gen. MBL innså derfor etterhvert at det var nødvendig å kombinere økt IT-bruk med tilpassede endringer i måten arbeidet utføres på. MBL besluttet å avvikle det «industrielle» kontor. I stedet valgte man en annen og bedre løsning hvor informasjon og kundekontakt fremstår som de viktigste koordineringselementene (det post-industrielle kontor). En kundekonsulent (case manager) fikk totalansvaret for en søknad. Gjennom et nytt IT-system, basert på avansert nettverks- og databaseteknologi, har konsulen­ ten tilgang på all nødvendig informasjon for å kunne behandle søknaden. Hun kan f.eks. innhente medisinske vurderinger fra sakkyndige via en rutine 52

Perspektiver på bruk av IT: Fra automatisering til virksomhetsutvikling for elektronisk post. MBL har også implementert en ekspertsystem-modul for medisinsk vurdering, slik at saksbehandlere (f.eks. kundekonsulentene) uten medisinsk kunnskap og erfaring iallefall kan ta de enkleste og mest rutinepregede medisinske beslutningene. Det nye systemet, og den nye måten å organisere arbeidet på, har vært en stor suksess. Behandlingstiden er redusert til under en uke (gjennomsnittlig 2 til 3 dager), med 4 timer som et foreløpig minimum. I tillegg til disse produktivitets- og serviceforbedringene er behandlingsarbeidet blitt mer me­ ningsfylt for den enkelte saksbehandler. Omleggingene forte for øvrig til store bemanningsreduksjoner: Antallet saksbehandlere ble redusert med 50 prosent (fra 200 til 100), men kapasiteten ble samtidig doblet! Vi skylder å gjøre oppmerksom på at det etterhvert ikke gikk så bra med MBL, men dette har på ingen måte direkte sammenheng med det omtalte BPR-prosjektet. Styrken med MBL-eksemplet er at det illustrerer på en fm måte hvordan anvendelse av IT og effektiv tilgang til informasjon muliggjør en søknadsbehandlingsrutine som i sin helhet håndteres av én person (kundekonsulenten). Hammer og Champy (1993) er også opptatt av ITs rolle som BPRkatalysator. De går så langt som til å si at: «A company that cannot change the way it thinks about information technology cannot reengineer. A company that equates technology with automation cannot reengineer. A company that looks for problems first and then seeks technology Solutions for them cannot reengineer».

Helhetlig prosessendring Bjørn-Andersen og Turner (1994) viser til den danske bedriften Oticon som et eksempel på «utvidet» BPR, eller organisatorisk forvandling (metamorfose). Oticon er en av verdens fem største produsenter av høreapparater. Bedriften omsetter for ca. en halv milliard kroner pr. år, og eksporterer ca. 90 prosent av produksjonen til mer enn 100 land. Oticon var markedsleder frem til midt på 1980-tallet, men har siden 1986 måttet tåle fallende markedsandeler. I et forsøk på å gjenvinne sin tidligere markedsposisjon, satte Oticons nye ledelse i

gang en stor snuoperasjon. Oticon gjennomførte flere organisasjonsendringer i et forsøk på å redusere administrative kostnader og å skape en mer fleksibel og innovativ organisa­ sjon. Først ble den tradisjonelle funksjonsinndelingen eliminert. Hele hoved­ kontoret ble omgjort til en avdeling, og alt arbeid ble organisert som prosjek­ ter. Dette var med på å legge grunnlaget for jobbrotasjon og variasjon. Hvert prosjekt blir tilordnet en prosjektleder som bl.a. har ansvaret for å bemanne 53

Informasjonsteknologi prosjektet. Prosjektjobbene kunngjøres på elektroniske oppslagstavler, og de ansatte kan selv avgjøre om en jobb er interessant. Ansatte arbeider typisk med flere arbeidsoppgaver samtidig og er gjerne deltaker i flere ulike prosjek­ ter. De nevnte endringene har resultert i sterkt motiverte medarbeidere. Oticon har således kunnet frigjøre lederressurser som tidligere ble brukt til å styre og overvåke arbeidet i bedriften. Organisasjonsendringene i Oticon hadde neppe latt seg realisere uten at to viktige endringstiltak ble iverksatt. Oticon besluttet for det første å fjerne alle personlige kontorer. Alle ansatte, inkludert topplederen, har identiske skrive­ bord og stoler plassert i et åpent kontorlandskap. På hvert skrivebord befinner det seg i utgangspunktet kun en arbeidsstasjon og en mobil telefon. Siden ansatte ikke lenger har sitt eget personlige skrivebord, er samtlige utstyrt med en liten trillevogn for personlige effekter og et mindre antall arkivmapper. Denne trillevognen kan en flytte med seg rundt. All informasjon er lagret elektronisk og er tilgjengelig via en hvilket som helst arbeidsstasjon i bedriften. Alle papirbaserte dokumenter blir konvertert til elektronisk form, og ansatte har ikke anledning til å opprette papirbaserte arkiver. Systemet, som bl.a. har database-, arbeidsflyt- og konferansefunksjoner, har redusert papirmengden i Oticon med 95 prosent. Oticon er endret i mye større grad enn hva BPR alene skulle tilsi. Her er det ikke snakk om forbedring og fornying av utvalgte virksomhetsprosesser; i tilfellet Oticon er hele organisasjonen «snudd på hodet». Igjen kan vi imidlertid slå fast at H har spilt en sentral rolle som katalysa­ tor for en organisasjonsendring. Snuoperasjonen i Oticon hadde neppe latt seg realisere uten integrert bruk av moderne IT, i dette tilfellet optisk skanning av papirdokumenter og kraftige arbeidsstasjoner med et grafisk bruker­ grensesnitt. La Oticon stå som et symbol på den strategisk betydning IT faktisk kan spille som katalysator for utvikling og forvandling i moderne organisasjoner.

2.5

IT og mterorganisatorisk virksomhetsutvikling

Venkatramans to øverste nivåer for omstilling med IT IT har tilsynelatende et uomtvistelig potensiale i BPR-arbeid som katalysator for prosessforbedring eller prosessfornying. Dette gjelder enten de tverrfunksjonelle virksomhetsprosessene er interne (intraorganisatoriske) eller interorganisatoriske. EDI er en mye anvendt teknologi i sistnevnte tilfelle (jfr. kapittel 4). Med EDI koples virksomheter elektronisk med sine leverandører eller kunder, og forespørsler, bestillinger og betalingsoppgjør kan i prinsippet

54

Perspektiver på bruk av IT: Fra automatisering til virksomhetsutvikling skje «uberørt av menneskehånd». Mye taler for at det største IT-potensialet i BPR er knyttet til slike interorganisatoriske prosessendringer. Venkatraman bruker betegnelsene Business NetWork Redesign (BNR) og Business Scope Redefinition (BSR) for interorganisatorisk omstilling med IT. Vi vil bruke betegnelsene interorganisatorisk samhandling for BNR og redefinering av kjernevirksomheten for BSR. Felles for disse er at det fokuseres på virksomhetens relasjoner til omgivelsene. Nivå 4 representerer IT-baserte endringer i måten varer, tjenester og ressurser utveksles og deles på mellom aktører i et verdisystem, mens det på det øverste nivået fokuseres på hvordan IT kan muliggjøre en mer effektiv samhandling og arbeidsdeling i markedet gjennom etablering av nye organisasjonsløsninger, f.eks. strategiske allianser, partnerskap, joint ventures og virtuelle virksomheter. En vanlig oppfatning er at interorganisatorisk samhandling mest av alt dreier seg om å utnytte IT til å effektivisere dataflyten mellom partene i en handelstransaksjon (såkalt EDI). Dette for å eliminere behovet for registrering av samme data flere ganger, samt sikre raskere effektuering av transaksjonene. Venkatraman slår imidlertid fast at interorganisatorisk samhandling er mye mer. Han viser til følgende fire funksjonsområder, hvorav EDI er knyttet til det første: •

•

Transaksjonsbehandling. Dette dreier seg hovedsaklig om utveksling av strukturerte transaksjonsdata (kjøpsordrer, fakturaer, materiallister og betalingsanvisninger) mellom handelspartnere. Nøkkelen til effektiv trans­ aksjonsbehandling er standardprotokoller for EDI (f.eks. EDIFAC1 og ANSI XI2) som sikrer at sender og mottaker «forstår» hverandre. Stan­ dardprotokollen muliggjør effektiv datautveksling selv om partene opere­ rer med separate datasystemer og databaser. De viktigste fordelene er knyttet til administrativ kostnadsbesparing som følge av dataregistrering kun én gang, eliminering av portoutgifter og en betydelig reduksjon i

papirarbeid og -flyt. Lagerstyring. Her er det snakk om a bruke IT til a effektivisere vareflyten i f.eks. produksjonsprosesser der ulike ledd i prosessen utføres av ulike virksomheter. Kunsten er å innrette seg slik at unødig lageroppbygning unngås. Et sentralt konsept i denne sammenheng er JIT (just-m-time). Nøkkelen til effektiv lagerstyring er standard kontrakter eller avtaler mel­ lom partene. Disse sikrer at nødvendig styringsinformasjon utveksles mel­ lom partenes separate datasystemer. Fordelene er stort sett de samme som for transaksjonsbehandling (administrativ kostnadsbesparing), men i til­ legg kan en realisere operative gevinster gjennom forbedret logistisk effek­ tivitet. 55

Informasjonsteknologi Prosesskobling. Dette representerer en utvidelse av de to foregående. Eeks. vil en kunne koble konstruksjonsfasen (design) i en virksomhet med produksjonsfasen i en annen virksomhet gjennom bruk av et felles DAK/ DAP-system. (DAK/DAP er en vanlig forkortelse for data-assistert konstruksjon/data-assistert produksjon.) Poenget er at ulike deler av produk­ sjons- og distribusjonsprosessen kan «settes ut» til ulike aktører, men uten at hovedansvarlig mister oversikten. De ulike partene i prosessen arbeider mot samme datasystem og - i noen tilfeller - samme database. IBM er et eksempel på en virksomhet som tidligere selv hadde hånd om alle gjøre­ målene i forbindelse med produksjon av datautstyr, men som i dag i betydelig grad benytter seg av underleverandører (basert på kontrakter) eller strategiske allianser. Fordelene er igjen de samme som for transaksjonsbehandling og lagerstyring, men i tillegg oppnås gevinster som følge av at man får utnyttet kjernekompetansen hos de ulike partnerne. • Kunnskapsutnyttelse. Denne formen for samhandling dreier seg om sys­ tematisk utnyttelse av ekspertkunnskap. Et typisk eksempel på kunnskapsdeling er når nevrofysiologer spredt rundt i verden utnytter et multi­ media konferansesystem til å assistere nevrokirurger i gjennomføringen av en komplisert operasjon. (På norsk omtales dette som telemedisin.) På denne måten kan eksperter bistå med sin ekspertkunnskap når behovet oppstår. Tilsvarende utnyttelse av ekspertkunnskap er i ferd med å bli utbredt innenfor andre kunnskapsområder, f.eks. geologi, jus og revisjon. Kunnskapsdeling er som oftest ikke basert på detaljerte kontrakter, men heller på mer idealistiske profesjonsnormer. De viktigste fordelene skulle være åpenbare. Resultatene av profesjonell arbeidsinnsats blir bedre, og i tillegg legges grunnlaget for organisatorisk og individuell læring. •

Interorganisatorisk samhandling føres videre i rammeverkets øverste nivå: Redefinering av kjernevirksomheten. Hovedforskjellen mellom de to er at IT på nivå 5 i tillegg skaper muligheter for å etablere nye forretningsområder, svært ofte som en ren konsekvens av IT-løsninger som er utviklet for omstil­ ling på de andre nivåene i rammeverket. Kjernevirksomheten gjennomgår en utvidelse både i bredden og dybden. American Airlines har i perioder tjent mer penger på sitt plassreservasjonssystem SABRE enn på flygningene sine. Andre flyselskaper har fått innpass i SABRE mot en betydelig avgift, og flyselskapet har videre tjent penger på å selge informasjon som er generert i SABRE. Et tilsvarende eksempel fra norsk næringsliv er Wilhelmsen Linjeagenturer som fikk utviklet et befraktningssystem som senere ble solgt til andre, inkludert konkurrentene, gjennom et eget selskap, Wildata. Denne

56

Perspektiver på bruk av IT: Fra automatisering til virksomhetsutvikling

formen for «spin-offs» er i ferd med å bli nokså vanlig i forbindelse med Internett-handel. Interorganisatoriske relasjoner er et stikkord ved revolusjonær virksom­ hetsutvikling med IT. Vi skal derfor diskutere i noe mer detalj hvilke nye, nettverksorienterte organisasjonsformer som er i ferd med å vokse frem. Vi skal presentere verdiøkende, IT-støttede partnerskap i form av såvel vertikale som horisontale allianser. Vi skal også omtale såkalte virtuelle virksomheter. Internetts rolle i såvel intra- som interorganisatorisk sammenheng vil også bli trukket frem.

Fra monolittiske til nettverksorienterte organisasjonsmønstre Organisering av industriell virksomhet har til langt inn i 1980-årene gått i retning av større og større produksjonsenheter som har gitt kostnadseffektiv utnyttelse av produksjonsutstyr. Den tradisjonelle «tayloristiske samlebåndsmodellen» er imidlertid i ferd med å bli erstattet av mer fleksible, nett­ verksorienterte organisasjonsmønstre. Endrede rammebetingelser i samfunnet stiller stadig nye krav. Raskere markedstilpasning til et mer flyktig forbruks­ mønster stiller større krav til fleksibilitet. Omstillingskostnader i produksjo­ nen reduseres også som følge av ny teknologi. Inntektene ved økt fleksibilitet opphever skalafordelene med store produksjonsenheter. Nye samarbeidsmo­ deller og allianser mellom bedrifter vokser derfor frem og tradisjonelle grenser mellom virksomheter utviskes. Vertikale allianser vokser frem i verdikjeden, oppstrøms og nedstrøms. I verdikjeden er alle aktiviteter viktige for total suksess, hva enten alle aktivite­ tene gjøres innenfor en bedrift eller de spenner over flere. Hvis de spenner over flere bedrifter, kan man la markedet regulere samhandelen mellom dem eller man kan inngå kontrakter om samhandel, dvs. vertikale allianser. Uav­ hengige bedrifter arbeider da sammen for best mulig å administrere og styre flyten av varer og tjenester i hele verdikjeden. Totaloptimalisering er målet i stedet for suboptimalisering i hver enkelt bedrift. Lavere teknologikostnader synes å vippe konkurransefordelene i retning av partnerskap og allianser av små bedrifter hvor hver har sin spesielle oppgave i verdikjeden. Vertikal integrasjon av aktiviteter og vertikale partnerskap eller allianser - gir økt fleksibilitet og redusert risikoeksponering. Dagens markedsorientering og kundefokusering går imidlertid enda leng­ re. Horisontale allianser vokser frem med kunden som sentralt objekt, men hvor man får et kryss-salg av forskjellige, men ofte behovsrelaterte produkter (f.eks. reise og betaling). Koordinering gjennom samarbeid til felles nytte er måten å forbli liten og 57

Informasjonsteknologi uavhengig på. Det nye organisasjonsbegrepet er verdiøkende partnerskap (se f.eks. Johnston og Lawrence, 1988), dvs. flere uavhengige virksomheter som arbeider sammen for å koordinere flyten av varer og tjenester såvel vertikalt som horisontalt. Det finnes eksempler på slike verdiøkende partnerskap i mange bransjer. Den italienske tekstilindustrien er kjent for sin struktur bestående av mange småbedrifter. Bygg- og anleggsbransjen har lenge operert etter disse prinsippe­ ne med mange underentrepriser. Japansk bilindustri opererer på denne måten i mye større grad enn amerikanske produsenter. Toyota produserer selv bare 20 prosent av verdiskapningen, mens Ford og GM er oppe i 70-80 prosent. Disse partnerskapene og alliansene understøttes av ny teknologi. De opp­ står som et resultat av de muligheter som IT gir for tettere samarbeid og avhengighet mellom bedrifter, men de kan også eksistere før slike koplinger er gjort. Elektroniske systemer i og mellom bedrifter gjør det lettere å kommuni­ sere, dele informasjon og svare raskere på skiftende markedsforhold. Partnerskap og nettverksorganisasjoner kan utnytte Internett i form av såkalte Intranett eller Ekstranett. Dette åpner muligheter for elektronisk samhandling. Med Intranett kan relasjonene mellom en virksomhet og dens leverandører eller kunder effektiviseres og forsterkes ved at en gis gjensidig adgang til hverandres websider. Websider er i prinsippet tilgjengelige 24 timer i døgnet og gir partnerne mulighet til å stå i kontinuerlig - om enn asynkron kontakt med hverandre. Intranett fremstår som fremtidens nettverksløsning for virksomheter som ønsker å være konkurransedyktige. Mange norske virksomheter i ulike bransjer har startet sin satsing på Intranett, såvel i forhold til det å utnytte Internett for intern kommunikasjon (Intranett) som til å videreutvikle og styrke kunde-/leverandørrelasjoner og virtuelle konstellasjo­ ner (Ekstranett). Hvilke økonomiske krefter er det så som driver frem nye allianser? Beho­ vet for å koordinere virksomheter er i dag vesentlig større enn for bare få år tilbake. Vi lever i et mye åpnere samfunn. Mulighetene til å skjerme individet og virksomheter er derfor mye mindre nå enn før. Politiske beslutninger i ett land må tas i et globalt, økonomisk perspektiv. Valutakurser og rentenivå er ikke et enkelt lands anliggende, men bestemt gjennom internasjonale beslut­ ninger. Konkurransepress fra det internasjonale samfunnet tvinger den enkel­ te bedrift til å tenke globalt, og til å tenke på risiko, kostnader og tidsfaktorer i internasjonal målestokk. Behovene i næringslivet kan med andre ord karakte­ riseres ved følgende stikkord: globalisering, kritiske tidsfaktorer, risiko, service og kostnad. Disse behovene drives frem av de mulighetene som utviklingen av nye informasjonsteknologier (databaser, nettverk, standarder og felles globale systemer) gir.

58

Perspektiver på bruk av IT: Fra automatisering til virksomhetsutvikling

IT-støttet partnerskap: Vertikale allianser Økonomien har to basismekanismer til å koordinere flyt av varer og tjenester gjennom verdikjeden: markeder og hierarkier. Markeder koordinerer flyten ved hjelp av tilbuds- og etterspørselskrefter. Hierarkier koordinerer flyten i verdikjeden ved kontroll og styring på et høyere nivå i ledelseshierarkiet i stedet for å la markedskreftene bestemme kontraktsforholdet mellom tilbyder og etterspørrer. Allianser og partnerskap blir således en variant av hierarkier. Over lang tid har den dominerende trenden vært å få kontroll over verdikjeden gjennom oppkjøp nedstrøms mot forbrukeren eller oppstrøms mot råvareleverandøren. Størrelse har betydd makt og økt kontroll, men det har samtidig medført lengre beslutningsveier og mindre omstillingsevne. Dagens rammebetingelser krever imidlertid fleksibilitet og markedstilpasning. Da er ikke hierarkisk kontroll løsningen. For å forstå bedre hva et IT-støttet, verdiskapende partnerskap er, og hvordan det virker, skal vi se på det klassiske McKesson-eksempelet fra USA. McKesson Corporation er et grossistfirma i medisinal- og helsevarer. Firmaet er et mye beskrevet eksempel på grunn av den måten de har lykkes i å ta i bruk IT for å bedre kundeservice og redusere ordrebehandlingskostnadene. Fra å være en tradisjonell grossist som leverte til mange små utsalg (drugstores), utviklet McKesson seg til å bli midtpunktet i et omfattende alliansenett. Årsaken var at ledelsen innså at firmaets lønnsomhet sto og falt på at alle deler av verdikjeden var solid og lønnsom. De store medisinalvarekjedene var nemlig i ferd med å utkonkurrere de små, uavhengige utsalgene. Ledelsen i McKesson begynte da å se seg om etter måter de kunne hjelpe disse utsalgene på. Ikke uventet startet denne prosessen i ordrebehandlingsfunksjonen, som ble effektivisert med et ordrebehandlingssystem basert på online oversikt over egen lagerbeholdning og direkte bestilling av varer fra utsalgene. Systemet ble utviklet videre til å omfatte kundetilpasset pakking av ordrer slik at det var lett å plassere varene i butikkhyllene. Suksessen med ordrebehandlingssystemet fikk ledelsen i McKesson til å tenke videre. Kundeservice ble utvidet til prissetting av varene, hjelp til utforming av butikklokalene, regnskapsfunksjo­ ner mv. Utsalgene var i stand til å gi bedre service til sine kunder og samtidig forbli små og uavhengige. McKessons salg vokste raskt, samtidig som det ble en betydelig rasjonalisering på driftssiden gjennom færre lagre, færre ansatte i ordrebehandling og økt salg pr. utsalgssted. Enda en McKesson-mnovasjon var å bruke datasystemet til å håndtere refusjoner fra sykeforsikringsordninger for utsalgenes kunder. McKessons totale nettverk inkluderte produsenter, distributører, detaljister, kunder og forsikringsselskaper. 59

Informasjonsteknologi Det som gjorde McKesson til en suksess, var forståelsen for at hver aktør i verdikjeden har interesser også i de andres suksess. Mange virksomheter fokuserer på å trimme egne kostnader og glemmer å se hvilke muligheter som ligger utenfor virksomhetens formelle, juridiske grenser. Evnen til å se utover egen bedrift fører også til at man tidlig kan få øye på trusler andre steder i verdikjeden. Flere har forsøkt å etterligne McKesson, men mange har mislykkes. De som har mislykkes har i hovedsak sett på McKesson fra en teknisk synsvinkel. IT har vært en forutsetning for å få dette til, men det var ledelsen som så betydningen av koordinering gjennom hele verdikjeden. Mens horisontale allianser er kundefokuserte, er vertikale allianser aktivitetsorienterte. Hver aktør i verdikjeden fokuserer på ett trinn i kjeden. Derfor skreddersys organisasjonen til denne oppgaven. Fokusering innebærer kon­ sentrasjon om færre og mer oversiktlige oppgaver, mindre overhead, færre ansatte og et flatere ledelseshierarki. Beslutninger blir tatt raskere og gjennomføringstiden blir mindre. Det er lettere å vinne gehør for nye ideer og flere er i nærkontakt med markedet og kundene. I et marked er det tilbuds- og etterspørselskrefter og eksterne transaksjoner mellom individet og bedrifter som koordinerer flyten av varer og tjenester. I verdiøkende partnerskap utveksles informasjon direkte mellom partnere i verdikjeden (eller verdisystemet). Styringen skjer altså gjennom kontrollert, informasjonsbasert koordinering og ikke på grunnlag av ufullstendig mar­ kedsinformasjon.

IT-støttet partnerskap: Felles interindustrielle markedsprogrammer Bedrifter bruker nå elektroniske koplinger til å etablere kombinerte markeds­ programmer på tvers av tradisjonelle næringsgrenser. Disse arrangementene baserer seg på et felles objekt: kunden. Kundens kjøpekraft og servicebehov blir de sentrale informasjonsobjektene på etterspørselssiden, mens databaser og kommunikasjonsteknologi blir vesentlig på tilbudssiden. Også vårt økte kunnskapsnivå om informasjonsteknologiens muligheter er en vesentlig fak­ tor i denne utviklingen. Et eksempel på et interindustrielt program er SAS EuroBonus. Medlem­ skap i SAS EuroBonus gir i tillegg til bonusreiser også adgang til SAS reiseservicesystem verden over. Hos SAS Airline og dets samarbeidspartnere (i første rekke Star Alliance partnerne Lufthansa, United Airlines, Air Canada, Thai Airways og Varig) får man som medlem en rekke tilleggsytelser og fordeler. Her er skapt allianser mellom aktører i ulike bransjer, men som likevel har kundens totale reisebehov i fokus. Slike allianser finnes det mange 60

Perspektiver på bruk av IT: Fra automatisering til virksomhetsutvikling av i USA, hvor det både finnes et stort antall tilbydere av kredittkort og av flyreiser, (f.eks. samarbeidet mellom American Airlines og Citibank Visa). Tilsvarende allianser finner vi mellom banker og varehandel. Et annet eksem­ pel er et amerikansk medisinutsalg som i tillegg til tradisjonelle medisinalvarer, tilbyr sine kunder kontorrekvisita og konkurrentenes produkter via sin elektroniske ordrebestillingskanal. Systemet har skapt en plattform for et enkelt og éntydig bestillingsgrensesnitt for kunden. Deltagende bedrifter hevder å nå nye kunder til en lavere kostnad, og leverandøren av tjenestene hevder å ha fått en ny inntektskilde, et nytt forretningsgrunnlag. Slik markedskanaldeling åpner opp for nye kundegrupper og kostnadsdeling. Det reiser imidlertid ett problem: Når er det mest fordelaktig å være eksklusiv og når er det mest fordelaktig å dele ressurser med andre, til og med konkurrentene? Dette er et strategisk spørsmål som ledelsen må ta stilling til.

Virtuelle virksomheter Vi har allerede slått fast at det stilles store krav og forventninger til fremtidens organisasjoner. Differensiering og skreddersying av produkter og tjenester vil utvikle seg til å bli et ufravikelig krav. Bare bedrifter som er i stand til å oppfylle disse kravene, vil kunne regne med å overleve i konkurransen med andre. Dette vil tvinge bedrifter til å kombinere kvalitet med lav pris. For øvrig vil ikke kundene finne seg i å måtte vente mer enn høyst nødvendig på å få levert produkter og tjenester. For å tilfredsstille kravet til rask respons, vil flere og flere bedrifter finne det hensiktsmessig å legge produksjonen så nær kundene som mulig. Mobile produksjonssteder er ek­ sempler på dette. Det kan f.eks. dreie seg om forsikringsselskapet som rykker ut og håndterer et forsikringsoppgjør på skadestedet. Eller kanskje et mobilt pizzabakeri som sikrer at den bestilte pizzaen kan leveres på døren til kunden akkurat når den er ferdig stekt. Dette kommer også til uttrykk gjennom et økende krav fra markedet om bedre service. Dette løses bl.a. ved å utnytte telefonapparatet i bestillings- og forespørselssammenheng. Med et vanlig telefonapparat kan vi f.eks. enkelt og greit foreta bestillinger, avbestillinger og betalinger i en rekke bokklubber. Tid har utviklet seg til å bli konkurransefaktor nr. 1. Vi kan med en gang slå fast at interorganisatorisk samarbeid mer og mer er en nødvendig forutset­ ning for å lykkes i forsøket på å tilfredsstille kundenes ønsker og krav. Dette skyldes at det er rett og slett er umulig for én bedrift å håndtere en komplett verdiskapningsprosess på en optimal måte. Bare i noen få særtilfeller er det slik at bedriftens strategiske kjernekompetanse dekker hele verdikjeden. Hovedre-

61

Informasjonsteknologi

__________________________________________

gelen blir da at suksess kun kan oppnås gjennom interorganisatoriske partner­

skap. Begrepet virtuell virksomhet (virtual corporation) har vokst frem i lys av denne utviklingen. En virtuell virksomhet er et midlertidig nettverk av uav­ hengige virksomheter - leverandører, kunder, rivaler, tjenesteytere - som ved hjelp av IT raskt innleder et samarbeid, f.eks. gjennom deling av kompetanse, kostnader og tilgang til hverandres markeder, i den hensikt å utnytte en oppstått mulighet. Vi har altså å gjøre med en midlertidig samarbeidskonstel­ lasjon som vanligvis ikke har noe hovedkontor og heller ikke noe formelt organisasjonskart. Et effektivt IT-nettverk er en nødvendig betingelse for at en virtuell virksomhet skal kunne etableres. Nettverket er bl.a. et utgangspunkt for rask gjennomføring av eventuelle forhandlinger forut for avtaleinngåelsen. I en situasjon som dette er det ingen tid å miste. Vi snakker om at den virtuelle virksomheten er etablert i henhold til en elektronisk kontrakt mellom partene. Noe av poenget med en virtuell virksomhet er å raskt kunne sette sammen virksomheter med ulik strategisk kjernekompetanse i et forsøk på å oppnå en «best-i-alt» kombinasjon. Når oppgaven er løst, kan alliansen oppløses på enklest mulig måte. Av disse grunner fremstår virtuelle virksomheter som en meget interessant og formålstjenlig organisasjonsløsning for fremtiden. Forut­ setningen for å lykkes er imidlertid at det eksisterer et vedvarende og gjensidig tillitsforhold mellom partnerne i alliansen.

2.6 Avslutning Global konkurranse, kostnader, risikoeksponering og økt servicenivå fører til et tettere samarbeid, både omkring interne kjerneaktiviteter og eksterne inter­ organisatoriske prosesser. Her spiller informasjons- og kommunikasjonstek­ nologien (IKT) en betydelig rolle, ved at den stadig tillater kostnadseffektive intra- og interorganisatoriske koblinger av aktiviteter. Venkatramans rammeverk er i likhet med denne boken bygget på en forutsetning om at ITs gevinstpotensiale er direkte knyttet til graden av endring av virksomhetsprosesser. Venkatraman hevder at en kan tilnærme seg prosessinnovasjon på to fundamentalt ulike måter:

•

62

Seek ejficiency. En kan fokusere på kostnadseffektivisering ved å legge hovedvekten på å utvikle mer effektive (færre, raskere, billigere, ressursøkonomiske) virksomhetsprosesser. Dette innebærer at en beveger seg opp mot nivå 3 fra de lavere, evolusjonære nivåene.

Perspektiver på bruk av IT: Fra automatisering til virksomhetsutvikling •

Enhance capabilities. Endring av virksomhetsprosesser blir en konsekvens av strategisk posisjonering, redefmering av kjernevirksomheten og beslut­ ninger om interorganisatorisk samhandling. En nærmer seg prosessinno­ vasjon ovenfra, dvs. fra de to øverste nivåene i rammeverket.

Utfordringen for ledere blir således å utnytte IT til mer enn bare å auto­ matisere etablerte (ofte ineffektive) virksomhetsprosesser. Det største potensi­ alet ved investering i IT ligger i mulighetene for strategisk reposisjonering. Nøkkelen til suksess ligger i virksomhetens evne til omstilling og prosessendring på disse premissene.

63

KAPITTEL 3

ELEKTRONISK HANDEL

3.1

Elektronisk handel - muligheter og trusler

Julen 1996 fikk en leverandør av reinsdyrspølse i Finnmark doblet sin årsom­ setning med en eneste ordre. En britisk julekurvprodusent som var på jakt etter noe eksotisk å putte opp i julekurvene, hadde sett fabrikantens hjem­ meside på Internett. På et øyeblikk ble et nasjonalt marked utvidet til et globalt marked. Periferi kan bli sentrum (Næringsretter IT-plan 1998-2001). Eksemplet viser at barrierene for å ta del i elektronisk handel er bygget betydelig ned. «Today, for a few thousand dollars, anyone can become a merchant and reach millions of consumers world-wide. What used to be business-to-business transactions between known parties has become a complex web of commercial activities which can involve vast numbers of individuals who may never meet. In this sense, the Internet has done for electronic commerce what Henry Ford did for the automobile - converted a luxury for the few into a relatively simple and inexpensive device for the many» (OECD: The Economic and Social Impact of Electronic Commerce, 1999). La oss se på et annet eksempel, leksikonet Encyclopedia Britannica, som ble utsatt for den teknologiske utviklingen. Encyclopedia Britannica var et av de sterkeste og mest velkjente merkenavn innen leksikonmarkedet frem til begynnelsen av 1990-årene. Da snudde imidlertid salgstrenden brått. I løpet av kort tid falt salget med 50%. PC utstyrt med CD-ROM-lesere var blitt tilgjengelig på hjemmedatamarkedet. Lagringskapasiteten og multimediapresentasjoner ble et kostnadseffektivt alternativ til trykksaker som bøker. Micro­ soft kom på markedet med en CD-versjon, Encarta, lisensiert fra leksikonprodusenten Funk & Wagnalls som solgte sitt leksikon i bokversjon gjennom supermarkedene i USA. Prisen for CD-versjonen var 50 dollar, men mange fikk den gratis ved kjøp av annen programvare fra Microsoft. En­ cyclopedia Britannica ble fortsatt solgt for 2000 dollar - det var jo et mye bedre leksikon! Encarta var et lavprisprodukt som ikke kunne konkurrere med Encyclopedia Britannica i leksikalsk kvalitet. Men Encarta tok store markedsandeler, og salget av Encyclopedia Britannica falt dramatisk. To

64

Elektronisk handel

faktorer kan forklare denne utviklingen: pris og kvalitet. Ny teknologi førte til et dramatisk skifte i produksjons- og salgskostnadene. Produksjonskostnade ­ ne for Encyclopedia Britannica - trykking, innbinding og fysisk distribusjon — var 2-300 dollar. Kostnaden for å produsere en CD-ROM var 1,50 dollar. Den største enkeltkomponenten var imidlertid salgskostnadene. Kostnadene er imidlertid én ting; en helt annen ting er de verdiene som kunden legger i produktet. Det er disse verdiene som samlet definerer kvalite­ ten på produktet og bestemmer hva kunden er villig til å betale for det. Og i Encyclopedia Britannica manglet man forståelse for hva som var leksikonets virkelige kundeverdier. Ledelsen i Encyclopedia Britannica trodde folk kjøpte leksikonet for det leksikalske stoffet! Men et leksikon kjøpes hovedsakelig av foreldre til sine barn for deres intellektuelle utvikling. Nå var PC «in». Da var det riktigere å kjøpe noe som kunne utvikle barna på PC. Et multimedia leksikon kunne være nyttig i så måte. Da ledelsen i Encyclopedia Britannica oppdaget dette, laget de også en PC-versjon av leksikonet. Ved kjøp av det trykte verket fulgte en CD-ROM med gratis. Denne kunne også kjøpes separat - da for 1000 dollar. Men salget fortsatte å synke. Det dyktige salgspersonalet begynte å forlate organisasjonen. Eieren, University of Chica­ go, solgte seg ut. Under nye eiere og ny ledelse begynte man å utvikle et nytt leksikon basert på det nye økonomiske grunnlaget som ligger i Internett. Historien er hentet fra Evans og Wurster (1997). Historien om Encyclopedia Britannica demonstrerer hvor hurtig og dra­ matisk ny teknologi kan endre spillereglene på konkurransearenaen og gi muligheter for nye aktører. En strategisk allianse med en leksikonprodusent, prisreduksjon og tilleggskvaliteter, samt et effektivt distribusjonssystem ga Microsoft store konkurransefordeler. Det dyktige salgskorpset til Encyclope­ dia Britannica var utkonkurrert og var blitt selskapets svakeste punkt. Eksem­ pelet «Encyclopedia Britannica» viser hvor raskt de økonomiske kreftene som ligger i den nye teknologien endrer konkurransearenaen, bringer nye aktører og substitutter på banen, og reduserer tradisjonelle konkurransefordeler. Disse to eksemplene viser både hvilke muligheter og hvilke trusler som ligger i elektronisk handel på Internett. I en kommentarspalte i Compu­ terworld Norge sier næringsminister Lars Sponheim følgende om elektronisk handel: «Et av de mest spennende områdene innenfor IT-utviklingen er elektronisk handel. Vi ser nye innovative salgskanaler og nettbutikker dukke opp, og forventningene om lavere priser og bedre tilbud er store. Men vi må erkjenne at elektronisk netthandel fortsatt er på et tidlig stadium. De færreste tjener penger på dette ennå, og det er en myte at produktene er billigere. Med økende volum vil vi se dramatiske forandringer. Fordi vi kan velge blant de beste tilbudene globalt. Og fordi logistikksystemene er tilpasset elektronisk

65

Informasjonsteknologi___________ __ _________________________________ handel. Norske firmaer må være med på denne utviklingen og posisjonere seg. Hvis ikke vil vi se en handelslekkasje av dimensjoner». I løpet av de siste par år har vi sett en eksplosjon i kommersielle aktiviteter på Internett. Mange av disse representerer etablerte virksomheter på markeds­ plassen som nå ønsker å ta i bruk elektronisk handel som ny salgskanal. Mange er imidlertid nykommere som ønsker å etablere seg direkte i elektro­ niske markeder. Dynamikken er stor og for mange er overlevelsestiden kort. Antallet tapere overstiger vinnere i forholdet 2 til 1 (Rebello m.fl., 1996). Elektronisk handel vil endre rammebetingelsene for næringsvirksomhet. Virkningene på ulike næringssektorer blir forskjellig, men neppe noen brans­ jer forblir uberørt. Størst blir virkningene på sektorer hvor produktene eller tjenestene kan digitaliseres og leveres direkte over telenettet som for eksempel informasjon, banktjenester, reiselivsprodukter og musikk. Også vanlig vare­ handel berøres, som for eksempel salg av matvarer, klær, bøker, datamaskiner og biler for å nevne noen. Internett vil forandre verdiskapningsprosesser, kommunikasjonsformer, markedspenetrering og kundebehandling. Disse endringene påvirker både tilbuds- og etterspørselssiden i markedet. Nye mo­ deller må utvikles, som tar hensyn til at det økonomiske grunnlaget for forretningsvirksomhet endres. Transaksjonskostnader reduseres og stordrifts­ fordeler gir økt prosesseffektivitet. Dette fører til nye optimale verdikjeder i mange bransjer. Samtidig fører Internett til en eksplosjon i konnektivitet - alt koples til alt, og markedsrekkevidden øker kraftig. Nye relasjoner, vertikalt mot leverandører og kunder, og horisontalt, ved diversifisering og sammenbunting av produkter og tjenester, og gjennom kundefellesskap, gir grunnlag for nye verdiskapende prosesser.

3.2 Elektronisk handel - et lite marked med stort potensiale Markedet for elektronisk handel på Internett er fortsatt meget lite. I dag utgjør elektronisk handel under 1 prosent av all handel, men det øker raskt. Salget av varer og tjenester eksploderte i 1997, og utviklingen i 1998 tyder på fortsatt sterk vekst. I 1996 lå nettomsetningen på 2,7 milliarder dollar på verdensbasis. Salget nådde 21,9 milliarder i 1997 og ventes å komme opp i 75 milliarder dollar i 1998 (Dagens Næringsliv 24. juni 1998). OECD har følgende estimater for elektronisk handel globalt:

• •

66

2001-02: 300 milliarder dollar 2003-05: 7.700 milliarder dollar

Elektronisk handel

Sterk, vekst har også gjort seg gjeldende i tallet pa nettsalgssteder. N4ed bøker, musikk og datamaskiner som pioneromrader har etterhvert andre former for detaljhandel kommet til som dagligvarer, reisebestillinger, elektriske og elekt­ roniske artikler, m.m. Markedet er foreløpig lite, men potensialet er stort. Betydningen av elektronisk handel i samfunnet i dag kan ikke beskrives på tradisjonelle måter med andel av bruttonasjonalprodukt, etc. På grunn av manglende standard definisjoner på elektronisk handel finnes det ikke gode offisielle statistikker, verken nasjonalt eller internasjonalt. Spørsmålet er nem­ lig hvor stor del av en handelstransaksjon som må være utført på nettet før handelen kan klassifiseres som elektronisk. Er elektronisk handel vesentlig i økonomisk sammenheng? Alle indika­ torer på e-handelens betydning peker imidlertid bare en vei — oppover. Skal vi vurdere betydningen må vi derfor se på forventninger og vekstfaktorer. Aksje­ markedet er jo et sted å måle forventninger. Verdiøkningen på såkalte Internett-baserte selskaper har skutt i været i første halvdel av 1999- Som eksempel kan vi ta nettbutikken Amazon.com. I februar 1999 var selskapet verdsatt til 172 milliarder kroner etter en økning siste år på over 1000 prosent. Amazon.com er verdt mer enn alle bokforhandlere i USA til sammen. Det kan være interessant å sammenligne dette rendyrkede nettselskapet med en tradisjonell bedrift som Orkla. Orkla har en omsetning på om lag 30 milliar­ der i 1998. Til sammenlikningvarAmazon.com sin omsetning på 4,5 milliar­ der. Orklas markedsverdi er 23 milliarder mot altså Amazons 172 milliarder1. Det andre forholdet som indikerer betydningen av e-handel er altså vekst­ faktorer. La oss se på noen eksempler* 2:

•

• •

Dell Computer som selger datamaskiner både på nett og i tradisjonelle butikker doblet salget i Internett-kanalen i 1998. On-line salget utgjorde da 25 prosent av totalsalget. Andelen forventes å øke til 50 prosent i år 2000. Travelocity.com økte salget med 126 prosent til 128 millioner dollar i første

kvartal 1999 Finanstjenesteintegratoren (portalen) Quicken Mortgage formidlet pante­ lån for 400 millioner dollar i første kvartal 1999 mot 600 millioner dollar for hele 1998.

En tredje indikator på betydningen av elektronisk handel på konsumentmarkedet er antall personer og husstander som har tilgang til Internett. Ifølge ’ Arthur Andersen Business Consulting: INFO 1, 1999 om Elektronisk Handel 2 US Government: The Emerging Digital Economy II, 1999 (http://www.ecommerce.gov/ede)

67

Informasjonsteknologi__________ ____________ __ _____________________ Norsk Gallups Internertmålinger for juni 1999 har 1,74 mill, personer (39 prosent av befolkningen) og 563 000 hustander i Norge tilgang til Internett. Antallet Internett-brukere i Norge har økt med en million på to år. Norge, sammen med andre nordiske land, samt USA, Canada og Australia, har dobbelt så høy dekning som for eksempel Storbritannia, Tyskland, Frankrike og Japan. Antallet potensielle kunder på Internett er med andre ord stort. Det har vært hevdet at Internettselskapene ikke tjener penger. En under­ søkelse foretatt i USA blant 125 av de største detaljistene, viser at halvparten av dem er lønnsomme. Blant kjente selskaper som går med overskudd kan nevnes Walt Disney, J. Crew (konfeksjon) og Charles Schwab (fmansformid-

Img)3. Skal bedriftene realisere noe av det markedspotensialet som ligger i elek­ tronisk handel til lønnsom forretningsvirksomhet, må nye forretningsmodeller tas i bruk. Fortiden har vist at teknologiens forretningsverdier først realise­ res når den ledsages av organisatoriske restruktureringen Elektronisk handel endrer måten å nå kundene i markedet på. Forretningsverdien av elektroniske nettverk realiseres først når nye kundeverdier og nye kunderelasjoner etable­ res. Nye forretningsmodeller for elektronisk handel skal vi se nærmere på nedenfor.

3.3 Elektronisk handel og elektroniske markeder Elektroniske nettverk har eksistert i mange år. Nettverkene har fungert som kommunikasjonskanaler. Etterhvert har funksjonaliteten i nettverkene økt betydelig. Med Internett har vi fått et åpent og globalt elektroniske nettverk som kan fungere som en elektronisk markedsplass. Den nye markedsplassen, med Internett som teknisk plattform, bringer leverandører og konsumenter nærmere hverandre. Forskjellige typer handelsvirksomhet finner sted på Inter­ nett. Markedsføring og annonsering på World Wide Web (www) er vanligvis det første skrittet en bedrift tar inn på den elektroniske markedsplassen. Deretter følger transaksjonsbehandling med bestilling og inngåelse av kjøpskontrakter, betaling og i noen tilfeller oversendelse av varen pa nettet. Vi har allerede vært inne på problemet med å definere elektronisk handel i forbindelse med offisielle statistikker. Vi vet for eksempel at mange søker informasjon om biler på nettet, men at selve kjøpet foregår på tradisjonell måte hos en bilforhandler. Er dette elektronisk handel? Hvor stor del av kjøpstransaksjonen må utføres på nettet for at det skal kunne sies å være en elektronisk handelstransaksjon? Vi skal heldigvis ikke lage standarder her ’ Arthur Andersen Business Consulting: INFO 1, 1999 om Elektronisk Handel

68

Elektronisk handel det får de som er ansvarlig for offisielle statistikker gjøre. Vi skal bruke den definisjonen på elektronisk handel som St.meld. 41 (1998-99) legger til grunn:

Med elektronisk handel og forretningsdrift menes alle former for kommersielle transaksjoner ogforretningsvirksomhet over elektroniske nett. Disse transaksjonene kan vare knyttet til bestilling, betaling og levering av fysiske varer og tjenester, men kan også omfatte overføring av digitaliserte varer og tilgang til tjenester. Grovt sagt inkluderer elektronisk handel økonomiske transaksjoner som en­ ten helt eller delvis utføres gjennom elektroniske forbindelser mellom parte­ ne. Slike forbindelser kan settes opp gjennom elektroniske markeder, hvor selgere og kjøpere møtes gjennom interorganisatoriske relasjoner, ved hjelp av EDI (Electronic Data Interchange) og elektronisk post. I dette kapittelet skal vi konsentrere oss om handel i elektroniske konsumentmarkeder. Når en kunde får adgang til markedet direkte gjennom bruk av en datamaskin, kaller vi dette for et elektronisk marked. I et marked opererer flere selgere og flere kunder. Her koordineres flyten av varer og tjenester ved hjelp av tilbuds- og etterspørselskrefter. En kjøper i et marked vurderer alternativer og velger det som til enhver tid best tilfredsstiller behovene. Et eksempel på et marked er en aksjebørs, for eksempel Oslo Børs. Handlesystemet på Oslo Børs er nå gjort elektronisk, slik at aksjemeglere kan handle aksjer (selge og kjøpe) fra sine terminaler. Oslo Børs driver selve handlesystemet (er nettverksoperatør). Foreløpig kreves det konsesjon for a drive handel pa Oslo Børs, men det er ikke vanskelig å forestille seg at teknisk kan slik handel gjøres av hvem som helst fra en terminal. I et elektronisk marked brukes datamaskin og telekommunikasjon til å etablere forbindelser mellom selgere og kjøpere. Koordinering i et marked utøves ved hjelp av informasjon. I et elektronisk marked skjer dette elektro­ nisk. Derfor er utviklingen av elektroniske markeder avhengig av informa­ sjonsteknologien. IT gir opphav til tre virkninger: elektronisk kommunika­ sjon, elektronisk megling og elektronisk integrasjon. Elektronisk kommunikasjon leder til at informasjon kan kommuniseres pa kortere tid og til lavere pris. Et elektronisk marked kan forsyne kjøperne med mer aktuell og relevant informasjon om et produkt enn en katalog. En trykksak har en på forhånd definert aksessvei. I et elektronisk informa­ sjonssystem kan brukeren selv definere sin egen aksess i stor grad. Vi kan lett tenke oss en database over flyreiser hvor vi angir utreisested og destinasjon, tid for utreise og/eller ønsket tid for ankomst, og så få listet ut reisetilbud etter pris. Vi kan også tenke oss at slike systemer gir fyldigere informasjon enn det

69

Informasjonsteknologi man kan få plass til i en katalog, fordi hele katalogen distribueres til hele målgruppen, mens man med en elektronisk database kan målrette informa­ sjonen mer i forhold til den enkelte kundes behov. Elektronisk megling handler om å kople sammen selger og kjøper gjennom en sentralisert database. Elektronisk megling kan føre til at det er kost­ nadseffektivt å undersøke flere alternativer. Som vi har beskrevet innlednings­ vis i dette avsnittet, er det teknisk mulig å eliminere meglerfunksjonen ved aksjehandel, ved at transaksjonene foretas av kjøper og selger selv på Oslo Børs (den sentrale databasen). Tilsvarende kan en tenke seg for kjøp og salg av reiser (jfr. flyreiseeksemplet ovenfor). Elektronisk megling utgjør derfor en trussel for tradisjonelle meglerfunksjoner som aksjemeglere og reisebyråer. Samtidig oppstår det nye muligheter for databaseoperatører til å spille denne koplingsrollen mellom tilbyder og kjøper. Elektronisk integrasjon oppstår når informasjonen brukes av begge parter gjensidig, dvs. at kjøper og selger anvender IT til å opprette felles rutiner i grensesnittet mellom trinn i verdikjeden. Tettere kopling mellom dem som henholdsvis skaper og bruker informasjon, fører til tidsbesparelse og færre feil, fordi data registreres bare én gang. Integrasjonseffekten i et elektronisk mar­ ked gjør det mulig å kople selgere av varer og tjenester på tvers av tradisjonelle næringsgrenser, såkalte felles interindustrielle markedsprogrammer. Eksempel her er fly- og hotellbestilling, leiebil og betalingsformidling i et integrert system. Informasjonsteknologien vil lede til at en større andel av økonomisk virksomhet vil koordineres gjennom elektroniske markeder fordi: • • •

•

Koordineringskostnadene reduseres, fordi koordinering dreier seg om in­ formasjonsbehandling og kommunikasjon Transaksjonskostnadene reduseres ved økt bruk av IT Databaser og kommunikasjonsnettverk tilbyr effektiv informasjonsut­ veksling, selv når produktkompleksiteten er høy Fleksible produksjonsteknologier muliggjør raske endringer og lave om­ stillingskostnader i produksjonen

Det er flere aktører som kan være «market makers», dvs. tar på seg en ledende, integrerende rolle i elektroniske markeder: produsent, distributør, betalings­ formidler, kjøper og nettverksoperatør. Det finnes eksempler på «market makers» eller pådrivere innenfor hver av disse aktørgruppene. Vi skal komme tilbake til disse mellomleddene senere i kapitlet. I det følgende skal vi se på infrastrukturen for elektronisk handel på Internett, beskrive de forretningsmessige endringer dette bringer med seg, og

70

Elektronisk handel mulige strategier for lønnsom Internettsatsning. Elektroniske nettverk kjen­ ner ingen geografiske grenser. Elektronisk handel i slike nettverk spenner derfor over mange nasjonale regler og lover. Det er flere internasjonale tiltak i gang, med sikte på regelverkutforminger og nasjonale tiltak, for å tilpasse nasjonale regler til internasjonal elektronisk handel. I tillegg til handelsreguleringer oppstår også rettighets- og personvernproblemer. Vi kommer imidler­ tid ikke til å berøre disse aspektene mer i denne boken. Leseren henvises for eksempel til Hellebust (1999).

3.4 Infrastruktur for elektronisk handel I en artikkel i Harvard Business Review introduserte Rayport og Sviokla (1994) betegnelsen markedsrommet (market space) når kjøpstransaksjoner foregår i elektroniske nettverk. Markedsrommet er den virtuelle erstatning for markedsplassen, den tradisjonelle møteplassen hvor selger og kjøper møtes fysisk. I markedsrommet erstattes fysiske ting med deres symbolske represen­ tasjoner. I mange tilfeller kan symbolske representasjoner utgjøre varen i seg selv, for eksempel musikk, underholdning, nyheter, børskurser og betaling. Rayport og Sviokla hevder at verdiskapning ikke bare er knyttet til varens funksjonalitet, her kalt innhold, men også til infrastruktur som gjør transak­ sjonen mulig, og til kontekst som er måten leverandøren presenterer varen for kundene. Videre hevder de at det er spesielt viktig i markedsrommet, å være oppmerksom på disse komponentene og de verdiskapende egenskaper de har. En avis kan kanskje eksemplifisere de ulike komponentene. Innholdet er det journalistiske stoffet, annonser og kunngjøringer. Kontekst er måten stoffet presenteres på, for eksempel mye bilder, fete overskrifter og tabloidformat. Infrastrukturen er leveringskanalen, for eksempel budombæring, løssalg eller elektroniske nettverk. Teknologien påvirker alle disse komponentene. Ny produksjonsteknologi skaper stordriftsfordeler og leder til outsourcing. Formidlingsteknologi, for eksempel Internett, leder til nye distribusjons- og leveringsformer. Forholdet mellom leverandør og kunde endres. I bank er dette tydelig. Infrastrukturen for banktjenester har tradisjonelt vært bankfilialene. I filialene sitter skran­ kene, konteksten som utgjør kundenes grensesnitt mot banken. I dette sys­ temet eier banken og har full kontroll med både infrastruktur og kontekst. Med Internett som bankkanal forandres dette. Det første kunden møter er sin egen PC med operativsystem og nettleseren. For å komme ut på nettet må kunden ha Internett-abonnement gjennom en Internett aksessleverandør. For å få et Internett-abonnement må man imidlertid ha tilgang til et telenett, det såkalte aksessnettet, for eksempel et telefonabonnement. Dette får man hos en 71

Informasjonsteknologi___________________________________________

teleoperatør. Når disse tingene er på plass, kan man via nettleseren gå til en banks hjemmeside (web site). Det er den vanligste måten i dag, men kanskje ikke i fremtiden. Da vil en kanskje ha hjelp til å finne de beste tilbudene på nettet, og bruke et mellomledd som driver tjenesteformidling, akkurat som reisebyråene i dag hjelper en til å finne gode reisemåter og billige billetter. Disse mellomleddene på Internett kan være meglere mellom leverandører og kunder - en form for detaljister som vi skal kalle tjenesteintegratorer. Som vi ser av eksempelet over kan banken bli skjøvet bakover i leveringskjeden og kanskje først bli femte kontaktpunkt for kunden. Et elektronisk nettverk for handel er et system bestående av flere lag eller nivåer:

Teletransportnett har vi hatt lenge i form av telefonnett, mobilnett, data­ nett, m.m. Med deregulering av teletjenester fra første januar 1998 er konkurransen på telesektoren betydelig økt. Flere aktører har kommet på banen: Telenor Bedrift og Privat, Telia, Tele2, Netcom, m.fl. 2. Internett aksessleverandører sørger for Internett abonnement og aksess til Internett. De sørger for Internett-adresser, programvare (nettleser m.m.), rutere eller digitale svitjer til å kople seg på nettet, sikkerhetsrutiner, m.m. Eksempler på slike leverandører er Telenor Nextel, Tele2 og Telia. 3. Tjenesteintegratorer er et valgfritt lag eller mellomledd i denne infrastruk­ turen. Vi tror at betydningen av disse mellomleddene vil øke etterhvert som handelen på nett tar seg opp. Vi skal derfor se nærmere på hvilken rolle de kan spille i elektronisk handel i avsnitt 3.5. 1.

3.5

Kunderelasjoner, kundeverdier og kundestøtte

Kanalegenskaper og kunderelasjoner Samhandlingen mellom leverandør og kunde bestemmes av egenskapene i infrastrukturen og i kontekst. Et elektronisk nettverk som Internett er en interaktiv, multimedia formidlingskanal hvor selger og kjøper kommuniserer on-line. Selger kan tilby sine varer, og kjøper kan etterspørre produkter og tjenester. Kanalens egenskaper gjør det altså mulig for begge parter å annon­ sere sine tilbud og ønsker - den er toveis interaktiv. Dette gjør det også enkelt for konsumenten å gi leverandøren tilbakemeldinger om egenskaper ved produktet eller tjenesten. På grunn av kanalens høye kommunikasjonskapasitet kan leverandøren bygge inn tilleggstjenester som opplæringsprogrammer, bruksveiledninger, m.m. og produkter og tjenester kan skreddersys kundens behov basert på 72

Elektronisk handel

bedre kommunikasjonsmuligheter. En egenskap ved web-teknologien på In­ ternett, som er lite forretningsmessig utnyttet, er mulighetene for sammenlenking av websider, såkalt interlinking. Gjennom hyperlenker kan kunden tilbys komplette løsninger selv om det involverer flere leverandører. Et eksem­ pel er en komplett eiendomstransaksjon, som involverer mange parter, som selgers og kjøpers banker, myndigheter, m.m. En eiendomsmegler kan sette opp linker for en komplett transaksjon som er transparent for kunden, dvs. kunden kan «klikke» seg frem til alle de nødvendige stedene for å sluttføre eiendomstransaksjonen. Lenking av websider er Internetts verktøy for allian­ sebygging og klyngedannelser. Weblenking bør derfor brukes strategisk. For­ delene med weblenking er at de vanligvis er mer uformelle, lettere å etablere og avvikle enn strategisk alliansebygging i mer tradisjonelle former. Elektroniske nettverk som Internett tilbyr mange-til-mange kommunika­ sjon. Det har vokst frem funksjoner som utnytter denne egenskapen som for eksempel diskusjonsfora, «chat rooms», oppslagstavler m.m. Her kan folk med felles interesser finne hverandre og utveksle ideer og meninger om et tema. «Virtual communities» (kundefellesskap) kalles dette. På Internett har diskusjonsgruppene vokst frem fra spredte, uavhengige og uorganiserte initia­ tiver. Internett er kun en fasilitator. Noen har imidlertid sett den forretnings­ messige verdien som ligger i slike virtuelle grupper. «The rise of virtual communities in on-line networks has set in motion an unprecedented shift in power from vendors of goods and Services to the customers who buy them. Vendors who understand this transfer of power and choose to capitalize on it by organizmg virtual communities will be richly rewarded with both peerless customer loyalty and impressive economic return» (Hagel og Armstrong,

1997). Til slutt skal vi nevne to vesentlige egenskaper med denne kanalen, såkalt «push» og «pull» kommunikasjon. «Pull» innebærer at kjøper søker på nettet etter produkter og tjenester. På grunn av de søkemulighetene som ligger i Internett, er det antatt at søkekostnadene vil gå ned og at søkingen etter flere kjøpsalternativer vil øke. Det vil igjen føre til økt konkurranse eller økt differensiering. «Push»-teknologien er et virkemiddel for leverandøren til å øke kundeverdien i produktene. Her kan leverandøren «pushe» informasjon til kunden hver gang verdien på den ønskete informasjon skifter, for eksempel ved å sende verdien av en aksjeportefølje til kunden hver gang aksjekursene passerer avtalte terskler.

73

Informasjonsteknologi

Kundeverdier I den nye økonomien er kunden blitt hovedfokus. Det er kunden som bestemmer om et produkt er en suksess eller ikke. Det er kundens verdier som skaper forretningsmessig lønnsomhet. Derfor må vi vite hva som skaper verdier for kunden, og hvordan vi kan tilrettelegge for dette. «Suppliers value proposition» er det nye slagordet. Det er det som bestemmer forretningsmu­ lighetene. «Suppliers value proposition» setter kunden i sentrum når man skal bestemme forretningsstrategiene. Sentralt i etableringen av et slikt verdiutsagn er forståelsen av de nye kundeverdier som elektroniske handelsnettverk skaper. Ved å ta utgangspunkt i Rayport og Svioklas verdiskapningselementer, innhold, infrastruktur og kontekst, kan vi sette opp et verdigrunnlag som vist under: •

•

•

Innholdsverdier: - skreddersydde/personaliserte tjenester - proaktiv kundestøtte gjennom hele produktets livssyklus - kundeinitiert behovsannonsering («reverse markets») - opplærings-/utdanningsprogrammet - erfaringskunnskap gjennom virtuelle kundefelleskap Infrastrukturverdier: - økt bekvemmelighet - «når- og hvor-som-helst betjening» - global konnektivitet - større valgmulighet - reduserte søkekostnader - mer søk etter beste alternativ - sikkerhet Kontekstverdier: - evalueringsprogrammer - beslutningsstøtte - multimedia - integrering av informasjon i ulike former

Kundestøtte Elektroniske nettverk gir konsumenten tilgang til større markeder og bedre søkemuligheter. Informasjonsasymmetrien som ligger i tradisjonelle mar­ kedsplasser hvor leverandøren normalt har bedre informasjon om markeds­ forhold enn konsumenten, reduseres i elektroniske markeder. Også det forholdet at mer av verdiskapningen skjer i nettverk hvor verdien av nett­ verket er avhengig av hvor mange som er knyttet til dette, leder til økt fokus på kunden. Vi har i det foregående lagt vekt på det elektroniske nettverkets egenskaper til å bygge nye kunderelasjoner og nye kundeverdier i produkter og tjenester. De tette relasjonene mellom leverandør og kunde som kan 74

Elektronisk handel etableres, åpner også for tettere oppfølging av kunden og en utvidelse av kjøpsbegrepet. Kjøpsbegrepet må utvides til å omfatte mer enn bestilling, levering og betaling. Behov for tjenester knyttet til et gode oppstår når man erkjenner at noe kan være nyttig, når man skal spesifisere hva dette behovet er, hva og hvor det skal anskaffes, hvordan det skal brukes og hvordan en skal kvitte seg med godet. Et hvert gode gjennomløper nemlig en syklus hos konsumenten som antydet ovenfor. På noen områder er deler av denne syklusen vel kjent. For en bilforhandler, for eksempel, er service- eller ettermarkedet meget viktig. For sjokolade er det kanskje vanskeligere å tenke seg en oppfølging fra selgers side. Man skal imidlertid ikke undervurdere mulighetene for kundeoppfølging selv i de mest enkle produkter. Maling er et eksempel som viser at det kan bygges inn tilleggsverdier for kunden, både i form av bruksanvisninger og fargevalg. En studie av kundens anskaffelsesprosess av et gode avdekker altså flere diskrete aktiviteter. Learmonth og Ives (1987) kaller denne prosessen «customer resource life cycle», forkortet til CRLC. Vi skal kalle den på norsk kundestøttemodellen. I vårt begrepsapparat betyr dette at vi fokuserer på kun­ deverdier ut fra en kronologisk betraktning av hvilke behov som oppstår i forskjellige faser i denne prosessen. Bindeleddet, kunderelasjonen, mellom kunde og leverandør står sentralt. Det samme gjør spørsmålet om hvordan elektroniske markeder kan styrke denne relasjonen. FASE

AKTIVITETER

PROBLEMSTILLINGER

Behovs­ vurdering

Bestemme behov Spesifisere behov

Bestemme hvor mye som behøves for å dekke behovet Bestemme egenskaper som ønskes av produktet

Velge kilde Bestille Betale Motta Akseptere

Bestemme leverandør(er) Bestemme bestillingsmåte Bestemme betalingsmåte Bestemme anskaffelsesmåte, -tidspunkt og -sted

Bruk / forvaltning

Integrere Overvåke Oppgradere Vedlikeholde

Bestemme samvirke med andre produkter Bestemme kontrollrutiner Bestemme vedlikeholds- og reparasjonsrutiner

Bruksavslutning

Avhending Rapportering

Bestemme hvordan en kan bli kvitt produktet (selge mv.) Bestemme kostnadsbildet

Innkjøp / anskaffelse

Figur 3.1 Kundestøttemodellen (etter Learmonth og Ives 1987)

75

Informasjonsteknologi

Hovedfasene i kundestøttemodellen er som det fremgår av figur 3.1: 1. 2. 3. 4.

Behovsvurdering Anskaffelse Bruk Bruksavslutning

Spørsmålene en må reise er: Finnes det måter å følge opp kunden i elektro­ niske nettverk som kan skape kundeverdier og nytt forretningsgrunnlag? Kan kundekontakten i behovsvurderings- eller anskaffelsesfasen styrkes, f.eks. gjennom kommunikasjonsløsninger eller støttesystemer som hjelper kunden i vurderinger og valg? Et eksempel kan være eiendomsmeglere som benytter IT-baserte, multimedia systemer for å vise kunden eiendommer som er til salgs. Et eksempel på effektiv bruksavslutning ved hjelp av IT er hotellsystemer som muliggjør «ekspressutsjekking» uten at kunden (gjesten) behøver å være innom utsjekkingsskranken om morgenen. Fase 1: Behovsvurdering. Livssyklusprosessen starter når kunden blir opp­ merksom på et behov for et gode og deretter spesifisere hva dette gode bør være. Et nøkkelord i denne sammenhengen er skreddersøm eller det som etter hvert er blitt betegnet som personalisering. Personalisering er produkter og tjenester som er tilpasset enkeltindividet eller mindre kundegrupper. På den måten øker produktverdien for kunden. En pensjonsforsikring, for ek­ sempel, kan gå fra å være et standardprodukt til å skreddersys en enkelt persons behov. Noremas kjøkkensystem er et eksempel på støtte i behovsfasen av et varekjøp. Her utformes kjøkkenet i en dialog mellom et datasys­ tem, forhandler og kunde. Vi ender opp med en spesifikasjon av et kjøkken som teknisk og økonomisk passer kunden. Jo mer skreddersøm man tilbyr, jo tettere kopling blir det mellom selger og kunde i kjøpsprosessen. «One-toone marketing» som er mulig i et interaktivt, on-line nettverk, er et middel til å formidle tilbud i denne fasen. Fase 2: Anskaffelse. Når behovet er identifisert og spesifisert, skal man velge produkt og anskaffe dette. Det inkluderer alle eller noen av følgende aktiviteter: valg av produkt og leverandør, bestilling, betaling, mottak og aksept. I noen tilfeller inngår forhandlinger og inngåelse av kjøpskontrakter i tillegg. Systemer for effektivisering av ordrebehandling kan favne disse aktivi­ tetene. Effekten av ordresystemer i elektroniske markeder går både på kostnad og service:

76

Elektronisk handel • • • •

Reduserte transaksjonskostnader knyttet til den enkelte ordre, bade for kjøper og selger. Kraftig reduserte (administrative) ledetider i verdikjeden som kan tas ur i form av redusert kapitalbinding, lavere kostnader og bedret kundeservice. Reduserte forhandlings- og avtalekostnader i innkjøpsprosessen. Bedret informasjonseffektivitet i tilbuds-, ordre- og leveranseprosessene.

Kundeverdier som kan skapes i denne fasen er for eksempel større markedsdekning, større vareutvalg, «one-stop-shopping», reduserte søkekostnader, og beskyttelse (tillit, etc). For leverandøren kan tettere relasjoner i denne fasen bety mer effektiv ordrebehandling, mindre markedsføring, og lavere salgs­ kostnader, som igjen kan lede til økt kundeverdi i form av lavere priser. Informasjonsprodukter kan digitaliseres og distribueres på nettet. Elektronis­ ke kanaler kan utstede omtrent alle typer billeter som fly-, tog-, teater- og kinobilletter, forsikringer, og mye annet. IT-løsninger som øker kundeservicen i anskaffelsesfasen har dramatiske konsekvenser for organisering av virksomheter. Meglerfunksjonen kan i stør­ re grad overlates kunden direkte. Dette har konsekvenser for reisebyråbransjen, for kundebetjening i bank, m.m. Fase 3: Bruk. I bruksfasen skal kunden integrere godet i egne omgivelser. Her inngår bruksanvisninger, opplæring, overvåking og evaluering. Leveran­ døren kan her være proaktiv og veilede kunden. En bank kan for eksempel følge opp kundens formuesforvaltning og likviditetsstyring. Dette har vært gjort i større grad for bedrifter enn for personkunder. Et eksempel på støtte i bruksfasen er det amerikanske finansforetaket Merrill Lynch sin Cash Management Account (CMA). CMA er en samlekonto for kunden som kombinerer ulike likviditetsplasseringer (bankinn­ skudd, kassakreditt, pengemarkedsplasseringer etc.) og et system som au­ tomatisk plasserer overskuddslikviditet til høyest mulig avkastning. Sikte­ målet var å gi kunder som var utilfreds med a ha likviditet spredt pa mange konti, og dermed hadde vanskelig for a drive en effektiv hkviditetsstyring, et mer effektivt system. Systemet krevde betydelig utvikling både på utstyrs- og programvaresiden. Det ga imidlertid Merill Lynch 450.000 nye kunder før konkurrentene kunne komme opp med et tilsva­

rende produkt. Behovet for opplæring i bruksfasen kan være stort. Mange kompliserte produkter krever betydelig veiledning og opplæring i bruk. Her har ITløsninger vist seg å være meget effektive og gitt betydelig økt kundeservice. Et tredje område som antas å kunne få stor betydning i elektroniske markeder er etablering av kundefelleskap (virtual communities). Med kunde77

Informasjonsteknologi felleskap skapes kontakt mellom kundene. Dette fellesskapet kan for eksem­ pel brukes til erfaringsutveksling. Fase 4: Bruksavslutning. Til slutt kan koplingen leverandør-kunde i elek­ troniske nettverk støtte kunden i avhendingsfasen. Et eksempel er å utføre regnskapsføring over produktets livssyklus for kunden, for eksempel avkast­ ningen på en investering eller en kapitalforsikring. Utsjekking av hoteller er nå gjort lettere ved bruk av kredittkort. Det samme gjelder innlevering av leiebil etter bruk. I figur 3.2 har vi laget en tabell med illustrasjon av kundestøtte i de forskjellige faser av et godes livssyklus.

BEHOV Bestemme behovet - hvor mye av produktet ønskes?

En bank tilbyr finansiell rådgivning og kan gi råd om sparing med sikte på alderspensjon.

Spesifisere behovet - hvilke egenskaper skal produktet ha?

Banken spesialiserer plassering og sparing i forskjellige produkter etter avkastning og risiko.

ANSKAFFELSE Velge leverandør - hvor skal kunden anskaffe seg produktet fra?

Banken kan levere egne eller andres forsikringsprodukter. Megler­ virksomhet har nettopp som formål å kopiere leverandør og kunde.

Bestille - hvordan skal kunden bestille produktet?

Kan kjøp og salg av aksjer gjøres fra egen PC / terminal?

Godkjenne og betale - hvordan godkjenner og betaler kunden?

Betaling kan skje gjennom autorisert belastning av konto. Autogiro er et eksempel på en elektronisk betalingsform på standardiserte transaksjoner.

Akkvisisjon - hvordan får kunden eiendomsretten over varen?

Har kunden on-line aksess til konto som viser oppdatert finansiell plan?

Test og akseptanse - hvordan sikres kunden at levering følger spesifikasjoner?

Hvordan får kunden beskjed om at transaksjoner er utført som følger spesifikasjoner, for eksempel at bare 1000 Aker-aksjer er ervervet mot 2500 bestilte?

BRUK Integrere - hvordan forvaltes produktet?

Ved kjøp av nye aksjer foretas det en overordnet, porteføljemessig risikovurdering.

Forvalte - hvordan forvaltes produktet?

Finnes et system for løpende regnskap av investeringsporteføljjen?

Oppgradere - hvordan vil produktet forvaltes under skiftende betingelser?

Finnes det innebygde automatiske alarmer i systemet ved endringer i aksjekurser?

Vedlikehold

For finansielle investeringer blir dette likt oppgradering.

AVHENDING Avhending - hvordan blir man kvitt produkter?

Kan kundene selv selge / endre investeringsplanen?

Regnskapsføring - hvor mye er brukt på produktet over livssyklusen?

Kan man få en oversikt over inntekter av investeringen?

Figur 3.2 Illustrasjoner av IT-støtte i produktets livssyklus hos kunden

78

Elektronisk handel

3.6 En forretningsmodell for elektronisk handel Elektronisk handel og elektroniske markeder endrer som vi har sett, grunnla­ get for forretningsvirksomhet. Dette skjer fordi informasjons- og kommuni­ kasjonsteknologien endrer sentrale økonomiske forhold som produksjonsef­ fektivitet, koordineringskostnader og distribusjon. En beskrivelse av det nye forretningsgrunnlaget kaller vi en forretningsmodell. Forretningsmodeller er godt kjent fra strategilitteraturen. Her skal vi ta utgangspunkt i slike model­ ler og bygge ut disse med de spesielle forhold som knytter seg til forretnings­ virksomhet i elektroniske markeder. En forretningsmodell er en beskrivelse av aktører og deres roller i verdiskapningen fra produsent til konsument. Forretningsmodellen kan også omfatte verdiskapningsprosesser og inntjeningsmodeller for de enkelte aktørene. Et perspektiv som har preget strategitenkningen i de siste 10-15 årene er Porters verdikjede- og posisjoneringsmodeller (Porter, 1980, 1985). Porters posisjoneringsmodell legger vekt på eksterne konkurransekrefter og etable­ ring av barrierer for skjerming mot konkurranse. Reve (1990) bygger på Porters posisjoneringsmodell, men mener at denne modellen ikke fanger opp interne, atferdsmessige forhold. Ved å trekke inn transaksjonskostnadsteori og agentteori, utvikler Reve en kontraktsteoretisk modell - en integrert strategimodell som har to hovedelementer: strategisk kjerne og strategiske allianser. Den strategiske kjerne består av verdiskapningsprosesser som er internalisert gjennom interne kontrakter og organisatoriske insentiver. Stra­ tegiske allianser består av eksterne prosesser og kompetanse som styres gjen­ nom interorganisatoriske kontrakter og insentiver. Alle andre prosesser i verdiskapningen handles i markedet. Strategisk ledelse består i å finne den mest effektive organisering av verdikjeden i interne, interorganisatoriske og markedsbaserte prosesser. Kontrakter spiller en viktig rolle i denne prosessen. Omfanget av den strategiske kjerne bestemmes av økonomiske forhold som sterkt påvirkes av teknologien: oppstrøms- og nedstrøms integrering, skalaog breddeøkonomi. Tilsvarende gjelder for alliansedannelser: oppstrøms, nedstrøms, horisontalt mot konkurrenter og horisontalt mot substitutter. Kombinerer vi de to strategimodellene, Porters posisjoneringsmodell og en kontraktsteorimodell, får vi en integrert modell for strategisk ledelse som vist

i figur 3.3. I Reves beskrivelse står intergrasjonsaspekter sentralt. Ekspansjon skjer ut fra kjernekompetansen i de fire retningene som er vist i figuren: oppstrømsintegrasjon mot leverandører, nedstrømsintegrasjon mot kunder, horisontal integrasjon mot inntrengere og diversifisering mot substitutter. Driverne er økonomiske krefter: stordrifts- og samdriftsfordeler (på engelsk: «economies 79

Informasjonsteknologi

Figur 3.3 Integrert modell for strategisk ledelse (fra Reve, 1990) of scale» og «economies of scope»). I tillegg til stor- og samdriftsfordeler vil innovasjonsevne («economies of speed») spille en stor rolle i nettverksøkonomien. De økonomiske kreftene påvirkes av teknologiske forhold, og de end­ rer prosesseffektivitet og transaksjonskostnader. Med økt prosesseffektivitet, som følge av teknologiens stordriftsfordeler og reduserte transaksjonskostna­ der i elektroniske markeder, skjer en vertikal segmentering av verdikjeden snarere enn integrering. Produksjonssiden disintegrerer og distribusjonssiden disintermedierer (Evans og Wurster, 1997). Vi får nye mellomledd i distribu­ sjonssystemer som bygger kunderelasjoner og kundeverdier på teknologiens nye muligheter. En systematisk tilnærming til arkitekturen i en generell forretningsmodell for elektronisk handel fmner vi i verdikjeden. Som vi allerede har sett, understreker Rayport og Sviokla (1994) betydningen av å se de verdiskapende elementene i et produkt i relasjon til henholdsvis innhold, infrastruktur og kontekst. Evans og Wurster (1997) beskriver en modell basert på «deconstruction of the value chain» og Hagel et al. (1997) beskriver en ny forret­ ningsmodell for bank basert på Internett som «changing the entire value proposition of retail banks». Også når det gjelder distribusjonssystemene er det et gjennomgående trekk at elektroniske markeder endrer strukturene med hensyn til nye funksjoner, roller og aktører. Siden elektroniske markeder reduserer kostnadene for markedstransaksjoner, har det blitt hevdet at de tradisjonelle mellomleddrollene elimineres og at dette leder til «disinterme-

80

Elektronisk handel

diation», dvs. at produsenten lettere når direkte frem til kunden. Empiriske studier viser imidlertid at det mer er et spørsmål om nye aktører og nye roller, såkalt «reintermediation» (Bailey og Bakos, 1997). Basert på økonomisk teori som ligger til grunn for strategiske modeller for ledelse (Reve, 1990), oppdeling av verdikjeden i innhold, infrastruktur og kontekst (Rayport og Sviokla, 1994) samt nye kundeverdier og kunderelasjo­ ner som er skissert ovenfor, kan vi presentere en konseptuell modell for forretningsvirksomhet i elektroniske markeder som vist i figur 3.4. Kontekst

Infrastruktur

Innhold

Aggregering på innhold TI: Tjenesteintegrator IAL: Internettaksesstilbyder NO: Nettoperatør MU: Mottakerutstyr

Aggregering på kunde/ etterspørsel

Nettleser integrering

Kunde

Figur 3.4 En konseptuell modell for forretningsvirksomhet i elektroniske markeder

I det følgende skal vi se nærmere på følgende hovedelementer i dette ramme­

verket: • • •

Vertikal segmentering — disintegrering av innholdsproduksjon Nye mellomledd i infrastrukturen - «reintermediation» Ny kontekst — nye kunderelasjoner og kundeverdier

Etter en beskrivelse av hovedelementene i den generelle modellen, skal vi se på mulige arkitekturer konstruert på grunnlag av kombinasjoner av disse elementene. Vertikal segmentering — disintegrering. I tradisjonell strategilitteratur be­ skrives forholdet til leverandørene oppstrøms og kundene nedstrøms som vertikalt, integrerte verdikjeder. Med økt bruk av informasjons- og kommu­ nikasjonsteknologi i alle deler av verdiskapningen (produksjon og distribu­ sjon)) endres det økonomiske grunnlaget for prosess- og koordineringseffektivitet. Når prosesseffektiviteten øker, oppstår spørsmålet om verdikjeden er 81

Informasjonsteknologi optimalt sammensatt, dvs om teknologiens stordrifts- og breddefordeler ut­ nyttes optimalt i verdiskapningen. Hvis ikke vil verdikjeden være utsatt for restrukturering, for eksempel ved at nisjeaktører som spesialiserer og dermed oppnår stordriftsfordeler, overtar deler av verdikjeden. Outsourcing er et middel for restrukturering av verdikjeder på grunn av markedskrefter som oppstår som følge av økte stordriftsfordeler og reduserte transaksjonskostna­ der. Oppsplitting av verdikjeder og outsourcing er benyttet i varierende om­ fang innen forskjellige næringssektorer. I industriell virksomhet synes re­ strukturering av verdikjeder å ha kommet lengst. En bil for eksempel er sammensatt av deler hvor svært få deler i bilen er laget av den fabrikken som bærer bilens navn. Bilmerket representerer en sammensetning av deler som er laget av andre til bilmerkers spesifikasjoner. Grunnen til dette er klart nok optimale enhetskostnader (stordriftsfordeler) varierer for de enkelte delene og produsentene av disse delene har forskjellige komparative fortrinn og kompe­ tanse. Med andre ord er transaksjonskostnadene for å kombinere kontrakter med underleverandører mindre enn de enhetskostnader som bilmerkeprodusenten kan oppnå ved å lage delene selv. Det bilfabrikken gjør er i hovedsak tre ting: den utvikler og vedlikeholder et vellykket grensesnitt mot kundene, den administrerer effektivt kontrakter med en rekke underleverandører, og den har en spesiell ekspertise på design og sammenstilling. Går vi til banknæringen finner vi det motsatte ytterpunktet. Her er outsourcing i liten grad benyttet — kun i det som betraktes som støtteaktivi­ teter som f.eks. IT. Bank opererer i dag med tilnærmet fullstendige, integrerte verdikjeder, hvor produkter utvikles, produseres, markedsføres, selges og dis­ tribueres innenfor bankens egen organisasjon. I tillegg ekspanderer bankene i bredden; produktutvalget øker og vi får finanskonsern. Banken får dermed karakter av en vertikalt og horisontalt integrert virksomhet. Også i bank har enkeltprosessene i verdikjeden sin egen optimale økonomi, som endres med ny teknologi. I markedet i dag satser bankene på å ta ut stordriftsfordelene gjennom fusjoner. I stedet for å gå inn i prosessene i verdikjeden, velger man å beholde den vertikalt, integrerte modellen intakt, og å ta ut stordriftsforde­ lene gjennom vekst i totalvirksomheten. Lite har vi til nå sett av restruk­ turering av verdikjeder som følge av endrede stordrifts- og samdriftsfordeler på prosessnivå. Som vi skal se senere i dette kapitlet, er det nå flere som tar til orde for en tilsvarende oppsplitting av bankprosesser som det vi ser i industri­ ell produksjon. Disintegrering av verdikjeder som følge av nytt økonomisk grunnlag for forretningsvirksomhet i elektroniske markeder, skal vi beskrive nærmere som kontraktsmodeller i arkitekturavsnittet nedenfor.

82

Elektronisk handel Nye mellomledd i infrastrukturen — «reintermediation». Fysiske markeder bruker meglere og agenter som mellomledd for å lette gjennomføringen av markedstransaksjoner. Det hevdes at tradisjonelle mellomledd vil forsvinne på den elektroniske markedsplassen på grunn av lavere transaksjonskostna­ der. Dette ser vi allerede innen visse bransjer, som f.eks. reiseliv, hvor flysel­ skaper og andre transportselskaper, ved hjelp av Internett eller telefon, ønsker at kundene skal bestille sine billetter direkte. På den måten elimineres reisebyråenes tjenester. Det viser seg imidlertid at mens tradisjonelle mellomledd forsvinner, oppstår nye på Internett. Elektronisk handel av banktjenester for eksempel fører til ny infrastruktur for formidling av tjenester mellom bank og kunde. Denne infrastrukturen blir et nytt marked for leverandører av teleformidlingstjenester. I dette markedet vil, i tillegg til tradisjonelle tele­ operatører, flere nye aktører etablere seg. Hvor oppsplittet dette telemarkedet for elektronisk handel vil bli, er for tidlig å si, men allerede i dag ser vi konturene av en todelt infrastruktur med den tradisjonelle nettoperatøren for transport, Internett aksess tilbyder (IAT) for ruting av Internett- (TCP/IP-) meldinger, og tjenesteintegratoren som megler eller agent for produkter og tjenester (innhold). Roller som er knyttet til innholdsintegrering er samlet under betegnelsen tjenesteintegrator. Dette er aktører som aggregerer produkter og tjenester horisontal aggregering (på engelsk: bundling). En tjenesteintegrator spiller tilsvarende rolle som en detaljist i tradisjonelle markeder. De tilbyr kundene aksessbekvemmelighet, lavere søkekostnader, tillit og sikkert oppgjør. De tilbyr leverandørene utstillingsplass, synlighet i markedet og kundekjennskap. Eksempler på tjenesteintegratorer i Norge er SOL (Scandinavia OnLine), Salgsnett, HA-Nett og Bankplassen (Telenor Novit). I tillegg til inn­ holdsintegrering kan en tjenesteintegrator etablere kundefellesskap (virtual communities) hvor kunder kan få kontakt med andre kunder og diskutere felles anliggender som for eksempel produkterfaringer (se nedenfor). Kontekst — kundens kontaktpunkt. Ved handel i elektroniske nettverk blir handledisken byttet ut med symboler på dataskjermen. Dette grensesnittet blir den nye handlekonteksten for konsumentene. Denne konteksten etable­ rer nye kunderelasjoner som reflekterer egenskapene i det nye kommunikasjonsmediet. Internett er en interaktiv, multimedia formidlingskanal. I denne kanalen er det mulig for både selger og kjøper å annonsere sine tilbud og behov. Auksjon synes å være en handleform som er godt egnet på Internett. At kanalen er interaktiv begge veier gjør det også enkelt for konsumenten å gi leverandøren tilbakemeldinger om egenskaper ved produktet eller tjenesten. Ved markedskommunikasjon i tradisjonelle kanaler må man velge mel­ lom rekkevidde og båndbredde (kapasitet). Massedistribusjon når mange,

83

Informasjonsteknologi men budskapet må være enkelt og generelt. Personlig kommunikasjon når få, men budskapet kan skreddersys den enkelte mottaker og være omfattende. Internett har den unike egenskapen at det tilbyr både stor rekkevidde og høy kapasitet. Dette skaper nye muligheter for markedskommunikasjon og åpner for endringer i produktets egenskaper samt tilbud av tilleggstjenester. I langt større grad kan produkter og tjenester skreddersys den enkelte kunde, og produkter kan tilbys med tilleggstjenester som for eksempel opplæringspro­ grammer og individuelt tilpassete bruksanvisninger. Interlinking som er beskrevet ovenfor, er en teknisk sammenbinding av web-sider som gir forretningsverdi. Dersom interlinking brukes strategisk, kan kunden tilbys komplette løsninger gjennom sammenbinding av delpro­ dukter i en komplett transaksjon som involverer flere leverandører (jfr. eiendomseksemplet ovenfor). Elektroniske nettverk som Internett tilbyr mangetil-mange kommunikasjon. I denne egenskapen ligger forretningsverdien for tjenesteintegratoren både på tilbudssiden (produkter og tjenester) og på etterspørselssiden (virtuelle fellesskapsordninger og kundeannonserte behov).

3.7 Strategier for elektroniske handelsvirksomheter Konsekvensene av elektroniske markeder på forretningsutvikling er beskrevet i forretningsmodellen i foregående avsnitt. En strategi for en bedrift som ønsker å drive handel på nett, bør ta utgangspunkt i denne modellen. Vår strategi er basert på en gjennomføring i tre faser: første fase er etablering av egen web site; andre fase er etablering av forretningsforbindelser gjennom hyperlenker, såkalt interlinking; og tredje fase er etablering som tjenesteintegrator. Siste fase er en mulighet, men ingen nødvendighet, for en vellykket websatsning. Fase 1: Utvikling av en web site. Denne delen av strategien går på å implementere forretningsmodellen beskrevet i forrige avsnitt. Det betyr at produkter og tjenester gjennomgås med hensyn til nye kunderelasjoner og nye kundeverdier, vertikal segmentering av verdikjeden og horisontal aggregering. Første fase av strategien kan innføres i fire steg: 1. Etablere nærvær på det elektroniske nettverket (Internett) med egen webside som presenterer bedriften og dens produkter og tjenester. 2. Etablere transaksjonstjenester, for eksempel bestilling og betaling, som er integrert med bedriftsinterne databaser og systemer. 3. Tilby interaktive tjenester - toveis kommunikasjon med kundene. Pro­ dukter og tjenester kan skreddersys den enkelte kunde. Bedriften benyt­

84

Elektronisk handel ter kundestøtremodellen til aktiv oppfølging over produktenes livsløp. Kundene inviteres til aktiv deltagelse i bedriftens produkt- og serviceut-

vikling. 4. Horisontal aggregering vurderes på kundesiden med forskjellige virke­ midler som FAQ (Frequently Asked Questions), oppslagstavler og/eller merkevareklubber. Fase 2: Interlink-strategier. Et av de store problemer på Internett i dag er å bli synlig. Hvordan skal vi finne fram til det vi ønsker, når det eksisterer millio­ ner av websider på nettet? Lojale kunder vil benytte web-adressen til å finne fram til sin leverandør. Andre vil benytte en søkemaskin. Problemet med bruk av søkemaskiner er å finne diskrimeneringskriterier som filtrerer til­ strekkelig. Dessuten er man nokså prisgitt leverandørenes egne beskrivelser av sine produkter. Når søkeagenter som er smartere enn dagens søkemaskiner blir tilgjengelige, kan søking på nettet etter handlealternativer, produkter og leverandører, kanskje bli nyttig. En egenskap som er lite utnyttet forretningsmessig, er interlinking, sam­ menkoplingen av websider gjennom hypertekstlenkene. Interlinking er en mulighet til etablere nærvær på andre websider enn sine egne. Disse lenkene skal lede besøkende på disse web-sidene til egne web-sider. Interlinking er på en måte Internetts svar på strategiske allianser og partnerskap. De er imidler­ tid mye lettere å etablere og mye mer uformelle. «Interlinking between business web sites is an important tool in the repetoire of the Internet strategist. Seamless hnkages with business partners provide customers with more complete business Solutions. Customers can navigate transparently between sites in ways that interlinking business partners, who have anticipated customers’ buying habits and decision-making criteria, have establis-

hed» (Gascoyne og Ozcubukcu, 1996). Interlinking som et integrerende middel kan gjøres av en tjenesteintegrator, enten på grunnlag av innhold (innholdsvert), handlested (kjøpe­ senter) eller spesielle interesser (viruelle felleskap). En BSP kan fokusere på spesielle markedssegmenter, spesielle produkter eller begge deler. Bankplas­ sen (novit.no) gir linker til alle Intenett-banker i Norge, samt noen utenland­ ske banker. Segmentet som fokuseres er finansielle tjenester. HA-Nett (ha-nett.no) har på den andre siden avgrenset markedssegmentet til aktivite­ ter av interesse for folk som besøker Hedmark fylke. Fase 3: Fjenesteintegratorstrategier. En bedrift kan bestemme seg for å ta en ledende rolle i web integrering for å kunne tilby kundene et mer komplett tjenestetilbud. Den kan da fungere som en vert eller BSP med muligheter til å tilby et bredere produkt- eller tjenestesortiment. Den amerikanske banken 85

Informasjonsteknologi Chase Chemical har åpnet en serie med web sites som målretter tjenester mot spesielle kundesegmenter. Adventure Site er en slik for eiere av bobiler. Her kan man finne linker til interessante plasser, man kan utveksle erfaringer og man kan selvfølgelig få lett tilgang til forskjellige banktjenester. De har et tilsvarende for båtfolk. En tjenesteintegratorstrategi må fokuseres enten på bestemte markedssegmenter eller produktkategorier.

3.8 Transaksjonssikkerhet og elektronisk betaling Sikkerhetsproblemer ved elektronisk handel Sikkerhet knyttet til transaksjoner på Internett har fått stor oppmerksomhet i presse og media. Det har vært skrevet mye om manglende sikkerhet, og historier der sikkerheten har sviktet har vært trukket fram pressen. Vi har lest om «hackers» som har brutt gjennom sikkerhetskoder og misbrukt kredittkortnumre. The National Fraud Center i Washington D.C. behand­ ler om lag 350 saker om kredittkortkriminalitet daglig. Mellom 20 og 30 av disse sakene (om lag 7 prosent) involverer transaksjoner på Internett (Lunt, 1996). Det hevdes at den største hindringen for veksten i elektronisk handel i åpne nettverk som Internett er sikkerheten. Da betyr den subjektive oppfat­ ningen av sikkerhet mer enn realitetene. En undersøkelse foretatt ved forsk­ ningsstiftelsen SNF, viser at 23 prosent av bankkunder oppgir at tvil om sikkerhet på Internett, er medvirkende årsak til at de ikke benytter Internett for banktjenester. Undersøkelsen avdekker også at kunnskapsnivået om sik­ kerhetsrutiner for økonomiske transaksjoner på Internett er svært lavt. Blant kunder som benytter Internett for banktjenester er 15 prosent i tvil om sikkerheten. Her er imidlertid kunnskapsnivået betydelig høyere (Methlie og Nysveen, 1998). Formidling av kunnskap om sikkerhet på Internett er derfor viktig for en videre vekst her. Selv om det reelt sett i dag ikke er noe omfattende misbruk på Internett, er det et tegn på usikkerhet at man ikke har kommet fram til vedtatte standarder på dette området. Det pågår imidlertid nå et større utprøvingsprosjekt i mange land og med mange ledende aktører omkring sikker handel på Internett, den såkalte SET-standarden (Secure Electronic Transactions). Vi skal komme tilbake til denne standarden. La oss først se litt nærmere på hvilke krav som stilles til sikkerhet i elektroniske nett. Det opprinnelige Internett ble utviklet for forskningsformål, ikke for elektronisk handel. Som forskningsarena hadde det en tillitsfull skare av brukere som kunne aksessere fjerntliggende datafiler og datamaskiner, og

86

Elektronisk handel som kunne benyttes til utveksling av meldinger (elektronisk post). Beskjedne sikkerhetsrutiner som passord ble derfor brukt. Åpning av Internett for kommersielle interesser har utvidet brukersamfunnet og gjort enkle sikker­ hetsforanstaltninger som passord, utilstrekkelige. Det ligger ingen sikkerhet i den grunnleggende Internett kommunikasjonsprotokollen TCP/IP, proto­ kollen som brukes av alle maskiner som vil kommunisere på Internett. I den kommersielle verden skaper dette flere problemer: Tjuvlytting på nettet kan resultere i tyveri av privat informasjon som kredittkort nummer, kontonummer, etc. og krenking av privatlivets fred ved at et individ identifiseres med visse typer handlinger, eller konkurransemessi­ ge aspekter ved at konkurrenter kan få utilsiktet informasjon. I et av de mest omtalte tjuvlyttingseksemplene klarte to «hackere» i USA å skaffe seg aksess til flere teleoperatører og svindle dem for mer enn 28 millioner dollar. De hadde klart å snappe opp 50 000 kredittkortnumre og telefonkortnumre som de hadde solgt til europeere og som belastet dem ved fjernsamtaler (Kalakota

og Whinston, 1997) Passord-«sniffing» benyttes til å få aksess til systemer hvor privat informa­ sjon er lagret. Etterhvert som kryptering av oversendt informasjon blir van­ lig, vil vi se mer angrep på klartekst lagret informasjon i dårlig beskyttede

systemer. Datamodifisering brukes til å endre innholdet i avsendte meldinger, for eksempel endring av betalingsmottaker på en elektronisk sjekk eller kreditteringskonto ved en betalingstransaksjon. Svindel kan skje ved at en part utgir seg for å være en annen enn oppgitt på nettet, for eksempel ved at man setter opp et salgssted på nettet og tar i mot ordrer og betaling uten å levere, eller mottar kredittkortnumre som senere brukes kriminelt. Avvisning av en transaksjon kan forårsake problemer i betalingssystemer og handelstransaksjoner hvis den ene part avviser en overenskomst og påfører

den andre part transaksjonskostnader. Sikker transaksjonsoverføring på nettet må sørge for at ovennevnte prob­ lemer ikke oppstår. En robust sikkerhetsrutine for elektronisk handel må tilfredsstille følgende fundamentale krav: Transaksjonskonfidensialitet skal hindre at ingen kan snappe opp meldin­ ger som sendes på nettet. Konfidensialitet er viktig for transaksjoner som involverer sensitive data som kredittkortnummer, personnummer, etc. Dette er et voksende problem etterhvert som trafikken på Internett øker. Tjuv­ lytting på nettet kan skje med spesielle programmer som overvåker trafikken og som er i stand til å plukke opp påloggingsprosedyrer til legitime brukere (brukerkonto, passord etc.) Dette kan gi uautorisert adgang til systemer. 87

Informasjonsteknologi Åpne nettverk som Internett øker sårbarheten i dataoverføringen. Konfidensialitet kan sikres gjennom kryptering. Selektiv konfidensialitet kan være aktuelt der hvor det er flere mottagende parter, og hvor man ønsker at deler av meldingen bare skal leses av en av de mottagende parter. Dette kan være aktuelt i en betalingstransaksjon, hvor man ikke ønsker at betalingsmottaker skal kunne lese kredittkortnummeret. Dette skal bare kunne leses av betalerens bank som sørger for autorisasjon av handelen. Når autorisasjon fra banken foreligger, effektueres salget. Transaksjonsintegritet skal hindre at meldinger som sendes over nettet blir endret. Ingen må kunne endre noen part av meldingen eller slå sammen meldinger. Konfidensialitet sikrer altså at meldinger snappes opp og kan leses, mens integritet sørger for at det ikke er mulig å gjøre endringer i noen del av meldingene. Integritet kan bygges inn ved hjelp av forskjellige virke­ midler: kryptering, tverrsum og innebyggede feildetekteringskoder. Autentisering har med å vite hvem man har med å gjøre på nettet. Begge parter i en transaksjon må være sikre på at den de kommuniserer med, er den som de tror de handler med. Autentisering gjøres ved tildeling av digitale signaturer og digitale sertifikater.

Transaksjonssikkerhet Kryptering omgjør tekst til en hemmelig kode. Dette skjer ved at en kodenøk­ kel brukes på senders hånd før sending. Skal mottaker kunne lese meldingen må teksten omdannes fra hemmelig kode til klartekst på mottakets hånd. Dette skjer også ved hjelp av en kodenøkkel. Det fins to forskjellige måter å kryptere meldinger på i bruk i dag. Den eldste, og enkleste, er «en-nøkkel» eller «hemmelig-nøkkel» kryptering. En nyere metode er «to-nøkkel» kryp­ tering, også kalt «offentlig nøkkel» kryptering. Hemmelig-nøkkel kryptering (se figur 3.5) er en symmetrisk krypteringsmetode hvor innkoding hos sender og avkoding hos mottaker skjer med samme kodenøkkel. Dette er en enkel, men sårbar krypteringsmetode. Alle parter må kjenne koden. Koden må distribueres til partene utenom selve meldingen. En velkjent krypteringsalgoritme her er Data Encryption Stan­ dard (DES) som benyttes av finansinstitusjoner for kryptering av PINs. Ved elektronisk handel er ikke disse betingelsene til stede. Derfor må man benyt­ te andre metoder. Det som synes å bli løsningen her er det andre alternativet, «offentlig-nøkkel» kryptering (se figur 3.6). Offentlig-nøkkel kryptering benytter en asymmetrisk krypteringsmetode. Den består av to forskjellige nøkler som er matematisk bundet sammen. Den ene nøkkelen brukes til å kode meldingen, den andre til å dekode meldingen.

88

Elektronisk handel Hemmelig nøkkel

Klar tekst

Koding

Sikker kanal

Chifferskrift

Dekoding

Klar tekst

Figur 3.5 Symmetrisk, hemmelig-nøkkel kryptering Offentlig nøkkel

Privat nøkkel

Figur 3.6 Asymmetrisk, offentlig-nøkkel kryptering

En av de to nøklene er holdt hemmelig og refereres til som den private nøkkelen. Den private nøkkelen er en form for identifisering av eieren, og av den grunn er hemmeligholdelse viktig. Den andre nøkkelen er kalt «offent­ lig» nøkkel, den er tilgjengelig for alle. I motsetning til en-nøkkel kryptering hvor partene i fellesskap disponerer kodenøkkelen, har hver part i en asym­ metrisk kryptering to nøkler, en privat og en offentlig. For eksempel, hvis en person ønsker å sende en kryptert melding til en venn, slår hun opp vennens offentlige nøkkel (som i en telefonkatalog) og krypterer meldingen med denne nøkkelen. Når vennen mottar den krypterte meldingen, dekodes den med den private nøkkelen til mottaker. Kun den private nøkkelen, og bare den, kan åpne en melding som er kodet med den offentlige nøkkelen. Digitale signaturer bruk av offentlig-nøkkel kryptering, jfr. figur 3.7. En digital signatur er en krypteringsmekanisme som fungerer som en papir signatur. Den benyttes for å sikre autentisering, altså til å verifisere hvem som har signert meldingen. Dette betyr også at senderen ikke kan avvise meldin­ gen. I tillegg sørger signaturen for at meldingen ikke kan tukles med i transitt. Siden den private nøkkelen bare er kjent av eieren, vil bruken av den være et bevis på identitet. Hvis en melding derfor er kryptert med den private nøkkelen og åpnet av mottaker med senders offentlige nøkkel, forsik­ rer dette mottakeren om senders identitet. En digital signatur utstedes sam­ men med en «message digest», en generert, unik verdi for meldingen eller dokumentet. Denne verdien genereres ved å sende meldingen gjennom en én-veis krypteringsfunksjon som ikke kan reverseres. Når «message digest» igjen krypteres med avsenders private nøkkel og legges til den originale meldingen, betegnes resultatet som en digital signatur av meldingen. Motta-

89

Informasjonsteknologi

Senders private nøkkel

SENDER

Senders offentlige

MOTTAKER

Meldingsverdi = "message digest"

Figur 3.7 Digital signatur

keren av en digital signatur kan være sikker på at meldingen kommer fra den rette avsenderen. Selv endringen av kun ett tegn i meldingen vil endre «message digest», og mottaker vil vite at noe er galt. Autentisering kan ytterligere forsterkes med såkalte digitale sertifikater som sikrer at den offentlige nøkkel virkelig tilhører den man samhandler med. Det er da ikke tilstrekkelig at x forteller y om sin offentlige nøkkel. For dette formål må vi ha en tredje part, en såkalt tiltrodd tredjepart eller TTP. En TTP utsteder et digitalt sertifikat. Det inneholder eier-identifikasjon og en kopi av den offentlige nøkkelen. På lik linje med tradisjonelle beta­ lingskort, utstedes digitale sertifikater til både kunde og kjøpmann ved elek­ tronisk handel.

Web-sikkerhet Det finnes flere forskjellige måter å bygge inn web-sikkerhet på. Dette kan gjøres på ulike nivåer eller lag - i nettverket ved en IP-sikkerhetskode, i sesjonen på toppen av TCP-protokollen (SSL), og på applikasjonsnivå med S-HTTP. I det følgende skal vi kort gjennomgå hvordan Netscape har imple­ mentert sin versjon av web-sikkerhet. Det er en protokoll i sesjonslaget som heter «Secure Sockets Layer» (SSL). SSL er også benyttet av andre aktører som Microsoft og IBM. SSL legges inn i både klient og server. SSL arbeider på følgende måte. Når en bruker surfer på Internett med sin Netscape nettleser, kommuniserer denne med webservere i et språk som kalles «hypertext transport protocol» (HTTP). For å laste ned en fil fra en server (HTML-fil), sender nettleseren en «HTTP GET» kommando til ser­ veren, som svarer med å overføre filen til klienten. Sikkerhetsproblemene

90

Elektronisk handel

oppstår fordi overføringene skjer i klartekst og kan leses av hvem som helst. SSL løser dette problemet ved å kryptere HTTP-overforinger. Data blir automatisk kryptert før overføring og dekryptert ved mottak. Krypterings­ nøkkelen som en Netscape nettleser benytter i SSL er sesjonsunik og blir automatisk generert på grunnlag av informasjon om tiden på dagen som sesjonen finner sted på. Et problem med SSL, er de restriksjonen som myn­ dighetene i USA har satt for lengden av krypteringsnøkkelen ved eksport av nettlesere fra USA. SSL sørger for konfidensialitet, integritet og server auten­ tisering, men tilbyr ikke digitale signaturer.

3.9 Betalingsformer for elektronisk handel Tradisjonelle betalingsformer Elektronisk betaling er en viktig del av elektronisk handel, men ingen nød­ vendighet. Elektronisk bestilling av en vare kan betales med tradisjonelle betalingsinstrumenter som kontanter, sjekk eller kort ved levering. Også vanlig fakturering og abonnement kan benyttes. I dag kan man få levert pizza fra Peppes etter bestilling på Internett. Betaling innkreves ved levering av varen av den som transporterer. Dette kan være en tredjepart, for eksempel Postverket, som tar i mot betaling ved postoppkrav. Ved denne form for handel kan det oppstå et awisningsproblem, dvs. at varen ikke blir hentet på postkontoret eller at man nekter å ta imot pizza når den leveres. Dette kan løses ved at man må registrere seg som kunde hos leverandøren og kan kun bestille ved å oppgi en kundeidentifikasjon. Tradisjonelle betalingsformer fungerer ikke godt i et fullstendig elektro­ nisk marked på grunn av at bestillingene skilles.

Elektroniske betalingsformer Elektronisk betaling har vært benyttet lenge før Internett ble en kommersiell kanal, såkalte elektronisk fondsoverføringssystemer (EFT). Også minibanker og butikkterminaler brukes for elektronisk pengeoverføringer. Vi skal imidlertid begrense oss til betalingsinstrumenter for konsumentorientert elektronisk

handel. En fullstendig elektronisk handelstransaksjon i konsumentmarkedet kan anskueliggjøres på følgende måte: 1. Konsumenten bruker nettleseren til å aksessere hjemmesiden til en le­ verandør og lese dennes on-line produktkatalog 2. Konsumenten velger varer som skal kjøpes

91

Informasjonsteknologi 3. Leverandøren presenterer en ordreliste for konsumenten med vareidentifikasjon antall og pris, samt samlet kjøpesum 4. Konsumenten bekrefter og velger betalingsform: digitale kontanter, elek­ tronisk sjekk eller kort 5. Leverandøren ber om betalingsautorisasjon fra konsumentens bank 6. Leverandøren sender varen 7. Leverandøren mottar betaling fra konsumentens bank

I det følgende skal vi se på noen betalingsformer som er utviklet for elektro­ nisk betaling. Bestilling med bruk av betalingskort. Betaling med kort foregår ved at konsumenten enten oppgir sitt kortnummer direkte for bruk i en engangstransaksjon, eller at kortnummeret allerede er koplet til en brukskonto som kan identifiseres med et passord. Den vanligste formen for korthandel i dag, er at man oppgir kortnummer, og enten utløpsdato eller navnet på korthol­ der. Betalingsinformasjon må formidles mellom konsument og leverandør før transaksjonen kan fullføres, vanligvis på samme måte som bestillingsinformasjon overføres. Dette skjer enten som elektronisk post eller i en bestillingsblankett i HTTP på nettet. Brukes kortet uten underskrift er det selger som står økonomisk ansvar­ lig for transaksjonen inntil den er godkjent av kunden. Dersom selger ikke verifiserer på en troverdig måte at kjøper er reell, må han ta tapet ved et eventuelt mislighold. I dag brukes vanlige web sikkerhetsprosedyrer for å kryptere meldinger. SSL-protokollen er den mest brukte på bestillingsskjema. Selv om meldingen er sesjonskryptert med SSL, hvor server og klient identifiseres, har man ingen garanti for at den som sitter bak klienten er den man tror det er. Dette kan kun gjøres dersom man samtidig legger ved en digital signatur, og dette fordrer at man bruker et offentlig sertifikat. Betaling med kort har den ulempe at det må gjennom mellomledd, kjøpers konto må belastes og selgers konto skal kreditteres. Dette kan godt være to forskjellige banker. Dette medfører selvfølgelig kostnader. Denne betalingsmåten er derfor ikke egnet transaksjoner som involverer småbeløp. For det formålet er det utviklet andre, mer hensiktsmessige betalingsformer som vi kommer tilbake til. SET-standarden er en protokoll for kryptert kredittkortbetaling over åpne nettverk som Internett. Spesifikasjonen er utviklet av VISA og MasterCard i fellesskap, med deltakelse fra flere store teknologiselskaper som Netscape, Microsoft og IBM. Brukeren installerer et dataprogram på sin maskin som fungerer som en slags elektronisk lommebok. Brukeren kan sette inn og ta ut

92

Elektronisk handel elektroniske penger på sine bankkonti, overføre elektroniske penger til andre brukere og betale regninger til butikker som aksepterer SET-standarden. Når brukeren skal bestille en vare, kontrolleres identiteten til både bru­ keren og butikken han handler hos. Dette gjøres av en oppnevnt sertifiseringsmyndighet. Etter at identiteten til både brukeren og butikken er god­ kjent, mottar butikken brukerens bestilling. Butikken mottar kun selve bestillingen og kortholdets navn og adresse. SET-systemet sørger så for at kortnummeret sendes fra butikken til butik­ kens bank. Butikkens bank omformer SET-transaksjonen til en vanlig kredittkorttransaksjon, som så går frem til brukerens bank. Dersom kortholder har nok penger på konto, sendes melding tilbake til butikkens bank om at transaksjonen er OK. Butikkens bank omformer kredittkorttransaksjonen til SET-format og sender melding tilbake til butikken. Butikken registrerer bestillingen og sender kvittering tilbake til kortholder om at bestillingen er registrert, at varen er betalt og informasjon om forsendelse. Brukeren kan i dag kun bruke SET fra datamaskinen hvor den elektroniske lommeboken er installert. SET er en sikker transaksjonsmetode, men består av mange kontroller som vil gjøre det relativt kostbart. De kryptografiske teknikker som er imple­ mentert i SET-standarden gjør SET Internett til et sikkert sted å handle. SET muliggjør hemmeligholdelse av informasjon, sikkerhet for at informasjonen ikke endres underveis mellom sender og mottaker, samt at partene i en handel autentiseres. SET-spesifikasjonene er åpne og kan fritt benyttes av alle som ønsker å utvikle SET-kompatibel programvare til kjøp og/eller salg på Internett. Mot­ takeren blir identifisert slik at risikoen for å overføre penger til en imitator er minimal. Transaksjoner kan utføres døgnet rundt hele året. SET garanterer for sikkerheten. Brukeren sitter ikke med risikoen. Informasjon om kjøp holdes konfidensielt (informasjonsintegritet), transaksjonene blir ikke «tuk­ let» med. SET-standarden gjør at brukeren kan velge mellom alle leveran­ dører som følger denne standarden. Brukeren binder seg ikke opp til en egen løsning for hver leverandør. De første norske nettbutikkene som åpner for betaling med Visa SETstandarden kom i 1998. HA-Nett på Hamar har nøkkelferdige butikkløsninger og Sparebanken Hedmark var første bank i det europeiske Visa SETprosjektet i 1996. Siden har de fått følge av 38 banker i 18 land som har prøvd ut denne sikkerhetsmetoden. En forbruker som vil handle i en nettbu­ tikk må først oppgradere Visa-kortet til SET i banken sin. Da mottar han en elektronisk lommebok i form av dataprogrammet som installeres i PCen og beskyttes av et passord.

93

Info rmasjonsteknologi Elektroniske penger. Dette er penger (kjøpekraft) som lagres på en PC i en såkalt «lommebok». Systemet krevet konto i en bank man har on-line forbin­ delse med. De elektroniske pengene gis unik identifikasjon, tilsvarende serie­ nummeret på en vanlig pengeseddel. Banken må verifisere den elektroniske pengeverdien for å hindre dobbelbruk. I motsetning til vanlig kontant beta­ ling som er bilateral - fra kjøper til selger, er en elektronisk pengetransaksjon trilateral. Elektroniske penger er basert på offentlig, to-nøkkel kryptering. Ved at banken gir sine kunder sin offentlige nøkkel, kan kundene dekryptere transaksjoner som er kryptert med bankens private nøkkel, med denne of­ fentlige nøkkelen. Elektroniske penger egner seg for handel med småbeløp. Kjøp av nyheter, aviser, etc. egner seg godt for elektroniske penger. Eksempel på elektroniske penger av denne typen er DigiCash. Elektroniske penger kan også lagres i en mikrobrikke i et betalingskort, såkalt smartkort. Kortet kan benyttes til å betale regninger, samt til å utføre andre finansielle tjenester. Videre kan kortene benyttes i minibanker og salgsstedsterminaler. Kortene kan også benyttes som et alternativ til kontan­ ter ved bruk av telefonautomater, parkeringsautomater, bompenger, brusautomater o.l. Et eksempel på smartkortenes fornyede utbredelse er VISA Cash som ble lansert til OL i Atlanta og også benyttet ved VM på ski i Trondheim i 1997. Det kreves en spesiell kortleser for å laste penger inn i og for å betale med kortet. Et annet og mer avansert smartkort er Mondex. Kortet kan lagre penger i engelsk, amerikansk, fransk, japansk og tysk valuta. Mondex kan fylles opp via spesielle minibanker eller via kontofoner. Kortet kan benyttes til betaling av varer og tjenester, og penger kan overføres fra et Mondexkort til andre Mondexkort, eller pengene kan tilbakeføres til konto via spesielle minibanker eller andre former for virtuelle banktjenester. Muligheten til å overføre pen­ ger fra et kort til et annet kort - uten å gå via noen clearingsentral - er en viktig faktor. Mens overføring av penger i dag ofte innebærer at bankene tar seg betalt for clearing, kan overføringer i Mondexsystemet - via Mondex lommeboken - foretas uten at det påløper clearingkostnader. Det arbeides med å innføre smartkortsystemet Mondex i Norge i løpet av 1999. Et annet planlagt kortsystem av samme type er CAFE-prosjektet (Conditional Access For Europe). Dette er et samarbeidsprosjekt mellom en del bedrifter og forskningsorganisasjoner i Europa. I likhet med Mondexsystemet er en elek­ tronisk lommebok det sentrale i CAFE-prosjektet. Det er to vesentlige kostnader forbundet med denne typen kort. For det første er det kostnaden for selve kortet, og for det andre kreves en helt ny infrastruktur med kortlesere som kan ta slike kort. Et smartkort har noen­ lunde samme sikkerhet som vanlige penger. Mister man kortet er pengene

94

Elektronisk handel borte. Smartkortet har imidlertid mange andre bruksmuligheter enn beta­ ling. Det kan inneholde personopplysninger, sertifikater, m.m. som gjør dette til et interessant instrument.

3.10 Elektronisk handel i praksis On-line banking Banktjenester leveres i dag til markedet gjennom flere parallelle distribu­ sjonskanaler. Hver kanal har sitt eget utstyr som kunden benytter seg av. Figur 3.8 viser kundens mulige kanalvalg ved utføring av banktjenester. Personbetjente Filialnett Agent Kortbaserte Minibank EFTPOS Betalingskort Co-branding Audio-visuell Telefonbank Kontofon Direkte bank Bildetelefon „ , Kioskbank On-line PC/nettbank Interaktiv TV

Figur 3.8 Betjeningskanaler og grensesnitt Bankdistribusjon har gjennomgått en betydelig utvikling som følge av ny informasjons- og kommunikasjonsteknologi. Utviklingen på distribusjons­ siden er drevet frem av kostnadseffektiv teknologi, muligheter til å tilby nye tjenester, og mer effektiv markedsføring. Bankene har gått fra én-kanal distri­ busjon gjennom et filialnett til et flerkanal distribusjonssystem hvor beta­ lingskort, telefon og PC utgjør utstyret som kundene betjener seg av for å få utført ulike banktjenester. On-line banking er billigere enn andre kanaler som vist i figur 3.9.

Figur 3.9 Transaksjonskostnader i ulike bankkanaler

95

Informasjonsteknologi Automatisering og selvbetjening er noe av grunnen til lavere transaksjons­ kostnader i elektroniske, on-line kanaler. Selvbetjening innebærer at kunden selv belastes ikke bare med det manuelle arbeidet, men også med kostnadene knyttet til betjeningsutstyret (PC, etc.) og kommunikasjon (telelinje). Auto­ matisering og selvbetjening innebærer at kunden i mindre grad oppsøker bankfilialen - bankens ansikt mot publikum. I motsetning til filialen hvor banken eier og kontrollerer hele distribusjonskjeden fra produksjon til kun­ den, er de nye kanalene fjernbetjente og skiller kunden fysisk fra banken. Dermed mister banken eierskapet og nye aktører som teleoperatører og pro­ gramvareleverandører kommer inn i distribusjonssystemet Dette gjelder i betydelig grad Internett-kanalen hvor bankene skyves bakover i distribu­ sjonskjeden og hvor kunden først far kontakt med banken etter å ha blitt betjent av både nettleser, telelinje, Internett og mulige tjenesteintegratorer. On-line kanaler for levering av banktjenester er ikke bare overlegne med hensyn til kostnadseffektivitet; de er også kundevennlige med hensyn til sted og tid for utførelse av banktjenestene. On-line banken har ingen filial eller skrankebetjening i tradisjonell forstand. I denne banken utføres tjenestene gjennom fjernbetjening ved hjelp av nettleseren på PC over Internett . Kon­ kurransen i banksektoren vil føre til en prising av nettbanktjenestene som vil reflektere de relative kostnadene mellom kanaltypene. Det er neppe tvil om at nettbanken på sikt vil utkonkurrere den tradisjonelle bankfilialen på trans­ aksjonstjenester. Den første banken på Internett, Security First NetWork Bank, var en ren nettbank. Den begynte sin virksomhet 18. oktober 1995. I Norge ble de første nettbankene som kunne ta imot banktransaksjoner etablert høsten 1996. Sparebanken Hedmark og Landsbanken (nå VÅR bank) var først ute. Utviklingen har gått fort. Ifølge Norges Bank hadde over 100 av de om lag 150 bankene som er aktive i Norge i dag, etablert nettbank på Internett. I løpet av første kvartal 1999 har flere banker fulgt etter, og man regner med at nesten alle banker i Norge nå tilbyr nettbanktjenester. Kundeutviklingen på Internett fremgår av tabellen under, som er hentet fra St. meld. 41 (1998-99) om elektronisk handel og forretningsdrift. En studie av kunder på Internett sammenlignet med tradisjonelle bank­ kunder som er utført ved SNF, avdekker klare demografiske forskjeller. Internettbankkundene er yngre, har høyere lønn og har en mer markert utdan­ ningsprofil. Seksti prosent er ingeniør- eller økonomiutdannet. I tillegg gir undersøkelsen informasjon om livsstilsforskjeller. Internettkunden er mer merkeorientert, samfunnsengasjert og utforskende enn den vanlige bankkun­ den. Både demografi og livsstilsinformasjon kan brukes i bankenes markeds­ strategi for å øke Internettbruken. Det er videre interessant å merke seg at

96

Elektronisk handel Nettbankkunder

Bank

Postbanken .................... Den norske Bank .......... Kredittkassen ................. Sparebanken Nor .......... Nor 24 .......................... Fokus Bank ................... Storebrand Bank ...........

1998

1999

10.000 0 22.000 10.000 1.000 4.500 4.000

20.000 6.000 32.000 20.000 5.000 6.000 8.000

Andel privatkunder 1999

3 3 7 3 50 3 32

% % % % % % %

åtti prosent av Internettbankkundene har fulgt sin opprinnelige bank over på Internett.

Andre digitaliserte tjenester Det hevdes at nær 90 prosent av Internett-brukerne søker etter nyheter og informasjon på nettet. De fleste aviser, og mange blader har nettutgaver. De fleste er gratis. På denne måten er Internett blitt en enorm informasjonskilde. Det største problemet er etter hvert som den tilgjengelige informasjonsmeng­ den øker, å finne frem til det man ønsker. Ønsker man å lese en bestemt avis benytter man seg av avisens adresse på Internett (URL). Søker man etter informasjon om et tema må man benytte søkemotorer. Problemet med disse er imidlertid at de ikke fanger opp alle kildene på World Wide Web og at det er vanskelig å velge søkeord som treffer. Felles for alle digitaliserte tjenester er kanalens kostnadseffektivitet. Vi har sett dette vedrørende distribusjon av banktjenester. Vi ser det også på andre områder som for eksempel avis og reiseliv. Bergens Tidende har nettopp investert i ny trykkepresse. Den investerin­ gen kommer på 350 millioner kroner inkludert bygg på 100 millioner kro­ ner. Leserne får nå en avis med farger av høy kvalitet. Lesere som går inn på on-line versjonen ser imidlertid ikke bare tekst og fargebilder av høy kvalitet. Det er mulig å få full multimedia presentasjon (ved hjelp av hyperlenker til andre web-steder). Man kan for eksempel lese en musikkanmeldelse og klik­ ke seg videre til MP3-søk for å få en lydsmakebit av platen. MP3 er program­ vare som gjør det mulig å kopiere og komprimere musikkfiler, sende dem over Internett og spille dem av på en PC. På Internett slipper man ikke bare å investere i en dyr trykkepresse. Innholdet leveres elektronisk direkte til lese­ rens PC uten kostnader for budbringing eller andre former for fysisk distri­ busjon.

97

Informasjonsteknologi Reiselivsnæringen er en annen bransje som berøres sterkt av Internett. Produktinformasjon presenteres og distribusjon av tjenester går utenom tra­ disjonelle mellomledd som reisebyråer. Feriereisende og forretningsreisende kan nå finne informasjon og bestille billetter direkte på Internett. Det gjelder reisebilletter til fly og jernbane, hotellrom, pakketurer etc. On-line bestilling av flybilletter er en av de største reiselivstjenestene på Internett i dag. De aller fleste flyselskaper har webtjenester med flyruter og setebestillinger. Det nystartede flyselskapet Color Air har satset på å gjøre Internettbestilling av billetter enkel for forbrukeren. Billetter på deres innenriksruter kan bestilles direkte på nettet. Her får man oversikt over avgangsti­ der og prisen som gjelder ved bestilling ved oppslaget. På Internett kan en dynamisk prispolitikk lettere føres fordi det er så lett å oppdatere prisendrin­ ger (lave menykostnader). Etter bestilling kan billetten betales direkte ved hjelp av kredittkort. Ingen lang venting i telefonkø for å bli betjent eller lang vei til nærmeste salgskontor! Ifølge St. meld. 41 (1998-99) er omfanget av bestillinger over nett i Norge fremdeles nokså lite. I USA er utviklingen kommet så langt at et flyselskap som Delta Air Lines straffer for eksempel reisebyråer for kjøp av billetter gjennom andre kanaler med et gebyr på to dollar. Nettsteder som tilbyr hotellreservasjoner, er et annet område innen reise­ livsnæringen, som er blant det mest besøkte på Internett, og besøkstallene her viser en eksplosiv vekst. Internetts multimediakapasitet gjør det spesielt egnet for markedskommunikasjon og bestilling. Ving er et eksempel på en turoperatør som har en aktiv nettstrategi. Det har siden juni 1998 vært mulig å bestille billetter på Vings nettsted. På enkelte dager har Ving hatt et salg på opp mot 100 reiser. Siden oppstarten i juni er det omsatt reiser for i overkant av 20 millioner kroner gjennom nettet. I løpet av et par år regner Ving med at ti prosent av salget vil komme fra Internett.

Varehandel på Internett Det meste av varer som omsettes gjennom detaljister er etter hvert også på Internett. Amazon.com som vi har omtalt tidligere i dette kapitlet, har gjort bokomsetning på Internett vel kjent. Nå har de fleste bokhandlerne også i Norge åpnet bokhandel på nett. En annen artikkel som selges mye over nett, er datamaskiner. Vi har allerede omtalt Dell Computers vekst i on-line salget. En tredje varetype som omsettes mye på Internett er musikk-CDer. De fleste nettbutikker forsøker å gjøre nett-shopping så lik vanlig shop­ ping som mulig. Varer i hyllene erstattes av kataloger med fotografier, produktbeskrivelser, priser etc. og avisanmeldelser av produkter er gjerne tilgjen-

98

Elektronisk handel gelige for kunden. Kunden peker og klikker på produktsymbolene og fyller en virtuell handlevogn. Når det gjelder kapitalvarer skjer ofte søk etter produkt og leverandør på Internett, men selve kjøpsinngåelsen skjer på vanlig måte, dvs. at man opp­ søker salgsstedet. Bilkjøp er et eksempel pa dette. Tall fra USA viser at nærmere 20 prosent av nye bilkjøp i 1997 skjedde etter at kjøperen hadde innhentet informasjon på Internett. Begrensningene i Internetthandelen av fysiske varer ligger mye på logistikksiden. Det har vist seg vanskelig å skape lønnsom handel i Norge på dagligvarer fordi logistikken (fremplukking og utsendelse) av varene blir for

kostbar. Vil Internetthandel forandre etablerte distribusjonsstrukturer bestående av agenter, grossister og detaljister? Nettbutikkene etableres i stor grad av selskaper som allerede eksisterer med tradisjonelle utsalgssteder. Nye mellom­ ledd som tjenesteintegratorer og søkemotorer endrer distribusjonssystemene, og produsentene kan også nå kundene direkte på nettet. På sikt må en regne med at de tradisjonelle leddenes betydning blir kraftig redusert.

99

KAPITTEL 4

VERDISKAPNING OG FORSYNINGS­ LEDELSE

4.1

Verdikjeder og konkurranse

I kapittel 2 ble det påpekt at det i et konkurranseutsatt marked er konkurran­ seevnen til den enkelte virksomhet som bestemmer dens posisjon i næringen eller bransjen. Det ble videre slått fast at en bedrift kan konkurrere på én av to måter. Enten kan den konkurrere basert på standard produkter/tjenester til lavest mulige kostnader, dvs. en form for priskonkurranse. Vi sier da at bedriften konkurrerer basert på en strategi som tar sikte på kostnadsledelse. Alternativt kan bedriften konkurrere ved at man differensierer produkter/ tjenester fra konkurrentene ved å legge inn ulike tilleggsverdier for kundene, dvs. et forsøk på å konkurrere på kvalitet. Vi sier i dette tilfellet at bedriften konkurrerer basert på differensiering. Det er ingen motsetning mellom det å konkurrere basert på differensiering og det å være kostnadseffektiv. Tvert imot er kostnadseffektivitet gjerne en forutsetning for differensiering, men man må da være kostnadseffektiv i det å skape merverdier utover det som leveres fra standardleverandøren. Differensiering ved hjelp av IT kan oppnås på forskjellige måter. En måte er å legge tilleggsegenskaper i produktet; en annen er å fokusere på måten produktet leveres på. For eksempel kan differensiering basert på bedre service støttes på denne måten. Et utenlandsk forsikringsselskap har installert elek­ troniske brikker i sine kunders biler. Disse utløser et signal ved et støt som representerer en kollisjon eller tilsvarende uhell. Koblet med geografisk posi­ sjonering gjør dette at når uhellet skjer kan den av forsikringsselskapets inspektører som befinner seg nærmest uhellet raskt sendes til stedet, og gi sin kunde direkte hjelp med en gang, med hensyn til utfylling av skadeskjema, tauing av bilen til verksted m.m. En annen måte å oppnå differensiering ved hjelp av IT kan være å gjøre noe spesielt med prosessen som fremstiller produktet. Eksemplet her kan være skanning av mål for en person som skal kjøpe et klesplagg, for eksempel en bukse, og ta disse dataene inn som grunnlag for en masseprodusert skreddersøm (mass customization) av individtilpassede klær.

100

Verdiskapning ogforsyningsledeIse Kostnadsreduksjon gjennom bruk av IT kan oppnås gjennom systemer som reduserer personalbehovet (for eksempel i bank, finans), systemer som effektiviserer materialflyten og reduserer kapitalbindingen (for eksempel i handel, industri), eller systemer som bedrer maskinutnyttelsen eller reduserer vedlikeholdsbehovet. Andre eksempler på det samme er anvendelser av typen bankautomater (minibank) hvor skrankearbeidet overføres til kundene selv, eller Internett-baserte bestillingssystemer for effektivisering av ordrebehandlingen av små kunder.

Verdikjeden Makt, økonomisk evne og kapasitet hos de ulike aktørene er i stor grad bestemmende for hvordan markedet virker. Kritiske spørsmål for den enkelte bedrift kan være: •

• •

Hvordan kan jeg konkurrere best mulig gitt den struktur og dynamikk som er til stede i mitt marked? Hvilken konkurransestrategi innebærer dette for meg? Hvilke faktorer må jeg påvirke og hvilke fortrinn må jeg utvikle?

Svarene kan finnes i virksomhetens verdiskapningsprosesser. Disse kan beskri­ ves ved hjelp av den såkalte verdikjeden, jfr. figur 4.1.

Figur 4.1 Verdikjeden (Etter Porter, 1985)

101

Informasjonsteknologi Vi skiller mellom verdikjedens primæraktiviteter og dens støtteaktiviteter. Primæraktivitetene er grunnleggende for verdiskapningen sett med kundenes øyne. Her produseres, distribueres og markedsføres bedriftens produkter og tjenester. Her bestemmes kundeservice og produktkvalitet. Og her bestemmes også i stor grad kostnadsnivået og bedriftens løpende kapitalbinding. Støtteaktivitetene skal gi støtte til primæraktivitetene slik at disse fungerer best mulig. De har sin berettigelse kun i denne egenskapen. Kunden er i liten grad villig til å betale for bedriftens personalpolitikk; kunden er bare interes­ sert i de produkter og den service han mottar som en effekt av dette. Primæraktivitetene er konkret knyttet til bedriftens logistikk- og markedsføringssystem:

• • • • •

Inngående logistikk Drift/produksjon (intern logistikk) Utgående logistikk Markedsføring og salg Service (etterbehandling)

Det er i disse funksjonene verdiene reelt sett skapes. Verdiskapning måles da med basis i hva markedet er villig til å betale for produktene. Støtteaktivitete­ ne er her nødvendige forutsetninger:

• • • •

Anskaffelser (til primærfunksjonene) Teknologiutvikling Utvikling og styring av menneskelige ressurser Infrastruktur (ledelse, organisasjon, styring)

Rent konkret må konkurransefordeler kunne knyttes til ett eller flere ele­ menter i verdiskapningsprosessen. Konkurranse betyr at man konkurrerer med andre, og fordeler må altså innebære at man er bedre enn konkurrentene på ett eller flere punkter. De grunnleggende spørsmål blir da: • • • •

Hva er våre konkurransefordeler? Hvor har vi kostnadsfortrinn? Hvor i verdikjeden oppstår disse? Påvirker dette nøkkelforhold for konkurransen i vår bransje?

Konkurranseevne er ikke noe generelt og mystisk. Det er helt spesifikke relative fordeler som kan knyttes til effektiviteten i større eller mindre deler av verdikjeden. Man må imidlertid ha et totalperspektiv på prosessene. Eksem-

102

Verdiskapning og forsyningsledelse pelvis kan det være god økonomi å legge ekstra kostnader ned i kvalitetskon­ troll av innkjøpte varer dersom dette gir en større besparelse i service og reklamasjonskostnader. Et annet godt eksempel er IT-leverandører som i sin infrastruktur legger inn kostnader til IT-basert fjerndiagnose av kundenes datautstyr. Resultatet er både bedre driftseffektivitet for kundene og reduserte kostnader til servicearbeid (sammenlignet med tradisjonelt vedlikehold ute hos kunden) for IT-leverandøren. Samspill er altså et stikkord for å oppnå bedret effektivitet i verdikjeden, og derved bedret konkurranseevne. Bedret samspill mellom én eller flere av kjedeaktivitetene kan ofte gi langt større effekt enn rene rasjonaliseringstiltak innenfor enkeltelementene. Et bedret samspill betyr imidlertid i mange tilfel­ ler en langt bedre informasjonsflyt i kjeden enn tidligere. Bedret informa­ sjonsteknologisk integrasjon vil derfor ofte stå sentralt som strategisk virke­ middel. Figur 4.2 gir eksempler på ulike anvendelser av IT for å oppnå økt effektivitet i deler av verdikjeden. Samtidig finnes naturligvis mange flere muligheter enn de som er eksemplifisert. Hver for seg kan disse gi bedret effektivitet i systemet. Et ytterligere potensiale oppstår imidlertid i det øye­ blikk man uten mellomliggende manuell bearbeiding begynner å utnytte samme informasjonsgrunnlaget i de ulike funksjonene. Ofte ligger en stor del av effektivitetstapene i informasjonsoverføringen mellom ulike områder og aktører. Dette gjelder tap både i form av ekstra administrativt arbeid (duble-

a: Ul H

Infrastruktur: Styringssystemer, ledelsesinformasjonssystemer, planleggingsmodeller

>

Menneskelige ressurser: Personalplanlegging, datastøttet opplæring, belønningssystemer

M

Ul

Teknologiutvikling: Patentdatabaser, DAK-systemer, datastøttet prosess-styring

A

Q co

Anskaffelser: On-line bestilling, markedsanalysesystemer, elektronisk betaling (EFT)

R

LJJ

Inngående logistikk:

Drift/ produksjon:

Utgående logistikk:

Markedsføring/salg:

Service:

On-line varemottak, automatisert lagerhold, EDI

Robotisering, datastyrt produksjon (CIM)

Elektronisk ordrebehandling, datastyrt distribusjon, EDI

Selgerterminaler, "telemarketing"

Fjern­ diagnose av utstyr, datastyring av servicebiler

Ul 1

N

PRIMÆRAKTIVITETER

Figur 4.2 Eksempler på anvendelse av IT i verdikjeden (etter Porter og Millar,

1985) 103

Informasjonsteknologi ring), kostnader knyttet til kvalitetssvikt grunnet feil oppstått i informa­ sjonsoverføringen, og unødvendig kapitalbinding på grunn av lagre som er bygget opp som kompensasjon for manglende nøyaktighet i informasjons­ grunnlaget. Bruk av IT vil kunne påvirke bedriftens verdiskapning og strategiske situasjon på flere måter: • • •

Påvirker bransjestrukturen Skaper nye virksomheter Påvirker kostnader, produktspekter og markedsinnretning

Bruk av IT som integrator mellom ulike (uavhengige) aktører vil kunne ha stor innflytelse på hvordan hele kanalsystemet utvikler seg og vil derfor også i stor grad kunne påvirke hele bransjestrukturen. Ved å kontrollere store deler av bransjens informasjonsnettverk, vil man kunne skaffe seg en stor grad av kanalkontroll. Bruk av IT kan i seg selv gi grunnlag for helt nye virksomheter og forretningsformer med grunnlag i IT-baserte produkter og tjenester. Slike nye virksomheter kan på kort tid fremstå som betydelige konkurrenter til tradisjo­ nelt baserte virksomheter. Verdikjedemodellen (figur 4.1) må betraktes som en generalisering av verdikjeden og må derfor konkretiseres og omformes slik at den er i samsvar med den konkrete verdikjeden vi ønsker å analysere. Dette innebærer sorte­ ring av primæraktivitetene i riktig rekkefølge, samt en tilsvarende konkretise­ ring av støtteaktivitetene. Det neste trinnet er en analyse av markedskreftene og den forventede markedsstrukturelle utviklingen. Verdikjeden kan også leses som et kostnadskart. Kostnader kan henføres til hver av aktivitetsområdene. Hvis mulig bør vi også danne oss en oppfatning av eventuelle sentrale forskjeller mellom «vår» verdikjede og kostnadsstruk­ turen til konkurrerende bedrifter. Med bakgrunn i denne analysen kan vi i prinsippet vurdere flere alternative måter å øke konkurranseevnen på:

• • •

104

Økt verdiskapning (uten tilsvarende kostnadsøkning): Produktutvikling, endringer i produktmiks, bedret markedsføring og salg. Økt kostnadseffektivitet i primærfunksjonene-. Forbedringer i logistikk, pro­ duksjon, distribusjon etc. Bidrar alle ledd til reell verdiskapning? Økt effektivitet i støttefunksjonene. Forbedringer med hensyn til ressursanskaffelse, teknologiutvikling og kompetanseutvikling, samt effektivisering av ledelse, organisasjon og styring. Hvordan kan støttefunksjonene bidra til økt effektivitet i primærfunksjonene?

Verdiskapning og forsyningsledeIse Bruk av IT kommer inn som et ledd i denne analysen. Det er viktig at tiltakene blir satt inn der de har størst effekt på konkurranseevnen. Det finnes mange eksempler på effektivisering av inngående logistikk ved hjelp av IT. En norsk industribedrift har for eksempel installert terminal og skriver hos én av sine viktigste underleverandører. Via direkte linjesamband kjøres bestillingene for neste dags behov ut hos leverandøren, som på sin side leverer direkte til produsentens produksjonslinjer i et JIT-mønster. Hver uke får dessuten leverandøren skrevet ut en oppdatert prognose for hver av de neste 13 ukene og kan dermed planlegge produksjonsopplegget på en langt bedre måte. Resultatet er reduserte lagre og økt fleksibilitet for produsenten. Andre har løsninger som går betydelig lengre, for eksempel ved en direkte elektronisk overføring av informasjon inn i leverandørens IT-system, eller ved at leverandøren inkluderes i virksomhetens Ekstranett. Et annet vanlig eksempel innenfor detaljhandel er representert ved en større detaljkjede hvor forretningenes lagerbeholdninger oppdateres basert på input fra kasseapparatet som terminal. Virksomheten er et datterselskap av et utenlandsk konsern og får sine forsyninger fra moderselskapets lagre. Bestillinger overføres automatisk når lagernivået for varene når bestillingspunktet. Ved denne direkte integreringen av salgspunkt, lager- og leverandør, oppnås en meget kostnadseffektiv vareflyt. Også i den interne drift/produksjon kan IT bidra til økt effektivisering. En større grossist får automatisk brutt ned ordrene til plukklister sortert på de ulike transportrutene som benyttes. I stedet for å gjennomføre plukkingen manuelt, blir plukkinformasjonen overført direkte til automatisk styrte vog­ ner og plukkautomater i et automatisert lager. Resultatet er høy operativ effektivitet. Generelt ser vi at utviklingen i andre større europeiske land har kommer langt når det gjelder automatisering av lager og distribusjonssentre, mens vi her hjemme, delvis på grunn av volumforutsetninger, men også av andre årsaker, generelt har et lavere nivå med hensyn til utnyttelse av IT til effektivisering av disse funksjonene. Dette vil sannsynligvis endres en god del i løpet av de nærmeste år. Et annet eksempel er en produsent som produserer kapitalvarer basert på kundeordrer. Ved hjelp av et CIM-system (Computer Integrated Manufacturing) styres maskiner og produksjonslinjer basert på ordreinformasjon. Løsningen gir raskt gjennomløp, lav kapitalbinding og lave omstillingskostnader. Gjennom en direkte kobling mellom ordresystemet og et ruteplanleggingssystem for bilparken, har en større norsk produsent fått til et meget effektivt opplegg for utgående logistikk. Et annet eksempel er flyselskaper som ved hjelp av IT kan realisere en strategi som kobler sammen flyreisen, hotellbestillinger og bilservice fra flyplassen i pakkeløsninger for passasjerene. 105

Informasjonsteknologi Innenfor markedsføring og Wy finnes det etterhvert flere norske eksempler på både handels- og industribedrifter som har plassert ut ordresystemer hos sine forhandlere. Dette bidrar til en effektivisering av salgs- og ordreprosessene og binder samtidig kunde og leverandør sammen på en tettere måte. En bedrift har i tillegg til ordresystemer også lagt inn tilbudssystemer og pro­ grammer på en PC som hjelp til forhandleren i salgsfasen. Resultatet er både bedret markedskontroll og reduserte kostnader. Blant mer tradisjonelle ek­ sempler kan nevnes databasert støtte i markedsanalysene. Ved å koble analysesystemer direkte til den store mengde informasjon som kommer inn via de tradisjonelle transaksjonssystemene for ordrebehandling, oppnås en stor grad av aktualitet i analysene samt muligheter for rask tilpasning etterhvert som markedet svinger. Blant eksempler på IT-løsninger for service/etterbehandling kan nevnes databaserte diagnosesystemer. Selve diagnosesystemet ligger gjerne sentralt, og kobles opp ved hjelp av telelinjer mot den maskinen som skal diagnosti­ seres. På denne måten oppnås både bedrede driftsforhold for kunden og reduserte servicekostnader for leverandøren. Innenfor støttefunksjonen infrastruktur (ledelse, organisasjon og styring) finner vi mange av de tradisjonelle systemene for finansiell analyse, økono­ mistyring, salgsplanlegging og logistikkrapportering. Ved å knytte disse sam­ men i nettverk og koble dem mot de tradisjonelle transaksjonssystemene for økonomi og logistikk, kan gevinster oppnås med hensyn til såvel arbeidsinn­ sats som informasjonskvalitet. Mye av nøkkelen til vellykket gjennomføring ligger i en gjennomtenkt planlegging av den informasjonsteknologiske infra­ strukturen. Innenfor funksjonen utvikling og styring av menneskelige ressurser har man, iallfall i store bedrifter, tatt i bruk databaserte systemer for personalplan­ legging og karriereutvikling. Mest vanlig er slike systemer i større internasjo­ nale konserner hvor personalplanleggingsystemet dessuten ofte inneholder elementer av evalueringsrutiner for den enkelte. Vi kan også nevne flere andre typer IT-anvendelser på dette området:

• • • •

Databaserte øvingssystemer for oppgradering av kunnskaper og ferdighe­ ter Kunnskapssystemer for å fange opp kritisk ekspertkunnskap i tilfeller hvor eksperter er på vei ut av bedriften eller for opplæring av andre Beslutningsstøttesystemer som støtteverktøy for ledelsen Virtuelle opplæringssystemer utformet for skreddersydd fjernundervis­ ning

106

Verdiskapning og forsyningsledelse

En parallell utvikling finner sted med hensyn til støttesystemer for saksbe­ handlere og andre. Dette er systemer som er utviklet for å sikre en konsistent utførelse av visse typer arbeidsoppgaver. Innenfor teknologiutvikling er det eksempler på bedrifter som allerede før tilgangen på Internett hadde effektivisert sitt utviklingsarbeid betydelig ved systematisk å søke gjennom internasjonale databaser for patenter og faglige publikasjoner innen sitt fagfelt. Ved den eksplosjonsartede økning i tilgang på informasjon via nettet har denne typen anvendelser økt betydelig. Tradisjo­ nelle systemer for kontorautomasjon, elektronisk post, felles databaser, konstruksjonssystemer og prosjektstyringsverktøy har også vist seg å kunne gi betydelig produktivitetsgevinster i forbindelse med utviklingsarbeid. Innenfor funksjonen anskaffelser er bransjerettede databaser med opplys­ ninger om ulike leverandører, deres beliggenhet, priser mm, et svært nyttig verktøy. Dette kan også åpne for muligheter til å få til en større grad av konkurranse på leverandørsiden. For store bedrifter med betydelige innkjøp av støttemateriell er det aktuelt med direkte on-line tilknytning til leveran­ dører etter samme mønster som for den inngående logistikken. I de siste par årene ser vi også en rekke eksempler på bedrifter som har effektivisert sitt innkjøpsarbeid, spesielt innenfor anskaffelser av standardprodukter, ved å legge større deler av innkjøpsprosessen opp mot løsninger basert på egne Internett-applikasjoner. Innenfor én og samme bransje kan verdiskapningsprosessene struktureres på mange forskjellige måter og med sammenlignbare kortsiktige resultater for de enkelte bedriftene. På sikt vil imidlertid måten man har strukturert virksomheten på kunne gi vesentlige forskjeller i utviklingen i kostnader og kapitalbinding. Kostnadseffektivisering kan være en konsekvens av bedre integrasjon i verdikjeden. Men økt integrasjon gir også økte muligheter for å tilby informa­ sjon som en del av produktet, enten i form av bedre produktinformasjon for brukeren og muligheter for rask hjelp ved eventuelle problemer eller indirekte i form av bedret kundeservice gjennom mer pålitelig informasjon om leve­ ringstider, varetilgjengelighet og alternative varer ved eventuelle mankoer. Denne utviklingen kan også åpne for nye markedssegmenter. Iblant kan det bedrede tilbudet føre til en større nyorientering med hensyn til hvilket mar­ ked man er i ved at det åpnes for helt nye kundegrupper og segmenter. Hva konkurrerer man så på? Grunnleggende sett bestemmes konkurranse­ evnen for en bedrift til syvende og sist av faktorer som produktegenskaper (i vid betydning) produktpris leveringsservice (leveringstid, pålitelighet, tilgjengelighet) 107

Informasjonsteknologi___________________________

I tillegg kommer evnen til å eksponere disse egenskapene i markedet ved hjelp av markedsføring og distribusjonsopplegg. Dette er elementært, men like fullt grunnleggende. Rent operativt betyr det at konkurranseevnen på sikt er bestemt av hvor god man er i forhold til konkurrentene på basisfunksjonene logistikk og markedsføring.

4.2 IT og logistikk Verdiskapningsprosessene, og derved de strategiske forutsetningene, bestem­ mes i stor grad av

• •

Struktur og effektivitet i logistikksystemet (i vid forstand) Struktur og effektivitet i informasjons- og styringssystemene

Historisk sett har et av de viktigste innsatsområdene for IT vært de interne logistikksystemet. Tradisjonelt har dette vært knyttet til styring av ordre, lager, produksjon og innkjøp. Svaret på spørsmålet om hvor godt bedriftene benyt­ ter IT til å styre logistikksystemet, er avhengig av:

• •

•

Styringssystemets logikk Informasjonssystemet: Informasjonsarkitektur og -tilgjengelighet, logiske prosesser for behandling av informasjon, effektive kommunikasjonspro­ sesser, og tverrfunksjonell informasjonsflyt Informasjonsteknologi: Teknologiske løsninger for gjennomføring av sys­ temløsningene, datafangstløsninger, infrastruktur for databehandling og kommunikasjon

Satsing på IT innebærer ofte at man erstatter variable kostnader med faste. Dette medfører at man får økt fortjenestepotensial hvis volumforutsetningene oppfylles, men også økt fallhøyde ved større svikt. Denne effekten er til en viss grad avhengig av teknisk løsning og i hvilken grad denne er fleksibel. Store, sentraliserte installasjoner er eksempelvis ofte mindre fleksible enn gradvis utbygde nettverk av mindre enheter. Den teknologiske endringstakten innen IT gjør også at varigheten av en suksess kan være svært avhengig av «timingen» for gjennomføring. Det er mange eksempler på at løsninger som på ett tidspunkt var fremragende blir forbikjørt av andre basert på nyere teknologi. Hvis man i tilknytning til en slik løsning har investert betydelig i utstyr, kompetanse og den tilhørende infrastruktur, kan man plutselig befinne seg i en strategisk felle med store utgangskostnader. På den annen side finnes det også mange gode eksempler 108

Verdiskapning og forsyningsledelse

på bedrifter som har sittet så lenge på gjerdet og ventet på at det rette tidspunktet skulle komme, at det ikke lenger var noe å vente på. Disse siste eksemplene er det færre som snakker om, aktørene er ikke alltid selv klar over hvorfor de sakket akterut i konkurransen. I logistikksammenheng står ordresystemene sentralt. Det er flere dimensjo­ ner knyttet til disse:

• •

Ordreprosessen er vesentlig for den opplevde kundeservice Ordreprosessen er styrende for den videre logistikk (lager/transport/produksjon)

Ordresystemene og rutinene rundt disse er bestemmende for i hvilken grad man kan gi kundene umiddelbar og pålitelig respons på forespørsler med hensyn til leveringstid og leveringsevne. Her teller faktorer som fleksibilitet med hensyn til kundetilpasninger, muligheter for å lage forslag til alternative leveranser og evnen til å endre på ordrer underveis. For at ordresystemer skal understøtte servicen, er det nødvendig med stor grad av tilgjengelighet på lager- og eventuelt produksjonsdata. Funksjonelt vil vi kunne ha behov for å foreta nedbryting av ordrer på mer komplekse produkter i en produktstruktur allerede i ordrefasen. Det vil også ofte være hensiktsmessig å behandle tilbud og endelig ordre på en likeartet måte, for eksempel ved at forskjellen bare ligger i en endring av visse statusdata. Samti­ dig er det viktig at lager- og produksjonsinformasjon endres etterhvert som ordrer belegger kapasitet. I tillegg til å understøtte kundeservicen, vil en høy grad av integrasjon mellom ordresystem og lager, produksjonsstyring og fak­ turering også kunne gi direkte fordeler for kostnadene og kapitalbindingen. I et system med flere lagre kan en utvidelse av oversikten til å gi transpa­ rent tilgjengelighet på tvers av lagerstedene (logisk lager) kunne bedre både kundeservice og kapitalbinding. Når det gjelder intern kostnadseffektivitet, kvalitet og fleksibilitet, teller også ordresystemer i vid betydning med hensyn til antall ledd i prosessen, grad av automasjon kontra bruk av manuelle mellomledd og systemets bruker­ vennlighet. For effektiv styring av distribusjonsprosessen kan det være hensiktsmessig med en direkte integrasjon av ordreprosessen og transportplanleggingen. Transportkapasitet belegges parallelt med reservasjon av varer på lager og/eller produksjonsressurser. Når man garanterer produkttilgjengelighet og raske leveranser, kan kundenes lagre minimaliseres. Tilgjengeligheten er også av vesentlig psykologisk betydning for kundene. Man selger kapitalrasjonalisering og sikkerhet. 109

Informasjonsteknologi Satsing på IT som verktøy for å styre materialstrømmene er ikke noe nytt, og har stått sentralt de siste 30 til 40 årene, spesielt innenfor industrien. Til tross for dette har effekten for kapitalens omløpshastighet vært skuffende i forhold til de målene man hadde, og mange hevder at bedriftenes satsing på IT i for mange tilfeller kan betegnes som mislykket. Et sentralt problem ved mange av 70- og det tidlige 80-tallets løsninger var at de bygde på de samme prinsippene som de tidligere manuelle styringssystemene. Man automatiserte riktignok arbeid som tidligere hadde krevd mange planleggere, men introdu­ serte ingen nye styringsprinsipper. Og man kunne da heller ikke forvente en mer effektiv materialstrøm. Mer betenkelig er det at også mange av dagens ledende systemer ved inngangen til neste årtusen funksjonelt (om ikke i grensesnitt og teknologi) fortsatt i stor grad kan oppfattes som konverteringer av gamle systemkonsepter. Der hvor man har oppnådd resultater av nye løsninger for IT er de tilfeller hvor systemene er knyttet til innføringen av nyere og mer effektive styringskonsepter og nye arbeidsprosesser for material­ strømmene. Et av formålene med IT-systemene er å få redusert bruken av buffere. Bufferne kan være fysiske som lagre, maskiner, transportutstyr og fysisk plass, eller tidsbuffere som unødvendig lange ledetider i systemene, ekstra slakktider i produksjonsprosessene. Tidligere var det vanlig å forsøke å redusere samord­ ningsbehovet mellom ulike ledd i kjeden ved bufferoppbygging. Ved hjelp av IT-løsningene forsøker man i stedet å bli bedre til å samordne og styre, og på denne måten gjøre systemet styrbart uten den samme lageroppbyggingen. Et konsept for total integrasjon mellom de fysiske produksjonsprosessene og logistikksystemet for øvrig, er CIM. På norsk brukes også forkortelsen DIP (Data-Integrert Produksjon). Nøkkelordet er altså integrasjon. Begrepet står for en integrasjon mellom de ulike funksjoner i produksjonsprosessene i vid betydning, inkludert produktutvikling, tekniske prosesser og material- og produksjonsstyring. I sin videste betydning omfatter konseptet en IT-basert integrasjon mellom alle virksomhetens systemer og funksjoner. Man betegner iblant det siste som CIE(Computer Integrated Enterprise), eller dataintegrert virksomhet. Integrasjon i en bestående organisasjon med forskjellige etablerte delløs­ ninger er ofte en langsiktig prosess. Man må derfor kombinere det kortsiktige med det langsiktige. Den langsiktige planleggingen må sikre at hvert tiltak er en bit i puslespillet og beveger totaliteten i riktig retning. Den kortsiktige planleggingen må sikte på å ta ut delgevinster, samtidig som man sikrer at man holder seg innenfor standarder og retningslinjer trukket opp i det lang­ siktige programmet. Løsningene vil berøre mange, og krever tilsvarende bredt engasjement og forankring for prosessen. Gevinstene oppnås vanligvis ikke

110

Verdiskapning ogforsyningsledelse

ved «kvikk-fiks»-løsninger, og kortsiktighet er ofte den største fienden når det gjelder å oppnå reelle gevinster. Ved gjennomføringen er det integrasjonsproblemer på flere plan. På laves­ te nivå har vi problemet med å integrere hardware. I praksis innebærer dette å koble sammen ulike maskintyper for administrative systemer, PC-løsninger for saksbehandlere, tekstbehandling, numerisk styrte verktøy og prosessutstyr i et nettverk og samtidig utnytte felles databaser og informasjon. I prinsippet er ikke dette vanskelig hvis man investerer i bare nytt utstyr og er nøye med standardiseringen, men i praksis skal man ofte integrere utstyr som er anskaf­ fet over en relativt lang periode, og hvor en mer komplett utskifting medfører betydelige investeringen Det neste problemområdet knytter seg til integrasjonen mellom de ulike funksjonsområdene i bedriften. De eksisterende løsninger og atferdsmønstre er ofte bygd opp under forutsetningen om relativt stor grad av fragmentering og separasjon mellom funksjonene. Ofte har dette også medført separate IT-løsninger med stor grad av funksjonalitet og kompleksitet på områder som i mindre grad er verdiskapende innenfor et mer integrert driftskonsept. Dette betyr imidlertid ikke at det alltid er like lett å gi avkall på disse aktivitetene eller endre dem utfra et krav om integrasjon med de øvrige funksjoner. En klar konklusjon er at bare å automatisere en bedrifts eksisterende informasjonsbehandling ofte kan være ganske bortkastet. En automatisering som reduserer kostnadene i en individuell prosess, men dobler lageret av varer i arbeid er i beste fall nytteløs og ofte en forverring. Tilsvarende tankegang kan også i utgangspunktet overføres til logistikkprosessene som et hele. Det kan være vanskelig å foreta endringer innenfor en enkel enhet, men det er adskillig verre ved en mer omfattende integrasjon av hele logistikkjeden. De organisa­ toriske effektene av å bruke IT er nøkkelen til suksess i større grad enn maskin- og programvare. Et relativt vanlig anvendelsesområde for IT er innkjøps- og lagerstyring. En vanlig anvendelse er at når man finner at lagernivået har nådd bestillingspunktet, hentes det samtidig frem nødvendige leverandørdata, og et bestillingsforslag skrives ut automatisk. Hvis dette godkjennes av innkjøperen, endres status fra forslag til endelig bestilling. Et neste skritt kan være en direkte integrasjon med nøkkelleverandører, hvor en godkjent bestilling ad elektronisk vei overføres automatisk fra innkjøpssystemet til leverandørens ordresystem, eventuelt koplet med elektronisk ordrebekreftelse tilbake. Gevinstene ved denne typen løsninger kan kobles til: •

Store reduksjoner i ledetider ved at de administrative ledetider i prosessen forkortes 111

Informasjonsteknologi •

•

Ved reduserte ledetider følger automatisk et potensiale for kapitalfrigjøring og/eller økt servicegrad Økt informasjonskvalitet og dermed mindre avvik i kvanta, tid og kvalitet

Informasjonsteknologien kan også utnyttes til å følge opp hvor varen til enhver tid befinner seg. Dette krever ofte direkte informasjonsutveksling både med leverandører, transportører og speditører. Oppfølgingen («tracking» eller sporing) av varene kan ofte forenkles med for eksempel datafangstsystemer basert pa strekkodeteknologi. Dette forenkler registreringen av når varene passerer fra et punkt til et annet i verdikjeden. Siste ledd i innkjøpsprosessen har vi når varene ankommer til bedriften. Her vil det være nyttig med systemer for registrering og kontroll av mottak. Informasjonene fra disse vil oppdatere beholdningsdata og status for den aktuelle innkjøpsordre. Dette gir basis for såvel remittering til leveran­ døren som oppfølgingsmuligheter i forhold til leverandørens operative kvalitet. Integrasjonsløsninger stiller ofte store krav til både kommunikasjons-, data- og løsningsarkitekturen. Mye av effektiviteten vil være knyttet til at informasjonen kommer riktig inn i systemet og med en gang kan utnyttes (automatisk) gjennom hele nettverket. Utviklingen i kostnads/ytelsesforhold innenfor IT har vært og er fortsatt hurtig, sammenlignet med de fleste teknologiske områder. Spesielt har end­ ringen innenfor kommunikasjon endret spillereglene for logistikk betydelig. Noen av de vesentlige effekter av IT er:

• • • • •

Reduserte ledetider Økt pålitelighet Reduserte transaksjonskostnader Øket potensiell for reell integrert styring av logistikk)edene Virtuell lagring (betydelige lagerreduksjoner til samme servicegrad ved substitusjon av varer med informasjon)

Generelt går utviklingen innenfor interne logistikkløsninger i retning av integrerte systemløsninger. For større bedrifter er det på tvers av bransjer en relativt stor satsing på større, integrerte systemer, for eksempel av typen SAP, BAAN, IFS og J. D. Edwards. Tilsvarende utvikling skjer også i prinsippet innefor mindre bedrifter, med et vesentlig skille. På grunn av størrelse og kompleksitet vil ofte integrasjon lettere kunne oppnås ved enklere løsninger og mindre omfattende systemer, ofte basert på sammenkopling mellom ulike applikasjoner. Mer av integrasjonen vil også kunne falle mer naturlig via 112

Verdiskapning og forsyningsledelse

måten mindre bedrifter kan operere på. Den teknologiske utvikling går generelt i retning av mer «skalerbar» teknologi med hensyn til systemer, datafangstløsninger og varehåndteringsteknologi, noe som i neste omgang også vil kunne lette integrasjon mot eksterne aktører. En bedrift kan møte endrede konkurranseforutsetninger med ulike ITbaserte tiltak. Den kan også selv, ved aktivt å ligge langt fremme, være pådriver i prosesser som endrer spillereglene i en bransje. Konkurransemessige fortrinn kan eksempelvis være knyttet til systemer som gir: •

•

•

Økt effektivitet i verdiskapningen - Endret kanalstruktur - Endret produksjons- og distribusjonseffektivitet - Effektivisert materialflyt Økt markedsmakt - Tettere oppknytting av kunder - Effektivisert tilbuds- og ordreprosess - Tettere oppknytting av leverandører Bedret økonomisk styring

Muligheter til sikrere markedsposisjon kan søkes i systemløsninger som ska­ per inngangsbarrierer mot nykommere, eller løsninger som skaper overgangskostnader for kunder ved overgang til alternative leverandører. Tilsvarende muligheter kan også finnes i samspillet med leverandørene. Vellykket bruk av IT innebærer at flere forutsetninger må være til stede:

• • • • • •

Forståelse av kostnadsforholdene som påvirkes Innsikt i markedsstruktur og kundenes reaksjoner Innsikt i hvordan de øvrige aktørene i markedet vil påvirkes og vil reagere Teknologisk kompetanse til å se mulighetene og omsette dem i resultater Rett timing Risikovilje og evne til langsiktig satsing

Bedrifters tilpasning til omgivelsene kan være basert på enten konkurranseorienterte eller samarbeidsorienterte strategier. Samarbeidsorienterte strate­ gier kan finne sin konkretisering i ulike former for kontrakter, samarbeidsmo­ deller og koalisjoner. Dette kan finne sted •

•

Langs verdiskapningskjeden-. Mellom enheter som ellers ville vært konkur­ renter på samme funksjon innenfor verdiskapningskjeden På tvers av verdiskapningskjeden Mellom forskjellige virksomheter som

113

Informasjonsteknologi arbeider med ulike produkter og tjenester rettet mot samme målgruppe i markedet For å realisere denne typen strategier kan IT-løsninger være et virkemiddel. Ved samarbeid mellom ulike bedrifter rettet mot samme målgruppe kan for eksempel felles ordresystemer være en mulighet for å lette prosessen og for i større grad å kunne tilby pakkeløsninger. Mellom bedrifter som samarbeider langs verdiskapningskjeden er integrasjonsmulighetene mellom deres ulike systemer ofte av betydning for totalkjedens konkurransedyktighet. Og mot­ satt - samarbeidsstrategier som i utgangspunktet burde hatt alle forutsetnin­ ger, kan i blant vanskeliggjøres på grunn av manglende kompatibilitet og ulik logikk i IT-løsningene.

4.3 Fra logistikk til forsyningsledelse Hva karakteriserer tradisjonell logistikk? Avgjørende for langsiktig konkurranseevne for de ulike distribusjonsstrukturene vil være hva som gir den mest effektive logistikkjeden totalt sett med hensyn til kostnader og verdiskapning (service). På kort sikt vil markedssitua­ sjon og maktforhold kunne gi mindre optimale løsninger. Begrepet logistikk går langt tilbake i tid. I Norge tok det tid å innarbeide begrepet, og så sent som på 1970-tallet finner vi mange relativt store bedrifter som ikke hadde noen klart utviklet logistikkfunksjon. Logistikkbegrepet ble i denne perioden mest brukt av personer med tilknytning til transport eller distribusjon. Betoningen av de ulike aspekter ved logistikk har endret seg noe over tid, selv om substansen er den samme. 1970-tallet kan på mange måter betegnes som kapitalrasjonaliseringens tid. Spesielt innenfor produksjonslogistikk fo­ kuserte man på å forbedre kapitalens omløpshastighet, og da spesielt den del av kapitalbindingen som befant seg på lager. Man hadde i lang tid arbeidet med produktivitetsutvikling og rasjonalisering innenfor industrien, og begre­ pet «kapitalrasjonalisering» ble derfor en naturlig analogi til arbeidskraftrasjonaliseringen. Fra slutten av 1970-tallet og inn på 1980-tallet ble det så lagt mer vekt på totalflyt og kjedeeffektivitet. Konseptet totalkostnadstankegang ble nå fokusert. Med dette mener vi en vektlegging av de totale kostnader, eventuelt de akkumulerte enhetskostnadene, knyttet til vareflyten fra le­ verandørene, gjennom bedriften og frem til (den endelige) kunden. Et annet nøkkelord er flyt. På en reell måte blir logistikkledelse en styring av flyt. Nøkkelord er altså flytorientering og helhetstankegang når det gjelder

114

Verdiskapning og forsyningsledelse hvordan man skal oppnå mest mulig effektive løsninger for transport, lagring og håndtering av varer. Sentralt i helhetstenkningen står kostnader; vi snakker gjerne om «totalkostnadskonseptet». På slutten av 1980-tallet og inn på 1990-tallet blir verdiskapingsdimensjonen ved logistikken i økende grad fo­ kusert. Betydningen av logistikk blir å skape verdi - å skape nytte. Council of Logistics Management (CLM) definerer i dag logistikk som følger: Logistikk er prosessen med å planlegge, gjennomføre og kontrollere en måleffektiv og kostnadseffektiv flyt og lagring av råmaterialer, varer i arbeid, ferdigvarer og relatert informasjon fra opprinnelsespunkt til forbrukspunkt med sikte på å møte kundens krav. Av dette følger flere krav til logistikkfunksjonen: • • • •

Logistikk er livssyklusorientert Et stort antall fagområder er involvert Effektiv kommunikasjon er nødvendig Gode kontraktsrelasjoner er nødvendig

Dette innebærer også at en rekke roller innenfor virksomhetene kan kategori­ seres som logistikkpersonale:

• • • •

Behovsanalyse og planlegging Støtte til system og produktdesign Analyser av logistisk støtte Distribusjon og kundestøtte

Logistikken kan påvirke mulighetene for konkurransefortrinn på flere måter:

•

•

Produktivitet - Kapasitetsutnyttelse - Omløp av aktiva - Samarbeid i produksjon, integrert planlegging mv. Verdifortrinn - Skreddersydde tjenester - Kanalstrategi for distribusjon - Kunderelasjoner

Hva er nytt med forsyningsledelse? En av de tunge retninger innen logistikken i 1990-årene har vært den økende vekt på prosessen med å oppfylle kundebehov. Ved forbedring av konkurran­ 115

Informasjonsteknologi________________________

seposisjonen vil logistikk i mange tilfeller være kjernekompetanse. For å oppnå reelle fordeler fra logistikk er det behov for å utvide logistikken oppstrøms til å omfatte leverandører, og nedstrøms til å omfatte endelige kunder. Dette er kjernen i forsyningsledelse, eller det som gjerne brukes som en internasjonal betegnelse: Supply Chain Management (SCM). Filosofien bygger på ideen om partnerskap i markedskanalene og en høy grad av lenking mellom enhetene i kjeden. Konkurransen står ikke mellom selskaper, men mellom forsyningskjeder. Kritiske faktorer i forsyningsledelse er • • •

pålitelighet responsevne relasjoner

Konseptuelt kan vi si at vi beveger oss fra funksjonell «silo-tenkning» til horisontale prosessorganisasjoner. En typisk utvikling for mange bedrifter er som følger: 1. Fragmentert logistikkfunksjon. Logistikkaktivitetene er spredd rundt om­ kring på ulike funksjoner og organisatoriske enheter. 2. Funksjonell integrasjon. Logistikkfunksjonene samles først funksjonelt, for eksempel i form av felles innkjøpsavdeling, felles lagerstyring og/eller felles transportavdeling. 3. Intern integrasjon. De ulike delfunksjonene innenfor logistikk samles til en logistikkfunksjon. 4. Ekstern integrasjon. Integrasjonen forlenges til å omfatte leverandørfunksjoner og funksjoner hos kundene (SCM).

Hvis vi ser på litteratur eller praksis, er det riktig å hevde at det i dag ikke finnes noen felles definisjon på forsyningsledelse ( SCM). Det nærmeste vi kommer er vanligvis definisjoner som til forveksling er like de vi alltid har benyttet for logistikk. En typisk definisjon av Supply Chain Management kan vi finne hvis vi tar CLMs definisjon av logistikk referert tidligere i dette avsnittet og erstatter ordet logistikk med SCM. Derimot finner vi ulike former for praksis som vi ofte knytter til begrepet: • •

116

Reduksjon og konsolidering av leverandørbasen (færre leverandører med mer konsoliderte leveranser) Koordinering av pris og lagerpolitikk for å redusere forsterket etterpørselsvariasjon

______________ Verdiskapning og forsyningsledelse • • • • • • •

Informasjonsdeling Lenking av IT-systemer for å lenke prosesser Tidlig involvering av leverandører i produktutviklingen Utforming av forsyningskjeder Felles problemløsning Kunderepresentasjon inne i fabrikken (for leverandøren) Partnerskap med leverandører og kunder

I noen tilfeller må bedrifter som er mye større enn sine leverandører og kunder presse frem koordineringen av kjeden. Videre søker man å oppnå kostnadsreduksjoner gjennom IT-støttet lenking mellom aktørene i logistikkkjeden: • • • • • •

Reduserte transaksjonskostnader via redusert antall leverandører Redusert usikkerhet i etterspørsel via bedret informasjonsstrøm Skalafordeler ved konsolidering av kunder og leverandører Redusert byråkrati Redusert TTM (Tid Til Markedet) Reduserte logistikk-kostnader

Hovedtankegangen ved forsyningsledelse er å få til forbedringer ved den samme integrasjon mellom alle aktørene i den totale leveringskjede fra le­ verandør (eller leverandørs leverandør) og frem til sluttkunde, som man tidligere har forsøkt å oppnå mellom aktørene internt i eget foretak. Verdiutvidelse for leveranser står som vi tidligere har diskutert sentralt. Med sterkt lenkede kjeder blir konkurransen i større grad enn mellom bedrifter en konkurranse mellom nettverk. Kontroll av nettverket blir da et nøkkelspørsmål, som vi kan utdype som følger: • • • •

Hvem er den viktigste aktøren? Hvor er vi posisjonert i nettverket (spindelvevet)? Er det barrierer mot virtuell integrasjon? Hvordan endres maktstrukturen i nettet?

Kontroll henger sammen med kompetanse og i hvilken grad kompetansen til den enkelte nettverksdeltaker er distinktiv, essensiell eller triviell. Et av problemene med integrasjon er nettopp dette at det er vanskelig å oppnå høy grad av integrasjon mellom partene uten langvarig, åpent og ofte relativt omfattende samarbeide. Ved tette relasjoner benytter vi ofte begrepet

117

Informasjonsteknologi_______________________________ partnerskap (skjebnefelleskap). Det er også en betydelig risiko knyttet til partnerskap. Dette kan være:

• •

•

Gjensidig avhengighet og langsiktig konkurransedyktighet - hvordan sik­ re rett balanse? Tap av fleksibilitet. Hvordan opprettholde tilstrekkelig fleksibilitet innen­ for et nettverk? Gjensidige forhandlingsposisjoner - avhengighet og balanse

Vi kan skille mellom tre dimensjoner for integrasjon innenfor en logistikk- og forsyningskjede som et grunnlag for hva vi legger i begrepet forsyningsledelse: •

•

•

Vareflyt. Styringen omfatter en total flyt av varer fra leverandør til slutt­ bruker; den lenker hvert element av produksjon og forsyning i kanalen. Styring av varer og informasjon-. Integrasjonsfilosofi, styrt og analysert for å oppnå det beste resultatet for hele systemet. Inkluderer informasjonsflyt og fysisk flyt. Integrert verdiskapning. Styringen inkluderer hele prosessen for foretaket med å skaffe til veie og markedsføre produkter helt frem til endelig kunde og sikre at disse aktivitetene skaper den beste verdien for kunden.

Det helt sentrale virkemiddelet for å oppnå integrasjon er bruk av IT. Kjernen i integrasjon er deling av informasjon. Ofte kan det være potensielle gevinster å hente også ved å integrere seg informasjonsmessig mot kunder, leverandører, transportører og andre aktører som tollmyndigheter. Integrasjon i kjeden består av felles spilleregler på tvers av organisatoriske grenser, og IT-basert støtte til aktiviteter som ikke er begrenset til en organisasjon alene. I enkelte tilfeller går påvirkningen av integrasjonsløsninger relativt langt i forhold til tradisjonelle oppfatninger av ansvarsområder med hensyn til å bryte grensene for hvem som styrer hva . Som et eksempel kan vi ta en produsent med ordresystemer plassert ute hos sine forhandlere. Disse vil ved ordreregistrering belegge kapasitet direkte i distribusjonsapparatet og produk­ sjonen. Man kan si at det i praksis er kundene og forhandlerne som styrer store deler av produksjonsplanen. Dette endrer ikke det faktum at ansvaret for produksjon og distribusjon juridisk fortsatt ligger hos produsenten. Effekten av integrerende løsninger knyttet til kunde-leverandørrelasjoner kan være flere: •

118

Reduserte transaksjonskostnader knyttet til den enkelte ordre både for kjøper og selger

____________ •

• •

Verdiskapning og forsyningsledelse

Kraftig reduserte (administrative) ledetider i verdikjeden som kan tas ut i form av redusert kapitalbinding, lavere kostnader og/eller bedret kunde­ service Reduserte forhandlings- og avtalekostnader i innkjøpsprosessen Bedret informasjonseffektivitet i tilbuds-, ordre- og leveranseprosessene

For den av partene som kontrollerer systemet har det i flere tilfeller vist seg at disse forholdene, kombinert med en viss bekvemmelighet i det å fortsette med et system når man først har lært det, kan gi øket markedsmakt. Dette kan gjelde både i relasjon til kunder og leverandører. Integrasjonsløsninger finnes i mange bransjer og sammenhenger. Tar vi utgangspunkt i transaksjonskostnadsperspektivet, er det imidlertid rimelig å forvente at vi vil finne økt utbredelse innenfor distribusjonssystemer som er relativt transaksjonstunge. Dette vil typisk være til stede i bransjer hvor vi har: •

• •

Relativt store vare- eller tjenestestrømmer med en stor variasjonsbredde basert på leveranser fra flere leveransekilder Geografisk spredte markeder Høy kundeavhengighet av salgsleddet; en enkelt kunde forholder seg til og er avhengig av et lite antall selgere

Integrasjonsløsninger stiller ofte store krav til både kommunikasjons-, dataog løsningsarkitekturen. Mye av effektiviteten vil ofte være knyttet til at informasjon som kommer riktig inn i systemet, med en gang kan utnyttes (automatisk) gjennom hele nettverket, uten å være tilgjengelig for andre formål enn det som partene har funnet hensiktsmessig. Den som eier eller styrer systemet, vil samtidig få en mulighet til totaloversikt som ingen av de andre deltakerne har. Utgangspunktet for denne typen løsninger kan være effektivisering basert på reduserte ledetider og transaksjonskostnader. Strate­ gisk kan motivet for å drive frem denne typen løsninger være flere:

•

• •

Skape inngangsbarrierer for konkurrentene, ved for eksempel å lage løs­ ninger som funksjonelt virker godt ute hos kundene, og/eller vil medføre betydelige kostnader for konkurrentene i form av investeringer i teknologi og/eller kompetanse Skape utgangsbarrierer for kunder eller leverandører ved at overgang til andre vil medføre teknologi-, organisasjons- og/eller andre byttekostnader Skape fordeler ved at løsningen gir adgang til reduserte pris/ytelsesforhold, differensiering via verdiøkende tilleggstjenester, eller en mer omfat­ tende redefinering av produktet som tilbys 119

Info rmasjo nstekn ologi

Muligheten til å skape inngangsbarrierer for konkurrenter og utgangsbarrierer for kunder eller leverandører som benytter systemet, representerer en mulig trussel for de aktører som på denne måten blir «låst inne». Dette kan iblant medføre at man står ovenfor en situasjon hvor man må vurdere å slippe konkurrenter inn på nettverket. Valget kan stå mellom å «gi bort» deler av salget til konkurrentene, eller miste kunder fullstendig. Innenfor detaljisthandel finner vi nye og forenklede logistikkprosesser som knytter salgspunktet direkte til produsenten ved hjelp av IT. Et klassisk eksempel er den etablerte CRS-løsningen (Continuous Replenishment Sys­ tem) for kontinuerlig, automatisk etterfylling av varer mellom produsenten/ leverandøren Proctor&Gamble (P&G) og kunden Wal-Mart. Man hadde her behov for å komme frem til leveringsløsninger av bleier (merkevaren Pampers) til kundens butikk som bedre dekket behovet enn de eksisterende. De tidlige­ re løsninger var basert på et tradisjonelt mønster, hvor ordrene ble sendt fra butikk eventuelt via et distribusjonssenter til produsenten. Disse leverte så basert på mottatte ordre. Ved den nye løsningen sluttet Wal-Mart å sende inn bestillingen I stedet oversendes elektronisk forbruksinformasjonen fra kasseapparatene (point-of-sale) til produsenten. P&G beregner så sikkerhetslager, ordrepunkt og optimale partier for sine kunder og forsyner basert på dette. Som et resultat har man oppnådd en effektivisering hos begge parter. Løs­ ningen representerer en endring i roller mellom leverandør og kunde i det leverandøren i stedet for å respondere på ordre overtar et utvidet forsyningsansvar, basert på faktiske data omkring forbruket. CRS-løsningene betegnes også som «quick response logistics» eller QRL og involverer et minimum av Direkte overføring av forbruksinformasjon Leverandør beregner sikkerhetslager, ordre­ punkt, og generer ny levering

Electronisk betaling basert på POS registrering av leveranser

Figur 4.3 Eksempel på prosess for kontinuerlig etterfylling, «quick response logistics» 120

Verdiskapning og forsyningsledelse

trinn i logistikkprosessen fra leverandør til kunde. Ofte støttes prosessene opp av systemer for automatisk datafangst basert på strekkodeløsninger. Figur 4.3 viser prosesstrukturen i et eksempel på «quick response logistics». Også mer normale ordrepunktsprosesser kan forenkles. Et eksempel er skissert i figur 4.4. Nøkkelen er igjen en reduksjon i antall aktiviteter som ikke gir verdiskapning. Målet er direkte informasjonsflyt. I dette eksemplet er rolledelingen mellom kjøper og selger tradisjonell i den betydning at kjøperen fortsatt bestiller produktet, men denne delen av prosessen kan også langt på vei automatiseres. Overføring av ordre-informasjon

Electronisk betaling basert på POS registrering av leveranser

PSO registrering av leveranser

Figur 4.4 Eksempel på ordrepunktsdrevet leveranseprosess

Vi kan tenke oss den mest forenklede prosessen som basert på direkte distri­ busjon fra produsent til endelig kunde som vist i figur 4.5. Sluttkunden vil i dette tilfellet bestille ved elektronisk handel, for eksempel via Internett. Bruk av IT, prosessorientering og nytenkning vil lede til forenklede og mer effektive logistikkprosesser innenfor mange bransjer. Konsekvensen er at vi kan forvente til dels store forskjeller i konkurranseevne basert på logistiske evner og kjedekontroll. Effektive interorganisatoriske løsninger innebærer høy grad av informasjonsmessig og logistisk integrasjon mellom partene i en distribusjonskjede. En spesiell rolle kan her spilles av tredjeparts logistikkleverandører. I et lite og tynt befolket marked som Norge vil et av problemene med proprietære distribusjonssystemer ofte være at lastunderlaget ofte gir en svak kapasitetsut­ nyttelse av distribusjonsenheter, og derved relativt sett høye kostnader, noe 121

Informasjonsteknologi Elektronisk overføring Direkte kundeordre (f.eks. kombinert med automatisk registrering)

Electronisk betaling basert på registrering av leveranser

Figur 4.5 Forenklet leveranseprosess

som i enkelte tilfeller kan gjøre elektronisk basert handel og distribusjon mindre konkurransedyktig. En tredjepartsoperatør kan i mange tilfeller ha større potensiale for å konsolidere distribusjonen mellom ulike leverandører, og derved oppnå kostnadsfordeler. Dette stiller imidlertid store krav til ITløsninger, med høy grad av integrasjon mellom brukernes systemer og interne planleggingssystemer hos tredjepartsoperatøren. Vesentlig blir også hvilke distribusjonsløsninger som etterhvert vil utvikles som en funksjon av nye krav

Direkte distribusjon

Figur 4.6 Distribusjonsmodeller I 122

Tradisjonell distributørdistribusjon

Verdiskapning ogforsyningsledelse

knyttet til elektronisk basert handel. Figur 4.6 og figur 4.7 skisserer noen alternative distribusjonsmodeller. Ved økt betydning av styringen av selve informasjonsflyten i prosessene ser vi fremveksten av nye aktører, «Jjerdepartsleverandører», som primært administrerer og styrer informasjonsflyten mel­ lom aktørene i kjeden.

struktur

Figur 4.7 Distribusjonsmodeller II

EDI og «business-to-business» elektronisk handel Handelsmønsteret endrer seg gradvis innen mange bransjer, både i forhold til sluttkunder og innen «business-to-business» (B2B). En av driverne har vært utviklingen av IT-systemer som har muliggjort mer direkte og effektiv handel basert på elektronisk handel. Det er forventet at elektronisk handel i økende grad vil bli en standard forretningspraksis, men med differensierte former for utførelse mellom ulike bransjer. I mange bransjer finner vi at denne utviklin­ gen fortsatt er i et relativt tidlig stadium. B2B elektronisk handel kan deles inn i tre kategorier: • •

•

«En-til-en» handel mellom partene, basert på proprietære løsninger «En-til-en» eller «mange-til-mange» handel, basert på standardiserte løs­ ninger for utveksling av handelsdokumenter (EDI) «Mange-til-mange» løsninger, basert på åpen tilgang (Internetthandel)

123

Informasjonsteknologi Proprietære løsninger har vært etablert mellom handelspartnere innenfor mange bransjer i mange år, hovedsaklig av to årsaker. Den ene er at disse løsningene ble etablert lenge før EDI var en mulig løsning, eller før noen engang hadde tenkt på Internett. En annen årsak var (og er fortsatt) at man ønsket at handelsrelasjonen skulle være eksklusiv og at ingen åpen standard derfor var nødvendig. Denne typen løsninger er i avtakende grad en del av bedriftenes strategier. EDI-løsninger tilbyr elektronisk handel basert på standardiserte handelsdokumenter. Hovedmålet er å øke transaksjonseffektiviteten, forbedre nøyBestilling av transport

Transportør

i-----------

--------- ------------- Kontrakt Oppgjør

Toll- og avgiftsoppgjør

---------- > Toll/avgifter Importdeklarasjoner

Avgiftsoppgjør

Toll/avgifter Eksportdeklarasjoner

Figur 4.8 Partene i en internasjonal handel: Transaksjoner og dokumenter (Kilde: Norsk TEDIS)

124

Verdiskapning og forsyningsledelse

aktighet og kvalitet mens man samtidig reduserer ledetider. I en virksomhets strategi vil EDI kunne spille en rolle i denne sammenheng i samspillet med etablerte partnere (leverandører, kunder og transportører). EDI kan defineres som: Elektronisk utveksling av handels- og forretningsdo­ kumenter mellom ulike aktører som kan benytte forskjellige datasystemer ved hjelp av et standardisert format. EDI dreier seg om handelsdokumenter som for eksempel ordrer, ordrebekreftelser, transport- og tolldokumenter, faktura og betalinger. Figur 4.8 illustrerer noe av informasjonsutvekslingen med EDI. Det eksisterer flere standarder for EDI, hvorav den mest vesentlige er FN-standarden EDIFACT. Denne er en relativ bred standard som skal dekke ulike organisasjoners behov. Spesifikke definisjoner av de ulike dataelemente­ ne som skal overføres innenfor standarden, må gjøres i ethvert enkelt tilfelle hvor man inngår en avtale mellom to parter. Hvis en organisasjon har mange handelspartnere, er det derfor av betydning å standardisere de ulike avtalene så mye som mulig. Hvis ikke vil EDI-løsningene bli ressurskrevende å admi­ nistrere. Drivkraften bak EDI-utviklingen er behovet for å standardisere mulige interorganisatoriske handelsløsninger (B2B). De generelle logistiske behov knytter seg typisk til integrasjonsgevinster mellom kunde og leverandør. Her ligger også utfordringen. Erfaringen så langt viser at arbeidet med de tekniske løsningene ofte er betydelig mindre enn arbeidet med å gjennomføre nødven­ dige endringer i innkjøps- og ordrerutiner. I noen bransjer har utviklingen allerede nådd et punkt hvor EDI benyttes som et kvalifikasjonskriterium for leverandører, No EDI — No Business. Innen tolldeklarasjon finner man en tilsvarende utvikling på visse områder, «...Man behøver ikke EDI, men uten EDI kan varene bruke noen dager lengre tid gjennom fortollingen». Gevinstene som har vært rapportert fra vellykkede EDI-prosjekter har imidlertid også vært interessante. Typiske resultater er reduksjoner i utestående fordringer på 3-5 dager, lagerreduksjoner på 25 prosent og reduksjoner i arbeidet knyttet til dokumenthåndtering på opp til 90 prosent. I tillegg kommer kostnadsreduksjoner knyttet til informasjons­ overføring. Elektronisk handel vil neppe representere en varig konkurransefordel. Imidlertid vil det ikke å delta i elektronisk handel i stor grad være en konkur­ ransemessig ulempe. For å oppnå fordeler fra elektronisk handel er det helt vesentlig å utvikle fordeler i logistikk og i utviklingen av verdiøkende tjenester. Harmon (1996) beskriver noen av de utviklingstrekk vi kan forvente som et resultat av nye handelsformer muliggjort av IT. Innenfor detaljhandel pekes det eksempelvis på:

125

Informasjonsteknologi

• •

•

•

•

• •

Lagerreduksjoner og økt service EDI vil være et vesentlig virkemiddel og vil erstatte innkjøpsordre, faktu­ raer og annen papirbasert kommunikasjon mellom detaljistene og deres leverandører. Dette vil få effekter både i form av reduserte syklustider og i form av rasjonalisering av administrative funksjoner Dramatisk økning i bruk av interaktive IT-baserte telefonresponssystemer vil gi forbedringer i rask og høflig service til kunder samtidig som per­ sonalkostnadene reduseres Hjemmeleveranser vil øke. Tredjeparts transportleverandører vil få et grunnlag for mye tettere og kortere ruter, og kostnadene vil derved reduse­ res Kjøpsprosessene vil forskyves fra forretningene til forbrukernes hjem. Systemer vil gi forbrukerne tilgang til tilgjengelige produkter og tjenester, og muligheter til å sammenligne priser mellom alternative tilbud på et nivå som tidligere i praksis har vært umulig Markedsandeler vil etableres av de som er best forberedt med hensyn til å levere (multimedia) kataloger og behandle ordrer over nettet Radikalt nye distribusjonsmetoder vil gi raske leveranser fra lokale le­ verandører til bedrifter og individet. Veldig få produkter vil ha lange ledetider, og ledetidskonkurranse blir enda viktigere i fremtiden

Innenfor logistikk finner vi mer spesifikt trender som: • •

• • • • • •

Færre leverandører - nye løsninger gir mer konsentrerte relasjoner Leverandørens kostander, ikke priser vil i større grad bli utslagsgivende, og vi vil i større grad se nye forhandlingsteknikker og «partnerskap i profitt» Forenkling av lagre og behandlingskostnader mellom leverandør og kunde Reduksjoner i ledetider (mot usikre prognoser) Reduksjon i antall nivå i kjedene Man vil i større grad få reflekterte holdninger til spørsmål som outsour­ cing eller reengineering av eksisterende logistikkprosesser Det vil i mange bransjer forventes en reduksjon i antall konkurrenter Vi vil i en helt annen grad enn tidligere se en lenking av hele kjeden ved hjelp av IT

4.4 IT og fremtidens forsyningsledelse Cairncross (1997) peker på noen av de hovedtrender vi kan se i kjølvannet av utviklingen innenfor IT og hvordan dette vil påvirke forretningsvirksomhet, samfunn og logistikk:

126

Verdiskapning og forsyningsledelse • •

• • • • • • • • • • • • •

«Distansen dør» - betydningen av fysisk distanse blir underordnet for mange markeder og leveringssituasjoner; lokalisering mister betydning Irrelevans av størrelse — aktivitet vil like gjerne skje i nettverk av mindre bedrifter Forbedrede forbindelser Skreddersydd innhold — betydelig enklere med personaliserte løsninger Større evne til å filtrere og sette sammen informasjon Økt betydning av merkenavn Økt verdi av nisjer Markeder nesten uten friksjon Økt mobilitet Mer global utstrekning, mer lokal tilpasning Mindre faste strukturer Flere «dverger» og «kjemper» Produsenter blir i økende grad tjenesteleverandører Endrede roller for hjem og kontor Spredning av ideer går raskt

Mens elektronisk baserte transaksjoner innen logistikkjeder ikke kan sies å være noe nytt konsept, så har utviklingen tidligere vært begrenset av høye kostnader og høy kompleksitet. Kompleksiteten har knyttet seg til det å etablere kommunikasjonslinjer og mangel på muligheter til dele informasjon. Dette har endret seg dramatisk, ikke minst på grunn av utviklingen knyttet til Internett. Å knytte seg opp over nettet er billig, i økende grad vil sikkerheten bedres og standarder gjør kommunikasjon med andre til en relativt enkel aktivitet. En økende standardisering betyr for bedriftene en metode til å automatisere og strømlinjeforme B2B handel. Eksempler på dette er engros­ salg via Internett, og konserninnkjøp i større bedrifter hvor ansatte kan kople seg opp mot eksterne leverandører direkte via bedriftens intranett. I leveransekjedene generelt kan bedriftene samvirke tett via IT-systemene for å auto­ matisere transaksjoner og samspill innenfor produksjon og distribusjon. Også maktforhold og strukturer innenfor mange bransjer vil antas å endres betrak­ telig. Forretningsmessige fordeler fra elektroniske handelstransaksjoner knyttet til logistikk kan diskuteres innefor følgende rammeverk: • •

Produktverdi: Sammensetning, konsolidering, kundetilpasning, emballering, integrasjon mellom flere leverandører Informasjonsverdi: Sikkerhetsdokumentasjon, informasjon om varer under

127

Informasjonsteknologi

•

•

transport, garantier, ordrestatus, elektroniske kataloger, tekniske manua­ ler, lagernivå, prognoser Virksomhetsprosessverdr. Kategoristyring, reduksjon av ordresyklustider, omlegging av innkjøp, kontinuerlig etterfylling Serviceverdr. Finans, leveranse, støttetjenester (hjelp), installasjon, opp­ læring

Økt produktverdi kan oppnås ved mer integrerte leveranser, for eksempel gjennom direkte integrasjon mellom intern planlegging og elektronisk baserte anskaffelser. Et scenario kan være at ordrene mottas av en distributør elektro­ nisk for en gitt periode. Distributøren koordinerer ordrene og leverer disse som en komplett pakke med merverdi. Transportøren mottar EDI-meldinger om alle ordre for en gitt periode. Ved hjelp av denne og interne planleg­ gingsverktøy konsolideres leveransene på tvers av leverandører og leveres til mottaker med rett timing. Økt informasjonsverdi kan oppnås på flere måter. En måte er ved å få tilgang på kataloger, sikkerhetsinformasjon og garantier digitalt, eller via nettet. For leveranseoppfølging vil direkte tilgang til transportør eller tredjepartsoperatør om status være vesentlig. Ytterligere forbedring kan oppnås via informasjon om leverandørens lagerstatus. Et scenario kan være at det oppstår feil på en installert maskin. Ved å gå inn på garantiinformasjonen, klarlegges ansvars- og erstatningsforhold. Sikkerhetsinformasjonen forteller om eventu­ elle faremomenter. Ved å gå inn på leverandørens katalog identifiseres delebehov, og informasjon om lager- og leveringsstatus kan fortelle når feilen kan forventes å bli rettet opp. For å være vellykkede, forutsetter slike løsninger: • • •

Leverandørintegrasjon: Leverandørens nettverk må sømløst integreres inn i det eksterne nettmiljø Leverandørinnhold: Produktinformasjon fra leverandøren må løpende være a jour Intern implementering: Grensesnitt for brukerne må være lett tilgjengelig og kompatibelt med deres øvrige systemer

Økt virksomhetsprosessverdi oppnås via mer effektive prosesser for logistikk, hvor forenklinger typisk oppnås i samspillet mellom de ulike aktørene i kjeden. Forretningsmessige endringer i denne sammenheng vil typisk være: • • • 128

Økt andel av langsiktige kontrakter Økt konsolidering av leveranser (globalt) Reduksjon i antall leverandører

______________ • •

• •

Verdiskapning og forsyningsledelse

Økt internasjonalisering Tettere relasjoner og økt avhengig mellom handelspartnere (kunder-leverandører) Økt fokus på leverandørintegrasjon Økt fokus på ledetid som konkurranseparameter

Et scenario her kan være innkjøp av et standardprodukt, basert på en etablert avtale mellom kunde og leverandør. Kjøperen går inn i den elektroniske katalogen og finner det rette produktet. Hvis det skulle mangle, kommer systemet opp med forslag til erstatningsprodukter. Etter elektronisk auto­ risasjon av kjøpet sendes ordren elektronisk til leverandør og samtidig til tredjeparts logistikkoperatør. Etter at bekreftelse er mottatt elektronisk, følges leveransen opp elektronisk og informasjonen kan for eksempel hentes ut via leverandørens og/eller tredjepartsoperatørens websider. Økt serviceverdi vil blant annet kunne oppnås ved elektroniske opplæringsmanualer, økt leveringsefføktivitet og støttefunksjoner som kan nås elek­ tronisk. Teknologiutviklingen går raskt og muligheter og kostnader knyttet til -implementeringer innenfor kjedene er ofte «den enkleste» delen å få oversikt over. Problemet med effektive kjedeløsninger er ikke av teknologisk art. Teknologiene for kommunikasjon og informasjonsbehandling er veletablerte, men under løpende videreutvikling, og de sentrale teknologikostnadene er fortsatt fallende. Hovedproblemstillingene er

• • •

• •

Hvordan etablere og drive effektive logistikkløsninger som støtter leveringskonseptene? Hvordan oppnå konkurransemessige fordeler via leveringsservice og kost­ nadseffektivitet med nye distribusjonsformer? Hvordan utvikle effektive logistikkløsninger på tvers av de ulike aktørene langs leveransekjeden, både med hensyn til struktur og operative gjen­ nomføring? Rolledeling i forhold til tredjepartsoperatører og eventuelt fremtidig fjerdepartsoperatører? Sammenheng mellom distribusjonsmål, teknologisk løsning og logistikk

I disse fem punktene ligger utfordringene for effektiv, verdiskapende ut­ nyttelse av IT i fremtidens forsyningsledelse (SCM).

129

KAPITTEL 5

IT-STØTTE FOR LEDELSE OG BESLUTNINGSTAKING Human minds with computers to aid them are our principalproductive resource Herbert Simon

5.1

Innledning

Minicase: Quaker Oats1 «Det skal ikke mye fantasi til for å innse at ledere kan bli bedre beslutningsta­ kere ved å forbedre sitt informasjonsgrunnlag,» sier William Smithburg, direktør i Quaker Oats i USA. «All forretning står og faller på informasjon og historisk har denne vært å finne i arkiver og bøker». Smithburg begynte bruken av IT i 1982 da han fikk installert en PC på sitt kontor. Med denne koblet han seg opp mot eksterne informasjonstjenes­ ter som Dow Jones Service og The Source (en on-line informasjonstjeneste som tilbyr adgang til en rekke forskjellige databaser og «bulletin boards»). Men som Smithburg sier: «det tok mange år å forme tanken til det papirløse kontoret med hensyn til all den informasjonen som kom til kontoret mitt. Jeg ønsket meg den i en mer fordøyet og lettere tilgjengelig form, og jeg ønsket den uten å måtte ringe til økonomisjefen». «Det var ikke lett å bruke systemet til å begynne med. Jeg måtte få opp farten på det jeg trengte, og systemene måtte utformes bedre med hensyn til lederens bruk for beslutningstaking. Det første året var ikke bruken særlig nyttig; jeg brukte PC’en for det meste til å kontakte Dow Jones og lignende tjenester — verdifullt, men ikke nok til å forsvare kostnadene ved verktøyet. Vi trengte mer!» En systemutvikler vil si: «Fortell oss hva du vil ha, så lager vi det». Men det er ikke hva jeg ønsker. Så sa en av dem: «hvorfor spør vi ikke staben hvilken informasjon de ønsker å gi deg for at beslutningsgrunnlaget ditt skal bli bedre». «Det var nyttig. Systemet satt imidlertid ikke, før systemutviklerne skjønte at det måtte tilpasses min personlige stil. Nå er de imidlertid meget klientvennlige». 1 Beskrivelsen er hentet fra artikkelen «Power Computing at the Top» av Lou Wallis i Across the Board, Jan-Feb. 1989.

130

IT-støtte for ledelse og beslu tningstaking I en artikkel i bladet Advertising Age ble det trukket frem at Quaker Oats styrke var evnen til å tilpasse seg endringer i markedet. Hadde informasjons­ systemet bidratt? «Ja, jeg tror det,» sier Smithburg. «Jeg bruker systemet mer for overvåking av omgivelsene enn som internt styringssystem. Jeg kan gå inn i systemet og skaffe meg hurtig informasjon om jordbruksforhold som kan ha konsekvenser for råvarepriser. Her kan både jeg og andre kolleger få data om konkurrentenes produkter». «Informasjonssystemet gir meg verdifull støtte på to måter: komprimering av data og fersk informasjon. Hva er viktigst? Ferskhet er viktig, særlig for finansielle data. Men for meg er komprimering det viktigste. Det hjelper meg å konsentrere meg om hovedlinjene». Mulighetene for vakre og fargerike «charts» fremholdes ofte som det moderne ledelsesinformasjonssystems fremste egenskap. Det hevdes jo ofte at det du ser, altså skjermbildet, det er systemet! «Grafer er fint for presenta­ sjoner, men jeg bruker dem ikke mye for min egen forståelse,» sier Smithburn. «Jeg vet hva jeg ser etter og får det i tallform.» Alt i alt synes Smithburg at informasjonssystemet har forbedret hans produktivitet. Han bruker mindre tid til å spørre etter ting. Derfor bruker han også telefonen mindre nå. Er han så ikke redd for at systemet virker hemmende på kreativitet, risikovilje og langsiktighet i beslutningstakingen? «Som alle hjelpemidler så kan også datamaskinen misbrukes. En uforholds­ messig sterk vektlegging på data kan lett bli et slikt misbruk.» Smithburg mener at utsiktene for ledelsesinformasjonssystemer er lyse. «Jo bedre lederen kjenner systemet og jo bedre systemet er tilpasset lederen, desto bedre kan de samarbeide.»

Bruk av informasjonsteknologi i ledelse og beslutningstaking William Smithburg er et eksempel på en leder som tidlig så nytten av informasjonsteknologien - ikke bare for den virksomhet som han ledet, men også for seg selv personlig. I 1983 skrev bladet Fortune at datamaskinen hadde lite å tilby ledere fordi deres arbeidsform ikke var forenlig med maskinens arbeidsmåte. I 1989 beskriver imidlertid det samme bladet hvilke fantastiske muligheter som ligger i de nye PC-verktøyene; hvordan det er mulig å «bore seg ned» i databaser for å søke forklaringer til problemstillinger og gjennom nye grafiske grensesnitt betjene systemene på en helt ny måte. I Norge dukket betegnelsen ledelsesinformasjonssystem opp i midten av 1980-årene på et terminalbasert informasjonssystem som Statoil hadde kjøpt inn for toppledelsen fra det britiske oljeselskapet BP. Det interessante med

131

Informasjonsteknologi dette systemet var at det i første rekke var nyhetsorientert. Informasjonsavdel­ ingen som abonnerte på nyhetstjenester fra NTB, Reuter og flere andre nyhetstjenester, oppdaterte hver morgen før kontortidens begynnelse, Statoils egen nyhetsbase med relevante meldinger. Klokken åtte om morgenen kunne konsernsjefen og andre toppledere slå på sin terminal og få adgang til ny­ hetsbasen. I tillegg var det mulig å søke i interne databaser. Men datidens terminalorienterte teknologi kan ikke sammenlignes med dagens arbeidssta­ sjoner med grafiske grensesnitt. Så noen stor spredning av ledelsessystemer var det ikke i norsk næringsliv eller offentlig forvaltning på denne tiden. Først på 1990-tallet begynte PCen å finne veien inn på lederens skrive­ bord. Antallet ledere som bruker PC i sitt daglige arbeid er økende. Det er flere grunner til det. Med klient-server systemer får PCen med sitt bruker­ vennlige, grafiske grensesnitt aksess til informasjon fra interne og eksterne databaser. Mer og mer informasjon blir digitalt lagret og kan hentes ut av lederen selv med enkle grep. Kommunikasjon gjennom e-post begynner å bli vanlig. Men ikke alle gjør bruk av denne muligheten - som eieren av en stor fiskeforedlingsbedrift på Vestlandet sa: «Det jeg har bruk for å vite om mine kunder og leverandører, har jeg her» og dunker seg på pannen. Som vi skal se senere, det som er i hodet er ikke å forakte, men det er heller ikke de hjelpemidler som ligger i IT-systemer. Derfor må vi sikte på å kombinere det beste i den menneskelige hjerne og i teknologien. Vi må sørge for å støtte lederen og ikke erstatte. Det vi har i hodet kalles på fagspråket mentale modeller — subjektive oppfattelser vi har av verden omkring oss. Vi benytter heuristikker (tommelfingerregler) til å redusere en komplisert virkelighet til et håndterbart pro­ blem. I denne prosessen viser det seg at vi er utsatt for systematiske skjevheter i våre oppfattelser. Vi kan endre våre mentale modeller med tilførsel av informasjon, kunnskap og økt behandlingskapasitet både for analyser og kommunikasjon. Et IT-basert informasjonsnettverk kan supplere mentale modeller og gi bedre ledelse og beslutningstaking.

Teknologier for ledelse og beslutningstaking — et tilbakeblikk I dette avsnittet skal vi kaste et blikk bakover og se på den historiske utviklin­ gen av IT-baserte hjelpemidler for ledelse og beslutningstaking. Ledelse og beslutningstaking er administrative oppgaver som løses med informasjon. Informasjon kan søkes direkte i ulike kilder; den kan analyseres eller resonne­ res fram; eller den kan anskaffes gjennom kommunikasjon med andre perso­ ner. Historisk finner vi systemer som er utviklet med forskjellig vekt på disse ulike måtene å skaffe seg informasjon på. Teknologistøtte har som formål å 132

IT-støtte for ledelse og beslutningstaking effektivisere beslutningstakers arbeidskapasitet, såkalte produksjonsteknolo­ gier, eller det har som formål å bedre koordinering og samhandling i en virksomhet, såkalte koordineringsteknologier. I 1960-årene ble det talt og skrevet mye om management information systems, såkalte MIS. Disse systemene ble ytterst sjelden en suksess. Det skyldtes en rekke faktorer. For det første inneholdt systemene hovedsakelig aggregerte data fra det operative nivå i virksomheten. Informasjonen var ikke målrettet for ledelsens oppgaver. Systemene var på grunn av datidens teknologi lite fleksible, og de leverte først og fremst standardrapporter om interne forhold. I sin klassiske artikkel fra 1967 gjør Ackoff opp med hele MIS-tankegangen i en artikkel med tittelen: Management Misinformation Systems. Hovedbudskapet i artikkelen er at MIS ikke oppfyller lederens informasjonsbehov - i hvert fall ikke den øverste ledelsen. Bruken av disse systemene kom aldri utover mellomledernivået. Først mot slutten av 1980-årene kom nye kommersielle systemer som hadde MIS sin data- og rapportfunksjon, men som samtidig var fleksible og brukertilpasset. Dessuten omfattet de gjerne både interne og eksterne data. Selve konseptet ble første gang introdusert i 1982 (Rockart, 1982). Systemene skulle rettes mot toppledelsens informasjonsbehov, og eksplisitt være koplet til strategiske ledelsesoppgaver. De fikk navnet Executive Information Systems. På norsk er de kalt ledelsesinformasjonssystemer (LIS). Utover på 1990-tallet har disse systemene fått betydelig økt utbredelse og betegnelsen er nå godt innar­ beidet i næringsliv og forvaltning. Vitenskapelig tenkning har i forskjellige former og til forskjellige tider vært forsøkt innført på ledelse. Operasjonsanalyse og management science som ble utviklet i det militæret under og etter andre verdenskrig, ble forsøkt innført i næringslivet i slutten av 1950-årene. Beslutningsproblemer ble for­ malisert og optimalisert. Modelltenkningen ble innført, men fikk sitt gjen­ nombrudd først med bedre dataverktøy i slutten av 1960-årene. Mange vellykkete anvendelser er dokumentert - de fleste på gjentagne og strukturerte operasjonelle problemstillinger i bedrifter. Ved innføringen av interaktiv systemteknologi rundt 1970 ble beslutningssystemer påny gjenstand for opp­ merksomhet. Beslutningstaker, dvs. lederen, ble satt i fokus og systemet utformet som et fleksibelt hjelpemiddel for denne. Formålet med systemene endret seg også, fra det å optimalisere og gjøre valg til det å støtte beslut­ ningstaker i informasjonsinnhenting og analyser. Disse systemene fikk beteg­ nelsen beslutningsstøttesystemer (BSS). Regneark er gjerne et verktøy som for­ bindes med BSS, kanskje spesielt analysedelen i disse systemene. Det finnes også en rekke andre verktøy innenfor denne kategorien. Mest vanlig er verktøy hvor modellen kan formuleres som et sett av tidsvariante ligningen Beslutningsstøttesystemer knyttes ofte til modellstøtte, dvs. at de innehol­

133

Info rmasjons teknologi

der matematiske modeller av virkeligheten, til støtte for beslutningstakers egne mentale modeller. På den måten øker beslutningstakers virkelighetsfor­ ståelse, samtidig som det gjør det enklere å foreta konsekvens- og følsomhetsanalyser. Matematiske modeller er én form for støtte. En annen støtte er erfaringskunnskap - ekspertise. Erfaringskunnskap er samlet i den menneske­ lige hjerne. Den lar seg i mindre grad formulere i matematiske termer. Derimot kan denne kunnskapen representeres i logiske uttrykk - logikk som vi bruker til å resonnere med. Slike resonnerende systemer som er modellert etter menneskelig problemløsning, kalles ekspertsystemer (ES). I den senere tid er det blitt mer vanlig å omtale disse systemene som kunnskapssystemer på grunn av den plass kunnskapsbasen spiller. Vi skal gjennomgå grunnlaget for slike systemer og se hvordan vi kan kombinere resonnering i ekspertsystemer med modellbruk i beslutningsstøttesystemer. Disse kaller vi kunnskapsbaserte beslutningsstøttesystemer (KB-BSS). Som det fremgår av innledningen er kommunikasjon en sentral oppgave for en leder. Kommunikasjon er nødvendig for koordinering og kontroll. BSS som omtalt over, ble i hovedsak utviklet for individuelle beslutningstakere. Mot slutten av 1980-årene dukket det imidlertid opp teknologier for koordi­ nering: elektronisk post, videokonferanser, elektroniske møterom og gruppebeslutningsstøttesystemer. En generell betegnelse for koordineringsteknolo­ gier av denne typen er gruppevare. Et problem med de teknologiene vi har omtalt over, er at de har falt utenfor hovedstrømmen av IT-aktivitetene i en virksomhet. De «tunge» appli­ kasjonene har vært de operasjonelle systemene som er livsviktige for den løpende virksomheten (ordrebehandling, etc.). Det har medført at de store leverandørene av program- og maskinvare (IBM, Oracle, o.l.) ikke i samme grad har interessert seg for systemer for ledelse og beslutningstaking. Her er imidlertid en endring på gang. Dette skyldes ikke minst en ny teknologi datavarehuset, som etablerer en ny plattform for IT-støttet ledelse og beslut­ ningstaking. Med datavarehuset skilles dataadministrasjonen og generelle analytiske prosesser fra individuell spørring og analyser. Første delen får en organisatorisk forankring og flerbruk. Andre delen kan fortsatt individtilpasses. Datavarehuset med analytiske teknikker (data mining) beskrives i likhet med de andre systemkonseptene senere i dette kapitlet. Som vi har sett av det foregående, har utviklingen på teknologisiden gjort det mulig for lederen eller beslutningstakeren å kontrollere bruken av sys­ temene, som dermed kan tilpasses den enkeltes behov for informasjon og analyser. Valg av systemtype blir derfor bestemt av den enkeltes lederatferd. Denne atferden bestemmes av to ting: personlige egenskaper og usikkerheten i beslutningssituasjonen, dvs. stabiliteten i omgivelsene.

134

IT-støtte for ledelse og beslutningstaking

5.2 Ledelse, beslutningstaking og systemstøtte Funksjonell ledelse versus individuell lederatferd En forståelse av ledelse og beslutningstaking er viktig for utformingen av informasjonssystemer for ledere. Det finnes imidlertid ingen entydig defini­ sjon på hva ledelse er. Empiriske studier av ledelse har avdekket betydelige forskjeller mellom eldre, funksjonell ledelsesteori, og nyere, mer atferdsorientert ledelsesteori. Går vi tilbake til den franske industrialisten Henri Fayol kan vi samle ledelse under fem funksjoner: planlegging, organisering, iverksetting, koordinering og kontroll. Denne ledelsesteorien betrakter planlegging som det å legge fremtidsplaner, formulere ting som må gjøres, og hvordan dette kan oppnås. Planlegging gjøres innenfor virksomhetens ressursrammer. Organise­ ring er hos Fayol særlig knyttet til allokering av menneskelige ressurser. Det omfatter utvelgelse, opplæring og evaluering av personer til ulike arbeidsopp­ gaver. Iverksetting omfatter instruksjoner for å få ting til å skje (planene satt ut i livet). Koordinering er en tverrgående aktivitet som skal få ulike arbeidsopp­ gaver synkronisert i forhold til resulater som ønskes oppnådd. Kontroll består av å sikre at planene blir gjennomført skikkelig. Disse generelle ledelsesfunk­ sjonene kan gis forskjellig innhold avhengig av på hvilket styringsnivå man befinner seg på i virksomheten. Med utgangspunkt i kontrollteori og en inndeling i styringsnivåer kan vi definere en funksjonell ledelsesteori. I denne teorien har lederen som individ med egen atferd, ingen plass. I minicaset Quaker Oats uttalte direktør Smithburg «Systemet satt ikke før systemutviklerne skjønte at det måtte tilpasses min stil». En funksjonell beskrivelse av ledelse er derfor ingen komplett modell av ledelse. I en etter hvert klassisk artikkel i Harvard Business Review stiller Henry Mintzberg en del fakta om hva lederen egentlig gjør, opp mot myter vi har om hvordan ledelse bør utøves (Mintzberg, 1975). Ledelse er situasjons- og personbetinget. At ledelse er situasjonsbetinget betyr at virksomhetens omgivelser bestem­ mer ledelsesoppgavenes struktur. Herbert Simon innførte i sin tid en dis­ tinksjon mellom programmerbare og ikke-programmerbare oppgaver (Simon, 1976). Programmerbare oppgaver har en struktur som gjør det mulig å foreskrive en løsningsalgoritme. Oppfattelse av problemet og løsningsmetode er derfor i liten grad individuelt betinget. For ikke-programmmerbare oppgaverXar det seg ikke gjøre å foreskrive en løsningsalgoritme. Oppgaven er for lite strukturert. Problemformulering og løsningsmetode er i stor grad individuelt bestemt. Vi snakker her om individuell problemsløsningsatferd. Systemhjelp må utformes som et verktøy som kan brukes av lederen til å søke etter informasjon og

135

Informasjonsteknologi

utføre analyser inntil lederen finner en tilfredsstillende løsning. Vi hørte fra Smithburg i Quaker Oats at systemet måtte tilpasses hans stil. Kognitiv stil er et begrep som dekker en persons virkelighetsoppfattelse og tenkemåte. Det er mange måter å oppfatte og representere ett og samme problem på. Informa­ sjonssystemet kan påvirke dette som vi skal se. En leder har betydelig innflytelse på egen arbeidssituasjon og velger stort sett sine egne hjelpemidler for å løse oppgavene så effektivt som mulig. Da er det viktig at systemet ikke bare utformes slik at det passer i innhold for de oppgavene som skal utføres, men at også lederens kognitive stil er tatt hensyn til. Skal vi utforme systemstøtte for lederen må vi forstå ledelse. Vi trenger noen begreper for å beskrive de oppgaver vi mener systemet skal støtte. Lærdommen vi kan trekke av Mintzbergs studie er at vi må utvikle hjelpemid­ ler for ledere ut fra hvordan ledelse faktisk utøves og ikke ut fra hvordan vi mener at ledelse bør være. Videre må lederatferd bli et viktig element i systemutforming av ledelsesinformasjonssystemer.

Lederatferd Vi skal bruke to teoretiske perspektiver på å beskrive lederatferd. Først skal vi gjennomgå Mintzbergs rolleteori og deretter skal vi se på kognitive aspekter. Mintzbergs rolleteori. En forsker som har studert og skrevet mye omatferdsorienterte ledelsesteorier, er Henry Mintzberg. Han utviklet sin rolleteori på grunnlag av studier av fem toppledere (Mintzberg, 1973). Hans kategori­ sering av ledelsesaktiviteter i ti roller er blitt et klassisk ledelsesmønster. Disse ti rollene grupperte han i tre hovedkategorier: mellommenneskelig roller, informantroller og beslutningsroller.

•

•

136

Mellommenneskelige roller omhandler lederens samhandling med andre personer. Omfanget av disse rollene avhenger av lederens posisjon i virk­ somheten. I følge Mintzberg kan en leder utøve sine mellommenneskelige roller ved (i) symbolske handlinger som «overhode» for virksomheten og utføre rutineplikter av legal og sosial art (gallionsfigur), (ii) å motivere og aktivisere medarbeidere (leder), og (iii) å utvikle personlige nettverk («liason»), InformantroIlene vokser ut av det informasjonsgrunnlaget lederen skaffer seg gjennom de mellommenneskelige rollene. Mintzberg identifiserer tre informantroller: (i) Som overvåker må lederen sørge for å skaffe seg informasjon om interne såvel som eksterne forhold for å kunne skape et eget (mentalt) bilde av virksomheten, (ii) som distributør må lederen sørge for å fordele informasjon både av faktiske kunnskaper og verdier til

IT-støtte for ledelse og beslutningstaking

•

medarbeidere, og (iii) som talsmann er lederen virksomhetens offisielle talerør utad. Beslutningrollene er slik at lederen fungerer som (i) entreprenør som tar initiativ til å få igangsatt nye ting, (ii) som «brannslukker» hvor man er ansvarlig for korrigerende handlinger når virksomheten utsettes for ned­ brytende forstyrrelser, (iii) ressursfordeler for å allokere virksomhetens ressurser, og (iv) forhandler som representerer virksomheten i alle vesentli­ ge forhandlingssituasjoner.

I alle disse rollene er lederen avhengig av informasjon, og informasjonstekno­ logien kan understøtte rolleutførelsen på flere måter. I overvåkings- og i brannslukkingsrollen er behovet for rapportingssystemer stort. Mintzberg sier videre at toppledere bruker informasjon de har skaffet seg til å (i) spre til andre, (ii) utvikle verdinormer for virksomheten, (iii) identifisere forretnings­ muligheter og trusler, og (iv) utvikle mentale bilder av virksomheten. Rollen til IT og informasjon er illustrert i figur 5.1. Et kognitivt perspektiv. Mintzbergs beskrivelser av ledere og ledelse er nyttig for systemutforming. Imidlertid mangler det et viktig element i hans teorier, nemlig kognisjon, dvs. hvordan ledere tenker om det de gjør. Sentralt i dette teorifeltet står hvordan vi mennesker oppfatter, forstår og løser oppgaver vi står overfor. Disse elementene er representert i det vi kaller den mentale LEDERROLLER

MtLLOMENNESKELIG • Gallionsfigur • Leder • Liason

INFORMANTROLLER • Overvåker • Distributør • Talsmann

BESLUTNINGSTAKER • Entreprenør • “Brannslukker” • Ressursfordeler • Forhandler

IT-STØTTE

Støtter personlig og organisatorisk kommunikasjon • Elektronisk post • Presentasjonsgrafikk • Videokonferanser

Gjør informasjon tilgjengelig, analyserer den og/eller kommuniserer den videre. • LIS for styring og kontroll • BSS for analyser • Ekspertsystem for kunnskap • Kommunikasjonssytemer

Fremskaffe informasjon for beslutingstaking • LIS for problemerkjennelse • BSS for analyse og modellering • Ekspertsystem for kunnskap • Kommunikasjon for beslutningskontroll

137

Informasjonsteknologi modell. Både kognitiv teori og atferdsteori må legges til grunn ved systemutforming for ledelse og beslutningstaking. Et kognitivt perspektiv legger vekt på mentale prosesser i ledelse og beslutningstaking. Det er disse prosessene som bestemmer vår atferd. Mentale prosesser beskriver vi i en mental modell. Vi ser ting rundt oss. Vi setter navn på disse tingene, og vi har kunnskaper om dem. Vår oppfattelse av verden er imidlertid ikke begrenset til hva vi ser. Vi kan avbilde mentalt situasjoner utenfor vår observasjonshorisont, både i tid og rom. Disse bildene, navnene vi setter på dem og kunnskapen om dem, kaller vi altså vår mentale modell. Det er en kognitiv avbildning av en situasjon slik vi oppfatter den. Mentale modeller spiller en viktig rolle for hvordan vi representerer hendelser og hendelsesforløp i verden omkring oss, og hvordan vi sosialt og psykologisk agerer. Modellene gjør oss i stand til å forstå situasjoner, trekke slutninger og mene noe om dem. Informasjonssystemer forutsetter noe om brukernes mentale modeller. De bestemmer nemlig hva slags informasjon som søkes og hvordan denne brukes. Den mentale modell definerer altså en situasjon som man forholder seg til ved et sett av begreper og begrepssammenhenger. Mengden av begrepet og deres relasjoner bestemmer kompleksiteten i det bilde beslutningstaker dan­ ner seg av situasjonen. En salgssituasjon kan forenklet oppfattes som en fremskrivning fra tidligere perioder, for eksempel en 10 prosent økning fra foregående måned. Det kan og tenkes at samme salgssituasjon vurderes ut fra mere fundamentale forhold om tilbud og etterspørsel, annonsering og makro­ økonomiske forhold. En slik betraktning leder til en langt mer komplisert modell av situasjonen. Vår mentale modell består i det tilfellet av langt flere faktorer (begreper) og sammenhenger. Vi kan endre den mentale modell ved tilførsel av informasjon. Denne tilførselen kan være informasjon om flere ting, kvalifisering av sammenhenger og analyser av konsekvenser. Tilgang til flere informasjonskilder øker muligheten for å utforske nye sammenhenger og få en rikere forståelse av en situasjon. Analyser kan benyttes til å finne årsakvirkningsforhold. Mentale modeller identifiserer faktorer og generelle sammenhenger mel­ lom disse av betydning for beslutningssituasjonen. De er imidlertid ofte inkonsistente. En leders mentale modell kan ha en rekke ideer om hvor ille det er å ha for stor gjeld, men samtidig finne det fornuftig å finansiere veksten i virksomheten med lån. Forskning på beslutninger viser at vi som beslut­ ningstakere, er utsatt for systematiske skjevheter i våre oppfattelser. Vi legger større vekt på siste enn den første informasjonen vi mottar; vår oppfatning av problemet og valg av løsning er avhenging av hvordan problemstillingen formuleres (positiv formulering leder lettere til aksept enn negativ formule­

138

IT-støtte for ledelse og beslutningstaking

ring); vi er overkonfidente når det gjelder egne meninger, og vi mangler intuitiv forståelse for sannsynlighetsresonnementer. Eksternalisering av resonnementer i form av matematiske modeller kan avhjelpe noen av disse intuitive skjevheter. Matematiske modeller har den fordelen at de uttrykker sammenhenger presist og kvantitativt. De matematis­ ke modellenes eksplisitte form tvinger beslutningstaker til å formulere seg presist. Dette kan også bidra til å klargjøre egen mentale modell. Matematiske modeller gjør det mulig å foreta datamaskinell bearbeiding og eksperimente­ ring med tentative beslutninger. Vi skal komme tilbake til bygging og bruk av matematiske modeller i forbindelse med beskrivelsen av beslutningsstøttesys­ temer. Figur 5.2 gir to eksempler på mentale modeller (representert ved vanlig norsk språk) som er omformulert i en mer presis form: et matematisk uttrykk og et diagram. MENTALE MODELLER

MATEMATISKE / FORMALISERTE MODELLER

Salg = 1 000 • X + 700 • Y Salget øker med antallet selgere

hvor X = antallet selgere med mer enn 2 års erfaring Y = antallet selgere med mindre enn 2 års erfaring

Et basisnivå for salget kan nås uten annonsering. Et øvre nivå for salget eksisterer også hvor ytterligere annonsering ikke har noen salgseffekt. Mellom disse to nivåene følger salget en S-kurve

Figur 5.2 Mentale modeller

Lederne gjør lite bruk av matematiske modeller i sine ledelsesoppgaver til tross for de mangler og skjevheter som preger intuitive vurderinger. Det skyldes flere ting. For det første er arbeidsoppgavene så kompliserte og ustruk­ turerte at man finner den presise matematiske formen uegnet for formulering av problemet. For det andre henger det sammen med lederens arbeidsstil. Intuitive beslutninger er raskere og beslutningsgrunnlaget kan vanskeligere etterprøves. For det tredje er ofte avstanden (i begreper og sammenhenger) 139

Informasjonsteknologi mellom den mentale modell og den matematiske modell for stor. Dette omtales gjerne som det kognitive gap. Disse faktorene til tross, mye kan vinnes ved modellstøtte dersom denne utformes slik at det kognitive gap ikke er for stort og at det ved systemutforming legges vekt på å lukke dette gapet. Fordi ustrukturerte beslutningssituasjoner ofte er avhengig av prediksjoner inn i fremtiden, og fordi disse er beheftet med stor usikkerhet og vilkårlighet, er det ikke så mye økonomisk logikk som vurderinger og erfaringer, som er avgjørende. Da er det felles tro, erfaringer og vurderinger som former ledelse og lederatferd. Her kommer lederens mentale modell av virkeligheten inn og bestemmer verdier og valg.

Beslutn ingstaki ng En vellykket leder er en som er i stand til å velge riktige handlinger til riktig tid. Med andre ord, vårt bilde av en beslutningstaker er en som gjør de riktige valgene. Et valg er imidlertid bare slutten på en lang og komplisert prosess, som består av å identifisere et problem som må løses, finne frem til alternative løsninger, og foreta et valg blant disse. Denne prosessen kaller vi beslutnings­ prosessen. Det finnes flere måter å beskrive eller modellere beslutningsprosesser på. Noen av modellene er rasjonelt definert, dvs. de forutsetter at beslutningsta­ ker handler konsistent, i henhold til en på forhånd bestemt regel, og som leder til at det beste alternativet velges. I praksis viser det seg imidlertid at beslut­ ningstaker ofte ikke handler rasjonelt. Dels handler beslutningsutfall om fremtidige konsekvenser og til dem er det knyttet usikkerhet. Dels handler det om tidspress som gjør at ikke all informasjon kan samles inn før beslutningen tas, og vi skifter ofte preferanser over tid. Disse praktiske begrensningene innskrenker beslutningens utfallsrom og resulterer i at beslutningstaker nøyer seg med en tilfredsstillende løsning. Et vesentlig aspekt ved dette er begrenset rasjonalitet. Teorien om begrenset rasjonalitet tar utgangspunkt i mennesket som informasjonsbehandler og de begrensninger som ligger i våre evner til å behandle informasjon. Det tar også hensyn til kostnadene forbundet med informasjonsbehandlingen. Begrenset rasjonell atferd innebærer at man opp­ trer logisk med en redusert informasjonsmengde. Det finnes et stort utvalg av forskjellige modeller fra rasjonelle til anarkis­ tiske. Vi skal ikke ta opp disse til nærmere beskrivelse her. Vi skal kun konstatere at beslutningsatferd betyr mye for hvordan beslutningsprosessen gjennomløpes. Men selv for ustrukturerte beslutningssituasjoner er det mulig å finne en viss struktur i beslutningsprosessen. Vi skal se nærmere på de faser og kognitive prosesser som gjennomløpes. Vi kan dele beslutningsprosessen

140

IT-støtte for ledelse og beslutningstaking inn i tre faser: identifisering, utvikling og utvelgelse, jfr. figur 5.3. I tillegg finnes en del sekundæraktiviteter og dynamiske faktorer som styrer gjennom­ føringen av beslutningsprosessen. INFORMASJON

INFORMASJON

INFORMASJON

IDENTIFISERING

UTVIKLING

VALG

• Problemerkjennelse • Diagnose

• Søking • Utforming

• Utskilling • Evaluering/valg

HANDLING

Figur 5.3 Beslutningsprosessen La oss starte med å se på primæraktivitetene i beslutningsprosessen. Fase 1 - IdentifiseringbestM av to aktiviteter: (i) problemerkjennelse, hvor muligheter, problemer eller kriser gjenkjennes og initierer en beslutningsaktivitet, og (ii) diagnose, hvor beslutningstaker søker etter årsaken til problemet, dvs, årsak—virkningsforhold. La oss ta et eksempel. Administrerende direktør mottar hver uke salgsrapporter som er stilt opp sammen med budsjett-tallene. Problemerkjennelsen kan skje ved at direktøren leser rapporten og gjør seg opp en mening, eller at det er programmert inn grenser for akseptable avvik slik at bare avvik utover akseptgrensene rapporteres eller understrekes («alarm»). Hvis et avvik oppstår, blir neste aktivitet å fastslå årsaken til dette. Er det tekniske årsaker, leveringsårsaker, pris e.L? Er det et bestemt markedssegment som svikter? Vi ser av dette at diagnoseaktiviteten omfatter både informasjonssøk og analyse. Fase 2 - Utvikling omfatter aktiviteter som leder frem til ett eller flere løsningsalternativer. Utviklingsfasen beskrives av to basisaktiviteter: søking og utforming. Søking er en aktivitet hvor det letes etter ferdige løsninger. Utfor­ ming (design) blir enten brukt til å lage en skreddersydd løsning, eller til å modifisere en ferdigløsning som er identifisert i søkeaktiviteten. Fase 3 - Utvelgelse av handlingsalternativer. Rasjonell beslutningsatferd foreskriver utvelgelse ved at kriterier for valg først bestemmes, alternativer

141

Informasjonsteknologi evalueres på bakgrunn av disse kriteriene og det alternativet som best tilfreds­ stiller disse kriteriene velges. Studier av beslutningsprosesser viser imidlertid at utvelgelsesfasen er en typisk flertrinnsprosess som medfører en stadig sterkere fordypning i alternativanalyser. Tre aktiviteter fremstår i denne fasen: utskillelse, evaluering/valg og god­ kjenning. Utskillelsesaktiviteten aktiviseres når søkeaktiviteten genererer flere løsningsalternativer enn det man klarer å evaluere. Utskillelsesaktiviteten er mer opptatt av hva som ikke passer enn hva som passer. Evaluering/valg gjøres enten ved vurdering eller ved analyse. Ved vurdering foretar beslutningstaker sitt valg implisitt, dvs. uten å redegjøre for hvilket grunnlag beslutningen er tatt på. Denne formen er rask og subjektiv og er derfor den vanligste måten ledere tar beslutninger på i kompliserte og ustrukturerte situasjoner. Ved analyse skiller man mellom evaluering av den faktiske situasjon, f.eks. det å studere effekten av økt markedsføringsinnsats på salget, og beslutmngskriteriene, f.eks. at en type reklamekampanje kan øke salget, men at den samtidig kan ha negative effekter for virksomheten. I rasjonelle modeller må begge deler gjøres eksplisitte for at vi skal kunne optimalisere. Lemper vi litt på rasjonalitet, kan vi tenke oss simuleringer som gir oss informasjon om faktiske konsekvenser, mens valget fortsatt gjøres intuitivt.

Hovedoppgaver for systemstøtte Informasjonsbehovet bestemmes av tre ting: selve beslutningssituasjonen, mental modell og informasjonstilgjengelighet. Som vi allerede har sett, kan salget for en periode bestemmes på flere måter, for eksempel ved enkel fremskrivning eller ved en tilbuds-Zetterspørselsmodell. I det første tilfellet er den mentale modellen enkel; i det andre tilfellet er modellen mer komplisert og informasjonsbehovet betydelig større. Hvis informasjonen er knapp og det ikke er tid til innsamling av mer informasjon, griper man til enkle modeller. I noen tilfeller gjør man situasjonen så enkel at man velger intuitivt et anslag. Informasjonsbehovet kan derfor ikke ses uavhengig av systemstøtten. Formålet med et informasjonssystem for ledelse og beslutningstaking er å gi lederen bedre og merfokusert informasjon. Dette innebærer at informasjonen som mottas fra systemet skal være relevant, tidsmessig og på et hensiktsmessig detaljeringsnivå i forhold til de oppgaver som skal løses. Styring og kontroll er en viktig ledelsesoppgave som faller sammen med overvåkerrollen i Mintzbergs rolleteori. Styring og kontroll er en informasjonsintensiv oppgave som baserer seg på både intern og ekstern informasjon. Forretningsmessig overvåking av det eksterne miljøet kalles gjerne for etterret­ ning (på engelsk «business intelligence» som ikke må forveksles med intelli142

IT-støtte for ledelse og beslutningstaking

gence i militær sammenheng: det å kjenne fiendens bevegelser til enhver tid). Styring og kontroll knytter seg først og fremst til interne forhold som res­ sursbruk og resultater i primæraktivitetene, dvs innkjøp, lagerhold, produk­ sjon, salg og levering. På det operative planet er oppgavene kontrollorienterte, dvs. det fokuseres på i hvilken grad man avviker fra oppsatte planer og budsjetter i virksomheten. Avviksanalyser og diagnostisering, dvs. å finne årsakene til avvik, er derfor sentrale elementer i systemstøtte for styring og kontroll. Det er forbausende hvor mange virksomheter som ikke vet hva man tjener penger på, eller hva det koster å yte den service man har lagt opp til. Økonomistyring er et hovedanvendelsesområde for styring og kontroll. Etter­ retning er en viktig funksjon for toppledelsen. Det går ikke bare på å vite hva konkurrentene gjør, men i like stor grad på å overvåke omgivelsene med hensyn til hendelser av betydning, såsom rente- og valutabevegelser, nyheter, patentinformasjon, priser på viktige varer, m.m. I dag finnes det viktig infor­ masjon på eksterne databaser som lett kan integreres med intern informasjon. Beslutningstaking gkr igjen som en viktig oppgave for lederen. Dette er en oppgave som krever informasjon, kunnskap, analyse og kommunikasjon. Mens styring og kontroll gjerne kan ses på som viktige innledende faser til beslutninger hvor problemer identifiseres, er beslutningstaking her avgrenset til oppgaver som krever at det foretas vurdering og valg av løsning. Det innebærer at man genererer alternative løsninger, analyserer disse med hensyn til konsekvenser og velger løsning ut fra et sett av kriterier. Konsekvensanaly­ ser krever at det formuleres en modell av problemet. Med denne modellen kan man så teste ulike forutsetninger, finne ut konsekvensene av endringer i disse, op undersøke følsomheten av disse endringene på kritiske vanaoie. Modellarbeid krever evne til abstrakt tenkning. Det tar også tid og ligger ikke direkte til rette for den allerede refererte fragmentérte arbeidsform som preger lederens arbeidssituasjon. Beslutningsmodellene har imidlertid samme hoved­ funksjon som den øvrige systemstøtte, nemlig å frembringe bedre og mer fokusert informasjon. Bedre verktøy gjør det nå mulig å utvikle modeller som kan inngå i et ledelsesinformasjonssystem og være tilgjengelig for brukeren på en fleksibel måte. Lederen har en rekke arbeidsoppgaver som knytter seg til «skrivepulten». Vi skal kalle det saksbehandling. Saksbehandling knytter seg til all tekstlig informasjon som «flyter» over lederens skrivepult og som skal behandles og arkiveres. Kommunikasjon er lederens primære arbeidsform. Alle studier av ledelse viser at lederen bruker 70 til 80 prosent av sin tid i en eller annen kommunikasjonshandling. Effektivisering av kommunikasjonsformene synes derfor å ha et høyt ledereffektiviseringspotensiale. Med multimedia og nye telenett

143

Informasjonsteknologi

både lokalt og fjernt, reduseres på sikt behovet for ansikt-til-ansikt-kontakt. Mye kan dessuten kommuniseres på andre måter, for eksempel via elektronisk post. Vi har ovenfor beskrevet fire hovedoppgaver for systemstøtte, for ledelse og beslutningstaking: styring og kontroll, saksbehandling, beslutningstaking og kommunikasjon. I alle disse oppgavene inngår informasjon, kunnskap, analyse og kommunikasjon. Historisk har vi sett utviklet teknologier eller systemkonsepter som legger forskjellig vekt på disse elementene og som foku­ serer på ulike ledelsesoppgaver. I det etterfølgende skal vi beskrive system­ konsepter for ledelses- og beslutningsstøtte. De tre første konseptene tar ut­ gangspunkt i oppgaven som skal løses - de er applikasjonsdrevne. Det fjerde konseptet - datavarehuset, er datadrevet. Her bygges systemstøtten opp fra et omfattende datagrunnlag bestående av interne og eksterne databaser. Til slutt skal vi ta for oss konsepter som først og fremst støtter samhandling og koordinering.

5.3 Beslutningsstøttesystemer Opprinnelsen til beslutningsstøttesystemene (BSS) går tilbake til slutten av 1960-årene, til forskning som knytter seg til systemutforming og anvendelser av datasystem på markedsføringsområdet. BSS er tuftet på tanker og ideer utledet av i første rekke Herbert Simon ved Carnegie Mellon-universitetet i USA. Simons teorier er av ledelsesforskere ofte betegnet «beslutningstakingsskolen». Denne retningen innenfor ledelsesutvikling betraktet beslutnings­ taking som ensbetydende med ledelse og at aktivitetene i beslutningstakingen stort sett utgjorde en leders oppgaver. BSS plasserer beslutningstaker i sent­ rum av beslutningsprosessen, utstyrt med datateknologi for brukerstyrt infor­ masjonssøking og analyser. Dette ble gjort mulig gjennom ny teknologi for interaktiv databehandling fra skjermterminaler. Dermed kunne man fjerne seg fra den tradisjonelle systemutviklingsprosessen med lange utviklingstider og rigide løsningsalgoritmer som måtte spesifiseres på forhånd. Interaktive systemer åpner for brukerstyrt dialog med datasystemet, hvor menneskelig vurderingsevne kompletteres med datamaskinens kapasitet for datalagring og analyser. Veien til løsningen av et problem blir til mens man går. Et kart av terrenget er godt å ha hvis man skal gå veien flere ganger. Men dersom terrenget ikke er kartlagt, må veien legges opp under marsjen. Eller som ved bilkjøring. Det er umulig å si på forhånd hvilke situasjoner man vil møte på veien. Derfor utstyres sjåføren (beslutningstaker) med en rekke redskaper som tas i bruk interaktivt etter hvert som sjåføren mottar informa­ sjon om trafikkforhold fra omgivelsene. Det samme er utgangspunktet for

144

IT-støtte for ledelse og beslutningstaking

BSS-konseptet. Konseptet egner seg for lite strukturerte problemstillinger, dvs. situasjoner som er nye og så uoversiktlige at løsningsalgoritmer ikke eksisterer eller kan foreskrives. Når det gjelder beslutninger, er svært mange problemstillinger av en slik karakter, også selv om de gjerne er repeterende oppgaver som kredittvurdering, budsjettering og investering. Hovedkomponentene i et BSS er vist i figur 5.4.

Figur 5-4 Hovedkomponentene i et BSS

Modellen er en sentral del i et BSS. Vi har allerede sett at beslutningstakets kognitive kapasitet (mentale modell) kan utvides ved matematiske modeller. Slike modeller kan dels bidra til å strukturere et problem og dels bidra til å analysere problemet gjennom at variable og sammenhenger spesifiseres. Strukturering av et beslutningsproblem finner sted når en modell formu­ leres - modellformulering. I problemerkjennelsesfasen søker beslutningstaker informasjon gjennom fakta som gjenfinnes direkte fra en database eller som alarmeres ved hjelp av enkle beslutningsregler. Diagnostisering, generering av løsningsalternativer og evaluering krever transformering av disse basisdata til beslutningsrelevant informasjon. Innenfor det økonomiske og finansielle om­ rådet omfatter dette numeriske beregninger og analyser. Hvis et lån skal innvilges, må kreditors kredittverdighet bestemmes og eventuelle tilbakebetalingsbetingelser spesifiseres. Hvis en investering i en kapitalgjenstand skal foretas, må en avskrivningsplan beregnes etter visse metoder. For de nevnte formål trenger vi modeller. Formulering av en modell for et problem er et 145

Informasjonsteknologi vesentlig element i en vitenskapelig problemløsningsmetode. Modellen (og modellspråket) er en viktig begrepsramme for problemformulering og analyse. I modellformuleringen må en bestemme hvilke variabler som skal inngå i modellen og de strukturelle relasjoner mellom variablene i modellen. Å be­ stemme variabler og strukturelle forhold krever forståelse av årsakssammen­ henger og hvilke styringsvariabler som er relevante. Fastlegging av struktur er viktig for forståelsen av problemet. Mens ledere ofte heller ønsker å støtte seg på en mental modell av problemet, dvs. uten eksplisitt formulering av struk­ tur, vil en inngående analyse og forklaring av beslutningen som tas, kreve at man er i stand til å formulere problemet ved dets variabler og dets struktur. Støtte for beslutningsanalyse innebærer funksjoner som manipulerer mo­ deller. Modellmanipulering krever funksjoner som er tilgjengelige for kjøring av modellen mot et datasett. «What if» spørsmål gir beslutningstaker mulighe­ ter for å simulere konsekvenser av alternative vanabelverdier. Beslutningstaker kan med hjelp av modeller studere virkningene av alternative oljepriser for produktkalkyler, eller kan studere hvordan alternative markedsføringskampanjer vil påvirke salget. I det første tilfellet er det en konsekvensanalyse av eksogene faktorer. I det andre tilfellet er det en del av en analyse for å velge et handlingsalternativ, nemlig hvilken markedskampanje som ut fra visse kriteri­ er er best. Andre funksjoner for modellmanipulering er målsøking, følsomhetsanalyse og risikoanalyse. Målsøking identifiserer hvilken verdi en uavhen­ gig (eksogent gitt) variabel må ha for å tilfredsstille en ønsket verdi på en avhengig variabel. En kan for eksempel spørre om hvor stort salgsvolumet må være for å oppnå en resultatgrad på 30 prosent. Følsomhetsanalyse gjør det mulig å undersøke hvor følsom en variabel er for endringer i andre variabler, og risikoanalyse hjelper oss til å evaluere usikkerheten i avhengige variabler, gitt usikkerhet i andre (uavhengige) variabler. Dersom en nyttefunksjon er angitt, kan man også optimalisere, dvs. finne frem til det beslutningsalternati­ vet som maksimerer nytteverdien. Rask og effektiv utvikling av BSS krever dedikert programvare for dette formålet, såkalte BSS utviklingsverktøy. Et verktøy tilbyr et bestemt perspektiv på problemstillingen som skal analyseres, dvs. at hvert verktøy har sin måte å representere og administrere data i databasen, algoritmene i modellen og dialogen mellom brukeren og systemet. Utviklingsverktøyet må ha program­ vare for datahåndtering, modellering og dialogutforming.

146

IT-støtte for ledelse og beslutningstaking

5.4 Kunnskapssystemer - ekspertsystemer Ekspertsystemer Ekspertsystemer er en annen teknologi som kan støtte problemløsning og beslutningstaking. Dette konseptet har sin opprinnelse omtrent samtidig med beslutningsstøtteteknologien, altså i slutten av 1960-årene. Det startet ved Stanford University i USA. Kommersiell utnyttelse av denne teknologien kom imidlertid først i gang langt ut på 1980-tallet. Den lange «inkubasjons­ tiden» skyldes to ting. For det første oppstod teknologien innenfor fagfeltet artificial intelligence, et område som i liten grad hadde gitt seg til kjenne utenfor egne fagmiljøer. For det andre var utviklingsmetodene svært spesiali­ serte og ressurskrevende med eget programmeringsspråk, LISP, og egen mas­ kinvare, såkalte LISP-maskiner. Det var først ved introduksjonen av kraftige PCer og enklere utviklingsverktøy at det ble spredning til andre utviklings- og brukermiljøet. Det er interessant å merke seg at både beslutningsstøttesystemene og ekspertsystemene har sitt faglige opphav i ett og samme miljø, nemlig hos Herbert Simon ved Carnegie Mellon-universitetet i 1950- og 1960-årene. Hans forskning omkring menneskelig problemløsning ble ført i to ulike retninger:

• •

Beskrivelse av menneskelig problemløsning Utvikling av metoder som etterlignet menneskelig problemløsning.

Førstnevnte retning ledet til beskrivelse av beslutningsprosesser og begrenset rasjonell atferd. Sistnevnte ledet til heuristiske metoder (tommelfmgerregler) og resonnering ved hjelp av logiske slutningsregler. Det siste er hovedele­ mentet i ekspertsystemene. Ekspertsystemer ble forsøkt anvendt på en rekke områder. Særlig sto diagnosesystemer høyt på dagsordenen. Medisinske diagnosesystemer ble ut­ viklet, likeså nettverksovervåkingssystemer. I 1984 startet en gruppe ved Norges Handelshøyskole å se på mulighetene til å utvikle finansielle ekspert­ systemer, dvs. systemer som diagnostiserer økonomiske og finansielle svakhe­ ter ved bedrifter, som grunnlag for blant annet kredittvurdering og konkursdiagnostisering (se Klein og Methlie, 1995). Ekspertsystemene anvender problemløsningsmetoder fra fagfeltet «artifi­ cial intelligence». På norsk har man valgt å kalle dette fagområdet for kunnskapsteknologi. Ordet kunnskap står nemlig sentralt. Kunnskap kan være fakta eller regler. Kunnskap omdanner informasjon til handling. Når vi for eksem­ pel leser at inntjeningen i et selskap faller, velger vi kanskje å selge aksjer vi 147

Informasjonsteknologi

måtte ha i selskapet, eller når en bank får en lånesøknad fra en kunde, så foretas en vurdering av kredittrisiko før banken bestemmer seg for å innvilge søknaden. I det ene tilfelle har man kunnskap om aksjemarkedet og i det andre tilfellet har man kunnskap om kredittrisiko. I et ekspertsystem pro­ grammeres denne kunnskapen. Den lagres i en kunnskapsbase som et sett av slutningsregler. Disse reglene har formen: HVIS [logiske betingelser], SÅ [kon­ klusjon], for eksempel HVIS [Likviditeten er god OG Lønnsomheten er marginal OG Soliditeten er tilfredsstillende] SÅ [Kredittrisikoen er tilfredsstillende]

Hver regel utgjør et kunnskapselement. De logiske betingelsene og konklusjo­ nene dannes på bakgrunn av fakta. De uttrykkes som hypoteser eller påstan­ der. Konklusjoner trekkes ved at de logiske betingelsene er sanne. Dette kalles en slutning. Mengden av slike regler i kunnskapsbasen varierer fra under hundre til flere tusen, alt avhengig av anvendelsesområdet. Vi ser av eksempe­ let at et logisk uttrykk kan bestå av flere betingelser som hver for seg evalueres til enten «sann» eller «falsk». I et logisk uttrykk sammensatt av flere betingel­ ser med det logiske konnektivet OG, må alle betingelsene være oppfylt for at konklusjonen kan trekkes. Et ekspertsystem resonnerer seg stegvis fram til en endelig konklusjon ved å anvende regler i kunnskapsbasen på fakta i databasen. Det som styrer resonneringen kalles slutningsmekanismen. Den styrer valget av regler mot en løsning. I likhet med et BSS har et ekspertsystem en dialogkomponent. Forskjellen er imidlertid at et ekspertsystem har en lukket dialog, dvs. at systemet styrer dialogen og stiller spørsmål til beslutningstaker når systemet mangler fakta for å kunne fortsette resonneringen. Ekspertsystemet leverer et råd eller en anbe­ faling. Ekspertsystemene brukes til oppgaver hvor resonnering inngår som en vesentlig del av løsningsmetoden. Diagnostisering er som tidligere nevnt et område som egner seg godt for resonnering. Andre relevante anvendelsesom­ råder er design, planlegging og overvåking. I den senere tid har denne tekno­ logien funnet nye anvendelser, for eksempel til å oppdage egenskaper og mønstre i store datamengder, såkalt «data mining». Et annet anvendelsesom­ råde er smarte agenter (intelligent agents), for eksempel søkeagenter på Inter­ nett. Ekspertsystemteknologien introduserer to nye komponenter til IT-støtte for ledelse og beslutningstaking: kunnskapsbasen og slutningsmekanismen som gjør systemet i stand til å resonnere. 148

IT-støtte for ledelse og beslutningstaking

Kunnskapsbaserte beslutningsstøttesystemer Da man begynte å anvende ekspertsystemteknologien på økonomiske og finansielle problemstillinger, oppdaget man fort svakheter. Ekspertsystemene som var utviklet for resonnering med slutningsregler, var lite hensiktsmessige for anvendelser som involverte numeriske beregninger, store datamengder og åpne dialoger. For anvendelse av ekspertsystemteknologien på slike områder, hadde man to muligheter: (i) koble et ekspertsystem sammen med andre programsystemer, f.eks. regneark og databasesystemer, eller (ii) utvikle verk­ tøy som kombinerer BSS-funksjoner med ekspertsystemfunksjoner i en en­ hetlig programpakke. Det vi trenger er en teknologi som kan håndtere databa­ ser og analytiske modeller, og som samtidig kan resonnere seg frem til menin­ ger, vurderinger og råd på basis av dette datagrunnlaget. Et helhetlig system av denne typen kaller vi et kunnskapsbasert beslutningsstøttesystem.

Figur 5.5 Hovedkomponentene i et kunnskapsbasert BSS

149

Informasjonsteknologi

5.5 Ledelsesinformasjonssystemer En leder er informasjonssøkende og tenker multidimensjonalt Ved utviklingen av BSS hvor støttebegrepet i systemutformingen gjennom en åpen dialog mellom bruker og maskin ble introdusert, la en stor vekt på analytiske støttefunksjoner. I mindre grad var en opptatt av databasesiden. Som vi har beskrevet har ledere, og særlig toppledere, et meget variert infor­ masjonsbehov - et behov som er helt situasjonsbetinget. Disse situasjonene gjør ledere mer informasjonssøkende enn analytiske. Det var derfor et behov for en teknologi som kunne beholde den åpne, individtilpassede dialogen fra BSS, men som hadde bedre utviklede datahåndteringsfunksjoner. Et nytt konsept ble lansert under betegnelsen «Executive Information Systems» (EIS) (Rockart og Treacy, 1982). Som Rockart og DeLong (1988) sa det: «An EIS is used by senior managers to findproblems; the Decision Support System is used by the staffpeople to study them and offer alternatives». «Executive» indikerer at målgruppen er toppledere. Det ble lagt vekt på at systemene skulle gi aksess til både interne og eksterne informasjonskilder som var relevante i forhold til virksomhetens kritiske suksessfaktorer. På norsk har disse systemene fått betegnelsen ledelsesinformasjonssystemer (LIS). Det var lenge en myte i systemutviklingsmiljøer at lederen bare ønsker informasjon på et aggregert nivå og ikke er interessert i detaljer. Det er imidlertid problemsituasjonen som styrer detaljeringsgraden. Det er klart at en leder ikke kan bombarderes med informasjon om alle detaljer i virksomhe­ ten. Derfor må det etableres aggregert informasjon for avviksanalyser og alarmering. Men lederen må kunne trenge ned i detaljer for å finne forklarin­ ger på forhold. Da er det viktig at brukeren selv kan bestemme hvordan et problem skal forfølges, gjerne i økende detaljeringsgrad, med muligheter for aksess og analyse av datagrunnlaget etter forskjellige kriterier (langs flere dimensjoner), såkalt behovsbasert søking. Skal et dataelement gi informasjon må det være knyttet til et objekt, for eksempel salg knyttet til en bedrift, til et produkt eller til et marked. Her er altså salg knyttet til et tredimensjonalt objekt. Antallet dimensjoner er vilkårlig. Vi kan gjerne tilføye flere dimensjo­ ner, for eksempel tid. Generelt har vi med et n-dimensjonalt objekt å gjøre. Jo flere dimensjoner og jo finere skala vi bruker på hver dimensjon, jo mer detaljert blir datagrunnlaget. Men det gir oss også større fleksibilitet i filt­ rering og aggregering. Fra totalsalg kan for eksempel informasjonen følges ned til salg av en bestemt vare i et bestemt marked i en bestemt uke. For eksempel: «Gi meg alle markedssegmenter med negativt salgsbudsjettawik i år 1993». Med utgangspunkt i svaret kan lederen så forfølge sitt «spor» etter problemets 150

IT-støtte for ledelse og beslutningstaking årsak (diagnose). For eksempel: «I markedssegmenter med negativt budsjettawik, gi meg salget fordelt på produkter.» Dette er hva vi kaller behovsbasert informasjonssøk, som er en viktig og karakteristisk funksjon ved LIS. Eksempelet indikerer videre at ledere tenker multidimensjonalt, dvs. informa­ sjon brutt ned på produkter og produktgrupper, markedssegmenter og tid. Multidimensjonalitet er blitt et sentralt tema i dataorganisering for ledelse og beslutningstaking, ikke minst i nyere teknologi som datavarehuset.

Hovedfunksjonene i et LIS Hovedformålet med et LIS er å gi lederen bedre og mer fokusert informasjon. Med bedre informasjon mener vi at informasjonen er aktuell og relevant. Med mer fokusert informasjon mener vi at aggregeringsnivået skal være hensikts­ messig i forhold til den oppgaven som lederen står overfor. Begge deler krever at data kan hentes ut fra ulike kilder og sammenstilles på en hensiktsmessig måte, og at data kan viderebehandles i systemet med sikte på økonomiske analyser. I figur 5.6 har vi angitt hovedfunksjonene i et LIS.

Dataintegrasjon:

- uthenting fra ulike kilder - sammenstilling - behovsrettet informasjonssøk

Databearbeiding:

- avviksanalyser - trendanalyser - konsekvensanalyser

Informasjonspresentasjon:

- grafisk - farger - vindubasert

Presentasjonsintegrasjon:

- grafikk - tabell - modell - kommentarer - nyheter

Figur 5.6 Hovedfunksjoner i LIS Dataintegrasjon er den mest brukte funksjonen i et LIS. Det henger sammen med at lederens oppgaver er mange og informasjonsbehovet favner vidt. Søking etter informasjon må kunne starte på grunnlag av en systeminitiert rapport eller på grunnlag av en gitt situasjon som lederen står i. Grunn­ 151

Informasjonsteknologi________________________________________ lagsdata er oftest lagret fysisk på forskjellige plasser, i operative databaser eller eksterne informasjonstjenester. Av tekniske, økonomiske og sikkerhetsmes­ sige årsaker er det lite hensiktsmessig å la lederen operere direkte på disse enhetene. Derfor etableres gjerne en egen LIS-database. Denne er populært kalt datakuben (se nedenfor). Datakuben mates med data fra omkringliggen­ de systemer, enten ved periodisk uthenting eller ved ad-hoc uthenting. Når data er samlet i datakuben, kan lederen operere på disse data (filtrere og aggregere). En viktig nyvinning med datakuben er at man gjennom bruker­ vennlige spørrespråk kan be om informasjon på forskjellig aggregeringsnivå og langs forskjellige dimensjoner. Databearbeiding knytter seg til videreforedling av data i datakuben. Den­ ne videreforedlingen kan ta flere former, for eksempel:

• • •

Avviksanalyser som bygger på måling av resultater som sammenlignes med måltall, for eksempel budsjetter Trendanalyser som består i å fremskrive data Konsekvensanalyser som beskriver mulige utfall i en beslutningssituasjon

Presentasjon av informasjon. For brukeren er det skjermbildet som utgjør systemet. Det er gjennom dette man mottar informasjon og det er gjennom dette man handler. Skjermbildet må være informasjonsrikt, men ikke nødven­ digvis datarikt. Med det menes at presentasjonene må gi handlingsorientert kunnskap. Det kan være noen få tall, stikkord eller en figur. Grafiske grense­ snitt er nå helt dominerende. Grafiske fremstillinger gir raskere forståelse av trender enn tabeller. Tall satt inn i en videre kontekst, for eksempel demogra­ fiske data satt inn i en geografisk kontekst, gir ofte ny og bedre informasjon. Informasjonen på skjermen skal være handlingsrettet. Det betyr at man på grunnlag av det man ser skal kunne gå videre i beslutningsprosessen. Det kan være at man vil søke etter mer informasjon; forfølge et bestemt spor, initiere en modell for trend- eller konsekvensanalyse, kommentere en rapport og sende rapporten med kommentarer videre til andre deltakere i beslutnings­ prosessen. Det er viktig å kunne integrere ulike typer av presentasjoner presentasjonsintegrasjon — i ett og samme skjermbilde.

Datakuben — lagring av multidimensjonale datastrukturer En viktig funksjon i LIS er datahåndtering. Multidimensjonale datastrukturer er blitt et hovedtema i datalagringslitteraturen. Interessen har flyttet seg fra relasjonsdatabaser til multidimensjonale databaser. Datakube er blitt en populær betegnelse på multidimensjonale databaser.

152

IT-støtte for ledelse og beslutningstaking

Produkt

Figur 5.7 Multidimensjonal data-analyse

Datakuben representerer n-dimensjonale datastrukturer som kan «kuttes» på kryss og tvers i mindre biter, for eksempel en-dimensjonale lag (tidsserier) eller helt ned i enkeltelementer. Datakuben manipuleres ved hjelp av spørrespråk. Man kan aggregere langs ulike dimensjoner. Man kan også legge inn grenseverdier på variable, for eksempel budsjettall, og på den måten få filtrert ut alle objekter som tilfredsstiller disse grensebetingelsene, for eksempel over­ skridelser av budsjetter. Det er også utviklet programverktøy for manipulasjo­ ner av datakuben. I figur 5-8 er vist hovedkomponentene i et ledelsesinformasjonssystem.

DIALOG (Spørrespråk)

*

DATABASE (Datakube)

INTERNE OPERATIVE DATAFILER

EKSTERNE DATAFILER

153

Info rmasjonsteknologi

5.6 Datavarehuset - en ny plattform for ledelses- og beslutningsstøtte Datavarehuset — en tilbudsdrevet teknologi Så langt har vi utviklet konseptene for ledelse- og beslutningsstøtte fra et ledelsessynspunkt, dvs. fra behovs- eller etterspørselssiden. Det er lagt vekt på at systemene må tilpasses lederens personlige behov ut fra situasjon, kognitive forhold og informasjonstilgjengelighet. Lederen må selv ha kontroll over de funksjoner som er tilgjengelige. Interaktivitet mellom bruker og system er en forutsetning. Metaforen med sjåfør og bil er brukt. Det har vært viktig å forstå brukeren for at systemene skal bli brukt. Ved å legge så stor vekt på bruker­ siden har integreringen med virksomhetens totale informasjonsressurser imid­ lertid ikke i samme grad blitt ivaretatt. Verktøyene har vært mer rettet inn mot fleksibilitet, grafiske brukergrensesnitt og analyse. Databaseteknologien har ikke hatt samme gjennomslag innenfor BSS som innenfor større, administrative virksomhetssystemer. Det har dessuten mang­ let en arkitektur som kan integrere data fra både interne og eksterne kilder i et variert dataformat, og som kan inkludere operasjonelle data, historiske data, data fra regnskapssystemer, kundedatabaser, og fra Internett. En leder har behov for å kunne aksessere og kombinere data fra mange forskjellige datalagre og kunne gjøre de analyser vi beskrev ovenfor i forbindelse med datakuben. Data må representere historiske og fremtidige hendelser og ikke bare nåtid som kjennetegner de administrative systemdatabasene. Disse mulighetene er blitt lettere tilgjengelig gjennom en ny plattform - datavarehuset. Funksjone­ ne i denne arkitekturen har vært kjent lenge. Methlie (1977) beskrev multidimensjonale informasjonsstrukturer for budsjetteringsmodeller basert på dimensjonenes formål (produkt, marked), sted, art og tid. Senere publiserte Methlie (1982) en artikkel om dataadministrasjon for beslutningsstøtte­ systemer, med vekt på multidimensjonale datastrukturer og integreringsverktøy med dataekstraheringsfunksjon. I dag er disse funksjonene realisert av store aktører som IBM, Oracle og flere. I tillegg har behovet for å kunne administrere store databaser, for eksempel kundedatabaser, skapt et økende behov for løsninger her. Ved å gjøre datalagring for ledelse og beslutnings­ taking til et organisatorisk anliggende og ikke knyttet til enkeltindividet, har programvare for ledelse og beslutningstaking blitt et område av større inter­ esse for programvareleverandører. Databaser for ledelse og beslutningstaking er trukket inn i det vi kan kalle virksomhetens IT-hovedstrøm. Går vi tilbake til figur 5.8, kan vi si at et LIS er «top-down», eller etterspørselsdrevet, mens datavarehuset er «bottom up», eller tilbudsdrevet.

154

IT-støtte for ledelse og beslutningstaking

Hva er et datavarehus? Et datavarehus er et databasesystem som er skilt fra virksomhetens adminis­ trative on-line systemer, med formål å støtte ledelse og beslutningstaking. Data tilføres datavarehuset fra interne datakilder såvel som eksterne, og data­ lagring optimaliseres for effektive svar på kompliserte forespørsler både fra brukere og applikasjoner (OLAPs). Den mest vanlige definisjonen av et datavarehus finner vi hos Inmon (1992), som for øvrig av mange regnes som datavarehusets far: A data warehouse is a • subject-oriented • integrated • time-variant • nonvolatile • collection of data in support of management decision processes

Inmons definisjon har to implisitte forutsetninger: (i) datavarehuset er fysisk adskilt fra de administrative systemene, og (ii) datavarehuset inneholder både aggregerte data og transaksjonsdata for ledelse og beslutningstaking. Subjektorientering innebærer at data er organisert rundt hovedsubjekter knyttet til en virksomhet som kunder, leverandører, produkter, markeder, etc. i motsetning til administrative systemer hvor data organiseres rundt applika­ sjoner eller funksjoner som for eksempel ordrebehandling, lagerhold og lønn. Et datavarehus inneholder data for beslutningsformål. Dataintegrasjon skjer ved at data i datavarehuset hentes fra mange ulike kilder med ulike navnekonvensjoner, måleenheter etc. Dataelementer i data­ varehuset har typisk sin egen navnekonvensjon, dvs. hvert objekt eller objektklasse har sitt referansenavn uavhengig av de forskjellige navn som benyttes i kildefilene. For eksempel, hankjønn kan forekomme i mange kildefiler med ulike navnekonvensjoner som «Mann», «Male», «M», «0». I datavarehuset skal det bare eksistere ett refererende navn for samme objekt eller objektklasse. Et viktig element ved opprydding i navnekonvensjoner ved overføring av data til datavarehuset er datakvalitet. Det gjøres dessverre ofte feil ved dataregistrerin­ ger. Data fra de administrative systemene må derfor renses før de kan føres inn i datavarehuset. Da Den norske Bank skulle etablere sitt datavarehus, fant de at gatenavn i kundeadresser hadde mange feil; for eksempel fant man at «Gabriel Tischendorfsvei» var skrevet på mer enn femti forskjellige måter i grunnsystemene. Tidsvariante data over lengre tidsrom er typisk for datavarehuset. Det betyr at tid må følge data, tid blir en identifiserende attributt. Aksjekursen for

155

Informasjonsteknologi Norsk Hydro er et tidsvariant faktum, dvs at det endrer seg over tid. Et utsagn om aksjekursen må derfor følges av en tidsangivelse, hvis man ikke underfor­ står at det gjelder akkurat nå. Det siste er typisk for transaksjonssystemer. Saldo til en kunde er det beløpet som står på kundens konto ved aksess. Saldo på kundens konto endres med transaksjoner (uttak eller innskudd). Tids­ spennet i datavarehuset er typisk mye lengre (5-10 år) enn i de administra­ tive systemene (dager og uker). Nonvolatilitet innebærer at dataelementene i datavarehuset ikke endres eller oppdateres. Data kan leses, slettes og lastes inn. I de administrative systemene forgår det kontinuerlig oppdatering, post-for-post. Dette fører til et mer komplisert, teknisk miljø. Datavarehuset som i hovedsak lastes og leses, er enklere å administrere.

Case: Datavarehus i Den norske Bank I 1992 utarbeidet ledelsen i personkundedivisjonen (PKD) i Den norske Bank (DnB) (som for øvrig har rundt én million personkunder) en forret­ ningsplan hvor man skulle gå over fra å være produktorientert til å bli kundeorientert. Siktemålet var at en bedre skulle kunne bestemme kundens behov, skreddersy produkter til disse behovene og innrette markedsføringen bedre. En slik kundeorientering stilte imidlertid andre krav til informa­ sjonssystemene. I årevis har man samlet inn informasjon om kunder som kjøper bil, låner penger og sparer penger, tegner forsikring eller bruker andre av bankens tjenester. Det måtte være mulig å sammenstille denne informasjo­ nen om kunden på tvers av produktene. Den måtte dessuten være tilgjengelig for saksbehandler ved henvendelser fra kunden, uavhengig av hvilken kanal kunden benyttet. Dessuten ønsket man å ha mer kunnskap om kunden enn de løpende forretninger (transaksjoner) som kunden har med banken. I PKD ble det gjennomført en strategisk analyse. Hver avdeling måtte analysere hvordan den kunne bidra til målsettingen om å bli mer kundeorien­ tert. PKD har en avdeling for Teknologi og Utvikling (ToU). Den har ansvaret for innføring av nødvendige IT-verktøy, både egenutviklet og inn­ kjøpt. Ledelsen i PKD var innforstått med de forretningsmessige verdier som lå i teknologien og hadde nedfelt i sin forretningsplan betydningen av IT som et strategisk virkemiddel for å oppnå konkurransemessige fortrinn. En datavarehusløsning bygget opp rundt kunde- og markedsinformasjon ville kunne støtte opp under en strategisk satsning mot mer kunde- og markedsorientering i PKD, mente man i ToU. «Vi bygger kundedatabasen på vårt eksisterende system. Det erstatter ikke systemene vi allerede har. Fasiten, altså de kundedata vi bygger på, ligger fremdeles i de originale systemene.

156

IT-støtte for ledelse og beslutningstaking

1. Forbedret risikostyring og analyse • Optimalisert bruk av risikokapasitet kan gi optimalisert lønn­ somhet og inntjening. 2. Forbedret salgseffektivitet og kundetilfredshet • Økt markedsandel gjennom forbedret kryssalg og mer effektiv behandling av eksisterende marked • Forbedret behandling av kundereklamasjoner • Reduserer dobbeltforsendelser til kunder; i brev eller «kontoutdrag» med total informasjon • Kostnadsreduksjoner pga. redusert «time-to-market» • Potensiale for økning av marginer (lønnsomhet) pga. større kundetilfredshet 3. Forenkle prosessen for opprettelse av nye produkter, samt muliggjøre verdiøkende informasjonstjenester • Redusert «time-to-defme» for nye produkter kan gi DnB mulig­ heter for redusert «time-to-market» og derved muliggjøre kon­ kurranse med nisjeaktører og potensielt øke våre markedsan­ deler • Utvikling av verdiøkende informasjonstjenester kan øke våre markedsandeler innenfor bedriftsmarkedet 4. Forbedret operasjonell effektivitet • Early warnings, markedsanalyser (bedriftsmarked) og konkurrentanalyser • Redusert tidsforbruk ifm. Offentlig rapportering • Forbedret lønnsomhet og inntjening pga. optimalisert kapitalallokering 5. Forbedret lønnsomhetsmåling • Forbedret prisingsmekanisme kan øke marginene betraktelig 6. På den tekniske og operative siden vil implementeringen av Informasjonsvarehuset bidra til effektivisering og kostnadsbesparelser bl.a. gjennom: 7. Saneringer/rasjonaliseringer/forenklinger innenfor eksisterende informasj onssystemer 8. Databaseadministrasjon 9. Kontroll over oppdateringer/leveranseprosesser 10. Kontroll over vekst/lagring

157

Informasjonsteknologi Tanken med et datavarehus er jo å samle, systematisere og utnytte allerede eksisterende informasjon, og da først og fremst til salgs- og markedsføringsaktiviteter», sier Kate Henriksen, prosjektansvarlig for DnBs datavarehussatsing innenfor personkundemarkedet. «Bankene har tradisjonelt vært kontonummerorienterte, men problemet er at en kunde som regel har mange konti; lønn, sparing, lån, pensjonssparing m.m. Vi har selvsagt alltid hatt systemer for å holde oversikt over de enkelte konti, men vi har manglet en totaloversikt. Det får vi nå. Det er ikke lenger kontonummer som er nøkkelen, men den enkelte kunde og dennes totale engasjement hos oss». ToU valgte nå å presentere en datavarehusløsning for toppledelsen i divi­ sjonen. Man gjennomførte ingen kost/nytte analyse, men presenterte en del generelle vurderinger av hva som kunne oppnås ved en slik løsning i forhold til målsettingen, jfr. 10-punkts listen på forrige side. Man innså tidlig at innføring av et datavarehus i PKD, ville være både en kostbar og tidkrevende prosess. Samtidig var det viktig overfor ledelsen å vise raske og positive resultater. Man bestemte seg derfor for å dele prosjektet i to: (i) Et kvalitetsvarehus som måtte utvikles over tid, og (ii) En løsning med lavere krav til datakvalitet. De to løsningene ble kalt henholdsvis Kundedatabasen (KDB) og Markedsdatabasen (MDB). ToU har som filosofi at hvert IT-prosjekt skal ha en sponsor. Avdeling for Marked/Salg ble valgt som sponsor for MDB. Denne avdelingen hadde behov for og uttrykte ønske om segmentering av kundemassen, særlig i markeds­ føringen. Dette var et område hvor datakvalitet ikke var så vesentlig. MDB skulle først og fremst brukes i direct mail (DM) markedsføring. Bedre seg­ mentering av kundemassen skulle effektivisere denne oppgaven. Resultatene kom raskt. «Etter at vi tok markedsdatabasen i bruk er treffprosenten, altså hvor mange av de vi kontakter med tilbud om nye tjenester som svarer at de er interessert, økt fra 2 — 3 prosent til mellom 15 og 20 prosent. Vi har i løpet av to år spart investeringskostnadene med datavarehusløsningen bare gjennom reduksjon i utsendelser av DM’er», sier Henriksen. Etter at segmenteringsfunksjonen var implementert, ble funksjonaliteten utvidet med analyser og ad-hoc spørring. Data til MDB hentes fra ti forskjellige operative systemer i morbanken og i datterselskapene. Dataoverføringen fra de operative systemene til datavare­ huset skjer om natten slik at dette hver morgen er oppdatert og klart for bruk. Med data hentet fra en rekke ulike kilder, er datakvalitet et problem. Vanligvis må data gjennomgå «vasking» før de lagres i datavarehuset. Dette ble som nevnt ikke gjort for MDB. Behovet for rensing kan illustreres ved gatenavn i adresser. Navn som Gabriel Tischendorfsvei i Bergen og Stockfleths vei i Oslo

158

IT-støtte for ledelse og beslutningstaking illustrerer problemet. Vanskelige gatenavn skrives inn i grunnsystemene feil og på mange forskjellige måter. Et oppslag til et register over alle gatenavn i Norge sørger for datakonsistens. Andre rutiner sjekker at adresser endres i alle registre når kunden flytter. «Feiladresseringer koster oss store summer hvert år. Betydelige besparelser er oppnådd blant annet gjennom reduksjon av brev i retur,» sier Henriksen. Utviklingen av MDB ga et klart signal om potensialet i en datavarehusløsning. Dette økte imidlertid forventningene i divisjonsledelsen. Det langsiktige målet var å tilrettelegge all informasjon om kunden i datavarehuset, den omtalte KDB. Dette krevde imidlertid en meget høy datakvalitet. Data som blir overført fra grunnsystemene til KDB, må derfor renses før de kan lagres i datavarehuset. Første valget av sponsor for dette prosjektet var økonomiavdelingen som skulle bruke KDB som underlag for en driftsregnskapsapplikasjon. En slik applikasjon var imidlertid tidkrevende og komplisert å utvikle, uten at den bidro vesentlig til målet om mere kundeorientering. Etter seks måneder valgte ToU å skifte sponsor til salgsstøtte-forsikring. Her ville KDB bidra direkte til en bedre oversikt over kunde­ massen og enkeltkunders forretningsforhold med banken. ToU hadde ikke kompetanse internt og måtte hente inn eksterne konsu­ lenter, hovedsaklig fra Gap Gemini og Bergen Data Consulting (BDC). I gjennomsnitt var det 15 personer som jobbet på prosjektet. Det ble også hyret inn en amerikansk konsulent som var ekspert på datamodellering. På grunn­ lag av intervjuer med samtlige ansatte på markedssiden, ble en datamodell for datavarehuset utformet. Deretter ble brukergrensesnitt og applikasjoner ut­ viklet. Siden flere av applikasjonene bruker samme spørrerutiner på data­ basen, for eksempel søking på postnummer, er disse spørrerutinene lagt i et eget lag mellom databasen og applikasjonene. Hver natt blir data fra ulike produktleverandører som DnB Finans, DnB Investor og DnB Kort hentet inn i datavarehuset. Disse data blir vasket ved hjelp av egenutviklete rutiner og demogafiske data som kjøpes eksternt. I tillegg til regelmessig pumping av data fra operasjonelle databaser har man også lagt inn muligheter for registre­ ring av myke data. Myke data er tekstlig informasjon som ikke registreres i de operasjonelle databasene. Datavarehusene kjøres på en egen plattform - en Unix plattform basert på klient-server teknologi. I dag eksisterer begge datavarehusene, KDB og MDB, ved siden av hverandre. På sikt skal de integreres. ToU har utviklet applika­ sjoner til KDB for avdelingen for porteføljeteam (disse behandler interessante kunder) og er i gang med applikasjoner for salgsstøtte-direkte (DnB Direkte) og salgsstøtte-volum (personmarkedet).

159

Informasjonsteknologi DnB har høstet mye heder for arbeidet med datavarehusløsningen. Uten­ landske bank- og datafolk har vært på besøk i banken for å se og lære. Løsningen har vært presentert på fagseminarer og de har vært nominert til priser for arbeidet. «Vi er stolte av hva vi har oppnådd. Samtidig har vi mange planer for hvordan vi skal utvikle oss videre. Tilbakemeldingen fra brukerne viser også helt klart at dette har vært en riktig og meget lønnsom investering,» sier Kate Henriksen.

OLAP — On-Line Analytic Processes E. F. Codd, som regnes som relasjonsdatabasens far, har introdusert betegnel­ sen «on-line analyticprocesses» (OLAP). I en artikkel i Computerworld (Codd, 1995), konkluderte Codd med at relasjonsdatabaser for OLTP («On-Line Transaction Processing») hadde nådd kapasitetsgrensen ved spørring for ana­ lyser og beslutningstaking. Han kom også til den erkjennelse at transaksjonsdata ikke er hensiktsmessig organisert for beslutningsformål. Codd anbe­ falte derfor bruken av multidimensjonale databaser. Hovedideen med OLAP er at brukeren skal kunne manipulere virksomhetsmodeller langs flere dimen­ sjoner for å finne ut hva som skjer. Standard transaksjonsdatabaser er ikke organisert for multidimensjonale spørsmål. OLAP-verktøy er utviklet for å løse disse problemene. De lagrer data i et multidimensjonalt format, slik at brukeren kan stille mange forskjellige spørsmål og gjøre mange analyser. Leverandører av programvare for datavarehus tilbyr også OLAP-verktøy, for eksempel Oracle Express.

Data Mining Det er vanskelig å finne et godt norsk ord som dekker den engelske betegnel­ sen «data mining». Datautvinning er det nærmeste norske ordet vi kommer, men vi skal i fortsettelsen bruke den engelske betegnelsen. «Mining» får oss til å tenke på gruvedrift. Metaforen er ikke tilfeldig. Store malmmasser må utvinnes for små klumper av de edle metaller. Tilsvarende gjelder for leting etter interessant informasjon i databaser. Store datamengder må gjennom­ søkes. Data mining er en prosess som søker etter ukjente mønstre eller sam­ menhenger. På mange måter kan «data mining» også sammenlignes med detektivens arbeid med å finne løsninger på et lovbrudd. Ved å «legge sam­ men» fakta kan man kanskje oppdage sammenhenger som fører frem til en løsning. OLAP-verktøyene har gitt oss muligheter til å analysere multidimen­ sjonale datastrukturer: bore oss ned i mer og mer detaljert informasjon eller

160

IT-støtte for ledelse og beslutningstaking skjære databasen lagvis for å se data fra forskjellige synsvinkler (dimensjoner). Her får man svar på spørsmål som for eksempel «Finn alle kunder med mer enn tre skademeldinger pr. år i Bergen» eller «Finn sammenhengen mellom biltype og antall skademeldinger». Dette er spørsmål som kan besvares med deduktive metoder som er vanlig i spørrespråk (SQL) eller i mer avanserte OLAP-verktøy. Dette kalles også verifikasjon. Verifikasjon inkluderes ofte i data mining. Vi skal imidlertid konsentrere vår beskrivelse av data mining til operasjoner som dreier seg om å oppdage ukjente sammenhenger. Man spør ikke om det finnes en sammenheng mel­ lom xog y, men om det finnes interessante sammenhenger i databasen. Da får man kanskje ikke sammenhengen mellom biltype og skade, men for eksempel en sammenheng mellom alder, sted og skade. Oppdagelse av ny informasjon skjer ved induktive metoder. Induktive metoder gir ikke informasjon som alltid er sann, i motsetning til deduksjon. «Data mining» kan enten utføres automatisk ved å sette i gang en algorit­ me som vil identifisere mønstre og sammenhenger, eller det kan utføres mer eksplorativt hvor analytikeren gjennomfører en interaktiv prosess mot databa­ sen. Vi skal nedenfor gi en kort beskrivelse av fire vanlige algoritmer for data mining: assosiasjoner, klyngedannelser, klassifisering og sekvensielle mønstre. •

•

Assosiasjoner, også kalt lenkeanalyse, kan best illustreres med kjøp av varer i en forretning. Når du har betalt i kassen, får du en kassalapp som viser hvilke varer som er kjøpt. Kassalappen kan leses vare-for-vare, men den kan også betraktes som en hel liste - et handlemønster. Hver kundes handleliste kan brukes til å identifisere generelle handlemønstre. Hvis en for eksempel kjøper maling, er det stor sannsynlighet for at man også kjøper malerkost. Dette kalles en assosiasjon eller en lenke. Eksempelet var kanskje ikke særlig overraskende - det er nok en kjent assosiasjon. Noen assosiasjoner kan være tilfeldige, for eksempel at det plutselig fremkom­ mer en korrelasjon mellom maling og hårspray. Mer interessant er det å finne ukjente (og overraskende) assosiasjoner som for eksempel mellom øl og kringler. Da kan det være gunstig å plassere kringler ikke bare i brødseksjonen, men også i tilknytting til ølvarene. Assosiasjoner kan altså brukes til å finne såkalte «add-on»-produkter og til hylleplassering. Sam­ mensetning av produkter i tilbudskampanjer er andre anvendelser av assosiative lenker. Assosiative lenker kan utvikles med regelinduksjon (jfr. de før nevnte regelbaserte systemene). Sekvensielle mønstre bruker det samme datagrunnlag som assosiative lenker med den forskjell at datalister lagres over tid. I stedet for å finne hand­ lemønstre ved ett besøk på handlestedet ved å analysere, for eksempel

161

Informasjonsteknologi 10.000 lister, kan man analysere 10.000 sett med lister hvor et sett av handlelister består av en sekvens av besøk av en enkelt kunde. I en slik analyse finner man mønstre over tid, for eksempel at 70 prosent av dem som kjøper hjemme-PC og har tenåringsbarn, kjøper separate høytalere til PCen i løpet av de seks første månedene etter PC-kjøpet (mønsteret som er identifisert: at datamiljøet i hjemmet utvikles gradvis). En algoritme for sekvensielle mønstre kan i likhet med assosiative lenker utvikles ved regelinduksjon. • Klassifikasjon er en prosess som tilordner objekter til definerte klasser. Denne tilordningen skjer ved at vi har funnet regler for om et objekt tilhører en bestemt klasse. Et typisk eksempel på klassifisering er ved søknad om lån hvor lånesøkeren kredittvurderes og klassifiseres i for­ skjellige risikokategorier. Hver risikokategori har sine lånevilkår. Klassifikasjonsregler induseres fra eksempler. Gitt flere eksempler på låne­ kunder i forskjellige kategorier, kan vi utvikle profiler for hver gruppe basert på egenskaper ved lånekundene, for eksempel inntekt, formue, gjeld osv. • Klyngedannelse. Ved klassifisering har vi predefinerte klasser. Ved klyngedannelse er utgangspunktet et stort datasett som vi leter etter klynger i, med andre ord vi leter etter grupper av objekter som har felles trekk. Det er klyngealgoritmen som skaper gruppene eller klassene. Klyngedanning bør komme foran klassifisering. Ved klyngedanning skapes klassene og ved klassifisering identifiseres i hvilken klasse et bestemt objekt faller. Kundeprofilering er et utbredt anvendelsesområde for klyngedanning og klassifisering.

5.7 Kommunikasjonssystemer for samhandling og koordinering Hva er gruppevare? Vi skal avslutte dette kapitlet med å se på systemer som ledere anvender for å kommunisere og samhandle såvel internt som eksternt. Teknologi for såkalt mellommenneskelig kommunikasjon, spesielt innenfor etablerte grupper, går under betegnelsen gruppevare («groupware»). Gruppevare brukes til å støtte grupper av individet som er engasjert i løsing av en felles oppgave. Teknologi­ en representerer et grensesnitt til et felles brukermiljø. Gruppevare er i ferd med å få en stor utbredelse bl.a. som følge av økt fokusering på prosjektorganisering, gruppe-/teamarbeid, tverrfunksjonelt ar­ beid og desentralisering. Sekvensielle arbeidsoperasjoner erstattes av parallelli-

162

IT-støtte for ledelse og beslutningstaking

tet i oppgaveutførelsen. Dette etterspørselspresset møtes av nye og kraftfulle teknologier. PCer og arbeidsstasjoner er noder i avanserte nettverk, og arbeidsstasjonene tilbyr brukervennlige, grafiske grensesnitt som også virker tiltalende på ledere. Datastøttet samarbeid er en betegnelse på samarbeid, samhandling eller gruppearbeid mellom individer der gruppevare brukes aktivt som støtte. På engelsk brukes ofte betegnelsen « Computer Supported Cooperative Work», eller bare CSCW. Datastøttet samarbeid er således synonymt med gruppevare i bruk.

Eksempler på gruppevare En enkel referansemodell for gruppevare er presentert i figur 5-9. Vi kan altså kategorisere denne teknologien i tid og rom - fra det som går under betegnel­ sen møteteknologi (samme tid/samme sted) til koordineringsteknologi (for­ skjellig tid/forskjellig sted). Vi skal bruke denne modellen til å kategorisere eksempler på gruppevare. SAMME TID

A) SAMME STED

FORSKJELLIG TID

B) Møteteknologi Beslutningsrom GBSS

Felles arkiver Felles databaser Skiftarbeid

ro

FORSKJEL­ LIG STED

Telekonferanse Skjermdeling Videomøting

Elektronisk post Talepost Oppslagstavler

Figur 5.9 Gruppevare — en kategorisering i tid og rom I rute A (samme tid/samme sted) finner vi som sagt teknologi som primært er egnet til å støtte tradisjonell møtevirksomhet. Den enkleste formen er f.eks. en PC som er koplet til en skjermprosjektør. Ved hjelp av såkalte konferan­ sesystemer (for eksempel IBMs GroupSystems V) kan dette bygges ut til elektroniske tavler. Her er møtedeltakerne utstyrt med hver sin arbeidsstasjon. Disse står i direkte kontakt med en storskjerm som er tilgjengelig for alle. Det er mulig for såvel møtelederen som for den enkelte deltaker å manipulere data som befinner seg på storskjermen. Derfor betegnelsen elektronisk tavle. Et slikt verktøy kan brukes til å sortere fakta, rangere alternativer, støtte argu­

163

Informasjonsteknologi mentasjon etc. Et velkjent eksempel på elektronisk tavle er Colab fra Xerox Pare. Colab er også et eksempel på et såkalt beslutningsrom. Elektronisk tavle, databaser og modellverktøy utgjør til sammen det vi kaller gruppebeslutningsstøttesystem (GBSS). Dette er systemløsninger som støtter beslutningsgrupper gjennom hele beslutningsprosessen. I forhold til et tradisjonelt BSS vil GBSS spesielt yte støtte til forhandlingene og diskusjonen i gruppen. Beslutnings­ rom og GBSS har ennå til gode å finne veien inn i norske bedrifter. I rute B (forskjellig tid/samme sted) finner vi teknologi som skal mu­ liggjøre overføring av kunnskap i tid. Det typiske eksempel er felles arkiv- og databasesystemer. En medarbeider kan gå inn i et felles, elektronisk arkiv og hente ut dokumenter som andre har jobbet på. Systemet hjelper med å holde orden på hvem som har gjort hva. Denne typen gruppevare er velegnet ved deltidsarbeid, f.eks. når to personer deler en og samme jobb (skiftarbeid). I rute C (samme tid/forskjellig sted) er det behov for konvensjonelle kommunikasjonsverktøy. Telefon og telefax er trivielle eksempler. Blant mer avanserte løsninger kan nevnes ulike former for telekonferanse. Den mest vanlige anvendelsen er (audio) telefonkonferanse (gruppesamtale). Et tilsva­ rende opplegg på datamaskin kalles computerkonferanse. Da samtaler to eller flere personer ved hjelp av tastatur og skjerm. IT-baserte konferanser vil neppe få stor utbredelse før videokonferanser på skrivebordet er blitt en realitet. Her kommuniserer partene samtidig som de ser hverandre på store eller små skjermer. Dette kan igjen kombineres med bruk av dataverktøy. Videokonferanseutstyr er i dag sterkt etterspurt i næringslivet. I denne kategorien bør vi også nevne såkalt skjermdelingsteknologi. Dette innebærer at personer som befinner seg på forskjellige steder samtidig kan arbeide på en og samme dataskjerm. Alle parter ser umiddelbart på sin skjerm hva den andre gjør. Dette er en videreutvikling av computerkonferanse. I rute D (forskjellig tid/forskjellig sted) finner vi alt fra elektronisk post til avansert koordineringsteknologi. Elektronisk post er som nevnt, allerede nok­ så utbredt i norsk næringsliv og forvaltning. Det foregår dessuten en interes­ sant utvikling av mer avanserte og «intelligente» postsystemer. Disse går under betegnelsen kunnskapsbaserte meldingsformidlingssystemer. Et slikt system kan f.eks. hjelpe brukerne til å systematisere og filtrere elektronisk post slik at en unngår å måtte bruke store deler av dagen til å lese gjennom mottatt post. InformationLens er et slikt system. Ulike konferansesystemer og GBSS kan også plasseres i rute D. I forlen­ gelsen av elektronisk post kan vi også nevne såkalt talepost («voice mail»). Dette ble utprøver i enkelte norske bedrifter allerede for ti år siden, men er ennå ikke skikkelig etablert som kommunikasjonsform.

164

IT-støtte for ledelse og beslutningstaking Gruppevare er i ferd med å få en større og større utbredelse. Ennå er det imidlertid slik at gruppevare markedsmessig assosieres med ett konkret verk­ tøy - Lotus Notes. På ene siden kan dette oppfattes som en honnør til et vellykket system for felles arkiv, database og kommunikasjon. På den andre siden forteller det oss at det eksisterer et enormt potensiale for utvikling av nye teknologier og verktøy innenfor området datastøttet samarbeid. Norske bedriftsledere bør følge denne utviklingen med argusøyne. Når det gjelder kommunikasjonssystemer for samhandling og koordine­ ring, har vi som vi har sett ovenfor, en rekke ulike hjelpemidler. Noen er rene kommunikasjonssystemer i form av «en-til-en»-, «en-til-mange»- og «mangetil mange»-kommunikasjon. Noen har også bygget inn kunnskapssystem i form av modeller og databaser.

165

KAPITTEL 6

IT-STRATEGI: PLANLEGGINGSMETODIKK OG -PROSESSER 6.1

Planleggingsperspektiver

Begrepet strategi kommer fra gresk «strategos». Opprinnelig refererte det til en rolle, nærmere bestemt en general med kommando over sin hær. Men allerede på Perikles’ tid hadde det endret mening til å bety ferdigheter i det å styre: administrasjon, lederskap, talegaver og makt. I dagens ledelsesterminologi legger vi noe annet i begrepet. Ledelsesforskeren Henry Mintzberg definerer for eksempel strategi som et femdimensjonalt begrep: •

•

•

•

•

166

Strategi er en plan, dvs. bevisste handlinger, samt konkrete retningslinjer for hvordan ulike situasjoner skal håndteres. En virksomhet kan for ek­ sempel ha en strategi som går ut på å «kapre» et nytt marked. Strategi er en provokasjon (ploy), dvs. bevisste tiltak som har som formål å «overliste» en konkurrent, for eksempel ved å fremtvinge konkrete hand­ linger fra konkurrentens side. En virksomhet kan blant annet true med å utvide sin produksjonskapasitet for om mulig å forhindre at en konkur­ rent bygger et nytt produksjonsanlegg. Strategien i dette tilfellet er selve trusselen, ikke kapasitetsutvidelsen. Strategi er et mønster (pattern), dvs. faktiske handlinger utført i et konse­ kvent og konsistent mønster, uansett om de er planlagte eller ikke. For eksempel vil utenforstående lett kunne oppfatte observerte handlinger som synonymt med en virksomhets strategi. Strategi er en posisjon, dvs. en virksomhets plassering eller posisjon i forhold til dens omgivelser (som konkurrenter, myndigheter). Dette peker i retning av nisjetenking og konkurransestrategi. Strategi er et perspektiv, dvs. en abstraksjon, ideologi eller konsept som reflekterer hvordan virksomheten oppfatter seg selv og sine omgivelser. Vi kan betrakte dette som virksomhetens «personlighet». For eksempel har IBM etablert en sterk markedsføringsideologi, mens McDonalds i sterke­ re grad er konsentrert om produktivitet og effektivitet.

IT-strategi: Planleggingsm.etodi.kk og -prosesser De fem dimensjonene representerer ikke alternative definisjoner, men snarere ulike dimensjoner knyttet til ett begrep. Betoning og perspektiv vil således avhenge både av den som ser og hvilken vinkel det observeres fra. Planlegging er ikke strategi. Det er en prosess som tar sikte på å fremskaffe nødvendig underlag for beslutninger, enten enkeltbeslutninger eller mer komplekse beslutningsrekker. I denne prosessen avklares forutsetningene for de valg som skal treffes, samt de mulige handlingsalternativene man står overfor og deres konsekvenser. Ideelt sett munner prosessen ut i en klar anvisning om hvordan beslutningene skal gjennomføres, med hvilke ressurser og av hvem. Informasjon er en vesentlig ressurs i alle typer virksomhet. Behandling og kommunikasjon av informasjon er en grunnleggende lederoppgave, uansett på hvilket plan ledelsen utøves og uavhengig av type organisasjon. Når det gjelder selve den verdiskapende virksomheten (jfr. primæraktivitetene i verdi­ kjeden), vil informasjonsinnholdet såvel i prosessen som i produktet variere sterkt fra virksomhet til virksomhet. Det vil likevel alltid være noe, både i den interne delen av virksomheten og i de eksterne relasjonene, som består av informasjon. Spørsmålet er derfor ikke om en organisasjon skal ha systemer for behandling og kommunikasjon av informasjon, men hvordan informa­ sjonssystemene skal være. Dette gjelder hvilken informasjon som skal behand­ les, hvordan denne skal behandles og hvordan informasjonsflyten skal skje mellom de ulike leddene og funksjonene. Et sentralt spørsmål er den tekniske løsningen for informasjonssystemene. Skal deler av systemene løses ved hjelp av IT og elektronisk kommunikasjon, eller skal alt ordnes manuelt og verbalt? Skal deler av den informasjon vi kan få behov for senere lagres på magnetiske eller optiske media, eller skal vi bruke menneskelig hukommelse og papir? Informasjonssystem er således et mye videre begrep enn rene IT-baserte løsninger, og det er ikke IT eller ikke IT som er spørsmålet, men heller om man har gode og hensiktsmessige systemer ut fra virksomhetens formål og status. En IT-strategi må ikke være løsrevet fra virksomhetens strategi på andre områder. Det er derfor viktig at de som arbeider med utvikling og drift av IT (vanligvis virksomhetens IT-funksjon) ikke opererer som en spesiell og isolert del av virksomheten i forhold til de forretningsmessige aktivitetene. Dette gjelder både på strategisk og operativt nivå. IT-virksomheten er en støtteakti­ vitet for primæraktivitetene i verdikjeden. Dette innebærer at resultatene vanligvis ikke kan måles i form av effektivitet for IT-virksomheten per se, men ut fra hvor godt selve virksomheten lykkes med å nå sine strategiske og operative mål.

167

Informasjonsteknologi Det finnes mange innfallsvinkler til hvordan man arbeider med strategisk planlegging og mange syn på hva strategisk utvikling innebærer. Noen hoved­ syn er: • • • •

Planlegging som Planlegging som Planlegging som Planlegging som

et sentralisert kontrollsystem en ramme for innovasjon en sosial læringsprosess en interessekonflikt

Det første synet er det mest tradisjonelle. Planlegging og strategiutvikling er en del av den overordnede styringen av virksomheten, og bearbeides innenfor rammen av relativt formaliserte, kvantitative og skjematiske prosedyrer, gjerne tett koplet til budsjettering og operative handlingsplaner. Det andre synet legger vekt på at innovasjon og nyskaping er de sentrale begrepene. De strategiske prosessene skal bidra til at nye ideer kommer frem og muliggjør ny vekst og nye retninger for organisasjonen. Dette er på mange måter en «bottom-up» prosess i motsetning til det første perspektivet som gjerne forutsetter en stor grad av toppstyring. Planlegging som en sosial læringsprosess innebærer at det legges stor vekt på å benytte strategiutviklingen som et hjelpemiddel for organisatorisk læring. En vesentlig del av innsatsen går med til bredt anlagte diskusjoner om visjoner, mål og retning med sikte på å skape en felles strategisk identitet. Det fjerde synet, planlegging som interessekonflikt, er ofte knyttet til planlegging i offentlige virksomheter. Stor grad av interessekonflikt med hensyn til mål og retning gjør at det å utvikle en strategi ofte får preg av en politisk konfliktløsning, og at dette forholdet blir mer fremtredende i proses­ sen enn selve handlingsplanen. Den næringsøkonomiske utviklingen har sammen med en parallell faglig utvikling, preget de planleggingskonsepter som anvendes i praksis. Figur 6.1 skisserer noen sider av denne utviklingen. Vi kan dele utviklingen inn i ulike, delvis overlappende perioder. 1950-årene var i stor grad preget av vareknapphet, og den beskjedne planlegging som fant sted var gjerne innadrettet og teknologisk orientert. Etter hvert som kapasiteten ble utbygget og behovene i økende grad ble dekket, fikk vi i mange bransjer en større grad av priskonkur­ ranse. Planleggingstiltakene ble følgelig rettet mot intern rasjonalisering. Tidsperspektivet var ofte kort. På 1960-tallet ble fokus i sterkere grad mar­ kedsrettet, og ikke minst koordineringen mellom markedsføring og produk­ sjon ble tillagt økende vekt. Det var i denne perioden Ansoffs velkjente produkt/markeds-matriser slo igjennom som verktøy for strategiplanlegging.

168

IT-strategi: Planleggingsmetodikk og -prosesser Periode-typiske løsninger

Planleggingsutvikling

1950-tallet: Vareknapphet, produksjon

-

1960-tallet: Kapasitets-og behovsdekning, priskonkurranse, rasjonell produksjon

Begrenset, innadrettet Teknologisk orientert Vekt på rasjonalisering Markedsorientering Langtidsplanlegging, koordinering av produksjon og markedsføring

1970-tallet: Fra ”know-how” til ”knowwhat”, økte sosiale krav

_ Vekt på kvalitative faktorer - Bruk av planleggingsmodeller - Fra strategisk planlegging til strategisk ledelse

1980-tallet: Turbulens, finansfokusering, kvalitet, globalisering

-

Vekt på fleksibilitet Vekt på verdiskapning Konkurransestrategier IT-strategier og organisasjonsutvikling

1990-tallet: Samme hovedfaktorer som på 80-tallet, logistisk effektivitet, tidskonkurranse

-

Prosessorienteringog reengineering Integrasjon av logistikk og IT Nettverksstrukturer Økt vekt på bransjestrukturering

Figur 6.1 Planleggingsperspektiver På 1970-tallet kom begrepet turbulens for alvor på dagsorden. Vi fikk en periode med raske holdningsendringer, samt hyppigere strukturelle endringer i mange bransjer. Planleggingen ble i sterkere grad orientert mot hvordan man skulle oppnå strategisk fleksibilitet og hvordan en burde ta hensyn til hyppige­ re preferanseendringer i de ulike markedene. Begrep som strategisk ledelse^om som en reaksjon mot den tidligere «corporate planning^fAosofien. Første halvdel av 1980-tallet var på mange måter fmansprofesjonens tidsepoke. Strategi ble oppfattet som synonymt med finansiellporteføljestrategi hvor de enkelte virksomheter primært inngikk i en total portefølje på grunn­ lag av sin forventede lønnsomhet og risiko. Oppkjøp og salg av bedrifter var sentrale strategiske tema. Samtidig finner vi i økende grad oppmerksomhet rettet mot faktorer som skaper grunnleggende lønnsomhet og konkurranseev­ ne. Konkurransestrategi, som vi har diskutert i detalj i kapittel 2 og 4, ble nå et vesentlig element i den strategiske diskusjonen. Samtidig innebærer en øken­ de grad av turbulens at man fortsatt må ta hensyn til strategisk fleksibilitet og grunnleggende kostnadseffektivitet i sine betraktninger. Strategiske allianser fremstår som et sentralt tema i en slik sammenheng. På 1990-tallet har vi fått økt fokus på logistikk og verdikjeder basert på en «ny innpakking» i form av «supply chain management» med vekt på integra­ sjon, total kjedeeffektivisering og økende strategisk betydning av foretakenes 169

Informasjonsteknologi anskaffelsesfunksjoner. Også prosesstenkning og forbedringer knyttet til dette perspektivet har stått sentralt (BPR). Samarbeidsrelasjoner og nettverk kan også stå som en overskrift til nittiårenes planleggingsperspektiv. En annet trekk i nittiårene har for øvrig vært det paradoks at mens IT har muliggjort planlegging og optimalisering i en grad som man bare drømte om ti år tidligere, så har kulturene i mange bedrifter blitt mye mindre planleggingsorienterte og mer kortsiktig og operativt orientert. Dette gjelder også innenfor relativt store industriorganiasjoner. Dette bringer oss tilbake til det faktum at behandling og kommunikasjon av informasjon i vid betydning er en vesentlig kostnadskomponent. Samtidig er det nettopp IT som kontinuerlig siden 1970-tallet har hatt den sterkeste produktivitetsøkningen målt i ytelse i forhold til pris. Og vi kan fortsatt forventes en forlengelse av denne utviklingen inn i det neste århundre. Strate­ gisk planlegging som ikke også omfatter strategisk utvikling av virksomhetens IT-løsninger, blir derfor noe amputert og meningsløs. Faglig sett er utvikling av en IT-strategi en kombinasjon av generell strategiutvikling og mer spesifik­ ke IT-faglige forutsetninger. Det siste knytter seg til såvel teknologiske vurde­ ringer, som til måter å håndtere informasjonsflyten på, gjerne uavhengig av teknologisk løsning. I figur 6.2 har vi skissert hovedelementene i en strategisk planleggingspro­ sess som kombinerer de ulike perspektivene. Utgangspunktet er på den ene siden mål og visjoner for virksomheten, på den andre siden en analyse av realitetene i nåsituasjonen. Gapet mellom det ideelle og det reelle danner så utgangspunktet for valg av strategier og handlingsprogrammer for å realisere strategiene. Modellen er generell og ikke begrenset med hensyn til prosess, konsepter og verktøy. I prinsippet er ikke IT-strategiutvikling annerledes enn strategiutvikling for øvrig. Den bør være en del av virksomhetens generelle forretningsstrategier på linje med øvrige funksjonelle strategier som for eksempel markeds-, logistikk- og finansstrategi. Spørsmålet blir derfor hvordan virksomheten generelt håndterer sin strategiutvikling. Hvordan planlegges den? Hvor godt er forretningsstrategien integrert med virksomhetens operative utvikling? Hvor godt er IT-strategien forankret i virksomhetens forretningsstrategi? Hvordan kan IT-strategien påvirke virksomhetens videre utvikling og kon­ kurranseevne? For å kunne møte disse utfordringene trenger vi metoder og prosesser som setter oss i stand til å håndtere de IT-spesifikke spørsmålene innenfor rammene av en generell strategisk planleggingsmodell, tilpasset virk­ somhetens spesifikke situasjon.

170

IT-strategi: Planleggingsmetodikk og -prosesser — Visjoner og mål -

Visjon Forretningsidé Mål (lang/kort sikt) Prinsipper/policies

Analyse -

Situasjon/posisjon Strukturell dynamikk Intern utvikling Ekstern utvikling

Gap og konsekvenser

Strategier

Handlingsplaner

- Konkurranse - Portefølje - Organisasjon - Teknologi

-

Tiltak/prosjekter Forandring/utvikling Økonomi/systemer Organisasjon Kompetanse

Figur 6.2 Hovedelementene i en strategisk planleggingsprosess

6.2 IT-strategi - hovedelementer og planleggingsmetodikk Hovedelementene i en IT-strategi En IT-strategi kan defineres som en strategi for anskaffelse, utvikling og bruk av IT i den hensikt å muliggjøre og/eller støtte opp under sentrale virksom­ hetsprosesser. I så måte blir IT-strategien ett av flere virkemidler for å nå virksomhetens overordnede mål. IT-strategien skal ikke bare identifisere de strategisk viktige IT-anvendelsene, men skal også gi ledelsen et grunnlag for å styre og prioritere IT-ressursene i virksomheten. En IT-strategi har vanligvis tre hovedelementer, jfr. figur 6.3. Kjerneelementet er applikasjonsstrategien som fokuserer på den forretningsmessige anvendelsen av IT. Siktemålet er å utvikle en applikasjonsplan eller sys­ templan, dvs. en plan som skisserer virksomhetens planlagte bruk av IT (i

171

Informasjonsteknologi

form av IT-systemer) innenfor ulike forretningsområder generelt og i forbin­ delse med ulike virksomhetsprosesser spesielt.

Teknologistrategi

Figur 6.3 Hovedelementene i en IT-strategi En nødvendig forutsetning for at applikasjonsstrategien skal kunne realiseres, er at virksomheten har en teknologisk plattform å stå på. Teknologistrategien omfatter det vi kan kalle den grunnleggende informasjonsteknologiske infra­ strukturen i virksomheten. Dette er de IT-ressursene som må være på plass for at den forretningsmessige anvendelsen av IT skal gi de ønskede resultatene. Teknologistrategien er en plan for felles IT-tjenester (f.eks. elektronisk post, brukerstøtte etc.), IT-ekspertise (anskaffelse og utvikling av egen IT-fagkompetanse, bemanning av IT-funksjonen etc.) og teknologikomponentene (data­ kraft, nettverk, databaser, annet utstyr og programvareverktøy). Ingen applikasjonsstrategi - uansett teknologisk plattform - vil kunne realiseres til alles tilfredshet uten at ledelsen tar ansvar og styrer IT-virksomheten på en god måte. Derfor en styringsstrategien en viktig del av virksomhetens IT-strategi. De viktigste styringsmessige utfordringene dreier seg om følgende spørsmål: (i) Hvordan organiserer en virksomhetens IT-aktiviteter og ITfunksjon, (ii) Hvilke kompetansekrav må oppfylles for at virksomheten skal kunne ta ut det fulle potensiale i IT, og (iii) Hvordan styrer en IT-prosjekter. Styringsstrategien vil bli behandlet i mer detalj i kapittel 7. I dette kapitlet skal vi i hovedsak fokusere på applikasjonsstrategien, dvs. den forretningsmes172

IT-strategi: Planleggingsmetodikk og -prosesser

sige anvendelse av IT, men vi vil også kort omtale arbeidet med utvikling av en teknologistrategi.

En flerdimensjonal planleggingsmetode Hvordan håndterer ledende virksomheter sin IT-planlegging? Flertallet nøyer seg ikke med å kople forretningsvirksomheten og informasjonsteknologien utelukkende gjennom formaliserte prosesser (planleggingssystemer) alene. Det er vel så viktig at det eksisterer et kontinuerlig forhold mellom forret­ ningsvirksomheten og den strategiske utviklingen av IT-løsninger. Med 90tallets økte prosessorientering er denne dimensjonen blitt ytterligere forster­ ket de senere årene. Dette forutsetter at organiseringen av IT-virksomheten er samordnet med virksomheten for øvrig, og at IT-ledelsen er en del av virk­ somhetsledelsen. IT-planleggingen skjer gjerne i form av en samordning av IT-strukturen med de forretningsmessige målene. En bør imidlertid ikke glemme at IT-løsningene på sin side representerer muligheter som vil kunne påvirke forretningsstrategien. Denne prosessen er skissert i figur 6.4.

Forretningsområdet Strategisk plan

I

Teknologiområdet

-