Influence Du Contrôle Interne Sur La Performance Financière Des Compagnies D'assurance [PDF]

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SOMMAIRE DEDICACE....................................................................................................................................................i REMERCIEMENTS .................................................................................................................................... ii RESUME..................................................................................................................................................... iii ABSTRACT .................................................................................................................................................iv LISTE DES ABREVIATIONS ..................................................................................................................... v LISTE DES TABLEAUX ET SCHEMAS ..................................................................................................vi INTRODUCTION GENERALE................................................................................................................ 1 PREMIERE PARTIE : ANALYSE THEORIQUE DES RAPPORTS LE ENTRE CONTROLE INTERNE ET LA PERFORMANCE FINANCIERE DES COMPAGNIES D’ASSURANCE ........... 8 CHAPITRE I : LE CONTROLE INTERNE ET LA PERFORMANCE FINANCIERE .................. 10 SECTION I : LE CONTROLE INTERNE ................................................................................................. 10 SECTION II : LA PERFORMANCE FINANCIERE ................................................................................. 28 CHAPITRE II : RAPPORT ENTRE LE CONTROLE INTERNE ET LA PERFORMANCE FINANCIERE............................................................................................................................................ 39 SECTION I : CADRE THEORIQUE ..................................................................................................... 39 SECTION II : LES ETUDES EMPIRIQUES ........................................................................................ 44 DEUXIEME PARTIE : ANALYSE EMPIRIQUE DE L’IMPACT DU CONTROLE INTERNE SUR LA PERFORMANCE FINANCIERE DES COMPAGNIES D’ASSURANCE ......................... 48 CHAPITRE III : LA PRESENTATION DU SECTEUR CAMEROUNAIS DE L’ASSURANCE ... 50 SECTION I : HISTORIQUE ET TYPOLOGIE DES ASSURANCES AU CAMEROUN ........................ 50 SECTION II : PLACE DE L’ASSURANCE AU CAMEROUN ET PROBLEMES RENCONTRES ...... 52 CHAPITRE IV : L’INFLUENCE DU CONTROLE INTERNE SURLA PERFORMANCE FINANCIERE DES COMPAGNIES D’ASSURANCE DU CAMEROUN ......................................... 54 SECTION I : APPROCHE METHODOLOGIQUE ............................................................................. 54 SECTION II : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS ........................................... 59 CONCLUSION GENERALE .................................................................................................................. 65 BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................... 67 ANNEXE .................................................................................................................................................... 71 TABLE DES MATIERES ........................................................................................................................ 75

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DEDICACE

Je dédie ce travail mes parents

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REMERCIEMENTS Nos sincères remerciements vont à ceux qui ont contribué à la rédaction de ce mémoire. Nous pensons particulièrement à : Sur le Plan Académique : • Pr YIGBEDEK, pour sa disponibilité et l’orientation qu’il a donné à notre travail malgré ses occupations • M. DJOFANG Joseph, Fondateur de l’ISTAG, pour son initiative de création • M. YOUMTO Ernest, Directeur de l’ISTAG, pour son engagement dans la gestion de l’Institut • Pr. NDJANYOU Laurent, Conseiller, pour son souci constant de former les jeunes cadres d’entreprises de haut niveau. • Tous les Enseignants de l’ISTAG et particulièrement ceux de la spécialité CCA pour les enseignements dispensés. ➢

Sur le Plan Professionnel :

• M. ZOA Pascal, Contrôleur comptable de SAAR VIE, pour son encadrement professionnel. • Tout le personnel de SAAR VIE, pour sa franche collaboration. ➢

Sur le plan familial et amical :

• Nos parents M. Jean-daniel TAWO et Mme MEKOUDJOU Généviève Djeny, pour leurs encouragements, leur amour et leur soutien inconditionnel ; • La famille TCHUENE pour son soutien et son accompagnement ; • Nos frères et sœurs, Charleine, Guy, Adéline, Sylvain Un-tier, Chrislain, Daniel, Fabiola et Lisa pour leurs soutiens et encouragements ; • Nos camarades et amis de promotion pour nos échanges fructueux particulièrement Bajath MOUKOLO, Adissa BIEN et Joelle FOTIE ; • Tous ceux qui ont contribué de près ou de loin, de quelque manière que ce soit au succès de ce mémoire, qu’ils trouvent ici l’expression de notre pleine gratitude.

Et à tous ceux que je n’ai pas cités nommément et dont je reconnais toutefois la contribution non négligeable à l’aboutissement de ce mémoire.

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RESUME

L’objectif de ce travail est de tester l’effet du contrôle interne sur la performance financière des compagnies d’assurance au Cameroun. Pour cela nous avons collecté les données de dix compagnies d’assurance par le biais d’un questionnaire soumis à 10 répondants représentant ces dix compagnies. Dans le but d’atteindre notre objectif de recherche, nous avons successivement utilisé l’analyse corrélationnelle et la régression logistique binaire. Nous avons défini la performance financière avec comme indicateurs la solvabilité et la liquidité comme variable dépendante ; le contrôle interne avec comme indicateurs l’environnement de contrôle, l’évaluation des risques, les activités de contrôle, l’information et communication, le pilotage de contrôle est la variable indépendante. Les résultats de la régression logistique binaire révèlent une influence positive de trois des variables indépendantes (évaluation des risques, activités de contrôle et pilotage de contrôle) sur la performance financière des compagnies d’assurance et absence d’influence du reste des variables du contrôle interne (environnement de contrôle et information et communication) sur la performance financière de ces compagnies.

Mots clés : Contrôle interne, performance financière.

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ABSTRACT

The purpose of this work is to test the effect of internal control on the financial performance of insurance companies in Cameroon. For this we collected the data of ten insurance companies through a questionnaire submitted to 10 respondents representing these ten companies. In order to achieve our research objective, we successively used correlational analysis and binary logistic regression. We defined financial performance with solvency and liquidity as the dependent variable; internal control with as indicators the control environment, risk assessment, control activities, information and communication, control management is the independent variable. The results of the binary logistic regression reveal a positively influenced three of the independent variables (risk assessment, control activities and control steering) on the financial performance of insurance companies and lack of influence of the rest of the internal control variables (control environment and information and communication) on the financial performance of these companies.

Keywords: Internal control, financial performance.

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LISTE DES ABREVIATIONS

CIMA : Conférence Interafricaine des Marchés d’Assurance

COSO: Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

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LISTE DES TABLEAUX ET SCHEMAS ❖

Schémas

Schéma 1 : Les composantes du contrôle interne……………………………………………20 Schéma 2 : le processus de pilotage……………………………...…………………………23 Schéma 3 : Lien entre les objectifs de l’entité, les composantes (et principes) du contrôle interne nécessaires

à

leur

réalisation

et

la

structure

de

l’entité

(ses

unités

opérationnelles)…………...…………………………………………………………………..27 Schéma 4 : Interprétation d’un coefficient de corrélation……………………………………58

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Tableaux

Tableau 1: Les variables, leurs indicateurs et mesures………………………………. ……55 Tableau 2 : Statistique des variables ordonnées…………………………………………….59 Tableau 3 : Matrice de corrélation ………………………………………………………...61 Tableau 4 : Régression logistique binaire………………………………………………….62

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INTRODUCTION GENERALE

CONTEXTE Les compagnies d’assurances sont considérées comme les institutions les plus dynamiques et les plus importantes dans de nombreux pays. Leur importance est fonction de leurs caractéristiques et des avantages qu’elles offrent à la société. L’activité des compagnies d’assurance étant complexe et volumineuse, celles-ci travaillent durement pour tirer avantages des changements qui surviennent dans leur environnement. Dans une économie de marché mondiale hautement concurrentielle, pour rester rentable, il est nécessaire d’utiliser de manière efficace et efficiente les ressources financières et non financières dont dispose l’entreprise (Nosrati et al., 2013). En raison de l'augmentation des scandales comptables au cours des dernières années dans le monde entier, la fonction de contrôle interne a reçu une attention considérable en tant que contributeur important à une gouvernance d'entreprise et à un reporting financier efficaces (Prawitt et al., 2008). Le contrôle interne a été jugé très important pour les organisations, particulièrement en ce qui concerne l'assurance de la fiabilité et de l'exactitude de leurs rapports financiers. C’est à cet égard que le contrôle interne a suscité une grande attention dans de nombreuses entreprises (Changchit et al., 2007). D’après les travaux de Weisbach (1988) sur le sujet, la nécessité émergente de mettre en place un système de contrôle interne est apparue en raison du nombre croissant de preuves qui suggère que des mécanismes de surveillance bien placés ont un impact sur la performance financière. Le contrôle interne renvoie aux mesures instituées par une organisation afin d’assurer la réalisation des objectifs de l’entité et la préservation du patrimoine. Il est constitué par toutes les formes de contrôle ; il s’agit d'un ensemble de politiques et de procédures adoptées par une entreprise pour s'assurer que les transactions de l 'organisation sont traitées de manière appropriée. Le contrôle interne prend en compte la structure organisationnelle, les méthodes et les procédures de l’entreprise afin d’améliorer la performance financière de celle-ci (Mushimiyimana 2015) Pour évaluer la performance financière d’une entreprise, une analyse financière est nécessaire. Le but d’une telle analyse est d’apprécier la rentabilité de l’entreprise comme en 1

témoigne les rapports financiers. L'analyste tente de mesurer la liquidité, la rentabilité et d'autres indicateurs qui peuvent renseigner sur la performance financière de l'entreprise (Rajesh et al., 2011). Pour Okasakie (1995) cité par Mawanda (2008), le système de contrôle interne est « l'épine dorsale » de chaque entreprise et la réussite des objectifs de la plupart de celles-ci dépend de l'efficacité de sa politique de gestion et de son système de contrôle interne. Avec le contrôle interne, les compagnies d'assurance sont en mesure de réaliser des activités conformément aux procédures et aux instructions formellement validées, en redéfinissant les objectifs, en allouant les ressources de manière appropriée et en établissant et développant des systèmes organisationnels et d’informations adéquates (Ejoh et Ejom, 2014). L'établissement et le suivi des procédures et des politiques organisationnelles relèvent de la responsabilité du système de contrôle interne (Alazard et Separi, 2010). Selon Holmes et Burns (1995) cité par Ejoh et Ejom (2014), le contrôle interne vise à aider tous les membres de la direction à s'acquitter efficacement de leur responsabilité en leur fournissant les recommandations et les commentaires pertinents concernant les activités examinées. Par ailleurs, il oriente le contrôle des transactions, des systèmes et des opérations, ainsi que l'amélioration des méthodes comptables du point de vue de l'efficacité. Cela joue un rôle important dans l'amélioration de la performance financière de la compagnie d'assurance, car les contrôles de toutes les opérations et des transactions sont effectués. C’est à cet égard que Okasakie (1995) a déclaré que le contrôle interne est comme le « cœur » qui régule le sang organisationnel. Il compare également le contrôle interne au « frein et la direction dans un véhicule ». De son point de vue, aucune entreprise ne peut réussir sans contrôle interne. En raison de la faillite et de l'échec de certaines organisations, la CIMA (Conférence Interafricaine des Marchés d’Assurance) a institué le règlement N° 0005 /CIMA/PCMA/CE/ SG/ 2009 qui stipule que « toute entreprise d'un Etat membre de la CIMA est tenue de mettre en place un dispositif permanent de contrôle interne adapté à la nature, à l'importance et à la complexité de ses activités », afin d’éviter de tels scandales dans leurs organisations. Malgré ce règlement, la compagnie d’assurance SAAR-VIE s’est vue mettre sous surveillance permanente à la suite du contrôle de ses activités par la CIMA. C'est à cet égard que nous nous proposons de mener une étude sur le thème : « INFLUENCE DU CONTROLE INTERNE SUR LA PERFORMANCE

FINANCIERE

DES

COMPAGNIES

D’ASSURANCE

CAMEROUNAISES ».

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PROBLEMATIQUE COSO (1992) a présenté le contrôle interne comme un cadre intégré, avec la participation directe du conseil d'administration, de la direction et d'autres membres clés du personnel pour fournir une assurance qui permettrait de poursuivre la réalisation de l'objectif de l'entreprise. D’après la définition de l’Autorité des marchés financiers (AMF), le contrôle interne est un dispositif de la société, comprenant un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et d’actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque société qui : -

contribue à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation efficiente de ses ressources ;

-

doit lui permettre de prendre en compte de manière appropriée les risques significatifs, qu’ils soient opérationnels, financiers ou de conformité. Il est maintenant reconnu qu'un processus de contrôle interne solide est essentiel à la

capacité d'une entité à atteindre ses objectifs établis et à maintenir sa viabilité financière. Les compagnies d'assurance ne doivent pas être en reste dans la réponse à la dynamique en cours et aux changements qui affectent chaque entreprise et industrie. Il est nécessaire de pouvoir profiter des opportunités. Tout cela nécessite une organisation pour être en mesure de contrôler efficacement ses opérations et transactions. Plusieurs travaux mettant en relation le contrôle interne et la performance financière ont été initiés par différents chercheurs à travers le monde. Des études ont porté sur la contribution des systèmes de contrôle interne aux performances des petites et moyennes entreprises (Nyakundi et al., 2014). Khamis (2013) a fait des recherches sur la contribution du contrôle interne à la performance financière d'une institution financière. Komutai (2013) a fait des recherches sur l’effet du contrôle interne sur la performance financière des entreprises cotées à la bourse de Nairobi stock exchange (NSE). L'étude a conclu que l’environnement de contrôle, l’évaluation des risques, l’activités de contrôle, l’information et la communication, le suivi, l'effet de levier, la liquidité et la taille de l'entreprise ont une relation positive avec la performance financière de l'entreprise. Omoniyi et Oluwafemi (2016) ont fait des recherches sur l’effet du contrôle interne sur la performance financière des entreprises manufacturières du Nigeria, ils sont arrivés à la conclusion qu’un contrôle interne efficace améliore de manière significative la performance en réduisant de manière considérable la perpétration de la fraude. 3

Dans son étude intitulée « Evaluation de l'effet du contrôle interne sur la performance de la gestion dans le secteur bancaire », Baba (2010) utilise des méthodes statistiques descriptives et inférentielles et constate que le contrôle interne a un effet significatif sur les performances financières et que la fréquence des fraudes réduit drastiquement l'efficacité d'une organisation. Il a donc souligné la nécessité d'un système de contrôle interne efficace dans toutes les banques au Nigéria. Il a également été constaté que la fréquence des fraudes dans le secteur bancaire est moins grande, et les mesures de contrôle interne n'ont aucun effet direct sur les activités des banques. Par conséquent, elles n'influencent pas leurs activités en termes de consommation de temps de protocole, de goulot d'étranglement. D’après les travaux de Kamau Caroline (2013), le contrôle interne affecte la performance financière des entreprises manufacturières au Kenya dans une large mesure. Ils démontrent que les entreprises manufacturières qui ont investis dans des systèmes de contrôle interne efficaces avaient une amélioration du ROI (Return On Investment) par rapport aux entreprises manufacturières qui avaient un faible système de contrôle. Les travaux de Omoniyi Jacob (2016) ont démontré que le contrôle interne améliore considérablement la performance financière des entreprises manufacturières du Nigeria en réduisant considérable le taux de perpétration de la fraude. D’après les travaux de Mohammed Abubakari (2017), le contrôle interne affecte la performance des établissements de santé au Ghana dans une grande mesure. Ces travaux montrent que les variables des contrôle interne (activités de contrôle, audit interne et suivi) ont une relation positive significative avec la performance financière. Ils montrent par ailleurs que les établissements de santé qui avaient investi dans des systèmes de contrôle interne efficaces ont amélioré leur solidité financière par rapport aux établissements de santé qui avaient un système de contrôle interne faible. Mushimiyimana (2015) a fait des recherches sur l'impact du contrôle interne dans l'amélioration de la performance financière des compagnies d’assurance au Rwanda. Elle a établi que le contrôle interne a un impact positif sur la performance financière. Dans le contexte camerounais, on sait peu de choses sur la relation entre le contrôle interne et la performance financière des entreprises. En particulier, à notre connaissance, aucun travail n'a été fait sur l'impact du contrôle interne sur la performance financière des compagnies d'assurance. De cette littérature découle la question principale suivante : « le contrôle interne a-

t-il une influence sur la performance financière des compagnies d’assurance du Cameroun ?» 4

OBJECTIFS DE LA RECHERCHE Cette étude visera principalement à tester l’incidence du contrôle interne sur la performance financière des compagnies d'assurance du Cameroun. Il s’agit spécifiquement : -

de tester l’influence du contrôle interne sur l’amélioration de la solvabilité des compagnies d’assurance.

-

de tester l'effet du contrôle interne sur le respect du ratio de liquidité des compagnies d’assurance au Cameroun

INTERET DE LA RECHERCHE Notre étude a un intérêt empirique et un intérêt managérial : -

Sur le plan empirique cette étude entraînera une meilleure connaissance de l’effet du contrôle interne sur la performance financière des compagnies d’assurance.

-

Sur le plan managérial elle pourra entraîner des recommandations pour la gestion des compagnies d’assurance.

HYPOTHESES DE RECHERCHE Chaque entreprise, qu’elle soit à but lucratif ou non, a des objectifs. L'objectif des organisations à but non lucratif est de satisfaire les besoins sociaux de certains citoyens. Pour les organisations à but lucratif, les objectifs sont multiples, mais le principal est de maximiser les revenus des actionnaires. Jean-Louis BELLANDO (2004) affirmait que : « La maîtrise des risques de l’entreprise constitue une priorité pour les dirigeants. Le contrôle interne doit fournir aux managers le moyen d’identifier, évaluer, gérer et contrôler les risques liés à l’activité de l’entreprise. S’agissant d’une entreprise d’assurance, cet objectif peut revêtir un double aspect : d’une part, l’assureur prend en charge les risques de sa clientèle. Le conseil d’administration définit une stratégie commerciale, une politique tarifaire, des critères généraux de sélection des risques. Le contrôle interne vérifie l’application de ces instructions et en mesure le bien-fondé à posteriori.

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D’autre part, l’entreprise d’assurance est exposée à des risques qui menacent sa solidité financière et compromettent sa rentabilité ». Nos hypothèses sont les suivantes : H1 : le contrôle interne améliore la solvabilité des compagnies d’assurance H2 : le contrôle interne améliore e ratio de liquidité des compagnies d’assurance. Ces hypothèses sont basées sur les travaux de Mawanda J. R (2008) et Mohammed Abubakari (2017) qui sont arrivés à un résultat selon lequel les établissements de santé ayant un contrôle interne efficace ont tendance à atteindre un niveau de résultat financier élevé ; Omoniyi Jacob et Oluwafemi Philip (2016) qui ont pu montrer qu’un contrôle interne efficace améliore de manière significative le rendement des actifs (ROA), rendement des capitaux propres (ROE), et retour sur les ventes (ROS) ; Morteza Shokoohi, Parviz Saeidi, Shima kazemi Malekmahmoudi (2015) qui ont conclu que l'existence du système de contrôle interne influence la performance financière des compagnies de télécommunication en Iran positivement en améliorant leur ROA et leur retour sur les ventes (ROS) ; Ndifon Ejoh et Patrick Ejom (2014) ont montré que le contrôle interne permettait de réduire le détournement des fonds, l’utilisation inappropriée des ressources des entreprises cotées à la Nairobi stock exchange (NSE), entrainant ainsi une hausse de leur résultats. METHODOLOGIE : ➢ Variables La variable à expliquer dans notre travail est la performance financière avec comme indicateurs la solvabilité et la liquidité. La variable explicative est le contrôle interne avec comme indicateur l’environnement de contrôle, l’évaluation des risques, les activités de contrôle, l’information et la communication, le pilotage de contrôle. ➢ Plan d’échantillonnage L’étude sera menée sur un échantillon dedix compagnies d’assurance

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➢ Collecte des données Un questionnaire sera administré aux différents répondants pour collecter les données primaires. Ls données secondaires seront obtenues à l’aide du rapport annuel des activités du secteur de l’assurance produit par la direction nationale de l’assurance. ➢ Analyse des données •

Analyse descriptive Nous utiliserons des éléments de statistique descriptive (tri à plat et tri croisé). Le tri à

plat permettra de voir la répartition des réponses au questionnaire. Le tri croisé permettra de mettre en évidence l’existence ou non de corrélation entre les variables. •

Analyse explicative La régression est une technique statistique permettant d’établir une relation entre une

variable et des variables explicatives (Taffé, 2004). Les variables à expliquer étant qualitatives, nous aurons recours à l’analyse de la régression logistique. PLAN DU TRAVAIL Ce travail est structuré autour de deux parties. Dans la première partie, il sera question de présenter le contrôle interne comme vecteur de performance des compagnies d’assurance camerounaise tandis que la deuxième partie du travail sera consacrée à l’analyse empirique.

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PREMIERE PARTIE :

ANALYSE THEORIQUE DES RAPPORTS LE ENTRE CONTROLE INTERNE ET LA PERFORMANCE FINANCIERE DES COMPAGNIES D’ASSURANCE

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L’offre des couvertures sociales connaît aujourd’hui une grande évolution au Cameroun. Avec l’augmentation en nombre des mutuelles de santé et des compagnies d’assurance. Près de 98 % de la population camerounaises a besoin des services d’assurance. De plus, le nombre de compagnies d’assurance au Cameroun est de 26 aujourd’hui (Direction nationale des assurances 2018). De par la diversification des services qu’offre chacune de ces compagnies, les services fournis par les différents acteurs de ce secteur finissent par se confondre et dès lors vont naître des relations de concurrence entre ces derniers, chose qui s’explique par l’upscaling1 des compagnies d’assurance et le downscaling2 des mutuelles. Il y a un consensus général qui dit que la compétitivité du marché dans une industrie affecte des décisions managériales et par conséquent elle serait un déterminant important de la rentabilité de la firme (Porter, 1990 ; Nickel, 1996 ; Karuna, 2007). Dans un tel environnement de concurrence où la compétitivité est d’une envergure énorme, il est important pour toutes ces compagnies, dans l’optique de rester viables et pérennes, de ne négliger aucun aspect pouvant avoir une incidence sur leur performance financière à savoir : la gouvernance, le suivi de la clientèle, le contrôle... Pour mener à bien cette analyse, il sera question au chapitre I de présenter le contrôle interne et la performance financière afin de mieux comprendre les contours de ces concepts et au chapitre II de montrer le rapport entre le contrôle interne et la performance financière.

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Il s’agit pour l’assurance d’orienter son action en faveur des clients de mutuelle Il s’agit pour la mutuelle de s’installer sur un segment de clientèle cible de l’assurance

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CHAPITRE I : LE CONTROLE INTERNE ET LA PERFORMANCE FINANCIERE

Le contrôle interne et la performance sont deux notions complexes l'une et l'autre. Il est donc nécessaire, pour éviter toute ambigüité, de bien cerner leurs contours théoriques. A cet effet, la première section a été consacrée à la notion de contrôle interne, et la deuxième à la notion de performance financière. SECTION I : LE CONTROLE INTERNE

I.1- Définitions Les définitions du contrôle interne sont nombreuses et ont eu le plus souvent comme auteurs des organisations professionnelles de comptables. Il en est ainsi de la définition du contrôle donnée en 1977 par l'Ordre français des Experts Comptables : « Le contrôle interne est l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise. Il a pour but d'un côté d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l'information, de l'autre l'application des instructions de la direction et de favoriser l'amélioration des performances. Il se manifeste par l'organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l'entreprise, pour maintenir la pérennité de celle-ci ». Pour l’Institut Français des Auditeurs et Contrôleurs Internes (IFACI), « le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le conseil, le management et les collaborateurs d’une entité, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs liés aux opérations, au reporting et à la conformité. » Pour l'American Institute of certified public Accountants (AICPA), « le contrôle interne est formé de plans d'organisation et de toutes les méthodes et procédures adoptées à l'intérieur d'une entreprise pour protéger ses actifs, contrôler l'exactitude des informations fournies par la comptabilité, accroître le rendement et assurer l'application des instructions de la direction. » Le COSO (2011) a défini le contrôle interne comme un processus mis en œuvre par le conseil d'administration, le personnel de gestion et les autres membres d'une entité afin de 10

fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs dans les catégories suivantes : efficacité et efficience des opérations ; la fiabilité des rapports et le respect des lois et règlements applicables. Le contrôle interne est une technique utilisée par la direction pour aider une organisation à atteindre ses objectifs. Nous pouvons remarquer que toutes les définitions insistent notamment sur deux objectifs d'un bon contrôle interne : - la recherche de la protection du patrimoine - la recherche de la fiabilité de l'information financière Le contrôle interne implique donc le respect des règles et des politiques de gestion, la détection et la prévention des fraudes ou des erreurs, la véracité des enregistrements comptables et des informations financières. Dans le cadre de ce travail scientifique, nous pouvons retenir que le contrôle interne est l'ensemble des sécurités que l'entreprise organise pour mettre les opérations sous contrôle ; c'està-dire sécuriser le patrimoine de l'entreprise et fiabiliser l'information comptable.

I.2- Les objectifs du contrôle interne Nous pouvons classer les objectifs du contrôle interne, à partir des définitions données dans le cadre de référence de l’AMF, par le COSO en quatre catégories : sauvegarde des actifs, optimisation des ressources, respect des directives, fiabilité des informations.

I.2.1- Sauvegarde des actifs L’ensemble des processus opérationnels, industriels, commerciaux et financiers sont concernés. Le bon fonctionnement des processus exige que des normes ou principes de fonctionnement aient été établis et que des indicateurs de performance et de rentabilité aient été mis en place. Toutes les dispositions prises dans la gestion courante des affaires doivent permettre de sauvegarder au mieux « les actifs » confiés à chacun dans le cadre des responsabilités qui lui sont assignées. Ce terme « actifs » doit être compris dans son sens le plus large : non seulement les différents postes du bilan, mais également les hommes et l’image de l’organisation toute entière.

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Ces actifs peuvent disparaître à la suite de vols, fraudes, improductivité, erreurs, ou résulter d’une mauvaise décision de gestion ou d’une faiblesse de contrôle interne. Les processus y afférents devraient faire l’objet d’une attention toute particulière. Il en va de même des processus qui sont relatifs à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière. Ces processus comprennent non seulement ceux qui traitent directement de la production des états financiers mais aussi les processus opérationnels qui génèrent des données comptables.

I.2.2- Optimisation des ressources Énoncer cet objectif, c’est montrer que le contrôle interne ne doit pas se mettre en place dans la seule perspective du respect d’une norme. Il doit aller au-delà de la norme et chacun doit viser l’efficacité. Pour ce faire, on fixe comme objectif l’ambition d’une gestion optimale.

I.2.3- Respect des directives On entend par là le respect des règles aussi bien internes qu’externes. Cet objectif est le rappel de cette règle essentielle que le contrôle interne ne peut être un moyen de tourner la loi ou les règlements. Les membres du COSO ont particulièrement insisté sur cet aspect en rappelant qu’on ne peut à la fois tricher avec les règlements et gérer ses affaires en minimisant ses risques, c’est-à-dire en ayant un contrôle interne satisfaisant. Les lois et les règlements en vigueur fixent des normes de comportement que la société intègre à ses objectifs de conformité. Compte tenu du grand nombre de domaines existants (droit des sociétés, droit commercial, sécurité, environnement, social, etc.), il est nécessaire que la société dispose d’une organisation lui permettant de : Connaître les diverses règles qui lui sont applicables ; Être en mesure d’être informée en temps utile des modifications qui leur sont apportées (veille juridique) ; Transcrire ces règles dans ses procédures internes ; Informer et former les collaborateurs sur les règles qui les concernent.

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Les instructions et orientations de la direction générale ou du directoire permettent aux collaborateurs de comprendre ce qui est attendu d’eux et de connaître l’étendue de leur liberté d’action. Ces instructions et orientations doivent être communiquées aux collaborateurs concernés, en fonction des objectifs assignés à chacun d’entre eux, afin de fournir des orientations sur la façon dont les activités devraient être menées. Ces instructions et orientations doivent être établies en fonction des objectifs poursuivis par la société et des risques encourus. I.2.4- Fiabilité des informations Chacun doit veiller à n’éditer que des informations fiables, donc vérifiables. On retrouve ici le souci des responsables financiers quant à la maîtrise des informations financières. Mais le précepte est plus général puisqu’il englobe aussi bien les informations externes qu’internes. On n’imagine pas une maîtrise convenable des activités si les informations divulguées par chacun sont susceptibles d’être contestées et ne reposent pas sur des certitudes. La fiabilité d’une information financière ne peut s’obtenir que grâce à la mise en place de procédures de contrôle interne susceptibles de saisir fidèlement toutes les opérations que l’organisation réalise. La qualité de ce dispositif de contrôle interne peut-être recherchée au moyen : •

d’une séparation des tâches qui permet de bien distinguer les tâches d’enregistrement, les tâches opérationnelles et les tâches de conservation ;

•

d’une description des fonctions devant permettre d’identifier les origines des informations produites, et leurs destinataires ;

•

d’un système de contrôle interne permettant de s’assurer que les opérations sont effectuées conformément aux instructions générales et spécifiques, et qu’elles sont comptabilisées de manière à produire une information financière conforme aux principes comptables généralement admis.

Ainsi, il est nécessaire que l’organisation comptable puisse assurer la fiabilité des enregistrements et des comptes qui en découlent.

I.3- Fonctions de contrôle interne Johnson (2014) a énoncé les rôles suivants du contrôle interne dans une organisation : Il empêche les erreurs : les contrôles internes sont très importants dans la prévention et la détection des erreurs humaines. Un système de contrôle interne correctement mis en place 13

a des mécanismes de contrôle en place pour détecter les erreurs. Par exemple, une fois que les entrées de trésorerie sont entrées dans le système comptable, un processus de rapprochement doit avoir lieu. Pour améliorer encore la prévention des erreurs, une personne autre que celle qui entre dans le système doit rapprocher les comptes. Dans le cas où une erreur est détectée, un processus est en place pour rectifier le problème avant que toute information financière soit présentée à quiconque. Un autre exemple de la façon dont les contrôles internes détectent les erreurs est que la direction approuve les transactions comptables au-dessus d'un certain montant en dollars. Le responsable recherche toutes les données qui ne semblent pas correctes et étudie plus avant. Si une erreur a été commise, le gestionnaire informe l'employé afin que l'erreur soit corrigée. Information financière : les contrôles internes jouent un rôle important dans l'exactitude des rapports financiers. Les utilisateurs internes et externes dépendent des rapports financiers pour prendre des décisions éclairées en référence à une organisation. Si les informations financières sont faussées, elles sont préjudiciables aux utilisateurs et à l'entreprise. Les contrôles internes ne sont pas seulement importants dans les entreprises publiques qui sont tenues de rendre les états financiers accessibles au public, mais aussi aux petites entreprises. La loi fédérale régit l'utilisation des états financiers dans une société publique. Les contrôles internes aident les entreprises à rester en conformité avec les lois et règlements fédéraux. Activité frauduleuse : les contrôles internes aident à prévenir et à détecter les activités frauduleuses au sein d'une organisation. Un processus de contrôle interne devrait mettre en place une séparation des tâches. Une personne ne devrait pas avoir la responsabilité de superviser tout un processus au sein d'une organisation. Par exemple, dans le département de la comptabilité d'une organisation, un groupe devrait avoir la responsabilité de recevoir les paiements des clients. Le groupe devrait faire des copies des paiements et les envoyer à un autre groupe qui est responsable de l'entrée des recettes dans le système comptable. Ce processus à lui seul empêcherait les employés de manipuler les chiffres. Toutes les informations financières doivent être conservées dans des fichiers pendant une certaine période. En cas de suspicion d'activité frauduleuse, un gestionnaire peut extraire des enregistrements pour référencer des données. Augmente la crédibilité : La conjoncture économique déprimée a amené de nombreux prêteurs à devenir plus sélectifs lorsqu'ils prêtent de l'argent aux sociétés. Les vendeurs ont 14

également augmenté leur sélectivité en termes d'offre de lignes de crédit aux entreprises. Avoir un environnement de contrôle interne efficace augmente votre crédibilité auprès des prêteurs et des fournisseurs. Les prêteurs et les fournisseurs sont plus disposés à faire affaire avec vous parce qu'ils savent que votre entreprise a mis en place des mesures pour prévenir la fraude, le vol et les erreurs imprudentes.

I.4- Avantages du contrôle interne Le COSO (2012) a signalé que le contrôle interne offre de nombreux avantages à une organisation. Il apporte à la direction et au conseil d'administration une confiance accrue quant à la réalisation des objectifs, fournit des commentaires sur le fonctionnement d'une entreprise et contribue à réduire les surprises. Parmi les avantages les plus importants d'un contrôle interne efficace pour de nombreuses entités, il y a la capacité de répondre à certains critères requis pour accéder aux marchés financiers, en fournissant une innovation axée sur le capital et la croissance économique. Un tel accès s'accompagne bien sûr de la responsabilité de produire des rapports opportuns et fiables pour les actionnaires, les créanciers, les bailleurs de fonds, les régulateurs et les autres tiers avec lesquels une entité a des relations contractuelles directes. Par exemple, un contrôle interne efficace soutient la fiabilité de l'information financière externe, ce qui renforce la confiance des investisseurs dans la fourniture du capital requis. Selon le Community Associations Institute (2014), d’autres avantages d'un contrôle interne efficace comprennent : − La production informations fiables et pertinentes pour soutenir la prise de décision de la direction sur des sujets tels que la tarification des produits, l'investissement en capital et le déploiement des ressources. − L’instauration des mécanismes cohérents pour traiter les transactions, soutenir la qualité de l'information et des communications au sein d'une organisation, améliorer la rapidité et la fiabilité du lancement et du règlement des transactions et assurer une tenue de registres fiable et une intégrité continue des données. − Une capacité et une confiance pour communiquer avec précision sur les performances commerciales avec les partenaires commerciaux et les clients, ce qui favorise la continuité de la relation d'affaires. 15

− Les entités ont toujours des limites sur leurs ressources humaines et financières et des contraintes sur le montant qu'elles peuvent dépenser, et par conséquent elles vont souvent considérer les coûts relatifs aux avantages des approches alternatives dans la gestion des options de contrôle interne.

I.5- Types de contrôle interne Le COSO dénombre trois types de contrôles interne : I.5.1- Le contrôle préventif Il permet de s’assurer que toutes les conditions et tous les paramètres nécessaires pour le fonctionnement de l’entreprise sont réunis. Entamé avant le lancement du processus de l’action, le contrôle préventif examine les dispositions mises en place. Il est conçu pour décourager les erreurs ou les irrégularités. C’est un contrôle proactif qui aide à assurer que les objectifs sont atteints. Des exemples de contrôles préventifs sont : Séparation des tâches : Les tâches sont réparties entre différentes personnes afin de réduire le risque d'erreur ou d'action inappropriée. Normalement, les responsabilités pour l'autorisation des transactions (approbation), l'enregistrement des transactions (comptabilité) et la gestion de l'actif connexe (garde) sont divisées. Approbations, autorisations et vérifications : La direction autorise les employés à effectuer certaines activités et à exécuter certaines transactions selon des paramètres limités. En outre, la direction spécifie les activités ou transactions nécessitant une approbation de supervision avant d'être exécutées par des employés. L'approbation d'un superviseur (manuel ou électronique) implique qu'il ou elle a vérifié et validé que l'activité ou la transaction est conforme aux politiques et procédures établies. Sécurité des biens (préventifs et détectives) : L'accès à l'équipement, aux stocks, aux valeurs mobilières, aux espèces et aux autres biens est restreint ; les actifs sont comptés périodiquement et comparés aux montants indiqués sur le registre de contrôle I.5.2- Les contrôles de détection Ils sont conçus pour détecter les erreurs après leur survenue. Ils font partie d’un système de contrôle et d’équilibre et permettent de déterminer l’efficacité des politiques. Les exemples 16

inclus les décomptes de la trésorerie par surprise, l’inventaire, l’examen et l’approbation des travaux de comptabilité, les audits internes, les examens par les pairs et l’application des descriptions de poste et des attentes. Les contrôles de détection aident également à protéger les actifs. Par exemple, si une caissière ne sait pas quand son tiroir-caisse sera compté, elle sera probablement plus honnête.

I.5.3- Les contrôles correctifs Ils sont mis en place pour corriger les erreurs détecter par les contrôles de détection. Lorsqu’une erreur est commise, les employés doivent suivre les procédures mises en place pour corriger l’erreur, telles que signaler le problème à un superviseur. Les programmes de formation et la discipline progressive pour les erreurs sont d’autres exemples de contrôles correctifs. Les contrôles

internes

sont

des

caractéristiques

essentielles

de

toute

organisation

efficace. Cependant, aucun dispositif de contrôle interne ne peut à lui seul garantir une administration efficace ; l'exhaustivité et l'exactitude des documents ni être une preuve contre un acte frauduleux.

I.6- Limites du contrôle interne Le dispositif de contrôle interne aussi bien conçu et aussi bien appliqué soit-il, ne peut fournir une garantie absolue quant à la réalisation des objectifs de l’entreprise. La possibilité d’atteindre ces objectifs ne relève pas de la seule volonté de la société. Il existe en effet des limites inhérentes à tout système de contrôle interne. Ces limites résultent de nombreux facteurs, notamment des incertitudes du monde extérieur, de l’exercice de la faculté de jugement ou de dysfonctionnements pouvant survenir en raison ‘une défaillance humaine ou d’une simple erreur. En outre, lors de la mise en place des contrôles, il est nécessaire de tenir compte du rapport coût/bénéfice et de ne pas développer des contrôles inutilement couteux quitte à accepter un certain niveau de risque3.

3

Résultats des travaux du groupe de Place établi sous l’égide de l’AMF. Le dispositif de contrôle interne : cadre de référence

« IFACI ». Paris, janvier 2007.

17

I.6.1- Jugement L’efficacité des contrôles est limitée par les risques d’erreurs humaine lors de la prise de décisions d'affaires. De telles décisions doivent être prises avec un jugement humain dans laps de temps impartis, en se basant sur les informations disponibles, et sous la pression de la conduite des affaires. Certaines décisions peuvent, plus tard, avec la clarté du recul, produire des résultats décevants, et peuvent devoir être modifiées.

I.6.2- Dysfonctionnements Les membres du personnel peuvent mal interpréter les instructions et leur jugement peut être défaillant, ceci va conduire à un dysfonctionnement du contrôle interne. Ils peuvent commettre des erreurs par manque d’attention ou à cause de la routine. Un responsable des services comptables chargé d’enquêter sur les anomalies peut oublier de le faire ou ne pas poursuivre son investigation suffisamment en profondeur pour prendre les mesures adéquates, il peut être remplacé par un personnel intérimaire n’ayant pas compétences requises afin de s’acquitter convenablement de ses tâches. Des changements dans les systèmes peuvent être induits avant que le personnel n’ait reçu la formation nécessaire pour réagir correctement aux premiers signes d’un dysfonctionnement.

I.6.3- Contrôles outrepassés par le management Le système de contrôle interne ne pouvant être plus efficace que les personnes responsables de son fonctionnement, ceux-ci peuvent l’outrepasser dans un but soit d’en tirer profit personnellement soit d’améliorer la présentation de la situation financière de l’entreprise ou de dissimuler la non-conformité aux obligations légales. Ces agissements incorrects englobent le fait d’accroître fictivement le chiffre d’affaire ; rehausser la valeur de la société en prévision de sa cession ou d’une émission publique d’actions ; sous-estimer les prévisions de chiffre d’affaire ou de résultats dans le but d’augmenter une prime liée aux performances… Ceci dit, les infractions au système de contrôle interne ne doivent pas être confondues avec les interventions du management visant à annuler ou déroger, pour des raisons légitimes, à des normes et procédures prescrites. Dans le cas de transactions ou d’événement inhabituels, de telles transactions sont généralement nécessaires et faites ouvertement en étant étayées par des documents ou bien les membres du personnel concernés en sont avertis.

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I.6.4- Collusion Les individus agissant collectivement pour perpétrer et dissimuler une action de détection peuvent souvent modifier des données financières ou d'autres informations de gestion de sorte qu'elles ne peuvent pas être identifiées par le système de contrôle. Une collusion peut se produire, par exemple, entre un employé qui exerce une fonction de contrôle importante et un client, un fournisseur ou un autre employé. À un niveau différent, plusieurs couches de gestion des ventes ou des unités d'exploitation peuvent être impliquées dans les contrôles de ; contournement, de sorte que les résultats déclarés respectent les budgets ou les objectifs incitatifs.

I.6.5- Coût du contrôle Il est souvent reproché au contrôle interne d’augmenter les charges de l’entreprise par l’embauche du personnel nouveau et la réalisation d’investissements supplémentaires. Il faut cependant observer : -

que le contrôle interne est un élément de sécurité dans l’entreprise, dont le coût peut s’analyser comme celui de l’assurance ;

-

que le contrôle interne est avant tout une meilleure répartition des tâches avant leur multiplication ;

-

que le contrôle interne doit être à la mesure du risque qu’il doit couvrir. On doit ainsi souligner que si le risque encouru est faible, la mise en place d’une procédure dont le coût serait supérieur au risque encouru deviendrait une faiblesse dans l’optique du rapport coût/efficacité.

L’organisation doit comparer les coûts et les avantages relatifs aux contrôles interne avant de les mettre en place. Lorsqu’on cherche à apprécier l’opportunité de contrôle, il nécessaire d’étudier non seulement le risque d’une défaillance et l’impact possible l’organisation, mais également les coûts associés à la mise en place de ce contrôle.

I.7- les composantes du contrôle interne Le COSO (2013) a identifié cinq composantes fondamentales du contrôle interne. Il les a symboliquement représentées sous la forme d'une pyramide universellement connue sous le nom de " Pyramide du COSO '" Cette pyramide est complétée par une vision à 19

trois dimensions soulignant l'universalité de ces cinq composantes et dans tous les domaines d'activité.

Schéma 1 : Les composantes du contrôle interne

Source : Manuel d’audit interne IFACI (2015)

I.7.1- L’environnement de contrôle C'est le milieu dans lequel va se développer et s'organiser le contrôle interne. Sa qualité va conditionner la qualité du contrôle interne. Il détermine le niveau de sensibilisation du personnel au besoin de contrôle et relève de la culture. Il s'exprime à travers :

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-

l'intégrité et l'éthique dont l'exemplarité du management est la meilleure illustration,

-

le fonctionnement de l'entreprise qui ne peut être contraire à la réglementation,

-

la gestion des ressources humaines qui doit être compétente, intègre et transparente.

I.7.2- L’évaluation et le management des risques En

raison de l’évolution permanente de l’environnement ainsi que du contexte

réglementaire, les sociétés doivent mettre en place des méthodes pour recenser, analyser et gérer les risques d’origine interne ou externe auxquels elles peuvent être confrontées et qui réduiraient la probabilité d’atteinte des objectifs. Recensement des risques La société doit recenser les principaux risques identifiables, internes ou externes pouvant avoir un impact sur la probabilité d’atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés. Cette identification, qui s’inscrit dans le cadre d’un processus continu, devrait couvrir les risques qui peuvent avoir une incidence importante sur sa situation. Analyse des risques Il convient pour ce faire de tenir compte de la possibilité d’occurrence des risques et de leur gravité potentielle, ainsi que de l’environnement et des mesures de maîtrise existantes. Ces différents éléments ne sont pas figés, ils sont pris en compte, au contraire, dans un processus de gestion des risques. Procédures de gestion des risques La direction générale et/ou le directoire avec l’appui d’une direction des risques, si elle existe, devraient définir des procédures de gestion des risques. Pour qu’un dispositif de contrôle interne de bonne facture, relativement cohérent et dès l'instant que l'environnement de contrôle s'y prête, il faut également connaître les risques susceptibles de faire obstacle, ce qui permet de définir ce qu'il faut mettre en œuvre pour leur faire échec.

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I.7.3- Les activités de contrôle Les activités de contrôle sont présentes partout dans l’organisation, à tout niveau et dans toute fonction qu’il s’agisse de contrôles orientés vers la prévention ou la détection, de contrôles manuels ou informatiques ou encore de contrôles hiérarchiques. En tout état de cause, les activités de contrôle doivent être déterminées en fonction de la nature des objectifs auxquels elles se rapportent et être proportionnées aux enjeux de chaque processus. Dans ce cadre, une attention toute particulière devrait être portée aux contrôles des processus de construction et de fonctionnement des systèmes d’information. Les activités de contrôle ne sont pas seulement l'application des normes et procédures, ce sont les dispositifs spécifiques que chacun va mettre en œuvre pour faire échec à ses risques. Leur ensemble, ordonné et mis en œuvre, constitue ce que l'on nomme le cadre de contrôle, ou cadre de maîtrise. Ils ne se limitent pas aux actes de vérification ou aux procédures, lesquels n'en sont qu'un élément. Ces dispositifs vont varier selon la culture, la nature des activités, les habitudes de travail, ils sont donc en nombre infini. Leur ensemble, ordonné et mis en œuvre, constitue ce que l'on nomme le cadre de contrôle, ou cadre de maîtrise.

I.7.4- La communication et l'information Les éléments disparates du contrôle interne doivent pouvoir être connus de tous, ne serait-ce que pour assurer une indispensable coordination et cohérence. Pour ce faire, il faut : une bonne communication permettant une circulation fluide et aisée de l'information ; une transparence qui soit la règle pour tous. La communication et l’information sont des éléments essentiels pour que les différents acteurs puissent jouer leur rôle en connaissance de cause ;

I.7.5- Suivi et pilotage Comme tout système, le dispositif de contrôle interne doit faire l’objet d’une surveillance permanente. Il s’agit de vérifier sa pertinence et son adéquation aux objectifs de la société. Mise en œuvre par le management sous le pilotage de la direction générale ou du directoire, cette surveillance prend notamment en compte l’analyse des principaux incidents constatés, le résultat des contrôles réalisés ainsi que des travaux effectués par l’audit interne, lorsqu’il existe. Cette surveillance s’appuie notamment sur les remarques formulées par les commissaires aux comptes et par les éventuelles instances réglementaires de supervision. La

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surveillance peut utilement être complétée par une veille active sur les meilleures pratiques en matière de contrôle interne. Surveillance et veille conduisent, si nécessaire, à la mise en œuvre d’actions correctives et à l’adaptation du dispositif de contrôle interne. Piloter c'est, pour chaque responsable, se sentir concerné, donc s'approprier son propre contrôle interne et du même coup le maintenir efficace et analyser ses faiblesses pour l'améliorer. Pour ce faire, il faut à la fois coordonner, évaluer et mettre à jour. Schéma 2 : Le processus de pilotage

Source : Manuel d’audit interne IFACI (2015)

I.8- Rôle et responsabilités en matière de contrôle interne Le contrôle interne relève de la responsabilité de tous les membres d’une organisation.

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I.8.1- Le management Le directeur général assume la responsabilité ultime du système de contrôle interne. C’est lui qui fait preuve d’exemplarité en termes d’éthique et d’intégrité de l’organisation et qui transmet les valeurs à respecter aux cadres supérieurs, intermédiaire et à tous les membres d’une organisation. Le directeur général est plus ou moins visible et exerce une influence plus ou moins directe en fonction de la taille de l’organisation. Dans les organisations de petite taille, il a une incidence très directe sur le système de contrôle interne. Dans les organisations de grande taille, il exerce surtout son influence sur les cadres supérieurs qui, à leur tour, influent sur les subordonnés. De cette manière, les cadres supérieurs et les intermédiaires agissent comme des « directeurs généraux » pour les domaines dont ils sont responsables.

I.8.2- Le conseil Le conseil supervise la direction générale, donne des orientations sur le contrôle interne et, in fine, est chargé de vérifier la mise en place du système de contrôle interne. Le COSO définit les membres du conseil comme « objectifs et compétents et (faisant)preuve de curiosité ». Ils doivent « posséder une connaissance solide concernant les activités et l’environnement de l’organisation et consacrer le temps nécessaire à leur responsabilités ». L’efficacité des membres du conseil est indispensable à un système de contrôle interne efficace, car la direction générale a la capacité de contourner les contrôles et de faire disparaitre les preuves en cas de comportement contraire à l’éthique ou de fraudes. Ce comportement a plus de chance d’être découvert ou empêché si le conseil est engagé. Le conseil est l’ultime responsable de la mise en place par la direction générale d’un système de contrôle interne efficace.

I.8.3- Auditeur interne Si le management, avec à sa tête le directeur général, est l’ultime responsable de la conception adéquate et du fonctionnement efficace du contrôle interne, les auditeurs internes n’en jouent pas moins un rôle de premier plan. En effet, ils vérifient que le management a bien assumé ses responsabilités. Le management effectue des évaluations continues du système de contrôle interne. Par son évaluation indépendante, l’audit interne apporte une assurance raisonnable dur l’adéquation de la conception et le fonctionnement effectif du système de contrôle interne, ce qui accroit la probabilité que les objectifs et buts de l’organisation seront atteints. Le COSO définit le rôle de l’auditeur interne de manière analogue, bien que plus 24

générale : « les auditeurs interne (…) fournissent au management une assurance et des avis en matière de contrôle interne. (…) la fonction d’audit interne comprend l’évaluation de la pertinence et de l’efficacité des contrôles, en réponse aux risques, dans le cadre des processus de surveillance, des opérations et des systèmes d’information de l’organisation. » de plus, en règle générale, le domaine d’intervention des auditeurs internes devrait inclure la gouvernance, la gestion des risques et le contrôle interne, ainsi que la fourniture d’une assistance à l’organisation dans la mise en place d’un contrôle efficace. Cette assistance revêt la forme d’une évaluation de l’efficacité et de l’efficience du système de contrôle et de propositions visant à l’améliorer continuellement. L’audit interne communique ses constats et interagit directement avec le management, le comité d’audit et /ou le conseil.

I.8.4- Le personnel de la société Le COSO indique que le contrôle interne relève de la responsabilité de tous les membres de l’organisation. Les collaborateurs opérationnels constituent le première ligne de défense en matière de mise en œuvre du contrôle interne. En principe, tous les collaborateurs produisent des informations utilisées par le système de contrôle interne ou accomplissent des tâches nécessaires pour assurer le contrôle. Le COSO précise aussi clairement que toutes les personnes associées partagent la responsabilité de communiquer au management ou à d’autres instances pertinentes les problèmes liés aux opérations, au non-respect du code de conduite, ou toute violation des normes de l’organisation ou acte illégal.

I.9- Les principes pour un contrôle interne efficace Le COSO distingue 17 principes qui permettent à une organisation de disposer d’un

contrôle interne efficace. Ces principes sont associés aux différentes variables du contrôle interne. Ces principes sont énumérés ci-dessous : Environnement de contrôle -

L’organisation démontre son engagement en faveur de l’intégrité et des valeurs éthiques.

-

Le Conseil fait preuve d’indépendance vis-à-vis de la direction générale. Il surveille la mise en place et le bon fonctionnement du système de contrôle interne.

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-

La direction générale, agissant sous la surveillance du Conseil, définit les structures, les rattachements, ainsi que les pouvoirs et les responsabilités appropriés pour atteindre les objectifs.

-

L’organisation démontre son engagement à attirer, former et fidéliser des personnes compétentes conformément aux objectifs.

-

L’organisation instaure pour chacun un devoir de rendre compte de ses responsabilités en matière de contrôle interne afin d’atteindre les objectifs. Evaluation des risques

-

L’organisation définit des objectifs de façon suffisamment claire pour permettre l’identification et l’évaluation des risques susceptibles d’affecter leur réalisation.

-

L’organisation identifie les risques susceptibles de ‘affecter la réalisation de ses objectifs dans l’ensemble de son périmètre et procède à leur analyse de façon à déterminer comment ils doivent être gérés.

-

L’organisation intègre le risque de fraude dans son évaluation des risques susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs.

-

L’organisation identifie et évalue les changements qui pourraient avoir u impact significatif sur le système de contrôle interne. Activités de contrôle

-

L’organisation sélectionne et développe des activités de contrôle qui visent à maitriser et à ramener à un niveau acceptable les risques susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs.

-

L’organisation sélectionne et développe les contrôle généraux informatiques pour faciliter la réalisation des objectifs.

-

L’organisation déploie les activités de contrôle par le biais de règles et qui précisent les objectifs, et de procédures qui permettent de mettre en œuvre ces règles. Information et communication

-

L’organisation obtient, produit et utilise des informations pertinentes et de qualité pour faciliter le fonctionnement du contrôle interne.

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-

L’organisation communique en interne l’information pertinente nécessaire au bon fonctionnement du contrôle interne, notamment les informations relatives aux objectifs et aux responsabilités du contrôle interne.

-

L’organisation communique aux tiers les éléments qui peuvent affecter le fonctionnement du contrôle interne. Pilotage

-

L’organisation sélectionne, développe et réalise des évaluations continues et /ou ponctuelles pour s’assurer que les composantes du contrôle interne sont mises en place et fonctionnent.

-

L’organisation évalue et communique les déficiences de contrôle interne en temps voulu aux responsables des mesures correctives, y compris, le cas échéant, à la direction générale et au Conseil. Schéma 3 : lien entre les objectifs de l’entité, les composantes (et principes) du contrôle

interne nécessaires à leur réalisation et la structure de l’entité (ses unités opérationnelles…)

Source : Manuel d’audit interne IFACI (2015)

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SECTION II : LA PERFORMANCE FINANCIERE

II.1- Notion de performance Associé à tout système ou activité, le terme performance est largement utilisé et étudié dans, son concept, sa mesure, son mode de gestion. Son caractère temporel, bien que présent dans l’ensemble de ces aspects reste toutefois peu ou implicitement abordé. Dans le but d’analyser cette dimension de la performance, commençons par nous faire une idée sur la notion de performance, et en particulier la performance financière. II.1.1- Définition Le terme performance vient du latin et a pour origine le terme « performare », qui signifie « former entièrement ». Ce terme se réfère donc à la réalisation d’une action. Au quinzième siècle, le terme « performare » a trouvé son pendant en anglais dans le verbe “to perform”, qui signifie « accomplir ». On pressent dès lors que la performance peut être synonyme de succès rattaché à un résultat atteint, voire de satisfaction ressentie à l’issue de ce résultat. Dans cette logique, Folan, Browne et Jagdev précisent : « L’utilisation du terme performance elle-même peut signifier « progrès positif » en soi, sans adjectif qualificatif appliqué au terme. Le sens de performance lorsque performance est utilisé pour désigner un « exploit » ou une « réalisation » est analogue à celui-ci. "La société exécute", par exemple, traduit l'esprit de cette particularité, l'accent étant mis sur le verbe "est", pour indiquer le fait que la performance de la société progresse de manière satisfaisante. Bien entendu, progresser, c’est impliquer l’existence d’un objectif vers lequel nous devons aller, et dans cet usage de la performance, l’objectif par lequel la performance doit être capturée est supposé déjà exister et facilement quantifiable en pratique » Folan et al (2007). Dans son analyse, Lebas met le doigt sur les différentes perceptions que l’on peut avoir du terme performance. « Peu de gens s’entendent sur ce que signifie réellement performance : cela peut vouloir dire de l'efficacité, de la robustesse, de la résistance ou du retour sur investissement, ou de nombreuses autres définitions jamais complètement spécifiées » Lebas (1995).

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Pour sa part, souhaitant approcher la notion de performance et en montrer le caractère relatif, en 1996, le Moigne utilise la métaphore de la course des chevaux. « Pour l’organisation comme pour les chevaux de course, la performance est relative : il ne s’agit pas de faire « bien ». Il s’agit de ne pas faire plus mal que les autres » Selon Pesqueux, la performance « comporte donc l’idée de qualité de réalisation et de mise en scène à visée identitaire venant reposer sur la croyance qu’elle puisse se mesurer et qu’il est bon de se repérer par rapport à quelque chose qui s’est passé ». Il identifie ainsi la performance à une forme de qualité et donc de succès, et l’associe systématiquement à la condition que cette qualité puisse se mesurer. Selon Anthony (1965), la performance financière est l’illustration de la productivité et la rentabilité de l’entreprise. Du point de vue conceptuel, il existe une panoplie d'opinion sur ce concept. Pour LOKOLE S. la performance d'un centre des responsabilités désigne l'efficacité et la productivité avec laquelle ce centre de responsabilité atteint les objectifs qu'il avait acceptés. MALLOT Jean louis et maitre JEAN Charles définissent la performance comme étant l'association de l'efficacité et de l'efficience ou l'efficacité consiste pour une entreprise à obtenir des résultats dans le cadre des objectifs définies et l'efficience correspond à la meilleure gestion des moyens, des capacités en relation avec les résultats. Selon BAIRD, la performance est une action (un verbe), et un événement (un nom). La performance est l'action faite de nombreux composants, non un résultat qui apparait à un moment dans le temps. Selon Annick BOURGUIGNON, la performance procède par deux idées : l'idée de la réalisation qu'il y a d'accomplir, de réalisation d'un processus d'action et son aboutissement par apport aux attentes et l'idée d'exploit (réussite exceptionnelle en termes d'action ou en termes de succès). Pour Michel LEBAS l'accent est mis sur les enrichissements que la performance apporte c'est-à dire l'idée de la créativité qui se traduit à une série de concepts : production au prix juste, compétitivité, réduction des coûts, création d'emplois ou des valeurs.

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Pour Berland (2009) la performance financière est une mesure subjective de la capacité d'une entreprise à utiliser les actifs de son principal mode d'activité et à générer des revenus. Ce terme est également utilisé comme mesure générale de la santé financière globale d'une entreprise sur une période donnée. La performance peut se traduire par le succès lié à l’exécution d’une action. Mais ceci implique en réalité certaines étapes, explicitées par Catelnau et son équipe. « En effet, la performance d’entreprise se réalise avant tout par rapport à ses ambitions déterminées dans ses propres objectifs stratégiques. Elle se vérifie ensuite sur ses marchés » Castelnau (1999). La mesure de la performance dans ce cas a pour rôle de vérifier le succès rattaché à l’atteinte de l’objectif. Ce succès dépend donc à la fois de l’objectif fixé et de son atteinte. « La performance d’une entreprise est avant tout, d’être compétitive sur ses marchés, conformément à ses choix stratégiques. Il ne peut pas y avoir d’autre performance d’entreprise hors de sa réussite stratégique. Cette réussite passe par l’adéquation durable de l’offre, de ses produits et de ses services, aux attentes des marchés, en intégrant dans la réflexion, l’omniprésence des concurrents principaux. En vision interne, la performance est en fait la traduction de sa compétitivité sur ses marchés » Castelnau (1999). Dans cet ordre d’idées, Boisvert précise : « la performance désigne un résultat exceptionnel, hors du commun, optimal. Elle relève d’attentes que l’on peut traduire en objectifs. Si les attentes ne sont pas formellement exprimées sous forme d’objectifs, nous concluons à la performance d’une personne lorsqu’elle comble ou dépasse nos attentes, c’està-dire lorsqu’elle réalise quelque chose hors du commun, parfois intangible, pour lequel nous n’avons pas établi de point de repère ou d’échelle de mesure » Boisvert (1995). Selon Mawanda (2008), la performance se réfère à la capacité de fonctionner efficacement, à être rentable, à survivre, à croître et à réagir aux opportunités environnementales et les menaces. Ils affirment que, la performance est mesurée par l'efficacité de la l'entreprise utilise les ressources pour atteindre ses objectifs. Dans le cadre de notre étude, nous retenons que la performance financière est la capacité d’une entreprise à fonctionner efficacement, à être rentable, à croître, à réagir aux opportunités environnementales et les menaces et à atteindre ses objectifs financiers. II.1.2- Objectifs de la performance 30

Pour remplir sa mission l'entreprise fixe des objectifs intermédiaires, opérationnels ou d'exploitation qui permettent de s'acquitter de sa mission ultime. Ces objectifs peuvent être le profit maximum, la survie, la puissance et le pouvoir, la part de marché, l'augmentation du chiffre d'affaire. Bien que poursuivant plusieurs objectifs simultanément, les entreprises n'ont qu'un seul objectif fondamental et la performance dépend d'une bonne définition de celui-ci et des sous objectifs de centre de responsabilité. Soulignons que les systèmes de mesure de performance ont pour but de mobiliser les membres d'une organisation afin d'atteindre les objectifs fixé par les dirigeants soit directement soit indirectement après actions correctives. La performance est multidimensionnelle dès que les buts sont multiples, la performance est un sous ensemble de l'action, elle est subjective puisqu'elle est le produit de l'opération par nature subjective qui consiste à rapprocher une réalité à un souhait, à constater le degré de réussite d'une intention II.1.3- Caractéristique d’une entreprise performante Les entreprises les plus performantes développent en elles, les éléments d'un dynamisme cumulatif. Ces éléments sont liés entre eux et déterminent la qualité générale de l'entreprise. Ils peuvent être regroupés dans les grands thèmes suivants : -

Adaptation rapide à l'évolution : il s'agit de l'orientation dynamique des ressources en fonctions des possibilités et des changements du marché. Celle-ci se caractérise par ses transformations ponctuelles. Et l'entreprise qui veut progresser doit s'y adapter sans cesse et se définis constamment en fonction de celle-ci.

−

Ouverture au progrès : c'est l'ensemble des politiques qui permettent à

l'entreprise de préparer à temps les transformations nécessaires. C'est le développement d'un esprit de recherche ainsi que des forces de création et de renouvellements nécessaires à la stratégie du progrès ; −

Développement de la gestion : il s'agit d'un système de gestion qui favorise la

mise en œuvre d'un progrès continu, qui assure une meilleure préparation et un meilleur contrôle de l'action. Il permet aux dirigeants de consacrer moins de temps aux opérations courantes et 31

plus de temps à la croissance et à la créativité, qui facilité l'accomplissement des structures qui exige une structure d’innovation ; −

Flexibilité des structures : c'est le choix des structures qui favorisent le progrès

et diminuent la résistance au changement, il s'agit d'établir les structures selon les buts à atteindre et de définir les liaisons selon les impératifs de mouvements afin d'augmenter les initiatives et faciliter combinaison des ressources les plus dynamiques ; −

Direction participative et développement des hommes : il s'agit de développer et

diffuser un mode de direction qui consiste à mieux préciser les buts, à déléguer les pouvoir et à contrôler les résultats plutôt que les moyens. C'est l'ensemble des options qui condensent à une participation véritable. Cela devient possible grâce aux outils modernes de gestion et nécessaires pour répondre aux conditions de la création et au changement ; −

Développement et justification du pouvoir de l'action : c'est l'ensemble des

politiques permettant à l'entreprise de disposer d'un pouvoir suffisant, pour mettre en oeuvre une stratégie de progrès. Ce sont les choix qui feront des pouvoirs le support autant que les résultats de cette stratégie. Il sera ainsi au centre d'un processus cumulatif de croissance lorsqu'une partie des surplus crées par la stratégie de progrès sera justifiée et les politiques de concertation et de relations extérieure trouvent ici leur place. Toutes ces caractéristiques sont liées et contribuent à former un processus unique qui est celui du progrès et de la croissance. II.1.4- Indicateurs de la performance Les indicateurs de la performance d'une entreprise sont des grandeurs financières qui permettent de mesurer la performance des entreprises en valeur monétaire. En ce qui concerne les compagnies d’assurance, on dénombre dix indicateurs clés de performance qui se concentrent principalement sur la viabilité financière. De manière générale, ces indicateurs peuvent être regroupés en quatre catégories : valeur des produits, sensibilisation sur les produits et satisfaction des clients, qualité des prestations, prudence financière. II.1.4.1. Valeur des produits. Les indicateurs de performance relatifs à la valeur se concentrent sur les prestations que les assurés reçoivent en moyenne en contrepartie des primes qu’ils paient. Ce sont : le ratio des charges engagées ; le ratio des sinistres survenus et du ratio de revenu net. Ces indicateurs 32

renseignent clairement sur la viabilité. En l’absence de revenus nets positifs, le programme ne pourra pas être viable et dépendra des subventions pour survivre. D’un autre côté, il est impossible de générer des revenus nets positifs sans faire correspondre correctement les charges et les prestations. Indicateur 1 : Ratio des charges engagées Le ratio des charges engagées se définit par les charges engagées au cours d’une période divisées par les primes acquises au cours de la même période. La période peut correspondre à un exercice fiscal ou à tout autre exercice comptable.

Ratio des charges engagées n = Charges engagées n / Primes acquises n

Le ratio de charges engagées est le premier indicateur d’efficacité. Un produit ne peut avoir de la valeur « que si le ratio de charges est bas, ce ratio correspondant à la proportion de primes acquises au cours d’une certaine période et absorbées par les charges engagées au cours de la même période » Le ratio de charges est la proportion des primes nécessaires au paiement de tous les coûts de commercialisation, de vente (commissions comprises), d’administration, de règlement de sinistres. Indicateur 2 : Ratio des sinistres survenus Le ratio de sinistres survenus se définit par les sinistres survenus au cours d’une période, divisés par les primes acquises au cours de la même période. La période peut correspondre à un exercice fiscal ou à tout autre exercice comptable. Ratio des sinistres survenus n = Sinistres survenus n / Primes acquises n Ce ratio indique si les produits sont bénéfiques pour l’assuré car il mesure la proportion moyenne des primes qui lui sont restituées sous forme de prestations. L’assurance consiste à gérer les risques, et pour le faire correctement, l’assureur a besoin de bien comprendre son ratio de sinistres survenus. Si la valeur de ce ratio est supérieure aux attentes, il est nécessaire d’approfondir la question pour déterminer si cela est dû : -

à l’antisélection ; 33

-

au risque moral et à la fraude ;

-

à une variation normale ou anormale des statistiques ;

-

à une mauvaise compréhension des risques et des besoins des assurés qui a

entraîné une tarification erronée ; -

à une covariance supérieure aux attentes ; ou

-

à autre chose.

D’un autre côté, si le ratio de sinistres est bas en permanence, c’est aussi un problème car cela pourrait indiquer une offre inadaptée ou des procédures de demande d’indemnisation difficiles. Si le ratio reste bas en permanence, les assurés risquent de ne plus s’intéresser au programme au fil du temps car il ne leur apporte pas suffisamment, ce qui peut laisser le champ libre à un concurrent qui proposerait de meilleurs services. Indicateur 3 : Ratio de revenu net Le ratio de revenu net se définit par le revenu net au cours d’une période divisé par les primes acquises au cours de la même période. La période peut correspondre à un exercice fiscal ou à tout autre exercice comptable. Ratio de revenu net n = Revenu net n / Primes acquises n Le ratio de revenu net est la clé des indicateurs de performance car il mesure la viabilité ou la rentabilité du programme. « Le résultat financier net de l’assureur, ou revenu net, est un des indicateurs les plus importants car il fait la synthèse de toutes les activités de la période examinée » Comme avec les autres indicateurs clés, l’assureur doit analyser les résultats en profondeur ou élaborer des sous-indicateurs pour mieux comprendre la source de son revenu net. La règle approximative veut qu’un ratio de revenu net positif soit compris entre zéro et dix. Les valeurs constamment supérieures à cette plage indiquent que les prestations aux clients sont insuffisantes, ce qui peut entraîner une chute dans l’activité ou l’arrivée d’autres concurrents. Les valeurs négatives persistantes indiquent que le programme doit être modifié pour être viable. La source de la perte doit être identifiée et traitée ; il peut s’agir par exemple de charges ou de sinistres plus importants que prévu. Chaque raison nécessitera une réaction différente de la part de l’équipe dirigeante. II.1.4.2- Sensibilisation sur les produits et la satisfaction des clients

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Les indicateurs de sensibilisation et de satisfaction servent à déterminer si le marché cible s’engage facilement dans le programme et achète ses produits d’assurance. Ce sont : le taux de fidélisation, le taux de couverture et le ratio de croissance. Ces indicateurs sont cruciaux pour évaluer la viabilité. Une participation insuffisante et un roulement trop élevé signifient en général une situation d’antisélection, ce qui entraîne des ratios de sinistres et de charges plus élevés et un ratio de revenu net réduit. Indicateur 4 : Taux de fidélisation Pour une période ou un échantillon donné(e), le taux de fidélisation est le rapport entre les clients ou membres qui renouvellent leur couverture et ceux qui sont admissibles au renouvellement. Le taux de fidélisation mesure la proportion d’assurés qui maintiennent leur inscription au programme après l’expiration de leur couverture. Taux de fidélisation n = Nombre de reconductions n / Nombre de reconductions potentielles n Le taux de fidélisation aide à définir le niveau de satisfaction des assurés : il s’applique spécifiquement aux produits temporaires (durée de couverture fixée à un an, par exemple) Il reflète entre autres la satisfaction du client une fois que le produit a été acheté ». Pour les dispositifs à participation volontaire, un taux de fidélisation bas indique souvent que les clients ne sont pas satisfaits, probablement en raison d’une mauvaise communication, de mauvaises prestations, d’indemnisations insuffisantes, ou d’autres causes. Indicateur 5 : Taux de couverture Le taux de couverture est la proportion de la population cible qui participe au programme d’assurance. Taux de couverture n = Nombre d’assurés actifs n / Population cible n L’efficacité de la commercialisation et de la distribution est l’une des exigences les plus importantes pour la pérennité d’un programme de micro-assurance, et en l’absence de ces composantes, il y a peu de chances que la masse de clientèle nécessaire à sa viabilité soit atteinte. L’efficacité de la commercialisation dépend grandement, à son tour, de la satisfaction des clients vis-à-vis des services et de la valeur des produits. Le taux de couverture peut être considéré comme un indicateur clé de l’efficacité de la commercialisation. 35

Indicateur 6 : Ratio de croissance Le ratio de croissance est défini ici comme le taux d’augmentation du nombre de clients. Il mesure la rapidité avec laquelle le nombre de clients augmente ou diminue. Ratio de croissance n = (Nombre d’assurés n – Nombre d’assurés n-1) / Nombre d’assurés n-1 Pour rester viable, un programme de micro-assurance doit conserver un ratio de croissance d’au moins 0 pour cent, ceci afin de remplacer les participants qui ne sont plus admissibles, qui sont sortis ou dont la couverture a expiré ; cependant, en fonction des circonstances et de la démographie, un ratio de croissance de 0 pour cent est en général insuffisant pour une viabilité à long terme. II.1.4.3. Qualité du service Les indicateurs de qualité du service quantifient directement deux des aspects les plus importants concernant les prestations des assurances. La rapidité de règlement de sinistres et le ratio de rejet des demandes d’indemnisation puisqu’il s’agit d’eux ont un effet direct sur le niveau de satisfaction des participants, et influent à leur tour sur les trois indicateurs présentés dans la catégorie Sensibilisation et satisfaction. Indicateur 7 : Rapidité de règlement des sinistres Cet indicateur analyse par ventilation le temps de traitement nécessaire au signalement et au règlement des sinistres. Le délai acceptable dépend du contexte et du produit ; néanmoins, plus le délai est court, plus l’assuré en bénéficiera. Le paiement rapide des indemnisations est un aspect important du service et de la valeur. Certains clients ont besoin d’être indemnisés immédiatement pour faire face à une situation d’urgence due à l’évènement qui a déclenché le sinistre. Il est clair que la lenteur de l’indemnisation diminue la valeur de l’assurance. Indicateur 8 : Ratio de rejet des demandes d’indemnisation Le ratio de rejet des demandes d’indemnisation reflète, pour une période donnée ou un échantillon représentatif, la proportion de sinistres dont l’indemnisation a été refusée, qu’elle qu’en soit la raison. Le ratio de rejet des demandes d’indemnisation reflète plusieurs caractéristiques des produits d’assurance, la plus significative d’entre elles étant certainement le niveau de compréhension des produits par l’assuré. 36

Nombre de demandes rejetées Ratio de rejet des demandes d’indemnisation = Nombre de demandes dans l’échantillon

II.1.4.4.- Prudence financière Les indicateurs de prudence financière reflètent la résistance et la liquidité financières d’une compagnie d’assurance. La liquidité et la solvabilité puisqu’il s’agit d’eux ont un effet réel sur les autres domaines de la compagnie d’assurance. Par exemple, une liquidité excessive réduit les revenus d’investissement, ce qui diminue ensuite le revenu net général. À l’opposé, une liquidité insuffisante risque de causer des retards dans le paiement des indemnisations. Indicateur 9 : Ratio de solvabilité Le ratio de solvabilité se définit comme le rapport entre les actifs admis et les passifs. Ratio de solvabilité n = Actifs admis n / Passif n Le ratio de solvabilité générale reflète la solidité financière de la compagnie d’assurance et sa capacité à payer ses engagements présents et futurs. Les régulateurs abordent les questions de solvabilité de différentes manières, et prescrivent notamment des exigences de capital minimum et d’excédents, des limites d’investissement, des tests d’adéquation des fonds propres, des normes comptables, des méthodes de fixation du capital sur la base du risque, et des règles de communication. Quel que soit le programme d’assurance, la solvabilité à long terme garantit la protection des clients. Indicateur 10 : Ratio de liquidité Le ratio de liquidité se définit comme le rapport entre les « espèces et quasi-espèces » (ou « Trésorerie disponible ou équivalent de trésorerie »), et les passifs « à court terme » du programme.

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Trésorerie disponible ou équivalent de trésorerie n Ratio de liquidité n = Dettes à court terme n Cet indicateur mesure le montant d’espèces disponibles pour couvrir les obligations à court terme. L’indicateur est simple mais il est très important pour mesurer la liquidité, il doit faire l’objet d’un suivi continu par les gestionnaires des placements. Même si un programme d’assurance affiche un ratio de solvabilité élevé, il peut quand même avoir des problèmes pour indemniser les sinistres s’il n’a pas suffisamment de liquidités. Dans le cadre de notre travail, la performance financière sera mesurée à travers la solvabilité et le ratio liquidité. Après avoir défini le contrôle interne comme étant un processus mis en œuvre par le conseil d'administration, le personnel de gestion et les autres membres d'une entité afin de fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs dans les catégories suivantes : efficacité et efficience des opérations ; la fiabilité des rapports et le respect des lois et règlements applicables, nous avons présenté ses objectifs et montré les avantages qu’ils apporte à une organisation qui l’applique. Les variables de contrôle interne tel que défini par le COSO ont été développé avant de présenter les différents dysfonctionnements du contrôle interne. Nous nous sommes par la suite essayé d’apporter la lumière sur la notion de performance en général avant de la définir sous le prisme de l’aspect financier. Nous avons enfin énuméré les indicateurs de performance clés des compagnies d’assurance. Il convient donc maintenant de relever l’effet du contrôle interne sur la performance financière des compagnies d’assurance, ce qui nécessite de faire une présentation de la littérature qui traite des rapports entre le contrôle interne et la performance financière

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CHAPITRE II : RAPPORT ENTRE LE CONTROLE INTERNE ET LA PERFORMANCE FINANCIERE

Une grande concurrence sévit aujourd’hui dans le secteur de l’assurance. Dans un tel environnement, pour rester pérennes les compagnies d’assurance doivent être performantes. Au chapitre premier comme un des enjeux du contrôle interne, nous avons parlé de la performance financière. A présent, nous nous posons la question de savoir en quoi le contrôle interne peut influer sur la performance financière d’une compagnie d’assurance. Pour trouver une réponse à ce questionnement, il sera analysé successivement les théories de gestion qui traite de l’impact du contrôle interne (I) et les études empiriques qui traitent du rapport entre le contrôle interne et la performance financière II)

SECTION I : CADRE THEORIQUE Diverses théories ont été formulées sur le contrôle interne et la performance financière. Il s'agit notamment de la théorie de l'agence, de la théorie de contingence et de la théorie de l'entreprise.

I.1- La théorie de l’agence La théorie de l'agence a été développée en 1976 par Jensen et Meckling. Le point de départ est de comprendre comment résoudre le problème de séparation entre la fonction de propriété (les actionnaires) et la fonction de direction (les dirigeants n’étant pas forcément actionnaires) (Smith, 1776). Du fait notamment d’une divergence d’intérêts et d’une asymétrie d’information, cette séparation peut engendrer une relation conflictuelle potentielle entre le principal (les actionnaires) et son agent (les dirigeants) (Berle & Means, 1932) ; Morris, 1964 ; Jensen & Meckling,1976). Les actionnaires cherchent à maximiser la valeur de leur firme tandis que les dirigeants peuvent poursuivre d’autres objectifs (tels que l’augmentation de leur richesse 39

personnelle ou leur prestige) (Baumol, 1959 ; Morris, 1964 ; Williamson, 1964 ; Galbraith, 1967). Les deux problèmes que traite la théorie de l'agence sont les suivants : les problèmes qui surviennent lorsque les désirs ou les objectifs du mandant et de l'agent sont en conflit et que le mandant est incapable de vérifier ce que l'agent fait réellement et les problèmes qui surviennent lorsque le mandant et l'agent ont des attitudes différentes face au risque. En raison des différentes tolérances au risque, le mandant et l'agent peuvent être enclins à prendre des mesures différentes. La théorie de l'agence analyse la relation entre deux parties : les investisseurs et les gestionnaires. L'agent (gestionnaire) s'engage à exercer certaines fonctions pour le mandant (investisseurs) et le mandant s'engage à récompenser l'agent. Ainsi, la théorie décrit les entreprises comme des structures nécessaires au maintien des contrats et, par le biais des entreprises, il est possible d'exercer un contrôle qui minimise le comportement opportuniste des agents (Mwangi, 2012). Selon la théorie, afin d'harmoniser les intérêts de l'agent et du mandant, un contrat global est rédigé de manière à tenir compte à la fois des intérêts de l'agent et du mandant. La relation mandant-mandataire est renforcée davantage par le mandant qui emploie un expert et des systèmes (auditeurs et systèmes de contrôle) pour surveiller l'agent (Jussi & Petri, 2004). Cette théorie s'applique à la présente étude simplement parce que le contrôle interne est l'un des nombreux mécanismes utilisés pour régler le problème de l'agence en réduisant les coûts de l'agence, ce qui influe sur le rendement global de la relation ainsi que sur les avantages du directeur. (Abdel-Khalik, 1993). Le contrôle interne améliore la fourniture d'informations supplémentaires au mandant (actionnaire) sur le comportement de l'agent (direction), les revenus des investisseurs, réduit l'asymétrie de l'information et diminue les risques (Payne, 2003).

I.2- Théorie de l'intendance La théorie de l'intendance trouve ses racines dans la psychologie et la sociologie et est définit par Davis, Schoorman et Donaldson (1997) comme un intendant protège et maximise la richesse des actionnaires grâce au rendement de l'entreprise, car ce faisant, les fonctions utilitaires du steward sont maximisées . Contrairement à la théorie de l'agence, la théorie de l'intendance met l'accent non pas sur la perspective de l'individualisme (Donaldson & Davis, 1991), mais plutôt sur le rôle des cadres supérieurs en tant qu'intendants, intégrant leurs objectifs dans l'organisation. 40

Jensen et Meckling (1976) ajoutent que les coûts engagés pour réduire les problèmes des agences (réduire les asymétries d'information et les risques moraux qui les accompagnent) sont moindres lorsque les propriétaires participent directement à la gestion de l'entreprise, car il existe un alignement naturel entre les intérêts des propriétaires gestionnaires et les possibilités de croissance et les risques. Il s'ensuit que la théorie de l'intendance, contrairement à la théorie de l'agence, est tout à fait différente et ne met pas l'accent sur la nécessité d'exercer une surveillance ou d'engager des coûts pour l'organisme, ce qui comprend la création d'une fonction de vérification interne. Néanmoins, Donaldson et Davis (1991) notent en outre que les rendements sont améliorés si ces deux théories sont combinées plutôt que séparées, ce qui implique que la gestion doit trouver un équilibre. Dans cette étude, la théorie de l'intendance appuie l'étude par le fait que les gestionnaires des compagnies d’assurance agissent comme intendants des actionnaires, des fournisseurs, des créanciers, des consommateurs et des employés de ces compagnies.

I.3 Théorie de l'attribution La théorie de l'attribution est une théorie de psychologie sociale qui explore comment les gens interprètent les événements et les comportements et comment ils attribuent les causes à ces événements et comportements. Bonner et al. (1998) ont constaté que les vérificateurs sont plus susceptibles d'être poursuivis lorsqu'ils ne parviennent pas à déceler les détournements courants qui se traduiraient par une diminution des revenus, et lorsque les évaluateurs estiment que la fraude aurait pu être détectée par d'autres vérificateurs. La responsabilité de l'auditeur en matière de détection des fraudes est étendue par l'étude de Reffett (2007) qui prédisait que les auditeurs sont plus susceptibles d'être tenus responsables par les évaluateurs lorsque ces derniers ne détectent pas la fraude. Le résultat de l'étude de Reffett montre une augmentation de la responsabilité des auditeurs lorsqu'un audit échoue, après que les auditeurs aient identifié la fraude commise comme un risque de fraude et mis en œuvre des procédures pour enquêter sur ce risque de fraude identifié. Les résultats appuient la prédiction de Reffett. Selon Bonner et al. (1998), les évaluateurs peuvent utiliser les processus de vérification pour déterminer s'il y a négligence si les vérificateurs ne parviennent pas à déceler une fraude liée au contrôle interne qui pourrait se produire. Cette théorie est pertinente pour l'étude dans la mesure où elle donne à penser que, en cas de fraude, les parties identifiées devraient être tenues responsables et que les vérificateurs, qui sont les " chiens de garde du public ", sont plus

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susceptibles d'être tenus responsables si les évaluateurs déterminent que les services de vérification fournis étaient inférieurs aux normes.

I.4- Théorie de la comptabilité positive Dans le domaine de la recherche comptable, elle est qualifiée soit de recherche positive, soit de recherche normative. La recherche qui tend à prédire et à trouver des explications à des phénomènes particuliers est classée dans la catégorie des recherches positives. Les théories liées à ces recherches sont appelées théories positives (Deegan et Unerman, 2006). Ces théories sont généralement fondées sur des observations, qui peuvent être testées et améliorées empiriquement par d'autres observations. Contrairement aux théories positives, les autres théories ne sont pas fondées sur des observations. Ces théories sont normatives et fondées sur les croyances du chercheur. La théorie de la comptabilité positive elle-même a été élaborée par Watts et Zimmerman (1986), qui affirment que la théorie de la comptabilité positive vise à expliquer la pratique comptable. Il est conçu pour expliquer et prédire quelles entreprises utiliseront et lesquelles n'utiliseront pas une méthode comptable particulière, mais ne dit rien sur la méthode qu'une entreprise devrait utiliser. La théorie repose sur l'hypothèse que toutes les actions individuelles sont motivées par l'intérêt personnel et que les individus agiront toujours de manière opportuniste dans la mesure où ces actions augmenteront leur richesse (Deegan et Unerman, (2006). De ce point de vue, la théorie de la comptabilité positive prédit que les organisations chercheront à mettre en place des mécanismes pour limiter les actions qui sont motivées par l'intérêt personnel. Ceci est nécessaire pour aligner l'intérêt des dirigeants de l'entreprise (les agents) avec celui des propriétaires de l'entreprise (les principes). Les coûts liés au traitement des problèmes concernant la relation d'agence et à la mise en place de mécanismes appropriés sont appelés « coûts de suivi ».

I.5- Théorie des mesures d'urgence La théorie des contingences est une approche de l'étude du comportement organisationnel, quelle que soit l'explication donnée quant à la façon dont des facteurs contingents comme la technologie, la culture et l'environnement externe influencent la conception et le fonctionnement des organisations. L'hypothèse sous-jacente à la théorie des contingences est qu'aucun type de structure organisationnelle n'est applicable de la même façon à toutes les organisations. L'efficacité organisationnelle dépend plutôt de l'adéquation entre le type de technologie, la volatilité environnementale, la taille de l'organisation, les 42

caractéristiques de la structure organisationnelle et son système d'information. Les théories des contingences ont été élaborées à partir des théories sociologiques fonctionnalistes de la structure organisationnelle telles que les approches structurelles des études organisationnelles (Woods, 2009). La théorie des contingences est utilisée pour décrire les relations entre le contexte et la structure de l'efficacité du contrôle interne et le rendement organisationnel, en particulier la fiabilité des rapports financiers. L'étude empirique suggère que les vérificateurs internes spécialisés et plus compétents en vérification interne réaliseront une analyse de l'efficacité du contrôle interne et que le cabinet tirera profit de l'efficacité organisationnelle grâce à l'efficience du mécanisme de contrôle interne (Cadez et Guilding, 2008). Cadez et Guilding (2008) ont identifié certains facteurs qui ont un impact sur les systèmes de contrôle de gestion : environnement externe, technologie, structure et taille, stratégie et culture nationale. Ils suggèrent que les exigences imposées par les tâches techniques de l'organisation encouragent l'élaboration de stratégies pour coordonner et contrôler les activités internes. L'emplacement de l'information par rapport à la technologie et à l'environnement a une influence importante sur la structure organisationnelle. Dans des environnements incertains où la technologie n'est pas courante, l'information est souvent interne. Là où l'environnement est certain, là où la technologie est routinière, l'information est externe. Les dimensions de la structure et du contrôle comprennent la structure de l'autorité et la structure des activités, c’est-à-dire les règles et les procédures qui déterminent le pouvoir discrétionnaire des personnes. L'autorité est liée au pouvoir social. Dans le modèle de contingence, l'autorité décentralisée est plus appropriée lorsqu'il existe des environnements incertains ou des technologies non courantes. L'autorité centralisée est plus appropriée lorsque les environnements sont certains. Selon la théorie des mesures d'urgence, " la conception et l'utilisation des systèmes de contrôle dépendent du contexte organisationnel dans lequel ces contrôles fonctionnent " (Fisher, 1998). Par conséquent, la théorie des contingences veut que le choix et l'utilisation d'un système de contrôle de gestion dépendent d'une variété de facteurs internes et externes. Il est donc clair que des facteurs tels que l'environnement extérieur, la technologie, la structure et la taille, la stratégie et les systèmes nationaux de contrôle de la gestion de la culture ont un impact. La théorie suggère que les exigences imposées par les tâches techniques dans l'organisation encouragent le développement de stratégies pour coordonner et contrôler les activités internes.

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SECTION II : LES ETUDES EMPIRIQUES Mawanda (2008) a mené une étude sur les effets des systèmes de contrôle interne sur la performance financière des établissements d'enseignement supérieur ougandais. Dans son étude, il a étudié et cherché à établir la relation entre les systèmes de contrôle interne et la performance financière dans un établissement d'enseignement supérieur en Ouganda. Les contrôles internes ont été examinés du point de vue de l'environnement de contrôle, de la vérification interne et des activités de contrôle, tandis que la performance financière était axée sur la liquidité, la reddition de comptes et la production de rapports comme mesures de la performance financière. Le Chercheur a entrepris d'établir les causes des mauvaises performances financières persistantes du point de vue des contrôles internes. L'étude a établi une relation significative entre le système de contrôle interne et la performance financière. L'enquête recommande l'établissement d'un profil de compétences au sein du département de vérification interne qui devrait être fondé sur ce que l'université attend de la vérification interne et sur le nombre approprié d'employés qui seraient nécessaires pour faire ce travail. L'étude reconnaît donc le rôle du service de vérification interne dans l'établissement de contrôles internes qui ont une incidence sur la performance financière des organisations. Des études de cas sur le contrôle interne en Belgique illustrent l'importance de l'environnement de contrôle dans l'étude des pratiques du contrôle interne. Sarens et De Beelde (2006) ont constaté que certaines caractéristiques de l'environnement de contrôle, comme le ton au sommet, le niveau de sensibilisation au risque et au contrôle, la mesure dans laquelle les responsabilités liées à la gestion du risque et aux contrôles internes sont clairement définies et communiquées, sont étroitement liées au rôle de la fonction de vérification interne et à la détection de la fraude dans une organisation. En utilisant l'approche analytique et en se concentrant sur les activités de contrôle et de surveillance, Barra (2010) a étudié l'effet des pénalités et autres contrôles internes sur la propension des employés à la fraude. Les données ont été recueillies auprès d'employés cadres et non cadres. Les résultats ont montré que la présence des activités de contrôle, la séparation des tâches, augmente le coût de la fraude. Par conséquent, les avantages de la fraude doivent l'emporter sur le coût, dans un environnement où les fonctions d'un employé sont séparées, de commettre une fraude. En outre, il a été établi que la séparation des tâches est le moyen de dissuasion de la fraude "le moins coûteux" pour les employés non cadres, mais que pour les employés cadres, les sanctions maximales sont les mesures de dissuasion de la fraude "les moins coûteuses". Les résultats suggèrent que 44

l'efficacité des activités de contrôles préventifs, comme la séparation des tâches, dépendent des contrôles de détection. Ndiwa (2014) a étudié l'influence du système de contrôle interne sur la performance financière dans les établissements de formation supérieure au Kenya. De nombreuses institutions publiques au Kenya sont confrontées à de mauvaises performances financières qui, dans des cas extrêmes, ont conduit à la fermeture de certaines d'entre elles, bien qu'elles disposent des ressources nécessaires pour les gérer. L'étude s'est donc efforcée d'examiner les mauvais résultats financiers persistants du point de vue des contrôles internes qui avaient jusqu'alors été ignorés. L'objectif général de l'étude était d'établir la relation entre le contrôle interne et la performance financière dans les établissements d'enseignement supérieur au Kenya. L'étude s'est limitée à l'Institut africain de recherche et d'études du développement. Les constatations indiquent que la plupart des répondants étaient d'avis qu'il y avait effectivement un lien entre le contrôle interne et la gestion financière. Mwakimasinde, Odhiambo et Byaruhanga (2014) ont analysé l'effet du contrôle interne sur la performance financière des sociétés productrices de canne à sucre au Kenya. Le contrôle interne était caractérisé par un environnement de contrôle, un processus d'évaluation des risques, un système d'information et des activités de contrôle, tandis que la performance financière était caractérisée par le coût par unité, l'atteinte des objectifs et la rentabilité ou l'excédent. Les résultats de la régression montrent également que le contrôle interne contribue à accroître la performance financière des entreprises productrices de canne à sucre. Sur la base des résultats et des conclusions de l'étude, les recommandations suivantes ont été formulées : le contrôle interne a un effet positif sur la performance des entreprises productrices de canne à sucre, d'où la nécessité pour les entreprises productrices de canne à sucre d'améliorer leur système de contrôle interne. Bien que l'étude ait produit des résultats significatifs, elle était assujettie à certaines limites qui fournissent des pistes de recherche supplémentaires. Kinyua (2015) a étudié l'effet du contrôle interne sur la performance financière des entreprises cotées à la Bourse de Nairobi. Les résultats indiquent qu'il existe une influence positive du contrôle interne sur la performance financière, ce qui corrobore les conclusions de Mawanda (2008), selon lesquelles les institutions qui appliquent des systèmes de contrôle interne adéquats ont une amélioration de leurs performances financières. L'étude recommande donc que l'environnement de contrôle interne soit amélioré afin d'améliorer encore la performance financière des sociétés cotées à la Bourse de Nairobi. 45

Kamau, (2014) a étudié l'effet des contrôles internes sur la performance financière des entreprises manufacturières au Kenya. Les constatations ont révélé que la plupart des entreprises manufacturières avaient un environnement de contrôle comme l'une des fonctionnalités du contrôle interne de l'organisation qui a une incidence considérable sur les performances financières de l'entreprise. Les résultats ont également révélé que le personnel a été formé à la mise en œuvre des systèmes de comptabilité et de gestion financière et que le système de sécurité a permis d'identifier et de protéger les actifs de l'organisation. Les résultats de la régression montrent qu'il y a une influence positive du contrôle interne sur la performance financière des entreprises manufacturières au Kenya. L'étude recommande que les auditeurs internes et externes soient constamment mis à jour et bien ancrés dans les normes et principes internationaux d'information financière (IFRS) afin d'améliorer leurs connaissances et leurs compétences en matière d'application des pratiques comptables et de les tenir au courant des questions actuelles. Njeri (2014) a étudié l'effet du contrôle interne sur la performance financière des entreprises manufacturières au Kenya. Vingt (20) entreprises manufacturières constituaient l'échantillon de l'étude. Les données primaires ont été obtenues à l'aide d'un questionnaire structuré, tandis que les données secondaires ont été obtenues à l'aide des états financiers des entreprises manufacturières sondées. Le chercheur qui a adopté la de régression multiple pour l'analyse des données a révélé que la plupart des entreprises manufacturières interrogées avaient un environnement de contrôle solide qui a eu un impact positif sur leurs performances financières. L'étude a permis de conclure que les entreprises manufacturières qui avaient investi dans des systèmes de contrôle interne efficaces avaient amélioré la performance financière par rapport à l'exercice précédent. Dans une autre étude, Etengu & Amony (2016) ont examiné le rôle du système de contrôle interne sur l'activité et la performance financière des organisations non gouvernementales en Ouganda. Le but de l'étude était d'établir l'effet de l'environnement de contrôle, des activités de contrôle et de la surveillance sur la performance financière des organisations non gouvernementales en Ouganda par le biais de l'Union internationale pour la conservation de la nature comme étude de cas. Les données ont été obtenues à l'aide d'un questionnaire structuré et d'une entrevue. Les résultats de l'étude ont révélé une influence de chacune des mesures de contrôle interne (environnement de contrôle, activités de contrôle et suivi) sur la performance financière. L'étude a recommandé que l'environnement de contrôle, 46

les activités de contrôle, et la surveillance devraient être améliorées afin d'améliorer encore davantage la performance financière de l’Union internationale pour la conservation de la nature. Ewa et Udoayang (2012) ont réalisé une étude pour établir l'impact de la conception du contrôle interne sur la capacité des banques à enquêter sur les fraudes commises par le personnel et sur le mode de vie et la détection des fraudes au Nigeria. Les données ont été recueillies auprès de 13 banques nigérianes à l'aide d'un questionnaire avec l'échelle de Likert de quatre points et analysées selon des pourcentages et des ratios. L'étude a montré que la conception du contrôle interne influence l'attitude du personnel à l'égard de la fraude, de sorte qu'un contrôle interne rigoureux est la dissuasion contre la fraude de la part du personnel, tandis qu'un mécanisme faible expose le système et crée la possibilité pour le personnel de commettre des fraudes. Comme objectif de ce chapitre, il était question après avoir analysé les théories qui traitent du contrôle interne et de performance financière, d’examiner l’influence du contrôle interne au vu des études empiriques sur le sujet. De ces analyses il ressort que les théories de l’agence, de l’intendance, de la comptabilité positives, des mesures d’urgence et de l’attribution montrent à travers des démarches scientifiques que le contrôle interne est un élément qui permet à une organisation de réduire ses coûts de suivi, ses risques de fraude et amène le gestionnaire à agir comme un actionnaire. Dans la deuxième section de ce chapitre, il a été montré que la performance financière est améliorée en fonction du degré d’efficacité du contrôle interne.

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DEUXIEME PARTIE :

ANALYSE EMPIRIQUE DE L’IMPACT DU CONTROLE INTERNE SUR LA PERFORMANCE FINANCIERE DES COMPAGNIES D’ASSURANCE

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Dans la première partie, il a été question pour nous de présenter le contrôle interne comme stimulateur de la performance des compagnies d’assurance, en présentant dans un premier temps le contrôle interne comme une pratique qui recèle de nombreux avantages pour ces dernières et dans un second son influence sur leur performance financière. Cette deuxième partie contextualise notre recherche en mettant l’accent sur l’effet du contrôle interne sur la performance financière des compagnies d’assurance au Cameroun à travers la présentation de la démarche d’analyse de la performance financière et du contrôle interne des compagnies d’assurance au Cameroun (chapitre III) et du contrôle interne comme facteur de performance financière dans les compagnies d’assurance au Cameroun (résultats et recommandations) (chapitre IV).

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CHAPITRE III : LA PRESENTATION DU SECTEUR CAMEROUNAIS DE L’ASSURANCE

Tout travail de recherche qui veut atteindre des résultats fiables requiert nécessairement un ensemble de méthodes et techniques appropriés et bien définies, en rapport avec l’objet de l’étude. En effet, tout chercheur suit une démarche pour atteindre un objectif donné. Nous ne pouvons faire des études sur un secteur d’activité sans toutefois le connaitre. Le chapitre divisé en deux sections, présentera le secteur de l’assurance au Cameroun à la section 1 et le canevas de la recherche de la recherche portant sur le contrôle interne et la performance financière des compagnies d’assurance camerounaise à la section 2. SECTION I : HISTORIQUE ET TYPOLOGIE DES ASSURANCES AU CAMEROUN Avant de donner les typologies des assurances au Cameroun nous présenterons d’abord l’historique de l’assurance au Cameroun. I.1- Historique L'assurance naît au Cameroun avec la promotion des investissements privés et/ou publics pendant la période coloniale. Il s'agissait alors essentiellement de la protection des investissements issus de l'appareil colonial et/ou de ses démembrements. Mais, aux lendemains des indépendances, les agences commises à cette tâche deviennent Chanas et les Assurances Conseils du Cameroun (ACC). En même temps, les pouvoirs publics créent, la Société Camerounaise d'Assurances et de Réassurances (SOCAR). Progressivement, le service 50

d'assurance prend corps au pays et le marché des assurances connaît ses premières mutations avec des cessions et/ou reprises de tout ou partie de certaines entreprises. Ce fut le cas lorsque les ACC & Chanas deviennent les agents généraux de la SOCAR, faisant d'elle le leader du marché. En 1973 est éditée une ordonnance qui régule le marché. Celle-ci constitue la première initiative du législateur camerounais visant à encadrer l'activité des assurances. En effet, jusquelà c'est la loi française du 13/07/1930, dite loi 30, qui réglementait le marché des assurances au Cameroun. 12 ans plus tard, une nouvelle ordonnance stipule que toutes les sociétés exerçant au Cameroun doivent être de droit camerounais, accentuant ainsi le contrôle de l'autorité publique sur l'activité des assurances au Cameroun. Malheureusement, la crise économique des années 80 n'épargne pas le secteur. Dès 1989, un comité d'experts se réunit pour plancher sur un plan de restructuration du marché et, 3 ans plus tard, en juin 1992, est ratifié le traité CIMA par 12 pays. Le 15/02/1995, il rentre en application au Cameroun. Depuis lors, le marché camerounais des assurances subit augmentation des compagnies et du chiffre d’affaire. I.2 Typologie des assurances au Cameroun Le secteur de la microfinance au Cameroun est un ensemble hétérogène qui fait intervenir trois types d’acteurs différents qui évoluent en réseaux ou sous forme d’institution indépendante. Il existe deux grandes catégories d’assurances : celles qui couvrent une personne physique et celles qui couvrent les biens. Mais, il est également possible de souscrire plusieurs assurances dans un même contrat. On parle alors de « multirisques » I.2.1 L’assurances de dommages L’assurance dommage comprend les assurances de biens et les assurances de responsabilité : les assurances de biens (ou de choses) garantissent les biens appartenant à l’assuré ; les assurances de responsabilité prennent en charge les conséquences financières des dommages que l’assuré peut causer à des tiers. On peut citer comme principales assurances de biens et de responsabilité : l’assurance multirisque habitation, l’assurance automobile, l’assurance construction, l’assurance de responsabilité civile (vie privée et professionnelle). Ce type d’assurance couvre aussi les dommages infligés à autrui (accident de la route). Certains d’entre eux sont obligatoires selon la loi, mais d’autres ne sont que complémentaires pour prévenir les risques. Il existe deux niveaux de garanties : 51

-

La garantie dommages collisions (elle couvre tous les dommages causés à un

tiers à condition que celui-ci soit identifiable) -

La garantie dommages tous accidents (l’assuré est toujours couvert en cas

d’accident, même s’il est responsable ou non) I.2.2 Les assurances vie & capitalisation (Assurance de personnes) Dans cette catégorie d’assurance, tous les risques liés à un individu sont couverts. À l’exemple de la prévoyance (garantie emprunteur, invalidité au travail, rente éducation…), de l’assurance décès et de l’assurance-vie qui protègent un individu contre les imprévus. L’assurance d’une personne peut aussi couvrir les risques relatifs à la santé (Sécurité sociale, assurance maladie/hospitalisation, assurance complémentaire santé…) L’assurance d’une personne peut faire l’objet d’une souscription individuelle ou collective. En tout cas, l’assuré bénéficie d’un capital versé en une fois ou périodiquement selon le contrat. Le tarif d’une assurance d’une personne varie selon l’organisme d’assurance et le profil de l’assuré. SECTION II : PLACE DE L’ASSURANCE AU CAMEROUN ET PROBLEMES RENCONTRES II.1- Place de l’assurance au Cameroun Les compagnies d’assurance sont représentées sur l’étendue du territoire national par 90 agences générales. Ce secteur qui regorge plus de 2 000 personnes a réalisé en 2017 un chiffre d’affaires global de FCFA 197,11 milliards. Le rapport de la direction national des marchés d’assurances au 31 décembre 2017 et les informations collectées auprès des compagnies d’assurance permettent de dresser les caractéristiques quantitatives suivantes : provisions technique (en assurance dommage) et mathématiques (en assurance vie) un montant cumulé de FCFA 318,84 milliards ; les placements représentent 119.92% de ces provisions techniques. Ils sont constitués essentiellement des dépôts en banque, de l’immobilier, des obligations et autres valeurs d’Etat. Les primes versées aux sociétés d’assurances, les ménages et unités de production (victimes, ayants droit, bénéficiaires de contrats et auxiliaires) ont perçu au titre de prestations, un montant de FCFA 86.86 milliards. La masse salariale du secteur s’élève à FCFA 16,22 milliards.

52

II.2- Les problèmes de l’assurance au Cameroun En Afrique et particulièrement dans les pays de la CIMA, le recours aux contrats d’assurance comme moyen généralisé de protection peine à s’installer. Au regard des décisions et sanctions prises par la Commission Régionale de Contrôle des Assurances (CRCA) depuis l’entrée en vigueur du code CIMA, l’on peut affirmer sans risque de se tromper que les sociétés de la zone CIMA éprouvent des difficultés dans leur gestion et dans le rôle qu’elles doivent jouer dans l’économie. En effet, depuis la première session tenue à Bamako au Mali en septembre 1995, la CRCA a pris les décisions et sanctions suivantes, sur les sociétés d’assurances de la zone CIMA : -

Retraits de la totalité des agréments à certaines compagnies ;

-

Mesures de restriction de la libre disposition des actifs par les dirigeants de

quelques compagnies ; -

Mesures de mise sous administration provisoire ;

-

Des suspensions de dirigeants ;

-

Des mesures de mise sous surveillance permanente ;

-

Des blâmes aux dirigeants ;

-

Des avertissements aux dirigeants.

Les points de faiblesse de nos compagnies d’assurance sont perceptibles à divers endroits tant au niveau de l’exploitation que de la gestion financière. Sept points de faiblesse paraissent essentiels. Il s’agit de : •

La faiblesse du chiffre d’affaires : Cette faiblesse du développement de

l’assurance peut s’expliquer par plusieurs facteurs dont le plus important est la faiblesse des revenus des populations induite par le sous-développement ; •

La faiblesse des taux de rendement des placements ;

•

L’importance des charges de gestions (commissions et autres charges) ;

•

Les difficultés à honorer les engagements envers les assurés et bénéficiaires des

contrats (paiement des sinistres) ; •

L’importance des arriérés de primes : Une grande partie des arriérés sont

imputables aux intermédiaires. La plupart d’entre eux ne reversent pas les primes aux compagnies. Malgré cela, certaines compagnies continuent de travailler avec ces courtiers et agents généraux indélicats. Elles demandent aux autorités de contrôle de sanctionner ces 53

intermédiaires (ce qui est normal) ; mais le plus simple aurait consisté à ne plus avoir de relations d’affaires avec les courtiers et à résilier les traités de nominations avec les agents généraux ; •

La solvabilité passable ;

•

Mauvaise gouvernance d’entreprise

CHAPITRE IV : L’INFLUENCE DU CONTROLE INTERNE SURLA PERFORMANCE FINANCIERE DES COMPAGNIES D’ASSURANCE DU CAMEROUN Dans ce chapitre, il nous sera question de montrer sous la base des résultats des différentes analyses comment le contrôle interne peut intervenir au sein d’une compagnie d’assurance comme un outil permettant d’améliorer les ratios de solvabilité et de liquidité. Sur ce, nous présenterons d’abord les résultats découlant de notre étude (section 1), ensuite les recommandations pouvant permettre aux acteurs du secteur de l’assurance d’avoir un plus large spectre sur la notion de contrôle interne (section 2).

SECTION I : APPROCHE METHODOLOGIQUE I.1- Hypothèses Nos hypothèses sont les suivantes : H1 : le contrôle interne améliore la solvabilité des compagnies d’assurance H2 : le contrôle interne améliore e ratio de liquidité des compagnies d’assurance. Ces hypothèses sont basées sur les travaux de Mawanda J. R (2008) et Mohammed Abubakari (2017) qui sont arrivés à un résultat selon lequel les établissements de santé ayant un contrôle interne efficace ont tendance à atteindre un niveau de résultat financier élevé ; Omoniyi Jacob et Oluwafemi Philip (2016) qui ont pu montrer qu’un contrôle interne efficace améliore de manière significative le rendement des actifs (ROA), rendement des capitaux propres (ROE), et retour sur les ventes (ROS) ; Morteza Shokoohi, Parviz Saeidi, Shima kazemi Malekmahmoudi (2015) qui ont conclu que l'existence du système de contrôle interne influence la performance financière des compagnies de télécommunication en Iran positivement en améliorant leur ROA et leur retour sur les ventes (ROS) ; Ndifon Ejoh et Patrick Ejom (2014) ont montré que le contrôle interne permettait de réduire le détournement des fonds, l’utilisation inappropriée des ressources des entreprises cotées à la Nairobi stock exchange (NSE), entrainant ainsi une hausse de leur résultats. 54

I.2- Variables

Tableau 1 : Les variables, leurs indicateurs et mesures Variables

Variable explicative Contrôle interne

Indicateurs

Mesure

Définition d’un environnement de contrôle (E_C)

1= la compagnie a défini son environnement de contrôle 0= elle n’a pas défini cet environnement 1= il existe une politique d’évaluation des risques 0= il n’existe pas cette politique 1= la compagnie a défini des activités de contrôle 0= elle n’a pas défini ces activités 1= il existe dans la compagnie une politique d’information et de communication 0= cet politique n’existe pas 1= il existe dans la compagnie une politique de pilotage de contrôle 0= il n’existe pas cette politique dans la compagnie

Présence d’une politique d’évaluation des risques (E_R) Définition des activités de contrôle (A_C) Présence d’une politique d’information et de communication (I_C)

Existence d’une politique de pilotage de contrôle (P_C)

Variables à expliquer : La performance financière

Solvabilité (SO)

Liquidité (LI)

Ratio de solvabilité = Actifs admis / Passif Ratio de liquidité = Trésorerie disponible ou équivalent de trésorerie / Dettes à court terme

Source : nos soins

55

I.3- Plan d’échantillonnage Cette étude a sélectionné un échantillon de dix (10) compagnies d’assurance sur l’étendue du territoire camerounais. Comme le recommande Kothari (2004), un échantillon de 10% à 30% de la population cible constitue une représentation suffisante de la population. Dans cette optique, un échantillon de dix (10) répondants a donc été sélectionné à l'aide de la technique d'échantillonnage par choix raisonné.

I.4- Collecte des données Pour mener à bien notre étude, nous avons collecté les données primaires à l’aide d’un questionnaire (Annexe 1). Pour les données secondaires, nous nous sommes référés au rapport annuel du secteurs de l’assurance produit par la direction nationale de l’assurance (DNA).

I.5- Analyse des données I.5.1- Analyse descriptive I.5.1.1- Tris à plat L’analyse des tris à plat consiste à traiter une seule variable à la fois. Il s’agit de l’analyse uni variée. Il est question de faire une description des résultats. Les variables quantitatives discrètes sont au nombre de deux. Le ratio de liquidité (LI), la solvabilité (SO). Il consiste ici à donner des paramètres statistiques pour chacune de ces variables (l’écart type, l’erreur type, le mode) La moyenne est l'indicateur le plus simple pour résumer l'information fournie par un ensemble de données statistiques : elle est égale à la somme de ces données divisée par leur nombre. Elle peut donc être calculée en ne connaissant que ces deux éléments, sans connaître toute la distribution. Moyenne = Σ X / n L'écart-type est la mesure de dispersion la plus couramment utilisée en statistique lorsqu'on emploie la moyenne pour calculer une tendance centrale. Il mesure donc la dispersion autour de la moyenne. Avec n étant la taille de l’échantillon. Plus l’écart type est faible plus les valeurs sont peu dispersées autour de la moyenne.

56

𝒔=√

̅) 𝟐 𝜮(𝒙 − 𝒙 𝒏

L’erreur type représente le degré de fiabilité de la moyenne de l'échantillon par rapport à la moyenne de l'ensemble d'une population. Plus l'échantillon est grand, plus l'erreur type est faible et plus la moyenne de l'échantillon se rapproche de la moyenne de la population d'origine. Divisez l'écart-type par la racine carrée de n, n étant la taille de l'échantillon. Erreur-type = s/√n Le mode est la modalité qui a la plus grande fréquence. Quant au maximum et au minimum ils représentent respectivement la plus grande modalité et la plus petite modalité d’une variable donnée.

I.5.1.2 Tris à plat les variables ordonnées Les variables ordonnées sont au nombre de cinq, à savoir : la définition d’un environnement de contrôle (E_C), présence d’une politique d’évaluation des risques (E_R), Définition des activités de contrôle (A_C), Présence d’une politique d’information et de communication (I_C), Existence d’une politique de pilotage de contrôle (P_C). Il consistera ici à déterminer la fréquence des modalités de chacune de ces variables. Fréquence = Nombre d’apparition d’une modalité / n

I.5.1.3-Analyse bi variées Elles consistent à étudier les variables prises en couple, via des techniques descriptives ou probabilistes. L’objectifs ici est de mettre en évidence un lien ou une absence de lien entre deux variables ; lorsqu’il existe, l’étude de ce lien (sens, intensité). Ceci s’est fait au moyen d’une analyse de corrélation et d’une régression logistique.

I.5.1.4 -Analyse de corrélation (Test de Pearson) Pour mettre en évidence le lien existant entre d’une part la variable ratio de solvabilité (SO) et les variables de contrôle interne, d’autre part la variable ratio de liquidité (LI) et les variables de contrôle interne, nous avons utilisé le test de corrélation. Encore appelé test de Pearson, le test de corrélation, permet de mesurer la liaison existante entre deux variables. 57

Cette liaison est mesurée par le coefficient de corrélation encore appelé coefficient de Pearson noté r. C’est la covariance entre la variable explicative x et la variable à expliquer y, rapportée au produit de leurs écarts-types. Dans le cadre de notre étude la variable expliquée est la performance financière mesurée par le ratio de solvabilité (SO) et le ratio de liquidité (LI). 𝝈𝒙𝒚 𝜞= 𝝈𝒙 𝝈𝒚 Il ne suffit pas juste de calculer ce coefficient. L’aspect le plus pertinent de l’utilisation de ce coefficient est son interprétation. Comme une covariance est forcément inférieure ou égale au produit des écarts-type, le coefficient est compris entre -1 et 1. Un signe négatif indique que la valeur y varie en sens inverse de x et on parle alors de corrélation négative. Si le coefficient est proche de 0, les deux variables sont linéairement indépendantes tandis qu'une liaison linéaire est d'autant plus marquée que le coefficient s'approche de 1 ou de -1. Ceci peut être plus explicité par le schéma suivant : Schéma 3 : Interprétation d’un coefficient de corrélation CORRELATION

Négative

très forte -1

forte

nulle

faible

-0 ,5

positive

faible 0

forte

Très forte

+0,5

1

Source : http://grasland.script.univ-paris-diderot.fr/STAT98/stat98_6/Image73.gif Mais Le fait que deux variables soient « fortement corrélées » ne démontre pas qu'il y ait une relation de causalité entre l'une et l'autre. Une erreur courante est de croire qu'un coefficient de corrélation élevé induit une relation de causalité entre les deux phénomènes mesurés. En réalité, les deux phénomènes peuvent être corrélés à un même phénomène-source : une troisième variable non mesurée, et dont dépendent les deux autres. Pour analyser les relations de causalité nous avons procédé à une régression logistique.

I.5.2 – Régression logistique binaire La régression logistique utilisée ici est la régression logistique binaire. Ceci dû au fait que les réponses liées aux éléments de contrôle interne et à la performance financière sont arrangées et 58

codées en utilisant une notation numérique échelonnée (Saunders et al, 2007). Nous analysons les relations de causalité entre chaque variables explicatives et la variable expliquée. Pour ce type de régression, la fonction appropriée est la fonction Logit. Le coefficient permettant d’apprécier la relation de causalité est le rapport de côte (RC). Soit PERF_FI notre variable expliquée, X1= Activité de contrôle ; X2= Evaluation des risques ; X3= Activités de contrôle ; X4= Information et communication X5= Pilotage de contrôle les variables explicatives et : P (PERF_FI =1) la probabilité pour que PERF_FI soit égal à 1. La fonction de régression aura pour équation : 𝐿𝑜𝑔𝑖𝑡 [𝑃 (PERF_FI) = 1 / 𝑋 = 𝑥n] = 𝛽0 + 𝛽1 𝑥1 + 𝛽2 𝑥2 + ⋯ + 𝛽𝑝 𝑥n Pour 𝑥n = 1 𝐿𝑜𝑔𝑖𝑡 [𝑃 (PERF_FI) = 1 / 𝑋 = 1] = 𝛽0 + 𝛽1 [𝑃 (PERF_FI) = 1 / 𝑋 = 𝑥1] = exp (𝛽0 + 𝛽1 x1) [𝑃 (PERF_FI) = 1 /𝑋 = 1] [1 − 𝑃 (PERF_FI) = 1 /𝑋 = 1] 𝑅𝐶 =

= exp (𝛽0 + 𝛽1) /exp 𝛽0 [𝑃 (PERF_FI) = 1 /𝑋 = 0] [1 − 𝑃 (PERF_FI) = 1/𝑋 = 0]

RC = exp (𝛽1) Après calcul du Rapport de côtes, pour mesurer la relation de cause à effet entre les différentes variables et la variable accès au refinancement, Nous avons procédé comme suit : La fonction exponentielle étant une fonction strictement positive nous avons RC ⋲] 0 ; +∞ [ Si la valeur 1 appartient à l’intervalle de confiance, il n’existe pas de relation de causalité entre les deux variables. Si la valeur 1 n’appartient pas à l’intervalle de confiance, il existe une relation de causalité entre les deux variables.

SECTION II : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS 59

II.1- Analyse descriptive II.1.1- Résultats des tris à plat Tableau 2 : Statistique des variables ordonnées Variables

E_C

Modalité OUI

Fréquence 40

Pourcentage 40%

NON

6

60%

OUI

10 40

40%

NON

60

60%

Total

10

OUI

10

NON

0

Total

E_R

A_C

100%

100%

I_C

P_C

Total OUI

10 3

NON

7

Total OUI

10 5

50%

NON

5

50%

Total

10

100%

30% 70% 100%

Source : nos soins Les résultats du tableau 2 nous montrent que les activités de contrôle (A_C) sont définies dans toutes les compagnies d’assurance de notre échantillon. Un mécanisme de pilotage de contrôle (P_C) est défini dans 50% des compagnies. La politique d’information et la communication (I_C) n’est définie que par 30% des compagnies des compagnies de notre panel. L’environnement de contrôle (E_C) est défini par 40% des compagnies tout comme 40% des dispose d’une politique d’évaluation des risques. I.1.2- Résultats de l’analyse multivariée Dans cette partie, nous présentons les résultats du test de Pearson et ceux de la régression logistique binaire.

60

Résultat du test de colinéarité entre les variables ordonnées Tableau 3 : Test de colinéarité Variables

SO

LI

E_C

E_R

A_C

I_C

SO

1

LI

0,51

1

E_C

0,0029

0,0073

1

E_R

0,71

0,62

0,34

1

A_C

0,87

0,93

0,42

0,98

1

I_C

0,037

0,024

0,27

0,52

0,48

1

P_C

0,72

0,86

0,50

0,023

0,68

0,23

P_C

1

Source : Estimation de l’auteur sur SPSS Les résultats du tableau 3 nous montrent l’existence d’une forte corrélation positive entre le ratio de solvabilité et les variables activité de contrôle (A_C) (0,87), l’évaluation des risque (E_R) (0,71), et la variable pilotage de contrôle (I_C). Nous observons aussi une forte corrélation entre le ratio de liquidité et les variables A_C (0,93), E_R (0,97) et P_C (0,86). I.2.2- Analyse explicative : résultats de la régression logistique Le tableau 4 présente les résultats pour la régression logistique binaire. La variable à expliquer dans la régression logistique binaire est la performance financière. Les coefficients de régression pour les prédicteurs (variables de contrôle interne) dans les modèles sont également présentés avec leurs estimations respectives de l'erreur type et de la valeur p. L'interprétation habituelle du coefficient logit ordonné est que pour une augmentation d'unité du prédicteur, le niveau de la variable de réponse devrait changer en fonction de son coefficient de régression correspondant, tandis que les autres variables du modèle sont maintenues constantes. La valeur p est la statistique de test de l'hypothèse nulle selon laquelle le coefficient

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de régression d'un prédicteur individuel est égal à zéro. Par exemple, pour une valeur p inférieure à 0,05 (valeur p