Industria Ospitalitatii [PDF]

Zitiervorschau

UNIVERSITATEA „OVIDIUS” CONSTANŢA FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE MASTER – ADMINISTRAREA AFACERILOR ÎN TURISM , COMERŢ ŞI SERVICII

REFERAT DISCIPLINA: INDUSTRIA OSPITALITĂŢII

COORDONATOR, CONF. UNIV. DR. MARIAN IONEL

MASTERAND, AN: II GRUPA: 1

1

CAPITOLUL 1 INDUSTRIA OSPITALITĂŢII. CONCEPTE ŞI PARTICULARITĂŢI 1.1 . STADIUL ACTUAL AL DEZVOLTĂRII TURISMULUI Turismul reprezintă, atât prin conţinut cât şi prin rolul său, un fenomen care s-a impus pregnant în epoca contemporană, dezvoltarea sa spectaculoasă constituind o trăsătură caracteristică a actualului secol şi al secolului trecut. Este una dintre componentele majore ale vieţii economice şi sociale ce polarizează interesul unui număr tot mai mare de ţări. Receptiv la transformările lumii contemporane introducerea automatizării, folosirea ciberneticii şi a informaticii în diverse sectoare economice, industrializarea agriculturii, modernizarea mijloacelor de transport - turismul evoluează sub influenţa acestora, integrându-se în procesul general de dezvoltare. Societăţile industrializate au determinat concentrarea populaţiei în centre urbane care au devenit foarte aglomerate sub aspectul locuinţelor, al căilor şi mijloacelor de transport, al centrelor de distracţie. Pe de altă parte, industrializarea a creat condiţii de creştere a productivităţii cu efecte benefice asupra nivelului veniturilor obţinute ca urmare a prestării de activităţi şi a creşterii duratei timpului liber. însă, industrializarea are şi efecte negative asupra membrilor societăţii. Acestea sunt poluarea, lipsa de mişcare, boli ale sistemului nervos cauzate de stresul zilnic, de constrângerile din viaţa socială şi profesională. Toate acestea duc la dorinţa oamenilor de a-şi petrece timpul liber călătorind, căutând natura, vizitând oraşe, zone necunoscute pentru a-şi lărgi universul cunoaşterii sau pentru a-şi îngriji sănătatea. Turismul reprezintă una din principalele modalităţi de petrecere plăcută şi utilă a timpului. Prin potenţialul uman şi material pe care îl antrenează în dezvoltarea sa, ca şi prin efectele benefice asupra domeniilor cu care vine în contact, turismul acţionează ca un factor stimulator al progresului. Totodată, turismul poate contribui la diminuarea efectelor negative ale şomajului având în vedere faptul că este mare consumator de forţă de muncă şi poate contribui la crearea de noi locuri de muncă în ramurile activităţii economice cu care se află în strânsă legătură. Studiile efectuate pe plan mondial, în legătură cu tendinţele dezvoltării tehnice, economice şi sociale au ajuns la anumite concluzii ce au influenţă asupra fenomenului turistic. Este vorba de creşterea continuă a populaţiei pe glob la peste 6 miliarde de locuitori, creşterea speranţei de viaţă la circa 80 de ani, ridicarea nivelului veniturilor pe locuitor, creşterea duratei timpului liber ca urmare a automatizării procesului de producţie, urbanizarea aproape în totalitate a populaţiei ocupate în industrie şi servicii, simplificarea mijloacelor de transport care vor „reduce distanţele". Toate aceste aspecte ne conduc spre concluzia ca turismul va reprezenta în viitor, în aproape toate ţările lumii, o necesitate obiectivă deoarece consumul de produse turistice se va transforma într-o cerinţă resimţită din ce în ce mai mult de omul modern. 2

Activităţile turistice deţin o poziţie importantă în structura mecanismului economic şi au un rol activ în procesul de dezvoltare şi modernizare a economiei. Deşi este considerat de mulţi specialişti ca un fenomen propriu perioadei contemporane, totuşi trebuie subliniat faptul că turismul a început să prindă contur încă de la sfârşitul secolului al XIX-lea. Dacă iniţial, la baza consumului turistic, exista o motivaţie legată de odihnă şi recreere, ulterior, motivaţiile au devenit tot mai numeroase, legate de necesitatea de refacere a sănătăţii, de cunoaştere, de destindere. De asemenea există motivaţii legate de afaceri, de comunicare, de curiozitate, snobism, motive familiale, sportive, etc. O reflectare sugestivă a conţinutului şi complexităţii activităţii turistice este redată astfel: „Latură a sectorului terţiar al economiei unde activitatea prestată are ca scop organizarea şi desfăşurarea călătoriilor de agrement, de recreere sau deplasarea persoanelor la diferite congrese şi reuniuni şi care include toate activităţile necesare satisfacerii nevoilor de consum şi de servicii de turism". Prin ansamblul proceselor şi relaţiilor generate de satisfacerea nevoilor de consum ale turiştilor, turismul prezintă trăsăturile unui domeniu distinct de activitate şi se constituie într-o ramură a economiei naţionale care, prin specificul său, se integrează în sfera sectorului terţiar. Totodată, diversitatea activităţilor ce dau conţinut prestaţiei turistice ca şi prezenţa uneia dintre ele în structura altor ramuri ale economiei, conferă turismului caracterul unei ramuri de interferenţă. Cercetările întreprinse asupra rolului turismului au evidenţiat faptul că are „un impact considerabil asupra economiilor societăţilor şi culturilor diferitelor ţări de referinţă. Contribuţia turismului la viaţa economică şi socială este diferită de la o ţară la alta, în funcţie de nivelul de dezvoltare şi de politica promovată în legătură cu aceste activităţi. În cadrul economiei, turismul se manifestă ca mijloc de diversificare a structurii acesteia prin crearea unor activităţi specifice cum este industria hotelieră care are în vedere nu numai adăpostirea şi crearea condiţiilor şi confortului pentru odihna călătorului ci şi o serie de prestaţii suplimentare a căror gamă este foarte variată, începând cu informarea turiştilor şi până la servicii comerciale, servicii nespecifice. În cadrul serviciilor de alimentaţie publică, asociate activităţii de turism, s-a creat o formă de industrializare a produselor culinare, „sistemul catering" care prezintă o serie de avantaje economice şi sociale. Industria agrementului este o altă componentă a produsului turistic care presupune o anumită strategie şi care valorifică componenta economică a fiecărei zone, realizează o planificare a raporturilor om-natură şi asigură o dimensionare raţională a dotărilor. Turismul poate fi privit şi prin prisma efectului social contribuind la menţinerea echilibrului biologic şi fiziologic al omului contemporan şi apare ca un mijloc activ de educare, de ridicare a nivelului de cunoaştere, permiţând accesul la valorile culturale ale civilizaţiei. Prin implicarea sa economică, se cuvine a fi subliniată contribuţia turismului la valorificarea unor resurse naturale care nu ar putea fi puse altfel în valoare: apele minerale, izvoarele termale. Prin turism pot fi valorificate şi resurse turistice antropice care nu presupun eforturi financiare 3

deosebite şi care au o însemnată valoare turistică: resursele cultural istorice. Valorificarea acestor resurse în scop turistic va asigura şi dezvoltarea altor activităţi economice aducătoare de venit naţional şi se pot crea noi locuri de muncă. Turismul reprezintă o activitate cu un rol important în dezvoltarea unor zone deoarece poate să determine mutaţii în deplasarea în profil teritorial. În acest fel se atenuează dezechilibrele regionale şi se modifică configuraţia zonelor prin amenajarea teritoriului, prin acţiuni de încurajare a dezvoltării serviciilor publice, a industrializării. Efectele economice ale activităţii turistice sunt prezente şi în planul eficienţei economice ale altor ramuri de activitate: este stimulată dezvoltarea cantitativă şi calitativă a acestora, este atrasă forţa de muncă disponibilizată din alte ramuri şi se creează noi locuri de muncă în ramuri adiacente. Studiile întreprinse în acest sens demonstrează că la fiecare noi locuri de muncă în turism, alte 60 - 80 locuri noi se creează în agricultură şi construcţii. Contribuţia directă a turismului privind locurile de muncă este semnificativă în special în cazul economiilor cu turism intensiv. Pe plan social, „turismul internaţional se afirmă toi mai mult ca un factor de intensificare a legăturilor dintre naţiuni, contribuie la promovarea unei mai bune înţelegeri între popoare, este un instrument eficient al înţelegerii şi destinderii internaţionale, de consolidare şi menţinere a păcii în lume. Turismul internaţional are un rol important în creşterea şi diversificarea exporturilor. În ţările cu patrimoniu turistic bogat, cu o bază materială dezvoltată, există premise pentru desfacerea unei game de produse şi servicii care, în alte condiţii, nu se pot exporta sau se exportă în cantităţi mai mici, cu eforturi şi riscuri mai mari. Această formă de export, proprie turismului, caracterizată prin consum la locul de producţie, presupune costuri mai reduse prin eliminarea cheltuielilor de transport, de promovare, a impunerii vamale, etc. Deci turismul se afirmă ca o importantă sursă de devize contribuind la echilibrarea balanţei comerciale şi de plăţi. Turismul internaţional influenţează balanţa de plăţi prin intermediul soldului balanţei valutare a turismului care poate compensa, reduce sau agrava o balanţă de plăţi deficitară. Turismul internaţional dă naştere la activităţi care se înscriu în contul operaţiunilor curente şi în contul de operaţiuni cu capital. CONCEPTE UTILIZATE ÎN INDUSTRIA OSPITALITĂŢII Practica ospitalităţii se împleteşte cu istoricul călătoriilor care presupuneau şi găzduirea, inclusiv hrana oferită călătorilor de localnici, mănăstiri etc. pe teritoriile traversate de principalele drumuri. Cazarea, ca activitate comercială a apărut de abia în secolul al XV-lea în Europa în ceea ce, în variantă modernă, se numeşte sistemul "bed and breakfast" (cazare şi mic dejun), oferit contra unor preţuri modeste vizitatorilor din marile centre comerciale. Primele versiuni de hoteluri şi-au făcut apariţia la sfârşitul secolului al XVII-lea, începutul secolului al XVIIl-lea, o dată cu apariţia marilor 4

hanuri şi taverne care erau astfel organizate încât să facă faţă unei cereri voluminoase şi sistematice. Primul hotel, în sensul actual al termenului, a fost inaugurat la Londra în anul 1774, iar cu douăzeci de ani mai târziu la New York a fost deschis "City Hotel", prima unitate de cazare de tip hotelier din America. în 1892, în SUA, la Boston, a fost dat în folosinţă primul restaurant de lux, "Delmonico", devenit marcă de tradiţie, care şi astăzi se adresează unei elite sociale. Tot Boston este oraşul în care s-a deschis în 1892 "Tremont House", primul hotel dotat cu facilităţi şi echipament pentru o ofertă de lux. Au urmat, în aceeaşi categorie, hotelurile "Ritz" din Paris, "Savoy" la Londra şi "Raffles" în Singapore care au impus standardele pentru serviciile de calitate înaltă în acest domeniu. Pe parcursul secolului XX, când industria hotelieră a devenit cea mai importantă subramură a industriei turistice, majoritatea elementelor de confort şi lux cu care erau dotate hotelurile nou construite sau cu care erau modernizate cele existente au fost produse de industria americană şi introduse în hotelurile de pe continentul american, de unde s-au extins şi în celelalte regiuni ale globului. Istoria industriei hoteliere este dominată de o serie de concepte notabile, printre care cele mai importante sunt cele de atriurn, hoteluri cu servicii limitate şi avans tehnologic în secţiunea de inovaţii. marketingul hotelier şi managementul total al calităţii în zona de business. Atriumul este acel design hotelier în care camerele oaspeţilor au vedere către intrare de la orice etaj, şi a fost folosit pentru prima dată în hotelurile Hyatt în anii 60. Se creează astfel un centru nodal pentru activităţile hoteliere şi di punct de vedere vizual, nu doar operaţional. Avansul tehnologic a jucat un rol major în dezvoltarea produselor şi serviciilor oferite clienţilor de către hoteluri.

INDUSTRIA OSPITALITĂŢII Chiar dacă turismul se bazează pe prestarea unor servicii de ospitalitate, totuşi, industria ospitalităţii nu se suprapune cu cea turistică. Între cele două există însă o reţea de legături, între câteva componente mai importante, care transformă sectorul ocupat de cele două întruna dintre cele mai largi sectoare dintr-o economie. Într-o definiţie dată de către Organizaţia Mondială a Turismului (WTO), prin termenul de industrie a ospitalităţii sunt definite totalitatea organizaţiilor, firmelor şi instituţiilor care oferă ca prim serviciu cazare şi alimentaţie, atât pentru turişti, cât şi pentru populaţia din zona respectivă, locală.

5

Reţeaua de legături dintre industria ospitalităţii şi turism

6

ACTIVITATEA TURISTICĂ NATURA ACTIVITĂŢII TURISTICE Pentru a reuşi să creeze o întreprindere la nivel microeconomic sau o industrie la nivel macroeconomic, cu profil turistic, de nivel mondial, activitatea desfăşurată trebuie să se caracterizeze printr-un înalt profesionalism. Aceasta cu atât mai mult cu cât produsul turistic reprezintă rezultatul mai multor activităţi conexe. Produsul turistic trebuie să fie privit mai ales în latura sa intangibilă. Multe din elementele activităţii din industria ospitalităţii – servicii hoteliere, de alimentaţie, transport etc. – sunt tangibile, dar factorul principal care determină atitudinea clienţilor faţă de produsul turistic vizează latura intangibilă a acestuia – calitatea produsului turistic cumpărat. Legat de aceasta, industria turistică, atât în ceea ce priveşte inputurile cât şi outputurile, pune accentul pe elementul uman, ca element determinant al acestei activităţi. Termenul “turism” provine din cuvântul englez “to tour” (a călători, a colinda), având semnificaţia de excursie. Creat în Anglia în secolul al XVIII-lea, desemnând iniţial acţiunea de a călători în Europa, acest termen derivă la rândul său din cuvântul francez “tour” (călătorie, mişcare în aer liber, drumeţie) şi a fost preluat în majoritatea limbilor moderne, pentru a exprima acele călătorii realizate, în primul rând, în scop de agrement şi recreere. Termenul francez “tour” derivă din cuvântul grecesc “tournos” şi din cel latin “turnus” cu semnificaţia de circuit. Termenul de industria ospitalităţii (hospitality industry) este folosit adesea în literatura vestică împreună cu termenele de turism şi industria turistică, dar concentrându-şi atenţia asupra responsabilităţii personalului din această industrie de a fi gazde ospitaliere. Are aşadar, un sens legat de înţelesul termenului de ospitalitate – primire, găzduire bună oferită cuiva. Intervin unele aspecte care transformă profesia de lucrător şi manager în turism într-o profesie unică. În cadrul unei întreprinderi cu profil turistic pot exista până la 8-9 tipuri de activităţi care funcţionează simultan. Aceasta transformă munca într-o activitate diversificată şi interesantă. Alt factor care asigură muncii un caracter dinamic se referă la omniprezenţa clientului. În industria turistică, în comparaţie cu industria manufacturieră avem de-a face cu caracteristici diferite ale muncii. Munca lucrătorilor din ramurile manufacturiere, prezintă adesea un grad ridicat de rutină. În domeniul ospitalităţii, natura muncii este complet diferită. Produsul muncii lucrătorului constă, într-o bună măsură, în relaţii umane. În turism, ca în orice activitate prestatoare de servicii, munca este mult mai apropiată de client. Fiecare angajat are mai mult decât un şef, intervenind o relaţie mult mai strânsă, uneori directă cu clientul. Lucrătorul va întâlni şi servi toate tipurile de clienţi – dificili şi pretenţioşi, de diferite vârste, celebri şi anonimi, cu venituri diferite etc. Fiecare persoană cu care angajatul şi managerul din turism 7

va intra în contact va oferi posibilitatea acestora să înveţe tot timpul lucruri noi despre natura umană şi despre necesitatea perfecţionării în vederea asigurării unor servicii de calitate. În condiţiile în care specializarea şi automatizarea au fragmentat tot mai mult munca, activitatea din turism oferă nu numai responsabilitatea pentru propriul element din cadrul produsului turistic, dar şi oportunitatea de a fi martor la satisfacerea clientului şi chiar de a primi personal aprobarea sa. SPECIFICUL ŞI ISTORICUL MANAGEMENTULUI ÎN INDUSTRIA OSPITALITĂŢII Managementul în turism, o lungă perioadă de timp, a fost un management care purta direct amprenta personalităţii managerului. Puţini dintre conducătorii de unităţi din trecut din ramura turistică puteau fi consideraţi manageri în sensul curent al termenului. Investiţiile erau mici, problemele conducerii resurselor umane erau practic nerecunoscute, majoritatea fiind afaceri familiale. La un nivel empiric, managementul reprezintă abilitatea de a oferi confort călătorului. Astăzi, produsul turistic devine tot mai complex şi mai dificil de promovat, cadrul juridic devine o componentă tot mai importantă în condiţiile internaţionalizării pieţelor, întreprinderea turistică acţionând într-un mediu tot mai complex. Eforturile sunt concentrate spre reducerea costurilor şi creşterea profitului. Ca rezultat, apare necesitatea introducerii unor practici manageriale ştiinţifice în activitatea întreprinderilor, ca un mijloc de acţiune împotriva presiunilor crescânde cu care se confruntă industria turistică. Principiile managementului general necesită adaptarea specială la industria turistică, în funcţie de particularităţile acesteia, serviciul reprezentând elementul central în industria ospitalităţii. Încă de la începutul acestui secol se poate vorbi de un impact al teoriilor managementului asupra evoluţiei acestei ramuri. Două exemple din SUA: Omul de afaceri, E.F. Statler, la începutul secolului XX (1908), a intuit necesitatea creării unei oferte speciale în domeniul hotelier pentru a răspunde nevoilor noii clase de mijloc americane. Ea a creat sloganul “A Room with a Bath for a Dollar and a Half” (o cameră cu baie pentru un dolar jumătate). Această idee a reprezentat o adevărată inovaţie, ce a revoluţionat industria turismului în condiţiile în care puţinele camere cu baie care existau erau asociate turismului de lux. Statler a creat o standardizare a serviciilor hoteliere în toate unităţile sale, asigurând un nivel înalt de calitate. În plus, hotelurile sale au fost primele cu telefon în fiecare cameră. Lanţul hotelier creat de el este considerat unul dintre primele lanţuri hoteliere. b) Vernon şi Gordon Stouffer erau fiii proprietarului unui restaurant de succes. În anii ’20 ei au urmat cursurile universităţii “Wharton School of Finance” unde au studiat ideile lui F. Taylor, Fayol şi ale altor pionieri în management. Ca urmare a studiilor, ei au introdus conceptele învăţate, care au transformat domeniul alimentaţiei publice într-o industrie modernă. Activitatea de producţie era 8

supervizată de mama lor, fraţii Stouffer neputând realiza în acest fel dezvoltarea unui lanţ de restaurante. În acelaşi timp ei nu doreau să se bazeze numai pe serviciile unui maestru bucătar, deoarece dacă ar fi intervenit schimbarea lui ar fi survenit o modificare în conţinutul şi calitatea preparatelor culinare. S-a încercat realizarea controlului managementului asupra producţiei culinare prin dezvoltarea unui set de reţete care pot conduce la crearea unor produse standard. Introducerea producţiei culinare controlate de management prin intermediul reţetelor a îmbunătăţit productivitatea acestei activităţii a redus costurile, rezultând un preţ competitiv. De asemenea, s-au aplicat unele elemente ale managementului resurselor umane (vacanţe plătite, asigurări etc.). Primele cursuri de management hotelier au fost oferite pentru prima oară de Cornell University în 1922. Dezvoltarea explozivă a circulaţiei turistice a transformat această activitate într-o veritabilă industrie în care, pe măsura creşterii concurenţei, a apărut necesitatea aplicării unui management modern. Este o axiomă faptul că valoarea unei afaceri este bazată într-o mare măsură pe talentul managerial, managementul fiind un act dinamic care se justifică prin rezultate. Referitor la profesionalismul din turism s-a argumentat că “nu poţi conduce un hotel ca pe o fabrică” sau că “managementul restaurantelor este o artă, nu o ştiinţă”. Managementul în domeniul turismului ca şi în celelalte sectoare este mai întâi o ştiinţă şi apoi o artă, având, ca în orice activitatea productivă, ca obiectiv central obţinerea de profit. Oricum, afacerile turistice sunt unice necesitând aplicarea unui set specific de principii şi concepte. Există o competiţie acerbă, în SUA – circa 50% din noile restaurante se închid în cursul primului an de activitate. Totuşi, turismul este primul generator de locuri de muncă în 39 din statele Americii. Un autor american relatează că a intervievat sute de manageri şi de lucrători din industria turismului, întrebându-i de ce se consideră potriviţi pentru această muncă. 90% din aceştia au răspuns: “Îmi plac oamenii” considerând că aceasta este principala calitate pentru succesul în această profesiune. Desigur, ideea de a fi sociabil este importantă, dar prezentă singură nu este suficientă. Esenţială este puterea de a răspunde rapid la o varietate de situaţii neaşteptate şi imprevizibile care apar în această activitate. Odată cu urcarea în ierarhia managerială, lucrătorul în turism trebuie să demonstreze acele calităţi care vor câştiga cooperarea şi respectul subordonaţilor. Cu cât poziţia este mai înaltă, cu atât cunoştinţele de “know-how” turistic trebuie să fie tot mai avansate, iar deprinderile referitoare la managementul resurselor umane cât mai perfecţionate. Un alt deziderat – pasiunea pentru această muncă. Industria turistică este o activitate non-stop, cu flux continuu, de multe ori angajaţii lucrând, în timp ce ceilalţi se relaxează şi se bucură de vacanţă, de sărbători. În plus, activitatea în industria turistică se caracterizează prin sezonalitate care poate conduce la unele tensiuni şi conflicte între angajaţi.

9

MANAGEMENTUL ÎN INDUSTRIA OSPITALIERĂ. CONCEPTE DE BAZĂ

Un bun manager este capabil ca în condiţiile concurenţei să conducă organizaţia către realizarea obiectivelor stabilite, indiferent dacă aceasta se referă la recuperarea investiţiilor, la fluxul de numerar, îmbunătăţirea produselor, dezvoltarea echipei manageriale, creşterea rapidă a încasărilor şi a profitului etc. Managerul nu este persoana care, într-un mod simplu, îndreaptă organizaţia într-o direcţie stabilită anterior, ci realizează aceasta prin intermediul unui continuu flux de schimbări şi inovaţii. Activităţile manageriale se pot clasifica în trei mari categorii – trei roluri: a) roluri interpersonale; b) roluri informaţionale; c) roluri decizionale.

AUTORITATE FORMALĂ ROLURI INTERPERSONALE – simbol (figure head) – lider – element de legătură ROLURI INFORMAŢIONALE – monitor – furnizor de informaţii – purtător de cuvânt ROLURI DECIZIONALE – întreprinzător – moderator de conflicte – alocator de resurse – negociator.

10

ROLURILE INTERPERSONALE 1. Simbol Este disponibil pentru oaspeţi, reprezentanţi mass-media etc. Participă la conferinţe, întâlniri. Simbolizează compania şi trebuie să îndeplinească anumite îndatoriri. 2. Lider Integrează angajaţii, în cadrul obiectivelor organizaţiilor, prin unele activităţi cum ar fi angajarea, pregătirea, promovarea, demiterea acestora; Îşi exercită autoritatea pentru a fi sigur că subordonaţii îndeplinesc anumite sarcini. 3. Element de legătură Pentru a stabili sistemul de contacte prin care managerul se informează asupra mediului, acesta trebuie să-şi fundamenteze un sistem de conexiuni - parteneri de afaceri, consultanţi, reprezentanţi ai puterii publice. În esenţă aceasta se referă la menţinerea şi îmbunătăţirea unui sistem de legături externe prin care acesta poate în mod continuu să primească informaţii din afara lanţului de comandă. ROLURILE INFORMAŢIONALE Rolurile informaţionale se bazează pe mijloace verbale de comunicare şi vizează adunarea de informaţii necesare unei bune desfăşurări a activităţii manageriale. 5. Furnizor de informaţii Posedând informaţiile de care angajaţii au nevoie, dar la care nu au acces, managerul poate şi trebuie să le transmită aceste informaţii. 6. Purtător de cuvânt ROLURILE DECIZIONALE Activitatea managerială nu se rezumă la rolurile impersonale şi informaţionale, managerul trebuie să acţioneze, să ia decizii. 7. Întreprinzător Prin acest rol managerul caută în mod constant noi idei pentru a-şi îmbunătăţi activitatea, pentru a analiza dacă potenţialele oportunităţi sunt reale. 8. Moderator de conflicte Managerul trebuie să modereze unele conflicte care apar în afara controlului său (greve, 11

incendii, furturi, evaziuni etc.). Aceste activităţi ocupă un mare volum din bugetul de timp al managerului, atât datorită faptului că managerii incompetenţi ignoră situaţiile de conflict până când ating proporţiile unor adevărate crize, cât şi faptului că managerii competenţi nu pot anticipa toate consecinţele acţiunilor ce au loc în firmă. 9. Alocator de resurse Managerul decide modul de folosire a resurselor (umane, materiale, financiare, timp). 10. Negociator O importantă pondere din bugetul de timp al managerului este consumat de activităţile de negociere (sindicate, organisme publice, patroni) deoarece ei dispun de informaţiile vitale care sunt necesare în procesul de negociere.

Studiul lui David Ley (James Madison University), referitor la rolurile managerilor în industria ospitalităţii, analizează un eşantion de manageri din industria hotelieră obţinând următoarele rezultate: 1. Simbol – reprezentant Disponibilitate pentru clienţi, pentru publicul extern. Participare la activităţi sociale ca reprezentant al hotelului. Semnarea documentelor ca reprezentant al hotelului etc. 2. Lider Evaluarea calităţii activităţii subordonaţilor. Implicarea în politica de personal (angajare, conducere, promovare, creşteri de salarii etc.). Folosirea autorităţii pentru a ne asigura că subordonaţii îndeplinesc sarcinile. Încurajarea şi/sau criticarea acţiunii subordonaţilor. Delegarea activităţilor de rutină pe cât posibil pentru subordonaţi. Stimularea angajaţilor pentru obţinerea de rezultate corespunzătoare. 3. Element de legătură Participarea la conferinţe şi întâlniri pentru menţinerea contactelor. Implicarea în consilii, organizaţii, cluburi care asigură contacte utile. Dezvoltarea relaţiilor personale cu oameni din afara hotelului, care sunt implicaţi în afacere (furnizori, cumpărători etc.). Dezvoltarea contactelor cu liderii de opinie. 4. Monitor Permanentă informare referitoare la grupurile informaţionale. Ţinerea pasului cu schimbările şi tendinţele pieţei. Adunarea de informaţii despre clienţi, competitori, asociaţi. 12

Vizite în cadrul companiei. Studierea noilor idei care apar în afara organizaţiei. 5. Furnizor de informaţii Continua informare a angajaţilor hotelului cu informaţii adecvate. Transmiterea ideilor din exterior spre cei interesaţi din cadrul organizaţiei. Organizarea de şedinţe pentru furnizarea de informaţii către angajaţi. Delegarea responsabilităţii unor informaţii către subordonaţi. 6. Purtător de cuvânt Informarea cercurilor de afaceri despre activitatea hotelului. Conducerea activităţii de relaţii publice. Permanenta informare a publicului despre activităţile şi planurile hotelului. 7. Întreprinzător Conceperea proiectelor pentru îmbunătăţiri organizaţionale. Exploatarea oportunităţilor de creştere a hotelului. Controlul schimbărilor în organizaţie. Stabilirea priorităţilor referitoare la proiectele de îmbunătăţire a activităţii hotelului. 8. Moderator de conflicte Răspunderea pentru evenimentele neprevăzute. Rezolvarea conflictelor între subordonaţi. Rezolvarea plângerilor angajaţilor. Rezolvarea conflictelor între propriul hotel şi alţi parteneri de afaceri. Iniţierea de acţiuni rapide ca răspuns la o criză (de exemplu, defectarea unui echipament, client dificil etc.). Ajutarea şefilor de compartimente pentru rezolvarea unor probleme urgente (ex. lipsa forţei de muncă sau a unor materii prime, materiale etc.). 9. Alocarea de resurse Programarea muncii (ce, când şi cum trebuie realizată). Distribuirea resurselor din buget. Decizii referitoare la programele pentru care trebuie asigurate resurse. Desemnarea forţei de muncă către anumite activităţi şi sarcini. 10. Negociator Negocierea de contracte, tranzacţii. Negocierea cu grupuri din afara întreprinderii.

13

Dintre aceste roluri, Ley menţionează că trei sunt cele mai importante. Rolul de lider Este deosebit de important în industria ospitalităţii. Acesta tinde să reflecte caracterul şi spiritul unei organizaţii din această industrie. Drucker sublinia că dacă organizaţia este într-o formă bună, aceasta este deoarece calitatea oamenilor din poziţiile manageriale este bună. Rolul de monitor Multe din activităţile realizate de manageri în industria ospitalităţii îşi au rădăcinile în activităţile legate de adunarea, prelucrarea şi transmiterea de informaţii. Studiul lui Ley confirmă că managerii tind să dedice cel mai mare timp acestui rol. Aceasta înseamnă că primirea şi comunicarea de informaţii constituie un element foarte important al activităţii managerului. În acest mod eşti capabil să transmiţi subordonaţilor informaţii importante care altora le sunt inaccesibile şi să-i informeze pe cei din eşaloanele superioare. Rolul de întreprinzător Pentru industria ospitalităţii, rolul de întreprinzător constituie un criteriu major pentru clasificarea managerilor în eficienţi şi neeficienţi. Când un manager este creativ, inovator şi generator de creştere prin intermediul profitului, fiind eficient, atunci acesta este un manager întreprinzător. Rezultatul studiilor lui Mintzberg şi Ley indică că activitatea de manager la un anumit moment în timp este influenţată de patru variabile: 1. Organizaţia respectivă (hotel, restaurant, agenţie de turism) şi cerinţele ei specifice. 2. Poziţia ierarhică în cadrul organizaţiei şi funcţiunea în care este implicat (prepararea alimentelor, marketing, contabilitate, întreţinere etc.). 3. Impactul propriei personalităţi şi a stilului managerial asupra activităţii. 4. Schimbări, restricţii care apar în activitate, cum ar fi cele atribuite factorilor sezonieri (sezon estival) sau urgenţelor temporare (neprezentarea la program a unor lucrători). Datorită presiunilor care există în cadrul muncii manageriale, gradul în care managerul este conştient de propriile atuuri şi puncte slabe, de inevitabilele dificultăţi cu care se confruntă industria turistică, precum şi înţelegerea tuturor variabilelor care intervin în muncă, îi permit acestuia să-şi construiască o bună carieră în acest domeniu.

14

MANAGEMENTUL OSPITALITĂŢII

DEFINIREA CONCEPTULUI DE OSPITALITATE Conceptul de ospitalitate, respectiv furnizarea generoasă şi cordială de servicii clienţilor, este principiul fundamental al industriei. Ospitalitatea este un concept subiectiv şi de gradul în care un client consideră că a fost tratat cu ospitalitate depinde şi succesul financiar general al hotelului. Clineţii care simt că nu au fost trataţi corespunzător sau nu au primit valoarea totală corespunzătoare tarifelor plătite vor căuta alţi ofertanţi. Ospitalitatea este extrem de importantă atât pentru client cât şi pentru întreprinzător. Fiecare client se aşteaptă şi merită să primească un tratament ospitalier. Furnizarea de ospitalitate conform nevoilor şi dorinţelor clienţilor implică nu numai o atitudine pozitivă ci şi o zonă mai largă de servicii diferenţiate care să facă sejurul clientului plăcut. Serviciul prestat clienţilor este o combinaţie a două componente: una cantitativă, cu caracter preponderent material, evaluabilă pe o bază obiectivă şi una calitativă, respectiv comportamentală. Cele două componente sunt dozate diferit în funcţie de sistemul utilizat în prestarea serviciului. Componenta cantitativă este mai uşor de definit, de măsurat, de comparat şi de conştientizat. Elementele determinante sunt: echipamentele tehnice, decorul, alimentele, metodele de lucru, sarcinile rutiniere, numărul resurselor umane antrenate, informaţiile. Ceea ce îşi doreşte însă clientul nu este o procedură de funcţionare. Componenta calitativă este prea des neglijată de către managerii unităţilor hoteliere. Chiar în cadrul cursurilor de formare, accentul se pune pe metodele de lucru şi pe sarcinile rutiniere. Relaţia cu clientul dă conţinut calităţii emoţionale, care nu poate fi copiată, spre deosebire de componenta cantitativă. Totuşi, în situaţia unui bun nivel al componentei comportamentale, anumite insuficienţe ale componentei cantitative pot fi trecute cu vederea. Un comportament profesional adecvat poate contracara unele neîmpliniri ale componentei cantitative. în concluzie, în relaţia personal-client, comportamentul personalului, atitudinea acestuia, modul de a acţiona şi de a reacţiona reprezintă criterii esenţiale de apreciere a calităţii serviciilor în ansamblul lor, elemente care generează mulţumirea şi satisfacţia clientului. Întreg personalul care intră în contact direct cu clienţii trebuie să manifeste un comportament profesional adecvat. în ultimă instanţă, tot personalul hotelului ar trebui să satisfacă acest deziderat. Succesul sau eşecul în furnizarea ospitalităţii determină de cele mai multe ori succesul sau eşecul unui hotel. Este important, însă, să se capitalizeze oportunitatea de a furniza ospitalitate. Dar ce înseamnă acest concept pentru întreprinzător sau manager? Implicit, atunci când clientul consideră că nu este tratat într-un mod ospitalier, va alege oferta concurenţei şi poate, de asemenea, să îi influenţeze şi pe alţii în această direcţie, întreprinzătorul care este conştient de concurenţă consideră că această publicitate negativă va afecta sever contul de profit şi 15

pierderi al firmei. în acest context, tratamentul ospitalier trebuie să devină mai mult decât o opţiune pentru hotel, respectiv un standard al operaţiilor prestate. ROLUL MANAGERIAL ÎN COORDONAREA OSPITALITĂŢII Prin cunoaşterea în detaliu a întregii oferte şi prin atitudinea sa, fiecare lucrător va putea să îi recomande clientului avantajele hotelului sau pur şi simplu să îl salute înainte de a servi clientul, să îl asculte şi să îi stea la dispoziţie, făcându-l să se simtă bine şi câştigându-i încrederea. însă, nu este suficient pentru managerul de front-office să decidă că personalul de la recepţie trebuie să furnizeze un tratament ospitalier. Este nevoie de mai mult, respectiv de a dezvolta un program de management al serviciilor, care să sublinieze concentrarea firmei pe satisfacerea nevoilor clienţilor şi să permită atingerea obiectivelor financiare. Chiar dacă managerul nu intră în contact direct cu clientul la furnizarea unor servicii, totuşi el este principalul responsabil de calitate şi ospitalitate. El este cel care poate să dezvolte norme, reguli şi planuri de dezvoltare a ospitalităţii la nivelul personalului din subordine; de asemenea, el trebuie să asigure respectarea acestora. Managerul verifică dacă efortul angajaţilor în această direcţie este continuu şi profesionist. Principalele reguli de comportament se referă la: salut, ţinută fizică şi vestimentară, conversaţie, inclusiv la telefon, gestică. Toţi vânzătorii potenţiali din hotel trebuie motivaţi corespunzător şi ei trebuie să îşi însuşească deprinderi de limbaj verbal şi non-verbal. în acest sens, pot fi formulate şi impuse reguli precise. Totodată, trebuie ca lucrătorii să fie ajutaţi să înţeleagă necesitatea aplicării şi respectării lor, pentru ca să şi le asume în mod conştient. Utilizarea mimicii, gesticii şi limbajului corpului prezintă o importanţă particulară. Abilităţile de comunicare sunt indispensabile. Reguli de bază în contactul direct cu clientul: Să zâmbească; Stabiliţi contactul vizual; Acordaţi-i întreaga atenţie; Percepeţi limbajul corpului interlocutorului; Adaptaţi-vă la limbajul utilizat de interlocutor, atenţie la tonul vocii; Arătaţi că, necondiţionat, respectaţi şi acceptaţi persoana; Utilizaţi numele persoanei; Dovediţi-le colegilor respectul pe care îl aveţi pentru ei; 16

Fiţi calm şi încrezător; Concentraţi-vă să demonstraţi celorlalţi capacitatea dvs. de muncă. Conflictele din organizaţie, inevitabile, trebuie şi ele abordate de către manageri şi angajaţi cu multă înţelepciune. Un client care nu reclamă nu este neapărat un client mulţumit. Cauzele apariţiei acestor reclamaţii sunt diverse: Clienţii nu cunosc politicile hotelului; Clienţii nu cunosc terminologia folosită; Hotelul este ocupat la capacitate maximă; Impoliteţea angajaţilor; Erori comise de către unii angajaţi ai hotelului; Externe. Reclamaţiile vor apărea ca rezultate ale acţiunilor unor factori de această natură şi provoacă, în general, nemulţumirea şi slaba satisfacţie a clienţilor. Plecând de la ideea că fiecare angajat este un potenţial vânzător, comportamentul lor trebuie să se bazeze în mare parte pe anumite aptitudini necesare pentru rezolvarea reclamaţiilor. Aptitudini necesare în rezolvarea reclamaţiilor: calm şi dorinţă de a ajuta; înţelegere; tact şi discreţie; empatie. Când angajaţii hotelului trebuie să rezolve astfel de probleme de nemulţumire a clienţilor, este important să ne amintim şi faptul că alături de aptitudinile sociale sunt importante şi modul în care se prezintă în faţa clientului, respectiv postura sa. Modalitatea de a servi clienţii: Trebuie să stai drept şi să stabileşti un contact vizual cu clienţii. De fiecare dată când este posibil, este de preferat să stai chiar lângă client, decât să rămâi la birou. Perceperea biroului ca pe o barieră între client şi angajat este astfel înlăturată, iar impactul pozitiv este mai mare. O altă condiţie ar fi să îţi menţii corpul drept, braţele deschise, palmele orientate în sus. în nici un caz nu trebuie să bagi mâinile în buzunar, să te joci cu cheile sau să îţi menţii braţele cu mâinile. Privirea senină, să redea empatie şi încredere în abilităţile tale de a ajuta clientul. întotdeauna să te comporţi într-o manieră calmă şi pozitivă. Nu arăta dezaprobare sau neîncredere în reclamaţiile pe care le adresează clienţii. Acţionează în sprijinul clientului pentru a-i rezolva reclamaţia. 5.

Pentru a arăta că iei în serios toate reclamaţiile, de fiecare dată încearcă să iei notiţe 17

cu privire la informaţia furnizată de client. 6.

întotdeauna trebuie să acţionezi pentru a rezolva problema clientului. Ceea ce ţie ţi

se poate părea nesemnificativ, poate să fie foarte important pentru client.

Pentru a rezolva problemele şi reclamaţiile clienţilor întotdeauna este nevoie de tact şi diplomaţie. De asemenea, spuneam că este mai bine ca în cadrul hotelului clienţii să adreseze reclamaţiile lor, indiferent de natura şi importanţa lor. Un client nesatisfăcut, care stă într-un hotel, supărat pe experienţa lui, poate determina o publicitate nefavorabilă, în mod particular transmisă din gură în gură. Mai trebuie să avem în vedere faptul că nu toţi clienţii pot fi satisfăcuţi uşor, iar alţii aduc reclamaţii nejustificate. în aceste condiţii, angajaţii trebuie să se concentreze şi mai mult pe calitatea serviciului prestat. Angajaţii unui hotel, în special cei din departamentul de front-office, pentru că la acest nivel se adresează cele mai multe reclamaţii, în legătură cu diferitele servicii prestate, trebuie să fie încrezători în abilităţile lor de a face faţă tuturor reclamaţiilor. în plus, de multe ori aceste reclamaţii chiar aduc la cunoştinţa managementului informaţii cu privire la ineficienta echipei de angajaţi într-un anumit sector, ceea ce determină o sursă importantă de menţinere a eficienţei. Procedura de rezolvare a reclamaţiilor presupune următoarele elemente: Identificarea şi evidenţierea tuturor informaţiilor legate de problemele cu care se confruntă clientul. Determinarea problemelor majore la nivelul unor sectoare din cadrul hotelului. Utilizarea profesionalismului pentru a afla căile de a face faţă reclamaţiilor. Alegerea unei metode de acţiune. Aceasta, de multe ori, înseamnă a discuta alternativele cu clienţii şi, de fiecare dată când este posibil, a le utiliza. Transmiterea unor instrucţiuni angajaţilor pregătiţi în remedierea problemelor. Controlul rezolvării reclamaţiei. Comunicarea cu clientul pentru a se verifica rezolvarea/satisfacerea nemulţumirii clientului. 8.

înregistrează reclamaţiei şi acţiunii potrivite ce s-a decis a se aplica.

A trata clienţii nemulţumiţi şi a le soluţiona reclamaţiile este o sarcină pe care nimeni nu o doreşte în cadrul unei organizaţii hoteliere. Starea emoţională a clientului este un factor care influenţează modalitatea în care angajatul poate trata clientul nemulţumit, situaţie extrem de delicată. Tratarea clientului nemulţumit:

18

1.

întâmpinaţi clientul şi menţineţi-vă contactul vizual şi poziţia corporală, exprimând

în acest fel că sunteţi o persoană capabilă. 2.

Nu întreruperi clientul. Clientul poate deveni frustrat dacă nu poate finaliza ceea ce

doreşte să spună. Cereţi-vă scuze, chiar şi în situaţiile în care cauza problemei nu se află la nivelul hotelului. Prin acest lucru manifestaţi empatie faţă de situaţia în care se află clientul. Nu daţi vina pe altcineva. Pentru client nu este important cine poartă vina nemulţumirii lui, iar în al doilea rând denotă o lipsă de profesionalism. 5.

Adresaţi

mulţumiri

clientului

pentru

faptul

că

v-a

adus

la

cunoştinţă

situaţia

neplăcută. în acest sens, trebuie să vă amintiţi de faptul că întotdeauna este mai bine să se rezolve reclamaţia şi să vă asiguraţi de satisfacţia clientului, decât să se plângă altora. 6.

Ierarhizaţi reclamaţia clientului astfel:

0 Reclamaţii serioase; 0 Reclamaţii minore; 0 Reclamaţii nejustificate; 0 Probleme care nu necesită decât empatie. 7.

Discutaţi împreună cu clientul posibilele soluţii şi realizaţi o înţelegere la acest

nivel. Transmiteţi instrucţiuni pentru remedierea problemei şi acţionaţi în acest sens. înregistraţi reclamaţia şi acţiunea care a fost întreprinsă. Comunicaţi ulterior cu clientul pentru a fi la curent dacă totul a fost soluţionat, iar clientul este în acest moment satisfăcut. în unele cazuri clienţii sunt consultaţi cu privire la acţiunile de soluţionare a problemelor lor, dar este de datoria şi responsabilitatea angajatului de a decide cu privire la posibilitatea şi justeţea aplicării acestei soluţii. Ca şi modalităţi de acţiuni, nu întotdeauna este indicat să se angajeze organizaţia într-o acţiune care determină fie o creştere a costurilor, fie o diminuare a veniturilor. Din acest motiv, o politică prudentă la nivelul reclamaţiilor este ca angajaţii să evite soluţionarea de reducere a preţului, o alternativă viabilă fiind în acest sens furnizarea de servicii suplimentare la un preţ redus sau chiar gratuit. Astfel, se oferă compensaţii prin furnizarea altor servicii, care antrenează clientul în procesul de achiziţionare a gamei de servicii oferite de unitatea hotelieră. Pentru a asigura servicii ospitaliere eficiente managerul trebuie să monitorizeze satisfacţia clientului şi să identifice nevoile şi aşteptările clienţilor. în general, angajaţii care au un contact direct cu clienţii sunt primii în măsură să identifice aceste nevoi şi să caute serviciile pe care le pot oferi acestora. Dar, alături de aceştia, hotelul trebuie să dezvolte un sistem de evaluare a satisfacţiei clienţilor. Managerul de la Four Seasons Hotels spune că cercetarea de 19

marketing, sistemul de reclamaţii şi atitudinea angajaţilor de a observa continuu clienţii reprezintă elementele cheie ale hotelului în furnizarea de ospitalitate, iar avantajul competitiv este serviciul personalizat. Managementul hotelului nu se poate baza, în asigurarea ospitalităţii, doar pe angajaţii de la front-desk şi pe abilitatea acestora de a observa cererile şi nevoile clienţilor. De aceea, apare ca responsabilitate la nivelul compartimentului de marketing sau de vânzări activitatea de cercetare continuă a satisfacţiei clienţilor. Aceasta trebuie să detalieze zonele cu potenţiale probleme de insatisfacţie a clienţilor cum ar fi: procedura greoaie la intrarea sau ieşirea clientului, tarifarea prea mare, întârzieri în atribuirea camerelor, întârzieri la room-service, curăţenia camerelor, impoliteţea angajaţilor, servicii de alimentaţie în restaurant etc. Scopul este de a evalua gradul de satisfacţie a clienţilor şi de a planifica unele acţiuni de îmbunătăţire a serviciilor furnizate. Toate eforturile managementului de a crea şi asigura ospitalitatea sunt esenţiale pentru adoptarea practică a managementului calităţii totale (TQM). Managementul calităţii totale este o strategie organizaţională fundamentată pe ideea că performanţa în atingerea unei calităţi superioare este realizată doar prin implicarea cu perseverenţă a întregii organizaţii în procese de îmbunătăţire permanentă. Obiectivul este de creştere a eficienţei şi eficacităţii în satisfacerea clienţilor. Conceptul de management al calităţii totale a fost propus de Edwards Deming în 1940, dar utilizarea lui a început abia în 1985, odată cu preluarea de către firmele americane a unor principii de muncă din industria japoneză. Acestea reprezintă principiile TQM modern: S Concentrarea pe procesele de îmbunătăţire permanentă, astfel încât acestea să fie vizibile, repetabile şi măsurabile; S Concentrarea pe analiza şi eliminarea efectelor nedorite ale proceselor de producţie; S Examinarea modului în care clienţii utilizează produsele sau serviciile, în scopul îmbunătăţirii acestora; S Extinderea preocupărilor manageriale dincolo de produs. TQM presupune un angajament important din partea tuturor angajaţilor în vederea analizei comportamentului clienţilor, interacţiunii cu aceştia, asumării de responsabilităţi pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi, pe termen lung, a adoptării unor noi metode de management. Datorită sindromului „asta nu este treaba mea" prezent la nivelul angajaţilor, trebuie să se organizeze la nivelul hotelului, care îşi propune adoptarea TQM, o echipă interdisciplinară care să monitorizeze şi să ofere consultanţă în realizarea sarcinilor de serviciu corespunzător unui standard de performanţă superior. Eforturile echipei responsabile de TQM va urmări să aducă ospitalitatea la nivelul serviciilor hoteliere şi să creeze o responsabilă unitară pentru satisfacţia clienţilor. 20

7.3. Cultura organizaţională - sursăpentru ospitalitate Cunoştinţele pe care le deţin angajaţii firmei constituie una dintre cele mai importante competenţe ale firmei şi stau la baza dobândirii avantajului concurenţial. Ritmul în care firmele dobândesc cunoştinţe noi şi îşi dezvoltă aptitudinile angajaţilor pentru a acţiona în economia de piaţă constituie o sursă esenţială a avantajului concurenţial. întrucât, în sectorul hotelier succesul depinde în mare măsură de performanţele resursei umane, firmele trebuie să se preocupe pentru a oferi angajaţilor oportunităţi de învăţare continuă. Singurul element care nu poate fi copiat de alte firme concurente se referă la aptitudinile şi ataşamentul angajaţilor. Modalitatea în care angajaţii se vor comporta faţă de clienţi, cum vor urmări ei interesele firmei şi cât de mult doresc să se dezvolte depinde de cultura organizaţională. Cultura organizaţională este un sistem de valori, prezumţii, credinţe şi norme de comportament împărtăşite de membrii unei organizaţii, care asigură coeziunea grupului. Ea este, de asemenea, un puternic avantaj concurenţial pentru orice organizaţie. între definiţiile culturii organizaţionale amintim: Un set dominant şi coerent de valori împărtăşite; Simboluri, convingeri şi modele de comportament învăţat, produs şi recreat de oameni din organizaţie; •

Rezultatul eforturilor managerilor de a orienta personalul.

Sfera de cuprindere a culturii organizaţionale are în vedere: Etica personalului; Atitudinea faţă de risc; Atitudinea faţă de competiţie; Atitudinea faţă de client; Atitudinea faţă de salariat; Atitudinea faţă de forţele externe; Stilul de management; Identitatea; Controlul. Cultura organizaţională se dezvoltă dintr-o varietate de surse. Astfel, în noile organizaţii care se formează, culturile adesea reflectă direcţia şi imaginaţia persoanelor implicate activ în realizarea unor schimbări majore ale cursului de dezvoltare a firmei. Fondatorii organizaţiei pot avea şi ei un impact major asupra culturii care se creează. De exemplu, Ray Kroc, fondatorul devizei lui McDonald's „calitate, servire, curăţenie şi valoare" a creat practic corporaţia. 21

O trăsătură interesantă a culturii organizaţionale este că valorile, prezumţiile, credinţele şi normele care constituie o cultură anume, în general, nu sunt observabile direct. Mai curând, adesea s-a dedus (presupus) natura unei culturi anume prin folosirea manifestărilor concrete ale organizaţiei, precum simbolurile, istoriile (miturile), ritualurile şi ceremoniile sau eroii. -

Simbolurile. Un simbol este un obiect, act, eveniment sau o calitate care serveşte drept mijloc

pentru transmiterea unui sens sau mesaj. Emblema sau logo-ul unui lanţ hotelier sau a unui hotel reprezintă adesea un simbol major pentru angajaţi şi clienţi. Chiar denumirea unui hotel poate constitui un simbol: RITZ, IBIS, NOVOTEL etc. Uniformele fac parte din simbolistica de suprafaţă: portarul; mai mult, uniformele diferenţiate pe sectoare de activitate constituie un atu. -

Istoriile (miturile). O istorie, o poveste este o naraţiune bazată pe evenimente

adevărate care uneori (dar nu totdeauna) pot fi influenţate pentru a evidenţia valoarea intenţionată. De exemplu, povestea unui angajat care a reuşit prin muncă susţinută şi perseverenţă să se pregătească pentru promovarea la un nivel superior şi care, datorită soluţiilor inovative pe care le-a identificat, a fost propulsat pe cele mai înalte niveluri ale organizaţiei. -

Ritualurile şi ceremoniile. Un ritual este un set de activităţi planificate, dramatizate

şi elaborate intenţionat pentru a evidenţia valorile culturale la participanţi şi, de obicei, la un auditoriu. Un ceremonial este un sistem de ritualuri executate în legătură cu o singură ocazie sau eveniment. -

Eroii. Aceştia sunt oameni care şi-au atras o atenţie sau o aură specială şi ale căror realizări

sunt persoane recunoscute, apreciate şi admirate de către membrii organizaţiei. în cadrul lor se identifică fondatorii organizaţiei şi sunt indivizi cu modele de comportament şi atitudine din cadrul organizaţiei sau având legătură cu anumite evenimente din viaţa organizaţiei. Prin manifestările culturii organizaţionale se formează şi promovează la nivelul angajaţilor un sistem de valori care poate să sprijine conceptul de ospitalitate şi coordonarea lui în cadrul hotelului. Trei aspecte ale culturii organizaţionale sunt deosebit de importante în analiza impactului probabil al culturii asupra unei organizaţii: direcţia, pătrunderea şi forţa: •

Direcţia se referă la nivelul în care o cultură sprijină, mai mult decât împiedică,

atingerea obiectivelor organizaţionale. •

Pătrunderea (sau împrăştierea) arată măsura în care o cultură este larg răspândită

printre membrii organizaţiei. •

Forţa se referă la gradul în care membrii organizaţiei acceptă valorile şi alte aspecte ale culturii.

O cultură poate avea un impact pozitiv asupra eficacităţii organizaţionale atunci când ea sprijină obiectivele organizaţionale, este larg împărtăşită şi este adânc interiorizată de membrii organizaţiei. 22

Prin contrast, o cultură poate avea un efect negativ atunci când ea este larg împărtăşită şi bine interiorizată, dar influenţează comportamentele în direcţii care sunt departe de obiectivele organizaţionale. Situaţiile mult mai amestecate tind să aibă un impact mai mic. De exemplu, o cultură care este inegal distribuită şi slab întreţinută este mai puţin probabil să aibă mai mult impact (fie pozitiv, fie negativ) indiferent de direcţie. Tipuri de culturi organizaţionale Deşi nu a fost dezvoltată o metodă definitivă şi unică a analizei culturii organizaţionale se apreciază că, din anumite puncte de vedere, respectiv caracteristici definitorii ale culturii, se pot identifica câteva tipuri de culturi. Tipurile de culturi după gradul de risc şi rapiditateafeed-back-ului Modelul lui Terrence Deal propune următoarele tipuri de culturi organizaţionale: a)

Cultura de tip MACHO - este cultura unei lumi în care riscul este mare şi feed-back-

ul rapid. Apare în organizaţii în care lucrează mulţi tineri care pun accentul pe viteză, nu pe răbdare sau pe capacitatea de a îndura. La baza mediului organizaţiilor marcate de cultura macho stă concepţia „totul sau nimic", care stimulează valori legate de asumarea unor riscuri foarte mari. Sloganurile preferate de companiile în care există o asemenea cultură reflectă valori de tipul: „cel mai bun", „cel mai mare" etc. Eroii sunt persoane individualiste ale căror veşnice scopuri sunt să fie star-uri în cadrul organizaţiei. în cultura macho, un rol important îl joacă şansa, de aceea ceva ce a mers o dată se consideră că va merge şi a doua oară. Tendinţa este aici ca reprezentanţii acestei culturi să inventeze tot felul de ritualuri menite să îi apere de capriciile mediului. Caracteristici: Asigură organizaţiilor posibilitatea de a-şi realiza obiectivele rapid; Asigură datorită riscurilor ridicate şi recompense pe măsură; Elimină din start orice idee de cooperare; Prezenţa superstiţiilor diminuează capacitatea oamenilor de a învăţa din greşeli Nu este favorabilă celor ale căror cariere s-ar putea dezvolta într-o perioadă mai lungă de timp b)

Cultura de tip MUNCĂ şi CERTITUDINE - este specifică angajaţilor implicaţi în

activităţi cu feed-back rapid şi care presupun asumarea de riscuri reduse. Activitatea intensă este cheia supravieţuirii în această cultură. Principalele valori ale acestei culturi gravitează în jurul clientului şi a cerinţelor lui, iar deviza ei este „Identifică o nevoie şi îndeplineşte-o". Eroii acestei culturi sunt „super-vânzătorii", care pot vinde cu tot atâta uşurinţă un iglu şi unui eschimos şi unui băştinaş din deşert. Cei din această cultură îşi măsoară valoarea activităţii în 23

volum, nu în mizele riscurilor. De asemenea, pentru ei contează echipa, conform ideii că individul, de unul singur, nu poate realiza un rezultat important. Volumul, cantitatea nu pot fi asigurate decât de echipă. Sloganul culturii este „încearcă, rezolvă şi acţionează". Ritualurile se bazează în mare parte pe limbajul de afaceri. Discursul unui agent de vânzări capătă o poziţie specială în folclorul local al organizaţiei. De asemenea, sunt împărtăşite ca ritualuri întrecerile şi întâlnirile. Caracteristici: •

Este ideală pentru organizaţii cu vânzări cu volum ridicat şi pentru bunuri de consum

de masă; Este atractivă pentru persoane tinere, persoane active care au nevoie de un feed-back prompt; Poate face dificilă menţinerea angajaţilor, deoarece aceştia pleacă atunci când interesul pentru afacere scade; •

Lipsa de meticulozitate în derularea activităţilor determină un aspect negativ, reflectat

în timp la nivelul organizaţiei. c) Cultura de tip PARIAZĂ PE COMPANIE - presupune o atenţie sporită acordată detaliilor din cadrul activităţilor organizaţiei, datorită riscului ridicat, adus de o investiţie mare în cadrul unui proiect, şi un feed-back lent. în acest tip de cultură nu reuşesc decât oamenii de caracter, destul de încrezători în reuşita îndepăratată a proiectului, siguri pe ei şi duri. Au însă capacitatea de a rezista mult timp în condiţii ambigue şi cu un feedback redus. Este o cultură în care oamenii devin dependenţi de ceilalţi în mare măsură, astfel încât se dezvoltă un sistem de cooperare puternic. Eroii din aceste culturi respectă competenţa tehnică şi au răbdarea de a aştepta rezultatele acţiunilor lor. Ritualurile se bazează pe activitatea colectivă şi inovativitate în cadrul grupului. Caracteristicile: Promovează realizări de înaltă calitate şi tehnicitate; Se modifică lent, dar pot fi vulnerabile în condiţiile fluctuaţiilor economice; •

Organizaţiile manifestă dificultăţi în asigurarea cash-flow-ului.

d) Cultura de tip PROCEDURĂ - este caracteristică organizaţiilor în care feed-backul este lent, iar angajaţii nu îşi pot apăra conţinutul propriei activităţi, fiind preocupaţi de mediu. Angajaţii muncesc mult, iar titlurile şi statutele sunt foarte importante. Angajaţii devin mai atenţi la felul în care îşi desfăşoară activitatea, decât la conţinutul ei. De aceea, este cultura care determină un set mare de documente justificative pentru a asigura protecţie în caz de eroare. Este o cultură care serveşte persoanele care se tem de atitudini riscante, cum sunt cele din culturile macho, sau de dinamismul aparent necontrolat specific culturilor muncă şi certitudine. Eroii sunt cei care învaţă să trăiască în această lume artificială. Ei sunt ordonaţi, punctuali, preocupaţi 24

de detalii, dotaţi cu memorie foarte bună. Ei vor respecta cu stricteţe procedurile stabilite, fără să le analizeze şi fără să se întrebe de sensul lor. Ritualurile sunt axate pe metodele şi procedurile de lucru, în jurul cărora se ţin şedinţe interminabile. Caracteristici: Oferă siguranţă angajaţilor; Dezvoltată în exces, determină birocraţia; Eficacitate şi eficienţă scăzută. Cultura controlează managerii prin filtre automate care înclină, influenţează percepţiile managerului, gândirea şi sentimentele sau simţămintele. Cu cât cultura se dezvoltă, apare şi câştigă forţă, ea devine mai persistentă şi influenţează fiecare lucru pe care managerul îl întreprinde chiar şi propria sa gândire şi simţire. Această problemă este, în special, importantă din cauză că cele mai multe elemente pe care managerul le vede ca aspecte ale managementului „efectiv" - stabilirea, măsurarea, urmărirea, controlarea obiectivelor, feed-back-ul ş.a.m.d. - sunt, prin ele însele, înclinaţii sau influenţe culturale la un grad necunoscut în orice organizaţii. Deci, cultura nu este liberă de management. în orice organizaţie, managerul trebuie să îi înţeleagă cultura, aşa cum trebuie să îşi înţeleagă propria personalitate. Conştientizarea culturală este unul dintre factorii subtili care influenţează competitivitatea. Evaluarea culturii organizaţionale pe baza unor instrumente specifice şi însuşirea metodelor de schimbare a culturii determină ca organizaţiile respective să obţină un avantaj concurenţial puternic. Se poate concluziona că succesul firmei implică existenţa unei culturiputernice, compatibile cu mediul său.

25