Herausforderungen einer zukunftsorientierten Unternehmenspolitik : Ökonomie, Umwelt, Technik und Gesellschaft als Determinanten [1. Aufl] 9783835008113, 3835008110 [PDF]

Zitiervorschau

Dieter Gramlich, Manfred Träger (Hrsg.) Herausforderungen einer zukunftsorientierten Unternehmenspolitik

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Dieter Gramlich, Manfred Träger (Hrsg.)

Herausforderungen einer zukunftsorientierten Unternehmenspolitik Ökonomie, Umwelt, Technik und Gesellschaft als Determinanten

Deutscher Universitäts-Verlag

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1. Auflage Juli 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Frauke Schindler / Sabine Schöller Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0811-3

Vorwort

Zukunft gestalten – dual, international Herausforderungen der Unternehmenspolitik Unternehmenspolitische Strategien werden von Kontrasten bestimmt. Gestiegene Wettbewerbsanforderungen auf nationalen und internationalen Märkten, verbunden mit einer erhöhten Informationstransparenz und stärkeren Abhängigkeit von Präferenzen, bedingen die Entwicklung nachhaltiger markt- und führungspolitischer Instrumente. Der erhöhte Innovationsdruck und die gestiegene Bedeutung von Know-how als Erfolgsfaktor verändern dabei auch die Stellung von Bildung, Forschung und wissenschaftlicher Erkenntnis in Unternehmen. Dynamik und Spezialisierung fördern zum anderen jedoch die Kurzfristigkeit und Einseitigkeit unternehmenspolitischer Entscheidungen. Mit der stärkeren Betonung des Effizienzprinzips einher geht die Dominanz rein wirtschaftlicher Überlegungen. Ökonomie entfaltet einen Eigenwert, und Unternehmen rücken in das Zentrum sozialpolitischer Macht. Ihre Bedeutung ragt über die eines reinen Agenten zur Förderung gesellschaftlicher Wohlfahrt weit hinaus. Damit wird aber die Balance ökonomischer, sozialer, technologischer und ökologischer Erfordernisse als existenzielle, zugleich die Innen- und Außensphäre von Unternehmen erfassende Voraussetzung gefährdet. In einem dynamisch-komplexen und global-vernetzten Kontext stellen sich die folgenden Fragen an eine zukunftsorientierte Unternehmenspolitik: ƒ Wie können die Innovationskraft und das Wissenspotenzial von Unternehmen – und bereits zuvor deren Fähigkeit zur Erkenntnis relevanter interner und externer Zusammenhänge – gesichert werden? Auf welchem Paradigma beruht die erfolgreiche Umsetzung von Wissen in Anwendung durch Unternehmen?

V

ƒ

Auf welche Weise kann das komplexe Miteinander von Wirtschaft, Gesellschaft, Technik und Umwelt im Gleichgewicht gehalten werden? Wie können die verschiedenen Anspruchsgruppen im lokalen und globalen Kontext mittel- und langfristig ausgeglichen werden?

Antworten auf diese Fragen zu geben und zugleich Impulse für eine zukunftsorientierte Unternehmenspolitik, war die Zielsetzung eines wissenschaftlichen Kongresses zum Thema „Herausforderungen einer zukunftsorientierten Unternehmenspolitik“, den die Berufsakademie Heidenheim – University of Cooperative Education aus Anlass ihres 30-jährigen Bestehens veranstaltete. Dabei erwies sich das spezielle Profil der Akademie als Hochschulmodell für die Diskussion der aufgezeigten Fragestellungen in besonderer Weise als ideal: Im Prinzip des dualen Studiums sind sowohl der Dialog als auch die kritisch-konstruktive Diskussion von Theorie und Praxis als Voraussetzung für den erfolgreichen Transfer von Wissen in Anwendung grundsätzlich angelegt. Die im Rahmen von Studienprogramm und Hochschulkooperation gelebte internationale Orientierung beinhaltet wesensimmanent die Ausrichtung auf globale und vernetzte Strukturen als zentrale Dimensionen der Unternehmenspolitik. Ausgewiesene nationale und internationale Autoren aus Wissenschaft und Praxis zeigen Handlungsfelder und -alternativen eines Managements für die Zukunft auf. Die Autoren sind im Kontext von Politik, Wirtschaft und Hochschule mit der Akademie auf vielfältige Weise verbunden. Ihre Beiträge umfassen zunächst aus unterschiedlicher Sichtweise den Schwerpunkt „Wirtschaft und Gesellschaft“ als Herausforderungen der Unternehmenspolitik. Ein weiterer, ebenso vielfältig differenzierter Schwerpunkt liegt dann in der Ausrichtung der Unternehmenspolitik auf die Herausforderungen „Technologie und Nachhaltigkeit“. Die Themenfelder sind so gestaltet, dass sich das Nebeneinander von Beiträgen aus Theorie und Praxis, aus den jeweiligen fachlichen Disziplinen sowie aus nationaler und internationaler Sicht zu einer Gesamtperspektive ergänzt. Der Tagungsband dokumentiert die vielfältig aufgezeigten Impulse und verbindet damit das Anliegen, die Entwicklung von Strategien einer zukunftsorientierten Unternehmenspolitik aus gesamtheitlicher Sicht zu fördern.

Keynotes Aus Perspektive der Hochschulpolitik einerseits und der Unternehmenspolitik andererseits öffnen die einleitenden Keynotes den relevanten Raum von Wissenschaft und Management, von Gesellschaft und Wirtschaft, von Innovation und Kontinuität. In seinen Gedanken zu „Beiträge der Hochschulpolitik zur Zukunftsfähigkeit von Unternehmen“ tritt Prof. Dr. Peter Frankenberg, Minister für Wissenschaft, Forschung und Kunst des Landes Baden-Württemberg, für ein Modell der Kooperation von Wissenschaft und Wirtschaft ein. Neben der Abstimmung des Angebots- und Bedarfsprofils von Bildung zielt dieses auf Synergien bei der Bündelung von Forschungsinitiativen und in der Konsequenz auf ein Change Management im Bildungsbereich, auf eine marktbezogene Reorganisation interner und externer Hochschulstrukturen.

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Grundfragen zur Zukunft der Unternehmensführung in einem umfassenden ökonomischen und gesellschaftlichen Kontext stellt Prof. Dr. Hermut Kormann, Vorsitzender des Vorstands der Voith AG, in seinem Beitrag „Strategische Optionen der Unternehmenspolitik“. Antworten werden aus Sicht eines großen, internationalen Konzerns gegeben, der zugleich aber als Familienunternehmen stärker gegenüber den Forderungen von Eigenkapitalgebern geschützt ist. Er plädiert zum einen für Exzellenz in Innovation und Management, aber auch für eine Politik des Ausgleichs zwischen den Interessen vielfältiger Stakeholder.

Wirtschaft und Gesellschaft als Herausforderungen Unternehmerisches Wirken richtet sich an Zielgrößen aus, an den gewünschten Wertbeiträgen. In Panel 1 „Leadership – Wertorientierte Unternehmensführung“ wird deshalb einführend gefragt, wodurch sich speziell die Integration von Wertorientierung, Unternehmensführung und Mitarbeiterführung als neue Tendenz auszeichnet. Dr. Wolfgang Dowie, ehemaliger Geschäftsführer und Arbeitsdirektor der Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH (BSH), differenziert in „Leadership und wertorientierte Mitarbeiterführung“ hierzu wertorientierte und Werte-orientierte Führung. Die Unterscheidung zwischen unternehmerischem Tun als Ergebnis (was?) und als Prozess (wie?) führt zur Aussage, Wertsteigerung und Würde des Menschen in Einklang zu bringen, zu einer Unternehmensführung zwischen Gewissen und Gewinn. Am Verhältnis von Zielen und Werten als zukünftigen, aber auch wandelhaften Bezügen der Führung einerseits und gegenwärtiger Situation als realer Basis der Unternehmensführung andererseits setzen die Gedanken von Prof. Benjamin Ola. Akande, Ph.D. an, Dean School of Business and Technology, Webster University St. Louis. Der bewusste Fokus auf die Gegebenheiten fördert Klarheit und Verbindlichkeit der Führung. Dies wird unter dem Aspekt „Developing Leadership Competencies“ auf der Ebene persönlicher Eigenschaften des Leaders durch Authentizität und Fähigkeit zur Selbstkritik ergänzt. Die der Unternehmensführung immanente Spannung zwischen Eigeninteresse und Stakeholderbezug führt in Panel 2 „Soziale Verantwortung der Unternehmen – Corporate Social Responsibility“ zu unterschiedlichen Positionen. In seinem Beitrag „Corporate Social Responsibility (CSR) – eine Sozialinnovation für die Gesellschaft?“ zeichnet Prof. Dr. Manfred Schlund, Berufsakademie Heidenheim, zunächst das grundsätzliche Profil der Beziehungen zwischen Unternehmen und Gesellschaft auf. Es wird die Vielfalt und Heterogenität möglicher Formen der Corporate Citizenship erkennbar – und zugleich die Abhängigkeit der CSR davon, dass Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich sind. Die damit allerdings verbleibende Unschärferelation reflektiert Prof. Dr. Thomas Schwartz, Professor für Angewandte Ethik an der Hochschule Augsburg, kritisch weiter. Abgewogen wird, inwieweit CSR stärker ein vom Unternehmen selbst gebrauchtes, gegenüber der Gesellschaft ökonomischprofessionell eingesetztes Attribut der Unternehmensführung ist oder eher ein Instrument der Kontrolle von Unternehmen durch den „Prinzipal Gesellschaft“. Unterliegt VII

die CSR nur ökonomischer Rationalität, dann mangelt es ihr an einer übergeordneten, generell verbindlichen Logik. Im Thema „Ökonomisierung der Ethik oder „Ethisierung“ der Ökonomie?“ klingt deshalb an, CSR dem Prinzip zu verpflichten, dem „allgemeinen Besten“ zu dienen. Eine zugleich vermittelnde wie auch internationale Bezüge aufzeigende Rolle nimmt Prof. Maggie Jackson, Ph.D. ein, Director School of Social Work, Cleveland State University. Ihre Analyse über „Corporate Social Responsibilities: An American View of Human Interaction” geht von der Frage aus, in welcher Form amerikanische Unternehmen das Postulat CSR organisatorisch umsetzen. Eine Fallstudie zeigt auf, dass der Dienst an der Gesellschaft sowohl innovations- und nutzenfördernd für die Allgemeinheit als auch für die Unternehmen sein kann. Den Gedanken gelebter CSR führt in einem nächsten Schritt Ass. iur. Marion J. Johannsen, Geschäftsführerin der Landesvereinigung Baden-Württembergischer Arbeitgeberverbände e. V., aus Sicht deutscher Unternehmen weiter. Vielfältige, auch im weltweiten Kontext der Unternehmenstätigkeit umgesetzte Beispiele beleuchten die Rolle der „Unternehmen als Dienstleister der Gesellschaft“. Dabei stehen die Vielfalt und Kontextgebundenheit von Ansätzen auch für ein Grundproblem bei der Erfassung und Bewertung von CSR, dem Problem vergleichbarer Normierung und Zertifizierung. Entwicklungen in der Gesellschaft sind Ausgangspunkt für die Unternehmensstrategie, und zugleich wirken Unternehmen auf soziokulturelle Entwicklungen zurück. In Panel 3 „Markt und Gesellschaft“ belegt Jonathan Deacon, Senior Lecturer University of Wales, dass veränderte gesellschaftliche Konventionen letztlich zu einem Ersatz statischer Marketingkonzepte führen. „Marketing 2020“ zeigt auf, dass neue Konsumentenprofile konsequent neue und das ganze Unternehmen erfassende Geschäftsmodelle erfordern. Damit verbunden sind die zunehmende Flexibilisierung und Marktabhängigkeit von Unternehmen – dies kann weiterführend auch unter den Aspekten reduzierte Autonomie und Einschränkung der Unternehmensphilosophie gesehen werden. Mit dem Blick auf ein konkretes Unternehmen projiziert Dr. Wolfgang Neumann, Mitglied des Vorstands der Paul Hartmann AG, veränderte Lebensformen und die demografische Entwicklung auf die Situation eines Medicalunternehmens. Im Beitrag „Unsere Gesellschaft wird älter – Neue Geschäftsmodelle im Gesundheitswesen“ zeigt er Perspektiven für die Versorgung einer alternden und sich in ihren familiären Bindungen lösenden Gesellschaft mit Pflegeleistungen auf – geschäftspolitische Strategien, die sich dann wiederum mit ihrer Rückkopplung auf die gesellschaftliche Transformation an sich verbinden lassen. Die in Panel 4 „Personalmanagement im demografischen Wandel“ thematisierte demografische Entwicklung zählt zu den bedeutendsten politischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Herausforderungen des 21. Jahrhunderts. Während die Wissenschaft früh begonnen hat, sich mit diesem Phänomen auseinanderzusetzen, haben die Politik und auch die Wirtschaft die Relevanz und ggf. auch Brisanz der demografischen Entwicklung erst mit zeitlicher Verzögerung entdeckt. Dabei werden die Folgen dieser Entwicklung in 20 – 30 Jahren wesentlich stärker zu spüren sein als heute: VIII

Sparverhalten, Konsumnachfrage, Produktionsstruktur oder internationaler Handel – die Wirtschaftsstruktur insgesamt wird sich tief greifend ändern. Der Beitrag „Demografische Herausforderungen für das Personalmanagement“ von Prof. Dr. Ernst Kistler, Direktor INIFES – Internationales Institut für Empirische Sozialökonomie, widmet sich den Auswirkungen auf Gesellschaft und Beschäftigung. Er hinterfragt dabei auch die gängigsten Mythen zum demografischen Wandel, u. a. die Aussage, dass alternde Belegschaften die Produktivität und Innovationskraft der deutschen Wirtschaft bedrohen. Der folgende Beitrag von Dipl.-Bw. Hans-Jürgen Siebrecht, Leiter Labor Relations/ Labor Organization DaimlerChrysler AG, analysiert die Auseinandersetzung seines Unternehmens mit dem Phänomen der alternden Belegschaft. In „Aging Workforce aus Sicht des Unternehmens – Bedeutung und Maßnahmen am Beispiel DaimlerChrysler“ soll exemplarisch nachgewiesen werden, dass vornehmlich Großunternehmen die Herausforderungen erkannt haben und Strategien entwickeln.

Technologie und Nachhaltigkeit als Herausforderungen Neuerungen bei Produkten und Prozessen sichern die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Panel 5 „Technologie und Innovation“ legt die Anforderungen offen, die sich aus Sicht von Unternehmen und Hochschule im Rahmen eines modernen Innovationsmanagements stellen. In seiner Analyse zu „Innovation und Technologie aus Sicht der Unternehmen“ betont Dr. Hans-Peter Sollinger, Mitglied des Vorstands der Voith AG, die generelle Bedeutung einer Innovationskultur in Unternehmen. Diese fördert Innovationsimpulse sowohl unter dem Aspekt der Kreativität als auch der Rentabilität, d. h. der Verwertbarkeit von Entdeckungen am Markt. Sie gelingt aus Perspektive der Unternehmensführung durch eine Balance von Freiheit und Struktur. Dagegen bewirkt die Maxime Innovationskultur aus Sicht der Hochschule, hier vertreten durch Prof. Dr. Thomas Neidlinger, Berufsakademie Heidenheim, einen Antagonismus: Den Anforderungen aus einem umfassenden, anspruchsvollen und zukünftig weiter expandierenden technologischen Wissen stehen Bestrebungen konträr gegenüber, das Studium zu verkürzen und stärker zu spezialisieren. Ein Lösungsvorschlag zu „Technologie und Innovation: Die zukünftige Aufgabe der Hochschulen“ besteht darin, die Studienzeit für die Vermittlung von Grundlagenwissen zu nutzen, während die Spezialisierung nachfolgend in den Unternehmen erfolgt. Innovative und etablierte Unternehmen unterliegen kundendefinierten Anforderungen an die Güte von Produkten und Prozessen. Panel 6 „Qualitätsmanagement“ entfaltet sich dabei über primär technische und betriebswirtschaftliche Dimensionen hinaus auch im gesellschaftlich-umweltbezogenen Kontext: Sorgfalt und Effizienz im Rahmen der Produktion entsprechen dem Wertebewusstsein als solchem, schonen Ressourcen und reduzieren Belastungen. Prof. Dr. Klaus-Dieter Rupp, Berufsakademie Heidenheim, legt aus der Perspektive „Moderne Methoden des Quality Engineering“ den Akzent von Qualitätsmanagement (QM) auf die Phase der Produktentwicklung.

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Aus Sicht der Umsetzung ist QM zentral von Menschen getragen, und er plädiert dafür, in das Studium frühzeitig QM-Veranstaltungen und -Projekte zu integrieren. Die Anforderungen an ein Qualitätsmanagement in der Praxis ragen über die unmittelbare Produkt- und Prozessorientierung hinaus. Am Beispiel eines Herstellers von Hightech-Komponenten für den Automotive-Sektor verdeutlicht Christoph Kopp, Leiter QM-Strategie & Zentrales Q-Reporting ZF Lenksysteme GmbH, die zunehmende Anspruchshaltung von Kunden auch bei Fragen der Gewährleistung, Schnelligkeit und Kosten beim Austausch bis hin zu impliziten Rationalisierungserwartungen. Im Problemfeld von zunehmender Produktkomplexität, dadurch bedingter höherer Fehleranfälligkeit, ökologischer Herausforderung sowie Wertewandel mag ein Weg darin bestehen, die Entwicklung der Kundenwünsche frühzeitig und systematisch zu erforschen, und es gilt damit: „Der Kunde entscheidet über unsere Zukunft“. Das in der Keynote des Ministers für Wissenschaft, Forschung und Kunst bereits thematisierte Change Management von Hochschulen mit dem Ziel, stärker marktwirtschaftliche Strukturen einzuführen, wird von Prof. Dr. Evgeny Ruzaev und Polina Ruzaeva, Tomsker Polytechnische Universität, auf die Situation in Russland übertragen. In „Managementqualität im Hochschulwesen Russlands als Kriterium der Hochschulevaluation“ untersuchen sie die Notwendigkeit, Ziele und Ansatzpunkte einer Managementreform der stark bürokratisierten Universitäten in Russland. Ihre engagierte und am Beispiel der Tomsker Polytechnischen Universität belegte These ist, dass die Einführung, Rechenschaftslegung und Zertifizierung eines zu entwickelnden gesellschaftlich-fachlichen Managementsystems zur Effizienz und internationalen Wettbewerbsfähigkeit von Bildungsleistungen beiträgt. Ansätze einer balancierten, zugleich ökonomisch-technische wie auch sozialökologische Zielgrößen einbeziehenden Unternehmensführung lassen sich im Konzept der Nachhaltigkeit erfassen. Der in Panel 7 „Nachhaltigkeit aus Sicht der Finanzmärkte“ eingenommenen Perspektive kommt dabei eine zweifache Bedeutung zu: Finanzmärkte entscheiden über die Allokation von Kapital und damit auch über die Art und Weise, wo und wie Geld investiert wird. Die Finanzmärkte definieren zudem Renditeforderungen und geben vor, mit welcher Dominanz Rentabilitätsziele zu erfüllen sind. In seinen Gedanken zu „Sustainable Finance – Finanzmärkte als Intermediäre der Nachhaltigkeit“ arbeitet Prof. Dr. Dieter Gramlich, Berufsakademie Heidenheim, deshalb zunächst die Bedingungsfaktoren heraus, unter denen nachhaltige Finanzmärkte existieren können. Sustainable Finance unterliegt dabei der Bedingung, sowohl gesellschafts- und umweltfördernd zu sein als auch den Anreizprinzipien wirtschaftlicher Märkte zu genügen. Ein Entwurf zur Umsetzung wird am Beispiel von Sustainable Mezzanine vorgelegt, ergänzend aber auch für eine Kultivierung des Renditedenkens plädiert. Strategien zur Umsetzung von Sustainable Finance können auch daran anknüpfen, Synergien zwischen nachhaltiger Unternehmenstätigkeit und finanziellem Unternehmenserfolg zu nutzen. Wirkungsbeziehungen ergeben sich insbesondere aus den Ef-

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fekten der Nachhaltigkeit auf Cashflow und Diskontierungszins als Determinanten des Unternehmenswerts, und zugleich koppelt Sustainable Finance positiv auf diese Werttreiber zurück. Stefan Peller, Leiter Institutionelle Kunden SAM Group, zeigt in seinen Ausführungen zu „Nachhaltigkeit auf organisierten Kapitalmärkten“ auf, wie solche Vorteile im Geschäftsmodell des weltweit größten Vermögensverwalters für nachhaltige Anlagen umgesetzt sind. Es klingt zugleich an, dass mit der Transmission von Nachhaltigkeit über organisierte Kapitalmärkte auch Effekte für die Finanzierungsstruktur von Unternehmen verbunden sind. Der Fokus von Prof. Alan Reichert, Ph.D. vom Nance College of Business Administration der Cleveland State University liegt deshalb zum einen auf der Situation von nachhaltig arbeitenden kleinen Unternehmen. „U.S. Small Business, Sustainable Finance, and the Environment“ ergänzt die Thematik zum anderen aus internationaler Perspektive um Beispiele, wie amerikanische Small Caps der Herausforderung Sustainability begegnen. Die vielfältig aufgezeigten Initiativen haben als Gemeinsamkeit, dass sie durch eine ökologisch und gesellschaftlich ausgerichtete Wertschöpfung auch wirtschaftliche Ziele fördern. Sie schließen damit den Kreis der im Rahmen des Gesamtkongresses gefundenen Aussagen, dass die Herausforderungen zukünftiger Unternehmensführung primär im Ausgleich der vielfältigen existenziellen Interessen bestehen. Das erforderliche Geschäftsmodell richtet sich dabei weniger auf die Lösung von Konflikten aus, sondern hin auf die Suche nach einem Synergien fördernden Konsens.

Ergänzungen Die Herausgeber drücken den Beitragenden zu Tagung und Tagungsband sehr herzlichen Dank aus. Stellvertretend für alle Mitwirkenden sind sie in besonderer Weise den Verfassern der beiden Keynotes, Herrn Prof. Dr. Peter Frankenberg, Minister für Wissenschaft, Forschung und Kunst, Baden-Württemberg, und Herrn Prof. Dr. Hermut Kormann, Vorsitzender des Vorstands der Voith AG, für die besondere Unterstützung verpflichtet. Die Organisation des Kongresses wurde in großzügiger Weise durch den Verein der Freunde und Förderer der Berufsakademie Heidenheim begleitet – ein besonderer Dank gilt Herrn Ehrensenator Friedrich Pohl als Vorstand und Herrn Prof. Kurt Hildenbrand als Geschäftsführer des Vereins. Für die gewährte Gastfreundschaft sind die Herausgeber zudem der Industrie- und Handelskammer Ostwürttemberg sehr verbunden. Die Herausgeber drücken schließlich den Wunsch aus, dass der vorliegende Band über die Dokumentation des Kongresses hinaus den Dialog über Herausforderungen und Alternativen einer zukunftsorientierten Unternehmenspolitik lebendig erhält: Zukunft gestalten – dual, international.

Dieter Gramlich Manfred Träger

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort ……………………………………………………………………………… V Inhaltsverzeichnis ……………………………………………….…..…….……… XIII Abkürzungsverzeichnis ………...………………………………………………… XVII Symbolverzeichnis ……………….………………………….…………...……… XXIII

Keynotes ………………………………………………………….……………... 1 Peter Frankenberg Beiträge der Hochschulpolitik zur Zukunftsfähigkeit von Unternehmen ……… 3 Hermut Kormann Strategische Optionen der Unternehmenspolitik ……………………………… 17

Wirtschaft und Gesellschaft als Herausforderungen …… 25 1

Leadership – Wertorientierte Unternehmensführung …………………….. 27

Wolfgang Dowie Leadership und wertorientierte Mitarbeiterführung ……………...…………… 29 Benjamin Ola. Akande Developing Leadership Competencies ……..…………………….…………… 53 XIII

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Soziale Verantwortung der Unternehmen – Corporate Social Responsibility …………………………………………….. 63

Manfred Schlund Corporate Social Responsibility (CSR) – eine Sozialinnovation der Unternehmen für die Gesellschaft? ………………….……………………. 65 Thomas Schwartz Ökonomisierung der Ethik oder „Ethisierung“ der Ökonomie? …...……….… 91 Maggie Jackson Corporate Social Responsibilities: An American View of Human Interaction ………………………………………………………... 107 Marion J. Johannsen Unternehmen als Dienstleister der Gesellschaft ………………………..…… 123

3

Markt und Gesellschaft ……………………………………………………. 131

Jonathan Deacon Marketing 2020 …………………………..………………………………….. 133 Wolfgang Neumann Unsere Gesellschaft wird älter – Neue Geschäftsmodelle im Gesundheitswesen ………………………………………….…………….. 153

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Personalmanagement im demografischen Wandel …………………….… 167

Ernst Kistler Demografische Herausforderungen für das Personalmanagement ……..…… 169 Hans-Jürgen Siebrecht Aging Workforce aus Sicht des Unternehmens – Bedeutung und Maßnahmen am Beispiel DaimlerChrysler …………………………...……... 189

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Technologie und Nachhaltigkeit als Herausforderungen …………………………………………….……..… 203 5

Technologie und Innovation …………………………………………….…. 205

Hans-Peter Sollinger Innovation und Technologie aus Sicht der Unternehmen …………..……….. 207 Thomas Neidlinger Technologie und Innovation: Die zukünftige Aufgabe der Hochschulen …… 221

6

Qualitätsmanagement ……………………………………………………… 233

Klaus-Dieter Rupp Moderne Methoden des Quality Engineering ……………………………….. 235 Christoph Kopp Der Kunde entscheidet über unsere Zukunft ……………………...…………. 257 Evgeny Ruzaev/ Polina Ruzaeva Managementqualität im Hochschulwesen Russlands als Kriterium der Hochschulevaluation ………………………………………………….…. 271

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Sustainable Management aus Sicht der Finanzmärkte ………………..… 293

Dieter Gramlich Sustainable Finance – Finanzmärkte als Intermediäre der Nachhaltigkeit ..… 295 Stefan Peller Nachhaltigkeit auf organisierten Kapitalmärkten ………………….…….….. 317 Alan Reichert U.S. Small Business, Sustainable Finance, and the Environment ……...…… 333

Verzeichnis der Beitragenden ………………………………...…… 347

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Abkürzungsverzeichnis Abb. Abs. a. F. AG Art. A.S. Aufl. BA BB Bd. BFuP BGBl Bio. BSH bspw. bzgl. bzw. CA ca. CC CEO CG CRM CSBE CSR CVA DAI DAX

Abbildung(en) Absatz alte Fassung Aktiengesellschaft Artikel Anonim Sirket (Aktiengesellschaft) Auflage Berufsakademie Betriebs Berater Band Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis Bundesgesetzblatt Billion Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH beispielsweise bezüglich beziehungsweise California circa Corporate Citizenship Chief Executive Officer Corporate Governance Customer Relationship Management Center for Small Business and the Environment Corporate Social Responsibility Cash Value Added Deutsches Aktieninstitut e.V. Deutscher Aktienindex XVII

DBW DC DCF DFE DGFP d. h. DIN Diss. DJSI DM DNA DÜV DV ed. Ed. EFQM EMBL e.g. eG EG EQUIS EStG et al. etc. ETH EU e.V. EVA f. FAZ FCFF ff. FG FMCG FT FTSE4Good GDP ggf. GRI H. hekt. Ms. HMO

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Die Betriebswirtschaft District of Columbia Discounted Cash Flow (Discounted Cashflow) Design For Environment Deutsche Gesellschaft für Personalführung das heißt Deutsches Institut für Normung Dissertation Dow Jones Sustainability Index Deutsche Mark Deoxyribonucleic Acid Dampfkessel-Überwachungs-Verein Datenverarbeitung edition Editor(s) European Foundation for Quality Management European Molecular Biology Laboratory for example (exempli gratia) eingetragene Genossenschaft Europäische Gemeinschaft European Quality Improvement System Einkommensteuergesetz et alii et cetera Eidgenössische Technische Hochschule Europäische Union (European Union) eingetragener Verein Economic Value Added folgende (Seite) Frankfurter Allgemeine Zeitung Free Cash Flow to the Firm folgende (Seiten) Finanzgericht Fast Moving Consumer Good(s) Financial Times Financial Times Stock Exchange For Good Index Gross Domestic Product gegebenenfalls Global Reporting Initiative Heft hektografiertes Manuskript Health Maintenance Organization(s)

HR Hrsg. HV IAB IAF IAS IAT IFA IFRS IHK IL ILO Inc. INIFES insbes. IPO IRCA i. S. ISO Iss. IT i. V. m. Jg. k. A. KGV km kWh l MA MBA MIS MIT Mrd. MSCI NAI NGO NFIB NJ No. Nr. NY

Human Resources Herausgeber Hauptversammlung Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung International Accreditation Forum International Accounting Standard(s) Institut Arbeit und Technik International Framework Agreement International Financial Reporting Standard(s) Industrie- und Handelskammer Illinois International Labour Organization Incorporated Internationales Institut für Empirische Sozialökonomie insbesondere Initial Public Offering International Register of Certificated Auditors im Sinne Internationale Standardisierungsorganisation (International Organization for Standardization) Issue Information Technology (Informationstechnologie) in Verbindung mit Jahrgang keine Angabe Kurs-/ Gewinn-Verhältnis Kilometer Kilowattstunde Liter Massachusetts Master of Business Administration Managementinformationssystem Massachusetts Institute of Technology Milliarde Morgan Stanley Capital International Inc. Naturaktienindex Non-Governmental Organization National Federation of Independent Business New Jersey Number Nummer New York XIX

NYSE OECD OLED o. Jg. o. O. o. V. p. p. a. PA Pkw PLM pp. PR PTC PV QM QMS RAPM RegE Rn. Rz. S. SAI SME s. o. Sp. SWOT SZZ TPU Ts. TÜV u. a. UIC UK UNCTAD UNEP US USA USD USP usw.

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New York Stock Exchange Organisation for Economic Co-operation and Development Organische Leuchtdioden ohne Jahrgangsangabe ohne Ortsangabe ohne Verfasserangabe page pro anno Pennsylvania Personenkraftwagen Produktlebenszyklus-Management pages Public Relations Paper Technology Center Present Value Qualitätsmanagement Qualitätsmanagementsystem Risk-Adjusted Performance Measurement Regierungsentwurf Randnotiz Randziffer Seite Social Accountability International Small and Medium sized Enterprise(s) siehe oben Spalte Strengths/ weaknesses/ opportunities/ threats Sibirisches Zertifizierungszentrum Tomsker Polytechnische Universität Taunus Technischer Überwachungsverein unter anderem University of Illinois at Chicago United Kingdom United Nations Conference on Trade and Development United Nations Environment Programme United States United States of America United States Dollar Unique Selling Proposition und so weiter

u. U. v. Vgl. Vol. vs. VW WACC WBCSD WWF z. B. ZfB ZfbF z. T. z. Zt.

unter Umständen vom (von) Vergleiche Volume versus Volkswagen Weighted Average Cost of Capital World Business Council for Sustainable Development World Wide Fund For Nature zum Beispiel Zeitschrift für Betriebswirtschaft Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung zum Teil zur Zeit

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Symbolverzeichnis

B2B B2C EL f F&E FT4G i i(I) i(S) iF iF,S iR iR,S UL

Business to Business Business to Consumer Expected Loss Funktionale Verknüpfung Forschung und Entwicklung Financial Times Stock Exchange For Good Index Zinssatz Zinssatz einer Investition Zinssatz einer nachhaltigen (sustainable) Investition Risikofreier Zinssatz Sustainability-Abschlag auf den risikofreien Zinssatz Risikoprämie Sustainability-Abschlag auf die Risikoprämie Unexpected Loss

XXIII

Peter Frankenberg

Beiträge der Hochschulpolitik zur Zukunftsfähigkeit von Unternehmen

1 Herausforderungen der Hochschulpolitik ...............................................................5 2 Rahmenfaktoren der Hochschulpolitik ...................................................................6 3 Innovationsfelder in Wissenschaft und Wirtschaft .................................................8 4 Kooperationen von Wissenschaft und Wirtschaft.................................................11 5 Perspektiven der Hochschulpolitik .......................................................................14 Quellenverzeichnis................................................................................................16

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Beiträge der Hochschulpolitik zur Zukunftsfähigkeit von Unternehmen

1 Herausforderungen der Hochschulpolitik Goethe hat einmal gesagt: „Man feiere nur, was glücklich vollendet ist“. Die Berufsakademie feiert, aber vollendet ist sie nicht. Vollendet sollte Wissenschaft nie sein, und vollendet sollte Bildung nie sein, sondern das, was die Wirtschaft stark macht, die Dynamik, ist ein Kennzeichen der Hochschulen und der Berufsakademien und muss auch ein Kennzeichen der Hochschulpolitik sein. Viele haben sich wahrscheinlich in den letzten Jahren Gedanken gemacht, warum wir ständig Veränderungsprozesse durchführen.1 Wer nicht verändert, bleibt stehen und wird den Herausforderungen der Zukunft nicht begegnen können. Wenn wir uns fragen, warum gerade die Wirtschaft in Baden-Württemberg so erfolgreich ist, so muss man als Politiker sicher zugeben, dass die Politik hier nur begrenzten Einfluss hat, sie kann nur Rahmenbedingungen setzen. Der Erfolg ist in der hohen Innovationsfähigkeit der Unternehmen begründet. Denn es ist ja schon erstaunlich, dass BadenWürttemberg das Land der Bundesrepublik ist, das die höchsten Lohnkosten hat und mit 5,5 % die geringste Arbeitslosigkeit aufweist. Wie kann das funktionieren? Eben nur dadurch, dass man mit Produkten und Dienstleistungen auf dem Weltmarkt und auf dem Binnenmarkt der Europäischen Union erfolgreich ist, die einen Qualitätsvorsprung haben und Preise erlauben, die diese hohen Löhne und die hohen Sozialkosten tragen. Das heißt, man ist nur erfolgreich dadurch, dass man in der Produktentwicklung, in der Dienstleistungsentwicklung immer an der Spitze steht mit ständigen Innovationen, mit ständig neuen Ideen. Und dazu braucht man Forschung und Entwicklung, die an der Spitze stehen, und dazu braucht man Köpfe, die dieses tragen und voranbringen. Das heißt, letztlich kommt es auf die Köpfe an, die immer zahlreicher aus unseren Hochschulen kommen müssen, weil sich die Arbeitswelt in unserem Land sehr stark verschiebt von einfacheren Tätigkeiten zu hoch- und höchstqualifizierten Tätigkeiten. Wenn man sich die Verschiebung der Arbeitsverhältnisse im Land ansieht, so haben wir einen enormen Zusatzbedarf an Arbeitskräften mit akademischem Hintergrund und einen starken Rückgang bei einfachen Tätigkeiten. Eine Herausforderung an die Hochschulpolitik ist, die benötigten, qualifiziert ausgebildeten Mitarbeiter bereitzustellen. Die zweite ist, durch Forschung und Entwicklung an den Hochschulen und den außeruniversitären Forschungseinrichtungen die entsprechenden Innovationen in Kooperation mit den Unternehmen entweder zu entwickeln oder die Grundlagen dafür zu schaf-

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Die Positionen des Landes Baden-Württemberg zur Hochschulentwicklung sind dokumentiert in: Ministerium für Wissenschaft, Forschung und Kunst Baden-Württemberg (2006); Ministerium für Wissenschaft, Forschung und Kunst Baden-Württemberg (2004).

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Peter Frankenberg

fen. Dazu gehört übrigens auch eine sehr starke Grundlagenforschung, und dazu gehört der Transfer von Forschung und Entwicklung und von hervorragend ausgebildeten Absolventen in die Unternehmen. Denn diese Absolventen, diese Köpfe, bringen Wissen und damit auch Transferleistungen mit. Es gibt in Deutschland und in vielen Ländern Europas eine besondere Herausforderung an Hochschulen und an die Hochschulpolitik. Während wir derzeit zwar noch steigende Geburtsjahrgänge verzeichnen und Schulabgänger, die in größerer Zahl an die Hochschulen kommen, haben wir insgesamt ein demografisches Problem. Auch die Hochschulpolitik muss dieses aufgreifen. Sie muss die Weiter-Qualifikation einer alternden Gesellschaft bewältigen, und wir wissen, dass ältere Menschen andere Stärken und ein anderes Lernverhalten haben als junge Menschen. Es werden sich dann auch Fragen der Dynamik und der Innovationsfähigkeit unserer Gesellschaft stellen.

2 Rahmenfaktoren der Hochschulpolitik Wenn wir nach Baden-Württemberg schauen, so kann man sicherlich mit der Wirtschaftsentwicklung – wie einleitend erwähnt – zufrieden sein. Wir sehen auch, dass wir inzwischen das Land mit den absolut meisten Hightech-Arbeitsplätzen der gesamten Europäischen Union sind, und damit wissen wir, wo die Zukunft dieses Landes liegt. Dazu müssen Hochschulen durch Ausbildung und Forschung ihren Beitrag leisten. Die alternde Gesellschaft wurde erwähnt.2 Wir müssen uns darauf einstellen, dass auch an den Hochschulen Ältere immer wieder weiter gebildet werden müssen, dass auch die Lehre – Hochschuldidaktik – verstärkt begreift, dass Ältere anders lernen, meistens auch langsamer als Jüngere, und dass sie andere Fähigkeiten haben. Es ist davon auszugehen, dass es auch für die Unternehmen wichtig sein wird – sozusagen in einem Mix von Generationen im Unternehmen – die Fähigkeiten der Jüngeren mit den Fähigkeiten der Älteren zu kombinieren. Wir brauchen in vielen Bereichen mehr Absolventen als heute – etwa im Ingenieurbereich, auch in den Naturwissenschaften. Und wenn dann ab 2020 die Zahlen der Studierenden wegen unserer demografischen Entwicklung zurückgehen werden, dann bleibt uns eigentlich nur eine Lösung, wenn bis dahin die Wirtschaftsentwicklung zu weiter steigender Nachfrage nach akademischen Arbeitskräften führt: Wir müssen – wie die USA oder andere Länder auch – in einen verstärkten internationalen Wettbewerb um junge Talente eintreten. Die Hochschulen müssen noch attraktiver sein für

2

6

Vgl. Statistisches Bundesamt (2006, Bevölkerung).

Beiträge der Hochschulpolitik zur Zukunftsfähigkeit von Unternehmen

junge Ausländer, die hier studieren, aber auch hier arbeiten sollen, und deren Mitwirkung wir brauchen werden. Das heißt nicht, dass wir eine Art Neokolonialismus betreiben sollten, nämlich eine Abwerbung von Talenten, die auch für ihre Heimatländer von großem Nutzen wären. Aber es gibt Regionen in der Welt, wo so viele junge Menschen heranwachsen, dass wir davon durchaus profitieren können, ohne dass die Heimatregionen darunter leiden würden. Attraktivität für ausländische Studierende, aber auch für junge Wissenschaftler und Professorinnen und Professoren, ist unverzichtbar. Wir haben einen sehr hohen Anteil ausländischer Studierender, an manchen Hochschulen über 20 % eines Semesterjahrgangs. Wir haben aber nur ganz geringe Anteile ausländischer Professorinnen und Professoren sowie ausländischer Nachwuchswissenschaftlerinnen und Nachwuchswissenschaftler. Das ist ein weiteres gravierendes Problem, vor allem auch vor dem Hintergrund, dass viele von unseren Wissenschaftlern in die USA oder ins sonstige Ausland gehen und dort zum Teil auch bleiben. Sie gehen somit der Wissenschaft, Forschung und Entwicklung hierzulande mindestens temporär verloren. Die zweite große Herausforderung ist, junge Frauen dafür zu gewinnen, nicht nur zu studieren, sondern auch technische und naturwissenschaftliche Fächer zu wählen und den Weg der akademischen Qualifikation zur Promotion und zum Professorenamt zu gehen.3 Denn sonst nutzen wir sozusagen das hälftige Potenzial unserer Generation nicht aus. Und das scheint immer noch sehr schwierig zu sein. Man weiß, dass dieser Herausforderung sehr früh begegnet werden muss, das heißt im Grunde genommen schon im Kindergarten- und Vorschulalter. Wahrscheinlich bräuchte man z. B. eine Art „Soap-Opera“ einer erfolgreichen Ingenieurin, die vielleicht verheiratet ist mit einem Politiker, der dann später zum Hausmann wird, um das Interesse der Mädchen für die Technik zu wecken. Wie entwickeln sich derzeit die einzelnen Bereiche unseres Hochschulsystems? Über die Ausbildungsseite haben wir in unseren regionalen Dialogen, die sich mit dem notwendigen Ausbau an Studienplätzen beschäftigt haben, relativ viel erfahren. Einige Kernthesen dieser regionalen Dialoge lauteten, die Ausbildung sollte nicht zu schmal sein, denn wir wissen heute nicht, welche Herausforderungen an junge Menschen in Zukunft in den Unternehmen gestellt werden. Eine breite Bildung und Ausbildung sind richtig. Und das Zweite: Immer wieder wurde festgestellt, dass es an Ingenieurinnen und Ingenieuren fehlt! Gerade dieses Land bietet hier sehr viele Arbeitsplätze. Es fehlt aber auch an Naturwissenschaftlerinnen und Naturwissenschaftlern, und jemand formulierte: „Geben Sie uns Physiker, die können in der Regel alles“. Und da ist etwas dran! Ohne irgendjemandem zu nahe treten zu wollen: Man gewinnt manchmal den Eindruck, dass man aus einem Physiker vielleicht noch einen

3

Eine Langzeitstudie 1983-2004 belegt, dass – trotz steigendem Interesse – die Fächer Physik, Informatik, Maschinenbau und Elektrotechnik zu weniger als 20 % von Studentinnen belegt werden. Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (2005), S. II.

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ganz guten Betriebswirt machen kann. Aber aus einem Betriebswirt mit 40 Jahren wird man vermutlich keinen guten Physiker mehr machen können. Dies sind Überlegungen, die auch einfließen müssen in die Qualifikationswege, die wir anbieten. Wenn wir in die Universitäten schauen, so hat die Exzellenzinitiative gezeigt, und wird hoffentlich in der zweiten Runde noch mehr zeigen, dass unsere Universitäten auch international durchaus wettbewerbsfähig sind und national zu den besten gehören. Unser Land finanziert übrigens auch die Universitäten besser als die meisten anderen Bundesländer. Und mit Bezug auf den internationalen Kontext sei gesagt, die Bundesregierung ist für das Hochschulwesen eben nicht zuständig, sondern jedes einzelne Land, und auch daraus resultieren natürlich Unterschiede. Da sind Länder wie Baden-Württemberg, die eigentlich – ohne die Transferleistungen für den Länderfinanzausgleich – zu den reichsten Regionen in der gesamten Europäischen Union zählen, und auf der anderen Seite Länder wie Sachsen-Anhalt, die – gemessen am eigenen Steueraufkommen – zu den ärmsten aller europäischen Regionen gehören.4 So sind die Verhältnisse in der Bundesrepublik Deutschland!

3 Innovationsfelder in Wissenschaft und Wirtschaft Für die Entwicklung der Universitätslandschaft ist klar, dass wir uns auch in BadenWürttemberg nicht neun europäische Spitzenuniversitäten leisten können. Es wird aber wichtig sein – vor allem für die Wirtschaftsentwicklung und eine wirkliche Spitzenleistung in der Forschung, insbesondere der Grundlagenforschung –, dass einige wenige Universitäten wirklich in der europäischen und in der Weltliga-Spitze platziert sind. Andere werden eben ein gutes europäisches Niveau, manche sogar ein herausragendes Niveau erreichen. Wir müssen in Deutschland Abschied nehmen von dem Anspruch, dass grundsätzlich alles gleich sein muss. Niemand dürfe herausragen, auch keine Universität, obwohl ja Hochschulen doch etwas mit Leistungselite zu tun haben sollten. Insofern ist die Exzellenzinitiative auch der richtige Weg. Nur die Reaktionen auf die Exzellenzinitiative, die Forderungen der weniger bedachten Länder, es müsse ein Ausgleich erfolgen, zeigen, dass das Prinzip Leistung noch nicht überall angekommen ist. Doch dies sollte auch für die Hochschulpolitik, die die Entwicklung von Hochschulen fördert, ein Grundprinzip sein.

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Die Steuereinnahmen der Länder und Gemeinden beliefen sich im Jahr 2005 für BadenWürttemberg auf 29,6 Mrd. Euro und für Sachsen-Anhalt auf 8,3 Mrd. Euro. Vgl. Statistisches Bundesamt (2006, Jahrbuch), S. 564.

Beiträge der Hochschulpolitik zur Zukunftsfähigkeit von Unternehmen

Wichtig ist zum Beispiel das Zusammenwachsen der Universität Karlsruhe mit dem dortigen Forschungszentrum. Wir haben in Karlsruhe die Chance, wirklich eine der größten Technischen Hochschulen der Welt zu etablieren mit dem Profilelement der Helmholtz-Gesellschaft auf der einen und der jetzigen Universität Karlsruhe auf der anderen Seite. Das sind Chancen eines Zusammenwachsens und einer Synergie, die wir einfach nicht verspielen dürfen. Denn nur so haben wir die Möglichkeit, etwa mit einem Massachusetts Institute of Technology (MIT) in den Vereinigten Staaten wenigstens an einer Stelle konkurrieren zu können, ohne dass wir auch das Budget des MIT hätten. Deshalb war es auch eine konsequente Politik – auf die später noch zurückzukommen ist –, verschiedene andere Finanzquellen, so auch Studiengebühren, für die Hochschulen zu erschließen. ƒ Wenn wir einzelne Beispiele der Hochschullandschaft von Baden-Württemberg betrachten, wo es direkte Verbindungen zwischen der dortigen Forschung und Entwicklung, den Studiengängen und sozusagen einer Spitzenentwicklung von Technologien im Land gibt, dann gehören hierzu die Photonics. Wir haben eine Photonic-Plattform Baden-Württemberg mit 27 Unternehmen – einem Photonic Cluster. Stark in Photonics sind Universitäten, von denen man das gar nicht vermutet, wie z. B. Konstanz mit einer sehr leistungsfähigen Physik. ƒ Wir haben ein zweites Innovationsfeld in den gesamten Lebenswissenschaften. Sicherlich handelt es sich dabei um eine der Herausforderungen der Zukunft. Man braucht nur auf die Investitionen für Lebenswissenschaften in Singapur zu schauen, um deren internationale Bedeutung zu erfassen.5 Wir werden im Herbst 2007 mit unseren Hochschulen einen gemeinsamen Kongress in Singapur mit der National University of Singapore und anderen Einrichtungen veranstalten, um Synergien zwischen den Lebenswissenschaften Baden-Württembergs und Singapurs zu schaffen. Wir haben dafür etwa das Zentrum für Modellierung und Simulation in den Biowissenschaften in Heidelberg geschaffen. Heidelberg ist mit dem Deutschen Krebsforschungszentrum, mit der Universität und mit seinen Max-PlanckInstituten sicherlich das führende Forschungszentrum in Deutschland in der Biotechnologie. Hierzu gehört auch das European Molecular Biology Laboratory (EMBL), das derzeit mit Hilfe des Landes und von Sponsoren ein „Cold Spring Harbor“-Fortbildungszentrum errichtet. Es handelt sich dabei um eine der wesentlichen Initiativen, und wir werden auch in unserem Land auf die Biotechnologie als ein Element des technologischen, wirtschaftlichen Unternehmensfortschritts setzen. ƒ Ein weiterer Bereich ist die Katalyse. Das klingt banal, aber auch die so genannten alten Industrien sind ja keineswegs alt, sondern leben von permanenten Innovationen und der Integration der neuen Technologien. Insofern ist auch die Unterscheidung zwischen „Old Technologies“ und „New Technologies“ eigentlich falsch, denn stets ist sehr viel von den neuen Technologien in die „alten“ eingebettet,

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Im Jahr 2006 wurden etwa der Biomedical Sciences Phase II rund 2 Mrd. Singapur Dollar (ca. 1 Mrd. Euro) zugesagt: Vgl. Singapore Economic Development Board (2007).

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damit sie sich weiter entwickeln können. Und so ist Katalyse nach wie vor für die chemische Industrie eine der Schlüsseltechnologien. Es gibt eine gemeinsame Initiative, ein gemeinsames großes Forschungsprogramm etwa zwischen der BASF und der Universität Heidelberg. Ein großer Bereich, der für die Automobiltechnik und für die gesamte Energieforschung wichtig ist, ist die Initiative und die Forschungsallianz „Brennstoffzelle“. Auch wieder eine Allianz, in der Unternehmen und Hochschulen zusammen arbeiten mit einem Schwerpunkt in Stuttgart, nämlich dem Einsatz der Brennstoffzelle für den Fahrzeugantrieb.6 Auch Karlsruhe entwickelt sich zu einem Zentrum der Energieforschung mit dem Ziel des Einsatzes der heißen Brennstoffzelle in dezentralisierter Strom- und Energieversorgung von Häusern und gleichzeitiger Heizungsversorgung. Das sind Beispiele für Forschungsallianzen, in denen praktisch von der Grundlagenforschung bis zur Produktentwicklung die Universitäten und die Unternehmen zusammen arbeiten. Und zu dieser Energieforschung gehört auch das Projekt, das wir mit dem Freistaat Bayern gemeinsam durchführen, das Kraftwerk des 21. Jahrhunderts. Hier geht es um emissionsarme konventionelle Wärmekraftwerke. Ein weiterer Bereich – und sicherlich mitentscheidend für die Zukunft – ist der gesamte Bereich der digitalen Produktion. Für das Land, das immer noch ein „Car-making-Land“ ist – aber auf hohem Niveau –, ist der gesamte Bereich der Antriebstechniken, der Ersatz von fossilen Brennstoffen und die Leichtbautechnik wesentlich. Die Leichtbautechnik ist nicht nur für den Fahrzeugbau, sondern ebenso für den gesamten Flugzeugbau von entscheidender Bedeutung. Insofern kooperieren hier die Universität Stuttgart und die Institute des Deutschen Zentrums für Luft- und Raumfahrt (DLR-Zentrum) in Stuttgart eng miteinander. Das DLR-Zentrum ist zuständig für den Flugzeugbau, hat aber auch Zugriff auf den ersten vollklimatisierten Rollenprüfstand der Welt, auf dem Fahrzeuge unter allen klimatischen Bedingungen getestet werden können. Ein Kernbestandteil der Arbeit des DLR-Zentrums ist auch der Leichtbau. Es wird immer wieder vergessen, dass wir im Land relativ viele Arbeitsplätze im Süden, in Friedrichshafen, im Bereich Flugzeugbau- und Satellitenbau-Technologie haben. Im Flugzeugbau werden die Verbundwerkstoffe eine immer größere Rolle spielen, daran forschen das DLR und die Universität Stuttgart. Auch Airbus muss Boeing Konkurrenz bieten, nachdem der Dreamliner aus speziellen Werkstoffen gebaut werden wird. Er hat eine im Wesentlichen aus Kunststoff gefertigte Außenhaut, die druck- und korrosionsfester ist, wodurch der Luftdruck in der Kabine höher ist, also nicht mehr wie auf 2.400 m Höhe, sondern wie auf einer Höhe von Normalnull. Dadurch kann vor allem die Luftfeuchtigkeit in der Kabine sehr viel höher sein als heute, was zu angenehmeren Reisebedingungen führt. Mit solchen Neuerungen muss dann Airbus mit seinen Kabinenkonstruktionen konkurrieren. Da sieht man, wie leicht man den Anschluss verlieren kann, wenn man nicht auch

Vgl. ForschungsAllianz BrennstoffZellen Baden-Württemberg (2007).

Beiträge der Hochschulpolitik zur Zukunftsfähigkeit von Unternehmen

in den Bereichen moderne Kunststoffe, Leichtbautechnik, aber auch korrosionsfeste Werkstoffe weiterkommt. Besonders hilfreich sind auch in diesen Fragen Kooperationen wie die der Universität Stuttgart, des DLR-Zentrums und der Airbus Industries.

4 Kooperationen von Wissenschaft und Wirtschaft Wir haben in Stuttgart mit das größte und stärkste Höchstleistungsrechenzentrum der Welt, und das ist nicht nur etwas für Theoretiker. Federführend beteiligt sind die Firmen Porsche und DaimlerChrysler, denn eine ganz wesentliche Aufgabe ist die Simulation von Fahrzeugtechnologie. Das fängt an beim Einsatz von Windkanälen, geht über Bruch- und Steiffestigkeitsprüfungen bis zu Unfall- und Leichtbausimulationen und Ähnlichem. Dies können sich eigentlich nur ein Land, gefördert durch Bundesmittel, eine Universität und die Unternehmen gemeinsam leisten. Und alle diese Bereiche dienen natürlich nicht nur der Forschung und Entwicklung, sondern sie dienen auch dazu, die Studierenden entsprechend auszubilden in diesen modernsten Technologien. Die Universitäten sind inzwischen auch – wie alle baden-württembergischen Hochschulen – zu Zentren von Start-ups geworden. Wir haben die größte Gründerintensität in Baden-Württemberg im Raum Karlsruhe, angebunden an die Technische Universität Karlsruhe. Betrachtet man das Gründerzentrum Heidelberg, so ist das inzwischen zu einem Zentrum der Entwicklung biotechnologischer Unternehmen geworden. Es gibt in diesem Bereich in Heidelberg etwa 120 kleine biotechnologische Unternehmen, die hoch innovativ sind, und die sich aus den Hochschulen heraus entwickelt haben. Wenn sie Glück haben, werden sie selbstständig, wenn sie Pech haben, scheitern sie, und wenn sie mittleres Glück haben, werden sie übernommen von den großen Unternehmen. Und wenn die dann Glück haben, legen sie die Patente nicht still, sondern nutzen sie. In unserem differenzierten Hochschulsystem haben die Fachhochschulen die Aufgabe, angewandte Forschung und Entwicklung zu betreiben und näher am Unternehmen, näher an der Praxis auszubilden. Zu den Einstellungsvoraussetzungen der Professoren und Professorinnen zählt, dass sie eine gewisse Zeit – unabhängig von der Hochschule – in Unternehmen gearbeitet haben müssen. Was übrigens auch die meisten Ingenieur-Professorinnen und -Professoren der Universitäten getan haben, hier kommt kaum jemand aus dem System heraus. Viele behalten übrigens ihre Verbindungen zu den Unternehmen bei. Und deshalb muss man auch sagen, Nebentätigkeit ist nichts Schlechtes, sondern Nebentätigkeit heißt, dass man in der Praxis verhaftet 11

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bleibt. Man sollte denjenigen, die das schaffen, auch das Salär nicht neiden, das über die Nebentätigkeit kommt. Denn schließlich stellt diese die Verbindung mit den Unternehmen und damit der Arbeitswelt her, von der auch die Studierenden profitieren. Wir haben die Fachhochschulen so loziert, dass eine gewisse Nähe zu einem Hochschulstandort für Unternehmen überall in Baden-Württemberg gegeben ist. Und deshalb wollen wir dort keine Konzentrationen, sondern wollen diese für unser Land so typische Wirtschaftsentwicklung weiterhin unterstützen. Die Fachhochschulen und die Berufsakademien tragen hierzu wesentlich bei. Denn wir sehen bei aller Globalisierung manchmal die Tendenz unserer jungen Menschen, zwar dreimal im Jahr auf einen anderen Kontinent zu fliegen, aber dann möglichst in der Nähe des eigenen Hauses eine Hochschule zu haben und einen Arbeitsplatz zu finden. Es gibt gerade an den Fachhochschulen sehr viele Beispiele enger Kooperationen in Forschung und Entwicklung mit der Wirtschaft: ƒ Ein Beispiel ist der Ausbau der Fachhochschule in Biberach im Bereich „Pharmazeutische Biotechnologie“. Es hatte sich herausgestellt, dass sich Biberach inzwischen zwar zu dem deutschen Unternehmensforschungszentrum für Pharmazeutische Biotechnologie mit tausenden von Arbeitsplätzen in der Forschung entwickelt hat, dass es aber keinen Fachhochschulstudiengang gab, der die entsprechenden Arbeitskräfte ausbildet. Wir haben dann sehr schnell in einem Joint Venture die Hochschule in Biberach ausgebaut. Das Joint Venture ist aus Staatssicht ein typisch schwäbisches: Die Industrie zahlt etwas mehr als der Staat. Es ging sehr schnell. Das Gebäude steht. In wenigen Jahren ist dort ein kompletter Studiengang mit hervorragender Ausstattung in Pharmazeutischer Biotechnologie entstanden. Und das war eine wesentliche Standortentscheidung für die Firma Böhringer, und genau so wichtig ist sie für die Firma Rentschler und andere. Sie haben jetzt dort vor allem das Wichtigste, was dieses Land bereitstellen kann, nämlich Köpfe. Und zwar gut ausgebildete Köpfe. ƒ Auf der anderen Seite gibt es viele Unternehmen, die die Fachhochschulen mit Stiftungsprofessuren unterstützen, etwa die Firma Carl Zeiss, die z. B. an der Hochschule Aalen im Bereich der Optischen Fertigungstechnologie für das Zentrum für Asphärische Optik eine Stiftungsprofessur bereitgestellt hat. Als Vorsitzender der Stiftungsverwaltung von Zeiss darf man sozusagen das eigene Unternehmen schon etwas loben. Diese enge Verbindung ist natürlich bilateral wichtig. Die Ausstattung wird verbessert, die Forschung wird gestärkt, die Ausbildung wird optimiert, und man gewinnt die Absolventen als Mitarbeiter. Im Bereich der Getriebetechnik – Konstruktion und Maschinenbau – ist es die Firma Voith, die an der Fachhochschule Aalen ebenfalls eine Stiftungsprofessur finanziert hat, mit dem gleichen Ziel. Ebenso Firmenkonsortien hier auf der Ostalb, Kessler, Schneider, Leitz und Mapal im Bereich der Zerspanungstechnologie an der Hochschule Aalen. Wenn wir dieses zusammen nehmen, sind die Fachhochschulen in der Relation am besten mit Stiftungsprofessuren aus der Wirtschaft ausgestattet. Wir haben im Land insgesamt etwa 60 Professuren, die von 12

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der Wirtschaft finanziert werden. Hier sieht man die enge Verzahnung. Dass sich die EnBW etwa in der Energieforschung beteiligt, dass es eine Ikea-Stiftung gibt, die Auslandsstipendien fördert, all das sind Bereiche, in denen die Wirtschaft gerade in die Fachhochschulen investiert. Wir haben an den Fachhochschulen zur Intensivierung der Forschung in bestimmten Bereichen Zentren für angewandte Forschung eingerichtet, die sich z. B. mit nachhaltiger Energietechnik, einer der großen Herausforderungen für die Wirtschaft, befassen. Die Mikrosystemtechnik in Furtwangen oder die Biotechnologie in Mannheim sind weitere Beispiele dafür, dass wir versuchen, in Schlüsseltechnologiebereichen nicht nur an den Universitäten, sondern genauso an den Fachhochschulen Verbundforschungszentren einzurichten. Jährlich werden von uns innovative Projekte in diesem Bereich ausgeschrieben. Man könnte nun sagen, wir haben ja auch Pädagogische Hochschulen und Kunst- und Musikhochschulen, was haben die eigentlich mit der Wirtschaftsentwicklung zu tun? Was haben die zu tun mit den Chancen unserer Unternehmen? Dies ist bei den Pädagogischen Hochschulen sehr viel. Denn von der Qualität der Lehrerinnen und Lehrer hängt letztlich auch ab, wie gut die Qualität unserer Studierenden ist, wie viele an die Hochschulen kommen, und wie viele Wissenschaftler werden. Obwohl immer wieder gesagt wird, es gibt auch Kinder, die schaffen die Schule trotz der Lehrer, und es gibt Studierende, die schaffen das Studium trotz der Professorinnen und Professoren. Die Kunst- und Musikhochschulen sowie die Kunstakademien werden oftmals unterschätzt. Ein ganz wesentliches Element der Wirtschaftsentwicklung und auch der Unternehmensentwicklung ist die Kreativität. Viele Mathematiker beherrschen ein Instrument – es gibt sogar Rektoren, die in Orchestern mitspielen. Bildung ist eben ganzheitlich zu verstehen, in Gesellschaft und Wirtschaft. Und wenn wir die Hochschule der Medien in Stuttgart sehen, dann sind der gesamte Medienbereich, die gesamten neuen Dienstleistungen ein Thema, bei dem wir in Deutschland und auch in Baden-Württemberg noch deutlich hinterher hinken. Wir haben zwar jetzt eine PopAkademie in Mannheim mit einem Gründerzentrum für Pop-Akademiker, und das ist ein ganz wesentlicher Schritt. Wenn man sich aber die Szene von London oder von Newcastle ansieht, also gerade in Nordostengland, wie dort der moderne Dienstleistungssektor die alten Industrien ersetzt hat, dann sieht man, dass wir noch große Nachholchancen in diesem Bereich haben. Die Akademie der Künste in Stuttgart ist zum Beispiel auch führend im Design, im Automobildesign, denn es geht ja nicht nur darum, Produkte ingenieurmäßig hervorragend zu entwickeln, sondern auch so zu gestalten, dass sie in der Welt abgenommen werden. Und manchmal merkt man ja auch, dass die Automobilindustrie inzwischen Weltautos baut, manche Heckpartien entsprechen nicht mehr so ganz dem deutschen Geschmack, aber auf den großen Märkten kommen sie hervorragend an. Letztlich hängt der Erfolg am Markt natürlich von der Qualität und der Hightech-Entwicklung dieser Automobile ab.

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Die engste Verzahnung mit der Wirtschaft haben sicherlich die Berufsakademien. Am engsten deshalb, weil sie die einzigen sind, die direkt die akademische Ausbildung mit der Ausbildung im Betrieb verknüpfen, und bei der sozusagen die jungen Menschen direkt in den Betrieb hinein wachsen. Das sieht man dann auch an der Zahl der Studenten, die als Absolventen in die Betriebe übernommen werden. Die Berufsakademien sind auch diejenigen, die in Relation zu der Zahl der Studierenden die höchsten Absolventenzahlen haben – und das sind jedes Jahr erstaunlich hohe Absolventenzahlen. Man muss heute wahrscheinlich sagen, ohne die Berufsakademien könnten wir unseren akademischen Nachwuchs, gerade in den Bereichen Ingenieurwissenschaften und Betriebswirtschaftslehre, überhaupt nicht befriedigen. Und die Tatsache, dass die Absolventen in den Unternehmen eine gute Karriere machen, zeigt ja auch, dass sie nicht nur etwas zum Unternehmen beitragen, sondern dass offenbar dieser duale Ausbildungsweg ein guter ist, um die entsprechenden Köpfe für die Unternehmen bereitzustellen. Die Berufsakademien wirken aber gleichzeitig auch über Steinbeis-Zentren forschend aktiv in die Wirtschaft hinein. In Heidenheim ist das etwa Management für die mittelständische Wirtschaft, Marketing-Forschung, Wirtschafts- und Sozialmanagement und e-business-Management. Es ist zu bemerken, dass wir Deutschen dann, wenn wir über etwas Innovatives reden, selten ein deutsches Wort benutzen. Das geht weiter mit der Berufsakademie Karlsruhe, dort ist ein solches SteinbeisZentrum für Design and Workflow eingerichtet. In Mosbach gibt es ein Institut für Holztechnik. Die Berufsakademie Ravensburg arbeitet in den Bereichen Tourismus und Hotellerie, die ebenfalls Wirtschaftszweige sind, von denen das Land lebt. Wir sind eines der großen Tourismus-Länder in Deutschland, und hier bieten sich Arbeitsplätze. Und wir haben ja in der letzten Zeit gesehen, das Land ist nicht nur eines der guten Sterne der Automobilindustrie, sondern es gibt kein Land in Deutschland, das so viele Michelin-Sterne auf sich vereinen kann wie Baden-Württemberg.

5 Perspektiven der Hochschulpolitik Was tun wir nun, um die Hochschulen weiterhin zu stärken? Wir bauen diese Zentren aus, wir bauen die Verbindung aus, es ist hervorragend, dass Wirtschaft und Hochschulen aufeinander zugehen. Wir haben die Hochschulen durch das Hochschulgesetz bewusst in die unternehmerische Freiheit entlassen, wie das auch für angelsächsische Hochschulen normal ist. Das Ministerium zieht sich aus operativen Aufgaben weitgehend zurück, mit der etwas schwierigen Konsequenz, dass wir jetzt auch das Ministerium umbauen – intern umbauen müssen. „Change Management“ ist nicht nur etwas, was wir den Hochschulen zumuten, sondern auch uns selber. Wir haben an den Hoch-

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schulen Vorstände und Aufsichtsräte eingerichtet. Wir hätten die Aufsichtsräte auch Boards nennen können, dann hätte keiner mehr genau gewusst, was es ist, aber es hätte jeder gemerkt, dass es etwas Modernes ist. Wir wollen jedenfalls den unternehmerischen Geist auf die Hochschulen übertragen. Das ist noch nicht voll gelungen, weil sich die Mentalität noch entsprechend entwickeln muss, und die Mentalitätsänderung meistens der Änderung der Gesetze folgt. Aber dieses Ziel werden wir erreichen, und es zeigt, wie wichtig es ist, dass an den Hochschulen und in den Hochschulräten Wirtschaft und Hochschule gemeinsam – und zwar bei Entscheidungen – mitwirken. Und das wird hoffentlich eine Struktur sein, die wir auch auf die Berufsakademien – bei Beibehaltung ihres dualen Systems – übertragen können. Aber im Grunde genommen haben wir den Dualismus auf die Hochschulen, auf die Universitäten und Fachhochschulen übertragen. Wir haben damit den Hochschulen die unternehmerische Verfassung gegeben, die sie fähig macht, ihre Isolation zu durchbrechen, mit der Wirtschaft in die Kommunikation zu treten und damit auch für Gesellschaft und Wirtschaft besser agieren zu können. In unserer eigenen Forschungsphilosophie konzentrieren wir uns auf die Zukunftsfelder für die Wirtschaft des Landes Baden-Württemberg. Die Deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG) fördert die allgemeine Forschung und die Grundlagenforschung. Ferner haben wir in der jüngsten Zeit mehrere Initiativen gestartet, um die Finanzausstattung der Hochschulen zu verbessern. Denn wir müssen einfach sehen, eine Eidgenössische Technische Hochschule (ETH) Zürich hat im Vergleich zur Universität Karlsruhe einen vierfachen Etat7, und die hat noch einen deutlich besseren Etat als die Technische Universität Darmstadt. Wir haben in diesem Bereich einen Nachholbedarf. Gleichwohl sollte es letztlich gelingen, die Finanzierung von Oxford und Cambridge oder auch von guten amerikanischen Staatsuniversitäten für unsere guten Universitäten ebenso zu erreichen. Wir werden nicht mit den Finanzmöglichkeiten von Stanford oder von Harvard mithalten können, denn mit dem gesamten Etat des Wissenschaftsministeriums könnten wir allenfalls zwei derartige Hochschulen betreiben. Es ist daher notwendig, Studiengebühren einzuführen, um die Lehre zu verbessern und um international auch wettbewerbsfähig in der Lehre zu sein. Wir haben jetzt im Hochschulpakt erreicht – und das ist im Wesentlichen auf das Drängen unseres Landes zurückzuführen –, dass es eine Overhead-Finanzierung zu DFG-Drittmitteln gibt. So werden uns künftig für die Hochschulen einige Hundert Millionen Euro pro Jahr – zusätzlich zu den Projekten 2012 und 2020 für mehr Studienplätze – zur Verfügung stehen, so dass wir uns in einer Dimension bewegen, die absolut notwendig ist. Es war Ziel dieses Beitrages, einige Einblicke zu geben in das, was Hochschulen leisten und leisten können, mit dem Ziel, die Wirtschaftsentwicklung nachhaltig zu stimulieren.

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Die ETH verfügt über ein Jahresbudget von über 1 Mrd. Schweizer Franken: Vgl. Ministerium für Wissenschaft, Forschung und Kunst Baden-Württemberg (2004), S. 52.

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Quellenverzeichnis Bundesministerium für Bildung und Forschung (2005); Frauen im Studium, Langzeitstudie 1983-2004, Bonn/ Berlin 2005. ForschungsAllianz BrennstoffZellen Baden-Württemberg (2007); Anwendungsgebiete, verfügbar unter: http://www.forum-brennstoffzelle.de/index.php?thID=4 (Abruf: 21.04.2007). Ministerium für Wissenschaft, Forschung und Kunst Baden-Württemberg (2004); 17 Thesen zur Hochschulreform – Strategien einer ganzheitlichen Hochschulentwicklung in Deutschland, 2. Aufl., Stuttgart 2004. Ministerium für Wissenschaft, Forschung und Kunst Baden-Württemberg (2006); Hochschule 2012 – Abschlusskonferenz der Regionalen Dialoge, Stuttgart 2006. Singapore Economic Development Board (2007); Milestones, verfügbar unter: http://www.biomed-singapore.com/bms/sg/en_uk/index/about_biomedical_sciences/ milestones.html (Abruf: 21.04.2007). Statistisches Bundesamt (2006, Bevölkerung); 11. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung. Annahmen und Ergebnisse, Wiesbaden 2006. Statistisches Bundesamt (2006, Jahrbuch); Statistisches Jahrbuch 2006. Für die Bundesrepublik Deutschland, Wiesbaden 2006.

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Strategische Optionen der Unternehmenspolitik

1 Erkundung der Ausgangslage ...............................................................................19 2 Klärung der Zielsetzungen ....................................................................................19 3 Wachsen oder Bescheiden ....................................................................................20 4 Regionale Konzentration oder globales Ausgreifen..............................................21 5 Innovation als Notwendigkeit für das Bestehen im globalen Wettbewerb ...........22 6 Fokussieren oder Diversifizieren ..........................................................................22 7 Die nicht-ökonomischen Randbedingungen .........................................................22 8 Zusammenfassung.................................................................................................23 Quellenverzeichnis................................................................................................24

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Strategische Optionen der Unternehmenspolitik

1 Erkundung der Ausgangslage Ausgangspunkt aller Strategie ist die Erkundung der Ausgangslage, des Standortes, des Geländes, in dem man sich befindet, und der Wettbewerbsbedingungen. Diese Phase beginnt und endet mit den Fragen: Was braucht mein Unternehmen, mein Verantwortungsbereich? Was ist notwendig, und was ist erforderlich? Die schlimmsten strategischen Fehler entstehen dann, wenn in einer Welt als Wille und Vorstellung autarke Ziele gesetzt werden und mit starkem Handlungsimpuls verfolgt werden, ohne beantwortet zu haben, ob das nach Lage der Dinge das angemessene, notwendige Ziel ist. Ohne sorgfältige Diagnose ist jede Therapie reine Quacksalberei. Hierbei ist die Klärung der Unternehmensmission in der Welt der zentrale Inhalt der Strategieformulierung und zugleich Orientierung für die Einzelschritte. Wofür stehen wir? Was sind unsere Werte? Was erwarten die Kunden? Was trauen sie uns zu? Strategiearbeit ist nach innen und außen, gegenüber Mitarbeitern und Kunden, Sinnvermittlung. Es ist kaum vorstellbar, dass Führung gelingen kann ohne eine Konzeption zur Strategie.

2 Klärung der Zielsetzungen In der Analyse der Ausgangslage ist zu klären, ob das Unternehmen ausreichend verdient, und wie viel es verdienen sollte. Diese Frage wird dem nicht börsennotierten Familienunternehmen nicht so dringlich von außen gestellt. Man kann zu wenig verdienen und zu viel verdienen. Das Problem des deutschen Mittelstands ist weithin, dass die Eigentümer aus lauter anerzogener Bescheidenheit nicht mehr wissen, wie viel verdient werden sollte. Würden wir alle zweistellige Umsatzrenditen schreiben – was wir sehr selten tun – würden wir uns über die zu hohen Steuern nicht so aufregen. In jedem Fall braucht man eine Logik, wie viel man verdienen will. Sicherlich gehört es zu den strategischen Vorteilen des Familienunternehmens, sich nicht den Absurditäten des Shareholder-Value-Konzepts in seiner naiven, real geforderten und auch existierenden Form unterwerfen zu müssen. Die vom ShareholderValue-Konzept geforderte ständige Steigerung des Aktienkurses lässt sich ja nur erreichen, wenn der Erwartungswert für den künftigen Cashflow ständig angehoben wird – eine exponentielle Kurve. Und dieses Ziel wird am Ende – wiederum theorie-

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konform – durch das Aufbrechen eines gewachsenen Unternehmens in seine werthaltigen Einzelteile erreicht. Ein perverser Endpunkt einer Unternehmensentwicklung. Die Wissenschaft ist erschrocken, welche verheerenden Wirkungen die von der Theorie abgeleiteten Konzepte entwickelt haben: Vom Principal-Agent-Theorem zum Shareholder Value, zu den Anreizsystemen mit exzessiven Bezügen. „Theory matters“1 warnen Goshal/ Moran. Und lebhaft begrüßt werden erste Ansätze eines Kontrast-Theorems zum Herren-Knecht-Bild des Principal-Agent-Paradigmas: Das so genannte Stewardship-Modell.2 Der treu sorgende Verwalter der Interessen der Stakeholder. Im Familienunternehmen ist dies die – uns ansprechende – Zielformulierung: Bewahren für die Zukunft statt Maximieren für die heutigen Aktionäre. Das Bewahren des Unternehmens über die Zeit gelingt nur, wenn man nicht untergeht, wenn man nicht auf einen so hohen Einsatz setzt, dessen Verlust nicht verkraftet werden könnte. Man darf nicht auf Sieg spielen, man muss den Untergang vermeiden.3 Der Ausschluss aller existenzgefährdenden Wege ist die Grundmaxime jeder Strategie eines etablierten Unternehmens. Welche existenzgefährdenden Risiken es gibt, und welche unerschütterlichen Entscheidungsmaximen man braucht, um sie zu vermeiden, ist übrigens ein wichtiger Bereich der Lehre. Wie man existenzielle Risiken vermeidet, kann man nicht durch Versuch und Irrtum lernen, wenn der erste Irrtum schon letal ist. Die Erfassung und Berichterstattung über alle Risiken, wie sie die Corporate-Governance-Bürokratie verlangt, machen allenfalls schwermütig, ohne den beherrschten Umgang mit den Risiken zu fördern.4

3 Wachsen oder Bescheiden Es ist eine gute Begründung für die Gewinnziele, dass das Unternehmen Geld für Wachstum braucht. Dies motiviert auch die Mitarbeiter. Ein Unternehmer ist kein Unterlasser, er ist ein Optimist, ein Wagender: Er möchte und will mit seinem Unternehmen wachsen. In einer wachsenden Branche und einer wachsenden Volkswirtschaft kann er dies. Und da er die jährlichen etwa 3 % Lohnerhöhung durch 3 % Produktivitätssteigerung kompensiert, muss er mindestens um 3 % wachsen, wenn er nicht ständig schrumpfen will. (Einer der Gründe für die Arbeitslosigkeit liegt ja dar-

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Ghoshal, S./ Moran, P. (2005), S. 4. Vgl. Davis, J. H./ Schoormann, F. D./ Donaldson, L. (1997). Vgl. von Neumann, J./ Morgenstern, O. (2007), S. 293. Vgl. zum Umgang mit Risiken im historischen Verlauf: Bernstein, P. L. (2007).

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in, dass die Wachstumsrate des Bruttosozialprodukts unter der Lohnsteigerungsrate = Produktivitätssteigerung liegt.) Auf der anderen Seite ist man nicht frei, sich ständig zweistellige Wachstumsraten leisten zu können. Die beschränkten Ressourcen sind ein Bescheiden auf das, was man sich leisten kann. Vor allem, aber nicht nur in der finanziellen Dimension. In manchen Unternehmen ist das Management-Potenzial entscheidend. Für die deutsche Volkswirtschaft ist es das Potenzial an Fachleuten und Unternehmern. Die meisten Reflexionen zur Unternehmensstrategie können auf diese Weichenstellung zurückgeführt werden.

4 Regionale Konzentration oder globales Ausgreifen Natürlich kann Wachstum nur noch gefunden werden, wenn man die Absatzmärkte auch außerhalb der reifen deutschen Volkswirtschaft erschließt. Doch in welchem Tempo und wie? Etwa durch Verlagerung von Kapazitäten in die meist nur vermeintlich kostengünstigeren Standorte des globalen Raums? Gerade hier ist die Maxime zu bedenken, dass die verfügbaren Ressourcen nicht überspannt werden dürfen, und es gibt eine Variation zu dieser Maxime: Die Expansion im Ausland ist eine Investition. Diese verlangt heute Aufwand und Bindung von Kräften um der unsicheren, zukünftigen Vorteile willen. Investitionen und Unsicherheiten kann man nur verkraften, wenn die Basis des Gewinns gesichert ist und bleibt. Es achte also jeder Unternehmer, dass seine Heimatbasis intakt ist, seine heutigen Kapazitäten produktiv und rentabel sind, um das Ausgreifen in den globalen Raum abzusichern. Die Schwächung dieser Heimatbasis durch Verlagerung von hier nach dort ist mit Sicherheit ein gefährlicher Weg. Für diese Stärkung der Heimatbasis muss sich jede Generation von Führungskräften und Mitarbeitern immer wieder neu einsetzen. Man darf allen Beteiligten nicht vorschnell den scheinbar leichten Ausweg zur Verlagerung in die Billigländer eröffnen.

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5 Innovation als Notwendigkeit für das Bestehen im globalen Wettbewerb Die Innovation ist der Königsweg für jeden Unternehmer. Es geht dabei letztlich nur um die Frage, wie er die Ansätze hierzu findet. Es gibt keinen analytisch gesicherten Weg, eine aussichtsreiche Innovation zu finden. Die Innovation ist ja per se das Überraschende, Unwahrscheinliche. Um die Trefferwahrscheinlichkeit zu erhöhen, müssen immer wieder neue, ja mehrere Ansätze zum Finden erfolgsträchtiger Innovationen verfolgt werden. Mehrere Ansätze in zeitlicher Reihenfolge: Es sollten immer neue Ideen in der Einlaufbahn zur Entwicklung stehen. Wenn irgend möglich, sollte ein Unternehmen in der Lage sein, mehrere erfolgsversprechende Ideen gleichzeitig zu verfolgen. Da andererseits aber Kraft, Geld und langer Atem erforderlich sind, um eine Innovation zum Erfolg zu führen, muss man sich auf wenige Ansätze konzentrieren. Es ist eine der immer wieder schwierigen und oft schmerzlichen Maßnahmen, eine über Jahre verfolgte Innovation beenden zu müssen, um sich auf die aussichtsreicheren Projekte konzentrieren zu können. Und oft genug werden diese Themen in Partisanenprojekten weiter verfolgt.

6 Fokussieren oder Diversifizieren Einer der auffälligsten Trends in der Entwicklung von Standardstrategien war die Präferenz für die Konzentration der Geschäftstätigkeiten auf nur einen Bereich, eine Kernkompetenz. Heute sieht man wieder stärker die Risiken der Monokultur. Großmütterchens Rezept, nicht alle Eier in einen Korb zu legen, ist Grundregel für jeden Anlageberater. Es gilt auch für ganze Unternehmen und wird mehr und mehr beachtet.

7 Die nicht-ökonomischen Randbedingungen Es ist schon anspruchsvoll genug, in den mehrdimensionalen Entwicklungsräumen von Märkten, Leistungsdimensionen und Ressourcen einen Weg zu finden – noch 22

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dazu pfadabhängig von der Herkunft und visionär auf die Zukunft gerichtet. Dieser Anspruch wird noch dadurch überhöht, dass von der Unternehmung nicht mehr nur gefordert wird, Arbeitsplätze zu bieten und erfolgreich zu sein, sondern es wird darüber hinaus gefordert, dass das Unternehmen sich im nicht-ökonomischen Bereich engagiert und sich als „Good Citizen“ erweist. Dies ist seltsam. Denn für die Lebensgestaltung des Einzelnen akzeptiert die Gesellschaft kaum mehr eine verbindliche, öffentlich sanktionierte Norm. Die Sehnsucht nach Beachtung von Normen, ja einer Beachtung der Moral, verlagert sich vorwiegend auf die Institutionen. Eine völlige Umkehr der historischen Verhältnisse, da der einzelne Bürger moralgebunden war, während der Fürst von dergleichen einengenden Normen sich dispensiert wähnen durfte. Da die diesbezüglichen Erwartungen der Bürger nicht mehr vom Staat erfüllt werden, richten sich diese geradezu in einer Fluchtbewegung auf die nächste – anscheinend leistungsfähige – Institution: Das Unternehmen. Unter Einbeziehung dieser nichtökonomischen Kriterien verwandelt sich das strategische Dilemma vom EntwederOder in ein Tetralemma oder Quatrolemma: Sowohl wirtschaftlich erfolgreich heute als auch zukunftssichernd für das eigene Unternehmen und dann drittens noch für die Gesellschaft zu sein.

8 Zusammenfassung Strategisches Denken als Vorbedingung zukunftssichernden Handelns bleibt komplex, bleibt immer neuen, immer vielfältigen Einflüssen ausgesetzt. Und so führt der Fortschritt in den Analysetechniken nicht dazu, dass die Strategien generell besser werden. Man muss sich bemühen, das strategische Denken zu üben und alles über bewährte strategische Konzepte zu lernen, was möglich ist, um vermeidbare Fehler zu umgehen. Lehre ist kondensierte Erfahrung – die Karriere einer Führungskraft ist zu kurz, um selbst die Erfahrung zu akkumulieren. Die wahre Strategie fängt aber dort an, wo das Wissen aufhört und das Wagen, aber auch das Wägen, beginnt. Das notwendige Glück wird aber nur der haben, der sich um das Wissen bemüht hat – nicht nur während des Studiums, sondern sein Leben lang.

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Quellenverzeichnis Bernstein, P. L. (2007); Wider die Götter – Die Geschichte der modernen Risikogesellschaft, 5. Aufl., Hamburg 2007. Davis, J. H./ Schoormann, F. D./ Donaldson, L. (1997); Towards a Stewardship Theory of Management, in: Academy of Management Review, Vol. 22 (1997), No. 1, S. 20 – 47. Ghoshal, S./ Moran, P. (2005); Towards a good theory of management, in: Birkinshaw, J./ Piramal, G. (Ed.); Sumantra Ghoshal on Management, Harlow et al. 2005, S. 1 – 27. Von Neumann, J./ Morgenstern, O. (2007); zitiert in: Bernstein, P. (2007); Wider die Götter – Die Geschichte der modernen Risikogesellschaft, 5. Aufl., Hamburg 2007, S. 293.

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Verzeichnis der Beitragenden

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Keynotes Peter Frankenberg, Prof. Dr. Minister für Wissenschaft, Forschung und Kunst, Baden-Württemberg; Studium der Geschichte, Geographie, Geologie und Botanik an der Universität Bonn; Promotion 1976 und Habilitation 1982 an der Universität Bonn; Professuren an der Katholischen Universität Eichstätt und an der Universität Mannheim; Dekan, Prorektor und Rektor an der Universität Mannheim; Ehrendoktorwürden der Universität St. Petersburg und der Universität Tunis El Manar. Hermut Kormann, Prof. Dr. Vorsitzender des Vorstands der Voith AG, Heidenheim; Studium zum DiplomKaufmann an der Universität Erlangen-Nürnberg; wissenschaftlicher Assistent an der Universität Erlangen-Nürnberg und 1967 Promotion über die Steuerpolitik der internationalen Unternehmen, „Gerhard Thoma“-Preis des Fachinstitutes der Steuerberater; Tätigkeiten in der Unternehmensberatung und bei Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus; seit 2000 Vorsitzender des Konzernvorstandes der Voith AG; seit 2006 Honorarprofessor der Universität Leipzig.

1 Leadership – Wertorientierte Unternehmensführung Wolfgang Dowie, Dr. Rechtsanwalt, ehemals Geschäftsführer und Arbeitsdirektor der Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH (BSH), München. Benjamin Ola. Akande, Prof., Ph.D. Webster University St. Louis, Dean School of Business and Technology, Professor of Business and Management; Other professional experience: Wayland Baptist University, Chair, Division of Business Administration; The World Bank, Economic Consultant; Publications focused on issues relating to the African Economics, Innovations in Higher Education, Workplace and Global Diversity, Trends in Business Education, Leadership, and Managing Change.

2 Soziale Verantwortung der Unternehmen – Corporate Social Responsibility Manfred Schlund, Prof. Dr. Berufsakademie Heidenheim, Studium der Sozialpädagogik, Psychologie, Betriebswirtschaftslehre; 10 Jahre Forschungstätigkeit bei der FraunhoferGesellschaft; 6 Jahre Führungstätigkeit im Personalwesen bei einem Unter-

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nehmen der MAN AG; seit 2004 an der Berufsakademie Heidenheim im Studiengang Sozialmanagement. Thomas Schwartz, Prof. Dr. Hochschule Augsburg, Honorarprofessor für Angewandte Ethik, Leiter der Hochschul- und Akademikerseelsorge im Bistum Augsburg; Lehrbeauftragter an der Universität Augsburg und der Berufsakademie Heidenheim, Moderator der Sendung „Schwartz für die Seele“ im Bayerischen Fernsehen, Verleger und Herausgeber des Hochschulmagazins „presstige“. Maggie Jackson, Prof., Ph.D. Cleveland State University – College of Liberal Arts and Social Sciences, Professor and Director School of Social Work; Leaderships in Community Development; Publications, Presentations and Workshops on different issues relating to Social Work. Marion J. Johannsen, Ass. iur. Geschäftsführerin der Landesvereinigung Baden-Württembergischer Arbeitgeberverbände e. V. und Leiterin der Abteilung Internationale Sozialpolitik von SÜDWESTMETALL, Verband der Metall- und Elektroindustrie BadenWürttemberg e. V.; Ehrenamtliche Richterin beim Arbeitsgericht Stuttgart.

3 Markt und Gesellschaft Jonathan Deacon Senior Lecturer University of Wales, Newport; Head of Post Graduate Programmes Newport Business School – University of Wales; Visiting Lecturer Cardiff University; Founder Member Chartered Institute of Marketing’s Professional Body Board and Member of the American Marketing Association. Wolfgang Neumann, Dr. Mitglied im Vorstand der Paul Hartmann AG, Heidenheim, für den Bereich Solution Management (Marketing, Entwicklung, Unternehmensentwicklung); Leitung des Restrukturierungsteams im Jahr 2004; von 2000-2004 Leiter der integrierten Materialwirtschaft (Einkauf, SCM, Logistik); Arbeitsschwerpunkte: Strategieentwicklung und -implementierung, Change Management im Bereich Marketing & Entwicklung.

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4 Personalmanagement im demografischen Wandel Ernst Kistler, Prof. Dr. Direktor, INIFES – Internationales Institut für Empirische Sozialökonomie, Stadtbergen; Honorarprofessor an der Berufsakademie Heidenheim; Arbeitsgebiete: Sozialberichterstattung, Arbeitsmarkt- und Sozialpolitik, Demografie; zahlreiche Veröffentlichungen zu diesen Themen. Hans-Jürgen Siebrecht, Dipl.-Bw. Leiter Labor Relations/ Labor Organization DaimlerChrysler AG, Stuttgart.

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Technologie und Innovation Hans-Peter Sollinger, Dr. Mitglied des Vorstands der VOITH AG, Heidenheim, und Vorsitzender der Geschäftsführung VOITH Paper; Tätigkeit bei der VOITH AG seit 1982; Studium Maschinenwesen an den Universitäten Stuttgart und Darmstadt. Thomas Neidlinger, Prof. Dr. Berufsakademie Heidenheim; seit 2004 als Professor im Studiengang Informationstechnik an der Akademie tätig und dort u. a. für die Grundlagenausbildung mitverantwortlich; Promotion 1999 an der Fakultät für Elektrotechnik und Informationstechnik der Universität Stuttgart; nach der Promotion zweieinhalb Jahre Beschäftigung als Entwicklungsingenieur Elektronik bei der Firma OSRAM GmbH in Augsburg, im Anschluss daran drei Jahre Tätigkeit als Entwicklungsleiter für Elektronik und Mechanik bei der Firma Zwick GmbH & Co. KG in Ulm.

6 Qualitätsmanagement Klaus-Dieter Rupp, Prof. Dr. Berufsakademie Heidenheim, seit 2000 Leiter Studiengang Industrial Engineering; 1997-2000 Leiter Entwicklung Robotersteuerung, Dürr Systems GmbH; Forschungsinteressen und Publikationen in den Gebieten: Produktion, Robotik, Verteilte Echtzeitsysteme. Christoph Kopp, Dipl.-Ing. ZF Lenksysteme GmbH, Schwäbisch Gmünd, Leiter QM-Strategie & Zentrales Q-Reporting (HQR); Studiengang Fahrzeugtechnik an der Fachhochschule Ulm (1991); derzeitige Arbeitsschwerpunkte: Einsatz von Methoden zur Qua-

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litätssicherung und Ausprägung des weltweiten Qualitätsmanagementsystems bei ZF Lenksysteme GmbH. Evgeny Ruzaev, Prof. Dr. Polytechnische Universität Tomsk, Direktor des Sibirischen Zertifizierungszentrums der Polytechnischen Universität Tomsk; Leitung und Forschung im Schwerpunktbereich „Lizenzbildungsdienstleistungen“ der Polytechnischen Universität Tomsk; wissenschaftliche Projekte zur Entwicklung, Umsetzung, Beratung und Zertifizierung im Bereich der Qualität von (Weiter-) Bildungsdienstleistungen. Polina Ruzaeva Doktorandin an der Polytechnischen Universität Tomsk.

7 Sustainable Management aus Sicht der Finanzmärkte Dieter Gramlich, Prof. Dr. habil. Berufsakademie Heidenheim, Leiter Studiengang Bank; Lehrbeauftragter an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg; Studium der Betriebswirtschaftslehre an den Universitäten Mannheim und Paris Dauphine, Promotion über das internationale Bankgeschäft und Habilitation über den Risikoverbund bei Kreditinstituten; Arbeitsschwerpunkte und Veröffentlichungen betreffen die Gebiete Finanzielles Chancen-/ Risikenmanagement, Gesamtbanksteuerung und Portfoliomanagement. Stefan Peller, Dipl.-Kfm. Sustainable Asset Management Group AG (SAM Group AG), Zürich; Leiter Institutionelle Kunden Deutschland und Österreich; SAM Group mit Hauptsitz in Zürich wurde 1995 als unabhängige Vermögensverwaltungsgesellschaft für Sustainability Investments gegründet, sie zählt heute zu den weltweit führenden Instituten auf diesem Gebiet. Alan Reichert, Prof., Ph.D. Cleveland State University – Nance College of Business Administration, Professor of Finance; Other professional experience: Fulbright Scholar, University of Latvia; Senior Research Fellow, Swedish School of Business and Economics; Senior Financial Economist and Manager of Market Research, Federal Reserve Bank of Chicago; Teaching/ research interests: Financial Institutions, Money and Capital Markets, Real Estate Appraisal, published approximately 100 articles and research monographs in the area of Banking, Financial Markets, and Real Estate.

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Herausgeber Dieter Gramlich, Prof. Dr. habil. Manfred Träger, Prof. Dipl.-Hdl. Direktor der Berufsakademie Heidenheim; Studium der Wirtschaftspädagogik an der Universität Mannheim mit Studienaufenthalten in London, Posen und Kattowitz; Forschungspreis des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesanstalt für Arbeit; von 1980-1987 Personalentwicklung für Handels- und Dienstleistungsgenossenschaften, Vorstandsassistent, Ressortleiter und zuletzt Direktor der Akademie Deutscher Genossenschaften; Aufbau des Studiengangs Internationaler Handel an der Berufsakademie Heidenheim, seit 2005 Direktor der Berufsakademie; Lehr- und Forschungsgebiete im Bereich der Warenwirtschaft im Handelsbetrieb sowie in der Personalwirtschaft mit Schwerpunkten bei Personalpolitik, Personalmarketing und Personalentwicklung.

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