Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung. 3. Auflage 3531158775, 9783531158778 [PDF]

Zitiervorschau

Harald Pühl (Hrsg.) Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung

Harald Pühl (Hrsg.)

Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung 3., aktualisierte und erweiterte Auflage

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten © VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Kea Brahms VS Verlag für Sozialwissenschaften ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.vs-verlag.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Druck und buchbinderische Verarbeitung: Krips b.v., Meppel Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Netherlands ISBN 978-3-531-15877-8

Inhaltsverzeichnis

Vorwort zur 3. Auflage

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Vorwort zur 1. Auflage

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I. Kapitel: Einleitung – Über Wandel und Wandlungen Harald Pühl Supervision und Organisationsentwicklung – Beratung im Wandel

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Peter Heintel Systemreflexion und Systemgrenzen in einer entgrenzten Wirtschaft – Folgen für Beratung in und von Organisationen

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Christine Morgenroth und Oskar Negt Widerspruchsarbeit – veränderte Arbeitsbedingungen in den psychosozialen Arbeitsfeldern

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Ferdinand Buer Worum es in der Beratung von professionals im Grunde geht: Sinnfindung in der Arbeit durch verantwortetes Streben nach Glück

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II. Kapitel: Grundlagen Kornelia Rappe-Giesecke Diagnose in Supervision und Organisationsberatung

75

Harald Pühl Auftragsklärung – Interventionen auf dem Wege zur Konstituierung eines Beratungssystems

91

Christiane Schiersmann Selbstorganisation und Problemlösen als Eckpunkte einer allgemeinen Beratungstheorie

103

Stefan Kühl Über die Funktion personenorientierter Beratung in Organisationen

123

6

Inhaltsverzeichnis

III. Kapitel: Fokus Supervision Angela Gotthardt-Lorenz Organisationssupervision – Raum für wachsende Anforderungen

147

Harald Pühl Team-Supervision und Teamarbeit

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Martin Luitjens Supervision in Wirtschaftsunternehmen

195

IV. Kapitel: Fokus Organisationsentwicklung (OE) Rudolf Wimmer Systemische Organisationsberatung – Organisationsverständnis und künftige Herausforderungen

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Heinz-Ulrich Thiel Konflikte und Widerstand im Kontext von Organisationsentwicklung

231

Hüseyin Özdemir Organisationsentwicklerische Implementierung eines Projektmanagement-Systems

251

Astrid Schreyögg Management-Coaching im Kontext organisatorischer Veränderungen

269

Harald Pühl Verordnetes Coaching an der Grenze zur Organisationsentwicklung

283

V. Kapitel: Supervision und Organisationsentwicklung in unterschiedlichen Arbeitsfeldern Andreas Borning Organisationsentwicklung und Supervision in der öffentlichen Verwaltung

291

Jürgen Mietz und Hansjürgen Kunigkeit Supervision und Organisationsentwicklung in der Institution Schule zwischen Eigenverantwortung und Fremdorganisation

305

Michael Lohmeyer Beratung in den evangelischen Landeskirchen

327

Wolfgang Knopf Supervision und Coaching im Krankenhaus

339

Inhaltsverzeichnis

7

Rudolf Heltzel Supervision und Beratung in der Psychiatrie

353

Gabriele Junkers Supervision, Konzept- und Organisationsentwicklung in der Arbeit mit alten Menschen

371

Wolfgang Schmidbauer Umsonst ist nicht vergebens – Konflikte und Entwicklungen an der Grenze von Ehrenamt und Profession

397

Günter Rütz-Lewerenz und Gerhard Thäsler Neue Methoden zur Steuerung im Sozial- und Gesundheitsbereich – oder: Wie Case Management zur Rollenkonfusion führt

411

Autorenverzeichnis

429

Vorwort zur 3. Auflage

Das Anliegen des vorliegenden Buches Supervision und Organisationsentwicklung (OE) „Als zwei Seiten einer Medaille“1 näher zu bringen kann als geglückt angesehen werden. Was vor 10 Jahren noch experimentellen Charakter hatte, ist inzwischen Alltag geworden. Supervisoren und Organisationsentwickler stehen sich nicht mehr wie Fremde gegenüber. Es ist keine Seltenheit mehr, wenn Supervisoren nach ihrer Ausbildung eine OEAusbildung aufsatteln, und umgekehrt Organisationsentwickler zur Vertiefung ihrer Beratungskompetenz eine Supervisionsausbildung absolvieren. Immer öfter finden wir Kooperationen beider Professionen bei Beratungsaufträgen innerhalb einer Organisation. „Es wächst zusammen, was zusammen gehört“ könnte man in Anlehnung eines bekannten Politikerzitats sagen. Die Arbeit von Supervisoren und Organisationsentwicklern hat sich in der Praxis immer stärker angenähert. Das hat jedoch Folgen für die Identität der beiden Berufsgruppen und Folgen für die Auftraggeber. Letztere müssen sich immer noch zwischen unterschiedlichen Beratungsmethoden entscheiden, ohne genau zu wissen, wo die Unterschiede liegen. Das Zusammenwachsen dieser beiden Beratungsansätze wurden ganz sicherlich durch die verschärften ökonomischen Bedingungen begünstigt. Auch in den klassischen Arbeitsfeldern der Supervisorinnen und Supervisoren, nämlich den sozialen Organisationen, stehen Strukturveränderungen an oberster Stelle. Der freie Markt der Anbieter schafft hier dieselben Probleme wie in der freien Wirtschaft, dem klassischen Arbeitsfeld der Organisationsentwicklung. Andererseits zeigt sich, dass ‚reine‘ Strukturveränderung ohne die Mitwirkung und Einbeziehung des ‚subjektiven Faktors‘ Mitarbeiter nicht möglich ist. Für die 3. Auflage des Handbuchs Supervision und Organisationsentwicklung habe ich die Struktur der ursprünglichen Gliederung weitgehend beibehalten, auch wenn es sich bei den Beiträgen ausnahmslos um neue Beiträge handelt. Das Einleitungskapitel widmet sich dem Wandel und den Wandlungen aus verschiedenen Perspektiven und zeichnet damit ein umfassendes Bild der Herausforderungen, vor denen organisationsbezogene Beratung heute steht. Im Einführungsbeitrag dieses Kapitels wird es erst mal darum gehen die beiden Beratungsansätze zu definieren. Im 2. Kapitel Grundlagen behandeln die ersten Beiträge das verbindende Anliegen jeder guten Beratung, nämlich durch eine differenzierte Auftragsklärung dem Kunden die optimale Unterstützung für sein Anliegen anbieten zu können. Die Möglichkeiten und Grenzen auf dem Weg zu einer verbindenden Beratungswissenschaft spiegeln die beiden nächsten Beiträge. Das 3. Kapitel Fokus Supervision2 ist ein guter Spiegel für die Komplexität dieses Beratungsverfahrens und mündet im Begriff ‚Organisationssupervision’. Teamberatung spielt 1

Das Einleitungskapitel der 1. Auflage hieß „Organisationsentwicklung und Supervision: Konkurrenten oder zwei Seiten einer Medaille?“ 2 Mit der aktuellen Entwicklung der Supervision befasst sich eingehend das neue „Handbuch der Supervision 3“

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Vorwort zur 3. Auflage

nach wie vor eine große Rolle in der Supervision und gehört ebenso traditionell zum Kerngeschäft der Organisationsentwicklung. Dass Supervision sich immer weniger auf den sogenannten sozialen Sektor begrenzt ist, zeigt ein weiterer Beitrag. Das 4. Kapitel Fokus Organisationsentwicklung eröffnet ein differenziertes Bild von diesem Verfahren und zeigt beispielhaft ihre Grundlagen, Konfliktpunkte und Anwendungen. Coaching im Kontext organisationeller Veränderungsprozesse ist genuiner Teil jeder Organisationsentwicklung und hat hier seinen unverzichtbaren Stellenwert. Das letzte 4. Kapitel Supervision und OE in unterschiedlichen Arbeitsfeldern nimmt den breitesten Raum ein. Hier zeigt sich, wie beide Verfahren ineinander greifen können und wie sie auch in Feldern, die bisher eher als beratungsfern galten, wirksam werden können. Ich danke allen Autorinnen und Autoren für ihre konstruktive Mitarbeit und ihre Anregungen, ohne die dieses Buch nicht möglich wäre. Den Leserinnen und Lesern wünsche ich eine erkenntnisreiche Lektüre. Berlin, Herbst 2008

HP

Vorwort zur 1. Auflage

In einem Handbuch zwei Beratungsansätze und -traditionen zu verbinden ist nicht unproblematisch und bedarf einer Begründung. Die nächstliegende Begründung könnte lauten: Die Arbeit von Supervisoren und Organisationsentwicklern hat sich in der Praxis immer stärker angenähert. Ausschlaggebend dafür ist unter anderem der ökonomische Druck. Mit diesem übergeordneten Thema, das die Szene durch und durch beherrscht, setzen sich Beiträge im Einleitungskapitel auseinander. Der Zwang zur Qualitätssicherung – mit allem was daran hängt – zwingt sowohl Supervisoren als auch OE-Berater zur weiteren Neu- bzw. Umorientierung. Während sich Supervisoren früher in erster Linie als Spezialisten für Strukturreflexion verstanden und Organisationsentwickler in erster Linie als Spezialisten für Strukturveränderung verwischen sich diese Grenzen zusehends. Das hat Folgen für die Identität der beiden Berufsgruppen und Folgen für die Auftraggeber. Letztere müssen sich zwischen unterschiedlichen Beratungsmethoden entscheiden ohne genau zu wissen wo die Unterschiede liegen. Die Gründe für das Zusammenwachsen dieser beiden Beratungsansätze liegen ganz sicherlich – wie gesagt – ganz sicherlich in den ökonomischen Bedingungen. Auch in den klassischen Arbeitsfeldern der Supervisoren, nämlich den sozialen Organisationen, steht Strukturveränderung an oberster Stelle. Der freie Markt der Anbieter schafft hier die selben Probleme wie in der freien Wirtschaft, dem klassischen Arbeitsfeld der Organisationsentwickler. Andererseits zeigt sich, dass ‘reine’ Strukturveränderung ohne die Mitwirkung und Einbeziehung des ‘subjektiven Faktors’ Mitarbeiter nicht möglich ist. Wie die nachfolgenden Definitionen zeigen, ist diese Dialektik in beiden Beratungsansätzen bereits programmatisch angelegt. Positiv könnte man sagen, dass jetzt zusammengewachsen ist, was auch der Sache und dem Gegenstand der Beschäftigung angemessen ist, nämlich die Qualifizierung der Arbeit unter entsprechenden organisatorischen Bedingungen. Supervisoren bemühen sich zunehmend um Kenntnisse der Organisationsentwicklung und umgekehrt Organisationsentwickler um supervisorische Qualifikationen. Die Reaktion auf die Konzeption des vorliegenden Handbuches waren von beiden Seiten – Supervisoren und Organisationsentwicklern – überraschend positiv. Während für mein erstes Handbuch der Supervision (1990) kein Organisationsentwickler bereit war mitzuarbeiten, gab es jetzt auch aus diesem Kreis eine große Zustimmung. Es geht mir nicht darum, die beiden Beratungsansätze beliebig zu vermischen. Deshalb wird in den ersten beiden Kapiteln zwischen Supervision und Organisationsentwicklung unterschieden werden, wobei sich zeigen wird, dass sich diese Grenze in der Tat nur als ‚Fokus’ einhalten lässt. Das 3. Kapitel habe ich „Innovation durch Supervision und/oder Organisationsentwicklung“ genannt, weil hier z.T. neue Arbeitsfelder beschritten wurden in denen in besonderer Weise die Verbindung bzw. Kooperation dieser beiden Beratungsansätze zum Tragen kommt. Mein Anliegen war es, die Grenzen und Möglichkeiten eines jeden Ansatzes aufzuzeigen. Mein Ziel war es, von einer destruktiven Konkurrenz zu einer produktiven Kooperati-

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Vorwort zur 1. Auflage

on zu ermutigen. Die Leserin und der Leser werden entscheiden müssen, inwieweit mir dies gelungen ist. Gerade das letzte Kapitel wird zeigen, daß es viele Beispiele dafür gibt, dass in der Praxis ein Miteinander unumgänglich ist. Auch wenn dies für die eigene professionelle Identität schmerzhaft sein mag, ist es im Sinne der Auftraggeber und ihrer Anliegen m.E. unumgänglich die Grenze zu markieren und zu halten. Mein ursprüngliches Ziel, einer genaueren Abgrenzung beider Methoden, ist wohl nur unzureichend möglich wie mir im Laufe der Arbeit deutlich geworden ist. In der Praxis wird es wohl so aussehen, dass es keine generalisierbaren Kompetenzprofile geben wird. Jeder Berater wird entsprechend seinem individuellen Profil entscheiden müssen, welchen Auftrag er sinnvoll übernehmen kann und welchen Auftrag er ablehnen sollte bzw. wo sinnvolle ergänzende Kooperation angesagt ist. Ich hoffe, dass dieses Handbuch ein Schritt ist, die Unterschiede und gleichwohl die Gemeinsamkeiten aufzuzeigen und sowohl für die Anbieter wie die Anfrager nach Beratung eine Quelle der Inspiration und Orientierung ist. Mein besonderer Dank gilt in erster Linie all denen, die durch ihre Beiträge dieses Buch in seiner Vielseitigkeit erst möglich gemacht haben. Berlin, im September 1998

H.P.

I. Kapitel: Einleitung Über Wandel und Wandlungen

Harald Pühl

Supervision und Organisationsentwicklung – Beratung im Wandel

Wenn wir aus heutiger Sicht Supervisoren und Organisationsentwicklern bei ihrer Arbeit über die Schultern schauen, werden wir feststellen, dass beide damit beschäftigt sind, Veränderungsprozesse in Organisationen zu begleiten oder anzustoßen. Zunehmend geht es darum, die Klientenorganisation marktfähig zu halten. Das gilt gleichermaßen für Wirtschaftsunternehmen wie für Non-Profit-Unternehmen. Selbst die öffentliche Verwaltung macht da keine Ausnahme, auch hier geht es darum, wie sie ihre vorgegebenen Aufgaben mit zunehmend knapperen Personalressourcen erfüllen kann. In den Bearbeitungszugängen unterscheiden sich Supervision und Organisationsentwicklung (OE) dennoch. Supervisoren sind in erster Linie Spezialisten für Strukturreflexion, während Organisationsentwickler in erster Linie Spezialisten für Strukturveränderung sind. „Im Spannungsfeld von Person und Organisation denkt – so könnte man es grob skizzieren – die Supervision traditionell eher vom Personenstandpunkt aus (bottom up) und die Organisationsentwicklung eher vom größeren Organisationsganzen auf die Person hin (top down).“ (Thiel 2005, S. 83) Doch schon bei näherer Betrachtung zeigt diese Differenzierung Brüche. Gerade durch die zunehmenden Anfragen nach Teamentwicklung mussten sich Supervisoren mit Themen wie Macht, Führung und Struktur auseinandersetzen und näherten sich so den Themen der Organisationsentwicklung. Der umgekehrte Trend von der Organisationsentwicklung zur Supervision setzte erst viel später ein, als nämlich deutlich wurde, dass Strukturarbeit ohne Beratungs- und Reflexionskompetenz an Grenzen stößt. Hier hat die Supervision aufgrund ihrer langen, fundierten Ausbildungen einiges zu bieten. Einen Grund, dass Beratungskonzepte, die nicht der Managementberatung zuzurechnen sind, sich langsamer durchsetzen, sieht Mohe (2005, S. 11) darin, dass sie mit dem Zulassen größerer Unsicherheit operieren und auf Reflexionsbereitschaft bei ihren Klienten setzen. Oftmals werden die dafür notwendigen Zeitfenster (noch) nicht zur Verfügung gestellt. „Hoffnung auf Änderung ist allerdings zu erwarten, wenn zukünftige Manager (und Berater) schon im Rahmen der universitären Ausbildung mehr mit den Grenzen traditioneller Rationalitätsprämissen konfrontiert und auf Reflexionswissen ‚umgelenkt’ werden.“ Im Folgenden werde ich Supervision und Organisationsentwicklung kurz definieren, anschließend als drittes Verfahren das Coaching.

Supervision Die Übersetzung des Begriffs verdeutlicht, dass der Supervisor aus der Vogelperspektive auf das Geschehen blickt: H. Pühl (Hrsg.), Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung, DOI 10.1007/978-3-531-91556-2_1, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009

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Harald Pühl super (lat.) visio

= über, von oben, darüber = das Sehen, der Anblick

Supervision = Überblick, Übersicht/Kontrolle Die historischen Wurzeln der Supervision liegen wie bei der OE in den USA. Zuerst ging es zu Beginn des letzten Jahrhunderts darum ein Kontrollsystem aufzubauen, dass die ‚gerechte’ Verteilung an Sozialbedürftige sichert. Sogenannte ‚friendly visitors’, Freiwillige, die die Verteilung der Almosen kontrollierten, wurden von sogenannten Supervisoren ausgebildet und angeleitet. Das Prinzip der anleitenden Kontrolle wurde seit ca. 1920 in die sich gründenden Sozialakademien in den USA übernommen. Zur selben Zeit (1918) führte die Psychoanalyse Kontrollsitzungen ihrer Ausbildungskandidaten als verbindlich ein. Auch hier ging es darum, dass ein erfahrener Kollege einen jungen Kollegen in die Methode einführte. Dieses Meister-Schüler-Verhältnis hat sich inzwischen in allen Therapieausbildungen als bewährt durchgesetzt. Für diese Supervisionsintention habe ich den Begriff Ausbildungssupervision (Pühl 1990) kreiert. Supervision in unserem Kontext – als berufsbezogene Beratung – hat ihre Wurzeln in der sogenannten Balintarbeit, benannt nach ihren Begründer Michael Balint, einem ungarischen Arzt und Psychoanalytiker. Er versammelte Hausärzte um sich, um mit ihnen im geschützten Rahmen über ihre Patienten zu sprechen. Später arbeitete er auch mit Eheberatern und ausgebildeten Sozialarbeitern. Kennzeichen dieser Arbeit war, dass die Teilnehmer ausgebildet waren und im Beruf standen, Ziel war nicht die Ausbildung sondern Fortbildung durch die Verbesserung ihrer Arbeit durch die Reflexion in einer Gruppe. Nach dem 2. Weltkrieg konnte sich Supervision in Westdeutschland durch die Ausbildung niederländischer Kollegen langsam wieder etablieren. Allerdings in Form der frühen kontrollierenden Form: Supervisoren waren Vorgesetzte mit Dienst- und Fachaufsicht. In den 70er Jahren – als „68er Revolution“ heute wieder in aller Munde – konnte sich auch die Supervision zur Fortbildungssupervision (Pühl 1990a) als einem eigenständigen Beratungsformat emanzipieren, und zwar ƒ ƒ

durch die Kritik am Kontrollaspekt durch Vorgesetzte und der Präferierung externer Supervisoren ohne Weisungsbefugnisse, durch das Erkennen und Einbeziehen des institutionellen Kontextes als konstitutives Element beruflichen Handelns.

Insbesondere diese zwei Dinge waren es, die Supervision im Laufe eines längeren Prozesses zu einem anerkannten Beratungsverfahren gemacht haben. Und nicht nur das: Sie brachten die Supervision dadurch zwangsläufig in eine große Nähe zur Organisationsentwicklung, wie die nachfolgenden Definitionen zeigen: ƒ

„Supervision ist eine Beratungsmethode, die zur Sicherung und Verbesserung der Qualität beruflicher Arbeit eingesetzt wird. Supervision bezieht sich dabei auf psychische, soziale und institutionelle Faktoren. (...) Supervision unterstützt ƒ die Entwicklung von Konzepten ƒ bei der Begleitung von Strukturveränderungen ƒ die Entwicklung der Berufsrolle“ (Deutsche Gesellschaft für Supervision, DGSv)

Supervision und Organisationsentwicklung – Beratung im Wandel ƒ

ƒ

ƒ

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„Das allgemeine Ziel von Supervision ist es, die Arbeit der Ratsuchenden (Supervisanden) zu verbessern. Damit sind sowohl die Arbeitsergebnisse als auch die Arbeitsbeziehungen zu den Kollegen und Kunden wie auch organisatorische Zusammenhänge gemeint.“ (Belardi 2002, S. 15) „Supervision ist personenbezogene berufliche Beratung für Professionals. Ihre Aufgabe ist es, Einzelne, Gruppen oder Teams von Professionals zu individueller und sozialer Selbstreflexion zu befähigen. Ziel dieser Reflexion ist die Überprüfung und Optimierung des beruflichen und methodischen Handelns.“ (Rappe-Giesecke 2003, S. 3) „Supervision ist eine Form der berufsbezogenen Beratung, entstanden im Zuge der Differenzierung von Berufsfeldern und der Standardisierung von Berufsvollzügen. Ziel ist in jedem Falle die Kompetenzerweiterung bzw. -erwerb des Supervisanden bzw. des Supervisandensystems (z.B. Team, Institution).“ (Pühl 1990, S. 3)

Zusammenfassend können wir festhalten: ƒ Supervision wird durch einen darin ausgebildeten Experten geleitet. ƒ Im Fokus steht die Arbeitsaufgabe des Einzelnen, des Teams und der Gesamtorganisation, die es zu verbessern und abzustimmen gilt. Im Zuge des sogenannten Therapiebooms in den 70er Jahren kam es immer wieder zu Sprachverwirrungen aufgrund dieser 2 Supervisionstraditionen. Da gab es die ersten ausgebildeten Supervisoren mit dem Fokus „Der Mitarbeiter und sein Team im Kontext der Organisation“ und da gab es die Therapeuten, die in ihren Ausbildungen zum Erlernen der Methode auch Supervision erhalten hatten. Vielfach verführte sie dies, auch Supervision im Kontext beruflicher Arbeit anzubieten. Allzu häufig mit dem dramatischen Resultat, dass Mitarbeiterkonflikte einseitig durch die Beziehungsbrille gesehen wurden. Das war insofern verständlich, da Therapeuten Spezialisten für Beziehungsdynamiken sind und in der Regel in der Einzelarbeit ausgebildet. Der nötige Blick für Kontextdynamiken fehlte ihnen so fast zwangsläufig, was vielfach für Frustrationen bei den Mitarbeitern führte und insgesamt zu starken Vorbehalten gegenüber der Supervision („Da muss man die Hose runterlassen“). Der Beziehungsfokus verführte häufig dazu, die Supervision zu „therapeutisieren“ (Pühl 1987). Erst durch die gelungene Professionalisierung von Supervisoren, d.h. durch Ausbildung und die Gründung eines Berufsverbandes, war eine Hinwendung zum kontextuellen Grundverständnis möglich. Begünstigt wurde dieser Paradigmenwechsel durch die Schlüsselqualifikation ihrer Protagonisten als Gruppendynamiker. (Wie zu zeigen sein wird, wurde die Entwicklung der Organisationsentwicklung ebenfalls von Gruppendynamikern getragen.) Supervision verbindet Reflexionskompetenz und Organisations- bzw. Managementkenntnisse in einmaliger Weise und definiert sich u.a. dadurch als eigenständiges neues Beratungskonzept.

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Harald Pühl

Auf zwei weitere Spezifika der Supervision – Dreieckskontrakt und Sondierung – gehe ich in meinem Beitrag zur Teamsupervision ausführlich ein.1

Organisationsentwicklung (OE) Um gleich zu Beginn eine häufige Sprachverwirrung aufzulösen: Das Verfahren, in dem die OE zur Anwendung kommt, nennen wir Organisationsberatung (OB) und die durchführenden Experten entsprechend Organisationsberaterinnen resp. Organisationsberater. Die Methode mit der die Beratung durchgeführt werden kann, ist dann die Organisationsentwicklung (OE). Kurt Lewin, ein deutscher Jude und Emigrant, kann mit Fug und Recht als ein bzw. der Initiator der Organisationsentwicklung gesehen werden. Er war es, der mit seiner Entwicklung der sozialpsychologischen Feldforschung den Grundstein der Organisationsentwicklung legte, und zwar durch die ƒ ƒ

Laboratoriumsmethode und die Aktionsforschung (Survey-Feedback-Verfahren = Datenrückfütterung).

Bei der Laboratoriumsgruppe handelt es sich im Grunde um die Arbeit mit unstrukturierten Kleingruppen, in denen die Mitglieder ihre wechselseitigen Interaktionen untersuchen. Während einer der ersten (1947) von Lewin, Bradfort, Lippet und Benne eingerichteten Fortbildungsgruppen für leitende Gemeindeangestellte, werteten die Beobachter der gebildeten Gruppen ihre Erfahrungen im Staff aus. Als einige Seminarteilnehmer an diesen Auswertungssitzungen informell teilnahmen, entstand eine „elektrisierende Spannung“, weil die Teilnehmer durch die Beobachter erfuhren wie sie in der Gruppe wirkten. Dies löste bei den Teilnehmern heftige Reaktionen und den Wunsch aus darüber zu diskutieren. Geboren waren die T-(Trainings)Gruppen mittels dieser Feedback-Methode. Entdeckt wurde sie nur durch besagten Zufall. Es dauerte nicht lange, dass die Erfahrungen der sogenannten T-Gruppen-Laboratorien auf die Veränderung von Organisationen angewandt wurden. Schon 1957 stellte die amerikanische Esso-Raffinerie einen Gruppendynamiker ein, der bereits in den darauffolgenden Jahren unter den Mitarbeitern Befragungen durchführte und die Ergebnisse mit dem TopManagement in dreitägigen Laboratorien auswertete. Das Survey-Feedback-Verfahren, also der Aktionsforschungsansatz, geht ebenfalls auf Lewin und seine Mitarbeiter zurück. Schon 1948 starteten sie ein Projekt bei der Detroit Edison Company. Die Umfrageergebnisse der befragten Arbeiter und Manager wurden an die beteiligten Verwaltungsabteilungen zurückgegeben. Wie man sich vielleicht vorstellen kann, lösten die Ergebnisse eine heftige Diskussion aus. Und das sollte auch so sein. Deshalb wurde diese Methode als ein wirksames Instrument zur Einführung positiver Veränderungen in Unternehmen übernommen. Die Befragten treffen sich in Arbeitskreisen (Workshops), welche die Resultate der Umfrage zum Thema haben. So können die Befragten zu den Ergebnissen Stellung nehmen und eigene Erfahrungen aus ihrer Sicht überprüfen sowie Veränderungsvorschläge einbrin1

Zu den weiteren Supervisionssettings siehe Pühl 2009b

Supervision und Organisationsentwicklung – Beratung im Wandel

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gen. Die Beteiligten werden zu Betroffenen: ein Herzensanliegen der OE! Besonders als Instrument der Diagnose hat es sich bewährt, da dadurch die verschiedenen Sichtweisen zum Tragen kommen und so ein relativ komplexes Bild der Organisation entsteht. Nach wie vor ist es ein bewährtes OE-Instrument. OE in Deutschland In Deutschland kommt der OE-Gedanke erst Ende der 60er Jahre auf. Während die OE sich in den USA als eigenständige sozialwissenschaftliche Disziplin etabliert, führt die OE in Deutschland eher ein bescheidenes Dasein. Die US-amerikanischen Erkenntnisse, besonders die von Lewin, galten auch hier weitgehend als Grundlage der OE. Der Unterschied von amerikanischer und deutscher Auffassung lag in der Formulierung der Ziele. Erstgenannte verstanden OE als Mittel zur Verbesserung von Wirksamkeit und Effizienz der Unternehmung. In Deutschland wurden als Ziele die Humanisierung der Arbeit und die Erhöhung der Leistungsfähigkeit von Organisationen genannt. „Betroffene zu Beteiligten machen“ sollte diese humane Haltung symbolisieren. OE-Interventionen zielen auf die Verbesserung von Systemen, d.h. der Organisationsstruktur und der Zusammenarbeit ihrer Mitglieder („Human Resources“). Ein Adressat dieser Interventionen waren immer schon die Teams der Organisation, und zwar ƒ

ƒ

i.S. von Teamentwicklung: Steigerung der Leistungsfähigkeit von Gruppen innerhalb des Systems durch Klärung aufgabenbezogener Fragen (Arbeitsmethoden, nötige Fähigkeiten der Teammitglieder) oder durch die Klärung der Kooperationsbeziehungen im Team sowie zwischen Vorgesetzten und Team, i.S. von Intergruppen-Aktivitäten: durch die Leistungssteigerung voneinander abhängiger Gruppen innerhalb einer Organisation.

OE-Konzepte: Projekt- und Changemanagement a.

Projektmanagement

Die erste Idee zu diesem Verfahren wurde entwickelt, um extrem komplexe Aufgaben zu lösen: den Bau der ersten Atombombe und den ersten bemannten Mondflug (Kötter/Longmuss 2004, S. 47). Seit den 50er Jahren ist das Projektmanagement zum „Königsweg“ der Organisationsentwicklung expandiert – inzwischen aber aufgrund seiner Vielfältigkeit und teilweisen Erfolglosigkeit (60-80%) in die Kritik geraten. Zuerst aber ein Definitionsangebot: Projekte sind einmalige Vorhaben mit einem definierten Start- und Endtermin. In der Praxis werden die unterschiedlichsten Aufgaben als Projekt bezeichnet. Trotz ihrer großen inhaltlichen Spannbreite – von der Produktentwicklung bis zur Reorganisation einer Abteilung, Einführung neuer Software – zeichnen sich alle Projekte durch folgende Merkmale aus:

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Harald Pühl Die Aufgabe ist einmalig. Sie hat eindeutige Ziele Die Aufgabe ist begrenzt (Zeit, Geld, Personal, Sonstiges) Die Aufgabe ist gegenüber anderen Vorhaben abgegrenzt Es gibt eine projektspezifische Organisation Das Vorhaben ist mit besonderen Risiken behaftet (es kann nur begrenzt auf vorhandenes Knowhow zurückgegriffen werden, weil die Aufgabenstellung neu ist)

„Von einem Projekt sprechen wir, wenn es sich erstens um eine für die jeweilige Organisation innovative und zweitens komplexe Aufgabenstellung handelt, die mit den vorhandenen Routinen und der traditionellen Organisationsstruktur und Aufgabenverteilung nicht zu bewältigen ist.“ (Schiersmann/Thiel 2000, S. 80) Als sich das Projektmanagement zum effizienten Instrument bei der Bewältigung neuartiger und komplexer Aufgaben entwickelte, konnte noch umstandslos davon ausgegangen werden, dass die Stammorganisation der Unternehmen, die die Projekte starteten, nach dem Stab-Linien-Prinzip aufgebaut waren. D.h. sie waren funktional-hierarchisch gegliedert. In diesem Kontext war Projektmanagement die „konkurrenzlose Antwort auf die Hierarchiekrise“ (Heintel/Krainz 1988), da hier erstmals linienübergreifende Kooperationsformen praktiziert wurden. Mit Fortschreiten der Managementkonzepte (Stichwort Lean-Management) und veränderten Umweltbedingungen sind zumindest zwei Entwicklungen von Bedeutung, und zwar (s. Kötter/Longmuss 2004, S. 48f): ƒ Zergliederung der Stammorganisation Enthierarchisierung und Dezentralisierung (wie Outsoursing, Centerbildung) haben die Stammorganisation „zerpflückt“. Die Kosten des Zugewinns an Flexibilität sind eine neue Unübersichtlichkeit mit neuen Schnittstellen, Rollenunklarheiten und Zuständigkeitskonflikten. Dies hat den Projekten das „Contracting zu Beginn und die Projektsteuerung im Prozess eher schwerer als leichter gemacht“. ƒ Instabilität als Dauerzustand Die Veränderung der Organisationsstrukturen ist in vielen Bereichen inzwischen zu einem Dauerzustand geworden. Stichworte: Dezentralisierung, Fusionierung, Globalisierung. Mit der Folge, dass sich die Aufgaben der Mitarbeiter ständig ändern. Für das Projektmanagement stellt sich dadurch die Schwierigkeit, die richtigen Leute für die gestellte Aufgabe zu rekrutieren.

b.

Change Management

Etwas salopp kann man sagen, dass heute alle OE-Maßnahmen Veränderung zum Thema haben, die Gründe sind bekannt. Change Management beschäftigt sich mit der Frage wie der geplante und tiefgreifende Unternehmenswandel möglichst effektiv und effizient vollzogen werden kann.

Supervision und Organisationsentwicklung – Beratung im Wandel

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Kennzeichen Wir unterscheiden den Wandel 1. Ordnung (gradual change) und den Wandel 2. Ordnung (radical change). Der Wandel 1. Ordnung ist begrenzt und tangiert nur Teilbereiche. So kann es um die Restrukturierung einer einzelner Abteilung gehen (hier bietet sich eine enge Verzahnung von Supervision und OE geradezu an) oder die Einführung einer neuen Arbeitsplatzsoftware. Kennzeichen des Wandels 2. Ordnung (z.B. vollständige Reorganisation, Fusionen) sind/können sein: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Fundamentale und einschneidende Veränderungen mit einer hohen Komplexität. Sie erfassen das gesamte Unternehmen oder wesentliche Teile davon. So ist nicht auszuschließen, dass es einen revolutionären Bruch mit der Vergangenheit gibt. Für die betroffenen Mitarbeiter und ihr Arbeitsfeld hat das fundamentale und weitreichende Auswirkungen. Folglich steigt der Angstpegel der Mitarbeiter enorm an (vgl. Pühl 2008: Angst wird durch Strukturen gebunden bzw. bei Verlust der Struktur in hohem Maße freigesetzt.)

Ziel des Change Managements ist es, folgende Handlungsfelder bestmöglich aufeinander abzustimmen: ƒ ƒ ƒ ƒ

Strategie (Vision, Leitbild, Geschäftsstrategie) Organisation (Strukturen, Prozesse) Technologie und Unternehmenskultur (Führung, Kommunikation).

Krise der OE? Die Frage der Kritiker des OE-Ansatzes lautet: Ist die OE noch in der Lage, auf die aktuellen Veränderungs- und Strukturanpassungen adäquat zu reagieren? Der OE-Ansatz war seit seiner Entstehung eine massive Kritik an der hierarchischen Einspurkommunikation, die den Teams nicht genügend Raum für Kreativität und Entwicklung bot. Im letzten Jahrzehnt haben wir einen Prozess radikaler Organisationstransformation hinter uns, bei dem „vielfach kein Stein auf dem anderen geblieben ist“ (Wimmer 2004). Vielfach ging und geht es um das stetige Auflösen und wieder Neuzusammenfügen ganzer Unternehmen bzw. Unternehmensteile. Kritiker bezweifeln, ob das Wandelkonzept der OE diesen Herausforderungen gewachsen ist. Rudolf Wimmer wird in seinem Beitrag (Kap. IV) sein Verständnis von OE als ‚Systemische Organisationsentwicklung’ darstellen.

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Harald Pühl

Coaching Immer finden wir bei Herkunftsableitungen den Verweis auf den Coach als Kutscher, der den Wagen seines Herrn durch alle Gefahren lenkt. Nun fragt sich allerdings was dieses Bild mit unserem Coaching-Verständnis zu tun haben könnte: Sitzt der Coach nicht im Wageninneren und bespricht mit dem Herrn auf Augenhöhe dessen Anliegen? Und ist nicht der Kutscher der Mitarbeiter, der ohne Schutz vor Regen und Sturm die Anweisungen seines Herrn ausführen muss? Bönning (2000) verortet die 1. Phase des Coaching-Siegeszuges in den 70er Jahren in den USA als entwicklungsorientiertes Führen durch den Vorgesetzten. In den folgenden zehn Jahren erweiterte sich der Ansatz zur Förderung des Führungsnachwuchses und fasste Mitte der 80er Jahre als Personalentwicklungsinstrument und Managementberatung im deutschsprachigen Raum Fuß. Der Coaching-Boom in den letzten zehn Jahren hat zu heftigen Diskussionen in der Beraterszene geführt. Von Looss (1999) unter dem Titel „Unter vier Augen“ als Beratung für Führungskräfte initiiert, hat der Coachingbegriff inzwischen eine ungeahnte Marktfähigkeit und Kundenakzeptanz erlangt.2 Coaching ist modern und wer sich coachen lässt, muss sich nicht als bedürftig definieren, das reduziert die Schwelle ganz erheblich. Im Rahmen von Organisationsentwickungsmaßnahmen wird Coaching regelmäßig für die beteiligten Führungskräfte angeboten, um den Prozess zu begleiten und die auftretenden Widerstände bei den Mitarbeitern zu handeln (vgl. den Beitrag von A. Schreyögg in Kap. IV). Der Nutzen eines reinen Führungskräftecoachings für die Organisation wurde jüngst von Kühl (2006) in Frage gestellt, wenn es wie oft organisationell nicht eingebunden ist (s. dazu meinen Beitrag in Kapitel III). Für Supervisoren war früher der Begriff der Leitungssupervision bzw. -beratung gängig (Weigand 2000). Inzwischen hat sich auch hier der Coachingbegriff durchgesetzt. Gemeinsam ist der Leitungs-Supervision und dem Coaching folgendes: ƒ ƒ ƒ

2

Adressat ihrer Beratung sind in erster Linie Führungskräfte aus dem Profit- und NonProfit-Bereich sowie Selbstständige. Auch wenn vereinzelt Gruppen-Coaching oder Leitungsteamberatung angeboten wird, handelt es sich bei allen Formen in der Praxis meistens um Einzelsettings. Anlässe auf eine solche Form von Beratung zurückzugreifen gibt es zahlreiche. Viele ergeben sich meist aus der einsamen Position: entweder als Gesamtleiter einer Organisation, als Führungskraft im mittleren Management (Sandwich-Position) oder als Selbständiger und damit Verantwortlicher eines Klein- oder Kleinstunternehmens (Arzt, Steuerberater, Architekt, Ingenieur usw.). Aktueller Anlass für Beratung sind meist konkrete berufliche, persönliche oder strukturelle Konflikte. Besonders Führungskräfte stehen vor der Aufgabe zwei Teams zu leiten: „das Team um ihn herum und das Team in ihm.“ Vom „inneren Team“ spricht Schulz von Thun (1998), wenn innerhalb einer Person zwei sich widerstrebende Tendenzen im „inneren Streit“ liegen: z.B. ein großes Freizeitbedürfnis und der Wunsch nach Karriere oder

Etwas salopp könnte man sagen, heute wird alles gecoacht: Tiercoaching, Elterncoaching, Mitarbeitercoaching, Dance-Coaching, Figur-Coaching, Finanzplancoaching, Telefoncoaching, Telecoaching, Patientencoaching, JobCoaching, Energy-Coaching usw.

Supervision und Organisationsentwicklung – Beratung im Wandel

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der Wunsch nach Leitungsverantwortung und der Angst klare und oftmals einsame Entscheidungen treffen zu müssen Im Mittelpunkt der Beratung steht fast immer die Rollengestaltung, da Führungsrollen in Organisationen immer hochkomplex sind. (Hantschk 2009) Dies ist eine besondere Form der Personalentwicklung. Ziele der Beratung sind Klärung, Veränderung, Erhöhung der Managementkompetenzen, Entlastung als auch Psychohygiene. Als Experte wird i.d.R. kein Berater der eigenen Organisation gewählt (sofern es überhaupt eine entsprechende Stelle oder Abteilung gibt), sondern ein Externer, um den besonderen Vertrauensschutz der Führungskraft zu gewährleisten. Dem Berater müssen die verschiedenen Management- und Leitungskonzepte bekannt sein, ebenso muss er sich mit dem Thema Macht identifizieren können. Die Beratung wird prozesshaft über einen längeren Zeitraum vereinbart oder auch fokussiert als Klärungs- und Entscheidungshilfe.

Unterschiede: ƒ

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Der wesentliche Unterschied dürfte die kulturelle Verankerung sein: Coaching hat seine Heimat im Profit-Bereich, während Supervision immer noch stärker im NonProfit-Bereich verankert ist. Auf die Höhe des Honorars wirkt sich dies entsprechend aus (üblich für 1 Stunde sind im Profitbereich zwischen € 200 und € 300 – im Nonprofitbereich eher die Hälfte). Looss (1993) grenzt Coaching auf den Kreis des Managements ein, da seiner Meinung nach mittlere Führungskräfte geringere Möglichkeiten der Umsetzung haben. Eine m.E. recht willkürliche und nicht nachvollziehbare Haltung, da für diesen Personenkreis ähnliches gilt wie für das Top-Management: „Einsamkeit, unentdeckte, verborgene Fehlentwicklungen, beziehungsstörende Kommunikationsgewohnheiten etc.“ (Looss 1993, S. 95). Schreyögg (1996) hingegen sieht im Coaching die Aufgabe „Personalentwicklung und Unterstützung für Freud und Leid im Beruf bei Menschen zu realisieren, die in unterschiedlichen Organisationstypen und auf unterschiedlichen Hierarchiestufen mit Managementaufgaben betraut sind“.

Fazit: ƒ

Die Abgrenzungsversuche zwischen Leitungssupervision und Coaching sind inhaltlich nicht mehr begründet. Die unterschiedliche Begriffsbildung hat vermutlich eher ideologischen Charakter, der seine Wurzeln in der Herkunft der Berater aus dem Profitbzw. Non-Profit-Bereich hat und der als Legitimation der höchst unterschiedlichen Honorare dient.

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Harald Pühl

Supervision und Organisationsentwicklung – Skizze einer Annährungsgeschichte oder: Vom ungeliebten Geschwister zum anerkannten Partner Um die Entwicklung und Annäherung beider Verfahren besser zu verstehen, unterscheidet Thiel (2005) drei Phasen, die ich im Folgenden skizziere. ƒ

Das Nebeneinander von Supervision und Organisationsentwicklung (Ende der 60er bis Ende der 80er Jahre) (Thiel 2005, S. 75ff) Supervision hatte in erster Linie den psycho-sozialen Dienstleistungssektor als Klientel im Auge. Ziel war die Optimierung der beruflichen Rolle (das sogenannte Helfersyndrom beherrschte zunehmend die Diskussion), Psychohygiene war ein Stichwort. Theoretische Anleihen waren in erster Linie die Gruppendynamik und die therapeutischen Schulen. Mit Aufgabe des antiinstitutionellen Habitus fand „Supervision zwischen Therapie und Institution“ (Pühl 1987) ihren Platz zwischen diesen Stühlen. Der Versuch der Zeitschrift Supervision „Supervision als Organisationsberatung“ (1985) zu beschreiben gelang ihr auf wundersame Weise ohne jeglichen Rückgriff auf die entsprechende Literatur aus der Feld der Organisationsentwicklung. Organisationsentwicklung hatte in erster Linie den Wirtschaftsbereich als Kundschaft und bezog sich demzufolge als Referenzrahmen stärker auf die Soziologie und Betriebswirtschaft. Es war die Phase der OE-Eupherie (Betroffene zu Beteiligten zu machen). Das Hierarchieverhältnis war klar: Großer Bruder OE und kleine Schwester Supervision, von der man nichts lernen konnte und mit der man auch nicht ‚spielen’ (zusammenarbeiten) wollte. ƒ

Markt-Konkurrenz, gelegentliche Kooperationen und Grenzüberschreitungen in den 90er Jahren (Thiel 2005, S. 78ff.) Die 90er Jahre sind gekennzeichnet durch einen zunehmenden Druck auf die Organisationen. Auch große und mittelgroße soziale Einrichtungen und Verbände nehmen OE in Anspruch. „Das führt nicht nur zu situativen Kooperationen, sondern folgerichtig auch zur Konkurrenz auf dem Markt der Dienstleitungsangebote und der Notwendigkeit von Grenzziehungen und Abstimmungen.“ (Thiel 2005, S. 78) Die Organisationsentwicklung konnte in dieser Dekade ihren Spielraum erweitern, indem zu ihrem bisherigen Herzstück Projektmanagement (Heintel/Krainz 1988) die Teamentwicklung und organisationsbezogenes Coaching hinzukamen. Der Wandel trägt zum Boom des Changemanagements bei, Begriffe wie ‚Lernende Organisation‘, ‚Leanmanagement‘ und ‚Qualitätsmanagement‘ bestimmen die Themen. Während das Projektmanagement sich durch zeitliche Begrenzung definierte, ist das Changemanagement zeitlich eher unbefristet. „Diese Öffnung und konzeptionelle Erweiterung zum Changemanagement trägt zum Eindruck von unscharfen Grenzen bzw. einer Diffusität des OE-Begriffes bei – sichert ihr aber ein breites Anwendungsspektrum für die immer komplexer werdenden Aufgabenstellungen.“ (Thiel 2005, S. 80). Das Verhältnis zur Supervision bleibt durch Nichtzurkenntnisnahme geprägt. Die ‚kleine Schwester’ Supervision thematisiert ihr Verhältnis zur Organisationsentwicklung zunehmend, und zwar bedingt durch die besagten Veränderungen im sozialen Bereich – ihrer angestammten Heimat – und damit auch in eindeutig klarer Abgrenzung

Supervision und Organisationsentwicklung – Beratung im Wandel

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zum Therapeutischen. So entwickelte sich die „Teamsupervision zur Supervision in Organisationen“ (Supervision 1996) oder gleich zur Organisationsberatung (Rappe-Giesecke 1996) zumindest aber zur „Organisationssupervision“ (Fürstenau 1996, Gotthardt-Lorenz 1994, 1996), während Weigand (1994) etwas vorsichtiger von einem „Grenzgang zwischen Supervision und Organisationsberatung“ sprach. In der konkreten Beratung vor Ort stoßen immer häufiger Supervisoren und Organisationsberater aufeinander. Wenn sie ihre gegenseitigen Vorurteile überwinden können, sind konstruktive Kooperationen möglich. ƒ

Desiderat: Die Beratung vor der Beratung in multidisziplinären Teams/Netzwerken (Thiel 2005, S. 86f) In den letzten 10 Jahren hat zweifellos eine Annäherung beider Verfahren stattgefunden. Um bei dem Geschwisterbild zu bleiben: Supervision und Organisationsentwicklung begegnen sich auf Augenhöhe als gestandene Persönlichkeiten mit dem Wissen um ihre Stärken und Grenzen. Thiel (2005, S. 86) ist nicht zu widersprechen, wenn er es für wünschenswert hält, dass im Interesse der Auftraggeber „eine Beratung vor der Beratung notwendig und hilfreich ist: sowohl für die Auftraggeber als auch die Auftragnehmer. Welches Interventionskonzept bzw. welche Kombination passt für diese Organisation und ihre Mitarbeiter in dieser Phase ihrer Entwicklung – Fortbildung, Supervision, Coaching, OE etc?“ (Beispiele dazu finden Sie im letzten Kapitel des Buches).

Ausblick Prognosen über die weitere Entwicklung der Beratungsformate bleiben spekulativ. Der Beratungsmarkt wird weiterhin expandieren und zur Kreation weiterer Angebote einladen.3 Nach Angaben des BDU (Bundesverband Deutscher Unternehmensberater) erhöhten sich folgende arbeitsbezogenen Beratungen, die im Wettstreit um Kunden und Marktanteile kämpfen: ƒ ƒ ƒ ƒ

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Supervision: im deutschsprachigen Raum durch 3 Berufsverbände vertreten, Coaching: durch sage und schreibe 11 Verbände4 – u.a. auch den deutschen Supervisionsverband DGSv repräsentiert, Organisationsentwicklung: ein Verband gleichen Namens hat sich 1997 aufgelöst; der Schweizer Supervisionsverband führt Organisationsberatung seit je her im Namen, Organisations- und Wirtschaftsmediation5: bis hierher noch gar nicht erwähnt findet bei Kunden zunehmend Akzeptanz als Konfliktmanagement (durch 2 kooperierende Berufsverbände vertreten).

Der höchste Anteil des Consultinggeschäftes entfiel 2007 mit 44 Prozent (entspricht einem Umsatzvolumen von 7,22 Milliarden Euro) auf die Organisations- und Prozessberatung, vgl. Bundesverband deutscher Unternehmensberater DBU, www.bdu.de/docs/downloads/BDU_Online/Branche/Markt%20Managementberatung.pdf 4 vgl. Training aktuell 11/2005: Geglücktes Branchentreffen: Coachingverbände nähern sich an 5 siehe dazu meinen Beitrag im „Handbuch der Supervision 3“ (Pühl 2009a)

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Harald Pühl

Keine Frage – die Kunden werden auch in absehbarer Zukunft vor der schwierigen Aufgabe stehen, sich entscheiden zu müssen zwischen Beratungsverfahren, die gar nicht oder kaum abgegrenzt sind. Im besten Falle finden sie Beratungsfirmen oder einzelne Berater, die über mehrere Qualifikationen (Ausbildungen) dieser Beratungsverfahren verfügen. In Zukunft wird sich ebenfalls zeigen, inwieweit Berater in der Lage sein werden, ihre eigene Identität als Institution zu verorten (Heintel/Ukowitz 2009). Eine Vereinigung mit dem hoffnungsvollen Namen ‚Deutsche Gesellschaft für Beratung (DGfB)’6 verspricht hinsichtlich einer Integration dieser Beratungsverfahren keine Änderung, zu heterogen sind die Beratungsansätze, die hier zusammengeführt werden sollen: von der Schwangeren- und Erziehungsberatung bis zur Supervision. Inwieweit hier die sich etablierende Beratungswissenschaft Impulse setzen kann für eine übergeordnete und damit verbindende Orientierung aus der Konkurrenzfalle bleibt abzuwarten (vgl. Schiersmann in Kap. II). In Zukunft wird es weiterhin um Beratung im Wandel gehen. Noch beobachten wir eine ausgeprägte Tendenz zur Eventisierung (Pühl/Schmidbauer 2007). Ständig neue methodische Trends finden sich in den monatlichen Fachzeitschriften, Beraterinnen und Berater üben sich in ständiger Erweiterung ihrer Methodentools. „In meinem Instrumentenkoffer habe ich…“, so prahlen sie im Beraterkollegenkreis. Und damit kommen sie den Kundenwünschen nach Abwechslung, Erlebnisintensität und Sinnlichkeit entgegen. Verfügen Berater über eine angenehme Animationskompetenz erhöhen sich ihre Chancen auf dem Markt.

Literatur Bauer, A./Schmidbauer, W. (2005): Im Bauch des Wals – Über das Innenleben von Institutionen. Berlin Becker, H./Langosch, I. (1995): Produktivität und Menschlichkeit. Stuttgart (4. Aufl.) Belardi, N. (2002): Supervision. Grundlagen, Techniken, Perspektiven. München Bönning, U. (2000): Coaching – Der Siegeszug eines Personalentwicklungs-Instruments. Eine 10Jahres Bilanz, in: C. Rauen (Hg.), Handbuch Coaching. Göttingen, S. 17-39 French, W. L./Bell, C. H. (1995): Organisationsentwicklung. Bern/Stuttgart Schein, Ed. (2000): Prozessberatung für die Organisation der Zukunft, Köln Fürstenau, P. (1996): Auf dem Wege zur Organisationssupervision, in: Ztr. Supervision H. 29, S. 6-7 Gotthardt-Lorenz, A. (1994): „Organisationssupervision“: Rollen und Interventionsfelder, in: H. Pühl (Hg.), Handbuch der Supervision 2. Berlin, S. 365-379 Gotthardt-Lorenz, A. (1996): Warum „Organisationsberatung“?, in: Ztr. Supervision H. 29, S. 25-32 Hantschk, I. (2009): Rollenberatung – Berufliche Rollen im aktuellen Kontext finden und gestalten, in: H. Pühl (Hg.), Handbuch der Supervision 3. Berlin Heintel, P./Krainz, E. (1988): Projektmanagement: eine Antwort aus die Hierarchiekrise. Wiesbaden Heintel, P., Ukowitz, M (2009): Institution Beratung: Anregungen zu einer prozessethischen Reflexion, in: H. Pühl Hg.), Handbuch der Supervision 3. Berlin Kötter, W./Longmuss, J. (2004): Projektmanagement (weiterhin) auf dem Prüfstand (2), Organisationsentwicklung 2/04, S. 44-50 Kühl, St. (2006): Studie: Coaching nur ein Placebo? In: Wirtschaft + Weiterbildung 1/2006, S. 46-53 und: http://www.dgsv.de/down/Coaching.pdf Loos, W. (1999): Unter vier Augen. Landsberg

6

http://www.dachverband-beratung.de/pa_060711jmt/Dokumente_06.htm

Supervision und Organisationsentwicklung – Beratung im Wandel

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Mohe, M. (2005): In the Neighborhood of Management Consulting – Neue Konzepte im Beratungsmarkt, in: Ders. (Hg.), Innovative Beratungskonzepte. Leonberg Pühl, H. (1987): Supervision zwischen Institution und Therapie, in: Theorie und Praxis der sozialen Arbeit 2 Pühl, H (Hg.) (1990): Handbuch der Supervision – Beratung und Reflexion in Ausbildung, Beruf und Organisation. Berlin Pühl, H. (1990a): Fortbildungssupervision, in: Ders. (Hg), Handbuch der Supervision – Beratung und Reflexion in Ausbildung, Beruf und Organisation. Berlin Pühl, H. (1990b): Ausbildungssupervision, in: Ders. (Hg), Handbuch der Supervision – Beratung und Reflexion in Ausbildung, Beruf und Organisation. Berlin Pühl, H. (2008): Angst in Gruppen und Institutionen. Berlin (4. Aufl.) Pühl, H. (2009a): Organisationsmediation als Komplementärverfahren der Supervision, in: Ders. (Hg.) Handbuch der Supervision 3. Berlin Pühl, H. (2009b): Team-Supervision und Teamarbeit, in: Ders. (Hg.) Handbuch der Supervision 3. Berlin Pühl, H. & Schmidbauer, W. (Hg.) (2007): Eventkultur. Berlin Rappe-Giesecke, K. (1996): Von der Teamsupervision zur Organisationsberatung, in: Ztr. Supervision H. 29, S. 6-7 Rappe-Giesecke, K. (2003): Supervision für Gruppen und Teams. Berlin/Heidelberg (3. Aufl.) Schiersmann, C. & Thiel, H.-U. (2000): Projektmanagement als organisationales Lernen. Opladen Schiersmann, C. & Thiel, H.-U. (2009): Organisationsentwicklung. Wiesbaden Schulz von Thun, F (1998): Miteinander reden Bd 3 – das innere Team und situationsgerechte Kommunikation. Reinbek Supervision (1985): Supervision als Organisationsberatung, Ztr. Supervision H. 7 Supervision (1996): Von der Teamsupervision zur Supervision in Organisationen, Ztr. Supervision H. 29 Thiel, H.-U. (2005): Das schwierige Verhältnis zwischen Supervision und Organisationsentwicklung – von den Tücken unterschiedlicher Brückenköpfe, in: Triangel-Institut (Hg.), Brücken und Tücken Psychoanalytisch-Systemischer Beratung. Berlin (2. Aufl.) Trebesch, K. (1982): 50 Definitionen der Organisationsentwicklung – und kein Ende?, in: Ztr. Organisationsentwicklung 2/1982 Weigand, W. (1994): Teamsupervision: Ein Grenzgang zwischen Supervision und Organisationsberatung, in: H. Pühl (Hg.), Handbuch der Supervision 2. Berlin, S. 112-131 Weigand, W. (2000): Leitungsberatung, in: H. Pühl (Hg.), Handbuch der Supervision 2. Berlin (2. Aufl.) Wimmer, R. (2004): OE am Scheideweg, Ztr. Organisationsentwicklung 1/2004

Peter Heintel

Systemreflexion und Systemgrenzen in einer entgrenzten Wirtschaft – Folgen für Beratung in und von Organisationen Systemreflexion und Systemgrenzen in einer entgrenzten Wirtschaft

Supervision als selbstreflexive Steuerungshilfe von Organisationen (Ausgangssituation) Wie dieses und die ihm vorhergehenden Handbücher für Supervision aufzeigen, hat dieser „Gegenstand“ bereits einen längeren, weiten Weg zurückgelegt, der zu einer respektablen Differenzierung und Erweiterung der ersten Ansätze geführt hat. Von einer Supervision als Fachaufsicht bis zu einer „systemisch“ orientierten Supervision, die sich wie folgt beschreibt: „Systemische Supervision exploriert die Fallproblematik vor dem Hintergrund der spezifischen Organisations- und Systemlogik sowie der spezifischen Kultur der Organisation“ (Scala, Grossmann 1977, S. 13), die als Interventionswissenschaft und -technik für Differenz, Unterbrechung, Irritation sorgt, die es dem System selbst ermöglicht, selbstreflexiv mit sich zu verfahren, und sich damit „auf das Erschließen neuer Handlungsoptionen ausgerichtet“ (S. 13) sieht, ist ebenso eine lange Wegstrecke zurückgelegt worden, wie von einer an Einzelpersonen und ihren Handlungen orientierten Supervision bis zu einer, die sich, wie dieser Band beschreibt, für Organisationsentwicklung interessiert. Wie in solchen Fällen üblich, führt eine derartige Entwicklung zu Ordnungs- und Abgrenzungsbedürfnissen, manchmal auch zu heftig geführten Richtungs- und Schulstreitigkeiten. Diese schaden der Sache dann nicht, wenn sie in aller Lebendigkeit und mit allem Engagement geführt werden, wohl aber dann, wenn territoriale, terminologische Abkapselungen und Abschottungen auf ihrem Gebiet den allein selig machenden Weg versprechen. So findet man auch in der Supervision Abgrenzungs- und Definitionsversuche, die sich ihren eigenen Gegenstand für sich sichern wollen und dabei manchmal recht krampfhaft verfahren. Insbesondere, wenn sich Supervision mit Organisationen befasst, wird es ihr kaum gelingen, sich wirklich „exakt“ von bestimmten Konzepten der Organisationsentwicklung, eben solchen des Team-Coachings, gruppendynamischer Beratungssettings etc., zu unterscheiden. Selbst im methodischen Vorgehen werden sich viele Ähnlichkeiten finden. Diese der traditionellen Einzelwissenschaft unhaltbare und störende Tatsache hat aber plausible Ursachen, die Supervision mit mehreren anderen angewandten Sozialwissenschaften und Sozialpraktiken in einem Interessensgrund vereinigen, welche verschiedenen Richtungen sie dann immer auch beschreiten mögen, er lautet: Selbststeuerung durch methodisch arrangierte Selbstreflexion, das Ernst-Nehmen individueller, vor allem aber auch kollektiver Autonomie, sowie eine Fähigkeitsentwicklung (Kompetenz), sie zu gestalten. Dieses Interesse hat keinen willkürlichen Ursprung. Er nährt sich aus folgenden Einsichten:

H. Pühl (Hrsg.), Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung, DOI 10.1007/978-3-531-91556-2_2, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009

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Peter Heintel dass Autonomie und Selbststeuerung dann nur beschränkt möglich sind, ja zur Illusion werden müssen, wenn es nicht gelingt, sich dort und da Zugang zum individuell und auch kollektiv Unbewussten zu verschaffen; Zugang zum anscheinend Selbstverständlichen, Gewohnten, aber auch zum fraglos Vorausgesetzten, den Axiomen und Bedingungen von Systemen etc. Zu den „geheimen“ Erziehungs- und Bildungsplänen unserer gesellschaftlichen Einrichtungen, zu dem selbstarrangierten „blinden Fleck“. Um von all diesen Voraussetzungen nicht blind gegängelt und geleitet zu werden, bedarf es aber besonderer Arrangements und Methoden der Erfassung derselben, jedenfalls der Einrichtung von Differenzen und Distanzen; dass eine Jahrtausende alte Steuerungsstruktur an ihre Grenzen gekommen ist, nämlich die Hierarchie mit ihrem Einzelentscheidungsprinzip, den Kommunikations- und Informationsmonopolen bei den jeweiligen Vorgesetzten (Strukturknoten). Sie können die wachsende Komplexität nicht mehr so wie bisher verarbeiten und daher die Organisation auch nicht mehr optimal lenken und leiten. An ihre Stelle treten immer häufiger (leitende) Gruppenformationen, die nicht mehr nach dem Vorbild der hierarchischen Autorität gesteuert werden können und sollen.1 Ihre Effizienz, ihre Kreativität etc. steigen mit der Fähigkeit, sich selbst zu steuern; letzteres ist aber ungewohnt, da Gruppen traditionell eher unmittelbar agieren und kaum gemeinsam ihr inneres Geschehen, ihre Prozesse reflektieren. An dieser Ungeübtheit, wenn nicht Unfähigkeit, scheitert so mancher gut gemeinte Versuch, Teams einzurichten; dass man auch immer weniger Rückhalt in der Autorität normsetzender Institutionen hat, die früher Träger und Garanten von Geboten und Verboten waren, moralische Instanzen, auf deren „Wahrheit“ man sich zurückziehen, auf die man sich berufen konnte. Institutionen waren und sind gesellschaftliche Einrichtungen, die auf unlösbare Widersprüche, die mit der menschlichen Existenz verbunden sind, „ewige“ Antworten geben (sei es in Sprache, Begriff, Ritual oder Kunst). Da Antworten in jedem Fall erwünscht und notwendig sind, ist ihre Tätigkeit, ja ihr Dasein in höchstem Maße entlastend, Unsicherheit absorbierend. Wenn heute das Thema Ethik (vgl. Heintel 2006) sich zunehmender Beliebtheit erfreut, und innerhalb von Einzelsystemen (Medizinethik, Wirtschaftsethik, Unternehmensethik, Forschungsethik etc.) auftritt, so unterstreicht diese Tatsache zweierlei: erstens, dass man nicht mehr so ohne weiteres eine Religion (Kirche) oder eine Weltanschauung (z.B. Humanismus) zur Hand hat, zweitens, dass ab nun die Einzelsysteme selbst und als Kollektiv aufgefordert werden, die Frage nach dem Moralischen, dem Guten zu stellen. Auch dies kann aber nur geschehen, wenn man zu sich selbst in eine überlegende Differenz tritt. Und es ist gerade die ethische Frage eine, die sich nicht nur mit immanenter Normsetzung, sondern auch mit den Systemgrenzen beschäftigen muss (eine Konsequenz, die für unseren Beitrag noch im weiteren wichtig sein wird); dass bisherige Geschichtskonzeptionen uns nicht mehr ausreichend vor der Wahrnehmung von Eigenverantwortlichkeit schützen können. Unsere Entwicklung war grob gesprochen bisher durch zwei Sinndeutungsebenen abgestützt: durch eine immanente oder eine transzendente. Die immanente orientierte sich an den vielversprechenden Erfolgen des (ökonomisch-technologischen, wissenschaftlichen) Fortschritts – seine Wahrheit ist die praktische Bewährung, auf die einfach hingewiesen werden kann

Siehe dazu den Beitrag von Rudolf Wimmer in Kap. IV – der Hrsg.

Systemreflexion und Systemgrenzen in einer entgrenzten Wirtschaft

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(„das Auto fährt“), die transzendente an religiösen, ideologischen oder an der Vernunft orientierten Heilskonzepten (z. B. göttliche Lenkung, klassenlose Gesellschaft, „List der Vernunft“, „invisible hand“), die über unser Einzelhandeln hinweg Sinn und Ziel des Ganzen im Auge behalten ließen. Beiden Sinndeutungsebenen fehlt es heute an der notwendigen Übersetzungskraft. Vor allem kann die weltgeschichtliche Gesamtverantwortung nicht mehr an ein transzendentes Prinzip delegiert werden, wenn wir gerade dabei sind, eine ganz spezifische Weltgesellschaft zu formen. Die Verantwortung für die Geschichte fällt auf uns zurück und findet viel an Ohnmacht vor. Allerdings forciert sie auch die klare Frage: Wie lässt sich Verantwortung kollektiv wahrnehmen und organisieren, wie können wir selbst geschichtliche Sinndeutung vornehmen und praxisrelevant konkretisieren? Eine Frage, die m. E. nur über die Selbstreflexion von Systemen und deren eigenlogischen Grenzen laufen kann; dass zukunftsorientierte Prognosen nur dort funktionieren, wo ohne unser Zutun sich Ereignisse mit einiger Regelmäßigkeit wiederholen, oder wo es genug gesellschaftliche oder systemische Macht gibt, die Zukunft prognosengemäß zu gestalten. Da man früher sowohl von einer gewissen linearen Entwicklungsstabilität ausgehen konnte, Systeme auch über die nötige Gestaltungsmacht auf ihre Umwelten ausüben konnten, war Prognostik noch eine angesehene praktische Wissenschaft; auch in Planungsprozessen konnte man von längeren Zeiträumen ausgehen, und gegenwärtige Schritte gleichsam aus einer gewollten und festgesetzten Zukunft deduzieren. Beide Voraussetzungen für eine funktionierende Prognostik kommen uns heute abhanden. Diese Tatsache fordert Umdenken und Einstellungswandel. Systeme, Organisationen bedürfen einer neuen Reaktions- und Rückkoppelungskompetenz; d.h., sie müssen ständig auf zwei Ebenen agieren, einerseits auf ihrem funktionalen, „normalen“ Tätigkeitsfeld, andererseits auf einer neuen Ebene der Selbstbeobachtung, auf der überprüft wird, ob alles so funktioniert, wie man es geplant, sich vorgestellt hat. Auch hier komme eine reflexive Ebene zum Tragen; dass all dies zusammengenommen die Rolle und Aufgabe der Wissenschaft zu einem Paradigmenwechsel zwingt; zumindest dann, wenn sie angewandte Sozialwissenschaft sein will. Es muss sich nämlich ihr Verhältnis zu ihrem „Gegenstand“ radikal ändern. Aus einer festlegenden „Objektwissenschaft“ wird eine begleitende Prozesswissenschaft. Sie hat weder wie früher einen eindeutig abgrenzbaren Objektbereich, noch geht es ihr allein um einen Erkenntniszweck; sie kommt nicht „von außen“, vollzieht nicht mit ihrem Instrumentarium einen Erkenntnisakt, den sie dann ergebnishaft veröffentlicht, sie muss sich in einer völlig anderen Intention begreifen: In klassischer Wendung als maieutische Kunst (maieutike techne), in moderner Sprache als Vermittlerin des Selbstbegriffes jeweiliger sozialer Gebilde. Die klassische einzelwissenschaftliche Entwicklung, arbeitsteilig organisiert, orientierte sich zusätzlich an der Leitwissenschaft Physik (oder technischer Naturwissenschaft). Deren Zweck ist es, in analytischen Methoden durch „Elementarisierung“, in Ausübung infinitesimaler Macht, sich ihren Gegenstandsbereich verändernd so herzurichten, dass er beherrschbar, kontrollierbar, steuerbar wird. Die Wissenschaft schreibt, wie Kant es mit der nötigen Klarheit formuliert hat, der Natur ihre Gesetze vor und holt sie höchstens in den Zeugenstand, diese zu bestätigen. In diesem Akt muss sie sich auch verändern; man erkennt nur aus der Macht der Veränderung. Erfolg dieser Naturwissenschaften und Arbeitsteilung haben die Sozial- und Gesellschaftswissenschaften in ein ähnliches Muster

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Peter Heintel gedrängt. Lange Zeit arbeiteten sie mit Gegenstandsabgrenzungen, Spezialisierungen (Elementarisierungen) bis hin zu, auf idealtypische Situationen, eingeschränkten Experimenten. Ihre Erkenntnis- und Interpretationsmacht behielten sie für sich und teilten sie nicht mit ihren Objekten. Sie konnten dies auch nicht, aus mehreren Gründen: erstens durfte gemäß des Forschungsparadigmas mit den Objekten kein sie womöglich beeinflussender Kontakt aufgenommen werden, zweitens war Mitsprache in der Ergebnisbildung nicht vorgesehen, drittens auch kaum möglich, weil sie sonst zuerst die jeweilige Wissenschaft hätten lernen müssen (Begriffe, Instrumentarien, Methoden, Terminologien), viertens verbot die Arbeitsteilung kompetente Einmischung, schließlich ging es auch gar nicht darum, den Objekten zu ihrem Selbstbegriff zu verhelfen, sondern ihn für sich zu behalten. Konsequenzen aus Untersuchungsergebnissen wurden daher auch nicht von ihnen (nach)vollzogen, sondern von außen vorgesagt. Hier wollte man sich auf Autoritäts-(Experten)Gläubigkeit und Appelle an Vernunft und Einsicht verlassen. Ersteres hat lange Zeit funktioniert, wenngleich vieles nur „äußerlich“ angeeignet, getrennt von der eigenen Welt blieb („Bildungsgut“), zweiteres eigentlich nie. Einsicht kann nicht von außen verfügt werden. Sie braucht ihre eigene Erkenntnis- und Motivationsgeschichte.

Wenn die vorhin nun punktweise aufgezählten Annahmen richtig sind, die alle auf die Notwendigkeit systemimmanenter Selbstreflexion und Selbststeuerung hinauslaufen, es also um die Organisation kollektiver Autonomie geht, der Begriff nicht mehr „von außen“ vorgesagt werden kann, dann muss auch die Sozialwissenschaft ihre Rolle ändern. Sie muss akzeptieren, dass es ihr vornehmster Zweck ist, mitzuhelfen, dass Sozialgebilde imstande gesetzt werden, sich selbst ihren für sie passenden Begriff zu erarbeiten. Denn nur in diesem Vorgang werden sie autonom fähig, sich selbst zu steuern. Das Bild angewandter Wissenschaft verändert sich. Es geht nicht mehr darum, Ergebnisse anzuwenden, aus Resultaten Vorschreibungen zu machen, Anwendung heißt vielmehr, sich von vorneherein mit bestimmten Kompetenzen, einem Prozessgestaltungs-Knowhow zur Verfügung zu stellen, Selbstbewusstwerdung zu begleiten, um sich am jeweiligen Ende (Ziel) wieder zu verabschieden. Bestenfalls bleibt noch die Aufgabe, die gesammelten Erfahrungen zu bündeln, um für später Anregungen zu geben. Diese paradigmatische Veränderung des Zweckes und des Vorgehens von Wissenschaft hat zunächst zu einer gewaltigen Verwirrung geführt, aus der wir bis heute noch nicht herausgekommen sind. Man erkennt dies an den eingangs geschilderten Phänomenen. Schulstreitigkeiten um Abgrenzungen und Gegenstandsbereiche sprechen nur zu deutlich die alte Sprache der Einzelwissenschaften und überhaupt weht uns aus vielen Diskussionen viel an Rechtfertigungsbedürfnis entgegen. Man fühlt sich offensichtlich noch allzu sehr den alten Traditionen verpflichtet, um mit frischem, unbefangenem Mut sich in die neue Aufgabe hineinbegeben zu können. Die Einsicht in die Veränderung sozialwissenschaftlicher Zielsetzung ist aber nicht nur für den innerwissenschaftlichen Diskurs von Bedeutung. Wäre er hier angesiedelt, wäre er für die „sonstige“ Gesellschaft uninteressant. Es ist vielmehr die Entwicklung dieser Gesellschaft selbst, die nach dieser Einsicht der Sozialwissenschaft verlangt, weil sie zusätzlicher Steuerungshilfen bedarf. Dies soll nun an unserem Thema exemplifiziert werden.

Systemreflexion und Systemgrenzen in einer entgrenzten Wirtschaft

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Supervision und Beratung als Grenz- und Sinnreflexion von Systemen Betrachtet man die Geschichte der Supervision oder von Beratung überhaupt, so fallen zwei Bewegungs- und Entwicklungsrichtungen auf. Supervision als Fachberatung beginnend, verlässt bald diese Einschränkung und wendet sich der Gesamtumgebung des Berufes zu. Fachberatung spezialisiert sich in Richtung Expertenberatung. Wie in der Psychoanalyse auch, beginnt sie mit dem Individuum, um sich allmählich Gruppen, Organisationen und Institutionen zuzuwenden. Die erste Entwicklungsrichtung trennt Fachliches von seiner sozialen Umgebung und richtet sich auf immer spezialistischere Sachthemen. Gerade in der Fachsupervision stellte sich aber oft heraus, dass oft nicht fachliche Mängel zur Beratung standen, sondern beispielsweise die Unsicherheit in der Anwendung seines Faches, das Alleingelassenwerden in den Entscheidungen und deren Konsequenzen. Folgerichtig begann sich Supervision mit dem Umgebungszusammenhang des Faches, des Berufes zu beschäftigen. Zunächst konnte an der Einzelperson gearbeitet werden, an ihren Unsicherheiten, Ängsten, Projektionen, Gegenübertragungsempfindlichkeiten. Bald aber musste sich herausstellen, dass die Arbeitsumgebung des Teams, die Abteilung und die Zusammenarbeit in ihnen ebenso relevant waren. Also überschritt man die Grenzen der Person und betrieb Teamsupervision. In den Teams bekam man es aber bald mit den organisatorischen und institutionellen Rahmenbedingungen zu tun; dies öffnete den Weg zur Organisationssupervision, wobei diese zunächst hauptsächlich auf dem Boden unterschiedlicher Teams stattfand. Hier nähert sich Supervision dem Bereich der Organisationsentwicklung und -beratung. Man kann in dieser Entwicklungsrichtung nun von einem „natürlichen“ Expansionsdrang sprechen, der nach dem Motto funktioniert, was sich im Kleinen bewährt, kann im Großen so falsch auch nicht sein, man kann ihn auch als selbstverständliches berufsständisches Interesse verstehen. Was aber sicher dazu kommt, ist die praktische Erfahrung im Tätigkeitsfeld: Der Beratungs„gegenstand“ lässt sich schwer eingrenzen, arbeitet man problembezogen, muss man bald erkennen, dass jedes Problem, egal ob von Individuen, Gruppen, Teams etc., gleichsam ein ganzes Universum von Zusammenhängen widerspiegelt. Nun muss man je nach Klient zweifellos Grenzen ziehen, Einschränkungen vornehmen. Eine gute Basis dafür sind die jeweiligen Einfluss- und Entscheidungsbereiche der Klienten(systeme). Man muss aber zugleich wissen, dass diese Grenzsetzungen selbst Entscheidungen darstellen, nicht aus dem Gegenstand deduzierbar sind. Hinzu kommt noch erschwerend, dass die unterschiedlichen Sozialgestalten ihren eigenen Gesetzen gehorchen, also jeweils über unterschiedliche Verarbeitungsmuster von Problemen verfügen. Ein Team verhält sich hier anders als eine Organisation, ein Individuum anders als ein Team. Dieser Tatsache entsprechend kann zwischen Individual-, Team- und Organisationssupervision sehr wohl ein Unterschied gemacht werden. Nun ist mit dem Thema Organisationssupervision2 anscheinend die bisher größte und vielleicht höchstmögliche Aufgriffsweite erreicht. Wir bemerken aus dem Bereich der Organisationsberatung, dass auch sie hier in den meisten Fällen halt macht. Organisationen und Institutionen stellen somit auch den „letztmöglichen“ Gegenstand von Beratung dar, will sie sich nicht selbst überfordern. Zwar geht es auch hier um die Akzeptanz „relevanter Umwelten“, ihren Einfluss, die Reaktion auf sie; diese sind aber in den seltensten Fällen selbst wiederum Gegenstand von Beratung; man muss sie gleichsam so nehmen wie sie 2

Siehe dazu den Beitrag von Angela Gotthardt-Lorenz in Kap. III – der Hrsg.

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Peter Heintel

sind („der Kunde ist König“, auch wenn er sich gar nicht „königlich“ benimmt). In Organisationen und Institutionen scheinen „natürliche“ Systemgrenzen erreicht, die Organisationsberatung und Supervision schwer überschreiten können. Hinzu kommt, dass nach Luhmann und vielen Beobachtungen zufolge, Organisationen zunehmend „autopoietischer“ werden, das Bestreben aufweisen, nach außen klare und dichte Abgrenzungen zu ziehen. Zumindest einen kulturellen Gesamtcode in sich entwickeln, der entscheidet, was an Außeneinfluss angenommen und übersetzt werden kann, was nicht. Versuche, die verschiedensten Organisationen um eine Problemlösung herum zu versammeln, beweisen, jedenfalls in ihren Kooperations- und Verständnisschwierigkeiten, dass dieser Prozess bereits weit fortgeschritten ist. Transdisziplinare und intersektoriale Kommunikation findet auch aus diesem Grund so selten statt, und wenn, ist sie mit großen Zeitproblemen konfrontiert. Sicher kann dies auch noch als zukünftiges Feld von Supervision und Organisationsberatung betrachtet werden, es kommt damit aber ein neuer Aspekt in Sicht, der vielleicht alle bisherige Beratung auf den Kopf stellen, zumindest stark verändern könnte. Wenn nämlich unterschiedliche Organisationen zusammenarbeiten sollen, müssen sie ihre unterschiedlichen Eigenlogiken, Leitdifferenzen, Fundamente, Zweck- und Zielausrichtungen konfrontieren. Dies heißt aber nicht mehr und nicht weniger, die eigenen Systemgrenzen zu reflektieren; in der Reflexion steckt aber nicht bloß Distanz, sondern auch Relativierungsmöglichkeit; soll es so weit gehen, dass ganze Systemlogiken in Frage gestellt werden? In dieser Frage befand sich auch bisher schon die Organisationsberatung in einem großen Dilemma, das sie meist zugunsten der Akzeptanz systemischer Eigenlogik entschied. Grund, Zweck und Ziel einer Organisation sind außer Streit gestellte Voraussetzung. Es fällt z. B. schwer, in der Beratung eines Krankenhauses über den für uns richtungsgebenden Gesundheitsbegriff zu befinden, oder den naturwissenschaftlich orientierten Krankheitsbegriff zu thematisieren. Politikberatung beschäftigt sich kaum mit der Problematisierung der Leitdifferenz „gewählt oder nicht gewählt“ werden, in der Beratung der Kirche gibt es kaum Diskussionen über Gott und in der Wirtschaft keine über den Sinn von Wachstum, Konkurrenz, Verdrängungswettbewerb. Darüber kann man sich zwar Gedanken machen und das tun auch sehr viele, für die konkrete Beratungsarbeit sind sie aber irrelevant. Hier herrscht Sachzwang, so seltsam und unvernünftig er sich auch dem unbefangenen Herangehen zeigt. Die Gedanken bleiben außen vor. Gefördert wird diese Anpassungshaltung nicht nur durch die reale Macht der Systeme, die ihr Ziel verfolgen wollen, sondern durch eine lähmende Interdependenz der Einzelunternehmungen im jeweiligen Gesamtsystem. Diese scheint jede Beratung und Supervision, die sich auf Systemgrenzen beziehen will, von vorneherein zur Ohnmächtigkeit zu verurteilen. Sie stellt sich an einem Beispiel so dar: das System Wirtschaft verwirklicht sich und seine Eigenlogik in unzähligen Einzelunternehmen, Konzernen, Betrieben und unterwirft diese ihren Grundprinzipien und Leitdifferenzen. Keines kann ungestraft ausscheren. Mag es den Verdrängungswettbewerb noch so anstrengend und blödsinnig finden, es muss mittun, investiert es zuviel in Umweltschutz, kann sein, dass es morgen „vom Fenster weg“ ist, weil es die Produkte zu hoch bepreisen musste. Ebenso unterliegt jedes einzelne Krankenhaus der Logik unseres Gesundheitswesens, jede Schule einem bildungspolitischen Gesamtkonzept. Beratung und Supervision findet nun meist in den einzelnen Organisationen, Unternehmungen statt. Sie würde sie in ihrer Existenzform gefährden, würde sie an den Grundlagen des Gesamtsystems rütteln. Also muss sie diese akzeptieren und in ihnen eine möglichst gute Beratungsleistung vollbringen. Dies hat immer wieder zum Vorwurf der systemstabilisieren-

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den Funktion von Beratung und Supervision geführt. Seit den Anfängen der Psychoanalyse existiert er und Organisationsberatung in der Wirtschaft wurde von vielen als „Kapitalistenknechtschaft“ bezeichnet. Diese Kritik erspart sich aber mit leichter Hand das eigentliche Problem. In Gedanken, oder als Wissenschaft von außen kommend und außerhalb existierend, kann man leicht kritisch sein und Grundlagen, Axiome, Systemlogiken reflektieren, ablehnen, ihnen theoretisch ihre angebliche Unvernunft nachweisen. Dieses Verhalten reproduziert aber nur das, was Wissenschaft klassisch war, nämlich die vorhin beschriebene Experteninstanz, die für andere denkt, ihnen ihren Begriff gibt. Sie aber kann arbeitsteiligen Dualismus nicht überwinden, im Gegenteil, sie bestätigt ihn. Jedenfalls ist sie unfähig, Systemen zu helfen, ihren „Selbstbegriff“ zu finden, ihnen insgesamt zur Selbstreflexion zu verhelfen; diese sehen daher auch keine Möglichkeit, sich wirksam selbst in Frage zu stellen. Deshalb herrscht auch der Sachzwang so unerbittlich und die Reflexion wird delegiert und bleibt ihm äußerlich. Die Anpassungshaltung von Supervision und Beratung ist daher nicht so sehr bescheidener Pragmatismus – man kennt seine Grenzen – er ist unsere Unfähigkeit, bisher auf folgende Frage eine Antwort zu haben: Wie können Systeme beraten werden, wie könnten Systeminterventionen aussehen? Früher war im Allgemeinen das politische System dafür zuständig; in der alten zentralistischen-hoheitlichen Funktion ist dieses aber zahnlos geworden; vielleicht deutet sich aber hier eine Rollenänderung für Politik an. Kann es dann aber auch Aufgabe von Supervision und Organisationsberatung sein, sich die Frage nach Systeminterventionen zu stellen oder soll sie besser „bei ihren Leisten bleiben“? Meine Vermutung ist es, dass sie dieser Frage nicht ausweichen kann und dies aus mehreren Gründen: ƒ ƒ ƒ

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erstens scheint eine sich entgrenzende Systemlogik – nämlich die der Ökonomie – alle anderen Systeme substanziell zu beeinflussen, wenn nicht zu dominieren; zweitens stört diese Dominanz erheblich die Eigenlogiken und den Zweck anderer Systeme (siehe Betriebswirtschaft im Gesundheitswesen, im Bildungswesen, im Staatshaushalt); drittens richtet sich ihr einseitiger Erfolg gegen sich selbst (wenn sie so weiterfährt in kurzfristigem Gewinndenken, zerstört sie ihre eigene Ressourcenbasis; Verdrängungswettbewerb führt zu „Monopolbildungen“, „Elefantenehen“; die Übertragung auf andere Produktionsformen – z. B. Landwirtschaft – führt zu erheblichen Qualitätsverlusten und Gesundheitsgefahren etc.); viertens bedeutet es subjektiv ein erhebliches emotionelles Problem für den Supervisor, Systemlogiken gegen die eigene Einsicht und Vernunft einfach so zu akzeptieren, ohne zynisch zu werden (abgesehen davon, dass man mit Betroffenen mitleidet); fünftens wird man in seinen früheren Handlungsspielräumen immer mehr eingeschränkt (bei jedem OE-Projekt in der Wirtschaft fürchtet man Rationalisierung vor allem von Personalkosten und verhält sich dementsprechend; die Zeit zum Nachdenken und Gestalten wird immer geringer, Beschleunigungsprozesse erzeugen Druck und Stress und verhindern abgewogen-überlegte Entscheidungen usw.); und sechstens wird man schließlich in Supervision und Beratung, hängt man dem Konzept der kollektiven Autonomie und Selbstreflexion an, auch von den Betroffenen mit derlei grenzüberschreitenden Reflexionen konfrontiert. Auch sie finden Basis und

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Peter Heintel Systemlogik überhaupt nicht mehr in Ordnung. Soll man nun mit ihnen klagen, sie bestätigen und in gegenseitiger Ohnmachtsversicherung verharren, oder soll man gleich von vorneherein Denkverbote ausgeben?

Systemtheoretische Modellvorstellungen klassischer Prägung verführen dazu, sich über die beschriebene Problemlage nicht weiter den Kopf zu zerbrechen. Vorliegende Systemgrenzen sind zu akzeptieren, weil es nur innerhalb derselben organisatorische Ansatzpunkte für Intervention gibt. Was sie überschreitet, können kluge Gedanken und gute Analysen sein, sie bleiben aber schon deshalb leere Spekulation, weil ihnen der konkrete Ort fehlt, in dem sie organisatorische, praktische Verankerung hätten. Sie sind daher ortlos, in klassischer Übersetzung Utopie. Letztere schaffen eher ein unglückliches Bewusstsein, als dass sie zu einer fruchtbringenden Handelnsorientierung beitragen. So ergibt sich folgende, anscheinend aussichtslose Situation: Systeme als Ganzes, in ihren Fundamenten, Eigenlogiken, in ihrem Sinn, können zwar reflektiert werden, die Reflexion selbst aber ist außerhalb angesiedelt, hat selbst keinen Platz im System. Dies wäre wohl nicht so tragisch, wenn der Sinn von Einzelsystemen, in arbeitsteiliger Ausdifferenzierung begründet, in sich evident wäre, wenn das Bild stimmen würde, dass jedes einen zugewiesenen Teil- und Einzelsinn bestmöglich verwaltet, und alles im Zusammenspiel funktioniert. Dass dies aber nicht so ist, dürfte uns immer deutlicher werden: einmal klappt das Zusammenspiel nicht mehr optimal (einer zunehmenden inneren Differenzierung und Spezialisierung sowie Zunahme des Expertenwesens steht eine Abschottung nach außen und ein Mangel an Kooperation und Koordination entgegen), zum anderen nützt ein Systemkomplex die Gunst der Stunde: nämlich der wirtschaftlich-technologische. Es ist also nicht so, dass alle Subsysteme der Gesellschaft brav nebeneinander werken, und für gegebene Fälle freiwillig und spontan geglückte Systemkoppelungen herstellen, in denen systemübergreifende Probleme autonom behandelt werden. Wir befinden uns vielmehr in einer doppelt schwierigen Situation: auf der einen Seite wollen viele Subsysteme der Gesellschaft womöglich nichts miteinander zu tun haben (igeln sich ein, schotten sich ab, verlieren völlig ein Verständnis füreinander), auf der anderen werden aber alle vom dominanten Wirtschaftssystem durchdrungen, bestimmt geleitet, in die Pflicht genommen. Den Grund für letztere Tatsache darf man nicht bloß im traditionell entgrenzendimperialen Charakter des Wirtschaftssystems sehen wollen – dieser kann hier auch nicht in seinem Ursprung im Modell Neuzeit dargestellt werden (siehe Berger/Pellert 1993) – sondern auch im Ausfall traditionell sinnstiftender, bzw. das jeweilige Ganze im Auge behaltender Instanzen und Autoritäten; kurzum, Religion und Politik fallen aus, werden zu abhängigen Teilsystemen und die Wissenschaften haben sich in ihrem sinninterpretativen Teil längst von den „großen Erzählungen“ verabschiedet und in den Tempel der Universitäten zurückgezogen. Nun kann uns aber anscheinend die Sinnfrage, die Grenzreflexion der Systeme nicht so ganz abgewöhnt werden. Ebenso scheint eine Zusammenhalt garantierende Instanz vonnöten, die das ständige Auseinandertriften von Subsystemen verhindert. Wenn also Politik, Religion und Wissenschaft ausfallen, muss ein einzelnes reales System diese Aufgabe übernehmen. Für sie eignet sich aber traditioneller Weise Wirtschaft in Verbindung mit Technologie am besten. Derzeit kann man also wirklich den Eindruck gewinnen, dass die Wirtschaft, gefördert durch technologische Möglichkeiten, die einzige Instanz ist, die unsere Welt real zusammenhält. Aber sie tut es nach ihren Gesetzen.

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Im Übrigen ist auch dieser Substitutionsakt nichts Neues. Seitdem Kirche und Reichsidee ihren Universalismus zu Beginn der Neuzeit aufgeben mussten, finden sich immer wieder Teilsysteme, die an ihre Stelle zu treten versuchen. Ich nenne diese Erscheinungen „partikularen Universalismus“, der harmlos auftreten, aber auch in maßloser Selbstüberschätzung zu totalitären Ideologien führen kann. Auffallend ist heute für unseren Zusammenhang jedenfalls, dass Kategorien des Wirtschaftens fast ikonographisch als Sinnbestimmungen geheiligt werden. Dies kann man nicht nur an Sprachentwicklungen feststellen, wo plötzlich betriebswirtschaftliche Begriffe in anderen Systemen Einzug halten (der Staat bezeichnet sich als „Unternehmen Österreich“, die Wissenschaft erzeugt Produkte und sucht dafür „Zielgruppen“, die Schule hat „Kunden“, auch wenn sie nicht immer weiß, ob diese Schüler, Eltern oder die Gesellschaft sind), es findet darüber hinaus eine seltsame Verquickung zwischen Systemkategorien und Sinnansprüchen statt. Wenn man von Wachstum und Markt hört, von Innovation und Leistung etc., bekommt man den Eindruck, mit diesen Begriffen zugleich ihren unbestritten eminenten Sinn vermittelt zu bekommen. Nachfragen ist sinnlos, es handelt sich um geheiligte Evidenzen. Aber so ist es nun einmal im partikularen Universalismus. Er wird und ist überfrachtet mit einer Sinnfrage, die er aus sich heraus nie beantworten kann, also muss er seine Bedingungen, Voraussetzungen, Kategorien, Resultate zu Sinnantworten hypostasieren. Damit wird ein Zirkel kurzgeschlossen. Werden nämlich die Resultate von Teilsystemen zu Sinnantworten, ist damit indirekt das Verbot ausgesprochen, über das System als Ganzes nachzudenken, nach seinem Sinn insgesamt zu fragen. Es wird unterstützt, bzw. wird deutlich in dem ständigen Hinweis auf den Sachzwang, die Tyrannei der Eigenlogik. Gestattet man sich aber dessen Reflexion, bringt man die Kraft auf, ihn zu überschreiten und nach seinem Sinn zu fragen, muss man bemerken, dass viel an Seltsamkeit und Unvernunft in ihm steckt, insbesondere wenn er sich über die ihm zunächst zugewiesenen Grenzen hinaus zur Geltung bringt. Dies ist – so sehe ich es jedenfalls – im Moment insbesondere im Ausgriff des Wirtschaftssystems der Fall. Damit erscheint mir so etwas wie eine Systemintervention nachdenkenswert und sollte von vorneherein nicht verboten werden. Beratung und Supervision, die sich bisher weitgehend in gegebenen Systemgrenzen bewegen konnten, kommen hier sowohl an bisher nicht erfahrene Grenzen, als auch in ein völlig neues Arbeitsfeld. Denn zweifellos macht es einen Unterschied, ob innerhalb anerkannter Grenzen unter Berücksichtigung, ja Zuhilfenahme der vorhandenen Eigenlogik, Organisation und Kultur bestehender Systeme gearbeitet werden kann, oder ob man sich genötigt sieht, auch über die Grenzen hinauszuschreiten. Es genügt in letzterem Fall dann auch nicht mehr bloß, sich mit anderen realen Systemen in ein Verhältnis zu bringen, die Sinnfrage betrifft ja auch diese und übersteigt sie. Im Thema Systemkoppelung glaubt man immer noch, sich diese Frage ersparen zu können. Man bleibt sozusagen immanent und hält sich an den Leitfaden des Vorhandenen, koppelt also immer schon bestimmte Systeme ab. Hat man allerdings öfters mit solchen Koppelungsvorgängen zu tun, merkt man, dass hier nicht so ohne weiteres das eine ans andere angeknüpft werden kann. Wenn unterschiedliche Eigenlogiken und Leitdifferenzen problembezogen miteinander koordiniert werden müssen, kann man sie nicht einfach zusammenzählen. Diese Synergievorstellung entstammt letztlich noch einem mechanistischen Weltbild. Es stellt sich vielmehr heraus, dass sie sich selbst relativieren müssen und das bringt allemal die Sinnfrage ins Spiel. Ausgegangen waren wir von einer bestimmten Vorstellung angewandter Sozialwissenschaften von Beratung und Supervision. Sie weist der Wissenschaft im Sinne der Prozess-

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steuerung und -begleitung eine neue und andere Rolle zu: Zweck ist die Vermittlung einer, über Selbstreflexion und daraus resultierendem gemeinsamen Wissen, autonomen Steuerungskompetenz. Es geht also um die Einrichtung kollektiver Autonomie. Nach dem zuletzt Ausgeführten kann hier aber auf zwei Ebenen agiert werden. Bleibt man innerhalb der jeweiligen Systemgrenzen, genügt es, sein Funktionieren unter Anerkennung seiner Bedingungen zum Thema zu machen; also die Frage zu stellen, wie man sich innerhalb der Systemvoraussetzung und unter Außer-Streit-Stellen derselben am besten steuert. Auch dieser Prozess setzt Selbstreflexion, Differenz und Distanz zum Alltagsgeschehen voraus, kann organisiert, beraten und supervidiert werden. Man bekommt damit in und mit seinem System, seiner Organisation Autonomie und Selbststeuerungskompetenz. Vor allem dort, wo Individuen, Teams, Abteilungen für sich genommen beraten werden, scheint diese Selbstbeschränkung durchaus sinnvoll, wenn nicht auch notwendig zu sein. Sobald sich aber die Arbeit erweitert und auf Organisationen erstreckt, also die Abhängigkeit von Organisationen, Unternehmen von der Gesamtlogik, von Systemen auch zum Gegenstand der Reflexion werden muss, ist diese Selbsteinschränkung nicht mehr so leicht. Damit kommt die zweite Reflexions- und Interventionsebene ins Spiel. Sie beschäftigt sich mit dem System im Ganzen, damit mit seinen Grenzen und seinem Sinn. Natürlich kann man sich auch hier entscheiden, sich darauf nicht einzulassen, auch deshalb, weil in praktischer Konsequenz Zielüberschreitungen von Beratungsaufträgen stattfinden würden. Man muss sich dann aber darüber im Klaren sein, dass man dazu beiträgt, Systemgrenzen dadurch zu befestigen, dass man sie tabuisiert, sich Denkverbote auferlegt. Wahrscheinlich ist es ohnehin sehr schwer, die genannten Ebenen zu trennen, zumindest was die Seite der Selbstreflexion angeht (anders stellt sich das Problem im Zusammenhang mit dem Thema Intervention). Dies aus mehreren Gründen: ƒ ƒ

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erstens lässt sich Selbstreflexion nicht einfach einschränken; sie lässt sich kaum verbieten, was sie denkt. Es ist eher Sache der Entscheidung, was sie im weiteren berücksichtigt, was nicht; zweitens kann die Annäherung von Supervision an den Bereich Organisation nicht vermeiden, mit den Systemgrenzen der jeweiligen Organisation zu tun zu bekommen. Wenn fatale Abhängigkeiten reflektiert werden (man muss, ob man will oder nicht, „rationalisieren“, sonst ist man nicht überlebensfähig), müssen sowohl die Grenzen der Organisation, wie aber auch ihr Ursprung im Gesamtsystem reflektiert werden; drittens macht die Dominanz des Wirtschaftssystems die hilflose Durchlässigkeit der Grenzen aller anderen gesellschaftlichen Subsysteme deutlich und erfahrbar. Damit wird deren Schwäche bemerkbar, was aber zugleich bedeutet, dass die eigenen Grundlagen gefährdet sind. Diese Tatsache muss letztlich zur Sinn- und Grenzreflexion führen. Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen müssen sich gegenwärtig des öfteren fragen, wie viel „Ökonomie“ in ihnen noch verträglich ist, ohne dass sie sich selbst „aufgeben“ müssen; viertens führt diese Selbstbefragung auch auf das dominante System. Da es als Macht, zumindest als bedeutender Einfluss wahrgenommen wird, kann es nicht mehr so ohne weiteres außer Obligo bleiben. Man kann, so weit ich es sehe, in letzter Zeit ein deutliches Ansteigen kritischer Reflexion über unser Wirtschaftssystem erkennen;

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fünftens kann der ökonomischen Dominanz nur mit anderen Systemkoppelungen begegnet werden. Geht es um globale Probleme und deren Bewältigungsmöglichkeiten (Umwelt, Ressourcen, Energie, Gesundheit, Arbeitslosigkeit etc.), sind Einzelsysteme ohnehin auf verlorenem Posten. Supervision, die sich mit Organisationen befasst, die an solchen Problemen arbeiten, die also Grenzüberschreitung mit zum Thema haben, kommen m. E. auch nicht um die Reflexion eigener Systemgrenzen herum. Koppelungen relativieren den eigenen eingeschränkten Systemsinn. Auch dieses, manchmal schmerzliche Erlebnis, bringt sich in Supervisionen zum Vorschein; sechstens ist es beobachtbar, zumindest wenn man in unsere Geschichte blickt, dass die Identifikation von Teil- und Gesamtsinn bisher immer schlecht ausgegangen ist. Der partikulare Universalismus hat sich in seiner Einseitigkeit immer selbst zerstört, weil er schließlich immer wieder gezwungen war, seine Einseitigkeit auf sich selbst zur Anwendung zu bringen, also von außen nicht mehr korrigierbar war, weil er dieses „Außen“ selbst vernichtet hat. (So ist es auch jetzt absehbar, dass der Ökonomismus, auf sich selbst angewendet, sich ruiniert; daher auch gegenwärtig der unüberhörbare Hilferuf nach politischem, internationalem Regelwerk und nach Ethik.) Gerade wenn man in Organisationen der Wirtschaft arbeitet und sie als ganze berät, muss Grenzreflexion Thema sein. Bedroht durch eigene Einseitigkeit (eine rastlos sich selbst überholende Konkurrenz, eine innere Dominanz des Finanzkapitals, das zur Beschleunigung zu zwingen scheint) fragen sich Individuen, ja ganze Bereiche in den Organisationen immer mehr nach dem Sinn des Ganzen; siebentens zwingt der völlige Ausfall von traditionellen Sinninstanzen zur Rücknahme von Delegation. Zur individuellen und kollektiven Autonomie gehört auch dazu, dass man sich die Sinnfrage selbst stellt, und sich nicht von außen beantworten lässt. Wenn daher Supervision auch Mittel einer Herstellung kollektiver Autonomie und Selbststeuerung ist, wird sie nicht umhinkönnen, sich mit der Sinnfrage von Systemen zu beschäftigen. Systeme müssen zu sich selbst in Differenz treten können und nicht nur innerhalb ihrer Eigenlogiken. Man mag nun einwenden, dass diese Aufgabenstellung Supervision überfordert. Sie teilt aber damit nur das Schicksal aller Beratung, die sich mit Organisationen beschäftigt. Zusätzlich kann sie diesen Themenaufgriff von sich aus auch nicht verhindern, nur verdrängen oder verbieten.

Ein allerdings noch völlig ungelöstes Problem ist das der Systemintervention. Das eine ist es, Selbstreflexion auf Sinn und Systemgrenze zu erweitern, das andere, dieser Reflexion auch Interventionscharakter zuzubilligen und zu ermöglichen. Hier stehen wir m. E. vor einer völlig neuen Stufe von System- und Organisationsentwicklung. Dass allerdings diese Stufe erklommen werden muss, zeigt nicht zuletzt die Entwicklung der Supervision selbst; die Einbeziehung von Organisationen in ihr Tätigkeitsgebiet kann natürlich als Berufsimperalismus ausgelegt werden. Man könnte sie aber auch als Notwendigkeit, als inneren Zwang begreifen, der dann stattfindet, wenn man Grenzsetzungen nicht unter Denkverbote stellt.

Literatur Badelt, Ch. (Hg.) (1997): Handbuch der Nonprofit Organisation. Strukturen und Management. Stuttgart: Schäffer-Poeschel

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Christine Morgenroth und Oskar Negt

Widerspruchsarbeit – veränderte Arbeitsbedingungen in den psychosozialen Arbeitsfeldern Widerspruchsarbeit

In unserem gemeinsamen Beitrag in der von Harald Pühl herausgegebenen 1. Auflage „Supervision und Organisationsentwicklung” (2000) sind wir von einer Krisenanalyse ausgegangen, die sich nicht mehr ausschließlich orientiert an den ökonomischen Wellenbewegungen von Rezession und konjunkturellem Wachstum, sondern wir haben den Gesamtzustand einer Gesellschaft zu erfassen versucht: Wir charakterisieren diese Situation als eine kulturelle Erosionskrise. Konjunkturen oder ökonomische Rückschläge können diese Krisensituation verschärfen oder mildern, aber sie sind nicht die entscheidenden Verursacher. Von den herkömmlichen Krisen unterscheiden sich Erosionskrisen dadurch, dass diese sich vor allem auch unterhalb des öffentlichen Institutionensystems wirksam zeigen, dass sie die Subjekte in ihrer seelischen und geistigen Grundausstattung erfassen. Krisen dieses Typs verändern die Subjekte in ihren wichtigsten Lebensäußerungen, in ihrem Arbeitsverhalten, in ihrem Selbstwertgefühl, in ihren Wert- und Bedürfnisorientierungen. Am nächsten kommt diesem Krisentyp wohl die Theorie der Anomie; sie beschreibt einen Schwebezustand, eine spannungsreiche Zwischenwelt. Das ist charakteristisch für eine Welt gewaltiger krisenhafter Umbrüche, in der die zukunftsfähige Entwicklungsrichtung noch nicht feststeht. Das hat auch die Bedeutung, dass wir es mit verschiedenen Krisenherden und entsprechenden Handlungsfeldern zu tun haben (wir werden später darauf zurückkommen). Diese spannungsreiche Zwischenwelt hat der französische Soziologe Emile Durkheim als einen Zustand des moralischen Vakuums bezeichnet; es ist ein Zustand, in dem alte Normen nicht mehr unbesehen und selbstverständlich gelten, die regulierende Kraft der Tradition (z.B. die einer patriarchalischen Kultur, die religiöser Wertsysteme) teilweise oder ganz außer Kraft gesetzt ist, aber neue Handlungsorientierungen, die Sicherheit im Alltagsverhalten verbürgen, noch nicht gefunden sind. Es ist aber keineswegs so, dass die alten Orientierungsmuster verschwunden wären. Sie haben aber gleichsam ihre historische Substanz verloren. Wenn Durkheim von einem moralischen Vakuum dieser selbstzerrissenen Zeit spricht, so meint er damit nicht, dass die moralischen Regeln im Öffentlichkeitszusammenhang fehlten. Ein Hauptproblem einer solchen Erosionskrise besteht darin, dass die Bindungen zerbrechen, dass im Pluralismus dieser Werte Beliebigkeit und Gleichgültigkeit enthalten sind, die ein wachsendes Orientierungsbedürfnis erzeugen. In der kulturellen Erosionskrise der Gegenwart sind also Suchbewegungen auf der Basis intensivierter Orientierungsbedürfnisse entscheidend auch dafür, dass alte Loyalitätsbindungen gegenüber Institutionen, Parteien, Großorganisationen sich auflösen und so ein wechselndes Wahlverhalten bestimmen. Gleichzeitig nehmen die Enttäuschungspotentiale in der Bevölkerung zu, wenn angekündigte und versprochene Krisenlösungen nicht eintreH. Pühl (Hrsg.), Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung, DOI 10.1007/978-3-531-91556-2_3, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009

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ten. Diese schwankenden Loyalitäten gehören heute zum gesellschaftspolitischen Alltag. Erosionskrisen in dieser Größenordnung zeigen extreme Ausschläge, die man unter sozialpsychologischen Gesichtspunkten als Ambivalenzen bezeichnet, in sich widersprüchliche Tendenzen mit Doppelwertigkeit. In Erosionskrisen spielt die Veränderung der Subjektverfassung eine entscheidende Rolle. So etwa haben wir die Situation vor zehn Jahren beschrieben. An den Grundzügen dieser Krisensituation hat sich kaum etwas verändert. Aber in mehrfacher Hinsicht hat sich durch zunehmende Globalisierung und Verschärfung der inneren Widersprüche der Arbeitsgesellschaft die Lebenswelt der Menschen dramatisch zugespitzt. Das betrifft zum Beispiel das Problem der Bindungen. Mittlerweile beklagen selbst liberale Analytiker wie Ralf Dahrendorf, dass die im Prozess der Globalisierung voranschreitende Zerstörung von Bindung die Gewaltpotentiale in der Welt vergrößert. Es ist ja nicht nur ein Prozess der Enttraditionalisierung von Werten, mit dem wir es zu tun haben, sondern Bindungen und Loyalitäten werden aus ökonomischen Gründen bewusst zerstört; es ist eben einfacher, Massenentlassungen über die Bühne zu bringen, wenn die Belegschaften keine Bindungen mehr an die Unternehmen haben, weil die betrieblichen Loyalitäten zerbrechen. Wenn aber Ralf Dahrendorf in seinem Buch „Auf der Suche nach einer neuen Ordnung“ (2003) genau diese Erosionen, die zu Bindungslosigkeit und zu Haltlosigkeit führen, zu einem zentralen Problem unserer Gesellschaft erklärt, dann stellt sich die Frage nach Krisenlösungen in dieser globalisierten Welt. Er sagt: „Mit dem Wort ›Globalisierung‹ ist diese Welt ganz unzulänglich beschrieben. Ich nenne sie vor allem eine haltlose Welt, a runaway-world (wie Anthony Giddens sie beschrieben hat), eine entfesselte Welt. Von den Folgen ihrer Halt- und Regellosigkeit wird zu reden sein, von der Rekonstruktion des menschlichen Lebens, von den neuen Ungleichheiten und Konflikten, von bedrohten und neu entstehenden Institutionen und von den Hoffnungen auf die Zukunft.“ (Dahrendorf 2003, S. 8). Innerhalb einer solchen Erosionskrise lassen sich drei deutlich voneinander unterschiedene Strategien der Krisenlösung erkennen, die um Auswege aus der Misere bemüht sind, im Grunde aber die Probleme nur verschieben. Da ist zunächst die Strategie der Polarisierung zu nennen. Es ist ja nicht nur, was in der Öffentlichkeit am deutlichsten hervortritt, die Polarisierung zwischen Arm und Reich, die Ausmaße angenommen hat wie nie zuvor in den entwickelten Gesellschaftsordnungen. In einer der reichsten Gesellschaften der Welt, wie der deutschen, wächst jedes fünfte Kind unter Armutsbedingungen auf. Exorbitante Managergehälter von mehr als 20 Millionen Jahreseinkommen werden hingenommen, als würden sie ein Beitrag zur ökonomischen Standortsicherung sein. Es ist die im kurzen Zeitraum von nur einem Jahrzehnt zum Äußersten verschärfte Polarisierung im Bildungssystem; man glaubt durch Eliteschulen und -universitäten der produktiven Wissensgesellschaft ein sicheres Fundament zu verschaffen. Der fundierten Durchschnittsbildung werden deshalb Mittel entzogen. Aber auch die soziale Schichtung im Bildungssystem gehört in diesen Polarisierungszusammenhang. Schließlich ist es das Auseinanderbrechen von Peripherie und Zentrum. Die Zentren werden gefördert und die Peripherien veröden, werden auch zunehmend auf der Grundlage betriebswirtschaftlicher Kalkulationen des Verkehrssystems von den Kommunikationsnetzen abgeschnitten.

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Es ist zweitens die Ideologie der Flexibilisierung, von der Krisenlösungen erhofft werden. Die Arbeitsmarktstrategen, die auf betriebswirtschaftliche Rationalisierung der Vermittlungspraxis eingestellt sind, gehen davon aus, dass es genug Arbeitsplätze in der Gesellschaft gibt, dass man sie nur kraftvoll suchen und finden müsse. Richard Sennetts Buch über den flexiblen Menschen zeigt jedoch, wie eng die Grenzen dieser Flexibilisierungsstrategie gezogen sind. Wo Flexibilisierung als strategisches Heilmittel der Krise eingesetzt wird, ist die Identität der Menschen bedroht. Flexibel kann nur der sein, der in seinem Persönlichkeitskern sicher und anerkannt ist. Nur der Baum, sagt Sennett, der feste Wurzeln geschlagen hat, ist flexibel. So zeigt sich in diesem Buch auch die deutsche Ideologie der Flexibilisierung. In der Übersetzung heißt es: Der flexible Mensch. Die Kultur des neuen Kapitalismus. Der Originaltitel lautete jedoch „The Erosion of Character“. Viel Anschauungsmaterial über die amerikanische Gesellschaft bietet Sennett in diesem Buch, um zu zeigen, wie zerstörerisch diese Flexibilisierungsstrategie sein kann. Und es ist drittens die Strategie der Abkoppelung. Wir sind in unserem damaligen Beitrag selbstverständlich noch davon ausgegangen, dass wir es mit einer Art der Zwei-DrittelGesellschaft zu tun haben, wie Peter Glotz das ursprünglich formuliert hatte und wie wir es auch für richtig hielten. Zwei Drittel der Bevölkerung gehören zum integrierten Bestandteil dieser Gesellschaft, fühlen sich aufgehoben und mit Teilhaberechten ausgestattet. Davon können wir heute nicht mehr ausgehen. Vielmehr zeigen sich deutliche Tendenzen der Drittelung des gesellschaftlichen Gefüges. Ein Drittel ist integriert, fühlt sich aufgehoben und mit längerfristigen Lebensperspektiven ausgestattet. Diese Menschen würden von einer Krise der Gesellschaft überhaupt nicht sprechen; sie könnten ja mit Recht auch auf permanente Hochkonjunktur im ökonomischen Zusammenhang verweisen, auf gewaltige Exportüberschüsse der Industrie. Das zweite Drittel ist bereits in einer ganz anderen Lage. Bei diesen Menschen handelt es sich um jenen Bevölkerungsteil, der in fortwährend prekären Lebensverhältnissen existiert; von Job zu Job, mit befristeten Verträgen, in Anstellungen, die von heute auf morgen aufgelöst werden können. Dieses Drittel schiebt sich immer stärker ins gesellschaftliche Zentrum. Es sind diejenigen, die im sozialdarwinstischen Überlebenskampf kaum langfristige Lebensplanungen vornehmen können. Wir können auch davon sprechen, dass sich insbesondere in diesem Bevölkerungsteil der Angstrohstoff vergrößert, der angesichts der wachsenden Flucht aus den politisch-demokratischen Institutionen eines Tages durchaus auch rechtsradikal bearbeitet werden kann. Und das letzte Drittel ist die wachsende Armee der dauerhaft Überflüssigen; das sind die Rebellierenden in den banlieues, den Vorstädten Frankreichs oder anderswo, die überhaupt keine Chance mehr haben, in den Produktions- und Lebenszusammenhang der Gesellschaft zurückzukehren – oder anders: Viele junge Menschen werden dort geboren und haben keine Chance, diesen Bereich jemals zu verlassen. Sie sind dauerhaft abgekoppelt, denn wenn die Rationalisierungswelle in den auf den Warenmarkt bezogenen Produktionsbereichen so bleibt wie heute, dann geht in der Tat der Gesellschaft, wie Hannah Arendt prognostizierte, eine bestimmte Art der Arbeit aus: nämlich die für normale Warenproduktion geeignete. Mit dem Schrumpfen dieser Arbeitsplätze ist aber ein spektakuläres Anwachsen des Bedarfs ganz anderer Arbeitsplätze verknüpft, die wir als Gemeinwesen-Arbeitsplätze bezeichnen möchten. Wenn die Gesellschaft an ihren Strukturkonflikten nicht zerbrechen soll, dann wird es künftig notwendig sein, immer mehr Arbeitsenergie auf diese Potentiale der von Abkoppelung bedrohten Bevölkerung zu richten, aber auch jene Gemeinwesentätigkei-

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ten zu erweitern, welche die Grundlagen unserer Gesellschaft betreffen: friedensfähige Kommunikationen, Gesundheit und Umwelt. Diese Umgewichtung der Arbeitsplätze, die mit Autoproduktion und Pharmazeutischer Industrie oder anderen Warenbeständen zu tun haben, zu jenen Tätigkeiten, die den pfleglichen Umgang zwischen Menschen, mit der Natur und den Dingen beinhalten, ist keineswegs nur ein moralisches Gebot einer demokratischen Gesellschaft. Vielmehr handelt es sich hierbei auch um eine bewusste Reaktion auf Strukturveränderungen der Gesellschaft. Das bedeutet auch, dass in dieser Umgewichtung, weg von der totalitären Ideologie betriebswirtschaftlicher Rationalisierung, hin zum Gemeinwesen, ein entscheidender gesamtgesellschaftlicher Arbeitsauftrag liegt. Die psychosozialen Tätigkeitsbereiche haben längst ihre Funktion als Reparaturbetriebe verloren; es sind zentrale, den inneren Zusammenhalt der Gesellschaft stiftende Handlungsfelder. Joseph Schumpeter hat in seinen Konjunkturanalysen den russischen Ökonomen Kondratieff zu Rate gezogen; es handelt sich um die Theorie der Langen Wellen. Diese lange Welle wurde dann von ihm als Kondratieff bezeichnet. Es sind vor allem technologische Veränderungen, die zu Basisinnovationen, zur Entwicklung neuer Märkte und Arbeitsplätze führen. Fünf dieser Kondratieffs entwickelt einer seiner Schüler, Leo Nefiodow, der in einer eindrucksvollen Analyse dem gesamten Geflecht solcher Basisinnovationen nachgeht. Ihm zufolge ist der erste Kondratieff mit Dampfmaschine und Baumwolle, der zweite Kondratieff mit Stahl und Eisenbahn, der dritte Kondratieff mit Elektrotechnik und Chemie, der vierte Kondratieff mit Petrochemie und Automobil, der fünfte Kondratieff mit Informationstechnik verknüpft. Es sind Basisinnovationen, die von diesen Technologien ausgehen, sie umfassen aber das gesamte Umfeld der Gesellschaft und wirken bis in die psychosoziale Situation der Menschen. Ein besonderes Augenmerk richtet Nefiodow in seinem Buch darauf, was auf diese wesentlich technisch fundierten Kondratieffs folgt. Der Titel seines Buches bezeichnet, worauf es ihm ankommt, nämlich den sechsten Kondratieff (Nefiodow 1997). Insoweit unterscheidet sich der sechste Kondratieff von allen bisherigen, denn das Stichwort, unter dem dieser steht, lautet psychosoziale Gesundheit. Nefiodow sagt: „Im sechsten Kondratieff wird es nicht mehr um materiellen Konsum gehen wie in den ersten vier Kondratieff-Zyklen. Im Vordergrund wird auch nicht die computergestützte Rationalisierung gut strukturierter Informationsströme und Arbeitsabläufe stehen, wie im fünften Kondratieff. Der sechste Kondratieff wird seine Antriebsenergie aus dem Streben um eine ganzheitlich verstandene Gesundheit beziehen, in deren Zentrum die Erschließung psychosozialer Potentiale stehen wird.“ (Nefiodow 1997, S. 126)

Er hat hier einen sehr umfassenden Begriff von Gesundheit formuliert, und selbstverständlich betrifft er nicht nur jene Teile der Bevölkerung, die von Abkoppelung bedroht sind, sondern ist auf die gesunde Verfassung einer Gesamtgesellschaft bezogen. Und das betrifft auch die Arbeitsplätze, denn große Produktivitätsreserven schlummern im psychosozialen Bereich. Die Zahl der Erwerbstätigen im Gesundheitssektor nahm in Deutschland zwischen 1983 und 1993 um über 600% zu, unter den großen Branchen waren dies die größten Zuwachsraten überhaupt, und dieser Trend besteht auch in anderen Industrieländern (vgl. Nefiodow 1997, S. 117) Um noch einmal diesen Kondratieff-Schüler zu zitieren:

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„Betrachtet man alle Basisinnovations-Kandidaten gleich und fragt danach, ob sie so etwas wie einen gemeinsamen Nenner besitzen, dann fällt auf, dass sie inhaltlich überwiegend auf den Menschen und seine Gesundheit bezogen sind. Umweltschutz beispielsweise wird ja nicht primär der Umwelt zuliebe, sondern zur Erhaltung unserer Gesundheit und zur Zukunftsvorsorge betrieben. Medizintechnik, die neue Biotechnologie, Teile der optischen Technologie sowie der große neue Markt psychischer Informationen dienen dem gleichen Ziel: Damit lässt sich der Leitsektor des sechsten Kondratieff schon jetzt benennen: Gesundheit im ganzheitlichen Sinn (physisch, seelisch, sozial). Das Netz eng gekoppelter neuer Produkte, Verfahren, Dienstleistungen und Technologien, die den nächsten Langzyklus tragen wird, wird aus den Branchen Information, Umwelt (einschließlich Solartechnik), Biotechnologie und Medizin bestehen. ... Zur vollen Gesundheit ...gehört eine möglichst störungsfreie und produktive Beziehung zum sozialen Umfeld. Diese Eigenschaften werden in Wirtschaft und Gesellschaft immer wichtiger, im Grunde sind sie schon heute eine weitgehend unterschätzte strategische Waffe im Wettbewerb.“ (Nefiodow 1997, S. 125)

Entgrenzung der Lebensverhältnisse Noch verweigern aber die gesellschaftlichen Großorganisationen die Einsicht in diese Entwicklung, die dem Gesundheitssektor und der Beziehungsarbeit einen hohen Stellenwert einräumt. Der Alltag in Privat- und Erwerbsleben ist weitgehend geprägt von den Anforderungen und Veränderungen, die durch den 5. Kondratieff stattgefunden und uns die „Informations- und Wissensgesellschaft“ beschert haben. Sie ist charakterisiert durch Rationalisierung sämtlicher Lebensvorgänge unter dem Diktat des technologisch Möglichen und entsprechende Anpassungsprozesse der Menschen. Dementsprechend befindet sich die Arbeitswelt fortlaufend in einem tiefgreifenden Strukturwandel. Diese Veränderungsprozesse, die in den Sozialwissenschaften mit dem Stichwort „entgrenzte Arbeitswelt“1 beschrieben werden, werden dabei durchaus unterschiedlich bewertet. Flexibilisierung ist der Begriff, mit dem Deregulierung von Beschäftigungsverhältnissen auf gesellschaftlicher Ebene diskutiert wird. Es geht dabei u.a. um Hierarchieverflachung oder um die Nutzung von Gruppenkonzepten, Projektarbeitsformen und entstandardisierten Arbeitszeiten, aber auch um Outsourcing-Strategien. Zielsetzung dieser Prozesse ist immer, etablierte Strukturen aufzubrechen, sie längerfristig zu verflüssigen, um zu einer Verdichtung und Effizienzsteigerung im Verhältnis von eingesetzter menschlicher Arbeitskraft und Ertrag, Profit zu gelangen. (Dass es dabei immer um Kostenersparnis durch Reduktion von Arbeitsplätzen geht, ist kein Geheimnis.) Jahrzehntelang bewährte soziale Formierungen der gesellschaftlichen Arbeit werden im Verlauf dieses Prozesses zunehmend für eine weitere Entfaltung einzelbetrieblicher wie gesamtwirtschaftlicher Möglichkeiten als hinderlich empfunden. Waren sie einst Garant kontinuierlichen Wirtschaftswachstums, so erscheinen sie nun immer mehr als Behinderungen der Anpassung an veränderte Verhältnisse. Für die arbeitenden Menschen, so wird postuliert, bedeutet die Öffnung gesellschaftlicher Möglichkeiten neue Chancen im Sinne eines gewonnenen Gestaltungsspielraums, birgt aber auch Risiken wie Stress- und Überforderungserleben. Die beschriebenen Wandlungsprozesse sind von weitreichender Bedeutung auch für den privaten Lebenshintergrund der Erwerbstätigen, das Verhältnis von Arbeits1

Siehe hierzu auch den Beitrag von Peter Heintel in diesem Kapitel – der Hrsg.

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und Privatsphäre verschiebt sich nachhaltig zuungunsten des geschützten Privatbereiches – als eine Folge der zeitlichen Flexibilisierung der Arbeit, die zu einer drastischen Vervielfältigung der Arbeitszeitformen führt in Dauer, Lage und Regulierungsform (Jahresarbeitszeitkonten, Arbeit auf Abruf etc.). Wann und wie lange gearbeitet wird und wie dies konkret zu organisieren ist, muss jeweils situativ ausgehandelt werden. Auch die lokale Strukturierung und Bindung von Arbeit gerät in Bewegung. Betriebe erkennen zunehmend, dass ein unausgeschöpftes Rationalisierungspotential darin liegt, die Bindung von Arbeit an feste betriebliche Orte zu lockern. Dabei gehen jedoch auch bisher hilfreiche Orientierungen verloren. Die Selbstkontrolle der Arbeitenden tritt an die Stelle der Fremdkontrolle. Auf den erlernten Beruf und die einmal erworbenen Fähigkeiten, Erfahrungen und festen beruflichen Qualifikationen kann sich der moderne Arbeitnehmer nicht mehr zurückzuziehen. Auch hier verwischen die Grenzen: Erworbene Qualifikationen unterliegen einer kontinuierlichen und immer schnelleren Entwertung und erfordern permanente Anpassungen. Die berühmte Mobilität und Flexibilität fragt nach überfachlichen Qualifikationen. Es geht zunehmend um maximale fachliche Dynamik, sehr allgemeine Meta-Fähigkeiten und eine sog. „employability“, also Beschäftigungsfähigkeit.

Die Perspektive der Praxis Wenn wir das bisher Analysierte auf einen Punkt zuspitzen, dann können wir sagen, dass die psychosozialen Tätigkeitsbereiche objektiv die einzigen wären, durch die nachhaltige Krisenlösungen dieser Gesellschaft zustande kommen könnten. Da sie aber in der öffentlichen Einschätzung nach wie vor als bloß reparierende Marginalbereiche betrachtet werden, vor allem auch zunehmend derselben ökonomischen Rationalisierung unterliegen, wie Produktion und Verwaltung, werden sie mit Aufgaben belastet, die sie beim besten Willen nicht bewältigen können. Das bestimmt die wesentlichen Spannungsverhältnisse dieser psychosozialen Berufsfelder. Wir betrachten es als sinnvoll, diesen weiten Horizont der Gesellschaftsanalyse zugrunde zu legen, um die innere Widersprüchlichkeit und das Spannungsgefüge in den psychosozialen Arbeitsfeldern und der darin Tätigen begreifen zu können. Im Folgenden wollen wir das exemplarisch an zwei besonderen Konfliktkonstellationen erörtern. Das Team einer Ehe- und Familienberatungsstelle, hoch qualifizierte erfahrene Mitarbeiterinnen, hat einmal monatlich eine zweistündige Supervision, die überwiegend zur Fallsupervision genutzt wird. Die Teilnehmer präsentieren drei Fälle, die alle von der Arbeitsagentur geschickt sind. Es handelt sich bei den Klienten um jüngere Langzeitarbeitslose, Menschen mit schwieriger Erwerbsbiografie, oft seit Jahren ohne Erwerbsarbeit, vereinsamt und kaum noch in Kontakt mit anderen Menschen, teilweise eindeutig traumatisiert. Der Auftrag von der Arbeitsagentur (Arge) sieht drei probatorische Sitzungen und zehn weitere Stunden zur psychosozialen Unterstützung vor. Die Teilnahme der Klienten ist freiwillig, es besteht für die Berater keine inhaltliche Verpflichtung zur Rückmeldung an die Arge. Dennoch entfaltet sich für die Berater und Therapeuten ein immenser Erwartungs-Druck, denn sie stehen vor einer praktisch unlösbaren Aufgabe: Diagnostik, Therapieplanung und Behandlung von z.T. schwersten Störungsbildern dahingehend zu ermögli-

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chen, dass die potentielle Arbeitsfähigkeit des Klienten in der knappen Stundenzahl wieder hergestellt wird. Auch wenn die Berater die Unmöglichkeit sehen, in so kurzer Zeit wesentliche Veränderungen zu bewirken, können sie sich doch dem Anspruch kaum entziehen, wenigstens etwas davon zu erreichen. Sie strengen sich also sehr an, die verfügbare Zeit effektiv zu nutzen. Tatsächlich lässt sich in den zehn Sitzungen aber kaum mehr als ein biografischer Überblick gewinnen, eine Entfaltung des persönlichen Unglücks und der vorhandenen Blockierungen und deren Bearbeitung ist kaum möglich. Die Stimmung in der Supervision ist schwer und gedrückt, einige bringen das abschließend auch zum Ausdruck. Die Supervisorin geht mit einem Gefühl, nicht effektiv und aufdeckend, schon gar nicht anregend und entlastend gewirkt zu haben. Hoffnungslosigkeit und Resignation machen sich breit und ein Gefühl übergroßer Erschöpfung. Das nächste Beispiel stammt aus der Teamsupervision eines Fachanbieters für Sozialpädagogische Familienhilfe, dessen Spezialgebiet die Unterstützung suchtkranker Eltern bei der Versorgung ihrer Kinder ist; oft mit deren Geburt beginnend, werden die Eltern über Monate, gelegentlich sogar über Jahre betreut. In der fraglichen Sitzung geht es um die Belastung des Teams durch die täglichen Probleme mit den betreuten Familien: materielle Not verknüpft sich mit Problemen der Substitution der Eltern, der Unsicherheit, ob sie zusätzliche Drogen konsumieren und falls ja, inwieweit ihre Fähigkeit gewährleistet ist, für die Kinder zu sorgen. Das letzte Mittel, die Kinder in Obhut zu nehmen bzw. diesen Schritt zu veranlassen, die Kinder in staatliche Fürsorge zu überstellen, wird nur selten eingesetzt, das Ziel der Arbeit besteht ja unter anderem darin, dafür Sorge zu tragen, dass die Kinder in den Familien bleiben können, dafür sollen die Voraussetzungen geschaffen werden. Akut waren zwei Mitarbeiterinnen des Teams psychosomatisch erkrankt; nun soll nach Entlastungsmöglichkeiten gesucht werden, die dauerhaft in ihrem professionellen Alltag integriert werden können. Dazu wird eine Belastungsanalyse erstellt: Die ergibt u.a. eine beständige Angst um die Kinder, oft Babies und ein Gefühl existentieller Gefährdung, die Notwendigkeit einer Nachbeelterung der Eltern, die oft die einfachsten Alltagsbelange nicht bewältigen können. Belastend ist aber auch die intensive Manipulation durch die suchtkranken Eltern, Betrug und Täuschung, aber auch Missachtung und offene Abwertung der Mitarbeiterinnen sind an der Tagesordnung. Über all dem liegt die Angst, einen Fehler zu machen, eine Situation nicht richtig einzuschätzen und dadurch das Kind zu gefährden. Äußerst belastend ist aber auch die Überwindung eines permanenten inneren Widerstandes bei der Arbeit: Ekel, Angst, Ärger angesichts der verkommenen Wohnungen, der elterlichen Passivität, der Verwahrlosung. Das professionelle Lebensgefühl wird beschrieben als eine „Rundum-Verantwortung“ für das Baby und die kindlichen Eltern. Die Experten kommen nicht zur Ruhe, fühlen sich ausgesaugt und nicht hinreichend abgegrenzt. Die Kooperation mit dem Jugendamt wird als ungenügend empfunden, das Team fühlt sich mit den Aufgaben alleingelassen und ohne die notwendige Rückendeckung. Psychosoziale Arbeit wird häufig in den gesellschaftlichen Randzonen geleistet; diese Bereiche sind nur selten dem öffentlichen Interesse ausgesetzt. Ausnahmen stellen verheeren-

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de Einzelfälle dar, die sich zur Skandalisierung eignen – üblicherweise werden die Menschen, die Adressaten dieser Arbeit sind, kaum noch wahrgenommen, sie existieren in den Nischen, mehr noch im Untergrund der Gesellschaft. Sie gehören zweifellos jenem Drittel an, das dauerhaft abgekoppelt und zur Unsichtbarkeit verurteilt wurde. Sichtbar werden sie lediglich als schwierige Fälle auf den Bildschirmen der Arge und in den Akten der Jugend- und Sozialämter. Beide öffentlichen Institutionen stehen jedoch in einer besonderen Verantwortung, die gerade bei den Jugendämtern evident ist, sie haben das Wohl des Kindes zu gewährleisten, insbesondere dann, wenn die Eltern als Problemfälle bereits bekannt sind. Die Schwierigkeit, wie diese Fürsorgepflicht verwirklicht werden kann, ist seit den katastrophalen Fällen von Bremen und Schwerin hinreichend deutlich geworden. In dem vorliegenden Beispiel wird ein großer Teil der Verantwortung an einen privaten Verein delegiert, dessen (zweifellos hoch qualifizierte Mitarbeiterinnen) in vielstündiger Betreuungsarbeit den Kontakt zu den Problemfamilien halten und bei Gefahr für das Kind die entsprechenden Schritte einleiten, das Kind vor seinen Eltern solange zu beschützen, bis diese ihre Erziehungsverpflichtung wieder wahrnehmen können. Das ist eigentlich die Aufgabe der Jugendämter, der Fachanbieter ist formal dazu gar nicht legitimiert. Um überhaupt etwas ausrichten zu können, ist der Verein auf eine enge und vertrauensvolle Kooperation mit dem Jugendamt angewiesen, die aber allzu oft aufgrund von Überlastung aller Beteiligten unterbleibt. Ähnliches gilt für die Arge-Klienten, die zur Beratung an die örtlichen Beratungsstellen überwiesen werden. Der Grundgedanke ist dabei durchaus beachtlich: er besteht in der Anerkennung der Einschränkungen, denen die Arbeitssuchenden unterliegen, der seelischen Schranken, die sie allein nicht überwinden können. Es wird also nicht allein auf den mangelnden Willen zur Arbeit abgehoben. Das tatsächliche Ausmaß der subjektiven Beschädigungen wird dann dort, in den Beratungszimmern, sichtbar, die latent den Auftrag angenommen haben, für eine Reparatur oder Beseitigung des Schadens an den Subjekten Sorge zu tragen – in 10 Sitzungen. Auch hier wird die öffentliche Verantwortung an einen Träger überwiesen der die Arbeit – zu einem minimalen Stundensatz – zu leisten hat. Konfliktbereich 1: Öffentliche Verantwortung wird an private Träger delegiert und somit zu einem abrechenbaren Fall umdefiniert. Konfliktbereich 2: Diese Träger und Institutionen die im psychosozialen Sektor arbeiten, unterliegen selbst einem hohen Druck, einer brisanten Gemengelage aus Legitimationsschwierigkeiten, Konkurrenz zu anderen Anbietern, Verringerung der Stundensätze und damit ökonomischer Ungewissheit. Diese Anbieter unterliegen einem vermehrt nach ökonomischen Prinzipien organisierten Markt mit Verdrängungswettbewerb über Preisnachlässe usw. Die Folge ist eine häufig anhaltende Unsicherheit über Existenz der Einrichtungen bzw. Fortsetzung der Arbeitsverträge etc. Konfliktbereich 3: Die Expertinnen dieser psychosozialen Arbeit, die MitarbeiterInnen dieser Einrichtungen, unterliegen oft selbst der Logik der Drei-Drittel-Gesellschaft, sind häufig selbst nur prekär Beschäftigte mit zeitlich befristeten Arbeitsverträgen und ständiger Existenzangst. Sie sollen möglichst kontinuierliche Beziehungsarbeit leisten, Kontrollauf-

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gaben übernehmen und nachträgliche Sozialisationsinstanzen sein – und sind doch selbst zutiefst unsicher in ihren Existenzmöglichkeiten. Konfliktbereich 4: Psychosoziale Hilfen sind mit überhöhten Erwartungen befrachtet, denn sie sollen Hilfestellungen bieten und Lösungen schaffen, die den Betroffenen Klienten aus der Notlage ihres Lebens heraushelfen sollen. Dazu haben sie aber keine oder unzureichende Instrumente, es fehlen die Durchsetzungsmittel. Ein Leitgedanke steht oft Pate: Mit den Potentialen der Klienten, also ressourcenorientiert arbeiten. Welche Ressourcen sind hier gemeint? Wenn diese Klienten ihre Ressourcen mobilisieren, dann gelingt es ihnen gerade, den Weg in die Beratungsstelle zu bewältigen oder den Sozialarbeiterinnen den Zugang zur Wohnung zu ermöglichen. Konfliktbereich 5: Supervision in diesem Sektor ist Teil des Expertentums: Sie soll Qualitätssicherung gewährleisten, zu verbesserter Fallarbeit beitragen, die Expertinnen entlasten, die Teamfähigkeit stärken und Konflikte zwischen Team und Trägerinstitution oder den zuweisenden Auftraggebern mindestens regulieren, besser noch lösen. Wie kann aber diesem Auftrag nachgekommen werden, wenn grundlegende Unsicherheit (bezogen auf die Beschäftigung) mit anhaltender Überforderung und womöglich immer weiterreichender Beschädigung der „subjektiven Struktur“ der Expertinnen und Experten einhergeht? Öffentliche gesellschaftliche staatliche Verantwortung wird delegiert an Beratungsinstitutionen und den psychosozialen Gesundheitssektor. Dieser unterliegt aber seinerseits der Ökonomisierung, d.h. konkret die Reduktion verfügbarer Mittel bei extrem wachsendem Bedarf.

Veränderte gesellschaftliche Leitnormen und wachsende Selbstkontrolle2 In diesem Widerspruch arbeiten die Expertinnen und Experten, darunter die Berufsgruppe der Supervisorinnen und Supervisoren selbst, mit einem ambivalenten Auftrag und oft genug mit äußerst ambivalenten Einstellungen. Es ist Widerspruchsarbeit im buchstäblichen Sinne; an den Widersprüchen, weil es doch um Lösungen gehen muss, wenn auch in kleinen Schritten. Und in den Widersprüchen, weil jedoch psychosoziale Arbeit in Teilen dem Spannungsfeld der Ambivalenzen und Konflikte verhaftet bleibt. Angesichts dieser schwierigen Situation ist es häufig erstaunlich, mit welcher Intensität sich die Expertinnen und Experten im psychosozialen Arbeitsfeld ihren Aufgaben widmen, die anhaltende Leistungsbereitschaft und die Loyalität gegenüber ihren Träger-Institutionen, die ihnen immer mehr Leistung abverlangen zu immer ungünstigeren Arbeitsbedingungen. Wie kommt es zu dieser anhaltenden „Arbeitsbereitschaft“? Gesellschaftliche Leitnormen unterliegen einer Veränderung, die als direkte Antwort auf die Entgrenzungsphänomene in der Arbeitswelt zu verstehen ist. Sie geben diejenigen kul2

Siehe hierzu auch den Beitrag von Angela Gotthardt-Lorenz in Kap. III – der Hrsg.

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turellen Orientierungen vor, die als geltende Normen gesellschaftliche Realität bestimmen und die Muster subjektiver Wahrnehmung prägen. Mit diesen veränderten, oder besser: spezifischen Leitnormen sind akzeptierte, gültige Anforderungen verbunden, die sich in mindestens drei Bereichen als handlungsbestimmende Imperative stichwortartig formulieren lassen: Der erste ist die Forderung nach Omnipräsenz (sei immer erreichbar!), technologische Entwicklungen führen zu einer veränderten Gesellschaftszeit. Nach zwei Jahrzehnten der ständigen Beschleunigung können wir seit einigen Jahren einen Paradigmenwechsel gesellschaftlichen Zeiterlebens beobachten, der zu Vergleichzeitigung führt, zu einem Zeiterleben der Simultaneität. Im Erwerbsleben ist dann von multi-tasking die Rede: gemeint ist die Fähigkeit, immer mehr als einer Beschäftigung gleichzeitig nachzugehen (vgl. Morgenroth 2004). An die Stelle von Verlässlichkeit und Kontinuität ist eine Lebenseinstellung der permanenten Flexibilität getreten. Arbeitseinsätze quer durch die Republik, ja rund um den Globus sind selbstverständlich. Berufe und spezielle Fertigkeiten vervielfältigen sich, lebenslanges Lernen und eine buchstäblich grenzenlose Anpassungsfähigkeit kennzeichnen das Anforderungsprofil des modernen Arbeitnehmers. „Sei biegsam und anpassungsfähig!“ In dieser Aufforderung ist die Tendenz zur Überstimulierung, zur Selbstüberforderung durch Leistungsbereitschaft enthalten. Sodann ist ein weiteres Gebot zu bemerken, das als unausgesprochener Imperativ lautet: „have fun“. Vorbild ist der muntere, immer gut gelaunte, belastbare und tolerante Mensch, der auch Frustrationen mit einem Lächeln begegnet und sie als Option für ein weiteres tolles Erlebnis begreift. Wir kennzeichnen diese Tendenz als zwanghaften Hedonismus. Die Befolgung dieser Imperative hat Folgen in der subjektiven Struktur. Die skizzierten Veränderungen der gesellschaftlichen Lebensbedingungen mit der Notwendigkeit beständiger Verfügung für den Arbeitsprozess und der neuen Leitnorm der Gleichzeitigkeit, aber auch der beträchtliche Reiz, der im Umgang mit diesen Technologien liegt, haben zu einer weitreichenden Identifikation mit diesen Anforderungen geführt. Identifikationen mit geltenden Werten und Leitnormen entfalten ihre Wirksamkeit besonders in der Ausgestaltung des Ich-Ideals, das in der innerpsychischen Struktur als ein Teil des Über-Ichs definiert wird (vgl. Freud 1933). Das reife Über-Ich ist als Erbe des Ödipus-Komplexes eine strenge richterliche Instanz, die ein Gesetz verkörpert und seine Einhaltung gebietet. Das Ich fügt sich den Geboten des Über-Ichs aus Angst vor Strafe und übernimmt aus demselben Grund über die Identifizierung mit den Eltern deren Verbote. Das Ich-Ideal wird hingegen als eine Instanz der Persönlichkeit verstanden, die aus dem Zusammenwirken des Narzissmus (Idealisierung des Ichs) und den Identifizierungen mit den Eltern, ihren Substituten und den kollektiven Idealen entsteht. Als gesonderte Instanz stellt das Ich-Ideal ein Vorbild dar, an welches das Subjekt sich anzugleichen sucht. Einwirkungen der gesellschaftlichen Kultur und ihrer besonderen Werte auf die psychische Struktur des Einzelnen geschehen also in hohem Umfang über die Instanz des Ich-Ideals (Rosenkötter 1998, S. 210). Ist das Über-Ich daher die Vertretung aller moralischen Begrenzungen, des Gewissens und seiner beträchtlichen Einschränkungen, so stellt das Ich-Ideal den psychischen Ort der oftmals generationsübergreifenden Wirkungen über den Prozess der zunehmenden Verinnerlichung von Wertvorstellungen dar. Den Geboten des Ich-Ideals wird freiwillig gefolgt, nicht aus Angst. Das macht die neu etablierten Normen im Ich-Ideal so überaus wirksam.

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Die beschleunigte gesellschaftliche Entwicklung, vor allem im Erwerbsleben, begünstigt die Identifikation mit der Leitnorm, die, auf diese Weise verinnerlicht, zur Ausbildung von Strukturen und Anforderungen im Ich-Ideal führt, die das Subjekt vor Aufgaben stellen, denen es sich nicht gewachsen fühlt und die eine tatsächliche Überforderung darstellen. Der Versuch, diesen Selbst-Anforderungen zu genügen, führt zu einer permanenten Überforderung und einem räuberischen Umgang mit den eigenen Kräften. Da aber die Leitnormen unrealistisch hoch definiert sind, kann trotz größter subjektiver Anstrengungen dieser Selbstanspruch nicht erfüllt werden. Das führt auf der Ebene subjektiver Reaktionen zwangsläufig zu massiven Enttäuschungen, weil das Ich gegenüber den Ansprüchen dieses Ich-Ideals versagt. Scham und Selbstzweifel, Selbstanklagen und Gefühle von Wertlosigkeit sind die Folge. Man kann auch sagen, dass der Zustand allgemeiner und weitreichender Erschöpfung, wie ihn Alain Ehrenberg (2004) in seiner jüngsten Depressions-Studie dem „Erschöpften Selbst“ diagnostiziert, eine notwendige Folge der dauernden Anstrengung sein muss, diesen überhöhten Selbstansprüchen entsprechen zu wollen und fortwährend daran zu scheitern. Misserfolge nach einer Anstrengung erschöpfen weitaus mehr als Erfolge, wie wir aus der Motivationspsychologie wissen, und die bezeichneten Strukturen implizieren – aufgrund ihrer irrealen Qualität – permanente Misserfolge, die als individuelles Versagen und damit als ständige narzisstische Kränkung erlebt werden müssen.

Gibt es Auswege und Lösungen? Entgrenzungsvorgänge haben Strukturverlust zur Folge und gehen faktisch mit der Lockerung von Bindungen einher – die z.T. gar nicht aufgebaut und/oder gehalten werden können. Die Rückgewinnung strukturgebender und sinnstiftender Zusammenhänge kann nur intersubjektiv erfolgen, d.h. in Prozessen lebendiger Kommunikation und Begegnung. Angesichts nachlassender familiärer Bindungskräfte ist es eine Frage der gesellschaftlichen Verantwortung, für die Folgen aus gestörten Näheverhältnissen Unterstützungssysteme zu schaffen oder auch Ersatzstrukturen anzubieten. Es ist eine unbestreitbare öffentliche Aufgabe, deren Sinn vermutlich sogar in einer größeren volkswirtschaftlichen Kosten-NutzenAnalyse aufzuzeigen wäre. „Es war immer jemand da, mit dem ich reden konnte, immer, wenn ich das brauchte“ – das sagen unisono Jugendliche auch noch lange nach Abschluss der stationären Therapie, wenn man sie danach fragt, was wichtig war und was ihnen geholfen hat, von den Drogen loszukommen (Morgenroth 2007). Beziehung, Kontakt, Gespräch sind die Instrumente, deren Einsatz Defizite auflöst und Entlastung schafft. Alle diejenigen Professionen, die ein Präfix „Sozial“ in der Berufsbezeichnung tragen (wie Sozialpsychiater, Sozialarbeiter...) und natürlich alle anderen professionellen BeziehungsarbeiterInnen sind diejenigen, die es sich zur professionellen Aufgabe machen, die oftmals desaströsen Folgen der geschilderten Entwicklungen auf der Ebene der Subjekte, des menschlichen Leidens, aufzusuchen.

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Professionelle Beziehungsarbeit ist eine angemessene und notwendige Investition in gesellschaftliche Zukunft. Dass gegenwärtig hier die Rotstifte besonders drastisch angesetzt werden, rechnet sich als Einsparung vielleicht für das laufende und das nächste Haushaltsjahr – auf mittlere und garantiert auf lange Sicht sind diese Einsparungen eine überaus teure Intervention, deren Folgen in Gefängnisbauten und langfristigen Gesundheitsschäden bereits heute absehbar sind. Professionelle Beziehungsarbeiter unterliegen dieser Dynamik in beträchtlichem Umfang; sie sind aufgrund ihrer ambivalenten Arbeitssituation (einerseits als helfende Experten tätig zu sein, andererseits aber denselben destruktiven Mechanismen zu unterliegen) in besonderer Gefahr, durch eine Intensivierung ihrer Anstrengung sich über die Maßen zu verausgaben, Aufträge zu halten, Erfolge zu erzielen, in kürzerer Zeit effektiver zu sein. Damit unterliegen sie denselben Mechanismen wie diejenigen, denen sie beratend zur Seite stehen sollen und wollen. Der hohe Leistungsdruck erzeugt einen Zwang, sich mit den selbstgefährdenden Leitnormen zu identifizieren. Dieser Identifikationszwang erzeugt aber selbst einen erhöhten Druck, den Identitätsdefinitionen zu entsprechen. Menschen in den psychosozialen Arbeitsfeldern sind daher in besonderer Gefahr. Ihre professionelle Ethik, also ihre Grundhaltung, sieht häufig die helfende Arbeit in sozialen Bezügen vor; die zunehmende Formalisierung durch Zertifizierungsprozesse und Dokumentationsaufwand bringt tayloristische Prinzipien der arbeitsteiligen, kleinschrittigen Arbeitsorganisation in das Feld der Menschenarbeit, das sich per definitionem nicht dafür eignet. Zuwendung im Minutentakt, pflegerisches Handeln, verkürzt auf exakt dokumentierbare Handlungen – in den Pflegeberufen wird dieser Widerspruch am prägnantesten erfahrbar. Beziehungsarbeiterinnen und Beziehungsarbeiter haben daher ein besonders großes Risiko, an den Widersprüchen zu erkranken, in deren Zange sie sich befinden. Welche sind das? Wir haben darauf verwiesen, dass der zweifellos drastisch wachsende Bedarf an Arbeit im psychosozialen Sektor weitgehend ignoriert wird. Rationalisierungen in der Arbeitsorganisation und Mittelkürzungen setzen den Hebel bei den Beschäftigten an, die bei immer geringeren Einkommen immer mehr leisten müssen. Die professionelle Grundhaltung der Beziehungsarbeiterinnen und Beziehungsarbeiter steht in krassem Widerspruch zur Realität vieler Arbeitsbedingungen: Zuwendung und zeitintensive prozessorientierte Interventionen, die auch zeitraubende Umwege einschließen, sind nicht mehr möglich, nicht mehr vorgesehen. Aus den Beziehungsarbeitern werden Case-Manager3, professionelle Verwalter der menschlichen Notlagen. Immer prekärer werdende Beschäftigungsverhältnisse und sinkende Realeinkommen wirken als Bremse bei der kritischen Auseinandersetzung; die Angst, den Arbeitsplatz zu verlieren, führt auch im psychosozialen Arbeitsbereich zu einer wachsenden Bereitschaft, solche Bedingungen hinzunehmen. Die intrapsychischen Antriebssysteme tragen indes viel dazu bei, nicht nur zu akzeptieren, sondern die „Quadratur des Kreises“ zu schaffen, indem die neuen Anforderungen mit der traditionellen Grundhaltung verbunden werden. Das aber geht nur, wenn die Arbei-

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Siehe dazu den ausführlichen Betrag von Günter Rütz-Lewerenz und Gerhard Thäsler in Kapitel IV – der Hrsg.

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tenden einen Zuschuss liefern, an Zeit, an Energie, an Lebensqualität – dieser Zuschuss an Subjektivität findet sich in keinem Arbeitsvertrag, auf keiner Gehaltsabrechung. Dieses Zuschussverfahren stößt aber bereits sehr häufig an seine Grenzen: Die Zunahme an Krankheitstagen, die nicht körperlichen, sondern psychischen Erkrankungen geschuldet sind, nimmt inzwischen deutlich zu (auch wenn insgesamt die Krankheitszeiten noch immer rückläufig sind). Die Zunahme an Burnouts, Depressionen und psychosomatischen Erkrankungen dürfte in diesem Arbeitsbereich bereits deutlich angestiegen sein. Angesichts dieser Situation ist der Bedarf an Reflexion auf diese Bedingungen kein intellektuelles Spiel, sondern wird zum wichtigen Bestandteil, vielleicht sogar zur Vorbedingung wirklich professionellen Handelns. Je mehr die Näheverhältnisse das professionelle Tun unter solchen Bedingungen bestimmen, desto notwendiger sind verschiedene Formen professioneller Distanz: Sich ein Bild zu machen von dem tatsächlichen Krisenzustand der Gesellschaft und seinen Folgen in den unterschiedlichen Bereichen verschafft eine Position, von der aus auch das eigene Tun, die spezifische Einbindung in diese Widerspruchszusammenhänge eine neue Bedeutung bekommt. Verleugnung und Bagatellisierung und andere Formen dissoziativer Abwehr verhindern das. Um diese zu überwinden, braucht es Räume auch zur kritischen Reflexion – Supervision kann durchaus ein Beitrag dazu sein. Nicht als Veranstaltung zur Gesellschaftskritik, aber als potentieller Raum, in welchem die Verwicklungen, die Selbst- und Fremdanteile nicht nur als interaktionelle Verstrickungen analysiert werden, sondern in dem die Perspektive auch auf die strukturellen Bedingungszusammenhänge erweitert wird; erst das führt ja zu einer realistischen Einschätzung der Grenzen der eigenen Interventionsmöglichkeiten. Angesichts zunehmender Entgrenzungsvorgänge und ihren zum Teil gefährlichen Folgen (in Gestalt dissoziativer und süchtiger Abwehr) gehen viele soziale Bindungskräfte, die vormals in den lebensweltlichen Näheverhältnissen zu finden waren, verloren. Das Soziale in der Gesellschaft, das sich als Fähigkeit und Bereitschaft zu Kontakt und Kommunikation, zum Herstellen und Halten von Beziehung zeigt, das Soziale in der Gesellschaft braucht angesichts dieser Entwicklung eine Ausweitung von Professionalität und deren Fortentwicklung – und ganz gewiss nicht deren Reduktion.

Literatur Bergmann, M. S. u.a. (1998): Kinder der Opfer, Kinder der Täter, Frankfurt Dahrendorf, R. (2003): Auf der Suche nach einer neuen Ordnung, München Ehrenberg, A. (2004): Das erschöpfte Selbst. Depression und Gesellschaft in der Gegenwart, Frankfurt Freud, S. (1933): Neue Folge der Vorlesungen, Studienausgabe Bd.1, Frankfurt Möller, Ch. (2007): Sucht im Jugendalter. Verstehen, vorbeugen, heilen, Göttingen Morgenroth, Ch. (2004): Von der Eile die krank macht und der Zeit, die heilt, Freiburg Morgenroth, Ch. (2007): „Auf jeden Fall kann ich jetzt sagen, was ich fühle.“ Sprachliche Symbolisierung statt enactment, in: Möller, Ch. (2007) Negt, O. (2001): Arbeit und menschliche Würde, Göttingen Nefiodow, L. A. (1997): Der sechste Kondratieff. Wege zur Produktivität und Vollbeschäftigung im Zeitalter der Information, San Augustin Pühl, H. (Hrsg.) (2000): Supervision und Organisationsentwicklung, Opladen Rosenkötter, L. (1998): Die Idealbildung in der Generationenfolge. In: Bergmann u.a. (1998)

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Christine Morgenroth und Oskar Negt

Schumpeter, P. (1997): Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung. Eine Untersuchung über Unternehmensgewinne, Kapital, Kredit, Zins und den Konjunkturzyklus, 9. Auflage, Berlin Sennett, R. (1998): Der flexible Mensch. Die Kultur des neuen Kapitalismus, Berlin

Ferdinand Buer

Worum es in der Beratung von professionals im Grunde geht: Sinnfindung in der Arbeit durch verantwortetes Streben nach Glück Worum es in der Beratung von professionals im Grunde geht

Coaching, Supervision und Organisationsberatung sind arbeitsweltbezogene Beratungsformate, die sich mit der Schnittstelle Person/Organisation befassen. D.h.: Sie wenden sich an Personen, die ihr Arbeitsvermögen mit dem Arbeitsvermögen anderer Personen so verbinden müssen, dass die gemeinsame Arbeit in Hinblick auf einen bestimmten Zweck erfolgreich ist. Dabei müssen sich diese Personen zum einen an vorgegebene Organisationsstrukturen anpassen. Zum anderen werden diese Strukturen durch eben diesen Anpassungsprozess auch an diese Personen angepasst. Denn die Berücksichtigung bestimmter Strukturen kann zwar von bestimmten Personen anderen Personen vorgeschrieben werden. Wie sie aber konkret in den Arbeitstätigkeiten wirksam werden, hängt stets von der Umsetzungsbereitschaft bzw. -kompetenz der Adressaten ab. Organisationsstrukturen existieren somit nicht jenseits der Akteure in einer Organisation (Buer 2008g). Eine Auseinandersetzung mit ihnen findet vielmehr innerhalb eines jeden Mitarbeiters statt, und zwar zwischen den Interessen, die jeweils der eigenen Person, und den Interessen, die jeweils der Organisation zugeschrieben werden. Diese Attribuierungen sind zum einen von höchst subjektiven Wünschen und Ansichten geprägt, zum anderen reproduzieren sie soziale Muster, die in Interaktionsprozessen erfahren wurden. So können z.B. charismatische Führer ihre eigene Persönlichkeit als großartig ansehen und das Unternehmen, das sie leiten, als mickrig und bedürftig. Oder ein Berufseinsteiger betrachtet sich selbst als kleinen Anfänger, den Konzern aber als groß und mächtig, der ihm alsbald viel Geld und eine großartige Karriere zu bieten habe. Diese (inter-)subjektiven (bewussten wie unbewussten) Ansichten steuern das konkrete Organisationsverhalten der Akteure. Die Arbeit in Organisationen hat als Erwerbsarbeit in unserer Gesellschaft immer noch einen hohen Stellenwert, nicht nur weil sie Einkommen und Ansehen sichert, sondern weil sie vor allem im Vollzug glücklich machen kann oder eben nicht. Wer arbeitsfähig und willig ist und gute Arbeit hat, kann sich nämlich glücklich schätzen. Nicht jede Arbeit ist jedoch gut und kann somit glücklich machen. Aber auch wenn die Arbeit gut ist, muss der Arbeitende nicht in jedem Fall glücklich sein, da die Arbeit immer nur einen Teil – wenn auch einen wichtigen – seines Lebens ausmacht. Umgekehrt: Wer glücklich sein will, muss sein eigenes Leben im Ganzen als gut bezeichnen können (Fenner, 2007, S. 144 ff.). Wenn aber seine Arbeitserfahrungen schlecht sind, muss er schon in seinem sonstigen Leben viel Gutes erfahren, um trotzdem glücklich sein zu können. Um in unserer Gesellschaft wirklich nicht nur episodisch, sondern dauerhaft glücklich sein zu können, muss der arbeitsfähige Mensch also eine gute Arbeit haben. Was aber ist das?

H. Pühl (Hrsg.), Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung, DOI 10.1007/978-3-531-91556-2_4, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009

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Ferdinand Buer

Gute Arbeit ƒ ƒ ƒ ƒ

ermöglicht es, die eigenen Talente verantwortungsvoll einzusetzen und weiterzuentwickeln in einer zweckorientierten Tätigkeit, der von den Zuständigen Nützlichkeit bescheinigt wird, die angemessen vergütet wird und die ein entsprechend hohes soziales Ansehen ermöglicht.

Eine Arbeit in dieser Weise gut zu machen, ist jedoch eine Kunst, die nicht jeder beherrscht und die vor allem nicht immer von Arbeitgebern gewünscht bzw. ermöglicht wird. Sie ist vor allem möglich in Tätigkeiten, die durch die Lizenz zur autonomen Gestaltung von Spielräumen gekennzeichnet ist. Das gilt nicht nur – wie man zunächst meinen möchte – für künstlerische Tätigkeiten, sondern gerade auch für professionelle: Damit soziale, therapeutische, pädagogische, pastorale, anwaltliche Dienstleistungen aber auch ankommen, müssen die Adressaten mitmachen. Das kann aber nur gelingen, wenn die Ausbalancierung der dabei unvermeidlich auftretenden Antinomien von Nähe und Distanz, Unterstützung und Kontrolle, Engagement und Gleichgültigkeit, Konkretion und Abstraktion vom Professionellen frei gestaltet werden können (Buer 2004, S. 179 f.). Professionelle tragen also zur Lebensqualität der Menschen bei, indem sie für so gesellschaftsrelevante Güter wie Soziale Sicherung, Gesundheit, Bildung, Lebensorientierung oder Rechtsfindung Sorge tragen. Und je erfolgreicher sie damit sind, um so eher können Menschen ihr Leben als ein gutes bezeichnen und somit glücklich sein. Professionelle tragen deshalb eine hohe Verantwortung für die Lebensqualität und damit für das Wohlbefinden der Bevölkerung. Und wenn sie dadurch die Glücksbilanz vieler verbessern können, leisten sie selbst gute Arbeit, die sie selbst glücklich machen kann. Nun können Professionelle sicher viele Motive haben, warum sie ihren Beruf gern ausüben. Das kann auch das Streben nach Reichtum, Prominenz oder Herrschaft über andere sein. Das alles aber sind Sekundärmotive, die das Primärmotiv zwar im Einzelfall überlagern, aber nicht generell ersetzen können: Das Streben danach, durch diese Tätigkeit, andere und damit sich selbst – wenn nicht ständig, so doch episodisch – glücklich zu machen. Wer dieses Primärmotiv aufgibt bzw. wer zulässt, dass es ihm abhanden kommt, wird keine professionelle Arbeit mehr „lege artis“ auf Dauer leisten können. Meine erste These lautet daher: Professionals wollen durch die Sorge um wichtige Güter, die ein Leben erst lebenswert machen, dazu beitragen, dass möglichst viele Mitmenschen ein gutes Leben haben und somit glücklich sein können. Und wenn ihre Bemühungen fruchten, wenn ihre Arbeit gelingt, wenn sie also „glückt“, dann können sie selbst glücklich sein. Nun ist diese professionelle Arbeit aber aus strukturellen Gründen prinzipiell prekär (s.o.) und wird zudem durch den Einfluss unternehmerischer, bürokratischer und politischer Handlungslogiken, die alle mehr oder weniger in Organisationen wirksam sind (Buer 2008f), relativiert. Deshalb müssen Professionelle ihre Tätigkeit immer wieder überprüfen und neu ausrichten. Meine zweite These lautet nun: In der Arbeitswelt bei der Beratung von professionals geht es im Grunde darum, die Primärmotivation zu stärken, andere und damit sich selbst glücklich zu machen. Denn nur dieses verantwortliche Streben nach Glück gibt ihrer Arbeit

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Sinn. Das bedeutet, dass an der Schnittstelle Person/Organisation das Glücksinteresse zwar primär an der Person festgemacht werden muss. Es muss aber auch gefragt werden, inwieweit die Organisation dieses Glück ermöglicht bzw. sogar befördert. Denn es scheint ja so, dass der Erfolg einer Organisation wesentlich von der Erfüllung dieses Glücksstrebens abhängig ist. Beide Seiten der Schnittstelle, also Person und Organisation, müssen also als glücksrelevant aufgefasst werden. Mit dieser Orientierung auf verantwortetes Streben nach Glück als Basis sinnvoller Arbeit möchte ich der Diskussion über Sinn und Unsinn der Beratung von professionals eine Wendung geben, die sowohl den Nachfragenden wie den Anbietenden wieder eine motivierende Perspektive gibt. Sie scheint nämlich angesichts zunehmender Belastungen der professionals durch Überforderung und Abwertung verschüttet zu sein. Um die erste These plausibel zu machen, werde ich in einem ersten Abschnitt vom Glück und Unglück der professionals heute berichten, um in einem zweiten verantwortetes Streben nach Glück als die zentrale Perspektive sinnvoller Arbeit darzustellen. In einem dritten Abschnitt werde ich die zweite These fundieren. Der letzte Abschnitt wird dann am Beispiel zweier Arrangements zeigen, wie das Glücksstreben der professionals im organisationalen Kontext unterstützt werden kann, so dass sinnvolle Arbeit wieder möglich wird.

Vom Glück und Unglück der professionals heute Ich möchte mich hier auf diejenigen Professionellen konzentrieren, die durch Beziehungsarbeit versuchen, bei ihren Adressaten Lernprozesse zu initiieren und zu verstärken, so dass diese mit ihrem Leben in jeweils spezifischer Hinsicht besser zurechtkommen können (Buer 2004; 2008a). Diese sind vor allem tätig in bestimmten Sektoren des Wohlfahrtsstaates mit den Themen: Gesundheit, Soziales, Bildung, Wissenschaft, Justiz, Pastorales. Hier finden sich etablierte Leitprofessionen mit hohem Status, aber auch bescheiden professionalisierte Berufe wie etwa Ergotherapeut, Erzieherin, Vollzugsbeamter oder Gemeindehelferin. Sie alle haben es mit Menschen zu tun, die sich in schwierigen Lebenslagen befinden, die sie ohne fremde Hilfe nicht ändern können. Diese fremde Hilfe besteht aber darin, sie – so weit und so schnell es geht – zur Eigenhilfe zu befähigen. Das Aushalten dieser Belastungen der Klient/innen und die Begleitung bei deren Bewältigung stellt an sich schon an jeden Professionellen einen hohen Anspruch, der nach ausgleichender Selbstfürsorge verlangt (für Psychotherapeut/innen und Berater/innen: Hoffmann, Hofmann 2008). Gegenwärtig jedoch kommen noch zwei zusätzliche Herausforderungen auf professionals zu: die intensive Konfrontation mit der Unternehmenslogik und die Zumutung, sich in „Arbeitskraftunternehmer/innen“ zu verwandeln. Professionelle zwischen Professions- und Unternehmenslogik Die Tätigkeiten von Professionellen sind sämtlich von der Professionslogik bestimmt. Diese ist vor allem gekennzeichnet durch: ƒ ƒ

eine fachlich bzw. wissenschaftlich orientierte Ausbildung (Expertentum), eine Verbindung von relevantem allgemeinem fachlich/wissenschaftlichem Wissen mit einmaligem Erfahrungswissen für die Bearbeitung konkreter individueller Fälle,

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Ferdinand Buer die Fähigkeit, mit einmaligen und damit unvorhersehbaren Unsicherheiten und Risiken der Arbeit umgehen zu können, ein Haltung, die sich an fachlichen Standards und einem spezifischen Berufsethos orientiert, das Bewusstsein, diese schwierige Arbeit als Dienst am Gemeinwohl zu verrichten, die Erwartung, dafür von der Gesellschaft ein angemessenes Honorar zu erhalten.

Diese professionellen Tätigkeiten stellen immaterielle, personenbezogene Dienstleistungen dar, deren „Produktion“ erst dann gelungen ist, wenn sie der Adressat zugleich „konsumiert“ hat. Das bedeutet aber: Der Dienstleister kann nur erfolgreich sein, wenn er erreicht, dass der Adressat auch mitmacht. Dazu muss er zum einen dem Adressaten „begegnen“, d.h. eine Vertrauen schaffende, persönliche Beziehung eingehen. Zum anderen muss er ihn aber auch nach professionellen Gesichtspunkten instrumentell „behandeln“. Aus diesen Antinomien resultiert ein Dilemma, das im Prozess immer neu ausbalanciert werden muss (Buer 2004). Die dadurch ermöglichten neuen Lernprozesse brauchen „ihre“ Zeit und müssen nach und nach in die Lebensläufe der Klienten integriert werden. Diese professionelle Beziehungsarbeit ist eine hohe Kunst, in der die eigene Spezialisierung auf besondere Anforderungen der Adressaten, der Bezug zu den einschlägigen Referenzwissenschaften, die Etablierung im jeweiligen Berufsfeld und der Kontakt zu den Auftraggebern und relevanten gesellschaftlichen Instanzen zu einer kohärenten Gestalt („alignment“) zusammengefügt werden muss. Dann wird die Arbeit als gut, ausgezeichnet, in sich stimmig betrachtet (Gardner, Csikszentmihalyi, Damon 2005). Beziehungsarbeiter können daher als Künstler betrachtet werden, die im Kontakt mit Menschen Gestaltungsideen entwickeln, damit spielerisch improvisieren und kreative Kräfte bei sich und anderen hervorrufen. Sie entwickeln dann einen originären Arbeitsstil, der sich idealer Weise durch ein angenehmes, elegantes Können auszeichnet (Buer 2008e). In diesen künstlerischen Arbeitsphasen versinken die Professionellen ganz in ihre Arbeit, so dass sie die Welt um sich herum vergessen: Sie geraten in einen Zustand des Fließens. Dieser Flow-Zustand, wie Csikszentmihaly (2004) ihn bezeichnet hat, bereitet dann eine tiefe Freude. Diese Tätigkeit wird in diesen Phasen als sinnvoll erlebt und ist meist sehr effektiv. Dabei kann diese Arbeit durchaus anstrengend und erschöpfend sein. Wichtig ist, dass sie als lohnend und bejahenswert erfahren wird. Dieses tiefe Glücksempfinden ist auch der zentrale Grund, warum diese professionellen Tätigkeiten immer wieder gewählt und warum sie trotz aller Widrigkeiten so ungern aufgegeben werden. Dieses Beziehungsgeflecht ist aber so komplex und fragil, dass jegliche Beeinflussung von außen als nicht hinnehmbare Störung angesehen wird. Diese diskrete „Arbeit im Geheimen“ (Schweigepflicht, Datenschutz) bringt auch eine gewisse Isolation mit sich. Ein Austausch über Gelingen und Misslingen, über Gefühle des Glücks und Gefühle des Versagens findet daher spontan nur in vertrauensvollen Beziehungen statt. Neben Ehepartnern und Freunden sind die sympathischen Kollegen die nächsten informellen Gesprächspartner. Auch die formellen Austauschformen wie Teambesprechung, Kollegiumssitzung oder Fachkonferenz sind von diesem Geist der Kollegialität geprägt. So ist die kollegiale Konsultation für Professionelle die zunächst nahe liegende Kommunikationsweise (Buer 2006). Schwieriger wird die Kommunikation, wenn neben den Kolleg/innen auch Vorgesetzte beteiligt sind, z.B. bei Dienstbesprechungen. Zumal wenn der Vorgesetze nicht vom Fach

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ist, wird häufig von den Professionellen befürchtet, dass er fachfremde Maßstäbe anlegt und daher die Arbeit nicht angemessen beurteilt. Diese Vorgesetzten haben aber die professionelle Arbeit auch nach oben, also zu den höheren Ebenen in der Organisation, sowie gegenüber den Auftrag- bzw. Geldgebern zu vertreten. Diese erwarten aber vornehmlich die Berücksichtigung einer Unternehmenslogik, welche sich dadurch auszeichnet, dass ƒ ƒ ƒ

die Arbeit stets den Zielen der Organisation untergeordnet wird, die Arbeit effektiv und effizient durchgeführt wird und die Entlohnung sich an der tatsächlich erbrachten Leistung orientiert.

Die Berücksichtigung dieser Logik ist nun unverzichtbar, soll die Organisation den Professionellen bezahlte Arbeit geben. Erst wenn die Organisation auch finanziell gut dasteht, kann sie ja den Professionellen die Arbeitsmöglichkeiten bereitstellen, die diese zum Gelingen ihrer Tätigkeit unbedingt benötigen. Ohne diese Voraussetzung kann auch Glück in der Arbeit nicht realisiert werden. Viele Professionelle sind aber so von der Professionslogik geprägt, dass sie die Unternehmenslogik nicht verstehen können, geschweige denn anerkennen oder gar berücksichtigen wollen. Sie erfahren sie nur als Einschränkung und Missachtung ihrer Tätigkeit: Sie sehen sich dann als Opfer und geben sich den damit verbundenen Gefühlen des Unglücklichseins hin. Verkompliziert wird die Lage, wenn die Unternehmenslogik durch politische Entscheidungen mit bürokratischen Mitteln durchgesetzt werden soll (s. Gesundheitsreform, Bildungsreform, Hochschulreform etc.). Da aber alle vier Logiken (Professions-, Unternehmens-, Politik- und Bürokratielogik) aufeinander angewiesen sind und somit keine ausgeschaltet werden kann, finden hier meist Auseinandersetzungen statt, deren Ausgang den jeweiligen Machtpotenzialen geschuldet ist (Buer 2008f). Wer als Professioneller aus dieser Opferfalle heraus will, muss alle vier Logiken als vorgegeben anerkennen und aktiv an einer Austarierung mitarbeiten, die noch professionelles Arbeiten zulässt. Blindes Agieren aus einem Gefühl der Ohnmacht heraus sollte ersetzt werden durch machtvolle Einflussnahme auf ökonomische, bürokratische und politische Prozesse. Machtbasis der Professionellen in diesen Auseinandersetzungen ist die unverzichtbare Bedeutung ihrer Arbeit für die Lebensqualität der Bevölkerung. Denn welche Gesellschaft kann sich schon zunehmende Erkrankung, Verelendung, Bildungsarmut, Entrechtlichung oder Demoralisierung weiter Bevölkerungsschichten leisten? Gerade diese Art der Einflussnahme im Namen der Bevölkerung ist m.M.n. Kennzeichen einer erweiterten Professionalität (für die Sozialarbeit: Staub-Bernasconi 2007). Dann wird der Umgang mit diesen spannungsreichen Logiken eine Herausforderung darstellen, deren Meisterung wiederum Glücksgefühle hervorrufen kann. Professionelle als Arbeitskraftunternehmer Die Belastungen der Professionellen ergeben sich aber nicht nur aus ihrer prekären Arbeit selbst und dem Druck, der heute von Seiten der Unternehmenslogik auf sie ausgeübt wird. Sie ergeben sich auch durch die gegenwärtige Neuformierung der Arbeitskraft selbst. Diesen neuen Typ nennen Voß und Pongratz (Pongratz 2004, S. 20) „Arbeitskraftunternehmer“. Er ist gekennzeichnet durch:

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Ferdinand Buer Selbstkontrolle: Verstärkte selbstständige Planung, Steuerung und Überwachung der eigenen Tätigkeit Selbst-Ökonomisierung: Zunehmende aktiv zweckgerichtete „Produktion“ und „Vermarktung“ der eigenen Fähigkeiten und Leistungen – auf dem Arbeitsmarkt wie innerhalb von Betrieben Selbst-Rationalisierung: Wachsende bewusste Durchorganisation von Alltag und Lebensverlauf und Tendenz zur Verbetrieblichung von Lebensführung.

Dieser Typ zeigt sich zunehmend auch unter den professionalisierten Berufen: Gerade in psychotherapeutischen, pflegerischen, beratenden, wissenschaftlichen oder weiterbildnerischen Arbeitsfeldern nimmt die Anzahl von Ich-AG’s, Freiberuflern und Freelancern zu. Manche können die damit verbundenen Freiheiten schätzen, manche sind überfordert und nehmen gesundheitlich Schaden (Groth, Wegner 2007). Aber auch innerhalb von Arbeitsorganisationen sind immer häufiger auch die Professionellen dem Druck zur Selbstkontrolle, Selbst-Ökonomisierung und Selbst-Rationalisierung ausgesetzt. Das alles zusammen bewirkt bei vielen, die kontinuierlich mit Menschen arbeiten, auf deren Mitarbeit sie angewiesen sind, „arbeitsbedingte psychische Erschöpfung“ (Hasselhorn 2007), auch „Burn-out“ genannt. Das ganze Unglück beschreibt der Arbeitsmediziner Andreas Weber (2007a, S. 77) so: „...(psychische) Arbeitsüberlastung/lange Arbeitszeiten/Überstunden/Zeitdruck (wahrscheinlich für Frauen relevanter als für Männer) Führungsverhalten/Führungsschwäche (defizitäre Kommunikation/fehlendes Feedback), geringe Handlungsspielräume/Mitbestimmung/Fremdbestimmung, schlechtes Betriebsklima/Gemeinschaftsgefühl/geringe soziale Unterstützung (wahrscheinlich für Männer relevanter als für Frauen), schlechte Kommunikation/Informationsdefizite, Ungerechtigkeit (Gefühl mangelnder Fairness), interpersonelle Konflikte, konkurrierende berufliche/private Anforderungen, Multitasking, Mikromanaging (Delegationsunfähigkeit), Erwartungsenttäuschung (fehlende Belohnung trotz Verausgabung), aber auch ein ‚Aufgehen in der Alltagsroutine’ (Perspektivlosigkeit).“ Dazu kommt noch das Mobbingrisiko, das bei Beschäftigten in Sozialen Berufen am höchsten ist (Weber 2007b, S. 106). Zu beachten ist ferner, dass die Auswirkungen und Verarbeitungen dieser Belastungen bei Männern und Frauen unterschiedlich sein können (Habermann-Horstmeier 2007). Trotz dieser enormen Belastungen versuchen viele professionelle Beziehungsarbeiter, an ihrer Identität als unverzichtbarer Helfer festzuhalten. Sie binden sich damit oft so sehr an ihre Arbeit, dass von „Arbeitssucht“ gesprochen werden kann (Poppelreuter 2007). Da der Habitus des Professionellen nicht so einfach auch im Privatleben abzustreifen ist, bleibt daher die Work-Life-Balance eine immerwährende Aufgabe (Schmidt-Lellek 2008). So kann insgesamt gesagt werden: Professionelle, die diesem Druck nicht gewachsen sind, erkranken immer häufiger bzw. geraten in immer längere Phasen der Arbeitslosigkeit und leben – zumindest zeitweilig – unterhalb der Armutsgrenze. Professionelle, die sich diesem Druck stellen, passen sich häufig der Unternehmenslogik an, verlieren damit aber ihre professionelle Identität. Oder sie verzichten eben nicht auf gute, professionelle Arbeit, die ihre Klienten wie sie selbst glücklich machen kann. Das aber erfordert zusätzliche Qualifikationen im Umgang mit den eben skizzierten Belastungsszenarien. Diese Auseinandersetzung können sie aber nur durchhalten, wenn sie an ihrem Anrecht auf Glück auch in der Arbeit festhalten und sich immer wieder Glückserfahrungen verschaffen.

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Verantwortetes Glück – die Perspektive sinnvoller Arbeit Arbeit wird als sinnvoll erlebt, wenn wir den Zweck der Arbeit akzeptieren und die Arbeit auf Wegen angehen können, die wir so auch gehen wollen (Seel 1999, S. 142ff). Nicht nur das Ergebnis muss stimmen, stimmen muss vor allem auch der Prozess des Arbeitens selbst. Diese Art der nicht entfremdeten Arbeit ist daher ein wichtiger Beitrag zu einem gelingenden, zu einem guten Leben. Ein gutes Leben aber streben alle Menschen an, weil es die unverzichtbare Voraussetzung ist, um glücklich sein zu können. Und das Glück ist „das höchste aller durch Handeln erreichbaren Güter“, wie schon Aristoteles (NE 1095a, S. 15) feststellte. Es geht also nicht um das Zufallsglück (altgr.: eutychia; lat.: fortuna; engl.: luck; franz.: fortune), sondern um das, was schon Kant „Glückseligkeit“ nannte (altgr.: eudaimonia, lat.: beatitudo; engl.: happiness; franz.: bonheur). Es geht auch nicht um niedrige Lust, sondern um eine tiefe Freude, die das Leben als ganzes begleitet und möglichst auf Dauer aus ist. Dieses Recht auf Glück ist in der westlichen Geistesgeschichte vor allem vom Hedonismus eines Epikur (1988; Geyer 2004) und vom Utilitarismus eines John Stuart Mill (1863/1991; Gesang 2003) verteidigt worden und fand seinen höchsten Ausdruck in der Amerikanischen Unabhängigkeitserklärung von 1776, in der „the pursuit of Happiness“ zu den Menschenrechten gezählt wurde (Pieper 2004, S. 36). Glückseligkeit aber ist verantwortetes Glück: Ich kann nicht glücklich sein, wenn die Menschen, die mir etwas bedeuten, unglücklich sind. Insofern muss ich auch für deren Glück eintreten, so wie sie für mein Glück bedeutsam sind. Für mein Glücksempfinden bin ich zwar selbst verantwortlich. Aber für die Basis, für ein gutes Leben, müssen sich alle, die in einem Lebenszusammenhang stehen, gemeinsam einsetzen. Und dieser gemeinsame Einsatz nach einvernehmlichen Regeln nennen wir Moral. Moral dient also der gemeinsamen Sicherung des Glücks (Seel 1999). Und ohne diese Bindung an das Streben nach tief empfundenem Glück bleibt die Moral kraftlos und abgehoben (Buer 2008b, 2008c, 2008d, 2008e). Nun ist professionelle Beziehungsarbeit zunächst einmal Arbeit, also eine instrumentelle, zweckbezogene Tätigkeit. Sie umfasst aber auch ein intensives Interaktionsgeschehen, das Begegnungsdimensionen enthält. Sie enthält ebenso Spielelemente, weil es auch um die Kreation neuer Lösungen und um eine stilvolle Gestaltung schwieriger Lebensphasen geht. Professionelle brauchen zudem Phasen der Muße, der Kontemplation, der Betrachtung, in der das Beziehungsgeschehen in der Distanz sinnvoll vor Augen gestellt und mit Verstand durchdacht wird. Gelingt ein Zusammenspiel dieser vier Elemente, kann von einer guten professionellen Arbeit gesprochen werden. Und eben darin besteht die besondere Kunst der professionals. Das Streben nach Glück als Motivator für gute Arbeit Gute Arbeit ist nur dann gute Arbeit, wenn sie auch beim Arbeitenden Glücksgefühle auslöst. Arbeitszufriedenheit lässt sich als eine allgemeine, minimale Bestimmung dieses Glücksgefühls verstehen. Arbeitszufriedenheit wird nun seit hundert Jahren intensiv erforscht, weil die Erfahrung lehrt, dass zufriedene Arbeiter gute Arbeit machen. Wenn nun aber unter guter Arbeit eine hohe Produktivität verstanden wird, dann hängt die Höhe der Produktivität vom Grad der Arbeitszufriedenheit ab. Und genau das ließ sich aber bisher empirisch nicht eindeutig nachweisen (Weinert 2004, S. 245ff; Ferreira 2007). Das scheint

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mir daran zu liegen, dass „Arbeitszufriedenheit“ ein höchst subjektiv definierter Begriff ist, der zudem von unüberschaubar vielen Kontextvariablen beeinflusst ist. Vor allem aber wird diese instrumentalistische Fragestellung: „Durch welche Steigerung der Arbeitszufriedenheit kann die Produktivität erhöht werden?“ der Frage nach dem Zusammenhang von Glück und guter Arbeit nicht gerecht. Glück umfasst eben nicht nur Wunscherfüllung in einem erfüllten Augenblick. Es liegt auch in der Erfahrung der Gestaltbarkeit der Arbeit nach eigenen Vorstellungen. Es muss eben auch etwas „glücken“. Diese Autonomie ist aber nicht völlig unabhängig von den Verhältnissen, in denen gearbeitet wird. Glücklich kann nicht sein, wer die Arbeitswelt vergisst (sie wird sich störend bemerkbar machen) oder sich ihr gegenüber rücksichtslos verhält (sie wird ihm Ärger bereiten). Gerade in der Arbeitswelt geht es darum, auf die Arbeitsanforderungen eine angemessene Antwort zu geben. Erst wer selbstbestimmt eine Antwort findet, die tatsächlich passend ist, der leistet gute Arbeit (Seel 1999, S. 87ff). Professionellen muss es in ihren jeweilig spezifischen Arbeitsbereichen gelingen, gemeinsam mit ihren Klienten für diese eine verbesserte Lebensqualität zu erreichen, so dass deren Anliegen angemessen aufgegriffen wurden. Je umfassender und je häufiger das geschieht, desto glücklicher können die Professionellen selbst sein. Und dieses tiefe Glück, gute Arbeit geleistet zu haben, ist wiederum Motivation, auch weiterhin möglichst viel für die Realisierung guter Arbeit zu tun. Wer also gute professionelle Arbeit will, muss gute Rahmenbedingungen für diese Arbeit zur Verfügung stellen. So konstatiert auch Richard Sennett (2008, S. 354): „Schlecht gestaltete Institutionen ignorieren den Wunsch ihrer Mitglieder nach einem erfüllten Leben, während gut konstruierte Organisationen davon profitieren.“ Nur wenn die Arbeitsbedingungen so sind, dass Professionelle glauben können, dass sie mit ihrer Arbeit jenseits aller Hochs und Tiefs im Grunde glücklich sein können, sind sie ausreichend. Alle, die für diese Rahmenbedingungen Verantwortung tragen und das nicht sehen, handeln somit grob fahrlässig. Verantwortungsübernahme als Evaluationsinstanz Da nun aber das Gelingen professioneller Dienstleistungen davon abhängt, dass sie vom Adressaten auch angenommen und umgesetzt werden, kann die Güte dieser Arbeit nicht einfach dadurch festgestellt werden, inwieweit sie messbar effektiv und effizient war. Denn auch wenn die Kunst professionellen Arbeitens darin besteht, den Klienten zu bewegen, zu seinem eigenen Besten mitzuarbeiten, so muss doch das Selbstbestimmungsrecht des Klienten respektiert werden. Da diese Mitarbeit oft schmerzlich und anstrengend ist, erfordert sie vom Klienten eine hohe Lernbereitschaft und einen starken Änderungswillen. Beides lässt sich aber trotz professioneller Bemühungen nicht einfach herstellen. Der Erfolg professioneller Arbeit hängt also nicht nur von der Kompetenz des Professionellen ab, sondern auch von der Qualität der Mitarbeit seiner Klienten wie von der Qualität der ihm zur Verfügung gestellten Ressourcen. Zum zweiten muss der Professionelle zwischen den oft gegensätzlichen Interessen der Klienten und denen der Leistungsfinanzierer bzw. der Gesellschaft vermitteln. Und zum dritten muss er in der konkreten Situation entscheiden, was hier und jetzt machbar ist. Die Qualität einer professionellen Dienstleistung kann also nicht auf die gleiche Weise standardisiert sein, wie etwa die Herstellung materieller Güter. Zwar muss der Professionelle sich darum bemühen, dass ihm die erforderlichen Rahmenbedingungen zur Verfügung stehen

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und dass der Klient sein Angebot annimmt. Dass das aber gelingt, dafür trägt er nur eine Teilverantwortung. Denn weder darf er Mitarbeit erzwingen, noch kann er defizitäre Rahmenbedingungen kompensieren. Er ist nur dafür verantwortlich, dass er „lege artis“ gearbeitet hat, negativ formuliert, dass er keinen „Kunstfehler“ begangen hat. Schließlich hat er einen Dienstvertrag, keinen Werkvertrag abgeschlossen. Was unter diesen Bedingungen gute Arbeit ist, kann also letztlich nur der Professionelle für die je konkrete Situation beurteilen. Für dieses Urteil trägt er jedoch die volle Verantwortung. Damit er sie aber übernehmen kann, benötigt er gute Arbeitsbedingungen. Und dafür tragen die institutionellen Auftraggeber bzw. trägt die Gesellschaft die Verantwortung. Je besser die Arbeitsbedingungen sind, desto eher wird der Professionelle bereit sein, für seine Arbeit die Verantwortung zu übernehmen. Und dann wird er auch ein gutes Angebot machen, das zumindest als „gut genug“ bewertet werden wird. Die beste Instanz zur Evaluation der Arbeitsqualität ist daher immer noch der kompetente Professionelle selbst, der für die Güte seiner Arbeit selbst die volle Verantwortung übernimmt und das auch gegenüber den Zuständigen darstellen und rechtfertigen kann.

Beratung als Ort der Kontemplation Professionelle Arbeit ist von sich aus prekär. Sie ist gerade heute starkem Druck durch die Unternehmenslogik ausgesetzt. Und die Beschäftigungsverhältnisse selbst erfordern zunehmend in höchstem Maß Selbstmanagementkompetenzen. Dieser Druck kann leicht dazu führen, dass sich Professionelle selbst über die Maßen durchrationalisieren, um mithalten zu können. Damit macht man aber nur mehr vom selben und beschleunigt eine Tendenz, die letztlich nur zum Ausbrennen und zur Besinnungslosigkeit führen kann. Gute professionelle Arbeit verlangt jedoch, zeitweise auszusteigen, um in Muße über das Geschehene nachdenken, auf neue Ideen kommen und wieder Kraft schöpfen zu können. Gerade wenn diese Einsicht besteht, die Unterbrechung aber nicht gelingt oder wenn sie gelingt, die stattgefundene Reflexionsarbeit aber nicht gut genug war, dann entsteht ein Bedarf nach professioneller Beratung. Da die zu leistende Beziehungsarbeit aber nicht standardisiert sein kann und somit ihre Güte immer neu entworfen, gestaltet und realisiert werden muss, ihre Wirkungen aber von hoher Bedeutung für die Klienten und deren Mitwelt sind, müssen diese Beziehungskünste höchst verantwortungsvoll gehandhabt werden. Diese Verantwortungsübernahme kann bei Überforderung zu erheblichen Belastungen bis hin zu Depressionen und zu Suchterkrankungen führen (Ehrenberg 2000). Sie ermöglicht aber auch tief empfundenes Glück, wenn dieser kunstvolle Prozess frei gestaltet werden und sich das Ergebnis sehen lassen kann (Auhagen 1999). In der Beratung geht es nun darum, dieses verantwortliche Streben nach Glück wieder spürbar werden zu lassen und für eine sinnvolle Gestaltung der Arbeit zu nutzen. Wie Beratung zur Besinnung auf beglückende, verantwortungsvolle Arbeit beitragen kann Um gute Beziehungsarbeit machen zu können, bedürfen Professionelle Orte, an denen sie sich zeitweise dem Arbeitsdruck entziehen können, um entspannt ihre Tätigkeit aus der Distanz heraus noch einmal neu in Augenschein zu nehmen. Nur so können sie den Verfüh-

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rungen zum Mitspielen und zur Verflechtung in die vorgegebenen Beziehungsnetze widerstehen, ja aus der Analyse dieser Verführungsangebote wichtige Erkenntnisse über Klienten- wie Helfersysteme gewinnen. Sind die Beziehungsgeflechte besonders komplex und belastend, sind die Professionellen auf diese Arbeit noch nicht ausreichend eingestellt oder treten außergewöhnliche Komplikationen auf, ist die Nutzung professioneller Beratung zur Qualitätssicherung unumgänglich. Die Rat Suchenden leiden darunter, dass sie mit bestimmten Beziehungen dauerhaft nicht zurechtkommen. Damit sie jedoch die anstrengende und oft sogar schmerzhafte Auseinandersetzung mit diesen Themen überhaupt wagen, ist ein Ziel notwendig, das zu erreichen attraktiv ist: Wenn ich daran glauben kann, dass ich durch diesen Beratungsprozess wieder zufriedener, ja sogar glücklich werden kann, dann bin ich auch bereit, daran zu arbeiten, die von mir selbst als schlecht deklarierte Arbeit in gute Arbeit umzuwandeln. Es ist daher Aufgabe des Beraters, das Glück als legitimes Ziel des menschlichen Lebens auch in der Arbeit dem Rat Suchenden vor Augen zu stellen. Viele Professionelle hängen nämlich eher einer Pflichtenethik an, die das Aufopfern für andere als Ideal darstellt und jegliches Glücksstreben mit Egoismus und Nützlichkeitsdenken gleichsetzt. Gerade diese unangemessene Einstellung aber führt allzu häufig zu einer Identifikation mit dem unglücklichen Klienten: Aus erforderlichem Mitgefühl wird dann abhängig machendes Mitleid. Eine Wende in der Beratung wird aber nur dann möglich, wenn der Rat Suchende sich nicht verpflichtet fühlt, seine eigene Lage aus falsch verstandener Solidarität mit seinen Klienten selbst als Jammertal zu inszenieren. Stattdessen sollte er von der Vorstellung ausgehen: Nur ein glücklicher Professioneller ist ein guter Professioneller. Und nur ein solcher kann seine Klienten souverän dabei unterstützen, nach ihrem eigenen Glück zu streben, sei es bei der Beförderung von Gesundung, von Qualifikation, von Bildung, von Existenzsicherung, von Sinnfindung, von Gerechtigkeit. Eine derartige Beratung muss daher folgende Ziele anstreben: ƒ

Sensibilisierung Da das Glücksstreben bei vielen Professionellen verschüttet ist, gilt es, dieses Streben wieder erfahrbar zu machen. Sie müssen wieder spüren, dass dieser Beruf Freude machen kann, und zulassen, dass er Freude machen darf, auch wenn es den Klienten – zumindest in bestimmter Hinsicht – nicht gut geht. Denn das ist eine unverzichtbare Voraussetzung für gute Arbeit.

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Motivierung Es geht um das eigene, wie um das Glück der Klienten. Das Ringen um ein glückendes und glückliches Leben vereint Professionelle wie Klienten. Diese Perspektive kann beide Seiten motivieren zusammenzuarbeiten, auch wenn das konkrete Glück für jede Seite unterschiedlich aussieht. Der Glaube daran, dass dieses Glück in aller Bescheidenheit möglich ist, muss vom Berater als zentrale Anziehungskraft genutzt werden.

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Wissensgenerierung Wie aber kann therapeutische, pflegerische, sozialpädagogische, erzieherische, pastorale, anwaltliche, humanwissenschaftliche Arbeit in ganz konkreten Fällen gelingen? Genau dazu müssen angemessene Vorstellungen entwickelt werden. Und dazu braucht

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es nicht nur Sachkenntnis, sondern auch ausreichendes Wissen um eine angemessene Ethik (Buer 2008d). Auch dazu muss der Berater beitragen können. ƒ

Entscheidungsfindung Erst vor diesem Hintergrund können in der Beratung Entscheidungen über das weitere professionelle Vorgehen getroffen werden, die jenseits von Kollusion und Verstrickung am erreichbaren Glück für alle Beteiligten und Betroffenen orientiert sind.

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Kompetenzerweiterung Diese Orientierung am Glück verlangt von vielen Professionellen eine Verabschiedung von der Pflichtenethik. Sie müssen lernen, aus Mitgefühl nicht Mitleiden zu machen, sondern sich mit der Sehnsucht ihrer Klienten nach einem glücklich machenden Leben zu verbünden.

Welches Beratungswissen dazu nötig ist Selbstverständlich müssen Berater über das nötige Wissen verfügen, um die Anliegen ihrer Klienten zu verstehen. Selbstverständlich müssen sie wissen, was qualifizierte Arbeit im jeweiligen Feld erfordert. Selbstverständlich müssen sie über das nötige Wissen und die nötige Kompetenz verfügen, mit diesen Themen angemessen umzugehen. Dazu können sie das Erfahrungswissen ihrer Kolleg/innen und das jeweils relevante Wissen der Referenzwissenschaften heranziehen. Sie müssen aber auch wissen, was angemessene Ziele professionellen Arbeitens sein können. Und dazu müssen sie sich auch mit praktischer Philosophie befassen (Buer 2008g). Erst dann können sie die hinter den zunächst offerierten Themen der Rat Suchenden existenzielle Themen nach Sinn, Glück und Verantwortung in der Arbeit erkennen und aufgreifen (Buer, Schmidt-Lellek 2008). Eine Auseinandersetzung mit folgenden Wissensbeständen ist dabei unverzichtbar: ƒ ƒ ƒ

Philosophie des Glücks (z.B. Fenner 2003; 2007; Pieper 2004; Seel 1999) Philosophie der Verantwortung (z.B. Bauman 1995; Conradi 2001; Heidbrink 2007) Philosophie der Lebenskunst (z.B. Comte-Sponville 2004; Foucault 2007; Schmid 1991; 1998; 2004).

Erst durch die Verbindung dieser drei Denkrichtungen lässt sich ein Horizont entfalten, der auch der Arbeit, insbesondere der professionellen, Orientierung bieten kann. Dabei geht es nicht darum, in der Beratung philosophische Weisheiten zu verkünden. Vielmehr soll damit dem Berater neben dem Erklärungswissen ein Orientierungswissen zur Verfügung stehen, das ihm dabei hilft, im konkreten Beratungsgeschehen weiterführende Tendenzen hin zu einer sinnvollen Arbeit zu erkennen und ganz pragmatisch zu fördern. Warum nur gute Beratung helfen kann Die übliche Organisationsberatung konzentriert sich auf das gute Funktionieren der zu beratenden Organisation auf einen bestimmten Zweck hin. Dieses Ziel selbst wird aber

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normalerweise nicht mehr einer ethischen Reflexion unterzogen. Der Absatz des Produkts bzw. die Konsumtion der Dienstleistung ist dann Bestätigung genug dafür, dass ihre Herstellung gerechtfertigt ist. Durch diese Engführung bleibt aber die Frage, was denn diese Organisation zur Sicherung bzw. Verbesserung der Lebensqualität der Bevölkerung beiträgt, unbeachtet (Ulrich 2001). Das übliche Coaching konzentriert sich auf die Steigerung der Leistungsfähigkeit vor allem von Führungskräften. Wird die gewünschte Steigerung erreicht, gilt das Coaching als legitimiert. Auch hier wird die zentrale ethische Frage vernachlässigt, wozu diese Steigerung gut sein soll. Erst in unserem Konzept von Life-Coaching (Buer, Schmidt-Lellek 2008) wird diese Frage ausführlich aufgegriffen. Gute Beratung muss jedoch über das gute Funktionieren der Arbeitsorganisationen und ihrer Mitarbeiter/innen hinaus eine angemessene Lebensqualität der Arbeitenden wie die der Konsumierenden zum Ziel haben. Denn sonst kann sie evtl. schädigende Folgen besseren Funktionierens erst gar nicht in den Blick bekommen. In der Supervision geht es um die Sicherung der Qualität professionellen Handelns (Buer 2009). Da professionelles Handeln aber prinzipiell an einem Berufsethos und damit an einer Förderung des Gemeinwohls gebunden ist, stehen damit ethische Fragen automatisch auf der Tagesordnung. Allerdings tauchen diese Fragen hier oft nur indirekt im Gewand von Gesellschaftskritik auf (z.B. Gröning 2004). Gute Beratung jedoch muss ihren Maßstab offen legen und das kann in letzter Konsequenz nur die Beförderung einer „glücklichen Gesellschaft“ sein (Layard 2005). Eine Beratung, die also das Glück ihrer Klienten wie deren Mitwelt und Umwelt nicht beachtet, kann nicht gut sein. In diesem Diskurs muss selbstverständlich nicht das Wort „Glück“ fallen. Es kann auch von Wohlbefinden oder Zufriedenheit der Arbeitenden oder von Qualität oder Güte der Arbeit die Rede sein. Wo es jedoch nur um Leistungssteigerung und ums Funktionieren geht, werden die legitimen Interessen der Menschen an einer sinnvollen und das heißt beglückenden und zugleich verantwortungsvollen Arbeit nicht ausreichend berücksichtigt. Das ist ethisch nicht zu rechtfertigen, führt daneben auch – jedenfalls on the long run – zu einer erheblichen Verschlechterung der Lebensqualität der Bevölkerung und damit auch zu einer Senkung der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Arbeitskräfte. Gute Beratung für professionals muss daher sowohl an einer Professionsethik wie an einer Organisationsethik interessiert sein. Sie muss die Schnittstelle Person/Organisation darauf hin untersuchen, welcher Moral das individuelle Handeln des Arbeitenden wie das kollektive Handeln der Organisation tatsächlich folgt. Als Maßstab zur Bewertung dieser Moral bietet sich dabei die Strebensethik an, die danach fragt, wie gute Arbeit sowohl das Glück der Einzelnen wie den Erfolg der Organisation befördern kann. Professionsethik und Organisationsethik müssen dabei allerdings kompatibel sein. Das bedeutet: Wenn auch die Organisationsberatung den Fokus mehr auf die Organisation als auf die Person legt, so muss sie doch einen ethischen Maßstab anlegen, der den Erfolg der Organisation am Glück der Mitarbeiter, der Kunden und deren Mitwelt bemisst. Das Coaching kann dann nicht nur am Glück des Coaching-Klienten allein interessiert sein. Denn dieses Glück darf nicht auf Kosten anderer gewonnen werden. Es muss auch das Glücksinteresse der Kolleg/innen und Kund/innen berücksichtigen. Und es muss den Organisationszweck einbeziehen, da nur eine erfolgreiche Organisation gute Arbeitsplätze bereitstellen kann. Gute Supervision beachtet von je her die Relation Person-Organisation (z.B. Buchinger 1997; Scala, Grossmann 1997; Pühl 2002; Rappe-Giesecke 2003). Sie

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sollte aber ihre unterschwellige Orientierung an einer Pflichtenethik kritisch reflektieren und sich für die Strebensethik (Krämer 1995) öffnen.

Wie das Interesse der Organisation am Erfolg mit dem Streben der professionals nach Glück in der Beratung sinnvoll verbunden werden kann Zweifellos kann „Glück“ nur konkreten Personen zugeschrieben werden. Ein Abstraktum wie die Organisation kann niemals glücklich sein. Denn Glück muss erfahren werden können. Einer Organisation kann jedoch „Erfolg“ zugeschrieben werden. Wenn sie Erfolg hat, können die Organisationsmitglieder glücklich sein, wenn sie denn am Erfolg teilhaben, etwa durch Ausweitung der Produktion, verbesserte Arbeitbedingungen oder Lohnerhöhungen. Erhalten sie am Erfolg keinen Anteil, wird das meist als ungerecht bewertet und führt zur Frustration des Glücksstrebens. In der Beratung von Professionellen in Organisationen geht es daher immer darum, einen Ausgleich zwischen dem Interesse der Organisation am Erfolg, den Strebungen der einzelnen Mitarbeiter/innen nach ihrem sehr unterschiedlich definierten Glück und den verschiedenartigen Glücksstrebungen ihrer Klient/innen zu finden, so dass der Erfolg der Organisation gesichert und die Glücksbilanz für alle Beteiligten und Betroffenen möglichst hoch und angemessen ist. Erst dann macht die Arbeit dieser Organisation Sinn. Im Folgenden möchte ich zwei Arrangements vorstellen, in denen es um einen sinnvollen Ausgleich zwischen diesen verschiedenen Interessen und Strebungen geht. Glücksmanagement durch soziometrische Aufstellungsarbeit Soziometrische Aufstellungsarbeit habe ich aus der Tradition der soziometrischen Aktionsforschung, wie sie Jakob Levy Moreno begründet hat, entwickelt (Buer 2003; 2005b; 2005c). Dieses Arrangement kann im Format der Organisationsberatung wie in der Arbeit mit Gruppen und Teams in den Formaten Supervision und Coaching angewandt werden. In der Normalform wird so vorgegangen: Ein Beratungsklient fühlt sich in seiner Arbeit unglücklich und er hat den Eindruck, dass er keine gute Arbeit mehr leistet. Es besteht die Hypothese, dass die Konstellation, in der er arbeitet, erheblich dazu beiträgt. Um diese Hypothese zu überprüfen und ggf. neue Konstellationen darauf hin zu erkunden, ob sie eine Verbesserungsmöglichkeit seiner Lage eröffnen, wird das Arrangement „Aufstellungsarbeit“ gewählt. Der Beratungsklient (jetzt kann er auch als Protagonist bezeichnet werden) überlegt nun, welche Elemente diese Konstellation enthält: Da ist zunächst seine Person, dann sind es zumeist weitere signifikante andere Personen aus der Organisation. Es müssen aber auch wichtige Klienten/Kunden/Kooperationspartner, sowie Repräsentanten der Organisation einbezogen werden. Für jedes dieser Elemente wählt der Protagonist einen Stellvertreter aus der Beratungsgruppe und stellt ihn nacheinander in den Aufstellungsraum. Entscheidend dabei ist die Positionierung nach den beiden Kriterien „Distanz“ und „Blickwinkel“ in Relation zu allen anderen Stellvertretern. Der Protagonist kann sich nun in seinen Konstellationen von außen betrachten („Spiegel-Technik“). Ferner kann er auf Vorschlag des Beraters hin einen Positionswechsel mit

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seinem Stellvertreter wie mit anderen wichtigen Stellvertretern durchführen. Der Berater kann dann durch ein Interview die Aufmerksamkeit des Protagonisten auf das Erspüren der Gefühlsströme („Tele-Beziehungen“) in den verschiedenen Positionen lenken. Dann erfährt dieser in der Wahrnehmung seiner eigenen Körpersensationen, was bei ihm welche Konstellation auslöst. Zudem können die Wahrnehmungen der anderen Stellvertreter artikuliert werden. Aus der Interpretation und Reflexion dieser präsentativen Symbolik kann dann festgestellt werden, welche Konstellation belastend, welche entlastend auf den Protagonisten wirkt. Wenn einsichtig wird, dass ein Zusammenhang zwischen dieser Konstellation und seinem Unglücklichsein besteht, dann kann die Wirkung von Neukonstellationen überprüft werden. Diese Neukonstellierung ist dann gut, wenn sie ƒ ƒ ƒ ƒ

den Protagonisten glücklich macht, die Glücksbilanz der beteiligten Personen insgesamt erhöht, ohne jemanden ins Unglück zu stürzen, das Streben nach Glück der Klienten/Kunden/Partner angemessen berücksichtigt, zudem dem Interesse der Organisation am Erfolg Rechnung trägt.

Häufig kann dieser Ausgleich nur ein Kompromiss sein. Um aber auch kreative Lösungen zu fördern, können die Stellvertreter auch aufgefordert werden, spontan Veränderungen ihrer Positionierung „aus dem Bauch heraus“ vorzunehmen. Das kann nacheinander, aber auch simultan erfolgen. Häufig ergibt sich dann eine Konstellation, die sich bisher niemand vorstellen konnte und die doch als die bei weitem beste Lösung empfunden wird (Buer 2005a). In der Auswertung dieser Aufstellungsarbeit muss dann überlegt werden, welche Konsequenzen sich daraus für die konkrete Praxis dieses Beratungsklienten ergeben. Dieses Glücksmanagement kreist um die Ermöglichung guter Arbeit. Denn nur dann kann den Klienten angemessen geholfen werden und nur dann kann die Organisation auch einen Erfolg haben, der gerechtfertigt ist. Gute Arbeit ist aber vor allem die entscheidende Voraussetzung für das Glück der professionellen Mitarbeiter/innen. Entscheidungsfindung durch Dilemmaarbeit Häufig stehen Professionelle vor einem Dilemma zwischen zwei Handlungsnotwendigkeiten, die beide gleich wichtig und wertvoll sind. Etwa wenn zwei Klient/innen zur gleichen Zeit wichtige Hilfe benötigen. Oder wenn Sozialarbeiter zwei Herren dienen sollen, etwa auf der einen Seite dem Jugendamt, das die Gelder zur Verfügung stellt, und auf der anderen Seite dem Klienten, der ohne Mehreinsatz in seinem Wohl gefährdet ist. Oder wenn Lehrer berechtigt schlechte Zensuren geben müssen, damit aber dem Schüler den Weg zu einer Anstellung verbauen. Oder wenn Berater die Schweigepflicht einhalten müssen, auf der anderen Seite aber Schaden für andere abwenden wollen, weil sie von kriminellen Vorhaben erfahren haben. Jede einseitige Wahl hat negative Konsequenzen, ebenso ein Nichthandeln als dritte Möglichkeit. Eine solche ausweglose Situation kann erheblichen Druck verursachen, die bis zur Verzweiflung führen kann. Wenn alles Nachdenken und Analysieren keinen gangbaren Weg gezeigt hat, bietet sich das Experiment einer DilemmaAufstellung an (Buer 2005c; 2007). Einen angemessenen Rahmen dafür bietet eine Supervisions- bzw. Coachinggruppe. Dieses Arrangement hat folgende Normalform:

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Wenn das unvermeidbare Dilemma eines Beratungsklienten deutlich herausgearbeitet ist, werden drei Orte im Aufstellungsraum markiert: Der Ort des Protagonisten angesichts des Dilemmas (als Ausgangs- und Ruheort), die eine Seite des Dilemmas (, der eine markante Überschrift gegeben werden kann) und die andere Seite des Dilemmas (mit Überschrift). Zunächst wird ausschließlich nur mit einer Seite des Dilemmas gearbeitet. Dann sucht der Protagonist aus der Gruppe einen Stellvertreter für diese Seite aus und stellt ihn an diesen Ort. Der Protagonist übernimmt nun die Rolle dieses Stellvertreters und wird vom Berater interviewt, so dass er sich allein mit dieser Seite identifiziert und ihre Bedeutung spüren kann. Dann nimmt er den Rollenwechsel zurück, der Stellvertreter tritt wieder auf. Der Protagonist modelliert ihn dann zu einer Skulptur, die die Bedeutung dieser Seite gut sichtbar macht. Nun betrachtet er vom Ruheort aus diese Skulptur und arbeitet im Dialog mit dem Berater die Bedeutung dieser Seite heraus. Danach wendet er sich der anderen Seite zu und bearbeitet ausschließlich diese gemeinsam mit dem Berater. Nach der Betrachtung dieser Seite hält er sich eine Weile im Ruheort auf. Dann geht der Berater hintereinander zu den Stellvertretern und bittet diese, ihre Rolle mit weiteren Requisiten noch eindrücklicher auszugestalten. Soweit die Anwärmung. Dann verlässt der Protagonist den Ruheort und begibt sich mit Unterstützung des Beraters in das Spannungsfeld zwischen den beiden Seiten. Die Skulpturen werden nun lebendig und machen mit allen theatralischen Mitteln auf sich aufmerksam und versuchen, den Protagonisten auf ihre Seite zu ziehen. Der Protagonist setzt sich diesem Dilemma aus und folgt spontan den jeweiligen Anziehungs- und Abstoßungskräften, wobei er nicht einseitig werden darf. Um über seine Empfindungen, Eindrücke und Gedanken zu sprechen, begibt er sich immer wieder mal an den Ruheort. In diesem Prozess zwischen Involvierung und Reflexion kann ein kreatives Feld entstehen, das eine Lösung aufsteigen lässt, die das Dilemma transzendiert. Plötzlich zeigt sich eine vierte Handlungsmöglichkeit. Dann kann der Protagonist das Spannungsfeld verlassen und sich an einen vierten Ort jenseits des Dilemmas begeben. An diesem Ort wird diese kreative Lösung einer Realitätsprobe unterzogen: Was davon ist wie und wann umsetzbar? Nun können auch die wieder eingefrorenen Stellvertreter für die beiden Dilemmaseiten vom Protagonisten umgestaltet werden, so dass ein besserer Umgang mit ihnen möglich wird. Auch in diesem Arrangement geht es um das Glück des Professionellen: Wird ihm eine kreative Lösung geschenkt (das wird nicht immer geschehen), dann empfindet er nach dieser anstrengenden und schmerzhaften Arbeit oft eine tiefe Freude. Er hat jetzt einen Weg gefunden, den er (auch gegenüber der Organisation) verantworten kann, auch wenn nicht alle Gegensätze beseitigt sind. So zeigt sich auch hier: Das Glück kann nicht direkt erworben werden, es wird einem indirekt geschenkt. Aber man kann sich darum bemühen. Gute professionelle Arbeit ist ein wichtiger Beitrag, die Glücksvoraussetzungen für viele zu verbessern. Wenn das von der Gesellschaft zugelassen, gefördert, ja gar angemessen honoriert (lat.: geehrt) wird, dann können sich auch die Professionellen glücklich schätzen. Und darum geht es im Grunde in der Beratung von professionals.

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II. Kapitel: Grundlagen

Kornelia Rappe-Giesecke

Diagnose in Supervision und Organisationsberatung

Einleitung Das Wort Diagnose weckt leicht Vorstellungen von Ärztinnen, die mit Hilfe technischer Geräte Patientinnen betrachten und „vermessen“.1 Man denkt an Psychologinnen, die mit Hilfe von Tests den Grad an Gesundheit oder Gestörtheit von Menschen klassifizieren. Der Begriff stammt aus einem Professionsverständnis, das die Trennung von Diagnostizierendem und Diagnostizierten unterstellt, wobei man davon ausgeht, dass eine einseitige Beobachtung stattfindet. Zum anderen wird nahegelegt, dass nur der oder die Expertin das Wissen hat, während der Laie der Expertise vertrauen kann und auch keine Verantwortung für die Erstellung der Diagnose übernehmen braucht. Dieses Verständnis von professionellen Beziehungen widerspricht Werten der Organisationsberatung und der Supervision wie: Ressourcenorientiertheit, Betroffene zu Beteiligten zu machen, Verantwortung bei den Ratsuchenden zu lassen. Diagnose soll hier als eine gemeinsame Aufgabe des Kunden und des Beraters verstanden werden. In der Literatur zur Organisationsberatung und -entwicklung ist der Begriff üblich und wird auch im interaktiven Sinne gebraucht, während er in der Literatur zur Supervision eher seltener auftaucht, was gute Gründe hat, wie wir später sehen werden. Noch ein paar Worte zur Begriffsklärung. Ich benutze in diesem Aufsatz den Begriff Organisationsberatung und nicht Organisationsentwicklung. Letzteres ist ein Konzept für die Gestaltung von Veränderungsprozessen, das die Entwicklung einer Organisation durch das Management als auch die Entwicklung mit Hilfe externer Beraterinnen umfasst. Ein Klassiker der Organisationsentwicklung, nämlich „Process Consultation“ von Ed Schein ist sowohl für Manager als auch für Berater geschrieben: „Lessons for Managers and Consultants“ (1987). Organisationsentwicklung ist in meinem Verständnis in erster Linie eine Managementaufgabe, zu deren Lösung interne oder externe BeraterInnen hinzugezogen werden können. Die Tätigkeit der Beraterinnen bezeichne ich mit dem Begriff Organisationsberatung. Unter Supervision verstehe ich die Beratung und Begleitung von Fachleuten, Professionals, die ihr berufliches Handeln reflektieren, kontrollieren und optimieren wollen (Anm.1). Das Ziel einer Beratung festzulegen und das dafür optimale Setting zu bestimmen, ist nicht möglich, ohne zuvor Daten gesammelt (Anamnese), sie ausgewertet und zu einer gemeinsamen Bewertung der Situation der Ratsuchenden, zu einer Diagnose, gekommen zu 1

Einige Erläuterungen zur Sprachetikette. Nach Versuchen mit der strikten Anwendung von Formulierungen, die beide Geschlechter ansprechen, der Verwendung bloß weiblicher Formen, der Kreation neutraler Formulierungen, die sich wie bestes Beamtendeutsch lasen, der Schaffung von Wortungetümen mit ‚Innen’, bin ich zu einer ungeregelten Verwendung aller Möglichkeiten übergegangen. Sorry, es sind immer beide Geschlechter gemeint!

H. Pühl (Hrsg.), Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung, DOI 10.1007/978-3-531-91556-2_5, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009

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sein. Erst auf der Basis einer Diagnose kann man die Indikation für eine Beratungsform und ein bestimmtes Beratungssetting stellen (Intervention oder Maßnahme). Und man braucht eine Problemformulierung, um daraus eine positive Formulierung des Ziels der Beratung zu generieren. Meine Fragestellung ist, welche typischen Unterschiede es zwischen Supervision und Organisationsberatung in der Art und Weise gibt, wie Diagnosen üblicherweise im Beratungsprozess durchgeführt werden. Welche Gemeinsamkeiten zwischen beiden Beratungsformen gibt es in Bezug auf Vorgehen und Maximen professionellen Handelns, Haltung und Werte? Die beiden Beratungsformen können auch als stellvertretend für zwei Weisen, Beratung zu gestalten, verstanden werden. An die Stelle von Supervision könnte auch Coaching treten und die hier beschriebene Vorgehensweise der Organisationsberatung wird inzwischen auch von manchen Supervisorinnen verwandt (Anm. 2). Supervision steht für eine stark abgekürzte Phase der Diagnose und Organisationsberatung für eine ausgewiesene Phase im Beratungsprozess.

Thesen 1. Das Modell von Beratung, das das ratsuchende System hat, und das Modell, das das Beratersystem hat, sind am Anfang eines Beratungsprozesses nahezu nie deckungsgleich. Wie eine Beratung idealerweise abläuft, wie die Rollen aussehen und insbesondere, wie die Verantwortung für den Beratungserfolg verteilt ist, muss in den ersten Phasen verhandelt werden. Von Beraterinnen wird manchmal erwartet, dass sie die vom Auftraggeber oder den Beratungsklienten selbst gestellte Diagnose akzeptieren und lediglich die Maßnahme, die die Kunden für die richtige befunden haben, durchführen. Manchmal verstehen Kunden und Auftraggeber die Rolle der Beraterinnen so, dass sie Ihnen eine Diagnose der Situation liefern und die entsprechende Maßnahme vorschlagen sollen. Häufig lehnen Beraterinnen diese Erwartung als Expertin für Diagnose und Indikationsstellung aufzutreten ab und beziehen sich dabei auf die Maximen der Prozessberatung nach Schein (Anm. 3), andere halten es für Ihre Aufgabe, die Rahmenbedingungen für Beratung mithilfe ihrer professionellen Expertise zu bestimmen. Wer wie an der Situationsdiagnose und der Indikationsstellung für die geeignete Beratungsform und das Setting beteiligt sein soll, muss in der Anfangsphase ausgehandelt werden. 2. Supervision kürzt die Diagnosephase ab und schließt gleich einen Kontrakt über die Maßnahme. In der Organisationsberatung kontraktiert man im Idealfall nur die Diagnosephase. Welche Maßnahme die angemessene ist, bleibt an dieser Stelle noch offen, da es viele Beteiligte gibt und es eine Vielzahl an Settings braucht, die zu diesem Zeitpunkt noch nicht bekannt sein können. 3. Das Beraterinnensystem besteht in der Supervision meist aus einem einzelnen Supervisor oder einer Supervisorin, der oder die der Organisation oder einem ihrer Subsysteme gegenübertritt. Organisationsberatung und damit auch die Diagnose kann nur in einem Beraterinnenteam erfolgen. Das Beraterinnensystem muss eine annähernd so hohe Komplexität aufweisen wie das ratsuchende System, es muss sich also in diesem Falle um eine Organisation handeln.

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4. Eine Organisationsdiagnose zu erstellen heißt, die Kultur einer Organisation zu verstehen. Dies kann nur durch Teams geschehen, zu denen Insider und Externe/Outsider gehören (Anm. 4). Die Aufgabe des Beraterinnensystems ist es, sich in der Organisation zu vernetzen, um einerseits Zugang zu verschiedenen Stellen zu erhalten und andererseits die Innenperspektive einbeziehen zu können. Während Organisationsberaterinnen mit der obersten Führungsebene, den Linienmanagerinnen, internen Beraterinnen und Personalentwicklerinnen in unterschiedlicher Weise kooperieren sollten, bekommen die SupervisorInnen in der Regel nur Kontakt zu den Linienmanagerinnen und ihrem auftraggebenden System. Die Datenbasis, die der Diagnose zugrunde liegt, ist dadurch natürlich schmaler. Diese vier Thesen werden in den folgenden Abschnitten erläutert und mithilfe theoretischer Modelle begründet.

Grundmodelle von Beratung Auf die drei Grundmodelle von Beratung, die Schein entwickelt hat (s. Abb. 1) – man könnte auch sagen Grundannahmen darüber, wie Beratung funktioniert –, möchte ich an dieser Stelle näher eingehen, weil sie enorme Bedeutung für das professionelle Vorgehen und Selbstverständnis sowohl der Organisationsberatung als auch der Supervision gehabt haben und haben werden. Die Fragestellung, unter der ich sie betrachte, ist, was sie darüber aussagen, wer die Aufgabe hat, eine Problemdiagnose zu machen und wie man dabei vorgehen sollte. „Wir brauchen Supervision, weil wir einen Konflikt zwischen Team und Leitung haben“, oder „Ich habe Schwierigkeiten mit unkooperativen Klienten, ich brauche Einzelsupervision“, sind Anfragen, die Supervisorinnen häufig bekommen. In diesen Fällen haben die Ratsuchenden das Problem bereits diagnostiziert, sie wissen, welche Maßnahme angemessen ist, haben also die Indikation selbst gestellt und sind nur noch auf der Suche nach einem geeigneten Experten, der sie ausführen kann. Organisationsberaterinnen treffen häufig auf folgende Anfragen: „Unsere Mitarbeiter sind nicht kundenorientiert genug, bitte machen Sie doch mal mit ihnen einen Workshop zur Kundenorientierung“ oder „Führen Sie doch mal eine Befragung bei den Führungskräften darüber durch, ob und wie sie unsere neuen Führungsgrundsätze umsetzen.“ Auch diese Anfragen sind solche nach der Umsetzung einer selbst bestimmten Maßnahme, zu der man einen externen oder auch internen Berater braucht. Dies sind Beispiele für das erste von Scheins Grundmodellen, der Beratung nach dem Expertenmodell. „Unsere Kooperation klappt überhaupt nicht mehr, wir wissen auch nicht woran es liegt“, sagt mir jemand, der am Telefon um eine Teamsupervision nachfragt. „Mir geht es so schlecht, ich komme in meinem Job im Moment mit überhaupt nichts mehr klar.“ Oder eine andere Anfrage. „Unsere neuen Qualitätsstandards werden nicht eingehalten, wir verstehen nicht woran das liegt.“ Diese drei Anfragen lassen die Diagnose des Problems noch offen. In diesen Fällen bieten die Ratsuchenden Symptome oder Probleme an, deren Ursachen ihnen nicht bekannt sind, für die sie auch noch keine Lösung sehen. Gefragt ist der oder die Beraterin als ‚Arzt’, der eine Diagnose für dieses Problem liefern und entsprechende Maßnahmen empfehlen kann. Im Unterschied zum ersten Fall wird die Diagnose als hilfreich angesehen. Hier handelt es sich um das zweite Beratungsmodell im Schein’schen Sinne.

78 Abbildung 1:

Kornelia Rappe-Giesecke Drei Grundmodelle der Beratung nach E. Schein aus der 1. Aufl. S. 322

Beide Modelle sind sehr voraussetzungsvoll und enthalten hohe Fehlerquellen, wenn diese Voraussetzungen nicht gegeben sind. Die Diagnose und Indikationsstellung des ratsuchenden Systems im ersten Modell kann falsch sein. Im zweiten Modell kann die Diagnose des

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Beraters falsch sein. Aus diesen Gründen wird das Prozessberatungsmodell häufig als das eigentlich „richtige“ Modell interpretiert. Schein selbst sagt sehr deutlich, dass das dritte das optimalste Vorgehen für den Berater ist, der bestimmte Wertvorstellungen verfolgt, wie sie in der OE entwickelt worden sind, dass aber die anderen beiden Beratungsmodelle für Situationen, in denen die dort gemachten Voraussetzungen vorliegen, ideal sind. Die Erhebung von Daten, die Erstellung einer Diagnose und die darauf aufbauende Formulierung eines Ziels der Beratung sowie die Indikation für eine bestimmte Beratungsform oder für Training, Mediation etc. sind als interaktive Aufgaben zu verstehen, die nur gemeinsam zu lösen und die Teil des Beratungsprozesses sind. Wie kann man optimal mit diesen unterschiedlichen Anfangssituationen umgehen? Der Berater sollte simultan mit allen drei Rollen- und Beziehungsmodellen arbeiten können. Beraterinnen sollten in der Lage sein, die vom ratsuchenden System selbst gestellte Diagnose relativ rasch überprüfen zu können und – wenn sie sie für hinreichend begründet und sinnvoll halten, die daraus folgende Maßnahme umsetzen. Wenn die Situation es erfordert, sollten Berater als Diagnostiker auftreten können, und z.B. aus einer diffusen Problemlage heraus eine oder mehrere Problemdefinitionen formulieren können, die von den Kunden geprüft werden können. Dies setzt Expertise voraus, z.B. solche die man durch Erfahrungen mit ähnlichen Anliegen gemacht hat, und die Kenntnis von Modellen und Theorien, die den Einzelfall als Ausprägung immer wiederkehrender Strukturen und Prozesse versteht. Und Berater sollten, wenn die Anfrage sehr unklar ist, die notwendigen Daten nicht vorhanden sind und sie kein sicheres Gefühl haben, wie die Situation zu verstehen und was das Problem ist, im Sinne des dritten Modells gemeinsam mit den Kunden – durch erkundende Fragen oder durch die beschriebenen Verfahren – die Diagnose erarbeiten. Gute Beraterinnen zeichnen sich dadurch aus, dass sie in der Lage sind, sich zu verschiedenen Zeitpunkten für eines dieser Modelle begründet entscheiden zu können, es auf Kosten der anderen zu prämieren, aber prinzipiell alle zur Verfügung zu haben. Das Schein’sche Modell ist sehr nützlich, wenn man es nicht mit den Grundannahmen des binären Denkens (entweder – oder, falsch oder richtig), sondern mit denen des triadischen Denkens (alle drei Modelle sind notwendig, man muss sich zu bestimmten Zeiten für eines auf Kosten der anderen entscheiden) betrachtet und handhabt (Anm. 5). So kann man z.B. Anamnese, Diagnose und Intervention nicht nur als einen in der Zeit zu organisierenden linearen Prozess beschreiben, sondern auch als simultanen und gleichzeitig ablaufenden Prozess. „Alles, was Du tust ist eine Intervention“, sagt Edgar Schein (2000, S. 37) und hat damit recht, führt aber diesen Gedanken nicht fort. Alles was ich tue ist gleichzeitig auch eine Anamnese und eine Diagnose. Jede Erhebung von Datenmaterial ist eine Intervention ins System und nicht nur eine Anamnese, denn jede Intervention generiert neues Datenmaterial und dient damit auch der Überprüfung der Diagnose. Wenn man davon ausgeht, dass in den Wahrnehmungs- und Informationsverarbeitungsprozessen der Beteiligten alles gleichzeitig abläuft oder ablaufen könnte, so muss es für die Kooperation zwischen ihnen eine Orientierung geben: ‚Was ist jetzt unsere Aufgabe?’ Man muss einen Prozess prämieren, z.B. so: ‚Wir machen jetzt die Diagnose und erheben in dieser Situation nicht weitere Daten’ und die drei Prozesse in eine zeitliche Aufeinanderfolge von Phasen bringen (Anm. 6).

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Phasen des Beratungsprozesses Supervision beginnt in der Regel wie auch Organisationsberatung mit dem Erstkontakt, aber schon dann scheiden sich die Wege. Während man in der Supervision mit einem Sondierungsgespräch versucht, das Beratungsanliegen soweit zu klären, dass man zu einem Kontrakt über Supervision in einem bestimmten Setting kommt, versucht man in der Organisationsberatung zunächst einmal einen Auftrag für die Diagnose des Ist-Zustandes zu bekommen. Die folgende Tabelle (Abb. 2) zeigt die Phasen eines idealen und vollständigen Beratungsprozesses, den wir in unseren Forschungen rekonstruiert haben. Abbildung 2:

Der Ablauf des Beratungsprozesses aus Giesecke und Rappe-Giesecke 1997, S. 646

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Dieser orientiert sich an dem aus der Aktionsforschung kommenden Ablauf von Datenerhebung, -auswertung, -rückkopplung und Interventionsplan. Während Organisationsberatung, die sich dieser sozialwissenschaftlichen Forschungsmethode bedient, die Diagnosephase massiv expandiert, kürzt Supervision sie in der Regel um vier Phasen ab (2. bis 5. Phase). Alle diese Phasen laufen entweder im Sondierungsgespräch in schneller Folge ab oder werden im Supervisionsprozess nachgeholt. Es ist evident, dass in dieser Verkürzung eine höhere Fehlerquote liegt, was die Entscheidung für Ziele, Setting und zu beteiligende Personen betrifft. Aus diesem Grunde habe ich in mein Supervisionsmodell von Anfang an eine Vorphase der Problemdiagnose eingebaut. Auch Pühl kontraktiert bei Teamsupervisionsanfragen grundsätzlich eine Sondierungsphase. Seine und auch meine Erfahrung ist, dass dies nicht schwer durchzusetzen ist, wenn man vom Wert einer präzisen Diagnose und Indikationsstellung überzeugt ist (Anm. 7). Der Unterschied zwischen dieser Expandierung des Sondierungsgesprächs und dem Vorgehen in der Organisationsberatung liegt immer noch darin, dass ich in der Supervision innerhalb des Systems, was bei mir Rat sucht, bleibe und evtl. noch mit der Führungskraft spreche, während ich in der Organisationsberatung Rollenträger und Gruppierungen befrage, die nicht Kontaktklienten, also Anfrager waren (Anm. 8). Ziel der Diagnose in der Organisationsberatung ist es auch zu ermitteln, wer welche Rolle hat, also welchem Kliententypus zuzurechen ist, während man dies in der Supervision eher als gegeben nimmt.

Die Etablierung des Beratungssystems Die Systemtheorie hat sich lange mit der Frage beschäftigt, wie es überhaupt möglich ist, von außen in Systeme intervenieren zu können. (Anm. 9) Für mich ist die Antwort auf diese Frage, dass man ein neues System etabliert, was weder mit dem System identisch ist, aus dem der oder die Beraterinnen kommen noch mit dem System, aus dem die Ratsuchenden kommen, noch mit dem auftraggebenden System. Das folgende Schaubild (Abb. 3) zeigt, dass das Beratungssystem das emergente Produkt aus dem Zusammenwirken des Beratersystems, des ratsuchenden und des auftraggebenden Systems ist. Emergenz im Sinne des triadischen Denkens meint, dass etwas Neues und Anderes in einem Kräftefeld entsteht, das aus keiner dieser Kräfte allein, sondern nur aus ihrem Aufeinander- und Zusammenwirken zu erklären ist, das auch nicht von einer Kraft allein planvoll und zielgerichtet ‚gemacht’ werden kann und das auf einer anderen logischen Ebene liegt als die drei Faktoren oder Kräfte, die es produziert haben (Anm. 10). Es entsteht hier ein neues System mit eigenen Regeln, Zugangsbedingungen, Rollendefinitionen, Zielen, System-UmweltBeziehungen und einer eigenen Identität. Dieses System ist das Ergebnis eines Aushandlungsprozesses, in den die Erwartungen der drei beteiligten Umweltsysteme eingehen. Die Gestalt eines solchen Beratungssystems wird in den Sondierungsgesprächen verhandelt.

82 Abbildung 3:

Kornelia Rappe-Giesecke Das Beratungssystem aus Rappe-Giesecke 2008

In der Supervision geht es darum, das Setting für die Durchführung der Supervision zu etablieren, d.h. wer ist Supervisand, wer ist Auftraggeber, wer ist Berater und wie kooperieren diese drei, um das vereinbarte Ziel zu erreichen? Wie schafft es die Supervision, sich von den angrenzenden Umwelten, d.h. der Organisation, den Führungskräften, den KlientInnen und auch den BeraterInnen abzugrenzen und gleichzeitig ihren Anschluss an sie zu gestalten? In der Organisationsberatung geht es zunächst um die Gestaltung eines Beratungssystems, das die Aufgabe hat, eine Diagnose zu stellen und einen Interventions- oder Maßnahmeplan vorzuschlagen. Bei der personellen Zusammensetzung des Beratungssystems ist zu beachten, dass es auf jeden Fall aus Internen und Externen besteht. Die Internen können involvierte Führungskräfte, Personalentwickler oder interne Organisationsentwickler, Projektleiter oder „internal networker“ sein (Senge 2000) (Anm. 11). Der Versuch, die oberste Führungsebene einzubinden, um sich einen Auftrag für eine solche Diagnose und die entsprechende Unterstützung für das Projekt zu holen, und die Suche nach geeigneten Internen für die Durchführung der Diagnose löst in der Regel schon Unruhe im System aus. Ergreift diese bei der Etablierung des Beratungssystems zunächst nur kleinere Teile der Organisation, so werden die Auswirkungen heftiger, wenn die Diagnose dann real durchgeführt wird. Das Beratungssystem muss sich in der Verantwortung dafür fühlen, diesen ausgelösten Fragen bei den Mitarbeiterinnen, den Führungskräften und anderen zu begegnen. Dies kann man am ehesten dadurch tun, dass man die erhobenen Daten und die eigenen Interpretationsvorschläge den Beteiligten zurückkoppelt und sie um ihre Interpretation dieser Daten bittet. Es heißt, man befragt nicht viele Mitarbeiter, wie dies Unternehmensberatungsfirmen tun und legt dann dem Management die Ergebnisse der Befragung, in die lediglich die Interpretationen der Beraterinnen eingehen, dem Auftraggeber vor, sondern man beteiligt in höchstmöglichem Maße die Betroffenen an der Datenauswertung und setzt sie in Kenntnis über die Ergebnisse. Dies entspricht der Philosophie von Organisationsentwicklung Betroffene zu Beteiligten zu machen. Wie man bei der Diagnose vorgehen kann, schildere ich im nächsten Kapitel.

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Die an der Beratung beteiligten Systeme sehen in der Supervision also ganz anders aus als in der Organisationsberatung. Das Beraterinnensystem besteht in der Supervision meist aus einer Person, in der Organisationsberatung sollte es hingegen aus einem Team von Beraterinnen mit unterschiedlichen Spezialisierungen bestehen. Das ratsuchende System ist in der Supervision in der Regel deckungsgleich mit dem Beratungssystem plus Beraterin. In der Organisationsberatung besteht es aus unterschiedlichen Typen von Klientinnen (Schein 2000, S. 92), nämlich Kontaktklienten, solchen die einbezogen werden, den intermediate clients und später den primären Klienten. Das auftraggebende System ist häufig identisch mit dem ratsuchenden System in der Supervision, wenn nicht, handelt es sich meistens um eine Führungskraft, die Beratung für Einzelne oder Gruppen von Mitarbeitern sucht. In der Organisationsberatung muss der Auftraggeber oft erst identifiziert werden, ist es der Kontaktklient oder fragt der nur im Auftrag des eigentlichen Auftraggebers nach? Das Beratungssystem besteht also in der Supervision im wesentlichen aus dem ratsuchenden System und dem Berater, während es in der Diagnosephase in der Organisationsberatung aus dem Beraterinnenteam und Mitgliedern der Organisation besteht, die mit großer Wahrscheinlichkeit nicht Ratsuchende sind, sondern zur Gruppe der intermediate clients gehören. Hier erhält das Beraterinnenteam Unterstützung von internen Spezialistinnen für Kultur, Struktur und Prozesse in der Organisation. Dieser Typus steht in der Supervision in der Regel nicht zur Verfügung und wäre auch nicht sinnvoll.

Verfahren der Informationsgewinnung und -verarbeitung Gemeinsam ist Supervision und Organisationsberatung, dass sie Informationen sowohl durch Selbst- als auch durch Fremdbeobachtung gewinnen. Die Beraterinnen stellen sich gelegentlich den Standpunkt des außenstehenden Beobachters und nehmen das Verhalten der Ratsuchenden, die Gestaltung der Räumlichkeiten etc. wahr. Sie lesen Konzeptionen, Leitbilder, Führungsgrundsätze oder ggf. Bilanzen, die die Organisation schriftlich zur Verfügung stellt. Hierbei ist es natürlich wichtig, dass die Beraterinnen auf dem Niveau von real Beobachtbarem anfangen, ihre Bewertungen suspendieren und ihre eigenen Grundannahmen über diese Organisation prüfen (Anm.12). Umwelterkenntnis durch Selbstbeobachtung ist eine Form der Informationsgewinnung, die charakteristisch für diese beiden Beratungsformen ist. Die Analyse der ausgelösten Affekte, der eigenen Gegenübertragung, die Analyse von Spiegelungsphänomenen, dienen Supervisorinnen dazu zu verstehen, was Ratsuchenden passiert. Geht es nicht mehr um Einzelne, sondern um Subsysteme von Organisationen, so ist die Selbstanalyse des Beratungssystems als Spiegel des ratsuchenden Systems (ggf. auch mal des Beraterinnensystems) wesentliches Handwerkszeug (Anm.13). Je nachdem ob man Daten über psychodynamische oder soziale Prozesse und Strukturen gewinnen durch Selbstanalyse gewinnen will, sind die Beratungssysteme gefordert, sich jeweils korrespondierend als psychisches oder soziales System zu typisieren und dann zu analysieren. „Wie verteilen wir hier unsere Rollen? Halten wir uns an unsere Absprachen und Kontrakte? Wie wird kooperiert? Wie werden die Systemgrenzen gezogen?“, dies alles sind Fragen zur Analyse der sozialen Strukturen des Beratungssystems – verstanden als Mittel zum Verstehen der sozialen Struktur des ratsuchenden Systems. Die Fähigkeit von Systemen, andere Systeme zu spiegeln, wird in der Diagnosephase systematisch genutzt, um das andere System nicht nur durch

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Daten, die durch Fremdbeobachtung, sondern auch durch Daten, die durch Selbstbeobachtung gewonnen werden, zu stützen. Die Mitglieder des ratsuchenden Systems, die dies erleben, lernen dadurch, wie man diese Form von Informationsgewinnung betreiben kann und wozu sie nützlich ist. Dies hat im Sinne der OE-Philosophie den Effekt, dass die Beteiligten Fähigkeiten erwerben, um später selbst solche Diagnosen durchführen zu können. Die Informationsgewinnung wird also als soziale Informationsgewinnung und -verarbeitung organisiert. Im Gegensatz zum Experten oder Arzt-Patienten-Beratungsmodell, in dem ein individueller Wahrnehmungsverarbeitungs-Prozess im Berater oder in der Beraterin abläuft, handelt es sich hier um einen kollektiven Prozess sozialer Informationsverarbeitung. Dies ist insofern vorzuziehen, als es in Organisationen ja in der Regel nicht um individuelle Informationsverarbeitung, sondern um soziale geht. Worauf legt man nun den Fokus, wenn man eine Diagnose machen will? Dies scheint ja zunächst einmal vom einzelnen Auftrag abzuhängen. Die grundlegende Maxime für professionelles Handeln, der ich hier folge, ist diese: Ich konzentriere mich darauf, wie die Aufgabe der Organisation oder des jeweiligen Subsystems, ihre primary task, erfüllt wird, wie also die Prozesse aussehen, die die Organisation entwickelt, um diese Aufgabe zu lösen (Anm.14). Supervision und Organisationsberatung haben grundsätzlich die Möglichkeit, den Fokus auf die Aufgabe der Organisation oder auf die Beziehungen in der Organisation zu legen. In der Supervision wird der Einstieg über die interpersonellen Beziehungen häufig gewünscht, führt aber in den meisten Fällen dazu, dass sich die Probleme verschärfen. Anfragen nach Organisationsberatung hingegen enthalten meistens den Hinweis, aufgabenbezogen, erfolgs- und zielorientiert vorzugehen. Hält man sich an letzteres, ignoriert die Menschen und ihre Beziehungen, die bei der Erfüllung dieser Aufgaben beteiligt sind, so scheitern die Interventionen spätestens bei der Umsetzung von Maßnahmen. Da es der Sinn von Organisationen ist, Funktionen für Umweltsysteme zu erfüllen, sprich für Klientinnen oder Kundinnen, liegt es nahe auf die Aufgabe zu fokussieren. Dass die Tendenz sich mit sich und seinen Beziehungen zu beschäftigen in den meisten Organisationen recht stark ist, im Not-for-profit-Bereich offen, im Profit-Bereich hingegen eher mit Machtbeziehungen, ist es eine große Verlockung hier einzusteigen. Als Beraterin werde ich nach meinem Verständnis geholt damit ich dazu beitrage, dass die Aufgabe, die diese Organisation hat, besser erfüllt wird. Dass dies nur mit zufriedenen Mitarbeiterinnen, Führungskräften und Klientinnen möglich ist, ist klar. Diese Zufriedenheit kann jedoch nach meiner Erfahrung nicht über Beziehungsklärung und Fokussierung auf Personen erreicht werden. Also mache ich mich zunächst daran zu klären, welches Verständnis die Einzelnen von der Aufgabe haben und wie sie sie umsetzen, was dabei gut und produktiv läuft und was nicht so gut funktioniert. Dies hat den Effekt, dass die Einzelnen entlastet werden und man gleich die Orientierung auf die Strukturen und Prozesse des Systems richtet. Dies kann man in der Supervision natürlich nur mit dem anfragenden System tun, in der Organisationsberatung würde ich als Teil des Beratungssystems so intervenieren, dass dies im Fokus der Diagnose ist.

Diagnoseverfahren in der Organisationsberatung Ich möchte jetzt einen kurzen Überblick über Settings und Verfahren der Diagnose, wie sie in der Organisationsberatung angewandt werden, geben.

Diagnose in Supervision und Organisationsberatung ƒ

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Workshops, die entweder abteilungs-, professions- und hierarchieübergreifend veranstaltet werden oder mit einzelnen Gruppierungen und Subsystemen der Organisation. Hier arbeitet man in der Regel mit Moderationsmethoden und kreativen Verfahren und versucht gemeinsam in einem Prozess sozialer Informationsgewinnung und -verarbeitung eine Erhebung des Ist-Zustandes zu zuvor vereinbarten Fragestellungen in Gang zu setzen. Verfahren, die man hier auch anwenden kann, sind die Kräftefeldanalyse nach Lewin, die Softanalyse oder das 6-Boxen-Modell von Weissbord (Anm.15). Interviews: Dies können narrative, halboffene oder Leitfadeninterviews sein. Um sich einen guten Überblick über den betreffenden Bereich der Organisation, den man zunächst befragen will, zu bekommen, sollte man quer durch Hierarchien, Professionen und Abteilungen Interviews mit ausgewählten Einzelpersonen machen. Möglich sind auch Gruppeninterviews, in denen man nach der Methode des Gruppendiskussionsverfahrens arbeitet. Teilnehmende Beobachtung: Die Mitglieder des Beratungssystems gehen wie Ethnographen durch die Organisation, nehmen an ihrem Alltagsleben teil und gewinnen so Feldnotizen. Dokumentenanalyse: Es ist sinnvoll, Verschriftlichungen von Führungsgrundsätzen, Leitbildern, Ablaufplanungen und Konzeptionen und Bilanzen etc. zu studieren. Dazu gehören auch die Internetauftritte der Kunden. Fragebögen: Handelt es sich um eine recht große Organisation, in der man nicht alle Mitglieder befragen kann und will, so erweist sich ein Fragebogen in Kombination mit diesen anderen Verfahren als sinnvoll, um mehrere Perspektiven und somit eine breitere Datenbasis zu bekommen. Kundenbefragung: Wie zufrieden Kunden mit einer Organisation sind, wie sie sie erleben und bewerten, kann man wiederum in Form von Interviews oder Fragebögen erfahren. Selbstanalyse: des Beratungssystems (Spiegelungen der Organisation) und des Beraterinnensystems (Spiegelungen des Beratungs- und des zu beratenden Systems).

Bei der Entscheidung für ein Diagnoseverfahren sollte man sich stets überlegen, welche Beziehungsbotschaft man damit sendet. So weisen Doppler und Lauterburg (1994) darauf hin, dass z.B. der Einsatz von Fragebögen, deren Auswertungsergebnisse nicht veröffentlicht werden, die Botschaft sendet: „Wir wollen statistische Daten erheben, aber Sie als Mitarbeiter interessieren uns nicht“ (S. 186). Grundsätzlich ist ein Methodenmix produktiv und man sollte Verfahren wählen, an denen die Beteiligten lernen können, wie man Probleme diagnostiziert. Hier eine Anleitung, die ich für Studierende entwickelt habe, die im Rahmen ihrer Beratungsausbildung zu zweit eine Organisationsdiagnose erstellen sollen (Anm.16). Entwicklung des Designs für die Diagnosephase Folgende Fragen sind im Beraterinnensystem zu klären, nachdem man den Auftrag geklärt, d.h. das Ziel und die Fragestellung der Organisationsdiagnose klar sind.

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Kornelia Rappe-Giesecke Welche Informationen brauche ich von wem? Welches Medium ist geeignet, um diese Informationen zu erheben? Interviews, teilnehmende Beobachtung, kreative Verfahren, Dokumentenanalyse Welcher Mix ist geeignet? Welches Setting der Datenerhebung ist angemessen, bzw. welche Kombinationen von Settings? Einzelinterview, Workshop mit allen Beteiligten etc. Umfang der Diagnose: Zeitlich: Wie oft geht man in der Organisation und erhebt Daten? Welche Datenmenge brauche ich? Wie sollen die Daten dokumentiert werden? Wie sollen die Daten ausgewertet werden? Wem sollen die Daten rückgekoppelt werden? Wie soll das geschehen? Braucht man unterschiedliche Varianten für Befragte und Auftraggeber? Wie viel Zeit räumt der Auftraggeber dafür ein?

Hat man die Datensammlung beendet, so sitzt man vor einer Menge von Tonbändern, Aufzeichnungen, Dokumenten, Metaplanwänden, also einem riesigen Berg von Daten. Die Aufgabe ist nun, diese Daten zu sichten, zu ordnen und zu bewerten. Dies ist ein Szenario, vor dem sich die meisten Beraterinnen fürchten. In der Regel ist es so, dass im Beratungssystem im Laufe dieser verschiedenen Schritte sich schon Hypothesen heraus kristallisieren, die man im nächsten Interview oder im nächsten Workshop schon einmal testen kann. Hier hat es sich bewährt, dass das Beraterinnensystem immer wieder Hypothesen bildet, im Datenmaterial, das mit Verfahren der Fremdanalyse gewonnen wurde, nach Belegen sucht und sie zweitens an irritierenden Phänomenen, die im Beraterinnensystem aufgetreten sind, also an vermuteten Spiegelungen, überprüft. Dabei geht man davon aus, dass sich in den Beziehungen zwischen den Beraterinnen die den Beteiligten nicht bewussten Themen, ihre Beziehungsmuster und ihre Affekte reinszenieren. Stimmen die Ergebnisse der Selbst- und der Fremdanalyse überein, ist die Hypothese fundierter als durch ein Verfahren allein. Wenn nicht, müssen Hypothesen wieder verworfen werden. Rückkopplungen von Diagnosen an Auftraggeber sollten die Beteiligten nicht überfordern, es muss nicht alles präsentiert werden, was die Beraterinnen herausgefunden haben. Die Datenbasis, auf der man zur Diagnose gekommen ist, sollte in Ausschnitten präsentiert werden und es sollten die Hypothesen vorgestellt werden, aus denen sich die Diagnose zusammensetzt. Diese Hypothesen können durch Organisationstheorien unterfüttert werden, z.B. welche Phänomene dem Umstand zuzuschreiben sind, dass sich die Organisation im Übergang von einer Phase des Entwicklungsprozesses nach Glasl in die nächste befindet; oder welche Probleme bei einer Fusion daraus entstanden sind, dass man es mit zwei unterschiedlichen Organisationstypen nach Mintzberg zu tun hat. Dies hat neben dem Vermitteln von relevantem Wissen auch die Funktion, die Beteiligten ein Stück zu entlasten, indem man auf organisationale Prozesse und Strukturen fokussiert, die dem häufig vorkommenden Personalisieren und Psychologisieren von Problemen entgegenwirkt. Außerdem sollten die Beraterinnen Vorschläge zu Maßnahmen, die aus der Diagnose folgen, in der Rückkopplung vorstellen und mit den Auftraggebern verhandeln. Soll es z.B. um Trainings von sozialen Kompetenzen gehen, um Supervision für die Fachleute, Coaching für eine bestimmte Führungsebene, um die Einführung von Projektmanagement, die Umstrukturierung eines Bereichs, die Entwicklung von Führungsleitlinien etc. gehen? Die Ergebnis-

Diagnose in Supervision und Organisationsberatung

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se werden dann in einem Angebot oder einem Kontrakt festgeschrieben. In der Regel wird ein interner Projektverantwortlicher benannt und man konstruiert eine Steuerungsgruppe, die den weiteren Prozess koordiniert.

Schlussfolgerungen Der Idealfall der Beratungsarbeit ist es, einen Kontrakt über eine Diagnosephase mit dem ratsuchenden System zu schließen, und nicht schon einen Kontrakt über eine bestimmte Maßnahme. Dies ist nicht nur bei Nachfragen nach Supervision recht schwierig durchzusetzen, sondern auch bei solchen nach Organisationsentwicklung. Eine gute Diagnose erhöht die Qualität der Beratung erheblich. Gelingt dies nicht, so muss man von vornherein im Kontrakt Möglichkeiten schaffen, den Vertrag und auch das Setting zu verändern, wenn es sich zeigt, dass die Ziele der Beratung andere sind als zunächst angenommen und das ausgewählte Setting dazu nicht mehr passt. Wir wissen, dass die Möglichkeit ideale Rahmenbedingungen für das eigene professionelle Handeln herzustellen, die die Ratsuchenden natürlich nicht kennen können, begrenzt wird durch die Notwendigkeit anschlussfähig an das System zu sein. Im Einzelfall kann man entscheiden, ob man auf den idealen Bedingungen besteht und damit ggf. den Auftrag nicht bekommt oder ob man sich zunächst dem System anpasst und dann langsam versucht die Rahmenbedingungen zu verändern, wenn sich genügend Vertrauen entwickelt hat. Grundsätzlich gilt für mich, dass professionelle Standards – wie auch dieser – kein Selbstzweck sind. Es bleibt eine natürliche Spannung bestehen zwischen der Anschlussfähigkeit an die Ratsuchenden und ihre Kultur und meiner Mitverantwortung für das Gelingen des Beratungserfolgs, die sich aus meinem Wissen über Rahmenbedingungen von Beratung speist. Ich versuche hier dem Leitsatz der BauhausDesigner zu folgen: form follows function. Anmerkungen: 1. 2.

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Zur Definition von Supervision vgl. auch Rappe-Giesecke 2003 und 2005. Vgl. dazu die Beiträge von H. Pühl „Interventionen auf dem Wege zur Konstituierung eines Beratungssystems“ in diesem Kap. und „Teamsupervision und Teamarbeit“ in Kap. II. In meinem Aufsatz: Vom Beratungsanliegen zur Beratungsvereinbarung (2008) und meinem Buch über Karriereberatung (2008) beschäftige ich mich ausführlicher mit der Indikation von Beratungsformen. Die Unterscheidung zwischen Beratung nach dem Expertenmodell, nach dem ArztPatienten-Modell und nach dem Prozessberatungsmodell hat Ed Schein eingeführt. Vgl. 1987: Three models of Consultation, S. 22-38. eine überarbeitete Fassung dieses Buchs liegt seit 2000 vor: Prozessberatung für die Organisation der Zukunft. Die tabellarische Übersicht stammt aus Eck in Fatzer (Hg) 1993, S. 246. Zur Bedeutung von Insider-/Outsider-Teams vgl. Schmidt, Klose und Rappe-Giesecke 2001. Das neue triadische Denken eignet sich für nahezu alle Themen, mit denen wir es in der Beratung zu tun haben besser als das binäre. Ich habe es zur Entwicklung einer allgemeinen Beratungstheorie genutzt, um die Überkomplexität, mit der wir es dort zu tun haben, z.B. bei der Erstellung einer Typologie von Beratungsformen oder bei der

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Kornelia Rappe-Giesecke Beschreibung der komplexen Prozesse bei der Konstruktion des Beratungssystems angemessen beschreiben zu können. Vgl. dazu Rappe-Giesecke 2008 Teil I und zum triadischen Denken allgemein: www.triadisches-denken.de. Mit welchen impliziten Prozessmodellen – simultan, linear, zirkulär Beraterinnen arbeiten und welche Auswirkung dies hat, beschreibe ich 2008 im Kapitel Triadische Modelle des Beratungsprozesses. Pühl beschreibt in seinem Aufsatz in diesem Kapitel schlüssig, wie notwendig lange Sondierungsphasen auch bei Supervisionsanfragen sein können, in der die Diagnose immer wieder neu verhandelt wird. Er adaptiert damit das für die Organisationsberatung typische Vorgehen auf die Supervision. Vgl. zur Sondierung auch RappeGiesecke 2003, S. 118 ff. Kontaktklienten sind solche, die mich anfragen, die aber nicht in jedem Fall für sich selbst Beratung haben wollen, sondern vermitteln, z.B. Führungskräfte, Sprecher von Gruppierungen oder Personalentwickler. In der Organisationsberatung arbeite ich mich von den contact clients über die, wie Schein sie nennt, „intermediate clients“, die ich brauche um die nächsten Schritte zu planen und Zugang zur Organisation zu bekommen etc. zu den „primary clients“, die den Beratungsbedarf haben, vor. Vgl. Schein 2000, S. 92ff. Vgl. dazu z.B. Willke 1996, insb. Abschnitt 4.1: Das Problem der operativen Geschlossenheit der Organisation. Zur Idee der Emergenz vgl. Rappe-Giesecke 2008, Kapitel. Dimensionen des Konzepts. Peter Senge und die Forscherinnen vom SOL (Society for organisational learning) beschäftigen sich mit der Frage, wie man wirkungsvolle Veränderungsprozesse in Organisationen initiieren und gestalten kann. Senge ist der Auffassung, dass das Lernen bei den Managern anfangen muss und dass die Berater Lernprozesse in Organisationen nur wirksam in Kooperation mit den drei Managementebenen angehen können: Mit den local line leaders, das sind Linienmanager und Projektleiter, den executive leader, das ist die oberste Führungsebene und den internal networker, das können Mitarbeiter mit guten Beziehungen im ganzen Unternehmen, also Leute aus Stabsabteilungen oder Organisationsmitglieder mit hoher informeller Macht sein. Der Einbezug der letzteren Gruppe in ein solches Beratungssystem hält er für absolut notwendig. Vgl. Senge 2000, S. 25ff. Wie stark unsere eigenen mentalen Modelle über die Welt unsere Beobachtung lenken, wissen wir durch den Konstruktivismus. Eine Aufgabe der Organisationsberatung besteht darin, die mentalen Modelle, die Organisationsmitglieder über ihre Organisation und ihre Aufgabe etc. haben, die in der Regel unbewusst sind, ans Licht zu heben. Es ist natürlich für die Beraterinnen überdies notwendig, sich über ihre eigenen mentalen Modelle, die ihre Beobachtung von Organisationen unbewusst steuern, im Klaren zu sein. Nicht nur für die Beraterinnen, sondern auch für diejenigen aus der Organisation, die an der Diagnose mitwirken, ist es von großer Bedeutung, nicht zu schnell von Beobachtungen auf Schlussfolgerungen zu kommen, sondern Bewertungen und Annahmen in der Schwebe zu halten. Die von David Bohm entwickelte Dialogtheorie, die von Bill Isaacs auf die Beratung von Organisationen angewandt wurde, ist hier weiterführend. Vgl. Bohm 1989 und Isaacs 2002. Vgl. dazu Giesecke und Rappe-Giesecke 1997, S. 599-609.

Diagnose in Supervision und Organisationsberatung

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14. Ich folge hier der Auffassung von Ed Schein, der sagt, dass der günstigste Fokus auf dem „task process“ liegt. Er differenziert dann für einzelne Interventionen zwischen Inhalt, Prozess und Struktur von Aufgaben oder Beziehungen. Vgl. Schein 2000, Kapitel 8 Fördernde Prozessinterventionen: Aufgabenprozesse in Gruppen. S. 185-215. 15. Eine Darstellung der Kräftefeldanalyse und des 6-Boxen-Modells von Weisbord findet man in Kap. 2.4: Die Diagnose bei Schmidt und Berg 1995, S. 118-154. Die Softanalyse stellt Eck in seinem Aufsatz über Rollencoaching 1993, S. 231-135 vor. Einen Überblick über Diagnoseverfahren in der Organisationsberatung findet sich bei Weisbord 1984, Sackmann 1993, bei Doppler/Lauterburg 1994 im Kap. 2 und bei Baumgartner et al 1996. 16. Beispiele aus Organisationsdiagnosen, die in diesem Studiengang nach den Prinzipien der kommunikativen Sozialforschung entstanden sind, finden sich auf der Datenbank von Michael Giesecke in der Matrix ‚Methoden’: www.uni-erfurt.de/kommunikationswissenschaft/matrix/indexme.html.

Literatur Baumgartner, I., Häfele, W., Schwarz, M., Sohm, K. (1996. 5. Aufl.): Die Prinzipien systemischer Organisationsentwicklung. Bern und Stuttgart, Paul Haupt Verlag Bohm, D (1989): On Dialogue. London und New York, Routledge Doppler, K. und Lauterburg, C. (1994, 2. Aufl.): Change Management. Frankfurt/M., Campus Verlag Eck, C.D. (1993, 4. Aufl.): Rollencoaching als Supervision, in: Fatzer, G. (Hg.), Supervision und Beratung. Ein Handbuch. Köln, EHP Verlag, S. 209-248 Fatzer, G. (1993a, 4. Aufl.): Phasendynamik und Zielsetzung der Supervision und Organisationsberatung, in: Ders. (Hg.), Supervision und Beratung. Ein Handbuch. Köln, EHP Verlag, S. 53-84 Fatzer, G., Rappe-Giesecke, K., Looss, W. (1998): Qualität und Leistung von Beratung: Supervision, Coaching und Organisationsentwicklung. Köln, EHP Verlag Giesecke M. : www.triadisches-denken.de Giesecke, M. : www.kommunikative-welt.de Giesecke, M., Rappe-Giesecke, K. (1997): Supervision als Medium kommunikativer Sozialforschung – Die Integration von Selbsterfahrung und distanzierter Betrachtung in Beratung und Wissenschaft. Frankfurt/M., Suhrkamp Verlag Giesecke, M., Rappe-Giesecke, K. (1998): Was kann man aus dem gegenwärtigen Entwicklungsstand der Beratung für die Gestaltung kommunikativer Sozialforschung lernen, in: Journal für Psychologie Heft 3, S. 59-72. Glasl, F., Lievegoed, B. (1993): Dynamische Unternehmensentwicklung – Wie Pionierbetriebe und Bürokratien zu schlanken Unternehmen werden. Bern und Stuttgart, Haupt Verlag und Verlag Freies Geistesleben Isaacs, B. (2002): Dialog als Kunst gemeinsam zu denken – Die neue Kommunikationskultur in Organisationen. Köln, EHP Verlag. (amerik. 1999) Mintzberg, H. (1991): Mintzberg über Management. Führung und Organisation – Mythos und Realität. Wiesbaden, Gabler Verlag. (engl. 1989) Rappe-Giesecke, K. (2003, 3. Aufl.): Supervision für Gruppen und Teams. Berlin, Heidelberg, New York, Springer Verlag. (Vergriffen, 4. überarbeitete Auflage erscheint im Frühjahr 2009) Rappe-Giesecke, K. (2005): Supervision – die Beratung von Professionals. In Fatzer, (Hg.) Gute Beratung von Organisationen. Köln, EHP Verlag, S.169-202 Rappe-Giesecke (2008): Triadische Karriereberatung – Begleitung für Professionals, Führungskräfte und Selbständige. Köln, EHP Verlag

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Kornelia Rappe-Giesecke

Rappe-Giesecke ( 2009): Vom Beratungsanliegen zur Beratungsvereinbarung. in: Pühl, H. (Hg.), Handbuch der Supervision 3. Berlin, Leutner Verlag Sackmann, S. (1993): Diagnose von sozialen Systemen, in: Fatzer, G. (Hg.), Supervision und Beratung. Ein Handbuch. Köln, EHP Verlag, S. 341-362 Schein, E.H. (1987): Process Consultation Volume II – Lessons for Managers and Consultants. Massachusetts, Reading Schein, E.H. (2000): Prozessberatung für die Organisation der Zukunft. Köln, EHP Verlag Schmidt, E.R. und Berg, H.G. (1995): Beraten mit Kontakt – Handbuch für Gemeinde- und Organisationsberatung. Offenbach, Burckhardthaus-Laetare-Verlag Schmidt, E., Klose, R., Rappe-Giesecke, K. (2001): Unser Leitbild: Organisationsentwicklung durch Insider-Outsider-Teams. Zeitschrift Supervision Heft 1, S. 48-60 Senge, P.M. et al. The Dance of Change – die 10 Herausforderungen tiefgreifender Veränderungen in Organisationen. Wien, Signum Verlag (engl. 1999) Weisbord, M.R. (1994): Organisationsdiagnose – Ein Handbuch mit Theorie und Praxis. Karlsruhe, Goch: Bratt-Insitut für Neues Lernen. (engl. 1978): Organizational Diagnosis. Massachusetts, Reading Willke, H. (1996): Systemtheorie II: Interventionstheorie. Stuttgart, UTB Verlag (2. Aufl.)

Harald Pühl

Auftragsklärung – Interventionen auf dem Wege zur Konstituierung eines Beratungssystems Auftragsklärung

Einleitung In diesem Beitrag soll es darum gehen, was SupervisorInnen und BeraterInnen in Kooperation mit ihren Auftraggebern tun können bzw. versuchen sollten, um ein tragfähiges Beratungssystem zu konstituieren. Anhand eines Fallbeispiels, das von der Anfrage her ganz einfach aussah, werde ich die Schritte verdeutlichen, die mir nötig scheinen, um mit dem ratsuchenden System arbeiten zu können. Dabei wird es auch um die Frage gehen, welches Beratungsverfahren das geeignete ist bzw. welche Verfahren sinnvollerweise zur Anwendung kommen. Dabei beziehe ich mich beispielhaft auf Rappe-Giesecke (2003, S. 17), die das Beratungssystem1 folgendermaßen anschaulich macht (Abb. 1): Abbildung 1:

Beratungssystem

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Luhmann (1984) sprach in diesem Zusammenhand vom ‚Kontaktsystem’ – Siehe dazu auch den vorigen Beitrag von Kornelia Rappe-Giesecke

H. Pühl (Hrsg.), Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung, DOI 10.1007/978-3-531-91556-2_6, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009

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Harald Pühl

Das Beratungssystem muss wie die drei anderen Systeme eigene Regeln entwickeln, Aufgaben und Rollen ausdifferenzieren, System-Umwelt-Beziehungen regulieren und schließlich eine eigene Identität entwickeln. Die Frage der optimalen Kontraktfindung interessiert mich schon seit Beginn meiner Supervisionstätigkeit – und ich befürchte ein Ende ist nicht abzusehen. Es bleibt eine ständige Herausforderung. Während wir in unserer Pionierphase als Supervisoren uns sehr schnell mit dem vom Auftraggeber angebotenen Setting zufrieden gaben, plädiere ich schon seit Jahren für eine längere Phase der Sondierung (Pühl 1990). Damit meine ich skizzenhaft folgendes: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Zu klären, wer mein eigentlicher Auftraggeber ist bzw. wie viele Auftraggeber ich eigentlich habe? Was sind ihre Interessen? Welches Thema soll bearbeitet werden – was soll sich verändern? Wer muss daran beteiligt werden und wann? Welches ist das angemessene Beratungsverfahren bzw. welche Verfahren sollten kombiniert werden?

Diese Fragen stellen sich aus zwei Gründen immer wieder, und zwar für alle organisationsbezogenen Beratungsverfahren: 1. 2.

Weil die Auftraggeber eine möglichst schnelle Lösung wünschen und deshalb Druck machen, unverzüglich zur Umsetzung zu kommen. Weil Berater aus verständlichen Gründen das Verfahren zur Anwendung bringen möchten, das sie am besten beherrschen. Wenn sie nur in einem Verfahren fit sind, kann es ihnen wie dem Handwerker gehen, der nur einen Hammer in seinem Instrumentenkoffer hat: Dann sind alle Probleme Nägel.

Ich werde hier einen Fall vorstellen und den Verlauf immer wieder unterbrechen, um an entscheidenden Stellen meine theoretischen Überlegungen einzuweben. Das kann helfen die Theorie durch die Praxis zu illustrieren, es erschwert aber u.U. den roten Faden der Falldynamik zu halten. Anhand der Beratung eines Teams einer Einrichtung zur ambulanten Betreuung psychisch Kranker werde ich den schwierigen und zugleich interessanten Weg nachzeichnen wie viele Schritte u.U. zur Konstituierung eines tragfähigen Beratungssystems nötig sind. An dieser Stelle scheint mir eine Unterscheidung hinsichtlich der erworbenen Beratungskompetenzen des Klientensystems hilfreich. Drei Formen bieten sich idealtypisch an: 1.

2.

Handelt es sich um eine große Organisation wird der Beratungsauftrag in der Regel von einer Personalentwicklungsabteilung oder sogar von der Organisationsabteilung vergeben. Hier haben wir es mit Fachleuten zu tun, die meistens über eine hohe Professionalität in der Kenntnis unterschiedlicher Beratungsformate verfügen. Ebenso können sie die Bedarfe in der Organisation einschätzen und auf dieser Grundlage nach dem „richtigen“ Berater oder Beraterteam suchen. Mittlere und kleinere Organisationen wie Beratungsstellen, Kliniken, Verbände und die unten beschriebene Einrichtung stellen die 2. Gruppe der Nachfragerorganisatio-

Auftragsklärung

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nen dar. Hier stoße ich meist auf eine große Unkenntnis oder besser Verunsicherung hinsichtlich dessen wie die gewünschte Lösung erreicht werden kann. Klar ist nur, der Kunde sucht eine effektive Lösung für sein Problem. Ein eigenes Thema sind öffentliche Auftraggeber, da hier häufig nach rein fiskalischen Gesichtspunkten entschieden wird. In letzter Zeit hatte ich von dieser Seite zwei Anfragen. Einmal handelte es sich um eine große kommunale Einrichtung des Fremdenverkehrs. Hier hatte Roland Berger-Strategie Consultants eine Umstrukturierung mit der Kommune durchgeführt. In Folge dessen wurden verschiedene Abteilungen zu einer neuen Abteilung zusammengefasst. Aufgrund massiver Probleme zwischen den Mitarbeitern und dem Leiter wurde ich um ein Angebot gebeten. Dieses sollte ohne direkten Kontakt, geschweige denn ohne eine Art von Sondierung erfolgen. Zentral war den Ratsuchenden eine genaue Ausformulierung des methodischen Vorgehens. Im anderen Fall handelte es sich um eine große Bundesbehörde. In einer Abteilung gab es massive Konflikte in mehreren Teams. Hier hatten wir ein ausführliches Gespräch mit dem Leiter und erfuhren so einiges aus seiner Konfliktperspektive. Um einen Beratungsauftrag von oberster Stelle vergeben zu können, sollte ein genauer Arbeitsplan mit den aufgelisteten Kosten eingereicht werden. Der günstigste Anbieter erhielt dann den Zuschlag.

Ich möchte nun einen Fall vorstellen, der m.E. sehr schön zeigt, wie viele Schritte nötig sind, um zu einem befriedigenden Ergebnis und zu einem tragfähigen Arbeitsbündnis zu kommen. Insgesamt hatte ich acht Kontakte mit der Organisation, die sich über einen Zeitraum von gut zwei Monaten erstreckten und insgesamt zwölf Beratungsstunden von unterschiedlicher Dauer umfassten. Hier vorab der Ablauf des Prozesses mit den acht Kontakten, kursiv dazu jeweils meine Theoriereflexionen: 1. Anruf Teammitglied Organisationelle Triangulierung 2. Anruf bei der Geschäftsführerin (GF) „Das Problem ist das Problem“ – Sondierung 3. Infogespräch GF und Team (1 Std. in meinem Institut) Arbeitskontrakt als Kompromissbildung 4. Sondierungs-Gespräch mit GF und Stellvertreter (1 Std. in der Organisation) 5. Sondierungs-Gespräch mit dem Team (90 Min. im Institut) 6. Gemeinsame Sitzung: (3 Std.) Organisationelle Verschiebungsprozesse 7. Mediation der beiden Kollegen (3 Std.) Verhältnis der Beratungsverfahren zueinander 8. Abschluss-Sitzung (2 Std.)

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Harald Pühl

1. Anruf eines Teammitgliedes Telefonisch wendet sich ein Teammitglied einer ambulanten psychiatrischen Einrichtung auf Empfehlung einer Supervisions-Kollegin an mich. Die Kollegin hat bisher vornehmlich Fall-Supervision durchgeführt und empfiehlt aufgrund eines massiven Konfliktes zwischen Team und Geschäftsführung (GF) eine Teamentwicklungs-Supervision. Das Teammitglied sagt am Telefon, dass die GF gemeinsame Gespräche bisher abgelehnt habe. Bevor ich irgendwelche Zusagen mache, möchte ich vorher mit der GF sprechen, um den Rahmen abzuklären. In diesem Falle liegt es auf der Hand, die Geschäftsleitung als angesprochene Konfliktpartnerin zu kontaktieren und in die Beratung einzubeziehen. Es ist aber nicht auszuschließen, dass hier dem Berater ein verstecktes, unbewusstes Bündnisangebot unterbreitet wird nach dem Motto „Die böse Geschäftsleitung verweigert mit uns, dem gutmeinenden Team, den Kontakt“. Ich messe dieser Szene insofern einige Bedeutung zu, da ich in der Supervision von Beratern immer wieder erlebe, wie schwer es ihnen fällt, Beziehungen zu widerstreitenden Subsystemen aufzubauen und zu halten. Unter dem Aspekt „Organisationelle Triangulierung“ möchte ich den Gedanken deshalb an dieser Stelle näher ausführen. Ich stoße in meiner Arbeit als externer und auch als interner Berater immer wieder auf die Frage: Welche der angebotenen organisationellen Stühle will und kann ich besetzen. Ich wähle das Symbol des Stuhles, um deutlich zu machen, dass die Position des Beraters im Geflecht der organisationellen Dynamik nie eindeutig vordefiniert ist. Die organisationelle Triangulierung ist eine besondere. Ein organisationelles Dreieck zeichnet sich beispielsweise in der Team-Supervision durch die Beziehung des Beraters zum Team und zur Leitung/Führung aus (s. Abb. 2). Die Betonung liegt auf dem ‚und‘, denn viele Berater verlieren beispielsweise bei der Team-Supervision die Leitung der Organisation aus dem Auge (vgl. Tietel 2009). Dadurch reduzieren sie die Organisationsmatrix zu einer Gruppenmatrix. Die Team-Supervision ist aber immer eine gesamtorganisationelle Veranstaltung. Sie findet in der Regel in der Arbeitszeit statt, wird vom Arbeitgeber finanziert und kann als solche nur stattfinden, wenn die Leitung der Organisation dem zustimmt. Abbildung 2:

Triangulierung Team-Supervision

Auftragsklärung

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Es gibt noch weitere organisationelle Dreiecke: Durch das Dreieck MitarbeiterInnen – Arbeitsaufgabe – Organisation definiert sich organisationsbezogene Beratung. Sie hat die Aufgabe das Zusammenwirken dieser drei Faktoren zu untersuchen. In der Regel wird Beratung dann angefragt, wenn dieses dynamische Dreieck ‚MitarbeiterInnen – Arbeitsaufgabe – Organisation‘ nicht mehr im Gleichgewicht ist. Die organisationelle Dysfunktion zeigt sich ƒ ƒ ƒ

auf der Mitarbeiterseite beispielsweise in unüberwindlichen Teamkonflikten, an hohem Krankheitsstand oder ständiger Überforderung mit burn-out-Syndromen; auf der Seite der Organisation beispielsweise darin, dass verschiedene Abteilungen nicht kooperieren, dass es keine klaren und verlässlichen Verantwortlichkeiten gibt; auf Seiten der Arbeitsaufgabe, wenn die Betreuung von Patienten, die Beratung von Klienten oder die Produktion von Waren nicht in ausreichendem Maße sichergestellt ist oder aufgrund von Strukturveränderungen umgestellt werden muss.

Daraus folgt mein Plädoyer: Berater müssen eine Dreiecksbeziehung eingehen, wenn ihre Arbeit wirkungsvoll sein soll. Im Klartext heißt das, ihr Klient ist sowohl das konkrete Team wie deren Organisation, repräsentiert durch deren Leiter bzw. die Verantwortlichen. D.h. aber auch, der Berater begibt sich durch die Triangulierung in eine Situation, die zwangsläufig die eigene Biographie mobilisiert, weil das familiäre Dreieck Mutter-VaterKind(er) bei genauer Betrachtung sich meist auf Zweierbündnisse reduziert: und zwar zwischen Mutter und Kind gegen den Vater oder zwischen Vater und Kind gegen die Mutter oder aber der Eltern gegen das Kind. Diese „Zwei-gegen-einen-Struktur“ begründet die existentiellen Grundängste, die uns allen vermutlich nicht fremd sind. Es ist die Angst vor dem Ausgeschlossenwerden, vor der Ausstoßung, vor dem Missbrauch von einem gegen einen anderen Partner benutzt worden zu sein. Letztlich ist es die Angst vor dem Alleingelassenwerden. Ich nenne das die „triadische Grundangst“ (Pühl 2008), die m.E. bisher viel zu wenig in den Blick genommen wurde, gerade wenn es um das Scheitern von Beratungen geht. Die Angst vor der Triade ist eine grundlegende und tiefe: Es ist – wie gesagt – die Angst vor der Ausstoßung, vor dem Ausgeschlossenwerden und vor der Aggression. Und diese Angst vor der aggressiven Ausstoßung hat neben dem realen psychischen Kern auch einen ökonomischen. Gerade der externe Supervisor, der sogenannte freie oder neutrale Berater, ist in hohem Maße von Ausstoßung bedroht: entweder durch den Auftaggeber, d.h. die Organisation oder deren Finanzverwalter, oder durch das Team. Wenn er es einem der beiden Seiten nicht recht macht, droht ihm die Nichtverlängerung seines Vertrages und damit die gefürchtete Ausstoßung. Diese Grundängste tragen dazu bei, dass eine ‚trianguläre Beziehung’ zwischen Berater und ratsuchenden Parteien oft nicht zustande kommt. Wir finden diese Dynamik regelmäßig in Organisationen wieder. Beispielsweise wenn sich die Mitarbeiter mit den Klienten gegen die repressive Organisation verbünden. Wir finden sie auch in wechselnden Koalitionen der Leitung mit einem Subsystem gegen ein anderes. Diese zerstrittenen Parteien suchen im Berater dann einen Bündnispartner für sich und gegen andere. Jeder Berater ist aufgrund seiner eigenen biographischen Dreieckserfahrung ständig mehr oder weniger prädestiniert, sich einer Partei einfühlend unterstützend zuzuwenden, weil er die Hilfebot-

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schaften des Gebrauchtwerdens kennt. Dabei geht ihm aber die andere Seite der Medaille verloren: Nämlich die Ausstoßung aus der Beziehung, weil man als nicht hilfreich und wertlos erlebt werden muss, um die intrapsychische Ambivalenz nicht zu gefährden. Der Ausweg aus dieser Zwickmühle besteht darin, dass der Berater den Winkel balancieren muss. Der Berater muss mit dem einen und dem anderen Partner einen eigenständigen Kontakt aufbauen und halten. Beide Beziehungen schließen sich nicht aus und die Kontaktaufnahme zu einer Seite bedeutet nicht automatisch eine Verbündung gegen die andere Seite. Ich weiß, wie schwer das in organisationellen Beratungen zu bewerkstelligen ist, wie schwer das Dreieck zu halten ist. Die Bewegung von der einen Seite zur anderen kann schnell mit Gefühlen des Beraters einhergehen, die jeweils andere Seite zu verraten. Das Misstrauen der Partei von der man sich wegbewegt, schürt eigene Schuldgefühle und man fühlt sich bewegungslos und eingeschlossen. Das Spüren der inneren Bewegungslust und Bewegungsangst eröffnet dem Berater und seinem Klientel aber neue Wahrnehmungsund meist auch Handlungsdimensionen. 2. Anruf bei der Geschäftsführerin Als ich der Geschäftsführerin sage, dass mich das Team angefragt hat, ist sie nicht überrascht, denn die vorige Supervisorin habe eine gemeinsame Beratung mit dem Team empfohlen. Auf meinen Hinweis, dass das Team meinte, GF und Team würden nicht kommunizieren, äußert sie Empörung! „Dafür sei ja die gemeinsame Supervision vereinbart. Das hat die Supervisorin ausdrücklich empfohlen!“ Bei mir bleibt Irritation zurück: Stimmt die Aussage oder nicht? Da ich es in diesem Falle nicht nur mit zwei Auftraggebern, sondern auch mit zwei Hierarchieebenen zu tun hatte, schlug ich intuitiv getrennte Erst-Gespräche mit GF und Team vor. Ausschlaggebend dafür war die unterschiedliche – ja gegensätzliche – Einschätzung der Gesprächsbereitschaft. Mein Wunsch war, mir in dieser Konfliktsituation zuerst einen Überblick zu verschaffen und Kontakt zu den Beteiligten herzustellen. Die GF findet das alles zu kompliziert: „Wir können uns doch miteinander zusammen setzen, ist doch ganz einfach. Außerdem hat die vorige Supervisorin dies ja auch ausdrücklich vorgeschlagen.“ Am Telefon ist die GF nicht davon zu überzeugen, dass ich zuerst mit ihr und dann mit dem Team Kontakt aufnehmen möchte. Sie beharrt auf einem ersten gemeinsamen Gespräch. Das sei doch alles gar nicht so kompliziert. Bei mir steigt ein gewisser Angstpegel, dass die Sache entgleiten könne. Während die GF alles als so einfach ansieht, äußert zumindest ein Teammitglied, dass der Kontakt zur Geschäftsleitung abgerissen sei. Meine Befürchtung ist, dass gleich beim ersten Zusammentreffen der Konflikt ausgebreitet wird; mit der Folge, dass er eskaliert ohne bearbeitet werden zu können, obwohl der Wunsch da ist. Weder kenne ich die Beteiligten noch sind beide Hierarchieebenen in Kontakt. Dass es „ganz einfach“ ist kann ich mir jedenfalls nicht vorstellen, denn dann hätte die Kollegin den Fall sicherlich nicht abgegeben.

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Um dennoch einen Rahmen zu sichern schreibe ich der GF folgendes: Sehr geehrte Frau K., ich möchte – wie immer in solchen Erstkontakten – über das Treffen das Motto stellen ›Sich gegenseitig kennenlernen‹, um zu verdeutlichen, dass es in diesem Rahmen nicht darum gehen kann bereits Konflikte zu lösen. Themen können sein: ƒ Was versteht der Berater unter Supervision? ƒ Was sind die bisherigen Supervisionserfahrungen und was soll anders werden? ƒ Ausloten von Möglichkeiten zur Gestaltung eines neuen Supervisionssettings Ich hoffe, damit auch Ihre und die Interessen der TeammitarbeiterInnen getroffen zu haben. Ich freue mich auf das Treffen und verbleibe bis dahin mit besten Grüßen Harald Pühl Wenn nicht sicher ist, ob und wie Berater und ratsuchendes Klientensystem zusammen arbeiten können – was eigentlich immer zu Beginn der Fall ist – schlage ich ein erstes InfoGespräch vor. Infogespräch bedeutet für mich, dass noch keine Vereinbarung über einen möglichen Kontrakt geschlossen wird, sondern dass wir uns langsam vortasten. Konkret heißt dass, dass ich mich vorstelle inkl. meiner Beratungserfahrungen und möglicher Beratungsstrategien und dass die Ratsuchenden sich und ihr Anliegen vorstellen. Dies ist ein sensibler Prozess. Hier entscheidet sich, ob beide Seiten den Eindruck haben, sie können sich verständigen und eine gemeinsame Sprache finden. Dies ist die Voraussetzung sich auf den Weg zu machen, an dem Beratungssystem weiter zu stricken und sich über unterschiedliche Sichtweisen auszutauschen. Mir geht es darum, den nötigen Raum und Zeitrahmen auszuhandeln, der nötig ist, um das Klientensystem kennenzulernen ohne sofort in eine angebotene Konfliktbearbeitung einzusteigen. Ein zu schnelles Eingehen auf die angebotenen Themen birgt m.E. die Gefahr, dass wir unseren Beratungszug auf ein Nebengleis setzen. Die Folge kann sein, dass wir auf diesem Nebengleis intensiv arbeiten ohne zu merken, dass wir dem gewünschten Ziel näher kommen, oder im schlechtesten Fall wie auf einem Rangierbahnhof nur hin- und herfahren. Anders formuliert: Ist das vorgetragene Problem wirklich das zu bearbeitende Problem? 3. Infogespräch mit GF und Team (1 Std. in meinem Institut) Die GF ist bei diesem ersten Kontakt krank. Es stellt sich heraus, dass es auch einen Stellvertreter gibt: Herrn H. Er hat seit kurzem die fachliche Leitung für das Team übertragen bekommen. Vorher war er ebenfalls Betreuer, und zwar im stationären Bereich. Das Team setzt sich aus vier Männern und vier Frauen zusammen, die psychisch Kranke in ihren Wohnungen betreuen (BEW). Als gemeinsame Themen vom Projektleiter und vom Team werden genannt: 1.

Die unklare Rolle des Stellvertreters: Es gibt keine Abgrenzung in den Aufgaben zur GF. Die Teammitglieder fühlen sich von ihm nicht gut verstanden, da er den ambulanten Bereich aufgrund seiner Erfahrungen im Heim nicht kenne.

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2.

Das Mitarbeiterteam setzt sich aus unterschiedlichen Kulturen zusammen: Ein Teil war immer schon beim Träger beschäftigt, ein anderer Teil wurde aufgrund einer bezirklichen Umstrukturierung von einem anderen Träger übernommen. Seit fast zwei Jahren gibt es einen verhärteten Konflikt zwischen 2 Mitarbeitern, der auch in der vorigen Supervision nicht gelöst werden konnte und die Energie des gesamten Teams blockiert. Ferner sind zwei Mitarbeiter schon sehr lange krank (Depression und Sucht).

3.

4.

Mir wurde da in sehr kurzer Zeit eine breite Konfliktpalette angeboten. Zu dem ursprünglich genannten Konflikt sind noch mindestens drei weitere hinzugekommen. Mein anfänglicher Wunsch nach getrennter Kontaktaufnahme zum Team und zur Leitung hat nach dieser Sitzung neue Nahrung bekommen. Begünstigend kam hinzu, dass die GF bei diesem Termin krank war, so dass sich das Vorgehen ihr gegenüber besser begründen ließ. Als nächsten Schritt schlug ich deshalb zum Schluss dieser Info vor, zuerst ein Gespräch mit der GF und ihrem Stellvertreter zu führen und dann ein Gespräch mit dem Team. Das fand die Zustimmung der anwesenden Beteiligten. Den ersten (formalen) Arbeitskontrakt verstehe ich im Sinne einer Kompromissbildung. D.h. nicht nur die von den Ratsuchenden angebotenen (manifesten) Themen können als Ausdruck eines Symptoms mit tiefergehenden Anliegen und Problemen verstanden und untersucht werden. Sondern auch das Setting, das Berater und Ratsuchende vereinbaren, drückt ebenfalls das derzeit bearbeitbare Angstniveau aus. Beide, Klientensystem und Berater, werden sich in dieser ersten Kontraktphase überlegen müssen, ob sie sich auf dieses Niveau einlassen wollen. 4. Sondierungs-Gespräch mit GF und Stellvertreter (1 Std. in der Organisation) Der Stellvertreter hatte die GF von dem Erstkontakt berichtet. Als ich sie anrief, stimmte sie nur widerwillig ein. Das Gespräch fand dann aber kurz darauf in ihrem Büro der Geschäftsstelle statt, und zwar zusammen mit ihrem Stellvertreter. Die Gesprächsatmosphäre war trotzdem sehr offen, so dass ich auch ansprechen konnte, dass ich mit ihr nicht ums Vorgehen rangeln möchte, sondern dass es mir darum geht, dass der Konflikt so gelöst wird, dass sie zufrieden ist und ich alles dafür tun werde, dass er nicht weiter eskaliert. Die GF ist sehr offen und nennt ihrerseits 3 Konfliktthemen: 1.

Eine alte Personalbesetzung, die sie entschieden hat (aber eben nicht basisdemokratisch – es ging um die Wiederkehr einer Schwangerschaftsvertretung) und die immer noch konflikthaft zwischen ihr und den Team schwelt. 2. Den Konflikt zwischen zwei Männern und 3. Zwei dauerkranke Mitarbeiter (Depression und Sucht). Einem anschließenden Gespräch mit dem Team stimmt sie zu, um dann im nächsten Schritt eine gemeinsame zu Sitzung zu haben.

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5. Sondierungs-Gespräch mit dem Team Die MitarbeiterInnen nennen als zentrale Themen für sie folgende belastende Konflikte: 1.

2.

Den Umgang mit den beiden dauerkranken Kollegen, die vermutlich eine Alkoholproblematik haben. Sie fühlen sich diesen alten Kollegen emotional verbunden, sind aber hilflos im Umgang mit ihnen, z.B. wenn einer nachts bei einer alten Kollegin anruft und sein Leid klagt. Sie fühlt sich dann mit ihm im Bündnis, weil er ihr eine Schweigepflicht auferlegt, sie kann sich nicht abgrenzen und kann ihren Ärger nicht loswerden. Ein Konflikt zwischen zwei Männern, der schon über 2 Jahre mehr oder minder stark wirkt und auch in der bisherigen Supervision nicht bearbeitet werden konnte. Der Konflikt liegt wie ein dicker Nebel über dem Team. Er kostet alle viel Kraft und frisst Energie. Die Atmosphäre untereinander ist dadurch für alle schwer erträglich.

Ein großer Wunsch des Teams war es, die eigene Geschichte aufzuarbeiten. Zu meiner Überraschung kristallisierte sich dabei quasi so nebenbei als aktuelles Thema heraus, dass aufgrund von Zeitverträgen das Team in dieser Zusammensetzung gar keine gemeinsame Zukunft hatte. Einer der beiden ‚Konfliktmänner’ überlegte z.B. zu kündigen, der andere hatte auch nur einen Zeitvertrag und wusste nicht, ob der verlängert wird. Unterm Strich kam heraus, dass nur die Frauen im Team eine Zukunft hatten. Ich hatte eher den Eindruck, dass es um Abschied als um einen Neuanfang ging. 6. Gemeinsame Sitzung (3 Std.) Themensammlung: Welches Thema liegt oben auf? ƒ Beziehung Team zur GF bzw. PL (5) ƒ Konflikt im Team (3) ƒ Kommunikationsverbesserung (3) ƒ Perspektive (1) In der Sitzung konnte das Thema Schnittstellen zwischen Team und GF und zwischen GF und Projektleiter (Stellvertreter) bearbeitet werden – zumindest so weit angerissen werden, dass GF und Projektleiter dies für sich weiter klären. Wer ist in der Leitung zuständig für was? Das Motto der MitarbeiterInnen ist: Ich gehe zu dem, von dem ich mir am meisten verspreche. Eine Absprache zwischen den beiden Leitern gab es bisher nicht. Deutlich wird, dass hier ein Klärungsbedarf vorliegt, dies wird vor allem vom Projektleiter (PL) so gesehen. Die GF sieht das alles nicht so tragisch. Der Projektleiter (neu in der Rolle) möchte mit der GF hier aber eine Klärung unter sich herbeiführen. Wir befinden uns in diesem Falle noch im Stadium der Sondierung, aber da es sich um eine Art Krisenintervention handelt ebenfalls im beginnenden Stadium der Konfliktbearbeitung. Bei der Auswahl des Themas habe ich mich nicht nur von den verteilten Punkten leiten lassen, sondern auch von meinem Motto: Bevor wir uns Beziehungsthemen anschauen, müssen wir Strukturthemen klären, damit möglichst wenig Vermischungen entstehen.

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Wir haben es hier mit unterschiedlichen Konfliktebenen zu tun. Und die spannende Beraterfrage stellt sich auch in diesem Fall: Welches Thema greife ich als Berater auf und wer sind die daran zu Beteiligenden? Dazu hat Franz Wellendorf (2000) die scheinbar einfache Frage gestellt: „Wer ist der Klient der Beratung?“ Da denkt man doch zuerst derjenige oder diejenigen, die vor einem sitzen. Besonders in großen Organisationen fallen aber Auftraggeber und Beratungsnehmer häufig auseinander. Beide haben bei genauerem Hinsehen sehr unterschiedliche Vorstellungen über die in der Beratung zu erreichenden Ziele. Die gemeinsame Untersuchung dieser Frage ist wichtig, weil es aufgrund der organisationellen Verschiebungsprozesse sehr leicht passieren kann, dass der vor uns sitzende Klient ein uns untergeschobener ist, wie Wellendorf es so schön ausdrückt. Damit meine ich, dass wir mit diesem Klientensystem ein Problem bearbeiten, dass weder hier entstanden ist, noch hier gelöst werden kann. In der Auffassung darüber, wer der ‚richtige‘ Klient der Beratung ist, können Berater und Organisation durchaus zu sehr unterschiedlichen Einschätzungen kommen, die sie dann gemeinsam verhandeln müssen. Ein gängiger Verschiebungsprozess ist der von der Führungsebene auf die Teamebene. Diese Interpretation der Verschiebung bot sich auch im vorliegenden Falle an. Die Schnittstellen zwischen GF und ihrem neuen Stellvertreter waren mehr als diffus und sorgten bei den Teammitgliedern für Irritationen, Ärger und Verunsicherung. Die nicht angegangenen Alkoholprobleme von zwei Kollegen waren sicherlich ein Fall mangelnder Führung. Wie gesagt: Über die Einschätzung, wer der eigentliche Klient der Beratung ist, kann man zu unterschiedlichen Einschätzungen kommen. In diesem Falle hat der Stellvertreter das Thema aber aufgenommen. Hier zeigt sich, dass der Arbeitskontrakt – wie gesagt – immer eine Kompromissbildung zwischen dem Möglichen und diagnostisch „Richtigen“ ist. 7. Mediation der beiden Männer (3 Std.) In der folgenden Sitzung war der Wunsch, über den schon lange schwelenden Konflikt im Team zu sprechen, und zwar zwischen den beiden Männern. Der Konflikt schluckte nach Übereinstimmung aller viel Energie und behinderte die Kooperation. Die GF wollte dies auch zum Thema machen, da der eine Kollege erstmals öffentlich seine Kündigungsabsichten geäußert hatte. Auf Nachfrage, ob die beiden denn dies zum Thema machen möchten, kam eine halblaute Zustimmung. Ich schlug eine Mediation vor, erläuterte das Verfahren und wie ich es mir vorstellen konnte Um die Zusicherung bzw. Verantwortungsstruktur zu stärken, bat ich beide für sich allein in einen Raum zu gehen, um für sich nochmals zu überprüfen, ob sie es wirklich wollen. Denn vorher schon meinten sie, dass sie in der vorigen SV dies schon ohne Ergebnis versucht hätten. Sie entschieden sich beide für ein Ja. Ich bat beide nach meinem bewährten Modell sich mit mir außerhalb des Kreises zu setzen und bat die anderen Teammitglieder und die Leitung als Beobachter sich bitte nicht einzumischen. (vgl. Pühl 2007) Alle stimmten zu.

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Als Konfliktpunkte wurden genannt: A: Nicht-Kommunikation (Grüßen, Hemmung B anzusprechen) B: Mein Sagen wird nicht richtig verstanden (Einseitigkeit, kann nicht auf A. eingehen) Deutlich wurde das Thema, dass sich beide vor dem anderen schützen müssen und keinen Weg finden, wie sie über Verletzungen und Kränkungen sprechen können. Rückzug war die beidseitige Strategie. Im Rahmen der zur Verfügung stehenden zwei Stunden konnten Optionen erarbeitet werden, die in zwei Punkten als Vereinbarung festgehalten wurden. 2 weitere Optionen ließen sich nicht konkret formulieren. Beide stimmten zu, bis zur nächsten Sitzung eine Formulierung vorzuschlagen. Vielleicht werden Sie sich fragen, wieso ich hier das Beratungsverfahren verändert habe. Nun haben wir es ja hier insofern mit einem Spezialfall zu tun als es von Anfang an als Krisenintervention angelegt war. Nichtsdestotrotz verdeutlicht es meine Haltung. Erstens geht es in der Sondierungsphase darum, einen vorläufigen Arbeitsfokus gemeinsam herauszuarbeiten, dazu gehört auch die Entscheidung des Beraters, welches Verfahren er für dieses Thema am geeignetsten hält. Zum anderen sehe ich diese vier Beratungsverfahren als eine Einheit im Sinne der Prozessberatung nach Schein (2000). 8. Abschluss Die Mediation wird mit einer Vereinbarung beendet. Die Frage bleibt, was ist noch offen. Die Dauerkrankheit der beiden Männer definiere ich als Thema für die Personalentwicklung und damit als Thema für die Leitung. Die GF stimmt dem zu und sagt, dass dort Maßnahmen eingeleitet seien. Zudem sei eine Vertretungskraft eingestellt worden bis der Konflikt gelöst sei. Das Thema Kommunikationsverbesserung hat nach Meinung aller an Brisanz verloren. Durch die Mediation hat sich das Klima im Team entspannt und mit der GF sei man wieder im Gespräch. Ich sehe noch Klärungsbedarf auf der Leitungsebene und schlage ein Leitungscoaching vor, um die Rollenschnittstellen besser zu klären und hinsichtlich einer Strategieberatung. Deutlich wurde nämlich – fast so nebenbei –, dass sich der Finanzierungsmodus in Zukunft erheblich ändern wird und von daher Strukturveränderungen unausweichlich sein werden.

Diskussion Nun kann man fragen: Warum gibt sich der Autor mit einem solchen Ergebnis zufrieden und bezeichnet es auch noch als erfolgreich. Nun, ganz sicher haben wir es hier mit mehreren angebotenen Konfliktebenen zu tun: 1.

Einem Personalführungsdefizit: Augenscheinlich ist die Führung in der Lage, das Thema „Stellenbesetzung“ so zu gestalten, dass sich daraus ein jahrelanger Konflikt

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2. 3.

4.

Harald Pühl hinziehen kann. Ins Auge fallen ebenfalls die beiden Männer, die offensichtlich ein Drogenproblem haben und dadurch auf ungewisse Zeit dem Dienst fern bleiben. Es taucht unverhofft ein Schnittstellenthema zwischen Leiterin und Stellvertreter auf. Der manifeste Konflikt zwischen zwei Teammitgliedern hat vermutlich zwei Niveaus, zum einen sind selbstverständlich die beiden Beteiligten aktiv Handelnde, andererseits stehen sie vermutlich für einen oder mehrere tiefergehende Organisationskonflikte, sprich Leitungs- bzw. Strukturkonflikte. Das angesprochene und ebenfalls nicht bearbeitete „Kulturthema“ könnte die Klammer für die vorherigen organisationellen Konfliktdynamiken sein: Der Verein befindet sich in den letzten beiden Jahren in einem nicht abgeschlossenen Veränderungsprozess, und zwar durch ƒ die Fusion mit einem anderen Träger; ƒ die gewachsene Organisationskomplexität (Ausdruck dessen ist die Einrichtung eines Stellvertreters) ƒ und die veränderten Anforderungen an die Finanzgeber (Dokumentation u. dgl.).

Die vorgenommene Beschränkung auf die Konfliktbearbeitung auf der obersten manifesten Ebene zwischen den beiden Kollegen kann als ein Ausweichmanöver vor einer vertieften Organisationsberatung fehlinterpretiert werden. Deutlich wird in diesem Falle, dass die Führung nicht bereit war sich diesen Themen zu diesem Zeitpunkt zu stellen, so dass es nur bei einer Empfehlung zum Strategie-Coaching geblieben ist. Dennoch schien es mir angemessen durch die Vorsondierungen diesen Konfliktzipfel zu bearbeiten, und zwar im gemeinsam erarbeiteten Wissen und die Komplexität der anderen Themen. Das Beispiel zeigt m.E., dass Berater über Kompetenzen in mehreren Verfahren verfügen müssen, um für ihre Auftraggeber zum einen flexible Lösungen anbieten zu können und zum anderen in der Sondierungsphase sich nicht vorschnell auf ein Beratungsverfahren festzulegen.

Literatur Luhmann, N. (1984): Soziale Systeme. Frankfurt/M. Pühl, H. (1990): Erstkontakt, Beginn und Nachfrageanalyse in der Team-Supervision, in: Ders. (Hg.) Handbuch der Supervision, S. 161-174. Berlin (1990) Pühl, H. (2002): Team-Supervision -Auftragklärung, Nachfrageanalyse und organisationelle Triangulierung, in: H. Pühl (Hg), Supervision – Aspekte organisationeller Beratung, S. 24-46, Berlin Pühl, H. (2007): Mediation in Organisationen, Berlin (3. Aufl.) Pühl, H. (2008): Angst in Gruppen und Institutionen. Berlin (4. Aufl.) Rappe-Giesecke K. (2003): Supervision für Gruppen und Teams, Berlin (4. Aufl. 2009) Schein, Ed. (2000): Prozessberatung für die Organisation der Zukunft, Köln Tietel, E. (2009): Wenn der/das Dritte aus dem Blick gerät – Die Fallstricke beruflicher Dreiecksverhältnisse im Fokus der Supervision, in: H. Pühl (Hg.), Handbuch der Supervision 3. Berlin Wellendorf, W. (2000): Supervision als Institutionsanalyse und zur Nachfrageanalyse, in: H. Pühl (Hg.), Handbuch der Supervision 2, S. 30-40, Berlin (2. überarb. Aufl.)

Christiane Schiersmann

Selbstorganisation und Problemlösen als Eckpunkte einer allgemeinen Beratungstheorie Selbstorganisation und Problemlösen

Angesichts der gesellschaftlichen Situation, die durch viele Unsicherheiten und Ambivalenzen und eine Beschleunigung des Wandels geprägt ist, werden Individuen sowie Organisationen immer wieder vor die Herausforderung gestellt, sich neu zu orientieren und zu positionieren. In diesem Kontext gewinnt die Unterstützung dieser Prozesse durch Beratung in vielen Feldern an Bedeutung. In Deutschland hat sich die Interventionsform Beratung allerdings erst relativ spät von der Therapie abgegrenzt und als eigenständige Unterstützungsform ausdifferenziert. Dies hat dazu geführt, dass die Ausformulierung einer umfassenden fundierten Theorie der Beratung in weiten Teilen als Desiderat zu bezeichnen ist. Das große Feld der Beratung lässt sich analytisch ausdifferenzieren in Angebote für Beratungsanlässe einerseits, die aus der Lebenswelt resultieren (z.B. Erziehungsberatung, Paarberatung, Suchtberatung, Schuldnerberatung) und aus der Arbeitswelt andererseits (z.B. Supervision, Coaching, Organisationsberatung), wenngleich in der Praxis vielfach eine Wechselwirkung der Arbeits- und Lebenswelt zu berücksichtigen ist. Die folgenden Überlegungen basieren auf der Vorstellung, dass eine allgemeine Beratungstheorie für die unterschiedlichen Anwendungsbereiche im Prinzip auf die gleichen theoretischen Bezugspunkte und methodischen Verfahren zurückgreifen kann, dass sie allerdings feldspezifisch zu akzentuieren ist. Diese Überlegungen basieren auf einem Beratungsverständnis, demzufolge sich das Beratungshandeln zum einen auf Kompetenzen zur Gestaltung des Interaktionsprozesses zwischen Ratsuchenden und Berater, zum anderen aber auch auf Wissen über das jeweilige Feld, die Zielgruppen etc. basiert. In diesem Beitrag ist der Focus auf den Bereich der Arbeitswelt gerichtet, wobei insbesondere auf die Organisationsberatung Bezug genommen wird. Die Ausführungen lassen sich aber problemlos auf die Formate der Supervision oder des Coaching übertragen. Als zentrale Eckpunkte einer allgemeinen Beratungstheorie wird auf das Synergetische Prozessmanagement zurückgegriffen, in dessen Mittelpunkt ein systemisches Konzept von Selbstorganisation steht sowie die – ebenfalls systemisch akzentuierte – Problemlöseforschung.

Beratung im Kontext einer komplexen gesellschaftlichen Situation Es wird von einem Verständnis von Beratung ausgegangen, demzufolge das Beratungshandeln neben der Fokussierung auf den Beratungsprozess im engeren Sinne auch die organisationalen und gesellschaftlichen Kontexte dieses Prozesses angemessen berücksichtigen muss. Die Abbildung 1, die im Folgenden näher erläutert wird, illustriert dieses Konzept.

H. Pühl (Hrsg.), Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung, DOI 10.1007/978-3-531-91556-2_7, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009

104 Abbildung 1:

Christiane Schiersmann Systemisches Kontextmodell der Beratung

Gesellschaftliche Kontexte Seit den 1990er Jahren lassen sich verschiedene, häufig auch als (Mega-)Trends bezeichnete Veränderungen der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen beobachten, in denen Organisationen operieren. Diese Entwicklungen beeinflussen die Ausgestaltung von Beratungsprozessen – insbesondere in Organisationen – nachhaltig. Durch die Globalisierung kommt es heute – über den internationalen Austausch von Waren hinaus – zu einer tendenziell weltweiten Verteilung von Wertschöpfungsketten (vgl. Konsortium Bildungsberichterstattung 2006, S. 12). Dadurch sind Organisationen gezwungen, Umwelteinflüsse (z.B. die Entwicklung des Marktes, die Rolle der Wettbewerber) sehr viel stärker als früher in ihrer Strategieentwicklung zu berücksichtigen. Traditionell hat sich die Organisationsberatung stark auf die Binnenstruktur der Organisation konzentriert, sie hat deren Struktur und Kultur thematisiert. Gegenwärtig ist es notwendig, die rasche Veränderung der Umweltbedingungen und deren Wechselwirkung mit den Elementen der Organisation bei Organisationsentwicklungsprozessen intensiv einzubeziehen. Die Entwicklung zur Dienstleistungsgesellschaft bedingt eine stärkere Orientierung am Kunden und dessen je individuellen Wünschen. Dies erfordert eine zunehmend flexible Organisationsform, die den Ablauf stärker in den Blick nimmt als den Aufbau, den Prozess anstelle der Hierarchie. In diesem Kontext ist die Veränderung der Betriebs- und Arbeitsorganisation von einer funktions- und berufsbezogenen hin zu einer prozessorientierten Aus-

Selbstorganisation und Problemlösen

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richtung (vgl. Baethge/Schiersmann 1998) zu beobachten. Dementsprechend müssen sich die Ansatzpunkte für Veränderungsstrategien und deren theoretische Fundierung vergleichsweise stärker auf diese Prozesse bzw. Abläufe konzentrieren. Die prozessorientierte Arbeitsorganisation erfordert eine intensivere Kommunikation und Kooperation im Arbeitsalltag: Zum einen nimmt die Arbeit in Gruppen bzw. Teams zu. Dazu ist die Förderung fachübergreifender sozialer und kommunikativer Kompetenzen der Beschäftigten wichtig. Zum anderen können sich die Mitarbeiter angesichts abteilungs- und bereichsübergreifender Interaktion und Kooperation nicht mehr darauf beschränken, ihre Aufmerksamkeit auf den eigenen Arbeitsplatz zu konzentrieren, sondern müssen ‚über den eigenen Tellerrand’ schauen, häufig abteilungsübergreifend kooperieren und sich für die Gesamtabläufe der Organisation sensibilisieren. Als weiterer Megatrend ist die weltweite Verbreitung von Informations- und Kommunikationstechnologien sowie die damit einhergehende steigende Wissensintensität von Arbeitsprozessen hervorzuheben. Die Informations- und Kommunikationstechnologien sind massiv in die Arbeits- und Lebensprozesse eingedrungen, und der Faktor Wissen wird vielfach als vierter Produktionsfaktor bezeichnet. Die Arbeitsprozesse sind dadurch in vielen Fällen abstrakter und komplexer geworden. Die optimale Nutzung der Ressource Wissen wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor für Unternehmen und damit zu einem zentralen Thema der Beratung. Schließlich ist der Trend zur Individualisierung von Lebensläufen hervorzuheben, der mit der verstärkten Forderung nach Selbstverantwortung für die Gestaltung der (Berufs-) Biographie einhergeht. Auf der einen Seite ist ‚Unternehmergeist’ gefragt und Unterstützung für die Entwicklung darauf bezogener Kompetenzen erforderlich, auf der anderen Seite sind Abstimmungen der Arbeits- und Lebenswelt Gegenstand der Personalentwicklung und darauf bezogener Beratungsangebote. Organisationale Kontexte Neben den skizzierten gesellschaftlichen bzw. ökonomischen Faktoren beeinflussen organisationale Kontexte die Interventionsform und damit eine Theorie der (Organisations-) Beratung. So spielt z.B. die Größe des Betriebes insofern eine Rolle, als die Ausdifferenzierung von Funktionen sehr unterschiedlich, d.h. bei Klein- und Mittelbetrieben, die den allergrößten Anteil der Betriebe ausmachen, weit weniger ausgeprägt ist. Bei kleineren und mittleren Unternehmen ist in der Regel der Spielraum für innerorganisationale Lernprozesse deutlich geringer, weil der Druck des ‚Alltagsgeschäfts’ dafür keine ‚Zeitoasen’ lässt (vgl. Thiel/Klein 2008; Krüger 2008). Der Veränderungsprozess – und damit auch der Beratungsprozess – muss angesichts knapper Personalressourcen häufig unter zeitlichen Restriktionen erfolgen. Diese Organisationen haben häufig auch noch keine (umfangreichen) Erfahrungen mit organisationalen Lernprozessen und mit der Inanspruchnahme externer Beratung. Ebenso spielen branchenspezifische Differenzen, z.B. in Bezug auf das Kompetenzniveau der Beschäftigten (hoher Anteil von gering Qualifizierten, Facharbeitern oder akademisch Ausgebildeten, vgl. Kuper 2008) und die Organisationskultur (z.B. Grad der Orientierung am Prinzip der lernenden Organisation oder an einer Partizipationskultur) eine Rolle. Auch zwischen gewerblichen Unternehmen und sozialwirtschaftlichen Einrichtungen bestehen vor allem kulturelle Unterschiede – wobei wir davon ausgehen, dass die Ziele

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Christiane Schiersmann

und Methoden der Organisationsberatung sich in Bezug auf die genannten Kriterien nicht grundlegend unterscheiden. Konsequenzen für die Gestaltung des Beratungsprozesses Quer zu den einzelnen Entwicklungstrends ist unstrittig, dass sich die Dynamik des Wandels der Märkte und Organisationen dramatisch beschleunigt hat. Die erforderliche Lerngeschwindigkeit von Organisationen setzt andere Rahmenbedingungen für den Einsatz organisationsbezogener Beratungsdienstleistungen (vgl. Wimmer 2003, S. 75)1. Diese Entwicklung führt aus unserer Sicht zu zwei zentralen Konsequenzen: Die klassische Organisationsberatung hat diese Interventionsform als begrenzten Sonderfall konzipiert, der sich häufig auch nur auf einzelne Themen, Teams oder Abteilungen bezog. Dies verdeutlicht idealtypisch mit die von Kurt Lewin geprägte Formel, dass das Ziel einer Organisationsberatung darin bestehe, die Organisation ‚aufzutauen’, in Bewegung zu bringen und wieder ‚einzufrieren’ (unfreeze – move – refreeze). Demgegenüber wird als eine Konsequenz – ebenso idealtypisch formuliert – heute die Notwendigkeit eines kontinuierlichen und häufig auch grundlegenden Wandels betont. So spielen Fusionen ebenso wie Strategien der Dezentralisierung oder regionale Veränderungen von Betrieben bzw. die Überprüfung strategischer Unternehmensziele oder Geschäftsprozessmodelle eine zentrale Rolle. Der permanente Wandel sollte aber nicht zu der Vorstellung einer permanenten Beratung verführen. Vielmehr wird die Verantwortung des Top-Managements für den organisationalen Wandel als deren Daueraufgabe stärker betont. Traditionelle Strategien der Organisationsveränderung gingen tendenziell von der Vorstellung eines rationalen, planbaren Wandels ohne große Widerstände gegen Veränderungen aus. Der Mythos der ‚Komplexitätsbeherrschung’ ist langsam abgeebbt, es setzt sich die Einsicht in die Grenzen der Steuerbarkeit und Planbarkeit organisationaler Veränderungsprozesse allmählich durch. In Bezug auf die theoretische Basis des Beratungshandelns, das sich in der Interaktion des Beratersystems und des Ratsuchendensystems vollzieht, ziehen wir aus den skizzierten Veränderungen der gesellschaftlichen und organisationalen Rahmenbedingungen von Organisationsentwicklung die Konsequenz, dass angesichts der hohen Komplexität, bei der niemand alle Einflussfaktoren und deren Verknüpfungen kennen kann, lineare Erklärungsversuche und Veränderungsstrategien als nicht angemessen anzusehen sind. Die Suche nach einfachen Ursache-Wirkungszusammenhängen stellt keine geeignete Grundlage für Handlungsstrategien und Entscheidungen mehr dar, die – sowohl von den Organisationsmitgliedern als auch den Beratern – den Umgang mit Unsicherheit, Unvorhersagbarkeit, Nichtwissen, Vieldeutigkeit und Paradoxien erfordern. Aus unserer Sicht wird ein systemisches Modell von Beratung den Herausforderungen am ehesten gerecht, das die Funktion einer Rahmentheorie übernimmt. Charakteristisch für den systemischen Ansatz ist die Suche nach Zusammenhängen, Mustern, Regeln und zirkulärer Kausalität anstelle der Suche nach linearen Ursachen und monokausalen Erklärungen. Da der systemische Zugang inzwischen viele Facetten aufweist, wird im folgenden Abschnitt unser Bezug auf das Synergetische Prozessmanagement erläutert, das für unser Konzept von (Organisations-)Beratung im Mittelpunkt steht.

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Siehe dazu auch den Beitrag von Rudolf Wimmer „Systemische Organisationsberatung – Organisationsverständnis und künftige Herausforderungen“ in Kap. IV – der Hrsg.

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Ergänzend zu der systemischen Basis als Meta-Theorie für das beraterische Handeln halten wir die Orientierung an der Problemlöseforschung für unabdingbar, um angesichts der hohen Komplexität eine zumindest vorläufige Vorstellung vom Ablauf eines Beratungsprozesses zu ermöglichen. Dieser theoretische Zugang (S. 113 ff.) ist aus unserer Sicht in einer systemischen Variante kompatibel mit der Theorie der Selbstorganisation.

Beratung als Förderung von Selbstorganisationsprozessen Das Konzept des Synergetischen Prozessmanagements Einen besonders fruchtbaren Ansatz für eine integrierte Beratungstheorie liefert aus unserer Sicht das von Haken/Schiepek (2006, S. 436ff.) entwickelte Modell des Synergetischen Prozessmanagements. Die bei diesem Ansatz zugrunde gelegte Variante der Systemtheorie rekurriert insbesondere auf die Chaostheorie und die Synergetik als Theorie der Selbstorganisation sowie empirische Befunde der Psychotherapieforschung (vgl. Grawe u.a. 1994, Grawe 2000). Die Autoren betrachten Beratung als ‚Förderung selbstorganisierender Prozesse’ (vgl. Haken/Schiepek 2006, S. 449). Damit ist Beraten ‚prozessuales Schaffen von Bedingungen’ bzw. ‚Möglichkeiten für systeminterne Prozesse’. In einem selbstorganisierenden System geht es um das letztlich nicht planbare, wechselseitige Zusammenwirken von vielen Elementen und Prozessen im Sinne einer Synergie. Durch positive Rückkopplungen bzw. Selbstverstärkungen minimaler Anfangsunterschiede entsteht diesem Ansatz zu Folge eine neue Ordnung, ein verändertes Muster bzw. ein anderer Attraktor (z.B. von Kognition, Emotion und Verhalten). Relativ kleine Veränderungen können durch positive Rückkopplungsprozesse ein schlummerndes Potential wecken und zu weitreichenden Veränderungen führen – wie es das berühmte Beispiel der Chaosforschung signalisiert, demzufolge der Flügelschlag eines Schmetterlings einen heftigen Karibiksturm auslösen kann. Die neue Ordnung bildet sich also quasi von selbst aufgrund der Wechselwirkung verschiedener Elemente heraus. Ein ‚selbstorganisierendes System’ besitzt folglich keine zentrale Steuerungsinstanz. In einem selbstorganisierenden System geht es um das wechselseitige, kreiskausale Zusammenwirken von vielen Elementen und Prozessen. Dabei spielt es nach Haken/Schiepek (2006, S. 530) keine Rolle, „ob man als Elemente eines Systems Personen oder die Kognitionen und Emotionen dieser Personen oder – wie Luhmann (1984) vorschlägt – Kommunikationen auffasst“. Bei hinreichender intrasystemischer Vernetzung zwischen den Elementen kann spontan ein neues Ordnungsmuster entstehen (Emergenz von Ordnung durch Bottom-up-Kreiskausalität) – z.B. „Rollenverteilungen, emotionales Klima, dominierende Themen“ (Schiepek u.a. 1997, S. 39). So hat – um dies an einem relativ einfachen Beispiel zu illustrieren – sich in einem Geschäftsbereich eines Unternehmens vor dem Hintergrund der Einführung von Zielvereinbarungsgesprächen als neues Muster eine hohe Beteiligungskultur bei zukunftsorientierten, innovativen Projektthemen herausgebildet (vgl. ausführlicher dazu: Thiel/Schiersmann 2009). Sog. ‚Kontrollparameter’ – wie z.B. die Stärke der Motivation im Hinblick auf geplante Veränderungen, Motive wie der Wunsch nach Dazugehörigkeit in bestimmten Situationen, Ressourcen in Form von Budgets und Wissen – können diese Prozesse modulieren. Aber auch ‚systeminterne und -externe Randbedingungen’ (z.B. rechtlicher Rahmen, organisatorische Regeln, Stellenbeschreibungen, räumli-

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che und zeitliche Vorgaben) beeinflussen diese Entwicklung. In einem selbstorganisierenden System bildet sich das Ordnungsmuster von selbst – ereignet sich der ‚selbstorganisierte Ordnungswandel’ aus den vorhandenen Elementen und Prozessen. „Selbstorganisation ist Strukturbildung von selbst“ (Erpenbeck/Heyse 1999, S. 138). Informationen sind über das System verteilt, die Gestaltung des Systems kann aus Teilsystemen heraus erfolgen, und es gibt kein ausschließliches Hierarchieprinzip (vgl. Erpenbeck/Heyse 1999, S. 137). Ein ‚selbstorganisierendes System’ besitzt (im Gegensatz zum Begriff der Selbststeuerung) folglich keine zentrale Steuerungsinstanz – ein Paradigma des systemischen, vernetzten Denkens und Handelns, das einer Erwartung der schnellen Machbarkeit, einfachen Steuerbarkeit und personalen Zurechenbarkeit von Ergebnissen tendenziell entgegensteht. Eine solche Betrachtung bringt auch eine Erleichterung: In selbstorganisierenden sozialen Systemen ruht die Verantwortung auf ‚mehreren Schultern’. Die Selbstorganisation ereignet sich in einem gemeinsamen ‚Strukturbildungsprozess, den jeder aktiv fördert und von dem jeder selbst gefördert wird’ (Geif/Kurtz 1998). Letzteres entspricht der ‚Top-down-Kreiskausalität’: „Haben sich makroskopische Muster erst einmal etabliert, entfalten sie oft eine spürbare Sogwirkung, d.h. sie werden zu Attraktoren der Gruppendynamik“ (Schiepek u.a. 1997, S. 39f.). Das Ordnungsmuster beherrscht (in der Sprache der Synergetik: ‚versklavt’) die Elemente und Prozesse auf der unteren Ebene (Synchronisation zwischen Makroebene des Ordnungsmusters und der Mikroebene der Elemente). Z.B. zieht eine starke Antizipation der Zukunftsvorstellung über bestimmte gewünschte Veränderungen der Organisation wie ein ‚Sog’ die Aktivitäten von Mitarbeitern, Leitungskräften und Teams in diese Richtung (vgl. Thiel/Schiersmann 2009). Förderung der Selbstorganisation durch Realisierung generischer Prinzipien Für Beratungsprozesse stellt sich demzufolge die Frage, wie Selbstorganisationsprozesse gefördert bzw. unterstützt werden können – durch Berater, im Prinzip aber auch durch Führungskräfte oder andere Mitarbeiter. In der Terminologie des ‚Synergetischen Prozessmanagements’ werden durch Prozesse der positiven Rückkoppelung bzw. Selbstverstärkung minimaler Anfangsunterschiede (= z.B. auf sich selbst zurückwirkende Besserungserwartungen, Aktivierung von Ressourcen, soziale Verstärkung der Ideen einzelner Mitarbeiter) Selbstorganisationsprozesse ermöglicht, bildet sich eine neue ‚Ordnung’, ein verändertes ‚Muster’ bzw. ein anderer ‚Attraktor’ (z.B. von Kognitionen, Emotionen und Verhalten; vgl. Grawe 2000, S. 454f.). Relativ kleine Veränderungen in der Interaktion von Systemteilen können nach diesen Überlegungen durch positive Rückkoppelungsprozesse ein ‚schlummerndes Veränderungspotential’ wecken und u.U. zu weitreichenden Veränderungen führen (vgl. Grawe 2000) – z.B. zwischen Ratsuchendem und Berater oder zwischen Mitarbeiter und Leitungskraft. Wir haben – um zwei Beispiele zu nennen – im Rahmen einer Organisationsberatung erlebt, wie die überraschende Androhung eines angesehenen, aber hierarchisch nicht hochstehenden Mitarbeiters, aus einer Projektgruppe mit hochrangigen Organisationsmitgliedern auszutreten, die sich mit der zukünftigen Struktur der Organisation befasste, ein neues Diskussionsklima bewirkte. Im Fallbeispiel zur Einführung von Zielvereinbarungsgesprächen war die spontane Bereitschaft nur einer einzelnen Führungskraft mit ihrem Mitarbeiter zur organisationsinternen Veröffentlichung des abgelaufenen Gesprächs eine Art Durchbruch gegenüber der bisher vorherrschenden Strategie der Ge-

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heimhaltung und Abschottung unter den Führungskräften („Sich bloß nicht in die Karten schauen lassen!“ war bisher die Devise). Haken/Schiepek (2006, S. 436ff. sowie 628ff.) haben aus der Theorie der Synergetik als Wissenschaft der Selbstorganisation und den Befunden der Psychotherapieforschung sog. „generische Prinzipien“ abgeleitet. Die durchgängige Berücksichtigung dieser Prinzipien fördert und unterstützt wesentlich selbstorganisierende Entwicklungsprozesse. Dies bedeutet, dass die Aufgabe des Beraters darin besteht, diese die Selbstorganisation fördernden Rahmenbedingungen zu schaffen. Die aus dem Synergetischen Prozessmanagement abgeleiteten selbstorganisationsfördernden Prinzipien werden im Folgenden erläutert – wobei vorab darauf hingewiesen sei, dass einige Begriffe sprachlich recht gewöhnungsbedürftig sind.2 Die Orientierung an generischen Prinzipien erlaubt es, Methoden bzw. Verfahren aus den unterschiedlichen therapeutischen bzw. beraterischen ‚Schulen’ situationsspezifisch einzusetzen und dient der Auswahl und Begründung der jeweils eingesetzten speziellen Techniken und Methoden (vgl. Haken/Schiepek 2006, S. 440). Die Orientierung an diesen Prinzipien, die auf einer Metaebene angesiedelt sind, erlaubt es Beratern folglich, auf bereits vorhandene Beratungsausbildungen zurückzugreifen und persönliche Vorlieben bei den Instrumenten und Techniken umzusetzen. Dabei ist das Verhältnis zwischen Methoden/Techniken und generischen Prinzipien mehrdeutig: ein Prinzip kann durch verschiedene konkrete Methoden realisiert werden, und eine Methode kann der Umsetzung mehrerer Prinzipien dienen (vgl. Haken/Schiepek 2006, S. 440f.). Im Folgenden werden die 8 generischen Prinzipien skizziert (vgl. dazu Haken/Schiepek 2006, S. 436ff. sowie S. 628ff.): Die selbstorganisationsfördernden, generischen Prinzipien können zugleich als Kriterien guter Beratung bzw. als Maßstäbe für ethisch verantwortungsvolles Beratungshandeln verstanden werden. ƒ Stabilitätsbedingungen schaffen Da die Bearbeitung von Anliegen der Ratsuchenden, wobei es sich in der Terminologie der Synergetik um ‚Ordnungsübergänge’ handelt, mit instabilen Phasen bzw. der Destabilisierung gewohnter Muster einhergeht, besteht eine zentrale Aufgabe von (Organisations-)Beratern darin, in Kooperation mit Führungskräften und Mitarbeitern stabile Rahmenbedingungen für den Veränderungsprozess zu schaffen und so für strukturelle und emotionale Sicherheit bei den Beteiligten zu sorgen. Es geht bei diesem generischen Prinzip um die Unterstützung und Sicherheit, die Ratsuchende benötigen, die sich auf eine Veränderung einlassen (müssen). Es sollen die vorhandenen Ressourcen verdeutlicht und aktiviert, Erfahrungen von Selbstwirksamkeit ermöglicht und emotionale Unterstützung (z.B. in Teams) gefördert, Kongruenzerfahrungen der Mitarbeiter mit ihren Zielen und Werten ermöglicht sowie Leitbilder, Visionen und Strategien transparent gemacht werden. Soweit möglich, ist es wichtig, „trotz Unsicherheit und begrenzter Vorhersagehorizonte Planungssicherheit (z.B. im Hinblick auf Jobsicherheit)“ herzustellen (Haken/Schiepek 2006, S. 628).

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Wir möchten hierbei für Verständnis werben, denn bei theorieschulenübergreifenden Beratungsdefinitionen sind die Autoren (z.B. Grawe 2000) mehr oder weniger gezwungen, andere Begriffe zu verwenden, als die, die evtl. für einen bestimmten Beratungsansatz typisch/charakteristisch sind. Bei Haken/Schiepek (2006) kommt die spezifische disziplinübergreifende Terminologie der Synergetik hinzu.

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Hierzu zählen alle Maßnahmen zur Schaffung eines ‚sicheren Ortes’. Dabei geht es um eine angenehme Ausgestaltung des Settings und das Bemühen des Beraters, das geplante Vorgehen zu erläutern und damit transparent zu machen. Bei dem Fallbeispiel der Einführung von Zielvereinbarungsgesprächen bedeutete dies, dass die Führungskräfte und Mitarbeiter, die sich als Pilotgruppe freiwillig zusammenfinden, nicht ‚an den Pranger’ gestellt werden, sondern in ihrer Vorreiterfunktion gewürdigt und unterstützt werden. Ebenso geht es im Kontext dieses Prinzips um die Beziehungsqualität und das Vertrauen der Ratsuchenden zum Berater (in dessen Kompetenz, Glaubwürdigkeit, emotionale Standfestigkeit). Grawe u.a. (1994) haben durch empirische Sekundäranalysen nachgewiesen, dass die Beziehungsqualität als allgemeiner Wirkfaktor3 offensichtlich den größten Einfluss auf das Ergebnis hat (vgl. das gleiche Ergebnis bei Simon 2002 im Hinblick auf die objektive Leistung von Teams). Bei der Realisierung dieses generischen Prinzips sind die zentralen Variablen der personzentrierten Beratung, nämlich Empathie, Wertschätzung und Kongruenz von großer Bedeutung. ƒ Muster des relevanten Systems identifizieren Bei diesem Prinzip geht es darum, das relevante System zu identifizieren, auf das sich die Beratung bzw. die zu fördernden Selbstorganisationsprozesse beziehen sollen und Muster dieses Systems zu identifizieren. Hierzu gehört die Identifikation von Ordnungsparametern und Systemgrenzen. Im Konzept der zirkulären Kausalität schaffen die einzelnen Teile durch ihr Zusammenwirken den ‚Ordner’ (vgl. Haken/Schiepek 2006, S. 71). Ein Ordnungsparameter (kurz auch Ordner genannt) hat zwei Eigenschaften: Grob gesprochen ist es ein zum einen ein Maß dafür, wie stark die sich durchsetzende Konfiguration vorhanden ist. Mit der zweiten Eigenschaft des Ordners ist das ‚Versklavungsprinzip’ als grundlegendes Prinzip der Synergetik benannt. Das Versklavungsprinzip besagt, dass die ‚Dynamik der vielen einzelnen Teile durch die wenigen Ordner festgelegt wird. Die Erfassung und Analyse von dynamischen Mustern bzw. Attraktoren schaffen ein Bezugssystem für die Bewertung von Veränderungen (vgl. Haken/Schiepek 2006, S. 629). In Bezug auf das Beispiel der Einführung von Zielvereinbarungsgesprächen bestand das Muster in der handlungsrelevanten Überzeugung, dass Führungskräfte sowieso schon überlastet sind und die Mitarbeiter selber wissen müssten, was sie zu leisten haben und was nicht. Die Erfassung und Analyse von dynamischen Mustern, Systemprozessen bzw. Attraktoren schaffen ein Bezugssystem für die Bewertung von Veränderungen (vgl. Haken/Schiepek 2006, S. 629). Zur Realisierung dieses generischen Prinzips eignen sich insbesondere Visualisierungsmethoden bzw. systemische Modellierungen der Ausgangssituation im Sinne der Konstruktion eines Netzwerkes von Einflussfaktoren. So kann herausgearbeitet werden, was die Problemlösung bzw. die Zielerreichung beeinflusst. Die Identifikation relevanter Systemindikatoren bzw. Einflussfaktoren sollte möglichst unterschiedliche Aspekte (z.B. harte und weiche Faktoren) berücksichtigen. Aus einer derartigen Systemmodellierung können Entscheidungen für die weitere Bearbeitungsweise generiert werden. ƒ Sinnbezug herstellen Lern- bzw. Entwicklungsprozesse einer Organisation müssen von den Beschäftigten – einschließlich der Führungskräfte – als sinnvoll erlebt werden und mit deren eigenen Zielvor3

Grawe hat in 2000 diesen Wirkfaktor in ‚Ressourcenaktivierung’ und ‚prozessuale Aktivierung’ ausdifferenziert.

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stellungen und zentralen Lebenskonzepten korrespondieren, damit diese sich darauf einlassen. Die Orientierung des Beraters an den jeweiligen Sinnbezügen4 der Organisation und ihrer Mitarbeiter (z.B. an ihrer Unternehmenskultur) stellt eine wichtige Voraussetzung für die Stärkung der persönlichen und unternehmerischen Leistungsfähigkeit dar. Dies gilt umso stärker, je krisenhafter die aktuelle Situation erlebt wird, da Ratsuchenden in dieser Konstellation innere Stimmigkeit und zielorientiertes Handeln kaum zur Verfügung stehen. Nur für als sinnvoll und bedeutsam erlebte Veränderungsstrategien werden sich die Mitarbeiter engagieren. In der organisationsbezogenen Beratung ist es in diesem Zusammenhang wichtig, Mitarbeiter in Planungs- und Entwicklungsprozesse möglichst umfassend einzubeziehen und ihre eigenen Ideen und Beiträge zu würdigen. Vorstellungen und Strategien müssen transparent werden, eine Kultur der Partizipation und gemeinsamen Verantwortung gefördert werden. Veränderungsnotwendigkeiten müssen nachvollziehbar werden. ƒ Energetisierungen ermöglichen Selbstorganisation setzt eine energetische Aktivierung des jeweiligen Systems voraus. Kontrollparameter sind im Konzept der Synergetik jene Größen, „welche die inneren Wechselwirkungen der Prozesse und Elemente modulieren und das System aktivieren“ (Haken/ Schiepek 2006, S. 438). Es geht in diesem Zusammenhang um die Herstellung motivationsfördernder Bedingungen, um die Aktivierung von Ressourcen, um die Herausarbeitung der emotionalen und motivationalen Bedeutung von Zielen, Anliegen und Visionen der Ratsuchenden (vgl. Haken/Schiepek 2006, S. 438). Das kann z.B. dadurch geschehen, dass man Leitungskräfte nicht nur nach dem Nutzen von Zielvereinbarungsgesprächen für sie persönlich, die Mitarbeiter und für den Betrieb fragt, sondern es ermöglicht, dass sie sich das erreichte Ziel sinnlich ausmalen: „Was ist dann anders?“ In diesem Sinne geht es in der Organisationsberatung darum, Faszination zu ermöglichen und eine Identifikation mit Zielen und Wegen zu erreichen, Leistungsangst und Druck zu vermeiden und Konflikte aufzugreifen (s. dazu auch den Beitrag von Thiel in diesem Band), (Zwischen-)Resultate wertzuschätzen, das Selbstwertgefühl zu stärken, Gratifikationen als Ausdruck der Wertschätzung vorzusehen, eigenverantwortliches Handeln in Projektgruppen und Teams zu fördern. Für diese auch emotional stark ausgeprägten Prinzipien eignen sich nach unserer Erfahrung z.B. die Großgruppenverfahren mit ihrem energetischen Motivationsschub als Startszenarien in Verbindung mit der Transparenz der Phasen im Projektmanagement (vgl. Schiersmann/Thiel 2008). ƒ Fluktuationsverstärkungen realisieren Organisationsberatung zielt darauf ab, den Beteiligten neue Erfahrungsmöglichkeiten zu eröffnen. Um dies zu erreichen, werden bestehende Muster der Kognition, des Erlebens und des Verhaltens (K-E-V-Muster) destabilisiert. Häufig ist bei den Betroffenen bereits der Eindruck vorhanden, dass die bestehenden Regeln und Abläufe, Verhaltensweisen und Wirklichkeitskonstruktionen nicht mehr passend sind – sonst würden sie nicht Beratung in Anspruch nehmen bzw. sich an einem Organisationsberatungsprozess beteiligen. Um bestehende Muster zu unterbrechen, können unterschiedliche Techniken eingesetzt werden, z.B. Übungen und Rollenspiele, Verhaltensexperimente, Fokussierung auf die 4

In diesem Kontext sei daran erinnert, dass die Kategorie ‚Sinn’ als Einheit von Sach-, Sozial- und Zeitdimension auch einen zentralen Begriff in Luhmanns Systemtheorie darstellt (1984): Dieses „Sinngeschehen“ trägt sich selbst, ist „Autopoiese par excellence“ (Luhman 1984, S. 100).

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Ausnahmen von einem Problemmuster, Kraftfeldanalysen, Einführung bisher nicht benutzter Unterscheidungen und Differenzierungen, Erarbeitung von veränderten Verständniszusammenhängen und Deutungen (Reframing), konfrontative und provokative Verfahren. Dabei ist es wichtig, begonnene Lernprozesse zu verstärken5, Anreize zu identifizieren, veränderte Symbole, Sprachspiele und Interpretationen anzuregen, Meinungsführer und Imageträger in die Veränderungen einzubeziehen und ‚Pilotprojekte’ durchzuführen (vgl. Haken/Schiepek 2006, S. 439, 630). ƒ Synchronisation beachten Im Beratungsprozess angewandte Methoden und Verfahren sollen dem aktuellen kognitivemotionalen Zustand (state of mind)6 der daran Beteiligten entsprechen. Interventionen, die damit nicht kongruent sind, haben nur eine geringe Chance, von den Ratsuchenden verstanden und aufgegriffen zu werden, weil das System dafür keine Antennen hat. Die Aktivitäten und eingesetzten Methoden sollten zur aktuellen kognitiv-emotionalen ‚Verarbeitungstiefe’ der Beteiligten passen. Die zeitliche Passung und Koordination der Vorgehensweisen und des Kommunikationsstils eines Beraters mit den psychischen und physiologischen Prozessen und Rhythmen der Beteiligten kann als Voraussetzung wie auch als Merkmal einer gelingenden Beratung gelten. Hierzu zählen Körperhaltung, Sprechgeschwindigkeit, das Aufgreifen von Bildern, ideosynkratischen Begriffen oder Redewendungen. Es macht kaum Sinn, einen neuen Input anzubieten, wenn der Ratsuchende mit inneren Such- und Bearbeitungsprozessen beschäftigt ist, es sei denn, man möchte diese gezielt unterbrechen. Das meint auch das Prinzip des ‚Pacing and Leading’ in der lösungsorientierten Beratung, wobei der Berater durch Übereinstimung in Wortwahl (z.B. durch Aufgreifen von Bildern, idiosynkratischen Begriffen oder Redewendungen der Beteiligten) und Körperhaltung den Kontakt/‚Rapport’ zum ratsuchenden System verstärkt und eine Sensibilität für die Aufnahmebereitschaft der Mitarbeiter entwickelt (vgl. Fittkau 2003, Thiel 2003b). Dies ist wichtig, da Veränderungsprozesse eine Eigendynamik aufweisen, die nur bedingt beschleunigt werden kann (vgl. Wimmer 1999). ƒ Gezielte Symmetriebrechung ermöglichen In der Sprache der Synergetik bedeutet ‚Symmetrie’, „dass zwei oder mehrere Attraktoren (bzw. „Ordner“) eines Systems im Zustand kritischer Instabilität potentiell mit gleicher oder ähnlicher Wahrscheinlichkeit realisiert werden können“ (vgl. Haken/Schiepek 2006, S. 439). Da kleine Fluktuationen über ihre Realisation entscheiden, ist die Vorhersagbarkeit der weiteren Entwicklung gering. Es geht darum, diese Entscheidung nicht dem Zufall zu überlassen, sondern sinnvolle Hilfestellungen zur ‚Symmetriebrechung’ zu geben, um einige Strukturelemente eines neuen Ordnungszustandes mit den dazu gehörigen Emotionen umzusetzen. Zu diesem Vorgehen hat Grawe (2000) unter dem Wirkfaktor der ‚Intentionsrealisierung’ wichtige Hinweise gegeben. Im Beratungsprozess geht es um die Antizipation und Realisierung von Strukturelementen auf der individuellen, teambezogenen und organisationalen Ebene. Hierzu zählen Rollenspiele, Ausnahme-Fragen, Anker und Symbole. 5

Die soziale Verstärkung ist der kleinste Baustein der Selbstorganisation, weil sie gemäß dem kreiskausalen Denken bzw. dem Gedanken der positiven Rückkoppelung (vgl. Grawe 2000) auf das verursachende Element zurückwirkt. 6 Diese states of mind sind nach Haken/Schiepek (2006, S. 339) als (Quasi-) Attraktoren des psychischen und sozialen Geschehens zu betrachten.

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Gezielte Zustandsrealisierungen setzen dabei insbesondere auf die Intentionalität und Antizipationsfähigkeit des Menschen (z.B. über imaginierte Zustände oder die kognitive Antizipation von Verhaltensweisen). Dies kann z.B. durch Rollenspiele erreicht werden. Für die Organisationsberatung sind die ‚Pilot- und Referenzprojekte’ von großer Bedeutung, um ‚Attraktionskerne’ für umfassende Entwicklungen zu etablieren. In dem bereits erwähnten Fallbeispiel waren die Rollenspiele bzw. das Training von Mitarbeitergesprächen nach einem selbst ausgearbeiteten Konzept, die gegenseitige Verstärkung durch die Führungskräfte untereinander und vonseiten der aktiven Mitarbeiter ein wichtiger Impuls, in der eingeschlagenen Richtung weiter zu machen. Der Attraktionskern der Zufriedenheit mit der veränderten Beziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern in der Pilotgruppe etablierte sich im Verlaufe der Übungen als eine Art ‚Sog’ für weitere Aktivitäten – die Überzeugung, dass so etwas ein Bestandteil der Unternehmenskultur auch in anderen Abteilungen werden sollte. ƒ Re-Stabilisierung sichern Werden im Zuge des Beratungsprozesses positiv bewertete Kognitions-, Emotions- oder Verhaltensmuster erreicht, so gilt es, diese zu stabilisieren. Die am Veränderungsprozess beteiligten Personen sollen sich idealerweise mit der neuen Ordnung und ihren Rahmenbedingungen identifizieren. Psychologisch gesehen geht es darum, das neue Muster in das bestehende Selbstkonzept bzw. die Unternehmensstruktur und -kultur zu integrieren und mit bestehenden kognitiv-emotionalen Schemata zu vernetzen. Hierin besteht ein wesentlicher Erfolgsfaktor von Veränderungsprozessen. Die Re-Stabilisierung – z.B. die Übernahme der Relevanz von Zielvereinbarungsgesprächen in das Selbstverständnis der Führungskräfte – fand in dem Fallbeispiel vor allem zu dem Zeitpunkt statt, als bislang nicht aktiv am Veränderungsprozess beteiligte Mitarbeiter positive Rückmeldungen an ihre Führungskräfte nach dem Gespräch gaben. Maßnahmen zur Stabilisierung bzw. Generalisierung können sein: Feedbackschleifen, Wiederholungen, Variation, Nutzung in unterschiedlichen Situationen und Kontexten oder positive Verstärkung. Zu diesem Zeitpunkt können im Zuge des Veränderungsprozesses eingerichtete Projektgruppen wieder aufgelöst werden oder in eine neue Form überführt werden (die z.B. dafür sorgt, dass neue veränderungsrelevante Themen aufgespürt werden). Abläufe können in Prozessbeschreibungen überführt werden (wie z.B. in Qualitätshandbüchern). Aus unserer Sicht scheitern deshalb manche Beratungsprozesse, weil für die Verstetigung begonnener Lern- und Entwicklungsprozesse weder von den Führungskräften noch von den OE-Beratern hinreichend gesorgt wird, zumal nach unseren Recherchen hierfür kaum anspruchsvolle Methoden bzw. Instrumentarien konzipiert wurden (vgl. Thiel/ Schiersmann 2008).

Phasenorientierte Problemlösetheorie zur Reduktion der Komplexität von Beratungsprozessen Beraten allgemein – so auch das Beraten von Organisationen – lässt sich als Hilfe zum Lösen eines subjektiv bedeutsamen Problems definieren. Letzteres kann eine Person, eine Gruppe bzw. Team oder die Gesamtorganisation betreffen. In dieser groben Ziel- und Funktionsbestimmung haben die meisten Beratungsansätze und -definitionen einen gemein-

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samen Nenner (vgl. Schwarzer/Posse 1986; Brem-Gräser 1993; Ertelt/Schulz 2002; Krause u.a. 2003). Im Vergleich zu Gesprächen mit ‚alltäglichen Helfern’ (in der Kneipe, beim Friseur, im Taxi; vgl. Nestmann 1988) ist eine professionelle Beratung u.a. dadurch charakterisiert, dass sie einen ‚Plan’ besitzt oder eine bildhafte Vorstellung davon entwickelt, in welche inhaltlichen bzw. zeitlichen Schritte, Stadien oder Phasen sich der komplexe Prozess einer Beratung heuristisch strukturieren lässt. Das ist insbesondere notwendig, wenn das Problem komplex ist, das Klientel aus mehreren Personen besteht (z.B. ein Team, ein Betrieb) und sich der Prozess über einen längeren Zeitraum erstreckt. Bei einer Organisationsberatung haben es Organisationsmitglieder sowie Berater – wie im vorigen Abschnitt bereits erläutert – mit komplexen, teilweise intransparenten und dynamischen (Problem-/ Kommunikations-/Planungs-/Handlungs-/Entscheidungs-)Situationen zu tun. Da es sich bei einer Organisationsberatung um einen längerfristigen Prozess mit unterschiedlichen Themen und verschiedenen Gruppen von Beteiligten (z.B. Geschäftsführer, Mitarbeiter, Kunden etc.) handelt, braucht der Berater ein Schema bzw. eine Heuristik, ein prozedurales Wissen, das zur angemessenen Reduktion der Verlaufskomplexität beiträgt. Daher ist es nur konsequent, sich der Problemlösepsychologie zu bedienen, die sich innerhalb ihrer Disziplin auf dem Wege zu einer ‚Meta-Theorie’ befindet (vgl. Dörner u.a. 1999). Als Basismodell wird im Folgenden ein aus der empirisch fundierten Problemlöse- und Denkpsychologie stammendes Phasenkonzept zugrundegelegt (s. Abbildung 2), das eine weite, multidisziplinäre Verbreitung gefunden hat. Dörner (1976) definiert ein Problem durch drei Merkmale: einen unerwünschten Ausgangszustand (= die ”Ist-Situation”/der Problembereich), eine gewünschte Veränderung als Ziel (= ”Soll-Zustand”/Zielbereich) und eine Wegstrecke, die unter Einsatz unterschiedlicher Mittel und Methoden zurückgelegt werden muss – also ein u.U. längerer, risikoreicher Weg vom ‚Hier und Jetzt‘ der Ausgangssituation zum ‚Dort und Dann‘ des gewünschten Zielzustandes. Dabei ist häufig ein ‚dialektischer’ Problemtypus in Organisationen vorhanden, bei dem zu Beginn weder das Ziel ganz klar noch die notwendigen Methoden auf dem Weg dahin hinreichend bekannt sind. Nach Dörner ist Problemlösen ein strategisches Werkzeug zur Reduktion dieser Unbestimmtheit. Die Forschung zum ‚komplexen Problemlösen’ hat seit den 1970er Jahren die Merkmale von schwierigen, ‚unbestimmten’ Situationen herausgearbeitet.7 Das betrifft ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

die Komplexität der Situation (Anzahl der Einflussfaktoren, Art und Dichte ihrer Verknüpfungen), die Intransparenz (Elemente sind teilweise unbekannt), die Abhängigkeiten zwischen den beteiligten Einflussgrößen, die Eigendynamik des Systems und die Vielzahl von Zielen bei Entscheidungssituationen (vgl. www.psychologie.uniheidelberg.de; Dörner 1989, S. 67; Schiepek u.a. 1997, S. 41).

Die Abbildung 2 veranschaulicht den möglichen, risikoreichen Weg vom Kont(r)akt über verschiedene Startszenarien (z.B. Workshops und Großgruppenverfahren) und die Auswahl 7

Das geschah vor allem unter dem Einfluss computersimulierter Szenarien im Rahmen der kognitionspsychologisch orientierten Laborforschung.

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sowie Implementierung von Umsetzungsstrategien bis zur Kontrolle, Evaluation und Sicherung der Nachhaltigkeit. Eine spezifische, für eine bestimmte Organisation maßgeschneiderte Konstruktion eines geplanten Ablaufs auf einer konkreteren Ebene stellt dann die ebenfalls vorläufige Prozessarchitektur einer OE dar (vgl. Schiersmann/Thiel 2009). Die Betonung der Vorläufigkeit symbolisiert den Balanceakt zwischen der grundsätzlichen Unwägbarkeit der Zukunft – sie ist kontingent, d.h. es könnte auch ganz anders kommen (vgl. Zech 2002) – und dem Bedürfnis nach Stabilität angesichts des geplanten Entwicklungsprozesses der Organisation. Andernfalls gerät die Organisationsberatung in die Nähe eines mythischen ‚Heilsversprechens’ des problemlos Machbaren oder eines fahrlässigen Umgangs mit den Ängsten der Mitarbeiter vor dem Ungewissen. Abbildung 2:

OE als phasenorientierter Problemlöse-Prozess

In der Beratung von Individuen, Teams und Organisationen wird davon ausgegangen, dass eine für alle Seiten zufriedenstellende Lösung eines Problems nicht zu bewerkstelligen ist ohne die Berücksichtigung dieser sich wechselseitig beeinflussenden Phasen, in denen bestimmte Teilschritte/Aspekte gemeinsam bearbeitet und entschieden werden müssen (vgl. zur nähren Beschreibung der Phasen: Schiersmann/Thiel 2009). Zu den relevanten Phasen zählen die folgenden:

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Christiane Schiersmann die Problemerkundung („Was ist Ihr Anliegen/Problem?“) und eine mehr oder weniger intensive Analyse der Ausgangssituation, die Zielklärung („Was wollen Sie erreichen? Was ist Ihr konkretes Ziel?“), die Ideensammlung und Strukturierung möglicher Veränderungsschritte, Lösungswege bzw. Maßnahmen zur Zielerreichung („Wie werden Sie dieses Ziel erreichen? Für welche Maßnahme(n) entscheiden Sie sich?“), die zeitliche, personelle und finanzielle Planung der Umsetzung („Welche Ressourcen/Unterstützung haben/brauchen Sie? Was sind die nächsten Schritte?“), die Umsetzung und Kontrolle der Durchführung („Ist die festgestellte Abweichung zwischen dem ursprünglichen Plan und dem augenblicklichen Stand ein Anlass für Korrekturen?“) sowie die Evaluation, Reflexion und der Transfer von Ergebnissen („Im Hinblick auf welche Kriterien ist der Prozess ein Erfolg/haben Sie das Ziel erreicht? Was wurde in dem Prozess der Bearbeitung individuell und kollektiv gelernt? Auf welche weiteren Situationen/Probleme sind die gemachten Erfahrungen anwendbar/übertragbar?“).

Phasenmodelle stellen ein ‚prozedurales’ bzw. strategisches Handlungswissen im Umgang mit komplexen Problemen bzw. Situationen dar (vgl. Putz-Osterloh 1994, S. 86). Die Abarbeitung von Phasen als grober Leitfaden für einen Entwicklungsprozess unterstützt das Lernen in der Zeit, eine mögliche Weiterentwicklung von Personen, Gruppen und Organisationen dadurch, dass – ausgehend vom häufig allgemeinen Problemanlass oder diffusen Unbehagen – die zu bearbeitende Situation immer konkreter, der Lösungsweg überschaubarer und planbarer und die Erfolgsaussicht eines Beratungsprozesses gesteigert, aber nicht garantiert wird. Die Phaseneinteilung trägt somit zur ‚Hoffnung auf Erfolg’ bzw. zur Antizipation der Zukunft auf dem Weg vom ‚Ist’ zum ‚Soll’ bei. Sie ermöglicht als komplexitätsreduzierende Vorgehensweise das ‚Managen’, d.h. das Planen und Steuern komplexer Situationen sowohl aufseiten des ratsuchenden als auch des beratenden Systems – im Bewusstsein der „Grenzen einer Komplexitätsbeherrschung“ (Servatius 1991, S. 96). Es ist vermutlich einleuchtend, dass eine transparente Ablaufstruktur sowohl für die professionellen Berater als auch die Organisationsmitglieder einen Halt gebenden und Stabilität vermittelnden Orientierungshorizont und eine Verständigungsbasis bildet, zumal Veränderungsprozesse tendenziell mit Verunsicherung und Angst einhergehen. Die generischen Prinzipien, die wir im vorigen Abschnitt als zentrale Elemente einer Beratungstheorie erläutert haben, werden von Haken/Schiepek (2006, S. 631) nicht als ein explizites Phasenmodell verstanden, wenngleich sie einräumen, dass die Umsetzung mancher Prinzipien die Realisierung anderer voraussetzt. So dürften Bemühungen um Fluktuationsverstärkungen weitgehend erfolglos bleiben, wenn es nicht gelungen ist, Stabilitätsbedingungen herzustellen. Wenngleich linear verstandene Phasenmodelle sicher angesichts der Komplexität von Beratungsanlässen und Lösungsstrategien als nicht mehr angemessen zu bewerten sind, so liegt es doch nahe, ergänzend zu den generischen Prinzipien für die Ausgestaltung von Beratungsabläufen ein an der Problemlöseforschung orientiertes Phasenmodell zugrunde zu legen, ohne davon auszugehen, dass dies in einer sklavischen Abfolge zu durchlaufen wäre. Vielmehr sind dabei ebenfalls Rückkoppelungsschleifen und Sprünge sowie Gleichzeitigkeiten der Bearbeitung von Phasen einzukalkulieren. Die skep-

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tische Haltung systemisch orientierter Autoren gegenüber Phasenschemata8 dürfte daraus resultieren, dass sie sich (zu Recht) gegen „normative“ Phasenmodelle (Haken/Schiepek 2006, S. 540, S. 627f.) oder das Verständnis von einem „sequentiellen Prozess“ (Simon 2002) wehren. Diesem Argument ist jedoch mit einem systemischen Verständnis des problemlösepsychologischen Prozessmodells/des komplexen Problemlösens zu begegnen. Die oben benannten Phasen sind nicht starr aufzufassen. In der Praxis vollzieht sich komplexes Problemlösen nicht schrittweise, das Phasenschema wird nicht linear durchlaufen (z.B. beginnen manche mit der Zielklärung, andere zuerst mit der Ist-Diagnose und wieder andere mit der Lösungssuche). Häufig ist ein „vielfältiges Hin- und Herspringen zwischen diesen verschiedenen Stationen“ zu konstatieren (Dörner 1989, S. 73). Während – um nochmals auf das Fallbeispiel zurückzukommen – zwischen einigen Führungskräften und Mitarbeitern bereits erste Zielvereinbarungsgespräche stattfinden, suchen andere Projektmitglieder nach alternativen Leitfäden für Zielvereinbarungsgespräche durch Literatur- und Internetrecherche. Die Phasen sind folglich miteinander vernetzt und rückgekoppelt und der Verlauf des Prozesses ist nicht prognostizierbar. In der Abbildung 2 wird der gesamte Prozess des komplexen Problemlösens deshalb durch ein Netz von zirkulären Rückkoppelungsschleifen zwischen potentiell allen Phasen dargestellt. Es kann im Beratungsverlauf plötzlich ein anderes Problem mit höherer Priorität auftauchen – z.B. innerhalb des Fallbeispiels die kommunikative Distanz zwischen Geschäftsführung und Abteilungsleitern oder die Art der Verabschiedung von Mitarbeitern bei Eintritt in den Ruhestand und bei Entlassungen. Es kann vorkommen, dass die Beschreibung der Ist-Situation auf Zustimmung stößt, man sich auf ein Ziel geeinigt hat und auch die Maßnahme zur Zielerreichung akzeptiert ist, aber die Planung der Maßnahme sich als oberflächlich und ungenau herausstellt (nicht alle wissen, wer mit wem wann und wie lange ein Zielvereinbarungsgespräch führen soll). Da z.B. der erste Durchlauf mit zu hohen Kosten verbunden ist, kann die Finanzierungsfrage dazu führen, dass die Ziele oder die Maßnahmen abgeändert werden müssen (es können evtl. nicht alle Führungsebenen am Training teilnehmen). Es kann aber auch bei der Kontrolle der Durchführung hapern (manche Gespräche geraten zum üblichen Kaffeeklatsch). Bestimmte Phasen können folglich mehrmals durchlaufen werden (z.B. wird der Leitfaden für Gespräche aufgrund der Rückmeldung aus der praktischen Durchführungsphase mehrmals verändert und danach erneut eingesetzt). Die Gesamtheit dieses Zusammenspiels beim komplexen Problemlösen macht das 'Systemische' aus. Werden gar alle Phasen zusammen mehrmals ‘abgearbeitet’, müsste der gesamte Problemlösekreislauf graphisch als ‘Zyklus’ dargestellt werden (vgl. Baumgartner u.a. 2004, Petzold 1998, Schiersmann/Thiel 2000, S. 145). Das komplexe Problemlösen im Rahmen einer Organisationsberatung erfordert folglich ein vernetztes Denken und Handeln (vgl. Dörner 1989; Ulrich/Probst 2001), zumal Phasenübergänge mit kritischen, instabilen Situationen verbunden sein können. Wenn das Ziel der Organisationsberatung in der Befähigung zur Selbstorganisation besteht (s. den vorigen Abschnitt), dann sollte das ratsuchende System eine generelle Problemlösefähigkeit auch für weitere, zukünftige Problem- und Herausforderungssituationen erwerben. In der Beratung von unbefriedigenden Situationen sollen dann nicht nur spezielle Probleme oder aktuelle Anliegen behandelt werden, sondern eine generelle Strategie zur

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Allerdings gebrauchen diese Autoren den Begriff ‚Phase’ ausgiebig in ihren Publikationen, ohne ihn näher zu definieren.

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Analyse und Bewältigung erlernt werden, die einen selbständigen Transfer auf spätere andere Problemsituationen ermöglicht. Aus unserer Sicht stellt dieses Grundmuster des komplexen Problemlösens in Varianten die Basis für das Vorgehen bei (fast) allen Veränderungsstrategien im Bereich von Fortbildung und Beratung dar und wird auch als Grundstruktur von den Autoren geteilt – z.B. bei den Workshops und Großgruppenverfahren, dem Projektmanagement, der Teamentwicklung, dem Prozessmanagement, dem Wissens- und Kompetenzmanagement, dem Coaching (vgl. Näheres dazu bei Schiersmann/Thiel 2009) und der (Konflikt-)Moderation bzw. Mediation (s. dazu den Beitrag von Thiel in diesem Band) sowie in den meisten Ansätzen zur kollegialen Supervision (vgl. Kanfer u.a. 2000, S. 139; König/Volmer 2000, Gomez/Probst 1999, S. 27; Thiel 2000, Ulrich/Probst 2001).9 Vor diesem Hintergrund sehen wir eine stärkere Korrespondenz zwischen den generischen Prinzipien und den Phasen, als dies Haken/Schiepek (2006) tun, in dem Bewusstsein, dass mehrere Prinzipien in einer Phase relevant sein können bzw. ein Prinzip in mehreren Phasen bedeutsam sein kann. So spielt das generische Prinzip der Herstellung stabiler Rahmenbedingungen für den Veränderungsprozess vor allem bei der Auftragsklärung und bei Auftaktveranstaltungen eine zentrale Rolle. In dieser Phase stehen der Beziehungsaufbau und die Aktivierung von Ressourcen der Organisationsmitglieder im Mittelpunkt. Bei dem generischen Prinzip der ‚Definition des Systems’ geht es ebenso wie beim Prozessmodell des komplexen Problemlösens in der Analyse der Ist-/Ausgangssituation um die Diagnose von Einflussfaktoren, deren Wechselwirkungen und Muster. Im Prozessmodell des Problemlösens werden in der Phase der Zielklärung nicht nur die Rahmenziele durch operative Ergebnisziele konkretisiert, sondern ebenfalls ein ‚Sinnbezug’ hergestellt – z.B. im Hinblick auf die Vision und langfristigen Strategien der Organisation. Es ist zu bemerken, dass in dem traditionell eher rational-kognitionspsychologischen Umgang mit komplexen Problemlöseprozessen aufgrund neuer empirischer Ergebnisse (vgl. Dörner u.a. 1999) auch die Verbindung von Denken mit Emotions- und Motivationstheorien stärker hervorgehoben wird. Das generische Prinzip, Energetisierungen zu ermöglichen, spielt sowohl bei der Phase der Zielklärung als auch der ersten, kreativen Phase der Suche nach neuen Lösungsmöglichkeiten eine Rolle. Dem generischen Prinzip ‚Fluktuationsverstärkungen realisieren’ im synergetischen Prozessmanagement entspricht im Problemlösemodell die Prozessphase Maßnahmen‚ Veränderungsschritte planen und ansatzweise durchführen. Es geht um das Schaffen von Bedingungen für erste, neue Erfahrungsmöglichkeiten aufgrund von bestimmten Techniken wie Übungen oder Rollenspiele mit einhergehender Destabilisierung bestehender Kognitions-, Emotions- und Verhaltensmuster. Das generische Prinzip der gezielten Symmetriebrechung entspricht beim Modell des komplexen Problemlösens im Wesentlichen der Phase der Durchführung/Umsetzung und des Controlling bzw. der Reflexion des Prozessablaufs. Im Rahmen des komplexen Problemlösens ist das generische Prinzip der Re-Stabilisierung (z.B. durch Feedbackverfahren) besonders in der Phase der Evaluation, Reflexion der Ergebnisse sowie des möglichen Transfers auf andere Situationen wichtig, um das neu entstandene Muster zu verstärken. Dörner u.a. (1999) verweisen auf empirische Untersuchungen, die die Bedeutsamkeit von Reflexion

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Auch die „Verteilung der 12 Erfolgsfaktoren über den Phasenverlauf von Veränderungsprozessen“ (Gerkhardt/ Frey 2006, S. 52) lässt sich diesem Prozessmodell zuordnen.

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beim komplexen Problemlösen unterstreichen, die natürlich nicht nur in dieser Phase eine Rolle spielt.

Fazit Das Modell des komplexen Problemlösens (vgl. Dörner 1989, Dörner u.a. 1999, Ulrich/ Probst 2001) und das synergetische Prozessmodell von Haken/Schiepek (2006, vgl. Erpenbeck/Heyse 1999) sind aus unserer Sicht kompatibel und bilden eine gute Basis für eine Theorie der (Organisations-)Beratung, weil sie beide – theoretisch begründet und empirisch validiert – Gestaltungsprinzipien für den komplexen Beratungsprozess ‚an die Hand geben’ – allerdings ohne eine Gewähr für den Erfolg zu bieten. Dabei gehen Dörner u.a. eher von einem ‚idealen’ Prozessmodell des Problemlösens aus, in dem zunehmend der Einfluss von Motivation, Emotionalität und Reflexion eine Rolle spielt, während Haken/Schiepek (2006) eher die ‚ideale’ Form der Unterstützung durch das Schaffen von Bedingungen für Selbstorganisationsprozesse im Blick haben, wobei bei beiden Ansätzen die Bedeutung von Emotionen und Motivationen auf Veränderungsprozesse hervorgehoben werden. Die eher ‚bewusst geplante Ordnung’ via komplexem Problemlösen und die eher ‚gewachsene, spontan entstandene Ordnung’ via generischen Prinzipien (vgl. Servatius 1991, S. 72) halten wir nicht für sich gegenseitig ausschließende Alternativen, sondern für eine Kombination von zwei systemischen Zugängen bei Veränderungsprozessen von Individuen, Teams und Organisationen. Sie sollten deshalb aus unserer Sicht zukünftig stärker in einen Zusammenhang gebracht werden – theoretisch und praktisch. Es muss also akzeptiert werden, dass einerseits die „Möglichkeiten der Komplexitätsbeherrschung begrenzt“ sind bzw. „das Ergebnis menschlichen Handelns höchstens teilweise den dieses Handeln bestimmenden Absichten“ entspricht (Servatius 1991, S. 72). Andererseits ist das bewusste Planen und die „Strategie der kleinen Schritte“ (Roth 2008, S. 40) wiederum auch die Voraussetzung für selbstorganisierende Prozesse bzw. das spontane Auftreten neuer Ordner bei Personen, Gruppen und Organisationen (z.B. bei Innovationen, vgl. Buchholz 2007). Man könnte diesen Ansatz als ‚selbstorganisationsförderliches Prozessmodell für kooperatives Problemlösen’ charakterisieren. Wissenschaft konstituiert sich aus einem wechselseitigen Prozess der Theoriebildung sowie deren empirischer Fundierung. In diesem Beitrag wurde die Ebene des Beratungsprozesses in Bezug auf eine Theoriebildung für die Beratung fokussiert. Eine zentrale Herausforderung besteht darin, den skizzierten theoretischen Ansatz einer empirischen Überprüfung zugänglich zu machen. Dies erfordert ein komplexes Forschungsdesign, da auch die Empirie sich angesichts des systemischen Zugangs nicht auf lineare Kausalitäten reduzieren darf. Beides – Theoriebildung und empirische Überprüfung – stellt gemäß verschiedener Professionalisierungstheorien schließlich einen relevanten Bezugspunkt für die Herausbildung von Professionalität in dem entsprechenden Handlungsfeld dar. So resultieren aus den dargelegten theoretischen Überlegungen nachhaltige Konsequenzen für die Definition von Kriterien für die Professionalität von Beratern und Strategien zur Kompetenzentwicklung. Entsprechend unseres systemischen, an der Problemlöseforschung und der Synergetik mit den selbstorganisationsfördernden Prinzipien orientierten Konzepts sehen wir die Rolle der Berater als Prozessbegleiter. Der Berater fördert die Problemlösekompetenz und unter-

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stützt die Selbstorganisationsprozesse, d.h. die lernende Organisation. Diese Rollendefinition ergibt sich daraus, dass die Strukturprinzipien und die Funktionsweise sozialer Systeme nur eine begrenzte externe Einflussnahme erlauben. Die Steuerung von Systemen kann nur durch eine Anreicherung der Situationsdynamik um weitere Alternativen erfolgen. Systemische Beratung kann dabei helfen, das Selbstbewusstsein von Organisationen zu erhöhen und damit ihr Lern- und Innovationspotential zu stärken. Der Berater verspricht keine an Organisationsinhalten orientierte Expertensicherheit, hat keine fertigen Lösungen und trifft keine auf die Inhalte des OE-Prozesses bezogenen Entscheidungen. Vielmehr bietet er dem Kunden an, einen weitgehend ergebnisoffenen Veränderungsprozess professionell mitzugestalten. Diese Rollenbeschreibung grenzt sich prinzipiell von der von Unternehmensberatern ab, die für die Organisation konkrete Lösungsvorschläge erarbeiten.10 Gegenüber einer Experten- oder Fachberatung legt der Prozessberater großen Wert auf die aktive Beteiligung der Mitarbeiter an dem Prozess und den daraus resultierenden Lerneffekt für die Organisation. Ob – um auf unser Beispiel zurück zu kommen, z.B. die Einführung von Personalentwicklungsgesprächen als die beste Antwort auf die beklagte geringe Eigeninitiative der Mitarbeiter angesehen wird – diese Entscheidung können nur die Mitglieder der Organisation selbst treffen. Der Berater begleitet den Prozess und bringt in erster Linie sein prozessuales Wissen und Können über einen solchen Weg ein, er verfügt über eine „Prozessauthorität“ (Heintel 1992). Ein solches Verständnis der Rolle des Beraters (vgl. König/Volmer 2000, S. 56; Baumgartner u.a. 2004, S. 80) geht davon aus, dass die Fähigkeiten zur Lösung bestehender Probleme und Aufgaben im Prinzip bei den Beteiligten selbst bereits vorhanden sind, jedoch nicht genutzt werden können (z.B. weil nicht klar ist, in welchen Schritten und mit welchen Beteiligten das Thema angegangen werden soll). Die Erarbeitung einer differenzierten Problemsicht und die Entwicklung von Handlungsalternativen erfolgt dann gemeinsam von Betroffenen und Beratern. Um dieses Potential bei den Betroffenen freizusetzen, bringen die Berater ein spezielles Know-how für die Gestaltung dieses Prozesses ein. Die Berater tragen zwar keine alleinige, aber gleichwohl eine Mitverantwortung für den Weg zu einer angemessenen Lösung des zu bearbeiteten Problems. Sie können durchaus auch inhaltliche Alternativen vorschlagen, die Verantwortung für die Veränderung bleibt jedoch während des gesamten Beratungsprozesses bei den Betroffenen (vgl. Baumgartner u.a. 2004, S. 80). Dieses Beratungsmodell kann nur unter der Voraussetzung erfolgreich eingesetzt werden, dass die Betroffenen ein Interesse an der Veränderungsarbeit haben (vgl. Baumgartner u.a. 2004, S. 80). Konsequent wäre ein schulenübergreifendes, an systemischen Prinzipien ausgerichtetes Konzept für die Aus- und Weiterbildung von Beratern – bezogen auf die erforderlichen feldunspezifischen Interaktionskompetenzen, die dann jeweils um feldspezifisches bzw. formatspezifisches Wissen anzureichern wären.

10 Allerdings handelt es sich auch hierbei um eine idealtypische Unterscheidung und es sind in letzter Zeit zunehmend Versuche zu beobachten, diese beiden Interventionsformen stärker miteinander zu verschränken. Königswieser u.a. (2006) verwenden hierfür den Begriff der Komplementärberatung. Deren Umsetzung erweist sich jedoch gerade aufgrund der unterschiedlichen Beratungskulturen als nicht einfach.

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Stefan Kühl

Über die Funktion personenorientierter Beratung in Organisationen1

Zwei Fliegen mit einer Klappe – das ist das häufig zu hörende Versprechen von personenorientierter Beratung. Bei Coaches und Supervisoren besteht vielfach die Hoffnung, dass die mit der „individuellen Beratung“ verbundenen personenorientierten Ziele und die personalentwicklerischen organisationsbezogenen Ziele der „Steigerung der Effizienz“ ineinander greifen. Bei personenorientierter Beratung in Organisationen, so beispielsweise Astrid Schreyögg2 (2005, S. 160), würden berufliche Selbstgestaltungspotenziale der Person und die Optimierung der einzelnen Personen kombiniert. Personenorientierte Beratung stehe, so die Einschätzung von Kurt Buchinger und Klaus Götz (2000, S. 33), vor der Herausforderung, gleichzeitig „wertschöpfende Beiträge zur Erreichung persönlicher Ziele der in den Organisationen tätigen Personen“ und „Erreichung strategischer Ziele der Organisation“ zu leisten. Dabei werden häufig Anleihen beim Sport gesucht: Im Sport korreliere eine Förderung des einzelnen Sportlers unmittelbar mit den Zielen seines Vereins. Die Verbesserung der Kondition, die Erweiterung des technischen Repertoires und die Stärkung der psychischen Fitness kommen dem einzelnen Sportler zugute, bringe aber auch unmittelbar Leistungssteigerungen beim Verein mit sich. Wenn Michael Ballack durch das bekannt harte Konditionstraining bei Chelsea London dazu gebracht wird, seine beidfüssige Schussfähigkeit über die vollen 90 Minuten in Anwendung zu bringen, dann nütze dies schließlich gleichermaßen Ballack und Chelsea: Ballack durch die Steigerung seiner fußballerischen Fähigkeiten (und seines Marktwertes) und Chelsea aufgrund besserer Siegmöglichkeiten (vgl. Schreyögg 2005, S. 171). Diese Position steht in der Tradition der Organisationsentwicklungsansätze der siebziger und achtziger Jahre des letzten Jahrhunderts, in der danach gestrebt wurde, Veränderungen der Organisationsmitglieder und Veränderungen der Organisation miteinander zu takten. Der Organisationsentwicklung liege, so sehr früh bereits Burkard Sievers, die „doppelte Überzeugung zugrunde, dass einerseits Organisationen als soziale Systeme nicht durch eine bloße Veränderung der personalen Systeme ihrer Mitglieder wandelbar sind, und dass andererseits gelernte Verhaltensweisen, die sich für Individuen und Kleingruppen als funktional und adäquat erweisen mögen, zur Realisierung von Organisationszielen häufig dysfunktional sein können. Über die Veränderung und das Lernen personaler Systeme hinaus bedarf es vielmehr eines nachhaltigen Wandels der jeweiligen Organisationskultur, der

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Der Artikel stammt aus: Stefan Kühl (2008), Coaching und Supervision. Zur personenorientierten Beratung in Organisationen. Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften 2 Siehe dazu auch ihren Beitrag in Kap. III – der Hrsg.

H. Pühl (Hrsg.), Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung, DOI 10.1007/978-3-531-91556-2_8, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009

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ihr zugrunde liegenden Erwartungen, Ideologien und Werte sowie der daraus abgeleiteten Strategien der Zielverwirklichung“ (Sievers 1977, S. 11f.).3 In der Nachfolge dieser Diskussion in der Organisationsentwicklung fand die Erweiterung der personenorientierten Beratung in Richtung auf Organisationsentwicklung zuerst in der Supervision statt. Während das Aufgabenspektrum der Supervision anfangs sehr eng an den „Fällen“ der Supervisanden mit ihren Klienten ausgerichtet war, kamen dann zunehmend die personenorientierte Beratung der Supervisanden und die Fokussierung auf die Zusammenarbeit im Team und schließlich auch die Organisationsberatung hinzu. Titel wie „Supervision – von der Praxisberatung zur Organisationsentwicklung“ (Belardi 1992), „Integrative Supervision“ (Petzold 1998) oder „Organisationssupervision“4 (Wacker 2002) stehen programmatisch für diese Verlockung, das Interventionsfeld der Supervision auf unterschiedliche Leistungsangebote der Organisationsberatung auszudehnen.5 Während es aufgrund der starken Verankerung der Supervision in der Fallarbeit von Ärzten, Geistlichen, Juristen oder Sozialarbeitern immer prominente Kritik an der Expansion der personenorientierten Beratung gegeben hat (vgl. z.B. nur Leuschner 1999, S. 7ff.; Gaertner 2004, S. 79f.), scheint es beim Coaching kaum systematische Schranken gegenüber einer Öffnung in Richtung auf Organisationsberatung zu geben. Auf vielen Visitenkarte von Coaches steht nicht nur „Seniorcoach ICV“, sondern auch noch „Personalentwickler“, „Organisationsentwickler“ und „systemischer Institutionenberater“. Man hat den Eindruck, dass sich die personenzentrierte Beratung auf einer „slippery slope“ befindet – einer Rutschbahn, auf der es irgendwann keinen Halt mehr gibt. Man expandiert von der Personenentwicklung zur Personalentwicklung. Weil Personalentwicklung allein schnell an Grenzen stößt – Menschen lassen sich nun mal (glücklicherweise) nur sehr ungern entwickeln –, entdeckt man effizientere Mittel, um an der „Schraube Personal“ zu drehen: die Einstellung neuer Mitarbeiter (Stichwort Assessment-Center), die Versetzung innerhalb der Firma (Stichwort 360-Grad-Feedback) oder die Umsetzung von Entlassungsprogrammen (Stichwort Outplacement-Beratung). Aber weil Personal nur ein Mittel zur Entscheidungsstrukturierung in Organisationen ist und dieses auch nur in Bezug auf Hierarchien, Zielvorgaben, Regeln und so weiter zu verstehen ist, ist es nur ein kleiner Schritt von der Personalentwicklung zur Organisationsentwicklung. Salopp ausgedrückt, kann man den Eindruck bekommen, dass ungewollt der Trend hin zum „beraterischen Tausendsassa“ oder zur „Supernanni der Organisation“ geht, die das gesamte Spektrum beraterischer Interventionen in der Organisation anzuwenden wissen und in der Lage sind, alle beraterischen Bedürfnisse der Organisation zu befriedigen.

3 Diese doppelte Orientierung in der frühen Organisationsentwicklung spiegelte sich auch in maßgeblichen Definitionen der Organisationsentwicklung wider. In der Definition der Gesellschaft für Organisationsentwicklung aus dem Jahr 1980 wird die Organisationsentwicklung als „Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen“ verstanden. (Gesellschaft für Organisationsentwicklung (GOE) 1980; Hervorhebung durch mich, sk). (French/Bell 1994, S. 31; Hervorhebung durch mich, sk) Die aus organisationssoziologischer Perspektive naive Prämisse scheint zu dabei zu sein, dass Organisationen aus Menschen bestehen. 4 Zum Thema „Organisationssupervision“ siehe auch den Beitrag von Angela Gotthardt-Lorenz in Kap. III – der Hrsg. 5 Aus meiner Sicht ist es notwendig, die horizontale Expansion (Supervision in Organisationen der verschiedenen gesellschaftlichen Teilbereiche) von der vertikalen Expansion (Ausdehnung des Angebots der Supervision auf andere Felder wie Organisationsentwicklung, Training oder Qualitätsmanagement) analytisch zu trennen. In der professionsinternen Diskussion werden gerade von den Skeptikern einer Expansion diese beiden Aspekte zu stark miteinander vermischt (Gaertner 1998: 86ff.; Buer 1999:123ff.).

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Das sich dahinter verbergende Organisationsverständnis von Teilen der Supervisoren und Coaches ist, dass Veränderungen in Organisationen nur durch eine geschickte Kombination von Personal- und Organisationsentwicklung möglich sind. Motto: Ein modernes Management braucht beides – sowohl gezielte Eingriffe in das Regelwerk der Organisation, den hierarchischen Aufbau, die Karrierestrukturen als auch die Weiterentwicklung des vorhandenen Personals – und diese Leistungen sollten, aufeinander abgestimmt, durch die gleichen Berater erbracht werden. Solche „Sammler-Positionen“ haben immer die Spontanplausibilität auf ihrer Seite: „Wir machen alles, was zu einer modernen Personalarbeit gehört“ klingt erstmal gut, weil diese Aussage suggeriert, dass alles gleichzeitig optimiert werden kann. Arbeit am Menschen und Arbeit an den Organisationsstrukturen; Experten- und Prozessberatung; Friede und Freiheit – oder wie es in den siebziger Jahren des letzten Jahrhunderts ironisierend hieß „Friede, Freude und Eierkuchen“. Diese Positionen klingen gut, weil sie suggerieren, dass alles gleichzeitig optimiert werden kann: Wir optimieren den Menschen und die Organisationsstruktur. Wir sind Experten in einer Sachfrage und gestalten gleichzeitig die Prozesse. Wir bekommen Frieden, Freiheit, Freude und Eierkuchen. In der Abstraktion kann man sich mit dieser Sowohl-als-auch-Position immer im Recht wähnen: Sie macht sich als Statement in Politikerreden, auf Wahlplakaten oder in den Leitbildern von Unternehmen und Verwaltungen ganz hervorragend. Niklas Luhmann hat – unter anderem in seinen Überlegungen zum CDU-Parteiprogramm – darauf hingewiesen, dass in Organisationen Widersprüche schnell „sprachlich homogenisiert“ werden. Im Bereich der Erziehung werde bei den Christdemokraten gleichzeitig Chancengleichheit und die Aufteilung der Schüler in Haupt-, Realschulen und Gymnasien propagiert – als wenn sich diese beiden Ansprüche parallel konkretisieren ließen. Im Bereich des Staatswesens würden die CDU-Politiker einerseits die Achtung vor den Gesetzen einfordern und andererseits die sittliche Verantwortung predigen, ohne zu bemerken, dass zwischen diesen beiden Werten Konflikte auftreten können (vgl. Luhmann 1977, S. 167f.). Eine soziologische Betrachtungsweise sperrt sich gegen solche „Sammler-Positionen“ und fragt stattdessen, welche Spannungen zwischen Positionen existieren, die in der Literatur sprachlich häufig schnell homogenisiert werden: Wie verhält sich ein personenorientierter Berater, wenn es in dem letztlich durch das Unternehmen bezahlten Beratungsprozess um die Wechselüberlegungen des Klienten geht? Wie geht ein Coach oder Supervisor damit um, wenn sein Klient unter dem Stichwort ‚Work-Life-Balance’ vorrangig nach Strategien zur Schonung seiner Arbeitskraft sucht? Wie ist es um die gleichzeitige Veränderung von Personen und Organisationsstruktur bestellt? Um das Argument zu entwickeln, ist es nötig, sich etwas genauer anzusehen, wie Personen und Organisationsstrukturen zusammenhängen und welche Möglichkeiten es überhaupt zur Veränderung von Personen in Organisationen gibt. Dafür soll ein bisschen weiter ausgeholt werden.

Personen als Teil der Organisationsstruktur – eine „anti-humanistische“ Sichtweise von Organisationen In der Organisationsforschung wurden Verwaltungen, Unternehmen, Krankenhäuser und Universitäten lange Zeit als weitgehend entpersonalisierte Systeme wahrgenommen. Diese in verschiedenen theoretischen Strängen der Organisationsforschung vertretene Auffassung

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geht auf Max Weber zurück, der in seinem Opus Magnum „Wirtschaft und Gesellschaft“ behauptet, dass „sachliche Unpersönlichkeit“ das Gebaren von Organisationen kennzeichne (vgl. Weber 1972, S. 578). Diese Ausrichtung auf Unpersönlichkeit mache es möglich, dass sich ein Unternehmen, eine Verwaltung, ein Krankenhaus oder eine Universität wie eine „Maschine“ verhalte, die durch „Schnelligkeit, Eindeutigkeit, Aktenkundigkeit, Kontinuierlichkeit, Diskretion, Einheitlichkeit, straffe Unterordnung, Ersparnisse an Reibungen, sachlichen und persönlichen Kosten“ gekennzeichnet sei (Weber 1972, S. 561f.).6 Die (lediglich) kritisch gewendete Übernahme dieser Weberianischen Auffassung von Organisationen als entpersonalisierten Systemen ermöglichte es dann, eine Konfliktsituation zwischen den mit Zwängen, Herrschaft und Entfremdung markierten Organisationen und den sich diesen Zwängen ausgesetzt sehenden Individuen aufzubauen. Man denke nur an die These Theodor W. Adornos (1954), dass die moderne Gesellschaft durch eine immer stärkere Durchdringung mit Organisationen gekennzeichnet sei, in denen sich das Menschliche kaum entwickeln kann. Oder man betrachte die Überlegungen von William H. Whyte (1956) über den „Organization Man“, der sich den strukturellen Mechanismen von Schulen, Universitäten, Unternehmen oder Verwaltungen anpasse und eine der Organisation angepasste Persönlichkeitsstruktur entwickle, die auch über die eigentliche Organisationsrolle hinaus prägend wirke und letztlich das Familienleben des „Organisationsmenschen“ zerstöre. Das Weberianische Verständnis von Organisation und Person: Stärken und Schwächen Das hier in aller Kürze präsentierte Verständnis von Organisationen gewinnt (nur) auf den ersten Blick seine Berechtigung. Ein zentrales Merkmal von Organisationen ist – und hier trifft das Weberianische Organisationsverständnis einen wichtigen Punkt –, dass diese nicht die komplette Person inkludieren, sondern lediglich einen Teil des Leistungsrepertoires abfragen. Damit unterscheiden sich Organisationen in der modernen Gesellschaft in einem zentralen Punkt von ansonsten auffällig ähnlichen Gebilden wie Gilden oder Klöstern. In diesen Gebilden, die in der Schichtungsgesellschaft dominierten, hatte und hat man es mit einer sehr weit gehenden Totalinklusion der Leistungsträger zu tun, nahmen diese doch für sich in Anspruch, Lebensgemeinschaften zu sein und dementsprechend auch alle Rollen eines Mitglieds zu bestimmen (vgl. Kieser 1989). Die Organisationen sind gegenüber ihren im Mittelalter und teilweise noch in der frühen Neuzeit dominierenden Vorläufern durch eine doppelte Ignoranz gekennzeichnet. Auf der einen Seite kann eine Organisation außerorganisatorische Anforderungen des Mitglieds zurückweisen. Die Frage um eine Gehaltserhöhung, weil man ein neues Haus gebaut hat, erscheint genauso illegitim wie die Bitte, doch nicht entlassen zu werden, weil man eine Großfamilie zu versorgen hat. Die Innehabung eines Amtes in einer Organisation kann nicht mehr wie im Mittelalter als „Besitz einer gegen Erfüllung bestimmter Leistungen ausbeutbaren Renten- oder Sportelquelle“ verstanden werden. Heute gilt in Unternehmen, Verwaltungen, Krankenhäusern oder Universitäten bei der Übernahme eines Amtes (neu6 Webers Verständnis von Organisationen als entpersonalisierten Systemen diffundierte bis in die Auffassung einiger Praktiker. Die Tendenz zur Entpersonalisierung findet sich in der Expertenberatung, in der es eine auffällige Spaltung in einer lediglich abstrakten Lobpreisung der Personen als Humankapital und der vorrangig auf die Organisationsstrukturen ausgerichteten Rationalisierungsmaßnahmen gibt. Aber sie lässt sich auch in Teilen der Prozessberatung wiederfinden, in der fast in einem strukturationstheoretischen Sinne stark gemacht wird, dass Strukturen über Personen wirken, aber auch hier Personen selbst nicht als Strukturmerkmale gedacht sind.

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deutsch würde man Job sagen) eine „spezifische Amtstreuepflicht gegen Gewährung einer gesicherten Existenz“ (vgl. Weber 1972, S. 553).7 Auf der anderen Seite kann aber auch das Organisationsmitglied erwarten, dass seine anderen Rollen die Organisation nur insofern interessieren, als dass sie Rückwirkungen auf die Organisationsmitgliedschaft betreffen. Der Mitarbeiter eines Unternehmens oder eines Krankenhauses kann erwarten, dass die Mitgliedschaft in der FDP, die Herkunft aus einem alten Adelsgeschlecht oder (bzw. und) die Leidenschaft für Outdoor-Sex von der Organisation ignoriert wird. Diese Entwicklung ist auch für die Organisation funktional, weil sie sich bei der Auswahl von Mitgliedern auf „relevante Kriterien“ beschränken kann. Bei der Auswahl von Mitgliedern stehen – anders als in stratifizierten Gesellschaften – universelle (und nicht partikulare), an Leistung orientierte (also nicht askriptive) Kriterien im Mittelpunkt (vgl. Eisenstadt 1958, S. 109ff.). Die Konzentration auf die Organisationsrolle führt letztlich, so die überspitzte Formulierung, zu einer „Entpsychiatrisierung“ der Organisation.8 Die Ehestreitigkeiten eines Mitarbeiters, die Schwierigkeiten eines türkischstämmigen Managers, die Erwartungen seiner Familie mit denen der Organisation zu vereinbaren, oder die privaten Vorlieben eines Auszubildenden für die Gothic-Szene müssen von der Organisation nicht als Problem begriffen werden. Es müssen für so geartete Vorlieben oder Probleme keine Stellen in der Organisation vorgehalten werden, die sich damit auseinander setzen. Aber letztlich ist diese auf Weber zurückgehende Position, die Personen lediglich unter dem Gesichtspunkt der Passung zur Organisationsstruktur betrachtet, falsch. Schon durch einen nur oberflächlichen Blick auf Organisationen fällt auf, dass Personen für die Organisation einen Unterschied machen. Es macht einen Unterschied, ob eine öffentliche Verwaltung mit Juristen, Betriebswirten oder Sozialpädagogen besetzt ist. Wechselt ein Unternehmen einen Teil seiner mittleren Führungsebene aus, dann ist die Organisation danach eine andere. Ein Unternehmen, das seine Vorstandsvorsitzende austauscht, ist danach nicht mehr das gleiche. Das Luhmannsche Verständnis: Personen als Teil der Organisationsstruktur Unter Organisationsstrukturen lässt sich all das verstehen, womit eine Organisation ihre eigenen Möglichkeiten einschränkt und so ihren Mitgliedern ein nur sehr begrenztes Verhaltensrepertoire nahe legt. Programme bestimmen, auf welche Art und Weise in Organisationen gehandelt werden soll, Hierarchien legen fest, wer von wem legitimerweise Anweisungen bekommen darf. Diese teilweise manchmal ja sehr beliebig wirkenden Festlegungen in „der Fülle des in der Welt Möglichen“ haben einen starken Entlastungseffekt, weil Handlungen dadurch berechenbar werden. Es lassen sich grundlegend drei Typen von Organisationsstrukturen unterschieden. Der erste Typus von Organisationsstrukturen sind Programme, die sich eine Organisation gibt. Diese finden sich in Gesetzen, Policies, Verfahrensanweisungen oder Zielvereinbarungen. 7 Wie gebrochen dieser Ausdifferenzierungsprozess gewesen ist, wird daran deutlich, dass in einigen Großunternehmen im Nachkriegsdeutschland Topmanagern eine Scheidung nur bei gleichzeitigem Verzicht auf den Vorstandsposten möglich war (vgl. Veiel/Schade 2002). 8 Daraus erklärt sich dann auch, dass „totale Institutionen“ (Goffman 1961a), die auf die Psychiatrisierung ihre Mitglieder meistens in der Publikumsrolle (z.B. Psychiatrien), manchmal aber auch in der Leistungsrolle (z.B. Sekten) aus sind, zu anderen Mechanismen der Inklusion neigen als Organisationen.

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Es gibt aber auch eine Vielzahl von Programmen, die nicht extra schriftlich fixiert sind, sondern lediglich mündlich vermittelt werden. Luhmann unterscheidet zwei unterschiedliche Programme: In Zweckprogrammen werden Ziele vorgegeben, und das Organisationsmitglied ist frei in der Wahl der Mittel, um diese Ziele zu erreichen. Die Zielvereinbarungssysteme in Organisationen sind solche Versuche, über die Vorgabe von Zwecken die Phantasie der Mitarbeiter in der Suche nach adäquaten Mitteln zu stimulieren. Bei Konditionalprogrammen handelt es sich um Wenn-dann-Regeln, die vorschreiben, welchen Arbeitsschritt ein Mitarbeiter bei einem bestimmten Impuls zu erfüllen hat (vgl. Luhmann 2000, S. 262ff.). Den zweite Typus von Organisationsstrukturen stellen die Entscheidungs- und Kommunikationswege von Organisationen dar (vgl. Luhmann 2000, S. 302ff.). Dabei wird festgelegt, wie Entscheidungen in Organisationen zu fällen sind und wie Kommunikationen zu verlaufen haben. Die bekannteste Form der Entscheidungs- und Kommunikationswege ist die Hierarchie, die sich eine Organisation gibt. Diejenige, die durch ihre Position in der Hierarchie als zuständig angesehen wird, kann davon ausgehen, dass ihre Entscheidungskompetenzen nicht angezweifelt werden und ihre Entscheidungen auch dementsprechend umgesetzt werden. Neben der Hierarchie existieren aber auch noch andere Formen der Strukturierung von Entscheidungs- und Kommunikationswegen: die Mitzeichnungsrechte von Abteilungsleitern, die lateralen Entscheidungsstrukturen in Vorständen oder die basisdemokratisch organisierten Abstimmungen in Vereinen. Der Clou dieses Strukturmodells ist, dass Personal gleichrangig als den dritten Typus von Organisationsstruktur betrachtet wird, weil die Besetzung von Stellen mit bestimmten Personen Einfluss darauf hat, wie zukünftig Entscheidungen gefällt werden. Es mache einen Unterschied aus, ob Entscheidungen in einer Organisation durch einen Juristen, einen Betriebswirt oder einen Ingenieur getroffen werden. Die Ausrichtung von Entscheidungen unterscheidet sich je nachdem, ob jemand von außen in die Organisation kommt oder ob jemand bereits in der Organisation sozialisiert wurde (vgl. Luhmann 2000, S. 279).9 Das von Luhmann entwickelte Organisationsstrukturkonzept wird auch als „3KModell“ bezeichnen. Die Struktur einer Organisation besteht aus den durch Programme festgelegten Kriterien für richtiges und falsches Verhalten, aus den Kanälen, über die kommuniziert wird, und aus Köpfen, die aufgrund ihrer Erziehung, Ausbildung und Sozialisation bestimmte Arten von Entscheidungen fällen. Man kann sich das Luhmannsche „3KModell“ am Beispiel der Einkaufsabteilung eines Unternehmens deutlich machen. Die relevanten Einkaufsentscheidungen, die in einer Organisation gefällt werden, hängen natürlich davon ab, wie die Einkaufsabteilung in der Hierarchie verankert ist (die Kanäle) und welche Regeln beim Einkauf in der Organisation greifen (die Kriterien). Aber die Entscheidungen werden auch dadurch beeinflusst, welche Person (Köpfe) beispielsweise den Posten des Einkaufsleiters bekleidet. Wir wissen, dass Juristen häufig andere Entscheidungen fällen als Betriebswirte oder Soziologen (vgl. hierzu Luhmann 1965, S. 308). 9

Durch das Luhmannsche Entscheidungsprämissenkonzept ist es möglich, das Verhältnis von Organisationsentwicklung und Personalentwicklung genauer zu bestimmen und damit auch personenorientierte Beratungen in Organisationen einzuordnen. Organisationsentwicklung umfasst in der Regel alle drei Entscheidungsprämissen: Es wird an den Programmen der Organisation gearbeitet. Die Kommunikations- und Entscheidungswege werden neu geordnet. Durch Umbesetzungen, Neueinstellungen oder Entlassungen wird auch an der Entscheidungsprämisse Personal gearbeitet. Personalentwicklung meint dann das Arbeiten an einem Aspekt der Strukturkategorie Personal. Für eine gleichrangige Behandlung von Organisations- und Personalentwicklung gibt es aus dieser theoriesystematischen Perspektive keine Gründe.

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Stellen in der Organisation werden jetzt unterschiedlich stark durch diese drei Typen von Organisationsstrukturen beeinflusst. Eine Stelle am maschinellen oder administrativen Fließband einer Organisation basiert vorrangig auf einer Konditionalprogrammierung. Eine Stelle im mittleren Management ist sehr häufig ganz besonders durch ihre „SandwichPosition“ zwischen Vorgesetzten und Untergebenen, also durch die Einbindung in die Kommunikationswege, geprägt. Stellen an der Spitze der Organisation fordern besonders den Strukturtypus Personal, weil die obersten Vorgesetztenpositionen nur sehr begrenzt durch die Programme und Kommunikationswege geprägt werden. Hier findet also – sichtbar an den äußerst aufwändigen Auswahlverfahren – eine vergleichsweise starke Form von Personifizierung statt.

Weswegen die Personalentwicklung ein stumpfes Schwert zur Veränderung von Organisationen ist Wie können Organisationen konkret an der „Schraube“ Personal drehen? Organisationen können die Komponente Personal durch Einstellung, Versetzung, Entlassung und Personalentwicklung beeinflussen. Mit der Einstellung und der Versetzung wird beeinflusst, welcher Typ von Person – oder noch konkreter welche Person – zukünftig Entscheidungen fällen wird. Mit der Entlassung wird festgelegt, welche Entscheidungen einer Person man zukünftig in einer Organisation nicht mehr haben möchte. Mit Personalentwicklung wird versucht, eine Person so zu verändern, dass sie zukünftig andere Entscheidungen trifft (vgl. hierzu Luhmann 1971, S. 208).10 Die genannten vier Kategorien lassen sich zwar in allen Organisationen vorfinden, unterliegen aber jeweils Beschränkungen: Bei der Einstellung kann eine Organisation der Einschränkung ausgesetzt sein, dass nur ein vorher fixierter Lohn gezahlt werden kann und so der vielleicht geeignet erscheinende Bewerber nicht angeworben werden kann. Die Versetzung von Mitarbeitern ist häufig Begrenzungen unterworfen, weil diese erst durch das mikropolitische Netz in Organisationen geschleust werden müssen. Entlassungen – und damit die Möglichkeit zur Neueinstellung – sind häufig allein schon aufgrund arbeitsrechtlicher Beschränkungen kompliziert, wenn nicht sogar gänzlich unmöglich. Personalentwicklungsmaßnahmen müssen in der Regel durch den Betriebsrat genehmigt werden, scheitern nicht selten an dem Widerstand operativer Abteilungen, die für die Kosten aufzukommen haben, oder werden von der eigentlich als Nutznießer identifizierten Klientel in den Seminaren, Trainings oder Workshops geschickt unterlaufen. Vor dem Hintergrund dieser Beschränkungen lassen sich die verschiedenen Kategorien des Strukturtypus Personal als funktionale Äquivalente verstehen. Wenn die Organisation aufgrund von Budgetbeschränkungen nicht zur Einstellung neuen Personals in der Lage ist, wird – wie das Beispiel von Ministerien nach Regierungswechseln zeigt – durch Versetzungen versucht, neue Entscheidungssituationen herzustellen. Wenn eine Organisati10

Durch Luhmann ist das übergreifende Ordnungsschema für Organisationsstrukturen überzeugend herausgearbeitet worden. Es fällt jedoch auf, dass er eine weitere Auffächerung der Strukturtypen nur für Programme vorgenommen hat; inspiriert durch Herbert Simon und James March wird eine sowohl theoretisch als auch empirisch fruchtbare Unterscheidung in Zweck- und Konditionalprogramme vorgenommen (vgl. früh schon Luhmann 1966). Für die Entscheidungsprämissen „Entscheidungs- und Kommunikationswege“ und „Personal“ finden wir jedoch keine vergleichbare Aufschlüsselung.

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on wie zum Beispiel im Falle einiger öffentlicher Verwaltungen durch die weitgehende Verhinderung von Entlassungen und Versetzungen keine Strukturflexibilität hat, kann versucht werden, durch Personalentwicklungsmaßnahmen eine andere Form der Entscheidungsfindung sicherzustellen. Die vier Kategorien des Strukturtypus Personal lassen sich wiederum untergliedern. So lassen sich beispielsweise die organisationsinternen gruppenbasierten Trainings, die Aufstellung von Lernprojekten, die Teilnahme an externen Fortbildungsmaßnahmen und eben personenorientierte Beratung als verschiedene Ausprägungen der Personalentwicklung begreifen. Auch hier werden häufig Abwägungen zwischen diesen Alternativen vorgenommen. Ist das Einzelcoaching oder die Einzelsupervision zu teuer, dann wird stattdessen ein Teamtraining eingesetzt. Nutzen sich die Effekte gruppendynamischer Trainings ab und verlieren ihre Attraktivität, suchen Personalentwickler ihre Effekte über andere Maßnahmen wie zum Beispiel den Nervenkitzel bei Outdoor-Trainings zu erzielen.11 Lässt sich aus dieser Betonung von Personal in der systemtheoretischen Organisationssoziologie jetzt auch eine Betonung von Personalentwicklung ableiten? Die Schwierigkeiten bei der Veränderung von Personen Bei der Einschätzung der Hebelwirkung von Personalentwicklungsmaßnahmen geht die Perspektive zwischen soziologischer Wissenschaft und beraterischer Praxis grundlegend auseinander. In der Alltagspraxis von Organisationspraktikern wird in der Regel so getan, als stellten die Programme, die Technologien und die Dienstwege die Hardware der Organisation dar, während alles, was „den Menschen“ betrifft, unter die Software fällt. Für diese „weichen Aspekte“, die so genannten „Softfaktoren“, seien dann die aus der Psychologie, Pädagogik oder humanorientierten Betriebswirtschaftslehre stammenden Personalspezialisten zuständig. Die Organisationssoziologie würde, wenn sie gezwungen wäre, die eher ungeeignete Sprache aus der Informations- und Kommunikationstechnologie zu nutzen, die Aussage umdrehen. Die Strukturen der Organisationen sind die Software. Sie sind bei allen Verhärtungen durch einfache Entscheidungen „umzuprogrammieren“. Die Personen sind dagegen die Hardware, weil sie sich diesen einfachen Programmierprozessen entziehen. Zugespitzt: Im Vergleich zu Personen sind Organisationen geradezu ein Wunder der Veränderungsfähigkeit. Während Kommunikations- und Entscheidungswege, Zweck- und Konditionalprogramme und die Zuordnung von Personen zu Stellen häufig durch eine einfache Entscheidung geändert werden können, entzieht sich die Veränderbarkeit der Person den Einflüssen von Entscheidungen. „Organisationspläne und Aufgabenbeschreibungen lassen sich“, so Luhmann, „leicht, praktisch mit einem Federstrich ändern.“ Dagegen sind Personen „schwer, wenn überhaupt umzustellen“ (vgl. Luhmann 2000, S. 280). Wie lässt sich diese auf den ersten Blick für Nichtsoziologen überraschende These begründen? Um es in der an dieser Stelle etwas komplizierten Sprache Luhmanns auszudrücken: Die Gründe liegen im Charakter von Personen als „individuell attribuierte Einschränkung 11 Dies ist keine deduktiv aus der Theorie abgeleitete und damit vollständige Liste. Wie auch bei Luhmanns drei Prämissentypen bietet es sich an, diese Liste für Erweiterungen offen zu halten. Dabei müsste dann aber in jedem Einzelfall nachgewiesen werden, inwiefern die neu vorgeschlagene Prämisse nicht in den bereits vorhandenen enthalten ist.

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von Verhaltensmöglichkeiten“.12 Eine Person kann sich, so Luhmann, nicht einfach ändern, weil sie der Notwendigkeit, die zu bleiben, die zu sein, sie vorgetäuscht hat (vgl. Luhmann 2005, S. 142). Wenn sie sich auch nur in einzelnen Aspekten ihrer Persönlichkeit verändern will, erfordert dies häufig einen hohen Rechtfertigungsaufwand, den radikalen Bruch mit ihrem sozialen Umfeld erfordert oder die Bereitschaft, die Beobachtung auszuhalten, dass man „komisch geworden“ ist. 13 Dabei spielt eine wichtige Rolle, dass Personen – anders als Programme und Kommunikationswege – nicht weiter dekomponierbar sind. Ein Zweckprogramm zur Eroberung des Bohrerkassettenmarktes in Polen kann weiter in eine Vielzahl von Unterprogrammen zerlegt werden. Ein Kommunikationsweg kann allein durch die Zwischenschaltung einer weiteren Managementebene noch weiter aufgefächert werden. Dieser Mechanismus der Dekomposition funktioniert bei Personen nicht. Personen sind – salopp ausgedrückt – „soziale Elementarteilchen“, die sich nicht weiter zerlegen lassen. Und wenn man es versucht, dann sind sie danach keine Personen mehr. Das Zusammenspiel von Selbst – und Fremderwartung bei der Veränderung von Personen Das Besondere von Personen im Vergleich zu Organisationen ist, dass sie sich nicht durch eine Änderung der Selbsterwartungen allein verändern lassen. Selbst wenn die einzelne Person bereit wäre, sich zu ändern, ist sie durch die sozialen Erwartungen festgelegt, mit denen sie täglich durch andere Personen und soziale Systeme konfrontiert wird. Der eigentlich geläuterte aus der Haft entlassene Kriminelle, der wegen seiner Rückkehr in das alte Milieu wieder straffällig wird, und das alkoholkranke Familienmitglied, das durch die Familie ungewollt in ihrem Suchtverhalten bestärkt wird, sind nur die prominentesten Beispiele für die Veränderungsschwierigkeiten bei Personen. Aber auch in der Organisationsforschung gibt es dafür viele Hinweise. Man denke nur an das Beispiel des Managers, der am Montag voller Tatendrang von einem psychodramatischen Wochenendseminar zurückkommt und von seinen Vorgesetzten, Kollegen und Untergebenen in einer eigenen Art von 360-Grad-Feedback („Sie sind plötzlich so anders“) innerhalb kürzester Zeit ausgekühlt wird. Das Organisationsmitglied mag sich selbst vielleicht nach dem Seminar als eine andere sehen, ihre Umgebung aber (einschließlich ihres Lebenspartners oder ihrer Lebenspartnerin) von ihr letztlich Kontinuität in ihrer Verhaltensweise einfordert. Die alten Fremderwartungen, die an das Mitglied herangetragen werden, führen dann dazu, dass die Effekte des Seminars innerhalb weniger Tage verpuffen. Aber auch veränderte Fremderwartungen allein reichen nicht aus, Personen zu verändern. Zwar kann es ein, dass der Ehemann aufgrund des Drucks seiner Frau haushälterische 12

Veronika Tacke verdanke ich den Hinweis, dass wegen der Polykontextualität bei Netzwerken Adressen als Bezugspunkt gewählt werden können, während bei Organisationen sich das Konzept der Person anbietet (vgl. Tacke 2000, S. 293f.). 13 Personen werden deswegen von Luhmann als Lösung für das Problem der doppelten Kontingenz von sozialen Systemen verstanden. Nur bei Erwartungsdisziplin und bei Einschränkung könnten Personen helfen, die „instabile, zirkuläre Notlage der doppelten Kontingenz“ zu überwinden (vgl. Luhmann 2005, S. 142f.). Würde eine Person nicht versuchen, gegenüber anderen Personen oder von sozialen Systemen die zu bleiben, die sie vorgetäuscht hat zu sein, würde sie keinen Beitrag zur Kontrolle des Problems der doppelten Kontingenz liefern. Die entsprechenden Experimente zur Überprüfung dieser These kann man in der eigenen Familie starten, indem man sich nicht mehr die Mühe gibt, gegenüber Lebenspartnern und Kindern konsistent zu erscheinen. Ein schneller Verfall des sozialen Systems ist wahrscheinlich.

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Interessen heuchelt oder dass ein Mitarbeiter angesichts des demokratischen Führungsstils seiner Chefin die Partizipationsprosa bedient. Dies bleibt aber äußerst instabil, solange sich diese Veränderung auf die Fremderwartung ausrichtet und nicht durch Selbsterwartungen gestützt wird. Die schnelle Lösung, die von der Praxis angeboten wird, ist eine gleichzeitige Veränderung von Selbst- und Fremderwartung: die Managerin soll ihr Selbstbild ändern, und gleichzeitig sollen die Vorgesetzten, Kollegen und Untergebenen ihr Bild von ihr so modifizieren, dass zukünftig eine andere Verhaltensweise von ihr unterstützt wird. Gerade Coaching und Supervision seien, so die Behauptung, sehr gut geeignet die Veränderung von Selbst- und Fremderwartung zu synchronisieren. Besser als Trainings und Wochenendseminare könnte die Einzelberatung systematisch an Beurteilungen durch Vorgesetzte, Kollegen und Untergebene rückgebunden werden und die Regelmäßigkeit der Sitzungen würde ein Abgleiten in alte Verhaltensmuster zu verhindern helfen. Das Problem besteht jedoch darin, dass ein solches Vorhaben eine unrealistische Steuerungsphantasie von Trainern oder Beratern ist. Veränderungen der Selbst- und Fremderwartungen so takten zu wollen, dass am Ende ein anderes Verhalten herauskommt, bedeutet, die Komplexität von sozialen Erwartungshaltungen völlig zu unterschätzen. Personales Gedächtnis (die Selbsterwartungen) und soziales Gedächtnis (die Fremderwartungen) sind, so Luhmann, so miteinander „verfilzt“, dass eine planmäßige Änderung kaum möglich erscheine (vgl. Luhmann 2000, S. 280).

Zu latenten Funktionen: Personalisierung Aus einer soziologischen Perspektive spricht also viel dafür, dass die Möglichkeiten zur Veränderung von Organisationsstrukturen über personenorientierte Beratung gering sind. Das heißt aber nicht, dass Coaching und Supervision für die Organisation unwichtig sind – im Gegenteil. Spätestens seit Robert Merton (1949, S. 71ff.) wissen wir, dass bei vielen sozialen Phänomen die latenten, nicht ohne weiteres kommunizierbaren Funktionen häufig wichtiger sind als die offiziell verkündeten. Die Sekretärin – so das bekannte Beispiel – erfüllt neben ihrer Unterstützung bei administrativen Aufgaben eine wichtige latente Funktion als Statussymbol für die Chefin oder den Chef. Diese Funktion wird von vielen Beteiligten wahrgenommen, sie kann aber nicht zum Beispiel bei einer Sitzung über die Notwendigkeit von Sekretärinnen als Grund angegeben werden (siehe für das Beispiel Kieserling 1993, S. 3). Wenn man nach der offiziellen Funktion der Schulen fragt, dann wird mitgeteilt, dass man in Schulen lernt, auf welche Weise man Vektoren berechnen kann, welches die Nebenflüsse der Donau sind und wie man im Französischen den Subjunktiv bildet. Aber ebenso wichtig sind andere, nicht ohne weiteres zu kommunizierende Funktionen des Unterrichts. Wegen der Verteilung der Redechancen zugunsten der Lehrer und der Größe der Schulklassen lernen Schüler „Wartefähigkeit“, das „Ertragen von Unterbrechungen und Misserfolgen“, „Geduld“, „Resignation“, „Orientierung an allen gültigen Bedingungen“ und „Minimierung des für Erfolg notwendigen Aufwandes“ (vgl. Luhmann 1975b, S. 20). Jetzt kann man diesen „versteckten Lehrplan“ als Pathologie von Schulen betrachten (vgl. Illich 1972), oder man kann, wie es die Soziologie machen würde, darauf hinweisen, wie wichtig diese latente Funktion ist, damit sich Schüler später in Organisationen zurechtfinden können (vgl. Dreeben 1968).

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Wie könnten jetzt die latenten Funktionen von personenbezogener Beratung in Organisationen zusammenfassend bestimmt werden? Auf der Suche nach Latenzen: Die ersten Ergebnisse der Analyse von Beratungsinteraktionen Ulrich Oevermann stellt bei der Analyse einer Teamsupervision im therapeutischen Bereich die Personalisierung eines eigentlich in der Abrechnungspraxis der Organisation liegenden Problems fest. Das Programm eines Krankenhauses sieht vor, so die Analyse Oevermanns, dass magersüchtige Patienten maximal fünfundzwanzig Sitzungen mit einem Therapeuten verbringen dürfen. Die Handhabung dieser Regelung führt zu Problemen, die sich besonders im Verhältnis des Therapeuten zu den Klienten äußern. In der von Oevermann untersuchten Fallsupervision wird dieses Strukturproblem jetzt nicht auf die Regelung der Organisation zurückgeführt, sondern personalisiert. Die Schwierigkeiten werden in der Supervisionssitzung als ein Problem von „Übertragung“ und „Gegenübertragung“ zwischen Patienten und Klienten thematisiert. Damit wird die Ursache und letztlich auch die Lösung des Problems in der Verhaltensweise des Therapeuten gesehen. Die Organisation – und erst recht die übergeordneten Entscheidungsgremien der Krankenkassen – werden damit tendenziell von der Diskussion des strukturellen Konfliktes entlastet (siehe für eine erste Fassung des Falles Oevermann 1993, S. 149ff.; ausführlich dann Oevermann 2001, S. 10ff.). 14 Die Beobachtungen Oevermanns, dass organisatorische Effekte in der personenorientierten Beratung häufig übersehen werden und stattdessen personale Zurechnungen stattfinden, wurden von Andrea Franzke und Mia-Alina Schauf am Beispiel der Supervision in einer Einrichtung für betreutes Wohnen bestätigt. In der untersuchten dyadischen Beratungssitzung äußerte der Mitarbeiter immer wieder „familiäre Ansprüche“ gegenüber seiner Organisation. Er bringt die Vorstellung zum Ausdruck, dass in einem Hospiz auch zwischen den Mitarbeitern eine Atmosphäre des „Aufeinanderachtens“ und des „Unterstützens“ herrschen müsse und so eine Gemeinschaft entstehe, die auf „Vertrauen und Harmonie“ ausgerichtet sei. Die fehlende familiäre Atmosphäre wird von ihm als Ursache für einen Großteil der Probleme gesehen. Interessant ist jetzt, so die beiden Autorinnen, dass die Beraterin dieses idealisierende Bild einer Organisation nicht mit dem Bild einer Organisation kontrastiert, in der es Hierarchien gibt, Regeln befolgt werden müssen und jeder Mitarbeiter nur in seiner Rolle als Mitarbeiter gefragt ist. Statt die familiären Ansprüche zurückzuweisen und Probleme der Einrichtung auf den Widerspruch zwischen Verregelung einerseits und Klientenzentrierung andererseits zurückzuführen, würde die Beraterin, eine 14

Die Bestimmung der latenten Funktionen von Coaching und Supervision muss auf den Detailanalysen von Beratungsprozessen aufbauen. Nur über die Analyse von transkribierten Beratungsgesprächen können die latenten, versteckten Sinnstrukturen aufgezeigt werden und nachgewiesen werden, welche Funktionen diese für die Organisation erfüllen. Bisher stehen lediglich wenige wissenschaftliche Auswertungen solcher Beratungsgespräche zur Verfügung. Aber die wenigen wissenschaftlichen Einblicke in die „Black Box“ der konkreten Beratungsinteraktion weisen in eine Richtung. In erfrischender Ehrlichkeit nannten 2007 deswegen Supervisoren eine wissenschaftliche Tagung in Freiburg „Wissen wir, was wir tun?“. Auffällig war dann dort aber, wie wenig mit Kompletttranskriptionen von Beratungsgesprächen gearbeitet wurde. Dass im Folgenden drei Sitzungen aus dem Kontext von Organisationen sozialer Einrichtungen dargestellt werden, hängt damit zusammen, dass es in der Supervision im Vergleich zum Coaching eine größere Bereitschaft gibt, zur professionellen Selbstkontrolle Mitschnitte anzufertigen und wissenschaftlich auswerten zu lassen. In einem nächsten Schritt ist es sicherlich notwendig, Auswertungen von Tonbandmitschnitten von personenorientierten Beratungen in Unternehmen vorzunehmen und zu vergleichen, ob es hier strukturelle Unterschiede zur Beratung in Organisationen sozialer Einrichtungen gibt.

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Vermittlungsrolle zwischen dem Mitarbeiter und seiner Vorgesetzten anstreben und eine Art „Shuttle Mediation“ zwischen dem Mitarbeiter und der Vorgesetzten betreiben (siehe Franzke/Schauf 2008). Zu einer unterstützenden Beobachtung kommt auch Anastasia Dörr (2008), die zeigt, dass zwar im professionellen Selbstverständnis von personenorientierten Beratern in Organisationen psychoanalytische Erklärungsansätze abgelehnt werden (vgl. beispielhaft von ihr zitiert Weigand 1987, S. 30; Bernler/Johnsson 1993, S. 109). In der Beratungspraxis würden sich jedoch genau solche psychoanalytischen Erklärungsansätze wieder einschleichen. Im Mittelpunkt der von ihr untersuchten Supervision steht ein Mitarbeiter, der unter Überlastungen in seinem Job leidet und selbst ein Gefühl des „Ausgebranntseins“ äußert. Es treibt ihn dabei um, dass er zwar eine neue Kollegin bekommt, deren Aufgabenzuschnitt und auch räumliche Unterbringung aber noch nicht geklärt sind. Der Berater verortet das Problem nicht in der Arbeitssituation der Einrichtung, sondern in der Persönlichkeitsstruktur seines Klienten. Statt an den von seinem Klienten als belastend empfundenen Arbeitsstrukturen anzusetzen, zieht er es vor, die Probleme in der Verhaltensweise des Klienten zu identifizieren. Obwohl der Sozialarbeiter die Möglichkeit hätte, so die Interpretation des Beraters, die Behandlung an Fachärzte abzugeben, tendiere er immer noch dazu, Verantwortung überzunehmen. Das Problem wird dann – unter starker suggestiver Steuerung durch den Berater – mit Rückgriffen auf die Kindheit des Klienten bearbeitet (vgl. Dörr 2008, S. 24ff.). Diese drei Fälle deuten darauf hin, dass im Coaching und in der Supervision Problembereiche der Organisation personell zugerechnet werden. Dieser Mechanismus der Personalisierung ist nicht ungewöhnlich. Letztlich wird von jeder Stelle in der Organisation erwartet, dass die Personen, die diese Stellen besetzen, Probleme der Organisation – wenigstens teilweise – zu ihren eigenen machen. So ist ein zentraler Aspekt von Führungspositionen, dass die Führer und Herrscher die widerspruchsvollen Erwartungen, die in einer Organisation herrschen, zum „persönlichen Dilemma“ machen (vgl. Luhmann 1964c, S. 214). Wenn ein Unternehmen gleichzeitig hohe Qualität und niedrige Preise erzielen will, dann gibt es eine Abteilung, die für die hohe Qualität zuständig ist und eine andere, die durch Effizienzsteigerungen die Preise drücken soll. In der Person des Vorgesetzten dieser beiden Abteilungen fällt dann dieses Dilemma als persönliches Entscheidungsproblem an. Auch an Grenzstellen kennt man dieses Problem der personalen Zurechnung. Weil eine Organisation nicht im Einzelnen vorgeben kann, wie ein Todkranker, eine Schwerverbrecherin, ein Obdachloser, ein tief Verzweifelter oder ein potentieller Kunde für ein neues Kernkraftwerk erfolgreich zu behandeln ist, ist sie darauf angewiesen, dass die Ärzte, Anwälte, Sozialarbeiter, Geistlichen und Außendienstmitarbeiter an den Grenzstellen das Problem wenigstens teilweise zu ihrem eigenen machen. Aber selbst bei Mitarbeitern im abgeschotteten technischen Kern wird immer wieder erwartet, dass sie Probleme der Organisation zu eigenen Problemen machen. Wenn in einem Atomkraftwerk die Kernstäbe schmelzen, die Fertigungsmaschine in der Produktion ein unerwartetes Problem ausweist oder in der Großküche eines Restaurants ein Essen verkocht ist, dann besteht die Erwartung, dass die Mitarbeiter nicht auf fehlende Regeln der Organisation verweisen, sondern das Problem zu ihrem eigenen erklären.15 15

Luhmann (1964, S. 214) begrenzt das Argument auf Führungspositionen. Es gibt aus meiner Sicht aber keine Gründe, weswegen dieses Argument nicht für jede Stelle in einer Organisation bis hin zur Stelle einer Fließbandarbeiterin oder Callcenter-Agenten generalisiert werden kann.

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Der Mechanismus: Die Effekte der Rahmungen personenorientierter Beratung in Organisationen Die personenorientierte Beratung nimmt für sich in Anspruch, über „Selbstaufklärung über latente Strukturen“ und durch „eingebaute Selbstreflexion“ genau solche vorschnellen Zurechnungen auf Personen zu verhindern (vgl. Rappe-Giesecke 1990, S. 8f. und S. 33). Gerade die Berater, die mit dem systemischen Ansatz arbeiten, streben an, vorschnelle personale Zurechnungen zu blockieren. Genauso wie Versuche zur Behandlung von Kranken oder Gestörten nicht an einzelnen Personen ansetzen dürften, sondern am „System der Familie“, müsste man bei Beratungen in Organisationen verhindern, dass Problemformulierungen schnell mit Erklärungen wie „Entschiede unser Vorstand doch bloß rascher“, „Würden die Meister doch mehr auf Qualität achten“ oder „Brächte unsere Verkaufsmannschaft doch mehr technisches Verständnis mit“ personal zugerechnet werden (vgl. Wimmer 1992, S. 103; siehe auch Exner/Königswieser/Titscher 1987, S. 270; dazu Luhmann 1990, S. 243). Aus dieser Perspektive könnte man in den untersuchten Beratungsinteraktionen jetzt vorschnell professionelle Fehler der Berater vermuten. Im Fall des Therapeuten mit seiner magersüchtigen Patienten läge nahe zu argumentieren, dass der Supervisor einen professionellen Fehler begangen hat, weil er nicht erkennt, dass die Probleme in der durch die Krankenkasse bedingten Beschränkung auf nur fünfundzwanzig Therapiesitzungen liegt. Im Fall des Coachings des Hospizmitarbeiters könnte man argumentieren, dass der Berater fälschlicherweise das Bild einer Organisation „als Familienidylle“ beim Klienten nicht nur durchgehen lässt, sondern auch noch unterstützt, weil er darum bemüht ist, die Verletzung der Vertraulichkeit des Beratungsgesprächs zu rechtfertigen. Diese Erklärung wäre sicherlich kompatibel mit dem Standardverdacht, der personenorientierten Beratern immer wieder von außen entgegengebracht wird. In den meisten Coaching- und Supervisionsausbildungen spielten, so ein Vorwurf, personale Aspekte der Klienten immer noch eine größere Rolle als deren organisatorische Einbettung. Die Methoden, die in der Coaching- und Supervisions-Praxis angewendet werden, hätten ihre Wurzeln vielfach in der therapeutischen Praxis, und nicht selten setzten personenorientierte Berater Methoden ein, die beispielsweise von den supervidierten und gecoachten Sozialarbeitern sonst in ihrer Arbeit mit deren Klientel verwendet würden. In vielen Unternehmen, Verwaltungen, Krankenhäusern oder sozialen Einrichtungen würden sich Coaches und Supervisoren deswegen nicht zu Unrecht mit dem Verdacht, „Psychoheinis“ zu sein, konfrontiert sehen. Und nicht umsonst gehöre deswegen die Bezeichnung von Coaching als „Couching“ zu den bewährten Kalauern der Szene (vgl. Rauen 2000, S. 304). Meines Erachtens hängt die Personalisierung jedoch nicht an den professionellen Fehlern des einzelnen Beraters, sondern an dem Rahmen der Beratung.16 Wir wissen von jeder Face-to-Face-Interaktion in Organisationen – jedem Gespräch zwischen Vorgesetzen und Untergebenen, jeder Teamsitzung oder jedem Workshop – dass diese nur eine vergleichsweise geringe Komplexität verarbeiten können: Jeweils immer nur eine Person kann spre16 Interessant ist in diesem Zusammenhang auch die Reaktion von Praktikern auf die Schilderung der Fälle von Oevermann, Franzke/Schauf und Dörr. Es wird häufig von Praktikern die Vermutung geäußert, dass die Berater in den Mitschnitten sich noch in der Ausbildung befinden und deswegen professionelle Fehler begangen würden. Interessant ist jedoch, dass es sich sowohl bei den Aufzeichnungen des Kasseler Projektes (Oevermann) als auch bei denen des Bielefelder Projektes (Franzke/Schauf und Dörr) größtenteils um Aufzeichnungen von Supervisionsund Coaching-Sitzungen mit erfahrenen Supervisoren und Coaches handelt, die teilweise in der Szene als Koryphäen gelten.

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chen, es kann immer nur ein Thema zur gleichen Zeit behandelt werden, die Themen können immer nur in eher vereinfachter Form aufbereitet werden, es bestehen nur begrenzte Möglichkeiten zum Auswechseln des Personals in der Interaktion, Konflikte drohen das Gespräch komplett in Beschlag zu nehmen und werden deswegen in der Regel vermieden (vgl. dazu Luhmann 1975c, S. 68). Es ist diese geringe Eigenkomplexität von Face-to-Face-Interaktionen, die dazu führt, dass sich eine „natürliche Autonomie“ von Interaktionen gegenüber dem organisatorischen Kontext ausbildet, in dem sie stattfinden (vgl. Kieserling 1999, S. 344). Aber – und das ist das Problem – fast jede wichtige organisatorische Veränderung muss durch das Nadelöhr der Face-to-Face-Interaktion. Man weiß aus verschiedenen organisationssoziologischen Studien, wie stark die Organisation gerade in Krisensituationen dadurch beeinflusst wird, dass die Verarbeitungsmöglichkeiten in Face-to-Face-Interaktionen begrenzt sind. Politische Entscheidungen auf Staatsebene werden beispielsweise durch die begrenzten Verarbeitungsfähigkeiten in den Face-to-Face-Interaktionen der Kabinettssitzungen beeinflusst. Die sequentielle Arbeitsweise, der hohe Zeitaufwand und die notwendigerweise geringe Komplexität würden vieles „organisatorisch Mögliche“ blockieren und „sinnvolle Vorhaben entgleisen“ lassen. Strategieentwicklungen in Unternehmen sind dadurch geprägt, dass zwar von den Stabsstellen viele Pläne und Konzepte entwickelt werden können, die dann aber aufgrund der begrenzten interaktionalen Verarbeitungsfähigkeiten des Topmanagements auf den Strategiekonferenzen häufig im Sand verlaufen (vgl. Luhmann 1976, S. 15). Diese Beschreibung gilt jetzt aber erstmal für jede Face-to-Face-Interaktion, die im Rahmen einer Organisation oder mit Bezug auf eine Organisation stattfindet – also auch für Supervisionen und Coachings. In Supervisions- und Coachingsitzungen sind jedoch noch zusätzliche Elemente angelegt, die eine Personalisierung von Problemen nahe legen: Eine erste personelle Zurechnung findet bereits durch die Entscheidung des Klienten für ein Coaching oder eine Supervision statt. Andreas Taffertshofer stellt heraus, dass die Entscheidung eines Klienten für ein Coaching oder eine Supervision immer schon bedeutet, dass Probleme der organisationalen Rolle als eigene persönliche Probleme begriffen werden. Es finde ein „Deal“ zwischen der Organisation einerseits und dem Klienten der personenorientierten Beratung andererseits statt: „Wenn Du versprichst, unsere Probleme als die Deinen zu betrachten, helfen wir Dir gerne (durch Coaching oder Supervision) in der Bearbeitung“. Schon allein durch diesen Deal finde, so Taffertshofer, die personale Zurechnung statt – und zwar ganz unabhängig davon, was später im Coaching oder in der Supervision stattfindet (vgl. Taffertshofer 2007, S. 162). Zweitens wird die personale Zurechnung dann noch dadurch weiter verstärkt, dass die personenorientierte Beratung jenseits der programmspezifischen, hierarchischen und personalen Strukturen der Organisation stattfindet. Die formalen Erwartungen der Organisation stoßen in den Coaching- und Supervisionssitzungen an ihre Grenzen. Das Regelwerk der Organisation ist im Coaching oder in der Supervision weitgehend außer Kraft gesetzt, die Beratung findet jenseits der offiziellen Hierarchie statt, und es ist in der Person der Beraters Personal beteiligt, für das nicht die Mitgliedschaftsbedingungen der Organisation gelten. Das blockiert die Rückmeldemöglichkeiten dessen, was in der Beratungsinteraktion stattfindet. Den einzigen Kanal für die Rückspiegelung der Erkenntnisse des Beraters stellen die Klienten der Beratung selbst dar. Der Berater oder die Beraterin kann darauf hoffen, dass die eigenen Auffassungen vom Klienten geteilt werden und dann über die Klienten in die

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Organisation zurückwirken. Weil dieser Kanal aber nur sehr begrenzt nutzbar ist, bleiben Erklärungsansätze im Möglichkeitsraum der Beratung selbst – bei der Person des Klienten. Dieser Effekt wird dann drittens noch dadurch verstärkt, dass die Inhalte der Beratung dem Prinzip der Anonymität unterliegen. Damit werden die normalen Kanäle zur Verbreitung von kritischen Informationen – Rückmeldegespräche mit hierarchisch hoch stehenden Personen, Abfassen von Berichten oder auch beispielsweise Klatsch auf dem Gang – unterdrückt. Versuchen personenorientierte Berater trotz dieser Verpflichtung zur Anonymität, relevante Informationen aus den Beratungsgesprächen in der Organisation zu platzieren, hat dies wie beispielsweise die Studie von Franzke und Schauf (2008) zeigt, sofort problematische Auswirkungen auf das Arbeitsbündnis von Berater und Klient.17 Die Effekte, die durch diese Rahmenbedingungen erzeugt werden, können unter Rückgriff auf einen Begriff Erving Goffmans als „interaktionelle Einhegung“ beschrieben werden. Goffman nutzt den Begriff der „Einhegung“, um zu beschreiben, wie psychiatrische Einrichtungen dazu dienten, um den Patienten vom Schauplatz seines als verrückt wahrgenommenen Verhaltens zu entfernen (Goffman 1982, S. 434). Für „Einhegungen“ sind jedoch nicht wie im Beispiel von Goffman unbedingt organisatorische Isolierungen notwendig, häufig reichen auch die Isolierungen in speziellen, regelmäßigen Face-to-Face-Interaktionen aus. Diese Einhegungen können durch beruhigende Worte der Vorgesetzten, die Sicherheit eines regelmäßigen Klatsches mit Kollegen oder eben durch ein Coaching oder eine Supervision erzielt werden. Christian Gediga und Stefan Schulz (2008) sprechen angesichts dieser Besonderheiten von Coaching und Supervision auch als „Beratungsexilen“. Es sind also – so die Zusammenfassung des Gedankens – vorrangig diese „interaktionelle Einhegung“ und nicht professionelle Fehler , die als Effekt die personellen Zurechnungen organisationaler Probleme nach sich zieht. Weil es kaum Kanäle gibt, über die die Erkenntnisse aus den Beratungsgesprächen in die Organisation zurückgespielt werden können, bieten sich Erklärungen an, die im Rahmen der Beratungssituation selbst zu bearbeiten sind – und diese liegen dann vorrangig bei der Person des Beratenen. Dysfunktionen und Funktionen von personellen Zurechnungen Die Reaktion auf Personalisierung ist häufig, diese zu einer Pathologie der Organisation zu erklären. Das gehe doch nicht an – so eine mögliche Position –, dass für Probleme, für die die Organisation verantwortlich ist, eine einzelne Person verantwortlich gemacht wird. Es müsse doch Aufgabe einer guten Beratung sein, den „eigentlichen Grund“ zu identifizieren und alles dafür zu tun, dass an diesem angesetzt werde. Die Personalisierung führe dazu, dass eine Person als Sündenbock benannt werde und damit als Person für die Erklärung von Problemen herhalten muss (vgl. Girad 1982 allgemein zur Funktion von Sündenböcken). Irgendjemand müsse Schuld haben, weil er „ehrgeizig, selbstsüchtig, faul oder eitel“ ist, oder er wird „als unfähig angesehen, weil er gewisse Erwartungen nicht erfüllt“ (Luhmann 1962, S. 16).18

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Ein Beispiel für solche Rückkoppelungsprozesse zeigt Harald Pühl in seinem Beitrag „Verordnetes Coachings“ in Kap. IV – der Hrsg. 18 Auf die Ergebnisse der für diese Frage zuständigen sozialpsychologischen Attributionsforschung kann an dieser Stelle nicht eingegangen werden. Gerade für Praktiker mag der Hinweis Luhmanns (198l, S. 178) interessant sein, dass für die Praxis die Attributionstheorie hilfreicher sein könnte als die Systemtheorie.

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Diese Kritik an personellen Zurechnungen hat sicherlich ihre Berechtigung. Die personale Zurechnung strukturell bedingter Effekte und die Isolierung der Konflikte in speziellen „Beratungsexilen“ kann dazu führen, dass die Reibungen, Konflikte und Auseinandersetzungen der Organisation als Material entzogen werden (vgl. Luhmann 1964, S. 247ff.). Mit der Zurechnung auf eine Person wird die problematische Erfahrung nicht verarbeitet, sondern für die Organisation kaschiert. Negative Erfahrungen werden personell zugerechnet, nicht aber institutionell verarbeitet. Die Organisation wird, so die Zuspitzung von Friedrich Weltz (1986, S. 533), aus dem „Schaden dumm“. Aber man darf auch angesichts dieser Kritik nicht übersehen, welche zentrale Funktion die Personalisierung für Organisationen hat. Das Ideal einer permanent lernenden, sich immer wieder selbst reflektierenden und sich in unendlichen Zirkeln von selbst optimierenden Organisation existiert nur in der Phantasie von einigen Journalisten, Managern oder Beratern. Alle Erkenntnisse der Organisationsforschung deuten darauf hin, dass Organisationen aus Komplexitätsgründen permanent diese Lern-, Selbstreflexions- und Optimierungsprozesse unterbrechen müssen (siehe für eine entscheidungstheoretische Beschreibung schon Brunsson 1985). Die Personalisierung von Problemen, Fehlern oder Konflikten ist nur eine der Möglichkeiten, mit der diese Lern-, Selbstreflexions- und Optimierungsprozesse unterbrochen werden können – aber eine besonders effektive (vgl. dazu Jackall 1988). Durch Personalisierung wird jemand verantwortlich gemacht und damit die Organisation entlastet. Letztlich sind alle Führungspositionen und alle Positionen, in denen Leistungen am Klienten erbracht werden, dadurch gekennzeichnet, dass Personen verantwortlich gemacht werden und sich die Organisation bei Problemen von ihnen trennen kann. Wenn es zu „ständigen Budgetüberschreitungen kommt“, wenn ein Lehrer seinen Unterricht zu sehr mit „nationalheroischen oder mit rassistischen Beigaben schmückt“ oder wenn Arminia Bielefeld mal wieder gegen den Abstieg spielen darf, können durch die Organisation Schuldige identifiziert, verwarnt und schließlich aus der Organisation entfernt werden. Die Organisation kann weitermachen, ohne sich durch ein Übermaß an Selbstreflexion zu blockieren (vgl. Luhmann 2002, S. 160).19 Für eine solche Blockade von Selbstreflexionen kann es gute Gründe geben. Gerade in der Supervision von Sozialarbeitern, Altenpflegern, Therapeuten oder Ärzten hat man es häufig mit Problemen zu tun, die jenseits des Einflussbereichs der jeweiligen Professionellen liegen: Eine ärztliche Gebührenordnung, ein durch den medizinischen Dienst vorgeschriebener Pflegestandard oder eine bundesweite Organisationsrichtlinie eines Trägers entzieht sich in der Regel des Einflussbereichs der professionellen Arbeitsbündnisse. Durch die personelle Zurechnung in der Beratungssituation wird das durch übergeordnete Vorgaben entstehende Problem individuell verarbeitbar gemacht. Aber auch im Bereich von Unternehmen und Verwaltungen kann die personelle Zurechnung organisatorisch Sinn machen. Sie kann gerade in der Phase, in der die Organisation durch Veränderungsanforderungen überlastet scheint, einen wichtigen vorübergehenden Strukturschutz bilden. Die durch die Organisation bedingten Probleme können als persönliche Probleme der Mitarbeiter in speziellen Räumen bearbeitet werden. Die Standardprozesse der Organisation werden 19

Luhmann sieht bei diesen Zurechnungen die „Autopoiesis der Reproduktion von Entscheidungen aus (eigenen) Entscheidungen“ am Wirken, durch die das System sich die Möglichkeit gibt, sich selbst zu helfen. Das Beispiel Arminia Bielefelds wurde von mir eingefügt, weil die Trainerentlassungen – nicht nur bei der Arminia – ein interessanter Sonderfall sind, weil hier auch ausnahmsweise massenmedial die Problematik der Personalisierung diskutiert wird.

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dadurch von den aus der Organisation geborenen persönlichen Nöten und Leiden ihrer Mitarbeiter befreit.20 Soziologisch gibt es keinen Grund, die personale Zurechnung in Organisationen – zum Beispiel über Coaching oder Supervision – prinzipiell entweder nur problematisch oder nur positiv zu finden. Es gibt Momente in Organisationen, wo nur diese personalen Zurechnungen Entlastungsmomente verschaffen, und es gibt Phasen, wo sich Organisationen durch personale Zurechnungen vielleicht überlebenswichtige Lernchancen verbauen. Es gibt aber auch Beispiele von Organisationen, die auf personale Zurechnungen versucht haben zu verzichten und sich dann in permanenten Reflexions- und Feedbackschleifen verfangen haben (vgl. hierzu die Literatur über organisatorisches Lernen, nicht zuletzt Weick 1985). Die Identifizierung von Personalisierungen kann häufig so gelesen werden, als wenn sich dahinter eine Kritik versteckt. Die Supervision diene – so die zugespitzte Formulierung – dazu, die „Organisationshygiene“ zu pflegen, in dem ein spezialisierter Rahmen für die Diskussion über „Freud und Leid des Berufes“ geschaffen wird. Das Coaching wirke, wieder pointiert ausgedrückt, als „Kummerkasten“, in den das Organisationsmitglied seine Sorgen einwerfen kann, ohne dass die Organisation Sorge haben muss, mit den Inhalten dieses Kastens allzu heftig konfrontiert zu werden.21 Diese Formulierungen dürfen aber nicht überdecken, wie wichtig das Schaffen solcher Einrichtungen ist, damit die Organisation ihren „Strukturschutz“ aufrechterhalten kann (vgl. Kühl 2006, S. 402f.; Kühl 2007, S. 46).22

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Als Beispiel kann man sich das Coaching für einen Leiter einer Personalabteilung vorstellen. Der Personalleiter wurde vorrangig dafür eingestellt, um fünfundzwanzig Mitarbeiter möglichst kostengünstig zu entlassen. Als Jurist liegt sein professioneller Stolz darin, dass sich das Unternehmen von diesen fünfundzwanzig Mitarbeitern trennen konnte, ohne auch nur eine einzige Abfindung zahlen zu müssen. Weil sich unter anderem durch diese Entlassungen die Stimmung im Unternehmen verschlechterte, bekam der Personalleiter die Aufgabe, den „Kuschelfaktor“ im Unternehmen wieder zu erhöhen. Weil er in der Wahrnehmung der Geschäftsführung an dieser Aufgabe, die so gar nicht seinem Selbstbild als „harter Knochen“ entsprach, scheiterte, wurde ihm ein Coaching nahe gelegt. Auch wenn dieses Coaching am Ende nicht verhinderte, dass der Personalleiter entlassen wurde und der Coach das Coaching im Nachhinein als „vergifteten Auftrag“ beschreiben mag, erfüllte es doch für die Organisation eine wichtige Funktion. Der Personalleiter wurde in einer abgesonderten Interaktionssituation ausgekühlt, ohne dass die Organisation selbst davon stark betroffen gewesen ist. 21 Interessant ist hier eine Parallele zu der frühen Kritik an einzelbezogenen oder gruppenbezogenen Beratungsansätzen aus einer marxistischen Perspektive. Besonders die Gruppendynamik, so eine These von Klaus Horn (1969), psychologisiere Zwänge, die eigentlich gesellschaftlich und nicht personal begründet sind, und führe so zu einer Entpolitisierung der entsprechenden Zusammenhänge. 22 Die Personalisierung bietet aber auch die Chance für die einzele Person. Der erfahrene Praktiker versteht es, persönliche Verantwortung auf sich zu laden, wenn abzusehen ist, dass eine Maßnahme zum Erfolg führt, oder nachträglich Verantwortung für Maßnahmen zu beanspruchen, die sich als erfolgreich herausgestellt haben (vgl. Luhmann 1964, S. 185). Weil Organisationen dazu zu neigen scheinen, den personalen Beitrag zum Entscheidungsprozess zu überschätzen, kann sich gerade bei Führungskräften ein Personen-Narzissmus ausbilden, der vieles, was in der Organisation passiert, auf sich zugerechnet sehen will (vgl. Taffertshofer 2007, S. 80).Und man mag ironisierend ergänzen: Der Narzissmus wird dann wieder nicht auf die Organisation mit ihren Personalisierungen zugerechnet, sondern auf die narzisstische Persönlichkeit einer Führungskraft, die dann gecoacht, supervidiert oder sogar therapiert gehört (vgl. Eidenschink 2003, 2004, 2005).

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Fazit: Zwischen dem Anspruch, Supernanny der Organisation zu sein und Entlastungswirkungen für die Organisation zu erzielen Wie gezeigt, ist organisationssoziologisch eine Skepsis gegenüber der in Selbstbeschreibungen zu findenden Funktion von personenorientierter Beratung angebracht. Die Versuche, über Supervision oder Coaching gezielt Personen und damit auch Strukturen der Organisationen zu verändern, mögen erfolgversprechender sein als ein entsprechendes Training, aber auch bei einer sehr sorgfältigen Verknüpfung der Veränderung von Selbst- und Fremdwahrnehmung einer Person wird sich die Veränderungsresistenz von Personen aufgrund der Verflechtung von personalem und sozialem Gedächtnis kaum überwinden lassen. Dafür, dass sich mit Coaches und Supervisoren neue Supernannys der Organisation ausbilden, gibt es systemtheoretisch keine Indizien.23 Diese systemtheoretisch begründete Skepsis gegenüber der Hebelwirkung von Supervision und Coaching stellt aber, wie gezeigt, nicht die Funktionalität personenbezogener Beratung in Frage. Die Funktion von personenorientierter Beratung liegt, so der Vorschlag, weniger in der manifesten Funktion der Personalentwicklung denn in der latenten Funktion der Personalisierung von Effekten, die durch die organisatorische Struktur bedingt wurden. Das Leiden an Problemen mit Klienten kann in spezialisierten (Zeit-)Räumen bearbeitet werden, die Unsicherheiten anlässlich eines neuen Jobs jenseits der Organisation aufgefangen werden, Konflikte über die Personalisierung von der Organisation isoliert werden und Entlassene so ausgekühlt werden, dass die Organisation sich nicht weiter mit ihnen auseinander setzen muss. Personenorientierte Beratung kann dabei als ein funktionales Äquivalent zu anderen in der Organisation existierenden Entlastungsräumen betrachtet werden, die sich in jeder Organisation im Wildwuchs quasi „von unten“ ausbilden: Das Ablästern bei Kollegen, die kleine Tuschelei am Rande eines Workshops oder die Sprüche an den Klos können nicht selten ähnliche Funktionen wie personenorientierte Beratung in Organisationen haben.24 Der Reiz von personenorientierter Beratung besteht darin, dass die Organisation mit der personenorientierten Beratung diese Isolierung von Konflikten aus der Informalität wieder stärker in die Formalität zieht – vielleicht auch mit der Hoffnung, die Kontrolle über das Konfliktmaterial durch die Einbeziehung von Beratern nicht völlig zu verlieren. Diese hier dargestellte latente Funktion kann wichtig sein – und sich mittelfristig vielleicht sogar auch als manifeste, dann kommunikationsfähige, Funktion ausbilden. Mit dem Begriff der Ambivalenz bezeichnet Luhmann eine seit hundert Jahren zunehmende Belastung der Strukturkategorie „Personal“. Durch eine „Entformalisierung“ und „Entbürokratisierung“ seien die Mitglieder der Organisation nicht mehr sicher, wie weit ihre Pflichten gehen. Es herrsche eine Unklarheit von Aufgabenzuweisung und Verantwortung. Die „Grenzen der ablehnbaren Zumutungen“ würden verschwimmen. Damit verschwände auch die Sicherheit, die einmal darin gelegen hätte, dass man die Minimalbedingungen der Mitgliedschaft genau kannte. Dies ginge auf Kosten der Person: „Emotionale Anspannung“, 23

Es gibt gerade in der Supervisionsliteratur Ansätze, die die Funktion der personenorientierten Beratung weniger in einer Effizienzsteigerung des Personals als vielmehr in einer Emanzipation des einzelnen Individuums sehen. Auch wenn diese Position vorrangig aus einem aufklärerischen, manchmal sogar antikapitalistischem Impetus heraus vertreten wird, lässt sich vielleicht aus der Organisationssoziologie eine gewisse Stützung für dieses Argument finden. 24 Den Hinweis auf die Klosprüche als funktionales Äquivalent verdanke ich Adrian Itschert.

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„kompensationsbedürftige Überbeanspruchung“ und „angstbedingte Reaktionsbereitschaft“ könnten die Folge sein (vgl. Luhmann 1964, S. 151).25 Diese „Kosten der Person“ könnten der Organisation auf den ersten Blick egal sein. Die Belastung der Person fällt in die „Indifferenzzone“ (Barnard 1938, S. 167ff.), die ein Organisationsmitglied akzeptieren muss. Sie wird jedoch für die Organisation dann relevant, wenn die Person die Belastung nicht bewältigen kann. Die Gewissensbisse lassen den Mitarbeiter in entscheidenden Verhandlungssituationen mit Kunden den Biss vermissen lassen. Die Produktentwickler übersehen bei der Personalisierung des Konfliktes mit ihren Marketing-Kollegen zentrale Sachaspekte. Der Sozialarbeiter ist ausgebrannt und kann den Jugendlichen nicht mehr den Halt geben, die der Situation angemessen ist. Organisationen müssen angesichts der wachsenden Belastung der Kategorie Person zusätzliche „Motivations- und Sicherheitsquellen“ erschließen: z.B. innere Verpflichtung auf einen gemeinsamen Zweck oder den Aufbau von besonders intensiven Gruppensolidaritäten.26 Diese hier beispielhaft genannten Strategien brächten jedoch Kosten für die Organisation mit sich, weil sich die Organisation durch die Orientierung auf einen Zweck oder durch die Verpflichtung auf Gruppensolidarität tendenziell „entflexibilisiert“. Supervision und Coaching können als zusätzliche Motivations- und Sicherheitsquellen verstanden werden, durch die Flexibilitätsnachteile durch Zweckidentifizierung oder Gruppensolidarisierung vermieden werden können.

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Es spricht für die Vergesslichkeit der Soziologie, dass diese frühe Entdeckung der „Ambivalenz“, die auf Überlegungen von James March zurückgeht, in der Diskussion der subjektorientierten Soziologie (vgl. prominent Voß/Pongratz 1998) keine Rolle spielt und deswegen der „Arbeitskraftunternehmer“ als Phänomen des ausgehenden zwanzigsten Jahrhunderts beschrieben wird. Luhmann beschreibt übrigens mit Anbau noch eine zweite Strategie, die auf Kosten der Person geht. Die Anpassung der Organisation finde durch den Anbau, durch eine „Erweiterung des Systems“ statt. Alles bliebe beim Alten, lediglich neue Stellen, neue Kontaktpersonen würden mit den Aufgaben betraut. Effekt sei dann jedoch das „Anschwellen interner Kommunikation und Konflikte“. Da die neuen Stellen nicht ohne Zusammenhang mit der bisherigen Organisation arbeiten könnten, müssten sie ihre Arbeitsweise mit den etablierten Stellen abstimmen. Die „Anpassung an Umweltveränderungen“, die durch die „Vergrößerung des Systems scheinbar gelöst werden würde“ tauche als neuartiges Problem in der „Form von internen Konflikten wieder auf“ (vgl. Luhmann 1964, S. 149f.). Für Luhmann sind die Ambivalenz- und die Anbaustrategie funktionale Äquivalente mit Vor- und Nachteilen (vgl. Luhmann 1964, S. 152). Für unseren Zweck ist jedoch nur wichtig, dass beide Strategien tendenziell auf „Kosten der Person“ gehen (um den Luhmannschen Ausdruck zu nehmen). Der Mitarbeiter, der sich in dem durch Korruption gekennzeichneten Land bewegt, entwickelt Gewissensbisse, wenn er den Verkaufsprozess durch kleine Geschenke beschleunigt. Die Automobilentwickler nehmen die Auseinandersetzung mit den Marketing-Experten persönlich und verbeißen sich in einen „an die Substanz gehenden“ Konflikt. Der Sozialarbeiter verzweifelt an seinen Jugendlichen, verbringt schlaflose Nächte und verliert deswegen an Lebensfreude. 26 Luhmann (1964, S. 151) beschreibt die Notwendigkeit für zusätzliche Motivations- und Sicherheitsquellen als Notwendigkeit bei der Ambivalenzstrategie. Es spricht aber vieles dafür, diese auch bei der Anbaustrategie für notwendig zu erachten.

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III. Kapitel: Fokus Supervision

Angela Gotthardt-Lorenz

Organisationssupervision – Raum für wachsende Anforderungen Organisationssupervision – Raum für wachsende Anforderungen

Organisationssupervision beschäftigt mich seit vielen Jahren. Manchmal will ich das Wort fallen lassen, weil fachlich doch „eh klar“ ist , dass jede Supervision sich mit ihrem Organisations-Kontext auseinandersetzen muss. Manchmal bin auch verführt, dem allgemeinen Sprachgebrauch zu folgen und nur noch von Beratung zu sprechen, wie dies bezogen auf die Vielschichtigkeit der Anforderungen für reflexionsunterstützende, arbeitsweltorientierte Tätigkeiten heute allgemein üblich ist. Sicher gehört Supervision grundsätzlich zum Chor der beratungswissenschaftlich zu begründenden „kommunikativen Gattung“ und steht dort in der „Wahlverwandtschaft zwischen ‚Beratung’ und ‚moderner Gesellschaft’“ (Schützeichel/Brüsemeister 2004). Um aber der Bedeutung von Supervision mit ihrer dem Prinzip der arbeitsorientierten Reflexion und Distanzierungskompetenz verpflichteten eigenständigen Methodologie Rechnung zu tragen und um andererseits die Grundidee, dass Supervision in Organisationen eine eigenständige konzeptionelle Grundstruktur braucht, weiterentwickeln zu können, bleibe ich bei dem Terminus Organisationssupervision. Ein Schritt der weiteren Auseinandersetzung in Bezug auf die wachsenden Anforderungen und Gestaltungsräume in und für Organisationen und die Bearbeitung von dazugehörigen Spannungsfeldern soll hier erfolgen.

Praxisthemen im Verbund mit großen Fragestellungen der Supervision Spannungsfelder sind immer ein generatives Thema in Organisationssupervisionen gewesen. Zu berücksichtigen und einer besonderen Aufmerksamkeit zu unterziehen sind ihre derzeitigen Erscheinungsbilder deshalb, weil sich in ihrer Behandlung Bruchteile von den großen Veränderungsprozessen zu Arbeit und zur Arbeitswelt wiederfinden und neue Herausforderungen an die Organisationssupervision stellen.1 Eine der wesentlichen Herausforderungen für uns als SupervisorInnen und BeraterInnen im Kontext dieser großen Fragestellungen liegt meines Erachtens darin, die „Soziale bzw. sozio-emotionale Dichte“ dieser Themen in den unterschiedlichen Supervisionsfeldern zu erfahren. Veränderungen mit großer Reichweite und Geschwindigkeit sind dort in verschiedenen Arbeitsstrukturen und in sich neu prägenden Arbeitskulturen präsent und mit ihren psychischen, sozialen und auch manchmal physischen Auswirkungen spürbar. Tietel (2009) wirft in diesem Zusammenhang die Frage auf, ob „nicht auch die Funktion von Organisationen als einer Art sozialer Haut für die Mitarbeiter ‚erodiert’, was auf psychi1

siehe hierzu die Beiträge in Kap. I von Peter Heintel und Christine Morgenroth & Oskar Negt – der Hrsg.

H. Pühl (Hrsg.), Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung, DOI 10.1007/978-3-531-91556-2_9, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009

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scher Ebene mit tiefen Ängsten, fundamentalen Vernichtungs- und Auflösungsphantasien, dem Gefühl, nicht nur jeglichen sozialen Halt, sondern auch die eigene Begrenzung und den eigenen Zusammenhalt zu verlieren, einhergehen kann“. Die Einstellung zu Veränderungen, die an Veränderungen geknüpften Gefühle und die Ablehnung bzw. die Bereitschaft damit umzugehen erscheint mir ein zunehmend relevantes Thema der Supervision und – wie ich später noch zeigen möchte – auch der SupervisorInnen. Die zugrunde liegenden gesellschaftlichen Veränderungen, insbesondere die Ökonomisierung aller Lebensbereiche unter dem Vorzeichen der Globalisierung und die Darstellung ihrer Auswirkungen sind uns schon länger bekannt. Die für unseren Kontext relevante Beschreibung erfolgt insbesondere in der Arbeitssoziologie unter den bekannten Stichworten „Arbeitskraftunternehmer“ (Voß 1998), Entgrenzung und Subjektivierung von Arbeit (Voß 1998; Modaschl/Voß 2002), Der Arbeitende Kunde (Voß, Rieder 2005). In der wissenschaftlichen Community der Supervision gibt es schon länger Hinweise auf diese Entwicklung. Das Stichwort „Arbeitskraftunternehmer“ wurde z.B. bereits im letzten Handbuch „Supervision und Organisationsentwicklung“ von Buer (2000, S. 92) unter dem Thema „Die Zukunft der Supervision im Strudel der Globalisierung“ zitiert und besprochen.2 Die neuen Herausforderungen für Organisationen sind ein wesentlicher Aspekt in Weigands (2006a, 2006b) Auseinandersetzungen zur Verantwortung von Supervisor Innen in Organisationen. Die Forderung nach der gesellschaftlichen Positionierung von Supervision in einer eben auf diesen flexiblen Strukturen basierenden „Beratungsgesellschaft“ gehört ebenfalls in diesen Diskurs (vgl. Gotthardt-Lorenz 2008). Hausinger (2008) vertieft die Thematik im Anschluss an eine umfassende Analyse der großen Entwicklungslinien von Organisationen, Arbeit und Ökonomie; dies erfolgt in einer interdisziplinären Aufarbeitung des Themas mit Beiträgen aus dem Blickwinkel der Arbeitsforschung und der Personalentwicklung. Die Autorin behandelt die in diesem Kontext des Wandels von Arbeit und Arbeitswelt für die Supervision relevanten Fragestellungen auf unterschiedlichen Ebenen: ƒ

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„Zukünftig wird die Ökonomisierung eine zentrale Rolle spielen. Wie sehen die Gesetzmäßigkeiten der Ökonomie aus? Was bedeutet die Dynamik der Ökonomie für die Supervision? Welche Anpassungsleistungen sind zu erbringen? Welche Konsequenzen bedingen solche Entwicklungen für die Tätigen, die wir supervidieren? Aufgrund der rasanten Veränderungen in der Arbeitswelt besteht ein großes Bedürfnis nach effizienter Beratung und Begleitung. Hier stellt sich die Frage, ob die Supervision den aktuellen Bedürfnissen und Anliegen gewachsen ist und diese erfüllen kann bzw. will. Kann arbeitsweltliches Handeln adäquat durch Supervision unterstützt werden? Supervision beschäftigt sich mit der Entwicklung und Begleitung von Prozessen in der Arbeitswelt. Wenn nun Arbeit sich verändert, so ist auch die Supervision gefordert, sich mit ihren Verfahren, Zielen und Konzepten anzupassen. Aber woran sollte sie sich anpassen? Was sind die Veränderungen in der Arbeitswelt? Wodurch sind sie bedingt? Was wird alles obsolet? Was bleibt beim Alten, was ist das Neue? Was sind die Herausforderungen, die Chancen und die Probleme? Was geschieht mit dem supervisorischen Arbeitsgegenstand?

Siehe dazu den aktuellen Beitrag von F. Buer in Kap. I – der Hrsg.

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Supervision verstand und versteht sich auch als eine Beratungsform, welche einen Beitrag zur Emanzipation leisten will und sich der Tendenz widersetzen möchte, sich einer Beratungstechnologie zur Funktionalisierung von Erwerbstätigen anzunähern. Die Supervision hat als Ziel die Aufklärung über die Chancen sowie Schwierigkeiten, die arbeitsweltliche Situationen potentiell in sich bergen, abgestimmt auf die arbeitsweltlichen und persönlichen Möglichkeiten. Kann ihr das gelingen?“ (Hausinger 2008, S. 10f)

Im Chor dieser Fragestellungen begrenze ich mich – geleitet durch meine Erfahrungen in organisationsbezogenen Supervisionen gerade der letzten Jahre – auf die neuen, meist sehr ambivalent belegten Anforderungen und neu zu füllenden Gestaltungsräume in Organisationen und das „sozio-emotionale Raumangebot“ der Organisationssupervision, das spezifische Konstellationen von Außenbedingungen einbeziehen muss, um organisationsbezogene Entwicklungsarbeit machen zu können. Ambivalenzen sind nicht nur im Kreise der Organisationsangehörigen und Beteiligten von dortigen Beratungssystemen zu spüren, sondern – bezogen auf neue Entwicklungen in der Arbeitswelt – genau so bei den SupervisorInnen, die zu deren Aufarbeitung ebenfalls entsprechende sozio-emotionale Räume brauchen – allerdings unter notwendigster Einbeziehung von kognitiver Auseinandersetzung und interdisziplinärem Diskurs.

Organisationssupervision – von Beginn an von außen geprägt In der Zuordnung zur Organisation, die wesentlich durch ihre Binnendynamik und -struktur gekennzeichnet ist sowie durch ihre jeweilige Platzierung im gesellschaftlichen Raum mit einer konkreten ökonomischen Basis, gestaltet sich Organisationssupervision als sorgfältig zu entwickelndes Beratungssystem, ausgerichtet an den Aufgaben der zu beratenden Organisationsangehörigen (s. Abb. 1). Die Bestimmung der Organisation durch ökonomische Anforderungen einerseits und durch gesellschaftliche Aufträge andererseits ist oft schon in der Anfrage nach Supervision dingfest zu machen, wenngleich die Rede ist von begrenztem Budget für Supervision und von der Bitte, keine langen Auftragsklärungen mangels Zeit und personellen Ressourcen zu machen. Es werden Aufträge und Erwartungshaltungen formuliert wie: Unzufriedenheiten bei MitarbeiterInnen schnell einer neuen Perspektive zuführen, Überleben unter anstrengenden Arbeitsbedingungen ermöglichen... In „Not-For-Profit“ bzw. „Social Profit Unternehmen“ besteht vor allem der Druck darin, mit begrenzten Mitteln expandierende Gesellschaftsthemen zu behandeln wie z.B. die Versorgung der größer werdenden Gruppe der Pflegebedürftigen oder das Thema Migration und Arbeitslosenbetreuung zu managen. In profitorientierten Unternehmen sind Anfragen meist in irgendeiner Weise gekoppelt mit der Drucksituation, möglichst billig bzw. konkurrenzfähig produzieren zu können, den Wettbewerb zu bestehen, aber dies mit einem intensiven persönlichen (oft die eigenen Kräfte überschreitenden) Arbeitseinsatz von MitarbeiterInnen und Führungskräften.

150 Abbildung 1:

Angela Gotthardt-Lorenz Grundstruktur der Organisationssupervision

Ökonomische und gesellschaftliche Ansprüche sind meist schon in der Nachfragesituation und Erstkontakten mit OrganisationsvertreterInnen deutlich und entsprechen oft der Relevanz dieser Themen in ihren Organisationen. „Die Organisation einschließlich der Ökonomie gewinnt gegenwärtig gegenüber der Profession an Bedeutung. Wo früher die Professionellen den Ton angaben (z.B. Krankenhaus), regieren heute Geschäftsführer und Kaufleute. Die notwendige Gleichrangigkeit beider Logiken herzustellen, ist mit Spannungen und Konflikten verbunden, die zu steuern zwar Aufgabe des Managements ist, bei deren Ausbalancierung der unabhängige Dritte aber besonders gefragt ist“ (Weigand 2006a). Gerade dieser Grundtenor von vielen Anfragen nach Beratung und speziell nach Supervision in Organisationen erfordert zusätzlich die sorgfältige Sondierung von Aufträgen3 und überprüfbares und reflektiertes Entwicklungsvorgehen in der Organisationssupervision im Spannungsfeld zwischen Organisationslogik der anfragenden Organisation und den aus der Professionslogik von SupervisorInnen begründeten fachlichen Ansprüchen zur eigenen Positionierung (vgl. Buer 2000). Ein kritischer Dialog und Austausch mit den Auftraggeberinnen und Auftraggebern unter Einbezug der Verständigung über gesellschaftliche und ökonomische Bedingungen gehört zum Beratungsprofil der OrganisationssupervisorInnen. Im Spannungsfeld zwischen Loyalität und externer Positionierung gestalten SupervisorInnen die Beratungsarbeit in Richtung des Anspruchs der Organisationssupervision: als Anleitung zur Selbstreflexion für MitarbeiterInnen und Führungskräfte, die sich in komplexen Arbeitsfeldern eine Orientierung aufgrund erweiterter Perspektiven verschaffen wollen. Es geht darum, die Reflexionskultur zu erhöhen, Entwicklungspotentiale zu entdecken und Strategieplanungen zu unterstützen, wobei die Struktur der Beratung einem reflektierten Entwicklungsprozess unterzogen und, falls indiziert, auch umgestaltet werden muss (vgl. z.B. Pühl 2002; Gotthardt-Lorenz 1997).

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Siehe hierzu die Beiträge von Kornelia Rappe-Giesecke und Harald Pühl in Kap. II – der Hrsg.

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Veränderungen in der Arbeitswelt und ihr Niederschlag in der Organisationssupervision Der sozio-emotionale Raum und seine Kontexte Organisationssupervision hat in ihrer Methode den Anspruch begründet, das Erkennen komplexer Zusammenhänge im Spiegel der im „Hier-und-Jetzt“ ablaufenden sozioemotionalen Vorgänge zu unterstützen, und ist daher ein geeignetes Verfahren, um die sich immer schwieriger gestaltenden Verflechtungen in modernen Organisationen zu verstehen und zu beeinflussen. Gemäß der Definition von Supervision ist diese zuallererst der Raum von Rollenbegegnungen im Positionsgeflecht der Organisation, wobei SupervisorInnen wiederum unter speziell ihnen zugestandenen Rollenkonstellationen arbeiten, die der externen Position zuzuordnen sind. Auf dem Hintergrund der Positions- und Rollenfolie – also bezogen auf die Zuordnungen zu bestimmten Aufgaben, auf professionelle Befähigungen, hierarchisch oder anders – jedenfalls dem faktischen Organigramm entsprechend gestaltete Beziehungen, bezogen auf die Aufträge der Organisationen und insbesondere die Aufgabe der Beteiligten des Beratungssystems entfalten sich Fragestellungen, Themen und Ebenen der Zusammenarbeit in der Supervision. Der Ort und auch mehrere Orte in der Organisationssupervision haben dabei jenen Charakter, den Tietel (2003, S. 29) sozio-emotionalen Räumen in Organisationen zuordnet: „Der intermediäre Raum (auch potentieller Raum oder Möglichkeitsraum genannt); der Raum, in dem unverdauliche, nicht-symbolisierte Affekte und Vorstellungen aufgenommen und transformiert werden können; mit Projektionen zugestellte Räume ebenso wie Hohlräume, in die etwas Neues einrücken kann; Räume, die sich öffnen für die Wahrnehmung von Vielschichtigkeit, für das Tolerieren von Ambivalenzen, für Unterscheidungen und für Perspektivität.“ Gerade diese so konzipierten Räume der Supervisionen in Organisationen sind Orte der Präsenz von Konflikten und Widerspruchsituationen, deren Hintergründe und Zusammenhänge nur im Kontext der Organisationen und ihrer Umwelten begriffen werden können. Geht man davon aus, dass die Analyse und die Sichtweise von Zusammenhängen im Alltagsleben von Organisationen schnell untergehen, so ist es umso wichtiger Orte zu haben, wo Einschätzungen und Zuordnungen spürbar und ansprechbar werden. Hausinger (2008, S. 155) bemerkt dazu: „Die zweckrationale Sichtweise in Organisationen blendet Paradoxien und Widersprüche gerne aus. Nebenfolgen und nicht-beabsichtigte Effekte werden aus verschiedenen Gründen nicht in den Blick genommen. Die Bewältigung von Widersprüchen und Paradoxien wird in Organisationen gerne den Tätigen selbst überlassen. Die Personifizierung von Fehlern in Organisationen ist ein beliebtes Mittel für die Entsorgung von Problemen.“ Sozio-emotionale Räume zur Verfügung zu stellen ist ein spezifischer Ansatz der Supervision, wohl auch deshalb weil SupervisorInnen die Kompetenz haben, solche organisations- und interaktionsbezogenen Emotionen sehen und beschreiben zu können und sie nicht gleich an die Seite räumen müssen, ehe ihr komplexer Ursprung erkennbar wird. Gerade die Brisanz der Themen, die einhergehen mit neuen Anforderungen, oft gekoppelt mit Ablehnungen und mit der Verweigerung von Neugestaltung, oft erschwert durch Abhängigkeits- und Hierarchiestrukturen, erfordern jenen Raum, der zunächst Ablehnung und

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Ambivalenz zulässt und Unfertiges, Provisorisches und Neu-zu-Denkendes aufgreifen kann. In dem sozio-emotionalen Zugang der Supervision liegt eine der Spezialitäten dieses Beratungsansatzes, sei es in einer klassischen Teamsupervision oder Teamentwicklung, in einer Leitungssupervision (Coaching), einer Einzelsupervision zur Unterstützung der professionellen Identität und Karriereplanung, in Einzel- oder Teamsupervisionen im Sinne von Krisenintervention oder auch einem supervisorisch aufgezogenen Entwicklungsprojekt einer Abteilung. Dieser Ansatzpunkt der Supervision erhält natürlich in unterschiedlichen Settings eine je verschiedene Dichte und Relevanz. Im Sinn der Organisationssupervision ist dieser Raum mit dieser „Füllung“ als Basis und nicht als ausschließlicher Inhalt zu sehen. Nur die Kontextualisierung, das Herstellen von Zusammenhängen zwischen den einzelnen Außen- und Innenbeziehungen der Organisationen, zwischen den Strukturen und Dynamiken, insbesondere ihren kulturellen und subkulturellen Ausprägungen, fördert die Ansatzpunkte für Perspektivenerweiterungen und Handlungsperspektiven, die für die Beteiligten der Supervisionsprojekte fühlbar eine Weiterentwicklung bringen (vgl. z.B. Gotthardt-Lorenz 2000, 2009). Abbildung 2:

Sozio-emotionaler Raum und Kontexte in der Organisationssupervision

Gerade in spürbaren Veränderungsprozessen der jeweiligen konkreten Arbeits- und Berufswelt kann davon ausgegangen werden, dass sich Organisationssupervisionen häufen, die jene zu Beginn erwähnte soziale Dichte haben. Natürlich sind Veränderungen und Entwicklungen immer Themen von Supervisionen, weil die „Bewegungen“ im Arbeitskontext immer Anlass und Auseinandersetzungen der Supervision kennzeichnen. Was hier fokussiert wird ist die Zunahme von „Außenveränderungen“, die sich in den Themen und der Dynamik von Supervisionen niederschlagen.

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Idealtypisch im Schaubild (Abb. 2) dargestellt sind es vor allem folgende Faktoren, auf die bezogen sich innerhalb und außerhalb von Organisationen Veränderungsprozesse abspielen, und die als massiv wirkende Kontexte die Thematik von Supervision bestimmen: Supervisionsprojekte im Wandel der Arbeitswelt (Beispiele) In kurzen Skizzen sollen einige (etwas verfälschte, aber in der Grundstruktur aktuelle) Beispiele der Supervision herangezogen werden, deren Themen und Dynamiken sich um brisante Veränderungsanforderungen ranken, meist ihrerseits wiederum verursacht oder mitbestimmt durch Anforderungen aus dem Umfeld (Kontext) der Organisation: ƒ

In einem großen Krankenhaus in einer Kleinstadt (zuständig für einen weiten Umkreis) kommt die Pflegedirektorin auf die Supervisorin zu mit der Bitte, einen Strukturentwicklungsprozess der gesamten Pflegedirektion (ca. 15 Personen) zu beraten. Der Entwicklungsprozess soll schnell erfolgen, bevor drohende Stelleneinsparungen bei Vertragsänderungen zuschlagen können (Finanzierung durch die Stadt und das Land). Wie sich schon in der Sondierungsphase herausstellte, war das Interesse von einigen Diensten in der Pflegedirektion sehr gering, Änderungen anzudenken. Vor allem die Idee der Direktorin, ehemalige Oberpfleger und -schwestern, die in der Administration tätig waren, frei zu stellen für neue, einem Gesetz nach notwendige Qualitätssicherungsaufgaben im Krankenhaus (die konzeptionell neu zu gestalten wären) und ihre jetzige Tätigkeiten zum Teil an Sekretärinnen zu übergeben, stieß auf zunächst wenig formulierbaren Widerstand und eine emotionale Blockierung. Die Sondierungsphase konnte die strategischen, aber noch nicht ganz durchdachten Vorstellungen der Leitung verdeutlichen: einerseits ihre Verpflichtung gegenüber dem Gesetz, andererseits der Druck, der auf ihr lastet, die Anforderungen finanziell „hinzukriegen“. Auf der anderen Seite wurde der Unmut insbesondere von zwei älteren Oberschwestern deutlich, die darlegten, dass sie sich nun endlich in die berufsfremde Materie der Administration eingearbeitet hätten, weil die Organisation es so von ihnen verlangt hat. PatientInnen und Krankenpflege – ihre eigentliche Profession, die für die Qualitätssicherungsaufgaben nun wieder gefragt sei, davon hätten sie keine Ahnung mehr. Und eigentlich sei es in diesem Krankenhaus nie so gewesen, dass man sich noch im hohen Alter (Mitte 50) um neue Aufgaben hätte kümmern müssen (Versorgung ist ein wichtiges Kulturelement dieser Organisation). Die Verständigung über diese und noch andere emotionale Barrieren in einem supervisorisch gestalteten Setting, in dem viel Wert auf die Analyse der Einfluss nehmenden Innen- und Außenfaktoren der Organisation (Kontextanalyse) gelegt wurde, brachte letztlich eine Stimmung, aus der heraus Ansatzpunkte für eine gemeinsame Entwicklungsplanung gefunden werden konnten. Ohne eine solche Vorphase, in der – durch die Supervisionskultur gekennzeichnet – die Möglichkeit gegeben war, Ambivalenzen, Konflikte und Widerspruchssituationen besprechbar zu machen, hätte nur per Anweisung die Neuerung eingeführt werden können, allerdings offensichtlich mit dem Risiko eines erhöhten Widerstandes im Kreis der Abteilung. Dieses Vorgehen hatte die Supervisorin zu Beginn der Pflegedirektorin erklären, in gewissem Sinn auch abringen müssen. Das Vorgehen in der Sondierungsphase und

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Angela Gotthardt-Lorenz auch die weitere Planung stand sicher zunächst im Gegensatz zur Kultur der Schnelligkeit von Veränderungen, die sich in den letzten Jahren zwangsläufig in diesem Krankenhaus eingenistet hatte. Der Leiter einer Organisationseinheit in einem Callcenter einer Firma, die ihre Waren per Katalog versendet, kommt zur Supervision (unter dem Titel Coaching für maximal 5 Stunden von der Firma finanziert), weil er unzufrieden im Job ist und sich eigentlich überlegt, die Firma zu wechseln und einen ganz anderen Job anzustreben. Seine Aufgabe besteht darin, ungefähr 20 junge MitarbeiterInnen für den Telefondienst zu koordinieren und sie einzuschulen. Das Klima dort ist einerseits engagiert und locker, andererseits gibt es eine sehr hohe Fluktuation, die einfach daraus zu erklären ist, dass viele MitarbeiterInnen dort nur einen Teilzeitjob ohne feste Anstellung haben. Entweder sind sie in Lebenslagen, wo das gut zurzeit passt (StudentInnen, junge Mütter mit kleinen Kindern) oder sie betrachten diese Tätigkeit als Übergangsjob. Der Anspruch und Auftrag des Leiters besteht darin, die MitarbeiterInnen zu motivieren, dass sie sehr freundlich und verbindlich am Telefon erscheinen, wobei viele Kunden ihn auch benutzten, um Unzufriedenheiten mit den Diensten der Firma zu deponieren. Außerdem soll er dafür sorgen, dass die Personalkosten möglichst nicht steigen (z.B. wenn zusätzliche Stunden bei Krankheit von MitarbeiterInnen bezahlt werden müssen). Wie er das mache, das sei ihm ganz allein überlassen. In der Supervision waren schnell folgende Themen relevant: seine Ansprüche (er war schon 4 Jahre in der Firma), die Loyalität mit dem kulturell vermittelten Anspruch der Firma, verlässlich und schnell zu sein, seine Konflikte mit den wechselnden MitarbeiterInnen, die meist keine hohe eigene Bindung zu der Firma verspürten und wenig bis keine eigenen Professionsansprüche hatten. Er als Person übernahm den Widerspruch zwischen der „verlässlichen“ Firma und den „unzuverlässigen“ MitarbeiterInnen (in wenig verlässlichen Arbeitsbeziehungen). In der Supervision fand der Leiter wieder Zugang zu seinen eigenen Fähigkeiten, schwierige Situationen meistern zu können und fand Wege – insbesondere im Verbund mit seinen Leiterkollegen – diese Motivierungsarbeit neu zu bewerten, die geringe Bindung der MitarbeiterInnen mit ihren arbeitsrechtlich schlechten Absicherungen zu thematisieren, auch mit seinem Vorgesetzten. Andererseits setzte er sich Grenzen für sein Engagement in der Firma. Aber er fand auch wieder zu seiner Kernkompetenz zurück, aufgrund der er offensichtlich auch diese Position bekommen hatte: Es fielen ihm wieder Ansatzpunkte ein, um das Arbeitsklima unter seinen MitarbeiterInnen zu verbessern. In einer Teamsupervision ging es um den Ausstieg des ärztlichen Leiters, welcher einen einschlägigen ambulanten Dienst mit einer eigenen Philosophie des Umgangs mit ambulanten PatientInnen aufgebaut hatte. In diese Philosophie konnten sich die MitarbeiterInnen mit ihren eigenen Professionen gut einfügen. Neben all den grundsätzlichen Themen wie Verabschiedung von dem Pionier, Übergang in eine differenzierte Organisationsphase usw. kam die eigentlich Bedrohung der Situation zur Sprache: Es war unklar, ob ohne die einflussreiche Protektion dieses Leiters die Arbeit in dieser qualitativen Dichte weiter als Angebot bestehen würde. Die Träger der Einrichtung wollten im Zuge eines wachsenden Bedarfs die Aufgaben dieser Dienste erheblich ausweiten bei gleichem Personalschlüssel.

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Die Supervision war der Ort, wo neben dem Verabschiedungsthema, vielen Alltagskonflikten zwischen MitarbeiterInnen (wobei viele den Grundsatzfragen zuzuordnen waren) auch die Widerstände gegen die von außen propagierte Ausweitung der Dienste thematisiert und auch befragt werden konnten. Letztendlich bildeten sich in diesem Team Szenarien zur Weiterentwicklung der Arbeit unter bestimmten Bedingungen. Der eigentliche Durchbruch war dadurch gekennzeichnet dass MitarbeiterInnen Lust bekamen, selbst mit dem Träger zu verhandeln. MitarbeiterInnen einer kommunalen Verwaltungseinheit (Finanzverwaltung) erhielten auf Anraten einer Stabsstelle und eingeleitet durch die Vorgesetzte der Abteilung Supervision aufgrund der alarmierenden Krankenstände (auch schwere Erkrankungen). Die Krise von den MitarbeiterInnen, die in die Supervision kamen (das Angebot war freiwillig), war schnell auf dem Tisch: Sie waren geschlaucht von dauernden Umstrukturierungen und neuen Verordnungen, die sie gegenüber anderen Abteilungen vertreten mussten. Zusätzlich zu ihrer eigenen Überforderung erhielten sie von anderen, die sich mit den neuen Verordnungen nicht auskannten, dauernd Kritik, wie man so etwas nur machen könne. So hatten sie sich von dem immer irgendwie veränderten Arbeitsplatz (Umstrukturierungen) und den Inhalten ihrer Arbeit weitgehend distanziert, nahmen auch ihren Frust mit nach Hause, aber hatten dazu auch unterschiedliche Schutzmaßnahmen aufgebaut (z.B. Duschen, wenn man nach Hause kommt, um die Arbeit abzulegen). In der vereinbarten Pilotphase (5 Doppelstunden) war eine Zusammenarbeit durchaus gut möglich, weil die SupervisandInnen (SachbearbeiterInnen und wenige TeamleiterInnen) die Zeit nutzten, um sich über ihre speziellen Ambitionen und auch Fähigkeiten, die sie in diese Branche gebracht hatten, auszutauschen. Sie merkten dabei, dass sich jemand (Außenstehender) für ihre Arbeit interessierte bzw. dass ein gegenseitiges Interesse Platz hatte. Nach der Pilotphase wurde das Supervisionsprojekt beendet, eigentlich mit einer ganz guten Einschätzung der Beteiligten über den erfolgten Supervisionsprozess, aber ohne Entwicklungsperspektive. Es gab keine Vorstellungen und Interessen, an den aufgeworfenen Fragen in anderen Konstellationen – zusammen mit weiteren Hierarchieebenen oder bezogen auf Projektformationen – weiter zu arbeiten. In dem Rückmeldungsgespräch mit der Leiterin der Abteilung wurde auch klar, dass sie die Anforderungen, die sich im Zusammenhang mit Personalführung ergaben, sofort abwehren musste, weil sie selbst durch dauernde Sitzungen und Anweisungen „von oben“ überfordert war. Sie überließ diese anerkennende Funktion ihrer Aussage nach den TeamleiterInnen, die z.T. auch in der Supervision waren, zwar ihren Organisationsauftrag, aber nicht ihre Führungsfunktionen genau kannten. Durchgehende Themen für die Abteilungsleiterin waren „Stop für weitere Kostensteigerung“ und „Management von immer mehr Verwaltungsarbeit“.

Spannungsfelder der veränderten Arbeitswelt als Supervisionsthemen Im Anschluss an die nur kurz skizzierten Beispiele und in Bezug auf die bisherigen Überlegungen zu Veränderungsthemen, ihre Kontexte und ihre Relevanz in Supervisionssituationen ergeben sich für mich folgende Thesen:

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Angela Gotthardt-Lorenz In Arbeitsituationen und damit auch in der Supervision werden die Spannungsfelder immer deutlicher, die dadurch gegeben sind, dass wachsende gesellschaftlich relevante Aufgaben und wirtschaftliche Produkterstellung in hohem Maße nach Kosten, evtl. noch nach Output bewertet werden (Prinzip der Ökonomisierung), aber auch unter dem Anspruch stehen, nach qualitativen Prinzipien gestaltet zu werden, wozu Professionsprinzipien (ob von Krankenschwestern, Ärzten oder Ingenieuren) zählen, aber auch Prinzipien der Lebensqualität, z.B. bei KlientInnen/PatienInnen/KundInnen. Veränderungssituationen, die der Ökonomisierung und der Steigerung der Ansprüche in Organisationen, auch der Steigerung der Ansprüche an die einzelnen MitarbeiterInnen zuzuordnen sind, aber zu Lasten von Professionsansprüchen, auch zu Lasten der KundInnen/PatientInnen/KlientInnen (s. Beispiele) gehen, werden als bedrohlich erlebt und häufig von MitarbeiterInnen, auch von Führungskräften mit emotionaler Blockierung beantwortet. In diesen Spannungsfeldern entwickeln sich subkulturelle Ausprägungen, wobei sich spezielle Umgangsformen und Haltungen mit diesen Spannungsfeldern herausbilden: z.B. die Hektik und der Sitzungsmarathon bei der Abteilungsleiterin und das „Es soll mich alles nicht mehr soviel angehen“ (am Besten die Arbeit abends wegduschen) auf der MitarbeiterInnen-Seite. Vertreterinnen in „Sandwich-Positionen“ (z.B. TeamleiterInnen) werden sich mit den Schnittstellen der Subkulturen auseinandersetzen müssen. Die Organisationssupervision stellt sozio-emotionale Räume zur Verfügung, um im Anschluss an Befindlichkeiten, Konflikte oder mit Emotionen besetzte Fragestellungen das Erfahren und Verdeutlichen von diesen Spannungsfeldern und Widerspruchskonstellationen im Organisationsumfeld zu ermöglichen. Sozio-emotionale Räume haben insbesondere dann einen hohen Stellwert, wenn Situationen verfahren und hoch belastend sind, und wenn Veränderungen diesen Belastungspegel ansteigen lassen und der Blick erst wieder frei gesetzt werden kann über die Anerkennung und die kontextbezogene Analyse der Bedingungszusammenhänge. Die Anerkennung von eher subkulturell geprägten Sichtweisen, die im Alltag oft untergehen, spielt dabei eine besondere Rolle. Es geht um den „Raum für die Tolerierung subkultureller Ambivalenzen und für die Anerkennung der Vielschichtigkeit der jeweiligen Interessen, Perspektiven und Präferenzen“ (Tietel 2003, S. 25). Über den sozio-emotionalen Raum wird auch Supervisionskultur vermittelt, die gekennzeichnet ist durch Respekt, Anerkennung, Analyse und durch Unterstützung zur Distanzierung (mit dem Blick auf dahinterliegende Konflikte), so dass verdichtete Emotionen in erweiterte Sichtweisen und Handlungsperspektiven übergehen können. Diese Supervisionskultur kann damit auch im Gegensatz zu organisationskulturellen Usancen stehen. Die große Gefahr besteht darin, wie auch die Beispiele gezeigt haben, dass SupervisorInnen hier kompensatorische Funktion übernehmen: Die Anerkennung, die in der Organisation nicht gegeben, vielleicht als Erwartungshaltung auch wenig realistisch ist, könnte und kann (s. Beispiel Finanzverwaltungsabteilung) ersatzweise über den Supervisor/die Supervisorin gegeben werden. Dass OrganisationssupervisorInnen solche Involvierungen reflektieren und sich dazu verhalten, kann nur über ihre enge Anbindung an das professionelle Know How und damit an ihre eigene Professionslogik erfolgen. Das breite Spektrum der im Konzept

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der Organisationssupervision vorgesehenen Rollen der SupervisorInnen4 ist als Gerüst zu verstehen, um in solchen, zugegebenermaßen schwierigen, Situationen eine professionelle Position zu behalten. Was in dem letzten Beispiel noch zum Ausdruck kommt ist, dass nicht jede „reflexions-bedürftige“ Situation im Kontext von massiven beruflichen Veränderungen und dortigen Ansprüchen über Supervision unterstützt werden kann. Des Weiteren ist auch zu konstatieren, dass Veränderungen in Organisations-ArbeitsKontexten oft von den Beteiligten ein neues Maß an Reflexivität erfordert, das durch Supervision gut unterstützt werden kann, auch wenn – und darauf möchte ich im nächsten Punkt noch eingehen – die Auseinandersetzung mit Veränderungsprozessen von Arbeitsverhältnissen oft ideologische Fragen provoziert und vielleicht die Legitimität von Supervision in solchen Projekten in Frage stellt. Einer Einstellungsänderung bedarf es auch oft an den Stellen, wo Aufgaben auf MitarbeiterInnen und Führungskräfte zukommen, die nicht vorgesehen, nicht im bisherigen Tätigkeitsbereich liegen, aber Chancen der Mitgestaltung bieten. Das gilt auch oft für Umstrukturierungsprozesse: „Wenn es so ist, dass Arbeitsstrukturen nur erfolgreich verändert werden können, indem diese Veränderungen von Fach- und Führungskräften entsprechend umgesetzt und gestaltet werden, dann ist dafür neben der Fähigkeit zur Flexibilität und zur Erfassung der neuen Anforderungen auch eine entsprechende eigenverantwortliche Bereitschaft zur Kompetenzentwicklung notwendig“ (Siller 2008, S. 99). Anforderungen dieser Art werden oft registriert als Mehraufwand und expandierendes Arbeitspensum. Hier wird sicher die Supervision Unterstützung liefern können, um Chancen auszuloten, aber auch um Grenzen zu finden.

Ein Nebenthema: Neue Arbeitsformen – neue Supervisionsfelder „Neue Selbständige“, Kleinfirmen und Netzwerke, freie MitarbeiterInnen – das sind jene Arbeitsformen, auf die sicher der Typus „Arbeitskraftunternehmer“ zutrifft. Nach der Zusammenstellung von Hausinger (im Anschluss an Voss/Pongratz 1998) müssen sie mit folgenden Eigenschaften ihr Arbeitsleben gestalten. Der Sammelbegriff für diese Eigenschaften wird umschrieben mit „Individualisierte ‚Strukturierungsbereitschaft’: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ 4

Individuelle Steuerungs- und Gestaltungsüberzeugung Flexible Nutzung von institutionellen Ressourcen Kaum feste Bindung an und Identifikation mit Organisationen Kalkulation mit wechselnden Anforderungen und kontingenten Entwicklungen Permanente Anpassungsbereitschaft des eigenen Arbeitsstils an variierende Arbeitserfordernisse Stetige Optimierung der eigenen Arbeitsweise Akzeptanz von Selbstorganisationsansprüchen Verselbständigter Umgang mit den Erwerbsstrukturen“ (Hausinger, S.155).

OrganisationssupervisorInnen orientieren sich in den fachlichen Rollen: Institutionell Handelnde, externe ExpertInnen für Struktur und Dynamik beruflichen Handelns in der Organisation, institutionell Betroffene und Distanzierte ("Katalysatoren" für institutionelle Probleme), Zugehörige zum eigenen Professionssystem, vgl. GotthardtLorenz 2008a, 1994

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Gerade in der Informations- und Kommunikationstechnologie, aber auch im Gesundheitsbereich (z.B. selbständige Krankenschwestern) und in der Angebotspalette von Beratung (auch Supervision) häufen sich die Angebote von sogenannten „Ich-AGs“, kleinen Firmen und Netzwerken. Supervisionen in diesen wenig strukturierten, aber ständig neu aufzustellenden Arbeitsfeldern haben offensichtlich einen großen Sinn, geht es doch darum, an der Identifikation, an der Profilierung des eigenen Angebots zu arbeiten, mit dem Risiko zu leben, den Zugang zu den eigenen Potentialen und zu den eigenen Grenzen zu finden. Supervisionen in diesen Feldern bilden oft die dortige Dynamik ab: kurzfristige Terminvereinbarungen, wechselnde Themen, immer wieder Gefahren, sich als Person zu verlieren. Die konzeptionellen Prämissen der Organisationssupervision sind hier natürlich nicht in ihrer Ur-Form gefragt. Worum es aber geht, ist die Bewältigung von Komplexität der zu gestaltenden beruflichen Tätigkeit. Zu bewältigen ist auch die Ausrichtung auf gewachsene Organisationen, wobei es häufig Bemühungen gibt, sich dort am Rande mit mehreren Aufträgen anzusiedeln. Jedenfalls handelt sich hier um Arbeitsfelder, die von der Kultur der „New Economy“ meist sehr geprägt sind, wo sich die Supervision nicht so sehr auf die Anforderungen und Gestaltungsräume von gewachsenen Organisationen bezieht, sondern Anforderungen und Gestaltungsarbeit in intensivster Form von Einzelpersonen, Netzwerken oder kleinen Firmen übernommen werden.

Fachliche und persönliche Auseinandersetzungen der SupervisorInnen Umorientierungen in der Arbeitswelt betreffen MitarbeiterInnen und Führungskräfte in Organisationen, wie jetzt in verschiedenen Facetten dargelegt wurde. Sie betreffen jedoch genau so SupervisorInnen und zwar in doppelter Weise: ƒ

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einerseits als Erwerbstätige, die ja sehr häufig mit ihrer SupervisorInnen-Tätigkeit den „Neuen Selbständigen“ oder kleinen Firmen zuzuordnen sind bzw. eine „PatchworkIdentität“ haben, d.h. Supervision in Kombination mit anderen Tätigkeiten und auf der Basis unterschiedlicher Ausbildungen anbieten. In diesem Sinne sind sie selbst häufig mit den Charakteren des „Arbeitskraftunternehmers“ zu kennzeichnen5; andererseits als SupervisorInnen, in deren weltanschaulicher Orientierung und in deren Professionsethik ein Höchstmaß von persönlicher Entscheidungsfreiheit und von Emanzipation aus benachteiligenden Strukturen anzustreben ist. Sie fühlen sich in der Regel auch vor allem dem Professionswissen in Organisationen verpflichtet, was – worauf oben schon hingewiesen wurde – in Organisationen sehr häufig an Einfluss verliert.

Schon von dieser Aufstellung her sind vielschichtige Ambivalenzen gegenüber flexibilisierten Arbeitsverhältnissen und gegenüber den Organisationen, die sie vertreten, angelegt. Natürlich ist dabei auch ein wesentlicher Faktor, mit wie viel Hader SupervisorInnen ihre 5

Siehe dazu den Beitrag von Heintel & Ukowitz (2009) „Institution Beratung...“ im Handbuch der Supervision 3 (hrsg. v. H. Pühl)

Organisationssupervision – Raum für wachsende Anforderungen

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eigenen notwendigen beruflichen Anstrengungen sehen oder ob sie sich dort überzeugt etabliert haben. Jedenfalls stellt sich in der Organisationssupervision die Frage der Positionierung gegenüber Organisationen neu: Mit wie viel Identifikation und professioneller Distanzierungsmöglichkeit gegenüber Organisationen verhalten sich SupervisorInnen, wenn sie dort gefragt sind, supervisorische Unterstützung für neue Anforderungen und neue Gestaltungsarbeit zu geben, die mit vielen Unsicherheiten, wahrscheinlich auch Nachteilen für die Beteiligten verbunden sind. Die große Gefahr könnte darin liegen, dass sich SupervisorInnen nach wie vor „äußerlich“ nah bei den Organisationen ansiedeln, vielleicht zu nah (vgl. Leuschner 1999), um die entsprechenden Aufträge zu erhalten, sich innerlich jedoch weit abkoppeln bzw. geheime Koalitionen eingehen mit den „Klägern des Systems“ in Organisationen6. Sicherlich ist es emotional überhaupt nicht leicht, in solchen Situationen das Spannungsfeld zwischen professioneller Identifikation und Distanzierung zu halten, zumal sich sehr schnell ideologische Fragen anschließen. Nach meiner Einschätzung bedarf es ein Höchstmaß an sozio-emotionalen Räumen unter SupervisorInnen, um sowohl im Anschluss an einzelne Supervisionsprojekte als auch grundsätzlich eine Haltung zu den angesprochenen Themen zu finden bzw. sie immer wieder neu zu befragen. Gerade hier wird es wichtig sein, dass SupervisorInnen ihre Ambivalenzen, Gefühle der Ablehnung, vielleicht auch der persönlichen Betroffenheiten bezüglich des eigenen „Arbeitskraftunternehmertums“ und der dortigen Anstrengungen zur Sprache bringen können. Dies wird in Kontrollsupervisionsgruppen, Netzwerken, Home-groups und auch in existierenden Firmenstrukturen erfolgen können, jene verdichteten Formen der Kooperation und Reflexion, die in jedem Fall eine Vorraussetzung sind, um in komplexen Organisationen arbeiten zu können.7 Für einzelne Supervisionsprojekte wird es auch darum gehen, sich gegenseitig strategische Unterstützung zu geben, in welcher Weise man mit so hoch ambivalenten Themen dort jeweils umgehen könnte. Auch wenn gesellschaftliche Entwicklungen schon lange viele Ausformungen von Entgrenzung und Flexibilisierung (Sennett 1998) zeigen, so ist der wirkliche Niederschlag dieser Entwicklungen für die Supervisionen in Organisationen doch relativ neu. Entsprechend dem oben skizzierten Prozedere der Organisationssupervision (sozioemotionale Räume und Kontexte) ist es auch hier von größter Wichtigkeit, dass die beschriebenen Erfahrungen in Supervisionsprojekten in Zusammenhang mit den gesellschaftlich bedingten Kontexten gebracht werden. Diese – in Anbindung an Supervisionsprojekte – fortlaufend in entsprechenden Diskursen zu erheben, ist bewährte SupervisorInnen-Kultur und ist an dieser Stelle besonders gefragt. Darüber hinaus wird in der Community der SupervisorInnen verstärkt dafür Sorge zu tragen sein, dass die theoretische – soziologische, volkswirtschaftliche, sozialpsychologische, philosophische – Vertiefung dazu erfolgen kann. 6

Denkbar wären Konstellationen, die an die Folgejahre nach 1968 erinnern. Auf dem Hintergrund der damaligen gesellschaftlichen Verhältnisse und der Einstellung dazu wurde Supervision ehe subversiv verstanden und hat auch dadurch entsprechende Akzeptanz erfahren (vgl. Pühl 1998). 7 Kooperationsstrukturen sind schon deshalb erforderlich, um entsprechend gegenüber großen Organisationen auftreten zu können, was aber einen anderen Aspekt betrifft als die hier beschriebene Notwendigkeit zur Vernetzung als Sicherstellung einer umfassenden Reflexionskultur.

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Angela Gotthardt-Lorenz

Das Ziel aller inhaltlichen Anstrengungen muss vor allem darin liegen, den vermehrten gesellschaftlich begründeten Reflexionsbedarf zu erheben, um Anforderungen und Gestaltungsräume für Supervision erweiternd zu definieren.

Literatur Buer, F. (2000): Profession oder Organisation? – Wem dient die Supervision, In: Pühl, H. (Hrsg.): Supervision und Organisationsentwicklung. Opladen: Leske und Budrich. S.70–104 Gotthardt-Lorenz, A. (2009), Organisationssupervision auf dem Prüfstand. In: Lehner. L./Sanz, A/ Trotz, R. (Hg): Prozesse verstehen und gestalten. Gruppenprozesse in Therapie & Beratung. In: Visionen und Wege. Jahrbuch für Gruppendynamik und Dynamische Gruppenpsychotherapie Band 7, Wien: Verlag Krammer Gotthardt-Lorenz, A. (2008), Supervision und Beratungswissenschaft. Kooperation der Zukunft? In supervision, Heft 4.2008. Weinheim: Beltz Gotthardt,Lorenz, A. (1994 und 2000): „Organisationssupervision“, Rollen und Interventionen. In Pühl, H. (Hrsg.), Handbuch der Supervision 2. Berlin: Edition Marhold, S. S. 365-379 Hausinger, B. (2008): Supervision: Organisation – Arbeit – Ökonomisierung. Zur Gleichzeitigkeit der Ungleichzeitigkeit in der Arbeitswelt. München und Mehring: Rainer Hampp-Verlag. Moldaschl, M./Voß, G.G. (2002): Subjektivierung von Arbeit. München/Mering: Rainer HamppVerlag Pühl, H. (1998): Teamsupervision - von der Supervision zur Institutionsanalyse, Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht Pühl, H (2002): Supervision – Aspekte organisationeller Beratung, Berlin: Leutner Schützeichel, R; Brüsemeister, T. (Hrsg.) (2004): Die beratene Gesellschaft – Zur gesellschaftlichen Bedeutung von Beratung. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften Sennett, Richard (1998): Der flexible Mensch. Berlin: Berlin Verlag Siller, G.(2008): Professionalisierung durch Supervision. Perspektiven im Wandlungsprozess sozialer Organisationen, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften Tietel, E.(2003): Emotion und Anerkennung in Organisationen. Wege zu einer triangulären Organisationskultur. Münster-Hamburg-London: LIT Tietel, E.(2009): Ökonomisierung und Subjektivierung von Arbeit – Ambivalenzen und Paradoxien, in: Triangel-Institut (Hrsg.): Beratung im Wandel. Berlin: Leutner-Verlag Voß, G. (1998): Die Entgrenzung von Arbeit und Arbeitskraft – Eine subjektorientierte Interpretation des Wandels der Arbeit. In: MittAB, Heft 31, S. 473-487 Voß, G./Pongratz, H. J. (1998): Der Arbeitskraftunternehmer. Ein neue Grundform der Ware Arbeitskraft? In: Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie Jg. 50, Heft 1/1998 Voß, G., Rieder, K.(2005): Der arbeitende Kunde, Frankfurt a.M., New York: Campus Weigand,W. (2006a): Neue Herausforderungen an die Profession Supervision. In: supervision Heft 1.2006,Weinheim: Beltz S. 43-52 Weigand, W. (2006b): Paradigmenwechsel: Der Supervisor in der Verantwortung für die Organisation, In: supervision, Heft 2.2006, Weinheim: Beltz. S. 3-6

Harald Pühl

Team-Supervision und Teamarbeit

Einleitung Die Team-Supervision ist ein spätes Kind der Supervisionsgeschichte. Nichtsdestotrotz gehört sie inzwischen – neben dem Coaching – zu den am meisten nachgefragten Supervisionssettings. Um mit den Nachfragern einigermaßen klare Absprachen über die Ziele und Inhalte führen zu können, erscheint es mir hilfreich nach den folgenden Schwerpunkten zu differenzieren1, und zwar Sinne von Klarheit – zum Beispiel, um entscheiden zu können, ob der Teamvorgesetzte teilnehmen sollte oder nicht: ƒ

ƒ

Fallsupervision: Der Akzent der Beratung liegt auf der Klärung der Beziehung(en) zwischen Helfer(n) und Klient(en). In der Regel nimmt der Teamvorgesetzte an dieser Form von Teamsupervision nicht teil, um die nötige Offenheit und Fehlerfreundlichkeit sicherzustellen.2 Teamentwicklung: Im Zentrum der Beratung stehen hier die Kooperationsbeziehungen innerhalb des Teams, zum Teamvorgesetzten und zur Gesamtorganisation mit all ihren Schnittstellen. Da hier immer strukturelle und auch konzeptionelle Belange thematisiert und angepasst werden, ist der Teamvorgesetzte ein Teil des Subsystems Team und damit Mitglied dieser Beratung.

Das Verbindende ist, dass der Berater sich jeweils auf die institutionelle Arbeitsaufgabe, das sogenannte Dritte, beziehen muss. Konkret kann das bedeuten, dass in jedem Falle konzeptionelle Fragen und Unklarheiten thematisiert werden. Da sich aufgrund der organisationellen Veränderungsdynamik der Schwerpunkt zunehmend auf die Teamentwicklung verlagert hat, werde ich zuerst hierauf eingehen und dann auf die Spezifik der Team-Fallsupervision. Doch vorweg gilt es den Teambegriff zu klären.

Teamarbeit Die obige Differenzierung klammert häufig die Analyse aus, ob es sich überhaupt um ein Team mit weitreichenden Kooperationsverpflichtungen handelt. Um es gleich vorweg zu 1 Um in bestimmten Kontexten den Begriff Supervision zu umgehen, wird auch von Teamcoaching gesprochen – mit der für den Coaching-Begriff typischen Folge der Unschärfe und Beliebigkeit. 2 Als komplizierter stellt es sich dar, wenn der Teamvorgesetzte gleichzeitig mit einem Teil der Arbeitszeit Kollege ist.

H. Pühl (Hrsg.), Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung, DOI 10.1007/978-3-531-91556-2_10, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009

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Harald Pühl

sagen: Die Vernachlässigung der Analyse über den Charakter des „Teams“ führt in der Praxis oftmals zu gravierenden Missverständnissen. Übernimmt der Berater die Selbstdefinition ‚Team’ unkritisch, passiert es häufig, dass gruppendynamische Interventionen die mangelnden Schnittstellen der Kooperation füllen anstatt dass Kooperationsbeziehungen untersucht und verbessert werden French/Bell (1994, S. 142 f.) bieten eine hilfreiche Unterscheidung an: ƒ ƒ ƒ

Permanente Arbeitsgruppen (Family Groups) setzen sich aus einem Vorgesetzten und seinen Untergebenen zusammen, während Projektgruppen neu geformte Gruppen sind, die sich durch Fusionen oder Veränderungen in der Struktur der Organisation ergeben. Eine ganze andere Art von Teamarbeit ergibt sich durch firmenübergreifende Teams, wie es sie beispielsweise in Softwareprojekten gibt.

Um Teamarbeit zu definieren, sollten zwei Aspekte gegeben sein: 1. 2.

interdisziplinäre Arbeit bezogen auf ein gemeinsames Arbeitsobjekt bzw. Klientel eine entsprechende Arbeitsstruktur: z.B. gemeinsame Teambesprechung

Wenn wir diese Folie an die Arbeit einer Krankenhausstation anlegen wird die Beantwortung der Teamfrage augenscheinlich schwierig. Die Kooperationsnotwendigkeit der jeweiligen Schicht kann noch positiv beantwortet werden (gilt dies für das Pflegepersonal oder die Ärzte oder beide Berufsgruppen?). Darüber hinaus gibt es nur in Ausnahmen verbindliche Team(Stations-)besprechungen und wenn nur mit den Schwestern und Pflegern, die gerade nicht durch Nachtschicht und ‚frei’ zur Verfügung stehen. Die Erfahrung zeigt, dass Stationssupervision mit ständig wechselnden Personen zu tun hat. Von daher bietet sich der Begriff der „Institutionellen Gruppe“ (Pühl 2009) als Fallberatung an. Teamarbeit findet auf verschiedenen Ebenen einer Organisation statt. Von oben nach unten betrachtet, nimmt die Definitionsmacht über die Ausgestaltung der Teamarbeit ab. Petzold (1999) unterscheidet 4 Ebenen (s. Abb. 1): 1. Leitungsteam: Hierzu gehört das Topmanagement. Selbst wenn es einen Vorsitzenden gibt ist hier die Definitionsmacht am größten, da die Mitglieder nicht weisungsgebunden sind, sondern weisungsbefugt mit sehr umfangreichen Kompetenzen. 2. Strukturelles Team: Hierunter werden die Zusammenkünfte des mittleren Managements verstanden. Die Konferenz der Abteilungsleiter beispielsweise versteht sich „bewusst nicht als Gremium, sondern als Team mit Interpares-Struktur“. 3. Projektteam: Es arbeitet mit einem bestimmten Auftrag auf eine begrenzte Zeit zusammen und wird meist von einem Projektleiter geleitet. 4. Produktionsteam: Es ist auf der untersten Hierarchieebene angesiedelt und in einen standardisierten Produktionsprozess eingebunden. Der Teamverantwortliche ist entweder selbst Mitglied des Teams oder auf einer höheren Hierarchieebene angesiedelt.

Team-Supervision und Teamarbeit Abbildung 1:

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Teamebenen

Während Teamarbeit in dezentralen, möglichst autonomen Subsystemen unter den Prämissen verschlankter Organisationen an Bedeutung gewinnt, bleibt die Teamarbeit im oberen Management meist im Argen liegen. „Selbst in den besten Unternehmen agiert das sogenannte Spitzenteam selten als echtes Team: Das Wissen und die Erfahrung mit Teams verlieren an der Spitze der Unternehmenshierarchie unweigerlich an Einfluss und Schärfe. Und eine Gruppe von Führungskräften einfach als Team zu bezeichnen, macht aus ihr noch keines.“ (Katzenbach 1998) Mehr Beachtung wird in der Regel der Teamarbeit auf den Subebenen geschenkt. Hier soll die Koordination und Steuerung der Aufgaben stattfinden. Das Team hat hier die Aufgabe Probleme rechtzeitig aufzuspüren und Schwachstellen auszugleichen. Dadurch steigt der Bedarf an reflexiver Kompetenz sprunghaft an. Supervision bekommt hier eine zentrale Rolle, nämlich den Prozess der Selbststeuerung zu begleiten und das bisherige Tun unter den Prämissen der Klienten-/Kundenorientierung zu hinterfragen. Teamarbeit erhält unter heutigen Organisationsbedingungen einen besonders hohen Stellenwert. Einzelne Funktionseinheiten unterliegen dem Zwang und der Chance der Selbststeuerung. Leitung beschränkt sich immer häufiger auf die Vorgabe von Globalzielen, deren konkrete Umsetzung den einzelnen Subsystemen obliegt. Selbst hochdifferenzierte Spezialistenarbeit findet zunehmend in kooperativer Form statt. Gleiches gilt letztlich auch für das Management. Wir sehen, dass auf allen hierarchischen Ebenen einer Organisation die Bedeutung selbstreflexiver Steuerung zunimmt und damit auch der Bedarf an entsprechender Unterstützung, z.B. durch Team-Supervision – insbesondere Team-Entwicklung als einer ihrer Teile. Team-Supervision wird häufig angefragt, um die bestehende Teamarbeit zu effektiveren bzw. zu optimieren oder um Teamarbeit überhaupt erst zu implementieren. Die Einführung von Gruppenarbeit in Organisationen, die bisher eher hierarchisch strukturiert waren,

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ist nicht unproblematisch. Gruppenarbeit vor Ort erfordert von der Gesamtorganisation sowohl eine entsprechende andere Kultur als auch die materiellen Voraussetzungen dafür. Dies ist in der Praxis oft nicht gegeben, wie sich an vielen Beispielen – z.B. in der Öffentlichen Verwaltung – nachweisen lässt. Ohne die rechtlichen Voraussetzungen einer genauen Analyse zu unterziehen, haben Beratungsfirmen aus der Wirtschaftskultur in den unteren Abteilungen versucht, die Mitarbeiter für Teamarbeit zu motivieren ohne die hierarchisch-bürokratischen Dienstwege einer gründlichen Revision zu unterziehen. Teamarbeit musste ein Fremdkörper bleiben. Statt die Arbeitsoptimierung zu steigern, kam unter dem Strich eine Demotivation der Mitarbeiter heraus. Diese Kosten fallen meist unter den Tisch, erhöhen den Misserfolg der Beratungshonorare aber um eine erhebliche Summe, die in keiner Berechnung auftauchen. Als Grundvoraussetzung effektiver Teamarbeit sehen Becker und Langosch (1995, S. 232) folgende Punkte an: ƒ

ƒ

ƒ

ƒ

ƒ

„Gruppengröße und -zusammensetzung - in der Praxis „ideal“ 5-8 Personen - gemeinsame Ziele (Interesse an „Resultaten“) - organisatorische Einheit (Interdependenz der Aufgaben) Kontinuität der Arbeits- und Entscheidungsprozesse - regelmäßige Treffen: „Jour fix“ (ideal: 1 x pro Woche) - Termin „tabu“ (Anwesenheit obligatorisch) - keine Stellvertreter (in „policy meetings“) Balance von Information, Meinungs- und Entscheidungsbildung - klar unterscheiden - zeitlich trennen - wissen, was man tut Balance von Tagesgeschäft und Grundsatzfragen - klar unterscheiden - zeitlich trennen - wissen, was man tut Regelmäßige, gemeinsame kritische Auswertung Teamentwicklung durch institutionalisierte „Manöverkritik“: - Inhaltliche „Zwischenbilanz“: Was haben wir erreicht? - Persönliches „Feedback“: Wie ist es gelaufen?“

Teamarbeit und damit Team-Supervision als Möglichkeit ihrer optimalen Realisierung hat ausgesprochen oder unausgesprochen immer zum Ziel, die verschiedenen Ressourcen – die speziellen Kenntnisse und Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter – in idealer Weise zu bündeln und abzustimmen. Je höher der gegenseitige Respekt und die gegenseitige Akzeptanz der Mitarbeiter untereinander ist, je besser lassen sich diese Ressourcen aktivieren. Diese muss selbstredend auch von der Führung den Mitarbeitern entgegengebracht werden. Als wichtiger Treiber für Mitarbeiterengagement wird einer Studie des Bundesministeriums für Arbeit zufolge „Stolz“ genannt, gefolgt von „Wir-Gefühl“ und „Fairness“. Die Meinung – gerade von Teammitgliedern selbst – ist weit verbreitet, gute Teamarbeit setzt ein hohes Maß ein Gleichklang und Harmonie voraus. Dagegen könnte man das Bild eines guten Kochs setzen, der seine Speise auch nicht aus einer Zutat kreiert, sondern

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aus sich ergänzenden Zutaten. Ähnlich sollten auch Teams sich durch unterschiedliche Stärken und Schwächen ergänzen: Im gegenseitigen Wissen um ihren Arbeitsstil, ihren Umgang mit Kritik und ihren besonderen Ambitionen. So wie der Koch die Speise aus unterschiedlichen Zutaten zu einer bekömmlichen Einheit vereinigt, sollte es auch bei Arbeitsteams sein. Beck u.a. (1999) haben dazu das Bild des Teamkuchens entworfen, das anschaulich zeigt, dass oft als gegensätzlich wahrgenommene Rollen(-eigenschaften) für ein Team produktiv sind. So ergänzen sich beispielsweise der Neuerer und der Perfektionist geradezu. Der eine entwickelt Ideen, der andere überprüft ihre Machbarkeit. Diese Sicht auf die Vorzüge der Teamarbeit scheint einseitig, denn sie unterschlägt die Kehrseite. Auf sie hat der amerikanische Sozialpsychologe Richard Sennett (1998) eindringlich hingewiesen. In seinem Essay über die Flexibilität der heutigen Ökonomie misst er der Teamarbeit eine zentrale Rolle bei. Um es vorweg zu sagen, er sieht sie kritisch als „Gruppenerfahrung der erniedrigenden Oberflächlichkeit“ (S. 133). Damit meint er, dass das was ich positiv als reflexive Kompetenz beschrieben habe, nur angelernte Schauspielerei sei. Gegenseitiges Zuhören, Diskutieren, gemeinsam Entscheidungen treffen usw. finden einzig unter dem Postulat der Effektivität statt. Die Möglichkeiten der Offenheit und Kritik sind begrenzt und jedem Beteiligten bewusst, denn wer nicht mitmacht, fällt über kurz oder lang aus dem Team heraus. Kontroll- und Sanktionsdruck sind von der Hierarchie- auf die Teamebene verschoben worden. Die Kontrolle findet gegenseitig statt und der Druck entsteht durch den Vergleich mit anderen Teams. Institutionelle Veränderungen legitimieren sich durch gesellschaftlichen Wandel. Damit „verschwindet die Autorität, denn niemand kann verantwortlich gemacht werden – gewiss nicht dieser Manager für seine Entlassungen. Stattdessen soll der Druck der Kollegen die Arbeit des Managers tun“ (S. 153). Im modernen Kapitalismus gibt es nur noch Opfer, so die kritische Schlussfolgerung von Sennett. Da sich die Anforderungen an Teamarbeit immer schneller ändern, bleiben die Bindungen der Mitarbeiter an die Arbeit und die Institution schwach. Teamarbeit bewegt sich mit wechselnder Zusammensetzung von Aufgabe zu Aufgabe. Die Folgen dieser Fragmentierung lösen langfristige Perspektiven auf, erschweren berufliche und persönliche Identitätsbildung. Wenn Sennett Teamarbeit so als „Maske der Kooperation“ beschreibt, bleibt offen, wie weit sich die amerikanischen Modelle bruchlos auf die europäische Kultur übertragen lassen. Anzeichen dafür gibt es in der Tat genügend und man sollte diese Seite nicht übersehen, um die Widerstände der Mitarbeiter (vgl. Thiel in diesem Band) gegen die Einführung neuer netzartiger institutioneller Gliederungen verstehen zu können und um als Berater kritisch zu fragen, was unser gut gemeintes Tun bewirken kann.

Gemeinsamkeiten von Teamfall- und Teamentwicklungssupervision Ich werde mich im Folgenden auf Beratungsnachfragen aus Organisationen an einen externen Berater beziehen. Die Nachfragen können kommen von ƒ ƒ ƒ ƒ

Arbeitsteams ohne Leitung, Arbeitsteams mit Leitung, der Leitung für die Arbeitsteams oder dem Leitungsteam für sich selbst.

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Erstgespräch und Sondierungsphase Das Erstgespräch, das der ersten Kontaktaufnahme folgt, ist schon aus vielen Gründen brisant. Hier stellt sich die Frage ƒ ƒ

wie viel Zeit lassen sich die Ratsuchenden und der Supervisor zum Aushandeln und Klären ihres Settings in dem sie arbeiten wollen? wie definieren sie das Thema, das bearbeitet werden soll und die Ziele, die erreicht werden sollen?

Ausgangspunkt eine Team-Supervision in Anspruch zu nehmen, sind meist konkrete Probleme in der Arbeit, die oft schon eine gewisse Eskalationsstufe erreicht haben. Bevor die Ratsuchenden sich an einen externen Berater wenden, haben sie für sich erst mal eine Problemdefinition gefunden. Sei es, dass Fall-Supervision gewünscht wird, um die Arbeit effektiver gestalten zu können oder sollen Kooperations- und Kommunikationsprobleme besprochen werden oder geht es um Konflikte des Teams mit der Leitung oder umgekehrt der Leitung mit einem Team oder geht es um strukturelle Veränderungen in der Organisation. In jedem Fall wird dem Supervisor im Erstkontakt ein Thema bzw. zu bearbeitendes Problem genannt. Nun liegt es in der Natur der Sache, dass das selbstformulierte Problem gar nicht das eigentliche Problem sein muss. Mir kommen hier Vergleiche mit somatischen Erkrankungen. Wenn ein Magenkranker zu seinem Arzt geht, wird er auch seine Magenbeschwerden als Problem benennen, schließlich spürt er dort die Schmerzen. Erst durch eine gründliche Untersuchung kann es gelingen, die Ursachen für diese Beschwerden zu analysieren. Dabei sind ganz unterschiedliche Ergebnisse möglich. Die Ursachen sind meist vielschichtig und lassen sich nicht unbedingt auf die Schmerzgegend begrenzen. Ähnlich ist es auch in der Supervision. Auch hier ist die Problemdefinition bereits ein Teil des zu bearbeitenden Problems. Das hängt damit zusammen, dass jede Organisation bzw. Subgruppe eine Problemdefinition findet, die ihrem Typus entspricht. Organisation deren primäre Arbeitsaufgabe die Heilung und Pflege von Klienten ist und so ein hohes Maß an Beziehungsarbeit und -fähigkeit von den Mitarbeitern fordert, formulieren ihre auftauchenden Konflikte zuerst auf dieser Ebene: Wo beispielsweise die Teamarbeit aufgrund mangelnder Arbeitsabsprachen oder unklarer Arbeitsvorgaben überstrapaziert ist, wird oft die Klärung der emotionalen Beziehungen gewünscht, obwohl es gerade darum gehen könnte und müsste, zu untersuchen wo und warum die entlastende Funktion organisatorischer Strukturen nicht greift. Ein anderes Extrem sind Organisationen deren Arbeitsaufgabe im Verwaltungs- oder Produktionsbereich liegen. Hier ist die Arbeit oft durch Vorgaben und Anweisungen in einem hierarchischen System vorgegeben. Entsprechend liegen die Konfliktformulierungen am ehesten auf der Ebene der Mitarbeiterführung: Wo die Arbeit durch Überformulierung von Regeln und Anweisungen zusammenzubrechen droht und sich als Gegenbewegung informelle Strukturen in gleichem Maße zur Regelung der emotionalen und arbeitstechnischen Beziehungen herausgebildet haben, wird in der Problemdefinition genau dieser emotionale Bereich ausgeklammert und gewünscht werden vorrangig Vorschläge und Strategien zur Effektivierung der organisatorischen Struktur. Um gemeinsam herauszuarbeiten wie und unter welchen Bedingungen das zuerst angebotene Thema bearbeitet werden kann, empfehle ich den Ratsuchenden – egal ob Team

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oder Leitung – fünf Sitzungen (à 90 Min.) zur ersten Klärung des Beratungszieles und eines möglichst breiten Kontraktes mit den Beteiligten über das Vorgehen. Hier geht es darum, die zunächst ‚offizielle’ Motivation zur Supervision zu bearbeiten. Diese Klärungs- oder Sondierungsphase dient dazu, nach der vereinbarten Zeit eine genauere Supervisionsvereinbarung zu treffen und herauszufinden, ob das vorgegebene Setting dazu das angemessene ist. Kornelia Rappe-Giesecke (in Kap. I) beschreibt Gemeinsamkeiten und Unterschiede dieser Phase in der Supervision und Organisationsentwicklung. Mit diesem Vorgehen bezwecke ich zweierlei: Zum einen eine Stressentlastung für mich als Berater, weil ich nicht in einem einzigen Gespräch mich und mein Vorgehen umfassend darstellen muss, und zum anderen haben die Ratsuchenden die Chance in einem begrenzt fokussierten Prozess herauszufinden, welches ihre vorläufigen Beratungsthemen sind und wie und in welchem Setting sie bearbeitet werden können. Nach meinen Erfahrungen macht die mit der Supervisionsvorstellung einhergehende Veränderung auch Angst. Diese anfänglich diffuse Angst lässt sich sinnvoll begrenzen, wenn die Ratsuchenden etwas genauer wissen auf was sie sich mit welcher Thematik einlassen. Besonders zerstrittene oder heterogene Teams haben häufig Schwierigkeiten sich auf einen Berater zu einigen. Gerade für solche Teams bietet die begrenzte Phase einer ersten Konfliktanalyse allen Mitgliedern die Chance, auf der Grundlage dieser konkreten Erfahrung eine gemeinsame Basis für ihre Supervisionsentscheidung zu finden. Meine Erfahrung mit diesem Vorgehen ist, dass sich auf diese begrenzte Zeit diejenigen Mitarbeiter gut einlassen können, die die größten Bedenken gegen Supervision haben. Die zum Teil sehr unrealistischen Vorstellungen über Supervision können hier ebenso einer realistischen Einschätzung unterzogen werden wie die Angst vor versteckter Therapie. Letztlich geht es in dieser Phase um die Frage, ob die Ratsuchenden und der Berater ein tragfähiges Arbeitsbündnis schließen können und wie das angemessene Setting für die zu bearbeitenden Anliegen sinnvoller Weise gestaltet werden kann. Für die weitere Zusammenarbeit ist es bedeutsam, zu einer vorläufigen Arbeitsvereinbarung zu kommen, die möglichst von allen oder vielen Mitarbeitern der Organisation getragen wird. Dabei geht es weniger darum, dass der Berater durch aufwendige Techniken zu einer abschließenden Einschätzung des Konflikts kommt als vielmehr darum, die Beteiligten an diesen Prozess aktiv einzubeziehen oder zu schauen, ob noch weitere Personen hinzugezogen werden müssten. Bei Teams ist es oftmals die Leitung, die aus der Beratung ausgeschlossen werden soll. Auf S. 171 werde ich zeigen, dass die organisationell Verantwortlichen in irgendeiner Form in die Supervision einbezogen werden müssen. Ferner muss der Supervisor prüfen, ob er sich mit dem Anliegen und dem Arbeitsauftrag der Organisation ausreichend identifizieren kann, und die Ratsuchenden müssen prüfen, ob sie sich mit der Arbeitsweise des Supervisors identifizieren können. Das beschriebene Vorgehen klappt nach meinen Erfahrungen nur, wenn die Supervisoren diese Phase als eine in sich geschlossene Phase ernst nehmen und nicht bewusst oder unbewusst hier Werbung für sich oder die ‚gute Sache Supervision’ betreiben, also die Supervisanden nicht verführen wollen, sondern als kritische Kollegen sehen. Der Wunsch des externen Supervisors, die Ratsuchenden zu verführen ist sicherlich eine Klippe vor der er sich schützen muss. Das ist unter den gegebenen Marktbedingungen gar nicht so einfach, denn auch der neutrale Berater ist nicht ‚frei’, sondern von seinen Aufträgen abhängig (vgl. Berker 2009). Das konkrete Vorgehen in dieser Phase hängt von

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der Zusammensetzung und der Anzahl der Teilnehmer ab und dem äußeren Anlass, der den Beratungswunsch zur Tat werden ließ. Sondierungsmethoden Ich beschränke mich an dieser Stelle auf meine drei Lieblingsmethoden. Weitere Beispiele finden Sie bei Kornelia Rappe-Giesecke in Kapitel II. Zuerst werde ich mit meiner (a) Bildmalmethode vertraut machen, die in fast allen Fällen zu meinem Standardprogramm gehört. Dann folgt (b) die SOFT-Analyse und zum Schluss (c) die permanente Nachfrageanalyse. (a) „Wir malen (machen) uns ein Bild Ihrer Institution“ Innerhalb der ersten zwei Sitzungen schlage ich den Teilnehmern einer Team-Supervision immer vor, ein Bild ihrer Institution auf einen Flipchart zu malen, und zwar so wie die Institution und das Team zurzeit subjektiv wahrgenommen wird. Es hilft mir als Organisationsfremdem im wahrsten Sinne des Wortes ein Bild von der Institution zu machen. Es weckt meine Neugierde und klärt auch die Teamteilnehmer über ihre eigene Organisation auf. Ich gehe dabei nicht dogmatisch vor: In der Regel malt ein Teammitglied in ca. 15 Minuten dieses Bild, handelt es sich um ein multiprofessionelles Team sollte jede Berufsgruppe für sich ein Bild von einem Mitglied gestalten lassen, um die unterschiedlichen Perspektiven zu repräsentieren. Das Gleiche gilt, wenn der Teamleiter dabei ist. Seine Perspektive hat meist eher die Gesamtorganisation und das Umfeld im Blick. Dieses frei und spontan gestaltete Bild – bzw. die Bilder – behandle ich wie Kunstwerke. Gemeinsam lassen wir das Bild auf uns wirken und äußern unsere Einfälle. Es gibt keine Situation, in der nicht ein solches Bild entstanden wäre. Wie unterschiedlich auch immer die Gestaltung aussah, immer hat sie überraschende Ergebnisse über die institutionelle Dynamik ans Licht gezaubert. Besser als über jedes andere Medium wird auf einen Schlag die aktuelle Konfliktdynamik deutlich. In leiterlosen Institutionen taucht plötzlich ein Kollege in einer herausragenden Farbe an disponierter Stelle auf. Oder in einer hierarchischen Institution fehlt der Leiter völlig und steht ganz unscheinbar am Rand, weil er in seiner orientierenden Funktion für das Team nicht sichtbar wird oder seine einflussreiche Position verleugnet wird. Vielleicht tauchen in einer Beratungsstelle die Klienten gar nicht auf. Ein anderes Mal fehlen zwischen wichtigen Subsystem die Verbindungslinien. Die Beteiligten wundern sich meist selbst wie haargenau das Bild ihre institutionelle Realität wiedergibt. Besonders die Spannung zwischen offiziellem Organigramm und der latenten Struktur wird hier besonders deutlich. Diese Spannung ist meist der Grund für die konflikthafte Dynamik. Durch die Visualisierung und gemeinsame Besprechung vermittelt das Bild einen gemeinsamen Bezugspunkt und schafft die Grundlage für eine bildreiche Sprache, die alle verstehen. Oft wird in späteren Sitzungen auf dieses Bild bezug genommen, da in ihm der institutionelle Grundkonflikt vergegenständlicht ist. Themen, die generiert werden, sammle ich auf einem anderen Flipchart, so dass sich daraus bereits ein Arbeitsfokus ableiten lässt.

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(b) Die SOFT-Analyse ist eine aus dem englischen Sprachraum stammende Methode zur Selbsteinschätzung von Einrichtungen. Sie wird in verschiedenen Veröffentlichungen dargestellt3, ihre Herkunft ist jedoch unklar. Die Buchstabenfolge S-O-F-T steht für die folgenden englischen Begriffe: ƒ ƒ ƒ ƒ

Satisfaction: Zufriedenstellendes (befriedigende Tatbestände) Opportunities: Gelegenheiten (Chancen, Herausforderungen, Möglichkeiten) Faults: Fehler (Störungen, Missstände, Probleme) Threats: Bedrohungen (potentiell gefährliche Aspekte)

Diese vier Begriffe sind in ein Schema mit vier Quadranten integriert, das den Vorteil aufweist, sowohl positive als auch negative und sowohl gegenwarts- als auch zukunftsbezogene Dimensionen zu umfassen. Die Arbeit mit dieser Struktur erleichtert es, die große Fülle unterschiedlicher Wahrnehmungen und Einschätzungen der Beteiligten nicht nur nachvollziehbar zu machen, sondern nach den vorgegebenen Kriterien zu systematisieren und vor allem zu fokussieren. Abbildung 2:

SOFT-Analyse

Gegenwart

+

–

Zukunft

Satisfaction Opportunities • Was läuft zufriedenstellend (gut)? • Welche Zukunftschancen und Entwicklungsmöglichkeiten gibt es? In • Worauf können wir uns verlassen? welchen Bereichen liegen sie? • Welche Abläufe und Bereiche erbrin• Was können wir ausbauen? gen befriedigende Ergebnisse? • Wozu wären wir noch fähig? • Warum läuft es zufriedenstellend? • Was sind unsere Stärken? • Worauf sind wir stolz? Faults Threats • Wo liegen Unzulänglichkeiten, • Welche bedrohlichen Entwicklungen/ Schwierigkeiten, Schwachstellen, FehSchwierigkeiten kommen in welchen ler? Bereichen, aus welchen Gründen, in welchem Zeitraum und in welcher • Was führt häufig zu Spannungen und Form auf uns zu? Konflikten? • Wo lauern künftige Gefahren? • Welche Störungen behindern uns? • Was sind unsere Befürchtungen? • Was fehlt uns? Was fällt uns schwer?

(c) Nachfrageanalyse als Spezifika der Sondierung Die permanente Analyse der Supervisionsnachfrage ist inzwischen zu einem Grundpfeiler des supervisorischen Vorgehens geworden, weil es unabhängig von der methodischen Orientierung des Beraters ermöglicht zentrale Fragen zu bearbeiten (vgl. Pühl 1998, Wellendorf 2000). Wie die Handhabung organisationeller Spiegelphänomene stellt die Nachfrageanalyse eine supervisionseigene Interventions- und Diagnostikmethode dar. Ich führe das hier kurz aus. Die Nachfrageanalyse geht auf die französischen Sozioanalytiker zurück. Bekannt sind hier Lapassade, Pagès und Lourau. Von letztem stammt der schöne Satz: Die Organisation sendet „durch ihre Ideologie falsche Botschaften aus und durch die Organisationsweise 3

Z.B. in: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (1998, S. 21ff.).

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echte Botschaften in verschlüsselter Form“. Das ist auf eine Kurzformel gebracht die Erklärung dafür, Psychoanalyse und Soziologie zu verbinden. Diese Verbindung versucht die Sozioanalyse. Wesentlich dabei sind zwei Dinge: Erstens kommt der Person des Supervisors große Bedeutung zu. Er ist immer Teil der Analyse. Seine Reaktionen, Gefühle, Impulse und Irritationen werden immer in Bezug zur Institution gesehen. Zweitens wird der Beratungsauftrag nicht einfach hingenommen, sondern es wird untersucht, wie er zustande gekommen ist, und zwar mit dem Ziel folgendes gemeinsam herauszuarbeiten (Wellendorf 2000): 1. 2. 3.

Welches der ‚eigentliche’ Klient des Supervisors für das Beratungsziel sein müsste? Was ist das Ziel der Supervision und das angemessene Setting seiner Bearbeitung? Wer ist der Supervisor?

Die Fragen mögen erst einmal Verwunderung auslösen, z.B. „Wer ist der Klient der Beratung?“ Da denkt man doch zuerst derjenige oder diejenigen, die vor einem sitzen. Besonders in großen Organisation fallen aber Auftraggeber und Supervisionsnehmer häufig auseinander. Beide haben bei genauerem Hinsehen sehr unterschiedliche Vorstellungen über die in der Supervision zu erreichenden Ziele. Die gemeinsame Untersuchung dieser Frage ist wichtig, weil es aufgrund der organisationellen Verschiebungsprozesse sehr leicht passieren kann, dass der vor uns sitzende Klient, ein uns untergeschobener ist, wie Wellendorf (2000) es so schön ausdrückt. Damit meine ich, dass wir mit diesem Supervisanden oder Supervisandensystem ein Problem bearbeiten, dass weder hier entstanden ist, noch hier gelöst werden kann. In der Auffassung darüber, wer der ‚richtige’ Klient der Beratung ist, können Supervisor und Organisation durchaus zu sehr unterschiedlichen Einschätzungen kommen, die sie dann gemeinsam verhandeln müssen. Ein gängiger Verschiebungsprozess ist ein verschobenen Leitungskonflikt auf die Teamebene. Gerade in großen Organisation ist es sehr schwer die Verantwortlichen für die Teamsupervision ausfindig zu machen. Das kann in der Klinik der Verwaltungsleiter sein oder die Fortbildungsabteilung oder der Chefarzt oder der Oberarzt oder die Pflegedienstleitung. Und damit sind wir bereits voll drin in der organisatorischen Dynamik, wenn wir uns auf den Weg nach den Auftraggebern und ihren – meist diffusen – Aufträgen machen. Ein ebenso spannender wie steiniger Weg, den wir letztlich gehen, um die Verantwortungsstrukturen klären zu helfen. Zur 2. Frage habe ich ausführlich Stellung genommen (S. 16 ff.), ebenfalls Kornelia Rappe-Giesecke in ihrem Beitrag. Deshalb gleich zur 3. Frage: Wer ist der Supervisor? Gerade in mittleren und größeren Organisationen finden häufig gleichzeitig mehrere Interventionen statt. Das kann neben einer Team-Supervision eine Organisationsberatung sein oder ein Training oder eine interne Fallbesprechung durch einen Vorgesetzten oder eine Fachkraft auf einer Stabsstelle. Man sieht, es kann dem Kunden passieren, dass er von vielen gutmeinenden Beratern umsorgt wird, nicht immer mit dem Ergebnis, dass dies Orientierung und Sicherheit schafft, Loyalitätskonflikte können die Folge sein. Um dies zu begrenzen ist es hilfreich in der Phase der Sondierung zu eruieren, wer noch beratend im System tätig ist. Vernetzungstreffen in der Organisation ergeben zudem die Möglichkeit, hier Abstimmungen vorzunehmen und kontraproduktive Überschneidungen zu vermeiden.

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Dreieckskontrakt Der Dreieckskontrakt zählt zu den Grundpfeilern der Standards des Berufsverbandes (DGSv). Er ist ganz sicherlich relevant in allen Teamsupervisionen, wenn wir es mit mindestens zwei Auftraggebern zu tun haben, zunehmend aber auch im Coaching, wenn dieses nicht privat genommen wird, sondern als Personalentwicklungsmaßnahme von der Organisation angeregt, nachdringlich empfohlen oder verordnet und auch finanziert wird (vgl. dazu meinen Beitrag über „Verordnetes Coaching“, in diesem Band). Als Supervisor schließe ich keinen Team-Supervisionskontrakt mehr ab, wenn die für das Team Verantwortlichen nicht konkret einbezogen werden. Das geschieht i.d.R. in der Sondierungsphase und in periodischen Auswertungsgesprächen zusammen mit Team, Leitung und Supervisor. Seit ich in dieser Haltung sicher bin, mache ich durchweg positive Erfahrungen, auch wenn sowohl Team als auch Leitung oftmals verwundert bis befremdlich auf meinen Vorschlag reagieren. Im Ergebnis empfindet die gerade bei Team-Supervisionen oft nicht anwesende Leitung Erleichterung, weil sie durch die Transparenz ihr Misstrauen abbauen kann, was sich denn da hinter ihrem Rücken abspielt. Für mich ist dabei wichtig, dass der Leitung dadurch auch szenisch signalisiert wird, dass sie die organisationelle Verantwortung für das Team hat und nicht an den Supervisor abgeben kann. Der Supervisor seinerseits wird in seinen Omnipotenzphantasien begrenzt, der heimliche und bessere Leiter sein zu wollen. Die Teammitglieder erfahren in diesen Gesprächen, in denen der organisationell Verantwortliche seine Vorstellungen an die Supervision definiert oftmals erstmalig erstaunlich klare Stellungnahmen ihres Leiters. Häufig deutlicher als zuvor werden Grenzen und Freiräume für das Team abgesteckt. Durch die Anwesenheit des Supervisors erhalten sie eine größere Verbindlichkeit und Öffentlichkeit. Das Team hat eher die Möglichkeit für sich zu untersuchen, wie es die Freiräume nutzen will und wie es sich mit den Begrenzungen auseinandersetzt. Verantwortung und Verschwiegenheit Die Frage der Verantwortung macht sich meist am Verschwiegenheitspostulat fest. Dieses reklamieren i.d.R. die externen Supervisoren für sich, um den Supervisanden einen reflexiven Schonraum zur Verfügung stellen zu können. Besonders Supervisoren mit therapeutischer Ausbildung stehen in der Gefahr ihr Setting auf die institutionelle Beratung zu übertragen. Ich denke dabei – wie gesagt – in erster Linie an die Schweige- oder Verschwiegenheitspflicht, die sie ihren Team-Supervisanden empfehlen. Diese Verschwiegenheitsempfehlung provoziert geradezu verdeckte Bündnisse. Sie wirkt sich für die Gesamt-Institution entwicklungshemmend oder im Extremfall sogar konfliktverschärfend aus. Einmal davon abgesehen, dass sie sich in der Praxis sowieso nicht einhalten lässt, da unter dem Mantel der Vertraulichkeit immer Informationen aus Team-Supervisionen nach außen dringen und auf ihre Weise wirksam sind (vgl. Baer 2009). (Um hier Missverständnissen vorzubeugen: Es geht mir nicht darum zu unterbinden, wenn die Mitarbeiter unter sich eine Schweigepflicht vereinbaren – aber nur sie sind es, die die Verantwortung für die Einhaltung übernehmen können.) Es gibt die weitverbreitete Vorstellung von Teammitgliedern wie von Beratern, Teams als geschlossene Systeme zu sehen und zu behandeln. Das Team wird dann als Schonraum mit Verschwiegenheitsverpflichtung nach außen gesehen, um nach Innen eine größtmögli-

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che Offenheit herzustellen. Dies ist bei hierarchisch eingebundenen Teams mit Leitungsund Kontrollstruktur – wie man sich vorstellen kann – nicht unproblematisch. Ich plädiere deshalb dafür, Teams generell als teiloffene Systeme zu sehen. Sie bestehen nur in Interdependenz zu den anderen organisatorischen Subgruppen und bilden zusammen mit ihnen ein Ganzes. Strukturelle Veränderungen der Gesamtorganisation wirken selbstredend in jedes Team zurück und umgekehrt arbeitet die Gesamtorganisation nur dann optimal, wenn wesentliche Daten an die Teamverantwortlichen zurückgekoppelt werden, damit auch sie ihrer Veränderungsverantwortung nachkommen können. Unter dieser Prämisse der Rückkopplung wesentlicher institutioneller Daten kann in es der Team-Supervision keine absolute Schweigepflicht geben. Diese können die Mitarbeiter untereinander höchstens für Persönliches vereinbaren. Gebe es von Team und Supervisor4 zu den hierarchisch Verantwortlichen eine Schweigepflicht über wesentliche institutionelle Belange, würde das Team als wichtiges Subsystem von der institutionellen Gesamtdynamik abgekoppelt werden. Die Formel des Supervisors lautet: Vertraulichkeit in persönlichen Dingen – Offenheit in strukturellen Dingen Strukturell wird die Rückkopplung durch den sogenannten Dreieckskontrakt sichergestellt, der inzwischen zu den professionellen Supervisionsstandards gehört. Er sichert den Einbezug der Leitung bei der Team-Supervision. Trotzdem fällt immer wieder auf, dass Supervisoren immer noch vom Team als Schonraum sprechen, ohne die Grenzen und Möglichkeiten den jeweiligen Bedingungen entsprechend zu differenzieren. Supervisoren müssen eine Dreiecksbeziehung eingehen, wenn ihre Arbeit wirkungsvoll sein soll. Im Klartext heißt das, zu ihrem Supervisandensystem gehören sowohl das konkrete Team wie deren Institution, repräsentiert durch deren Leiter bzw. die Verantwortlichen. Eine Verschwiegenheitsverpflichtung kann nur der Supervisor für sich selbst übernehmen, indem er deutlich macht wie er mit den Informationen aus dem Team und den Gesprächen mit der Führung umgeht. Hier hat sich die größtmögliche Transparenz meines Vorgehens bewährt. In den Auswertungsgesprächen und Kontraktgesprächen werden persönliche Dinge nicht weitergegeben, strukturelle Belange werden offen gelegt. Bekanntlich geht es in der Team-Fall-Supervision (s.u.) darum, die Beziehung zu den Klienten zu klären und ihre Dynamik im Sinne von Diagnostik und Behandlung zu besprechen. Da die Institution dies mit ihren eigenen Ressourcen nicht vollständig machen kann oder möchte, bezahlt sie dafür einen externen Fachmann. Im Sinne von Outsourcing erbringt der externe Fachmann über einen Honorarvertrag Leistungen, die von der Institution verwertet werden. Damit übernimmt der Externe aufgrund seiner Fachkenntnisse auch die Verantwortung gegenüber dem Auftraggeber und muss sich ggf. für sein Handeln rechtfertigen.

4

Bei eindeutig schwerwiegenden Rechtsverletzungen hat selbstverständlich der Supervisor eine Veröffentlichungspflicht gegenüber der Institution. Wie gesagt, vorausgesetzt der Teamverantwortliche nimmt nicht an der Supervision teil (vgl. Pühl 2009c). – Zu den rechtlichen Aspekten der Schweigepflicht siehe DGSv 1998, S. 8, die teilweise eine andere Position vertritt.

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Inszenierung Regelmäßig können wir in Organisationen das Phänomen der Inszenierung beobachten. Auch das ist ein unbewusster Prozess. In Team-Supervisionen setzen die Supervisanden in Beziehung zum Supervisor beispielsweise symbolisch die Situation ihrer Klienten in Szene oder aber ihre eigene Situation in der Organisation. D.h. die Szenen, die sich in der Supervision spontan und unbewusst entfalten, drücken gleichsam die Situation der Klienten/Kunden wie der Mitarbeiter aus. Die Kunst des Supervisors ist es u.a. neben den verbalen Beiträgen dieses ‚Material’ mit den Supervisanden zu entschlüsseln. Dem Supervisor wird wie auf einer Bühne vorgeführt, wie es den Mitarbeitern geht. Durch Zuspätkommen, Vergessen und dgl. sollen ihm unbewusst ähnliche Kränkungen zugefügt werden, wie sie die Supervisanden in ihrer Arbeit erleben. Das Supervisionsarrangement – oder mit anderen Worten das Setting – und die unbewussten Inszenierungen sind immer Ausdruck der aktuellen Organisationsdynamik und können nur auf diesem Hintergrund verstanden und bearbeitet werden. Dazu bedarf es allerdings eines klaren supervisorischen Rahmens, der Inszenierungen als solche deutlich werden lässt und Grenzverletzungen erlaubt, um sie als solche für alle Beteiligten sichtbar und verstehbar werden zu lassen. Kooperation und Vernetzung Aufgrund der viel zitierten institutionellen Flexibilisierung hat der Bedarf an Consulting enorm zugenommen, um diesen Wandel zu begleiten. So kommt es, dass selbst in relativ kleinen Institutionen mehrere Berater am Werk sind. Dabei handelt es sich oft um interne wie externe Berater und Supervisoren. Die Kooperation dieser Dienstleister untereinander liegt oft noch im Argen. Meist gibt es keine institutionelle Vernetzung zwischen ihnen. Vorbehalte zum Austausch finden wir nicht nur bei den Beratern selbst, sondern auch auf Seiten der Institutionsverantwortlichen. Hier werden wertvolle Ressourcen verschenkt. Verordnete Teamsupervision Im Zuge der Qualitätsdebatten und -ansprüche an die Mitarbeiter hat nach meinen Erfahrungen durch die Gesamtleitung verordnete Teamsupervision enorm zugenommen. Ich kann sagen: Aus der Ausnahme wurde eine Regel, denn über 50% meiner Teamsupervisionen sind inzwischen angeordnete Supervisionen. Dies war vor Jahren noch unvorstellbar, denn vorherrschend war noch der Freiwilligkeitsgedanke. Gerade in der sozialen Arbeit war es schon lange üblich, dass neue Teammitglieder in bestehende Supervisionskulturen problemlos integriert wurden. Ich bin überrascht, dass es bei verordneten Supervisionen nicht mehr Wiederstände (Ängste) als bei selbst gewählten gab. Selbst wenn die Führung den Supervisor bestimmt hatte, war eine produktive Arbeit möglich (vgl. Wernado 2009). Erleichtert hat mir persönlich, die verordnete Teamsupervision als sinnvoll und zur Arbeit dazugehörig zu sehen. Genauso wie Teambesprechungen oder Klausurtagungen als integraler Bestandteil der Arbeitsaufgabe nicht grundsätzlich von den Mitarbeitern in Frage gestellt werden (deren Produktivität in manchen Fällen schon eher), zähle ich auch Teamsupervision dazu. Ganz abgesehen davon, dass der Arbeitgeber als Finanzier dieser Maßnahme nicht nur das Beraterhonorar bezahlt, sondern auch die Arbeitszeit der Mitarbeiter zur Verfügung stellt.

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Teamentwicklung Wie gesagt: Aufgrund des raschen organisationellen Wandels steht die Teamentwicklung immer stärker im Fokus der Teamsupervision. Das Ziel der Teamentwicklung ist die Herstellung, der Erhalt oder die Implantierung von Teamarbeit zur Verbesserung der Aufgabenstellung. Der Begriff hat seine Wurzeln in der Organisationsentwicklung und damit aus den Kenntnissen der Gruppenarbeit wie sie in der Nachfolge Lewins verfeinert wurde. So stand für Bennis und Sheppard (1956) das Problem der Machtverteilung und das Problem der Vertraulichkeit zwischen den Mitarbeitern im Vordergrund. Bevor sich die Vertrauensfrage klären lässt wird i.d.R. zuerst die Machtfrage bearbeitet. Auch aus diesem Grund sollte Fallarbeit sekundär stattfinden, damit über die Fallbearbeitung nicht ungeklärte Machtfragen agiert werden. Ziele der Teamentwicklung Seit Anfang der 70er Jahre beschäftigten sich auch die Organisationsberater mit Überlegungen zur Team-Entwicklung. Nach wie vor ein Klassiker ist das Buch von French und Bell, das erstmals 1973 in den USA publiziert wurde und in 5. Auflage auch in deutscher Übersetzung vorliegt (French/Bell 1994). Becker und Langosch (1995, S. 331) stellen folgende Ziele für die Team-Entwicklung auf: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

„Klärung der Aufgabe des Teams und seiner Rolle innerhalb der Organisation, Verbesserung der Zusammenarbeit mit anderen Arbeitsgruppen innerhalb der Organisation, Analyse und Verstehen der in der Gruppe ablaufenden Prozesse, z.B. der Wechselwirkung zwischen Sach- und Beziehungsproblemen, Entwickeln von „Spielregeln“ und Verfahren zur besseren Bewältigung von Problemen auf der Sach- und der Beziehungsebene, Bewusstmachen der gegenseitigen Abhängigkeit der Gruppenmitglieder und Stärkung des gegenseitigen Beistands, Entwickeln der Kommunikation zwischen den Gruppenmitgliedern, um die Effektivität zu erhöhen, Entwickeln und Einüben von Regeln zur konstruktiven Bearbeitung von Konflikten, Verteilen und Akzeptieren der Rolle eines jeden Gruppenmitgliedes.“

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Mögliche Phasen eines Team-Entwicklungs-Prozesses 1. -

Anfrage Wer fragt an? Welches Interesse wird geäußert? Ist der Anfrager selbst Beteiligter?

2. -

Warum wird der Berater angesprochen? Ist dem System bekannt Ist dem Nachfrager bekannt – oder benannt worden (von wem?) Interner oder externer Berater?

3. -

Auftrag Wird bereits ein Ziel genannt? Wie konkret ist das Ziel? Stimmen die Beteiligten damit überein? Betrifft das Ziel das Team oder die Gesamt-Institution? Wie ist die Leitung einbezogen?

4. -

Diagnose Einsatz unterschiedlicher, angemessener Methoden Fokusfindung – Wahl des Settings

5. -

Teamentwicklungsprozess Rollenklärung Aufgabenverteilung Kooperation innerhalb Entscheidungsprocedere Kooperation außerhalb/innerhalb des Gesamtsystems

6. -

Auswertung Welche Schwerpunkte Was lässt/hat sich innerhalb des Teams verändern/t Was betrifft die Gesamt-Institution Rückkopplung an Gesamtleitung

7. -

Fortsetzung evtl. Fortsetzung mit neuem Fokus aus 6.

Teamsupervision ist Konfliktmanagement Wer als Supervisor Teams berät hat es in nahezu allen Fällen mit Konflikten zu tun. Nun ist es in diesem Rahmen unmöglich alle Konflikttheorien zu erläutern. In ihrer Kürze überzeugt mich die Definition von Peter Heintel (2005): „Konflikte sind Ausdruck von nicht

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balancierten Widersprüchen.“ Das trifft sowohl für die Fall-Supervision zu wie auch für die Teamentwicklung und schließt auch intrapsychische Konflikte nicht aus. Schwarz (1997, 157) ist zuzustimmen, wenn er die meisten „Organisationskonflikte bis heute auf Konflikte zwischen Subgruppen beziehungsweise zwischen Peripherie und Zentrum zurück führt“. Er sieht folgende mögliche Themen: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Abteilungsegoismus z. B. Produktionsabteilung gegenüber Marketing & Verkauf Herrschaftskonflikte z. B. klassischer Konflikt zwischen „Herr und Knecht“ bzw. Zentrum vs. Peripherie Doppelmitgliedschaft z. B. Konflikte, die vor allem in „Sandwichpositionen“ anzutreffen sind Veränderungskonflikte z. B. Konflikte, die durch das rigide Festhalten tradierter Normensysteme ausgelöst werden Strukturkonflikte z. B. Konflikte, die durch nichtfunktionale Kommunikationsarchitektur in der Organisation ausgelöst werden – Projektmanagement vs. Linienmanagement

Teamsupervision mit dem Schwerpunkt Teamentwicklung bedeutet in der Praxis in aller Regel die Auseinandersetzung und Klärung von Konflikten im Team oder des Teams mit der Führung oder umgekehrt. Deshalb erscheint es mir hilfreich nochmals auf Becker/Langosch (1995) hinzuweisen, die an erster Stelle die „Klärung der Aufgabe des Teams und seiner Rolle innerhalb der Organisation“ nennen. Dies geschieht in Ansätzen schon in der Sondierungsphase. Findet hier keine diesbezügliche Analyse statt (Kornelia RappeGiesecke 2009), kommt es immer wieder vor, dass beispielsweise Teamkonflikte auf der Beziehungsebene verhandelt werden. Ein Angebot, dass Teams oft präsentieren, da sie hier die stärksten Konflikte spüren. In ihrer emotionalen Involviertheit können sie nicht ahnen, dass diese persönlichen Konflikte oftmals Ausdruck eines institutionellen Konfliktes sind. In der Teamdynamik spiegeln sich fast immer institutionelle Leitungsinsuffizienzen oder aber die spezielle Psychodynamik ihres Klientels. Bei zerstrittenen Teams halten Berater oftmals die Bearbeitung der Konfliktdynamik vor der Fallbearbeitung für sinnvoll. Ich kann dem nicht so pauschal zustimmen, da das Maß und die Tiefe der Beziehungsklärung sich erst an der konkreten Aufgabenstellung ablesen lässt. Im Sinne eines ressourcenorientierten Ansatzes scheint es manchmal hilfreicher, sich die konkrete Arbeit zuerst in der Fallbesprechung anzuschauen. Unter der Anwesenheit eines Beraters entdecken die Mitarbeiter hier dann mehr Potenzen als sie sich selbst zugetraut haben. Dies führt zu einer deutlichen Entlastung, die die Vertrauensgrundlage zur aufgabenbezogenen Beziehungsklärung bietet. Ist der Konflikt sehr verhärtet bzw. stellt der gar die Arbeitsfähigkeit des Teams in Frage halte ich eine eingeschobene Mediation (Pühl 2007, 2009) für ausgesprochen hilfreich, ja oftmals für nötig. Mediation hat sich bewährt, um die so die Arbeitsfähigkeit des Teams wieder herzustellen und das heißt in der Praxis die Kommunikationsfähigkeit, um überhaupt eine Basis für weitere Interventionen zu haben. Ein weiterer Aspekt der Team-Entwicklung ist die „Konzeptentwicklung“ (Pühl 1998). Unter wandelnden institutionellen Bedingungen und verknappten Ressourcen ge-

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winnt sie zunehmend an Bedeutung. Ich erlebe immer wieder, dass Teams trotz veränderter Voraussetzungen ihre Arbeit weiterhin nach bewährten Abläufen durchführen möchten. Oft erst Monate nach den veränderten Rahmenbedingungen zeigt sich, dass die Decke zu kurz ist. Die Folge sind häufig gegenseitige Vorwürfe, Stress, Kränkungen und allzu oft Burnout-Symptome, um den gewohnten Anforderungen dennoch zu genügen. Wie man die zu kurze Decke auch zieht, immer bleibt etwas unabgedeckt. Dann sollte überprüft werden, ob die Arbeit entsprechend der Anforderungen und den vorhandenen Ressourcen in Einklang gebracht werden kann. Organisationelle Verschiebungsprozesse sind ein weiterer Konfliktpunkt. Unter einem organisationellen Verschiebungsprozess verstehe ich verkürzt gesagt, dass die Probleme da, wo sie auftauchen, oft gar nicht entstanden sind und deshalb auch dort nicht einseitig bearbeitet werden können. Der Begriff der Verschiebung wurde zuerst von Freud (1906) geprägt, und zwar in Zusammenhang mit seinem berühmten Fall „Der Phobie eines 5-jährigen Knaben“. Bekanntlich ging es hierbei um die Angst des Jungen vor Pferden. In der Arbeit mit dem Vater entdeckte Freud, dass das dahinterliegende Problem die Angst des Jungen vor dem eigenen Vater war. Da der Junge dem Vater als geliebtes Objekt, von dem er zudem abhängig war, nicht aus dem Wege gehen konnte, verschob er unbewusst seine Ängste vor dem Vater auf das Pferd. Die organisatorischen Strukturen bieten sich geradezu an, dass die Probleme von einem Subsystem auf ein anderes verschoben werden. Das hat zur Folge, dass die Störungen in dem Subsystem, in dem sie auftauchen und mit denen der Supervisor an dieser Stelle konfrontiert wird, oft gar nicht dort entstanden sind. In den Mittelpunkt meines Schaubildes habe ich das Team gestellt, weil in der Praxis dies ein Setting ist, das häufig nachgefragt wird. Man kann sich aber in der Mitte ebenso die Leitung wie die Klienten vorstellen. Der Wunsch nach Team-Supervision wird fast immer von (unterschwelligen) Teamkonflikten begleitet. Versucht man als Supervisor die Konflikte in einem Team ausschließlich als Konflikte zwischen den Mitarbeitern oder zwischen Mitarbeitern und Klienten zu bearbeiten, kann es passieren, dass man auf einem organisationellen Nebengleis fährt. Stoff in dieser Richtung wird es reichlich geben, so dass alle Beteiligten gar nicht merken, dass sie sich neben der Hauptspur bewegen. Die Folge wird sein, dass organisationelle Strukturkonflikte auf der Beziehungsebene abgehandelt werden. Dies kann zu einem quasi-therapeutischen Klima mit entsprechenden Schuld- und Inkompetenzgefühlen der Mitarbeiter führen. Sie müssen die Suppe auslöffeln, die sie sich gar nicht eingebrockt haben. In meiner Supervisionspraxis stoße ich beispielsweise immer wieder auf das Phänomen, dass es in Teams zwei rivalisierende bzw. zerstrittene Untergruppen gibt oder dass zwischen einzelnen Mitarbeitern unversöhnliche Streitigkeiten laufen. Diese Streitigkeiten sind für den Außenstehenden meist nicht verständlich.

178 Abbildung 3:

Harald Pühl Organisationelle Verschiebungsprozesse

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Ich halte sie in der Regel für ein typisches Verschiebungsphänomen, und zwar für einen verschobenen organisationellen Konflikt. Meine Hypothese und supervisorische Suchbewegung dazu geht immer in Richtung der Leitung der Einrichtung. Fast immer lässt sich in solchen Fällen feststellen, dass sich auf der Leitungsebene ein verdeckter Konflikt manifestiert hat, der nicht bearbeitet wird. Unbewusst ist er auf die Teamebene verschoben worden. Es gibt noch andere Phänomene, die oft Ausdruck verschobener Konflikte sind: z.B. das Mobbing. Wenn wir das auf das freudsche Beispiel einer Verschiebung zurückführen, müssten wir statt mit dem Team mit der Leitung arbeiten – und tun es partiell, indem wir mit der Führung über Strukturelles in Kontakt stehen. Umgekehrt ist es genauso: Wenn einem als Supervisor vom Team ein Konflikt mit der Leitung präsentiert wird, stellt sich gleichfalls die Frage, warum das Team sich so stark an der Leitung orientiert und dabei seine eigenen Handlungsmöglichkeiten aus der Hand gibt. Vielleicht verdeckt die Fixierung am Leitungskonflikt die Angst der Mitarbeiter vor der Übernahme der Verantwortung für den eigenen Bereich. Im einen wie im anderen Falle sind beide Seiten (Team und Leitung) in einer Art Doppelbindung verhakt. Supervisor als Leiter Doch schon bei der Frage der Leitungsübernahme kommen wir in einen ungeklärten Graubereich. Wenn wir uns die Praxis anschauen, stimmt es denn wirklich, dass der externe Supervisor nur die Leitung des Supervisionsprozesses übernimmt oder nicht teilweise auch eine Leitungsersatzfunktion? Nach meinen Erfahrungen lässt es sich bei diffusen organisatorischen Leitungsstrukturen oftmals gar nicht vermeiden, dass der Supervisor zumindest für eine begrenzte Zeit Leitungsfunktionen für das Team übernimmt.5 Gerade in der Team-Entwicklungssupervision haben wir es mit Themen der Ressourcenverknappung und ihren fatalen Folgen wie Arbeitsplatzunsicherheit zu tun. Aus Langzeitforschungen wissen wir, dass Arbeitsplatzunsicherheit negative Wirkungen auf die Gesundheit und das psychische Wohlsein des Betroffenen hat und dass Burnout-Symptome häufiger vorkommen. In Phasen von Arbeitsplatzunsicherheit durch Umstrukturierungen, Nichtverlängerung von Zeitverträgen und dgl. entstehen bei allen Teammitarbeitern negative Erwartungen bezüglich zukünftiger Deprivation. Bedingte Abhilfe könnte hier nur eine adäquate Informations- und Kommunikationsstrategie seitens der Führung leisten. Äußerst wichtig ist eine frühzeitige Information der Mitarbeiter über anstehende Veränderungen, damit keine Gerüchte entstehen und für zusätzliche Verunsicherung sorgen. Aus Erfahrung wissen wir, dass das Management dazu oft nicht in der Lage ist. Aus Angst sich zu positionieren wird eine Vogel-Strauss-Politik der Nicht-Information betrieben. Supervisoren und Berater, die direkt mit den Mitarbeitern zu tun haben, sind dann oft die einzigen Adressaten für ihre Nöte und Sorgen. Trotz dieser widrigen Umstände versuchen sie, die Teams arbeitsfähig zu halten und die Ängste zu containen. Der Dreieckskontrakt gestattet es – zumindest unter günstigen Bedingungen – zwischen Management und Team zu vermitteln.

5

Natürlich hat Fürstenau (1992) recht, wenn er sagt, dass dies eine Ersatzmanagementfunktion sei, die man als Externer nicht einnehmen sollte, aber: die Realität spricht oft dagegen. Vgl. auch Pühl (2009b) „Der Supervisor als Leiter und Pädagoge“.

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Team-Fall-Supervision Interessant ist die Frage wie eine Fallbesprechung methodisch durchgeführt wird. So gibt es weder für die externe noch die interne Teamfallsupervision verbindliche Konzepte. Zwei Probleme drängen sich konzeptionell besonders auf: Wie oder was spiegelt der eingebrachte Fall im Team und wie wird die Gruppe in die Fallbearbeitung einbezogen? Das Spiegelphänomen (Kutter 2009) gehört in der Supervision zu unserem primären Handwerkszeug. Da wir als Supervisoren die direkten Klienten in aller Regel nicht kennen, können wir über all das, was durch den Bericht des Falleinbringers im Team ausgelöst wird, dennoch ein Bild von dem Klienten und seiner Beziehung zum Mitarbeiter machen. Das Spiegelphänomen geht zurück auf die beiden Amerikaner Ekstein und Wallerstein (1958) und ihre Vorstellung vom „klinischen Rombus“. Ausgangspunkt dieses Modells ist das psychoanalytische Setting. In der Behandlungssituation spiegelt der Analytiker dem Patienten zurück, was er in seiner Gegenübertragung, in Reaktion auf die Übertragung des Patienten in seinem Spiegel wahrgenommen hat. Bezugssystem dabei ist der Patient. In der Supervisionssituation ist es der Supervisor, der mit Hilfe seines Spiegels das registriert, was der berichtende Kollege auf ihn überträgt. Bezugssystem ist dann der berichtende Supervisand (= Therapeut). Der Therapeut schlüpft in der Schilderung des Patienten über die aktuelle Identifikation mit ihm sozusagen in seine Haut und löst beim Supervisor das aus, was der Patient sonst bei ihm auslöst. Die Rollen drehen sich sozusagen um. Diesen unbewussten Prozess bezeichnen wir als Spiegelphänomen zweiter Ordnung, während die Spiegelung erster Ordnung die zwischen Helfer und Klient ist. Der bekannte ungarische Arzt und Psychoanalytiker Michael Balint kann mit Fug und Recht als der Pionier dieser Methode gelten. Er arbeitete in den 30er Jahren zuerst mit Hausärzten. In ihren wöchentlichen Treffen stellte jeweils ein Arzt einen seiner Patienten durch einen unvorbereiteten mündlichen Bericht vor. In der Kollegengruppe entstanden durch bewusste und unbewusste Identifikationen der übrigen Arztkollegen auf den Bericht Übertragungen, die die Anwesenden auf ihren unbewussten Sinn hin untersuchten. Balint behandelte dabei die Gedanken des Berichteten wie Kritik und Kommentare der zuhörenden Gruppe analog der freien Assoziation. Ziel war es auch hier, die ÜbertragungsGegenübertragungsdynamik zwischen berichtendem Arzt und seinem vorgestellten Patienten herauszuarbeiten, um zu einem besseren diagnostisch-relevanten Verständnis für den Patienten zu gelangen. Die vorgestellten Konzepte kranken an zwei Dingen, zum einen steht im Mittelpunkt die Beziehung Helfer-Klient, wobei sowohl die Dynamik der umgebenden Kollegengruppe wie der institutionelle Kontext unbearbeitet bleiben. Zum anderen haftet dem Übertragungsbegriff ein neurotisches Stigma an. Ich sage deshalb immer meinen Supervisanden, dass ein Teil dessen, was der Klient bei ihnen ausgelöst hat mit dem Klienten zu tun hat. Also ein Teil ihrer mobilisierten Gefühle Gegenübertragungsreaktionen sind und das Wahrnehmen und Registrieren wichtige diagnostische Hinweise für die intrapsychischen Vorgänge des Klienten liefert. Meine Formel dabei lautet, dass zwischen 5 und 95% dessen was der Helfer fühlt mit dem Klienten zu tun hat. Dies ist wahrlich eine große Spannweite. Sie ermöglicht mir aber mit den Supervisanden ein Arbeitsbündnis herzustellen, das das Ernstnehmen der eigenen Gefühle nicht unter den Tisch fallen lässt. Diese Gefahr liegt immer in der Luft, da Helfer oft schnell bereit sind, eigene Gefühle auf ihrem persönlichen Konto abzubuchen. Dadurch werden sie nicht mehr benannt und fallen aus vermeintlichen

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Schuld- oder Inkompetenzgefühlen aus dem Prozess heraus, und zwar aus dem Prozess der Supervision und nicht aus dem Beziehungsprozess zwischen Helfer und Klient. Aus dem Gesagten beantwortet sich die Frage, wie wir als Supervisoren einen Großteil unserer Informationen gewinnen. Zentral ist das Verstehen der Spiegelphänomene und der damit korrespondierenden Inszenierungen. Die Dechiffrierungsleistung liegt sowohl beim Supervisor als auch bei den beteiligten Mitarbeitern. In meiner konkreten Arbeit gehe ich so vor: Nach einem ausführlichen Blitzlicht melden die Mitarbeiter einen oder zwei Klienten oder eine Klientengruppe zur vertieften Besprechung an. Dann berichtet der Kollege anhand seiner Erinnerung das was ihm wichtig ist. In der nächsten Phase äußern die Anwesenden wie der Bericht auf sie gewirkt hat, was er ausgelöst hat, ob und wie sie sich mit ihm identifizieren, ihre Einfälle und Körperreaktionen. Ich beziehe mich dabei mit ein und äußere auch meine Einfälle und Ideen, und was der Bericht bei mir ausgelöst hat. In dieser zweiten Phase hört sich der Falleinbringer den Bericht schweigend an, auch wenn es bei ihm Spannungen auslöst. Die Vereinbarung lautet, dass die Äußerungen der Kollegen zwar Reaktionen auf den Bericht sind, aber erst mal ihre eigenen Äußerungen, damit der Falleinbringer frei ist, aus den Beiträgen – wie aus einem Markt der Möglichkeiten – auszusuchen, was ihn angesprochen hat. Das äußert er dann in der anschließenden dritten Phase. Daraufhin kommt es zu einem unstrukturierten Gespräch über den Klienten. Dadurch verdichtet sich die szenische Inszenierung des Falles. Die entstehende Szene stellt für mich ein wichtiges diagnostisches Medium dar. Zur Szene gehört die besondere Atmosphäre, die der Bericht im Team ausgelöst hat, ferner die Art und Weise, wie sich die Kollegen identifizieren und welches ‘Spiel’ sich aufgrund der unterschiedlichen Identifikationen ergibt. Ein besonderes Augenmerk verdienen dabei Polarisierungen, denn diese drücken oft die innere Ambivalenz des Klienten aus. Im Team haben sie die Chance sich über verschiedene Protagonisten zu artikulieren. Ich verstehe die Polarisierung als eine Form der Ambivalenzspaltung, d.h. angstmachende eigene Anteile werden abgespalten, können mit Hilfe der Kollegen aber sichtbar und erlebbar werden. Es kann sich um abgespaltene Anteile des Klienten oder des Helfers handeln. Sie zu einem Ganzen zu integrieren, sehe ich als meine Aufgabe. Daraus ergeben sich fast immer neue Ansatzpunkte für die Betreuungsarbeit, da die Symptome des Klienten anders gesehen werden können. Der Mitarbeiter findet darüber meist Wege dem Klienten ein anderes Arbeitsbündnis anzubieten. Dies ist freilich in erster Linie ein intrapsychischer Prozess. Die Inszenierung der Falldarstellung beginnt übrigens bereits mit der Auswahl des Falles. Obwohl dieses von mir modifizierte gruppenanalytische Balintmodell eigentlich für die klassische Gruppensupervision konzipiert wurde, arbeite ich damit sehr produktiv in meinen internen und externen Team-Fallsupervisionen. Mit klassischer Gruppensupervision ist gemeint, dass die Teilnehmer nicht zusammen arbeiten und deshalb unvorbelastet und frei von institutionellen Belangen auf den Bericht reagieren. Bei Team-Fallsupervision stellt sich in der Tat die Frage, ob die Beiträge der Kollegen nicht zu stark durch die gemeinsame institutionelle Einbindung verzerrt sind. Hinzu kommt noch, dass einige Klienten oft mehreren Mitarbeitern bekannt sind. Ich bin selbst überrascht, dass sich das bisher in der freien Äußerung nicht negativ bemerkbar gemacht hat. Diese Form der Fallbearbeitung ist inzwischen zu meinem bevorzugten Konzept für die Supervision in Teams geworden, sowohl als interner wie als externer Supervisor. Supervision beschränkt sich nach meinem Verständnis nicht auf reine Reflexion, sondern beinhaltet ebenso konkrete fachliche Beratung. Diese folgt in der Regel nach der Klä-

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rung des emotional-dynamischen Geschehens. Hier kann der Supervisor auf einer rationalen Ebene vermitteln, was typisch an dem Fall ist und wie man sich das Geschehen erklären kann. Idealer Weise oszillieren (pendeln) Supervisionsprozesse ständig zwischen den Polen Fachberatung und Selbstreflexion (vgl. Belardi 2002). Eine interessante Frage ist, ob die eingebrachten Fälle während einer Besprechung in einem inneren Zusammenhang stehen. Aus der Gruppensupervision wissen wir, dass der eingebrachte Fall immer das aktuelle unbewusste Gruppenthema zum Ausdruck bringt. Argelander (1972) hat dies sehr anschaulich anhand seiner Balintpraxis beschrieben: Einer von zwei Leitern muss die Balintgruppe aus beruflichen Gründen verlassen. In der nächsten Sitzung berichtet eine teilnehmende Ärztin in ihrer Falldarstellung von einer Patientin, die ihre Familie wegen einer Kur verlassen hat. Der Ehemann ruft die Ärztin, da er so schwer krank ist, dass er Angst hat, seine beiden Kinder könnten Waisen werden. Die Thematik des Falles bezieht sich auch auf die Verlassenheitsängste der Gruppe: Schafft der zurückgebliebene zweite Leiter, die Balintsituation alleine zu meistern oder wird die Gruppe führerlos, eben zu Waisen? Die Verbindung von eingebrachtem Fall und unbewusster Gruppendynamik lässt sich auch mit Foulkes Matrix erklären. Danach setzt sich immer das Thema durch, das die Gruppenspannung trifft. Wie aber sieht es in Team-Fallsupervisionen aus? Hier haben wir es mit einer Gruppenmatrix zu tun, die sich zur Institutionsmatrix erweitert hat. Spiegeln demzufolge die eingebrachten Fälle die unbewusste Team- bzw. Institutionsdynamik oder die Dynamik des Klientels (das aber nur zum Teil in Kontakt miteinander steht)? Ich habe hier bisher keine Systematik erkennen können. Die Mitarbeiter bringen die Themen ein, die für sie aktuell sind. In der anfänglichen Blitzlichtrunde werden meist auch mehr Themen angemeldet als sich bearbeiten lassen. Dann entscheiden die Mitarbeiter meist ohne Zögern auf welche Besprechung jetzt verzichtet werden könnte. Es findet also eine spontane Selektion statt. Nach den Besprechungen lässt sich fast immer feststellen, dass alle angesprochenen Themen ein ähnliches Grundthema berühren. Aufgrund welcher unbewussten Dynamik die Auswahl vorgenommen wird, durchschaue ich allerdings noch nicht.

Team-Fokal-Supervision Fokal-Supervision unterscheidet sich in zwei wesentlichen Punkten von den vorher beschriebenen Formen der Team-Supervision: ƒ ƒ

Fokal-Supervision zeichnet sich durch eine sehr kurze Sitzungsdauer aus, u.U. nur 2 bis 4 Stunden. Fokal-Supervision übernimmt die Problemdefinition des ratsuchenden Teams und verzichtet so auf die Sondierungsphase zur Klärung des Supervisionsanliegens.

Anlässe Fokal-Supervision in Anspruch zu nehmen sind zumeist sehr konkrete und zudem schnell zu klärende Entscheidungen. Fokussieren leitet sich bekanntlich aus der Physik ab und bedeutet, dass ein Lichtstrahl auf einen Punkt gebündelt wird. Das hat zur Folge, dass dieser Punkt sehr deutlich hervortritt und das Umfeld kaum noch sichtbar wird. Von Michael Balint stammt das Bild der auf einem Strom abwärts treibenden Holzstämme. Durch einen dieser Stämme, der sich quer gelegt hat, ist das gesamte Treibholz blockiert. Eine

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gezielte Maßnahme soll auf den blockierenden Stamm einwirken, so dass das Feld wieder in Bewegung kommen kann. Die Arbeit mit dem Fokus stellt in dem Gleichnis eine gezielte Maßname dar: sie soll die Aufhebung des Hindernisses bewirken, so dass das Holz wieder flussabwärts treiben kann. Die Fokal-Supervision greift sehr viel schneller, direkter und konkreter in das Geschehen ein. Anhand von zwei Beispielen werde ich das konkretisieren: 1. Das Team einer psychologischen Beratungsstelle fragt eine Supervisionssitzung an, weil sie innerhalb einer Woche ihr Votum zur Besetzung ihrer freien Leiterstelle angeben muss. Der Träger hat das Team bisher ohne Leiter arbeiten lassen. Der neue Geschäftsführer hält diesen Zustand aus verschiedenen Gründen nicht mehr für tragbar und wünscht klare Verantwortlichkeiten. Er stellt zwei Möglichkeiten zur Wahl: entweder das Team nennt aus seiner Mitte einen Leiter oder die Stelle wird öffentlich zur Besetzung ausgeschrieben. Innerhalb einer dreistündigen Sitzung werden die Vor- und Nachteile dieser beiden Modelle gegenübergestellt. Alle sind sich schnell einig, dass sie den Leiterposten aus ihren Reihen besetzen möchten. Die Mitarbeiter überlegen, wer aus ihren Reihen diesen Posten übernehmen möchte bzw. wem sie diesen Posten zutrauten. Es kommt nur eine Mitarbeiterin in Frage, die die berufliche Erfahrung mitbringt. Sie ist sehr unsicher, ob sie das Vertrauen der Kollegen und des Geschäftsführers besitzt und sich traut, auch gegen ihre Kollegen u.U. unpopuläre Entscheidungen zu treffen. Zum Schluss der Sitzung wird deutlich, dass der zögerlichen Mitarbeiterin das Votum der Kollegen in dem quasi-öffentlichen Charakter der Supervision zur Entscheidungsfindung wichtig war. 2. Vier Psychotherapeutinnen wünschen eine Beratung, da sie eine gemeinsame Praxis gründen wollen, in diesen Dingen aber keine Erfahrung haben. Als Problem sehen sie, dass alle unterschiedliche Interessen haben und nicht wissen, wie sie die so unter den Hut bringen können, dass kein Neid untereinander entsteht. Für einige soll die Praxis ihre Existenzgrundlage sein, eine Therapeutin ist Mutter von kleinen Kindern und sucht nur eine Nebenbeschäftigung, eine andere Therapeutin hat bereits einen Klientenstamm, den sie einbringen kann. Um eine Entscheidungsgrundlage für die rechtliche Form der Zusammenarbeit zu finden, listen wir die unterschiedlichen Interessen auf und ich stelle verschiedene Modelle mit ihren jeweiligen Spezifika nebeneinander. Auf dieser Grundlage gewinnt eines dieser Modelle die größte Zustimmung aller Beteiligten. Eine letzte Entscheidung darüber treffen die Psychotherapeutinnen dann in ihren Gesprächen untereinander.

Die Positionierung des Supervisors Grundsätzlich können wir zwei Positionierungen unterscheiden, und zwar 1. 2.

den externen Supervisor den internen Supervisor.

Die Unterscheidung ist geschichtlichen Ursprungs. Bis in die 60er Jahre war das amerikanisch-niederländische Modell auch in Deutschland vorherrschend, das sich dadurch aus-

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zeichnete, dass der Supervisor gleichzeitig Vorgesetzter mit Weisungsbefugnis war. Als emanzipatorisches Gegenmodell hat sich danach im Laufe der Zeit der externe Supervisor immer mehr durchsetzen und professionalisieren können. Supervision von internen Beratern war eher verpönt und wurde auch nicht öffentlich diskutiert, Ausnahmen wie Berker (2009) und Pühl (1998) bestätigen die Regel. Es entstand der Anschein, als ob das Modell „Interne Supervision“ ausgestorben sei. Anhand der Definition der „Deutschen Gesellschaft für Supervision (DGSv)“ (1996, S. 11) haben wir die Möglichkeit zu überprüfen, inwieweit auch interne Beratung als Supervision verstanden werden kann. Die Definition sagt folgendes: „Supervision ist eine Beratungsmethode, die zur Sicherung und Verbesserung der Qualität beruflicher Arbeit eingesetzt wird, Supervision bezieht sich dabei auf psychische, soziale und institutionelle Faktoren. (...) Supervision unterstützt ƒ ƒ ƒ

die Entwicklung von Konzepten bei der Begleitung von Strukturveränderungen die Entwicklung der Berufsrolle.“

Wenn wir diese Definition mit den Aufgaben vieler Mitarbeiter in Organisationen abgleichen, zeigt sich, dass auch organisationsinterne Mitarbeiter im Rahmen ihrer Berufsrolle viele dieser Aufgaben wahrnehmen. Allerdings werden diese beruflichen (Teil-)Aufgaben selten als supervisorische Tätigkeit gesehen und entsprechend nicht ausgebildet. In den Supervisionsausbildungen, die ich als Kursleiter begleitet habe, waren teilweise bis zu 70% der Teilnehmer mit solchen supervisorischen Tätigkeiten betraut. Im Folgenden werde ich versuchen, die Spezifika von interner und externer Supervision zu differenzieren. Vorab lässt sich sagen, dass die Frage der jeweiligen Verantwortung in Bezug auf die Arbeit der Supervisanden ein gravierender Prüfstein ist. Ferner die Frage – in sozialen Organisationen – wie viel Fachaufsichtsfunktionen übernommen und ausgefüllt werden. Dies korrespondiert mit der Verantwortungsfrage. Gemeinsam ist internen und externen Supervisoren nach Berker (2009) folgendes: ƒ ƒ ƒ

Sie müssen die Spannung zwischen Autonomie und Abhängigkeit aufrechterhalten. Ihre prinzipielle Akzeptanz der Organisationsaufgaben wird gefordert. Sie befinden sich in einem Abhängigkeitsverhältnis: Der Interne ist direkt von der Organisation und der Externe vom Markt abhängig.

Externe Team-Supervision Hier kann ich mich kurz fassen, da diese Form in den letzten Jahren ausführlich beschrieben wurde. Rappe-Giesecke (2003) hat in ihrem Buch „Supervision für Gruppen und Teams“ ein eigenes Konzept vorgestellt, das besonders durch die drei Programme und ihre Handhabung (Fallarbeit, Selbstthematisierung und Institutionsanalyse) bekannt wurde. Externe Team-Supervision ist in folgenden Fällen indiziert: ƒ Wenn Organisationsprobleme Ursache des Supervisionsauftrages sind (Berker 2009) und der neutrale, unbefangene Blick von außen bei der Klärung von Teamkonflikten, Leitungskonflikten oder Konflikten zwischen Leitung und Team nötig ist.

Team-Supervision und Teamarbeit ƒ ƒ

ƒ ƒ

ƒ

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Wenn es um die Supervision und fachliche Beratung spezieller Fragen geht, die die Organisation mit ihren eigenen Ressourcen nicht lösen kann oder wenn neue Behandlungs- oder Produktionskonzepte in der Organisation eingeführt werden sollen. Wenn aufgrund des Behandlungsauftrages die Beziehung zwischen Helfern und Klienten sehr dicht werden kann (z.B. Sucht, Familie, Psychiatrie) und die Bearbeitung der Übertragungs-Gegenübertragungsbeziehung in hohem Maße eigene Anteile der Helfer mobilisiert. Hier kann die externe Supervision einen begrenzten Schonraum zur Verfügung stellen. Wenn nur ein kurzfristiger oder begrenzter Bedarf nach Team-Supervision besteht (Berker 2009). Wenn in der Organisation bereits eine Reflexionskultur vorhanden ist oder aufgrund der Ausbildungen der Mitarbeiter mitgebracht wurde, sind die Widerstände gegen Reflexion und Veränderung meist gering und das Instrument Team-Supervision kann von den Supervisanden optimal genutzt und die Erkenntnisse umgesetzt werden. Externe haben den Vorteil, dass sie vom System als Umwelt wahrgenommen werden, auf dessen Eigenarten man sich einstellen muss. Dadurch verfügen sie über die Möglichkeit den Beratungsauftrag zur Disposition zu stellen.

Grenzen externer Supervision: ƒ Sind in der Organisationskultur Formen der Beratung und Reflexion bisher nicht etabliert, stößt Team-Supervision auf große Skepsis bis Ablehnung. ƒ Aufgrund der Distanz verfügt der externe Supervisor nur über geringe Kenntnisse der Organisationsdynamik und ihrer -mythen. Deshalb sind Verwirrung und Irrwege seitens des Supervisors oft die Folge. Sie können durchaus produktiv sein, bedeuten aber längere Wege und Geduld der Supervisanden, die in reflexionsungewohnten Kulturen oft nicht vorhanden ist. ƒ Bei zu großer Konfliktdynamik kann die Organisation dem Supervisor aufgrund seiner freien Mitarbeit auf Honorarebene schnell kündigen, um einer notwendigen Konfliktbearbeitung aus dem Wege zu gehen ƒ Strukturelle Veränderungen können nur angestoßen werden, deren Umsetzung kann meist nicht begleitet werden. ƒ Die Evaluation der Arbeit der Mitarbeiter – wie sie die Qualitätssicherung fordert – kann aus der externen Sicht und dem begrenzten Zeitbudget nur unzureichend realisiert werden. Interne Team-Supervision Interne Supervision dient insbesondere ƒ der Qualitätssicherung und -verbesserung, ƒ der Weiterentwicklung der Organisation, ƒ Arbeit in und an der Organisationskultur (Berker 2009). Interne Team-Supervision ist in folgenden Fällen indiziert: ƒ Wenn Feldprobleme Ursache des Supervisionsauftrages sind (ebenda). ƒ Wenn hoher und kontinuierlicher Supervisionsbedarf vorliegt (ebenda).

186 ƒ

Harald Pühl Interne Berater haben ein großes Wissen über die Organisation, werden aber als Teil der Organisation nicht als Umwelt wahrgenommen, von ihnen wird erwartet, dass sie sich auf das Team oder die Organisation einstellen und nicht umgekehrt (RappeGiesecke 1996). Das hohe Wissen über die interne Organisationsgeschichte und -dynamik erleichtert ihm, Vorbehalte, Misstrauen und Ablehnung leichter zu überwinden.

Grenzen interner Supervision: ƒ Die Nähe zum System macht betriebsblind (der interne Supervisor muss öfter mal an die Peripherie gehen, um neuen Abstand zu gewinnen). ƒ Da er die Organisation gut kennt, ist er selbst immer Teil des Problems (Berker 2009). ƒ Seine innere Autonomie ist gefährdet, da er sich leicht mit einem Teil des Organisation verbündet. ƒ Der interne Supervisor hat Verantwortung für die Einhaltung und Kontrolle der Standards, so dass die Lernkultur ständig gefährdet ist. Aus einem Fallseminar kann leicht eine Zensurengebung werden (ebenda). ƒ Als fachlich Vorgesetzter ist der Umgang mit persönlichen Informationen der Mitarbeiter problematisch. Teilweise verkehren sich die Vorzüge der einen Position in Nachteile der anderen Position und umgekehrt. Schwierig, da in hohem Maße variationsreich, ist die eindeutige Positionierung des internen Supervisors, zumal Supervision i.S. der vorgestellten Definition oft nur eine Teilaufgabe seiner Tätigkeit ist. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit, sehe ich folgende Möglichkeiten der Positionierung Interner Supervisoren, und zwar in hierarchisch absteigender Linie: ƒ ƒ ƒ ƒ

Linienposition mit Fach- und Dienstaufsicht Interner Berater nur mit Fachaufsicht Supervisor in Stabsposition (ohne Weisungsbefugnisse) Interner Berater/Supervisor an der Peripherie

Als ein Differenzierungskriterium wähle ich die Unterscheidung zwischen Dienst- und Fachaufsicht, um die unterschiedlichen Abhängigkeitsgrade zwischen Leitung und Mitarbeitern deutlich zu machen. Auch wenn dies Begriffe aus der öffentlichen Verwaltung sind, bieten sie sich doch als Folie an: ƒ ƒ

Die Dienstaufsicht erstreckt sich u.a. auf einen Personaleinsatz, die Arbeitszeitregelung und die personalrechtliche Aufsicht des Dienstvorgesetzten über die Pflichterfüllung der Mitarbeiter. Sie schließt Weisungs- und Kontrollbefugnisse ein. Die Fachaufsicht bezieht sich auf die fachliche und inhaltliche Arbeit auf der Grundlage der jeweiligen Fachkonzeptionen. Wesentlich ist dabei, dass die Arbeit nicht nur überwacht wird, sondern vor allem auch intensiv inhaltlich begleitet werden muss. Dazu bedarf es einer größtmöglichen Transparenz der Arbeit der Mitarbeiter und einer Informationspflicht gegenüber ihrem Fachvorgesetzten über schwierige Situationen, da sonst die fachliche Begleitung, Unterstützung und Entlastung durch den Fachvorgesetzten nicht wahrgenommen werden kann.

Team-Supervision und Teamarbeit ƒ

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Sind Fach- und Dienstaufsicht auf verschiedene Positionen verteilt, besteht die Notwendigkeit zur Kooperation vor allem in Fragen der Überschneidung. Diese ergibt sich z.B. in der Abstimmung konzeptioneller Fragen, die immer Fragen des Personaleinsatzes berühren.

1. Linienposition mit Fach- und Dienstaufsicht Dies ist sozusagen das klassische angloamerikanische Konzept. Die supervisorischen Aufgaben bilden oftmals nur einen Teil der Berufsrolle des Vorgesetzten. In manchen Fällen hat er die Dienst- und Fachaufsichtsfunktionen. Problematisch ist die Verbindung von Weisungs- und Sanktionsbefugnis mit der Aufgabe eine fachlich abgesicherte Arbeit seiner Mitarbeiter zu sichern. Nichtsdestotrotz kommen in den Fachgesprächen mit seinen Mitarbeitern durchaus supervisorische Aspekte zu tragen (s. Abb. 4). Abbildung 4:

Linienposition mit Fach- und Dienstaufsicht

2. Interner Berater nur mit Fachaufsicht Ein Beispiel könnte der Heimpsychologe sein, der die Mitarbeiter neben Kliententherapie und -diagnostik in Fallbesprechungen berät. Der supervisorische Anteil dieser Arbeit wird oft als solche weder erkannt noch professionalisiert (s. Abb. 5).

188 Abbildung 5:

Harald Pühl Interner Berater nur mit Fachaufsicht

3. Supervisor in Stabspositition Die Verortung sollte als „direkte Unterordnung einer möglichst hohen Leitungsebene (optimal: Leiter der Gesamtorganisation) geschehen. Interne Supervision ist somit ein Managementmittel oder anders formuliert eine verfügbare Intervention des Leiters.“ (Berker 2009) D.h. es gibt keine gesicherte Freiheit über die Annahme oder Ablehnung eines Auftrages (s. Abb. 6). Abbildung 6:

Supervisor in Stabspositition

4. Interner Berater/Supervisor an der Peripherie Hierbei handelt es sich um eine Stelle ohne direkte Unterordnung, somit gibt es auch keine selbstverständliche Rechenschaftspflicht über den Inhalt wohl aber über die Art der Tätigkeit. Diese Position ist mit der relativen Wahlfreiheit über die Annahme oder Ablehnung eines Auftrages ausgestattet (s. Abb. 7).

Team-Supervision und Teamarbeit Abbildung 7:

189

Interner Berater/Supervisor an der Peripherie

Ein Beispiel hierfür kann eine Beratungsstelle innerhalb einer größeren Organisation sein, in der Mitarbeiter sich qualifiziert haben, Supervision oder Organisationsberatung durchzuführen. Von den ersten beiden Positionen unterscheidet sie, dass sie i.d.R. die Wahlfreiheit zur Aufnahme eines Auftrages haben. Sie unterscheiden sich meist vom externen Supervisor dadurch, dass sie die Beratungstätigkeit im Rahmen ihrer normalen Dienstzeit verrichten. Ein Beispiel dafür liefert der Beitrag von Mietz & Kunigkeit (in diesem Band) anhand des Schulpsychologischen Dienstes. Diese Position kommt der des externen Beraters sehr nahe mit dem Unterschied, dass seine Nähe zum Beratungssystem nicht so groß ist und anfängliche Vorbehalte und Skepsis leichter zu überwinden sind.

Wirkungen und Auswirkungen von Team-Supervision Empirische Untersuchungen über die Wirkungen und Auswirkungen von Teamsupervision sind immer noch rar. Deshalb an dieser Stelle eine kleine Untersuchung, die wir Mitte der 80iger Jahre am Psychologischen Institut der FU-Berlin im Rahmen einer Diplomarbeit durchgeführten. Die Ergebnisse erscheinen mir hinsichtlich der vier gefunden Kategorien interessant. Kaluza und Müller haben 14 Supervisanden eines Teams (und deren Supervisor) in Form von strukturierten Tiefeninterviews über ihre langjährigen Supervisionserfahrungen befragt. Die Ergebnisse wurden anschließend mit dem Team diskutiert. Bei dem Team handelt es sich um Erzieher und Sozialarbeiter eines heilpädagogischen Heimes, das seit 7 Jahren einen externen Supervisor hatte. Ferner wurden Fragebögen an verschiedene Supervisionsteams verschickt, die von 41 Supervisanden beantwortet wurden und die Ergebnisse der Interviews im Wesentlichen bestätigen.

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Harald Pühl

Kaluza/Müller (1987, in: Pühl 1998, S. 158ff.) fanden in ihren Untersuchungsergebnissen vier Phänomene, die nach wie vor relevant sind: 1. 2. 3. 4.

Das Phänomen des ‚Umschlagens’, Team-Supervision als ‚sicheren Ort’, Reflexion und Introspektion und ‚Transfer’.

Vorweg schicken sie zwei Resultate ihrer Untersuchung, die sich wie ein roter Faden durch das gesamte Interview- und Fragebogenmaterial ziehen: „Das Erleben und die Einschätzung der Wirkungen von Supervision sind in sehr starkem Maße personenabhängig. Auch innerhalb einzelner Supervisionsgruppen wichen die geschilderten Auswirkungen inhaltlich stark voneinander ab. Dies erklärt sich aus der zum Teil sehr unterschiedlichen Ausgangslage der Supervisanden. Hierbei spielen zum einen Faktoren wie Alter, Berufserfahrung und Stellung in der Institution eine Rolle, zum anderen ist die Wirkung einer Supervision stark von der Persönlichkeit des Supervisanden abhängig. So wirkt sie zum Beispiel auf einen eher zurückhaltenden Berufsanfänger ganz anders als auf einen routinierten Mitarbeiter.“ Trotzdem lassen sich allgemeine Wirkungen beschreiben. Diese bestehen jedoch weniger in konkret angebbaren, sichtbaren Ergebnissen oder Lösungen als in veränderten Beziehungen, Einstellungen, Wahrnehmungen, Gefühlen etc. 1.) Das Phänomen des ‚Umschlagens’ „Die Themenfindung wird als gemeinsame Suchbewegung beschrieben, in der sich der Supervisor weitgehend zurückhält. Das Verständnis für diese Zurückhaltung ist gebrochen, d.h. es ist zwar prinzipiell vorhanden, trotzdem taucht oft der Wunsch nach mehr Eingreifen, Initiative und Hilfestellung von Seiten des Supervisors auf. Eng damit verknüpft ist eine von den meisten Befragten geschilderte Angst – beziehungsweise in abgeschwächter Form – Unlust, die zu Beginn der Supervision öfter auftaucht. Es handelt sich um Ängste, sich darzulegen, Schwächen und Fehler zu zeigen, oder davor, dass in einer Situation verminderter Abwehr unbewusstes Material an die Öffentlichkeit kommt. Zusätzlich wird ein Phänomen erwähnt, dass wir ‚Umschlagen’ genannt haben: Die unangenehmen Gefühle der Angst und Unlust zu Beginn der Supervision schlagen um in ein Gefühl der Entlastung, der Wachheit und Klarheit und der Befriedigung über die geleistete Arbeit.“ 2.) Team-Supervision als ‚sicherer Ort’ „Die nächste Kategorie betrifft die Qualitäten der Supervision als Rahmen. Wir haben dies Supervision als ‚sicherer Ort’ genannt, auf die Vieldeutigkeit des Wortes ‚sicher’ anspielend: Supervision ist einmal sicher im Sinne einer geschützten Atmosphäre, in der per Übereinkommen der Gruppe unter dem Schutz des Supervisors sensible Bereiche thematisiert werden können. Sicher ist auch ihr Stattfinden im Sinne einer institutionalisierten Veranstaltung. Wir haben diesen Aspekt institutionalisierte Reflexion genannt. Für die Supervisanden spielt es eine nicht zu vernachlässigende Rolle, zu wissen, dass diese Reflexion stattfinden wird. Es hat im Alltag einen entlastenden Effekt, mit diesem Wissen „sich anstauende“ Probleme für die Supervision „aufheben“ zu können. Ein weiterer Aspekt ist die entlastende Situation. Es handelt sich um die Entlastung von unmittelbarem Handlungsund Entscheidungsdruck, die es ermöglicht, sozusagen einen Schritt hinter sich zu treten

Team-Supervision und Teamarbeit

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und so zu einer anderen Sicht des Problems zu kommen. Ein letzter Aspekt ist die Supervision als Raum für „verdrängte“ Fragen. Durch die geschützte Atmosphäre, durch die unstrukturierte Situation, aber auch durch die spezielle Kompetenz des Supervisors, kommt hier konflikthaftes Material zur Sprache, das im Alltag „verdrängt“ wird.“ 3.) Reflexion und Introspektion Diese Kategorie umfasst die Supervisionsprozesse im engeren Sinn: „Die erste Unterkategorie haben wir ‚Ordnen und Klären’ genannt. Es geht um das Ordnen einer unübersichtlichen Situation, die Erweiterung und Vervollständigung der Wahrnehmung und um das Herausarbeiten der unterschiedlichen Faktoren, die an einem Problem beteiligt sind. Die nächste Unterkategorie betrifft das Erkennen von ‚Hintergründen’. Hier geht es – im Gegensatz zum vorangegangenen – eher um neue Zusammenhänge, auf die der Supervisor aufgrund seines speziellen Wissens aufmerksam macht. Die wichtigste Unterkategorie haben wir – einer häufig gebrauchten Wendung der Supervisanden folgend – ‚eigene Anteile’ genannt. Hierbei handelt es sich um die eigenen, ihnen unverständlichen und unbewusst bleibenden Anteile an Problemen im Umgang mit den Klienten. (...) Inhaltlich geht es um die unverstandenen Grenzen ihrer Fähigkeiten, um Angst – zum Beispiel vor Aggressivität oder eigenem Versagen – und um die Auseinandersetzung mit der eigenen Kindheit. (...) Weiter geht es um Ansprüche, die aus einem inadäquaten Ich-Ideal resultieren. Wir haben sie in ihren Auswirkungen auf die Klienten diskutiert. Sie nehmen eine zentrale Stellung innerhalb der ‚eigenen Anteile’ ein. Eine wichtige Rolle spielt auch der ‚Austausch’ der Kollegen untereinander und die Entlastung, die sich durch ein ‚sich vergleichen’ ergibt, d.h. dadurch dass man feststellt, dass andere ähnliche Probleme haben.“ 4.) Transfer „Das wichtigste – und zugleich spezielle – Ergebnis von Teamsupervision ist die Verbesserung der Zusammenarbeit im Team. (...) Die Supervisanden thematisieren folgende Aspekte, durch die Supervision die Kooperation des Teams fördert: In der Supervision als Austauschprozess wird Offenheit in einer geschützten Atmosphäre im Umgang der Mitarbeiter untereinander eingeübt; die Mitarbeiter hören sich hier eher als im normalen Arbeitsalltag zu. Durch die Bearbeitung verdrängter ‚eigener Anteile’ und Konflikte lernen die Supervisanden nicht nur sich selbst, sondern auch ihre Kollegen ‚anders’ kennen. Dadurch können Nähe und Vertrauen im Team entstehen; Unterschiede zwischen den verschiedenen Kollegen können eher toleriert werden, da das unterschiedliche Verhalten der Mitarbeiter transparenter wird. Team-Supervision begünstigt außerdem die Integration neuer Mitarbeiter in ein bestehendes Team, da diese in der Supervision am offenen Austausch ihrer Kollegen teilhaben und dort, indem sie Besonderheiten des Teams und ihrer Kollegen erfahren, besser in das Team hineinwachsen. Unterschiedliche Rollen und Positionen im Team werden abgeklärt, dadurch trägt Supervision zum ‚Finden einer Position’ im Team bei. (...) Supervision bewirkt nicht in erster Linie eine glatte ‚Lösung’ von Konflikten, sondern erhöht die Konfliktfähigkeit der Supervisanden. Die Interviewten betonen hier die Offenlegung von Konflikten, das Herausarbeiten von Konfliktursachen und -hintergründen als Resultat der Supervision. (...) Diese Konfliktfähigkeit bezieht sich auf Konflikte im Team und mit den Klienten, aber auch auf ‚innere’ Konflikte. (...)

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Harald Pühl

Die Supervision bewirkt ein Wachstum der beruflichen und emotionalen Kompetenz. Diese Selbstsicherheit führt zu einer größeren Sicherheit im Umgang mit den Klienten. Ein weiterer Aspekt ist die berufliche Identität: Supervision verhilft den Supervisanden zu einem klareren Bild über Ziele ihrer Arbeit, sie verdeutlicht berufliche und persönliche Möglichkeiten und Grenzen. (...)“

Literatur Argelander, H. (1972): Gruppenprozesse – Wege zur Anwendung der Psychoanalyse in Behandlung. Lehre und Forschung. Reinbek Baer, G. (2009): Das Dilemma versteckter Positionen – Wenn Supervisor und Leitung ihre Rolle nicht einnehmen, in: Pühl (Hg.), Handbuch der Superision 3. Berlin Balint, M. u.a. (1973): Fokaltherapie. Frankfurt Beck, D. u.a (1999): Zur Funktion unterschiedlicher Gruppenrollen für die Zusammenarbeit in Gruppen. In: Gruppendynamik, 30, S. 175-190 Becker, H./Langosch, I. (1995): Produktivität und Menschlichkeit (4. Aufl.).Stuttgart Belardi, N. (2002): Supervision. Grundlagen, Techniken. München (2. Aufl.) Bennis, W.G./Shepard, M.A. (1956): A theory of group development, in: Human Relations 9, S. 415437 Berker, P. (2009): Externe Supervision – Interne Supervision: ein Vergleich, in: H. Pühl (Hg.), Handbuch der Supervision 3. Berlin DGSv (1998): Rechtliche `Hinweise für Supervisorinnen und Supervisoren. Köln DGSv (Hg) (1996): Supervision – professionelle Beratung zur Qualitätssicherung am Arbeitsplatz. Köln Ekstein, R./Wallerstein, R.S. (1958): The teaching and learning of psychotherapy. New York Kaluza, J./Müller, V. (1987): Wirkungen und Auswirkungen von Supervision. Ergebnisse einer Untersuchung (Zusammenfassung), Psychologisches Institut der Freien Universität Berlin (unveröffentlicht) Foulkes, S.H. (1992): Gruppenanalytische Psychotherapie. München French, W.L./Bell, C.H. (1994): Organisationsentwicklung (4. Aufl.).Bern-Stuttgart-Wien Fürstenau (1992): Psychoanalytisch-systemische Team-Supervision im psychiatrischpsychosomatischen Bereich zwecks Förderung der Teamentwicklung, in: Ders, Entwicklungsförderung durch Therapie. München Fürstenau, P. (1992): Psychoanalytisch-systemische Teamsupervision, in: Ders., Entwicklungsförderung durch Therapie. München Heintel, P. (2005): Widerspruchsfelder, Systemlogiken und Gruppendialektiken als Ursprung notwendiger Konflikte, in: Handbuch der Mediation, in: G. Falk/P. Heintel/E.F. Krainz (Hg), Handbuch Mediation und Konfliktmanagement. Wiesbaden Katzenbach, J. (1998): Muß auf der Chefetage ein Team agieren?, in: Haward Business manager Heft 3, S. 9-17 Kutter, P. (2009): Spiegelphänomene, in: H. Pühl (Hg.), Handbuch der Supervision 3. Berlin Petzold, H. (1999): Differentielle Teamarbeit, Teamformate und Teamprozeßqualität -Konzepte zur Optimierung aus integrativer Sicht, in: Integrative Therapie Pühl, H. (1998): Teamsupervision – Von der Subversion zur Institutionsanalyse. Göttingen Pühl, H. (2007): Mediation im Kontext verwandter Beratungsverfahren, in: Ders. (Hg.), Mediation in Organisationen. Berlin (3. Aufl.) Pühl, H.(2009): Organisationsmediation, in: Ders. (Hg.), Handbuch der Supervision 3. Berlin Pühl, H. (2009a): Was Supervision auszeichnet, in: Ders. (Hg.), Handbuch der Supervision 3. Berlin Pühl, H. (2009b): Der Supervisor als Leiter und Pädagoge, in: Ders. (Hg.), Handbuch der Supervision 3. Berlin

Team-Supervision und Teamarbeit

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Martin Luitjens

Supervision in Wirtschaftsunternehmen

Der folgende Beitrag beschreibt den Weg, den eine – bisher eher im Feld der sozialen Arbeit beheimatete – Supervision zurückzulegen hat, wenn sie im Profitbereich Fuß fassen will. Am Anfang steht die Feldforschung. Es gilt Unterschiede zwischen einem Unternehmen und einer Nonprofit-Organisation, aber auch zwischen verschiedenen Unternehmensformen und -größen sowie verschiedenen Branchen zu erfassen. Dabei spielt die Frage nach der jeweiligen Kultur und ihrer Auswirkung auf mögliche Beratungsprozesse (Themen, Ziele, Rolle des Beraters, Setting, geeignete Methoden) eine wesentliche Rolle. In einem zweiten Schritt soll der Bedarf an Supervision/Coaching identifiziert und die Anforderungen an diese beschrieben werden. Ein Exkurs klärt, welche tendenziellen Unterschiede es zwischen den Beratungsformaten Supervision und Coaching gibt und ob es sinnvoll ist, im Profitbereich Supervision anzubieten. Dann geht es um die Konkretisierung des Vorhabens, die Fokussierung und Spezialisierung auf ein Produkt, eine Methode oder eine klar umrissene Zielgruppe (Profilbildung). Ist das Profil klar, dann muss es mit Hilfe einer gut auf Produkt und Zielgruppe abgestimmten und in sich schlüssigen Marketingstrategie in den Köpfen der Kunden positioniert werden (Marktpositionierung). Zuletzt gibt der Beitrag einige Anregungen zur Kontaktaufnahme mit Unternehmen, speziell zur Identifikation der richtigen Ansprechpartner.

Feldforschung Die Notwendigkeit einer intensiven Auseinandersetzung mit dem Supervisionssystem Im „Vorwort: Zehn Jahre Zeitschrift Supervision“ schreibt Wolfgang Weigand (1992, S. 4): „Je mehr sich Supervision von ihrem klassischen Feld, der Sozialarbeit, weg in fremde Berufsfelder hineinbegab, umso wichtiger wurde das Verstehen von Kultur, Organisationsund Umgangsformen, Zielen, Konzepten und Methoden, Problemkonstellationen, der Sozio- und Psychodynamik des jeweiligen Feldes.“ Feldkompetenz erfordert nicht unbedingt persönliche Felderfahrungen, aber eine intensive Auseinandersetzung mit dem Arbeitskontext des Supervisionssystems. Diesen gilt es neugierig und möglichst unvoreingenommen zu erkunden, z.B. durch die Lektüre von Fachbüchern und Fachzeitschriften1, das Studium 1 Einige Anregungen: Wirtschaftsteil der Tageszeitung (Informationen über regional ansässige Unternehmen), „Magazin Wirtschaft“ der IHK, Handelsblatt, WirtschaftsWoche, Manager Magazin, Harvard Businessmanager, ManagerSeminare, Lexikoneinträge zu Fachbegriffen oder zu Unternehmen, Fachbücher zu den Themen Füh-

H. Pühl (Hrsg.), Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung, DOI 10.1007/978-3-531-91556-2_11, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009

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Martin Luitjens

von Websites und Unternehmensbroschüren, die Teilnahme an Veranstaltungen zu Wirtschaftsthemen2, durch Messebesuche und – vor allem – durch Begegnungen und Gespräche mit Fach- und Führungskräften verschiedener Wirtschaftsunternehmen. Gerade solche Gespräche waren es, die dem Verfasser die kulturelle Kluft zwischen dem Bereich der sozialen Arbeit und der Wirtschaft – insbesondere internationalen Konzernen – verdeutlicht haben. Die Kluft äußert sich in einem unterschiedlichen Fokus, einem unterschiedlichen Sprachgebrauch, in unterschiedlichen Regeln und Begründungssystemen, in unterschiedlichen Werten und unterschiedlichen Interaktionsmustern und sie bewirkt Irritationen und Vorbehalte auf beiden Seiten. Natürlich geht es letztlich auch in Unternehmen um zentrale Themen der Supervision – z.B. die Reflexion von Führungshandeln, die Verbesserung der Kommunikation und Kooperation, die Aushandlung und Lösung von Konflikten, die Begleitung von Veränderungen oder die Einarbeitung in neue (Führungs-)Aufgaben. Insofern sind Supervisor/innen „als bestens qualifizierte Berater/innen für Fragen des Berufs und der Arbeit gute und besondere Anbieter von Coaching-Dienstleistungen“ (Fellermann 2005, S. 17) – aber nur, wenn es ihnen gelingt, den Transfer in die spezifische Kultur eines Unternehmens zu leisten. Und eben dafür braucht es eine gründliche Felderkundung, die nicht im Schnelldurchgang erledigt werden kann. Wer Supervision in Wirtschaftsunternehmen anbieten will, der muss zunächst einmal zuhören, erfassen, sortieren, nachfragen, Hypothesen bilden und diese überprüfen; dies ist ein langwieriger Prozess, der mehrere Monate oder Jahre in Anspruch nehmen kann3. Grundlegende kulturelle Unterschiede Einige grundlegende kulturelle Unterschiede lassen sich tabellarisch darstellen – wobei die einzelnen Punkte nicht absolut gelten, sondern eine Tendenz aufzeigen: Unternehmen

Non-Profit-Organisation

Überwiegend naturwissenschaftlich-technisch, betriebswirtschaftlich oder juristisch geprägte Menschen

Mehrheitlich humanwissenschaftlich geprägte Menschen

Rationalität

Emotionalität

Hardfacts: Messinstrumente, Techniken, Zahlen, Gesetzmäßigkeiten/Prinzipien, Präzision

Softfacts: Beziehungsarbeit, soziale Kompetenz

Ziele, Ergebnisse, Leistung – schnelle Lösungen, hohes Entwicklungsprozesse – nachhaltige Ergebnisse, Arbeitstempo, Hektik geringeres Arbeitstempo Gewinnmaximierung, Wertsteigerung

Gesellschaftlicher Nutzen, Gemeinwohl

Erfolg, Prestige, Geld, Statussymbole

Soziale Akzeptanz, Sinnvolle Tätigkeit

rung/Management (z.B. Covey, Malik, Drucker, Senge), Biografien von Unternehmern oder Managern, Bücher über Wirtschaftsethik, über die Besonderheit von Familienunternehmen 2 Angeboten werden solche Veranstaltungen häufig von Wirtschaftsverbänden, der Industrie- und Handelskammer, dem Bund der Selbstständigen, den Volkshochschulen, kirchlichen Bildungsstätten 3 Pannicke (2008, S. 41) schreibt im Hinblick auf Coaching in der Software-Branche: „Wenn eine Organisation für sich erkunden will, ob und wie Coaching zum Erreichen der Organisationsziele einen nennenswerten Beitrag leisten kann, braucht sie in jedem Fall Kulturkenner, die auf einer Metaebene ein kontext-spezifisches Konzept für die Einführung von Coaching erarbeiten und entsprechende organisationale Lern-Prozesse initiieren.“

Supervision in Wirtschaftsunternehmen

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Unternehmen

Non-Profit-Organisation

Hierarchie und (starke) Führung werden als unabdingbar angesehen und bejaht, unbefangener Umgang mit Macht

Hierarchische Strukturen sind suspekt, kooperativer Führungsstil, Macht wird tabuisiert

Klare, direkte und unverblümte Kommunikation, Anweisungen, viele Regeln (z.B. für Feedback)

Wertschätzende Kommunikation, vorsichtiger Umgang mit Kritik, Diskussionskultur

Konkurrenz ist normal und spornt an, Wettbewerb, Konkurrenzdruck

Konkurrenz gefährdet die Zusammenarbeit

Demonstration von Sicherheit und Stärke, Präsentation der Erfolge

Kritische Selbstreflexion

Männlich dominiert

Weiblich dominiert

Weiterbildungs- und Coachingmaßnahmen zielen auf eine Leistungssteigerung im betriebswirtschaftlichen Sinn; sie haben einen Anlass, klar definierte Ziele und sind von kurzer Dauer (z.B. 5 Termine à 3 Stunden)

Weiterbildungsmaßnahmen und Supervision zielen auf die Weiterentwicklung von Einzelnen und die Verbesserung der Zusammenarbeit in Teams; Supervision wird oft ohne konkreten Anlass und ohne klar definierte Ziele zur Reflexion beruflichen Handelns eingesetzt, sie ist langfristig angelegt

Spezifische Unterschiede Auf diese Weise nicht erfassen lassen sich eine Reihe spezifischer Unterschiede. So unterliegt eine Aktiengesellschaft anderen Gesetzmäßigkeiten als ein inhabergeführtes Familienunternehmen, ein Krankenhaus steht vor anderen Herausforderungen als ein Unternehmen der IT-Branche und ein international operierender Konzern hat andere Strukturen als ein regionaler Handwerksbetrieb. Außerdem gibt es Besonderheiten, die in der Firmengeschichte, der Verwurzelung in einer bestimmten Region oder in religiösen Überzeugungen des Unternehmers begründet sein können. Zusammenfassung Klassisch sozialisierten Supervisor/innen fehlt im Bereich der Wirtschaft meist die Felderfahrung. Umso wichtiger ist eine systematische, neugierige und wertschätzende Feldforschung. Diese könnte aus Sicht des Verfassers in Verbindung mit der Fähigkeit, die verschiedenen Ebenen der Supervision aufeinander beziehen zu können (Gotthardt-Lorenz 2002) und dem „fremden Blick“ ein Markenzeichen von Supervisor/innen in der Coachingszene sein. Eine langfristige Positionierung ist dabei auf Dauer erfolgversprechender als kurzfristige Ausflüge in den Profitbereich, die die spezifische Unternehmenskultur meist nicht ausreichend berücksichtigen und so dem Ansehen der Profession eher schaden.

Welchen Bedarf an Supervision/Coaching haben Wirtschaftsunternehmen? Welche Anforderungen stellen sie? Potenzieller und realer Bedarf Zunächst erscheint es mir wichtig, zwischen einem potentiellen (d.h. von Anbietern vermuteten) und einem realen (d.h. von Kunden geäußerten) Bedarf zu unterscheiden. Während

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Martin Luitjens

der vermutete Bedarf dem Kunden bisher nicht oder nur ansatzweise bewusst ist, also erst mit Hilfe eines professionellen Marketings und im intensiven Kontakt geweckt werden muss, kann auf einen bereits geäußerten Bedarf unmittelbar reagiert werden. Wobei es auch dann in einem ersten Schritt immer darum geht, die Vorstellungen und Anliegen im Rahmen einer Auftragsklärung zu konkretisieren. Kein Coaching ohne Anlass! Ziele und ökonomischer Nutzen Schmidt-Tanger (2004, S. 41) stellt fest, dass es bei Coachinganfragen immer um Entwicklungswünsche oder Veränderung geht. Das klingt banal, macht aber deutlich, dass eine anlassfreie, kontinuierliche Reflexion beruflichen Handelns in der Wirtschaft nicht vorgesehen ist4. Kozinowski/Wollsching-Strobel (2001) vertreten deshalb die These, dass Supervision im klassischen Sinn keine Methode für den Profitbereich ist. Während Supervision den Menschen in seinem beruflichen Rollenhandeln in den Mittelpunkt der Betrachtung stelle und auf seine berufliche Entwicklung ziele, bezweckten Beratungs- und Weiterbildungsmaßnahmen in der Wirtschaft vor allem eine Leistungssteigerung im betriebswirtschaftlichen Sinn. Die persönliche Weiterentwicklung von Fach- und Führungskräften sei zwar durchaus wünschenswert, aber letztlich ein „nachgeordnetes Ziel“. Auch Butzko (2000, S. 245) verweist auf die ziel- und ergebnisorientierte Kultur von Wirtschaftsunternehmen, in der Supervision daran gemessen werde, in welchem Maße sie dazu beitrage, Ziele „schneller, präziser, umfassender, klarer, direkter, mit weniger Reibungsverlusten“ zu erreichen. Buchinger (1999) resümiert, dass eine zur Arbeit gewordene Tätigkeit in der Wirtschaft nur dann verkaufbar sei, wenn sie einen messbaren ökonomischen Nutzen habe. Supervision zwischen notwendiger Adaption und Konturverlust Damit droht ein berufspolitisches Dilemma: Einerseits muss Supervision Erfordernisse und Rahmenbedingungen von Wirtschaftsunternehmen aufnehmen, wenn sie sich in diesem Feld etablieren will, andererseits führt dieser Prozess der Adaption dazu, dass „das Markenzeichen Supervision verschwimmt“ (Weigand 2008, S. 21) und in einem ausufernden Beratungsmarkt seine Kontur verliert. Gegenwärtig muss sich der Professionelle entscheiden, ob er berufspolitisch korrekt Supervision anbietet und damit riskiert, dass sich seine Dienstleistung in der Wirtschaft nicht verkaufen lässt oder ob er sich als Business-Coach positioniert und die Bezeichnung „Supervisor“ nur als Qualitätsmerkmal im Hinblick auf einen hohen Ausbildungsstandard einsetzt. Exkurs: Supervision oder Coaching? Die Diskussion darüber, ob es mehr Gemeinsamkeiten oder Unterschiede zwischen Supervision und Coaching gibt, dauert nun schon viele Jahre an und hat bisher kein einheitliches Ergebnis gebracht. Kurt Buchinger und Susanne Ehmer (2005, S. 27) beschreiben Unterschiede in den Bereichen Geschäftsfelder, inhaltliche Schwerpunkte, Setting und methodisches Vorgehen, stellen dann aber fest, dass die Unterschiede bei genauerer Betrachtung eher gering sind und sich in der Weiterentwicklung beider Beratungsformate immer mehr 4

Eine Ausnahme stellt die unter 2.5 beschriebene langfristige Begleitung von Führungskräften der ersten beiden Ebenen als Sparringpartner dar, die allerdings in der Regel an besondere Anforderungen geknüpft ist.

Supervision in Wirtschaftsunternehmen

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auflösen. Eine klare Abgrenzung wird schon dadurch erschwert, dass es weder für Supervision5 noch für das Coaching „ein einheitliches, allgemein anerkanntes und konsistentes Theorie- und Handlungsmodell“ (Beer 1996, S. 48) gibt. Demzufolge sind allenfalls tendenzielle Unterschiede feststellbar, die sicherlich an anderer Stelle in diesem Werk ausgeführt werden.6 Von Bedeutung für unser Thema sind aus meiner Sicht folgende Aspekte: ƒ

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Nach Fatzer/Loos/Sackmann/Rappe-Giesecke (2002, S. 109) versteht sich Coaching als „personzentrierte Einzelberatung von Menschen zu der Frage, wie diese in schwierigen Situationen ihre berufliche Rolle handhaben.“ Supervision hat demgegenüber stärker auch die übrigen Ebenen (Berufsfeld/Klientel, kollegiales System, institutionell-organisatorische Rahmenbedingungen) im Blick. Aufgrund seiner Verankerung im Profitbereich dominieren im Coaching ressourcenund lösungsorientierte Methoden. Diese nehmen zwar auch im Bereich der Supervision zu, insgesamt findet sich hier aber eine größere Bandbreite an konzeptionellen und methodischen Ansätzen. Coaching wird in stärkerem Maße aufgrund eines konkreten Anlasses angefragt (Übergang von der Fach- zur Führungskraft, aktuelle Führungsprobleme, Konflikte, Überlastung) und ist deshalb auf die kurzfristige Bewältigung einer Herausforderung ausgerichtet. Ziel ist die Leistungssteigerung z.B. durch eine Verbesserung der Selbstwahrnehmung oder eine Erhöhung der sozialen und emotionalen Kompetenz. Supervision ist dagegen langfristiger angelegt und bietet „neben lösungsorientierten Ansätzen, neben Tools, Techniken und Übungen auch Aspekte, die über das Hier und Jetzt des Supervisanden7 hinausgehen können.“ (Demmak 2003, S. 7) Sie versteht sich als Prozessberatung, die Supervisanden dabei unterstützt, ihr berufliches Handeln zu reflektieren und durch Perspektivwechsel neue Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln.

Soll eine Supervisorin, die für Wirtschaftsunternehmen tätig werden will, für ihre Dienstleistung nun das Etikett „Supervision“ oder „Coaching“ verwenden? Demmak (2003) stellt fest, dass die Beratung, „die wir Supervision nennen“, in der Wirtschaft als Coaching bezeichnet wird. Coaching ist akzeptiert, auch wenn es ein „Scharlatanerieproblem“ (Kühl 2005) und einen „Zwang zur Professionalisierung“ (Leitl 2008) gibt. Demgegenüber ist der Begriff „Supervision“ gleich in mehrfacher Hinsicht vorbelastet: ƒ ƒ

In amerikanischen Unternehmen und einigen internationalen Konzernen ist der Supervisor ein Vorgesetzter der mittleren Ebene, der eine Gruppe von Fach- oder Führungskräften beaufsichtigt, d.h. der Begriff ist bereits besetzt. Hinzu kommt, dass Supervision – wenn sie denn bekannt ist – dem Nonprofitbereich zugeordnet, mit Psychotherapie oder Selbsterfahrung in Verbindung gebracht oder als

5 „Auch nach Gründung der Deutschen Gesellschaft für Supervision e.V. im Jahr 1989, [...] sind keineswegs einheitliche Konzeptionen, noch weniger eine allgemein inhaltliche Festlegung dessen, was unter dem Terminus 'Supervision' firmiert, in Sicht.“ (Beer 1996, S. 12) 6 Siehe dazu den Beitrag von Astrid Schreyögg in Kap. IV – der Hrsg. 7 Ich werde im Beitrag abwechselnd die weibliche und männliche Form verwenden, wo eine beide Geschlechter berücksichtigende Schreibweise aus Gründen der Lesbarkeit nicht möglich ist

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Martin Luitjens „Vorgängermodell, eine etwas verstaubte und überholte Variante von noch nicht so recht entwickeltem Coaching“ (Buchinger/Ehmer 2005, S. 27) hingestellt wird. Während auf der Anbieterseite oft nur marginale Unterschiede zwischen Supervision und Coaching auszumachen sind, werden die Beratungsformate von potentiellen Kunden und Kundinnen sehr unterschiedlich wahrgenommen. In einer Studie von Markus Ebner (2007, S. 6) wurden 160 Psychologiestudenten der Universität Wien nach spontanen Assoziationen zu den Begriffen Supervision und Coaching befragt. Die genannten Assoziationen wurden nach Häufigkeit und Rangplatz (Kern-Peripherie-Analyse) geordnet. Mit Supervision verbanden die Studenten vor allem „Hilfe, Beratung, Überwachung, Beobachtung, Reflexion, Gruppe, Anleitung und Therapie“. Zu Coaching fielen ihnen vor allem und zuerst die Begriffe „Training, Hilfe, Beratung, Lernen, Wirtschaft, Betreuung und Motivation“ (ebenda, S. 7) ein. Die Studie bestätigt, dass die Vorstellungen von Supervision jenseits der klassischen Zielgruppen eher verschwommen sind und Aspekte beinhalten, die in der Wirtschaft nicht anschlussfähig sind.

Fazit: Da sich der Coachingbegriff in der Wirtschaft durchgesetzt hat und „zunehmend salonfähig“ (Leitl) wird, sehe ich mit Demmak (2003) keine realistische Chance, Supervision als anderes oder zusätzliches Beratungsformat in der Wirtschaft zu etablieren. Aus diesem Grund trete ich unter dem „professionellen Etikett der Supervision“ (Weigand) nur noch im Nonprofitbereich auf. Wirtschaftsunternehmen biete ich Coaching an. Im Folgenden werde ich deshalb den Begriff Coaching verwenden8. Welchen „realen“ Bedarf an Coaching haben Wirtschaftsunternehmen? Bisherige Untersuchungen geben allenfalls vage Anhaltspunkte. Schon deshalb, weil es bei einem Konzern wie der Daimler AG bis 2003 keine „systematische Evaluation oder einen geregelten Informationsaustausch zum Thema Coaching“ (Leit 2008a, S. 46) gab. Aufgrund verschiedener Zuständigkeiten konnte kein Personalentwickler genaue Angaben über die Anzahl der Coachingprozesse und die Kosten machen. Inzwischen hat der Konzern die Coachingkategorien in einer „Landkarte“ erfasst, eine verbindliche vierstufige Auswahlprozedur für den Daimler-Coachingpool verabschiedet (s.u.) und einen ausgeklügelten Prozess definiert. Als Coachingfelder werden die Themen Leadership Coaching, Personal Coaching, Führungswechsel-Coaching und internationales Führungswechsel-Coaching genannt. Bei einer Exklusivumfrage der Managementberatung Kienbaum für den Harvard Businessmanager unter 201 Managern und Personalentwicklern (2008) wurde u.a. nach den wichtigsten Coachingthemen gefragt. An erster Stelle steht die Lösung konkreter und aktueller Managementprobleme, gefolgt von der Verbesserung der Selbstwahrnehmung, der Erhöhung der sozialen und emotionalen Kompetenz, der Klärung und Strukturierung von Rollen und Aufgaben und der Begleitung bei grundlegenden Entscheidungsprozessen. Da8 Die Entrüstung mancher Supervisor/innen darüber, dass sich in der Wirtschaft ein noch junges, bisher wenig professionalisiertes Beratungsformat durchgesetzt hat und in diesem Prozess „40 Jahre Supervisionsgeschichte ignoriert“ wurden, halte ich für unangebracht. Viel zu lange beargwöhnte das Gros der Supervisor/innen diejenigen aus ihren Reihen, die auf den Coachingbedarf von Führungskräften reagierten. Zu lange dauerte es, bis sich die Berufsverbände des Themas annahmen und zu lange gab es einen „Selbstverhinderungs-Mechanismus in der Vermarktung“ der Dienstleistung Supervision. Wer den Markt anderen überlässt, sollte sich nicht beschweren, wenn diese ihn einnehmen!

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bei wünschen sich die Manager vor allem einen Sparringpartner, der sie längerfristig begleitet. Eine Steilvorlage für Coaches mit Supervisionsausbildung – sofern diese neben psychologischen und organisationstheoretischen Kenntnissen auch über Managementwissen verfügen! Interessant erscheint mir, dass sich die erhoffte Unterstützung nicht nur auf die Tagespolitik („Lösen konkreter und aktueller Führungsprobleme“) bezieht, sondern auch langfristige Prozesse (Verbesserung der Selbstwahrnehmung, Erhöhung der sozialen und emotionalen Kompetenz) und damit die Reflexion von Erfahrungen einschließt. Immer wieder spielen bei Coachinganfragen auch Konflikte oder unterschiedliche Vorstellungen und Ziele eine zentrale Rolle. Das eine Mal geht es um die Verbesserung der Kommunikation und Kooperation zwischen den Mitgliedern der Geschäftsführung eines mittelständischen Unternehmens, ein anderes Mal um eine saubere Abgrenzung der Zuständigkeitsbereiche zweier Fachärzte, die ihren Konkurrenzkampf auf dem Rücken des Praxisteams austragen. Oder um die Beseitigung von „Abstimmungsschwierigkeiten“ in einem Projektteam, die den Erfolg des Projekts gefährden. Darüber hinaus sind konkrete Bedarfe sehr individuell und situationsbezogen und ergeben sich mitunter aus dem Kontakt zur jeweiligen Zielgruppe, zu Unternehmen oder Netzwerken. So hatte der Verfasser seit 2004 (Existenzgründung) Anfragen in den Bereichen Führungskräfte-Coaching, Teamentwicklung, Konfliktmanagement, Personal-Coaching (Rollenklärung, Standortbestimmung, Karriereentwicklung, Work-Life-Balance, Bewältigung von Krisen), Outplacement-Beratung, Existenzgründer-Coaching und Begleitung von Generationswechseln in Familienunternehmen. Potenzieller Bedarf Vermutete Bedarfe gibt es vor allem in folgenden Bereichen: ƒ

Supervision/Coaching für (Top-)Führungskräfte Der Bedarf an Supervision/Coaching wird aus den umfangreichen Anforderungen abgeleitet, die heute an eine Führungskraft gestellt werden. Diese muss sich nicht nur fachlich permanent weiterbilden, sondern auch soziale Kompetenzen erwerben. Erschwert wird das Führungshandeln durch die zunehmende Komplexität der Arbeit, die immer mehr Spezialistentum erfordert. Türk (2006, S. 5) beschreibt den veränderten Bedingungsrahmen unter Bezug auf die vier Axiome der Hierarchie9 wie folgt: „Führungskräfte sind von Spezialisten abhängig, wodurch es zur Dependenzumkehr kommt. Eine Person kann nicht mehr alles wissen und es erfolgt der Verlust des Wahrheitsaxioms. Was bleibt, ist das Entscheidungsaxiom sowie ein geschwächtes Weisheitsaxiom und das bedeutet, dass die Führungskraft unter verschärften Bedingungen weitreichende Entscheidungen treffen und dafür die Verantwortung übernehmen muss.“ Der Erfolg hängt entscheidend davon ab, in welchem Maße es der Führungskraft gelingt, Kommunikation und Kooperation in ihrer Einheit zu fördern und Hindernisse abzubauen. Da Führungshandeln stets in konkreten Situationen stattfindet, besteht eine wichtige Qualifikationsaufgabe für Führungskräfte darin, ihre Fähigkeiten zur Einschätzung von Situationen und zur angemessenen Reaktion auf diese zu erweitern. Dies

9 Schwarz, G. (2005): Die „Heilige Ordnung“ der Männer. Hierarchie, Gruppendynamik und die neue Rolle der Frauen, Wiesbaden; Schwarz nennt vier Axiome der Hierarchie: das Entscheidungsaxiom, das Wahrheitsaxiom, das Weisheitsaxiom und das Dependenzaxiom; zusammengefasst bei Türk (2006, S. 17-20)

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Martin Luitjens schließt eine Auseinandersetzung mit subjektiven Realitäten und den je individuellen Deutungen und Interpretationen ein (Auert 2002, S. 169). Da Supervision direkt an die Praxissituation anknüpft, Deutungsarbeit leistet, ein Lernen am Beispiel ermöglicht, situative Handlungskompetenz fördert und reflexive Selbst- und Fremdwahrnehmung trainiert, ist sie ein geeignetes Instrument der Führungskräfteentwicklung und speziell der individuellen Unterstützung von Führungskräften höherer Ebenen. Supervision/Coaching am Übergang von der Fach- zur Führungskraft Fellermann (2005, S. 14) schlägt vor, Führungskräftetrainings durch Supervision zu begleiten, da manche Fragen der Teilnehmer durch das Training selbst nicht beantwortet werden können, weil sie persönlicher oder vertrauter Art sind oder sie „eher auf Verstehen denn auf instrumentelles Lernen ausgerichtet sind“. Außerdem würde die exemplarische Bearbeitung von Herausforderungen und die Auswertung von Erfahrungen in der Supervision einen nachhaltigeren Lernerfolg garantieren. Supervision/Coaching im Rahmen von Führungskräfte-Nachwuchsprogrammen Auch in Trainee-Programmen für künftige Führungskräfte könnte der Einsatz von Supervision/Coaching einen echten Mehrwert darstellen. Häufig durchlaufen Trainees einen aufwendigen Prozess mit mehreren Stationen. Schwachpunkt vieler Programme ist jedoch, dass die Erfahrungen nicht reflektiert werden und somit viel Potenzial zur Erweiterung situativer Handlungskompetenz verpufft. Schon wenige Gruppensupervisionen/Gruppencoachings könnten dazu beitragen, dass Lernerfahrungen intensiviert werden, die Trainees ihren gegenwärtigen Stand besser einschätzen können und sich ihre kommunikativen Fähigkeiten verbessern. Unternehmensnachfolge „Die eigentlichen Barrieren für eine zufrieden stellende Nachfolgeregelung liegen auf der menschlichen Ebene. Psychologisch ausgebildete Berater können helfen, diese Barrieren zu beseitigen oder vermeiden.“10 Der Generationswechsel in einem Familienunternehmen ist für alle Beteiligten ein markanter Lebenseinschnitt, der gut vorbereitet und von Fachleuten begleitet werden sollte. Neben steuerlichen, betriebswirtschaftlichen und vertrags- und erbrechtlichen Aspekten spielen die unterschiedlichen Vorstellungen und Interessen des Übergebers, der Übernehmerin und ggf. ihrer Familien, sowie die Emotionen aller Beteiligten eine wichtige Rolle. Supervision/Coaching kann helfen, die unterschiedlichen Vorstellungen und Interessen so zu verhandeln, dass Reibungsverluste minimiert und von allen mitgetragene Lösungen gefunden werden. In Absprache mit anderen Beratern wird ein Zeitplan entwickelt, der nicht nur rechtliche, finanzielle und steuerliche Aspekte beinhaltet, sondern auch die emotionale Seite der Stafettenübergabe berücksichtigt. Dabei kann sich beispielsweise die Entwicklung von Übergabe- bzw. Übernahmeritualen als sehr hilfreich erweisen. Teamentwicklung11 Supervision/Coaching kann einen wertvollen Beitrag zur Erhöhung der Produktivität von (Projekt-)Teams leisten, z.B. durch die Aushandlung von Regeln für die Kommunikation und Kooperation, eine permanente gemeinsame Optimierung der Arbeitspro-

Nexxt – Initiative Unternehmensnachfolge des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie (Referat Öffentlichkeitsarbeit) und der KfW Mittelstandsbank; http://www.nexxt.org/themenundtexte/index.php (Stand: 16.08.2008); die Website enthält sehr wertvolle Informationen zur Unternehmensnachfolge 11 Siehe hierzu den Beitrag von Harald Pühl in Kap. III – der Hrsg.

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zesse, die Reflexion der Teamdynamik oder von Situationen der Über- oder Unterforderung. Der in bestimmten Zeitabständen abseits des Tagesgeschäfts zur Verfügung gestellte Raum ist ein Qualitätszirkel für die Verbesserung der Zusammenarbeit, des Arbeitsklimas und der Arbeitszufriedenheit (Fellermann 2005, 4). Konfliktmanagement Oft entstehen Konflikte aufgrund einer nicht erfolgten oder nicht gelungenen Aushandlung unterschiedlicher Ziele oder Interessen, aufgrund einer unterschiedlichen Deutung und Bewertung von Ereignissen oder aufgrund eines sehr verschiedenen Umgangs mit Problemen oder Meinungsverschiedenheiten. Durch eine wertfreie Erhellung der verschiedenen – meist inkompatiblen – Strategien im Umgang mit Konflikten, eine Verständigung über die je individuellen Deutungen und Bewertungen und die externe Unterstützung bei der Aushandlung von Anliegen kann Supervision/Coaching wesentlich zu einer zeitnahen und einvernehmlichen Konfliktlösung beitragen und dabei modellhaft eine Konfliktethik entwickeln. Krisenbewältigung Manche Branchen sind aufgrund besonderer Bedingungen vergleichsweise anfällig gegenüber dem Ausfall hoch spezialisierter Fachkräfte. Pannicke (2008) führt dies am Beispiel der Software-Branche aus. Treten im Leben solcher quasi unersetzbarer Mitarbeiter Krisen auf, die ihre Arbeitsfähigkeit gefährden, so ist das Software-Unternehmen schon aus ökonomischen Gründen an einer möglichst raschen und angemessenen Bewältigung der Krise interessiert. Diese wird durch eine ressourcenorientierte Unterstützung im Rahmen eines Krisen-Coaching am ehesten erreicht. Ähnliches gilt für die Geschäftsführer mittelständischer Unternehmen und Menschen in den Schlüsselpositionen großer Konzerne, also Menschen, die über spezifisches Wissen, wichtige Kontakte oder besondere Erfahrung verfügen. Fallen sie aufgrund einer mit ihrer Tätigkeit in Verbindung stehenden oder privat bedingten Krise aus, so hat dies unmittelbare Auswirkungen auf ihr Unternehmen. Aus diesem Grund hat sich die Firma ASSIST+ des Verfassers darauf spezialisiert, Top-Führungskräfte bei der Bewältigung von Krisen zu unterstützen. Supervision im Kontext eines betrieblichen Gesundheitsmanagements12 „Nur gesunde Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind zuverlässig, erbringen hochwertige Arbeitsleistungen und haben neue Ideen. Erhalt und Förderung von Gesundheit und Wohlbefinden der Beschäftigten sind Voraussetzung für herausragende Unternehmensergebnisse. Eine zukunftsorientierte Förderung der Humanressourcen erfordert, mit Blick auf die gewandelten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und die Altersstruktur der Beschäftigten, ein aktives und kompetentes Betriebliches Gesundheitsmanagement.“ (Betriebliches Gesundheitsmanagement an der Universität Bielefeld13) Dieses zielt darauf, das Vertrauen und die Motivation der Mitarbeiter/innen zu erhöhen, die Identifikation mit dem Unternehmen zu verbessern, Störungen in Abläufen und Arbeitsprozesse zu beseitigen, die Kommunikation und die Kooperation zu verbessern, um so stressbedingte Fehlzeiten und Fluktuation zu verringern und die Produktivität zu steigern. Die Einrichtung von Supervisions- oder Coachinggruppen, in denen die Mitarbeiter/innen von Zeit zu Zeit über Belastendes reden, ihre Zusammen-

Siehe hierzu den Beitrag von Wolfgang Knopf in Kap. V – der Hrsg. Zentrum für wissenschaftliche Weiterbildung an der Universität Bielefeld e.V. (ZWW), Betriebliches Gesundheitsmanagement, http://www.bgm-bielefeld.de/bgm.html (Stand: 16.06.2008)

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Martin Luitjens arbeit auswerten und Ideen für die Optimierung von Abläufen äußern können, wäre ein wesentlicher Beitrag zur Erreichung der genannten Ziele. Supervision/Coaching für Personalentwickler, Trainer und Coaches Butzko (2000, S. 257) vertritt die Auffassung, dass Supervision für Personalentwickler, Trainer und Coaches sowohl in der Ausbildung wie auch in der Berufsausübung obligatorisch sein sollte. Aus Sicht des Verfassers wäre eine solche Verpflichtung zur Supervision weder wünschenswert noch durchsetzbar. Allerdings könnte eine regelmäßige Reflexion der eigenen Arbeit mit dem Ziel der Erweiterung von Wahrnehmungs- und Handlungsmöglichkeiten für freiberufliche Trainer und Coaches ein nachvollziehbares Qualitätskriterium sein, das im hart umkämpften Markt Wettbewerbsvorteile verschafft.

Welche Anforderungen stellen Wirtschaftsunternehmen an Supervisor/innen und Coaches? Eine Faustregel lautet: Je größer und komplexer das Unternehmen, desto höher die Anforderungen an externe Berater/innen. Etliche internationale Konzerne überprüfen derzeit ihren Coachingpool, entwickeln verbindliche Kriterien für die Aufnahme in diesen, beschreiben den Coachingprozess, führen Evaluationsgespräche und dokumentieren die Ergebnisse. Damit soll ein Prozess der Qualitätssicherung in Gang gesetzt und die Professionalisierung von Coaching vorangetrieben werden. Angesichts eines immer unübersichtlicher werdenden Marktes14 und eines „Scharlatanerieproblems“ (Kühl 2005) sind diese Maßnahmen zu begrüßen – auch wenn sie manchem aus dem sozialen Bereich stammenden Supervisor u.U. den Zugang erschweren. Bei der Daimler AG gilt beispielsweise seit Anfang 2005 eine vierstufige Auswahlprozedur (vgl. Leit 2008a, S. 46ff): ƒ

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In einem ersten Schritt werden Bewerbungsunterlagen anhand von 10 Selektionskriterien gesichtet. Verlangt wird u.a. eine professionelle Schreib- und Ausdrucksweise, ein abgeschlossenes Hochschul- oder Fachhochschulstudium, vorzugsweise in den Fächern Psychologie, Wirtschaft oder Pädagogik, eine Coachingausbildung in einer akzeptierten Ausbildungseinrichtung, fünf Jahre Führungs- oder Managementerfahrung in einem Wirtschaftsunternehmen oder eine vergleichbare Beratungserfahrung, langjährige und umfangreiche Erfahrung im Coaching von (Top-)Managern, mindestens zwei attraktive Referenzen aus Konzernen und der Autobranche. Wird nur ein Kriterium nicht erfüllt, endet der Auswahlprozess. Ist die erste Hürde genommen, folgt ein 60-minütiges Telefongespräch, in dem neun standardisierte Fragen beantwortet werden müssen. Der dritte Schritt besteht in einem persönlichen Gespräch, in dem der Bewerber die Struktur und die Methoden seines Coachingansatzes und seine Expertise darstellt und Auskunft über die eigene Qualitätskontrolle gibt. Zuletzt wird noch ein Pilotcoaching durchgeführt, das durch den Coachee und dessen Vorgesetzten evaluiert wird. Die Ergebnisse werden in einer Coachingdatenbank festgehalten.

Der Coachingexperte Christopher Rauen schätzt, dass es derzeit etwa 35.000 selbstständige Coaches gibt, von denen ca. 5.000 ernst zu nehmen seien (Leitl 2008, S. 40)

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Entspricht der Coach allen Anforderungen, wird er/sie in den Coachingpool aufgenommen. Andere Konzerne werden ähnliche Auswahlprozeduren entwickeln und auch der Mittelstand wird in wenigen Jahren nachziehen. Damit verbunden ist ein weiterer „Trend“: Unternehmen suchen nicht mehr die Supervisorin oder den Coach im Allgemeinen, sondern eine Beraterin, die die Besonderheiten und speziellen Herausforderungen der Branche kennt und/oder als Expertin für die angefragte Aufgabe gilt. Spezialisierung ist angesagt! Bisher haben laut der bereits zuvor erwähnten Exklusivumfrage der Managementberatung Kienbaum für den Harvard Businessmanager nur 36% aller Unternehmen verbindliche Kriterien zur Auswahl externer Coaches, bei 37% gibt es einen definierten Coachingprozess und 53% aller Unternehmen arbeiten mit einem Coachingpool (Leit 2008, S. 41). Viele Personalentwickler kleinerer und mittelständischer Unternehmen sind unsicher, wenn es um die Auswahl geeigneter Coaches geht. Dies hat zur Folge, dass vor allem die Faktoren persönliche Bekanntheit bzw. Empfehlung und Ersteindruck den Ausschlag geben. Es kommt sogar vor, dass ein Unternehmen eine Coachingmaßnahme über ein Internetportal (z.B. www.xing.com oder www.dozentenscout.de) ausschreibt oder eine Praktikantin damit beauftragt, eine Internetrecherche durchzuführen, die gefundenen Coaches per Mail anzuschreiben und sie um die Zusendung ihres Profils, einiger aussagekräftiger Referenzen und ihres Honorarsatzes zu bitten. In der Praxis sind derzeit meist folgende Kriterien von Bedeutung: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Marktpräsenz (Veröffentlichungen, Vorträge, Werbung, professionelle Website) Einschätzung der Seriosität und Vertrauenswürdigkeit des Coaches Der Coach tritt als Partner auf und nicht als Oberlehrer Feldkompetenz, meist verstanden als Felderfahrung Referenzen Eindruck bzgl. der sozialen (insbesondere kommunikativen) und beraterischen Kompetenz aus dem Kontaktgespräch In manchen Branchen/bei einigen Unternehmen: Hochschul- oder Fachhochschulstudium Kenntnis der Gepflogenheiten, der Kommunikationskultur und weiterer kultureller Eigenheiten

Konkretisierung des Vorhabens: Profilbildung und Marktpositionierung Einleitende Bemerkungen Marketing gehört nicht zu den Stärken von Supervisor/innen. Viele Kolleg/innen „hegen nicht nur große emotionale Vorbehalte gegen das Verkaufen, sondern haben auch wenig Marketing- und Vertriebs-Know-how“ (Kuntz 2004, S. 8). Dabei gibt es durchaus Verbindendes zwischen einer Marketingberatung und Supervision: Hier wie dort geht es darum, das Anliegen des Kunden zu klären, seine Potenziale und Ressourcen zu erfassen, verschiedene Ebenen zu berücksichtigen und Perspektivwechsel vorzunehmen. Marketing ist mehr als Akquise; der Begriff bezeichnet eine „marktorientierte Unternehmensführung“ und

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umfasst die „Ausrichtung aller relevanten Unternehmensaktivitäten auf die Wünsche und Bedürfnisse von Anspruchsgruppen“15. Im Rahmen dieses Beitrags soll es vor allem um die Schärfung des eigenen Profils anhand der 7-PRO-Methode von Kuntz (2004) und die daraus resultierende Marktpositionierung gehen. Profilbildung Von Woody Allen stammt der Satz: „Erfolgreich sein heißt, anders sein als die anderen.“ Wer als Supervisor/in oder Coach in der Wirtschaft Fuß fassen will, der kommt nicht umhin, ein klar umrissenes Profil zu entwickeln. Häuser (2003) bringt es im Untertitel ihres Buches „Marketing für Trainer“ auf den Punkt: „Kein Profi(t) ohne Profil“! Die Fokussierung und Spezialisierung auf bestimmte Themen, Methoden oder Zielgruppen (s.u.) erfordert Mut. Jede Konzentration ist zugleich eine Vernachlässigung anderer Optionen. Trotzdem gilt: Nur wer sich spezialisiert, wird als Spezialist wahrgenommen. Und Unternehmen suchen Spezialisten. Kuntz (2004, S. 78ff) schlägt für die Schärfung des eigenen Profils die „7-PROMethode“ vor. Fragen sollen helfen, Vorstellungen und Ziele zu konkretisieren: ƒ ƒ ƒ

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PROfi – Was ist meine Kernkompetenz? In welchem Bereich bin ich Profi? Wo war ich besonders erfolgreich? Was will ich – beruflich und privat – erreichen? PROfil – Wer genau sind meine Kunden? Zu welcher Branche/zu welchem Unternehmen gehören sie? Arbeiten sie in einem internationalen Konzern oder in einem Familienunternehmen des Mittelstands? Welcher Hierarchieebene gehören sie an? PROdukt – Was will ich meinen Kunden verkaufen? Welche konkreten Probleme oder Herausforderungen sollen mit Hilfe des Beratungsinstruments Coaching gelöst bzw. bewältigt werden? Wie kann aus der Dienstleistung ein passgenaues Produkt entwickelt werden? PROzess – Wie wecke ich die Aufmerksamkeit potenzieller Kund/innen, ihr Kaufinteresse, den Kaufwunsch? Wie führe ich sie zur Kaufentscheidung? Wie stelle ich sicher, dass der Kontakt zu ihnen nicht abreißt? – Wie können Arbeitsabläufe optimiert und Fehlerquellen reduziert werden? Wie wird die Qualität der Dienstleistung gemessen? Welche Instrumente zur Evaluation oder Qualitätssicherung gibt es? PROmotion – Wie wecke ich Aufmerksamkeit und Interesse potenzieller Kund/innen? Wie komme ich mit ihnen in Kontakt? Welche Marketinginstrumente passen zu meinem Produkt und meiner Zielgruppe? Wie kann ich diese sinnvoll aufeinander abstimmen, so dass mehrstufige Aktionen entstehen? Wie kann ich durch Fachartikel, Interviews und Vorträge meinen Expertenstatus unterstreichen? PROfit – Wie hoch muss der Umsatz sein, damit ich den gewünschten Gewinn erziele? Wie hoch sind meine monatlichen Ausgaben (z.B. für Marketingaktivitäten und die eigene Weiterbildung)? Nach welchen Kriterien setze ich mein Honorar fest? Wie taxiere ich meinen Marktwert? PROgression – Wie sichere ich die Zukunft meines Unternehmens? Wie soll es sich in den nächsten 5 Jahren weiterentwickeln? Welche Trends zeichnen sich ab?

Prof. Franz-Rudolf Esch in der Vision des Deutschen Marketing-Verbandes (www.wikipedia.org/wiki/ Marketing; Stand: 16.08.2008)

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Marktpositionierung Für die Positionierung am Markt sind einige weitere Unterscheidungen zu treffen: ƒ ƒ ƒ

Tritt die Supervisorin/der Coach am Markt als Einzelkämpfer auf, arbeitet sie/er im Verbund mit anderen Berater/innen oder ist sie/er Honorarkraft in einem größeren Beratungsunternehmen? Soll eine Person, ein Unternehmen oder ein Produkt vermarktet werden? Erfolgt die Positionierung über ein Thema, eine besondere Methode oder eine Zielgruppe?

Versteht sich die Supervisorin/der Coach als Mitläufer, will er in seinem – eng gefassten – Themenbereich die Nummer 1 werden oder ist er ein „Nischenstratege“, wie Häuser (2003, S. 58f.) es nennt, der sich „auf genau eine Branche, auf genau ein Thema, mit ein paar konzentrierten Angeboten“ spezialisiert hat. „Das Ziel, sich als Spezialist in der bevorzugten Nische zu profilieren, verspricht allergrößte Erfolgsaussichten. Das Potenzial in solchen Nischen ist riesig.“ Bernecker/Gierke/Hahn (2007, S.10f.) nennen für eine erfolgreiche Positionierung folgende Kriterien: ƒ ƒ ƒ ƒ

Sie beschreibt das Besondere des Anbieters, sein Alleinstellungsmerkmal Sie ist einfach, griffig und aus Sicht des Kunden(!) attraktiv formuliert Sie ist authentisch, sie passt zur Person des Anbieters und seinen Erfahrungen und Kompetenzen Sie ist langfristig angelegt

Marketinginstrumente Wie schon unter PROzess ausgeführt, sollte Akquise als ein mehrstufiger Prozess verstanden werden. Es geht darum, die Dienstleistung so darzustellen, dass sie fassbar wird, ihre Relevanz zu verdeutlichen, sie mit Erinnerungen und Erfahrungen der Zielgruppe zu verknüpfen und so die Aufmerksamkeit potenzieller Kunden zu wecken. Adressaten, für die das Thema eine hohe persönliche Bedeutung hat (hohes Involvement) suchen nach Informationen, Fakten, Argumenten, während aktuell gering involvierte Adressaten vor allem atmosphärische und bildhafte Botschaften aufnehmen (Lachmann 2003). Nicht das einzelne Marketinginstrument, also die originelle Anzeige, die professionell gestaltete Website oder der auf Hochglanzpapier gedruckte Prospekt, führt zu Aufträgen, sondern die sinnvolle Verknüpfung mehrerer Instrumente in einem mehrstufigen Prozess. Zusammenfassung Wirtschaftsunternehmen engagieren in der Regel keine Bauchladenbetreiber! Sie suchen Spezialisten. Ausgangspunkt jeder Spezialisierung sind die Erfahrungen, Interessen, Visionen und Ziele sowie die Kernkompetenzen des Anbieters. Die Bedeutung der Marktpositionierung und ihrer Umsetzung mit Hilfe geeigneter Marketinginstrumente sollte nicht unterschätzt werden. Sie erfordert sehr viel Aufmerk-

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samkeit, viel Zeit und – sofern sie von einer Marketingagentur durchgeführt wird – eine Investition im vier- oder fünfstelligen Bereich. Apropos Marketingagentur: Warum sind immer noch viele Supervisor/innen und Coaches davon überzeugt, dass sie ihr Marketing selber machen können? Während sie ihren Kund/innen die Notwendigkeit des fremden Blicks verdeutlichen und sich energisch dagegen wehren, dass man auch ohne entsprechende Ausbildung supervidieren oder coachen könne, glauben sie im Bereich Marketing auf den Blick von außen und das professionelle Handwerkszeug verzichten zu können. Ein guter Marketingexperte „unterstützt Sie, Ihre Besonderheiten klar herauszustellen und in den Markt zu transportieren. Er schreibt Texte, die wirken. Und vor allem arbeitet er mit Ihnen an Ihrer Bekanntheit – platziert Artikel, Vorträge und eventuell ein Buch.“ (Weyand 2008, S. 25).

Akquisition oder: Wie identifiziere ich die richtigen Ansprechpartner und wie komme ich in Kontakt? Wenn Sie für kleinere oder mittelständische Unternehmen tätig werden wollen, dann dürfte es kein größeres Problem darstellen, den richtigen Ansprechpartner zu identifizieren. Dieser ist entweder der „Chef“ (Inhaber, Geschäftsführer, Geschäftsstellen- bzw. Filialleiter, Arzt), die für den Personalbereich zuständige Geschäftsführerin oder ein Mitarbeiter der Personalentwicklung. Kontakte lassen sich oft auf direktem Weg, bei lokalen oder regionalen Veranstaltungen (z.B. Wirtschaftsmessen) oder über regionale Netzwerke (IHK, Bund der Selbstständigen, Handwerkskammer) herstellen. Bei Unternehmen mit mehr als 3000 Beschäftigten stellt bereits die Identifikation des für Coachingmaßnahmen zuständigen Entscheiders ein schwieriges Unterfangen dar. Zum einen werden die Namen von Entscheidern nicht preisgegeben, zum anderen hat jedes Unternehmen seine eigenen Strukturen und Zuständigkeiten. Die Supervisorin/der Coach braucht also Kontakt zu einem Mitarbeiter des Unternehmens, um an die benötigten Informationen zu kommen. Es gibt verschiedene Wege, solche Kontakte zu knüpfen: ƒ

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Handelt es sich um ein regional ansässiges Unternehmen, dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, bei öffentlichen Veranstaltungen, Geburtstagsfeiern, im Verein oder Fitnessstudio auf einen Mitarbeiter des Unternehmens zu stoßen und mit ihm ins Gespräch zu kommen. Wer in solchen Gesprächen Interesse zeigt, erfährt eine Menge über die Stimmung im Unternehmen, über aktuelle Herausforderungen, Arbeitsabläufe, gelebte Werte. Nicht selten bietet der Gesprächspartner an, einen Kontakt zu einem Ansprechpartner aus der Personalentwicklung herzustellen. Viele Unternehmen veröffentlichen auf ihrer Website Termine, bei denen Vertreter des Unternehmens in der Öffentlichkeit auftreten (z.B. Vorträge, Podiumsdiskussionen). Solche Termine bieten eine gute Gelegenheit, mit dem Referenten oder einem der in der Regel zahlreich anwesenden Mitarbeiter ins Gespräch zu kommen und über diesen einen Kontakt zum Unternehmen herzustellen. Es gibt Networking-Plattformen wie XING (www.xing.com), die auf relativ einfachem Wege eine Kontaktaufnahme mit Mitarbeiter/innen der gesuchten Unternehmen ermöglichen. Doch Vorsicht: Beim Netzwerken geht es immer um ein Geben und

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Nehmen, um gegenseitiges Interesse und langfristige Kontakte. Aufdringliche Verkaufsgespräche sind in der Regel unerwünscht. Für alle Begegnungen und Kontakte gilt: Ihre Gesprächspartner werden sich nur dann gerne mit Ihnen unterhalten, wenn sie echtes Interesse spüren. Die Herstellung und Pflege von Kontakten ist sehr zeitaufwendig. Das erste Etappenziel ist ein Telefontermin mit dem zuständigen Entscheider, das zweite eine Face-to-Face-Begegnung mit der Möglichkeit, ein spezielles Produkt vorzustellen, das dritte die Vereinbarung eines Pilotprojekts. Schlussbemerkung Wer als klassisch sozialisierte Supervisorin im Profitbereich Fuß fassen will, muss zunächst viel Zeit, Geduld und Geld investieren. Eine besondere Rolle spielen bei dem durchaus lohnenden Vorhaben eine langfristig angelegte Marktpositionierung, eine systematische Feldforschung und die Fähigkeit, kreativ und verbindlich Kontakte zu knüpfen und zu pflegen. Für Supervisor/innen, die kurzfristig ihre Einkommenssituation verbessern wollen, ist der Wechsel in die Welt der Wirtschaftsunternehmen dagegen kein gangbarer Weg.

Literatur Auert, A.(2002): Supervision und Führungshandeln, in: Neumann-Wirsig, H./Kersting, H.J. (Hg.), Systemische Supervision und Beratung, Aachen, S. 163-188 Beer, T. (1996): Evaluation von Supervision – Zur Erforschung der Wirkungen von Supervisionsprozessen (Diplomarbeit im Rahmen der wissenschaftlichen Prüfung in Psychologie zur Erlangung des akademischen Grades 'Diplom-Psychologe'); http://www.dgsv.de/pdf/Beer.pdf (Stand: 16.08.2008) Bernecker, M./Gierke, C./Hahn, T. (2007): Akquise für Trainer, Berater, Coachs. Verkaufstechniken, Marketing und PR für mehr Geschäftserfolg in der Weiterbildung, Offenbach (3. Aufl.) Buchinger, K. (1999): Die Zukunft der Supervision. Aspekte eines neuen „Berufs“, Heidelberg Buchinger, K./Ehmer, S. (2005): Supervision und Coaching – von gleichem zu unterschiedlichem und umgekehrt, in: DGSv aktuell 4/2005, S. 25-27 Butzko, H.G. (2000): Supervision in Wirtschaftsunternehmen, in: Pühl, H (Hrsg.): Handbuch der Supervision 2, Berlin (2. überarbeitete Aufl.), S. 245-261 Demmak, K. (2003): Von Schnitzeln und Schweizern. Oder: Supervision ist das bessere Coaching, in: BSO -Journal 3/2003, S. 5-8 Ebner, M. (2007): Sind Supervision und Coaching dasselbe oder komplett unterschiedliche Beratungsansätze?, Vortrag auf dem bestNET. Kongress 2007 in Linz; http://www.ebner-team. com/publikationen/pdf/Kongressband_Beitrag_Ebner_korr_Internet.pdf (Stand: 16.08.2008) Fatzer, G./Looss, W./Sackmann, S./Rappe-Giesecke, K. (2002): Qualität und Leistung von Beratung, Supervision, Coaching, Organisationsentwicklung, Bergisch Gladbach Fellermann, J. (2005): Supervision, Sonderdruck aus: Personal-Box. Strukturiertes Wissen von A-Z, München/Unterschleißheim Fellermann, J. (2006): Coaching – Weitere Schritte, in: DGSv aktuell 3/2006, S. 17-18 Fischer, M. (2006): Wirkfaktoren und Qualitätskriterien von Supervision, Endbericht zum Projekt „Evaluation des Veränderungspotenzials von Supervision in unterschiedlichen professionellen Feldern“, Wien

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IV. Kapitel: Fokus Organisationsentwicklung (OE)

Rudolf Wimmer

Systemische Organisationsberatung – Organisationsverständnis und künftige Herausforderungen Systemische Organisationsberatung

Theoriebasierte Vorannahmen bezüglich Organisation und Beratung Zur Ausgangsfrage Der Begriff der Organisationsberatung hat sich Ende der achtziger Jahre eingebürgert, um eine ganz bestimmte beraterische Herangehensweise in der Bearbeitung komplexer Problemstellungen von Organisationen jedweden Typs (Unternehmen, Krankenhäuser, Einrichtrungen der öffentlichen Verwaltung, Schulen, Universitäten, etc.) zu bezeichnen (zu diesen Anfängen vgl. etwa Wimmer, Oswald 1987, Exner u.a. 1987, Wimmer 1992). Dieser Begriff zieht im professionellen Selbstverständnis damit eine dezidierte Grenze gegenüber den traditionellen Formen der Unternehmensberatung, wie sie speziell von den großen, zumeist weltweit operierenden Beratungsfirmen seit jeher praktiziert werden. Diese konzentrieren sich überwiegend auf Unternehmen, d.h. auf Organisationen im Wirtschaftssystem, deren Management sie aus einer Expertenhaltung heraus bei der Bearbeitung der anstehenden technischen und/oder wirtschaftlichen Probleme unterstützen. Demgegenüber fußt der Begriff der Organisationsberatung auf einem wesentlich breiteren Organisationsverständnis (neben Unternehmen eben auch andere Organisationen). Dementsprechend orientiert sich sein Interventionsrepertoire auch nicht nur an der möglichst effizienten Zurichtung einer Organisation hin auf das ökonomische Kalkül. Dieser Begriff markiert mit seinem Fokus auf Organisationen aber auch eine deutliche Grenze gegenüber den unterschiedlichen Ausprägungen der professionellen Arbeit mit Familien und Einzelpersonen, wie sie sich seit den sechziger Jahren schrittweise ausdifferenziert haben (z.B. Familientherapie, Supervision, persönliches Coaching). Ungeachtet dieser Grenzziehungen werden mit dem Begriff der Organisationsberatung jedoch ganz heterogene professionelle Orientierungen erfasst und zum Teil auch repositioniert, die genau besehen recht unterschiedliche, wenn auch im Kern verwandte historische Wurzel haben. Dazu zählen insbesondere die Tradition der Organisationsentwicklung und des Change Managements (vgl. etwa Doppler, Lauterburg 2002, Wimmer 1991 und 2004), die Gruppendynamik (Heintel 2006), die Prozessberatung (nach wie vor wegweisend Schein 1987 und 1988) sowie unterschiedliche Weiterentwicklungen des Beratungsrepertoires aus der systemischen Familientherapie heraus (exemplarisch dafür Simon 1990). Gemeinsam ist all diesen Herangehensweisen ein gewisses Grundverständnis darüber, was es praktisch heißt, in komplexe organisationale Zusammenhänge zu intervenieren, um in denselben gezielten Wirkungen in Richtung einer Problembearbeitung zu ermöglichen. Dieses Grundverständnis basiert auf der Annahme, dass es im Beratungsprozess primär darum geht, das im Kundensystem ohnehin vorhandene H. Pühl (Hrsg.), Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung, DOI 10.1007/978-3-531-91556-2_12, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009

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Lösungswissen zu mobilisieren, in der Vergangenheit chronifizierte Kommunikations- und Kooperationsmuster zu entblockieren und durch erweiterte Partizipationschancen die verfestigten Konstruktionsroutinen der eigenen organisationalen Realität wieder zu verflüssigen. Auf diesem Wege erschließt sich das Kundensystem neue Entscheidungsspielräume und Handlungsoptionen, die ihm in dieser Form bislang nicht zur Verfügung standen und die nachhaltig aus einer bestimmten, historisch gewachsenen Problemlage herausführen. In diesem prozess- und entwicklungsorientierten Interventionsverständnis treffen sich die meisten jener unterschiedlichen professionellen Ausprägungen, die sich heute unter dem Begriff der Organisationsberatung zusammenfassen lassen. Schon deutlich weiter auseinander liegen allerdings bei diesen unterschiedlichen Herkunftswelten die Vorstellungen hinsichtlich der Frage, mit welchen theoretischen Denkwerkzeugen dieses zu beratende soziale Feld (Organisationen und organisationsübergreifende Netzwerke) erfasst werden kann und welche Rückwirkungen diese Vorstellungen wiederum für das je eigene professionelle Selbstverständnis besitzen. Wir treffen hier in der Praxis auf ein buntes Nebeneinader von Konzepten und Referenzen auf Theoriehintergründe, die sich keineswegs über einen Kamm scheren lassen. Wenn sich also der vorliegende Beitrag um das spezifisch „Systemische“ an der Organisationsberatung kümmern soll, dann impliziert dieses Vorhaben die Auseinandersetzung mit einer Reihe von Grundsatzfragen1: ƒ ƒ ƒ ƒ

Mit welchem Verständnis von Organisation bzw. von organisationsübergreifenden sozialen Kontexten als dem Gegenüber von Beratung ist heute sinnvoller Weise zu operieren? Was charakterisiert diese Art von sozialen Systemen, etwa im Unterscheid zu Familien, mit welchen spezifischen Herausforderungen sind sie zurzeit bzw. in den nächsten Jahren konfrontiert? Was bedeuten diese Entwicklungen des Feldes für eine angemessene Konzeptualisierung von Beratung und für das damit zusammenhängende Interventionsverständnis? Welche Theorieressourcen sind heute dafür mobilisierbar? Welche gilt es erst noch zu entwickeln?

Der vorliegende Beitrag wird diesen ganzen Fragenhorizont natürlich nicht zufriedenstellend abarbeiten können. Er ist aber bemüht, einige Spuren zu legen, die es braucht, um für den Forschungsgegenstand komplexitätsangemessene Problembeschreibungen zur Verfügung zu stellen sowie die notwendigen Bearbeitungsrichtungen aus einer interdisziplinären Perspektive benennbar zu machen. Präzisierungen zum Organisationsverständnis Das gesellschaftliche Phänomen „Organisation“ ist seit langem Gegenstand ganz unterschiedlicher wissenschaftlicher Disziplinen: die Betriebswirtschaftslehre bzw. die management sciences im angloamerikanischen Bereich, die Organisations- und Industriesoziologie, die Organisationspsychologie, die Gruppendynamik und Organisationsentwicklung als verwandte Zweige angewandter Sozialwissenschaften sowie eine zunehmend enger wer1

Siehe dazu auch den Betrag von Peter Heintel „Systemreflexion und Systemgrenzen in einer entgrenzten Wirtschaft – Folgen für Beratung in und von Organisationen“ in Kap. I – der Hrsg.

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dende Forschungsspezialisierung auf ganz bestimmte Organisationstypen in einzelnen Funktionssystemen der Gesellschaft (Krankenhäuser, Schulen, Universitäten, Gefängnisse, Theater, etc.) All diese Zugänge haben im Laufe der Zeit ihr ganz eigenes Beschreibungsrepertoire basierend auf einem höchst unterschiedlichen, mehr oder weniger theoriebasierten Denkinstrumentarium und eine dazu passende disziplinorientierte Begrifflichkeit entwickelt. Die diesbezügliche Literatur ist längst nicht mehr überblickbar. Wir stützen uns deshalb im Folgenden (ganz in der Tradition des „Systemischen“) auf einen transdisziplinären Zugang, wie er sich durch die Arbeiten der neueren Systemtheorie für das Verständnis von sozialen Systemen und speziell für organisierte Sozialsysteme in den letzten drei Jahrzehnten ausgeprägt hat (besonders hervorzuheben sind dafür die Arbeiten von Luhmann 1984, 1997, 2000, von Baecker 1999, 2003, 2007, von Heinz von Foerster 1993, und von Weick 1985, 1995, 2001). Diese Präferenz ist letztlich aus einer reinen Theoriesicht im Sinne eines Richtig oder Falsch nicht wirklich begründbar. Denn eine solche Festlegung ist natürlich immer kontingent. Sie könnte auch ganz anders ausfallen und zu brauchbaren Ergebnissen führen. Eine solche Präferenz für eine ganz bestimmte Theoriearchitektur muss sich daher letztlich hinsichtlich ihrer Erklärungskraft angesichts des betrachteten gesellschaftlichen Feldes eindrucksvoll bewähren. In diesem Sinne stützt sich unsere Wahl einerseits auf die Annahme, dass die neuere Systemtheorie für das Komplexitätsniveau organisierter Sozialsysteme in einer globalisierten Welt ein diesem Niveau angemessenes wissenschaftliches Denkinstrumentarium zur Verfügung stellt. Dieses Instrumentarium bietet in der Zwischenzeit ein hoch differenziertes in sich kohärentes begriffliches Unterscheidungsvermögen, das sehr gut in der Lage ist, tradierte Denkweisen über Organisationen in eine abstraktere Theoriearchitektur zu integrieren und gleichzeitig ganz neue Perspektiven auf die heute aktuellen Problemlagen zu eröffnen. Vor allem bietet es den Vorteil, organisationstheoretische Überlegungen immer wieder vor einem gesamtgesellschaftlichen Hintergrund und dessen Veränderungen zu diskutieren. Diese Annahme hinsichtlich der Angemessenheit des gewählten Theorierahmens muss man natürlich nicht teilen. Da hat die Evolution des Wissenschaftssystems ganz unterschiedliche, miteinander durchaus konkurrierende Zugänge hervorgebracht. Vor allem stehen die transdisziplinären Ansätze der fortschreitenden Spezialisierung in den einzelnen Disziplinen immer unversöhnter gegenüber, ein Umstand, der die Kommunikationsbarrieren zwischen diesen konzeptionellen Zugängen laufend erhöht. Zum anderen stützt sich die systemische Organisationsberatung seit gut zwei Jahrzehnten in ihrer professionellen Ausrichtung mit einigem Erfolg auf diesen Theoriehintergrund. In der Entwicklung dieses Beratungsansatzes hat sich gezeigt, dass eine theoriegeleitete Praxis in der Auseinandersetzung mit schwierigen Organisationsproblemen durchaus einen nachvollziehbaren Nutzen sowohl für die Klienten wie für die Berater und Beraterinnen stiften kann, sobald man sich in seiner professionellen Orientierung von einem rezepthaften Verständnis von Theorie verabschiedet hat. Mit der systemischen Organisationsberatung ist ein professionelles Feld entstanden, das für die Reflexion und Begründung des eigenen Tuns auf die sich immer weiter entfaltende Theorieentwicklung in der neueren Systemtheorie zurückgreift und diese Entwicklung durch die eigenen Erfahrungen letztlich auch mit befruchtet. Eingebettet in diese wenn auch noch ganz junge Tradition eines Wechselspiels von wissenschaftlicher Grundlagenarbeit einerseits und der Entfaltung eines tragfähigen professionellen Selbstverständnisses von Organisationsberatung andererseits macht die hier getroffene Wahl für einen ganz bestimmten Theoriehintergrund ihren Sinn. Was

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bedeutet dies nun für das Organisationsverständnis, mit dem in der weiteren Folge operiert wird? Organisationen und ihr gesellschaftlicher Sinn Wozu braucht es diesen Typus sozialer Systeme, den wir Organisation nennen? Organisationen in ihrer heutigen Ausprägung sind evolutionäre Errungenschaften, mit deren Hilfe die moderne Gesellschaft mit ihrem Primat der funktionalen Differenzierung dafür Sorge trägt, dass alle etwas komplexeren Problemstellungen in diesen Funktionssystemen (der Wirtschaft, der Politik, des Rechts, der Gesundheit, der Erziehung, der Wissenschaft, der Religion, etc.) einer geeigneten Bearbeitung zugeführt werden können. Organisationen sind also darauf spezialisiert, sich Problemstellungen aus ausgewählten Umwelten (stets mit einem dominanten Bezug zu einem der genannten Funktionssysteme) anzueignen, um für diese brauchbare Lösungen bereitzustellen. So versorgen Krankenhäuser ihren gesellschaftlichen Einzugsbereich mit spezifischen Heilungschancen, Schulen stellen altersadäquate Sozialisationsmöglichkeiten zur Verfügung, Organisationen der staatlichen Verwaltung erbringen Versorgungsleistungen im Bereich der öffentlichen Güter, Unternehmen tasten Märkte nach Bedarfslücken ab, mit deren erfolgreicher Befriedigung sie in erforderlichem Maße Gewinnmöglichkeiten realisieren, um so künftige Investitionsbedarfe decken zu können, etc. etc. Organisationen können nur in dem Maße ausdifferenziert werden, sich also erfolgreich aus ihrer Umwelt ausgrenzen, in dem es ihnen gelingt, ihre Programme, also all das, was sie an Leistungen für ihre ausgewählten Umwelten erbringen, auf die charakteristische Logik der involvierten Funktionssysteme zu beziehen (dazu ausführlicher Luhmann 1997, S. 826 ff.). Unternehmen scheitern eben, wenn sie mit ihren Produkten und Dienstleistungen nicht dazu in der Lage sind, ihre Zahlungsfähigkeit dauerhaft zu reproduzieren, d.h. also wenn sie die Reproduktionslogik unseres Wirtschaftssystems nachhaltig verfehlen. Wenn man so denkt, dann unterstellt man eine unauflösliche Differenz zwischen Organisationen, den gesellschaftlichen Funktionssystemen und der Gesamtgesellschaft. Die Wirtschaft, die Politik, das Wissenschaftssystem, etc., sie alle können als solche nicht tätig werden. Sie stützen sich ihrerseits auf Organisationen, mit deren Hilfe und durch deren netzwerkförmiges Zusammenwirken sie ihre gesamtgesellschaftlichen Aufgaben erfüllen. Diese äußerst folgenreiche Sichtweise der gesellschaftlichen Grundstrukturen, wie sie sich im Lauf der Moderne schrittweise ausdifferenziert haben, impliziert, dass man nicht davon ausgehen kann, dass sich die heutige Gesellschaft und ihre Funktionssysteme im Stile einer Organisation „organisieren“ und steuern lassen. Unsere Gesellschaft ist so gebaut, dass sie in ihrem Problemlösungsvermögen auf Gedeih und Verderb auf die Leistungsfähigkeit ihrer Organisationen angewiesen ist, ohne selbst wie eine Organisation zu funktionieren. Genau diese fundamentale Abhängigkeit ist es, die die öffentliche Sensibilität gegenüber dem heutigen Zustand vieler Organisationen zunehmen lässt. Zu groß sind in der Zwischenzeit die gesellschaftlichen Risiken, die in diesen Organisationen tagtäglich „gemanagt“ werden müssen. Die aktuelle Krise des internationalen Finanzsystems belegt auf eindrucksvolle Weise diese existenzielle Abhängigkeit und ihre dramatischen Folgen.

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Organisationen und ihre Umwelten An diese gesellschaftstheoretische Einbettung lässt sich ein weiteres Bestimmungsstück von Organisationen anknüpfen. Organisationen bilden also einen besonderes Typus sozialer Systeme, der sich durch eine klar angebbare Operationsweise charakterisieren lässt. Organisationen erzeugen ihre Fortsetzbarkeit, ihre Identität in dem sie sich um ganz bestimmte Probleme ihrer Umwelt herum aus genau dieser Umwelt ausdifferenzieren, um mit Hilfe des dadurch geschaffenen organisationalen Binnenraums jene Leistungen zu produzieren, durch deren Austausch mit den betroffenen Umwelten sie ihre konkrete Form gewinnen, d.h. sich als Organisation selbst hervorbringen. Angesichts dieses spezifischen Konstitutionszusammenhangs von Organisationen ist die präzise Beschreibung der System/UmweltRelation dieses Systemtyps von ganz besonderer Bedeutung. Organisationen lassen sich in diesem Sinne als „existentielles Paradox“ begreifen (Luhmann 2000, S. 79). Als Einheit konstituieren sie sich nur im Unterschied zu anderem, d.h. als Differenz zu genau jenen Umweltausschnitten, deren ungelösten Problemstellungen sie ihre Existenz verdanken (vgl. dazu auch Jung/Wimmer 2009). Der gesellschaftliche Problemlösungszusammenhang aus dem sich Organisationen durch erfolgreiche Grenzbildung ausdifferenzieren muss also zum Zwecke eines im System angemessen organisierten Prozesses der Leistungsbringung zum Gegenstand der Bearbeitung gemacht werden. Das zunächst Ausgeschlossene muss auf irgendeine Art und Weise wieder eingeschlossen werden (ein typisches „re-entry“ im Sinne von Spencer-Brown 1972). Diesen Gedanken hat auf seine Weise Karl E. Weick schon sehr früh zum Ausdruck gebracht, wenn er davon spricht, Organisationen „enact their enviroment“ (ders. 1985, S. 212ff.).2 Mit diesen Beschreibungsformen kommt der aktiv gestaltende, sich selbst mit Hilfe einer bestimmten Umweltkonstruktion herstellende Aspekt von Organisationen zum Ausdruck. Der Prozess des sich Ausdifferenzierens fußt mithin auf einem in der Organisation selbstkonstruierten Konzept relevanter Umwelten, die erst durch diesen Schritt des „Enactments“ zu relevanten Umwelten werden. System und Umwelt stehen zueinander in einem koevolutionären Verhältnis. Sie bringen sich wechselseitig hervor, ohne dass dieser Hervorbringungsprozess in Form von kausalen Wirkungszusammenhängen sinnvoll zu denken wäre. Da ist der Begriff der strukturellen Kopplung zweifelsohne weiterführend, wenn es darum geht zu verstehen, wie Organisationen und ihre relevanten Umwelten sich wechselseitig benützen, um ihre je eigene Strukturentwicklung jeweils voranzutreiben. Organisationen und ihre Autonomie Entscheidend für die Reproduktionsmöglichkeiten von Organisationen ist deshalb die Ausprägung funktionstüchtiger Grenzen. Sie sind nicht per se gegeben, sondern stellen für jede Organisation eine kontingente Errungenschaft dar, die eine unverzichtbare, immer wieder zu erneuernde Ordnungsleistung erbringt, nämlich die Grundunterscheidung von Innen und Außen. Die Mitgliedschaftsregel bietet dafür die wichtigste Grundlage. Auf Basis dieser Leistung können Ereignisse vom System entweder sich selbst zugerechnet werden oder einem wie immer gearteten Außen. Der Prozess der Selbstorganisation oszilliert deshalb von Anbeginn weg zwischen Selbst- und Fremdreferenz, zwischen Selbst- und Fremdzu2

Zum vieldiskutierten Begriff des „enactments“ vgl. auch die einfühlsame Rekonstruktion von Ortmann 2004, S. 201 ff.

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rechnung und gewinnt genau aus dieser Oszillation jene Informationen, die die Organisation für ihr Weitermachen braucht. Grenzen trennen nicht nur, sie ermöglichen und regeln die Übergänge, die Durchlässigkeit. Sie entscheiden über die Selektionsmuster, mit deren Hilfe externe Ereignisse organisationsintern die Qualität einer Information gewinnen können oder eben schlicht ignoriert werden. Grenzbildung ist somit eine unerlässliche Voraussetzung dafür, „damit ein System sich Offenheit leisten und gegebenenfalls sogar die Komplexität derjenigen Aspekte steigern könnte, in denen es offen sein kann“ (Luhmann 2000, S. 54). Genau in diesem Sinne ist operative Geschlossenheit die Voraussetzung für Offenheit und genau in diesem Sinne können wir von Autonomie und Selbstorganisation sozialer Systeme sprechen. Wir setzen damit voraus, dass ein als Organisation beobachtetes System den eigenen Unterschied zur Umwelt, seine spezifische Identität, sein laufendes „sensemaking“ selbst erzeugt und selbstorganisiert reproduziert (siehe Weick 1995). Niemand sonst kann das für die Organisation tun. Einmal in Gang gekommen, erfinden Organisationen ihren Sinn und Zweck immer wieder neu. Sie tasten ihre Umwelten permanent nach Gelegenheiten ab, um Anhaltspunkte zu finden, die den Stoff dafür liefern, ihre eigene Fortsetzbarkeit zu reproduzieren. Sie sind Ziele suchende und Ziele setzende Systeme und in diesem Sinne sich selbst gegenüber immer Mittel und Zweck zugleich. Blickt man so auf Organisationen, dann überwindet man die tradierte Zweck/Mittelrelation, die dem klassischen, dem Rationalitätsparadigma verpflichteten Organisationsdenken bis heute zugrunde liegt. In diesem Denken werden Organisationen als Instrumente zur Verwirklichung extern gesetzter Zwecke konzipiert. Sie sind zielerreichende, d.h. sich selbst beendende soziale Einrichtungen, die den dafür geeigneten, rationalen Gestaltungsprinzipien zu unterwerfen sind. Entsprechend schwer tut sich dieses Denken, die beobachtbare Eigendynamik von Organisationen, ihre unleugbare „Eigenwilligkeit“ und Selbstbezüglichkeit theoretisch zu begreifen. Luhmanns Theorie sozialer Systeme mit ihrem entsprechend weiterentwickelten Verständnis von Autopoiesis, von operativer Geschlossenheit und Offenheit zugleich, mit ihrer Redefinition des Kommunikationsbegriffes und des Stellenwertes von Beobachtung bzw. der Beobachtung von Beobachtungen bildet zu diesen klassischen Denktraditionen über Organisationen eine Alternative, die der schwer zu fassenden eigensinnigen Komplexität organisierter Sozialsysteme „angemessener“ gerecht wird. In diesem Verständnis „sind Organisationen nicht kalkulierbare, unberechenbare, historische Systeme, die jeweils von einer Gegenwart ausgehen, die sie selbst erzeugt haben. Offenbar sind es Systeme, die sich selbst und anders beobachten können, also zwischen Selbst- und Fremdreferenz oszillieren. Offenbar verdanken sie ihre Stabilität einem Netz loser Kopplungen, nicht einer Technik strikter Kopplungen“ (Luhmann, 2000, S. 9). Organisation und Entscheidung Auf welche Art von Grundoperationen stützen sich Organisationen, wenn sie sich von Moment zu Moment immer wieder selbst hervorbringen? Sie tun dies durch das Zustandebringen und die Kommunikation von Entscheidungen. Entscheidungen sind organisationsinterne Ereignisse, mit deren Hilfe eine unsichere Situation (man könnte so oder auch anders vorgehen) in eine vorübergehend Sicherheit und Orientierung stiftende Festlegung transformiert wird. An dieser Festlegung können dann weitere Entscheidungen anknüpfen, die dann jeweils auch nur für eine ganz bestimmte Situation Unsicherheit absorbieren. So-

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lange also Entscheidungen zustande kommen, die die Grundlage für weitere Entscheidungen bieten, die ihrerseits eine anschlussfähige Basis für die Bewältigung künftiger Entscheidungsnotwendigkeiten abgeben, solange geht es in und mit der Organisation weiter. Organisationen befinden sich damit in einem Dauerzustand der Unsicherheit über sich selbst und die eigene Antwortfähigkeit mit Blick auf ihre relevanten Umwelten. Sie nutzen genau diesen Zustand für ihre Selbstorganisation des kommunikativen Anknüpfens von Entscheidungen an Entscheidungen. In diesem Sinne ist „die Prämisse von Organisationen das Unbekanntsein von Zukunft und der Erfolg der Organisation liegt in der Behandlung eben dieser Ungewissheit“ (Luhmann 2000, S. 10). Luhmann verfeinert diesen Vernetzungsvorgang von Entscheidungen mit Entscheidungen durch die wichtige Unterscheidung des Hervorbringens von Entscheidungsprämissen im Verhältnis zum Prozess des täglichen, operativen Entscheidens. Entscheidungsprämissen bündeln all jene rahmensetzenden Festlegungen, die das alltägliche Geschehen letztlich anleiten. In sachlicher Hinsicht ist es die programmatische Positionierung (mit welchen Aufgaben beschäftigen wir uns? Wozu gibt es uns als Organisation? Was ist unsere künftige Ausrichtung, auf die wir uns hinentwickeln wollen?) In organisationaler Hinsicht sind es die Prinzipien der Binnendifferenzierung (wie sind wir als Organisation organisiert? Welche Logik liegt unserer Art des Organisiertseins zugrunde und welche Kooperationsmuster und Kommunikationswege ergeben sich daraus?). In personaler Hinsicht sind es die in der Organisation miteinander erzeugten, relativ stabilen Erwartungen, die sich an die Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder in ihren unterschiedlichen Rollen knüpfen. Daraus erzeugt jede Organisation mehr oder weniger explizit (ergänzt um die sich begleitend ausprägende Organisationskultur) ein Set an Einrahmungen, das dem Alltagsgeschehen in Organisationen seine spezifische Gestalt verleiht, das aber durch dieses Geschehen auch einer ständigen Weiterentwicklung unterliegt. Entscheidungsprämissen und operatives Entscheiden im Alltag stehen zueinander in einem zirkulären Verhältnis wechselseitiger Stabilisierung und Veränderung. Folgt man diesen organisationstheoretischen Grundannahmen, dann erschließt sich dadurch ein wesentlicher Zugang, um das Selbstreflexionsund Selbstveränderungspotential von Organisationen beschreibbar zu machen. Nicht zuletzt sind diese Denkkonzepte eine der Voraussetzungen, um die Chance dafür zu erhöhen, externe Organisationsberatung gezielt wirksam werden zu lassen. Aus dem bisher Gesagten geht klar hervor, dass eine solche theoretische Konzeptionalisierung von Organisationen „von der Vermutung der Diskontinuität, von der Vermutung des ständigen Zerfalls ausgeht und Kontinuität (Dinghaftigkeit, Substanz, Prozess) für erklärungsbedürftig hält“ (Luhmann 2000, S. 46). Normalerweise sprechen wir von der Organisation und unterstellen damit ihre Existenz ganz selbstverständlich als gegeben. Mit dieser Sprechweise erhält sie den Charakter eines über die Zeit hinweg stabilen Objektes. Dem gegenüber macht der von Weick gebrauchte Begriff des „Organisierens“ von vornherein darauf aufmerksam, dass es sich dabei um ein soziales Phänomen handelt, das permanent auf ganz bestimmte Eigenaktivitäten angewiesen ist, um für das eigene Weiterexistieren als Organisation Sorge zu tragen (ders. 1985). D.h. wir operieren hier im Anschluss an Weick mit einem prozesshaften Verständnis von Organisationen und fragen uns deshalb, wie es Organisationen schaffen, sich im Prozess des sich selbst Organisierens im Zeitverlauf als die nämliche wiederzuerkennen, obwohl ganz andere Personen am Werk sind, sich die Aufgaben und Ziele grundlegend geändert haben und ganz andere Strukturen zwischen-

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zeitlich implementiert worden sind. Wie entsteht Kontinuität, wo doch Zerfall die wahrscheinlichere Entwicklung darstellt? Das Selbst der Organisation Im Prozess des Verknüpfens von Entscheidungen mit darauf aufbauenden weiteren Entscheidungen entstehen organisationsintern unvermeidlicherweise „Eigenwerte“, die bei aller Veränderung im laufenden Geschehen, das hervorbringen, was sich als „Selbst“ der Organisation (innen wie außen) wieder erkennt (dazu von Foerster 1993, S. 233ff). Nicht so ganz einfach ist die Frage zu beantworten, wie denn das zu fassen ist, was da im Begriff der Selbstbeobachtung, der Selbstreflexion, der Selbstorganisation sowohl als kollektiver Akteur als auch als Gegenstand gemeinsamer Anstrengungen enthalten ist. Wir gehen davon aus, dass es sich bei diesem „Selbst“ um eine Instanz handelt, die gleichzeitig als Produkt von Führung anzusehen ist wie auch als Voraussetzung von Führung jenseits der je konkreten historisch gewachsenen Strukturen. Insofern spiegelt sich in diesem „Selbst“ der autologische Charakter des Begriffes Organisation. Er meint sowohl einen bestimmten Typus sozialer Systeme als auch das jeweilige Ergebnis des Organisierens; d.h. die Organisation der Organisation. Das „Selbst“ ist auf beiden Seiten dieses Bedeutungshorizontes anzutreffen. Strukturen, wie sie in Organisationen zu einem bestimmten Zeitpunk beobachtbar sind, haben deshalb immer einen funktionalen Sinn. Sie sind die Antwort auf ganz bestimmte Herausforderungen in der Auseinandersetzung mit den spezifischen Umwelten einer Organisation und spiegeln den historischen Pfad dieser Auseinandersetzung. Sie sind gleichsam zu Routinen geronnene Erfolgsmuster der Vergangenheit und sind als solche natürlich kontingent, d.h. es handelt sich um selbst herbeigeführte Festlegungen, die so aber auch anders möglich sind. Bei aller Kontingenz dieser Strukturen darf man allerdings nicht übersehen, dass in ihrer je spezifischen Ausprägung eine für Organisationen charakteristische Paradoxie steckt. Wir haben diesen Punkt bereits bei der Erörterung der überlebenswichtigen Funktion der Grenzbildung von Organisationen gestreift. Das unüberwindbare Komplexitätsgefälle, das Organisationen im Verhältnis zu ihren relevanten Umwelten zu bewältigen haben, zwingt diese zu hoch selektiven Bearbeitungsroutinen im Inneren, die nur ganz bestimmte Impulse von Außen aufgreifen lassen und den Rest ignorieren. Theoretisch wie praktisch von besonderem Interesse ist die paradoxe Form dieser Selektivität. Sie ermöglicht situativ eine gezielte Fokussierung der organisationalen Bearbeitungsroutinen auf ganz bestimmte Leistungsaspekte (genau dafür braucht es Organisationen). Sie macht aber auch blind und unempfindsam gegenüber möglicherweise höchst relevanten Umweltentwicklungen, die so außerhalb des organisationalen Beobachtungs- und Wahrnehmungshorizontes bleiben. Der gekonnte Umgang mit dieser systembegründenden Paradoxie ist die Voraussetzung dafür, dass Organisationen so etwas wie eine „dynamische Stabilität“ gewinnen, d.h. ihre Identität aufrecht erhalten, gerade weil sie sich in dem ständigen Ringen um eine umweltadäquate Antwortfähigkeit in einem permanenten Selbstveränderungsprozess befinden. Organisationsberatung gewinnt letztlich in diesem Bemühen von Organisationen, brauchbare Formen der Entparadoxierung zu finden, ihre existenzbegründenden Anhaltspunkte (vgl. Wimmer 2004, S. 248ff). Je sprunghafter und unkalkulierbarer sich die Umweltveränderungen aus Sicht der betroffenen Organisationen abspielen, umso wichtiger wird die Frage, in welchem Ausmaß Organisationen die Fähigkeit entwickeln können, relevante Verände-

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rungen frühzeitig zu registrieren und sich vorausschauend auf künftige Herausforderungen einzustellen. Wie sehen die dafür geeigneten Bewältigungsmuster aus? Welche „organizational capabilities“ machen Organisationen für diese neuartigen Herausforderungen antwortfähig (zur aktuellen wissenschaftlichen Diskussion dieser Themen vgl. Schreyögg, Kliesch-Eberl 2008)? Damit rückt die Frage nach der Lernfähigkeit von Organisationen unmittelbar ins Zentrum der Betrachtung. Lernende Organisationen sind solche, die in Auseinandersetzungen mit der Veränderungsdynamik ihrer Umwelten die Fähigkeit entwickeln, zwischen Störungen und auffälligen Entwicklungen zu unterscheiden, die ignoriert werden können und solchen, die sich als weiterführende Irritationen und Impulse für die Selbstentwicklung gezielt nutzen lassen (einen evolutionstheoretischen Zugang zu diesen Fragen bietet Wimmer 2007). Bewusst entscheiden zu können zwischen Lernen und Nichtlernen, beschreibt auf organisationaler Ebene eine Fähigkeitsdimension, um die in den allermeisten Organisationen (wenn überhaupt) erst in ersten Ansätzen gerungen wird.

Organisationen im Wandel: Wozu braucht es da noch Beratung? Nach dieser organisationstheoretischen Herleitung einiger Grundelemente, die für eine den Komplexitätsherausforderungen heutiger Organisationen angemessene „Landkarte“ genutzt werden können, gilt es einen Blick auf die aktuellen Veränderungen und Herausforderungen zu werfen, die zur Zeit in der Entwicklung von Organisationen beobachtet werden können. Vor diesem Hintergrund lassen sich dann die Möglichkeiten und Grenzen von organisationsbezogenen Beratungsdienstleistungen ganz gut benennen. Die Organisationslandschaft in hoch entwickelten Industriegesellschaften wurde in den beiden zurückliegenden Jahrzehnten vor allem durch zwei Entwicklungen grundlegend umgestaltet: Einerseits durch das Zusammenwachsen der Welt zu einer einheitlichen Weltgesellschaft, ein Prozess der gerne mit dem Begriff der Globalisierung zu erfassen versucht wird, zum anderen durch jene ungeheure Innovationsdynamik, die durch die enormen Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologien ständig von neuem angeheizt wird.3 Beide Trends haben die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen für das erfolgreiche Agieren von Organisationen inzwischen radikal verändert. Dies gilt nicht nur für fast alle Unternehmen, die sich heute in einem globalisierten, alle Grenzen niederreißenden Wirtschaftssystem in einem ganz neuen Wettbewerbsumfeld bewähren müssen. Auch die Organisationen der öffentlichen Verwaltung, der Politik, des Gesundheitswesens, der sozialen Fürsorge sowie des Wissenschaftssystems sind in der Zwischenzeit in diesen Veränderungssog mit hineingezogen worden. Alle Organisationen haben sich der Herausforderung zu stellen, dass ihre Leistungsfähigkeit und damit letztlich ihre gesamte Existenzberechtigung auf eine ganz neue Weise immer wieder auf dem Prüfstand steht. Während die meisten Organisationen (ausgenommen jene der Wirtschaft) bis vor kurzem noch davon ausgehen konnten, dass ihr Daseinszweck außer Streit steht, so sind diese alten Sicherheiten in der Zwischenzeit doch alle weitgehend geschwunden. Krankenhäuser sind von der Schließung bedroht, mehr und mehr öffentliche Leistungen werden privatisiert, Schulen und Universitäten müssen sich dem Wettbewerb stellen, überall sorgt ein wachsender Kostendruck für ein grundsätzliches Infragestellen angestammter Leistungsfelder und lange Zeit bewähr3

Siehe hierzu auch den Beitrag von Christiane Morgenroth & Oskar Negt in Kap. I – der Hrsg.

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te Prozesse der Leistungserbringung haben die Selbstverständlichkeit ihrer Geltung eingebüßt. Gerade weil unsere moderne Gesellschaft so unentrinnbar von der Funktionstüchtigkeit ihrer Organisationen abhängig geworden ist, hat die allgemeine Sensibilität und Wachsamkeit gegenüber ihrem Tun so dramatisch zugenommen. Sie stehen gleichsam unter einer strengeren öffentlichen Beobachtung, während gleichzeitig lange Zeit unhinterfragte Existenzgarantien ins Wanken geraten. Welche Konsequenzen sind vor diesem Hintergrund heute in den meisten Organisationen beobachtbar? Wie gehen sie mit diesen ungewohnten Herausforderungen in ihren relevanten Umwelten um? Dazu im Folgenden kurzgefasst einige Bewältigungsmuster, die natürlich ausgeprägter in der Entwicklung von Unternehmen feststellbar sind, die aber in unterschiedlichen Variationen inzwischen auch andere Organisationstypen prägen. Die intensive Beschäftigung mit der Zukunftsfähigkeit der eigenen Identität Je weniger Organisationen ihre eigene Sinnhaftigkeit als gegeben voraussetzen können, umso mehr sind sie gezwungen, ihren eigenen Daseinszweck angesichts der Veränderungen in ihren relevanten Umwelten in periodischen Abständen selbst immer wieder neu zu überprüfen und wenn erforderlich auch neu zu definieren. Wozu gibt es uns als Organisation überhaupt? Für welche Leistungen wollen wir in Zukunft stehen? An welchen Zielen wollen wir gemessen werden? Diese Wiedereinführung grundsätzlicher Sinnfragen in die Organisationen stellt diese, vor allem ihre Entscheidungsträger, vor erhebliche Herausforderungen. Es braucht rekursive Bearbeitungs- und Entscheidungsstrukturen, in denen diese folgenreiche existentielle Dauerverunsicherung so bearbeitet werden kann, dass das operative Alltagsgeschehen von diesen Grundsatzfragen weitgehend entlastet bleibt, weil so etwas wie eine allgemein akzeptierte Grundorientierung in dafür geeigneten Führungsprozessen organisationsintern immer wieder von Neuem produziert wird. Organisationen in ihrer Selbststeuerung strategiefähig zu machen, ist in diesem Zusammenhang der entscheidende Entwicklungsschritt (dazu ausführlicher Nagel, Wimmer 2008). Die Sorge um die Antwortfähigkeit der eigenen Organisationsarchitektur und der dazu passenden Führungsstrukturen Organisation und Hierarchie galten lange Zeit als synonyme Begriffe. Das eine definierte sich durch das andere. Die Prinzipien der Bürokratie, die Annahmen rationaler Entscheidungsfindung, die strenge Formalisierung des internen Kommunikationsgeschehens, die um zerlegbare Funktionen herum gebaute, eine immer feinere Spezialisierung ermöglichende Arbeitsteilung, all diese Bauprinzipien galten viele Jahrzehnte hindurch als unantastbar. Führung hatte dabei im Kern lediglich die Funktion, diesen Prinzipien im Alltag zum Durchbruch zu verhelfen und Störungen zu beseitigen. Die neuen gesellschaftlichen Herausforderungen haben diesen tradierten Gestaltungsvorstellungen in den letzten zwei Jahrzehnten weitestgehend den Boden entzogen. Die wesentlich komplexer gewordenen Leistungsanforderungen aus dem im Umfeld waren und sind auch künftig nur mehr mit einer Steigerung der organisationalen Binnenkomplexität zu beantworten (dazu Wimmer 2004, S. 103ff). Um ihre eigene Antwortfähigkeit ständig zu erneuern, haben Organisationen in ihr internes Entscheidungsgeschehen die heikle Aufgabe mit hinein genommen, ihre eigenen

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Grundstrukturen (welche Form der Binnendifferenzierung wird gewählt, welche Führungsstrukturen passen dazu?) mit der sich wandelnden Aufgabenidentität laufend mit zu entwickeln. Strategie- und Organisationsentwicklung gelten so als eng aufeinanderbezogene Führungsdimensionen, die letztlich nur in einem gekonnten Wechselspiel unter Einbeziehung der mitinvolvierten Personalfragen für die Zukunftsfähigkeit von Organisationen sorgen. Die eigene organisatorische Verfasstheit, die jeweilige Organisationsarchitektur ist damit prinzipiell wählbar geworden, diesbezügliche Festlegungen stehen permanent unter Bewährungsdruck. Bewährte Routinen und Erfolgsmuster der Vergangenheit bieten keinerlei Sicherheit mehr für das Morgen. Die Organisation der Organisationen fußt auf eigenen Entscheidungen, die stets mit ganz erheblichen Risiken verknüpft sind. Mit dem Zwang zur permanenten Selbstflexibilisierung und organisationalen Umgestaltung haben sich Organisationen ein historisch neues Unsicherheits- und Belastungspotenzial in sich selbst hineingeholt. Dafür gibt es überhaupt noch keine eingespielten Routinen nicht zuletzt deshalb nicht, weil die Führung des Wandels unweigerlich immer auch einen Wandel der Führung nach sich zieht bzw. zur Voraussetzung hat. Die Selbstbezüglichkeit von Führung in der Gestaltung des organisationalen Wandels schafft bei den betroffenen Entscheidungsträgern stets komplexe Selbstreflexionsanforderungen, die in der Regel nur mit professioneller externen Unterstützung konstruktiv zu bewältigen sind. Von der Kommunikationsvermeidung zur Einsicht in die Notwendigkeit gelingender Verständigung Der große Charme der klassischen, funktions- und hierarchiebetonten Bauprinzipien für die organisationsinterne Ausgestaltung von Subeinheiten und Kommunikationswegen liegt gerade darin, dass sie aufwändige Verständigungs- und Aushandlungsprozesse zwischen den Hierarchieebenen und zwischen den horizontalen Beziehungen überflüssig machen. Tritt ein diesbezüglicher Bedarf auf, ist das immer schon ein Zeichen gestörter Verhältnisse. Diese sparsame Versorgung mit Kommunikationsnotwendigkeiten ist mit der sich beschleunigenden Zunahme der Eigenkomplexität von Organisationen nicht mehr aufrecht zu erhalten. Die Schaffung wesentlich autonomerer Subeinheiten, deren losere Kopplung in vertikaler wie in horizontaler Hinsicht die Etablierung netzwerkförmiger Koordinationsmechanismen im Organisationsinneren wie zu externen Partnern, die gewaltigen kommunikativen Folgekosten der rapiden Internationalisierung von Organisationen, die allgegenwärtige Dominanz computerbasierter Kommunikationsformen insbesondere des Internets, all diese Veränderungsrichtungen zusammen sind nur bewältigbar, wenn in hocheffizienten Kommunikationsstrukturen die eingebauten Aushandlungsbedarfe und Konfliktpotenziale zur Synchronisation von Leistungsprozessen laufend bearbeitet werden können (zu diesem Zusammenhang vgl. insbesondere Baecker 2007, S 14 ff). Gelingende Kommunikation ist in den heutigen Organisationsverhältnissen zur alles entscheidenden Erfolgsgröße geworden. Deswegen besitzen die Interventionsrichtungen der klassischen Organisationsentwicklungen nach wie vor ihre Relevanz, vor allem wenn es darum geht, defensive Routinen und Kommunikationsblockaden wieder zu verflüssigen. Die Bewältigung dieses besonders erfolgskritischen Engpasses „kommunikative Verständigung in laufend störungsanfälligen Netzwerkstrukturen“ verlangt eine spezifische Sensibilität für den Einsatz und die Entwicklung funktionstüchtiger Teams, für die Gestaltung passender Strukturen der Regelkommunikation, für einen einander stützenden Mix an

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mündlichen, schriftlichen bzw. computerbasierten Kommunikationsformen, die je nach dem Komplexitätsgrad des Austausch- und Veränderungsbedarfes gezielt zum Einsatz kommen (vgl. dazu Wimmer 2006). Die uns so vertrauten Face to Face-Situationen sind zweifelsohne nur ein, wenn auch wichtiges, Element in diesem Design des organisationalen Kommunikationsgeschehens. Diese neue Qualität an Kommunikationsabhängigkeit verlangt nicht nur nach adäquaten technischen Voraussetzungen, sie bringt auch die handelnden Personen, ihre persönlichen Eigenheiten, insbesondere ihre soziale und interkulturelle Kompetenz auf eine bislang ungekannte Weise ins Spiel Personen als außergewöhnliche Ressource und Störpotenzial zugleich Waren die klassischen Organisationsverhältnisse mit ihrem formalisierten Regelwerk darauf angewiesen, ihre Mitglieder in genau definierten Leistungsdimensionen gezielt zu funktionalisieren und die damit nicht erfassten Persönlichkeitsfacetten aus dem formellen Organisationsgeschehen raus zu halten, so benötigen die heutigen Organisationen ziemlich genau das Gegenteil. Der Umgang mit einer wesentlich höheren Eigenkomplexität, mit den größeren Unsicherheiten und Risiken, vor allem aber mit dem deutlich gestiegenen Selbstgefährdungspotenzial der Organisationen braucht das Anbinden von Personen, die bereit und in der Lage sind, immer wieder aus Eigenem heraus an die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit zu gehen, die eine besondere Sensibilität und Wahrnehmungsfähigkeit für Ungewöhnliches mitbringen und diese Wahrnehmungen in den Entscheidungsprozessen auch zur Verfügung stellen, die sich in störungsanfälligen sozialen Netzen geschickt und eigenverantwortlich bewegen können, ohne dafür immer exakte organisationale Vorgaben zu brauchen. Heutige Organisationen haben sich auf diese Weise in einer ganz neuen Form vom engagierten, motivierten Mittun und der persönlichen Qualität ihrer Mitglieder und Leistungsträger abhängig gemacht. Es gilt den Grundvertrag – das Geben und Nehmen von Person und Organisation – auf eine neue Basis zu stellen, die einerseits dafür sorgt, dass die Organisation von ihrer Kultur und Beziehungsgestaltung her solche Bedingungen schafft, dass die Individuen ihre personennahen Begabungspotentiale und Wahrnehmungsmöglichkeiten auch ungebremst einbringen können. Nur so entsteht jene außergewöhnliche „organizational capability“, die Weick und Sutcliff als „mindfulness“ bezeichnen und die es Organisationen ermöglicht, ganz besonders risikoreiche und komplexe Aufgaben zu bewältigen (Weick, Sutcliffe 2003 sowie Barton, Sutcliffe 2008). Zum anderen gilt es die Personenseite aber auch zu ermutigen, mit den eigenen, damit einhergehenden Selbstüberforderungstendenzen so sorgsam umzugehen, dass das eigene physische wie psychische Wohlbefinden dauerhaft gut in Balance bleibt. Diese Balancierungsleistung ist deshalb von so großer Bedeutung, weil Organisationen ohnehin dazu neigen, all ihre ungelösten Probleme auf die Personenebene zu verlagern. Solchen Tendenzen leisten die aktuellen Organisationsverhältnisse mit ihrer Tendenz zur unbegrenzten Vereinnahmung ihrer Leistungsträger erheblichen Vorschub, ein Umstand, der dem Coaching zurzeit als begleitende Unterstützungsmaßnahme für exponierte Funktionsträger einen ganz ungewöhnlichen Auftrieb verleiht (vgl. Kühl 2008). Mit dieser neuen Art der Personenabhängigkeit sind eine Reihe spezifischer Führungsherausforderungen verbunden, deren Bewältigung erst dafür Sorge tragen wird, dass so etwas wie eine die eigene Überlebensfähigkeit als Organisation stärkende Lernfähigkeit derselben nachhaltig entwickelt werden kann.

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Die Sorge um eine wertschöpfungsorientierte Gestaltung aller Leistungsprozesse in Organisationen Inzwischen hat das Diktat ökonomischer Knappheit alle Organisationen erreicht. Diese Steuerungsperspektive ist nicht mehr nur ein „Privileg“ von Unternehmen, die per se untergehen, wenn sie nicht dauerhaft mehr erwirtschaften als sie für die Erbringung ihrer Leistungen aufwenden. Das Kosten-Nutzenkalkül bestimmt heute jedoch nicht mehr nur Wirtschaftsorganisationen. In irgendeiner Ausprägung hat es alle Organisationen erobert. Man kann das an dem Ausmaß erkennen, in dem Einrichtungen der öffentlichen Verwaltung, Krankenhäuser, Universitäten, kirchliche Organisationen, Theater und Museen etc. die Steuerungslogik des Managements von Unternehmen in sich selbst zu inkorporieren versuchen. Mit diesem Schritt verschärfen sich allerdings die Zielkonflikte und paradoxen Anforderungen an das tägliche Entscheiden, für deren routinierte Bearbeitung den allermeisten Organisationen eine entsprechende Erfahrungsgrundlage fehlt. Es wächst zwar die Einsicht, dass die Eins zu Eins-Übertragung von Managementpraktiken aus der Wirtschaft in andere gesellschaftliche Bereiche nicht gut funktionieren kann. Aber wie kriegt man dann die Perspektive unausweichlich knapper werdender Ressourcen in die alltäglichen Entscheidungsprozesse von Krankenhäusern, Schulen und Universitäten etc. so integriert, dass der ursprüngliche Existenzgrund dieser Organisationen nicht verloren geht oder gänzlich pervertiert wird. Hier gilt es Führungs- und Organisationsstrukturen zu entwickeln, die einen organisationsspezifischen Umgang mit dieser eingebauten Konfliktdynamik gewinnen können. Zunehmende Paradoxiefähigkeit ist jene organisatorische Kompetenz, die heutigen Organisationen und ihren Entscheidungsträgern mehr und mehr abverlangt wird. Selbstverständlich bedeutet dies, dass sich auch externe Beratung auf diesen Umgang mit in sich widersprüchlichen, paradoxen Entscheidungslagen der eigenen Kunden wird einstellen müssen. Genau dafür ist aber diese Dienstleistungsbranche mit ihren charakteristischen Spezialisierungen nicht gerüstet.

Das Feld der Beratung wird neu bestellt Mehr als vier Jahrzehnte war die Beratungsbranche durch ein kontinuierliches, äußerst robustes Wachstum geprägt. Dieser Boom hat mit dem Zerplatzen der Spekulationsdynamik rund um die New Economy am Beginn unseres Jahrzehnts sein jähes Ende gefunden. Die Karten in der Branche werden seither grundlegend neu gemischt. Die Art und Weise, wie Organisationen externe Beratung nutzen, ändert sich gerade in einigen wichtigen Dimensionen. Dies spüren insbesondere die etablierten, großen Beratungsunternehmen, die ihre tradierten Geschäftsprinzipien nicht mehr in der gewohnten Weise realisieren können. Sie haben zwischenzeitlich einen erheblichen Reputationsverlust zu verkraften, die Wettbewerbsauseinandersetzungen sind deutlich schärfer geworden, die gewohnten Honorarvorstellungen lassen sich nicht mehr so einfach durchsetzen, die Kunden schauen sehr viel sorgfältiger auf ein angemessenes Preis-Leistungsverhältnis, als dies in den boomenden Neunzigerjahren der Fall war. Wechselnde Managementmoden – von renommierten Beratungshäusern in regelmäßigen Abständen in die Welt gesetzt – haben ihren prägenden Einfluss auf die Denkgewohnheiten der relevanten Entscheidungsträger in Unternehmen verloren.

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Aber auch das Feld der Prozessberatung, der klassischen Organisationsentwicklung, des Coachings und der Supervision ist von dieser Veränderungsdynamik nicht unberührt geblieben. Auch hier haben sich die Wettbewerbsbedingungen erheblich verschärft, nicht zuletzt deshalb, weil in der Zwischenzeit sehr, sehr viel mehr Anbieter mit einem äußerst bunten Problemlösungsangebot am Markt sind. Dazu kommt, dass viele Organisationen eigene Prozesskompetenzen (sei es bei Führungskräften, sei es bei internen Beratungseinheiten) aufgebaut haben. In Verknüpfung mit den Sparzwängen vieler Organisationen führt dies dazu, dass für alle „einfacheren“ Beratungsanlässe keine externen Beratungsleistungen mehr eingekauft werden. Die klassischen Einsatzfelder der Prozessberatung (wie simplere Moderationsleistungen, aufwändige Teamentwicklungsprozesse, Kommunikationstrainings, etc.) sind aus diesem Grund eher rückläufig. Die Gesamtentwicklung ist Anlass genug, über eine strategische Neupositionierung der tradierten Beratungsfelder nachzudenken. Paradoxiefähigkeit ist auch hier das handlungsleitende Stichwort. Die Beratungsbranche hat sich im deutschsprachigen Raum in ihren wesentlichen, bis heute wirksamen Grundstrukturen in den sechziger und siebziger Jahre des 20. Jhd. ausdifferenziert. Diese Strukturen fußen also in den organisationalen Problemstellungen dieser Zeit. Diesen Problemen verdankt sich sowohl die enorme Wachstumsdynamik der klassischen Expertenberatung und ihre organisatorische Ausprägung in den großen, international tätigen Beratungsfirmen als auch die Etablierung und Entfaltung der Organisationsentwicklung mit ihren unterschiedlichen Prozessberatungsansätzen, deren organisatorische Ausformung sich in einer Vielzahl von Einzelberatern und Kleinstfirmen spiegelt. Entlang dieser brancheninternen Ausdifferenzierung des Dienstleitungsspektrums entwickelte sich entsprechend auch das jeweils prägende professionelle Selbstverständnis. Die expertenorientierte Unternehmensberatung konzentriert sich auf die sachlich-inhaltliche Seite der Unternehmensentwicklung (auf Fragen der strategischen Positionierung, der Reorganisation, der Prozessoptimierung, der Kostensenkung, etc.) mit einer professionellen Haltung, aus der heraus das Hauptproblem des Kunden in seinem fehlenden Problemlösungswissen gesehen wird, das durch das eigene Expertenwissen der Berater kompensiert werden kann. Der Kunde kauft sich so die fertige Lösung von Außen zu. Demgegenüber spezialisierte sich die Prozessberatung auf die von der Expertenberatung systematisch ausgeklammerte Seite der Organisationsrealität: Auf die soziale, zwischenmenschliche Dynamik zwischen Funktionsträgern und in Teams, auf die eingespielten Kommunikations- und Konfliktmuster in der Hierarchie und auf die daraus resultierenden Schwierigkeiten und Behinderungen organisationaler Leistungsfähigkeit. Um diese Themenfelder herum entfaltete sich das inzwischen doch sehr reichhaltige Interventionsrepertoire dieser prozessorientierten Beratungszugänge, die in ihrem professionellen Selbstverständnis darauf setzen, dass durch einen klug gestalteten Beratungsprozess gemeinsam mit dem Kundensystem tragfähige Lösungen erarbeitet werden. Diese Lösungen sind folglich das Ergebnis eines Selbstentwicklungsprozesses des Kunden, der durch eine ganz bestimmte professionell gestaltete Form der Zusammenarbeit mit externer Beratung ermöglicht wird. Auch bei diesen Zugängen beruht die orientierungsstiftende professionelle Identität auf einer charakteristischen Abstraktion: Sie sieht von der sachlich-inhaltlichen Seite des Aufgabenspektrums der zu beratenden Organisation ab und geht davon aus, dass diese Seite für den Problemarbeitungsprozess keine wesentliche Rolle spielt. Sie kann gleichsam aus-

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geklammert werden, weil das Problem vorrangig in der tieferliegenden zwischenmenschlichen Dynamik gesehen wird und auf dieser Ebene auch angegangen werden muss. Wie leicht zu sehen, operieren die etablierten Beratungsansätze mit einer jeweils konträren Abstraktion. Beide klammern die jeweils andere Seite der Organisationswirklichkeit in ihrer Fokussierung aus. Die einen gewinnen ihre Identität aus dem vermeintlich besseren inhaltlichen Lösungswissen, die anderen sind die Prozessexperten für die Mobilisierung des als vorhanden unterstellen systemeigenen Problemlösungsrepertoires zur Verbesserung der zwischenmenschlichen Kooperationsbasis. Diese die Beratungsbranche nach wie vor prägende Arbeitsteilung und die jeweils zugrunde liegenden mentalen Modelle erfolgreichen Beratens haben sich in der Zwischenzeit wohl weitestgehend überholt. Die Realität in den allermeisten Organisationen hat inzwischen ein Niveau an Eigenkomplexität gewonnen (wie weiter oben ausführlich geschildert), das mit den eingespielten Formen der Komplexitätsreduktion herkömmlicher Beratung nicht mehr angemessen erfasst werden kann. Deswegen steht die Beratungsbranche seit Jahren in einer zunehmend schärfer werdenden öffentlichen Kritik. Ihr lange Zeit gepflegter Nimbus, über ein exeptionelles Problemlösungswissen zu verfügen, ist sichtlich im Schwinden. Man kann den außergewöhnlichen Karriereverlauf des Begriffes „systemisch“ als Symptom für die hier diskutierte These nehmen. Alle wollen irgendwie „ganzheitlich“ unterwegs sein. In der Selbstbeschreibung vieler Beratungsunternehmen, in ihrem „wording“ ist die Einsicht in die Dysfunktionalität der tradierten Verkürzungen vielfach längst angekommen. In ihrer Praxis hat sich allerdings noch kaum etwas geändert. Zu prägend sind die tradierten Muster der jeweils zugrunde liegenden professionellen Ausrichtung sowie der dazugehörigen Businessmodelle, als dass sie so einfach transformiert werden könnten. Im Moment sind am Markt (neben der Fortsetzung des bisherigen Leistungsspektrums, was natürlich immer noch eine realistische Option ist) zwei Antwortrichtungen für die beschriebenen Herausforderungen beobachtbar. Zum einen gibt es Versuche, die etablierten Spezialisierungen (Fachexperten und Prozessberater) in einem Beratungsprozess miteinander in Kooperation zu bringen, um so die unterschiedlichen Realitätsdimensionen von Organisationen auf eine miteinander verbundene Weise in die Bearbeitung zu bekommen. Diese Versuche werden zurzeit unter dem Begriff der „Komplementärberatung“ intensiv diskutiert (vgl. Königswieser, Sonuc, Gebhardt 2006; sowie Königswieser 2008). Betrachtet man die Unvereinbarkeiten und Gegensätzlichkeiten dieser historisch gewachsenen Beratungspraktiken und stellt man die absolut gegensätzlichen Beziehungsformen mit dem Kundensystem in Rechnung, so sind ernsthafte Zweifel angebracht, ob so ein additives Kooperationsmodell in der alltäglichen Praxis von komplexen, hochanspruchsvollen Projekten funktionieren kann (zu diesen Zweifeln vgl. Wimmer 2008a). Auf der anderen Seite gibt es seit geraumer Zeit Bemühungen, die heutige Komplexität von Organisationen in einem integrierten Beratungsprozess bearbeitbar zu machen, in dem die drei Sinndimensionen sozialer Systeme (vgl. Luhmann 1996), die sachliche, die zeitliche und die soziale gleichzeitig in der Aufmerksamkeit sind und das Kundensystem in die Lage versetzt wird, auf eine synchronisierte Weise am Zusammenhang dieser Dimensionen zu arbeiten. Für diese Integrationsleistung benötigt dieses Beratungsselbstverständnis, das gerade nicht auf einer Addition der herkömmlichen Zugänge beruht, eine dafür geeignete Prozessarchitektur (für das Beispiel Strategieentwicklung vgl. Nagel/Wimmer 2008). Es handelt sich hier um eine beraterische Vorgehenskonzeption, die im Vordergrund mit dem Kunden die anstehenden Sachthemen bearbeitet (z.B. ein neues Organisationsdesign,

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das den strategischen Festlegungen korrespondiert) und mitlaufend auch auf die damit zusammenhängende soziale Dynamik achtet und deren Weiterentwicklung bei den gemeinsam zu findenden Lösungen auf der Aufgabenseite der Organisation gezielt mitberücksichtigt. Ein solches Verständnis von Beratung impliziert ein intensives Vertrautsein der Berater/innen mit den anstehenden sachlich-inhaltlichen Herausforderungen des Kundensystems, ohne jedoch aus diesem Vertrautsein heraus in die klassische Expertenrolle zu gehen, die dem Kunden die Verantwortung für die zu fällenden Entscheidungen abnimmt. In solchen auf Integration ausgehenden Prozessen bleibt die Verantwortung für die Lösungserarbeitung wie für die notwendigen Entscheidungen ganz konsequent beim Kunden. Die Beratung sorgt für eine angemessene Bearbeitungsarchitektur und hilft aus einer inhaltsbezogenen Sparringpartnerrolle heraus mit, dass die gefundenen Lösungen zu den sachlichen Herausforderungen passen, dass sie aber gerade durch die Art ihrer Erarbeitung auch in emotionaler Hinsicht vom System annehmbar und damit letztlich auch umsetzbar werden (ausführlicher dazu Wimmer 2007b und 2008b). Klar ist, dass durch diese wesentlich erweiterte Hereinnahme von organisationaler Komplexität in den Beratungsprozess die Anforderungen an Beratung (einzeln wie im Team) erheblich in die Höhe geschraubt werden. Es sind dies allerdings Anforderungen, die sich heute auf korrespondierende Weise auch für die Entscheidungsträger in den Organisationen stellen. Führungskräfte auf den mittleren und höheren Hierarchieebenen sehen sich heute mit ganz ähnlichen Herausforderungen konfrontiert und müssen die genannten Sinndimensionen in ihrer ganzen Komplexität bearbeitbar machen, wollen sie ihrer Führungsverantwortung auf längere Sicht gesehen erfolgreich gerecht werden. Deshalb kann man von der Annahme ausgehen, dass sich systemische Organisationsberatung, wenn sie das Versprechen einlösen will, das im Begriff des „Systemischen“ heute steckt, sich den angedeuteten Integrationsherausforderungen mit aller Konsequenz wird stellen müssen. Das spannende an dieser Herausforderung ist, dass die neuere Systemtheorie mit ihrem Organisationsverständnis sowohl für eine geeignete Reformulierung der sachlich-inhaltlichen Dimensionen wie auch für eine geeignete Konzeptionalisierung des Beratungsprozesses die adäquate (weil komplexitätstaugliche) theoretische Hintergrundfolie liefert. Dafür will der vorliegende Beitrag werben.

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Konflikte und Widerstand im Kontext von Organisationsentwicklung

Das Thema Konflikt und Widerstand im Rahmen von OE ist seit den 1990er Jahren in Theorie und Praxis in den Vordergrund gerückt, so dass es gegenwärtig eher als normaler, potentiell konstruktiver Bestandteil eines Veränderungsprozesses gilt (S. 231 ff.). Die strukturelle Ähnlichkeit der Konzepte beim Umgang mit Konflikten – insbesondere das Konfliktmanagement, die Konfliktmoderation und die Mediation – lässt sich auf ein allgemeines phasenorientiertes Prozessmodell zurückführen (S. 233 ff.). Anhand eines Fallbeispiels wird (S. 236 ff.) die insbesondere für die Analyse-Phase nützliche, aber auch begrenzte Hilfefunktion gängiger Unterscheidungen in der Literatur zum Umgang mit Konflikten dargestellt (z.B. die Differenzierung von Konfliktarten, Konfliktebenen, beteiligten Subsystemen einer Organisation und Stufen der Eskalation). Vor dem Hintergrund der aktuellen Literatur- und Diskussionslage wird der Stellenwert der Theorie der Selbstorganisation und der lösungsorientierten Beratung für eine Konfliktbearbeitung fokussiert (S. 244 ff.). Jenseits einer Fixierung auf einzelne schultheoretische Beratungs- und Moderationsansätze mit ihren charakteristischen Fragestilen und spezifischen Verfahren stellt nach Ansicht des Verfassers das ‚synergetische Prozessmanagement’ mit seinen selbstorganisationsförderlichen Prinzipien (vgl. Haken/Schiepek 2006) eine allgemeine, hilfreiche Grundlage für den komplexen, nicht prognostizierbaren und von niemandem allein steuerbaren Lösungs- bzw. Entwicklungsprozess dar. Vor diesem Hintergrund wird insbesondere die Zielfindungs- und Veränderungsphase bei einer Konfliktbearbeitung bzw. dem gemeinsamen Lösungsprozess beleuchtet. Zum Schluss werden Forschungsdesiderata skizziert.

Konflikte und Widerstand als Bestandteil von Veränderungsprozessen Das Thema Widerstand gegen Veränderungen und der Umgang mit Konflikten im Rahmen von OE ist im deutschsprachigen Raum erst spät – etwa Mitte der 1990er Jahre – auf die Agenda gesetzt worden (vgl. Becker/Langosch 1995). Prozesse der Veränderung gehen eben nicht so reibungslos und linear vonstatten, wie es OE- und Supervisionskonzepte manchmal suggerierten. Seit den 1990er Jahren wächst die Thematisierung von Konflikten deutlich an – vor allem im Bereich von Management und Organisationspsychologie (vgl. Glasl 1998; Regnet 2001, Berkel 2005) sowie im Rahmen von Konfliktmoderation (vgl. Redlich 2004) und Mediation (vgl. Falk u.a. 2005, Pühl 2007, Lenz/Mueller 2008). Eine jüngere Veröffentlichung thematisiert im Buchtitel explizit das Verhältnis von „Organisationsentwicklung und Konfliktmanagement“ (vgl. Ballreich u.a. 2007). Inzwischen entsteht der Eindruck, dass sich die ursprünglich negative Assoziation zum Begriff ‚Konflikt’ geH. Pühl (Hrsg.), Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung, DOI 10.1007/978-3-531-91556-2_13, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009

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wandelt hat. Konflikte werden – zumindest in einer gewissen Distanz zum manchmal turbulenten Konfliktgeschehen und unter der mittelfristigen Perspektive einer Weiterentwicklung von Organisationen – häufig als Salz in der Suppe gesehen (vgl. Redlich 2004). Ob in Analogie zur Publikationsdichte die Konflikthäufigkeit und -intensität in Unternehmen im letzten Jahrzehnt ebenfalls gewachsen ist, lässt sich schwer einschätzen, zumal bisher keine empirisch verlässlichen Untersuchungen vorliegen. Zumindest ist die Notwendigkeit zum Wandel, der zumeist von Konflikten begleitet wird, inzwischen nicht mehr nur bei Großunternehmen, sondern auch bei Mittelständischen Unternehmen (KMUs) zur Alltagsüberzeugung geworden. Es ist immer häufiger sogar vom ‚raschen’ Wandel die Rede – hervorgerufen durch gesellschaftliche Megatrends wie z.B. verschärfter Wettbewerb durch Globalisierung der Märkte, Individualisierung der Kundenwünsche, technologischen Fortschritt, kulturellen Wertewandel und Änderung rechtlicher Grundlagen (vgl. Götz 1999, S. 76). Konflikte entstehen folglich nicht nur durch binnenorganisationale Auseinandersetzungen bzw. Interessengegensätze und zunehmendes Schnittstellenmanagement innerhalb und zwischen Abteilungen/Teams, sondern auch durch den extern induzierten Konkurrenzund Innovationsdruck. Die Schnelligkeit der ständigen Anpassungsleistungen von Organisationen und ihrer Mitarbeiter hat wahrscheinlich Auswirkungen auf die Häufigkeit und Art des Konfliktgeschehens in Organisationen. Aber auch die Berater (OE-Berater, Supervisoren) sind von dieser Entwicklung betroffen: Es wächst der spürbare Druck und die offen geäußerte Erwartung schneller Lösungen bei akuten Konflikten aufseiten der Organisationsmitglieder – insbesondere in kleinen und mittleren Unternehmen, die noch wenig Erfahrungen mit beruflicher Weiterbildung, Supervision und Organisationsberatung haben (vgl. Graf 2006, Thiel/Klein 2008). In den Veröffentlichungen dominiert der Begriff ‚Konflikt’ im Vergleich zu ‚Widerstand’. Deshalb ist eine kurze Begründung für die Auffassung des Verfassers nötig, dass im Kontext von OE beide Begriffe in der Tendenz synonym gebraucht werden können – trotz ihrer unterschiedlichen theoretischen Herkunft. Die semantische Bandbreite des Begriffs ‚Widerstand’ – ein zentrales Phänomen in der Psychoanalyse Freuds (der Widerstand des Patienten muss ‚durchgearbeitet’ werden, wenn es zur Heilung kommen soll) – reicht vom zumeist kollektiven und bewussten Kampf von Gruppen oder Teilen der Bevölkerung um gegenwärtige Lebensumstände und -formen (z.B. im Rahmen von Bürgerrechtsbewegungen) über Auseinandersetzungen von Mitarbeitern beim Wandel ihrer Organisation bis hin zum individuellen Sich-Sträuben eines Klienten gegen das heilsame Aufdecken des verdrängten Vergangenen (vgl. Thiel 2000). Widerstand kann sich folglich gegen Bestehendes wenden – im Interesse einer besseren Zukunft – wie auch gegen Veränderungen richten – im Interesse des Erhalts von Bestehendem. Dabei können die Formen des Widerstands offen oder verdeckt, bewusst oder unbewusst sein (vgl. Stiefel 1994). Der durch das interaktionistische und systemische Paradigma geprägte Begriff ‚Konflikt’ betont vergleichsweise stärker die Wechselwirkung/Zirkularität der am Geschehen beteiligten Parteien auf der kognitiven, emotionalen und der Verhaltensebene (vgl. das sog. K-E-V- Muster bei Grawe 2000 und Haken/Schiepek 2006). Das betrifft sowohl die definitorische Position, ein Konflikt liegt dann vor, wenn sich nur eine Person von einem Problem bzw. Akteur beeinträchtigt fühlt, als auch die Position, zu einem Konflikt gehören mindestens zwei betroffene Parteien. Demgegenüber bezeichnet das Wort ‚Widerstand’ häufig das von Initiatoren des Wandels „wahrgenommene Verhalten anderer, die nicht bereit zu sein scheinen, Einflussnahme oder Hilfe zu akzeptieren“ (Nevis 1988, S. 169), so

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dass das Wort häufig lediglich mit einseitiger Opposition verbunden wird. Allerdings stellt diese Variante des Begriffs ‚Widerstand’ im Kontext von OE und Supervision aus Sicht des Verfassers eine unzulässige Vereinfachung dar. Es gibt hinreichend Beispiele aus der Praxis, wo der Widerstand z.B. eines einzelnen Mitarbeiters oder einer Gruppe nicht nur ein berechtigtes Interesse darstellt, sondern der in Anwesenheit des Beraters/Moderators geäußerte Protest mit anschließender Reflexion ein Projektteam bzw. die Organisation sogar in der Entwicklung spürbar weitergebracht hat. In einem vom Verfasser erlebten Fallbeispiel handelte sich nicht um den grundsätzlichen Widerstand gegen geplante Veränderungen, sondern um die Art und Weise, wie in einem Projektteam Vertreter der obersten Hierarchieebene im Hinblick auf Strukturreformen ihr Zukunftsmodell ‚durchpeitschen’ wollten – ohne Rücksicht auf vorhandene Alternativmodelle anderer Mitarbeiter. Durch die öffentliche Androhung eines untergeordneten, in der Organisation sehr geschätzten Mitarbeiters, aus dieser Projektgruppe auszutreten, wurde daraufhin der Partizipationsgedanke in dieser Projektgruppe wieder ernstgenommen und auch andere Vorschläge diskutiert, so dass im Endeffekt gemeinsam ein neues Modell entwickelt wurde. In einem weiteren Fallbeispiel (vgl. Krüger 2008, S. 105 f.) war der Widerstand des Geschäftsführers eines Kleinbetriebes mit 12 Mitarbeitern gegen die Fortsetzung eines OE-Projekts in der bisherigen Intensität zu einem Zeitpunkt verständlich und eher ein Beleg seiner Führungskompetenz, zu dem angesichts einer drohenden Insolvenz ein plötzlich einsetzendes großes Auftragsvolumen den vollen Einsatz jedes Mitarbeiters im Arbeitsalltag erforderte. Andernfalls wäre die Beratung zwar weitergelaufen, aber der Betrieb Pleite gegangen. Die Etikettierung eines Verhaltens als ‚Widerstand’ – von wem auch immer – muss folglich die Umstände bzw. den Kontext betrachten und sich einer vorschnellen Verurteilung/Abwertung enthalten, zumal leichte Formen des Widerstands gegen Veränderungen, die angesichts des Differenzerlebens zwischen ‚Altem’ und ‚Neuem‘, zwischen Kontinuität und Diskontinuität, zwischen Wandel und Zäsur mit Instabilität und Verunsicherung/Angst einhergehen, ein allgemeines soziokulturelles Phänomen darstellen. Vor dem Hintergrund moderner Kommunikationstheorien hat es psychoanalytisch fundierte Versuche gegeben, den Widerstandsbegriff interpersonal zu fassen und das subjektive, ambivalente Erleben aller Beteiligten in einer konkreten Problemsituation einzubeziehen (vgl. Mentzos 1976). Deshalb werden im Folgenden die Begriffe ‚Konflikt’ und ‚Widerstand’ synonym gebraucht. Es ist nützlich für den Prozess der Konfliktbearbeitung, wenn der OE-Berater bzw. Supervisor auch für sich selber klärt, was er unter einem ‚Konflikt’ oder ‚Widerstand’ versteht. Das erleichtert die Diskussion über diese Begriffe mit dem Auftraggeber bzw. den am Konflikt beteiligten Organisationsmitgliedern.

Das Problemlösemodell als Grundfigur einer Konfliktbearbeitung In der Literatur zum Widerstand gegen Veränderungen im Rahmen einer OE (vgl. Becker/ Langosch 1995, Doppler/Lauterburg 2005 (1. Aufl. 1995)) wurden in den 90er Jahren einige allgemeine Prinzipien/Strategien des Umgangs formuliert – beispielsweise solle man den Widerstand nicht ‚brechen’, sondern nach der verschlüsselten Botschaft suchen, ohne allerdings weitere Schritte im Detail anzugeben. Die Konzepte des Konfliktmanagements, der Moderation und Mediation gehen über pauschale Zielvorstellungen hinaus und rücken den konkreten Ablauf des komplexen Prozesses einer Konfliktbearbeitung stärker in das Zent-

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rum. Seit einem Jahrzehnt werden zur Bearbeitung von Widerstand und Konflikten im deutschsprachigen Raum insbesondere die Konfliktmoderation und zunehmend die Mediation als angemessene Formen der Bearbeitung von Konflikten in gewerblichen und sozialwirtschaftlichen Organisationen eingesetzt. Offen bleibt in der Regel bei den Veröffentlichungen über den Umgang mit Konflikten ein systematischer und überzeugender Vergleich zwischen Mediation, Konfliktmoderation und verschiedenen Konfliktmanagementansätzen. Ohne die Ansätze hier im Detail darstellen zu können, folgen sie aus Sicht des Verfassers im Prinzip einem Prozessmodell, das im Wesentlichen aus der Tradition der Problemlösepsychologie stammt (vgl. Dörner 1989, Dörner u.a. 1999). Vergleicht man z.B. die 5 Phasen des Mediationsverfahrens nach Pühl (2007, S. 13 f.: 1. Einleitung: Kontaktaufnahme der Beteiligten mit dem Mediator, 2. Streitpunkte herausarbeiten, 3. Klärung der Interessen, 4. Erarbeitung von Optionen, 5. Abschluss einer Vereinbarung) mit denen der (Konflikt-)Moderation von Redlich (2004) und des Konfliktmanagements bzw. -trainings (z.B. Berkel 2005), so wird die Abbildbarkeit dieser Ansätze auf die allgemeinen Stationen/Prinzipien eines Problemlöseprozesses deutlich. Dazu gehören u.a. folgende Phasen: ƒ

ƒ ƒ

ƒ

In einer Art vorgeschalteten Kont(r)akt-Phase werden über die Kontaktaufnahme mit dem neutralen Dritten als Vermittler hinaus mehrere Aspekte geklärt: der Auftrag, die Konfliktthemen und daran beteiligte Konfliktparteien, die Rolle des Moderators/Mediators, der ungefähre Ablauf der Konfliktbearbeitung und die Finanzierung. Dabei kann es – wenn z.B. viele Personen, Abteilungen und unterschiedliche Hierarchieebenen beteiligt sind, sinnvoll sein, Einzel- und Gruppeninterviews dem gemeinsamen Lösungsversuch vorzuschalten (vgl. Scheinecker 2007, Pühl 2009). Die Bedeutung einer ‚Pre-Mediation’ kann darin liegen, dass bereits ein Stück Vorgeschichte des Konflikts aufgearbeitet wird und die Bereitschaft der Parteien zur Teilnahme an einer gemeinsamen Lösungssuche ‚abgeklopft’ wird. Dieses Vorgehen dient dem Erhalt von Stabilitätsbedingungen angesichts einer unsicheren, destabilisierenden Lage (vgl. Haken/Schiepek 2006), mobilisiert Ressourcen/Energien der Konfliktbeteiligten und generiert mögliche Lösungsideen. In einer Art Analyse- bzw. Diagnose-Phase werden das Problem bzw. die Konfliktthemen benannt und beschrieben, wichtige Streitpunkte und Unstrittiges herausgearbeitet sowie die Sichtweisen der Konfliktparteien geklärt. In der nächsten Phase – einer Ziel- und Interessenklärung – werden (gemeinsame) Wunsch-, Zielvorstellung und Interessen herausgearbeitet. Nach aller Erfahrung entscheidet diese Phase wesentlich darüber, ob die Chance einer Kooperation und Verständigung besteht. Sie kann der Beginn sein, mit dem gewohnten, alten Muster der Konfliktaustragung zu ‚brechen’, wenn die gemeinsame Zielvorstellung von den Beteiligten emotional und sachlich als sinnvoll erlebt wird. Vor diesem Hintergrund werden dann Lösungsmöglichkeiten und -ideen bzw. alternative Optionen erarbeitet. Der Einübung in neue Verhaltens-, Erlebens- und Einstellungsmuster im Sinne des gemeinsamen Problemlösens als Selbstorganisationsprozess kann es dienlich sein, wenn in dieser Phase der Lösungssuche Kleingruppen – zusammengesetzt aus ‚gegnerischen’ Mitgliedern – gebildet werden (vgl. Redlich 2004). Die Verhandlung von alternativen Lösungsvorschlägen und konkreten Maßnahmen sowie eine möglicherweise notwendige und sinnvolle Planung der Umsetzung einer oder

Konflikte und Widerstand im Kontext von Organisationsentwicklung

ƒ

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mehrerer Option(en) kann ebenfalls zu dieser wichtigen Phase gehören wie auch die Transparenz von Kriterien, nach denen der Erfolg oder Misserfolg der vereinbarten Lösung beobachtet/gemessen werden soll. Zu der Schlussphase gehört eine Bilanz/Evaluation als Überprüfung der Umsetzung. Der Verlauf und das Ergebnis der Moderation/Mediation einschließlich der Gruppenatmosphäre werden in einer Art Feedback reflektiert. Manchmal wird auch ein möglicher Transfer der erlebten Konfliktbearbeitung auf weitere Bereiche/Situationen der Organisation bzw. des Teams/der Abteilung angestrebt oder ein weiteres Thema aus der anfänglich erstellten Konfliktagenda nach demselben Prozessmodell bearbeitet.

Abbildung 1:

Phasenorientiertes Prozessmodell für Konfliktmanagement, -moderation und -mediation

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Auch die Grundhaltungen des neutralen Vermittlers (z.B. das einfühlende Verstehen der unterschiedlichen Erlebnisweisen, Positionen und Interessenslagen der Konfliktparteien sowie die neutrale ‚Allparteilichkeit’), die kommunikativen Techniken und eine Vielzahl von Einzelverfahren dieser Konzepte der Konfliktbearbeitung ähneln sich sehr stark (vgl. Redlich/Mironov 2003, S. 382 ff.). Die Gemeinsamkeiten im Hinblick auf Ziele, Phasenabläufe und eingesetzte Gesprächsstrategien übertreffen aus Sicht des Verfassers bei weitem die vorhandenen Differenzen zwischen ihnen. Es soll in diesem Zusammenhang auf gesetzliche Regelungen und die empirische Lage hingewiesen werden. Nur im Hinblick auf die Mediation – ursprünglich eine Methode zur außergerichtlichen Regulierung von Scheidungs- und Familienstreitigkeiten – gibt es eine „gesetzlich verankerte Regelung von Konflikten durch Mediation“ (s. Vorwort von Falk u.a. 2005, S. 9). Bis auf die Evaluation der „Mediation von Zwei-Personen-Konflikten im Vorfeld gerichtlicher Auseinandersetzungen sowie in der Schule“ (Redlich/Mironov 2003, S. 291) mangelt es insgesamt an Untersuchungen über die Wirkungsmechanismen und Effekte der Konflikt-Mediation (vgl. Bastine/Ripke 2005, S. 141), was auch für die Konflikt-Moderation und Ansätze des Konfliktmanagements gilt. Berücksichtigt man die Qualifizierungsbemühungen gerade bei der Aus- und Weiterbildung von Mediatoren auf nationaler und europäischer Ebene, so kann man die Mediation gegenwärtig als eine „irgendwie geartete ‚professionalisierte’ Form einer konstruktiven Konfliktbearbeitung“ bezeichnen (Falk u.a. 2005, S. 10).

Die Unterscheidung von Konfliktarten, beteiligten Ebenen und Eskalationsstufen Anhand eines Fallbeispiels werden im Folgenden nützliche Differenzierungen von Konflikten illustriert. Welche Konfliktarten auf welchen Ebenen der Organisation sind im Spiel und welche Interventionsform ist für welche Stufe der Eskalation angemessen? Diese Unterscheidungen werfen zugleich ein Licht auf die Themenfülle von Konfliktanlässen in einer Organisation sowie auf die davon betroffenen Abteilungen (vgl. „Themenfülle und Sektorenvielfalt“ bei Glasl 2000, S. 44). In einem sozialwirtschaftlichen (Non-Profit-)Unternehmen mit mehreren Hunderten von Mitarbeitern läuft seit gut einem Jahr ein OE-Prozess mit verschiedenen Projekten. Die Projekte befinden sich kurz vor ihrem Abschluss. Es zeichnet sich ab, dass die Leitungsebene alle Ergebnisse – bis auf ein Projekt – umsetzen wird. Dieses war ursprünglich auf Initiative aus der Mitarbeiterschaft entstanden. Es hat sich mit der Einführung eines Intranet in dem Betrieb befasst. Als Ergebnis fordert die Gruppe sowohl die Einführung der Technik, wofür sie umfangreiche Kostenvoranschläge und Materialien beschafft hat, sowie die Einrichtung einer Stelle zum Aufbau und zur Betreuung des Netzes sowie eine Schulung der Mitarbeiter. Der Sprecher der Koordinierungsgruppe erfährt im Vorfeld – d.h. auf einer Besprechung der Abteilungsleiter –, dass sich Widerstand bei der Geschäftsleitung sowie einem Abteilungsleiter gegen die Realisierung dieses Vorhabens breit macht.

Konflikte und Widerstand im Kontext von Organisationsentwicklung

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Konflikt-Arten/-Typen Die Kenntnis von Ursachen bzw. Arten von Konflikten ist ein zentraler Bestandteil der Konfliktdiagnose bei Berkel (1997, S. 40f.), Glasl (1998, 2004) und Boy u.a. (2003). Handelt es sich in einer konkreten Situation z.B. um divergierende Wert- und Zielvorstellungen (Wert- und Zielkonflikte), um auf unterschiedlichen Informationsständen basierende Einschätzungen der ‚richtigen’ Maßnahmen bzw. des ‚richtigen’ Lösungsweges (Beurteilungskonflikte), einen Konflikt zwischen Ansprüchen und verfügbaren Mitteln (Verteilungskonflikt) oder einen Konflikt auf der ‚Beziehungsebene’ (Beziehungskonflikt)? Derartige Systematisierungsversuche haben eher einen begrenzten praktischen Nutzen im Sinne einer ersten allgemeinen Orientierung, zumal diese Typen in der Regel nie ‚rein’, sondern in Kombination vorkommen: z.B. können hinter allen Konfliktarten Divergenzen in den zugrunde liegenden Wertvorstellungen herausgearbeitet werden; bei einem Beziehungskonflikt kann es durchaus auch um die Verteilung von Macht und Einfluss zwischen Personen oder Teams gehen. In dem Fallbeispiel handelt es sich sowohl aus der Perspektive der Projektgruppe als auch der Geschäftsleitung – und das ist in der Praxis bei Konfliktsituationen der überwiegende Fall – eher um eine Kombination mehrerer Konfliktarten (z.B. Ziel-, Beurteilungs- und Verteilungskonflikt): Aus Sicht der Projektgruppe handelt es sich bei der Einführung eines Intranets um eine effiziente Maßnahme, die durch Vernetzung der verschiedenen Dienste eine Arbeitserleichterung für Mitarbeiter und Klienten darstellt (Beurteilungskonflikt) und zugleich jüngere Mitarbeiter mit technologischen Kompetenzen besser in das Unternehmen integriert (Zielkonflikt). Bei der Geschäftsleitung steht die Verteilung von Geldern in Zeiten knapper Finanzmittel im Vordergrund (Verteilungskonflikt) in Kombination mit einem Wertekonflikt nach dem Motto: „Die Hilfe für die Armen ist uns wichtiger als eine Geldausgabe für die Technik.“ Redlich/Mironov (2003, S. 267) ziehen aus der Tatsache, dass in der Literatur eine Fülle von Konflikttypen benannt wurden – wie „Ziel-, Beurteilungs-, Interessen-, Macht-, Sach-, Verteilungs-, Werte-, Identitäts-, Rollen-, prozeduraler, affektiver, kognitiver Konflikt usw.“ – folgende Konsequenz: „Um der Vielschichtigkeit eines Konflikts gerecht zu werden, scheint es vorteilhaft, ihn als einmalige Konstellation vieler unterschiedlicher Einflussgrößen zu sehen. Erst über die sorgfältige Erkundung der Fakten und die Klärung subjektiver Sichtweisen kommen die Beteiligten zu einer Konfliktdefinition, die sinnvoll bearbeitbar ist.“ In diesem Zusammenhang soll auf die Methode einer idiographischen Systemmodellierung der Ausgangssituation hingewiesen werden (vgl. Haken/Schiepek 2006; S. 629), durch die Muster, ‚Spiele’ bzw. Rituale eines Konfliktablaufs zwischen den Parteien illustriert und herausgearbeitet werden können (s. Fallbeispiele bei Schiersmann/Thiel 2009, S. 110 ff., S. 279ff.). Am Konflikt beteiligte Ebenen und Subsysteme einer Organisation Auf einer beschreibend-analytischen Ebene kann zwischen verschiedenen Konflikt-Ebenen differenziert werden: Wer ‚hat’ den Konflikt bzw. welche Ebene(n) der Hierarchie sind an der Konfliktentstehung beteiligt bzw. werden bei der Bearbeitung hinzugezogen? Wer fühlt sich durch das Problem bzw. die beabsichtigten Veränderungen im Kontext einer OE benachteiligt, gefährdet oder einfach nicht einbezogen? Spielt sich der Konflikt innerhalb einer Person oder eines Teams ab, zwischen Kollegen oder Abteilungen, zwischen Projektteams

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und der Führungsebene oder zwischen dem Unternehmen und der Umwelt? Handelt es sich z.B. um einen einzelnen Projektsprecher, der mit seiner Rolle nicht klar kommt bzw. sich in seinem Denken, Fühlen und Handeln beeinträchtigt fühlt – oder haben alle Projektsprecher damit ein Problem? Welche und wie viele Abteilungen/Sektoren einer Organisation sind an einem bestimmten Konflikt beteiligt bzw. von einem Konfliktthema betroffen? Und wer nimmt schließlich an der Konfliktbearbeitung teil? Betrifft der Konflikt bzw. Widerstand nur das ‚soziale Subsystem’ (z.B. personale Beziehungen, Betriebsklima, Führungsstil) oder sind auch Wechselwirkungen mit dem technisch-instrumentellen Subsystem festzustellen (z.B. Prozesse, Finanzmittel, Gebäude)? Im Folgenden werden zuerst die personalen Ebenen beleuchtet (Person, Gruppe, Teams), die in der Literatur zum Konfliktmanagement bisher im Vordergrund standen, und danach Konflikte auf der Organisationsebene. Die intrapersonale Ebene: Widerstand als Folge von Verlustängsten Potentiell können alle als problematisch erlebten Situationen im Rahmen komplexer Entwicklungs- und Veränderungsprozesse durch Supervision und OE Anlässe für einen Konflikt bzw. Widerstand darstellen, indem sie subjektiv verborgene oder auch bewusste (Verlust-)Ängste auslösen. Veränderungen (z.B. von Leitungsstrukturen, Organisationsabläufen, Finanzierungsmodi) können beispielsweise auf der individuellen Ebene eines Mitarbeiters/einer Mitarbeiterin einhergehen mit bereits eingetretenen negativen Folgen oder subjektiv befürchteten zukünftigen Auswirkungen auf den bisherigen Status und den Einfluss, das Tätigkeitsspektrum und die berufliche Identität, die Arbeitsbedingungen und -beziehungen (z.B. bei Umsetzung in eine andere Abteilung), das eigene Gehalt und die Arbeitsplatzsicherheit (z.B. angesichts von Mittelkürzungen). Bei dieser intrapersonalen Konfliktebene überwiegen häufig ökonomische und sozialpsychologische Ursachen (vgl. Staehle 1991, S. 902). Die Akzeptanz von Veränderungen ist besonders dann als gering zu veranschlagen, wenn die Chancen einer Partizipation an den Entscheidungsprozessen gering waren. Das Gefühl existentieller Bedrohung, die Stärke des Angstempfindens und aktives Aufbegehren sind u.a. auch von biografischen Erfahrungen und Gewohnheiten, der jeweiligen Persönlichkeitsstruktur, dem aktuellen Umfeld, der Kultur einer Organisation und der Einschätzung ihrer zukünftigen Entwicklung am Markt abhängig. Wahrscheinlich wird Widerstand erst nach Überschreiten eines individuell unterschiedlichen Schwellenwertes manifest. Man muss den Widerstand wiederum selber als ein sich entwickelndes Phänomen im Sinne eines Prozesses mit mehreren Stadien bzw. Phasen auffassen, der sich von einem diffusen Gefühl über einen verbalen Widerspruch bis zum Handlungsakt entwickeln kann (vgl. Sader 1991; Staehle 1991). In dem skizzierten Fallbeispiel gab es beim Projektsprecher keine Angst vor einer zukünftigen Überforderung, sondern insofern Verlustängste, als die Entscheidung der Geschäftsführung aus seiner Sicht zeitlich drängte, da er mit seiner hohen Medienkompetenz einen alternativen Arbeitsplatz in einem konkurrierenden Unternehmen angeboten bekommen hatte, für den er sich innerhalb weniger Wochen entscheiden musste.

Konflikte und Widerstand im Kontext von Organisationsentwicklung

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Konflikte innerhalb und zwischen Gruppen/Teams/Abteilungen Konfliktsituationen können auch innerhalb eines Teams oder einer Arbeitsgruppe auftreten – z.B. im Verlaufe eines Projekts oder einer Teamentwicklung. Diese können sich im Sinne eines Beurteilungskonflikts aus einer unterschiedlichen Verarbeitung von Informationen über die Ausgangslage bzw. Ist-Situation oder deren Bewertung in Form von Ursachenerklärungen ergeben, aber auch aus unterschiedlichen Positionen über die Strategien und Wege zur Zielerreichung resultieren – wie es in dem Fallbeispiel deutlich wird. Sachliche Differenzen bei der Planung der Umsetzung und Bewertung der Abweichung von Plänen in der Realisierungsphase können mit der Zeit ebenfalls zu konfliktuösen Zerreißproben werden wie auch die unterschiedliche Einschätzung von Erfolg und Misserfolg. Bei solchen Konflikten muss es sich nicht um das Problem einer grundsätzlichen Nicht-Akzeptanz von Veränderungen handeln, sondern um einen Konflikt bzw. Widerstand im Sinne einer bewussten, aktiven, u.U. kompetenten und konstruktiven Auseinandersetzung mit den Positionen anderer Team-/Organisationsmitglieder – z.B. aufgrund divergierender Beurteilungen von Ursachen der Ist-Situation, alternativer Vorstellungen über Handlungsstrategien und kontroverser Einschätzungen der zeitlichen, (betriebs-)wirtschaftlichen, arbeitsrechtlichen und personalen Ressourcen für die Realisierung von Arbeitspaketen. Widerstand ist hier eine Spielart von Interessengegensätzen und Kampfsituationen innerhalb eines Projektteams (oder zwischen Teams), die die Beziehungsebene/das Klima schwer belasten können. Nach Heintel/Krainz (1994) können folgende projektinternen Widerstände und Konflikte auftauchen (s. Abbildung 2): Wenn es z.B. um den Stellenwert des Projekts für die Mitglieder geht, kann es sowohl zu mangelnder Identifikation mit dem Projekt kommen (Projekt als ‚Nebenjob’) wie auch zur Überidentifikation (Projekt als Sammelort für Kämpfe gegen das ‚alte’ System). Aber auch die ‚Orientierungslosigkeit’ kann ein Phänomen sein, weil eine Prioritätensetzung nicht vorhanden ist, Verantwortungen und Kompetenzen nicht klar geregelt sind, ‚Beschwörungsrituale’ ablaufen im Hinblick auf nicht vorhandene Gemeinsamkeiten, externe Beratung nur als Alibi herangezogen wird oder ‚Reflexionsdefizite’ vorhanden sind (Konflikte werden unter den Teppich gekehrt, bei Problemen gibt es keine Lagebesprechungen mit Feedback-Schleifen usw.).

240 Abbildung 2:

Heinz-Ulrich Thiel Projektinterne und -externe Widerstände/Konflikte Projektinterne Widerstände/Konflikte

Projekt als ‚Nebenjob‘

• Projektleiter identifizieren sich nicht mit dem Projekt

Überidentifikation

• Projekt als Sammelort für Kämpfe gegen das „alte“ System

Orientierungslosigkeit

Projektsteuerung ist orientierungslos • Nebenschauplätze als Hauptfronten • Fehlende Prioritätensetzung • Unklare Regelung von Verantwortungen und Kompetenzen • Keine Identität als Projekt

Beschwörungsrituale

• Für Gemeinsamkeiten werden Beschwörungsrituale erfunden • lustloses Abhaken von Schulungen oder Ablehnung als ‚Luxus‘ • externe Beratung wird nur als Alibi herangezogen

Reflexionsdefizite

• Konflikte werden unter den Teppich gekehrt, stören aber weiter • Keine Lagebesprechungen mit Feedback bei Problemen • Gerüchteküche brodelt Projektexterne Widerstände/Konflikte

Projekt-Verhinderung

Projekt wird bereits im Ansatz sabotiert • Linienarbeit hat stets Vorrang • Ständige Abwertung der Leistung der Projektgruppe • Hierarchie lässt zur Absicherung insgeheim Doppelarbeiten anfertigen

Druck erzeugen

Organisation erhöht Arbeitsdruck • Zeit-, Kontroll-, Ergebnisdruck etc.

Personalpolitik

Personalpolitik verhindert Projektleistung • Projektleiter werden häufig ausgetauscht • Starke Fluktuation der Projektmitglieder • Ausschließlich unqualifiziertere Mitarbeiter für Projekt abgestellt • Projektleiter müssen um Mitarbeiter „betteln“

Defensiv-Strategie der Linie

Linienorganisation „sabotiert“ • „Für uns ändert sich ja nichts“ • Zielkonflikte werden zugunsten der Linie gelöst • Ausüben von Loyalitätsdruck

Defensiv-Strategie der Hierarchie

Einführung von Projektmanagement nur „bottom up“ • Leitung ist offiziell für das Projekt, distanziert sich aber inoffiziell • Kritik ist tabu • Zu-Ende-Führen von Projekten nur aus Prestigegründen

Misstrauen von außen

Projekte werden durch Misstrauen gestört und lächerlich gemacht („Witzkultur“) • Verdächtigungen der Projekte als Beschäftigungstherapie, Vorstandsmarotte etc.

(Quelle: in Anlehnung an Heintel/Krainz 1994)

Konflikte auf der Organisationsebene Als typisch für Konflikte bzw. Widerstand auf der Gesamtebene einer Organisation werden im Folgenden die ‚Systemabwehr’ (vgl. Heintel/Krainz 1994, 2000), der ‚institutionelle

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Mythos’ (vgl. Pühl 1998) und das Zusammenspiel verschiedener ‚Subsysteme’ einer Organisation (vgl. Glasl/Lievegoed 1996; Scheinecker 2007) skizziert. ‚Systemabwehr’ innerhalb einer Organisation Auch wenn das Projektmanagement in vielen Betrieben heute zum Alltag gehört, kann es bei seiner Etablierung in lernungewohnten Klein- und Mittelbetrieben manchmal zu einem innerinstitutionell angelegten ‘Systemwiderspruch’ zwischen der Organisation und einer (Projekt-)Gruppe kommen (vgl. Heintel/Krainz 1991, S. 329): „Projektmanagement ‚verletzt’ nun die Funktionslogik hierarchisch strukturierter Organisationen gröblichst, es ist ein System, das nach ganz anderen Gesichtspunkten aufgebaut ist. Es verstößt sowohl gegen die hierarchische Ordnung, weil verschiedene Hierarchieebenen kurzgeschlossen werden, als auch gegen die sachlogisch funktionsteilige Organisationsstruktur, weil in Projekten Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen eines Unternehmens kombiniert werden“. Dies führt zur „Systemabwehr”, d.h. die Hierarchie als System wehrt Projektmanagement als neue Arbeits- und Lernform mit einem hohen Anteil an Selbstorganisation ab, indem es beispielsweise Projekte als folgenlose ‚Sandkastenspiele’ handhabt (s. Abbildung 2). Beide Autoren haben verschiedene „Manöver der Systemabwehr” (1994, 2000) zu systematisieren versucht im Sinne von Vermeidungsstrategien – mit schnellen Lösungen ohne profunde Problemdefinition in der Organisation. Da die Planung und Steuerung von innovativen Projekten – dazu gehören ebenfalls Qualitätszirkel, Problemlösegruppen, Großgruppenverfahren, Teamentwicklung, Wissensmanagement u.a. – das Zentrum eines OEProzesses darstellen, kann beispielsweise bei einer zum Zeitpunkt der Einführung von Projektmanagement schwachen oder zerstrittenen Leitungsebene eine Befürwortung von Projektteams noch nicht mit Sicherheit bedeuten, dass die Gesamtverantwortung für die OE – aus welchen Gründen auch immer – wirklich und aktiv über den gesamten Zeitraum übernommen wird. Der institutionelle Mythos als Abwehr Institutionelle Mythen (z.B. „Wir sind doch alle gleich!”) bzw. kollektive Ideologien mit quasi-religiösen Zügen hat Pühl (z.B. 1998) schon häufiger aufspürt und bearbeitet. Der Slogan „Es darf niemand entlassen und ausgegrenzt werden!” (Pühl 1998, S. 73) galt für den Umgang mit Klienten einer gemeindenahen psychiatrischen Einrichtung. Obwohl faktisch immer wieder schwer behandelbare Patienten in klassisch-psychiatrische Kliniken verlegt wurden, wurde der Mythos der demokratischen Behandlung psychisch Kranker aufrechterhalten. Solch ein uneinlösbarer Anspruch führt zu Widersprüchen, die so angstbesetzt sind, „dass sie durch den institutionellen Mythos unter Kontrolle gehalten werden” (Pühl 1998, S. 74). Der in vielen Fällen dysfunktionale Mythos mit seiner Funktion, extreme und angstmachende Spannungen zu reduzieren, „entwickelt sich im Laufe der Zeit zu einer stabilen Einheit von Wahrheit und Illusion, deshalb ist er auch mit der Firmenideologie gleichzusetzen” (Pühl 1998, S. 70). Manche Leitbildentwicklungen in Form von Hochglanzbroschüren mögen eine ähnliche ‚hehre’ illusorische Funktion haben, die mit der institutionellen Wirklichkeit nicht in Einklang zu bringen ist (z.B. „Der Mitarbeiter ist unser höchstes Gut“ angesichts von Entlassungen).

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Beteiligte Subsysteme einer Organisation Nicht nur für die Diagnose/Analyse im Kontext von OE, sondern auch für die Konfliktbearbeitung bzw. Intervention via Konfliktmanagement/-moderation und -mediation ist die heuristische Unterscheidung zwischen unterschiedlichen Subsystemen einer Organisation nützlich und sinnvoll – über die Differenzierung zwischen den Hierarchieebenen des personalen Systems hinaus (vgl. Scheinecker 2007). In den meisten Ansätzen des Konfliktmanagements, der Konfliktmoderation und Mediation stehen Konfliktthemen bzw. -anlässe im Hinblick auf das soziale System im Zentrum. Dazu zählen nach dem Organisationsmodell von Glasl/Lievegoed (1996) insbesondere die Ebene der Beziehungen und der Kommunikation innerhalb und zwischen den oben unterschiedenen personalen Ebenen in der Organisationshierarchie sowie organisatorische Strukturen und Rollen. Eine systemische Sichtweise vermeidet es, einen Konflikt ‚nur’ auf der Beziehungsebene zu sehen und zu thematisieren, sondern beachtet das mögliche Zusammenspiel der Subsysteme (des sozialen und kulturellen mit der Ebene von Abläufen und ‚technologischen Grundlagen’; vgl. Scheinecker 2007, S. 355). Diesen Aspekt soll das folgende Fallbeispiel illustrieren: Im Kontext einer OE mit einem gewerblichen Betrieb aus der Hightech-Branche (vgl. Thiel/Klein 2008) stand die fast familiäre, letztlich als defizitär empfundene Kommunikation auf der Managementebene (= soziales Subsystem) im Zusammenhang mit der immer wieder vertagten Strategiediskussion (= kulturelles Subsystem) einerseits und einer mangelnden Kontrolle der Abläufe bzw. des Prozessmanagements zwischen einigen Abteilungen (= technologisches Subsystem) andererseits. Die Abläufe auf der kommunikativen Beziehungsebene sind hier – gemäß dem Prinzip der ‚Fraktalen’ – den Abläufen auf der operativen Ebene der Produktion strukturell ähnlich: Es findet keine Kontrolle z.B. der Managementmeetings in Form von Feedbackrunden statt, keine Kontrolle der Zielausrichtung des Unternehmens und keine Kontrolle der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit. Erst die Zusammenschau dieser Subsysteme in einer konkreten Konfliktsituation spiegelt ungelöste Aspekte der Gesamtorganisation wider. Eine Konfliktbearbeitung ist effektiv und effizient, wenn das Zusammenspiel der Subsysteme betrachtet und das gemeinsame Muster herausgearbeitet wird. Im Kontext einer OE muss eine deeskalierende Gesprächsführung – wie sie allen Ansätzen des Konfliktmanagements, der Konfliktmoderation und Mediation zugrunde liegt – einen hypothetischen Zusammenhang stiften zwischen Mustern, Regeln bzw. ‚Spielen’ auf der Beziehungsebene bzw. dem ‚sozialen Subsystem’ einer Organisation (dazu gehören neben Beziehungen, Betriebsklima, Rollen und Kompetenzen auch Aufbauprinzipien der Organisation), der Ebene des kulturellen Systems, bei dem es um das Selbstverständnis/die Identität und die langfristigen Ziele und Strategien des Unternehmens geht sowie dem ‚technisch-instrumentellen Subsystem’, bei dem Arbeits-, Informations-, Entscheidungs- und Steuerungsprozesse sowie ‚physische Mittel’ im Vordergrund stehen (Finanzen, Instrumente, Räume u.ä.). Dieses systemische Vorgehen wirkt monokausalen Ursachen- und personalen Schuldzuschreibungen entgegen. Stufen einer Konflikt-Eskalation – Grenzen von Selbsthilfe und OE Im Hinblick auf die Möglichkeiten der Intervention gibt das verbreitete Modell der Stufen einer Konflikt-Eskalation erste Hinweise. Sowohl im Hinblick auf die Konfliktarten und ebenen als auch auf die beteiligten Subsysteme einer Organisation ist das Modell der Eska-

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lationsstufen bei Konflikten von Glasl (1998, 2000) für das Verständnis und die Bearbeitung hilfreich. Wie heftig wird z.B. der Konflikt um die Verteilung von Geld und Einfluss zwischen den Parteien bzw. in der Gesamtorganisation ausgetragen? Im Vergleich mit dem differenzierten 9stufigen Eskalationsmodell von Konflikten nach Glasl (1998)1 wird hier das vereinfachte, aber kompatible Vierstufen-Prozess-Modell von Fisher und Keashley zugrunde gelegt (1990, S. 235 zit n. Redlich/Mironov 2003, S. 265ff.; vgl. Fisher/Keashly 2007, S. 238). Abbildung 3:

Vier Eskalationsstufen von Konflikten (nach Fisher/Keashly 1990)

Quelle: Redlich/Mironov (2003, S. 271)

Nach diesem Modell können Konfliktparteien/-beteiligte auf der ersten Stufe das Konfliktpotential konstruktiv nutzen und aus eigener Kraft eine destruktive Weiterentwicklung verhindern, weil es noch eine kooperative Basis gibt. Eine strukturierte Selbsthilfe durch organisationsinterne Dialoge und Verhandlungen ist hier noch angezeigt. Danach – wenn es zu Koalitionsbildungen mit ansteigender Polarisierung zwischen den Beteiligten kommt – ist externe professionelle Hilfe als Einsatz „der dritten Kraft“ durch verschiedene Formen der Beratung (Konfliktmoderation/-beratung/-mediation) nötig. Fisher/Keashly (2007, S. 238) differenzieren in ihrem Konzept einer ‚Interventionsabfolge’ zwischen einer ‚Erstintervention’ und den ‚Folgemaßnahmen’. Das bedeutet, dass z.B. nach einer externen Beratung oder Mediation die Möglichkeit einer Fortsetzung der Konfliktbearbeitung durch organisationsinterne Diskussion und Verhandlung besteht. Die höchste Eskalationsstufe der Vernichtung kann erreicht sein, wenn z.B. durch Mobbing die berufliche Existenz eines Teammitgliedes angegriffen wird oder zwei Lager sich ‚bis aufs Messer’ befehden (vgl. Redlich/Mironov 2003, S. 271). Legt man das Stufenmodell einer Konflikteskalation zugrunde (vgl. Glasl 1998, Fisher/Keashly 2007, S. 1

Redlich/Mironov (2003, S. 271) monieren dabei die „teilweise martialische Wortwahl“ des Modells von Glasl.

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238), so ‚greifen’ bei Überschreiten gewisser Schwellen auch Supervision und Organisationsberatung nicht mehr. Es sind nur noch Machtformen wie juristisch bindende Entscheidungen (z.B. Kündigungen, Auflösung sich befehdender Lager/Gruppen durch die Unternehmensleitung) wirksam. Ein ausführliches Fallbeispiel für die Grenzen von OE als Interventionsform bei Konflikten liefert die von Volmerg u. a. (1995) vorgenommene Re-Analyse der auch öffentlich ausgetragenen heftigen Auseinandersetzungen um die Präsidentin der Hamburger Hochschule für Bildende Künste.

Fokussierung auf selbstorganisationsförderliche und lösungsorientierte Prinzipien bei der Konfliktbearbeitung Beim Umgang mit Konflikten bzw. Widerstand können vorhandene Konzepte (zum Konfliktmanagement, zur Konfliktmoderation und zur Mediation) hilfreiche methodische Unterstützungsformen darstellen. Im Rahmen einer OE sind häufig auch weitere Formen der Konfliktbearbeitung im Spiel. Bei intra- und interpersonalen Konflikten können die Methode des internen Teams (vgl. Schulz von Thun 2000), der System-Strukturzeichnung (vgl. Ehinger/Hennig 1997) und der Aufstellungsarbeit z.B. im Einzelcoaching (vgl. Dietz 2003) eine Rolle spielen. Als neuartige Methode – zumindest zur Konfliktentschärfung – ist auch das sog. ‚Comedy Consulting’ zu nennen (vgl. Bittelmeyer 2008, S. 51). Es ist aus der Tradition des Unternehmenstheaters entstanden. Einige Autoren arbeiten dabei bewusst mit den Mitarbeitern als Darstellern. Die bisher genannten Methoden der Konfliktbearbeitung können folglich einen ergänzenden Bestandteil – eine Art „Komplementärverfahren“ (vgl. Pühl 2009) – darstellen (z.B. im Rahmen von Supervision, Teamentwicklung oder OE). Im Folgenden wird begründet, warum vorhandene Ansätze des Konfliktmanagements, der Konfliktmoderation und Konfliktmediation durch selbstorganisationsförderliche Prinzipien (vgl. Haken/Schiepek 2006; s. Näheres im Beitrag von Schiersmann in diesem Band, Kap. II) und lösungsorientierte Techniken theoretisch und praktisch ergänzt werden sollten. Der Prozess der Lösungssuche stößt häufig an Grenzen der ‚Komplexitätsbeherrschung’. Der Moderator/Mediator ist dabei ein wichtiger, aber eben nur ein ‚Mitspieler’ in einem letztlich selbstorganisierten/-organisierenden Prozess der Konfliktlösung. Eine Lösung ruht somit grundsätzlich auf ‚mehreren Schultern’ (vgl. Huschke-Rhein 2003). In letzter Konsequenz sind deshalb schultheorienübergreifende Prinzipien zur Unterstützung solcher Selbstorganisationsprozesse bei der Konfliktbearbeitung vonnöten. Ein Modell bildet das ‚synergetische Prozessmanagement’ von Haken/Schiepek (2006, S. 436ff., S. 628ff.). Die Beachtung sog. ‚generischer Prinzipien’ durch den Moderator fördert die Selbstorganisationsprozesse bzw. das gemeinsame Problemlösen in Gruppen (z.B. Schaffen von stabilisierenden Rahmenbedingungen angesichts verunsichernder Veränderungsprozesse, Mobilisierung von Motivation, Ressourcen und Energien der Beteiligten durch Antizipation eines gewünschten zukünftigen Zustandes als ‚Attraktor’, Unterstützung eines veränderten Interaktionsmusters durch Verstärkung ermutigender Lern- und Entwicklungsprozesse, ReStabilisierung neuer Muster usw.). Dabei stellt die Palette an vorhandenen Gesprächs- und Beratungsstilen sowie weiteren Verfahren einen Pool für die Anwendung beim Lösungsprozess dar. Die selbstorganisationsförderlichen Prinzipien erlauben eine Integration von Modellen und spezifischen Verfahren des Konfliktmanagements, der Konflikt-Moderation

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und der Mediation. Dazu bedarf es allerdings noch weiterer Erprobungen und Untersuchungen der Wirksamkeit. Lösungsorientierte Methoden können nach Haken/Schiepek (2006, S. 631) beim Umgang mit Konflikten im Unternehmen ein selbstorganisationsförderliches Prinzip darstellen, um Energien für die Veränderung zu mobilisieren und eingespielte ‚Muster’ der Konfliktaustragung zu ‚brechen’. Bei der Anwendung von Prinzipien und Techniken der lösungsfokussierten Beratung in Konfliktssituationen (vgl. Scheinecker 2007; vgl. Bamberger 2005), die gegenwärtig die Beratungsszene dominiert, wird das langwierige Herumwühlen in ‚Ursachen’ vermieden, das mit gegenseitigen Schuldzuschreibungen einhergeht (Stichwort ‚Problemhypnose’), und stärker die vorhandenen Ressourcen der Konfliktparteien zur Lösungsfindung betont. Ausgewählte Verfahren aus der lösungsorientierten Beratung sollen im Folgenden diesen Zugang kurz illustrieren. Sie werden zugleich mit ausgewählten Prinzipien zur Förderung der Selbstorganisation begründet: ƒ

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Das Problem/der Konflikt wird in einer lösungsorientierten Beratung eher benannt und ‚erkundet’, aber seine Vorgeschichte wird nicht in epischer Breite beschrieben und intensiv analysiert. Es wird eher davon ausgegangen, dass hinter den genannten Konflikten verkappte Wünsche stecken. Der Vermittler fragt dann die Parteien: „Wie wünschen Sie sich die Situation?“ Nachdem beide Parteien diese Fragen beantwortet und evtl. durch Moderationskarten visualisiert haben, können die gemeinsamen Wünsche und Interessen beider Parteien als Attraktor herausgearbeitet werden (vgl. Haken/ Schiepek 2006). Durch eine sinnliche Antizipation des Zielzustandes (Woran können wir beobachten, dass das gemeinsame Ziel erreicht ist und der Konflikt gelöst ist? Was ist dann anders? Was bringt es Ihnen und den anderen, wenn Sie das Ziel wirklich erreicht haben?) kann die Motivation zur Zielerreichung gestärkt und das Gejammere um die trostlose Ausgangslage abgeschwächt werden. Wenn sich keine Gemeinsamkeit abzeichnet, sind evtl. Reframingtechniken notwendig: „Gibt es irgendwelche positiven Aspekte dadurch, dass dieses Problem existiert? Was für Vorteile bietet die gegenwärtige Situation für die Konfliktbeteiligten?“ Ein gemeinsamer Sinnbezug wirkt sich wiederum auf die Ressourcenorientierung der Beteiligten aus, setzt evtl. emotionale oder motivationale Energien für die nächsten Schritte frei (vgl. Haken/Schiepek 2006). Es ist aus unserer Erfahrung immer wieder verblüffend, wie groß manchmal der gemeinsame Nenner von Streithähnen aus demselben Unternehmen ist. Allerdings muss beim lösungsfokussierten Vorgehen aus Sicht des Verfassers die Eskalationsstufe des Konflikts beachtet werden. Wenn die Gegner sich gegenseitig bereits stark gekränkt und verletzt haben und Misstrauen die Szene beherrscht, kann bei einer vernachlässigten Aufarbeitung der Vorgeschichte ein zu schnelles Formulieren von Zukunftswünschen als Farce und Nicht-Ernstnehmen der Emotionen und spezifischen Interessenlagen der beteiligten Konfliktparteien durch den Berater/Moderator empfunden werden. Ein generelles Dilemma der Konfliktbearbeitung ist also die schwierige Balance zwischen der Intensität einer Konfliktanalyse und dem Beginn einer engagierten Lösungssuche im Sinne einer Win-win-Situation. Eine weitere Methode aus der ressourcen- und lösungsorientierten Beratung besteht darin, nach Ausnahmen von der bisherigen Konfliktsituation zu fragen. „Wann ist dieser Konflikt nicht vorhanden oder weniger stark ausgeprägt? Was ist dann anders?“ Es sei daran erinnert, dass gemäß dem ressourcenorientierten Beratungsverständnis die

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Heinz-Ulrich Thiel Antwort auf die Frage nach Ausnahmesituationen bereits einen Hinweis auf dahinterliegende Kompetenzen als Ressourcen zur Lösung abgeben kann (vgl. Bamberger 2005). Zumindest kann deutlich werden, welche Arbeitsbereiche und Beziehungen von dem Problem beeinflusst werden und welche nicht. Was sind problemfreie Zonen in der Interaktion zwischen den Konfliktpartnern? Typisch für diesen Ansatz ist auch die sog. Skalierungsfrage: „Wenn Sie – die Mitglieder beider Konfliktparteien – Ihre persönliche Zufriedenheit über die Zusammenarbeit mit den ‚Gegnern’ auf einer Skala von 0 bis 10 einschätzen (wobei 0 die totale Unzufriedenheit und 10 die volle Zufriedenheit darstellt) – wo/auf welchem Skalenpunkt befinden sie sich zurzeit?“ Nach Sammlung der Statements könnte der Berater fragen: „Was müsste geschehen, damit beide einen Skalenpunkt weiter kommen?“ In Zukunft wird es interessant sein, wie diese aktuelle Entwicklung in Form der selbstorganisationsförderlichen und lösungsorientierten Prinzipien und Verfahren mit den bisherigen Konzepten der Konfliktbearbeitung vermittelt wird.

Ausblick und Forschungsdesiderata Ohne Frage ist das Thema Konflikt und Widerstand im Kontext der OE seit gut einem Jahrzehnt auf die Agenda gesetzt. Gleichzeitig haben sich die Verfahren der Konfliktbearbeitung ausdifferenziert und die Berater/Moderatoren/Mediatoren in der Tendenz professionalisiert. Aus Sicht des Verfassers sind im Hinblick auf die Konfliktbearbeitung im Rahmen von OE – dasselbe gilt für die Supervision und das Coaching – in Zukunft methodisch anspruchsvolle, prozessorientierte Fallstudien nötig. Dabei hängt forschungsmethodologisch die Vergleichbarkeit von Ergebnissen in solchen Untersuchungen nicht nur von dem Lernarrangement ab – d.h. dem spezifischen Konzept des Konfliktmanagements, der -moderation oder -mediation –, sondern auch von der Art der Organisation, ihren spezifischen Konfliktthemen und Kompetenzen der Mitarbeiter sowie der Professionalität des Beraters/ Moderators/Mediators. Weitere Aspekte sollten in Zukunft berücksichtigt werden: ƒ

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Über die bisherige Konzentration der Konfliktbehandlung auf das soziale Subsystem hinaus muss unter einer systemischen Perspektive die Interaktion/Wechselwirkung mit dem kulturellen und technisch-instrumentellen Subsystem einer Organisation stärker einbezogen werden. Im Hinblick auf Programme des Vorgehens bei der Konfliktbearbeitung müsste evtl. die Typik von Organisationen/Unternehmen beachtet werden. Unterscheiden sich Konfliktgeschehen und -bearbeitung in einem handwerklichen Betrieb von einem akademischen Unternehmen oder einer Organisation aus dem Billiglohnsektor (vgl. Kuper 2008)? Außerdem sind in der Literatur zur OE einerseits die Behandlung von Konflikten zwischen Organisation(steilen) und der Umwelt eher vernachlässigt (vgl. die ‚Wirtschaftsmediation’ von Lenz/Mueller 2008) und andererseits der unter Umständen berechtigte Widerstand der Organisation bzw. von Teilen der Mitarbeiterschaft gegen die OE bzw. die Berater selber (vgl. Thiel 2000, S. 236ff.).

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Heinz-Ulrich Thiel

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Hüseyin Özdemir

Organisationsentwicklerische Implementierung eines Projektmanagement-Systems

Einleitung Der vorliegende Artikel basiert auf den konkreten Erfahrungen des Autors, der als Leiter des Organisationsentwicklungsinstitutes (OEZPA GmbH) den hier beschriebenen Auftrag von der Geschäftsführung des Kunden erhalten und mit seinem Team durchgeführt hat. Alle hier beschriebenen Erkenntnisse sind konkrete Projektergebnisse und Erfahrungen. Dieser Praxisfall ist herausfordernd, weil es ein Organisations- und ein Personalentwicklungsprojekt zugleich ist. Organisationsentwicklung deshalb, weil es darum geht, ein Projektmanagementverfahren einzuführen, welches die Führungsstrukturen ergänzt und Abläufe in der Entscheidungsfindung verändert. Gleichzeitig ist es ein Personalentwicklungsprojekt, weil alle Führungskräfte, angefangen bei der Geschäftsführung, bis zu beteiligten Projektmitarbeitern in dem Projektmanagementverfahren (PM-System) geschult und gecoacht wurden. Die Projektleitung dieses Einführungsprojektes übernahm der Personalleiter. Das Vorgehen beschreibt ein Organisationsentwicklungsprojekt in einem Großunternehmen. Die Geschäftsführung gab dem Personalleiter des Unternehmens den Auftrag, ein modernes Projektmanagementsystem (PM-System) einzuführen. Ein PM-System in einer Organisation ist ein Führungsinstrument und stellt den Rahmen für die Durchführung von Projekten dar. In ihr werden Rollen, Vorgehensweisen, Standards, Regeln und Prinzipien beschrieben. Es ist vergleichbar mit einem Qualitätsmanagementsystem. Wenn der Leser im weiteren Verlauf den Eindruck bekommt, als sei die dargestellte Vorgehensweise als sehr erfolgreich formuliert, so ist dieser Eindruck richtig. Die OEMethodik kann als ein „Best Practice Ansatz“ bezeichnet werden. Dennoch war der Weg dorthin sehr mühsam und dornig und alles andere als einfach. Viele Klippen mussten genommen, (interessens-)politische Fallstricke erkannt und vermieden werden. Das begleitende OE-Institut musste viel vom Druck, vom „Elend“ und von der Spannung aushalten, die das Thema in der Klientenorganisation hervorrief. Die Störungen, die sich aus dem Klientensystem in das Beratersystem OE-Institut unbewusst in Form von Abwehr, als Störungen, als schwierige Dynamik, als Stress, als Auseinandersetzungen mit Macht und Autorität, als Rollenkonflikte übertrugen, mussten dort erkannt und systematisch verarbeitet werden. Bestandteil dieses Auftrags war die Vorgabe, eine sehr hohe Identifikation mit und Akzeptanz dieses neuen Führungsinstrumentes bei den Anwendern sicherzustellen. Der Personalleiter übernahm persönlich die Projektleitung und stellte sich ein hochkarätiges Projektteam zusammen. Damit war das Projektteam nicht nur fachlich kompetent, sondern H. Pühl (Hrsg.), Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung, DOI 10.1007/978-3-531-91556-2_14, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009

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auch jederzeit entscheidungsfähig. Den Vorsitzenden des Gesamtbetriebsrates konnte er persönlich für das Projektteam gewinnen. Für den Gesamtbetriebsrat war dies eine gute Gelegenheit, in einer ganz neuen, inhaltlichen Rolle an der Entwicklung und Einführung eines Projektmanagementsystems mitzuwirken. In das Kernteam wurde die Leiterin Personalenwicklung, der Leiter Organisation und Services, ein weiteres Betriebsratsmitglied, ein Niederlassungsleiter und das OE-Institut, als das Organisations- und Personalentwicklungshaus, eingebunden. In dem beschriebenen Fall wurde intensiv überlegt, wie der methodische Ansatz gewählt und das Vorgehen gestaltet werden sollte. Der Personalleiter beriet mit seinem Projektteam, ob eine „klassische“ Form der Einführung gewählt oder das Projekt als eine Organisationsentwicklung verstanden und umgesetzt werden sollte. „Klassisch“ hätte bedeutet, eine große Beratungsgesellschaft zu beauftragen, die ein Projektmanagementsystem mit all seinen Instrumenten (z.B. Projektmanagementhandbuch, Prozessbeschreibungen) „fix und fertig“ und „mundgerecht“ mitbringen und von oben über die Geschäftsführung einführen würde. Organisationsentwicklung würde bedeuten, eine partizipative Methode zu wählen, das Projekt als ein Lernfeld aufzubauen, Betroffene breit zu beteiligen, bereits vorhandene Expertise zu ermitteln und in ein neues Projektmanagement-System einzubringen. Der Organisationsentwicklungsansatz wurde einvernehmlich entschieden. Es wurde hierdurch vermieden, dass ein Konzept mehr zu „Schrankware“ wurde. Es hätte nicht funktioniert, wie es bekanntlich in vielen anderen Unternehmen gescheitert ist, die Mitarbeiter mit einer gekauften, „mundgerechten“ Lösung „von der Stange“ zu konfrontieren, ohne sie einzubeziehen, ihre Belange zu berücksichtigen und sie z.B. durch Qualifizierung und Coaching vorzubereiten. In dem vorliegenden Fall sollte es keine Lösung „von der Stange“ sein. Die Implementierung, also die Einführung eines organisationsumfassenden Projektmanagementsystems kann zu erheblichen Widerständen, (Interessens-)Konflikten und Blockaden in einer Organisation führen.1 Neue Organisations- und Arbeitsstrukturen wirken sich auf die Kultur des Unternehmens aus. Die verschiedenen, verdeckten und offenen Widerstände und Abwehrstrategien können ein Projekt mit solchem Ausmaß zum Scheitern bringen. Bei der Erarbeitung und Umsetzung eines standardisierten ProjektmanagementSystems wurde von Anfang an auf die Methoden und Vorgehensweisen der Organisationsentwicklung (Change Management) zurückgegriffen. Die Einführung eines Führungsinstrumentes wie das PM-System bringt die Veränderung von Prozessen, Rollen und damit mittelfristig auch eine Veränderung der Arbeitsweisen und Kulturen mit sich. Aus diesem Grunde kann die Einführung als eine klassische Organisationsentwicklungsmaßnahme verstanden werden. Dieser OE-Ansatz bietet die Möglichkeit, das Projekt als einen temporären, organisatorischen Lernprozess aufzubauen. Die Hebel der Organisationsentwicklung „Partizipation“ der betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte sowie des Gesamtbetriebsrates, die „Kommunikation“ mit allen wichtigen Zielgruppen und die frühzeitige „Qualifizierung“ derjenigen, die das PM-System anwenden sollen, und „Führung“, die das Projekt stabilisiert und stärkt, wurden angewendet. Für diese Vorgehensstrategie spricht die bei den Mitarbeitern, Führungskräften und Betriebsräten erreichte Akzeptanz des PM-Systems. Diese breite Akzeptanz ist eine Bestätigung dieser Vorgehensstrategie. Projektarbeit im Unternehmen ist wichtig, um schnell und gezielt auf die veränderten Marktbedingungen und Kundenbedürfnisse reagieren zu können. Die Geschäftsführung 1

Siehe hierzu den Beitrag von Heinz-Ulrich Thiel in diesem Kap. – der Hrsg.

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entschied sich deshalb dafür, das Projektmanagement mit der Einführung eines neuen, modernen und einheitlichen PM-Systems (Methoden, Instrumente, Hilfsmittel des Projektmanagements) zu stärken und auszubauen.

Vom Wildwuchs zum sortierten Vorgehen – Die Ausgangslage Die Fähigkeit, strategisch wichtige, geschäftskritische, komplexe Aufgaben, an denen mehrere Abteilungen für eine bestimmte Zeit arbeiten und ein begrenztes Budget zur Verfügung haben, erfolgreich zu bewältigen, ist ein Wettbewerbsfaktor. Die Wettbewerbsfähigkeit und der geschäftliche Erfolg sind von der effektiven, effizienten und damit erfolgreichen Durchführung von Projekten abhängig. In diesem Unternehmen war die funktionale Organisation („die Linie“) traditionell sehr stark. Eine Zusammenarbeit in Projekten war nicht stark ausgeprägt bzw. ineffizient. Falls es Konflikte zwischen Linie und Projekt gab, so z.B. bei Kompetenzfragen oder der Ressourcenzuteilung, so konnte sich die Linie immer gegen das Projekt durchsetzen. Folgende Eckwerte wurden bezüglich der Ausgangssituation in diesem konkreten Fall festgehalten: Projektstrukturelemente sind nicht vorhanden (z.B. Rollen, Vorgehensinstrumente, Planungsinstrumente). Das Bewusstsein bezüglich Umfang und Komplexität des Projektmanagement-Systems ist nicht ausgeprägt. Qualifikation von Projektleitern und Projektmitarbeitern entspricht nicht den Anforderungen eines professionellen Unternehmens. Projekttermine wurden nicht eingehalten. Projektaufträge wurden einfach verändert, ohne auf Folgewirkungen im Hinblick auf Termine und Kosten zu achten. Einige Projekte versandeten, ohne dass es von Bedeutung gewesen wäre. Im Vorfeld der Einführung dieses Projektmanagement-Systems gab es mehr als 150 sog. Projekte, Projektleiter, Projektkoordinatoren, Lenkungsausschüsse und hunderte von Projektmitarbeitern. Jede etwas größere Maßnahme wurde in Projektform, mit den dazugehörigen, umfassenden Berichts- und Koordinationssystemen geführt. Im Rahmen der Einführung half die Definition, wann ein Projekt sich Projekt nennen durfte, Ordnung in den Projekt-Wildwuchs zu bringen. Je nachdem, wer an den Projekten beteiligt war, musste immer wieder ein gemeinsames Verständnis über die Definitionen erreicht und ausgehandelt werden. Man begann immer wieder von neuem. Eine zentrale Instanz, die sich systematisch und strukturiert um die Projekte kümmerte, für die Koordination der Projekte, für die Projektkommunikation und den Lerntransfer sorgte, gab es nicht. Ein Projektcoaching, welches Projektleiter und -team in ihrer Projektarbeit und Rollenwahrnehmung hätte unterstützen können, war nicht vorhanden. Die Folge waren unklare Aufträge und Ziele, Doppelund Dreifacharbeiten, Kompetenzstreitigkeiten, Rollenkonflikte, Informationsdefizite, Reibungsverluste an den Nahtstellen, nicht eingehaltene Termine und Budgets. All dies sorgte für massive Effizienzverluste, Frustrationen und Konflikte im Unternehmen. Die Geschäftsführung (GF) erkannte, dass die Verbesserung des Projektmanagements von sehr hoher Dringlichkeit war, um auch zukünftig wettbewerbsfähig bleiben zu können. Die GF verfolgte mit diesem Projekt das konkrete Ziel, Transparenz und Einheitlichkeit in die eigene Projektlandschaft zu bringen. Auch wenn dies nicht explizit hervorgehoben wurde, steigerte die erfolgreiche Einführung eines einheitlichen und wirksamen PMSystems die Leistungsfähigkeit der Organisation. Projekte konnten mit weniger Aufwand

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und schneller durchgeführt werden. Damit konnte sich das Unternehmen gegenüber dem Wettbewerb dann auch besser durchsetzen. Aufgrund dieser schwierigen Ausgangslage sollte nun im Auftrag der GF geprüft werden, wo es Möglichkeiten der Standardisierung der Berichterstattung gibt, eines auf die Firma bezogenen PM-Systems welches den konkreten Bedarf berücksichtigt. Die Nutzung des PM-Systems sollte durch Praxisnähe und Einfachheit gekennzeichnet sein; die Einrichtung einer zentralen Projektsteuerung und -unterstützung durch die Einrichtung einer neuen Rolle „Senior Coach“, das bei den Mitarbeitern vorhandene Know-how erkunden und nutzen, neues Wissen durch Beteiligung dieser Personen aufbauen, Aufbau und Förderung der abteilungsübergreifenden Kommunikation in der Erarbeitungs-, Einführungs-, und Anwendungsphase des Projektmanagement-Systems. Projektleiter und -mitarbeiter sollen durch Schulung und intensives Training dazu befähigt werden, das Projektmanagement-System kennen und anwenden zu lernen, Projekte noch erfolgreicher durchzuführen, Fähigkeiten, mit und in Projektgruppen zu arbeiten, auszubauen sowie die wesentlichen Projekterfolgsfaktoren kennen und anwenden zu lernen. Die Gesamtprojektleitung für diesen Einführungsprozess liegt beim Leiter Personal. Zielgruppe des Trainings sind die Geschäftsführer, alle oberen Führungskräfte, alle Projektleiter sowie Projektmitarbeiter des Unternehmens. Führungskräfte in der Linie müssen über die Projektarbeit kontinuierlich informiert und für das PM-System interessiert und motiviert werden. Dies wurde durch kontinuierliche Information und insbesondere durch Beteiligung an der Entwicklung des Projektmanagementsystems erreicht.

Einstieg in das organisatorische System Die Einführung des Projektmanagement-Systems wurde selbst, im Sinne der Organisationsentwicklungsmethode, als ein Projekt gestaltet (Lernen am und im Modell). Das Projekt wurde als ein temporäres Lernsystem aufgebaut, was konkrete Erkenntnisse über die verschiedenen Bausteine des neuen PM-Systems ergab, das eingeführt werden sollte. Es war wie eine Art Erprobungsphase im Vorfeld. In einem Planungsworkshop wurden die Eckwerte der Vorgehensweise festgelegt. Das OE-Institut wurde, nachdem es vom Personalleiter, von der Geschäftsführung, dem Betriebsrat und Führungskräften auf „Herz und Nieren“ geprüft wurde, erst nach diesem Planungsworkshop beauftragt. Die Verantwortlichen mussten zunächst Klarheit über die Kompetenz und über das Beratungsselbstverständnis des OEInstitutes erhalten. Die Externen wurden bezüglich ihrer Kompetenz in Fragen des Projektmanagements und ihrer OE-Kompetenz geholt. Die Steuerung des Prozesses sollte fest in der Hand der Personalleitung bleiben. Dieser umgab sich klugerweise mit Schlüsselpositionen aus dem Unternehmen, die von dem PM-System tangiert werden würden und Widerstände zeigen könnten. Er bezog diese Schlüsselpersonen unmittelbar in das Projektteam ein. Er hatte für sich, mit Hilfe des OE-Institutes zunächst eine Betroffenheitsanalyse durchgeführt, um festzustellen, welche Funktionen und Rollen von einem neuen PM-System betroffen waren. Die sehr enge Einbindung des Betriebsrates war ein sehr wichtiger Zug, um bei den Mitarbeitern die Akzeptanz von vornherein sicher zu stellen. Der Betriebsrat genoss aufgrund seiner konstruktiven Haltung eine sehr hohe Reputation im Unternehmen. Die OE-Berater stellten sich persönlich bei der GF vor. Dies war ein Erstgespräch und Einbindung der GF zugleich und dauerte ca. 2 Stunden. Die Hierarchieorientierung im

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Unternehmen konnte in dieser Besprechung bereits durch den OE-Institutsleiter gespürt und wahrgenommen werden. Nach dem Treffen atmete ich tief durch und ging mit meinem Team an die Arbeit. Das Grobkonzept der Vorgehensweise war mit dieser Erstbesprechung und Abstimmung des Gesamtprojektes mit GF erfolgt. Das OE-Institut und seine Arbeitsphilosophie (Organisationsentwicklung) war vorgestellt und voll umfänglich akzeptiert. Die Kulturen und Werthaltungen passten zusammen. Die GF ließ sich auf den Prozess ein und versprach aktiv mitzuwirken, was sich im weiteren Vorgehen bestätigte. Die Startphase bestand aus der Etablierung des Projektteams und der Durchführung von Vorgesprächen, um die Ausgangslage zu untersuchen. In der Vorbereitungsphase wurde das Einführungsprojekt aufgebaut. Die Rollen wurden vereinbart. Der Personalchef übernahm die Projektleitung. Die Leiterin Personalentwicklung übernahm das Teilprojekt Qualifizierungsmodule (Schulungen). Den Kommunikationsprozess insbesondere zum Mutterkonzern übernahm der Personalchef selbst. Die Ergebnisse der Vorgespräche wurden durch unser OE-Institut vorbereitend ausgewertet. Im Projektteam erfolgte die Diagnose. Anschließend erfolgte das Feedback an die Interviewpartner und schließlich an die GF. Die Projektmanagement-Instrumente wurden aus dem PM-Referenzmodell des OE-Institutes ausgewählt, vorhandene Instrumente im Unternehmen wurden auf ihren Nutzen hin untersucht. Die Projektmanagement-Fachausdrücke wurden an die Sprache des Unternehmens angepasst. Die erste Ausgabe des PMSystems war nun als Gerüst vorbereitet. Die Gesamtdokumentation des neuen Projektmanagement-Systems konnte im Laufe der nächsten Wochen fertig gestellt werden (s. Abb. 1). Abbildung 1:

PlanungsWorkshop

Schema des neuen Projektmanagement-Systems

Auftrag OEZPA Startphase

Überga-be Referenzmo dell oezpa

Interv.

PMASchulung Modul 1 (3T)

PLSchulung Modul 3 (3T)

1. Ausgabe PM-Syst

2. Ausgabe PM-Syst

Kick Off SchulungsTeilnehmer PC (2T)

PC (1T)

PMASchulung Modul 2 (2T)

C oaching Steuerung & Monitoring FÜHRUNG & Kommunikation & Beteiligung

Qualifizierung

NACH-R e f l e x i o n

PLSchulung Modul 2 (3T)

Abstimmung mit Geschäftsführung

Abschluss-Veranstaltung

PLSchulung Modul 1 (5T)

Entwicklung und Anpassung Projektmanagement System Schwer-punkte und Grobkonzept

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Bisheriges würdigen – „nicht alles war schlecht“ Das Projektmanagementsystem war für das Unternehmen, welches bisher eher hierarchisch und funktional organisiert und vor allem geführt wurde, eine massive Herausforderung und fast schon eine Provokation. Es sollte nicht mehr allein die Macht der Linie (funktionale Einheiten wie Produktion, Marketing, Vertrieb, Entwicklung etc.) sich durchsetzen, sondern der Dialog, die Überzeugung und Zielverfolgung eines wichtigen Projektes stand im Vordergrund. Es musste an den Schnittstellen zwischen Projektleiter und dem funktionalen Abteilungsleiter z.B. um Ressourcen verhandelt werden, um die beste Lösung für das Projekt zu erreichen, ohne jedoch die Belange der Linie gänzlich aus den Augen zu verlieren. Es war klar, dass es nicht einfach so akzeptiert werden würde und dass es zu Widerständen und Problemen führen würde. Es galt ja auch bisherige Macht mit anderen teilen zu müssen. Eigene Interessen könnten in Gefahr geraten. Transparenz zu haben wird nicht von allen nur als Vorteil gesehen. Damit die Einführung des neuen PM-Systems dennoch erfolgreich von statten ging, musste die Vorgehensstrategie genauestens geplant werden. Es musste bei den bestehenden Konzepten und Methoden im Unternehmen angesetzt werden. Es durfte auf gar keinen Fall das Gefühl bei den bisherigen Methodeneignern hervorgerufen werden, als wäre alles schlecht und nicht brauchbar. Dies wurde u.a. durch folgende Eckwerte erreicht: ƒ

ƒ ƒ

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ƒ

Im Einsatz befindliche bzw. vorhandene Methoden und Instrumente müssen in das neue PM-System integriert werden. Sie dürfen in ihrer Bedeutung nicht abgewertet werden. Viele Mitarbeiter hatten bereits Erfahrungen mit Projektmanagement gesammelt. Auch wenn diese nicht immer effizient und einheitlich waren. Das Kommunikationsverhalten im Unternehmen musste verändert werden, um einen klaren und eindeutigen Projektauftrag durch die GF bzw. dem neu zu bildenden Projekt Steuerungsausschuss zu erhalten. An die Ressourcenplanung wurde durch die wachsende Zahl der Projekte und damit der Projektbeteiligten eine viel höhere Anforderung gestellt. Mehr und mehr Mitarbeiter wurden in die Projektarbeit einbezogen. Der Zeitaufwand war enorm. Überblick musste geschaffen werden, die Verteilung der Ressourcen und der Entscheidungsprozess hierüber sollte beschleunigt werden. Die Projektorganisation stellte die bestehende Hierarchie zum Teil auf den Kopf, da höher gestellte Führungskräfte einem hierarchisch niedriger aufgehängten Projektleiter im Projektteam unterstellt waren. Der Projektleiter konnte sich zukünftig besser gegenüber der Linie durchsetzen. Die Praxisnähe des PM-Systems durch unternehmensspezifische Bedarfsorientierung und Anwenderfreundlichkeit würde sichergestellt werden („soviel Standards wie nötig, so wenig Formalismus wie möglich“ (z.B. in Bezug auf Projekt-Planung, -Berichterstattung und -Dokumentation). Freiwilligkeit der Nutzung vieler Methoden und Instrumente. Nur die Standards zur Projektantragstellung, Änderungs-, Reporting und Projektabschlussverfahren waren Pflicht. Der Rest war Kür. Diese Freiwilligkeit führte dazu, dass fast alle Methoden und Instrumente angenommen und genutzt wurden. Trotz der hohen Verbindlichkeit des PM-Systems, wurde nicht mit Druck eingeführt sondern mit Überzeugung.

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Diese Herausforderungen veranlassten das Unternehmen die Prinzipien der Organisationsentwicklung anzuwenden. Organisationsentwicklung bzw. Change Management stellt Methoden und Instrumente zur Verfügung, um Organisationen in Veränderungsprozessen zu begleiten. Bei dieser Arbeit wird die Veränderung an der konkreten Ausgangssituation der Organisation ausgerichtet. Die in ihr arbeitenden Menschen werden direkt an der Gestaltung der Organisation beteiligt. Die hohe Akzeptanz wurde insbesondere dadurch erreicht, dass die Nutzer direkt eingebunden und durch die Qualifizierung „an der Hand genommen wurden“.

Vier zentrale Hebel der Organisationsentwicklung Die vier Hebel „Partizipation“, „Kommunikation“, „Qualifizierung“ und „Führung“ werden in der Einführungsarbeit eingesetzt. Konkret kommen die folgenden OE-Methoden2 zum Tragen. ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Gezielter Einsatz von Diagnose-Instrumenten: Interviews, Diagnoseworkshops, Dokumentensichtung, Fragebögen, Beobachtung Direkte Beteiligung der betroffenen Führungskräfte, Mitarbeiter und Betriebsräte. Der Betriebsratsvorsitzende war sogar im Kernteam (Hebel Partizipation) Kommunikation: Planung und Durchführung von Kommunikationsmaßnahmen, z.B. kick-off, Mitarbeiter-Events (Hebel Kommunikation) Einbindung des Top-Managements (Geschäftsführung) zur Absicherung und Stärkung des Prozesses (Hebel Führung) Kulturarbeit im Unternehmen, durch Dialoge, Reflexionen und der partizipativen Projektarbeit (Implementierungsprozess) Monitoring und Beobachtung, kontinuierliche Reflexion des Vorgehens (z.B. Erkennen und Umgang mit Widerständen, Krisen und Konflikten, Anpassung des Vorgehens) Multiplikatoren und Projektcoaching (Ausbildung von internen Multiplikatoren, die die breite Implementierung sicherstellten) Reflexion des Vorgehens im Projektteam und im OE-Institut

Unser OE-Institut arbeitete als ein Unternehmen. Es musste in der Lage sein, dieses Projekt und seine enorme psychodynamische „Last“, wie innere Abwehrprozesse bei den Beteiligten und beim sozialen System „Kunde“, negative Übertragungen auf die Berater usw. auszuhalten, zu verstehen, zu analysieren (reflektieren), um hieraus Erkenntnisse für die Stabilisierung des Prozesses zu gewinnen. Regelmäßige Staff-Sitzungen unseres OE-Instituts unter externem Coaching von einem nicht beteiligten Senior-Berater wurden abgehalten, um die eigene Teamdynamik zu untersuchen. Wie oben erwähnt, wurde für das Logistikunternehmen die Erarbeitung, Schulung und die Einführung selbst als ein Projekt gestaltet. Dadurch wurde das PM-System und seine

2

Siehe dazu auch den Beitrag von Kornelia Rappe-Giesecke „Diagnose in Supervision und Organisationsberatung“ in Kap. II – der Hrsg.

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Hüseyin Özdemir

einzelnen Methoden, Instrumente, Definitionen, Gremien, Abläufe, Dokumentationen gemeinsam erarbeitet, „live“ und „unterwegs“ getestet und danach eingeführt. Das Projektteam setzte sich aus folgenden Rollen zusammen: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Dem Personalleiter, der das Projekt leitete. Da er als Bereichsleiter hierarchisch hoch angesiedelt war, erhöhte dies von Anbeginn die Akzeptanz des PM-Systems und das ganze Vorgehen im Unternehmen. Dem Gesamtbetriebsratsvorsitzenden, der als Repräsentant des Betriebsrates, aber auch als Mitarbeiter den Blick auf das PM-System richtete. Dem Leiter Organisation, der sich als Organisator des Unternehmens für das PMSystem engagierte und auch die leitenden Angestellten im Projektteam vertrat. Ein Niederlassungsleiter wurde als Repräsentant der Niederlassungsleiter einbezogen. Die Leiterin Personalentwicklung war zuständig für das Schulungskonzept und für das Coaching. Mit dem Projektkoordinator, auch Senior Coach genannt, wurde eine neue Rolle im Unternehmen eingeführt. Er war ein erfahrener Projektleiter mit einer hohen sozialen Kompetenz, der zukünftig als interner Coach den Projektgremien und den Projektleitern zur Seite stehen sollte.

Zu Beginn war es eine ungeklärte Frage, und vom Auftraggeber an das Projektteam delegiert, wer denn die Projektleitung wahrnehmen würde. Mehrere direkt Beteiligte kamen in Frage. Zum einen der Leiter Organisation, der im Projektteam mitarbeiten sollte. Seine Rolle im Unternehmen lag in der Bearbeitung von Organisationsfragen bezüglich der Führungsorganisation. Der Niederlassungsleiter im Team kam nicht in Frage, da er nicht die Zentrale vertreten konnte, in der eine Vielzahl von Projekten laufen. Die Leiterin Personalentwicklung kam ebenfalls nicht in Frage, da sie nur den Personalentwicklungsteil repräsentierte und auch wollte. Organisatorische Aspekte konnte sie qua Rolle nicht abdecken. So bot sich der Personalleiter an. Zum einen, da er als Bereichsleiter direkt dem Hauptgeschäftsführer berichtete und zum anderen war er der Hauptansprechpartner des Gesamtbetriebsrates. Er hatte eine sehr gute Verbindung zum Gesamtbetriebsratesvorsitzenden. Der Gesamtbetriebsratsvorsitzende und er duzten sich. Diese Beziehung war eine Stütze für das Projekt. Der Personalleiter war auch Mitglied im erweiterten Führungskreis, was den Zugang zu den Führungskräften erleichterte. In seiner Funktion verband er sowohl organisatorische Fragen als auch Personalentwicklerische. Gleichzeitig genoss er im Unternehmen eine sehr hohe Akzeptanz. Obwohl es doch eine recht heftige Konkurrenzsituation hervorrief, nutzten wir eine der ersten Projektteamsitzungen dazu, die Kriterien für die Leitung des Projektes gemeinsam auf dem Flip-Chart zu visualisieren. Auch hier wurde nicht eine Check-Liste von außen eingebracht, sondern gemeinsam diskutiert, worauf in diesem speziellen Fall zu achten war, was die Projektleitung unbedingt mitbringen sollte. Folgende Kriterien wurden aufgestellt: Nähe zur und Akzeptanz durch GF, Akzeptanz durch den Betriebsrat, Führungs- und Integrationskompetenzen, hierarchisch hoch angesiedelt, Seniorität und zeitliche Verfügbarkeit (wobei hier klar war, dass die Projektleitung in vielen Aufgaben entlastet werden musste, wenn es galt, die vorherigen Kriterien zu erfüllen). Im Grunde war es klar, dass nur der Personalleiter diese Rolle wahrnehmen konnte und auch im Sinne der GF ausfüllen sollte. Dieser Vorgang ist ein eher unüblicher. Er war jedoch Ausdruck eines partizipativen Prozesses, mit allen Vor- und Nachteilen. Der Personalleiter

Organisationsentwicklerische Implementierung eines Projektmanagement-Systems

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wollte diese Vorgehensweise ausdrücklich, was dem Ansatz des OE-Institutes sehr entgegenkam. Auftraggeber war die Gesamtgeschäftsführung selbst und hatte damit die Gesamtverantwortung inne. Sie entschied über wichtige Weichenstellungen, über die Ressourcenfreigabe. Sie zeigte Präsenz in jeder Schulung (im ersten Modul jeder Zielgruppe zu Kamingesprächen). Sie übergab die Zertifizierung der Teilnehmer („Projektmanagement Führerschein“). Die GF zeigte ihre hohe Verbindlichkeit durch eine enge Begleitung des Projektes, durch die Anwesenheit im kick-off, in den Schulungen (Kamingespräche mit Teilnehmern) und durch die Abnahme des Projektergebnisses sowie die Teilnahme an der Auswertungsveranstaltung („lessons learnt“). Viele Appelle und Reden waren in diesem Projekt gar nicht erforderlich. Allein das kontinuierliche Kümmern um wichtige Projektbelange und die bereits erwähnte Präsenz im Projekt zeigte die Bedeutung des Projektes und den Geist, der dem Ganzen innewohnte. Die GF zertifizierte alle Teilnehmer der PM-Schulungen. Ein wichtiger, symbolischer Akt, der bei den „einfachen“ Projektmitarbeitern den Wunsch förderte auch selbst einmal größere Projekte leiten zu dürfen. Die Aufgabe unseres OE-Institutes, dessen Geschäftsführer der Autor ist, war für die Vorgehensberatung, für die Fachberatung im Hinblick auf professionelles Projektmanagement, für das Coaching der Projektbeteiligten und für die Durchführung der Projektmanagementtrainings von der Geschäftsführung beauftragt. Das Projektteam war ein wichtiges Gremium im Hinblick auf den OE-Hebel „Partizipation“. Wichtige, mächtige Schlüsselpersonen wurden von vornherein eng eingebunden. Die Einführungsfrage konnte damit von niemandem „torpediert“ werden. Mit den Auftraggebern, den beiden Geschäftsführern, wurden direkt zu Beginn eine Reihe von Abstimmungsterminen vereinbart („Meilensteine“). Hierdurch war eine enge Kommunikation und eine Akzeptanz sowohl des Vorgehens als auch des PM-Systems durch die Machtzentrale sicher gestellt. Das Projektziel konnte somit punktgenau verfolgt und erreicht werden. Mit 18 erfahrenen Projektleitern (Repräsentanten der Zielgruppe für die ProjektleiterSchulung) wurden mit uns OE-Berater ca. 1,5-stündige Vorgespräche durchgeführt. Ziel der Vorgespräche war es Knackpunkte im Projektmanagement zu ermitteln, Erwartungen und Sorgen der Betroffenen aufzunehmen, die Anforderungen der zukünftigen Nutzer an ein neues Projektmanagementsystem aufzunehmen, Beteiligung der Zielgruppe (Projektleiter) sicherzustellen, den projektmanagementbezogenen Erfahrungshorizont der Befragten aufzunehmen, positive Elemente und Knackpunkte der Projektarbeit im Unternehmen zu besprechen, Verständnis über die vorhandenen Projekttypen zu gewinnen, die Interviewpartner bezüglich des Projektvorgehens („warming up“) zu briefen und Vertrauen aufzubauen. Die Aussagen der Befragten wurden anonymisiert, ausgewertet und für die Präsentation verdichtet (Datenfeedback an Projektteam und an alle Interviewpartner im Anschluss). Zur Aufnahme der Ausgangslage wurde durch das Projektteam, unter Begleitung der OE-Berater, mit erfahrenen Projektleitern und Führungskräften eine Reihe halbstrukturierter Interviews durchgeführt. Folgende zehn Fragen wurden in den ca. 1,5-stündigen Interviews den Gesprächspartnern gestellt: 1.

Welche generellen Erfahrungen haben Sie persönlich mit Projektmanagement gemacht?

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Hüseyin Özdemir

2.

Welche konkreten Erfahrungen haben Sie bislang mit Projektmanagement im Unternehmen gemacht? 3. Was läuft aus Ihrer Erfahrung gut? Welche Stärken sehen Sie? 4. Woran mangelt es Ihrer Meinung nach? 5. Welche Arten von Projekten (Projekttypen) kennen Sie in Ihrem Unternehmen? 6. Was sind Ihre Erwartungen bzw. Befürchtungen, wenn Sie an die Einführung eines neuen PM-Systems denken? 7. Welche Erwartungen bzw. Befürchtungen haben Sie an ein einheitliches PM-System in Ihrem Unternehmen? 8. Welche konkreten Hilfestellungen bei Ihrer Projektarbeit erwarten Sie von dem PMSystem? 9. In welcher Form möchten Sie das PM-System verfügbar haben? (z.B. elektronisch, Papier, Checklisten...) 10. Was wünschen Sie sich für die Phase der Entwicklung und Einführung des PMSystems? Durch diese Fragen wurden bisherige Stärken (Bewährtes würdigen) als auch Verbesserungsansätze aufgenommen. Die wichtigsten Schwachpunkte im Projektmanagement des Unternehmens und die Anforderungen an das zukünftige System wurden aufgenommen. Um potentiellen Konflikten vorzubeugen wurden die persönlichen Erwartungen und Befürchtungen bzgl. der Einführung eines PM-Systems aufgenommen. Sie gaben wichtige Hinweise, die beim Einführungsprozess berücksichtigt werden konnten. Aus dem Projektteam wurde das kleine Kernteam gebildet, welches die konkreten Bausteine aus dem Referenzmodell des Beratungshauses und aus dem eigenen Haus zusammensetzte. Hierbei stand der spezifische Bedarf des Unternehmens im Fokus. Beispielsweise wurde der Begriff „Projekt“ genauestens beschrieben. Die Kriterien für die Bildung eines Projektes wurden festgelegt. Damit sollte die Projektinflation eingedämmt werden. Zukünftig sollten die Instrumente nur für die Vorhaben eingesetzt werden, die tatsächlich ein Projekt waren. Als Projekte sollten also nur komplexe, interdisziplinäre, einmalige Vorhaben betrachtet werden, die ein spezifisches Budget nachzuweisen hatten. Auch sollten so „einfache“ Instrumente wie ein Projektantrag oder die Projektgenehmigung durch den Steuerungsausschuss festgelegt werden. Alle vier Wochen prüfte das Kernteam mit dem erweiterten Projektteam und mit weiteren Anwendern die erarbeiteten Materialien („Rüttelstrecke“). In diesen Abstimmungen wurde die Anwendbarkeit und der Nutzen genauestens überprüft. Verständlichkeit und Einfachheit waren weitere wichtige Kriterien. Anschließend wurden erforderliche Anpassungen vorgenommen. Die Akzeptanz, die später wichtig sein würde, wurde durch diese Einbindungsschleifen erhöht. Viele der Instrumente und Methoden wurden in diesem OEorientierten Einführungsprojekt direkt eingesetzt und damit bereits in der Praxis der Projektarbeit ausprobiert. Diese Vorgehensweise ermöglichte eine rasche Rückmeldung über die Praktikabilität – so zum Beispiel die Abstimmungsrunden selbst als Meilensteinsitzungen, das Kommunikationskonzept für dieses Projekt, die Freigabe des ganzen Projektes durch die Geschäftsführung, die Projektorganisation, die Wahrnehmung der Rollen, die spezifische Rolle des Projektleiter oder des internen Senior Projekt Coaches, die Kick-offVeranstaltung.

Organisationsentwicklerische Implementierung eines Projektmanagement-Systems

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Einsatz des OE-Hebels „Kommunikation“ Die Diskussion um die Einführung eines so breit angesetzten, in alle Geschäftsprozesse einwirkenden Projektmanagement-Systems kann bereits vor Beginn die Gerüchteküche anheizen durch Mutmaßungen und kontroverse Diskussionen. Um dieses von vornherein auszuschließen, musste die Kommunikation über das Projekt bereits bei der Planung des Starts vorbereitet werden und zielgruppengerecht durchgeführt werden. Der Start des Projektes wurde mit einem Brief der GF an alle Mitarbeitenden kommuniziert. In diesem Brief wurden die Ziele, das Vorgehen, die Beteiligten und der Zeitaspekt kommuniziert. Das Kick-off, also die Startveranstaltung des Projektes, war ein weiterer wichtiger Kommunikationsmeilenstein. In dieser Veranstaltung, die sehr medial durchgeführt wurde (mit einem eigenen Projektlogo, mit Auftaktmusik, Plakatwänden etc.), wurden das Projekt und die Beteiligten vorgestellt. Eine Aufbruchstimmung konnte aufkommen. Die Bedeutung des Projektes wurde durch diese aufwändige Startveranstaltung hervorgehoben. Vor Beginn der Schulungsphase wurden alle Teilnehmenden eingeladen und über die Ergebnisse der Interviews, über die Ist-Situation und über das neue PM-System grob informiert. Das PM-System selbst und alle seine Bestandteile wurden in den Schulungen aktivierend trainiert. Die systematische Kommunikation wurde vom Projektteam bei den Abschlussinterviews durch unser OE-Institut als ein zentraler Erfolgsfaktor für den nachhaltigen Erfolg des PM-Systems hervorgehoben. Die Kommunikation des Einführungsprojektes wurde mit vielfältigsten Medien begleitet. So wurde das firmeneigene Intranet für regelmäßige Statusreports genutzt. In der monatlich erscheinenden Mitarbeiterzeitung wurde dem Projekt und seinen Erfolgsgeschichten („success stories“) Raum gegeben.

Die neuen Werte in der Unternehmenskultur fest verankern Das neue PM-System und seine Anforderungen an die Projektkultur, musste kulturell im Unternehmen verankert werden. Diese Verankerung erfolgte durch die kulturprägende Rolle der Führungskräfte. Durch die enge Einbindung, durch das veränderte Kooperationsund Kommunikationsverhalten, welches das PM-System erforderte und im hier beschriebene Einführungsprojekt konkret gelebt wurde, entwickelte sich die Kultur des Unternehmens um das PM-System herum. Es war eine zarte Pflanze, die nun weiter wachsen und stabilisiert werden musste. Die neue Kultur mit ihren Werten und Haltungsanforderungen kann wie folgt beschrieben werden. ƒ ƒ ƒ

Führungspersonen nehmen ihre Rolle als Vorreiter wahr. Sie sind fester Bestandteil des Projektmanagements (statt in Gremien und Teams zu „verschwinden“), Risiken aufzeigen und pro-aktiv bearbeiten (statt Risiken und Konflikte zu verheimlichen), Mitarbeiter ermuntern, unklar formulierte Aufträge durch das Top-Management zu hinterfragen und sogar abzulehnen (statt jeden Auftrag kritiklos anzunehmen, da es ja von der Führung kommt),

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Hüseyin Özdemir Betroffene Menschen im Unternehmen erkennen und einbeziehen (anstatt sein Projekt um jeden Preis und gegen jeden durch zu peitschen), Zielkonflikte anzugehen und zur Lösung zu bringen (statt unterschiedliche Richtungen, Doppelarbeiten etc. zuzulassen), Erhöhte Verbindlichkeit bzgl. Projekte (statt Beliebigkeit bei der Bildung und Steuerung von Projekten), Feedback konstruktiv einzufordern und auszutauschen (statt zu vermeiden), Konflikte und Krisen als Möglichkeiten des Lernen anzunehmen (statt vermeiden zu wollen), Reflexion und Lernen im Hinblick auf psychodynamische Faktoren als festes Element der Projektarbeit anerkennen (auch die psychodynamischen Faktoren statt nur die strukturellen Faktoren von Projekten zu sehen), Coaching als positiv besetzte Methode (statt Coaching als etwas für „schwache“ Führungskräfte zu sehen), Offener Austausch von Wissen (statt „information hiding“ nach dem Prinzip „Wissen ist Macht“)

Für das Einführungsprojekt und für die umfassenden Schulungen (alle Führungskräfte und in Projekten arbeitenden Mitarbeiter wurden geschult), wurde bewusst ein OE-Institut ausgewählt, welches sowohl auf der inhaltlichen als auch auf der psychodynamischen Ebene arbeitet. Diese Auswahl war wichtig, da die Werte, die das OE-Institut durch seine Berater in das Projekt einbrachte, zu der Organisationskultur, die entwickelt werden sollte, passten. Die Klausuren und Schulungen wurden neben der inhaltlichen Arbeit am PM-System auch dahingehend gestaltet, dass die Dynamiken der Teams und des Verlaufes reflektiert wurden, um daraus zu lernen und wichtige Erkenntnisse zu gewinnen. Das Coaching und die Rückmeldungen seitens der OE-Berater gaben neue Möglichkeiten für die Überprüfung des eigenen Verhaltens und der vorherrschenden kulturellen Muster im Unternehmen. Die Vernetzung und Kooperation im Unternehmen wurde durch die standort- und hierarchieübergreifende Zusammensetzung des Projektteams und der Teilnehmergruppen für die Schulungen gefördert. Die Arbeit zunächst an der Projektkultur (vgl. Abb. 1) beeinflusste auch die Unternehmenskultur. So konnten Elemente, die das Projekt einbrachte z.B. Einstiegsreflexionen vor Veranstaltungen und Abschlussreflexionen (Auswertung der Besprechung) als fester Bestandteil von Regelbesprechungen eingeführt werden, auch auf oberer Führungsebene. Aktives und passives Zuhören, Feedback in einer konstruktiven Art und Weise geben und nehmen, offene Kommunikation wurden zum Standard im Unternehmen.

Coaching stellt nachhaltige Umsetzung und Weiterführung sicher Die Einrichtung eines internen Projektcoaches, der direkt an der GF angehängt wurde und vollzeitlich Projektleitern und -teams als Unterstützung an der Seite stand, war ein wichtiger Faktor in der Etablierung und Weiterführung des PM-Systems nach Abschluss des Einführungsprojektes. Die Rolle des „Senior Coaches“ wurde in der Organisationsstruktur eingerichtet.

Organisationsentwicklerische Implementierung eines Projektmanagement-Systems

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Der Senior-Coach hat eine Doppelfunktion, die nicht ganz einfach zu gestalten ist. Zum einen ist die Rolle, wie der Name sagt, ein interner Coach, zum anderen jedoch eine Institution, die für die GF die Steuerungsausschusssitzungen für die Projekte vorbereitet, moderiert und nachbereitet. Weiterhin sorgt der Senior-Coach mit seinem MultiprojektmanagementInstrumentarium für ständige Übersicht über die Status all der großen Projekte. Er muss auch das PM-System weiter entwickeln und seine Einhaltung bzw. Umsetzung in der täglichen Projektpraxis sicherstellen. Damit hat er neben der Coachingrolle eine kontrollierende. Es kommt hier also sehr stark auf die Person und auf das Selbstmanagement in der Rolle seitens des Senior-Coaches an. Falls er sich zu stark von der GF „instrumentalisieren“ lässt, und dem Sog der Macht unterliegt, wird er das Vertrauen der Projektleiter und -beteiligten verlieren. Damit wäre das vertrauensvolle Coaching für immer und ewig beendet. Mit der Rolle war auch das Wissensmanagement („knowledge management“) im Unternehmen verbunden. Eine innovative Aufgabe, wonach alle Projektleiter die Aufgabe hatten, ihre Projekte mit einem „Lessons Learnt“ (Abschlussreflexion über positive aber auch kritische Erfahrungen) abzuschließen und die Erkenntnisse dem Senior Coach zur Verfügung zu stellen. Diese Erkenntnisse wurden im Firmennetz, dem Intranet, veröffentlicht. Neue Projektleiter konnten sich dann dieser Erfahrungen bedienen. Mit all diesen Aufgaben wird der Senior-Coach zukünftig an seine Grenzen stoßen. Die Gefahr, die sich hier zeigt, ist, dass sich mit der Zeit diese Funktion aufgrund des hohen Interesses einer Geschäftsführung immer stärker in Richtung Projektsteuerung und -controlling entwickelt. So reizvoll es auch ist, hierarchisch hoch angehängt zu sein, so wäre es doch für die Akzeptanz durch die Projektleiter besser, wenn der Senior-Coach in der Personalabteilung seine Heimat hätte und nicht an der GF. Dies sind jedoch Annahmen, die dem Autor bei der Nachreflexion dieses umfassenden und komplexen Prozesses als möglich erscheinen. Jährlich fanden Reflexionsworkshops (Diagnose aktuelle Projektlage) statt, in denen unter der fachlichen Moderation des Senior-Coaches Erfahrungen mit dem PM-System reflektiert wurden. Anpassungserfordernisse, neue Anforderungen oder Streichungen wurden vom Senior-Coach sofort aufgenommen und der GF zur Entscheidung vorgelegt, sofern sie größeren Einfluss auf das Projektgeschehen haben. Kleinere Verbesserungen wie z.B. die Optimierung eines Berichtsbogens konnte der Senior-Coach selbst vornehmen. Hierzu wurde er von der GF autorisiert. Jährlich wurde damit die Version des PM-Systems aktualisiert. In der schnelllebigen Zeit ist diese Frequenz durchaus realistisch, sofern nicht die Grundfeste des Systems wie die Einführung neuer Gremien, Rollen, Prozesse etc. jährlich verändert werden. Dies würde zur Konfusion und zum schleichenden Verlust der Akzeptanz des PM-Systems führen. Kollegiales Projektcoaching wurde eingeführt. Es wurden Gruppen von je sieben Projektleitern zusammengestellt, die sich zunächst dreimal unter der Anleitung eines professionellen externen Coaches, danach unter der Moderation des internen Senior-Coaches, selbstständig trafen. In diesem Coachingsetting wurden aktuelle Herausforderungen besprochen und gegenseitig beraten. Projektleiter lernten an ihren konkreten Projekten. Erfahrungen wurden auf andere Projekte transferiert. Die Zufriedenheitsgrad mit diesem Instrument war sehr hoch. Die Gruppen wurden für neun Monate festgelegt. Nach diesen moderierten Runden trafen sich die Gruppenmitglieder kollegial ohne Begleitung weiter und setzten ihre Reflexion und damit ihr Lernen fort. Die Teilnehmenden dieser Gruppen äußerten sich in den Abschlussreflexionen dieser Coachings u.a. wie folgt: „Es ist gut zu sehen,

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Hüseyin Özdemir

dass auch andere Probleme in ihren Projekten haben“, „Der Austausch auf der psychodynamischen Ebene wäre uns sonst ohne professionelle Hilfe so nie gelungen“, „Ich merke wie ich von Sitzung zu Sitzung in meiner Projektleitungsaufgabe sicherer geworden bin“, „Ich bin meinem Unternehmen dankbar, dass es mir diese Möglichkeit während der Arbeitszeit gibt“. Der Coachingansatz als fester Bestandteil des PM-Systems ist nicht nur eine qualitätsund zielfördernde Maßnahme sondern auch ein wichtiger Personalentwicklungsbaustein, welcher durch die PE-Abteilung gerne aufgenommen und in ihr PE-Konzept integriert wurde. Die Teilnehmer der Coachingrunden lernten nicht nur projektrelevante Problemlösungen, sondern auch Methoden und Instrumente der Entscheidungsfindung, der Problemlösung und der Kreativitätstechnik (z.B. Konfliktlösungsstrategien, Kreativitäts-, Planungsund Entscheidungstechniken), die sie dann in ihren Projekten selbst anwenden konnten.

Was das Projektmanagement-System verspricht Das Projektmanagement-System ist ein umfassendes Konzept mit Methoden und Instrumenten („Tools“). In ihm werden Definitionen von Begriffen, Vorgehensweisen, Instrumente und Hilfsmittel verständlich und praxisnah dargestellt (z.B. ab wann ist in der Firma ein Projekt ein Projekt, was ist die Rolle und Aufgabe eines Projektleiters). Es ist auch festgelegt, wie die Kompetenzverteilungen sind, dass heißt, wer was wann unter welcher Beteiligung macht, wer welche Verantwortung und Entscheidungskompetenz trägt. Ein Kommunikationskonzept mit Instrumenten und Medien wird für die Schaffung von Transparenz und für die Gewinnung von Akzeptanz u.a. durch zielgerichtetes Projektmarketing angeboten. Das Schulungskonzept und die Methode des Coachings (interner Senior Coach, externes Coaching, kollegiales Coaching) sind ebenfalls Bestandteil des PM-Systems. Der Umgang mit Konflikten, Widerständen und Projektkrisen wird ausführlich dargestellt. Letztlich ist das PM-System ein umfassendes Führungsinstrument. Die strategischen und großen Vorhaben des Unternehmens werden als Projekte geführt. Damit kann das PMSystem den Einfluss des Managements über das PM-System auf die Projektleiter und die Projekte sicherstellen. Mit einem kleinen Ritual wurde dann das Projektmanagement als Referenzmodell des OE-Institutes an das Unternehmen abgegeben. Etwas 70% der Methoden und Instrumente wurden übernommen. 30% wurden aus bestehenden Methoden und Instrumenten aus dem Unternehmen hinzugefügt und alles zusammen an die Sprache und Organisation des Unternehmen angepasst. Für die Vorbereitung der Anpassung des vorhanden Projektmanagement-Systems (Integration der Teile, die übernommen werden sollten), erste Sichtung und Setzen von Prioritäten und Vorlage an GF, um über die Weichenstellungen zu entscheiden wurden ca. 8 Wochen benötigt. Die Projektmanagement-System Pflege wurde gleich zu Beginn des Einführungsprojektes eingeführt. Die kontinuierliche Pflege des Projektmanagement-Systems (Änderungs-Management) erfolgte durch das Einbringen der Erfahrungen aus Qualifizierung, Coaching und Praxiseinsatz. Die Verantwortung lag beim Senior Coach in Abstimmung mit der Abteilung Organisation. Die folgende Abb. 2 zeigt die Phasen, die im PM-System als Projektvorgehensweisen dargestellt sind.

Organisationsentwicklerische Implementierung eines Projektmanagement-Systems Abbildung 2:

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Übersicht Projektmanagement Phasenmodell Projektmanagement Phasenmodell

AntragsPhase

Startphase

PlanungsPhase

Steuerung, Durchführung, Monitoring

Abschluss/ Auswertung

Zentrale Aufgaben in den Phasen

•Auftragsklärung •Kategorisierung des Projekts •Projektfreigabe •Vorbereitung Projekt

•Detaillierung Analyse •Projektorganisation/ Rollen •Kick-Off •Teambuilding

Planung von •Struktur •Terminen •Kosten •Ressourcen •Kommunikation •Vorgehen •Durchführung •Dokumentation

•Überwachung Projekt •Planungsfortschreibung •Koordination •Berichterstattung •Projektmarketing •Change Management

•Implementierung •Ergebnisabnahme •Planung Folgeaktivitäten •Teamreflexion/ •Lessons Learned •Abschlusspräsentation •Dokumentation

Coaching

Das Projektmanagement-System ist in das Management-System des Unternehmens integriert. Handlungsbedarfe, die sich z.B. aus der Strategieplanung, aus der Mitarbeiterbefragung oder aus der EFQM Evaluation (Europäisches Qualitätsmanagement System) ergeben, werden nach dem PM-System als Projekt durchgeführt und damit transparent sowie allen verfügbar gemacht.

Die Qualifizierungsphase – OE-Hebel „Qualifizierung“ Die ersten Schulungen, die sich als Pilotseminare an die erste und zweite Führungsebene richteten, wurden ebenfalls als Rückmeldeschleifen für die trainierten PM-Methoden und -Instrumente genutzt. Durch diese Feedbacks wurde das PM-System immer weiter an das soziale System Unternehmen angepasst. Gleichzeitig gab es den Beteiligten die Sicherheit, dass ihre Meinung geschätzt und gebraucht wurde. Sie konnten erkennen, dass das PMSystem noch nicht fertig und in „Eisen gegossen“ war. Die Geschäftsführung selbst nahm Vollzeit an der ersten Pilotschulung teil und zeigte damit die Bedeutung des Prozesses und die verbindliche Unterstützung seitens des TopManagements. Sie signalisierte auch, dass sie ein aktiver Part des neuen PM-Systems sein will. Die Schulung mit der ersten und zweiten Führungsebene zu Beginn bewirkte einen „Schneeballeffekt“. Das neue PM-System fand frühzeitig die Unterstützung bei den Führungskräften, die dieses ihrerseits bei ihren Mitarbeitern einforderten. Als Vorbild waren sie vorangegangen (OE-Hebel „Führung“). Die Auswahl der Teilnehmer für die erste Qualifizierungssequenz stellte eine große Herausforderung dar. Zum einen waren die oberen Führungskräfte skeptisch, warum nun ihre Mitarbeiter in diesen Einführungsprozess so stark eingebunden werden sollten. Zum anderen wollten sie ihre Mitarbeiter nicht durch Projektarbeiten und Seminare belastet

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Hüseyin Özdemir

sehen. Dieser Konflikt im Auswahlprozess konnte durch direkte Kommunikation und Information der oberen Führungskräfte entkräftet werden. So wurde das Gesamtvorgehenskonzept im obersten Führungskreis behandelt. Der Personalchef in seiner Rolle als Projektleiter und der Chefberater mussten das Einführungskonzept präsentieren und zur Diskussion stellen. In dieser Präsentation ist es gelungen, den praktischen Nutzen des Projektmanagementsystems zu vermitteln und die Sitzung durch die direkte Befragung der anwesenden Manager als einen partizipativen Dialog zu gestalten. Die kritischen Kommentare und Fragen wurden sichtbar am Flipchart simultan dokumentiert. Die Führungskräfte fühlten sich zum einen Ernst genommen zum anderen konnten ihre Hinweise für die Projektarbeit von großer Wichtigkeit sein. In diesem Sinne wurden alle Besprechungen im Zusammenhang mit der Einführung des neuen PM Systems als Input für das Projektteam genutzt. Folgende Kriterien wurden zur Auswahl der Teilnehmer für die ersten Schulungen festgelegt: ƒ ƒ ƒ ƒ

Die Teilnehmenden sollten für ein Projekt bereits verantwortlich gewesen oder vorgesehen sein. Alle Führungskräfte aus der Linie (Niederlassungsleiter, Abteilungsleiter in der Zentrale). Möglichst große Mischung der Gruppenzuordnung zur Förderung der unternehmensübergreifenden Kommunikation. Vertreter des Gesamtbetriebsrates (GBR).

Der Senior-Coach selbst wurde bzgl. des neuen PM-Systems on-the-job qualifiziert. Dadurch, dass er im Projektteam und im Kernteam war und eng das Einführungsprojekt begleitete, hatte er einen guten Überblick über alle Methoden und Instrumente Die Arbeitsweise im Training wurde, im Sinne einer intensiven Zusammenarbeit aller, so gestaltet, dass in hohem Maße auf die Bedürfnisse und den Kenntnisstand der einzelnen Teilnehmer eingegangen wurde. Das neue Projektmanagement-System diente als Grundlage für die inhaltlichen Schwerpunkte der Qualifizierung. Konzeptionelle Inputs durch die Trainer, Rollenübungen, Gruppenarbeiten, Partnerarbeiten, Einzelarbeit und Praxisbesprechungen wechselten sich ab. Die Dynamik im Team wurde als Lernen im „Hier und Jetzt“ genutzt („here and now dynamics“). Eine konkrete Eigenplanung der Teilnehmer sicherte den Bezug zur konkreten Projektpraxis ab. So wurden die Teilnehmer motiviert, selbst eigene Schritte zu planen („bis wann muss ich welche Themen und Fragestellungen wie angehen?“). Das Training wurde so gestaltet, dass die Teilnehmer die Instrumente und Methoden des Projektmanagement-Systems ausprobieren und das laufende Training als Lernforum nutzen konnten. Hierbei wurde der Trainer selbst als Modell, bewusst als zu beobachtende Person, im Sinne der Leitung eines Projektteams, gesehen.

Aufgaben der Organisationsentwickler (Change Manager) Das OE-Institut sollte durch seine Arbeit die Identifikation der Projektbeteiligten mit einer gemeinsamen Zieldefinition bewirken. Die gleichartige Kommunikation mit allen Projektbeteiligten, die Offenlegung von Konflikten und Vorbehalten zu Lösungskonzepten (PMSystem). In diesem konkreten Fall brachte unser OE-Institut auch das Projektmanagement

Organisationsentwicklerische Implementierung eines Projektmanagement-Systems

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als Referenzmodell ein. Das ist ein Gesamtkonzept (System) zum Thema Projektmanagement, welches die gesamten Erfahrungen aus 20 Jahren Projektpraxis repräsentierte. (Abb. 3) Abbildung 3:

Aufgaben der Organisationsentwicklung (Changemanagement) Aufgaben der Organisationsentwicklung (Change Management)

Kommunikation – Optimierung des Informationsflusses – Etablierung einer offenen Kommunikationskultur Werte und Selbstverständnis – Etablierung einer gemeinsamen Identifikation mit dem Vorhaben Akzeptanzmanagement – Aufnahme der Erwartungshaltung der Beteiligten der Managementebenen und Mitarbeiter – Kommunikation der Projektergebnisse – Kommunikation mit den Mitbestimmungsgremien – Sicherstellung der Akzeptanz und Identifikation mit den Zielen und dem Projektmanagementsystem

Schwerpunkte der Organisationsentwicklung (Change Management) – Aktive Unterstützung des Projekts – Konfliktbereinigung in den Teams – Maßnahmen zur Entwicklung einer Projektkultur: Identifikation, Verabredungs- und Vertrauenskultur etc.

Change Management

Kommunikation

Werte u. Selbstverständnis

Akzeptanzmanagement

Zentrale Ergebnisse Das Ergebnis des hier beschriebenen Praxisfalles kann wie folgt zusammengefasst werden: Im Nachgang betrachtet ist festzustellen, dass das PM-System mit seinem Namen eine feste Größe im Unternehmen ist, mehr als 150 Mitarbeiter mittlerweile im Projektmanagement geschult wurden und weiterhin geschult werden. Das Unternehmen konnte seine Projektlandschaft massiv bereinigen. Nicht mehr 150 Projekte, sondern nur noch 12 bis 15 reale Projekte mit einer Laufzeit von drei bis maximal 15 Monaten werden parallel und strukturiert nach den Vorgaben des PM-Systems durchgeführt. Seit der Einführung des PM-Systems konnten sehr viele Projekte erfolgreich nach dem PM-System durchgeführt werden. Erfolgreich bedeutet auch, in der geplanten Zeit fertig zu werden. Das Unternehmen konnte die Projektzielerreichung in Bezug auf die Zeit auf über 95 % steigern. Die Qualität der Projektinhalte nahm zu. Die aktuelle Projektlandschaft kann von allen Mitarbeitern jederzeit im Intranet eingesehen werden. Definitionen und Begrifflichkeiten sind vereinheitlicht worden. Die Mitarbeiter und Führungskräfte sind in der Lage, Methoden und Instrumente nicht nur des Projektmanagements, sondern auch der Organisationsentwicklung, in ihren Projekten als auch in ihren Linienaufgaben einzusetzen. In der Qualifizierung der Projektbeteiligten werden neben den harten Faktoren des PM auch die weichen Faktoren der OE erfahrbar vermittelt. Diese beiden Elemente werden verzahnt und gesamthaft angewendet. Nur so ist der Erfolg sicherzustellen. Insgesamt wur-

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Hüseyin Özdemir

de die Bedeutung und Wertigkeit der Arbeit in Projekten und das Thema Organisationsentwicklung durch diese unfassende Arbeit im Unternehmen erhöht.

Literatur Bennis, W., Nanus, B. (1987): Führungskräfte. Die vier Schlüsselstrategien erfolgreichen Führens, Frankfurt/Main Bohinc, T. (2006): Projektmanagement, Soft Skills für Projektleiter, GABAL-Verlag, Offenbach Bruno, J., (2007): Projektmanagement – das Wissen für den Profi, vdf Hochschulverlag, Zürich Schelle, H. (2007): Projekte zum Erfolg führen. Projektmanagement systematisch und kompakt, DTV-Beck, Hansel, J., Lomnitz, G. (2002): Projektleiter-Praxis, Springer -Verlag, Berlin Heintel, P., Krainz E. E. (2000): Projektmanagement: Eine Antwort auf die Hierarchiekrise, Gabler Verlag Hirzel, M. u. a.(2002): Multiprojektmanagement ,Frankfurter Allgemeine Buch Litke, H., D. (2007): Projektmanagement: Methoden, Techniken, Verhaltensweisen, Carl Hanser Verlag, München Lohmer, M. (Hrsg.) (2000): Psychodynamische Organisationsberatung: Konflikte und Potentiale in Veränderungsprozessen, Stuttgart, Klett-Cotta M. L. J. Wolf, M. L. J., Mlekusch, R., Broks, H. (1997): Projektmanagement live. Prozesse in Projekten durch Teams gestalten, Expert Verlag, Renningen Ottmann, R., Schelle, H., (2008): Projektmanagement – Die besten Projekte, die erfolgreichsten Methoden, C.H. Beck Verlag Owen, H. (2001): The Spirit of Leadership, Carl-Auer-Systeme-Verlag Özdemir, H. (1992): Projektmanagement in strategischen Konsolidierungsprojekten,. In: Lange, D./ Schnelle, H. (Hg.), Projektmanagement: Projektmanagement-Forum 92 Dokumentation, München Platz, J., Schmelzer, H., J. (1986): Projektmanagement in der industriellen Forschung und Entwicklung, Springer Verlag, Berlin Schein, E. H. (2000): Prozessberatung für die Organisation der Zukunft: Der Aufbau einer helfenden Beziehung, Köln: ed. Humanist. Psychologie Senge, P. M. (2001): Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation, Klett-Cotta Vester, F. (2000): Die Kunst vernetzt zu denken, Stuttgart, DVA

Astrid Schreyögg

Management-Coaching im Kontext organisatorischer Veränderungen1

Für die Mehrzahl aller Organisationen gilt im 21. Jahrhundert, im Zeitalter der Globalisierung und des „Turbokapitalismus“ (Sennett 1998), die Parole: Change ist ein Normalzustand. Heute ist die gesamte „organisatorische Landschaft“ dauernd in Bewegung. Neben vielen Start-Ups finden wir fast noch häufiger Turnarounds, also Sanierungsfälle, aber auch viele Fusionen und natürlich massenhaft Restrukturierungen. Es ist auch zu beobachten, dass sich der Innenraum von Organisationen dramatisch verändert in Richtung auf „Unlocking Organizations“, d.h. in Richtung nur schwach formalisierter Organisationen. Die Sicherheit der alten bürokratischen Ordnung ist jedenfalls in den meisten Systemen unwiederbringlich dahin. Von solchen Entwicklungen sind aber keineswegs nur Unternehmen betroffen, Behörden und soziale Dienstleistungssysteme müssen sich heute gleichfalls dem Diktat des Ökonomischen beugen. Sie sind ebenfalls Anforderungen eines permanenten Wandels ausgesetzt. Alles das führt zu erhöhten Anforderungen an die Führungskräfte als den primären Agenten der breitflächigen Veränderungsprozesse. Denn auch sie sind heute vielen neuen Anforderungen und dadurch umfassenden Irritationen ausgesetzt. Sie müssen ihre Identität als Führungskraft heute permanent neu justieren. In diesem Zusammenhang gewinnt Management-Coaching als personenorientiertes Beratungsformat für die Führungskräfte einen immer höheren Stellenwert. Wenn Führungskräfte zur Unterstützung bei Wandlungsprozessen Unternehmensberatungsfirmen beauftragen, erhalten sie ebenfalls oft Coaching. Denn auch Systeme der klassischen Unternehmensberatung wie McKinsey (Harbert 2006) oder Kienbaum (Mollbach 2006) nutzen neuerdings ebenfalls Coaching zur Umsetzung organisatorischer Neu- und Umgestaltungen. Traditionen der „Organisationsentwicklung“, deren Ziel in der Entbürokratisierung bestand, sind heute obsolet. Ihre ehemaligen Protagonisten plädieren heute für Gruppen- oder Team-Coachings. Die Unterstützung von Führungskräften lässt sich jedenfalls durch Coaching besser als durch andere Formate punktgenau in der Organisation platzieren. Coaching dient aber keineswegs nur einzelnen Führungskräften. Wie die hohen Investitionen mancher Firmen ins Coaching signalisieren, „hilft“ Coaching auch den gesamten Organisationen für ihren Systemerhalt. Im Folgenden möchte ich diese Zusammenhänge anhand einer Reihe von Thesen erläutern.

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Teile dieses Artikels sind auch erschienen in: F. Buer & C. Schmidt-Lellek 2008, Kap. 3.

H. Pühl (Hrsg.), Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung, DOI 10.1007/978-3-531-91556-2_15, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009

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Die Globalisierung erzeugt national wie international einen hohen Konkurrenzdruck und ein hohes Tempo in den einzelnen Organisationen. In der öffentlichen Debatte steht der Begriff „Globalisierung“ für neue Formen internationaler Arbeitsteiligkeit und für eine insgesamt grenzenlos mobile Weltwirtschaft. Dadurch ergeben sich automatisch vielfältige ökonomische, soziale und politische Verflechtungen von oft weit entfernt liegenden Ländern auf allen Kontinenten. Das führt zu Austauschprozessen, die laufend zunehmen, dichter werden und deshalb Landesgrenzen fast auflösen. Auf dem Hintergrund der modernen Kommunikationstechnologie, deren Entwicklung sich derzeit turbulent beschleunigt, werden nicht nur sekundenschnelle Finanztransaktionen möglich, es lassen sich auch rasch Preise vergleichen, was zu einer enormen Intensivierung des Wettbewerbs führt (vgl. Steingart 2006). Daraus resultiert Kostendruck, der in vielen Unternehmen zu der Entscheidung führt, Arbeitsplätze, vor allem aus dem Produktionsbereich, in Länder zu verlagern, in denen die Lohnkosten weitaus niedriger sind. Das wiederum führt in Hochlohnländern wie etwa in Deutschland zu einem Strukturwandel: Die Anzahl von Arbeitsplätzen in der Produktion schrumpft dramatisch zu Gunsten von neu entstehenden Arbeitsplätzen in allen Dienstleistungsbereichen (Opaschowski 2004). Aus dieser globalen Entwicklung resultiert für die einzelnen Unternehmen – und dabei besonders für die Führungskräfte – ein noch nie da gewesener Druck, sich auf einem internationalen, hochgradig konkurrierenden Markt zu bewähren. Das wiederum führt zu einer enormen Beschleunigung von unternehmerischen Entscheidungen.

In der gesamten organisatorischen Landschaft wimmelt es heute von Start-Ups, Turnarounds, Restrukturierungen und Fusionen Der globale Rahmen mit seinem erhöhten Konkurrenzdruck und seinem zunehmenden Entwicklungstempo erzeugt ein Klima, in dem viele Menschen neue und kreative Ideen in unterschiedlichen Feldern entwickeln. Auf deren Basis gründen sie dann auch neue Firmen. Solche Start-ups sind in ihren Anfangsstadien organisatorisch meistens relativ instabil. Wie die „Internetblase“ in den 1990er Jahren zeigte, fehlen ihnen oft eine solide wirtschaftliche Basis und vor allem eine ausreichende Management-Kompetenz. Aus diesem Grund kommen viele dieser Systeme trotz wegweisender Produktideen schnell ins Abseits. Frühzeitiges Coaching könnte hier oft die mangelnde Stabilisierung in allen Managementfragen befördern. Viele andere Firmen, die umgekehrt über Jahre oder Jahrzehnte hinweg erfolgreich waren, können dem modernen Konkurrenzdruck nicht mehr standhalten, produzieren vielleicht zu teuer, haben sich auf bestimmte Produkte oder auf bestimmte Märkte fixiert, die heute geschrumpft sind, oder sie geraten aus anderen Gründen in Liquiditätsengpässe. Als Sanierungsfall überleben sie dann oft nur in verkleinerter Form. Das zumeist neu etablierte Management solcher Systeme muss dann versuchen, den „Karren aus dem Dreck zu ziehen“. Das bedeutet aber immer, einen Teil der Mitarbeiter zu entlassen und den Verbleibenden allerhand Mehrarbeit zuzumuten. Damit sie überhaupt nicht in die Nähe eines Turnarounds kommen, beginnen viele Firmen „noch in glücklichen Tagen“ mit prophylaktischen Umgestaltungen. „Wir müssen

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unseren Laden zukunftsfähig halten“, ist die Parole. Für börsennotierte Unternehmen stellt sich die Anforderung frühzeitiger Restrukturierungen noch drängender. Denn ihr Management hat ja dem Shareholder-Value Rechnung zu tragen, d.h. mit möglichst sparsamen Mitteln einen möglichst hohen Output zu erwirtschaften, sodass die Aktien einen möglichst hohen Gewinn abwerfen. Das Management solcher Systeme ist auch vielfach einem enormen ethischen Druck ausgesetzt. Denn was die Aktionäre im Sinne von Einsparungen freut, stellt sich für die Mitarbeiter und oft auch für die Führungskräfte als einer der wichtigsten Stakeholder-Gruppen ganz anders dar. Sie erleben dann vielfach strukturelle Korrekturen nur als rabiaten Verlust an Menschlichkeit (Maak & Ulrich 2007). Um den ShareholderValue zu optimieren, ging man vor allem dazu über, Organisationen zu „verschlanken“, also die Hierarchie-Ebenen zu reduzieren. Und man ging dazu über, mit Hilfe von Strategieberatern etwa von McKinsey oder Boston Consulting die Organisationsstrukturen so umzubauen, dass sie eine möglichst hohe Rendite erbringen. Das bedeutete in der Regel Abbau von Personal, denn Personalkosten schlagen im Allgemeinen besonders stark zu Buche. Das bedeutete gleichzeitig, dass die verbliebenen Mitarbeiter nicht nur mehr, sondern auch Aufgaben mit mehr Verantwortung zu erledigen haben. In der Folgezeit bedienten sich zunehmend auch andere, nicht-börsennotierte Unternehmen wie etwa viele Familienbetriebe solcher Verschlankungsstrategien. Man kann behaupten, dass es seit den 1990er Jahren zum guten Ton gehörte, Reorganisationsmaßnahmen einzuleiten. Sie wurden entweder von den Führungskräften selbst in Gang gesetzt, oder es wurden Strategieberatungsfirmen wie Berger oder McKinsey zur Unterstützung beauftragt. Eine andere Maßnahme, die vielfältige organisatorische Irritationen erzeugt, sind Fusionen und Akquisitionen, also Firmenzusammenschlüsse unterschiedlicher Art. Wir erleben sie heute in allen Branchen und allen Systemtypen. Die gravierendste Form sind feindliche Übernahmen, bei denen eine Firma von einer anderen „geschluckt“ wird, weil Aktionäre der einen Firma auch die Aktienmehrheit an der anderen erworben haben. Dann hat die Belegschaft plötzlich von einem Tag auf den anderen einem neuen „Herrn zu dienen“, der meistens viele Dinge völlig neu gestaltet. Die Kulturen der jeweiligen Organisationen sind aber in den meisten Fällen nicht kompatibel, sodass es auf allen hierarchischen Ebenen zu vielfältigen Missverständnissen und Irritationen kommt. Besonders dramatisch gestalten sich solche Zusammenschlüsse, wenn die Firmen in unterschiedlichen Nationen beheimatet sind. So ergaben sich etwa nach der Übernahme von Aventis durch Sanofi für das Management umfassende Irritationen. Diese wurden allerdings von den französischen Managern rasch zu Gunsten von Sanofi „begradigt“. Das heißt, die Franzosen setzten schnell betont zentralistische Kulturmuster durch (Demangeaut & Molz 2003). Auch in solchen Fällen haben natürlich die verbleibenden Führungskräfte trotz eigener Labilisierung die Mitarbeiter zu einer angemessenen Leistung zu bewegen.

Der Innenraum von Organisationen hat sich bis heute umfassend verändert in Richtung auf ein Ideal der „Unlocking Organization“ In traditionellen Organisationen vom Typ „Bürokratie“, wie sie zu Beginn des 20. Jahrhunderts von Max Weber (1921/2005) beschrieben wurden, war für Vorgesetzte wie für unterstellte Mitarbeiter verhältnismäßig klar, was sie zu tun und was sie voneinander zu halten haben. Ihre Positionen basierten auf personenunabhängigen Stellenbeschreibungen, die sie

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möglichst buchstabengetreu zu realisieren hatten. Alle ihre Beziehungen waren durch eine formale Organisationsstruktur vorgeregelt. Diese sah eine mehr oder weniger ausgeprägte Arbeitsteilung mit gewissen Standardisierungen der Arbeitsvollzüge vor und eine mehr oder weniger ausgeprägte Hierarchisierung. Ein bürokratisches System weist auch beständige Grenzen auf, die zwischen einer organisatorischen Innen- und der Außenwelt unterscheiden lassen. Im Innenraum sind die Organisationsmitglieder tätig, die sich entsprechend den Regeln der formalen Organisationsstruktur zu verhalten haben. Seit den 1970er Jahren begann man diese gesetzte Ordnung zunehmend in Frage zu stellen und Ideale der „Unlocking Organization“ zu propagieren. Im Rahmen der HumanResources-Debatte geißelten etliche Autoren der humanistischen Bewegung wie etwa Argyris (1975) bürokratische Strukturen als inhuman. Ihre Intentionen schlugen sich nieder in neuen Formen der Organisationsberatung, nun „Organisationsentwicklung“ genannt (Trebesch 2000). Danach sollten die Organisationsmitglieder möglichst umfassend an menschengerechteren Veränderungsprozessen beteiligt werden. Diese Bewegung setzte sich allerdings nur schleppend durch. Als weitaus folgenreicher erwies sich die Einsicht, dass ausgeprägte bürokratische Strukturen wirtschaftlich wenig effizient sind. In den 1980er und umfassender in den 1990er Jahren wurde vor allem im Vergleich zu japanischen Unternehmen deutlich, dass hierarchiearme Organisationen, die auch sonst wenig formale Regelungen aufweisen, bei weitem ertragreicher sind. Bis nämlich die vielen hierarchischen Instanzen ihre Zustimmung versus Ablehnung zu einer Entscheidung kundtun können, verstreicht im Allgemeinen zuviel Zeit. Außerdem entlarvte man viele Routinen, die in Bürokratien üblich sind, als unsinnige „Kostenfresser“. Nach dem Motto: „Das haben wir schon immer so gemacht“, wurden viele organisatorische Regeln von den Berufstätigen in den Status von Naturgesetzen erhoben. Das Handeln auf der Basis von Routinen zieht zwar bei den Akteuren oft Langeweile nach sich, andererseits ist es aber psychisch entlastend, denn bei der Erledigung von Routineaufgaben ist man ja nicht gefordert nachzudenken (Sennett 1998). Man kann solche Arbeiten auch in einer leichten bis mittelschweren Trance verrichten. Unter dem Schlagwort der „Entbürokratisierung“ finden wir heute de facto immer mehr schwach formalisierte Organisationsformen, d. h. solche, in denen sich in Ermangelung von generellen Vorgaben Führungskräfte wie Mitarbeiter laufend neu abstimmen müssen. Äußerlich sind das etwa Projektorganisationen, in denen eine Projektleitung nur für den Zeitraum des Projektes als fachliche, nicht aber als disziplinarische Leitung fungiert. In Ermangelung von formaler Macht muss sie dann ihre Mitarbeiter laufend „bei Laune halten“, damit das Projekt gelingt. Und wir finden Matrixorganisationen, in denen sich jeweils zwei Führungskräfte laufend abstimmen müssen. Gelegentlich begegnen uns sogar Systeme wie etwa 3M, die programmatisch auf jede Formalisierung verzichten und auf Improvisation setzen. Im Sinne von „Selbstabstimmung“ (Schreyögg, G. 2003) werden dann anlässlich von Team-Meetings viele innerorganisatorische Entscheidungen nur noch ad hoc ausgehandelt. In vielen Organisationen spielen auch externe Mitarbeiter, etwa von SAP, die nicht in die formale Struktur integriert sind, eine entscheidende Rolle – zumindest in fachlicher Hinsicht. Dadurch wird auch die Grenze zwischen Organisation und Umwelt zunehmend verwischt. Angesichts solcher Phänomene erweisen sich Traditionen der Organisationsentwicklung, die ja aus Gründen der Humanisierung eine umfassende Entbürokratisierung anstreb-

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te, geradezu als gegenstandslos (Wimmer 2004)2. Die neuen, nun entformalisierten Organisationsformen geben Führungskräften wie Mitarbeitern zwar tatsächlich viel mehr Gestaltungsraum als früher. Sie geben aber andererseits viel weniger Stabilität. Im Gegenteil, heute müssen die einzelnen Menschen – und dabei besonders die Führungskräfte – die Organisation mit ihrer individuellen Dynamik und Disziplin selbst stabilisieren. Was früher die Struktur leistete, müssen nun die einzelnen Menschen bewältigen. Dabei kommt besonders den Führungskräften die Aufgabe zu, diese Konstellationen, die auch für viele von ihnen noch neu sind, zu etablieren und aufrechtzuerhalten.

Führungskräfte sind heute mehr als früher gefordert, ihre Identität als Führungskraft jeweils neu zu bestimmen Aufgrund der bisher beschriebenen Phänomene stellt sich für viele Führungskräfte drängender als noch in den 1960er oder 1970er Jahren die Frage: „Wer bin ich denn überhaupt?“ Identitätsentwicklung in der Postmoderne hält ohnedies erhebliche Anforderungen bereit. Auf dem Hintergrund der bisher beschriebenen Besonderheiten sind Führungskräfte aber diesbezüglich ganz besonders gefordert. Die traditionelle Debatte über Identitätsentwicklung wurde vorrangig durch zwei Konzepte bestimmt: Durch den psychoanalytischen Ansatz von Eric Erikson (1950, 1973) und durch den sozialpsychologischen von George Herbert Mead. Der Meadsche Ansatz wurde im deutschsprachigen Raum vom Soziologen Lothar Krappmann als Konzept der „balancierenden Identität“ weiter entwickelt. Entsprechend der psychoanalytischen Tradition verstand Erikson Identitätsentwicklung als innerpsychisches Ordnungsprinzip. Sie vollziehe sich in der biologischen und sozialen Entwicklung des Menschen als ein Prozess der Krisenbewältigung zwischen anarchischen Triebimpulsen einerseits und kulturnotwendiger Repression andererseits. Am Ende der Pubertät sei Identität bereits relativ stabil. Im Verständnis von Erikson handelt es sich dabei um eine überdauernde und weitgehend widerspruchsfreie Entität, die zumindest ab einem bestimmten Zeitpunkt gegen weitere soziale Einflüsse abgeschirmt werden muss. Im Verlauf eines lebenslangen Prozesses manifestiere sich Identität zunehmend in einem Gefühl von Kontinuität und dem Erleben innerer Einheit. Sobald sich dieses sichere Gefühl einstellt, werden nach Erikson weitere Einflüsse auf die Identität ausgeblendet. Gegen dieses Modell wurde im Verlauf der letzten Jahrzehnte zunehmend polemisiert. Der von Erikson postulierte Verlauf sei in der Gegenwartsgesellschaft kaum vorzufinden. Er setze nämlich eine stabile Welt voraus, wie sie heute kaum zu finden ist. Identitätsentwicklung weise heute prinzipiell viele Brüche und Verwerfungen auf (vgl. Eickelpasch & Rademacher 2004). Seit den 1970er Jahren wurde Identitätsentwicklung zunehmend als interaktives Phänomen interpretiert. Diese Sicht korrespondierte mit den realen menschlichen Lebensvollzügen des 20. und 21. Jahrhunderts. Krappmann (1997, S. 67) betonte: „Jedes Individuum entwirft seine eigene Identität, indem es auf Erwartungen der anderen, das heißt, der Menschen in engeren und weiteren Bezugskreisen antwortet.“ „Identität entsteht also an den Schnittstellen von persönlichen Entwürfen und sozialen Zuschreibungen.“ Wer ich bin, 2

Siehe dazu auch den Beitrag von Rudolf Wimmer „Systemische Organisationsberatung – Organisationsverständnis und künftige Herausforderungen“ in diesem Kapitel – der Hrsg.

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erfahre ich nur aus den Reaktionen der anderen. Im Verlauf der Sozialisation lernen Kinder, später Jugendliche und Erwachsene, die Reaktionen der anderen auf ihr Handeln innerlich vorwegzunehmen, ihr Handeln darauf einzustellen und so langsam immer perfekter ihre Umgebung zu beantworten. So finden sie zunehmend Anschluss an die von allen geteilten Sinnwelten. Diese kollektiven Sinnwelten erschließen sich zunächst über die Bezugspersonen im Elternhaus, später innerhalb der Peergroup und schließlich im Rahmen gesellschaftlicher Kooperation. Von Identität lässt sich nach Krappmann dann sprechen, wenn der jeweilige Mensch für alle seine Interaktionspartner verständlich handeln kann. Dies ist ihm aber erst möglich, wenn er sein Handeln aus der Perspektive seines jeweiligen Gegenübers und zunehmend auch aus der Perspektive der erweiterten gesellschaftlichen Zusammenhänge einschätzen und kontrollieren kann. Krappmann betont allerdings, dass auch in seinem Ansatz krisenhafte Erfahrungen ein wesentlicher Motor der Identitätsentwicklung sind. Kinder und Jugendliche übernehmen niemals einfach nur Rollen und sonstige Muster von ihren Eltern. Sondern erst über komplexe Prozesse der Identifikation, die mit Unstimmigkeiten, Widersprüchen und Unklarheiten verbunden sind, gelangen Menschen zu einer balancierenden Identität. „Gemeint ist nicht eine wohl balancierte, fest etablierte Identität, sondern eine Identität, die aus ständiger Anstrengung um neue Vermittlung entsteht“ (Krappmann 1997, S. 81). Die aktuelle Identitätsdebatte entfernt sich noch weiter von Erikson. Sie setzt an einer soziologischen Gegenwartsanalyse an. Auf deren Hintergrund werden auch aktuelle Identitätskonzepte verständlich. Ulrich Beck (1986) argumentierte in seinem Buch „Risikogesellschaft“, dass seit den 1960er Jahren ein zweiter Industrialisierungsschub in Gang gekommnen sei. Hier spielt der Begriff der „Individualisierung“ eine besondere Rolle. Der lohnabhängig Beschäftigte wurde zum Prototyp nicht nur der männlichen, auch der weiblichen Bevölkerung. Durch neue Arbeitsbedingungen entstand Bildungsabhängigkeit, die zunehmend dazu führte, dass der Einzelne aus seinen traditionellen Lebensformen der Familie, Nachbarschaft, Schicht, Geschlechterrolle, Religion mehr und mehr herausgelöst wurde. Beck spricht von einer zunehmenden Freisetzung des Menschen aus überkommenen Formen des Zusammenlebens. Mit der Lockerung von Traditionen ging auch eine funktionale Differenzierung der Gesellschaft einher. Früher war der Einzelne als ganzer Mensch Teil einer Sozialordnung. Er war Hausvater, Handwerksmeister usw. In modernen Gesellschaften, die in eine Fülle von Teilsystemen untergliedert ist, erleben sich Menschen in schnellem Wechsel als „permanente Wanderer zwischen den Funktionswelten“ (Eikelpasch & Rademacher 2004, S. 17) in Rollen als Autofahrer, Steuerzahler, Patient, Konsument, Wähler und vieles mehr. So erfährt sich der Mensch als zersplittert in eine Vielzahl von Funktionsbezügen. Die Entwicklung der personalen Identität, die in früheren Gesellschaften weitgehend sozial und kulturell vorgeprägt war, wird jetzt zur Eigenleistung des Individuums. Ich-Autonomie und Selbstbestimmung wurden zu zentral wichtigen Tugenden. Menschen bewegen sich heute auch mehr als früher in unterschiedlichen Kontexten, für die sie entsprechend den jeweiligen Interaktionspartnern auch unterschiedliche Teilidentitäten entwickeln müssen. Keupp (1994) spricht deshalb von „Patchworkidentität“. So hat auch jede Berufs- und Funktionsgruppe eine ihr eigene Identität zu entwickeln. Diese resultiert aus den tagtäglichen Interaktionen mit den beruflichen Interaktionspartnern in ihren jeweiligen Positionen und Funktionen in einem gegebenen Kontext. So lässt sich dann die einzelne Führungskraft als Mittelpunkt eines sozialen Netzes begreifen, von dem aus sie interagiert, von dem aus sie spezifische Teilidentitäten ausbildet, die sie dann als ihre spezifische Iden-

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tität zu integrieren hat. Das gilt für die Führungsidentität ebenso wie für die Identität der Geführten. „Wer bin ich in dieser aktuellen beruflichen Interaktion“, ist für beide eine relevante Frage. Dabei sind allerdings zwei unterschiedliche Grundformen der Identität zu unterscheiden: Auf der einen Seite entwickelt jeder Mensch eine basale, zeitlich überdauernde Identität, auf der anderen Seite eine positionsbedingte, die gerade heute, in Anbetracht der Vielgestaltigkeit der Arbeitswelt, höchst variabel sein muss. Nun sollte allerdings das Selbstbild der Führungskraft möglichst kompatibel sein mit dem Fremdbild, das andere von ihr haben. Die Identitätsentwicklung einer Führungskraft ist aber immer an einen Aushandlungsprozess mit den Menschen ihrer Umgebung gebunden. In diesem Sinn erhalten die tagtäglichen Interaktionen zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern, Vorgesetzten, Kollegen usw. eine zentrale Bedeutung für die Entwicklung der Führungsidentität. Alles das bündelt sich im Begriff der „Identitätsarbeit“ (Strauss & Höfer 1997, S. 292). Darin ist impliziert, dass es sich um eine aktive Steuerungsleistung handelt. Zwar stellen die in der primären Sozialisation in Interaktion mit Eltern und Geschwistern erworbenen Deutungs- und Handlungsmuster den Ausgangspunkt jeder Identitätsentwicklung dar. Sie werden auch über die Jugendphase hinweg beibehalten. Identität entwickelt sich aber heute laufend weiter, sie ist nach neuerer Auffassung eben nicht auf die Kindheit und Jugendzeit beschränkt. So zeigen auch neuere Studien, dass die Identität als Führungskraft immer wieder neu an unterschiedliche Anforderungen mit unterschiedlichen Interaktionspartnern angepasst wird, und sich mit diesen Interaktionspartnern zum Teil sogar völlig neu heraus bildet (Gardner & Avolio 1987), und in manchen Situationen sogar „unter Schmerzen“ neu herausbilden muss. Eine Führungskraft hat jedenfalls heute mehr als früher zwischen unterschiedlichen Spannungsfeldern zu vermitteln (Schreyögg, G. & Lührmann 2006): ƒ ƒ ƒ

zwischen Stabilität und Flexibilität, zwischen Konformität und Individualität und zwischen Einheitlichkeit und Verschiedenheit.

Die Führungskraft muss auf der einen Seite unterschiedliche biographisch gebildete Identitätsaspekte integrieren, damit sie für sich und andere als konsistente Persönlichkeit in Erscheinung treten kann. Sie hat sich andererseits jeweils höchst flexibel auf unterschiedliche situative Ansprüche einzustellen. Aus Richtung der Mitarbeiter sind Führungskräfte heute einem starken Konformitätsdruck ausgesetzt. Mitarbeiter beanspruchen nämlich heute umfassende Mitbeteiligungsmöglichkeiten. Als Agent der Geschäftsleitung muss die Führungskraft aber jeweils individuelle Letztentscheidungen als Chef oder Chefin fällen. Führungskräfte müssen auch in unterschiedlichen Situationen sehr unterschiedlich handeln. Dieses Handeln sollte aber doch eine hohe Konsistenz aufweisen.

Organisatorischer Wandel findet heute in allen Organisationstypen statt Die beschriebenen Wandlungsprozesse lassen sich keineswegs nur bei Wirtschaftsunternehmen beobachten. Unter dem Schlagwort „Organisatorische Lernfähigkeit“ (Antal & Dierkes 2004) stellen sie heute eine generelle Bewegung dar. Organisationen lernfähig zu

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machen und lernfähig zu halten, ist heute für jede Führungskraft ein relevantes Thema (Senge 1998). Aus diesem Grund finden heute auch in Behörden und sozialen Dienstleistungssystemen umfassende Changeprozesse statt. So müssen sich beispielsweise die Bundeswehr und die Polizei gleichfalls auf Phänomene der Globalisierung einstellen. Und nicht zuletzt ist der gesamte edukative Bereich, vom Kindergarten bis zur Universität, heute zu noch nie da gewesenen Changeprozessen gezwungen; denn in ihnen sollen ja die Menschen für zukünftige Entwicklungen vorbereitet werden. Viele dieser Systeme sind dann aber ebenfalls einem hohen Konkurrenzdruck im internationalen Rahmen ausgesetzt. (1) Verwaltungssysteme wie Bundes-, Landesbehörden oder kommunale Verwaltungen galten mit ihren ausgefeilten bürokratischen Mustern zu Beginn des 20. Jahrhunderts noch als Modell für die Gestaltung von Unternehmen. Heute begegnet uns ein umgekehrtes Verhältnis. Derzeit stellen Entwicklungen im ökonomischen Bereich die relevantesten Folien dar für die Umgestaltung von Verwaltungssystemen.3 Unter dem Schlagwort „New Public Management“ (Schedler & Proeller 2000) versucht man heute weltweit, dysfunktional verkrustete Strukturen in Behörden abzubauen und in wirtschaftlich effiziente wie auch bürgernahe Organisationen zu verwandeln. Dabei dient „New Public Management“ als Sammelbegriff für zahlreiche, zum Teil sehr unterschiedliche Reformansätze. Sie sollen eine Antithese zur klassisch bürokratischen Verwaltung bilden. Sie lassen sich drei Typen zuordnen (Budäus 1998): ƒ

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Ein erster Typ resultiert aus dem wachsenden Zweifel an Kompetenzen des Staates für Problemlösungen. Außerdem resultiert er aus der Infragestellung, wie bisherige Strukturen und Verfahrensweisen überhaupt noch zu finanzieren sind. Daraus ergibt sich die Forderung, den Staat aus vielen Aufgaben zu verdrängen und diese eher zu privatisieren. Daraus wiederum erwuchsen ganz neue Organisationsformen, die eine institutionelle Kooperation zwischen privaten und öffentlichen Trägerschaften vorsehen. In diesen Typ fallen auch Entwicklungen, bei denen staatliche Instanzen nur noch gewährleistenden Charakter haben und kaum mehr selbst agieren. Jugendämter fungieren dann beispielsweise nur noch als Kostenstelle privater Träger. Damit vollziehen diese Ämter einen grundlegenden Wandel in Richtung strategischer Orientierung. Sie geben nur noch Ziele vor, die dann von privaten Trägern realisiert werden. Ein zweiter Typ von Modellen des New Public Management beinhaltet Konzepte, die den öffentlichen Sektor im Sinne grundlegender volkswirtschaftlicher Konzepte reformieren wollen. Sie beziehen sich auf Strukturreformen, die, ähnlich amerikanischen Vorbildern, breite Wahlmöglichkeiten für die Nutzer vorsehen, aber auch stärkere finanzielle Mitbeteiligung. Das sind generelle Deregulierungskonzepte, die etwa bei der Alters- und Krankenversicherung eine hohe Eigenbeteiligung vorsehen. Der dritte, in Deutschland sicher häufigste Typ zielt auf Binnenreformen, für die man sich betriebswirtschaftliches Wissen zu nutze macht. Unter dem Begriff „Neues Steuerungsmodell“4 werden solche Reformelemente angestrebt wie Dezentralisierung, globale Budgetierung, Controlling, Bürger- bzw. Kundenorientierung sowie Kosten- und

Siehe hierzu den Beitrag von Andreas Borning „Organisationsentwicklung und Supervision in der öffentlichen Verwaltung“ in Kap. V – der Hrsg. Siehe hierzu den Beitrag von Günter Rütz-Lewerenz & Gerhard Thäsler „Neue Methoden zur Steuerung im Sozial- und Gesundheitsbereich...“ in Kap. V – der Hrsg.

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Leistungsorientierung. Dabei werden harte Reformelemente wie die Einführung von Kostenrechnung von weichen wie die Entwicklung von kundenorientierten Leitbildern differenziert. Außerdem werden ganz neue Modelle der Personalarbeit erprobt. Während das bisherige Verständnis von Personalarbeit hier ein „technokratisch-administratives“ war (Oechsler u. Vaanholt 1998), werden jetzt Reformprojekte propagiert, die etwa Leistungsanreizsysteme vorsehen. Ging es früher um „Amtstreuepflicht“, die durch eine entsprechende „Alimentierung“ abgegolten wurde, sehen aktuelle Reformansätze mehr Kundenorientierung und eine entsprechende Effizienz vor. Die Mitarbeiterschaft soll dann in Anlehnung an die Wirtschaft auch hier als wichtiges „human capital“ gesehen werden. (2) Soziale Dienstleistungssysteme, d. h. Organisationen, deren Ziel darin besteht, Menschen zu verändern wie etwa in Kliniken, Schulen usw., sind heute gleichfalls mit einer Vielzahl von Veränderungen konfrontiert. Auch diese Systeme sind gezwungen, sich neuen Anforderungen zu stellen. Diese lassen sich vorrangig durch drei Aspekte charakterisieren (Schreyögg 2006): ƒ

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In allen westlichen Industrienationen zeichnet sich heute ein Trend zur „Ökonomisierung des Sozialen“ ab. Sei es im Gesundheitswesen oder im Bildungsbereich, heute steht deutlicher als früher die Effizienz sozialer Dienstleistungen auf dem Prüfstand. Auch hier wird derzeit jede Maßnahme daraufhin überprüft, ob sie ihr Geld wert ist. Auch hier entlarvt man neuerdings bürokratische Verkrustungen etwa in Schulen oder Kliniken als Effizienzblockaden. Und auch hier fahndet man nach Zeit fressenden Routinen, die für Kinder wie für Klientinnen und Klienten keinerlei Effekte erbringen. Besonders in Anbetracht der fortlaufenden Verteuerung aller Gesundheitssysteme dieser Welt müssen die jeweiligen nationalen Ressourcen sorgfältiger als früher kalkuliert werden. Auf diese Weise sollen sich die Kosten für die Gesundheit für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Grenzen halten. So selbstverständlich allerdings solche Anforderungen auf Außenstehende wirken mögen, für die Mitglieder dieser Systeme bilden sie einen Herd von schwerer Beunruhigung. Wenn wir uns deutlich machen, dass ein Teil dieser Einrichtungen wie etwa die Alten- oder Krankenpflege Kulturmuster (Brody 1993) aufweist, die bis ins Mittelalter zurückreichen, wird schnell deutlich, dass die modernen ökonomischen Anforderungen nur mühsam zu integrieren sind. Viele Kliniken oder Schulen weisen Sinnsysteme auf, die mit effizienz-orientierten Handlungsstrategien nicht kompatibel sind. Die Ökonomisierung sozialer Arbeitsfelder zog auch Anforderungen in Richtung Qualitätsmanagement nach sich. Seit Mitte der 1990er Jahre finden wir im Bereich sozialer Dienstleistungen eine breit angelegte Qualitätsdebatte. Während es bisher lediglich um die Erledigung von aktuell anfallenden Aufgaben ging, was oft eher einem „Durchwursteln“ glich, wird heute eine zielbewusste Arbeit gefordert. Sie soll bestimmte Qualitätsstandards erfüllen, die, wenn möglich, operationalisierbar sind. Idealerweise findet eine regelmäßige Evaluation statt. Die Organisationsmitglieder sollen kostenbewusst arbeiten und ihre Leistungen kostenmäßig erfassen. Für manche Bereiche wie etwa die Altenarbeit ist die Qualitätssicherung heute sogar schon gesetzlich vorgeschrieben. Welche Modelle zur Qualitätskontrolle herangezogen werden, ist allerdings

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Astrid Schreyögg der jeweiligen Einrichtung überlassen. Die Trägersysteme wie die Caritas oder das Diakonische Werk entwickeln im Allgemeinen eigene Systeme zur Qualitätssicherung, die sich aber an traditionelle Konzepte wie das TQM oder das EFQM anlehnen. Aus dem Bisherigen ergibt es sich fast von selbst, dass auch die Steuerung sozialer Dienstleistungssysteme heute ganz neue Anforderungen stellt. Während sich früher Schulleiterinnen und Schulleiter noch auf ihre Verdienste als „gute“ Lehrerin oder als „guter“ Lehrer berufen konnten und sich Chefärzte und ihr weibliches Pendant noch in ihrem Ruf als besonders gute Ärzte sonnen konnten, reicht das für eine Führungsposition heute nicht mehr. Neben ihrer fachlichen Expertise müssen sie heute auch über ein Expertentum als „Sozialmanager“ verfügen. Neben technischen Managementkompetenzen wie etwa Qualifikationen für die Budgetverwaltung benötigen sie heute auch vielfältige soziale Kompetenzen, die sie zur Entwicklung neuer, nun stärker unternehmerisch geprägter Kulturmuster befähigen. Das gilt in besonderem Maße für das Gesundheitswesen (z.B. Busse et al. 2006), es gilt aber auch für den Bereich der schulischen Bildung (z.B. Buchen & Rolff 2006).

Angesichts der beschriebenen Situationen dient Management-Coaching zunächst zur Stabilisierung der einzelnen Führungskraft. Es dient aber auch zur Stabilisierung der gesamten Organisation, indem innerorganisatorische Konflikte „klein gearbeitet“ werden. (1) Coaching bietet der einzelnen Führungskräfte angesichts der zunehmenden Anforderungen in Organisationen eine breite Unterstützung in fachlicher wie persönlicher Hinsicht. Während früher noch der „gute“ Ingenieur oder der „gute“ Lehrer für eine Führungsposition in ihrem Gebiet das Ideal darstellten, hat sich das heute entschieden verändert. Aufgrund oben beschriebener Anforderungen hat jede Führungskraft, egal welchem Fachgebiet sie entstammt, Managementfunktionen wahrzunehmen. Das bedeutet, sie muss jeweils einen neuen Beruf erlernen. Das zieht nicht nur persönliche Verunsicherungen nach sich, es wirft auch fachliche Fragen auf. Gerade neu ernannte Führungskräfte sind dann enorm irritiert, selbst wenn sie entsprechende Fortbildungen zur Vorbereitung auf ihre neue Position besucht haben. In den konkreten Arbeitssituationen neigen viele von ihnen noch nach Jahren dazu, sich doch lieber mit Sach- als mit Managementfunktionen zu befassen. Dann legt der Ingenieur schnell einmal Hand an, obwohl er drei Hierarchie-Ebenen über dem Monteur angesiedelt ist. Und der psychologische Psychotherapeut gibt schnell einige Therapiestunden mehr als nötig, obwohl er diese Zeit für das Management der Beratungsstelle benötigen würde. Im Coaching können dann neue Führungskräfte on the job lernen, sich von ihren bisherigen Aufgaben geradezu ritualisiert zu verabschieden und ihre früheren Tätigkeiten konsequent an Mitarbeiter zu delegieren (Schreyögg 2008). Neben solchen manifesten Auseinandersetzungen benötigen sie oft auch einen Dialogpartner, der ihnen ehrliches Feedback gibt. Führungskräfte sind nämlich, je höher sie in der Hierarchie eines Systems aufsteigen, zunehmend einsam. Viele von ihnen sind nach einem Karrieresprung völlig irritiert, dass ihnen die Mitarbeiter jetzt distanzierter begegnen. Das geschieht besonders nach einem „Kaminaufstieg“, wenn also die Führungskraft in dem System, in dem sie früher Mitarbeiter war, nun Chef bzw. Chefin ist. In solchen Konstellationen muss die Führungskraft einen Rollenwechsel vom Kollegen zum Chef bewerkstelligen und nun deutlich machen, dass sie von ihren ehemaligen Kollegen Leistung fordern wird.

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Situationen, in denen die Führungskraft von außen in ein System engagiert wurde, stellen sich allerdings oft nicht einfacher dar. In solchen Fällen wird sie zwar von den Mitarbeitern von Anfang an in einer Führungsrolle wahrgenommen, das heißt aber noch lange nicht, dass sie sofort mit Akzeptanz rechnen kann. Da Führungsphänomene seit dem dritten Reich ohnedies einer gewissen Erosion unterliegen (Deutschmann 2002) und, wie oben dargestellt, Organisationen heute enorm enthierarchisiert sind, muss sich jede Führungskraft in den Augen der Mitarbeiter erst als akzeptabel erweisen, damit sie sich von ihr wirklich etwas sagen lassen. Wie die neuere Führungsforschung zeigt, geht es dabei um komplexe Interaktionsprozesse zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, in deren Verlauf sie sich zuerst etwas förmlich abtasten, um dann langsam ihre gegenseitigen Rollenerwartungen deutlich zu machen. Diese beziehen sich nach Meinung einschlägiger Autoren (Graen & Uhl-Bien 1998) auf Leistung, auf ihre Beziehung, ihre Loyalität und ihren gegenseitigen professionellen Respekt. Erst nach einiger Zeit der Zusammenarbeit routinisieren sich diese Rollen. Bis dahin kann ein Coach der Führungskraft ganz erhebliche Unterstützung geben, dass sie nämlich die Kultur des Systems, dessen informelle Dynamik und vor allem dessen Mikropolitik, d.h. die informelle Machtverteilung der Organisation möglichst gut erfasst. Der Coach kann außerdem helfen, dass sich die Führungskraft durch Einzel- und im weiteren durch Gruppengespräche möglichst schnell eine „sozio-emotionale Hausmacht“ schafft. Auf deren Hintergrund kann sie dann immer nahtloser in ihre neue Position hineinwachsen. Die ist in Zeiten schwach formalisierter Organisationen besonders wichtig, denn nun hängt ja vieles von der reibungslosen mitmenschlichen Kommunikation ab. Durch die generell erhöhten Anforderungen in Organisationen sind Führungskräfte auch mehr als früher mit Stressfaktoren konfrontiert. Aus diesem Grund erhalten im Coaching Themen im Zusammenhang mit Work-Life-Balance einen immer höheren Stellenwert. Hier geht es zunächst darum, Führungskräfte zu unterstützen, dass sie in ihrer beruflichen Situation mit ihren Kräften gut haushalten, dass sie durch Unachtsamkeit keine unnötigen Belastungen entstehen lassen. Es geht andererseits darum, eine gute Balance zu ihrem Privat- bzw. Familienleben herzustellen. Im Sinne von „Life-Coaching“ (Buer & SchmidtLellek 2008) geht es auch darum, das eigene Leben in seinen ethischen, kulturellen und sozialen Dimensionen neu zu justieren. Und schließlich hilft „Gesundheitscoaching“ (Lauterbach 2008), auch die leiblichen Aspekte im Zusammenhang mit Bewegung, Ernährung, Entspannung usw. in angemessener Weise zu entwickeln. (2) In eher verdeckter Form entlastet Coaching Organisationen von Konflikten. Manche Firmen investieren mittlerweile ganz erhebliche Ressourcen ins Coaching. So lässt etwa Audi Deutschland flächendeckend Geschäftsführer von Autohäusern coachen. Der Mehrwert, den sich gerade vertriebsorientierte Firmen versprechen, liegt meistens in einer Erhöhung von Exzellenz in der gesamten Außenpräsentation. Ein anderer Mehrwert von Coaching liegt aber sicher in der Reduktion von Konfliktpotenzialen. Kühl5 (2006, S. 403) spricht hier von einer „Isolierung von Konflikten durch Personalisierung“. Im Anschluss an Luhmann (1964) differenziert der Autor Konflikte zwischen Rollen und Konflikte zwischen Personen. Wenn der Chef einer Firma mit der Leistung eines Mitarbeiters unzufrieden ist und ihn deswegen zur Rede stellt oder gar abmahnt, handelt es sich um einen Konflikt zwischen der Vorgesetztenrolle und der des unterstellten Mitarbeiters. 5

Siehe dazu auch den Beitrag von Stefan Kühl „Über die Funktion personenorientierter Beratung in Organisationen“ in Kap. II – der Hrsg.

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Astrid Schreyögg

Solche Konfliktlagen sind in Organisationen selbstverständlich, und ihre Bewältigung gehört einerseits in den Kompetenzbereich von Führungskräften, andererseits in den Bereich informeller Kompensationsmuster, dass etwa der kritisierte Mitarbeiter zu einem informellen Führer Zuflucht nimmt und sich dort für die „Gemeinheit des Chefs“ trösten lässt. Konflikte zwischen Personen sind aber anderer Art, und sie können Organisationen ganz erheblich destruieren: Da Organisationen heute zunehmend durch eine Reduktion formaler Muster charakterisiert sind, hängt die innerorganisatorische Integration und Abstimmung von den jeweiligen interagierenden Personen ab. Und das birgt ein hohes Konfliktpotenzial. Die Akteure sind aber jetzt gewissermaßen schutzlos, ohne den „Panzer der formalen Organisation“ aktuell auftretenden Konflikten ausgesetzt. Und diese eskalieren dadurch auch leichter. Wie die empirische Forschung zeigt, werden Konflikte ohnedies fast durchgängig personalisiert (Regnet 1992). Je mehr formale Strukturen aber nun reduziert werden, desto eher werden innerorganisatorische Konflikte tatsächlich zu Konflikten zwischen Personen. Dann kann es nämlich passieren, dass sich Kooperationspartner in einem Führungs- bzw. Strukturvakuum regelrecht zu hassen beginnen. Wo aber nun früher informelle Muster in der Organisation als Kompensat zur Befriedung dienten, füllt heute Coaching diese Lücke. Wenn jetzt also Konflikte in Organisationen auftreten, die ein höheres Maß an persönlicher Konfrontation mit sich bringen, isoliert man sie gewissermaßen durch Coaching aus der Organisation nach außen, bzw. der Coach wird dann beauftragt, den Konflikt „klein zu arbeiten.“ So lässt sich der Siegeszug von Coaching in hohem Maße auch durch die Reduktion formaler Muster in Organisationen begründen.

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Management-Coaching im Kontext organisatorischer Veränderungen

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Harald Pühl

Verordnetes Coaching an der Grenze zur Organisationsentwicklung

Einleitung Aufgrund vermehrter verordneter Coachingprozesse scheint mir eine Auseinandersetzung mit dem Thema relevant, zumal in dieser Richtung m.W. bisher wenig publiziert wurde. Speziell geht es mir darum, die Verbindung von verordnetem Coaching zur Organisationsentwicklung mit ihren Möglichkeiten und Grenzen aufzuzeigen. Astrid Schreyögg (in diesem Kapitel) fragt auch, ob „Coaching eine Ergänzung oder Alternative zur Organisationsberatung“ sein kann. Hier geht es aber um Coaching für das Top-Management und das auf freiwilliger Basis. Anhand von einleitenden kurzen grundsätzlichen Voraussetzungen werde ich anhand von 2 Fallvignetten mein Anliegen verdeutlichen. Jüngst hat Stefan Kühl (2006) seine Studie zum Coaching vorgestellt. Ich greife einen für meinen Beitrag zentralen Punkt heraus: Er zweifelt darin nämlich an, dass Coaching in der Regel kaum etwas für die Organisation bringt. „Die Chancen, über Coaching Veränderungen in der Funktionsweise von Organisationen zu erreichen, sind relativ gering.“ Oder noch zugespitzter: „Coaching ist Trost für den Einzelnen und Placebo für die Organisation.“ (siehe dazu auch seinen Beitrag in Kap. II)

Grundsätzliches zum Thema „verordnetes“ Coaching Auch eine nachdringliche Empfehlung des Arbeitsgebers hat nach meinen Erfahrungen letztlich anordnenden Charakter, das Risiko der Ablehnung wird selten in Kauf genommen. In diesem Falle gibt es dem Charakter nach zwei Zieldefinitionen und zwei Auftragsklärungen: 1. 2.

Welchen Auftrag erhält der Coach vom Arbeitgeber des Coachee und inwieweit sind die vorgegebenen Ziele deckungsgleich mit dem des Coachees?

In diesen sensiblen – häufig vorkommenden Fällen – ist eine genaue Abklärung als erster Schritt von Nöten. Der Coachee wird u.U. skeptisch sein, wie der Coach den Dreieckskontrakt gestaltet: ƒ ƒ

Was bleibt im geschützten Rahmen des Beratungssettings, was wird weitergegeben und

H. Pühl (Hrsg.), Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung, DOI 10.1007/978-3-531-91556-2_16, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009

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Harald Pühl vor allem was passiert, wenn der Coachee mit den vorgegebenen Zielen der vorgesetzten Führungskraft nicht konform geht?

Beim verordneten Coaching gehe ich so vor, dass ich möglichst zusammen mit dem Auftraggeber und dem Coachee bespreche was die Anlässe und Ziele sind. Des Weiteren muss Vertrauensschutz zugesichert werden. Rückgekoppelt wird nur das, was vorher besprochen wurde. Auch diese Gespräche finden wieder zu dritt statt. Grundsätzliches zum verordnetes Coaching Zwei Zieldefinitionen und zwei Auftragsklärungen: ƒ Welchen Auftrag erhält der Coach vom Arbeitgeber? ƒ und inwieweit sind die vorgegebenen Ziele deckungsgleich mit denen des Coachees? Dreieckskontrakt ƒ Wie gestaltet der Coach den Dreieckskontrakt? ƒ Was bleibt im geschützten Rahmen des Beratungssettings? Vertrauensschutz Rückgekoppelt wird nur das, was vorher besprochen wurde. Arbeitsbündnis ƒ Die ersten Stunden der Zielklärung sind entscheidend für den weiteren Prozess ƒ Die Beziehung muss unterschiedliche Sichtweisen zulassen, muss einen Blick hinter die Kulissen erlauben, darf Zusammenhänge hinterfragen, Wirklichkeiten in Frage stellen usw.

Arbeitsbündnis: Die ersten Stunden der Zielklärung sind entscheidend für den weiteren Prozess. Gelingt es dem Coach hier einen tragfähigen Kontakt herzustellen, der von Verständnis aber auch von Divergenz getragen ist? Die Beziehung muss unterschiedliche Sichtweisen zulassen, schließlich geht es beim Coaching immer um Veränderung, und zwar um persönliche Veränderung und um strukturelle Veränderung im Arbeitsfeld. Ein tragfähiges Arbeitsbündnis muss einen Blick hinter die Kulissen erlauben, darf Zusammenhänge hinterfragen, Wirklichkeiten in Frage stellen usw. Bevor ich mit dem Coachee auf die Ziele des Auftraggebers eingehe, bitte ich ihn dessen Ziele möglichst erst mal zu „vergessen“, so dass wir uns ein eigenes Bild machen können von seinen eigenen Vorstellungen und Wünschen. Interessanterweise kam dabei immer heraus, dass die vorgegebenen Ziele und diejenigen, die der Coachee für sich erarbeitet hat, sehr dicht beieinander lagen, so dass auf dieser Grundlage ein Arbeitsbündnis möglich war. Ergebnis dieser gemeinsam erarbeiteten Zielvereinbarung ist die Auftragsklärung: d.h. was ist die Aufgabe des Coaches in diesem Beratungsprozess.

Verordnetes Coaching an der Grenze zur Organisationsentwicklung

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Fallbeispiel A Durch Empfehlung eines Kollegen nahm der Geschäftsführer (mit Fach- und Dienstaufsicht) eines großen gemeinnützigen Vereins zur Betreuung Behinderter Kontakt mit mir auf. Das Erstgespräch fand zu dritt mit einer seiner Abteilungsleiterinnen statt. Im Sinne von Offenheit und Transparenz war mir dieses Arrangement sehr recht. Der Geschäftsführer (GF) berichtete, dass er sich Sorgen um die Mitarbeiterin mache, da im gerade abgeschlossenen Qualitätsaudit Verschiedenes in ihrem Bereich reklamiert wurde. Hinzu kam, dass es Klagen einzelner Mitarbeiter gab, die ihr mangelndes Leitungsverhalten vorwarfen. So fühlten sie sich von ihr gegenüber den Ämtern nicht ausreichend geschützt und bei Konflikten unterstützt. Auf meine Frage an die Mitarbeiterin, wie sie die Empfehlung des GF sah, meinte sie, sie hätte keine andere Wahl, da es eine Verpflichtung sei. Der GF nickte diese Aussage ab und ergänzte, dass sie sich den Coach aber aussuchen könne. Da sie keinen kannte wollte sie es mit mir versuchen. Als Ziel des Coaching wurden folgende 3 Punkte vom GF genannt: ƒ ƒ ƒ

Fragen zur Leitungsfunktion wie Personalanleitung Rolle in der Bereichsleiterrunde Arbeitsabläufe, Aufgaben- und Verantwortungsübernahme

Ich bat den GF dies noch mal schriftlich festzuhalten. Nach 5 Sitzungen wurde ein Auswertungsgespräch in derselben Zusammensetzung vereinbart. Der GF sicherte zu, dass es ihm dabei nicht um Persönliches gehe. Zum Kontext noch so viel: Die Mitarbeiterin war eine von fünf Abteilungsleiterinnen, die die 2. Hierarchieebene bildeten. Coaching war in dieser Einrichtung bis zu diesem Zeitpunkt ein Fremdwort, sie hatten allerdings als Leiterinnen eine regelmäßige externe Supervision. Ich kürze jetzt stark bzw. belasse es bei Stichworten. Wir arbeiteten in der oben beschriebenen Form, da sich ein tragfähiges Arbeitsbündnis herstellen ließ. Folgende Eckpunkte kristallisierten sich heraus: ƒ ƒ ƒ

Da ihr Arbeitsplatz nicht vor Ort angesiedelt war, sondern in der Verwaltung, war sie wenig präsent für ihre Mitarbeiter, was sie als großes Manko empfand Die Verteilung der Bereiche unter den 5 Leiterinnen wurde zwar von allen als nicht ausgewogen beurteilt, aber verändert wurde nichts, es blieb bei langen Diskussionen darüber in der externen Supervision und in der Leiterrunde mit dem GF Den GF schilderte sie als launisch, unausgeglichen und hektisch, nie zuhörend, vereinbarte Ziele hielt er fast nie ein.

Im Auswertungsgespräch mit dem GF brachte sie diese Punkte in großer Klarheit zur Sprache. Das Feedback des GF war tendenziell positiv, er erlebte die Kollegin stärker in der Führung ihrer Mitarbeiter und konfliktfreudiger. Es wurden 3 weitere Sitzungen zur Abrundung vereinbart. Nach ca. einem Viertel Jahr geschah das für mich Erstaunliche: Es meldete sich eine weitere Abteilungsleiterin. Sie habe in der Abteilungsleiter-Supervision von der positiven Wirkung des Coachings gehört und möchte für sich auch eines. Der GF habe dem auch

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Harald Pühl

zugestimmt. Und so ging es im Laufe des nächsten Jahres weiter bis alle 5 Leiterinnen nacheinander bei mir waren, jeweils mit Zustimmung des GF. Das Bild vom Leiter und der Einrichtung rundete sich für mich dadurch immer mehr ab. Deutlich wurde folgendes: ƒ ƒ

Der GF ist chaotisch in seiner Leitung, sprunghaft in der Setzung von Zielen. In knapp 2 Jahren steht seine Berentung an und eine Nachfolge ist nicht in Sicht. Ein institutionelles Tabuthema. Die ungleiche Verteilung der Bereiche konnte allerdings offen besprochen und verändert werden, nicht zuletzt dadurch, dass eine der Leiterinnen im Coaching zu dem Entschluss kam ihre Leitungsstelle aufzugeben und wieder im Gruppendienst zu arbeiten.

Während in den bisherigen Abteilungssitzungen mit dem GF solche Themen nie angesprochen wurden, waren die Mitarbeiterinnen nun mutiger und zogen die Köpfe bei Kritiken nicht mehr ein, sondern versuchten sich mit dem GF auseinander zu setzen. Daraufhin rief er bei uns im Institut an und bat um einen Workshop mit externer Leitung, um die Themen besprechen zu können, den eine Kollegin von mir leitete. Erstmals gab es einen Rahmen in dem die gegenseitigen Wünsche bzgl. Umgang und Kooperation besprochen werden konnten. Auch das bisherige Tabuthema des bevorstehenden Geschäftsführerwechsels hatte Raum. Letztlich wurde die Anbindung der externen Supervision für die Leiterinnen dahingehend verändert, dass zukünftig ein kontinuierlicher Austausch über strukturelle Dinge zwischen Supervisorin und GF stattfindet (so wie es eigentlich auch sein sollte). Denn bisher hatte sich die Supervision als „Quatschbude ohne Konsequenzen“ gezeigt wie es eine Abteilungsleiterin auf den Punkt brachte. Günstige Bedingungen Coaching Ÿ Organisationsberatung ƒ Dreickskontrakt: Auftraggeber – Coachee – Coach ƒ Gelingendes Arbeitsbündnis ƒ mit dem Auftraggeber (und zwar nicht nur mit der PE-Abteilung, sondern dem Dienstvorgesetzten) ƒ mit dem Coachee ƒ Über die Beteiligung am Vorgespräch und Auswertung hinaus – Aktive Teilnahme der vorgesetzten Führungskraft Wenn Stefan Kühl (2006, S. 48) in seinen kritischen Thesen zum Coaching feststellt, „Coaching ist individuell nützlich – mit wenig Einfluss auf die Organisation“, dann zeigt dieses Beispiel, dass es unter günstigen Bedingungen auch anders möglich ist. Günstige Bedingung konkret heißt, dass die Leitungsverantwortlichen als Beteiligte des Beratungssystems gewonnen werden können. „Organisationsentwicklung dient der „Verbesserung der Leistungsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit der Organisation und der Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens.“

Verordnetes Coaching an der Grenze zur Organisationsentwicklung

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Wenn wir diese OE-Definition an den Fall anlegen, dann zeigen m.E. folgende 3 Kriterien, dass dieses Coaching Organisationsprozesse angestoßen und verändert hat: ƒ ƒ ƒ

Die Einbindung des Geschäftsführers in den Prozess: Workshop Die Thematisierung der offenen GF-Nachfolge Die Anbindung der externen Abteilungsleiter-Supervision an die Organisation

Fallbeispiel B Auf Empfehlung der PE-Abteilung einer großen überregional tätigen Senioreneinrichtung wurde ich der Leiterin eines Hauses in meiner Nähe vermittelt. Sie schilderte am Telefon einen schon länger währenden Konflikt mit dem Leiter des Arbeitsbereiches Service. Er war dort seit 2 Jahren beschäftigt, war von Beruf Koch und hatte vorher in erstklassigen Hotels gearbeitet. Zu seinem Bereich gehören 4 Vollzeitkräfte, 6 Teilzeitkräfte und 3 Auszubildende. Mit seiner Arbeit war sie im Prinzip zufrieden, bemängelte aber seine Flexibilität und Sturheit wie sie es nannte. Die PE-Abteilung habe ein Coaching empfohlen. Im ersten persönlichen Kontakt wiederholte sie diese Aussagen und brachte zwei Beispiele, die ich aufgrund meiner mangelnden Fachkenntnisse in diesem Bereich nur begrenzt nachvollziehen konnte. Auf die Frage nach der Bereitschaft des Serviceleiters zum Coaching ging sie davon aus, dass er dazu bereit sei. Die Frage nach evtl. weiteren Konflikten im Haus verneinte sie energisch (hätte mich nachdenklich stimmen können wie sich noch zeigen wird – hätte zu diesem Zeitpunkt aber vermutlich nichts geändert). Anschließend fand ein gemeinsames Gespräch zu dritt statt, in der die Leiterin die Kritik wiederholte und das Ziel formulierte, die Kooperationsbereitschaft des Serviceleiters zu verbessern. Der Coachee willigte in die Beratung ein, auch wenn er die Kritik in der Form nicht annehmen konnte. Er sah aber keine andere Wahl, da das Verhältnis zur Leiterin sehr angespannt war. Es wurden 5 Sitzungen Coaching vereinbart mit der Option der Verlängerung. Nach diesen 5 Sitzungen fand ein Auswertungsgespräch zu dritt statt. Der Serviceleiter kam zu den Sitzungen zu mir ins Institut. Er war regelrecht dankbar endlich jemanden zu haben, dem er seine Sorgen und Nöte mal schildern konnte. Bisher musste dafür immer seine Freundin herhalten wie er es formulierte. Da sein Arbeitsbereich innerhalb der Institution relativ autonom war, hatte er dort keine echten Kollegen mit denen er sich austauschen konnte. Es gab zwar noch 11 weitere Leiterinnen und Leiter von bestimmten Arbeitsfeldern und auch eine wöchentliche gemeinsame Sitzung. Aber mit ihnen gab es keine Schnittstellen, so dass er sich sehr isoliert fühlte und der Gesamtleiterin ausgeliefert. Als Knackspunkt sah er, dass Feste und große Veranstaltungen, die er organisieren musste, äußerst schlecht vorbereitet waren. Er bekam nur ungenügende Informationen über die Anzahl der Teilnehmenden und den besonderen Anliegen der Veranstalter. So musste er ständig improvisieren. Aber dazu fehlten die Ressourcen, z.B. konnten die Teilzeitkräfte nur sehr bedingt flexibel eingesetzt werden, so dass er auch in seiner eigentlichen Freizeit oft einspringen musste. Er arbeitete bis zur Belastungsgrenze und so klappte es auch immer noch befriedigend. Im ersten Auswertungsgespräch wurden diese Punkte angesprochen. Doch unterschieden sich die Sichtweisen der Gesamtleiterin und den Serviceleiters in wesentlichen Punkten. Unterm Strich konnte aber in einem Dauerkonflikt zwischen den beiden eine Vereinba-

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rung getroffen werden. Leider erinnere ich nicht mehr, um was genau es dabei ging. Meinen Vorschlag zur Verbesserung der Absprachen zwischen beiden gemeinsame Sitzungen zu machen, schlug die Leitung vehement aus. Sie habe so viel um die Ohren und sei nur noch gut ein Jahr im Dienst, dass sie das nicht auch noch wolle. Insgesamt sah sie das Coaching aber auf einem guten Weg, da sie die Bemühungen des Serviceleiters sah, seinen Bereich effektiver zu organisieren. So wurden 5 weitere Coachingsitzungen vereinbart. In die 2. dieser Sitzungen kam der Serviceleiter völlig aufgelöst, da ihm überraschend gekündigt worden sei. Er habe es abgelehnt wieder aus seiner Freizeit gerufen zu werden, um einzuspringen. Es war der 9. Tag, den er durchgearbeitet hatte. Mit der Kündigung hatte er zwar nicht gerechnet, aber so wollte er auch nicht weiterarbeiten, da keine Basis der Anerkennung für sein Engagement zu spüren war. So nutzten wir die verbleibenden 3 Sitzungen für eine Art Outplacementberatung. Daneben hatte er sich an einen Anwalt gewandt, um eine Abfindung auszuhandeln. Fazit: Dieser Fall zeigt leider, dass Stefan Kühl mit seiner These nicht daneben liegt. Eine Bewegung in Richtung Organisation war nicht möglich gewesen. Oder zumindest mir nicht möglich anzustoßen, da es mir nicht gelang einen tragfähigen Kontakt zur Leiterin herzustellen. Obwohl ich vermute, dass es in der Tat nicht unerhebliche strukturelle Dysfunktionen im Servicebereich gab. Ich sehe in diesem Coaching trotzdem positive Seiten, nämlich dem Serviceleiter einen Rahmen bieten zu können, um sich mit seiner Wut und Enttäuschung trennen zu können. Im Nachhinein kam mir der Gedanke, ob es vielleicht sogar ein bewusstes und auch unbewusstes Anliegen der Leiterin war, das Coaching als Ausstiegsdroge zu nutzen. Interessant an meinen beiden ausgewählten Fällen ist, dass beide Leitungskräfte kurz vor ihrer Berentung standen, wobei im zweiten Fall die Leiterin eindeutig war, dass für sie ein Nachdenken über Veränderungen nicht in Frage kam. Zum Schluss ein Trost von Stefan Kühl (2006, S. 52): „Verhaltensänderungen scheitern häufig am Immunsystem erwachsener Menschen.“ In seinem Beitrag (Kap. II) kommt er allerdings jetzt zu einer gegenläufigen Einschätzung: „Im Vergleich zu Personen sind Organisationen geradezu ein Wunder der Veränderungsfähigkeit.“ Also lassen wir es dabei: Veränderung ist Kernerarbeit, egal auf welcher Ebene und aus welcher Perspektive!

Literatur Kühl, St. (2006): Studie: Coaching nur ein Placebo?, in: Wirtschaft + Weiterbildung 1/2006, S. 46-53 (die vollständige Studie unter: http://www.dgsv.de/down/Coaching.pdf).

V. Kapitel: Supervision und Organisationsentwicklung in unterschiedlichen Arbeitsfeldern

Andreas Borning

Organisationsentwicklung und Supervision in der öffentlichen Verwaltung

Die öffentliche Verwaltung ist gegenwärtig durch tiefgreifende Veränderungsprozesse gekennzeichnet. New Public Management ist dabei nur ein Sammelbegriff für die Vielfalt und Breite dieser Prozesse. Dabei wird häufig zu viel gleichzeitig „angepackt“ und die Komplexität eines jeden einzelnen Veränderungsprozesses unterschätzt, was mitunter Verwerfungen und – zumindest zeitweise – Stillstand zur Folge hat. Moderne Reformansätze treffen nicht selten auf Strukturkonservatismus und nicht jede Reform gelingt. Wichtig aber ist, dass sich etwas bewegt. Anders auch können sich der Staat und auch die deutschen Kommunen aus dem Klammergriff immer weniger zur Verfügung stehender wirtschaftlicher Ressourcen nicht mehr befreien. Längst sind die Grenzen zwischen staatlichen und öffentlichen Aufgaben verschwommen und es gilt das Prinzip der „offenen Staatsaufgaben“ mit der Folge steigender Ausgaben des Staates. Die Situation der öffentlichen Haushalte ist hinlänglich bekannt. Steigende Neuverschuldung, steigende Zinsausgaben auf der einen Seite und sinkende Einnahmen und ein Rückgang öffentlicher Investitionen auf der anderen Seite. Kommunen in akuter Haushaltsnotlage, eine in den letzten 15 Jahren inflationäre Entwicklung der Normengebung mit der auch hieraus resultierenden Konsequenz weiter steigender Ausgaben zwingen Politik und Verwaltungen gemeinsam zu Überlegungen, welche Aufgaben, in welchem Maße und mit welchem Aufwand denn tatsächlich zwingend von der öffentlichen Verwaltung, dem Bund, den Ländern und den Gemeinden wahrgenommen werden müssen. Diese aufgabenkritischen Überlegungen sind eine Quelle der Reformbestrebungen in Richtung Aufgabenentlastung und Aufgabenausgliederung, z.B. durch formale oder materielle Privatisierung ehemals staatlicher Aufgaben und Public-Private-Partnership-Modelle. Oder auch für Aufgabenentlastung durch horizontale Länder-Länder-Kooperationen sowie vertikale Länder-Kommunen-Kooperationen, kommunale Fusionen, Ausgliederungen betrieblicher oder Dienstleistungsbereiche aus den „Kernverwaltungen“. Und dann ist da noch eine wachsende Politik- und Bürokratieverdrossenheit, nicht zuletzt indiziert durch rückgängige Wahlbeteiligung. Auch hier eine Quelle für Reformbestrebungen. Schließlich ist da auch die Notwendigkeit dringender Veränderungen von Strukturen und Prozessen in den Verwaltungen selbst. Auch diese Veränderungsprozesse, die sich unter der Überschrift „Binnenreform“ (siehe auch Schreyögg in ihrem Beitrag Management-Coaching im Kontext organisatorischer Veränderungen) zusammenfassen lassen, dienen im Grunde einem Ziel: Steigerung von Effektivität und Effizienz der Verwaltungen z.B. durch Gestaltung einer „schlanken“ Prozessorganisation und/oder Aufbauorganisation, durch Umstellung der kameralistischen Haushaltsführung auf eine kaufmännische Buchführung oder auch durch Einführung von zentralen Steuerungs- und Controllingsystemen. H. Pühl (Hrsg.), Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung, DOI 10.1007/978-3-531-91556-2_17, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009

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Andreas Borning

Die öffentliche Verwaltung muss bei immer schwieriger werdenden Rahmenbedingungen Dienstleistungen erbringen und die Aufgabenwahrnehmung sicherstellen. Die Qualität der Aufgabenerledigung ist stärker denn je von fachlichen und persönlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter1 der Verwaltung abhängig. Beschränkte materielle Leistungsanreize müssen zur Sicherstellung des Engagements und der Einsatz- und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter ausgeglichen werden. Die in diesem Zusammenhang auch auf Personalentwicklung in der öffentlichen Verwaltung abzielenden Reformprozesse erfüllen keinen Selbstzweck; auch sie zielen auf Steigerung von Effizienz und Effektivität ab. Eine Leistungsorientierung beispielsweise wird weniger „propagiert“ als durch neue öffentliche Tarifsysteme gesetzlich eingefordert. Gerade hier zeigen sich interessante Aspekte in Bezug auf Organisationsentwicklung und Ansätze für Supervision, auf die später zurückzukommen sein wird. Alle Reform- und Veränderungsprozesse verlangen ihrer Komplexität und häufig auch internen Abhängigkeiten wegen mitunter eine externe Begleitung. Hier sind das Wissen und die Erfahrung von Beratern angefragt. Harald Pühl (1998, S. 13) mahnt an, dass sich „Berater das sogenannte systemische Denken zu eigen machen“ sollten. Das ist zwischenzeitlich wohl – zumindest in Ansätzen – eingetreten. Jedenfalls erfüllen sie die Forderung, „dass sich die in einer Organisation tätigen Berater selbst als ein Teil einer Beratungsinstitution sehen, d.h. sich mit den Auftraggebern auf gemeinsame Ziele einigen“ (Pühl, ebenda). Anders kommt in der öffentlichen Verwaltung gar kein Beratungsauftrag zustande, meist im Wege öffentlicher oder beschränkter Ausschreibungen ist die vorherige Offenlegung von Zielen, Methoden und Vorgehen eine unerlässliche Voraussetzung für die Auftragserteilung. Das Thema Supervision und Organisationsentwicklung halte ich für sehr spannend, weil allein das Nachdenken über das Thema einer eigenen (beruflichen) Standortbestimmung gleichkommt. Und so bedurfte es keiner großen Überredungskünste des Herausgebers, mich für einen Beitrag zu gewinnen. Dabei bemüht sich der Autor indes bewusst nicht um einen theoretischen Exkurs, sondern will seine Sicht auf das Verhältnis von Supervision und Organisationsentwicklung, eigentlich mehr Organisationsberatung zum Zwecke der Organisationsentwicklung, auf der Grundlage langjähriger Beratungstätigkeit in der öffentlichen Verwaltung auf allen Ebenen des Staatsaufbaus als einen praktischen Erfahrungsbericht anlegen.

Konkurrieren Organisationsberatung und Supervision? Diese Frage führt zunächst zu der Schlussfolgerung, dass die Organisationsberatung für die öffentliche Verwaltung sich selbst verändert und weiterentwickelt hat. Sie war jahrzehntelang und ist auch noch durch eine stringente Wirtschaftlichkeitsorientierung geprägt. Diese einseitige Wirtschaftlichkeitsorientierung schließt zumindest weitgehend die gleichzeitige Betrachtung sozialer Systeme in Organisationen aus. Dafür gibt es vor allem zwei Gründe:

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Der Begriff Mitarbeiter wird hier und im Folgenden als geschlechtsneutraler Sammelbegriff für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verwandt.

Organisationsentwicklung und Supervision in der öffentlichen Verwaltung

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Zum einen sah nach meinen Erfahrungen kein Projekt in meiner langjährigen Berufspraxis ein erteilter Auftrag gleichzeitig das Erreichen wirtschaftlicher Ziele und das Weiterentwickeln des sozialen Systems der Organisation vor. Klassisches Beispiel hierfür sind solche seit den 90er Jahren des vergangenen Jahrhunderts bis in die Gegenwart häufig nachgefragten Projekte, in denen Berater Empfehlungen zur Haushaltskonsolidierung von verschuldeten Kommunen geben. Haupteinsparpotenziale zeigten und zeigen sich in der Regel im Bereich der Personalkosten, was nicht verwundern kann wenn man weiß, dass zwischen 60% und 80% der anfallenden Kosten einer Verwaltung die Personalkosten sind. Ein großer Teil der Empfehlungen zur Haushaltskonsolidierung lief somit auf die Reduzierung von Stellen, mithin also auf Personalabbau, hinaus. Völlig zu Recht weist Pühl (1998, S. 14) darauf hin, „dass alle institutionellen Veränderungen bei den Mitarbeitern Unsicherheiten und Ängste auslösen, mit denen der Team-Supervisor konfrontiert wird“. Hier haben wir bereits eine klare (methodische) Grenzziehung zwischen Organisationsberatung und Supervision. Dem Organisationsberater, der mit dem hier beispielhaft genannten Beraterauftrag ins Haus kommt, würde man nicht nur die Fähigkeit, sondern auch den Willen absprechen, positiv auf das soziale System der Organisation einwirken zu wollen. Und das verhält sich bei anderen primär wirtschaftlich ausgerichteten Beratungsprojekten wie z.B. im Zusammenhang mit der Ausgliederung oder der Privatisierung von Verwaltungsbereichen nicht anders. Es ist im Übrigen nicht nur ein Problem der externen, sondern gleichwohl auch der internen Organisationsentwickler in Verwaltungen, was sie häufig in Beratungsprojekten auch zu natürlichen Verbündeten macht. Die Unvereinbarkeit von Beratung und Supervision aus einer Hand – zumindest in der „klassischen“, auf Wirtschaftlichkeit ausgerichteten Beratung – liegt in einem systemimmanenten Widerspruch der öffentlichen Verwaltung zumindest auf der Ebene der Kommunalverwaltungen selbst. Die Handlungsgebote der vollziehenden Verwaltungsorganisationen, nämlich ƒ ƒ ƒ

das Gebot der Wirtschaftlichkeit das Gebot der Bürgerorientierung/Kundenorientierung und das Gebot der Mitarbeiterorientierung

stehen in einem scheinbar antagonistischen Widerspruchsverhältnis zueinander. Was in Richtung auf ein Gebot hin unternommen wird richtet sich automatisch gegen die beiden anderen Gebote. Ein Beispiel hierfür: Im Zuge der Einführung des „Neuen Steuerungsmodells“2 haben die meisten deutschen Kommunen Bürgerbüros eingerichtet, in denen Bürger Dienstleistungen der Verwaltung aus einer Hand angeboten bekommen. Bürger können also ohne verschiedene Stellen anzulaufen einen Pass beantragen, einen Rentenantrag abgeben, ein Kfz ummelden usw. Diese Bürgerbüros sind zweifellos eine Maßnahme im Sinne der Bürger- oder Kundenorientierung. Diese Maßnahme richtet sich aber gegen die Mitarbeiterorientierung insoweit, als bürgerfreundliche Öffnungszeiten, z.B. an zwei Tagen in der Woche bis 20:00 Uhr oder auch Öffnungszeiten an Samstagen veränderte bzw. verlängerte/flexibilisierte Arbeitszeiten mit Konsequenzen für die Freizeit der Beschäftigten mit sich bringen. Und weil Arbeit am Samstag sowie an einem zusätzlichen Tag in der Woche län2

Siehe hierzu auch den Beitrag von Günter Rütz-Lewerenz & Gerhard Thäsler in diesem Kapitel – der Hrsg.

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gere Betriebszeiten sowohl höhere Personalkosten als auch höhere Betriebskosten verursachen, richtet sich diese Maßnahme auch gegen das Gebot der Wirtschaftlichkeit. Selbstverständlich finden sich auch in der dienstleistenden Privatwirtschaft solche Maßnahmen der Kundenorientierung und Kundenbindung. Dort aber rentieren sich diese Maßnahmen über höhere Verkaufszahlen, Mehreinnahmen, Gewinnung von Neukunden etc. In der Verwaltung verursacht die gleiche Maßnahme nur Kosten. Oder ein anderes Beispiel: Wird dem Gebot der Wirtschaftlichkeit in einem Bürgerbüro z.B. dadurch gefolgt, dass über Stelleneinsparungen Personalkosten für die Verwaltung reduziert werden, richtet sich diese Maßnahme gegen die Bürgerorientierung, denn die Wartezeiten werden länger und gleichzeitig auch gegen die Mitarbeiterorientierung, weil die Arbeitsbelastung höher wird („Arbeitsverdichtung“). Die zuvor aufgeworfene Frage nach einer möglichen Konkurrenz von Supervision und Organisationsberatung scheint damit zunächst beantwortet. Natürlich haben sich auch in der Vergangenheit Organisationsberater mit sozialen Systemen in den Verwaltungen auseinandergesetzt. Aber vorwiegend, um mit solchen Instrumenten wie der Stakeholder-Analyse rechtzeitig Widerstände gegen geplante Veränderungen auszumachen und geeignete Gegenstrategien zu entwickeln. Die vorangestellten Beispiele sollen aber zeigen, dass Organisationsberater und Supervisoren völlig verschiedene Handlungsfelder und methodische Ansätze verfolgen. Zumindest dann, wenn man unter Organisationsberatung eine ausschließlich auf Verbesserung der Wirtschaftlichkeit der Verwaltung (Rationalisierungsberatung) ausgerichtete versteht. Daher auch fristete eine auf die sozialen Systeme in Verwaltungen fokussierte Beratung in den meisten oder doch zumindest in den großen Wirtschaftsberatungsunternehmen ein Nischendasein.

Haben Organisationsberatung und Supervision etwas gemeinsam? Die Organisationsberatung ist wie die öffentliche Verwaltung selbst einem stetigen Veränderungsprozess unterworfen. Ursächlich hierfür ist der gesellschaftliche Wandel. Veränderungen und Weiterentwicklungen in der Organisationsberatung betreffen sowohl Beratungsthemen, Produkte also, als auch das Methodenarsenal. Der Fokus der Organisationsberatung hat sich in den vergangenen zehn Jahren weit über die Grenzen der „klassischen“ Rationalisierungsberatung hin zu einer Innovationsberatung entwickelt. Selbst bei den nach wie vor angefragten Rationalisierungsprojekten lassen es Auftraggeber nicht mehr dabei bewenden, dass Berater in dicken Gutachten Optimierungspotenziale nachweisen. Immer häufiger wird verlangt, dass das, was die Berater vorschlagen, auch in der Praxis funktioniert. Und deshalb wandelt sich die Funktion des Organisationsberaters zu einem Begleiter von Veränderungsprozessen. Veränderungsprozesse zu gestalten setzt mehr als zuvor in der Beratung voraus, gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Verwaltungen Konzepte zu entwickeln und umzusetzen. Der Berater entwickelt sich zum Coach. Ein erfolgreicher Coach ist gezwungen, sich mit dem sozialen System der Organisation auseinanderzusetzen. Die erfolgreiche Begleitung solcher Prozesse wie die Einführung des Neuen Rechnungswesens in eine Verwaltungsorganisation, Strategiebildungsprozesse, die Unterstützung bei der Einführung der Budgetierung und einer Kosten- Leistungsrechnung oder neuer

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Steuerungssysteme wie beispielsweise der Gesamtsteuerung einer Verwaltung mittels einer Balanced Scorecard sind ohne Begleitung und einer intensiven Befassung mit den Beschäftigten in der betroffenen Aufgabenbereichen nicht zu bewältigen. Hierin liegt somit eine neue Qualität der Organisationsberatung – über die Erreichung von Zielen, die eine höhere Effektivität, Effizienz und vor allem auch Transparenz in den Verwaltungen hinaus die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Organisationen „abzuholen“, zu überzeugen und zum Mitgestalten zu gewinnen. Vielfach löst sich der Organisationsberater in diesen Prozessen von seiner traditionellen Rolle des Input-Gebers und wird zum Moderator. Nach vielen Jahren der Binnenreform in der Verwaltung, die in der Konsequenz häufig genug auf einen Stellenabbau hinauslief, sind nunmehr Tendenzen zu beobachten, die auf die Entwicklung der vorhandenen Ressourcen hinauslaufen. Personalentwicklung ist dabei das zentrale Zauberwort. In öffentlichen Betrieben, Verwaltungen und Non-Profit-Organisationen bilden die „human resources“ den entscheidenden Erfolgsfaktor. Vom Fachwissen, der Lern- und Leistungsbereitschaft und der Motivation aller Mitarbeiter hängt die Wirtschaftlichkeit und Wirksamkeit der Aufgabenerfüllung wesentlich ab. Infolge der Sparzwänge für öffentliche Verwaltungen, vielmehr aber noch wegen der immer stärker werdenden Forderung nach Modernisierung und Bürgerorientierung gewinnt im Hinblick auf die Qualität der Aufgabenerfüllung die Personalentwicklung innerhalb der Personalwirtschaft zunehmend an Bedeutung. Obgleich die Personalentwicklung für staatliche Einrichtungen, Landesbehörden und kommunale Verwaltungen zunehmend – insbesondere im Zusammenhang mit dem Neuen Steuerungsmodell und der „lernenden Verwaltung“ – thematisiert wird, liegen mit ihrer praktischen Umsetzung noch nicht sehr viele Erfahrungen vor. Einzelne Bestandteile – hier vor allem solche „klassischen“ wie Aus- und Weiterbildung und Personalbeurteilungen – sind dagegen in vielen Bereichen der öffentlichen Hand anzutreffen. Eine moderne Personalentwicklung lässt sich indes nicht auf diese wenigen Bestandteile reduzieren. Personalentwicklung ist ein systematisch gestalteter Prozess, der es ermöglicht, das Leistungs- und Lernpotential von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu erkennen, zu erhalten sowie verwendungs- und entwicklungsbezogen zu fördern. Das Anliegen dieses Prozesses besteht langfristig darin, die Individualziele der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Verwaltungs- bzw. Unternehmensziele zu integrieren. Hierzu gehören gezielte Maßnahmen der individuellen Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, aber zunehmend auch systematisch gestaltete Prozesse der Teamentwicklung. Ein neues Element der Personalführung in der öffentlichen Verwaltung stellt die Leistungsorientierung dar. Astrid Schreyögg hat in ihrem Beitrag zu diesem Buch (Kap. IV) bereits die neuen Leistungsanreizsysteme in der öffentlichen Verwaltung angesprochen, die eine Reform darstellen, deren Tiefgang in weiten Bereich noch unterschätzt wird und die auch die Organisationsberatung vor neue Herausforderungen stellt. Weil sich bei diesem aktuellen Thema eine Tendenz zeigt, die zumindest eine Annäherung von Organisationsberatung und Supervision wahrscheinlich erscheinen lässt, vielleicht sogar ein gemeinsames Arbeitsfeld, mag man mir des besseren Verständnisses der Problematik wegen einen Exkurs zu diesem Thema nachsehen. Mit dem Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD, in Kraft seit dem 1. Oktober 2005) für den Bund und die Kommunen sowie mit dem Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst der Länder (TV-L, in Kraft seit dem 1. Januar 2007) für die Bundesländer sind völ-

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lig neue Tarifsysteme für die Angestellten und Arbeiter geschaffen worden, die die überkommenen Tarifverträge Bundes-Angestelltentarifvertrag (BAT) für die Angestellten bei Bund, Ländern und Gemeinden sowie den Bundes-Manteltarifvertrag (BMT-G-II) für die Arbeiter der Kommunen und den Manteltarifvertrag für die Arbeiterinnen und Arbeiter des Bundes und der Länder (MTArb) ersetzen. Eine Tradition oder einen kulturellen Hintergrund für die nunmehr angestrebte finanzielle Honorierung herausragender Arbeitsleistungen gibt es in der öffentlichen Verwaltung der Bundesrepublik Deutschland indes nicht. Die überkommenen Vergütungssysteme machten das Einkommen eines Angestellten oder Arbeiters von der Eingruppierung der besetzten Stelle und von solchen sozialen Faktoren wie Familienstand und Anzahl der Kinder abhängig. Eine Gehaltentwicklung basierte neben der allgemeinen Tarifentwicklung vor allem auf dem zeitlichen Anwachsen des Dienstalters. Eine Gehaltserhöhung zu jedem zweiten Geburtstag eines Beschäftigten in der öffentlichen Verwaltung war „programmiert“. Leistungen des Einzelnen spielten – im Unterschied zur Wirtschaft – hingegen keine Rolle. Diese Situation wurde weitgehend als ungerecht empfunden. Sie war somit auch eine der Ursachen, die zu den neuen Tarifabkommen führte. Mit der Einführung eines leistungsabhängigen Entgeltes soll sich Leistung auch in der öffentlichen Verwaltung lohnen. Natürlich ist das Volumen des Leistungsentgeltes – 1% des ständigen Monatsentgeltes des Vorjahres aller Tarifbeschäftigten eines öffentlichen Arbeitgebers bilden das Budget – zunächst vergleichsweise gering. Es geht aber gar nicht um die Höhe des Leistungsentgeltes, sondern vielmehr um den Einzug einer neuen Leistungskultur in die öffentliche Verwaltung. Die Dienstleistungsqualität der Ämter soll sich im Bürgerinteresse verbessern, auch die Steuerungsmöglichkeiten bei der Aufgabenerledigung. Und nicht zuletzt soll das Leistungsentgelt eine positive Wirkung auf die Mitarbeitermotivation haben. Mit diesem neuen Entwicklungsstand der Vergütung ihrer Beschäftigten nimmt die Bundesrepublik Deutschland freilich keinen Spitzenplatz im europäischen Vergleich ein. Andere Länder sind uns da weit voraus. Am weitesten vorangeschritten ist wohl das Vergütungssystem der öffentlichen Verwaltung in der Schweiz. Das eidgenössische Lohnsystem stellt die Mitarbeiterbeurteilung auf die Basis einer Funktionsbewertung, die sowohl die mit der Funktion verbundenen Anforderungen als auch die Aufgaben zum Maßstab der Beurteilung macht und damit Entscheidungen über Leistungsentgelte ermöglicht, wenn auch das Ergebnis in der Erhöhung der Basisentlohnung besteht und somit im engeren Sinne kein variables Leistungsentgelt darstellt. Vor allem aber ist es eingebunden in ein umfassendes Personalentwicklungssystem, welches nicht nur Entscheidungen über Leistungsentgelte ermöglicht, sondern dieses einbettet in ein komplexes Förderungssystem, in dessen Mittelpunkt individuelle Karrierepfade für die Beschäftigten stehen. Andere öffentliche Vergütungssysteme europäischer Länder – selbst der jungen osteuropäischen EU-Mitgliedstaaten – sehen zum einen deutlich höhere variable Vergütungsbestandteile vor und ermöglichen zudem häufig auch Abzüge vom zugesicherten Gehalt im Falle unterdurchschnittlicher Arbeitsleistungen. Immerhin ist mit den neuen Tarifvereinbarungen in Deutschland ein erster Schritt getan. Im Unterschied zu den alten öffentlichen Tarifsystemen bestehen die neuen weitgehend aus sog. Öffnungsklauseln. Gewollt ist seitens der Tarifvertragsparteien, dass sich die „Anwender“ der neuen Tarifverträge selbst Gedanken um das Ausfüllen beabsichtigter Tariflücken machen. Das ist im Übrigen für jede einzelne öffentlich-rechtliche Körper-

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schaft relevant; die Tarifverträge schließen bewusst einen Automatismus der Übernahme bestimmter (selbst entwickelter) tariflicher Lösungen z.B. in einem Landes- oder Bundesressort auf alle nachgeordneten Behörden aus. Alle diese nachgeordneten Behörden sollen eigene Lösungen entwickeln. Das betrifft insbesondere die Einführung von Leistungsentgelten mit Wirkung vom 1. Januar 2007 bei allen Behörden und Verwaltungen des Bundes und der Länder, für die die einschlägigen Paragrafen der jeweiligen Tarifverträge oder eigene Tarifverträge nur den Rahmen regeln. Für Kommunen ist das direkt in § 18 TVöD vom Rahmen her geregelt, für Länder und den Bund in eigenen Tarifverträgen – für den Bund durch Tarifvertrag über das Leistungsentgelt für die Beschäftigten des Bundes – LeistungsTV-Bund vom 25. August 2006.

Ideen und Eigeninitiative sind gefragt So bestimmen in Bezug auf die Leistungsentgelte die Tarifverträge lediglich, ab wann diese einzuführen sind und welche weiteren rechtlichen Voraussetzungen berücksichtigt werden müssen. Festgelegt ist so beispielsweise für die Kommunen durch § 18 TVöD, dass eine betriebliche Kommission in jeder Verwaltung einzurichten ist, die bei der Entwicklung und der Pflege eines betrieblichen Systems zur Gewährung von Leistungsentgelten für die Beschäftigten unterstützen soll. Das System selbst soll durch Dienstvereinbarung (in betrieblichen Bereichen durch Betriebsvereinbarung) zwischen Dienststellenleitung und Personalvertretung Rechtskraft erlangen. Methodisch ist hierfür lediglich vorgegeben, dass sich die Bewertung von Leistungen, die zu Leistungsentgelten führen, entweder auf Zielvereinbarungen beruhen oder sich auf eine sog. systematische Leistungsbewertung, die nicht identisch mit der Regelbeurteilung für Beamte sein darf, stützen sollen. Hieraus resultiert eine erhebliche Unsicherheit insbesondere bei den Führungskräften, weil die deutsche Verwaltung keine Erfahrung mit Leistungsentgelten, Zielvereinbarungen und Leistungsbewertung hat, sieht man hier von der gesetzlich vorgeschriebenen Regelbeurteilung für Beamte ab. Es fehlt im Vergleich zur Privatwirtschaft der historische Hintergrund. „Einheitslösungen“, die schnell „geklont“ und in der Breite von vielen übernommen werden können, können nicht funktionieren, weil im Grunde jede öffentliche Einrichtung eine eigene Kultur besitzt, die bei der Entwicklung eines betrieblichen Systems zur Gewährung von Leistungsentgelten berücksichtigt werden muss. Hinzu kommt, dass es sehr verschiedene Voraussetzungen im Vergleich zwischen den öffentlichen Einrichtungen gibt – bei einigen liegen bereits erste Erfahrungen mit Zielvereinbarungen (bisher aber nicht entgeltrelevant) oder mit Beurteilungen auch für Angestellte vor, bei anderen nicht. Daher müssen individuelle Ausprägungen zu Dienst- bzw. Betriebsvereinbarungen und vor allem für deren Umsetzung gefunden werden. Bei der Entwicklung des „maßgeschneiderten Systems“ für jede öffentlich-rechtliche Körperschaft lauern etliche (auch rechtliche) Fallen und Stolpersteine. Eine wesentliche Schwierigkeit eröffnet sich bei diesem Thema für die „Umsetzer“ der Tarifverträge durch das geteilte Dienstrecht in Deutschland (unterschiedliche Rechtsstellung von Beamten und Tarifbeschäftigten). Während für die Beschäftigten zumindest der rechtliche Rahmen für Leistungsentgelte geregelt ist und diese im Übrigen auch zwingend auszuzahlen sind, fehlt

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es für die Beamten an entsprechenden Regelungen – Angestellte und Beamte arbeiten aber auf Bundes-, Länder- und kommunaler Ebene in der Regel in gemischten Teams. Die Gefahr einer Ungleichbehandlung ist demzufolge systemimmanent. Hier zeigt sich auch ganz klar ein „Reformstau“ im Bereich des Dienstrechts für die Beamten. Aus diesem Grund auch wird gegenwärtig in allen Bundesländern sehr intensiv an einer Dienstrechtsreform gearbeitet, die für Beamte künftig gleiche Elemente wie die Tarifverträge TVöD und TV-L bereithalten soll (Leistungsentgelte, leistungsbezogene Erfahrungsstufenaufstiege, Leistungsbewertung, Führung auf Probe, Führung auf Zeit etc.). Hierzu haben einige Bundesländer bereits konzeptionelle Schritte unternommen. Auch auf kommunaler Ebene hat diese potenzielle Ungleichbehandlung inzwischen einige Gebietskörperschaften bewogen, Beamtinnen und Beamte in die Vergabe von Leistungsentgelten einzubeziehen, obgleich es gegenwärtig an einer rechtlichen Grundlage hierfür mangelt. Unabhängig von den Detailregelungen zur Umsetzung der oben genannten Schwerpunkte, deren Beantwortung einer separaten Darstellung bedarf, muss man sich insbesondere mit der Führungskultur und deren Entwicklung beschäftigen.

Führungskräfte werden zu Leistungsbeurteilern Ein Vergütungssystem für Beschäftigte in der öffentlichen Verwaltung, das qua Leistungsdifferenzierung die individuelle Leistungsfähigkeit deutlich macht und darüber hinaus auch bonifiziert, bricht zweifellos mit jahrzehntelang gelebten Verwaltungstraditionen3. Trotz eines unverkennbaren Wandels in der öffentlichen Verwaltung in den letzten 15 Jahren durch Einzug von Elementen des Neuen Steuerungsmodells sind die deutschen Verwaltungen weitgehend noch von Zügen geprägt, die bereits von Max Weber in dem von ihm entworfenen Idealtypus der Bürokratie4 beschrieben wurden und die beispielsweise durch eine klare Amts- und Autoritätshierarchie mit einem Instanzenweg, eine Regel- und Normengebundenheit des Handelns und Verhaltens und eine Entscheidungsfindung im Geist der formalen Unpersönlichkeit (sine ira et studio) sowie durch eine rationale Disziplin, d.h. die Verinnerlichung des Prinzips, alle empfangenen Weisungen ohne Rücksicht auf die eigene Einstellung bedingungslos auszuführen, beschrieben werden können. Diese zunächst die Sozialisation des deutschen Berufsbeamtentums prägenden Eigenheiten der Bürokratie „normierten“ in der zweiten Hälfte des vergangenen Jahrhunderts trotz des geteilten Dienstrechts in gleicher Weise die Angestellten von Verwaltungen, weil sie von einer ungeteilten Verwaltungskultur ausgingen und noch ausgehen. Dabei haben die zuvor beschriebenen Eigenheiten der Verwaltungsbürokratie – übrigens nicht nur in Deutschland – durchaus ihre Vorteile in Bezug auf Stabilität und Verlässlichkeit des Staatsapparates insgesamt und des Verwaltungshandelns gehabt. Die wichtigsten Vorteile waren

3 Aus den nachfolgenden Ausführungen sind öffentliche Wissenschafts- und Forschungseinrichtungen des Bundes und der Länder sowie öffentliche Unternehmen und Anstalten ausdrücklich ausgenommen. Hier haben sich in den vergangenen Jahrzehnten andere Kulturen und auch ein anderes Selbstverständnis entwickelt. Angesprochen ist vielmehr die „vollziehende Verwaltung“. 4 Max Weber, Wirtschaft und Gesellschaft, nachfolgend zitiert aus Bosetzky, Heinrich, Schulz zur Wiesach; Mensch und Organisation – Aspekte bürokratischer Sozialisation, 6. Auflage, Kohlhammer Stuttgart 2002, S. 59 ff.

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und sind Berechenbarkeit der Handlungsabläufe und Entscheidungen sowie Sicherheit im sozio-emotionalen Bereich (ebenda). Es geht im Weiteren nicht um das Bürokratiemodell per se, sondern um die Wirkungen, die es über Sozialisationsprozesse bei den Beschäftigten der öffentlichen Verwaltung in Richtung auf Rollenverständnis und Selbstwahrnehmung hinterlassen hat. Die Sozialisation in der Bürokratie hat die Funktion klarer Rollen und damit auch klarer Erwartungen der Beschäftigten zur Folge. Diese einerseits unpersönlichen, andererseits die einzelne Person schützenden Rollen haben in den vergangenen Jahrzehnten maßgeblich Denken und Handeln der Beschäftigten im öffentlichen Dienst beeinflusst. Sie stellen insgesamt und im Wesentlichen die noch heute vorherrschende „Verwaltungskultur“ dar. Diese Kultur ist mit der in privaten Wirtschaftsbetrieben nicht vergleichbar. Hier hängt der wirtschaftliche Gesamterfolg der Unternehmung maßgeblich von der Leistung des Einzelnen ab. Initiative und das Übernehmen von Verantwortung sind gewollt und häufig Basis für Karrieren außerhalb vorbestimmter Laufbahnen und hierarchischer Stellungen. Es gibt grundsätzlich keine Arbeitsplatz- oder auch Anstellungsgarantie, Leistung ist daher auch von existenzieller Bedeutung. Der vermeintlich „raue Wind“, der in der Privatwirtschaft weht, hat eine Initiativwirkung auf die Leistungsbereitschaft des einzelnen Beschäftigten. Daraus erwächst mitunter auch eine persönliche Konkurrenz untereinander. Ganz deutlich wird das beispielsweise in Unternehmen, die aus Vertriebsgründen einen eigenen Außendienst unterhalten. Dort bringen die Vertriebserfolge des Einzelnen ihn in eine Rangreihenfolge unter „Gleichen“ und sie hat in der Regel auch eine unmittelbare Auswirkung auf die Vergütung. Die Einführung von Leistungsentgelten in den öffentlichen Dienst, und zwar nicht nur mit dem TVöD, sondern absehbar auch durch die auf dem Wege befindliche Reform des Beamtenrechts, bricht nunmehr mit Jahrzehnte alten Traditionen und deren Folgen in Bezug auf die Sozialisation und die Rollen von Beschäftigten in Verwaltungen und Behörden. Für überdurchschnittliche Leistungen sind Eigeninitiativen gefragt – es ergibt sich eine Spannung zum Prinzip des minimierten Risikos und unbedeutender Verantwortung. Die Leistungen des Einzelnen treten in den Vordergrund und es entstehen Konflikte, die durch althergebrachte Mechanismen nicht mehr ohne weiteres aufzulösen sind. Der gewohnte Gleichklang der Gemeinsamkeit und der gemeinsamen „Verantwortungsverwaltung“ kommt in Gefahr – sicherlich nicht ohne Auswirkungen auf die Sicherheit im sozioemotionalen Bereich. Und schließlich wird der tradierte Zusammenhang zwischen Selbstwertgefühl und Position in einer starren Hierarchie zumindest empfindlich gestört. Das sind also die Rahmenbedingungen, innerhalb derer sich die Verwaltungen und öffentlichen Betriebe selbst Gedanken über die Umsetzung solcher tariflichen Bestimmungen wie die leistungsorientierte Vergütung der Beschäftigten machen müssen. Kreativität ist also gefordert – und Mut für die Umsetzung einer Leistungsdifferenzierung.

Führungskräfte müssen auf die neue Aufgabe vorbereitet werden Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung sind in der Regel nicht durch entsprechende Entwicklungsmaßnahmen und Assessments auf ihre Führungsaufgabe vorbereitet worden. Führung wird daher häufig als „Beiwerk“, nicht als originäre und Hauptaufgabe aufgefasst.

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Vieles spricht also für einen Kulturwandel, der für die Einführung von Leistungsentgelten in der öffentlichen Verwaltung erforderlich ist. Dieser Kulturwandel, also veränderte Einstellungen zum Leistungsverhalten, dem eigenen und auch dem der Kollegen, wird sich nicht „über Nacht“ einstellen. Dafür hat die historische Sozialisation zu tiefe Wurzeln. Bewusstes Einwirken auf einen Kulturwandel im Sinne der Vorbereitung auf Leistungsentgelte, Schulungen in Beurteilungsgerechtigkeit für Führungskräfte, eine lebhafte Kommunikation in den Verwaltungen über Leistung und Leistungsentgelte werden daher nur mittel- bis langfristig Wirkung haben. Führungskräfte sind die wichtigsten Promotoren in diesem Prozess. Führungskräfte, die sich bisher allzu oft in der Rolle des Interessenvertreters der zugeordneten Beschäftigten und Beamten gesehen haben, werden diese Rolle angesichts der (Führungs-)Aufgabe, Leistungen ehrlich und gerecht zu bewerten und dabei auch differenzieren zu müssen, nicht mehr länger aufrecht erhalten können5. Aus der Einsicht in diese Notwendigkeit resultiert daher auch Unsicherheit. Sollen aber die geschaffenen oder zu schaffenden Systeme der Leistungsbewertung mit dem Ziel der Vergabe leistungsorientierter Vergütungsbestandteile „funktionieren“, so ist also zunächst ein „Kulturwandel“ in der Führungsorganisation vonnöten. Insbesondere ist ein neues Rollenverständnis in der Führungskultur der Verwaltungen gefragt. Führungskräfte müssen zunächst führen wollen. Die weithin anzutreffende Verwaltungspraxis, nach der vakante Führungspositionen häufig – wenn nicht aus noch ferner liegenden Gründen – mit dem fachlich besten Sachbearbeiter besetzt worden sind hat zur Folge, dass sich viele Führungskräfte lieber in die eigene Arbeit vertiefen, als sich aktiv mit den Mitarbeitern auseinanderzusetzen (Becker 1992, S. 35). Führungskräfte müssen aber vielmehr den festen Willen haben und ihren Mitarbeitern auch deutlich zeigen, dass sie kontinuierlich und gezielt Einfluss nehmen auf Leistung und Verhalten, zugleich auch auf Fühlen und Denken (ebenda). Dass die meisten Führungskräfte in Verwaltungen dort noch nicht angekommen sind zeigt eine Studie6, die die PricewaterhouseCoopers AG im Frühjahr 2008 zum Thema leistungsorientierte Bezahlung in deutschen Kommunalverwaltungen durchgeführt hat. Ein Ergebnis dieser Studie weist nach, dass die meisten Kommunen im Jahr 2007 an (fast) alle ihre Beschäftigten ein Leistungsentgelt gezahlt haben. Eine Ursache für diese geringe Leistungsdifferenzierung ist die Einstellung der Führungskräfte in den Verwaltungen zum Thema Leistungsdifferenzierung. Führung ist in erster Linie Beziehungsgestaltung (Frei 2006, S. 51). Die Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung haben in der Regel die Beziehungen zu Ihren Beschäftigten gestaltet – jeder freilich nach der eigenen Art. Für alle aber schloss die Gestaltung der Beziehungen bisher die Notwendigkeit eines offenen und ehrlichen Feedbacks zu den Leistungen der Beschäftigten und eine Kommunikation darüber nicht notwendig ein. Dieser Zustand wird nunmehr mit der Einführung einer leistungsorientierten Bezahlung abrupt beendet. Vielen Kommunalverwaltungen ist inzwischen auch bewusst, dass es, was die Rolle der Führungskräfte betrifft, mit einer kurzen Schulung zur Dienstvereinbarung der Dienststelle und den Instrumenten der Leistungsfeststellung nicht getan ist. Zu sehr greift 5

Auf den hier nötigen Wandel hat bereits vor 10 Jahren Ulrike B. Meyer in ihrem Beitrag „Supervision in Verwaltungsorganisationen“ (S. 421) hingewiesen Leistungsorientierte Bezahlung in deutschen Kommunalverwaltungen – Lohn für Leistung statt Dienst nach Vorschrift

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das Problem der Leistungsfeststellung und -bewertung in die Beziehungsgestaltung ein, so dass viele Führungskräfte ihre Führungsrolle neu definieren müssen. Ein neues Commitment in der Beziehungsgestaltung ist erforderlich. Und so kann die festgestellte breite Streuung der Leistungsentgelte in den kommunalen Verwaltungen zumindest in einzelnen Fällen auch mit der Furcht einiger Führungskräfte vor Veränderung der Beziehungsgestaltung erklärt werden. Dieses Phänomen ist durchaus bekannt, tritt es doch auch regelmäßig bei der Regelbeurteilung von Beamten auf. Der Hang von Führungskräften zur überdurchschnittlichen Bewertung ihrer Mitarbeiter im Sinne einer positiven Beziehungsgestaltung ist statistisch nachweisbar. Auch deshalb haben Verwaltungen und Behörden des Bundes und der Länder Höchstgrenzen für gute und beste Beurteilungen von Beamten, zum Teil mit Gesetzeskraft7, festgelegt8. Zwar ist die Begrenzung von besten und guten Leistungen durch die Festlegung von Höchstgrenzen oder Quoten in der Personalbeurteilung und Leistungsbewertung sehr umstritten. Vor allem deshalb, weil die Festlegung von Höchstgrenzen bzw. Quoten das Vorhandensein einer Gauß'schen Normalverteilung von Leistungen in einer Organisation unterstellt. Aber diese Gauß'sche Normalverteilung lässt sich auf menschliche Leistungen in einer Organisation meist nicht anwenden (u. a. Breisig 2005, S. 179 ff.). Und dennoch scheint es angesichts des Beginns der Einführung von Leistungsentgelten in der öffentlichen Verwaltung zumindest bis zum Erreichen eines Zustandes, in dem die Leistungsbewertung selbstverständlicher Bestandteil der Verwaltungskultur geworden ist und in diesem Zusammenhang die Führungskräfte auch ihre Beziehungsgestaltung um das Element eines ehrlichen Leistungsfeedbacks erweitert haben werden, dass die Festlegung einer Quote (hilfsweise) erfolgversprechender ist als das Ausschütten der Leistungsentgelte nach dem „Gießkannenprinzip“. Eine Kulturentwicklung in der öffentlichen Verwaltung ist vonnöten und wird stattfinden. Und der Organisationsberater verlässt sein traditionelles Betätigungsfeld der Organisations-, Struktur-, Prozess- und Finanzberatung. Er steht nunmehr vor der Herausforderung, die soziale Struktur der Verwaltungsorganisation zu beraten, oder besser: zu entwickeln. Während die Begleitung von Verwaltungsbeschäftigten bei der Entwicklung von betrieblichen Systemen zur Gewährung von Leistungsentgelten bis hin zur unterschriftsreifen Dienst- oder Betriebsvereinbarung noch eine Beratungskompetenz verlangt, ist die Entwicklung der Bereitschaft für die Aufnahme und Umsetzung der daraus entstehenden Folgen nach meinem Verständnis eine Aufgabe der Supervision. Schließlich geht es um die Reflexion eigenen Verhaltens in den sozialen Systemen Führungsorganisation und Mitarbeiterorganisation und um die Verbesserung des beruflichen Handelns, nämlich um die Entwicklung einer Leistungskultur. Und die spannende Frage für die Zukunft ist, ob hier ein gemeinsames Wirkungsfeld von Beratern und Supervisoren entsteht oder ob der Organisationsberater sich von seiner ehernen Funktion des Methoden-Kenners und Input-Gebers über die inzwischen neuen und täglich abverlangten Funktionen des Moderators, Coaches und Trainers auch noch hin zum Supervisor entwickeln wird.

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Z.B. Laufbahnverordnung (LVO) für Beamtinnen und Beamte des Landes Nordrhein-Westfalen; § 10a Abs 3; beste Benotungen sollen 10 v. H. und zweitbeste Benotungen sollen 20 v. H. nicht überschreiten. Der LeistungsTV-Bund schließt dies für die Beschäftigten des Bundes bei der Vergabe von Leistungsentgelten aus (Protokollerklärung Nr. 2 zu § 5) 8

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Ausblick Beratung ist in Bewegung wie die Organisationen selbst. Supervision sehr wahrscheinlich ebenso, was sicherlich auch einer der Gründe war, dieses Buch neu aufzulegen. Die Grenzen zwischen Organisationsberatung, Moderation und Coaching verschwimmen ebenso wie in der Vergangenheit bereits die Grenzen zwischen Supervision und Coaching. Neue Methoden kommen hinzu, wie beispielsweise Appreciative Inquiry als weitere Methode, Veränderungsprozesse zu begleiten. Also ist immer wieder neu eine methodische Positionsbestimmung gefordert. Die Gründe für das Näherrücken von Beratungsansätzen, vielleicht ihr Verschmelzen (?), liegen auf der Hand. Es sind die vielfältigen Prozesse des gesellschaftlichen Wandels. Diese Prozesse zeichnen sich durch eine zunehmende Komplexität aus, so dass sowohl für eine erfolgreiche Beratung wie für eine erfolgreiche Supervision eine komplexe und systemische Betrachtungsweise bereits in der Phase der Situationsanalyse bzw. Reflexion eine unerlässliche Voraussetzung sind. Die Supervision hat diese Sichtweise von vornherein für sich reklamiert, die Organisationsberatung hat sich erst in den letzen 10 bis 15 Jahren dahin entwickelt. Pühl (1998, S. 10) ringt mit einer Grenzziehung zwischen Beratung und Supervision und hält es für „unumgänglich die Grenze zu markieren“. In vielen Beiträgen seines Buches ist auch von einer Entwicklung der Supervision hin zur Beratung zu lesen. Der Berater hat aber in seinem vorstehenden Beitrag versucht aufzuzeigen, dass diese Entwicklung durchaus auch eine entgegengesetzte Richtung hat. Dennoch sehe auch ich bei aller Entwicklung eine Grenze zwischen Supervision und Beratung. Sie ist zunächst ganz formaler Art. Ist eines der Kennzeichen für Supervision die Rollenverteilung zwischen Supervisor, Supervisand und Auftraggeber, so kennt die Beratung ausschließlich ein Auftraggeber-Auftragnehmerverhältnis. Und Auftraggeber ist in der Regel die Verwaltungsführung oder gar die sog. Rechtsaufsicht der Verwaltung, bei der eine Beratung stattfinden soll. Das bedeutet, dass im Unterschied zur Supervision selbst in den wenigen Fällen, in denen sich die Beratung auf das soziale System der Organisation, die dort arbeitenden Menschen also, ihre Beziehungen, ihr Verhalten und ihre Kommunikation untereinander bezieht, das Einverständnis dieser Menschen nicht erforderlich ist und ein Contracting nicht stattfindet. Die Beratung, ein Coaching, eine Moderation „kommt über sie“. Darüber hinaus gibt es nach meinem Verständnis auch noch eine inhaltliche Grenzziehung zwischen Beratung und Supervision. Vom Ansatz her ist Supervision eine philanthropische Methode. Sie konzentriert sich auf das Verhalten und das „Innenleben“ von Beteiligten und Betroffenen, auf ihr Miteinander und führt, quasi „behutsam“, zur Verbesserung. Über diesen Aufschluss versucht sie natürlich auch Einfluss auf die Veränderungsprozesse in Organisation zu nehmen und sie zielgerichtet zu gestalten. Beratung ist nicht nur nicht philanthropisch, sie will es auch gar nicht sein. Ohne sie nun gleich im Gegenteil der Rücksichtslosigkeit zu zeihen, würde sie doch bei einem primär philanthropischen Ansatz in vielen Beratungsprojekten gar nicht zum Ziel kommen. So zum Beispiel bei der „klassischen“ Rationalisierungsberatung. Aber auch nicht bei den zuvor aufgeführten Begleitprozessen, die sich zum Teil auch auf die sozialen Systeme der beratenen Organisationen beziehen oder sie zumindest einbeziehen. Denn das primäre Ziel der Beratung ist und bleibt bei allem Wandel die Verbesserung von Effektivität und Effi-

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zienz, der Wirtschaftlichkeit schlechthin. Und so wird die Organisationsberatung wohl auch weiterhin als „Partner“ auf der Seite der Strukturen und Prozesse von Organisationen zu finden sein, die Supervision in der gleichen Organisation wohl auch zukünftig auf der Seite des sozialen Systems.

Literatur Becker, R. (1992): Zehn Führungsgebote für Manager, in: HARVARDmanager; Heft 2/1992 Bosetzky, H., Schulz zur Wiesach (2002): Mensch und Organisation – Aspekte bürokratischer Sozialisation. Kohlhammer Stuttgart (6. Aufl.) Breisig, T. (2005): Personalbeurteilung. 3., überarbeitete und erweiterte Auflage, Bund-Verlag Frei, F. (2006): Voodoo Management – Reflexionen zum Wandel und zur Führung, Leutner Verlag, Berlin Leistungsorientierte Bezahlung in deutschen Kommunalverwaltungen – Lohn für Leistung statt Dienst nach Vorschrift, ©2008 PricewaterhouseCoopers AG WPG Meyer, U. B.(1998): Supervision in Verwaltungsorganisationen; in: Pühl, H. (Hrsg.), Organisationsentwicklung und Supervision, Opladen Pühl, H. (Hrsg.) (1998): Supervision und Organisationsentwicklung, Opladen

Jürgen Mietz und Hansjürgen Kunigkeit1

Supervision und Organisationsentwicklung in der Institution Schule zwischen Eigenverantwortung und Fremdorganisation Supervision und Organisationsentwicklung in der Schule

Einleitung Schule ist eine Institution, die historisch in besonderer Weise an den Staat und seine obrigkeitlichen Aufgaben, Traditionen und Selbstverständnisse gebunden war und ist. Selbst wenn an der Basis im Schüler-Lehrer-Verhältnis und in der Verwaltungshierarchie die Notwendigkeit gewachsen ist, die Eigenwilligkeit der Subjekte mehr in Rechnung zu stellen, so haben sich doch Entwicklungsverständnisse erhalten, die bewusst oder unbewusst auf Hierarchie und Anweisung zurückgreifen. Die Reflexion von Rollen und Selbstverständnissen hat in der Institution Schule keine Tradition, weil doch „alles klar“ war. Seitdem sich diese Selbstverständlichkeit auflöst, bekommt auch Supervision in der Institution Schule allmählich einen Namen. Wiederholt wurde in den vergangenen Jahren festgestellt2, dass Supervision für Schule Beiträge leisten könne, die vielschichtigen Probleme und Entwicklungsaufgaben dieser Institution einer Lösung näher zu bringen. Supervisorisch arbeitende Schulpsychologinnen und Schulpsychologen haben Supervision zu einem Element im Spektrum der Schulpsychologie gemacht. In Nordrhein-Westfalen ist Supervision – wenn auch nicht systematisch und in unterschiedlicher Intensität – Teil der Schulleiterausbildung3. Supervision wurde im Januar 2007 im neuen Erlass für die Schulpsychologen als eines ihrer möglichen Arbeitsfelder definiert. Das ist Ausdruck einer Zunahme supervisorischer Aktivitäten und einer wachsenden Nachfrage – trotz schwieriger Umstände, wie wir zeigen werden. Offensichtlich ist es möglich, Supervision als Mittel zur Unterstützung der individuellen und organisationellen Handlungsfähigkeit zu nutzen, wie auch sie im Sinne des Wohlbefindens und der Psychohygiene einzusetzen.

1 Wir sind und waren viele Jahre Mitglied einer Supervisionsgruppe von Schulpsychologinnen und Schulpsychologen. Ohne den Erfahrungsaustausch mit ihnen wäre dieser Text nicht möglich gewesen. Herzlichen Dank dafür 2 vgl. Jürgen Mietz: „Schule in Bewegung – Beiträge von Supervision und Organisationsentwicklung“, in Supervision und Organisationsentwicklung, hrsg von Harald Pühl, Opladen 2000; vgl. auch: System Schule, in „Supervision“, 4/2006, Beltz, 2005; ebenfalls: Schule und Supervision, in „Forum Supervision“, hg. von G. Leuschner u.a., Fachhochschulverlag, Heft 23, März 2004 3 Vortrag von Ulla Scheibe-Wächter bei einer Fortbildungsveranstaltung des Schulministeriums NRW am 19.11.2007 in Soest

H. Pühl (Hrsg.), Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung, DOI 10.1007/978-3-531-91556-2_18, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009

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Jürgen Mietz und Hansjürgen Kunigkeit

Angebotsformen und Settings von Supervision Der Ort, von dem aus Supervisorin und Supervisor handeln Schulpsychologische Supervisorinnen und Supervisoren agieren nicht frei und unabhängig, allein kraft ihrer einzigartigen Person. Status und Rahmen werden durch eine Vielzahl von Faktoren bestimmt, durchaus nicht immer starr, sondern dynamisch, häufig genug unkalkulierbar und nicht als Ergebnis eines transparenten Kooperationsprozesses und einer Auftragsdefinition übergeordneter Stellen. Die Ebenen der Bildungspolitik, der Ministerien, Bezirksregierungen, der Kommunen, die Spezifika der Beratungsstelle vor Ort wirken ineinander. Nicht unerheblich ist, wie das Entwicklungsmittel „Supervision“ in der Schullandschaft durch dienstliche und berufspolitische Aktivitäten bekannt gemacht werden konnte und wie die Beziehungen zwischen den verschiedenen Akteuren beschaffen sind. Wenngleich also die Facetten zahlreich sind, und die Ebenen komplex aufeinander einwirken und eine ausführliche Darstellung unseren Rahmen sprengen würde, sollen einige Aspekte dargestellt werden, die die supervisorischen Handlungsmöglichkeiten von Schulpsychologen prägen. Von Bedeutung können beispielsweise die Antworten auf folgende Fragen sein: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Ist Supervision ein bekanntes und im lokalen Umfeld „gepflegtes“ Angebot im Spektrum einer Schulberatungsstelle oder einer Bezirksregierung, oder ist sie ein Nischenprodukt von Einzelpersonen? Tritt die Supervisorin, der Supervisor mit der Zugehörigkeit zu einer kompetenten Fachgruppe und Dienststelle auf oder vereinzelt? Gibt es eine Empfehlung von höheren Verantwortungsebenen, sich der Möglichkeit der Supervision zu bedienen? Wird das Produkt „Supervision“ dadurch aufgewertet, dass seine Nutzung praktisch ermöglicht wird? Wird die Wertigkeit von Supervision dadurch erhöht, dass ihre überindividuellen Ergebnisse in Kooperationskontexten evaluiert werden und ihre Unabhängigkeit von Durchsteuerungsfantasien übergeordneter Ebenen gewährleistet ist? Gibt es eine Angemessenheit der räumlichen und strukturellen Platzierung von Supervision, die es dem Nachfrager erlaubt, sich akzeptiert zu fühlen?

Supervisorisch arbeitende Psychologen und Psychologinnen in Schulberatungstellen der Länder oder Kommunen (also „intern“ arbeitend im Sinne von schulsystemintern – nicht in Bezug auf die einzelne Schule) stehen vor der Aufgabe, Distanz und Differenz zur Einzelschule herzustellen, obwohl und weil sie Teil des weiteren Schulsystems sind. Die Erfahrungen der Autoren zeigen, dass systematische eigene Supervision, die Bildung von supervisionsinteressierten und -erfahrenen Arbeitsgruppen von Supervisoren, die Bildung von Projektteams, die Angebote für Schulen und Leitungen entwickeln, erfolgreich arbeiten und die Spielräume für Distanz und Differenz schaffen oder erweitern können. Gleichzeitig müssen sie sich bewusst sein, dass sie gleichen oder ähnlichen Strukturen, Vorgaben und Paradoxien unterliegen wie Lehrerinnen und Lehrer. Gleiche Betroffenheit oder Betriebsblindheit können daher nicht ausgeschlossen werden. Aus reflektierter Feldkenntnis lässt sich jedoch ein hohes Beratungspotenzial entwickeln.

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Entwicklung von Supervision in NRW Die Einbeziehung von externen Supervisoren und Supervisorinnen in NRW hat sich in der Vergangenheit als produktiv erwiesen und einen Aufschwung der Supervision als Unterstützungssystem für Schulen bewirkt: Supervisorisch arbeitende Schulpsychologinnen und Schulpsychologen haben sich von extern arbeitenden Supervisoren supervidieren lassen; das hat die Wahrnehmungsfähigkeit der Internen für ihre Rolle im System geschärft. Dem System gegenüber als Interner loyal zu sein und in größtmöglicher Unabhängigkeit Angehörigen des Systems den beraterischen Spiegel vorzuhalten, wurde so zu einer praktikablen Möglichkeit. Vermutlich ist solche Kooperation effizienter als Schulen mit ihren kleinen Budgets Glauben zu machen, sie hätten die Freiheit, sich Supervision auf dem Fortbildungsmarkt einzukaufen. Institutionelle Angebotsformen von Supervision Das supervisorische Angebot für Schulen durch Schulbehörden in den Bundesländern ist unübersichtlich. Inhaltlich und organisatorisch gibt es Unterschiede, wie auch hinsichtlich der Erreichbarkeit eines solchen Angebots für Lehrerinnen und Lehrer. Beispielhaft wollen wir hier berichten: In Hamburg gibt es Angebote über das Lehrerfortbildungsinstitut (vgl. LFI, 2008) – für Leitungskräfte im Kontext der Personalentwicklung, für Lehrkräfte im Kontext der Gesundheitsvorsorge. Supervisionsangebote im Kontext der Schulentwicklung werden per Vermittlung des Lehrerfortbildungsinstituts von externen Supervisoren und Supervisorinnen angeboten. In NRW bieten Schulberatungsstellen und schulpsychologische Dienste Supervision an, je nach Qualifikation und Schwerpunkt der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, also nicht als flächendeckendes Angebot. In diesem Rahmen können Leitungs- und Lehrkräfte Supervision nachfragen. Einerseits bedeutet das, dass häufig ortsnah und unkompliziert Vereinbarungen über Supervision getroffen werden können, andererseits ist Sensibilität für mögliche Loyalitäts- und Rollenkonflikte erforderlich, da die supervisorisch arbeitende schulpsychologische Fachkraft auch in anderen Rollen als jener des Supervisors oder der Supervisorin tätig ist. Sie haben dafür zu sorgen, dass „problematische“ Themenbereiche transparent gemacht werden; gegebenenfalls sollten sie die Suche nach supervisorischen Alternativen unterstützen. Als günstig hat sich erwiesen, dass supervisorisch arbeitende Schulpsychologinnen und Schulpsychologen ein überörtliches Netz geknüpft haben, über welches, zumindest teilweise, solche Konflikte, die aus Doppelrollen entstehen können, vermieden werden. Konnte ein Vertrauensverhältnis aufgebaut werden, können sich Fall-, Team- und Leitungssupervision ergänzen. Alle Beteiligten benötigen allerdings große Sensibilität für Rollen und Aufgaben wie auch für die Grenzen eines solch übergreifenden Kooperationsprozesses. Unberührt davon ist es sinnvoll, wenn Leitungskräfte einen eigenen Rahmen jenseits der lokalen Bezüge (und Verstrickungen) für Supervision nutzen können. Schulbehörden haben in der Regel Beratungsangebote eingerichtet, die mehr oder weniger supervisorische Anteile enthalten können. Solche Angebote sind berechtigt: Als Leitung und Lehrkraft (und damit auch mit kollegialen Rollenanteilen) sind Leiterinnen und Leiter nicht selten zwischen unterschiedlichen oder gegensätzlichen Rollen hin- und hergerissen. Aus ihrer Anweisungsbefugnis, aus der Angewiesenheit auf motivierte Mitarbeit, wenn es ein gedeihli-

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ches Schulklima geben soll, und aus der kollegialen Nähe können sich innere und äußere Konflikte ergeben. Die Bewältigung der Erwartungen und Anweisungen höherer Hierarchieebenen, die eigenen Ambitionen in Bezug auf Pädagogik und Führung der Schule, wie auch der Einblick in die reale Lage können widersprüchliche Handlungsimpulse auslösen, die externe unterstützte Reflexion gut gebrauchen kann. Organisatorisch sind die Angebote für Schulleitungsmitglieder in der Regel bei Bezirksregierungen oder bei Lehrerfortbildungsinstituten angesiedelt. In NRW (vgl. Links zu Bezirksregierungen) bietet die Bezirksregierung Arnsberg explizit Supervision für Leitungskräfte an, die von diesen selbst zu bezahlen ist. Die Bezirksregierung Münster bietet Lehr- und Leitungskräften ebenfalls Supervision an. Andere Bezirksregierungen bieten kollegiale Fallberatung an oder Beratungsmöglichkeiten durch Moderatorenteams. Diese sind für die Teilnehmer und Teilnehmerinnen kostenfrei. Unseres Wissens gibt es keine Vernetzung zwischen den Supervisorinnen und Supervisoren schulpsychologischer und schulpädagogischer Provenienz. Angesichts der Bedeutung gelingender Führung stellt sich die Frage, ob Supervision und Beratung für Leitungskräfte nicht mehr Unterstützung verdiente. Deren Belastungen haben mit neuen Aufgaben deutlich zugenommen, nicht selten sind Frustration und Überforderung bemerkbar. Die Erwartung der Selbstfinanzierung und des Wochenendeinsatzes bei teilweise nur geringer finanzieller Lukrativität der Leitungstätigkeit und Hunderten von offenen Leitungs- und Funktionsstellen allein in NRW wird der Bedeutung gelingender Führung nicht gerecht.

Zugänge und Nutzung Supervision für Schule und von ihr losgelöst Supervisionen nehmen ihren Ursprung häufig dort, wo es einen irritierenden oder bedrohlichen Konflikt gibt und wo eine Lehrergruppe Supervision als Lösungsansatz vorschlägt. Dazu wendet sie sich spontan an eine Supervision anbietende Beratungsstelle oder sie bittet die Leitung, Supervision zu ermöglichen. Obwohl der Bezug des Problems zur Organisation in der Regel für die Beteiligten rasch erkennbar ist, bereitet es Schwierigkeiten, diese Erkenntnis in Praxis umzusetzen. Kommt es zu einem gemeinsamen Treffen von Lehrkräften, Leitung und Supervisor zur Aushandlung von Thema und Rahmenbedingungen, ist oft schon in der Kontraktierungsphase spürbar, dass Lehrer und Leitung anderes im Sinn haben, als die möglichen Folgen von Supervision systematisch zu einem später gelegenen Zeitpunkt im Kontext der Organisation Schule zu reflektieren. Abwehr findet plausible Erklärungen: Problem- und Zeitdruck herrschen vor. Zeit zu vergeuden ist eine der ärgsten Befürchtungen. Nachdenken über Selbstverständnisse und Konflikte ist mit der Befürchtung zusätzlicher Belastung belegt. Wenn gerade der Normalbetrieb aufrechterhalten werden kann, erscheint Reflexion als Luxus, den man meint, sich nicht gestatten zu können. Abwehr kann sich mit Effizienzdenken kaschieren. Lehrern und Lehrerinnen ist oft die Absicht der Rückbindung von Supervisionsergebnissen an die Leitung als Repräsentantin der Organisation nicht geheuer: Sie, die Lehrer, haben doch die Probleme und sollten Hilfe bekommen, ist ihre Denkweise; ihre Leitungen

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erleben sie oft nicht als aufgeschlossen und entwicklungsorientiert. Leitungskräfte suchen ihrerseits nach rascher Befriedung und Entlastung, „um den Laden am Laufen zu halten“ und sich anderen Aufgaben widmen zu können. Die Zustimmung der Leitung zu einem Vorschlag des Supervisors zur Zusammenarbeit und späterer gemeinsamer Auswertung ist nicht selten eher einem Gespür für das „Soll“ geschuldet als von der Überzeugung, aus solcher Auswertung Fortschritte für die Organisation gewinnen zu können. Dem Supervisor teilt sich diese Skepsis mit. Die vereinbarte Auswertung der Supervisionsergebnisse mit der Leitung tritt auch in seinem Denken in den Hintergrund. Zumal wenn die Arbeit gut zu funktionieren scheint und die Lehrergruppe die Arbeit schätzt. So besteht die Gefahr, dass Supervisor und Teilkollegium tendenziell koalieren und den abwesenden Kontraktpartner ausschließen. Gerade weil Supervision auch den Aspekt einer begrenzten Übernahme von Leitung hat, ist es wichtig, dass Supervisor und Leitung miteinander in Kontakt sind. Da dieser Zusammenhang den Lehr- wie den Leitungskräften häufig fremd ist, wäre es allerdings kontraproduktiv, der Supervisor bestünde auf einer Klärung am Anfang des Supervisionsprozesses; das könnte als destruktiv empfunden werden. Umso mehr muss der Supervisor die Thematik im Auge behalten und für sie im Laufe des Prozesses sensibilisieren. Supervision und Beratung werden nur selten organisationsbezogen gedacht. Im Mittelpunkt steht der akute Konflikt, welcher in der Regel personalisiert wird. Die Organisation ist nicht berührt. Erwartungsdruck und Entlastungswunsch sind im Konflikt- oder Problemfall verständlicherweise hoch. Gelingt es, mit einer Kurzberatung ein Problem kurzfristig zu entschärfen, bleibt dennoch fraglich, ob die Bereitschaft für eine langfristige Zusammenarbeit der Organisation Schule mit der Organisation Beratungsstelle wächst. Das Problem ist ja „gelöst“, der Verstärkungswert der Entlastung hoch, die Rückkehr zum Alltagsgeschäft ist plausibel. Lässt sich in der Kurzberatung das Problem nicht einer Lösung näher bringen, kann das andererseits zu der Schlussfolgerung führen, dass die Probleme so schwierig sind, dass auch der hinzugezogene Experte die Schule nicht weiterbringt. Das folgende Beispiel zeigt, wie aus einer Akutberatung sich Supervision und Ansätze für Kooperation mit der Leitung zaghaft entwickelten. Aus einem dringlichen Notfall, der mit einer Kurzberatung entschärft werden konnte, entwickelte sich ein über mehrere Jahre dauernder Supervisionsprozess mit einer Lehrergruppe. Dieser war nur lose mit der Schulleitung verbunden, und bestand überwiegend darin, dass die Lehrkräfte von der Leitung „freigeblockt“ wurden, um an Supervision teilnehmen zu können. Aus der Supervision entwickelte sich unter anderem das Vorhaben, das Lehrerteam für eine Lerngruppe konstant zu halten, nachdem die Analyse ergeben hatte, dass eine große Anzahl von Schülerinnen und Schülern unter anderem deshalb so widerwillig und auffällig war, weil sie besonders viele Lehrerwechsel hinzunehmen hatten. Diese Erfahrung der Instabilität knüpfte an die Familienerfahrung vieler Schüler an. Die Lehrerinnen und Lehrer waren mit dem Erfolg ihres Konzepts der Konstanz und des Austauschs sehr zufrieden, ähnlich Gesinnte stießen zu ihrer Stufe hinzu. Die Schulleitung hatte für diesen Prozess viel Sympathie und wünschte sich Überzeugungsarbeit dieser Gruppe für den Rest des Kollegiums, ohne sich jedoch selbst als Leitung für das Konzept stark zu machen – zu groß schien ihr das Risiko, dass damit unwillige Lehrkräfte verprellt werden könnten.

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Was Anerkennung war, war also auch heikel: Die Gruppe könnte ein Leitungsproblem untergeschoben bekommen. Es wurde herausgearbeitet, in welchem Rahmen die Lehrkräfte für die Schulentwicklung aktiv werden konnten. Darüber hinaus nahm der Supervisor Kontakt mit der Leitung auf, um in einen Austausch über die Entwicklung der Gruppe und die Möglichkeiten der Schulentwicklung eintreten zu können. Das Ziel war, Supervision und Schulentwicklung zu verzahnen. So kam es nach Jahren der Supervision für eine Gruppe von Lehrern, die von der Leitung gewünscht war, dazu, dass die Leitung ihre Problemsichten und Entwicklungsaufgaben darlegen konnte. Das „Bekenntnis“ der Leitung zu ihrem bevorzugten Konzept steht noch immer aus. Supervision begleitend und innovativ-planend bei „mittleren Schwierigkeiten“ einzusetzen wäre auf Dauer sinnvoll. Es ließe sich entspannter, kreativer und mit mehr Bewusstsein für das Zusammenspiel individueller und organisationeller Prozesse arbeiten. Der Leidensdruck ist jedoch in der Regel nicht hoch genug, Problemverschiebungen möglich. Der empfundene Zeit- und Handlungsdruck aus anderen Aufgaben dagegen ist unmittelbar spürbar. Abwehr gegen einen kontinuierlichen Supervisionsprozess kann auch aus einer anderen Quelle rühren. Mit der Schule als Belehrungs-, Beurteilungs- und traditionell auch als Bestrafungsinstitution geht einher, dass ihre professionellen Mitglieder mehr oder weniger bewusst damit verknüpfte Scham- und Angstgefühle haben, sie antizipieren oder abspalten. Ein wichtiges Mittel der Bindung irritierender Gefühle ist die Fokussierung auf Methodik und Didaktik. Es wird auch dann noch auf bessere Unterrichtsvorbereitung fokussiert und auf mehr oder weniger technokratische Maßnahmen vertraut, wenn Gefühle, Beziehungen und Rollen geklärt werden müssten. Für Gestaltung kommunikativer Prozesse in Hinblick auf die Organisation Schule, wie auch für jene in Hinblick auf Schülerinnen, Schüler und Eltern sind Lehrkräfte wenig vorbereitet. Das Verständnis für Settings, Rollenklarheit, Identifikationen und Bedeutung der eigenen Gefühlslage ist wenig ausgebildet. Die daraus entstehenden Unsicherheiten und Überforderungsgefühle können kaum offengelegt, geschweige denn bearbeitet werden. Sie stoßen auf das Gebot, seinen Verantwortungsbereich im Griff haben zu sollen; die Praxis stützender Teamarbeit ist wenig entwickelt. Öffnung befördert die Angst vor Versagen, vor vernichtender Beurteilung und Beschämung. Es sind auch diese Gepäckstücke im Traditionsrucksack der Schule, die es Lehrern und Lehrerinnen schwer machen, sich für Supervision zu entscheiden. – Um so mehr kommt es darauf an, in einem sich anbahnenden Supervisionsprozess die Vertrauensbildung im Blick zu behalten und die Teilnehmer und Teilnehmerinnen nicht mit Überlegungen zur Rückbindung der Supervision an die Organisation zu verschrecken. Vertrauensbildung und Rückbindung an die Organisation dürfen nicht gegeneinander ausgespielt werden. Ein anderer Fall zeigt, dass die verfügbaren Ressourcen subjektiv so knapp bemessen sein können, dass eine dauerhafte supervisorische Arbeit sich nicht entwickelt. Ob und wie „objektive“ Ressourcenknappheit und/oder subjektive Abwehr eine Rolle spielen, lässt sich nicht von vornherein erschließen. Vorüberlegungen zu möglichen Themen einer Zusammenarbeit mit einer Lehrergruppe zeigten neuralgische Stellen auf, machten aber ebenso deutlich, dass Supervision angesichts der „regulären Baustellen“ keinen Rahmen finden konnte.

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Nachdem es an einer Schule einen eskalierenden Streit zwischen Schülern mit Todesfolge gab, nahm eine Gruppe von betroffenen und aufgewühlten Lehrern und Lehrerinnen das Angebot einer reflektierenden Begleitung mit der Möglichkeit einer anschließenden Supervision an. Vier Sitzungen zu je zwei Stunden (einschließlich einer Auswertungssitzung) erbrachten eine Fülle an Ansatzpunkten: Wie sollten Lehrplananforderung und Notwendigkeit des Beziehungsaufbaus in Einklang gebracht werden? Was bedeuten die Lebensverhältnisse der Kinder für die pädagogische Haltung der Lehrkräfte? Es wurden Themenfelder identifiziert, die personenbezogen in Fallsupervision bearbeitet werden könnten und solche, die einen Organisationsbezug haben. Obwohl die meisten Teilnehmer viele Anregungen mitnahmen und einen neuen Blick auf die Schule und ihre Rolle darin gewonnen hatten, sahen sie keine Möglichkeit nach der Sondierungsphase in eine Vertiefung einzutreten. Die meisten hatten ein Gefühl für die persönlichen, berufsbezogenen und organisationellen Dimensionen ihres beruflichen Handelns bekommen, konnten sich aber nicht vorstellen, wie sie die Arbeit daran noch in ihrem Schulalltag unterbringen sollten. – In einem zwanzigminütigen Telefonat zwischen Schulleitung und Supervisor wurden die Ergebnisse erörtert, die klärende und vertiefende Arbeit wurde anerkannt. Ansätze für weitergehende supervisorische Arbeit fanden sich nicht. Die vielfach geäußerte Erwartung, Schule möge zu einer „lernenden Organisation“ werden, stößt an Grenzen, wenn ihr die dazu erforderlichen Ressourcen für Verlangsamung und Vertiefung (vgl. Kofman & Senge 1996) vorenthalten werden und sie nur sehr eingeschränkt die Möglichkeit hat, sich ihrer selbst bewusst zu werden. Beratungsverständnisse in Schule Schule hat in ihrer traditionellen obrigkeitlich-hierarchischen wie auch in der modernenhierarchisch-eigenverantwortlichen Verfasstheit ein problematisches Beratungsverständnis. Das Selbstverständnis von Supervision, ihren Settings, sowie ein prozessorientiertes Beratungsverständnis ist Hierarchien traditionell fremd (vgl. Heintel 1998). Berater sollen in den hierarchisch verfassten Betrieben sagen, wo es lang geht und der Rat muss handfest sein. Ein solch „funktionalistisch-instrumentelles Bildungs- und Beratungsverständnis der Hierarchie verlangt ausweisbare Konzepte (vorher), Angebotspakete, genaue Ablaufdesigns etc.“ Dies sei kein unbilliges Verlangen, habe aber dort seine Grenzen, wo die Betroffenen, die beratenen Kunden, selbst zur aktiven Gestaltung aufgefordert seien, schreibt Peter Heintel. Dies scheint uns für die Schule alter Prägung und für die Schule neuer Prägung zu gelten: Sie ist stark gesteuert und sie soll selbständig sein. Heintel weist unter dem Gesichtspunkt der Auftragsvergabe und -nahme darauf hin, dass prozessorientierte Beratung da keinen Platz habe, wo Ziele und Wünsche der Organisation schon feststehen. Hierarchie glaubt im Kern an „ein System von Befehl und Exekution.“ Daher neige „man (als Berater, Anmerkung JM und HK) dazu, einen Auftrag unbefragt bei halbwegs vorhandenem, oft eingebildetem Verständnis zu übernehmen.“ (ebd., S. 47) Gerade mit internen Beratern sind „Hierarchien in sich nicht an Vertragsverhältnisse und deren Bedingungszusammenhänge gewöhnt“. – Es ist auch dieses Entwicklungsverständnis, was es schwer macht, mit Schulen und ihren Leitungen in Kontakt und Kontrakt zu kommen.

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Aber Schule ist nicht nur hermetisch abgeriegelt, sie kann auch porös sein. Öffnung von Schule kann zum Problem werden. Eine Vielzahl von Beraterinnen und Beratern kann sich in und um Schule tummeln. An verschiedenen Enden der Schule kann gefördert und projektgearbeitet werden, ohne dass die Aktivitäten Teil der Identität einer Schule werden. Kleinere und größere Stiftungen bieten Förderungen und Unterstützungen an, bis zum Erfolg versprechenden Einsatz von ehemaligen Betriebsleitern, die Schulleitern beistehen sollen, ihre Schule erfolgreich zu managen. Streitschlichter- und Gewaltpräventionsprojekte werden angeboten und wahrgenommen und viele andere Projekte. – Wenn Schule von so vielen Externen umkreist wird oder von ihnen abhängig ist – wer sind dann „wir“, könnte die Frage sein. Ob und wie sich das alles zu einem kohärenten Profil der Schule und zu einem gemeinsamen Bewusstsein der Mitglieder „ihrer“ Schule entwickelt, bleibt vielfach unklar. Dem Anschein nach liefern Projekt und Modul rasch Lösungen; sie zu nutzen signalisiert Handlungsfähigkeit und verschafft Legitimität. Solche Art Innovationsbereitschaft kann aber auch von tieferliegenden Problemen ablenken. Eigentlich ist hier Beratung über Beratung (und ihre Folgen), sowie über die Folgen von Öffnung der Schule fällig.4 Das Beratungsverständnis der Leitungskraft erlaubt diesen Schritt meistens jedoch nicht. Das allein als Ergebnis mangelnder Qualifikation zu sehen, würde zu kurz greifen. Das Beratungsverständnis der Leitungskraft ist auch Ausdruck eines Gespürs und Wissens über die Entwicklungsverständnisse höherer Verantwortungsebenen und der Gesamtorganisation „Schulwesen“, mit der die einzelne Schule aufs engste verbunden ist – sei sie auch noch so nachdrücklich als eigenverantwortlich definiert. Wir wollen das nachfolgend an einem zentralen Feld des Lehrerhandelns zeigen: dem Belastungsmanagement.

Systemisch-lösungsorientierte Entlastungsplanung zwischen beeinflussbaren und unbeeinflussbaren Belastungen Wer als Schulpsychologe mit den in Schule und im Schulsystem Handelnden in Kontakt tritt, wird – in welchem Arbeitsfeld auch immer – mit dem Thema „Belastung der Lehrkräfte“ konfrontiert. Erfreulicherweise nimmt die öffentliche und veröffentlichte Sicht auf die Arbeit der Lehrer und Lehrerinnen realistischere Züge an. Dazu tragen wesentlich wissenschaftliche Untersuchungen bei (vgl. Schaarschmidt 2005). Zeitmangel, Stress durch Konflikthäufung, Klagen über verknappte Ressourcen oder überzogene beziehungsweise widersprüchliche Anforderungen an Schule und Lehrkräfte prägen sowohl die eher klassische schulpsychologische Einzelhilfe als auch den gesamten Bereich der schulpsychologischen Systemberatung (Lehrerfortbildung, Organisationsentwicklung und Supervision). So sei im Bereich der Einzelhilfe die Schwierigkeit genannt, eine gemeinsame Besprechung der Lehrkräfte über einen „problematischen“ Schüler zu organisieren. Der Vorschlag eines Termins im Anschluss an den Unterricht gerät mit einer Arbeitszeitorganisation der Lehrkräfte in Widerspruch, die eigentlich nur die Unterrichtszeit (Stundendeputat) als Maßstab berücksichtigt. So beansprucht das Ansinnen eines Termins durch den Schulpsychologen bei der einen Lehrkraft subjektiv die „Freizeit“, während eine andere Lehrkraft diese Zeit als sinnvolle Investition und Unterstützung bei der Erfül4

Siehe hierzu den Beitrag von Kornelia Rappe-Giesecke in Kap. II – der Hrsg.

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lung der eigenen Aufgabe erlebt. Ausdruck unprofessioneller Entlastungsversuche sind nicht selten Empfehlungen an Eltern und Schüler, sich an die Schulpsychologie zu wenden, ohne zuvor oder parallel die Zusammenarbeit mit der Schulpsychologin oder dem Schulpsychologen zu suchen. Hier offenbart sich eine Überlastung, die der Lehrkraft in ihrer Vielschichtigkeit noch kaum bewusst ist und ihre Glaubwürdigkeit als Expertin bei Kind und Eltern in Frage stellen kann. Will die Lehrerin Kind und Problem nicht abschieben, könnte sich als Frage bei den Eltern aufdrängen? Bei der Flut neuer Aufgaben, Forderungen und Erwartungen wird systembezogene schulpsychologische Beratung oft nur noch dann angefordert, wenn ein immens hoher Leidensdruck vorhanden ist oder die Schule sich mit verbindlichen Anforderungen von außen oder „oben“ konfrontiert sieht, die kaum zu bewältigen scheinen. Gute Hinweise der Schulpsychologie auf sinnvolle schulische Veränderungs- oder Entwicklungsmaßnahmen (auch zur Entlastung der Lehrkräfte) werden meist damit beantwortet, dass man „sehr dankbar“ für diesen Hinweis sei, aber keine zeitlichen Möglichkeiten sehe. Von der Belastungsanalyse zur Entlastungsplanung Im Konzept „Von der Belastungsanalyse zur Entlastungsplanung“ (Kunigkeit 2004) wird versucht, in einer ganztägigen schulinternen Lehrerfortbildung – unterstützt durch externe Moderation und Prozessbegleitung durch Schulpsychologen – die Weiterentwicklung individueller, kollegialer und institutioneller Entlastungsstrategien als Einstieg in einen Beratungsprozess mit der Perspektive für Supervision und Organisationsentwicklung zu nutzen. Die Vorgehensweise soll kurz skizziert werden: Zentraler Ausgangspunkt ist die Analyse der vom Kollegium empfundenen Belastungen. Nach einem Impulsreferat über das Thema „Belastungsfaktoren der Lehrerrolle und -tätigkeit“ und einer Fantasiereise durch einen Schultag analysiert jedes Kollegiumsmitglied seine individuelle Situation anhand eines Reflexionsbogens: „Wo erlebe ich in der Arbeit Lust und Frust? Wo gewinne ich Energie, wo verliere ich sie? Wo erreiche ich Erfolge, wo Misserfolge?“ Nach einem Austausch mit einem zufällig ausgewählten Gesprächspartner aus dem Kollegium bilden jeweils vier solche Paare eine Gruppe, in der der zentrale Analyseschritt vorgenommen wird: Es sollen beeinflussbare und nicht beeinflussbare Belastungen unterschieden werden. Diese Unterscheidung bildet auch ab, wie selbst- beziehungsweise fremdbestimmt sich die Schule wahrnimmt. Auf der Seite der beeinflussbaren Belastungen sollen dann die Entlastungserfolge (Was hat mich entlastet? Was hat die Schule entlastet?) und Entlastungsideen (Was könnte uns perspektivisch entlasten?) gesammelt werden. Anschließend wird auf der Seite der Entlastungserfolge und -ideen weitergearbeitet. Die unbeeinflussbaren Belastungen, auf die die Schule keinen Einfluss erlebt, werden dokumentiert, zur Kenntnis genommen, aber nicht weiter bearbeitet. Aus den gesammelten Erfolgen und Ideen werden Arbeitsschwerpunkte für konkrete Vorhaben zur Weiterentwicklung von Entlastungsstrategien entwickelt, an denen das Kollegium arbeitsteilig nach den jeweiligen Interessen der Lehrkräfte arbeitet. Hieraus entstehen mehr oder weniger umfangreiche, konkrete Umsetzungsvorhaben. In der Regel lassen sich die Projekte zwei Kategorien zuordnen: ƒ

Pädagogische Schulentwicklung (Unterrichts- und Erziehungskonzepte/Schulkultur) und

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Jürgen Mietz und Hansjürgen Kunigkeit Team- und Organisationsentwicklung (Verbesserung von Kooperation und Kommunikation, Konfliktbearbeitung und Supervision).

Häufig entwickeln sich aus einer solchen Lehrerfortbildung zum Belastungsmanagement Nachfragen an Schulpsychologie zur Begleitung und Supervision dieser Entwicklungsprojekte. Sie erscheinen uns als günstiger Einstieg in die Beratung der Schule als Institution. Die Dynamik „unbeeinflussbarer“ Belastung und wieviel davon vertragen Organisationsentwicklung und Supervision? In der systemisch-lösungsorientierten Philosophie des dargestellten Ansatzes werden die unbeeinflussbaren Belastungen, die als Ausdruck der Fremdbestimmtheit (Fremdorganisation) von Schule verstanden werden können, „zur Seite gestellt“, um auf der Basis konkreter Handlungsmöglichkeiten zu einer Stärkung der Selbstwirksamkeit beizutragen. Dies ist erfolgreich, so melden es uns die Schulen zurück. Allerdings nehmen wir Veränderungen wahr. Das Projekt „Von der Belastungsanalyse zur Entlastungsplanung“ wurde seit dem Jahr 2000 in etwa 40 Schulen unterschiedlicher Schulform und Größe durchgeführt. In diesem Zeitraum hat der Umfang der Belastungen, die von den Kollegien als unbeeinflussbar eingeschätzt wurden, deutlich zugenommen. Selbst wenn man davon ausgeht, dass die beeinflussbaren Belastungen weiterhin im gleichen Umfang durch gute Entlastungsstrategien, durch Schul- und Organisationsentwicklung und Supervision positiv beeinflusst werden können, so bleibt doch eine Überlastung des Systems Schule bestehen. Das wirft die Frage auf, ob es legitim und vertretbar ist, die „unbeeinflussbaren Belastungen“ um der Stärkung der Selbstwirksamkeit willen tatsächlich „zur Seite zu stellen“, oder ob sie damit nicht ausgeblendet und verdrängt werden. Letzteres könnte dem Ansehen und der Glaubwürdigkeit des Beraters und der Beratung schaden. Beispielhaft soll geschildert werden, wie sich im Laufe eines komplexen Beratungsprozesses die Rahmenbedingungen für die Supervisionsgruppe einer Hauptschule über einen Zeitraum von sechs Jahren veränderten: Der Kontakt zu dieser Schule wurde über die von einem der Autoren im Rahmen der Beratungslehrkräftefortbildung qualifizierten Beratungslehrerin hergestellt. Die Kollegin hatte im Rahmen ihrer Ausbildung Konzepte kollegialer Beratung und Supervision kennengelernt und an die Schulleitung den Wunsch herangetragen, eine Supervision mit einem Teilkollegium zu organisieren. Bemerkenswert war die Teilnahme von Schulleitung und stellvertretender Schulleitung an der Gruppe, die sechs Termine (Freitagnachmittage!) pro Schuljahr vereinbarte. Nach unseren Erfahrungen ist eine solche Konstellation der Supervisionsgruppenbildung von einigen Voraussetzungen abhängig, beispielsweise von einer guten Vertrauensbasis zwischen Leitung und Kollegium. Zudem erfordert sie von allen Beteiligten ein Bewusstsein für die Rollen im System. Die hier zustande gekommene Konstellation bietet aber auch die Chance, Supervision mit Organisationsentwicklungsschritten in der Schule zu verknüpfen. Die Arbeit dieser Teilgruppe gab immer wieder Impulse für gesamtkollegiale Entwicklungsschritte.

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Ein erster Schritt ergab sich sehr schnell nach dem Beginn: Ein durchgängiges Thema der supervisorischen Arbeit war der Umgang mit der empfundenen hohen Belastung. Es wurde vereinbart, einen Pädagogischen Tag zum Thema „Von der Belastungsanalyse zur Entlastungsplanung“ nach dem weiter oben skizzierten Konzept, moderiert durch den Supervisor, durchzuführen. Auf die Herausforderungen für den Berater bei solchen „Multirolleneinsätzen“, die übrigens für schulpsychologische Fachkräfte kennzeichnend sind, soll hier nicht eingegangen werden. Der Pädagogische Tag hatte eine positive Bilanz: Neben den „natürlich“ vorhandenen unbeeinflussbaren Belastungen zeigte sich eine Reihe von Ansätzen sowohl individueller, aber vor allem auch kollegialer und institutioneller Maßnahmen zur Entlastung im Schulalltag. Diese bezogen sich insbesondere auf eine Veränderung des Erziehungskonzeptes, also der Beziehungsgestaltung mit den Schülerinnen und Schülern (Einführung des Trainingsraumkonzeptes) und der kollegialen Kommunikation und Kooperation. Erstmalig tauchte die Idee auf, sich zu einer Ganztagsschule zu entwickeln, um pädagogisch besser auf die Lebenswelt der Schüler und Schülerinnen eingehen zu können. Die mit externer Begleitung durch den Supervisor durchgeführte Bilanztagung nach einem Jahr zeigte Erfolge der Umsetzung, allerdings auch wieder die Wahrnehmung wachsender unbeeinflussbarer Belastungen, die von außen auf Schule wirkten. So veränderte sich etwa die Schülerstruktur: Von einer Übergangsquote aus der Grundschule von etwa 25% des Jahrgangs sank diese im Laufe der Jahre auf derzeit ca. 10% des Jahrgangs. Mit weiter sinkenden Übergangszahlen ist zu rechnen. Parallel zu diesen Veränderungen lief durchgängig die Gruppensupervisionsarbeit, immer wieder mit Veränderungen in der Gruppenzusammensetzung: Pensionierungen, Aufnahme neuer Teilnehmer, Wechsel in der stellvertretenden Schulleitung, Versetzung an andere Schulen usw. Immer wieder wurden in der Gruppe das System betreffende Probleme bearbeitet, die mit „unbeeinflussbaren Belastungen“ verknüpft waren. Zwei Details sollen das illustrieren: ƒ

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Im Rahmen der Förderung der Hauptschule in NRW wurde Schulen angeboten, sich für den Ganztagsbetrieb zu entscheiden und damit zusätzliche Ausstattungs- und Personalressourcen zu erhalten. Nach einer intensiven und durchaus kontroversen Diskussion entschied sich das Kollegium für die Bewerbung – und wurde nicht berücksichtigt. Jetzt, zwei Jahre später, steht für diese Hauptschule „verordnet“ der Wechsel in die Ganztagsform an, ohne dass vergleichbare Ressourcen wie bei der ersten Bewerbung zur Verfügung gestellt werden. Der Satz „Wo Wahlfreiheit ist, entsteht Energie!“ (Pühl, persönliche Erinnerung) wird konterkariert. Belastung der bewährten Teilnahme von Schulleitung und Lehrkräften in der Supervisionsgruppe: Aufgrund der nachlassenden Schülerzahl müssen Lehrkräfte die Schule verlassen. Wenn sich niemand freiwillig findet, muss die Schulleitung vorschlagen, wer wechseln muss. In der letzten Sitzung der Supervisionsgruppe war eine der teilnehmenden Lehrkräfte betroffen.

Supervision und die durch sie begleitete Schul- beziehungsweise Organisationsentwicklung ist nicht unabhängig von Rahmenbedingungen und Ressourcen, die für die Institution Schule gesellschaftlich definiert werden. Sie erfährt dort Grenzen ihrer Wirksamkeit, wo die

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Beeinflussungsmöglichkeiten der Handelnden gegen Null gehen. Beratung gerät dort an Grenzen, wo die Handelnden von Ressourcen abgeschnitten sind.

Schulische Rahmenbedingung für Supervision und OE: Von der Kultur der Ermöglichung zur Steuerung Die vorgenannten Zustände und Befindlichkeiten sind nicht Ergebnis unglücklicher Zufälle oder persönlicher Fehlleistungen. Sie sind Teil historischer und gesellschaftlicher Entwicklung. Die Schule als Ort des Lehrens und Lernens und als Agentur staatlichen Handelns hat in den vergangenen 20 Jahren drastische Veränderungen durchlaufen. Diese haben Folgen für das Selbstverständnis der Lehrer und Lehrerinnen und für das Klima an den Schulen. Politische und bildungspolitische Vorgaben haben sich gewandelt, was nicht ohne Wirkung auf die Art und Weise der Erfüllung des pädagogischen Auftrags bleiben kann. Was in den Schulen an Problemen und Konflikten auftaucht und gelegentlich den Weg in Supervision findet, hat unseres Erachtens mit institutionellen Verschiebungsprozessen zu tun, wie Harald Pühl (2003, S. 38 f.)5 sie beschreibt. Gemeint ist damit, dass in der Organisation und in den Personen „vor Ort“ Konflikte agiert werden, die als persönliche oder organisationseigene behandelt werden, tatsächlich aber Ausdruck veränderter Rahmenbedingungen sind. Für das Verstehen der Konflikte und Probleme, für die Abschätzung von Motivlagen und Veränderungsmöglichkeiten, ist es nützlich, sich dieses externe Bedingungsfeld individuellen und organisationsbezogenen Handelns bewusst zu machen. Wir wollen im Folgenden einige Entwicklungsstränge nachzeichnen und dann Möglichkeiten von Supervision und Organisationsentwicklung abschätzen. Soviel vorweg: Die Modernisierung der Schule konfrontiert Lehrkräfte mit neuen Paradoxien und mit neuen Anforderungen, die sie in einen Dauerzustand der Anspannung oder Erregung versetzen, ohne ausreichend Ressourcen zu haben, gesetzte Impulse kreativ und konstruktiv weiterzubearbeiten. Einerseits wächst die Notwendigkeit für Supervision, andererseits aber könnten sich ihre Möglichkeiten als emanzipatorisches und aufklärerisches Instrument einschränken. Ermöglichungskultur Waren noch die ersten Ansätze einer Schulreform in den 90-er Jahren von Versuchen der Etablierung einer Kultur der Ermöglichung gekennzeichnet, so setzte sich ab Mitte/Ende der 90-er Jahre der Ansatz durch, von oben mit Anforderungen zu regieren und zu steuern. „Das beherrschende Thema der Saison ist nicht mehr „Wie kann Entwicklung von einzelnen Schulen angeregt werden?“, sondern die Steuerung einer ‚bestimmten’ Entwicklung des Schulwesens in Richtung Leistungsfähigkeit, Effizienz und Ökonomie“ (Altrichter 2006, kursiv beim Autor). Bildungsverwaltungen verließen sich lieber auf die alten Regelungskanäle als dass sie weitere Abstimmungsmaßnahmen ermöglichten; der Löwenanteil der Ressourcen fließe eher in Konzeptionen der Innovation und in ihre mediale Aufbereitung als in ressourcenintensive Aspekte des Innovationsprozesses, schreibt Altrichter weiter. Unter den Bedingungen der einsetzenden Herrschaft von Standards, von Vergleichsarbeiten, von Denken in Kategorien des Wettbewerbs, kam die schon Jahrzehnte überfällige 5

Abbildung dazu S. 178 – der Hrsg.

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Auseinandersetzung mit bildungstheoretischen und –ökonomischen Fragen nicht zustande. Ziel und Zweck der Schule; die Mittel, die sie zur Zielerreichung braucht; veränderte Rollenverständnisse waren nicht Gegenstand von schulbezogenen oder gesellschaftlichen Klärungsprozessen. Die Schule war im Laufe der Jahre von Politik und Medien so schlecht geredet, dass im Endergebnis der Staat mit seinen harten, aber vermeintlich unvermeidlichen Steuerungsabsichten genügend Vertrauen und keine ernsthafte pädagogisch inspirierte Gegenwehr fand. Viele, die unter der jahrzehntelangen Stagnation im Bildungswesen gelitten hatten, hofften vielmehr, mit diesem entschlossenen Regierungshandeln an einem pädagogischen Aufbruch mitarbeiten zu können. Steuerungskonzepte Die Schule hat autonom, selbständig, eigenverantwortlich zu sein, ist die Aufforderung. Und gleichzeitig ist die Schule paradoxerweise mächtigen Steuerungsversuchen im Sinne von Rationalisierung, Standardisierung, Effizienzsteigerung, Marktförmigkeit ausgesetzt. Das Bekenntnis zu entschiedener Steuerung im Bildungswesen steht in Verbindung mit einer veränderten Sicht auf die Gestaltung gesellschaftlicher Entwicklungsprozesse von Wirtschaft und Politik. Alle Tätigkeit soll durch Orientierung am Unternehmerischen ein Höchstmaß an Effizienz und Humanität erlangen. Das ist auch das Versprechen und die Forderung der „Kommission für Zukunftsfragen Bayern – Sachsen“ aus dem Jahre 1997, deren Bedeutung über diese Bundesländer hinausgeht (Kommission). Das Gutachten dieser Kommission lässt sich als das Dokument für eine radikal andere Gesellschafts- und damit auch Bildungspolitik lesen. Als Grund allen Übels sehen die Autoren, dass die Menschen es sich zu bequem gemacht hätten und nun nur mit Druck zu Eigenverantwortung, Innovation und Zukunftssicherung zu führen seien (S. 37) – die Tonlage dürfte den Lehrern und Lehrerinnen von ihren Schulbehörden bekannt vorkommen. Deregulierung, Privatisierung, Entstaatlichung sichern demnach die Zukunft in der globalisierten Welt. „Die Bevölkerung muss gemäß den Lebens- und Wirtschaftsbedingungen dieser unternehmerischen Wissensgesellschaft qualifiziert werden.“ Bildungsziel haben „unternehmerisch handelnde Menschen“ zu sein. Der Schule wird bei der Schaffung des neuen Menschen eine zentrale Rolle zugewiesen. Beklagt wird, dass selbst in der betrieblichen Ausbildung nicht ausreichend unternehmerische Kultur geprägt werde. Gezielt müssten Selbstständigkeit, Verantwortungsbewusstsein, Eigeninitiative und Leistungsbereitschaft entwickelt werden. Die Schulen haben sich in den Dienst des allein die Zukunft rettenden Unternehmertums zu stellen: „Die Lehrkörper ... selbst müssen sich unternehmerischer verhalten, um mit Erfolg unternehmerische Verhaltensweisen vermitteln zu können“ (S.17). Die genannten Schlüsselqualifikationen und Charaktereigenschaften verstehen sich im als selbstverständlich vorausgesetzten, und nicht hinterfragbaren ökonomisch-unternehmerischen Weltbild. Der Umbau des Menschen kulminiert in der Schaffung des „unternehmerischen Selbst“. Das ist zielstrebig immer auf der Suche danach, wie es seine Ressourcen erweitern und verwerten kann. Ulrich Bröckling (2007) beschreibt in seinem Buch „Das unternehmerische Selbst“ Hintergründe, Folgen und Widersprüche dieses Welt- und Menschenbildentwurfs. Mit dem neuen, unternehmerisch inspirierten Regierungshandeln war der zarten Pflanze „Ermöglichungskultur“ ihr Biotop entzogen. Priorität und Universalität des Unternehmerischen bestreiten dem Pädagogischen die Spezifik seines Gegenstands, welcher in der Tat

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quer zu einem Allmachtsanspruch steht: die Unumgehbarkeit des Eigensinns der Individuen, die Unvermeidlichkeit ihrer Subjektivität. War diese natürliche Unkalkulierbarkeit und das subjektive emanzipatorische Interesse der Individuen schon der alten obrigkeitlichen Schule ein Problem, so gilt das gleiche für die neue, unternehmerisch gedachte Schule. Gerade weil das Pädagogische (und Psychologische) so offensichtlich dem vermeintlich rationalen betrieblichen Kalkül nachgeordnet ist, löst die „Reform“ keines der bestehenden pädagogischen Probleme, sondern schafft neue.6 Die auferlegte unternehmerische Rationalität führt zu Konflikten mit pädagogischen Zielen und zu Krisen beruflicher Identität. Gleichwohl ist die Erwartung der Kommission und vermutlich auch der Schulbehörden, dass die Lehrkräfte „die Fähigkeit, mit Unsicherheiten umzugehen, zu einer Schlüsselqualifikation“ machen. Unter den gegebenen Bedingungen ist das mindestens erschwert. Zudem soll die Schule zur Schaffung eines gesellschaftlichen Klimas beitragen, „das unternehmerisches Handeln anerkennt, ermutigt und fördert“ (ebd. S. 10). Diese Aufgabe soll zu „einem wesentlichen Auftrag aller Schulen und Hochschulen“ werden. Begriffe wie Selbstverantwortung, Eigenverantwortlichkeit, Selbstverwirklichung, Kreativität, Individualität liegen der Kommission wie der neuen Bildungspolitik am Herzen, aber schon im Akt der Umsetzung der Reform werden die Akteure an der Analyse und Diagnose, sowie an der Gestaltung der Therapie der Patientin Schule nicht beteiligt. Sehnsüchte nach Verantwortungsübernahme und Gestaltung werden mit den Begriffen einer humanistischen Psychologie angesprochen, aber umgehend in die Steuerungsstruktur überführt. So ist die Verwendung positiv besetzter Begriffe weniger Ausdruck eines demokratisch-pädagogischen Programms als Ausdruck des Versuchs, die Subjekte zu beherrschen und sie sich für die eigenen Absichten und Interessen zunutze zu machen. Der Reformeifer und seine Folgen in den Schulen stoßen in den Schulen auf Skepsis. Paradoxerweise ordnen sich entpolitisierte Begriffe humanistischer Lebensvorstellungen zur Etablierung eines Herrschaftskonzepts: „Während jedoch klassische Liberale ... überzeugt waren, dass die Individuen ihrer Natur folgen und als rationale Wirtschaftssubjekte agieren würden, wenn nur die politischen Instanzen sie nicht daran hindern würden, muss das unternehmerische Selbst durch permanentes Regierungshandeln geschaffen und aktiviert werden. Nicht Freisetzung immer schon vorhandener Kräfte, sondern deren permanente Förderung und Formung, nicht Laisser-faire, sondern behavioristische Verhaltensmodifikation in allen Lebensbereichen kennzeichnen diese Subjektivierungsfigur.“ (Bröckling 2007, S. 59 f.)

Ressourcenverknappung Gesteuert wird nicht allein über die zweifelhafte Rationalität unternehmerischer Kategorien für Bildung und Erziehung, sowie über den Zugriff auf Subjektivität, sondern auch über knappe Ressourcen. Trotz Bildungsoffensive sind die Ausgaben für Bildung bei höheren Anforderungen (Qualitätssicherung, Vergleichsarbeiten, individuelle Förderung, Schulentwicklung) im Vergleich zu anderen bildungserfolgreichen Ländern niedrig geblieben oder gar gesunken (GEW-Pressekonferenz, vgl. auch Bildungsbericht 2008). Für Tests und Testentwicklung werden mehr Gelder ausgegeben als für Lehrerfortbildung (Rolff 2008). 6

Siehe dazu den Beitrag von Christiane Morgenroth & Oskar Negt „Widerspruchsarbeit...“ in Kap. I – der Hrsg.

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Qualitätsprüfungsteams als ein Ergebnis der Bildungsoffensive rekrutieren sich aus der Schulaufsicht, welche dadurch für Anleitungs- und Unterstützungsarbeit den Schulen weniger zur Verfügung steht. Wird ein Verbesserungsbedarf bei der Qualitätsüberprüfung festgestellt, können die Schulen auf Kompetenzteams (Fortbildung) zurückgreifen. Diese sind relativ gut ausgestattet, was die Kernbereiche von Unterrichtsgestaltung, Methodik und Didaktik, angeht. Weniger gut sind sie gerüstet, was die Bearbeitung von Kommunikationsproblemen und Konflikten angeht, die aus auseinanderdriftenden Interpretationen der Schulwirklichkeit entstehen. Diese aber treten im Zusammenhang mit den Steuerungsvorgaben verbreitet auf. Selbstverständnisse, Krisen und Perspektiven des Berufsbildes und der konkreten Schule können im Ressourcenmangel kaum bearbeitet werden. Vielfach lassen sie Lehrkräfte und Leitungen ratlos und entmutigt zurück. Darunter leidet nicht zuletzt die Stringenz pädagogischen Handelns und gemeinsamer Orientierung. Obwohl es für eine ernsthafte „individuelle Förderung“ wichtig wäre, den Zusammenhang von Lernen und Emotion, von Biographie und Familiengeschichte zu berücksichtigen, verbessern sich die Bedingungen dafür nicht. Der mit Gesetzesrang geforderten individuellen Förderung mangelt es an begrifflicher Klarheit, an Zeit, Fortbildungsressourcen und externen Unterstützungsdiensten. Schule soll „lernende Organisation“ sein oder werden. Die dazu erforderlichen Räume zur Reflexion und Verlangsamung aber werden ihr vorenthalten. Erst dann, wenn es diese Spielräume gäbe, könnte sie von den Mitgliedern der Schule, die sich ihrer selbst und ihrer Organisation bewusst werden, entwickelt werden. Unter der Fülle dringlicher Themen kann für etwas so „Ungewisses“, wir erinnern an Heintels Ausführungen, keine Zeit frei gemacht werden. Die Engführung der Reform auf Standards und externe Evaluation Schon vor wichtigen Markierungspunkten der deutschen Schulentwicklung (1994: Haus des Lernens; 1997: Gutachten der Bayern-Sachsen-Kommission; 2000: PISA) stand die deutsche Schule in der Kritik. Legende sind die jährlichen Skandalberichte des „Spiegel“. Doch das Schulwesen stagnierte. Im Gegensatz zu Diskussionen und Praxen in anderen Ländern ging es nicht darum, die Schule demokratischer, transparenter, subjektorientierter zu gestalten. Vielmehr erstarrte die Schule in ideologischen Grabenkämpfen. Medien und Politik schrieben derweil die Schulen und vor allem die Lehrerinnen und Lehrer herunter. Eine bildungstheoretische Debatte wurde jedoch weder außerhalb der Schule noch – bedauerlicherweise – in ihr geführt. Schule erschien als Hort der Willkür, des persönlichen Wohlergehens der Lehrerschaft und ihrer Unkontrollierbarkeit. Da kam der PISA-Schock gerade recht. Obwohl die Ergebnisse und Methoden der PISA-Studie sachlich nicht mit den eingeleiteten Veränderungen begründet werden können, war die der Debatte müde gewordene Öffentlichkeit und Politik bereit, der Interpretation zu folgen, es müsse bei der Umorientierung wesentlich um Standards statt Beliebigkeit und um Kontrolle/Evaluation statt Willkür der Lehrerschaft gehen. Passende Konzepte lagen in den Ministerien und in der Bertelsmann-Stiftung bereit. Völlig aus dem Blick geraten ist, dass die „Software“ der Subjektivität ein entscheidender Faktor für Qualitätsentwicklung und Effizienz ist. Auffällig ist, dass die Neuerungen sich nur auf ausgewählte Aspekte beziehen und keinesfalls auf ein breites Spektrum an Interventionszielen, welche nach den Erfahrungen in bildungserfolgreichen Ländern ernsthaft hätten in Erwägung gezogen werden müssen.

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Die „Reformen“ bezogen und beziehen sich, wie erwähnt, überwiegend auf die Etablierung von Standards und auf outputorientierte, externe Evaluation und nicht auf finanzielle Ressourcen, nicht auf Verbesserung der Personalschlüssel, eingeschränkt auf Professionalisierung und nicht auf den Ausbau von Unterstützungssystemen, wie in den erfolgreichen Bildungsländern üblich. Tatsächlich findet Outputkontrolle in den erfolgreichen Ländern kaum statt. In Finnland wird das Aufblühen des Bildungssystems mit der Abschaffung von Fremdkontrolle in Verbindung gebracht und mit der Etablierung von vielfältigen Formen selbstkontrollierter Evaluation (vgl. Lind 2008). Erfolgversprechend sind nach Lind prozessorientiertes Qualitätsmanagement und die Analyse des Leistungsflusses, eine Strategie, die uns nach unseren Supervisionserfahrungen plausibel erscheint. Der Austausch relevanter Informationen zwischen Personen, Stufen und Abteilungen über Leistungs- und Verhaltensweisen, über ihre Bedeutung und ihre Einmündung in koordinierte Interventionen ist ein umso größeres Problem, je höher die Schul- und Klassenstufen sind. Der Sinn der Bildungsreformen Wo könnte der Sinn eines Reformeifers stecken, der so wenig Inspiration und Aufbruch erzeugt, aber soviel Ratlosigkeit und auch Verzweiflung? Folgt man Johannes Bellmann (2007), ergeben die Maßnahmen der Bildungspolitik dann einen Sinn, wenn man sie mit Konzepten der freien Schulwahl und der Schaffung eines Wettbewerbsmarkts in Verbindung bringt. Erst bei Angebots- und Ergebnistransparenz, und das ist im beschränkten Umfang mit Standards und externer Evaluation möglich, könnten die Bildungsnachfrager sich ernsthaft marktorientiert verhalten. Bellmann räumt ein, dass solches Vorgehen in Bezug auf einzelne Schulen die erhoffte Wirkung der Leistungsverbesserung haben könnte. Er macht aber darauf aufmerksam, dass die Rechnung in Bezug auf das Gesamtsystem nicht aufgehen könnte. Was wird aus den „schlechten“ Schulen, die Fixkosten verursachen? Ebenso lässt sich fragen, was aus schulübergreifenden, gesellschaftlichen Zielen werden soll, etwa aus dem Ausgleich von Benachteiligungen oder aus dem Integrationsanspruch. Und weiter: Was macht es attraktiv, gute Schule zu werden, die Anmeldezahlen in die Höhe zu treiben, wenn sich dadurch Personal- und Raumschlüssel verschlechtern? So könnten durch freie Schulwahl begrenzte positive Veränderungen eintreten, welche aber an einem anderen Systemende neue Lücken reißen. Bellmann mutmaßt, dass der Staat sich durch Schaffung eines Marktes „moralisch“ entlasten könnte: Entscheide erst einmal der Markt, entfalle damit ein Druck auf den Staat; der Markt gelte als neutral, auf ihm könnten sich freie Vertragspartner in eigener Verantwortung ohne moralische Ansprüche begegneten. Der Staat wäre „fein“ raus. Viel Technologie – wenig subjektbezogene Reflexion Die von Standards und externer Evaluation durchdrungene Schule droht ihren Anspruch, Persönlichkeitsentwicklung jenseits des normenbezogenen Leistungsbegriffs ermöglichen zu wollen, vollends aus den Augen zu verlieren. Diese Tendenz beeinflusst in vielfacher Weise das Lehrerhandeln – und markiert damit auch Themen schulbezogener Supervision. Gleichzeitig aber auch ihre Grenzen: Da, wo es institutionell mehr und mehr um Normierung geht und weniger Zeit und Raum für Individualität bleiben, kann auch der Sinn für Verstehen und persönliches Kümmern schwinden. Sie erscheinen fehl am Platz. Lehren und

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Lernen für Test und Evaluation bestimmen mehr und mehr den Alltag beziehungsweise geraten in Konkurrenz zu weiter angelegten persönlichen und organisationsbezogenen Selbstverständnissen. Zuwachs an Persönlichkeit im Sinne von Mündigkeit und Emanzipation zu ermöglichen, gehört zum beruflichen Selbstverständnis vieler Lehrkräfte. Systematisch war darauf auch die „alte“ Schule nicht angelegt. Sie hatte jedoch Spielräume und Nischen, in denen Versuche, solche Selbstverständnisse Praxis werden zu lassen, angestellt werden konnten. Nun aber treten die auf funktionale Effizienz angelegten Vorstellungen der Bildungstechnologen in den Vordergrund. Mehr und mehr werden die Lehrerinnen und Lehrer in deren Konzepte eingespannt, was allein schon wegen der knappen personellen und zeitlichen Ressourcen zu Überforderungen führt. Der pädagogische Auftrag, zu fördern und niemanden zurückzulassen ist in aller Munde, die Grenzen der Arbeitsorganisation aber stehen ihm häufig genug im Wege. Wir verkennen nicht, dass zentrale Setzungen der Schulverwaltungen, wie Zentralabitur, veränderte Lehrplaninhalte und ähnliches mehr Impulse für Selbstkritik, für die Verflüssigung von Erstarrungen erbracht haben. Dass diese Impulse subjektive Folgen, die – auch organisationsbezogen und nicht nur privat-persönlich – verarbeitet sein wollen, haben, bleibt unberücksichtigt. Alles Lernen und Lehren ist in der modernen Schule ein Prozess scheinbar rationalen Regelns, Abgleichens und Abrufens von Information (vgl. „Lehren und Lernen für die Zukunft“). Funktionsgerechte Einstellungen in einer rational organisierten Welt werden trainiert und angewendet. Methoden- und Kommunikationstrainings sind die Mittel der Heilung. Trainer trainieren Lehrkräfte und Lehrkräfte trainieren Schüler und Schülerinnen. Alle erwerben zweckgerichtete Kompetenzen. Für welche Ziele bleibt offen beziehungsweise ist schon entschieden, so dass es keiner Diskussion bedarf: Die Kompetenz der Selbst-Beherrschung und Anpassungsfähigkeit für den höheren Zweck der Teilnahme am Wirtschaftsprozess ist gefragt. Mündigkeit und Kritikfähigkeit jenseits dieser Rationalitätsvorstellungen kommen nicht mehr vor. Durchaus können neue Vorgaben Potenziale freisetzen, aber eben auch Enttäuschung, Frustration, Rückzug oder „cooles“, distanziertes Funktionieren – auf Schüler- wie auf Lehrerseite. Darauf mit Kommunikations- und Methodentrainings zu reagieren greift zu kurz. Für beide Seiten muss die Sinnfrage beantwortet werden können, wenn Lehr- und Lernblockaden überwunden werden sollen. Orientierung an den Bedürfnissen und Interessen im Rahmen curricularer Vorgaben (Lehren und Lernen für die Zukunft, 2004, S. 8) reicht eben nicht. Der Druck nimmt zu, dass Wissen blind und ohne Rückmeldung verabreicht wird. „Es bleibt keine Zeit, um ab- und nachzuschmecken, was als Lernstoff verabreicht und verspeist wurde“, wie es der Schulleiter eines Gymnasiums in einer Supervision beschrieb. Unter der Oberfläche der Aufforderung zur Selbstständigkeit und des Appells zur Entwicklung wird ein implizites Disziplinierungsgebot gesetzt, wenn extern Normen gesetzt und Ressourcen nicht ausreichend zur Verfügung gestellt werden. „Niemanden zurückzulassen“ wird damit in die Verantwortung der Lehrkraft gelegt, welche das Kind fördern, aber an die Zumutungen des Rahmens nicht denken soll. Wo, gerade im Falle von Lern- und Verhaltensschwierigkeiten, es wichtig wäre, sich auf den Zusammenhang von Lernen und Emotion einzulassen und ihn zu verstehen, wird die Effizienzschraube gedreht. Es ist an der Zeit zu fragen (vgl. Kaduk 2008), was geschieht, wenn fast alle die fast gleichen Methoden unter eingeschränkten Bedingungen benutzen; wenn immer mehr Schu-

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len die im Einverständnis mit den Schul- und Kultusministerien von der BertelsmannStiftung zur Verfügung gestellte, durchaus kritikwürdige Evaluationsmethode SEIS benutzen, anstatt eigenverantwortlich eigene Evaluationskonzepte (vgl. Bastian u.a. 2006) zu entwickeln? Inwieweit produzieren Standards und gängige Evaluationsmethoden eher Gleichförmigkeit als Vielfalt? „Welche Kosten verursacht Misstrauen? Wie viel Intransparenz wird möglicherweise durch Kennzahlen erzeugt? In welchem Maße demotiviert leistungsabhängige Vergütung? Genau diese kritischen Fragen, dem Controlling wohl gar nicht oder viel zu selten gestellt, wären selbstverständliche Bausteine modernen und effektiven Managements.“ (Kaduk 2008) Diese Fragen müssten auch in der Bildungspolitik gestellt werden.

Selbstvergewisserung und Schutz durch Supervision Die „neue Schule“ ist voller Widersprüchlichkeiten und Paradoxien, die Oberflächen- und Tiefenwirkungen auslösen. Dazu gehören nicht zuletzt Verunsicherungen, Entfremdungsgefühle und Ängste. Ängste in einer Bewertungsmaschinerie unter die Räder zu geraten; Ängste, die persönlichen pädagogischen Leitideen nicht mit den Erwartungen der Hierarchiespitzen in Einklang bringen zu können. Es ist zweifelhaft, ob die Qualitätsüberprüfungen und die Rückmeldungen in einer Vertrauenskultur stattfinden. Die vollendet formulierten und gestylten Wegweisungen und Websites werden in ihrer Inszeniertheit und in ihrer Ferne zur eigenen Praxis erkannt. Das kann man leicht nehmen und „vergessen“, man kann es aber auch als latente Bedrohung auffassen: Kann ich/können wir „so“ sein? Will ich/wollen wir das? Man weiß eben nicht, was man von all dem halten soll. Die Selbständigkeit und das Unternehmerische der Schule ist durch das ‚Command and Control’ aus Standardüberprüfungen und Evaluationen in Frage gestellt. Eine Quelle von Bedrohung kann sein, dass „ich“ mir nie sicher sein kann, ob ich wirklich kompetent genug bin, wo doch die Erwartungen und Forderungen nur so aus Medien und Politik herausquellen. Bin „ich“ methodisch-didaktisch, gesprächstechnologisch auf der Höhe dessen, was – unter oft miserablen Bedingungen – kompetentes Lehrerhandeln sein soll? Kann „ich“ gerechte Beurteilung erwarten, wo doch so vieles „Fake“ ist – und: Wer schützt „mich“, wenn ich versagen sollte? Es ist das Erleben von Schutzlosigkeit und Ausgeliefertsein, welches uns als ein Grundgefühl häufiger in Supervisionen begegnet. Es ist nicht selten, dass wesentliche Probleme und Konflikte in Schulen nicht angesprochen werden können. Lehrerinnen und Lehrer arbeiten auf sich gestellt, hinter einer emotionalen Deckung und aus ihr heraus. Es ist oft erstaunlich, was Kolleginnen und Kollegen voneinander nicht wussten, was sie aber in Supervision voneinander erfahren. Offensichtlich sind Supervisionsgruppen Orte, wo grundlegende Vertrauensbildung stattfinden kann, nicht zuletzt deshalb, weil Gefühlen, die die Berufsausübung begleiten, Raum und Bedeutung gegeben werden. Sie sagen viel über „mein“ Arbeiten mit Kindern/Jugendlichen und Kolleginnen und Kollegen aus. Die Wiederaneignung der Gefühle schafft Sicherheit und bringt Vertrauen in die Wahrnehmungsfähigkeit zurück. Schule ist eine Organisation, deren Integrationskraft angesichts der in sie hineinwirkenden gesellschaftlichen Umbrüche und Erosionen gefordert ist; das heißt, dass die An-

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forderungen an die Integrationskraft der Einzelnen gefordert ist. Deren Integrationskraft ist auch gefordert, weil die Schulbehörden immer neue Ansprüche an sie stellen. Zudem ist Schule – je höher die Jahrgangsstufe ist, um so mehr – arbeitsteilig organisiert. Die Organisation der Fachlichkeit und Schulentwicklung in Fach-, Jahrgangs-, Stufenkonferenzen, sowie in Steuergruppen und anderen Formen, erfordert hohen Aufwand. All das macht es schwer, den roten Faden zu behalten. Eine Supervisionsgruppe ist der Ort, an dem Lehrer und Lehrerinnen den roten Faden verfolgen und aufnehmen können. Hier finden sie Gelegenheit, sich mit den Wirkungen von Normenbrüchen und der Auflösung von Selbstverständlichkeiten auf Person und Organisation auseinanderzusetzen. Etwa wenn sie feststellen, dass das Erreichen von Schulabschlüssen kein geteilter Wert ist. Oder: Wie bleiben Lehrerin oder Lehrer in Kontakt mit Menschen, die sich als Überflüssige fühlen und so handeln. Verunsicherung erfahren Lehrkräfte auch von anderer Seite. Das Bild einer in sich ruhenden Schule und eines in sich ruhenden Berufs gerät auch da ins Wanken, wo junge Kolleginnen und Kollegen in befristeten und schlechter bezahlten Verträgen in die Schule kommen. Auch wenn die große Mehrzahl der Lehrer und Lehrerinnen in gesicherten Verhältnissen arbeitet, wird doch spürbar, dass die Welt nicht mehr „dieselbe“ ist, auch hier etwas in Auflösung begriffen sein könnte. Lehrkräfte schlagen den Bogen zur eigenen Berufsidentität, und fragen, was es bedeutet, mit diesen Kolleginnen und Kollegen gleichberechtigt zu kooperieren. Sie schlagen auch den Bogen zu eigenen Kindern, Verwandten und Bekannten und erleben ansatzweise das, was in Teilen auch ihrem Klientel widerfährt. Supervision erleichtert das „Fallverstehen“ in Bezug auf die Klasse oder den einzelnen Schüler. Damit wird mit Hilfe der Supervision eine reflektierte Arbeitsbeziehung möglich, in die die emotionale Seite und der Rückhalt der Gruppenerfahrung integriert ist. Wenn, wie schon weiter vorn erwähnt, die Lehrkräfte „die Fähigkeit, mit Unsicherheiten umzugehen, zu einer Schlüsselqualifikation“ (Bayern-Sachsen-Kommission) aufbauen sollen, wäre erste Voraussetzung, dass Lehrkräfte selbst Zugang zu ihren eigenen Verunsicherungen Lösungswegen fänden.

Fazit Das Haushalten mit den eigenen Kräften zwischen Aufforderung zu ständiger Selbstoptimierung und fremdkontrollierter Evaluation wird zur Daueraufgabe. Leicht kann das unternehmerische Selbst, welches sich auch in der Schule mit immer neuen Anstrengungen in Wert setzen und halten soll, in das erschöpfte Selbst (Ehrenberg 2004) als Kehrseite umschlagen. Dass in diesem Zugriff auf die Subjekte heftige Gefühle ausgelöst werden, wird gern verleugnet. Oder die Betroffenen versuchen es zu erdulden, weil sie sich für ihre Gefühle schämen. Bei allen Unterschieden zu veränderter Arbeitsorganisation und Management in Wirtschaftsbetrieben scheint uns doch auch für Schule zuzutreffen, was Angela Schmidt schreibt: „Die intensiven Gefühlszustände sind an sich ein erklärungsbedürftiges Phänomen. Ebenfalls ergründet werden muss, warum Beobachter – darunter sind sogar Fachleute wie Psychologen, Mediziner, Sozialwissenschaftler, Unternehmensberater – die Situation der Beschäftigten häufig so wenig verstehen. Es gilt zu erfassen, warum sie statt dessen deren psychische Gesundheit

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Jürgen Mietz und Hansjürgen Kunigkeit oder ihre Professionalität in Frage stellen, sie damit ein zweites Mal unter Druck setzen, ganz unnötig belasten und sie auch nicht wirklich Ernst nehmen.“ (Schmidt 2001)

Allerorten Brüche und Umbrüche, die verstanden und verarbeitet werden müssen, sollen sich die unverarbeiteten Gefühle nicht hinter dem Rücken in das pädagogische Handeln einschleichen und es unterminieren. Supervision kann zur Reflexion komplexer Lagen, sowie zur Orientierung und Stabilisierung wesentlich beitragen. Allerdings braucht es dafür zeitliche und personelle, also auch finanzielle Ressourcen. Trotz des Potenzials von Supervision bleibt abzuwarten, ob sie einen systematischen Platz im Unterstützungs- und Beratungssystem der Schule wird bekommen können. Passt ein traditionell schulfremdes, auf Person und Institution bezogenes reflexives und emanzipatorisches Verfahren wie Supervision in die politischen und administrativen Konzepte von Ministerien und Verwaltungen? Werden die schulnahen Dienste wie Schulberatungsstellen und schulpsychologische Dienste personell so ausgestattet sein, dass Supervision und Beratung für Schulen zu einer realen Möglichkeit wird? Und nicht zuletzt: Kann die Bildungsorganisation eine Beratungsform „ertragen“, die deren Konzepte und Wirkungen auch kritisch in den Blick nimmt? Eine offene Frage ist, ob sich unter den in einigen Bundesländern anstehenden Neueinstellungen genügend Bewerber mit supervisorischem Interesse finden, und ob die einstellenden Behörden Supervision als wichtiges Segment der Schulpsychologie erachten. Gleichermaßen wird es darauf ankommen, dass die Behörden Weiterbildungen zur Supervisorin/zum Supervisor unterstützen. Andere Richtungsentscheidungen sind denkbar. Die Supervisorinnen und Supervisoren, die in und für Schule arbeiten, können in ethische Konflikte geraten, denn auch Schule ist Teil der gesellschaftlichen Umbrüche, die die humane Integrität angreifen können, geworden. „Die neoliberale Transformation der sozialen Marktwirtschaft ist von einem mainstream begleitet, der mit Zielen und Werten professioneller Beratung schwer vereinbar ist. Es entspricht der gesellschaftlichen Verantwortung, sich als Berufsgruppe kritisch mit diesem Zeitgeist auseinanderzusetzen und aktiv für die Entwicklung einer solidarischen Gesellschaft und einer humanen Wirtschaft einzutreten“ (Supervision 2007, S. 5). „Supervision ist ... ein wertgebundenes Konzept“ und weiter: „Der Mensch hat als soziales Wesen ein existenzielles Bedürfnis, Solidarität und Mitgefühl, Trost und Schutz, Pflege und Geborgenheit zu geben und versucht, dies mit den individuellen Interessen nach Selbstbestimmung und persönlichem Gewinn in Einklang zu bringen“ (ebd., S. 8).

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Michael Lohmeyer

Beratung in den evangelischen Landeskirchen

Einleitung Wenn ich im folgenden von Kirche spreche, meine ich die verfassten evangelischen Landeskirchen, also die örtlichen Kirchengemeinden und die darüber liegenden Leitungs- und Verwaltungsebenen mit nachgeordneten Einrichtungen (z.B. Kindergärten, Schulen, Jugendzentren) und ergänzende Fachdienste, jedoch nicht das Diakonische Werk, das eine eigene Großorganisation auf Länderebene ist. In nahezu allen Landeskirchen sind seit etwa 3 Jahrzehnten Supervisoren und Organisationsberater tätig und in internen Fachabteilungen organisiert, wenn auch ihre Tätigkeit nicht immer strukturell gut unterstützt und deshalb eher die Ausnahme als die Regel ist. Im Folgenden will ich einige Besonderheiten dieser Institution aus meiner Perspektive erläutern, da sich daraus die Beratungsbedarfe und Charakteristika interner Beratungsformate ableiten. Ich arbeite seit 1992 im Arbeitszusammenhang der „Gemeindeberatung/Organisationsentwicklung“ (GB/OE) als interner Organisationsberater in der größten und mitgliederstärksten protestantischen Landeskirche, seit 2005 mit halber Stelle. Ferner arbeite ich als selbstständiger OE-Berater und Supervisor für Organisationen aus anderen Landeskirchen und für nichtkirchliche Organisationen. Beratung verstehe ich in diesem Kontext als ein vielfältiges, nach Standards und elaborierten Wissenschaftstraditionen qualifiziertes und professionelles Handeln, wie es in diversen Verbänden der Supervision, der Organisationsberatung und -entwicklung institutionalisiert ist. Die hier gewählte Perspektive: Die Institution Kirche versuche ich als ein System zu sehen, wie es nichtkirchliche Organisationssoziologen, -berater oder -entwickler bei guter Kenntnis und Praxiserfahrung auch tun würden, ein theoretisch konstruierter Standpunkt, da diese Praxis ja immer eine Geschichte der Akkulturation wäre, bzw. jede Datensammlung eine gemeinsame Konstruktion.

Einige Schlaglichter auf die aktuelle Situation Denkt der kirchenferne „Weihnachtschrist“ über „seine“ Kirche nach, so fallen ihm/ihr vermutlich zunächst das örtliche Kirchengebäude, dann Taufe, Hochzeit, Beerdigung oder Konfirmation ein. Mit diesen ‚Produkten’ der Institution Kirche hat er/sie Erfahrungen gemacht: Gottesdienste in der Schule, Religionsunterricht, auf dem Lande mag evangelische Jugendarbeit zu den Erinnerungen gehören. Später könnten noch Berührungen mit H. Pühl (Hrsg.), Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung, DOI 10.1007/978-3-531-91556-2_19, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009

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diakonischen Leistungen wie Kindergarten oder Erziehungs-/Eheberatung dazu gekommen sein. Manchmal kommt man erst wieder bei Beerdigungen in Kontakt zur Kirche. Manchmal hört man noch die Radioandacht, ansonsten bleibt man Kirchenmitglied, weil Kirche gute Werke verrichtet (Senioren- und andere Heime, Kindergärten, Arbeit mit Behinderten, Sozialarbeit), weil es sich so gehört und weil man ja irgendwann noch beerdigt werden will. Diese Mitgliedergruppe ist die größte, und wenn nicht der Fels, so wohl eher der erodierende Sandhaufen, von dem Kirche getragen wird. Ihm gegenüber steht eine bürokratische Institution mit Kirchenbeamten, haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeitern, die versuchen sollen, in all ihrem Tun vor allem anderen die „befreiende“ Botschaft Jesu Christi zu vermitteln und sich auch bei feststellbar geringem Erfolg wie auch gegen Widerstände nicht davon abbringen zu lassen. Dieser Satz beschreibt einen Widerspruch, der kirchliches Innenleben prägt und nicht unbeachtet bleiben kann, wenn Grundkonstellationen der Organisationswirklichkeiten und -möglichkeiten in den Blick genommen werden. Einerseits: Der Kern des lutherischen Bekenntnisses bezeugt die Freiheit jedes Christenmenschen, dass jeder Mensch allein und frei vor Gott steht. Er ist frei, weil er nur durch Gott und seinen Glauben gerechtfertigt ist und deshalb keine gesellschaftliche Anerkennung/Abhängigkeit braucht. Eine wahrlich revolutionäre Botschaft. Es bedarf für diese Gottesbeziehung auch keiner priesterlichen, pastoralen oder theologischen Hilfe, denn nach Luther ist jeder Mensch sein eigener Pastor. Er braucht deshalb eigentlich auch keine Kirche, es sei denn zur Erinnerung an diese seine ureigene Möglichkeit. Andererseits: Ein „amtlicher“ Verwaltungsapparat; kirchliches Leben verarbeitet täglich diesen Widerspruch zwischen revolutionärem Inhalt und bürokratischer, veralteter Form. Würde sie dem Inhalt folgen, müsste sie sich vielleicht selbst auflösen, zumindest aber in ihren Formen veränderungsbereit sein, da es ja nur um das eine geht, nämlich diese Botschaft. „Der Geist weht, wo er will“ ist deshalb auch ein beliebter Satz zur Abwehr gegen organisatorische Veränderungsansätze: Glaubensstärke (als gewünschter Erfolg kirchlichen Handelns) ist ja eben nicht abhängig von der Qualität irgendeiner Organisation, sondern kann im protestantischen Verständnis nur als Folge erfolgreicher Kommunikation des Wortes Gottes gesehen werden. Wozu dann überhaupt eine kirchliche Organisation, könnte man mit gleicher Plattheit zurückfragen oder ernster: Vorfindbare Organisationsformen können zur erfolgreicheren Ermöglichung der Kommunikation des Wortes Gottes verbessert werden, der „Betriebserfolg“ ist in Nonprofitorganisationen aber bekanntlich keine vordringliche Kategorie. Hypothetisch soll der Institution Kirche an dieser Stelle unterstellt werden, dass sie die Freiheit v.a. für sich selbst organisiert (bzw. für den inneren Kern ihrer haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeiter), und das wäre ja systemisch gedacht auch ihre erste Aufgabe. Kirche ist der Tendenzbetrieb schlechthin, sie definiert und verteidigt für die Gesellschaft grundlegende Werte, Normen und Gebote, die sie aus erster (weil transzendenter) Hand herleitet. Damit ist sie erste (bei Beerdigungen letzte) Instanz als Kommentatorin des Weltgeschehens, indem sie ihre Werte ausdeutend anwendet. Damit ist sie auch selbst wesentlich Beratungsinstanz. Nur wer ihr diese Rolle zumisst und diese auch nach außen ver-

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teidigt, kann hier MitarbeiterIn sein. Die große Zahl der Kirchenmitglieder billigen ihr aber als Kommentatorin des gesellschaftlichen Geschehens sicher keine wichtige Rolle mehr zu. Mit dieser Erstinstanzlichkeit hat sie sich als Begleiterin an existentiellen Wendepunkten qualifiziert. Sie gestaltet die Lebensschnittstellen wie Geburt, Heirat und Tod mit symbolischem Handeln, traditionell als Amtshandlungen bezeichnet, und nutzt sie für die Weitergabe ihrer Botschaft. Am häufigsten geschieht diese Weitergabe im Sonntagsgottesdienst, an dem sie trotz gleichbleibend geringem Erfolg – bei hohem Aufwand – in prinzipiell unveränderter Form festhält. Deshalb versuchen kirchliche Mitarbeiter zusätzlich, gesellschaftlich sichtbarere Gelegenheiten für die Weitergabe der Botschaft wahrzunehmen oder selbst zu schaffen, von mehr oder weniger geglückten Versuchen kann man regelmäßig in der Zeitung lesen. Motorrad-, Schul-, Wald-, Strand-, Kinder-, Familien-, Soldatenund Radiogottesdienste, sowie diverse kirchliche Organisationen, die Kirche bei bestimmten Gelegenheiten oder Institutionen repräsentieren. Der „normale“ Sonntagsgottesdienst ist immer noch die meistbesuchte deutsche Veranstaltung und wirft damit ein bezeichnendes Licht auf diese Institution: Sie ist groß, aber über allem schwebt das „noch“. Um diesen Rang des Erstinstanzlichen, der „richtigen“ Kommunikation der „richtigen“ Botschaft konkurriert sie mit anderen Kirchen, nach eigenem Verständnis aber nicht mit weltlichen Organisationen, die z.T. ähnliche Leistungen aus anderen Quellen herleiten. Die Botschaft selbst dürfte unter den meisten Mitarbeitern unstrittig sein, der interne Streit beginnt mit der Frage nach dem richtigen Kommunikationsweg: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

9.

Ist es der traditionelle Weg des Predigens durch kirchlich berufene Kräfte? Ist die örtliche Kirchengemeinde noch der richtige Kommunikationsort (und -weg) in einer hochmobilen modernen Gesellschaft? Braucht religiöse Erfahrung nicht neue Wege, wie sie von anderen Anbietern angeboten werden? Ist religiöse Orientierung dem Selbstbestimmungsrecht des Einzelnen unterworfen? Kann Kirche sich insofern als nur noch eine unter vielen Lieferantinnen von Lebensausdeutung verstehen, wie soll sie mit moderner „Patchwork-Religiosität“ umgehen? Welche Rolle spielt das Bilden von Gemeinschaft für religiöse Erfahrung? Ist das Wort oder das diakonische Tun der wesentliche Transporteur der Botschaft? Oder die Kirchenmusik oder der meditative Tanz oder die meditative Stille? Wenn Kirche an Ort und Gottesdienstform festhält, gerät sie dann nicht, wie bei Hochzeiten in bestimmten Hochzeitskirchen ablesbar, in die Gefahr einer zwar willkommenen, aber nichts mehr aussagenden Idylle? Wo steht Kirche als Vertreterin der Botschaft Jesu Christi gesellschaftspolitisch, welche Kompromisse muss sie für ihren politischen Erfolg eingehen?

Einige weitere Besonderheiten der Nonprofitorganisation Kirche: 1.

Die Abkopplung („Freiheit“) vom eigenen Erfolg: Wie alle Nonprofitorganisationen erhält Kirche wenig unmittelbares Feedback über den eigenen Erfolg, dieser bleibt der Interpretation des Pastors/Mitarbeiters (des qualifizierten, aber kulturell verengten Fachmanns/-frau) überlassen und wirkt sich nur sehr mittelbar auf eingenommene Finanzmittel aus. Das noch neue Fund Raising in jedem Kirchenkreis soll zusätzliche

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2.

3.

4.

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7.

Michael Lohmeyer Quellen erschließen und die vorhandenen Ressourcen ergänzen. Es setzt neue Akzente, Spendeneinkommen stellen aber eine relativ zum Kirchensteueraufkommen marginale Geldsumme dar. Über diese – wichtige – Ergänzungsfunktion werden sie aber nicht hinauskommen, sie schärfen aber zusätzlich das Verhältnis zwischen kirchlichem Tun und dem Adressaten. Ähnlich wie die Institution Schule wendet auch die Kirche ca. 80% ihres Haushalts für Personal auf, einen weiteren erheblichen Teil für ihre umfangreichen Immobilien und für Verwaltung. So bleiben der einzelnen Kirchengemeinde (KG) kaum ausreichende liquide Mittel für Gestaltungsräume. Das (Pfarr-)Amt als Vorbild, nach herkömmlichem theologischen Verständnis ist die Kirche „da, wo die Sakramente ordentlich verwaltet werden“. Das klingt nicht gerade wie ein dynamischer Ansatz, es klingt – wohl unfreiwillig – wie trockene Amtssprache. Da lässt nichts auf etwa vorhandene Betriebsziele und ihr kontrolliertes Erreichen schließen. Historisch ist auch diese – wie jede – Institution als Abwehr gegen Veränderbarkeit entstanden und ausgebildet. Beamte sind wichtigste Mitarbeiter (Pastoren sind Kirchenbeamte), die über immobile kirchliche Vermögensbestände bis an ihr Lebensende abgesichert sind. Vom Landeskirchenamt werden sie in patriarchaler Zucht gehalten, wie sich an vielen Beispielen zur Lebensführung zeigen ließe. In den Kirchengemeinden sind sie einer gleichberechtigten Auseinandersetzung mit dem Kirchenvorstand (KV) entzogen, denn sie sind qua Amt stimmberechtigte KVMitglieder, sehr häufig auch KV-Vorsitzende. Das gemeindliche Pfarramt wird aber vom Landeskirchenamt besetzt, und folgerichtig auch von demselben abberufen. Pfarramt und Kirchenvorstand leiten gemeinsam die Kirchengemeinde (KG), die Abgrenzung ihrer Aufgabenbereiche ist nicht eindeutig und führt immer wieder zu massiven Konflikten und Kränkungen. Die Trinität von geistlicher, amtlicher und parlamentarischer Leitung bei unzureichend abgegrenzten Zuständigkeiten, komplexen Verwaltungsabläufen und Abstimmungsprozessen: ƒ Bischöfin, Landes- und Kirchenkreissuperintendenten und Pastoren leiten ihre jeweiligen Kirchenebenen in geistlichen Fragen, ƒ Der kirchliche Alltag der Gesamtorganisation wird vom Landeskirchenamt verwaltet, das sich in Fachgebiete unter Dezernentenführung gliedert. Bis ein Vorgang über alle zuständigen Schreibtische gewandert ist, vergehen teilweise Wochen oder gar Monate, Team- oder Projektarbeit über mehrere Hierarchieebenen hinweg kommt kaum vor. ƒ Kirchenvorstände, Kirchenkreisvorstände und Landessynode sind die parlamentarischen Gremien, viele ehrenamtliche Parlamentarier sehen sich aber von Pastoren und Verwaltung bevormundet, schlecht informiert oder mit geschäftsführenden Aufgaben abseits ihrer eigenen Gestaltungswünsche beschäftigt. Die theologische Ausbildung der wichtigsten Berufsgruppe ist hochqualifiziert und wissenschaftlich ausdifferenziert, für ihr Leitungshandeln sind Pastoren aber wenig ausgebildet. Auch hier vollziehen sich nur zögerlich Veränderungen zur Qualifizierung fürs Management (Personalgespräche).

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Leitungshandeln in der Institution Kirche Wie ist vor solchen – und weiteren – Grundfragen zur Zukunftsgestaltung der Institution Kirche und ihren Organisationsteilen der innere Dialogprozess anzuregen und zu gestalten, wie können neue Wege auch durch die „Laien“ mitgestaltet und mitgetragen werden? Die kirchliche Verwaltungsspitze überlässt die Erneuerungsbewegungen weitgehend der Basis. Dies nicht nur implizit mangels sichtbarer Steuerungsinstrumente, sondern auch explizit, indem sie Stellenplanungs-, sprich Reduzierungsprozesse, Profilierungen und Finanzplanung auf die Kirchenkreisebene und in die regionalen Gemeindeverbünde, also nach unten verlagert hat. Die verwaltenden Fachbürokratien sind weitgehend mit der Verwaltung des Mangels und kleinerer Krisen beschäftigt. Die geistliche Spitze handelt nach außen symbolisch (Babyklappe und schwarze Armbänder für den stillen olympischen Protest), nach innen wird für den kirchlichen Büchermarkt publiziert und auf Konferenzen/Symposien vorgedacht: Wolfgang Huber (1999), Ratsvorsitzender der EKD und damit höchster deutscher Repräsentant der evangelischen Kirche, konstatiert folgende Krisenerscheinungen für die ev. Landeskirchen: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Mitgliederkrise, Finanzkrise, Mitarbeiterkrise, Vereinigungskrise, Krise des Krisenmanagements, Orientierungskrise.

Bezeichnend an dieser Aufzählung ist die typische Nonprofitperspektive auf die Ressourcen und auf das Innere der Organisation; Output, also Markt, Qualität und Quantität der „Produkte“ kommen zumindest in den Überschriften nicht in den Blick. Erst recht fehlt jedes Instrumentarium zur Steuerung des Tankers Landeskirche, er ist auch eher ein loser Flottenverband von über 2000 Kirchengemeinden allein in Niedersachsen, die in einem merkwürdig ungeklärten Doppelverständnis von kirchlicher Hierarchie und eigenem Unabhängigkeitsanspruch leben. Ein Ort der Enttäuschungen und Anlass vieler Anfragen ist die Erfahrung von Kirchenvorständen, da, wo Leitungshandeln erforderlich ist, mit ein paar theologischen Grundsätzlichkeiten allein gelassen zu werden.

Aktuelle Herausforderungen Kirche ist, v. a. in den Städten und in den östlichen Bundesländern, nicht mehr „die“, sondern nur noch eine von vielen ideellen Gruppierungen mit Anspruch auf Deutungshoheiten, bzw. wesentlicher Beteiligung an der Ausdeutung von Lebensumständen, wie sie v.a. in den sog. Amtshandlungen zum Ausdruck kommen. Sinnfragen wie ‚Warum und wozu wir leben (bzw. arbeiten)’ und wie sich unser Gemeinwohl weiterentwickelt bzw. in welche Richtung es weitergehen sollte, diese Frage wird heute sowohl über politisch wie v. a. über kommerziell orientierte PR- und Marketingabteilungen mit wachsendem Anspruch auf die letzten Fragen ausgedeutet. Tausende

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dieser Botschaften (wer bin ich, wenn ich das Produkt xy kaufe) erreichen uns täglich direkt, die geweckten Ansprüche und ihre Erfüllung beschäftigen uns nahezu vollständig, privatwirtschaftliche Interessen durchdringen den letzten Winkel unserer Erfahrung und relativieren den möglichen „Empfang“ für kirchliche Botschaften, ein ehemals kirchliches Monopol ist zum umkämpften Markt geworden, der neben dem Inhalt vor allem die Form der Botschaft und damit hochprofessionelle Fachleute belohnt. Im Übrigen hat das Diesseits Konjunktur, das Jenseits ist erfolgreich verdrängt, bzw. zu neueren Kulturformen banalisiert. Der konsumierende Mensch steht im Mittelpunkt, nicht mehr der große Sinnzusammenhang. Er findet seine Erlebnisorte an anderen Stellen, in großen Entfernungen stehen sie für ihn attraktiv aufbereitet zur Eroberung bereit. Diese Situation des „Einer-unter-vielen-am-Markt-sein“ hat Kirche wie schon etliche (gescheiterte) Monopolisten zuvor zwar wahrgenommen, aber nicht mit Konsequenz umgesetzt, sie kann ihre eigene „durch Glauben gesicherte“ Perspektive auf die Einzigartigkeit ihrer Botschaft nicht relativieren. Aber: Die Kunden können und tun es. Die beiden großen christlichen Kirchen erfahren seit mindestens 40 Jahren einen Mitgliederschwund, dies in absoluten Zahlen wie auch relativ zur Bevölkerungszahl. Die im Proporz zur Lohnsteuer erhobene Kirchensteuer wuchs erheblich in der Zeit des Wirtschaftswunders bei hohen Lohnsteigerungen und wachsender Zahl der Arbeitsverhältnisse, geht nun aber deutlich zurück. Die Deutschen werden insgesamt weniger, erst recht im Verhältnis zu andersgläubigen deutschen Staatsbürgern, die Alterspyramide der Mitglieder verändert sich in Richtung Rentenalter, das Verhältnis der zahlenden zu den nachfragenden Kirchenmitgliedern wird den Handlungsspielraum weiter einengen. Reaktionen darauf: Seit 25 Jahren gewöhnen sich kirchliche Mitarbeiter deshalb an rückläufige Haushalts- und Stellenpläne, anfangs widerständig, heute in Demut vor dem Unabweislichen. Umbaupläne für die Organisationsstrukturen sind entstanden und werden stückweise von den parlamentarischen Systemen „abgesegnet“, die großen Linien dieses Rückbaus sind: 1.

2. 3. 4.

Die Reduktion kirchlichen Handelns auf das „Kerngeschäft“. Das meint kirchengemeindliches Handeln mit Konzentration auf die Amtshandlungen anlässlich Taufe, Hochzeit und Beerdigung (Kasualien). Dagegen stehen überproportionale Einsparungen bei nicht gemeindegebundenen Arbeitsformen, also bei den Fachdiensten und Sonderdiensten, die versuchen, kirchen-, resp. gemeindeferne Mitglieder in ihrer Freizeit, am Arbeitsplatz und/oder über öffentliche Medien zu erreichen. Die klassische Kirchengemeinde bleibt also das Modell für die Zukunft und bestimmender Kern aller Zukunftspläne und Gestaltungsversuche. Kirchengemeinden sollen sich nun profilieren, als gesellschaftlich handelnde Institutionen erkennbarer und attraktiver werden. Kirchengemeinden sollen dabei in Regionen zusammenarbeiten, Synergieeffekte nutzen und sich gegenseitig, bzw. ihre Mitglieder, mit Ideen und neuen Angeboten bereichern, eine neue Ebene für konzeptionelle Arbeit soll entstehen. Erfolgreiche Beispiele zeigen, dass ein funktionalerer, effektiverer Einsatz von Personal- und anderen Ressourcen möglich wurde. De facto ist die Region gegenwärtig überwiegend die Denk-

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ebene für Stellenkürzungen, eine von mehreren emotionalen Belastungen für Entwicklungsarbeit an dieser neuen Form. Pastoren bzw. Pfarrer werden als Schlüsselberufe von Kirche hervorgehoben, Pfarrerstellen werden deshalb gegenüber anderen Berufsgruppen (v. a. Diakone) deutlich weniger eingespart. Hier scheidet sich der Beamte vom Angestellten, einerseits kann man leichter über ihn verfügen, andererseits kann man ihn auch nicht kündigen.

Die Institution Kirche als sich selbst beratendes System Gemeindeberatung/Organisationsentwicklung (GBOE) und Supervision (SV) sind in den meisten Landeskirchen (LK) professionelle interne Beratungsangebote. Beide Formate werden tw. von derselben Abteilung angeboten, mehrere LK bilden selbst Organisationsberater und/oder Supervisoren aus, in einigen haben die Supervisoren eigene Fachorganisationen gegründet, für GBOE gibt es eine EKD-weite Dachorganisation. Gemeindeberatung/Organisationsentwicklung wird bisher von Pastoren und Diakonen angeboten, die eine gut zweieinhalbjährige Weiterbildung nach Standards der Dachorganisation durchlaufen haben. Über Vor- und Nachteile interner Beratungsangebote findet sich eine Fülle von Äußerungen in der Literatur, hier sollen 3 kirchenspezifische kulturell wirksame Formen benannt werden, von denen anzunehmen ist, dass sie das interne Beratungsangebot prägen, indem vom bekannten auf das unbekannte Beratungsangebot geschlossen wird, Ansprüche oder „Selbstverständlichkeiten“ daraus abgeleitet werden oder Übertragungen aus guten und schlechten eigenen Erfahrungen vorgenommen werden. 1) Seelsorge als prägende kirchliche Beratungsform Die Institution Kirche versteht sich – wie gesagt – selbst als eine beratende Institution. Nimmt man ihre frühen Formen und die der Beratung vorausgehenden hinzu, so ist sie eindeutig die älteste. So wird sie gesehen und so sieht sie sich selbst. Wesentliches und umfassend reflektiertes wie professionalisiertes Handeln im Pfarramt ist die sogenannte Seelsorge. Sie bietet die theologische Ausdeutung des biblischen Deutungscodex als Orientierungshilfe in einem geschützten Dialog an, der sich unter den auch gesellschaftlich geschützten Raum des Beichtgeheimnisses stellt, sie genießt auch innerhalb der Kirchengemeinde Schutzstatus. Wichtiges Kennzeichen von Seelsorge ist das gewährte voraussetzungslose Anerkennen des Menschen als vorfindliche Person, er ist hier quasi – in Vorformung einer göttlichen Idealsituation – akzeptiert (gerechtfertigt) wie er ist. Seelsorge ist für Pastoren auch Rückzugsraum, Nische im weitgehend öffentlichen Leben des Pfarramtes, sie ist auch ein theologisch begründeter Herrschaftsbereich und den qualifizierten Kräften vorbehalten. Das seelsorgerliche Gespräch muss auf jeden Effizienzgedanken verzichten, es thematisiert aber sicher oft das Leiden an Effizienzansprüchen, zu fragen ist, wie (sehr) diese Qualität kirchliches Arbeiten selbst geformt hat.

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2) Die Kirchengemeinde als System konzentrischer Kreise Die Institution Kirche arbeitet überwiegend für ihre Mitglieder und tut sich schwer mit der Differenzierung zwischen Produzenten und Kunden. Wenn diese sperrigen Begriffe durch Berater eingeführt werden, so ist die Reaktion der Klienten gespalten zwischen „erfrischend“ und „für Kirche nicht zutreffend“. Je stärker ideologisiert das Selbstverständnis ist, umso weniger ist es möglich, mit Professionalität von Kundschaft zu sprechen. Die Kirchengemeinde sieht sich, zumindest in wesentlichen Aspekten ihrer Organisationsform, auch nicht als Betrieb, sondern eher als eine komplizierte gesellschaftliche Teilgruppe mit einem Betriebsanteil. Stellen wir uns ihre soziale Gestalt als System konzentrischer Kreise vor, so steht der Pastor/die Pastorin in der Mitte (1), umgeben von den anderen Hauptamtlichen (2), diese wiederum umgeben vom Kirchenvorstand und anderen aktiven, resp. verantwortlichen Ehrenamtlichen (3), als nächst größerer Kreis ließe sich die Gruppe der ansprechbaren Teilnehmer an kirchlichen Veranstaltungen zeichnen (4), schließlich die große Gruppe der „stabil distanzierten“ Mitglieder (5). Die Gruppen 1-3 wären dann die Produzenten kirchlicher Kultur und Dienstleistungen, die anderen die tatsächlichen oder möglichen Kunden, wenn sich denn die notwendige Grenze zwischen Produzenten und Abnehmern ziehen ließe. In Beratungen begegnen wir praktisch nie den Gruppen 4 und 5, eine eigenständige Orientierung auf deren Merkmale/Bedürfnisse, also der Abnehmer kirchlicher Leistungen fehlt fast vollständig, die zur Beratung aufgeworfenen Themen berühren interne Beziehungs- oder Strukturschwächen, Ressourcenknappheit usw. Zukunftsentwürfe stellen oft dar, dass die internen Kreise es schaffen, die externen so werden zu lassen wie sie selbst schon sind, nämlich begeisterte Kirchenanhänger. Wie (sehr) ist der interne Berater, z. B. als Gestalter des Beratungssettings, verantwortlich und in der Lage, die sich hier andeutenden kulturellen Schranken zu durchbrechen? Er akzeptiert sie durchweg in seiner eigenen Kirchengemeinde. 3) Die Pastorale Identität Der Pastor, die Pastorin ist im Regelfall ein kirchliches Gewächs, aus kirchlicher Jugendarbeit hervorgegangen (auch Familiendynastien sind keine Seltenheit), tritt er/sie den Dienst mit erheblicher kultureller Vorprägung an, die Affinität zwischen angestrebtem Amt und Person muss in vieldimensionaler Hinsicht hoch sein. Das verlangt nicht nur die ideelle Ausrichtung, sondern natürlich auch die Einpassung in alle institutionellen Amtsverhältnisse, bereit zu sein, den Widerspruch zur Radikalität der Botschaft auszuhalten, bzw. diese an die eigenen Lebensverhältnisse auch inhaltlich anzupassen, bzw. den Traum von einer anderen Kirche Traum bleiben zu lassen. Der Pastor, die Pastorin tritt im Regelfall allein auf. Im ländlich geprägten Gebiet Niedersachsens ist die Dorfkirche der Regelfall, als „master next god“ steht er/sie allein in der Mitte der konzentrischen Kreise seiner Gemeinde, die ihn/sie anschauen, ihm genau dieses Bild widerspiegeln und verstärken. Dabei ist der Blick nach innen gerichtet, der inner circle bestätigt ihm, was ihm die Mehrheit der Gemeinde aus Gleichgültigkeit verweigert: Seine Bedeutung für ihre religiösen Bedürfnisse. Diese Differenz zum „Rest der Welt“ neigt aus beiden Blickrichtungen zu negativen Vorzeichen, Kirche ist geneigt und letztlich auch in der Verantwortung, die eigene Kultur

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hoch zu halten, sie ist dabei immer in der Gefahr, ein closed shop zu werden, einen Hohlraum zu bilden, in dem vereins- oder familienähnliche Blüten hervortreiben. Verglichen wird er mit seinem Vorgänger oder mit dem Pastor der Nachbargemeinde, er bleibt aber der einzige Fachmann für sein Produkt und dessen Qualität: Ein Monopolist auf kleinstem Markt, der es gewöhnt ist, dass der Kunde zu ihm kommt, sein Status in der ganzen KG unangefochten ist. Wechselt mit einem neuen Pastor dessen Frömmigkeitsstil oder Amtsverständnis, so sind Konflikte vorprogrammiert: Häufig besteht eine sehr enge Beziehung zwischen PastorIn und ‚inner circle’, entsprechend groß sind erlebbare emotionale Verstrickungen oder Enttäuschungen. Entsprechend gering ist seine Neigung/Fähigkeit, zu kooperieren. Trifft er auf seine Kollegen in der Region oder im Kirchenkreis, so ereignet sich häufig entweder schonungsvolles, sprich unverbindliches Nebeneinander, geht es aber um etwas Wesentliches, so ist man eher auf die eigene Legitimierung als auf Kooperation orientiert, vereinbarte Kooperationsprojekte brechen häufig in Gerechtigkeitsdebatten wieder auseinander Es geht um Stellenanteile, Reputation, quantitative oder öffentlichkeitswirksame Erfolge in der Ansprache interessierter Kreise. In der Institution Kirche berät man sich innerhalb derselben Berufsgruppe: Pastoren und Diakone beraten Pastoren und Diakone. Konkurrenzen zwischen den als Klienten und als Berater an Beratung beteiligten Pastoren liegen nahe, Differenzen zwischen den Settings, resp. Beratungskulturen und -zielen von Seelsorge, Supervision und Organisationsberatung werden – in alle Richtungen und von allen Beteiligten – schnell übersehen. Fachidiotentum verhindert bekanntlich das Entdecken wirklich weitreichender neuer Optionen, man kann es in den Konstellationen interner kirchlicher Beratungssysteme mehrfach erkennen: Der Kollege berät den Kollegen und ist quasi im Kurzschluss anschlussfähig, er schlüpft unbewusst in die gleiche Rolle und die gleiche Perspektive, sieht (und spielt?) die gleichen Spiele mit den gleichen Regeln und Grenzen. Dadurch kann ihm niemand ein X für ein U vormachen, entgehen ihm aber auch die fruchtbaren Differenzen, die sich beim Überschreiten von Kulturgrenzen offenbaren. Verwickelt sich der Berater also in den Tanz des Klientensystems? Ganz sicher. Im Falle der Pastoren und Diakone als Berater kann man zumindest vermuten, dass sie die Schrittfolgen der Tänze des Systems perfekt internalisiert haben, es ginge dann also darum, diese Kenntnis als Ressource zu nutzen und Kirche – durch immer neues Gewinnen von Distanz – schließlich doch als Beobachter 2. Ordnung betrachten zu können. Und dies mit der Hoffnung, sich eben nicht weiter verwirren zu lassen, sondern besonders elegant intervenieren zu können. Aus der Beratungspraxis: Konflikte: Auffällig ist bei längerer Beratungserfahrung, dass viele Konflikte im System „unlösbar“ erscheinen, dass die dazugehörige Situation unverändert belassen und so der Konflikt systematisch konserviert wird. Zunächst werden für die Beteiligten helfende Kräfte wie Supervisoren bereitgestellt, schließlich werden Vorgesetzte und dann die nächsthöhere Ebene bemüht, letztendlich bleibt die Situation, wie sie ist, der Kreis der indirekt Leidtragenden (Ehrenamtliche oder abhängiger Beschäftigte) fühlt sich von der Institution enttäuscht und verlassen. Die viel

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beschworene Liebe zum Nächsten offenbart, wer hier der Nächste ist: Der Amtsinhaber, dem letztlich aber auch durch Schonung nicht geholfen wird. Vermutbare Gründe wären, dass die Vorgesetzten sich nur in extrem öffentlichkeitswirksamen Fällen zu einer Abberufung eines Kollegen entschließen, erst wenn der institutionelle Misserfolg zusätzlich von Skandalisierung bedroht ist, ändert sich dieses Gleichgewicht der Kräfte – oft zu spät, wie dann in der Zeitung nachzulesen ist, dass auf Leitungsebene kaum Kompetenz zur Konfliktlösung vorhanden ist, dass aber auch kein ausreichender Druck qua Amtshierarchie erzeugt wird, demnach die Rücksichtnahme gegenüber der eigenen Bequemlichkeit und der der Konfliktgegner größer ist als die Rücksichtnahme auf den ausbleibenden Betriebserfolg. Die Systemlogik belegt das Vorurteil gegen Non-Profit-Organisationen (NPOs), dass es wichtiger ist, keinen Fehler zu machen, als Erfolg zu haben. Der Konflikt scheint aber oft auch für die beteiligten Personen einen sekundären Krankheitsgewinn abzuwerfen. Er wird genutzt, um symbolisch zur Kenntlichmachung und Legitimation eigener Positionen zu handeln, wo sonst wenig Bezug zur Welt der Realien spürbar ist. Die Dramatisierung gehört zum pastoralen Geschäft, ebenso die ideologische Radikalität in der Ausdeutung von Merkmalen, die andere als marginal betrachten würden. Das oben genannte Spiegelkabinett der konzentrischen Kreise unterstützt Narzissmen, die man sich unter höherem Erfolgsdruck nicht leisten könnte, die Bühne wird mit der Welt verwechselt, die auf das Ende des Stückes wartet. Chance: Kirche erscheint mir etwa auf die Veränderungsgeschwindigkeit angelegt zu sein wie ein Kirchengebäude: Schon, aber nur sehr sehr gering. Liegt die Chance des Gebäudes in seiner Veränderbarkeit oder in seinem musealen Zeugnis? Liegt die Chance einer Kirchengemeinde in ihrer Veränderbarkeit oder in der Tatsache, dass man sich dort wie früher begegnet und Gottesdienst feiert? Geht es in der Erneuerung um Reparatur oder um Restaurierung? Ist ihr institutioneller Zweck, die Aussendung einer – zeitlos revolutionären – Botschaft, ohne Veränderung ebenso zur Bedeutungslosigkeit verurteilt wie das Mercedesmodell von 1910? Schön, aber nur noch von musealem Interesse? Diese Frage stellt sich aktuell in vielen Kirchenvorstandssitzungen: Etwa die Hälfte der Sitzungszeit wird auf die Verwaltung der Immobilien verwendet. Der Vergleich mit dem Kirchengebäude lässt sich auch gut auf die derzeit größte Strukturveränderung anwenden, die sich an der Basis vollzieht: Kirchengemeinden sollen sich zu regionalen Verbünden zusammenschließen, um einerseits die Identität der bestehenden KG zu wahren, andererseits Stellenreduzierungen auf dieser Verbundebene sinnvoll durchführen, um drittens Synergieeffekte zu nutzen, also z. B. das Angebot eines Hauptamtlichen mehr Kunden als zuvor anbieten zu können: Das betrifft etwa Gottesdienste, Konfirmandenunterricht, Seniorenangebote, Jugendarbeit usw., sind so effektiver leistbar, für den Kunden wird eine größere Palette erstellt. Von der Leitungsebene wird der empfohlene Abschluss eines Vertrages mit einem Erprobungsgesetz ermöglicht, aber nicht aktiv unterstützt (tw. sind die Zuweisungsschlüssel in diesem Sinne verändert worden). Viele dieser mit zunächst viel Elan betriebenen Projekte scheitern dann an den „Mühen der Ebenen“: Konkurrenzdenken löst die Anfangseuphorie ab, der ideell sensible Sinn für Gerechtigkeit hilft bei der Argumentation, die neuen Strukturen, abhängig vom Konsens aller Beteiligten, zerbrechen wieder.

Beratung in den evangelischen Landeskirchen

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Fazit Was unterscheidet die Institution Kirche von anderen Großorganisationen? Auf den ersten Blick: Erstaunlich wenig, wenn man die diversen alltäglichen Oberflächen bearbeitet und andere Verbände wie DRK oder AWO zum Vergleich nimmt. Es gibt Legitimitätsprobleme, Konkurrenzen, Konflikte, organisatorische Verkrustungen und die Schwierigkeit von Strukturveränderungen, Teams und ihre Dynamiken, schwieriges Leitungshandeln, auch ideologische Verfärbungen kommen überall vor, Störungen können gemindert, Neuaufbrüche von Gemeindegruppen mit dem breiten Instrumentarium von Supervision und Organisationsentwicklung initiiert werden. Den „Grundwiderspruch“ zwischen bürokratischer Immobilität und radikaler Freiheitsbotschaft an entscheidender Stelle anzugehen, wird interne Beratung nicht erschließen können. Aber sie sollte davon wissen, dann kann sie diese v.a. bei Ehrenamtlichen spürbare Spannung nutzen, um besser ihren Beitrag dazu leisten, die Basis lebendig zu halten.

Literatur Huber, W. (1999): Kirche in der Zeitenwende, Gütersloh Zur Vertiefung über den Stand der Reflektion über Kirche sei der Sammelband von Uta PohlPatalong empfohlen: Kirchliche Strukturen im Plural, Analysen, Visionen und Modelle aus der Praxis, Schenefeld

Wolfgang Knopf

Supervision und Coaching im Krankenhaus

In über zehn Jahren Arbeit als Organisationsberater, Supervisor und Coach ist meine Achtung vor den in den Krankenhäusern arbeitenden Menschen permanent gestiegen. Die Institution Krankenhaus nur aus der Sicht der Angehörigen oder PatientInnen zu erleben, heißt einen Großteil der geleisteten Aufgaben und Tätigkeiten nicht wahrnehmen zu können und viele der Anforderungen, die an die dort arbeitenden Menschen gestellt werden, nicht zu kennen. Es ist ein Merkmal des „KundInnen-Seins“, dass der Hintergrund der „Produktion“ unbekannt bleibt. Wer weiß wirklich, was alles von wem unter welchen Bedingungen für sein Essen in einem Restaurant gemacht wurde! Ein Blick hinter die Kulissen zeigt auch, wie fähig das System Krankenhaus ist, die unter wechselnden Bedingungen gestellten Aufgaben zu lösen. Kompetenz und Engagement, Empathie und Beharrlichkeit ermöglichen immer wieder Lösungen von schwierigen Situationen, obwohl oft die erwünschte und notwendige Wertschätzung intern wie extern fehlt. In der Regel wird Beratung angefordert, wenn die Dinge nicht mehr so laufen wie sie sollen, wenn es problemgeladen geworden ist. Das verführt dazu, sich sofort auf die Analyse des „Nicht-Gelingenden“ zu konzentrieren. Dabei wird oft übersehen, dass das meiste gelingt, ja oft sogar sehr gut gelingt und dass dort die Kraft, Energie und Fantasie für die Bewältigung der schwierigen Aufgaben liegen. Deswegen sei bereits an dieser Stelle allen BeraterInnen nahe gebracht, dass das System, auch wenn es uns BeraterInnen ruft, auf seine Weise sinnvoll funktioniert. Diese Fähigkeit des Systems ist wertschätzend anzuerkennen. In einem 1997 publizierten Artikel zum Thema Supervision im Krankenhaus endet dieser mit einer Hypothese und einer Gegenthese, die hier verkürzt wiedergegeben werden: ƒ

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„Supervision im Krankenhaus ist Verschiebung und Ablenkung von den sich in den Krankenhaus-Strukturen niederschlagenden Auswirkungen von Verteilungskämpfen um Macht und Gewinn.“ und „Supervision im Krankenhaus hat durchaus Wert und kann (…) erfolgreich sein.“ (Lyon/Schüers 1997, S. 100). Wer will im Krankenhaus Supervision und warum? Welche Probleme, Konflikte, Aufgaben kann Supervision im Krankenhaus klären, lösen helfen? Und welche sicherlich nicht?

2001 wurden die Ergebnisse einer Studie über das Veränderungspotenzial von Supervision in unterschiedlichen professionellen Feldern unter dem Titel „Wirkfaktoren und Qualitätskriterien von Supervision“ (Fischer 2001) veröffentlicht. Die hier befragten ExpertInnen kommen zu folgenden ersten Erkenntnissen für die schwierige Situation von Supervision im Gesundheitsbereich: H. Pühl (Hrsg.), Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung, DOI 10.1007/978-3-531-91556-2_20, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009

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Wolfgang Knopf Supervision ist in diesem Feld eine noch nicht vertraute Interventionsform. Gegenüber externen Beratungsleistungen existiert im Allgemeinen eine hohe Ambivalenz oder Abwehr; bei den ÄrztInnen oftmals eine Ablehnung von NichtakademikerInnen. Die strenge Hierarchie lässt nur bedingt partnerschaftliche Kommunikationsformen zu. Zeitmangel erschwert die interne aber vor allem die Berufsgruppen übergreifende Kommunikation. Bei den SupervisorInnen erschwert oder verhindert der personenzentrierte Ansatz oft das Verständnis für die strukturellen und organisatorischen Rahmenbedingungen. (Fischer 2001, S. 51)

In der Zwischenzeit hat sich einiges verändert, aber auch vieles ist gleich geblieben. Supervision und Coaching sind in vielen Bereichen des Gesundheitswesens verankert, gehören zum Standardrepertoire der Krisenbewältigung. Krankenhausträger haben die Notwendigkeit eines derartigen Unterstützungsangebots erkannt und bieten dies als kostenlose Möglichkeit für ihre MitarbeiterInnen an. Für Österreich sei hier exemplarisch an die Pionierarbeiten von H. Widauer in Salzburg und R. Schindler (nach dem Lainz-Skandal) hingewiesen und das Engagement von ÖAGG und ÖVS1 gemeinsam mit dem Krankenanstaltenverbund Wien (KAV), die zugleich auch Qualitätsstandards für Supervision und Coaching festlegten. Ähnliches wurde auch mit der Oberösterreichischen Gesundheits- und SpitalsAG (GESPAG) entwickelt. Die anfangs gestellten Fragen und die Widersprüchlichkeiten sind aber trotzdem für die Beratung geblieben. Als SupervisorIn in diesem System zu arbeiten heißt neugierig zu sein, wie sich wo die strukturellen Rahmenbedingungen widerspiegeln, heißt sich dem eigenen Spannungsfeld des Wissens und Nichtwissens auszusetzen. „Um Supervision im Krankenhaus durchführen zu können, brauchen wir viel Information über die Struktur und Dynamik des Gesundheitswesen und der Organisation Krankenhaus.“ (Lyon/Schuers 1997, S. 101) Zu meinen, ohne grundlegende Kenntnisse in diesen Systemen supervidieren zu können, ist vermessen. Ein Basiswissen über die politischen, gesellschaftlichen Implikationen wie über den grundlegenden organisatorischen Aufbau ist notwendig. Deswegen erscheint es in einem Handbuch zur Supervision und Organisationsentwicklung sinnvoll, die bedeutsamen Strukturen und Dynamiken dieses Systems zu skizzieren. Ergänzt wird dies durch Fallvignetten. Diese versuchen – verkürzt – die Praxis exemplarisch erlebbar zu machen. Was sind nun wesentliche Strukturelemente aus der Sicht der Beratung in diesem Bereich? Beim Größten beginnend ist das Gesundheitssystem zu nennen. Hier werden die grundlegenden Rahmenbedingungen fixiert auf die die nächste Strukturebene reagiert: das Krankenhaus, mit seinen Organisationsstrukturen inklusive seiner Trägerschaft und den darin aktiven Menschen, vom medizinischen, technischen und administrativen Personal bis zu den PatientInnen. Ein weiteres Element stellt die Krankheit an sich dar. Deren gesellschaftliche Bedeutung im Allgemeinen, im Krankenhaus und in der Beziehung zu den einzelnen PatientInnen spielen immer wieder eine Rolle. Ein letztes Element auf der strukturellen Ebene sind die aktuellen internen Tendenzen im Gesundheitssystem wie Qualitätsentwicklung und -sicherung. 1

ÖAGG: Österreichischer Arbeitskreis für Gruppendynamik und Gruppentherapie; ÖVS: Österreichische Vereinigung für Supervision

Supervision und Coaching im Krankenhaus

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All diese Strukturelemente bedingen und/oder begünstigen verschiedene Dynamiken, die für Supervision, Organisationsberatung und Coaching beachtenswert sind. Erinnert sei aber an eine der wesentlichen supervisorischen Grundhaltungen: Die Kunst der Supervision ist es, jedes Wissen auch als „verfügbares Nichtwissen“ abzuspeichern, die „naive Neugier“ und das „naive Nichtverstehen“ trotz allem aufrecht zu erhalten.

Das Gesundheitssystem „Noch funktioniert es!“ Dieser Satz wird immer wieder von den MitarbeiterInnen auf allen hierarchischen Ebenen der Krankenanstalten verwendet. Demographische Entwicklungen – wir werden immer älter –, immer teurer werdende Technologien und Therapien führen das System an die Grenzen der Finanzierbarkeit. Der Kostendruck wächst. Für die Träger der Krankenanstalten sind die Fragen der Finanzierung vorrangig. So werden neue Formen von Trägerorganisationen gesucht und entwickelt, Zusammenlegung oder auch Schließungen von Abteilungen und Spitälern werden überlegt und zum Teil durchgeführt. Das Spital muss „sich rechnen“! Diese Veränderungen haben meist einen langen zeitlichen Vorlauf. Sie werden politisch angekündigt, in den jeweiligen Gremien andiskutiert, Beraterfirmen werden zur Bestandsaufnahme und für Analysen engagiert – alles unter der Devise von „Effizienz“. Dieser Druck wird selbstverständlich an die einzelnen Abteilungen der Häuser weitergegeben und zwingt die Primari2 vermehrt auch in eine zusätzliche budgetäre Konkurrenz. Keine Frage, dass dies Unruhe mit sich bringt und es ist keine Frage, dass Abteilungen, die ökonomisch gut dastehen, hier einen Vorteil besitzen. Nun sind aber nicht alle Abteilungen ökonomisch gesehen gleich rentabel. Das nicht nur wegen möglicher Managementfehler, sondern weil nicht jedes Krankheitsbild den gleichen pekuniären Nutzen mit sich bringt. Dynamik: Ökonomische Effizienz/Überleben Hier kommen wir für das aktuelle Gesundheitssystem zu einem ersten wichtigen spannungsgeladenen und grundsätzlichen Sachverhalt: Die Krankenhäuser und -anstalten verdienen an der Krankheit und nicht an der Gesundheit! Und nicht jede Krankheit, jede Therapie und nicht jede Patientengruppe ist ökonomisch gesehen gewinnbringend. Punktuell erinnert sei an die in Deutschland und Österreich vor ein paar Jahren geführte Diskussion, ob sich die Implementierung eines neuen Hüftgelenks bei einem siebzigjährigen Patienten noch rentiere oder ob man es bleiben lassen solle. Und überhaupt, bis zu welchem Alter darf so eine Person einen Anspruch darauf erheben. Mit anderen Worten: hier geht es immer auch um ethische und politische Entscheidungen. Wo wird investiert? Wo werden die Prioritäten gesetzt? Dort, wo verdient wird; dort, wo Prestige erwartet wird; dort, wo es die Politik wünscht; dort wo der größte Bedarf ist oder erwartet wird; dort, wo … etc. Auffallend ist das tendenzielle Fehlen von Zukunftsentwürfen. Überleben scheint hier die Devise zu sein. Überleben ist lebensnotwendig – besonders im Spital. Es könnte aber auch als Indiz der These gedeutet werden, dass das Krankenhaus sich mehr um den Sachverhalt „Krankheit heilen“ und nicht um „gesund sein“ sorgt. Spannend wäre es der hypo-

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thetischen Frage nach zu gehen, ob – wenn dieser Paradigmenwechsel stattgefunden hätte – Zukunftsentwürfe für die Spitäler leichter wären. In diese Fragestellungen ist – wenn sie auch unterschiedlich auf allen Ebenen der MitarbeiterInnen spürbar sind – vor allem das Management verwickelt. In der internen wie in der externen Auseinandersetzung sind sie hier gefordert und werden intern wie extern an ihren Erfolgen gemessen. Die Definition eines Erfolgs kann hier bis zur Unerträglichkeit variieren: zwischen Politik, Kollegenschaft, PatientInnen und Öffentlichkeit sind die Einschätzungen oft in einer fast unglaublichen Art unterschiedlich. Es ist immer wieder überraschend, wie sehr diese Dynamiken von den MitarbeiterInnen ausgeblendet werden. Unbewusst wird der Druck wahrgenommen, doch die im Alltag anfallenden Probleme und Schwierigkeiten die es zu lösen gilt, absorbieren die Kraft und Energie, die für eine Reflexion dieser widersprüchlichen Rahmenbedingungen notwendig wären.

Das System Krankenhaus aus der Sicht der Beratung Die Träger Krankenhäuser und Krankenanstalten haben „Besitzer“: Stadt, Land, Konsortien, Stiftungen und Private können die Trägerfunktionen innehaben. Die Art und Weise der Trägerschaft stellt eine erste Interpretation des gesellschaftlichen Auftrags innerhalb des Gesundheitswesen dar. Es liegt auf der Hand, dass die Zielsetzungen eines privat geführten Krankenhauses sich von der eines regionalen Schwerpunkthauses oder der einer Universitätsklinik unterscheiden. Ausgelöst durch verschiedene negative in den Medien berichtete Vorfälle, die durch Überbelastung, ungenügende Kommunikation und dergleichen verursacht wurden, unterstützen und (teil)finanzieren fast alle großen Träger in Österreich Supervision und Coaching für ihre MitarbeiterInnen. Dynamik: Trägerschaft hat Einfluss Aufgrund der ökonomischen Entwicklungen sind auch Veränderungen in der Trägerschaft feststellbar. Zum Beispiel werden neue Holdings gebildet: ehemals von überschaubaren Städtegemeinden geführte Häuser werden von Landesholdings übernommen und neue regionale Schwerpunktsetzungen werden eingeführt. Oder sogenannte Ordenshäuser werden von einem „Nicht-Ordens-Management“ übernommen. Das alles führt in der Regel zu Unruhe und zu Ängsten. Gelten noch unsere Ziel- und Wertvorstellungen, sind unsere Abteilungen, sprich Arbeitsplätze noch sicher? Beispiel: In einem katholischen Ordenskrankenhaus war es Usus, dass ein Bett immer für einen finanziell notleidenden Menschen bereit steht. Durch die Übernahme und Zusammenlegung mit anderen privaten Spitälern wurden alle Betten in Zählung aufgenommen und jedes musste „sich rechnen“. Das Management wusste nichts von diesem auf die Gründungsfigur zurückgehenden „Brauch“ und löste dadurch erhebliche Unruhe („neuer brutaler Stil!“) bei den MitarbeiterInnen aus.

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Krankenhaus/Klinik Das Krankenhaus ist eine ExpertInnen-Organisation. Eine solche Organisation zeichnet sich durch den hohen Grad an fachlicher Kompetenz und Eigenverantwortlichkeit der MitarbeiterInnen aus. Arbeitsteilige Strukturen und Hierarchien sind weitere Kennzeichen im Gesundheitssystem. Am sichtbarsten wird dies auf der Ebene des Managements. Dynamik: wenig übergreifende Kommunikationsformen/wenig Zeit für Kommunikation Wie bereits erwähnt, lassen strenge Hierarchien partnerschaftliche Kommunikationsformen nur bedingt zu. Die ExpertInnen in den Krankenhäusern tendieren nach wie vor dazu, in der eigenen Expertise und Kommunikationskultur zu verharren und suchen selten den interdisziplinären Austausch. Die Informationen laufen meist in den jeweiligen Hierarchielinien, entwickeln eigenständige Kulturen, die wiederum oft Irritationen und Missverständnisse zwischen den verschiedenen Berufsgruppen hervorrufen. Wo es nicht unbedingt notwendig ist, wird gerne an der interdisziplinären Kommunikation gespart mit dem Argument „Zeitdruck“. Die „fehlende Zeit“ ist ein weiteres Merkmal. Die alltägliche Arbeit mit und für die PatientInnen, die Dokumentationen und das oft ungünstige Verhältnis MitarbeiterInnen – PatientInnen bedingen, dass die interne Kommunikation auf das Notwendigste eingeschränkt wird. Supervision und Coaching müssen in den meisten Fällen außerhalb der Dienstzeit der MitarbeiterInnen stattfinden. Eine weitere Erschwernis entsteht durch den Dienstplan, besonders durch den des Pflegepersonals. Gepflegt werden muss rund um die Uhr und so ist es in der Regel nicht möglich, dass ein Team vollzählig an der Supervision wahrnehmen kann. Das erschwert die Arbeit der SupervisorInnen, weil sie sich gegen die hier immer wieder auftretende Dynamik „es redet sich immer leichter über die Abwesenden“ stemmen müssen. Fallvignette „Kommunikationskulturen OP – Sekretariat“: Ein junger Topchirurg wird Abteilungsleiter. Innerhalb des ersten Monats gibt es massive Beschwerden durch das Sekretariat der Abteilung zunächst informell und dann formal bei seinem Vorgesetzten. Daraufhin wird dem Chirurgen ein Coaching von der Personalabteilung empfohlen, das er annimmt. Ihm ist unklar, worin die Beschwerde besteht, er hat aber selbst ein diffuses unangenehmes Gefühl die Kommunikation im Sekretariat betreffend. Im Coaching stellt sich schnell heraus, dass er sich den klaren, knappen, befehlsmäßigen Ton am Operationstisch als Kommunikationsform der Arbeit angewöhnt hat. Ihm war nicht bewusst, dass er mit dem Sekretariat wie mit den Schwestern im Operationssaal während der Operation sprach: knapp, schnell, eindeutig und unpersönlich. Diesen blinden Fleck erkennend fiel es ihm nicht schwer, im Sekretariat einen persönlicheren und umgänglicheren Ton einzuschlagen. Problem „unvollständiges Team“: Pflegeteams in Spitälern sind in der Supervision nie vollzählig. Deswegen ist es schon beim Erstgespräch wichtig, auf dieses hinzuweisen und klar zu machen, dass Abwesende nicht zum Thema in der Supervision gemacht werden. In der Regel ist dies vor und in jeder Sit-

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zung zu wiederholen. Für die SupervisorInnen ist dies ein anstrengender Prozess, besonders dann, wenn bedeutsame Irritationen und/oder Konflikte für das Team3 aufgrund der Abwesenheit der Protagonisten nicht behandelbar sind. Hier empfiehlt sich, die Supervision mit der Leitung und dem Team neu zu kontraktieren, Alternativen zu suchen oder zu beenden. Eine mögliche Alternative besteht in der Vereinbarung einer Klausur, wo einmal für einen beschränkten Zeitraum – wie einen halben Tag – alle Teammitglieder verpflichtet werden. Kollegiale Führung Krankenhäuser werden kollegial geführt. In dieser kollegialen Führung sind vier Bereiche4 formal gleichberechtigt vereint: Pflege, Medizin, Technik und Verwaltung. Ich habe sie alphabetisch angeführt, weil es immer spannend ist, wer der „erste unter den ersten“ ist. Es ist auf einen Blick ersichtlich, dass dieses Gremium ein bedeutendes und auch ein komplexes, ja schwieriges ist. Der Grund: Kooperation ist hier prinzipiell notwendig, in dieser Kooperation sind aber zugleich auch die strukturellen Konflikte abgebildet. Dynamik: Medizin – Geld/ÄrztIn – MangagerIn/ÄrztInnen – Pflege Die vom Gesundheitssystem strukturell angelegte Konfliktlinie spiegelt sich hier zwischen ärztlicher Direktion, die die medizinische Verantwortung trägt und der Verwaltung, die die Finanzen inne hat, wider. Hier kommen die im Gesundheitssystem angeführten Dynamiken auf der persönlichen Ebene zum Tragen. Der Widerspruch zwischen Rechenstift und medizinischen Auftrag ist in den beiden Direktionsposten personifiziert und dementsprechend werden Konflikte tendenziell persönlich interpretiert und oft unter Miteinbeziehung der persönlichen Kontakte zum Träger versucht zu lösen. Im Unterschied zur Verwaltungsdirektion ist die ärztliche Leitung in der Regel auch durch eine weitere interne Spannung geprägt. Als ärztliche Leitung wird man aus der Gruppe der Primari ernannt. Die Identität des medizinischen Experten bleibt meistens im Vordergrund bestehen und wird trotz Schulungen selten von einer Identität der/s ManagerIn verdrängt. Ähnliches erleben wir in anderen ExpertInnen-Organisationen wie Schule5 und Universität. Auch wenn die Funktion der ärztlichen Leitung Prestige mit sich bringt, sehen viele realistisch ihre Aufgabe als schwierige Balance zwischen Gestaltungsmöglichkeiten und dem Managen von Konflikten und Widersprüchen. Nicht vergessen werden darf hier, dass die ärztliche Leitung weiterhin ihrer medizinischen Tätigkeit nachgeht. Eine weitere Konfliktlinie innerhalb der Kooperation in der kollegialen Führung bildet sich zwischen den Bereichen Pflege und ÄrztInnen ab. Allerdings werden in der Regel diese Konfliktfälle auf der Stations- bzw. Abteilungsebene behandelt. Nur in seltenen schwerwiegenden Fällen sind sie Thema innerhalb der kollegialen Führung. Die technischen Direktionen, verantwortlich für die „Hardware“ des Spitals stehen in enger Verbindung zur Verwaltung und verstehen sich als Support. Sie verfolgen in der Regel eine pragmatische technische Lösung. 3

Harald Pühl fragt in seinem Beitrag „Team-Supervision und Teamarbeit“ (Kap. III) ob MitarbeiterInnen einer Station aufgrund ihres geringen Kooperationsalltags überhaupt ein Team sind oder eher eine „institutionelle Gruppe“ – der Hrsg. 4 In kleineren Spitälern ist die Technik bzw. die Agenden der Technik in die Verwaltung integriert. 5 Siehe hierzu den Beitrag von Jürgen Mietz & Hansjürgen Kunigkeit in diesem Kapitel – der Hrsg.

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Wir können festhalten, dass unter der Verfolgung des gemeinsamen Ziels – dem Führen eines Krankenhauses – vier Bereiche mit unterschiedlichen Logiken, die sich aus ihren jeweiligen Arbeitsaufträgen ableiten lassen, in einem gesellschaftlich, vom Gesundheitssystem vorgegebenem Spannungsverhältnisses, zusammentreffen. Man kann ruhig behaupten, dass über diese Kooperationsstruktur die strukturellen Konflikte verdeckt und tendenziell als individuelle Kooperationsprobleme interpretiert werden sollen. Fallvignette „delegierte Konflikte“: Ich wurde für eine Supervision der Leitungsebene angefragt. Die Leiterinnen von zwei Abteilungen, eine der medizinischen Leitung und eine der Verwaltung untergeordnet, die aufgrund ihres Aufgabenbereichs eng miteinander kooperieren müssen, haben massive Kommunikationsprobleme – so lautete die Begründung beim telefonischen Erstkontakt. Die Kommunikationsprobleme hätten so starke Auswirkungen, dass der Ruf des Spitals darunter leide. Bei der Abklärung der Problemlage stellte sich heraus, dass – neben persönlich begründeten Schwierigkeiten – die beiden Leiterinnen sich widersprechende Vorgaben von ihren jeweiligen Vorgesetzten erhielten: Die Verwaltung pochte auf die Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen und auf die Haltung des Sparens während von der medizinischen Leitung angenommen wurde, dass diese ein breites und variantenreiches Angebot für die PatientInnen sich wünsche. Somit kamen die beiden Leiterinnen in eine „no win“ Situation: Versuche, auf ihrer Ebene Kompromisse einzugehen, waren von der berechtigten Sorge begleitet, von den vorgesetzten Stellen Vorhaltungen zu bekommen. Deswegen war es notwendig, zuerst in der kollegialen Führung diese Frage zu klären: „Sparen oder großes Angebot“ und dann einen eindeutigen Auftrag an die untergeordneten Ebenen zu geben. Es ist nachvollziehbar, dass die kollegiale Führung nicht erfreut war, dass sie diesen Konflikt auf ihrer Ebene lösen musste. Wichtig war hier immer zu betonen, dass es sich um strukturelle und nicht persönliche Konflikte handelt! Nach zwei Sitzung war die Frage ausdiskutiert und ein von beiden unterschriebener Auftrag für die konkrete Weiterarbeit wurde erteilt. Mit dieser Grundlage konnten dann auch viel einfacher die strukturellen von den persönlichen Schwierigkeiten in der Kommunikation unterschieden und bearbeitet werden. Stationen/Abteilungen Krankenhäuser sind in Stationen und Abteilungen strukturiert. An der hierarchischen Spitze stehen hier die Primari, die von OberärztInnen und ÄrztInnen auf der medizinischen Seite, auf der Seite der Pflege von der Stationsleitung geführt werden. Je nach Fachgebiet sind weitere Berufsgruppen wie Ergo- und PhysiotherapeutInnen, PsychologInnen, SozialarbeiterInnen etc. tätig. Die Zusammenarbeit dieser Berufsgruppen ist von existenzieller Bedeutung für die PatientInnen sowie für das Spital. Beide Berufsgruppen sind hochspezialisiert. Ihre Arbeitsbedingungen unterscheiden sich aber prinzipiell: die Pflege ist rund um die Uhr im Kontakt mit den PatientInnen. Sie steht zwischen PatientIn und ÄrztIn, erfüllt pflegerische wie soziale, ja oft auch seelsorgerliche Aufgaben. Um ein Bild aus der Familie zu benutzen, auch deswegen weil der Status der PatientInnen etwas Regressives an sich hat, stellt die Pflege das elterliche, das mütterliche Prinzip dar – sie „hütet das Haus und versorgt die dort Woh-

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nenden“. Besonders auf Stationen mit LangzeitpatientInnen, wie zum Beispiel in der Psychiatrie, ist das am markantesten ersichtlich. Daraus ergeben sich oft unterschiedliche Sichtweisen und Einschätzungen, die konstruktiv wie destruktiv genützt werden können. Hier kommt dann ein weiterer wesentlicher Unterschied zum Tragen, der zu meistern ist: in der täglichen Arbeit stehen diese Bereiche in einer hierarchischen Ordnung mit den Ärzten an der Spitze. Zu tun ist letztlich das, was von ärztlicher Seite angeordnet wird. So steht die Pflegedirektion innerhalb der kollegialen Führung gleichberechtigt da, in der Abteilung ist dieser Bereich aber weisungsgebunden. Dynamik: Abbild der Organisation – Spiegelungsphänomene Die Ebene der Abteilung ist die Ebene der konkreten medizinischen und pflegerischen Arbeit. Hier treffen alle Elemente des Systems mit der ihnen eigenen Dynamik in der Praxis aufeinander. Sehr oft sind in der Dynamik der Abteilung Spiegelungsphänomene aus den verschiedensten Bereichen erkennbar, angefangen vom Krankheitsbild und der Therapieart über intern delegierte Konflikte bis zu gesellschaftlichen Rahmenbedingungen. Fallvignette „Der schmerzende Rücken“: Die Station „Orthopädie“ ist in drei Abteilungen gegliedert: Rücken, Onkologie und Rehabilitation. Das Team der Abteilung „Rücken“ kommt in Supervision, weil es sich mehr belastet und ausgelaugt fühlte als die Teams der anderen Abteilungen und weil es das Arbeits- und Teamklima verbessern möchte. Von Anfang an fällt auf, dass Jammern und Klagen leicht von der Hand geht. Allen anderen ginge es besser, nur sie hätten es am schlimmsten und außerdem beachte sie keiner! Den beiden anderen Abteilungen wird aus der Sicht des Teams mehr Beachtung durch die medizinische Leitung, aber auch von den PatientInnen und Angehörigen zugeschrieben. Auf der Rehabilitation da liegen die „SportlerInnen“, über die Onkologie spricht man nicht aus Angst vor Tod, ein Tabu, aber bedeutsam. Bei ihnen, auf der Abteilung Rücken da ist der Rest, die die „normal“ krank sind, da liegen halt auch die Übergewichtigen. Es lag auf der Hand mit dem Bild, der Metapher „Rücken“ hier weiter zu arbeiten. Die Frage, welcher Körperteil bei der Pflege der am meisten beanspruchteste ist, welcher am wenigsten allgemein beachtet wird und welchem man selbstverständlich als immer funktionierend wähnen möchte, wurde eindeutig beantwortet: der Rücken! Die Sichtweise, dass Ihre Abteilung symbolisch wie praktisch für den nicht „wertgeschätzten“ Rücken stand, löste zwar nicht ihre Probleme, erleichterte aber den Zugang zu ihren Gefühlen und Befindlichkeiten – das war ihre Besonderheit und auf diese wollten sie Wert legen. Fallvignette „Blut fließt“: Supervision beim Team einer Onkologischen Ambulanz. In einer von mehreren Abteilungen kommt es immer wieder zu Unklarheiten und Unstimmigkeiten in den Arbeitsabläufen und im Team. Von den MitarbeiterInnen werden dafür bestimmte KollegInnen verantwortlich gemacht. In der Supervision stellt sich heraus, dass die Zusammensetzungen der Teams variieren und dass es, scheinbar unabhängig von den Personen, immer in derselben Abteilung zu diesen Irritationen kommt. In der Beschreibung und Analyse der jeweiligen Aufgabengebiete stellte sich heraus, dass in der besagten Abteilung – es handelte sich um die

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Abteilung „Leukämie“ – sich die Diagnose und Therapie prinzipiell von den anderen unterschied. Während bei den anderen Krebsformen die Diagnosen und Therapien relativ klar und evaluiert waren, ist der Blutkrebs nach wie vor sowohl in der Diagnostik wie Therapie wesentlich vielschichtiger. Hier ist vieles im Verhältnis zu den anderen Krebsformen unklar, noch „im Fluss“ und oft auch unstimmig. Diese Unklarheit und Unstimmigkeit spiegelte sich in der Organisation dieser Abteilung wieder. PatientInnen (und deren Angehörige) Die PatientInnen stehen in allen Leitbildern im Mittelpunkt. Sie sind die KundInnen in diesem System, um ihre Gesundung, um ihr Wohlbefinden drehen sich die Aktivitäten. Ihre Rückmeldungen – von der medizinisch perfekt gelungenen Behandlung bis zur allgemeinen psychischen und physischen Versorgung – tragen wesentlich zum Ruf der Abteilungen und der Spitäler bei. Menschen suchen Spitäler ambulant, tageweise oder stationär auf, weil ihnen gesundheitlich etwas fehlt. Auch wenn der allgemeine Kenntnisstand über Krankheiten durch verschiedene medizinische Ratgeberliteratur und diverse Sendungen des Rundfunks und des Fernsehens zugenommen hat, begeben sich die Menschen in ein „unbekanntes Gebiet“. Fachtermini („Was heißt das?“) und Semantik („Verstehen wir dasselbe mit diesem Begriff?“) führen nach wie vor zu einer Verunsicherung bei den PatientInnen. Dynamik: PatientIn – Krankenhaus Das Erleben der eigenen Krankheit, die Erfahrung, Hilfe von außen zu benötigen, also abhängig zu sein, evoziert selbstverständlich unterschiedlichste spezifische Verhaltenstendenzen bei den PatientInnen. Die Palette ist groß. Sie reicht von regressivem über angepasstes, kritisches bis zu aggressivem Verhalten. Die „Normalität“ in dieser Ausnahmesituation ist persönlich als Patient nicht leicht zu definieren. Oft erlebt das Pflegepersonal den Versuch der Spaltung. Sätze wie „Bin ich froh, dass Sie wieder im Dienst sind, Schwester!“ oder „Niemand hier macht das so gut wie Sie!“ sind ein Indiz dafür. Selten geht es den PatientInnen um eine bewusste Spaltung, vielmehr ist es Ausdruck des Wunsches besonders (gut) behandelt zu werden, eine besondere Beziehung zu der einen pflegenden Person zu bekommen. Die Art und Weise wie die PatientInnen mit ihrer Krankheit „umgehen“ hat natürlich Auswirkungen auf die Interaktionen mit den Ärzten und dem Pflegepersonal. Eine besondere Rolle nehmen die Angehörigen ein. Sie kommen von außen, haben ihre eigenen Erfahrungen mit Spitälern gemacht und wollen das Beste für ihre Angehörigen. Ihr Verhalten ist meist von der Sorge um den kranken Vater, die kranke Mutter, das kranke Kind, der kranken Partnerin usw. geprägt. Sorgen und Ängste können hier unter Anspannung, die durch das „Ungewisse“ ausgelöst wird, in Aggressionen und in heftige Anschuldigungen schnell umschlagen. Zuletzt ist hier noch eine spannende Frage im Raum „Wofür steht der/die PatientIn im System?“ Stehen sie im Zentrum oder werden sie als Störung erlebt? Fallvignette „Knochenmark“: Die psychischen Belastungen sind auf einer Intensivstation für alle Beteiligten sehr groß. Ein Beispiel einer Station „Knochmarktransplantation Intensiv“: Das Pflegepersonal ist an

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den Schnittstellen zwischen PatientIn – ÄrztIn – Angehörige, an der Schnittstelle PatientIn – Angehörige, an der Schnittstelle Hoffnung – Angst vorm Tod und selbstverständlich an der Kontaktstelle PatientIn – Pflege. Oder anders formuliert: Die Station ist der Ort der Hoffnung und der Ort der Enttäuschung für PatientInnen und Angehörige. Diese Dynamiken schlagen sich auf die Psyche aller Beteiligten nieder. Es macht PatientInnen angespannt, verzweifelt, ängstlich, Angehörige leben oft die Anspannung aggressiv beim Pflegepersonal aus oder wollen auch psychisch betreut werden usw. In der Supervision wechselten sich schwierige Situationen mit PatientInnen und Angehörigen mit berührenden ab. Trauer bei nicht gelungenen Therapien und Freude bei Verbesserung und Gesundung, Wut über aggressive Angehörige und Wertschätzung bei freundlichen und interessierten Verwandten. Das alles in seinen Dynamiken transparent zu halten war die Aufgabe dieser klassischen berufsbegleitenden Supervision. Fallvignette „Du“: In einer Abteilung, die DialysepatientInnen permanent betreut, stritt das Team heftig über die Frage „Darf man PatientInnen duzen?“ Die angewandte Therapie, die von den PatientInnen zwar selbst durchgeführt werden kann, sie aber trotzdem zwingt, regelmäßig das Spital aufzusuchen, bedingt eine ganz spezifische körperliche Nähe des Pflegepersonals und einen spezifischen zeitlichen – oft über Jahre gehenden – Kontakt. Die Frage von Distanz und Nähe stellt sich hier anders als auf anderen Stationen – sowohl für die PatientInnen wie für das Pflegepersonal. Der Wunsch nach einer allgemein gültigen Regelung wie „Wir sind alle per Sie mit den PatientInnen!“ zeigte sich nicht als durchführbar. Wichtig für das Team war, dass dieses Thema hier von der Arbeit her in seiner spezifischen Art mitbestimmt wird und dass eine jede, ein jeder es professionell zu gestalten hat – ob per Sie oder mit dem Du. Die Krankheit Krankheiten sind Grund und Anlass für den Aufenthalt in einem Spital (sehen wir einmal von Geburtsabteilungen ab). Auch wenn die Krankheit an sich ein persönliches Schicksal ist, ist sie im Spital auch mit ein Element der Struktur: siehe Einteilung in Abteilungen. Heutzutage werden Krankheiten nicht mehr verteufelt, trotzdem gibt es unterschiedliche gesellschaftliche wertende Zuschreibungen. Eine Sportverletzung wird anders bewertet als eine durch Fettleibigkeit hervorgerufene oder eine tabuisierte Krankheit. Dynamik: Die persönliche Einschätzung der Krankheit steht auch in einem Spannungsfeld gesellschaftlicher und institutionaler Bewertungen und beeinflusst die Interaktionen PatientInnen und Spital.

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Belastende Tendenzen QM/TQM Das Quality Management (QM) hat in den Spitälern Einzug gehalten und wird zum Total Quality Management (TQM) ausgebaut. Abläufe werden systematisiert und standardisiert. Um die medizinische Qualität zu sichern und sich für Haftungsfragen zu wappnen, werden auch Modelle aus der Flugsicherung übernommen, in Pilotversuchen getestet und bereits eingeführt, wie zum Beispiel das Critical Incident Reporting System (CIRS). Hier wird ein Meldesystem aufgebaut, das es ermöglicht Fehler auch anonym zu melden. In einem standardisierten Analyse- und Reportingteam werden diese Fehler diskutiert und Lösungsvorschläge in der Regel intern erarbeitet. Die „wissenden“ PatientInnen PatientInnen und ihre Angehörigen können sich heute in einer noch nie da gewesenen Art über Krankheiten, Diagnosen und Therapien informieren. Das Internet, medizinische Ratgeberliteratur und halbwissenschaftliche Publikationen bilden ein breites Spektrum. Nicht immer wird das von den ÄrztInnen als angenehm empfunden, da der/die informierte PatientIn (ob gut, mangel- oder zweifelhaft ist egal) eine kommunikative und zeitliche Herausforderung darstellt. PatientInnen werden als schwieriger empfunden. Konkurrenz der Spitäler durch Rankings Der „Boom“ des Rankings hat mittlerweile auch schon in den Spitälern Einzug gehalten. Meist geht es hier nicht um medizinische Belange, sondern um die Zufriedenheit der PatientInnen mit ihrer allgemeinen Versorgung. Essen, Informationen über die Therapie (Aufklärung der Behandlungsmethoden). Effizienz – Burn Out Allgemein haben die Belastungen für die MitarbeiterInnen in den Krankenanstalten zugenommen. Effizienz ist das Wort der Stunde: mit weniger Personal soll mehr Arbeit geleistet werden. Der ökonomische Druck auf die Spitäler ist gewachsen. ÄrtzInnen und PflegerInnen klagen über eine Unmenge an Überstunden. Auf allen hierarchischen Ebenen hat sich die Arbeit für die konkrete Tätigkeit wie auch für die Dokumentation, vor allem aber für den kommunikativen Austausch mit den anderen Professionen wie auch mit den PatientInnen erhöht. „Burn-out“-Gefährdung ist die Folge. Nicht unerwähnt soll die Situation der ÄrztInnen sein. Viele SpitalärztInnen haben neben ihrer Tätigkeit im Krankenhaus eine eigen Praxis aufgebaut und führen diese. Für junge KollegInnen stellt dies oft eine finanzielle, für alle aber eine weiter psychische und physische Belastung dar.

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Beratung – unkoordiniert?! In den letzten Jahren haben sich Supervision und Coaching immer mehr in den Krankenanstalten etabliert. Die anfängliche Skepsis ist nicht mehr so groß. Es ist keine Schande mehr, Supervision und Coaching in Anspruch zu nehmen. Klar sind noch Unterschiede fest zu stellen: zwischen den verschiedenen Fachrichtungen und zwischen den Hierarchieebenen – aber Supervision und Coaching stehen keiner generellen Ablehnungsfront mehr gegenüber. Anderseits ist aber auch ein Phänomen unkoordinierter Beratung beobachtbar: Hat einmal Supervision und Coaching in einem Bereich Fuß gefasst, dann kann es zu einem Einsatz mehrerer BeraterInnen auf verschiedenen Ebene führen. Da in den meisten Fällen die BeraterInnen von den jeweiligen Team-MitarbeiterInnen ausgewählt werden und die Verschwiegenheit gilt, ist keinem der BeraterInnen eine KollegIn bekannt. Einzig die Abteilungsleitung weiß, aber auch nur dann, wenn alle BeraterInnen auch mit ihr den Auftrag abgeklärt haben, wer hier von außen beraterisch tätig ist. So kann es vorkommen, dass in einer für die Abteilung schwierigen Situation, die einzelnen Teams, die einzelnen Leitungspersonen, die unterschiedlichen Ebenen von verschiedenen, einander nicht kennenden und nicht kommunizierenden BeraterInnen betreut werden. Werden diese nicht von der Leitung vernetzt, bleiben sie isoliert und synergetisches Arbeiten bleibt eher dem Zufall überlassen.

Schlussfolgerung für eine Beratung im Krankenhaus: oder worauf sollen SupervisorInnen/Coaches hier besonders achten? „Es funktioniert auch wenn es nicht funktioniert!“ Wie anfangs erwähnt sei hier eine wichtige Grundhaltung nochmals betont: Auch wenn das System Beratung in Anspruch nimmt, funktioniert es. Es funktioniert, weil kompetente, fähige und engagierte Menschen dort arbeiten. Es hat Lösungen, dass heißt Antworten gefunden, die auf ihre Art und Weise funktional sind. Das ist wertzuschätzen. In der Abklärung der Fragestellung für eine Beratung ist ein alleiniger Defizitansatz wenig zielführend. Kenntnisse allgemeiner struktureller Rahmenbedingungen Im Spital ist im Besonderen die Diagnose wichtig. D.h. den MitarbeiterInnen behilflich zu sein ihre Fragestellung, ihre Problemstellung in ihrem eigenem System besser zu verstehen, zu einer eigenen Diagnose zu kommen. Dafür sind grundlegende Kenntnisse über die Organisation Krankenhaus und des Gesundheitswesens wichtig. „Auftragsklärung braucht (oft) viel Zeit!“ Wie überall ist die Abklärung des Auftrags auch hier von zentraler Bedeutung.6 Die angebotenen Gründe für Supervision und Coaching verdecken oft den „wahren“ Grund. Deswegen ist Recherche angebracht. Beginnend über die Außendarstellung (Prospekt bis Home6

Siehe hierzu den Beitrag von Kornelia Rappe-Giesecke „Diagnose in Supervision und Organisationsberatung“ in Kap. II – der Hrsg.

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page und dergleichen) bis zu ausführlichen Interviews mit „Schlüsselpersonen“ der Organisation. Erst durch eine professionelle Abklärung der Situation, der Schwierigkeiten, des Problems kann die passende methodische Antwort gefunden und klar gestellt werden, ob Supervision, Coaching oder eine andere Beratungsform oder überhaupt etwas ganz anderes zielführend ist. Die SupervisorInnen sollten dabei aber nicht vergessen, dass dies bereits ein Teil des Kontraktes ist und in Rechnung gestellt werden muss. „Vor der Lösung kommt das Verstehen!“ Die Fähigkeiten und Kompetenzen für nachhaltige Lösungen liegen bei den MitarbeiterInnen. Ein erster Schritt zu einer Veränderung ist ein Verstehen der eigenen internen und externen Strukturen und der dadurch hervorgerufenen Dynamiken. „Wieso ticken wir so wie wir ticken?“ Hilfreich dabei ist genau darauf zu achten, ob sich Phänomene der Krankheit und/oder Therapie im System widerspiegeln. Mit anderen Worten, in wie weit sich die Krankheit/die Therapie in der „Kultur der Organisation“ wiederfindet. Das Verstehen der „eigenen Logik“ rückt oft die Fragestellung in ein anderes Licht und führt zu überraschenden Erleichterungen und Lösungen. „Konflikte oder Herausforderungen?“ Komplexe Organisationen mit einer komplexen Führungskonstruktion neigen vermehrt dazu Unterschiedlichkeiten entweder zu negieren oder zu personalisieren. Ersteres führt zur Verschiebung der Differenzen auf die jeweils unteren Hierarchieebenen. Dort werden sie real wahrgenommen und oft auf der persönlichen Ebene als Konflikt ausagiert. Zweites, die Personalisierung von Konflikten verdeckt den Blick auf die strukturellen Gründe der Differenzen. In beiden Fällen ist die Klärung, was strukturell bedingt und was strukturell zu besprechen ist vorrangig. „Organisation oder Person“ Ein personenzentrierter Ansatz, dem sich viele BeraterInnen zugehörig fühlen, verstellt oft den Blick auf die strukturellen und organisatorischen Rahmenbedingungen. Das betrifft sowohl die MitarbeiterInnen des Spitals als auch die PatientInnen, die ebenfalls in ihrem Status ganz bestimmten strukturellen (auch zur Diagnose) Bedingungen unterworfen sind. „Person – Krankheit – Organisation“ Dieses Verhältnis ist spannungsgeladen. Krankheit löst bei den PatientInnen „etwas“ aus, erleichtert Regression zum Beispiel. Die Beschäftigung mit einer Krankheit, einer Diagnose, einer Therapieform löst aber auch bei den MitarbeiterInnen „etwas“ aus. Es kommt zu Wechselwirkungen zwischen den beiden Systemen und Übertragungs- und Gegenübertragungsphänomene sind an der Tagesordnung.

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„Raum und Zeit!“ Um in komplexen Organisationen wie den Spitälern den dort arbeitenden zu ermöglichen, sich und die verschiedenen (Sub-)Systeme verstehen zu können, benötigt man Raum und Zeit. Reflexion braucht ein Anhalten der gewohnten Abläufe, ein Innehalten für gemeinsames Nachdenken und Nachspüren. Hier ist ein verbindlicher Rahmen nützlicherweise strukturell fest zu legen. Trotz all der Behinderung durch die Dienstpläne sind punktuell angesetzte Termine für alle Teammitglieder möglich und notwendig! „Vernetzung der BeraterInnen“ Das ist eine neue, mindestens zweifache Herausforderung an die BeraterInnen. Zum einem ist mit den AuftrageberInnen diese Situation zu besprechen – das scheint noch das einfachere zu sein; zum anderen ist aber höchstwahrscheinlich die Kooperationskompetenz von BeraterInnen unterschiedlicher theoretischer Herkunft gefragt. Oder ist die Zeit der EinzelanbieterInnen auch in diesem Bereich auf diesen Ebenen zu Ende?

Literatur Bauer, P. (2004): Systemische Supervision multiprofessioneller Teams in der Psychiatrie; Lambertus Becker-Kontio, M. (2004): Supervision und Organisationsberatung im Krankenhaus; Beltz und Juventa Belardi, N. (2001): Supervision, Organisationsentwicklung, Evaluation. Innovationen für Non-ProfitEinrichtungen; Kovac Eck, D. (2002): Supervison in der Psychiatrie; Psychiatrie-Verlag Fischer, M. (2001): Wirkfaktoren und Qualitätskriterien von Supervision. Endbericht zum Projekt „Evaluation des Veränderungspotenzials von Supervision in unterschiedlichen professionellen Feldern“. Wien Haubl, R. u.a. (2005): Gruppenanalytische Supervision und Organisationsberatung; PsychosozialVerlag Hechler, O. (2005): Psychoanalytische Supervision sozialpädagogischer Praxis; Brandes & Apsel Lyon, G./Schuers, W. (1997): Supervision im Krankenhaus. In: ÖVS (Hg): Supervision – eine kritische Dienstleistung? Studienverlag, S. 89 -101 Pechtl, W. (2001): Zwischen Organismus und Organisation; np-Verlag Petzold, H./Müller, L. (2005): Supervision in der Altenarbeit, Pflege & Gerontotherapie; Junfermann Pühl, H. (2002): Supervision – Aspekte organisationeller Beratung. Leutner Reichel, R. (2006): Beratung, Psychotherapie, Supervision; Facultas Scobel, W. A. (2002: Supervision im Krankenhaus; Huber

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Supervision und Beratung in der Psychiatrie

Seit mehr als zwei Jahrzehnten stellt das System der psychiatrischen Versorgung eines der größten und bedeutendsten Segmente des sich ausweitenden Supervisions- und Beratungsmarktes dar. Für zahlreiche Supervisorinnen und Supervisoren bedeutet das Engagement in entsprechenden Beratungsaufträgen (die nicht selten über längere Zeit fortgeschrieben werden können) nicht nur eine interessante professionelle Herausforderung, sondern auch eine überschaubare ökonomische Absicherung. Auf der anderen Seite wird fortlaufende Begleitung durch externe Supervision und Beratung in sehr vielen Einrichtungen des psychiatrischen Versorgungssystems seit mehr als zehn Jahren als unverzichtbares Qualitätsmerkmal der Arbeit angesehen. Die gewachsene Beziehung zwischen Psychiatrie und Supervision darf daher heute als in der Praxis bewährt und als theoretisch grundlegend reflektiert gelten (siehe dazu im Überblick: Heltzel 1977, 1999, 2000, 2005, 2007). Aus diesen Gründen verzichtet der vorliegende Beitrag auf eine erneute konzeptionelle Diskussion selbstreflexiv ausgelegter Entwicklungs- und Veränderungsbegleitung in der Psychiatrie und fokussiert stattdessen Probleme, die sich aus der aktuellen gesundheits- und sozialpolitischen Entwicklung in der deutschsprachigen Psychiatrie ergeben: Erstens wird es dabei um Wirkungen und Nebenwirkungen der Psychiatriereform und ihre Auswirkungen auf Supervision und Beratung gehen. Zweitens thematisiere ich aktuelle Engpässe in der psychiatrischen Alltagspraxis am Beispiel stationär-psychiatrischer Versorgung, wie sie seit längerem in Supervisionen spürbar werden. Drittens diskutiere ich regressive Gruppenprozesse, die unter dem Druck der Verhältnisse zunehmen und als Ausdruck psychosozialer oder institutioneller Abwehr verstanden werden können; das Verständnis dieser Dynamiken und der Umgang damit entscheiden wesentlich über den Erfolg von Beratungsprozessen. Viertens gehe ich auf die aktuell zunehmende Bedeutung von Leitung und Führung ein und diskutiere die Frage, wie deren Aufgaben durch Supervision und Beratung unterstützt und gefördert werden können.

Wirkungen und Nebenwirkungen der Psychiatriereform Mit Blick auf den Titel dieses Beitrages ist zunächst festzuhalten, dass es „die Psychiatrie“ nicht gibt. Bei dem, was vereinfachend so genannt wird, handelt es sich in Wirklichkeit nicht H. Pühl (Hrsg.), Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung, DOI 10.1007/978-3-531-91556-2_21, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009

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um ein einheitliches, widerspruchsfrei strukturiertes Feld, sondern um ein vielschichtiges, komplexes System verschiedener Konzepte und Angebote für höchst unterschiedliche Klientengruppen. Die folgenden Gedanken beziehen sich vor allem auf jenen größten, praktisch bedeutsamsten Ausschnitt dieses Systems, der aus psychiatrischer Versorgungsverpflichtung resultiert. Das betrifft psychiatrisch-psychotherapeutische Angebote und Projekte, die heute in regionaler Verantwortung für ausnahmslos alle psychisch kranken Menschen (auch für die schwerkranken, nicht kooperativen, selbst- und fremdgefährdenden Patienten) vorgehalten werden. Einrichtungen dieser Art können nicht oder so gut wie nicht auswählen, wen sie aufnehmen und behandeln wollen. Sie sind formell dazu verpflichtet, für all jene bereit zu stehen, die psychiatrisch-psychotherapeutische Unterstützung benötigen (z. B. psychotisch erkrankte, süchtige, persönlichkeitsgestörte oder auch demente und pflegebedürftige alte Menschen) – auch wenn diese Unterstützungsbedürftigen selbst spezifisch psychiatrische Hilfe ablehnen. Einrichtungen der psychiatrischen Pflichtversorgung sind das letzte Glied in einer Kette von Angeboten und können schwierige Patienten in der Regel nicht an andere verweisen, sondern müssen vielmehr von sich aus Wege und Vorgehensweisen finden, um mit schwierigen Situationen zurecht zu kommen. Das kann auch Lösungswege beinhalten, die gegen den erklärten Willen der Betroffenen beschritten werden. Primär sind damit die verschiedenen stationären und teilstationären Angebote der regionalisierten psychiatrischen Versorgung angesprochen. Heute gilt das Prinzip der unbedingten Zuständigkeit für eine bestimmte Klientel, es ist aber auch auf andere regional präsente Anbieter psychiatrischer Hilfen ausgeweitet wie die Sozialpsychiatrischen Beratungsstellen, das Betreute Wohnen, die qualifizierten Heime für psychisch kranke Menschen, die ambulante psychiatrische Pflege, die ambulante Soziotherapie usw. Alle diese Angebote sind – als Teile des Systems der regionalisierten Psychiatrie – mehr oder weniger dazu verpflichtet auch schwierige, belastende Patienten anzunehmen. Sie können sich nicht oder nur sehr bedingt einer Zuständigkeit entziehen, und tatsächlich werden heute nicht selten gerade die schwierigsten Patienten außerhalb schützender Klinikstrukturen behandelt. Das prägt die Arbeit der zuständigen Professionellen entscheidend und ist von hoher Relevanz für begleitende Supervision und Beratung. In den letzten zehn Jahren hat sich die Zusammensetzung der Klientel in den Einrichtungen der psychiatrischen Pflichtversorgung bundesweit nachhaltig verändert: Während der Anteil klassisch psychotischer Menschen relativ sank und weiter sinkt, erhöhte sich der Anteil relativ junger, schwer persönlichkeitsgestörter Frauen und Männer mit großem interaktionellen Potential stetig und steigt weiter an. Diese Menschen sind häufig komplex gestört und – obwohl kontaktsuchend – oftmals nur bedingt kooperativ oder auch jede Hilfe ablehnend. Häufig sind sie sozial randständig bzw. desintegriert. In nicht wenigen Abteilungen für Psychiatrie und Psychotherapie (insbesondere in denen, die Problembezirke in Großstädten versorgen) machen diese Patienten inzwischen etwa die Hälfte der Klientel aus, aber auch im Betreuten Wohnen, in der ambulanten psychiatrischen Pflege usw. sind sie sehr häufig vertreten. Durch die ständig anwachsende Dringlichkeit sie zu behandeln hat sich das Bild psychiatrischer Arbeit im Verlauf des letzten Jahrzehnts nachhaltig gewandelt. Das hat Folgen für Beratung: Obwohl Supervision in der psychiatrischen Pflichtversorgung noch nie ein leichtes Unterfangen war, steigen die Herausforderungen für Supervisorinnen und Supervisoren – vor allem für die, die sich nicht auf Prozesse von maximal zweijähriger Dauer beschränken – inzwischen an. Das betrifft vor allem ihre Befähigung zum Containment, aber auch die fortlaufende Weiterentwicklung ihrer leitenden Arbeitskonzepte.

Supervision und Beratung in der Psychiatrie

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Eine besondere Konsequenz dieser Entwicklung ist das Entstehen psychotherapeutischer Spezialstationen und psychotherapeutischer Tageskliniken in Psychiatrischen Kliniken bzw. an Abteilungen für Psychiatrie und Psychotherapie (also im Kontext psychiatrischer Pflichtversorgung). Diese Angebote richten sich an relativ gut Motivierte aus der Gruppe der oben skizzierten, komplex persönlichkeitsgestörten Patienten, die von der Behandlung auf einer psychiatrischen Aufnahmestation nur sehr begrenzt profitieren können. Sie werden bei wenigstens ansatzweiser Mitwirkung – je nach konzeptioneller Ausrichtung der Klinik – entweder dialektisch-behavioral (Linehan 1996), psychoanalytisch-interaktionell (Streeck 2007) oder in Zukunft immer häufiger auf der Basis mentalisierungsgestützter Konzepte (Dornes 2004, Bateman und Fonagy 2008, Bolm 2008, Schultz-Venrath 2008) behandelt. Diese Arbeit ist fachlich interessant und persönlich in besonderer Weise fordernd (was von vielen Sozialpsychiatern sträflich unterschätzt wird). Ohne regelmäßige Supervision ist solche Arbeit nicht vorstellbar, wobei die zugehörigen Supervisionskonzepte für diejenigen Supervisorinnen und Supervisoren attraktiv sind, die sich in die spezielle Behandlungsphilosophie der jeweiligen Konzepte einarbeiten und etwas Abstand zu den Zwängen des psychiatrischen Alltagsgeschäftes halten wollen. Voraussetzungen sind solide Grundqualifikationen in den jeweiligen Psychotherapieverfahren und langjährige Erfahrungen in der Arbeit mit den entsprechenden Störungsbildern. Von viel größerer Praxisrelevanz für die psychiatrische Versorgung (aber weit zurückhaltender diskutiert) sind ambulante Praxisformen, wie sie als Konsequenz der PsychiatrieEnquete bundesweit entstanden sind: Zu den Wirkungen der Psychiatriereform der letzten zwei Jahrzehnte zählt bekanntlich nicht nur die Vervierfachung der Zahl der niedergelassenen Fachärzte und der Aufbau eines bundesweites Netzwerkes psychiatrischer Institutsambulanzen, sondern auch die Bildung eines flächendeckenden Netzes qualifizierter Wohnheime und Projekte ambulanten Betreuten Wohnens (für den Bereich Arbeit, Beschäftigung, Tagestruktur gilt das Gleiche). Ambulante psychiatrische Pflege und ebenfalls ambulant angebotene Sozio- und Ergotherapie sind zumindest in manchen Regionen im Aufbau begriffen. Die Behandlung psychisch kranker Menschen ist also weitestgehend in die Gemeinden zurückverlagert worden (siehe dazu ausführlich: Wienberg 2008). Für Supervisorinnen und Supervisoren mit Interesse an der Psychiatrie und einer flexiblen Grundhaltung entstand so nach und nach ein neues, gemeindenah organisiertes Betätigungsfeld: Wer möchte (und über entsprechende Nachfragen verfügt), kann inzwischen – Kreativität und Umstellungsfähigkeit vorausgesetzt – die verschiedensten Beratungsprozesse auch oder gerade außerhalb der Klinik durchführen: Er oder sie kann etwa das Team einer Tagesstätte für psychisch kranke Menschen im Stadtteil supervidieren; oder Gruppensupervisionen in der ambulanten psychiatrischen Pflege und Einzelfallhilfe bei regionalen Trägern leiten; oder Teams im stadtteilbezogenen Betreuten Wohnen und im qualifizierten Heim für psychisch kranke Menschen begleiten; oder die Professionellen Psychiatrischer Kriseninterventionsdienste beraten; oder die langfristige ambulante psychotherapeutische Arbeit von Ärztinnen und Ärzten mit schwerer gestörten Patienten durch Supervision unterstützen. In all diesen Fällen kann nicht nur begleitende Fallsupervision angeboten, sondern auch Projekt- und Organisationsentwicklung gefördert werden. – Auch an der Arbeit von Supervisorinnen und Supervisoren lässt sich also die in den letzten zwei Jahrzehnten durchgesetzte Regionalisierung psychiatrischer Versorgung ablesen: Die Psychiatrie ist von der Großklinik in die Gemeinde verlagert worden, und die Supervision hat – sofern sie

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ebenfalls wandlungsfähig und kreativ war – diesen Weg nicht nur mit beschritten, sondern auch aktiv, mitunter initiativ mit gestaltet. Dazu ein kleines Beispiel: Als mich vor Jahren der als Leiter eines ambulanten psychiatrischen Pflegedienstes vorgesehene Krankenpfleger anrief und um Supervision nachfragte, unterstützte ich seine zögernd vorgebrachte Idee, die Supervision mehreren Trägern ambulanter Arbeit anzubieten, sehr. So kam eine Gruppe aus Krankenschwestern, Pflegern, Sozialarbeiterinnen und Sozialpädagogen zusammen, die vier unterschiedlichen Trägern angehören und alle verschiedenen Formen ambulanter Arbeit mit schwerer gestörten Patienten durchführen. Die Supervision integriert Fallarbeit und Reflexion institutioneller Rahmenbedingungen der Tätigkeit und hat auch schon Fortbildung einbezogen, die ich selbst anbot. Über die Jahre ist auf diese Weise ein kleiner, aber wichtiger Beitrag zur regionalen Vernetzung auf den Weg gekommen. Die Psychiatrieenquete hatte aber nicht nur erwünschte Wirkungen, sondern auch unerwünschte Nebenwirkungen. Sie sind seit mehr als zehn Jahren in der Supervision beobachtet und bald darauf beschrieben geworden (Heltzel 2004). Mittlerweile gibt es auch Zahlen, die diese Erfahrungen aus der Sicht empirischer Sozialforschung bestätigen (Wienberg 2008): Von 1986 bis 2005 sind die Behandlungsplätze im Maßregelvollzug um 300% angestiegen. Darauf habe ich mehrfach aus der Sicht des dort engagierten Supervisors hingewiesen. Wichtig ist dabei zu wissen, dass sich trotz erheblicher therapeutischer und rehabilitativer Anstrengungen im Maßregelvollzug viele dort untergebrachte Patienten nicht wesentlich weiter entwickeln können und daher über sehr lange Zeit (zum Schutz der Öffentlichkeit) „verwahrt“ werden. Nicht selten sind das dieselben, z. B. psychotisch erkrankten Patienten, die vor ein bis zwei Jahrzehnten in der Allgemeinpsychiatrie behandelt wurden. Im Maßregelvollzug treffen sie häufig auf genau jene Professionellen, die damals allgemeinpsychiatrisch für sie zuständig waren. Beide Gruppen – Patienten und Mitarbeitende – haben also „auf die sichere Seite“ gewechselt. Dass sie dies in großer Zahl tun, und dass diese Entwicklung so nachhaltig ist, sollte zu denken geben. Während also die stationären Plätze in der Allgemeinpsychiatrie drastisch abgenommen haben, stiegen die Behandlungsplätze in der forensischen Psychiatrie bemerkenswert an. Nach aktuellen Studien leiden darüber hinaus 70-90% der Klienten in der Wohnungslosenhilfe an psychischen Störungen. Das ist mir als Supervisor entsprechender Einrichtungen vor mehr als zehn Jahren aufgefallen. Wi