Grupy [PDF]

Zitiervorschau

-V ) I ! ' I* Carol K. Oyster

Grupy 1 • ? Przekład Anna Bezwińska-Walerjan Zysk i S-ka Wydawnictwo

i SPIS TREŚCI Sl.OWO WSrWNH 13 Wsrin- 17 P0D7JliK0WANlA 19 ROZDZIAŁ 1 PODSTAWOWE FUNKCJONOWANIA GRUP 21

PRAWIDŁOWOŚCI

* W p r o w a d z e n i e 21 * P o d s t a w y : z a d a n i o w y i s p o ł e c z n y a s p e k t f u n k c j o n o w a n i a g r u p o r a z p o d z i a ł na g r u p y f o r m a l n e i n i e f o r m a l n e 24 * Co to j e s t g r u p a ? C h a r a k t e r y s t y k a definicyjna 27 . Wielkość 27 • Role 29 • Problemy wywołane funkcjonowaniem w rolach: przeciążenie rolą i konflikt ról 37 • Status 41 • Relacje interpersonalne: zaufanie i spójność 44 • Interakcje 46 • Cele 48 • Zmiany okresowe 49 • Normy 50

PRZYKŁAD: Hillary Rodham Clinton: studium możliwego konfliktu ról 52 ROZDZIAŁ 2 DLACZEGO LUDZIE TWORZĄ I WYBIERAJĄ GRUPY 56 W p r o w a d z e n i e 56 * D l a c z e g o ? P o d e j ś c i e f u n k c j o n a l n e d o p r o b l e m u p o w s t a w a n i a g r u p 5 7 • Przetrwanie: aspekt biologiczny 57 • Przetrwanie: aspekt psychologiczny 59 • Potrzeby społeczne 62 4 J a k ludzie w y b i e r a j ą g r u p y ? 65 • Wymiana społeczna 65 • Sprawiedliwość 68 Równość 68 Proporcjonalność 69 * Sytuacje i c e c h y d e t e r m i n u j ą c e a t r a k c y j n o ś ć 71 • Podobieństwo 72 ' Bliskość geograficzna 73 • Atrakcyjność fizyczna 74 PRZYKŁAD: Aspekt psychologiczny działania grup paramilitarnych 76 ROZDZIAŁ 3 ROZWÓJ GRUPY I PROCESY SOCJALIZACJI 81 * W p r o w a d z e n i e : rozwój g r u p y 81 * Modele rozwoju grupy: etapy zmian okresowych 82

• Deklaracja członkowska 83 • Tworzenie się subgrup 86 • Konfrontacja 87 • Ustalanie norm 90 • Wspólna praca i zabawa 92 • Rozpad 92 7 * Socjalizacja, czyli j e d n o s t k a w grupie 96 • Procesy konstytuujące socjalizację 97 • Wybór grupy 99 • Przyłączenie do grup 100 • Inicjacja 101 i • Odnajdowanie niszy 102 • Nareszcie w domu 102 • Osłabienie więzi 103 • Odejście 103 PRZYKŁAD: Socjalizacja w życiu gangu 106 ROZDZIAŁ 4 K O M U N I K A C J A W GRUPACH * W p r o w a d z e n i e 113 M o d e l e komunikacji w e r b a l n e j 114 «• Wpływ płci i kultury na k o m u n i k a c j ę w e r b a l n ą 121

* Sieciowy s c h e m a t p r z e b i e g u komunikacji w e r b a l n e j 126 * K o m u n i k a c j a n i e w e r b a l n a 128 • Proksemika 129 • Kinezjetyka 131 • Paralingwistyka 132 • Czynniki wpływające na komunikacją niewerbalną 132 • G r u p o w e rozwiązywanie p r o b l e m ó w : m o d e l e f e k t y w n o ś c i Steinera * P r o d u k t y w n o ś ć p o t e n c j a l n a 180 • Charakterystyka zadania 180 • Rodzaje zadań 181 Czynniki z m n i e j s z a j ą c e p r o d u k t y w n o ś ć 185 • Myślenie grupowe 18 6 • Polaryzacja grupowa 188 • Problemy koordynacyjne 190 • Próżniactwo społeczne 191 • Jazda na gapę 192 A Czynniki z w i ę k s z a j ą c e p r o d u k t y w n o ś ć 193 • Synergia 193 • Nominalne techniki grupowe 194

* Czynniki o t r u d n y c h do przewidzenia s k u t k a c h 195 • Burza mózgów 196 • Facylitacja społeczna 197 PRZYKŁAD: Organizowanie efektywnych spotkań służących zwiększeniu produktywności 201 ROZDZIAŁ 7 PODEJMOWANIE DECYZJI «• W p r o w a d z e n i e 208 Modele p o d e j m o w a n i a decyzji 208 • Podstawowy szablon 208 • Modele racjonalnego podejmowania decyzji 208 • Modele pragmatyczne 210 • Model optymalizujący 210 • Model intuicyjny 211 • Model skoncentrowany na komunikacji 211 • Model spiralny 212 * R o d z a j e decyzji 213 Z i n t e g r o w a n y m o d e l p o d e j m o w a n i a decyzji 214 • Problemy dotyczące diagnozy i struktury 215 • Identyfikowanie alternatyw 216 • Dyskusja nad alternatywami 217 • Wybór najlepszego rozwiązania 219

• Realizacja decyzji 220 • Ocena decyzji 22 1 •* Czynniki w p ł y w a j ą c e na p r o c e s p o d e j m o w a n i a decyzji 222 * Ława przysięgłych j a k o z e s p ó ł p o d e j m u j ą c y d e c y z j e 223 • Naukowa metoda wyboru ławy przysięgłych 223 • Liczebność ławy 225 • Wybór przewodniczącego 225 • Anulowanie dowodów 226 • Rodzaje dowodów: wykrywacze kłamstw i świadkowie 226 • Procesy podejmowania decyzji 228 • Komu potrzebni są ławnicy? Niech decydują sędziowie 229 • Wpływ indywidualnych cech ławników na przebieg procesu 230 PRZYKŁAD: Analiza dwóch procesów — przeciwko Simpsonowi i przeciwko Simpsonowi 232 ROZDZIAŁ 8 WŁADZA I PRZYWÓDZTWO 237 * W p r o w a d z e n i e 237 Kim j e s t p r z y w ó d c a ? 238 t o c z y w i ś c i e być z tego niezadowoleni. Cenerałnie ten system nie motywuj e ludzi ' ^ z w i ę k s z o n e g o wysiłku. Skoro i tak mam na koniec zapewnion ą taką sam ą nagrodę M Zjnni to P° 00 m a m dawać z siebie wszystko? Sprawdza się on jedynie wówczas, J ' ! , J o n k o w i e grupy są zaangażowani w realizację pewnego zadania i m a j ą świado•£ że im większy wypracują zysk, tym więcej będzie do późniejszego podziału. 111 'erdzono, że podział „po równo " jest bardziej preferowan y prze z kobiety niż przez . zn Koresponduje to z wynikami badań przeprowadzonych przez Tannen (1994), 6re ujawniły, że kobiety w grupach jednorodnych mają tendencję do ustanawiania ,-ównorzędności, podczas gdy mężczyźni dążą do podporządkowania. Wiadomo, f G ' r ó w n o ś ć zysków bardzie j sprzyj a budowaniu partnerstw a ni ż

utrwalaniu hierarchii, 7 6 Ji z g o d n a jest raczej z „upodobaniami" kobiet. CC) Zarówno teoria wymiany społecznej, jak i zasada równeg o podziału dóbr w y d a j ą się njiać.jeden nader istotny aspekt natury ludzkiej — naszą skłonność do porównywania /ebie z innymi, także pod względem uzyskiwanych profilów. Ludzie nie pracują 68 w pustce, zwłaszcza jeśli należą do jakiegoś zespołu. Pracownicy porównują wysokość swoich zarobków, studenci interesują się tym, jak wypadli w czasie sesji na tle pozostałych, a dzieci zawsze dokładnie się orientują, kto ile dostał słodyczy. Zajmijmy się przykładem rozdziału łakoci w grupie dzieci. Jeśli Bobby w dniu Halloween odwiedził dziesięć domów i otrzymał piętnaście cukierków, a jego brat, Bill, był w trzydziestu domach i zdobył aż sześćdziesiąt cukierków, to Bobby, chociaż może odczuwać zazdrość, pogodzi się z tym wynikiem, bo będzie wiedział, że jego brat zapracował sobie na dodatkową porcję łakoci. Jeśli natomiast bracia obeszli tyle samo domów, a Bill wrócił z pokaźniejszą zdobyczą, to obaj mogą odczuwać z tego powodu dyskomfort zabarwiony w jednym

przypadku poczuciem winy, a w drugim — poczuciem krzywdy. Proporcjonalność W ten sposób dochodzimy do alternatywnego rozumienia pojęcia sprawiedliwości jako proporcjonalnego podziału nagród. Zgodnie z zasadą proporcjonalności udział każdego członka grupy w zyskach jest stosowny do jego wkładu w wypracowanie tego zysku (Deutsch, 1985). Oznacza to, że im ciężej ktoś pracuje, tym sowiciej zostaje wynagrodzony. Kiedy proszę studentów, aby sami wystawili sobie oceny, zabraniając jednak przyznawania wszystkim równych stopni, spotykam się zazwyczaj z gorącymi protestami, chociaż jestem przekonana, że w każdej grupie zaznaczają się różnice między ilością pracy włożonej przez poszczególne jednostki w wykonanie jakiegoś zadania. Walster, Walster i Berscheid (1978) ujęli koncepcję proporcjonalnego podziału zysków w ramy formalne. Uważają, że opiera się ona na trzech podstawowych regułach: 1. Ludzie dążą do maksymalizacji swoich zysków. 2. Grupy mogą zwiększyć wspólny wypracowany zysk dzięki określeniu zasad jego podziału.

3. Kiedy w naszych odczuciach podział zysków nie jest proporcjonalny, będziemy doświadczać niezadowolenia i starać się przywrócić sprawiedliwość. Innymi słowy, znaczy to, że: 1. Ludzie chcą dostać jak najwięcej. 2. Grupy decydują o podziale zysków, przyjmując odpowiedni system dystrybucji opierający się bądź na zasadzie równości, bądź proporcjonalności. 3. Jeśli mam poczucie, że nagrody nie są właściwie rozdzielane, to będę protestował i starał się zmienić ten stan rzeczy. Zasadę proporcjonalności można także przedstawić w postaci następującego równania: mój udział _ twój udział mój wkład twój wkład Proporcjonalność znajduje wyraz w tym, że nawet jeśli dostajesz ode mnie więcej, to dopóty, dopóki w jakiś sposób sobie na to zasłużyłeś, nie będę rościł z tego powodu pretensji. Jeśli pracuję w tym samym dziale co ty, prowadząc dziesięć rachunków i zarabiając 20 tysięcy dolarów rocznie, to nie będę żywił urazy, że twój dochód sięga 45 tysięcy dolarów, jeśli zajmujesz się większą liczbą bardziej skomplikowanych rachun-

ków i masz dłuższy staż pracy oraz lepsze kwalifikacje. 69 Gdybyśmy zostali zatrudnieni w tym samym czasie, mieli identyczne wykształcenie i taki sam zakres obowiązków zawodowych, to przy nierównym wynagrodzeniu rachunek proporcjonalności przedstawiałby się następująco: mój udział = 20 000 dolarów _ twój udział = 30 000 dolarów mój wkład = 20 rachunków ~~ twój wkład = 20 rachunków Prawdopodobnie nie byłbym zadowolony z tego układu, bo chociaż pracujemy tak samo, ty zarabiasz więcej ode mnie. Miałbym wrażenie (i ty prawdopodobnie również), że została naruszona zasada proporcjonalności (oczywiście zgodnie z prezentowaną teorią) i moja praca jest niedoplacona, podobnie jak twoja — przepłacona. Zbliżone odczucia towarzyszyłyby Billowi i Bobby'emu (przykład ze zbieraniem cukierków podczas święta Halloween). Strona niedoplacona przeżywa stan opisany przez Walstera w punkcie 3 przedstawionego modelu. Czuje się nieszczęśliwa i pragnie poprawy swej sytuacji, czyli przywrócenia zasady proporcjonalności. Stwierdzono, że jej naruszenie wiąże się z brakiem satysfakcji także w parach małżeńskich (Schafer i Keith, 1980) oraz

związkach przyjacielskich starszych, owdowiałych kobiet (Rook, 1987). Istnieją dwa sposoby na odbudowanie układu proporcjonalności. Po pierwsze, mogę starać się zmienić jeden z elementów w rachunku proporcjonalności. Na przykład mogę skłonić przełożonego, aby zwolnił mnie z niektórych obowiązków, tak abym proporcjonalnie do włożonej pracy zaczął zarabiać tyle samo co ty. Mogę także zażądać podwyżki, podobnie jak Bill mógł prosić o większą liczbę cukierków. Działania te koncentrują się na stronie niedopłaconej. Istnieje także alternatywna możliwość wystąpienia z postulatem obniżenia wynagrodzenia lub zwiększenia obowiązków osoby przepłaconej. W przykładzie z braćmi przełożonego mogłaby zastąpić matka, gdyby Bobby zwrócił się do niej z sugestią odebrania bratu nadwyżki cukierków. Choć działania te trudno uznać za przyjazne, mogłyby się okazać dość skuteczne przy przywracaniu zasady proporcjonalności. Jeśli jednak mógłbym zmienić jeden z elementów w rachunku proporcjonalności, to zacząłbym prawdopodobnie od siebie. Innym wyjściem jest ograniczenie

wysiłku przy wykonywaniu zadań pracowniczych. Niezależnie od obranej drogi we wszystkich wymienionych przypadkach zmierzano by do przywrócenia rzeczywistej proporcjonalności. Co jednak mogę zrobić w sytuacji, kiedy nie mam żadnych szans na zmianę układu? Wówczas pozostaje mi reorganizacja obrazu sytuacji i zracjonalizowanie powodów tego, że proporcjonalnie otrzymuję mniej od innych. Mogę dojść do wniosku, że chodziłem do mniej elitarnej szkoły niż ty, otrzymywałem gorsze stopnie i posiadam mniej doświadczeń zawodowych. Bill może np. stwierdzić, że skoro rodzice powierzyli jemu j a k o starszemu bratu opiekę nad Bobbym, to ciążąca na nim odpowiedzialność uzasadnia otrzymanie większej liczby cukierków. Podjęte kroki prowadzą do tego, że zmienia się postrzeganie wkładu wnoszonego przez osobę niedopłacaną. W konsekwencji nierówność udziału zostaje zracjonalizowana. Nazywa się to przywracaniem psychologicznej proporcjonalności. Jak wynika z założeń teorii, powody do odczuwania dyskomfortu ma nie tylko

strona niedoplacona, ałe również przepłacona, mimo że ta ostatnia czerpie korzyści z naruszenia zasady proporcjonalności. Oznacza to, że widok mojej krzywdy powinien obudzić w tobie poczucie winy, ponieważ przestrzegasz normy sprawiedliwości społecznej 70 (Brehm, 1992). Wiele badań dowodzi jednak, że osoby przepłacane nie zawsze czują się z tym źle (Hatfield, Greenberger, Traupmann i Lambert, 1982; Traupmann, Hatfield i Walster, 1983). Nawet jeśli obciąża to ich sumienie, to jest znacznie bardziej prawdopodobne, że postarają się odzyskać dobre samopoczucie, odbudowując nie rzeczywistą, ale psychologiczną proporcjonalność. Nie należy więc raczej liczyć na to, że poproszą szefa o dodatkowe obowiązki lub obniżkę wynagrodzenia. Przy poszukiwaniu bardziej skutecznego systemu motywacyjnego sięgano m.in. po rozwiązanie polegające na proporcjonalnym przepłacaniu pracowników, aby skłonić ich do bardziej wytężonej pracy. Rozważmy tego typu sytuację z psychologicznego punktu widzenia. Jeśli zastosowana metoda wzbudzi w jednostce poczucie, że j e j

wynagrodzenie jest nieadekwatnie wysokie, to można oczekiwać, że rzeczywiście zacznie się ona bardziej starać. Ale tylko dopóty, dopóki nie znajdzie wyjaśnienia, dlaczego jest tak cennym i dobrze opłacanym pracownikiem. Wydaje się, że istnieje związek pomiędzy tym, po jakiej stronie się znajdujemy w układzie naruszającym zasadę proporcjonalności, a tym, jaki preferujemy sposób rozwiązania tego problemu. 1 tak, ludzie niedopłaceni pragną realnych zmian i przywrócenia rzeczywistej proporcjonalności, natomiast osoby przepłacane wolą znaleźć przyczyny swego wyróżnienia i odbudować psychologiczną proporcjonalność. Powróćmy do przytoczonej na początku rozdziału historii o studentach wynajmujących pokój. Na podstawie uzyskanej wiedzy możemy stwierdzić, że w opisanym układzie Meng jest osobą niedopłaconą, a Louise — przepłaconą. Zaryzykowałabym hipotezę, że Meng jest bardziej niezadowolona z tej sytuacji. Będzie dążyła albo do przywrócenia rzeczywistej proporcjonalności, ograniczając wkład swej pracy, albo do przywrócenia psycho-

logicznej proporcjonalności, przekonując samą siebie, że Louise ma więcej zajęć i nauki i stąd nie może na równi z nią dzielić obowiązków domowych. Meng może również zdecydować się na konfrontację ze swoją współlokatorką i zażądać od niej wywiązania się ze swej części obowiązków. Na wybór sposobu postępowania wpłynie jeden istotny czynnik, jakim jest długość trwania znajomości obu dziewcząt. Poziom rozwoju, na jakim znajduje się grupa, determinuje bowiem gotowość do angażowania się w sytuacje konfliktowe. Problemem tym zajmiemy się bardziej szczegółowo w rozdziale 3. Istnieje oczywiście jeszcze jeden sposób poradzenia sobie z poczuciem niedopłacenia. Polega on na psychologicznym lub fizycznym wycofaniu się z sytuacji, która jest jego źródłem. Walster, Trapmann i Walster (1978) stwierdzili, że małżonkowie uważający, że ich związek nie opiera się na sprawiedliwości, i wskazujący na siebie jako stronę pokrzywdzoną przejawiali szczególną skłonność do romansów pozamałżeńskich. Można to interpretować jako psychologiczne odrzucenie sytuacji, w której czuli się niedopłaceni. Gdyby Meng uważała, że Louise się nie zmieni, mogłaby poszukać innego mieszkania.

S Y T U A C J E I C E C H Y D E T E R M I N U J Ą C E A T R A K C Y J N O Ś Ć Po omówieniu teorii wyjaśniających, od czego zależy postrzegana atrakcyjność grupy, zajmiemy się czynnikami sprzyjającymi pojawieniu się sympatii w relacjach interpersonalnych. Innymi słowy, postaramy się odpowiedzieć na pytanie, co powoduje, że mamy ochotę z kimś się zaprzyjaźnić i utrzymywać kontakty. Wydaje się, że najważniejszą rolę odgrywają w tym przypadku trzy elementy: podobieństwo, bliskość geograficzna i a t r a k c y j n o ś ć fizyczna. 71 Podobieństwo Odczuwamy sympatię wobec ludzi i grup, które wykazują wiele cech wspólnych z nami. Na początkowym etapie znajomości mogą to być cechy powierzchowne i nie świadczące 0 indywidualnych właściwościach. Podczas prowadzonych przeze mnie zajęć z psychologii kobiet nieliczni przedstawiciele płci męskiej starają się siedzieć razem. Podobnie na przedmiocie dynamika grupowa, który składa się z bloku teoretycznego i praktycznego, studenci d o b i e r a j ą s i ę według kierunku specjalizacji. Nawet jeśli się

nie znają i należą do innych grup, wystarczy im rozpoznanie, że wybrali tę samą specjalizację, aby preferowali swoje towarzystwo. Podobnie dwoje amerykańskich turystów, którzy spt* tkają się przypadkowo w Paryżu, może zostać najlepszymi przyjaciółmi, bo choć jedno jest z Teksasu, a drugie z Maine, odkryją, że w tej sytuacji wiele ich łączy. Wrażenie podobieństwa może jednak prysnąć po powrocie z wycieczki, gdy okaże się, że na tym świecie żyje jeszcze wielu innych Amerykanów. Czasem wówczas pryska również przyjaźń. W miarę jak poznajemy się coraz lepiej, przestaje się liczyć zewnętrzne podobieństwo, a wagi nabiera zbieżność przekonań, postaw i akceptowanych wartości. Jeśli lubimy szachy i nie gramy w piłkę nożną, to raczej zapiszemy się do klubu szachowego niż do drużyny piłkarskiej. Po prostu lubimy przebywać z ludźmi, którzy akceptują podobne do naszych postawy i wartości, a nie przepadamy za towarzystwem tych, którzy różnią się od nas w tym względzie (Byrne, 1971). M o ż n a znaleźć wiele przyczyn tej zależności. Po pierwsze, bliskość kogoś

podobnego dostarcza nam potrzebnego wsparcia. Wzmacnia nasze przekonanie, że myślimy 1 postępujemy w sposób słuszny. Miło jest znaleźć się w towarzystwie osób skłonnych podzielić nasze sądy. Zyskujemy w ten sposób pewność siebie, a jednocześnie utwierdzamy się wzajemnie w swych racjach. Ludzie nie wybierają przypadkowo kościoła, do którego chodzą się modlić. Kościół katolicki opowiada się przeciwko kontroli urodzin i aborcji. Jego wyznawcy, tworząc wspólnotę, opowiadają się za utrwaleniem tych wskazań etycznych. Agnostyk, nawet jeśli mieszka w sąsiedztwie świątyni, nie będzie 5, bral udziału w nabożeństwie, chyba że określi siebie jako spirytualistę i przyłączy się do kościoła unitariańskiego. Ktoś inny może wręcz zrezygnować z przynależności do grupy wyznaniowej lub religijnej. Ludzie, którzy opowiadają się za istnieniem kary śmierci, nie w e j d ą do szeregów American Civil Liberties Union, a ci, którzy nie uznają Drugiej Poprawki do Konstytucji Stanów Zjednoczonych, nie przyłączą się do National Rifle Association.

Zdarzają się jednak sytuacje, kiedy unikamy osób, które w y d a j ą się do nas podobne. Jeśli uważamy, że pewne nasze cechy kwalifikują nas do grupy osób o niskim statusie lub prowadzą do naszej stygmatyzacji, to nie będziemy chcieli przebywać wśród jednostek, które także je wykazują (Novak i Lerner, 1968). Osoby, których dotyczą problemy impotencji, alkoholizmu i przemocy w rodzinie, unikają konfrontacji z ludźmi, którzy mają podobne problemy, w obawie przed nadaniem im etykietki i zaliczeniem do grupy impotentów, alkoholików lub sprawców przemocy. W latach siedemdziesiątych brałam udział w pracach UCLA nad projektem interwencji kryzysowej Child Trauma Intervention w przypadkach przemocy w rodzinie. Naszym celem było znalezienie najskuteczniejszych form terapii grupowej dla osób maltretujących dzieci. Ponieważ program miał obejmować tylko tych, którzy za tego typu czyny otrzymali wyrok sądowy, a ówczesny 72 system prawny wymagał przedstawienia niezbitych dowodów, aby uznać kogoś winnym znęcania się nad rodziną, nasi klienci z pewnością nie mieli czystych sumień. To właśnie

stało się powodem nieoczekiwanej trudności. Sprawcy przemocy byli gotowi zgodzić się na wiele, ale wszyscy pragnęli uniknąć spotkania z „takimi samymi ludźmi". Bliskość geograficzna Bliskość geograficzna jest drugim istotnym czynnikiem decydującym o wzajemnej atrakcyjności. Zwykle w jakiś sposób koresponduje ona również z przejawianym podobieństwem. Mieszkanie w określonej dzielnicy jest często wskaźnikiem zasobności portfela i określonych preferencji podyktowanych choćby aktualną sytuacją życiową. "Na przykład rodzice małych dzieci często poszukują mieszkania w niewielkiej odległości od placu zabaw, a osoby starsze raczej unikają tego typu sąsiedztwa. Nawet jeśli przydział miejsca odbywa się drogą losową, tak jak w przypadku uczniów w klasie, pracowników w biurze czy studentów w akademiku, to i tak osoby, które znajdą się blisko siebie, np. w jednej ławce, przy sąsiednich biurkach czy w jednym pokoju, mają większe szanse na zawarcie przyjaźni. Prawdopodobnie występowanie opisanego efektu bliskości należy wiązać przede wszystkim z tym, że jesteśmy skazani na częstsze przebywanie z osobami, z

którymi dzielimy przestrzeń życiową (Harrison, 1977). Po prostu kogoś, z kim siedzimy przy jednym biurku lub kto mieszka na tym samym piętrze widujemy znacznie częściej i mamy też z nim znacznie więcej okazji do interakcji. Gdybyś przez dziesięć tygodni, po trzy dni w każdym tygodniu, dzielił z kimś jedną ławkę na zajęciach i nie wdał się z nim ani razu w pogawędkę na temat pogody lub planów weekendowych, byłoby to co najmniej dziwne. Jeśli odkryjesz przy okazji, że coś was łączy, stworzy to lepszy grunt dla dalszego rozwoju znajomości. Poza tym jednak stwierdzono, że j u ż sam powtarzający się widok drugiej osoby sprzyja jej polubieniu (Moreland i Zajonc, 1982). Jeśli często mamy z kimś kontakt, to zaczyna się on nam wydawać znajomy i czujemy się bezpieczni w jego towarzystwie. Gdyby zdarzyło ci się w środku nocy spacerować samotnie po terenie kampusu i nagle usłyszałbyś za sobą czyjeś kroki, prawdopodobnie przeszedłby cię dreszcz. Gdybyś odwrócił się i zobaczył, że to twój kolega z roku lub sąsiad z akademika, z pewnością odetchnąłbyś z ulgą. Także teoria uczenia proponuje wyjaśnienie zależności między bliskością prze-

strzenną a wzajemną atrakcyjnością. Załóżmy, że wybrałeś się do klubu, aby posłuchać ulubionego zespołu. Zupełnie przypadkowo spotykasz tam kolegę z pracy. Sytuację tę można zinterpretować jako przykład warunkowania klasycznego. Widok kolegi zostaje skojarzony z przyjemnymi doznaniami płynącymi ze słuchania muzyki (Lott i Lott, 1974). Jeśli podobne doświadczenia będą się powtarzać, tzn. jeśli wspomniany kolega będzie się pojawiał w przyjemnych chwilach twego życia, to możesz zacząć poszukiwać jego towarzystwa (Byrne i Murnen, 1988). Za każdym razem, kiedy nasze zachowanie przynosi pozytywne rezultaty, wykazujemy tendencję do jego powtarzania. Podobna zasada działa, kiedy uczymy psa różnych sztuczek. Różnica polega na tym, że pies siada na komendę, ponieważ spodziewa się nagrody, a człowiek chce się spotkać z drugą osobą, ponieważ przewiduje, że wprawi go to w dobry nastrój. Tak jak zwierzęta podlegamy więc określonemu treningowi. 73 Na co przede wszystkim zwracasz uwagę, kiedy chcesz się z kimś umówić na randkę

IM MM lub myślisz o nawiązaniu trwałego związku? Jakich cech poszukujesz u osoby pici ^ H F przeciwnej? Gdybyś odpowiedział, że najbardziej liczy się dla ciebie wygląd zewnętrzny, byłbyś bardziej szczery niż większość ludzi. Mężczyźni o wiele częściej gotowi są przyznać, że przy poszukiwaniu partnerki kierują się atrakcyjnością fizyczną. Kobiety na ogół temu zaprzeczają. Jednak jak dowodzą badania, wygląd jest bardzo ważny dla obu płci. Jaki jest tego powód i jak wyjaśnia to socjobiologia? A trakcyjność fizyczna Badania nad wpływem atrakcyjności fizycznej na wzbudzaną sympatię m a j ą długą historię. Chociaż standardy piękna zmieniają się w zależności od epoki, istnieją wszakże pewne uniwersalne wskaźniki urody. Jak wskazują badania, osoby bardziej urodziwe już od urodzenia spotykają się z przyjaźniejszą reakcją otoczenia niż ci, którym los poskąpił „gładkiego lica" i smukłej sylwetki. I tak, ładne niemowlęta częściej wzbudzają zainteresowanie dorosłych, a ładne dzieci są traktowane w szkole bardziej wyrozumiale (Dion, Berscheid i Walster, 1972). Nauczyciele oceniają urodziwych uczniów jako zdolniej-

szych i cieszących się większą popularnością w grupie rówieśniczej, i to niezależnie od otrzymywanych ocen (Clifford i Walster, 1973). Studenci uważają wykłady za ciekawsze, jeśli prowadzi je atrakcyjna kobieta (będąca oczywiście pracownikiem naukowym) (Chaiken i inni, 1978). Badani odgrywający rolę sędziów przysięgłych ferują łagodniejsze wyroki, gdy mają do czynienia z przystojnym oskarżonym (Landy i Aronson, 1969). Co więcej, jeśli przedmiotem rozprawy jest gwałt, to sprawca częściej zostaje uniewinniony, zwłaszcza jeśli ofiara jest zaliczana do „niezbyt urodziwych" (OysterNelson, Woods, Foney, Franklin i Griffin, 1982). Wynika z tego, że wolimy przebywać wśród ludzi pięknych. Dlaczego? Istnieje kilka możliwych wyjaśnień socjopsychologicznej

tego

zjawiska.

Pierwsze

odwołuje

się

do

zasady głoszącej, że „to co piękne, jest dobre" (Dion, Berscheid i Walster, 1972). Oznacza to, że jeśli ktoś jest ładny, to przypisujemy mu prawie wszystkie możliwe pozytywne atrybuty, tzn. zakładamy, że ma znakomite poczucie humoru, jest serdeczny w stosunku j do swojej matki i ma przed sobą wspaniałą przyszłość. Drugie wytłumaczenie opiera się

na tym, że niezależnie od kultury ludzie poszukują przyjemnych estetycznie doznań, a widok urodziwej osoby można zaliczyć do tej kategorii bodźców. Przebywanie w towarzystwie kogoś atrakcyjnego niesie z sobą wiele korzyści, szczególnie jeśli inni dostrzegą nasz związek z tą osobą. Wówczas na zasadzie skojarzeń możemy także zacząć wzbudzać bardziej pozytywne reakcje. Niedawno prowadzone badania międzykulturowe dowiodły, że wśród ludzi panuje dość duża zgodność co do tego, jakie rysy i układ twarzy pozwalają określić twarz jako piękną. Po pierwsze, inny kształt twarzy kojarzony jest z pięknem, a inny z brzydotą. Skojarzenia te są takie same i u Japończyków, i u mieszkańców Kaukazu (Perrett, May, Yoshikawa, 1994). Ludziom na całym świecie podobają się twarze o rysach dziecięcych, z dużymi oczami, maleńkim noskiem i pełnymi ustamL Taka twarz jest szczególnie pożądana w przypadku kobiet. W badaniach z udziałem zawodowych modelek stwierdzono, że mają one bardziej dziecinne rysy niż inne kobiety. Udowodniono również, że manipulując odpowiednio wizerunkiem kobiety przedstawionym na portrecie,

tak aby nadać mu wyraz bardziej lub mniej dziecięcy, można zwiększyć lub zmniejszyć jej atrakcyjność w oczach obserwatorów (Jones, 1995). 74 Kiedy sędziowie oceniali pod względem atrakcyjności twarze kobiet wywodzących się z obszaru Azji, Ameryki Południowej i Afryki, ich sądy wykazywały wysoką korelację (r = + 0,93). Podobną zgodność zaobserwowano, gdy Azjaci i czarni Amerykanie oceniali rysy twarzy i sylwetkę czarnoskórych kobiet. Zgodność ta dotyczyła j e d n a k wyłącznie rozróżnienia między pięknymi a brzydkimi twarzami (/• = + 0,94), albowiem co do budowy ciała obie grupy wykazywały już odmienne preferencje (Cunningham, Roberts, Barbee, Druen i Wu, 1995). W innym badaniu z udziałem Indonezyjczyków, czarnoskórych Amerykanów i Azjatów obojga płci występujących w roli sędziów, stwierdzono daleko idącą zgodność w ocenach piękna kobiecej sylwetki. Poddawane ocenie modele różniły się wagą (miały nadwagę, wagę prawidłową i niedowagę) oraz wskaźnikiem różnicy wymiarów między obwodem bioder i talii (dwie sylwetki wykazywały wskaźnik typowy dla

mężczyzn, a dwie — typowy dla kobiet). Okazało się, że kobiety z nadwagą, bez względu na wymiar talii i bioder, uchodziły za mało atrakcyjne (Singli i Luis, 1995). Niedawno przeprowadzone badania pozwalają stwierdzić, że postrzegana atrakcyjność decyduje o wyborze partnera. W eksperymencie, w którym porównywano niemieckich i holenderskich studentów, proszono badanych o wskazanie cech pożądanych u partnera przeciwnej płci. Okazało się, że podczas gdy kobiety pragną kogoś niezależnego finansowo o wysokiej pozycji społecznej, mężczyźni są przede wszystkim wrażliwi na urodę partnerek. Podobnymi wnioskami zakończyły się badania z udziałem N i e m c ó w i Amerykanów (Buss i Angleitner, 1989) oraz Amerykanów, Rosjan i Japończyków (Hatfield i Sprecher, 1986). W każdym przypadku „powłoka cielesna" ważniejsza była dla mężczyzn niż dla kobiet. Jedynie Niemcy wyróżniali się wśród innych narodowości tym, że równie wysoko jak urodę cenili u przyszłych partnerek gospodarność. Natomiast wszystkie kobiety zwracały uwagę na status i pozycję materialną mężczyzn. Można więc stwierdzić, że jeśli dwie osoby nie różnią się niczym oprócz

wyglądu, co oczywiście jest tylko sytuacją hipotetyczną, to wybierzemy tę z nich, która jest bardziej atrakcyjna fizycznie. Przetrwanie związku będzie zależeć przecie wszystkim od dzielącej nas odległości geograficznej (tzw. małżeństwa na odległość rzadko okazują się trwale) i wzajemnego podobieństwa.

Podsumowanie W niniejszym rozdziale zastanawialiśmy się nad różnymi przyczynami tego, że ludzie łączą się w grupy, oraz analizowaliśmy czynniki, które kierują ich społecznymi wyborami. Skłonność człowieka do przebywania wśród innych ludzi i tworzenia z nimi złożonych relacji wynika z wielu funkcji, jakie pełni grupa. Pozwala ona jednostce zaspokoić wiele potrzeb. Zwiększa jej szanse na przetrwanie, i to zarówno w sensie psychologicznym, jak i fizycznym. Jest najważniejszym źródłem informacji i gwarancją otrzymania opieki i wsparcia w trudnych chwilach. Istnieje wiele przyczyn przyłączania się do grup, a ponadto różne czynniki determinują wybór określonej grupy spośród wielu innych. Poszukujemy przede wszystkim takiej grupy, w której udział będzie miał dla nas znaczenie nagradzające. Bilans kosztów i zysków związany z uczestnictwem w jakiejś grupie determinuje poziom naszej satysfakcji, a to z kolei warunkuje gotowość do pozostania w niej. Kiedy tworzymy grupę, wybieramy osoby dostępne fizycznie — czyli takie, od których dzieli nas niewielka odległość — posiadające wspólne z nami cechy i atrakcyjne

fizycznie. 75

Podstawowe terminy a f i l i a c j a p o z i o m p o r ó w n a ń d l a d o s t ę p n y c h a l t e r n a t y w (PP„K) a t r a k c y j n o ś ć f i z y c z n a p r o p o r c j o n a l n o ś ć b l i s k o ś ć p r o p o r c j o n a l n o ś ć p s y c h o l o g i c z n a e l e k t a u t o k i n e t y c z n y p r o p o r c j o n a l n o ś ć r z e c z y w i s t a

e g o p r z e p ł a c e n i e

id r e a l i z a c j a a t a k u l u b u c i e c z k i n i e d o p l a c e n i e s o c j o b i o l o g i a n i e ś w i a d o m e p o t r z e b y p s y c h o l o g i c z n e s u p e r e g o p o d e j ś c i e f u n k c j o n a l n e t e c h n i k i p r o j e k c y j n e p o d o b i e ń s t w o t e o r i a w y m i a n y s p o ł e c z n e j \ p o r ó w n a n i a s p o ł e c z n e t w a r z e o r y s a c h d z i e c i ę c y c h p o t r z e b a i n f o r m a c j i u w a r u n k o w a n i a w i c l o c z y n n i k o w e p o t r z e b a p r z y w i ą z a n i a w i ę ź nic z a p e w n i a j ą c a p o c z u c i a b e z p i e c z e ń s t w a p o t r z e b a w ł a d z y w i ę ź z a p e w n i a j ą c a b e z p i e c z e ń s t w o p o t r z e b y s ł u ż ą c e p r z e t r w a n i u

w ł a d z a p o z i o m p o r ó w n a ń ( P P ) z a c h o w a n i a z m i e r z a j ą c e d o u t r z y m a n i a b l i s k o ś c i PRZYKŁAD Aspekt psychologiczny działania grup paramilitarnych W latach dziewięćdziesiątych w Stanach Zjednoczonych pojawiło się nowe zjawisko polegające na powstawaniu różnych stowarzyszeń paramilitarnych, zwanych też grupami zbrojnymi. Wzorowane są one na organizacji służb mundurowych i przejawiają zazwyczaj negatywne nastawienie wobec amerykańskiego systemu władzy. Kiedy 19 kwietnia 1995 roku wysadzono w powietrze Murrah Federal Building, okazało się, że sprawcy zamachu, Timothy McVeigh i Terry Nichols, powiązani są właśnie z grupą tego typu. Przed listopadem 1995 roku przywódcy paramilitarnych organizacji podali do publicznej wiadomości, że dysponują dobrze uzbrojonymi oddziałami w każdym z pięćdziesięciu stanów (Abanes, 1996). Niektóre przybrały takie nazwy jak: Aryan Nations, Idaho Organized Militia, Wisconsin's Free Militia, Militia of Montana, Michigan Militia i Missouri 51. Militia (Stern, 1997). Kim są ludzie, którzy tworzą tego typu

grupy i co kieruje ich wyborem? Jak wielokrotnie stwierdzaliśmy w niniejszym rozdziale, ludzie przyłączają się do grup z wielu powodów, ale najczęściej dlatego, że realizują w ten sposób swoje określone potrzeby: z n a j d u j ą ludzi o podobnych cechach i przekonaniach lub zapewniają sobie poczucie bezpieczeństwa. Grupy paramilitarne mogą spełniać wszystkie wymienione przed chwilą funkcje. Aby to uzasadnić, musimy scharakteryzować ludzi, którzy stają się członkami zbrojnych organizacji oraz przeprowadzić analizę warunków ekonomicznych i społecznych, które sprzyjają ich popularności. Lata osiemdziesiąte i dziewięćdziesiąte były trudnym okresem dla tradycyjnych rodzinnych gospodarstw. Farmerom oferowano korzystnie oprocentowane pożyczki na zakup taniej ziemi i wielu skusiła ta okazja. Pod koniec lat siedemdziesiątych ceny ziemi jednak znów spadły, a oprocentowanie kredytów wzrosło. Jednocześnie wiele przedsiębiorstw podjęło kroki na rzecz pionowej integracji produkcji. Wyjaśnimy to na przykładzie sieci barów szybkiej obsługi specjalizujących się w przyrządzaniu

hamburgerów. 76 Jak wiadomo, j e j funkcjonowanie zależy od działalności dostawców np. mięsa i bulek. Integracja pionowa polega w tym przypadku na stworzeniu sprawnie działającego łańcucha producentów, który umożliwi wytworzenie produktu końcowego, czyli hamburgera. Łańcuch ten obejmuje zarówno producenta pasz czy hodowcę bydła, j a k i właściciela rzeźni oraz wielu innych przedsiębiorców. Przyjmują oni w ten sposób całkowitą kontrolę nad dostawcami. Firmy, które przeprowadziły integrację pionową, mogą prawie swobodnie dyktować ceny dostawcom, czyli w tym przypadku farmerom, którzy stają się od nich całkowicie zależni. Tego typu sytuacja finansowa, która zbiegła się w czasie z latami nieurodzaju spowodowanymi kaprysami pogody doprowadziła do „upadku od 700 tysięcy do miliona małych i średnich gospodarstw, licząc od lat siedemdziesiątych". Kulminacja kryzysu nastąpiła na przełomie lat 1986 i 1987, kiedy to w ciągu zaledwie dwunastu miesięcy prawie milion osób zostało zmuszonych do opuszczenia swego miejsca

zamieszkania (Dyer, 1997, s. 15). Kiedy w 1996 roku Stany Zjednoczone nawiedziła klęska suszy, spodziewano się, że tylko w Oklahomie zbankrutuje następne 100 tysięcy farm. Stanowiło to liczbę równą jednej szóstej wszystkich tamtejszych gospodarstw (Dyer, 1997). Jednak nie wzbudziło to niczyjego żalu: Już w 1964 roku kongresmani zostali poinformowani przez potentatów branży spożywczej, takich jak Pillsbury, Swift, General Foods i Campbell Soup, że największym problemem amerykańskiego rolnictwa jest zbyt duża liczba małych gospodarstw. (Dyer, 1997, s. 119) Utrata pracy jest stresem dla każdego człowieka. Jednak dla rolników konieczność sprzedaży rodzinnych gospodarstw stanowi coś więcej aniżeli stratę źródła dochodu. Oznacza to dla nich zmianę stylu życia i zerwanie tradycji przekazywanych często z pokolenia na pokolenie. Badania dowodzą, że farmerzy zupełnie inaczej przyjmują utratę pracy niż mieszkańcy miasta, którzy szybko przechodzą nad tym do porządku dziennego i rozglądają się za nowym miejscem zatrudnienia. Osoby żyjące na wsi m a j ą zazwyczaj

silne poczucie niezależności i przywiązują dużą wagę do uczuć patriotyzmu. Z reguły bardzo cenią wartość rodziny i uczestniczą w praktykach religijnych. W przybliżeniu 80% deklaruje się jako osoby wierzące i praktykujące. Większość związana jest z kościołem protestanckim. Jourard (1971) twierdzi, że życie ludzkie składa się z realizowanych po kolei projektów. Dzięki nim człowiek znajduje uzasadnienie swej egzystencji i wierzy w celowość życia. Ludzie żyją na ogół dopóty, dopóki potrafią odnaleźć sens swych działań. Farmerzy, którzy tracą gospodarstwa, często nie potrafią stworzyć „zastępczego projektu" na dalsze lata egzystencji. Natomiast różnego rodzaju grupy zbrojne oferują im takie projekty. Dostarczają one wsparcia osobom, które znalazły się na życiowym zakręcie, wskazują kogoś, kogo można obwinie za własne problemy (co jest wygodniejsze niż szukanie w sobie przyczyn niepowodzenia) i jednoczą ludzi, którzy przyjmują podobny system wartości. Fundamentem większości grup militarnych jest wierność tzw. „prawdziwej Ameryce", która jednak bywa różnie pojmowana. Sens owego pojęcia ujawnia się w przysiędze

na wierność, j a k ą składają członkowie grupy. Zawiera ona najczęściej: (1) przyrzeczenie dochowania wierności konstytucji Stanów Zjednoczonych, (2) obietnicę chronienia państwa przed wrogami zewnętrznymi i wewnętrznymi, (3) deklarację stania na straży 77 konstytucji stanowej, (4) zgodę na przestrzeganie wszystkich obowiązujących praw: federalnych, stanowych i lokalnych (Abanes, 1996). Grupy zbrojne odwołują się do patriotyzmu farmerów i podtrzymują ich strach przed nowym światowym porządkiem, oznaczającym w ich mniemaniu rezygnację z niezależności i niepodległości kraju. Porozumienia zawierane z innymi narodami, takie jak urnowy w sprawie handlu bezcłowego (np. NAFTA), są przez te grupy interpretowane jako świadectwa osłabienia suwerenności kraju. Można się domyślać na tej podstawie, jak odebrana została zapowiedź Clintona o stworzeniu świata bez barier kulturowych i ograniczeń w wymianie handlowej. Członkowie organizacji paramilitarnych są gotowi bronić swego kraju nawet przy użyciu siły, gdyby zaszła taka potrzeba. j

Należy przy tym pamiętać, że farmerzy są na ogól dobrze zaznajomieni z bronią. Szacuje się, że prawie w połowie amerykańskich domów znajduje się pistolet lub karabin. Amerykanie wierzą, że Druga Poprawka do Konstytucji gwarantuje im swobodny dostęp do broni. Jak pokazały wyniki sondażu przeprowadzonego w 1995 roku przez U.S. N e w s and World Report, 75% Amerykanów jest przekonanych, że na mocy konstytucji m a j ą prawo do posiadania broni. Literatura prawnicza zwykle podtrzymuje tego typu interpretację artykułu ustawy (patrz np.: Kates, 1982; Kates i Kłeck, 1997; Kłeck, 1997; Kopel, 1995). Wszelkie rządowe próby kontroli dostępu do broni są przez organizacje zbrojne zmierzającymi do

natychmiast

okrzykiwane

bezprawnymi

działaniami

pozbawienia Amerykanów możliwości obrony. Ich przywódcy wskazują, że odnotowane przez historię akty ludobójstwa często poprzedzane były masowym rozbrajaniem ludności (patrz Cottroll, 1994). Niektóre miasta i okręgi przyjęły nawet uchwały zalecające obywatelom posiadanie broni palnej (np. Catron County, Nowy Meksyk, Riverside, Waszyngton, Kennesaw, Georgia) (Abanes, 1996; Stern, 1997). Członkowie grup zbroj-

nych deklarują gotowość do podjęcia walki w obronie swych konstytucyjnych praw. Członkowie grup militarnych podobnie jak inni patrioci są poruszeni obserwowanymi ostatnio atakami na prawa federalne. (Abanes, 1996, s. 21) W przypadku farmerów, którzy m a j ą powody, aby nie lubić władzy i j e j nie ufać, posiadanie broni staje się znakiem solidarności środowiskowej. Religia także odgrywa p e w n ą rolę w przyciąganiu ludzi do grup zbrojnych, ponieważ w nauczaniu Biblii o d n a j d u j ą oni przyzwolenie na wszczynanie rebelii. Zwolennicy ruchów zbrojnych uważają, że w koncepcji Ojców Założycieli, dzięki którym powstały Stany Zjednoczone, naród amerykański miał być narodem na wskroś chrześcijańskim. Pogląd ten nazywany jest perspektywą dominionistyczną i stanowi podstawę do sformułowania teokratycznej koncepcji władzy. Oprócz pojęcia narodu chrześcijańskiego, które konstytuuje ideologię ruchów zbrojnych, istnieje pojęcie tożsamości chrześcijańskiej, mające zdecydowanie dotychczasowego sensu

antysemicką

wymowę.

Pozbawieni

życia farmerzy łatwo akceptują przedstawianą im interpretację biblijnego przesiania,

odnajdując w nim n o w ą nadzieję. Zaczynają wierzyć w bliskie nadejście królestwa Bożego na ziemi, które ma być poprzedzone zbawieniem wszystkich prawdziwych chrześcijan. Nim ono nastąpi, spodziewane są mroczne czasy, w których ludzkość nawiedzać będą liczne klęski i nieszczęścia. W świetle własnych doświadczeń farmerzy skłonni są sądzić, że owe czasy j u ż nadeszły, i spodziewać się rychłego dnia sądu ostatecznego. 78 Szerzeniu się tego typu apokaliptycznych wizji i proroctw sprzyjały zwłaszcza ostatnie lata drugiego tysiąclecia. Niecodzienne zjawiska w rodzaju k o m e t y Halleya łatwo były wówczas interpretowane j a k o zapowiedź końca świata. N a w e t pisarze ulegali a t m o s f e rze niepokoju egzystencjalnego i nie pozostawali obojętni w o b e c magicznej daty roku dwutysięcznego. Oczekiwanie przełomu jest widoczne na przykład w utworach Pata Robertsona i Hala Lindseya (Dyer, 1997). Czy w tym kontekście antyrządowa rebelia nie zyskuje usprawiedliwienia? Tak więc grupy zbrojne r e k r u t u j ą swych zwolenników przede wszystkim z grona

rozgoryczonych i pozbawionych życiowych perspektyw f a r m e r ó w , którzy o d n a j d u j ą w nich oparcie i potwierdzenie dla swych racji. Jak w y g l ą d a system organizacji t e g o typu grup? P o d s t a w ą współpracy oraz koordynacji ich działań stały się p o s t a n o w i e n i a ze zjazdu R o c k y Mountain Rendezvous w Estes Park w K o l o r a d o w 1992 roku. Louis Beam wystąpił w ó w c z a s z p r o p o z y c j ą zorganizowania ruchu oporu b e z p r z y w ó d c ó w . Ponieważ r o z b u d o w a n e , liczące wielu członków grupy z b r o j n e są ł a t w y m o b i e k t e m infiltracji dla agentów rządowych, postanowiono, że system organizacji ruchu b ę d z i e się opierał na sieci komórek. Każda z nich jest zakładana przez pięć lub sześć osób, które p o s z u k u j ą kolejnych członków, aż wielkość komórki sięgnie około dziesięciu osób. W ó w c z a s dzieli się o n a na dwie części. Lider pozostaje z m a c i e r z y s t ą g r u p ą i cały proces rozpoczyna się od początku. Po kilku takich podziałach n o w o powstała g r u p a traci kontakt z k o m ó r k ą macierzystą i zmniejsza się zagrożenie, że j e j c z ł o n k o w i e z o s t a n ą zadenuncjonowani. Dyer (1997) zauważa: „ W y d a j e się, że grupy zbrojne z m i e n i a j ą styl działania. Z a c z y n a j ą bardziej liczyć się z realiami, co oznacza, że s t a j ą

się r ó w n i e ż bardziej niebezpieczne" (s. 208). Czy rzeczywiście sposób myślenia członków grup z b r o j n y c h jest z gruntu irracjonalny? Dyer, redaktor „Boulder Weekly" z Kolorado, p o d r ó ż o w a ł po o b s z a r z e Ś r o d k o w e go Zachodu, p r z e p r o w a d z a j ą c wywiady z farmerami i o s o b a m i z a j m u j ą c y m i się n a j ogólniej p o j m o w a n ą p r o m o c j ą zdrowia psychicznego. Dotarł do, j a k to określił, „krwawiącego serca Ameryki, czyli ludzi, których los n a z n a c z o n y jest b e z n a d z i e j n o ś c i ą i nieszczęściem i dla których często j e d y n y m możliwym w y j ś c i e m p o z o s t a j e s a m o b ó j stwo lub przyłączenie do zbrojnej grupy". Zawsze, j a k twierdzi, z drżeniem serca udawał się na spotkanie z n o w ą g r u p ą i zawsze odchodził przepełniony z r o z u m i e n i e m i współczuciem dla p o z n a n y c h ludzi (Dyer, 1997, s. 201). P r o b l e m j e d n a k p o l e g a na tym, że nawet ludzie, którymi kieruje rozpacz i brak nadziei, m o g ą być niebezpieczni: Spiskową teorię władzy, która z pozoru przypomina wytwór wyobraźni szaleńca, powinniśmy traktować bardziej jako ostrzeżenie niż temat do żartów. Jeśli z gruntu rzeczy uczciwi ludzie w najlepszej wierze przyjmują że żydowscy bankierzy kazali Narodom Zjednoczonym działać na szkodę farmerów, tak aby

przejąć kontrolę nad handlem żywnością wyprodukowaną przez chrześcijan, oraz że w ich ciałach z polecenia rządu zainstalowane zostały specjalne mikrochipy, które umożliwiają śledzenie każdego ich kroku za pomocą satelity, to równie dobrze ludzie ci mogą uwierzyć, że ich misją jest wysadzenie w powietrze budynku pełnego dzieci. Timothy McVeigh sądził, że ma w swym organizmie wszczepiony mikrochip, który pozwala rejestrować wszystko, co robi. I to chyba wystarczy zamiast komentarza. (Dyer, 1997, ,y. 213) 7 9

Problemy do dyskusji Wykorzystaj informacje przedstawione w rozdziale przy rozważaniu następujących problemów: 1. Wyjaśnij w świetle teorii wymiany społecznej Thibaulta i Kelleya, dlaczego grupy zbrojne są szczególnie atrakcyjne dla środowiska farmerów. , 2. Można prawdopodobnie bez większego ryzyka błędu przyjąć, że w relacji z rządem farmerzy czują się niedoplacani. Jaki to może mieć wpływ na ich zachowanie? 3. Sformułuj wyjaśnienie zjawiska popularności grup zbrojnych na gruncie teorii socjobiologii. 4. Przedstaw wieloezynnikowe uwarunkowania popularności, jaką cieszy się ruch zbrojny wśród farmerów. 5. Przyjmując, że znaczący odlani naszego społeczeństwa był zbyt długo odsuwany poza obszar zainteresowania rządu, zastanów się, jakie kroki mógłby obecnie podjąć rząd, aby odzyskać zaufanie i osłabić wpływy ruchu zbrojnego? Wyłącz jednak z tych propozycji delegalizację ruchu, której próbę już podjęto i to z negatywnymi skutkami.

R o z d z i a ł 3 ROZWÓJ GRUPY

I PROCESY SOCJALIZACJI * Wprowadzenie: rozwój grupy «* Modele rozwoju grupy: etapy zmian okresowych • Deklaracja członkowska • Tworzenie się subgrup Konfrontacja i i • Ustalanie norm i • Wspólna praca i zabawi [• Rozpad * Socjalizacja, czyli jednostka w grupie • Procesy konstytuujące socjalizację • Wybór grupy • Przyłączenie do grup • Inicjacja • Odnajdowanie niszy • Nareszcie w domu • Osłabienie więzi • Odejście PRZYKŁAD: Socjalizacja w życiu gangu Jakie są twoje przewidywania?

Rosenbergowie, miłośnicy golfa i praktykujący Żydzi, przeprowadzili się właśnie na nowe miejsce i poszukują klubu, w którym mogliby oddawać się swemu hobby, oraz kościoła, w którym mogliby realizować swoje potrzeby duchowe. W której z tych nowych grup szybciej odnajdą swoje miejsce? Czy będą one stawiały przed nowo przyjętymi członkami podobne, czy też całkowicie odmienne wymagania? Jakiego rodzaju inicjacji zostanie poddana rodzina? WPROWADZENIE: R O Z W Ó J GRUPY Jak j u ż stwierdziliśmy w rozdziale 1, grupy z m i e n i a j ą się w miarę upływu czasu. G r o n o ludzi mające za sobą pięć lat pracy nad wspólnym projektem jest zupełnie innym zespołem niż w chwili rozpoczęcia współpracy. Małżeństwo, które obchodzi pięćdziesiątą 81 rocznicę ślubu, nie jest tą samą parą, która spotykała się niegdyś na randkachj Wszystkie grupy i związki podlegają transformacjom7/Przeanałizujemy je, przyjmując jako punkt wyjścia dwa różne ujęcia. Najpierw spojrzymy na grupę jako całość i pomijając rolę jednostki, potraktujemy ją jako pewien układ. Badacze, którzy czynili przedmiotem swych badań różnorodne grupy złożone z piłkarzy (Martin i Davids, ! 995), pracowni-

ków społecznych (Berman-Rossi, 1997) i psychoterapeutów (Unger, 1990), zgodnie podkreślają, że [posiadana na wstępie wiedza na temat etapów rozwoju grupy sprzyja jej większej spójności i bardziej pozytywnej samoocenie członków oraz redukuje stres związany z zaangażowaniem w struktury grupowe (Martin i Davids, 1995). W drugiej części rozdziału zawęzimy obszar naszych zainteresowań i skupimy się Aa tym, co się dzieje z jednostką, gdy przystępuje do grupy, uczestniczy w niej, a także gdy czasami podejmuje decyzję o odejściu. Obydwa wspomnianefprocesy, rozwoju grupy i socjalizacji jednostki, nie muszą przebiegać w synchronizacjjj Człowiek może się przyłączyć do takiego stowarzyszenia jak np. Doughters of the American Revolution, którego skład nie zmieni się przez kilka następnych dziesięcioleci i w którym pozostanie już do końca swych dni. Może również udać się na pierwsze spotkanie Coalition to Save Armadillo i zrezygnować z dalszego w niej uczestnictwa, uznając, że nie odpowiada mu ta formuła działania. M O D E L E R O Z W O J U G R U P Y : E T A P Y Z M I A N O K R E S O W Y C H

Rozwój grup zadaniowych przebiega według łatwej do przewidzenia sekwencji zdarzeń. W celu ich opisu stworzono wiele modeli teoretycznych (np. Tuckman i Jensen, 1977; Cohen, Fink, Gadon i Willits, 1980; Hare i Naveh, 1984; Wheelan, 1994). Chociaż owe modele wykazują wiele podobieństw, każdy z nich wnosi coś nowego do zrozumienia mechanizmu rozwoju grupy^ Przedstawimy dwie propozycje teoretyczne, a następnie spróbujemy dokonać ich integracji w ramach jednego modelu przedstawiającego zmiany zachodzące w grupie na współrzędnej czasu. 1 Tuckman i Jensen (1977) wyróżniają pięć etapów w rozwoju grupy: (1) formowanie, (2) rozruchy, (3) ustalanie norm, (4) działanie i (5) rozpad. INazwy te w języku angielskim rymują się i tworzą łatwą do zapamiętania układankę. Niestety, ładna forma nie idzie w parze z precyzją i określenia te nie zawsze oddają w pełni to, co się dzieje w grupie na danym etapie: Model ten w przeciwieństwie do następnego, który będziemy rozważać, {sugeruje, że końcem rozwoju grupy jest jej rozpad. \ Pod innymi względami jest on bardzo zbliżony do propozycji Cohena5 i innych (1980) i dlatego obydwie koncepcje omówimy łącznie. Poszczególne

wyróżnione przez badaczy etapy mimo innych nazw opisują podobne zjawiska, tyle tylko, że to. co u Tuckiriana i Jensena zostało łącznie określone jako „formowanie", Cohen rozdzielił na „deklarację członkostwa" i „wyłanianie subgrup". Poza tym, jak już wspominaliśmy, pierwszy model dochodzi do rozpadu grupy, a drugi sugeruje, że przekształcenia grupy nie muszą ku niemu prowadzić, i i Generalnie model Cohena także składa się z pięciu etapów: (1) d e k l a r a c j a członkostwa, (2) wyłanianie s u b g r u p , (3) konfrontacja, (4) zaznaczanie różnic indywidualnych, (5) w s p ó ł p r a c a . Odpowiadają one następującym etapom modelu Jensena i Tuckmana: deklaracja członkostwa formowanie wyłanianie subgrup konfrontacja rozruchy zaznaczenie różnic indywidualnych ustalanie norm współpraca działanie rozpad Cohen dzieli okres formowania na dwie części ze względu na ważność zachodzących

wówczas jakościowych zmian w obrazie grupy pozwalających stwierdzić, w jakim punkcie rozwoju grupa się znajduje. Model Cohena nie uwzględnia konieczności rozpadu grupy, a przecież każda grupa ma swój nieuchronny kres, choćby z powodu śmierci uczestników. Nie może rozwijać się do osiągnięcia jakiegoś optymalnego stanu, by potem trwać wiecznie. Dlatego należy przemyśleć, w jaki sposób najlepiej rozwiązać grupę, aby nie niosło to z sobą rozczarowania i poczucia klęski. I # Powróć myślami do dnia, w którym po raz pierwszy udałeś się na zajęcia, umówiłeś się na randkę lub rozpocząłeś pracę na obecnym stanowisku. Jak się czułeś? Byłeś pewny siebie? Zdenerwowany? Niespokojny? Uważny? Jakie wrażenie starałeś się wywrzeć na otoczeniu? Czy udawałeś swobodnego i rozluźnionego? Dlaczego? Podziel się swoimi wspomnieniami z innymi uczestnikami grupy. Deklaracja członkowska I Na etapie deklaracji członkostwa grupa zaczyna się powoli wyłaniać. Atmosfera napięcia sięga zenitu. Normy nie są ustalone, a role sprecyzowane. Poszczególni członkowie nie wiedzą, czego się mogą spodziewać ze strony grupy^Jeśli mają już jakieś

nieprzyjemne doświadczenia w tym zakresie, to mogą być nadmiernie ostrożni. Jeśli natomiast działalność w poprzednich grupach budzi ich pozytywne skojarzenia, mogą natychmiast z entuzjazmem zaangażować się w aktywność zespołową. Jednak każdy odczuwa pewien niepokój. Jak ujęli tQ Napier i Gershenfeld: („atmosferę większości grup tworzy mieszaniha nadziei i obaw")(1993, s. 482). Chociaż jest to normalne, owe obawy tkwią u podłoża większości decyzji o opuszczeniu grupy podejmowanych wkrótce po j e j dobrowolnym zawiązaniu się/ Problem polega na tym, że chociaż każdy jest zdenerwowany i spięty, to jednocześnie udaje spokojnego i zrelaksowanego. W tej sytuacji jednostka łatwo dochodzi do wniosku, że tylko ona czuje się w nowej grupie niezręcznie. To typowe i powszechne zjawisko tow zy zące powstawaniu grup zostało określone a c napięcia wstępnego! • >; ¡- ~ 1 (Za jego pojawienie się w,duże] mierze odpowiada niewielki poziom zaufania, jakim darzą siebie wzajemnie członkowie grupy w pierwszych dniach jej funkcjonowania)',

Każda jednostka ma świadomość, że od momentu związania z grupą j e j życie w jakiś sposób będzie zależne od poczucia odpowiedzialności i kwalifikacji pozostałych, a nie wie, w jakim stopniu są oni godni zaufania i kompetentni. Wielu ludzi na tym etapie niepokoi myśl, że pozostali mogą okazać się niesolidni, a praca w ostatecznym rozrachunku spadnie na ich barki. Obawy budzi także podejrzewana skłonność niektórych do przejmowania władzy w grupie i zaprowadzania autokratycznych rządów.! Zwłaszcza studenci wykazują opór przeciwko próbom narzucania im swojej woli i decyzji. Osoby z tej grupy wiekowej często m a j ą negatywne wyobrażenie osoby odgrywającej rolę przywódcy 83 i nie akceptują pozytywnej funkcji, j a k ą może ona spełniać w grupie. Postrzegają ją przede wszystkim j a k o kogoś, kto może zagrażać ich samodzielności i niezależności. Może to wynikać stąd, że większość studentów to osoby, które właśnie opuściły dotn rodzinny i wyzwoliły się spod władzy rodzicielskiej. Cenią więc sobie doświadczaną po raz pierwszy w życiu prawdziwą wolność.

' U j m u j ą c rzecz ogólnie, w fazie deklaracji członkostwa nie ma podstaw do konfliktów^ ponieważ; każdy chce wywrzeć na pozostałych jak najlepsze wrażenie, a jednocześnie ocenić ich jako ewentualnych przyszłych współpracowników i przyjaciół. W grupie przeważa tendencja do pozytywnej autoprezentacji i dlatego ludzie starają się być mili, uśmiechnięci i zgodni. Oczywiście nie zawsze są w tym szczerzy; Pragną uchodzić iza pożądanych członków grupy i dlatego nie pokazują swego prawdziwego oblicza. Skłonność do konfrontacji i wywoływania konfliktów jest przez większość Amerykanów oceniana negatywnie. Ludzie w o l ą j e j więc nie ujawniać, przynajmniej w początkowej fazie tworzenia się grupy, aby nie narażać się na ostracyzm i odrzucenie. (Niestety, ponieważ członkowie grupy niewiele wiedzą o sobie wzajemnie, wstępne sądy w dużej mierze opierają się na stereotypach.11 tak, od mężczyzn oczekuje się zaradności i cech przywódczych, chyba że od razu przyjmują rolę wesołków grupowych, dając do zrozumienia, że ich specjalnością są żarty i rozładowywanie napięć. Osobnikom noszącym okulary przypisuje się z góry inteligencję, a rudowłosym wybuchowy

temperament. Oczywiście w tej fazie wzajemnego lustrowania się uruchomione zostają również stereotypy związane z płcią i wiekiem. Jednostka, która mogłaby wnieść znaczący wkład w osiągnięcia grupy, czasem z góry zostaje naznaczona etykietką „dziecinna" i odsunięta od ważnych działań. Azjata, który znajdzie się w zespole, może zupełnie bezpodstawnie, tylko ze względu na pochodzenie, zyskać automatycznie opinię pracowitego i cierpliwego. Żywione uprzedzenia nie powinny zabarwiać naszych sądów na temat innych ludzi, ale oprzeć się icłi wpływowi jest bardzo trudno. Czasem, aby grupa mogła stać się efektywna i produktywna, pierwotne oceny jej członków muszą zostać zmodyfikowane. ^ ¡ p f e ^ Ile znasz żartów na temat blondynek? Jaki wylania się z nich wizerunek typowej blon[ S 0 j | ] dynki? Czy sądzisz, że jest on trafny? Czy zdarzyło ci się kiedyś spotkać brunetkę, W która przejawiała zachowania przypisywane blondynkom? Czy cię to zaskoczyło? Zapytaj blondynki ze swej grupy, czy odnoszą wrażenie, żc stereotyp „głupiej blondynki" ma w p ł y w na to, jak są traktowane przez otoczenie?

Ponieważ w fazie formowania grupy j e j członkowie są zajęci wzajemnym taksowaniem się i ocenianiem swych cech i kompetencji, produktywność nie osiąga wysokiego poziomu. Gdyby grupa od razu przystąpiła do realizacji jakiegoś ważnego zadania, jest niemal pewne, że rezultat pozostawiałby wiele do życzenia. Dlaczego z góry można przyjąć takie założenie? Jednostki i grupy posiadają pewien ograniczony zasób energii, którą mogą spożytkować na wspólne działania. Dokładna lustracja osób, z którymi znaleźliśmy się w grupie, i rozważanie, czy są one godne zaufania, pochłania sporo sil i uwagi. Budowanie wzajemnych relacji jest trudnym i żmudnym procesem i dlatego wielu ludzi woli natychmiast zaangażować się w pracę nad konkretnym zadaniem, niż poświęcać czas na lepsze poznanie się i zrozumienie. Jest to jednak niewłaściwa kolejność. Dopóki relacje i role w grupie nie zostaną jasno ustalone, interakcje społeczne pochłaniają tyle energii, że niewiele jej zostaje na realizację wspólnych przedsięwzięć. 84 Drugą przyczyną niskiej efektywności działań grupy w pierwszej fazie j e j

istnienia jest początkowa tendencja do okazywania sobie sympatii i unikania konfliktów. Z tego powodu wszystkie zgłaszane pomysły i rozwiązania, choćby najbardziej bezsensowne i nieracjonalne, przyjmowane są z entuzjazmem i całkowicie bezkrytycznie. Możemy w głębi ducha uważać czyjąś koncepcję za bezwartościową, ale za nic nie damy tego po sobie poznać. Kieruje nami w tym przypadku jeszcze inna motywacja. Jeśli kogoś nie znamy, to nie wiemy, jak przyjmuje krytykę. A jeśli rozpłacze się lub, co gorsza, wpadnie w furię? Stawka nie jest warta tak wielkiego ryzyka. Powstrzymajmy się ze szczerymi uwagami, aż lepiej się poznamy. Czy istnieje jakiś sposób na to, aby pominąć ten pierwszy, kłopotliwy etap związany z powstawaniem grup? "Nie ma. Można natomiast sprawić, aby przebiegał on gładko i bezproblemowo. W tym celu należy zaangażować grupę w jakieś wspólne działanie, nie związane z prawdziwymi zadaniami, jakie ma ona do wykonania. Chodzi o stworzenie okazji do interakcji, zbudowania struktury i wzajemnego poznania. Można wybrać

różne formy aktywności służące przełamaniu pierwszych lodów. Równie dobre jest poszukiwanie fantów co zgadywanie, kto jakie posiada cechy poprzez zadawanie pytań w rodzaju: „A kto ma zielone oczy?". Jest to także dobra zabawa. Śmiech rozładowuje panujące napięcie, a ludzie zaczynają kontaktować się z sobą bardziej naturalnie. Na zajęcie się poważnymi sprawami przyjdzie czas nieco później, gdy kwestie społeczne zostaną uregulowane i zaistnieją warunki do podjęcia efektywnej pracy. W pierwszym rozdziale określiliśmy cechy definicyjne grup, takie jak: wielkość, role, status, interakcje i normy. Jaki m a j ą one wpływ na przebieg pierwszej fazy rozwoju grupy? Najmniej problemów stwarza wielkość, której znaczenie określa prosta i uniwersalna zasada: im mniej członków w grupie, tym łatwiej przechodzi ona przez kolejne fazy rozwoju, a każda nowa osoba komplikuje przebiegające w grupie procesy komunikacji, koordynacji, interakcji, podejmowania decyzji, rozwiązywania problemów i ustalania ról. Zaczynają one zabierać więcej czasu i energii. Dlatego stwierdziliśmy w rozdziale ł, że w przypadku grup zadaniowych ich optymalna wielkość waha się w prze-

dziale od czterech do sześciu osób. Dlatego również zaliczyliśmy do grup dwie osoby, czyli diadę. Diada musi zmierzyć się z tymi samymi problemami, z którymi m a j ą do czynienia większe grupy, jednak zazwyczaj przychodzi j e j to łatwiej właśnie z racji ograniczonej do minimum liczby uczestników. Czasem nawet uchodzi j e j uwagi, że zajmuje się takimi kwestiami, jak podział ról, koordynacja, komunikacja itp. Nie ma żadnego przepisu, jak powinno wyglądać pierwsze spotkanie grupy. Na początku ludzie nie wiedzą, na czym m a j ą polegać ich role. Skoro mianem roli określamy pewien zestaw zachowań, to nie wiedzą, j a k powinni się zachować. Sytuacja ta może być źródłem silnego dyskomfortu, ponieważ, jak wspominaliśmy w rozdziale I, ludzie na ogół źle tolerują ambiwalencję ról. Jeśli występujące w tej kwestii niejasności nic zostaną szybko rozwiane, niektórzy członkowie mogą podjąć decyzję o odejściu. Istnieje w grupie jedna rola, która nie budzi tylu rozterek i wątpliwości. Jest to rola lidera. Każdy ma jakieś wyobrażenie na temat tego, jak powinien zachowywać się ktoś stojący na czele grupy. Dlatego pozycja lidera jest w pewnym sensie uprzywilejowana.

Polega to na t y m , że każdy w i e , j a k p o w i n i e n działać i w y g l ą d a ć p r z y w ó d c a i w i e r ó w n i e ż , jak on sam p o w i n i e n w o b e c p r z y w ó d c y się z a c h o w y w a ć . Obecność lidera zapewnia p e w i e n k o m f o r t i poczucie bezpieczeństwa. B y c i e „ d o b r y m " c z ł o n k i e m g r u p y w y m a g a o k a z y w a n i a posłuszeństwa l i d e r o w i . A p o n i e w a ż w p o c z ą t k o w e j fazie istnienia grupy w s z y s c y j e j c z ł o n k o w i e starają się sprawiać w r a ż e n i e z g o d n y c h i g o t o w y c h do kompromisu, osoba, która obejmuje wówczas władzę, z reguły nie napotyka oporu. Musi to jednak przebiegać zgodnie z pewnymi zasadami. I tak, przywódca może zostać wyznaczony odgórnie. Tak się dzieje np. wtedy, kiedy twój szef wybierze cię na kierownika grupy, która ma się zająć zaprojektowaniem nowego logo firmy. Przywódca może również zostać wybrany w wyniku głosowania. Każda z tych procedur zapewnia, że osoba, która znajdzie się na czele grupy, zostanie przez nią uznana za „władcę praworządnego". Gdyby ktokolwiek inny usiłował samozwańczo przejąć ster rządów, spotkałby się z protestem i oporem. Interakcje zachodzące w grupie w pierwszym etapie jej rozwoju nacechowane są

zdawkowością, sztucznością i ostrożnością. Niestety, to one służą ustaleniu norm postępowania, które będą przestrzegane dopóty, dopóki czyjś sprzeciw nie wymusi zmiany. Pierwsze reakcje wyznaczają bowiem standardy dalszego postępowania. Jeśli na pierwszym zebraniu grupy wszyscy pojawią się w eleganckich strojach, to zakłada się, że na następne spotkania także należy przychodzić tak ubranym. Jeśli na zebranie wyznaczone na godzinę ósmą rano parę osób przybędzie z kilkuminutowym opóźnieniem, to można przypuszczać, że w grupie panuje przyzwolenie na niepunktualność i spotkania nigdy nie zaczynają się dokładnie o ustalonej porze. Tak będzie dopóty, dopóki ktoś z grupy nie zdobędzie się na odwagę i nie poruszy kwestii punktualności. Wiele przyjętych na początku norm może wpływać dezorganizująco na działalność zespołu. Dlatego tak ważne jest, aby przy organizowaniu się grupy od razu wprowadzać pozytywne i pożądane reguły postępowania. Skoro jesteś już tego świadomy, mam nadzieję, że niezależnie od tego, czy wejdziesz do grupy jako jej szeregowy członek czy jako przywódca, będziesz wiedział, jakie powinieneś prezentować zachowania.

Tworzenie się subgrup \ Na etapie deklaracji członkostwa następuje drugi ważny proces, który polega na wyłanianiu się subgrup. | jednostki rozpoznają w grupie osoby, z którymi łączy je coś wspólnego, np. przynależność do jednego wyznania, uczęszczanie na zajęcia z rachunkowości czy ta sama płeć (zwłaszcza jeśli jej przedstawiciele znajdują się w mniejszości). Niezależnie od tego, jakich cech dotyczy podobieństwo, daje nam ono poczucie, że nie jesteśmy sami.) Jednostki, które odkryją jakiegoś rodzaju powinowactwo między sobą, będą się starały przebywać blisko siebie. Już gdy po raz pierwszy wchodzimy do pomieszczenia pełnego nieznanych nam osób, z którymi mamy odtąd współpracować, będziemy się starali zająć miejsce kolo kogoś, kto wydaje się nam znany lub podobny. Jeśli to pierwsze wrażenie się potwierdzi, także później będziemy preferować jego towarzystwo. W miarę jak ludzie poznają się coraz lepiej, stają się coraz bardziej zrelaksowani i pewni siebie, przebywając razem, Dlatego też w miarę formowania się podgrup zmniejsza się ogólny poziom napięcia

i niepokój ustępuje miejsca odprężeniu. Jednocześnie wzrasta wzajemne zaufanie. Omawiany etap rozwoju kończy się zawiązaniem w grupie koalicji.1! Nie stwarza on w grupie warunków sprzyjających otwartym konfliktom, natomiast poszczególne koalicje mogą dążyć do przejęcia części lub całości władzy w grupie i podejmować w tym celu odpowiednie działania. Samotna jednostka rzadko decyduje się realizować pian objęcia rządów. Odwagi mogą jej dodać sojusznicy. Z powodu wszystkich tych wewnętrznych rozgrywek — poszukiwania sprzymierzeńców i walki o przywództwo — efektywność grupy przy wykonywaniu wspólnych zadań jest dość niska. Nie należy raczej oczekiwać, że j e j praca przyniesie dobre wyniki. W fazie tej pod pozorami zewnętrznej zgodności i stabilności mogą narastać wzajemne pretensje i niezadowolenie. Dotąd skrywane, wybuchną z całą siłą w następnym etapie rozwoju grupy- , ' • .. . ' ^Konfrontacja ^ ; Etapy rozruchów u Tuckmana i Jensena oraz konfrontacji u Cohena są z punktu zachodzących wówczas procesów niemal identyczne. W obu przypadkach

stanowią również najbardziej krytyczny, przełomowy, a zarazem konieczny moment w rozwoju grupy. Grupy, które będą się starały ominąć tę fazę i przejść bezpośrednio do następnej, nigdy nie osiągną pełnej efektywności. Można j e j uniknąć jedynie wówczas, gdy perspektywa istnienia grupy jest bardzo krótka. W innych przypadkach grupa musi zmierzyć się z powstającymi wówczas problemami. J Sądzę, że słowo „rozruchy", użyte przez Tuckmana i Jensena do opisu tego, co dzieje się w omawianej fazie, jest dosyć mylące. Przywołuje ono bowiem na myśl raczej sceny z walk pomiędzy kibicami drużyn piłkarskich czy z zawodów w wydawaniu najgłośniejszych okrzyków. Tymczasem faza ta nie zawsze przebiega według takiego scenariusza/Kończy się groźnie i burzliwie jedynie wtedy, kiedy grupa nie potrafi sprostać wyzwaniu lub konsekwentnie go unika.jTrzeba bowiem mieć świadomość, że zawsze, gdy zbierze się grono osób, muszą się pojawić kwestie sporne. Nie wychodzą one na jaw w poprzedniej fazie, bo przeważa w niej tendencja do pokazywania siebie w pozytywnym świetle i budowania przyjaznej atmosfery. Dlatego, choć żale i pretensje

narastają, są one skrzętnie skrywane. Jak jednak wiadomo, dokręcanie wieczka przy ulatniającej się parze skutkuje tylko do pewnego momentu. Im większe powstanie ciśnienie, tym silniejszy będzie wybuch .(Niektóre grupy jednak przechodzą przez drugą fazę tak spokojnie, że niemal nie uświadamiają sobie dokonującej się przemian;). Nie zależy to od przypadku. (Taki przebieg konfrontacji można wróżyć grupom cechującym się wysoką spójnością i wzajemnym zaufaniem, w których swobodnie przebiegają procesy komunikacji. Dzięki temu rodzące się konflikty są wyrażane w sposób naturalny (i równie naturalnie znajdowane jest ich rozwiązanie U . ;> ? Mimo że wiele osób interpretuje wejście w fazę konfrontacji jako znak, że grupa przechodzi kryzys i załamanie, w rzeczywistości jest to jedynie świadectwem tego, że jej rozwój zmierza we właściwym kierunku. Ci, którzy'nadają jej negatywne znaczenie, sami zwykle źle znoszą sytuacje konfliktowe i mają problem z wyrażaniem gniewu. W fazie konfrontacji do grupy nieuchronnie powraca niepokój i napięcie, ponieważ każdy zastanawia się, co będzie dalej. Przy tym jednak jest ona

niezaprzeczalnym dowodem, że pomiędzy członkami grupy pojawiło się zaufanie.! Jak stwierdziliśmy poprzednio, ludzie nie zdobywają się na konfrontację dopóty, dopóki nie mają podstaw, aby oczekiwać, że spotkają się z właściwą reakcją drugiej strony. Tak więc'występowanie konfliktów jest wskaźnikiem, że rozwój grupy przebiega prawidłowo.ŁJeśli grupa upora się z nimi we w ł a ś c i w y sposób (słowo „właściwy" wymaga w tym miejscu podkreślenia), to wzajemne relacje jej członków nabiorą nowej jakości.) W rozdziale 4 omówimy umiejętności komunikacyjne, które stanowią podstawowy warunek pomyślnego przejścia przez fazę konfrontacji (krzyki i wyzwiska przynoszą niewielki pożytek). W rozdziale 9 natomiast przedstawimy różne metody rozwiązywania konfliktów. 87 ¿ j B j ^ . Powróć myślami do pierwszej sprzeczki, do jakiej doszło w grupie, której jesteś uczest[ f ^ t ] j| nikiem, lub w twoim związku z partnerem. Czy pierwsze zgrzyty nie pojawiły się j u ż W w czasie „miesiąca miodowego", kiedy zajęci byliście głównie prawieniem sobie komplementów? Czy nie zdarzyło ci się, że na początku znajomości chodziłeś z

partnerem do kina na filmy grozy łub do chińskich restauracji, zanim zdobyłeś się na odwagę, aby oświadczyć, że nie jesteś miłośnikiem horrorów, a nad specjały chińskiej kuchni przedkładasz zwykłą pizzę? Jak się czułeś, kiedy w końcu postawiłeś sprawy jasno? Jaka to magiczna przemiana dokonuje się w grupie po pierwszym poważnym konflikcie? Każdy, kto ma za sobą podobne doświadczenie, wie doskonale, że zachowanie bliskości mimo przeżytej kłótni jest ważnym, przełomowym momentem. Daje ludziom pewność, że spory mogą się zdarzać i nie statiowią zagrożenia dla wzajemnej relacji oraz nie wyrządzają nikomu krzywdy. Poza tynfgrupa, która przejdzie przez etap konfrontacji, osiąga inny, wyższy poziom produktywności.^Jej praca przynosi lepsze efekty zarówno w sensie ilościowym, jak i jakościowym. W początkach istnienia grupy prawie wszystkie zgłaszane pomysły, nawet te nie dopracowane i dość irracjonalne, spotykają się na ogól z aprobatą. W dalszych etapach rozwoju nie mają one szans przejść przez ogień krytyki. Kiedy człowiek ma świadomość, że jego koncepcje poddane zostaną analizie i osą-

dowi, zachowuje większą ostrożność przy wypowiadaniu swych myśli. W ten sposób po raz pierwszy w grupie rodzi się troska o wartość zgłaszanych rozwiązań i stworzony zostaje system kontroli ich jakości (członkowie grupy nie mówią już wszystkiego, co przyjdzie im na myśl, a to, co powiedzą, nie zawsze spotyka się z aprobatą). Ostatecznie szansę realizacji m a j ą tylko najlepsze pomysły. Jednocześnie w grupie dokonuje się innego rodzaju przemiana, polegająca na przesunięciu się głównego punktu zainteresowania i aktywności z kwestii społecznych na wykonanie zadania. Pozwala na to zdobyta właśnie przez członków grupy pewność, że potrafią konstruktywnie rozwiązywać pojawiające się konflikty. (" Na etapie konfrontacji mogą się pojawić trzy rodzaje konfliktów. Dwa pierwsze są typowe i pożądane. Kiedy wystąpią, rysuje się perspektywa ich rozwiązania i należy oczekiwać, że grupa szybko się z nimi upora. Natomiast trzeci rodzaj konfliktu może wpływać destrukcyjnie na funkcjonowanie grupy (a co gorsza, trudno go rozpoznać i znaleźć pozytywne rozstrzygnięcie). Pierwszy rodzaj konfliktu nazywany jest konflik-

tem fałszywym (Deutsch, 1973) lub autystycznym (Holmes i Miller, 1976), ponieważ pod pozorami rzeczywistego nieporozumienie^Może on

antagonizmu

skrywa

się

zwykle

wystąpić np. gdy w chwili wejścia Maria do pokoju grupa wybuchnie śmiechem. Będzie on sądził, że jest powodem tej reakcji, a więc opanuje go złość i żądza zemsty. Kiedy jednak w odpowiedzi na swe gniewne słowa usłyszy wyjaśnienie, że jedna z osób właśnie opowiedziała kawał i śmiech przypadkowo zbiegł się z jego wejściem, to szybko ochłonie i pewnie poprosi o powtórzenie dowcipu. Jako nauczyciel czasem mam do czynienia z tego typu konfliktem. Zdarza się on, gdy nagle podczas zajęć lub wykładu jeden ze studentów wstaje i opuszcza salę. Zaczynam się wówczas zastanawiać, czy przypadkiem nie powiedziałam czegoś niewłaściwego, co mogło go urazić. Jest to możliwe, ale równie prawdopodobne jest, że student miał ważną sprawę do załatwienia, umówioną wizytę lekarską lub po prostu musiał udać się do toalety. Kiedy warunki nie sprzyjają komunikacji, łatwo powziąć błędne przekonania i skonstruować błędną atrybucję. Tymczasem w przypadku fałszywego, czy inaczej •— autystycznego

konfliktu, nie ma rzeczywistych podstaw do wszczynania sporu. 88 ( Drugi rodzaj konfliktu nosi miano konfliktu kontyngentnego (Deutsch, 1973). Narasta on wokół prawdziwej sprzeczności, która może się wyłonić w toku interakcji,y' np. gdy Margaret często wplata do swych wypowiedzi bluźniercze akcenty, co rani uczucia religijne Paula, a Miehael spóźnia się na każde spotkanie grupy pól godziny, zmuszając innych do czekania. ( N i e zachodzi tu żadne nieporozumienie i ludzie, aby rozwiązać konflikt, muszą w zauważalny sposób zmodyfikować swoje zachowania.yMargaret może nie zdawać sobie sprawy, j a k ą przykrość sprawia Paulowi. Jeśli nie jest to jej intencją, to prawdopodobnie zgodzi się przeprosić Paula i unikać negatywnych odniesień do religii. Kiedy jednak pojawia się problem, który dotyczy dwóch osób, należy pamiętać, że obie ponoszą odpowiedzialność za jego rozwiązanie. Gdyby Paul nie zwrócił uwagi Margaret, byłby w takim samym stopniu jak ona winny podtrzymywania sytuacji konfliktowej. Poza tym nawet po wyjaśnieniu kwestii spornej Margaret, przyzwyczajonej do

określonego stylu mówienia, może się czasem zdarzyć powiedzieć coś brzmiącego antyreligijnie i jeśli zrobi to mimowolnie, Paul powinien okazać nieco tolerancji. W przypadku spóźnień Michaela grupa może starać się im zaradzić, np. wyznaczając dyżurnych, którzy dzień lub godzinę wcześniej będą telefonicznie przypominać Michaelowi o spotkaniu albo zabierać go z domu o właściwej porze. Konflikt może mieć jednak jeszcze inny, ukryty wymiar. Może się zdarzyć, że ustalona godzina spotkań grupy koliduje z wizytami Michaela u terapeuty, ale nie chce on ujawniać publicznie, że przeżywa problemy psychiczne i korzysta z pomocy psychologa. Może także mieć obłożnie chorą matkę wymagającą stałej opieki i żyć w stanie skrajnego stresu i przemęczenia, co powoduje, że czasami nie dotrzymuje zobowiązań. Jeśli jednak istnieje jakiś nie znany innym powód spóźnień, to powinien on zostać ujawniony. Należy unikać przyjmowania najprostszych wyjaśnień czyjegoś zachowania bez upewnienia się co do ich słuszności. Nie jest właściwe przypisanie Margaret etykietki „nie-

taktownej", a Michaelowi „nieodpowiedzialnego". Łatwo w ten sposób popełnić błąd. ^Przy poszukiwaniu rozwiązania sporu należy ciążyć do znalezienia wyjścia najlepszego ź możliwych, które gotowa będzie zaakceptować największa liczba osób, i nie zapominać ani na chwilę o kulturalnym i uprzejmym zachowaniu. \ j Ę Ę ^ Czy zdarzyło ci się kiedykolwiek uczestniczyć w grupie, w której powtarzające się S 5 3 J z a c l l o w a n ' e jednej lub kilku osób wprowadzało stan wewnętrznego napięcia? Może ' ^ B g r ktoś spóźniał się nieustannie na spotkania lub nie wykonywał swojej części pracy? Jak długo to trwało, zanim ktoś poruszy! tę kwestię publicznie? Czy problem znalazł rozwiązanie? Jak zachowałeś się w tej sytuacji? Czy wyraziłeś swoją opinię, czy pozostałeś milczący? Jeśli przyjąłeś bierną postawę, zastanów się teraz, jaki to miało wpływ na przedłużanie się konfliktu? Czy grupa mogła wówczas w inny sposób poradzić sobie z czyjąś niesubordynacją? / ¡Ostatni rodzaj konfliktu znany jest pod nazwą konfliktu narastającego (Forsyth, 1990) lub napięcia wtórnego (Bormann, 1990). Trudno go rozpoznać, chociaż stanowi

potencjalne zagrożenie dla dalszego istnienia grupy. Nie rodzi się w wyniku pojedynczego, oderwanego zdarzenia, ani też nie jest pozornym antagonizmem. Charakterystyczny jest natomiast schemat jego przebiegu. Przeanalizujmy to na przykładzie. Na zakończenie spotkania komitetu powitalnego Carlos proponuje, aby następne spotkanie wyznaczyć na środę. Angela stwierdza, że ten dzień jej nie odpowiada i prosi o przesunięcie terminu na czwartek. Kiedy kwestia została już ustalona, Angela podpowiada, aby spo89 tkanie odbyło się o siódmej wieczorem w tajskiej restauracji. "Na to Carlos stwierdza, że w czwartek musi pracować aż do ósmej, a poza tym nie lubi tajskiej kuchni i wolałby spotkać się o ósmej trzydzieści w miejscu, gdzie serwują bardziej tradycyjne posiłki. Czy mamy w tym przypadku do czynienia z trzema niepowiązanymi konfliktami? Z pewnością nie. Jak widzimy, Carlos i Angela dyskutują nad każdą drobnostką, która właściwie nie powinna wywoływać kontrowersji. Przedmiot ich sporu jest jednak pozorny, bo w rzeczywistości spierają się nie o godzinę i datę, ale o to, kto okaże się waż-

niejszy i kto przejmie kontrolę nad sytuacją. Jeśli wzajemne kontakty będą nadal przebiegać według tego schematu i każdy szczegół będzie prowadził do wymiany argumentów, praca nad zadaniem zostanie sparaliżowana, ponieważ większość czasu i energii pochłoną bezowocne spory. Poza tym nikomu nie sprawia przyjemności przebywanie w towarzystwie dwojga osób, które nieustannie prowadzą z sobą potyczkę. W takich okolicznościach można wróżyć rychły rozpad grupy. |/W przypadku narastających konfliktów prawdziwym źródłem antagonizmu jest najczęściej jakaś nie rozwiązana i skrywana sprawa^ Może Angela i Carlos stanowili parę, dopóki Carlos nie zadurzył się w Katherine? Może Angela stara się utrudnić Carlosowi życie? Istnieje niezliczona liczbą''powodów, które potencjalnie mogą wywoływać tego rodzaju konflikt. W każdym razie powinny^one być rozpoznane, omówione i zlikwidowane.'Czy jest to proste? Mie, raczej dosyć trudne. Czy jest to konieczne? Tak, jeśli grupa chce przetrwać i dalej realizować swoje zadania. ' ! / Ustalanie norm ^ Następny etap w rozwoju grupy nosi nazwę ustalania norm w modelu

Tuckmana i Jensena oraz zaznaczenia różnic indywidualnych w modelu Cohena i innychpTakże w tym przypadku termin wprowadzony przez Tuckmana i Jensena nie wydaje się zbyt trafny. Sugeruje on bowiem, że przez długi okres swego rozwoju grupy obywają się bez żadnych norm. Tymczasem nie jest to prawda. Normy grupowe zaczynają się kształtować j u ż w pierwszych sekundach po powołaniu grupy do życia/ Bezpośrednim impulsem, który prowadzi w grupie do konfrontacji są często bezużyteczne, ograniczające i kłopotliwe zasady, które zostały wprowadzone w czasie pierwszego spotkania i utrzymują się siłą inercji.' Kiedy członkowie grupy poczują się bardziej swobodnie w swoim towarzystwie, zaczynają zastanawiać się nad sensem przestrzeganych norm. Dlatego wynikiem pierwszych konfliktów w grupie jest często modyfikacja obowiązującego kodeksu postępowania/W każdej fazie swego istnienia grupy przestrzegająjednak jakichś norm. \ 1 Etap zaznaczania się różnic indywidualnych1 to w życiu grupy okres produktywny i szczęśliwy. Napięcie utrzymuje się na niskim poziomie, a uczestnicy grupy

opanowali umiejętności służące rozwiązywaniu konfliktów i darzą siebie dość dużym wzajemnym zaufaniem. (Pod warunkiem, że w fazie konfrontacji wszyscy okazali zdolność panowania nad swymi emocjami i nie naruszyli podstawowych norm społecznych). Wierzą, że nawet jeśli konflikt wybuchnie, to zostaną zachowane pewne granice i nikt na tym poważnie nie ucierpi. 'Omawiana faza rozwoju grupy ma także inny związek z rodzeniem się wzajemnego zaufania. Kiedy grupa zaczyna się organizować, jej członkowie nie są pewni, czy każdy będzie gotowy bez oporów wykonać swoją część pracy. Czasami są wówczas tworzone dość absurdalne reguly, mające zagwarantować sprawiedliwy podział obowiązków. Mam 90 okazję je obserwować co roku, gdy polecam studentom, z którymi prowadzę zajęcia, napisanie w zespołach prac semestralnych, W ten sposób sukces każdego i otrzymana ocena zależą od odpowiedzialności, j a k ą wykażą się pozostali. Pamiętam j e d n ą z tych prac napisaną przez sześcioosobowy zespół. Tak jak tego wy-

magałam, otrzymałam sześć stron tekstu, ponieważ z góry zaznaczyłam, że nie będę czytać ani jednego zdania ponad ustalony limit, Jednak tekst okazał się bardzo nieskładny. Niektóre fragmenty pozbawione były spójności i logiki, inne pomijały ważne informacje, niezbędne dla uzasadnienia prezentowanych tez. Całość sprawiała wrażenie bałaganu i chaosu. Wobec tego spotkałam się z zespołem i dowiedziałam się, w jaki sposób praca została napisana. Otóż w imię przestrzegania zasady sprawiedliwości studenci uzgodnili, że każdy z nich napisze j e d n ą stronę z dokładnym wyszczególnieniem, ile będzie ona zawierała wyrazów! Osoby mające skłonność do skrótowego i precyzyjnego formułowania myśli musiały więc sztucznie wydłużać swój fragment. Z kolei ci, którzy mieli „lekkie pióro", stawali przed koniecznością dokonywania drastycznych cięć. Nie okazało się to najlepszą strategią pisania pracy. Jednak studenci nie ufali sobie dostatecznie, aby wierzyć, że bez wprowadzenia ścisłych rygorów każdy solidnie wykona zadanie. Kiedy grupa osiąga etap zaznaczania się różnic indywidualnych, j e j członkowie znają się j u ż tak dobrze, że potrafią podejmować racjonalne decyzje dotyczące p o-

d z i a ł u p r a c y . Najefektywniejsza metoda dzielenia obowiązków opiera się n a kryterium kwalifikacji, uzdolnień i predyspozycji poszczególnych osób. Jeśli część wykonywanego zadania polega na przeprowadzeniu analizy finansowej, to powinien się tym zająć ktoś, kto ma odpowiednie przygotowanie z rachunkowości lub przynajmniej lubi działania arytmetyczne. Ludzie lepiej wykonują pracę, jeśli została im ona przydzielona z uwzględnieniem ich szeroko pojmowanych kompetencji, i są bardziej szczęśliwi, jeśli wiedzą, że potrafią dobrze ją wykonać. 1 tak oto rysuje się następny czynnik, który w omawianej fazie może zadecydować o podniesieniu efektywności działań grupy w sensie ilościowym i jakościowym. Czy kiedykolwiek mieszkałeś z kolegą lub partnerem pod jednym dachem? K t o z was 0 5 3 czyścił toaletę? W jaki sposób doszliście do porozumienia w tej kwestii? Czy mieliście • ^ I B F dyżury i wymienialiście się co jakiś czas przy tej pracy, czy też spoczywała ona na barkach jednej osoby? Przeanalizuj, jak to zostało rozstrzygnięte. Czy podział pracy w grupie dokonany zgodnie z kryterium „kto najlepiej się do tego nadaje" powoduje, że każdy poświęca na j e j wykonanie podobną ilość czasu i

energii? Nie, ale nikt nie czuje się z tego powodu pokrzywdzony i nie prowadzi dokładnych rachunków. W grupie przyjmowane jest milczące założenie, że jeśli ktoś niewiele wniósł do jednego zadania, bo j e g o kompetencje były mało użyteczne, to da z siebie więcej przy następnym zadaniu. Kiedy w czasie zajęć pytam studentów mieszkających razem, kto wykonuje prace związane z prowadzeniem gospodarstwa domowego, okazuje się, że na ogół z a j m u j ą się tym wszyscy, Nie znaczy to, że m a j ą pewność, iż każdy będzie regularnie wykonywał spoczywające na nim obowiązki, ani też, że wymieniają się okresowo przy poszczególnych pracach. Czasem jeden woli wynosić śmieci, drugi przygotowywać posiłki, a trzeci sprzątać. Lubię odwiedzać m o j ą siostrę, ponieważ doskonale się uzupełniamy przy zajęciach domowych. Ja uwielbiam gotować, ale nie umiem dbać o porządek, a ona odwrotnie. Kiedy jesteśmy we dwójkę, posiłki są smaczne, a dom posprzątany, czyli podział pracy sprawdza się doskonale. 91 Na tym etapie rozwoju grupy jej członkowie zwykle mają już poczucie jedności

i świadomość wspólnych celów. Identyfikują się z grupą i pragną, aby osiągała jak naj-„, większe sukcesy. Zwykle opuszczają ją jedynie wówczas, gdy nie mają innego wyjścia,} bo np. kończą studia, zmieniają pracę czy wyprowadzają się do innego miasta. Jak już wspominaliśmy, grupa osiąga wysoką produktywność i cala jej uwaga oraz wysiłek skoncentrowane są na wykonaniu zadania. Role w grupie są już rozdzielone i jasno zdefiniowane, a hierarchia statusu ustalona. Także normy są czytelne, a kontakty przebiegają według powtarzalnych schematów. \ y Wspólna praca i zabawa Czwarty etap rozwoju grupy w omawianych modelach jest nazywany działaniem (Tuckman i Jensen) lub współpracą (Cohen i inni). Grupa osiąga stan optymalny. Cechuje się dużą dojrzałością i jest zdolna do podejmowania naprawdę trudnych wyzwań ze sporymi szansami na powodzenie. Obszary konfliktów są dobrze rozpoznane i grupa potrafi sobie radzić z wybuchającymi sporami. Produktywność osiąga najwyższy poziom. Napięcie jest niewielkie, a wzajemne zaufanie prawie całkowite. Podział pracy

dokonuje się zgodnie z posiadanymi kompetencjami i nawet osoby odgrywające rolę liderów zmieniają się, bo władza jest w danym momencie przekazywana temu, kto najlepiej pokieruje grupą przy realizacji konkretnego zadania. Wydaje się, że taki stan mógłby trwać wiecznie i wszyscy byliby z tego zadowoleniy''

Rozpad Wszystkie grupy, nawet te, które funkcjonują doskonale, muszą się kiedyś rozpaść,|choć pewnie Cohen byłby innego zdania. Przewaga modelu stworzonego przez Tuckmana i Jensena polega właśnie na tym, że nie daje on grupom nadziei na wieczne trwanie. Ich kresem jest rozpad.: Ludzie poświęcają mnóstwo czasu i energii na to, aby zorganizować się jako grupa, ale mimo to po jakimś czasie znowu stają się pojedynczymi, niezależnymi osobami. Potrzebują bowiem poczucia, że coś w ich życiu zostało dopełnione — jakiś rozdział zamknięty, a zadanie wykonane. Nasze relacje z innymi ludźmi nieuchronnie zmieniają się z upływem czasu. W ten sposób nadchodzi etap zakończenia. \ { Grupy mogą kończyć swoją działalność na dwa sposoby: planowany i niezaplanowany.) Osoby, które podejmują naukę w szkole lub służbę w wojsku, wiedzą, kiedy opuszczą jedną lub drugą instytucję. Dlatego mogą przygotować się do rozstania z grupą rówieśników lub kolegów. Przywódca grupy powołanej do życia na określony czas powinien przypominać jej członkom o zbliżającym się końcu współpracy i

powinien to robić tym częściej, im to zdarzenie jest mniej odległe. Pozwala to ludziom pogodzić się z ową perspektywą.'Jeśli jest to możliwe, rozwiązanie grupy powinno być połączone z uroczystym spotkaniem, w czasie którego omówione zostaną zdobyte doświadczenia i które zarazem stanie się okazją do oficjalnego pożegnania i przekazania sobie podziękowań, a także do uczczenia sukcesu lub zaakceptowania porażkh Ludzie mogą podjąć decyzję o kontynuowaniu znajomości i utrzymaniu kontaktów~przy zmianie formuły grupy. Taką wolę wyraża wiele grup studenckich. Pod koniec semestru są zaprzyjaźnieni tak bardzo, że choć przestają być grupą zajęciową, to nadal pozostają paczką przyjaciół i przez cale lata utrzymują z sobą kontakty. 92 / Najgorsza rzecz, jaka może się przydarzyć grupie, to jej nagły, nieoczekiwany rozphd.\Czasem zdarza się to, gdy firma z dnia na dzień ogłasza bankructwo, jeden z małżonków podejmuje decyzję o rozwodzie lub kilka osób odchodzi z drużyny siatkarskiej, uniemożliwiając j e j dalszą grę. (Człowiek opuszcza wówczas grupę z

poczuciem niespełnienia i niedokończenia jakiejś ważnej sprawy. Czasami niemile zaskoczenie i szok z powodu nieoczekiwanego rozstania kładą się cieniem na to wszystko, co człowiek przeżył i czego doświadczył jako jej uczestnik. Jednostka dokonuje przewartościowania swych w s p o m n i e ń ^ dlatego np. partner, który zostanie zaskoczony dostarczonym mu pozwem rozwodowym, rzadko później ma coś miłego do powiedzenia na temat swojego małżeństwa, mimo że z pewnością zdarzały się w nim i dobre chwile. Z tego też powodu pojawili się specjaliści zajmujący się doradztwem rozwodowym. Podczas gdy poradnie małżeńskie mają długą historię i pomagają parom przetrwać i rozwiązać problemy, poradnie rozwodowe istnieją od niedawna i starają się ułatwiać swym klientom rozwód i uczynić go jak najmniej bolesnym i poniżającym. Nie przeprowadzono wielu badań dotyczących wpływu pici na rozwój grupy. Dokładnie jednak opisano różnice między kobietami a mężczyznami w zakresie preferowanego stylu rozwiązywania konfliktów oraz sposobu komunikacji. Na tej podstawie moż-

na pośrednio wnioskować, jak egzystują grupy męskie i kobiece. Ostatnio rośnie też świadomość tego, jak występujące między ludźmi różnice kulturowe mogą determinować rozwój grupy. Bantz (1993) zainicjował dyskusję nad problemami dotyczącymi rozwoju grup w środowisku uczonych wywodzących się z różnych krajów: Izraela, Afryki Południowej, Stanów Zjednoczonych i Niemiec. Normy kulturowe m a j ą potężną moc oddziaływania i regulują kwestie związane z władzą, dystansem, tolerancją ambiwalencji, indywidualizmem i męskością. Musi to wywierać wpływ na rozwój grupy. Bantz odkrył, że grupę konsoliduje zarówno ustalenie wspólnego celu i reguł postępowania, jak i rozpoznanie i omówienie różnic kulturowych. Parks (1987) zajmował się różnicami wartości dominujących w kulturze amerykańskiej i japońskiej. Prowadził badania w Nicheran Shoshu Academy — filii japońskiego Sokagakkai, która działa na terenie Stanów Zjednoczonych. Stwierdził, że źródłem konfliktów są podstawowe różnice występujące między tymi kulturami. Ogniskują się one wokół opozycji pomiędzy kolektywizmem Japończyków, którzy cenią hierarchiczną organizację

społeczeństwa i postrzegają grupę jako drogę do indywidualnego rozwoju, a indywidualizmem Amerykanów, którzy kładą nacisk na równość między ludźmi i brak hierarchii postrzegają j a k o warunek pogodzenia indywidualnego rozwoju z uczestnictwem w grupie. Rosnące kulturowe zróżnicowanie naszego społeczeństwa decyduje o pojawianiu się wciąż nowych problemów wartych badania. Nieuwzględnianie stopnia zróżnicowania kulturowego amerykańskiego społeczeństwa byłoby naiwne i krótkowzroczne. Zwykle kiedy badacze mówią o Amerykanach, mają na myśli normy i wartości dotyczące osób białych, należących do klasy średniej i funkcjonujących w ramach kultury androcentrycznej. Problem ten został przywołany z całą ostrością przez Guthriego, który opracowując w 1976 roku historię badań psychologicznych, nada! swej pracy tytuł Nawet szczur by! biały. Tymczasem Amerykanie pochodzenia afrykańskiego, azjatyckiego i latynoskiego różnią się od innych Amerykanów i różnią się między sobą, tak że nie można na nich patrzeć przez pryzmat wizerunku białego człowieka,

i to spełniającego pewne warunki. Byłby to taki sam błąd jak mierzenie naszą miarą zupełnie obcej, oddzielonej granicą terytorialną kultury. Na stwierdzeniu tego faktu uczeni jak na razie poprzestali. Choć obecnie wiadomo, że podobnie jak pleć uczestni93 ków grupy, tak i reprezentowana przez nich kultura i przyjęty sposób zachowania mają wpływ na rozwój grupy, to wciąż otwarte pozostaje pytanie, na czym ten wpływ polega. Nawet wśród białych Amerykanów dość liczna grupa obywateli nie pasuje do typowego amerykańskiego wzorca. Nie znajduje on zastosowania wobec tych, którzy na skali zamożności z a j m u j ą krańcowe pozycje. Przedstawiciele warstw bogatych są krytykowani np. za to, że stawiają się ponad obowiązującym porządkiem społecznym. Jednak także biedacy nie żyją w zgodzie z „amerykańskimi" normami, wartościami i tradycjami. Komik Jeff Foxworthy (1996) zdobył ostatnio ogromną popularność opowiadaniem dowcipów o rednecks, czyli tych, którzy w oczach przedstawicieli klasy średniej ućhodzą za „białe śmieci".

Niektórzy ludzie uważają, że tego typu przejawy Masowości są równie niebezpieczne jak rasizm. W czasie rozprawy przeciwko O.J. Simpsonowi podniosło się ogromne poruszenie, kiedy nagle wyszło na jaw, że jeden z prowadzących sprawę detektywów jest rasistą. Na jakiej podstawie to stwierdzono? Jednym z dowodów było używanie przez niego w protokołach przesłuchań słowa „Murzyni" w odniesieniu do Afroamerykanów, czyli stosowanie zakazanego „słowa 11" (od amerykańskiego wyrazu Negro). Chociaż w kontaktach między przedstawicielami różnych ras niedopuszczalne są wypowiedzi, w których czyni się aluzje do czyjegoś koloru skóry, to jednak z klauzuli tej wyłączeni są biali. Można bez przeszkód drwić z ich rasowej odmienności. Poza tym kiedy w gronie czarnoskórych padnie określenie „Murzyn", także nikt nie odczytuje tego jako obrazy. Zasady poprawności politycznej okazują się więc bardzo wybiórcze. Przestrzegając ich, można krytykować i wyśmiewać pewne grupy społeczne; trzeba tylko wiedzieć, j a k to robić. Można wspominać o nadmiernym przyroście naturalnym wśród Azjatów, ale nie

wolno przedstawić statystyk obrazujących problem przedwczesnego macierzyństwa wśród czarnoskórych dziewcząt. Można do woli krytykować białą hołotę, ale w żadnym wypadku nie można mówić o szumowinach ze slumsów. Można kpić bez ograniczeń z kierowców ciężarówek, ale lepiej nie żartować z tych, którzy jeżdżą tirami... Dlaczego tak bardzo się tym przejmuję? Ponieważ także mnie samego to dotyczy. (Goad, 1997, s. 22-24) Jones (1979) podaje pięć dymensji, które jego zdaniem określają różnice między doświadczeniami białych i czarnych Amerykanów. Sądzę, że mają one bardziej uniwersalny charakter i z równym powodzeniem można je stosować w celu rozpoznania różnic między innymi nacjami i kulturami. Oto te dymensje: (1) czas, (2) rytm, (3) improwizacja, (4) ekspresja werbalna, (5) duchowość. I tak, zależnie od kultury ludzie inaczej odczuwają czas i nadają mu inne znaczenie. Biali i Japończycy przywiązują ogromną wagę do czasu i zazwyczaj reagują silnym zdenerwowaniem, gdy ktoś nie przestrzega ustalonych terminów. Nie tolerują spóźniania się. Jednak ocena spóźnienia jako duże lub małe jest kwestią umowną. Każdego roku uczestniczę w zjeździe rdzennych Amery-

kanów na naszym uniwersytecie. Uroczyste otwarcie jest zawsze wyznaczone na godzinę trzynastą. Przez pierwsze lata zjawiałam się punktualnie o wyznaczonej porze i zawsze czekałam od dwudziestu do czterdziestu minut na pierwsze przemówienie. Pewnego razu, kiedy jak zawsze ze sporym opóźnieniem wódz jednego z indiańskich plemion powstał z miejsca, aby wygłosić inauguracyjne przemówienie, rozpoczął je słowami: „Tak więc zaczynamy nasze spotkanie punktualnie. Oczywiście w indiańskim rozumieniu punktualności". 94 i 5 ' Rytm nie ma związku z muzyką, choć jeden z dość ugruntowanych stereotypów na temat czarnych głosi, że mają oni doskonałe poczucie rytmu i dlatego zostają świetnymi tancerzami i śpiewakami. Pojęcie rytmu może się także odnosić do tempa codziennego życia. Jak szybko ludzie się poruszają? Jak szybko mówią? W rozdziale 4 opiszemy, jakie trudności w komunikacji mogą wywoływać różnice rytmu. Na przykład mieszkańcy Kalifornii mają opinię nie poddających się zawrotnemu tempu zdarzeń i

żyjących zgodnie z własnym rytmem. W przeciwieństwie do nich nowojorczycy uchodzą za ścigających się z czasem i wiecznie zabieganych. Wychowałam się w południowej Kalifornii, a kiedy podjęłam studia, przeniosłam się na Wschód. Pamiętam, że tamtejsi ludzie początkowo wydali mi się nerwowi i obcesowi. Kiedy mówiłam im o swoich odczuciach, zwykle śmiali się i nazywali mnie „typową Kalifornijką". Później zaczęłam pracować jako nauczycielka w Midwest, gdzie od razu zyskałam etykietkę „tej ze Wschodu". Skonfrontowałam te różne docierające do mnie komunikaty z tym, jak postrzegały mnie osoby, które znały mnie od wielu lat, i uzyskałam od nich zapewnienie, że mój wewnętrzny rytm się nie zmienił. Z tego wynika, że zmienić musiała się sytuacja. Improwizacja oznacza wyłamywanie się z obowiązujących norm. Czasami jest świadoma, właściwa i nawet pożądana, tak jak przy wykonywaniu muzyki jazzowej. Prawdziwy muzyk jazzowy nigdy nie gra melodii dokładnie według nut, ale zawsze trochę improwizuje w trakcie koncertu. Generalnie jednak Amerykanie wolą powtarzać

znane schematy i poruszać się przetartymi szlakami. Nie jest to trudne, jeśli m o g ą cię one zaprowadzić tam, dokąd zmierzasz. Takiej szansy często nie m a j ą czarni Amerykanie i przedstawiciele innych mniejszości, ponieważ długo pozostawali poza pewnymi obszarami życia społecznego i określonych instytucji. Muszą więc postępować jak wiel£ cy podróżnicy i odkrywcy i tworzyć nowe „mapy" działań. Umiejętność improwizacji jest bardzo przydatna w wielu sytuacjach życiowych. Ekspresja werbalna jest uzależniona od dostępu do słowa pisanego w danej kulturze. W Stanach Zjednoczonych przed wybuchem wojny secesyjnej zabronione było kształcenie niewolników. Jednak mimo że byli oni analfabetami, zachowali własną tradycję i kulturę dzięki ustnym podaniom przekazywanym z pokolenia na pokolenie. Podobne zjawisko obserwuje się także współcześnie. Przybywający do Stanów Zjednoczonych, nie władający językiem angielskim emigranci przekazują własne dziedzictwo kulturowe następnym pokoleniom, które dokonują dzieła jego spisania. Po zakończeniu wojny wietnamskiej Stany Zjednoczone (a właściwie reprezentujące jego interesy CIA)

wywiozło z Laosu i Kambodży całe plemię Hmongów, nadając jego członkom obywatelstwo amerykańskie. Ponieważ współpracowali oni z armią amerykańską w czasie wojny, pozostawienie ich w Azji oznaczałoby skazanie ich na pewną śmierć. Społeczność Hmongów żyje obecnie także w moim mieście i stanowi dość liczną grupę mieszkańców. Pokolenie ich dziadków, a często i rodziców, nie włada językiem angielskim. Dopiero dzieci podjęły naukę w amerykańskich szkołach i przełamały barierę językową. Hmongowie są ludźmi dość nowoczesnymi, ceniącymi zdobycze cywilizacji oraz wartość wykształcenia. Dlatego kierownictwo lokalnej szkoły było niezmiernie zaskoczone, kiedy w odpowiedzi na wystosowane do rodziców zaproszenia przybyło ich tylko kilkoro. Trudno było to zrozumieć, tym bardziej że zaproszenie zostało napisane przez tłumacza w ich ojczystym języku. Okazało się, że język Hmongów nie ma wersji pisanej; została ona opracowana dopiero po ich osiedleniu się w Stanach Zjednoczonych. Tak więc niezależnie od tego, czy zaproszenie zostałoby sporządzone w języku 95

angielskim czy w rodzinnym języku Hmongów i tak starsi z nich nie mieli możliwości go przeczytać. Dlaczego jednak nie poinformowali o tym kierownictwa szkoły? Powód okazał się prosty. Ponieważ zdawali sobie sprawę, jak wiele wysiłku i dobrej woli przejawiły w stosunku do nich władze oświatowe, i nie chcieli nikomu sprawiać dodatkowych kłopotów. Dla Azjatów niezmiernie ważne są sprawy honoru i dlatego bardzo troszczą się o to, aby nikogo nie postawić w niezręcznej sytuacji. Termin duchowość odnosi się nie tylko do uczestnictwa w sformalizowanych praktykach i obrzędach religijnych. Jest to tylko jeden z możliwych aspektów życia duchowego. Pojęcie duchowości obejmuje to wszystko, co nie poddaje się bezpośredniemu pognaniu lub doświadczeniu, co obraca się wokół metafizycznych pytań o sens i pochodzenie życie, o granicę między dobrem a złem itp. Dla wielu osób to właśnie praktyka religijna stanowi pomost łączący ich ze sferą duchowości. Kto wie, czy niewolnicy amerykańscy zdołaliby przetrwać w nieludzkich warunkach, na jakie ich skazano, gdyby nie gorąca miłość do Boga i głęboka wiara, że wszystkie cierpienia zostaną kiedyś wynagrodzone. Żydzi,

którzy uciekli z obozów zagłady, często twierdzili potem, że swe przetrwanie i ocalenie zawdzięczają modlitwie i ufności, jaką pokładali w Bogu. We współczesnym świecie współegzystuje ogromna liczba różnych wyznań i kościołów. W miarę jak Stany Zjednoczone stają się krajem coraz bardziej zróżnicowanym kulturowo, zaznacza się tam występowanie coraz większej liczby religii. Niestety, wiele kościołów rości sobie prawo do monopolu na prawdę. Brak tolerancji religijnej prowadzi często do konfliktów, lub nawet wojen. Jak Tom Lehrer (profesor college'u, satyryk, autor piosenek i komentator wydarzeń społecznych) stwierdził w tekście napisanej w 1981 roku piosenki pod prowokacyjnym tytułem „Tydzień Braterstwa Narodowego": „Protestanci nienawidzą katolików, katolicy nienawidzą protestantów, hinduiści nienawidzą muzułmanów, a wszyscy razem nienawidzą żydów". Jeśli chcemy efektywnie pracować w grupach, musimy pokonać dzielące nas różnice kulturowe. Znaczną część tego rozdziału poświęciliśmy omówieniu dwóch teorii opisujących proces rozwoju grup. Dają one obraz schematu zmian, jakim podlega typowa grupa w miarę upływu czasu. Jednak grupy składają się z jednostek. Co w związku z

tym można powiedzieć o indywidualnych doświadczeniach związanych z uczestnictwem w grupie? Oto problem, ku któremu zwrócimy się w dalszych rozważaniach. S O C J A L I Z A C J A , C Z Y L I J E D N O S T K A W G R U P I E Do tej pory koncentrowaliśmy się na grupie jako całości i zastanawialiśmy się, w jaki sposób członkowie grupy przyczyniają się do jej rozwoju. Niewiele jednak zajmował nas los poszczególnych osób jako uczestników grupy. Proces wyboru grupy przez jednostkę, przyłączenia się do niej, zaangażowania, a w końcu jej opuszczenia nazywany jest socjalizac ją, Socjalizacja jest także procesem złożonym z określonej powtarzającej się sekwencji etapów. Każdy z nich został wyróżniony ze względu na zadanie, jakie jednostka ma w nim do wykonania, i wyzwanie, przed jakim stoi. Niezależnie od etapu socjalizacja przebiega w kontekście trzech procesów: (1) oceny, (2) z a a n g a ż o w a n i a , (3) przyjęcia roli (Moreland i Levine, 1982). Każdy z tych procesów przebiega w ramach obustronnej wymiany między jednostką a grupą, tak więc może być rozpatrywany z dwóch perspektyw: indywidualnej i grupowej. Kiedy miody człowiek staje

przed wyborem szkoły wyższej, uczelnie i uniwersytety także muszą podjąć decyzję, kogo spo96

śród kandydatów przyjąć. Dlatego może się zdarzyć, że choć ktoś stwierdzi, iż idealnym miejscem dla niego jest Yale, to okaże się, że władze Yale nie podzielają j e g o przekonania. Aby przedstawić proces socjalizacji, porównamy ze sobą dwie teorie. ; W modelu socjalizacji Deaux i Wrightsmana (1988) kolejność poszczególnych

faz może podlegać zmianom w zależności od decyzji, jakie podejmie jednostka w kilku punktach zwrotnych procesu. Od wyborów indywidualnych zależy skrócenie lub wydłużenie przebiegu socjalizacji—W powyższym przykładzie niedoszły student nie przekroczył pierwszego progu socjalizacji. Nie będzie mógł kontynuować nauki w Yale. Model socjalizacji proponowany przez autorów można przedstawić w postaci następującego schematu: badanie wynik pozytywny wynik negatywny - > - wyjście wejście wynik pozytywny wynik negatywny >- wyjście socjalizacja s ^ ^ wynik pozytywny ^ ^ ^ wynik negatywny wyjście akceptacja/utrzymanie wynik pozytywny""*^ wynik negatywny dywergencja

wynik pozytywny^ wynik negatywny - > • wyjście resocjalizacja ^ ^ ^ wynik pozytywny wynik negatywny > - w y j ś c i e ^ ^ ^ zapamiętywanie wynik pozytywny wynik negatywny Rys. 3.1. Socjalizacja w procesie grupowym Jak wskazuje powyższy model, socjalizacja przebiega różnymi ścieżkami, a często może nawet zostać nagle przerwana. Jedynie przejście przez dwa etapy, pierwszy i ostatni, jest pewne, albowiem każda jednostką „wchodzi" w proces i „zapamiętuje" doświadczenia związane z uczestnictwem w grupie^Możesz być zaskoczony tym, że tak duża liczba wyborów ^związanych z przebiegiem socjalizacji buduje negatywne wspomnienia na temat grupy,. Duży wpływ na charakter zachowanych wspomnień ma to, czy decyzja o „wyjściu" została podjęta na mocy obustronnego porozumienia czy wbrew woli jednej ze stron. Poruszymy ten problem szerzej przy omawianiu fazy zapamiętywania. Procesy konstytuujące socjalizację

Zanim przejdziemy do opisu poszczególnych etapów socjalizacji, zajmijmy się najpierw procesami, które mają w j e j przebiegu charakter ciągły i stanowią dla niej tło. Pierw97 szym z nich jest ocena. W jej ramach musimy stwierdzić, czy oferta grupy ma więcej plusów czy minusów. Możliwe, że naprawdę chcielibyśmy kontynuować naukę w jakiejś nowozelandzkiej uczelni, ale wysokość czesnego oraz koszty utrzymania i przejazdów czynią ten pomysł nierealnym. Poza tym, jak już wspominałam, kiedy my zastanawiamy się nad jakąś propozycją, nasza kandydatura staje się także przedmiotem oceny drugiej strony.!'Idealna sytuacja zachodzi wówczas, kiedy zarówno jednostka, jak i grupa (a także społeczność i instytucja) dochodzą do zgodnych wniosków) Często jednak są one rozbieżne. I tak, nawet jeśli zgromadziłeś dostateczną kwotę pieniędzy, aby uczyć się w Nowej Zelandii, tamtejsze uczelnie mogą nie być zainteresowane przyjęciem,ciebie na studia. Na ocenę mają wpływ nie tylko kompetencje i właściwości danej osoby, ale także jej

dopasowanie do określonej grupy j ^ i e chcę wdawać się w szczegóły i poruszać tu kwestii konfliktów wewnątrzgrupowych lub trudności adaptacyjnych jednostki wynikających z niemożliwości znalezienia własnego miejsca w grupie lub ze stałego poczucia ambiwalencji roli. Powiem tylko, żeiwzajemne niedopasowanie jednostki i grupy wywołuje wiele zakłóceń i perturbacji w funkcjonowaniu obu stron^Dlatego najlepszym kandydatem jest zawsze osoba, która dobrze „wpisuje" się w zastany układ. Badania z udziałem mężczyzn i kobiet oraz przedstawicieli mniejszości kanadyjskiej wśród absolwentów kierunku zarządzania pokazały, że jeśli w zespole pracowniczym ktoś odstaje od reszty pod względem wieku, wykształcenia lub preferowanego stylu życia, to mniej angażuje się w swe obowiązki i gorzej je wypełnia(Kirchmeyer, 1995). Nic dziwnego więc, że grupa woli przyjąć w swe szeregi kogośTKto nie wyróżnia się znacząco od pozostałych członków, Czasem działa to na jej niekorzyść, ponieważ każda społeczność potrzebuje - okresowo liaplywu „świeżej krwi", czyli ludzi, którzy wniosą nowe idee, pomysły i umiejętności oraz najnowszą wiedzę na temat danych zagadnień. Poza tym

zamknięcie się we własnym gronie sprzyja uprzedzeniom i dyskryminacji wobec wszystkich, którzy nie są „tacy jak my".) W odległej przeszłości, kiedy sama byłam studentką, 95% osób na mojej uczelni działało w różnego rodzaju organizacjach, stowarzyszeniach lub klubach studenckich. Nabór do nich przebiegał według występujących w grupie podziałów. 1 tak, funkcjonowały organizacje zrzeszające wyłącznie Żydów, czarnych, Szkotów, a nawet blondynów (co skutkowało zmianą koloru włosów przez niektóre osoby). Zależnie od miejsca w kraju, w którym osiedlili się Rosenbergowie (pamiętasz ich rodzinę z początku rozdziału?), mogliby odkryć, że jedyny klub golfowy działający w okolicy nie przyjmuje osób wyznania innego niż chrześcijańskie, lub też że przyjmuje wszystkich chętnych. Natomiast ich poszukiwania społeczności wiernych zależałyby od tego, z. którym nurtem judaizmu się identyfikują: ortodoksyjnym, zreformowanym czy konserwatywnym. W małych wspólnotach żydowskich dochodzi czasami do ich połączenia i ludzie modlą się wspólnie w jednej świątyni, choć ich wiara i obrządki nieco się

różnią. Podobnie jest w przypadku wyznań protestanckich, kiedy to metodyści, prezbiterianie i kongregacjonaliści uczęszczają do tego samego kościoła, bo osobno stanowią grupy zbyt nieliczne. Z a a n g a ż o w a n i e -/nstało zdefiniowane jako „stałość deklaracji uczestnictwa" (Kelley, 1983, s. 313). Wyraża gotowość jednostki do poświęcenia na rzecz grupy własnych zasobów, takich jak czas, pieniądze lub wysiłek. Odzwierciedla jej pragnienie pozostania wśród tych właśnie osób i pracy z nimi na rzecz wspólnego sukcesu.'Zaangażowanie 98 może dotyczyć firmy, z którą ktoś wiąże całą swoją karierę, lub partnera, któremu przysięga wierność, „póki śmierć nas nie rozłączy"f Czy procesy oceny i zaangażowania są od siebie zależne?Jleżeli odwołamy się do zmodyfikowanej teorii wymjąny._społecznej Thibaulta i Kelleya, którą omawialiśmy w rozdziale 2, to okaże się, żefnie zawszeć/Czasem opuszczamy grupę, która nam odpowiada, kiedy na horyzoncie pojawi się bardziej kusząca perspektywa, lub odwrotnie, pozostajemy tam, gdzie czujemy się nieszczęśliwi,

bo nie widzimy innej możliwości. Zarówno jednak procesy oceny, jak i zaangażowania odgrywają istotną rolę w przebiegu socjalizacji/) Ostatnim procesem, jaki pozostał nam do omówienia, jest^przyjęcje rolj{ W miarę jak przechodzimy przez kolejne etapy socjalizacji, otoczenie oczekuje, że nasze zachowanie będzie podlegać modyfikacji. Ponieważ, jak pamiętamy, określony zestaw zachowań to nic innego jak rola, oczekuje się od nas właśnie zmiany odgrywanej roli. Podobnie jak przyjmuje się, że inaczej reaguje niemowlę, dziecko w wieku szkolnym, student i ojciec w rodzinie, tak też/zakłada się, że człowiek inaczej funkcjonuje na różnych etapach procesu socjalizacji!!Często zostaje to zaznaczone przez określony rytuał lub ceremonię, która w sposób symboliczny wyraża wkroczenie jednostki w nowy etap i zakończenie poprzedniego^ Taką funkcję spełnia np. absolutorium, które jest znakiem opuszczenia braci studenckiej, czy ślub, który potwierdza naszą gotowość do założenia rodziny. W religii żydowskiej przekroczenie progu dorosłości przypada na trzynasty rok życia i jest związane z uroczystością bar micwy, gdy ze swym dzieciństwem żegna się chło-

piec, lub bat micwy, gdy robi to dziewczyna. Poniżej omówimy różne role odgrywane w kolejnych etapach procesu socjalizacji. Wybór grupy , r Pierwszy etap w modelu Morelanda i Levina (1982) nosi nazwę badania j Przypada na moment, kiedy jednostka nie jest związana jeszcze z określoną grupą i poznaje różne alternatywy! Zanim zdecydujemy się na n a u k ę ^ określonej uczelni lub pracę w jakiejś firmie, staramy się przeanalizować inne możliwości. Zanim zwiążemy się z kimś na stałe, próbujemy się dowiedzieć, jaką jest osobą. Łatwo się domyślić, że/niezwykle ważny na tym etapie jest proces oceny. Musimy dowiedzieć się jak najwięcej na temat plusów i minusów związanych z wyborem każdej możliwości. Sformułowane wnioski mają w tym przypadku subiektywny charakter, ponieważ ludzie kierują się odmiennymi kryteriami oceny poszczególnych opcji. Dla jednej osoby przy wyborze college'u najważniejsze są szanse na zdobycie dobrego" wykształcenia, a dla drugiej bardziej liczy się możliwość prowadzenia bogatego życia towarzyskiego. Podczas gdy ja przy wyborze zatrud-

nienia kieruję się przede wszystkim wysokością zarobków, ty możesz zwracać większą uwagę na elastyczność godzin pracy, pozwalającą ci łączyć obowiązki domowe z zawodowymi. Każdy z nas zapewne poszukuje także innych cech u partnera płci przeciwnej. Niektórym zależy na ładnej buzi, a innym na poczuciu humoru. Niektórzy wolą kogoś przedsiębiorczego, a inni czułego i troskliwego! Tak jak ludzie różnią się między sobą, tak też odmiennie oceniają te same sytuacje., ¿ f l f e f e . w j a k i sposób podjąłeś decyzję, aby uczyć się właśnie w tej, a nie innej uczelni? Jakie i H l M i I kryteria były dla ciebie najważniejsze przy dokonywaniu tego wyboru? Czy od razu Ww dostałeś się tam, gdzie zamierzałeś? Jeśli nie, to czy zmieniłeś nieco kryteria selekcji? Jakie były przesłanki twej ostatecznej decyzji? 99 Kiedy jesteśmy zajęci dokonywaniem oceny szkoły, miejsca pracy lub osoby, sami także stajemy się obiektem czyjegoś osądu. Jeśli chcemy podjąć naukę lub rozpocząć pracę, musimy przedłożyć zaświadczenia o naszym wykształceniu i kwalifikacjach. Jeśli pragniemy zostać członkiem kościoła lub synagogi, możemy zostać poproszeni o

dostarczenie aktu chrztu, świadectwa z religii lub deklaracji wyznania. Kluby towarzyskie mogą stosować wiele kryteriów przy akceptacji nowych członków. Te z nich, które pretendują do miana elitarnych, zwracają uwagę na rasę i wyznanie. Inne natomiast są z reguły zainteresowane sytuacją finansową kandydata. Tjrupy osiągające sukces zazwyczaj ustalają dość restrykcyjne warunki przyjmowania nowych członków. Te zaś,\którym wiedzie się nie najlepiej, przejawiają dużą aktywność przy werbowaniu ludzi do swych szeregów i nie stawiają im wygórowanych wymagań. - K i e d y analizujesz alternatywne możliwości wyboru grupy, unikasz zaangażowania w działalność którejś z nich. Po prostu zbierasz informacje. Jesteś względnie niezależny i wolny od kontroli grupy). Przy odrobinie szczęścia uzyskasz możliwość studiowania na kilku uczelniach i spotkasz paru partnerów, zanim będziesz musiał dokonać ostatecznego wyboru. W takiej sytuacji jedynym problemem pozostaje właściwa decyzja._Na etapie badania nie jesteś jeszcze członkiem żadnej grupy. Nie musisz przestrzegać określo-

nych norm i reguł grupowych^ Dlatego powinieneś udać się na kilka rozmów kwalifikacyjnych, złożyć dokumenty do paru szkół i umówić się na randki z różnymi partnerami, aby wiedzieć, która z opcji najbardziej ci odpowiada. Jeśli pragniesz zostać członkiem jakiejś grupy, pomocne w osiągnięciu tego celu może być stwarzanie pozorów, jakbyś j u ż nim był. Osoba, której marzy się awans zawodowy, często otrzymuje radę, aby zaczęła się ubierać i. zachowywać tak jak osoby ze szczebla, na który chce się wspiąć w swej karierzeCW' relacjach grupowych obowiązuje bowiem zasada, że jeśli wyglądasz tak j a k my, to łatwiej ci będzie stać się jednym z. nas.) Przyłączenie do grup N a l e ż ą ci się gratulacje! Przeprowadziłeś selekcję różnych możliwości i wybrałeś najlepszą. Co więcej, tam, gdzie chcesz przynależeć, ciebie chcą także. Ocena dokonywana przez obie strony przyniosła pozytywne wyniki. Zostałeś nowym członkiem grupy i zachowujesz się w sposób przewidziany dla roli, j a k ą będziesz odgrywał. Jeśli grupa ma charakter formalny, to przyłączeniu do niej tcwarzyszy zwykle określony rytuał. Kiedy

zmieniasz wyznanie, możesz zostać ponownie ochrzczony. Kiedy ogłaszasz swoje zaręczyny, rodzina może oczekiwać, że wręczysz swojej wybrance pierścionek. W organizacjach studenckich przy przyjmowaniu nowych członków wciąż praktykuje się zwyczaj otrzęsin. Czasami, zwłaszcza w szkołach o profilu wojskowym, przybiera on szczególnie brutalne formy. Znany jest przypadek, gdy dwie spośród czterech kadetek przyjętych do akademii wojskowej (był to drugi rok przyjmowania kobiet do akademii) zostały podpalone w czasie inicjacji. Po tym zdarzeniu zrezygnowały z dalszej nauki. Jedna z tych, które mimo wszystko pozostały, osiągnęła tak dobre wyniki w nauce, że skrócono j e j okres przygotowawczy do jednego roku, a druga wykazała się taką sprawnością fizyczną, że została kapitanem grupy na zajęciach sportowych. Im bardziej będziemy pragnęli stać się członkami jakiejś grupy, tym więcej upokorzeń i wyrzeczeń gotowi będziemy dla niej znieść. Kluby często żądają bardzo wysokich opłat za kartę członkostwa, a gangi młodzieżowe poddają nowego członka drastycznej 100

próbie posłuszeństwa i wytrzymałości (na końcu rozdziału przedstawimy różne praktyki inicjacyjne stosowane przez gangi). Inicjacja • Badania wykazały, że im cięższej inicjacji ktoś zostanie poddany, tym silniejsze przywiązanie do grupy później przejawia. Jest to zależność o charakterze korelacyjnym i nie wskazuje na kierunek związku przyczynowo-skutkowego. Wygodnie jest myśleć, że jeśli ktoś ze wszystkich sił pragnie znaleźć się w określonej grupie, to zapłaci każdą cenę, aby zrealizować swoje marzenie. Choć brzmi to logicznie, nie ukazuje całej prawdy. Można na tę zależność spojrzeć także z innej strony i zapytać, czy przejście bolesnej, upokarzającej i dotkliwej inicjacji nie powoduje wzrostu zaangażowania? Okazuje się, że tak. Istnieje niejedno, ale kilka możliwych wyjaśnień ukazanej zależności. Pierwsze opiera się na teorii dysonansu poznawczego (Festinger, 1957). Głosi ona, że ludzie (a szczególnie mieszkańcy Zachodu, ponieważ w mniejszym stopniu dotyczy to kolektywistycznej kultury Wschodu) przykładają sporą wagę do tego, aby ich przekonania, postawy i zachowania były z sobą spójne. Jeśli uważam, że należy być

miłosiernym, i przekazuję dary na rzecz ofiar przemocy w rodzinie, to moje zachowanie jest zgodne z akceptowanymi przeze mnie wartościami. Sprzyja to mojemu dobremu samopoczuciu. Jeśli natomiast jestem zwolennikiem dobroczynności, ale wszystkie posiadane pieniądze wydaję na zakup nowego futra, to zgodnie z teorią Festingera powinienem odczuwać dyskomfort psychiczny określany jako dysonans poznawczy. Dyskomfort jest nieprzyjemnym odczuciem i należy zakładać, że człowiek, który go doświadcza, będzie się starał ten stan zlikwidować. W opisanej przez nas sytuacji ma dwa wyjścia. Może albo zmienić swoje przekonania i stwierdzić, że biedni nie zasługują na pomoc, bo sami są winni swych trudności, albo oddać futro i przekazać pieniądze na fundusz charytatywny. Prawdopodobnie zrobi to, co będzie dla niego mniej bolesne i łatwiejsze do zaakceptowania. Jednak może się zdarzyć, że sklep nie przyjmie futra. I co wówczas? W jaki sposób dysonans poznawczy może wpływać na przebieg etapu inicjacji i zaangażowania? Jeśli uiszczam wygórowaną opłatę za członkostwo w klubie,

przekazuję cały swój majątek sekcie lub pozwalam się podpalić i nikogo o tym zdarzeniu nie informuję (władze akademii zostały zawiadomione o incydencie przez brata jednej z kadetek), to muszę zadać sobie pytanie, dlaczego to robię. Ktoś z zewnątrz mógłby odpowiedzieć: „bo jesteś głupi". Gdybym jednak sam udzieli! sobie podobnego wyjaśnienia, to musiałbym odczuć poważny dysonans poznawczy. Przecież jestem osobą inteligentną i zdolną do trafnej oceny zdarzeń; jak więc mogłem się znaleźć w sytuacji bez wyjścia lub dokonać błędnego wyboru? Jeśli nie mogę odzyskać swoich pieniędzy lub złożyć podania do innej szkoły, przyjmę raczej, że zrobiłem właściwie i to, co zyskałem, warte było zapłaconej ceny. Unikam w ten sposób dysonansu poznawczego. Powróćmy do rodziny Rosenbergów. Chcecie wiedzieć, jak skończyły się ich problemy? Otóż znaleźli klub golfowy, do którego wstęp kosztował 10 tysięcy dolarów. Uważają, że jest wspaniały i uwielbiają spędzać tam czas. Poza tym przyłączyli się do wspólnoty wiernych konserwatywnego odłamu kościoła judaistycznego. Ponieważ liczyła ona niewielu członków,

zostali przyjęci z otwartymi ramionami. Schlcnkcr (1975) zaproponował inne wyjaśnienie zależności pomiędzy rodzajem inicjacji a późniejszym zaangażowaniem w struktury grupowe. Główną rolę odgrywa w je101 go koncepcji nie komfort lub dyskomfort wywołany własnym działaniem, ale dążenie do zachowania twarzy przed innymi ludźmi. Człowiek przejmuje się tym, co powiedzą 0 nim inni. Dlatego jeśli ma do wyboru przyznanie się przed otoczeniem, jakim okazał się frajerem, lub przekonanie samego siebie, że postąpił słusznie, z reguły wybiera to drugie. Inaczej mówiąc, nawet jeśli w skrytości ducha wiem, że decyzja była zła, to nie zawsze jestem gotowy potwierdzić to publicznie. Odnajdowanie niszy \ Jeśli człowiek przejdzie pomyślnie przez wstępne etapy socjalizacji, czeka go w następnej kolejności wtajemniczenie w sekrety grupy oraz akceptacja jej założeń i sposobu działania. Przy przyjmowaniu nowych osób do pracy etap ten przybiera sformalizowany kształt i nosi nazwę okresu próbnego. Zaczynasz wykonywać swoją pracę, a inni oce-

niają, czy podołasz swoim obowiązkom. Grupa chce stwierdzić, czy możesz zostać przyjęty w jej szeregi, nie powodując komplikacji i zakłóceń. Ty sam także musisz zdecydować, czy odpowiada ci perspektywa przynależności do tego zespołu. Te obustronne procesy oceny mają bardzo istotne znaczenie. Grupa zastanawia się, czy przyjąć cię na stałe, a ty rozmyślasz, czy w niej pozostać. Na tym etapie po raz pierwszy masz szansę poznać grupę, środowisko pracy lub partnera i dowiedzieć się, jacy są naprawdę. W poprzednich fazach bowiem z reguły toczy się gra pozorów. Ludzie, którym zależy, abyś do nich przystąpił, będą chcieli pokazać się tobie z najlepszej strony. Grupa może wówczas minimalizować problemy, z jakimi się boryka. Twoja przyszła teściowa może prezentować gołębie serce, którego nie okazuje na co dzień, a narzeczony — ukrywać swoje wady. Pracodawca, któremu zależy na twoich kwalifikacjach, nie pokaże, że ma wybuchowy charakter, i bywa niesprawiedliwy, dopóki nie podpiszesz umowy o pracę. Nawet jednak jeśli pomyliłeś się na początku, wciąż możesz zweryfikować swoją ocenę na omawianym etapie. Może to

także uczynić grupa, rezygnując z twojego członkostwa. Zazwyczaj w tej fazie jednostka jest bardziej przywiązana do grupy niż grupa do niej. Powodem tego są przede wszystkim poniesione koszty w postaci czasu, energii, pieniędzy i emocji.

Nareszcie w domu Okres wahania i czasu na zastanowienie jest już za tobą. Oto zostałeś pełnoprawnym członkiem grupy, działaczem stowarzyszenia studenckiego lub małżonkiem. Chociaż przez cały czas związania z grupą trwają procesy oceny, to z chwilą uznania grupy za swoją schodzą one na dalszy plan. Teraz najważniejsze staje się podjęcie nowych ról 1 właściwe ich odgrywanie. Podstawowe pytanie, jakie się w związku z tym rodzi, dotyczy tego, jakich zachowań oczekuje się ode mnie jako członka grupy lub partnera. Rozpoczyna się n e g o c j a c j a r o 1 i. Co to właściwie oznacza: być mężem? Co takiego robią członkowie zarządu i czy powinieneś pozostać wierny temu schematowi, czy w jakiś sposób go przełamać? Kiedy zaczynasz przejmować rolę, twoje zaangażowanie osiąga punkt kulminacyjny, którego może już nigdy nie przekroczyć. Często zdarza się wówczas, że wypowiadasz entuzjastyczne stwierdzenia, iż uwielbiasz swoją pracę i nie wyobrażasz sobie bez niej życia, lub z przekonaniem przysięgasz miłość i wierność swemu partnerowi, pewien, że dotrzymasz słowa. Po raz pierwszy jesteś w

pełnym wymiarze członkiem grupy. 102 Osłabienie więzi Nie wszystkie grupy i związki doświadczają nieustannej szczęśliwości i harmonii. Po jakimś czasie ciągle podróże, które wydawały ci się tak ekscytującym elementem nowej pracy, mogą się stać przeszkodą w utrzymaniu właściwego kontaktu z dziećmi. Nagle możesz odkryć, że grupa, do której przystąpiłeś, przejawia rasistowskie nastawienie i ma niecne zamiary, czego nie byłeś świadomy na początku. Wielu nastolatków przyciągają faszyzujące ugrupowania głoszące wyższość białej rasy, ponieważ są w nich traktowani jak dorośli: częstuje się ich papierosami, alkoholem, narkotykami, umożliwia kontakty z dziewczętami. Mogą posmakować wszystkich owoców zakazanych, do których rodzice bronili im dostępu. W miarę jak coraz bardziej wiążą się z ruchem, odkrywają jego prawdziwe oblicze. Sekty religijne wyspecjalizowały się w nawracaniu ludzi na głoszoną wiarę poprzez stosowanie taktyki zwanej „bombardowaniem miłością". Potencjalny nowy

wyznawca jest lawinowo zasypywany dowodami przyjaźni, serdeczności i zainteresowania. Dla kogoś spragnionego akceptacji jest to niezapomniane doświadczenie. Później jednak, kiedy pozwala mu się jedynie na cztery godziny snu na dobę, wydziela posiłki przypominające racje głodowe i zmusza do żebractwa, zachwyt dla sekty może się skończyć (czasami jednak i to nie pomaga w przerwaniu złudzeń, co świadczy o tym, jak silnie działa u Amerykanów mechanizm dysonansu poznawczego). Zjawiska te w przedstawianym modelu należy łączyć z fazą dywergencji. Kiedy mija pierwsze, zapalczywe zaangażowanie, procesy oceny znowu nabierają znaczenia. Może się zdarzyć, że nie będziesz potrafił znaleźć dla siebie miejsca w grupie, nawiązać z innymi tego typu relacji, jakich oczekiwałeś, lub czerpać pełnej satysfakcji z wykonywanej pracy. Wówczas cofasz się do poprzedniego etapu i przyjmujesz rolę członka kandydującego. Może to znaleźć wyraz w tym, że weźmiesz urlop bezpłatny, aby rozważyć swoje dalsze plany, lub zdecydujesz się na czasową separację z uko-

chaną osobą. Po zmniejszeniu się twojego zaangażowania zostajesz przez grupę ponownie poddany ocenie. Jeśli okaże się, że jesteś dla niej cennym nabytkiem, zostaniesz znowu otoczony wzmożonym zainteresowaniem. W ramach resocjalizacji podejmowane będą próby przywrócenia ciebie do zespołu. Możliwe, że po wahaniu zdecydujesz się pozostać w grupie, a ona przyjmie to z radością. Wówczas zgodnie z naszym modelem przesuwasz się do etapu akceptacji/utrzymania opatrzonego hasłem „nareszcie w domu". Można się spodziewać, że przyniesie on wzrost zaangażowania, zmniejszenie znaczenia procesów oceny i w sprzyjającym układzie deklarację pozostania w grupie na zawsze. Odejście W innych przypadkach jednak konsekwencją ponownego przemyślenia własnego stosunku do grupy jest decyzja o odejściu. Opuszczasz grupę i powracasz do roli osoby niezrzeszonej. Przestajesz czuć się w jakikolwiek sposób związany z grupą i niewiele cię obchodzi jej dalszy los. Czasem odejście zostaje wymuszone przez grupę, która nie chce przyjąć ciebie ponownie. Najlepsza sytuacja zachodzi wówczas, gdy odejście lub

pozostanie w grupie odbywa się za obopólną zgodą. Jeśli znalazłeś się już poza grupą, nadal masz do rozstrzygnięcia pewien problem, ściśle związany z tym zespołem ludzi, miejscem pracy lub partnerem, z którym zerwałeś związek. Musisz mianowicie przemyśleć i zinterpretować to, co zaszło, czyli powiązać 103 logicznie wszystkie fakty. Zaważy to na tym, czy będziesz patrzył wstecz z sentymentem, czy raczej snuł marzenia o zemście. Ten etap nazywa się zapamiętywaniem. Kiedy zaczynaliśmy nasze rozważania na temat socjalizacji, wspominałam, że proces ten często prowadzi do negatywnie zabarwionych wspomnień. Zastanowimy się nad niektórymi możliwymi przyczynami tego, że grupa, z którą zerwaliśmy kontakt, rzadko pozostawia nam miłe wspomnienia. W tym celu musimy najpierw przeanalizować, w jakich okolicznościach utrwala się w naszej pamięci obraz opuszczanej grupy (a także obraz odchodzącej jednostki w pamięci członków grupy). Pamięć to fascynujące zjawisko. Wiele osób sądzi, że wspomnienia są zapisywane w naszej głowie tak jak słowa na kartce papieru. Jeśli chcemy sobie coś

przypomnieć, wystarczy, że dotrzemy do odpowiedniego miejsca i odczytamy to, co tam zanotowano. Jednak ślad pamięciowy może zostać zniekształcony i zmodyfikowany przez późniejsze zdarzenia. Badania nad pamięcią przeprowadzone przez takich psychologów jak Loftus (1983) dowiodły, że nawet sposób sformułowania pytania odnoszącego się do zapamiętanych faktów może powodować zmianę wspomnień lub nawet tworzyć całkiem nowe. Dlatego sposób, w jaki opuściliśmy grupę, ma wpływ na zapamiętanie wszystkich przeszłych związanych z nią doświadczeń. Zwykle zachowujemy pozytywne wspomnienia, jeśli odejście z grupy było albo wpisane w zawarty na wstępie kontrakt (np. gdy zdecydowałeś się na dwa lata przystąpić do Korpusu Pokoju), albo zostało wymuszone przez siły zewnętrzne (np. gdy firma przeniosła twego małżonka służbowo do Seattle, co zmusiło cię do zmiany miejsca pracy). W takich przypadkach każdy ma świadomość konieczności i nieuchronności czyjegoś odejścia, bo albo jego związek z grupą mial z góry określony czasowy charakter, albo

do zerwania tego związku zmusiły go „wyższe" okoliczności. Wówczas człowiek zachowuje miłe wspomnienia z chwil spędzonych z grupą. Jednak w wielu innych przypadkach, kiedy ktoś opuszcza grupę, pamięć wspólnych doświadczeń po obu stronach ulega negatywnemu zniekształceniu. Kto jest temu winny? Dysonans poznawczy. Przypuśćmy, że to ty zdecydowałeś się odejść, choć grupa chce ciebie zatrzymać. Z pewnością masz ku temu jakiś powód. Jak się to jednak przedstawia z perspektywy pozostałych? Jesteś zdrajcą i niewdzięcznikiem. Gdybyś rzeczywiście wart był tyle, co sądzono na początku, doceniłbyś walory grupy i nigdy byś jej nie opuścił. Skoro grupa jest świetna, to znaczy, że z tobą musi coś być nie tak. Wyobraźmy sobie z kolei, że to ciebie zwalniają z pracy. Oczywiste jest, że przełożeni nie byli z ciebie zadowoleni, ale w twoim przekonaniu okazali się skończonymi głupcami, skoro pozbyli się kogoś tak wspaniałego. A teraz przykład z prawdziwego życia. Pierwszą pracę na pełen etat podjęłam w prywatnym coliege'u, którym zarządzano jak przedsiębiorstwem — w sposób całkowicie autorytarny. Jest to sprzeczne z duchem kształcenia, zwłaszcza na

poziomie wyższym. Grono nauczycielskie ma zazwyczaj przynajmniej głos doradczy przy podejmowaniu decyzji dotyczących programu nauczania, systemu przyjęć czy kryteriów oceniania. Nasz rektor uważał jednak, że nie potrzebuje rad. Decyzje przekazywane były kierownikom poszczególnych katedr, od których wymagano ich bezwarunkowej realizacji. Mimo że zespól współpracowników był wspaniały, nie chciałam pozostawać częścią tego układu. Tak się złożyło, że zaczęłam wtedy myśleć o zamieszkaniu w innej części kraju, W tajemnicy rozpoczęłam intensywne poszukiwania nowej pracy. Nie zgodziłam się więc przyjąć zaoferowanego mi wówczas stanowiska kierowni104 ka katedry ani nie przyłączyłam się do protestów przeciwko władzom colIege'u, które zaczęli organizować nauczyciele. Polegały one głównie na pisaniu petycji i składaniu wniosków. Z całej duszy przyklaskiwałam tym działaniom, ale nie mogłam dopuścić, aby zwolniono mnie z pracy, co w prywatnym college'u może nastąpić z byle powodu

i pod byle pretekstem. Jedna z moich koleżanek przyłączyła się jednak aktywnie do protestów, biorąc udział we wszystkich negocjacjach i podpisując wszystkie dokumenty. 1 oto tak się złożyło, że w tym samym tygodniu ja otrzymałam nową ofertę pracy, a jej męża przeniesiono służbowo do innego miasta. Razem i bez zbytnich sentymentów porzuciłyśmy college. Ja jednak o nim zapomniałam, a ona dalej interesowała się przebiegiem wypadków. Pewnego dnia zadzwoniła do mnie z wiadomością, jak przyjęte zostało nasze odejście. Otóż władze wyraziły żal z powodu odejścia mojej koleżanki, którą określono jako jednego z najlepszych nauczycieli. Ubolewano, że podstępnie, przez wiadomą wszystkim osobę (nie wymienioną z nazwiska) wplątana została w sieć intryg. Z kolei mnie przedstawiano w czarnych barwach, przypisując mi zorganizowanie szkolnego buntu. Oburzano się, że po tym wszystkim, co złego zrobiłam i czego dobrego ze strony college'u doświadczyłam, miałam czelność po prostu odejść. Nie mogłabym wymyślić lepszego przykładu obrazującego, jak dysonans poznawczy może regulować przebieg fazy

zapamiętywania w procesie socjalizacji.

Podsumowanie W niniejszym rozdziale analizowaliśmy skutki zmian rozwojowych, jakim podlega grupa. Przekonaliśmy się, jak w sprzyjających warunkach z luźnego zgromadzenia jednostek przekształca się ona w sprawnie działający i spójny zespół. Omówiliśmy sposoby przyspieszenia owej transformacji. Można to osiągnąć poprzez uporanie się z kwestiami społecznymi przed przystąpieniem do realizacji ważnych zadań, stanowiących właściwy cel powołania grupy do życia. Podkreślaliśmy nieuchronność wystąpienia konfliktów w grupie i ich znaczenie dla osiągnięcia wyższego poziomu produktywności. Przedstawiliśmy możliwe rodzaje konfliktów i podkreślaliśmy znaczenie kompetencji komunikacyjnych i zdolności rozwiązywania sporów w ich łagodzeniu i rozstrzyganiu. Zajmiemy się tym jeszcze w następnych rozdziałach. Rozważaliśmy potrzebę zaplanowanego i sformalizowanego zakończenia działalności grupy, tak aby w świadomości jej uczestników wspólnie spędzony czas mial wymiar pozytywny. W drugiej części rozdziału skupiliśmy się na drodze, j a k ą przechodzi jednostka, któ-

ra przystępuje do grupy. Omówiliśmy przemiany, w jakich uczestniczy, odgrywając kolejno role osoby postronnej, kandydata, członka grupy w okresie próbnym i w końcu jej pełnoprawnego uczestnika. Zajęliśmy się także zakłóceniami, jakie mogą wystąpić, łącznie z odwróceniem kolejności przyjmowania wyszczególnionych ról. Wskazaliśmy na znaczenie wzajemnej oceny jednostki i grupy w poszczególnych fazach socjalizacji. Opisaliśmy także typowe i specyficzne dla konkretnych etapów zmiany zaangażowania jednostki w działalność grupy. Posłużyliśmy się przy tym modelem Morelanda i Levina (1982), w którym wyróżnia się następujące etapy socjalizacji: 1. Badanie. 5. Dywergencja. 2. Wejście. 6. Resocjalizacja. 3. Socjalizacja. 7. Zapamiętanie. 4. Akceptacja/utrzymanie. 105 Omówiliśmy wpływ dysonansu poznawczego na powstawanie wspomnień związanych z uczestnictwem w grupie. Zastanawialiśmy się, jak Rosenbergowie przystosują się do życia w nowej społeczności. Obecnie zwrócimy uwagę na odzwierciedlenie poznanych

prawidłowości w funkcjonowaniu gangów młodzieżowych, szczególnie w przebiegu rytuału inicjacji przy przyjmowaniu nowych członków.

Podstawowe terminy a k c e p t a c j a / u t r z y m a n i e

konflikt r o z p a d b a d a n i e k o n f l i k t a u t y s t y c z n y r o z w ó j g r u p y

c z a s k o n f l i k t f a ł s z y w y

r y t m d e k l a r a c j a c z ł o n k o s t w a konflikt n a r a s t a j ą c y s o c j a l i z a c j a d u c h o w o ś ć konflikt p r z y p a d k o w y s o c j a l i z a c j a i n d y w i d u a l n a d y s o n a n s p o z n a w c z y k o n f r o n t a c j a teoria w y m i a n y s p o ł e c z n e j d y w e r g e n c j a n a p i ę c i e w s t ę p n e u s t a l a n i e n o r m d z i a ł a n i e n a p i ę c i e w t ó r n e w y ł a n i a n i e s u b g r u p e k s p r e s j a w e r b a l n a n a w a ł n i c a w s p ó ł p r a c a f o r m o w a n i e

o c e n a z a a n g a ż o w a n i e i m p r o w i z a c j a o d r a c z a n i e z a c h o w a n i e t w a r z y i n i c j a c j a o s ł a b i e n i e w i ę z i z a p a m i ę t y w a n i e i n t e r a k c j e g r u p o w e p r z y j ę c i e roli z r ó ż n i c o w a n i e i n d y w i d u a l n e M a s o w o ś ć r e s o c j a l i z a c j a PRZYKŁAD

Socjalizacja w tyciu gangu Słowo gang przyprawia wielu Amerykanów o drżenie i budzi odruchowy lęk. Wyobraźnia podsuwa im natychmiast skojarzenia z czarnymi skórami, łańcuchami, motocyklami, narkotykami, a nawet śmiercią. Nie ma wątpliwości, że gangi stają się coraz bardziej popularne we współczesnej Ameryce, ale nie znaczy to, że są zjawiskiem nowym. Gangi są grupami i jako takie podlegają prawidłowościom z zakresu dynamiki grupowej. Znakiem naszych czasów jest jednak powstawanie gangów nowego rodzaju, które nie przestrzegają tradycyjnych norm obowiązujących w tego typu formacjach. Christensen (1994) podaje cechy definicyjne gangu. Stanowi on grupę, która: Zawiązała się w celu dokonywania przestępstw przeciwko jednostkom i grupom wyróżnionym ze względu na kolor skóry, rasę, religię, orientację seksualną, narodowość lub przeciwko konkurencyjnym gangom. Posiada nazwę, znak rozpoznawczy lub charakterystycznego przywódcę. Spędza razem wiele czasu kosztem ograniczenia kontaktów z osobami z zewnątrz. Rości sobie prawo do objęcia we władanie jakiejś dzielnicy lub terytorium. Nakazuje swym członkom ubieranie i zachowywanie się w określony, wyróżnia-

jący się sposób lub posługiwanie się specyficznym językiem. Prawdopodobnie jednym z pierwszych gangów etnicznych na terenie Stanów Zjednoczonych byl wywodzący się z Sycylii The White Hand Society. Przekształcił się on później w La Cosa Nostra [Nasza Rzecz] (Kłeinknecht, 1996). Gang ten działał w pełnej konspiracji aż do 1963 roku, kiedy jeden z jego członków, Joseph Yalachi, zdecydował się na złożenie zeznań przed Kongresem. 106 Jak wynikało z jego wyjaśnień, aby należeć do La Cosa Nostra, trzeba było być rdzennym Włochem. W wyobrażeniach wielu ludzi prototypem współczesnego gangu jest właśnie wioska mafia. Jednak j e j znaczenie zaczęło maleć w miarę pojawiania się nowych grup i przejmowania przez nie strefy wpływów włoskiej mafii. Przyczyniła się do tego struktura tradycyjnego gangu, którego funkcjonowanie opierało się na systemie rodzinnym z wszechwładnym i wszechpotężnym ojcem na czele. Decydował on samodzielnie o tym, w co mafia powinna się angażować i z jakiego rodzaju działalności czerpać zyski. Przez wiele lat rodzinom nie pozwalano na zajmowanie się dystrybucją nar-

kotyków. Głównym obszarem ich zainteresowania był handel alkoholem, co w czasach prohibicji dawało perspektywy ogromnych zysków i niewyczerpanych możliwości działania. Kiedy ojcem mafii zostawała nowa osoba, do czego często dochodziło w wyniku krwawych porachunków, mafia musiała podejmować walkę z innymi gangami o zachowanie swej pozycji. Valachi potwierdził, że rytuał inicjacji, któremu on sam został poddany w 1930 roku, aż do roku 1989 zachował tę samą niezmienioną formę. Oto jak go opisał: Osoba przyjmowana miała przecinany palec, a na siole leżały sztylet i pistolet. Palono dokument potwierdzający przyjęcie, przy czym kandydat wypowiadał słowa przysięgi zawierające zoboMnązanie do zachowania całkowitej tajemnicy. Nosi to nazwę „omerta". W innej, bardziej złowrogiej, choć pod innymi względami zbliżonej wersji tego rytuału z palca przyjmowanej osoby musiała sączyć się krew, skupując na sztylet i pistolet. Taką inicjację stosowała działająca w Neapolu Camorra. W 1872 roku zostało to zanotowane przez tamtejszych historyków. (Kleinknechf, 1996, s. 43) Opisany rytuał wydaje się bardzo prosty, jednak członków mafii przed złamaniem danej przysięgi powstrzymywała kara śmierci, która czekała każdego, kto podjąłby

współpracę z policją lub starał się zająć wyższą od należnej mu pozycję w mafijnej hierarchii. Gang o poetyckiej nazwie Hell's Angels można uznać za bezpośredni produkt drugiej wojny światowej, kiedy to sławę zdobył amerykański dywizjon b o m b o w c ó w 303, który stacjonował w Anglii. Lotnicy, którzy znaleźli się w jego składzie, byli, mówiąc wprost, nieco postrzeleni, a wyrażając się bardziej oględnie, dość niekonwencjonalni. Panowała wśród nich moda na nadawanie imion swym samolotom. Jedna z maszyn nosiła dźwięczną nazwę Hell's Angels. Po powrocie do Stanów Zjednoczonych ci, którzy na niej latali, utworzyli „pierwszy wart odnotowania i pierwszy stawiający siebie ponad prawem gang motocyklowy" (Lavigne, 1996). Przyjmuje się, że do 1987 roku powstało sześćdziesiąt jego odłamów działających w trzynastu krajach i skupiających łącznie około tysiąca członków. W Hell's Angels można zaobserwować wszystkie podane przez Christensena cechy definicyjne gangu. Jego członkowie prowadzą nieustanną wojnę z konkurencyjnymi gangami i głoszą

wyższość białej rasy. Akceptują przemoc, czego skrajnym wyrazem jest wymóg dokonania zabójstwa na zlecenie gangu, jeśli chce się być przyjętym do działającego w j e j ramach elitarnego klubu The Filthy Few. Gang posiada wiele cech rozpoznawczych, a także wyróżnione stanowisko przywódcy. Wszyscy jego członkowie jeżdżą na motocyklach marki Harley-Davidson, noszą skórzane ubrania oraz mają tatuaże i odznaki zgodne z ustalonym rytuałem i porządkiem (przedstawimy go później). 107 Gang posiada wyraźną hierarchiczną strukturę zbliżoną do wojskowej. Kiedy grupa rusza „na rajd", pozycje poszczególnych członków można łatwo rozpoznać po miejscu ich motocykla w kolumnie pojazdów. Pierwszy jedzie prezydent gangu, ustawiając swój motocykl w linii centralnej. Przy jego boku znajduje się kapitan, który opracowuje plany działania, czuwa nad bezpieczeństwem oraz przewozi majątek gangu. Miejsce w następnym szeregu zajmuje wiceprezydent, który zastępuje prezydenta i jest przez niego mianowany. W następnej kolejności j a d ą pełnoprawni członkowie gangu, wśród

których znajduje się sekretarz, lub inaczej skarbnik, przechowujący listę osób należących do grupy oraz zajmujący się pobieraniem składek i opłat, a także uiszczaniem rachunków oraz kaucji sądowych za tych „towarzyszy", którzy trafią do więzienia. W przedostatniej grupie — między pełnoprawnymi członkami a kandydatami na członków (którzy poddawani są obserwacji i inwigilacji) i honorowymi członkami — podróżują uzbrojeni strażnicy mający chronić prezydenta, a kiedy trzeba, stosować przymus i wykonywać wyroki. Przyłączanie do Hell's Angels odbywa się zgodnie ze ściśle określonym rytuałem. Osoba, która chciałaby znaleźć się w szeregach gangu, powinna zacząć spędzać czas w klubie lub barze, który jego członkowie upodobali sobie j a k o miejsce spotkań. Należy zaznaczyć, że kobiety nie m a j ą wstępu do gangu, choć m o g ą mu towarzyszyć. Zasadniczo przewidziane są dla nich dwie role: „starych dam", związanych na stale z poszczególnymi członkami grupy, i „mamusiek" lub „owiec", służących zaspokajaniu seksualnych potrzeb wszystkich chętnych. Osoba pragnąca przyłączyć się do gangu powinna

przebywać w j e g o pobliżu i świadczyć drobne usługi na j e g o rzecz, dopóki nie zwróci na siebie uwagi kogoś znaczącego. Wówczas może liczyć na zgłoszenie swej kandydatury, co jednak nie jest równoznaczne z pozwoleniem na posługiwanie się emblematami Hell's Angels. Zamiast nich otrzymuje specjalną opaskę i podkoszulek znamionujący status kandydata. O przyjęciu do gangu decyduje trzykrotne głosowanie, podczas którego przestrzegana jest zasada tajności. Warunkiem zaakceptowania kandydatury jest popełnienie przestępstwa przez starającego się o przyjęcie. Jego rodzaj zostaje wyznaczony przez grupę, przy czym w grę m o g ą wchodzić najcięższe zbrodnie, łącznie z zabójstwem. W uznaniu za dokonanie przestępstwa kandydat otrzymuje odznakę: stanowi ona czerwony wydruk słowa deguelo na skrawku białego materiału (w języku hiszpańskim oznacza to „żadnej litości"). W ciągu następnych dziewięciu dni jego skóra zostaje przyozdobiona specjalnym tatuażem. Członkowie gangu zaznaczają każdy swój pobyt w więzieniu małą gwiazdką tatuowaną pomiędzy kciukiem a palcem wskazującym. Hell's Angels ma długą historię. Jednak w ostatnich czasach powstało lub

przybyło do Stanów Zjednoczonych wiele innych gangów. Ich członkowie często wywodzą się z grup o niskim statusie społecznym. M a j ą nikłe szanse na to, aby w tradycyjny, akceptowany społecznie sposób, dzięki nauce i pracy, zdobyć pożądany dobrobyt i prestiż. Nie widząc innych możliwości zrealizowania swych marzeń, łączą się w gangi, które stwarzają im perspektywy ogromnego zarobku dzięki zaangażowaniu w takie nielegalne działania jak handel narkotykami. Na terenie L o s Angeles działają d w a znane gangi a f r o a m e r y k a ń s k i e : C r i p s i B l o o d s . F u n k c j o n u j ą one na zasadzie sieci zrzeszających setki m n i e j s z y c h grup. P o d o b n i e jak H e l l ' s A n g e l s posiadają swoje reprezentacje także w i n n y c h miastach a m e r y k a ń s k i c h . C l i p s ubierają się na niebiesko, a B l o o d s na czerwono. P r z e b y w a n i e w n i e o d p o w i e d n i e j d z i e l n i c y w u b r a n i u n i e w ł a ś c i w e g o k o l o r u może stanowić śmiertelne zagrożenie. Z tego p o w o d u tragicznie skończyła się w y p r a w a pewnego turysty, k t ó r y zabłądził i dostał się na teren gangu. Prawie wszystkie gangi r e z e r w u j ą dla siebie j a k i e ś k o l o r y . Osoba

108 z zewnątrz może ich używać wyłącznie na własne ryzyko. Zazwyczaj stosują także ustalone emblematy i inne znaki rozpoznawcze. The Rollin' Twenties noszą np. jedynie ubrania w kolorach czarnym i złotym. Crips powstał w Los Angeles w latach siedemdziesiątych. Bloods zawiązał się w odpowiedzi, początkowo głównie w celu samoobrony. Szybko wykształcił własny, specyficzny język, którego jedną z cech jest brak litery „c" (tak jak w słowie crip). Jeśli członek gangu będzie chciał kupić papierosy, to nie wypowie angielskiego słowa cigarette, ale przekształci je w „bigarette" (Sikes, 1977, s. 8). Departament Sprawiedliwości szacuje, że prawie polowa młodych czarnych mężczyzn w Los Angeles ma związki z gangami, a prawie polowa (dokładnie 47%) członków gangu to osoby w wieku od dwudziestu jeden do dwudziestu czterech lat. The Lennox-13 jest gangiem latynoskim, także działającym w Los Angeles, Składa się on z oddziałów liczących od trzydziestu do sześćdziesięciu członków będących w tym samym wieku, którzy łączą się w większą formację. Zazwyczaj stanowią oni

pierwsze pokolenie wychowane w Ameryce przez rodziców posługujących się językiem hiszpańskim, którzy wyemigrowali z Meksyku lub krajów położonych jeszcze dalej na południe. Symbolem gangu jest litera „L" powstała po odpowiednim ułożeniu kciuka i palca wskazującego. W Stanach Zjednoczonych wzrasta odsetek przestępstw, w które zamieszane są gangi. W Los Angeles dziewczyny mogą stawać się pełnoprawnymi członkami gangu lub wiązać się z nim na określonych zasadach, co oznacza zazwyczaj dopuszczanie do udziału w przestępstwach i noszenie broni takiej jak noże i pistolety. Choć generalnie głównymi sprawcami przestępstw pozostają chłopcy, to jednak w latach 19891994 zwiększyła się znacznie liczba dziewcząt notowanych przez policję z powodu popełnienia czynów karalnych. W omawianym okresie aż o 82% wzrósł odsetek aresztowanych dziewcząt poniżej osiemnastego roku życia. Analogiczny wskaźnik wzrostu w przypadku chłopców wynosił zaledwie 25%. Podobnie dramatyczne zmiany zaobserwowano w statystyce wyroków skazujących. W latach osiemdziesiątych wzrosła liczba kobiet

odbywających karę pozbawienia wolności, od 12 331 w 1980 roku do 43 845 pod koniec tego dziesięciolecia. Wskazuje to jednoznacznie, że dziewczęta zaczynają odgrywać coraz ważniejszą rolę w działalności gangów. San Antonio w Teksasie jest miastem terytorialnie podzielonym według kryterium rasy. W dzielnicach zachodnich zamieszkują Latynosi stanowiący 5 4 % ludności miasta, we wschodnich czarni, w północnych biali, a w południowych mieszają się przedstawiciele różnych ras. Gangi latynoskie zazdrośnie strzegą swego terytorium. Największe i najważniejsze to Queens i Kings. Pozostają w przyjaznych stosunkach, ale pierwszy skupia wyłącznie dziewczęta, a drugi tylko chłopców. Symbolami tych grup są postać myszki Miki z Disnejowskich filmów rysunkowych oraz litera „K". Inicjacja w obu gangach ma wyjątkowo brutalny charakter. Chłopcy są bici i kopani przez pozostałych członków gangu przez prawie dziesięć minut. Dziewczęta mogą wybrać rodzaj próby, jakiej zostaną poddane. Wymienił je jeden z Kingsów. Powiem to wprost, że dziewczyna może wybrać rodzaj inicjacji i zdecydować się albo na (!) walkę z chłopakiem jeden na jeden przez dwie minuty, albo (2) ude-

rzenie glockiem w nogę, albo (3) skakanie przez półtorej minuty, albo iv końcu (4) wyrzucanie kości z nadzieją, ze nie padnie liczba większa od dwóch. (Sikes, 1997, s. ISO) 109 Miektóre z użytych zwrotów wymagają wyjaśnienia. Glock to rodzaj półautomatycznej broni. Skakanie oznacza bicie przez członkinie gangu. Natomiast najbardziej tajemniczo brzmiący punkt czwarty odnosi się do wprowadzonej przez gangi praktyki „treningu". Oznacza on stosunki seksualne odbywane po kolei z należącymi do gangu mężczyznami. Liczba wyrzuconych oczek oznacza liczbę partnerów, z którymi dziewczyna ma odbyć stosunek. Należy przy tym pamiętać, że do gangu dołączają nawet dziesięcioletnie dzieci. Po przejściu wybranej formy inicjacji dziewczyna staje się pełnoprawną członkinią grupy. Gangi tworzy nie tylko młodzież należąca do mniejszości etnicznych. Skinheadzi grupują białych, którzy za swoją życiową misję uważają udowodnienie wyższości białej rasy. Przybiera to postać separatyzmu, czyli koncepcji stworzenia nowych narodów według kryterium rasy, lub ustanowienia siłą przewagi białych. Dlatego można

wyróżnić, mimo sporego podobieństwa w sposobach działania, rasistowskie i nierasistowskie grupy skinheadów. Podstawą owego podziału jest wybór wroga. Skinheadzi o orientacji rasistowskiej nienawidzą prawie wszystkich. Są przekonani, że rząd, który określają skrótem Z O G (Zionist Occupied Government), pozostaje podobnie jak policja pod kontrolą Żydów. U w a ż a j ą także, że Żydzi sami wymyślili holocaust, aby zyskać sławę męczenników i wzbudzić dla siebie litość. Czarni są podrasą, istotami niższego gatunku. Obiektem wrogich uczuć są także Azjaci, pary mieszane pod względem rasowym i homoseksualiści. Wyobrażenie doskonałego białego mężczyzny w ujęciu zwolenników wyższości rasy białej łączy się z portretem umięśnionego macho dumnego ze swej białej, płodnej kobiety. (Christensen, 1994, s. 102) Jeśli jesteś biały, lecz nie podzielasz zaprezentowanych przekonań, możesz również stać się obiektem ataku ze strony skinheadów. Normy określające wygląd zewnętrzny są w przypadku członków tej grupy precy-

zyjnie sformułowane. Jak sama nazwa wskazuje, skinhead ma ogoloną głowę. Jego ciało jest pokryte tatuażami, również o kształcie swastyki, oraz w wielu miejscach poprzekłuwane. W ubiorze ważną rolę odgrywa fantazyjna kurtka z dżinsu oraz buty Dr. Martensa. Ubiór ten wzorowany jest na charakterystycznych strojach młodych Brytyjczyków wywodzących się z klasy robotniczej i zrzeszonych w gangach. Stąd także bierze się zamiłowanie do brytyjskiego obuwia. Odgrywa ono zresztą ważną rolę w walce. Ukute nawet zostało wyrażenie „zabawy z butami" na określenie wymierzonych kopniaków. Socjalizacja przebiega w grupach skinheadów według opisanego przez nas schematu. Zaczyna się od tego, że osobnik, który marzy o życiu skinheada, krąży wokół grupy, usiłując być przez nią dostrzeżonym. Kiedy mu się to uda, zyskuje status „siedzącego na plocie". Może go zachować na dość długo, przyjęcie do skinheadów nie następuje bowiem od razu. Zbyt usilne starania o pełne członkostwo wzbudzają zazwyczaj niechęć grupy. Zanim kandydat osiągnie ten cel, musi przejść etap „członka zaprzyjaźnionego". Jest nim osoba, która akceptuje skinheadowską ideologię i bierze udział w życiu

grupy, ale jednocześnie prowadzi także drugie życie na zewnątrz, w normalnym świecie. Etapu tego często nie przekraczają dziewczęta, które z reguły dość wcześnie dowodzą swej płodności i muszą zająć się dziećmi. Pełni członkowie poświęcają się całkowicie dla „sprawy" i czynią z uczestnictwa w grupie swój sposób na życie. no Sugeruje się, że ruch skinheadów powstał j a k o o d p o w i e d ź na pojawienie się g a n g ó w etnicznych i społeczne sukcesy przedstawicieli mniejszości. W z n a c z n e j części skinheadzi są słabo wykształceni i nie m a j ą szans na odniesienie sukcesu m i e r z o n e g o tradycyjnymi standardami. Dlatego ogromnie frustrujące jest dla nich to, że ludzie, których u w a ż a j ą za gorszych od siebie, w s p i n a j ą się znacznie wyżej od nich po szczeblach społecznej kariery. Większość gangów, o których wspominaliśmy do tej pory, w p i s u j e się w przedstawiony w tym rozdziale schemat rozwoju grupy i socjalizacji j e d n o s t k i . Istnieje j e d n a k także inny typ gangu, który w y ł a m u j e się z ustalonych s t a n d a r d ó w . P r z y j m u j e inne re-

guły działania i z tego p o w o d u m o ż e się okazać w y j ą t k o w o niebezpieczny. Gangi wietnamskie opanowały południowy obszar Kalifornii, p a n o s z ą się w p o ł u d n i o w y c h dzielnicach Los Angeles, w miastach Westminster, Garden G r o v e i Santa Ana. Z a r ó w n o wietnamscy chłopcy, j a k i dziewczęta przyłączają się do g a n g ó w w wieku o k o ł o dwunastu lat i n a l e ż ą do nich przeciętnie do dwudziestego roku życia; wtedy albo z n a j d u j ą się w więzieniu, albo nie żyją, albo wybierają uczciwy i z g o d n y z p r a w e m tryb życia. Niektóre z chłopięcych g a n g ó w n o s z ą nazwy: C h e a p Boyz, O r a n g e Boyz, N a t o n a Boyz, M o h a w k Boyz, Scar Boyz, Santa A n a Boyz, Oriental B o y z i Lonely B o y z Only. Ich dziewczęce odpowiedniki to: Dirty Punks, South Side Scissors, B a n a n a Girlz i IBK (Innocent but Killers) (Goad i G o a d , 1994). Gangi wietnamskie są lepiej u z b r o j o n e niż większość innych g a n g ó w ulicznych, a ponadto p o s ł u g u j ą się bronią p a l n ą o większym kalibrze. O d r ó ż n i a je także to, że nie ż ą d a j ą od swych c z ł o n k ó w bezwzględnej wierności i lojalności. C z ł o n e k gangu m o ż e swobodnie zmieniać grupy, nie narażając się z tego p o w o d u na ż a d n e przykrości. Gangi

p r o w a d z ą ścisłą współpracę, ale nie stanowią j e d n e j organizacji o strukturze sieci tak j a k Hell's Angels, Crips lub Bloods. N i e stosują także w y r a ź n y c h z n a k ó w r o z p o z n a w c z y c h ani w y b r a n e g o koloru. Najłatwiej ich rozpoznać po bliznach p o k r y w a j ą c y c h ich ręce, będących śladami po gaszeniu papierosów. Gangi wietnamskie s p e c j a l i z u j ą się w pewnych przestępstwach. U l u b i o n y m p o l e m ich działania nie j e s t handel narkotykami, ale oszustwa, k r a d z i e ż e s a m o c h o d ó w i sprzętu k o m p u t e r o w e g o oraz włamania do domów. C z e r p i ą korzyści z tego, że ich rodacy, nie ufając b a n k o m , często t r z y m a j ą oszczędności w domu, gdzie s t a j ą się one łatwym łupem złodziei. Taktyka stosowana w tyin przypadku polega na d o k o n y w a n i u g w a ł t o w n e g o najazdu na mieszkanie z wyłamaniem okien i drzwi. D o m o w n i c y są przetrzymywani aż do momentu, kiedy napastnicy o d s z u k a j ą i w e z m ą to, co m o ż e przedstawiać dla nich wartość. Czasem, jeśli oczekiwania gangu o k a z u j ą się złudne łub gdy rodzina nie chce ujawnić miejsca ukrycia pieniędzy i kosztowności, dochodzi do brutalnych morderstw. Łupy są spieniężane, a pieniądze przeznaczane na p r z y j e m n o ś c i . C z ł o n k o w i e g a n g ó w

wietnamskich zazwyczaj szastają pieniędzmi i w y k a z u j ą d u ż ą mobilność, p o n i e w a ż stać ich na zakup s a m o c h o d ó w . N o w y rodzaj g a n g ó w przysparza wielu p r o b l e m ó w policji i w y m i a r o w i sprawiedliwości. „Stare" gangi funkcjonowały według znanych i p o d o b n y c h zasad i dlatego łatwo było przewidywać ich działania i z n a j d o w a ć sprawców przestępstw. W przypadku „nowych" g a n g ó w jest mało danych, które mogłyby posłużyć wyciąganiu w n i o s k ó w i formułowani u przypuszczeń. 111

Problemy do dyskusji Wykorzystaj zdobytą wiedzę, aby odpowiedzieć na następujące pytania: 1. Jak przypuszczasz, na podstawie tego, co wiesz o wpływie inicjacji na zaangażowanie w grupie, członkowie których gangów są najbardziej związani ze swą formacją? Czy uzależniłbyś swoją odpowiedź od dodatkowych okoliczności? 2. Dziewczęta, które chcą przyłączyć się do San Antonio Queens, mogą wybrać rodzaj inicjacji. Co sądzisz o tym, że stawiany jest w tym przypadku znak równości między biciem i stosunkiem seksualnym? 3. Jeśli chciałbyś powstrzymać napływ młodych ludzi do gangów, w jakim momencie procesu socjalizacji twoja interwencja mogłaby się okazać najskuteczniejsza? Dlaczego? Jaki rodzaj interwencji byłby w tym przypadku najbardziej wskazany? Dlaczego? 4. .lak sądzisz, dlaczego formacja Hell's Angels ma tak bardzo zmilitaryzowany charakter? Czy bardziej wiąże się to z jej korzeniami czy z właściwościami ludzi, którzy do niej przystępują? Uzasadnij swoją opinię. 5. Porównaj etapy socjalizacji w przedstawionych gangach. Czy są one podobne? Na czym

polega to podobieństwo? R o z d z i a ł 4

KOMUNIKACJA W GRUPACH * Wprowadzenie Modele komunikacji werbalnej * Wpływ płci i kultury na komunikację werbalną Sieciowy schemat przebiegu komunikacji werbalnej * Komunikacja niewerbalna • Proksemika • Kinezjetyka • Paralingwistyka • Czynniki wpływające na komunikację niewerbalną + Słuchanie efektywne • Sposoby słuchania • Formułowanie pytań «• Modele komunikacji zwrotnej * Cechy grupy wpływające na komunikację PRZYKŁAD: Kłamca, kłamca: kłamstwo a jego śledzenie i wykrywanie Jakie są twoje przewidywania? Redakcja „The Weekly Sentinel", gazety wydawanej na pewnym uniwersytecie, ma właśnie zebranie. Wszystkie materiały, które mają się ukazać w następnym numerze, muszą być dostarczone w ciągu czterdziestu ośmiu godzin, aby gazeta

mogła zostać złożona. Ponieważ w ostatnim czasie powstało nieco zamieszania w sprawie akademików, Clarissa chciała przeprowadzić wywiad z ich kierowniczką, aby poznać jej stanowisko i dowiedzieć się czegoś o ewentualnych planowanych działaniach. Ma jednak problemy z tym, aby umówić się z nią na spotkanie. Jest to powodem jej narastającej frustracji i gniewu. W czasie zebrania Clarissa zwierza się ze swych kłopotów redakcyjnemu koledze. David, bo tak brzmi jego imię, zaczyna jej doradzać, co mogłaby zrobić, aby na czas zdobyć upragniony wywiad. Jak twoim zdaniem Clarissa przyjmie jego sugestie? WPROWADZENIE Nawet w najbardziej sprzyjających okolicznościach komunikacja nie jest łatwym procesem. Aby kontaktować się z innymi ludźmi i wspólnie realizować pewne przedsięwzięcia, trzeba posiadać odpowiednie umiejętności komunikacyjne. Do najbardziej podsta1 13 wowych i najważniejszych należy umiejętność przesyłania czytelnych komunikatów, słuchania i zbierania informacji potrzebnych, aby zrozumieć przekazy innych ludzi. Jeśli nie jest to dostatecznie skomplikowane, dodać można jeszcze, że komunikacja między dwojgiem ludzi zawsze przebiega na dwóch poziomach: werbalnym i niewerbalnym

(Reusch i Bateson, 1951). W miarę jak dorastamy, w naszym wychowaniu i edukacji coraz większego znaczenia nabiera opanowanie form lingwistycznych, co ma nam zapewnić sprawność językową. Niestety, pomija się równocześnie znaczenie sygnałów niewerbalnych, choć mają one równorzędne znaczenie w komunikacji. W niniejszym rozdziale postaramy porozumiewania.

się

uwzględnić

wszystkie

możliwe

poziomy

M O D E L E K O M U N I K A C J I W E R B A L N E J Zaczniemy od obszaru, w którym jesteśmy dość pewni swoich kwalifikacji związanych z porozumiewaniem się, czyli od komunikacji werbalnej. Niestety, chociaż wielu z nas uważa, że sprawnie włada mową, ich dobre samopoczucie nie jest uzasadnione rzeczywistą sprawnością w posługiwaniu się kodem językowym. Jeśli często zdarza się nam, że jesteśmy błędnie rozumiani, to możemy zakładać, że osoby, które nas otaczają, nie są dostatecznie inteligentne lub nie słuchają nas uważnie. Prawda zazwyczaj jest jednak taka, że to my nie nadajemy dostatecznie czytelnych komunikatów. Nie jest to powód do rozpaczy. Kiedy zapoznamy się ze złożonością modeli komunikacji werbalnej, będzie-

my zdumieni, że przypadki efektywnego porozumiewania się są tak częste. Każdy nadawany przekaz może być graficznie zobrazowany za pomocą następujących elementów (Fujishin, 1997): źródło —> wiadomość —> kodowanie —> kanały —• odbiorca —> odkodowanie Źródło to jednostka, która pragnie przedstawić komuś swoją myśl. Wszelka komunikacja zaczyna się od powstania w czyjejś głowie pewnej idei. Jest ona zależna od emocji, wartości, stereotypów, uprzedzeń, przeszłych doświadczeń i poziomu wiedzy. Kiedy działamy w warunkach stresu emocjonalnego lub doświadczamy silnych uczuć, możemy mieć trudności z wypowiedzeniem swych myśli. Matka, która dowiedziała się właśnie, że jej dziecko zostało poważnie ranne, może nie być zdolna do logicznego i racjonalnego myślenia. Nawet jeśli w normalnych okolicznościach komunikuje się według bardzo efektywnego modelu, emocje mogą sprawić, że zacznie mówić chaotycznie i bezładnie. Wszyscy znamy też obraz nieszczęsnego adoratora, któremu widok ukochanej „odbiera mowę", choć tyle chciałby jej powiedzieć. Złość także może spo-

wodować, że nie będziemy mogli pozbierać własnych myśli. Często ludzie opanowani gniewem nie potrafią właściwie sformułować wypowiedzi, ponieważ całą swą energię skupiają na tym, aby dokuczyć swemu wrogowi. Jest to dość groźna sytuacja, bo kiedy powiesz coś, co rani drugą osobę, to choć możesz później za to przeprosić, nigdy już nie cofniesz swych słów. Nie możesz udawać, że obraźliwe i krzywdzące twierdzenia nie zostały wypowiedziane, a tak łatwo mogą one zniszczyć poczucie bliskości łączącej nas z drugim człowiekiem. Myśli, które przychodzą do głowy, nie pojawiają się w naszej świadomości nagle, nie wiadomo skąd. Ich źródłem są nasze wartości, stereotypy i uprzedzenia. W latach siedemdziesiątych, w ramach prowadzonych badań proszono studentów o rozwiązanie pewnej łamigłówki, którą często wykorzystywałam także na swoich zajęciach. Trzydzieści lat temu potrafiło ją rozwiązać około 2 0 % badanych. Oto jej treść: 114 Ojciec i syn jechali samochodem podczas burzy śnieżnej. Na zakręcie ojciec stracił pano-

wanie nad samochodem i uderzył w drzewo. Zginął na miejscu. Na szczęście był świadek tego wypadku, który natychmiast wezwał pomoc. Chłopca przewieziono do szpitala na blok operacyjny. Jednak kiedy chirurg, nakładając pospiesznie rękawiczki, spojrzał na twarz chłopca, powiedział: „Nie mogę operować. To jest mój syn". Pytanie brzmi: Kim był chirurg? Pewna jestem, że większość z was szybko domyśliła się, że chirurgiem była matka chłopca. Jeśli jednak w twoim, często nieuświadomionym obrazie świata w roli lekarzy i chirurgów występują wyłącznie mężczyźni, to możesz mieć problemy z dojściem do tego wniosku. Zagadek tego typu jest więcej. Czasami zaskakuje mnie, jakich karkołomnych wyczynów myślowych dokonują studenci, aby znaleźć rozwiązanie, które byłoby zarówno logiczne, jak i zgodne z ich wizją rzeczywistości. M o j a ulubiona historyjka dotyczy nieślubnego dziecka, które tuż po urodzeniu zostało adoptowane przez mężczyznę będącego z zawodu kierowcą. Potem okazuje się ono bardzo podobne do swego naturalnego ojca, chirurga. Jest to niezgodne z doświadczeniem społecznym, aby rodzi-

ce biologiczni mieli wyższą pozycję społeczną od rodziców zastępczych. A w wypadku, gdy najbardziej oczywiste rozumienia nie pasują do naszych schematów myślowych, możemy pozostać wobec nich całkowicie ślepi. Nasze przeszłe doświadczenia są także związane z uczeniem się. Musimy posiadać właściwy zasób słów, aby móc formułować myśli. W tym zakresie nasz język odpowiada naszym potrzebom. W języku angielskim funkcjonuje zaledwie parę wyrażeń na określenie śniegu, natomiast Eskimosi mieszkający w okolicach bieguna północnego posiadają bogate słownictwo na określenie różnych rodzajów śniegu, ponieważ stanowi on nieodłączny element ich codziennego życia. Oczywiście zbyt mały zakres wiedzy znacznie utrudnia komunikację, ale to samo się dzieje, kiedy ktoś ma j e j zbyt dużo. Gdybyś poprosił mnie o zaśpiewanie arii Pucciniego po włosku, to oboje znaleźlibyśmy się w tarapatach — j a , ponieważ nie znam włoskiego i w ogóle żadnych arii, ty, bo kazałeś mi śpiewać. Jednak także fachowcy w określonych dziedzinach często nie potrafią efektywnie się porozumiewać. Ich wiedza jest tak ogromna,

że nie potrafią sobie wyobrazić, że ktoś ledwie zna j e j podstawy. Aby stać się efektywnym nadawcą przekazów, należy dostosować swoją wypowiedź do możliwości odbiorców. Oczywiste jest, że teorię względności Einsteina inaczej należy tłumaczyć dziesięciolatkowi, a inaczej studentowi fizyki. Prawdopodobnie zdajesz sobie sprawę, że kiedy przemawia się do dziecka, należy dostosować słownictwo i konstrukcje zdaniowe do jego poziomu. Pamiętam, jakiej frustracji doświadczałam podczas zajęć z matematyki, kiedy siedziałam w ławce, nie mając pojęcia, o czym mówi wykładowca. Rozumiałam każde wypowiedziane przez niego słowo, ale złożone razem nie przedstawiały one dla mnie żadnego sensu. W końcu, po kolejnym wykładzie, podeszłam do niego ze łzami w oczach. Słuchał z kamienną twarzą, kiedy mówiłam, że niczego nie pojmuję z tych zajęć. Wyjaśnił mi, że podstawą wszystkich prowadzonych rozważań jest fakt, że linia prosta może być opisana za pomocą równania i że nawet małe dziecko to wie. Ja jednak nie wiedziałam. Ponieważ prawie cała prezentowana przez niego wiedza oparta była na tym założeniu i ponieważ

ja byłam studentką, trudno mu było uwierzyć, że tego nie wiem. Kiedy wyjaśnił mi podstawy, nagle wszystkie zawile prawa i konkluzje zaczęły nabierać dla mnie sensu. 115 JjgBjk. Czy możesz wyobrazić sobie jakąś sytuację, np. podczas zajęć, kiedy ekspert używa tak S S 3 specjalistycznej terminologii przy omawianiu pewnych zagadnień, że nie pojmujesz ani jednego zdania? Jak byś się wówczas czul? Co byś zrobił? Kiedy wiemy j u ż mniej więcej, co chcemy powiedzieć, musimy sformułować przekaz. Jest to „idea, myśl, poczucie lub emocja", którą pragniemy zakomunikować innym (Fujishin, 1997, s. 36). W tym celu należy najpierw zastanowić się nad możliwościami zrozumienia, jakie prezentuje druga strona. Przekaz wyłania się w toku procesu zwanego kodowaniem. Polega on na przełożeniu myśli na jakiś rodzaj kodu, którym operuje zarówno nadawca, jak i odbiorca przekazu. Według definicji k o d to „zestaw lub zestawy znaków używanych w języku" (Brilhart, 1986, s. 167). Jeśli nie dzielimy z kimś tego samego kodu, nie możemy porozumiewać się z nim ani werbalnie, ani pozawerbal-

nie. Jeśli ty posługujesz się wyłącznie językiem Urdu, a ja tylko łotewskim, to stoimy przed trudnym do rozwiązania problemem. Oczywiście można skorzystać z usług tłumacza, ale okazuje się, że wielu wyrażeń nie można przełożyć z jednego języka na drugi tak, aby oddać ich właściwy sens. Przez lata koncern Coca-cola posługiwał się sloganem reklamowym, który w języku chińskim brzmiał: „Coca-cola spowoduje twoje zmartwychwstanie". Podobne nonsensy pojawiają się czasem przy tłumaczeniu na chiński tytułów filmów amerykańskich. Na przykład „Nixon" to po chińsku „Wielki Kłamca". Tłumaczenie nigdy nie odda pełnego sensu. Żargon, o którym już w tej książce mówiliśmy, to specyficzny rodzaj kodu. Używany wewnątrz grupy może ułatwiać komunikację. Przenoszony na zewnątrz może ją zakłócać. Słowa to przecież tylko symbole. „Nie ma żadnego znaczenia przypisanego słowom na stałe i istniejącego niezależnie od osoby, która przesyła komunikat oraz go odbiera" (Brilhart, 1986, s. 169). Nawet jeśli sądzimy, że wiemy, co oznacza dany wyraz, może się okazać, że ktoś nadaje mu całkiem inny sens. Amerykanin, który spotyka Australij-

czyka lub Brytyjczyka, musi się liczyć z niebezpieczeństwem pewnych nieporozumień, mimo że używają tego samego języka. Na przykład w Stanach Zjednoczonych bonnet to damskie nakrycie głowy (czepek), a w Angli — bagażnik samochodowy. W Ameryce fug to obraźliwy przydomek nadawany homoseksualistom, a w Anglii — inna nazwa papierosa. Nie sądzisz, że może to być źródłem pewnych pomyłek? Kiedy mówimy o kodzie językowym, musimy mieć świadomość, że wiele słów, jeśli nie większość, ma bardzo subiektywne znaczenia. Jeśli będę występować jako strona w postępowaniu sądowym, to można przypuszczać, że moje rozumienie sprawiedliwości nie będzie odpowiadało rozumieniu mojego oponenta. Innym słowem o bardzo relatywnym sensie jest określenie „starszy". Wszyscy chyba wiemy, na czym polega starość i czym się objawia, prawda? Kilka lat temu poprosiłam studentów o przeanalizowanie przypadku trzydziestopięcioletniego przedsiębiorcy. Jakie było moje zaskoczenie i rozbawienie, kiedy studenci przynieśli mi szkic opracowania, w którym przeczytałam o „starym przedsiębiorcy". Dodam jeszcze, że byłam wówczas w tym samym wieku.

Zapytaj osób w swoim otoczeniu, kogo uznałyby za starszego człowieka, a przekonasz się, że jest to ktoś przeciętnie o piętnaście lat od nich starszy. Dla dziecka stary jest już student, a dla kogoś dobiegającego pięćdziesiątki dopiero siedcmdziesięcio- lub osiemdziesięciolatek. 116

Czy ty sam lub ktoś inny z twojej grupy potraficie przypomnieć sobie sytuację, w której źródłem zaistniałego nieporozumienia było inne znaczenie przypisane temu samemu słowu? Jeśli ktoś nazywa drugą osobę „mamą", to co ma na myśli? Czy to słowo może być interpretowane w różny sposób? Innym aspektem kodowania jest stopień ugrzecznienia wypowiedzi. W niektórych językach, np. francuskim i hiszpańskim, zaznacza się w konstrukcji zdania, jak bliska jest nam osoba, do której się zwracamy. W języku angielskim świadczy o tym sposób kodowania przekazu. Brown i Levinson (1987) wyróżniają pięć poziomów ugrzecznie-

nia, na których może być budowana wypowiedź. Są one zdeterminowane relacją łączącą nadawcę z odbiorcą, pozycją odbiorcy i wielkością prośby, j a k ą kierujemy pod j e g o adresem. Im większą przysługę będziemy chcieli od kogoś uzyskać, tym bardziej będziemy dla niego uprzejmi. Na przykład w czasie oficjalnego obiadu z burmistrzem w inny sposób poprosimy o podanie soli niż podczas domowego posiłku w gronie rodziny. Pierwszy poziom ugrzecznienia nosi nazwę komunikacji rzeczowej i polega na formułowaniu prostych twierdzeń bez upiększania ich specjalnymi zwrotami grzecznościowymi. Są to wypowiedzi w rodzaju: „Podaj mi książkę", które brzmią niemal jak żądanie lub rozkaz. Następny poziom ugrzecznienia to komunikacja pozytywna, którą posługujemy się zazwyczaj wtedy, kiedy żywimy przyjazny stosunek do odbiorcy przekazu i zależy nam na tym, aby go nie obrazić. Tę samą treść przekażemy wówczas za pomocą bardziej wyważonej formuły zakończonej z n a k i e m z a p y t a n i a : „Czy mógłbyś podać mi tę książkę?", która w większym stopniu przypomina prośbę. Trzeci poziom to komunikacja negatywna, której idea polega na takim budowaniu przekazu,

aby umniejszał on znaczenie i wielkość przysługi, j a k ą spodziewamy się uzyskać. Jeśli wybierzemy ten poziom, nasze pytanie będzie brzmieć: „Skoro j u ż tam stoisz, czy byłbyś tak uprzejmy i podał mi tę książkę?". W ramach czwartego poziomu staramy się zamaskować fakt, że kogoś o coś prosimy. K o m u n i k u j e m y p o ś r e d n i o nasze oczekiwania w formie stwierdzenia: „Ojej, przydałaby mi się ta książka". Ryzykujemy, że odbiorca niezbyt wrażliwy lub skłonny do dosłownego odczytywania komunikatów może nie zrozumieć, o co nam chodzi. Moi rodzice byli prawdziwymi mistrzami w operowaniu tym poziomem. Często w zimowe wieczory można było w moim domu usłyszeć wypowiedzi w stylu: „Czy nie uważasz, kochanie, że jest tu trochę zimno?", co tak naprawdę oznaczało: „Czy nie mógłbyś nastawić ogrzewania na wyższą temperaturę?". Pośredni sposób sygnalizowania swych potrzeb stwarza odbiorcy możliwość ich zignorowania, nawet jeśli odczyta je właściwie. Ostatni poziom ugrzecznienia zakłada r e z y g n a c j ę z w e r b a l i z o w a l i i a swoich życzeń. Przedstawione kategorie są z pewnością zrozumiale dla anglo-

języcznych Amerykanów (Brown i Levinson, 1987), ale z powodu różnic kulturowych, które omówimy za chwilę, dla przedstawicieli innych nacji m o g ą nie być czytelne (Holtgraves i Yang, 1992; Kroger i Wood, 1992). K a n a ł k o m u n i k a c j i określa, czy przekazujemy w i a d o m o ś ć osobiście, telefonicznie czy w formie pisemnej. U A m e r y k a n ó w obowiązuje zasada, że im bardziej f o r m a l n y kanał, t y m bardziej poważnie nadawca traktuje swą w y p o w i e d ź . S ł o w n a pochwała pracodawcy dotycząca osiąganych przez ciebie w y n i k ó w nie ucieszy cię tak b a r d z o j a k o f i c j a l n y list p o c h w a l n y , p o n i e w a ż nie ma ona takiego znaczenia. Jeśli natomiast chcesz naprawdę kogoś wystraszyć, to n a j l e p i e j posłużyć się w t y m celu p i s m e m u r z ę d o w y m . Efekt bę117 dzie wzmocniony ze względu na pewną szczególną cechę Amerykanów, którzy mają tendencję do pomniejszania znaczenia przekazywanych im wyrazów uznania oraz podkreślania wagi komentarzy krytycznych. Jeśli więc chciałbyś kogoś pochwalić i zarazem zganić, tak aby te przekazy się równoważyły, to powinieneś pochwale nadać formę ofi-

cjalnego listu gratulacyjnego, a naganę mimochodem przekazać ustnie (Oyster, 1982). Zachowania niewerbalne towarzyszące przekazowi werbalnemu także wpływają na j e g o interpretację. Na początek trzeba jednak stwierdzić, że wybór przez nadawcę kanału komunikacji determinuje dostęp odbiorcy do sygnałów pozawerbalnych. W czasie bezpośredniej rozmowy uważny słuchacz i obserwator może wykorzystać wszystkie informacje płynące z tego, co nazywa się mową ciała. Telefon pozbawia nas możliwości analizowania mimiki i ekspresji motorycznej, ale pozwala nam śledzić barwę i ton głosu i czasem domyślić się ukrytego sensu wypowiedzianych słów. Natomiast wnioski z listu wyciągamy tylko na podstawie jego werbalnej zawartości. W ostatniej części rozdziału, poświęconej przykładom, zajmiemy się kłamstwem oraz j e g o śledzeniem i wykrywaniem. Omówimy znaczenie sygnałów niewerbalnych w rozróżnianiu prawdy i fałszu. . ¿ S f ^ , Kierując się zdobytą przed chwilą wiedzą na temat komunikatów niewerbalnych, poM n n wiedz, jaki kanał wybrałbyś, aby poinformować swego profesora, że spóźnisz się z oddaniem pracy semestralnej, ponieważ ostatnią noc spędziłeś na pogotowiu

ze swoim kolegą z akademika, podczas gdy w rzeczywistości wróciłeś później, niż zakładałeś, z wyprawy narciarskiej (zakładamy, że pragniesz, aby profesor ci uwierzył). Nowoczesne technologie pozwalają nam za pośrednictwem przekazu satelitarnego patrzeć na drugą osobę i prowadzić z nią rozmowę, mimo że przebywa ona w zupełnie innym miejscu. Nazywa się to telekonferencją. Czy jednak rzeczywiście nie ma to wpływu na nasz odbiór? Oyster (1982) prosiła studentów, aby w czasie bezpośredniej konwersacji z rozmówcą udawali gniew (negatywny kontekst emocjonalny) lub zadowolenie (pozytywny kontekst emocjonalny). Owej grze emocji towarzyszyć miało wypowiadanie stwierdzeń o całkowicie neutralnej treści. Studenci zadawali np. pytanie: „Która jest godzina", ale raz tak, jakby chcieli zwrócić komuś uwagę, jak bardzo się spóźnił na umówione spotkanie, a innym razem, jakby chwalili go za to, że mimo późnej pory wciąż jeszcze intensywnie pracuje. Chodziło o to, aby badani na podstawie niewerbalnych sygnałów odczytali intencję towarzyszącą nadanemu komunikatowi. Kiedy

studenci przyglądali się na żywo rozmawiającej parze, częściej potrafili trafnie odgadnąć emocje, jakimi zabarwiony był przekaz, niż wówczas, gdy oglądali zarejestrowane nagranie prowadzonej rozmowy. Okazuje się, że kamera nie rejestruje pewnych ważnych informacji, które m o g ą nam ułatwić rozpoznanie czyjegoś stanu emocjonalnego. Ważnym obszarem badań będzie w przyszłości prawdopodobnie problem wpływu nowoczesnych technik przekazu na przebieg komunikacji, a zwłaszcza na wiarygodność nadawcy. Odbiorca, czyli inaczej cel przekazu, posługuje się swoimi zmysłami, aby przyjąć nadesłany komunikat. Żeby porozumienie było możliwe, musi on ponownie przełożyć usłyszane słowa na idee, czyli dokonać ich odkodowania. Czasem owe idee będą dla niego zrozumiale, innym razem zaś niemożliwe do pojęcia. Prawidłowości, które przedtem omawialiśmy w odniesieniu do nadawcy i procesu kodowania, teraz także znajdują zastosowanie. Jeśli staram się przekazać myśl, która daleka jest od obrazu świata stworzonego przez mego rozmówcę, to komunikacja zakończy się nicpowodze-

118 niem. Podobny rezultat osiągnę, jeśli nie operuje on kodem, którego użyłem. Skąd jednak jako nadawca mogę wiedzieć, czy moja wypowiedź została odebrana właściwie? Zajmiemy się tym problemem przy okazji omawiania informacji zwrotnych. W czasie rozmowy strony próbują zarówno przekazać, jak i pozyskać pewne informacje. Fujishin (1997) wyróżnia cztery poziomy komunikacji służącej przesyłaniu informacji. Tak więc, zaczynając od przekazów zdawkowych, a kończąc na tych, które mają ważne znaczenie dla nadawcy, wyróżnią kolejno: pogawędkę towarzyską, relacjonowanie faktów, wypowiadanie opinii i dzielenie się uczuciami. Pogawędka towarzyska to rodzaj rozmowy nazywany przez Amerykanów smali talk i podejmowany z myślą o tym, aby zaznaczyć, że dostrzegamy czyjąś obecność i pragniemy być uprzejmi. W j e j ramach możemy np. zwrócić się do osoby stojącej obok nas na przystanku z pytaniem: „Czyż nie piękny dzień dzisiaj mamy?". Może to też być poniedziałkowa rozmowa o minionym weekendzie. Zwykle kiedy zadajemy zdawkowe, rutynowe pytania na temat samopoczucia, pogody lub sposobu

spędzania wolnego czasu, nie oczekujemy rozbudowanych wypowiedzi. Pogawędka towarzyska jest jednym z grzecznościowych zachowań i wypada ją podjąć, kiedy kogoś przez pewien czas nie widzieliśmy. W tym wypadku odpowiedzi są równie schematyczne jak pytania i jeśli ktoś zwraca się do nas z pytaniem, jak się czujemy, to bez względu na trapiące nas dolegliwości zwykle stwierdzamy, że dobrze. Drugi poziom komunikacji, zwany relacjonowaniem faktów, także ma dość bezosobowy charakter. Polega na przekazywaniu informacji, które mogą być przez drugą stronę zweryfikowane. Wypowiedź na tym poziomie buduje np. osoba pełniąca funkcję skarbnika Klubu Psychologów, kiedy relacjonuje komisji rewizyjnej stan klubowego budżetu, lub lektor telewizyjny, kiedy donosi, że władze miejskie będą w sobotę organizować bezpłatne szczepienia przeciwko wściekliźnie. Każdy, kto ma wątpliwości co do wiatygodności nadawcy, może sprawdzić prawdziwość podawanych informacji. Niektóre fakty są jednak powiązane z określonymi emocjami i opiniami nadawcy i wówczas

może on je kodować w taki sposób, aby celowo wzbudzić pozytywną lub negatywną reakcję słuchaczy. Ciekawym przykładem tego, j a k w odmiennym świetle można przedstawić te same fakty, były relacje różnych stacji radiowych i telewizyjnych na temat procedury impeachmentu wobec prezydenta Clintona. Te same wypowiedzi niezależnych ekspertów interpretowane były jako kompromitujące dla prezydenta lub przywracające mu honor. W rozdziale 5 zajmiemy się procesem perswazji i znaczeniem subiektywnych przekonań nadawcy przy relacjonowaniu przez niego rzekomo obiektywnych faktów. Gdy przekazujemy swoją osobistą ocenę sytuacji, przechodzimy na trzeci poziom komunikacji, nazywany w y p o w i a d a n i e m opinii. Otwieramy się wówczas w kontakcie z drugą osobą i ujawniamy jej to, co ma charakter subiektywny i co może wzbudzić ¡ej sprzeciw oraz narazić nas na atak. Eksponujemy swoje wartości i przekonania, wierząc, że rozmówca nie wykorzysta tego przeciwko nam. Najbardziej jednak głębokim i intymnym poziomem komunikacji jest dzielenie uczuć.

Jeśli przekażę ci swoją opinię, a ty się ze mną nie zgodzisz, to mogę rozgniewać się lub poprosić, abyś uzasadnił swoje stanowisko. W konsekwencji mam do wyboru dwie opcje: albo zmienić swoje zdanie, albo odrzucić twoje argumenty. Prawdopodobnie jednak nie będziesz w stanie mnie zranić. Mężczyźni i kobiety obawiają się bliskości w związkach i ujawniania swoich wzajemnych uczuć, a u źródeł tego zazwyczaj leży lęk przed odrzuceniem przez drugą stronę w odpowiedzi na wyznanie miłości i przywiązania. 1 19 Można by uniknąć wielu problemów związanych ze społecznym wymiarem funkcjonowania grupy, gclyby ludzie przejawiali większą gotowość do dzielenia się swoimi uczuciami, zanim na drodze efektywnej komunikacji staną złość, żal i poczucie winy. (Fujishin, ¡997, s. 40) Czasem pragniemy przekazać informacje, jednak zdarza się też, że bardziej zależy nam na tym, aby je uzyskać. Najlepszym na to sposobem jest odpowiednie stawianie pytań. To zadziwiające, z j a k ą niechęcią niektóre osoby odnoszą się do korzystania z takiej formy zdaniowej. Mężczyźni np. są znani z tego, że przejawiają opór, kiedy

m a j ą zapytać kogoś o drogę, nawet jeśli jest oczywiste, że się zgubili i nie wiedzą, dokąd jechać (Tannen, 1994). Spostrzegłam także, że studenci o wiele mniej chętnie zad a j ą pytania niż np. oficerowie policji, z którymi także prowadzę zajęcia. Sądzę, że studenci obawiają się, że nieuzasadnione pytanie spowoduje obniżenie ich oceny z przedmiotu, lub też, mając świadomość dzielącej nas różnicy statusu, nie chcą, abym ich wątpliwości zinterpretowała jako wyzwanie. Jak dowiecie się przy okazji omawiania informacji zwrotnych, najgorszym sposobem zakończenia wypowiedzi przez osobę pragnącą przekazać informacje jest postawienie pytania: „Czy rozumiecie, co powiedziałem?". Większość, bez względu na to, jak jest naprawdę, odpowie twierdząco. ¿ S / k ^ Czy ty i twoi koledzy także uważacie, że mężczyźni nie lubią pytać o drogę, czy raczej ¡ H f f l a zaliczylibyście to twierdzenie do nieuzasadnionych stereotypów? Czy różnice slanowisk w tej kwestii korespondują z płcią? Jeśli lak, to w jaki sposób byś to wytłumaczył? Brilhart (1986) dzieli pytania pojawiające się w trakcie komunikacji grupowej na dwa rodzaje: dotyczące procesów grupowych i wspólnie wykonywanych zadań. Od-

zwierciedla to dwa nierozerwalnie z sobą związane wymiary funkcjonowania grupy. Wśród pytań skoncentrowanych na kwestiach społecznych wyróżnić można pytania ustalające orientację, procedury i relacje. Pytania ustalające orientację ukierunkowane są na poznanie celu istnienia grupy. Co robimy? Co zamierzamy robić? 1 tym podobne. Pytania ustalające procedury zmierzają do pozyskania informacji na temat organizacji, koordynacji i podejmowania decyzji w grupie. Innymi słowy, dotyczą kwestii, w jaki sposób grupa zamierza funkcjonować. Te dwa rodzaje pytań formułowane są z poziomu relacjonowania faktów albo wypowiadania opinii. Pytania ustalające relacje zakładają interakcje z innymi członkami grupy. Ich celem może być skłonienie kogoś do ujawnienia uczuć i emocji, poznanie czyichś skrywanych intencji, redukcja napięcia w grupie lub zapobieżenie walce o władzę. Ten rodzaj pytań wymaga dzielenia się uczuciami, czyli inicjuje komunikację na najgłębszym i najbardziej intymnym poziomie. Natomiast w przypadku pytań dotyczących wymiaru zadaniowego wyróżnić można

pytania o informacje, o opinie i o politykę działania. W ramach p y t a ń o informacje podmiot może starać się ustalić obowiązujący w grupie podział pracy. Kto czym się zajmuje? Czy opracowano już grafik zajęć na wydziale artystycznym? Tego typu problemy konstytuują komunikację na poziomie obiektywnego relacjonowania faktów. Pytania o opinie mogą się pojawić, kiedy grupa po znalezieniu wielu możliwych rozwiązań pewnego problemu musi wybrać jeden ostateczny wariant. Sondaż opinii przeprowadzony wśród członków grupy pozwala zorientować się, ile dzieli ją jeszcze od wypracowania końcowych wniosków. Pytania te wiążą się z komunikacją na głębszym poziomie, czyli z wypowiadaniem opinii, i dlatego zakładają wyższy stopień ryzyka. Ostatnim rodzajem pytań sprzężonych z wymiarem zadaniowym są pytania o politykę działania. Zależnie od tego, c z y j e j zasady są dopiero ustalane, czy też obowiązują już od dawna, pytania będą stawiane z poziomu relacjonowania faktów lub wypowiadania opinii. Mądrze jest określić politykę działania na wczesnym etapie funkcjonowania grupy, tak aby uniknąć związanych z nią sporów, np. w trakcie rozwiązywania

problemu lub podejmowania decyzji. Próby ustalania kierunku polityki, kiedy już każdy jasno i zdecydowanie wypowiedział swoje stanowisko, mogą doprowadzić w grupie do walki ideowej. W P Ł Y W P Ł C I I K U L T U R Y N A K O M U N I K A C J Ę W E R B A L N Ą Jak już wcześniej wspominaliśmy, komunikację znacznie ułatwia operowanie tym samym kodem przez wszystkie osoby biorące w niej udział. Zgromadzono wiele dowodów na to, że różnice płci i kultury mogą stwarzać poważne bariery w komunikacji werbalnej. ich podstawową przyczyną jest zazwyczaj brak wspólnego kodu. Na szczęście można przewidywać, że problem ten dzięki edukacji stopniowo utraci swoje znaczenie i w przyszłości będziemy skuteczniej pokonywać wszelkie przeszkody w komunikacji. Deborah Tannen (1990, 1994, 1995) przeprowadziła szeroko zakrojone badania nad różnicami w stylu komunikacji werbalnej kobiet i mężczyzn. Zaczęła od rozróżnienia dwóch rodzajów komunikacji: informowania i porozumiewania się. Informowanie ma

charakter publiczny i nastawione jest na dowiedzenie własnej niezależności i statusu poprzez wykazanie się wiedzą i umiejętnościami. Podejmujący je człowiek stara się znaleźć w centrum uwagi rozmówców. Najwłaściwsze warunki do uprawiania tego stylu konwersacji stwarzają kontakty zawodowe. Porozumiewanie się natomiast ma wymiar bardziej osobisty i intymny. Zmierza do ustanowienia określonych relacji z innymi ludźmi i podtrzymania więzi emocjonalnej z najbliższymi. Sprzyja jej atmosfera domowa i pobyt w kręgu rodziny i przyjaciół. Żaden z tych dwóch stylów konwersacji nie może być uznany za lepszy lub gorszy, jednak każdy nadaje się do innego typu sytuacji. Problem pojawia się wówczas, gdy ktoś przywiązuje się do jednego stylu i nie zmienia go, niezależnie od warunków. Jak można przypuszczać (przypuszczenie to

na

podstawie

stereotypów

dotyczących

płci

okazuje się słuszne), mężczyźni zazwyczaj nadmiernie eksploatują styl sprawozdawczy, a kobiety interakcyjny. Jest to oczywiste, jeśli weźmie się pod uwagę zakładane cele komunikacji, wiadomo bowiem, że u kobiet aktywność werbalna nastawiona jest przede

wszystkim na budowanie relacji społecznych, a u mężczyzn na planowanie działań i rozwiązywanie problemów. W czasie rozmowy kobieta oczekuje głównie tego, że zostanie wysłuchana i uzyska wsparcie. Natomiast mężczyźni z reguły podejmują dyskusję nad problemem, kiedy zostaną poproszeni o znalezienie rozwiązania. Mężczyźni nie lubią otrzymywać rad, o które nikogo nie prosili. Podobnie zresztą jak kobiety. Cłarissa, bohaterka naszej opowiastki, nie prosiła Davida o to, aby pomógł jej skontaktować się z kierowniczką akademików. Po prostu chciała wyrazić swoją frustrację. Spodziewała się ze strony redakcyjnego kolegi zrozumienia i współczucia. Jaka może być w związku z tym jej reakcja na rady Davida? Prawdopodobnie negatywna, odczyta je bowiem jako komunikat, iż nie potrafi wykonać powierzonego jej zadania (Gray, 1994). 121

Amerykańskie kobiety przejawiają większą wrażliwość na zmiany stylu konwersacji u rozmówcy. Burgson, Olney i Coker (1987) obserwowali, jak reagują kobiety i męż-

czyźni na zmieniający się w czasie rozmowy stopień zaangażowania partnera w prowadzony dialog. W tym celu przeszkolili odpowiednio zespól współpracowników, tak aby nauczyć ich manipulowania swym zaangażowaniem. Z badanymi najpierw przeprowadzono wywiad, a następnie umieszczono ich w jednym pomieszczeniu z pomocnikiem eksperymentatora, który inicjował rozmowę, odpowiednio operując swą aktywnością. Obserwowano, j a k badani przystosowują się do sposobu prowadzenia rozmowy i czy odpowiadają podobnymi zmianami poziomu zaangażowania. Okazało się, że robiły to tylko kobiety, podczas gdy mężczyźni w żaden sposób nie dali po sobie poznać, że dostrzegają manipulację rozmówcy. W konwersacji interakcyjnej podmiot nie musi zwracać się z komunikatem bezpośrednio w stronę rozmówcy (Tannen, 1994). Posługiwanie się formami pośrednimi, jak stwierdza Lakoff (1973), z jednej strony pozwala pielęgnować wzajemne relacje, a z drugiej jest znacznie bezpieczniejsze. Nasuwa się tu skojarzenie z jednym z poziomów ugrzecznienia w klasyfikacji Browna i Levinsona (1987), nazywanym komunikacją

pośrednią, w którym nadawca stara się w zawoalowanej formie przekazać swoje prawdziwe intencje. Zdaniem Lakoffa właśnie maskowanie rzeczywistego sensu wypowiedzi stanowi sposób obrony przed ewentualnym atakiem. Jeśli kogoś oburzy stwierdzenie „Przydałaby mi się książka, która tam leży", bo odczyta je j a k o sugestię, że ma po nią pójść i ci ją przynieść, możemy zaprzeczyć, utrzymując, że nie to mieliśmy na myśli. „Ależ nie chciałem ciebie fatygować, przyszło mi tylko do głowy, że może znalazłbym w niej coś związanego z tematem referatu", odpowiemy najbezczelniej. Unikanie bezpośrednich sformułowań kryje w sobie jednak pewien paradoks. Tak samo bowiem j a k może stanowić tarczę obronną dla tych, którym brak pewności siebie, może stać się bronią tych, którzy pragną umocnić swoją władzę nad innymi. Osoby dominujące często wypowiadają zdawkowe, ogólnikowe uwagi, które przez otoczenie są natychmiast i bezbłędnie interpretowane jako żądania adresowane pod kierunkiem konkretnych osób. I tak, kiedy ojciec, głowa patriarchalnego rodu, mówi głośno: „Zastanawiam się, o której godzinie usiądziemy do stołu", wszyscy wiedzą, że obiad powinien już zostać

podany. Co sądzisz na temat przeciwstawienia między pośrednią a bezpośrednią komunikacją? Czy uważasz, żc pleć, sytuacja i status to ważne czynniki determinujące wybór stylu komunikacji? Kiedy ktoś zwraca się do ciebie, to wolisz, aby którym stylem się posługiwał? W niektórych kulturach, niezależnie od płci nadawcy, pośredni charakter wypowiedzi stanowi powszechnie uznawaną normę w zachowaniach werbalnych. Na przykład Japończycy z reguły spełniają każdą skierowaną pod ich adresem prośbę, ponieważ „odmówienie komuś uważają za równoznaczne z uczynieniem mu dyshonoru" (Triandis, 1994, s. 33). Amerykanki przejawiają większą niż Amerykanie skłonność do posługiwania się pośrednimi zwrotami. Jednak można przyjąć, że Amerykanie w porównaniu z przedstawicielami innych kultur preferują komunikaty bezpośrednie. Z kolei, jeśli przeanalizuje się konstrukcje zdaniowe używane przez Greków, to nie dostrzeże się wpływu płci na bezpośredniość lub pośredniość wypowiedzi. Jednak dokonując generalizacji, można stwierdzić, że mowa Greków ma bardziej pośredni charakter niż Amery-

kanów (Tannen, 1994, s. 34). 122 W innych kulturach pojawia się odwrócenie oczekiwań co do uwarunkowanego płcią stopnia bezpośredniości wypowiedzi. Kennan (1974) stwierdził, że na Madagaskarze wśród wieśniaków posługujących się językiem malezyjskim panuje przekonanie, że to kobiety w swych wypowiedziach są bardziej bezpośrednie niż mężczyźni. M i m o to właśnie mężczyźni sprawują władzę i z a j m u j ą bardziej znaczące pozycje w tamtejszej społeczności. Przeprowadzono także badania, w których porównywano zachowania werbalne Amerykanów pochodzenia japońskiego mieszkających w USA od trzeciego pokolenia i Amerykanów pochodzących z krajów Wspólnoty Brytyjskiej mieszkających w USA od piątego do trzeciego pokolenia wstecz. Wszyscy badani byli studentami. Interesowano się trzema wymiarami komunikacji — j e j bezpośredniością, asertywnością i egalitaryzmem (Johnson i Marsella, 1978). Okazało się, że nawet w trzecim pokoleniu występują różnice między Japończykami a Europejczykami, którzy przyjęli obywatelstwo amerykańskie. Amerykanie

pochodzenia japońskiego przywiązują większą wagę do zachowania porządku społecznego, w którym mężczyźni z a j m u j ą dominującą, a kobiety podległą pozycję. Z kolei w wypowiedziach Amerykanów pochodzenia europejskiego obserwuje się więcej przejawów agresji i asertywności. Jednocześnie jednak w trakcie komunikacji w większym stopniu przestrzegają oni zasady równości. Płeć nie miała znaczącego wpływu na różnice w zachowaniach werbalnych (decydowała o wartości tylko czterech spośród dwudziestu zmiennych). Pozwala to sformułować wniosek, że nawet gdy przeniesiemy się do innego kraju, normy wyniesione z poprzedniego obszaru kulturowego zaznaczają się w kilku następnych pokoleniach. Płeć i kultura tworzą razem złożone uwarunkowania zachowań werbalnych. Skrajnym wyrazem asertywności w toku komunikacji jest posługiwanie się g r o ź b a m i . Wypowiada się je po to, aby podporządkować sobie partnera i zmusić go do posłuchu. Analiza przypadków maltretowania dzieci, jakie zdarzają się w Ameryce,

pokazuje, że jeśli dziecko nie reaguje odpowiednio na kierowane doń uwagi, czyli nie wykazuje posłuszeństwa, rodzice sięgają po bardziej drastyczne środki (Bugenthal, 1993). Chociaż maltretowanie dzieci jest z pewnością negatywnym zjawiskiem, to agresja werbalna nie zawsze ma charakter niepożądany. Eckert (cyt. za: Tannen, 1994) stwierdził, że wiele chłopięcych przyjaźni w okresie szkoły średniej rozpoczyna się od utarczek słownych. Co więcej, „w wielu kulturach kłótnia jest świadectwem bliskich emocjonalnych więzi łączących ludzi", zgodnie z powiedzeniem, że ten się lubi, kto się czubi (Tannen, 1994, s. 44). Schiffrin (1984) stwierdził, że wśród wschodnioeuropejskich Żydów należących do klasy średniej sprzeczka jest traktowana j a k o przyjemny sposób kontaktowania się z innymi ludźmi. Byrnes (1986) odkrył natomiast, że amerykańscy studenci uchodzą w oczach N i e m c ó w za bezideowych i nie zainteresowanych sprawami publicznymi, ponieważ niechętnie wdają się w dyskusje polityczne z nowo poznanymi osobami. Z kolei Amerykanie często postrzegają Niemców jako swarliwych z powodu ich upodo-

bania do prowadzenia sporów. Obserwowane różnice zachowań werbalnych są z reguły podyktowane odmiennością norm kulturowych, zwłaszcza dotyczących pojęcia grzeczności. Poważnym mankamentem badań nad komunikacją jest to, że grupy eksperymentalne są tworzone w sposób sztuczny, wyłącznie dla celów badawczych, ich uczestnicy spotykają się przez krótki czas i od początku mają pełną tego świadomość. M i m o to j e d n o 123 z badań przyniosło dość ciekawe rezultaty (Wheelan i Verdi, 1992). P o r ó w n y w a n o w nim styl prowadzenia konwersacji w grupach j e d n o r o d n y c h pod w z g l ę d e m pici — męskich i żeńskich — oraz w grupach mieszanych. O k a z a ł o się, że chociaż w pierwszej godzinie r o z m o w y w schematach prowadzonych dialogów z n a j d o w a ł y wyraz stereotypowe cechy obu pici, to po pewnym czasie różnice między grupami przestawały być widoczne. Świadczy to o tym, że schemat przebiegu komunikacji w e r b a l n e j w grupie zmienia się w miarę j e j rozwoju, co oczywiście komplikuje całe zagadnienie. Na j e s z c z e inny wymiar konwersacji składają się chwile milczenia i p r z e r

y w a n i e w y p o w i e d z i . Długa historia badań psychologicznych dowiodła, że o b i e g o w y sąd o tym, iż kobiety są bardziej gadatliwe, nie znajduje potwierdzenia w faktach, natomiast doprowadziła do odkrycia, że mężczyźni, przynajmniej w Ameryce, są bardziej skłonni przerywać swemu r o z m ó w c y i wpadać mu w słowo (np. Gleason i Greif, 1983; West i Z i m m e r m a n , 1983; West i Zimmerman, 1985). Świadczy to o tym, że na gruncie amerykańskim — a m o ż e i gdzie indziej — przerywanie drugiej osobie w y p o w i e d z i może być s p o s o b e m potwierdzenia dominacji, a za zwykłym dialogiem czasem ukrywa się walka o władzę i pozycję. N i e d a w n e badania Jamesa i Clarka ( 1 9 9 3 ) nie potwierdziły co prawda, że brzydka przywara wtrącania się do wypowiedzi innych jest d o m e n ą mężczyzn, j e d n a k doprowadziły do wniosku, że jeśli p o r ó w n a ć grupy j e d n o r o d n e pod w z g l ę d e m pici, to właśnie kobiety częściej nie p o z w a l a j ą sobie n a w z a j e m dokończyć wypowiedzi. Jak więc jest w rzeczywistości? Czy n a p r a w d ę walka o glos jest j e d n o c z e ś nie w a l k ą o władzę? A jeśli tak, to być może odmienne wyniki badań należy interpreto-

wać j a k o w y r a z zmiany realiów społecznych? Tannen zakłada, że istnieją różne sposoby przerywania r o z m ó w c y . Założenie, że r o z m o w a jest zawsze wyrazem walki o dominację, byłoby zbytnim uproszczeniem złożonych relacji międzyludzkich. 1 tak Tannen wyróżnia np. d o p o w i a d a n i e nagminnie stosowane przez Amerykanki, Zachowaniu temu towarzyszy całkowicie o d m i e n n a intencja od tej, która łączy się z przerywaniem drugiej osobie. P r a w d z i w y m celem dopowiadania jest utrzymanie równowagi lub inaczej balansu r o z m o w y . Kobiety m a j ą skłonność rozpoczynania swojej wypowiedzi w momencie, gdy druga o s o b a kończy j e s z c z e ostatnie zdanie, p o n i e w a ż c h c ą w ten sposób wyrazić swoje wsparcie i zrozumienie. Dlatego aby stwierdzić, czy dopowiadanie jest rzeczywiście sposobem przerywania wypowiedzi, należy wziąć pod uwagę kontekst sytuacyjny (np. dopowiadanie wynikające z poczucia braterstwa zdarza się znacznie częściej podczas spotkań przyjacielskich niż w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej); nawykowy styl konwersacji podmiotu (np. osoby z reguły silnie angażujące się w aktywność komunikacyjną rzadziej stosują dopowiadanie po to, aby komuś przerwać); oraz różnice i podobieństwa w stylach konwersacji obu rozmówców (np. przerywanie zdarza się częściej, gdy konwersację prowadzą osoby w inny sposób posługujące się

milczeniem i dopowiadaniem). Nie chcemy przez to powiedzieć, że dopowiadania nie można wykorzystywać u' celu zdobycia dominacji nad rozmówcą. Pragniemy raczej podkreślić, że wystąpienie w czasie rozmowy zachowań polegających na dopowiadaniu samo sobie nie świadczy o tym, że ktoś próbuje zdobyć przewagę nad partnerem. (Tannen, 1994, s. 36) Powodem przerywania wypowiedzi b y w a j ą różnice kulturowe d e t e r m i n u j ą c e szybkość mówienia oraz długość przerw między poszczególnymi kwestiami. W obrębie 124 Stanów Zjednoczonych obserwuje się różnice między Nowojorczykami, którzy mówią bardzo szybko, Kalifornijczykami, którzy mówią nieco wolniej, i mieszkańcami Środkowego Zachodu, którzy mówią bardzo wolno. Jeśli jesteś przyzwyczajony, że ledwie ktoś wypowie ostatnie słowo, drugi rozmówca natychmiast podejmuje wątek, to możesz niechcący przerwać komuś, kto przyjmuje, że krótka pauza nie jest znakiem końca wypowiedzi. Nowojorczycy są np. często oskarżani o brak dobrych manier z powodu pośpiesznego zabierania głosu, ledwo ktoś na moment zamilknie. Te same nieporozumie-

nia mogą się zdarzyć między mieszkańcami różnych krajów. Tannen (1994) stwierdza, że na arenie międzynarodowej Amerykanów spostrzega się j a k o wchodzących w słowo Skandynawom, a Szwedów i Norwegów jako wtrącających się do wypowiedzi Finów. Przeciwieństwem przerywania komuś wypowiedzi jest zachowanie m i l c z e n i a . Milczenie może stanowić zarówno świadectwo władzy, jak i dowód czyjejś słabości. Kiedy kogoś pozbawia się prawa wypowiedzi, przypominając mu np., że „dzieci i ryby nie m a j ą głosu", to wzmacnia się jego podporządkowaną pozycję. Równocześnie jednak psychoterapeutów uczy się, jak operować milczeniem w celu wspomagania procesu zmian. Zazwyczaj jednak klienci wolą zapełnić czymś ciszę, niż pozwolić j e j trwać. Czasami też, jeśli ktoś znajduje się na przegranej pozycji, może dzięki milczeniu choć przez moment poczuć się pewniej; taka okazja nadarza się np. więźniowi, kiedy uparcie odmawia odpowiedzi na jakiekolwiek pytania. Milczenie i przerywanie wypowiedzi, zależnie od kontekstu oraz uwarunkowań związanych z płcią i kulturą, m o g ą więc być oznakami słabości lub dominacji.

Ostatnim wymiarem komunikacji werbalnej, jaki będziemy analizować, jest podkreślanie własnych zasług i pomniejszanie swych osiągnięć za pomocą mowy. Kobiety w Ameryce często niepotrzebnie przepraszają za różne rzeczy. Powoduje to, że prowadzą rozmowę z podporządkowanej, niższej pozycji. Zwykle nie robią tego świadomie, ale po prostu dlatego, że bardziej troszczą się o dobrą atmosferę w grupie i przyjazne relacje niż o obronę i umacnianie swego statusu (Tannen, 1990). Istnieje kilka sposobów wyrażania przeprosin. Jeden z nich polega na przyjęciu na siebie odpowiedzialności za to, co się stało („Przepraszam, że nie dostarczyłam na czas sprawozdania wiceprezydentowi"). W tym przykładzie jednostka akceptuje swoją winę i stara się zyskać wybaczenie. Można także przepraszać, dowodząc swego zatroskania i deklarując wsparcie. Jeśli jeden z członków grupy powiadomi innych, że został zeszłej nocy obrabowany, to usłyszy z ich ust słowa współczucia („Jest nam bardzo przykro z tego powodu, to naprawdę okropne"). Nie służy to jednak uznaniu własnego udziału w zdarzeniach, lecz wyrażeniu zrozumienia i troski. Obydwie formy przeprosin są

sprzeczne z konwersacją sprawozdawczą, której idea polega na zdobyciu władzy i znalezieniu się w centrum uwagi. Przepraszanie w żaden sposób nie służy wzmacnianiu czy podkreślaniu własnej pozycji. Dlatego też w Ameryce mężczyźni tak niechętnie przepraszają kogokolwiek zarówno na forum publicznym, jak i prywatnym. Na przeciwnym biegunie omawianego wymiaru znajduje się podwyższanie własnej pozycji, polegające na prezentowaniu własnych zdolności, umiejętności i osiągnięć. W Ameryce podkreślanie własnych zasług nie należy do zachowań, których uczy się dziewczynki i których później oczekuje się od kobiety. W myśl powszechnej opinii ozdobą pici pięknej powinna być skromność. Jeśli kobieta jest świadoma swej wartości i daje temu wyraz, często bywa posądzana o zarozumiałość i niezdrowe ambicje. Zupełnie inaczej traktuje się pozytywną autoprezentację ze strony mężczyzn. Dlatego przed125 stawiciele płci męskiej, przynajmniej w naszym kraju, uważają, że mówiąc innym o swoich dobrych stronach, dają im po prostu do zrozumienia, że zasługują na

szacunek. Przemilczanie swoich zalet i liczenie na to, że ktoś sam je dostrzeże, jest ich zdaniem co najmniej nierozsądne. Wielu mężczyzn interpretuje częstą i rzeczywistą niechęć kobiet do pozytywnej autoprezentacji jako „głupie pomniejszanie własnych zasług i dowód braku pewności siebie (Tannen, 1999, s. 233). Kobiety w Ameryce chętnie opowiadają o osiągnięciach swoich dzieci i mężów, co jest odbierane jako zgodne z konwenansami, ponieważ nie dotyczy ich osobistych sukcesów. Owa skłonność do ukrywania zalet może być szczególnie szkodliwa dla kobiet nastawionych na wspinanie się po szczeblach kariery zawodowej. Podczas gdy one cierpliwie wyczekują, aż przełożeni dostrzegą, jakimi są dobrymi pracownikami, mężczyźni nie tracą czasu i zabiegają o to, aby każdy wiedział o ich najdrobniejszym sukcesie zawodowym. Odmienność pryzmatów statusu i powiązań raz jeszcze może działać przeciwko kobietom. Kobiety niechętnie demonstrują publicznie swoje osiągnięcia, ponieważ chcą być lubiane, lecz oglądane przez pryzmat statusu są systematycznie niedoceniane, traktowane jako osoby pomniejszające swoje zasługi i niepewne

siebie. (Tannen, 1999, s. 237) Efektywna komunikacja werbalna nie jest łatwa, a staje się coraz trudniejsza, w miarę jak technologiczne połączenia oplatają świat coraz gęstszą siecią, uwypuklając coraz więcej różnic kulturowych między ludźmi. Problem dodatkowo komplikuje fakt, że normy zachowań werbalnych uzależnione są od płci osób uczestniczących w komunikacji i mogą być różne dla kobiet i mężczyzn. W tej sytuacji najlepiej dopuścić możliwość popełniania błędów i bardziej powściągliwie oceniać własne kompetencje komunikacyjne. S I E C I O W Y S C H E M A T P R Z E B I E G U K O M U N I K A C J I W E R B A L N E J Jak mieliśmy okazję się przekonać, ludzie starają się poznawczo opracowywać różne obszary życia, w których muszą funkcjonować. Tworzą role obejmujące określone wzory zachowań. Wymyślają normy przedstawiające właściwe zasady działania oraz budują stereotypy, które wskazują, co powinien robić i jak ma funkcjonować typowy przedstawiciel określonej grupy społecznej. Członkowie grupy w zgodzie ze skłonnością

do poznawczego porządkowania komunikacji, nazy-

rzeczywistości

także

tworzą

schematy

wane siecią. Sieć komunikacyjna przedstawia powtarzające się drogi przebiegu informacji między kontaktującymi się osobami. (Monge, 1987, s. 243) Każda grupa posiada formalną i nieformalną sieć komunikacyjną. Sieć formalna opisuje taki przebieg komunikacji, jaki p o w i n i e n występować w grupie. Jeśli mamy do czynienia z zespoleni pracowników, to zwykle hierarchia służbowa określa, kto komu i w jakiej kolejności składa raporty, przekazuje uwagi itp. W czasie zajęć lekcyjnych sieć formalna reguluje obieg informacji między nauczycielem a uczniami, nie opisuje 126

natomiast wymiany informacyjnej pomiędzy samymi uczniami. Sieć nieformalna poka-

zuje z kolei, jak jest n a p r a w d ę . Wśród pracowników firmy często zdarza się, że na drodze służbowej jakaś osoba jest pomijana i komunikat bez j e j wiedzy i zgody wędruje wyżej. Może się to stać źródłem poważnych problemów, jeśli zdarza się częściej. Jako badacze dynamiki grupowej powinniśmy, mając do czynienia z taką sytuacją, zapytać, kto jest pomijany i dlaczego. W klasie zdarza się czasem, że uczniowie, zamiast słuchać wykładu nauczyciela, prowadzą między sobą rozmowy. "Niekiedy równoczesny obieg informacji w obu sieciach prowadzi do zakłóceń i spadku efektywności komunikacji. Sieć komunikacyjna potrzebuje czasu, aby mogła powstać, i zmienia się wraz z j e g o upływem. Niektóre połączenia wzmacniają się wskutek częstego używania, inne, zapomniane, wygasają. Teoretycznie mógłby powstać model sieci, w którym pomiędzy wszystkimi członkami grupy przebiegałyby sprawnie działające szlaki komunikacyjne. Taka sieć nosi nazwę sieci obejmującej wszystkie kanały i jest przedstawiona na rysunku 4.1. Litery symbolizują poszczególnych uczestników grupy, a linie — drogi, czyli inaczej kanały komunikacyjne.

Rys. 4.1. Sieć obejmująca wszystkie kanały Przeprowadzono wiele badań, w których starano się ustalić możliwe konfiguracje sieci w komunikacji werbalnej (np. Tichy, 1981). Wyróżnione rodzaje sieci otrzymały nawet swoje nazwy. Celowo nie przedstawiam w tym miejscu całej ich długiej listy, ponieważ niektórzy studenci z pewnością staraliby się nauczyć j e j na pamięć. Robię to z dwóch zasadniczych powodów. Po pierwsze, z zasady zniechęcam studentów do zapamiętywania wszelkich formułek lub katalogów nazw, ponieważ uważam, że ważniejsze jest zrozumienie niż powtarzanie. Po drugie, nie spotkałam się z żadną sytuacją, oprócz pisania podręcznika z psychologii, kiedy znajomość tych nazw mogłaby się do czegokolwiek przydać. W analizie grupy znacznie ważniejsze jest stwierdzenie, jaki wpływ na j e j funkcjonowanie ma wykształcenie określonego rodzaju sieci, niż znalezienie dla niej ładnie brzmiącej nazwy. Tylko jedna kategoria służąca do opisu sieci komunikacyjnych ma istotne znaczenie. Jest nią kategoria centralności. Na rysunku 4.2 przedstawiono dwa rodzaje sieci. Ta po

lewej stronie jest całkowicie zdecentralizowana, a ta po prawej maksymalnie scentra-

lizowana. Żadna z pokazanych sieci nie obejmuje wszystkich kanałów. Gdyby tak było, miałaby wówczas charakter sieci zdecentralizowanej i zawierałaby wiele hamujących połączeń. Istnienie zbyt wielu dróg przekazu informacji zmniejsza bowiem efektywność komunikacji w grupie. Generalnie można powiedzieć, że stopień centralizacji sieci wpływa na produktywność grupy oraz na poziom satysfakcji j e j członków. Wysoce scentralizowane sieci, takie jak ta po prawej stronie, najlepiej sprawdzają się przy rozwiązywaniu prostych problemów. 127

Sieci zdecentralizowane, takie jak ta po lewej stronie, przynoszą z kolei lepsze wy-

niki przy opracowywaniu problemów złożonych. Informacje przepływają między członkami grupy w sposób bardziej swobodny i nie zawsze za pośrednictwem osoby zajmującej punkt centralny. Pozwala to na większe współdziałanie jednostek. Decentralizacja sprzyja także spójności grupy, ponieważ wymaga zaangażowania każdej osoby w większą liczbę relacji. W moim przekonaniu to jest naprawdę wszystko, co powinno się wiedzieć na temat sieci komunikacyjnych, jeśli nie jest się specjalnie zainteresowanym tym zagadnieniem. Przy odkrywaniu ich konfiguracji warto też zwrócić uwagę, czy wszyscy członkowie grupy mają swoje miejsce w sieci. Może się bowiem zdarzyć, że ktoś jest z niej wykluczony, co powoduje utratę przez grupę dostępu do części zasobów, których wielkość zależy od kompetencji danej jednostki. Należy wówczas odkryć powód czyjejś izolacji i podjąć wysiłki na rzecz włączenia tej osoby do sieci. Wiele miejsca poświęciliśmy dotąd komunikacji werbalnej. Jak jednak stwierdziliśmy na początku rozdziału, zawsze gdy ludzie zajmują wspólnie pewną przestrzeń,

podejmują komunikację — czasem wyłącznie na poziomie niewerbalnym. Sygnały niewerbalne mogą być tak samo ważne, a niekiedy nawet ważniejsze niż słowa. Dlatego zajmiemy się obecnie komunikacją niewerbalną. K O M U N I K A C J A N I E W E R B A L N A Przez pojęcie komunikacji niewerbalnej rozumie się wszystkie nasze zachowania towarzyszące wypowiedzi ustnej. Jest nią więc mimika, motoryka ciała, ton głosu i odległość dzieląca nas od odbiorcy. Poprzez sygnały niewerbalne ujawniamy swoje emocje i pozycję dominacji lub zależności wobec partnera. Ludzie są na nie bardzo wrażliwi i chociaż w ramach edukacji formalnej nie uczą się ich odczytywania, z reguły natychmiast wychwytują ich znaczenie. Kiedy przekazy werbalne i niewerbalne są z sobą zgodne, wówczas wzajemnie się wzmacniają i powodują, że komunikat staje się bardziej wyrazisty. Na przykład, kiedy otwierasz prezent otrzymany właśnie od przyjaciela i spostrzegasz, że jest to dokładnie to, co chciałeś dostać, twój uśmiech i ożywiona gestykulacja będą potwierdzeniem głośno wyrażanych slow podziękowania. Czasami jed-

nak, i nie są to wcale sporadyczne sytuacje, komunikaty nadawane z obu poziomów są ze sobą sprzeczne. Gdybyś otrzymał taki sam prezent od kilku osób, to prawdopodobnie z ł o ż y ł b y ś o s t a t n i e m u o f i a r o d a w c y takie same s ł o w a p o d z i ę k o w a n i a , ale t w o j a m i m i k a i gestykulacja mogłyby zdradzić rozczarowanie. Inny przykład konfliktu między przekazami można zaobserwować, gdy ktoś odczuwa złość, choć pytany wprost stanowczo temu zaprzecza. Rzadko ktokolwiek daje ternu wiarę. Kiedy sygnały niewerbalne są w opozycji wobec tego, co człowiek głośno mówi, wierzymy raczej temu, co widzimy, niż temu, co słyszymy. Łatwo jest kłamać za pomocą słów, ale nasze ciało często zdradza to, co chcielibyśmy zataić. W ostatniej części rozdziału, poświęconej przykładom, zajmiemy się tym, jak dzięki śledzeniu mowy ciała można wykrywać kłamstwa. Zaczniemy od wyróżnienia trzech kategorii zachowań niewerbalnych, które mają istotne znaczenie w przebiegu komunikacji, a związane są kolejno z proksemiką, kinezjetykąi parałingwistyką. Proksemiką mówi o operowaniu dystansem i przestrzenią oraz 0 tym, jakie znaczenie w przebiegu komunikacji ma wzajemne umiejscowienie nadawcy

1 odbiorcy. Przez zachowania kinezjetyczne rozumiemy ruchy ciała: gestykulację, zmiany pozycji, ruchy gałek ocznych, mimikę i postawę. W odniesieniu do komunikacji najbardziej użyteczne jest analizowanie tych zachowań w kontekście wypowiadanych treści i badanie, jak wpływają one na ich odbiór i nadawane im znaczenie. Wymiary paralingwistyczne dotyczą natomiast fizycznych parametrów ludzkiej mowy, takich jak głośność, wysokość, tonacja i szybkość (Ellis i Fisher, 1994). Proksemiką Proksemiką obejmuje zachowania związane z lokalizacją przestrzenną. Bada wzajemne umiejscowienie uczestników komunikacji i jego wpływ na przebieg kontaktów. Ważnym terminem w proksemice jest terytorium, które określa obszar uznawany przez jednostkę za należący do niej. Jeśli grupa posiada wyznaczone terytorium, to łatwiej jej budować spójność wewnętrzną. Przydzielenie grupie w wyłączne użytkowanie jakiegoś obszaru jest prostym i pożytecznym zabiegiem pozwalającym wykorzystać czynniki niewerbalne do budowania spójności grupy. Dzięki temu pojawia się w niej większa gotowość do współpracy i więcej energii skierowane zostaje na wykonanie zadania niż na

rozstrzyganie kwestii społecznych. (Baird i Weinberg, 1981, s. 42) Posiłkowaliśmy się w tym rozdziale terminem s y n e r g i a bez wyjaśniania, co on oznacza. Poświęcimy mu więcej uwagi w rozdziale 6, w którym zajmiemy się produktywnością grupy, ale już obecnie możemy go krótko zdefiniować jako energię powstałą w wyniku wchodzenia członków grupy we wzajemne interakcje. Jak stwierdzimy w rozdziale 9, mówiąc o rozstrzyganiu konfliktów, problem granic terytorialnych może urosnąć do niebywałej rangi. Poza tym prowadzenie negocjacji na terytorium należącym do jednej ze stron konfliktu automatycznie daje jej przewagę wynikającą z tego, co w sporcie nazywa się „atutem własnego boiska". Ten, kto jest u siebie, czuje się pewniej i może dyktować warunki. Dlatego drużyny sportowe wolą rywalizować na własnych obiektach przy dopingu swojej publiczności. Także studenci, jak już zauważyliśmy, mają zwyczaj rezerwowania sobie miejsc w salach, co jest właśnie zaznaczaniem własnego terytorium. Podobnie jak grupy mają obszar, który uzna ją za swój własny, tak też jednostki

biorą w posiadanie jakieś terytorium. Wszystkie kultury, które zostały poddane badaniom, 129 wykształciły normy określające, do jakiej przestrzeni wokół siebie człowiek może rościć prawo (Hall, 1959). Normy te różnią się w zależności od kultury, ale zawsze można je zobrazować w postaci centrycznych okręgów, w których punkt środkowy zajmuje jednostka. Kultura nie określa kształtu ani liczby, ale średnicę tych okręgów. Dystans intymny obejmuje najmniejszy z nich i najściślej otacza nasze ciało. W Ameryce zwykle zatacza on odległość ośmiu cali. Na przekroczenie tego dystansu pozwalamy tylko ludziom, z którymi łączą nas bardzo bliskie związki emocjonalne. Dzieci często nie mają świadomości istnienia tej niewidzialnej granicy i naruszają ją bez przyzwolenia drugiej strony. Kiedy ktoś obcy wkroczy w naszą przestrzeń intymną, spodziewamy się z jego strony ataku. Ekspansja taka jest odbierana jako groźba. W grupach przestrzeń ta jest zwykle chroniona i kontakty przebiegają poza jej obrębem. Następny okrąg służy zaznaczeniu dystansu osobowego. W Stanach

Zjednoczonych jest to odległość mniej więcej od półtorej do czterech stóp od naszego ciała. Jest to przestrzeń, w obrębie której kontaktujemy się z przyjaciółmi i bliskimi znajomymi. To w j e j granicach najczęściej przebiegają interakcje grupowe. Dystans społeczny stanowi następny z otaczających nas niewidzialnych pierścieni, które określają, jak daleko powinny znajdować się osoby, z którymi łączą nas kontakty służbowe lub z którymi znamy się tylko przelotnie. Promień jego jest większy od promienia dwóch poprzednich okręgów i wynosi od czterech do dwunastu stóp, czyli przekracza zasięg naszego dotyku. Jeśli spostrzeżemy, że w grupie, która przeszła już fazę deklaracji członkostwa, kontakty przebiegają głównie w dystansie społecznym, może to stanowić powód do niepokoju, oznacza bowiem, że grupa nie wykształciła jeszcze poczucia własnej tożsamości. Ostatnią przestrzenią odgrywającą ważną rolę w kontaktach społecznych jest przestrzeń komunikacji z osobami obcymi. Czujemy się komfortowo, jeśli dzieli nas od nich odległość nazywana dystansem publicznym. Rozmiary poszczególnych kręgów

i zamkniętego w nich terytorium uwarunkowane są normami kulturowymi. Od kultury zależą także sygnały świadczące o przyzwoleniu na przekroczenie pewnego dystansu lub 0 żądaniu wycofania z niego, tak samo jak sposób zaznaczania poszczególnych granic. W kulturach indywidualistycznych, takich jak amerykańska, istnieje zwyczaj pukania do drzwi czyjegoś biura lub mieszkania i czekania na zaproszenie do wejścia. W kulturach kolektywistycznych, takich jak japońska, pukanie stanowi sygnał, że oto ktoś wchodzi, 1 następuje prawie jednocześnie z ich otworzeniem, bez czekania na czyjąkolwiek zachętę. Gdyby ktoś wszedł „po japońsku" do amerykańskiego biura, zostałby odebrany jako osoba natarczywa, lekceważąca innych i raczej nie spotkałby się z przyjaznym przyjęciem (Smith i Bond, 1994). ¿ Ę Ę k b , -lak zorganizowana jest przestrzeń w twojej klasie? A jak w twoim biurze? A jak E L U I » w ś w i e t l i c y ? C z y w sPosób sprzyjający kontaktom, czy też utrudniający je? W którym I M F z wymienionych miejsc tak zorganizowałbyś przestrzeń, aby zachęcić ludzi do interak-

cji? A w którym tak, aby ograniczyć wzajemną komunikację? Ekologia przestrzenna grupy jest sposobem organizacji przestrzeni wokół jednostki. Określa np. sposób ustawienia mebli w pomieszczeniu, dzięki czemu można regulować częstotliwość oraz charakter kontaktów między przebywającymi tam osobami. Jeśli chcemy, aby członkowie grupy często się komunikowali, a ich relacje były bliskie 130 j przebiegały z nawiązaniem kontaktu wzrokowego, to powinniśmy zorganizować przestrzeń w kształcie koła. Określane jest to mianem organizacji społecznie dośrodkowej. W praktyce oznacza to wprowadzenie okrągłego stołu lub ustawienie w okręgu krzeseł lub stolików. Pozawerbalne aspekty komunikacji, związane np. z zagospodarowaniem przestrzeni, mają ogromny wpływ na gotowość ludzi do podejmowania rozmów. Najgorszy z możliwych sposobów przestrzennego rozmieszczenia grupy — z punktu widzenia zachęcania jej do aktywności i bliższego poznania — polega na rozsadzeniu osób w rzędach. Jak wiemy, układ ten najczęściej wprowadzany jest w klasach. Nazywa się

on organizacją społecznie odśrodkową i zazwyczaj zniechęca łudzi do komunikowania się ze sobą. Można bardzo wiele powiedzieć o nauczycielu na podstawie tego, jak przygotował pomieszczenie na przyjęcie grupy. Jeśli zdecydował, że ludzie będą siedzieć w równoległych, zwróconych w jedną stronę rzędach, to prawdopodobnie zamierza prowadzić monolog.

Kinezjeiyka Zachowania kinezjetyczne składają się na to, co potocznie nazywane jest mową ciała. Są ruchami ciała przekazującymi ważne informacje. Podstawową formą przekazu kinezjetycznego jest mimika. Twarz człowieka bowiem w dowolnym momencie wyraża doświadczane przez niego emocje. Badania międzykulturowe przeprowadzone przez Ekmana (1992) dowiodły, że reakcje mimiczne towarzyszące podstawowym stanom emocjonalnym m a j ą charakter uniwersalny. Jeśli ktoś się uśmiecha, to zarówno Amerykanie czy Japończycy, jak i Tongijczycy rozpoznają, że jest szczęśliwy. Zależnie od kultury zmieniają się natomiast normy okazywania regulujące, czy należy poprzez wyraz twarzy ujawniać określone emocje. 1 tak, chociaż zagniewana twarz na całym świecie wygląda mniej więcej podobnie, to w niektórych kulturach, takich jak japońska, pokazywanie jej na zewnątrz nie należy do dobrego tonu (Ekman i Friesen, 1971). Dlatego, nawet jeśli człowiek przeżywa pewną emocję, może powstrzymywać jej ekspresję niewerbalną. Wyraz twarzy czasem stanowi także świadectwo dominacji lub

podporządkowania. Na przykład w Stanach Zjednoczonych uśmiech jest interpretowany zwyczajowo j a k o oznaka uległości. Tak się przy tym nieszczęśliwie składa, że dziewczynki częściej upomina się, aby były uśmiechnięte, lub mówi się im, że uśmiech zdobi kobietę. Dovidio, Brown, Hiltman i Ellyson (1988) stwierdzili, że za każdym razem, kiedy w wyreżyserowanych sytuacjach Amerykanki i Amerykanie omawiali wspólnie wykonanie jakiegoś zadania, w którym płeć miała istotne znaczenie, niezależnie od warunków kobiety uśmiechały się częściej. Innym zachowaniem niewerbalnym, któremu przypisuje się istotne znaczenie komunikacyjne, jest kontakt wzrokowy. Amerykanie mają na ten temat pewne ugruntowane przekonania. Wierzą np. że osoba, która unika czyjegoś wzroku, nie mówi prawdy. Tak rzeczywiście bywa, ale równie prawdopodobnym wyjaśnieniem może być jej wstydłiwość lub przestrzeganie norm obowiązujących w innej kulturze. Kontakt wzrokowy może mieć wymiar zarówno pozytywny, jak i negatywny. Poszukiwanie czyjegoś wzroku może być odbierane jako próba nawiązania kontaktu

i zainteresowanie drugą osobą. Nie bez powodu mówi się przecież o kochankach wciąż spoglądających sobie w oczy. Równie dobrze jednak może stanowić wyzwanie i przygotowanie do ataku. Cladis (1985) stwierdził, że trenerzy pracujący z grupami, w których częściej dochodzi do kontaktu wzrokowego, otrzymują więcej pozytywnych sygnałów zwrotnych. 131 wykształciły normy określające, do jakiej przestrzeni wokół siebie człowiek może rościć prawo (Hall, 1959). Normy te różnią się w zależności od kultury, ale zawsze można je zobrazować w postaci centrycznych okręgów, w których punkt środkowy zajmuje jednostka. Kultura nie określa kształtu ani liczby, ale średnicę tych okręgów. Dystans intymny obejmuje najmniejszy z nich i najściślej otacza nasze ciało. W Ameryce zwykle zatacza on odległość ośmiu cali. Na przekroczenie tego dystansu pozwalamy tylko ludziom, z którymi łączą nas bardzo bliskie związki emocjonalne. Dzieci często nie mają świadomości istnienia tej niewidzialnej granicy i naruszają ją bez przyzwolenia drugiej

strony. Kiedy ktoś obcy wkroczy w naszą przestrzeń intymną, spodziewamy się z jego strony ataku. Ekspansja taka jest odbierana jako groźba. W grupach przestrzeń ta jest zwykle chroniona i kontakty przebiegają poza jej obrębem. Następny okrąg służy zaznaczeniu dystansu osobowego. W Stanach Zjednoczonych jest to odległość mniej więcej od półtorej do czterech stóp od naszego ciała. Jest to przestrzeń, w obrębie której kontaktujemy się z przyjaciółmi i bliskimi znajomymi. To w j e j granicach najczęściej przebiegają interakcje grupowe. Dystans społeczny stanowi następny z otaczających nas niewidzialnych pierścieni, które określają, jak daleko powinny znajdować się osoby, z którymi łączą nas kontakty służbowe lub z którymi znamy się tylko przelotnie. Promień jego jest większy od promienia dwóch poprzednich okręgów i wynosi od czterech do dwunastu stóp, czyli przekracza zasięg naszego dotyku. Jeśli spostrzeżemy, że w grupie, która przeszła już fazę deklaracji członkostwa, kontakty przebiegają głównie w dystansie społecznym, może to stanowić powód do niepokoju, oznacza bowiem, że grupa nie wykształciła jeszcze po-

czucia własnej tożsamości. Ostatnią przestrzenią odgrywającą ważną rolę w kontaktach społecznych jest przestrzeń komunikacji z osobami obcymi. Czujemy się komfortowo, jeśli dzieli nas od nich odległość nazywana dystansem publicznym. Rozmiary poszczególnych kręgów i zamkniętego w nich terytorium uwarunkowane są normami kulturowymi. Od kultury zależą także sygnały świadczące o przyzwoleniu na przekroczenie pewnego dystansu lub 0 żądaniu wycofania z niego, tak samo jak sposób zaznaczania poszczególnych granic. W kulturach indywidualistycznych, takich jak amerykańska, istnieje zwyczaj pukania do drzwi czyjegoś biura lub mieszkania i czekania na zaproszenie do wejścia. W kulturach kolektywistycznych, takich jak japońska, pukanie stanowi sygnał, że oto ktoś wchodzi, 1 następuje prawie jednocześnie z ich otworzeniem, bez czekania na czyjąkolwiek zachętę. Gdyby ktoś wszedł „po japońsku" do amerykańskiego biura, zostałby odebrany jako osoba natarczywa, lekceważąca innych i raczej nie spotkałby się z przyjaznym przyjęciem (Smith i Bond, 1994).

¿ipjBiis Jak zorganizowana jest przestrzeń w twojej klasie? A jak w twoim biurze? A jak w świetlicy? Czy w sposób sprzyjający kontaktom, czy też utrudniający je? W którym z wymienionych miejsc tak zorganizowałbyś przestrzeń, aby zachęcić ludzi do interakcji? A w którym tak, aby ograniczyć wzajemną komunikację? Ekologia p r z e s t r z e n n a g r u p y jest sposobem organizacji przestrzeni wokół jednostki. Określa np. sposób ustawienia mebli w pomieszczeniu, dzięki czemu można regulować częstotliwość oraz charakter kontaktów między przebywającymi tam osobami. Jeśli chcemy, aby członkowie grupy często się komunikowali, a ich relacje byty bliskie 130 j przebiegały z nawiązaniem kontaktu wzrokowego, to powinniśmy zorganizować przestrzeń w kształcie koła. Określane jest to mianem organizacji społecznie dośrodkowej. V/ praktyce oznacza to wprowadzenie okrągłego stołu lub ustawienie w okręgu krzeseł lub stolików. Pozawerbalne aspekty komunikacji, związane np. z zagospodarowaniem przestrzeni, mają ogromny wpływ na gotowość ludzi do podejmowania rozmów. Naj-

gorszy z możliwych sposobów przestrzennego rozmieszczenia grupy — z punktu widzenia zachęcania jej do aktywności i bliższego poznania — polega na rozsadzeniu osób w rzędach. Jak wiemy, układ ten najczęściej wprowadzany jest w klasach. Nazywa się on organizacją społecznie odśrodkową i zazwyczaj zniechęca ludzi do komunikowania się ze sobą. Można bardzo wiele powiedzieć o nauczycielu na podstawie tego, jak przygotował pomieszczenie na przyjęcie grupy. Jeśli zdecydował, że ludzie będą siedzieć w równoległych, zwróconych w jedną stronę rzędach, to prawdopodobnie zamierza prowadzić monolog.

Kinezjetyka Zachowania kinezjetyczne składają się na to, co potocznie nazywane jest mową ciała. Są ruchami ciała przekazującymi ważne informacje. Podstawową formą przekazu kinezjetycznego jest mimika. Twarz człowieka bowiem w dowolnym momencie wyraża doświadczane przez niego emocje. Badania międzykulturowe przeprowadzone przez Ekmana (1992) dowiodły, że reakcje mimiczne towarzyszące podstawowym stanom emocjonalnym mają charakter uniwersalny. Jeśli ktoś się uśmiecha, to zarówno Amerykanie czy Japończycy, jak i Tongijczycy rozpoznają, że jest szczęśliwy. Zależnie od kultury zmieniają się natomiast normy okazywania regulujące, czy należy poprzez wyraz twarzy ujawniać określone emocje. 1 tak, chociaż zagniewana twarz na całym świecie wygląda mniej więcej podobnie, to w niektórych kulturach, takich jak japońska, pokazywanie jej na zewnątrz nie należy do dobrego tonu (Ekman i Friesen, 1971). Dlatego, nawet jeśli człowiek przeżywa pewną emocję, może powstrzymywać j e j ekspresję niewerbalną. Wyraz twarzy czasem stanowi także świadectwo dominacji lub

podporządkowania. Na przykład w Stanach Zjednoczonych uśmiech jest interpretowany zwyczajowo jako oznaka uległości. Tak się przy tym nieszczęśliwie składa, że dziewczynki częściej upomina się, aby były uśmiechnięte, lub mówi się im, że uśmiech zdobi kobietę. Dovidio, Brown, Hiltman i Ellyson (1988) stwierdzili, że za każdym razem, kiedy w wyreżyserowanych sytuacjach Amerykanki i Amerykanie omawiali wspólnie wykonanie jakiegoś zadania, w którym pleć miała istotne znaczenie, niezależnie od warunków kobiety uśmiechały się częściej. Innym zachowaniem niewerbalnym, któremu przypisuje się istotne znaczenie komunikacyjne, jest kontakt wzrokowy. Amerykanie mają na ten temat pewne ugruntowane przekonania. Wierzą np. że osoba, która unika czyjegoś wzroku, nie mówi prawdy. Tak rzeczywiście bywa, ale równie prawdopodobnym wyjaśnieniem może być jej wstydliwość lub przestrzeganie norm obowiązujących w innej kulturze. Kontakt wzrokowy może mieć wymiar zarówno pozytywny, jak i negatywny. Poszukiwanie czyjegoś wzroku może być odbierane jako próba nawiązania kontaktu

i zainteresowanie drugą osobą. Nie bez powodu mówi się przecież o kochankach wciąż spoglądających sobie w oczy. Równie dobrze jednak może stanowić wyzwanie i przygotowanie do ataku. Cladis (1985) stwierdził, że trenerzy pracujący z grupami, w których częściej dochodzi do koniaktu wzrokowego, otrzymują więcej pozytywnych sygnałów zwrotnych. 131 Także ludzkie ciało może nam dostarczyć wskazówek, jaki ktoś ma do nas stosunek i czy komunikacja przebiega pomyślnie. Studenci zwykle nie zdają sobie sprawy, ile informacji na swój temat bezwiednie przesyłają nauczycielom dzięki gestykulacji i mimice. Jeśli słuchacz nieustannie wierci się na krześle, unika wzroku wykładowcy lub wpatrzony jest w widok za oknem, to znaczy, że porozumienie nie zostało nawiązane. Jeśli natomiast uśmiecha się, kiwa twierdząco głową w odpowiedzi na pewne stwierdzenia i zwrócony jest całym ciałem w stronę katedry, to znaczy, że temat go interesuje i słucha z ciekawością. Pozytywna reakcja słuchaczy na przekaz potwierdzana pozawer-

balnymi sygnałami stanowi zawsze nagrodę dla mówcy i zwiększa szansę na owocną komunikację w przyszłości. Dostrzeżony w grupie lub audytorium brak zrozumienia czy zainteresowania dla wygłaszanych treści powinien zawsze stanowić dla nadawcy znak, że należy wprowadzić zmiany.

Para ling wis tyka Sposób posługiwania się głosem w trakcie komunikacji werbalnej składa się na jej aspekt paralingwistyczny. Tworzą go takie elementy jak „styl przemawiania, artykulacja, intensywność, frazeologia i ekspresja interpretacyjna" (Baird i Weinberg, 1981, s. 46). W trakcie komunikacji zwiększamy głośność, kiedy chcemy pewną kwestię podkreślić, wyrazić swoją złość lub zaznaczyć własną przewagę i dominację. W chwilach napięcia i gniewu nasze struny głosowe ulegają rozciągnięciu (podobnie jak nasze mięśnie), co skutkuje tym, że ton naszego głosu staje się wyższy. Modelując odpowiednio głośność i natężenie głosu, możemy nadawać odpowiednią interpretację swym słowom. Trenerzy, którzy zmieniają natężenie głosu i operują innymi jego parametrami, są postrzegani jako bardziej wiarygodni, a ich przekaz jest odbierany z większą uwagą (Cladis, 1985). Omówiliśmy kilka pozawerbalnych zachowań, które wpływają na naszą zdolność przesyłania i rozumienia komunikatów. Normy służące ich regulacji różnią się w zależ-

ności od kultury. Może to być źródłem wielu nieporozumień, tym bardziej że kiedy pomiędzy sygnałami werbalnymi a niewerbalnymi zachodzi rozbieżność, lub nawet sprzeczność, człowiek bardziej ufa temu, co widzi, niż temu, co słyszy. Świadomość komunikatów niewerbalnych nadawanych przez wszystkich członków grupy może zapobiec błędnemu odczytywaniu cudzych intencji i podejmowaniu nieprzemyślanych, pospiesznych decyzji. Prowadzi także do wzbogacenia wzajemnych kontaktem', uzupełniając je o dodatkowy, niewerbalny wymiar. (Baird i Weinberg, 1981, s. 52) Czynniki wpływające na komunikację niewerbalną Przy okazji omawiania zagadnień związanych z proksemiką, kinezjetyką i paralingwistyką stwierdziliśmy, że różnice kulturowe mogą być przyczyną poważnych nieporozumień w toku komunikacji. W przypadku proksemiki kultura wyznacza granice przestrzeni, w jakiej przebiegają różnego typu kontakly między ludźmi o wymiarze intymnym, osobowym, społecznym i publicznym. Generalnie Arabowie i Latynosi (kultury wysokiego kontekstu) w porównaniu z mieszkańcami północnej Europy i Dalekiego Wschodu (kultury niskiego kontekstu) m a j ą tendencję do zmniejszania dystansu. Dlatego konwersacja

między przedstawicielami obu tych obszarów kulturowych może „odbywać się krokiem tanecznym". W miarę jak jeden z rozmówców będzie przesuwał się do przodu, starając się skrócić dystans, drugi będzie się cofał, usiłując go zachować. Stałe przybliżanie się może być odczytane jako natarczywość i atak na czyjąś prywatność. Także w ramach kinezjetyki, zwłaszcza biorąc pod uwagę różnorodność zachowań, które obejmuje się tym terminem, różnice kulturowe odgrywają istotną rolę. Dotyczą one m.in. kontaktu wzrokowego, pozycji ciała, dotyku i gestu. "Na temat kontaktu wzrokowego mówiliśmy już sporo. W Ameryce jest on zazwyczaj odbierany jako sygnał pozytywny. Związane są z nim jednak także uwarunkowane kulturą różnice. Przedstawiciele kultur wysokiego kontekstu, jak Latynosi, Arabowie i mieszkańcy południowej Europy, z większą częstotliwością spoglądają sobie w oczy niż Azjaci, Hindusi, Pakistańczycy czy Europejczycy z północnej części kontynentu (Triandis, 1994). Kultura decyduje także o tym, jaki wpływ na przebieg kontaktu wzrokowego mają ewentualne różni-

ce statusu między partnerami. W kulturze anglosaskiej mają one niewielkie znaczenie dla tej płaszczyzny kontaktu. "Natomiast w społecznościach rdzennych Amerykanów i Latynosów istnieje norma nakazująca osobie o niższym statusie spuszczać wzrok przy spotkaniu z osobą o wyższym statusie. Ponadto przedstawiciele kultur wysokiego kontekstu częściej spoglądają na siebie w czasie konwersacji niż przedstawiciele kultur niskiego kontekstu. Od kultury zależy również, kogo, w jakich okolicznościach i w jaki sposób wolno nam dotykać. W kulturach wysokiego kontekstu dotyk, podobnie jak kontakt wzrokowy, częściej znajduje zastosowanie. Gdzie indziej, np. na wschodzie i południu Azji lub wśród rdzennych Amerykanów, dotykanie obcych osób, lub nawet członków rodziny, bywa zakazane (Triandis, 1994). Uścisk dłoni także nie wszędzie wygląda tak samo. W kulturze anglosaskiej jest on zwyczajowo mocny i zdecydowany, w latynoskiej slaby i delikatny. Gesty również mogą być źródłem poważnych i brzemiennych w skutki pomyłek. Na przykład wskazywanie drugiej osoby palcem jest przez Indian Navaho odbierane jako

afront (Salzman, 1991). Jeśli chcą kogoś pokazać, robią to za pomocą ust. Zatoczenie kółka kciukiem i palcem wskazującym, dla Amerykanów oznaczające „OK", ma zupełnie inny sens dla obcokrajowców. I tak dla Francuza znaczy „Nie jest dobrze; zero", dla Japończyka „Daj mi trochę pieniędzy", a dla Brazylijczyka „Chodźmy się kochać" (Triandis, 1994, s. 205). Dlatego kiedy znajdziemy się na obcym terytorium, lepiej powstrzymać się z wykonywaniem gestów, dopóki się nie dowiemy, jak są one tam odczytywane. Paralingwistyczny aspekt komunikacji jest także regulowany przez kulturę. Determinuje ona zwłaszcza głośność mówienia. W obszarze śródziemnomorskim wypada mówić głośniej niż na północy Europy. W Ameryce przynależność do wyższych klas społecznych jest zaznaczana m.in. przez cichsze mówienie. Także rdzenni Amerykanie z reguły nie wytężają strun głosowych (Triandis, 1994). Jeśli zrodziły się w tobie poważne obawy, czy efektywna komunikacja ponad podziałami kulturowymi jest możliwa, to są one uzasadnione. Im lepiej poznajemy po-

szczególne kultury, tym bardziej się przekonujemy, jak wiele jest między nami różnic i jak wielu dotyczą one obszarów. Jak stwierdzili Smith i Bond (1994), prognozy dotyczące efektywnej komunikacji międzykulturowej nie są pomyślne. 133 S Ł U C H A N I E E F E K T Y W N E Dotychczas zajmowaliśmy się komunikacją z perspektywy osoby nadającej przekaz, i to zarówno na poziomie werbalnym, jak i niewerbalnym. Równie ważną rolę, a może i ważniejszą, odgrywa w toku komunikacji sztuka słuchania. Znacznie mniej osób m a j ą jednak opanowaną w stopniu dostatecznym. Nie ma bowiem znaczenia, co chcemy powiedzieć ani jak bardzo się staramy właściwie sformułować swe myśli, jeśli nikt nas nie słucha. Niestety, większość osób nie potrafi słuchać. Istnieją cztery sposoby, aby nie słuchać zwracającej się do nas osoby. Polegają one kolejno na: (1) niesłuchaniu, (2) słuchaniu ignorującym, (3) słuchaniu selektywnym, (4) słuchaniu przez pryzmat własnego ego (Fujishin, 1997). Niesluchanie jest radykalną metodą przerywania komunikacji. Buduje zaporę dla

wszystkich nadawanych przekazów i oznacza brak zgody na to, aby ktoś do nas przemawiał. Jeśli nie pozwalamy ludziom się wypowiedzieć, to trudno oczekiwać, abyśmy mogli się z nimi porozumieć, budować wzajemne relacje i wzmacniać ich zaangażowanie. Ten sposób postępowania nie przynosi dobrych efektów w przypadku grupy. Słuchanie ignorujące to udawanie zainteresowania czyjąś wypowiedzią, podczas gdy nasze myśli krążą wokół zupełnie innych spraw. Czasami sprawiamy wrażenie naprawdę zasłuchanych, podczas gdy w rzeczywistości zastanawiamy się np. nad tym, jak spędzimy najbliższy wieczór lub jakie zakupy zrobimy po pracy. Często studenci posługują się tą metodą podczas zajęć. Słuchanie selektywne sprowadza się do odbierania tych treści, które chcielibyśmy usłyszeć, i pomijaniu pozostałych. Często rodzice zwracają się do swych nastoletnich dzieci ze słowami: „Dobrze, możesz iść na tę imprezę, ale pod warunkiem że zjawisz się w domu przed północą". Dziwnym zbiegiem okoliczności dzieci zapamiętują tylko pierwszą część takiego komunikatu i zupełnie bagatelizują drugą. Dwie osoby słuchają-

ce tej samej wypowiedzi mogą usłyszeć całkowicie co innego, jeśli przyjmują tylko te treści, które są dla nich wygodne. Słuchanie poprzez pryzmat własnego ego polega na przykładaniu własnej miary do wszystkiego, co mówi druga osoba. Nie potrafimy w tym przypadku odejść od własnego sposobu patrzenia na świat na tyle, aby móc zrozumieć perspektywę kogoś innego. Nie dopuszczamy do siebie żadnych stwierdzeń niezgodnych z naszymi poglądami. Natychmiast je przekształcamy lub pomijamy, nie poświęcając im chwili uwagi i refleksji. Sposoby słuchania Jak wobec tego powinniśmy słuchać? Opracowano kilka metod słuchania, którym mimo znacznych podobieństw przypisano odmienne nazwy, takie jak słuchanie aktywne (Fujishin, 1997) czy słuchanie krytyczne (Ellis i Fisher, 1994). Przesłanie ich jest jednakowe: komunikacja wymaga innego rodzaju słuchania niż ten, który zaangażowany jest np. w odbiór muzyki. Melodii możemy słuchać bez skupienia na niej specjalnej uwagi, a mimo to czerpać radość z jej odbioru. Słuchanie, stanowiąc jeden z elementów

komunikacji, wymaga pewnej dozy wysiłku ze strony podmiotu. Jego celem jest bowiem analiza, interpretacja i zrozumienie docierających treści. W trakcie takiego słuchania, jeśli jakaś część przemowy nie jest jasna, rozwianiu wątpliwości i uściśleniu określonych kwestii powinny służyć pytania. 134 Istnieje kilka strategii, których zastosowanie sprzyja uważnemu słuchaniu. Oto kilka praktycznych wskazówek na ich temat. Po pierwsze, przy słuchaniu należy oczyścić umysł z jakichkolwiek innych, nie związanych z tematem myśli. Komunikacja powinna odbywać się w spokojnym miejscu, w którym nie będziemy narażeni na działanie różnego typu dystraktorów. Dlatego grupa na teren spotkania powinna wybrać raczej mieszkanie prywatne niż hałaśliwą restaurację lub szkolny bufet. Aby słuchać, trzeba przede wszystkim wyraźnie słyszeć każdą artykułowaną głoskę. Jeśli dookoła panuje zbyt duży hałas lub dzieje się zbyt dużo rzeczy, nie będziemy się mogli skupić na przedmiocie dyskusji. Ważne też jest, aby członkowie grupy kontaktowali się wzrokowo zarówno

z mówcą, j a k i wzajemnie między sobą. Kiedy ktoś przemawia, staraj się uchwycić główne punkty i tezy j e g o wypowiedzi, tak jakbyś sporządzał sobie w głowie konspekt. Jeśli jest taka potrzeba, notuj. Później zapytaj siebie, czy coś zostało niedopowiedziane, czy jakaś ważna kwestia nie została pominięta? Kiedy będziesz porządkował uzyskane informacje, zastanów się, j a k wiele z nich ma istotne znaczenie, a ile nie dotyczy bezpośrednio poruszanego zagadnienia. Rozważ, czy wiesz j u ż wszystko, co wiedzieć powinieneś, aby zrozumieć sens przekazu. Na koniec postaraj się go ocenić tak obiektywnie, j a k potrafisz. Czynność słuchania ma istotny wpływ na funkcjonowanie grupy. Clinard (1985) stwierdził, że w przypadku kontaktowania się ludzi różnej narodowości najlepszym sposobem zapewnienia wzajemnego zrozumienia jest skłonienie ich do uważnego słuchania. Umiejętność słuchania jest także ważną przesłanką przy ocenianiu przez członków grupy swego lidera (Bechler i Johnson, 1995). Lepsi słuchacze częściej zostają przywódcami. Niestety, pleć mówcy ma wpływ na odbiór j e g o przemowy (Gruber i Gaehelein, 1979). Stwierdzono, że bez względu na płeć słuchaczy lepiej

zapamiętują oni to, co mówi mężczyzna. Poza tym odkryto również, że nawet gdy tematy wystąpień są zróżnicowane i o b e j m u j ą zagadnienia uznawane zarówno za typowo męskie, j a k i kobiece, mężczyźni generalnie okazują się bardziej uważnymi słuchaczami. Formułowanie pytań A co jeśli starasz się naprawdę słuchać czyjegoś wystąpienia, ale niewiele z niego pojmujesz? Wówczas należy z a d a w a ć p y t a n i a . Podobnie jak uważnie i krytycznie staramy się słuchać, w taki sam sposób powinniśmy też stawiać pytania. Należy pamiętać, że pyta się nie po to, aby podważyć wiarygodność mówcy, ale po to, aby uzyskać dodatkowe informacje. Ellis i Fisher (1994) p o d a j ą wskazówki pomocne przy stawianiu pytań. Po pierwsze doradzają, aby bez wahania prosić o dodatkowe wyjaśnienia. W przebiegu komunikacji występuje wiele zakłóceń blokujących właściwy odbiór. Mogłeś nie usłyszeć pewnego fragmentu wypowiedzi z powodu rozmowy, j a k ą toczyli twoi sąsiedzi. A może mówca używał zbyt wiele żargonu lub przemawiał tak chaotycznie, że nie nadążałeś za j e g o

tokiem rozumowania? Należy także dopuścić ewentualność, że nie posiadałeś dostatecznej wiedzy lub nie znałeś założeń, na których opierał się mówca. Warto przy tym uświadomić sobie, że jeśli nie rozumiesz treści wystąpienia, a znajdujesz się w szerszym gronie słuchaczy, to niemal pewne jest, że oprócz ciebie także parę innych osób „zgubiło wątek". Niech ci się więc nie wydaje, że stracisz twarz, przyznając się, że czegoś nie pojmujesz. Skompromitować m o g ą cię tylko głupie pytania i zadawania takich należy rzeczywiście unikać. 135 Jeśli prelegent powinien mówić głośniej, poinformuj go o tym. Jeśli logika jego wywodu nie wydaje ci się jasna, poproś, aby szerzej wyłożył swoje tezy. Pytaj o konsekwencje przedstawionych twierdzeń, o to, co z nich wynika w kontekście rozwoju grupy. Nie unikaj trudnych i kłopotliwych pytań dotyczących strony prawnej i etycznej głoszonych poglądów. Grupy, o czym mowa będzie w rozdziale 7, ponoszą odpowiedzialność za wybory dokonywane w kwestiach etycznych. Nie oskarżaj nikogo o brak

zasad moralnych lub naruszenie podstawowych wartości. Raczej zapytaj o ewentualne skutki proponowanych działań. Każdy, kto czuje się atakowany, automatycznie przestaje słuchać tego, co mówi druga osoba. Pamiętaj też o tym, aby być uprzejmym i taktownym przy zadawaniu pytań. Uświadom sobie, że sam także ponosisz częściową winę za to, że nie rozumiesz wystąpienia. Zachowaj dobre maniery. Przypieranie kogoś do muru, nawet za pomocą pytań, może być dla niego upokarzające, a skupienie się na wypowiadaniu oskarżeń przekreśla szansę na poprawę wzajemnej komunikacji i wprowadza w grupie niepotrzebny zamęt. M O D E L E K O M U N I K A C J I Z W R O T N E J Kiedy komunikacja pochłonie cię całkowicie, na przykład gdy właśnie skończyłeś przemawiać i odnosisz wrażenie, że wszyscy wysłuchali ciebie z uwagą, o czym świadczy między innymi fakt, że zadawali sensowne pytania — co możesz zrobić, aby upewnić się, że rzeczywiście odebrali to, co chciałeś im przekazać? Możesz poprosić o informacje zwrotne. Można wyróżnić dwa rodzaje takich informacji: ukierunkowujące i podsumowujące.

Informacje ukierunkowujące przekazywane są w trakcie komunikacji. Ich nadawcą może być np. nauczyciel, który na bieżąco komentuje prelekcję przygotowaną przez ucznia. Formą tego typu informacji są także oceny cząstkowe wystawiane uczniom przez nauczyciela w czasie semestru. Pozwalają one podmiotowi zorientować się, jak radzi sobie z zadaniem i ewentualnie wnieść pewne poprawki do swych działań, jeśli osiągane wyniki go nie zadowalają. Informacje podsumowujące przekazywane są po wypełnieniu pewnego zadania. Jeśliby szukać analogii do podanego przed chwilą przykładu, to ich źródłem byłby nauczyciel, który w trakcie prelekcji ucznia nie odzywałby się ani słowem, aby po j e j zakończeniu wyrazić swoje rozczarowanie, lub który nie wystawiałby uczniowi żadnych ocen cząstkowych, a jedynie oceny na zakończenie semestru. W żadnej z tych sytuacji podmiot nie ma możliwości dowiedzieć się, jak radzi sobie z wyzwaniem i czy spełnia kierowane pod jego adresem oczekiwania. Mówiąc obrazowo, może daleko zboczyć ze szlaku, zanim zorientuje się, że kierunek był niewłaściwy. Jaki stąd wniosek? Jeśli

chcesz wiedzieć, jak ci idzie, proś o informacje ukierunkowujące. Niektóre z języków wydają się mieć informacje ukierunkowujące wbudowane w swą wewnętrzną strukturę. White (1989) stwierdził, że Japończycy urodzeni i wychowani w Japonii korzystają z większej liczby przekazów zwrotnych niż Amerykanie. Przekazy z w r o t n e to uwagi ze strony słuchaczy wypowiadane w trakcie rozmowy, które albo stanowią świadectwo zrozumienia przez nich przekazu, albo zawierają prośbę o rozwinięcie przedstawionych twierdzeń. Kiedy Japończyk komunikuje się z Amerykaninem, utrzymuje typowy dla swej nacji styl słuchania charakteryzujący się częstszym 136 używaniem przekazów zwrotnych. Jednocześnie mimowolnie wywiera wpływ na zachowania komunikacyjne Amerykanina, skłaniając go również do częstszego przesyłania informacji ukierunkowujących. Niestety, kiedy Amerykanin znowu spotyka się z Amerykaninem, wszystko powraca do normy. Nie stanowimy jednak przypadku beznadziejnego i ewentualna kuracja polegająca na nauce udzielania informacji zwrotnych może przynieść pożądane efekty oraz popra-

wić styl słuchania. Hasiett i Ogilvie (1992) p o d a j ą osiem cech wyróżniających poprawnie sformułowane i nadane komunikaty zwrotne. Zawierają się one w następujących wskazówkach: • Mów w sposób jasny i konkretny. Zamiast kwitować wszystko stwierdzeniem: „To jest głupi pomysł", powiedz raczej: „Nie sądzę, aby wysadzenie komputera w powietrze dało nam cokolwiek". • Poprzyj swój komentarz faktami (np. „Wszyscy poszlibyśmy za to do więzienia"). • Rozdziel problem od osoby. Czasami całkiem inteligentni ludzi mówią bzdury. Dowiedź, że jakiś pomysł jest nierozsądny, ale nie twierdź od razu, że jego autorowi brakuje piątej klepki. Jak przed chwilą stwierdziliśmy, kiedy człowiek jest (lub czuje się) atakowany, przyjmuje (i to nie bez uzasadnienia) postawę obronną i przestaje słuchać, co ktoś ma mu do powiedzenia. • Spróbuj złagodzić wymowę negatywnych informacji. 1 tak zapewne sprawisz nimi odbiorcy większą przykrość, niż zamierzałeś. Nie ma powodu druzgotać kogoś psychicznie. ® Umieść negatywną uwagę pomiędzy pochlebnymi stwierdzeniami. Na pewno znajdziesz jakieś pozytywne elementy w czyjejś wypowiedzi, jakiś jej aspekt twórczy lub praktyczny zasługujący na pochwalę. Jeśli zawsze kwitujesz czyjś

wysiłek słowami krytyki, nie licz na to, że ludzie b ę d ą ciebie słuchać. Jeśli z góry wiedzą, co im powiesz, nie będą zainteresowani twoimi wnioskami. Gdy jednak pomiędzy uwagi krytyczne wpleciesz słowa uznania, pozostawisz wrażenie, że uważnie słuchałeś mówcy, doceniając j e g o dobre strony, i nie przekreśliłeś automatycznie całego jego trudu. Wówczas istnieje o wiele większa szansa, że twoje sugestie zostaną uwzględnione. • Postaraj się tak przedstawiać sytuację, aby zarysowane problemy wydawały się dotyczyć obu stron. Jeśli powiem ci, że popełniłeś istotny błąd i grupa ma teraz przez ciebie kłopoty, to prawdopodobnie zaczniesz się bronić. Jeśli natomiast stwierdzę, że w pewnej kwestii panuje straszne zamieszanie i musimy sobie z tym j a k o grupa poradzić, to razem może uda się nam znaleźć jakieś rozwiązanie. Staniemy się w ten sposób sprzymierzeńcami, a nie przeciwnikami. • Wybierz odpowiedni czas. Jeśli ktoś ma inny powód do zmartwienia, to nie jest to właściwy moment, aby przekazywać mu swoje uwagi, chyba że są to same komplementy. Z drugiej jednak strony nie zwlekaj zbytnio z podzieleniem się swymi wnioskami do czasu, kiedy będzie zbyt późno, aby cokolwiek naprawić. • We właściwy sposób formułuj przekaz. Bądź uprzejmy i pełen szacunku. Nie oskarżaj nikogo. Zaprezentuj swój profesjonalizm. 1 3 7

C E C H Y G R U P Y W P Ł Y W A J Ą C E N A K O M U N I K A C J Ę Podstawową cechą grupy mającą wpływ na przebiegającą w niej komunikację jest jej wielkość. W miarę jak powiększa się grupa, wzrasta też dramatycznie liczba potencjalnych interakcji i kanałów komunikacyjnych. W grupie dwuosobowej istnieje tylko jeden kanał, za to w ośmioosobowej aż trzysta jeden możliwych kanałów! (Kephart, 1950). W małych grupach ludzie przejawiają wyższy poziom samoświadomości i bardziej kontrolują swoje zachowanie (Mullen, Johnson i Salas, 1989). W miarę jak wzrasta liczba uczestników grupy, zmniejszają się też szanse na nawiązanie prawdziwie intymnych relacji. Wielkość grupy przesądza także o spodziewanym wkładzie każdej osoby we wspólne działania. Im większa grupa, tym mniejszy udział każdego członka w podejmowanych inicjatywach. Jeśli grupa przekroczy pewien limit wielkości, dzieli się na podgrupy lub odłamy i przestaje funkcjonować jako całość (Napier i Gershenfeld, 1993).

Podsumowanie Bardzo dużo mówiliśmy w tym rozdziale o przemawianiu; i oczywiście o słuchaniu. Jeśli grupa zamierza cokolwiek razem osiągnąć, to komunikacja na poziomie zarówno werbalnym, j a k i niewerbalnym musi w niej przebiegać sprawnie. Różnice płci i odmienność kulturowa mogą utrudniać komunikację, zwiększając ryzyko nieporozumień i braku dostępu do wspólnego kodu. Właściwie formułowane i przesyłane komunikaty zwrotne stanowią komunikacji i usu-

podstawowy

wania ewentualnych zakłóceń.

mechanizm

kontrolowania

przebiegu

Podstawowe terminy d o m i n a c j a o d b i o r c a sieć f o r m a l n a d o p o w i a d a n i e o d k o d o w y w a n i e sieć n i e f o r m a l n a d y s t a n s i n t y m n y p a r a l i n g w i s t y k a sieć o b e j m u j ą c a w s z y s t k i e d y s t a n s p e r s o n a l n y p o d k r e ś l a n i e w ł a s n y c h z a s ł u g k a n a ł y d y s t a n s p u b l i c z n y p o d s u m o w u j ą c e i n f o r m a c j e sieć s c e n t r a l i z o w a n a d y s t a n s s p o ł e c z n y z w r o t n e sieć z d e c e n t r a l i z o w a n a e k o l o g i a p r z e s t r z e n n a g r u p y

p o g a w ę d k a t o w a r z y s k a s ł u c h a n i e a k t y w n e i n f o r m o w a n i e p o m n i e j s z a n i e s w o i c h o s i ą g n i ę ć s ł u c h a n i e i g n o r u j ą c e s ł u c h a n i e k a n a ł y p o r o z u m i e w a n i e się k r y t y c z n e k o d o w a n i e p o ś r e d n i o ś ć s ł u c h a n i e p r z e z p r y z m a t k o ł o w a o r g a n i z a c j a p r z e s t r z e n i p r o k s e m i k a w ł a s n e g o e g o k o m u n i k a c j a n e g a t y w n a p r z e k a z s ł u c h a n i e s e l e k t y w n e k o m u n i k a c j a p o z y t y w n a p r z e k a z y z w r o t n e s z e r e g o w a ( ( r g a n i z a c j a k o m u n i k a c j a r z e c z o w a

p r z e r y w a n i e p r z e s t r z e n i ko ni u n i ka ej a w er b a ! n a p y t a n i a o i n f o r m a c j e t c l c k o n f c r c n c j a k u l t u r y n i s k i e g o k o n t e k s t u pytania o o p i n i e t e r y t o r i u m k u l t u r y w y s o k i e g o k o n t e k s t u p y t a n i a o politykę d z i a ł a n i a u g r z e c z n i e n i e m i l c z e n i e p y t a n i a u s t a l a j ą c e o r i e n t a c j ę u k i e r u n k o w u j ą c e i n f o r m a c j e m o w a ciała p y t a n i a u s t a l a j ą c e p r o c e d u r y z w r o t n e n i c s ł u c h a n i e p y t a n i a u s t a l a j ą c e relacje z a c h o w a n i a k i n e t y c z n e n o r m y o k a z y w a n i a

sieć ź r ó d ł o ( p r z e k a z u ) 138 PRZYKŁAD Kłamca, kłamca: kłamstwo a jego śledzenie i wykrywanie Kiedy zdarzyło ci się ostatnio kogoś okłamać? Tylko nie udawaj, że zawsze mówisz prawdę. Każdemu z nas zdarza się od czasu do czasu powiedzieć coś niezupełnie zgodnego ze stanem faktycznym. Kłamstwo jednak ma niejedno oblicze. Są różne rodzaje kłamstw. Niektóre z nich spotykają się ze społecznym przyzwoleniem, inne wywołują zdecydowaną dezaprobatę. Drobne, niewinne kłamstewka z n a j d u j ą się często w repertuarze zachowań usankcjonowanych kulturowo. Jeśli twój szef przyjdzie do pracy w najbardziej dziwacznym stroju, jaki kiedykolwiek widziałeś, i poprosi cię, abyś wyraził swoje zdanie na temat j e g o ubioru, to co zrobisz? Skłamiesz. Jeśli czujesz się fatalnie, a przygodny znajomy zada ci pytanie „Jak się masz?", to co zrobisz? Znowu skłamiesz. Oczywiście w porównaniu np. z fałszywym zeznaniem złożonym przed policją w sprawie o zamordowanie współmałżonka są to kłamstwa jakościowo zupełnie inne.

Paul Ekman rozpoczął swoją karierę naukową od poszukiwania i identyfikowania niewerbalnych wskaźników różnych stanów emocjonalnych. W trakcie badania zachowań towarzyszących komunikacji zainteresował się reakcjami osoby mówiącej kłamstwa i możliwościami ich rozpoznania. Ekman (1985) wyróżnił dwa rodzaje kłamstw: ukrywanie prawdy i składanie fałszywych świadectw. Ukrywanie prawdy jest bardziej bierną formą kłamstwa. Zdarza się, gdy po prostu o czymś nie wspominamy. W piątek po południu „urywamy" się z pracy o dwie godziny wcześniej, choć pobieramy pełną wypłatę. Albo też nie mówimy cioci Melbie, że ma szpinak między zębami. Składanie fałszywych świadectw jest natomiast aktywną formą maskowania prawdy. Dochodzi do niego, gdy przełożony pyta nas, czy w piątek wyszliśmy wcześniej z biura, lub gdy ciocia Melba dopytuje się, czy nie został jej szpinak między zębami, a my zdecydowanie zaprzeczamy. W obu przypadkach celowo wprowadzamy drugą osobę w błąd. Czy kłamiemy, kiedy mówimy drugiej osobie to, co pragnie usłyszeć, choć myślimy inaczej? Czy kłamiemy, kiedy w dobrej wierze mówimy drugiej osobie coś, co potem

okazuje się nieprawdą? Ekman odrzekłby, że nie. Definiuje on bowiem kłamstwo j a k o „[...] świadomy wybór mający wprowadzić w błąd drugą osobę bez jakiegokolwiek sygnału z j e j strony, że tego właśnie się spodziewa" (1985, s. 41). Dlatego według Ekmana nie kłamiemy, kiedy odpowiadamy swojej mamie, że to nieprawda, iż jest wielka jak hipopotam. Lub kiedy pocieszamy swoją przyjaciółkę będącą w ostatnim stadium choroby nowotworowej, że dzisiaj wygląda trochę lepiej. Albo kiedy mówimy swemu kierownikowi, że sprawozdanie kwartalne jest j u ż gotowe, nie wiedząc, że jedna jego część została wymazana z pamięci komputera. W pierwszym przypadku świadomie decydujemy się nie mówić mamie prawdy, bo wiemy, że tego właśnie oczekuje. Osoba chora na raka najczęściej wie, że wygląda fatalnie, ale pragnie usłyszeć coś innego. Natomiast kiedy mówimy o przygotowanym raporcie, po prostu nie mamy pojęcia, że jego fragment przestał istnieć. We wszystkich tych przypadkach nie kłamiemy. Kiedy jednak ktoś zapewniałby żonę, że jej nie zdradza, chociaż miał romans z koleżanką z pracy, to dopuszcza się kłamstwa. Jego małżonka oczekuje zapewne (z

wyjątkiem szczególnych sytuacji) wierności i prawdomówności. We wspomnianych okolicznościach nie zapewnia się j e j ani jednego, ani drugiego. 139 Niemal przez ealy czas inni kidzie nas okłamują, tak j a k i my ich okłamujemy. W jaki sposób możemy odkryć fałsz w cudzych słowach? Według Ekmana kłamcę mogą zdradzić dwie rzeczy. Po pierwsze, prawda może mu się wymknąć niechcący. Po drugie, istnieją pewne wskaźniki behawioralne świadczące o tym, że człowiek nie mówi praw-, dy. Przeanalizujmy te zjawiska, abyś mógł lepiej wykrywać cudze kłamstwa łub bardziej umiejętnie kłamać, jeśli zajdzie taka potrzeba. Kłamać za p o m o c ą słów nie jest trudno. Możesz wielokrotnie ćwiczyć tekst swej wypowiedzi, aby brzmiała ona naturalnie, gdy będziesz musiał ją wygłosić. 1 tak najczęściej bywa. Kiedy nadchodzi moment powiedzenia kłamstwa, wiesz dokładnie, jakich użyć słów. Czasami jednak powtarzanie tego, co zamierzasz powiedzieć, może się okazać zgubne. W czasie przesłuchań to samo pytanie jest wielokrotnie powtarzane

w zmienionej formie. Jeśli przy każdej odpowiedzi podejrzany używa identycznych fraz, rodzą się wątpliwości co do jego prawdomówności. W czasie przesłuchań prezydenta Clintona w j e d n y m tygodniu na łamach prasy pojawiły się wypowiedzi trzech różnych osób stających w jego obronie, w których powtarzały się identyczne zwroty. Nikt nie uwierzył, że były to szczere i spontaniczne reakcje. Dla wszystkich było jasne, że tekst wypowiedzi dla prasy napisał jeden autor. Gdyby osoby, które ją powtórzyły, zmieniły nieco sformułowania, mistyfikacja może nie wyszłaby na jaw. Słowa m o g ą zdradzić kłamcę także w inny sposób. Zdarza się bowiem, że człowiek mimowolnie zaprzeczy temu, co przed chwilą powiedział. I tak np. nastolatek, który zapewnia rodziców, że cały dzień spędził w bibliotece, może zdradzić się przypadkowo, gdy po chwili wspomni o znajomym spotkanym w kawiarni. Takie potknięcia zdarzają się najczęściej kłamcom niedoświadczonym lub nękanym poczuciem winy. Kłamanie wymaga także odgrywania emocji: albo zachowania całkowitego spokoju, gdy kotłuje się w nas cala masa różnych uczuć, albo odwrotnie, wyrażania emocji, któ-

rych tak naprawdę nie doświadczamy. Ponieważ dorastaliśmy w społeczeństwie, w którym przynajmniej oficjalnie nie akceptuje się kłamstwa i kłamcy, zazwyczaj odczuwamy dyskomfort lub poczucie winy, kiedy nie mówimy prawdy. Właśnie ta prawidłowość wykorzystywana jest w działaniu osławionych wykrywaczy kłamstw nazywanych poligrafami. Już w 1917 roku podjęto pierwsze próby wykorzystania psychologicznych wskaźników kłamstwa przy jego rozpoznawaniu (Marston, 1917). Chcąc stwierdzić, czy ktoś jest prawdomówny, mierzono ciśnienie jego krwi, potliwość, odczyn galwaniczny skóry (GSR — zależny od pocenia się dłoni), tętno (Wrightsman, Willis i Kassin, 1987). Chociaż w teorii brzmi to obiecująco, jednak w rzeczywistości poligrafy są tak niedokładne, że wyniki badań wykonanych za ich pomocą nie są dopuszczone jako materiał dowodowy przez systemy sądownicze żadnego z pięćdziesięciu stanów. Opinia publiczna jednak nie przyjmuje tego do wiadomości. Przy rekrutacji pracowników firmy tak często posługiwały się poligrafami, że obecnie uchwalono prawo federalne ograniczające liczbę zawodów, w odniesieniu do których w czasie spotkań kwalifikacyjnych

można korzystać z pomocy poligrafii. W przypadku aresztowania osoby podejrzane o popełnienie przestępstwa także niemal rutynowo poddaje się badaniom na wykrywaczu kłamstw, mimo że żaden sąd nie uwzględni jego odczytu. Wiadomo jednak, że opinii publicznej wystarczy to do wydania werdyktu. Z b a d a j m y rzetelność p o l i g r a f ó w . T e o r e t y c z n i e j e g o w y n i k m o ż e być j e d n y m z czterech p r z y p a d k ó w : k ł a m s t w o zostaje rozpoznane j a k o k ł a m s t w o ; p r a w d a zostaje r o z p o znana j a k o p r a w d a ; k ł a m s t w o zostaje rozpoznane j a k o p r a w d a ( t z w . fałsz n e g a t y w n y ) ; lub p r a w d a zostaje rozpoznana jako k ł a m s t w o (tzw. fałsz p o z y t y w n y ) . G d y b y odnieść t o 140 do postępowania karnego, to można by oczekiwać, że przy fałszu negatywnym prawdziwy przestępca uniknie kary, a przy fałszu pozytywnym skazana zostanie niewinna osoba. Co właściwie mierzy poligraf? Otóż bada on reakcję emocjonalną, nie różnicując jej charakteru. Przy uwzględnieniu doświadczana emocja

wymienionych

wskaźników

każda

0 podobnej sile daje zbliżony obraz odczytu. Jeśli niewinna osoba zostanie o coś

oskarżona, a na dodatek znajdzie się w sytuacji, w której ma zostać poddana badaniom na wykrywaczu kłamstw, j e j naturalną reakcją będzie strach i zdenerwowanie. Można się wówczas spodziewać wyniku fałszu pozytywnego. Jeśli identyczne badanie przechodzić będzie osoba z zaburzeniami osobowości nazywanymi psychopatią, to niezależnie od tego, jakie kłamstwa będzie opowiadać, poligraf prawdopodobnie tego nie wykaże. Takie osoby bowiem nie zinternalizowały normy społecznej, zgodnie z którą kłamstwo jest zachowaniem nagannym, i mają ograniczoną zdolność przeżywania wstydu i poczucia winy. W ich przypadku wynik badania ma zwykle postać fałszu negatywnego. Ted Bundy, seryjny morderca z Florydy, wielokrotnie pomyślnie przechodził badanie poligrafem. Jednak przed egzekucją przyznał się do dwucyfrowej liczby dokonanych zabójstw. Saxe, Dougherty i Cross, działając z ramienia Office of Technology Assessment, przygotowali na zlecenie Kongresu Stanów Zjednoczonych raport w sprawie rzetelności wyników badań przeprowadzonych z użyciem poligrafii. Przedstawione przez nich

wnioski doprowadziły do prawnego ograniczenia zastosowania poligrafii przy rekrutacji pracowników. Zgromadzili oni wyniki dwustu pięćdziesięciu badań empirycznych dotyczących działania wykrywaczy kłamstw. Wzięli pod uwagę dziesięć z nich, spełniających wszystkie rygory poprawności metodologicznej. Oto jakie otrzymali proporcje: właściwe wskazanie kłamstwa 70,6 - 98,6% właściwe wskazanie prawdy 12,5 - 94% fałsz negatywny 0,0 - 2 9 % fałsz pozytywny 0,0 - 75% brak końcowych konkluzji 0,0 - 2 5 % Gdyby j e d y n ą przesłanką ferowania wyroków był odczyt poligrafii, to mogłoby dojść do tego, że 2 9 % prawdziwych przestępców uwolniono by z zarzutów, a 75% niewinnych ludzi zesłano do więzienia i mieściłoby się to w granicach dokładności działania poligrafia. W analogicznych badaniach, w których udział wzięli studenci i kandydaci na policjantów, otrzymano podobne proporcje, z tym że w kategorii fałszu pozytywnego odnotowano wyższy procent wyników. Badanych proszono o wypowiedź polegającą na relacjonowaniu faktów. Co więcej, Lyken (1987) odkrył, że między odczytami

różnych poligrafów dotyczącymi tej samej wypowiedzi zachodzi niski stopień korelacji, wyrażony liczbą od 15 do 51. Przypomnijmy, że wymagany wskaźnik korelacji dla tego typu badań wynosi przynajmniej 90. Tak więc jeśli technologia nie pomaga nam w wykrywaniu kłamstw, to co może w tym pomóc? Nie da się wskazać żadnego pojedynczego symptomu, na podstawie którego można by wyrokować, że ktoś kłamie lub mówi prawdę. Istnieje natomiast wiele reakcji powiązanych z prawdomównością, które wzięte razem pod uwagę podpowiadają nam, czy druga osoba jest szczera. Jak już wspominaliśmy, kłamstwo na poziomie werbalnym oznacza najłatwiejsze zadanie dla kłamcy i najtrudniejsze dla tego, kto chce je wytropić. Kłamca zazwyczaj dobrze kontroluje to, co mówi. Przy ocenianiu czyjejś szczerości dysponujemy jednak również sygnałami płynącymi z mimiki, głosu i z mowy ciała, które wytrawnemu 1 przeszkolonemu obserwatorowi mogą powiedzieć więcej niż najlepszy poligraf. 141 T a b e l a 4.1. Ujawnianie ukrywanej informacji, organizacja pod kątem

wskazówek behawioralnych Wskazówka kłamstwa Ujawniona informacja Przejęzyczenia Może być specyficzna emocja; może przeciekać informacja nie związana z emocją Tyrady Może być specyficzna emocja; może przeciekać inrormacja nie związana z emocją Mowa pośrednia Nie przygotowany werbalny scenariusz; lub negatywne emocje, najprawdopodobniej strach Pauzy i błędy językowe Nic przygotowany werbalny scenariusz; lub negatywne emocje, najprawdopodobniej strach Podniesiony ton głosu Emocja negatywna, prawdopodobnie złość i/lub strach Obniżony ton głosu Emocja negatywna, prawdopodobnie smutek Głośniejsza, szybsza mowa Prawdopodobnie złość, strach i/lub podniecenie

Wolniejsza, łagodniejsza mowa Prawdopodobnie smutek i/lub znudzenie Emblematy Może być specyficzna emocja, może przeciekać informacja nie związana z emocją Zmniejszenie ilustrowania Znudzenie; nie przygotowany scenariusz; lub ważenie każdego słowa Nasilenie manipulowania Emocja negatywna Szybki lub płytki oddech Emocja niespecyficzna Pocenie się Emocja niespecyficzna Częste przełykanie Emocja niespecyficzna Mikroekspresje Wszystkie specyficzne emocje Ekspresje stłumione Emocja specyficzna; lub może tylko ujawnić, że jakaś emocja została przerwana, ale nie wiadomo, jaka Wiarygodne mięśnie twarzy

Strach lub smutek Nasilone mruganie Emocja niespecyficzna Rozszerzone źrenice Emocja niespecyficzna Lzy Smutek, zmartwienie, nie kontrolowany śmiech Zarumienienie twarzy Zakłopotanie, wstyd; być może poczucie winy Zblednięcie twarzy Strach lub złość „Ujawnianie ukrywanej informacji" z: P. Ekman, Kłamstwo i jego wykrywanie w biznesie, polityce, małżeństwie, tłum. Sz. i E. Draheim, Warszawa 1997. Zacznijmy od początku. Twarz ludzka to najważniejszy obszar komunikowania emocji. Ludzie zdają sobie sprawę, że ich mimika zdradza często to, co przeżywają, i dlatego starają się ją kontrolować. Często im się to nie udaje, ponieważ mięśnie twarzy mają bezpośrednie połączenia z mózgiem i kiedy np. doświadczają poczucia winy lub ulgi z powodu tego, że coś „rozeszło się po kościach", niektóre mięśnie mimiczne automatycznie

p o d e j m u j ą swoje funkcje. Można powstrzymać uśmiech, ale i tak najczęściej, zanim ściągniemy twarz, nadając jej poważny wyraz, przemknie przez nasze oblicze cień rozbawienia. Można także markować uśmiech, ale i to najczęściej przynosi tylko połowiczny sukces, bo nie wygląda on tak szczerze jak zazwyczaj. Ekman wyróżnia pięćdziesiąt rodzajów uśmiechu, zależnie od zaangażowanych mięśni. Fałszywy uśmiech zazwyczaj łatwo rozpoznać po kilku oznakach. Zwykle nie współgra z nim wyraz oczu, które pozo142 s t a j ą , obojętn e i niewzruszone. Poza tym taki uśmiech często pojawi a się i gaśnie w nieodpowiednim momencie. Człowiek zaczyna się uśmiechać odrobinę za późno i przestaje odrobinę za wcześnie, niż dyktuje to sytuacja. Ponadto fałszywy uśmiech jest często niesymetryczny. DePauło stwierdziła, że kłamcy są często odszyfrowywani z tego powodu, iż nadmiernie starają się kontrolować ekspresję emocji, a zwłaszcza mimikę (DePaulo i Kirkendol, 1989). Co więcej, im bardziej zależy im na tym, aby ich kłamstwo nie wyszło na jaw, tym na poziomie niewerbalnym dostarczają więcej sygnałów pomocnych

przy jego rozpoznaniu (DePaulo, Stone i Lassiter, 1985; DePaulo, LeMay i Epstein, 1991). Tym parametrem głosu, który najszybciej pozwala podejrzewać, że mówiąca osoba nie jest szczera, jest jego wysokość. Napięcie strun głosowych powoduje, że wysokość głosu wzrasta, przekraczając typowy dla danej osoby poziom. Spokojny, nie znamionujący żadnych przeżyć emocjonalnych głos nie jest świadectwem prawdomówności. Johnowi Deanowi, osobie zamieszanej w największy skandal polityczny za rządów Nixona, nazwany później aferą Watergate, podczas składania fałszywych zeznań przed sądem towarzyszyły takie oto myśli: Starałem się za wszelką cenę zapanować nad sobą... Nie możesz okazać emocji, mówiłem do siebie. Prasa wykorzysta to jako oznakę tchórzliwej słabości. (Ekman, 1997, s. 89) Badania DePaulo (1980) pokazują, że odbiorcy komunikatów są świadomi tego, jak wiele informacji może dostarczyć twarz ludzka i w przypadku rozmowy telefonicznej swe szanse na to, że uda im się rozpoznać czyjeś kłamstwo, oceniają j a k o mniejsze (DePaulo, Zuckerman i Rosenthal, 1980). Ciało także często uwidacznia przeżywane napięcie i zdradza kłamcę.

Pierwszym sygnałem mogącym znamionować nieszczerość jest sposób posługiwania się gestami, a właściwie ich specjalną kategorią określaną jako emblematy. M a j ą one uwarunkowane zwyczajowo znaczenia i są charakterystyczne dla danej kultury, tak iż m o g ą nie być właściwie odczytane przez osoby spoza j e j kręgu. Do emblematów stosowanych w Ameryce należą np. pionowe i poziome ruchy głową wykonywane w celu wyrażenia potwierdzenia lub zaprzeczenia. Emblematy mogą być stosowane świadomie, ale często zdradzają one również to, co chcielibyśmy ukryć. Gdy tropimy kłamstwo, powinniśmy zwrócić uwagę na dwie rzeczy, które mogą być sygnałem, że ktoś nie mówi prawdy. Po pierwsze, należy śledzić gesty niepełne i niedokończone, takie j a k wzruszenie tylko jednym ramieniem zamiast obydwoma przy wyrażaniu braku znajomości danej kwestii. Po drugie, trzeba dostrzegać gesty, których wykonaniu nie towarzyszy normalna, typowa dla nich poza. W Stanach Zjednoczonych nikomu nie trzeba tłumaczyć, co oznacza wyciągnięty w czyjąś stronę palec środkowy przy zgiętych pozostałych palcach dłoni.

W jednym ze swych badań Ekman celowo wprowadzał uczestników w stan gniewnego pobudzenia, a następnie obserwował, jak przebiega ich rozmowa z „profesorem". Jeden z badanych wykonał typowy, opisany przed chwilą obraźliwy gest, ale schowa! rękę za plecami. Innym znakiem tego, że ktoś miałby ochotę wyciągnąć w czyjąś stronę środkowy palec, może być drapanie się nim po twarzy. Ilustracje to ruchy, które są wykonywane w celu zobrazowania przekazu. Jedni ludzie wymachują żywiołowo rękoma, kiedy obwieszczają coś ważnego, inni podkreślają to bogatą mimiką twarzy. W lalach trzydziestych funkcjonował stereotyp, zgodnie z którym przedstawiciele ras „niższych", takich jak cygańska lub żydowska, bardziej ilustrują 143 swe wypowiedzi niż przedstawiciele ras „wyższych", takich jak aryjska. Aby rzeczywiście na podstawie czyjejś gestykulacji można było wnioskować o prawdomówności, trzeba wiedzieć, j a k ktoś w normalnych okolicznościach porusza rękoma w trakcie wypowiedzi. Kiedyś powiedziano mi, że gdybym musiała usiąść na swych dłoniach, to chyba nie

zdołałabym niczego powiedzieć. Inni ludzie są jednak dość oszczędni w ilustrowaniu swych słów gestami dłoni. Tak więc najpierw należy ustalić, co jest normą dla pewnej osoby, aby później śledzić ewentualne odchylenia. Liczba ilustracji wzrasta zazwyczaj wraz z siłą przeżywanych emocji, takich jak złość, pobudzenie, napięcie lub entuzjazm. Kiedy ktoś stara się sfingować pewne przeżycia lub starannie kontroluje to, co mówi, aby nie być przyłapanym na kłamstwie, jego dłonie pozostają bardziej nieruchome. Ogólnie dyskomfort emocjonalny powoduje, że ludzie stają się bardziej ruchliwi. Drapią się, bawią się włosami lub biżuterią, dotykają twarzy, wiercą się na siedzeniach itp. Podobnie j a k w przypadku ilustracji nie samo nasilenie ruchów sugeruje brak szczerości, ale zmiana ich częstości w stosunku do ich nonny w odpowiedzi na zadanie pewnego pytania lub poruszenie określonego tematu. Żyjemy w świecie prawdy, półprawdy i kłamstw. Zdolność ich rozróżnienia z pewnością spowoduje, że będziemy potrafili bardziej efektywnie porozumiewać się z innymi. Niestety, stwierdzono, że w przypadku osób bardziej atrakcyjnych fizycznie, nawy-

kłych do kłamstwa lub nie przeżywających wyrzutów sumienia przy j e g o wypowiadaniu odkrycie fałszu na podstawie niewerbalnych sygnałów jest bardzo trudne (DePaulo i Kirkendol, 1989; DePaulo i inni, 1991).

Problemy clo dyskusji Wykorzystaj zdobytą wiedzę, aby odpowiedzieć na następujące pytania: 1. Biorąc pod uwagę stereotypowe (i rzeczywiste) różnice między stylem komunikacji kobiet i mężczyzn, j a k myślisz, która pleć kłamie bardziej umiejętnie, tzn. tak, aby nie można było tego wykryć? Dlaczego? 2. Jak sądzisz, j a k i wpływ na wybór kanału komunikacji może mieć zamierzenie „przeinaczania" faktów? 3. Które sygnały są bardziej pomocne przy wykrywaniu kłamstw — związane z proksemiką, kinestetyką czy paralingwistyką? Uzasadnij swoją opinię. 4. Omów znaczenie różnic międzykulturowych przy tropieniu kłamstwa. 5. Zamierzasz bardzo skłamać i chcesz, aby uszło ci to na sucho. Z jakich informacji zawartych w tym rozdziale skorzystałbyś, przygotowując się do tego? Jak sądzisz, czy wytrawny obserwator poznałby, że kłamiesz? A może zdradziłby cię wynik badania na wykrywaczu kłamstw? R o z d z i a ł 5 PROCESY WPŁYWU W GRUPIE

* W p r o w a d z e n i e * Z a l e ż n o ś ć między p o s t a w a m i a działaniami * Z g o d a prywatna / z g o d a publiczna • Konsensus • Konwersja Informacja Proces perswazji Ekspozycja Koncentracja Zrozumienie Akceptacja Utrwalenie komunikatu Konwersja zachowania • Wpływ wywierany przez innych Niezgoda prywatna / z g o d a p u b l i c z n a • Konformizm Wpływ normatywny Wptyw informacyjny Wpływ zróżnicowania społecznego na konformizm • Uległość • Posłuszeństwo

Kultura a posłuszeństwo * Z g o d a prywatna / n i e z g o d a p u b l i c z n a • Nonkonformizm • Opór «• Niezgoda p r y w a t n a / n i e z g o d a p u b l i c z n a • Niezależność • Jak nie ulegać wpływom? PRZYKŁAD: U nieba wrót Jakie są twoje przewidywania? Robert stoi w kolejce do baru szybkiej obsługi, zamierzając coś przekąsić, nim zaczną się zajęcia o godzinie ¡4.00. Nie spieszy mu się. Uniknął popołudniowego tłoku, a mimo to wciąż ma jeszcze godzinę wolnego czasu. Jest drugi w kolejce, kiedy podchodzi inny, nieznany mu student i zwraca się do niego z pytaniem: ,, Przepraszam, czy nie mógłbyś mnie przepuścić? Muszę kupić coś do zjedzenia ". Czy Robert ustąpi mu miejsca w kolejce czy odeśle go na jej koniec? 145 W P R O W A D Z E N I E Każdego dnia podejmujemy setki decyzji odnoszących się do naszego zachowania. Codziennie musimy postanawiać, w co się ubierzemy, co zjemy na obiad, dokąd pój-

dziemy, co będziemy robić i w czyim towarzystwie przebywać. Chociaż niektóre z tych decyzji podejmujemy samodzielnie, jednak przy większości z nich jesteśmy zależni od wpływów grupy, której jesteśmy członkami. W niniejszym rozdziale będziemy zajmować się związkiem między naszymi preferencjami a wyborami i zachowaniami narzucanymi przez grupę. Niektóre mechanizmy wpływu społecznego, takie jak uległość wobec norm, niedostrzegalnie regulują nasze działania. Inne stanowią jawną próbę kontrolowania naszego postępowania, jak wówczas, gdy żołnierz otrzymuje rozkaz od wyższego rangą przełożonego, który musi wypełnić bez względu na to, co o tym myśli. Amerykanie przejawiają szczególną skłonność do łudzenia się, że są wyłącznymi panami swego losu, czyli sami sobie sterem i okrętem. Niestety, w rzeczywistości nasze decyzje nie są tak samodzielne, jak byśmy tego chcieli. Z A L E Ż N O Ś Ć M I Ę D Z Y P O S T A W A M I A D Z I A Ł A N I A M I Opisana powyżej sytuacja określana jest mianem współzależności. Polega ona na tym, że nasze działania stają się wypadkową naszych i cudzych preferencji, opinii czy wybo-

rów. Kiedy postanawiasz włożyć swój ulubiony niebieski sweter, możesz się kierować wyłącznie własnym gustem. Ale niekoniecznie. Może ten sweter stał się twoim ulubionym, gdy pewna szczególna osoba z grupy powiedziała ci, że pięknie podkreśla on kolor twoich oczu. Prawdopodobnie jednak nie ubierzesz się na zajęcia w smoking lub frak, ponieważ naruszałoby to obowiązujące w grupie normy. A jak stwierdziliśmy j u ż w rozdziale 1, łamanie norm grupowych naraża człowieka na utratę dotychczasowej pozycji lub nawet, w skrajnych przypadkach, na wykluczenie z grupy. Kiedy udajesz się do sklepu, aby kupić chleb na śniadanie, to możliwe, że robisz to dlatego, iż zostałeś o to poproszony przez rodzica, współmałżonka lub współlokatora. Prawdopodobnie twoja rola w tej relacji zakłada wypełnianie poleceń drugiej strony, tak jak rola komplementarna przewiduje ich wydawanie. Kiedy ślęczysz do późna w nocy nad książką poświęconą dynamice grupowej, podczas gdy mógłbyś w tym czasie szaleć na przyjęciu, to możliwe, że lektura tak bardzo cię pochłonęła, że nie możesz się od niej oderwać. Jednak bardziej prawdopodobne jest to, że twój wykładowca zapowiedział

egzamin z tego przedmiotu i masz świadomość, że jeśli nie opanujesz materiału, to nie uzyskasz dobrej oceny. Dlatego, podejmując decyzje, jesteśmy zależni od innych. W sytuacji współzależności relacja między naszymi pragnieniami a oczekiwaniami innych może przybrać j e d n ą z czterech postaci. Jak wynika z tabeli 5.1, we wszystkich wskazanych wariantach z wyjątkiem jednego człowiek ma do wyboru kilka możliwości. Przedstawiony podział opiera się na klasyfikacji Forsytha (1990) i w tym rozdziale będzie służył porządkowaniu naszych rozważań. W jego ramach omówimy także mechanizmy i sposoby przeciwstawiania się wpływowi innych na nasze zachowanie. 146 7 a b e la 5.1. Możliwe zależności między postawami a działaniami Odpowiedź w formie Opinia osobista (prywatna) zachowania (publiczna) zgoda z innymi niezgoda z innymi Zgoda I konsensus

II konformizm konwersja uległość posłuszeństwo Niezgoda III nonkonformizm IV niezależność opór przeciwstawienie się cudzemu w p ł y w o w i W aspekcie zarysowanych możliwości wyboru przedstawimy wyniki klasycznych i współczesnych badań nad zagadnieniami związanymi z wywieraniem wpływu. Postaramy się także ustalić, jak różnice indywidualne związane z płcią, wiekiem i statusem oraz różnice kulturowe pośredniczą w procesach wywierania nacisku i ulegania wpływom. Przekonamy się przy okazji, że wielu pytań wciąż nie można rozstrzygnąć ze względu na brak dostatecznej liczby opublikowanych wyników badań. W końcu przeanalizujemy kilka wziętych z życia przykładów obrazujących sposoby wywierania nacisku na innych ludzi. Powrócimy do wydarzeń w Waco w Teksasie w 1993 roku i w Jonestown w Gu-

janie w 1978 roku. R U B R Y K A I : Z G O D A P R Y W A T N A / Z G O D A P U B L I C Z N A . K O N S E N S U S I K O N W E R S J A

Konsensus Najprostszy przypadek wymieniony w pierwszej rubryce dotyczy sytuacji, kiedy od początku zgadzamy się z postawami, opiniami i zachowaniami innych i dajemy temu wyraz w swoich działaniach, które w tym przypadku są zgodne z tym, co rzeczywiście myślimy. Oto przykład. Typujesz pewnego kandydata na senatora w zbliżających się wyborach. Twój znajomy zgadza się z tym wyborem i obaj oddajecie głosy na tego samego kandydata. Nie ma potrzeby wywierania nacisku, przekonywania kogokolwiek, ani nawet dyskusji, ponieważ jesteście tego samego zdania. Zaczynacie rozmowę od konsensusu, czyli stanu optymalnego. Jednak nie zawsze przedstawia się to tak idealnie. Zdarzyć się może, że tak jak poprzednio, podjąłeś decyzję, na kogo glosować, ale kiedy powiedziałeś znajomemu 0 swym wyborze, on nie podzielił twoich racji. Wręcz przeciwnie, zaczął cię przekonywać, abyś się zastanowił i zmienił zdanie. Podał ci wiele nowych informacji oraz argumentów, których wcześniej nie wziąłeś pod uwagę. Jeśli rzeczywiście osiągnął cel

1 sprawił, że po ponownym namyśle postanowiłeś zagłosować na kogoś innego, uznając tamten wybór za błędny, to dokonał się proces nazywany k o n w e r s j ą . ¿ J S j k Na kogo glosowałeś w ostatnich wyborach prezydenckich? Jak to się stało, że postanoM i l | a wiłeś oddać swój głos właśnie na tego, a nie innego kandydata? Czy ktoś ciebie przekonał? Czy uwierzyłeś sloganom wyborczym? Czy osoba kandydująca zrobiła na tobie pozytywne wrażenie'? Czy w trakcie podejmowania przez ciebie decyzji wystąpił przypadek konwersji? 147

Konwersja Istnieje wiele mechanizmów konwersji. Może ją powodować otrzymanie nowych informacji, perswazja otoczenia lub zamiar utrzymania związku z drugą osobą, czego warunkiem w pewnym momencie może się okazać uległość wobec nacisków partnera i zmiana' własnego poglądu.

Informacja Poznanie nowych faktów może, ale nie musi wpłynąć na modyfikację naszych postaw, przekonań i zachowań. Jeśli uznajemy źródło naszych informacji za wiarygodne, a okazuje się ono ewidentnie sprzeczne z dotąd lansowanymi przez nas przekonaniami, to istnieje duże prawdopodobieństwo, że zmienimy swój sposób myślenia oraz wynikające z niego postępowanie. French i Raven (1959) oraz Raven (1965) przedstawili klasyfikację metod, jakimi posługują się ludzie, aby wywrzeć na kogoś wpływ. Wykorzystali przy tym pojęcie władzy rozumianej j a k o zdolność do kierowania zachowaniami innych ludzi. W klasycznym modelu zaprezentowanym w 1959 roku wyróżnili pięć czynników mogących stanowić podstawę sprawowania władzy, a więc: nagrody, przymus, fachowość, legalność i mianowanie. Ponieważ wkrótce okazało się, że model ten zawiera pewną lukę, w 1965 roku uzupełniono go o jeszcze jeden czynnik — informacje. Wszystkie wymienione przesłanki piastowania władzy omówione zostaną szczegółowo w rozdziale 8, po-

święconym problemowi przywództwa. Obecnie skupimy się głównie na informacji jako podstawie do uzyskiwania wpływu na zachowanie innych ludzi. „Władza informacyjna lub inaczej zdolność perswazji opiera się na informacjach albo logice argumentacji, które wpływowy podmiot może zaprezentować innym, aby sprowokować zmianę" (Raven, 1992). Korzystanie z informacji to „najsłabsza" metoda pozyskiwania władzy w tym sensie, że z najmniejszym prawdopodobieństwem prowadzi do zmiany czyjegoś zachowania. Jeśli dostarczę ci wiadomości, które wydadzą się tobie mało istotne lub niezbyt wiarygodne, to zlekceważysz mnie i w żaden sposób nie wpłynę na twoje postępowanie. Jeśli doniosę ci, że w pobliskim sklepie z narzędziami obniżono ceny pił zębatych, a ty nie masz okazji, by posługiwać się takimi narzędziami, to prawdopodobnie nie pobiegniesz tam, aby skorzystać z okazji. Jeśli jednak obwieszczę ci, że dzisiaj upływa ostatni dzień zgłaszania się na zajęcia w semestrze zimowym, a ty jeszcze nie dopełniłeś tej formalności, to prawdopodobnie nie będziesz dłużej zwleka! z pójściem na uczelnię. W ten sposób przez moment będzie mi mogła towarzyszyć świado-

mość władzy, j a k ą uzyskałem nad twoim zachowaniem. Mogę ją także mieć w sytuacji, gdy razem z tobą zasiadam w jury konkursu i zapoznaję cię z faktami, których nie uwzględniłeś przy podejmowaniu decyzji, a które teraz p o w o d u j ą jej zmianę. Bardzo istotne przy omawianiu konwersji jest, abyś zrozumiał i zapamiętał, że kiedy się ona dokonuje, osoba, która była obiektem wywierania wpływu, rzeczywiście i prawdziwie modyfikuje swoje przekonania. Nie przytakuje komuś, myśląc w duchu całkiem co innego. Proces p e r s w a z j i Proces, w toku którego pod wpływem innych dochodzimy do zmiany swych sądów, nazywany jest procesem perswazji. Można go omawiać, posługując się sześciostopniowym modelem (Zimbardo i Leippe, 1991, na podstawie: Hovland i Weiss, 1951; Hovland, 1957; McGuire, 1968 oraz Sherman, 1989), złożonym z następujących etapów: 148 1. Ekspozycja (przyjęcie wiadomości). 2. Koncentracja (opracowanie wiadomości). 3. Poznanie (zrozumienie wiadomości). 4. Akceptacja (uwierzenie w wiadomości).

5. Utrwalenie (zmiana postawy). 6. Konwersja zachowania. E k s p o z y c j a . Jesteśmy nieustannie bombardowani przez różne sygnały napływające do nas z otoczenia. Aby zachować zdolność do funkcjonowania w świecie, nie możemy ich wszystkich odbierać, nie mówiąc j u ż o reagowaniu na nie. Dlatego ograniczamy ilość nadchodzących do nas informacji. Czasami robimy to świadomie, jak wówczas, gdy stwierdzamy, że bliższy jest nam postulat ochrony ludzkiego prawa do dokonywania wyboru niż ochrony wszelkiego życia, i nie słuchamy propagandy zwolenników zdelegalizowania aborcji. Zamiast tego przyjmujemy informacje spójne z naszymi postawami i przekonaniami, aby upewnić się, że mamy rację i że inni myślą podobnie jak my. Niestety, najczęściej nie mamy takiej kontroli nad odbieranymi informacjami. O naszej ekspozycji na nie decydują różni „strażnicy umysłów", począwszy od rodziców i nauczycieli, gdy jesteśmy dziećmi, a skończywszy na mass mediach i przedstawicielach władzy, gdy stajemy się dorośli. Kiedy bierzesz do ręki gazetę lub włączasz jakiś kanał telewizyjny, aby poznać

najświeższe wiadomości, masz pewność, że nie dowiesz się o wszystkim, co wydarzyło się ostatniego dnia na świecie. Kiedy otwierasz tę książkę, nie powinieneś mieć złudzeń, że poznasz całą dostępną wiedzę z zakresu dynamiki grupowej. Postaraj się obejrzeć dzisiejszego wieczoru dwa serwisy informacyjne na dwóch róż10333] "y0'1 kanałach. Upewnij się, że obejmują ten sam zakres wiadomości dotyczących ^ Ę t t j r wydarzeń lokalnych, krajowych lub zagranicznych. Czy przekazują te same fakty? Czy powtarzające się doniesienia podawane są w tym samym porządku? (Kolejność relacji jest zazwyczaj wyznacznikiem przypisywanego jej stopnia ważności). Czy poszczególne zdarzenia ukazane są w podobnym świetle? Czy towarzyszący komentarz nadaje im to samo czy odmienne znaczenie? Czy jeden z serwisów można by uznać za bardziej konserwatywny, a inny za bardziej liberalny? Ponieważ nie sposób powiedzieć wszystkiego, uczestnicy komunikacji d o k o n u j ą selekcji informacji pod kątem ich ważności. Podobnie postępują producenci serwisów informacyjnych. W dniach, kiedy na świecie nie odnotowuje się ważnych

wydarzeń, muszą jednak czymś zapełnić półgodzinny czas antenowy. Wówczas w wiadomościach mówi się o sprawach ogólnoludzkich, o sensacyjnych odkryciach, o ciekawostkach ze świata zwierząt i o genialnych dzieciach. W pracy poświęconej dynamice grupowej, napisanej przez praktykującego terapeutę grupowego, możemy się spodziewać więcej wiadomości na temat funkcjonowania grup terapeutycznych. Inni autorzy, zależnie od specjalizacji i kręgu zainteresowań, więcej miejsca poświęcą pracy lawy przysięgłych, zespołów operacyjnych lub stowarzyszeń społecznych, takich jak organizacje studenckie. Innymi słowy, ekspozycja na różnego typu informacje nic jest wyłącznie aktem naszej woli. Warto przez chwilę zastanowić się nad tym, czym jest uwarunkowana ważność informacji. Jak wiemy, nadawcy przekazów są zwykłymi ludźmi i jako tacy pozostają 149 w swych sądach zależni od mitów kulturowych, jednostkowego zasobu wiedzy i uprzedzeń. Poza tym rośnie społeczna świadomość faktu, że nawet dziennikarze

preferują pewne postawy i p r z y j m u j ą określone wartości w odniesieniu do każdej penetrowanej dziedziny (Lichter, Rothman i Lichter, 1986). To, czy określona stacja zdecyduje się nadać bezpośrednią transmisję z przemówienia Clintona o stanie państwa czy z odbywającego się w tym samym czasie posiedzenia sądu w rozprawie przeciwko O J . Simpsonowi, zależy w pewnym stopniu od ich decyzji innych i uznania ważności obu tematów. Herman i Chomsky (1988) opracowali model konstruowania przekazu wiadomości, który uwzględnia różne filtry, przez które przechodzą informacje, zanim zostaną odczytane przez prezentera telewizyjnego lub radiowego, czy też zamieszczone w prasie, „Filtry te istnieją po to, aby zwiększyć obiektywność przy relacjonowaniu faktów i zmusić media do prezentowania ich w sposób spełniający kryteria dobrego smaku i poprawności politycznej" (Wright, 1995). Jednak doświadczenie w roli reportera pracującego dla takich stacji j a k C N N , programów typu „ABC World News This Morning" i „Good Morning America" oraz gazet w rodzaju „Village Voice", „Baltimore Sun" i „Cleveland

Plain Dealer" (oraz kilku innych) skłoniło Dana Gifforda (1997) do następującej wypowiedzi: Powiem wam jako były dziennikarz telewizyjny, że produkowanie różnych podyktowanych aktualnym zapotrzebowaniem historii nie jest trudne. Można nie dopuścić do ujawnienia niepożądanych faktów i opinii. Wystarczy przeprowadzać wywiady z ładnie wyglądającymi i ładnie mówiącymi osobami o odpowiednich poglądach. Wystarczy umiejętnie posługiwać się łonem głosu oraz właściwie dobierać słowa w celu zaznaczenia naszego poparcia lub dezaprobaty. Tych technik używa się nie tylko w radiu i telewizji ale także w prasie. (Gifford, 1997, s. 799) Pamiętacie zapewne wydarzenia z 1993 roku w Mt. Carmel w Waco w Teksasie. Kiedy podjęta 28 stycznia 1993 roku przez Bureau of Alcohol, Tobacco and Firearms ( B A T F ) (urząd do spraw alkoholu, tytoniu i broni palnej) próba aresztowania przywódcy sekty Davida Koresha zakończyła się fiaskiem, prokurator generalny Janet Reno stanęła przed trudnym dylematem. Dotyczył on tego, jak zakończyć oblężenie siedziby sekty rozpoczęte po nieudanym ataku sil federalnych, który zakończył się śmiercią czterech agentów i sześciu członków sekty. Koresh wraz ze swymi licznymi zwolennikami

zabarykadował się w budynkach mieszkalnych i odmówił zarówno ich opuszczenia, jak i wpuszczenia do środka przedstawicieli prawa (chociaż gwoli prawdy należy dodać, że kilku kobietom i dzieciom pozwolono w końcu wyjść na zewnątrz). Stan oblężenia trwał aż do 19 kwietnia 1993 roku, kiedy za zgodą Reno przepuszczono ponowny szturm na siedzibę sekty. Finał był tym razem tragiczny. Zginęło wówczas siedemdziesięciu czterech członków sekty, mężczyzn, kobiet i dzieci (Wright, 1995). Wydając decyzję użycia siły, Reno musiała opierać się na sprzecznych informacjach w czterech kluczowych kwestiach: (1) Czy grupa rzeczywiście posiadała nielegalny arsenal broni? (2) Czy na terenie sekty dochodziło do przypadków maltretowania dzieci? (3) Czy w przypadku ponowienia próby zbrojnej interwencji członkowie sekty będą usiłowali dokonać masowego samobójstwa? (4) Czy plan zdobycia budynków sekty stwarzał zagrożenie dla życia przebywających tam osób? Podstawą nakazu aresztowania Koresha było podejrzenie o nielegalne posiadanie broni. Było to uzasadnione przypuszczenie; uzyskano bowiem informacje, że członkowie sekty:

150 zakupili legalnie znaczne ilości broni oraz części potrzebnych, aby przerobić ją na broń maszynową. (Moore, 1995, s. 52) odnie z prawem broń maszynowa musi być rejestrowana. N i e wiadomo było, czy Koresh ma ją w swym posiadaniu i czy wobec tego złamał prawo, nie zgłaszając tego faktu (Williams, 1995). W czasie procesu „oskarżyciele nie potrafili przedstawić żadnego zeznania, które dowodziłoby, że Koresh rzeczywiście naruszył przepisy o posiadaniu broni" (Moore, 1995). Podstawą decyzji o szturmie było zwykłe przypuszczenie. Reno otrzymała także informację, że prawdopodobnie na terenie sekty dochodzi do maltretowania dzieci, z zaznaczeniem, iż nie ma na to przekonujących dowodów. Informacje te pochodziły od osób, które opuściły sektę i których intencje mogły nie być zupełnie czyste. Jak wiemy z rozdziału 3, zgodnie z mechanizmem dysonansu poznawczego człowiek zmuszony do odejścia z grupy, którą przedtem sam wybrał, często konstruuje jej negatywne wspomnienia, aby uniknąć związanego z tą sytuacją dyskomfortu. Children's Protective Services (CPS), stanowiący oddział Texas Protective and

Regulatory Services, przeprowadził dwumiesięczne śledztwo w sprawie fizycznego i psychicznego maltretowania przebywających w sekcie dzieci. Z powodu braku dowodów śledztwo pozostawiono bez rozstrzygnięcia (Smith, 1993; „Houston Chronicie", 10 October, 1993). Chociaż decyzję taką wydał zarząd CPS, Joyce Sparks, osoba, która kierowała całym dochodzeniem, nadal alarmowała różne urzędy stanowe i federalne, włączając w to FBI i BATF, o naruszeniu przez sektę praw dziecka oraz rozsiewała nie sprawdzone pogłoski o seksualnym molestowaniu i fizycznym znęcaniu się nad dziećmi przebywającymi w sekcie (National Public Radio, Ellison i Barkowski, 1995). Członkowie sekty Davida uważali siebie za legalnie działającą grupę religijną, głoszącą rychły koniec świata i powołaną po to, aby przygotować się na spotkanie ze Stwórcą. Na podstawie tej ideologii można było przewidywać, j a k zachowają się jej członkowie w przypadku ataku, ale przedstawiciele FBI i B A T F odrzucili pomoc oferowaną przez ekspertów od spraw sekt religijnych, takich j a k James Tabor. W ten spo-

sób to, czego oczekiwano, ale czemu można było zapobiec, stało się nieuchronne (Tabor, 1995), ponieważ: agenci FBI traktowali zbiorowe samobójstwa raczej jako teoretyczny i statystyczny przypadek, a nie możliwą rzeczywistą reakcję członków sekty na nagle zagrożenie. (Hall, 1995, s. 230) W tym przypadku Reno nie musiała nawet rozstrzygać między sprzecznymi informacjami, ponieważ przedstawiono j e j wyłącznie jednostronne argumenty z pominięciem niewygodnych faktów. Reno została zapoznana z planami ataku na siedzibę sekty. Szczególnym przedmiotem j e j troski było to, jakie zagrożenie dla ludzkiego życia i zdrowia niosą z sobą zakładane działania służb specjalnych. W czasie akcji chciano użyć gazu łzawiącego, który miał działać przez czterdzieści osiem godzin, a gdyby po upływie tego czasu nie było żadnej odpowiedzi, jednostki specjalne przystąpiłyby do rozbrajania obiektu (Rogers, 1993, s. 256). Reno nie poinformowano jednak o tym, że zaledwie przed kilkoma miesiącami (styczeń 1993) Stany Zjednoczone wraz z setką innych państw parafowały do-

kument zabraniający stosowania proponowanej substancji chemicznej (CS gas) (Moore, 1995, s. 293). Nie przekazano j e j także wiadomości o szkodliwych dla zdrowia skutkach 151 ubocznych działania gazu łzawiącego i podawanym przez jego producenta ostrzeżeniu, że w czasie spalania gaz ten jest silne toksyczny, oraz że sam pomysł wtłoczenia go do budynków niósł z s o b ą wysokie ryzyko „[...] ponieważ mógł spowodować uduszenie się dziecka lub osoby mającej problemy z oddychaniem w przypadku rozpryskania gazu ną twarz" (Moore, 1995, s. 296) ^ g j j g ^ Gdybyś otrzymał tego typu sprzeczne i niepełne informacje, jaką decyzję byś podjął? I M f f l i l l Czy tak j a k Reno nakazałbyś zajęcie silą budynków sekty, czy też kontynuowałbyś ich ^ M F oblężenie? A może wybrałbyś jeszcze inne rozwiązanie, podejmując np. negocjacje za pośrednictwem specjalistów zajmujących się problematyką sekt? Czy gdybyś wiedział, że w czasie późniejszej debaty w Kongresie poświęconej wydarzeniom w Waco skrytykowano w ostrych słowach nie tylko podjęte działania, ale sposób, w jaki FBI i B A T F podeszły do problemu, to podjąłbyś inną decyzję? Co powiesz na

temat faktu, że Carol Moore, kilkakrotnie powyżej cytowana, została przez rząd federalny uznana za postać kontrowersyjną, a w publikacji jej raportu wzięła udział Gun Owners Foundation? Reno prawdopodobnie nie została poinformowana o ofercie pomocy ze strony ekspertów od spraw sekt i kultów. Natomiast, jak przekazały media, większość społeczeństwa amerykańskiego opowiadała się za radykalnym przełamaniem oporu sekty, nawet gdyby wymagało to użycia broni. Nie ma wątpliwości, że na nasze opinie i decyzje ogromny wpływ m a j ą docierające do nas informacje. Sondaż Gallupa przeprowadzony bezpośrednio po wydarzeniach w Waco pokazał, że 73% Amerykanów uznało użycie gazu łzawiącego w istniejącej sytuacji za „uzasadnione", a 93% obarczyło Davida Koresha całkowitą winą za śmierć wszystkich ofiar (Wright, 1995). Informacja przechodzi przez wiele filtrów, zanim do nas dotrze i zanim będziemy mogli ją przepuścić przez jeszcze jeden, tym razem nasz własny filtr. W Stanach Zjednoczonych za tym, że do społeczeństwa dociera tyle sprzecznych i tendencyjnych doniesień, nie kryje się niczyje świadome i celowe działanie. Z proble-

mem tym można sobie radzić. Należy zawsze starać się poznać kilka wersji zdarzeń i opinii pochodzących z różnych źródeł, a przy tym pamiętać, jak łatwo ulegamy złudzeniom i przyjmujemy stronniczy obraz świata. Osoby, które z samej istoty swej roli nie mogą być obiektywne, nawet będące autorytetami moralnymi, często mimo to uważają siebie za jedyne źródło prawdy i zniechęcają swych słuchaczy do weryfikacji głoszonych twierdzeń. Trzeba przy tym dodać, że w tych rejonach świata, gdzie media pozostają pod kontrolą władzy, cenzura przekazu jest często smutnym faktem. Nawet w historii Stanów Zjednoczonych występowały sytuacje, kiedy starano się odgórnie decydować o tym, jakie informacje mogą, a jakie nie m o g ą być upubliczniane. Zdarzało się przecież, że dzieła literackie, obecnie zaliczane do klasyki literatury pięknej, ze względu na ich treść (zazwyczaj z powodu odważnych scen erotycznych) nie mogły być wydane w momencie ich powstania. Taki los spotkał m.in. Ulissesa Joyce'a i Zwrotnik Raka Millera. Zabroniono drukowania tych książek m.in. w Bostonie, jednym z bardziej konserwatywnych miast amerykańskich, co oczywiście przyniosło skutek

odwrotny od zamierzonego i spowodowało wzrost zainteresowania zakazanymi powieściami. Nadal zresztą żywe są kontrowersje na temat różnicy między pornografią a erotyzmem i tego, w jakim stopniu w świetle Pierwszej Poprawki do Konstytucji można ograniczać dostęp do pewnych informacji i zabraniać ich rozpowszechniania (np. patrz Gillespie, Jacobs, French, Shange, Dworkin i Ramos, 1995). 152 Koncentracja. Aby nadanie pewnej informacji zapoczątkowało proces konwersji, niusi ona zostać zarejestrowana przez odbiorcę. Nawet jeśli staramy się tworzyć swoje otoczenie tak, abyśmy nie mieli podstaw do kwestionowania swoich wartości, przekonań j uprzedzeń, to dociera do nas zbyt wiele informacji, żebyśmy mogli je wszystkie poddać osądowi. Dlatego poprzez stosowanie tego, co psychologowie społeczni określają mianem uwagi selektywnej, selekcjonujemy napływające ze świata bodźce. Uwaga selektywna angażuje przede wszystkim procesy percepcji słuchowej i wzrokowej, powodując, że jesteśmy bardziej gotowi przyjąć to, co jest zgodne z naszymi przekonaniami. Różnica dotyczy zresztą nie tylko odbioru. Dane spójne z

naszym obrazem świata są także szybciej przetwarzane przez system poznawczy człowieka (Dovidio, Evans i Tyler, 1986). Poza tym wykazujemy zadziwiającą tendencję do tego, aby interpretować wszystkie napływające do nas informacje jako potwierdzające nasz punkt widzenia, nawet jeśli wymaga to ich zniekształcenia (O'Sullivan i Durso, 1984). Na przykład jeśli akceptujemy stereotyp głoszący, że osoby z nadwagą są leniwe (jedno z nielicznych uprzedzeń wzbudzających wciąż społeczną akceptację (Crocker, Cornwell i Major, 1993)) to jest całkiem prawdopodobne, że jeśli jeden z członków naszej grupy będzie osobą otyłą, a jednocześnie bardzo energiczną i zaangażowaną we wspólne przedsięwzięcia, to j e g o zasługi przypiszemy komuś innemu. A gdy nie będziemy mieli wyjścia i będziemy musieli uznać, że rzeczywiście grupa wiele tej osobie zawdzięcza, wówczas określimy ten przypadek mianem „wyjątku od reguły". W ten sposób nasze uprzedzenia zostaną ocalone, tak abyśmy mogli posługiwać się nimi w przyszłości. Od czego zależy to, czy dostrzeżemy informację i czy zwrócimy na nią uwagę? Otóż

po pierwsze istotne jest, czy wyróżnia się ona na tle innych bodźców, którymi jesteśmy nieustannie atakowani oraz czy ma ona dla nas osobiście jakieś znaczenie. Jeśli uznamy, że informacja nas dotyczy, będziemy bardziej skłonni ją zarejestrować. Gdyby pewna rodzina wspólnie oglądała serwis informacyjny, j e j uwaga mogłaby się podzielić następująco: studiujący syn zwróciłby uwagę na wiadomość o wzrastających opłatach czesnego za studia, ojciec na raport o sposobach zabezpieczenia domu przed włamaniem, a dziadek na doniesienie o krachu jednego z funduszy emerytalnych. Jak j u ż wspominano, prokurator generalny Reno, która podejmowała decyzje w sprawie interwencji w Waco, była szczególnie zainteresowana kwestią bezpieczeństwa znajdujących się tam dzieci, traktując je jako głównych poszkodowanych w całej tej sytuacji. W tym kontekście pojawia się pytanie, czy fakt, że prokurator była kobietą, spowodował, iż informacja o dzieciach była dla niej ważna. Czy gdyby na j e j miejscu znajdował się mężczyzna, to przyznałby priorytet innym problemom, takim jak to, czy używanie oddziałów specjalnych do szturmu na budynki, gdzie może, ale nie musi znaj-

dować się nielegalna broń, jest uzasadnione z prawnego punktu widzenia? Z pewnością gdybyśmy rozważyli tę kwestię przez pryzmat stereotypów związanych z płcią, musielibyśmy udzielić pozytywnej odpowiedzi na tak sformułowane pytanie. Z r o z u m i e n i e . Zwrócenie uwagi na komunikat to jeszcze nie wszystko. Aby mógł on wpłynąć na nasze opinie, postawy i zachowania, musimy go zrozumieć. Jeśli nadawca nie docenia zasobu posiadanej przeze mnie wiedzy lub go przecenia, to ponosi ryzyko, że j e g o wypowiedź przejdzie bez echa. Podawane przykłady muszą być jasne i wiązać się z żywotnymi interesami jednostki. Dlatego gdy zwracamy się do dzieci, mamy większe szanse dotarcia do nich, jeśli nasz przekaz zawiera wiele uproszczeń, a w trakcie komunikacji wykorzystywane są zabawki oraz pojawia się element gry i zabawy. 1 5 3 Niektórzy wysoko wykwalifikowani eksperci mają problemy z przekazaniem swej wiedzy, kiedy zwracają się do grona mniej wykształconego i posiadającego mniejszy zasób wiadomości. Jak stwierdziliśmy w rozdziale 4, fachowcy z różnych dziedzin

przejawiają tendencję do przeceniania poziomu przygotowania publiczności do odbioru specjalistycznego wykładu. Ponieważ przyznanie się do tego, że czegoś się nie zrozumiało, jest dla wielu osób źródłem zażenowania, unikają zadawania pytań. Tymczasem zdarza się, że j e d n a drobna uwaga może wszystko wyjaśnić. Wymagane jest, aby w komunikatach, zwłaszcza przekazywanych w formie pisemnej, używać poprawnego, literackiego języka. Przy tym warto pamiętać, że w przypadku wyjątkowo skomplikowanych treści lepszemu ich zrozumieniu sprzyja raczej przekaz pisemny niż ustny (Zimbardo i Leippe, 1991). Między innymi właśnie dlatego większość wykładowców zaleca studentom zapoznanie się z pewnymi podręcznikami, zapewne w przekonaniu, że do właściwego opanowania materiału nie wystarczą im jedynie wykłady. Zrozumienie komunikatów perswazyjnych zależy także od ich wagi merytorycznej, czyli od tego, w jakim stopniu wydadzą się one publiczności istotne i przekonujące (Zimbardo i Leippe, 1991). W tym przypadku pomocna jest znajomość słuchaczy, usta-

lenie, co wiedzą na temat danego zagadnienia oraz czy są skłonni modyfikować swoje postawy. Poglądy, które są wynikiem refleksji nad pewnymi sprawami, z czasem zyskują na sile i są odporne na próby zmian. Mówiąc obrazowo, łatwiej przekonasz mnie, abym wypróbowała n o w ą pastę do zębów, niż abym stała się zwolennikiem przyjmowania kobiet do służby wojskowej. Znajomość publiczności pozwala także odpowiednio dobrać przekazywane treści, tak aby mogły one wywrzeć największy wpływ na przekonania odbiorców (Morley, 1987). Akceptacja. Gdy doszło już do przedstawienia informacji, zwróciliśmy na nią uwagę i zrozumieliśmy jej sens, wówczas stajemy przed problemem j e j akceptacji. Czy uwierzę, że komunikat zawiera prawdę? Akceptacja zależy przede wszystkim od dwóch czynników: od źródła i treści przekazu. Treścią zajmowaliśmy się, omawiając kwestię zrozumienia, i dlatego teraz skupimy się przede wszystkim na źródle, czyli nadawcy przekazu. Aby wypaść maksymalnie przekonująco i zwiększyć swe szanse wywarcia wpływu na innych ludzi, należy przede wszystkim zadbać o swą wiarygodność.

Słuchacze powinni żywić przekonanie, że wszystko, co głosi mówca, jest prawdziwe. Uzyskanie wiarygodności jest pierwszym i podstawowym warunkiem powodzenia każdej próby perswazji. Gdybyś byt oficerem policji i otrzymał zgłoszenie od właściciela sklepu, że przyłapał [ S 5 S 1 nastolatka na kradzieży towaru, komu byś uwierzył: nastolatkowi tłumaczącemu, że po ^ m Ś T prostu zapomniał zapłacić za wzięte z półki wiktuały czy właścicielowi sklepu twierdzącemu, że zrobił to umyślnie? A gdyby domniemany złodziej byl dziewczyną, a na dodatek córką burmistrza rywalizującego w następnych wyborach z właścicielem sklepu? Czy miałoby to wpływ na twoją decyzję? Omów w grupie przedstawioną sytuację. Przy określeniu wiarygodności źródła opieramy się przede wszystkim na dwóch przesłankach: stopniu fachowości i kompetencji pewnej osoby oraz żywionym do niej zaufaniu (Hovland i Weiss, 1951). Jeśli uważamy mówcę lub autora pewnego tekstu za eksperta w swej dziedzinie, łatwiej pod jego wpływem zmienimy swe przekonania. 154 Jednak f a c h o w o ś ć b y w a często źródłem kontrowersji. N i e r z a d k o

zdarza się przecież, że strony w procesie p o w o ł u j ą się na opinie biegłych — niekwestionowanych autorytetów w swej dziedzinie — które są ze s o b ą całkowicie sprzeczne. Do takiej sytuacji doszło w rozprawie przeciwko O.J. Simpsonowi, oskarżonemu o z a m o r d o w a n i e swej byłej żony N i c o l e Brown i j e j przyjaciela Ronalda G o l d m a n a . Z a r ó w n o oskarżenie, j a k i obrona powołały na świadków ekspertów z a j m u j ą c y c h się analizą D N A (dzięki której na podstawie nawet minimalnych śladów pozostawionych na miejscu zbrodni m o ż n a stwierdzić, kto był j e j sprawcą). M i m o przekonania oskarżycieli, że zdobyli niezbite dowody winy O.J. Simpsona, nie zapadł wyrok skazujący. Pojawia się pytanie, czy oskarżony został uniewinniony dlatego, że sędziowie przysięgli nie potrafili stwierdzić, która z przedstawionych opinii biegłych jest prawdziwa, czy może dlatego, że eksperci nie dość j a s n o i logicznie przedstawili swe wnioski, aby rozwiać ewentualne wątpliwości ławy przysięgłych? M o ż n a przypuszczać, że osoby, które miały rozstrzygnąć o winie Simpsona, w większym stopniu zrozumiałyby i zaak-

ceptowałyby opinie biegłych, gdyby uwzględnili oni ich słabą orientację w dziedzinie genetyki i zawiłościach rachunku statystycznego. Oczywiście j e s t też możliwe, że sędziowie d o s k o n a l e zrozumieli w y w o d y genetyków, ale po prostu odrzucili ich konkluzje. W k a ż d y m razie O.J. Simpson odzyskał wolność. Z a u f a n i e w o b e c źródła k o m u n i k a t u j e s t drugim czynnikiem d e c y d u j ą c y m o potencjalnej sile j e g o oddziaływania. Za k a ż d y m razem kiedy ktoś usiłuje przekonać nas do przyjęcia p e w n e g o poglądu lub kupienia jakiegoś towaru, zrozumiałe jest, że zastanawiamy się, j a k i e motywy kierują j e g o postępowaniem. Jeśli j e s t to polityk, to możemy się domyślać, że pragnie zdobyć nasz głos, a jeśli akwizytor, to należy zakładać, że kieruje nim chęć zysku. Jesteśmy znacznie bardziej gotowi zaufać komuś, k o g o nie p o d e j r z e w a m y o to, że nakłaniając nas do przyjęcia p e w n e j idei, stara się zrealizować swój prywatny interes. W latach siedemdziesiątych National Organization for W o m e n ( N O W ) skorzystała z usług telewizji, aby w e r b o w a ć do swych szeregów nowych członków. W owych cza-

sach organizacja ta była przez wielu ludzi (podobnie j a k dzisiaj) oskarżana o radykalne poglądy polityczne, zwłaszcza w kontekście zgłaszanego przez n i ą postulatu wniesienia poprawki do konstytucji gwarantującej kobietom równe prawa. G d y b y w imieniu ligi przemawiała w telewizji kobieta, w i d z o w i e p r a w d o p o d o b n i e przyjęliby, że jest ona osobiście z a i n t e r e s o w a n a w z m o c n i e n i e m pozycji organizacji. Dlatego na rzecznika ligi, mającego p r z e k o n a ć ludzi do wsparcia j e j działań, w y b r a n o mężczyznę, którego nikt nie mógł p o d e j r z e w a ć o interesowność. N a z y w a ł się Alan Aida i był aktorem. Spodziewano się, że w y w r z e wrażenie osoby bardziej wiarygodnej. O skuteczności perswazji d e c y d u j e także w dużej mierze s y m p a t i a odczuwana wobec ź r ó d ł a k o m u n i k a t u . Jak stwierdzimy, o m a w i a j ą c teorię równowagi, odkrycie przez jednostkę, że zgadza się w jakiejś kwestii ze swym wrogiem, nie j e s t dla niej przyjemne. Dlatego producenci reklam starannie w y b i e r a j ą występujące w nich osoby, tak aby mieć pewność, że w z b u d z a j ą one sympatię społeczną. Sportowcem szczególnie chętnie angażowanym do prezentowania różnych produktów jest Michael Jordan, ponieważ niemal

wszyscy b e z wyjątku go lubią. Kolega Jordana, koszykarz Earvin (Magie Johnson), nawet gdy ujawniono fakt, że jest nosicielem wirusa HIV (co wiele osób kosztowało utratę pracy), kontynuował współpracę z a g e n c j a m i reklamowymi, ponieważ nie stracił z tego p o w o d u sympatii 155 kibiców. Warto przy okazji zastanowić się, czy znaczenia nie mial tu także sposób zarażenia AIDS, które w przypadku Johnsona nastąpiło na drodze kontaktów heteroseksualnych. Możemy przywołać przykład innego, niegdyś uwielbianego przez tłumy i chętnie angażowanego do reklam pływaka, Grega Louganisa, zdobywcę złotego me-, dalii olimpijskiego w skokach do wody. Gdy wyszło na jaw, że zaraził się on wirusem HIV i nastąpiło to w wyniku stosunku homoseksualnego, Louganis zniknął z ekranów telewizyjnych. Utrwalenie komunikatu. Kiedy powiemy już to, co zamierzaliśmy, skąd możemy być pewni, że słuchacze rozważą nasze słowa na tyle wnikliwie, aby pojąć ich sens i być może zmodyfikować swoje przekonania i postawy? Rada, j a k to osiągnąć, jest według

Zimbardo i Leippe (1991) jedna: „Trzeba uderzać i uderzać, coraz mocniej i mocniej" (s. 179). (Czy zastanowiłeś się kiedykolwiek, dlaczego niektóre reklamy powtarzane są tyle razy w ciągu jednego wieczoru?) Czy powtarzanie zawsze sprzyja lepszemu zrozumieniu? Niekoniecznie. Natomiast zawsze prowadzi do utrwalenia komunikatu. Jest to warunek, aby stal się on obiektem poznawczego opracowania i aby podmiot zajął wobec niego wyraźne stanowisko. Należy oczekiwać, że będzie ono przychylne, jeśli nowy element nie jest sprzeczny z dotychczasowymi przekonaniami. Konwersja zachowania. Od czasu opublikowania w 1934 roku klasycznej pracy LaPiere'a o zależności między stosunkiem do osób innych ras a ich dyskryminacją problem związku między postawami a zachowaniami oraz dokonującej się między nimi konwersji zaczął wyznaczać istotny obszar badań psychologii. LaPicrc odwiedził w towarzystwie pary Chińczyków dwieście pięćdziesiąt restauracji i hoteli. Tylko w jednym przypadku odmówiono im obsługi. Później wystosował listy do wszystkich tych miejsc, w których się zatrzymywał. Zapytywał w nich kierownictwo poszczególnych

ośrodków, czy wobec zamierzonej wspólnej podróży z d w ó j k ą Chińczyków może liczyć na życzliwe przyjęcie. Aby zrozumieć podchwytliwość tego pytania, należy poznać realia tamtych czasów. Otóż w latach trzydziestych pogardliwy stosunek wobec Chińczyków stanowił normę obyczajową. Chińczyków po prostu nie wypadało gościć. LaPiere otrzymał sto dwadzieścia osiem odpowiedzi na swój list, czyli nieco więcej niż połowę. W 92% przypadków kierownictwo ostrzegało, że może odmówić obsługi tego typu gości i prosiło, aby nie odwiedzać ich hotelu lub restauracji. Jednak, j a k pamiętasz, wszędzie przyjęto ich z otwartymi rękoma i potraktowano z pełną kurtuazją. Opierając się na tym doświadczeniu, LaPiere ogłosił, że nie ma związku między postawami a zachowaniami. Późniejsze badania dowiodły jednak, że im bardziej specyficzny charakter ma postawa, tym silniejszy jest jej związek z zachowaniem (Davidson i Jaccard, 1979; Schwartz, 1992). Współcześnie w rozważaniach nad tym zagadnieniem akcentuje się intencje człowieka i jego wolę, aby zachowywać się w określony sposób, częściowo

podyktowany przyjmowanymi postawami (Fishbein i Ajzen, 1975). Wpływ wywierany przez, innych Jak stwierdziliśmy w rozdziale 2, podobają nam się przede wszystkim ludzie, od których dzieli nas niewielka odległość i którzy są w jakimś sensie do nas podobni. Z takimi ludźmi najchętniej wiążemy się i tworzymy grupy. Skoro j u ż zbudujemy z drugą osobą stabilną i'elację» pragnienie, aby utrzymać ten związek, może nas skłonić do modyfikacji przekonań i zachowań. Nie ma to nic wspólnego z metodą perswazji. W tym przypadku sam związek i jego charakter stają się źródłem wpływu na nasze postawy i zachowania. Co więcej, często odbywa się to na poziomie nieświadomym. Wyjaśnienie tego zjawiska proponuje teoria równowagi (Heider, 1958). Zakłada ona, że ludzig odczuwają dyskomfort w obliczu sprzeczności. Jak pamiętamy, to samo stwierdza teoria dysonansu poznawczego. Jednak pomiędzy tymi koncepcjami zachodzi istotna różnica. Teoria dysonansu zajmuje się zjawiskami zachodzącymi w umyśle ludzkim, a teoria równowagi zjawiskami występującymi w relacjach interpersonalnych. Stąd teorię Festingera można uznać za bardziej szczegółową i dotyczącą jednego z aspektów

bardziej ogólnej teorii Heidera. Kiedy odkryję, że nie zgadzam się ze swym przyjacielem w bardzo istotnej dla nas obydwu kwestii, np. w sprawie roli religii w codziennym życiu, nasz związek znajdzie się w stanie braku równowagi odbieranym jako przykry przez obie strony. ja (+) mój przyjaciel (+) (+) religia Powyższy schemat obrazuje, jak tego typu sytuacja przedstawia się z mojej perspektywy. Określonego rodzaju relacja oparta na prezentowanych postawach zachodzi między m n ą a przyjacielem, między m n ą a przedmiotem postawy oraz między moim przyjacielem a przedmiotem postawy. Jeśli wszystkie te relacje m a j ą charakter pozytywny oznaczony znakiem plus, to i ty, i ja czujemy się komfortowo i nasza przyjaźń zostaje wzmocniona. Jeśli natomiast różnimy się w kwestii stosunku do religii, to między m n ą a przyjacielem oraz między mną a przedmiotem postawy występuje relacja pozytywna, ale między nim a przedmiotem postawy jest ona negatywna. Prowadzi to do destabilizacji całe-

go układu. Jeśli jest on tak wspaniały, że wybrałam go j a k o swojego przyjaciela, to jak może być tak głupi, aby nie zgadzać się ze mną w tak podstawowej sprawie? Dążąc do przywrócenia stanu komfortu, mogę wybrać jeden z trzech wariantów: ja (+) mój przyjaciel (+) ( - ) religia Po pierwsze, mogę starać się przekonać przyjaciela, że jego stosunek do religii jest niewłaściwy i powinien go zmienić. Jeśli mi się powiedzie, równowaga zostanie odzyskana. Znowu myślimy tak samo i nie ma znaczenia, czy obaj coś lubimy, czy czegoś nie lubimy. Ważne, że mamy do tego identyczny stosunek. Po drugie, mogę zrewidować własne poglądy religijne i w ten sposób przybliżyć się do punktu widzenia przyjaciela. To także zapewnia przywrócenie równowagi. Ostatecznym wyjściem jest zerwanie przyjaźni po dojściu do wniosku, że w zasadniczych kwestiach różnimy się od siebie tak bardzo, że nasze dojście do zgody i porozumienia jest niemożliwe. Obojętnie, na które wyjście się zdecydujemy, każde z nich prowadzi do stabilizacji zaburzonego układu.

157 ^ = = = 7 = = ^ = t ^ ó T n r w i a c i e l przejawiacie znacząco różne postawy wobec pewnych s ^ ? ®Czy ty. \le ię dotyczą kwestii istotnych, takich jak reiigia i sport, czy mało znaczą. Czy rozn c ^ u [ u b j g m a k ( o d ó w ? J a k sobie z t y m radzicie? Czy akceptujecie to, g j a b U s ^ c y f r r iest to źródłem kłótni ? Jaki wpły w na waszą przyjaźń mają występujące mię. c,o i , wa v ws dzieli a m i ? C z y j • odmienności, u . kiedykolwie ) k w twoim życiu różnice postaw doprowadziły do ze• • . s t dla mnie ważny: członek grupy, przyjaciel, kolega, członek rodziny jeśli ktos J'- z n j m k o n t a k t ) to podlegam silnej presji, aby zgodzić się z jego i pragnę utrzyi ^ 0 ( j k r y j ? ) że moja decyzja o głosowaniu na określonego kandydata postawami. Jes i s p r z e c z n a jest z zamierzeniami innych członków mojego klubu, to

w czasie wyboro ^ ^ z m j e n i ć zdanie i oddać glos tak jak oni. Całkiem prawdomogę odczuwac^p ^ w ' p r z c k o n a n i l l ) iż dzięki swym przyjaciołom uniknąłem błędnego podobne ze zro ^ p r a y p a d e k konwersji. wyboru, oywy^ . w ó w c z a S j gcjy odkrywam, że podzielam postawy swego wropodlegam a m o ż e m y b y ć nieprzyjaciółmi, skoro zgadzamy się w tak istotnych ga. J a k ż e r*2ydarzy mi się takie doświadczenie, znowu mam do wyboru jedną sprawach? G y P M o g ? : ( ¡ ) z m i e n i ć swój stosunek do przedmiotowej sprawy (tak z trzech r n o z . i ^ ° o d m i e n n e zdanie niż mój wróg, co przywróciłoby zachwianą równowaaby zn°vVU m , e g Wpłynąć na przekonania swego wroga (co jest rozwiązaniem mniej gę); (2) p 0 n i e w a ż z racji wzajemnej niechęci mamy niewiele okazji do ko3 ) polubić swego niegdysiejszego wroga, bo w końcu nie moż e on być taki zły, skoro z S ' d d z a . ^ ? a " J t g 0 r i i ^ ó w n o w a g i brzmi, że w przypadku modelu opisującego trzy Podstawowa z a c h D W a n a j e s t w ó w c z a s , gdy wszystkie one m a j ą ten sam, pozytywrelacje rowno b Jakakolwiek rozbieżność w tym zakresie wywołuje destabilizan y «

= K e s t m o d y f l k a c j a postaw. cję, której s j ę ^ ¿ „ o ś ć między płcią i innymi cechami indywidualnymi a pojak prze ^ j 0ddziaływania7 Stwierdzono, że płeć odgrywa w tym przypaddatnością na p^ ^ generalnie kobiety nieco łatwiej ulegają wpływom innych osób. ku niewielką r ^^ (198I) w celu opisania tego zjawiska posłużono się metaanalizą. W p r ^ y E a S y ' s t a t y S t y C Z n a służąca porównaniu wyników różnych badań z uwzględJest to proce ui ^^ stwierdzonych zależności. W ten sposób ustalono, że płeć n i e n i e m kietun ^ ^ ¡ c h s y o n n o ś ć do ulegania wpływom społecznym. Pozostałe badanych w « ' w v n i k a m i kobiet i mężczyzn należy tłumaczyć czynnikami 99% rozbieznosci o< innymi niż P*6^'.^ j g s t z a a n g a ż o w a n i e jednostki w obronę swego stanowiska, jednym z " j l y n i e w i e l e starań, aby dowieść swych racji, szybciej też je zmienią

Osoby, k t ° , e P° ' jj łatwiej jest przekonać osobę, która wolałaby, aby broń była pod wpływem iż taką, która aktywnie zaangażowała się w kampanię na rzecz uchwamniej d o s l ? p n ® ' r a n j C K , j ą C e g 0 posiadanie broni (jedna z proponowanych ustaw zyskała lenia P r a W 3 . 0 ° g j | | c0 m j a i o upamiętnić postać słynnego doradcy Ronalda Reagana, nazwę B któremu i a w y _ 1?» > / wieiokrotnie udaremniano próby zorganizowania zamachu na prezydetita). omawialiśmy sytuację, w której nasze poglądy są zgodne lub stają się Do tej P ° J a m i w y r a ż a n y m i przez grupę i przejawiamy odpowiadające im zachowazgodn nia. e z op Czasam m i ^ j ^^ ^ zdarzyć, że w duchu nie podzielamy sądów i postaw pie-

158

zentowanych przez grupę, choć postępujemy dokładnie tak, jak sobie ona tego życzy. W następnym podrozdziale omówimy warunki, które temu sprzyjają. R U B R Y K A II: N I E Z G O D A P R Y W A T N A / Z G O D A P U B L I C Z N A — K O N F O R M I Z M , U L E G Ł O Ś Ć I P O S Ł U S Z E Ń S T W O Druga rubryka w naszej tabelce przedstawiającej możliwe zależności między postawami a zachowaniami uwzględnia trzy zjawiska: konformizm, uległość i posłuszeństwo. Taka ich kolejność odpowiada rosnącej presji otoczenia wywieranej na jednostkę, aby zachowywała się w pewien określony sposób. A zatem różnice między wymienionymi kategoriami sprowadzają się do siły i rodzaju nacisku, jaki grupa stosuje wobec pojedynczej osoby. Konformizm jest więc odpowiedzią na zakamuflowane i pośrednie próby wywierania wpływu na jednostkę. Uległość rodzi się, gdy zaleca się komuś pewnego rodzaju zachowanie. Natomiast posłuszeństwo jest następstwem bezpośrednio skierowanego

w czyjąś stronę żądania lub rozkazu.

Konformizm Klasyczny eksperyment dotyczący konformizmu przeprowadził w 1946 roku Asch. Badanych przekonano, że tematem eksperymentu jest spostrzeganie wzrokowe. Ich zadanie miało polegać na porównywaniu długości linii wzorcowej z innymi prezentowanymi liniami i wskazywaniu, która z nich jest najbardziej do niej zbliżona długością. Nie wydawało się to zbyt trudne, toteż badani pewnie wkraczali do pokoju, w którym siedzieli już inni uczestnicy eksperymentu (w rzeczywistości wszyscy oni byli pomocnikami eksperymentatora). Badani zajmowali ostatnie wolne miejsca na końcu każdego rzędu, nie podejrzewając żadnego spisku. Eksperyment rozpoczynał się od zaprezentowania pierwszego szeregu porównywanych linii. Odpowiedzi udzielano w takiej kolejności, że badani zawsze wypowiadali się ostatni. Przeprowadzano w ten sposób kilkanaście prób, zawsze prezentując nowe zestawienia linii wzorcowej z liniami porównywanymi. Zadanie rzeczywiście było łatwe, ale pomocnicy ekspeiymentatora odgrywający rolę innych badanych otrzymali polece-

nie, aby w większości prób (od dwunastu do osiemnastu) udzielać niezgodnych z prawdą odpowiedzi. Jak sądzisz, jak w tej sytuacji zachowywał się prawdziwy badany? Czy szedł za głosem tłumu, odpowiadając błędnie, ale tak jak inni? Czy też zachował niezależność i zawsze kierował się własnym rozsądkiem? Gdybyś byl badanym w eksperymencie Ascha, jak byś postąpił? Czy udzieliłbyś takiej odpowiedzi j a k reszta, czy takiej, jaką uznałbyś za właściwą? Domyślam się, że czytelnicy tej książki w większości bez wahania stwierdzili, że o n i oczywiście odpowiadaliby zgodnie z prawdą, nie sugerując się tym, co mówią pozostali, skoro w oczywisty sposób było to fałszywe. Może waszą pewność siebie zmniejszy jednak informacja, że w eksperymencie Ascha w jednej z prób mniej więcej dwie trzecie badanych poszło za głosem większości, a konformizm wystąpił ogółem w jednej trzeciej prób. Jak z tego wynika, nie potrzeba wielkich nacisków, aby jednostka dostosowała się do zachowań sugerowanych przez grupę. 159 Asch podkreślał wagę dwóch czynników jako zmiennych determinujących stopień

przejawianego konformizmu. Były to wielkość oraz jednomyślność grupy. Asch stwierdził mianowicie, że jeśli zachowany jest warunek jednomyślności grupy, to wraz ze wzrostem liczby zaangażowanych do eksperymentu pomocników zmienia się stopień konformizmu" badanych. I tak, jeśli w próbie uczestniczył jeden pomocnik eksperymentatora, wskaźnik konformizmu sięgał 5%. Rósł do 13% przy pojawieniu się następnego pomocnika i do 30%) przy dodaniu jeszcze jednego. W miarę przybywania kolejnych pomocników nie następował już tak dramatyczny wzrost konformizmu. W ten sposób Asch odkrył zjawisko nazwane później efektem sufitowym, które polega na tym, że występuje pewna granica ludzkiego konformizmu, którą osiąga się dość łatwo, ale którą bardzo trudno przekroczyć. W każdym razie eksperyment Ascha dowiódł, że nie trzeba generować zbyt wielu pośrednich nacisków, aby skłonić jednostkę do konformizmu wobec grupy. Drugim krytycznym czynnikiem decydującym o stopniu wzbudzanego konformizmu była jednomyślność grupy lansującej fałszywe sądy. Gdy choć jeden ze współpracowników eksperymentatora udzielił odpowiedzi odmiennej od zdania większości,

wówczas badani o wiele częściej skutecznie opierali się naciskom grupy. 1 działo się to nawet, gdy pozostali pomocnicy eksperymentatora wciąż tworzyli jednomyślną, przynajmniej trzyosobową większość dokonującą fałszywych wyborów. Świadczy to o tym, że nawet kiedy otrzymamy znikome wsparcie społeczne, potrafimy zdobyć się na znacznie większą niezależność. Może jednak należałoby zacząć od pytania, dlaczego ludzie przejawiają konformizm? Wydaje się, że mamy tu do czynienia z trzema mechanizmami (Forsyth, 1990): (1) wpływem normatywnym, (2) wpływem informacyjnym i (3) wpływem interpersonalnym. Ponieważ przy okazji omawiania rodzajów perswazji zajmowaliśmy się wpływem interpersonalnym, obecnie skupimy się na wpływie normatywnym i informacyjnym. Wpływ normatywny Wieloma naszymi zachowaniami kierują n o r m y grupowe, czyli niepisane zasady postępowania, o których wspominaliśmy w rozdziale 1. Jak to się dzieje, że ludzie podporządkowują się normom określonej grupy? Wpływ normatywny opiera się na tym,

że pragniemy być postrzegani jako członkowie pewnej grupy i akceptowani przez innych jej uczestników. Złamanie norm grupowych może prowadzić do obniżenia naszej pozycji w grupie lub nawet w skrajnych przypadkach do znalezienia się poza jej obrębem. Normy określające pożądany wygląd zewnętrzny są często używane w celu zaznaczenia związków z daną grupą. 1 tak w latach siedemdziesiątych hippisów z łatwością można było rozpoznać po długich włosach, brodach zapuszczanych przez mężczyzn i powiewających, luźnych częściach ubioru. W latach osiemdziesiątych punki wyróżniały się licznymi kolczykami, skórzanymi strojami z ogromną liczbą zamków błyskawicznych i wygolonymi głowami lub włosami prze farbowanym i na jaskrawe kolory. W latach dziewięćdziesiątych gotów, czyli złagodzoną odmianę punków, można było zidentyfikować dzięki pomalowanym na czarno ustom i paznokciom oraz zwiewnym szatom, mającym nawiązywać do epoki renesansu i budzić skojarzenia z wampirami. Prowadziłam kiedyś na pewnym uniwersytecie zajęcia na dwóch wydziałach: psychologii i administracji publicznej. Na każdym z nich zarówno wśród

pracowników, jak i studentów obowiązywał inny styl ubierania się. Na psychologii przyjęte było noszenie dżinsów i stroju sportowego. Na administracji dominował strój oficjalny i elegancki, krawaty u panów oraz kostiumy i buty na obcasie u pań. Gdy tylko pojawiłam się na 160 jednym z wydziałów ubrana nie tak jak trzeba, mogłam być pewna, że usłyszę pod swoim adresem komentarz przekazujący mi, że naruszam normę społeczną. Czasami skrajny konformizm wobec norm grupowych stanowi reakcję na odczuwane zagrożenie zewnętrzne. Hostetler (1993) pisze w tym kontekście o zjawisku nadkonformizmu spotykanym czasem wśród amiszów, czyli członków religijnej grupy przyjmującej bardzo prosty styl życia i odrzucającej wszelkie udogodnienia techniczne. Amisze starego porządku nie uznają nawet elektryczności, zamiast guzików używają haftek i noszą ubrania tylko w kilku wybranych barwach. Nic dziwnego, że są izolowani od reszty społeczeństwa i muszą stale bronić się przed nowinkami współczesnego świata. Wierni tradycji amisze noszą włosy nieco dłuższe, niż zaleca to Ordnung, aby pozostać „poza podejrzeniami". Starsi członkowie wspólnoty oraz kapłani bardziej

rygorystycznie, niż jest to wymagane, wypełniają różne praktyki, aby nie narażać się na krytykę. Niektórzy spośród starszych wiekiem amiszów należący do konserwatywnego odłamu wspólnoty zaobserwowali nawet, że obecnie mężczyźni noszą włosy dłuższe niż pięćdziesiąt lat temu. (Hostetler, 1993, s. 369) Wpływ i n f o r m a c y j n y Wiąże się on bezpośrednio z dostrzeżonym już przez nas faktem, że przynależność do grupy może zaspokajać potrzebę informacyjną omawianą w rozdziale 2. Kiedy zastanawiamy się, czy wydać pieniądze na bilet do kina, przed podjęciem ostatecznej decyzji zdarza się nam czytać recenzję filmu lub pytać znajomych, czy film im się podobał. Wpływ informacyjny powoduje, że ponownie poddajemy pod rozwagę lub interpretujemy znaczenie najważniejszych aspektów pewnego zagadnienia (Campbell, Tesser i Fairey, 1986). Wpływ zróżnicowania społecznego na konformizm Temat konformizmu zrodził pytania o wpływ kultury, statusu społecznego i płci na jego występowanie. Eksperyment Ascha powtarzano wielokrotnie w różnych wariantach (Mann, 1980; Smith i Bond, 1994) i stwierdzono, że jego wyniki zależą od

obszaru kulturowego. 1 tak, w porównaniu z wynikami uzyskanymi na próbie Amerykanów wskaźnik konformizmu był wyższy, gdy badano np. przedstawicieli plemienia Bantu z Afryki lub nauczycieli z Fiji, a obniżał się średnio o 20%, gdy eksperyment przeprowadzono na Belgach, Japończykach lub Niemcach. Rezultat dotyczący Japończyków może się wydać zaskakujący, jeśli uwzględni się fakt, że ich kultura ma charakter kolektywistyczny, a życie społeczne zorganizowane jest wokół grupy, a nie jednostki. Triandis (1994) wyjaśnia uzyskaną zależność, odwołując się do rozróżnienia między zachowaniami dotyczącymi g r u p y w ł a s n e j oraz g r u p obcych. Definicja grupy własnej różni się zależnie od kultury. W niektórych rejonach stanowi pojęcie bardzo wąskie, np. w południowych Włoszech w latach pięćdziesiątych obejmuje wyłącznie członków rodziny z wykluczeniem wszystkich innych osób. Gdzie indziej staje się kategorią wielostopniową rozszerzając się kolejno na coraz większe społeczności, aby tak jak np. w Japonii włączyć w swój zasięg cały naród. (Triandis, 1994, s. 113)

161 Triandis stwierdza, że charakter kultury i społeczeństwa w dużym stopniu decyduje 0 zachowaniach konformistycznych. Kultury hierarchiczne, w których wysoki jest stopień zagęszczenia ludności, generalnie uczą dzieci konformizmu. Podobnie postępują niższe klasy społeczne w społeczeństwie przemysłowym (Kohn, 1969). Z drugiej strony społeczności myśliwych i zbieraczy oraz wyższe klasy społeczne w społeczeństwie przemysłowym starają się wpoić dzieciom niezależność i samodzielność. Kiedy eksperyment Ascha przeprowadzono w Japonii, pomocnicy eksperymentatora byli postrzegani przez badanych jako przedstawiciele obcej grupy. Kiedy mówi się o przedstawicielach kultuiy kolektywistycznej, że są bardziej konformistyczni, ma się na myśli ich stosunek do własnej grupy. Natomiast w relacjach z osobami spoza grupy są oni nawet bardziej niezależni niż ci, którzy należą do kultury indywidualistycznej. (Triandis, 1994, s. 230) Zjawisko to ujawniło się ze szczególną siłą w Japonii, gdzie 34% badanych udzielało antykonformistycznych odpowiedzi, czyli absurdalnie, gdy większość dokonywała poprawnych wskazań; oni na przekór wybierali niewłaściwą linię.

Związek między s t a t u s e m społecznym a skłonnością do konformizmu potwierdza zdroworozsądkową intuicję. Osoby zajmujące niską pozycję społeczną są bardziej skłonne podporządkowywać się i ulegać jednostkom znajdującym się wyżej w hierarchii statusu. Strodtbeck i Lipiński (1985) stwierdzili, że ławy przysięgłych zazwyczaj powołują na swego przewodniczącego kogoś cieszącego się wysokim statusem socjoekonomicznym. Poza tym takie osoby mają większe szanse przeforsować swój punkt widzenia 1 skłonić innych sędziów do jego przyjęcia. Wskaźnik korelacji między indywidualnym przekonaniem osoby należącej do ławy przysięgłych a ostatecznym werdyktem ławy wynosi 0,02 w przypadku sędziów o niskim statusie i 50 w przypadku sędziów o wysokim statusie (Strodtbeck, James i Hawkins, 1957). Zależność między płcią a konformizmem przybierała natomiast bardziej skomplikow a n ą postać. Przez wiele lat psychologowie społeczni utrzymywali, że kobiety są bardziej podatne na wpływy i skłonne do przejawiania zachowań konformistycznych niż mężczyźni. Ostatnie badania dowodzą, że choć stwierdzone w tym zakresie różnice

między obu płciami są istotne statystycznie, to jednak przeceniane jest ich znaczenie. (Matlin, 1997, s. 250) Co więcej, niedawne badania przeprowadzone m.in. przez Eagly i Chrvala (1986) doprowadziły do wniosku, że istotne różnice między kobietami a mężczyznami w zakresie konformizmu występują tylko między studentami powyżej dziewiętnastego roku życia. Młodsi studenci niezależnie od pici wykazują silniejsze tendencje konformistyczne, co prawdopodobnie stanowi odzwierciedlenie ich niższego statusu. Eagly i Wood (1982) podają dwie możliwe przyczyny tego, że kobiety łatwiej ulegają wpływom. Po pierwsze, socjalizacja zgodna z tradycyjnym podziałem ról powoduje, że w wychowaniu dziewczynek większy nacisk kładzie się na posłuszeństwo, pokorę i uległość. Po drugie, kobiety tradycyjnie zajmują w hierarchii społecznej niższe pozycje, a jak wiadomo, ci, których status jest niższy, wykazują większy konformizm. 162 Jednak w trakcie dalszej metaanalizy w y n i k ó w różnych badań nad k o n f o r m i z m e m E a g l y i Carl i (1981 ) dokonał y ciekaweg o odkrycia . Stwierdził y

mianowicie , ż e gd y badania prowadził mężczyzna, z reguły uzyskiwano w y n i k świadczący o większej różnicy między płciami w tendencjach konformistycznych niż w ó w c z a s , gdy badania p r o w a dziła kobieta. Natomiast Hall (1978) w r a m a c h innej metaanalizy, p o r ó w n u j ą c e j wyniki badań nad zdolnością do odczytywania stanów e m o c j o n a l n y c h innych osób, d o s z e d ł do wniosku, że w eksperymentach prowadzonych przez mężczyzn uzyskiwano mniejsze różnice 'wyników między płciami niż w eksperymentach prowadzonych przez kobiety. Świadczy to o tym, że płeć osoby odgrywającej rolę autorytetu może wzmacniać lub osłabiać tradycyjne i stereotypowe różnice w z a c h o w a n i a c h kobiet i m ę ż c z y z n i prowadzić do rozbieżności uzyskiwanych wyników. Jeśli pleć eksperymentatora ma taki w p ł y w na uzyskiwane rezultaty, m o ż e to rodzić pytanie o c e l o w o ś ć podkreślania różnic m i ę d z y płciami w zakresie k o n f o r m i z m u bez uwzględniania kontekstu s y t u a c y j n e g o . Czy kiedykolwiek zdarzyło ci się w jakimś stopniu zmienić swoje zachowanie, by uzysIcJTfljj] kać akceptację pewnej grupy? W jakim wieku byłeś najbardziej gotowy podporząd-

kować się sugestiom grupy? Spróbujcie zastanowić się w grupie nad tym problemem. Uległość Uległość stanowi m o ż l i w ą o d p o w i e d ź na skierowane w n a s z ą stronę życzenie, abyśmy postąpili w określony sposób. Uległość tym się różni od k o n f o r m i z m u , że człowiek jest skłaniany do zachowań zgodnych z oczekiwaniami g r u p y nie na d r o d z e wywierania skrytych i pośrednich nacisków, ale przez b e z p o ś r e d n i e o z n a j m i e n i e , co powinien zrobić. Jednostka wie, że ktoś stara się kontrolować j e j działania lub p r z y n a j m n i e j w y w i e rać na nią wpływ i stoi przed wyborem, czy z a c h o w a ć się ulegle, czy przejawić opór. Tymczasem w przypadku konformizmu człowiek m o ż e być c a ł k o w i c i e nieświadomy tego, że jest obiektem presji albo nawet że działa pod c u d z e dyktando. Jednym z czynników d e c y d u j ą c y c h o tym, czy p o d p o r z ą d k u j e m y się czyimś p o l e c e niom, jest to, czy u z n a m y p r a w o m o c n o ś ć stawianych n a m żądań. C z y osoba, która próbuje nami sterować, cieszy się w naszych oczach autorytetem lub j e s t u p o w a ż n i o n a do wydawania n a m poleceń? I n n ą podstawą kierowania p r z e z kogoś naszymi zachowania-

mi może być posiadanie przez niego w ł a d z y legalnej. P o j ę c i e to zostało w p r o w a d z o n e przez Frencha i Ravena (1959) oraz Ravena ( 1 9 6 5 ) i o z n a c z a r o d z a j porozumienia między osobą w y w i e r a j ą c ą w p ł y w a p o d d a j ą c ą się temu w p ł y w o w i . W ł a d z a legalna polega na uzgodnieniu, że związek, w jakim p o z o s t a j ą te osoby, i w y n i k a j ą c e z niego role zakładają d o m i n a c j ę j e d n e j strony i p o d p o r z ą d k o w a n i e drugiej. K i e d y t w ó j przełożony zwraca się do ciebie z prośbą, abyś pozostał nieco dłużej w pracy i d o k o ń c z y ł projekt, to p r a w d o p o d o b n i e tak zrobisz. Rola kierownika łączy się z p r z y w i l e j e m w y d a w a n i a poleceń. Jednak w niewielu sytuacjach będziesz skłonny w y p e ł n i a ć życzenia osób nieznajomych, chyba że d y s p o n u j ą one j a k i m ś szczególnym n a r z ę d z i e m nacisku. Wyjątkiem są dzieci. Z reguły p o m a g a m y im np. przejść przez ruchliwą ulicę, ponieważ ich b e z r a d n o ś ć p o w o d u j e , że ewentualna prośba o p o m o c nabiera rangi uprawomocnionej. Wysoki status nie jest więc w a r u n k i e m k o n i e c z n y m , aby druga strona okazała uległość. Określenie, kto ma prawo oczekiwać p o d p o r z ą d k o w a n i a , jest kwestią umowy społecznej między jednostkami.

163 W niektórych sytuacjach jednak kierowane w naszą stronę życzenia są sankcjonowane na mocy obowiązujących norm społecznych. Jest to dość paradoksalny przypadek, prowadzi bowiem do tego, że skryte normy stają się podstawą uprawomocnienia jawnych żądań. W kulturze amerykańskiej istnieje wiele norm, które dyktują podporządkowanie się cudzym życzeniom. Jedną z nich jest norma grzeczności, która nakazuje spełnienie w miarę możliwości każdej prośby, z którą zwraca się do nas druga osoba. Inną jest norma wzajemności, która mówi, że jeśli ktoś podporządkował się naszemu życzeniu i np. udostępnił nam notatki z wykładów, to jesteśmy mu winni przysługę podobnego rodzaju. Mówiąc bardziej dosłownie, skoro kolega nam uległ, to ma prawo oczekiwać, że i my ulegniemy jemu. . j i S j i t . . Jak byś się czul, gdyby ktoś anonimowo oddal ci ogromną przysługę (np. za rok M ) z góry zapłaci! twoje czesne n a uczelni, a t y nie mógłbyś, choćbyś nie wiem jak się ^ Ę t t ^ starał, dociec, kim jest darczyńca? Czy byłbyś zadowolony z podarunku, czy raczej

dręczyłaby cię myśl, że w żaden sposób nic możesz się odwzajemnić i podziękować? Czasami potrzeba naprawdę niewiele, aby życzenie nabrało rangi usankcjonowanego i wzbudziło uległość. Często poproszeni o oddanie komuś przysługi automatycznie reagujemy zgodą. Efekt ten zyskał miano bezrefleksyjności (Langer, Blank i Chanowitz, 1978). W klasycznym eksperymencie Langera (Langer i inni 1978, eksperyment 1, s. 637) aranżowano sytuację, w której do osoby stojącej w kolejce do kserokopiarki zwracał się nieznajomy z prośbą, aby przepuściła go przed sobą. Oczywiście owym nieznajomym była osoba współpracująca z eksperymentatorem. Wymyślono trzy warianty sytuacji eksperymentalnej, w których w role nieznajomych wcielali się zarówno mężczyźni, jak i kobiety. W pierwszej sytuacji pomocnik eksperymentatora zbliżał się do stojącego w kolejce ze słowami: „Przepraszam, czy mógłbym przed tobą skorzystać z kserokopiarki? Mam do odbicia pięć stron, a bardzo mi się spieszy". Zakładano, że prośba sformułowana w taki sposób zyska rangę uprawomocnionej. Druga z zaaranżowanych sytuacji miała charakter kontrolny. Wszystko przebiegało

tak samo, ale osoba prosząca o wpuszczenie do kolejki nie mówiła, że się spieszy, nie podając tym samym powodu, aby spełnić j e j prośbę. W ostatnim wariancie pomocnik eksperymentatora mówił do badanego: „Przepraszam, muszę zrobić kilka odbitek, czy mogę skorzystać z ksero?". Pozornie zawierało się w tym pytaniu uzasadnienie prośby, ale było ono raczej nonsensowne, bo po cóż innego można stać w kolejce do kserokopiarki? Jeśli rzeczywiście tak jest, że warunkiem spełnienia czyjegoś życzenia jest uznanie go za uprawomocnione, to prośbę nieznajomego powinno spełnić więcej osób w pierwszej sytuacji, gdy zwerbalizowany został powód j e j wystosowania, niż w dwóch następnych, kiedy nie podano żadnego jej uzasadnienia lub podano uzasadnienie całkiem absurdalne. Zakładanej zależności jednak nie uzyskano. 6 0 % badanych zgodziło się spełnić prośbę nieznajomego w sytuacji kontrolnej, kiedy nie było wiadomo, dlaczego mieliby ustąpić komuś miejsca w kolejce. Powodem tak wysokiego wskaźnika uległości było prawdopodobnie przestrzeganie normy społecznej nakazującej być „miłym gościem". Natomiast 90% badanych przepuściło nieznajomego

przed sobą, gdy sformułowana przez niego prośba była rzeczywiście uprawomocniona, i dokładnie tyle samo — co jest wynikiem dość zaskakującym — kiedy nosiła jedynie pozory uzasadnienia. Tak więc między zachowaniem badanych w dwóch ostatnich sy164

tuacjach nie wystąpiły żadne znaczące różnice. W obydwu wykazali taką samą skłonność do uległości i spełnienia prośby nieznajomego. Stanowiło to rezultat niezgodny z oczekiwaniami, ale następne badania potwierdziły trafność uzyskanych wyników (Folkes, 1985; Langer, Chanowitz i Blank, 1985). Czy mógłbyś to przewidzieć? Sytuacja opisana na początku rozdziału była analogiczna do tej, którą zaaranżowano w trakcie eksperymentu. Nie martw się, jeśli nie udało ci się odgadnąć, co zrobi Robert, bo rozwiązanie przedstawionego problemu jest naprawdę sprzeczne z intuicją. Okazuje się, że rzadko kiedy poświęcamy czas na to, aby dokładnie przeanalizować treść skierowanej do nas prośby. Zazwyczaj w codziennych

sytuacjach spełniamy ją bez zastanowienia. Wydaje się więc, że konformizm, podobnie jak uległość, stanowi reakcję łatwą do wzbudzenia. Prawdopodobnie jej wystąpienie zależy przede wszystkim od tego, kim jest osoba wypowiadająca prośbę, w jakiej sytuacji zostaje ona sformułowana i w pewnej mierze także od tego, jak dalece wydaje się ona uprawomocniona. Posłuszeństwo Posłuszeństwo jest zachowaniem pojawiającym się w odpowiedzi na narastającą presję otoczenia, aby przejawić określonego rodzaju reakcję. Nie mamy w tym przypadku do czynienia z zakamuflowanymi naciskami lub grzecznie sformułowanym życzeniem, ale z bezwzględnym żądaniem lub rozkazem (np. wówczas, gdy sierżant rozkazuje podwładnym kopać latrynę lub rodzic poleca dziecku sprzątnąć swój pokój). W podanych przykładach osoba, od której wychodzi żądanie, cieszy się dostatecznym autorytetem, aby mogła się spodziewać, że zostanie ono spełnione bez szemrania. W ten sposób znowu dochodzimy do kwestii prawomocności władzy dającej pewnym osobom przywilej wydawania innym poleceń.

Zastanów się, kto może wydawać ci polecenia? Policz, ile osób ma lak daleko sięgającą kontrolę nad twoim zachowaniem. Porównaj, czy w przypadku t w o i m i twoich kolegów jest to podobne grono osób. Dlaczego właśnie tym ludziom okazujesz posłuszeństwo? Niezliczona liczba badań dowiodła, że dla ludzkiej gotowości do przejawiania posłuszeństwa zasadnicze znaczenie ma to, kim jest osoba wydająca polecenia, i j a k a relacja łączy ją z adresatem tych poleceń. Niezwykle frapujące rezultaty otrzymano w eksperymencie, w którym starano się ustalić granice posłuszeństwa pielęgniarek wobec wydających im polecenia lekarzy. Zaaranżowano sytuację, w której w szpitalu pojawiał się nowy lekarz, w rzeczywistości współpracownik eksperymentatora. Ordynował on jednemu z pacjentów niewłaściwą dawkę leku, której podanie mogłoby mieć tragiczne skutki. Większość pielęgniarek, mimo że dyspozycja była wydana ustnie, a lekarz był im nieznany, bez komentarza była gotowa ją wykonać. Wyznaczona w tym celu osoba zatrzymywała je dopiero przed pokojem pacjenta, nie dopuszczając do podania leku. Mundur daje często ogromną władzę nad innymi ludźmi i sankcjonuje

wydawanie im poleceń. W silach zbrojnych funkcjonuje specjalny system znaków, zwykle w postaci różnych gwiazdek i belek na czapce i pagonach, który niesie informacje, kto komu winny jest posłuszeństwo. Mundur policyjny wzbudza gotowość do spełniania poleceń nawet 165 u cywili, i to nie tylko dlatego, że polecenia te są uprawomocnione. Policja ma bowiem także możliwość wyegzekwowania ich spełnienia nawet siłą (znowu French i Raven, 1959 oraz Raven, 1965, o podstawach władzy) (Bushman, Geffner i Gross, 1984). Klasyczny eksperyment dotyczący posłuszeństwa został przeprowadzony przez Milgrama na Yale University w latach sześćdziesiątych. Uczestnicy sądzili, że biorą udział w badaniach nad procesem uczenia. Dobrano ich w pary z pomocnikami eksperymentatora, o czym j e d n a k badani nie wiedzieli. W każdej parze przeprowadzono tak zaaranżowane losowanie, że prawdziwemu badanemu zawsze przypadała rola nauczyciela, a osobie podstawionej rola ucznia. Nauczyciel miał czytać uczniowi pary nie powiąza-

nych ze sobą słów, a następnie sprawdzać opanowanie materiału, prezentując cztery możliwe odpowiedzi, z których tylko jedna była prawidłowa. Za każdy błąd uczeń był karany dawką prądu, którego napięcie wzrastało przy kolejnych nieprawidłowych odpowiedziach. Uderzenia były wymierzane za pomocą generatora prądu wyposażonego w wiele przycisków. Najniższy przycisk oznaczał prąd o napięciu 15 woltów, a z każdym kolejnym przyciskiem napięcie prądu rosło o następne 15 woltów, aż osiągało końcową wartość 450 woltów. Obok poszczególnych przycisków znajdowały się także inne, dodatkowe oznaczenia, począwszy od napisu „słabe wstrząsy" poprzez ostrzeżenie „silne wstrząsy" aż do znaku „XXX". Prąd włączało się za p o m o c ą dźwigni, która po uruchomieniu zajmowała miejsce w połowie odległości między przyciskami, tak że nauczyciel zawsze wiedział, który przycisk powinien być użyty jako następny. Wprowadzono wiele wariantów sytuacji eksperymentalnej. Najwyższy stopień posłuszeństwa osiągano wówczas, gdy uczeń prowadzony był do oddzielnego pomieszcze-

nia i przywiązywany do krzesła połączonego z generatorem prądu, a nauczyciel wykonywał swe zadanie w obecności eksperymentatora. Zanim nauczyciel i eksperymentator zostawiali ucznia w przeznaczonym dla niego pomieszczeniu, informował on, że choruje na serce i pytał, czy eksperyment jest bezpieczny dla zdrowia. Uzyskiwał ze strony prowadzącego zapewnienie, że „choć uderzenia prądem m o g ą być nieprzyjemne, to jednak nie powodują żadnego ryzyka" (Milgram, 1963, s. 19). Kiedy uczeń zostawał sam, szybko uwalniał się z krępujących go więzów i włączał nagranie prezentujące wystandaryzowaną wersję głosowych reakcji ofiary na zwiększające się natężenie prądu, czyli, mówiąc prościej, j e j krzyki i jęki wywołane coraz większym bólem. Zanim Milgram przeprowadził eksperyment, zapytał grupę trzydziestu dziewięciu psychologów i psychiatrów, jak przewidują jego przebieg. Żaden nie dopuścił możliwości, aby któryś z badanych przy generowaniu uderzeń doszedł do najwyższego progu napięcia. Większość przypuszczała, że zatrzymają się na granicy 150 woltów i odmówią

dalszego karania ucznia. W czasie eksperymentu, w miarę jak prąd osiągał coraz wyższe napięcie, uczniowie protestowali, najpierw coraz bardziej stanowczo, a potem coraz bardziej rozpaczliwie. Jednak mimo wszystko nauczyciel, słysząc ponaglenia stojącego nad nim eksperymentatora, dalej zwiększał napięcie prądu, osiągając wartość 315 woltów; wtedy wszelkie odgłosy z sąsiedniego pomieszczenia nagle cichły i zapadała grobowa cisza. 315 woltów?! Czyż większość ekspertów nie stwierdziła, że badani zatrzymają się przy 150 woltach? W opisanym wariancie eksperymentu, który tworzył sytuację najbardziej sprzyjającą posłuszeństwu, wszyscy badani (40 osób) przekroczyli tę wartość. Co 166 więcej, kiedy prowadzący eksperyment ogłasza! j e g o zakończenie, aż dwudziestu sześciu z nich włączyło wszystkie przyciski znajdujące się na tablicy rozdzielczej. ^ H ^ C o zrobiłbyś, występując jako nauczyciel w eksperymencie Milgrama? Czy potrafisz [ R u j a ] to przewidzieć? Jak wyjaśniłbyś fakt, że badani na polecenie obcej osoby gotowi byli wyrządzić komuś krzywdę? Dlaczego uczestnicy eksperymentu zachowali się w tak barbarzyński sposób?

Chociaż w rzeczywistości nikt na tym nie ucierpiał, to jednak badani o tym nie wiedzieli i sądzili, że wszystko dzieje się naprawdę. Czy byli to źli i okrutni ludzie? Zapis przebiegu eksperymentu świadczy o tym, że badani działali pod o g r o m n ą presją psychiczną. Doświadczany przez nich stres znajdował odbicie w nerwowych chichotach i wzmożonej potliwości. Ponadto przez cały czas, nawet gdy posłusznie wymierzali uczniowi uderzenia prądem, wyrażali troskę o jego stan. Dzięki wprowadzeniu przez Milgrama różnych wariantów eksperymentu i manipulowaniu wieloma zmiennymi możemy wyciągnąć pewne wnioski na temat warunków sprzyjających posłuszeństwu. Po pierwsze, jak j u ż wspominaliśmy, podstawowym warunkiem pojawienia się gotowości do wypełniania rozkazów jest przekonanie, że ten, kto je wydaje, ma do tego prawo. Eksperyment Milgrama odbywał się na prestiżowym uniwersytecie, cieszącym się chlubnymi tradycjami, a nad jego przebiegiem czuwał badacz ubrany w biały fartuch, który można uznać za swoisty rodzaj umundurowania. Był on obecny przy wykonywa-

niu zadania przez badanego, podczas gdy uczeń znajdował się w innym pomieszczeniu i jego cierpień można się było tylko domyślać. Kiedy Milgram przeniósł miejsce eksperymentu i nie ujawniał, że działa z ramienia Yale University, wskaźnik posłuszeństwa badanych nie obniżył się znacząco. Natomiast drastyczpy j e g o spadek uzyskano dzięki manipulacji dwoma innymi zmiennymi: fizyczną obecnością eksperymentatora i ucznia. I tak, kiedy osoba przeprowadzająca badania wychodziła z pomieszczenia, a instrukcje odtwarzane były z nagrania, badani wypełniali je znacznie rzadziej. Podobnie było, kiedy przenoszono ucznia do tego samego pomieszczenia, w którym nauczyciel wymierzał mu uderzenia prądem, lub, co więcej, kiedy proszono badanego o przytrzymywanie jego ręki na płytce, poprzez którą rzekomo płynął prąd. Zniknięcie ucznia z pola widzenia nauczyciela stwarza warunki sprzyjające wystąpieniu j e d n e j z wersji zjawiska d e i n d y w i d u a c j i . Polega ono na tym, że .jednostka staje się mniej świadoma własnych wartości i zachowań, a bardziej koncentruje się na grupie i sytuacji" (Diener, 1984). W takich warunkach badany mógł nie myśleć o uczniu jak

o cierpiącym człowieku, a o sobie j a k o sprawcy j e g o bólu. Uczeń stawał się w jego świadomości tylko elementem eksperymentu, a wymierzanie wstrząsów — działaniem zgodnym z wcześniejszą umową. W tych okolicznościach badani mogli także siebie samych traktować nie jak samodzielne i niezależne osoby, ale j a k trybiki w maszynie eksperymentalnej, której pracę kontroluje odpowiedzialny za nią badacz. Niektórzy z badanych rzeczywiście zwracali się do prowadzącego eksperyment z pytaniem, kto będzie ponosił winę, jeśli uczniowi zostanie wyrządzona krzywda. Jeśli deklarował on, że przyjmuje odpowiedzialność za zdrowie uczestników eksperymentu, łatwiej było im włączyć generator prądu. Jednym ze sposobów osiągania deindywiduacji jest ukrywanie swej tożsamości przed innymi. Członkowie Ku-K!ux-Klanu noszą specjalne peleryny i kaptury, aby inni 167 nie mogli ich rozpoznać. Stwarza to tylko złudzenie anonimowości, ponieważ na podstawie wzrostu, wagi ciała i barwy głosu łatwo odgadnąć, kim są naprawdę. Jednak właśnie owo złudzenie i przekonanie, że wyglądają tak samo j a k inni, pozwala

członkom Ku-Klux-Klanu czuć się nie indywidualnymi osobami, ale bezimiennymi e l e m e n - ' tami grupy. W ten sposób pozbywają się poczucia odpowiedzialności za to, co robią. Zjawisko to, polegające na rozłożeniu winy i wstydu między wszystkich członków grupy — co pozwala zredukować własny dyskomfort — nosi w psychologii nazwę rozproszenia odpowiedzialności. Kultura a posłuszeństwo Kultura wpływa nie tylko na skłonność do konformizmu, ale i na gotowość do okazywania posłuszeństwa, czego jednoznacznie dowiodły przeprowadzone badania międzykulturowe (patrz przegląd dokonany przez Smitha i Bonda, 1994). I tak, wśród Niemców wskaźnik posłuszeństwa osiąga wartość nawet wyższą niż w eksperymencie Milgrama, bo sięgającą 85%. Jednak i tak jest niższy od wyniku, jaki uzyskali Meeus i Raaijmakers (1985, cyt. w: Smith i Bond) w badaniach nad holenderskimi studentami oraz Miranda i inni (cyt. w: Smith i Bond) w badaniach nad próbą losową Hiszpanów. W obu tych przypadkach wskaźnik posłuszeństwa wynosił nie mniej niż 90%.

Z kolei Australijczycy znaleźli się na drugim końcu listy najbardziej posłusznych narodów z 40-procentowym odsetkiem osób okazujących posłuszeństwo w milgramowskim eksperymencie (Triandis, 1994). Nie jest to wartość ostateczna, albowiem gdy badanie z udziałem Australijczyków zostało powtórzone przez Kilhama i Manna (1974), w jednej próbie otrzymano ponownie wskaźnik 40%, a w drugiej zwiększył się on do 50%. Natomiast gdy badanie przeprowadzono tylko z udziałem studentek, zmalał on drastycznie do 16% (cyt. w: Smith i Bond). Nie sugeruje to jednak żadnych ogólnych prawidłowości. Kiedy Milgram badał, j a k w jego eksperymencie b ę d ą się zachowywać kobiety i mężczyźni, nie stwierdził różnic między obu płciami. Z pewnością można jednak stwierdzić, że kultura ma wpływ na gotowość do okazywania posłuszeństwa. Dramatycznego dowodu na to, jak daleko może sięgać władza jednego człowieka nad innymi, dostarczyły wydarzenia z 18 listopada 1978 roku. Tego dnia w Jonestown w Gujanie ponad dziewięćset osób należących do sekty nazywanej Świątynią Ludu na rozkaz swego guru Jima Jonesa popełniło samobójstwo, zażywając cyjanek

potasu (Hall, 1987). O tym, że zrobili to dobrowolnie, świadczy nagranie wideo rejestrujące przebieg wypadków oraz ułożenie ciał, które znaleziono leżące w równych rzędach. Na nagranym filmie widać, jak kilka osób nieśmiało protestuje przeciwko planom zbiorowego samobójstwa, ale natychmiast zostają uciszone przez tłum pozostałych. Ponieważ cyjanek działa bardzo szybko, proszono o wypicie trucizny dopiero po dotarciu na miejsce, tak aby nie blokować ciałami drogi i umożliwić innym akt samobójczy. Jak widać, członkowie sekty dokładnie zastosowali się do tej instrukcji. Jak to się stało, że Jones posiadł nad tymi ludźmi tak niebywałą władzę? Był on prawdziwym mistrzem, jeśli chodzi o kreowanie warunków sprzyjających posłuszeństwu oraz trenowanie ludzi w wypełnianiu poleceń. Razem z grupą swych wyznawców kilkakrotnie zmieniał miejsce pobytu, przenosząc się z Midwest do Ukiah w Kalifornii, stamtąd do San Francisco, a w końcu do Gujany, gdzie założył niedostępny, otoczony dżunglą obóz. Każda przeprowadzka osłabiała więzi osób należących do sekty z ich rodzinami i znajomymi, a ostatnia doprowadziła do zerwania wszelkich

kontaktów ze światem zewnętrznym. Członkowie grupy stali się całkowicie zależni od Jonesa, który administrował rozdziałem dóbr i przekazywał informacje. Ludzi zachęcano, aby wzajemnie na siebie donosili i wypierali się swych więzi z innymi. Mężowie i żony oraz dzieci i rodzice przestawali być sobie bliscy. Zerwaniu więzi i zniszczeniu łączącej ludzi bliskości miała służyć wprowadzona przez Jonesa praktyka odgórnego ustalania, kto z kim ma współżyć seksualnie, oraz wymóg przekazywania mu przez rodziców prawnej opieki nad swymi dziećmi. W izolacji ludzi od świata zewnętrznego ważną rolę odgrywało także przekazywanie na rzecz sekty-całego swojego majątku. Członkowie sekty, nawet gdyby chcieli z niej odejść, nie mieli dokąd wrócić. Jones starał się zorganizować nową „rodzinę" i siebie ustanowić jej „ojcem". Odgrywając rolę kapłana, posunął się nawet do inscenizowania cudów, tak aby wyznawcy uwierzyli w jego świętość (Kilduff i Javers, 1978). Ci, którzy mimo to mieli jakieś wątpliwości, poddawani byli karze. A tych, którzy mimo wszystko decydowali się opuścić grupę,

często potem znajdowano martwych i podejrzewano, że nie umarli śmiercią naturalną. W końcu Jones nadał inne znaczenie aktowi samobójstwa. W jego interpretacji nie oznaczało ono śmierci i końca życia, ale przejście do lepszego świata. Rytuał związany z masowym samobójstwem był wielokrotnie powtarzany. Wypicie napoju, początkowo jeszcze nie zawierającego trucizny, traktowane było jako dowód zaufania do guru. Odtwarzanie całego dramatu miało oswoić członków sekty z myślą o śmierci. W dniu, kiedy wydarzyła się tragedia, do Gujany przybyła z San Francisco specjalna komisja, która miała zbadać warunki życia w obozie. Przewodził jej kongresman Leo Ryan, a w jej składzie znaleźli się członkowie rodzin osób należących do sekty. W drodze powrotnej na lotnisko ludzie ci zostali napadnięci przez zbrojną grupę wysłaną za nimi z Jonestown. Zginął wówczas Ryan, trzech dziennikarzy oraz jeden z członków sekty, który postanowił ją opuścić i wraz z komisją wrócić do Stanów Zjednoczonych. Jedenaście innych osób www.mayhem.net/Crime/cults.html).

odniosło

rany

(Internet,

Jones często przytacza! opowieść o Masadzie, żydowskim mieście z czasów biblij-

nych. Kiedy zostało ono otoczone przez wojska rzymskie, wszyscy jego mieszkańcy, nie widząc żadnych szans ratunku i obrony, popełnili zbiorowe samobójstwo. Uznali, że śmierć zadana samemu sobie jest bardziej honorowa niż śmierć poniesiona z rąk wroga. Jones często ostrzegał mieszkańców obozu, że otaczająca ich dżungla jest nieustannie penetrowana przez agentów CIA, których jedynym celem jest zniszczenie ich szczęścia. Kiedy otrzymał wiadomość o zabiciu Ryana, ogłosił, że obóz jest otoczony przez siły CIA i zostanie wzięty szturmem. Jeden rozkaz wypowiedziany przez Jonesa wystarczył, aby powtórzyła się tragedia biblijna i prawie tysiąc osób popełniło samobójstwo. RUBRYKA III: ZGODA PRYWATNA / NIEZGODA PUBLICZNA — NONKONFORMIZM I OPÓR Zachowania podane w trzeciej rubryce mogą się wydawać niezgodne z intuicją lub nawet niezrozumiale. Dlaczego ktoś, kto w duchu przyznaje rację temu, co głosi grupa, miałby sobie zaprzeczać, i to narażając się na restrykcje i ryzykując utratę własnej pozycji? Na pozór między nonkonformizmem a oporem nie ma wielkiej różnicy, ale w rzeczywistości jest ona dość istotna, dotyczy bowiem rodzaju motywacji kryjącej

się za 169 działaniami należącymi do obydwu kategorii. Powoduje ona, że o ile nonkonformizm członka grupy może w ostatecznym rozrachunku przynieść j e j pewne korzyści, o tyle j e g o opór staje się prawie zawsze źródłem kłopotów.

Nonkonformizm Nonkonformizm jest racjonalnym działaniem ukierunkowanym na określony cel. Zawiera w sobie pewien zamysł i świadomą wolę. Można się nim posługiwać po to, aby spowolnić działania grupy i skłonić ją np. do bardziej starannego przemyślenia pewnej decyzji. Czasami ktoś zgadza się z wyborem grupy, ale uważa, że nie dość uwagi poświęciła ona alternatywnym możliwościom i nie dość czasu przeznaczyła na dyskusję (Forsyth, 1990). Taki przejaw nonkonformizmu wystąpił ze strony jednego z ławników w czasie rozprawy przeciwko seryjnemu mordercy, Juanowi Coronie. Po zakończeniu tego głośnego w latach siedemdziesiątych procesu jeden z sędziów przysięgłych przyznał, że w czasie narady celowo, mimo przekonania o winie podejrzanego, głosował za werdyktem uniewinniającym, aby zmusić swych kolegów do rozważenia jeszcze raz wszystkich wątpliwości. Drugi rodzaj sytuacji stwarzającej podstawę do wystąpienia tak rozumianego nonkonformizmu pojawia się, gdy członek grupy chce zapobiec uzyskaniu przez kogoś

nieograniczonego mandatu zaufania (Clark i Sechrest, 1976). Zdarza się bowiem, że osoba ciesząca się stuprocentowym i bezwarunkowym poparciem tych, których reprezentuje, odczuwa pokusę, aby wykorzystując swą popularność, sięgnąć po jeszcze więcej władzy i bogactwa. Kiedy więc przy wyborze lidera ktoś głosuje przeciwko „stuprocentowemu faworytowi", może to robić nie dlatego, że dostrzega lepszego kandydata, ale po to, aby nie dawać zwycięzcy bezwarunkowego mandatu zaufania. Opór Podczas gdy zachowania nonkonformistyczne mają charakter racjonalny i służą dobru grupy za oporem kryją się przede wszystkim emocje i chęć zrobienia czegoś na przekór bez zważania na konsekwencje. Teoria oporu została stworzona przez Brehma (1966) po to, aby wyjaśnić, dlaczego niektórzy ludzie niemal zawsze przyjmują stanowisko przeciwne większości i postępują dokładnie odwrotnie, niż inni by sobie tego życzyli (na kategorii oporu opiera się głoszona przez psychologię popularną zasada, że aby skłonić niektórych ludzi do zrobienia tego, co chcemy, należy poprosić ich o zrobienie

dokładnie czegoś odwrotnego). Opór wydaje się mieć źródło w potrzebie zachowania poczucia indywidualnej wolności. Kiedy jednostka uważa, że jej niezależność jest zagrożona, najlepszym sposobem udowodnienia, że nikt nie ma nad nią władzy, jest postąpienie w sposób odwrotny, niż inni sobie życzą. Zachowuje się wówczas jak małe dziecko, które na pewnym etapie rozwoju prezentuje skrajną przekorę. Zdarza się, że sięgając po upragnione ciasteczka zaprzecza, że chciałoby je zjeść, gdy zapyta się je o to wprost. Pełni to w a ż n ą funkcję w rozwoju, ponieważ pozwala dzieciom oddzielić się w pewnym momencie od rodziców i zbudować poczucie własnego ja. Postępując na przekór, dzieci dowodzą własnej niezależności. Podobnie nastolatki poprzez buntownicze zachowania budują s w o j ą samodzielność i wyzwalają się spod kontroli rodzicielskiej. 170 Badania nad oporem w grupie doprowadziły do wyróżnienia dwóch rodzajów sytuac j i w których jest on najbardziej prawdopodobny. Pierwsza zachodzi wówczas, kiedy jednostka podjęła pewne działania, nie mając świadomości ich możliwych

konsekwencji (np. zgodziła się przynieść coś sąsiadowi ze sklepu spożywczego, nie wiedząc, że odtąd będzie j ą traktował jako swego stałego prywatnego dostawcę). Druga natomiast pojawia się, gdy [...] kwestia zachowania M>olności staje się źródłem troski, ponieważ sytuacja lub inni ludzie powodują, że nie jest do końca pewne, czy to my aktywnie reagujemy na otoczenie, czy też jesteśmy tylko przez nie determinowani. (Kiesler, 1978, s. 223) Kiesler skupił się na tej drugiej ewentualności i wyróżnił cztery szczególne przypadki, kiedy człowiek, mając poczucie wywieranej na niego presji, skłonny będzie wykazywać opór. I tak będzie się on opierał naciskom szczególnie wtedy, kiedy ich źródłem są: (1) obcy lub przedstawiciele innej grupy; (2) potencjalni konkurenci w rywalizacji o dostęp do tych samych zasobów; (3) ludzie mało kompetentni lub zajmujący niskie pozycje w hierarchii statusu społecznego (s. 225); (4) ludzie, których życzeń nie sankcjonuje posiadana władza lub pozycja. Przejawy oporu w grupie mogą mieć istotne skutki dla jej funkcjonowania. Jednostki

przejawiają różną skłonność do obrony swej niezależności w obliczu zagrożeń. Lider musi zachować ostrożność i nie przekraczać pewnych granic. Jednak podstawowa zasada przy unikaniu oporu brzmi, że jeśli ktoś chce wpływać na zachowanie grupy, to musi być przez nią akceptowany i uznawany za osobę kompetentną i uprawnioną do wydawania różnego typu rozporządzeń. R U B R Y K A I V : N I E Z G O D A P R Y W A T N A / N I E Z G O D A P U B L I C Z N A — N I E Z A L E Ż N O Ś Ć I S P O S O B Y U N I K A N I A M A N I P U L A C J I Niezależność Niezależność jest właściwością wysoko cenioną w Stanach Zjednoczonych i posiadaną przez niewielu ludzi, choć prawie wszyscy chętnie ją sobie przypisują. Nasze zachowanie podlega tak wielu bezpośrednim i pośrednim naciskom, że dość trudno jest decydować samemu o sobie. Istnieją jednak sposoby, aby własną niezależność zwiększyć, pod warunkiem że zależy nam na tym, aby nie ulegać presji otoczenia i samodzielnie dokonywać wyborów. Zimbardo i Leippe (1991) mają cztery rady dla tych, którzy pragną

rozwijać własną niezależność. Oto one: (1) zachęcaj siebie do dochowania wierności własnym postawom; (2) zdobywaj wiedzę: (3) ćwicz obronę przed próbami perswazji; (4) bądź przygotowany na to, że inni będą się starali wpływać na twój styl życia i przekonania. (Zimbartlo i Leippe, 1991, s. 229) Rady pierwsza i ostatnia mają charakter bardzo ogólny, tak że z powodzeniem mogą być stosowane przy zapobieganiu konformizmowi, uległości i posłuszeństwu. Natomiast druga i trzecia zawierają bardziej szczegółowe zalecenia, które mogą być efektywnie wykorzystywane w sytuacji, kiedy otoczenie stara się zmienić nasze przekonania. 171 Gotowość do dochowania wierności własnym postawom zwiększa się, gdy człowiek postanawia, że nie zmieni swojego stanowiska, zwłaszcza jeśli owa deklaracja zostanie złożona publicznie. Wówczas do wytrwania w tym, co obwieścił wobec innych, skłania go działanie dysonansu poznawczego (Festinger, 1957). 1 tak, gdybym na spotkaniu klubu puszystych powiedziała, że moim celem jest schudnięcie o pięćdziesiąt funtów, to gdybym nie zaczęła tracić na wadze, odczuwałabym prawdopodobnie znaczny

dyskomfort psychiczny. Zdolność do oparcia się perswazji jest szczególnie duża, jeśli postanowienie lub pogląd, w którym pragniemy wytrwać, m a j ą bezpośredni związek z akceptowanymi przez nas wartościami (Lyndon i Zanna, 1990). Jeśli publicznie złożyliśmy pewną deklarację, to w naszych późniejszych działaniach ważną rolę może odgrywać to, co nazywa się chęcią zachowania twarzy. Ludzie, którzy lamią złożone przed innymi obietnice, mogą spotykać się ze społeczną dezaprobatą lub pobłażaniem. Tak więc kiedy głośno wypowiemy swoje poglądy w danej kwestii lub ujawnimy swoje zamierzone działania, to pod wpływem tak czynników wewnętrznych, jak i zewnętrznych odczuwamy przymus, aby dalej postępować konsekwentnie. Jak nie ulegać wpływom Jeśli wiemy, że ktoś będzie usiłował wywrzeć na nas wpływ, możemy przygotować się do odparcia ataku. M a m y do wykorzystania wiele strategii. Przede wszystkim jednak powinniśmy zacząć od poszerzenia swej wiedzy i zdobycia dodatkowych argumentów na obronę swego stanowiska. To pozwoli nam bardziej skutecznie odpierać cudze racje.

Poza tym poświęcenie własnego czasu i wysiłku na dotarcie do materiałów i zebranie informacji może spowodować, że w naszą motywację wprzęgnięty zostanie mechanizm dysonansu poznawczego. Przecież gdyby ta sprawa nie była dla mnie tak ważna i nie byłbym tak mocno przekonany o swych racjach, nie angażowałbym się do tego stopnia! Warto także poznać strategię obrony przez zaszczepianie. Termin ten wymyślił McGuire (1964), odwołując się do analogii z wiekopomnym odkryciem medycyny, które oszczędziło życie milionom ludzi. Jak wiadomo, lekarze od dawna wiedzą, że wszczepienie człowiekowi niewielkiej ilości bakterii lub wirusów wywołujących groźną chorobę może go na nią uodpornić. Kontakt z przeciwnikiem powoduje bowiem, że organizm człowieka wytwarza odpowiednie przeciwciała i w krytycznym momencie może odeprzeć frontalny atak. Psychologiczne zaszczepianie działa na podobnej zasadzie. Na człowieka wywiera się niewielką presję, stwarzając mu okazję do obrony swego punktu widzenia i wypróbowania własnych sił, tak aby w przyszłości nie ulegał tak łatwo wpływom. W ten spo-

sób jednostka uczy się, jak walczyć o swe racje. Jeśli natomiast okazuje się, że od razu składa broń, nie podejmując próby obrony, można ją wyposażyć w dodatkowe argumenty i zachęcić do większej niezależności. Oczywiście nie wszyscy właściwie pojmują, na czym polega niezależność. Nie może ona przybierać form skrajnych. Jeśli bowiem opieramy się wszystkim naciskom i nie ulegamy żadnej perswazji, to grozi nam, że większość czasu, lub nawet cale życie spędzimy w samotności. Jednostka całkowicie niezależna nie może stworzyć i utrzymać więzi z innymi ludźmi i funkcjonować jako członek grupy. Tak jak stwierdziliśmy w rozdziale 1, ludzie są istotami społecznymi, jakiekolwiek byłyby tego przyczyny. Nie jesteśmy więc szczęśliwi, żyjąc w samotności, i dlatego w dążeniu do niezależności, tak jak i zresztą w realizacji wielu innych celów, powinien obowiązywać umiar i reguła „złotego środka". 172

podsumowanie O m ó w i l i ś m y różnego rodzaju zależności między naszymi indywidualnymi przekonaniami postawami i reakcjami a przekonaniami, postawami i reakcjami innych osób, wśród których na co dzień żyjemy. Stwierdziliśmy, że wywierana na człowieka presja może mieć charakter pośredni lub bezpośredni. W każdym jednak przypadku trudno jest się jej oprzeć. Wyliczyliśmy także przyczyny, które mogą sprawiać, że jednostka wcale nie ma ochoty opierać się wywieranym na nią naciskom. Zajęliśmy się również czynnikami t a k i m i jak płeć, status i kultura, które pośredniczą we wpływie otoczenia na nasze zachowanie. W wyniku tych rozważań nasuwa się wniosek, że większość naszych zachowań stanowi wypadkową naszych własnych wyborów i nacisków otoczenia społecznego.

Podstawowe terminy a k c e p t a c j a n a i i k o n f o r m i / . m w ł a d z a o p a r t a n a f a c h o w o ś c i anty k o n f o r m i z m n i e z a l e ż n o ś ć w ł a d z a o p a r t a n a n a g r o d a c h b e z r c f l e k s y j n o ś ć n o n k o n f o r m i z m w ł a d z a o p a r t a n a p r z y m u s i e d c i r i i i y w i d u a c j a o p ó r w ł a d z a u p r a w o m o c n i o n a efekt s u f i t o w y p e r s w a z j a w ł a d z a z m i a n o w a n i a e k s p o z y c j a p o d s t a w a w ł a d z y w p ł y w i n f o r m a c y j n y g r u p a o b c a

p o s ł u s z e ń s t w o w p ł y w i n t e r p e r s o n a l n y g r u p a w ł a s n a p r a w o m o c n o ś ć ź r ó d ł a w p ł y w n o r m a t y w n y j e d n o m y ś l n a w i ę k s z o ś ć r o z p r o s z e n i e o d p o w i e d z i a l n o ś c i w s p ó ł z a l e ż n o ś ć k o n f o r m i z m s y m p a t i a d o ź r ó d ł a w ł a d z y z a pa m i ę l y w u n i e k o m u ni ka tu k o n s e n s u s teoria r ó w n o w a g i z a s z c z e p i a n i e k o n w e r s j a treść k o m u n i k a t u z a u f a n i e w o b e c ź r ó d ł a k u l t u r y i n d y w i d u a l i s t y c z n e uległość

z g o d a k u l t u r y k o l e k t y w i s t y c z n e

u w a g a z r o z u m i e n i e m a n d a t z a u f a n i a u w a g a s e l e k t y w n a ź r ó d ł o m e t a a n a l i z a w ł a d z a oparta na dostępie do i n f o r m a c j i ź r ó d ł o k o m u n i k a t u PRZYKŁAD U nieba wrót W poniedziałek, 25 marca 1997 roku, Rio DiAngelo wysłał e-mailem wiadomość do grupy o nazwie Wrota Nieba, której siedzibą było Rancho Santa Fe w pobliżu San Diego. Autor przekazu sarn niegdyś był członkiem grupy i choć przestał z nią mieszkać, nadal utrzymywał ścisły kontakt z jej członkami. Nie otrzymał tym razem żadnej odpowiedzi, co bardzo go zdziwiło, ponieważ było to niezgodne ze zwyczajami grupy. Następnego dnia otrzymał paczkę, której nadawcą byl Fed-Ex, a wraz z nią list z informacją, że Do (urodzony w 1931 roku jako Marshall Herff Applewhite) razem z

grupą weszli do swoich „wehikułów" (Miller, „Newsweek", 4/14/97). DiAngelo natychmiast zorientował się, co to oznacza. Oznajmił swemu szefowi, że wszyscy członkowie grupy nie żyją, i wyruszył do zajmowanego przez nią domu. Znaleziono tam trzydzieści dziewięć ciał osób w wieku od dwudziestu sześciu do siedemdziesięciu dwóch lat. Wszyscy byli ubrani w identyczne kombinezony i mieli na nogach nowe obuwie sportowe firmy Nike. Ciała przykryte były tkaniną w kolorze purpurowym. Dwie osoby miały plastikowe worki na głowaclt. Pod każdym łóżkiem leżała zapakowana torba z rzeczami do ubrania, przyborami toaletowymi i pieniędzmi. 173 W domu, w którym znaleziono ofiary masowego samobójstwa, panował nienaganny porządek. Jak stwierdzono w toku śledztwa, zdarzenia trwały trzy dni. Członkowie grupy po kolei odbierali sobie życie, począwszy od piątku 22 marca. Robili to, zjadając porcję puddingu lub jabłecznika naszpikowanego śmiertelną dawką fenobarbituranów, i popijając ten deser kieliszkiem wódki. W celu przyspieszenia zgonu nakładali

na głowy plastikowe torby. Jest to sposób popełnienia samobójstwa polecany przez Hemlock Society, a opisany przez Dereka Humphreya, założyciela stowarzyszenia, w książce Final Exit. W czasie śledztwa Humphrey przyznał, że członkowie grupy popełnili samobójstwo dokładnie według j e g o instrukcji, alé utrzymywał, że książka miała być pomocą dla osób terminalnie chorych, a nie poradnikiem dla samobójców. Agencja CNN na swoich stronach internetowych zamieściła słowa Humphreya, który miał powiedzieć, że „żałuje, iż książka j e g o została użyta do niewłaściwego celu. Stało się podobnie jak z rewolwerem, który może posłużyć do obrony, ale może też zostać wykorzystany przez mordercę". Po każdej serii samobójstw pozostali przy życiu członkowie grupy zdejmowali plastikowe worki z głów ofiar i sprzątali otoczenie. Tylko dwie ostatnie osoby znaleziono z workami na głowach, bo nie miał się już nimi kto zająć. Ponieważ policja zaczęła prowadzić śledztwo, a wieść o zbiorowym samobójstwie szybko przedostała się do środków masowego przekazu, zdarzenia przyciągnęły uwagę publiczną. Zastanawia-

no się, kim były ofiary, dlaczego popełniły samobójstwo i jak działała grupa, którą natychmiast zidentyfikowano j a k o Wrota Nieba. Co to jest sekta i j a k rozprzestrzeniają się głoszone w ten sposób wierzenia? Zarówno na gruncie psychologii, j a k i religioznawstwa nie wypracowano dotąd powszechnie akceptowanej definicji sekty. Chętnie natomiast przypisuje się etykietkę sekty każdej grupie, która p r z y j m u j e nieco odmienną wizję świata. Dlatego mianem tym określane są z jednej strony niegroźne grupy i kościoły, jak Church of Jesus Christ of LatterDay Saints, Witta, Santería czy kościół scjentologiczny, a z drugiej takie destrukcyjne ruchy jak kościół uniwersał ¡styczny Triumphant, grupa Davida Koresha, sekta Waco, Świątynia Ludu Jima Jonesa, Pierwsi Chrześcijanie. Jak wynika z tego zestawienia, aby jakaś grupa nazwana została sektą, powinna mieć charakter religijny i specyficzny system przekonań filozoficznych, odmienny od dominującego w danej kulturze. W celu zachowania „czystości" sekty często izolują się od świata zewnętrznego, co dodatkowo umożliwia przywódcy sprawowanie kontroli nad ich członkami.

Nowa gałąź „nauki" nazywana memetykąjest oparta na epidemiologicznej koncepcji szerzenia się ideologii kultów (jak również wszelkich innych ideologii) (Cowley, „Newsweek", 4/14/97). Dawkins w swej wydanej w 1989 roku książce pod tytułem Samolubny gen proponuje „rozumienie kultury w kategoriach darwinowskiej walki, która toczy się między memami, czyli cząstkami pamięci [...]". Te idee, które najlepiej pasują do danych czasów, mogą przetrwać i są przekazywane dalej. Pozostałe skazane są na zapomnienie. Lynch (Thought Contagion, Basic Books, cyt. w: Cowley) przytacza w tym kontekście przykład związany z zakazem stosowania metod kontroli urodzin. Jego obowiązywanie skutkuje przyjściem na świat większej liczby dzieci, które będą popularyzować ów zakaz. W toku procesów analogicznych do tych, jakie składają się na zjawisko myślenia grupowego (Janis, 1967) (omówimy to zagadnienie szczegółowo w rozdziale 6), grupy nieortodoksyjne (czyli „nienormalne" z punktu widzenia kultury dominującej) izolują się od reszty społeczeństwa i nabierają przekonania, że tylko ich członkowie są osobami wartościowymi i kandydatami do świętości. Apokaliptyczne „memony", takie

jak po174 gląd, że wraz z końcem drugiego tysiąclecia należy oczekiwać zagłady świata, mogą spowodować, że członkowie sekty będą się starali za wszelką cenę nawrócić na nową wiarę tych, których kochają, zanim nie będzie na to za późno. Znaki lub sygnały odczytywane jako zapowiedź zbliżającego się końca świata często przyspieszają zdarzenia. Jak zobaczymy, członkowie grupy Wrota Nieba uwierzyli, że taki znak otrzymali. Tragedia, jaka zdarzyła się w grupie o nazwie Wrota Nieba przypomina nam, że przyjęcie owych dwóch memonów — głoszącego, że niebo jest nasze oraz przypominającego, że koniec świata jest bliski, może sprowokować do przyspieszenia samozagłady. W tym prz)>padku rzeczywiście tak się stało. (Cowley, s. 14) Grupa Wrota Nieba została założona w 1975 roku przez Applewhite'a i pielęgniarkę nazywaną Bonny Lu Truesdale Nettles. W prasie pojawiało się wiele wersji opowieści 0 tym, w jakich okolicznościach doszło do ich spotkania i j a k rozpoczęła się ich przyjaźń. Sam Applewhite twierdził, że poznał swą towarzyszkę, kiedy przebywał w szpitalu

w Houston, walcząc ze śmiertelną chorobą. Wyznanie to ukazało się na stronie internetowej agencji CNN 28 marca 1997 roku. Nettles opiekowała się nim wówczas i miała go przekonać, że czeka ich lepsza przyszłość i m a j ą wiele razem do zrobienia. Jednak 29 marca upubliczniona została relacja jednego z członków grupy, który podał inny przebieg zdarzeń. Stwierdził on, że do spotkania słynnej pary doszło tak naprawdę w szpitalu psychiatrycznym, gdzie Applewhite starał się zwalczyć swoje homoseksualne skłonności. Swej siostrze Applewhite wyznał, że przebywał w szpitalu z powodu problemów z sercem. Jakiekolwiek jednak okoliczności towarzyszyły spotkaniu tych dwojga, faktem pozostaje, że stanowili parę aż do śmierci Nettles w 1985 roku i że ich związek miał charakter platoniczny. W czasie jego trwania przybierali różne imiona, każąc nazywać siebie najpierw „The Two", potem „Bo" i „Peep" aż w końcu „ D o " i „Ti". Podróżowali po kraju, razem werbując nowych wyznawców. Ideologia Wrót Nieba wydaje się stanowić niezwykłe połączenie chrześcijaństwa 1 ufologii. Kiedy przegląda się materiały dotyczące sekty, natrafić można na liczne świa-

dectwa, że Applewhite wielokrotnie odwoływał się do Pisma Świętego, mówiąc o wejściu do nieba. Głosił również koncepcję, że niektórzy z żyjących ludzi osiągnęli tak wysoki stopień rozwoju, że stali się siedzibą dusz, które przywędrowały na ziemię przed dwoma tysiącami lat. Dusze, które wykazują dostateczną dojrzałość, m o g ą wznieść się na następny poziom egzystencji, ale w podróży musi im towarzyszyć wysłannik z owego wyższego poziomu. Applewhite uważał, że pierwszym wysłannikiem był Jezus Chrystus, a on jest j e g o obecnym wcieleniem. Wierzył, że grupa zostanie zabrana przez statek kosmiczny, któiy zawiezie ją na następny poziom, gdzie spotkają się z Nettles. Znaczenie miała prawdopodobnie także wielkość grupy, która liczyła trzydziestu dziewięciu członków. Jeden z pierwszych zwolenników Applewhite'a, cytowany przez magazyn „Time" (Chua-Eoan, 4/14/97), tłumaczył, że o wyborze tej liczby przesądziły zasady numerologii. Suma liczb trzy i dziewięć wynosi dwanaście i odpowiada liczbie uczniów Jezusa. Natomiast suma liczb jeden i dwa jest równa trzy i nasuwa skojarzenia z Trójcą Świętą. Applewhite gorliwie zaświadczał, że grupa nie popełnia samobójstwa,

ale zwraca się ku następnemu poziomowi, który stal się dla niej dostępny (Heaven's Gate Website 4/1/97). Decydujący wpływ na ustalenie daty samobójstwa miały doniesienia o zbliżaniu się do ziemi komety Haley-Bopp oraz relacje pewnego użytkownika sieci internetowej, 175 R o z d z i a ł 6 PRODUKTYWNOŚĆ GRUPY * Wprowadzenie 4 Grupowe rozwiązywanie problemów: model efektywności Steinera Produktywność potencjalna • Charakterystyka zada n/a • Rodzaje zadań * Czynniki zmniejszające produktywność • Myślenie grupowe • Polaryzacja grupowa • Problemy koordynacyjne • Próżniactwo społeczne • Jazda na gapę

Czynniki zwiększające produktywność • Synergia • Nominalne techniki grupowe Czynniki o trudnych do przewidzenia skutkach • Burza mózgów • Facylitacja społeczna PRZYKŁAD: Organizowanie efektywnych spotkań służących zwiększeniu produktywności Jakie są twoje przewidywania? Luis, Jeremy, Elizabeth i Anika znaleźli się w jednej grupie na kursie marketingu. Luis, Jeremy i Elizabeth są studentami ostatnich lat i jako specjalizację wybrali marketing. Anika jest dopiero na drugim roku socjologii. Jako zespól otrzymali zadanie przeprowadzenia analizy tynkowej nowego produktu. Jak twoim zdaniem podzieląsię pracą w miarę postępów nad projektem? Czy ich współpraca wyglądałaby inaczej, gdyby Anika wybrała specjalizację z rachunkowości? W P R O W A D Z E N I E Od kiedy p r o w a d z o n e są badania nad grupami, stawiane jest też p o d s t a w o w e pytanie, czy z punktu widzenia oczekiwanej produktywności i skuteczności działania bardziej korzystne jest a n g a ż o w a n i e jednostki czy grupy do wykonania określonych zadań pole-

gających na rozwiązywaniu problemu lub p o d e j m o w a n i u decyzji. W prowadzonych badaniach oddzielnie z a j m o w a n o się kwestią p o d e j m o w a n i a decyzji i rozwiązywania 178 problemów, choć rozróżnienie między nimi jest zawsze umowne i sztuczne. Podobnie jak w badaniach, obowiązuje ono jednak również w poświęconej problemowi literaturze. W tym rozdziale omówimy klasyczny model przedstawiający czynniki, od których zależy to, czy w danej sytuacji bardziej produktywna okaże się grupa czy jednostka. W rozdziale 7 natomiast przedstawimy proces grupowego podejmowania decyzji, który zaczyna się, kiedy do wykonania zadania zostanie wyznaczona grupa. G R U P O W E R O Z W I Ą Z Y W A N I E P R O B L E M Ó W : M O D E L E F E K T Y W N O Ś C I S T E I N E R A Kiedy zastanawiamy się, czy wykonanie określonego zadania powierzyć grupie czy jednostce, zawsze musimy wziąć pod uwagę czynnik ryzyka. Nie da się bowiem z całą pewnością przewidzieć, kto poradzi sobie z nim lepiej. I tak oto tworzony model musi oprzeć się na zasadach rachunku prawdopodobieństwa. Jeśli odpowiemy na pytanie, co

rozumiemy przez pojęcie sukcesu, to będziemy mogli stwierdzić, czy w określonych warunkach większe szanse na jego osiągnięcie ma jednostka czy grupa. Musimy w tym przypadku brać pod uwagę wiele czynników. Czy czas w danej sytuacji odgrywa ważną rolę? Czy zakłada ona istnienie tylko jednego właściwego rozwiązania? Czy większe znaczenie ma wkład pracy czy jakość osiągniętego efektu końcowego? Te i inne jeszcze czynniki należy uwzględnić, aby móc odpowiedzieć na pytanie, jakiej produktywności możemy się spodziewać w najbardziej optymalnych warunkach. Ponieważ jednak takich warunków nigdy nie osiągniemy, najlepsze, co możemy zrobić, to uwzględnić czynniki, które b ę d ą miały na nie wpływ, i postarać się, aby nasze oszacowania były jak najbardziej trafne. Grupa prawie nigdy nie osiciga swej optymalnej produktywności [...] ponieważ potencjalna produktywność jest redukowana przez straty wynikające z przebiegu procesów społecznych, zwłaszcza dotyczących motywacji i koordynacji wysiłków. (Davis 1969, s. 48) Steiner (1972) stworzył model, który pozwala przewidywać potencjalną produktywność grupy. Oprócz czynników wymienionych wyżej występują j e d n a k inne zmienne

zakłócające, których działanie może spowodować zmniejszenie produktywności. W ó w czas sformułowane przez nas przewidywania co do rzeczywistej produktywności okażą się zbyt optymistyczne. Dlatego należy również zapytać o to, jaki wpływ na wykonanie zadania będą miały przebiegające w grupie procesy. Czy będą one sprzyjały jego realizacji, czy też będą ją utrudniały? Model Steinera można schematycznie zawrzeć w następującym wzorze: R Z E C Z Y W I S T A P R O D U K T Y W N O Ś Ć = P O T E N C J A L N A P R O D U K T Y W N O Ś Ć — C Z Y N N I K I Z M N I E J S Z A J Ą C E P R O D U K T Y W N O Ś Ć + C Z Y N N I K I Z W I Ę K S Z A J Ą C E P R O D U K T Y W N O Ś Ć Układ treści w niniejszym rozdziale podporządkowany został temu właśnie równaniu. Najpierw omówimy czynniki, które m a j ą wpływ n a p o t e n c j a l n ą p r o d u k t y w n o ś ć , takie j a k c h a r a k t e r y s t y k ę i r o d z a j z a d a n i a . Następnie skupimy się na tych aspektach dynamiki grupowej, które mogą, jak ujmuje to Davis (1969), zwiększać rozdźwięk między rzeczywistą a potencjalną produktywnością. Zapomina on jed-

179 nak dodać, że znane są również takie prawidłowości dynamiki grupowej, które mogą sprawić, że jednostka osiąga lepsze efekty, działając w zespole, niż samodzielnie. Syn e r g i a i n o m i n a l n e t e c h n i k i g r u p o w e często prowadzą d o poprawy wykonania zadania przez grupę. W końcu takie zjawiska jak b u r z a m ó z g ó w , i f a c y l i t a c j a s p o ł e c z n a mogą zależnie od okoliczności zwiększać efektywność działania grupy lub całkowicie dezorganizować jej pracę. Po rozważeniu tych kwestii zajmiemy się możliwościami praktycznego wykorzystania zdobytej wiedzy. Zastanowimy się, co zrobić, aby spotkania grupy, które często bywają najmniej efektywnym czasem jej pracy, przyniosły większy pożytek. Okazuje się, że przy uwzględnieniu przedstawionych w książce wskazówek mogą się one stać interesujące, produktywne i ważne. P R O D U K T Y W N O Ś Ć P O T E N C J A L N A Podstawowym czynnikiem, który wpływa na produktywność potencjalną, jest zadanie, z którym musi zmierzyć się jednostka lub grupa. Dlatego Steiner (1972)

stwierdza: Natura zadania decyduje o tym, czy przy jego wykonaniu potrzebne są określonego rodzaju zasoby, takie jak wiedza, zdolności, umiejętności i narzędzia, a jeśli tak, to w jakim zakresie, w jakim zestawieniu i w jaki sposób użyte przysłużą się do osiągnięcia najlepszego z możliwych wyników. (Steiner, 1972, s. 273)

Charakterystyka zadania Jeśli bierzemy pod uwagę zadanie, które ma być wykonane, to możemy wyróżnić jego dwa aspekty, od których przede wszystkim zależy prawdopodobieństwo osiągnięcia wysokiej produktywności. Aspekt strukturalny zadania dotyczy głównie jego p o d z i e l n o ś c i . Jeśli zadanie może zostać rozłożone na mniejsze partie lub kolejne etapy, to nazywa się zadaniem podzielnym. Jeśli tworzy nierozłączną, nie podlegającą rozbiciu na mniejsze elementy całość, to jest określane mianem zadania całościowego. W przypadku gdy zadanie dzieli się na części, dosyć prawdopodobne jest również, że ich wykonaniem można zajmować się równolegle, co znacznie oszczędza czas przy realizacji projektu. Oczywiście tylko wówczas, gdy realizuje go grupa. Gdyby powierzono go jednostce, zajmowałaby się ona wszystkimi jego częściami po kolei, nie zyskując na czasie. Na przykład, gdybym chciała wyremontować dom, to mogłabym zatrudnić jednego fachowca, który po kolei odnawiałby poszczególne pomieszczenia, lub ekipę fachow-

ców, którzy od razu zajęliby się całym mieszkaniem. Zakładając, że każdy z nich prezentowałby podobny poziom umiejętności, mogłabym zakończyć remont znacznie wcześniej. Jednak w przeciwieństwie do malowania ścian malowanie obrazów jest już zadaniem całościowym. Oczywiście, gdybyś chciał mieć swój portret, mógłbyś powierzyć malowanie różnych części ciała innym artystom. Takie rozwiązanie nastręcza jednak nieco problemów. Po pierwsze, ilość miejsca przy sztalugach jest ograniczona. Po drugie, kombinacja różnych stylów artystycznych raczej nie przyniosłaby zadowalającego efektu. 180 Wynik, jaki pragniemy osiągnąć, stanowi drugi aspekt zadania, który musimy wziąć d uwagę przy określaniu jego kategorii. Czy zależy nam przede wszystkim na ilości c Z y jakości? Jeśli wzdragasz się na myśl o wyniku ilościowym, pozwól, że podam ci przykład, w którym, jak się przekonasz, właśnie on ma główne znaczenie. Przyjmijmy, że startuję w wyborach do władz miejskich. Ma dzień przed wyznaczonym glosowaniem pragnę włożyć do skrzynek pocztowych wyborców ulotki przedstawiające i

zachwalające moją osobę. Wkładanie ulotek do skrzynek nie wymaga specjalnych umiejętności; bardziej niż technika liczy się przy tym szybkość. Jest to zadanie maksymalizujące, czyli takie, w którym „miarą sukcesu staje się to, ile zrobimy i w jakim czasie" (Baron, Kerr i M i l l e r , 1992). Kiedy znaczenia nabiera jakość wyniku, mamy do czynienia z zadaniem optymalizującym. Jeśli staramy się jako zespół o przyznanie pieniędzy z budżetu federalnego na badanie rozprzestrzeniania się grzybicy w szkolnych prysznicach, a wiemy, że tylko jeden tego typu wniosek rozpatrzony zostanie pozytywnie, to dołożymy starań, aby nasze uzasadnienie brzmiało najbardziej przekonująco. „Miarą sukcesu w zadaniach optymalizujących jest osiągnięcie wyniku prawidłowego lub najlepszego z możliwych" (Baron, Kerr i Miller, 1992). # Pomyśl o tych wielu zadaniach, przed którymi stawałeś w swoim życiu. Przypomnij sobie trzy maksymalizujące i trzy optymalizujące zadania, jakie miałeś do wykonania. Porównaj swoją listę z zestawieniami kolegów z klasy lub grupy. Które z zadań

wykonałeś sam? A które przy pomocy innych? Dlaczego? Analiza doświadczeń osobistych twoich i twoich kolegów prawdopodobnie doprowadziła cię do wniosku, że zadania całościowe najczęściej wykonujemy samodzielnie. Natomiast przy zadaniach podzielnych chętnie korzystamy z czyjejś pomocy. Efekty końcowe są lepsze, jeśli w grupie wykonujemy zadania maksymalizujące, takie jak przeciąganie liny. Przy zadaniach optymalizujących nie da się sformułować tak prostej i jednoznacznej reguły. O wyniku końcowym decydują tu także cechy jednostek należących do zespołu, ograniczenia czasowe, dostępne zasoby i procesy grupowe oraz zjawiska z zakresu dynamiki grupowej. Prawdę mówiąc, za każdym razem, kiedy podejmujemy decyzje o tym, czy wykonanie zadania powierzyć jednostce czy grupie, trafność naszego wyboru zależeć będzie od wymienionych elementów, ponieważ: W przeciwieństwie do wyzwań związanych z określonym zadaniem oraz zasobów potrzebnych do wywiązania się z niego przebiegające w grupie procesy nie mogą zostać poddane pomiarowi ani ocenie, zanim grupa przystąpi do działania. Na procesy te składają się konkretne kroki podejmowane przez jednostkę lub grupę

w obliczu wyzwania. W ich ramach mieszczą się wszystkie intra- oraz interpersonalne reakcje, w wyniku których dokonuje się przekształcenia zasobów w produkt, oraz te reakcje, które temu przeszkadzają i są wynikiem frustracji, niezdrowej rywalizacji i błędnego zrozumienia zdania. (Sieiner, 1972, s. 274) Rodzaje zadań Wszystkie w y m i e n i o n e różnice między zadaniami m o g ą posłużyć j a k o kryteria ich klasyfikacji i kategoryzowania. Pozwalają na określenie, przy k t ó r y c h zadaniach jednostka, a przy k t ó r y c h grupa ma większe szanse osiągnięcia wyższej p r o d u k t y w n o ś c i . Przystą1 8 1 pmy do wyliczania. Pierwszym rodzajem zadań są zadania addytywne, które należą jednocześnie do zadań podzielnych i maksymalizujących. Wynik stanowi w tym przypadku prostą sumę wkładu poszczególnych członków. Niewielkie znaczenie mają różnice między członkami grupy w zakresie posiadanych kompetencji i zdolności. Grupa w tym przypadku z a w s z e osiąga rezultat lepszy niż jednostka. Niech przykładem będzie działalność komitetu organizującego bal. Postanowiono ozdobić salę balonami. W dniu zabawy Patrycja nadmuchała dwieście pięćdziesiąt balonów,

Jacek pięćset a Dominika trzysta. Chociaż wkład Jacka we wspólne dzieło był największy, to jednak razem grupa przygotowała tysiąc pięćdziesiąt balonów. W wyniku działania zespołowego nikt nie doznał uszczerbku ani straty, a praca każdej osoby była ważna i potrzebna. Nawet jeśli zabraknie odpowiedniej motywacji w dążeniu do celu lub koordynacji wysiłków, to w przypadku zadań addytywnych grupa osiąga więcej niż jednostka. Drugi rodzaj zadań znany jest pod nazwą zadań kompensacyjnych. Należą one do zadań podzielnych i optymalizujących. Kiedy musimy odgadnąć, ile cukierków lub pieniędzy znajduje się w słoju, mamy do czynienia właśnie z takim zadaniem. Ponieważ posiadana wiedza w tym przypadku jest mało użyteczna, jednostki będą udzielały odmiennych odpowiedzi, różniących się stopniem trafności. Niektórzy będą bliscy prawdy, inni będą się całkowicie mylić. Jeśli do wykonania tego zadania wybierzesz jedną osobę, to potrzeba szczęścia, aby właśnie jej typowanie było poprawne. Jeśli zdecydujesz się zaangażować grupę, to mo-

żesz oczekiwać, że dzięki uśrednieniu odpowiedzi odgadnięcia trafne będą równoważyć błędne. Grupa ma więc większe szanse na poprawne wykonanie tego typu zadań. Niewątpliwym minusem takiego rozwiązania jest to, że tracą na nim te jednostki, których odpowiedzi są prawdziwe, natomiast zyskują te, których odpowiedzi są fałszywe. Mimo to większość osób odnosi korzyści z grupowego wykonywania zadań tego rodzaju. Jednak w tym przypadku, rozważając problem, co jest lepsze, jednostka czy grupa, musisz wziąć pod uwagę jeszcze jedną kwestię. Otóż dobrze się stanie, jeśli jednostki, które są najbliższe prawdy, posiadają jednocześnie umiejętność wykładania swych racji i przekonywania innych. Co jednak się stanie, jeśli ustępują pod tym względem tym, którzy się mylą? Wielu z was zetknęło się zapewne z grupami wzorowanymi na modnych ostatnio szkołach przetrwania. Zaczęły się one także pojawiać w eksperymentach psychologicznych. W jednym z przeprowadzonych badań grupy wyobrażały sobie, że czeka je wyprawa w jakieś odległe od cywilizacji miejsce, np. na biegun, pustynię lub nawet księ-

życ. Mogły zabrać ograniczoną do niezbędnego minimum liczbę przedmiotów. Każdy członek grupy najpierw sam tworzył listę najbardziej potrzebnych rzeczy, szeregując je według stopnia ważności. Następnie cała grupa próbowała uzgodnić jedną wspólną listę, zaczynając od rzeczy najbardziej niezbędnych. Po wykonaniu tego zadania przedstawiono im podobną listę stworzoną przez eksperta w dziedzinie przetrwania w ekstremalnych warunkach. Na koniec porównywano listę fachowca z listami indywidualnymi, oceniając, które z nich są najbardziej do niej zbliżone. W czasie studiów uczestniczyłam w podobnej grupie, która odbywała w wyobraźni podróż na Arktykę. Ponieważ pochodzę z Kalifornii, niewiele wiedziałam o zimnym klimacie. Stworzona przeze mnie lista znacznie odbiegała od odpowiedniego na taką wyprawę zestawu. W grupie tej, złożonej ze studentów MBA, byłam jedyną osobą z innego wydziału. Okazałam się dość wplywowąjednostką, bo na skutek moich sugestii 182 lista zbiorowa okazała się prawie tak samo błędna jak moja własna. Trochę to rozzłoś-

ciło moich kolegów. Jeden z nich powiedział nawet, że grupa skorzystałaby, gdyby zrzuciła mnie razem z helikopterem ze skały do oceanu. Kilku członków grupy miało rzeczywiście dobre pomysły, ale większość była gotowa mnie posłuchać, co w prawdziwej sytuacji mogłoby ich kosztować życie. Postępowali zgodnie z zasadą, że grupa działa razem i wspólnie podejmuje decyzje. Jak się okazuje, w przypadku zadań kompensacyjnych jej przestrzeganie nie zawsze bywa korzystne. Przed dokonaniem wyboru, czy przyłączyć się do grupy, czy działać w pojedynkę, powinno się poznać indywidualne cechy i kompetencje członków grupy. Zadania dysjunktywne, stanowiące trzeci rodzaj zadań, m a j ą jedno prawidłowe j podlegające sprawdzeniu rozwiązanie. Ich przykładem są różnego rodzaju łamigłówki, układanki, zagadki matematyczne. optymalizujących. Dzielą

"Należą

one

do

grupy

zadań

się*na dwie kategorie, które należy właściwie rozpoznać, ponieważ od tego zależy, czy lepiej poradzi sobie z nimi grupa czy jednostka. I tak istnieją odkrywcze zadania dysjunktywne (Lorge, Fox, Davitz i Brenner, 1958). Wyróżniają się one tym, że jeśli znaj-

dzie się ich rozwiązanie, to natychmiast i bez cienia wątpliwości wiadomo, że są one prawdziwe. Nawet gdy nad zadaniem pracuje cała grupa, autorem ostatecznego rozstrzygnięcia jest jedna osoba. Oto przykład zadania dysjunktywnego z tej kategorii (za: Forsyth, 1990). Jaka następna litera powinna się znajdować w szeregu: J D T C P S S...? Znalazłeś rozwiązanie? (odpowiedź znajduje się na końcu rozdziału, ale postaraj się tam nie zaglądać). Pamiętaj, że ktokolwiek z grupy wpadnie na właściwy trop, sukces osiągają wszyscy. Im więcej osób uczestniczy w rozwiązywaniu takiego zadania, tym lepiej. Ten, kto znajdzie rozwiązanie, nie ucierpi na tym, że podzieli się nim z innymi, a cała reszta skorzysta. Drugą kategorię tworzą stopniowalne zadania dysjunktywne. M a j ą one także jedno prawdziwe i podlegające weryfikacji rozwiązanie, do którego dochodzi się nie poprzez nagły wgląd, ale drogą mozolnego namysłu. Jako przykład takiego zadania przedstawiam zwykle studentom następujący problem: Joe Doodlebug jest nietypowym owadem. Może skakać, ale nie potrafi fruwać,

chodzić i biegać ani poruszać się w jakikolwiek inny sposób. Zawsze zwraca się głową w kierunku północnym. Może skakać tylko w czterech podstawowych kierunkach, tzn. północnym, południowym, wschodnim i zachodnim. Skoki jego różnią się długością od 2" do 3'. Zawsze skacze czteiy razy w jednym kierunku, zanim zmieni kierunek na inny. Pewnego dnia skakał sobie lo tu, to tam, kiedy podszedł jego pan i postawił miseczkę z jedzeniem pięć stóp od niego w kierunku zachodnim. Joe byt głodny. Kiedy zobaczy! miseczkę, pomyślał: „Muszę wykonać cztery skoki, aby dostać się do jedzenia". Pytanie brzmi: dlaczego właśnie cztery, a nie mniej lub więcej? Zadanie to zwykłe jest dla grupy źródłem silnej frustracji. Nigdy nie może ona dojść do właściwego rozwiązania (które znajduje się na końcu rozdziału), choć kiedy przechadzam się między stolami, często słyszę, że ktoś jest na właściwym tropie lub nawet zna prawidłową odpowiedź, ale jest zagłuszany przez resztę grupy (czasami dosłownie). Dlaczego tak się dzieje? Z wcześniejszych badań nad stopniowalnymi zadaniami dysjunktywnymi

wynikał wniosek, że grupa powinna je rozwiązywać prawidłowo zgodnie z z a s a d ą wygrywania 183 prawdy (Forsyth, 1990). Tak się dzieje w przypadku zadań odkrywczych. Oczywista prawda zostaje zaakceptowana przez ogół. Ale przy rozwiązywaniu zadań stopniowałnych nie zawsze tak to właśnie wygląda, albowiem trafna odpowiedź zostaje tylko wówczas przyjęta, gdy nasunęła się przynajmniej kilku osobom z grupy. Zostało to nazwane zasadą wygrywania prawdy mającej poparcie (Laughlin, 1980; Laughlin i Adamopoulos, 1980; Strasser, Kerr i Davis, 1980; Laughlin i McGlynn, 1986; Hastie, 1986). Jeśli trafność zaproponowanego przez kogoś rozwiązania nie jest oczywista, to jego zaaprobowanie przez grupę wymaga perswazji i udowodnienia, że pozostałe pomysły są błędne. Tak więc przy tego typu zadaniach o tym, czy wysiłek grupy zakończy się sukcesem, decyduje często siła przekonywania poszczególnych osób. Kiedy podaję grupom, które utknęły w martwym punkcie, właściwe rozwiązanie zagadki, często słyszę

pomruk frustracji świadczący o tym, że ktoś w grupie dobrze myślał, ale nie został przez pozostałych dopuszczony do głosu. 0 tym, do jakich tragicznych skutków może prowadzić to zjawisko, świadczy wziętj. z życia, a przytaczany przez Kieslera (1978) przykład: Artykuł napisany przez Sama Adamsa, który byI zatrudniony przez CIA jako analityk w czasie wojny wietnamskiej, dostarcza nam doskonałego przykładu obrazującego mechanizmy działające w wielu organizacjach. Otóż może się zdarzyć, iż człowiek pracujący dla pewnej organizacji udziela prawidłowej i podlegającej sprawdzeniu odpowiedzi na proste i konkretne pytanie, a następnie odpowiedź jego ze względów politycznych i społecznych zostaje odrzucona. Przejdźmy do faktów. Zadaniem Adamsa było dokonanie oceny siły militarnej Wietkongu. Po przeanalizowaniu dokumentów wojskowych oraz porównaniu raportów frontowych z oficjalnymi sprawozdaniami doszedł on do wniosku, że potencja! militarny armii wietnamskiej byl niedoceniany. Z jego obliczeń wynikało, że Wietkong ma 600 000 żołnierzy, podczas gdy oficjalne dane podawały liczbę 270 000. Byl tak przejęły tym odkryciem, że natychmiast napisał w tej sprawie raport do przełożonych i powiadomił o nim wszystkich kolegów z biura. I co? I nic. Zapadki cisza. Nikt nie udzielił mu odpowiedzi. W końcu dowiedział się, że jego obliczenia

nie zostały przyjęte przez dowództwo armii, które formułowało oficjalne komunikaty. Kiedy Adams zaczął wysyłać kolejne pisma z uzasadnieniem swych analiz 1 żądaniem odpowiedzi, zosta! powiadomiony, że dowództwo sil zbrojnych nalega, aby podawana liczebność Wietkongu nie przekraczała 300 000. Zaniżone dane miały dostarczyć poparcia wypowiedziom padającym z Białego Domu, że na końcu ciemnego tunelu jest już widoczne światełko. CIA uległo naciskom wojskowych i raport Adamsa nie dotarł do rządu. Dopiero wiele miesięcy później, gdy ofensywa Wietkongu przyniosła Amerykanom ogromne straty, „poprawiono " oficjalne statystyki. (Kieskr, 1978, s. 305-306) Zadanie koniunkcyjne wymaga udziału całej grupy, aby przedsięwzięcie mogło zakończyć się powodzeniem. Na podstawie kryterium podzielności znowu można wyróżnić dwie kategorie tego typu zadań. Przy pierwszej najkorzystniej jest, aby to jednostka operowała dostępnymi zasobami, przy drugiej z równymi szansami na sukces może to robić zarówno jednostka, jak i grupa. Przykładem całościowego zadania koniunkcyjnego jest zdobywanie szczytu górskiego przez zespól alpinistów. Cel nie zostanie osiągnięty, dopóki ostatni członek drużyny nic postawi swej stopy na wierzchołku góry. Podobnie

w sztafecie, zwycięstwo nie jest pewne, zanim każdy z zawodników nie dobiegnie do 184 wyznaczonego punktu i nie przekaże pałeczki. Jeśli w sztafecie biegnie czteroosobowa drużyna, w skład której wchodzi trzech mistrzów olimpijskich i j e d n a osoba, która z trudem przebiega w y z n a c z o n y dystans, to szanse na zwycięstwo są niewielkie. Jeśli stoisz n a czele zespoł u alpinistów , w który m poz a d o ś w i a d c z o n y m i miłośnikam i wspinaczk i znajduje się jeden nowicjusz w tej sztuce, to będziesz musiał dostosować tempo do jego możliwości. Innymi słowy, w całościowych zadaniach k o n i u n k c y j n y c h poziom w y k o n a nia jest uzależniony od kwalifikacji najsłabszego członka grupy. T r a c ą na tym wszyscy c j którzy p r z e w y ż s z a j ą g o po d względe m zdolnośc i i umiejętności . Dlateg o lepiej r a d z ą sobie z takimi zadaniami p o j e d y n c z e osoby. Połączenie ich w grupę naraża je na frustrację, chyba że wszyscy są takiej samej klasy fachowcami w danej dziedzinie. Niektóre zadania koniunkcyjne są j e d n a k podzielne. Jeśli t w ó j zespól zwyciężył w konkursie na projekt p o m n i k a upamiętniającego ofiary w o j n y wietnamskiej i przygo-

towujecie j e g o prezentację, to możecie o d p o w i e d n i o podzielić się pracą. W ten s p o s ó b dokona się z m i a n a zadania koniunkcyjnego w zadanie k o m p e n s a c y j n e . Każdej o s o b i e zostanie p r z y d z i e l o n y taki wycinek pracy, z którym m o ż e ona najlepiej sobie poradzić, i nawet dla j e d n o s t e k n a j m n i e j utalentowanych znajdzie się takie zajęcie, aby okazały się one użyteczne. Z a w s z e potrzebny jest przecież ktoś do powielania czy roznoszenia dokumentów. Dzięki t e m u zadanie zostanie wykonane, wszyscy b ę d ą uczestniczyć w jego realizacji, a n a j m n i e j kompetentna osoba z grupy stanie się dla innych p o m o c ą zamiast przeszkodą. W p r z y t o c z o n y m na początku rozdziału przykładzie Anika m o ż e być p r z y s ł o w i o w ą „kulą u n o g i " dla reszty grupy, ponieważ nie posiada takiej wiedzy j a k pozostali. M o ż e jednak r ó w n i e ż wnieść b a r d z o ważny wkład w j e j dzieło, jeśli okaże się, że d o s k o n a l e pisze i r e d a g u j e teksty, a g r u p a postanowi to wykorzystać. W ó w c z a s inni m o g ą zająć się pracą merytoryczną, a A n i k a znalezieniem właściwej f o r m y dla ich pomysłów. G d y b y kończyła o n a specjalizację z rachunkowości, sytuacja przedstawiałaby się j e d n a k zupeł-

nie inaczej. P o n i e w a ż k a ż d a analiza rynkowa zawiera także element analizy finansowej, jej kwalifikacje, chociaż inne niż pozostałych członków grupy, byłyby równie ważne. Przy w y k o n y w a n i u z a d a ń przez g r u p ę z a o b s e r w o w a n o różnice w podejściu kobiet i mężczyzn. W o o d (1987) przeanalizowała wyniki pięćdziesięciu d w ó c h badań dotyczących tego p r o b l e m u . Uwzględniała przede wszystkim d w a czynniki: charakter zadania i styl interakcji. Stwierdziła, że mężczyźni wypadali lepiej, gdy realizowane zadanie wiązało się b e z p o ś r e d n i o z umiejętnościami, zainteresowaniami i zdolnościami uznawanymi za t y p o w o męskie. W toku interakcji przejawiali styl „zorientowany na zadanie". Pokonywali kobiety, jeśli sukces uzależniony był od tego, jaki stopień swej aktywności grupa k o n c e n t r o w a ł a na zadaniu. Z kolei kobiety przewyższały mężczyzn, jeśli warunkiem p o w o d z e n i a była aktywność społeczna członków grupy ( W o o d , Polek i Arken, 1985). W i d z i m y więc, że podobnie j a k w innych obszarach dynamiki grupowej, cechy indywidualne członków grupy, takie j a k płeć, m o g ą w c h o d z i ć w interakcje z innymi czynnikami działającymi w grupie.

C Z Y N N I K I Z M N I E J S Z A J Ą C E P R O D U K T Y W N O Ś Ć Grupy m o g ą p o d e j m o w a ć trafne decyzje i twórczo rozstrzygać problemy, łatwo jednak p o d l e g a j ą s p e c y f i c z n y m wpływom, które p o w o d u j ą obniżenie jakości ich działań. W tym f r a g m e n c i e o m ó w i m y pięć tego rodzaju zjawisk: (1) myślenie grupowe, (2) polaryzację grupową, (3) problemy koordynacyjne, (4) próżniactwo społeczne, (5) jazdę na gapę. Każde z nich może skutecznie sabotować wysiłki grupy. Na szczęście odpowiednia wiedza na ich temat pozwala przeciwdziałać ich wystąpieniu. Myślenie grupowe Myślenie grupowe to pojęcie stworzone przez psychologa Irvinga Janisa w 1982 roku. Odnosił je do: [...] specyficznego rodzaju patologii, jaka często pojawia się w grupie, która podejmuje decyzje — patologii, która w dużej mierze przyczyniła się do podjęcia pewnych błędnych i katastrofalnych w skutkach decyzji w dziedzinie polityki zagranicznej, takich jak inwazja na Zatokę Swiń, kontynuowanie wojny w Wietnamie czy podjęcie przez Argentynę operacji zbrojnej na Falklandach. (Baron, Kerr i Miller, 1992, s. 171) Ten typ myślenia pojawia się w tych grupach, które cechuje wysoki poziom wewnętrz-

nej spójności. Ich członkowie bowiem odnoszą się do swych opinii z takim wzajemnym szacunkiem, że najczęściej odrzucają te osoby z zewnątrz, które ośmielą się z nimi nie zgodzić. Styl przywództwa i coraz mniej logiczny styl myślenia prowadzą do odejścia z grupy wszystkich, którzy nie rozumują tak jak większość. Taka grupa często tworzy normy, które są niezgodne z innymi normami obowiązującymi w świecie zewnętrznym. Często nazywane są one normami ucieczkowymi. Jej członkowie przyjmują postawę wyższości i wyznają pogląd, że inni ludzie są źli albo głupi. Stanowi to zachętę do izolowania się od otoczenia i uzasadnia ten krok. Odbiera także ludziom z zewnątrz prawo do zadawania pytań lub kwestionowania wewnątrzgrupowych działań i norm. Przywódca takiej grupy ma zazwyczaj silną osobowość, a jej członkowie starają się go zadowolić i tym bardziej zabiegają o to, aby w ich gronie nie nastąpił żaden wyłom. Ponieważ do grupy nie docierają głosy z zewnątrz, a zwłaszcza głosy opozycji lub sprzeciwu, buduje ona przekonanie, że wszyscy ludzie myślą tak samo. Nawet jeśli ktoś ma pewne wątpliwości, to nie ujawnia ich z dwóch powodów. Po pierwsze, uważa je za

nieuzasadnione, bo skoro wszyscy mądrzy i prawi ludzie z jego grupy są tak zgodni, to nie mogą się mylić. Po drugie, mógł być świadkiem tego, jak ktoś w przeszłości próbował zgłaszać swoje zastrzeżenia i został przez przywódcę w bardziej lub mniej delikatny sposób usunięty z szeregów grupy. Prawdopodobnie nie będzie chciał, aby to się powtórzyło. Międzykulturowe badania nad zjawiskiem myślenia grupowego dowodzą, że występuje ono we wszystkich kulturach, choć nie w takim nasileniu jak w Stanach Zjednoczonych. W Skandynawii stwierdzono, że grupa przejawia tym większą skłonność do myślenia grupowego, im bardziej jest homogeniczna pod względem płci, pochodzenia i światopoglądu swych członków (Kroon, Van Kreveid i Rabbie, 1992). W innym badaniu starano się odtworzyć strukturę socjometryczną ważnych grup decydenckich działających w Australii i Stanach Zjednoczonych. Grupy amerykańskie funkcjonowały według bardziej elitarnego, a grupy australijskie według bardziej pluralistycznego modelu. Koresponduje to z wynikami badań świadczącymi o tym, że w Stanach Zjednoczonych

częściej zdarzają się przypadki myślenia grupowego (Bovasso, 1992). 28 stycznia 1986 roku prom kosmiczny Challenger miał wystartować ze szczególną misją. Wśród załogi znalazła się nauczycielka, pani Christa McAuliffe, która miała przeprowadzić pierwszą lekcję z przestrzeni kosmicznej. Challenger byl drugim zbudo186 w a n y m prome m i odby ł d o 1982 roku dziewię ć lotów w kosmos . Porane k w dniu startu był wyjątkowo mroźny. Po wielu dyskusjach pracownicy N A S A podjęli decyzję, że ze względu na oczekiwania społeczne mimo niesprzyjającej aury prom powinien wystartować- Obliczono, że ryzyko niepowodzenia wynosi 1 do 100 000. Challenger odpalił silniki. Siedem sekund po starcie nastąpiła eksplozja, w wyniku której śmierć ponieśli wszyscy członkowie załogi. Co się stało? 28 stycznia 1986 roku N A S A powołała specjalną komisję do zbadania okoliczności wypadku. W jej składzie znalazł się fizyk, Richard Feynman. Stwierdził on, że przy obliczaniu prawdopodobieństwa niepowodzenia popełniono błąd i znacznie zaniżono jego wartość. W rzeczywistości ryzyko wynosiło 1 do 100.

Feynman odkrył, że guma, z której wykonano uszczelki znajdujące się między częściami silnika nazywanymi pierścieniami O, traci swoje właściwości rozszerzające przy temperaturze poniżej 32 stopni Fahrenheita (co odpowiada temperaturze 0 stopni w skali Celsjusza). W dniu startu Challengera temperatura wynosiła dokładnie 32 stopnie Fahrenheita. (www.Feynman.com, s.l) Podane przez Feynmana wyjaśnienie przyczyn tragedii było zadziwiająco proste. Pierścienie O służą połączeniu generatorów silnika. W czasie startu uszczelki między nimi rozszerzają się, powodując, że pierścienie ściśle do siebie przylegają. Owego feralnego dnia proces ten nie przebiegał tak, jak powinien, i między pierścieniami pojawiły się szpary, poprzez które zaczęło wyciekać paliwo. Na zdjęciach Challengera utrwalających pierwsze chwile po starcie wyciek ten widać dokładnie. Wyciekające paliwo zapaliło się i nagrzało zbiornik, co doprowadziło do wybuchu. Eksplozja spowodowała wydostanie się na zewnątrz płynnego wodoru, który najpierw zainicjował wybuch silnika, a potem całego promu (www.Feynman). Katastrofa ta, biorąc pod uwagę warunki pogodowe panujące tego dnia, była jak najbardziej możliwa do przewidzenia. Jednak nie zdołały

jej zapobiec największe umysły naukowe w kraju. # Gdzie byłeś, gdy Challenger stanął w płomieniach? Czym się wówczas zajmowałeś? To zdarzenie zapisało się w pamięci obecnego pokolenia z podobną siłą jak zamach na Kennedy'ego w pamięci pokolenia poprzedniego. Jeśli obserwowałeś start promu, który byl bezpośrednio transmitowany przez telewizję, co odczuwałeś, kiedy zobaczyłeś wybuch? Jeśli jesteś za miody, aby to pamiętać, zapytaj starsze rodzeństwo i rodziców o wspomnienia związane z tym zdarzeniem. Katastrofa Challengera jest klasycznym przykładem tego, do czego może doprowadzić myślenie grupowe. Jakie kroki powinny zostać podjęte w celu zapobieżenia tragedii? Okazuje się, że najlepszym sposobem przeciwdziałania wystąpieniu owego niebezpiecznego zjawiska jest wiedza o tym, kiedy ono występuje, i wprowadzenie w grupie norm, które u d a r e m n i a j ą j e g o rozwój. Tak więc zamiast ograniczać kontakty ze światem zewnętrznym, należy zapewnić regularne wizyty zapraszanych gości. Sprawi to, że stale będzie brany pod uwagę głos opinii publicznej, a członkowie grupy będą mieli okazję

do wyrażania wątpliwości i odmiennego zdania. Zamiast zniechęcać oponentów, należy przyjąć zasadę, że kiedykolwiek ktoś z grupy występuje z p e w n ą ideą, należy rozważyć zarówno jej dobre, jak i złe strony. Stwarza to warunki do zdrowej krytyki i sceptycznego myślenia. W badaniach przeprowadzonych w Holandii stwierdzono, że zwiększanie indywidualnej odpowiedzialności za wynik 187 pracy zbiorowej zapobiega myśleniu grupowemu w męskich, ale nie w żeńskich zespołach (Kroon, Van Kreveid i Rabbie, 1992). Jeśli zachodzi taka potrzeba, jeden z członków grupy może zostać wyznaczony do roli adwokata diabła. Taka osoba wyszukuje słabe punkty wszelkich rozwiązań zgłaszanych na forum grupy. Należy jednak pamiętać o tym, aby nie przypisywać tej roli na stale jednej osobie, ponieważ z biegiem czasu grupa zacznie ją postrzegać jako wiecznego malkontenta, któremu nic nigdy się nie podoba i który zawsze jest w opozycji. W konsekwencji przestanie się uwzględniać słuszny niekiedy głos krytyki. Poza tym przywódca nigdy nie powinien wyrażać własnego zdania, dopóki

wszyscy członkowie grupy nie przedstawią swego stanowiska. Postawi to w kłopotliwej sytuacji tych, którzy pragną mu się przypodobać i gotowi byliby przyklasnąć każdemu jego słowu. Kiedy grupa będzie otwarta, krytyczna i niezależna, niebezpieczeństwo myślenia grupowego powinno ją ominąć.

Polaryzacja grupowa Polaryzacja grupowa stanowi inną niewłaściwą strategię podejmowania decyzji, a także kolejne zjawisko z zakresu dynamiki grupowej. W przeciwieństwie jednak do myślenia grupowego wpływ polaryzacji grupowej na podejmowane przez grupę decyzje jest trudny do przewidzenia. Nie do końca jest również wyjaśniony mechanizm tego zjawiska. Powstało kilka konkurencyjnych propozycji jego wytłumaczenia. Tendencję do podejmowania bardziej ekstremalnych decyzji przez osoby działające w grupie niż przez jednostki zaobserwowali po raz pierwszy Wallach, Kogan i Bem (1962) i nazwali to zjawisko przesunięciem punktu ryzyka. W ich eksperymencie badani wypełniali kwestionariusz, w którym w odpowiedzi na jakąś sytuację musieli wybrać jedno z dwóch działań. To z nich, które pozwalało oczekiwać większej nagrody, stwarzało też mniejsze szanse powodzenia, czyli, innymi słowy, było bardziej ryzykowne. Po wypełnieniu kwestionariusza badani spotykali się w pięcio- lub sześcioosobowych grupach. Każda grupa miała wspólnie podjąć decyzję, uwzględniając te same

sytuacje i identyczne możliwości działania. Wystąpiła tendencja, przy czym silniej przejawili ją mężczyźni, do wyboru bardziej ryzykownych opcji. Późniejsza dokładna analiza wyników pozwoliła jednak wyróżnić w kwestionariuszu również takie pytania, przy których w grupowym podejmowaniu decyzji punkt ryzyka przesuwał się w odwrotnym kierunku, zwiększonej ostrożności. Odkrycie to było dziełem Moscovici i Zavalloniego i spowodowało zmianę terminologii. Odtąd zaczęto mówić nie o „przesunięciu ryzyka", ale o „polaryzacji grupowej". Kiedy Cromwell, Marks, Olson i Avary (1991) prosili trzydziestu „aktywnych zawodowo" włamywaczy amerykańskich o ocenę potencjalnego miejsca dokonania przestępstwa pod względem związanego z tym ryzyka, wykazywali oni zwiększoną ostrożność, udzielając odpowiedzi w towarzystwie swych kolegów po fachu. Występowanie opisanego zjawiska nie budzi wątpliwości. Pytania natomiast dotyczą kwestii, co powoduje polaryzację i od czego zależy jej kierunek. Formułowano wiele możliwych wyjaśnień odwołujących się m.in. do koncepcji rozproszenia odpowiedzial-

ności, teorii familiaryzacji czy przekonujących argumentów (Vinokur i Burnstein, 1978). Jak stwierdziliśmy w rozdziale 5, rozproszenie odpowiedzialności to efekt: występujący w sytuacji, kiedy znajdujemy się wśród wielu innych osób, które podobnie 188 iak my m o g ą zareagować na pewne zdarzenia w y m a g a j ą c e interwencji. P o w o d u j e to, ż e nie c z u j e m y się osobiści e odpowiedzialn i np. z a udzieleni e drugie j osobi e p o m o c y (Łatane i Darley, 1970). Nie czujemy się też osobiście odpowiedzialni za wybór opcji, która od początku miała mniejsze szanse powodzenia. Odpowiedzialność zostaje rozłożona na wszystkie obecne osoby, a zjawisko j e j rozproszenia podsuwa bardzo k u s z ą c e wyjaśnienie skłonności grupy do p o d e j m o w a n i a ryzykownych w y b o r ó w . W żaden sposób j e d n a k nie tłumaczy ono przypadków przesunięcia punktu ryzyka w kierunku z w i ę k szonej ostrożności. Kiedy minispódniczki po raz pierwszy pojawiły się na ulicach w latach sześćdziesiątych, w i d o k odsłoniętych nóg szokował wielu ludzi. Jednak kiedy coraz częściej

zaczęły się pojawiać w kolorowych magazynach, telewizji i filmach, a w końcu dotarły na półki sklepowe, ludzie oswoili się z nimi i zaaprobowali je j a k o część ubioru. T o , co niedawno było szczytem ekstrawagancji, znalazło się w garderobie wszystkich kobiet (nawet tych, które nigdy nie powinny zakładać minispódniczek). T a j e m n i c ę , j a k a się za tym kryje, wyjaśnia teoria familiaryzacji. Głosi ona, że ryzykowne zachowanie, kiedy zostanie z a p r o p o n o w a n e po raz pierwszy, odbierane jest j a k o szokujące i ekstremalne. Z upływem czasu, kiedy grupa p o d e j m u j e nad nim dyskusję, zaczyna się j e j ono w y d a wać o wiele bardziej do przyjęcia niż na początku. Efekt ten potwierdzono w badaniach prowadzonych w N i e m c z e c h , w wyniku których stwierdzono, że powtarzająca się deklaracja p e w n e j postawy sprzyja wystąpieniu w grupie zjawiska polaryzacji (Brauer, Judd i Gliner, 1995). Z n o w u j e d n a k nie stwarza to możliwości wyjaśnienia, dlaczego polaryzacja przebiega w obu kierunkach. Teoria p r z e k o n u j ą c y c h a r g u m e n t ó w jest w swych założeniach b a r d z o p o d o b n a . Członkowie grupy, którym na początku s p o d o b a się ryzykowne rozwiązanie, p r z e k o n u j ą

innych do j e g o przyjęcia. Podstawowym elementem tej teorii, a j e d n o c z e ś n i e tym, co odróżnia ją od teorii familiaryzacji, jest nacisk na wymianę argumentów między członkami grupy. P o w o d e m przesunięcia punktu ryzyka jest perswazja p o d e j m o w a n a przez część c z ł o n k ó w grupy. O k a z u j e się jednak, że polaryzacja zachodzi nawet w ó w c z a s , gdy uniemożliwi się dyskusję w grupie i każe się j e j bez chwili zwłoki p o d j ą ć d e c y z j ę (Myers, 1978; Goethals i Zanna, 1979). Pavit (1994) stwierdził, że kierunek przesunięcia punktu ryzyka zależy od proporcji argumentów za i przeciwko przyjęciu k a ż d e j ze znanych opcji. Jednak zachęcać innych do wyboru tej alternatywy, za którą w naszym mniemaniu p r z e m a w i a więcej argumentów, m o ż n a tylko w trakcie dyskusji g r u p o w e j . W y d a j e się, że za polaryzację g r u p o w ą o d p o w i a d a j ą naciski zarówno o charakterze informacyjnym, j a k i normatywnym. Ponieważ j e d n a k nie wiemy do końca, dlaczego następuje polaryzacja, trudno skutecznie j e j przeciwdziałać. P r a w d o p o d o b n i e j a k zawsze najlepiej zrobić użytek ze swej wiedzy i przy p o d e j m o w a n i u g r u p o w e j decyzji zastanowić się, j a k wysokie jest j e j ryzyko i czy w o b e c tego warto je

dopuszczać. A m o ż e w grupie d o m i n u j e nadmierne asekuranctwo i należałoby działać nieco odważniej? Gdy nie m o ż e m y sobie pozwolić na ekstremalne rozwiązania, rozsądniej j e s t powierzyć p e w n e zadanie jednostce niż grupie. ¿ j B f e , Cz>' znajdowałeś się kiedykolwiek w grupie, w której przy podejmowaniu decyzji 10123) wystąpiło przesunięcie punktu ryzyka? Jakiego rodzaju problem wówczas rozstrzygaliście? W jaki sposób doszło do przyjęcia przez grupę ostatecznego rozwiązania? Która z opisanych teorii najlepiej pasowałaby do tej sytuacji i jątlumaczyla? 189 Zjawiska myślenia grupowego i polaryzacji grupowej m a j ą zazwyczaj negatywny wpływ na osiągane przez grupę rezultaty. Innym czynnikiem decydującym o produktywności jest wielkość grupy. Stwierdzono, że po przekroczeniu pewnego pułapu wielkości zachodzi prawidłowość polegająca na tym, że im więcej ma ona członków, tym jest mniej efektywna (Steiner, 1972; Ingham, Levinger, Graves i Peckham, 1974). Istnieją dwa wyjaśnienia tej zależności: pierwsze zakłada, że pracę na optymalnym pozio-

mie uniemożliwiają liczniejszej grupie problemy koordynacyjne a drugie — że utrata motywacji. Zajmiemy się obu tymi hipotezami.

Problemy koordynacyjne Problemy koordynacyjne m o g ą się pojawić, jeśli grupa wykonuje zadanie addytywne, wymagające od wszystkich j e j członków wykonywania tych samych czynności w tym samym czasie, takie j a k podnoszenie masztu na jachcie (Davis, 1969). Zjawisko to opisuje efekt Ringelmanna nazywany tak od nazwiska pewnego francuskiego profesora rolnictwa, który przeprowadził słynny eksperyment z przeciąganiem liny. Zmierzył on, z j a k ą s i ł ą ciągnęły linę pojedyncze osoby, a z j a k ą cała grupa. Okazało się, że siła użyta przez grupę była mniejsza od sumy sił poszczególnych członków wykonujących to zadanie samodzielnie. Dlaczego? Kiedy ludzie działali razem, wcale nie przykładali się mniej do pracy. Jednak nie udawało im się tak skoordynować wysiłków, aby wszyscy zadziałali z największą siłą dokładnie w tej samej chwili. Przy tym nie we wszystkich tego typu zadaniach problem ten miał równie istotne znaczenie. Kiedy grupa stoi przed problemem intelektualnym, zbieżność czasowa w myśleniu nie odgrywa takiej roli. Kiedy jednak

uczestniczy w regatach jachtowych, wysiłek fizyczny członków załogi musi być doskonale zgrany. Istnieje wiele metod służących zwiększaniu koordynacji. Jeśli widziałeś film pokazujący wikingów płynących swymi łodziami lub Kleopatrę na barce rzecznej, lub też grupę więźniów skutych łańcuchami i pracujących przy układaniu torów kolejowych, to wiesz, że istnieją sposoby, aby nadać ludzkiej pracy jeden rytm i aby każdy wiedział, w którym momencie musi zdobyć się na największy wysiłek. Muzyka w większym stopniu niż cokolwiek innego stanowi od dawna niezawodną metodę koordynowania wysiłków. Dzięki śpiewaniu szant marynarze na żaglowcach zgodnie i w tym samym rytmie ciągnęli liny, zmieniali żagle i podnosili kotwicę. Robotnicy kolejowi nosili podkłady, układali tory i wbijali gwoździe w tempie melodii i pieśni, która sama rodziła się podczas pracy. Czasy -wielkich żaglowców i budowania nowych linii kolejowych odeszły już w przeszłość. Jednak robotnicy w wielu zakładach często odkrywają że tempo ich pracy wzrasta, samopoczucie się poprawia, a wydajność pracy jest lepsza, kiedy mogą wykonywać swe czynności w rytm odpowiedniej muzyki. (Boni, Lloyd i Provensen, 1947, s. 129) W wyścigach załóg kajakarskich na dziobie każdej łodzi siedzi kapitan, który określa

szybkość uderzeń wiosłami. Nie zamierzamy negować tego, że koordynacja ma również znaczenie w zadaniach o charakterze umysłowym. Dotyczy jednak wówczas bardziej rozplanowania pracy niż zgrania wykonywanych ruchów. Generalnie problem koordynacji może się pojawić przy 190 organizowaniu wszelkich rodzajów aktywności, takich j a k np. spotkania grupy, kiedy każdy musi dopasować swój rozkład dnia do umówionej godziny. Zmniejszenie wysiłku członków grupy może być także analizowane w kontekście spadku ich motywacji. Łatane, Williams i Harkins (1979) skonstruowali zadanie, które pozwoliło rozdzielić wpływ dwóch czynników — koordynacji i motywacji. Okazało się, że po wykluczeniu znaczenia koordynacji, jednostki pracując oddzielnie, nadal wkładały więcej energii w wykonanie zadania, niż pracując razem. Rodzi to pytanie, czy powodem zmniejszenia produktywności jednostek przy zespołowym wykonywaniu zadań fizycznych nie jest obniżenie ich motywacji. Próżniactwo społeczne Termin próżniactwo społeczne odnosi się do uwarunkowanego motywacyjnie

spadku wysiłku wkładanego przez jednostkę w zadanie wykonywane zespołowo. Ponieważ produktywność grupy maleje, nawet jeśli wyeliminuje się zakłócającą rolę trudności koordynacyjnych, należy poszukać innego wyjaśnienia wskazanej zależności. Można wiązać jej występowanie z dwoma zjawiskami pojawiającymi się w grupie: rozproszeniem odpowiedzialności i deindywiduacją. Rozproszeniu odpowiedzialności sprzyja często sytuacja, w której człowiek znajduje się wśród wielu innych osób i j e g o wkład w wykonanie zadania i tak nie zostanie rozpoznany. Powróćmy do naszego przykładu z nadmuchiwaniem balonów do dekoracji sali; gdyby czynnością tą były zajęte nie trzy, ale dwadzieścia osób, to prawdopodobnie mógłbym trochę poleniuchować i nikt nie spostrzegłby, że tak mało zrobiłem. M o g ę nadmuchać kilka balonów, ale skoro i tak liczy się ich końcowa liczba i nie będzie wiadomo, kto ile nadmuchał, to po co mam się tak starać? Deindywiduacja to także pojęcie, które j u ż pojawiało się w tej książce. Przypomnijmy, że oznacza ono poczucie utraty tożsamości jednostkowej. Konsekwencją j e g o

jest zmniejszone poczucie odpowiedzialności za to, co się robi, i wewnętrzne przyzwolenie na naruszanie norm społecznych (Dipboye, 1977). W y d a j e się, że połączenie tych dwóch okoliczności: anonimowości wkładu poszczególnych osób i zmniejszania ich jednostkowej odpowiedzialności, prowadzi do wystąpienia zjawiska próżniactwa społecznego. Aby nauczyć się radzić sobie z tym problemem, należałoby znaleźć grupy, w których nie odnotowuje się spadku jednostkowego wysiłku przy pracy zbiorowej. Czy jest możliwe stworzenie warunków, w których jednostka, niezależnie od tego, czy będzie wykonywać zadanie samodzielnie czy w zespole, wykaże takie samo zaangażowanie? Otóż jeśli ludziom w grupie osobiście zależy na tym, aby wynik był j a k najlepszy, to nie b ę d ą leniuchować. Brickman, Harkins i Ostrom (1986) stwierdzili, że kiedy studenci pracowali nad problemem istotnym dla działalności ich uczelni, nie przejawiali społecznego próżniactwa. Pozwalali sobie na nie natomiast, kiedy sądzili, że wyniki ich pracy będą wykorzystane przez inną uczelnię. Gdy zadanie wiąże się z żywotnymi interesami człowieka lub kiedy rodzi jego zaangażowanie, nie ma

miejsca na próżniactwo. Uzyskało to potwierdzenie także w innych badaniach (Zaccaro, 1984). Williams, Harkins i Łatane (1981) stwierdzili, że omawiane zjawisko można eliminować, zapowiadając członkom grupy, że ich wkład indywidualny zostanie określony. Nie są to wszystkie okoliczności likwidujące próżniactwo społeczne. Zapobiega mu także świadomość odpowiedzialności za wynik wspólnej pracy (Harkins, 1987) oraz 191 wzajemne zaufanie członków grupy (Jackson i Harkins, 1985). Społecznemu próżniactwu nie sprzyja także duża trudność zadania (Jackson i Williams, 1985). Wszystkie badania nad społecznym próżniactwem mające potwierdzać istnienie tego zjawiska przeprowadzone zostały z udziałem Amerykanów. W tym przypadku jednak różnice kulturowe m o g ą odgrywać istotną rolę. Społeczeństwo amerykańskie ma wybitnie zindywidualizowany charakter i rolę punktu centralnego odgrywa w nim nie grupa, ale jednostka. Odwrotnie jest w kulturach o charakterze kolektywistycznym. Tam, gdzie grupa jest najważniejsza, przeprowadzone badania mogłyby przynieść zupełnie

inne rezultaty. I rzeczywiście, np. w Chinach (kultura kolektywistyczna) stwierdzono zwiększenie wysiłku wkładanego przez jednostki w realizację zadań przy działaniu grupowym (Gabrenya, Wang i Łatane, 1985) Metaanaliza międzykulturowych badań nad zjawiskiem próżniactwa społecznego potwierdziła to odkrycie (Karan i Williams, 1993). Jazda na gapę Chociaż na pierwszy rzut oka próżniactwo społeczne i jazda na gapę nie różnią się od siebie, to jednak większość badaczy przyjmuje, że za każdym z tych zjawisk kryje się inny rodzaj motywacji (Olsen, 1965; Kerr, 1983). W obu tych przypadkach jednostka przejawia skłonność, aby zbytnio się nie wysilać, jeśli może skorzystać z owoców cudzej pracy. Na czym więc polega różnica? Według Kidwella i Bennetta (1993) różnica nie istnieje, albowiem istotą obydwu zjawisk, będących właściwie jednym i tym samym, jest dążenie do zaoszczędzenia własnej energii i nieprzemęczania się. Inni z kolei uważają, że kryterium różnicującym jest przekonanie jednostki dotyczące tego, czy jej

wkład będzie miał wpływ na końcowy wynik osiągnięty przez grupę. Chociaż w obu tych procesach dochodzi do powiązania czynników społecznych (wielkość grupy, trudność zadaniaj z instrumentalnym wymiarem podejmowanego wysiłku, to jednak ich wpływ na osiągany wynik końcowy jest nieco inny. Zmniejszenie wysiłku ma mniejsze bezpośrednie znaczenie dla sukcesu grupy, jeśli odbywa się poprzez jazdę na gapę. Natomiast jeśli odbywa się poprzez próżniactwo społeczne, ma mniejsze bezpośrednie znaczenie dla uzyskania przez grupę bardzo pozytywnej oceny indywidualnej i społecznej. (Baron, Kerr i Miller, 1992) Większa spójność grupy zmniejsza tendencję do jazdy na gapę, ponieważ sprzyja pełniejszemu utożsamieniu się z grupą. To z kolei powoduje, że jednostce bardziej zależy na wspólnym sukcesie (Chapman, Arenson, Carrigan i Grzckiewicz, 1993). Jeździe na gapę można także zapobiegać, zachęcając jednostki do zaangażowania we wspólne dzieło, budując w nich przekonanie, że ich wkład jest nieodzowny dla pełnego sukcesu, i zmniejszając koszty związane z udziałem w realizacji zespołowego przedsięwzięcia (Shepperd, 1993). j / Ę t k , ^'zy brałeś udział w ostatnich wyborach? W i e l u ludzi nie glosowało. Jeśli znalazłeś sie

¡KJMMJĘ wśród nich. to co kierowało t w o i m postępowaniem? Czy założyłeś, że wybory nie m 11 ^ ^ W j y żadnego znaczenia? Czy myślisz, że koncepcja jazdy na gapę mogłaby znaleźć zastosowanie przy poszukiwaniu przyczyn tego, żc tak wielu obywateli nie skorzystało ze swego pra wyborczego? 192 Ciekawe badania nad wpływem płci na omawiane zjawisko przeprowadzono w Stanach Zjednoczonych. Okazją do nich stał się zjazd przedstawicielek ruchu kobiecego w Seneca w stanie Nowy Jork. Tematem zjazdu miał być problem udziału kobiet w umacnianiu pokoju i sprawiedliwości na świecie. Zorganizowano go w duchu feministycznym, czyli przyjęto przy jego organizacji zasady dobrowolności, demokracji i podejmowania decyzji na drodze konsensusu. Okazało się, że największą część pracy wykonała mała grupa kobiet, które szybko odczuwały zniechęcenie i żal do swych mniej pracowitych i zaangażowanych koleżanek. W ten sposób obalona została hipoteza, jakoby w grupach żeńskich z powodu przyrodzonej kobietom gotowości do współdziałania i poczucia solidarności nie występowało zjawisko jazdy na gapę (Schwartz-

Shea i Burrington, 1990). Uczestnictwo w grupie nie zawsze powoduje zmniejszenie produktywności. Zdarza się wiele sytuacji, które sprzyjają wzmożonemu wysiłkowi grupowemu i nie pojawiają się przy działaniu jednostkowym. Dlatego obecnie zajmiemy się czynnikami zwiększającymi produktywność grupy. C Z Y N N I K I Z W I Ę K S Z A J Ą C E P R O D U K T Y W N O Ś Ć Kiedy omawialiśmy różne rodzaje zadań, stwierdziliśmy, że lepszą produktywność najczęściej zapewnia raczej powierzenie ich grupie, a nie jednostce. Po tym wniosku wykazaliśmy jednak, że praca zespołowa może ograniczać produktywność. Jak to pogodzić? Czy występują też czynniki, które podwyższają produktywność grupową? Dobrze, że o to zapytałeś.

Synergia Podczas gdy jednostka przy wykonywaniu zadania ma do dyspozycji jedynie własną energię, wiedzę, umiejętności i zdolności, grupa generuje specjalny rodzaj energii, nazywany synergią. Cattell (1948) pierwszy odkrył jej istnienie i początkowo określił ją terminem „syntalność". Później stwierdzi!, że syntalność ma również bardziej podstawowy poziom i złożona jest z czegoś bardziej elementarnego. To coś Cattell nazwał synergią,, czyli inaczej mówiąc, globalną ilością energii dostępną dla grupy w toku podejmowanej przez nią aktywności. (Baird i Weinberg, 1977, s. 7) Cattell wierzył, że grupa generuje ten rodzaj energii (który będziemy nazywać synergią) w procesach komunikacji. Uważał, żc jest ona niezbędnym warunkiem powodzenia w przedsięwzięciach zespołowych. Jeśli kiedykolwiek uczestniczyłeś w ożywionej dyskusji towarzyskiej lub oglądałeś w telewizji program publicystyczny, w którym zaproszeni do studia goście omawiali bieżące problemy polityczne lub gospodarcze, to powinieneś wiedzieć, na czym polega synergia. Pojedyncza osoba nie ma szans na to,

aby doświadczać takiego przepływu energii i czerpać z niego sity. Synergia nie pojawia się we wszystkich grupach. Jednak te z nich, które osiągają największe sukcesy, potrafią tak sterować wzajemnymi interakcjami, aby icli grupa funkcjonowała jako coś więcej niż suma jednostek. 193

Nominalne techniki grupowe Pojęcie g r u p y n o m i n a l n e j jest w pewnym sensie paradoksalne. Jeśli zrozumiesz je dosłownie, to będzie oznaczało grupę istniejącą tylko teoretycznie. Jest to grupa,, w której nie występują bezpośrednie interakcje między członkami. Istnieje kilka poziomów grupy nominalnej wyróżnionych ze względu na stopień wzajemnego oddzielenia j e j członków. Metoda noszącą nazwę techniki dełfickiej pozwala tworzyć zespoły, których uczestnicy, mimo że pracują wspólnie nad pewnym zadaniem, są maksymalnie od siebie oddzieleni. Została ona wymyślona w latach pięćdziesiątych przez Rand Corporation i miała być wykorzystywana przy planowaniu (Francis i Melbourne, 1980). Postępując zgodnie z jej wskazówkami, wybiera się kilku ekspertów w dziedzinie, która nas interesuje. Nie muszą oni zamieszkiwać blisko siebie. Nie poznają nawet swych danych personalnych. Wypełniają oni kwestionariusze tematycznie związane z problemem, który jest przedmiotem rozważań. Następnie udzielane przez nich odpowiedzi są grupowane i każda osoba otrzymuje informacje o tym, co myślą pozostali.

Poszczególne stwierdzenia przedstawione są w możliwie zwięzłej i treściwej formie po wykreśleniu uwag o charakterze osobistym i ocen prywatnych. Specjalny zespół zbiera w formie raportu wyniki tych pisemnych konsultacji i jeśli zachodzi taka potrzeba, opracowuje i przygotowuje nowe kwestionariusze. Następnie procedura się powtarza. Stwierdzenia ekspertów znowu są grupowane i rozsyłane do każdego członka grupy. Chociaż teoretycznie mogłoby to trwać w nieskończoność, to jak pokazuje praktyka, zazwyczaj, aby raport końcowy został zamknięty, potrzebny jest trzykrotny obieg dokumentów. Biorąc pod uwagę właściwości typowej grupy i rodzaje grup dotąd omawianych, z trudem można by przypisać takiemu sposobowi działania miano zespołowego. Jednak z zastosowania omawianej techniki płyną pewne istotne korzyści. 1 tak, dzięki temu, że członkowie grupy nie znają się wzajemnie, zapobiega się tendencyjności, a także zjawisku obrony swych racji nie z powodu przekonania o ich słuszności, ale po to, aby dowieść swojego znaczenia. Wielkość takiej grupy nie jest w żaden sposób ograniczona. Może ona mieć tylu członków, ilu ktoś sobie życzy i ilu może opłacić. Ponieważ

nigdy się oni nie spotykają, mogą pochodzić z odległych rejonów. Nie trzeba polegać jedynie na miejscowych fachowcach, którzy nie zawsze prezentują taki poziom kompetencji, jak byśmy sobie życzyli. A jakie są negatywne aspekty tego rozwiązania? Po pierwsze, jeśli zamierzasz wynająć najlepszych ekspertów w danej dziedzinie, musisz liczyć się z tym, że za ich czas należy dużo zapłacić. Po drugie, taki sposób działania grupy znacznie wydłuża proces dochodzenia do ostatecznych rozwiązań. Wynalazki technologiczne co prawda skróciły go do minimum, eliminując czas przekazu, jednak i tak sporo potrzeba na pogrupowanie nadesłanych odpowiedzi i opracowanie kwestionariuszy. Dzięki poczcie elektronicznej wysianie i odbiór informacji dokonują się niemal w tej samej chwili. Telekonferencja, która umożliwia natychmiastowy kontakt między ludźmi, nie zapewnia im jednak anonimowości i dlatego znajduje mniejsze zastosowanie w tej technice. Natomiast ma inną ważną zaletę, j a k bowiem wskażemy za chwilę, stwarza możliwość zorganizowania

nawet debaty ogólnospołecznej. Pośredni sposób organizacji działania grupy, polegający na tym, że j e j członkowie nie są tak rozdzieleni, choć jednocześnie nie kontaktują się ze sobą bezpośrednio, jest 194 opisany przez nominalne techniki grupowe. Stanowi to niezbyt fortunne określenie, bo w grupach, w któryc h stosuje się techniki nominalne, dochodz i do interakcji międz y członkami, tyle że odbywają się one w bardziej sformalizowany sposób. Stanowią one jakby połączenie grupy prawdziwie nominalnej (np. stworzonej według techniki delfickiej) z grupą interakcyjną. Nominalne techniki grupowe przewidują cztery etapy działania grupy (Delbecq i Van de Ven, 1971). Na pierwszym etapie lider grupy przedstawia problem i zapisuje go na tablicy (czy też wyświetla na planszy lub na ekranie komputera), a uczestnicy grupy przez piętnaście minut zapisują związane z nim skojarzenia i myśli. W drugim etapie poszukiwane są pewne wspólne wątki, które pojawiły się w zapiskach różnych osób. Są one kolejno odnotowywane na tablicy. Trzeci etap pole-

ga na precyzowaniu i omawianiu twierdzeń, które znalazły się na tablicy, bez poddawania ich ocenie. W ramach czwartego etapu każdy członek grupy samodzielnie szereguje wymyślone rozwiązania, zapisując na kartce pięć tych, które p o d o b a j ą mu się najbardziej. Lider zbiera te kartki, podlicza punkty i powiadamia grupę, które rozwiązanie zebrało ich najwięcej. Nieco później Delbecq, Van de Ven i Gustafson (1975) dodali do tego procesu piąty i szósty etap. Miały one służyć wypracowaniu przez grupę większej zgodności. Piąty etap przewidziany został na dyskusję nad najwyżej punktowanym rozwiązaniem, a szósty na ponowne rozważenie swych preferencji i powtórzenie procedury głosowania. Chociaż w takiej grupie dochodzi do interakcji, jednak głosy krytyki i pochwały nie przepływają w niej całkowicie swobodnie, a kontakty m a j ą bardziej sformalizowany charakter. Dzięki wynalazkom technologicznym metoda delficka stała się znacznie bardziej dostępna i prosta w stosowaniu. Nikogo j u ż nie dziwi możliwość żywego kontaktu z kimś przebywającym na drugim krańcu kuli ziemskiej. Jaki ma to wpływ na produktywność

grupy? Wyniki wstępnych badań są dość prowokujące. Przy porównaniu grup, których członkowie kontaktowali się bezpośrednio i za p o m o c ą ekranu, Burke i Chidambaram (1995) stwierdzili, że fizyczna bliskość sprzyjała bardziej efektywnemu sprawowaniu władzy w grupie i lepszej koordynacji działań. Sugeruje to, że efekt Ringelmanna może z większym natężeniem występować w grupach, których członkowie patrzą na siebie za pośrednictwem ekranu. Natomiast spójność grupy i równość indywidualnego wkładu pracy nie zależała od sposobu funkcjonowania grupy. W innym eksperymencie stwierdzono, że wykorzystanie przekazu elektronicznego przy urządzaniu burzy mózgów (za chwilę powiemy więcej na temat tej techniki) eliminuje występowanie takich niekorzystnych zjawisk j a k jazda na gapę, skupianie się na własnym odbiorze społecznym i zablokowanie produktywności (Siau, 1995). Na koniec zajmiemy się czynnikami, których wpływ na poziom produktywności grupy jest trudny do przewidzenia, a także pewnymi technikami, które zależnie od sposobu wykorzystania m o g ą zwiększać lub zmniejszać efektywność działania grupy.

CZYNNIKI O TRUDNYCH DO PRZEWIDZENIA SKUTKACH Znane są szczególnie dwie techniki, które mogą w zdecydowany sposób albo poprawić albo pogorszyć wyniki pracy grupowej. Wszystko zależy od tego, jak i w jakich warunkach zostaną użyte. N o s z ą one nazwy burzy mózgów i facyłitacji społecznej. 95 Burza mózgów Prawdopodobnie zetknąłeś się już z terminem burzy mózgów, jednak zapewne w kontekście, który niewłaściwie oddawał sens tego pojęcia. Termin ten bowiem przeszedł, z naukowego żargonu do języka potocznego, zmieniając przy tym swoje pierwotne znaczenie. Obecnie „burze mózgów" organizują nauczyciele na różnych poziomach nauczania, począwszy od przedszkola, a skończywszy na uniwersytecie. A ludzie, niezależnie od tego, czy zajmują się robieniem interesów czy działalnością charytatywną, uważają za stosowne wziąć w czymś takim udział. Działając w dobrej wierze, nie wiedzą jednak, że to, w co się angażują, tak naprawdę niewiele ma wspólnego z burzą mózgów w rozumieniu psychologicznym. Powiedzmy więc sobie jasno, że burza mózgów

nie polega na siedzeniu w kręgu i rzucaniu pomysłów, lecz stanowi sprecyzowaną technikę działania wymagającą przestrzegania ścisłych reguł. Burza mózgów w potocznym rozumieniu może raczej pogorszyć, niż poprawić rezultaty pracy w grupie. Jeśli technika ta miałaby być niewłaściwie zastosowana, to lepiej, aby praca była wykonywana indywidualnie lub w grupie zorganizowanej według techniki nominalnej. Czy kiedykolwiek jako członkowi grupy lub uczestnikowi spotkania zaproponowano ci ( S u E S l u c ' z ' a ' w burzy mózgów? Czy ktokolwiek wówczas przeszkolił cię w stosowaniu tej i B r techniki? Jeśli nie, to jaką widzisz różnicę między tym, co miało być burzą mózgów, a tym, co określa się j a k o zwykłą dyskusję? Główna różnica między potoczną a naukową wersją burzy mózgów sprowadza się do rozróżnienia między opinią i oceną. Jeśli w czasie dyskusji w grupie mój pomysł zostanie skrytykowany lub ośmieszony, to w przyszłości będę ostrożniejszy przy wypowiadaniu na głos swych twórczych i otyginalnych myśli lub wręcz postanowię nie zabierać głosu na forum grupy. Inni jej członkowie, będąc świadkami mojego upokorzenia, przyjmą podobną

strategię postępowania. W ten sposób swoboda wypowiedzi, zamiast sprzyjać kreatywnemu myśleniu, może je blokować. Takie sytuacje nie mogą się zdarzać w trakcie właściwie przeprowadzonej burzy mózgów. Za twórcę techniki nazywanej burzą mózgów uważa się powszechnie Alexa Osborna (1957). Realizowana jest ona w trakcie dwóch spotkań grupy. Pierwsze poświęcone jest generowaniu nowych pomysłów. W pracy grupy obowiązują wówczas cztery zasady (Brilhart, 1986). Wypowiadanych pomysłów nie wolno poddawać ocenie i krytyce. Im szersze i bardziej oryginalne spojrzenie wyraża pomysł, tym lepiej. Mnogość pomysłów jest pożądana i w razie potrzeby można nawet ustalić ich docelową liczbę (Callanan, 1984). Popierane jest rozwijanie cudzych pomysłów. Spotkanie powinno się odbywać w jak najbardziej swobodnej i przyjaznej atmosferze. Zaleca się nawet zmienić na tę okazję typowe miejsce zebrań grupy i przenieść się na bardziej neutralny grunt. Przebieg spotkania jest nagrywany. Jeśli w grupie wytworzy się właściwa synergia, to nie będzie możliwe sporządzanie notatek, tym bardziej że koniecz-

ność zatrzymywania i powtarzania pomysłów, aby inni mogli je zapisać, niszczy całą energię twórczą. Zadanie lidera polega na zachęcaniu nieśmiałych jednostek do zabierania głosu i powstrzymywaniu osób dominujących przed zbyt długimi wypowiedziami. Kiedy tempo wyłaniania się nowych pomysłów wyraźnie się zmniejsza, należy ogłosić chwilę ciszy. Może ona służyć przemyśleniu tego, co do tej pory zostało powiedziane, i poszukiwaniu nowych koncepcji. Spotkanie powinno trwać tak długo, aż nikt nie 196 będzie miał j u ż nic więcej do powiedzenia. Jeśli k o m u ś j e s z c z e p r z y c h o d z ą do głowy nowe pomysły, to niezależnie od tego, j a k są one radykalne, dziwaczne, kosztowne i nierealistyczne, stanowi to znak, że j e s z c z e nie nadszedł czas, aby k o ń c z y ć spotkanie. Czasami irracjonalna sugestia j e d n e j osoby inicjuje genialną myśl drugiej. M a g n e t o f o n o w y zapis spotkania zostaje przetworzony na formę pisemną. Następnie odczytuje się stwierdzenia poszczególnych członków grupy bez w s k a z y w a n i a ich autorów. Celem drugiego spotkania, które z konieczności musi być o d d z i e l o n e od pierwsze-

go przerwą p o t r z e b n ą na przepisanie nagrania, jest ocena zgłoszonych p o m y s ł ó w . M o ż e ona być d o k o n a n a przez tę s a m ą lub inną grupę. Chociaż przerwa między spotkaniami jest w y m u s z o n a , wiąże się z n i ą wiele korzyści. Dostarcza ona ludziom czasu potrzebnego, aby zanalizować p r z e b i e g spotkania i zastanowić się nad pewnymi wątkami lub dokonać ich integracji. P o z a tym upływ czasu sprzyja obiektywności. Przy niewłaściwie z o r g a n i z o w a n e j burzy m ó z g ó w istniejące w grupie podziały m o g ą d e z o r g a n i z o w a ć pracę k o n c e p c y j n ą . Jeżeli ktoś kogoś nie lubi, to m o ż n a się spodziewać, że dla samej zasady będzie bojkotował zgłaszane przez tę osobę rozwiązania. Z drugiej strony, jeśli ktoś p o c z u j e , że to, co m ó w i , spotyka się z atakiem, m o ż e również dla s a m e j zasady upierać się przy swych n a j g ł u p s z y c h , wypowiedzianych bez zastanowienia pomysłach. Zmiana grupy przy drugim spotkaniu ma także wiele dobrych stron. K i e d y ludzie muszą ocenić różne pomysły, których autorów nie znają, nie b ę d ą się k i e r o w a ć uprzedzeniami, sympatiami i miłością własną. M o ż n a oczekiwać, że ich osąd b ę d z i e w miarę

obiektywny. O k a z u j e się, że burza m ó z g ó w działa j a k miecz obosieczny. W ł a ś c i w i e zorganizowana staje się niezwykle p o ż y t e c z n ą m e t o d ą poszukiwania różnych m o ż l i w y c h rozwiązań. W i a d o m o zaś, że im więcej o p r a c u j e się wariantów działania, tym większe są szanse wybrania tego najlepszego. Jednak burza m ó z g ó w w wydaniu p o t o c z n y m naraża grupę na stratę czasu, a poza tym prowadzi do w y p r a c o w a n i a m n i e j s z e j liczby pomysłów i podtrzymania bardziej k o n s e r w a t y w n e g o stanowiska. Facylitacja społeczna F a c y l i t a c j a s p o ł e c z n a to druga technika, która m o ż e albo poprawić, albo pogorszyć rezultaty osiągane przez grupę. Stanowi ona j e d n o z pierwszych odkrytych zjawisk związanych z f u n k c j o n o w a n i e m grupy. J u ż w 1898 roku opisał je N o r m a n Tripiett. Przeprowadził eksperyment, w którym badani nizali koraliki na sznurek albo pedałowali na rowerze. Stwierdził, że te mechaniczne czynności są szybciej w y k o n y w a n e w obecności innych osób. N a z w a ł ten efekt społeczną facylitacją. Przez pewien czas był to ulubiony temat badań w psychologii. Eksperymenty prze-

p r o w a d z o n o nie tylko z udziałem ludzi, ale również b i e g a j ą c y c h psów, k u r c z a k ó w zjadających ziarno i m r ó w e k przesypujących piasek (Zajonc, 1965). B a d a n o występowanie efektu przy różnych zadaniach — takich, w których wiciu ludzi p r a c o w a ł o razem (z ad a n i a j e d n o c z e s n e ) , i takich, w których pracowała tylko j e d n a osoba, a pozostali się j e j przyglądali (z a cl a n i a p u b 1 i c z n e). W toku tych badań natrafiono j e d n a k na trudny do rozwiązania problem. Okazało się, że obecność innych czasami ułatwia, a czasami zakłóca w y k o n a n i e zadania (Alłport, 1924). N i e p o t r a f i o n o znaleźć racjonalnego wytłumaczenia tego f e n o m e n u aż do 1965 roku, kiedy to Robert Z a j o n c stworzył s w o j ą teorię ( w y m o w a nazwiska badacza także 197 jest dla wielu zagadką. Spieszę więc donieść, że wymawia się je jak słowo science, ale z literą „z" na początku). Zanim przedstawimy tę teorię, musimy wprowadzić kilka pojęć. Otóż w każdej sytuacji człowiek ma do wyboru kilka reakcji. Mówiąc obrazowo, jeśli postawimy przed" głodnym psem miskę z jedzeniem, to może on zacząć jeść, ale może też

szczekać, wyć, położyć się lub podać łapę. Jedna z tych reakcji jest najbardziej prawdopodobna i nazywamy ją zachowaniem dominującym. W podanym przykładzie najbardziej prawdopodobne jest oczywiście to, że pies zacznie jeść. Wszystkie inne jego reakcje, co prawda możliwe, ale znacznie mniej prawdopodobne, nazywają się zachowaniami niedominującymi. Stanowi to pierwsze istotne rozróżnienie. W kontekście teorii Ząjonca ważny jest także podział na zadania proste i złożone. Zadania proste nie angażują procesów myślenia (tak jak np. jedzenie), nie wymagają uczenia się i mogą być wykonane poprawnie za pierwszym razem. W przypadku prostych zadań prawidłową reakcjąjest ta, która ma charakter dominujący. Przy ich wykonywaniu pojawia się efekt facylitacji społecznej. Zadania złożone, takie jak serwowanie piłeczki tenisowej, rozwiązywanie problemu matematycznego czy odegranie na skrzypcach koncertu Mozarta, wymagają uczenia się i praktyki, aby mogły być właściwie zrealizowane. Dlatego w przypadku n i e w y u c z o n y c h zadań złożonych prawidłową reakcją nie jest ta, która ma charakter dominujący. Natomiast jeśli poświęcimy wiele czasu,

aby ćwiczyć serwowanie i doskonalić matematycznych czy gry

umiejętność

rozwiązywania

zadań

na skrzypcach, to z biegiem czasu reakcja prawidłowa stanie się jednocześnie dominująca. Tak się jednak może stać tylko jeśli poświęcimy na to odpowiednio dużo czasu i wysiłku. ¿ j f i j ^ Czy pamiętasz, jak uczyłeś się jeździć samochodem? Czy pamiętasz, jak musiałeś M myśleć o każdym wykonywanym ruchu, aby nie spowodować wypadku? Kierowanie ^ W l r samochodem należy do bardzo złożonych zadań. Jednak jeśli masz prawo jazdy od paru lat, to prawdopodobnie wszystkie te czynności, na których musiałeś tak bardzo się skupiać podczas pierwszych jazd, wykonujesz teraz automatycznie. Pomyśl, jaki wpływ na twoją jazdę podczas drugiej lekcji praktycznej w ramach kursu jazdy miałoby zajęcie miejsca w twoim samochodzie przez k i l k u znajomych lub egzaminatora z centrum szkolenia kierowców? A przecież teraz możesz wieźć swoim samochodem każdego, prowadząc z nim rozmowę, i nie będzie ci to przeszkadzało w prowadzeniu auta. Jeśli zrozumiałeś ten przykład, to bez trudu zrozumiesz podany wzór. Jego wymyś-

lenie zajęło ponad sześćdziesiąt lat. Zadanie proste = reakcja dominująca = ułatwienie wykonania Zadanie złożone/wyuczone = reakcja dominująca = ułatwienie wykonania Zadanie złożone/niewyuczone = reakcja dominująca = zakłócenie wykonania Być może i tobie przytrafiło się zdarzenie podobne do tego, które za chwilę opiszę, a na którego wspomnienie do dziś się rumienię. Otóż w szkole średniej uczyłam się grać na pianinie i zastanawiałam się nawet, czy nie podjąć studiów na akademii muzycznej. Potem tę myśl porzuciłam, ale kiedy został ogłoszony konkurs na stypendium dla najlepszego młodego pianisty, postanowiłam spróbować swych sił. Wybrałam kilka fragmentów z muzyki popularnej i nie poświęciłam dość wysiłku, aby je przygotować i nauczyć się ich na pamięć. Dzisiaj wiem, że występując w konkursie, stanęłam przed zadaniem złożonym, a nie wyuczonym. 198 Gdy grałam sama w domu lub szkole, wszystko szło jak z płatka. Kiedy jednak w blasku reflektorów stanęłam na scenie, czując za plecami oddech rywali, a przed sob ą widząc spojrzenia jurorów, stało się właśnie to, co zgodnie z teorią facylitacji społecznej

powinno się zdarzyć w takiej sytuacji. Powiem tylko, że nie kontynuowałam kariery muzycznej. Dlaczego tak się dzieje? Powstało wiele hipotez próbujących to wyjaśnić. Niektóre wydają się bardziej przekonujące niż inne, ale wszystkie poparte są wynikami badań empirycznych. Wyjaśnienie przedstawione przez Zajonca i kilku innych uczonych jest oparte na działaniu mechanizmów psychofizjologicznych. Kilka innych propozycji odwołuje się do mechanizmów poznawczych. Zajonc (1980) wierzy, że z w y k ł a o b e c n o ś ć innych przedstawicieli naszego gatunku wywołuje w nas ogólny stan pobudzenia. Sprzyja on wykonywaniu prostych lub dobrze opanowanych czynności, ale zakłóca realizację zadań złożonych i nie wyuczonych, które wymagają sporej koncentracji uwagi. Cottrell (1972) uważa, że pobudzenie wywoływane obecnością innych to r e a k c j a n a b y w a n a w toku doświadczeń, kiedy uczymy się, że otoczenie społeczne może być dla nas źródłem kar i nagród. Zwykła obecność oznacza, że aby wystąpiło pobudzenie, wystarcza, że inni ludzie są obecni

fizycznie, nawet jeśli nie zwracają na nas uwagi lub mają zawiązane oczy. Odkryli to w swych badaniach Robinson-Staveley i Cooper (1990). Inna grupa uczonych na czele z Baronem, Moore'em i Sandersem (1978) uważa, że głównym źródłem zakłócającego wpływu, jaki wywiera obecność innych ludzi na nasze zachowanie, są d y s t r a k t o r y wprowadzane przez nich do sytuacji. W świetle tych teorii zasadniczą kwestią jest to, czy wykonując jakieś działania, musimy skupiać na nich uwagę. Aby dowieść ich słuszności, mierzono fizjologiczne wskaźniki pobudzenia w obecności innych ludzi. Jak donosi Glaser (1982), w sześćdziesięciu jeden eksperymentach nad facylitacją społeczną nie udało się zaobserwować wzrostu pobudzenia jako reakcji na otoczenie społeczne. Dwa inne wyjaśnienia omawianego zjawiska koncentrują się na procesach poznawczych. Duval i Wickland (1972) przedstawili teorię samoświadomości. Zgodnie z nią człowiek w trakcie działania ocenia sam siebie, przyjmując jako punkt wyjścia założenie dotyczące tego, jak dobrze czy sprawnie powinien sobie z czymś radzić. Jeśli idzie mu

gorzej, niż zakładał, odczuwa zdenerwowanie, które jeszcze bardziej dezorganizuje jego działanie. Bend (1982) z kolei przyjmuje, że najważniejsza w tym przypadku jest interpretacja odbioru społecznego. Nie martwimy się bowiem o to, jak wypadniemy w swoich, ale w cudzych oczach. Nasze życie koncentruje się na zabieganiu o to, aby inni dobrze o nas myśleli i dobrze nas oceniali. Pamiętaj jednak, że występowanie zjawiska facylitacji społecznej stwierdzono także w populacji mrówek, kurczaków i psów. Trudno mi wyobrazić sobie mrówkę, której samoświadomość wzrasta pod wpływem obecności innych mrówek. Nie będziemy omawiać wszystkich propozycji wyjaśnienia owego fenomenu ani wgłębiać się w szczegóły konkretnych hipotez, albowiem podstawowe pytanie, jakie powinniśmy tu zadać, brzmi, czy jest to nam potrzebne. Wystarczy wiedzieć, że facylitacja społeczna jest powszechnie występującym zjawiskiem, które może zarówno pozytywnie, jak i negatywnie wpływać na działania jednostki i zespołu. Zespół teatralny po wielu próbach wypadnie dobrze przed każdą publicznością. Drużyna piłkarska, której zawodnicy spotykają się na boisku po raz pierwszy, może

zawieść kibiców. 199

Podsumowanie W rozdziale tym omówiliśmy czynniki, które wpływają na produktywność grupy. Stwierdziliśmy, że rzeczywista produktywność jest wypadkową potencjalnej produktywności grupy i jednostki przy wykonywaniu określonego rodzaju zadania oraz warunków decydujących o tym, czy w danym przypadku jednostka czy grupa ma szanse osiągnięcia lepszych rezultatów. O tym, czy przy danym zadaniu korzystniej jest zaangażować jednostkę czy grupę, decyduje wiele czynników, wśród których wymienić można strukturę zadania oraz ewentualną skłonność uczestników grupy do wymierzania kar lub nagród jednostkom wykazującym inicjatywę. Przy rozstrzyganiu dylematu, czy jednostka, czy grupa, należy wziąć także pod uwagę rodzaj oczekiwanego wyniku oraz niebezpieczeństwo pojawienia się w grupie zjawisk jazdy na gapę i próżniactwa społecznego. Choć mogą one obniżać skuteczność działania grupy, dysponujemy także technikami, które stosowane w zespole mogą ujawnić wszystkie zalety współpracy grupowej, dając j e j przewagę nad działaniem indywidualnym. Do takich technik należy np.

burza mózgów. Przy okazji wielu czytelników prawdopodobnie przekonało się, że mimo głębokiego przekonania, iż brali udział w burzy mózgów, tak naprawdę nigdy w takim doświadczeniu nie uczestniczyli. D O D A T E K : Zgodnie z obietnicą podajemy rozwiązania zadań. Oto klucz, według którego został utworzony ciąg literowy: J D T c p s S e w r z i z i

d a z t ę e e e y e ć ś d n r ć e y m Równie proste jest wyjaśnienie zagadki Joe Doodlebuga. Kiedy poczuł jedzenie, wy-

konał właśnie jeden skok w kierunku wschodnim. Ponieważ zanim mógł zmienić kierunek poruszania, musiał wykonać cztery skoki, nie miał innego wyjścia, jak dokończyć serię skoków i wykonać jeszcze trzy. Wówczas wystarczyło, że wykonał jeden długi skok w kierunku zachodnim i już znalazł się przy misce z jedzeniem. A zatem łączna liczba j e g o skoków wyniosła cztery.

Podstawowe terminy a d w o k a t d i a b l a p r ó ż n i a c t w o s p o ł e c z n e z a d a n i a a d d y t y w n e b u r z a m ó z g ó w p r z e s u n i ę c i e p u n k t u r y z y k a z a d a n i a c a ł o ś c i o w e d e i n d y w i d u a c j a r o d z a j z a d a n i a z a d a n i a d y s j u n k t y w n e e f e k t R i n g e l m a n n a r o z p r o s z e n i e o d p o w i e d z i a l n o ś c i z a d a n i a ko tn pe nsa c y j n e f a c y l i t a c j a s p o ł e c z n a s t o p n i o w a l n e z a d a n i a d y s j u n k z a d a n i a k o n i u n k t y w n e i n t e r p r e t a c j a o d b i o r u s p o ł e c z n e g o

t y w n e z a d a n i a m a k s y m a l i z u j ą c e j a z d a n a g a p ę s y n e r g i a z a c h o w a n i a n i e d o m i n u j ą c e m y ś l e n i e g r u p o w e technika d e l f i c k a za d a 11 i a o pty m a I izuj ą c e n o m i n a l n e t e c h n i k i g r u p o w e teoria f a m i l i a r y z a c j i z a d a n i a p o d z i e l n e n o r m a u c i e c z k o w a teoria p r z e k o n u j ą c y c h a r g u m e n z a s a d a z w y c i ę ż a n i a p r a w d y o d k r y w c z e z a d a n i a d y s j u n k t y w n e tów z a s a d a z w y c i ę ż a n i a p r a w d y p o l a r y z a c j a g r u p o w a teoria s a m o ś w i a d o m o ś c i m a j ą c e j p o p a r c i e

p r o b l e m y z k o o r d y n a c j ą z a c h o w a n i a d o m i n u j ą c e 200 PRZYKŁAD Organizowanie efektywnych spotkań służących zwiększeniu produktywności Prawie każdy nienawidzi zebrań. Są zazwyczaj nudne, czasochłonne i bezproduktywne. D l a t e g o ich uczestnicy mają poczucie, że chwile spędzone na zebraniu mogliby wykorzystać z większym pożytkiem w inny sposób. I zazwyczaj niestety mają rację. W tym f r a g m e n c i e zasięgniemy opinii najlepszych ekspertów, aby doradzić ci, co możesz zrobić, żeby organizowane przez ciebie spotkania nie tylko nie były stratą czasu, ale przynosiły wymierne korzyści w zakresie zwiększenia produktywności i spójności grupy (Callanan, 1984; Frank, 1989; Miller i Pincus, 1997). Efektywne spotkanie składa się z trzech elementów: przygotowania, spotkania właściwego i płynących z niego korzyści. Dzięki zaplanowaniu spotkania osoba przewodnicząca może tak skonstruować te elementy, aby członkowie zespołu nie unikali narad i nie uważali ich za męczące. Przede wszystkim należy się zastanowić, czy zespołowi

potrzebne jest zebranie. „Zebrania, które odbywają się według sztywnego grafiku, np. dwa razy w miesiącu lub co tydzień, są z reguły mało owocne" (Frank, 1989, s. 28). Innymi słowy, nie urządzaj spotkania, dopóki nie znajdziesz odpowiednio ważnego powodu, aby zwoływać cały zespół. Jeśli chcesz jedynie przekazać pewne wiadomości, znacznie lepiej jest wykorzystać pocztę elektroniczną lub tablicę z ogłoszeniami. Mówisz, że nikt tego nie czyta? Wobec tego problemy dotyczą spójności grupy i na tym powinny się koncentrować twoje wysiłki. Jeśli ludzie nie interesują się sprawami dotyczącymi całego zespołu, ło może należałoby poszukać przyczyny tego stanu rzeczy, a potem znaleźć jakieś środki zaradcze. Każcie spotkanie powinno mieć wystarczająco uzasadniony powód. Miller i Pincus (1997) zalecają organizowanie spotkań wtedy, gdy: (!) Konfrontacja opinii jest niezbędna, aby powstało jakieś rozwiązanie, plan lub projekt. (2) Procesy dynamiki grupowej mogą służyć osiągnięciu zamierzonego celu. (3) Ograniczenia czasowe wykluczają inne sposoby komunikacji. (4) Zagadnienie, które ma być poruszone, jest na tyle skomplikowane, że wymaga omówienia i wyjaśnienia w kontakcie bezpośrednim.

(5) Szef mówi, że trzeba zwołać zebranie. (Miller i Pincus, 1997, s. 28) Jeśli zdecydujesz, że spotkanie zespołu jest potrzebne, zadbaj o to, aby mieć czas na jego przygotowanie oraz powiadomienie wszystkich zainteresowanych. Oczywiście w niektórych grupach po prostu nie da się ustalić takiego terminu, który odpowiadałby wszystkim. Niemniej jednak należy brać pod uwagę rozkład zajęć większości osób. Zdarza się również, że w zespole są jednostki przejawiające niechęć do współpracy z pozostałymi. Ich obecność grozi konfliktem. Jeśli problem nie zostanie odpowiednio wcześnie rozwiązany, to może dojść do dezorganizacji funkcjonowania grupy. Jeśli w spotkaniu uczestniczy tyle osób, że tworzą kworum potrzebne do podejmowania decyzji, ale nie biorą w nim udziału ci, którzy „lubią się przeciwstawiać", to nawet jeśli jakaś kontrowersyjna propozycja zostanie przyjęta, ich opór może się później przejawie w innej formie. Mogą np. bojkotować lub sabotować w mniej lub bardziej dokuczliwy sposób postanowienia podjęte pod ich nieobecność. Dlatego należy jasno i stanowczo

201 zaznaczyć, że jeśli ktoś nie bierze udziału w spotkaniu, to j e s t z o b o w i ą z a n y respektować podjęte na nim decyzje. Z d e c y d o w a ł e ś się więc zwołać zebranie grupy. N a s t ę p n e pytanie dotyczy j e g o terminu. Oczywiście, tak j a k j u ż wspominaliśmy, należy tak go ustalać, aby o d p o w i a d a ł pra-wie wszystkim, jeśli nie wszystkim. Jednak nie każdy czas wolny jest odpowiedni na urządzanie spotkania. Wyznaczenie go na porę w i e c z o r o w ą lub piątkowe popołudnie nie przyniosłoby wiele dobrego. Jak stwierdzają Miller i Pincus, przy określaniu daty spotkania należy unikać „wakacji, długich w e e k e n d ó w o r a z początku i k o ń c a tygodnia" (1997, s. 22). N i e bez p o w o d u popularna jest opinia, że nie należy k u p o w a ć samochodu, który opuścił taśmę p r o d u k c y j n ą w piątek lub poniedziałek, ze względu na znacznie większe p r a w d o p o d o b i e ń s t w o wystąpienia w nim wad. Jeśli o r g a n i z u j e s z spotkanie na początku tygodnia, to musisz się liczyć z tym, że ludzie myślami są j e s z c z e przy minionym weekendzie, a jeśli na końcu tygodnia, to przy następnym. Przy ustalaniu daty spotkania ważny jest także przekrój d e m o g r a f i c z n y

grupy. Jeżeli wiele osób ma rodziny, to m u s i s z im dać czas na to, aby odebrały dzieci ze szkoły lub przedszkola i zostawiły je pod czyjąś opieką. Poza tym należy unikać wieczornych spotkań, p o n i e w a ż wiele osób nie lubi, kiedy odbiera im się czas p r z e z n a c z o n y na rodzinę, odpoczynek i rozrywkę. A więc „lepszą p o r ą na spotkania są ranki niż popołudnia" (Miller i Pincus, 1997, s. 22). Należy się także zastanowić, j a k długo ma trwać narada. Jak wynika z doświadczeń, jeśli trwa ponad dwie godziny, to znaczy, że albo jest nieudolnie p r o w a d z o n a , albo przewidziano za w i e l e spraw do omówienia. Po każdej godzinie zebrania należy ogłaszać dziesięciominutową przerwę. Aby spotkanie było efektywne, musi być p o p r z e d z o n e starannymi i dokładnymi przygotowaniami. Prelegentom należy pozostawić dostatecznie dużo czasu na przygotowanie wystąpienia. Plan spotkania powinien b y ć w c z e ś n i e j o p r a c o w a n y i rozprowadzony wśród uczestników, tak aby każdy m ó g ł się zastanowić, czy ma coś do powiedzenia w danej kwestii. Powinien zawierać temat spotkania, punkty przewidziane do

omówienia, czas rozpoczęcia i zakończenia zebrania, j e g o miejsce oraz p r e c y z y j n e określenie, j a k i e g o wkładu organizator spodziewa się ze strony uczestników. M o ż e to być wyrażone np. w zdaniu „ K a ż d y powinien z a p r o p o n o w a ć kilka p o m y s ł ó w dotyczących zwiększenia s p r z e d a ż y naszego p r o d u k t u " lub „Każdy powinien być p r z y g o t o w a n y na to, aby w ramach c o r o c z n e g o sprawozdania przedstawić wyniki swej p r a c y " , lub „Należy pomyśleć nad zmianami, które poprawiłyby organizację pracy". Także w y b ó r miejsca i j e g o wystroju należy do etapu przygotowań. P o w i n n o się zadbać o to, aby narada w miarę możliwości odbyła się na terenie neutralnym. Jest to szczególnie ważne, jeśli w grupie występuje konflikt dotyczący sfery w p ł y w ó w lub działa w niej tzw. stara gwardia, która przestrzega p o p r z e d n i e g o p o r z ą d k u i uzasadnia swe rządy p r a w e m starszeństwa. Jeśli to możliwe, to najlepiej posadzić wszystkich przy okrągłym stole. Innym odpowiednim kształtem jest kwadrat. Natomiast prostokątny stół posiedzeń skłania osoby d o m i n u j ą c e do z a j m o w a n i a miejsca u j e g o szczytu lub pośrod-

ku tej strony, przy której z n a j d u j e się najmniej krzeseł. Dobrze udokumentowane jest występowanie efektu „ s z c z y t o w e g o miejsca przy stole" (Porter, 1980). Jeśli zajmuje je mężczyzna, to znaczy, że przypisana jest mu rola postronnego świadka życia grupy, j e ś l i zaś kobieta, to znaczy, że postrzega się ją j a k o sabotującą działania grupy. P r a w i d ł o w o ś c i te występują jedynie w grupach złożonych 202 z osób obojga płci. Miejsce po prawej stronie lidera jest tradycyjnie kojarzone z najmniejszym zakresem posiadanej władzy. N i e bez p o w o d u jest o n o najczęściej z a j m o w a ne przez sekretarki. Jeśli nie o d p o w i a d a ci taka podrzędna pozycja, to lepiej unikaj siadania na tym miejscu. Członkowie grupy p r a w d o p o d o b n i e b ę d ą się starali siadać wśród tych, z którymi sympatyzują, naprzeciwko rywali. Staraj się przełamać ten układ i na każdym spotkaniu inaczej rozsadzaj przybyłe osoby. Sprzyja to przełamaniu istniejących koalicji i antagonizmów. Poza tym uniemożliwienie c z ł o n k o m zespołu zajęcia miejsc zgodnie z istniejącymi podziałami pozwala wyeliminować niektóre z a c h o w a n i a

zakłócające pracę grupy. Spotkanie powinno rozpocząć się punktualnie. Osoby, które p r z y b ę d ą później, należy p o i n f o r m o w a ć , ile minut się spóźniły, oraz powiedzieć im, który punkt p r o g r a m u jest omawiany. N i e wolno dopuszczać do tego, aby ich przybycie stało się p o w o d e m p o w r a cania do kwestii j u ż omówionych i zamkniętych. Spotkanie należy k o n t y n u o w a ć . Jest to jedna z formalnych zasad, które w takich sytuacjach powinny o b o w i ą z y w a ć . Jeśli chciałbyś znaleźć więcej formalnych reguł wprowadzających porządek do spotkań grupowych, to z pewnością można ci polecić dzieło Robert 's Rules of Order. Z n a j d u j e ono jednak praktyczne zastosowanie tylko w sytuacjach konfliktu. W ó w c z a s trzeba je stosować nie wybiórczo, ale całościowo. Tak j a k przy prowadzeniu pojazdów nie można przestrzegać tylko tych punktów kodeksu, które nam o d p o w i a d a j ą i np. zatrzymywać się na czerwonym świetle, ale ignorować zakaz prowadzenia rozmów telefonicznych w czasie jazdy, tak i przy prowadzeniu spotkań nie można stosować tylko niektórych zasad z pominięciem innych. W Robert 's Rules of Order każdy etap spotkania potraktowany jest tak szczegóło-

wo i obwarowany tyloma różnymi zaleceniami, że stosowanie ich w grupach mniejszych niż dwudziestoosobowe może zahamować proces dochodzenia do konsensusu. Generalnie odradza się korzystanie z tego poradnika w małych grupach, ponieważ: [...] nie mniej jak siedem stron poświęconych jest temu, w jaki sposób należy zabierać glos. Znajdują się tu rady dotyczące tego, jak należy sformułować zgłaszany postulat, jaką przybrać pozę i jak kontrolować płynący czas. Przestrzeganie tak ścisłych reguł pociąga za sobą pewne koszty. Robert celowo tak skrupulatnie wszystko opisał, aby „powściągać" nieco zapędy jednostek, gdyż wyszedł z założenia, że „prawo każdej jednostki do postępowania zgodnie z własnym interesem jest nie do pogodzenia z działaniem korzystnym dla grupy pojmowanej jako całość (Robert, ¡915/1971, w: Forsyth, 1990). W konsekwencji stosowanie jego zasad sprzyja formalnym interakcjom między członkami grupy, przebiegającym z techniczną precyzją i hamującym otwartość, spontaniczność i aktywność. Poza tym ich ścisłe przestrzeganie łatwo może doprowadzić do rywalizacji, z której jedni wyjdą jako zwycięzcy, a inni jako przegrani. Dzieje się tak, ponieważ problemy i sprzeczności rozstrzygane są nie w wyniku żmudnych uzgodnień, ale zwykłego

glosowania. Grupa prowadzona według tak rygorystycznych zasad nabiera bardzo ustrukturalizowanego charakteru. Nie ma w niej miejsca na rozwój grupowy, dopasowywanie się jednostek i negocjacje w zakresie ról. Podporządkowanie się ścisłym zasadom powoduje, że dynamika grupowa traci wszelką dynamikę. Dlatego przy ich stosowaniu należy dobrze się zastanowić nad wynikającymi stąd korzyściami i stratami. (Forsyth, 199(1, s. 290) 203 Zasady, które mogą być pomocne przy organizowaniu spotkania, dotyczą przestrzegania norm grzecznościowych, w tym powstrzymywania się od ataków osobistych (Miller i Pincus, 1997) oraz zachowania dyscypliny czasowej. Frank (1989) proponuje, aby albo określić limit czasu, jaki ma do dyspozycji każdy zabierający glos, albo ustalić, • że w danej kwestii każda osoba może wypowiedzieć się nie więcej niż np. dwa razy. Sprawa czasu jest niezmiernie istotna. W danej chwili należy zajmować się tylko j e d n ą sprawą zgodnie z ustalonym programem. Po j e j zamknięciu można przejść do następnego punktu. Należy pilnować, aby dyskusja miała ścisły związek z

omawianym zagadnieniem. Jeśli odbiega od tematu, zadaniem lidera jest przerwać ją i przypomnieć, czego dotyczy debata (Miller i Pincus, 1997). Kiedy jakieś zagadnienie zostanie przeanalizowane, należy podsumować wnioski i ustalić konkretne zadania i zalecenia dla poszczególnych członków zespołu. Jeśli grupa dochodzi do pewnego punktu i nie może go przekroczyć, co uniemożliwia dalszy postęp w dyskusji, Frank (1989, s. 3 9 - 4 0 ) proponuje zadanie kilku pytań, które mogą pomóc pokonać ten kryzys: 1. Jak robiliśmy to w przeszłości? 2. Czy to było efektywne? 3. Jak robimy to teraz? 4. Czy jest to efektywne? 5. Jak moglibyśmy to robić w przyszłości? 6. Czy mogłoby to być efektywne? W przypadku trudności z rozwiązaniem jakiegoś problemu poleca się każdemu jej członkowi, aby przygotował na następne spotkanie odpowiedź na przedstawione pytania w odniesieniu do konkretnej kwestii, z którą grupą nie potrafi się uporać. Może to

znacznie poprawić efektywność dyskusji. Sprawny lider jest nieodzownym warunkiem tego, aby spotkanie było produktywne. Podstawowym j e g o zadaniem jest ułatwianie interakcji między członkami grupy i pilnowanie, aby dyskusja w swym tonie i treści nie naruszała zasad dobrego smaku i grzeczności. Powinien on kontrolować przebieg procesu, nie ingerując jednocześnie w jego treść. Odpowiada również za to, aby wszelkie przekazywane informacje docierały do wszystkich członków grupy, a nie tylko do ich części. Ten bowiem, kto ma informacje, ten ma władzę. Lider powinien zaproponować uczestnikom spotkania, aby sporządzali notatki, które pozwolą im zapamiętać przebieg dyskusji oraz skonfrontować to, o czym była mowa wcześniej, z tym, co zostało poruszone później. W czasie spotkania może wystąpić kilka kłopotliwych, a jednocześnie dość typowych sytuacji, które wymagają interwencji. Należą do nich: (1) spóźnienia; (2) rozmowy na boku; (3) uczestnicy reagujący emocjonalnie; (4) uczestnicy chaotyczni; (5) uczestnicy negatywistyczni; (6) martwe punkty. Spóźnienie jednego z uczestników na spotkanie, którego termin był od dawna ustalony i znany, może w najlepszym przypadku zakłócić, a najgorszym

zdezorganizować przebieg spotkania. Czasem niepunktualność bywa zamierzona. Na osobę spóźniającą się należy zwracać jak najmniej uwagi. Jak już wspominaliśmy, n i e w o l n o z j e j powodu wracać do punktów już omówionych i zamkniętych. Rozmowy na boku mogą stanowić próbę przejęcia władzy w grupie. Zazwyczaj przeszkadzają one pozostałym uczestnikom i jeśli nie zostaną powstrzymane w porę, 204 ^ ^ coraz bardziej się nasilają. Nauczyciele, którzy nieustannie b o r y k a j ą się z tym problemem, nauczyli się też skutecznie sobie z nim radzić i z nich należy w tym względzie I brać przykład. 1 tak, po pierwsze, jeśli jakaś grupka rozmawia w swoim gronie, nie interesując się tym, co się dzieje w trakcie spotkania, należy przerwać s w o j ą w y p o w i e d ź i wymownie spojrzeć na rozgadane osoby. Z a z w y c z a j to skutkuje. Jeśli nie, to należy je poprosić, aby podzieliły się z resztą grupy swymi uwagami lub o m ó w i ł y sprawę, która tak zaprząta ich uwagę, po spotkaniu, lub też opuściły pomieszczenie i p o r o z m a w i a ł y na zewnątrz (oczywiście m a j ą c świadomość, że nic, co z tego p o w o d u p o m i n ą w przebiegu

spotkania, nie będzie specjalnie dla nich powtarzane). Uczestnicy reagujący emocjonalnie to osoby, z którymi dość trudno sobie poradzić. W żaden sposób nie przyczyniają się oni do postępu grupy w realizacji konkretnego celu czy zadania. Pamiętaj, że „logika zatraca się w emocjach", j a k mówi Frank (1989, s. 132). N i e należy krytykować osób reagujących nadmiernymi e m o c j a m i , ale trzeba im uświadomić, że nie r o z u m u j ą w sposób racjonalny i z a k ł ó c a j ą przebieg spotkania oraz upomnieć, aby powróciły do tematu dyskusji. N i e r a z egzaltacja służy manipulowaniu grupą. W ó w c z a s powstrzymywanie emocjonalnych wystąpień staje się j e s z c z e bardziej istotne. Czasami j e d n a k przewaga emocji nad rozsądkiem jest c z y j ą ś stałą właściwością. Jeśli uważasz, że należałoby w trakcie spotkania zespołu z a j ą ć się p r z y c z y n ą e m o c j o nalnych reakcji j e d n e g o z uczestników, to dopisz tę kwestię do programu n a s t ę p n e g o spotkania i dalej p r o w a d ź zebranie. Jako uczestników chaotycznych określam te osoby, które p r z e s k a k u j ą od j e d n e g o zagadnienia do drugiego bez zachowania logiki i stale p o w t a r z a j ą te same stwierdzenia.

Aby je p o h a m o w a ć , użyteczne może być wprowadzenie p e w n y c h zasygnalizowanych j u ż limitów czasu wypowiedzi lub dopuszczalnej częstotliwości zabierania głosu w j e d n e j kwestii. M o ż n a również poprosić takie osoby o pisemne przedstawienie swego stanowiska i następnie rozprowadzić egzemplarze tej w y p o w i e d z i w ś r ó d wszystkich członków grupy. C z a s a m i ktoś mówi chaotycznie, bo nie przygotował się do wystąpienia, albo też chce storpedować dążenie grupy do porozumienia. Uczestnicy negatywistyczni z gruntu nie z g a d z a j ą się ze wszystkim, co usłyszą. W czasie spotkania s t a r a j ą się zrealizować swoje prywatne interesy, nie z w a ż a j ą c na dobro grupy. Jeśli ktoś taki się pojawi, spytaj go, w jaki sposób j e g o stwierdzenia w i ą ż ą j się z treścią dyskusji. Jeśli ci nie odpowie, poproś, aby nie wyrażał więcej swego sprzeJ ciwu. „Jeśli wszystkie inne środki zawiodą, należy zasugerować takiej osobie opuszcze' nie spotkania i z a p r o p o n o w a ć j e j tego samego dnia, ale p ó ź n i e j , r o z m o w ę w cztery | oczy" (Miller i Pincus, 1997, s. 77). i Czasami dyskusja utyka w martwym punkcie i grupa nie potrafi j e j kontynuować, nie

J wychodząc poza to, co j u ż dawno stwierdzono i z czym wszyscy się zgodzili. W ó w c z a s j należy poprosić strony o podsumowanie stanowisk i zarządzić głosowanie nad sporną ; kwestią. Powinno to przynieść oczekiwany postęp. i Oto kilka z a k a z ó w dotyczących osoby prowadzącej spotkanie. Jeśli występujesz i w takiej roli, to nie w o l n o ci dominować nad innymi ani przerywać im wypowiedzi, i chyba że jest to konieczne. Nie wolno ci również angażować się z nikim w interakcje o charakterze osobistym z uczestnikami spotkania ani innym na to pozwalać. Postępuj > profesjonalnie. 1 j e s z c z e jedna uwaga na temat konfliktów. To dobrze, jeżeli one wystęi pują. Tam, gdzie jest miejsce na konstruktywną wymianę zdań, tam też rodzą się lepsze pomysły. Jeżeli konflikty są dla ciebie źródłem dyskomfortu, przeczytaj poświęcone im : fragmenty rozdziałów 3, 4, 9 i 10. 205 Zgodnie z planem spotkanie w pewnym momencie musi się zakończyć. Jeśli grupa nie zdążyła omówić wszystkich zaplanowanych punktów, mimo że program dyskusji nie był napięty, to warto zadać sobie pytanie, dlaczego zabrakło na to czasu. Może.

należałoby zredukować liczbę punktów w programie lub ściślej kontrolować jego przebieg. Na koniec dokonaj podsumowania wypracowanych wniosków, w klarowny sposób przedstaw podjęte uzgodnienia i podziękuj wszystkim uczestnikom. Często właśnie w tym momencie wydaje się niezbędne poruszenie pewnych istotnych problemów. Analogiczny efekt obserwuje się w trakcie terapii. Często klienci w ostatnich pięciu minutach sesji przypominają sobie nowe kwestie, istotne dla całego procesu. Kiedy ktoś w ostatniej chwili porusza ważne, nie omawiane dotąd problemy, nie ma innego wyjścia, jak zaproponować mu zajęcie się tym podczas następnego spotkania. Nie powinno się z tego powodu przedłużać właśnie kończącego się spotkania. Ważny jest również etap następujący bezpośrednio po zamknięciu spotkania. Wówczas należy rozprowadzić protokoły z jego przebiegu. Nie należy domagać się ich zwrotu do następnego spotkania, ale raczej pozostawić uczestnikom tyle czasu, ile będą potrzebowali na zapoznanie się z ich treścią. Każdy powinien otrzymać kopie doku-

mentu. Wszystkie ustalenia należy jasno sprecyzować i powtórzyć. Trzeba również przypomnieć uzgodnione terminy. W czasie następnego spotkania wyznacz czas na omówienie dostrzeżonych błędów. I oto spotkanie oznaczone w protokole numerem 101 dobiegło końca. Chociaż podane wskazówki nie stanowią uniwersalnej recepty na każdą kryzysową sytuację, to jednak w wielu trudnych chwilach powinny ci pomóc. Właściwa organizacja i skupienie na temacie to dwa podstawowe warunki zaangażowania uczestników spotkania i tym samym produktywnego wykorzystania czasu.

Problemy do dyskusji W świetle zdobytej wiedzy spróbuj rozważyć następujące problemy:. 1. Jak mógłbyś wykorzystać poznane prawidłowości, aby promować kreatywność uczestników spotkania? 2. .lak sądzisz, jaki w p ł y w na przebieg spotkania mogłoby mieć zjawisko facylitacji społecznej? 3. W j a k i sposób spotkania mogą hamować produktywność grupy? 4. Podejmij dyskusję nad wykorzystaniem metody tclekonfercncji w cclu zmaksymalizowała produktywności w czasie spotkań grupowych. 5. Przypomnij sobie trzy ostatnie spotkania, w których brałeś udział. Czy ich zwoływanie było uzasadnione? Czy przebiegały efektywnie? Co można byłoby zmienić w ich organizacji, aby okazały się jeszcze bardziej produktywne? R o z d z i a ł 7

PODEJMOWANIE DECYZJI * W p r o w a d z e n i e Modele p o d e j m o w a n i a decyzji • Podstawowy szablon • Modele racjonalnego podejmowania decyzji • Modele pragmatyczne • Model optymalizujący • Model intuicyjny • Model skoncentrowany na komunikacji • Model spiralny «• R o d z a j e decyzji * Z i n t e g r o w a n y m o d e l p o d e j m o w a n i a decyzji » Problemy dotyczące diagnozy i struktury • Identyfikowanie alternatyw • Dyskusja nad alternatywami • Wybór najlepszego rozwiązania • Realizacja decyzji • Ocena decyzji + Czynniki w p ł y w a j ą c e na p r o c e s p o d e j m o w a n i a decyzji =• Ława przysięgłych j a k o z e s p ó ł p o d e j m u j ą c y d e c y z j e

• Naukowa metoda wyboru lawy przysięgłych • Liczebność lawy • Wybór przewodniczącego • Anulowanie dowodów • Rodzaje dowodów: wykrywacze kłamstw i świadkowie • Komu potrzebni są ławnicy? Niech decydują sędziowie • Wpływ indywidualnych cech ławników na przebieg procesu PRZYKŁAD: Analiza dwóch procesów —• przeciwko Simpsonowi i przeciwko Simpsonowi Jakie są twoje przewidywania? Jesteś jednym z ławników biorących udział w procesie kryminałnym. Podczas pierwszego głosowania okazuje się, że opinie ławników są podzielone po polowie: 50% uważa, że oskarżony jest winny i 50%, że jest niewinny, Jaka decyzja jest w tej sytuacji najbardziej prawdopodobna? W P R O W A D Z E N I E Grapy muszą podejmować różnego rodzaju decyzje. Czasami dotyczą one spraw tak błahych jak ta, o której godzinie spotkanie ma się zakończyć, a czasami tak poważnych jak ta, czy człowiek oskarżony o morderstwo rzeczywiście je popełnił. W niniejszym rozdziale przedstawimy teorie wyjaśniające, w jaki sposób grupa dochodzi do

określonej decyzji. Podobnie jak w rozdziale 3, poświęconym rozwojowi grupy, tak i tu będziemy mieli do czynienia z wieloma propozycjami teoretycznymi, które czasem tylko nieznacznie się od siebie różnią. M O D E L E P O D E J M O W A N I A D E C Y Z J I Każdy z opracowanych modeli podejmowania decyzji wnosi coś istotnego do rozumienia tego procesu w odniesieniu do grupy. Po przedstawieniu wybranych modeli zastanowimy się, do jakiego rodzaju decyzji są one najbardziej odpowiednie. Następnie, łącząc najciekawsze elementy poszczególnych teorii, postaramy się stworzyć jeden zintegrowany model. Na samym końcu zajmiemy się funkcjonowaniem grup, które z istoty swej powoływane są do życia po to, aby podejmować decyzje, a mianowicie ław przysięgłych. Były one w pewnym okresie ulubionym obiektem badań psychologów społecznych. Ponieważ jednak nie można czynić z sali sądowej laboratorium badawczego, materiałów do analizy dostarczyły fikcyjne ławy przysięgłych tworzone specjalnie dla celów badawczych, wywiady przeprowadzane z prawdziwymi ławnikami po

zakończeniu procesu lub protokoły z rozpraw. Badania te pozwoliły stwierdzić, czym ława przysięgłych różni się od innych grup podejmujących decyzje, a pod jakim względem jest do nich podobna.

Podstawowy szablon Podstawowy model podejmowania decyzji jest również modelem najprostszym. Można go traktować jako pewnego rodzaju szablon, z którego po rozwinięciu i wzbogaceniu o dodatkowe elementy powstają różne teorie. W ramach tego wzorcowego modelu wyróżniono pięć kroków, które każda grupa musi wykonać, zanim wypracuje jakąś decyzję. Są to: (1) tworzenie definicji, (2) rozpoznawanie ograniczeń, (3) określanie alternatywy, (4) wybieranie najlepszej alternatywy i (5) dalsze działanie (Francis i Melbourne, 1980). Jest to najbardziej schematyczny i uproszczony model pomijający pewne działania, które muszą być jednocześnie realizowane, a które zostały uwzględnione w innych, bardziej szczegółowych modelach. Jak już wspominaliśmy, dostarcza on jednak pewnej konstrukcji, na której można budować różne hipotezy i rozwiązania. W miarę postępu rozważań omówimy dokładnie ów podstawowy model.

Modele racjonalnego podejmowania decyzji Samo sformułowanie modelu racjonalnego podejmowania decyzji sugeruje odniesienie do stanu idealnego. Podstawą poszczególnych etapów tego modelu są wyróżnione powyżej kroki w podejmowaniu decyzji. Jednak przez wyrażenie „określanie alternatyw" rozumie się np. w tym przypadku znalezienie w s z y s t k i c h istniejących możliwości i rozpoznanie konsekwencji wyboru każdej z nich. W tym właśnie wyraża się idealność i abstrakcyjność omawianego modelu. 208

r Chociaż teoretycznie przedstawia się on interesująco, jednak nie bardzo przystaje do rzeczywistości. Po pierwsze, istoty ludzkie podlegają wielu ograniczeniom. Rzadko potrafimy znaleźć wszystkie dostępne możliwości. Byłoby to trudne, nawet gdybyśmy dysponowali nieograniczoną ilością czasu, co przecież rzadko się zdarza. Zresztą gdyby jakimś cudem udało nam się stworzyć kompletną listę dostępnych rozwiązań, to stanęlibyśmy przed następną przeszkodą. Jak bowiem przewidzieć wszystkie negatywne i pozytywne konsekwencje ich wyboru? Każda decyzja ma swoje niezliczone plusy i minusy. Nie ma idealnych rozwiązań. Zazwyczaj są tylko „możliwe do przyjęcia" lub „najmniej złe". Jako istoty ludzkie przy ich ocenie nie kierujemy się wyłącznie przesłankami racjonalnymi. Nasze preferencje są zazwyczaj uwarunkowane indywidualnym systemem wartości oraz realizowaną polityką działania. Czasem jesteśmy nawet nieświadomi, w jakim zakresie przyjmowane przez nas wartości wpływają na to, jak postrzegamy

i oceniamy świat. Dlatego zazwyczaj wcale nie wybieramy najlepszego rozwiązania, a co więcej, nawet nie zdajemy sobie sprawy, że mogliśmy dokonać bardziej korzystnego wyboru (Fischoff i Johnson, 1990). Czy to znaczy, że powinniśmy całkowicie przekreślić omawianą teorię? Wcale nie. Zaznaczyłam, że stanowi ona pewien konstrukt idealny. Choć trudno go osiągnąć, to można przynajmniej starać się do niego przybliżyć. W tym celu należy rozpoznać tyle możliwości, ile nam się uda przy zaangażowaniu całego naszego potencjału intelektualnego. Czasami, aby było ich więcej, warto zorganizować burzę mózgów. Potem należy starannie rozważyć wszystkie dobre i złe strony każdego z rozwiązań, ponownie starając się wyliczyć ich maksymalną liczbę. Wówczas można mieć nadzieję, że uwzględniając ograniczenia czasu i innych zasobów, podejmiemy najlepszą z możliwych decyzji. Spójrzmy jednak na możliwy przykład zastosowania tego modelu. Każdego ranka, kiedy się budzisz, musisz decydować, w co się ubrać, chyba że charakter twojej pracy ściśle określa rodzaj stroju. Uprośćmy tę sytuację i powiedzmy, że musisz wybrać ko-

szulę, spodnie, skarpetki i buty. Gdyby twoje postępowanie przebiegało zgodnie z modelem racjonalnego podejmowania decyzji, to musiałbyś dokonać przeglądu wszystkich posiadanych koszul i zastanowić się nad ich zaletami (takimi j a k gatunek materiału i ładny kolor) oraz wadami (takimi jak przybrudzony kołnierzyk i dziurawy rękaw). Następnie musiałbyś w ten sam sposób przeanalizować kwestię wyboru spodni. Ale to nie wszystko, bo dotąd traktowałeś te części ubioru oddzielnie, a przecież w a ż n ą kwestią jest to, czy one do siebie pasują. Decyzja dotycząca skarpetek i butów jest j u ż łatwiejsza; trzeba je tylko dopasować do reszty. Teoretycznie powinieneś wziąć pod uwagę każdy możliwy zestaw złożony z koszuli i spodni, jaki udałoby się tobie skompletować. Gdybyś chciał tak zrobić, to prawdopodobnie nigdy byś się nie ubrał. Tak więc, choć ta teoria przedstawia się zgrabnie, jednak w praktyce raczej się nie sprawdza. W j a k i sposób najczęściej podejmujesz decyzje? Czy rzucasz monetą? Czy sporządzasz lisię wszystkich „za" i „przeciw"? Czy twój sposób postępowania zależy może od wagi

podejmowanej decyzji (tzn. inaczej dokonujesz wyboru osoby, którą poślubisz, a inaczej wyboru smaku lodów w upalny dzień)? Przedyskutuj w gronie kolegów wnioski, do jakich doszedłeś. 209

Modele pragmatyczne Najważniejszy wkład modeli pragmatycznych w zrozumienie procesu podejmowania decyzji polega na dokładnym przeanalizowaniu etapu wyboru najlepszego rozwiązania. Pokazują one system służący rozpoznaniu poszczególnych możliwości, a następnie dokonaniu ich oceny (Dipboye, Smith i Howell, 1994). Pierwszym krokiem powinno być stwierdzenie, co jest dla nas najważniejsze przy analizie poszczególnych opcji. Innymi słowy, należy ustalić pewne kryteria oceny i określić, jakie plusy i minusy poszczególnych rozwiązań uznalibyśmy za najważniejsze. Później można zająć się analizą poszczególnych alternatyw i rozważyć je w świetle przyjętych kryteriów. Dzięki obraniu takiej metody niektóre rozwiązania okazują się nie do przyjęcia i liczba tych, które należy wziąć pod uwagę, zostaje ograniczona. Odrzucenie pewnych rozwiązań powoduje, że stajemy się bardziej odporni na próby perswazji ze strony pojedynczych osób czy ugrupowań. Wyobraźmy sobie sytuację, w której komitet musi podjąć decyzję, komu powierzyć wybudowanie nowego gmachu ratusza miejskiego. Jego członkowie powinni

najpierw ustalić, jakie kryteria będą dla nich najważniejsze. Załóżmy, że stwierdzili, iż przede wszystkim zależy im na tym, aby ratusz był imponującą budowlą wzniesioną z kamienia, z oryginalnym wejściem i prowadzącymi do niego schodami. Jeśli zgodzą się co do tego, to przeglądając projekty architektoniczne nadesłane na konkurs, mogą zwracać mniejszą uwagę na szacunkowe koszty budowli. Jeśli jednak kasa miejska świeci pustkami, to najważniejsze dla komitetu może być wzniesienie gmachu możliwie tanim kosztem. Model optymalizujący Harrison (cyt. w: Robbins, 1989) jako punkt wyjścia przy opracowaniu swej teorii przyjął zarysy modelu pragmatycznego. Jednak jego zainteresowanie procesem podejmowania decyzji zaczyna się jeszcze przed etapem wyszukiwania alternatyw. Zauważył on, że zanim do tego dojdzie, człowiek musi uświadomić sobie potrzebę podjęcia decyzji. Czasami odczuwa on przymus „zrobienia czegoś" w każdej sytuacji, nawet jeśli nic tym nie zyskuje. Nazywane jest to pułapką aktywności. Jak powinieneś postąpić, gdy zgubisz się w lesie i nie będziesz potrafił znaleźć

drogi powrotnej? Jakie zachowania mogłyby zwiększyć twoje szanse przeżycia i uratowania się? Zazwyczaj ludzie, kiedy odkryją, że zgubili się w lesie, odczuwają kompulsywną potrzebę „zrobienia czegoś", tak więc biegają wokół, starają się przypomnieć sobie, czy nurt strumienia skierowany jest na północ czy na południe, a mech porasta wschodnią czy zachodnią stronę drzewa. Kierowani ową przemożną chęcią działania, prawdopodobnie oddalilibyśmy się od osób, które nas poszukują. Kiedy zgubimy się w lesie, powinniśmy usiąść, rozpalić ognisko, jeśli jest zimno, i czekać, aż ktoś nas znajdzie. Bardzo trudno się na to zdobyć. Większość osób w takiej sytuacji przemieszcza się z miejsca na miejsce, utrudniając w ten sposób akcję ratunkową. W wielu przypadkach analiza sytuacji prowadzi nas do wniosku, że potrzebna jest interwencja lub poszukiwanie rozwiązania. Tymczasem często najlepsze, co możemy zrobić, to powstrzymać się od działania. Nie bez powodu mówi się, że dobrymi chęciami piekło jest wybrukowane, bo czasami nasza inicjatywa nie tylko nie poprawia sytua-

210 c ji ale wręcz ją pogarsza. Jeśli problem nie jes t poważny (i jeśli nie ma charakteru konfliktu, czym zajmiemy się szerzej w rozdziale 9), to wkraczając do akcji, mamy większe szanse coś popsuć niż poprawić. Dlatego musimy dysponować pewnymi wskaźnikami, które pozwolą nam ustalić, kiedy włączyć się do działania, a kiedy się od niego powstrzymać. Dostarcza nam ich n i o d e l optymalizujący , który sugeruje obserwacj ę dysproporcj i międz y sytuacj ą aktualną a pożądaną. Jeśli jest ona duża, to prawdopodobnie nasza interwencja jest wskazana. Kiedy j u ż stwierdzimy, że nadszedł czas, aby wziąć sprawy w swoje ręce i podjąć decyzję, powinniśmy ustalić kryteria, którymi będziemy się kierować. Jakie atrybuty mąją dla nas największe znaczenie? Kiedy dokonamy ich wyliczenia, każdemu należy przypisać odpowiednią wagę. Oznacza to, że musimy np. określić, co jest dla nas ważniejsze: koszty czy szybkość. Jeśli stwierdzimy, że chodzi nam przede wszystkim o to, aby nasze plany bez dalszej zwłoki przybrały realny kształt, to właśnie pod tym kątem

będziemy szukać rozwiązań i je oceniać. Ale to odbywa się już w trakcie dwóch następnych etapów. Opierając się na atrybutach posiadających przypisaną wagę, możemy wybrać rozwiązanie najlepsze z punktu widzenia naszych potrzeb.

Model intuicyjny We wszystkich przedstawianych dotąd modelach przyjęte zostało założenie, że proces podejmowania decyzji przebiega z uwzględnieniem obiektywnej sytuacji i zgodnie z przesłankami logicznymi. Niektórzy psychologowie uważają, że popełnia się błąd, nie uwzględniając w procesie podejmowania decyzji tego, jak człowiek dochodzi do określonych sądów (Johnson, 1993). Gdyby ludzkimi wyborami sterowała czysta logika, to decyzje mogłyby podejmować za nas komputery. Okazuje się jednak, że nikt nie chce korzystać z ich usług. Jedną z korzyści płynących z podejmowania decyzji w grupie jest bogactwo i różnorodność zasobów, jakie można wówczas wykorzystać. Ich dysponentami są poszczególni członkowie grupy. Dlatego właśnie coraz większą rzeszę zwolenników zyskuje model intuicyjny. Czasami z logicznego punktu widzenia wszystko przemawia za daną alternatywą, a jednak szósty zmysł podpowiada nam, aby wybrać inną możliwość. W przekonaniu społecznym intuicja jest domeną kobiet. Jednak jej przebłyski zdarzają się wszystkim ludziom.

Czasami nie potrafimy zwerbalizować swych przeczuć, a jednak są one tak silne, że uznajemy je za ważniejsze niż głos rozsądku. Należy zdawać sobie sprawę, że przy podejmowaniu decyzji ujawniają się wszystkie nasze „ludzkie" cechy i nie zawsze skłaniamy się ku temu rozwiązaniu, które z logicznego punktu widzenia wydaje się najkorzystniejsze.

Model skoncentrowany na komunikacji Watzlawick, Weakland i Fisch (1974) to badacze i eksperci w dziedzinie procesów komunikacji. Opracowany przez nich model (którego nazwę sama wymyśliłam) wnosi nowe elementy do modelu podejmowania decyzji i prowokuje dyskusję nad innymi problemami. Znajduje on zastosowanie przy decyzjach dotyczących raczej współdziałania z ludźmi niż rozwiązań technologicznych czy struktury lub organizacji grupy. Główna zaleta tego modelu polega na zaakceptowaniu tego, aby zarówno problem, jak i oczekiwane zmiany definiować w kategoriach określonych zachowań (czyli odpowiadać na pytanie, co należy zrobić, aby spowodować zmianę) oraz dokonać analizy podejmowanych w przeszłości prób rozwiązania problemu w kontekście sposobu funkcjonowania grupy. 211 Pierwszy wyróżniony w tym modelu etap to sformułowanie definicji problemu w kategoriach konkretnych zachowań. Kto swoim działaniem powoduje problemy? Jakie zachowania są ich źródłem? Czy ludzie wykazują próżniactwo społeczne? Czy w ze-

spole pojawiły się symptomy myślenia grupowego? Drugi etap polega na rozpoznaniu i przypomnieniu środków zaradczych uprzednio stosowanych przez grupę w celu zlikwidowania tych problemów. Czy okazały się skuteczne? Czy stworzyły więcej nowych problemów niż rozwiązały starych? Czy z perspektywy bilansu kosztów i zysków okazały się one opłacalne? Odpowiedź na te pytania może pomóc grupie w zidentyfikowaniu dotychczasowych skutecznych i nieskutecznych schematów działania. To z kolei powinno pomóc w podjęciu takich kroków, które przyniosą oczekiwane rezultaty. Kiedy zakończy się analiza tego, w jaki sposób w przeszłości były podejmowane decyzje, nadchodzi czas na określenie bieżących celów. Jakich spodziewamy się zmian w sferze zachowania? Co konkretnie by nas zadowoliło? Czy chcielibyśmy, aby wszyscy członkowie grupy zjawiali się punktualnie na umówione spotkania? Czy może pragniemy, aby każdy członek grupy terminowo wywiązywał się z przydzielonych mu zadań? Znacznie łatwiej jest skłonić kogoś do zmian, jeśli wie on dokładnie, czego od niego

chcemy. Wygodnie jest zakładać, że inni odgadną nasze oczekiwania, ale może nas spotkać zawód. Poza tym, nie komunikując wyraźnie swych życzeń, narażamy się na ryzyko, że nastąpi zmiana przeciwna od oczekiwanej. Ostatni etap w przedstawianym modelu obejmuje stworzenie planu osiągnięcia pożądanej zmiany. W jaki sposób możemy wprowadzić i upowszechnić nowy schemat zachowania? Uporządkujmy dotychczasowe wiadomości. Poznaliśmy różne teorie wyjaśniające, w jaki sposób podejmowane są decyzje. Każda z nich wnosi jakiś wkład do integracyjnego i eklektycznego modelu, który chcemy stworzyć. Dysponując jego podstawową strukturą, dodaliśmy z jednej strony elementy logiki i obiektywności, a z drugiej — wartości i intuicji. Poza tym uświadomiliśmy sobie, że przed uruchomieniem procesu podejmowania decyzji należy zdobyć pewność, że sytuacja wymaga naszej aktywności. Doszliśmy również do wniosku, że jeśli decyzja zakłada wywieranie wpływu na człowieka, to musi zostać sformułowana w kategoriach zachowania. Możecie wierzyć lub nie, ale zbliżyliśmy się do sedna sprawy. Po przedstawieniu ostatniego modelu podejmowania decyzji przystąpimy do budowania własnego.

Wcześniej wspomnimy jeszcze o różnych klasyfikacjach i kategoriach decyzji, aby w dowolnej sytuacji wiedzieć, jakie ich aspekty wymagają największej uwagi. Teraz jednak omówimy ostatni z modeli — model spiralny.

Model spiralny Wszystkie wymienione dotąd modele miały przebieg linearny, to znaczy, że ich wektory miały jeden kierunek, od punktu A (uświadomienie potrzeby podjęcia decyzji) poprzez punkt B (podjęcie decyzji) i C (realizacja decyzji), aż do punktu D (ocena decyzji). Scheidel i Crowell (1964) stwierdzają, że proces podejmowania decyzji nie zawsze biegnie tak prostą drogą i lepiej odzwierciedla go model spiralny niż linearny. Koncepcja ta opisuje, co się dzieje w grupie w trakcie dochodzenia do decyzji. Jej członkowie zastanawiają się nad daną ideą, rozwijają ją, zmieniają i weryfikują. Później zaczyna ona wyznaczać kierunek działań grupy i określać j e j podejście do różnych spraw. Każda nowa idea przechodzi przez taką spiralę i staje się-jej przedłużeniem. 212 2anim jakaś decyzja zostanie przyjęta, idea, która za nią stoi, musi przebyć całą drogę i pokonać różne progi filtracyjne. Scheidel i Crowell uważają, że stanowi to j e d n ą z przyczyn tego, że podejmowanie decyzji przez grupę zajmuj e tak dużo czasu. j i O D Z A J E D E C Y Z J I

Nie wszystkie sytuacje podejmowania decyzji wyglądają tak samo. Jak wiemy, życie jest dość skomplikowane. Grupy mają do czynienia z różnego rodzaju wyborami i dlatego należy się zastanowić, jakie mogą prezentować do nich podejście. Musimy także rozstrzygnąć, czy istnieje jeden uniwersalny sposób działania w obliczu konieczności podjęcia decyzji czy też każdorazowo powinien on być dostosowany do jej charakteru. Poole i Doelger (1986) uważają, że w każdej grupie podejmującej decyzje aktywność jest jednocześnie i nieprzerwanie ukierunkowana na trzy obszary. I tak, grupy wykazują aktywność związaną z procesem podejmowania decyzji, czyli realizują działania, które m a j ą przybliżyć je do zamierzonego celu. Równocześnie jednak przejawiają aktywność w sferze wzajemnych relacji. Brzmi to dla was prawdopodobnie znajomo, albowiem wyróżnienie tych dwóch obszarów aktywności odpowiada dwóm wymiarom funkcjonowania grupy, społecznemu i zadaniowemu, o których mówiliśmy w rozdziale 1. Jednak autorzy dołączają do tego jeszcze aktywność związaną z koncentracją tematyczną grupy. Dotyczy ona tego, czym grupa aktualnie się

zajmuje: czy skupiona jest na zadaniu, jakie przed nią stoi, czy w swych dyskusjach i działaniach odbiegła od właściwego przedmiotu. Fisher i Stutman (1987) zakładają, że grupy w różnym stopniu angażują się w te trzy obszary aktywności i w różnym czasie zmieniają swój punkt koncentracji na nich. Owe zmiany punktu koncentracji, czyli kończenie jednego segmentu komunikacji i przechodzenie do następnego, to punkty zwrotne. Zamiar dokonania takiego przejścia jest sygnalizowany przez stwierdzenie kierunkowe wypowiadane przez członka grupy. Niech przykładem będzie grupa studentów, którzy mają wybrać spośród swego grona kogoś, kto przemówi w ich imieniu podczas uroczystości absolutoryjnej. Kiedy j u ż w ramach aktywności związanej z procesem podejmowania decyzji uzgodnią swoją kandydaturę, ktoś może zadać pytanie, jak się tego dnia ubiorą. Spowoduje to, że dyskusja przejdzie na inne tematy, nie związane z podstawowym celem ich spotkania. Oprócz trzech obszarów aktywności, w które równocześnie angażuje się grupa podejmująca decyzje, wyróżnić można także trzy drogi dochodzenia do owych

decyzji. Zostały one wyróżnione przez Poole'a i Rotha (1989) i odzwierciedlają najbardziej efektywny i skuteczny sposób podejścia do problemu, jaki w konkretnej sytuacji grupa może obrać. Są to: ( I ) droga jednorodna, (2) droga złożonej decyzji i (3) droga zorientowana na znalezienie rozwiązania. Droga jednorodna jest wybierana stosunkowo rzadko. Stanowi ona najwłaściwszy sposób postępowania, gdy grupa jest bardzo spójna, a stojące przed nią cele niedostatecznie klarowne. Należałoby z niej skorzystać np. wówczas, gdy grono bliskich przyjaciół chce w bliżej nie sprecyzowany sposób spędzić wspólnie czas, ale nie mogą dokonać wyboru, ponieważ ich aktywność zamiast na problemie koncentruje się na relacjach społecznych (takich jak np. plotki i żarty). Głównym założeniem tej drogi jest utrzymanie uwagi grupy na zadaniu tak długo, aż decyzja zostanie podjęta. 213 Droga złożonej decyzji znajduje szersze zastosowanie i częściej bywa użyteczna Należy się na nią zdecydować, kiedy mamy do czynienia z powtarzającym się cyklicz-

nym schematem złożonym z rozwiązania i problemu. Oznacza to, że znalezienie rozwiązania jednego problemu prowadzi grupę do następnego. Jest ona szczególnie polecana ' gdy roztrząsane dylematy mają także wymiar moralny i mogą być rozstrzygane oraz oceniane w sposób arbitralny. Jeśli chodzi o podejmowanie decyzji, jest to najbardziej złożona i skomplikowana sytuacja, z jaką grupa może mieć do czynienia. Oto przykład. Pewna rada miejska stwierdziła, że szkoły w mieście mają zbyt jednorodny charakter i sankcjonują utrwalone podziały społeczne (np. na biednych i bogatych, kolorowych i białych). Nakazano więc władzom szkół opracować plan integracji uczniów. Po uwzględnieniu wielu alternatyw zdecydowano się dowozić uczniów do wybranych szkół. Klasy wymieszano zgodnie z przyjętymi założeniami, ale nie na wiele się to zdało, ponieważ uczniowie pochodzący z różnych grup społecznych wciąż trzymali się oddzielnie i unikali kontaktów z innymi. Wobec tego postanowiono posłużyć się pewnymi socjotechnikami, aby bardziej zjednoczyć środowisko uczniowskie. Uznano, że doskonałe pole do działania stwarza sport, ponieważ przynależność do jednej

drużyny generuje solidarność i współpracę. Jednak takie zorganizowanie zajęć sportowych, aby spełniały one funkcję integrującą, wymagało dodatkowych funduszy. Postanowiono przeznaczyć mniej pieniędzy na działalność artystyczną, co z kolei wywołało protesty rodziców. Można by to ciągnąć dalej, ale chyba tyle wystarczy, aby pokazać, na czym polega cykliczny charakter procesu podejmowania decyzji, kiedy nowe rozwiązanie rodzi nowy problem. Ostatnia droga, nazywana drogą zorientowaną na znalezienie rozwiązania, zakłada dokładnie takie działania, jak sugeruje nazwa. Aktywność grupy skupia się przede wszystkim na zadaniu, co czasem powoduje, że konkretne kroki są podejmowane, zanim problem zostanie właściwie i dokładnie zdefiniowany. Wówczas utrudnieniem może być brak odpowiedniej precyzji działania. Analogicznie postępowałby lekarz stosujący terapię przed postawieniem dokładnej diagnozy. Ta droga okazuje się najwłaściwsza, kiedy przed grupą stoją jasno wyznaczone cele, a ich realizacja nie wymaga szczególnej kreatywności i pomysłowości. Optymalne wa-

runki do jej obierania zachodzą, kiedy problem jest prosty, kryteria wyboru alternatywy klarowne, a kroki potrzebne do tego, aby znaleźć rozwiązanie, narzucają się same. Grupa może wówczas działać na zasadzie komputera, zbierając dostępne informacje i generując na tej podstawie odpowiednie decyzje. I tak oto doszliśmy w naszych rozważaniach do punktu, w którym możemy wybrać z każdego modelu najciekawsze elementy i stworzyć z nich jeden zintegrowany, uniwersalny schemat podejmowania decyzji. Jak pewnie zauważyłeś, w tym rozdziale wyróżniono znacznie mniej ważnych terminów niż w rozdziałach poprzednich. To dlatego, że choć pragnę, abyś wiedział, skąd wzięły się różne idee i rozwiązania, to jednak chcę, żebyś większość swej energii skoncentrował na zrozumieniu modelu zintegrowanego. ZINTEGROWANY MODEL PODEJMOWANIA DECYZJI W naszym ostatecznym modelu do etapów już wyróżnionych w ramach podstawowego szablonu dodajemy następne. Są to: (1) identyfikacja problemu, (2) identyfikacja alternatyw, (3) dyskusja nad alternatywami, (4) wybór, (5) realizacja decyzji, (6) ocena decyzji.

problemy dotyczące diagnozy i struktury \V ramach pierwszego etapu mamy do czynienia z dwoma zadaniami. Pierwsze dotyczy określenia, jaka decyzja musi zostać podjęta (a także tego, czy rzeczywiście należy ją podejmować). Drugie wiąże się z ustaleniem struktury potrzebnej, aby grupa dalej realizowała etapy określone w modelu. Aby właściwie rozpoznać problem, a także ocenić później podjętą decyzję, najlepiej jest rozpocząć od zbierania informacji. Co obecnie stwarza w grupie problemy? Jeśli uważamy, że grupa nie jest dostatecznie produktywna, to jaki poziom produktywności udało się jej osiągnąć? Poszukaj informacji. Ku twemu zaskoczeniu może cię to doprowadzić do odkrycia, że sprawy nie przedstawiają się tak źle, jak początkowo zakładałeś, lub odwrotnie, możesz stwierdzić, że wbrew twoim oczekiwaniom przybrały bardzo niekorzystny obrót. Pamiętaj, że zgodnie z wnioskami Harrisona problem to rozbieżność między sytuacją istniejącą a pożądaną. Informacje, które zbierzesz, pozwolą ci zdiagnozować bieżącą sytuację. Do określenia problemu potrzebna jest jeszcze świadomość tego, j a k ą sytuację chcielibyśmy uzyskać. Czy między dwoma wskazanymi rodzajami sytuacji

istnieje przepaść? Czy osiągnięcie ideału jest możliwe? Każdy chciałby, aby produktywność wynosiła 100 procent, ale nie formułuje tego jako realnego zamierzenia, zdając sobie sprawę z nieosiągalności takiego celu. Wobec tego należy sobie zadać kilka dodatkowych pytań. Czy sytuacja wymaga podejmowania decyzji? Czy w tej sytuacji znalezienie rozwiązania jest możliwe? Czy możemy przeprowadzić zmianę, nie narażając się na ryzyko, że pogorszymy obecny stan? W świetle tych pytań wyłania się potrzeba sformułowania operacyjnej definicji problemu. Czyli, mówiąc bardziej zrozumiałym językiem, potrzeba postawienia takiej diagnozy problemu, z której będzie wynikało, jakie operacje są potrzebne, aby znaleźć jego rozwiązanie. Diagnoza problemu to kwestia zasadnicza. Jeśli przekonany jesteś, że masz grypę, choć w rzeczywistości dokucza ci niestrawność, to nawet najlepsze leczenie ci nie pomoże, jeśli będzie ukierunkowane na walkę z wirusem grypy. Innymi słowy, choćbyś działał bardzo sprawnie, ale z myślą nie o tym problemie, którym naprawdę powinieneś się zająć, to będziesz tracił bezowocnie zarówno swój czas, jak i

zasoby. Co jest źródłem problemu? Prawdopodobnie kilka czynników. Postaraj się znaleźć tyle z nich, ile to możliwe. Jeśli dany problem ma pięć lub sześć przyczyn, to zlikwidowanie jednej lub dwóch pozostawi go prawie nie naruszonym. "Nazywa się to wieloczynnikowym uwarunkowaniem problemu. Bądź dociekliwy i postaraj się wyśledzić, kiedy problem się rozpoczął. Od czego się zaczął? W jakich warunkach i w obecności jakich osób wystąpił po raz pierwszy? Kiedy dostrzeżono problem? Twoje postępowanie powinno być w tym przypadku podobne do postępowania lekarza, który wykorzystuje wyniki różnorodnych badań, aby postawić trafną i pewną diagnozę. J t Ę k b , Stawianie diagnozy lo tylko jeden z punktów wstępnej fazy działania grupy rozwiązuS S 2 3 .¡'!cci problem. Wiele grup pomija go w swej aktywności. Przypomnij sobie grupy, ^ t K r w których uczestniczyłeś w przeszłości, a które zajmowały się rozwiązywaniem problemów. Czy poświęcono w nich dodatkowy czas na dokładne zdefiniowanie problemu? Jeśli nic, to do jakich prawidłowości związanych z funkcjonowaniem grupy mógłbyś się

odwołać, poszukując jego przyczyny? 215 Kiedy problem zostanie już zdefiniowany, pozostaje jeszcze jedno zadanie, które musi być wykonane, zanim grupa przejdzie do następnych etapów. Oto należy podjąć decyzję, w jaki sposób będzie się dalej postępować. Jest to moment, w którym należy przydzielić członkom grupy obowiązki w ramach wykonywanego zadania, opracować plany, ustalić wskaźniki osiągnięcia celu oraz określić sposób podejmowania decyzji i metody działania. Czy będzie przeprowadzone głosowanie? Czy członkowie grupy będą mogli zachować anonimowość? Takie i podobne kwestie lepiej rozstrzygnąć, zanim ktokolwiek zaangażuje się w obronę swoich racji. Wyznaczając „reguły gry" na tym etapie, usprawniasz działanie grupy w przyszłości. Jeśli tego nie zrobisz, możesz zostać zmuszony do wprowadzenia pewnych uregulowań, kiedy konflikt osiągnie apogeum. Nikt wtedy nie będzie skłonny do zachowania obiektywizmu i kierowania się zmysłem racjonalnym. Poza tym wyznaczenie na wstępie struktury działania zmniejsza ambiwalencję pełnionych ról.

Czas na krótkie podsumowanie. Pod koniec pierwszego etapu powinniśmy wiedzieć, czy problem istnieje, a jeśli tak, to czy wymaga naszej interwencji. W tym celu musimy przedtem zgromadzić tyle potrzebnych informacji, ile tylko możliwe, w celu potwierdzenia słuszności naszej diagnozy. Poza tym już na tym etapie należy określić podstawowe zasady działania, których później będziemy przestrzegać. A teraz etap drugi.

Identyfikowanie alternatyw Kiedy j u ż wiemy, na czym polega problem i co wymaga naprawy, możemy zająć się szukaniem różnych rozwiązań problemu. Harrison twierdzi, że zanim się do tego przystąpi, należy ustalić najważniejsze kryteria, jakie powinno spełniać przyjęte rozwiązanie oraz rozdzielić te jego wady, które są możliwe do przyjęcia, od tych, które należy eliminować. Przypisanie wagi poszczególnym kryteriom pozwoli uniknąć wielu sporów w dalszych działaniach. Przy identyfikowaniu alternatyw możemy skorzystać z dowolnej metody. Warto tu sięgnąć do rozdziału poprzedniego i przypomnieć sobie, na czym polega burza mózgów i co to są nominalne techniki grupowe, aby wiedzieć, jakim wyborem w tym przypadku dysponujemy. W każdym razie im więcej pomysłów, tym lepiej. Kiedy zamierzasz kupić nowy samochód, także starasz się poznać tyle modeli aut, ile to możliwe. Jeśli przyjrzysz się bliżej tylko jednemu lub dwóm modelom, masz znacznie mniejsze szanse kupić wóz, który byłby pod każdym względem twoim wymarzonym.

Słowo ostrzeżenia. Skryte faworyzowanie jednego rozwiązania (Power i Aldag, 1985) pozornie wydaje się nie mieć groźnych następstw. Jednak tak naprawdę prowadzi do czegoś więcej niż popieranie jednej z alternatyw. Może spowodować sabotowanie całego procesu podejmowania decyzji. Jeśli uczestnicy z góiy wykażą pewne preferencje, będzie to miało wpływ na ustalanie kryteriów wyboru i ich ważności. Załóżmy, że przychylam się do jednego z rozwiązań. W tym przypadku postaram się 0 to, aby wymieniono te kryteria, które ono spełnia i przypisano im jak najwyższą rangę. W ten sposób do procesu zakrada się subiektywność i tendencyjność. Zmniejszają się szanse na to, że w następnym etapie, kiedy dokonywany będzie wybór rozwiązania, wszystkie propozycje zostaną potraktowane tak samo. Każda opcja powinna zostać opisana poprzez wyliczenie wszystkich negatywnych 1 pozytywnych konsekwencji jej wyboru. Stanowi to podstawę do dalszej dyskusji i podjęcia ostatecznej decyzji. Zawsze należy także uwzględniać rozwiązanie polegające

na zachowaniu bierności i niepodejmowaniu żadnych kroków. Jak wiemy, istnieje przecież pułapka aktywności. Czasami najlepszym wyjściem jest po prostu obserwacja rozwoju zdarzeń. Jeśli zajdzie taka potrzeba, w każdej chwili można przecież rozpocząć działania.

Dyskusja nad alternatywami Na tym etapie grupa po raz pierwszy ma szansę osiągnąć punkt, w którym pojawią się konflikty lub sprzeczności. Jeśli struktura działania została wcześniej ustalona, podobnie jak hierarchia kryteriów wskazujących na idealne rozwiązanie, to ryzyko wystąpienia naprawdę poważnych i trudnych do rozstrzygnięcia sporów jest znacznie mniejsze. Jednak zawsze należy się spodziewać pewnych niezgodności. Jak stwierdziliśmy w rozdziale 3, jeśli członkowie grupy wiedzą, że muszą być przygotowani do obrony swych pomysłów, to wypowiadane przez nich stwierdzenia są bardziej przemyślane. Zwiększa to szansę, że przedmiotem dyskusji w grupie staną się naprawdę wartościowe rozwiązania, które w toku procesów grupowych będą poprawiane. Pokazaliśmy także, iż niektóre grupy próbują unikać konfliktów. Janis i Mann (1944) odkryli funkcjonowanie technik służących tłumieniu wszelkich sporów. Pomagają one członkom grupy zachować komfort psychiczny, ale jednocześnie przesądzają o tym, że ich praca, także w zakresie podejmowanych decyzji, przynosi gorsze jakościowo wyniki.

Jedną z popularnych i z pewnością znanych ci technik (zwłaszcza jeśli studiujesz tę książkę w nocy przed egzaminem) jest odkładanie spraw na później. Dlaczego czasami zdarza nam się tak długo jak to możliwe zwlekać z przystąpieniem do działań? Istnieją dwa powody stosowania tej techniki przez grupę. Po pierwsze, ogranicza ona czas, jaki pozostaje na podjęcie decyzji. Może go w takim przypadku nie wystarczyć na dyskusję nad różnymi alternatywami i porównanie ich wad i zalet, a tym bardziej nie będzie go na spory i kłótnie. Po drugie, kiedy jakieś zadanie musi być wykonane w określonym czasie, to jeśli odpowiednio spóźnimy się z działaniami, przestanie ono być aktualne. Na przykład, jeśli wniosek o przyznanie grantu musi być złożony do pewnego dnia, a grupa nie może się umówić przed tym terminem, to później nie będzie już powodu, by się zbierać. Czy często zdarza ci się odkładać sprawy na później? A może stanowi to problem grupy, do której należysz? Czy istnieje jakiś sposób zaradzenia temu? Przyspieszanie stanowi technikę odwrotną do zwlekania. Grupa szybko przystaje na pierwsze możliwe rozwiązanie, nie klopocząc się tym, aby wnikliwie rozważyć i ocenić

poszczególne alternatywy. Pozostały czas zostaje przeznaczony na usprawiedliwienie i racjonalizowanie dokonanego wyboru. Ważną rolę odgrywa przy tym dysonans poznawczy. Skoro jesteśmy mądrą i kreatywną grupą, to nie mogliśmy podjąć głupiej decyzji. Ponieważ przyjęliśmy rozwiązanie X, to znaczy, że jest ono najlepsze. Będąc postronnymi świadkami takiego rozumowania, uznalibyśmy je za niedorzeczne, jednak u większości Amerykanów dysonans poznawczy jest ważnym mechanizmem regulacji zachowania. Jak wcześniej zauważyliśmy, każda decyzja nie podjęta dokładnie według przedstawianego modelu jest z definicji niedoskonała, ponieważ nie jest tak racjonalna, jak mo217 głąby być. Dlatego określa się ją mianem s a t y s f a k c j o n u jącej, czyli możliwej do przyjęcia, ale nie najlepszej. Czy należy podejmować decyzje satysfakcjonujące? Nie. Czy w praktyce zazwyczaj zadowalamy się takiego typu decyzjami? Tak. Stwierdzam to tak dobitnie i po raz kolejny, aby uzmysłowić wam, że pomijanie niektórych rozwiązań lub

ograniczenie obszaru ich poszukiwań prowadzi do znalezienia mniej doskonałego wyjścia z sytuacji. Oczywiście podjęcie idealnej decyzji jest właściwie niemożliwe, ale należy przynajmniej starać się do niej zbliżyć. Większość decyzji ma charakter wielowymiarowy i wymaga rozstrzygnięcia różnych drugorzędnych dylematów. Jednym ze sposobów unikania konfrontacji ze sprzecznymi opiniami na szerokim forum jest skupienie uwagi na jednym z pomniejszych dylematów i roztrząsanie go z zaangażowaniem wartym lepszej sprawy. Nazywa się to trywializacją. Zobrazujmy to na przykładzie. Przypuśćmy, że twoja córka zamierza umawiać się na randki z wytatuowanym typem, który został wyrzucony ze szkoły i handluje narkotykami. Zamiast zabronić jej spotkań z taką osobą, rodzice wykłócają się, o której godzinie córka ma wracać do domu. Albo też, kiedy dziewczyna oznajmia, że chce poślubić swego „kontrowersyjnego" narzeczonego, rozpoczyna się wielki spór wokół kwestii, j a k ą powinna włożyć suknię. W pewnym sensie odwleka się w ten sposób dyskusję nad tym, co stanowi rzeczywisty problem, ponieważ wiadomo, że kiedy zostanie poruszony,

rozpęta się d o m o w e piekło, któremu rodzice nie m a j ą odwagi stawić czoła. Jedna z ostatnich spraw dotyczących oceny alternatyw wiąże się z etycznym wymiarem podejmowanych decyzji. To, że decyzja jest zgodna z prawem, nie zawsze oznacza, iż jest etyczna. Prezydent Clinton dopuścił się cudzołóstwa. Nawet jeśli czyn taki napawa nas odrazą, j e g o sprawca nie jest ścigany przez prawo, bo zdrada małżeńska nie jest uznawana nawet za wykroczenie. W ramach procedury impeachmentu Izba Reprezentantów zajęła się natomiast tym, czy prezydent jest winny krzywoprzysięstwa, co stanowi w świetle prawa czyn zagrożony sankcjami. W ideainej sytuacji grupa powinna podejmować decyzje, które nie naruszają ani norm prawnych, ani etycznych. Postawienie pewnych pytań może pomóc rozstrzygnąć, czy rozważane możliwości działania są zarówno legalne, jak i etyczne (Kałłman i Grillo, 1996). Jeśli pojawią się wątpliwości, czy to, co zamierzamy zrobić, jest zgodne z prawem, to przy zawiłościach istniejących kodeksów lepiej zasięgnąć porady prawnika, aniżeli zdawać się na własne wyczucie. Otrzymana odpowiedź powinna brzmieć jednoznacznie i nie pozostawiać

miejsca na spekulacje. Jednak w odniesieniu do wymiaru etycznego rzadko zdobywa się całkowitą pewność co do słuszności podjętego wyboru. Czy ktoś utrzymuje w tajemnicy podjętą decyzję? Jakie są lego powody? Co powiedziałaby twoja mama, gdyby wiedziała, jakiego dokonałeś wyboru? Czy miałbyś coś przeciwko temu, gdyby telewizja przekazała wiadomość o podjętej przez ciebie decyzji z podaniem twojego nazwiska? Co podpowiada ci instynkt — czy oceniasz, tę sprawę j a k o czystą, czy raczej dwuznaczną? (Kallman i Grillo, 1996, s. 9). Jeśli przy którymś z tych pytań, postawionych w kontekście wybranej przez ciebie alternatywy, poczułeś wahanie, to może należałoby powtórnie rozważyć swoją decyzję. A jak przedstawiają się ewentualne konsekwencje podjętego postanowienia? Zależnie od charakteru decyzji może ona mieć inne skutki dla jednostki i inne dla grupy. 1 tak decyzje egoistyczne zakładają maksymalizację własnych zysków lub przynajmniej zminimalizowanie ponoszonych kosztów. Decyzje u t y l i t a r n e podejmowane są przede wszystkim z myślą o dobru grupy łub oszczędzeniu jej strat. W końcu decyzje altrui-

2 1 8 styczne m a j ą na celu przysporzenie jak najwięcej korzyści grupie, nawet jeśli jednostka ponosi straty. Jednak podana klasyfikacja decyzji uwzględnia jedynie opozycję między jednostką a grupą, pomijając szerszy kontekst związany ze społeczeństwem i środowiskiem. Jeśli kupię kawałek lasu tropikalnego i wytnę drzewa, to być może przysłużę się swojej grupie, prowadząc do jej wzbogacenia, ale z pewnością zaszkodzę środowisku i ludzkości. Co jest w tym przypadku ważniejszą przesłanką etycznej oceny decyzji: interes grupy czy interes ludzkości? Tak oto doszliśmy do punktu, w którym dysponujemy wszystkimi alternatywami, jakie mogliśmy wymyślić, i rozważyliśmy zarówno ich pozytywne, j a k i negatywne strony. Nadszedł czas na decyzję. Wybór najlepszego rozwiązania Zanim zaczniemy się zastanawiać, jak wybrać najlepszą spośród zgłoszonych propozycji, przypomnę jeszcze raz, że cały ten proces będzie przebiegał znacznie sprawniej, jeśli wcześniej zostanie ustalona podstawa podejmowania decyzji.

Istnieje wiele sposobów podejmowania decyzji. Może ona zapaść autorytarnie, głosem przywódcy, ale może być również podejmowana demokratycznie, w toku głosowania. W tym drugim przypadku należy się zastanowić, jaka liczba lub jaki procent głosów będzie stanowił o wyborze jakiegoś rozwiązania. O wygranej danej opcji decydują ustalone wcześniej k r y t e r i a decyzyjne. Rozważmy kilka możliwości. Jednym ze sposobów podejmowania decyzji jest powierzenie tego zadania przywódcy lub grupie reprezentantów. Oznacza to odsunięcie szeregowych członków od udziału w wyborze i w przypadku pewnych decyzji może wzbudzać ich gniew. Jeśli jednak decyzja jest mało istotna i dotyczy kwestii organizacyjnych, np. tego, jakie materiały biurowe należy zamówić, to większość ludzi raczej ucieszy zwolnienie od konieczności jej podejmowania. Co innego jednak, jeśli problem jest ważny i nietuzinkowy. Wówczas lepiej dopuścić innych do procesu decyzyjnego, choćby po to, aby zapewnić sobie później ich poparcie przy wprowadzaniu przyjętych rozwiązań. Najczęściej decyzje są podejmowane na drodze głosowania. Każda osoba ujawnia

swoje preferencje i jedna opcja zwycięża. Przy takim sposobie postępowania należy rozstrzygnąć, ile głosów potrzeba, aby jedna z alternatyw zwyciężyła. W grę mogą wchodzić różne liczby i proporcje. Zwykle przyjmuje się, że w y g r y w a większość. A zatem jeśli grupa liczy pięciu członków, to wystarczy, że trzech zagłosuje tak samo, aby wybór został dokonany. Jednak jeśli pozostałych dwóch członków całkowicie go nie aprobuje, może to spowodować, że nie tylko nie będą pomagać w dalszych działaniach, ale wręcz m o g ą sabotować podjętą decyzję (tak aby dowieść, że jednak mieli rację, glosując inaczej). Jeśli chcesz zapewnić sobie wsparcie grupy, to pamiętaj, że wskutek przyjęcia j a k o kryterium głosu większości może się zdarzyć tak, że 51% grupy poprze przyjętą decyzję, a 4 9 % stanowczo się jej sprzeciwi. Nie wróży to sukcesu. Aby uniknąć takiej sytuacji, można zwiększyć procent głosów potrzebnych do zwycięstwa w glosowaniu. Przypuśćmy, że do przyjęcia danego rozwiązania potrzebne będzie poparcie dwóch trzecich grupy. I tak, jeśli grupa liczy dziewięć osób, to aby

decyzja zapadła, musi za nią glosować przynajmniej sześć z nich. Czy ta metoda ma jakieś wady? Z pewnością zapewnia ona większą akceptację dla wdrażanych rozwiązań, 219

niesie też jednak pewne zagrożenia. Załóżmy, że grupa składa się z dwunastu osób. Aby jakaś propozycja, została przyjęta, musi na nią głosować przynajmniej osiem z nich. A jeśli zagłosuje tylko siedem? Wówczas znajdziemy się w sytuacji, kiedy pięcioosobowa mniejszość może skutecznie krzyżować wszystkie plany większości. Takie niebezpieczeństwo należy brać pod uwagę, kiedy ustalamy, że decyzje zapadać będą większością dwóch trzecich głosów. Istnieje jeszcze inne wyjście. Można przy podejmowaniu decyzji postawić warunek jednomyślności, czyli dążyć do osiągnięcia konsensusu. Niewątpliwą zaletą jednomyślnego podejmowania decyzji jest to, że wszelkie takie postanowienia są popierane przez wszystkich członków grupy. Wówczas też wszyscy ponoszą odpowiedzialność za to,

aby dokonany wybór okazał się trafny. Inaczej narażają się na wstyd i krytykę. Najważniejszym mankamentem podejmowania decyzji na drodze konsensusu jest związana z nim konieczność angażowania się w długie dyskusje. Czasami, jak się okaże, gdy podejmiemy temat ławy przysięgłych, warto na to poświęcić czas. Nie wszystkie grupy mogą sobie jednak pozwolić na luksus wypracowywania konsensusu. Ostatnie kryterium decyzyjne najlepiej sprawdza się wtedy, gdy można przewidywać, że w toku glosowania ujawnią się sprzeczne interesy polityczne różnych stronnictw, które będą zakłócać cały proces. Wówczas warto odwołać się do techniki uśredniania głosów. W jednej z wersji jest to odmiana nominalnej techniki grupowej. Każdy członek grupy tworzy listę pięciu akceptowanych rozwiązań i szereguje je według stopnia udzielanego im poparcia. Wyniki te uśrednia się, przypisując każdej opcji odpowiednią wartość aprobaty i dokonując wyboru tej, która znajdzie się na pierwszym miejscu, W innej wersji technika ta znajduje zastosowanie w trakcie igrzysk olimpijskich. Jak wiadomo, w rozgrywkach olimpijskich chodzi nie tylko o to, kto okaże się mi-

strzem w danej dziedzinie, ale także o to, jak dużo medali zdobędą reprezentacje poszczególnych państw. Dlatego sędziowie działają pod presją, aby najwyżej punktować zawodników pochodzących z ich kraju (lub z kraju bratniego, o tym samym systemie politycznym). Tendencyjność jest możliwa zwłaszcza w takich dyscyplinach, jak gimnastyka, łyżwiarstwo czy skoki do wody, gdzie liczą się także subiektywne wrażenia estetyczne. Aby maksymalnie zobiektywizować werdykt, wybiera się zespół arbitrów pochodzących z różnych krajów. Po występie zawodnika każdy z sędziów przyznaje mu pewną liczbę punktów. Odrzucana jest nota najwyższa i najniższa, a pozostałe się sumuje i uśrednia, obliczając ocenę całościową. Chociaż nie eliminuje to całkowicie stronniczości, to przynajmniej usuwa jej najbardziej skrajne przejawy. Uśrednianie głosów może sianowie technikę przydatną nie tylko w czasie igrzysk olimpijskich. Czy przychodzą ci na myśl inne sytuacje, w których mogłaby ona znaleźć zastosowanie? Czy myślisz, że można by wykorzystać tę strategię podejmowania decyzji w konkursach piękności? Jakie inne możliwości przychodzą ci na myśl?

Realizacja decyzji Włączenie tego etapu do modelu podejmowania decyzji może się wydawać posunięciem dość kontrowersyjnym. Czy nie należałoby zakończyć naszych rozważań na momencie podejmowania decyzji? Owszem, ale zmiany implikowane przez dany wybór muszą zostać wprowadzone w życie. Poza tym trudno byłoby zrealizować ostatni etap modelu, 220 polegający na ocenie przyjętego rozwiązania, gdyby się przedtem nie sprawdziło, j a k funkcjonuje ono w praktyce. Dlatego elementem procesu podejmowania decyzji jest także przygotowanie planu realizacji zaakceptowanej alternatywy. Kto będzie odpowiedzialny za wykonanie zadania? Jaki czas zostanie na to przeznaczony? W jaki sposób zmiana zostanie wprowadzona? Gdzie znajdziemy potrzebne zasoby? Przyznasz, że poruszane kwestie są istotne dla oceny wybranej alternatywy. Należy bowiem zdawać sobie sprawę, że najlepszy nawet pomysł nie przełożony na działania praktyczne nie ma żadnej wartości.

Ocena decyzji Oto dokonaliśmy wyboru rozwiązania i przeanalizowaliśmy sposób wprowadzenia go w życie. Nadszedł czas na ocenę podjętej decyzji. Wnioski, do jakich dojdziemy, przydadzą nam się przy innych okazjach, kiedy znowu staniemy przed pytaniem, jak rozstrzygnąć pewien problem. Będziemy wiedzieli, w j a k i m aspekcie powinniśmy utrzymać dotychczasowy styl działania, a w j a k i m go zmienić. W pierwszym kroku takiej oceny cofamy się do pierwszego etapu w modelu podejmowania decyzji. Musimy zacząć od zebrania informacji na temat bieżącej sytuacji. Zanim przystąpimy do oceny tego, co zrobiliśmy, powinno minąć jednak nieco czasu. Jak wiadomo, wdrożenie nowego rozwiązania nie odbywa się natychmiast, a nawet gdy zacznie ono funkcjonować, musi znaleźć swoje miejsce w całym systemie. Również wtedy, kiedy jest przyjmowane z entuzjazmem, potrzeba czasu na adaptację do nowych warunków i przyswojenie nowych sposobów działania. Pozwólmy utrwalić się zmianom, nim poddamy je osądowi. Dopiero kiedy nastąpi pewna stabilizacja, powinniśmy przy-

stąpić do zbierania informacji, tak jak robiliśmy to na początku procesu. M a j ą nam one pomóc porównać sytuację obecną ze stanem wyjściowym. Czy zauważalna jest różnica? Jeśli nie, to możliwe, że wdrażanie rozwiązania nie przebiegało tak, jak powinno. Czy decyzja została zrealizowana tak, jak ustalono? Jeśli nie, to nie uda ci się stwierdzić, j a k ą naprawdę przedstawiała wartość. Jeśli natomiast uznasz, że j e j wdrażanie odbyło się bez zastrzeżeń, to następnym krokiem jest wstępna diagnoza aktualnej sytuacji. Może wszystkie działania skierowane były w niewłaściwą stronę? Jeśli tak, to trudno się spodziewać, aby pierwotny problem zmniejszył się lub zniknął. Kiedy jednak okaże się, że między obecną a przeszłą sytuacją występują różnice, należy zbadać, na czym one polegają. Czy coś się poprawiło? Czy zmiany są zbliżone do oczekiwanych? Czy teraz jesteśmy bliżsi niż kiedyś osiągnięcia stanu idealnego? Co nam się nie udało? Jeśli sytuacja jest tylko trochę lepsza, to może nie udało się nam rozpoznać wszystkich źródeł problemu? A może powinniśmy bardziej skutecznie i stanowczo przystąpić do przenoszenia rozwiązania na grunt praktyczny? Co powinniśmy zrobić, jeśli okaże się, że po wprowadzeniu zmian jest jeszcze gorzej, niż było?

Wówczas ocena decyzji powinna być szczególnie wnikliwa, a wnioski przemyślane. Czeka nas bowiem prawdopodobnie powtórne przejście przez cały cykl podejmowania decyzji. Puśćmy jednak wodze fantazji i przyjmijmy, że wszystko ułożyło się tak, jak tego pragnęliśmy. Pozostaje nam wówczas spojrzeć na wprowadzone zmiany z szerszej perspektywy. Czy nie spowodowały one niezamierzonych efektów ubocznych, które mogą wpłynąć negatywnie np. na stan środowiska lub przynieść szkody innym grupom społecznym? A może nasze działania przyniosły więcej pozytywnych skutków, niż zakładaliśmy? Może się także zdarzyć, że rozwiązując pewien problem na małą skalę, stworzyliśmy następny problem na skalę znacznie większą. Wszystko i wszyscy bowiem funkc j o n u j ą w jakimś kontekście. Jeśli przyczyniliśmy się do powstania nowego problemu to musimy znowu przejść przez wszystkie etapy naszego modelu. Podejmowanie decyzji jest zazwyczaj procesem cyklicznym, przebiegającym w grupach o charakterze długoterminowym. Kiedy po raz pierwszy stajemy przed wyzwa-

niem, jakie niesie z sobą konieczność rozstrzygnięcia pewnego dylematu, rzadko nasze działania są perfekcyjne. Jednak skutki poprzednich decyzji stają się podstawą do uruchomienia następnego cyklu decyzyjnego, dzięki czemu możemy wyciągać wnioski i uczyć się na własnych błędach. W ten sposób grupa udoskonala własną technikę działania w sytuacjach problemowych. C Z Y N N I K I W P Ł Y W A J Ą C E N A P R O C E S P O D E J M O W A N I A D E C Y Z J I J a k ą rolę przy podejmowaniu decyzji odgrywają płeć i kultura? Stereotypy dotyczące pici sugerowałyby oczywiście, że kobiety i mężczyźni inaczej podchodzą do problemów i inaczej sobie z nimi radzą. Stwierdzono jednak, że o wspomnianych różnicach w większym stopniu niż rzeczywista płeć decyduje tożsamość płciowa, czyli indywidualne poczucie męskości lub kobiecości. Słowa „męskość" i „kobiecość" nie odnoszą się w żaden sposób do podstawowych cech osobowości. Oznaczają raczej wyuczony styl interakcji międzyludzkich, który w specyficznym kontekście uważany jest za społecznie właściwy i który opiera się na dychotomii seksualnej i jest przez nią podtrzymywany oraz pogłębiany.

(King, 1995, s. 72) Oczywiście nie ma wątpliwości, że płeć i poczucie tożsamości płciowej są z sobą silnie skorelowane. King (1995) zastosował Bem Kwestionariusz Ról Płciowych (BSRI), (wystandaryzowaną metodę służącą do pomiaru poczucia tożsamości płciowej) oraz Decision Style Inventory (DSl) (kwestionariusz stylu decyzyjnego) pozwalający badać styl podejmowania decyzji. Jego celem było określenie związku między tymi dwoma zmiennymi. Dodajmy, że drugi z wymienionych kwestionariuszy wyróżnia cztery style podejmowania decyzji: bezpośredni, analityczny, konceptualny i behawioralny. S t y l b e z p o ś r e d n i ukierunkowany jest na zadanie, koncentruje się na kontrolowaniu sytuacji i cechuje się realizmem, pragmatyzmem i łatwością podejmowania decyzji. Jest to styl faworyzowany w świecie biznesu (King, 1995, s. 76). W przeciwieństwie do niego s t y l a n a l i t y c z n y skupiony jest bardziej na rozwiązywaniu problemu i radzeniu sobie z ambiwalencją. Króluje w środowisku ludzi nauki. Z kolei s t y l k o n c e p t u a l n y bardziej zwraca się w stronę ludzi niż zadania. Jest to styl

marzycieli. S t y l b e h a w i o r a l n y stanowi domenę ludzi interesu, którzy starają się pogodzić postulat pragmatyzmu z dostrzeganiem spraw innych osób, czyli nadać „ludzkie oblicze" polityce zarządzania. Poprzednie badania z wykorzystaniem kwestionariusza DSl doprowadziły do wniosku, że kobiety przy podejmowaniu decyzji preferują raczej styl behawioralny i kon ceptualny niż bezpośredni lub analityczny. Obydwa te style ukierunkowane są na relacje międzyludzkie i dlatego zakładano, że kobiety bardziej skutecznie działają w obsztiach gdzie najważniejsze są kontakty społeczne. Jednak King nie potwierdził tych wniosków. 222 Możliwe, że czasy po prostu się zmieniły. King odkrył, że kobiety działające w świecie biznesu osiągają wyższe wyniki na skali męskości niż ich koledzy na równorzędnych stanowiskach. 1 odwrotnie, stwierdził również, że mężczyźni zajmujący się zarządzaniem plasują się wyżej na skali kobiecości od swych koleżanek po fachu. Może to stanowić wynik tego, że na karierę w biznesie, raczej niezgodną ze stereotypowym wize-

runkiem kobiety, decydują się panie posiadające wiele cech męskich. Może być to także spowodowane tym, że kobiety te hartują się w twardym męskim świecie, gdzie każdego dnia toczy się walka o przetrwanie na rynku, lub może mieć całkiem inną przyczynę. King doszedł do wniosku, że najważniejszym czynnikiem determinującym, jaki styl podejmowania decyzji przyjmują ludzie zarządzający firmami, są ich wzorce komunikowania się z innymi ludźmi. Jak już wspominaliśmy w różnych kontekstach, kultury kolektywistyczne cenią współzależność i zakorzenienie we własnej grupie oraz dążą do zachowania harmonii w stosunkach międzyludzkich. Poświęcenie dla grupy jest przyjmowane jako coś naturalnego. W kulturach kolektywistycznych znacznie częściej niż w indywidualistycznych cele jednostkowe i grupowe są zbieżne. Dlatego można by oczekiwać, że grupy funkcjonujące w ramach kultury kolektywistycznej będą zachowywały większą zgodność przy podejmowaniu decyzji. 1 rzeczywiście, stwierdzono, że znacznie częściej dochodzą one do rozstrzygnięcia problemu na drodze konsensusu (np. japońska metoda ringi,

Triandis, 1994). Ł A W A P R Z Y S I Ę G Ł Y C H J A K O Z E S P Ó Ł P O D E J M U J Ą C Y D E C Y Z J E Ławy przysięgłych są ważnym elementem amerykańskiego wymiaru sprawiedliwości. Zadaniem takiej grupy osób jest podjęcie decyzji o losie jednostki oskarżonej o popełnienie przestępstwa. Dokonamy obecnie przeglądu pewnych specyficznych czynników wywierających wpływ na ławę przysięgłych, która funkcjonuje także jako grupa społeczna. Następnie, w części rozdziału poświęconej przykładom, zobaczymy, jak stwierdzone prawidłowości ujawniły się w czasie dwóch rozpraw przeciwko O.J. Simpsonowi: kaniej, kiedy sądzono go za zamordowanie byłej żony Nicole Brown i jej przyjaciela Rona Goldmana, oraz cywilnej, kiedy rozstrzygano, czy ponosi on winę za śmierć tych dwojga osób i czy wobec tego winien jest zadośćuczynienie ich rodzinom. Omówimy też zasadnicze różnice między procesem karnym a cywilnym na gruncie amerykańskim. Naukowa metoda wyboru ławy przysięgłych Większość Amerykanów oczekuje, że gdyby oskarżono ich o popełnienie przestępstwa,

to byliby sądzeni przez sędziów należących do ich przedziału wiekowego. Nasze wyobrażenie idealnego ławnika zakłada także, że jest to osoba bezstronna, czyli m.in. ignorująca indywidualne cechy oskarżonego i nie uwzględniająca szczególnych okoliczności czynu. Poza tym powinna także posiadać rozległą wiedzę oraz szczegółowe informacje 0 oskarżonym, przestępstwie i lokalnej społeczności. Praktyka uwzględnia oczekiwania społeczne i ławnicy są na ogól dobierani z grupy odpowiadającej wiekiem oskarżonemu. Przyjmuje się bowiem, że najlepiej będą oni reprezentować „świadomość społeczną" 1 posłużą się prawem w sposób zgodny z „moralnymi wartościami społecznymi i zdrowym rozsądkiem" (Abramson, 1994, s. 18). 223 Iji' •• W stawianych sędziom przysięgłym wymaganiach zawarta jest pewna istotna sprzeczność. Jeśli ławnikiem miałaby być osoba całkowicie bezstronna, to raczej powinna ona być słabo zorientowana w realiach i problemach społecznych. Jednak j a k w takiej sytuacji może ona być sumieniem społecznym, jeśli nie zna norm, wartości i zasad

obowią. żujących w danym środowisku? Chcąc nie chcąc, musimy więc wybrać, czy wolimy sędziego obiektywnego, czy też dobrze poinformowanego i świadomego spraw, o których mowa. Który z nich lepiej reprezentowałby oskarżonego? Ponieważ skład ławy sędziowskiej może mieć istotny wpływ na podjętą decyzję, jej dobór jest kwestią bardzo ważną. W niektórych stanach łatwo uniknąć roli sędziego. W 1988 roku w stanie Massachusetts 31% osób wezwanych do udziału w procesie zostało z tego obowiązku zwolnionych (Abramson, 1994). W 1986 roku sama zostałam wybrana na ławnika w stanie Delaware. Termin procesu zbiegał się z oczekiwaną datą mojego porodu. Uzgodniliśmy więc z mężem, że nie powinnam uczestniczyć w rozprawie i napisaliśmy wniosek o zmianę decyzji. Ku naszemu zdumieniu nadeszła odpowiedź zawierająca postanowienie, że w ciągu najbliższych osiemnastu lat nie będę wzywana do pełnienia funkcji ławnika. Tak więc w tamtych czasach, przynajmniej w stanie Delaware, każdy (a może każda?) kto miał małe dziecko, mógł być zwolniony z tego

obowiązku do czasu uzyskania przez nie pełnoletności. W niektórych stanach ławników typuje się z list wyborczych, co ogranicza wielkość branej pod uwagę populacji. W innych wykorzystuje się spisy osób posiadających prawo jazdy, co także powoduje wykluczenie sporej części społeczeństwa. Należy także stwierdzić, że w wielu stanach bardzo łatwo jest dowieść, że ktoś jest niezastąpiony na swoim stanowisku pracy, co także stanowi podstawę do zwolnienia z obowiązku sędziowania. Nie bez znaczenia jest, że takiego usprawiedliwienia zazwyczaj szukają osoby dobrze wykształcone i wykonujące prestiżowy zawód, np. lekarze czy nauczyciele. Jeśli tak łatwo uzyskać zwolnienie z funkcji ławnika z powodów osobistych lub zawodowych, to rodzi się pytanie, czy skład sędziowski, który uda się skompletować, jest dostatecznie przygotowany, aby radzić sobie z zawiłościami procesowymi. Wielu uważa, że nie. W latach sześćdziesiątych sądy federalne zrezygnowały z wybierania ławników drogą losową. Zaczęły stosować dobór celowy, poszukując osób inteligentnych,

wykształconych i dojrzałych, które podołałyby wyzwaniom, jakie są związane z rolą sędziego. Odpowiedni niekwestionowanej

poziom

kompetencji

poznawczych,

obok

moralności, stal się szczególnie istotny od czasu wprowadzenia nowoczesnych metod w kryminologii i powoływania się na takie dowody jak np. wyniki badania DNA. W ten sposób popularność zdobyła metoda n a u k o w e g o d o b o r u sędziów przysięgłych. Osoby przeszkolone w zakresie psychologii i dynamiki grupowej służą adwokatom j a k o konsultanci i pomagają tak skompletować ławę przysięgłych, aby była ona jak najbardziej przychylnie usposobiona wobec oskarżonego. Funkcja takiego konsultanta polega na podpowiadaniu obrońcom, jakie mają zadawać pytania kandydatom na ławników; przeprowadzaniu badań opinii publicznej sondujących społeczne nastawienie wobec oskarżonego i całego procesu w różnych środowiskach; identyfikowaniu populacji, z jakiej powinni pochodzić sędziowie; oraz ocenianiu różnych konkurencyjnych zestawów argumentów przygotowanych przez obronę z punktu widzenia tego, które z nich mają największe szanse przekonać ławników. Usługi takich

konsultantów nie są tanie. 224 ffl 1994 roku American Society of Trial Consultants szacowało, że w Stanach Zjednoczonych działa przynajmniej dwieście pięćdziesiąt osób uprawiających ten zawód. W 1982 roku było ich dwudziestu pięciu. Pobierają oni wynagrodzenie w wysokości około 150 dolarów za godzinę pracy. Jeśli sprawa jest bardzo skomplikowana, to mogą na jednym procesie zarobić od 10 tysięcy do 250 tysięcy dolarów. (Abrnmson, 1994, s. 149) Czy naukowy dobór ławy przysięgłych rzeczywiście ma wpływ na wynik rozprawy? Zdania na ten temat są podzielone. Niektórzy nie mają jednak wątpliwości, że nieodłącznym atrybutem ławy przysięgłych jest jej tendencyjność. Książka American Trctgedy napisana przez Schillera i Willwertha (1997) analizuje rolę konsultantów przy wyborze ławy przysięgłych, która wydała werdykt w rozprawie przeciwko O.J. Simpsonowi. Stworzyli oni profil idealnego ze względu na interesy obrony ławnika, a na tej podstawie kwestionariusz dla kandydatów na sędziów przysięgłych. Liczebność ławy

Tradycyjnie w Stanach Zjednoczonych ława przysięgłych składa się z dwunastu osób. W latach siedemdziesiątych Sąd Najwyższy dopuścił jednak powoływanie ław mniejszych, np. sześcioosobowych, i zniósł bezwzględny wymóg jednomyślności przy podejmowaniu decyzji (np. na Florydzie i w Luizjanie). Jednak przy mniejszych ławach wymóg ten został nadal utrzymany. W reakcji na to postanowienie podniosły się głosy, że wraz ze zmniejszaniem się liczby sędziów przysięgłych maleje liczba interakcji między nimi oraz stopień reprezentatywności ławy. Przegląd badań potwierdza, żc zgłaszane obawy są uzasadnione (patrz Nemeth, 1977 oraz Saks, 1977). Czy wprowadzone zmiany mogą wpływać na przebieg procesu? Oczywiście że tak. Ława może podjąć trojakiego rodzaju decyzję i ogłosić albo że oskarżony jest winny, albo że jest niewinny, albo że lawa nie uzgodniła werdyktu (często uważa się określenia „niewinny zarzucanego czynu" i „zwolniony z zarzutu" za równoważne. Tymczasem nic bardziej błędnego. W sprawach karnych sędziowie muszą uznać, że dowody przeciwko oskarżonemu są na tyle przekonujące, że dowodzą jego winy. Jeśli budzą

jakieś wątpliwości ze względu na liczbę lub jakość, to sędziowie są zobowiązani uwolnić oskarżonego z zarzutu, niezależnie od tego, czy wierzą, czy nie wierzą w jego winę). Chociaż odsetek werdyktów uniewinniających i uznających winę oskarżonego nie zależy od wielkości ławy, to koreluje z nią liczba przypadków, kiedy sędziowie nie dochodzą do konsensusu. Im mniejsza ława, tym częściej rozprawa kończy się bez uzgodnienia werdyktu. Prokurator ma w takiej sytuacji dwa wyjścia. Może albo wszcząć całą procedurę od początku, albo wycofać oskarżenie. Często decyduje się na ten pierwszy krok i godzi się z uniewinnieniem. W ten sposób na zmniejszeniu wielkości ławy korzystają przede wszystkim oskarżeni. Wybór przewodniczącego Lawa przysięgłych jest reprezentowana przed sądem przez jednego jej członka, wybranego przez pozostałych na przewodniczącego. Termin ten nawiązuje do dawnych czasów, kiedy funkcji ławników nie mogły pełnić kobiety. Uważano, że ponieważ tak łatwo ulegają one perswazji, uczestnicząc w rozprawie, zawsze przychylałyby się do głosu

225

męskiej większości. Dopiero w 1972 roku nakazano sądom federalnym dopuszczanie kobiet do udziału w lawach przysięgłych. Przedtem mogły one być wykluczane z grona sędziowskiego tylko z powodu płci. Często przesłanką wyboru przewodniczącego staje się jego pozycja społeczna zwią-zana np. z wysokim poziomem wykształcenia lub uprzednim braniem udziału w rozprawach (Hans i Vidmar, 1986). Ostatnio zaobserwowano także zależność polegającą na tym, że sędziowie spośród swego grona wybierają na przewodniczącego tego, kto pierwszy zabierze głos. W kilku ostatnich głośnych procesach funkcję przewodniczącego pełniły kobiety. Anulowanie dowodów Ławnicy rzadko zdają sobie sprawę z różnych przesłanek, które mogą być przez nich wykorzystane przy podejmowaniu decyzji. Większość sędziów, udzielając ławnikom instrukcji, wyjaśnia, z jakiego artykułu odpowiada oskarżony, jaki werdykt lawa może

wydać i na jakich powinna się opierać kiyteriach. "Należy zauważyć, że przysięgli często nie przestrzegają tych zaleceń, co zakłóca porządek prawny. Nie oczekuje się w każdym razie od ławników, aby podejmując decyzje, brali pod uwagę to, czy obowiązujący system prawny i społeczny jest sprawiedliwy. A okazuje się, że mogą to zrobić. Istnieje procedura nazywana anulowaniem przez lawę zgromadzonych dowodów. Jest to tryb postępowania rzadko stosowany i wzbudzający wiele kontrowersji. W każdym razie stwarza on możliwość zrobienia tego, co na lamach „Yale Law Journal" zasugerował Paul Butler, czarnoskóry profesor prawa. Stwierdził on, że krokiem w kierunku naprawienia krzywd wyrządzonych czarnej ludności powinno być uniewinnianie w procesach karnych oskarżonych pochodzenia afrykańskiego, nawet gdyby zebrane dowody nie pozostawiały wątpliwości co do ich winy. Uważa on, że „moralnym obowiązkiem czarnoskórych ławników jest uwalnianie od odpowiedzialności karnej niektórych czarnych, nawet jeśli dopuścili się przestępstwa" (cyt. w: Goldberg, 1996). Sędziowie raczej nie zapoznają ławników z tą możliwością, ponieważ obawiają się,

że mogą oni rzeczywiście z tego skorzystać. Prawo do anulowania dowodów działa jednak jednostronnie. „Można się nim bowiem posłużyć, tylko aby uchronić oskarżonego od kary, natomiast nigdy, aby ją wymierzyć" (Abramson, 1994, s. 67). Prawo to pozwala kogoś uniewinnić, nawet jeśli zgromadzone dowody potwierdzają jego winę. Natomiast nie dopuszcza skazania kogoś, jeśli dowody zawierają pewną lukę, nawet gdy przekonani jesteśmy, że to właśnie on jest sprawcą czynu. Co sądzisz na temat praktyki anulowania dowodów? Czy widzisz różnicę między stosowaniem jej w celu wyrażenia dezaprobaty dla złego prawa lub jego złego użytkowania a posługiwaniem się nią po to, aby naprawić krzywdy wynikające z dyskryminacji? Jeśli będzie ona służyła „wyrównaniu rachunków społecznych", to czy inne grupy także nie mogą żądać, aby umieszczono je poza prawem? Rodzaje dowodów: wykrywacze kłamstw i świadkowie Stwierdzono, że dwa rodzaje dowodów są dla ławników najbardziej przekonujące: wyniki badań poligrafem i zeznania naocznych świadków. Niestety, właśnie do nich najczęściej zakradają się błędy.

226 Poligraf, nazywany inaczej wykrywaczem kłamstw, nie robi tego, co sugeruje jego nazwa. Nie istnieje żadna metoda pozwalająca stwierdzić, kiedy ktoś mówi nieprawdę, poligraf mierzy jedynie fizyczne reakcje osoby poddawanej badaniu, takie jak tętno, ciśnienie krwi, napięcie mięśni, temperaturę ciała, szybkość oddechu i potliwość. W czasie typowego pomiaru badany jest podłączony do czterech przyrządów pomiarowych. I tak, gumowe opaski oplatają mu brzuch i klatkę piersiową, aparat do mierzenia ciśnienia zostaje przymocowany do ramienia, a metalowe elektrody owijają palce (Ekman, 1985). W badaniu tym zakłada się, że człowiek, kiedy mówi nieprawdę, przeżywa dyskomfort. Dlatego wypowiadaniu kłamstw towarzyszy stan pobudzenia znajdujący odzwierciedlenie w reakcjach fizjologicznych. W czasie badania poligrafem zdarzają się dwa rodzaje błędów. Pierwszy nazywa się fałszywym wynikiem pozytywnym i zdarza się, kiedy badany odpowiada na wszystkie pytania szczerze, a poligraf wykazuje, że kłamie. Drugi nazywa się fałszywym wyni-

kiem negatywnym i występuje, kiedy badany kłamie, a poligraf wskazuje na jego prawdomówność. Problem polega na tym, że oba rodzaje błędów zdarzają się tak często, że nie możemy z żadnym stopniem pewności stwierdzić, czy jakaś osoba kłamała czy mówiła prawdę. Niewinna osoba podczas badania na wykrywaczu kłamstw może odczuwać zrozumiałe podenerwowanie. Wszystkie fizjologiczne wskaźniki jej pobudzenia i napięcia mogą zostać zinterpretowane jako oznaki tego, że nie odpowiada szczerze na zadawane pytania. Wystarczy stwierdzić, że odsetek fałszywych wyników pozytywnych sięga aż 55% (Lyken, 1987). Dlatego uchwalone w 1989 prawo federalne zakazało, z wyjątkiem szczególnych przypadków, uwzględniania wyników badań na poligrafie przy podejmowaniu decyzji o winie oskarżonego. Równie zatrważające są konsekwencje — przynajmniej w kontekście funkcjonowania wymiaru sprawiedliwości — uzyskiwania fałszywego wyniku negatywnego. Może to spowodować uniewinnienie groźnego przestępcy. Tymczasem trzeba wiedzieć, że w społe-

czeństwie sąjednostki określane mianem socjopatów, dla których mówienie kłamstwa nie jest źródłem dyskomfortu, ponieważ nie przyswoiły one społecznej normy nakazującej prawdomówność. Dla socjopaty wszystko, co służy jego interesowi, jest dobre. Seryjny zabójca Theodore Bundy przeszedł pomyślnie wiele badań na wykrywaczu kłamstw w różnych stanach. Nie wiadomo, czym zakończyłby się jego proces, gdyby w końcu nie przyznał się do wielu morderstw (ich dokładna liczba w dniu jego egzekucji na Florydzie wciąż nie była znana). Jak stwierdził jeden z moich studentów: „Jeśli ktoś bez mrugnięcia oka potrafi zabić drugiego człowieka, to czym jest dla niego małe kłamstwo?". Procent fałszywych wyników negatywnych sięga w niektórych badaniach 31%. Właśnie z powodu tak dużej omylności poligrafów wyniki tych badań nie są dopuszczane przez sądy jako dowody. Dlaczego więc poświęcamy im taką uwagę? Bo poligrafy wcale nie wyszły z użycia. Obrońcy nadal rutynowo poddają swych klientów badaniom na wykrywaczu kłamstw. Jeśli wynik jest niekorzystny dla oskarżonego, to po prostu go zatajają. Jeśli zaś jest korzystny, to powiadamiają o tym środki masowego przekazu,

które skutecznie rozpowszechniają tę wiadomość, tak że szybko dociera ona również do sędziów przysięgłych. Drugim rodzajem dowodu obciążonego wysokim ryzykiem błędu jest rozpoznanie oskarżonego przez świadków. Świadectwa osób będących na miejscu zdarzenia są uznawane przez sąd, a jednocześnie wywierają silny wpływ na ławników. . j f i Ł . , Wyobraź sobie, że jesteś świadkiem przestępstwa. Kupujesz wieczorem mleko w osieH j f f l S d l o w y m sklepie, kiedy nagle wpada lam dwoje uzbrojonych bandytów z żądaniem W pieniędzy. Wyobraź sobie poziom przeżywanego stresu. Czy odniesiesz jakieś rany? A może zostaniesz zabity? Na czym koncentrować się będzie twoja uwaga? Na broni? Na poszukiwaniu bezpiecznego schronienia? Czy będziesz się starał zapamiętać twarze napastników? A jeśli jesteś sprzedawcą i widzisz wycelowaną w siebie lufę pistoletu? Abyśmy mogli coś zapamiętać, potrzebne są dwie rzeczy. Po pierwsze, pamięć musi dokonać zapisu elementów sytuacji, a po drugie, musi móc je później odtworzyć. W warunkach stresu pamięć nie działa najlepiej. Wystarczy jedno sugestywne pytanie, aby przy odtwarzaniu zmienił się zapis pamięciowy (Loftus, Miller i Burns, 1987). Poza

tym w badaniach dowiedziono, że ludzie trafniej rozpoznają osoby należące do tej samej rasy co oni niż posiadające inny kolor skóry (Milpass i Kravitz, 1987). Dlatego zeznania świadków opierają się na niepewnym gruncie. Prawnik Berry Scheck z Yeshiva University w Nowym Jorku wraz z grupą współpracowników zrealizował program badawczy pod nazwą „Projekt Niewinność". Przejrzał akta spraw prowadzonych, kiedy kryminologia nie dysponowała jeszcze nowoczesnymi technikami zbierania dowodów. Do 1998 roku uwolniono trzydziestu pięciu skazanych wówczas mężczyzn, niektórych także z celi śmierci. Nowoczesne metody dowiodły ich niewinności, chociaż kiedyś świadkowie rozpoznali w nich sprawców zarzucanych czynów.

Procesy podejmowania decyzji W badaniach nad lawami przysięgłych zainteresowanie koncentruje się na podejmowaniu decyzji. Ponieważ rzadko można uczestniczyć w prawdziwej dyskusji, prowadzonej w zamkniętym gronie prawdziwych sędziów przysięgłych, badaczom pozostaje inscenizowanie fikcyjnych procesów z fałszywymi ławami przysięgłych i proszenie badanych 0 odgrywanie roli ławników. Żeby jednak przeprowadzić eksperymenty, trzeba najpierw stworzyć model teoretyczny i wyprowadzić z niego hipotezy, które następnie będzie się weryfikować. Tak więc przyjmijmy np., że działaniami ławy rządzi reguła większości. Wynika z tego, że jeśli więcej niż połowa ławników z grona dwunastu glosować będzie za przyjęciem winy oskarżonego, to ława uzgodni taki właśnie werdykt. Podobnie będzie, gdy więcej niż polowa ławników opowie się za jego uniewinnieniem. Zgodnie z takim rozumieniem jedyna sytuacja, w której ława nie osiągnie konsensusu, może się zdarzyć, gdy glosy są podzielone dokładnie po połowie. Według Zeisela i Diamonda (1978), którzy analizowali decyzje ław przysięgłych za-

padające w rzeczywistych procesach, ze stuprocentową pewnością możemy przewidywać konkluzje sędziów, jeśli są oni od początku jednomyślni. Jeśli jedna osoba wyłamuje się z ogólnego konsensusu, to ma ona szansę równą 1-2%, że uda się j e j zmienić werdykt, 1 to raczej poprzez zablokowanie jego wydania niż przekonanie innych o swojej słuszności. Tak więc historia z filmu Dwunastu gniewnych ludzi mogła się zdarzyć tylko na hollywoodzkim planie, a nie w sali sądowej. Taki rozkład głosów prowadzi najczęściej do tego, że zgłaszająca sprzeciw jednostka godzi się ostatecznie z głosem większości. Natomiast kiedy głosy sędziów dzielą się po polowie, najczęściej dochodzi do wypracowania przez nich porozumienia. Tylko w 12% przypadków lawa kończyła obrady bez uzgodnienia werdyktu. Ponadto bardziej prawdopodobne jest w takich sytuacjach, 228 że ława stwierdzi niewinność oskarżonego (46%), niż że przyjmie j e g o winę lub nie dojdzie do konsensusu (42%). Ostatnie odkrycie potwierdza występowanie'efektu wyrozumiałości. Polega on na

tym, że zarówno wśród prawdziwych (Kerr i MacCoun, 1985), jak i fałszywych (MacCoun i Kerr, 1988) sędziów przysięgłych obserwuje się pewien opór przed tym, aby wydać werdykt potwierdzający winę, chyba że od początku większość ławników nis ma wątpliwości, że oskarżony dopuścił się zarzucanego mu czynu. Jeśli ława podzieli się na dwie przeciwstawne frakcje, to w końcowym rezultacie będzie ona bardziej skłonna wydać werdykt uniewinniający (46%), niż rozejść się bez porozumienia (43%) lub uznać winę podmiotu. Dlatego w przypadku ławy przysięgłych, którą przedstawiliśmy na początku rozdziału, najbardziej prawdopodobne jest, że j e j decyzja będzie korzystna dla oskarżonego. / p f i j ^ .lak wyjaśniłbyś występowanie efektu wyrozumiałości? Dlaczego ławnicy rozstrzygają IM t'*]iii wątpliwości, jakie pojawiają się w toku proccsu, na korzyść oskarżonego? A co ty byś ^ M l ^ zrobił? Omów ten problem w grupie. Z badań jasno wynika, że głos mniejszości ma wpływ na decyzję ławy. Jednak prawdą jest również, że najczęściej końcowy werdykt zgodny jest z tym, za czym od począt-

ku opowiadała się większość. Im dominująca frakcja jest bardziej liczna, tym ma większe szanse, że j e j argumenty zostaną wysłuchane przez resztę. (Zapewne pamiętasz z eksperymentu Ascha, że jeden wyłom w jednomyślnej większości znacznie zmniejszał konformizm badanych). To właśnie do większości przez znaczny czas trwania debaty należy głos, a poza tym w odmienny sposób niż mniejszość prezentuje ona swoje racje. Przedstawiciele frakcji mniejszościowej w toku dyskusji raczej przedstawiają sugestie i wątpliwości niż opinie i stwierdzenia. Ton ich wypowiedzi rzadko bywa stanowczy (Kerr i MacCoun, 1985). „Najwyraźniej wielkość frakcji decyduje zarówno o tym, co i w jaki sposób mówią jej przedstawiciele, j a k i o odbiorze i interpretacji ich wypowiedzi" (Baron, Kerr i Miller, 1992). Komu potrzebni są ławnicy? Niech decydują sędziowie Rozprawy z udziałem sędziów przysięgłych są kosztowne, a poza tym wprowadzają zakłócenia w życie wielu osób. Dlaczego nie pozwolić sędziom, którzy jako prawnicy doskonale orientują się w różnych kodeksowych zawiłościach, aby sami podejmowali

decyzje? Czy taki tryb postępowania nie byłby bardziej efektywny? Aby rozważyć ten problem, dobrze byłoby porównać werdykty wydawane przez ławy przysięgłych z przypuszczalnymi decyzjami, jakie w takich okolicznościach wydaliby zawodowi sędziowie. Takie właśnie porównanie zostało przeprowadzone (Kalven i Zeisel, 1966). Ponieważ postępowaniem karnym i cywilnym rządzą inne reguły, do badań wykorzystano akta 3576 spraw kryminalnych i 4000 spraw cywilnych. W przypadku procesów karnych procent zgodności sędziów bez wykształcenia prawniczego i z wykształceniem prawniczym sięgał 78%. Przy tym rozbieżność między ich opiniami rzadziej dotyczyła werdyktu stwierdzającego winę. I tak, w przypadku uznania oskarżonego winnym zarzucanego rnti czynu poziom zgodności obu grup wynosił 64%, natomiast w przypadku uniewinnienia tylko 14%. 229 Czego dotyczyło owe 2 2 % przypadków, kiedy między sędziami zawodowymi a sędziami amatorami pojawiał się wyraźny konflikt? Otóż generalnie ławnicy byli bardziej pobłażliwi i łagodni niż sędziowie. Z owych 22% dziewiętnaście dotyczyło sytuacji,

kiedy ława wydawała werdykt uniewinniający, podczas gdy sędziowie opowiedzieli się' za uznaniem winy oskarżonego. Natomiast tylko 3% odnosiło się do odwrotnej sytuacji, kiedy to ławnicy uznali winę podmiotu, a sędziowie mieli co do niej poważne wątpliwości. Oto dowód na występowanie efektu łagodności. Co ze sprawami cywilnymi? Grożą one oskarżonym raczej uszczupleniem portfela niż utratą wolności. Na 4000 przeanalizowanych spraw znowu w 7 8 % przypadków między sędziami z obu grup występowała zgodność. Znowu też większą jednomyślność, bo sięgającą 47%), okazywali przy stwierdzeniu odpowiedzialności podmiotu za zaistniałe zdarzenia (jest to werdykt odpowiadający uznaniu winy w procesach karnych, ale j e g o j e d y n ą konsekwencją może być nakaz zadośćuczynienia stronie poszkodowanej). Natomiast przy zwalnianiu z odpowiedzialności wykazywali zgodność tylko w 37% przypadków. Stwierdzić można, że zarówno w sprawach karnych, j a k i cywilnych odkryto tę s a m ą prawidłowość przy porównywaniu postępowania sędziów z obu grup. Kiedy między ławnikami a sędziami pojawia się rozbieżność (a tak się dzieje w 22%

przypadków), w 10%) przypadków sędzia głosowałby za uznaniem odpowiedzialności podmiotu (równoważnik winy), podczas gdy ława zwolniła go z tej odpowiedzialności (równoważnik uniewinnienia). W pozostałych 12% przypadków sędzia opowiadałby się za niepociąganiem go do odpowiedzialności, mimo że ława to zrobiła. Okazuje się, że w przypadku spraw kryminalnych i cywilnych wektor niezgodności między ławnikami a sędziami jest skierowany przeciwnie. 1 tak, w sprawach karnych to ławnicy są bardziej łagodni i wyrozumiali niż sędziowie (19%) do 3%), natomiast w sprawach cywilnych odwrotnie (12%) do 10%), choć różnica w nastawieniu nie jest tu j u ż tak znacząca. Jaki jest sens podanych liczb? Taki oto, że gdybym była przestępcą i została złapana na gorącym uczynku, to na pewno wolałabym, aby o mojej winie rozstrzygnęła lawa, a nie sąd. Gdyby natomiast ktoś wystąpił z pozwem cywilnym przeciwko mnie, żądając wypłaty odszkodowania, to chętniej zdałabym się na werdykt sędziego. Nie miałoby to jednak większego znaczenia, kto decydowałby o moim losie, ponieważ

w trzech czwartych przypadków obie instancje są zgodne i najczęściej stwierdzają winę oskarżonego. Wpływ indywidualnych cech ławników na przebieg procesu Jaki wpływ m a j ą indywidualne cechy osobowe ławników na wynik rozprawy? Kilka czołowych postaci ze świata prawniczego uważa, że dość istotny. Tego zdania jest także Alan Dershowitz (1996), który zaryzykował opinię, że gdyby w rozprawie przeciwko O.J. Simpsonowi „w składzie lawy przysięgłych znaleźli się inni ludzie, którym przedstawiono by te same dowody, ale którzy oceniliby je przez pryzmat innych doświadczeń życiowych, to wynik rozprawy mógłby być odmienny" (s. 98). Wiemy, że kolor skóry odgrywa istotną rolę we wszystkim, co się dzieje w ramach systemu sprawiedliwości, i decyduje zarówno o pierwszym wrażeniu, j a k i o prawdopo230 dobieństwie wydania wyroku śmierci. Wiemy, że wśród skazanych dominują czarni. Wiemy również, że czarni występujący w roli sędziów przysięgłych bardziej od białych są skłonni wydawać werdykty uniewinniające. Wiemy także, że ławnicy częściej uniewin-

niają osobę należącą do tej samej rasy co oni. Poza tym stwierdzono również, że ława złożona z białych szczególnie często dopuszcza wyroki śmierci w przypadku zabójstwa, którego sprawcą jest czarny, a ofiarą biały. Pozostaje to w dysproporcji z ich gotowością do wydawania podobnych werdyktów, kiedy to sprawcą jest biały, a ofiarą czarny. Ława przysięgłych a kara śmierci to kwestia wymagająca kilku wyjaśnień. Po pierwsze, przy dobieraniu składu tego typu ławy zarówno obrońca, jak i sędzia zadają kandydatom pytania i m a j ą prawo odrzucić każdego, kogo podejrzewają o to, że kieruje się uprzedzeniami i z tego powodu może postępować stronniczo. W sprawach, w których potencjalnym skutkiem uznania przez ławę przysięgłych winy oskarżonego może być najwyższy wymiar kary, stosuje się dobór celowy, a nie losowanie sędziów. Każdy, kto z zasady sprzeciwia się karze śmierci, nie jest w takich przypadkach typowany do składu ławy. Co ciekawe, stwierdzono, że jeśli ława podejmuje decyzje w sprawie przestępstwa zagrożonego karą śmierci, to znacznie częściej uznaje winę oskarżonego. Poza tym odkryto także, że najczęściej ze składu takiej ławy wykluczani są czarni oraz

kobiety (Abramson, 1994). Wokół kwestii kary śmierci rozgorzała niedawno gorąca dyskusja. Stało się to za sprawą Carli Faye Tucker, pierwszej kobiety od czasów wojny secesyjnej, która miała zostać stracona w stanie Teksas. Została ona skazana za wyjątkowo brutalne morderstwo popełnione w stanie odurzenia narkotykami, kiedy była jeszcze nastolatką. Jej dzieciństwo było koszmarem. Zarabiała na życie j a k o małoletnia prostytutka. Kiedy przebywała w więzieniu, nawróciła się na chrześcijaństwo i przyjęła chrzest. Przed datą egzekucji cały kraj w napięciu i z nadzieją oczekiwał, że ta przemiana duchowa uchroni ją od śmierci. Nie wspomniano przy tym o licznych mężczyznach, którzy przez lata pobytu w celi śmierci stawali się innymi ludźmi. Rodzi się też pytanie, czy gdyby Carla Faye nawróciła się na inną religię, to także w oczach opinii publicznej stałaby się męczennicą? Do czasu j e j skazania sędziowie przysięgli unikali najwyższego wymiaru kary w przypadku kobiet. Ta egzekucja może to zmienić.

Podsumowanie Grupy p o d e j m u j ą decyzje w rozmaitych sprawach. W tym rozdziale poznaliśmy podstawowe teorie i modele podejmowania decyzji. Dokonaliśmy ich integracji, tworząc jeden rozbudowany schemat. Omówiliśmy znaczenie właściwej diagnozy sytuacji i stworzenia odpowiedniej struktury działania, która towarzyszyłaby grupie we wczesnych fazach rozwoju oraz przy wymyślaniu, a następnie ocenianiu różnych alternatywnych rozwiązań. Przedstawiliśmy także wiele sposobów podejmowania decyzji oraz staraliśmy się dowieść znaczenia tego, co dzieje się potem, czyli sprawdzenia, j a k rozwiązanie jest wdrażane i jak jest oceniany jego rezultat. W końcu zajęliśmy się grupą społeczną szczególnego rodzaju, czyli ławą przysięgłych. Jedynym j e j zadaniem jest podejmowanie decyzji, i to w bardzo zasadniczych kwestiach. Przedstawiliśmy, jak w gronie ławników funkcjonują wskazane dotąd prawidłowości dynamiki grupowej — w jakim zakresie tak samo, a w jakim inaczej.

Podstawowe terminy a n u l o w a n i e p r z e z l a w ę z g r o m a f a ł s z y w y w y n i k p o z y t y w n y o c e n a d e c y z j i d z o n y c h d o w o d ó w i d e n t y f i k a c j a a l t e r n a t y w p o l i g r a f B e m K w e s t i o n a r i u s z R ó l P ł c i o k o n s e n s u s p r z y s p i e s z a n i e w y c h ( B S R I ) kryteria d e c y z y j n e p u ł a p k a a k t y w n o ś c i D e c i s i o n S t y l e I n v e n t o r y ( D S I ) l a w a p r z y s i ę g ł y c h a liara ś m i e r c i p u n k t y z w r o t n e d e c y z j a a l t r u i s t y c z n a m e t o d a n a u k o w e g o d o b o r u l a w y r e a l i z a c j a d e c y z j i d e c y z j a e g o i s t y c z n a m e t o d a ringi r o z p o z n a w a n i e p r z e z ś w i a d k a

d e c y z j a s a t y s f a k c j o n u j ą c a m o d e l intuicyjny s k r y t e f a w o r y z o w a n i e j e d n e g o d e c y z j a u t y l i t a r n a m o d e l o p t y m a l i z u j ą c y r o z w i ą z a n i a d e f i n i c j a o p e r a c y j n a m o d e l p r a g m a t y c z n y t r y w i a l i z a c j a d i a g n o z a p r o b l e m u m o d e l r a c j o n a l n e g o p o d e j m o u n i e w i n n i e n i e d r o g a z ł o ż o n e j d e c y z j i w a n i a decyzji u ś r e d n i a n i e g ł o s ó w d y s o n a n s p o z n a w c z y m o d e l s p i r a l n y w y g r a n a w i ę k s z o ś c i e f e k t w y r o z u m i a ł o ś c i l i i e u z g o d n i e n i e w e r d y k t u p r z e z w y k r y w a c z k ł a m s t w

f a ł s z y w y w y n i k n e g a t y w n y l a w ę z w l e k a n i e PRZYKŁAD Analiza dwóch procesów — przeciwko Simpsonowi i przeciwko Simpsonowi 3 października 1995 roku 95 milionów Amerykanów z zapartym tchem słuchało werdyktu ławy przysięgłych w procesie O.J. Simpsona. Sąd Najwyższy Kalifornii, okręgu Los Angeles w sprawie stan Kalifornia przeciwko Orenthalowi Jamesowi Simpsonowi, numer sprawy BA 097211. My, lawa przysięgłych, w przedmiotowej sprawie uznajemy Orenthala Jamesa Simpsona niewinnym popełnienia zbrodni zabójstwa. (Schiller i WHlwerth, 1997, s, 866-867) Simpson odetchnął z ulgą. Po trwającym ponad rok procesie wszystko się skończyło. Nie musiał wracać do aresztu ani spędzać reszty życia w więzieniu. Został uwolniony z zarzutu zamordowania swej byłej żony Nicole Brown i j e j przyjaciela Ronalda Goldmana. Ale to nie był jeszcze koniec. Rodziny ofiar wystąpiły przeciwko O.J. Simpsonowi z oskarżeniem z powództwa cywilnego. 1 tym razem, we wtorek 4 lutego 1997 roku,

ława przysięgłych uznała oskarżonego odpowiedzialnym za umyślne i nieusprawiedliwione spowodowanie śmierci zarówno Brown, jak i Goldmana. Sąd przyznał rodzinom ofiar odszkodowanie w wysokości 8,5 miliona dolarów za straty moralne i 25 tysięcy dolarów za poniesione koszty (Schiller i Willwerth, 1997). Jak to możliwe, że w Stanach Zjednoczonych przeciwko sprawcy przestępstwa toczą się często dwa oddzielne procesy, a co więcej, w jednym jest on uznany niewinnym, a w drugim odpowiedzialnym za czyjąś śmierć? Koncepcja podwójnego ryzyka jest dość dobrze ugruntowana w naszym kraju. Oznacza ona, że człowiek nie może być dwa razy sądzony za ten sam czyn. Jednak może mieć wytoczony proces zarówno karny, jak i cywilny. W przypadku prawa karnego, aby uznać winę oskarżonego, dowody „ponad wszelką wątpliwość" muszą wskazywać, że byl on sprawcą czynu. Natomiast it'prawie cywilnym wystarcza, że to „uprawdopodobniają". (Dershowitz, 1996, s. 39) 232 I powodu przyjęcia różnych kryteriów winy werdykty mogą brzmieć inaczej, tak, j a k to

było w sprawie O.J. Simpsona. Oczywiście kara przewidywana w obu przypadkach jest także zupełnie inna. W sądach karnych sprawcy można wymierzyć karę ograniczenia lub pozbawienia wolności, a w skrajnyc h przypadkac h nawet śmierci. W sądach cywilnych stosuje się zazwycza j restrykcje finansowe. Prawo karne przewiduje więc znacznie surowsze kary dla przestępców i stąd skutki ewentualnej pomyłki m a j ą znacznie poważniejsze konsekwencje. Jak stwierdza Dershowitz (1996, s. 41): W procesach karnych wolimy popełnić błąd skutkujący wypuszczeniem przestępcy na wolność niż umieszczeniem w więzieniu lub pozbawieniem życia niewinnego człowieka. Przypomnijmy, co mówiliśmy na temat instytucji ławy przysięgłych, aby wyjaśnić, dlaczego w procesach przeciwko O.J. Simpsonowi zapadły odmienne wyroki. Omówimy wpływ naukowego doboru ławy (który i w jednym, i drugim procesie odegrał istotną rolę), rodzaju przedstawianych dowodów i indywidualnych cech sędziów na wynik rozprawy. Kiedy obrońcy Simpsona wkroczyli do akcji, zatrudnili jednego z najlepszych

w kraju konsultantów procesowych, doktora Jo-Ellana Dimitriusa z Social Research Laboratory w San Diego State University (Schiller i Willwerth, 1997). Dimitrius zaś bez zwłoki przeprowadził sondaż opinii publicznej, który miał mu odpowiedzieć na pytanie, jak społeczeństwo postrzega oskarżonego. Wynikało z niego, że przed rozprawą tylko 20% osób wierzyło w j e g o niewinność, ale aż 50% chciało wierzyć, że to nie on był zabójcą. To pozwalało mieć nadzieję, że jeśli dostarczy się sędziom dowodów, które pozwolą im nie uznać winy Simpsona, to właśnie tak zrobią. Doktor Dimitrius na podstawie przeprowadzonych badań stworzył też profil idealnego — przynajmniej z punktu widzenia interesów obrony — sędziego przysięgłego. Okazała się nim czarna kobieta w średnim wieku (Schiller i Willwerth, 1997, s. 243). Oskarżenie wiele uwagi poświęciło dowodom, z których wynikało, iż Simpson w czasie swego małżeństwa z Nicole Brown wielokrotnie używał wobec niej przemocy. Miało to świadczyć o tym, że jest człowiekiem agresywnym i porywczym, a więc także zdolnym do zabójstwa. Jednak znęcanie fizyczne nad żoną nie stanowiło tak istotnej kwestii dla wskazanej grupy kobiet. Dla nich najważniejsze było to, „kim była

Nicole, co posiadała i jakie wiodła życie — to wszystko dla n i c h mogło być tylko przedmiotem marzeń" (Schiller i Willwerth, 1997, s. 244). Dlatego Dimitrius stwierdził, że najbardziej pożądane do pełnienia funkcji sędziego przysięgłego są w tym przypadku czarne, rozwiedzione kobiety w średnim wieku, Przygotował także składający się z trzystu dwóch pytań kwestionariusz dla kandydatów na ławników. Na podstawie odpowiedzi udzielonych przez poszczególne osoby obrona mogła wnioskować o wykluczenie pewnych ludzi ze składu sędziowskiego. Zastrzegła sobie także, aby wśród ławników znalazło się przynajmniej czterech Afroamerykanów. Ostatecznie w skład lawy weszło ich aż dziewięciu. Gdy lawa przysięgłych została wybrana, z powodu sensacji towarzyszącej procesowi sędzia Lance lto zarządził umieszczenie ławników w miejscu odosobnienia, wybierając w tym celu hotel. Zabroniono im wracać do domów i śledzić doniesienia na temat procesu w środkach masowego przekazu. Jak przyznano jednak później, wszyscy zdawali 233

sobie sprawę, że w czasie małżeńskich wizyt, do których mieli prawo ławnicy, przenikało do nich dostatecznie dużo informacji ze świata zewnętrznego. W czasie trwającego ponad rok procesu pięciu ławników zostało zastąpionych przez inne osoby. Zwolniono trzech strażników pilnujących ich w czasie pobytu w hotelu. Poza tym w życiu grupy wystąpiło zjawisko znane z dynamiki grupowej j a k o formowanie się koalicji: Kiedy usiedliśmy, stała się zadziwiająca rzecz. Natychmiast uwidoczniły się podziały rasowe. Dokonało się to tak automatycznie i natychmiastowo, że do dziś jestem przekonana, że nikt nie zrobił tego planowo i z rozmysłem. Tytko przez minutę stanowiliśmy pomieszaną grupę. Zaraz potem trzy stojące w pokoju stoły zamieniły się w trzy oddzielne wyspy. Jedną utworzyli czarni, którzy uczestniczyli w procesie od początku. Drugą czarni, którzy zastcfpili inne osoby. A trzecią biali i Latynosi. (Knox i Walker, 1998, s. 80-81) Ten fragment został zaczerpnięty z książki napisanej przez jednego z ławników i stanowił opis ich zachowania w czasie posiłków. Oczywiste było, że ludzie podzielili się dobrowolnie i chcieli przebywać w takim towarzystwie, jakie sami sobie wybrali.

Przewodnicząca ławy pisała, że ławnicy nie tylko jedli w oddzielnych grupach, ale przestrzegali również nieformalnych podziałów w czasie różnych zajęć oraz wycieczek organizowanych dla nich w dniach, kiedy obrady nie wymagały ich udziału. W ostatecznym składzie ławy znalazło się dziesięć kobiet i dwóch mężczyzn; dziewięcioro czarnych, dwoje białych i jeden Latynos. Troje sędziów miało poniżej trzydziestu lat, troje poniżej czterdziestu, dwoje poniżej pięćdziesięciu, jedna osoba miała poniżej sześćdziesięciu i jedna poniżej siedemdziesięciu lat. Linia oskarżenia opierała się na udokumentowanej historii znęcania się O.J. Simpsona nad swoją żoną, na wynikach badań DNA, które wskazywały, że krew ofiar znajdowała się w samochodzie i w domu oskarżonego, a jego krew odnaleziono na miejscu przestępstwa, czyli w domu pani Brown, a także na innych dowodach rzeczowych, takich jak para rękawiczek i charakterystyczny kapelusz, które wiązały Simpsona ze sceną zbrodni. Niestety, kwestie rasowe zaczęły odgrywać w procesie znaczącą rolę, kiedy okazało się, że jeden z policjantów prowadzących śledztwo, Mark Fuhrman, w czasie oględzin miejsca zabójstwa czynił uwagi o

podtekście rasistowskim, co zostało nagrane na taśmie. Obrona zasugerowała, że kierowany uprzedzeniami, mógł on także spreparować dowody winy Simpsona. Niezależnie od tego, czy śledziłeś proces Simpsona, tak obszernie emitowany przez telewizję, książka byłej ławniczki jest sensacyjną lekturą, a zarazem doskonałym podręcznikiem psychologii społecznej. Na przebieg procesu miała wpływ nie tylko rasa osób, które znalazły się w lawie przysięgłych, zgromadzone dowody (zarówno te, które zostały przyjęte, jak i te, które zostały odrzucone), ale również dobór prawników biorących w nim udział. Zespól obrońców kierowany był przez czarnoskórego adwokata 'Johnniego Cochrana. Wielu białych uważa, że Cochran w trakcie procesu w różny sposób i w rożnych kontekstach starał się podkreślać kwestie rasowe. Styl jego końcowej przemowy budził nieodparte skojarzenia z kapłanami związanymi z ruchem rewiwałistycznym. Cochran w trakcie procesu wyraźnie upodobał sobie czarnego prawnika występującego po stronie oskarżycieli, Christophera Dardena, stale prowokując go do polemiki i usiłując

mu dowieść swojej przewagi. Wykraczało to poza ramy normalnego sporu między stronami 234 konfliktu. Wśród pozostałych obrońców Simpsona znajdowały się same sławy świata prawniczego, między innymi Barry Scheck, specjalista od badań DNA. Co prawda współpraca zespołu adwokatów nie układała się najlepiej, ponieważ nie mogli dojść do porozumienia, kto z nich powinien objąć funkcje kierowniczą, ale nie przenosili tych wewnętrznych konfliktów do sali sądowej. Dopiero w książkach, które ukazały się po procesie, zostali oni dość dobrze opisani. Przewodniczącą zespołu prokuratorskiego była biała kobieta Marcia Clark. Początkowo w jego składzie był także biały mężczyzna, Bill Hodgeman, ale w trakcie procesu z powodu kłopotów z sercem znalazł się w szpitalu i nie powrócił j u ż na salę rozpraw. Oczywiście wśród oskarżycieli byl także wymieniony j u ż Christopher Darden. Kiedy prawnicy obu stron powiedzieli swe ostatnie słowo, uzgodnienie werdyktu zajęło ławie przysięgłych tylko kilka godzin. Już następnego dnia ławnicy byli gotowi ogłosić s w o j ą decyzję. Jak stwierdził po zakończonym procesie jeden z

asystentów, Clark: „Nie lubiłem tych przysięgłych i czułem, że oni też nas nie lubią" (Goldberg, 1996, s. 42). Nabiera to sensu w świetle wszystkich informacji i sugestii, jakie przekazał obrońcom Dimitrius. Jeśli przysięgli byli negatywnie nastawieni do żony Simpsona, a w nim samym widzieli prześladowanego bohatera, to dlaczego nie mieliby być nastawieni równie negatywnie do białej prawniczki i jej czarnego współpracownika łamiącego regułę solidarności rasowej? Obrona upatrywała źródeł porażki strony przeciwnej w czterech czynnikach: (1) niedowierzaniu ławników, że Simpson był sprawcą przemocy, (2) wpływie środków masowego przekazu, (3) wysokim statusie społecznym Simpsona, (4) j e g o kolorze skóry. Kwestia rasowa z pewnością miała wpływ na reakcje opinii publicznej. Sondaż „Newsweeka" przeprowadzony tydzień po zakończonym procesie wskazał, że podczas gdy 85% czarnych Amerykanów poparło werdykt, 3 2 % białych nie zgadzało się z nim. Sondaż zorganizowany przez „Washington Post" ujawnił z kolei, że 63%> białych postrzegało ławę przysięgłych jako tendencyjną i sprzyjającą oskarżonemu, a 7 0

% wierzyło, że Simpson jest winny (Dershowitz, 1996). Wywiady z udziałem sędziów przysięgłych pokazały, że wcale nie wykluczali oni, iż Simpson jest zabójcą. Po prostu ocenili zgromadzone przeciwko niemu dowody jako niewystarczające do wydania wyroku skazującego. Rodziny ofiar oczywiście nie były usatysfakcjonowane tą decyzją i wystąpiły przeciwko Simpsonowi z pozwem cywilnym. Obydwa procesy odbyły się w innych sądach. Proces kryminalny toczył się w śródmieściu Los Angeles, a cywilny w Santa Monica. Charakterystyka demograficzna obu tych miejsc jest zupełnie odmienna, dlatego też w obydwu przypadkach ławników wybierano spośród innej populacji. Adwokaci Lambert i Petrocelli, dobierając kandydatów do lawy przysięgłych, oceniali ich na pięciostopniowej skali. Niska ocena oznaczała sympatyzowanie z oskarżonym, a wysoka — z rodziną ofiar. Wszystkie osoby, które weszły w skład ławy, miały przyznaną ocenę trzy (Schiller i Willwerth, 1997). Lawa przysięgłych biorąca udział w procesie cywilnym różniła się pod względem demograficznym od składu uczestniczącego w procesie karnym. Po pierwsze,

znalazło się w niej sześciu mężczyzn i sześć kobiet. Po drugie, przeważali biali, których było aż dziewięcioro, a czarni, Azjaci i Latynosi reprezentowani byli przez jedną osobę z każdej z tych grup. Po trzecie zaś, średnia wieku była nieco wyższa. Dwie osoby miały poniżej trzydziestu lat, cztery poniżej czterdziestu, trzy poniżej pięćdziesięciu, jedna poniżej sześćdziesięciu a dwie poniżej siedemdziesięciu. 235 Przed rozpoczęciem rozprawy cywilnej świadkowie składają pod przysięgą zeznania (nazywane świadectwami). Wszelkie rozbieżności między tym, co ktoś twierdził przed rozprawą, a tym, co mówił w j e j trakcie, uznawane są za krzywoprzysięstwo. Simpson nie składał zeznań podczas procesu karnego, jednak w procesie cywilnym musiał t o ' zrobić. Niektórzy, komentując ten fakt, stwierdzali, że w pierwszym procesie nie dopuszczono go do głosu, aby sam siebie nie pogrążył, co uczynił skutecznie w czasie drugiego procesu. W trakcie rozprawy cywilnej uwzględniono także nowe dowody, które nie były brane pod uwagę poprzednio, takie jak np. buty firmy Bruno Maglia. W

prasie pojawiła się także wówczas informacja, że Simpson nie przeszedł pomyślnie badania na wykrywaczu kłamstw, choć to również w tym przypadku nie było uwzględnione przez sąd jako dowód. Oskarżenie w procesie cywilnym uważnie przestudiowało stereotypy z poprzednich rozpraw, pragnąc uniknąć błędów, które popełnili poprzednicy. Jak się okazało, przyniosło to sukces. Lawa przysięgłych potrzebowała tygodnia (od 28 stycznia do 4 lutego), aby uzgodnić werdykt i uznać Simpsona odpowiedzialnym zarówno za śmierć Nicole Brown, jak i Ronalda Goldmana.

Problemy do dyskusji 1. Jak sądzisz, jakiego rodzaju pytania znalazły się w kwestionariuszu, który mial w procesie karnym posłużyć do wytypowania ławników najbardziej sprzyjających O.J. Simpsonowi? 2. W Kalifornii wyrok śmierci może zapaść tylko w przypadku zbrodni zabójstwa. Jednak oskarżenie rzadko domaga się kary śmierci (z oczywistych powodów musi to zadeklarować przed wyborem lawy przysięgłych). Jak sądzisz, dlaczego? Czy ma tu znaczenie fakt, że ławnicy, którzy dopuszczają stosowanie kary śmierci, częściej wydają werdykt stwierdzający winę oskarżonego? 3. Lawa przysięgłych w procesie kryminalnym przeciwko O.J. Simpsonowi potrzebowała niecałego dnia, aby uzgodnić werdykt, podczas gdy ławie przysięgłych w procesie cywilnym zajęło to ponad tydzień. Jak sądzisz, z czego wynikała ta różnica czasu? 4. Omów, w jaki sposób praktyka unieważniania dowodów przez lawę mogłaby odegrać rolę w procesie karnym. 5. Zastanów się nad problemem sprawiedliwości procesu w kontekście naukowego doboru lawy. Czy metoda ta działa na korzyść jednej ze stron? Jeśli tak, to w jaki

sposób? Jeśli faworyzuje ona kogoś, to co można zrobić, aby temu przeciwdziałać? A przede wszystkim, czy należy cokolwiek robić? R o z d z i a ł 8 WŁADZA I PRZYWÓDZTWO + Wprowadzenie * Kim jest przywódca? Jak zostaje się przywódcą? * Model przywództwa • Charakterystyka osoby Indywidualne cechy i umiejętności przywódcy i podwładnych • Zachowania przywódcy Władza i wpływy Zmodyfikowany model Frencha i Ravena • Efektywność przywództwa Przywódcy typu X i typu Y Model Ohio State Model wypadkowy Fiedlera Sieć zarządzania Ścieżka zadaniowa przywództwa

Model normatywny • Cechy zadania a styl sprawowania władzy • Znaczenie atmosfery grupowej Komu jest potrzebny przywódca? • Teoria przywództwa w cyklu życiowym Wpływ płci i kultury na przywództwo i władzę PRZYKŁAD: Zdeformowany obraz władzy: Charles Manson i „rodzina" Jakie są twoje przewidywania? Sarah, dwudziestoczteroletnia absolwentka MBI; Chou, inżynier z Laosu; Ronald, charyzmatyczny specjalista od zarządzania zasobami ludzkimi; Anita, reprezentant handlowy, poruszająca się na wózku inwalidzkim, i Edward z tytułem doktora filozofii zdobytym na Harvardzie — te osoby zostają wybrane do komisji zażaleń w Acme Corporation Grievance Board. Jak sądzisz, kto zostanie przywódcą w tej grupie? W P R O W A D Z E N I E Abraham Lincoln, Katarzyna Wielka, N a p o l e o n , generał Colin Powell, Aleksander Wielki, Jezus, Gandhi, Henryk VIII, Ryszard III, Martin Luther King, M a o Tsetung, David Duke, Adolf Hitler. Co łączyło tych ludzi? Zdobyli władzę dzięki temu, że byli

2 3 7 świetnymi przywódcami. W rozdziale 1 wspominaliśmy o roli przywódcy, zaznaczając wówczas, że aby grupa osiągnęła sukces, musi być właściwie prowadzona. Obecnie zajmiemy się tym, jakie warunki muszą być spełnione, aby grupa kierowana przez sprawnego przywódcę osiągnęła sukces. Rozpoczniemy od przedstawienia koncepcji przywództwa. Jak zapewne przypuszczasz, wokół tego pojęcia narosło wiele sprzeczności. Czerpiąc z różnych definicji, powinniśmy dojść do porozumienia, co będziemy mieli na myśli, mówiąc o przywódcy i sprawowaniu władzy. Następnie odtworzymy model przywództwa stworzony przez Campbella, Dunnette'a, Lawlera i Weicka (1970) i w tym kontekście zastanowimy się nad różnymi cechami, zdolnościami i zachowaniami związanymi ze sprawowaniem władzy. Nasze rozważania często będą odbiegać od pierwotnego modelu. Następnie zajmiemy się wpływem kultury na sprawowanie władzy w grupie oraz okolicznościami, które decydują o tym, że sprawny przywódca staje się mniej lub bardziej ważny dla sukcesu grupy. Oddzielnie zajmiemy się problemem sku-

teczności przywódcy, któremu to zagadnieniu poświęcono bardzo wiele badań, a także omówimy wpływ płci i kultury na różne aspekty sprawowania władzy — począwszy od definicji przywództwa, a skończywszy na jego skuteczności. W części poświęconej przykładom przywołamy postać groźnego przestępcy Charlesa Mansona (nikt nie mówił, że „dobrzy" przywódcy są „dobrymi" ludźmi), który w latach sześćdziesiątych kierował zbiorowym zabójstwem. K I M J E S T P R Z Y W Ó D C A ? P r z y w ó d c a to osoba, która angażuje się w zachowania związane z rolą przywódcy. Nic więcej ani nic mniej. Zachowania te obejmują obszar dotyczący zarówno realizacji zadania, jak i kwestii społecznych. Jednak w tym przypadku także przy definiowaniu roli lidera i p r o c e s u s p r a w o w a n i a w ł a d z y można prezentować różne podejścia. Lider to jednostka, która przez pozostałych członków grupy jest postrzegana jako uprawniona do tego, aby kierować grupą. Może ona zostać do tej roli wybrana lub wyznaczona. Może także wyłonić się w toku przebiegających w grupie interakcji łub głosowania.

(Fujishin, 1997, s. 112) Ucz się przewodzić, inspirując. Ucz się przewodzić, unikając despotyzmu. Ucz się pomagać bez oczekiwania zapłaty. Ucz się przewodzić bez przemocy. (Helder, 1985, s. 19) Wybrałam te dwa cytaty spośród wielu innych, ponieważ mowa w nich o wielu zachowaniach i cechach przywódcy, które będziemy omawiać w tym rozdziale. Po pierwsze, wynika z nich, że nikt nie może być przywódcą, nie mając za sobą grona popleczników. Podobnie jak pozostałe role, tak i rola przywódcy jest oparta na zasadzie dopełniania. Jeśli pragniesz być liderem, to powinieneś postępować w taki sposób, aby inni zechcieli lub musieli ciebie słuchać. Pierwszy z cytowanych fragmentów uświadamia nam również, że rola przywódcy grupowego jest wyróżniającą się i uprawomocnioną pozycją jednostki w ramach struktury grupowej. Jeśli ktoś ją zajmuje, to ma prawo oczekiwać, że będzie mógł kierować poczynaniami grupy i j e j członków. Jednostka może zostać przywódcą w różny sposób. Zazwyczaj albo instytucja zewnętrzna wybiera lub wyzna-

cza kogoś do tej roli, albo grupa sama wylania lidera ze swych szeregów. Drugi cytat to nieco zmodyfikowany fragment tekstu taoistycznego. Przypomina nam 0 tym, czym jest rola przywódcy z perspektywy religijnej. Jak zobaczymy, zajmując się problemem efektywności przywódcy, nie wszyscy są gotowi zaakceptować nakazy religii przy sprawowaniu władzy. W każdym razie cytat ten dowodzi, że zagadnienie przywództwa pozostaje w kręgu zainteresowania ludzkości od tysięcy lat. Dlaczego rozróżniamy pojęcia przywódcy i przywództwa? Przywódca to człowiek. Przywództwo to sposób działania. Również to zagadnienie można rozważać z różnych pozycji: Przywództwo to proces wywierania wpływu na zadaniowy i społeczny wymiar funkcjonowania grupy, który ma jej pomóc osiągnąć zamierzony ceł. (Fujlshiit, 1997, s. 112) Określamy przywództwo jako interpersonalny wpływ, realizowany w sytuacji i ukierunkowany poprzez proces komunikacji na osiągnięcie specyficznego celu lub celów. Prz)>wództwo zawsze zakłada podejmowaną ze strony prz\>wódcv (osoby wpływającej) próbę oddziaływania w danej sytuacji (wpfywania) na zachowanie swych popleczników (osób podlegających wpływowi). (Tannenbaum, Weschler i Massarik, 1961, s. 24,

podkreślenia jak iv oryginale) Drugi cytat stanowi rozszerzenie pierwszego. Przywództwo zakłada wywieranie wpływu na zachowanie grupy. Jest także ukierunkowane na realizację celu grupowego. Środkiem wywierania wpływu jest komunikacja. Kontekst, w jakim wszystko to się dzieje, czyli sytuacja, ma podstawowe znaczenie dla sposobu sprawowania władzy. Czy istnieje różnica między przywódcami a specjalistami od z a r z ą d z a n i a ? Niewielka. Ci pierwsi działają na szerokim gruncie społecznym, a ci drudzy w ramach firm 1 instytucji. Tak więc można pełnić funkcję przywódczą, nie będąc ekspertem od zarządzania. Można być także ekspertem od zarządzania i nader kiepskim liderem. Prawdopodobnie Bennis (1989) ujął to najlepiej. Różnicę między przywódcami a specami od zarządzania przyrównuje się do różnicy pomiędzy tymi, którzy rządzą sytuacją a tymi, którzy są jej podporządkowani. (Bennis, 1989, s. 44) Sądzę, że Bennis bardziej o b r a z o w y m j ę z y k i e m przekazał to, co napisałam w c z e ś n i e j . W d a l s z y m ciągu r o z d z i a ł u będziemy się z a j m o w a ć p r o b l e m a m i p r z y w ó d c y i p r z y -

w ó d z t w a . Nasze w n i o s k i będą się odnosić do osób z a j m u j ą c y c h się z a r z ą d z a n i e m w t a k i m zakresie, w j a k i m usiłują one „ r z ą d z i ć s y t u a c j ą " . Ostatni cytat z n o w u akcentuje fakt, że nie wszyscy p r z y w ó d c y są sobie r ó w n i . Bass ( 1 9 6 0 ) w y r ó ż n i a t r z y rodzaje s p r a w o w a n i a r z ą d ó w : p r z y w ó d z t w o u s i ł o w a n e , k i e d y ktoś p r ó b u j e w p ł y n ą ć na zachowania c z ł o n k ó w g r u p y i m o ż e być w s w y c h staraniach obserw o w a n y ; p r z y w ó d z t w o osiągnięte, k i e d y c z ł o n k o w i e g r u p y z m i e n i a j ą swe z a c h o w a n i a z g o d n i e z intencją p r z y w ó d c y ; oraz p r z y w ó d z t w o e f e k t y w n e , k i e d y z m i a n y p r z e p r o w a d z o n e pod w p ł y w e m p r z y w ó d c y przynoszą c z ł o n k o m g r u p y w y ż s z y p o z i o m s a t y s f a k c j i , lepsze w y n a g r o d z e n i e i w i ę c e j sukcesów. 239

J A K Z O S T A J E S I Ę P R Z Y W Ó D C Ą ? Problem ten został zaznaczony w pierwszej z podanych definicji. Jak w niej stwierdzono, przywódcą zostaje się albo za sprawą jakiejś instytucji zewnętrznej, która wyznacza osobę do kierowania grupą, albo dzięki wyborowi samej grupy, lub też jej

przyzwoleniu na to, aby ktoś sięgnął po władzę. Jednostka zostaje legalnym przywódcą, jeśli władzę przekazuje j e j legalny autorytet lub grupa. Jeśli zdobywa ją sama, wykorzystując brak sprzeciwu, staje się tzw. przywódcą samozwańczym. Przywódcy samozwańczy nie uzyskali zgody grupy ani oficjalnej nominacji, aby nią kierować. Po prostu przyjęli wakującą rolę. Muszą więc dopiero udowodnić, że się do niej nadają. Na jakich przesłankach opierają się ludzie, wyznaczając kogoś do sprawowania władzy lub pozwalając mu ją przejąć? Jak się przekonamy w dalszej części rozdziału, powstało wiele teorii mających rozwiązać ten problem. Ostatnio coraz bardziej popularne staje się pojęcie ukrytej teorii przywództwa (Lord, Foti i De Vader, 1984). Ukryte teorie przywództwa to pewne skrypty umysłowe zawierające informacje o tym, jakie cechy posiada prawdziwy przywódca. W dużej mierze opierają się one na przyzwyczajeniach wyniesionych z poprzednich doświadczeń z władzą. Rozpoznajemy dzięki nim osoby, które w naszym przekonaniu powinny być dobrymi przywódcami. Służą

one także późniejszej ocenie ich poczynań i kwalifikowaniu ich jako przywódczego sukcesu lub porażki. Na przykład, w czasie pierwszej kampanii głosowałam na Clintona, ponieważ to, co mówił, odpowiadało mojemu wyobrażeniu osoby sprawującej władzę. Jednak jego dalsze działania nie były zgodne z moimi oczekiwaniami i dlatego w drugiej kampanii j u ż go nie poparłam. Wypisz wszystkie cechy, które twoim zdaniem powinien posiadać dobry przywódca. Które z nich uważasz za najważniejsze? Czy potrafisz wskazać takiego przywódcę, w przeszłości lub obecnie, który całkowicie spełniałby twoje oczekiwania? Porównaj swoją listę cech z propozycjami kolegów (zwłaszcza jeśli jesteś dziewczyną) i koleżanek (zwłaszcza jeśli jesteś chłopakiem). Czy są podobne? Czy się różnią? Jeśli tak, to w jakim zakresie? Niektórzy uważają, że ukryte teorie oddziałują na człowieka tak potężnie, że ważniejsze są od wszelkich wyników badań, ponieważ odwołują się do sfery subiektywnych odczuć i przekonań. Bresnen (1995) uważa, że przywództwo to „zjawisko stanowiące

konstrukt społeczny" i że opiera się na ukrytych teoriach przywództwa. Jeśli oceniając pracownika starającego się o awans lub kandydata ubiegającego się o fotel prezydencki, poszukujemy pewnych cech, które sankcjonowałyby przyznanie mu większego zakresu władzy, to pewne osoby miałyby większe szanse na uzyskanie naszego poparcia. W dalszej części rozdziału omówimy m.in. znaczenie męskości jako cechy przypisywanej przywódcom i oczekiwanej ze strony osób, które ubiegają się o władzę. Wiele osób uważa także, że władca powinien być charyzmatyczny. Mimo że intuicyjnie rozumiemy to pojęcie i bez wahania potrafimy wskazać charyzmatycznych przywódców, takich jak Jezus, Gandhi lub Martin Luther King, to jednak badanie tego zjawiska napotyka wiele trudności (Behling i MacFillen, 1996). Powodem tego jest niedostatek opracowań teoretycznych i prób operacjonalizacji pojęcia. Jedna z podjętych prób zbadania zjawiska charyzmy skoncentrowała się na przywódcy czarnych muzułmanów, Malcolmie X. Charyzma jego została określona jako 240 związek o charakterze interakcyjnym pomiędzy cechami j e g o osobowości a intelektual-

nymi, moralnymi i emocjonalnymi predyspozycjami" tych j e g o wiernych, którzy się z nim identyfikowali i dokonywali na jego osobę projekcji frustracji mającej swe źródło w kulturze białych (Corsino, 1982). Koresponduje to z innym opracowaniem na temat przywództwa c h a r y z m a t y c z n e g o , w któiym stwierdza się, że warunkiem objawienia się czyjejś charyzmy jest zbieżność czasowa dotycząca jednoczesnego pojawienia się człowieka o wyjątkowej osobowości i przeżywania przez grupę kryzysu lub stanu pobudzenia emocjonalnego (np. mającego charakter rozczarowania lub poczucia dyskryminacji). Odnośnie do przykładu, od którego zaczęliśmy rozdział, zaryzykowałabym przypuszczenie, że przywódcą zostanie Ronald. Ma on bowiem charyzmę, a to czym zajmuje się na co dzień, ma najwięcej wspólnego z zadaniem, przed jakim stoi grupa. Przywódca samozwańczy musi rozstrzygnąć wiele problemów, od których wolny jest przywódca legalny. Przede wszystkim powinien właściwie wybrać moment, w którym sięgnie po władzę. Od tego zależy bardzo wiele. Jak wiadomo, przywódca bez poparcia

nie jest żadnym przywódcą, a właśnie moment zgłoszenia akcesu do władzy decyduje o tym, ilu ktoś zdoła zgromadzić zwolenników. Od lidera wymaga się między innymi przyjęcia norm grupowych. Przywódca samozwańczy nie zostanie zaaprobowany, jeśli nie udowodni, że rozumie normy obowiązujące w grupie i ich przestrzega. Zanim więc spróbuje przejąć kontrolę nad grupą, musi dostatecznie długo być j e j członkiem, aby poznać obowiązujące w niej standardy zachowania, Nie można z dnia na dzień ogłosić swego panowania i oczekiwać, że ludzie przyjmą nas z otwartymi ramionami. Z drugiej strony jednak nie można też zbyt długo zwlekać z decyzją o objęciu roli przywódcy. Może to być kojarzone z brakiem stanowczości. Poza tym ktoś, kto zbyt długo funkcjonował w roli szeregowego członka, nie wzbudza należytego respektu. Z tym problemem często borykają się kierownicy pierwszego szczebla, którzy awansowali na to stanowisko z grona zwykłych pracowników. Ich niedawni współpracownicy nadal traktują ich po kumplowsku, podczas gdy przełożeni oczekują, że b ę d ą wydawać

polecenia i egzekwować ich wykonanie. W ten sposób rodzą się sprzeczne oczekiwania związane z odgrywaną rolą. Jest to przykład omawianego w rozdziale 1 wewnętrznego konfliktu roli. Nie ma żadnej naukowej recepty na to, w jakim momencie należy starać się objąć rolę przywódcy. Jest to bardziej kwestią sztuki aniżeli wiedzy. Często jednak zdarza się sprzyjająca temu sytuacja, kiedy grupa przeżywa kryzys lub niecodzienne zdarzenia. Wykorzystują ją zazwyczaj ci, którzy już przedtem przejawiali skłonności do dominacji (Megargee, Bogart i Anderson, 1966). Innym problemem, z któiym musi się uporać samozwańczy przywódca, jest brak zewnętrznego usankcjonowania jego władzy. Grupa może mu zarzucić brak uprawnień do kierowania j e j działaniami i wymówić posłuszeństwo. W takiej sytuacji kwestią najważniejszą staje się kontrola zasobów posiadanych przez grupę. Przywódca dysponujący zasobami ma w swym ręku ważne narzędzie wpływu. Kiedy trzeba, może zademonstrować silę, a kiedy trzeba, okazać łaskawość i wynagrodzić krzywdy. Gotowość do uznania czyjegoś przywództwa w dużym stopniu zależy od lego, jakimi

dysponuje on atutami. 241 M O D E L P R Z Y W Ó D Z T W A Campbell, Dunnette, Lawler i Welck (1970) zaprezentowali model przywództwa w którym uwzględniona została cała złożoność sytuacji związanej ze sprawowaniem władzy. W najbardziej ogólnych zarysach model ten przedstawia cechy członków grupy jako czynnik wpływający na zachowania przywódcy, od których z kolei zależy skuteczność działania grupy. Na zależności te dodatkowo wpływa kontekst kulturowy, w jakim funkcjonuje grupa, oraz ilość i jakość otrzymywanych przez nią sygnałów zwrotnych Model ten można przedstawić w postaci następującego schematu: I atmosfera w grupie 1 T ł cechy indywidualne członków —• zachowania w toku procesu • poziom produktywności

t f sygnały zwrotne

f sygnały zwrotne Obierzemy ten schemat jako punkt wyjścia w naszej dyskusji, chociaż przy omawianiu poszczególnych zawartych w nim elementów wyjdziemy poza stwierdzenia i konkluzje jego twórców. Ponieważ sygnałom zwrotnym poświęciliśmy wiele miejsca przy poruszaniu zagadnień komunikacji, nie będziemy już ich omawiać. Przejdziemy od razu do zagadnienia c e c h i n d y w i d u a l n y c h członków grupy, a rozszerzając je nieco, zajmiemy się także właściwościami osób podlegających władzy i sprawujących władzę. W ramach tematu „zachowania w toku procesu" przedstawimy problemy sprawowania władzy i taktyki wywierania wpływu na ludzi. Przechodząc natomiast do poziomu produktywności, skupimy się na tym, co sprzyja jego wzrostowi. W tym kontekście omówimy niektóre teorie s k u t e c z n e g o p r z y w ó d z t w a oraz elementy zadania, jakie grupa ma zrealizować. W końcu zwrócimy się ku zagadnieniu a t m o s f e r y w g r u p i e i jej wpływu na ludzi, na proces i na rezultaty działania grupy.

Charakterystyka osoby Jak już wielokrotnie wskazywałam, grupy złożone są z jednostek i wszystkie ich indywidualne właściwości i umiejętności mogą mieć znaczenie dla osiąganej produktywności. Cechy osobowe członków grupy wywierają wpływ na to, jak zachowuje się przywódca, a to z kolei zwrotnie oddziałuje na uczestników grupy. Indywidualne cechy i umiejętności przywódcy i podwładnych Skupmy się najpierw na osobie przywódcy. Powstało wiele modeli eksponujących istotne cechy osoby sprawującej władzę. DuBrin (1992) wymienia obszerną listę właściwości, które powinny charakteryzować potencjalnego przywódcę. Wśród nich znajduje się potrzeba sprawowania władzy, potrzeba osiągnięć, umiejętność rozwiązywania problemów, pewność siebie, inicjatywa, łatwość wzbudzania zaufania, świadomość tego, co się chce osiągnąć, dobry wgląd w problemy, plastyczność, racjonalność, przewidywalność. Landy i Trumbo (1980) przedstawili listę cech pożądanych u osób piastujących stanowiska kierownicze, włączając do niej realistyczny zakres władzy oraz podobień-

stwo przejawianych postaw i zachowali do postaw i zachowań osób znajdujących się wyżej w hierarchii służbowej. 242 Podczas gdy DuBrin skupił się na tych przymiotach, które zwiększają szanse, że człowiek będzie osiągał sukcesy jako przywódca, zwłaszcza przywódca samozwańczy, Landy i Trumbo starali się określić, co czyni go najbardziej prawdopodobnym kandydatem do awansu, o którym decyduje przełożony. DuBrin (1992), starając się dociec zagadki skutecznego przywództwa, mówi o wysokich kwalifikacjach, wrażliwości, odpowiednich nawykach związanych z wykonywaną pracą, umiejętności udzielania wsparcia, wysokich oczekiwaniach i umiejętności posługiwania się komunikatami zwrotnymi. Nie będziemy tracić czasu na omawianie znaczenia tych wszystkich cech i zdolności (a wy nie marnujcie go na ich zapamiętanie!). Empirycznie dowiedziono bowiem, że są one słabymi prognostykami tego, czy ktoś będzie dobrym czy złym przywódcą. Jeśli chodzi o trafność przewidywań, to lepsze okazuje się podejście b e h a w i o r a l n e i jemu właśnie poświęcimy więcej uwagi. Warto przy tej okazji

zaznaczyć, że np. Hollander i Julian (1969) wręcz podważają sensowność wyróżniania w dyskusji o przywództwie dwóch podejść, p e r s o n a l n e g o i b e h a w i o r a l n e g o . Twierdzą, że w większości przeprowadzonych badań, których przedmiotem było przywództwo, nie dokonywano takiego rozróżnienia i nie mówiono oddzielnie o „osobach sprawujących władzę i o procesie rządzenia" (s. 437). Co można powiedzieć o innych członkach grupy? Z pewnością to, że ich właściwości d e t e r m i n u j ą sposób działania, jaki obierze lider, oraz d e c y d u j ą o stopniu trudności w kierowaniu daną grupą (podobnie zresztą j a k charakter zadania, ale tym zajmiemy się nieco później). Landy i T r u m b o (1980) w y m i e n i a j ą następujące istotne cechy osoby, która pełni funkcję podwładnego: poziom fachowości, zakres doświadczeń w wykonywaniu pracy, poziom kompetencji, z n a j o m o ś ć obowiązków, poziom wykonawstwa. Wszystkie te czynniki będą decydować o oczekiwaniach kierowanych przez przywódcę pod adresem grupy. Jeśli j e j członkowie posiadają wysokie kwalifikacje oraz szeroki zakres doświadczeń i wiedzy, to będziemy zakładać, że poradzą sobie z

zadaniem przy niewielkim zaangażowaniu lidera. Poza tym wraz ze wzrostem kwalifikacji, doświadczeń i wiedzy (branych pod uwagę łącznie i oddzielnie) członków grupy zwiększa się łatwość kierowania grupą, ale też pojawia się potrzeba wyboru innej taktyki przywództwa, aby zmaksymalizować szanse na sukces. Jak j u ż jednak wspominaliśmy, gdybyśmy mieli prorokować ewentualny sukces lub porażkę grupy, to lepiej, abyśmy przeanalizowali zachowania jej lidera, niż starali się poznać cechy i umiejętności lidera i członków grupy (Landy i Trumbo, 1980). Dlatego zajmiemy się teraz działaniami przywódcy. Zachowania przywódcy Przywódcy posługują się w procesie różnymi działaniami. Jednak towarzyszy im przy tym ten sam cel: wpływanie na zachowania innych lub ich modyfikowanie. Przywódca może starać się oddziaływać na ludzi, dając im odpowiedni przykład, czyli dostarczając im wzoru roli. W taki sposób postępuje kandydat na przywódcę samozwańczego, zanim spróbuje sięgnąć po władzę. Przy tym chociaż oczekuje się od liderów, że będą

egzekwować przestrzeganie przez członków grupy ustalonych norm, sami mogą traktować je z większą elastycznością. Jest to jeden z przywilejów władzy. 243

Czy przywódca grupy, do której należałeś, zawsze ściśle stosował się do obowiązują, cych zasad postępowania? Czy gdybyś ty sam kierował grupą, działałbyś zawsze p 0 . ^ Ę t S r prawnie? Jeśli na któreś z tych pytań odpowiedziałeś przecząco, zastanów się, dlaczego w grupie powstaje przyzwolenie na to, aby przywódcy wolno było więcej aniżeli szeregowym członkom? Władza i wpływy Kiedy przywódca umocni już swoją pozycję, zaczyna zbierać bony zaufania. Można je przyrównać do talonów, na których wypisany jest stopień zgody na to, aby przywódca naruszał ustalone normy. Napływają one na jego konto niczym pieniądze do banku, tak długo, jak długo przestrzega ustalonych zasad. Dopóki nie wydaje on bonów,

dopóty ich wartość rośnie, a od tego zależy, jak swobodnie będzie mógł później działać. Lider traci bony, kiedy łamie normy grupowe. Im wykroczenie jest poważniejsze, tym większy ich ubytek. Dysponując pewną wartością bonów, może więc pozwolić sobie albo na kilka mniejszych uchybień, albo na jedno poważne. Kiedy bilans bonów osiągnie punkt zerowy — a dochodzi do tego w obydwu przypadkach — lider musi znowu zacząć skrupulatnie przestrzegać norm grupowych, aby poprawić stan swego konta. Jeśli wydaje więcej, niż ma, czyli zrobi debet, to podobnie jak w przypadku konta bankowego, popada w tarapaty. Może utracić swoją pozycję, ponieważ nie będzie spełniał oczekiwań grupy, która zakłada, że lider powinien stać na straży ustalonego porządku. Jeśli wyjdzie cało z opresji, to nie tylko będzie musiał spłacić debet, ale i przez jakiś czas regularnie oszczędzać i zbierać bony, aby odzyskać płynność konta. Oznacza to, że nawet lider musi z umiarem korzystać ze swej swobody. Inne zachowania, którymi przywódca może się posłużyć w trakcie oddziaływania na grupę, opierają się na humorze, uroku osobistym i dobrej prezencji (dotyczy to i kobiet,

i mężczyzn), demonstrowaniu własnych kompetencji w rozwiązywaniu stojących przed grupą zadań, dostarczaniu członkom grupy sygnałów zwrotnych na temat ich funkcjonowania w zespole, zmniejszaniu dystansu między sobą a resztą grupy (dotyczy to tylko przywódców mających bardzo silną pozycję), utrzymywaniu wysokich oczekiwań względem grupy, udowadnianiu odporności na doznawane porażki, posługiwaniu się racjonalną argumentac ją, umiejętności motywowania członków grupy (poprzez dodawanie im pewności siebie, operowanie emocjonalnymi komunikatami, apelowanie do wartości) oraz wypowiadaniu uwag o charakterze osobistym pod adresem poszczególnych członków grupy (Dipboye, Smith i Howell, 1994; Yulcl i Bruce, 1992 oraz DuBrin, 1992). Wszystkie te zachowania realizowane są na szerszej płaszczyźnie wyznaczonej przez posiadaną władzę. Pojęcie władzy definiowane jest w różny sposób. Można mówić o władzy nad, czyli możliwości kierowania zachowaniami innych ludzi, władzy od, czyli możliwości ignorowania podejmowanych przez inne osoby prób kontrolowania

naszego zachowania, i władzy do — oznaczającej wolność i prawo wyboru własnych zachowań. W kontekście zagadnienia przywództwa za najważniejsze należy uznać dwa pierwsze rodzaje władzy. Wszystkie zachowania przywódcze są aktami władzy. Jakiego rodzaju władzą ty sam dysponujesz? W jakim aspekcie? Pod jakim względem twoja władza jest największa (w rozumieniu możliwości wywierania wpływu). Czy posiadasz większą władzę „nad", „ o d " czy „do"? Co stanowi największe ograniczenie twojej władzy? 244

Zmodyfikowany model Frencha i Ravena W podejściu do zjawiska władzy w literaturze psychologicznej funkcjonuje kilka paradygniat°w> jednak najpopularniejszy z nich i najczęściej wykorzystywany w badaniach został wyznaczony przez model Frencha i Ravena z 1959 roku. Chociaż w miarę postępu badań był on wielokrotnie modyfikowany (np. Raven, 1965; Raven, 1992), to jednak jego podstawowe założenia przetrwały i nadal stanowią punkt wyjścia w poszukiwaniach badawczych (szukaj przykładów w: Johnson, 1976; Podsakoff i Schreisheim, ]985; Flinkin i Schreisheim, 1990; Schreisheim, Fłinkin i Podsakoff, 1991; Oyster, 1992; Hogan, 1993). Wspomniany model zawiera wyczerpującą typologię władzy. Przyjmuje się w nim, że kiedykolwiek jedna osoba próbuje wywierać wpływ na drugą, musi dysponować jakąś podstawą władzy. W oryginalnym modelu wyróżniono pięć kategorii, które mogą stanowić podstawę władzy. Są to nagrody, przymus, fachowość, legalność i porozumienie (French i Raven, 1959). W 1965 roku Raven wypełnił widoczną w modelu lukę,

dodając do tych kategorii informacje, a w 1992 roku zestaw ten rozszerzył i uszczegółowił. Oto ostateczna klasyfikacja czynników mogących stanowić podstawę władzy. Nagrody: osobowe / bezosobowe Przymus: osobowy / bezosobowy Informacje: bezpośrednie /pośrednie Fachowość: pozytywna / negatywna Legalność: formalna Legalność oparta na wzajemności Legalność oparta na równości Legalność oparta na zależności (bezsilności) Porozumienie; pozytywne / negatywne (Raven, 1992) Skoro już poznałeś historię powstania modelu, warto byłoby dowiedzieć się, jakie znaczenie mają poszczególne kategorie. Jaki rodzaj władzy jest najpotężniejszy? Jakie skutki uboczne pociąga za sobą dysponowanie poszczególnymi kategoriami władzy? Wymieniliśmy sześć podstaw władzy, z których każdą zaliczyć można do jednej z trzech grup. Nagrody i przymus można umieścić pod bardziej ogólną nazwą zasobów, infor-

macje i fachowość pod nazwą wiedzy, a legalność i porozumienie pod nazwą relacji łączącej przywódcę i osobę, na którą usiłuje on wywrzeć wpływ (najczęściej określaną mianem celu oddziaływań). Nagrody i przymus oznaczają dokładnie to, co prawdopodobnie podpowiada ci intuicja. I tak, nagrody są pewnym rodzajem dóbr oferowanych przez lidera w zamian za przejawienie pożądanego zachowania. Przymus natomiast zakłada grożenie negatywnymi konsekwencjami za ujawnienie niepożądanego zachowania. Przy władzy opartej na nagrodach przełożony wynagrodzenie za

może

obiecywać

pracownikom

dodatkowe

nadgodziny lub premię tym sprzedawcom, którzy zachęcą do zakupów największą liczbę klientów. W przypadku władzy o p a r t e j na przymusie kierownik może na przykład grozić podwładnemu zwolnieniem z pracy, jeśli dalej nie będzie bral udziału w naradach zespołu, lub wstrzymaniem podwyżki, jeśli nie poprawi swych wyników. Te dwie podstawy władzy są najskuteczniejsze. To znaczy, że przy odwołaniu się do nich masz. największe szanse uzyskać oczekiwane zachowania. Zarazem jednak przy

245 stosowaniu praktycznym uruchamiają one dość złożony mechanizm i obwarowane są licznymi zastrzeżeniami. Po pierwsze, aby stały się skutecznym narzędziem wpływu muszą zostać spełnione pewne warunki. Po drugie, ich wykorzystanie pociąga za sobą liczne efekty uboczne, które mogą w przyszłości tak pomóc, j a k i zaszkodzić liderowi. Jeśli chcesz efektywnie posługiwać się nagrodami i przymusem, musisz starannie dobrać rodzaj tych środków. Przede wszystkim powinieneś się upewnić, że cel oddziaływań rzeczywiście pożąda tego, co chcesz mu zaoferować, a obawia się tego, czym chcesz mu zagrozić. Może się zdarzyć, że nagroda, którą będziesz kogoś kusił, nie będzie miała dla niego takiej wartości, jak sądziłeś. Nie możesz na podstawie własnych gustów odgadywać czyichś upodobań. 1 tak zapewne większą nagrodą dla dziecka w wieku szkolnym byłaby dodatkowa czekolada, jeszcze jeden film obejrzany w telewizji lub serdeczny uścisk niż talerz pełen szpinaku. Być może sam uwielbiasz szpinak, ale karmiąc nim dziecko w nagrodę za dobre spra-

wowanie, nie zajdziesz daleko. Poza tym musisz zadbać o to, aby nagroda lub groźba miała odpowiednią silę oddziaływania. Jeśli pod groźbą zmniejszenia dziennej stawki wynagrodzenia o jeden złoty polecisz pracownikom podwoić wydajność, to prawdopodobnie niewiele zyskasz. Nie będzie to stanowiło dostatecznego bodźca do zwiększenia wysiłku. Ponieważ nagrody i przymus odwołują się do zasobów, chyba zbyteczne jest dodawanie, że musisz mieć do nich rzeczywisty dostęp. Co więcej, cel oddziaływań musi być przekonany, że jesteś w ich posiadaniu. Na przykład, jeśli kierujesz zespołem pracowników, wśród których znajduje się jedna leniwa i niekompetentna osoba i jest to akurat córka twojego szefa, to straszenie jej zwolnieniem może być nieskuteczne, gdyż wie ona, że tatuś ją obroni. Innymi słowy, obietnice i groźby muszą być wiarygodne. Musisz być także gotowy na to, aby je wykonać, i druga strona musi o tym wiedzieć. Rodzice często straszą dzieci, że im „karki przetrącą", jeśli natychmiast nie zaprzestaną jakiegoś irytującego zachowania. Czy są w stanie to zrobić? Oczywiście tak. Czy wypełnią swoją

groźbę? Oczywiście nie i dzieci doskonale zdają sobie z tego sprawę, więc robią dalej to co przedtem. W a ż n ą zasadą przy stosowaniu obietnic i gróźb jest k o n s e k w e n c j a , czyli wykonanie tego, co się powiedziało. Wypowiadając obietnice lub groźby bez pokrycia, możesz znaleźć się w kłopotliwej sytuacji. Jeśli okaże się, że blefowałeś, to przynajmniej na jakiś czas stracisz wiarygodność w oczach drugiej osoby. Szczególnie groźby należy wypowiadać w sposób przemyślany. Wspominałam o skomplikowanych mechanizmach związanych z obu rodzajami władzy. Chodzi m.in. o wywoływany przez nie oddźwięk emocjonalny. Nagrody poprawiają nasze samopoczucie. Lubimy tych, którzy nas czymś obdarowują. Wręczanie nagród przez przywódcę powoduje wzrost pozytywnego nastawienia członków grupy wobec jego osoby. Nie lubimy natomiast ludzi, którzy nas straszą lub ranią. Dlatego groźby lidera m o g ą skutkować osłabieniem sympatii ze strony członków grupy. Kogo to jednak obchodzi? Ciebie powinno, i to z kilku powodów. Po pierwsze, jak przekonamy się wkrótce, kiedy podwładni niezbyt lubią przełożonego, ma on

ograniczone możliwości opierania swej władzy na innych wymienionych podstawach. Po drugie, używanie gróźb często wywołuje zaprzestanie określonych działań, ale tylko w twoj e j obecności. Zagroź dziecku karą, jeśli będzie jadło ciastko przed obiadem, a prawdopodobnie nie zobaczysz go już więcej pałaszującego herbatniki, choć nadal będą one 246 tajemniczo znikać z puszki. W ten sposób sprawisz jedynie, że druga osoba będzie kamuflować się ze swoimi działaniami, a ty całkowicie utracisz nad nimi kontrolę. Władza, której podstawą są informacje i fachowość, jest oparta na wiedzy posiadanej przez j e d n ą stronę i nie posiadanej przez drugą. Władza informacyjna jest najsłabszym narzędziem wpływu na innych ludzi. Zakłada dostarczenie celowi oddziaływań pojedynczej lub kompleksowej informacji, która może, ale nie musi mieć związku z jego postępowaniem. Jeśli wspomnę w grupie, że strażnicy wystawiają mandaty właścicielom wszystkich niewłaściwie zaparkowanych samochodów na terenie kampusu, to mogę się spodziewać silnego odzewu. Jeśli jednak powiem im, że dzisiejszego wieczoru

telewizja wznawia emisję serialu „Z archiwum X", a oni nie są fanami słynnej pary agentów, to nie wywołam żadnej reakcji. W żadnym z tych przypadków nie będę postrzegana jako osoba wszechwładna i uprzywilejowana. Po prostu wiedziałem więcej niż oni. Jeśli z kolei grupa przekaże mi wiadomość, że w sklepie obuwniczym jest dzisiaj wyprzedaż i jeśli zaraz po zajęciach pójdę kupić buty, to z pewnością grupa wywarła na mnie wpływ. Czy jednak można powiedzieć, że kontroluje ona moje zachowanie? Raczej nie. Gdyby powiedziano mi, że wielka obniżka cen zaczęła się w sklepie sportowym, to nie wywarłoby to na mnie żadnego wrażenia i nie spowodowałoby zmiany moich planów. Władza, której źródłem jest czyjaś fachowość, opiera się na zupełnie innych regułach. Poddajemy się jej wpływowi, ponieważ wierzymy, że osoba starająca się kierować naszymi działaniami posiada więcej niż my kwalifikacji, kompetencji, doświadczeń i wiedzy. Świadomi jesteśmy różnicy istniejącej między nami a ekspertem i uznajemy jego wyższość. Jednak fachowość wybrana jako podstawa władzy pociąga za sobą pewne

niebezpieczeństwo. Nosi ono nazwę efektu bumerangu (patrz w: Hovland, Janis i Kelley 1953). Wspominaliśmy już o tym zjawisku wcześniej, posługując się terminem o p ó r (Brehm, 1966). Polega ono na tym, że kiedy ktoś usiłuje nas przekonać, że jest mądrzejszy i bardziej kompetentny od nas, często buntujemy się i postępujemy odwrotnie, niżby on sobie życzył. Dlatego jeśli podstawą swej władzy czynimy fachowość, musimy uważać, aby nie sprawić wrażenia zbyt pewnych siebie i aroganckich. Osią władzy legalnej i wynikającej z porozumienia jest relacja pomiędzy źródłem a celem oddziaływań. Władza legalna występuje w wielu odmianach. Zazwyczaj kojarzymy ją z posiadaną przez kogoś pozycją lub z autorytetem. Innymi słowy, zakładamy, że prawo wywierania wpływu na drugą osobę wynika ze wzajemnej relacji pomiędzy nadawcą i odbiorcą wpływu. I tak, przywódcy mogą kierować działaniami swych popleczników, nauczyciele działaniami swych uczniów, rodzice działaniami swych dzieci, a policja działaniami obywateli nie dlatego, że przedstawiają jakąś atrakcyjną

ofertę lub posiadają większą wiedzę, ale ponieważ wpływ taki stanowi część zawartej umowy społecznej. Aby funkcjonował mechanizm władzy tego typu, obie strony muszą zaakceptować pewną umowę. W innym przypadku siła władzy legalnej może zaniknąć. Rodzice, którzy nie kontrolują zachowania swojego czteroletniego dziecka, nie będą później przez nastolatka, które z tego dziecka wyrośnie, postrzegani jako posiadający autorytet i prawo, aby dyktować mu, co ma robić. Katolicy stosują się do edyktów papieskich, nawet jeśli zawarte w nich zalecenia ingerują w bardzo prywatną sferę ich życia. Z kolei metodyści mniej się przejmują uwagami głowy Kościoła. Inne jeszcze odmiany władzy legalnej przyjmują jako swój fundament normy społeczne. Pierwszą z nich jest norma wzajemności. Sprowadza się ona do niepisanej zasady, że jeśli komuś oddamy pewną przysługę, to staje się on naszym dłużnikiem. Czy zdarzyło ci się kiedyś otrzymać prezent gwiazdkowy od osoby, dla której nie miałeś ' przygotowanego żadnego upominku? Jeśli taka sytuacja się zdarzyła, to jest ona wyjąt-

kowo krępująca dla obu stron właśnie dlatego, że doszło do pogwałcenia normy wzajemności. Norma ta ma zastosowanie również w przypadku negatywnych doświadczeń. Jeśli ktoś uczyni nam coś złego, to niezależnie od tego, jakie naprawdę podejmiemy działania, będziemy fantazjować o wzięciu na nim odwetu. Dlatego w przypadku naruszenia normy wzajemności możemy „legalnie" starać się wpłynąć na kogoś i żądać przywrócenia stanu równowagi. Drugą normą społeczną, która sankcjonuje legalność czyjejś władzy, jest norma równości. Ludzie żywią oczekiwanie (realistyczne lub nie), że świat powinien być sprawiedliwy. Dlatego, jeśli posiadamy więcej niż inni, to otoczenie może się spodziewać, że część swego bogactwa przeznaczymy na cele charytatywne. Podobnie jeśli dostrzegamy, że niektórzy ludzie z powodu rasy lub innych niezależnych od nich okoliczności są poszkodowani, to możemy uznać za swą powinność działalność w organizacjach walczących o równe prawa obywatelskie. Świat powinien być sprawiedliwy i dlatego władza sprawowana w imię realizacji tego postulatu uchodzi za

legalną. Ostatnia odmiana władzy legalnej przyjmuje postać zależności zalegalizowanej. Niektórzy ludzie w znacznym stopniu kierują naszymi działaniami, żywiąc uzasadnione oczekiwania, iż będziemy sprawować nad nimi opiekę. Z ochotą pomagamy małemu dziecku lub starszej osobie przejść jezdnię, ponieważ potrzebują naszej interwencji, aby bezpiecznie pokonać ulicę. Chociaż nie postrzegamy ich jako dysponujących władzą, to jednak wpływają na nasze zachowanie. W tego typu sytuacjach oraz innych, związanych np. ze starzeniem się rodziców lub chorobą któregoś z członków rodziny, osoby bezsilne skutecznie egzekwują swoje żądania. Czasami jednak osoby domagające się różnych świadczeń celowo manifestują swoją bezradność. Wyobraź sobie, że oto pewnego dnia, jadąc do szkoły lub pracy, zauważasz samochód z przebitą oponą stojący na poboczu, a obok niego zapłakanego i wymachującego rękoma kierowcę. Czy ktoś zatrzyma się, aby mu pomóc? Możliwe, ale szanse na to są znacznie większe, jeśli kierowcąjest kobieta. Chociaż, biorąc pod uwagę predyspozycje fizyczne, każda osoba dorosła niezależnie

od pici może wymienić koło w samochodzie, to zgodnie ze stereotypowymi przekonaniami kobieta nie zna się na takich „męskich sprawach". Poza tym wobec kobiet istnieje społeczne przyzwolenie, aby reagowały płaczem na napotkane trudności. W podanym przykładzie kierowca mógłby próbować manipulować zalegalizowaną zależnością, aby osiągnąć pewne korzyści. W manipulację tego typu bardzo często zaangażowane są stereotypy płciowe. Nie zamierzam oskarżać tylko kobiet, ponieważ mężczyźni równie często używają tej strategii. Czy nie zdarzyło się wam widzieć inteligentnego i wszechstronnie uzdolnionego mężczyzny, który głupieje na widok zwykłej pralki lub kuchenki? Co się wówczas dzieje? Często ktoś inny (i zazwyczaj jest: to kobieta) przejmuje obowiązek gotowania i prania, ponieważ prowadzenie gospodarstwa domowego tradycyjnie uznawane jest za domenę kobiet. 248 Możliwe, że moje słowa brzmią nieco sarkastycznie, ale to dlatego, że choć uznaję powinność służenia pomocą tym, którzy rzeczywiście j e j potrzebują, to sprzeciwiam się

manipulowaniu innymi ludźmi poprzez udawaną bezradność. Mój ulubiony pisarz science fiction Robert Heinlein (1987) stwierdził, że każda dorosła osoba powinna umieć przewinąć niemowlę i zmienić kolo w samochodzie. Ja z kolei twierdzę, że podkreślanie własnej bezradności nie jest drogą do wykreowania siebie na niezależną i kompetentną osobę. #Czy kiedykolwiek sam wykorzystywałeś władzę, jaką daje zalegalizowana zależność, lub znasz kogoś, kto to robił? W zakresie stosowania tej władzy mieści się również sterowanie ludźmi poprzez wywoływanie u nich poczucia winy. Jak się czułeś, kiedy ktoś starał się wpływać w ten sposób na twoje zachowanie? Porównaj swoje spostrzeżenia z kimś odmiennej pici. Korzystanie z władzy w y n i k a j ą c e j z p o r o z u m i e n i a może mieć zarówno pozytywne, jak i negatywne strony. Jej fundamentem są uczucia żywione wobec lidera, takie jak sympatia, podziw, lub też identyfikacja z nim. Czasem może to być również przyjaźń. Kiedy twój współlokator prosi cię o pożyczenie samochodu na piątkowy wieczór, to

wyrażasz zgodę, ponieważ jest on twoim przyjacielem. Kiedy twój szef prosi cię o przyjście do pracy w wolny dzień, ponieważ trzeba wykonać pewne zlecenie, to nie protestujesz, gdyż wiesz, że zwraca się on z takimi prośbami tylko w naprawdę wyjątkowych sytuacjach i sam też na pewno przybędzie do firmy. Kiedy twój ulubiony profesor sugeruje ci, abyś podjął studia na uczelni, którą on sam ukończył, to zastanowisz się poważnie nad j e g o radą ze względu na podziw, jakim go obdarzasz. Niebezpieczeństwo związane z wykorzystaniem tej władzy polega na tym, że nie będzie ona skuteczna, jeśli lider nie cieszy się sympatią lub szacunkiem. Władza wynikająca z porozumienia odgrywa ważną rolę w przemyśle reklamowym. Michaela Jordana, słynnego koszykarza, który odszedł z Chicago Bulls, możemy obecnie oglądać na ekranie telewizora w licznych reklamach. Jest on postrzegany nie tylko jako człowiek sukcesu, ale również miła i ujmująca osoba. Dzieci pragną być takie j a k Michael Jordan. Z tego powodu reklamuje on prawie wszystko, począwszy od bielizny, a skończywszy na płatkach śniadaniowych. Dzieci pragną tego, co poleca im słynny

koszykarz, ponieważ wierzą, że jeśli to zdobędą, staną się takie j a k on. Przyjrzyjmy się procesowi wykorzystywania władzy z punktu widzenia osoby zajmującej pozycję przywódcy. Raven (1992) proponuje pięciostopniowy model, zgodnie z którym m a j ą przebiegać procesy wpływu. Zgodnie z nim, w pierwszym etapie musi pojawić się motywacja do tego, aby oddziaływać na ludzi. Rodzi to pytanie, dlaczego ktoś pragnie spowodować zmianę w ich działaniu? Następnie, w drugim etapie, powinien zostać rozpoznany rodzaj władzy, j a k ą ma do swej dyspozycji potencjalny lider. Z jakich zasobów może skorzystać i co może uczynić podstawą swej władzy? Jak przedstawia się bilans kosztów i zysków przy poszczególnych alternatywach? Czy należy przewidywać jakieś negatywne efekty uboczne? Trzeci etap to określenie celu. Może on zakładać wstępne ustalenie preferencji i stworzenie sobie płaszczyzny do działania (ułatwi to później odwołanie się do normy wzajemności). Czwarty etap służy wyborowi podstawy, na jakiej lider będzie budował swą władzę (oczywiście jego przebieg zależy od wyników drugiego etapu). Ostatni, piąty etap sprowadza się do oceny podjętej próby

wpłynięcia na innych ludzi. Jakim zakończyła się ona rezultatem? Czy osiągnięta została 249 zamierzona skuteczność? Czy wystąpiły jakieś efekty uboczne? Odpowiedzi na te pyta. nia powinny zostać wykorzystane przy następnej okazji, kiedy będziemy od początku przechodzić przez wszystkie etapy. Jak wobec tego styl sprawowania władzy oddziałuje na grupę i j e j produktywność?" Ostatnie badania dowodzą, że między tymi dwiema zmiennymi zachodzi ścisła zależność. Oyster (1992) przeprowadziła wywiady, z członkiniami National Association for Female Executives. Pytała o cechy, zachowania oraz styl zarządzania najlepszych i najgorszych szefów, z jakimi miały one do czynienia. W poprzednich badaniach tego typu, szeroko krytykowanych, badanych proszono o uporządkowanie według częstości występowania różnych stylów władzy zaobserwowanych u zwierzchników (Schreisheim, 1-linkin i Podsakoff, 1991). T y m razem zmieniono taktykę postępowania. Opracowano test wyboru, w którym zestawiono w parach elementy różnych stylów władzy. Badany musiał określić, który z nich lepiej

opisuje sposób działania j e g o przełożonego. Później odpowiedzi sumowano i ustalano na tej podstawie, jaki styl władzy preferowali ich przełożeni. Uzyskane wyniki doprowadziły do konkluzji, że jeśli szef był „zły", to niezależnie od jego płci był „zły" w ten sam sposób i z tego samego powodu. Posługiwał się niewłaściwym stylem władzy. Ta sama prawidłowość odnosiła się do „dobrych" szefów. Stwierdzono mianowicie, że „źli" szefowie najchętniej posługiwali się władzą opartą na przymusie, a w następnej kolejności władzą legalną. Najrzadziej zaś sięgali do władzy wynikającej z porozumienia. Odwrotne preferencje wykazywali „dobrzy" szefowie, którzy w kolejności najczęściej używali: władzy wynikającej z porozumienia, władzy informacyjnej i w ostateczności władzy opartej na przymusie (dla miłośników statystyki powiem, że w teście Spearrnana uzyskano dla tych zależności wskaźnik korelacji wynoszący 0,72 przy poziomie istotności równym 0,0001). Dla pozostałych dodam, że oznacza to, iż obie grupy szefów wykazywały przeciwstawne preferencje przy posługiwaniu

się poszczególnymi stylami władzy. #Czy odkrycia te wydają ci się zaskakujące? Jakie miałeś oczekiwania, jeśli chodzi o związek między płcią a dominującym stylem sprawowania władzy? Czy zdarzyło ci się kiedykolwiek, że kobieta była twoim przełożonym? Przedyskutuj w grupie swoje najlepsze i najgorsze doświadczenia związane ze zwierzchnikami i ich sposobem rządzenia. Brzmi to interesująco, ale nie ma nic wspólnego z osiąganym przez grupę poziomem produktywności. Hogan (1993) badała pracowników zatrudnionych w j e d n y m z koncernów chemicznych. Starała się ustalić zależność pomiędzy spostrzeganym przez pracowników stylem rządzenia ich bezpośredniego przełożonego a osiąganymi przez nich wynikami w pracy. Hogan opracowała dla celów badania nowy system pomiaru z trzema niezależnymi podskalami dla oznaczenia każdego stylu władzy. Po dokonanej przez pracowników ocenie swych przełożonych Hogan za ich zgodą skontaktowała się z osobami, którym bezpośrednio podlegały one w służbowej hierarchii. Poprosiła o udostępnienie najnowszych opinii na temat poszczególnych pracowni-

ków, na którą składały się takie elementy, jak ilościowa i jakościowa ocena rezultatów pracy oraz ocena umiejętności współdziałania w grupie. Stwierdzono, że wysoka ocena jakości pracy korelowała pozytywnie z częstym posługiwaniem się przez przełożonego nagrodami oraz władzą wynikającą z porozumienia, 250 natomiast negatywnie z nasileniem przypadków odwoływania się do przymusu. Innymi słowy, przełożeni, których określano jako chętnie sięgających po przymus, gorzej oceniali jakość pracy swych podwładnych. Z kolei pozytywna ocena umiejętności współdziałania w grupie korelowała pozytywnie z preferowaniem przez przełożonego władzy opartej na nagrodach, informacji, fachowości oraz porozumieniu, a negatywnie z jego skłonnością do używania przymusu. Z zależności tych wyłania się klarowny obraz. Przełożeni, którzy uciekają się do przymusu, są postrzegani jako „źli". Oceniają oni swych podwładnych gorzej niż ci, którzy starają się budować swoją władzę na porozumieniu, i to na wszystkich trzech skalach oceny obejmujących jakość pracy, wydajność i zdolność współdziałania zespo-

{owego. Zachowując ostrożność we wnioskowaniu, stwierdzić można, że styl rządzenia wpływa przynajmniej na postrzeganą, jeśli nie rzeczywistą produktywność grupową. Efektywność przywództwa Trzeci i ostatni element wyróżniony w pierwotnym modelu przez Campbella i innych (1970) został nazwany efektywnością w produkcji, czyli w skrócie produktywnością. Zajmiemy się dwoma aspektami tego czynnika: teoriami efektywności przywództwa, które kolejno rodziły się na gruncie psychologii, oraz cechami zadania warunkującymi osiąganą przez grupę produktywność. Większość badań nad efektywnością przywództwa koncentrowała się na tym, co ja określam jako model przywództwa J e d e n lub dwa". Innymi słowy, sprowadzała się do porównywania dwóch stylów sprawowania władzy i rozważania, który z nich jest lepszy. Badania takie kończą się zwykle prostym wnioskiem, że rządzić należy albo w dowolny z dwóch podanych sposobów, albo w jeden wybrany. Na szczęście obecnie zaczyna dominować przekonanie, że efektywność przywództwa jest złożonym zagadnieniem, które

wymaga od badaczy bardziej wnikliwego podejścia. Przywódcy typu X i typu Y Jedno z pierwszych badań nad efektywnością przywództwa zostało przeprowadzone przez Douglasa McGregora (1960). Style przywództwa potraktowano wówczas bardziej jako różne sposoby patrzenia na świat zapewniające liderowi władzę niż jako mechanizmy działania. I tak, w teorii X lider w swym podejściu do świata ma coś z mizantropa. Wierzy, że ludzie nie lubią pracy i muszą być do niej przymuszani. Podobnie zresztą nie lubią jego zdaniem myśleć i podejmować decyzji. Jedyne, czego pragną, to poczucie bezpieczeństwa (czy nie wzbudza to twoich skojarzeń z wizerunkiem „złego szefa"?). Według teorii Y lider prezentuje znacznie bardziej optymistyczny pogląd na naturę ludzką. Uważa, że praca jest dla człowieka taką samą formą aktywności jak zabawa lub wypoczynek. Stąd nikt nie musi być zmuszany do pracy. Ludzie, aby byli dobrymi pracownikami, wymagają jedynie tego, aby nagradzać ich za sukcesy i osiągnięcia. Poza tym lubią posługiwać się swym intelektem, podejmować decyzje i zadawać pytania

dotyczące wykonywanych obowiązków. Nietrudno się domyślić, że z tych dwóch odmiennych sposobów patrzenia na pracownika wynikać będą całkowicie inne style zarządzania. Dość ciekawe jest jednak, że obydwa wywołują zjawisko samospelniającego się p r o r o c t w a . Lider X ma poczucie, że stale musi nadzorować podwładnych, bo inaczej zaniedbają swe obowiązki. Jeśli jest zmuszony odejść na chwilę, pracownicy rzeczywiście często wykorzystują jego nie251 i obecność, aby urządzić przerwę w pracy. Po powrocie dochodzi on więc do wniosku„Tak j a k sądziłem, muszę ciągle ich pilnować, bo inaczej b ę d ą się lenić". Nie zdaje sobie sprawy, że swym zachowaniem prowokuje podwładnych do niezdyscyplinowania Lider Y sprawia wrażenie znacznie mniej przejętego swą nadzorczą funkcją. Wychodzi z założenia, że nawet jeśli ludzie urządzą sobie odpoczynek, to i tak po chwili wrócą do pracy. Pod jego nieobecność zachowanie pracowników nie ulega więc zmianie. Dzięki temu, kiedy po powrocie zastaje ich zajętych pracą, myśli: „Nie muszę stać nad

nimi aby dobrze wykonywali swoje obowiązki". I w ten sposób w obu przypadkach działa mechanizm samospełniąjącego się proroctwa. Który typ przywódcy sprzyja osiąganiu przez grupę wyższej produktywności? Niezależne badania przeprowadzone przez Lewina, Lippitta i White'a (1993) dowiodły, że pod przywództwem autokratycznym (typ lidera X) grupy osiągają wyniki lepsze pod względem ilościowym, ale gorsze pod względem jakościowym niż pod przywództwem demokratycznym. Patrząc na tę kwestię poprzez pryzmat społecznych potrzeb grupy, można stwierdzić, że przywódcy demokratyczni wygrywają bezwarunkowo. Członkowie grupy darzą takiego przywódcę większą sympatią, a co więcej, pod jego rządami także do siebie nawzajem są nastawieni bardziej przyjaźnie.

Model Ohio State W stanie Ohio w latach sześćdziesiątych przeprowadzono zakrojony na szeroką skalę program badawczy (np. Fleishman i Peters, 1962; Fleishman i Harris, 1962). Za p o m o c ą analizy czynnikowej badano w nim różne wymiary zachowań związanych z przywództwem. Analiza czynnikowa to procedura statystyczna, która pozwala — oczywiście z użyciem komputera — sprowadzić długą listę różnych kategorii badawczych do paru podstawowych wymiarów dzięki temu, że odkrywa ich wzajemną zbieżność. We wspomnianym programie badacze zredukowali 1800 wziętych na wstępie pod uwagę czynników do dziesięciu najważniejszych. Tej końcowej liczby dotyczyły pytania skonstruowanego kwestionariusza służącego do badania grup związanych z przemysłem, oświatą i wojskiem. Analiza czynnikowa doprowadziła w tym przypadku do wyodrębnienia dwóch wymiarów związanych z przywództwem: uważności i wstępnej struktury. Podstawą uważności jest relacja między przełożonym a jego podwładnym, którą znamionują wzajemne

zaufanie, szacunek dla pomysłów zgłaszanych przez pracowników, troska o pracowników traktowanych jak indywidualne osoby doświadczające różnych emocji i uczuć. Struktura wstępna natomiast opiera się na zadaniowym wymiarze funkcjonowania grupy i na celu, jaki przed nią stoi. W ten sposób znowu powracamy do wprowadzonego w rozdziale 1 rozróżnienia między społecznym i zadaniowym aspektem działania grupy. Znowu też stajemy przed problemem typu ,jeden czy dwa", ponieważ badacze zajmujący się tymi zagadnieniami starali się przede wszystkim odpowiedzieć na pytanie, który element jest ważniejszy w sprawowaniu władzy, czyli, innymi słowy, który otwiera drogę do sukcesu i osiągnięcia przez grupę wyższej produktywności. Model w y p a d k o w y Fiedlera Fiedler rozpoczął swoje poszukiwania badawcze od próby stwierdzenia, który styl przywództwa jest lepszy: czy z o r i e n t o w a n y na relacje, czy z o r i e n t o w a n y na zadanie. Badał różne grupy, starając się ustalić, które z nich odnoszą sukcesy, a które doznają porażek. Następnie stwierdzał, jaki styl rządzenia preferują ich przywódcy. Nie doszedt

252 (Jo żadnych konstruktywnych wniosków, okazało się bowiem, że u przywódców grup odnoszących sukcesy nie da się wyodrębnić jednego styiu sprawowania władzy. Analizując uzyskane dane, Fiedler spostrzegł jednak, że łączy je pewien schemat zależności; okazał się on jednak inny, niż oczekiwano. Tak oto Fiedler doszedł do pytania o przełomowym znaczeniu dla dalszych badań, dotyczącego sytuacji, w której działa przywódca. Fiedler wyróżnił trzy wymiary sytuacji decydujące o stopniu trudności w kierowaniu grupą. Pierwszy to struktura zadania. Grupy, które realizują zadania o wysokim stopniu strukturalizacji, stwarzają liderowi mniej problemów. Na przykład, jeśli zostanę poproszony o kierowanie zespołem, który ma zrobić stół, to moja rola będzie dość łatwa, ponieważ każdy wie, co to jest stół i wie też mniej więcej, jak powinien on wyglądać. Z drugiej strony, jeśli zostanę wyznaczony do przewodniczenia komisji, która ma przygotować raport o źródłach energii niezależnych od zasobów naturalnych i światła słonecznego, to nie będzie to już takie proste Drugim wymiarem jest władza lidera. Czy jest on w tej roli akceptowany przez

grupę? Jak silną i jakiego rodzaju władzę posiada? Przywódcy powszechnie szanowanemu, który ma dostęp do różnych zasobów, znacznie łatwiej będzie doprowadzić grupę do sukcesu. Trzecim i ostatnim wymiarem są stosunki w grupie. Czy jej uczestnicy lubią się wzajemnie? Czy potrafią ze sobą współpracować? Czy lubią lidera? Grupa, w której występują wzajemne antagonizmy, jest dla przywódcy o wiele większym wyzwaniem niż taka, w której panują serdeczne i przyjacielskie relacje. Jeśli weźmiesz pod uwagę owe trzy wymiary i occnisz według nich sytuację, zaznaczając „+", jeśli jest ona korzystna, i „-", jeśli jest ona niekorzystna, to otrzymasz osiem możliwych wariantów sytuacji. Oznaczone one będą symbolami: + + + + + - + - + + — - + + - + - — + Przyjmijmy, że pierwszy znak odnosi się do struktury, drugi do przywództwa, a trzeci do relacji. Fiedler stwierdził, że to, jaki styl przywództwa promuje sukces grupy, zależy od typu sytuacji, w jakiej musi ona działać. Innymi słowy, efektywność przywództwa zależy od sytuacji, czyli stanowi jej wypadkową. Stąd teoria Fiedlera określana jest

mianem teorii wypadkowej. Zarówno w najbardziej, jak i w najmniej sprzyjających warunkach, odpowiadających obu krańcom schematu, największe szanse doprowadzenia grupy do sukcesu ma lider zorientowany na zadanie (choć w sytuacji oznaczonej trzema minusami szanse te są oczywiście z góry znacznie mniejsze). W pozostałych sytuacjach optymalny styl przywództwa zależy przede wszystkim od wymiaru określającego stosunki w grupie. Jeśli nie są one zadowalające, to najwięcej może zdziałać przywódca zorientowany na relacje. Stanowiło to pierwsze ważne odkrycie Fiedlera: nic w każdej sytuacji ten sam styl przywództwa okazuje się najlepszy. Warunki decydują o tym, w jaki sposób powinno się kierować grupą. Drugie ważne odkrycie Fiedlera dotyczyło spostrzeżenia, że działania lidera mogą spowodować, iż zmieni się sposób funkcjonowania grupy. Jeśli między członkami grupy występują antagonizmy, to jej przywódca powinien przyjąć styl rządzenia zorientowany na relacje. Przy założeniu, że jest on choć trochę skuteczny, ma szanse doprowadzić do poprawy stosunków w grupie i zmiany sytuacji. Wówczas grupa zacznie potrzebować

innego lidera — bardziej zorientowanego na zadanie. Jednak Fiedler przy całej swej postępowości nie uwolnił się od myślenia w kategoriach J e d e n lub dwa". Wyrazem tego było przekonanie, że lider może być zorientowany albo na zadanie, albo na relacje. Może to spowodować poważny problem. Skoro lider ma moc zmieniania sytuacji w grupie, to istnieje niebezpieczeństwo, że w pewnym momencie przestanie odpowiadać jej potrzebom. 1 co wtedy? Czy należy go zmienić? Jeśli grupa jest dojrzała i znajduje się na etapie, kiedy podział ról odbywa się zgodnie z posiadanymi kompetencjami, to nie powinno to ujemnie wpłynąć na jej funkcjonowanie. W innym przypadku może to spowodować wiele szkód. Jakie więc jest wyjście z tej sytuacji? Sieć zarządzania Enter Blake i Mouton (1964) opracowali sieć zarządzania. Uważali oni, że każda osoba wykazuje pewne preferencje, jeśli chodzi o styl rządzenia, i czuje się lepiej albo w roli lidera troszczącego się o ludzi, albo troszczącego się o wyniki (czy dostrzegasz w tym pewien znany ci już schemat myślenia?). Starali się umiejscowić swych

badanych na dwóch dziewięciopunktowych skalach preferencji. „1" oznaczało w tym przypadku niechęć do danego stylu rządzenia i nieumiejętność jego stosowania, a „9" zdecydowaną skłonność do posługiwania się nim i postrzeganie go jako odpowiadającego indywidualnym predyspozycjom. Skale przedstawiono w postaci dwóch współrzędnych. Jedna z nich odzwierciedlała koncentrację na zadaniu, a druga na relacjach. Uzyskane punkty pozwoliły nanieść dane każdego badanego na siatkę złożoną z osiemdziesięciu jeden pól. Celem, jaki postawili sobie Blake i Mouton, było wytrenowanie liderów tak, aby zdobyli oni kompetencje potrzebne do posługiwania się obydwoma stylami rządzenia i w miarę potrzeb potrafili stosować każdy z nich. W ich ujęciu doskonały przywódca to ktoś taki, kto uzyskiwałby dziewięciopunktowy wynik na obu skalach, czyli ocenę 9,9. Oczywiście jest to możliwość hipotetyczna. Badacze jednak wyszli poza propozycje Fiedlera. Przyjęli bowiem, że liderzy posiadają kompetencje potrzebne do tego, aby realizować oba style rządzenia, choć zazwyczaj preferują jeden z nich. Dlatego jeśli

sytuacja w grupie ulegnie zmianie, lider może dostosować się do nowych warunków, wprowadzając inny styl rządzenia, który będzie w danym momencie bardziej efektywny. Dobry przywódca ma świadomość, że nie w każdej chwili ten sam sposób kierowania grupą okazuje się optymalny; jest on też na tyle elastyczny, aby dostosować swój styl rządzenia do bieżących potrzeb grupy. Ścieżka zadaniowa przywództwa Ścieżka zadaniowa przywództwa to model stworzony przez House'a (1971), który także ma charakter wypadkowy i opiera się na odmiennych stylach sprawowania władzy. House wyróżnia cztery typy przywódców: dyrektywny, zorientowany na osiągnięcia, udzielający wsparcia i uczestniczący. Dwie pierwsze kategorie budzą skojarzenie z przywództwem zorientowanym na zadanie i zorientowanym na strukturę. Dwie pozostałe przywodzą na myśl lidera zorientowanego na relacje i lidera uważnego. Podstawowe założenie House'a brzmiało, że sukces grupy jest uzależniony od wyboru właściwego stylu przywództwa. "Natomiast to, który styl przywództwa jest najbardziej właściwy, uwarunkowane jest nie tylko czynnikami sytuacyjnymi (które zostały

określone przez Fiedlera), ale także właściwościami członków grupy. Przy tym teoria ta, podobnie jak teoria Blake'a i Moutona, głosi, że człowiek jest zdolny do tego, aby zm.. niać sposób kierowania grupą i dostosowywać się do jej bieżących potrzeb. 254 jylodel normatywny Ponieważ omówiony przed chwilą paradygmat prowadzenia badań nie stwarza! perspektywy dalszego rozwoju, Vroom i Yetton (1973) wystąpili z propozycją normatywnego modelu przywództwa. Jego pierwotna wersja została z biegiem czasu zmodyfikowana przez Vrooma i Jago (1978). W modelu tym wyróżnia się pięć rodzajów przywództwa, w zależności od tego, jaki zasięg kontroli nad procesem podejmowania decyzji oraz rozwiązywania problemów rezerwuje dla siebie przywódca, a jaki przekazuje członkom grupy. Zarówno autokratyczny, jak i konsultujący typ przywódcy występuje na dwóch poziomach. Natomiast typ grupowy posiada tylko jeden poziom i jest też jedynym typem przywódcy, który nie podejmuje

samodzielnie

ostatecznych

decyzji.

W

celu

określenia

najodpowiedniejszego w danej sytuacji stylu sprawowania władzy należy zastosować skomplikowane drzewo decyzyjne (patrz rys. 8.1). Model zawiera dwanaście zmiennych wypadkowych, które służą rozpoznaniu najodpowiedniejszego stylu przywództwa. Taki proces jego wyboru staje się bardziej mechaniczny i subiektywne sądy oraz intuicja lidera nie odgrywająjuż w nim znaczącej roli. Oczywiście nie zdołaliśmy wymienić wszystkich stworzonych teorii efektywnego przywództwa. Wspomnieliśmy tylko o najważniejszych i najbardziej przełomowych. Chcę, abyś z tego wszystkiego wyciągnął jeden wniosek, taki mianowicie, że w różnych sytuacjach potrzebny jest różny styl rządzenia, a sukces przywódczy zależy przede wszystkim od tego, czy lider potrafi rozpoznać potrzeby grupy w danym momencie oraz dostosować do tego swoje działania. Kiedy już określiliśmy i doceniliśmy znaczenie zmiennych sytuacyjnych dla efektywnego sprawowania władzy, zajmiemy się cechami zadania, które także mają wpływ na skuteczność poszczególnych stylów przywództwa

i od których zależą szanse grupy na powodzenie. Cechy zadania a styl sprawowania władzy Są zadania, które łatwiej jest wykonać z sukcesem niż inne. Zadanie może bowiem posiadać cechy, które czynią je mniej lub bardziej skomplikowanym. Landy i Trumbo (1980) sporządzili listę charakterystyk zadania, które mogą mieć wpływ na osiąganą produktywność. Pierwszą z nich stanowi presja czasu. Uzasadnienie wniosku o przyznanie grantu jest łatwiejsze, jeśli na jego napisanie mamy tydzień, a n i e j e d e n dzień. To samo dotyczy przygotowania pracy semestralnej z dynamiki grupowej — oczywiście przy założeniu, że chcesz otrzymać dobry stopień. Jeśli czas nagli, to niezależnie od umiejętności przywódcy i jego stylu rządzenia produktywność spada. Niebezpieczeństwo fizyczne także ujemnie odbija się na produktywności. Jeśli zespół alpinistów stara się prześcignąć swych rywali i zdobyć przed nimi Mount Everest, to niezależnie od motywacji musi zachować wszystkie środki ostrożności stosowane przy wspinaczce wysokogórskiej, aby uniknąć tragedii. Podobnie zespół redakcyjny wydający pismo podziemne w kraju stosującym represje polityczne musi stałe

zachowywać czujność i być przygotowany na to, aby w mgnieniu oka ukryć działalność. Inną cechą zadania jest dozwolony przedział błędu. Grupa osób organizujących przyjęcie może sobie pozwolić na to, aby zapomnieć o przygotowaniu lodu. Zespołowi chirurgów wykonujących transplantację serca nie wolno popełnić najmniejszego nawet błędu. Wymóg perfekcji jest bardzo trudny do spełnienia dla tak niedoskonałej istoty, j a k ą j e s t człowiek. 255

Poziom s t r e s u z e w n ę t r z n e g o także determinuje stopień trudności przy kierowaniu grupą. W okresie, kiedy piszę tę książkę, gospodarka wielu krajów przeżywa kryzys. Kierowanie krajem, a nawet rządem, jest w takiej sytuacji znacznie trudniejsze niż wówczas, gdy rynek znajduje się w fazie rozkwitu lub stabilizacji. QR Wymagania dotyczące jakości: Jakie znaczenie ma strona techniczna w podejmowaniu decyzji? CR Wymagane zaangażowanie: Jakie znaczenie ma poparcie podwładnych dla podjętej decyzji? LI Informacje przywódcy: Czy posiada on dostateczny zasób informacji, aby podjąć właściwą decyzję? f ST I Struktura problemu: Czy problem jest dobrze ustrukturalizowany? | c p | Prawdopodobieństwo wzbudzeCzy jeśli podjąłeś decyzję samodzielnie, masz podstawy, nia zaangażowania: aby spodziewać się, że podwładni zaangażują się w jej

realizację? | 8 6 | Zbieżność celów: Czy podwładni popierają cele, których osiągnięcie założono w związku z realizacją zadania? Konflikt między podwładnymi: Czy wybrane rozwiązanie może stanowić powód wybuchu konfliktu między podwładnymi? Informacje podwładnych: Czy podwładni dysponują dostatecznym zasobem informacji, aby podjąć właściwą decyzję? stwierdzenie problemu ' Rys. 8.1. Złożone drzewo decyzyjne w modelu normatywnym Źródło: Przedruk i adaptacja za Leadership and Decision-Making, Victor H. Vroom i Philip W. Yetton, za zgodą University of Pittsburgh Press. Copyright© 1973 University of Pittsburgh Press. Stopień autonomii grupy, zakres zadania i poziom jego ambiwalencji to czynniki, które mogą polepszyć lub pogorszyć osiąganą produktywność. Jeśli grupie pozostawia się niewielką swobodę podejmowania decyzji, to uniemożliwia się j e j działanie na optymalnym poziomie. Związek studentów homoseksualistów, który chciałby

uczestniczyć w redagowaniu gazetki szkolnej wydawanej w liceum katolickim miałby prawdopodobnie niewiele do powiedzenia w kwestii programowej. Odbudowa miasta i odbudowa pomnika to zadania o całkowicie różnym zakresie. Im szerszy zakres zadania, tym trudniej osiągnąć optymalną produktywność, zwłaszcza jeśli trzeba spełnić dodatkowe wymogi związane np. z limitem czasu. Poza tym pozostaje do rozstrzygnięcia kwestia, 256 czy miasto ma być odbudowane w dawnym kształcie czy według nowego projektu. Jeśli nie jest to ustalone, grupa będzie musiała odgadnąć czyjeś życzenia, co może wprowadzić zakłócenia w jej działanie. N a produktywność mają także wpływ w a ż n o ś ć z a d a n i a i z n a c z e n i e p o d e j m o w a n e j p r a c y , choć w tym przypadku zależność ma charakter odwrotny. Im ważniejsze zadanie i im większe znaczenie pracy, tym wyższej produktywności można się spodziewać. Zespół naukowców pracujących nad lekarstwem na AIDS lub na raka będzie prawdopodobnie żywił przekonanie o ważności stojącego przed nim zadania

i znaczeniu swojej pracy. Prawdopodobnie też należące do niego osoby zaangażują się osobiście w realizację celu i zrobią wszystko, aby zespól osiągnął sukces. Można założyć, że dla szeregowego urzędnika zatrudnianego przez wielką korporację zbudowanie poczucia ważności i znaczenia tego, co robi, jest o wiele trudniejsze.

Znaczenie atmosfery grupowej Tak oto przeanalizowaliśmy zagadnienie cech osobowych zarówno lidera, jak i członków grupy, a także zachowań i władzy lidera oraz produktywności. Stworzony obraz nie byłby jednak pełen, gdybyśmy pominęli kontekst sprawowania władzy. Konstytuuje go atmosfera grupy, czyli znaczenia tworzone przez grupę i podzielane przez jej członków. Dokonując przeglądu opracowań teoretycznych związanych z tematem atmosfery grupowej, Campbell, Dunnette, Lawler i Weick (1970) stwierdzili, że w literaturze wymienia się pięć czynników, które o niej decydują. Są to: autonomia jednostkowa w obrębie grupy; z a k r e s n a r z u c o n e j s t r u k t u r y ; orientacja dotycząca nagród (czyli sposób podziału dóbr); i l o ś ć u w a g i , ż y c z l i w o ś c i i w s p a r c i a ze strony środowiska; poziom współpracy i jakość relacji. Tak oto otrzymaliśmy niezwykle rozbudowany model. Powinien ci on uświadomić, jak trudno być efektywnym przywódcą. Samo przygotowanie do tej roli nie przesądza 0 powodzeniu, liczy się bowiem jeszcze środowisko, zadanie i cechy członków grupy.

W niniejszym rozdziale przyjmowaliśmy milczące założenie, że grupa potrzebuje lidera. Czy tak jest naprawdę? Często stwierdzam, że w grupach studentów funkcjonuje solidarnościowa zasada zaprzeczania, jakoby ktokolwiek pełnił w nich funkcję lidera. Wygląda to tak, jakby bronili kogoś przed przypisaniem mu wstydliwej etykietki. K O M U J E S T P O T R Z E B N Y P R Z Y W Ó D C A ? W niektórych sytuacjach rola lidera nabiera większej wagi. W przypadku grup bardzo małych, złożonych z wysokiej klasy specjalistów lub mających do wykonania rutynowe zadanie przywództwo nie jest tak istotne. Bass ukuł termin neutralizatory w celu opisania cech, które czynią przywództwo niezbędnym lub zbytecznym. Jak wynika z tabeli 8.1, Kerr i Jermeir podzielili tego typu cechy na związane z podwładnymi, z zadaniem 1 z organizacją, z którymi ewentualny lider ma do czynienia. Teoria przywództwa w cyklu życiowym Istnieje także teoria, która zakłada, że potrzeba wprowadzania funkcji lidera uzależniona jest od stopnia dojrzałości grupy. Jest to teoria przywództwa w cyklu życiowym, stworzona przez Herseya i Blancharda (1969). Jak pokazano na rysunku 8.2, w modelu

257 tym w y s t ę p u j e wiele elementów. W z d ł u ż dolnej części schematu można obserwować przemiany, które Hersey i Blanchard określają j a k o g o t o w o ś ć . Każdy z czterech p o z i o m ó w gotowości jest związany ze stopniowym, o d b y w a j ą c y m się w miarę dojrzewania grupy z m n i e j s z a n i e m poziomu dyrektywności w zachowaniach lidera. W ramach" tej teorii d o k o n u j e się połączenie charakterystyki lidera zorientowanego na zadanie i z o r i e n t o w a n e g o na relacje. Na tym fundamencie wyróżnione zostały cztery zachowania i cztery o d p o w i a d a j ą c e im style rządzenia. M ó w i e n i e ( S I ) , w którym zachowania lidera bardziej k o n c e n t r u j ą się na zadaniu, a mniej na relacjach. T e n styl zakłada dyrektywny s p o s ó b działania i jest najodpowiedniejszy dla grup, które z n a j d u j ą się na poziomie R1 z n a m i o n u j ą c y m niemożność i niechęć. S p r z e d a w a n i e (S2), w którym 'I' a b e I a 8.1. Substytuty przywództwa Będzie neutralizował zorientowany na relacje, zorientowany na zadanie, Właściwości dostarczający wsparcia,

instrumentalny, przywódWłaściwości przywódca skoncentroca skoncentrowany na wany na ludziach: pracy: tworzący struktuuważny, wspierający, rę, podkreślający cele, ułatwiający interakcje ułatwiający pracę Podwładnych 1. Możność, doświadczenie, przeszkoX lenie, wiedza 2. Potrzeba niezależności X X 3. Orientacja „profesjonalna" X X 4. Obojętność wobec nagród formal-

X X nych Z a d a n i a 5. Sprecyzowane i rutynowe X 6. Stałe metodologicznie X 7. Jest źródłem sygnałów zwrotnych X dotyczących wykonania 8. Dostarcza nagród wewnętrznych X (samonagradzające) O r g a n i z a c j i 9. Sformalizowana (sprecyzowane plaX ny, zadania i obszary odpowiedzialności) 10. Sztywna (rygoryzm, stale i nic podleX

gające zmianom reguły i procedury) 11. Wysoka specjalizacja dotycząca X obowiązków i aktywne doradztwo 12. Bliskie więzi, praca w zespole X X 13. Nagrody formalne przyznawane X X niezależnie od lidera 14. Dystans przestrzenny dzielący przeX X łożonego i podwładnych Żródlo: S. Kerr i JM Jermeir, Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measurement, „Organizational Behavior and Human Performance", 1978, 22, s. 375-403. Copyright © 1978 by Academic Press. Przedrukowano za zgodą. 258 zachowania lidera koncentrują się i na zadaniu, i na relacjach. Powinno ono znajdować

zastosowanie wobec grup, które choć nadal wykazują niemożność, to równocześnie przejawiają już chęć, czyli wspięły się na poziom R2. U c z e s t n i c z e n i e , w którym zachowanie lidera koncentruje się mniej na zadaniu, a bardziej na relacjach. Jest to sposób działania dostosowany do grup, których dojrzałość osiąga poziom R3 oznaczający występowanie możności i chęci. W końcu przy osiągnięciu przez grupę najwyższego poziomu, R4, styl rządzenia powinien przybrać formę delegowania. Polega ono na ustąpieniu przez lidera pola działania grupie, która ma tyle możności i chęci, że może sama pokierować swymi działaniami. W teorii tej założono więc, że grupa we wstępnym okresie działania potrzebuje dyrektywnego przywódcy, którego rola może i powinna być ograniczana w miarę upływu czasu wraz z osiąganiem przez grupę coraz większej dojrzałości. W P Ł Y W P Ł C I I K U L T U R Y N A P R Z Y W Ó D Z T W O I W Ł A D Z Ę Wspólnym wątkiem, który pojawia się w różnych koncepcjach przywództwa, jest łączenie władzy z ideą męskości. Co to oznacza dla kobiet pełniących funkcje przywódcze? Niestety, nic dobrego. W tej części zapoznamy się z wynikami różnych badań

dotyczących funkcjonowania kobiet w rolach przywódczych, wpływu odmiennych kultur na sposób sprawowania władzy oraz związku między płcią a przywództwem w obrębie poszczególnych kultur. EFEKTYWNE STYLE wysoka / \ wysoka koncentracja / \ koncentracja na relacjach / \ na zadaniu i niska / \ i relacjach na zadaniu / x u < / 11 II \ o s i

/ niska w y s o k a \ t- < z z /koncentracja koncentracje^ UJ o / na relacjach na zadaniu \ z o i zadaniu i niska N. bć na relacjach IV 1 Niska KONCENTRACJA NA ZADANIU Wysoka •o

'KI Dojrzała Niedojrzała o a. a S raf —i o a Rys. 8.2. Sytuacyjny model przywództwa Źródło: Napier Rodney W. i Matt! K. Gershenfeld, Groups: Theory and Experience, 5 wydanie. Copyright © 1993 by Houghton Mifflin Company. Wykorzystane za zgodą. 259 W Stanach Zjednoczonych, badając kobiety piastujące kierownicze stanowiska, należy brać pod uwagę obowiązujące stereotypy płciowe. Wydaje się, że wizerunek typowej kobiety jest nie do pogodzenia z wymaganiami stawianymi komuś, komu przyznaje się władzę (Schein, 1973; Heilman i inni, 1989). Być może właśnie dlatego kobietom na kierowniczych stanowiskach stawia się mniejsze wymagania niż mężczyznom. Nie korzystają one jednak na tym, bo hamuje się w ten sposób ich możliwości rozwoju

i awansu zawodowego. Nieprzystawalność stereotypowych przekonań na temat kobiet do roli przywódcy sięga tak daleko, że kobiety kierowniczki są często traktowane jako „trzecia płeć" (Bailyn, 1987). Potwierdzają to dowody zebrane przez Lips (1985); kiedy poprosiła ona studentów o wskazanie najznakomitszej znanej im osoby, 91% mężczyzn i 69% kobiet podało nazwisko mężczyzny. Niemal automatyczne przypisywanie mężczyźnie i kobiecie innego statusu jest jednym z kluczy do zrozumienia zagadki, dlaczego obraz posiadającej władzę kobiety wprawia tylu ludzi w zakłopotanie. (Lips, 1991, s, 20) Jest ono podzielane, lub przynajmniej dostrzegane, także przez kobiety. Nawet jeśli kobieta ma władzę, unika tytułów wskazujących bezpośrednio na jej pozycję, takich jak przywódczyni lub kierowniczka. Woli raczej określać siebie mianem koordynatora lub organizatora (Andrews, 1992). Oczywiście dotyczy to tylko tych przypadków kiedy kobieta — abstrahując od posiadanej przez nią realnej władzy — jest w ogóle postrzegana jako przywódca.

Przeprowadzony w 1965 roku przez „Harvard Business Review" sondaż, którym objęto dwa tysiące osób zajmujących się zarządzaniem, ujawnił, że 31% z nich uważa, iż kobiety ze względu na swój temperament nie są odpowiednie na kierownicze stanowiska. Dlatego w odniesieniu do kobiet zewnętrzni obserwatorzy ignorują często wskaźniki, które w przypadku mężczyzn uznaliby za świadectwa posiadanej przez nich władzy. I tak zajmowanie miejsca szczytowego przy stole zazwyczaj uznawane jest za przywilej lidera. Porter i Geis (1981) stwierdzili, że jeśli miejsce to zajmuje mężczyzna, to niezależnie, czy grupa ma charakter jednorodny czy mieszany pod względem płci, ludzie bez wyjątku właśnie na niego wskazują jako przywódcę grupy. Natomiast jeśli miejsce to zajmuje kobieta, a grupa ma charekter mieszany, to więcej niż połowa pytanych j a k o przywódcę typuje pierwszego mężczyznę zajmującego miejsce najbliżej szczytowego. A jak w tym kontekście postrzegane są stany typowe tylko dla kobiet, jak np. ciąża? Corse (1990) stwierdził, że zarówno mężczyźni, jak i kobiety z trudem wyobrażają sobie osobę spodziewającą się dziecka na stanowisku przywódczym. Przejawiają w

tym zakresie bardzo stereotypowe poglądy. Jeśli jednak taka sytuacja wystąpi, to kierowniczka będąca „przy nadziei" z jednej strony postrzegana jest jako pasywna i opiekuńcza, a z drugiej strony przypisuje się jej takie przymioty, jak surowość, zawistność, wrogość i agresywność, prawdopodobnie dlatego, że naruszyła standardy zachowania przewidziane dla kobiet w ciąży. Czy nie ma w tym sprzeczności? Tak, ale chodzi tu nie tyle o prawdę, ile o ukaranie jednostek łamiących obowiązujące normy społeczne. A czy można skierować pod adresem kobiety spodziewającej się dziecka gorsze epitety niż: wroga, agresywna i zawistna? 260

Jaki wpływ na postrzeganie kobiety w roli lidera ma dostosowywanie przez nią swojego wyglądu do obowiązujących dla tej roli standardów? Czy powiedzenie, że „ubiór czyni mężczyznę", znajduje zastosowanie także wobec kobiet? Tempie i Loewen porównywali, jak postrzegane są kobiety na kierowniczych stanowiskach, w

zależności od tego, czy noszą, czy nie noszą żakietów. Okazało się, że kobietom w żakietach przypisywany jest wyższy poziom kompetencji i zakres legalnej władzy. Zgodne jest to z pewnym obiegowym przekonaniem, że garnitur (lub j e g o kobiecy odpowiednik w postaci kostiumu) jest ważnym wskaźnikiem statusu. Potwierdzają to także wyniki badań Molloy (1993) nad „ubiorem promującym sukces". Czy liderzy pici męskiej i żeńskiej zachowują się inaczej? A czy powinni? Co sądzisz na ten temat? Chociaż rosnąca liczba kobiet na stanowiskach kierowniczych napawa optymizmem, to jednak niepokojące jest, że często wymaga się od nich, aby zachowywały się tak jak mężczyźni, jeśli chcą osicignąć sukces. (King, 1995, s. 67) Przeprowadzone badania przyniosły bardzo zróżnicowane rezultaty. Zacznijmy od tych, które wskazują, że inne zachowania są postrzegane j a k o właściwe dla mężczyzny, a inne dla kobiety w roli przywódcy. Hackman, Hillis, Paterson i Furness (1993) stwierdzili, że cechy męskie są generalnie uznawane za pomocne przy sprawowaniu władzy, i to niezależnie od tego, w

rękach jakiej pici ta władza się znajduje. Inaczej rzecz się ma z cechami kobiecymi. W opinii społecznej są one pożądane jedynie u lidera mężczyzny. Co ciekawe, o „kobiecych" przywódczyniach najbardziej krytycznie wypowiadają się inne kobiety. Może jednak w tym miejscu zrodzić się pytanie, jakie konkretnie przejawy męskości i kobiecości badani mieli na myśli? Cann i Siegfried stwierdzili, że na podstawie programu badań Ohio State można przypuszczać, że uważny styl rządzenia jest kojarzony z kobiecością, natomiast styl inicjujący strukturę z męskością. Oyster (1992) odkryła z kolei, że choć istniało równe prawdopodobieństwo wskazania przez badanych j a k o najgorszego szefa kobiety lub mężczyzny, to kobiety miały nieco większą szansę uzyskania tytułu „najlepszego szefa". Jak zapewne pamiętasz, j e d n ą z właściwości znamionujących dobrego szefa było korzystanie przez, niego z władzy opartej na porozumieniu. W innym z badań koncentrujących się na związku między stylem przywództwa a zakresem posiadanej władzy Tavistock porównywał konsultan-

tów grupowych z trenerami grup T. Ujawnił istnienie związku między płcią a rodzajem władzy. Kobiety będące trenerami grup T oceniane były j a k o mniej kompetentne i posiadające mniejszy zakres wpływu. Najbardziej pozytywnie oceniani byli trenerzy mężczyźni (Morrison i Stern, 1985). Rice (1984) w badaniu nad zdolnościami przywódczymi, którymi objął kadetów ze szkoły West Point, stwierdził, że przeciętnie w dwóch na trzy okresy podlegające ocenie mężczyźni byli wyżej punktowani pod tym względem. Cechami pozostającymi w najbardziej bezpośredniej korelacji z umiejętnościami przywódczymi okazały się sprawność i siła fizyczna. Oczywiście są one typowe dla płci męskiej. Środowisko wojskowe tworzy poza tym warunki wyjątkowo niesprzyjające dla kobiet. 261 Jak wobec tego interpretować wyniki badań, w których nie znaleziono żadnego potwierdzenia tego, że między zachowaniami i cechami przywódców płci męskiej i żeńskiej zachodzi istotna różnica? Przeprowadzone przez Sagrestino (1992) porównanie kobiet i mężczyzn pełniących funkcje przywódcze w zakresie posługiwania się

przez nich bezpośrednimi i pośrednimi formami wpływu dowiodło, że przy ocenie lidera ważniejszy od płci był sposób korzystania z władzy. Bezpośrednimi strategiami rządzenia posługiwali się zwykle przywódcy o długim, a pośrednimi o krótkim stażu. Skłonność do sięgania po j e d n ą z tych strategii nie zależała natomiast od pici. Oyster (1992) stwierdziła także, że „dobrzy" i „źli" liderzy byli rozpoznawani raczej po wzorze, według którego sprawowali rządy, niż po nasileniu cech męskich i kobiecych. Z kolei Hawkins potwierdził, że między liderami obu płci nie występują zauważalne różnice w efektywności komunikacji zależnie od tego, czy jest ona ukierunkowana na relacje społeczne czy na zadanie. Co w praktyce oznaczają te sprzeczne rezultaty? Innymi słowy, j a k w roli lidera powinien zachowywać się ktoś, kto nie ma chromosomu Y? Jeśli chodzi o ten problem, nasza kultura znajduje się obecnie w fazie przejściowej. Coraz więcej kobiet bowiem podejmuje pracę zawodową i wspina się po szczeblach kariery zawodowej aż do stano-

wisk kierowniczych. Możliwe, że kiedy liczba kobiet posiadających realną władzę osiągnie pewien punkt krytyczny, odpowiedź na to pytanie pojawi się sama. Jednak na razie nie wszyscy są przekonani nawet co do tego, że zachęcanie kobiet do sięgania po władzę jest dobrym pomysłem. Zaangażowanie większej liczby kobiet w świat polityki nie przełoży się bezpośrednio na zakres władzy i wpływów, jaki znajdzie się w ich rękach. Przełom może nastąpić wówczas, kiedy kobiety tłumnie wkroczą w pewne obszary władzy zdominowane dotąd przez mężczyzn, a związane np. z polityką legislacyjną. (Duerst-Lahti i Kelłey, 1995, s. 189) Jakie znaczenie dla władzy i przywództwa ma czynnik kultury? Kierując się posiad a n ą wiedzą na temat obowiązywania odmiennych wartości w poszczególnych kulturach, powinniśmy oczekiwać, że w tym przypadku stwierdzimy różnice płynące nie tylko z kultury, ale też z konfrontacji między kulturą a pojęciami męskości i kobiecości. Nie zawsze te oczekiwania okazują się trafne. Do ciekawych wniosków przy omawianiu różnic kulturowych prowadzi porównanie wyników badań przeprowadzonych w Europie i na Dalekim Wschodzie. Jak wiadomo,

ludzie z Zachodu przejawiają bardziej indywidualistyczną, a ludzie ze Wschodu bardziej kolektywistyczną orientację (Triandis, 1994). Chilładdinai, Malloy, Imamura i Yamaguchi (1987) porównywali style przywództwa preferowane wśród sportowców z Kanady i Japonii. Stwierdzono, że Japończycy bardziej niż Kanadyjczycy skłaniali się ku wspierającemu i zorientowanemu na relacje stylowi rządzenia. W innych badaniach przyglądano się zabawie pięcioletnich Japończyków, poddając następnie ich zachowanie analizie. Wyodrębniono w ten sposób dwie zmienne: uważność (odpowiadającą orientacji na relacje) oraz skłonność do zabawy. Dziecko odgrywające najważniejszą rolę w grupie (rozpoznawane jako j e j przywódca) przejawiało więcej zachowań opartych na uważności. Nie obserwowano natomiast żadnych różnic w zakresie drugiej zmiennej (Fukuda, Fukuda i Hicks, 1994). Przy pytaniu o to, jaki styl władzy preferują mieszkańcy Dalekiego Wschodu, należy obszar ten podzielić na trzy rejony i w odniesieniu do każdego z nich sformułować odpowiednie wnioski. 1 tak, w Azji Wschodniej w mniej więcej równych proporcjach

spotyka się zwolenników dyrektywnego i uczestniczącego stylu sprawowania władzy. W Azji Południowej najbardziej popularny jest dyrektywny i oparty na dystansie styl rządzenia. Natomiast w Azji Południowo-Wschodniej ludzie najbardziej pragną władzy autokratycznej (Swierczek, 1991). Potwierdzają to także spostrzeżenia Hui (1990), który uważa, że w społeczeństwie chińskim wzmacniany jest autokratyczny system władzy. Z kolei w Indiach przywódcy, którzy preferują styl uczestniczący, uznawani są za słabych i bezwolnych (Padaki, 1989). Jednak (czy słowo J e d n a k " nie pojawia się w psychologii przy każdym wypowiadanym twierdzeniu?) inni badacze zajmujący się wskazaną dychotomią w ramach programu badań Ohio State odkryli, że zarówno w Indiach (Sinha, 1980) i na Tajwanie (Cheng i Yang, 1977), j a k i w kulturze Zachodu (Tjosvold, 1984) najbardziej pożądani są przywódcy łączący elementy obydwu stylów rządzenia. Podobnie jak w Stanach Zjednoczonych, tak i w innych kulturach wiele problemów rodzi się przy rozpatrywaniu przywództwa w kontekście poglądów na temat męskości

i kobiecości. Bhatnagar (1988), mówiąc o problemach, jakie napotykają kobiety w miejscu pracy, wymienia takie jak: izolacja społeczna, trudności ze znalezieniem osoby, która odegrałaby wobec nich rolę mentora, niższy status, stereotypizacja związana z rolami społecznymi oraz dyskryminacja. Można przypuszczać, że z takimi samymi problemami m a j ą do czynienia także Amerykanki zaangażowane w karierę zawodową. W badaniach, w których porównywano dwa kraje europejskie, Bruins, den Ouden, Depret i Extra (1993) stwierdzili, że jeśli badanym z Holandii i Polski pokazuje się strukturę organizacyjną grupy, w której umieszcza się ich na pozycji podrzędnej, i prosi o wytypowanie kogoś do pozycji nadrzędnej, która pozostaje nie obsadzona, to Holendrzy najbardziej p r o m u j ą siebie samych, Holenderki zaś siebie same lub inne kobiety lub osoby zajmujące pozycję o szczebel niższą. Inne badania nad tym problemem przeprowadzone w Holandii ukierunkowane były na weryfikację hipotezy o zgodności roli z tożsamością płciową (Rojahn i Willemsen, 1994). Badani mężczyźni oceniali przywódców, którzy przyjmowali styl rządzenia nie-

zgodny ze swoją płcią. Byli to mężczyźni preferujący styl oparty na uważności oraz kobiety preferujące styl zorientowany na zadanie. Okazało się, że kiedy przywódcy zachowywali się nie tak, jak powinni w myśl obowiązujących stereotypów płciowych, niżej oceniana była ich efektywność w roli liderów. To samo wykazywane przez mężczyzn oczekiwanie, że człowiek będzie przejawiał takie zachowania, jakie dyktują związane z j e g o płcią stereotypy, zostało ujawnione w badaniach australijskich (Onyx, Leonard i Vivekananda, 1995). Kobiety bowiem znacznie bardziej pozytywnie niż mężczyźni postrzegały przedstawicielkę swej pici w roli osoby dysponującej władzą. W y d a j e się, że role płciowe mają bardzo ważne znaczenie dla postrzegania i akceptacji danej osoby w pozycji lidera. W miarę jak Ameryka staje się krajem coraz bardziej zróżnicowanym kulturowo, a na rynku pracy równouprawnienie pici zaczyna być rzeczywistością, możemy obserwować, jakie rozwiązania z n a j d u j ą zasygnalizowane problemy. 2 6 3

Podsumowanie W tym rozdziale zajmowaliśmy się wieloma aspektami przywództwa. Mówiliśmy o roli lidera i celach sprawowania władzy. Pokazaliśmy, jakie drogi obierają różni ludzie, aby wspiąć się na szczyty władzy, oraz jakie mogą wykazywać cechy, umiejętności i zachowania w roli lidera i jaki realizować styl przywództwa. Omówiliśmy także sytuacje, w których przywództwo nie jest potrzebne. Przedstawiliśmy cykliczną teorię przywództwa, w której akcentowane są nie tyle cechy lidera, ile aktualna potrzeba, aby ktoś objął w grupie kierownictwo, uwarunkowana poziomem jej dojrzałości. W końcu zajęliśmy się badaniami nad wpływem związku między płcią a kulturą na zachowania i postrzeganie lidera.

Podstawowe terminy a n a l i z a c z y n n i k o w a o r g a n i z a t o r s t o s u n k i w g r u p i e a t m o s f e r a w g r u p i e o r i e n t a c j a na n a g r o d y s t r u k t u r a w s t ę p n a a u t o n o m i a p o d e j ś c i e b e h a w i o r a l n e d o s t r u k t u r a z a d a n i a a u t o n o m i a j e d n o s t k o w a p r z y w ó d z t w a ś c i e ż k a z a d a n i o w a p r z y w ó d z t w a a u t o r y t e t p o d s t a w a w ł a d z y teoria p r z y w ó d z t w a w c y k l u b a d a n i a O h i o S t a t e p o z i o m a m b i w a l e n c j i ż y c i o w y m b o n y z a u f a n i a

p o z i o m w s p ó ł p r a c y teoria w y p a d k o w a F i e d l e r a

c e c h y presja c z a s u

teoria X c e c h y o s o b o w e p r o d u k t y w n o ś ć teoria Y

cel p r z y w ó d c a

troska o ludzi d e l e g o w a n i e p r z y w ó d c a a u t o k r a t y c z n y troska o w y n i k i d o z w o l o n y p r z e d z i a ł b ł ę d u p r z y w ó d c a d y r e k t y w n y u k r y t e t e o r i e p r z y w ó d z t w a d z i a ł a n i a w p r o c e s i e p r z y w ó d c a l e g a l n y u w a ż n o ś ć e f e k t b u m e r a n g u p r z y w ó d c a s a m o z w a ń c z y w ł a d z a l e g a l n a e f e k t m i e j s c a s z c z y t o w e g o p r z y p r z y w ó d c a z o r i e n t o w a n y n a w ł a d z a l i d e r a

s t o l e o s i ą g n i ę c i a w ł a d z a o d , nad i do e f e k t y w n o ś ć p r z y w ó d c y p r z y w ó d c a z o r i e n t o w a n y n a w ł a d z a o p a r t a n a f a c h o w o ś c i e f e k t y w n o ś ć w p r o d u k c j i

relacje w ł a d z a o p a r t a n a i n f o r m a c j a c h k o n s u l t u j ą c y t y p p r z y w ó d c y p r z y w ó d c a z o r i e n t o w a n y n a w ł a d z a o p a r t a n a n a g r o d a c h k o o r d y n a t o r z a d a n i e w ł a d z a o p a r t a n a p r z y m u s i e l i d e r g r u p o w y p r z y w ó d z t w o c h a r y z m a t y c z n e w ł a d z a w y n i k a j ą c a z p o r o z u m o d e l n o r m a t y w n y p r z y w ó d z t w o d e m o k r a t y c z n e m i e n i a n e u t r a l i z a t o r y

rola lidera w ł a d z a w y n i k a j ą c a z p o z y c j i n i e b e z p i e c z e ń s t w o f i z y c z n e s a m o s p e l n i a j ą c e się p r o r o c t w o z a c h o w a n i e j a k o p r o c e s n o r m a r ó w n o ś c i sieć z a r z ą d z a n i a z a k r e s z a d a n i a n o r m a w z a j e m n o ś c i specjaliści od z a r z ą d z a n i a z a l e ż n o ś ć z a l e g a l i z o w a n a PRZYKŁAD Zdeformowany obraz władzy: Charles Manson i „rodzina" Przyjściu na świat Charlesa Mansona towarzyszyły dość niezwykłe okoliczności. Urodził się on 12 listopada 1934 roku w Cincinnati w Ohio jako syn szesnastoletniej niezamężnej prostytutki. Jego przyjście na świat nie przeszkodziło matce dalej wykonywać tej profesji. Po raz pierwszy wszedł w konflikt z prawem już w wieku pięciu lat, ponieważ okradał klientów w czasie, gdy matka zajmowała ich czymś innym. Kiedy miał

264 jedenaście lat, poszedł do szkoły reformowanej. Następne dwadzieścia jeden lat swojego życia spędził z krótkimi przerwami w różnych placówkach resocjalizacyjnych (Boar i Blundell, 1983). W czasie pomiędzy kolejnymi wyrokami zdążył się ożenić, spłodzić dziecko i rozwieść. Kiedy opuszczał więzienie w 1967 roku, ruch hippisowski przeżywał kulminację. Manson udał się tam, gdzie znajdowało się jego centrum, czyli do położonego niedaleko San Francisco Haight-Ashbury. Szybko przejął hippisowski styl życia, a zwłaszcza takie jego elementy jak zażywanie narkotyków i uprawianie wolnej miłości. Stopniowo zaczął skupiać wokół siebie grono zwolenników, wśród których przeważały kobiety. Wielu hippisów wywodziło się z wyższych warstw klasy średniej, ale porzucili oni wygodny styl życia na rzecz egzystencji pełnej przygód i mocnych wrażeń. W grupie Mansona, nazywającej siebie rodziną, znalazły się takie osoby jak: Mary Brunner (z którą Manson miał dziecko), Catherine Share, Patricia Krenwinkłe, Lynne Fromme, Susan Atkins,

Ruth Moorehouse i jej ojciec Dean, Paul Watkins i „Tex" Watson. Ludzie ci zjednoczyli się wokół osoby Mansona i hasła „seks, narkotyki i rock and roli". Początkowo Manson, który grał na gitarze, marzył o założeniu zespołu i zostaniu gwiazdą rocka. W końcu „rodzina" przekształciła się w typową sektę o charakterystycznych cechach, takich jak: (1) charyzmatyczny lider, (2) środki przymusu stosowane w celu uzasadnienia własnego istnienia, (3) irracjonalna filozofia nakazująca chronić każdego zajmującego pozycję „niższą od psa" (wyjaśnimy to za chwilę), (4) przynależność większości członków do klasy średniej i do białej rasy, (5) celowe posługiwanie się przemocą, (6) występowanie kobiet w roli sprawczyń przemocy (podobnie było w Weathermen i Symbionese Liberation Army, która porwała Patty Hearst, córkę magnata prasowego), (7) niedojrzałość i restrykcyjność przejawiana przez członków, (8) symbiotyczne związki między członkami grupy, (9) silna orientacja grupy na sferę przeżyć emocjonalnych. Kiedy Manson i j e g o rodzina poczuli się zmęczeni życiem w San Francisco, kupili stary szkolny autobus i rozpoczęli podróż w stronę wybrzeża Kalifornii. Zwiedzili Teksas

i w końcu osiedlili się w okolicach Los Angeles, gdzie Manson miał lepsze perspektywy na zrobienie kariery. Spotkał tam Dennisa Wilsona, jednego z członków zespołu Beach Boys, i doszło nawet do tego, że rodzina zamieszkała na jakiś czas wspólnie z muzykami, dopóki Manson nie postanowił się wyprowadzić. Ostatnim etapem tej wędrówki stało się położone na obrzeżach Los Angeles Spahn Ranch. W rodzinie obowiązywała ściśle przestrzegana hierarchia. Nieliczni należący do grupy mężczyźni byli „posłannikami" Mansona. Do ich obowiązków należała troska o stan techniczny pojazdu i werbowanie kobiet do grupy. Dokonywali oni także kradzieży oraz podszywali się pod inne osoby w celu wyłudzenia pieniędzy. Na czele kobiet stała Fromme, nazywana także „Squeaky". Rodzina funkcjonowała na zasadzie komuny. Kobiety odgrywały w niej bardzo tradycyjne role, zajmując się gotowaniem i reperowaniem odzieży. Kiedy nie zachowywały się tak, jak życzyli sobie Manson i Fromme, wymierzano im kary cielesne. Ich pozycję w grupie najlepiej odzwierciedla kolejność spożywania posiłków. Najpierw zasiadali do nich mężczyźni, potem karmione były psy,

a na końcu mogły się pożywić kobiety (stąd określano je j a k o znajdujące się „poniżej psa") (Livsey, 1980). Kobiety musiały współżyć z każdym, kogo wyznaczył im Manson. Nikomu nie wolno było używać środków antykoncepcyjnych i alkoholu ani nosić okula265 rów. Bardzo popularne były natomiast narkotyki, choć unikano tych zaliczanych do grupy twardych i p r e f e r o w a n o środki halucynogenne i stymulanty. W okresie kiedy M a n s o n chciał jeszcze zostać g w i a z d ą rocka, nawiązał kontakt z Terrym Melcherem, właścicielem wytwórni płytowej (oraz synem Doris Day). Nim ' nadszedł styczeń 1969 roku, stało się jasne, że Manson nie zrobi kariery w show biznesie. Grupa utraciła podstawę swego bytu i zaczęło j e j grozić roproszenie. M a n s o n wykorzystał fakt, że właśnie wtedy ukazał się White Album zespołu T h e Beatles, i ogłosił, że płyta ta zawiera z a s z y f r o w a n e przesłanie. N a k a z y w a ł o mu ono w s z c z ą ć w Ameryce wojnę rasową, którą nazwał „wielkim z a m ę t e m " (Bugliosi, 1974). G r u p a miała czas j e j trwania spędzić na pustyni i powrócić dopiero wtedy, kiedy społeczeństwo sprowadzi na

siebie samozagładę. Aby wcielić ten plan w życie, p o t r z e b n e były pieniądze. Postanowiono j a k o pierwszego zabić i obrabować G a r y ' e g o Hinmana. W tym samym czasie zaczęto gromadzić żywność, mapy i broń potrzebną, aby przeżyć na pustyni. M a n s o n zamierzał sprowokować wojnę, d o k o n u j ą c kilku spektakularnych zabójstw. W sobotę i niedzielę 9 oraz 10 kwietnia 1969 roku zorganizował w y j a z d całej grupy na miejsce p l a n o w a n e g o morderstwa. Towarzyszył c z ł o n k o m rodziny, ale nie wszedł na teren posiadłości i nie uczestniczył bezpośrednio w popełnieniu zbrodni. Dom, który zamierzano obrabować, należał do T e r r y ' e g o Melchera (zbieg okoliczności czy świadomy wybór?), ale ten wynajmował go reżyserowi f i l m o w e m u R o m a n o w i Polańskiemu i j e g o żonie Sharon Tate. W krytycznym dniu Polański z n a j d o w a ł się poza granicami kraju, p o d r ó ż u j ą c w sprawach służbowych. N a t o m i a s t Tate, będącej w ósmym miesiącu ciąży, dotrzymywali towarzystwa liczni przyjaciele. „ R o d z i n a " M a n s o n a zamordowała Tate, Abigail Folger, Wojtka Frykowskiego, Jay Sebring i Stevena Parenta. Ciała wszystkich ofiar miały zawiązane pętle na szyi oraz nosiły ślady kilkakrotnych

ciosów nożem. Zginęło także nienarodzone dziecko Tate. Na frontowych drzwiach napisano krwią w y r a z „Pig" (świnie), co w tych czasach stanowiło epitet na określenie policji. Następnej nocy ofiarami podobnego morderstwa zostali Rosemary i Leno LaBianca. Na ścianach ich d o m u także wymazano krwią napisy: „Śmierć świniom", „Powstańcie", „Wielki zament" (z błędem ortograficznym). Te dwa brutalne mordy sterroryzowały całe Los Angeles, ale nic wywołały, tak j a k chciał tego Manson, wojny rasowej. 16 lipca policja dokonała najazdu na Spahn Ranch i aresztowała M a n s o n a , Atkinsa, Watsona, Leslie van Houton, K r e n w i n k l e ' a , Roberta Beausoleił i S t e v e ' a Grogana. Wielu członków grupy uciekło przed aresztowaniem. 26 kwietnia znaleziono ciało z a m o r d o w a n e g o Shea, n a z y w a n e g o „Shorty", pracownika farmy p o d e j r z e w a n e g o przez „rodzinę" o to, że złożył na nią donos. Do dnia dzisiejszego Manson, Atkins, van Houton i Krenwinkle p r z e b y w a j ą w więzieniu, skazani na dożywocie. Watson wyszedł j u ż z więzienia, a Fromnie Irafila do niego ponownie za próbę zamachu na prezydenta Geralda Forda. M a n s o n co

jakiś czas ubiega się o przedterminowe warunkowe zwolnienie i za każdym razem oświadcza, że po wyjściu na wolność będzie robił to samo co przed zamknięciem, niwecząc swoje szanse na zwolnienie. Przy tym wciąż utrzymuje, że jest niewinny: Wszyscy mówią mi, że bytem przywódcą tych ludzi, aleja bytem jedynie tym, który podążaI śladem dzieci [...] Nie złamałem ani ludzkiego, ani boskiego prawa. (Bugliosi, 1974, s. 500) 2 6 6

Problemy do dyskusji Wykorzystaj zdobytą wiedzę, aby zastanowić się nad następującymi problemami: 1. Manson zaprzecza, jakoby byl przywódcą grupy. Jakie dowody świadczą o tym, że to jednak właśnie on stal na czele „rodziny"? 2. Odwołując się do trzech przedstawionych w tym rozdziale teorii efektywnego przywództwa, omów, w jaki sposób Manson sprawował władzę. 3. Jakie czynniki kulturowe miały twoim zdaniem największy wpływ na postępowanie Mansona i jego zwolenników? 4. Jak uważasz, co w większym stopniu ugruntowało pozycję Mansona jako przywódcy — jego cechy czy jego działania? 5. Poświęć chwilę na spekulacje na temat najczęstszych form władzy stosowanych w „rodzinie" Mansona. R o z d z i a ł 9 KONFLIKTY INTRA-1INTERGRUPOWE * Wprowadzenie Definicja konfliktu * Źródła konfliktu

• Negatywne skutki konfliktu • Pozytywne skutki konfliktu * Jak zapobiegać konfliktom * Fazy konfliktu 4 Eskalacja konfliktu R > P > S

i 2R > ( l' + S). STRUKTURA GRY KURCZAKÓW (chicken game structure) T > R > S > P. Pokusa wyłamania się z solidarności przewyższa nagrodę przewidzianą za wzajemną współpracę, która przewyższa wypłatę ogranego, przewyższającą karę za obustronne działanie egoistyczne. 365 S T R U K T U R A S Y T U A C J I ( structure of situation) Różnice w matrycy wypłat, które pozwalają bardziej trafnie przewidywać zachowanie członków grupy. S T R U K T U R A W S T Ę P N A ( initiating structure) Jeden z dwóch obszarów, na których według badaczy z Ohio State University koncentrują się działania grupy. S T R U K T U R A Z A D A N I A ( structure of the task) Jeden z czynników sytuacyjnych Fiedlera, determinujących „najlepszy" styl przywództwa. S U P E R E G O (superego) Ostatnia ze struktur osobowości — pod względem kolejności rozwoju — w koncepcji Freuda. Ma charakter nieświadomy i składa się z norm społecznych, które zostały zinternalizowane. S Y G N A Ł Y D E M A S K U J Ą C E ( leakage) Informacje przekazywane przez jednostkę, często na poziomic niewerbalnym, które sugerują, że nie mówi ona prawdy.

S Y M P A T I A W O B E C Ź R Ó D Ł A (Hkeability of source) Ważny aspekt w procesie perswazji. Niechętnie zmieniamy swoje poglądy pod wpływem kogoś, kogo nie lubimy. S Y N E R G I A (synergy) Złączenie energii członków grupy, które pozwala ludziom osiągnąć wyższą produktywność, kiedy działają wspólnie. S Y N T A L N O Ś Ć (syntality) Synonim synergii. S Y T U A C J A M O T Y W Ó W M I E S Z A N Y C H (mixed-motive situation) Sytuacja, która popycha nas do działań w różnych kierunkach (np. wiemy, że zjedzenie tego eklera dałoby nam wiele przyjemności, ale kolidowałoby z naszym zamiarem schudnięcia. S Z O K (shock) Jedna z możliwych reakcji na traumę w pierwszej chwili jej wystąpienia. Ś C I E Ż K A J E D N O Ś C I (unitarypath) Najprostszy sposób dochodzenia do decyzji. Ś C I E Ż K A Z A D A N I O W A P R Z Y W Ó D Z T W A (path-goaI model) Teoria przywództwa stworzona przez House'a, który uważał, że właściwy styl przywództwa zależy nie tylko od cech sytuacji, ale również, od właściwości członków grupy. Pierwowzorem tej teorii była kontyngentna teoria przywództwa. T A L E N T Y 1 U M I E J Ę T N O Ś C I (talents and abilities) Ich odkrycie jest jednym z możliwych rezultatów konfliktu w grupie.

T A R C I A O S O B O W O Ś C I (personality clashes) Różnice przyjmowanych wartości i preferencji, które są źródłem konfliktów w obrębie grupy. T A R G O W A N I E (bargaining) Ogólne określenie grupy metod służących rozwiązywaniu konfliktów. T E C H N I K A D E L F I C K A ( D e l p h i technique) Rodzaj nominalnej techniki grupowej. Pozwala tworzyć zespoły, których uczestnicy, mimo że pracują wspólnie nad pewnym zadaniem, są od siebie maksymalnie rozdzieleni. Zaczyna się od wyboru ekspertów w dziedzinie, która nas interesuje. Wypełniają oni kwestionariusze tematycznie związane z problemem, który jest przedmiotem rozważań. Następnie udzielane przez nich odpowiedzi są grupowane i każda osoba otrzymuje informacje o tym, co myślą pozostali. Jeśli to nie wystarczy, przygotowywane są nowe kwestionariusze. Zwykłe powtarza się to do trzech razy, zanim sformułowane zostaną wnioski końcowe. Stworzenie tej techniki stało się możliwe dzięki postępowi technologicznemu. T E C H N I K I P R O J E K C Y J N E (projective techniques) Metody psychologiczne służące do badania nieświadomych potrzeb. Ich podstawą jest założenie, żc tego typu

potrzeby ujawniają się w odpowiedzi na bodźce o charakterze ambiwalentnym. Jeśli nie można wybrać takiej reakcji, o której wiadomo byłoby, że jest prawidłowa, ego nie ma innego wyjścia, jak dokonać projekcji osobowości w odpowiedzi na impuls. 366 T E L E K O N F E R E N C J A ( t e l e c o n f e r e n c i n g ) Interaktywne spotkanie, przeprowadzane mimo przestrzennej odległości oddzielającej członków. Możliwe dzięki postępowi technologicznemu. T E O R I A A T R Y B U C J 1 ( attribution theory) Teoria poszukująca wyjaśnień zachowania — własnego i innych osób. Atrybucja może mieć charakter wewnętrzny (odwołujący się do osobowości i predyspozycji) oraz zewnętrzny (oparty na wpływie sytuacji). T E O R I A F A M I L I A R Y Z A C J I (familiarization theory) Teoria, która ma wyjaśnić przyczyny powstawania zjawiska polaryzacji grupowej. Głosi ona, że idea, która po raz pierwszy przedstawiona na forum grupy może wydawać się niedorzeczna, ale w toku dyskusji członkowie grupy zaczynają się z nią oswajać i wydaje się coraz lepszym rozwiążaniem. T E O R I A P O R Ó W N A Ń S P O Ł E C Z N Y C H (social comparison theory) Tendencja do orzekania o właściwościach pewnych zachowań na podstawie obserwacji tego, co robią

inni ludzie. T E O R I A P R Z E K O N U J Ą C Y C H A R G U M E N T Ó W (persuasive arguments theory) Jedna z teorii przedstawiających wyjaśnienie zjawiska polaryzacji grupowej. Głosi ona, że jednostki, które mają silne wpływy w grupie, a są zwolennikami ekstremalnych rozwiązań, przekonują pozostałych do ich przyjęcia. T E O R I A P R Z Y W Ó D Z T W A W C Y K L U Ż Y C I O W Y M (life cycle theory of leadership) Model przywództwa stworzony przez Ilerseya i Blancharda, w którym ważnym elementem jest dojrzałość grupy i jej członków. T E O R I A R E A L I S T Y C Z N E G O K O N F L I K T U G R U P O W E G O (realistic group conflict theory) Podejście, które zakłada, że podstawą niektórych konfliktó w jest obawa pewnych grup, iż ktoś może zagrozić ich dotychczasowemu stylowi życia, narazić na utratę pracy lub sprowadzić inne nieprzyjemności. T E O R I A R Ó W N O W A G I (balance theory) Teoria stworzona przez Heidera, dotycząca kształtowania oraz modyfikowania postaw. Człowiek zachowuje dobre samopoczucie, kiedy zgadza się w swych poglądach z przyjaciółmi i traci je, kiedy zgadza się w swych poglądach

z wrogami (tzw. brak równowagi w systemie). Dąży on do odzyskania równowagi, zmieniając swoje nastawienie do danej kwestii lub osoby. T E O R I A S A M O Ś W I A D O M O Ś C I (self-awareness theory) Wyjaśnienie zjawiska facylitacji społecznej zaproponowane przez Duvala i Wicklanda. Zgodnie z tą teorią człowiek porównuje swój poziom wykonania zadania z poziomem oczekiwanym dla danego obszaru aktywności. Spostrzeżona rozbieżność rodzi niepokój, który jeszcze bardziej zakłóca działania człowieka w przypadku zadań złożonych. T E O R I A U S T A N A W I A N I A C E L Ó W (goal setting theory) Teoria Locke'a zakładająca, że sformułowanie konkretnych i trudnych (ale możliwych do osiągnięcia) celów zwiększa produktywność grupy. T E O R I A W Y M I A N Y S P O Ł E C Z N E J (social exchange theoiy) Teoria powstawania grup przedstawiona przez Thibaulta i Kelleya. Głosi ona, że o odczuwaniu satysfakcji z uczestnictwa w grupie i o podjęciu decyzji o pozostaniu w niej decydują odmienne czynniki. I tak, satysfakcja uwarunkowana jest przekonaniem, że grupa dostarcza nam przynajmniej tylu gratyfikacji, na ile w swym mniemaniu zasługujemy. Natomiast pozostanie w

grupie zależy od tego, czy dysponujemy alternatywnymi możliwościami związania się z innymi, lepszymi grupami. T E O R I A W Y P A D K O W A F I E D L E R A (Fiedler's contigency theory) Teoria przywództwa, której podstawą jest założenie, że to, jaki styl przywództwa jest najlepszy, zależy od rodzaju sytuacji, w jakiej grupa zmuszona jest działać. T E O R I A X (theory X) Styl przywództwa wyróżniony przez McGregora, którego podstawą jest założenie, że ludzie pracują tylko dlatego, że są do tego przymuszeni, i aby lepiej kontrolować ich działania, należy sprawować rządy autokratyczne. TEORIA Y ( theory Y) Drugi ze stylów przywództwa wyróżnionych przez McGregora, którego podstawąjest założenie, że praca jest dla ludzi takim samym rodzajem aktywności jak zabawa i dlatego, rządząc nimi, można wprowadzić styl demokratyczny. T E R Y T O R I U M (territory) Obszar uznawany przez jednostkę lub grupę za należący do niej. TEST APERCEPCJI TEMATYCZNEJ (Thematic Apperception Test, TAT) Technika projekcyjna posługująca się obrazkami o niejednoznacznej treści. Służy badaniu nieświadomych potrzeb.

T Ł U M A C Z E N I E F A C Y L I T A C J I S P O Ł E C Z N E J Z W Y K Ł Ą O B E C N O Ś C I Ą (mere presence explanatlon for social facilltation) Wyjaśnienie zjawiska społecznej facylitacji psychofizjologicznym pobudzeniem, jakim reagujemy na obecność innych ludzi. Zwolennikiem tej koncepcji jest Ząjonc. T R A U M A (trauma) Doświadczenie, które stanowi zagrożenie dla jednostki i wywołuje jej lęk. Jest źródłem stresu i zakłóceń w funkcjonowaniu psychologicznym. TREŚĆ PRZEKAZU (message content) Człowiek ma tendencję do selektywnej percepcji przekazu w kategoriach jego pozytywnego/negatywnego znaczenia. I tak mamy skłonność do przeceniania znaczenia krytycznych uwag pod naszym adresem i niedoceniania wagi komplementów. T R I A D A (triad) Grupa złożona z trzech osób. TROSKA O L U D Z I (concern for people) Jeden z obszarów, na których mogą skupiać się działania przywódcy, wyróżniony w sieci zarządzania Blake'a i Moutona. Akcentowane są w nim uczucia członków grupy i relacje między nimi. TROSKA O W Y N I K I (concern for production) Drugi z obszarów, na których mogą skupiać się działania przywódcy, wyróżniony w sieci zarządzania. Kładzie się w nim

nacisk na realizację zamierzonych celów. T R W A N I E W SPORZE (contending) Sposób odpowiedzi na konflikt, polegający na tym, że wiele uwagi jednostka skupia na własnych potrzebach, a niewiele na potrzebach innych ludzi. T R Y W I A L I Z A C J A (trivializing) Metoda wykorzystywana przez grupę w celu uniknięcia podejmowania ważkich decyzji. Polega na koncentrowaniu się na drobnych, mało istotnych aspektach zagadnienia zamiast rozważania tych, które mają charakter zasadniczy. T W A R Z E O RYSACH DZIECIĘCYCH (neotenous) Zachowanie w wieku dorosłym charakterystycznych cech twarzy dziecięcej. W przypadku kobiet jest to jeden z wyznaczników atrakcyjności fizycznej. UCZESTNICZENIE (inclusion) Jedna z potrzeb mierzonych w teście FIRO-B Schutza. UCZUCIE ( affection) Pozytywna emocjonalna więź między jednostkami. Wielkość nieświadomej potrzeby uczucia wpływa na tendencję do przyłączania się do grupy. UGRZECZNIENIE (politeness) Wpływa na sposób kodowania informacji. Jest zależne od relacji łączącej jednostki, ich statusu i wielkości oczekiwanej przysługi, jaką ktoś ma nam wy-

świadczyć. UKIERUNKOWUJĄCE INFORMACJE ZWROTNE (formative feedhack) Informacje przekazywane w trakcie wykonywania zadania, a dotyczące tego, jak dobrze podmiot sobie z nimi radzi. Pozwała grupie rozpoznać właściwy sposób działania, lub też zmienić niewłaściwy. UKRYTE T E O R I E PRZYWÓDZTWA (implicit leadership théories) Teoria głosząca, że każdy ma pewne wyobrażenie idealnego przywódcy i zgodnie z tym typuje właściwą osobę do tej roli, a następnie ocenia jej poczynania. ULEGŁOŚĆ (compliance) Zmiana zachowania w odpowiedzi na bezpośrednie polecenie łub życzenie. 368 U M O W A icontract) Formalny sposób zawierania porozumienia wykorzystywany w prawie. Skłonność do posługiwania się umowami zależy od kultury. Amerykanie generalnie lubią umowy, ponieważ sądzą, że zapobiegają one przyszłym konfliktom, Japończycy zaś ich unikają uważając, że są świadectwem braku wzajemnego zaufania. U N I E W I N N I E N I E ( acquital) Werdykt zapadający w czasie procesu i oznaczający, że nic ma

dostatecznych dowodów, aby skazać oskarżonego. Kryteria stanowiące podstawę przy c rzekaniu winy różnią się w sprawach cywilnych (wystarczą dowody uprawdopodabniające winę) i karnych (potrzebne są dowody ponad wszelką wątpliwość wskazujące na winę). U N I K A J Ą C Y / N I E Z A P E W N I A J Ą C Y B E Z P I E C Z E Ń S T W A ( avoidant-insecure) Rodzaj więzi występujący między dzieckiem a opiekunem, który nie daje dziecku poczucia komfortu i bezpieczeństwa. Zwykle jego źródłem jest niedostateczna wrażliwość na potrzeby dziecka. U S A N K C J O N O W A N I E S P R A W I E D L I W O Ś C I (legitimacy of equity) Dopuszczanie prób wpływania na zachowanie innych, jeśli jest to umotywowane społeczną normą sprawiedliwości. U S A N K C J O N O W A N I E W Z A J E M N O Ś C I (legitimacy of reciprocity) Dopuszczanie prób wpływania na zachowanie innych, jeśli jest to umotywowane społeczną normą wzajemności. U S I D L E N I E (entrapment) Sytuacja, w której jednostka tak bardzo angażuje się w to, aby zwyciężyć w konflikcie, że gotowa jest wszystko poświęcić i walczyć dalej, nawet jeśli ponoszone straty znacznie przewyższają spodziewane zyski. U S T A L A N I E N O R M ( n o r m i n g ) Następny etap po konfrontacji, równoważny zaznaczaniu

różnic indywidualnych. Grupa osiąga w nim najwyższy poziom produktywności, a wzajemne interakcje przynoszą człowiekowi najwięcej satysfakcji. U S T Ę P O W A N I E (yielcling) Jedna z możliwych reakcji na sytuację konfliktu, w której podmiot przedkłada potrzeby innych ludzi nad swoje własne. U Ś R E D N I A N I E G Ł O S Ó W (averaging inputs) Sposób podejmowania decyzji, który ma eliminować wpływ partykularnych interesów na wyniki glosowania. Stosowany w sytuacjach, w których nie można posługiwać się obiektywnymi skalami pomiaru, np. przy ocenie występów gimnastycznych czy skoków do wody. Zespół sędziów wydaje wówczas noty. Aby uniknąć wpływu kierowania się przez sędziów sympatią czy antypatią do jakiegoś zawodnika, np. ze względu na jego narodowość, odrzuca się notę najwyższą i najniższą. Pozostałe noty zostają uśrednione i dają notę końcową. U T R A T A T W A R Z Y ( l o s i n g f a c e ) Wynik narażenia na szwank czyjejś godności i publicznego wytknięcia mu błędu. Zależnie od kultury takie doświadczenie jest różnie odbierane przez jednostkę. U T R A T A Z A U F A N I A (loss of trust) Efekt uboczny występowania konfliktów, który może

spowodować dezorganizację działań grupy. U T R W A L A N I E K O M U N I K A T U (retention of message) Najważniejszy moment w procesie perswazji. Jednostka musi zapamiętać przekaz, aby mógł on wpłynąć na jej przekonania, U W A G A (attention) Ważny element efektywnej komunikacji. Zakłada skupienie na treści danej wypowiedzi, a nie na tym, co samemu chce się powiedzieć. U W A G A S E L E K T Y W N A ( selective attention) Tendencja do zwracania uwagi na te fakty, które mają dla nas znaczenie lub potwierdzają nasze przekonania, oraz do pomijania pozostałych. U W A Ż N O Ś Ć ( consideration) Jeden z dwóch wymiarów przywództwa wyróżnionych w badaniach Ohio State. Przywódca posługujący się tym stylem postrzega członków grupy jako indywidualne osoby doświadczające emocji i uczuć. VOIR D1RE Proces selekcji ławników, w którym sędzia i adwokaci mają prawo zadawać pytania kandydatom na ławników i na podstawie udzielonych odpowiedzi niektórych z nich odrzucić. 369 W D R O Ż E N I E (implementation) Przełożenie decyzji grupy na działania. W E R D Y K T O W I N I E ( g u i l t y verdict) Decyzja podejmowana przez sąd lub lawę przysięgłych

w trakcie rozprawy. W procesach kryminalnych werdykt o winie zapada, jeśli nie istnieją żadne uzasadnione wątpliwości, że oskarżony dopuścił się zarzucanego mu czynu, w procesach cywilnych zaś, jeśli istnieje uzasadnione przypuszczenie o winie. Przeciwko jedynemu oskarżonemu mogą toczyć się równocześnie obydwa procesy bez naruszenia zasady „podwójnego ryzyka". W I A R Y G O D N O Ś Ć P O D W Ó J N E G O T E S T O W A N I A ( testretest reliability) Metoda ustalania rzetelności danego narzędzia poprzez dokonanie nim dwukrotnego pomiaru z zachowaniem odstępu między próbami. Między otrzymanymi wynikami powinna zachodzić wysoka korelacja. W I A R Y G O D N O Ś Ć Ź R Ó D Ł A (credibility of source) Jeden z czynników decydujących o powodzeniu perswazji. Źródło, które jest postrzegane jako wiarygodne, szybciej wpłynie na przekonania ludzi. W I E L K O Ś Ć (size (of group)) Czynnik mający wpływ na dynamikę grupową np. w takich obszarach jak komunikacja i koordynacja. W I E L O P R Z Y C Z Y N O W O Ś Ć (overdetermination) Jeśli konflikt ma wiele źródeł, mówimy

o jego wieloprzyczynowości. Aby mógł zostać zlikwidowany, wszystkie te źródła muszą być rozpoznane i usunięte. W I Ę K S Z O Ś Ć D W Ó C H T R Z E C I C H (two-thirds majority rule) Kryterium decyzyjne, zgodnie z którym, aby jakaś propozycja została przyjęta, musi ją zaaprobować przynajmniej dwie trzecie członków grupy. Wadą takiego rozwiązania jest to, że dopuszcza ono możliwość kontrolowania działań grupy przez frakcję mniejszościową. W I Ę Ź N I E O P A R T A NA P O C Z U C I U B E Z P I E C Z E Ń S T W A (insecure bond) Więź z opiekunem, która nie cłaje dziecku poczucia bliskości i miłości. Staje się źródłem przekonania o nieprzewidywalności reakcji otoczenia. W I Ę Ź Z A P E W N I A J Ą C A B E Z P I E C Z E Ń S T W O ( secure bond) Silna, dająca poczucie komfortu więź dziecka z opiekunem, który właściwie odpowiada na jego potrzeby. W I N A O C A L A Ł E G O (survivor guilt) Stres często odczuwany przez osoby, które jedyne ocalały z katastrofy. Przejawia się poczuciem, że „nie zasłużyłem na to, aby być ocalonym". W Ł A D Z A (power) Zdolność wpływania na zachowanie innych ludzi. W Ł A D Z A DO (power to) Możliwość kontrolowania cudzego zachowania. W Ł A D Z A I N F O R M A C Y J N A ( i n f o r m a t i o n a l power) Opiera się na informacjach lub logice

argumentacji. Stanowi „najsłabszą" metodę pozyskiwania władzy w tym sensie, że z najmniejszym prawdopodobieństwem prowadzi do zmiany czyjegoś zachowania. Jeśli informacja nie jest związana z obszarem zainteresowań danej osoby, to nie wpłynie na jej postępowanie. W Ł A D Z A L E G A L N A (legitimatepower) Wpływ wynikający z uzgodnienia między stronami, że ich role dają jednej z nich prawo do kierowania zachowaniami drugiej (np. występuje w relacji między policją a obywatelem). W Ł A D Z A L I D E R A (leader power) Jeden z trzech czynników sytuacyjnych wyróżnionych przez Fiedlera, które mają wpływ na właściwy sposób sprawowania władzy. W Ł A D Z A N A D (power over) Poparła posiadanym autorytetem możliwość wywierania wpływu na innych. W Ł A D Z A OD (powerfrom) Możliwość unikania niepożądanych sytuacji. 370 W Ł A D Z A O P A R T A NA F A C H O W O Ś C I (expert power) Jedna z sześciu kategorii władzy w modelu Frencha i Ravena. Jej źródłem jest akceptacja faktu, że osoba wywierająca wpływ na innych przewyższa ich pod względem umiejętności, wiedzy i doświadczenia (np. słuchamy zaleceń lekarza, ponieważ wierzymy, że wie on lepiej co jest korzystniejsze dla

naszego zdrowia). Władza ta jest jednym z atrybutów przypisywanych popularnym liderom. W Ł A D Z A O P A R T A NA N A G R O D A C H (reward power) Zdolność do wpływania na zachowania innych dzięki obietnicom gratyfikacji za okazaną uległość. Jedna z najskuteczniejszych podstaw władzy w modelu Frencha i Ravena. W Ł A D Z A O P A R T A NA P R Z Y M U S I E (coercive power) Powodowanie obawy przecł negatywnymi konsekwencjami przy kierowaniu działaniami ludzi. Stosowanie tego rodzaju władzy łatwo wywołuje uległość, ale wzbudza też negatywne uczucia wobec przywódcy. W Ł A D Z A W Y N I K A J Ą C A Z P O Z Y C J I (jjosition power) Możliwość wywierania wpływu na innych dzięki pozycji zajmowanej w grupie lub organizacji. Tego typu władzą dysponują liderzy i superwizorzy. W Ł A D Z A Z M I A N O W A N I A (referent power) Możliwość wywierania wpływu na innych wynikająca z wzbudzanej przez kogoś sympatii i skłonności łudzi do identyfikowania się z nim. Często wykorzystywana w reklamach, które angażują do swych kampanii popularnych i sławnych ludzi (np. wiele osób będzie chciało mieć buty, które nosi Michael

Jordan). W P Ł Y W I N F O R M A C Y J N Y (informational influence) Zmienianie ludzkich zachowań za pomocą informacji. W P Ł Y W N O R M A T Y W N Y (normative influence) Kierowanie ludzkimi zachowaniami za pomocą norm. W S K A K I W A N I E („jumping in") Termin używany w odniesieniu do brutalnych rytuałów inicjacyjnych, jakim musi się poddać kandydat na członka gangu. W S K A Ź N I K I P R A W D O M Ó W N O Ś C I ( deception cues) Werbalne i niewerbalne zachowania sugerujące, że dana osoba nie mówi prawdy. W S K A Ź N I K I W I A R Y G O D N O Ś C I (inter-rater reliability) Korelacja między dokonanymi pomiarami. Powinna wynosić przynajmniej +9. W S K A Ź N I K I W I N Y (deception guilt) Społeczne potępienie kłamców powoduje, że większość osób ma poczucie winy, kiedy nie mówi prawdy. Ujawnia się ono w trakcie obserwacji i przy badaniu poligrafem. W S P A R C I E S P O Ł E C Z N E (social support) Najlepsze antidotum na stres. W S P Ó Ł P R A C A (collaboration) Podejmowane wspólnie działanie, które ma przynieść pożą-

dane przez wszystkich rezultaty. W S P Ó Ł Z A L E Ż N O Ś Ć (interdependence) Sytuacja korespondencji wyników, w której osiągnięty przez daną osobę rezultat zależy od działania jej i jej partnera. W Z B U D Z A J Ą C A O P Ó R - N I E Z A P E W N I A J Ą C A B E Z P I E C Z E Ń S T W A (resistant-insecure) Rodzaj nieprawidłowej więzi między dzieckiem a opiekunem, polegającej na tym, że dziecko zdecydowanie unika szukania u niego opieki i ochrony. Często kształtuje się w wyniku powtarzającego się braku odpowiedzi ze strony opiekuna na przeżywany przez dziecko stres. W Z B U D Z A N I E A U T O D E S T R U K T Y W N Y C H Z A C H O W A Ń (elicit self-destructive behaviors) Jednym z potencjalnych skutków uczestnictwa w terapii grupowej jest ujawnienie się wzorów aulodestruktywnycłi zachowań stosowanych przez jednostkę. W Z M O C N I E N I E (reinforcement) Reakcje ze strony środowiska lub jednostek, które są nagradzające i zwiększają prawdopodobieństwo powtórzenia pewnych zachowań. 371 W Y B Ó R W Y Ł A M U J Ą C Y (defective choice) Wybór dokonywany bądź w grach złożonych, bądź w sytuacjach prawdziwych, przy którym osiągany wynik nie jest wynikiem najlepszym

dla grupy. W Y B U C H Y Z Ł O Ś C I (outbursts of anger) Typowy symptom zespołu pourazowych zaburzeń stresowych. W Y C H W A L A N I E (boasting) Skłonność do pokazywania siebie w pozytywnym świetle, zależna od pici i kultury. indywidualistyczna) przejawiana

W

Stanach

Zjednoczonych

(kultura

w większym stopniu przez mężczyzn. W Y G R A N A W I Ę K S Z O Ś C I (majority wins) Jedno z wielu możliwych kryteriów podejmowania decyzji. Jego stosowanie utrudnia nieprecyzyjność: czy większość to 51% czy 2/3? W Y K R Y W A C Z K Ł A M S T W (lie detector) Inaczej poligraf. Urządzenie to nie dokonuje pomiaru kłamstwa, ale fizjologicznych reakcji towarzyszących mówieniu nieprawdy. Jest to zwodnicze i wynik często bywa fałszywy. W Y K R Y W A N I E K Ł A M S T W (detecting lies) Podstawowy cel skonstruowania poligrafu. W rzeczywistości jego trafność okazała się niewielka i występowała niedopuszczalna liczba błędnych wyników o charakterze fałszu pozytywnego i fałszu negatywnego. W Y Ł A N I A N I E S U B G R U P ( subgrouping) Wczesny etap rozwoju grupy, którego znakiem szczególnym jest tworzenie się koalicji.

W Y M I A R S P O Ł E C Z N Y ( social dimension) Aspekt funkcjonowania grupy związany z relacjami interpersonalnymi i przeżyciami emocjonalnymi. W Y M I A R Z A D A N I O W Y (task dimension) Ten aspekt funkcjonowania grupy, który powiązany jest z realizacją celów grupowych. W Y P Ł A T A O G R Y W A J Ą C E G O (sucker's payoff S) Wynik uzyskiwany w dylemacie więźnia przez osobę działającą egoistycznie, kiedy jej partner wybiera współdziałanie. W Y R A Ż A N I E ( e x p r e s s ) Drugi etap w modelu komunikacji DESC Bowera i Bowera. Jednostka wyraża swoje uczucia związane z postulowaną zmianą zachowania. W Y S O K A R E A K T Y W N O Ś Ć (hot reactors) Pojęcie używane przy wyjaśnianiu genezy osobowości typu A. W nowszych ujęciach zakłada się, że charakteryzuje ją niski próg pobudliwości psychologicznej i fizjologicznej. W Y W O Ł Y W A N I E S Y G N A Ł Ó W Z W R O T N Y C H (elicit feedback) Jedna z korzyści wynikających z prowadzenia terapii w formie grupowej. Jednostka może pytać o to, jak odbierane jest jej zachowanie i ustosunkowywać się do tego. Z A A N G A Ż O W A N I E (commitment) Stopień związania z grupą mierzony gotowością do dokonywania poświęceń na jej rzecz. Zaangażowanie koreluje pozytywnie z

surowością inicjacji i jest szczególnie silne w fazie deklaracji członkostwa. Z A C H O W A N I A D O M I N U J Ą C E (dominant behaviors) Zachowania, które w danej sytuacji mają największą szansę wystąpienia (np. chociaż głodny pies na widok jedzenia może zrobić wiele rzeczy, to jednak najbardziej prawdopodobne jest, że zacznie jeść). Z A C H O W A N I A K I N E T Y C Z N E (kinesic behaviors) Komunikacja niewerbalna za pomocą ruchów. Często określana mianem „mowy ciała". Z A C H O W A N I A N I E D O M I N U J Ą C E (nondominani behaviors) Zachowania, które nie pojawiają się wiedy, kiedy występuje zachowanie dominujące. Np. głodny pies, który dostanie jedzenie, prawdopodobnie zacznie jeść (odpowiedź dominu jąca). Może się jednak zdarzyć, że będzie szczekał, skakał, wył, uciekał lub robił cokolwiek innego (odpowiedź niedominująca). Z A C H O W A N I A W P R O C E S I E (process behaviors) Zachowania koncentrujące się na tym, jak wykonuje się w grupie rożne czynności. 372 Z A C H O W A N I A Z M I E R Z A J Ą C E D O U T R Z Y M A N I A B L I S K O Ś C I (proximity maintaining behaviors) Ruchy (wykonywane szczególnie przez dzieci) ukierunkowane na utrzymanie

fizycznej bliskości i kontaktu z daną osobą (najczęściej opiekunem). Z A C H O W A N I E T W A R Z Y (saving face) Działania, które pozwalają jednostce zachować godność w oczach opinii publicznej. Z A D A N I E A D D Y T Y W N E ( additive task) Zadanie, którego wynik stanowi prostą sumę wkładu poszczególnych członków. Miarą sukcesu jest w tym przypadku ilość (np. rozdawanie ulotek). Z A D A N I E C A Ł O Ś C I O W E (unitary task) Zadanie, które nie może być podzielone na mniejsze części przydzielane do wykonania innym osobom. Z reguły lepiej radzi sobie z nim jednostka niż grupa. Z A D A N I E D Y S J U N K T Y W N E (disjunctive task) Zadanie, które ma tylko jedno prawidłowe i podlegające sprawdzeniu rozwiązanie. Istnieją dwa typy tych zadań: odkrywcze zadanie dysjunktywne, przy którym jeśli ktoś znajdzie jego rozwiązanie, to natychmiast i bez cienia wątpliwości wiadomo, że jest ono prawdziwe (zawsze lepiej radzi sobie z takim zadaniem grupa) oraz stopniowalne zadanie dysjunktywne, przy którym prawdziwe rozwiązanie, nawet jeśli zostanie przez kogoś podane, może być zlekceważone i odrzucone, ponieważ jego traf-

ność nie jest oczywista. Z A D A N I E K O M P E N S A C Y J N E (compensatory task) Przykład zadania zarazem podzielnego i optymalizującego. Grupa osiąga w nim przeciętnie lepsze wyniki niż jednostka. Z A D A N I E K O N I U N K C Y J N E (conjunctive task) Wymaga udziału całej grupy w jego realizacji, aby przedsięwzięcie mogło zakończyć się powodzeniem (np. bieg sztafetowy). Grupa wykonuje je na poziomie odpowiadającym możliwościom najsłabszego uczestnika. Z A D A N I E M A K S Y M A L I Z U J Ą C E (maximizing task) Zadanie, przy którym o sukcesie decyduje kryterium ilościowe. Z A D A N I E O P T Y M A L I Z U J Ą C E ( optimizing task) Zadanie, przy którym o sukcesie decyduje kryterium jakościowe. Z A D A N I E P O D Z I E L N E (divisible task) Zadanie, które może być rozłożone na mniejsze partie lub kolejne etapy wykonywane przez różnych członków grupy (np. dmuchanie balonów w celu ozdobienia sali). W przypadku takiego zadania potencjalna produktywność jest z a w s z e wyższa, jeśli jego wykonanie powierzy się nie jednostce, ale grupie. Z A G Ł A D A D O B R A W S P Ó L N E G O (tragedy of the commons) Sytuacja, w której matryca wypłat wygląda podobnie jak w dylemacie więźnia, ale w którą

zaangażowanych jest znacznie więcej osób. Z A K O Ń C Z E N I E ( a d j o u r n i n g ) Końcowy etap rozwoju grupy, w którym znowu znaczenie zyskuje indywidualność jej członków. Realizowane są ostatnie zamierzenia związane z zadaniowym i emocjonalnym aspektem funkcjonowania grupy. Z A K R E S Z A D A N I A (scope of the task) Jeden z czynników sytuacyjnych wyróżnionych w modelu kontyngentnym Fiedlera jako determinujący, najodpowiedniejszy w danym momencie styl rządzenia grupą. Z A L E Ż N O Ś Ć Z A L E G A L I Z O W A N A (legitimacy of dependence) Zdolność osób, w gruncie rzeczy słabych i bezbronnych, do wpływania na działania innych właśnie przez manifestowanie własnej bezradności (wykorzystywana np. przez dzieci i osoby starsze). Z A P A M I Ę T Y W A N I E (reinembrence) Ostatni etap socjalizacji grupowej, w którym eks-cztonek i grupa spoglądają wstecz na przeżyte razem chwile. Mechanizm dysonansu poznawczego może spowodować zbudowanie negatywnych wspomnień tego okresu zarówno po stronie jednostki, jak i grupy. Nie dojdzie do tego, jeśli odejście z grupy było wcześniej obustronnie uzgodnione lub jednostka dysponuje wystarczającym „usprawiedliwieniem" swego odejścia.

373 ZASADA WYGRYWANIA PRAWDY (truth-wins rule) Prawdopodobieństwo, że grupa przyjmie prawidłowe rozwiązanie w stopniowalnym zadaniu dysjunktywnym zaproponowane przez jednego z członków, jeśli od razu wyda się ono grupie trafne. Z A S A D A W Y G R Y W A N I A P R A W D Y M A J Ą C E J P O P A R C I E (truth-supported-wins rule) Prawdopodobieństwo, że grupa tylko wtedy zaakceptuje prawidłowe rozwiązanie w stopniowalnym zadaniu dysjunktywnym, jeśli kilku jej członków dojdzie do niego niezależnie od siebie. ZASOBY OGRANICZONE (scarce resources) Jedna z podstawowych przesłanek konfliktu. ZASZCZEPIANIE (inoculation defence) Metoda zwiększania odporności na perswazję poprzez ćwiczenie w odpieraniu argumentów drugiej strony. ZAUFANIE (trust) Przekonanie, że osoba będzie zachowywała się tak, aby nie wyrządzić nikomu krzywdy. Jedna z charakterystyk grupy zmieniająca się z biegiem czasu i wpływająca na osiąganą produktywność. ZAUFANIE WOBEC ŹRÓDŁA (trustworthiness of source) Aspekt procesu perswazji. Ktoś, kto naszym zdaniem nie mówi prawdy, nie zdoła nas przekonać.

ZAZNACZANIE RÓŻNIC INDYWIDUALNYCH (individual differentiation) Etap rozwoju grupy, który następuje po fazie konfrontacji. Poprawia się funkcjonowanie grupy na większości skal: spójności, zaufania i produktywności. ZŁOŻONOŚĆ RÓL ( complexity of roles) Liczba i rodzaj zachowań mieszczących się w danej roli. Sięgając do przykładu z literatury, powiedzieć można, że rola Julii z dramatu szekspirowskiego jest znacznie bardziej złożona niż rola któregokolwiek z przyjaciół Romea, nie zabierającego głosu w czasie przedstawienia. Z M I A N Y OKRESOWE ( temporal changes) Zmiany, które przechodzi każda grupa lub związek w miarę upływu czasu od chwili powstania. Z W L E K A N I E (procrastination) Sposób unikania konfliktów przez grupę mającą podjąć pewną decyzję. Jest ona tak długo odwlekana, aż nie starcza czasu na ewentualne spory lub mija termin przewidziany na jej podjęcie i cała sprawa staje się nieaktualna. ŹRÓDŁO PRZEKAZU ( source of message) Ważny aspekt procesu perswazji. Aby perswazja była skuteczna, źródło musi być wiarygodne i wzbudzać sympatię. ŻARGON (jargon) Wewnętrzny język grupy konstruowany w celu usprawnienia komunikacji między jej członkami. Izoluje grupę od otoczenia i stanowi zarazem jej znak

rozpoznawczy. BIBLIOGRAFIA ABANES R. (1996). American militias: Rebellion, racism and religion. Downers Grove, 1L: Intervarsity Press. ABRAMSON J. (1994). We, the jury: The jury system and the ideal of democracy. N Y : Basic Books. ALLPORTF.II. (1924). Social psychology. Boston: Riverside Editions, Houghton Mifflin. A N A S T A S l A. (1968). Psychological testing (wyd. 3). N Y : Macmillan. ANDREWS P.M. (1988). Group conformity. W: R. Cathcart, L. Samova (red.), Small group communication (wyd. 5, s. 225-235). Dubuque, IA: Wm. C. Brown. ANDREWS P.M. (1992). Sex and gender differences in group communication: Impact on the facilitation process. „Small Group Research", 23, 74-94. APPLEWHITE, 4/1/97, Heaven's Gale Website. A s c i i S. (1946). Forming impressions of personality. „Journal of Abnormal and Social Psychol o g y " ^ , 258-290. ASCII S. (1955). Opinion and social pressure. „Scientific American", 19, 31-35. AXELROD R. (1984). The evolution of cooperation. N Y : Basic Books. BAILYN L. (1987). Experiencing technical work: A comparison of male and

female engineers. „Human Relations", 40, 299-312. BAIRD J.E., JR., WEINBERG S.B. (1977). Communication: The essence of group synergy. Dubuque, IA: Wm. C. Brown. BAIRD .I.E., JR., WEINBERG S.B. (1981). Communications: The essence of group synergy (wyd. 2). Dubuque, IA: Wm. C. Brown. BAKER H.G. (1985, July). The unwritten contract: Job perception. „Personnel Journal". BALES R. (1950). Personality and interpersonal behavior. N Y : Holt, Rinehart & Winston. BANTZ C.R. (1993). Cultural diversity and group cross-cultural team research. „Journal of Applied Communication Research", 21, 1-20. BARON R.S., KERR N.L., MILLER, N. (1992). Group processes, group decision, group action. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole. BARON R.S., MOORE D.L., SANDERS G.S. (1978). Distraction as a source of drive in social facilitation research. „Journal of Personality and Social Psychology", 36, 816-824. BARRERA M., JR. (1986). Distinction between social support concepts, measures, and models. „American Journal of Community Psychology", 14, 413-422. BASS B.M. (1960). A preliminary report on manifest preferences in six cultures

for participative management (Technical Report 21). Rochester, NY: University of Rochester Management Research Center. BASS B.M. (1990). Bass & Stogdill's handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications (wyd, 3). N Y : Free Press. BAXTER G.W., JR. (1972). Personality and aititudinal characteristics in cooperation in twoperson games: A re view. W: L.S. Wnghtsman, J. O Connor, N.J. Baker (red.), ( ooperution and competition (s. 97-103). Belmont, CA: Brooks/Cole. BECHLER C., JOHNSON S.D. (1995). Leadership and listening: A study of member perceptions. „Small Group Research", 26, 77-85. 375 BEIJING O., MCFILLEN J.M. (1996). Charismatic leadership. „Group & Professional Management, 21,163-191. BEND C-F. (1982). Social facilitation: A self-presentational view. „Journal of Personality and Social Psychology", 42, 1042-1050. BENJAMIN A. (1978). Behavior in small groups. Boston, M A : Houghton M i f f l i n Co. BENNE, K, SHEATS P. (1948). Functional roles of group members. „Journal of

Social Issues", 4, ' 41-49. BENNIS W. (1989). On becoming a leader. Reading, M A : Addison-Wesley. BERENBLUM I. (1967). Cancer research today. Elmsford, NY: Pergamon. BERMAN-ROSSI T. (1997). Empowering groups through understanding stages of group development. „Social Work with Groups", 15, 239-255. BERNIER D. (1992). The Indochinese refugees: A perspective from various stress theories. „Journal of Multicultural Social Work", 2, 15-30. BERNSTEIN M., CROSBY F. (1980). An experimental examination of relative deprivation theory. „Journal of Experimental Social Psychology", 16, 442-456. BHATNAGAR D. (1988). Professional women in organizations: New paradigms for research and action. „Sex Roles", 18, 343-355. BLAKE R.R., MOUTON J.S. (1964). The managerial grid. Houston, T X : Gulf. BLOOD P., TUTTLE A., LAKEY G. (1992). Understanding and fighting sexism: A call to men. W: M. Andersen, P.M. Collins (red.), Race, class, and gender. Belmont, CA: Wadsworth. BLUMNER R.E. (1996). „Don't Ask, Don't Tell"? Don't Be Ridiculous! American Civil Liberty Union of Florida Website.

BOAR R-, BLUNDELLN. (1983). The world's most infamous murders. N Y : Exeter Books. BONI M.B., LLOYD N„ PROVENSEN A. (1947). The fireside book of folk songs. N Y : Simon and Schuster. BORMANN E.G. (1990). Small group communication: Theory and practice (wyd. 3). N Y : Harper & Row. BoVASSO G. (1992). Social structure in two national political subcultures. „Social Psychology Quarterly", 55, 292-299. BOWER S.A., BOWER G.II. (1976). Asserting your self. Reading, M A : Addison-Wesley. BoWLBY J. (1969). Attachment and loss (Vol. 1). NY: Basic Books. BRAUER M., JUDD C.M., GUNER M.D. (1995). The effects of repeated expressions on attitude polarization during group discussions. „Journal of Personality and Social Psychology", 68, 1014-1029. BRAY R.M., KERR N.L., ATKIN R.S. (1978). Effects of group size, problem difficulty, and sex on group performance and member reaction„Journal of Personality and Social Psychology", 36, 1224-1240. BrEHM J.W. (1966). A theory of psychological reactance. N Y : Academic Press.

BREHM S.S. (1992). Intimate relationships (wyd. 2). N Y : McGraw-Hill. BRENNER S.N., MOLANDER E.A. (1977, January-February). Is the ethics of business changing. „Harvard Business Review", s. 57-71. BliESNEN M.J. (1995). All things to all people: Perceptions, attributions, and constructions of leadership. „Leadership Quarterly", 6, 495-513. BrIC'KMAN P., HARKINS S.G., OSTROM T.M. (1986). Effects of personal involvement: Thought-provoking implications for social loafing. „Journal of Personality and Social Psychology", 51,763-770. BRIUIART J.K. (1986). Effective group discussion (wyd. 5). Dubuque, 1A: Wm. C. Brown. BrIMELOW P. (1995). Alien nation: Common sense about America's immigration disaster. NY: Random House. BrOCK D. (1996). The seduction of Hillary Rodham. N Y : Free Press. B r o w n P., L e v i n s o n S. ( 1 9 8 7 ) . Politeness: Some universels in language use. Cambridge, England: Cambridge University Press. 376 BRUINS J., DEN OUDEN M., DEPRET E„ EXTRA J. (1993). On becoming a leader: Effects of gender and cultural differences on power distance reduction. „European Journal of

Social Psychology", 23,411-126. BUGENTHAL D.B. (1993). Communications in abusive relationships: Cognitive constructions of interpersonal power. „American Behavioral Scientist", 36, 288-308. BUGLIOSI V. (1974). Helter skelter. N Y : Bantam Books. BURGSON J.K., OL.NEY C.A., COKER R.A. (1987). The effects of communication characteristics on patterns of reciprocity and compensation. „Journal of Nonverbal Behavior", 11, 140-165. BLLRKE K.., CHIDAMBARAM L. (1995). Developmental differences between distributed and face-to-face groups in electronically supported meeting environments: An exploratory investigation. „Group Decisions & Negotiation", 4, 213-233. BURLINGAME G.M., FUHRMANN A. (1990). Time limited group therapy. „The Counseling Psychologist", 18, 93-118. BURLOW A . K . , JOHNSON J.L. (1992). Role conflict and career advancement among African American women in nontraditional professions. „Career Development Quarterly", 40, 302-312. BUSHMAN B.A. (1988). The effects of apparel on compliance. „Personality and Social Psychology

Bulletin", 14, 459-467. BUSS D.M. (1989). Sex differences in human mate preferences: Evolutionary hypotheses tested in 37 cultures. „Behavioral and Brain Sciences", 12, 1-49. BYRNE D. (1971). The attraction paradigm. N Y : Academic Press. BYRNE D., MURNEN S.K.. (1988). Maintaining loving relationships. W: R.J. Sternberg, M L . Barnes (red.), The psychology of love. New Haven, CT: Yale University Press. BYRNES H. (1986). Interactional style in German and American conversations. „Text", 6, 189-206. CALLANAN J.A. (1984). Communicating: How to organize meetings and presentations. NY: Alexander Hamilton Institute. CAMPBELL J.D., TESSER A . , FAIREY P.J. (1986). Conformity and attention to the stimulus: Some temporal and contextual dynamics. „Journal of Personality and Social Psychology", 51, 315-324. CAMPBELL J.L., SNOW B . M . (1992). Gender-role conflict and family environment as predictors of men's marital satisfaction. „Journal of family Psychology", 6, 84-87. CAMPBELL J.P., DUNNETTE M . D . , LAWLER E.E. ILL, WEICK K.E. (1970). Managerial behavior, performance, and effectiveness. NY: McGraw-Hill.

CAMPBELL N.C.G., GRAHAM J.L., JOLBERT A„ MEISSNER H.G. (1988). Marketing negotiations in France, Germany, the United Kingdom, and the United States. „Journal of Marketing", 52, 49-62. CANN A., SIEGFRIED W.D. (1990). Gender stereotypes and dimensions of effective leader behavior. „Sex Roles", 23, 413-419. CAPORAEL L.R., DAWES R . M . , ORBELLJ.M., VAN DE KRAGT A.J.C. (1989). Selfishness examined: Cooperation in the absence of egoistic incentives. „Behavioral and Brain Sciences", 12, 683-699. CAPIJTO J.S. (1991). Stress and burnout in library service. Phoenix: Oryx Press. CATTELL R.B. (1948). Concepts and methods in the measurement of group syntaliiy. „Psychological Review", 55, 48-63. CHAIICEN A.L., GILLEN H . B . , DERLEGA V., HANEN, J., WILSON M. (1978). Students' reactions to teachers' physical attractiveness and nonverbal behavior: Two exploratory studies. „Psychology in the Schools", 15, 588-595. CHAPMAN J.G., ARENSON S., CARRIGAN M.I-L, GRZCKIEWICZ J. (1993). Motivational loss in small task groups: Free riding on a cognitive task. „Genetic and General Psychology

Monographs", 119,57-73. 377 C l l E N G 13.S., YANG K.S. (1977). Supervisory behavior skill level, and interpersonal dominance as determinants of job satisfaction. „ B u l l e t i n of the Institute of E t h n o l o g y " , 44, 13-45. Cited in Ilui C.H. (1990). Work attitudes, leadership styles, and managerial behaviors in different cultures. W: R . W . B r i s l i n (red.), „ A p p l i e d cross-cultural psychology" ( V o l . 14). Cross Cultural Research & M e t h o d o l o g y Series. Newbury Park, C A : Sage Publications. CHlLLADDtNAl P., M A L L O Y D., IMAMURA H „ YAMAGUCHI Y . (1987). A cross-cultural study of preferred leadership in sports. „Canadian Journal of Sports Sciences", 12, 106110. CHRISTENSEN L. (1994). Skinhead street gangs. Boulder, CO: Paladin Press. CHUA-EOAN H. (1997, A p r i l 14). The faithful among us. „ T i m e " , s. 4446. CLADIS S.D. (1985). Notes are not enough. „ T r a i n i n g and Development Journal", 30, 39. CLARK R.D. I l l , SECUREST L . B . (1976). The mandate phenomenon. „Journal of Personality and Social Psychology", 34, 1057-1061. CLIFFORD M . M . , WALSTER E. (1973). Research note: The effects of

physical attractiveness on teacher expectations. „ S o c i o l o g y of Education", 46, 248-258. COHEN A., FINK S., GADON H„ WILLITS R. (1980). Effective behavior in organizations. Homew o o d , I L : Richard D. I r w i n , Inc. COHEN S. (1995). Psychological stress, immunity, and upper respiratory infections. „Current Directions in Psychological Sciences", 5, 86-90. COHEN S., WILLS T . A . (1985). Stress, social support and the buffering hypothesis. „Psychology B u l l e t i n " , 98, 310-357. CORSE S.J. (1990). Pregnant managers and their subordinates: The effects of gender expectation on hierarchical relationships. „Journal of A p p l i e d Behavioral Science", 26, 35-47. CORSINO J. (1982). Malcolm X and the Black Panther movement: A social psychology of charisma. „Psychohistory R e v i e w " , 10, 165-184. COTTRELLN.B. (1972). Social facilitation. W: C.G. M c C l i n t o c k (red.), Experimental social psycholog0'. N Y : H o l t , Rinehart & Winston. COTTROLLR.J. (red.). (1994). Gun control and the Constitution. N Y : Garland Publishing. COURNOYER R.J., MAHALIK J.R. (1995). Cross-sectional study of genderrole conflict examining

college-aged and middle-aged men. „Journal of Counseling Psychology", 42, 1119. COWLEY G. (1997, A p r i l 14). Viruses of the mind: How odd ideas survive. „ N e w s w e e k " , s. 14. CRITTENDEN K.S. (1991). Asian self-effacement or feminine modesty? Attributional patterns of women university students in Taiwan. „Gender and Society", 5, 98-117. CROCKER J., CORNWELL B., MAJOR B. (1993). The stigma of overweight: Affective consequences of attributional ambiguity. „Journal of Personality and Social Psychology", 64, 60-70. CROMWELL P.P., MARKS A., OLSON J.N., AVARY D. (1991). Group effects on decision-making by burglars. „ P s y c h o l o g i c a l Reports", 69, 579-588. CROSS J.G., GUYER M.J. (1980). Social traps. A n n Arbor, M l : University of M i c h i g a n Press. CUNITA D. (1985). Interpersonal trust as a function of social orientation. Nie opublikowana rozprawa doktorska. University of Delaware. CUNNINGHAM M . R . , ROBERTS A . R . , BARBEE A.P., DRUEN P.B., Wu C.H. (1995). Their ideas of beauty are the same as ours: Consistency and variability in the crosscultural perception of female physical attractiveness. „Journal of Personality and Social Psychology", 68, 261-279.

CUSHMAN D.P., KING S.S. (1985). National and organizational cultures in conflict resolution: Japan, the United States and Yugoslavia. W: W.B. Gundykunst, L.P. Stewart, S. Ting-Toomey (red.), Communication culture, and organizational processes (s. 114133), Beverly Hills, C A : Sage. DALGARD O.S., ANSTORP 1"., BENUM 1C, SORENSEN T., MOUM 'L'. (1990). Social psychiatric field studies in Oslo. W: S. Wheelan, E. Pepiione, V. Abt (red,), Advances in field theory! (s. 230-243). N e w b u r y Park, C A : Sage. DARWIN Ch. ( 1 8 7 1 ) . Origin of the species. Oxfor d Press, 378 DAVIDSON A.R., JACCARD J.J. (1979). Variables that moderate the attitudebehavior relation: Results of a longitudinal survey, „Journal of Personality and Social Psychology", 37,1364-1376. DAVIS J.H. (1969). Group performance. Reading. M A : Addison-Wesley. DAVIS M.S. (1969). Variation in patients' compliance with doctors' advice: An empirical analysis of patterns of communication. „American Journal of Public Health", 58, 274288. DAWES R.M. (1980). Social dilemmas. „Annual Review of Psychology", 31, 169-193.

DAWKINSR. (1989). The selfish gene. N Y : Oxford Press. Wyd. pol.: Samolubny gen, tłum. Marek Skoneczny. Warszawa: Prószyński i S-ka. DEAIJX K, WRIGHTSMAN L.S. (1988). Social psychology (wyd. 5). Pacific Grove, CA: Brooks/Cole. DELBECQ A.L., VAN DE VEN A.M. (1971). A group process model for problem identification and problem planning. „Journal of Applied Behavioral Sciences", 7, 466-492. DELBECQ A.L., VAN DE VEN A.M., GUSTAFSON D.H. (1975). Group techniques for program planning. Glenview, IL: Scott, Foresman. DEPAULO B.M., KIRK.ENDOL S.E. (1989). The motivational impairment ejfect in the communication of deception. W: J. Yuki (red.), Credibility assessment. Belgium: Kluiver. DEPAULO B.M., LEMAY C.S., EPSTEIN J. A. (1991). Effects of importance of success and expectations for success on effectiveness at deceiving. „Personality and Social Psychology Bulletin", 17, 14-24. DEPAULO B.M., STONE J.I., LASSITER G.D. (1985). Deceiving and detecting deceit. W: B.R. Schlenker (red.), The self and social life. N Y : McGraw-Hill. DEPAULO B.M., ZUCKERMAN M., ROSENTHAL R. (1980). Humans as liedetectors. „Journal of

Communication", 30, 129-139. DERSHOWITZ A.M. (1996). Reasonable doubts: The O.J. Simpson case and the criminal justice system. N Y : Simon & Schuster. DEUTSCHM. (1949). A theory of cooperation and competition. „Human Relations", 2, 129-152. DEUTSCH M. (1960). The effect of motivational orientation upon trust and suspicion. „Human Relations", 13, 123-140. DEUTSCH M. (1973). The resolution of conflict. New Haven, CT: Yale University Press. DEUTSCH M. (1985). Distributive justice: A social psychological perspective. New Haven, CT: Yale University Press. Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders (DSM-IV). (1994). Washington, DC: American Psychiatric Association. DICKENS C. (1991, wznowienie). A Christmas carol (S. Applebaum, red.). N Y : Dover Publications. Wyd. pol.: (1985). Opowieść wigilijna, tłum. Krystyna Tarnowska. Warszawa: Czytelnik. DlENER E. (1980). Deindividuation: The absence of self-awareness and selfregulation in group members. W: P.B. Paulus (red.), Psychology of group influence. Hillsdale, NJ: Erlbaum. DlENER E. (1984). Subjective well-being. „Psychological Bulletin", 95, 542-

575. DION K.K. (1972). Physical attractiveness and evaluations of children 's transgressions. „Journal of Personality and Social Psychology", 24, 207-213. DION K.K., BERSCHEID E„ WALSTER E. (1972). What is beautiful is good. „Journal of Personality and Social Psychology", 24, 285-290. DlPBOYE R.L. (1977). Alternative approaches to deindividuation. „Psychological Bulletin", 84, 1057-1075. DlPBOYE R.L., SMITH C.S., HOWELL W.C. (1994). Understanding industrial and organizational psychology: An integrated approach. Ft. Worth, TX: Holt, Rinehart & Winston. DOVIDIO J.F., BROWN C.E., HILTMAN K„ ELLYSON S.L. (1988). Power displays between women and men in gender-linked tasks: A multichannel study. „Journal of Personality and Social Psychology", 55, 580-587. DOVIDIO, J.. EVANS N., TYI.BR R.B. (1986). Racial stereotypes: The contents of their cognitive representations. „Journal of Experimental Social Psychology". 22. 22-37. 379 DRUCKMAN D., BENTON A.A., Au F., BOGEN J.S. (1981). Cultural differences in bargaining behavior. „Journal of Conflict Resolution", 20, 413-449.

DUBRIN A.J. (1992). Human relations: A job oriented approach (wyd. 5). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. DUERST-LAHTI G., KELLY R.M. (1995). On governance, leadership, and gender. W: G. Duerst-Lahti, R.M. Kelly (red.), Gender power, leadership, and governance. Ann Arbor: University ofMiehigan Press. DUNBAR E. (1992). Adjustment and satisfaction of expatriate U.S. personnel. „Journal of Intercultural Relations", 16, 1-16. DUVAL S„ WICKLAND R.A. (1972). A theoiy of objective self-awareness. NY: Academic Press. DYER J. (1997). Harvest of rage: Why Oklahoma City is only the beginning. Boulder, CO: Westview Press. EAGLY A.H., CARLI L.L. (1981). Sex of researchers and sex-typed communications as determinants of sex differences in influenceability: A metanalysis of social influence studies. „Psychological Bulletin", 100, 283-308. EAGLY A.H., CHRVALA C. (1986). Sex differences in conformity: Status and gender-role interpretations. „Psychology of Women Quarterly", 10, 203-220. EAGLY A.M., WOOD W. (1982). Inferred sex differences in status as a determinant of gender

stereotypes about social influence. „Journal of Personality and Social Psychology", 17, 306-315. EAKINS B.W., EAKINS R.G. (1978). Sex differences in communication. Boston: Houghton Mifflin. EDELWICH J., BRODSKY A. (1980). Burnout: Stages of development in the helping professions. NY: Human Sciences Press. EKMAN P. (1985). Telling lies: Clues to deceit in the marketplace, politics, and marriage. NY: W.W. Norton. Wyd. pol.: (1997). Kłamstwo i jego wykiywanie w biznesie, polityce, małżeństwie, tlurn. Szymon i Emilia Draheim. Warszawa: PWN. EKMAN P. (1992). An argument for basic emotions. „Cognition & Emotion", 6, 169-200. EKMAN P., FRIESEN W. (1971). Constants across cultures in the face and emotion. „Journal of Personality and Social Psychology", 17, 124-129. EURAM T., SCHWARZWALD J. (1987). Social orientation among Israeli youth: A cross-cultural perspective. „Journal of Cross Cultural Psychology", 18, 31-44. ELLIS D.G., FISHER B.A. (1994). Small group decision making: Communication and the group process (wyd. 4). NY: McGraw-Hill. ELLISON & BARKOWSKI(1995). National Public Radio.

EREZ M., EARLEY P.C., IlULIN C.L. (1985, March). The impact of participation on goal acceptance and performance: A two-step model. „Academy of Management Journal", s. 50-66. ERIKSON EM (1968). Childhood and Society. New York: Norton. Wyd. pol.: (1997). Dzieciństwo i społeczeństwo, tłum. Przemysław Hejmej. Poznań: Rebis. FESTINGER L. (1954). A theory of social comparison processes. „Human Relations", 7, 117-140. FESTINGER L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Evanston, 1L: Row, Peterson. FEYNMAN R. www.Feyimian.com PlC'K K.M. (1993). The influence of an animal on social interactions of nursing home residents in a group setting. „American Journal of Occupational Therapy", 47, 523-534. FIEDLER F.E. (1967). A theory of leadership effectiveness. NY: McGraw-Hill. FIGLEY C.R. (1993). Weathering the storm at home: War-related family stress and coping. W: F.W. Kaslow (red.), The military family in peace and war. NY: Springer. FISCHOFF B„ JOHNSON S. (1990). The possibility of distributed decision making. W: National Research Council (red.), Distributed decision making. Washington, DC: National Acadcmy Press. FISHBEIN M., AJZEN 1. (1975). Belief, attitude, intention, and behavior: An introduction to theory

and research. Reading, MA: Addison-Wesley. 380 FISHER B.A., STUTMAN R.K. (1987). An assessment of group trajectories: Analyzing developmental breakpoints. „Communication Quarterly", 35, 105-124. FLEISHMAN E.A., HARRIS E.F. (1962). Patterns of leadership behavior related to employee grievances and turnover. „Personnel Psychology", 15, 43-56. FLEISHMAN E.A., PETERS D.A. (1962). interpersonal values, leadership attitudes, and managerial success. „Personnel Psychology", 24, 127-143. FOA U.G., FOA E.B. (1974). Societal structures of the mind. Springfield, 1L: Charles C. Thomas. FOLKES V.S. (1985). Mindlessness or mindfulness: A partial replication and extension of Longer, Blank, and Chanowitz. „Journal of Personality and Social Psychology", 48, 600604. FORSYTH D.R. (1990). Group dynamics (wyd. 2). Pacific Grove, CA: Brooks/Cole. FOXWORTHYJ. (1996). No shirt, no shoes... no problem! NY: Hyperion. FRANCIS G.J., MELBOURNE G., JR. (1980). Human behavior in the work environment: A managerial perspective. Santa Monica, CA: Goodyear. FRANK M.O. (1989). How to run a successful meeting—in half the time. NY: Simon & Schuster.

FRENCH J.P.R., RAVEN B.H. (1959). The bases of social power. W: D. Cartwright, A. Zander (red.), Group dynamics (wyd. 2, s. 607-623). Evanston, 1L: University of Chicago Press. FRIEDMAN H.S., BOOTH K.S. (1987). The disease-prone personality. „American Psychologist", 4 2 , 5 3 9 - 5 5 5 . FRIEDMAN M.S., ROSENMAN R.H. (1974). Type A behavior and your heart. NY: Fawcett. FUHRMANN A., BURL1NGAME G.M. (1990). Consistency of matter: A comparative analysis of individual and group process variables. „The Counseling Psychologist", 18, 663. FUJISH1N R. (1997). Discovering the leader within: Running small groups effectively. San Francisco, CA: Acada Books. FUKUDA S., FUKUDA H„ HICKS J. (1994). Structure of leadership among preschool children. „Journal of Genetic Psychology", 155, 389-395. GABILENYA W.K., JR., WANG Y.E., LATANE B. (1985). Social loafing on an optimizing task: Cross-cultural differences among Chinese and Americans. „Journal of CrossCultural Psychology", 16, 223-242. GAERTNER S.L., MANN J., MURRELL A., DOVIDIO J.F. (1989). Reducing intergroup bias: The

benefit of recategorization. „Journal of Personality and Social Psychology", 57, 239-249. GEFFNER R., GROSS M.M. (1984). Sex-role behavior and obedience to authority: A field study. „Sex Roles", 10, 973-985. GlFFORD D. (1997). Waco: The rules of engagement. Somford Entertainment. GILLESPIE M . A . , JACOBS G „ FRENCH M . , S I I A N G E N . , D W O R K I N A . , RAMOS N . ( 1 9 9 5 ) . Where d o we stand on pornography? A Ms. Roundtable. W: Stan A.M. (red.), Debating sexual correctness: Pornography, sexual harassment, date rape, and the politics of sexual equality. NY: Delta Books. GLRE J.T., GARMENT D.W. (1993). Dealing with disputes: The influence of individualismcollectivism. „Journal of Social Psychology", 133, 81-95. GLASER A.N. (1982). Drive theory and social facilitation: A critical reappraisal. „British Journal of Social Psychology", 19, 119-136. GLEASON J.B., GREiF E.B. (1983). Men's speech to young children. W: S.U. Philips, S. Steele, C. Tanz (red.), Language, gender, and sex in comparative perspective (189-199). Cambridge: Cambridge University Press. GLENN E.S., WITMEYER D., STEVENSEN K..A. (1977). Cultural styles of persuasion. „International

Journal of Intercultural Relations", 1, 52-66. GOAD J. (1997). The redneck manifesto. NY: Simon & Schuster. GOAD J., GOAD D. (1994). Ho Chi Minh's revenge: Vietnamese gangs invade America. W: J. Goad, D. Goad, Answer me! San Francisco, CA: AK Press. GOETHALS G.R., ZANNA M.P. (1979). The role of social comparison in choice shifts. „Journal of Personality and Social Psychology", 37, 1469-1476. GOFFMAN E. (1967). Interactional ritual. Garden City: Doubleday. 381 GOLDBERG H.M. (1996). The prosecution responds: An O J. Simpson trial prosecutor reveals what really happened. Seacaucus, N.1: Birch Lane Press Books. GOULD D., JACKSON S., FINCH L. (1993). Sources of stress in national champion figure skaters. „Journal of Sport and Exercise Psychology", 15, 134-159. GOULDNER A . W . (1960). The norm of reciprocity: A preliminary statement. „ A m e r i c a n Sociological R e v i e w " , 25, 161-171. GRAHAM J.L. (1981). // hidden cause of America 's trade deficit with Japan. „Columbia Journal of W o r l d Business", 16, 5-13. GRAY J. (1994). Men are from Mars, women are from Venus. N Y : Harper Collins Publishers.

W y d . pol.: (1995). Mężczyźni są z Marsa, kobiety z Wenus, tłum. Katarzyna Waller-Pach. Poznań: Zysk i S-ka W y d a w n i c t w o . GREGOR W.J. (September, 8, 1991). Military should exclude homosexuals. A n n A r b o r , M I . Cyt. w: Servicemember's Legal Defense Fund (1995) The Reality of Gay M i l i t a r y Life. Washington, D.C.: Servicemember's Legal Defense Fund. GRUBER K.J., GAEHELEIN J. (1979). Sex differences in listening comprehension. „Sex Roles", 5, 299-310. GUTHRIE R . V . (1976). Even the rat was white. N Y : A l l y n & Bacon. HACKMAN M . Z . , HLLLLS M.J., PATERSON T.J., FURNESS A . H . (1993). Leaders' gender role as a correlate of subordinates' perceptions of effectiveness and satisfaction. „Perceptual and M o t o r S k i l l s " , 77, 671-674. HACKMAN R.J. (1968). Effects of task characteristics on group products. „Journal of Experimental Social Psychology", 4, 162-187. HALL E.T. (1959). The silent language. Garden City, N Y : Doubleday. Wyd. pol.: (1987). Bezgłośny język, tłum. Roman Zimand, A l i c j a Skarbińska. Warszawa: P I W . HALL E.T. (1995). The silent language. Greenwich, C I ' : Fawcett. H A L L J . A . (1978). Gender effects in decoding nonverbal cues.

„Psychological B u l l e t i n " , 85, 845-857. HALL J. A. (1987). On explaining gender differences: The case of nonverbal communication. W: P. Shaver, C. H e n d r i c k (red.), Sex and gender. N e w b u r y Park, C A : Sage. HANS V.P., VIDMAR N. (1986). Judging the jury. N Y : Plenum Press. HARDIN G. (1968). The tragedy of the commons. „Science", 162, 1243-1248. HARDIN G. (1995). The immigration dilemma; Avoiding the tragedy of the commons. Washington, D C : Federation for American Immigration Reform. HARE A.P., NAVEI-I D. (1984). Conformity and creativity: Camp David, 1978. „ S m a l l Group B e h a v i o r " , 17, 243-268. HARKINS S.G., SZYMAŃSKI K. (1987). Social loafing and social facilitation: New wine in old bottles. W: C. Hendrick (red.), Review of personality and social psychology (Vol. 9). Newbury Park, C A : Sage. HARLOW H.R., HARLOW M . K . (1966). Learning to love. „American Scientist", 54, 244-272. HARRISON A.A. (1977). Mere exposure. W: L. Berkowitz (red.), Advances in experimental social psycholog)' ( V o l . 10). N Y : Academic Press. HARRISON E.F. (1981). The managerial decision-making process (wyd. 2).

Boston: Houghton M i f f l i n . HASL ,ETT B., OGILVIE J.R. (1992). feedback processes in task groups. W: R. Cathcart, L. Damovar (red.), Small group communication (wyd. 6). Dubuque, IA: Wm. C. Brown. HASTIE R. (1986). Review essay: Experimental evidence on group accuracy. W: G. Owen, B. Grofman (red.), Information pooling and group behavior, 129-157. Westport, CT: JAI. HATITEED E„ GREENBERGER E., TRAUPMANN J., LAMBERT P. (1982). Ecpiity and sexucd satisfaction in recently married couples. „Journal of Sex Research", 18, 18-32. HATFIELD E„ SPRECIIER S. (1986). Mirror, mirror: The importance of looks in everyday life. A l b a n y , N Y : S U N Y Press. 382 HAWKINS K.W. (1995). Effects of gender and communication content of leadership emergence in small task-oriented groups. „Small Group Research", 26, 234-249. HEIDER F. (1958). The psychology of interpersonal relations. NY: Wiley. HEIDER J. (1985). The Tao of leadership: Lao Tsu's „Tao Te Clung" Adapted for a new age. Atlanta, GA: Humanics New Age Publishing. HEILMANM.E., BLOCK C.J., MARTELLR.E., SIMON M.C. (1989). Has anything changed? Current

characterizations of men, women, and managers. „Journal of Applied Psychology", 74, 935-942. llEINEMANN S. (1996). Timelines of American women's history. NY: Berkley Publishing Group. HEINLIEN R. (1987). Time enough for love. NY: Ace Books. HERMAN E.S., CHOMSKY N. (1988). Manufacturing consent: The political economy of the mass media. NY: Pantheon Books. HERSEY P., BLANCHARD K.H. (1969). Life cycle theory of leadership. „Training and Development Journal", 23, 25-34. HINKIN T.R., SCHRIESHEIM C.A. (1990). Relations between subordinate perceptions of supervisor influence tactics and attributed bases of supervisory power. „Human Relations", 43, 221-237. HOGAN D.E. (1993). The correlation between managers' use of power, job satisfaction, and productivity. Nie opublikowany maszynopis. University of Wisconsin, Oshkosh. HÖGE D.R., SHIELDS J.J., SOROKA S. (1993). Sources of stress experienced by Catholic priests. „Review of Religious Research", 35, 3-18. HOLLANDER E.P., JULIAN J.W. (1969). Contemporary trends in the analysis of the leadership process. „Psychological Bulletin", 71, 387-397.

HOLMES J.G., MILLER D.T. (1976). Interpersonal conflict. W: J.W. Thibault, J.T. Spence, R.C. Carson (red.), Contemporaty topics in social psychology. Morristown, NJ: General Learning Press. HOLMES T.S., RAHE R.H. (1976). The social readjustment rating scale. „Journal of Psychosomatic Research", 14, 121-131. HOLTGRÄVES T„ YANG J. (1992). The interpersonal underpinnings of request strategies: General principles and differences due to culture and gender. „Journal of Personality and Social Psychology", 62, 246-256. HOSTETLER J.A. (1993). Amisli society (wyd. 4). Baltimore: Johns Hopkins University Press. HOUSE J.S., LANDIS K.R., UMBERSON D. (1988). Social relationships and health. „Science", 241, 5 4 0 - 5 4 1 . HOUSE R.L. (1971). A path-goal theory of leader effectiveness. „Administrative Science Quarterly", 16, 231-238. Houston Chronicle (1993, October 10). HOVLAND C.I. (1957). Order of presentation in persuasion. New Haven, CT: Yale University Press.

HOVLAND C.I., JANIS I.L., KELLEY H.H. (1953). Communication and persuasion: Psychological studies of opinion change. New Haven, CT: Yale University Press. HOVLAND C.I., WEISS J. (1951). The influence of source credibility on communicative effectiveness. „Public Opinion Quarterly", 15, 635-650. HUI C.H. (1990). Work attitudes, leadership styles, and managerial behaviors in different cultures. W: R.W. Brislin (red.), Applied cross-cultural psychology (Vol. 14). CrossCultural Research & Methodology Series. Newbury Park, CA: Sage. HUMPHREY D. (1996). Final exit: The practicalities of self-deliverance and assisted suicide for the dying (wyd. 2). NY: Dell Publishers. HUMPHREY M.A. (1988). My country, my right to serve: Experiences of gay men and women in the military. WW II io the present. NY: Harper Collins Publishers. 1 IYBELS-STEER M. (1995). Aftermath: Survive and overcome trauma. NY: Simon and Schuster. INGHAM A . C . , LKVINGER G., GRAVES .)., PEUOIAM V. ( ¡ 9 7 4 ) . The Hiuglemann effect: Studies of group size and group performance. „Journal of Personality and Social Psychology", 10, 371-384. 383 Internet: vvww.mayhem.net/Crime/cults.litml

ISIKOFF(1997, April 14). „Newsweek". LTOL R„ ONBUCHI K.I., FUKUNO M. (1996). A cross-cultural study of preference of accounts: Relationship closeness, harm severity, and motive of account making. „Journal of Applied Social Psychology", 26, 913-934. IVEY D.C. (1995). Family history, parenting attitudes, gender roles, and clinician perceptions of family and family member functioning: Factors related to gender inequitable practice. „American Journal of Family Therapy", 23, 213-226. JACKSON J.M., HARKINS S.G. (1985). Equity in effort: An explanation of the social loafing effect. „Journal of Personality and Social Psychology", 49, 1199-1206. JACKSON J.M., WILLIAMS K.D. (1985). Social loafing on difficult tasks: Working collectively can improve performance. „Journal of Personality and Social Psychology", 49, 937942. JANIS 1. (1967). Effects offear arousal on attitude change: Recent developments in theoiy and experimental research. W: L. Berkowitz (red.), Experimental social psychology (Vol. 3). San Diego, C A : Academic Press. JANIS IX. (1982). Victims ofgroupthink (wyd. 2). Boston: Hougton-Mifflin. JANIS I.L., MANN K.L. (1944). Decision making: A psychological analysis of conflict, choice, and

commitment. N Y : Free Press. JAROI-' F L. (1997, April 14). The man who spread the myth. „Time". JOHNSON F.A., MARSELLA A.J. (1978). Differential attitudes toward verbal behavior in students of Japanese and European ancestiy. „Genetic Psychology Monographs", 97, 4678. JOHNSON P. (1976). Women and interpersonal power. W: I. Frieze, P. Johnson, J.E. Parsons, D.N. Ruble, G.L. Zeilman (red.), Women and sex roles: A social psychological perspective. NY: Norton. JOHNSON V. (1993, February). Intuition in decision making. Successful Meetings, s. 148-151. JONES E.E. (1979). The rocky road from acts to dispositions. „American Psychologist", 34, 107-117. JONES J.M. (1972). Prejudice and racism. Reading, MA: Addison-Wesley. JONES L.B. (1995). Jesus, CEO: Using ancient wisdom for visionary leadership. N Y : Hyperion. JOTJRARD S.M. (1971). Self-disclosure: An experimental analysis of the transparent self. NY: Wiley. KAGAN S., MADSEN M.C. (1971). Cooperation and competition of Mexican, Mexican-American, and Anglo-American children of two ages under four instructional sets. „Developmental Psy-

chology", 5, 32-39. KAGAN S., MADSEN M.C. (1972). Rivalry in Anglo-American and Mexican children of tu'o ages. „Journal of Personality and Social Psychology", 24, 214-220. KAGAN S., ZAHN G.L. (1983). Cultural differences in individualism? Just artifact. „Hispanic Journal of Behavioral Sciences", 5, 219-232. KAHN R.L., WOLFE D.M., QIJINN R.P., SNOFXK J., ROSENTHAL R.A. (1978). Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. NY: Wiley. KALLMAN E.A., GRILLO J.P. (1996). Ethical decision making and information technology. N Y : McGraw-Hill. KALVENH., ZEISELH. (1966). The American jury. Boston: Little, Brown. KAPRIO, J., KOSKENVUO M., HELI R. (1987). Mortality after bereavement: A prospective study of 95,647 widowed persons. „American Journal o l T u b l i c Health", 77, 283-287. KARAN S.J., WILLIAMS K.D. (1993). Social loafing: A metanalytic review and theoretical integration. „Journal of Personality and Social Psychology", 65, 681-706. KATES D.B., JR. (1982). Why handgun bans can't work. Bellevue, WA: Second Amendment Foundation. KATES D.B., JR., KLECK G. (1997). Essays on firearms and violence. San Francisco, CA: Pacific

Research Institute for Public Policy. 384 KELLEY H.H. (1983). Love and commitment. W: H.H. Kelley, E. Bcrscheid, A. Christensen, J.I-I. Harvey, T.L. Huston, G. Lcvinger, E. McClintock, L.A. Peplau, D.R. Peterson. Close Relationships. N Y : Freeman. KELLEY H.H., THIBAULT J.W. (1978). Interpersonal relations. N Y : Wiley. KENRICK D.T., REICH J.W., CLALDINL R.B. (1978). Justifications and compensation: Rosier skies for the devalued victim. Journal of Personality and Social Psychology", 34, 654657. KEPHART W.M. (1950). A quantitative analysis of initial group relationships. „American Journal of Sociology", 60, 544-549. KERR N.L. (1983). Motivational losses in task-performing groups: A social dilemma analysis. „Journal of Personality and Social Psychology", 45, 819-828. KERR N.L., MACCOUN R.J. (1985). The effects ofjury size and polling method on the process and product of jury deliberation. „Journal of Personality and Social Psychology", 48, 349-363. KERR S„ JERMEIR J.M. (1978). Substitutes for leadership: Their meaning and measurement. „Organizational Behavior and Human Performance", 22, 375-403.

KIDWELL R.E., BENNETT N. (1993). Employee propensity to withhold effort: A conceptual model to intersect three avenues of research. „Academy of Management Review", 18, 429-456. KIESLER S. (1978). Interpersonal processes in groups and organizations. Arlington Heights, 1L: A H M Publishing. KILDUFF M., JAVERS R. (1978). The suicide cult. Rosamond, CA: Bantam Books. KLLHAM W., MANN L. (1974). Level of destructive obedience as a function of transmitter and expectant roles in the Milgrcim obedience paradigm. „Journal of Personality and Social Psychology", 29, 696-702. KING C.S. (1995). Sex-role identity and decision styles: How gender helps explain the paucity of women at the top. W: G. Duerst-Lahti, R.M. Kelly (red.), Gender power, leadership, and governance (s. 67-92). Ann Arbor, MI: University of Michigan Press. KING L.A. (1993). Emotional expression, ambivalence over expression, and marital satisfaction. „Journal o f S o c i a l and Personal Relationships", 10, 601-607. KLRCHMEYER C. (1995). Demographic similarity to the work group: A longitudinal study of managers at the early career stage. „Journal of Organizational Behavior", 16, 67-83. KLECKG. (1997). Targeting guns. NY: Aldine de Gruyter.

KLEINKNECHT W. (1996). The new ethnic mobs: The changing face of organized crime in America. N Y : Free Press. KNIGHT G.P., DUBRO A.F. (1984). Cooperative, competitive, and individualistic social values: An individualized regression and clustering approach. „Journal of Personality and Social Psychology", 46, 98-105. KNIGHT G.P., KAGAN S. (1977). Development of prosociai and competitive behaviors in Anglo-American and Mexican Children. „Child Development", 48, 1385-1394. KNIGHT G.P., KAGAN S. (1977). Apparent sex differences in cooperationcompetition: A function of individualism. „Developmental Psychology", 17, 783-790. KNIGHT G.P., KAGAN S., BURUL R. (1982). Perceived parental practices and prosociai development. „Journal of Genetic Psychology", 141, 57-65. ICNOX M., WALKER M. (1998). The private diary of an G.J. juror: Behind the trial of the century. Thousand Oaks, CA: Dove Books. KOBERG C.S., CHYSMIR L.H. (1989). Relationship between sex-role conflict and work-related variables: Gender and hierarchical differences. „Journal o f S o c i a l Psychology", 129, 779-791.

KOEHLER J.W., ANATOL K.W.E., APPLEBAUM R.L. (1976). Organizational communication: Behavioral perspectives. NY: Iloit, Rinehart & Winston. KOHN I.. MOFFITT P.L. (1992). A silent sorrow: Pregnancy loss. N Y : Dell. KOHN M.L. (1969). Class and conformity. Homewood, IL: Dorscy. KOMORITA S.S., PARKS C.D. (1994). Social dilemmas. Dubuque: Brown & Benchmark. KOPKL D.B. (red.). (1995). Guns: Who should have them'.' N Y : Prometheus Books. 3 8 5 KRAMER B.J., KlPNts S. (1995). Eldercwe and work role conflict: Toward an understanding of gender differences in caregiver burden. „Gerontologist", 35, 3 4 0 - 3 4 8 . KRESSEL K., PRUITT D . G . ( 1 9 8 9 ) . Conclusion: A research perspective on the mediation of social conflict. W: K. Kcssel, D.G. Prultt (red.), Mediation research. San Francisco: Jossey-Bass. KROGER R.O., WOOD L . A . (1992). Are the rules of address universal? Comparisons of Chinese, Korean, and German usage. „Journal of Cross-Cultural P s y c h o l o g y " , 23, 148-162. KROON M . B . , VAN KREVEID D„ RABBIE J.M. (1992). Group versus individual decision making: Effects of accountability on gender and groupthink. „Small G r o u p R e s e a r c h " , 23, 427-458. KUHLMAN D.M., CAMAC C.R., CUNHA D.A. (1986). Individual differences

in social orientation. W: H.A.M. Wilke, D.M. Messick, C.G. Rutte (red.), Experimental social dilemmas (s. 151-176). Frankfurt: Verlag Peter Lang. KUHLMAN D . M . , MARSHELLO A. (1975). Individual differences in game motivation as moderators of preprogrammed strategic differences in prisoner's dilemma. „ J o u r n a l of Personality a n d Social Psychology, 32, 922-931. KUHLMAN D . M . , WLMBERLY D . C . (1976). Expectations of choice behavior held by cooperators, competitors, and individualists across four classes of experimental games, „Journal of Personality and Social Psychology", 32, 69-81. KUKLA R . A . , SCHLENGER W.E., FAIRBANK J.A., HOUGH R.L., JORDAN B.K., MARMAR C.R., WEISS D.S. (1990). Trauma and the Vietnam War generation. NY: Brunner/Mazel Publishers. KUIJK J.A., MAHLER 1-L.I.M. (1989). Stress and affiliation in a hospital setting: Preoperative roommate preferences. „ P e r s o n a l i t y and Social P s y c h o l o g y Bulletin", 15, 183-193. KULIK L. ( 1 9 9 5 ) . The impact of ethnic origin and gender on perceptions of gender rotes: The Israeli experience. „Journal of Social Behavior and Personality", 10, 199-214. LAKOFF R. ( 1 9 7 3 ) . Language and women's place. „ L a n g u a g e in

Society", 2, 4 5 - 8 0 . LANDY D., ARONSON E. ( 1 9 6 9 ) . The influence of the character of the criminal and his victim on the decisions of simulated jurors. „Journal of Experimental Social Psychology", 5, 141 -152. LANDY F.J., TRUMBO D.A. (1980). The psychology of work behavior. H o m e w o o d , 1L: D o r s e y Press. LANGER E.J., BLANK A., CHANOWITZ B. (1978). The mindlessness of ostensibly thoughtful action. „Journal of Personality and Social Psychology", 36, 635-642. LANGER E.J., CHANOWITZ B„ BLANK A. (1985). Mindlessness-mindfulness in perspective: A reply to Valerie Folkes. „ J o u r n a l of Personality and Social P s y c h o l o g y " , 48, 605-607. LANGER E.J., NEWMAN I I . M . (1979). The role of mindlessness in a typical social psychology experiment. „Personality and Social Psychology Bulletin", 5, 295-298. LAPIERE R.T. (1934). Attitudes vs. actions. „Social Forces", 13, 230-237. LARSON R., LEE M. ( 1 9 9 6 ) . The capacity to be alone as a stress buffer. „Journal of Social Psychology", 136, 5-16. LaTANE B„ D a r l e y J.M. (1970). The unresponsive bystander: Why doesn't he help? N Y : Appleton-Century-Crofts.

LATANE B„ WILLIAMS K„ HARKINS S. (1979). Many hands make light the work: The causes and consequences of social loafing. „Journal of Personality and Social P s y c h o l o g y " , 37, 822-832. UTHAM G.P., Y u k l G . A . (1983, Spring/Summer). A review of the research. „Journal of Management", s. 55-64. LAUGHLIN P.R. (1980). Collective induction: Group performance, social combination processes, and mutual majority and minority influence. „Journal of Personality and Social Psychology", 54,254-267. LAUGHLIN P.R., ADAMOPOIJLOS J. (1980). Social combination processes and individual learning for six-person cooperative groups on an intellective task. „Journal of Personality and Social P s y c h o l o g y " , 38, 941-947. LAUGHLIN P.R., McGLYNN R.P. (1986). Cooperative versus competitive concept attainment as a function of sex and stimulus display. „Journal of Personality and Social Psychology", 7, 398-402. 386 LAVIGNE Y. ( 1 9 9 6 ) . Hell's Angels: Three can keep a secret if two are dead. S e c a u c u s , N.1: Carol Publishing Group.

LAZARUS E. (1877). The new colossus. W: „Lippincott's Magazine". Philadelphia, PA. LAZARUS R.S. ( 1 9 6 6 ) . Psychological stress and coping process. N Y : M c G r a w - H i l l . LEHRER T. (1981). „National Brotherhood Week". LEUNG K„ LIND E.A. (1986). Procedure and culture: Effects of culture, gender, and investigator status on procedural preferences. „Journal of Personality and Social Psychology", 50, 1134-1140. LEWlN K., LlPPlTT R., WHITE R. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created „social climates". „Journal of Social Psychology", 10, 271-299. LlBO L. (1953). Measuring group cohesiveness. Ann Arbor, Ml: University of Michigan Institute of Social Research. LIGHTER S., ROTHMAN S., LICHTER L . L . (1986). The media elite: America's new power brokers. Bethesda, MD: Adler & Adler. LLEBRAND W . B . G . , MESSICK D . M . (1996). Social dilemmas: Individual, collective and dynamic perspectives. W: W.B.G. Liebrand, D.M. Messick (red.), Frontiers in social dilemmas research. Heidelberg, Germany: Springer-Verlag. LIEBRAND W . B . G . , VON RUDEN G.J. (1985). The effects of social motives on behavior in social

dilemmas in two cultures. „Journal of Experimental Social P s y c h o l o g y " , 21, 86-102, LINTON R. (1936). The study of man. N Y : A p p l e t o n - C e n t u r y . IJPSH. (1991). Women, men, and power. Mountain View, CA: Mayfield Publishing. LIPS H . M . ( 1 9 8 5 ) . Gender and the sense of power: Where we are and where are we going? „International Journal of Women's Studies", 8, 483-489. LLVSEY C. ( 1 9 8 0 ) . The Manson women: A „family" portrait. N Y : Richard M a r e k Publishers. J.OCKE E . A . ( 1 9 6 8 ) . Toward a theory of task motivation and incentives. „ O r g a n i z a t i o n a l B e h a vior and Human Performance", 3, 157-189. LOFTUS E.E. (1979). Eyewitness testimony. Cambridge, MA: Harvard University Press. LOFTUS E.F., MILLER D.G., BURNS H.J. (1987). Semantic integration of verbal information into a visual memory. „Journal of Experimental Psychology: Human Learning & Memory", 4, 19-31. LORGE I.D., F o x J., DAVITZ J., BRENNER M. (1958). A survey of studies contrasting the quality of group performance and individual performance. „ P s y c h o l o g i c a l Bulletin", 55, 337-372. LORD R.G., FOTI R.J., PHILLIPS J.S. (1982). A theory of leadership categorization. W: J.G. Hunt,

U. Sekaram, C.A. Schriesheim (red.), Leadership: Beyond establishment views. Carbondale, IL: Southern Illinois University Press. I.OTT A.J., LOTT B.E. (1974). The role of reward in the formation of positive interpersonal attitudes. W: T. Huston (red.), Foundations of interpersonal attraction. NY: Academic Press. LUBLIN J.S. ( 1 9 9 1 ) . Sexual harassment is topping agenda in many executive education programs. „The Wall Street Journal", Bl, 134. LYKBN D.T. ( 1 9 8 7 ) . The detection of deception. W: L . S . W r i g h t s m a n , C.B. Willis, S.M. Kassin (red.), On the witness stand: Controversies in the courtroom. Newbury Park, CA: Sage. LYNCH A. Thought contagion, cyt. w: Cowley G. „Newsweek", April 14,1997. LYNCH R. ( 1 9 7 7 ) . The broken heart: The medical consequences of loneliness. N Y : Basic B o o k s . LYDUON .I.E., ZANNA M.P. (1990). Commitment in the face of adversity: A value-affirmation approach. „Journal of Personality and Social Psychology", 58, 1040-1047. MACCOBY E.E., JACKIJN C.N. (1974). The psychology of sex differences. S t a n f o r d , C A : Stanford University Press. MACCOUN R.J., KERR N.L. ( 1988). Asymmetric influence in mock jury deliberations: Jurors ' bias for leniency. „Journal of Personality and Social Psychology", 54, 21-33.

MADSEN M . C . ( 1 9 7 1 ) . Development and cross-cultural differences in the cooperative and competitive behavior of young children. ..Journal of Cross Cultural Psychology", 2, 365-371. 387 MADSEN M . C . , SlIAPIRA A. ( 1 9 7 0 ) . Cooperative and competitive behavior of urban Afro-American, Anglo-American, Mexican-American, and Mexican village children. „ D e v e l o p m e n t a l P s y c h o l o g y " , 3 , 1 6 - 2 0 . MADSEN M . C . , Yl S. ( 1 9 7 5 ) . Cooperation and competition of urban and rural children in the Republic of South Korea. „International Journal of Psychology", 10, 2 6 9 - 2 7 4 . MAJOR B., FORCEY B. (1985). Social comparisons and pay evaluations: Preferences for same-sex and same-job wage comparisons. „Journal of Experimental Social P s y c h o l o g y " , 23, 393-405. MAKI J.E., MCCLINTOCK C.G. (1983). The accuracy of social value prediction: Actor and observer influences. „ J o u r n a l of Personality and Social. P s y c h o l o g y " , 45, 8 2 9 - 8 3 8 . MANN L. (1980). Cross-cultural studies of small groups. W: H.C. T r i a n d i s , R.W. Breslin (red.), Handbook of cross-cultural psychology (Vol. 5). Boston: Allyn & B a c o n . MARTIN R., DAVIDS K. (1995). The effects of group development techniques

on a professional athletic team. „Journal of Social Psychology", 135, 533-535. MASLACH C. (1982). Burnout: The cost of caring. N Y : Prentice Hall. MASTERS W . I f , JOHNSON V.E., KOLODNY R.C. (1995). Human sexuality (wyd. 5). N Y : Harper C o l l i n s . MATLIN M . W . ( 1 9 9 7 ) . Cognition (wyd. 4). N Y : Harcourt Brace C o l l e g e Publishers. MCCLINTOCK C.G. (1974). Development of social motives in Anglo-American and Mexican-American children. „ J o u r n a l of Personality and Social P s y c h o l o g y " , 29, 348-354. MCCLINTOCK C . G . (1977), Social motivation in settings of outcome interdependence. W: D. D r u c k m a n (red.), Negotiations: Social-psychological perspectives (s. 4 9 - 7 7 ) . B e v e r l v Hills: S a g e . MCCLINTOCK C.G., LLEBRAND W.B.G. (1988). Role of interdependence, structure, individual value orientation, and another's strategy in social decision making: A transformational analysis. „Journal of Personality and Social P s y c h o l o g y " , 55, 396-409. MCCLINTOCK C.G., McNEEL S.P. (1966). Reward and score feedback as determinants of cooperative and competitive game behavior. „Journal of Personality and Social P s y c h o l o g y " , 4,

6 0 6 - 6 1 3 . MCCLINTOCK C.G., VAN AVERMAET E. (1982). Social values and rides of fairness: A theoretical perspective. W: J. Grzelak, V. D e r l a g a (red.), Living with other people (s. 4371). N Y : A c a d e m i c P r e s s . MCGREGOR D. (1960). The human side of enterprise. N Y : M c G r a w - H i l l . MCGUIRE W..I. (1964). Inducing resistance to persuasion: Some contemporary approaches. W: L. B e r k o w i t z (red.), Advances in experimental social psychology (Vol. 1). N Y : A c a d e m i c Press. MCGUIRE W.J. (1968). Personality & attitude change: An informationprocessing theory. W: A . G . G r e e n w o o d , T.C. B r o c k , T . M . O s t r o m (red.), Psychological foundations of attitudes. N Y : A c a d e m i c Press. MCKENRY P.C., PRICE S.J. ( 1 9 9 0 ) . Divorce: Are men at risk? W: D. M o o r e , F. Leafgren (red.), Problem-solving strategies and interventions for men in conflict (s. 9 5 - 1 1 2 ) . Alexandria, V A : A m e r i c a n A s s o c i a t i o n f o r C o u n s e l i n g and D e v e l o p m e n t . MEADE G . H . (1934). Mind, self & society. Chicago, IL: University of C h i c a g o Press. MEGARGEE E., BOGART P., ANDERSON B. (1966). Prediction of leadership

in a simulated industrial task. „Journal of A p p l i e d Psychology", 50, 292-295. MESSICK D . M . , BREWER M . B . (1983). Social traps and temporal traps. „Personality and Social P s y c h o l o g y Bulletin", 9, 105-110. MICHAEL R.T., GAGNON J.IF, EAUMANN E.G., KOLATA G. (1994), Sex in America: A definitive survey. N Y : W a r n e r B o o k s . MILES R . H . (1980). Macro organizational behavior. Santa Monica, C'A: G o o d y e a r . MILGRAM S. (1963), Behavioral study of obedience. „Journal of A b n o r m a l and Social P s y c h o logy", 67, 371-378. 388 MILLER A.G., THOMAS R. (1972). Cooperation and competition among Blackfoot Indian and urban Canadian children. „Child Development", 43,1104-1110. MILLER M. ( 1 9 9 7 , April 14). Secrets of the cult. „ N e w s w e e k " , s. 2 9 3 6 . MILLER N„ BREWER M. (red.). (1984). Groups in contact: The psychology of desegregation. Orlando, FL: Academic Press. MILLER R.R., PLNCUS M. (1997). Running a meeting that works. H a u p p a u g e , N Y : B a r r e n ' s E d u cational Press.

MOLLOY J. ( 1 9 9 3 ) . Dress for success, N Y : W a r n e r B o o k s . MONGE P.R. (1987). Emergent Networks. W: Joblin F„ Putnam L„ Roberts K„ Porter L. (red.) Handbook of organizational communication. Newbury Park, CA: Sage MONGE P.R., EDWARDS J.A., KIRSTE K.K, (1983). Determinants of communication network involvement: Connectedness and integration. „ G r o u p & O r g a n i z a t i o n S t u d i e s " , 8, 83-111. MOORE C. (1995). The Davidian massacre. Springfield, VA & F r a n k l i n , T N : L e g a c y C o m munications & Gun Owners Federation. MOORE D„ GOBI A. (1995). Role conflict and perceptions of gender rotes: The case of Israel. „ S e x R o l e s " , 32,251-270. MORAN R . T . (1985). Getting your yen's worth: How to negotiate with Japanese. H o u s t o n : Gulf. MORELAND R.L., LEVINEJ.M. ( 1 9 8 2 ) . Role transitions in small groups. W: V . L . Allen, E. V a n de Vliert (red.), Role transition: Explorations and explanations. N Y : P l e n u m . MORELAND R.L., ZAJONC R.B. (1982). Rejection as a consequence of perceived similarity. „Journal of Personality and Social Psychology", 9, 147-152. MORLEY I.E. ( 1 9 8 7 ) . Negotiating and bargaining. W: O. H a r g i e (red.), A handbook of communication skills. London: Croom Helin.

MORRISON T.L., STERN D.D. ( 1 9 8 5 ) . Member reaction to male and female leaders in two types of group experience. „Journal of Social Psychology", 125, 7-16. MOSCOVICI S. ( 1 9 8 5 ) . Social influence and conformity. W: G. L i n d z e y , E. A r o n s o n (red.), The handbook of social psychology (wyd. 3). N Y : R a n d o m H o u s e . MOSCOVICI S„ ZAVALLONI M. (1969). The group as a polarizer of attitudes. „ J o u r n a l of P e r s o n a lity and Social Psychology", 12, 125-135. MURRAY H . A . ( 1 9 3 8 ) . Explorations in personality. N Y : O x f o r d Press. MYERS D.G. (1978). The polarizing effects of social comparison. „Journal of Experimental Social Psychology", 14, 554-563. NAI'IER R . W . , GERSHENFELD M . K . (1993). Groups: Theory & experience (wyd. 5). Boston: Houghton Mifflin. NELSON-JONES R. ( 1 9 9 2 ) . Group leadership: A training approach. P a c i f i c G r o v e , C A : B r o o k s / Cole. NEMETH C. (1977). Interactions between jurors as a function of majority vs. unanimity decision rules. „Journal of Applied Social Psychology", 7, 38-56. NOVAK. D . W . , LERNER M.J. (1968). Rejection as a consequence of perceived similarity. „Journal

of Personality and Social Psychology", 9, 147-152. O'CONNELL A., O'CONNELL V. (1997). Choice and change (wyd. 5). U p p e r Saddle River, NJ: Prentice Hall. OFFERMAN L.R., ARMITAGE M . A . (1993). Stress and the woman manager: Stresses, health outcomes, and interventions. W: E.A. F a g e n s o n (red.), Women in management: Trends, issues and challenges in managerial diversity (s. 131-161). Newbury Park. CA: Sage. OLSEN M. (1965). The logic of collective action: Public goods and the theory of groups. C a m bridge, MA: Harvard University Press. ONYX .J., LEONARD R„ VIVEKANANDA K. (1995). Social perception of power: A gender analysis. „Perceptual & Motor Skills", 80, 291-296. ORBELL J.M., DAWES R.M. (1981). Social dilemmas. W: G. S t e p h e n s o n , J.H. Davis (red.), Progress in applied social psychology ( V o l . 1). Chichester, E n g l a n d : Wiley. 389 ORMONT L R . ( 1 9 9 2 ) . The group therapy experience: From theory to practice. N Y : St. M a r t i n ' s Press. OSBORN A.F. (1957). Applied imagination. N Y : Scribner. OSGOOD C.E. (1962). An alternative to war or surrender. Urbana: University of Illinois Press.

OYSTER C.K. (1982). Communication of affect & status in sexually heterogeneous and homogeneous dyads. N i e o p u b l i k o w a n a r o z p r a w a doktorska. University of Delaware. OYSTER C.K. (1992). Perceptions of power: Female executives' descriptions of power usage by „best" and „worst" bosses. „ P s y c h o l o g y of W o m e n Quarterly", 16, 5 2 7 - 5 3 3 . OYSTER-NELSON C.K., WOODS D.J., FONEY .!., FRANKLIN D„ GRIFFIN A. (1982, August). Physical attractiveness of rapist and victim: An interaction effect on assignment of blame. R e f e r a t w y g ł o s z o n y na A m e r i c a n Psychological Association A n n u a l Meeting, W a s h i n g t o n , DC. PADAKI R. (1989). Job attitudes. W: J. P a n d e y (red.), Psychology in India: The state-of-the-art organizational behavior and mental health (Vol. 3), N e w Delhi: Sage. PARKS Y.Y. (1987). Organizational development and culture contact: A case study of Sokagakkai in America. „Journal of Ethnic Studies", 10, 1-16. PARSONS T., BALES R.F. (1954). Family socialization & interaction process. Glencoe, IE: Free Press. PAVITT C. (1994). Another view of group polarization: The reasons for onesided oral argumentation. „ C o m m u n i c a t i o n Research, 21, 625-642.

PENNEBAKER J.W. (1990). Opening up: The healing power of confiding in others. N Y : Win. M o r r o w . W y d . pol.: (2001). Otwórz się: uzdrawiająca siła wyrażania emocji, tłum. A n d r z e j J a n k o w s k i . P o z n a ń : M e d i a Rodzina. PERRETT D.I., MAY K.A., YOSIIIKAWA S. (1994). Facial shape and judgments offemale attractiveness. „ N a t u r e " , 368, 2 3 9 - 2 4 2 . PETERS D.K., CANTRELL P.J. ( 1 9 9 3 ) . Gender roles and role conflict in feminist lesbian and heterosexual women. „Sex Roles", 28, 3 7 9 - 3 9 2 . PINES A., ARONSON E. (1988). Career burnout: Causes and cures. N Y : Free Press. PLATTJ. ( 1 9 7 3 ) . Social traps. „ A m e r i c a n Psychologist", 28, 6 4 1 - 6 5 1 . PODSAKOFF P.M., SCHWESHEIM C . A . (5985). Field studies of French & Raven's bases of power: Critique, reanalysis, and suggestions for future research. „ P s y c h o l o g i c a l Bulletin", 97, 3 8 7 - 4 1 1 . PONDY L.R. ( 1 9 6 7 ) . Organizational conflict: Concepts and models. „ A d m i n i s t r a t i v e S c i e n c e Quarterly", 12, 3 0 0 - 3 0 5 . POOLE M.S., DOELGER J.A. (1986). Developmental processes in group decision making. W: R. H u o k a w a , M . S . P o o l e (red.), Communication and group decision

making. Beverly Hills, C A : Sage. POOLE M.S., ROTH J. (1989). Decision development in small groups IV: A typology of group decision paths. „ H u m a n C o m m u n i c a t i o n Research", 15, 323-356. PORTER N., GEIS F.L. (1981). Women and nonverbal leadership cues: When seeing is not believing. W: C. M a y o , N. Henley (red.), Gender and nonverbal behavior (s. 3959). N Y : Springer Vcrlag. POWER D.J., ALDAG R.J. (1985, January). Soelberg's job search and choice model: A clarification, review, and critique. „ A c a d e m y of M a n a g e m e n t R e v i e w " , s. 48-58. PRUITT D.G., CARNEVALE P.J. (1993). Negotiation in social conflict. P a c i f i c Grove, C A : B r o o k s / C o l e . PRUITT D.G., MCGILUCUDDY N.B., WELTON G.L., FRY W.R. (1989). Process of mediation in dispute settlement centers. W: K. Kressel, D.G. Pruitt (red.). Mediation research (s. 368-393). San Francisco, CA: .lossey-Bass. RASPAIL J. (1987). The camp of the saints. Petoskey, MI: T h e Social Contract Press. RAVEN B.I1, (1965). Social influence and power. W: I.D. Sterner, M. Fishbein (red.), Current

studies in social psychology. N Y : Holt. Rinehart & Winston. 390 RAVEN B.H. (1992). A power/interaction model of interpersonal influence: French & Raven thirty years later. „ J o u r n a l of Social Behavior and Personality", 7, 217-244. RAY R . D . ( 1 9 9 3 ) . Military necessity and homosexuality. N Y : B r a s s e y ' s . REICH W.P., PARRELLA D.P., FILSTEAD W.J. (1988). Unconfounding the hassles scale: External sources versus internal responses to stress. „Journal of Behavioral M e d i c i n e " , 11, 239-250. REIKEN H . W . , ROMANS G.C. (1954). Psychological aspects of social structure. W: G. L i n d z c y (red.), Handbook of Social Psychology, II, 786-832. R e a d i n g , M A : A d d i s o n - W e s l e y . RENWICK G. (1985). Malays and Americans: Definite differences, unique opportunities. Yarm o u t h , M E : Intercultural Press. RESKIN B.F., PADAVIC I. (1994). Women and men at work. T h o u s a n d O a k s , C A : P i n e F o r g e Press. REUSCH J., BATESON G. (1951). Communication: The social matrix of psychiatry. N Y : N o r t o n . RICE R . W . (1984). Leadership ratings for male and female military cadets. „ S e x R o l e s " , 10, 885-901. ROBBINS S.P. (1989). Organizational behavior: Concepts, controversies, and

applications ( w y d . 4). Englevvood Cliffs, N J : Prentice Hall. Wyd. pol.: ( 1 9 9 8 ) . Zachowanie w organizacji, tlum. A . Ehrlich. W a r s z a w a : P W E . ROBBINS S.P. (1996). Organizational behavior: Concepts, controversies, applications ( w y d . 7). E n g l e w o o d Cliffs, N J : Prentice Hall. ROBERT (1868). Robert's Rules of Order. ROBINSON-STAVELEY K„ COOPER J. (1990). Mere presence, gender, and reactions to computers: Studying human-computer interaction in the social context. „Journal of E x p e r i m e n t a l Social P s y c h o l o g y " , 26, 1 6 8 - 1 8 3 . ROGERS R. (1993). Cognitive and physiological processes in fear appeals and attitude change: A revised theory of protection motivation. W: J.T. C a c i o p p o , R.E. Petty (red.), Social psychology: A sourcebook. N Y : Guilford Press. ROJAI-IN K„ WLLLEMSEN T . M . (1994). The evaluation of effectiveness and likability of gender-role congruent and gender-role incongruent leaders. „ S e x Roles", 30, 109-119. ROOK K.S. (1987). Reciprocity of social exchange and social satisfaction among older women. „ J o u r n a l of Personality and Social P s y c h o l o g y " , 52, 145-154. R o s s L. ( 1 9 7 7 ) . The intuitive psychologist and his shortcomings:

Distortions in the attribution process. W: L. B e r k o w i t z (red.), Advances in experimental social psychology ( V o l . 10). N Y : A c a d e m i c Press. RUBIN J.Z., BROWN B.R. (1975). The social psychology of bargaining and negotiation. N Y : A c a d e m i c Press. RUBIN J.Z., PRUITT D.G., IOM S.H. (1994). Social conflict: Escalation, stalemate, and settlement (wyd. 2). N Y : M c G r a w - H i l l . RUBLE T.L., THOMAS K . W . (1976). Support for a 2-dimensional model of conflict behavior. „ O r ganizational B e h a v i o r and H u m a n P e r f o r m a n c e " , 16, 143-155. RUNCIMAN W.G. (1966). Relative deprivation and social justice. Berkeley: University of C a l i f o r nia Press. SAGRES'HNO L . M . ( 1 9 9 2 ) . Power strategies in interpersonal relationships: The effects oj expertise and gender. „ P s y c h o l o g y of W o m e n Quarterly", 16, 4 8 1 - 4 9 5 . SAKS M.J. (1977). Jury verdicts: The role of group size and social decision rule. L e x i n g t o n , M A : Heath. SCHACTER S. (1959). The psychology of affiliation: Experimental studies of the sources of gregariousness. Stanford, C A : Stanford University Press.

SCHACTER S. (1964). The interaction of cognitive and physiological determinants of emotional state. W: L. B e r k o w i t z (red,), Advances in experimental social psychology (Vol. 1). N Y : A c a d e m i c Press. SCHACTER S., SINGER J.E. ( 1 9 6 2 ) . Cognitive, social, and physiological determinants of emotional state. „ P s y c h o l o g y R e v i e w " , 69, 3 7 9 - 3 9 9 . 391 SCHAFER R.B., KEITH P . M . (1980). Equity and depression among married couples. „ S o c i a l P s y c h o l o g y Q u a r t e r l y " , 43, 430-435. Sci-IAFFER J., GALUSKY M . D . ( 1 9 8 9 ) . Models of group therapy (vvyd. 2). E n g l e w o o d C l i f f s , N J : Prentice Hall. SCHEIDEL T . M . , CROWELL L. ( 1 9 6 4 ) . Idea development in small discussion groups. „ Q u a r t e r l y J o u r n a l o f S p e e c h " , 50, 1 4 0 - 1 4 5 . SCHEIN E . H . ( 1 9 8 0 ) . Organizational behavior (wyd. 3). E n g l e w o o d Cliffs, N J : P r e n t i c e Hall. SCHEIN V.E. (1973). The relationship between sex-role stereotypes and requisite management characteristics. „ J o u r n a l of A p p l i e d P s y c h o l o g y " , 57, 95-100. SCHELLING T . C . ( 1 9 6 0 ) . The strategy of conflict. C a m b r i d g e , M A : H a r v a r d U n i v e r s i t y Press.

SCHELLINGT.C. ( 1 9 7 8 ) . Micromotives and macrobehavior. N Y : N o r t o n . SCHILLER L., WILLWERTH J. (1997). American tragedy: The uncensored story of the Simpson defense (now with the untold stoty of the civil trial). N Y : A v o n B o o k s . SCHLENKER B . R . (1975). Liking for a group following an initiation: Impression management or dissonance reduction? „ S o e i o m e t r y " , 38, 99-118. SCHMIDT K . D . ( 1 9 7 9 ) . Doing business in France, Germany, and the United Kingdom. M e n i o P a r k , C A : S R I I n t e r n a t i o n a l B u s i n e s s I n t e l l i g e n c e P r o g r a m s . SCHMIDT K . D . , KOCHMAN T . A . (1972). Conflict: Toward conceptual clarity. „ A d m i n i s t r a t i v e S c i e n c e Q u a r t e r l y " , 17, 359-370. SCHRIESHEIM C . A . , HINKINT.R., PODSAKOFF P.M. (1991). Can ipscitive and single-item measures produce erroneous results in field studies of French and Raven's (1959) five bases of power? „ J o u r n a l o f A p p l i e d P s y c h o l o g y " , 7 6 , 1 0 6 - 1 1 4 , SCHUTZ W . C . ( 1 9 6 6 ) . FIRO: A three dimensional theory of interpersonal behavior. N Y : R i n e h a r t . SCHWARTZ S . H . ( 1 9 9 2 ) . Universais in the content and structure of values: Theoretical advances and empirical tests in 20 countries. W: M. Z a n n a (red.), Advances in experimental social

psychology ( V o l . 25). N Y : A c a d e m i c Press. SCHWARTZ-SHEA P., BURRINGTON D.D. (1990). Free riding: Alternative, organization and cultural feminism: The case of Seneca Woman's Peace Camp. „ W o m e n and Politics", 10, 1-37. SEARS D.O., PEPLAU L . A . , TAYLOR S.E. (1991). Social psychology ( w y d . 7). E n g l e w o o d Cliffs, N J : P r e n t i c e Hall. SELYEH. ( 1 9 5 6 ) . The Stress of life. N Y : M c G r a w - H i l l . SERVICEMEMBER'S LEGAL DEFENSE FUND. ( 1 9 9 5 ) . The reality of gay military Ufe. W a s h i n g t o n , D C : S e r v i c e m e m b e r ' s L e g a l D e f e n s e F u n d . SEWELLJ.CJ. (1994). The stress of homicide investigations. „ D e a t h S t u d i e s " , 16, 565-582. Sl-LAW M . E . ( 1 9 8 1 ) . Group dynamics: The psychology of small group behavior ( w y d . 3). N Y : M c G r a w - H i l l . SLLEPPERD J.A. ( 1 9 9 3 ) . Productivity loss in performance groups: A motivational analysis. „ P s y c h o l o g i c a l B u l l e t i n " , 113, 6 7 - 8 1 . SHERIF M. ( 1 9 3 5 ) . A study of some social factors in perception. „ A r c h i v e s in P s y c h o l o g y " , 2 7 , 1 8 7 . SHERMAN J.J., JUDD C'.M., PARK B. (1989). Social cognition. „ A n n u a l R

e v i e w of P s y c h o l o g y " , 4 0 , 2 8 1 - 3 3 6 . SHIFTS R. ( 1 9 9 4 ) . Conduct unbecoming: Gays and lesbians in the U.S. military. N Y : F a w c e t t C o l u m b i n e . SlAU Iv.L. ( 1 9 9 5 ) . Group creativity and technology. „Journal of C r e a t i v e B e h a v i o r " , 29, 2 0 1 - 2 1 6 . SIICES G. ( 1 9 9 7 ) . S ball chicks: A year in the violent world of girl gangsters. N Y : A n c h o r B o o k s . SINGH D. ( 1 9 9 5 ) . Female health, attractiveness, and desirability for relationships: Role of breast asymmetry and waist-io-hip ratio. „ E t h o l o g y and S o c i o l o g y " , 16, 4 6 5 - 4 8 1 . SINHA J.B.P. (1980). The nurturant task leader: A model of the effective executive. N e w D e l h i : C o n c e p t . 392 SMITH N . M . , BIRCH N . E . , MARCHANT J. (1986). Stress, distress, arid burnout: A survey of public reference librarians. „Public Libraries", s. 83-85. SMITH E.R. (1993). Social identity and social emotions: Toward a new concept realization of prejudice. W: D. Mackie, D. Hamilton (red.), Affect, cognition, and stereotyping. San Diego, CA: A c a d e m i c Press.

SMITH P.B., BOND M.H. (1994). Social psycholog)' across cultures. N e e d h a m Heights, M A : Allyn & Bacon Publishers. SNOW R.L. (1996). SWAT teams: Explosive face-offs with America's deadliest criminals. N Y : Plenum Publishers. STEINER I.D. (1972). Group process and productivity. N Y : A c a d e m i c Press. STERN K.S. (1997). A force upon the plain: The American militia movement and the politics of hate. N Y : Simon & Schuster. STOCKARD J., VAN DE KRAGT A..!., DODGE P.J. (1988). Gender roles and behavior in social dilemmas: Are there sex differences in cooperation and in its justification? „Social P s y c h o l o g y Quarterly", 51, 154-163. STRASSER G., KERR N.L., DAVIS J.IL. (1980). Influence processes and consensus models in decision-making groups. W: P.B. Paulus (red.), Psychology of group influence (wyd. 2). Hillsdale, N.I: Erlbaum. STREMLOW M.V. (1990). Coping with sexism in the military. N Y : R o s e n Publishing. STRODTBECK F.L., JAMES R.M., HAWKINS C. (1957). Social status in jury deliberations. „American Sociological Review", 22, 713-719.

STRODTBECK F.L., LIPIŃSKI R.M. (1985). Becoming first among equals: Moral considerations in jury foreman selection. „Journal of Personality and Social Psychology", 49, 9 2 7 - 9 3 6 . SULLIVAN J., PETERSON R.B., KAMEDAN., SHIMADA J. (1981). The relationship between conflict resolution approaches and trust: A cross-cultural study. „ A c a d e m y of M a n a g e m e n t Journal", 24, 803-815. SWAP W.C., RUBIN J.Z. (1983). Measurement of interpersonal orientation. „Journal of Personality and Social Psychology", 44, 208-219. SWIERCZEK F.W. (1991). Leadership and culture. „ C o m p a r i n g Asian M a n a g e r s " , 12, 3-10. SZASZ T. (1970). The manufacture of madness: A comparative study of the Inquisition and the mental health movement. NY: Harper & Row. TABOR J.D. (1995). Religious discourse and failed negotiation. W: S.A. Wright (red.), Armageddon in Waco. Chicago: University of Chicago Press. TAJFEL H„ BILLIG M., BUNDY R„ FLAMENT C. (1971). Social categorization and inter-group behavior. „European Journal of Social Psychology", 1, 149-178. TANAKA Y. (1972). A study of national stereotypes. W: H.C. T r i a n d i s (red.), The analysis of subjective culture. N Y : Wiley.

TANNEN D. (1990). You just don't understand: Women and men in conversation. N Y : Ballentine B o o k s . Wyd. pol.: (1999). Ty nic nie rozumiesz, tłum. Agnieszka S y l w a n o w i c z , P o z n a ń : Zysk i S - k a W y d a w n i c t w o . TANNEN D. (1994). Gender and discourse. N Y : Oxford University Press. TANNEN D. (1995). Talking from 9 to J: Women and men in the workplace: Language, sex and power. N Y : Avon Books. Wyd. pol.: (1997). Co to ma znaczyć, tłum. A g n i e s z k a Sylw a n o w i c z . Poznań: Z y s k i S-ka Wydawnictwo. TANNENBAIJM R., WESCHLER I.R., MASSARIK L'". (1961). Leadership & organizations: A behavioral science approach. N Y : McGraw-Hill. TEMPLE L.E., LOEWEN K.R. (1993). Perceptions of power: First impressions of a woman wearing a jacket. „Perceptual & Motor Skills, 76(1), 339-348. TETŁOCK P.E., JERVIS R., STERN P.C., TIIXY C., HUSBANDS J.L. (red.). (1990). Behavior, society, A nuclear war. Volume I. Cambridge, England: Oxford University Press. THIBAULT J. W„ KELLEY M.H. (1959). The social psychology of groups. N Y: Wiley. 393 THOMAS K.W. (1976). Conflict and conflict management. W: M. Dunnette (red.), Handbook of

industrial organizational psychology. Chicago, 1L: Rand MeNally. TICHYN.M. (1981). Networks in organizations. W: Nystrom P., Starbuck W. (red.), Handbook of organizational design. Vol. 2. N e w York: Oxford University Press. TJOSVOLD D. (1984). Effects of leader warmth and directiveness on subordinate performance on a subsequent task. „Journal of Applied Psychology", 69, 4 2 2 - 4 2 7 . TODA M„ SHINOTSUKA H„ MCCLINTOCK. C.O., STICH F. (1978). Development of competitive behavior as a function of culture, age, and social comparison. „Journal of Personality and Social P s y c h o l o g y " , 36, 835-839. TRAUPMANN .1., HATFIELD E., WALSTER P. (1983). Equity and sexual satisfaction in dating couples. „British Journal of Social Psychology", 22, 33-40. TRIANDIS H.C. (1994). Culture and social behavior. N Y : McGraw-Hill. TRIPLETT N. (1898). The dynamogenic factors in pacemaking and competition. „American Journal of P s y c h o l o g y " , 9, 507-533. TUCKMAN B.W., JENSEN M . A . (1977). Stages of small group development revisited. „ G r o u p and Organizational Studies", 2, 419-427. TURNER J.C., BROWN R.J., TAJFEL H. (1979). Social comparison and group interest in in-group favoritism. „ E u r o p e a n Journal of Social Psychology", 9, 187-204.

UNCER R. (1990). Conflict management in group psychotherapy. „Small Group Research", 23, 349-359. UNITED STATES GOVERNMENT ACCOUNTING OFFICE. (1993). Department of Defense's on homosexuality: Report to Congressional requesters on defense force management. N Y : Brassey's. URY W.L., BRETT J.M., GOLDBERG S. (1988). Getting disputes resolved. San Francisco: Jossey-Bass. VAN DE VLIERT E„ PREIN H.C.M. (1989). The difference in the meaning of forcing in the conflict management of actors and observers. W: M.A. Rahim (red.), Managing conflict: An interdisciplinary approach. N Y : Praeger. VAN IJSENDOORN M . H . , KROONENBERG P.M. (1988). Cross-cultural patterns of attachment: A metanalysis of the strange situation. „Child Development", 59, 147-156. VlNOKUR A., BURNSTEIN E. (1978). Depolarization of attitudes in groups. „Journal of Personality and Social Psychology", 36, 872-885. VROOM V.H., JAGO A.G. (1978). On the validity of the Vroom-Yetton model. „Journal of Applied P s y c h o l o g y " , 63, 151-162. VROOM V.H., YETTON P . W . (1973). Leadership & decision making. Pittsburgh, PA: University of

Pittsburgh Press. WALLACH M.A., ICOGAN N., BEM D.J. (1962). Group influences on individual risk taking. „Journal of A b n o r m a l and Social Psychology", 65, 75-86. WALSTER (HATFIELD) E., WALSTER G.W., BERSCHEID E. (1978). Equity: Theory and research. Boston: Allyn & Bacon. WATZLAWICK P., WEAKLAND J.H., FISCH R. (1974). Change: Principles of problem formation and problem resolution. N Y : W.W. Norton. WESTC., ZIMMERMAN D . I I . (1983). Small insults: A study of interruptions in cross-sex conversations between unacquainted persons. W: B. Thorne, C. Kramaral, N. Henley (red.), Language, gender, and society (s. 103-117). Rowley, MA: N e w b u r y House. WEST C„ ZIMMERMAN D.H. (1985). Gender, language and discourse. W: T.A. Van Dijk (red.), Handbook of discourse analysis: Discourse analysis in society (Vol. 4, s. 103124). London: A c a d e m i c Press. WHEELAN S.A. (1994). Group processes: A developmental perspective. Boston: Allyn & Bacon. WLIEELAN S.A., VERDI A.F. (1992). Differences in male and female patterns of communication in groups: A methodological artifact? „Sex Roles", 27, 1-15.

WHITE S. (1989). Backchannels across cultures: A study of American and Japanese. „Language in Society", 18. 59-76. 394 WLERSMA U J . , VAN DEN BERG P. (1991). Work-home role conflict, family climate, and domestic responsibilities among men and women in dual-career families. „Journal of A p p l i e d Social P s y c h o l o g y " , 21, 1 2 0 7 - 1 2 1 7 . WILLIAMS K.B., ILARKINS S„ ŁATANE B. (1981 >. Identifiability as a deterrent to social loafing: Two cheering experiments. „Journal of Personality and Social P s y c h o l o g y " , 40, 3 0 3 - 3 1 1 . WILLIAMS R.H. (1995). Breaching the „wall of separation": The balance between religious freedom and social order. W: S.A. W r i g h t (red.), Armageddon at Waco. C h i c a g o : University o f C h i c a g o Press. WILLIS E. ( 1 9 9 5 ) . Feminism, moralism and pornography. W: Stan A . M . (red.), Debating sexual correctness: Pornography, sexual harassment, dale rape, and the politics of sexual equality. N Y : Delta B o o k s . WILSON E.O. ( 1 9 8 0 ) . Sociobiology: The abridged version. C a m b r i d g e , M A : Harvard University Press. W y d . pol.: ( 2 0 0 0 ) . Socjobiologia, tłum. M a r i u s z Siemiński. P o z

n a ń : Z y s k i S - k a Wyd a w n i c t w o . WILSON G.L. (1996). Groups in context: Leadership and participation in smalt groups (vvyd. 4). Boston: M c G r a w - H i l l . WILSON W.J. (1987). The truty disadvantaged: The inner city, the underclass, and public policy. Chicago: University of Chicago Press. WOOD W. ( 1 9 8 2 ) . Retrieval of attitude-relevant information from memory: Effects of susceptibility to persuasion and on intrinsic motivation. „ J o u r n a l of P e r s o n a l i t y and Social Psyc h o l o g y " , 4 2 , 7 9 8 - 8 1 0 . WOOD W. ( 1 9 8 7 ) . A metanalytic review of sex differences in group performance. „ J o u r n a l of Personality and Social P s y c h o l o g y " , 49, 1 1 6 9 - 1 1 8 3 . WOOD W., POLEK. D„ ARKEN C. (1985). Sex differences in group task performance. „ J o u r n a l of Personality and Social P s y c h o l o g y " , 48, 6 3 - 7 1 . WORCHEL S. ( 1 9 8 6 ) . The rote of cooperation in reducing intergroup conflict. W: S. W o r c h e l & W . G . Austin (red.), The psychology of intergroup relations (s. 153-176). C h i c a g o : N e l s o n -Ilall. WRICHT S.A. ( 1 9 9 5 ) . Construction and escalation of a cult threat:

Dissecting moral panic and official reaction to the Branch Davidians. W: S.A. W r i g h t (red.), Armageddon in Waco: critical perspectives on the Branch Davidian Conflict (s. 7 5 - 9 4 ) . C h i c a g o : University of Chicago Press. WRIGHTSMAN L.S., WILLIS C.E., K.ASSIN S . M . (red.). ( 1 9 8 7 ) . On the witness stand: Controversies in the courtroom. N e w b u r y Park, C A : Sage. YALOM l.D. ( 1 9 7 0 ) . The theory and practice of group psychotherapy. N Y : Basic B o o k s . YALOM l.D. ( 1 9 8 5 ) . The theory and practice of group psychotherapy (wyd. 3). N Y : Basic B o o k s . YAMAGISHI T. (1986). The structural goal/expectation theory of cooperation in social dilemmas. „ A d v a n c e s in G r o u p P r o c e s s " , 3, 5 1 - 8 7 . YUKL G„ BRUCE T.J. (1992). Consequences of influence tactics used with subordinates, peers, and the boss. „Journal of Applied P s y c h o l o g y " , 77, 5 2 5 - 5 3 5 . ZACCARO S.J. (1984). Social loafing: The role of task attractiveness. „ P e r s o n a l i t y and Social P s y c h o l o g y B u l l e t i n " , 10, 99-106. ZAJONC R.B. (1965). Social facilitation. „ S c i e n c e " , 149. 269-274. Z A J O N C R.B. (1980). Compresence. W : P . P a u l u s (red.), Psychology of Group influence (s. 35-

-60). Hillsdale, NJ: E r l b a u m . ZEISH, H., DIAMOND S, (1978), The effect of peremptory challenges on jury and verdict: An experiment in a federal district court. „ S t a n f o r d Law R e v i e w " , 30, 49153 I. ZIMBARDO P.O., LEIPPE M . R . (1991). The social psychology of attitude change. NY-r M c t i r a w l l i l l . ' /