Grundkurs Geschaftsprozess-Management: Methoden und Werkzeuge fur die IT-Praxis: Eine Einfuhrung fur Studenten und Praktiker. Mit Online-Service 9783834807625, 3834807621 [PDF]

Zitiervorschau

Andreas Gadatsch Grundkurs Geschäftsprozess-Management

Andreas Gadatsch

Grundkurs GeschäftsprozessManagement Methoden und Werkzeuge für die IT-Praxis: Eine Einführung für Studenten und Praktiker 6., aktualisierte Auflage Mit 351 Abbildungen STUDIUM

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. SAP® R/2®, SAP® R/3®, SAP® ERP, mySAP.com®, SAP® R/3® Enterprise, mySAP™, Business Suite, mySAP™ Customer Relationship Management (mySAP CRM), mySAP™ ERP, mySAP™ ERP Financials, mySAP™ ERP Human Capital Management, mySAP™ Marketplace, mySAP™ Product Lifecycle Management (mySAP PLM), mySAP™ Supplier Relationship Management (mySAP SRM), mySAP™ Supply Chain Management (mySAP SCM), SAP NetWeaver™, SAP® Business Information Warehouse (SAP BW), SAP® Web Application Server, ABAP™, IDES® sind Marken der SAP Aktiengesellschaft Systeme, Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung, Neurottstraße 16, D-69190 Walldorf. Der Herausgeber bedankt sich für die freundliche Genehmigung der SAP Aktiengesellschaft, das Warenzeichen im Rahmen des vorliegenden Titels verwenden zu dürfen. Die SAP AG ist jedoch nicht Herausgeberin des vorliegenden Titels oder sonst dafür presserechtlich verantwortlich. Für alle Screen-Shots des vorliegenden Titels, auch wenn dieser nur verkürzt oder auszugsweise gezeigt werden, gilt der Hinweis: Copyright SAP AG. Windows®, WORD®, EXCEL®, NT® und Visio® sind eingetragene Warenzeichen der Microsoft Corporation. ARIS® ist ein eingetragenes Warenzeichnen der IDS Scheer AG. ORACLE® ist ein eingetragenes Warenzeichen der ORACLE Corporation. Höchste inhaltliche und technische Qualität unserer Produkte ist unser Ziel. Bei der Produktion und Auslieferung unserer Bücher wollen wir die Umwelt schonen: Dieses Buch ist auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt. Die Einschweißfolie besteht aus Polyäthylen und damit aus organischen Grundstoffen, die weder bei der Herstellung noch bei der Verbrennung Schadstoffe freisetzen. 1. Auflage 2001 2. Auflage 2002 Diese Auflagen erschienen unter dem Titel „Management von Geschäftsprozessen“ 3. Auflage 2004 4. Auflage 2005 5. Auflage 2008 6., aktualisierte Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © Vieweg +Teubner | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010 Lektorat: Christel Roß | Walburga Himmel Vieweg+Teubner ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.viewegteubner.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Druck und buchbinderische Verarbeitung: STRAUSS GMBH. Mörlenbach Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier. Printed in Germany ISBN 978-3-8348-0762-5

Vorwort zur 6. Auflage Diesesȱ Buchȱ zeigtȱ dieȱ theoretischenȱ Hintergründeȱ fürȱ einȱ praxisorientiertesȱ Inhaltȱundȱ GeschäftsprozessȬȱ undȱ WorkflowȬManagementȱ (auchȱ Businessȱ Processȱ MaȬ Zielsetzungȱ nagementȱ genannt)ȱ aufȱ undȱ festigtȱ dasȱ fürȱ dieȱ Durchführungȱ praktischerȱ Projekteȱ erforderlicheȱ Methodenwissenȱ anhandȱ vonȱ zahlreichenȱ FallbeispieȬ lenȱundȱÜbungen.ȱDanebenȱgehtȱesȱauchȱaufȱangrenzendeȱAspekteȱdesȱProȬ zessmanagements,ȱ z.ȱB.ȱ dieȱ Datenmodellierungȱ undȱ denȱ Einsatzȱ vonȱ beȬ triebswirtschaftlicherȱ Standardsoftwareȱ alsȱ wirksameȱ Instrumenteȱ derȱ GeȬ schäftsprozessgestaltungȱein.ȱȱ ȱ DasȱBuchȱeignetȱsichȱinsbesondereȱalsȱLehrȬȱundȱArbeitsbuchȱfürȱStudierendeȱ LehrȬȱundȱ derȱ Betriebswirtschaftslehreȱ undȱ Wirtschaftsinformatikȱ anȱ Fachhochschulenȱ Arbeitsbuchȱ undȱ Universitäten,ȱ dieȱ sichȱ einenȱ umfassendenȱ Überblickȱ undȱ umsetzbaresȱ Methodenwissenȱerarbeitenȱwollen.ȱFürȱBeraterinnenȱundȱBerater,ȱFachȬȱundȱ Führungskräfteȱ istȱ esȱ alsȱ Nachschlagewerkȱ undȱ Methodenhandbuchȱ hilfȬ reich,ȱ daȱ esȱ durchȱ zahlreicheȱ praktischeȱ Beispieleȱ konkreteȱ HandlungsȬ empfehlungenȱfürȱdieȱDurchführungȱvonȱProjektenȱliefert.ȱ ȱ InȱformalerȱHinsichtȱwurdeȱdasȱLayoutȱanȱdieȱneueȱGestaltungȱdesȱVerlagesȱ Veränderungenȱinȱ angepasstȱ (2ȬFarbenȬDruck).ȱ Ausȱ inhaltlicherȱ Sichtȱ wurdenȱ einigeȱ Kapitelȱ derȱsechstenȱAuflageȱ gestrafftȱundȱaktuelleȱEntwicklungenȱeingearbeitet.ȱErgänztȱwurdeȱdasȱBuchȱ umȱ einȱ durchgängigesȱ Modellierungsbeispielȱ (Autovermietung)ȱ zurȱ EPKȬ Methode,ȱdasȱinhaltlichȱmitȱdemȱinȱderȱ5.ȱAuflageȱeingeführtenȱERMȬModellȱ abgestimmtȱ ist.ȱ Damitȱ stehtȱ erstmaligȱ einȱ integriertesȱ ProzessȬȱ undȱ DatenȬ modellȱ zurȱ Verfügung.ȱ Danebenȱ wurdenȱ neuereȱ Modellierungskonzepteȱ integriertȱ(z.ȱB.ȱPICTURE).ȱȱ ȱ Einȱ kostenloserȱ Serviceȱ desȱ Verlagesȱ fürȱ Leserȱ (Onlineȱ Plus)ȱ undȱ Dozentenȱ OnlineȬȱ (Dozentenȱ Plus)ȱ bietetȱ dieȱ Möglichkeitȱ ergänzendeȱ Informationen,ȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ Serviceȱ alleȱ Abbildungenȱ desȱ Buchesȱ alsȱ Foliensatzȱ zuȱ beziehen.ȱ Sieȱ findenȱ ihnȱ imȱ InternetȱunterȱderȱInternetadresseȱdesȱVerlages:ȱwww.viewegteubner.de.ȱȱ ȱ Amȱ Endeȱ desȱ Buchesȱ findetȱ derȱ Leserȱ ausgewählteȱ Hilfsmittelȱ fürȱ ProzessȬ Zusatznutzenȱ manager,ȱz.ȱB.ȱeinȱausführlichesȱGlossarȱundȱSachwortverzeichnisȱsowieȱeineȱ EnglischȬDeutschȬKurzreferenz.ȱ

ȱ

VIȱ Kapitelȱ

Vorwort DasȱBuchȱgliedertȱsichȱinȱderȱaktuellenȱAuflageȱinȱfünfȱKapitel:ȱȱ 1.

GrundlegendeȱBegriffeȱ

2.

Prozessmodellierungȱ

3.

GeschäftsprozessmodellierungȱundȱSimulationȱ

4.

ProzessunterstützungȱmitȱWorkflowȬManagementȬSystemenȱ

5.

Prozessunterstützungȱmitȱbetriebswirtschaftlicherȱȱ Standardsoftwareȱ

ȱ Danksagungenȱȱ

HerrnȱStefanȱBockshecker,ȱStudentȱderȱBetriebswirtschaftslehreȱanȱderȱHochȬ schuleȱBonnȬRheinȬSieg,ȱbinȱichȱzuȱgroßemȱDankȱverpflichtet,ȱdaȱerȱmichȱmitȱ zahlreichenȱ Verbesserungsvorschlägenȱ unterstütztȱ hat.ȱ Meinȱ weitererȱ Dankȱ giltȱ denȱ Studierendenȱ Pascalȱ Lück,ȱ Matthiasȱ Schmiedelȱ undȱ Selimȱ Yesilyurtȱ fürȱihreȱfreundlichenȱHinweiseȱzurȱQualitätsverbesserung.ȱ ȱ NiederkasselȱimȱSeptemberȱ2009ȱ ȱ ȱ AndreasȱGadatschȱ ȱ

ȱ

ȱ

Inhaltsverzeichnis

Vorwort zur 6. Auflage ..............................................................................V Inhaltsverzeichnis ................................................................................... VII Abbildungsverzeichnis .......................................................................... XIII 1

Grundlegende Begriffe........................................................................ 1 1.1 Prozess-Management ..................................................................... 1 1.1.1 Konzeption .............................................................................. 1 1.1.2 Rollen und Beteiligte .............................................................. 4 1.1.3 Organisatorische Einbindung .................................................. 6 1.1.4 Zusammenspiel zwischen CIO und CPO ................................ 8 1.1.5 Exkurs: Aktionsorientierte Datenverarbeitung ....................... 9 1.2 Optimierungskonzepte ................................................................. 11 1.2.1 Business Reengineering ........................................................ 11 1.2.2 Geschäftsprozessoptimierung (GPO) .................................... 20 1.2.3 Fallbeispiel Personalbeschaffung .......................................... 28 1.2.4 Business Reengineering vs. Geschäftsprozessoptimierung .. 30 1.2.5 Praxisbeispiel Rechnungswesen ........................................... 31 1.2.6 Ansätze zur Prozessoptimierung ........................................... 35 1.2.7 Verwandte Management-Konzepte....................................... 38 1.2.8 Zweite Phase des Business Reengineering ........................... 39 1.3 Geschäftsprozess und Workflow.................................................. 40 1.3.1 Begriff des Geschäftsprozesses............................................. 40 1.3.2 Begriff des Workflows.......................................................... 46 1.3.3 Gegenüberstellung ................................................................ 52 1.4 Workflow-Management ............................................................... 53 1.4.1 Begriff ................................................................................... 53 1.4.2 Ziele ...................................................................................... 54 1.4.3 Abgrenzung zum Business Reengineering............................ 57 1.4.4 Abgrenzung zum Workgroup-Computing ............................ 59 1.4.5 Analogien zur Luftfahrt ........................................................ 59

ȱ

1.5

Wiederholungsfragen zum 1. Kapitel .......................................... 60

1.6

Übungen zum 1. Kapitel .............................................................. 61

VIIIȱ

Inhaltssverzeichnis 1.7 2

Literaturempfehlungen zum 1. Kapitel ........................................ 62

Prozessmodellierung ......................................................................... 63 2.1

Ebenen der Prozessmodellierung ................................................. 63

2.2

Phasen der Prozessmodellierung .................................................. 64

2.3

Sichten der Prozessmodellierung ................................................. 67

2.4 Methoden der Prozessmodellierung ............................................. 70 2.4.1 Klassifizierung ...................................................................... 70 2.4.2 Begriffssystem ...................................................................... 72 2.4.3 Meta-Modell ......................................................................... 72 2.5 Beschreibung ausgewählter Modellierungsmethoden .................. 73 2.5.1 Datenflussorientierte Methoden ............................................ 73 2.5.2 Kontrollflussorientierte Methoden ........................................ 80 2.5.3 Objektorientierte Methoden .................................................. 99 2.6

Prozessmodellierung in der Praxis ............................................. 112

2.7 Werkzeuge für das Prozessmanagement .................................... 113 2.7.1 Einsatzmöglichkeiten .......................................................... 113 2.7.2 Werkzeug-Auswahl............................................................. 115 2.7.3 Werkzeug-Überblick ........................................................... 121 2.8

Wiederholungsfragen zum 2. Kapitel ......................................... 124

2.9

Übungen zum 2. Kapitel ............................................................ 125

2.10 Literaturempfehlungen zum 2. Kapitel ...................................... 126 3

Geschäftsprozessmodellierung und -simulation ........................... 127 3.1 ARIS – Architektur integrierter Informationssysteme ............... 127 3.1.1 Modellierungskonzept ......................................................... 127 3.1.2 Modellierungsphasen .......................................................... 128 3.1.3 Modellierungssichten .......................................................... 130 3.1.4 Modelltypen ........................................................................ 130 3.2 Modellierung der Organisationssicht ......................................... 131 3.2.1 Zielsetzung der Organisationsmodellierung........................ 131 3.2.2 Begriffssystem und Notation .............................................. 131 3.3 Modellierung der Datensicht ...................................................... 135 3.3.1 Zielsetzung der Datenmodellierung .................................... 135 3.3.2 Notation des Entity-Relationship-Modells (ERM).............. 136 3.3.3 Erweiterungen des Entity-Relationship-Modells ................ 149 3.3.4 Alternative ERM-Notationen .............................................. 162 3.3.5 Exkurs: Relationales Datenbankmodell .............................. 162

ȱ

Inhaltssverzeichnis 3.3.6

Fachbegriffsmodell (FBM) ................................................. 176

3.4 Modellierung der Funktionssicht ............................................... 178 3.4.1 Zielsetzung der Funktionsmodellierung.............................. 178 3.4.2 Begriffssystem und Notation .............................................. 179 3.4.3 Funktionsbaum.................................................................... 180 3.4.4 Zieldiagramm ...................................................................... 182 3.4.5 Anwendungssystemtyp-Diagramm ..................................... 184 3.5

Modellierung der Leistungssicht ................................................ 184

3.6 Modellierung der Steuerungssicht.............................................. 185 3.6.1 Aufgaben der Steuerungssicht ............................................ 185 3.6.2 WKD Wertschöpfungskettendiagramm .............................. 186 3.6.3 EPK Ereignisgesteuerte Prozesskette.................................. 188 3.7 Simulation .................................................................................. 216 3.7.1 Begriff ................................................................................. 216 3.7.2 Simulation als Werkzeug der Entscheidungsunterstützung 218 3.7.3 Prozess-Simulation ............................................................. 220 3.7.4 Wirtschaftlichkeit der Simulation ....................................... 225 3.7.5 Durchführung einer Simulationsuntersuchung ................... 226 3.7.6 Fallstudie............................................................................. 227 3.8

Wiederholungsfragen zum 3. Kapitel ........................................ 249

3.9

Übungen zum 3. Kapitel ............................................................ 250

3.10 Literaturempfehlungen zum 3. Kapitel ...................................... 251 4

Prozessmanagement mit Workflow-Management-Systemen ...... 253 4.1

Begriff und historische Entwicklung ......................................... 253

4.2

Referenzarchitekturen und Workflow-Standards ....................... 257

4.3 Funktionen ................................................................................. 259 4.3.1 Überblick ............................................................................ 259 4.3.2 Modellierung und Simulation von Workflows ................... 260 4.3.3 Instanziierung und Ausführung von Workflows ................. 265 4.3.4 Monitoring und Analyse ..................................................... 266 4.4 Client-/Server-Architektur für WFMS ....................................... 267 4.4.1 Client-/Server-Schichtenmodell .......................................... 267 4.4.2 Rahmenarchitektur .............................................................. 269 4.4.3 Präsentationskomponenten ................................................. 270 4.4.4 Verarbeitungskomponenten ................................................ 272

ȱ

4.5

Stufen der Anwendungssystem-Integration ............................... 275

4.6

Unterstützung der Prozesskostenrechung mit WFMS................ 279

IX

Xȱ

Inhaltssverzeichnis

5

4.7

Wiederholungsfragen zum 4. Kapitel ......................................... 282

4.8

Übungen zum 4. Kapitel ............................................................ 283

4.9

Literaturempfehlungen zum 4. Kapitel ...................................... 284

Prozessmanagement mit betriebswirtschaftlicher Standardsoftware ............................................................................ 285 5.1

Motivation und Grundlagen ....................................................... 285

5.2

Historische Entwicklung und Trends ......................................... 288

5.3 Enterprise Resource Planning Systeme ...................................... 290 5.3.1 Merkmale von ERP-Systemen ............................................ 290 5.3.2 Verbreitung von ERP-Systemen ......................................... 296 5.4 Supply Chain Management Systeme .......................................... 296 5.4.1 Begriff und Abgrenzung zur Logistik ................................. 296 5.4.2 Ziele des Supply Chain Managements ................................ 299 5.4.3 Organisation des Supply Chain Managements.................... 301 5.4.4 Computerunterstützung des Supply Chain Managements... 304 5.5 Customer Relationship Management Systeme ........................... 307 5.5.1 Begriff ................................................................................. 307 5.5.2 Architektur .......................................................................... 309 5.5.3 Einsatzbereiche ................................................................... 311 5.6 Data Warehouse Systeme ........................................................... 313 5.6.1 Begriff des Data Warehouse ............................................... 313 5.6.2 Data Warehouse Architekturen ........................................... 314 5.6.3 Data Warehousing und Prozessmanagement ...................... 318 5.6.4 Data Warehousing und Wissensmanagement ..................... 319 5.7 Standardsoftware versus Individualsoftware.............................. 322 5.7.1 Handlungsraum ................................................................... 322 5.7.2 Entwicklung von Individualsoftware .................................. 324 5.7.3 Einsatz von Standardsoftware ............................................. 327 5.7.4 Wirtschaftlichkeit von Standardsoftware ............................ 330 5.7.5 Portfolio als Entscheidungshilfe ......................................... 333 5.8 Architekturen betriebswirtschaftlicher Standardsoftware .......... 335 5.8.1 Ziele und Merkmale ............................................................ 335 5.8.2 Ausgewählte Konzepte ....................................................... 337 5.8.3 Referenzarchitektur für betriebliche Informationssysteme . 343 5.9

Betriebswirtschaftliche Standardsoftware im Mittelstand .......... 345

5.10 Workflow-Management mit ERP-Systemen .............................. 348 5.10.1 Integration von Workflow-Modulen in ERP-Systeme .... 348

ȱ

Inhaltssverzeichnis 5.10.2 5.10.3 5.10.4 5.10.5 5.10.6

Einsatzbereiche................................................................ 349 Architektur ...................................................................... 349 Szenarien für eigenständige WFMS ................................ 350 Szenarien für ERP-integrierte WFMS ............................. 352 Portfolio zur Gesamtbewertung....................................... 355

5.11 Einführung betriebswirtschaftlicher Standardsoftware .............. 357 5.11.1 Grundstrategien ............................................................... 357 5.11.2 Life-Cycle-Modell ........................................................... 365 5.11.3 Einsatz von Referenzprozessmodellen ............................ 368 5.11.4 Projektmanagement bei der ERP-Einführung ................. 373 5.11.5 Erfolgsfaktoren der Standardsoftwareeinführung ........... 378 5.11.6 Fallstudie ......................................................................... 381 5.12 Elektronische Geschäftsprozessunterstützung ........................... 384 5.12.1 Electronic Business ......................................................... 384 5.12.2 Einfluss auf die Märkte ................................................... 387 5.12.3 Mobile Commerce ........................................................... 388 5.12.4 Portale ............................................................................. 389 5.12.5 Elektronische Marktplätze............................................... 390 5.13 Wiederholungsfragen zum 5. Kapitel ........................................ 392 5.14 Übungen zum 5. Kapitel ............................................................ 394 5.15 Literaturempfehlungen zum 5. Kapitel ...................................... 399 6

ȱ

Anhang ............................................................................................. 403 6.1

Literaturverzeichnis ................................................................... 403

6.2

Glossar ....................................................................................... 428

6.3

Sachwortverzeichnis .................................................................. 431

6.4

Englisch-Deutsch Kurzreferenz ................................................. 443

6.5

Über den Autor .......................................................................... 448

XI

Abbildungsverzeichnis Abbildungȱ1:ȱ Abbildung2:ȱ Abbildungȱ3:ȱ Abbildungȱ4:ȱ Abbildungȱ5:ȱ Abbildungȱ6:ȱ Abbildungȱ7:ȱ Abbildungȱ8:ȱ Abbildungȱ9:ȱ Abbildungȱ10:ȱ Abbildungȱ11:ȱ Abbildungȱ12:ȱ Abbildungȱ13:ȱ Abbildungȱ14:ȱ Abbildungȱ15:ȱ Abbildungȱ16:ȱ Abbildungȱ17:ȱ Abbildungȱ18:ȱ Abbildungȱ19:ȱ Abbildungȱ20:ȱ Abbildungȱ21:ȱ Abbildungȱ22:ȱ Abbildungȱ23:ȱ Abbildungȱ24:ȱ Abbildungȱ25:ȱ Abbildungȱ26:ȱ Abbildungȱ27:ȱ Abbildungȱ28:ȱ Abbildungȱ29:ȱ Abbildungȱ30:ȱ Abbildungȱ31:ȱ Abbildungȱ32:ȱ Abbildungȱ33:ȱ

ȱ

IntegriertesȱGeschäftsprozessȬȱundȱWorkflowȬManagementȱ...ȱ2ȱ Beteiligteȱ(Rollen)ȱimȱProzessmanagementȱ.................................ȱ4ȱ MöglichkeitenȱderȱorganisatorischenȱEinbindungȱ.....................ȱ7ȱ AbgrenzungȱderȱRollenȱzwischenȱCPOȱundȱCIOȱ.......................ȱ9ȱ TraditionelleȱfunktionaleȱOrganisationȱ.....................................ȱ12ȱ SiloȬOrganisationȱundȱKamineffektȱ...........................................ȱ13ȱ ProzessȬȱversusȱFunktionsdenkenȱ..............................................ȱ14ȱ BusinessȱEngineeringȱ(Österleȱ1995)ȱ..........................................ȱ15ȱ BusinessȱReengineeringȱUnterstützungȱdurchȱIT.....................ȱ16ȱ BusinessȱReengineeringȬProjektȬOrganisationȱ.........................ȱ17ȱ ReengineeringȬPhasenmodellȱ(Diebold)ȱ....................................ȱ18ȱ BeispielȱDaimlerChryslerȱ(Dräger,ȱ2003,ȱmodifiziert)ȱ.............ȱ19ȱ ErfolgreichesȱReengineeringȱ(Steinbuch,ȱ1998)ȱ.........................ȱ20ȱ MöglichkeitenȱderȱProzessoptimierungȱ(inȱAnlehnungȱanȱ Bleicherȱ1991)ȱ................................................................................ȱ21ȱ GPOȬVorgehensmodellȱnachȱSeidlmeierȱ(2000)ȱ.......................ȱ22ȱ ErsatzteilbeschaffungȱvorȱProzessoptimierungȱ........................ȱ23ȱ ErsatzteilbeschaffungȱnachȱOptimierungȱ..................................ȱ26ȱ ChecklisteȱProzessoptimierungȱ(Riekhof,ȱ1997)ȱ.......................ȱ27ȱ AnalyseȱderȱStellenbesetzungsdauerȱ.........................................ȱ29ȱ ZusammenhangȱzwischenȱEinstellungsdauerȱundȱ Bewerberqualitätȱ...........................................................................ȱ30ȱ BusinessȱReengineeringȱversusȱGPOȱ.........................................ȱ31ȱ TechnischeȱundȱkaufmännischeȱProzesseȱ.................................ȱ41ȱ DifferenzierungȱvonȱGeschäftsprozessenȱ (Riekhof,ȱ1997,ȱS.ȱ17)ȱ.....................................................................ȱ42ȱ Prozesstypenȱ(inȱErgänzungȱzurȱAbb.ȱ3ȱinȱ Riekhof,ȱ1997,ȱS.ȱ17)ȱ......................................................................ȱ43ȱ ZerlegungȱvonȱGeschäftsprozessenȱ(Prinzip)ȱ...........................ȱ43ȱ ZerlegungȱvonȱGeschäftsprozessenȱ(Beispiel)ȱ..........................ȱ44ȱ KernȬȱundȱUnterstützungsprozesseȱ...........................................ȱ44ȱ ProzesslandkarteȱeinerȱVersicherungȱ........................................ȱ45ȱ ProzesslandkarteȱeinesȱITȬSchulungsunternehmensȱ...............ȱ46ȱ WorkflowȬSchemaȱundȱWorkflowȬInstanzȱ...............................ȱ48ȱ ErfassungȱeinesȱUrlaubsantragesȱ(”ȱPowerwork)ȱ...................ȱ49ȱ WorkflowsȱnachȱdemȱStrukturierungsgradȱ..............................ȱ50ȱ VertragsabschlussȱalsȱfallbezogenerȱWorkflowȱ (”ȱPowerwork)ȱ.............................................................................ȱ50ȱ

XIVȱ

Abbildungsverzeichnis Abbildungȱ34:ȱ BesprechungsprotokollȱalsȱadȱhocȱWorkflowȱ(”ȱPowerwork)ȱ 51ȱ Abbildungȱ35:ȱ BeispieleȱfürȱWorkflowȬTypenȱ...................................................ȱ51ȱ Abbildungȱ36:ȱ WorkflowsȱnachȱdemȱGradȱderȱComputerunterstützungȱ......ȱ52ȱ Abbildungȱ37:ȱ GeschäftsprozessȱversusȱWorkflowȱ...........................................ȱ53ȱ Abbildungȱ38:ȱ ZieleȱdesȱWorkflowȬManagementsȱ............................................ȱ54ȱ Abbildungȱ39:ȱ WFMȱversusȱBusinessȱReengineeringȱ.......................................ȱ58ȱ Abbildungȱ40:ȱ WorkgroupȬComputingȱ..............................................................ȱ59ȱ Abbildungȱ41:ȱ VergleichȱLuftfahrtȬȱundȱWorkflowȬManagementȱ..................ȱ60ȱ Abbildungȱ42:ȱ Ebenenkonzeptȱ(Gehring,ȱ1998)ȱ.................................................ȱ63ȱ Abbildungȱ43:ȱ WorkflowȬLifeȬCycleȬModellȱ.....................................................ȱ64ȱ Abbildungȱ44:ȱ IdealtypischeȱRollenzuordnungȱ.................................................ȱ66ȱ Abbildungȱ45:ȱ SichtenkonzepteȱGeschäftsprozessmodellierungȱ....................ȱ68ȱ Abbildungȱ46:ȱ ProzessȬȱundȱStruktursichtenȱ(Gadatsch,ȱ1999)ȱ.......................ȱ69ȱ Abbildungȱ47:ȱ SichtenȱnachȱÖsterleȱ(1995)ȱ.........................................................ȱ69ȱ Abbildungȱ48:ȱ ÜbersichtȱüberȱausgewählteȱDiagrammsprachenȱ....................ȱ71ȱ Abbildungȱ49:ȱ Modellbildungȱ(Gehring,ȱ1998)ȱ..................................................ȱ73ȱ Abbildungȱ50:ȱ GrundprinzipȱIDEF0ȬDiagrammȱ...............................................ȱ74ȱ Abbildungȱ51:ȱ NotationȱIDEF0ȬDiagrammȱ........................................................ȱ74ȱ Abbildungȱ52:ȱ IDEF0ȬDiagrammȱ.........................................................................ȱ75ȱ Abbildungȱ53:ȱ NotationȱIDEF3ȬDiagrammeȱ......................................................ȱ76ȱ Abbildungȱ54:ȱ IDEF3ȬDiagrammȱ(WorkflowȬModell)ȱ......................................ȱ76ȱ Abbildungȱ55:ȱ NotationselementeȱDatenflussdiagrammȱ(SSA)ȱ......................ȱ77ȱ Abbildungȱ56:ȱ Datenflussdiagrammȱ(SSA)ȱ........................................................ȱ78ȱ Abbildungȱ57:ȱ NotationȱFlussdiagrammȱ(SADT)ȱ..............................................ȱ79ȱ Abbildungȱ58:ȱ Kontextdiagrammȱ(SADT)ȱ..........................................................ȱ80ȱ Abbildungȱ59:ȱ Flussdiagrammȱ(SADT)ȱ...............................................................ȱ80ȱ Abbildungȱ60:ȱ EinfachesȱKanal/InstanzenȬNetzȱ................................................ȱ81ȱ Abbildungȱ61:ȱ MerkmaleȱgebräuchlicherȱPetriȬNetzȬVariantenȱ......................ȱ82ȱ Abbildungȱ62:ȱ NotationȱPetriȬNetzeȱ(Stellen/TransitionenȬNetze)ȱ.................ȱ83ȱ Abbildungȱ63:ȱ BeispielȱfürȱSchaltvorgängeȱvonȱPetriȬNetzenȱ.........................ȱ83ȱ Abbildungȱ64:ȱ BeispielȱfürȱeinȱPetriȬNetzȱ(S/TȬNetz)ȱ........................................ȱ84ȱ Abbildungȱ65:ȱ NotationȱSwimlaneȬDiagrammȱ..................................................ȱ85ȱ Abbildungȱ66:ȱ SwimlaneȬDiagrammȱ(Beispiel)ȱ.................................................ȱ86ȱ Abbildungȱ67:ȱ BasisnotationȱderȱEPKȱ.................................................................ȱ87ȱ Abbildungȱ68:ȱ BeispielȱzurȱEPKȱ...........................................................................ȱ88ȱ Abbildungȱ69:ȱ NotationȱAufgabenkettendiagrammȱ(Promet)ȱ.........................ȱ89ȱ Abbildungȱ70:ȱ BeispielȱAufgabenkettendiagrammȱ(Promet)ȱ...........................ȱ90ȱ Abbildungȱ71:ȱPICTUREȱProzessbausteinȱ(Beckerȱetȱal.,ȱ2008)ȱ.........................ȱ91ȱ Abbildungȱ72:ȱPICTUREȱModellierungsbeispielȱWohngeldbearbeitungȱ (Beckerȱetȱal.,ȱ2008)ȱ.......................................................................ȱ92ȱ Abbildungȱ73:ȱNotationȱGeschäftsprozessdiagrammȱ.........................................ȱ93ȱ Abbildungȱ74:ȱBeispielȱGeschäftsprozessdiagrammȱ(Gadatsch,ȱ2000)ȱ.............ȱ93ȱ

ȱ

Abbildungsverzeichnis Abbildungȱ75:ȱ Abbildungȱ76:ȱ Abbildungȱ77:ȱ Abbildungȱ78:ȱ Abbildungȱ79:ȱ Abbildungȱ80:ȱ

NotationȱFolgestrukturȱundȱȬplanȱ..............................................ȱ95ȱ BeispielȱFolgestrukturȱ(Fischermanns,ȱ2006)ȱ............................ȱ96ȱ BeispielȱFolgeplanȱ(Fischermanns,ȱ2006)ȱ...................................ȱ97ȱ NotationȱBPMNȱ............................................................................ȱ98ȱ EinfachesȱBPMNȬModellierungsbeispielȱ...................................ȱ99ȱ OrdnungsrahmenȱzurȱProzessmodellierungȱnachȱ Thomas/Leykin/Dreifusȱ(2007),ȱS.ȱ38ȱ.........................................ȱ99ȱ Abbildungȱ81:ȱ NotationȱUMLȱUseȱCaseȬDiagrammȱ........................................ȱ101ȱ Abbildungȱ82:ȱ BeispielȱUseȱCaseȱDiagrammȱ(Kundenauftrag)ȱ......................ȱ101ȱ Abbildungȱ83:ȱ NotationȱUMLȱActivityȱDiagramȱ.............................................ȱ102ȱ Abbildungȱ84:ȱ BeispielȱUMLȱActivityȱDiagrammȱ(Kundenauftrag)ȱ.............ȱ103ȱ Abbildungȱ85:ȱ NotationȱSOMȬInteraktionsdiagrammȱ.....................................ȱ104ȱ Abbildungȱ86:ȱ BeispielȱInteraktionsdiagrammȱ.................................................ȱ104ȱ Abbildungȱ87:ȱ NotationȱVorgangȬEreignisschemaȱ..........................................ȱ105ȱ Abbildungȱ88:ȱ BeispielȱVorgangȬEreignisschemaȱ............................................ȱ106ȱ Abbildungȱ89:ȱ NotationȱderȱoEPKȱ.....................................................................ȱ107ȱ Abbildungȱ90:ȱ PrinzipdarstellungȱeinerȱoEPKȱ.................................................ȱ108ȱ Abbildungȱ91:ȱ oEPKȬModellȱdesȱFallbeispielsȱ.................................................ȱ109ȱ Abbildungȱ92:ȱ NotationȱStatechartȬDiagrammȱ.................................................ȱ110ȱ Abbildungȱ93:ȱ BeispielȱStatechartȬDiagrammȱ..................................................ȱ110ȱ Abbildungȱ94:ȱ NotationȱActivitychartȱ...............................................................ȱ111ȱ Abbildungȱ95:ȱ BeispielȱActivitychartȬDiagrammȱ.............................................ȱ111ȱ Abbildungȱ96:ȱ EinsatzschwerpunkteȱinȱUnternehmenȱ...................................ȱ112ȱ Abbildungȱ97:ȱ EinsatzschwerpunkteȱbeiȱSoftwareanbieternȱ..........................ȱ112ȱ Abbildungȱ98:ȱ EinsatzschwerpunkteȱinȱBeratungsunternehmenȱ..................ȱ113ȱ Abbildungȱ99:ȱ ProzessmanagementȬWerkzeugeȱ(Nägele/Schreiner,ȱ2002)ȱ..ȱ114ȱ Abbildungȱ100:ȱAuswahlȱvonȱWerkzeugenȱfürȱdasȱProzessmanagementȱ (Nägele/Schreiner,ȱ2002)ȱ............................................................ȱ115ȱ Abbildungȱ101:ȱMarktanalyseȱ(Nägele/Schreiner,ȱ2002)ȱ...................................ȱ116ȱ Abbildungȱ102:ȱVerwendungshäufigkeitȱausgewählterȱToolsȱinȱ Deutschlandȱ(Fettke/Loos,ȱ2007)ȱ...............................................ȱ116ȱ Abbildungȱ103:ȱAuswahlkriterienȱfürȱModellierungswerkzeugeȱ (Nüttgens,ȱ2002)ȱ..........................................................................ȱ117ȱ Abbildungȱ104:ȱHerstellerbezogeneȱAuswahlkriterienȱfürȱGPOȬToolsȱ..........ȱ118ȱ Abbildungȱ105:ȱTechnologiebezogeneȱAuswahlkriterienȱfürȱGPOȬToolsȱ......ȱ119ȱ Abbildungȱ106:ȱMethodenorientierteȱAuswahlkriterienȱfürȱGPOȬToolsȱ........ȱ120ȱ Abbildungȱ107:ȱTeilnehmerȱdesȱGfOȬProzessȬAssessmentsȱ.............................ȱ121ȱ Abbildungȱ108:ȱMarktüberblickȱModellierungswerkzeugeȱ(Fraunhoferȱ InstitutȱfürȱMaterialflussȱundȱLogistik,ȱ2007)ȱ.........................ȱ123ȱ Abbildungȱ109:ȱARISȬHausȱ(Scheer,ȱ1998a)ȱ........................................................ȱ128ȱ Abbildungȱ110:ȱARISȱalsȱMethodeȱzurȱSoftwareeinführungȱ............................ȱ129ȱ Abbildungȱ111:ȱARISȱModelltypenȱ(Auszug)ȱ.....................................................ȱ131ȱ

ȱ

XV

XVIȱ

Abbildungsverzeichnis Abbildungȱ112:ȱARISȱOrganisationssichtȱ(Notation)ȱ........................................ȱ132ȱ Abbildungȱ113:ȱGeneralisierteȱTypȬEbeneȱ..........................................................ȱ133ȱ Abbildungȱ114:ȱTypȬEbeneȱ...................................................................................ȱ133ȱ Abbildungȱ115:ȱAusprägungsȬEbeneȱ(BeispielȱmitȱStellen)ȱ.............................ȱ134ȱ Abbildungȱ116:ȱAusprägungsȬEbeneȱ(BeispielȱmitȱPersonen)ȱ.........................ȱ134ȱ Abbildungȱ117:ȱLogischeȱDatenorganisationȱ.....................................................ȱ136ȱ Abbildungȱ118:ȱNotationȱzurȱDarstellungȱvonȱEntitätsmengenȱ......................ȱ136ȱ Abbildungȱ119:ȱTypenȱvonȱEntitätsmengenȱ.......................................................ȱ137ȱ Abbildungȱ120:ȱDarstellungȱvonȱAssoziationenȱ................................................ȱ138ȱ Abbildungȱ121:ȱKernelementeȱderȱDatenmodellierungȱ....................................ȱ138ȱ Abbildungȱ122:ȱBeispielȱAttributeȱundȱSchlüsselȱ..............................................ȱ139ȱ Abbildungȱ123:ȱEinfachesȱDatenmodellȱmitȱAttributenȱ...................................ȱ140ȱ Abbildungȱ124:ȱ1:1ȱBeziehungstypȱ......................................................................ȱ141ȱ Abbildungȱ125:ȱ1:NȱBeziehungstypȱ.....................................................................ȱ141ȱ Abbildungȱ126:ȱM:NȱBeziehungstypȱ...................................................................ȱ142ȱ Abbildungȱ127:ȱÜbungȱ1ȱzurȱDatenmodellierungȱ(Aufgabenstellung)ȱ..........ȱ142ȱ Abbildungȱ128:ȱÜbungȱ1ȱzurȱDatenmodellierungȱ(Lösungsvorschlag)..........ȱ143ȱ Abbildungȱ129:ȱBeispielȱfürȱeinȱeinfachesȱERMȱ.................................................ȱ143ȱ Abbildungȱ130:ȱMinimalkardinalitätenȱvonȱBeziehungenȱ...............................ȱ144ȱ Abbildungȱ131:ȱERMȬAusgangsmodellȱHochschuleȱ.........................................ȱ144ȱ Abbildungȱ132:ȱERMȬVarianteȱ1ȱ..........................................................................ȱ145ȱ Abbildungȱ133:ȱERMȬVarianteȱ2ȱ..........................................................................ȱ145ȱ Abbildungȱ134:ȱBasisdiagramm:ȱEntityȬTypenȱ..................................................ȱ146ȱ Abbildungȱ135:ȱErstesȱERMȬModellȱ(ohneȱAttribute)ȱ.......................................ȱ147ȱ Abbildungȱ136:ȱvollständigesȱERMȱFahrzeugvermietungȱ(Teilȱ1)ȱ..................ȱ148ȱ Abbildungȱ137:ȱeERMȱGeneralisierungȱ(Grundprinzip)ȱ..................................ȱ149ȱ Abbildungȱ138:ȱeERMȱGeneralisierungȱ(Beispiel)ȱ.............................................ȱ150ȱ Abbildungȱ139:ȱeERMȱSpezialisierungȱ(Beispiel)ȱ..............................................ȱ150ȱ Abbildungȱ140:ȱBeispielȱzurȱGeneralisierungȱundȱSpezialisierungȱ.................ȱ151ȱ Abbildungȱ141:ȱBeispielȱfürȱeinȱzusammengesetztesȱAttributȱ.........................ȱ151ȱ Abbildungȱ142:ȱBeispielȱfürȱeinȱabgeleitetesȱAttributȱ.......................................ȱ152ȱ Abbildungȱ143:ȱModellierungȱmehrwertigerȱAttributeȱ....................................ȱ153ȱ Abbildungȱ144:ȱAuflösungȱmehrwertigerȱAttributeȱ.........................................ȱ153ȱ Abbildungȱ145:ȱSchwacherȱEntityȬTypȱ...............................................................ȱ154ȱ Abbildungȱ146:ȱBeispielȱfürȱeinenȱternärenȱBeziehungstypȱ.............................ȱ154ȱ Abbildungȱ147:ȱAufgelösterȱternärerȱBeziehungstypȱ........................................ȱ155ȱ Abbildungȱ148:ȱeERMȱUminterpretationȱ............................................................ȱ155ȱ Abbildungȱ149:ȱeERMȱBeispielȱfürȱeineȱUminterpretationȱ...............................ȱ156ȱ Abbildungȱ150:ȱerweitertesȱERMȱAutovermietungȱ(Teilȱ2)ȱ..............................ȱ157ȱ Abbildungȱ151:ȱERMȬAusschnittȱFahrzeugvermietungȱ(Teilȱ2)ȱmitȱ zusätzlichenȱEntitätenȱundȱBeziehungenȱ................................ȱ158ȱ Abbildungȱ152:ȱERMȬAusschnittȱFahrzeugvermietungȱ(Teilȱ2)ȱmitȱAttributenȱ160ȱ

ȱ

Abbildungsverzeichnis Abbildungȱ153:ȱVollständigesȱERMȱAutovermietungȱ.......................................ȱ161ȱ Abbildungȱ154:ȱERMȬNotationenȱ(Balzert,ȱ1996,ȱS.ȱ145)ȱ...................................ȱ162ȱ Abbildungȱ155:ȱGrundelementeȱdesȱrelationalenȱModellsȱ...............................ȱ163ȱ Abbildungȱ156:ȱParallelenȱdesȱrelationalenȱModellsȱzumȱERMȱ.......................ȱ164ȱ Abbildungȱ157:ȱSchlüsselbegriffeȱ.........................................................................ȱ164ȱ Abbildungȱ158:ȱNichtȱnormalisierteȱRelationȱSpielerȱ........................................ȱ165ȱ Abbildungȱ159:ȱRelationȱSpielerȱinȱderȱ1.ȱNormalformȱ(1NF)ȱ..........................ȱ166ȱ Abbildungȱ160:ȱRelationenȱSpielerȱinȱderȱ2NFȱ...................................................ȱ166ȱ Abbildungȱ161:ȱRelationȱSpielerȱinȱderȱ3NFȱ.......................................................ȱ167ȱ Abbildungȱ162:ȱTransformationȱeinesȱschwachenȱEntityȬTypsȱundȱeinesȱ zusammengesetztenȱAttributsȱ..................................................ȱ168ȱ Abbildungȱ163:ȱBeispieldatenȱfürȱdieȱERȬTransformationȱIȱ.............................ȱ169ȱ Abbildungȱ164:ȱTransformationȱeinesȱmehrwertigenȱAttributesȱ.....................ȱ169ȱ Abbildungȱ165:ȱTransformationȱeinesȱabgeleitetenȱAttributesȱ.........................ȱ170ȱ Abbildungȱ166:ȱTransformationȱM:NȱBeziehungstypȱ.......................................ȱ170ȱ Abbildungȱ167:ȱTransformationȱ1:NȱBeziehungstypȱ.........................................ȱ171ȱ Abbildungȱ168:ȱBeispieldatenȱfürȱdieȱERȬTransformationȱIIȱ............................ȱ171ȱ Abbildungȱ169:ȱBeispieldatenȱfürȱdieȱERȬTransformationȱIIIȱ...........................ȱ172ȱ Abbildungȱ170:ȱBeispieldatenȱfürȱdieȱERȬTransformationȱIVȱ...........................ȱ172ȱ Abbildungȱ171:ȱTransformationȱ1:1ȱBeziehungstypȱ..........................................ȱ173ȱ Abbildungȱ172:ȱTransformationȱvonȱtertiärenȱBeziehungenȱ............................ȱ174ȱ Abbildungȱ173:ȱTransformationȱSpezialisierung................................................ȱ174ȱ Abbildungȱ174:ȱTransformationȱUminterpretationȱ............................................ȱ175ȱ Abbildungȱ175:ȱTransformationȱdesȱBeispielsȱȈAutovermietungȈȱ...................ȱ176ȱ Abbildungȱ176:ȱNotationȱFachbegriffȱ..................................................................ȱ177ȱ Abbildungȱ177:ȱBeispielȱFachbegriffsmodellȱ......................................................ȱ178ȱ Abbildungȱ178:ȱFachbegriffsmodellȱNotationȱ....................................................ȱ178ȱ Abbildungȱ179:ȱFunktionssichtȱNotationȱ............................................................ȱ179ȱ Abbildungȱ180:ȱFunktionsgliederungȱ..................................................................ȱ180ȱ Abbildungȱ181:ȱGliederungskriterienȱ(Scheer,ȱ1998a)ȱ.......................................ȱ181ȱ Abbildungȱ182:ȱProzessorientierteȱFunktionsgliederung..................................ȱ181ȱ Abbildungȱ183:ȱVerrichtungsorientierteȱFunktionsgliederungȱ........................ȱ182ȱ Abbildungȱ184:ȱObjektorientierteȱFunktionsgliederungȱ...................................ȱ182ȱ Abbildungȱ185:ȱFunktionssichtȱ(Zieldiagramm)ȱ................................................ȱ183ȱ Abbildungȱ186:ȱZieldiagrammȱmitȱFunktionszuordnungȱ................................ȱ183ȱ Abbildungȱ187:ȱAnwendungssystemtypȬDiagrammȱ.........................................ȱ184ȱ Abbildungȱ188:ȱLeistungssichtȱ(NotationȱProduktmodell)ȱ...............................ȱ185ȱ Abbildungȱ189:ȱBeispielȱfürȱeinȱeinfachesȱProduktmodellȱ................................ȱ185ȱ Abbildungȱ190:ȱVerfeinerungskonzeptȱderȱARISȬSteuerungssichtȱ.................ȱ186ȱ Abbildungȱ191:ȱWertschöpfungsketteȱnachȱPorterȱ(1992)ȱ.................................ȱ187ȱ Abbildungȱ192:ȱWertschöpfungskettendiagrammȱ(Notation)ȱ..........................ȱ188ȱ Abbildungȱ193:ȱAuszugȱausȱeinemȱWertschöpfungskettendiagrammȱ...........ȱ188ȱ

ȱ

XVII

XVIIIȱ

Abbildungsverzeichnis Abbildungȱ194:ȱGrundfragenȱderȱEPKȱ................................................................ȱ190ȱ Abbildungȱ195:ȱSteuerungssichtȱ(Funktion)ȱ.......................................................ȱ191ȱ Abbildungȱ196:ȱSteuerungssichtȱ(Ereignis)ȱ........................................................ȱ191ȱ Abbildungȱ197:ȱBeispielȱeinerȱelementarenȱEPKȱ...............................................ȱ192ȱ Abbildungȱ198:ȱSteuerungssichtȱ(Konnektoren)ȱ................................................ȱ193ȱ Abbildungȱ199:ȱSchemaȱeinerȱelementarenȱEPKȱ................................................ȱ193ȱ Abbildungȱ200:ȱBeispielȱeinerȱelementarenȱEPKȱ...............................................ȱ194ȱ Abbildungȱ201:ȱNotationselementeȱderȱelementarenȱEPKȱ...............................ȱ194ȱ Abbildungȱ202:ȱEPKȬModellȱȈMietvertragȈȱ........................................................ȱ195ȱ Abbildungȱ203:ȱEPKȬModellȱȈMängelbearbeitungȈȱ..........................................ȱ196ȱ Abbildungȱ204:ȱVerknüpfungsmöglichkeitenȱmitȱKonnektorenȱ.....................ȱ197ȱ Abbildungȱ205:ȱEreignisverknüpfungȱKonjunktionȱ(Fallȱ1a)ȱ...........................ȱ198ȱ Abbildungȱ206:ȱEreignisverknüpfungȱAdjunktionȱ(Fallȱ1b)ȱ............................ȱ198ȱ Abbildungȱ207:ȱEreignisverknüpfungȱDisjunktionȱ(Fallȱ1c)ȱ............................ȱ198ȱ Abbildungȱ208:ȱEreignisverknüpfungȱKonjunktionȱ(Fallȱ2a)ȱ...........................ȱ199ȱ Abbildungȱ209:ȱEreignisverknüpfungȱAdjunktionȱ(Fallȱ2b)ȱ............................ȱ199ȱ Abbildungȱ210:ȱEreignisverknüpfungȱDisjunktionȱ(Fallȱ2c)ȱ............................ȱ199ȱ Abbildungȱ211:ȱFunktionsverknüpfungȱKonjunktionȱ(Fallȱ3a)ȱ.......................ȱ200ȱ Abbildungȱ212:ȱFunktionsverknüpfungȱAdjunktionȱ(Fallȱ3b)ȱ.........................ȱ200ȱ Abbildungȱ213:ȱFunktionsverknüpfungȱDisjunktionȱ(Fallȱ3c)ȱ.........................ȱ201ȱ Abbildungȱ214:ȱFunktionsverknüpfungȱKonjunktionȱ(Fallȱ4a)ȱ.......................ȱ201ȱ Abbildungȱ215:ȱFunktionsverknüpfungȱAdjunktionȱ(Fallȱ4b)ȱ.........................ȱ201ȱ Abbildungȱ216:ȱFunktionsverknüpfungȱDisjunktionȱ(Fallȱ4c)ȱ.........................ȱ202ȱ Abbildungȱ217:ȱVerknüpfungȱmitȱKonnektorenȱ................................................ȱ202ȱ Abbildungȱ218:ȱEPKȬModellȱȈReservierungȈȱ.....................................................ȱ204ȱ Abbildungȱ219:ȱEPKȬModellȱȈVertragsabschlussȈȱ.............................................ȱ205ȱ Abbildungȱ220:ȱErweiterungȱderȱNotationȱderȱEPKȱ.........................................ȱ206ȱ Abbildungȱ221:ȱPrinzipdarstellungȱderȱerweitertenȱEPKȱ.................................ȱ207ȱ Abbildungȱ222:ȱSemantikȱderȱeEPKȱ....................................................................ȱ207ȱ Abbildungȱ223:ȱVollständigeȱNotationȱderȱeEPKȱ..............................................ȱ208ȱ Abbildungȱ224:ȱAnwendungsbeispielȱVollständigeȱNotationȱ.........................ȱ208ȱ Abbildungȱ225:ȱeEPKȬModellȱReservierungȱ......................................................ȱ209ȱ Abbildungȱ226:ȱeEPKȬModellȱVertragsabschlussȱ..............................................ȱ210ȱ Abbildungȱ227:ȱEPKȬFehlerȱ(inȱAnlehnungȱanȱStaud,ȱ1999,ȱS.ȱ98)ȱ..................ȱ213ȱ Abbildungȱ228:ȱFehlerhafteȱVerwendungȱvonȱVerknüpfungenȱ......................ȱ214ȱ Abbildungȱ229:ȱNebenläufigerȱProzessȱ(vgl.ȱVersteegen,ȱ2002,ȱS.ȱ80,ȱ modifiziert)ȱ.................................................................................ȱ215ȱ Abbildungȱ230:ȱAlternativlösungȱzumȱnebenläufigenȱProzessȱ.......................ȱ216ȱ Abbildungȱ231:ȱSchemaȱSimulationȱ.....................................................................ȱ217ȱ Abbildungȱ232:ȱEinsatzmöglichkeitenȱderȱSimulation......................................ȱ219ȱ Abbildungȱ233:ȱZieleȱderȱProzessȬSimulationȱ....................................................ȱ221ȱ Abbildungȱ234:ȱZieleȱderȱProzessȬSimulationȱ(Zusammenhang)ȱ....................ȱ222ȱ

ȱ

Abbildungsverzeichnis Abbildungȱ235:ȱAnalysegrößenȱderȱProzessȬSimulationȱ...................................ȱ224ȱ Abbildungȱ236:ȱTermintreueȱ(Schmelzer/Sesselmann,ȱ2002)ȱ............................ȱ224ȱ Abbildungȱ237:ȱZeiteffizienzȱ(Schmelzer/Sesselmann,ȱ2002)............................ȱ225ȱ Abbildungȱ238:ȱTermintreueȱ(Schmelzer/Sesselmann,ȱ2002)ȱ............................ȱ225ȱ Abbildungȱ239:ȱVorteileȱderȱSimulationȱ..............................................................ȱ226ȱ Abbildungȱ240:ȱFallbeispielȱOrganigrammȱ.........................................................ȱ228ȱ Abbildungȱ241:ȱAuszugȱWorkflowstrukturdiagrammȱ......................................ȱ231ȱ Abbildungȱ242:ȱFallbeispielȱWorkflowȱTeileversandȱ........................................ȱ232ȱ Abbildungȱ243:ȱFallbeispielȱWorkflowȱAnfragenbearbeitungȱ.........................ȱ233ȱ Abbildungȱ244:ȱFallbeispielȱWorkflowȱAngebotsbearbeitungȱ.........................ȱ234ȱ Abbildungȱ245:ȱVorlagenkatalogȱ(ProcessȱCharter)ȱ...........................................ȱ236ȱ Abbildungȱ246:ȱWorkflowȱAngebotsbearbeitungȱ(Ausschnitt)ȱ........................ȱ236ȱ Abbildungȱ247:ȱAktivitätentabelleȱ.......................................................................ȱ237ȱ Abbildungȱ248:ȱEinsatzmitteltabelleȱ....................................................................ȱ237ȱ Abbildungȱ249:ȱDurchführungȱeinerȱWorkflowȬSimulationȱ............................ȱ238ȱ Abbildungȱ250:ȱRessourcenanalyseȱ......................................................................ȱ239ȱ Abbildungȱ251:ȱMengengerüstȱ.............................................................................ȱ240ȱ Abbildungȱ252:ȱIstȬWorkflowȱ„Dienstreise“ȱ(Ausschnittȱ1)ȱ.............................ȱ241ȱ Abbildungȱ253:ȱIstȬWorkflowȱ„Dienstreise“ȱ(Ausschnittȱ2)ȱ.............................ȱ242ȱ Abbildungȱ254:ȱSimulationsergebnisȱIstȬWorkflowȱ...........................................ȱ243ȱ Abbildungȱ255:ȱRessourcenauslastungȱIstȬWorkflowȱ.......................................ȱ243ȱ Abbildungȱ256:ȱSollȬWorkflowȱȈDienstreiseȈȱ......................................................ȱ245ȱ Abbildungȱ257:ȱSimulationsergebnisseȱSollȬWorkflowȱ.....................................ȱ246ȱ Abbildungȱ258:ȱRessourcenauslastungȱSollȬWorkflowȱ.....................................ȱ246ȱ Abbildungȱ259:ȱErgebnisseȱverbesserterȱSollȬWorkflowȱ...................................ȱ247ȱ Abbildungȱ260:ȱRessourcenauslastungȱ................................................................ȱ248ȱ Abbildungȱ261:ȱErgebnisseȱallerȱProzessalternativenȱ........................................ȱ248ȱ Abbildungȱ262:ȱAuslastungȱallerȱProzessalternativenȱ.......................................ȱ248ȱ Abbildungȱ263:ȱPrinzipdarstellungȱWorkflowȬManagementȬSystemȱ.............ȱ255ȱ Abbildungȱ264:ȱReferenzmodellȱderȱWfMCȱ(vgl.ȱWfMC,ȱ2005).......................ȱ258ȱ Abbildungȱ265:ȱFunktionenȱeinesȱWFMSȱ............................................................ȱ260ȱ Abbildungȱ266:ȱPraxisbeispielȱWorkpartyȬOrganisationsmodellȱ....................ȱ261ȱ Abbildungȱ267:ȱOrganisationsmodellierungȱmitȱCOSAȬWorkflowȱ (Klinke,ȱ2002)ȱ...............................................................................ȱ262ȱ Abbildungȱ268:ȱModellierungsdetailsȱ(COSAȬBenutzereditor)ȱ.......................ȱ262ȱ Abbildungȱ269:ȱPraxisbeispielȱWorkpartyȬProzessmodellȱ...............................ȱ263ȱ Abbildungȱ270:ȱAblaufmodellierungȱmitȱCOSAȬWorkflowȱ(Klinke,ȱ2002)ȱ....ȱ264ȱ Abbildungȱ271:ȱAttributdefinitionȱmitȱCOSAȬWorkflowȱ(©TransflowȱGmbH)ȱ265ȱ Abbildungȱ272:ȱWorkflowȬMonitoringȱmitȱCOSAȬWorkflowȱ (©ȱTransflowȱGmbH)ȱ.................................................................ȱ267ȱ Abbildungȱ273:ȱClientȬ/ServerȬSchichtenmodellȱfürȱWFMSȱ.............................ȱ268ȱ Abbildungȱ274:ȱAnwendungȱdesȱSchichtenmodells.ȱ.........................................ȱ269ȱ

ȱ

XIX

XXȱ

Abbildungsverzeichnis Abbildungȱ275:ȱRahmenarchitekturȱfürȱWFMSȱ.................................................ȱ270ȱ Abbildungȱ276:ȱModellierungsȬClientȱ(”PowerworkȱAG)ȱ..............................ȱ271ȱ Abbildungȱ277:ȱWorkflowȬClientȱ(”PowerworkȱAG)ȱ......................................ȱ272ȱ Abbildungȱ278:ȱDynamischeȱWorkflowȬAnalyse.ȱ.............................................ȱ274ȱ Abbildungȱ279:ȱStufenȱderȱApplikationsintegrationȱ.........................................ȱ276ȱ Abbildungȱ280:ȱVergleichȱderȱIntegrationsstufenȱ..............................................ȱ278ȱ Abbildungȱ281:ȱProzesskostenrechnungȱimȱWorkflowȬLifeȬCycleȱ.................ȱ280ȱ Abbildungȱ282:ȱLoseȱverbundeneȱnichtȱintegrierteȱSystemeȱ(Insellösungen)ȱ286ȱ Abbildungȱ283:ȱKonstruktionsprinzipȱeinesȱERPȬSystemsȱ..............................ȱ287ȱ Abbildungȱ284:ȱBetriebswirtschaftlicheȱStandardsoftwareȱ..............................ȱ287ȱ Abbildungȱ285:ȱMerkmaleȱvonȱERPȬSystemenȱ..................................................ȱ291ȱ Abbildungȱ286:ȱProzessintegrationȱamȱBeispielȱEinkaufslogistikȱ...................ȱ294ȱ Abbildungȱ287:ȱProzessintegrationȱamȱBeispielȱVertriebslogistikȱ..................ȱ294ȱ Abbildungȱ288:ȱMandantenfähigkeitȱ..................................................................ȱ296ȱ Abbildungȱ289:ȱSupplyȬChainȱinȱAnlehnungȱanȱKnolmayerȱetȱal.,ȱ2000,ȱS.ȱ2ȱ297ȱ Abbildungȱ290:ȱSCMȬKennzahlenȱ(Weber,ȱ2001,ȱS.ȱ4)ȱ......................................ȱ300ȱ Abbildungȱ291:ȱSupplyȱChainȱdesȱSupplyȱChainȱCouncilsȱ(SCOR)................ȱ303ȱ Abbildungȱ292:ȱJustȬinȬTimeȱvs.ȱSCMȱ(Krüger/Steven,ȱ2000,ȱS.ȱ506)ȱ..............ȱ304ȱ Abbildungȱ293:ȱSupplyȬChainȬCycleȱ(inȱAnlehnungȱanȱBartsch/Teufel,ȱ2000)ȱ.ȱ306ȱ Abbildungȱ294:ȱCRMȬLifeȬCycleȬModellȱ(Giesen,ȱ2001)ȱ...................................ȱ308ȱ Abbildungȱ295:ȱMassenmarketingȱversusȱCRMȱ................................................ȱ308ȱ Abbildungȱ296:ȱCRMȬFunktionenȱ(Schulze,ȱ2000,ȱS.ȱ32ȱf.)ȱ...............................ȱ310ȱ Abbildungȱ297:ȱGrobarchitekturȱvonȱCRMȬSystemenȱ......................................ȱ311ȱ Abbildungȱ298:ȱAufgabenkettendiagrammȱ(Schulzeȱetȱal.,ȱ2000)ȱ...................ȱ312ȱ Abbildungȱ299:ȱKundenselektionȱmitȱSuchbäumenȱ(SAS)ȱ...............................ȱ313ȱ Abbildungȱ300:ȱAnalogieȱDataȱWarehouseȱundȱWarenlagerȱ...........................ȱ314ȱ Abbildungȱ301:ȱBeispieleȱfürȱDimensionenȱ........................................................ȱ315ȱ Abbildungȱ302:ȱAuswertungsmöglichkeitenȱüberȱCubesȱ.................................ȱ315ȱ Abbildungȱ303:ȱNutzerspezifischeȱSichtenȱaufȱdieȱgleichenȱDatenȱ.................ȱ316ȱ Abbildungȱ304:ȱVirtuellesȱDataȱWarehouseȱ.......................................................ȱ317ȱ Abbildungȱ305:ȱZentralesȱDataȱWarehouseȱ........................................................ȱ317ȱ Abbildungȱ306:ȱVerteiltesȱDataȱWarehouseȱ.......................................................ȱ317ȱ Abbildungȱ307:ȱVergleichȱERPȬSystemȱundȱDataȱWarehouseȱ.........................ȱ318ȱ Abbildungȱ308:ȱDaten,ȱInformationenȱundȱWissenȱ(inȱAnlehnungȱanȱ Grothe/Gentsch,ȱ2000,ȱS.ȱ18)ȱ.....................................................ȱ319ȱ Abbildungȱ309:ȱMethodenȱzurȱAnalyseȱvonȱDataȱWarehousesȱ.......................ȱ321ȱ Abbildungȱ310:ȱBasisȬAlternativenȱderȱSoftwarebeschaffungȱ.........................ȱ323ȱ Abbildungȱ311:ȱProȱundȱContraȱIndividualsoftwareȱ........................................ȱ325ȱ Abbildungȱ312:ȱProȱundȱContraȱStandardsoftwareȱ...........................................ȱ327ȱ Abbildungȱ313:ȱKostenkategorienȱdesȱSAP®ȬEinsatzesȱ...................................ȱ331ȱ Abbildungȱ314:ȱNutzenkategorienȱdesȱSAP®ȬEinsatzesȱ..................................ȱ332ȱ Abbildungȱ315:ȱStrategienȱbeiȱderȱSoftwareauswahlȱ........................................ȱ334ȱ

ȱ

Abbildungsverzeichnis Abbildungȱ316:ȱEigenentwicklungȱversusȱStandardsoftwareȱ..........................ȱ334ȱ Abbildungȱ317:ȱKreiselmodellȱderȱISȬArchitekturȱ(Krcmar,ȱ1990)ȱ...................ȱ338ȱ Abbildungȱ318:ȱApplikationsarchitekturȱInformationszeitalterȱȱ (Huberȱetȱal.,ȱ1999)ȱ......................................................................ȱ339ȱ Abbildungȱ319:ȱApplikationenȱderȱFunktionsbereicheȱ(Huberȱetȱal.ȱ1999)ȱ....ȱ340ȱ Abbildungȱ320:ȱNeckermannȱUnternehmensarchitekturȱ..................................ȱ343ȱ Abbildungȱ321:ȱReferenzarchitekturȱfürȱbetrieblicheȱInformationssysteme...ȱ344ȱ Abbildungȱ322:ȱEinsatzbereicheȱfürȱERPȬintegrierteȱWFMSȱ............................ȱ349ȱ Abbildungȱ323:ȱArchitekturȱERPȬintegrierterȱWFMSȱ........................................ȱ350ȱ Abbildungȱ324:ȱBeispielȱfürȱdenȱEinsatzȱeigenständigerȱWFMSȱ......................ȱ352ȱ Abbildungȱ325:ȱBeschaffungȱohneȱWorkflowȬUnterstützungȱ..........................ȱ354ȱ Abbildungȱ326:ȱBusinessȱWorkflowȱgestützteȱBeschaffungȱ.............................ȱ355ȱ Abbildungȱ327:ȱERPȱversusȱWFMSȬPortfolioȱ.....................................................ȱ356ȱ Abbildungȱ328:ȱEinführungsstrategienȱfürȱStandardsoftwareȱ.........................ȱ358ȱ Abbildungȱ329:ȱBigȬBangȱVorgehensweiseȱ.........................................................ȱ358ȱ Abbildungȱ330:ȱBigȬBangȱVorȬȱundȱNachteileȱ....................................................ȱ359ȱ Abbildungȱ331:ȱRollȬOutȱ(Schrittȱ1)......................................................................ȱ360ȱ Abbildungȱ332:ȱRollȬOutȱ(Schrittȱ2)......................................................................ȱ360ȱ Abbildungȱ333:ȱRollȬOutȱVorȬȱundȱNachteileȱ.....................................................ȱ361ȱ Abbildungȱ334:ȱSchrittweiseȱfunktionsorientierteȱEinführungȱ........................ȱ362ȱ Abbildungȱ335:ȱSchrittweiseȱfunktionsorientierteȱEinführungȱ........................ȱ363ȱ Abbildungȱ336:ȱSchrittweiseȱProzessorientierteȱEinführungȱ............................ȱ363ȱ Abbildungȱ337:ȱSchrittweiseȱprozessorientierteȱEinführungȱ............................ȱ364ȱ Abbildungȱ338:ȱGesamtbewertungȱ(StrategischesȱPortfolio)ȱ............................ȱ365ȱ Abbildungȱ339:ȱLifeȬCycleȬModellȱfürȱStandardsoftwareȱ.................................ȱ366ȱ Abbildungȱ340:ȱAnforderungsabgleichȱmitȱStandardsoftwareȱ........................ȱ367ȱ Abbildungȱ341:ȱUpgradeȱvonȱERPȬSystemenȱ(Gammel,ȱ2002).........................ȱ368ȱ Abbildungȱ342:ȱEinsatzȱvonȱReferenzprozessmodellenȱ....................................ȱ371ȱ Abbildungȱ343:ȱEinsatzfelderȱfürȱReferenzmodelleȱ...........................................ȱ371ȱ Abbildungȱ344:ȱProgrammȬManagementȱ............................................................ȱ374ȱ Abbildungȱ345:ȱEinzelprojektȬManagementȱ.......................................................ȱ376ȱ Abbildungȱ346:ȱProgrammȬȱvs.ȱEinzelprojektȬManagementȱ............................ȱ378ȱ Abbildungȱ347:ȱErfolgsfaktorenȱEinführungȱvonȱStandardsoftwareȱ..............ȱ378ȱ Abbildungȱ348:ȱBegriffeȱdesȱElectronicȱBusinessȱ...............................................ȱ385ȱ Abbildungȱ349:ȱGrundformenȱdesȱElectronicȬBusinessȱ....................................ȱ386ȱ Abbildungȱ350:ȱOnlineȱStoreȱundȱMarktplatzȱ....................................................ȱ390ȱ Abbildungȱ351:ȱEinsparpotentialeȱelektronischerȱMarktplätzeȱ (Quicken,ȱ2001)ȱ...........................................................................ȱ391ȱ ȱ ȱ

ȱ

XXI

1

Grundlegende Begriffe

1.1

Prozess-Management

1.1.1

Konzeption

Mittlerweileȱ istȱ ProzessȬManagementȱ eineȱ etablierteȱ Aufgabe,ȱ überȱ derenȱ Notwendigkeitȱ nichtȱ mehrȱ diskutiertȱ wird.ȱ Trotzȱ rückläufigerȱ Budgetsȱ undȱ einemȱ allgemeinenȱ Trendȱ zurȱ Kostenreduktionȱ investierenȱ deutscheȱ UnterȬ nehmenȱvielȱGeldȱinȱdieȱOptimierungȱihrerȱArbeitsabläufeȱundȱAufbauorgaȬ nisation.ȱSoȱergabȱeineȱUmfrageȱbeiȱdeutschenȱITȬEntscheidern,ȱdassȱ4ȱvonȱ5ȱ Unternehmenȱ sichȱ starkȱ oderȱ sehrȱ starkȱ mitȱ demȱ Themaȱ GeschäftsprozessȬ optimierungȱbeschäftigenȱundȱihreȱInvestitionenȱinȱdiesemȱAufgabenbereichȱ trotzȱoderȱwegenȱdesȱanhaltendenȱKostendruckesȱnochȱsteigernȱwollenȱ(vgl.ȱ IDSȱScheer,ȱ2003).ȱWeitereȱUmfragenȱkönnenȱdiesenȱTrendȱdauerhaftȱbestätiȬ gen:ȱ Dieȱ meistenȱ Teilnehmerȱ stufenȱ Geschäftsprozessmanagementȱ alsȱ akȬ tuellesȱ Themaȱ einȱ (vgl.ȱ Gadatsch/Knuppertz/Schnägelberger,ȱ 2004,ȱ 2005,ȱ 2007).ȱ Diesȱ spiegeltȱ denȱ derzeitȱ vorhandenenȱ Kostendruckȱ inȱ vielenȱ UnterȬ nehmenȱwider,ȱdieȱversuchenȱmitȱschlankenȱundȱwertschöpfendenȱProzessenȱ entsprechendeȱErfolgeȱzuȱerzielen.ȱȱ ProzessȬManagementȱistȱeinȱzentralerȱBestandteilȱeinesȱintegriertenȱKonzeptesȱ Definitionȱȱ fürȱ dasȱ GeschäftsprozessȬȱ undȱ WorkflowȬManagement.ȱ Esȱ dientȱ demȱ AbȬ ProzessȬManagementȱ gleichȱmitȱderȱUnternehmensstrategie,ȱderȱorganisatorischenȱGestaltungȱvonȱ ProzessenȱsowieȱderenȱtechnischerȱUmsetzungȱmitȱgeeignetenȱKommunikaȬ tionsȬȱundȱInformationssystemen.ȱȱ DerȱGestaltungsrahmenȱdesȱinȱAbbildungȱ1ȱdargestelltenȱKonzeptesȱumfasstȱ aufȱ mehrerenȱ Ebenenȱ dieȱ Entwicklungȱ derȱ Unternehmensstrategieȱ (strategiȬ scheȱ Ebene),ȱ dasȱ ProzessȬManagementȱ (fachlichȬkonzeptionelleȱ Ebene),ȱ dasȱ WorkflowȬManagementȱ (operativeȱ Ebene)ȱ sowieȱ dieȱ AnwendungssystemȬȱ undȱdieȱOrganisationsgestaltungȱ(vgl.ȱGehring/Gadatsch,ȱ1999c,ȱS.ȱ70).ȱȱ Aufȱ derȱ strategischenȱ Ebeneȱ werdenȱ dieȱ Geschäftsfelderȱ einesȱ Unternehmensȱ Strategischeȱȱ einschließlichȱ derȱ hierȱ wirksamenȱ kritischenȱ Erfolgsfaktorenȱ betrachtet.ȱ Aufȱ Ebeneȱ derȱdarunterȱliegendenȱfachlichȬkonzeptionellenȱEbeneȱerfolgtȱdieȱAbleitungȱ derȱ Prozesseȱ imȱ Rahmenȱ desȱ ProzessȬManagements.ȱ Dasȱ ProzessȬManageȬ mentȱstelltȱhierbeiȱdieȱVerbindungȱzurȱUnternehmensplanungȱaufȱderȱstrateȬ gischenȱEbeneȱdar,ȱwährendȱdasȱWorkflowȬManagementȱausȱderȱPerspektiveȱ derȱ darunterȱ liegendenȱ Ebeneȱ derȱ operativenȱ Durchführungȱ dieȱ AnwenȬ dungssystemȬȱundȱOrganisationsgestaltungȱeinbindet.ȱȱ

ȱ

Grundlegende Begriffe

2ȱ

strategische Ebene

Strategieentwicklung Strategieentwicklung Prozess-Management Prozess-Management

•Prozessabgrenzung

•Prozessmodellierung

•Prozessführung

Workflow-Management Workflow-Management

•Workflowmodellierung

•Workflowausführung

AnwendungsAnwendungssystemgestaltung systemgestaltung

•Prozessmonitoring

fachlichkonzeptionelle Ebene

operative Ebene

OrganisationsOrganisationsgestaltung gestaltung

Abbildung 1: Integriertes Geschäftsprozess- und Workflow-Management fachlichȬȱȱ konzeptionelleȱȱ Ebeneȱ

Dasȱ ProzessȬManagementȱ umfasstȱ dieȱ Phasenȱ derȱ Prozessabgrenzung,ȱ derȱ ProzessmodellierungȱundȱderȱProzessführungȱimȱLebenszyklusȱvonȱProzesȬ sen:ȱ

• Dieȱ Prozessabgrenzungȱ beschreibtȱ dieȱ Prozessentstehung.ȱ Ausgehendȱ vonȱ denȱ Geschäftsfeldernȱ undȱ strategischȱ orientiertenȱ Spezifikationenȱ wieȱ Produktsortiment,ȱ kritischeȱ Erfolgsfaktorenȱ usw.ȱ sindȱ inȱ einemȱ schrittȬ weisenȱ Vorgehenȱ Prozesskandidatenȱ fürȱ jedesȱ Geschäftsfeldȱ abzuleiten,ȱ zuȱbewertenȱundȱschließlichȱdieȱzuȱmodellierendenȱundȱzuȱimplementieȬ rendenȱProzesseȱauszuwählen.ȱȱ

• Inȱ derȱ Prozessmodellierungȱ gehtȱ esȱ darum,ȱ Realitätsausschnitteȱ ausȱ einemȱ Geschäftsfeldȱ unterȱ einerȱ fachlichȬkonzeptionellenȱ Perspektiveȱ inȱ einemȱ Geschäftsprozessȱabzubilden.ȱAbhängigȱvonȱ denȱstrategischenȱZielenȱeiȬ nesȱ Unternehmensȱ kannȱ dabeiȱ z.ȱB.ȱ eineȱ völligeȱ Neugestaltungȱ vonȱ AbȬ läufenȱ oderȱ eineȱ weitergehendeȱ Automatisierungȱ bestehenderȱ Prozesseȱ angestrebtȱ werden.ȱ Soȱ entwickeltȱ dieȱ BMWȬGroupȱ imȱ WerkzeugȬȱ undȱ Anlagenbauȱ spezielleȱ Geschäftsstrategien,ȱ welcheȱ dieȱ gestiegenenȱ UmȬ weltanforderungenȱ hinsichtlichȱ derȱ CO2ȬEmmissionsgrenzwerteȱ undȱ derȱ damitȱ verbundenenȱ Verbrauchsreduzierungȱ undȱ SicherheitsanforderunȬ genȱ explizitȱ berücksichtigen.ȱ Dieseȱ findenȱ anschließendȱ ihrenȱ NiederȬ schlagȱ inȱ überarbeitetenȱ undȱ anȱ dieseȱ Erfordernisseȱ angepasstenȱ GeȬ schäftsprozessenȱ(vgl.ȱBrunnerȱetȱal.,ȱ2002,ȱS.ȱ312ȱf).ȱȱ

ȱ

Prozess-Management • Aufȱ dieȱ Phaseȱ derȱ Prozessdurchführungȱ beziehtȱ sichȱ dieȱ Prozessführung.ȱ Ihrȱ Zielȱ istȱ dieȱ Ausrichtungȱ derȱ Prozesseȱ anȱ vorzugebendeȱ Messgrößenȱ fürȱ denȱ Prozesserfolg,ȱ dieȱ soȱ genanntenȱ ProzessȬFührungsgrößen.ȱ Dieȱ FührungsgrößenȱderȱProzesseȱsind,ȱgegebenenfallsȱinȱmehrerenȱSchritten,ȱ ausȱ denȱ kritischenȱ Erfolgsfaktorenȱ derȱ jeweiligenȱ Geschäftsfelderȱ abzuȬ leiten.ȱ Jeȱ nachȱ demȱ Umfangȱ ermittelterȱ Erfolgsdefizite,ȱ aufgetretenerȱ Schwachstellenȱ imȱ Projektablaufȱ usw.ȱ kannȱ eineȱ ReȬModellierungȱ bzw.ȱ einȱerneutesȱDurchlaufenȱderȱProzessmodellierungȱerforderlichȱsein.ȱ DasȱWorkflowȬManagementȱwirdȱinȱdieȱPhasenȱWorkflowmodellierung,ȱWorkȬ Operativeȱȱ flowausführungȱ undȱ Workflowmonitoringȱ unterteilt.ȱ Dieȱ WorkflowmoȬ Ebeneȱ dellierungȱ folgtȱ derȱ Geschäftsprozessmodellierung.ȱ Hierbeiȱ wirdȱ derȱ moȬ dellierteȱ Geschäftsprozessȱ umȱ Spezifikationenȱ erweitert,ȱ dieȱ fürȱ eineȱ autoȬ matisierteȱ Prozessausführungȱ unterȱ derȱ Kontrolleȱ einesȱ WorkflowȬManageȬ mentȬSystemsȱ notwendigȱ sind.ȱ Anschließendȱ erfolgtȱ dieȱ Phaseȱ derȱ WorkȬ flowausführung;ȱsieȱbeinhaltetȱdieȱErzeugungȱvonȱProzessobjektenȱundȱdenȱ Durchlaufȱ vonȱ Prozessobjektenȱ entlangȱ derȱ vorgesehenȱ BearbeitungsstatioȬ nenȱ unterȱ derȱ Kontrolleȱ einesȱ WorkflowȬManagementȬSystems.ȱ Dasȱ anȬ schließendeȱ Workflowmonitoringȱ dientȱ derȱ laufendenȱ Überwachungȱ desȱ Prozessverhaltens.ȱDieȱGegenüberstellungȱvonȱProzessȬFührungsgrößenȱundȱ entsprechendenȱ ProzessȬIstȬGrößenȱ aufȱ derȱ Ebeneȱ vonȱ Workflowsȱ liefertȱ Informationenȱ darüber,ȱ obȱ einȱ Prozessȱ bereitsȱ richtigȱ eingestelltȱ istȱ oderȱ obȱ korrigierendeȱEingriffeȱvorzunehmenȱsind.ȱȱ Wegenȱ derȱ Unterstützungsfunktionȱ fürȱ dasȱ Geschäftsprozessmanagementȱ werdenȱWorkflowȬManagementȬSystemeȱauchȱzunehmendȱalsȱBPMȬSystemeȱ (BusinessȬProcessȬManagementȬSysteme)ȱbezeichnet.ȱȱ

ȱ

3

Grundlegende Begriffe

4ȱ

1.1.2

Rollen und Beteiligte

ProzessmanagementȱistȱdurchȱdasȱZusammenspielȱeinerȱVielzahlȱvonȱBeteiȬ ligtenȱ inȱ unterschiedlichenȱ Rollenȱ aufȱ verschiedenenȱ Ebenenȱ desȱ UnternehȬ mensȱgeprägt.ȱDieȱÜbersichtȱinȱAbbildungȱ2ȱordnetȱdieȱwesentlichenȱBeteiligȬ tenȱinȱdasȱzuvorȱvorgestellteȱKonzeptȱdesȱGeschäftsprozessȬȱundȱWorkflowȬ Managementsȱein.ȱȱ ȱ Beteiligte

ȱ

Aufgaben

ȱ

ProzessProzessAusführung Ausführung (Tagesgeschäft) (Tagesgeschäft) CPO

ȱ Strategieentwicklung Strategieentwicklung

ProzessProzessVeränderung Veränderung (Projekte) (Projekte)

+

Strategieberater

ȱ

Prozess-Management Prozess-Management

•Prozessabgrenzung

ȱ •Prozessȱ modellierung

•Prozessführung

Process Owner (Prozessverantwortliche, Prozessmanager)

+

Projektleiter Prozessberater Prozessmodellierer

+

Workflowmodellierer Software-Entwickler

ȱ

Workflow-Management ȱ Workflow-Management

•Workflowmodellierung

ȱ•Workflowausführung ȱ

•Prozessmonitoring

Prozessmitarbeiter (Prozessexperten)

Prozess-Auditor

ȱ

Abbildung 2: Beteiligte (Rollen) im Prozessmanagement DasȱProzessmanagementȱprägtȱsichȱimȱTagesgeschäftȱundȱinȱVeränderungsȬ projektenȱunterschiedlichȱaus.ȱImȱTagesgeschäftȱstehtȱdieȱProzessausführungȱ imȱ Vordergrund.ȱ Veränderungsprojekteȱ untersuchenȱ denȱ Istzustand,ȱidentiȬ fizierenȱ Schwachstellenȱ undȱ führenȱ einenȱ verbessertenȱ Sollzustandȱ herbei.ȱ DementsprechendȱfallenȱdieȱAufgabenȱundȱBeteiligtenȱunterschiedlichȱaus.ȱ ChiefȱProcessȱOfficerȱ Dieȱ starkeȱ Etablierungȱ desȱ Prozessmanagementsȱ inȱ derȱ Praxisȱ hatȱ zurȱ ForȬ derungȱ nachȱ spezifischenȱ Rollenȱ undȱ insbesondereȱ einemȱ CPOȱ (Chiefȱ ProȬ (CPO)ȱ cessȱOfficer)ȱgeführt.ȱSeineȱzentraleȱVerantwortungȱbestehtȱinȱderȱgrundsätzȬ lichenȱ Ausrichtungȱ desȱ Geschäftsprozessmanagementsȱ anȱ denȱ UnternehȬ menszielenȱ sowieȱ dieȱ Konzeptionȱ undȱ Einführungȱ vonȱ Methodenȱ undȱ Werkzeugenȱ(vgl.ȱAbolhassan,ȱ2005,ȱS.ȱ377).ȱȱ Seineȱ Aufgabenȱ ergebenȱ sichȱ direktȱ ausȱ demȱ inȱ Abbildungȱ 1ȱ vorgestelltenȱ RahmenkonzeptȱdesȱProzessmanagements:ȱȱ

• ProzessȬDokumentation:ȱ Identifikationȱ undȱ Beschreibungȱ relevanterȱ Geschäftsprozesse,ȱ

• ProzessȬAnalyse:ȱ Betriebswirtschaftlichȱ orientierteȱ Simulationȱ undȱ SchwachstellenanalyseȱderȱGeschäftsprozesse,ȱ

ȱ

Prozess-Management • ProzessȬOptimierung:ȱ Identifikation,ȱ Definition,ȱ Einleitungȱ undȱ ÜberȬ wachungȱvonȱProzessverbesserungen,ȱ

• ProzessȬMonitoring:ȱLaufendeȱAnalyseȱderȱProzessȬKennzahlenȱimȱHinbȬ lickȱaufȱdieȱErreichungȱderȱProzessziele,ȱ

• Entwurfȱ undȱ Implementierungȱ einerȱ prozessorientiertenȱ UnternehmensȬ organisationȱ einschließlichȱ derȱ Übertragungȱ derȱ Prozessverantwortungȱ anȱsog.ȱProzesseigentümerȱ(ProcessȱOwner),ȱ

• Sicherstellungȱ vonȱ prozessorientiertenȱ ITȬSystemenȱ durchȱ ZusammenarȬ beitȱmitȱdemȱCIOȱ(ChiefȱInformationȱOfficer).ȱ Allerdingsȱ verfügenȱ nurȱ wenigeȱ Unternehmenȱ überȱ entsprechendeȱ Stellenȱ innerhalbȱihrerȱOrganisationsstruktur.ȱȱ EineȱweitereȱzentraleȱRolleȱübernehmenȱdieȱProcessȱOwner,ȱauchȱProzessverȬ ProcessȱOwnerȱ antwortlicheȱ oderȱ Prozessmanagerȱ genannt.ȱ Sieȱ sindȱ verantwortlichȱ fürȱ dieȱ laufendeȱSteuerungȱundȱOptimierungȱderȱGeschäftsprozesse.ȱIhreȱAufgabenȱ sindȱ(vgl.ȱSchmelzer,ȱ2005):ȱȱ

• ProzesszieleȱfestlegenȱundȱEinhaltungȱüberwachen,ȱ • Prozessmitarbeiterȱführen,ȱdisponierenȱundȱsteuern,ȱ • VertretungȱdesȱGeschäftsprozessesȱgegenüberȱDrittenȱ(z.ȱB.ȱinȱProjekten,ȱ beiȱGeschäftsabschlüssen).ȱ Dieȱ Rolleȱ desȱ Processownersȱ istȱ inȱ Unternehmenȱ häufigȱ etabliert.ȱ 80ȱ %ȱ derȱ Unternehmenȱ gabenȱ imȱ Rahmenȱ einerȱ Umfrageȱ an,ȱ dieseȱ Rolleȱ besetztȱ zuȱ habenȱ(vgl.ȱGadatsch/Knuppertz/Schnägelberger,ȱ2007).ȱȱ Prozessmitarbeiterȱ sindȱ Prozessexpertenȱ fürȱ Teilschritteȱ imȱ Gesamtprozessȱ Prozessmitarbeiter oderȱ fürȱ zusammenhängendeȱ Prozessketten.ȱ Sieȱ sindȱ inȱ ersterȱ Linieȱ verantȬ wortlichȱ fürȱ dieȱ Aufgabendurchführungȱ imȱ Tagesgeschäft.ȱ Dieȱ Aufgabenȱ hängenȱ vomȱ Tätigkeitsfeldȱ ab,ȱ z.ȱB.ȱ Kundenaufträgeȱ bearbeiten,ȱ ReklamaȬ tionenȱabwickeln,ȱArbeitsverträgeȱformulierenȱundȱschließenȱ(vgl.ȱSchmelzer,ȱ 2005).ȱ Imȱ Rahmenȱ vonȱ Projektenȱ zurȱ Veränderungȱ derȱ Unternehmensorganisationȱ sindȱ weitereȱ Beteiligteȱ eingebunden:ȱ Projektleiter,ȱ Prozessberater,ȱ ProzessȬȱ undȱWorkflowmodelliererȱundȱITȬExperten.ȱȱ Derȱ Projektleiterȱ istȱ verantwortlichȱ fürȱ dieȱ erstmaligeȱ Implementierungȱ desȱ Projektleiterȱ Prozessmanagementsȱ undȱ dessenȱ Weiterentwicklungȱ beiȱ größerenȱ RestrukȬ turierungen.ȱSeineȱAufgabenȱsindȱinsbesondere:ȱ

• LeitungȱdesȱProzessmanagementȬProjektes,ȱȱ • Klärungȱ derȱ Projektzieleȱ mitȱ derȱ Unternehmensleitungȱ undȱ SicherȬ stellungȱderȱZielerreichung,ȱ

• FührungȱderȱProjektmitarbeiterȱundȱInformationȱdesȱManagements.ȱ

ȱ

5

Grundlegende Begriffe

6ȱ Prozessberaterȱ

ProzessberaterȱsindȱverantwortlichȱfürȱdieȱAusführungȱvonȱkonzeptionellenȱ undȱ ausführendenȱ Projektarbeitspaketen,ȱ z.ȱB.ȱ Wissenstransferȱ vonȱ BestȬ Practicesȱ fürȱ Prozesse,ȱ Einsatzȱ vonȱ speziellenȱ Methodenȱ undȱ Werkzeugen,ȱ DurchführungȱvonȱWorkshopsȱundȱSchulungen.ȱȱ

Modelliererȱ

ProzessȬȱundȱWorkflowmodelliererȱbeschreibenȱdieȱArbeitsabläufeȱundȱspeȬ zifizierenȱ derenȱ ITȬtechnischeȱ Umsetzungȱ inȱ geeignetenȱ Softwaresystemen.ȱ FallweiseȱsindȱITȬExpertenȱmitȱSpezialȬKnowȬhowȱhinzuzuziehen.ȱ

Prozessauditorȱ

Prozessauditorenȱwerdenȱfallweiseȱeingesetzt,ȱumȱÜberprüfungenȱlaufenderȱ Prozesse,ȱ aberȱ auchȱ vonȱ Veränderungsprojektenȱ durchzuführen.ȱ Dasȱ Zielȱ bestehtȱ darin,ȱ Schwachstellenȱ zuȱ identifizierenȱ undȱ denȱ Beteiligtenȱ HilfeȬ stellungenȱfürȱVerbesserungenȱzuȱgeben.ȱ

NEUE BERUFSBILDER IN DER PRAXIS (BEISPIEL SAP AG) Unter der Bezeichnung Business Process Expert (BPX) propagiert die Walldorfer SAP AG in ihrer Kundenzeitschrift bereits ein neues Berufsbild, für das sie unter der URL http://bpx.sap.com sogar eine kostenfreie Internetcommunity eingerichtet hat (vgl. SAP 2007). Das Profil des Business Process Experts umfasst folgende Fähigkeiten und Kenntnisse: Fundierte Kenntnisse der Kernabläufe und Funktionen der Geschäftsbereiche, Erfahrung im Sammeln von Anforderungen, Erfahrung mit Prozessmodellierung, Routinemäßiger Umgang mit MS Office ȱ

1.1.3

Organisatorische Einbindung

Dieȱ organisatorischeȱ Gestaltungȱ desȱ Prozessmanagementsȱ entscheidetȱ starkȱ überȱdenȱErfolgȱimȱUnternehmen.ȱProzessmanagementȱkannȱȱ

• alsȱklassischeȱProzessorganisation,ȱȱ • alsȱStabsstelleȱinnerhalbȱeinerȱFunktionalorganisationȱoderȱȱ • alsȱMatrixorganisationȱȱ eingerichtetȱwerdenȱ(vgl.ȱAbbildungȱ3).ȱ

ȱ

Prozess-Management

7

ȱ ȱProzessorganisation

Kunde Kunde

Kunde Kunde

ȱ ȱ ȱStabsstelle in ȱFunktionalorganisation

Leitung Leitung Eink. Eink.

Ftg. Ftg.

CPO CPO Vertr. Vertr.

ȱ ȱ Leitung Leitung (=CPO) (=CPO)

ȱ ȱ ȱMatrixorganisation mit

Mehrfachunterstellung

ȱ ȱ

Eink. Eink.

Ftg. Ftg.

Vertr. Vertr.

Process Officer 1 Process Officer 1 Process Officer 2 Process Officer 2 Process Officer 3 Process Officer 3

Abbildung 3: Möglichkeiten der organisatorischen Einbindung ȱ BeiȱderȱklassischenȱProzessorganisationȱwerdenȱdieȱTätigkeitenȱsoȱangeordnet,ȱ dassȱ sieȱ sichȱ möglichstȱ anȱ denȱ Anforderungenȱ desȱ Kundenȱ ausrichten.ȱ Dasȱ Zielȱ bestehtȱ darin,ȱ dieȱ Schrittfolgeȱ soȱ anzuordnen,ȱ dassȱ derȱ Prozessȱ reiȬ bungslosȱ abgewickeltȱ werdenȱ kann.ȱ Hierbeiȱ müssenȱ disjunkteȱ Prozesseȱ orȬ ganisatorischȱ voneinanderȱ getrenntȱ werdenȱ (z.ȱB.ȱ Privatkundengeschäft,ȱ Geschäftskundengeschäft,ȱ Versandhandel).ȱ Übergreifendeȱ Aktivitätenȱ (z.ȱB.ȱ gemeinsamerȱ Einkauf,ȱ Vertrieb)ȱ müssenȱ abgestimmtȱ werden,ȱ daȱ esȱ keineȱ funktionaleȱ Verantwortungȱ gibt.ȱ Dieȱ Prozessverantwortlichenȱ übernehmenȱ dieȱ unternehmerischeȱ Verantwortungȱ fürȱ denȱ Gesamtprozess.ȱ Eineȱ HerausȬ lösungȱ vonȱ Gesamtprozessenȱ ausȱ demȱ Unternehmenȱ istȱ beiȱ dieserȱ Varianteȱ vergleichsweiseȱeinfach.ȱȱ Dieȱ Stabsstelleȱ innerhalbȱ einerȱ Funktionalorganisationȱ koordiniertȱ dieȱ ProȬ zesseȱ innerhalbȱ desȱ Unternehmens.ȱ Dieȱ funktionaleȱ Organisationȱ bleibtȱ jeȬ dochȱbestehen,ȱd.ȱh.ȱprinzipiellȱistȱdieȱOrganisationȱnachȱFunktionenȱausgeȬ richtetȱ Derȱ Wirkungsgradȱ diesesȱ Modellsȱ giltȱ daherȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ dasȱ Prozessmanagementȱ alsȱ nichtȱ besondersȱ hoch,ȱ kannȱ jedochȱ beiȱ geeignetenȱ FührungsqualitätenȱdurchausȱeineȱAlternativeȱzurȱProzessorganisationȱsein.ȱ ȱ

ȱ

Grundlegende Begriffe

8ȱ

PRAXISBEISPIEL DAK Die Aufgaben des als Stabsstelle in der Unternehmensentwicklung eingerichteten CPO der DAK (Deutsche Angestellten Krankenkasse) umfassen die „Moderation, Dokumentation und Ableitung von konkreten Projekten aus der Strategie“. Für die Umsetzung ist nach wie vor der IT-Leiter verantwortlich und damit auch maßgeblich am Prozessmanagement beteiligt (vgl. Vogel, 2004c, S. 22). ȱ DieȱMatrixorganisationȱkenntȱzweiȱGliederungsprinzipien:ȱTätigkeit/Funktionȱ undȱObjekt/Prozess,ȱnachȱdenenȱdieȱTätigkeitenȱausgerichtetȱwerden.ȱHierbeiȱ übernehmenȱ Prozessmanagerȱ (Processȱ Officer)ȱ dieȱ Aufgaben,ȱ Prozesseȱ entȬ langȱderȱFunktionalorganisationȱmöglichstȱsoȱauszurichten,ȱdassȱdieȱProzesseȱ reibungslosȱfunktionieren.ȱSieȱkonkurrierenȱmitȱdenȱLeiternȱderȱfunktionalenȱ Abteilungenȱ umȱ Ressourcen,ȱ wasȱ gewolltȱ zuȱ permanentenȱ AbstimmungsȬ konfliktenȱ führt.ȱ Derȱ Erfolgȱ desȱ Prozessmanagementsȱ hängtȱ starkȱ vonȱ denȱ FührungsfähigkeitenȱderȱProzessmanagerȱab.ȱȱ CPOȱinȱderȱPraxisȱ

Dieȱ Verbreitungȱ vonȱ CPOȬStellenȱ inȱ deutschsprachigenȱ Unternehmenȱ istȱ nochȱ vergleichweiseȱ selten.ȱ Nurȱ 21ȱ %ȱ derȱ befragtenȱ Unternehmenȱ imȱ deutschsprachigenȱ Raumȱ gabenȱ an,ȱ dasȱ inȱ ihremȱ Unternehmenȱ dieȱ Rolleȱ einesȱCPOȱetabliertȱistȱ(vgl.ȱGadatsch/Knuppertz/Schnägelberger,ȱ2007).ȱȱ ȱ

1.1.4

Zusammenspiel zwischen CIO und CPO

DieȱRolleȱdesȱChiefȱInformationȱOfficersȱ(CIO)ȱwurdeȱinȱdenȱUSAȱentwickeltȱ undȱwirdȱseitȱvielenȱJahrenȱauchȱinȱDeutschlandȱinȱderȱPraxisȱgelebt.ȱȱ Dieȱ Abgrenzungȱ desȱ CIOsȱ zumȱ klassischenȱ ITȬLeiterȱ zeigtȱ dieȱ engeȱ VerbinȬ dungȱseinerȱAufgabenȱmitȱdemȱCPO.ȱDerȱITȬLeiterȱistȱLeiterȱderȱDatenverarȬ beitung.ȱSeinȱAufgabenbereichȱbestehtȱinȱderȱSoftwareentwicklungȱundȱdemȱ BetriebȱdesȱRechenzentrums.ȱErȱistȱschwerpunktmäßigȱmitȱderȱBereitstellungȱ technischerȱLösungenȱfürȱGeschäftsprozesseȱbetrautȱundȱverfügtȱvorwiegendȱ überȱtechnischesȱKnowȬhow.ȱȱ Derȱ CIOȱ dagegenȱ istȱ Leiterȱ desȱ Informationsmanagements.ȱ Erȱ konzentriertȱ sichȱ aufȱ dasȱ InformationsȬ,ȱ WissensȬȱ undȱ TechnikȬManagement,ȱ erarbeitetȱ Visionenȱ undȱ Konzepteȱ fürȱ zukünftigeȱ technischeȱ Möglichkeiten,ȱ berätȱ dieȱ Fachbereicheȱ beiȱ derȱ Gestaltungȱ ihrerȱ Geschäftsprozesse.ȱ Seinȱ Berufsbildȱ istȱ analogȱdemȱCPOȱinterdisziplinärȱstrukturiert,ȱerfordertȱvernetztesȱfachliches,ȱ technischesȱundȱManagementȬKnowȬhowȱ(vgl.ȱAbbildungȱ4).ȱ

ȱ

Prozess-Management

9

CPO

CIO

Zielsetzung

Ausrichtung der Prozesse an den Unternehmenszielen

Ausrichtung der IT-Unterstützung an den Unternehmenszielen

Verantwortung

Fachliche und organisatorische Prozessgestaltung

Technische Prozessgestaltung und Innovationstreiber

Hauptaufgaben

• Prozessanalyse und -restrukturierung im Hinblick auf inhaltliche Verbesserung • Gestaltung der fachlichen Prozessorganisation

• Prozessanalyse und -restrukturierung im Hinblick auf technische Verbesserung • Gestaltung der technischen Prozessorganisation

Bereitstellung prozessorientierter Informationssysteme

Abbildung 4: Abgrenzung der Rollen zwischen CPO und CIO Esȱ bestehtȱ daherȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ dassȱ beideȱ Berufsbilderȱ zusammenwachȬ sen,ȱ zumindestȱ aberȱ dieȱ Übergängeȱ fließenderȱ werden.ȱ Inȱ derȱ Abbildungȱ 4ȱ werdenȱ dieȱ wesentlichenȱ Unterscheidungsmerkmaleȱ beiderȱ Berufsbilderȱ abgegrenzt.ȱDieȱZielsetzungȱdesȱCPOȱbestehtȱdarin,ȱdieȱGeschäftsprozesseȱanȱ denȱ Zielenȱ desȱ Unternehmensȱ auszurichten,ȱ seineȱ Aufgabenȱ sindȱ daherȱ vorȱ allemȱ fachlicherȱ Natur.ȱ Derȱ CIOȱ dagegenȱ steuertȱ denȱ ITȬEinsatzȱ so,ȱ dassȱ erȱ demȱ Zielsystemȱ desȱ Unternehmensȱ entspricht.ȱ Erȱ istȱ verantwortlichȱ fürȱ dieȱ technischeȱ Prozessgestaltung.ȱ Erȱ legtȱ dieȱ Technologienȱ undȱ MigrationsȬ schritteȱ fest,ȱ mitȱ denenȱ dieȱ Prozesszieleȱ erreichtȱ werdenȱ können.ȱ Derȱ CPOȱ führtȱ Prozessanalysenȱ undȱ Optimierungenȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ fachlicheȱ Zieleȱ durch,ȱ währendȱ derȱ CIOȱ dieȱ technischeȱ Gestaltungȱ undȱ Umsetzungȱ überȬ nimmt.ȱInȱderȱSummeȱsindȱbeideȱRollenȱfürȱdieȱprozessorientierteȱGestaltungȱ desȱ Unternehmensȱ einschließlichȱ prozessorientierterȱ Informationssystemeȱ verantwortlich.ȱ ȱ

1.1.5

Exkurs: Aktionsorientierte Datenverarbeitung

DasȱKonzeptȱderȱinȱDeutschlandȱentwickeltenȱaktionsorientiertenȱDatenverȬ arbeitungȱ (AODV)ȱ kannȱ alsȱ Vorläuferȱ desȱ heutigenȱ GeschäftsprozessȬȱ undȱ WorkflowȬManagementsȱ angesehenȱ werden.ȱ Esȱ wurdeȱ bereitsȱ inȱ denȱ 80erȱ Jahrenȱ entwickelt,ȱ umȱ dieȱ damalsȱ neuenȱ Möglichkeitenȱ derȱ aufkommendenȱ integriertenȱ Informationsverarbeitungȱ zurȱ Steuerungȱ vonȱ arbeitsteiligenȱ Verwaltungsabläufenȱzuȱnutzenȱ(vgl.ȱBertholdȱ1983ȱundȱHofmannȱ1988).ȱȱ

ȱ

Grundlegende Begriffe

10ȱ Konzeptȱȱ

Dasȱ Konzeptȱ derȱ AODVȱ beruhtȱ aufȱ derȱ Kritikȱ anȱ denȱ klassischenȱ DVȬ Konzeptenȱ derȱ StapelȬȱ undȱ Dialogverarbeitung,ȱ dieȱ denȱ Erfordernissenȱ derȱ wachsendenȱKomplexitätȱvonȱArbeitsabläufenȱnichtȱmehrȱRechnungȱtrugen.ȱ IntegrierteȱInformationsverarbeitungssystemeȱbietenȱdieȱMöglichkeit,ȱdieȱausȱ Sichtȱ desȱ Gesamtunternehmensȱ künstlichenȱ Abteilungsgrenzenȱ mitȱ ihrenȱ negativenȱ Auswirkungenȱ (z.ȱB.ȱ Doppelarbeitenȱ durchȱ AbgrenzungsprobȬ leme,ȱ Medienbrücheȱ undȱ Mehrfacherfassungȱ inȱ Arbeitsabläufen)ȱ zurückzuȬ drängen.ȱSeitȱAnfangȱderȱneunzigerȱJahreȱwirdȱdieȱaktionsorientierteȱDatenȬ verarbeitungȱ unterȱ demȱ Begriffȱ „WorkflowȬManagement“ȱ wiederȱ diskutiertȱ undȱweiterentwickelt.ȱ

Grundideeȱȱ

Dieȱ Grundideeȱ derȱ aktionsorientiertenȱ Datenverarbeitungȱ bestehtȱ darin,ȱ Verwaltungsabläufeȱ aufȱ derȱ Ebeneȱ elementarerȱ Arbeitsschritteȱ zuȱ steuernȱ (vgl.ȱBertholdȱ1983,ȱS.ȱ20).ȱDiesȱerfolgtȱüberȱgemeinsamȱvonȱdenȱEinzelkomȬ ponentenȱ derȱ integriertenȱ Datenverarbeitungȱ verwendetenȱ Datenbanken.ȱ Aktionsdatenbankenȱ enthaltenȱ formalisierteȱ Informationenȱ vonȱ AnwenȬ dungsprogrammenȱundȱgebenȱdieseȱanȱBearbeiterȱinȱFormȱvonȱAktionsnachȬ richtenȱ weiter.ȱ Sieȱ lösenȱ Aktivitätenȱ derȱ informiertenȱ Mitarbeiterȱ aus.ȱ Dieȱ ÜbermittlungȱderȱAktionsnachrichtenȱanȱdieȱMitarbeiterȱerfolgtȱüberȱElectroȬ nicȬMailȬSysteme.ȱ Dieȱ Aktionsdatenbankȱ erfülltȱ hierbeiȱ dieȱ Funktionȱ einesȱ Postkorbesȱ fürȱ denȱ Mitarbeiter,ȱ derȱ denȱ dortȱ enthaltenenȱ Arbeitsvorratȱ undȱ dessenȱ Prioritätenȱ einsehenȱ undȱ abarbeitenȱ kann.ȱ Triggerdatenbankenȱ erȬ haltenȱ ebenfallsȱ strukturierteȱ Informationenȱ vonȱ Programmenȱ (Ereignisse)ȱ undȱ leitenȱ dieseȱ wiederumȱ anȱ Programmeȱ weiterȱ undȱ stoßenȱ hierdurchȱ dieȱ Ausführungȱ vonȱ Programmläufenȱ an.ȱ Einȱ Triggerȱ beschreibtȱ eineȱ durchzuȬ führendeȱAktionȱundȱdasȱdieȱAktionȱauslösendeȱEreignisȱ(vgl.ȱScheerȱ1994,ȱS.ȱ 72).ȱȱ

Zieleȱ

Dieȱ verfolgtenȱ Zieleȱ lagenȱ insbesondereȱ inȱ derȱ Verkürzungȱ vonȱ DurchlaufȬ zeitenȱderȱBearbeitungsobjekte,ȱderȱReduktionȱderȱPapierflutȱundȱeinerȱverȬ bessertenȱNutzungȱderȱDVȬRessourcen.ȱ

Bewährungȱinȱderȱ Praxisȱ

DieȱAODVȱwurdeȱinȱdenȱJahrenȱ1978ȱbisȱ1981ȱerfolgreichȱinȱeinemȱgrößerenȱ Unternehmenȱ derȱ Luftfahrtindustrieȱ fürȱ dieȱ Funktionsbereicheȱ Beschaffung,ȱ KundenauftragsȬ,ȱ SachstammȬȱ undȱ Stücklistenverwaltungȱ realisiertȱ (vgl.ȱ Bertholdȱ 1983,ȱ S.ȱ 25).ȱ Sowohlȱ dieȱ Akzeptanzȱ desȱ Konzeptesȱ beiȱ denȱ MitarȬ beitern,ȱalsȱauchȱderȱGradȱderȱZielerreichungȱwarȱpositiv.ȱȱ

AODVȱerstȱalsȱ WorkflowȬ Managementȱ erfolgreichȱȱ

Dieȱ Gründeȱ fürȱ dieȱ inȱ denȱ Folgejahrenȱ fehlendeȱ Durchsetzungȱ derȱ AODVȱ dürftenȱ inȱ derȱ nochȱ geringenȱ Leistungsfähigkeitȱ derȱ integriertenȱ InformaȬ tionsverarbeitungȱ zuȱ Beginnȱ derȱ 80erȱ Jahreȱ undȱ vielleichtȱ auchȱ inȱ derȱ verȬ wendetenȱ (deutschen)ȱ Begrifflichkeitȱ liegen.ȱ Dieȱ derȱ AODVȱ zugrundeȱ lieȬ gendeȱ Ideeȱ wurdeȱ erstȱ alsȱ „WorkflowȬManagement“ȱ erfolgreichȱ umgesetztȱ (vgl.ȱhierzuȱMertens,ȱ2006,ȱS.ȱ28).ȱȱ ȱ

ȱ

Optimierungskonzepte

1.2

Optimierungskonzepte

1.2.1

Business Reengineering

DasȱKonzeptȱdesȱBusinessȱReengineeringȱstehtȱfürȱeinenȱManagementansatzȱ Konzeptȱ zurȱ radikalenȱ Unternehmensrestrukturierung,ȱ derȱ Anfangȱ derȱ 90erȬJahreȱ durchȱdieȱArbeitenȱvonȱHammerȱundȱChampyȱeineȱhoheȱPopularitätȱerzieltȱ hatȱ (vgl.ȱ Hammerȱ 1990ȱ sowieȱ Hammer/Champyȱ 1994).ȱ Dieȱ Diskussionȱ fandȱ zunächstȱimȱWesentlichenȱinȱderȱUnternehmenspraxisȱundȱdortȱüberwiegendȱ imȱ Bereichȱ derȱ Unternehmensberatungȱ statt.ȱ Eineȱ wissenschaftlicheȱ ErforȬ schungȱ desȱ Businessȱ Reengineeringȱ erfolgteȱ erstȱ später.ȱ Dieseȱ Entwicklungȱ führteȱ zuȱ einerȱ Reiheȱ vonȱ Weiterentwicklungenȱ desȱ ursprünglichenȱ KonȬ zepteȱ vonȱ Hammerȱ undȱ Champyȱ (vgl.ȱ z.ȱB.ȱ Hess/Österleȱ 1995,ȱ S.ȱ 128).ȱ Inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ werdenȱ teilweiseȱ dieȱ Begriffeȱ „Businessȱ Processȱ Reengineering“,ȱ „Geschäftsprozessoptimierung“,ȱ „Businessȱ Engineering“,ȱ „Businessȱ Redesign“ȱ u.ȱ a.ȱ synonymȱ verwendet.ȱ Dieȱ genanntenȱ Konzepteȱ behandelnȱ schwerpunktmäßigȱ dieȱ Analyseȱ undȱ Restrukturierungȱ vonȱ PriȬ märprozessenȱ mitȱ MarktȬȱ undȱ Kundenausrichtung,ȱ wieȱ z.ȱB.ȱ VertriebsproȬ zesse.ȱAllerdingsȱfindenȱsichȱauchȱvereinzeltȱPraxisbeispieleȱfürȱeinenȱEinsatzȱ derartigerȱAnsätzeȱinȱunterstützendenȱQuerschnittsprozessenȱwieȱz.ȱB.ȱRechȬ nungswesen.ȱ Hammer/ChampyȱdefinierenȱBusinessȱReengineeringȱalsȱ„Radikalkur“ȱfürȱdasȱ Businessȱ Unternehmen.ȱ Sieȱ verstehenȱ hierunterȱ einȱ grundlegendesȱ Überdenkenȱ desȱ Reengineeringȱ Unternehmensȱ undȱ seinerȱ Unternehmensprozesse,ȱ umȱ imȱ Wesentlichenȱ VerbesserungenȱinȱdenȱKosten,ȱderȱQualität,ȱdesȱServices,ȱderȱZeitȱundȱinsbeȬ sondereȱ desȱ Kundennutzensȱ zuȱ realisieren.ȱ (Hammer/Champyȱ 1994,ȱ S.ȱ 48).ȱ Businessȱ Reengineeringȱ istȱ nachȱ Ihrerȱ Ansichtȱ keineȱ Optimierungȱ bestehenȬ derȱ Abläufe,ȱ sondernȱ einȱ Neubeginn,ȱ d.ȱh.ȱ einȱ völligesȱ Überdenkenȱ derȱ Strukturenȱ(vgl.ȱHammer/Champyȱ1994,ȱS.ȱ12).ȱSieȱumreißenȱihrȱKonzeptȱmitȱ denȱSchlüsselwortenȱ„fundamental“,ȱ„radikal“ȱundȱ„dramatisch“.ȱȱ DasȱSchlüsselwortȱ„fundamental“ȱstehtȱfürȱdieȱBeantwortungȱderȱFrageȱnachȱ fundamentalȱ demȱSinnȱundȱZweckȱjederȱTätigkeitȱimȱUnternehmenȱundȱauchȱderȱArtȱundȱ Weise,ȱwieȱsieȱdurchgeführtȱwird.ȱȱ Derȱ Begriffȱ „radikal“ȱ stehtȱ fürȱ denȱ Willen,ȱ auchȱ grundlegendeȱ VeränderunȬ radikalȱ genȱimȱUnternehmenȱdurchzusetzen,ȱd.ȱh.ȱesȱgehtȱnichtȱumȱdieȱOptimierungȱ vonȱbestehendenȱAbläufenȱ(vgl.ȱauchȱHammer/Champyȱ1994,ȱS.ȱ12),ȱsondernȱ umȱeinenȱNeubeginn,ȱd.ȱh.ȱeinȱvölligesȱÜberdenkenȱderȱStrukturen.ȱȱ Dasȱ Schlüsselwortȱ „dramatisch“ȱ umschreibtȱ dieȱ Forderungȱ nachȱ VerändeȬ dramatischȱ rungenȱdesȱUnternehmensȱundȱderȱEffizienzȱseinerȱArbeitsabläufeȱinȱQuantenȬ sprüngen.ȱ Hammer/Champyȱ weisenȱ derȱ Informationstechnologieȱ eineȱ traȬ gendeȱRolleȱzurȱAufgabenerfüllungȱzuȱ(vgl.ȱHammer/Champyȱ1994,ȱS.ȱ113ȱf.).ȱ

ȱ

11

Grundlegende Begriffe

12ȱ

Ihnenȱ gehtȱ esȱ vorȱ allemȱ darum,ȱ dassȱ dieȱ innovativenȱ Möglichkeitenȱ derȱ InȬ formationsverarbeitungȱausgenutztȱwerden.ȱȱ Kurzȱ gesagtȱ bedeutetȱ Businessȱ Reengineeringȱ dieȱ Beantwortungȱ derȱ Frageȱ „Wieȱwürdenȱwirȱvorgehen,ȱwennȱwirȱnochȱeinmalȱganzȱvonȱvorneȱbeginnenȱ würden?“.ȱ Dasȱ Managementȱ hatȱ dieȱ Aufgabe,ȱ neuȱ zuȱ überdenken,ȱ wieȱ dieȱ Arbeitȱ durchgeführtȱ undȱ wieȱ dieȱ Organisationȱ strukturiertȱ werdenȱ würde,ȱ wennȱsieȱnochȱeinmalȱganzȱvonȱvorneȱbegännenȱ(vgl.ȱRobbins,ȱ2001,ȱS.ȱ33).ȱ funktionaleȱȱ Organisationȱȱ

DieȱtraditionelleȱfunktionaleȱOrganisationȱ(vgl.ȱAbbildungȱ5)ȱistȱhierarchischȱ aufgebaut.ȱ Sieȱ stelltȱ inȱ kleinenȱ Organisationenȱ keinȱ Problemȱ dar,ȱ weilȱ dieȱ Mitarbeiterȱ untereinanderȱ bekanntȱ sindȱ undȱ dasȱ Zusammenwirkenȱ inȱ denȱ Prozessenȱ kennen.ȱ Inȱ wachsendenȱ Organisationenȱ sehenȱ vieleȱ BereichsmaȬ nagerȱdagegenȱhäufigȱnurȱnochȱIhrenȱeigenenȱAufgabenbereich.ȱȱ

ȱ

Abbildung 5: Traditionelle funktionale Organisation Kamineffektȱȱ ȱSiloȬOrganisationȱ

Dieȱ Abteilungenȱ werdenȱ zuȱ Silos:ȱ groß,ȱ dickȱ undȱ fensterlosȱ (vgl.ȱ OsterȬ loh/Frost,ȱ2003,ȱS.ȱ28f.).ȱDasȱfunktionaleȱDenkenȱderȱtraditionellenȱOrganisaȬ tionȱführtȱzuȱinternenȱBlockadenȱundȱzuȱ„InformationsȬSilos“,ȱbeiȱdenenȱdieȱ interneȱ Kommunikationȱ zwischenȱ denȱ Abteilungenȱ nurȱ nochȱ überȱ dasȱ BeȬ richtswesenȱ stattfindet.ȱ Esȱ kommtȱ zumȱ „Kamineffekt“:ȱ Bereichsübergreifendeȱ Problemeȱ werdenȱ mangelsȱ horizontalerȱ Kommunikationȱ zurȱ UnternehmensȬ führungȱ „hochgezogen“ȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ 6ȱ inȱ Anlehnungȱ anȱ Osterloh/Frost,ȱ 2003,ȱS.ȱ29).ȱ

ȱ

Optimierungskonzepte

Kamineffekt

13

ȱ

Abbildung 6: Silo-Organisation und Kamineffekt ȱ Businessȱ Reengineeringȱ beschäftigtȱ sichȱ inȱ ersterȱ Linieȱ mitȱ denȱ ArbeitsabȬ läufenȱ imȱ Unternehmenȱ undȱ versuchtȱ dieseȱ ausȱ Sichtȱ desȱ Geschäftes,ȱ d.ȱh.ȱ ausȱ Kundensichtȱ zuȱ optimieren.ȱ Businessȱ Reengineeringȱ versuchtȱ dieȱ tradiȬ tionelleȱ funktionsorientierteȱ Denkweiseȱ zuȱ überwinden.ȱ Esȱ beschränktȱ sichȱ nichtȱ nurȱ aufȱ denȱ Verkauf,ȱ dieȱ Produktionȱ oderȱ dasȱ Rechnungswesen,ȱ sonȬ dernȱ esȱ beschäftigtȱ sichȱ intensivȱ mitȱ denȱ Kundenbedürfnissen.ȱ Demzufolgeȱ werdenȱ dieȱ Prozesseȱ anȱ denȱ Anforderungenȱ derȱ Kundenȱ ausgerichtetȱ undȱ nichtȱanȱdenȱAnforderungenȱderȱOrganisation.ȱ BeiȱderȱprozessorientiertenȱOrganisationȱeinesȱUnternehmensȱwirdȱversucht,ȱ Prozesszieleȱ undȱ dieȱ hierausȱ resultierendenȱ Ergebnisseȱ inȱdenȱ Vordergrundȱ zuȱ stellen.ȱ Dieseȱ sindȱ imȱ Regelfallȱ nichtȱ deckungsgleich,ȱ wennȱ manȱ sieȱ mitȱ denȱAbteilungsȬȱbzw.ȱBereichszielenȱundȱȬergebnissenȱderȱklassischenȱFunkȬ tionsorganisationȱvergleichtȱ(vgl.ȱAbbildungȱ7).ȱ ȱ

ȱ

Grundlegende Begriffe

14ȱ ȱ Typische Abteilungen in der Industrie (Funktionen) ȱ

Kunde

Abteilungsziele Z1 … Zn Prozessziel Z1, …, Zn

ȱ ȱ ȱ ȱ

Lager Abteilungsziele Z1 … Zn

Fertigung Abteilungsziele Z1 … Zn

Vertrieb Abteilungsziele Z1 … Zn

Versand Abteilungsziele Z1 … Zn

ȱ

Produktentwicklungsprozess

Prozessergebnis E1, …, En

Prozessziel Z1, …, Zn

ȱ

Auftragsabwicklungsprozess

Prozessergebnis E1, …, En

Prozessziel Z1, …, Zn

ȱ Reklamations- und Service-Prozess

Abteilungsergebnisse E1 … En

ȱ

ȱ ȱ

Abteilungsergebnisse E1 … En

Abteilungsergebnisse E1 … En

Abteilungsergebnisse E1 … En

Kunde

Einkauf ȱ

Prozessergebnis E1, …, En

Abteilungsergebnisse E1 … En

Typische Geschäftsprozesse

Abbildung 7: Prozess- versus Funktionsdenken ȱ

BEISPIEL: EINORDNUNG DER RECHNUNGSPRÜFUNG IN DEN BESCHAFFUNGSPROZESS Ein typisches Beispiel für die unterschiedliche Sichtweise von Prozess- und Funktionsdenken ist die Beschaffung von Waren und Dienstleistungen. Im Rahmen der Gestaltung der Beschaffungsabläufe tritt regelmäßig die Frage auf, welchem Bereich die Teilaufgabe der „Rechnungsprüfung“ zugeordnet werden soll: Der Logistik oder dem Rechnungswesen. Für den Bereich Logistik spricht, dass die Rechnungsprüfung die qualitative und mengenmäßige Kontrolle durchführt. Die Logistik verfolgt u. a. das Ziel, die richtige Ware, in der richtigen Menge und Qualität zur richtigen Zeit zum Empfänger zu transportieren. Das Rechnungswesen beansprucht oft die Verantwortung für die Überprüfung von Kontierungen und Zahlungsbedingungen. Das Rechnungswesen hat u. a. das Ziel, eine ordnungsgemäße Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung aufzustellen. Wird der Prozess gesplittet, z. B. in der Art, dass zunächst die qualitative und Mengenkontrolle in der Logistik durchgeführt wird und später nach Weitergabe der Dokumente (z. B. Lieferschein) die kaufmännische bzw. finanztechnische Prüfung im Rechnungswesen erfolgt, sind fast zwangsläufig durch den Bearbeiterwechsel Verzögerungen zu erwarten.

ȱ

Optimierungskonzepte

15

DieȱAnsätzeȱdesȱBusinessȱReengineeringȱwurdenȱvonȱanderenȱAutorenȱ aufȬ Österleȱȱ gegriffenȱ undȱ intensivȱ weiterentwickelt.ȱ Teilweiseȱ synonymȱ verwendeteȱ BegriffeȱsindȱBusinessȱProcessȱReengineering,ȱBusinessȱEngineering,ȱBusinessȱ ProcessȱRedesignȱu.ȱa.ȱm.ȱImȱdeutschsprachigenȱRaumȱwurdenȱinsbesondereȱ dieȱAnsätzeȱvonȱScheerȱundȱÖsterleȱbekannt.ȱȱ ÖsterleȱdefiniertȱBusinessȱReengineeringȱumfassendȱinȱFormȱeinesȱtopȬdownȬ orientiertenȱAnsatzesȱbeginnendȱmitȱderȱEntwicklungȱderȱGeschäftsstrategieȱ bisȱhinunterȱzurȱEbeneȱderȱInformationssystemeȱ(vgl.ȱÖsterleȱ1995,ȱS.ȱ24).ȱErȱ verwendetȱdenȱBegriffȱBusinessȱEngineeringȱundȱverstehtȱhierunterȱdieȱNeuȬ gestaltungȱ derȱ informatorischenȱ Wirtschaftȱ (Österleȱ 1995,ȱ S.ȱ 14).ȱ Businessȱ Engineeringȱ transformiertȱ demnachȱ dieȱ Industriegesellschaftȱ inȱ eineȱ InforȬ mationsgesellschaft.ȱ Österleȱ untergliedertȱ Businessȱ Engineeringȱ inȱ dreiȱ EbeȬ nenȱ(vgl.ȱÖsterleȱ1995,ȱS.ȱ30):ȱ Organisation z. B.

Daten z. B.

Geschäftsstrategie

Geschäftsfelder

Datenbanken

Applikationen

Karriereplan

Prozeß

Aufgaben

Entitätstypen

Transaktionen

Teambildung

Verantwortlichkeiten

Attribute

Dialogflüsse

Mitarbeiterbewertungen

Informationssystem

Funktionen z. B.

Personal z. B.

...

Abbildung 8: Business Engineering (Österle 1995) ȱ Dieȱ Geschäftsstrategieȱ bestimmtȱ dieȱ globalenȱ Rahmendatenȱ fürȱ dasȱ UnterȬ nehmen,ȱ wieȱ z.ȱB.ȱ dieȱ Unternehmensstrukturȱ undȱ dieȱ Geschäftsfelder.ȱ Dieȱ Prozessebeneȱ legtȱ dieȱ organisatorischenȱ Einheitenȱ festȱ undȱ bestimmtȱ dieȱ Unternehmensprozesseȱ undȱ derenȱ Leistungen.ȱ Sieȱ legtȱ auchȱ dieȱ grobenȱ EnȬ titätstypenȱ derȱ Informationsverarbeitungȱ festȱ wieȱ z.ȱB.ȱ Kundeȱ oderȱ Konto.ȱ Aufȱ derȱ Informationssystemebeneȱ erfolgtȱ dieȱ Spezifikationȱ imȱ Detail.ȱ Dieȱ EbenenbetrachtungȱwirdȱergänztȱumȱeinȱSichtenkonzept.ȱÖsterleȱunterscheiȬ detȱfürȱjedeȱBetrachtungsebeneȱdieȱSichtenȱOrganisation,ȱDatenȱundȱFunktionȱ (vgl.ȱÖsterle,ȱ1995ȱS.ȱ30)ȱundȱlässtȱRaumȱfürȱdieȱEinbeziehungȱweitererȱSichȬ tenȱwieȱz.ȱB.ȱPersonal,ȱMarketingȱoderȱRecht.ȱ ȱ

ȱ

Grundlegende Begriffe

16ȱ

FALLBEISPIEL SIEMENS: ZENTRALE ROLLE DER INFORMATIONSVERARBEITUNG FÜR BUSINESS REENGINEERING Ein typisches Beispiel für die zentrale Rolle der Informationsverarbeitung im Rahmen von Business Reengineering-Projekten stellt die Einführung der betriebswirtschaftlichen Standardsoftware SAP R/3® im Geschäftsbereich Automatisierungstechnik der Siemens AG Ende der 1990er Jahre dar (vgl. Frank, A. et al., 1997). Die wirtschaftliche Lage des Geschäftsbereiches Automatisierungstechnik der Siemens AG erzwang eine seinerzeit umfassende Restrukturierung des gesamten Geschäftsgebietes. Das Produktspektrum musste vollständig modernisiert und in seiner Komplexität überschaubarer gemacht werden. Der Vertrieb musste globaler ausgerichtet werden und die Logistikleistungen (Liefertreue, Lieferfähigkeit, Lieferqualität) mussten stark verbessert werden. Der Anstoß für das Reengineering Projekt erfolgte durch einen Vergleich (Benchmarking) mit dem Hauptwettbewerber. Die Komplexität des durchzuführenden Projektes war enorm groß. Annähernd 50 Geschäftsprozesse wurden untersucht und grundlegend überarbeitet. Die bisherige IT-Unterstützung war veraltet, inhaltlich unzureichend und durch zahlreiche abzulösende (etwa 120) Eigenentwicklungen gekennzeichnet, da diese für eine Reorganisation nicht mehr geeignet erschienen. Die meisten der vorgesehenen Reengineering-Maßnahmen waren nur durch den massiven Einsatz von Standardsoftware realisierbar. Eine Übersicht über die im Projekt definierten Reengineering-Maßnahmen und die damit verfolgten Zielsetzungen zeigt die Abbildung 9. Wie die Einträge der letzten Spalte zeigen, sind die meisten Maßnahmen nur durch den Einsatz der Informationstechnik, in diesem Fall die Einführung des SAP-Systems, machbar. Reengineering-Maßnahme

Zielsetzung

•

Produktinnovation (u. a. durch Variantenreduzierung)

• Niedrigere Herstellkosten • Geringe Komplexitätskosten

•

Fertigungsrestrukturierung nach dem Flussprinzip

•

Vertikalisierung der Organisation

• • • • •

•

Aufbau eines Logistikzentrums für weltweites Geschäft der im Geschäfts-gebiet selbst hergestellten Produkte

Abbildung 9:

Kürzere Durchlaufzeit Niedrigere Bestände Höhere Materialverfügbarkeit Hohe Qualität Durchgängige und kostengünstige Prozesse

• Höhere Liefertreue • Höhere Lieferfähigkeit • Höhere Lieferqualität

Unterstützung durch SSW Nein Ja

Ja Ja

Business Reengineering Unterstützung durch IT (vgl. Frank et al., 1997, S. 46)

ȱ Typischeȱ Indikatorenȱ fürȱ notwendigeȱ ReengineeringȬMaßnahmenȱ sindȱ sinȬ kendeȱ Reingewinneȱ undȱ zurückgehendeȱ Umsätze,ȱ steigendeȱ Lagerbeständeȱ

ȱ

Optimierungskonzepte

17

vonȱ Fertigerzeugnissenȱ u.ȱ a.ȱ (vgl.ȱ Maurer/Versteegen,ȱ 2001,ȱ S.ȱ 27).ȱ Einȱ BeiȬ spielȱfürȱdieȱtypischeȱOrganisationȱeinesȱBusinessȱReengineeringȬProjektesȱinȱ derȱPraxisȱwirdȱinȱSchmelzer/Sesselmannȱ(2000,ȱS.ȱ333ȱf.)ȱbeschriebenȱundȱistȱ inȱAbbildungȱ10ȱdargestellt.ȱȱ Reengineering-Ausschuss

Projektleiter

Implementierungsteam

Implementierungsteam

Implementierungsteam

ReengineeringTeam

Implementierungsteam

Abbildung 10: Business Reengineering-Projekt-Organisation ȱ Dieȱ Mitgliederȱ imȱ ReengineeringȬAusschussȱ sindȱ Geschäftsführer,ȱ VorȬ stände,ȱ Prozessverantwortliche,ȱ Projektleiterȱ oderȱ externeȱ Businessȱ ReengiȬ neeringȬExpertenȱ (Berater).ȱ Ihreȱ Aufgabenȱ sindȱ vergleichbarȱ einemȱ klassiȬ schenȱ Projektlenkungsausschussȱ dieȱ Bereitstellungȱ derȱ notwendigenȱ ResȬ sourcen,ȱ Überprüfungȱ undȱ Freigabeȱ derȱ Projektplanung,ȱ Beseitigungȱ proȬ jektübergreifenderȱProblemeȱundȱdasȱTreffenȱnotwendigerȱEntscheidungen.ȱȱ DieȱPositionȱdesȱProjektleitersȱistȱimȱgünstigstenȱFallȱmitȱdemȱProzessverantȬ wortlichenȱbesetzt.ȱSeineȱAufgabenȱbestehenȱinȱderȱPlanung,ȱSteuerungȱundȱ KontrolleȱdesȱProjektes,ȱdemȱManagementȱdesȱRessourceneinsatzesȱundȱderȱ Berichterstattungȱ anȱ denȱ ReengineeringȬAusschuss.ȱ Hinzuȱ kommenȱ dieȱ Kommunikationȱ undȱ Interessenvertretungȱ desȱ Projektesȱ nachȱ außenȱ sowieȱ dieȱMotivationȱderȱImplementierungsteams.ȱ Dasȱ ReengineeringȬTeamȱ istȱ derȱ FullȬTimeȬKernȱ desȱ Projektes.ȱ Esȱ rekrutiertȱ sichȱ ausȱ denȱ Teilprozessverantwortlichen,ȱ denȱ Leiternȱ derȱ ImplementieȬ rungsteamsȱ undȱ ggf.ȱ externenȱ Businessȱ ReengineeringȬExpertenȱ (Berater).ȱ Dieȱ Aufgabenȱ desȱ Teamsȱ sindȱ vorȱ allemȱ dieȱ IstprozessȬAnalyseȱ undȱ dasȱ SollprozessȬDesign.ȱ ÜblichȱistȱeineȱAufspaltungȱdesȱGesamtprojektesȱinȱTeilprojekteȱzurȱarbeitsȬ teiligenȱ Umsetzungȱ desȱ Gesamtkonzeptes.ȱ Dieȱ Mitgliederȱ derȱ hierzuȱ notȬ wendigenȱ Implementierungsteamsȱ sindȱ Mitarbeiterȱ ausȱ denȱ Teilprozessenȱ

ȱ

Grundlegende Begriffe

18ȱ

alsȱ Vertreterȱ derȱ Teilprozessverantwortlichen,ȱ externeȱ Businessȱ ReengineeȬ ringȬExpertenȱ (Berater)ȱ undȱ ggf.ȱ fallweiseȱ auchȱ ITȬExperten.ȱ Ihreȱ Aufgabenȱ bestehenȱ inȱ derȱ Feinkonzeptionȱ desȱ SollprozessȬDesigns,ȱ derȱ Realisierungȱ derȱTeilprojekte,ȱd.ȱh.ȱderȱEinführungȱderȱSollprozesseȱ(Echteinsatz)ȱundȱderȱ BerichterstattungȱanȱdasȱReengineeringȬTeam.ȱȱ AblaufȱvonȱBRȬ Projektenȱ

DerȱAblaufȱvonȱBusinessȱReengineeringȬProjektenȱvollziehtȱsichȱinȱmehrerenȱ Phasenȱ (vgl.ȱ denȱ Vorschlagȱ desȱ Beratungshausesȱ Diebold,ȱ o.ȱ J.,ȱ S.ȱ 19ȱ inȱ AbȬ bildungȱ11).ȱȱ VorunterVoruntersuchung suchung

SituationsSituationsanalyse analyse

Geschäftsfeldanalyse -Geschäftsfeld Struktur -Erfolgsfaktoren

Leistungsanalyse (qualitativ) -Aufwandsverteilung (Zeiten, Kosten) -Aufgabenverteilung (Schnittstellen)

Strukturierung der Geschäftsprozesse -Prozessmerkmale -Prozesstypen

Leistungsanalyse (quantitativ) -Ablaufanalyse -Steuerungs- und Informationssysteme

OptimierungsOptimierungskonzept konzept Entwicklung Zukunftsvision Optimierung der Organisation -Strukturorganisation -Mitarbeiter (Kapazität, Qualität) -Instrumente (Systeme, Verfahren) -Führungs- und Steuerungssysteme -Arbeitsteilung -Informationssysteme

RealisierungsRealisierungsplan plan

Festlegung von Maßnahmenpaketen -kurzfristig -mittelfristig -langfristig

Maßnahmenplanung -Einzelmaßnahmen-Verantwortung -Termine

Realisierung Realisierung

Bildung von Realisierungsteams -Identifikation von Motivatoren und Leistungsträgern - Information / Schulung

Stufenweise Umsetzung der Konzeption

Entscheidung über Realisierung

Abbildung 11: Reengineering-Phasenmodell (Diebold) Voruntersuchungȱ

InȱderȱerstenȱPhaseȱwirdȱeineȱ„Voruntersuchung“ȱdurchgeführt,ȱdieȱzunächstȱ dieȱZieleȱerarbeitetȱundȱgemeinsamȱmitȱdenȱEntscheidungsträgernȱfixiert.ȱȱ

Situationsanalyseȱ

Inȱ derȱ zweitenȱ Phaseȱ „Situationsanalyse“ȱ erfolgtȱ eineȱ Leistungsanalyseȱ desȱ Unternehmensȱ unterȱ Ermittlungȱ vonȱ Zeitenȱ undȱ Kosten.ȱ Inȱ dieserȱ Phaseȱ werdenȱ auchȱ dieȱ beteiligtenȱ Informationssystemeȱ undȱ Informationsströmeȱ analysiert.ȱȱ

OptimierungsȬ konzeptȱ

DieȱnächsteȱPhaseȱ„Optimierungskonzept“ȱ dientȱderȱEntwicklungȱeinerȱ ZuȬ kunftsvisionȱundȱderȱOptimierungȱderȱOrganisation.ȱInsbesondereȱwirdȱeineȱ neueȱ Strukturorganisationȱ einschließlichȱ derȱ erforderlichenȱ KapazitätsbeȬ darfeȱanȱMitarbeiternȱsowieȱderȱnotwendigenȱInformationsȬ,ȱFührungsȬȱundȱ Steuerungssystemeȱkonzipiert.ȱ

Realisierungsplanȱ

Inȱ derȱ viertenȱ Phaseȱ „Realisierungsplan“ȱ wirdȱ dieȱ konkreteȱ Planungȱ vonȱ kurzȬ,ȱmittelȬȱundȱlangfristigȱterminiertenȱEinzelmaßnahmenȱzuȱeinemȱMaßȬ nahmenbündelȱdurchgeführtȱundȱdenȱEntscheidungsträgernȱzurȱVerabschieȬ dungȱvorgelegt.ȱȱ

Realisierungȱ

Denȱ Abschlussȱ desȱ Projektesȱ bildetȱ dieȱ fünfteȱ Phaseȱ „Realisierung“,ȱ welcheȱ dieȱ Aufgabeȱ hat,ȱ denȱ Maßnahmenplanȱ konkretȱ umzusetzen.ȱ Dieseȱ Phaseȱ führtȱ dieȱ kritischenȱ Veränderungenȱ imȱ Unternehmenȱ herbeiȱ undȱ erfordertȱ

ȱ

Optimierungskonzepte

19

dieȱ vollständigeȱ Konzentrationȱ desȱ Managements.ȱ Entscheidendȱ fürȱ denȱ Erfolgȱ derȱ Umsetzungȱ istȱ es,ȱ dieȱ betroffenenȱ Leistungsträgerȱ imȱ UnternehȬ menȱzuȱidentifizieren,ȱzurȱUnterstützungȱzuȱmotivierenȱundȱalleȱbetroffenenȱ MitarbeiterȱausreichendȱaufȱdieȱVeränderungenȱvorzubereiten.ȱ HäufigȱwerdenȱinȱderȱPraxisȱPilotprojekteȱgestartet,ȱumȱmöglichstȱfrühȱsichtȬ Pilotprojekteȱ bareȱErfolgeȱvonȱVeränderungsprojektenȱdarzustellen.ȱEinȱBeispielȱhierzuȱistȱ dasȱPhasenmodellȱfürȱBPMȬProjekteȱ(BPMȱ=ȱBusinessȱProcessȱManagement)ȱ derȱDaimlerChryslerȱAGȱ(vgl.ȱAbbildungȱ12).ȱEsȱgliedertȱsichȱinȱdieȱHauptȬ phasenȱZielfindungȱundȱdenȱeigentlichenȱVeränderungsprozessȱ(vgl.ȱDräger,ȱ 2003).ȱDieȱZielfindungȱlegtȱinȱeinerȱVisionȱbzw.ȱKonzeptionȱfest,ȱwohinȱdasȱ Unternehmenȱ gehenȱ möchte.ȱ Derȱ nachgelagerteȱ Veränderungsprozessȱ setztȱ diesȱinȱmehrerenȱSchrittenȱum.ȱEinzelneȱElementeȱdesȱSollkonzeptesȱkönnenȱ frühzeitigȱinȱPilotprojektenȱumgesetztȱwerden,ȱumȱfrühzeitigȱdieȱgewünschteȱ neueȱStrukturȱzuȱerreichen.ȱ ȱ ȱ

Phase 1: Zielfindung

Phase 2: Veränderungsprozess

ȱ ȱ

Schritt 5 Implementierung

ȱ ȱ

Schritt 2

Schritt 1

Potentialanalyse und -bewertung

Voruntersuchung

ȱ ȱ ȱ

• Geschäftsfelder • Prozesse • Ziele

Schritt 3

Schritt 4

Redesign der Organisation

Realisierungsplan

• Lösungen • Pilotierungen

• Schwächen • Ansätze • Potentiale

- Pilotprojekte - Realisierungsprojekte

1-2 Monate

• Maßnahmen • Verantwortliche

• Umsetzung

2-4 Monate

12-16 Monate

ȱ ȱ

Wo wollen wir hin?

ȱ ȱ

Vision/Konzeption

Wie sieht das neue „Unternehmen“ aus?

Schrittweise zum Ziel

Neue Struktur

Abbildung 12: Beispiel DaimlerChrysler (Dräger, 2003, modifiziert) ÜberȱerfolgreicheȱReengineeringȬProjekteȱwurdeȱhäufigȱberichtet.ȱEineȱÜberȬ sichtȱ überȱ ausgewählteȱ Projekteȱ findetȱ sichȱ inȱ Steinbuchȱ (1998,ȱ S.ȱ 183)ȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ13).ȱ

ȱ

Grundlegende Begriffe

20ȱ Unternehmen

Situation vor dem Business

Situation nach dem Business

Reengineering

Reengineering

Bell Atlantik Corp.,

Telefonanschluss in 15 Tagen

Telefonanschluss in 1 Tag

Philadelphia, USA,

Keine High-Speed-Verbindungen

High-Speed-Verbindung in 3 Tagen

Ford Motor Comp.,

Kreditorenbuchhaltung mit 500

Beschaffungsintegrierte Kreditoren-

Detroit, USA,

MA, Rechnungszahlung nach

buchhaltung mit 125 MA, Zahlung nach

180.000 MA

Rechnungseingang

Materialverwendung

IBM Credit Corp.

Kreditbearbeitung durch 5 MA

Kreditbearbeitung durch 1 MA

Connecticut, USA

innerhalb von 6 Arbeitstagung

innerhalb von 4 Arbeitsstunden

Kodak AG, Stuttgart,

Rollierende Sales- and

MRP II – Planung mit 50%

8500 MA

Operationsplanung für die

Reduzierung des Anlage- und -

nächsten 18 Monate

Umlaufvermögens.

8.000 Mitarbeiter

Bestandsminderung um 25%, Durchlaufzeitverminderung um 30-50%

ȱ

Abbildung 13: Erfolgreiches Reengineering (Steinbuch, 1998) Reegineeringȱauchȱimȱ ReengineeringȬProjekteȱ werdenȱ häufigȱ mitȱ IndustrieȬȱ oderȱ DienstleistungsȬ branchenȱ inȱ Zusammenhangȱ mitȱ derȱ Einführungȱ oderȱ Verbesserungȱ vonȱ öffentlichenȱSektorȱ Informationssystemenȱ inȱ Verbindungȱ gebracht.ȱ Derȱ verstärkteȱ HandlungsȬ druckȱ führtȱ auchȱ imȱ öffentlichenȱ Sektorȱ zuȱ verstärktenȱ ReengineeringȬAnȬ strengungen.ȱ Einȱ erfolgreichȱ verlaufenesȱ Projektȱ imȱ öffentlichenȱ Umfeldȱ betrifftȱ beispielsweiseȱ dieȱ Reorganisationȱ derȱ öffentlichenȱ Verwaltungȱ inȱ Luxemburgȱ(vgl.ȱFeltz/Hitzelberger,ȱ2004,ȱS.ȱ246ȱf.).ȱAusgehendȱvonȱtraditioȬ nellenȱStrukturenȱwurdeȱinȱdiesemȱProjektȱeineȱmoderneȱwebbasierteȱLösungȱ erzielt,ȱdieȱz.ȱB.ȱdenȱUnternehmensgründungsprozessȱunterstützt.ȱAuchȱhierȱ warȱeinȱwesentlicherȱErfolgsfaktorȱfürȱdasȱGelingenȱdesȱProjektesȱdieȱpolitiȬ scheȱUnterstützungȱderȱverantwortlichenȱFührungskräfte.ȱ

1.2.2

Geschäftsprozessoptimierung (GPO)

BusinessȱReengineeringȱundȱGeschäftsprozessoptimierungȱsind,ȱobgleichȱdieȱ Begriffeȱ nichtȱ seltenȱ synonymȱ verwendetȱ werden,ȱ unterschiedlicheȱ Ansätzeȱ zurȱRestrukturierungȱderȱGeschäftsprozesseȱeinesȱUnternehmens.ȱȱ Zielȱ

Dieȱ Zielsetzungȱ derȱ Geschäftsprozessoptimierungȱ istȱ dieȱ nachhaltigeȱ VerȬ besserungȱderȱWettbewerbsfähigkeitȱeinesȱUnternehmensȱdurchȱAusrichtungȱ allerȱ wesentlichenȱ Arbeitsabläufeȱ anȱ denȱ Kundenanforderungen.ȱ Diesȱ beȬ deutetȱ vorȱ allemȱ eineȱ Fokussierungȱ derȱ Bemühungenȱ aufȱ diejenigenȱ GeȬ schäftsprozesse,ȱdieȱdirektȱdurchȱKundenaktionenȱ(z.ȱB.:ȱBestellung,ȱZahlungȱ einerȱRechnung,ȱReklamation)ȱausgelöstȱwerden.ȱȱ ȱ ȱ

ȱ

Optimierungskonzepte

21

PRAXISBEISPIELE FÜR URSACHEN Medienbrüche im Arbeitsablauf: Eingabe von Daten in eine PC-Datenbank, die einer EDV-Liste entnommen werden. Bearbeiterwechsel während des Arbeitsablaufes: Der Rechnungseingang erfolgt in der Poststelle, anschließend wird die Rechnung per Hauspost zur Buchhaltung weitergeleitet, nach Bearbeitung wird eine Kopie zwecks Prüfung zum Einkauf weitergegeben. Doppelarbeiten: Daten werden doppelt erfasst, da Zuständigkeiten nicht abgegrenzt sind. Warte- oder Liegezeiten: Für die Buchung eines Zahlungsbeleges werden Daten aus der Finanzabteilung benötigt, die Rückfrage bleibt wegen Abwesenheit des Mitarbeiters erfolglos. WesentlicheȱZieleȱderȱGeschäftsprozessoptimierungȱsindȱdieȱVerkürzungȱderȱ Durchlaufzeitȱ undȱ dieȱ Verbesserungȱ derȱ Prozessqualität.ȱ Dieȱ Abbildungȱ 14ȱ zeigtȱ inȱ Anlehnungȱ anȱ Bleicherȱ (1991,ȱ S.ȱ 196)ȱ grundsätzlicheȱ GestaltungsȬ möglichkeiten.ȱȱ



Lösungsansatz Lösungsansatz

Beispiele Beispiele 2

Weglassen

3

1

5

•Überprüfung der Notwendigkeit zur Funktionserfüllung •Abschaffen von Medienbrüchen

4

5

•„Vorfeld-“Aktivitäten verstärken •Vergabe von Aktivitäten, z.B. extern

4

5

4

2 Auslagern

3

1 2+3

Zusammenfassen

1

•Zusammenlegung von Aktivitäten

2 Parallelisieren

1

3

•Erhöhung der Arbeitsteilung

5

4 2 Verlagern

3 5

1

4

Beschleunigen

17

17

4

• Bereitstellung von Arbeitsmitteln zur effizienten Aufgabenerledigung • Vermeidung von Warte- und Liegezeiten

4

Dauer

2 Ergänzen

1

3 4

• Früherer Beginn von bisher nachgelagerten Aktivitäten

5

6

• Hinzufügen von Prozess-Schritten, Teilprozessen, z.B. zur Qualitätsund Ergebnissicherung

ȱ

Abbildung 14:

ȱ

Möglichkeiten der Prozessoptimierung (in Anlehnung an Bleicher 1991)

Grundlegende Begriffe

22ȱ GPOȬVorgehensȬ modellȱ

GPOȬProjekteȱ durchlaufenȱ dieȱ typischenȱ Phasenȱ einesȱ OrganisationsprojekȬ tes:ȱ Vorbereitung,ȱ IstȬAnalyse,ȱ Sollkonzeption,ȱ Entscheidungȱ undȱ dieȱ anȬ schließendeȱUmsetzung.ȱAbbildungȱ15ȱzeigtȱeinȱtypischesȱVorgehensmodellȱ fürȱGPOȬProjekte,ȱdasȱallerdingsȱdieȱUmsetzungȱausklammertȱ(vgl.ȱSeidlmeier,ȱ 2002,ȱS.ȱ155).ȱ

Projektvorbereitung

IstAufnahme

• Teaming • Konzeptionelle Projekteinweisung, Projektauftakt, Prozessauswahl/ -definition • Spez. Projektziele und –organisation • Aufgaben-/Zeitplan • ...

• Mündl./schriftl. Erhebungen (Organisation, Funktionen, Daten, Prozesse) • Prozess-Modellierung • Verifikation • Kennzahlen (Kosten, Zeiten u.ä.) • ...

ȱ ȱ

Prozessanalyse • Erkennen von Schwachstellen Kennzahlenanalyse mit Auswertungen • Diskussion/Verifikation • Verbesserungsansätze • ...

Sollkonzeption

Ergebnispräsentation

• Modellierung eines/mehrerer Sollprozesse, Prozessbewertungen (Soll/Ist; notwendige Maßnahmen, Investitionen, Realisierungsdauer) • Aufbauorgan. Konsequenzen • ...

Abbildung 15: GPO-Vorgehensmodell nach Seidlmeier (2000) Dieȱ Vorgehensweiseȱ derȱ Geschäftsprozessoptimierungȱ sollȱ anhandȱ einesȱ bewusstȱüberzogenȱformuliertenȱBeispielsȱgezeigtȱwerden.ȱDieȱAufbauorgaȬ nisationȱ undȱ derȱ Geschäftsprozessȱ vorȱ derȱ Optimierungȱ sindȱ inȱ Abbildungȱ 16ȱdargestellt.ȱ

ȱ

ȱ

2

Kunde Kunde

4

Sb. C

3 Sb. D

Aufträge

Vertrieb

Sb. B

Angebote

Sb. A

1

Sb. E

Sb. G

7

8

Sb. H

Lager

Logistik

Lieferant Lieferant

Sb. F

Einkauf

5

Vorstand

9

Sb. I

Sb. J

Produktion

6

Sb. K

11

Sb. L

Controlling

10

Sb M

Sb. N

Buchhaltung

Rechnungswesen

Optimierungskonzepte 23

Abbildung 16: Ersatzteilbeschaffung vor Prozessoptimierung

ȱ

Grundlegende Begriffe

24ȱ

Derȱ Gegenstandȱ desȱ betrachtetenȱ Geschäftsprozessesȱ istȱ dieȱ ErsatzteilbeȬ schaffungȱeinesȱfiktivenȱMaschinenbauherstellers.ȱ (1)ȱ

DerȱProzessȱbeginntȱbeimȱVertriebsleiter,ȱderȱsichȱpersönlichȱumȱeinȬ gehendeȱAnfragenȱderȱKundenȱkümmert.

(2)ȱ

Danachȱ wirdȱ dasȱ Angebotȱ vomȱ Sachbearbeiterȱ Aȱ anȱ denȱ Kundenȱ versandt.ȱBevorȱdasȱAngebotȱverschicktȱwird,ȱwirdȱesȱvomȱVertriebsȬ leiterȱ kontrolliert.ȱ Daȱ derȱ Vertriebsleiterȱ nichtȱ immerȱ anwesendȱ ist,ȱ kannȱ esȱ vorkommen,ȱ dassȱ einȱ vomȱ Sachbearbeiterȱ Aȱ fertigȱ erstelltesȱ AngebotȱeinigeȱTageȱliegenȱbleibt.ȱ

(3)ȱ

WennȱderȱKundeȱeineȱBestellungȱvornimmt,ȱwirdȱdieseȱvomȱSachbearȬ beiterȱ Cȱ manuellȱ geprüftȱ undȱ danachȱ vomȱ Sachbearbeiterȱ Dȱ imȱ AufȬ tragsbearbeitungssystemȱerfasst.ȱȱ

(4)ȱ

Derȱ Kundeȱ erhältȱ eineȱ Auftragsbestätigung,ȱ nachdemȱ derȱ VertriebsȬ leiterȱdenȱAuftragȱgesehenȱundȱfreigegebenȱhat.ȱ

(5)ȱ

NachȱderȱErfassungȱdesȱAuftragesȱgehtȱderȱAuftragȱanȱdenȱLeiterȱderȱ Logistikabteilung.ȱ Dieserȱ entscheidetȱ persönlich,ȱ obȱ einȱ Teilȱ vomȱ LaȬ gerȱ entnommenȱ werdenȱ kann,ȱ beschafftȱ werdenȱ mussȱ oderȱ garȱ nochȱ zuȱproduzierenȱist.ȱ

(6)ȱ

Fallsȱerȱsichȱunsicherȱist,ȱfragtȱerȱbeimȱVorstandȱnach.ȱ

(7)ȱ

Derȱ Lagerleiterȱ erhältȱ daraufhinȱ denȱ Auftrag,ȱ dasȱ Materialȱ auszuȬ liefern.ȱDaȱerȱanȱdiesemȱTagȱnichtȱimȱBetriebȱanwesendȱist,ȱübergibtȱerȱ denȱAuftragȱerstȱamȱfolgendenȱWerktagȱanȱeinenȱseinerȱSachbearbeiȬ ter,ȱz.ȱB.ȱH.ȱȱ

(8)ȱ

Dieserȱ entnimmtȱ dasȱ Teilȱ undȱ versendetȱ esȱ anȱ denȱ Kundenȱ undȱ löstȱ eineȱ Nachbestellungȱ desȱ Ersatzteilesȱ beimȱ zuständigenȱ Lieferantenȱ aus.ȱ

(9)ȱ

Nachȱ demȱ Versandȱ übermitteltȱ Sachbearbeiterȱ Hȱ imȱ Lagerȱ seinemȱ Vorgesetztenȱ dieȱ Abgangsbuchung.ȱ Dieserȱ prüftȱ denȱ Belegȱ undȱ verȬ schicktȱihnȱanȱdenȱLeiterȱdesȱRechnungswesens.

(10)ȱ

Derȱ Leiterȱ Rechnungswesenȱ gibtȱ denȱ Belegȱ anȱ denȱ Leiterȱ derȱ AbteiȬ lungȱBuchhaltungȱundȱdieserȱwiederumȱanȱeinenȱseinerȱSachbearbeiȬ ter.ȱ Daȱ derȱ Leiterȱ Rechnungswesenȱ häufigȱ vomȱ Vorstandȱ fürȱ PlaȬ nungsaufgabenȱeingesetztȱwird,ȱbleibenȱdieȱBelegeȱhäufigȱeinigeȱTageȱ liegen.ȱ

(11)ȱ

Derȱ Sachbearbeiterȱ Mȱ erstelltȱ inȱ diesemȱ Fallȱ dieȱ Rechnungȱ undȱ verȬ schicktȱsieȱanȱdenȱKunden.ȱ

ȱ

ȱ

Optimierungskonzepte DieȱwesentlichenȱSchwachstellenȱdesȱProzessesȱsindȱrelativȱeinfachȱzuȱidenȬ tifizieren:ȱȱ

• Führungskräfteȱ entscheidenȱ inȱ operativenȱ Fragenȱ bisȱ hinaufȱ zurȱ GeȬ schäftsführung,ȱ

• EinbindungȱvielerȱPersonenȱmitȱhäufigenȱBearbeiterwechseln,ȱȱ • wenigȱKontaktȱaufȱderȱSachbearbeiterebene,ȱdaȱdieȱWeitergabeȱvonȱVorȬ gängenȱhäufigȱdurchȱFührungskräfteȱerfolgt,ȱ

• beiȱAbwesenheitȱgreiftȱoffensichtlichȱkeineȱVertretungsregelung.ȱ • Hierausȱ ergebenȱ sichȱ mehrereȱ Verbesserungsmöglichkeitenȱ imȱ Sinneȱ einerȱProzessoptimierung,ȱd.ȱh.ȱeinerȱVeränderungȱinȱkleinenȱSchritten:ȱ

• derȱ Vorstandȱ entscheidetȱ inȱ derȱ Regelȱ nichtȱ inȱ operativenȱ Fragenȱ derȱ Geschäftsprozesseȱmit,ȱ

• Führungskräfteȱ greifenȱ nurȱ inȱ Ausnahmefällenȱ inȱ denȱ Prozessȱ ein,ȱ derȱ ProzessȱwirdȱdurchgängigȱvonȱderȱSachbearbeiterebeneȱgesteuert,ȱ

• derȱKundeȱkommuniziertȱdirektȱmitȱdenȱ(zuständigen)ȱSachbearbeitern,ȱ • SachbearbeiterȱgebenȱuntereinanderȱdieȱInformationenȱdirektȱweiter,ȱ • MitarbeiterȱführenȱeinenȱBearbeitungsschrittȱkomplettȱdurch.ȱ WendetȱmanȱdieseȱGrundsätzeȱaufȱdenȱGeschäftsprozessȱan,ȱsoȱkönnteȱeineȱ optimierteȱVersionȱdesȱProzessesȱdenȱinȱAbbildungȱ17ȱdargestelltenȱVerlaufȱ annehmen.ȱ ȱ ȱ

ȱ

25

ȱ

1

2

Sb. B

Kunde Kunde

Sb. A

Angebote

3

Sb. C 4

Sb. D

Aufträge

Vertrieb

Sb. E 5

Sb. H

Lager

Sb. G

Lieferant Lieferant

Sb. F

Einkauf

Logistik

Vorstand

Sb. I 6

Sb. J

Produktion

Sb. K

7

Sb. L

Controlling

Sb. N

Legende: Sb. = Sachbearbeiter

Sb M

Buchhaltung

Rechnungswesen

26ȱ

Grundlegende Begriffe

Abbildung 17: Ersatzteilbeschaffung nach Optimierung

ȱ

Optimierungskonzepte Derȱ Ablaufȱ desȱ überarbeitetenȱ Geschäftsprozessesȱ stelltȱ sichȱ nunȱ wieȱ folgtȱ dar:ȱ (1)ȱ

Derȱ Prozessȱ beginntȱ beimȱ Sachbearbeiterȱ imȱ Vertrieb,ȱ derȱ aufȱ derȱ GrundlageȱderȱKundenanfragenȱdieȱAngeboteȱselbständigȱerstellt.ȱ

(2)ȱ

Danachȱ wirdȱ dasȱ Angebotȱ vomȱ Sachbearbeiterȱ Aȱ erstelltȱ undȱ anȱ denȱ Kundenȱversandt.ȱ

(3)ȱ

WennȱderȱKundeȱeineȱBestellungȱvornimmt,ȱwirdȱdieseȱvomȱSachbearȬ beiterȱ Cȱ geprüftȱ undȱ anschließendȱ direktȱ imȱ AuftragsbearbeitungsȬ systemȱerfasst.ȱȱ

(4)ȱ

Anschließendȱ wirdȱ vomȱ Sachbearbeiterȱ Cȱ derȱ zuständigeȱ Einkäufer,ȱ Lageristȱ oderȱ Produktionssachbearbeiterȱ informiert,ȱ jeȱ nachdem,ȱ wieȱ derȱGeschäftsvorfallȱzuȱbeurteilenȱistȱ(AlternativenȱsindȱLagerverkauf,ȱ Eigenfertigungȱ oderȱ Fremdbezug).ȱ Derȱ Kundeȱ erhältȱ zugleichȱ eineȱ AuftragsbestätigungȱmitȱAngabeȱdesȱLieferterminsȱzugesandt.ȱ

(5)ȱ

Inȱ demȱ hierȱ betrachtetenȱ Fallȱ erhältȱ derȱ Mitarbeiterȱ Gȱ imȱ Lagerȱ denȱ Auftrag,ȱ dasȱ Materialȱ anȱ denȱ Kundenȱ auszuliefern.ȱ Daȱ erȱ anȱ diesemȱ Tagȱ nichtȱ anwesendȱ ist,ȱ übernimmtȱ seinȱ Stellvertreterȱ Hȱ seineȱ AufȬ gabe.ȱ Erȱ entnimmtȱ dasȱ Teilȱ vomȱ Lager,ȱ versendetȱ esȱ anȱ denȱ Kundenȱ undȱlöstȱeineȱNachbestellungȱdesȱErsatzteilesȱbeimȱzuständigenȱLiefeȬ rantenȱaus.ȱ

(6)ȱ

Derȱ Mitarbeiterȱ Hȱ informiertȱ nunȱ Sachbearbeiterȱ Mȱ inȱ derȱ BuchhalȬ tung.ȱȱ

(7)ȱ

Derȱ Sachbearbeiterȱ Mȱ erstelltȱ nunȱ aufȱ derȱ Grundlageȱ derȱ erhaltenenȱ InformationenȱdieȱRechnungȱundȱverschicktȱsieȱanȱdenȱKunden.ȱ

Fürȱ dieȱ operativeȱ Durchführungȱ vonȱ ReengineeringȬȱ bzw.ȱ OptimierungsȬ projektenȱ empfiehltȱ sichȱ dieȱ individuelleȱ Erarbeitungȱ einerȱ AnalyseȬCheckȬ listeȱmitȱAnsätzenȱfürȱdieȱProzessoptimierung,ȱwieȱsieȱz.ȱB.ȱinȱRiekhofȱ(1997,ȱ S.ȱ15)ȱansatzweiseȱdargestelltȱistȱ(vgl.ȱAbbildungȱ18).ȱ

• KannȱaufȱDoppelarbeitȱoderȱunnötigeȱAdministrationȱverzichtetȱwerden?ȱ • KönnenȱProzesselementeȱvereinfachtȱundȱstandardisiertȱwerden?ȱ • KönnenȱProzesselementeȱautomatisiertȱwerden?ȱ • KannȱdieȱReihenfolgeȱderȱAktivitätenȱoptimiertȱwerden?ȱ • KönnenȱProzesselementeȱfehlbehandlungssicherȱgestaltetȱwerden?ȱ • KönnenȱnichtȱwertschöpfendeȱElementeȱeliminiertȱwerden?ȱ • Kannȱ dieȱ Arbeitsteilungȱ zwischenȱ Prozesskundenȱ undȱ Ȭlieferantenȱ optiȬ miertȱwerden?ȱ

Abbildung 18: Checkliste Prozessoptimierung (Riekhof, 1997)

ȱ

27

Grundlegende Begriffe

28ȱ

ZurȱErmittlungȱdesȱHandlungsbedarfsȱimȱRahmenȱderȱReengineeringȬȱbzw.ȱ Optimierungsprojekteȱ sindȱ ebenfallsȱ Fragenkatalogeȱ zuȱ formulierenȱ (vgl.ȱ Riekhof,ȱ1997,ȱS.ȱ15):ȱȱ

• WieȱstarkȱistȱderȱKundeȱvonȱdemȱGeschäftsprozessȱbetroffen?ȱGibtȱesȱz.ȱB.ȱ vieleȱKundenbeschwerdenȱoderȱReklamationen?ȱ

• WieȱgroßȱistȱderȱHandlungsbedarf?ȱGibtȱesȱz.ȱB.ȱpermanenteȱinterneȱUnȬ zufriedenheitȱmitȱdenȱAbläufenȱoderȱeineȱbesondersȱhoheȱFehlerquote?ȱ

• WieȱwichtigȱistȱderȱProzessȱfürȱdasȱGesamtunternehmen?ȱ • WelcheȱChancenȱbestehen,ȱdenȱProzessȱzuȱverändern?ȱGibtȱesȱz.ȱB.ȱneueȱ Technologien,ȱdieȱmanȱeinsetzenȱkönnte?ȱ

• SindȱausreichendeȱRessourcenȱzurȱProzessveränderungȱvorhanden?ȱ

1.2.3 1.2.3.1

Fallbeispiel Personalbeschaffung Ausgangssituationȱ

Unternehmenȱ

Gegenstandȱ desȱ Fallbeispielsȱ istȱ einȱ weltweitȱ agierendesȱ Großunternehmenȱ ausȱ demȱ Finanzsektor.ȱ Dasȱ Unternehmenȱ beschäftigtȱ inȱ überȱ 35ȱ Ländernȱ etwaȱ140.000ȱMitarbeiter.ȱȱ

PersonalȬ beschaffungsprozessȱ

Dasȱ Unternehmenȱ istȱ daraufȱ angewiesen,ȱ möglichstȱ schnellȱ freiȱ werdendeȱ StellenȱmitȱgeeignetenȱBewerbernȱzuȱbesetzen.ȱInȱderȱVergangenheitȱwurdenȱ immerȱ wiederȱ Fälleȱ bekannt,ȱ beiȱ denenȱ sichȱ dieȱ Besetzungȱ vakanterȱ Stellenȱ überȱ mehrereȱ Monateȱ hinzog.ȱ Diesȱ führtȱ imȱ Einzelfallȱ zuȱ ProduktionsengȬ pässenȱ undȱ weiterenȱ Problemen.ȱ Derȱ Personalvorstandȱ beauftragtȱ deshalbȱ einȱProzessverbesserungsteamȱdamit,ȱdenȱProzessȱzurȱBeschaffungȱvonȱPerȬ sonalȱzuȱuntersuchenȱundȱdenȱProzessȱzuȱbeschleunigen.ȱȱ

1.2.3.2

Problemlösungȱȱ

DasȱProzessverbesserungsteamȱuntersuchtȱzunächstȱdieȱDauerȱderȱStellenbeȬ setzung,ȱ gemessenȱ vomȱ Ereignisȱ derȱ Entscheidungȱ derȱ Personalabteilungȱ „Stelleȱ kannȱ besetztȱ werden“ȱ bisȱ zumȱ Ereignisȱ „Arbeitsvertragȱ unterschrieȬ ben“ȱ(vgl.ȱAbbildungȱ19).ȱ

ȱ

Optimierungskonzepte

29

Tage bis zur Stellenbesetzung 80 Tage

Abteilungen

Hierarchielevel

Medium

60 Tage

40 Tage

Trainee

Initiativ

Homepage

Messe

Praktikant

Zeitung

Internetbörse

Absolvent

Spezialist

Manager

Mitarbeiter

Einkauf

Org./IT

Personal

Marketing

Fertigung

Vertrieb

ȱ 100)ȱ spezifiziertȱ werden.ȱ Dieȱ Teilungȱ bzw.ȱ SynȬ chronisationȱ repräsentierenȱ „UNDȬBedingungen“,ȱ dieȱ keineȱ weiterenȱ BeȬ schriftungenȱerfordern.ȱȱ Symbol

Benennung

Bedeutung

Start

Start einer Aktivität (maximal ein Startpunkt ist erlaubt)

Aktivität

Aktivität in einem Anwendungsfall

Verzweigung / Zusammenführung (oder)

Verzweigung oder Zusammenführung des Kontrollflusses, ggf. aufgrund einer Bedingung (oder)

Teilung (Parallelisierung)

Parallelisierung bzw. Splittung einer Aktivität

Synchronisierung (und)

Zusammenführung des Kontrollflusses von zuvor gesplitteten Aktivitäten (und)

Kontrollfluss

Richtung des Kontrollflusses

Ende

Ende einer Aktivität (mehrere Endpunkte sind erlaubt)

ȱ

Abbildung 83: Notation UML Activity Diagram ȱ Abbildungȱ 84ȱ zeigtȱ einȱ einfachesȱ Modellierungsbeispielȱ unterȱ Verwendungȱ derȱUMLȬNotation.ȱȱ

ȱ

Beschreibung ausgewählter Modellierungsmethoden

103

Bestellung eingetroffen

Kundenauftrag prüfen Mindestlagerbestand unterschritten Artikel bestellen Lagerbestand ausreichend

Auftrag bestätigen

Rechnung erstellen

Ware versenden

Auftrag bearbeitet

ȱ

Abbildung 84: Beispiel UML Activity Diagramm (Kundenauftrag) ȱ

2.5.3.3

Interaktionsdiagrammeȱ undȱ Vorgangsereignisschemataȱ (SOM)ȱ

Dasȱ semantischeȱ Objektmodellȱ (SOM)ȱ wurdeȱ vonȱ Ferstlȱ undȱ Sinzȱ zurȱ BeȬ schreibungȱ vonȱ Informationssystemenȱ aufȱ derȱ Grundlageȱ desȱ objektorienȬ tiertenȱParadigmasȱentwickeltȱ(vgl.ȱFerstl/Sinz,ȱ1990,ȱ1991,ȱ1995).ȱDerȱAnsatzȱ basiertȱ aufȱ einerȱ Unternehmensarchitekturȱ mitȱ denȱ Modellierungsebenenȱ Unternehmensplan,ȱ Geschäftsprozessmodellȱ undȱ Anwendungssystemȱ bzw.ȱ Áufbauorganisation.ȱ Dieȱ Modellierungȱ vonȱ Geschäftsprozessenȱ erfolgtȱ mitȱ Interaktionsdiagrammenȱ undȱ VorgangsȬEreignisschemataȱ (vgl.ȱ dieȱ Notationȱ inȱAbbildungȱ85ȱundȱdasȱModellierungsbeispielȱinȱAbbildungȱ86).ȱ

ȱ

Prozessmodellierung

104ȱ

ObjektName

Benennung Betriebliches Objekt der Diskurswelt

Bedeutung Komponenten zur Übernahme, Erstellung und Übergabe von Leistungspaketen und / oder Lenkungsnachrichten

ObjektName

Betriebliches Objekt der Umwelt

Interaktionskanäle zum Austausch von Leistungspaketen oder Lenkungsnachrichten

Symbol

Typ: Name

Betriebliche Transaktion Betriebliche Transaktion Typ: A Anbahnungstransaktion V Vereinbarungstransaktion D Durchführungstransaktion S Steuertransaktion K Kontrolltransaktion Name: Bezeichnung der Transaktion

ȱ

Abbildung 85: Notation SOM-Interaktionsdiagramm ȱ Abbildungȱ86ȱzeigtȱeinȱInteraktionsdiagrammȱzurȱAngebotsbearbeitung.ȱDieȱ Anbahnungsphaseȱ wirdȱ durchȱ dieȱ betrieblicheȱ Transaktionȱ Anfrageȱ repräȬ sentiert.ȱDerȱProzessȱkenntȱmehrereȱVereinbarungstransaktionen,ȱdieȱjeȱnachȱ AusgangȱderȱBestandsȬȱundȱKreditlimitprüfungȱausgeführtȱundȱdurchȱSteueȬ rungsȬȱundȱKontrolltransaktionenȱdargestelltȱwerden.ȱ A: Anfrage

V: Angebot

ü fu itpr

itlimitp

rB and e st

g

K: Kred

ar e gb

re d

r fü Ve

S: K

Einkauf

K:

n fassu geer nfra

DebitorenBuchhaltung

V: Bestellanforderung

S: A

V: Absage

rüfung

Vertriebsbüro ng

Kunde

AnfragenAngebotsbearbeitung

ȱ

Abbildung 86: Beispiel Interaktionsdiagramm ȱ InȱAbbildungȱ87ȱwirdȱdieȱNotationȱfürȱdasȱVorgangsȬEreignisschemaȱvorgesȬ tellt,ȱwelchesȱdasȱInteraktionsdiagrammȱergänzt.ȱȱ

ȱ

Beschreibung ausgewählter Modellierungsmethoden Symbol

Benennung

Bedeutung

Vorgang

Vorgang, der ausgeführt wird, wenn die zugehörigen Vorereignisse vor-liegen.

Name > bzw. > Name

105

Ein Vorgang kann folgende Ereignisse erzeugen oder auslösen 1. Transport von Leistungspaketen oder Lenkungsnachrichten 2. Erzeugung eines objektinternen Ereignisses 3. Erzeugung eines Umweltereignisses

betr. Objekt

Leistungspaket oder Leistungsnachricht Name> Leistungspaket oder Leistungsnachricht für einen Folgevorgang >Name Leistungspaket oder Leistungsnachricht eines vorangehenden Vorgangs

Typ: Name

Ereignis

Objektinterne Ereignisse zur Kopplung von Aufgaben innerhalb eines Objektes oder Umweltereignisse außerhalb des Objektes

Betriebliche Transaktion

vgl. Interaktionsdiagramm

Transaktionskanal

Verknüpfung von Vorgang und Ereignis

ȱ

Abbildung 87: Notation Vorgang-Ereignisschema ȱ DieȱAbbildungȱ88ȱzeigtȱeinȱVorgangȬEreignisschema,ȱdasȱmitȱdemȱvorgestellȬ tenȱInteraktionsdiagrammȱinȱAbbildungȱ86ȱkorrespondiert.ȱ Dieȱ Stärkeȱ desȱ SOMȬAnsatzesȱ liegtȱ inȱ derȱ ganzheitlichenȱ Betrachtungȱ derȱ Geschäftsprozessmodellierung,ȱ dieȱ inȱ einȱ umfassendesȱ Rahmenkonzeptȱ eingebettetȱist.ȱDieȱInteraktionsdiagrammeȱgebenȱeinenȱerstenȱÜberblickȱüberȱ dieȱ Strukturȱ desȱ Geschäftsprozesses,ȱ währendȱ dieȱ VorgangsȬEreignisscheȬ mataȱdieȱAblaufsichtȱweiterȱpräzisieren.ȱȱ ȱ

ȱ

Abbildung 88: Beispiel Vorgang-Ereignisschema Vertriebsbüro

Vertriebsbüro

A: Anfrage

Erfaßte Anfrage >

Anfr.Bearbtg.

> Erfaßte Anfrage

S: Anfrageerfassung

> Anfrage

Anfr.Bearbtg.

Bestellanforderung >

Einkauf

> Bestellanforderung

Anfr.Bearbtg.

verfügbarer Bestand >

Kunde

> Angebot

Angebot >

Vertriebsbüro

> Kreditlimit einhaltung

Vertriebsbüro

Kunde

> Absage

Absage >

Vertriebsbüro

> Kreditlimit überschreitung Vertriebsbüro

Kreditlimit überschreitung > Deb.Buchh.

> verfügbarer Bestand

Deb.Buchh.

Deb.Buchh.

Kreditlimit einhaltung >

K: Kreditlimitprüfung

Kunde

K: verfügbarer Bestand

V: Angebot

Anfrage >

K: Kreditlimitprüfung

ȱ

V: Absage

ȱ V: Bestellanforderung

106ȱ

Prozessmodellierung

ȱ

Beschreibung ausgewählter Modellierungsmethoden 2.5.3.4

107

ObjektorientierteȱEPKȱ(oEPK)ȱ

Scheerȱ entwickelteȱ dieȱ EPKȬMethodeȱ zurȱ objektorientiertenȱ EreignisgeȬ steuertenȱProzessketteȱweiterȱ(oEPK,ȱvgl.ȱScheerȱetȱal.,ȱ 1997ȱundȱdieȱNotationȱ inȱAbbildungȱ89).ȱDamitȱsolltenȱzweiȱZieleȱverfolgtȱwerden:ȱ

• Übertragungȱ desȱ Konzeptesȱ derȱ Ereignisgesteuertenȱ Interaktionȱ vonȱ Objektenȱ inȱ objektorientiertenȱ komponentenbasiertenȱ InformationssyȬ stemenȱaufȱdieȱderȱSoftwareentwicklungȱvorgelagerteȱbetriebswirtschaftȬ licheȱFachkonzepterstellung,ȱȱ

• IntegrierteȱBeschreibungȱvonȱProzessenȱundȱihrenȱObjekten.ȱȱ Dasȱ objektorientierteȱ Paradigmaȱ erfordertȱ eineȱ Veränderungȱ desȱ GeschäftsȬ Notationȱ prozessbegriffs,ȱ unterȱ demȱ eineȱ ereignisgesteuerteȱ Bearbeitungȱ vonȱ GeȬ schäftsobjektenȱ zumȱ Zweckeȱ derȱ Leistungserstellungȱ verstandenȱ wird.ȱ GeȬ schäftsobjekteȱkapselnȱdieȱFunktionenȱ(Methoden)ȱundȱDatenȱ(InstanzvariabȬ len),ȱ dieȱ zurȱ Erstellungȱ einerȱ betriebswirtschaftlichenȱ Leistungȱ erforderlichȱ sind.ȱEreignisseȱlösenȱimȱVergleichȱzurȱ„klassischen“ȱEPKȱkeineȱFunktionen,ȱ sondernȱ denȱ Aufrufȱ vonȱ Methodenȱ derȱ angesprochenenȱ Objekteȱ aus.ȱ Dieȱ Notationȱ istȱ anȱ dieȱ derȱ EPKȱ angelehnt.ȱ Neueȱ Symboleȱ werdenȱ fürȱ dasȱ GeȬ schäftsobjektȱ (Objektklasse),ȱ Datenȱ (Instanzvariable)ȱ undȱ Funktionenȱ (MeȬ thoden)ȱeingeführt.ȱȱ DieȱModellierungȱdesȱKontrollflussesȱerfolgtȱnachrichtengesteuertȱmitȱEreigȬ Modellierungȱ nissenȱ zwischenȱ denȱ Objekten.ȱ Fürȱ dieȱ Darstellungȱ vonȱ assoziiertenȱ ObjekȬ ten,ȱ dieȱ nichtȱ imȱ Mittelpunktȱ derȱ betriebswirtschaftlichenȱ EntscheidungsloȬ gikȱ stehen,ȱ werdenȱ Nachrichtenȱ inȱ Formȱ einerȱ AuftraggeberȬ /LeistungserbringerȬBeziehungȱmodelliert.ȱ Symbol

Benennung

Bedeutung

Objektklasse

Betriebswirtschaftliche Leistung (Geschäftsobjekt), die zur Bearbeitung relevante Funktionen (Methoden) und Daten (Instanzvariablen) kapselt

Ereignis/Nachricht

Beschreibung eines eingetretenen Zustandes, von dem der weitere Verlauf des Prozesses abhängt

Methode/Funktion

Funktion (Methode) eines Objektes zur Manipulation von Daten (Instanzvariable). Private Methoden sind im Gegensatz zu öffentlichen Methoden außerhalb des Objektes nicht sichtbar Instanzvariable/Attribut Daten (Instanzvariable) die durch Methoden eines Objektes manipuliert werden Organisatorische Einheit Beschreibung der Gliederungsstruktur eines Unternehmens Konnektor

Logische Verknüpfungsoperatoren der EPK-Methode (AND, OR, XOR) beschreiben die logische Verknüpfung von Geschäftsobjekten und Ereignissen

Kontrollfluss

Zeitlich-logischer Zusammenhang von Ereignissen und Geschäftsobjekten

Auftrags-/Leistungsbeziehung

Ereignisgesteuerter Nachrichtenaustausch zwischen Geschäftsobjekten

Kante

Zuordnung von Methoden, Instanz-variablen und organisatorischen Einheiten zu Objekten

Abbildung 89: Notation der oEPK

ȱ

ȱ

Prozessmodellierung

108ȱ

Abbildungȱ 90ȱ zeigtȱ dieȱ Prinzipdarstellungȱ einerȱ oEPK.ȱ Dargestelltȱ istȱ dieȱ ObjektklasseȱA,ȱdieȱvomȱEreignisȱ1ȱausgelöstȱwird.ȱSieȱtransformiertȱmittelsȱ derȱMethodenȱM1,ȱM2ȱundȱM3ȱdieȱInstanzvariablenȱ1,ȱ2ȱundȱ3.ȱDieȱObjektȬ klasseȱ Aȱ verarbeitetȱ Informationenȱ derȱ Objektklasseȱ Bȱ undȱ löstȱ einesȱ derȱ Ereignisseȱ2,ȱ3ȱoderȱ4ȱaus.ȱ Ereignis 1 Org.Einheit

Instanzvariable 1 Instanzvariable 2

Objektklasse A

Methode M1 Methode M1

Instanzvariable 3

Methode M1 Objektklasse B XOR

Ereignis 2

Ereignis 3

Ereignis 4

ȱ

Abbildung 90: Prinzipdarstellung einer oEPK ȱ DieȱobjektorientierteȱDarstellungsformȱderȱoEPKȱerfordertȱzunächstȱdieȱIdenȬ tifikationȱderȱGeschäftsobjekteȱdesȱAnwendungsbeispiels,ȱdaȱFunktionenȱalsȱ Objektmethodenȱ nunmehrȱ nichtȱ imȱ Vordergrundȱ derȱ Prozessdarstellungȱ stehen.ȱIdentifiziertȱwurdenȱdieȱObjekteȱAnfrage,ȱKunde,ȱMaterial,ȱAngebotȱ undȱAbsage.ȱȱ oEPKȱversusȱEPKȱ

Derȱ Vergleichȱ desȱ oEPKȬModellsȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ 91)ȱ mitȱ demȱ EPKȬModellȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ 224)ȱ zeigt,ȱ dassȱ dieȱ Transformationȱ relativȱ einfachȱ vorgeȬ nommenȱwerdenȱkonnte,ȱdaȱsichȱdieȱGrundstrukturȱderȱEPKȱkaumȱgeändertȱ hat.ȱDieȱObjektklasseȱtrittȱnebenȱdemȱEreignisȱanȱdieȱStelleȱderȱFunktion,ȱdieȱ derȱ Objektklasseȱ alsȱ Methodeȱ zugeordnetȱ wird.ȱ Dieȱ Aussagekraftȱ derȱ oEPKȱ imȱ Vergleichȱ zurȱ EPKȱ bestehtȱ inȱ derȱ integriertenȱ Beschreibungȱ vonȱ Objektȱ undȱ Prozess.ȱ Dieȱ Anzahlȱ derȱ notwendigenȱ Objekttypenȱ hatȱ sichȱ imȱ FallbeiȬ spielȱdurchȱdasȱneueȱObjektklassensymbolȱerhöht,ȱdasȱdieseȱAufgabeȱwahrȬ nimmt.ȱ

ȱ

Beschreibung ausgewählter Modellierungsmethoden

109

Anfrage ist erfaßt

verfügbare Menge

AnfragenAngebotsbearbeitung

Material Anfrage

Prüfen

XOR

Material ist nicht verfügbar

Material ist verfügbar

Angebotsnummer

AnfragenAngebotsbearbeitung

Kunde Angebot

anlegen

Material

Anfragenummer Anforderung Angebotsauftrag ist angelegt

Anfrage Angebotsnummer

Bestellanforderung

Material

Erzeugen

Debitorenbuchhaltung

Kundennummer

Kunde

Prüfen

Kreditlimit

Kreditlimit ist überschritten

Angebot XOR

Kreditlimit ist im Rahmen

Angebotstext

Kreditlimit ist überschritten

Vertrieb

Absage Erstellen

Kunde

Vertrieb

Absagetext

Angebot Kunde

Erstellen

Übermitteln Angebot ist erstellt

Anfrage

Absage ist erteilt

Übermitteln

ȱ

Abbildung 91: oEPK-Modell des Fallbeispiels Anȱ denȱ großenȱ Erfolgȱ derȱ „klassischen“ȱ kontrollflussorientiertenȱ eEPKȱ imȱ Einsatzȱ inȱ derȱ Praxisȱ vielerȱ Unternehmenȱ konnteȱ dieȱ objektorientierteȱ VerȬ sionȱjedochȱnichtȱanknüpfen.ȱȱ

2.5.3.5

StatechartȬȱundȱActivitychartȬDiagrammȱ

StatechartȬDiagrammeȱ wurdenȱ vonȱ D.ȱ Harelȱ entwickelt,ȱ umȱ dieȱ Konzepteȱ zurȱ Modellierungȱ komplexerȱ Zusammenhängeȱ zuȱ verbessernȱ (vgl.ȱ Balzert,ȱ 1997a,ȱ S.ȱ 277).ȱ Sieȱ beschreibenȱ denȱ Kontrollflussȱ zwischenȱ denȱ Aktivitätenȱ einesȱProzessesȱinȱFormȱeinesȱgerichtetenȱGraphen.ȱDasȱzugehörigeȱActivityȬ chartȱbeschreibtȱdenȱDatenfluss.ȱȱ Derȱ Kontrollflussȱ wirdȱ alsȱ Transitionȱ zwischenȱ Zuständenȱ vonȱ Aktivitätenȱ definiert.ȱStatechartsȱgreifenȱaufȱEventȬConditionȬActionȬRegelnȱ(kurzȱECAȬ Regeln)ȱzurückȱ(vgl.ȱWeikumȱetȱal.,ȱ 1997,ȱS.ȱ64).ȱEineȱTransitionȱmitȱderȱBeȬ

ȱ

Prozessmodellierung

110ȱ

zeichnungȱ „E[C]/A“ȱ führtȱ dann,ȱ wennȱ dasȱ Ereignisȱ „E“ȱ eingetretenȱ istȱ undȱ dieȱBedingungȱ„C“ȱerfülltȱist,ȱdieȱAktionȱ„A“ȱaus.ȱEineȱAktionȱkannȱz.ȱB.ȱderȱ Startȱ einerȱ weiterenȱ Aktivitätȱ seinȱ oderȱ dieȱ Erzeugungȱ einesȱ Ereignisses,ȱ welchesȱwiederumȱAktivitätenȱauslösenȱkann.ȱȱ Dieȱ fürȱ Statechartsȱ verwendeteȱ Notationȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ 92)ȱ bestehtȱ ausȱ einemȱ abgerundetenȱ Rechteckȱ zurȱ Beschreibungȱ derȱ Aktivitätenȱ bzw.ȱ TranȬ sitionen,ȱ demȱ Pfeilȱ zurȱ Beschreibungȱ desȱ Kontrollflussesȱ undȱ derȱ BeschrifȬ tungȱdesȱKontrollflussesȱinȱderȱE[C]/AȬSchreibweise.ȱȱ Symbol

Benennung

Bedeutung

Kanten-/Knotentyp

Aktivitätsname

Aktivität

Einzelaktivität innerhalb eines Workflows

Aktivitätsknoten

Kontrollfluß

Kontrollfluß zwischen Aktivitäten E[C]/A = ECA-Regel zur Spezifikation des Kontrollflusses

Kontrollflußkante

E[C]/A

ȱ

Abbildung 92: Notation Statechart-Diagramm DasȱBeispielȱinȱAbbildungȱ93ȱzeigtȱeinenȱProzessȱausȱdemȱUmfeldȱderȱAngeȬ botsbearbeitungȱ imȱ Vertrieb.ȱ Nachȱ Eingangȱ derȱ Kundenanfrageȱ erfolgtȱ dieȱ Materialverfügbarkeitsprüfungȱ (PRF_MATVERF).ȱ Jeȱ nachȱ Ergebnisȱ wirdȱ nochȱ eineȱ Kreditlimitprüfungȱ (PRF_KLIMIT)ȱ durchgeführt.ȱ Beiȱ positivemȱ AusgangȱerfolgtȱdieȱAngebotserstellungȱ(ERT_ANGEBOT).ȱ ANG_BEARB_ST

ERF_ ANFRAGE [ERF_ANFRAGE_DONE /st!(PRF_MATVERF)]

PRF_ MATVERF [PRF_MATVERF_DONE and (MAT_MENG >= ANF_MENG) /st!(ANLEG_ANGAUFT)]

[PRF_MATVERF_DONE and (MAT_MENG < ANF_MENG ) /st!(ERT_ABSAGE)]

ERT_ ABSAGE [PRF_KLIMIT_DONE and (ANF_WERT > K_LIMIT) /st!(ERT_ABSAGE)]

ANLEG_ ANGAUFT [ANLEG_ANGAUFT_DONE ) /st!(PRF_KLIMIT)]

PRF_ KLIMIT

ERT_ ANGEBOT [PRF_KLIMIT_DONE and (ANF_WERT