Gestion Et Administration Scolaires PDF [PDF]

Zitiervorschau

Formation continue des directeurs d’école primaire

GESTION ET ADMINISTRATION SCOLAIRES

© Professeur Félix FUKU SALA

Révision et mise en page :

© Kamelyah

Avertissement : Cette publication fait partie d’un projet financé par l’Agence Espagnole de Coopération Internationale pour le Développement (AECID). Le contenu de cette publication est de la responsabilité exclusive de son auteur et ne reflète pas nécessairement l’opinion de l’AECID. Sa reproduction totale ou partielle par tout procédé est autorisée, sous réserve de citation explicite de la source et de l’auteur du Copyright.

Kinshasa, R.D.CONGO – 2015

1

SOMMAIRE INTRODUCTION 0.1. LES OBJECTIFS DE LA FORMATION I. GENERALITES SUR L’ADMINISTRATION ET GESTION I.1. DE LA GESTION I.2. DE L’ADMINISTRATION II. LE DIRECTEUR D’ECOLE ET SES MISSIONS : REFERENTIEL DE COMPETENCES II.1. LA LEGISLATION SCOLAIRE DE BASE II.2. LE CHEF D’ETABLISSEMENT SCOLAIRE II.3. LA DEONTOLOGIE PROFESSIONNELLE D’UN CHEF D’ETABLISSEMENT SCOLAIRE II.4. ORGANISATION DU TRAVAIL PAR LE CHEF D’ETABLISSEMENT II.5. PLAN D’OPERATION D’UN CHEF D’ETABLISSEMENT SCOLAIRE II.6. ROLES ET FONCTIONS DU DIRECTEUR D’ECOLE II.7. DES DIFFICULTES LIEES A LA VIE DE L’ECOLE (A SURMONTER) II.8. QUELQUES MESURES POUR REUSSIR DANS LE PARTAGE DES RESPONSABILITES III. GESTION DES RESSOURCES DE L’ECOLE III.1. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES III.2.GESTION PEDAGOGIQUE D’UNE INSTITUTION SCOLAIRE III.3. LA GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE D’UNE INSTITUTION SCOLAIRE III.4. LA GESTION DU PATRIMOINE SCOLAIRE

2

INTRODUCTION Dans le cadre de la politique éducative du Gouvernement de la République Démocratique du Congo relative à la recherche d’une amélioration de l’accès et de la qualité de l’enseignement, l’ONG espagnole « Fondation Promotion Sociale de la Culture » (FPSC), en collaboration technique avec l’Université Pédagogique Nationale (UPN), organise un séminaire de formation continue de six jours dont trois pour la formation en gestion et administration scolaire, deux en didactique du français et des mathématiques et une journée consacrée aux questions des droits humains. Pour la FPSC, la formation continue en gestion et administration scolaires constitue un impératif pour la réussite des élèves et la promotion du développement de l’école primaire. Ceux qui sont appelés à diriger l’école primaire sont confrontés aujourd’hui à toute une série de changements, en amont et en aval du contexte dans lequel ils doivent exercer leur action, lesquels déterminent clairement leurs missions et leurs fonctions, les compétences mobilisées, les procédures utilisées et les résultats attendus. Ce manuel de formation, destiné aux directeurs d’écoles primaires, a pour finalité d’accroître la capacité et la maîtrise des participants et augmenter leur compréhension en Gestion et administration scolaire. Il aborde concrètement des questions fondamentales relatives aux domaines de la gestion des ressources, celles qui ont trait à l’organisation et au fonctionnement d’une institution scolaire.

0.1. LES OBJECTIFS DE LA FORMATION 0.1.1. OBJECTIFS GENERAUX : -

S’approprier et maîtriser les principes et les pratiques d’administration et de gestion scolaire ; Renforcer les capacités des directeurs d’écoles primaires dans les gestions administrative, pédagogique, financière et patrimoniale de leurs institutions respectives.

0.1.2. OBJECTIFS INTERMEDIAIRES : Permettre aux directeurs d’écoles pédagogiques de: -

appréhender et comprendre les problèmes majeurs de l’administration et la gestion scolaire ; adopter et mettre en pratique les attitudes et les comportements propres et compatibles avec leurs fonctions ; gérer correctement l’école sur les plans administratif, pédagogique, financier et patrimonial.

0.1.3. DES THEMES A DEVELOPPER -

primaires, gestionnaires et opérateurs

Généralités sur l’administration et la gestion,

3

-

Le directeur d’école et ses missions: référentiel de compétences, Gestion des ressources de l’école, Les documents d’un Chef d’établissement

Les participants seront appelés, à l’issue de ce séminaire, à mettre en pratique les connaissances acquises, dans le cadre du renforcement de leurs capacités en gestion et administration scolaire.

4

I. GENERALITES SUR L’ADMINISTRATION ET LA GESTION La recherche d’une amélioration de la qualité de l’enseignement au niveau primaire ne peut se limiter à l’élaboration plus rigoureuse d’une programmation conduite à l’échelon central (effectifs, programmes, méthodes…). Le Directeur d’école primaire constitue, dans le cas d’espèces, l’ultime maillon d’une chaîne éducative allant de l’administration centrale au terrain, passant par des relais intermédiaires tels que l’Inspection, autorité éducationnelle sur le plan provincial ou sous provincial, variant en fonction des découpages administratifs en usage dans le pays. Cela signifie, en tout état de cause, un espace de liberté plus grand doit être réservé pour le Directeur d’école, responsable permanent de l’autorité. Comme permanent, il assure la continuité du travail entrepris par l’Inspection ou l’autorité la plus proche de l’école. Le Directeur d’école se trouve ainsi confronté à de nouvelles obligations administratives. Par exemple, la circulation de l’information dans un système scolaire aussi complexe devient de plus en plus difficile : la demande de rapports et des données sur l’école pour une meilleure prévision s’accroît. La visite de l’Inspecteur n’est qu’épisodique, alors que la gestion des ressources de l’école (ponctualité, respect du programme, affectation et emploi du temps…) et des matériels didactiques (manuels, fournitures…) est quotidienne, voire courante. Chargé des relations avec les parents d’élèves, les contacts avec l’environnement sont multiples ; et la personnalité du directeur entraîne très souvent, une participation de l’école à tel ou tel projet d’établissement et aussi de développement de la société. Le directeur d’école primaire tire aujourd’hui son autorité morale de la confiance que lui font les instituteurs, les parents et les élèves, plus que la délégation reçue de la part de l’Inspecteur. Le Directeur doit ainsi « mériter » son autorité, il ne saurait être départi des fonctions dont il a la charge, mais il ne peut réellement les assumer que s’il est reconnu, en particulier, par les enseignants et les partenaires de l’école. Par ailleurs, le Directeur d’école primaire, dans la majorité des cas, est un enseignant nommé sans formation initiale, ni continue en gestion pédagogique, administrative et financière. Il est toutefois chargé de la conduite de la politique pédagogique et éducative de l'établissement au service de la réussite des élèves, en y associant l'ensemble des membres de la communauté éducative. L’absence de cette formation influence, certes, cette politique scolaire de l’établissement, notamment la réussite scolaire, comme l’affirme l’UNESCO : « A l’école, le rôle du chef d’établissement est essentiel… La formation à la gestion pédagogique et administrative est devenue un élément clé de l’amélioration de la réussite scolaire». Comment et sur quoi former les directeurs d’écoles primaires ?

5

I.1. DE LA GESTION -

Objectifs visés: Le Directeur d’école sera capable de : Appréhender et comprendre les notions de base sur les divers aspects tributaires de la nature même de l’administration qui en influencent la gestion d’une école ; Expliquer l’importance de l’administration et de la gestion de l’école.

I.1.1. LE CONCEPT GESTION Le concept gestion vient du verbe gérer, du latin gevere qui veut, de manière large et étymologique, dire : administrer. Exemple : gérer les activités pédagogiques. Le terme gestion peut être défini comme l’utilisation rationnelle et intelligente des ressources mises à la disposition de l’entreprise. Le mot gérer signifie utiliser rationnellement les ressources humaines, financières et matérielles mises à la disposition de l’école pour assurer sa rentabilité, c’est-à-dire le bénéfice obtenu par rapport aux moyens engagés. Le cas précis de l’école demande une attention particulière et une vaste ouverture, compte tenu d’un public varié et exigeant. Il faut nécessairement prendre en considération un certain nombre de facteurs pour mieux assumer sa tâche, à savoir : gestion de l’emploi du temps, de l’espace, du matériel, de la gestion du programme d’études et de formation, du type de situations d’apprentissage, des apprenants, des enseignants, de l’introduction des innovations éducatives, du respect des textes et même souvent des éléments extérieurs au système scolaire.

I.1.2. PRINCIPALES FONCTIONS DE GESTION Travail de groupe (I) : Vous êtes directeur d’une école avec diverses catégories d’élèves et enseignants. Vous devez assumer la gestion de l’établissement afin d’assurer l’exécution efficace du programme d’enseignement et des activités extrascolaires. Indiquez les principales fonctions de gestion que vous aurez à assumer en listant deux activités à mener dans le cadre de chacune des fonctions identifiées. I.1.2.1. Elaboration d’une politique a) Le concept « politique » Politique : orientation des activités vers l’atteinte des objectifs. - Elle offre la direction de la gestion d’une école ; - Elle constitue un guide pour l’action et est formulée avec concision ; - Elle peut être, soit politique générale, soit politique particulière (une partie de l’organisation) ; - Elle doit refléter le but de l’école ;

6

-

-

-

Elle concerne les principes généraux et les directives d’une école ; Elle se distingue des règles et règlements. b) Règles de formulation Ecrite, si possible, Déterminée par négociation si possible, compromis des intérêts et opinions, négociation, gestion démocratique, Déterminée par des acteurs différents : contribution des divers acteurs y compris, parents et élèves, Refléter les objectifs de l’organisation, Etre toujours cohérente, Flexible – admettre de changement, Etre différente des règles et procédures. c) Différents types de politique Niveau macro : politique éducative formulée, au niveau national à interpréter et à mettre en œuvre, Niveau méso : Politique scolaire traduisant en objectifs plus pratiques et les objectifs généraux dans la politique éducative, Niveau micro : politique de classe et de discipline contenant les objectifs, les procédures, les activités, l’ordre et les règles appliquées dans la classe ; un enseignant peut formuler une politique de sa discipline pour promouvoir son enseignement.

I.1.2.2. Organisation

-

-

-

a) Le concept « organisation » Organisation : Processus d’arrangement et d’affectation du travail, de l’autorité et des ressources entre les membres pour atteindre les buts fixés. A l’école, organiser c’est définir et répartir les tâches, déléguer les rôles, des responsabilités et de l’autorité, déterminer les relations entre les membres du personnel pour accomplir l’enseignement, puis coordonner les personnes, les finances et les autres ressources pour des apprentissages réussis. b) Etapes dans l’organisation Détermination des objectifs (selon la politique formelle) ; Division horizontale du travail (division du travail entre les équipes) ; Division verticale du travail (délégation d’autorité) ; Coordination (toutes les activités sont à réaliser de façon à atteindre le même objectif) ; Contrôle (standards définis, activités du personnel menées et responsabilité précise). c) Directives pour une organisation efficace et solide Unité et diversité : division travail et coordination des activités, Objectifs généraux et spécifiques : chaque objectif conçu pour aider à réaliser le but fonctionnel de l’école,

7

-

Unité et division de l’autorité : chaque enseignant serait responsable mais a besoin d’un appui, Esprit de groupe contre l’enthousiasme individuel : contrôler l’enthousiasme individuel en l’orientant sur les objectifs de l’école.

I.1.2.3. Prise de décision

-

-

-

-

-

-

-

a) Le concept « prise de décision » Décider : juger, faire des choix entre des alternatives ; Décider : tâche la plus décisive de la gestion s’appuyant sur une analyse de différentes lignes de conduite disponibles. b) La prise de décision comme processus Identifier le problème : où est-il, quand, ampleur, complexité, causes, urgence, questions liées. Développer ou identifier les différentes options : solutions alternatives, sans se presser, Sous peser les meilleures alternatives et sélectionner la meilleure option : évaluer les alternatives sur la base des conséquences probables, Choisir la meilleure alternative, Mettre en œuvre la décision, Suivi de la mise en œuvre et évaluation de la décision. c) Types de prise de décision Décision de routine : prise au quotidien et de façon souvent répétitive pour assurer la mise en œuvre de la politique éducative et scolaire. On sait d’expérience la décision qui fonctionne. Décision innovatrice : unique et spontanée en prenant en compte plusieurs variables. d) Styles de décision Décision autocratique : la règle individuelle s’applique, Décision démocratique : possibilité de consultation simple, de délégation ou de participation. e) Prise de décision en groupe Avantages : § Créativité : (approches, pensées créatrices, solutions réalisables), § Acceptation : (acception, solution ou décision facile), § Compréhension, § Jugement, § Exactitude : erreurs majeures évitées, alternatives pauvres abandonnées, § Qualité (ressources, vigilance, idées…). Problèmes § Temps utilisé, Indécision, « le groupe pense», « Tyrannie » de la majorité.

8

I.1.2.4. Planification a) Le concept « planification » Planification : prise de décision anticipée pour établir des programmes, des buts, et des méthodes spécifiques pour les atteindre ;

-

b) La planification répond à trois questions Où en sommes – nous ? (situation actuelle, données, ressources, capacités internes), Où voulons – nous être dans le futur ? (Prévoir le futur), Comment allons-nous y arriver ? (plans de différents types : quoi, qui fait quoi, quand et à quel niveau),

Planification à l’école : temps, leçon, matériel pédagogique, objectifs, évaluation, etc.

-

c) Quelques raisons de planifier Ressources de l’éducation : pas aussi abondantes, Demandes et atteintes des écoles exprimées plus verbalement, Savoir les effets éducatifs des ressources fournies, Critique actuelle des écoles et des programmes scolaires, spécifiquement en termes de qualité, Responsabilité des écoles et des enseignants de l’efficacité de leurs tâches, Besoin de déterminer la façon dont les écoles sont organisées et ce qu’elles font.

-

d) Avantages de la planification Meilleur moyen d’assurer l’atteinte des buts, Utilisation intentionnelle, prioritaire et ordonnée des activités possibles, Meilleur moyen de coordonner les actions, Minimiser le travail non rentable, Promettre l’utilisation des mesures de performance, Eviter la surutilisation ou la sous-utilisation des ressources rares (conjoncture minimisée), Visualisation claire et complète de l’opération, Meilleures informations pour justifier ce qui est en cours de réalisation, Suggérer des directions pour des programmes nouveaux ou modifiés, Moyens pour une implication significative et productive des utilisateurs, supporters ou praticiens dans les activités, Améliorer la prise de décision en fournissant de meilleures informations, Réponses aux questions (types de personnel et de compétences requises, attributions, genres d’activités, évaluation, ressources pour budget et procédures, etc.), Faciliter la mesure et l’amélioration de la performance.

-

e) Dimensions de la planification temps : planification à court, moyen ou long termes, Portée : niveau (national, régional, local ou de l’école) ou secteur (éducation), Complexité : nombre, diversité des acteurs,

-

9

-

-

Degré de la structure : plus ou moins formel, flexibilité. f) Phases de la planification Identification et priorisation des buts (où vous voulez aller), Analyse du programme actuel en relation avec les buts prioritaires (où nous sommes maintenant), Evaluation des besoins, Développement d’un programme et des buts éducatifs relatifs à l’identification des besoins.

-

g) Types de planification en éducation Planification de programme (éducatif et extracurriculaire), Planification des équipements, Planification des finances, Planification des ressources humaines, Planification du matériel, d’approvisionnement et inventaires.

-

h) Niveaux de planification Planification de la politique : buts et objectifs, Planification de la stratégie : moyens alternatifs pour atteindre les buts.

-

i) Causes des échecs des plans Manque d’engagement, Planification pauvre, Confusion de planification des études avec des études, Echec à éviter et à mettre en œuvre de solides stratégies, Absence d’objectifs significatifs et, Tendances à sous - estimer l’importance de prémices de la planification.

I.1.2.5. Communication

-

a) Le concept « communication » Processus de partage d’information pour établir une même compréhension entre les personnes (partage, transmission, échange). Acte de transmission d’informations, de pensées, d’opinions ou de sentiments au moyen du discours, de signes ou d’actions à partir d’une source vers un récepteur.

-

b) Principes fondamentaux de la communication Le but à atteindre par le message, Le ou les destinataires du message, Le transmetteur du message, Le contenu du message, le message à transmettre, Les canaux alternatifs pour communiquer le message, La nécessité de rétroaction ou d’une réponse au message.

-

c) Barrière de la communication Usage de symboles et de mots polysémiques,

10

-

-

-

-

Différences de valeurs, Perception des problèmes différents, Conflit d’intérêt, Décision à la majorité au lieu du consensus, Sentiments mêlés aux discussions, Rejet de l’opinion, des sentiments et des valeurs ou des buts de l’autre, Non-respect de la diversité, Coopération à sens unique, Sentiments de supériorité, Preuve des droits acquis, Sentiments d’insécurité personnelle, Sentiments négatifs relativement à la situation. d) Pour une communication efficace du Directeur d’école, chef d’établissement : Communiquer à temps pour éviter les suppositions et les rumeurs, Connaître son objectif, Connaître le récepteur, Formuler un message clair et spécifique, sans passion ni exagération, avoir un message complet si non les récepteurs tenteront de combler les parties manquantes, considérer comment le message est mieux communiqué, il pourra être justement aussi essentiel que le contenu, surveiller votre temps : moment pour communiquer (ni trop tôt, ni trop tard) et durée de la communication, surveiller ses messages non-verbaux, garder à l’esprit que des sentiments positifs inspirent des attitudes positives chez votre auditoire, encourager en plus de communiquer, écouter efficacement : un communicateur doit être un bon écouteur, faire usage d’une rétroaction efficace : la communication est un processus à deux voies, donc il faut toujours poser des questions pour déterminer si le message a été bien compris, utiliser les réseaux informels de renseignements. e) Les réunions : mode de communication et de gestion d’équipe réaliser un but : prendre une décision, transmettre une information, rassembler une information ou résoudre un problème, forme: assemblée statutaire, réunion de comité, réunion de négociation, réunion de conseil, réunion des collègues, réunion de gestion ou réunion générale ou publique, réunion réussie : avis de réunion (date, temps, lieu, but, et compte-rendu de réunion (objet, date, temps, lieu, présence absence, adoption du programme, annonces, confirmation ou questions des réunions précédentes, nouvelles, questions programmes, autres questions), réunion de planification.

11

I.1.2.6. Contrôle a) Le concept « contrôle » - activité qui consiste à déterminer si la performance est en accord avec les objectifs et ce qui était planifié, - activité impliquant : l’établissement de standards, la mesure de la performance actuelle, la comparaison de la mesure et des standards, la prise d’actions correctives si nécessaire.

-

b) Contrôle, autorité et pouvoir pouvoir physique, pouvoir de récompense, pouvoir de groupe, pouvoir d’expert, pouvoir légitime, pouvoir charismatique. Pouvoir et méthodes d’influence c) Méthodes d’influence manifestes

- force - règles et procédures - échange - persuasion d) Méthodes d’influence invisibles - manipulation de l’environnement, - magnétisme : attraction par un individu, - empathie e) Formes de contrôle à l’école - Contrôle pédagogique : préparation et rapports écrits des enseignants, visites de classe du chef d’établissement, travaux et tests écrits des élèves, - Contrôle administratif : rapport des activités de gestion fait par le chef d’établissement (au promoteur, au bureau réseau, à l’équipe pédagogique et de formation). I.1.2.7. Leadership

-

-

a) Le concept « leadership » Tâche de gestion par laquelle une direction est donnée aux activités combinées de personnes pour s’assurer qu’elles effectuent les tâches requises afin d’atteindre efficacement les objectifs définis. b) Styles de leadership : Style de leadership autocratique : autoritaire, dictatorial, communication à sens unique (coopération, initiative, pensée créative, communication, atmosphère),

12

-

-

Style de leadership démocratique : implication du personnel dans la prise de décision, communication à double sens (liberté de pensée et d’action, atmosphère, initiative et créativité), Style de leadership laissez-faire : centré sur l’individu et exercé par suggestion et délégation.

I.2. DE L’ADMINISTRATION I.2.1. LE CONCEPT DE L’ADMINISTRATION L’administration est le fait de poser les actes juridiques et faire l’exécution des lois. Dans le fonctionnement d’une institution scolaire, l’administration contracte des engagements, et conclut des contrats soit pour acheter des biens et fournitures, soit pour réaliser des travaux publics et de demander aux tiers de prester pour son compte. L’administration est le respect des procédures, des processus, des mécanismes, des normes qu’il faut connaitre, appliquer et faire respecter en rapport avec la mobilisation et l’utilisation des ressources dans un cadre organisationnel (Kidinda, 2011, p. 6). L’administration est l’une des fonctions essentielles d’une entreprise. Les opérations auxquelles donnent lieu généralement toutes les entreprises peuvent se répartir entre les six fonctions essentielles, à savoir : - Opérations techniques (production, fabrication, transformation) ; - Opérations commerciales (achats, ventes, échanges) ; - Opérations financières (recherche et gérance des capitaux) ; - Opérations de sécurité (protection des biens et des personnes) ; - Opérations de comptabilité (inventaire, bilan, prix de revient, statistique, etc.) - Opérations administratives (prévoyance, organisation, commandement, coordination et contrôle). La fonction administrative qui nous intéresse ici se distingue nettement des cinq autres fonctions essentielles. A chaque groupe d’opérations ou fonction essentielle correspond une capacité spéciale. Cette capacité spéciale repose sur un ensemble de qualités et de connaissances et qui constituent la valeur du personnel de l’entreprise.

I.2.2. DES QUALITES ET CONNAISSANCES (COMPETENCES) - Qualités physiques : santé, vigueur, adresse ; - Qualités intellectuelles : aptitude à comprendre et à apprendre, jugement, vigueur et souplesse intellectuelles. - Qualités morales : énergie, fermeté, courage des responsabilités, initiative, dévouement, tact, dignité. - Culture générale : notions diverses qui ne sont pas exclusivement du domaine de la fonction exercée. - Connaissances spéciales : elles concernent exclusivement la fonction, soit technique, soit commerciale, soit financière, soit administrative, etc.

13

- Expérience : connaissance résultant de la pratique des affaires. C’est le souvenir des leçons qu’on a soi-même tirées des faits. Dans une institution scolaire comme toute autre entreprise, la capacité essentielle du personnel est la capacité professionnelle, caractéristique de l’entreprise, et la capacité essentielle des responsables est la capacité administrative. Cinq éléments donnent la teneur de ce que pourrait être la fonction administrative, à savoir : la prévoyance ; l’organisation ; le commandement ; la coordination ; le contrôle. Administrer, c’est donc prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. -

Prévoir ; c’est-à-dire scruter l’avenir et dresser le programme d’action ; Organiser ; c’est-à-dire constituer le double organisme, matériel et social, de l’entreprise ; Commander ; c’est-à-dire piloter, diriger, faire fonctionner le personnel ; Coordonner ; c’est-à-dire relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts ; Contrôler ; c’est-à-dire veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et aux ordres donnés.

I.2.3. PRINCIPES ET ELEMENTS D’ADMINISTRATION I.2.3.1. Principes généraux d’administration La santé et le bon fonctionnement de l’école dépendent d’un certain nombre de principes, encore appelés lois ou règles. Ce terme principe doit être dégagé de toute idée de rigidité. Il n’y a rien de rigide ni d’absolu en matière administrative ; tout y est question de mesure. Les principes sont souples et susceptibles de s’adapter à tous les besoins. Il s’agit de savoir s’en servir. C’est un art difficile qui exige de l’intelligence, de l’expérience, de la décision et de la mesure. Faire de tact et d’expérience, la mesure est l’une des principales qualités de l’administrateur. Le nombre des principes d’administration n’est pas limité. Toute règle, tout moyen administratif qui fortifie le corps social ou en facilite le fonctionnement prend place parmi les principes, aussi longtemps du moins que l’expérience le confirme dans cette haute dignité. Un changement dans l’état des choses peut déterminer le changement des règles auquel cet état avait donné naissance. Quatorze principes d’administration non exhaustifs, selon Fayol, se résument comme suit: 1) Division du travail : La division du travail est d’ordre naturel : elle a pour but d’arriver à produire plus et mieux avec le même effort. Elle a pour conséquence la spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs.

14

2) Autorité - Responsabilité : L’autorité, est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir. On distingue dans un chef, l’autorité statutaire qui tient à la fonction, et l’autorité personnelle faite d’intelligence, de savoir, d’expérience, de valeur morale, de don de commandement… On ne conçoit pas l’autorité sans responsabilité, c’est à dire sans sanction – récompense ou pénalité – qui accompagne l’exercice du pouvoir. La responsabilité est un corollaire de l’autorité. Le jugement exige une haute valeur morale, de l’impartialité et de la fermeté. Si toutes ces conditions ne sont pas remplies, il est à craindre que le sentiment de la responsabilité disparaisse de l’entreprise. La responsabilité est généralement aussi redoutée que l’autorité est recherchée. 3) Discipline: La discipline, est le respect des conventions qui ont objets essentiels : l’obéissance, l’assiduité, l’activité, la tenue, les signes ou marques extérieurs de respect réalisés conformément aux conventions établies entre l’école, le personnel et les autres (élèves, parents…). 4) Unité de commandement : Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef. Dans toutes les associations humaines, la dualité de commandement est une source perpétuelle de conflits, parfois très graves, qui sollicitent particulièrement l’attention des chefs à tous les niveaux. 5) Unité de direction : Ce principe a pour expression : Un seul chef et un seul programme pour un ensemble d’opérations visant le même but. Il ne faut pas confondre unité de direction (un seul chef, un seul programme) avec unité de commandement (un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef). 6) Subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général : Ce principe rappelle que dans une entreprise, l’intérêt d’un agent, ou d’un groupe d’agents, ne doit pas prévaloir contre l’intérêt de l’entreprise. 7) Rémunération du personnel : La rémunération du personnel est le prix à payer du service rendu. Elle doit être équitable, et autant que possible, donner satisfaction à la fois au personnel et à l’entreprise, à l’employeur et à l’employé. 8) Centralisation : La centralisation est un fait d’ordre naturel ; elle consiste en ce que dans tout organisme social, les sensations convergent vers la direction, et que de la direction partent les ordres qui mettent en mouvement toutes les parties de l’organisme. Trouver la mesure qui donne le meilleur rendement total, tel est le problème de la centralisation et de la décentralisation. La valeur absolue et relative du chef et des agents étant en perpétuelle transformation, on comprend que la mesure de centralisation ou de décentralisation (des tâches) puisse être elle-même constamment variable. 9) Hiérarchie : La hiérarchie est la série des chefs qui va de l’autorité supérieure aux agents inférieurs. La voie hiérarchique est le chemin que suit, en passant par tous les degrés de la hiérarchie, les communications qui partent de l’autorité supérieure ou qui lui sont adressées. Ce chemin

15

est imposé à la fois par le besoin d’une transmission assurée et par l’unité de commandement. Il n’est pas toujours le plus rapide. Or il y a beaucoup d’opérations dont le succès repose sur une exécution rapide ; il faut donc pouvoir concilier le respect de la voie hiérarchique avec l’obligation d’aller vite. 10) Ordre : Ordre matériel : - Pour que l’ordre matériel règne, il faut qu’une place ait été réservée à chaque objet et que tout objet soit à sa place. De plus, il faut que la place ait été bien choisie. L’ordre doit avoir pour résultat d’éviter les pertes de matière et des pertes de temps. La propreté est un corollaire de l’ordre. Aucune place n’est réservée à la saleté. Ordre social : - Pour que l’ordre social règne dans une entreprise, il faut, qu’une place soit réservée à chaque agent et que chaque agent soit à la place qui lui a été assignée. L’ordre parfait exige de plus que la place convienne à l’agent et que l’agent convienne à sa place. « L’homme qu’il faut, à la place qu’il faut ». 11) Équité : Pourquoi équité et non justice ? La justice est la réalisation des conventions établies. Mais les conventions ne peuvent tout prévoir ; il faut les interpréter ou suppléer à leur insuffisance. Pour que le personnel soit encouragé à apporter dans l’exercice de ses fonctions toute la bonne volonté et le dévouement dont il est capable, il faut qu’il soit traité avec bienveillance ; l’équité résulte de la bienveillance avec la justice 12) Stabilité du personnel : Il faut du temps à un agent pour s’initier à une fonction nouvelle et pour arriver à bien la remplir – en admettant qu’il soit pourvu des aptitudes nécessaires. Si lorsque son initiation s’achève ou avant qu’elle soit achevée, l’agent est déplacé, il n’aura pas eu le temps de rendre un service appréciable. Et si la chose se répète indéfiniment, la fonction ne sera jamais bien remplie. Les fâcheuses conséquences d’une telle instabilité sont surtout redoutables dans l’entreprise où l’initiation des chefs est généralement longue. Le principe de stabilité est une question de mesure. 13) Initiative : La possibilité de concevoir et d’exécuter est ce que l’on appelle l’initiative. La liberté de proposer et celle d’exécuter sont aussi, chacune de leur côté, de l’initiative. 14) L’union du personnel : L’union fait la force. Ce proverbe s’impose à la méditation des chefs d’entreprise. L’harmonie, l’union dans le personnel d’une entreprise est une grande force dans cette entreprise. Il faut donc s’efforcer de l’établir par un principe et en évitant deux dangers. Le principe à observer est l’unité de commandement. Les dangers à éviter sont : a) Il ne faut pas diviser son personnel. - Diviser les forces ennemies pour les affaiblir est habile ; mais diviser ses propres troupes est une lourde faute contre l’entreprise. b) Abus des communications écrites. - Toutes les fois que c’est possible, les relations doivent être verbales. On y gagne en rapidité, en clarté et en harmonie.

16

Ces principes prendront-ils place dans le code administratif qui est à constituer ? Ce code est indispensable. Il y a dans toute entreprise une fonction administrative à remplir, et pour remplir cette fonction, on a besoin de s’appuyer sur des principes, c’est à dire sur des vérités admises, considérées comme démontrées. C’est le code qui représente à chaque moment l’ensemble de ces vérités. I.2.3.2. Eléments d'administration Un certain nombre de principes énoncés par Fayol conservent toute leur valeur aujourd’hui et notamment : -

La spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs ; La liaison de responsabilité à l’autorité récompense ou pénalité des décisions ; L’encouragement de l’initiative des agents à tous les niveaux. a) Prévision

-

-

La prévision consiste à préciser le but à atteindre, à envisager les moyens à mettre en œuvre et à établir un programme d’action ; Prévoir signifie à la fois supputer l’avenir et le préparer ; c’est déjà agir. La principale manifestation de la prévoyance, son signe sensible, son instrument le plus efficace, c’est le programme d’action. Le programme d’action, est à la fois le résultat visé, la ligne de conduite à suivre, les étapes à franchir, les moyens à employer ; c’est la marche de l’entreprise prévue et préparée pour un certain temps.

Le programme d’action repose sur: les ressources de l’entreprise; la nature et l’importance des opérations en cours; les possibilités d’avenir. Les conditions et qualités nécessaires à l’établissement d’un bon programme d’action Le programme d’action facilite l’utilisation des ressources de l’entreprise et le choix des meilleurs moyens à employer pour arriver au but ; il supprime ou réduit les hésitations, les fausses manœuvres, les changements injustifiés d’orientation ; il contribue à l’amélioration du personnel. La confection d’un bon programme d’action exige chez le personnel dirigeant: l’art de manier les hommes; Beaucoup d’activité ; Un certain courage moral; Une assez grande stabilité du personnel dirigeant ; Une certaine compétence dans la spécialité professionnelle de l’entreprise ; Une certaine expérience générale des affaires. b) Organisation Organiser une entreprise, c’est la munir de tout ce qui est utile à son fonctionnement : matières, outillage, capitaux, personnel. L’organisation est la constitution des différents organes de l’entreprise et organisation du travail dans chaque service.

17

c) Commandement L’école est un, corps social constitué ; il s’agit de la faire fonctionner : c’est la mission du commandement. Cette mission se répartit entre les divers services de ce corps social, chacun ayant la charge et la responsabilité de son unité. L’art de commander repose sur certaines qualités personnelles et sur la connaissance des principes généraux d’administration. Le commandement, c’est-à-dire les directives à donner pour obtenir une exécution rapide et intelligente du travail. Le responsable chargé d’un commandement doit : - Avoir une connaissance approfondie de son personnel ; - Eliminer les incapables ; - Bien connaître les conventions qui lient l’école et son personnel; - Donner le bon exemple ; - Faire des inspections périodiques du corps social ; s’aider dans ces inspections de tableaux synoptiques ; - Réunir ses principaux collaborateurs en des conférences où se préparent l’unité de direction et la convergence des efforts ; utiliser les rapports écrits et verbaux ; - Ne pas se laisser absorber par les détails ; - Viser à faire régner, dans le personnel, l’union, l’activité, l’initiative et le dévouement. d) Coordination Coordonner, c’est mettre de l’harmonie entre tous les actes d’une entreprise de manière à en faciliter le fonctionnement et le succès ; c’est, en somme, donner aux choses et aux actes les proportions qui conviennent, adapter les moyens au but. L’un des moyens de tenir le personnel en haleine et de lui faciliter l’accomplissement de son devoir est la conférence de toutes les parties concernées. La coordination permet de faire tendre tous les efforts vers un même but et harmoniser les taches. e) Contrôle Le contrôle consiste à vérifier si tout se passe conformément au programme adopté, aux ordres donnés et aux principes admis. Il a pour but de signaler les fautes et les erreurs afin qu’on puisse les réparer et en éviter le retour. Il s’applique à tout, aux choses, aux personnes, aux actes. Chaque service surveille ses agents. L’autorité supérieure doit veiller sur tout. Mais lorsque certaines opérations de contrôle deviennent trop nombreuses ou complexes, ou trop étendues pour pouvoir être faites par les agents ordinaires des divers services, il faut avoir recours à des agents spéciaux qui prennent le nom de contrôleur ou d’inspecteur. (C’est le cas de l’école).

18

Pour que le contrôle soit efficace, il faut qu’il soit fait en temps utile et suivi de sanctions. Un autre danger à éviter est l’immixtion du contrôle dans la direction et l’exécution des services. Le bon contrôleur doit être compétent et impartial. Le contrôle permet donc de veiller à l’exécution correcte des taches en prévenant les erreurs et en décelant les fautes commises. En bref, Administrer, c’est prévoir, organiser, commander, contrôler et évaluer. Administrer une école, c’est donc superviser ses différentes activités pour répondre le mieux aux objectifs qu’elle s’est assigné. Le directeur d’école, en tant que gestionnaire d’une entreprise est appelé à gérer le temps, le patrimoine, l’administration, la pédagogie et les finances mis à sa disposition.

19

II. LE DIRECTEUR D’ECOLE PRIMAIRE ET SES MISSIONS Objectifs : Le directeur d’école primaire doit être en mesure d’accomplir les trois missions suivantes : - Missions pédagogiques, - Missions administratives, - Missions sociales. Travail de groupe (II) : Référentiel de compétences à élaborer Les compétences d’un directeur d’école s’appuient sur de nécessaires connaissances (textes de référence, pratique d’administration, modes de gestion,…) qu’il est utile de tenir à jour en allant régulièrement interroger les textes de cadrage (loi-cadre de l’enseignement, directives et instructions officielles,…). Si elles se traduisent dans la vie de l’école par une organisation, une gestion et un pilotage conformes aux textes, elles doivent surtout et fondamentalement être animées par le souci d’assurer un suivi des élèves susceptible de construire collectivement la réussite de tous. Il sera donc possible de faire correspondre à chaque connaissance énoncée, sa ou ses traductions dans la vie de l’école et dans le suivi des élèves. Cet exercice, pratiqué en formation, illustre la variété et la richesse des missions mais, surtout, donne du sens aux attentes institutionnelles et réglementaires. Voici à titre d’exemple, pour les deux premières fiches I et II en annexe, les éléments pensés pour des directeurs en formation et qui doivent être actualisés par les participants.

II.1.

LEGISLATION SCOLAIRE DE BASE

La loi-cadre de l’enseignement national (n° 086/005 du 22 septembre 1986), complétée par celle n° 14/004 du 11 février 2014, se révèle donc comme une première véritable systématisation de l’enseignement national. Elle est générale et par le fait même applicable à l’enseignement national. Cet enseignement vise à répondre à l’obligation qu’a l’Etat de permettre à tous les Congolais d’exercer leur droit à l’éducation et à celle qu’ont les parents de remplir le devoir d’éduquer leurs enfants. L’enseignement national a donc pour finalité la formation harmonieuse de l’homme congolais. Par conséquent, l’enseignement primaire vise à préparer l’enfant à la vie, à lui donner un premier niveau de formation générale, physique, civique, morale, intellectuelle et sociale. Cet enseignement prépare donc l’enfant à s’intégrer utilement dans la société, mais également prépare, à la poursuite des études ultérieures, les enfants qui se révéleront capables. Il est organisé en un cycle de six ans d’études, réparties en trois degrés de deux ans, soit un degré élémentaire, un degré moyen et un degré terminal.

20

On n’admet en première année du cycle primaire que les enfants ayant atteint l’âge de six ans au plus tard trois mois après la date fixée pour la rentrée scolaire. Aucun enfant n’est admis en première année primaire s’il a atteint l’âge de 9 ans révolus au moment de la rentrée scolaire, sauf dispense motivée qui pourra être accordée dans les conditions qui sont déterminées par voie réglementaire. En définitive, l’année scolaire de l’enseignement maternel et primaire comporte au minimum 200 jours de classe et au maximum 220 jours pour totaliser un minimum de 900 heures de présence effective à l’école. Les textes juridiques ou légaux qui régissent l’organisation de l’école : - La Constitution, - Le Statut du personnel de carrière des services publics de l’Etat, - La loi-cadre de l’enseignement national (11 février 2014), - Les ordonnances, - Le recueil des directives et instructions officielles. La richesse des directives et instructions officielles concernant la direction scolaire nous renseigne suffisamment sur la diversité des attributions dévolues au chef d’établissement. Elle montre bien que la tâche du chef d’établissement est très délicate et lourde. Les règles techniques de fonctionnement de l’établissement d’enseignement sont définies par voie et règlements. Les différentes instructions et directives pédagogiques, administratives et autres renseignent que tout l’édifice d’enseignement repose exclusivement sur les chefs d’établissement. Pour bien diriger l’école, il est recommandé au chef d’établissement de bien connaitre ses responsabilités, ses attributions et surtout savoir ses limites et son champ d’actions. Le directeur d’école primaire doit appliquer ces directives et respecter leurs fonctions, leurs rôles et leurs attributions. C’est un devoir pour les responsables d’écoles de mettre en application leurs rôles, leurs fonctions et leurs attributions pour le bon fonctionnement et la bonne marche de l’école.

II.2. LE DIRECTEUR D’ECOLE PRIMAIRE II.2.1. L E PROFIL D’UN DIRECTEUR D’ECOLE PRIMAIRE Généralement, l’enseignant chargé de la direction de l’école primaire est appelé « directeur d'école ». Toutefois, il peut être nommé dans les cas ci-après : -

Le directeur d'école est un enseignant nommé sur un poste de direction après avoir été inscrit sur une liste d'aptitude professionnelle. Un enseignant peut également être nommé directeur s'il n'est pas sur cette liste et s'il reste des directions vacantes après le mouvement annuel, mais il ne l'est alors qu'à titre provisoire.

21

-

Un enseignant peut être nommé directeur d'école (ou chargé d'école) sans être sur la liste d'aptitude, et à titre définitif, à la condition qu'il s'agisse d'une école à classe unique. Le directeur d'école bénéficie d'un régime de décharge partielle ou totale d'enseignement.

II.2.2. DU STATUT DU DIRECTEUR D’ECOLE : L’excellent maître d’école primaire qui, après avoir enseigné pendant plusieurs années obtient une promotion de chef d’établissement doit, du jour au lendemain, assimiler, interpréter et faire appliquer certains dispositifs juridiques, discuter avec le pouvoir organisateur des constructions, de l’entretien et des réparations, présenter et gérer un budget, compléter de nombreux documents en plusieurs exemplaires, écouter les doléances de quelques enseignants et du personnel de service, édicter des mesures de sécurité, accueillir de nombreux visiteurs, acquérir du matériel didactique, présider ou participer à de nombreuses réunions, assurer la publication et … ne pas perdre de vue sa principale raison d’être : la formation des élèves, chaque année, ce qui suppose des multiples d’autres tâches. Celui qui est chargé d’appliquer, sans préparation, ce programme apparemment peu exaltant, risque d’atteindre son « niveau d’incompétence » (1) en accédant à la direction. Les règlements qui paralysent ou entravent l’action du chef d’établissement, l’insuffisance ou l’inadéquation du matériel, la dépendance excessive à l’égard d’autorités dont les concepts sont parfois divergents suffisent à susciter très vite chez le directeur le mieux intentionné, un sentiment d’amertume et le découragement. Cette situation explique, sans excuser, l’esprit de routine qui caractérise quelques directeurs d’école, et par conséquent, l’immobilisme souvent dénoncé, car, si un directeur ne peut rien entreprendre seul, il peut empêcher beaucoup de choses par la seule force de l’inertie. Il est d’ajouter que la responsabilité matérielle du chef d’école est infiniment moindre que celle du chef d’une entreprise privée, on peut citer des cas précis de directions scolaires dont l’action désastreuse a amené l’établissement qui leur était confié à la « faillite », sans que l’insuffisance sanctionne autrement que par un blâme, un déplacement ou l’admission anticipée à la retraite. C’est dans cette perspective que pose le problème de critères de promotion, au grade du chef d’école. L’ancienneté constitue apparemment la condition la plus équitable mais elle ne produit pas nécessairement les meilleurs résultats. Une promotion obtenue quelques années avant l’admission à la retraite ne peut être bénéfique à la communauté. Les qualités professionnelles doivent être prises en considération autant que la valeur professionnelle. Avant d’être promu, un enseignant devrait prouver son aptitude à comprendre et à régler les problèmes, son souci d’envisager des questions dépassant le cadre strict de la classe ou de sa spécialité, sa volonté de rechercher des contacts avec les réalités de la vie active. Il devrait disposer au moins d’une dizaine d’années de direction

22

devant lui, être en bonne santé, dynamique (mais non agité), posséder un bon sens, bénéficier d’une culture générale et, enfin, être doté d’une bonne capacité de travail.

II.2.3. CLASSIFICATION DE FONCTIONS Le chef d’établissement scolaire cumule les fonctions d’animateur pédagogique, de directeur administratif et financier, d’agent de publicité et de relations publiques, d’intendant et d’économe, de chef de discipline, d’agent de liaison… et j’en passe. Il lui appartient d’exercer ou de coordonner des activités très diversifiées. Au travers des textes légaux précisant les attributions du chef d’établissement scolaires et des réalités de la pratique, la liste suivante a été établie : - Fonction pédagogique a) L’enseignement (Structure, Coordination, Orientation) ;

Programmes,

Horaires,

Contrôle

et

docimologie,

b) Prolongements éducatifs Ø Internes (Ponctualité, Surveillance, Discipline, Formation civique et morale, Formation culturelle et artistique, Activités parascolaires et sportives, Matériel didactique, Communication) ; Ø Externes (Perfectionnement et recyclage, Liaisons avec d’autres institutions pédagogiques, Liaison avec les autorités hiérarchiques, Liaison avec la vie active) ; c) Tâches de gestion (administration du personnel, organisation et fonctionnement du secrétariat, budget, comptabilité, locaux, mobilier et matériel) ; - Fonction sociale : (Contrôle médical, Sécurité des personnes et des biens, Information sur les débouchés scolaires et professionnels, Les repas scolaires, l’étude surveillée, le prêt des livres, la liaison avec la famille, le bien-être du personnel et des élèves) ; Les relations publiques (associations para- et postscolaires, manifestations publiques organisées au sein de l’établissement, information) Pour chacune de ces fonctions, le directeur aura à adopter les attitudes fondamentales : - Celle du « Planificateur » (qui envisage toutes les alternatives permettant d’atteindre les objectifs fixés) ; - Celle du « Preneur de décisions » (basées sur les faits constatés par l’observation ou prévisibles) ; - Celle du « Donneur d’inspiration » qui apporte une part de créativité dans la solution des problèmes quotidiens.

II.2.4. PREPONDERANCE DE LA FONCTION PEDAGOGIQUE Harcelé par une multitude et une diversité de taches accessoires et cependant indispensables à la bonne de l’établissement, le directeur d’école risque, s’il n’y prend garde, de perdre de vue sa mission essentielle, la fonction pédagogique, à laquelle doivent être soumises toutes les autres activités. Tout doit être conçu dans un établissement et de la

23

mission éducative. Si l’optique contraire prévalait, il serait préférable de nommer un fonctionnaire à la tête de l’établissement plutôt qu’un ancien enseignant. Le directeur d’école primaire demeure un enseignant qui doit continuer à s’informer, poursuivre des recherches, remplacer au besoin un collègue absent , jouer un rôle important dans l’évolution ou le renouvellement des modes de pensée et d’action, être attentif à toutes les entreprises pédagogiques qu’il provoquera au besoin, bref être un animateur et un coordinateur pédagogiques dont l’activité, suscitée par l’imagination, ne peut être limitée par aucun règlement. D’ailleurs, si le directeur d’école a l’obligation d’imposer la législation, il a surtout le pouvoir de l’interpréter. Le manque de temps est un argument souvent invoqué : c’est une raison supplémentaire pour organiser minutieusement toutes les activités.

II.2.5. L ES STYLES DE DIRECTION On évoque souvent, le choix entre le pouvoir autocratique et la gestion démocratique. En fait, il ne s’agit pas d’alternative mais de positions extrêmes d’une gamme étendue. Les différents styles de commandement ne peuvent être considérés comme des options mais comme des aptitudes que chacun affiche sinon au même moment, du moins à des occasions variées déterminées par les interlocuteurs appartiennent à différentes catégories : enseignants, parents, élèves, ces derniers constituant une matière particulièrement vivante et évolutive.

II.2.6.. L’UTILISATION DU TEMPS Différents procédés permettent d’alléger le fardeau des obligations auxquelles doit faire face un directeur d’école et notamment : -

La constitution et la tenue à jour d’une documentation adéquate commode à consulter et à remplacer et qui contribue à soulager la mémoire ; L’établissement de listes de contrôle pour les tâches répétitives (délibération, conseils de classe, rentrée scolaire,…) ; L’utilisation des sommaires et des tables des matières pour sélectionner rapidement ce qui est intéressant dans le flot de publications reçues ; L’organisation de la circulation de l’information.

La publication du temps devrait tenir compte des quatre phases que comporte une journée de 24h : -

-

Les heures actives ou de production consacrée aux rendez-vous, aux entretiens, aux communications téléphoniques, aux réunions, au courrier, aux visites de classe et qui doivent être utilisées à plein rendement ; Les heures tranquilles mais néanmoins laborieuse réservées à la réflexion, dans le calme, et au cours desquelles le directeur doit exiger de ne pas être dérangé ;

24

-

-

Le temps consacré aux problèmes imprévus qui surgissent fréquemment dans une école, depuis le chahut jusqu’à l’accident et auxquels une tranche de temps devrait être réservée, en espérant qu’elle sera suffisante ; Le repos et la détente indispensables à l’équilibre et, par conséquent, à l’efficacité professionnelle. Un agenda-planning permettant une vue globale des événements de la semaine et dont les jours sont présentés sur deux pages juxtaposées est un outil de travail indispensable.

Une farde comportant trente et une divisions correspondant aux dates, et une autre farde de douze pochettes correspondant aux mois de l’année facilitent la répartition des documents à utiliser pour les différentes activités. Un dispositif permettant de ventiler les documents destinés aux différents destinataires (secrétariat, administration, concierge,…), un bureau fonctionnel, l’utilisation judicieuse du téléphone pour lequel un répertoire est indispensable, l’élimination sans regret des papiers non nécessaires sont autant d’éléments qui contribuent à gagner du temps en l’organisant. L’école primaire, jouant le rôle de la formation physique, intellectuelle et morale, n’échappe pas à ce schéma. Il est un milieu porteur d’espoir pour la jeunesse congolaise. C’est cette raison que la personne appelée à gérer une école doit avoir des qualités requises pour cette mission ; sa responsabilité à la tête de l’école est déterminante et lourde de conséquences. Pour ce faire, il doit : - être compétent, intègre, honnête, prévoyant, organisateur, initiateur, actif, discipliné, - éviter la routine, les improvisations, les irrégularités, la remise des activités,… - travailler sur les domaines de l’administration de l’école, la pédagogie, les finances, le patrimoine et les activités parascolaires. Son rôle de chef d’établissement est intimement lié à son statut c’est-à-dire la position qu’il occupe au sein de l’école. Son attitude à l’égard des parents des apprenants sera différente de celle adoptée devant ses collaborateurs. Il doit savoir qu’il est à la fois administrateur, pédagogue et financier de son école.

II.3. LA DEONTOLOGIE PROFESSIONNELLE D’UN CHEF D’ETABLISSEMENT SCOLAIRE Le directeur d’école est un opérateur pédagogique qui exerce un métier noble, celui de façonner et de modeler l’homme. Ce métier est régi par un ensemble des règles et de comportements désignés sous le vocable «déontologie » qui est une étude normative des principes, des règles nécessaires à l’exécution des tâches ou des activités professionnelles.

25

II.3.1. DEFINITION La déontologie professionnelle est l’étude des règles et comportements qui régissent un métier ou une profession et la vie sociale.

II.3.2. EXIGENCES PROFESSIONNELLES D’UN CHEF D’ETABLISSEMENT a. Exigences d’ordre physique : Une bonne santé ; un langage clair et audible ; Un extérieur (présentation) digne ; Propreté exemplaire ; b. Exigences d’ordre moral et social : le dévouement; l’honnêteté; l’impartialité (justice); la crédibilité ; s’interdire des actes immoraux tels : l’injure publique, l’ivresse, le trafic des points scolaires, le mensonge, la mendicité,… ; l’amour des enfants qui sont des élèves ; la ponctualité ; l’assiduité ; le respect de l’emploi de temps ; l’application des consignes pédagogiques ; la responsabilité vis-à-vis des parents ; obligations vis-à-vis de l’Etat, les parents, les collègues, les subalternes,…

II.3.3. EXIGENCES D’ORDRE INTELLECTUEL - Faire preuve d’une solide formation initiale adéquate ; - Connaître les textes légaux (Constitution, Loi - Cadre, Statut du personnel, Ordonnances, R.O.I., … ; - Posséder une culture générale large et suivre l’actualité tant nationale qu’internationale par les médias.

II.3.4. CONSEILS PRATIQUES Pour bien accomplir et réussir sa mission, le Chef d’établissement doit mettre en application les quelques conseils ci-dessous : - le respect de l’autorité, de toute personne et de la hiérarchie ; - l’amour de son travail et des élèves, - éviter toutes les critiques de nature à nuire, être collaborant, réceptif, - respecter les différents règlements qui assurent la bonne marche des affaires, - remplir correctement ses obligations vis-à-vis des tiers, - suivre l’actualité, - avoir un sens aigu de responsabilité.

II.4. ROLES ET ATTRIBUTIONS DU DIRECTEUR D’ECOLE -

Les objectifs : Le chef d’établissement sera en mesure de : Connaitre réellement ses attributions, ses rôles et ses fonctions applicables; Tenir et exploiter les documents pour la gestion d’une école.

La bonne marche de l’école dépend d’abord des compétences du chef d’établissement qui, d’une part doit être en mesure de repartir ses tâches et celles de ses

26

collaborateurs, et d’autre part d’exécuter correctement celles qui lui reviennent, de ce fait, il est l’animateur principal de son école. Travail de groupe (III) : Description de poste du directeur d’école primaire

II.4.1. ROLE DU DIRECTEUR D’ECOLE L’école est une entreprise dont il importe d’assurer régulièrement et conformément son fonctionnement. Le Directeur d’école est le chef d’établissement, responsable de la bonne marche de cette entreprise et en assure la gestion courante. Il est désigné comme étant chargé de la gestion de l’école, régit le règlement et le maintien de la sécurité (Arrêté Ministériel n° EPSP/0154/98 du 24/12/98 portant organisation administrative des établissements scolaires). Premier enseignant par excellence, il est considéré comme éducateur, pédagogue, encadreur et administrateur (Recueil des Directives et instructions officielles, 2003, p.67). Il a donc le privilège ou le pouvoir de jouer pleinement un triple rôle : la gestion du personnel, la gestion administrative et financière et la gestion du patrimoine au sein de l’établissement scolaire. Dans l’exercice de ses fonctions, il est appelé à remplir trois missions essentielles : administrative, pédagogique et financière. Ces trois missions se caractérisent par voie de conséquences, les différentes fonctions qu’il a à accomplir dans la gestion quotidienne de l’institution. Le chef d’établissement est celui qui dirige, le gestionnaire direct de l’école qui a dans ses responsabilités, la gestion des ressources humaines, des finances et du patrimoine mis à la disposition de l’école. Les différentes instructions pédagogiques, administratives et financières renseignent que l’édifice de l’enseignement repose sur les chefs d’établissements, qui doivent insister sur l’universalité des principes d’administration et de gestion qu’ils jugent applicables aux administrateurs publiques et à toutes les organisations, quelles que soient leurs structures, leurs activités et leurs préoccupations (Bonnet, 1995, p. 4). Cette situation particulière des directeurs d’écoles primaires fait appel aux remarques à faire, aux tâches et aux rôles qu’ils assurent au sein de leurs établissements, sachant qu’un établissement d’enseignement ne poursuit pas de but lucratif, sauf pour certains cas des écoles privées. Les résultats des écoles ne peuvent pas être mesurés en termes de rendements financiers. Ils pourraient au mieux être évalués à long terme par la capacité des individus à assumer leurs rôles dans la société. Il se dégage notamment de la lecture de la lettre circulaire N° EPSP/CCE/001/0095/85 du Ministère de l’Enseignement Primaire, Secondaire et Professionnel, les rôles ci-après :

27

a) Rôle d’éducateur Le chef d’établissement est appelé à veiller à la vie normale, civique et à la discipline au sein de l’école. Dans ce contexte, le comportement de tous et le climat social doit faire l’objet de son attention. Il lui revient aussi de contrôler, de sanctionner et de débarrasser l’école des antivaleurs. Comme leader, il s’efforcera à demeurer pour tout, un modèle par son comportement de chaque jour. Le chef d’établissement doit aider, accompagner et collaborer à l’œuvre éducative qui vise la formation harmonieuse de l’homme citoyen responsable, utile à lui-même et à la société, capable de promouvoir le développement du pays et la culture nationale. Il doit veiller à ce que l’enseignement dispensé tente à développer chez l’apprenant les valeurs intellectuelles, éthiques et spirituelles comme la compétence, la conscience nationale, le sens de solidarité et de dignité, de justice et de vérité, le respect de la personne humaine et ses biens et de ceux de la communauté. L’action du chef d’établissement dans ce domaine ne sera efficace que dans la mesure où l’apprenant verra en lui un modèle à suivre. Et pour être modèle, il doit incarner lui-même le profil d’homme selon lequel doit se faire l’éducation de l’enfant. Il devra faire donc preuve de compétence, de sens de responsabilité et d’initiative, d’honnêteté et bonne moralité. Le chef d’établissement doit veiller à ce que l’enseignement dispensé tente à développer chez l’enfant les valeurs intellectuelles, éthiques et spirituelles, notamment la compétence, la conscience nationale, le sens de solidarité et de dignité, de justice et de vérité, le respect de la personne humaine et ses biens et de ceux de la communauté. L’action du Chef d’établissement dans ce domaine ne sera efficace que dans la mesure où l’élève se verra être un modèle. Il doit incarner lui – même le profil d’homme selon lequel doit se faire l’éducation de l‘enfant. b) Rôle de pédagogue Encadrer efficacement dans l’acte d’enseigner, Animer pédagogiquement les enseignants, notamment en assurant le respect des programmes, en veillant sur les rythmes de leur disposition, des instruments de travail adéquats, en assurant leur formation permanente et en assurant des séances de recyclage ; Consentir un effort tout spécial pour un encadrement efficace et adéquat de tout le personnel sous ses ordres. Un bon encadrement doit comprendre de nombreuses et régulières visites en classes. Il doit comporter le contrôle des documents pédagogiques aussi bien des enseignants que des élèves, la création d’un cadre scientifique efficient en équipant progressivement la bibliothèque scolaire en manuels et matériel didactique approprié ;

28

Le rôle pédagogique du chef d’établissement ne consiste donc pas uniquement à établir une grille-horaire au début de l’année scolaire, à former des classes, à distribuer des emplois du temps, à préparer rapidement des plans de répartition de métiers ; mais il sousentend une étude et une surveillance permanente des documents, de fréquentes visites des classes suivies d’entretiens particuliers ou collectifs. c) Rôle de Gestionnaire Un chef d’établissement joue ce rôle de gestionnaire lorsqu’il est à mesure d’inscrire son action dans l’utilisation rationnelle de différentes ressources comme les ressources financières, humaines, matérielles, etc. mises à sa disposition. (Kidinda, 2014, p.6), d) Rôle d’enseignant Le chef d’établissement doit être en mesure d’enseigner : il doit être un bon enseignant, excellé dans son acte d’enseignement, tant du point de vue pédagogique que scientifique. C’est en classe que le chef d’établissement doit connaître la valeur professionnelle de ses enseignants. Pour cela, il doit lui-même être un excellent enseignant. Par conséquent, il est tenu d’effectuer des visites multiples des classes. En tout état de chose, le rapport de leçon visitée peut consister en une feuille sur laquelle, il note tout ce qui est de positif ou de négatif. Ce rapport portera sur les éléments suivants : le fond et le résultat ; l’espace (clarté, logique, solidarité) ; les méthodes, formes et procédés ; la qualité des questions ; l’aptitude, mobilité, tenue générale ; l’élocution (diction, articulation, discipline ; le tableau (présentation, utilisation). Après avoir visité une classe, le chef discute de la leçon avec l’enseignant dans un climat démocratique, ce qui lui permettra de formuler les remarques pour une amélioration et une évolution future. e) Rôle d’administrateur et manager Dans le souci d’efficacité et d’efficience, un chef d’établissement joue le rôle de manager qui va au-delà de l’administration, et de gestionnaire lorsqu’il mobilise et utilise rationnellement les ressources en vue de l’atteinte des objectifs. Il est appelé à assurer une bonne administration. On suppose que dans l’exercice de ses fonctions, ce dernier doit savoir organiser la rentrée scolaire, rendre compte des événements qui surgissent dans la vie de l’école, assurer les bilans mensuels et trimestriels, rédiger les rapports de rentrée et de fin d’année, assurer dans son école le respect de la législation, contrôler et conseiller son personnel enseignant et administratif.

29

Comme manager, il est appelé à gérer correctement les ressources, financières, institutionnelles et matérielles de l’école. Il a aussi l’obligation de coordonner, de diriger, de veiller à l’ensemble des activités de l’école. Il est appelé à donner l’impulsion à la vie au sein de l’établissement comme un vrai leader et meneur des hommes, il a l’obligation d’accorder une attention particulière à la tenue des documents administratifs, aux dossiers du personnel, à la signature des documents, et correspondances, il veille au respect des instructions officielles et les faits appliquer régulièrement. Dans le cadre précis, le chef d’établissement assure la liaison entre l’école et les instances hiérarchiques, aussi avec les autres partenaires. C’est sur lui que repose en premier lieu, les responsabilités de veiller sur les ressources financières, qu’il est tenu non seulement d’utiliser rationnellement mais surtout les mobiliser. Pour assurer une gestion rationnelle et économique, le chef d’établissement doit savoir établir la précision des besoins en personnel ; réceptionner et bien conserver les fournitures scolaires et tout matériel (agricole, sportif, artistique…). Affecter à son école le matériel en évitant le gaspillage, rendre compte aussi aux autorités compétences des besoins de l’école en matériel divers et gérer avec les parents, les biens provenant de leurs enfants. Le Chef d’établissement manager accomplit une mission, exécute des tâches, remplit des fonctions, poursuit un but et atteint les objectifs en rapport avec son école. Comme administrateur, le chef d’établissement est l’interlocuteur direct pour les différents acteurs : ses collaborateurs, les parents, les autorités administratives. Il doit participer aux réunions intersectorielles qui concernent l’école, attirer sur l’école l’attention du milieu et créer les conditions d’un soutien matériel entre enseignants et les parents, les intersections entre l’école et le milieu. Animateur social, il doit faire de son école, un cadre pour le rayonnement pédagogique, social et culturel… du milieu. Pour cela, il sera appelé à organiser des activités parascolaires qui peuvent éveiller la conscience et le sens des responsabilités des élèves ainsi que de la population environnante. Administrateur et manager, certains chefs d’établissements considèrent ce rôle d’administrateur comme le rôle principal ou unique. Ils ne doivent pas perdre de vue qu’ils sont d’abord pédagogues, éducateurs et enseignants avant d’être administratifs. Toutefois, le chef d’établissement doit accorder une attention soutenue à la tenue des documents administratifs et au respect des circulaires et instructions des autorités en matière d’admission, d’effectifs des élèves, de passage et de redoublement de classes, de délivrance des titres scolaires, d’établissement d’horaires de cours, de relations avec les parents par le biais de leur comité, de finances scolaires. En d’autres termes, il doit savoir d’avance ce qu’on doit faire, comment le faire et quand faut – il le faire. Donc il doit se

30

référer toujours aux procédures et mécanismes qu’il faut connaitre, respecter et faire respecter en rapport avec le cadre de son établissement scolaire. f) Rôle de Leader Un chef d’établissement scolaire joue le rôle de Leader lorsqu’il conduit ses enseignants à faire des choses en harmonie, en canalisant les objectifs ; à ce titre , il est conscient de sa mission par rapport à son mandat et à sa vision qu’il a d’elle en tenant compte de l’évaluation de son environnement et aussi lorsqu’il fait preuve des capacités à amener les enseignants à se rallier à sa vision afin de travailler ensemble et en harmonie avec ceux-ci pour atteindre les objectifs prédéterminés par l’institution. g) Rôle du conseil de gestion Composé du chef d’établissement, du conseiller pédagogique, du directeur de discipline, du représentant des enseignants et du représentant des parents, le conseil de gestion a pour mission d’orienter et de contrôler le fonctionnement de l’école dont la gestion pédagogique, administrative et financière est assumée par la direction. La charge d’orientation du conseil de gestion consiste à approuver et à assurer le suivi du programme d’action du chef d’établissement et le budget y afférent. La tâche de contrôle porte sur les domaines administratifs et financiers. Sur le plan administratif, le contrôle consiste à viser les documents administratifs importants, tels le rapport de la rentrée scolaire et celui d’évaluation de l’année scolaire écoulée, la mise en place du personnel administratif et enseignant. Ceci n’est valablement acquis qu’à la signature conjointe du président du conseil, du représentant des enseignants et du représentant des parents. Sur le plan financier, le contrôle consiste à vérifier les rapports financiers de l’établissement en ce qui concerne notamment : la perception et l’utilisation des frais scolaires, des subsides et d’autres dons et legs. Tout Chef d’établissement a ainsi l’obligation de tenir un livre comptable cet effet. A chacun de ces différents rôles que doit jouer le chef d’établissement correspond à une ou plusieurs attributions et tâches à exécuter.

II.4.2. L ES ATTRIBUTIONS DU CHEF D’ETABLISSEMENT Le métier de directeur d'école primaire consiste à animer et gérer une institution scolaire. Le directeur d'école exerce des responsabilités administratives, pédagogiques et représente l'institution auprès de l’Autorité hiérarchique et des parents d'élèves. Il est à l'origine d'initiatives visant à améliorer l'efficacité de l'enseignement et veille à la diffusion et au respect des programmes officiels. Le directeur d’école veille à la bonne marche de l'école (organisation du planning horaire des enseignants et autre personnel, admission des élèves, élections de délégués de parents) ainsi qu'au respect de la règlementation en vigueur dans l'école primaire. Le directeur favorise le dialogue entre les élèves, enseignants et les parents d'élèves. Il peut travailler dans un établissement privé ou public.

31

Assurer une bonne administration, cela suppose que dans l’exercice de ses fonctions, le chef d’établissement doit savoir organiser la rentrée scolaire, rendre compte des événements qui surgissent dans la vie de l’école, assurer les bilans mensuels et trimestriels, rédiger le rapport de rentrée et de fin d’année ; Assurer dans son école le respect de la législation ; Contrôler et conseiller son personnel enseignant et administratif. Le chef d’établissement est l’animateur principal de l’école, c’est donc lui le véritable chef de cet orchestre qui est l’école. Cependant, il n’est pas l’homme-orchestre, c’est celui qui fait tout, tout seul. Le bon résultat attendu de l’école ne peut pas se réaliser que par la conjugaison des efforts, des apports pour et par le travail participatif de tout le personnel. Faire fonctionner revient principalement à mettre en marche les mécanismes procédures définies préalablement pour la réalisation des objectifs de service (organisation). Il est rationnellement question d’offrir les conditions minimales d’un bon travail aux personnes chargées d’animer les structures des élèves et éventuellement des parents des élèves.

32

III. GESTION DES RESSOURCES DE L’ECOLE Dans la conception du management, l’école est une entreprise qui fait l’objet d’une « gestion ». L’école doit appliquer des méthodes scientifiques, d’organisation, de gestion qui ont fait leurs preuves dans d’autres entreprises avec certains principes généraux tels que : ordre de priorité à établir parmi les objectifs, analyse, recherche de solutions possibles, choix, moyens à mettre en œuvre, directives, délégation de pouvoirs, coordination, contrôle. Les problèmes humains et les motivations parfois divergentes qui se manifestent au sein d’une communauté scolaire (enseignant, parent, élèves,…) rendent la tâche ardue et souvent ingrate. Le faible budget affecté à l’enseignement et la nécessité d’adapter l’éducation aux besoins et aux aspirations des hommes et des sociétés de notre temps sont des impératifs supplémentaires pour justifier l’abandon d’une gestion empirique résultant du hasard ou soumise à des pressions psychologiques et sociologiques et pour recourir à une activité rationnelle.

III.1. LA GESTION ADMINISTRATIVE III.1.1. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Les objectifs : Le directeur d’école doit être capable de : -

décrire ses attributions et respectivement celles des membres du personnel; élaborer son planning d’activités tenir les dossiers pédagogiques, financiers et administratifs ; gérer la carrière administrative de chaque membre du personnel. proposer au recrutement des personnes qui en remplissent les conditions, différencier les catégories professionnelles à l’enseignement primaire, expliquer les différentes positions administratives d’un agent de services publics de l’Etat, déterminer les autorités compétentes en matière d’établissement, de cotation et signature des bulletins de signalement, expliquer à son personnel le régime disciplinaire.

Travail à faire (IV) : Présentez la structure organisationnelle de votre école (élaborez un organigramme de votre institution et décrivez les différents postes y relatifs). Postes Directeur Directeur Adjoint Surnuméraire Enseignant Secrétaire

Activités

Tâches

33

III.1.1.1. Définitions -

Recruter : - engager (des hommes) pour former une troupe ; - amener quelqu’un à se faire membre d’un groupe Recrutement : le fait d’engager quelqu’un pour devenir membre d’un groupe Enseignant de carrière : enseignant ayant un titre pédagogique requis pour enseigner Cotation d’un agent : appréciation qualitative des prestations d’un agent pendant une certaine période (mois, trimestre, année). Régime disciplinaire : ensemble des dispositions qui organisent la discipline dans un service ou une administration donnée.

III.1.1.2. Structure organisationnelle a) Le personnel d’une école La gestion d’une institution scolaire requiert la collaboration de plusieurs compétences évoluant dans un cadre légal où les attributions de chacune se trouvent bien précisées. On peut cependant, regrouper les diverses compétences nécessaires qu’on rencontre à l’école en trois catégories. Il s’agit de: personnel administratif ; personnel technique ; personnel enseignant. -

Le personnel enseignant est composé des enseignants chargés de transmettre des connaissances dans le cadre de leur formation selon une charge horaire reçue de la direction scolaire.

-

Le personnel domestique comprend les travailleurs qui s’occupent de travaux domestiques : entretien des locaux, des toilettes, de la cour, de l’environnement de l’école, mais aussi les ouvriers qualifiés ( menuisiers, mécaniciens, mécanographes, chauffeurs, dessinateurs, maçons,…) chargés de la maintenance des appareils et des machines, du mobiliers et de rendre certains services spécialisés.

-

Le personnel administratif est composé des administratifs qui sont des agents chargés des tâches dites d’administration, de gestion.

-

Le personnel de direction : le Directeur, le Directeur Adjoint, le Surnuméraire au primaire, ainsi que leurs collaborateurs: Les Enseignants de relève, Les Encadreurs Pédagogiques, (surnuméraire), Le Secrétaire, Les Intendants, Les Surveillants, les Agents de Bureau.

b) Les attributions du Personnel Administratif des Etablissements Scolaires L’Arrêté Ministériel N°0164 du 24/12/98 du Ministre de l’EPSP portant organisation administrative de l’enseignement national de niveau maternel, primaire et secondaire a énuméré ces différentes fonctions et décrit les différents rôles en précisant des attributions ou les tâches dévolues à chaque fonction.

34

Le Directeur, Chef d’Etablissement : - il est le responsable de toute la gestion de l’établissement (gestion administrative, gestion pédagogique, gestion du personnel, gestion financière et matérielle). Il met en application les directives du Ministère de l’Education Nationale et de ses Chefs hiérarchiques. - il est le coordonnateur de toutes les activités réalisées par ses collaborateurs dans son école, sous sa supervision. D’où la nécessité pour lui de mettre sur pied un planning d’activités. - il est l’animateur, c’est-à-dire il donne des ordres et répartit pour chacun les tâches à réaliser en lui imposant un timing. - il contrôle (évalue) les différentes activités de chacun de ses collaborateurs qui doit lui faire le rapport hebdomadairement, mensuellement ou trimestriellement, de leur réalisation. - il préside les différents conseils organisés à l’école : conseil Pédagogique, conseil de discipline, conseil d’orientation… Le Directeur Adjoint : il est l’adjoint du Chef d’ Etablissement. Il le remplace quand il est absent ou empêché. Il est l’assistant du chef d’Etablissement en matière d’encadrement pédagogique des enseignants et des élèves.

-

-

-

a) Pour les enseignants, et plus concrètement : Il établit les attributions de chacun, élabore les horaires des cours ; Il garde les prévisions des matières remises par les enseignants et suit l’avancement des programmes des cours ; Il visite les enseignants en classe ; Il contrôle les documents pédagogiques (viser et contrôle approfondi) ; Il organise les activités d’auto-encadrement pédagogique telles que les cellules de base (Unités Pédagogiques) (et en assure le suivi), les conférences scientifiques, les leçons de démonstration ; Il tient des réunions pédagogiques ; Il rédige des notes de service (en harmonie avec le chef d’établissement) ; Il gère le dossier de tous les agents de l’établissement (en collaboration avec le Chef d’établissement) ; Il leur distribue les fournitures scolaires ; Il gère les ressources pédagogiques de l’établissement : matériel didactique, manuels scolaires dont il tient les inventaires ; Il élabore le PV des délibérations : il est d’office le secrétaire du conseil de délibération ; Il participe à l’établissement des bulletins de signalement du personnel (surtout enseignants) b) Pour les élèves : Il s’occupe de leur recrutement ; Il tient leurs dossiers ; Il établit les horaires de cours et des devoirs des classes ;

35

-

Il contrôle la tenue de leurs cahiers de cours et journaux de classes ; Il organise les examens : en établissant les horaires de surveillance, réceptionne et contrôle les questionnaires composés par enseignants; Il contrôle les bulletins établis par les titulaires ; Il conserve les bulletins copies et les archives des bulletins des années antérieures et des interrogations du palmarès annuel ; Il supervise la bibliothèque de l’école ; Il organise les activités culturelles, sportives et spirituelles ; Il établit les statistiques des résultats de fin de période et des examens.

Hormis les tâches énumérées ci- dessous, le Directeur d’école lui confie d’autres tâches qui ne doivent cependant pas entraver son action principale, celle d’encadrer les enseignants et les élèves. Par exemple : rédaction des rapports trimestriels, semestriels ou annuels de l’école. Les enseignants de relève (les surnuméraires) : - Ils ont pour mission de remplacer à l’école primaire, l’enseignant absent ou empêché. - Ils sont choisis parmi les enseignants expérimentés et s’occupent en temps normal des tâches d’encadrement et soutien pédagogique leur assignées par le directeur adjoint. Toutefois, ils sont aujourd’hui de plus en plus utilisés par les directeurs d’écoles primaires pour les tâches administratives et financières compte tenu de la suppression à ce niveau des postes de secrétaire. Le Secrétaire : Il est le principal collaborateur du Chef d’Etablissement dans le domaine de l’administration : - il tient la correspondance et assure le classement et la conservation des documents et des dossiers divers élaborés à son niveau ou par les autres services. - il reçoit et oriente les visiteurs (ainsi tout visiteurs à l’école s’adressera d’abord au secrétariat). Son service, le secrétariat comprend des agents de bureau et un huissier. L’intendant : Il est le collaborateur du chef d’établissement dans le domaine de la gestion financière et matérielle.

-

-

A cet effet : Il tient la comptabilité de l’école : c’est-à-dire il enregistre les perceptions, délivre les reçus pour tout paiement, il note les recettes et les dépenses dans un registre appelé livre de caisse, effectue les sorties de fonds sur ordre du chef d’Etablissement, il classe les documents comptables (reçus, factures, bordereaux). Il assure l’approvisionnement de l’établissement en fourniture de bureau et scolaires et en matériels divers, sur ordre du chef d’Etablissement.

36

-

Il assure la bonne conservation, l’entretient, la bonne utilisation de tous les biens de l’école dont il tient les inventaires.

L’intendant peut être assisté d’un agent percepteur. Les Conseils Spécialisés : Parmi les tâches importantes dévolues au chef d’établissement scolaire, il y a la tenue hebdomadaire, périodique, mensuelle, semestrielle des conseils sous sa supervision a) La réunion du Comité de Direction : Elle se tient une fois par mois au moins, sur convocation du chef d’établissement, ou à la demande d’un de ses membres quand le besoins s’en fait sentir. Les Décisions sont prises par consensus. Elle traite de toutes les questions qui consternent la bonne marche de l’école. Le comité de Direction comprend le Directeur, le Directeur Adjoint, le Surnuméraire au Primaire ; Le Secrétaire de ce conseil est le conseiller pédagogique. b) Le Conseil de Discipline Il se réunit toutes les fois que la nécessité l’exige, soit sur convocation du chef d’Etablissement, soit à la demande écrite de la moitié de ses membres. Il se compose, au primaire du : Directeur, Président ; Directeur Adjoint ; Surnuméraire, Secrétaire.

-

Il a pour rôle de: constater et acter les fautes ainsi que les manquements commis par les élèves et les membres du personnel eu égard aux dispositions du règlement de l’école ; arbitrer les conflits pouvant surgir entre les membres de la communauté scolaire. Comment procéder ?

Pour les cas graves d’indiscipline (ou de conflits) concernant les membres du personnel, on procède comme suit : -

-

Entendre toutes personnes concernées sur PV d’audit et faire signer les déclarations par chacune ; Interroger contradictoirement celles-ci s’il y a lieu lors de confrontations à organiser ; Recours aux documents se portant au cas : registre de présence, attestations médicales, lettres, registre de discipline, cahier de communication, document pédagogique de l’enseignant, documents pédagogiques des élèves ; Mener des enquêtes supplémentaires en dehors de l’école, s’il y a lieu.

37

-

-

Conclure des débats du conseil par les avis et considérations émis par les membres et la proposition des actions lorsque le cas doit être transmis à la hiérarchie ou la décision du conseil ; Demande d’explication par le chef d’établissement adressé au présumé coupable ou ouverture d’action disciplinaire en libellant avec précision les griefs reprochés.

En cas de conflit entre les membres du Comité de Direction, il faut recourir à l’arbitrage de l’autorité hiérarchique ou politico- administrative. c) Le Conseil Pédagogique -

Il est l’organe consultatif de la Direction pour les problèmes d’ordre pédagogique. A cet effet, il a pour mission d’examiner toutes questions visant à l’amélioration de l’efficacité pédagogique lui soumise par la Direction de l’établissement.

-

Le Conseil Pédagogique se réunit en séance ordinaire à la fin de chaque période et en session extraordinaire chaque fois que la nécessité l’exige.

Il comprend, à l’école primaire : Le directeur, président ; Le directeur Adjoint ; Le surnuméraire, Secrétaire ; Les Doyens des Titulaires III.1.1.3. Eléments de processus de gestion des ressources humaines a) Critères d’engagement du personnel d’encadrement L’école, en tant qu’institution chargée de la formation de la jeunesse, doit répondre aux mêmes exigences que les autres entreprises pour offrir au pays une main d’œuvre qualifiée dont il a besoin pour réaliser son développement. C’est à ce titre que les dispositions officielles appliquées à certains égards dans les écoles primaires seront aussi d’application. a. Critères socio-administratifs : - la nationalité ; - l’ancienneté ; - l’expérience ; le stage probatoire ; - la réussite à un concours (au cas où le nombre de places est inférieur au nombre de demandeurs) ; b. Critères techniques : - le niveau professionnel ; c. Des personnes interdites au recrutement : - Des personnes sans titre pédagogique requis ; - Personnes présentant des infirmités physiques incompatibles avec la fonction d’encadreur. b) Positions administratives du personnel Au cours de sa carrière, tout agent se trouve placé dans l’une des positions ci-après : en activité, détachement, disponibilité, suspension.

38

1. Activité : lorsqu’il exerce effectivement les fonctions à l’emploi lui attribuées (Art.25). Toutefois l’agent en congé, en mission officielle, en absence autorisée est également considéré comme agent en activité (Art.24). A la fin de chaque année, tout agent en activité a droit à sa cotation et le chef hiérarchique a le devoir de le coter par un bulletin de signalement, selon l’article 21 de l’ordonnance numéro 232 du 15 août 1991, déterminant les compétences en la matière. 2. Détachement : position de l’agent autorisé à interrompre temporairement ses fonctions pour occuper un emploi ou assurer un mandat d’agent en détachement est payé par l’organisme, mais sa carrière est suivie par son administration d’origine. 3. Disposition (Art.30) : positions de l’agent qui, momentanément, n’exerce pas ses fonctions pour cause de maladie ou pour une raison sociale reconnue par la loi. 4. L’agent est mis en disponibilité : -

A sa demande (art. 32) pour effectuer des études au des recherches (la durée ne peut pas excéder 5 ans) et pour des raisons sociales (accompagner un conjoint en mutation, accompagner son conjoint ou un enfant dans un lieu de traitement ou d’hospitalisation).

-

D’office (art. 31) pour cause de maladie ou d’infirmité (sa durée ne peut dépasser 1 an) ou suite à l’impossibilité de rejoindre son poste d’attache administrative ( la durée ne peut excéder 6 mois).

A l’expiration de la période de la mise en disponibilité l’agent est replacé an activité pour autant que la cause ait trouvé une solution. 5. Suspension (Art.6) : position de l’agent qui est interdit momentanément d’exercer ses fonctions. L’agent qui, après des indices suffisamment graves est présumé avoir commis une faute lourde peut être suspendu immédiatement de ses fonctions. La suspension n’est pas une sanction, c’est une mesure préventive pour l’intérêt du service. Sa durée ne peut excéder 3 mois. Elle doit être accompagnée de l’ouverture d’une action disciplinaire. Elle est décidée par l’autorité hiérarchique dont relève directement l’agent. c) Gestion de la carrière du personnel des établissements scolaires (Ordonnance-loi n°81-003 du 17/07/81 portant statut du personnel de carrière des services publics de l’Etat). Le personnel des établissements scolaires est régi comme pour les fonctionnaires de l’administration publique, par le statut des agents de carrière des services publics de l’Etat.

39

L’ordonnance n°91-232 du 15/08/91 portant règlement d’administration relatif au personnel des établissements publics d’enseignements maternel, primaire, secondaire et professionnel introduit une reforme dans la mode de gestion de ce personnel : Désormais, en effet les enseignants vont évoluer dans une carrière à la fois plane et hiérarchisée : ainsi tout en demeurant au même poste durant toute sa carrière, l’enseignant a l’avantage de l’avancement en grade et en échelon jusqu’à atteindre parfois les grades de commandement. Chaque enseignant est aussi titularisé à son poste par un acte de nomination de l’autorité compétente, pour le grade auquel il a accédé. -

Les emplois et affectations (art. 18)

Les emplois auxquels sont affectés les agents administratifs et ouvriers des Etablissements scolaires en tant qu’agents de carrière des services publics sont repartis en trois catégories : A. Les emplois de commandement : Directeur (12), Chef de Division(13), Chef de Bureau(14)

Secrétaire Général (11),

B. Les emplois de collaboration :

Attaché de bureau de 1ère classe (21) Attaché de bureau de 2ème classe (22) Agent de bureau de 1ère classe (31)

C. Les emplois d’exécution :

Agent de Bureau de 2e classe (32) Agent auxiliaire de 1e classe (33) Agent auxiliaire de 2e classe(34) Huissier (35)

Les effectifs aux emplois de collaboration et d’exécution sont effectués par le Ministre de l’éducation tandis que les agents de commandement sont nommés à leur poste par le Président de la République. - Recrutement (Ord. n°91-232, Art 10, 12, 14) Le recrutement des enseignants s’effectue en principe sur concours dans le cas où le nombre des candidats dépasse celui des emplois à pourvoir. Le recrutement de tout agent s’effectue en tenant compte des titres académiques ou scolaires exigés des vacances d’emplois prévues par le budget de l’Etat, et aux emplois de collaboration et d’exécution. Suivant la nécessité et dans les limites de la loi budgétaire, il peut être recruté les enseignants à temps partiel.

40

- Période probatoire (art. 16) D’après le statut des Agents de carrière, pour être retenu à titre définitif, le candidat à un emploi doit accomplir une période probatoire. Elle permet au chef d’établissement de se rendre compte de degré de conscience professionnelle et de moralité de l’agent. A l’issue de cette période probatoire, il établit un rapport sur l’opportunité de l’admission définitive de l’agent, celui-ci est adressé pour décision à l’autorité investie du pouvoir d’engagement. En cas d’avis favorable cette autorité remettra à l’agent une commission d’affectation pour confirmer son engagement. d) Mouvement du personnel L’agent peut, au cours de sa carrière, connaitre des déplacements de son poste ou des changements de poste sans que cela soit un avancement de grade. A. Mutation : Elle est, par exemple, le changement d’affectation d’un agent opéré au sein d’un même réseau d’enseignement et dans la même province. B. Transfert : Le transfert est le passage exceptionnel d’un service public de l’Etat à un autre. Il concerne le cas de mutation d‘agent entre régimes de gestion différents au sein d’une même province ou d’une province à une autre. L’agent reçoit en plus des documents de mutation déjà cités, une lettre de transfert du pouvoir gestionnaire qu’il quitte. C. Démission - La démission d’office (Art.72, al. 2) de ses fonctions est prononcée à l’endroit de l’agent (considéré aussi comme déserteur) : · Qui abandonne son poste plus de 1 mois. · Qui n’est pas à son service à l’expiration d’un congé ou d’une exclusion temporaire (lorsque cette interruption de service sans justification atteint 1 mois). -

La démission volontaire (Art.72) : L’agent qui veut mettre fin à la ses services pour telle ou telle raison adresse une demande de démission à l’autorité hiérarchique. La demande est acceptée par l’autorité investie du pouvoir de nomination ou son délégué. Mais si l’acceptation de la demande est retardée dans l’intérêt de service, l’agent est tenu de continuer jusqu’à l’acceptation expresse de sa démission.

D. Licenciement ou exclusion définitive (Art. 75, 76 et 77) L’agent est licencié d’office pour inaptitude physique (art.77) : -

lorsqu’il est reconnu définitivement inapte au service (inaptitude appréciée par une commission médicale officielle) lorsque la mise en disponibilité pour cause de maladie ou d’infirmité a duré un an et qu’il n’est pas apte à reprendre son service à l’expiration de ce terme.

41

L’agent est licencié pour inaptitude professionnelle (art.76) : lorsqu’il fait preuve d’insuffisance professionnelle constatée par la cotation des trois dernières années c’est-àdire lorsqu’il a reçu au signalement des 3 années consécutives la mention « Médiocre» Le licenciement ou exclusion définitive d’un agent est prononcé par l’autorité investie du pouvoir de nomination. E. Réintégration (Art.78) C’est le fait pour un agent d’être rétabli dans ses fonctions ou son emploi après les avoir perçu par exclusion définitive. La réintégration est en principe possible que pour le cas des agents ayant été exclus pour cause d’adaptation physique lorsqu’ils sont à nouveau reconnu physiquement apte à remplir leur fonction. Ces agents retrouvent leurs emplois au grade dont ils étaient revêtus à la date ou ils cessé les services. F. Retraite (Art.73) : L’agent est d’office mis en retraite lorsqu’il atteint l’âge de 55 ans et une ancienneté de 30 ans de service. S’il n’a pas 30 ans de service à 55 ans, peut être autorisé à continuer jusqu’au moment où il totalisera ses 30 ans de service. Toutefois les diplômés d’études supérieures ne peuvent être retraités qu’à l’âge de 60 ans. La mise en retraite est prononcée par l’autorité investie du pouvoir de nomination. L’agent peut solliciter une retraite prématurée lorsqu’il a accompli 20 ans de service au moins pour des raisons personnelles. L’éméritat est la retraite honorable dont bénéficie l’agent justifiant d’une cotation égale ou supérieur à TB au cours de cinq dernières années de sa carrière. Sa pension de retraite est égale au traitement d’activité du dernier grade acquis. e) Rémunération (Art.38) L’agent a droit à une rémunération qui comprend le traitement et les primes. A. Traitement On distingue le traitement initial du traitement acquis. -

Le traitement initial est celui qui est attaché au grade dont l’agent est revêtu. Le traitement acquis est le traitement initial majoré des augmentations annuelles découlant de l’avancement c.à.d. par l’Etat.

42

B. Primes La prime est un supplément au traitement de l’agent accordé par l’Etat pour l’encouragement d’une fonction exercée. Il s’agit notamment de : -

La prime d’intérim La prime pour prestations supplémentaires La prime de risque professionnel La prime de fonction spéciale.

C. Avantages sociaux (Art 39) Les avantages sociaux dont bénéficient des agents en cours de carrière sont : -

Les allocations familiales pour enfants à charge Les frais médicaux et soins de santé L’indemnité de logement L’allocation d’invalidité Les frais d’équipement Octroi de crédit et l’avance sur traitement Les frais de transport Allocation de fin de carrière Pension de retraite Frais funéraires Allocation de décès Ils sont fixés par le gouvernement f) Les congés (Art25, 26) Tout agent en activité de service a droit à :

-

-

Un congé de reconstitution de 30 jours ouvrables par année entière de service. Ce congé est pris chaque année selon la convenance de l’agent et les nécessités de services. L’enseignant lui bénéficie de son congé de reconstitution statutaire pendant la période des grandes vacances. Cependant il est obligé de se rendre disponible quinze jours avant la rentrée des classes pour préparer cette rentrée. Un congé de maladie : à justifier avec une attestation médicale obtenue dans une formation médicale digne de ce nom. Un congé de maternité (pour agent de sexe féminin) de quatorze semaines consécutives dont huit au moins après l’accouchement. Ce congé est accordé sur présentation d’un certificat médical indiquant la date probable de l’accouchement. Toutefois l’agent du sexe féminin qui a bénéfice d’un congé de maternité ne peut plus au cours de la même année, faire valoir son droit au congé de reconstitution.

43

La nature et la durée des congés de circonstances sont fixées comme suit : Nature de l’événement Mariage de l’agent Accouchement de l’épouse Décès du conjoint ou d’un parent du 1er degré Décès du parent et allié proche ou 2e degré Déménagement Mariage d’un enfant

Durée maximale autorisée 3 jours ouvrables 4 jours ouvrables 6 jours ouvrables 3 jours ouvrables 1 jour ouvrable 2 jours ouvrables

Les congés sont accordés par les chefs hiérarchiques dans les conditions fixées par le règlement d’administration. g) Cotation et avancement en grade A. Cotation (Art.64) La cotation est attribuée chaque année et elle est obligatoire pour les agents. Le chef hiérarchique compétent établit un bulletin de signalement qui décrit brièvement les fonctions exercées par l’agent pendant l’année écoulée ainsi que sa manière de servir. Il y propose l’appréciation de mérite qu’il estime devoir être attribuée à l’agent. Aux différentes rubriques de ce bulletin est affectée une cotation chiffrée. L’appréciation du mérite est synthétisée par l’une mentions suivantes : Elite, Très bon, Bon, Assez bon, Médiocre (Art. 64) L’autorité qui établit les bulletins de cotation en transmet une copie à l’agent dans un délai de 15 jours (Art. 65). Le recours contre l’appréciation du mérite en cas de contestation doit être introduit par l’agent auprès de la même autorité dans les huit jours de la réception du bulletin de cotation. Le recours accompagnée des avis de cette autorité est transmis aves le bulletin de cotation à l’autorité compétente pour l’attribution définitive des appréciations. Nul ne peut s’opposer à la transmission d’un recours introduit par l’agent sous peine de sanctions disciplinaires (Art.65, a.l2) La décision d’attribution définitive de la cotation n’est pas susceptible de recours. Les autorités compétentes pour établissement du bulletin de cotation et pour l’attribution de l’appréciation synthétique définitive des agents du personnel des établissements scolaires sont indiquées sur le tableau ci-après :

44

Catégorie Personnel enseignant

Autorité compétente pour Autorité compétente pour l’établissement du signalement l’attribution définitive de la côte Le Chef d’Etablissement Le Chef de Division ou son Délégué

Personnel Administratif ou Technique Le Chef de Division ou son Délégué Agent de commandements de l’Etablissement

Le Directeur de Région ou son Délégué

B. La promotion en Grade Les agents de carrière sont répartis en trois catégories : les agents de commandement, les agents de collaboration et les agents exécution. Chaque catégorie comporte plusieurs grades. (Voir n°3.2.p.22) Tout membre du personnel des établissements scolaires est positionné à l’un des grades de la nomenclature du statut et porte un titres et équivalentes des grandes. Exemple 21/3 pour un attaché de bureau de 1ère classe, 3ème échelon. L’ordonnance n°231 du 15 août 1991 établit une distinction dans le personnel des établissements scolaires entre les enseignants de carrière et les enseignants de complément. -

Les enseignants de carrière sont ceux qui possèdent des titres scolaires ou académiques pédagogiques requis pour être autorisés de faire carrière dans l’enseignement. Les enseignants de complément sont ceux qui ne possèdent pas ces titres.

Ce sont les enseignants de carrière qui sont concernés par le promotion en grades qui, toutefois, est conditionnée par le mérite et éventuellement par la réussite d’un concours. En effet, les enseignants de carrière (dont les chefs d’établissements et leurs adjoints, les directeurs de disciplines, le surnuméraire, le directeur d’internat et les conseillers d’orientation) bénéficient de deux types d’avancement (ord.231, art.23) : - L’avancement en titre correspondant aux grades définis par le statut du personnel de carrière des services publics de l’état. - L’avancement en échelon à l’intérieur d’un grade. Les autres agents administratifs et ouvriers, les enseignants de complément, ne peuvent bénéficier que de l’avancement en échelon. L’avancement en échelon est accordé par le Ministre de l’Education aux agents et enseignants revêtus des grades d’exécution et de collaboration et par le Président de la République aux enseignants et autres agents administratifs revêtus des grades de commandement.

45

L’avancement en échelon est cependant subordonné à l’une des conditions suivantes : justifier de 2 cotes synthétiques successives « Elite », de 3 cotes synthétiques « Très bon » ou de 4 cotes synthétiques « Bon » (Ord. n° 231, Art.25) L’avancement sur traitement consiste en une augmentation annuelle de traitement. Il est accordé à tous les membres du personnel des établissements scolaires chaque année à l’exclusion de ceux qui obtiennent les cotes « assez bon » ou « médiocre ». Le taux annuel d’augmentation est respectivement de : 5%, 3% et 1% du traitement initial selon que l’agent a obtenu « Elite », « Très bon », ou « Bon ». h) Droits et obligations des agents des services publics Ils sont traités dans Décret- loi n °17/2002 du 03/oct./2002 portant Code de conduite de l’agent public de l’Etat qui s’est référée à l’ordonnance n°81-067 du 7 mai 1981 portant règlement d’administration relatif à la discipline. -

On y relève notamment des dispositions ci- après : L’agent jouit de droit syndical et du droit de grève Il doit servir l’Etat avec fidélité, loyauté, dignité, intégrité Il doit accomplir avec conscience les obligations de sa fonction Il doit éviter de faire un usage abusif des ressources publiques tantra matérielles que financières Il doit s’abstenir de toute pratique contraire à la morale et à l’éthique : Corruption, détournement des biens publics, de la main d’œuvre ainsi que des élèves des établissements, de recevoir des dons pour rendre les services dus au public, actes sexuels au lieu de travail, etc. Il a le devoir d’être courtois : dans son langage, ses écrits et s’abstenir des menaces, injures, intimidation, violence à l’endroit des autres agents, élèves, parents, etc. Il doit faire preuve de sincérité, d’honnêteté, d’hospitalité, de civilité et de bonne tenue Il a le devoir d’encadrer ses collaborateurs pour assurer leur promotion et la continuité du service public. Il doit faire preuve de disponibilité et d’obéissance vis-à-vis de la hiérarchie, « d’où, tout manquement par un agent aux devoirs de son état, à l’honneur ou à la dignité de ses fonctions, constitue une faute disciplinaire » (Art. 60) i) Du régime disciplinaire

Pour le personnel des écoles, tout manquement aux devoirs, à l’Etat, à l’honneur ou à la dignité de ses fonctions, constitue une faute disciplinaire et mérite une action disciplinaire. Et toute faute disciplinaire mérite l’ouverture d’une action qui sera prononcée par une des autorités. L’ouverture de l’action disciplinaire doit impérativement respecter les délais légaux, à savoir, 20 jours à dater de la prise de connaissance de la faute commise par l’agent. Dépassé ce délai, l’action disciplinaire ne peut plus être ouverte, quelle que soit la gravité de la faute

46

commise. L’agent a aussi 20 jours pour déposer ses justifications. 20 jours si l’on est dans le même milieu et 30 jours si l’on est dans des milieux différents. L’autorité a trois mois pour clôturer l’action ouverte. Dépassé ce délai, l’action tombe caduque, quelle que soit la gravité de la faute commise et l’agent est replacé d’office à son poste. Sanctions applicables (Art.61) Suivant la gravité des faits, les peines disciplinaires (Art.61) à infliger à un agent fautif sont : - Le blâme - La retenue du tiers du traitement pour une durée ne dépassant pas 1 mois - L’exclusion temporaire avec privation de traitement pour une période ne dépassant pas trois mois. - La révocation (elle n’est prononcée que par l’autorité investie du pouvoir de nomination au grade dont l’incriminé est revêtu.) Procédure d’ouverture d’action disciplinaire (art. 4, ord n°82 – 031 du 15 mars 1982 L’autorité hiérarchique constate une faute ou un manquement à charge d’un agent. Elle ouvre une action disciplinaire à charge de l’intéressé, s’il l’estime nécessaire, eu égard à la gravité de la faute, en lui notifiant un procès-verbal d’ouverture d’action disciplinaire rédigé sur formulaire ad hoc. Les pièces éventuellement invoquées contre l’agent doivent être jointes au PV. Le procès-verbal est établi en double exemplaire et signé par l’autorité qui ouvre l’action disciplinaire : un exemplaire est remis à l’agent qui doit le dater et signer pour réception le deuxième exemplaire. Si l’agent refuse de signer le procès-verbal, le constat de ce refus est noté sur le PV contresigné par deux témoins. L’autorité compétente pour l’ouverture de l’action disciplinaire est celle qui, exerçant un emploi de commandement, se situe à l’échelon hiérarchique immédiatement supérieur à celui de l’agent. Celle-ci peut agir de sa propre initiative ou sur réquisition d’une autorité supérieure. L’agent auquel l’ouverture d’une action disciplinaire est notifiée doit présenter ses justifications par écrit à l’autorité ayant ouvert l’action disciplinaire, dans un délai de vingt jours francs. Ce délai est prolongé de dix jours si l’agent en cause ne se trouve pas dans la même localité. Suite de l’action disciplinaire Toute action disciplinaire doit être clôturée dans les 3 mois à dater du jour de son ouverture, sous peine de tomber caduque. Elle est clôturée par une décision de classement sans suite ou par l’application d’une sanction disciplinaire. La décision de classement sans suite ou d’infliger une sanction à l’agent fait l’objet d’un procès-verbal de clôture d’action

47

disciplinaire rédigé conformément au modèle ad hoc. Ce procès-verbal est établi en double exemplaires : un exemplaire est remis à l’agent qui doit dater et signer le deuxième exemplaire pour réception. Le dossier disciplinaire, les justifications de l’agent et les avis et considérations du conseil de discipline sont transmis à l’autorité hiérarchique lorsque les peines infligées ne sont pas de la compétence de l’autorité ayant ouvert l’action disciplinaire. L’agent incriminé peut, s’il estime la faute injuste, introduire un recours dans les 8 (huit) jours qui suivent la prise de connaissance de la sanction prise à son endroit. Les voies de recours (art. 6-8) L’agent qui s’estime injustement puni peut, dans un délai de vingt jours, introduire par voie hiérarchique, un recours auprès de l’autorité immédiatement supérieure à celle qui a infligé la peine ou auprès de cette même autorité si elle est l’autorité compétente pour infliger la peine la plus élevée à l’égard de l’intéressé. Il existe deux sortes de recours : -

Recours administratif : introduit auprès de sa hiérarchie administrative Recours juridictionnel : introduit auprès des instances judiciaires

Le recours administratif introduit auprès du Ministre de la fonction publique est subordonné à l’épuisement des autres voies de recours et la décision de ce Ministre est prépondérante. L’autorité qui reçoit le recours peut décider du classement sans suite du dossier disciplinaire ou confirmer à l’intéressé la peine disciplinaire qui lui a été infligé au 1ère degré, ou lui infligé une autre peine. La décision finale prise après examen du recours fait l’objet d’un PV de décision sur recours en matière disciplinaire, infligé conformément au modèle ad hoc. La décision prise à cet échelon est sans appel. L’agent qui n’a pas obtenu satisfaction suite au recours qu’il a introduit auprès de ses supérieurs hiérarchique et fait l’objet d’exclusion ou de révocation, peut introduire un recours auprès de Ministre de l’Education. Si après épuisement de ces moyens administratifs, l’agent n’obtient pas satisfaction, il peut introduire un recours dit juridictionnel auprès des juridictions compétentes

-

Pour que son recours soit recevable, l’agent doit remplir les conditions suivantes : L’introduire dans le délai règlementaire, Avoir pris connaissance de l’action disciplinaire et signé pour réception, L’avoir rédigé en des termes courtois, Se limiter aux points des désaccords

48

La clôture de l’action disciplinaire se fait soit par le classement sans suite, soit par une des peines ci-dessus évoquées. La peine de révocation est prononcée par celui qui engage.

III.1.2. ORGANISATION DU TRAVAIL SCOLAIRE PAR LE DIRECTEUR D’ECOLE PRIMAIRE -

Objectifs : Le directeur d’école sera capable de : inventorier les différentes activités administratives du Chef d’établissement, organiser son école administrativement situer le moment d’exécution de chaque activité, planifier les activités sur toute l’année scolaire.

III.1.2.1. Définitions des termes clés a. Prévoir : voir en avance, prendre des précautions avant d’agir, devancer les événements, Prévoir, c’est agir. L’instrument le plus efficace dans la prévention est le programme de l’action du Chef d’établissement. Pour établir un programme d’action, le chef d’établissement doit se fonder sur trois groupes d’éléments ci-dessous : - les faits vécus et enregistrés : Ce sont des renseignements que l’on peut prélever sur la situation actuelle de l’école - les faits prévisibles : C’est tout ce que l’on peut prévoir en fonction de la conjoncture économique ou en fonction du progrès technique ou encore en fonction de la puissance de l’école. - les faits imprévisibles Dans ce domaine se trouvent les circonstances que l’on ne peut circonscrire ou du moins amenuiser en aménageant une certaine souplesse dans les structures, les tenants et les aboutissants des programmes de l’école. b. Organiser : mettre dans l’ordre, mettre en forme, structurer. Organiser l’école : C’est lui fournir la matière, l’outillage et le personnel nécessaire à son fonctionnement. Pour une bonne gestion, l’école doit avoir un organigramme de structure. c. Commander : Donner des ordres, prescrire, ordonner, donner des injonctions, imposer, exercer l’autorité sur… Commander une école : Le commandement d’une école doit être continu c’est-à-dire qu’en cas d’absence momentanée du chef, un intérimaire doit être investi du pouvoir du chef pour les affaires courantes. d. Coordonner : Combiner dans l’ordre assigné par la forme ou la nature des éléments, organiser dans un rapport de simultanéité et d’harmonie dans un but déterminé. e. Contrôler : Vérifier, examiner, inspecter, surveiller,… en vue de découvrir des failles ou l’exactitude pour une remédiation éventuelle

49

Contrôler une école : Il s’agit de vérifier tout ce qui se passe conformément aux règles établies, aux prévisions, aux ordres donnés, aux principes admis. Le contrôle est efficace lorsqu’il est effectué au moment opportun, qu’il soit suivi éventuellement des sanctions, de compléments d’informations concernant le travail à réaliser, ou même d’encouragements. Il doit être impartial et doit respecter les principes généraux de l’administration: la division du travail ; l’autorité, la responsabilité ; la discipline ; - l’unité de direction ; l’unité de commandement ; le privilège de l’intérêt général à l’intérêt particulier ; la hiérarchie ; la rémunération du personnel ; l’ordre ; l’équité ; la stabilité du personnel ; le maintien de la cohésion sociale ; l’initiative ; l’union du personnel. III.1.2.2. Avantages de l’organisation du travail -

Eviter les improvisations Eviter les conflits de compétences Gagner du temps dans l’exécution des travaux Répartir les tâches en fonction des compétences

III.1.2.3. Plan d’opérations d’un chef d’établissement scolaire a) Définitions Plan : projet élaboré, comprenant une suite ordonnée d’opérations destinées à atteindre un but. Opération : acte ou série d’actes ( matériels ou intellectuels) en vue d’obtenir un résultat déterminé. Activité : ensemble des actes coordonnées et des travaux de l’être humain, une occupation. Plan d’opérations du Chef d’établissement: C’est un projet des opérations (occupations, activités) élaboré par le chef d’établissement pour assurer un bon fonctionnement de l’école. Importance d’un plan d’opérations : - éviter les improvisations et les omissions ; - réaliser toutes les activités avec facilité : - apprécier et réajuster les moyens de sa politique - assurer le succès de sa mission Le moment d’élaboration du plan d’opération : le mois d’août, avant la rentrée scolaire, est le meilleur moment de cette élaboration b) Présentation synthétique du planning des activités Dans la colonne de ce tableau, insérer des activités prévues à la période (semaine, mois, trimestre, semestre) qui conviennent à chaque tâche telle qu’identifiée précédemment sur la liste des activités d’un chef d’établissement.

50

En « observation », indiquer la raison du retard ou du report ou de la non réalisation de chaque activité. Mois Semaine du… au… Activités prévues Observation Août 4/8 au 13/8 Septembre Octobre c) Le journal d’activités Date

Activités prévues

Activités réalisées

Observations

Il est l’outil de suivi du planning : rempli chaque jour au début de la journée, il tire sa matière de ce dernier . Pour remplir ce document, il convient de se poser les questions suivantes : -Quelles tâches administratives à réaliser aujourd’hui ? -Quelles tâches pédagogiques ? -Quelles tâches financières ? -Quelles autres tâches ? On se rappellera à cet effet que les tâches confiées aux collaborateurs reviennent aussi au chef d’Etablissement qui en est le superviseur. d) Le cahier des tâches C’est un document de suivi très utile. Toute tâche importante confiée à un collaborateur par le chef d’Etablissement, doit être notée dans ce registre en indiquant la date de la réception et la date prévue de la remise que la signature de ce dernier. N°

Désignation tâches

Auteur de Réception l’exécution Nom et date post nom

signature

Remise date

signature Observations

III.1.2.4. Les activités d’un Chef d’Etablissement Pour élaborer le planning du chef d’Etablissement la première opération à réaliser est de repérer toutes les taches que le directeur doit accomplir au cours de l’année et de les classer selon les périodes de leur réalisation.

51

Les tâches à planifier sont nombreuses et varient suivant le milieu, la taille et le type d’école, la nature, les options, le niveau, les possibilités financières, … de l’école. La liste cidessous n’est pas exhaustive, elle est à compléter par le Chef d’établissement et est donnée à titre exemplatif. a) Tâches journalières - Contrôle de présences du personnel à l’école (encadreurs, personnel et apprenants) ; Contrôle de la ponctualité ; Traitement des dossiers et du courrier urgent ; Accueil des enseignants et des élèves ; Tour des classes (ou constat des lieux) ; Contrôle entrées et sorties des élèves ; Distribution des tâches aux agents ; Propreté des locaux, entretien des toilettes, de la cour ; Viser les documents des enseignants ; Remplissage du cahier d’activités ; Examiner les dossiers en cours ; Lire et diffuser les instructions reçues de la hiérarchie ; Affichage des communiqués, rédaction des notes de service ; Accueil des parents, visiteurs, enseignants et autres collaborateurs ; Contrôle de la situation financière journalière ; Visite de classes… b) Tâches hebdomadaires - Contrôle des documents pédagogiques des enseignants et autres ; Visites des classes ; Réunions pédagogiques et administratives ; Contrôle des registres des apprenants ; Rassemblement des élèves ; leur indiquer le mot d’ordre de la semaine ; Contrôle des documents des élèves ; Réunion de direction pour recevoir les rapports de la semaine du DA, Surnuméraire, et donner les nouvelles directives ; Répartition des tâches (cahier de tâches) ; Activités culturelles, sportives et spirituelles c) Tâches mensuelles - Calcul des moyennes de présences ; Relevé des présences des encadreurs et autre personnel ; Contrôle des activités des unités pédagogiques ; Contrôle de la paie des enseignants ; Organisation des leçons de démonstration ; Contrôle de paiement des frais scolaires ; - Actualisation de certains dossiers ; Réunions pédagogiques et administratives ; Conférences scientifiques ; Contrôle des activités des unités pédagogiques (cellules de base) ; Etablissement réception des listes de paie ; Transmission des rapports de paie - Contrôle des documents tenus relatifs à la gestion pédagogique, administrative, financière et matérielle… d) Tâches trimestrielles - Contrôle des cahiers des élèves ; Appréciation trimestrielle des encadreurs ; Rapport trimestriel ; Inventaire de matériel ou du patrimoine de l’école et actualisation ; établissement du Bilan financier ; Elaboration et transmission (à la hiérarchie) du rapport trimestriel des activités ; Réunion du comité de gestion ; Réunion du comité des parents ; e) Les tâches semestrielles Programmer les travaux des examens (notes de service) ; Etablissement des horaires des examens et de surveillance ; Contrôle de la passation des examens ; Correction des examens ; Transcription des résultats sur les fiches centralisatrices ; Travaux de bulletins ; Contrôle des bulletins établis par les titulaires ; Proclamation des résultats Etablissement des statistiques semestrielles des résultats ; Tenue du conseil d’orientation.

52

f) Tâches annuelles - Rapport de fin d’année ; Elaboration des palmarès ; Etablissement des bulletins de signalement des membres du personnel ; Elaboration des prévisions budgétaires pour l’année suivante ; Etablissement du planning d’activités du chef d’Etablissement ; Attribution des tâches au personnel ; Elaboration des horaires des cours ; Réunions de la rentrée scolaire avec le personnel (Août) ; Distribution des fournitures et de matériels de travail ; Test d’admission ; Inscription des nouveaux élèves ; Rentrée des classes ; Formation des classes ; Désignation des titulaires ; Travaux du registre matricules et des fiches d’élèves ; Tenue des dossiers des élèves ; Tenue des dossiers du personnel ; Diffusion du règlement scolaire ; Etablissement de la liste définitive des élèves par classe ; Programmation des activités culturelles, sportives et spirituelles ; Inventaire du patrimoine de l’école ; Planification des conférences ; Préparation de la fête de l’école ; Procès -Verbaux des délibérations ; Bilan financier annuel ; Proclamation finale des résultats ; Elaboration du rapport annuel des activités ; Elaboration du rapport de la rentrée scolaire ; Prévisions de matières ; Autres activités imprévues. g) Les tâches périodiques : Etablir et diffuser le calendrier de fin de période ; Préparation des fiches centralisatrices ; Remise et réception des bulletins de travail ; Proclamation des résultats ; Etablissement des statistiques des résultats de la période ; Cotation de la conduite des élèves ; Rapport périodique des prévisions des matières ; Tenue du conseil pédagogique. Toutes ces activités, complétées par le chef d’établissement, seront planifiées par mois pour exécution facile et consignées dans le tableau ci-dessous : Modèle d’un plan d’opérations du chef d’établissement Année scolaire : 2013 - 2014 OPERATIONS / ACTIVITES Observations

PERIODES MOIS Semaine du…. Au ……. Août Septembre Octobre Novembre Décembre Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet

53

III.1.2.5. Les dossiers administratifs tenus par le directeur d’école primaire Les instructions officielles exigent que soient tenus dans un établissement scolaire, sous la responsabilité du chef d’Etablissement, un certain nombre de dossiers indispensables qui constituent la base de son organisation administrative et partant d’une bonne gestion scolaire. Il va sans dire que ces dossiers doivent être tenus correctement : ils sont autant de preuves des activités réalisées par l’école au cours de l’année scolaire et même des années antérieures et font l’objet de contrôle de la hiérarchie (inspecteur, conseiller d’Enseignement et autres). L’exposé ci- après donne la description succincte de la tenue de chacun des dossiers dont aucun n’est à négliger. Dossier P.V. Remise et reprise Il s’agit du document établi entre le chef d’Etablissement sortant ( au terme de son mandat à l’ école) et le chef d’ Etablissement entrant ( celui dont le mandat débute) faisant état de la situation matérielle, financière, administrative de l’ Etablissement. C’est donc un document très important qui ne peut pas marquer dans une école : tous les P.V. des remises et reprises successives depuis la fondation de l’école doivent figurer dans le dossier. Dossier de l’inventaire Il est constitué des relevés complets de tous les biens de l’école reprenant les catégories suivantes : Les bâtiments (avec le plan de l’école) ; Le mobilier ; Les manuels scolaires ; Le matériel didactique ; Les matériels du laboratoire ; Les machines de chaque atelier ; Les outils d’entretien ; Les matériels sportifs et de gymnastique ; Les dossiers officiels ; L’équipement de l’internat. Ces inventaires sont actualisés à la fin de chaque année. Par contre, au milieu de l’année, on tient un registre de biens nouvellement acquis. N° d’ordre

Local

Désignation

Marque provenance

Date d’entrée

qualité

état

observation

Actes juridiques : Ce sont des documents importants : Les titres de propriété, Les arrêtés d’agrément, Les cas de procès concernant la propriété des immeubles, des concessions…), les documents de raccordement (eau et électricité). Dossier calendriers scolaires : Ils proviennent de la hiérarchie (édités par le Ministre de l’Education Nationale). Document important pour l’organisation de l’année scolaire, on doit en faire une large diffusion à l’école (aussitôt reçu) auprès du personnel ( par copie) et des élèves ( par affichage). Il est intéressant d’émettre à cet effet, un calendrier adapté à l’école ou pourront figurer certaines activités propres de l’école prévues dans le planning du chef

54

d’Etablissement (activités culturelles, religieuses,…) et par les gestionnaires, en se conformant strictement au calendrier officiel. Planning des activités Journal d’activités Classement des instructions officielles : Il contient : Les circulaires et arrêtés du Ministère de l’Education Nationale ; Les diverses directives de la hiérarchie (coordination, province éducationnelle, Sous-Province éducationnelle, Gouvernorat,…) ; Le Recueil des instructions officielles ; Le statut du personnel de carrière des services publics ; La convention de gestion (Etat, Eglise) ; Loi-cadre de l’Enseignement national. Mise en place : Chaque année, l’élaboration de ce document s’impose. Il y a lieu de se conformer fidèlement aux directives de la hiérarchie en la matière. Fiches et dossier du personnel : Tout agent œuvrant dans l’établissement devra disposer d’un dossier individuel qui comprendra 3 parties avec respectivement les éléments ci – après : a. Identité de l’Agent : une demande d’emploi, -une commission d’affection, - des attestations d’état-civil, - une photocopie de son diplôme principal (visé par le chef d’Etablissement sur base de l’original), - une fiche de renseignements actualisés. b. Documents d’appréciation : Bulletin de signalement, Rapports de visite des classes et de contrôle de documents (du chef d’Etablissement et Adjoints), - Rapports d’inspection (Inspecteurs et conseillers d’Enseignement) c. Documents relatifs à la correspondance concernant l’agent : Lettres et réponses, Dossiers disciplinaires, - Justifications de l’agent, Il est à noter que le dossier de l’agent est à actualiser chaque année. En cas de mutation ou de transfert, le dossier est transmis par voie officielle à la direction de l’école d’affectation. Le dossier de l’agent exclu ne lui est pas restitué : il reste à l’école. Dossiers Attributions et Horaires des cours : Ils se composent de : - la grille des attributions des classes aux enseignants : -la grille horaire générale : -l’horaire de cours de chaque enseignant ; -l’horaire de cours de chaque classe. La grille des attributions des enseignants, document important, se présente de la manière suivante : Elle est établie pour : - tenir compte, dans cette attribution, des classes aux enseignants, de l’exigence du nombre d’heures par semaine fixée par les instructions officielles : 24 heures maximum et 22 heures minimum ; -se rendre compte si chaque enseignant est utilisé correctement c’est-à-dire si les classes lui attribuées correspondent à sa formation ; - éviter de « sous-employer » les ressources humaines mises à notre disposition.

55

Registre des présences et absences du personnel : Ce document est tenu par le directeur Adjoint ou le surnuméraire qui consigne les présences et les absences des membres du personnel et ainsi que les justifications (Le recueil des instructions officielles, page 112). Il faut néanmoins prévoir les moyens efficaces de ce contrôle : -Feuille de présence par heure et par salle ; -Cahier de présence journalière, signé à l’arrivée et au départ par chaque agent ; -Publication de ces relevés d’absence ou d’abandon d’heure de cours à la fin de chaque mois (en tenir compte lors du paiement des primes) ; -Le contrôle des présences doit également concerner le personnel de direction. Dossier communiqués et notes de services : Dans la farde, le classeur ou le registre utilisé à cet effet on consigne : - Les communiqués à l’intention des agents concernant le service ; Les instructions du chef d’établissement : rappel ou précisions de certains points des instructions officielles qui sont d’actualité, notes d’organisation de certaines activités. Pour s’assurer que ces communications sont lues, on fera signer par chacun les plus importantes. Registre du courrier : Toute correspondance reçue ou expédiée par l’école doit laisser des traces dans le registre du courrier qui comprend deux volets : - la partie courrier reçu, - la partie courrier expédié. Ce document est rempli avec soin et sans retard, aussitôt les correspondances reçues ou expédiées. De plus, les correspondances sortant de l’école seront obligatoirement cosignées dans un cahier de transmission ou le destinataire marquera leur réception en apposant sa signature. Dossier classement général du courrier : On distingue : -le classement courrier reçu, le classement courrier expédié. Il faut disposer d’un classeur particulier pour chaque type de courrier. Les lettres reçues sont numérotées et classées dans ce classeur du courrier reçus d’après l’ordre d’arrivée. Dossier Inspections : Il contient : les rapports d’inspection, les lettres d’exploitation de ces inspections Certes, le rapport d’inspection est versé dans le dossier de l’agent, mais on doit disposer d’un exemplaire supplémentaire à insérer dans le dossier « Inspections » comme archives de l’école. Il est souhaitable qu’un dossier particulier soit ouvert pour les rapports des conseillers d’enseignement ou inspecteurs. Dossier Procès-verbaux des réunions : Les comptes rendus des réunions mensuelles de service : réunions administratives du personnel, réunion pédagogique avec les enseignants ( les plus nombreuses). Ces comptes rendus sont rapportés et rédigés par le secrétaire de l’école ou par chaque enseignant à tour de rôle .ils doivent être saisis à l’ordinateur. Le texte comprend : un ordre du jour ; une liste de participants ; une description succincte

56

de l’objet de la réunion et la conclusion. Tous ces comptes rendus porteront la signature du rapporteur ; ceux des réunions les plus importantes sont signées par les participants. Fichier et dossier des élèves : C’est un dossier très important qu’il faut tenir avec soin : Les fiches seront, de préférence, des fiches imprimées pour la meilleure conservation. Pour le dossier, il faut disposer pour chaque élève d’une farde qui devra contenir les éléments ci-après : - ses bulletins des classes précédentes ; - une fiche de renseignements indiquant entre autre autres éléments sont état de santé et sa situation socio-économique. Registre matricule d’inscriptions : Il est rempli, en conformité, avec les fiches des élèves. Il comporte 3 séries de rubriques : - Le numéro d’ordre et numéros matricules affectés à chaque nouvel élève ; -La partie relative à l’entrée de l’élève : Identité, classes et date d’entrée ; - la partie sortie de l’élève : classes, date de sortie et motif. Le motif de la sortie d’un élève peut être : l’excursion pour conduite ou échec, orientation, mutation, Transfert, décès, maladie, famille, abandon, etc. Liste des élèves par classe : C’est aussi un document officiel obligatoire, à établir au plus tard deux ou trois semaines après la rentrée. Les noms de tous les élèves inscrits de chaque classe, classés en ordre alphabétique, doivent y figurer. Ces listes classées d’année en année seront versées dans un classeur. Ici le chef d’Etablissement est invité au respect strict des effectifs de classes exigées par les instructions officielles. Registre d’appel : Il doit contenir les noms de tous les élèves admis dans la classe, classés en ordre alphabétique. Les registres d’appel seront prêts deux semaines après la rentrée scolaire. Ils doivent être remplis correctement par les surveillants, mais contrôlés par le titulaire de chaque classe qui calcule les moyennes mensuelles des présences. Registres de discipline : Il s’agit de : Règlement de l’école ; Registre de sanctions ; Registre des exclusions temporaires ; Registre des convocations des parents ; Registres des sorties autorisées. A ces registres se trouve associé le cahier de communication de l’élève. Dossier Procès -Verbaux du conseil de discipline : Pour les cas graves d’indiscipline, le conseil de discipline se réunit et statue sur PV, conformément au règlement intérieur. Les différents PV sont versés dans le dossier. Dossier archives des questions d’interrogation et examens : Les questionnaires de devoirs, interrogations et examens ainsi que les copies des examens sont à conserver soigneusement pendant trois ans au moins pour plusieurs raisons : contrôle, vérification et enquête d’authenticité ou de validité de documents délivrés ou en cas de contestation. Bulletins d’archives : Documents importants devant être conservés à l’école plus ou moins trente ans. C’est pour cela qu’ils doivent être brochés. Dossier PV de délibérations : Le PV de délibérations comprend deux parties essentielles : D’abord, une partie littéraire comportant : -Le préambule, -Le rappel de critères de

57

délibération, -La liste des participants (les maîtres des classes concernées) et signatures. Ensuite, les listes de délibération par classe comme annexes. Modèle de fiche de délibération : On trouvera dans ce dossier d’une part, les documents de la première délibération et d’autre part, ceux de la seconde délibération qui survient après les examens de repêchage. Registre des attestations délivrées : Tout document délivré aux élèves (attestation de fréquentation, attestation d’études incomplètes, certificat) doivent être enregistrés dans le registre correspondant ; les retraits s’effectuant obligatoirement avec signature de ceux-ci ou de leurs parents. Les registres seront gardés avec soin le plus longtemps possible : C’est pourquoi il faut préférer un registre cartonné d’un simple cahier. Registre des certificats Recueil des palmarès : Il sera composé des palmarès de chaque année de l’Etablissement et aussi de ceux des écoles voisines : on peut y vérifier l’authenticité des pièces que les élèves présentent à l’inscription. Le palmarès, obligatoirement cartonné, comporte les rubriques ci-après : Liste du Personnel administratif, enseignant et ouvrier ; Liste des résultats scolaires par classe ; Liste des résultats de jury ; Tableau récapitulatif des statistiques des résultats ; Liste des résultats des certificats de l’édition précédente. Recueil des rapports trimestriels, annuels et des rentrées : Un rapport d’activités est dressé : Deux semaines après la rentrée scolaire ; A la fin de chaque trimestre ; A la fin de la l’année. Ils rendent compte à la hiérarchie des activités de l’école au courant de la période concernée. Celui de la fin de la l’année est un document très important qui doit être conservés plusieurs années ; il est exigé qu’il soit cartonné. Le programme officiel : Le programme officiel ne peut faire défaut à l’école. Il faut disposer un exemplaire de chaque programme pour les services intéressés. Chaque enseignant devrait en disposer pour une meilleure appropriation du contenu de formation afin de mieux préparer les leçons. Dossier de prévisions des matières et rapports périodiques : Les prévisions de matières de chaque branche pour chaque niveau sont élaborées par les enseignants en deux exemplaires dont l’un est déposé à la direction au plus tard un mois après la rentrée scolaire. A la fin de chaque période, la direction lui retourne l’exemplaire du bureau pour rapport périodique : il remplit pour cela la partie « matières vues » avec les dates pour chaque classe parallèle et un petit commentaire en « observation » en indiquant les raisons de l’avance ou du retard Pour la direction, faire le suivi consistera à préconiser les mesures nécessaires pour redresser la situation : rattraper le retard ou freiner s’il y a lieu l’avance excessive.

58

Liste de manuels par classe (niveau) : L’objectif poursuivi est de connaitre les possibilités réelles de l’école pour chaque niveau afin de mieux les gérer : on peut organiser soit l’utilisation commune en classe. Liste de matériel didactique : Pour le matériel didactique de l’école, il faut constituer un répertoire par classe: le Directeur pourra aider les maitres dans leur recherche d’illustrations pour faire leur leçon. Dossier des visites de classes : Ces visites seront sur formulaire ad hoc et non dans un cahier. -Le rapport est établi séance tenante à l’issue de la visite. Il est daté signé par le maitre. -Les rapports de visite seront numérotés et classés selon l’ordre des visites effectuées. A éviter, la tricherie consistant à y glisser des rapports fictifs ou à faire passer d’anciens rapports de l’année antérieure pour des rapports de nouvelles visites en les antidatant. -Selon les instructions, les chefs d’Etablissement effectuent une visite par jour au moins ; Les adjoints en feront deux. - Les visites doivent concerner tous les instituteurs. Toutefois, pour les encadrer, on visitera un peu plus les nouveaux enseignants et les sous-qualifiés (pédagogique et scientifique). Dossier contrôle des documents pédagogiques des enseignants : Il s’agit d’un contrôle approfondi fait sur formulaire ad hoc et à ne pas confondre avec le visa rapide des documents des professeurs. Il faut un contrôle approfondi par enseignant et par période réalisée par le Directeur, le directeur Adjoint et le conseiller pédagogique, chacun en ce qui le concerne. Le document est à dater et à faire signer après discussion et ce, immédiatement à l’issu du contrôle. Dossier contrôle des documents pédagogiques des élèves : Ce contrôle est aussi réalisé sur formulaire, mais il vise le professeur de la branche et non l’élève. A cet effet, on prélève un échantillon (une douzaine de documents) par classe et par option, et on examine pour chaque type de documents : - la forme: (couverture, les feuilles, la régularité, la présence même, le soin, l’ordre). - le fond: les textes complets, conformes, contenu, l’orthographe. Leçons de démonstration : Les leçons sont choisies et préparées dans le cadre des unités pédagogiques. Elles sont à promouvoir dans les écoles primaires, Elles constituent la meilleure façon d’encadrer les maîtres les moins expérimentés et surtout les non qualifiés. Dossier des stagiaires : Là où ce dossier n’existe pas, il faudrait restaurer l’habitude de conserver avec soin les dossiers relatifs aux stagiaires affectés dans l’école (correspondances, rapports, cotations) dans une farde ou classeur. Il nous appartient de suivre avec intérêt ces stagiaires car ils nous reviennent bientôt comme enseignants. Dossier des conférences : Les conférences auront lieu une fois par mois au moins. Le dossier comportera : -La programmation des conférences prévues ; -Les comptes rendus des conférences ; -Les textes de conférences si on peut y accéder. Les dites conférences sont réputées scientifiques parce qu’on doit pour leur préparation, recourir à des sources fiables et véritables, selon les méthodes de la recherche scientifique.

59

Les données doivent aboutir sur des conclusions d’ordre moral et pédagogique pour la vie pratique Ces conférences sont données soit par les professeurs de l’école, soit par des personnalités extérieures. Elles auront comme assistance, d’après le thème, tous ou une partie des élèves, les membres du personnel etc. Dossier Cellule Pédagogique : Il contiendra : -La constitution des différentes unités pédagogiques de la cellule (L’école) -Les horaires des réunions de ces unités et de toute la cellule -Les comptes rendus des réunions (voir formulaire de compte rendu) L’objet des réunions de ces unités pédagogiques peut être: l’élaboration des prévisions des matières, la didactique d’une leçon, la préparation d’une leçon de démonstration, la recherche documentaire et de matériel didactique, l’avancement des matières etc. Les activités de la cellule constituent une forme d’auto – encadrement et d’échange d’expérience entre professeurs et lorsqu’elles sont organisées avec sérieux, elles donnent des très bons résultats. Dossier Culture et Sport : Les activités culturelles et sportives sont très importantes et figurent en bonne position parmi les activités que compte la vie d’une école, tout peut être négligé sauf elles. Dossier des activités culturelles Dossier rapports statistiques des résultats scolaires : A la fin de chaque période, de chaque semestre et à la fin de l’année, on doit présenter un tableau statistique des résultats obtenus par les élèves d’une classe, d’un niveau, d’une option, de toute l’école en calculant : La moyenne de chaque classe ; La moyenne des classes parallèles ou niveau ; La moyenne de toute l’école. On relèvera les plus fortes performances réalisées à tous ces niveaux et les pourcentages les plus faibles. Tout cela permet au Chef d’Etablissement de calculer le rendement de son école et d’étudier les causes des échecs ou de la faiblesse de telle ou de telle classe, et d’y trouver les remèdes appropriés. Quelques recommandations : Lisez et vulgarisez sans tarder toutes les directives et instructions qui arrivent ; ne les monopolisez pas pour vous seul ; - Prévoyez un classeur par provenance des instructions reçues : Ministère, Gouvernorat, Province éducationnelle, Coordination, etc.

III.1.3. DOCUMENTS AYANT TRAIT A LA GESTION ADMINISTRATIVE Les objectifs : Le Chef d’établissement sera capable de : - s’approprier et maîtriser les documents qu’il doit avoir ou tenir pour mieux gérer son école, Pour réaliser ses différentes attributions, le chef d’établissement tient un certain nombre des documents, regroupés par types de gestion ;

60

Documents relatifs à l’organisation et législation scolaire : - La Constitution ; - Les Actes juridiques (Ordonnance, arrêtés, décrets..); - Les Arrêtés d’agrément de l’école, diffusion de transfert et mission ; - La Loi-cadre de l’enseignement national; - La Convention scolaire ; - Le Statut du personnel de carrière des services publics et des agents de l’Etat ; - Le Code de travail ; - Le Calendrier scolaire ; - Le Recueil des instructions officielles : ce sont les instruments que l’Etat donne pour la bonne marche de l’établissement. Documents relatifs au personnel. - Mise en place ; - Attributions du personnel ; - Dossiers individuels du personnel ; - Cahier de ponctualité ; - Registre des absences du personnel; - Cahier d’autorisation des sorties ; - P.V. des réunions du personnel ; - Organigramme de l’école ; - Dossier médical ; - Dosser stagiaires ; - Dossier Sonas. Documents relatifs aux élèves - Registre matricule des élèves ; - Fichiers individuels des élèves ; - Liste des élèves par classe ; - Registre d’appel ; - Cahier de population scolaire ; - Registre d’inscription matricule ; - Fiche de scolarité et de renseignement ; - Palmarès ; Documents relatifs à la correspondance administrative - Indicateurs lettres reçues et expédiées ; - Dossiers lettres reçues ; - Carnet de transmission ; - Dossier minutes ; - Dossier notes de services ; Documents relatifs à la discipline - Règlement d’ordre intérieur ; - Dossier conseils de discipline ; - Cahier de punition ;

61 -

Dossier retenus exclusives et absences ; Cahier d’autorisation de sorties des élèves ; Horaire de surveillance.

Documents relatifs aux pièces scolaires - Registre de délivrance des pièces scolaires ; - Certificats ; - Attestation de fréquentation et études incomplètes ; - Cartes d’élèves; - Duplicata ; - Dossiers copie les bulletins ; - Dossiers de scolarité. Documents relatifs aux finances - Livre de classe ; - Carnet de reçu ; - Facture ; - Listing ; - Précision budgétaire ; - Cahier de perception ; - Dossier rapports financiers ; - Dossier bordereaux de versement ; - Dossiers extrait de compte ; - Dossiers procuration et d’échanges ; - Dossier facture ; - Assurance scolaire Documents relatifs aux rapports administratifs - Rapport de la rentrée scolaire ; - Rapport trimestriel, - Rapport semestriel ; - Rapport d’inspection ; - Rapport circonstanciel ; - Rapport de conseil d gestion ; - Fiches statistiques ; - Rapport de fin de l’année ; Documents ayant trait à la gestion pédagogique - Documents relatifs à l’enseignement ; - Programme national ; - Réparation des matières (précision) - Horaire des cours ; - Liste des manuels ; - Liste des matériels didactiques ; - Archives de préparation ; - Revus Educateurs,

62

Documents relatifs à l’encadrement - Compte rendu des réunions pédagogiques ; - Dossiers des leçons de démonstration ; - Cahier de contrôle des documents scolaires ; - Dossiers inspection ; - Inspections administratives (C2) - Inspections financières (C4) - Inspection de contrôle des dossiers (C7) - Inspection 1è visite (C1) - Dossiers conférences pédagogiques - Dossiers séance d’animation pédagogique Documents relatifs à l’évaluation - Cahier de côtes ; - Palmarès ; - Question d’examens ; - Copies d’examens ; - Dossiers questions d’examens ; - Dossiers Test d’évaluation ; - Dossiers sites de classe ; - Copies devoirs/interrogations ; - Dossiers activités parascolaires. Documents ayant trait au patrimoine - Dossiers des inventaires : Immobiliers ; Mobiliers ; Manuels, Matériel didactique ; Equipements ; - Dossiers de remise et reprise : - Fiche de gestion des stocks - Documents cadastraux ; - Dossier unités de production. Documents divers - Agenda du chef d’établissement ; - Journal d’activités ; - Planning du travail ; - Journal de l’école ; - Dossier séminaire de rentrée scolaire. Il est à noter que le numéro matricule d’un élève reste le même durant toute sa scolarité dans une école donnée et varie d’une école à l’autre, les principales rubriques sont : n° matricule ; Nom ; Post-nom, sexe ; lieu et date de naissance, fonction du père et leur adresse, nom du tuteur, fonction, date d’entrée à l’école, la classe, date de sortie, motif de départ, observation.

63

III.2. GESTION PEDAGOGIQUE D’UNE INSTITUTION SCOLAIRE III.2.1. OBSERVATIONS DES CLASSES Les objectifs : Le chef d’établissement doit être capable de : - reconnaître les différents éléments à observer lors d’une observation de classe - apprécier le respect des étapes d’une séquence didactique - apprécier objectivement une leçon observée - suggérer les remèdes aux lacunes relevées lors du déroulement de la leçon III.2.1.1. Définitions Visite : le fait de se rendre dans un milieu pour procéder à une inspection, un contrôle, un examen Leçon : enseignement donnée dans une salle de classe, pendant une durée déterminée (une séquence didactique) Observation : regard attentif de quelque chose avec intention de déceler des failles. III.2.1.2. Personnes habilitées à observer des leçons - le Chef d’établissement ; - le conseiller pédagogique ; - l’inspecteur (selon le niveau). III.2.1.3. Les moments d’une visite de classe Ces moments permettent d’espérer atteindre les objectifs de la leçon : - Avant la leçon - Pendant la leçon - Après la leçon a) Avant la leçon Le contrôleur prendra le dossier de l’enseignant pour : - prélever les renseignements administratifs nécessaires concernant l’encadreur - lire les conseils et observateurs faits par les contrôleurs précédents pour voir s’il y a eu progrès ou pas - consulter les prévisions des matières pour voir si la leçon à observer est celle prévue - voir la grille horaire pour s’assurer du moment où la leçon aura effectivement lieu b) Pendant la leçon A cette étape le contrôleur se mettre calmement au fond de classe pour observer, avec un œil attentif et critique, le déroulement de la leçon. Il s’interdire de rompre brutalement l’enseignant,

64

Et s’il doit le faire, il usera de beaucoup de tact pour que les apprenants ne s’en rendent pas compte. Points à observer : - la personnalité de l’enseignant dans la classe (présentation, langage, autorité, dignité, respect des autres,…) - Le fond de la leçon : la conformité au programme, l’adaptation au niveau de la classe et des élèves, la maîtrise de la matière par l’encadreur, la compréhension par les élèves. - la forme : la structure de la leçon (différentes étapes, les stratégies d’enseignement utilisées, les stratégies d’apprentissage mises en œuvre, l’utilisation des matériels Didactiques, et la participation des élèves. - les documents pédagogiques Pour l’enseignant : les prévisions des matières, journal de classe, fiche de préparation, fiche d’atelier, fiche de laboratoire Pour les élèves : cahiers de notes et d’exercices. c) Après la leçon Le contrôleur organise un entretien avec l’encadreur visité aux fins de tirer la conclusion sur la leçon observée en lui attribuant une cote éventuellement. L’entretien se fera dans un climat de confiance mutuelle, en commençant par des points positifs de la leçon avant de déboucher par des points négatifs et des conseils. Au besoin, l’encadreur pourra s’apprécier lui-même avant le contrôleur.

III.2.2. LES DOCUMENTS PEDAGOGIQUES Les objectifs : Le Chef d’établissement sera capable de : - énumérer et expliquer les documents pédagogiques - contrôler les documents pédagogiques III.2.2.1. Les documents pédagogiques a) Fiche de préparation : Document contenant la préparation détaillée de la leçon. C’est un document essentiellement didactique b) Journal de classe : Document qui reprend chaque jour de classe, heure après heure, les différentes disciplines à enseigner, leur sujet, la matière, les tâches pour apprenants et les références utiles. Il est le document le plus important exigé par toute autorité intéressée aux activités scolaires. c) Prévisions des matières : Elles présentent les matières du programme subdivisées en périodes et en semaines. Ce document est établi en deux exemplaires dont un pour l’encadreur et l’autre pour la direction.

65

d) Carnet des notes d’appréciation : C’est un cahier dans lequel l’encadreur porte les notes évaluatives de chaque apprenant (contrôles oraux et écrits, devoirs, participation et attention des apprenants, tenue des cahiers, ponctualité, …) e) Cahier des compositions : Document dans lequel l’encadreur inscrit toutes les questions de compositions et à côté de la question, il inscrit la réponse et le nombre de points attribués à la question. f) Cahier des résumés : Document dans lequel l’encadreur met les résumés des ses enseignements par discipline. III.2.2.2. Contrôle des documents pédagogiques Pour bien contrôler les documents pédagogiques, il faut les mettre en parallèle et vérifier leur concordance et leur coordination pour s’assurer s’il y a concordance entre les prévisions et le programme, entre les prévisions et le journal de classe, entre le journal de classe et les fiches de préparation , puis entre les cahiers des questionnaires, les copies et les fiches des points. Si chaque document est lu séparément ; il s’agit là de la lecture des documents et non d’un contrôle.

III.2.3. LA CELLULE DE BASE DE LA FORMATION ET DE L’ENCADREMENT Les objectifs : Le chef d’établissement est capable de : -

définir les concepts : formation, encadrement, cellule de base de la formation et de l’encadrement, unité pédagogique, leçon de démonstration, plage horaire, leçon de démonstration ; constituer les Unités Pédagogiques de sa Cellule de Base ; reconnaître les tâches du chef de la C.B. ; tenir le dossier Sernafor ; établir les rapports périodiques ; diriger les réunions de formation.

III.2.3.1. Définitions -

-

Formation : action d’instruire. Encadrement : action de suivre quelqu’un dont on prend la charge pour qu’il renforce ses capacités et compétences dans un domaine donné. Cellule de base de la formation et de l’encadrement : c’est l’école structurée et organisée pédagogiquement pour répondre aux besoins de formation et d’encadrement des enseignants. Unité pédagogique : regroupement des enseignants d’une école par classes parallèles ou par discipline ou par disciplines apparentées pour répondre aux problèmes de sousqualification dans leur école. Leçon de démonstration : une leçon donnée après exploitation d’un outil de formation en unité pédagogique en vue de résoudre un problème, soit scientifique, soit didactique

66 -

Plage horaire : l’heure planifiée sur un horaire des cours d’une école pour permettre à tous les enseignants d’une Unité Pédagogique de se rencontrer pour des activités de formation dans leur Unité Pédagogique. Visite d’encadrement : visite organisée par le chef de la C.B. dans le cadre des leçons de démonstration ou de leur application

III.2.3.2. Structure de la Cellule de Base A la tête, se trouve le Chef de la C.B. (chef d’établissement lui-même ou son délégué). A la base se trouvent les enseignants regroupés en Unités Pédagogiques. A la tête de chaque U.P., se trouve un enseignant qualifié, compétent et expérimenté appelé « Chef de l’Unité pédagogique ». III.2.3.3. Les activités de la Cellule de Base. Il y a deux activités principales : - la réunion de formation et - la visite d’encadrement a) La réunion de formation Elle vise plusieurs activités qui peuvent se dérouler en Unité Pédagogique. Le Chef de la Cellule de Base peut réunir, à une heure planifiée, ses Unités Pédagogiques pour traiter des matières suivantes : -

identification des insuffisantes scientifiques et didactiques des enseignants ; exploiter les outils de formation SERNAFOR ; élaborer les prévisions des matières ; composer les questions d’examens ; organiser des leçons de démonstration ; examiner l’état d’avancement des enseignements ; évaluer les résultats obtenus par les enseignants et apprécier leurs progrès dans leurs Enseignements ; discuter sur l’emploi d’une méthode ou d’un procédé ; faire l’inventaire et l’état de lieux du matériel didactique ; la fabrication du Matériel Didactique. b) La visite d’encadrement

C’est une visite effectuée par le Chef de la Cellule de Base pour vérifier si les recommandations données en Unité Pédagogique ont été suivies et appliquées dans le cadre des leçons de démonstration. Elle n’est pas à confondre avec une visite de classe ordinaire car elle n’exige pas de cotation. Elle s’arrêt aux observations et conseils, dans des échanges sur les leçons de démonstrations données.

67

III.2.3.3. Les tâches du chef de la Cellule de Base -

planification des activités de formation et leur intégration dans l’horaire officiel des cours au début de chaque année scolaire composition des Unité Pédagogique. direction des réunions de formation réalisations des activités d’encadrement tenue du dossier SERNAFOR suivi des activités des U.P. établissement des rapports périodiques et annuels des activités SERNAFOR.

III.2.3.4. Conclusion L’effectif important d’enseignants dans notre enseignement constitue une des causes de la baisse de la qualité de l’enseignement en République Démocratique du Congo. Pour y pallier, il faut aider les sous-qualifiés à renforcer leurs capacités professionnelles en organisant des sessions de formation. La cellule de Base de la formation est l’une des pistes les moins coûteuses et faciles à organiser dans chaque établissement scolaire de notre pays. Son installation dans chaque école revêt un caractère obligatoire. Inspecteur, Chefs d’établissement et Conseillers pédagogiques doivent s’y impliquer pour aider les enseignants sous-qualifiés à parfaire (améliorer davantage) leurs compétences professionnelles.

III.2.4. ACTIVITES D’EVALUATION Les objectifs : Les encadreurs seront capables de : -

définir l’évaluation pédagogique ; donner les fonctions de l’évaluation ; organiser les activités d’évaluation dans leur école ou et classes.

III.2.4.1. Définition L’évaluation : est un acte par lequel on émet un jugement de valeur sur un ensemble d’informations, en se référant à un ou plusieurs critères. Dans une situation scolaire, l’évaluation vise à contrôler la réalisation des objectifs fixés par le programme. Elle se fait sous forme d’interrogation ou des examens, à la fin d’un temps donné : une période, un trimestre, une année scolaire, un cycle de formation. III.2.4.2. Sortes dévaluations Il est prévu une évaluation pédagogique. Ce dernier change de fonction suivant la décision à laquelle elle devra aboutir. Elle est :

68

- prédictive si elle permet à l’évaluateur de déceler les prédispositions de l’élève à entamer un apprentissage et le terminer avec succès. Les talents pour apprendre la musique, le dessin,… - formative si elle permet à l’enseignant de déceler les failles en cours d’apprentissage et d’assurer la suite de la formation en se fondant sur les failles décelées et faire en même temps des remédiations nécessaires. - sommative si elle révèle l’atteinte des objectifs. Elle vise l’ensemble des apprentissages d’un trimestre ou d’une année ou d’un cycle d’enseignements - certificative si elle vise la délivrance d’un titre scolaire (certificat, brevet, diplôme,…) Dans un système éducatif, on parle aussi de : - l’évaluation interne : celle assurée par les enseignants dans leur salle de classe (interrogations, Examens, travaux de recherche, des exposés,… Elle est formative et sommative. - l’évaluation externe : celle organisée par l’Etat pour s’assurer de l’atteinte des objectifs intermédiaires et généraux de la politique éducative. Elle est certificative. II.2.4.3. Organisation des activités d’évaluation L’évaluation scolaire est celle interne, menée par l’enseignant sous l’œil vigilant du Chef d’établissement. Les documents d’évaluation se subdivisent en deux : ceux à contrôler par le chef d’établissement, initié et tenu par l’enseignant et ceux à tenir par le chef d’établissement. II.2.4.4. Quelques recommandations A propos de ce que peut être la déontologie de la visite de classe : -

Avant la visite, le chef d’établissement contrôle les prévisions de matières afin d’y repérer la matière qui « suppose être enseignée, ceci sur la base d’une progression normale » ; A l’entrée en classe, il s’annonce et demande aux élèves de rester assis, et salue l’enseignant. Il va alors s’asseoir au fond de la classe ; Pendant la visite, il doit faire preuve de tact et de respect envers le professeur. Il doit inspirer confiance et s’abstenir rigoureusement de toute remarque devant les élèves. Il se contente de prendre notes positives et les limites qui seront reportés sur le formulaire ad hoc. Il en profitera pour les documents pédagogiques de l’enseignant. Le rapport de la leçon portera sur : · le fond et le résultat (maitrise et adaptation de la matière, dosage et assimilation par les élèves) · les méthodes, formes et procèdes (adéquats et efficaces) · le matériel didactique · l’enseignant (aptitude, mobilité et tenue générale) · l’élocution (diction, articulation, rythme, intonation, précision, concision) · les élèves (participation, mobilisation de tous)

69

-

· le tableau noir (présentation, utilisation) Après la visite, le chef d’établissement discute de la leçon avec le professeur dans un esprit positif en insistant sur les conseils et les suggestions. Il commence la discussion avec les points positifs pour terminer avec les limites éventuels. Les enseignants débutants seront l’objet d’une attention particulière.

III.3. LA GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE Objectifs : Le chef d’établissement sera capable de : -

gérer correctement les finances de l’école ; tenir correctement les documents comptables de l’école ; élaborer comme il se doit les différents rapports comptables ; développer l’esprit de probité en matière de gestion financière.

III.3.1. PREVISIONS BUDGETAIRES Définitions : - Gérer : administrer les affaires ou les intérêts d’une entreprise pour son propre compte - Budget : état prévisionnel et contrôlé des recettes et dépenses d’une entreprise pendant une période donnée, cela en fonction des objectifs qu’elle s’est fixés. - Livre de caisse : c’est un document dans lequel sont inscrites toutes les recettes et les dépenses opérées au profit de l’école au cours d’une période bien déterminée. - La prévision budgétaire est un document comptable dans lequel il est consigné, d’un côté les recettes et de l’autre les dépenses prévisibles de l’école. Les recettes et les dépenses seront équilibrées. - Le journal de caisse est un document comptable dans lequel on consigne (écrit) au jour le jour, toutes les recettes et toutes les dépenses opérées au compte de l’école. Les preuves de ces recettes et dépenses sont bien gardées pour besoin de contrôles éventuels.

III.3.2. LES PREALABLES POUR L’ELABORATION D’UNE PREVISION BUDGETAIRE - les objectifs et le programme d’action ; - données de base ; - inventaire des besoins ; - analyse et sélection des besoins ; - prévision des données du marché ; - sources de recettes qui sont : Minerval, frais assurance scolaire, Supplétif aux frais de fonctionnement, frais des épreuves de fin de cycle, frais des pièces scolaires, frais techniques et de formation professionnelle, frais d’internat, don et legs, apport des organismes, frais de transport et de motivation.

III.3.3. LES ACTIVITES INHERENTES A LA GESTION DES FINANCES D’UNE ECOLE PRIMAIRE La gestion des finances d’une école primaire impose 3 groupes d’activités, à savoir : les activités préparatoires ; - la gestion financière ; - la gestion comptable

70

III.3.3.1. Les activités préparatoires Ce sont celles liées à l’organisation d’un cadre préparatoire et comptable d’une institution scolaire du primaire en apprêtant un certain nombre de documents ad hoc pour en assurer un bon fonctionnement. Il s’agit de : - la prévision budgétaire - les documents relatifs au recouvrement des fonds : carnets de reçus, cahiers de perceptions, cahiers des recettes d’autofinancement, bordereau d’envoi des fonds,… - les documents relatifs à l’engagement des dépenses : bon des dépenses, classeur des factures, listings de paie acquittés, états de paie, … - le livre de caisse - la copie du rapport comptable

III.3.3.2. La gestion financière d’une institution scolaire Il s’agit des opérations propres au mouvement des finances de l’école (entrées et sorties) des fonds. La gestion financière porte sur les opérations suivantes : - le recouvrement des fonds ; - l’engagement des dépenses ; - l’élaboration des rapports comptables III.3.3.3 La gestion comptable Elle concerne la tenue des documents comptables. Il s’agit des documents ci-dessous : - les documents relatifs à la perception des fonds : cahier d’appel, le registre des perceptions des fonds, les carnets des reçus, le registre d’autofinancement,… - les documents relatifs à la sortie des fonds : le facturier, la farde des bons de sortie de caisse - le document relatif aux recettes et dépenses : c’est le livre de caisse ou journal de caisse.

III.3.4. ELABORATION DES PREVISIONS BUDGETAIRES La gestion des ressources financières s’attèle à expliquer l’élaboration du budget d’une école, la tenue des registres et d’autres documents comptables. III.3.4.1. L’élaboration des prévisions budgétaires Définition : La gestion financière rationnelle pour un Chef d’Etablissement scolaire, d’une institution scolaire commence par l’élaboration correcte de son budget.

71

Le budget est la prévision des recettes et des dépenses, pour un exercice donné (une année en général). C’est la garantie d’une bonne gestion économique et aussi un acte de promotion du développement de l’institution. Avantages : L’élaboration d’un budget permet de : -

avoir sous les yeux les relevés complets des dépenses nécessaires pour la bonne marche de l’école ; aucune dépense n’est de la sorte oubliée ; - réserver à chaque type de dépenses une part, selon l’importance qu’il convient de lui accorder ; - établir des priorités : ou examiner quelles sont les dépenses à faire maintenant et quelles sont celles qui seront réalisées un plus tard ; - réaliser des économies : on peut acheter massivement et acheter moins cher ; La meilleure utilisation des fonds relativement importants mis à la disposition du chef d’Etablissement par les parents ou l’état ; avant de dépenser on réfléchit, puis on calcule. D’ailleurs, c’est grâce à son budget bien conçu que le directeur trouve les arguments pour soutenir les demandes de fonds devant les parents, à qui revient l’adoption de celui-ci. III.3.4.2. Eléments du budget d’une école a) Les recettes Elles proviennent de la participation des parents (Frais scolaires, intervention ponctuelle, location des manuels, etc.), des subsides de l’Etat, de l’autofinancement de l’école et parfois des dons. 1. Les Frais scolaires : Frais de fonctionnement (frais d’administration) ; Assurance scolaire ; minerval. 2. Frais d’intervention ponctuelle : Pour les constructions, acquisition d’un lot important de mobilier, de machines etc. 3. L’autofinancement : Vente de produits fabriqués par l’école, de fournitures scolaires, l’uniforme, location de manuels ou de locaux, recettes de représentations de spectacle ou de sport. 4. Subsides 5. Dons b) Les dépenses - Les dépenses ordinaires ou courantes 1. Motivations du personnel 2. Administration : - Fournitures de bureau (Classeurs, fardes, Rames de papier, enveloppe, Boites d’agrafes, attaches, Lattes, équerres, stylo, marqueur, encre -calculatrice, Cachet,

72

tampon, Cartouche, cartouche (toner) pour photocopieuse, encre et masters pour dupli copieur…) ; - Fournitures scolaires (Bulletin imprimés, fiches d’élèves, cahiers de communication, journaux de classe, registre d’appel, registre divers, registre matricule, livre de caisse, courriers, cahiers divers, dictionnaires… 3. Pédagogie - Fournitures scolaires: Craies blanches, craies de couleurs, cahiers divers, manuels scolaires -Documents des enseignants : Manuels et livres divers, journaux de classe, cahiers ou fiche de préparation, cahier ou fiche de cotation, réparation des matières… -Matériel didactique : cartes, planches…équipement de gymnastique, etc. -Produits, matières premières pour atelier ou travail manuel -Programmes de cours. 4. Formation : Séminaires, ateliers, unités pédagogiques, conférence documentaires.

scientifiques, visites

5. Maintenances et entretien -Réfection de bâtiment des clôtures, de latrines… -Entretien et réparation : machines, véhicules, appareils… -Entretien et réparation de mobilier (bancs, armoires, chaises, …) -Achat matériel d’entretien (houe, machette, pelles, bêches, seaux, paniers, brosses, balance, raclettes, coupe-coupe, râteau etc. -main d’œuvre : paiement du réparateur, du service de maintenance 6. Santé et hygiène - Soins urgents ; -Infirmerie scolaire : médicaments ; -Produits de nettoyage : savons, vin, eau de javel ; -Propriété des latrines ; papiers hygiéniques, créolise, savon, seaux, ventouse, soude caustique… ; -Vidange de fosses sceptiques 7. Culture et loisirs : -Equipement sportifs : ballons, filets, vareuses… ; -Equipement de représentation théâtrale ; -Droits de participation aux compétitions, à certaines manifestations culturelles ; -Fêtes scolaires, journées culturelles 8. Protocole : -Invitations ; -réception ; -Visite ; -Réunion… 9. Transport : -Déplacements de service (de tout agent) ; -Déplacements de matériel 10. Assistance sociale -Décès d’un agent ou d’un membre de sa famille, d’un élève… ; Solidarité aux écoles ou autre en difficultés… 11. Versements : -Part des frais de fonctionnement destinés aux bureaux gestionnaires ; -Minerval ; Assurance ; -Imprimés divers (journal de classe, cahier de communication, bulletin, cartes d’élève, etc. ; -Motivation agents bureaux gestionnaires… 12. Imprévus divers.

73

-

Les dépenses extraordinaires ou d’investissement

Qui engagent des fonds plus au moins importants ? 1. Constructions : - Construction de la clôture ; - Construction d’un nouveau bâtiment ; Construction de latrines ; - Réhabilitation, réparation importante de bâtiment, de la clôture, de latrines ; 2. Equipement : -Acquisition de nouvel équipement : machines à écrire, machines à coudre, véhicules, ordinateurs ; -Acquisition d’un mobilier : bancs, armoires,… ; -Acquisition d’un lot important de manuels, de livres 3. Matériel didactique : -Equipement de laboratoire ; - Equipement d’atelier ; - Autres c) Epargne - Fonds déposés dans le compte de l’école à la banque, à la caisse d’épargne ou à la coopérative et gardé pour l’achat d’un équipement important ou pour la réalisation d’un projet de développement concernant l’école (construction). d) Dossier Comptabilité Le dossier comptabilité comprend : - Les prévisions budgétaires ; - le registre de perception ; - Le livre de caisse ; - Les documents justificatifs (reçu, facture, bon de caisse, extrait de compte) ; - Listing de paie ; - Cahier de stock ; - Le bilan trimestriel et annuel.

III.4. LA GESTION DU PATRIMOINE SCOLAIRE -

Objectifs : Le Chef d’établissement sera capable de : faire l’inventaire des biens nécessaires à la bonne marche d’un établissement scolaire ; indiquer quelques règles pour la bonne gestion de ces derniers

III.4.1. DEFINITION -

Le Patrimoine est l’ensemble des biens d’une communauté scolaire, d’une école. Gérer les biens : C’est donc utiliser rationnellement ces biens de l’institution scolaire mis à sa disposition pour permettre à cette dernière atteindre ses objectifs. Les sortes de biens dans les écoles : Concession de l’école ; Bâtiments ; Mobiliers, armoires, étagères, tables, chaises, bancs,… ; fournitures de bureau : classeurs, papiers, craies,… ; fournitures pédagogiques ; livres ; manuels scolaires ; matériels didactiques ; machines : ordinateurs, machines à écrire, machine à coudre, véhicules… ; matériel de laboratoire ; outils de travail et d’entretien; salle de spectacles, de conférences ; matériel de gymnastique et de sport, terrains de sport (foot, basket,…); équipement d’internat. Ces biens peuvent être répartis en deux catégories : les biens durables (exemple : bâtiments) et les biens de consommation courante (craie, etc.).

74

III.4.2. RAPPEL DES CONSEILS POUR AIDER A BIEN GERER LE PATRIMOINE DANS LES ECOLES III.4.2.1. Inventorier les biens dont dispose l’école - Avant son entrée en fonction et chaque année, le chef d’Etablissement fait l’inventaire du patrimoine de l’école. Il s’agit de dénombrer complètement ces biens, de constater l’état de chaque objet, de chercher à en connaitre l’utilité, voir l’utilisation. - Cet inventaire est chaque fois complété avec les nouvelles acquisitions (biens achetés ou dons). - Les nouvelles instructions officielles demandent que le rapport de clôture des d’établissement ne soit plus encombré de l’inventaire des biens de l’école. Cette situation nous amène à faire la recommandation suivante : le chef d’Etablissement doit désormais soigner davantage l’inventaire des biens de son école qui doit être le plus complet possible et actualisé à tout moment. III.4.2.2. Comment établir cet inventaire ? La fiche d’inventaire comportera les rubriques ci-après : -Numéro ; -Local ; -Désignation ; -Désignation ; -Auteur, édition, marque ; -Provenance (origine) ; -Date d’entrée ; -Etat ; -Observation Toutefois, il convient d’établir des fiches d’inventaires différents selon la nature de l’objet : -Inventaire du mobilier ; -Inventaire des manuels ; -Inventaire des livres de la bibliothèque ; -Inventaire du matériel didactique ; -Inventaire du matériel de laboratoire ; -Inventaire des machines de l’atelier ; -Inventaire des outils d’entretien ; -Inventaire des matériels de gymnastique et sport -Inventaire des dossiers officiels, -Inventaire de l’équipement de l’Internat Pour la concession et les bâtiments, préparer les plans et les titres de propriété ainsi que les documents concernant l’installation d’eau, de l’électricité, du téléphone, de l’internet. Les manuels sont à regrouper selon le niveau de classe. Pour les biens de consommation courante établir des fiches de « stock ». III.4.2.3. Acquérir d’autres biens nécessaires pour la bonne marche de l’école L’école a besoin d’acheter : -de nouveaux matériels ou mobiliers pour remplacer ceux qui sont trop usés. -des biens de consommation nécessaires pour renouveler son stock. Pour cela il faut :

75 -

s’informer pour acheter à un bon prix le matériel qui pourra rendre service le plus longtemps possible ; Eviter de recourir à du matériel d’occasion ou trop peu cher. Et, quelque soit le cas, il faut négocier pour l’obtenir au prix le plus avantageux possible ; Si l’école reçoit un don d’un organisme ou d’une personnalité il faut informer immédiatement la hiérarchie ainsi que le comité de gestion, ce don devient dès lors patrimoine de l’école ; S’en approprier à quelque fin que ce soit, en faire l’objet de distribution à des personnes non prévues quelles qu’elles soient, constitue pour son auteur un délit, celui de détournement qui est punissable par la loi.

III.4.2.4. Utiliser rationnellement les biens de l’école Les biens de l’école, doivent être considérés comme tels et protégés contre le vol, la négligence, le vandalisme, les destructions méchantes, ou non, le gaspillage. Exemple n°1 : « Vandalisme », « le chef d’Etablissement muté qui emporte chez lui l’armoire métallique ou l’ordinateur sous prétexte que c’est lui les avait achetés. Exemple n°2 : « Négligence », « le poly copieur laissé presque à la disposition de tous (enseignants, administratifs, personnes extérieures) et utilisé sans limite, les recettes n’étant même pas connues… Exemple n°3 : « Destruction méchante », les livres de l’école déchirés par les élèves, le mur de la clôture avec des graffitis et troué par ces mêmes élèves sans que personne n’intervienne ; les élèves qui montent sur les bancs et les abiment lors des manifestations, des fêtes. Dans tous ces cas, les gestionnaires étalent ainsi au grand jour toute leur incompétence. Il s’ensuit qu’un règlement d’utilisation soit nécessaire pour les différents biens de l’école.

-

Ainsi, par exemple, il faut : un règlement d’utilisation des manuels scolaires ; un règlement d’utilisation du matériel didactique ; un règlement d’utilisation des latrines ; un règlement d’utilisation des machines

Le règlement peut par exemple être associé à un cahier d’utilisation de matériels didactiques. III.4.2.5. Constituer les stocks des biens de consommations courantes -

Les biens de consommation courante utilisés dans les écoles sont par exemple les craies, les papiers, les cahiers, les crayons, produits vivriers (internat).

76 -

Les principes d’économie veut qu’il faut constituer des stocks c’est-à-dire des réservés (ou provisions). Ce qui présente des avantages certains : Quand on achète beaucoup de choses à la fois (grande quantité) on achète moins cher. Les provisions assurent la continuité de l’approvisionnement (on évite les ruptures) Pour l’année suivante on peut mieux apprécier les quantités nécessaires lors de l’élaboration du budget. On gère les stocks au moyen d’une fiche de stock. Chaque article doit avoir sa fiche propre. La fiche de stock permet de :

-Suivre les entrées et les sorties des produits ; -Suivre la consommation ; -Aider à mieux élaborer les prévisions budgétaires futures. Ses principales rubriques sont les suivantes : -Nom de l’article. -Quantité maximum, Quantité minimum, -Date -Destinataire, -Entrée, -Sortie, -Solde Travail à faire (V): Modèle de fiche de stock III.4.2.6. Entretenir le matériel de l’école

-

Pour cela, il faut : placer chaque matériel à l’endroit approprié, à l’abri des intempéries et poussières ; contrôler périodiquement chaque matériel pour se rendre compte de son état et prendre les mesures nécessaires en vue de sa conservation.

Ainsi au début de l’année scolaire, par exemple, il faut vérifier : - l’ensemble de l’école s’il mérite d’être réparé ; - les bâtiments s’ils doivent être repeints ; - les fosses septiques si elles doivent être vidangées ; - le mobilier s’il doit être entretenu ; - le matériel didactique s’il doit être réparé. Pour entretenir la cour, l’école doit, bien entendu, disposer d’outils appropriés. Il faut s’adresser à des spécialistes, en cas de réhabilitation, de réparation ou d’entretien des matériels importants.

77

BIBLIOGRAPHIE Ouvrages BELLIER, S. et TRAPET, H., (2008), Panorama de la GRH, Ed. Liaisons, Paris. BELLIER, S., (1998), Le savoir- être dans l’entreprise, Ed. Vuibert, Paris. BONNET, F, (1995). L’école et le management, 3e éd. De Boeck. Université, Bruxelles. BONNET, F., (1975), Diriger une école aujourd’hui, Ed. A. De Boeck, Bruxelles. CORNU G, (2008). Vocabulaire juridique, 8e éd., Association Henri C., Paris, PUF. DEFISE, R. (2008). Construire et Développer sa gestion de classe, Québec, Beauchemin international. DIVERREZ, J., (1972), Politique et techniques de Direction du personnel, Ed. Entreprises modernes, Paris. DRAUCHKER., P. (1972). Le management en Gestion, éd. tendances actuelles, Paris ; DRUCKER, P. F. (1972), La pratique de la Direction des entreprises, Ed. D’organisations, Paris. DUVUE MC CARTY, D, (1973), La Fonction personnel, Ed. D’organisations, Paris. ETZIONI, A, (1971), Les organisations modernes, Collection Sociologie Nouvelle, Ed. DUCULOT, GEMBLOUX. GALY, P. (1977), Gérer l’État, Collection Administration Nouvelle, Ed. Berger-Levrault. GERBIER, J. (1965), Organisation – gestion, Coll. Aide-mémoire DUNOD, Tome I, DUNOD. KIDINDA S. (1998). Les principes généraux de management, Kinshasa, CRUPN. LA FLAMME, M. (1977) , Diagnostic organisationnel et stratégies de développement : une approche globale, Ed. Gaétan Mont Québec. LEGALL, J.M. (2001), la gestion des ressources humaines, Que sais – je ? Collection PUF, Paris. LOARNE, S. (2003), 50 fiches pour aborder la gestion stratégique des ressources humaines, Rosny (France), Ed. Breal. LOBSTEIN, J. (1973), Organiser, Commander, Structurer : les trois impératifs du gouvernement de l’entreprise, Ed. D’Organisation, Paris. MARTORY, B.(1998), Contrôle de gestion sociale, Ed. VUIBERT, Paris. Massie, J, (1967), Méthodes actuelles de Direction des entreprises, Ed. d’Organisations, Paris. MONTERE, S. (1975), Manuel pour la direction du personnel, Ed Hommes et techniques, Paris. PERRETTI, J.M. (2001), Gestion des ressources humaines, collection VUIBERT ENTREPRISE, 8ème édition, Paris. PHILIPPE d’Iribane, (2000), l’innovation ordinaire, NORBERT Alter, PUF. PULESSIER, J. (1974), Les relations sociales dans l’entreprise, Ed. Cujas, Paris. Vincent (F), (1987), Manuel de gestion pratique, tome 1 et 2, Paris, IRED et L’Harmattan.

78

Documents officiels Arrête départemental n° DEPSP/CCE/011/00346/88 du 17 octobre 1988, portant organisation des établissements d’enseignement National, Maternel, Primaire et secondaire. Code du travail, 43ème édition, numéro spécial du 25 octobre 2002. La constitution de la République Démocratique du Congo. Loi-cadre de 1986 n° 086/005 du 22 septembre 1986. Loi-cadre n°14/004 du 11 février 2014 de l’enseignement national, Ordonnance-Loi n° 81-067 du 7 mai 1981 portant Règlement d’Administration. Recueil des Directives et Instructions officielles, 3ème Edition, ELISCO, 1998, Statut du Personnel de carrière des services publics de l’Etat et Règlements d’Administration, in Recueil des Directives et instructions officielles, 4e éd. CERSE/EPSP 2002-224 p. Vade-mecum du Chef d’Etablissement, EDN, Kinshasa

79

ANNEXES FICHE 1 : MISSIONS ESSENTIELLES DU DIRECTEUR D’ECOLE PRIMAIRE ► Élaborer, réaliser et évaluer le Projet d’établissement ► Coordonner et réguler toutes les activités de l’établissement : Ÿ Impulser et contrôler les activités pédagogiques, éducatives et de formation. Ÿ Gestion des moyens : ressources humaines, financières, matérielles ► Communiquer Ÿ Animer et conduire une réunion. Ÿ Promouvoir l’établissement (plan marketing). Ÿ Gérer l’information : - Communication en situation de crise - Communication avec l’administration et les partenaires - Communication interne

FICHE 2 : QUALITÉS D’ÉTABLISSEMENT

PERSONNELLES

ET

INTERPERSONNELLES

► Gérer le temps ► Mobiliser le personnel ► Avoir le sens de l’éthique et de la réserve ► Avoir le sens des responsabilités ► Avoir la capacité d’animation ► Avoir l’esprit d’équipe et une capacité de dialogue ► Avoir le sens de l’État ► Avoir la capacité d’écoute et la maîtrise de soi ► Avoir une capacité d’initiative (entrepreneurs hip) ► Avoir une capacité d’évaluation.

FICHE 3 : DESCRIPTION DE POSTE DE DIRECTEUR D’ECOLE Activité 1 : Fondements de l’action d’un Chef d’établissement Tâches 1 : Textes réglementaires, circulaires et instructions 2 : Missions dévolues au Chef d’établissement 3 : Qualités personnelles et interpersonnelles du Chef d’établissement 4 : Référentiel des compétences d’un Chef d’établissement 5 : La déontologie professionnelle d’un opérateur pédagogique

DU

CHEF

80

Activité 2 : Gestion administrative Tâches 1 : Organigramme de la gestion d’un établissement 2 : Outils et documents de gestion 3 : Les responsabilités administratives du Chef d’établissement. Activité 3 : Gestion financières et matérielle Tâches 1 : Projets de budget et leur suivi 2 : Les responsabilités financières du chef d’établissement et gestion du budget. 3 : Les ressources additionnelles 4 : Gestion des infrastructures et des équipements de base 5 : Gestion des matériels et équipements pédagogiques 6 : Gestion des documents et des archives Activité 4 : Gestion des ressources humaines Tâches 1 : Les styles de direction 2 : Le travail d’équipe 3 : La gestion des personnels 4 : La gestion des conflits Activité 5 : Gestion pédagogique Tâches 1 : Responsabilités pédagogiques du chef d’établissement 2 : Fondements de l’acte pédagogique 3 : Supervision pédagogique 4 : Évaluation pédagogique Activité 6 : Management éducatif Tâches 1 : Information et communication 2 : Conduite de réunion et d’entretien 3 : Prise de décision 4 : Gestion du temps Activité 7 : Gestion morale et éducative Tâches 1 : Responsabilité morale et éducative du chef d’établissement (discipline, santé, sécurité, animation socio-éducative) 2 : Règlement intérieur et conseil de discipline. 3 : Gestion des conditions de vie et de travail du personnel et des élèves.

81

FICHE 4: LE ROLE DU DIRECTEUR D’ECOLE PRIMAIRE Le rôle pédagogique : - Le directeur veille à la diffusion des instructions et des programmes officiels ; - Le directeur facilite la bonne intégration des enseignants dans l'équipe pédagogique ; - Le directeur suscite des initiatives destinées à améliorer l'efficacité de l'enseignement ; - Le directeur organise la continuité maternelle – primaire ; - Le directeur met en œuvre le projet d'école avec tous les membres de la communauté éducative ; - Le directeur organise et préside le conseil des maîtres. - Le directeur veille à l'élaboration des compte-rendu des conseils. - Le directeur participe aux conseils de cycles (degrés élémentaire, moyen et terminal). Le rôle administratif : - Le directeur veille à la bonne marche de l'école et au respect de la réglementation en vigueur ; - Le directeur procède à l'admission des élèves ; - Le directeur répartit les élèves dans les classes après avis du conseil des maîtres ; - Le directeur répartit les moyens d'enseignement ; - Le directeur arrête le service des enseignants après avis du conseil des maîtres ; - Le directeur fixe les modalités d'utilisation des locaux scolaires ; - Le directeur organise le travail des autres personnels en service à l'école ; - Le directeur organise les élections des délégués de parents d'élèves au conseil d'école ; - Le directeur réunit et préside le conseil d'école, veille à l'élaboration du compte-rendu qu'il date et signe ; - Le directeur prend toute disposition utile pour assurer la fonction du service public ; - Le directeur organise l'accueil et la surveillance des élèves ; - Le directeur s'assure de la fréquentation scolaire régulière des élèves ; - Le directeur tient à jour les registres d'inscription matricule, d'inventaires ; - Le directeur transmet les documents administratifs et les dossiers scolaires. Le rôle relationnel : - Le directeur assure la coordination nécessaire entre les maîtres ; - Le directeur anime l'équipe pédagogique qu'il réunit en tant que de besoin et coordonne les équipes de suivi de la scolarisation ; - Le directeur représente l'institution auprès des familles et des collectivités territoriales ; - Le directeur organise et favorise le dialogue avec les familles ; - Le directeur organise des réunions d'information ; - Le directeur veille à la qualité des relations avec les parents d'élèves, les associations culturelles et sportives ; - Le directeur contribue à la protection des enfants avec les services compétents.

82

FICHE 5 : REFERENTIEL DES COMPETENCES D’UN DIRECTEUR D’ECOLE PRIMAIRE La fonction de directeur implique des connaissances et compétences particulières pour être en mesure d’assumer les tâches dans les meilleures conditions et s’adapter aux différentes situations. Les responsabilités du directeur sont de trois ordres : administratif, pédagogique, social. - Administration de l’établissement - Connaître l’organisation générale de l’Etat et de la tutelle. - Connaître les champs de compétences du chef d’établissement et de chacun de ses interlocuteurs habituels. - Elaborer, réaliser, évaluer le projet d’établissement. - Maîtriser/connaître les étapes d’élaboration d’un projet d’établissement - Planifier et élaborer le projet - Gérer le projet - Déléguer - Encadrer - Superviser, contrôler et évaluer le projet - Diriger en concertation avec le personnel et les partenaires - Faire la gestion du temps - Faire preuve d’entrepreneuriat Coordination et Régulation de toutes les activités de l’établissement Activités pédagogiques, éducatives et de formation :

§ § § § § §

Créer les structures nécessaires à la mise en œuvre de la vie scolaire (conseil pédagogique, conseil de discipline) ; Animer les comités pédagogiques ; Assurer l’existence, l’utilisation et la conservation des documents (bulletins, plans de cours …..etc.) ; Entretenir des relations de partenariat (Ecole/Société et Ecole/Ecole) ; Superviser et évaluer l’activité pédagogique ; Assurer la sécurité dans l’établissement.

Gestion des moyens :

§ § § § § § § § § §

Connaître son établissement ; Connaître l’organigramme ; Impulser les fonctions de l’organigramme ; Animer les comités de gestion ; Assurer l’existence, l’utilisation et la conservation des documents (dossiers des élèves, compterendu de réunions…etc.) ; Organiser le courrier ; Faire le budget (élaboration, approbation et exécution) ; Gérer les ressources financières ; Gérer les ressources matérielles (infrastructures, équipements) ; Gérer les ressources humaines ;

83

Communications : § § § § § §

Rendre compte périodiquement de sa gestion ; Entretenir des relations et la communication avec les partenaires (parents d’élèves, les organisations socio-économiques) ; Assurer la promotion de l’établissement (plan marketing) ; Entretenir des relations avec la hiérarchie ; Gérer la communication en situation de crise ; Gérer la communication interne.

FICHE 5A : COMPETENCES RELATIVES AUX MISSIONS PEDAGOGIQUES Les tableaux suivants se lisent ainsi : Le directeur est responsable de : Connaissances… Traduction dans les tâches pour la vie de l’école Le système éducatif congolais - Mettre en ordre la loi cadre (Kinshasa) d’orientation : en particulier en organisant et faisant vivre l’école. - Coordonner les enseignements et apprentissages pour permettre l’acquisition des compétences dans le cadre du socle commun des connaissances. - Assurer les liaisons (école maternelle, école élémentaire, école primaire, école secondaire - Rendre effectifs les principes fondateurs (gratuité, laïcité) de l’école. - Organiser les dispositifs particuliers prévus dans les textes Les programmes de l’école - Veiller à ce que soit garant élémentaire et de l’école l’enseignement des maternelle. disciplines et de leurs contenus. - S’assurer qu’il n’y ait pas de phénomène de (intervenants extérieurs ou différents intervenants de l’école). - Nécessité du contrôle et de suivi (harmonisation et

Le directeur a le souci de : Traduction dans les tâches pour le suivi des élèves - Veiller au suivi scolaire des élèves (dossier…). - S’inquiéter de l’aide aux élèves en difficulté. - Favoriser la réussite de tous les élèves en organisant lorsque le besoin s’en fait sentir, les dispositifs particuliers d’aide et de soutien (par exemple : mettre en place les structures, organiser et coordonner l’aide personnalisée). - Permettre la scolarisation des élèves handicapés dans les meilleures conditions possibles.

-

Déterminer les répartitions disciplinaires.

84

L’organisation de la scolarité.

-

-

Le rôle et le fonctionnement du conseil d’école et du conseil des maîtres.

-

Les projets d’école

-

-

L’évaluation

-

-

-

Les structures d’aide aux élèves en difficulté, l’adaptation et

-

répartition internes aux cycles et souci des liaisons) ; veiller à la continuité éducative. Veiller l’attribution (harmonieuse) des classes (et des moyens d’enseignement). Veiller à la répartition des élèves. S’assurer que les liaisons soient effectives. Permettre l’organisation, le fonctionnement et le suivi des dispositifs de soutien. Présider, organiser le conseil d’école. Présider, organiser et suivre les travaux du conseil des maîtres. Veiller à la tenue et au suivi des conseils de cycles. Assurer en concertation l’élaboration du projet d’école (conformément aux textes de référence). Etre responsable de la rédaction du projet et son actualisation (avenant). Veiller à sa mise en œuvre et à la conformité des actions avec le projet. Assurer le contrôle et le suivi des intervenants extérieurs. Veiller à la passation des épreuves nationales d’évaluation selon les modalités prévues. Impulser une réflexion sur l’évaluation des élèves et permettre la mise en place de « remédiation ». Appuyer la réflexion pédagogique de l’équipe sur les résultats des différentes évaluations.

Assurer la liaison entre l’équipe et les structures

-

-

Avoir le souci du suivi de la scolarité individuelle et plus particulièrement de celle des élèves en difficulté. Permettre que chacun trouve sa place dans l’école et que tous y aient accès aux mêmes possibilités.

-

Faire que le projet d’école s’adresse bien aux élèves pour permettre une meilleure intégration dans l’école et une plus grande réussite scolaire.

-

A partir des résultats des évaluations et de leur exploitation : assurer l’information des familles, organiser la mise !en place des différents procédés de remédiation et des PPRE, avec en corollaire l’organisation de l’aide personnalisée et éventuellement de stages de remise à niveau. Veiller à l’information des familles et des

-

85

l’intégration scolaire. -

Les objectifs du primaire (liaison maternelle-primaire).

-

spécialisées. Veiller à informer et faire respecter les calendriers. Avoir le souci de la difficulté scolaire et pouvoir jouer un rôle de proposition. Assurer les liaisons

-

partenaires. Avoir le souci que les décisions soient appliquées (rééducation, prise en charge).

FICHE 5B : COMPETENCES LIEES AUX MISSIONS D’ADMINISTRATION ET DE GESTION Les tableaux suivant se lisent ainsi : Le directeur est responsable Le directeur a le souci de : de : Connaissances… Traduction dans les tâches pour Traduction dans les tâches Compétences… la vie de l’école pour le suivi des élèves Le MEPSP et ses services. - Prendre part aux réunions liées à l’exercice de son emploi. - Répondre dans les délais aux demandes de renseignements d’enquêtes, d’éléments statistiques de l’administration. - Assurer la transmission de l’information à tous, veiller à ce que les textes importants, les orientations, évolutions soient perçus par l’ensemble de l’équipe. - Permettre que l’information circule dans les délais et les formes requises entre les familles et l’institution. Répartition des compétences - Repérer les rôles et - Faire en sorte que la entre l’Etat et les provinces ou attributions de la province qualité des relations sous provinces éducationnelles. éducationnelle, la place profite aux élèves de que le directeur occupe et l’école tient en tant que membre d’un service d’Etat. - Procéder à l’admission des élèves (différence entre inscription et admission). - Assurer les relations avec la province éducationnelle

86

-

-

L’obligation scolaire

-

Les obligations des fonctionnaires

-

-

Les règles relatives à la laïcité et à la neutralité économique

-

-

(locaux scolaires, crédits scolaires). Repérer la place de chacun et définir les articulations nécessaires avec la restauration scolaire et les accueils ou activités périscolaires. Signaler à l’EPSP les problèmes rencontrés dans cet ensemble de domaines.

Procéder à l’admission et organiser l’accueil des élèves. Suivre la fréquentation scolaire des élèves inscrits et procéder aux signalements lorsque cela est nécessaire. Veiller à l’indépendance et la laïcité, à la neutralité économique. Devoir d’obéissance. Garantir le bon fonctionnement du service public. Assurer l’ensemble de ses responsabilités de directeur : admission et suivi de la fréquentation scolaire, organisation des enseignements (répartition des élèves et attribution des classes,…), surveillance et sécurité, tenue des réunions obligatoires. Inscrire son action dans le cadre défini par la loi d’orientation. Avoir le souci permanent que ces règles s’appliquent dans le fonctionnement de l’école. Fournitures scolaires : (voir circulaires) et circulaires de rentrée scolaire. Coopérative scolaire (non obligatoire). Opérations commerciales

-

Effectuer les relations avec les familles dans le cadre du contrôle de la fréquentation scolaire (rappels à l’ordre, signalement à l’autorité académique).

-

Appliquer ces principes au fonctionnement concret de l’école. Assurer l’équité pour chaque élève.

-

-

« l’acquisition d’une culture générale et d’une qualification reconnue est assurée à tous les jeunes, quelle que soit leur origine sociale, culturelle ou géographique… » (loi d’orientation de 2014). « …offrir à tous les

87

-

-

-

La vie scolaire : règlements, informations, spécificités éventuelles

-

-

Hygiène, scolaire.

prévention,

santé

-

-

Protection de l’enfance

-

interdites (photos scolaires individuelles prohibées). Concours interdits lorsqu’ils servent de support à une pratique commerciale. Pas de sponsoring. Pas de distribution dans l’école des publicités, de textes syndicaux ou politiques (cas particulier : matériel des fédérations de parents d’élèves). Pas de prosélytisme (cf. textes). Etre responsable de l’admission et de l’accueil des élèves. Assurer la sécurité (différentes activités) ; Organiser (et y participer) les services de surveillance. Veiller à l’élaboration du règlement intérieur (en conformité avec le règlement-type départemental). Informer les familles des nouveaux élèves du règlement. Avoir le souci de faire circuler toutes les informations utiles. Vérifier les vaccinations lorsqu’il procède à l’inscription par délégation et informer le médecin scolaire en cas de carence. Aider l’organisation des visites médicales. Veiller aux conditions d’hygiène (générale et individuelle) avec un renforcement particulier et une rigueur nécessaire en cas de menace pandémique (grippe par exemple). Procéder au signalement dès que nécessaire.

enfants des chances égales de réussite et préparer, pour tous, une intégration réussite dans la société… » (objectif de l’école primaire in document remis aux familles, rentrée 2014).

-

-

-

-

Etre le garant du bon fonctionnement de l’école. Veiller à ce que les élèves soient informés de la vie de l’école, à ce qu’ils comprennent (soient associés ?) aux différentes formes de régulation.

Promouvoir une politique d’éducation à la santé (hygiène, sommeil, alimentation) en relation avec les familles. Veiller à la mise en place de la dimension éducative d’une politique de prévention.

Etre à l’écoute des élèves et accueillir leur

88

-

-

Sécurité

-

-

Transmettre les rapports, signalements, témoignages dans le cadre en vigueur tout en respectant la confidentialité nécessaire. Assurer la liaison et la coopération avec les services compétents. Garantir la sécurité dans tous les domaines (surveillance, sorties régulières ou occasionnelles) (cf. textes). (faire) rédiger les rapports d’accidents et les transmettre dans les délais.

parole.

FICHE 5C : CONNAISSANCES ET COMPETENCES LIEES A L’ANIMATION ET A LA MEDIATION Les tableaux suivant se lisent ainsi : Le directeur est responsable de : Connaissances… Traduction dans les tâches pour Compétences… la vie de l’école Conduite des réunions Animation d’une équipe Connaître les fonctions partenaires Connaître les règles pour les relations avec les médias. Connaître la place et le fonctionnement de la formation (initiale et continue). Savoir utiliser et mobiliser les sources d’information pédagogique.

Le directeur a le souci de : Traduction dans les tâches pour le suivi des élèves

Remarque : Il n’a pas semblé utile de développer ici, pour cette troisième fiche, l’ensemble des rubriques.

89

TABLE DES MATIERES SOMMAIRE ...................................................................................................................................................... 1 INTRODUCTION ................................................................................................................................................ 2 0.1. LES OBJECTIFS DE LA FORMATION .................................................................................................................... 2 0.1.1. Objectifs généraux : ................................................................................................................... 2 0.1.2. Objectifs intermédiaires :............................................................................................................ 2 0.1.3. Des thèmes à développer................................................................................................................ 2 I. GENERALITES SUR L’ADMINISTRATION ET LA GESTION ................................................................................. 4 I.1. DE LA GESTION ........................................................................................................................................... 5 I.1.1. Le concept Gestion .......................................................................................................................... 5 I.1.2. Principales fonctions de gestion ....................................................................................................... 5 I.1.2.1. Elaboration d’une politique ...................................................................................................................... 5 a) Le concept « politique »........................................................................................................................ 5 b) Règles de formulation........................................................................................................................... 6 c) Différents types de politique................................................................................................................. 6 I.1.2.2. Organisation ............................................................................................................................................ 6 a) Le concept « organisation » ................................................................................................................. 6 b) Etapes dans l’organisation .................................................................................................................... 6 c) Directives pour une organisation efficace et solide ................................................................................ 6 I.1.2.3. Prise de décision ...................................................................................................................................... 7 a) Le concept « prise de décision »............................................................................................................ 7 b) La prise de décision comme processus .................................................................................................. 7 c) Types de prise de décision .................................................................................................................... 7 d) Styles de décision ................................................................................................................................. 7 e) Prise de décision en groupe .................................................................................................................. 7 I.1.2.4. Planification ............................................................................................................................................. 8 a) Le concept « planification » ................................................................................................................. 8 b) La planification répond à trois questions ............................................................................................... 8 c) Quelques raisons de planifier................................................................................................................ 8 d) Avantages de la planification ................................................................................................................ 8 e) Dimensions de la planification .............................................................................................................. 8 f) Phases de la planification...................................................................................................................... 9 g) Types de planification en éducation ...................................................................................................... 9 h) Niveaux de planification ....................................................................................................................... 9 i) Causes des échecs des plans ................................................................................................................. 9 I.1.2.5. Communication........................................................................................................................................ 9 a) Le concept « communication » ............................................................................................................. 9 b) Principes fondamentaux de la communication ...................................................................................... 9 c) Barrière de la communication ............................................................................................................... 9 d) Pour une communication efficace du Directeur d’école, chef d’établissement :.................................... 10 e) Les réunions : mode de communication et de gestion d’équipe ........................................................... 10 I.1.2.6. Contrôle................................................................................................................................................. 11 a) Le concept « contrôle » ...................................................................................................................... 11 b) Contrôle, autorité et pouvoir .............................................................................................................. 11 c) Méthodes d’influence manifestes ....................................................................................................... 11 d) Méthodes d’influence invisibles .......................................................................................................... 11 e) Formes de contrôle à l’école ............................................................................................................... 11 I.1.2.7. Leadership ............................................................................................................................................. 11 a) Le concept « leadership » ................................................................................................................... 11 b) Styles de leadership : .......................................................................................................................... 11

I.2. DE L’ADMINISTRATION ............................................................................................................................... 12 I.2.1. Le concept de l’Administration....................................................................................................... 12 I.2.2. Des qualités et connaissances (compétences) ................................................................................ 12 I.2.3. Principes et éléments d’administration ......................................................................................... 13 I.2.3.1. Principes généraux d’administration ....................................................................................................... 13 I.2.3.2. Eléments d'administration ..................................................................................................................... 16 a) Prévision ............................................................................................................................................ 16

90

b) c) d) e)

Organisation....................................................................................................................................... 16 Commandement ................................................................................................................................ 17 Coordination ...................................................................................................................................... 17 Contrôle ............................................................................................................................................. 17

II. LE DIRECTEUR D’ECOLE PRIMAIRE ET SES MISSIONS................................................................................... 19 II.1. LEGISLATION SCOLAIRE DE BASE ................................................................................................................... 19 II.2. LE DIRECTEUR D’ECOLE PRIMAIRE .................................................................................................................. 20 II.2.1. Le profil d’un directeur d’école primaire ........................................................................................ 20 II.2.2. Du statut du directeur d’école : ..................................................................................................... 21 II.2.3. Classification de fonctions ............................................................................................................ 22 II.2.4. Prépondérance de la fonction pédagogique .................................................................................. 22 II.2.5. Les Styles de direction................................................................................................................... 23 II.2.6.. L’utilisation du temps .................................................................................................................. 23 II.3. LA DEONTOLOGIE PROFESSIONNELLE D’UN CHEF D’ETABLISSEMENT SCOLAIRE ........................................................... 24 II.3.1. Définition ..................................................................................................................................... 25 II.3.2. Exigences professionnelles d’un Chef d’établissement ................................................................... 25 II.3.3. Exigences d’ordre intellectuel ....................................................................................................... 25 II.3.4. Conseils pratiques ........................................................................................................................ 25 II.4. ROLES ET ATTRIBUTIONS DU DIRECTEUR D’ECOLE .............................................................................................. 25 II.4.1. Rôle du directeur d’école ............................................................................................................. 26 a) b) c) d) e) f) g)

Rôle d’éducateur ................................................................................................................................ 27 Rôle de pédagogue ............................................................................................................................. 27 Rôle de Gestionnaire ......................................................................................................................... 28 Rôle d’enseignant ............................................................................................................................... 28 Rôle d’administrateur et manager....................................................................................................... 28 Rôle de Leader................................................................................................................................... 30 Rôle du conseil de gestion .................................................................................................................. 30

II.4.2. Les attributions du chef d’établissement ...................................................................................... 30 III. GESTION DES RESSOURCES DE L’ECOLE ..................................................................................................... 32 III.1. LA GESTION ADMINISTRATIVE ............................................................................................................. 32 III.1.1. Gestion des ressources humaines................................................................................................. 32 III.1.1.1. Définitions ........................................................................................................................................... 33 III.1.1.2. Structure organisationnelle .................................................................................................................. 33 a) Le personnel d’une école .................................................................................................................... 33 b) Les attributions du Personnel Administratif des Etablissements Scolaires............................................. 33 III.1.1.3. Eléments de processus de gestion des ressources humaines ................................................................. 37 a) Critères d’engagement du personnel d’encadrement .......................................................................... 37 b) Positions administratives du personnel ............................................................................................... 37 c) Gestion de la carrière du personnel des établissements scolaires............................................................... 38 d) Mouvement du personnel .................................................................................................................. 40 e) Rémunération (Art.38)........................................................................................................................ 41 f) Les congés (Art25, 26) ........................................................................................................................ 42 g) Cotation et avancement en grade ....................................................................................................... 43 h) Droits et obligations des agents des services publics............................................................................ 45 i) Du régime disciplinaire ....................................................................................................................... 45

III.1.2. Organisation du travail scolaire par le Directeur d’école primaire ................................................ 48 III.1.2.1. Définitions des termes clés ................................................................................................................... 48 III.1.2.2. Avantages de l’organisation du travail................................................................................................... 49 III.1.2.3. Plan d’opérations d’un chef d’établissement scolaire ............................................................................ 49 a) Définitions.......................................................................................................................................... 49 b) Présentation synthétique du planning des activités ............................................................................. 49 c) Le journal d’activités........................................................................................................................... 50 d) Le cahier des tâches ........................................................................................................................... 50 III.1.2.4. Les activités d’un Chef d’Etablissement ................................................................................................. 50 a) Tâches journalières............................................................................................................................. 51 b) Tâches hebdomadaires ....................................................................................................................... 51 c) Tâches mensuelles.............................................................................................................................. 51 d) Tâches trimestrielles........................................................................................................................... 51

91

e) Les tâches semestrielles...................................................................................................................... 51 f) Tâches annuelles ................................................................................................................................ 52 g) Les tâches périodiques :...................................................................................................................... 52 III.1.2.5. Les dossiers administratifs tenus par le directeur d’école primaire ........................................................ 53

III.1.3. Documents ayant trait à la gestion administrative ...................................................................... 59 III.2. GESTION PEDAGOGIQUE D’UNE INSTITUTION SCOLAIRE ...................................................................... 63 III.2.1. Observations des classes.............................................................................................................. 63 III.2.1.1. Définitions ........................................................................................................................................... 63 III.2.1.2. Personnes habilitées à observer des leçons ........................................................................................... 63 III.2.1.3. Les moments d’une visite de classe....................................................................................................... 63 a) Avant la leçon..................................................................................................................................... 63 b) Pendant la leçon................................................................................................................................. 63 c) Après la leçon..................................................................................................................................... 64

III.2.2. Les documents pédagogiques ..................................................................................................... 64 III.2.2.1. Les documents pédagogiques ............................................................................................................... 64 III.2.2.2. Contrôle des documents pédagogiques................................................................................................. 65

III.2.3. La Cellule de Base de la Formation et de l’Encadrement ............................................................... 65 III.2.3.1. Définitions ........................................................................................................................................... 65 III.2.3.2. Structure de la Cellule de Base.............................................................................................................. 66 III.2.3.3. Les activités de la Cellule de Base......................................................................................................... 66 a) La réunion de formation ..................................................................................................................... 66 b) La visite d’encadrement...................................................................................................................... 66 III.2.3.3. Les tâches du chef de la Cellule de Base ................................................................................................ 67 III.2.3.4. Conclusion ........................................................................................................................................... 67

III.2.4. Activités d’évaluation ................................................................................................................. 67 III.2.4.1. Définition ............................................................................................................................................. 67 III.2.4.2. Sortes dévaluations .............................................................................................................................. 67 II.2.4.3. Organisation des activités d’évaluation .................................................................................................. 68 II.2.4.4. Quelques recommandations .................................................................................................................. 68

III.3. LA GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE ............................................................................................. 69 III.3.1. Prévisions budgétaires ................................................................................................................. 69 III.3.2. Les préalables pour l’élaboration d’une prévision budgétaire ....................................................... 69 III.3.3. Les activités inhérentes à la gestion des finances d’une école primaire ......................................... 69 III.3.3.1. Les activités préparatoires .................................................................................................................... 70 III.3.3.2. La gestion financière d’une institution scolaire...................................................................................... 70 III.3.3.3 La gestion comptable ............................................................................................................................ 70

III.3.4. Elaboration des prévisions budgétaires ........................................................................................ 70 III.3.4.1. L’élaboration des prévisions budgétaires .............................................................................................. 70 III.3.4.2. Eléments du budget d’une école........................................................................................................... 71 a) Les recettes ........................................................................................................................................ 71 b) Les dépenses ...................................................................................................................................... 71 c) Epargne.............................................................................................................................................. 73 d) Dossier Comptabilité .......................................................................................................................... 73

III.4. LA GESTION DU PATRIMOINE SCOLAIRE ............................................................................................... 73 III.4.1. Définition .................................................................................................................................... 73 III.4.2. Rappel des conseils pour aider à bien gérer le patrimoine dans les écoles ..................................... 74 III.4.2.1. Inventorier les biens dont dispose l’école.............................................................................................. 74 III.4.2.2. Comment établir cet inventaire ?.......................................................................................................... 74 III.4.2.3. Acquérir d’autres biens nécessaires pour la bonne marche de l’école .................................................... 74 III.4.2.4. Utiliser rationnellement les biens de l’école .......................................................................................... 75 III.4.2.5. Constituer les stocks des biens de consommations courantes................................................................ 75 III.4.2.6. Entretenir le matériel de l’école............................................................................................................ 76

BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................................. 77 ANNEXES ........................................................................................................................................................ 79 FICHE 1 : MISSIONS ESSENTIELLES DU DIRECTEUR D’ECOLE PRIMAIRE .......................................................................... 79 FICHE 2 : QUALITÉS PERSONNELLES ET INTERPERSONNELLES DU CHEF D’ÉTABLISSEMENT ................................................. 79 FICHE 3 : DESCRIPTION DE POSTE DE DIRECTEUR D’ECOLE ......................................................................................... 79 FICHE 4: LE ROLE DU DIRECTEUR D’ECOLE PRIMAIRE ............................................................................................... 81

92

FICHE 5 : REFERENTIEL DES COMPETENCES D’UN DIRECTEUR D’ECOLE PRIMAIRE ............................................................ 82 FICHE 5A : COMPETENCES RELATIVES AUX MISSIONS PEDAGOGIQUES ......................................................... 83 FICHE 5B : COMPETENCES LIEES AUX MISSIONS D’ADMINISTRATION ET DE GESTION .................................... 85 FICHE 5C : CONNAISSANCES ET COMPETENCES LIEES A L’ANIMATION ET A LA MEDIATION............................ 88 TABLE DES MATIERES ..................................................................................................................................... 89

Formation continue des directeurs d’école primaire

GESTION ET ADMINISTRATION SCOLAIRES

© Professeur Félix FUKU SALA

Révision et mise en page :

© Kamelyah

Avertissement : Cette publication fait partie d’un projet financé par l’Agence Espagnole de Coopération Internationale pour le Développement (AECID). Le contenu de cette publication est de la responsabilité exclusive de son auteur et ne reflète pas nécessairement l’opinion de l’AECID. Sa reproduction totale ou partielle par tout procédé est autorisée, sous réserve de citation explicite de la source et de l’auteur du Copyright.

Kinshasa, R.D.CONGO – 2015