Gestion de Projets [PDF]

Zitiervorschau

Gestion de projets Notes de cours Anne-Laure Ladier

1

Table des matières 1 Introduction et éléments de cadrage 1.1 Bref historique de la gestion de projet 1.2 Définitions . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Différents types d’organisation . . . . 1.4 Cycle de vie d’un projet . . . . . . . . 1.5 Processus de management de projet .

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4 4 4 4 6 7

2 Management des parties prenantes 2.1 Maîtrise d’œuvre, maîtrise d’ouvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Autres parties prenantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8 8 8

3 Management de l’intégration du projet 3.1 Charte du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Plan de management du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8 9 9

4 Management du contenu du projet 4.1 Recueillir les exigences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Définir le contenu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Structure de découpage du projet (WBS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9 9 10 10

5 Management des ressources humaines 5.1 Planification des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Gestion d’équipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11 11 12

6 Management des délais 6.1 Diagramme de réseau : PERT ou réseau potentiel-tâches 6.2 Diagramme de Gantt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Prise en compte des contraintes de ressources . . . . . . 6.4 Raccourcir le projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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13 13 14 15 15

7 Management des communications 7.1 Plan de communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2 Indicateurs et tableaux de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

16 16 16

8 Management des coûts 8.1 Estimer les coûts et établir un budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 Suivre et maîtriser les coûts pendant l’avancement du projet . . . . . . . . . . . . . . . .

16 16 17

9 Management de la qualité

19

10 Management des risques 10.1 Évaluer la criticité des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2 Planifier les réponses aux risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19 19 21

Références

22

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2

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Organisation du cours Lecture du cours avant de venir en TD – possibilité d’un QCM en début de cours pour contrôler la lecture – en TD, questions-réponses sur le cours possibles mais l’essentiel de la séance est consacrée à des exercices (sur papier ou sur machine) Séance 1 2 3 4 5 6

Thématiques Introduction, approche processus, WBS, PBS, OBS PERT, Gantt, calcul de durées, marges, planif sous contraintes de ressources Planification avec MS Project Suivi de l’avancement du projet Maîtrise des coûts Gestion des risques

Sections du cours

Exercices

TP ?

1à5 6

1, 2, 3 3, 4

non non

7 et 9 8 10

5, 6 6, 7, 8 9, 10 11

oui oui oui non

Évaluation – QCM court en début ou en fin de séance – Compte-rendu de TP – QCM en dernière séance

Objectifs du cours Cet EC contribue aux compétences école spécifique GI suivantes : – Piloter un projet en s’appuyant sur un plan directeur (planification, élaboration du budget, définition des indicateurs de suivi, réaliser une recette). – Identifier, analyser et maîtriser les risques inhérents à un projet. – Conduire collectivement un projet : organisation, communication, animation, coordination de groupe. – Identifier, formaliser et contractualiser les besoins d’un client, suivre leur évolution et valider leur respect (traçabilité des besoins). et aux compétences métier suivantes : – Conduire tout type de projet (gestion des équipes, des moyens, du budget, des clients et des fournisseurs) à tout niveau (opérationnel, stratégique, transverse ou pilote). – Diagnostiquer et corriger les écarts dans le cadre d’une démarche d’amélioration continue (matériels, humains et systèmes d’informations) par la mise en oeuvre d’outils d’analyse et de simulation croisée. – Assurer une qualité de reporting par la mise en place d’indicateurs pertinents, basés sur une vision systémique des organisations mises en jeu (matricielles, silo, projet) pour tout périmètre et tout type d’activité. en permettant à l’élève ingénieur de travailler sur les connaissances et capacités suivantes : – Connaître les différents types d’organisation projet. – Connaître les processus mis en œuvre dans la conduite de projet. – Être capable de définir, planifier, gérer et maîtriser le contenu d’un projet (PBS, WBS). – Être de planifier le déroulement d’un projet en tenant compte des contraintes de ressource et des incertitudes (PERT, Gantt, méthode de la chaîne critique, MS Project). – Être capable d’assurer le suivi d’un projet en rendant compte des écarts par rapport à la planification initiale, avec des indicateurs et tableaux de bord pertinents. – Être capable d’établir un budget, suivre et maîtriser les coûts – Être capable d’identifier, analyser et maîtriser les risques génériques, calendaires et financiers du projet.

3

1

Introduction et éléments de cadrage

Le mode de travail en projets est une réponse aux exigences actuelles du marché en matière de réduction des délais et d’augmentation de la complexité tout en maîtrisant les coûts. Il instaure une nouvelle organisation de travail en projets transverses, avec l’idée d’optimiser les ressources humaines et matérielles dans une culture d’innovation. Les concepts de maîtrise de la qualité et de traçabilité impliquent un contrôle à tous les stades : conception - réception - réalisation - livraison.

1.1

Bref historique de la gestion de projet

1900 Taylor/Fayol/Ford 1915 Gantt 1950 PERT 1958-60 Manufacturing Process Management 1969 Création du PMI : Project Management Institute (www.pmi.org). Le PMI propose différents niveaux certifications en gestion de projet ; le contenu de l’examen (payant) est similaire au contenu de ce cours. Pour conserver la certification dans le temps, il faut démontrer un effort de formation continue ; des conférences sont organisées régulièrement (voir le site de la branche Rhône-Alpes du PMI : www.pmi-france.org/branches/rhone-alpes). 1982 Création de l’AFITEP : Association Francophone de Management de Projet (dissoute en 2013). 2013 5ème édition du Project Management Body of Knowledge (PMBOK) du PMI, l’ouvrage de référence pour la certification du PMI.

1.2

Définitions

Définition du PMI « Un projet est un effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique. » [3] Définition de l’AFITEP « Un projet est une réalisation importante, non répétitive, limitée dans le temps, ayant un objectif déterminé et nécessitant l’engagement de ressources variées. » Deux points clés ressortent de ces définitions : – le projet est borné dans le temps (il a un début et une fin) ; – le projet a un objectif, un but unique et déterminé. Ces caractéristiques permettent ainsi de bien distinguer deux grands modes d’organisation industrielle :

Horizon temporel Incertitude Organisation Objectif Degré de liberté Budget

Management de projet

Management des opérations

Début et fin définis Forte Équipe temporaire Fournir un produit/service nouveau Élevé : besoin de créativité/innovation Investissement : cash flow négatif

Continu, non borné Faible Équipe permanente Fournir un produit/service connu Faible : standardisation élevée Fonctionnement : cash flow positif

Tableau 1: Distinction projet / opérations

1.3

Différents types d’organisation

La façon de gérer les projets dépend de multiples facteurs organisationnels, en particulier le périmètres des projets (intra-entreprise, ou impliquant plusieurs entreprises (voir Figure 1)) et l’organisation hiérarchique au sein de l’entreprise. La Figure 2 présente les principaux types de structures organisationnelles. L’organisation fonctionnelle classique (Figure 2a) regroupe les employés par spécialités (par exemple ingénierie mécanique, 4

(b) Multiples projets (c) Développement (d) Organisations mainternes nouveau produit ture

(a) Start-up

Figure 1: Différents périmètres de projets Coordination du projet Personnel engagé dans des activités projet Directeur général

Directeur général

Directeur général Responsable fonctionnel

Responsable fonctionnel

Responsable fonctionnel

Responsable fonctionnel

Responsable fonctionnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

(a) Organisation fonctionnelle

Responsable fonctionnel

Chef de projet

Chef de projet

Chef de projet

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

Personnel

(b) Organisation matricielle

(c) Organisation par projets

Figure 2: Différentes structures organisationnelles ingénierie électrique. . .) et la coordination du projet est assurée par les responsables hiérarchiques. Les organisations matricielles (Figure 2b) combinent les structures fonctionnelle et par projets. – Dans les matrices dites « faibles », le chef de projet est davantage un coordinateur qu’un manager (son métier principal est sa spécialité technique) ; – dans les matrices « équilibrée », un chef de projet de métier est choisi parmi une des spécialités techniques pour être manager ; – dans les matrices « fortes », le management de projets fait partie des spécialités techniques et le chef de projet est choisi au sein de cette branche de l’organigramme. L’organisation par projets (Figure 2c) éclate les spécialités pour regrouper les employés selon le projet auquel il participent (« plateau projet ») ; la plupart des ressources de l’organisation participent aux projets, y compris des services supports transverses. La nature de la structure organisationnelle a une influence forte sur le déroulement du projet – voir le Tableau 2.

Autorité du chef de projet Disponibilité des ressources Responsable du budget Implication du chef de projet

Fonctionnelle

Matrice faible

M. équilibrée

Matrice forte

Par projets

Peu ou aucune Limitée Resp. fonction Temps partiel

Limitée Limitée Resp. fonction Temps partiel

Faible/modérée Faible/modérée Partagé Temps plein

Modérée/forte Modérée à forte Chef de projet Temps plein

Forte/totale Forte/totale Chef de projet Temps plein

Tableau 2: Influences de la structure organisationnelle sur les projets Dans les organisations matures en management de projets, les projets peuvent faire partie d’un contexte plus large, au sein d’un « programme » ou d’un « portefeuille » de projets. Les stratégies et les priorités organisationnelles du projet dépendront alors des objectifs plus larges dans lesquels il s’inscrit.

5

1.4

Cycle de vie d’un projet

Bien que les projets diffèrent par leur taille et leur complexité, la structure de leur cycle de vie peut toujours être décomposée en quatre phases : démarrage du projet / organisation et préparation / exécution / clotûre. Le coût du projet, en termes de ressources humaines comme en dépenses spécifiques, évolue de façon différente au cours de ces différentes phases – voir Figure 3. Clôture

Exécution

Organisation, , préparation,

Démarrage

Coûts

Temps Livrables Documents acceptés du projet archivés

Charte du Plan de projet management du projet

Figure 3: Cycle de vie du projet : niveau de coût (dépenses projet + RH) au fil du temps Au fur et à mesure que les décisions sont prises par les parties prenantes, l’incertitude et le nombre de degrés de liberté sur le projet décroissent, tandis que le coût des modifications ou de correction des erreurs augmente – il faut donc détecter les problèmes de faisabilité le plus tôt possible. Le cycle de vie du projet peut donc être « en cascade », lorsque toutes les étapes de développement sont faites de façon séquentielle (Figure 4a) : dans ce cas, si l’on découvre des problèmes au moment de l’intégration des sous-systèmes (par exemple, le montage du moteur est vraiment difficile à cause d’un écrou mal placé), il faut remonter à l’étape de conception pour corriger le problème, ce qui a un coût important. Le cycle en V (Figure 4b) fait communiquer ensemble les étapes de conception/spécification avec les étapes de réalisation, ce qui permet de prévenir ce type de situation. Le cycle en spirale (Figure 5), enfin, représente la nature itérative du projet : on reprend plusieurs fois chaque étape, en disposant à chaque fois de plus d’informations puisque le projet avance.

(a) Cycle en cascade

(b) Cycle en V

Figure 4: Différents cycles de vie projet

6

Figure 5: Cycle en spirale

1.5

Processus de management de projet

Définition AFITEP Le management de projet comprend la planification, l’organisation, le suivi de la progression et la maîtrise de tous les aspects du projet dans un processus continu, afin d’atteindre les objectifs. Définition PMI Le management de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités d’un projet afin d’en satisfaire les exigences. La norme du PMI identifie 42 processus 1 de management de projets, classés en cinq groupes Processus de surveillance et de maîtrise de processus qui interagissent entre eux : – Démarrage Processus de – Planification planification – Exécution – Surveillance et maîtrise – Clôture Processus Processus de Attention, ces cinq groupes de processus ne corde clôture démarrage respondent pas aux phases du projet ; ils peuvent aux contraires être répétés pour chaque phase ou pour chaque sous-projet. Processus On remarquera la similitude entre ce découd’exécution page et la roue de Deming (PDCA) : – Plan = processus de planification Figure 6: Groupes de processus de management de – Do = processus d’exécution – Check, Act = processus de surveillance et de projet maîtrise La roue de Deming est généralement utilisée pour l’amélioration continue des opérations (voir le Tableau 1) ; pour un projet dont le début et la fin doivent être bien définis, on rajoute un démarrage et une 1. « Un processus est un ensemble d’actions en relation les unes avec les autres, menées à bien pour aboutir à un ensemble prédéfini de produits, de résultats ou de services. Chaque processus est caractérisé par ses données d’entrée, les outils et techniques applicables et les données de sortie qui en résultent. » [3]

7

clôture. La suite de ce document détaille les différents processus de management d’un projet. Ils sont organisés par « domaines de connaissances » tels que définis par le PMBOK [3], 2 mais on pourra garder en tête qu’ils peuvent aussi être classés en fonction du groupe de processus auxquels ils appartiennent.

2

Management des parties prenantes

On appelle « partie prenante » (stakeholder en anglais) toute personne ou organisation, interne ou externe, concernée par le projet ; par exemple des clients ou des commanditaires, l’entreprise réalisatrice, le public. . . Il s’agit d’identifier toutes les personnes potentiellement impactées par le projet.

2.1

Maîtrise d’œuvre, maîtrise d’ouvrage

Le maître d’ouvrage (MOA – le terme vient du monde de la construction mais s’est étendu aux projets industriels) est à l’origine de la définition du besoin : c’est le client, le commanditaire. . . Il finance le projet et choisit la personne ou l’entreprise qui va l’exécuter (le maître d’œuvre), valide les jalons et les décisions et arbitre lorsque c’est nécessaire. Il travaille avec l’équipe de management du projet en l’assistant généralement sur les aspects liés au financement du projet, la clarification du contenu, la surveillance de la progression et l’influence sur d’autres parties prenantes. Le maître d’œuvre (MŒ) est responsable de la spécification du besoin et de la conception générale. Il élabore le plan de management, coordonne et conduit les travaux, gère le budget et les évolutions. Il rend compte au maître d’ouvrage. Selon le projet, le MOA et le MŒ peuvent être des personnes physiques ou morales : un particulier ou un professionnel, une collectivité territoriale ou l’État, une entreprise ou un service interne à l’entreprise. . . Pouvoir

2.2

Élevé

Autres parties prenantes

Maintenir

Gérer avec

Identifier l’ensemble de parties prenantes et analysatisfait attention ser leurs niveaux d’intérêt, d’attention, d’importance et d’influence sur le projet permet de développer une stratégie d’approche des parties prenantes, en hiérarchisant les priorités pour permettre au chef de projet Surveiller Maintenir (effort de se concentrer sur les relations essentielles au succès informé minimum) du projet. Faible On peut ainsi utiliser une matrice pouvoir/intérêt Intérêt Élevé Faible (Figure 7) ou une matrice pouvoir/influence afin d’identifier les niveaux d’attention requis pour chaque Figure 7: Exemple de matrice pouvoir/intérêt partie prenante. pour classer les parties prenantes

3

Management de l’intégration du projet

Manager l’intégration du projet, c’est faire des choix quant à l’attribution des ressources, trouver des compromis entre des objectifs contradictoires et des alternatives concurrentes, et gérer les interdépendances entre les différents domaines de connaissance (problèmes de coûts, de délais, de ressources humaines. . .). Par exemple, une estimation de coûts requise par un plan de secours nécessite d’intégrer le management des coûts (section 8), des délais (section 6) et des risques (section 10). Deux documents permettent en particulier cette formalisation – on utilise ici le vocabulaire du PMI, mais les dénominations de ces documents varient en fonction des organisations et de la culture d’entreprise. 2. Nous n’aborderons pas le processus de management des approvisionnements, qui traite des relations contractuelles avec les fournisseurs.

8

3.1

Charte du projet

La charte du projet est le document qui recense les exigences initiales, les besoins et les attentes des parties prenantes – notamment des clients. L’appel d’offre peut servir de base à sa rédaction. L’approbation de la charte démarre formellement le projet, et établit un partenariat entre l’organisation cliente et celle qui réalise le projet. Les informations attendues dans la charte du projet sont les suivantes : Finalité ou justification du projet : le projet peut répondre à un besoin du marché, de l’entreprise, d’un client, ou encore à une injonction juridique, écologique ou sociale. . . et son développement doit s’inscrire de manière cohérente au sein du plan stratégique de l’organisation. Objectifs mesurables du projet par exemple des caractéristiques attendues du produit ou service ; Exigences du client (à haut niveau, c’est-à-dire sans entrer dans les détails) Description du projet à haut niveau ; Risques à haut niveau (voir section 10) ; Calendrier ou échéancier récapitulatif des principaux jalons (voir section 6) ; Budget récapitulatif (voir section 8).

3.2

Plan de management du projet

Vendeur A

Commercial

Agence B

Recueillir les exigences

Technique

Agence A

4.1

Management du contenu du projet

Concepteur B

4

Concepteur A

Ce document, établi à partir de la charte du projet et des données issues du processus de planification (voir section 6) définit la façon dont le projet sera exécuté, surveillé et maîtrisé, et clos – il évolue tout au long du projet par des mises à jours régulières et documentées. Il comprend généralement un échéancier, un budget et un descriptif du contenu du projet ; et éventuellement des plans de management du contenu, des exigences, de l’échéancier, des coûts, de la qualité, des processus, des ressources humaines, de la communication, des risques et des approvisionnements (voir toutes les sections suivantes), dont les niveaux de détails varient selon les besoins du projets. Les diagrammes qui seront détaillés dans les sections suivanes, permettent en particulier de répondre aux questions principales du projet : – Qui est responsable ? responsabilité : OBS (voir section 6) – Quoi ? produit : PBS (voir section 4.2) – Quoi faire ? action : WBS (voir section 4.3) – Combien ça coûte ? coût : budget et courbe en S (voir section 8) – Qui fait ? Avec quoi ? ressource : plan de charge (voir section 6.3) Le plan de management du projet constitue la référence de base ; par exemple, un retard dans une tâche sera mesuré par rapport à la référence initialement inscrite dans le plan de management du projet.

La charte du projet fournit les exigences de haut niveau ; il peut être nécessaire, en début de projet, de rassembler des informations beaucoup plus détaillées sur les attentes du client. Divers outils et techniques peuvent être mobiliExigence 1.1 X X sés : interviews, groupes de consultation, brainstorming et Exigence 1.2 X X autres techniques de créativité en groupe, questionnaires et Exigence 1.3 X enquêtes, réalisation de prototypes, observation de l’exisExigence 2.1 X X Exigence 2.2 X tant. Une fois recueillies, les exigences sont documentées (selon les besoins, il peut s’agir d’une simple liste classée Figure 8: Exemple de matrice de traçabipar priorités, ou d’un rapport détaillé) afin d’être validées lité des exigences par les parties prenantes. Les exigences doivent être nonambiguës (claires, mesurables et testables), traçables, complètes, cohérentes et acceptables. 9

La matrice de traçabilité des exigences (Figure 8) est un tableau qui associe les exigences et leurs origines (objectifs commerciaux, objectifs du projet, livrables. . .), et permet de suivre les exigences tout au long du cycle de vie du projet.

4.2

Définir le contenu

À partir de la charte du projet et de la documentation des exigences, qui fournissent les livrables principaux, les hypothèses et les contraintes, on peut élaborer une description détaillée du projet et du produit/service. Cette description contient : – Une description du contenu du produit. Le PBS (Product Breakdown System) est une arborescence descriptive du produit, qui le décompose en système (niveau 1), sous-systèmes (niveau 2), sousensembles (niveau 3) et composants (niveau 4). Davantage de niveaux peuvent être ajoutés en fonction de la complexité du produit. Le PBS est le support de la gestion de configuration du produit (s’il comporte des variantes) et de la gestion de la documentation (il faut documenter chaque composant). – Les critères d’acceptation du produit. – Les livrables du projet. – Les exclusions du projet : l’énoncé explicite de ce qui ne fait pas partie du projet aide à gérer les attentes des parties prenantes. – Les contraintes du projet : liste et description des contraintes spécifiques associées au contenu du projet, : par exemple un budget prédéterminé, des dates ou des jalons de l’échéancier imposés par une des parties prenantes. . . – Les hypothèses du projet : liste et description des hypothèses spécifiques du projet, et de l’impact spécifique de ces hypothèses si elles s’avèrent fausses. Au cours du développement du projet, on reprendra régulièrement cette liste pour valider ou non ces hypothèses et gérer les impacts associés.

4.3

Structure de découpage du projet (WBS) « Un projet est divisé en phases lorsqu’une maîtrise supplémentaire s’avère nécessaire au management efficace de l’achèvement d’un livrable majeur » [3]

Subdiviser les livrables et le travail à fournir en composants plus petits et plus faciles à maîtriser permettra ultérieurement de mettre l’accent sur les activités critiques et ainsi permettre une meilleure utilisation des ressources. Ce découpage permet aussi une meilleure visibilité pour la gestion du projet, en mesurant la qualité et le contenu de chaque phase, et en faisant de la planification et du suivi pas à pas (voir section 6). La structure de découpage du projet (SDB, mais l’abréviation WBS, pour Work Breakdown System, est largement plus répandue même en français) est une décomposition hiérarchique qui organise et définit le travail spécifié dans le document décrivant le contenu du projet (voir section précédente). Son niveau de détails dépend de la complexité du projet. Le niveau le plus bas est appelé lot de travail ou tâche : à ce niveau, le coût et la durée des activité de travail doivent pouvoir être estimés de manière fiable. En particulier, chaque tâche doit : – avoir des entrées identifiables ; – avoir un point final ; – avoir des objectifs explicites et tangibles ; – avoir des ressources identifiables, qui ont un coût et sont disponibles en quantité limitée ; – être planifiable séparément. Le processus de planification nécessite également des tâches particulières appelées jalons. Ce sont des tâches de vérification ou de décision (paiement, réunion. . .) qui n’ont pas de durée et ne consomment pas de ressources. Le premier niveau de décomposition du WBS peut suivre les livrables principaux (par exemple pour un logiciel : logiciel, documentation utilisateur, matériel du programme de formation) ou les phases du cycle de vie du projet (pour le logiciel : conception, développement, intégration, tests). Dans les deux cas, on ajoute généralement un élément « management du projet » pour les activités de planification,

10

réunions. . . Des livrables différents peuvent avoir un niveau de décomposition différent – par exemple, la documentation utilisateurs demandera probablement moins de niveaux distincts pour arriver aux lots de travail que le logiciel proprement dit. On vérifie l’exactitude de la décomposition en s’assurant que les composants des niveaux inférieurs sont à la fois nécessaires et suffisants pour achever les livrables de haut niveau correspondants. La décomposition d’un livrable ou d’une phase qui se situe dans un avenir éloigné n’est pas toujours possible ; l’équipe de gestion de projet attend alors que la phase soit clarifiée avant de développer les détails du WBS pour la branche concernée ; on parle dans ce cas de planification par vagues.

5

Management des ressources humaines « Difficile rôle que celui d’acteur projet, où l’on doit être suffisamment tenace pour assurer de bout en bout la continuité et la mémoire de l’histoire, mais aussi être assez adaptable pour se transfomer de créatif charismatique pendant la phase amont, en gestionnaire pointilleux en phase de verrouillage puis en pompier expéditif dans l’étape finale. » [2]

L’équipe de projet est composée des membres ayant des rôles et des responsabilités permettant de mener le projet à terme. L’équipe de management est un sous-ensemble de l’équipe de projet responsable de la gestion du projet (démarrage, planification, surveillance, maîtrise, clôture des différentes phases du projet). Pour les projets de petite taille, les responsabilités de gestion de projet peuvent être partagées par toute l’équipe ou être assurées exclusivement par le chef de projet. Il est de la responsabilité de l’équipe de management de repérer, et si possible de corriger, les facteurs humains pouvant altérer la performance du projet : environnement d’équipe, situation géographique des membres de l’équipe, moyens de communications (voir section 7), incompréhensions liées à l’interculturalité. . .

5.1

Planification des ressources humaines

Il s’agit de déterminer et d’identifier les ressources humaines disposant des compétences nécessaires à la réussite du projet, en documentant les rôles et les responsabilités au sein du projet. L’objectif est d’identifier formellement un responsable pour chaque lot de travail, et que tous les membres de l’équipe comprennent clairement leurs rôles et leurs responsabilités. Le plan des ressources humaines comprendra aussi, selon les besoins du projet, l’identification des besoins en formation, les stratégies de team building, les plans de récompense/gratification en fonction des résultats, les questions de sécurité. Le diagramme hiérarchique ou OBS (Organizational Breakdown Structure) correspond à la façon traditionnelle de mettre en évidence les postes et les relations entre les membres d’une équipe, en les classant par type de ressources (niveau de compétences, échelon hiérarchique. . .) dans une structure arborescente. Notons qu’on peut y ajouter d’autres types de ressources (moyens matériels, énergétiques, informationnels, géographiques. . .). Le WBS et l’OBS peuvent être croisés (voir Figure 9) afin d’identifier quelles ressources ou quels types de ressources permettent d’effectuer les différents lots de travaux. Cette affectation des activités aux ressources peut également être représentée sous forme matricielle, par exemple avec une matrice RACI (Figure 10), dans laquelle on place l’une de ces quatre lettres à l’intersection d’une personne et d’une activité : R Responsible (réalise) A Accountable (rend des compte) C Consulted (consulté)

Personne

Activité

I Informed (informé) La matrice RACI est particulièrement importante lorsque l’équipe est constituée de ressources internes et externes, car elle permet de bien clarifier les rôles et les attentes.

Définir Concevoir Développer Tester

Anne

Bertrand

Charles

Diane

Edouard

A I I A

R A A I

I R R I

I C C R

I C C I

Figure 10: Exemple de matrice RACI 11

Figure 9: Exemple de croisement WBS/OBS Les rôles qui nécessitent des descriptions détaillées peuvent être spécifiées de façon textuelle dans des fiches de postes, dont le modèle varie en fonction de l’organisation et des renseignements pertinents pour le type de projet. On explicitera en particulier pour chaque membre : – son rôle au sein de l’équipe projet ; – son autorité ou son droit de prendre certaines décisions, d’affecter des ressources, de signer des contrats. . . – sa responsabilité, ou travail attendu de sa part dans le but de mener le projet à terme ; – les compétences nécessaires pour mener à bien les activités du projet, à comparer avec ses propres compétences. En cas d’inadéquation, il faut prévoir de la formation, embaucher une nouvelle personne ou modifier le contenu du projet.

5.2

Gestion d’équipe

Gérer une équipe requiert des compétences interpersonnelles (souvent appellées « soft skills ») d’empathie, influence, facilitation. . . Les activités de développement d’esprit d’équipe (« team building ») ont pour but de permettre aux différents membres de travailler ensemble de façon efficace. Bruce Tuckman a théorisé en 1965 [4] les quatre étapes de développement d’une équipe : Forming (formation) de l’équipe, pendant laquelle les membres de l’équipe restent assez indépendants et renfermés ; Storming (turbulences), étape pendant laquelle les membres commencent à travailler ensemble et expriment des idées et perspectives divergentes, ce qui peut représenter une source de conflits. Norming (normalisation), les membres de l’équipe s’adaptent et s’habituent à travailler ensemble, la confiance s’installe au sein de l’équipe. Performing (performance), l’équipe fonctionne comme une unité bien organisée, interdépendante, qui fait face aux problèmes de façon posée et efficace. Ces étapes se présentent généralement dans l’ordre, mais il n’est pas rare pour une équipe de s’enliser dans une étape spécifique ou de retomber dans une étape antérieure. Les premières étapes peuvent aussi être sautées si l’équipe a déjà travaillé ensemble. Le rôle du chef de projet est d’accompagner l’évolution de l’équipe vers l’étape performing. Reconnaître et récompenser les comportements souhaitables et les réussites (pas nécessairement de façon financière !) permet d’améliorer la motivation, et donc la performance, des individus si les récompenses sont justes et équitables. Il est important également de réféléchir s’il est plus approprié de donner des récompenses individuelles ou collectives.

12

Les conflits sont inévitables dans un environnement de projet ; les sources de conflits sont notamment la rareté des ressources, les priorités de l’échéancier et les styles de travail de chacun. Établir des règles de base pour l’équipe, bien définir les rôles et planifier soigneusement les communications permet de réduire le nombre de conflits. Le conflit est normal mais il représente un problème majeur pour l’équipe, qui demande la recherche de solutions. La résolution du conflit doit se concentrer sur le présent et pas le passé, et sur le problème racine et non les personnalités.

6 6.1

Management des délais Diagramme de réseau : PERT ou réseau potentiel-tâches

PERT est l’abréviation de project evaluation and review technique ; c’est une méthode développée par l’armée américaine dans les années 50 pour accélérer les développements en balistique. On l’appelle plutôt aujourd’hui « diagramme de réseau » ou « réseau potentiel-tâches ». Le WBS (voir section 4) fournit une liste d’activités, ou tâches, qui doivent être effectuées afin de mener à bien le projet ; il s’agit maintenant d’identifier les relations entre ces tâches de façon à établir un échéancier (calendrier) du projet. Repérer les antécédents On distingue quatre types de dépendances ou de lien logiques entre les tâches, appelées liaisons : Fin-début (FD) Le démarrage de l’activité successeur dépend de l’achèvement de l’activité antécédente. Fin-fin (FF) L’achèvement de l’activité successeurs dépend de l’achèvement de l’activité antécédente. Début-début (DD) Le démarrage du successeur dépend du démarrage de l’activité antécédente. Début-fin (DF) L’achèvement de l’activité successeur dépend du démarrage de l’activité antécédente. En pratique, c’est la liaison fin-début qui est la plus couramment utilisée ; la liaison début-fin, au contraire, n’est que très rarement utilisée. Caractériser les dépendances Ces liens logiques peuvent être « forts » (dépendance obligatoire) ou « faibles » (dépendance optionnelle, préférée, préconisée. . . que l’on pourra supprimer ou modifier si nécessaire). Certaines dépendances sont externes, c’est-à-dire qu’elles ne sont pas sous le contrôle de l’équipe projet. Certaines dépendances nécessitent un décalage (avance ou retard) pour définir avec précision le lien logique : par exemple une tâche commençant une semaine après une autre sera représentée par une liaison DD avec un décalage retard d’une semaine (notée DD+1sm). Une tâche qui peut commencer 2 semaines avant la fin d’une autre sera représentée par une liaison FD avec un décalage avance de 2 semaines (notée FD–2sm). Dessiner le diagramme de réseau L’ensemble de ces dépendances entre les différentes tâches est regroupé sur un diagramme de réseau représentant le projet : voir Figure 11. Une flèche sans indication est une liaison FD. Estimer la durée des tâches En fonction des ressources nécessaires, on s’appuie sur le jugement d’experts, ou sur l’expérience accumulée dans un projet précédent, ou encore sur un calcul quantitatif afin d’estimer la durée de chacune des tâches. On peut aussi utiliser la méthode PERT, qui estime la durée d’une activité à partir de trois autres estimations : – tpp , durée la plus probable

A

B DD

Début

H

C

D

E

F

FD+15j

G

I

J

DD+10j

K

L

FF

Figure 11: Exemple de diagramme PERT

13

Fin

– to , durée optimiste (dans le meilleur des cas) – tp , durée pessimiste (dans le pire des cas) La durée attendue est alors la moyenne pondérée de ces trois estimations : tA =

to + 4tpp + tp 6

Rappelons que les jalons ont une durée nulle. Méthode du chemin critique Pour chaque tâche i ∈ {1, ..., n}, on note di sa durée, Pred(i) l’ensemble de ses prédécesseurs et Succ(i) l’ensemble de ses successeurs. On utilise ainsi le diagramme PERT pour calculer les valeurs suivantes : DTOi date de début au plus tôt de la tâche i.    DTO0 = 1   DTOi = maxj∈Pred(i) FTOj ∀i , 1 FTOi date de fin au plus tôt de la tâche i. FTOi = DTOi + di FTAi date de fin au plus tard de la tâche i.    FTAn = FTOn   FTAi = minj∈Succ(i) DTAj ∀i , n DTAi date de début au plus tard de la tâche i. DTAi = FTAi − di Marge libre durée dont la tâche i peut être prolongée ou retardée sans que cela n’affecte une autre tâche du projet. ! Marge libre de i =

min DTOj − FTOi

j∈Succ(i)

Marge totale durée dont la tâche i peut être prolongée ou retardée sans retarder la fin du projet. Marge totale de i = FTAi − FTOi = DTAi − DTOi Ces calculs permettent d’identifier le ou les chemins critiques, c’est-à-dire les chemins allant du début à la fin du projet en mettant le temps le plus élevé possible ; la somme des durées des tâches du chemin critique donne ainsi le temps minimum pour terminer le projet. Les tâches situées sur le ou les chemins critiques sont appellées tâches critiques : leur marge totale est égale à zéro, autrement dit ce sont les tâches c pour lesquelles DTOc = DTAc et FTOc = FTAc .

6.2

Diagramme de Gantt

Le PERT permet de représenter les liens logiques entre les tâches mais il ne représente pas graphiquement la dimension temporelle. Le diagramme de Gantt présente le temps en abscisse et les différentes tâches en ordonnée (sous forme de barres, sauf les jalons qui sont des losanges). On peut y ajouter la représentation des liens logiques entre les tâches déjà présente dans le PERT (Gantt fléché : voir Figure 12).

14

Prédécesseur

Successeur (a) Relation fin-début (FD)

Prédécesseur

Prédécesseur

Successeur

Successeur

(b) Relation fin-fin (FF)

(c) Relation début-début (DD)

Prédécesseur

Prédécesseur

Prédécesseur +d

Successeur

Successeur

(d) Relation avec retard (FD + d)

(e) Relation avec retard (FF+ d)

+d

+d

Successeur

(f) Relation avec retard (DD + d)

Figure 12: Représentation des liens logiques entre les tâches – diagramme de Gantt fléché

6.3

Prise en compte des contraintes de ressources

La méthode de détermination du chemin critique ne prend pas en compte les capacités des différentes ressources mobilisées pour les tâches du projet. Différentes techniques existent pour prendre en compte ce facteur souvent critique pour le respect des délais. Pour calculer la charge, on relie les tâches aux ressources qui peuvent les réaliser afin de déterminer combien d’hommes sont nécessaires à chaque unité de temps (jour, semaine. . .). On obtient ainsi un plan de charge à comparer avec le calendrier de disponibilité des ressources (FiFigure 13: Exemple de plan de charge gure 13). On nivelle ensuite le plan de charge en ramenant les tâches qui génèrent un dépassement vers des périodes où les effectifs sont en excès. Ce travail est généralement fait manuellement, mais des modèles de recherche opérationnelle existent pour résoudre ce problème difficile, appellé resourceconstrained project scheduling. Niveller les ressources nécessite de bouger des tâches dans l’échéancier, ce qui modifie le planning. Le chemin critique calculé à partir du nouveau planning est appellé chaîne critique. La méthode de la chaîne critique, issue de la théorie des contraintes, utilise des périodes tampon (buffers) afin de protéger le projet contre les aléas. Pour chaque tâche de la chaîne critique, on calcule la durée tp − tpp (durée pessimiste – durée la plus probable). Le tampon du projet est constitué de la somme de ces durées. On rajoute également un tampon à la fin de chaque chaîne de tâches dépendantes qui alimentent la chaîne critique.

6.4

Raccourcir le projet

S’il s’avère que la date de fin prévue à l’issue de la planification est ultérieure à la date de fin de projet exigée par le client, plusieurs stratégies peuvent être mises en place : – Analyser les contraintes pour comprendre quels sont les points bloquants – Valider les objectifs, les dates imposées : la date de fin peut-elle être renégociée ? – Analyser les tâches : les estimations de durée peuvent-elles être réduites ? – Revoir la solution technique ? – Considérer la possibilité d’externaliser certaines parties du projet. – Accroître les ressources. Des délais courts peuvent aussi créer un challenge qui pousse les membres de l’équipe projet à se dépasser, comme le note le directeur du projet X06 (Twingo) [2] : « Les prototypes d’octobre s’étant bien passés, j’ai cherché en avançant la date de sortie à tirer parti des vertus mobilisatrices des échéances ». 15

7

Management des communications

7.1

Plan de communication

On peut distinguer trois grandes façons de communiquer lors d’un projet : Communication interactive échange d’information multidirectionnel : réunions, appels téléphoniques, visioconférences, etc. Communication « push » lettres, mémos, rapports, courriels, messages vocaux, communiqués de presse. . . Communication « pull » pour de gros volumes d’information ou pour des audiences très nombreuses ; le récepteur accède au contenu de l’information quand il le décide : sites web, intranet, MOOC. . . Le plan de communication doit clarifier les besoins en communication, la terminologie commune (glossaire), le type d’information à communiquer (langue, format, contenu, niveau de détails) ainsi que la fréquence et les canaux de diffusion. Pour des organigrammes complexes, on pourra aussi utiliser des diagrammes de flux d’information et détailler le processus d’escalade, c’est à dire la ligne hiérarchique à suivre pour faire remonter les problèmes majeurs.

7.2

Indicateurs et tableaux de bord

Rendre compte de la performance du projet demande des tableaux de bord et des indicateurs dédiés. La section 8 liste des indicateurs classiques de suivi des délais et des coûts pour un projet (indicateurs de processus) ; mais en fonction du travail à réaliser, d’autres indicateurs spécifiques doivent être mis au point afin de suivre l’avancement du travail (indicateurs de résultat). Les indicateurs mesurent un phénomène ; ils doivent être faciles à comprendre, appropriés et utiles. Le regroupement des indicateurs constitue un tableau de bord, outil de pilotage concçu dès le lancement du projet, utile pour communiquer de façon synthétique et efficace vers les différentes parties prenantes. Le tableau de bord permet de visualiser les points faibles et les points forts ; il reflète la performance passée et fournit des informations sur la tendance. Toute dérive par rapport à la trajectoire planifiée nécessite un plan d’action. Un bon tableau de bord est : – ciblé : conçu en fonction du destinataire ; – utile : répond au besoin ; – fiable : régulier, à jour, reflète la réalité ; – concret : permet d’engager l’action ; – complet : couvre les aspects qualité, coûts, délais ; – lisible : visuel.

8 8.1

Management des coûts Estimer les coûts et établir un budget

Le management des coûts du projet porte généralement sur le coût des ressources nécessaires pour terminer le projet ; mais il ne faut pas oublier l’effet qu’auront les décisions prises pendant le projet sur le coût ultérieur d’utilisation, d’entretien, de maintenance. . . du produit ou du service résultant du projet. 3 Estimer, prévoir et analyser la performance financière du produit/service peut faire ou non partie du projet, selon les organisations et le type de projet concerné. Dans ce cas on mobilisera des techniques de contrôle de gestion (calcul du ROI, valeur actualisée des flux de trésorerie. . .) qui ne font pas partie du cadre de ce cours. Pour chacune des tâches composant les lots de travail, on préférera fournir une plage d’estimation plutôt qu’un chiffre unique, et l’assortir d’un niveau de confiance sur l’estimation finale. L’estimation des coûts peut se baser sur le jugement d’expert et l’analogie avec des projets précédemment effectués 3. Voir les excellents exemples du projet X06 [2], qui part de la contrainte économique pour définir une nouvelle voiture : c’est la naissance du design-to-cost

16

– en prenant en compte les facteurs environnementaux comme les fluctuations des prix du marché et les cours des devises, ou les évolutions des réglementations salariales. Des outils de simulation ou de statistiques peuvent aussi être utilisés. On peut aussi calculer le coût attendu (CA ) avec une moyenne pondérée des estimations probables (Cpp ), optimiste (Co ) et pessimiste (Cp ), comme pour l’estimation des durées dans la méthode PERT : Co + 4Cpp + Cp CA = 6 On part du WBS en considérant que le coût du projet total est la somme des coûts de chaque lot de travail. On ajoute ensuite à ce total les provisions pour aléas et imprévus : Provisions pour aléas financent les modifications imprévues, mais nécessaires, qui peuvent résulter de l’occurrence de risques (voir section 10). Provisions pour imprévus financent les modifications non planifiées affectant le contenu et le coût du projet.

8.2

Suivre et maîtriser les coûts pendant l’avancement du projet

Les coûts du projet s’échelonnent dans le temps : on ne dépense pas tout le budget d’un coup, mais au fur et à mesure de l’avancement du projet. Il est donc nécessaire de représenter les sommes que l’on prévoit de dépenser en fonction du temps, en cohérence avec le planning de référence, afin : – de vérifier que la trésorerie dont on dispose suffira à financer les différentes étapes du projet – si ce n’est pas le cas, on devra modifier la planification pour mieux étaler les dépenses ; – de disposer d’un référentiel à comparer avec les dépenses effectives, afin de maîtriser l’évolution des coûts. On appelle courbe en S la représentation des sommes dépensées (valeur totale cumulée depuis le début du projet) en fonction du temps. En général le début et la fin du projet coûtent peu cher (phases de démarrage et de stabilisation) par rapport à son développement (cœur du projet), ce qui donne à la courbe une forme en S. On appelle CBTP (coût budgeté du travail prévu) la courbe de référence correspondant au budget initial du projet. Au cours de l’avancement du projet, on compare la valeur de cette courbe à la date t actuelle (valeur planifiée ou VP) à deux autres valeurs : – la valeur acquise (VA) est la valeur de la courbe CBTE (coût budgeté du travail effectué) à la date t. Cette courbe reflète l’évolution réelle du coût budgété pour les travaux déjà exécutés, autrement dit le budget autorisé pour le travail réalisé. – le coût réel (CR) est la valeur de la courbe CRTE (coût réel du travail exécuté) à la date t. Cette courbe représente les montants exacts (cumulés) qu’il a fallu dépenser pour faire le travail. coût cumulé CBTP

budget à l’achèvement CR

EC

VP ED

VA

retard

CRTE

CBTE

t

temps

Figure 14: Courbe en S (le travail est en retard et le coût dépasse le budget)

17

On surveille ainsi les écarts (voir Figure 14) : Écart de planning ou de délais (ED) mesure (en unité monétaire) le retard que prend le projet par rapport aux prévisions initiales ; par exemple si le travail réalisé à la date t correspond à un budget de 800¤ (VA) par rapport aux 1000¤ que l’on avait prévu d’avoir dépensé à cette date (VP), on a un écart de planning de 200¤ . ED = VA – VP À la fin du projet, l’écart de délais sera toujours de zéro. Écart de coût (EC) mesure l’écart entre les sommes budgetées et les sommes réellement dépensées. On fait la comparaison à travail accompli égal pour masquer l’effet des écarts de planning. Dans l’exemple précédent, si les coûts réels sont de 850¤ , on a un écart de budget de 50¤ (alors qu’en comparant avec la valeur planifiée, on pourrait croire qu’on a économisé 150¤ . . .) EC = VA – CR À la fin du projet, l’écart peut être positif, négatif ou nul selon la différence entre les sommes dépensées et les sommes prévues. Ces écarts peuvent aussi être exprimés de façon relative : Indice de performance des délais (IPD) mesure ce qui a été achevé par rapport à l’avancement prévu : un IPD inférieur à 1 correspond à un retard, un IPD supérieur à 1 correspond à de l’avance. IPD =

VA VP

Indice de performance des coûts (IPC) mesure la valeur du travail accompli par rapport au coût ou à l’avancement réel du projet : un IPC inférieur à 1 indique un dépassement de coût par rapport au travail effectué, alors qu’un IPC supérieur à 1 indique un coût inférieur au rendement. IPC =

VA CR

Si l’on constate des écarts de coûts par rapport au budget, on doit modifier l’estimation du coût final en faisant des projections du CRTE pour le futur. Plusieurs méthodes sont possibles : Utiliser le taux budgété en ajoutant les sommes déjà dépensées (CR) au budget prévu pour les tâches restant à effectuer (budget à l’achèvement – VA). On suppose donc que l’estimation budgétaire est toujours fiable. Coût final estimé = CR + budget à l’achèvement − VA Utiliser l’IPC en supposant qu’il va rester stable jusqu’à la fin du projet. Coût final estimé =

budget à l’achèvement IPC

Utiliser l’IPD et l’IPC si la performance des coûts est inférieure à 1, on peut faire l’hypothèse que les coûts réels vont augmenter d’autant plus qu’on est en retard. On combine donc l’IPD et l’IPC (avec la possibilité d’utiliser des cœfficients de pondération) pour corriger le budget prévu pour les tâches restant à effectuer. Coût final estimé = CR +

budget à l’achèvement − VA IPC × IPD

S’il apparaît que le budget à l’achèvement n’est pas viable, on le remplace par le coût final estimé une fois qu’il est approuvé par les parties prenantes. Il est alors important de manager le projet avec ce nouveau coût final comme objectif. On utilise pour cela l’indice de performance pour l’achèvement du projet, qui divise le travail restant à effectuer (budget à l’achèvement – VA) par les fonds restants(budget à l’achèvement – CR). L’IPC cumulé doit alors se rapprocher de cette valeur pour que le coût final du projet soit proche du coût budgeté. Indice de performance pour l’achèvement du projet =

18

budget à l’achèvement − VA budget à l’achèvement − CR

9

Management de la qualité

Le management de la qualité du projet porte à la fois sur le management du projet et de son produit. Le management de la qualité est une discipline à part entière, complémentaire au management de projet. Les deux reconnaissent l’importance des quatre points suivants : Satisfaction du client ce qui suppose de gérer et documenter les exigences. Prévenir plutôt que guérir Le processus qualité doit être planifié et intégré afin de prévenir les erreurs, ce qui coûte moins cher que de corriger des erreurs détectées après coup par une inspection. Amélioration continue en appliquant les principes du PDCA (plan–do–check–act) et des méthodes d’amélioration de la qualité (qualité totale, lean, six sigma. . .). Responsabilité de la direction et implication de tous les membres de l’équipe. Les outils de management de la qualité du projet sont donc les outils « classiques » du management de la qualité (gestion documentaire, cartes de contrôle, plans d’expérience, audits qualité, diagrammes d’Ishikawa, analyse Pareto, etc.), que nous ne détaillerons pas ici (voir le cours de qualité).

10

Management des risques « So, we can have a high chance of killing one person, or a low chance of killing six people. Jeez. How do we even make this decision ? » A. Weir, The Martian

L’incertitude est une composante inhérente à un projet. Le risque est un événement ou une condition possible dont la concrétisation aurait un effet sur au moins un des objectifs du projet (contenu, délais, coûts, qualité). En identifiant et analysant les risques, on peut mettre en place une gestion proactive et planifier des réponses proportionnées et adaptées. Chaque organisation a ses propres limites de tolérance au risque, et une décision risquée peut être adoptée si elle se situe dans les limites de tolérance et permet de tirer des bénéfices. Le plan de management des risques, qui décrit la façon dont le management des risques sera structuré et exécuté dans le cadre du projet, doit être établi au plus tôt dans le déroulement du projet. Il est ensuite mis à jour régulièrement car de nouveaux risques peuvent apparaître ou évoluer lorsque le projet progresse. On peut distinguer quatre types de risques que rencontre un projet : – risques génériques concernant les étapes de déroulement du projet ; – risques sur les performances techniques et la sécurité du produit/service développé par le projet. Ces risques spécifiques au produit plutôt qu’au projet ne seront pas traités dans le cadre de ce cours (voir le cours de sûreté de fonctionnement). – risques calendaires de déviation par rapport au calendrier fixé ; – risques financiers de déviation par rapport au budget fixé. Le processus permettant de gérer un risque (quelque soit sa nature) est résumé par la Figure 15. Les méthodes à déployer aux différentes étapes sont détaillées dans la suite.

10.1

Évaluer la criticité des risques

L’évaluation de la criticité du risque se base sur une méthode de type AMDEC. Elle nécessite de déterminer à l’avance : – une échelle de gravité, qui mesure les conséquences de l’événement indésiré, son impact sur le déroulement du prjet. Généralement à 5 niveaux (voir un exemple typique Tableau 3), cette échelle est adaptable en fonction du projet et du niveau de tolérance au risque de l’organisation. – une échelle de vraisemblance, qui comprend aussi 5 niveaux : extrêmement improbable (1), très improbable (2), improbable (3), possible (4), probable à certain (5).

19

Figure 15: Étapes du processus de gestion des risques d’un projet (Source : [1]) Niveau

Gravité

Conséquences

Client

1 2

Mineure Significative (projet gêné)

3

Grave (projet perturbé)

4

Critique (projet en difficulté importante)

5

Catastrophique (projet en danger de mort)

Aucun impact sur le déroulement du projet Impact très faible ou faible sur la conduite ou le déroulement du projet ; dégradation très faible ou faible des performances ou léger surcoût ou faible glissement des délais. Difficulté légère sur la conduite ou le déroulement du projet ; dérive légèrement inférieure ou égale aux marges prévues pour les performances et/ou les délais et/ou aux provisions pour risques Difficulté grave sur la conduite ou le déroulement du projet ; dérive supérieure ou très supérieure aux marges/provisions prévues pour les performances et/ou les délais et/ou les coûts Difficulté extrêmement grave, qui peut conduire à l’arrêt du projet ; dérive extrêmement importante des performances atteintes et/ou des coûts et/ou des délais

Non informé

Inquiet

Insatisfait

Irrité

Tableau 3: Exemple d’échelle de gravité

Vraisemblance

On établit ainsi une matrice de criticité (Figure 16), Gravité en déterminant à l’avance le niveau de criticité de 1 2 3 4 5 chaque couple (gravité, vraisemblance). Le niveau de criticité est généralement évalué sur une échelle à trois 5 4 niveaux (Tableau 4). La répartition des couleurs dans la 3 matrice de gravité est déterminée au début du projet par 2 l’ensemble des parties prenantes ; elle tient compte de la 1 tolérance au risque de l’organisation. Pour chaque risque identifié, on estime sa gravité Figure 16: Exemple de matrice de criticité et sa vraisemblance en se basant sur le jugement d’experts et l’expérience de projets comparables, puis on déclenche (ou non) des actions de maîtrise du risque en fonction du niveau de criticité obtenu.

20

Couleur

Niveau

Exemple de décisions

Vert

Acceptable en l’état Tolérable sous contrôle Inacceptable

Pas d’action complémentaire

Orange Rouge

Utilisation des marges/provisions pour aléas et contrôle de l’évolution du risque Actions spécifiques engagées en urgence afin de réduire le risque, ou arrêt du projet

Tableau 4: Exemple d’échelle de criticité

10.2

Planifier les réponses aux risques

Plusieurs stratégies peuvent être mises en place face aux risques : Éviter en modifiant le plan de management du projet afin d’éliminer entièrement la menace : on peut modifier les objectifs (par exemple prolonger l’échéancier ou réduire le contenu du projet), clarifier les exigences, améliorer la communication, acquérir de l’expertise. . . Transférer tout ou partie de l’impact négatif vers un tiers ; cela n’élimine pas le risque mais déporte la responsabilité de sa gestion. Ce type de stratégie est généralement mis en place concernant les risques financiers, en utilisant des assurances, des garanties. . . Atténuer le risque en ramenant sa vraisemblance et/ou sa gravité vers des seuils acceptables ; par exemple effectuer plus de tests, choisir un fournisseur plus stable. . . pour diminuer la probabilité d’occurrence du risque ; ou concevoir des redondances dans le système pour diminuer sa gravité. Accepter car il est rarement possible d’éliminer toutes les menaces du projet. On peut accepter le risque de façon passive (en ne faisant rien, uniquement lorsque la criticité est acceptable) ou de façon active (notamment en constituant une provision pour aléas, en prévoyant plus de temps ou davantage de ressources). La mise en place d’actions de gestion du risque peut générer de nouveaux risques, appelés risques résiduels ou secondaires. Ces risques sont alors analysés de la même façon, dans un processus itératif.

21

Références [1] Alain Desroches. Gestion des risques d’un projet. Techniques de l’ingénieur, 2008. [2] Christophe Midler. L’auto qui n’existait pas. Dunod edition, 1998. [3] Project Management Institute. Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK). 4ème edition, 2008. [4] Bruce W Tuckman. Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin, 63(6) :384, 1965. Khaled Hadj-Hamou. Techniques de gestion de projet, Cours Grenoble INP – Génie industriel, 2015.

22

Gestion de projets Exercices Anne-Laure Ladier

23

Exercice 1. Projet ou opération ? Question 1. Les activités suivantes sont-elles des projets ou des opérations ? Classer les projets suivant les différents périmètres présentés en Figure 1. 1. Développement d’une nouvelle friteuse chez SEB 2. Fabrication de la nouvelle friteuse 3. Changement de système d’information chez Schneider Electric 4. Développement d’un service de livraison de colis par coursier à vélo 5. Mise en œuvre d’une nouvelle procédure de maintenance 6. Exploitation des Vélo’v 7. Construction du nouveau bâtiment de génie mécanique

Exercice 2. Approche par processus Question 1. Classer les processus suivants dans la matrice domaines de connaissances/groupes de processus (Tableau 5) : a. Identifier les parties prenantes b. Estimer la durée des tâches c. Piloter l’exécution du projet d. Estimer les coûts e. Clore une phase du projet f. Rendre compte de la performance g. Élaborer la charte du projet h. Mettre en œuvre le contrôle qualité i. Créer le WBS j. Diffuser les informations k. Planifier la qualité l. Élaborer le plan de management du projet m. Développer l’équipe projet n. Identifier les risques o. Surveiller et maîtriser les risques

Exercice 3. Production de sauces au pesto L’entreprise DUCRU S.A. désire étendre sa gamme en proposant une nouvelle sauce au pesto. La recette a déjà été mise au point ; un projet « Pesto » est maintenant lancé visant à produire 6000 pts « prototypes » afin de tester sa mise en production de série. D’après la direction commerciale, les études de choix du conditionnement (pot, étiquette, emballage individuel) devraient durer une dizaine de jours ouvrables et peuvent débuter dès que le feu vert est donné pour cette opération. L’imprimeur, GUTEMB S.A., a été contacté et s’engage à fournir les étiquettes dans les 8 jours ouvrables suivant le dépôt des maquettes à l’imprimerie. Pour les cartons d’emballage individuels, l’imprimeur doit sous-traiter l’opération de découpe, ce qui nécessite 5 jours ouvrables supplémentaires. L’approvisionnement des pots vides (livrés par palette sous film thermo-rétractable) devrait s’effectuer dans les 6 jours ouvrables suivant la commande téléphonique par le service achats, s’il s’agit d’un modèle courant et d’un approvisionnement chez le fournisseur habituel (BSNA). 24

Groupes de processus Démarrage

Planification Exécution

Surveillance & maîtrise

Clôture

Domaine de connaissance

Management de l’intégration Management du contenu Management des parties prenantes Management des délais Management des coûts Management de la qualité Management des ressources humaines Management des communications Management des risques

Tableau 5: Matrice domaines de connaissances/groupes de processus L’approvisionnement des matières premières (basilic, pignons, huile) demande 10 jours ouvrables. Avant de pouvoir réceptionner ces matières, le service logistique doit réaménager l’aile B du magasin pour pouvoir y stocker de l’huile (inflammable), et dégager de l’espace pour les pots vides ou remplis en rajoutant une série de palletiers. Le mobilier industriel nécessaire peut être livré et monté en 5 jours ouvrables, si la commande est passée par le bureau des méthodes au moins dix jours avant. L’installation de sprinklers pour pouvoir stocker des matériaux inflammables ne devrait pas interférer avec l’installation des nouveaux palettiers. L’entreprise CLEENMAIN S.A. a estimé pouvoir faire cette installation en 8 jours mais des expériences précédentes avec cette entreprise laissent penser qu’il serait plus raisonnable de tabler plutôt sur 12 jours ouvrables. L’accroissement de la charge de travail consécutive à l’introduction de la nouvelle sauce rend nécessaire l’embauche de deux intérimaires en production, ce qui conduit à un travail de prospection d’une quinzaine de jours pour le service RH. Toutefois l’étiquetage peut s’effectuer avec les effectifs actuels. L’opération d’étiquetage des pots devrait pouvoir s’effectuer en 3 jours pour disposer d’un stock de 6000 pots, stock suffisant pour lancer en production une série permettant de satisfaire une demande de sauce pesto de 400 à 600 unités (suivant la contenance du conditionnement retenu). Le remplissage de 6000 pots (préalablement étiquetés) est une opération qui demande 5 jours de travail et la mise des pots en emballage carton demande un peu moins de 7 jours de travail à la production ; il peut débuter très peu de temps après le début du remplissage. Question 1. Construire le PBS du nouveau produit. Question 2. Lister les parties prenantes internes et externes à l’entreprise. Question 3. Construire le WBS du projet et le croiser avec l’OBS. Question 4. Donner la durée et les dépendances de chacune des tâches.

Exercice 4. Mise en place d’un nouveau produit Vous êtes responsable de production de l’entreprise SANAVACO, sous–traitante de l’industrie automobile. Vous êtes chargé de mettre en place le planning de réalisation d’un nouveau produit et de gérer le suivi de ce projet. Le Tableau 6 résume les différentes tâches à réaliser pour parvenir à la fin du projet ; les lettres représentent les différentes tâches du projet, toutes les durées sont en jours. Il existe des relations de type Fin-Début de 4 jours entre B et H, et de 5 jours entre E et J. Question 1. Remplir la colonne tA dans le tableau.

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Tâche A B C D E F G H I J

Antécédents A

C C D, F B, G H E, H

to

tpp

tp

3 5 8 17 8 3 4 6 4 1

4 6 10 19 17 4,5 6 7,5 5,5 2

8 10 12 27 20 9 8 12 10 3

tA

Nombre de personnes 2 4 3 4 5 4 6 7 3 6

Tableau 6: Tâches de mise en place de nouveaux produits à SANAVACO Question 2. Tracer le réseau potentiel-tâches. Déterminer les dates au plus tôt et au plus tard de chaque tâche. Déterminer les marges libres et totales. Question 3. Que se passe-t-il si la tâche E est en retard de 4 jours ? De 8 jours ? Question 4. Réaliser un diagramme de Gantt flèché du projet, dans le cas où toutes les tâches commence au plus tôt. Représenter les marges totales et les marges libres. Question 5. Tracer le plan de charge. Question 6. On dispose de 12 personnes sur toute la durée du projet. Niveller les ressources en respectant la date de fin de projet. Question 7. En appliquant la méthode de la chaîne critique, quel(s) tampon(s) faut-il ajouter pour protéger le projet des aléas calendaires ?

Exercice 5. Prototype de palettiseur automatisé

(TP)

Compte-rendu à déposer en fin de séance sur Moodle : 3 pages maximum, format pdf. La société Expeditive SA a décidé de réaliser un prototype de machine de palettisation automatisée. La responsabilité du projet a été confiée à un ingénieur d’études qui aura la charge, en tant que chef de projet, de coordonner les ressources affectées au projet par les principaux services de l’entreprise. Sa mission se termine lors de la réception définitive du prototype. Les services concernés sont : services études, service achats, service prototypes, service maintenance. L’équipe projet est composée de : – un chef de projet, ingénieur d’études (IE) – un ingénieur maintenance (IMCE) – un technicien en automatismes (TA) – un technicien mécanique (TM) – un technicien prototypes (TP) – un technicien maintenance (TMCE) – un agent de fabrication (AF) – un acheteur Toutes ces personnes sont disponibles pour le projet jusqu’à 7 heures par jour, 5 jours par semaine, et sont facturées au projet 20 ¤ de l’heure. Une liste de tâches a été établie Tableau 7, avec les ressources et leurs taux d’affectations. Question 1. Caractériser la structure organisationnelle de l’entreprise. Question 2. Construire le WBS du projet et le croiser avec l’OBS. La mise en service peut démarrer une semaine avant la fin des essais ; la réception provisoire a lieu une semaine avant la fin de la mise en service. Enfin, la réception définitive se termine 4 semaines après

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N° Activité

Phase

Service resp.

Ressources

Taux d’aff.

tA Antécé(sm)dents

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Étude Étude Étude Étude Étude Étude Étude Étude Approv. Approv. Réalisation Réalisation Réalisation Réalisation Réalisation Exploitation Exploitation Exploitation

Études Études Études Études Études Études Études Études Achats Achats Proto Proto Proto Proto Proto Maint. Maint. Maint.

IE TA TM TA TA, TM TA TA IE, TA, TM Acheteur Acheteur AF TP AF TP TP TMCE IMCE IMCE

7h/j 7h/j 7h/j 7h/j 7h/j chacun 7h/j 7h/j 7h/j chacun 7h/j 7h/j 7h/j 7h/j 7h/j 7h/j 7h/j 7h/j 3,5h/j 3,5h/j

4 5 4 10 6 3 5 3 3 8 2 2 4 4 6 2 * *

Cahier des charges Avant-projet sommaire automatisme Avant-projet sommaire mécanique Avant-projet détaillé automatisme Spéc. tech. détaillées mécanique Réalisation des manuels Programmation Essais Approvisionnements composants Approvisionnements matières Réalisation sous-ensembles Assemblage maquette Usinage Montage Assemblage Mise en service Réception provisoire Réception définitive

1 1 12 12 4 ;14 4 ;14 6 ;7 ;15 2 ;3 12 9 11 5 ;10 13 14 * * *

Tableau 7: Liste des tâches le début de la réception provisoire. Les opérations de réception demandent une charge de travail de 2,5 jours.homme. Question 3. Compléter les valeurs manquantes (indiquées par une *) dans le Tableau 7. Sur MS Project, construire le Gantt du projet en sachant qu’il doit débuter le 12/10/2015. Saisissez les ressources et procédez à leur affectation. Question 4. Quelle est la date de fin prévisionnelle du projet ? Sa durée totale ? Indiquez le chemin critique. Avant de procéder à la validation du planning et à l’enregistrement de la référence, le chef de projet (IE) décide de s’autoriser deux semaines de congés (40ème et 41ème semaines du projet). Par ailleurs, l’ensemble de l’entreprise est fermée les deux premières semaines d’août, et le 15 août est férié. Effectuer les modifications correspondantes. Question 5. Quelles sont les conséquences de ce changement ? Quelle est la nouvelle date de fin prévisionnelle du projet et quelle est sa nouvelle durée ? Quel est le chemin critique ? Vérifiez le plan de charge de toutes les ressources ; s’il y a des surcharges, modifier le planning pour y remédier. Attention il n’est pas possible de modifier la disponibilité maximale des ressources ni de fractionner les activités. Utiliser l’option « Audit des ressources » de MS Project. Question 6. Quelle est la nouvelle date de fin prévisionnelle du projet et quelle est sa nouvelle durée ? Quel est son coût total ? Le chef de projet décide de valider cette planification comme référence pour le suivi du projet. Question 7. Constituez un dossier du projet comprenant : – le Gantt sur une seule page avec l’indication des marges totales et des ressources affectées ; – un tableau comprenant pour chaque activité son nom, sa durée, ses ressources, son coût, ses dates de début-fin au plut tôt et au plus tard ainsi que marges libre et totale. Il est demandé d’éditer dans le rapport uniquement les informations citées ci-dessus. Attention : enregistrer cette planification comme la planification de référence.

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Exercice 6. Le marchand de sable On cherche à déplacer un tas de sable de 100 m3 . Les travaux commencent à 8 heures du matin et doivent se terminer le soir même à 18 heures, sans pauses intermédiaires. Le chef de chantier a affecté 2 ouvriers à plein temps. A midi, le chef de projet fait le point. Pratiquement rien ne s’est passé comme prévu : – Comme on ne trouvait pas la clé du local outillage, la tâche n’a débuté qu’à 10 heures ; le chef de chantier a donc ajouté dès 10 heures un troisième ouvrier. – 40 m3 de sable ont été déplacés. – Le volume était surestimé : on constate qu’il ne reste que 40 m3 de sable à déplacer. Le chef de chantier décide donc que le premier ouvrier va travailler jusqu’à 18 heures, le deuxième ouvrier cessera de travailler à 15 heures et le troisième ne travaillera pas du tout. Question 1. Quel est le pourcentage d’avancement en temps ? Question 2. Quel est le pourcentage d’avancement en termes de charge de travail ? Question 3. Quel est le pourcentage d’avancement physique ?

Exercice 7. Prototype de palettiseur automatisé : suivi de projets

(TP)

Compte-rendu à déposer en fin de séance sur Moodle : 3 pages maximum, format pdf. On reprend la planificationde projet effectuée sur MS Project à l’exercice 5. Pour réaliser le suivi de son projet, le chef de projet décide de comparer systématiquement sa planification courante avec celle de la précédente réunion d’avancement. A chaque réunion d’avancement, faire apparaître les courbes d’avancement sur MS Project. Attention : à la fin de chaque réunion d’avancement et avant de reprendre le travail, vérifier le plan de charge de chaque ressource (Audit des ressources). Le chef de projet fait une première réunion d’avancement à la fin de la 8ème semaine du projet. Voici les informations produites par chaque responsable d’activité concerné : – le projet a débuté comme prévu ; – l’activité 1 s’est déroulée comme prévu ; – l’activité 2 a débuté comme prévu mais n’est pas terminée. Le suivi des charges indique que les ressources affectées ont consommé 140h jusqu’à aujourd’hui, la durée prévisionnelle reste inchangée ; – l’activité 3 est terminée ; – les autres activités se sont déroulées conformément à la précédente planification. Question 1. Quelle est la date de fin prévisionnelle du projet et quelle est sa durée prévisionnelle ? Quels sont les pourcentages d’avancement du projet global et de chacune de ses phases ? Le chef de projet fait une réunion d’avancement à la fin de la 12ème semaine du projet. Voici les informations produites par chaque responsable d’activité concerné : – l’activité 2 est terminée ; – l’activité 9 a débuté comme prévu, elle n’est pas terminée et sa durée prévisionnelle est passée à 5 semaines tout en conservant les mêmes ressources affectées ; – les autres activités se sont déroulées conformément à la précédente planification. Question 2. Quelle est la date de fin prévisionnelle du projet et quelle est sa nouvelle durée ? Quels sont les pourcentages d’avancement du projet global et de chacune de ses phases ? Question 3. Quelle est la charge de travail totale de la tâche 9 ? Quelle est la quantité de travail restant à réaliser pour terminer la tâche 9 ? Le chef de projet fait une réunion d’avancement à la fin de la 25ème semaine du projet. Voici les informations produites par chaque responsable d’activité concernée : 28

Figure 17: Avancement du projet de développement logiciel – tout le projet a été interrompu durant la semaine 23 ; – l’activité 5 a débuté comme prévu mais s’est interrompue au bout d’une semaine pour ne reprendre qu’une semaine plus tard ; – la tâche 4 n’a pas commencé ; – les autres activités se sont déroulées conformément à la précédente planification. Question 4. Quelle est la date de fin prévisionnelle du projet et quelle est sa durée prévisionnelle ? Quels sont les pourcentages d’avancement du projet global et de chacune de ses phases ? Le chef de projet fait une réunion d’avancement à la fin de la 35ème semaine du projet. Toutes les activités se sont déroulées conformément à la précédente planification. Question 5. Quelle est la date de fin prévisionnelle du projet et quelle est sa durée prévisionnelle ? Quels sont les pourcentages d’avancement du projet global et de chacune de ses phases ? Question 6. Constituez un rapport de pilotage de projet comprenant à la date de cette réunion : – pour chaque activité, la durée (référence), la durée estimée, la date de fin (référence), la date de fin (réelle), la charge totale (référence), la charge réelle. – le Gantt de suivi du projet sur une seule page. Il n’est demandé d’éditer dans le rapport que les informations citées ci-dessus.

Exercice 8. Développement logiciel On s’intéresse à un projet de développement logiciel. Toutes les tâches sont courtes, et le suivi d’avancement est donc réalisé de façon binaire : 100% si la tâche est achevée, 0% sinon (même si elle est en cours de réalisation). Autrement, on passerait plus de temps à estimer un pourcentage d’avancement qu’à réaliser la tâche ! La Figure 17 montre le diagramme de Gantt prévisonnel, le niveau d’avancement des tâches, et leur date de fin réelle. 29

Question 1. À la semaine 9, quel est le pourcentage d’avancement prévu ? Réel ? Question 2. Tracer deux coubes, en valeurs cumulées : – pourcentage d’avancement prévu ; – pourcentage d’avancement réel. Quels sont vos commentaires sur le déroulement du projet ?

Exercice 9. Gestion des coûts On considère un projet utilisant deux ressources, comme indiqué dans la Tableau 8. Le coût mensuel de la ressource 1 est de 300 ¤ , et celui de la ressource 2 est de 500 ¤ . Tâche

Antécédents

Durée (mois)

Coûts fixes (¤ )

Ressource 1

Ressource 2

A B C D E F G

A A B C, D E, G C

4 8 12 12 8 4 4

5000 8000 4000 4000 6000 6000 1800

4 0 4 0 4 0 0

2 6 4 3 4 5 2

Tableau 8: Données de gestion du projet Question 1. Tracez le diagramme de Gantt au plus tôt. Question 2. En utilisant le Gantt de la question précédente, tracer une courbe donnant le coût total en fonction du temps. L’entreprise envisage de consacrer un budget total inférieur à 60 k¤ au bout de la première année et à 90 k¤ au bout de la deuxième année. Question 3. Quelles sont les conséquences de cette décision sur le déroulement du projet ? Une possibilité de sous-traitance est envisagée. Dans ces conditions les coûts fixes sont divisés par deux pour toutes les tâches, mais le coût unitaire de la ressource 1 passe à 800¤ par mois. Question 4. Que pensez-vous de cette solution ? Si l’on conserve les contraintes de la question 2, quelles sont les conséquences sur la durée du projet ? Après négociations, l’entreprise obtient du sous-traitant de ramener le coût de la ressource 1 à 500¤ par mois. Question 5. Calculez les nouveaux coûts. Question 6. L’entreprise a fait appel au sous traitant, elle a constaté au bout d’un an une dépense de 60 000 ¤ , qu’en déduisez-vous ? Question 7. Les tâches réalisées au bout d’un an étaient A et la moitié de B, qu’en pensez-vous ? Question 8. L’analyse de la situation montre que les tâches utilisant la ressource 1 ont une durée doublée, et que le coût de la ressource 2 est de 1000¤ par mois. Réalisez la projection à l’achèvement du projet, compte tenu de ces constats.

30

Exercice 10. Construction d’une unité de production

(TP)

Cet énoncé s’inspire d’une partie de l’épreuve « Planification Opérationnelle » Certification AFITEP en Management de Projet, Session 2005 (adaptée par Khaled Hadj-Hamou) L’ensemble de l’exercice doit être traité en utilisant comme support le document Excel fourni, à rendre sur Moodle en fin de séance. L’entreprise VALECIA spécialisée dans les équipements automobiles souhaite construire une nouvelle unité de production en Europe. Ce nouveau projet, baptisé ARTIPOL, est structuré selon les méthodes en vigueur chez VALECIA, c’est-à-dire en trois étapes : idée initiale, étude de faisabilité et réalisation. Le document Excel fourni présente le diagramme de Gantt des activités relatives au lot « Construction du bâtiment ». Question 1. A partir des informations sur les ressources (en k¤ ) nécessaires (supposées linéairement réparties sur la durée des tâches) renseigner le tableau CBTP (tableau 1). À la fin des semaines 15, 20 et 25, l’avancement physique (en %) des tâches est le suivant : Terrassement Fondations Voiries Structure Sols Énergie et réseaux Aménagements internes Bureaux

Fin semaine 15

Fin semaine 20

Fin semaine 25

100 % 50 % 0% 0% 0% 10 % 0% 0%

100 % 100 % 0% 0% 0% 60 % 0% 10 %

100 % 100 % 30 % 50 % 0% 100 % 0% 35 %

Question 2. Tracer sur le diagramme de Gantt les courbes d’avancement à la fin des semaines 15, 20 et 25. À la fin de la semaine 34, le constat d’avancement physique et de dépenses réalisées est donné par le Tableau 9. Début(fin de semaine)

Fin (fin de semaine)

Coût réel à la fin de la semaine 34 (en k¤ )

Terrassement Fondations Voiries Structure Sols Energie et réseaux Aménagements internes

8 13 22 20 27 14 28

100 100 260 360 150 480 300

Bureaux

18

12 17 32 30 28 24 Non terminé (avancement 60%) Non terminé (avancement 80%)

480

Tableau 9: Avancement physique et dépenses réalisées Question 3. Renseigner le tableau (2) CBTE (coût budgété du travail effectué) reflétant la situation à la fin de la semaine 34. Renseigner le tableau (3) CRTE (coût réel du travail effectué) reflétant la situation à la fin de la semaine 34. Question 4. À cette date (fin de S34) , quel seront alors les écarts en délais et en coût, exprimés en pourcentage par rapport aux valeurs initiales de référence (planning de référence et valeur du CBTP) ?

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Question 5. En supposant que durant les quatre semaines suivantes (soit de la fin de la semaine 34 à la fin de la semaine 38), les tâches non terminées continueront en respectant les mêmes rythmes d’avancement physique (CBTE) et de dépense réelle (CRTE) que ceux constatés à la fin de la semaine 34, extrapoler les valeurs du CBTE et du CRTE à la fin de la semaine 38. Question 6. À cette date, quel seront alors les écarts en délais et en coût, exprimés en pourcentage par rapport aux valeurs initiales de référence (planning de référence et valeur du CBTP) ? Question 7. Tracer les courbes CBTP cumulée, CBTE cumulée extrapolée et CRTE cumulée extrapolée.

Exercice 11. Gestion des risques Un chef de projet a analysé Tableau 10 les risques liés à son projet de construction d’une citerne de produits chimiques, fortement réglementée, sur un site industriel. La législation est susceptible d’évoluer et le calendrier des travaux est imposé. Question 1. Quelle est la nature (générique / calendaire / financier) de chacun des risques ? Question 2. En se basant sur la matrice de criticité du cours, indiquer la criticité de chaque risque. Question 3. Prévoir des actions de maîtrise des risques.

32

33

Incertitude sur la règlementation Le début des travaux est conditionné par une tâche dépendant d’un autre projet Le début des travaux est conditionné par une livraison On sait que sonder le sous-sol ne suffit pas à garantir sa qualité Les plans du sous-sol sont incomplets

La zone est inondable en cas de forte averse

Indécision de l’exploitant

Engagement ou contrats

La nouvelle procédure achats n’est pas encore opérationnelle Lancement d’un appel d’offre en août

Technologie

Incertitude sur le standard pour une fourniture

Ressource

Accès à la zone de travaux limitée à 6 heures / jour

Maladie ou indisponibilité du responsable d’une tâche

Organisation et pilotage

Sous-traitance d’études de détail

1.1

1.6

1.7

2

2.1

3

3.1

4

4.1

4.2

6

6.1

6.2

2.2

1.5

1.4

1.3

Changement de poste d’un acteur projet

Éloignement géographique du chef de projet

Contexte

1

1.2

Facteur de risque

N°

Surveillance et maîtrise non effectués

Retard de la livraison fourniture

Retard du lancement des travaux

Retards d’approvisionement

Retard des travaux ; matériaux commandés devenus inutilisables

Allongement de la durée des travaux

Si le retard de l’autre projet dépasse un mois, les projets risquent de se chevaucher Pression et pénalités de retard fortes sur le fournisseur Allongement de la durée des travaux

Risque coûts supplémentaires

Impact

Nature

Tableau 10: Risques du projet de construction de citerne

Équipes travaillant sur des versions différentes des documents Équipes travaillant sur des versions différentes des documents Inexpérience du remplaçant

Allongement des travaux ou coût de gardiennage supplémentaire Pas de contrôle des travaux ni de pilotage projet

Modification d’une commande après coup

Retard dans le traitement des commandes Appel d’offre infructueux

Modification du projet

Découverte d’une canalisation de gaz ou d’un fourreau électrique en service Subir une inondation pendant les travaux

Découverte d’un sol pollué

Retard du projet

Ouvrage réalisé non conforme dans un avenir proche Retard du projet

Risque

2

2

2

2

5

2

4

3

3

4

4

2

3

4

3

V

3

3

3

3

3

2

3

3

5

4

3

4

3

3

2

G

C

Action de maîtrise des risques