213 100 5MB
German Pages 468 Year 2008
Axel v. Werder Führungsorganisation
Axel v. Werder
Führungsorganisation Grundlagen der Corporate Governance, Spitzen- und Leitungsorganisation 2., aktualisierte und erweiterte Auflage
Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.
Prof. Dr. Axel v. Werder ist Inhaber des Lehrstuhls für Organisation und Unternehmensführung an der TU Berlin. Er ist Mitherausgeber der Zeitschrift Organization Science sowie Leiter des Arbeitskreises Organisation der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V., Mitglied der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex und Leiter des Berlin Center of Corporate Governance (BCCG).
1. Auflage 2005 2. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Ulrike Lörcher | Katharina Harsdorf Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-0678-6
Inhaltsverzeichnis
Vorwort zur 2. Auflage
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V
Vorwort zur 1. Auflage
Vorwort zur 1. Auflage
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VII
Vorwort zur 1. Auflage
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VIII
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Inhaltsübersicht
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IX
Inhaltsübersicht
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X
Inhaltsverzeichnis
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XII
Inhaltsverzeichnis
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Inhaltsverzeichnis
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XIV
Inhaltsverzeichnis
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XV
Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
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XVII
Abbildungsverzeichnis
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XVIII
Abbildungsverzeichnis
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XIX
Abbildungsverzeichnis
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XX
Abbildungsverzeichnis
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XXI
Abbildungsverzeichnis
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XXII
Abkürzungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
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XXIII
Abkürzungsverzeichnis
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XXIV
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XXV
Abkürzungsverzeichnis
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XXVI
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Abkürzungsverzeichnis
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XXVII
Corporate Governance als Ordnungsrahmen der Führungsorganisation
1
1.1
Grundlagen der Führungsorganisation
1.1
Corporate Governance als Ordnungsrahmen der Führungsorganisation
1.1.1
Grundlagen der Corporate Governance
1.1.1.1
Begriff und aktuelle Bedeutung der Corporate Governance
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Grundlagen der Führungsorganisation
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Corporate Governance als Ordnungsrahmen der Führungsorganisation
1.1
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Grundlagen der Führungsorganisation
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1.1.1.2
Probleme und Funktionen der Corporate Governance
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Corporate Governance als Ordnungsrahmen der Führungsorganisation
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Corporate Governance als Ordnungsrahmen der Führungsorganisation
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Corporate Governance als Ordnungsrahmen der Führungsorganisation
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1.1.2
Gestaltung der Corporate Governance
1.1.2.1
Systeme der Corporate Governance
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Grundlagen der Führungsorganisation
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1.1.2.2
Regelungen und Prinzipien der Corporate Governance
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10
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Corporate Governance als Ordnungsrahmen der Führungsorganisation
1.1
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11
Grundlagen der Führungsorganisation
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12
Corporate Governance als Ordnungsrahmen der Führungsorganisation
1.1
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13
ȱ ȱ ȱ
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Grundlagen der Führungsorganisation
1
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1.1.2.3 ȱȱ
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Deutscher Corporate Governance Kodex
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14
Corporate Governance als Ordnungsrahmen der Führungsorganisation
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15
1.1 ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ Ȭ ȱ ȱ
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1
Grundlagen der Führungsorganisation
§ȱǯȱȱ ¡ȱ§ȱȱ ȱȱ ȱȱ ȱǰȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱ£ȱȱȱȱȱǻ£ǯȱŚǯŘǯŗȱ£ȱŗȱ Ǽǯȱȱ ȱ ȱ ¡ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǻ£ȱ ȱ £§ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Dzȱ ȱ Ǽȱ ȱ ȱ §ȱ£ȱȱǻ£ǯȱŚǯŘǯŗȱ£ȱŘȱ Ǽǯȱȱ ȱȱ ȱ ȱ ȱ ¡ȱ ȱ £ûȱ Ȯȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ §ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱȮȱãđȱȱ ȱ ŜŖǯȱ ££ȱȱ
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16
Führungsorganisation als Element der Corporate Governance
1.2
Führungsorganisation als Element der Corporate Governance
1.2.1
Gegenstand der Führungsorganisation
1.2.1.1
Unternehmungsführung als Objekt organisatorischer Gestaltung
1.2
ȱȱȱûȱȱ£ȱȱûȬ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȱȱǯȱȱȱȱȬ ȱ Ȯȱ ȱ ûȱ Ȯȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ŜŘǯȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱȱȱȱȱȱǯȱȱ ȱ ȱ £ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ǰȱȱȱȱȱǯȱȬ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ Ȯȱ ȱ ȱȱȮȱȱȱȱȱŜřȱǯȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȱȱȱǰȱȱȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ ǯȱ ȱ £ȱ ȱ ǯȱ ȱ £ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ £ȱ Ȭ §ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ§ȱȱû£ȱ§đȱȱȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ §ȱ ȱ ûȱ ȱ £ȱ ȱ ûȬ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ£ȱǯȱȱ ȱ£ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ££ǰȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
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17
ȱ ȱ
ȱȱ
1
Grundlagen der Führungsorganisation
ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûǯȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȬ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ £ Ȭ ȱ£ȱȱȱǯȱ§ȱȱûȬ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ûȱ £§ǰȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ Ȭ ûȱ ûȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ûȬ ȱȱȱȱ ȱ ȱȱǯȱ
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1.2.1.2
Unternehmungen als Objekt der Unternehmungsführung
ȱ ȱ ȱ §ǰȱ ȱ ȱ
¢ȱ ǰȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǻȱȱ ŗȬ ŘǼǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ £ȱǰȱȱȱȱȱ ȱđȱȱ ûȱȱã§ȱǯȱȱûȱȱ Ȭ §ȱȱȮȱȱȱ ȱ§ȱȱ
18
Führungsorganisation als Element der Corporate Governance
1.2
ȱ Ȯȱ ȱ đȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ Ȭ ŜŚǯȱ
ȱȱ ¢ȱ
ȱŗȬŘȱ
Beschaffungsmarkt
Unternehmung
Absatzmarkt
Kapitalmarkt
Arbeitsmarkt
ȱ
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ŜŚȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǽ Ǿȱ śŗŖȱ ǯDzȱ ȱ ǽȬ
ǾȱŗśřȱǯDzȱȱǽǾȱŗŚŘşȱ ȱ£ȱȱtȱȱȱ ȱȱȱǽǾǯȱ
19
ȱ
Grundlagen der Führungsorganisation
1
ȱ §ȱ £ ǯȱ ȱ ȱ £ȱ ǯȱ ȱ ȱȱȱȱ ȱȱ ¡§Ȭ ȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ Ȭ ǯȱ
ȱŗȬřȱ
§ȱȱȱ
Arbeitsteilung
Autonomiekosten
Abstimmungskosten
Koordination
Komplexe Gesamtaufgabe + Begrenzte Kapazitäten der Aufgabenträger
ȱ
ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
ȱ ȱ Ȭȱ ȱ ȱ
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20
Führungsorganisation als Element der Corporate Governance
1.2
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21
ȱ
1 ȱŗȬŚȱ
Grundlagen der Führungsorganisation
ȱûȱȱ Koordinationsformen
Unternehmungȱ
Kooperationȱ
Marktȱ
Hochȱ Niedrig
ȱȱ
Verfestigung ȱ der ȱ Koordinationȱ ȱ
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22
Führungsorganisation als Element der Corporate Governance
ȱŗȬśȱ
ȱȱ £ȱ
(Einheits-)Unternehmung
(Konzern-)Unternehmung
Gesellschaft (=Unternehmen)
Muttergesellschaft (=Unternehmen)
UL
UL: Unternehmungsleitung
1.2
UL
Tochtergesellschaft (=Unternehmen)
ȱ
ȱȱȱȱȱȱȱȱ§ȱ£ȱȱ £ ȱ ȱȱȱǰȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱ ȱ£ȱȱȱȱȱȱ Ȭ ȱ £ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ £ǯȱǯȱ ȱ Ȭ £Ŝşǰȱ £ ŝŖȱ ȱ ȅȱ Ȃŝŗȱ £ȱ ȱ ȱ
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£ȱǽǾǯȱ
23
1
Grundlagen der Führungsorganisation
£ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ đȱ ȱ ¢£ȱȱȱȱ §ǰȱȱȱȬ §ȱ ǻȱ Ǽȱ ȱ §ȱ ǻȱ ȱ Ȭ ȱ Ǽȱȱȱȱȱǯȱ
1.2.1.3
£ȱ
Träger der Unternehmungsführung
ȱȱȱ£ȱȱ£ȱȱȱȬ §ȱ ȱ ȱ ¢ȱ ȱ ȱ ȱ ȱđȱȱȱǰȱȱȱȱ §ȱȱȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ûǯȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ Ȭ ȱȱ£ȱ§£ǰȱȱȱ§ȱȱ£ȱ ǯȱ ȱ £ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
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24
Führungsorganisation als Element der Corporate Governance
1.2
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ȱŗȬŜȱ
ȱȱ £ȱ
Rechtliches Gremium z.ȱ B. HV
Leitungsorgan (Topmanagement-Gremium)ȱ z.ȱ B. Vorstand
Rechtliches Gremium zȱ. B. AR
ȱ ȱ HV: AR:
Hauptversammlung Aufsichtsrat
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25
Ȭ ȱ
1
Grundlagen der Führungsorganisation
1.2.1.4
Handlungen der Unternehmungsführung
1.2.1.4.1
Kernaufgaben der Unternehmungsführung
ȱ
ȱȱȱûȱȱȱ£§ȱȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ đǰȱȱȱȱȱȱȱȬ ȱ§§đȱȱȱȱ ûȬ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ §ȱ ûȱ ãȱ ûȱ ǯȱ ȱãȱȱȱ£ ȱȱȱû£ȱȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ đȱȱȱȱȱȱȱ§ȱȱ ȱ đȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ£ȱȱȱȱȅȂǯȱȱ
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26
Führungsorganisation als Element der Corporate Governance
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1.2
ȱ Ȭ ȱ
ȱŗȬŝȱ
ȱȱȱȱ Echte Führungsentscheidungen nach GUTENBERG
Festlegung der Unternehmenspolitik auf weite Sicht Koordinierung der großen betrieblichen Teilbereiche Beseitigung von Störungen im laufenden Betriebsprozess Geschäftliche Maßnahmen von außergewöhnlicher betrieblicher Bedeutsamkeit Besetzung von Führungsstellen im Unternehmen
Managerrollen nach MINTZBERG
Interpersonale Rollen (interpersonal roles) Repräsentant (figurehead) Vorgesetzter (leader) Liaison (liaison) Informationelle Rollen (informational roles) Monitor (monitor) Informationsverteiler (disseminator) Sprecher (spokesman) Entscheidungsrollen (decisional roles) Unternehmer (entrepreneur) Störungsregler (disturbance handler) Ressourcenzuteiler (resource allocator) Verhandler (negotiator)
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Ȭȱȱ ȱ
1
Grundlagen der Führungsorganisation
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ŝŝȱ ȱ£ȱȱǯȱȱǽǾȱŚřȱǯȱ
28
Führungsorganisation als Element der Corporate Governance
1.2 ȱŗȬŞȱ
ȱȱȱ
Entscheidungshandlungen Richtungsentscheidungen Zielsetzungen Strategien * Geschäftsfeldstrategie * Geostrategie * Wettbewerbsstrategien * Funktionalstrategien
Realisationshandlungen
Infrastrukturentscheidungen Strukturen * Rechtsstruktur * Organisationsstruktur Systeme * Planungssystem * Kontrollsystem
Kontrollhandlungen
Einzelentscheidungen * Personalfragen * Krisenmanagement * *
ȱ
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29
Ȭ ȱ
1
Grundlagen der Führungsorganisation
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30
Führungsorganisation als Element der Corporate Governance
1.2
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31
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1
Grundlagen der Führungsorganisation
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Führungsorganisation als Element der Corporate Governance
1.2
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33
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1
Grundlagen der Führungsorganisation
1.2.1.4.2
Arbeitsweise der Unternehmungsführung
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Führungsorganisation als Element der Corporate Governance
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„Wie ein Jongleur hält sie (die Unternehmungsleitung) eine Zahl von Projekten in der Luft; regelmäßig kommt eines runter, bekommt einen neuen Stoß und wird wieder in die Luft befördert. In verschiedenen Abständen fügt sie neue Projekte in das Spiel ein und alte heraus“. Quelle: MINTZBERG [Folklore] 57.
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1
Grundlagen der Führungsorganisation
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ȱȱȱ ȱ 7:35 A.M. He arrives at work after a short commute, unpacks his briefcase, gets some coffee, and begins a "to do" list for the day. 7:40
Jerry Bradshaw, a subordinate, arrives at his office, which is right next to Richardson's. One of Bradshaw's duties is to act as an assistant to Richardson.
7:45
Bradshaw and Richardson converse about a number of topics. Richardson shows Bradshaw some pictures he recently took at his summer home.
8:00
Bradshaw and Richardson talk about a schedule and priorities for the day. In the process, they touch on a dozen different subjects and issues relating to customers, and other subordinates.
8:20
Frank Wilson, another subordinate, drops in. He asks a few questions about a personnel problem and then joins in the ongoing discussion. The discussion is straightforward, rapid, and occasionally punctuated with humor.
8:30
Fred Holly, the chairman of the firm and Richardson's "boss", stops in and joins in the conversation. He asks about an appointment scheduled for 11 o'clock and brings up a few other topics as well.
8:40
Richardson leaves to get more coffee. Bradshaw, Holly, and Wilson continue their conversation.
8:42
Richardson comes back. A subordinate of a subordinate stops in and says hello. The others leave.
8:43
Bradshaw drops off a report, hands Richardson instructions that go with it, and leaves.
8:45
Joan Swanson, Richardson's secretary, arrives. They discuss her new apartment and arrangements for a meeting later in the morning.
8:49
Richardson gets a phone call from a subordinate who is returning a call from the day before. They talk primarily about the subject of the report Richardson just received.
8:55
He leaves his office and goes to a regular morning meeting that one of his subordinates runs. There are about 30 people there. Richardson reads during the meeting.
9:09
The meeting is over. Richardson stops one of the people there and talks to him briefly.
9:15
He walks over to the office of one of his subordinates, who is corporate counsel. His boss, Holly, is there too. They discuss a phone call the lawyer just received. While standing, the three talk about possible responses to a problem. As before, the exchange is quick and includes some humor.
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36
Führungsorganisation als Element der Corporate Governance
9:30
Richardson goes back to his office for a meeting with the vice chairman of another firm (a potential customer and supplier). One other person, a liaison with that firm and a subordinate's subordinate, also attends the meeting. The discussion is cordial. It covers many topics, from their products to U.S. foreign relations.
9:50
The visitor and the subordinate's subordinate leave. Richardson opens the adjoining door to Bradshaw's office and asks a question.
9:52
Richardson's secretary comes in with five items of business.
9:55
Bradshaw drops in, asks a question about a customer, and then leaves.
9:58
Frank Wilson and one of his people arrive. He gives Richardson a memo and then the three talk about the important legal problem. Wilson does not like a decision that Richardson has tentatively made and urges him to reconsider. The discussion goes back and forth for 20 minutes until they agree on the next action and schedule it for 9 o'clock the next day.
10:35
They leave. Richardson looks over papers on his desk, then picks one up and calls Holly's secretary regarding the minutes of the last board meeting. He asks her to make a few corrections.
10:41
His secretary comes in with a card for a friend who is sick. He writes a note to go with the card.
10:50
He gets a brief phone call, then goes back to the papers on his desk.
11:03
His boss stops in. Before Richardson and Holly can begin to talk, Richardson gets another call. After the call, he tells his secretary that someone didn't get a letter he sent and asks her to send another.
11:05
Holly brings up a couple of issues, and then Bradshaw comes in. The three start talking about Jerry Phillips, who has become a difficult problem. Bradshaw leads the conversation, telling the others what he has done during the last few days regarding this issue. Richardson and Holly ask questions. After a while, Richardson begins to take notes. The exchange, as before, is rapid and straightforward. They try to define the problem and outline possible alternative next steps. Richardson lets the discussion roam away from and back to the topic again and again. Finally, they agree on a next step.
12:00 P.M. Richardson orders lunch for himself and Bradshaw. Bradshaw comes in and goes over a dozen items. Wilson stops by to say that he has already followed up on their earlier conversation. 12:10
A staff person stops by with some calculations Richardson had requested. He thanks her and has a brief, amicable conversation.
12:20
Lunch arrives. Richardson and Bradshaw go into the conference room to eat. Over lunch they pursue business and nonbusiness subjects. They laugh often at each other's humor. They end the lunch talking about a potential major customer.
1:15
Back in Richardson's office, they continue the discussion about the customer. Bradshaw gets a pad, and they go over in detail a presentation to the customer. Then Bradshaw leaves.
1:40
Working at his desk, Richardson looks over a new marketing brochure.
1:50
Bradshaw comes in again, he and Richardson go over another dozen details regarding the presentation to the potential customer. Bradshaw leaves.
1:55
Jerry Thomas comes in. He is a subordinate of Richardson, and he has scheduled for the afternoon some key performance appraisals, which he and Richardson will hold in Richardson's office. They talk briefly about how they will handle each appraisal.
2:00
Fred Jacobs (a subordinate of Thomas) joins Richardson and Thomas. Thomas runs the meeting. He goes over Jacobs's bonus for the year and the reason for it. Then the
37
1.2
1
Grundlagen der Führungsorganisation
three of them talk about Jacobs's role in the upcoming year. They generally agree and Jacobs leaves. 2:30
Jane Kimble comes in. The appraisal follows the same format as for Fred Jacobs. Richardson asks a lot of questions and praises Kimble at times. The meeting ends on a friendly note of agreement.
3:00
George Houston comes in; the appraisal format is repeated again.
3:30
When Houston leaves, Richardson and Thomas talk briefly about how well they have accomplished their objectives in the meetings. Then they talk briefly about some of Thomas's other subordinates. Thomas leaves.
3:45
Richardson gets a short phone call. His secretary and Bradshaw come in with a list of requests.
3:50
Richardson receives a call from Jerry Phillips. He gets his notes from the 11 o'clock meeting about Phillips. They go back and forth on the phone talking about lost business, unhappy subordinates, who did what to whom, and what should be done now. It is a long, circular, and sometimes emotional conversation. Near the end, Phillips is agreeing with Richardson on the next step and thanking him.
4:55
Bradshaw, Wilson, and Holly all step in. Each is following up on different issues that were discussed earlier in the day. Richardson briefly tells them of his conversation with Phillips. Bradshaw and Holly leave.
5:10
Richardson and Wilson have a light conversation about three or four items.
5:20
Jerry Thomas stops in. He describes a new personnel problem and the three of them discuss it. More and more humor starts coming into the conversation. They agree on an action to take.
5:30
Richardson begins to pack his briefcase. Five people briefly stop by, one or two at a time.
5:45
He leaves the office.
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Führungsorganisation als Element der Corporate Governance
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ȱȱ£ȱȱȱ ȱ Zentralvorstands-Sitzung (S) am 8.12.95 in Erlangen - Voraussichtlicher Zeitplan -
Uhrzeit
Referenten und Programmpunkte
09.30 - 10.30
Herren Martinsen, Franke, Mönkemeyer, Rackow, Stubenrauch 1. VT Restrukturierung Mechan-Aktivitäten (SFG)
10.30 - 11.30
Herren Bubendorfer, Kosack 2. ASI USA: Erwerb „Fresno“, Batavia/IL (Niederspannungsschaltgeräte 238’ DM)
11.00 - 11.30
Herr Koch 3. ÖN CHN:
a) J.V. (35 %) für Mobil- und Festnetze, Guangzhou (P-Vorlage) b) J.V. (35 %) für Mobil- und Festnetze, Innere Mongolei (P-Vorlage) c) J.V. (51 %) für Vertrieb, Service und Fertigung von DECT-Systemen, Shandong (P-Vorlage)
11.30 - 11.45
Herren Desi, Bartsch 4. AT KOR: J.V. (51 %) mit Keyang Electric Machinery Co.Ltd. auf dem Gebiet von Elektromotoren für Sitzversteller und Fensterheber (P-Vorlage 35’ DM)
11.45 - 12.15
Herren Radomski, Dr. Mirow, Dr. Kleinfeld 6. ZV Weiteres Vorgehen im top-Projekt Unternehmensführung
12.15 - 13.00
Entscheidung aufgrund eingereichter Unterlagen: 5. ANL USA: Erwerb (P-Vorlage) 7. ASI J.V. (40 %) 8. Med CRE 9. ÖN Kapazitätserweiterung inkl. Gebäude und Infrastruktur Siecor GmbH & Co. KG, Neustadt/Coburg (34’7 DM) 10. SNI FKR 11. VT OES: Umbenennung der SGP Verkehrstechnik Ges.m.b.H. in Siemens SGP Verkehrstechnik Ges.m.b.H., Wien 12. OSRAM HGK: Cash Pooling Service für OSRAM Prosperity Ltd., Hongkong 13. NOR Erweiterung Standort Oslo-Linderud für die Zusammenführung von LG und SNI (19’4 DM) 14. SWZ Erwerb (Straßenverkehrstechnik, 8'650 DM) 15. IND Grundstück und Gebäude, Gurgaon/Delhi (24’ DM) 16. IND Grundstück und Gebäude, Madras (15’ DM)
1.2
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1
Grundlagen der Führungsorganisation
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1.2.2
Gestaltungsfelder der Führungsorganisation
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40
Führungsorganisation als Element der Corporate Governance
1.2
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41
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Grundlagen der Führungsorganisation
1
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42
Führungsorganisation als Element der Corporate Governance
1.2
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Leitungsorgan
Unternehmungsleitung
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Teilbereichsleitung
Teilbereichsleitung
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Vorstandsmitglied B
Abteilungsleitung
Abteilungsleitung
Abteilungsleitung
Abteilungsleitung
Arbeitnehmer 1
Arbeitnehmer 2
Arbeitnehmer 3
Arbeitnehmer 4
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1
Grundlagen der Führungsorganisation
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ȱ ǽ ǾȱȗȱŗŚȱǯȱŚȱǯDzȱȱ ǽǾDzȱ ȱǽȬ ǾȱŗŗDzȱ ȱǽǾȱǯȱ ǯȱǯȱ
44
Führungsorganisation als Element der Corporate Governance
1.2
ȱȱȱȱ£ǯȱȱȱȱ£ȱȱȬ ȱȱȱȱȱȱ§ȱȱȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ǯȱ
1.2.3
Führungsorganisation und Organisationsrecht
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ŗŗŖȱ ȱǯȱȱǽǾǯȱ ŗŗŗȱ ȱ§ȱȱŗǯŗǯŘǯřǰȱǯȱŗŚȱǯȱ
45
ȱȱ Ȭ ȱ
Grundlagen der Führungsorganisation
1
ȱ ûȱ ȱ ȱ ûȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱ§ȱȱ ǯȱ Ȭ ȱȬ ȱ
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ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱ ȱ
ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ
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ŗŗŘȱ ǯȱ£ȱȱǯȱȱǽǾȱŗśȱǯȱ
46
Führungsorganisation als Element der Corporate Governance
1.2
ȱ ãȱ £ȱ £ȱ ȱ ãǯȱȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ Ȭ ȱ ȱȱȱȱȱȮȱȱȱȱȱȬ ȱãȱȮȱǯȱ
ȱŗȬŗŚȱ
£ȱȱȱȱ
ȱ
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ŗŗřȱ ǯȱ£ȱȱȱǯȱȱǽǾȱŚŞȱǯȱ
47
1 ȱŗȬŗśȱ
Grundlagen der Führungsorganisation
ȱȱȱ Restriktionen
Ausgangszustand
Umwelt
Ressourcen
Folgezustand
Transformation
Ziel
Konse quenzen
Unterstützungen Konsequenzen
ȱ ȱ
ȱ ȱȱȱ ȱȱ£ȱ ȱȱ Ȭ ȱȱȱȱ§ǰȱȱȱȱȱȬ ȱ ȱ ȱ §ȱ §ȱ ãǯȱ ȱ ȱ ûȱȱ£ȱȱȱȱ§ȱûȱ ãȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȗȱ ŝŝȱǯȱ ŗȱ ŗŗŚǯȱ
û£ȱ
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ǽǾDzȱȱǽǾDzȱ ȱǽǾǯȱ
48
Führungsorganisation als Element der Corporate Governance
1.2
ȱȮȱȱȱȱȱ ȱȮȱȱȱûȱȱȱȱ ȱȱãŗŗŝǯȱȱ £ȱ ȱ ȱ û£ȱ £ȱ ȱ ûȱȱȱ ãǰȱȱ£§ ȱ ȱȱȱȱȱȱ£ȱ §ȱ ǯȱûȱȱȱȱ£ȱ £ȱȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ǯȱ £ȱ £§ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱ£ȱŗŗŞǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
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49
£ȱ
2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
2.1
Grundfragen der Spitzenorganisation
2.1.1
Gestaltungsparameter der Spitzenorganisation
ȱȱ £Ȭ ȱ
ȱ £ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ Ȭ ŗŗşȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱ£ȱȱǯȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱ§đȱ ȱ §ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ DZȱ ȱ ȱ Ȭ ûǯȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ£ ȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ ȱ ȱȱȱȱȱǯȱ
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ŗŗşȱ ȱ §ȱ ȱ £ǰȱ ȱ ȱ Ȭ
ȱ ȱȱȱŗǯŗǯŗǯŗǰȱǯȱŗȱǯȱ
50
Grundfragen der Spitzenorganisation
2.1
ȱ £ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ §đȱ Ȭ ȱ£ȱ£ȱûȱȱȱǯȱȱ ȱ £ûȱ ȱ ȱ ¢ȱ £ȱ ¢ǰȱ ȱȱȱ£ȱ£ ȱȱ £ȱȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ £§ȱ ȱ ȱ ¡ȱ
£ȱȱ ȱǻȱȱŘȬŗǼǯȱȱ
£Ȭ ȱȱ ȱ
ȱȱ £ȱ
ȱŘȬŗȱ
Zwingende Mindestkompetenzen
‚Normalstatut’
Zulässige Maximalkompetenzen ȱ
ȱ ȱ £ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ¡ȱ Ȭ ȱ§ȱȱȱȱǰȱȱȬ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱȱȱ £ȱûȱȱǰȱȱȱȬ ȱȱȱ ȱǻǼǯȱȱȱ§ȱȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ£ȱȱǰȱȱȱȱȱȱȬ ȱŗŘŖȱȱȱǰȱȱȱȱȱ£§Ȭ ȱ £§ǯȱȱȱȱȱȱȱ ȱ ȱ £ȱ ¢ǰȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ £ȱ Ȭ ȱ ȱ §ȱ £ ǯȱ ȱ ȱ ûǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ §ȱ ȱ ûȱ ǯȱ ȱ ȱȱȱãȱȱ ǰȱȱ ǰȱȱȱȬ ȱȱȱ§ȱȱǻȱǼȱȱ§ȱȱȱ ȱȱȱȱ ¢ȱǯȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ £ǯȱǯȱȱȱȱȱȱȱ¡ȱ¡ȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱ£ȱû ȱ ǯȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
ŗŘŖȱ ȱȱŗǯŘǯŗǯřǰȱǯȱŘŚȱǯȱ
51
£ȱȱ ȱ
2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
£ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ǯȱ ȱ Ȭ ȱȱȱȱȱ§ȱȱȱ ȱȱ Ȭ ȱûȱȱȱ£ȱȱȱȱ£ ȱȬ ȱȱȱȱ£ȱȱãȱ£§ǯȱ ȱȱ ȱȱ ȱ
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£ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱȱȱ¢ȱȱ ȱûȱȱȱ §Ȭ ȱȱãǯȱ
2.1.2
Grundmuster der Spitzenorganisation
2.1.2.1
Rechtsstrukturabhängige Grundmuster
ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ¢ȱ ȱ ȱ Ȭ ã£ȱ £ȱ ûǯȱ ȱ ȱ £§ȱ ȱ £ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ŗŘŘǯȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ §ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ Ȏȍȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ £Ȭ ȱ ǰȱȱȱȱȱȱ £ȱȱȱȱ§Ȭ ȱȱǻ £ȱ£ ǯȱ £Ǽȱǯȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
ŗŘŗȱ ȱ£ȱ§ȱȱŘǯŘǯŗǯŘǯŘǯŘǰȱǯȱŗŘśȱǯȱ ŗŘŘȱ ȱȱŗǯŘǯŗǯŘǰȱǯȱŘŘȱǯȱȱ
52
Grundfragen der Spitzenorganisation
2.1.2.1.1
2.1
Einheitsunternehmung
ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ£ȱ ŗŘřǯȱȱȱȱȱȱȬ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ û£Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱȱ ŘȬŘȱ ȱ ȱ tȱ ûȱ ȱ ȱ Ȭ ŗŘŚǯȱ
ȱŘȬŘȱ
¢ȱȱȱ Rechtsformen
Deutsche Rechtsformen
Ausländische Rechtsformen
Öffentlich-rechtliche Rechtsformen
Supranationale Rechtsformen
Privatrechtliche Rechtsformen
Sachzieloffene Rechtsformen
Sachzielgebundene Rechtsformen
Einfache Rechtsformen
Zusammengesetzte Rechtsformen GmbH & Co KG
Einzelunternehmungen
Personenvereinigungen
Stiftungen AG & Co OHG
Personengesellschaften
Außengesellschaften
Körperschaften
Innengesellschaften
Kapitalgesellschaften
GbR
AG
OHG
KGaA
KG
GmbH
Genossenschaften
Vereine
ȱ
ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
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53
2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
ȱȱȱȱȱȱ£ȱȱȬ £ȱ ǻDZȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȗȱ ŗŞȱǯȱ ŗȱ Ǽȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ £ Ȭȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ¢ȱ ȱ Ȭ ȱȱǻȱȱŘȬřǼǯȱȱ ¢ȱȱȱ§Ȭ ȱ ȱ ȱ £§£ȱ ȱ ȱ ǻ£ǯȱǯȱ §Ǽȱ §£ȱ Ȭ ǯȱȱ ȱ ȱ
ȱŘȬřȱ
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£ȱ ȱȱȱ
Monistisches System (Board-Modell)
Versammlung der Unternehmungsträger
Versammlung der Unternehmungsträger
Verwaltungsgremium
Überwachungsgremium Geschäftsführungsgremium
Dualistisches System (Trennungsmodell) ȱ
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ŗŘśȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ £ȱ ȱ
ŘǯŘǯŗǯŘǯřǯŗǰȱǯȱŗřŗȱǯȱ
54
Grundfragen der Spitzenorganisation
ȱ ȱ ȱ ȱ §£ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȱȱt ȱǻDZȱǼȱȱ ȱ §ûȱ ǻDZȱ Ǽǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ¡ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ¢ȱ ǻȱ Ǽȱ ȱ £ȱ £Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ¢ȱ ǻȱ ȬǼȱ ȱ £ ȱ ȱûŗŘŜǯȱȱûȱȱȱ¢ȱȱ Ȭ ǰȱȱȱȱȱ£ ǯȱȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ¢ȱ ȱ £ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȱ ȱǯȱȱ §ûȱȱ ȱȱȱȱȱȱ§ŗŘŝǯȱ
2.1.2.1.2
2.1 ȱ ȱ
Konzernunternehmung
ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱǯȱȱ ȱȱ£ȱ ȱȱȱȱȱ£ȱȱ £ǯȱȬ ȱ ȱ ȱ £ȱ §ȱ ȱ ȱ ǻ ȱ ȱ Ǽȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ£ǯȱȱ £ȱȱȱ£Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱȱȱȱûȱȱȱȬ ȱ ȱ £ǰȱ ȱ ȱ ȱ ǻđȱ ȱ Ǽȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £Ȭ ȱȱȱ ȱ ȱȱ ǯȱȱđȱ ȱ £ȱ§ȱȱȱȱ ȱȬ ȱ £¢ȱ ǰȱ ȱ £ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ £ȱ ȱ ŗŘŞǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ§ȱǯȱ
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ǽǾȱ ŘśŖȱ ǯDzȱ ȱ ǽȬ¢ǾDzȱ ȱ ǽǾȱ ŗŘȱ ǯDzȱ ãȱ ǽ Ȭ £Ǿȱǯȱ ǯȱǯȱ ŗŘŝȱ ȱȱȱǮ §ûȃȱȱȱȱ ȱȱȬ ȱ£ ȱȱ §ûǰȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱ£ȱ£ǯȱǯȱ§ȱȱŘǯŘǯŗǯŘǯřǯŗǰȱǯȱŗřŗȱ ǯȱ ŗŘŞȱ ȱ ȱ tȱ ûȱ ȱ ȱ £¢ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǽ £Ǿȱ Ŝȱ ǯDzȱ ȱ ǽ £Ǿȱ śȱ ǯDzȱ ǯȱȱǽ £ǾȱŗŚŞȱǯDzȱȦȱǽ £ǾȱśŜȱ ǯDzȱȱǽ £ǾȱřŚȱǯȱ
55
ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱ ȱȱ ȱ
2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
2.1.2.1.2.1 Juristische Konzernformen ȱȱ
£Ȭ ȱ
ȱ£ȱȱȱȱȱ¡ȱȱûȱ ȱ ȱ £ȱ £ȱ ǯȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱǰȱȱȱ ȱȱȱ£ȱ £Ȭ ȱ ȱȱȱȱȱ£ ȱȱ ȱ §đȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ £ǯȱ §ȱ ȱ ȱ £ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ Ȭ ¢ȱȱȱǰȱȱȱȱȱȱȬ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
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£Ǽȱ ȱ £ȱ ǻ Ȭ £Dzȱ Ȭ
£Dzȱ Ȭ £Ǽȱ ȱ ȱ £ȱ ûȱ ǰȱȱȱȱȬȱȱ ȱ££ǯȱ
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£ȱ
ȱ ãȱ £ȱ §£ȱ ȱ ȱ §ȱ ûȱ£ȱȱ ȱȱ£ ȱȱȱ £ȱȱ £ȱȱȱȱ £ǯȱȱûȱȱȬ £ȱȱȱȱȱǰȱȱ§ȱȱȬ ȱ ûȱȱȱ ûȱȱ ȱǻȬ ȱûȱȱ ȱȗȱŘşŗȱ ŗŘşǼǯȱȱǰȱȱȱȱȱȱ ȱ Ȭ £ȱȱǰȱȱȱȱȱȗȱřŗşȱ ǯȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ şśȱƖȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ £ȱ £ §ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
ŗŘşȱ ȱ £ȱ §ȱ ȱ ǽ £Ǿȱ Ŝȱ ǯDzȱ ȱ
ǽ £Ǿȱ řŘȱ ǯDzȱ Ȧȱ ǽ £Ǿȱ ŗŘşȱ ǯDzȱ Ȭ ȱǽ £ǾȱŚŜȱǯȱ
56
Grundfragen der Spitzenorganisation
2.1
§ȱǻ£ŗřŖǼǯȱȱȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ûȱȱȱȱ £ȱǻȗȱřŖŞȱ Ǽǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ £ȱ £ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
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57
2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
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58
Grundfragen der Spitzenorganisation
ȱŘȬŚȱ
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Unternehmungsleitung
MG
2.1
TG 1
TG 2
MG: Muttergesellschaft TG: Tochtergesellschaft
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59
2 ȱŘȬśȱ
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
£ȱȱ
Unternehmungsleitung
TG1
MG
TG2
TG3
ȱ
ȱŘȬŜȱ
£ȱ
Unternehmungsleitung
TG1
TG2
TG3
TG4
MG: Muttergesellschaft TG: Tochtergesellschaft
60
ȱ
Grundfragen der Spitzenorganisation
2.1
ȱ£ȱ£ȱȱȱǰȱȱȱ£ȱ £ ȱ ȱ ȱ £ãȱ ȱ ȱ ȱ ȱ£ȱǯȱȱǰȱȱȱȬȱȱ£Ȭ §ȱȱȱȱȱȱȱû ȱȱȱȬ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ȱȱ£ǯȱȱ¢ȱȱûȱȱȬ ãȱȱȱȱ ȱǻȱȱŘȬŝǼǯȱ
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61
ȱ
62 Daimler Trucks
Konzernforschung/ Mercedes-Benz Cars Entwicklung
Van, Bus, Others
Konzernentwicklung/ China
Finanzen & Controlling/ Financial Services
Quelle: Eigene Darstellung nach Angaben des Konzerns; Stand: Dezember 2007
Personal & Arbeitsdirektor
Mercedes-Benz Cars
ȱŘȬŝȱ
Vorstand Daimler AG
2 Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
£ȱȱȱ ȱ
Grundfragen der Spitzenorganisation
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63
2.1
£ȱ
64
real,- SB-Warenhaus GmbH
Media-SaturnHolding GmbH
Extra Verbrauchermärkte GmbH
Quelle: Eigene Darstellung nach Angaben der Metro Group (www.metrogroup.de); Stand: November 2007
METRO Cash & Carry Deutschland GmbH
Kaufhof Warenhaus AG
ȱŘȬŞȱ
METRO AG
2 Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
£ȱȱȱ ȱ
ȱ
Grundfragen der Spitzenorganisation
2.1.2.2
2.1
Mitbestimmungsabhängige Grundmuster
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65
2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
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66
Grundfragen der Spitzenorganisation
2.1
der Belegschaft, der in manchen Konzernen mehr als die Hälfte aller Mitarbeiter ausmacht. Das Kompromissproblem resultiert aus den Modalitäten der Konsensfindung im mitbestimmten Aufsichtrat. Zum einen können Maßnahmen bereits im Vorfeld ihrer Einbringung in den Aufsichtsrat in Hinblick auf die zu erwartenden Widerstände modifiziert werden. Im Extremfall wird gelegentlich von besonders konfliktträchtigen Vorhaben auch ganz Abstand genommen. Zum anderen – und häufiger – wird die Zustimmung der Arbeitnehmerseite zu bestimmten Plänen durch Zugeständnisse bei anderen Themen „erkauft“. Dabei erfolgt nicht selten eine sachfremde Verquickung unternehmerischstrategischer Fragen der Aufsichtsratsebene mit unternehmerisch-operativen Angelegenheiten. Solche mikropolitisch bedingten Paketlösungen mit Kompromisscharakter können die Qualität der Überwachungsarbeit des Aufsichtsrats und damit die Effizienz der Unternehmensführung insgesamt naturgemäß erheblich beeinträchtigen. ȱ
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2.1.2.2.1
Betriebliche Mitbestimmung
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2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
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68
Grundfragen der Spitzenorganisation
2.1
ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ǯȱ ȃŗŚŜȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭȱ ȱ £ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱŗŚŝǯȱȱ £ȱȱȱȱȱȱȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ£ȱȱȱȱȱȬ ȱ ȱ ûȱ ŗŚŞǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ£ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǻȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ £Ǽȱ£ȱûȱ£ȱǯȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱãȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ãđȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ Ȭ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ Ȭ ȱȱûȱȱđȱǯȱȱȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱ ȱ ȱ £ȱ £ȱ ǯȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱ ¢ȱȱȱȱ ȱȱȱûȱȱȱȱ ȱȱǯȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱ ȬȬǰȱ ȱ ȬȬȬ ȱȱȱȬȬ £ŗŚşǯȱȱ
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69
2 ȱŘȬŗŖȱ
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
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ULȱ: Unternehmungsleitungȱ : Betriebȱ : Rechtsformgrenze
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70
Grundfragen der Spitzenorganisation
2.1 ȱŘȬŗŗȱ
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UL
UL: Unternehmungsleitung : Betrieb : Rechtsformgrenze
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71
ȬȬ
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2 ȱŘȬŗŘȱ
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
ȱȱȱȬȬ £ȱ
MGȱ
TGȱ
TGȱ
MG : Muttergesellschaftȱ TG : Tochtergesellschaftȱ : Betrieb : Rechtsformgrenzeȱ ȱ
72
Grundfragen der Spitzenorganisation
2.1
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73
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2 ȱŘȬŗřȱ
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
ãđȱȱȱȱȱ
Wahl der Betriebsratsmitglieder nach § 9 Satz 1 BetrVG
Betriebsrat 21 wahlberechtigte Arbeitnehmer
3 Mitglieder
21 wahlberechtigte Arbeitnehmer
3 Mitglieder
21 wahlberechtigte Arbeitnehmer
3 Mitglieder
Betriebsrat
Betriebsrat
Betriebsrat 63 wahlberechtigte Arbeitnehmer
5 Mitglieder
ȱ
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74
Grundfragen der Spitzenorganisation
2.1
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2.1.2.2.2
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Unternehmerische Mitbestimmung
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75
ȱ
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
2 Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
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ǽȬǾȱşȱǯȱ
ŗśśȱ ȱ ȦȦȱǽ£ǾȱȗȱŗȱǯȱŚŝǯȱ
76
Grundfragen der Spitzenorganisation
2.1
ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ ȱȱ£ȱŗśŜǯȱ ȱȱȱãȱȱȱǻ Ǽȱȱȱ ȱȱ§ȱ ȱǻ Ǽȱȱ§ȱȱȬ ȱ £ȱ ȱ ǯȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ȱȱǻ Ǽȱȱȱ Ȭȱȱȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱ ȱǰȱ §ȱȱ£§£ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǻ Ǽȱ ȱ ȱ ȱ £ ǯȱ ȱ ȱ ǻ Ǽȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ £§ȱ ȱ ȱ £ ǯȱ ȱ ȱȱǻǯȱȱ£ȱȗȱŗȱǯȱŗȱǯȱŗȬśȱǯȱǯȱǯȱȗȱŚȱǯȱŗȱȬ DzȱȗȱŗȱǯȱŘȱȬ DzȱȗȗȱŗȱǯȱŗDzȱŚȱǯȱŗȱ Ǽǯȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ûǰȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ tȬ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱûȱȱȱȱȱȬ ǯȱ ȱǰȱȱȱ ȱȱ ȱûȱ ȱȱȱ£Ȭ ȱ §ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱ £ȱȱȱǰȱȱȱȱȱ ¢ȱȱȱ§ȱǻȱȱŘȬŗŚǼǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
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ǽ£ǾȱȗȱŗȱǯȱŚǯȱ
77
ȱȱ ȱ
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
2 ȱŘȬŗŚȱ
£ȱȱȱȱûȱ ȱȱ ȱ Arbeitnehmer bis 500
501-1.000
1.001-2.000
über 2.000
Branche Außerhalb MontanBereich
MontanBereich
DrittelbG für AG, die vor dem 10.8.1994 eingetragen und keine Familiengesellschaft ist
DrittelbG
MitbestG
Montan-MitbestG
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78
Grundfragen der Spitzenorganisation
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ǽ£ǾȱȗȱŘŝȱǯȱřDzȱ ȦȱǽǾȱǯȱŗŗŝDzȱȱ ǽ ȱǾȱȗȱŚȱǯȱŞşǯȱ
79
ȱ ȱ §ȱ
2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
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§ȱȱ ȱȱȱǯȱ
80
Grundfragen der Spitzenorganisation
2.1
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£Ȭ ȱ ȱ
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81
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2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
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ŗŜřȱ ǯȱȦ£Ȧđȱǽ£ǾȱȗȱśȱǯȱŚŞǯȱ
82
Grundfragen der Spitzenorganisation
ȱȱ£ ȱ £ȱđȱȱȬ ȱ
2.1 ȱŘȬŗśȱ
ȱ Mitbestimmungsgesetz Anwendung des Mitbestimmungsebene Ebene der Muttergesellschaft
./.
DrittelbG
MitbestG
./.
DrittelbG
MitbestG
MitbestG
Ebene der Tochtergesellschaften
./.
./.
./.
DrittelbG
DrittelbG
DrittelbG
MitbestG
Mitbestimmungskonstellation
1
2
3
4
5
6
7
ȱ
ȱȱŗȱȱřȱȱȱŘȬŗśȱ£ȱȱ ûȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ǯȱ ȱ ȱ ȱȱ ǰȱ ȱ ȱȱȬ ȱ ȱ Ȭ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ŗŖǯŞǯŗşşŚȱ ȱ ŗŜŚǰȱ ȱ ȱ ȱȱ ȱãȱśŖŖȱȱûȱ ǯȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ §ȱ ȱ ȱ
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ǯȱŝŞǯȱ
83
Ȭ Ȭ ȱŗȱ
2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
£ȱȱȮȱȱȱȱȱȱ £ȱȮȱśŖŖȱûȱ ǻȱ ãȱ ŘǯŖŖŖȱ §Ǽǰȱ ȱ ȱ ŗȱ £ȱ ȱȱǰȱȱȱȱȱȗȱŘȱǯȱŘȱ ȱȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ǻȱ ȱ Ǽȱȱûȱǯȱȱ Ȭ Ȭ ȱŘȱ ȱ ȱ Ȭ Ȭ ȱřȱ
Ȭ Ȭ ȱŚȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ Ȭ ȱśȬŝȱ
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Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2
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2.2
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2.1
Deutsche Rechtsformen
2.2.1.1
AG
2.2.1.1.1
Rechtliche Gremien der AG
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85
ȱ
2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
2.2.1.1.2
Kompetenzspielräume und Besetzungsmodalitäten der Gremien
2.2.1.1.2.1 Hauptversammlung
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86
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2 ȱŘȬŗŜȱ
ȱȱ ȱ£ȱ ȱ Der Versammlungsleiter sorgt für eine zügige Abwicklung der Hauptversammlung. Dabei sollte er sich davon leiten lassen, dass eine ordentliche Hauptversammlung spätestens nach 4 bis 6 Stunden beendet ist. (Tz. 2.2.4 DCGK) Der Vorstand soll die vom Gesetz für die Hauptversammlung verlangten Berichte und Unterlagen einschließlich des Geschäftsberichts leicht zugänglich auf der InternetSeite der Gesellschaft zusammen mit der Tagesordnung veröffentlichen. (Tz. 2.3.1 Satz 3 DCGK) Die Gesellschaft soll allen in- und ausländischen Finanzdienstleistern, Aktionären und Aktionärsvereinigungen die Einberufung der Hauptversammlung mitsamt den Einberufungsunterlagen auf elektronischem Wege übermitteln, wenn die Zustimmungserfordernisse erfüllt sind. (Tz. 2.3.2 DCGK) Die Gesellschaft soll den Aktionären die persönliche Wahrnehmung ihrer Rechte erleichtern. Auch bei der Stimmrechtsvertretung soll die Gesellschaft die Aktionäre unterstützen. Der Vorstand soll für die Bestellung eines Vertreters für die weisungsgebundene Ausübung des Stimmrechts der Aktionäre sorgen; dieser sollte auch während der Hauptversammlung erreichbar sein. (Tz. 2.3.3 DCGK) Die Gesellschaft sollte den Aktionären die Verfolgung der Hauptversammlung über moderne Kommunikationsmedien (z. B. Internet) ermöglichen. (Tz. 2.3.4 DCGK)
Quelle: Deutscher Corporate Governance Kodex in der Fassung vom 14. Juni 2007
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87
2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
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88
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
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2.2 ȱŘȬŗŝȱ
§ 3 Grundsätze der Unternehmensführung 1. Das Unternehmen bekennt sich zu folgenden Grundsätzen: a) Das unbedingte Eintreten für den freiheitlichen Rechtsstaat Deutschland als Mitglied der westlichen Staatengemeinschaft und die Förderung der Einigungsbemühungen der Völker Europas; b) Das Herbeiführen einer Aussöhnung zwischen Juden und Deutschen, hierzu gehört auch die Unterstützung der Lebensrechte des israelischen Volkes; c) die Unterstützung des transatlantischen Bündnisses und die Solidarität in der freiheitlichen Wertegemeinschaft mit den Vereinigten Staaten von Amerika; d) die Ablehnung jeglicher Art von politischem Totalitarismus; e) die Verteidigung der freien sozialen Marktwirtschaft. 2. Die Organe des Unternehmens sind an die strikte Beachtung und Einhaltung dieser Grundsätze gebunden. ȱ
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89
2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
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90
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2
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91
2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
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92
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2
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93
2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
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Strategische Neuausrichtungen des Geschäftsportfolios
Mergers & Acquisitions-Transaktionen
Veräußerung maßgeblicher Beteiligungen
Grundsatzentscheidungen zu Übernahmeangeboten für das Unternehmen
Weitreichende Neuordnungen der Rechts- und Organisationsstrukturen
Massive Aufstockungen oder Reduzierungen der Belegschaft
Investitionen ab einer konkret festgelegten Größenordnung
Sonstige Entscheidungen, die der Zustimmung der Hauptversammlung bedürfen oder ihrer Beschlussfassung vorbehalten sind
Quelle: German Code of Corporate Governance, Abschnitt II. Nr. 3.4. ȱ ȱ
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94
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2
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2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
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ȱŘȬŗşȱ
§ȱȱȱ ȱ£ȱȱȱûȱ Der Aufsichtsrat soll abhängig von den spezifischen Gegebenheiten des Unternehmens und der Anzahl seiner Mitglieder fachlich qualifizierte Ausschüsse bilden. Diese dienen der Steigerung der Effizienz der Aufsichtsratsarbeit und der Behandlung komplexer Sachverhalte. Die jeweiligen Ausschussvorsitzenden berichten regelmäßig an den Aufsichtsrat über die Arbeit der Ausschüsse. (Tz. 5.3.1 DCGK) Der Aufsichtsrat kann die Vorbereitung der Bestellung von Vorstandsmitgliedern einem Ausschuss übertragen, der auch die Bedingungen des Anstellungsvertrages einschließlich der Vergütung festlegt. (Tz. 5.1.2 Abs. 1 Satz 3 DCGK) Der Aufsichtsrat soll einen Prüfungsausschuss (Audit Committee) einrichten, der sich insbesondere mit Fragen der Rechnungslegung, des Risikomanagements und der Compliance, der erforderlichen Unabhängigkeit des Abschlussprüfers, der Erteilung des Prüfungsauftrags an den Abschlussprüfer, der Bestimmung von Prüfungsschwerpunkten und der Honorarvereinbarung befasst. Der Vorsitzende des Prüfungsausschusses soll über besondere Kenntnisse und Erfahrungen in der Anwendung von Rechnungslegungsgrundsätzen und internen Kontrollverfahren verfügen. Er sollte kein ehemaliges Vorstandsmitglied der Gesellschaft sein. (Tz. 5.3.2 DCGK) Der Aufsichtsrat soll einen Nominierungsausschuss bilden, der ausschließlich mit Vertretern der Anteilseigner besetzt ist und dem Aufsichtsrat für dessen Wahlvorschläge an die Hauptversammlung geeignete Kandidaten vorschlägt. (Tz. 5.3.3 DCGK) Der Aufsichtsrat kann weitere Sachthemen zur Behandlung in einen oder mehrere Ausschüsse verweisen. Hierzu gehören u. a. die Strategie des Unternehmens, die Vergütung der Vorstandsmitglieder, Investitionen und Finanzierungen. (Tz. 5.3.4 DCGK) Der Aufsichtsrat kann vorsehen, dass Ausschüsse die Sitzungen des Aufsichtsrats vorbereiten und darüber hinaus auch anstelle des Aufsichtsrats entscheiden. (Tz. 5.3.5 DCGK)
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96
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2
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2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
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über 1,5 Mio. Euro
über 10 Mio. Euro
3
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X
X
6
X
X
X
9
X
X
X
12
X
X
15
X
X
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18
X
21
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Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2
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99
§ȱ ȱ
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
2 ȱŘȬŘŗȱ
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nicht mehr als 10.000 Arbeitnehmer
12
X
16
X
X
20
X
X
mehr als 10.000 Arbeitnehmer
mehr als 20.000 Arbeitnehmer
X
ȱ
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100
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2
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§ȱȱȱ ȱ£ȱ£ȱȱȱ Bei Vorschlägen zur Wahl von Aufsichtsratsmitgliedern soll darauf geachtet werden, dass dem Aufsichtsrat jederzeit Mitglieder angehören, die über die zur ordnungsgemäßen Wahrnehmung der Aufgaben erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und fachlichen Erfahrungen verfügen. Dabei sollen die internationale Tätigkeit des Unternehmens, potenzielle Interessenkonflikte und eine festzulegende Altersgrenze für Aufsichtsratsmitglieder berücksichtigt werden. (Tz. 5.4.1 DCGK) Um eine unabhängige Beratung und Überwachung des Vorstands durch den Aufsichtsrat zu ermöglichen, soll dem Aufsichtsrat eine nach seiner Einschätzung ausreichende Anzahl unabhängiger Mitglieder angehören. Ein Aufsichtsratsmitglied ist als unabhängig anzusehen, wenn es in keiner geschäftlichen oder persönlichen Beziehung zu der Gesellschaft oder deren Vorstand steht, die einen Interessenkonflikt begründet. Dem Aufsichtsrat sollen nicht mehr als zwei ehemalige Mitglieder des Vorstands angehören. Aufsichtsratsmitglieder sollen keine Organfunktion oder Beratungsaufgaben bei wesentlichen Wettbewerbern des Unternehmens ausüben. (Tz. 5.4.2 DCGK) Wahlen zum Aufsichtsrat sollen als Einzelwahl durchgeführt werden. Ein Antrag auf gerichtliche Bestellung eines Aufsichtsratsmitglieds soll bis zur nächsten Hauptversammlung befristet sein. Kandidatenvorschläge für den Aufsichtsratsvorsitz sollen den Aktionären bekannt gegeben werden. (Tz. 5.4.3 DCGK) Der Wechsel des bisherigen Vorstandsvorsitzenden oder eines Vorstandsmitglieds in den Aufsichtsratsvorsitz oder den Vorsitz eines Aufsichtsratsausschusses soll nicht die Regel sein. Eine entsprechende Absicht soll der Hauptversammlung besonders begründet werden. (Tz. 5.4.4 DCGK) Jedes Aufsichtsratsmitglied achtet darauf, dass ihm für die Wahrnehmung seiner Mandate genügend Zeit zur Verfügung steht. Wer dem Vorstand einer börsennotierten Gesellschaft angehört, soll insgesamt nicht mehr als fünf Aufsichtsratsmandate in konzernexternen börsennotierten Gesellschaften wahrnehmen. (Tz. 5.4.5 DCGK) Quelle: Deutscher Corporate Governance Kodex in der Fassung vom 14. Juni 2007
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101
ȱŘȬŘŘȱ
2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
2.2.1.1.2.3 Vorstand
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102
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2
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103
ȱȱ £ȱ
2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
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104
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
ȱȱ ȱ
2.2 ȱŘȬŘřȱ
Information Eine beabsichtigte Einstellung oder personelle Veränderung eines in § 5 Abs. 3 genannten leitenden Angestellten ist dem Betriebsrat rechtzeitig mitzuteilen (§ 105 BetrVG). ȱ
Anhörung Der Betriebsrat ist vor jeder Kündigung zu hören. Der Arbeitgeber hat ihm die Gründe für die Kündigung mitzuteilen. Eine ohne Anhörung des Betriebsrats ausgesprochene Kündigung ist unwirksam (§ 102 Abs. 1 BetrVG).ȱ
Beratung Der Arbeitgeber hat mit dem Betriebsrat die vorgesehenen Maßnahmen und ihre Auswirkungen auf die Arbeitnehmer, insbesondere auf die Art ihrer Arbeit sowie die sich daraus ergebenden Anforderungen an die Arbeitnehmer so rechtzeitig zu beraten, dass Vorschläge und Bedenken des Betriebsrats bei der Planung berücksichtigt werden können (§ 90 Abs. 2 Satz 1 BetrVG).ȱ
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105
2 ȱ
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
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106
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2
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107
Ȭ £ȱ
2 £ȱ ȱ £ȱ
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
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ŘŗŚȱ ǯȱȱ ȱǽ ǾȱȱȗȱŗȱǯȱŜśȱǯȱ Řŗśȱ ǯȱȗȱŝŝȱǯȱśȱ ȱȱȱǽ ǾȱȱǯȱŗŚŖǯȱ ŘŗŜȱ ǯȱ ȱǽ ǾȱȱȗȱşŘȱǯȱŗşǯȱ Řŗŝȱ £ȱȱ£ȱȱǯȱȱǽǾȱŗŚŞȱǯȱǯȱ ǯȱǯȱ
108
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2
ȱ ȱ §ȱ ȱ £ ȱ ȱ ȱȱ£ ȱȱ£ȱȱǻȬ ǰȱ Ǽȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £Ȭ ȱ ǰȱ ȱ ȱ £ǰȱ ȱ ȱ ȱȬ ȱȱ ǯȱȱȱȱ£ȱȱȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ û ȱ ȱ Ȭ ȱȱȱȱȱȱȱ§£ȱ ǯȱ £ȱȱ£§ȱ £ ȱȱȱȬ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £Ȭȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱȗȗȱŘȱǯȱŗDzȱŝśȱȱđ§ǰȱȱ £ȱ ȱ £ȱ ûȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȱǯȱȱ
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ȱ ȱ
2.2.1.1.3
Identifizierung des Leitungsorgans
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109
Ȭ ȱ
2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
ȱȱǼȱȱȱȱȱ ȱȱȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ǻȬǼȱ ȱ ȱ
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110
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2
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2.2.1.1.4
Konsequenzen spitzenorganisatorischer Alternativen
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111
2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
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2.2.1.2
GmbH
2.2.1.2.1
Rechtliche Gremien der GmbH
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112
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2
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2.2.1.2.2
Kompetenzspielräume und Besetzungsmodalitäten der Gremien
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113
ȱ
2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
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114
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2 ȱŘȬŘŚȱ
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Ressourcenentscheidungen
Entscheidungskompetenzen
-
§ 46 Nr. 1 GmbHG § 46 Nr. 2 GmbHG § 46 Nr. 3 GmbHG § 46 Nr. 4 GmbHG
Personalentscheidungen - § 46 Nr. 5 GmbHG (Bestellung und Abberufung) - § 46 Nr. 7 GmbHG
Kontrollkompetenzen - § 46 Nr. 5 GmbHG (Entlastung) - § 46 Nr. 6 GmbHG - § 46 Nr. 8 GmbHG ȱ
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115
2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
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116
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2
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117
2
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Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
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118
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2
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119
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Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
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120
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2
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121
2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ £ǯȱ ǯȱ ȱ ȱ tȱ ȱ £ȱȱȱȱȱ Řśşǯȱ 2.2.1.2.2.2 Geschäftsführung ȱ
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122
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2
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123
2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
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Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2
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125
2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱȱ §ûȱȱ Řŝŝǯȱ 2.2.1.2.2.3 Aufsichtsrat
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126
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2
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127
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2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
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Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2
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2.2.1.2.3
Identifizierung des Leitungsorgans
2.2.1.2.3.1 Mitbestimmungsfreie GmbH ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭȱ ȱ ãđãȱ ȱȱȱȱ ǰȱȱ£ȱǰȱȱȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ §ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱ§ȱûȱȱȱȬ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ
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129
2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
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130
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
ȱŘȬŘśȱ
ȱȱ §ûȱȱȱ ȱ
Gesellschafterversammlung
Unternehmungsleitung Geschäftsführung
2.2
fakultativer Aufsichtsrat
ȱ
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131
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Ȭ £ȱ
2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
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ȱȱ ȱȱȱ ȱȱȬ ȱȱ Unternehmungsleitung GesellschafterVersammlung Geschäftsführung
Teilbereichsleitung
Teilbereichsleitung
Arbeitnehmer
Arbeitnehmer
Abteilungsleitung
Abteilungsleitung
Abteilungsleitung
Abteilungsleitung
Arbeitnehmer
Arbeitnehmer
Arbeitnehmer
Arbeitnehmer
ȱ
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Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2
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ȱŘȬŘŝȱ
ȱȱ ȱȱȱ ȱȱ§Ȭ ûȱȱ Unternehmungsleitung GesellschafterVersammlung
Teilbereichsleitung
Teilbereichsleitung
Geschäftsführer
Geschäftsführer
Abteilungsleitung
Abteilungsleitung
Abteilungsleitung
Abteilungsleitung
Arbeitnehmer
Arbeitnehmer
Arbeitnehmer
Arbeitnehmer
ȱ
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133
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2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
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ȱŘȬŘŞȱ
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Gesellschafterversammlung
Fakultativer Aufsichtstrat
Teilbereichsleitung
Teilbereichsleitung
Geschäftsführer
Geschäftsführer
Abteilungsleitung
Abteilungsleitung
Abteilungsleitung
Abteilungsleitung
Arbeitnehmer
Arbeitnehmer
Arbeitnehmer
Arbeitnehmer
ȱ
2.2.1.2.3.2 Mitbestimmte GmbH §ûȬ ȱ
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134
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2
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135
2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
2.2.1.2.4
Konsequenzen spitzenorganisatorischer Alternativen
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136
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2
2.2.1.2.4.1 Betriebswirtschaftliche Konsequenzen ûȱȱ£ȱȱûȱ ȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱ ȱ ǯȱ ȱ Ȭ £ȱȱãȱȱ£řŖŝȱ §ûȱȱ ȱ ȱȱȱȱǰȱȱ£ȱȱǻ£ǯȱǯȱ £ȱ ȱȱȱȱǭȬǼȱȱǻ£ȱđǼȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ûȱ £ȱ §ûȱ£ȱȅãȂȱȱȱ§ȱȱȱȱ£ȱ ǯȱȱ
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137
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2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
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138
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2
2.2.1.2.4.2 Rechtsnorminduzierte Konsequenzen §£ȱ £ȱ ȱ ȱ ǻǼȱ ȬȬ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ Ȭȱ £ ǯȱ §û£ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭȱ ȱ ǰȱ ȱ £Ȭǰȱ Ȭȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ đȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ £Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûǰȱ ãȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱ ǯȱȱȱȱȱȬ §ȱ ȱ ¢ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ £Ȭ ȱ ȱ đȱ ȱ Ȭ £ȱ £ȱ ǯȱ ȱ ȱ£ȱȱȱȱ ȱȱ ȱȱȱ §ûǰȱȱȱ§đȱȗȱŚřȱǯȱřȱ£ȱ řȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ §£ȱ ȱ ûȱ đȱ £ȱǰȱȱȱȱȱ§đȱ Ȭ ûȱ ȱ řŗŘǯȱ £ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ §ȱ ȱ ȱȬ ǯȱ ûȱȱ ȱ ȱȱ ȱȱ ȱȱȱȱ §£ȱȱȗȱŚřȱ řŗřȱȱȬ £ȱȱ ȱûȱȱȱǰȱȬ §ȱ §ûȱřŗŚǯȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȅȂȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ §ûȱ ȱȱ£ǯȱȱȱȱȱ£ȱȱ ȱǮȱȱ ȱ§ûǰȱȱȱ ȱȱ Ȭ ǰȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ǯǯǯȱ ȱ ûȱȱȱȱȗȱŗŖŞȱȱǻȱȗȱřśȱȱŗşŝŝǼȱ£ȱ
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139
Ȭȱȱ
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2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
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140
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2
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141
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2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
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2.2.2 §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
Ausländische und supranationale Rechtsformen
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142
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2
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2.2.2.1
US-Corporation
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2.2.2.1.1
Rechtsform- und staatenabhängiges Organisationsrecht in den USA
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143
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2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
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144
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2
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2.2.2.1.2
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Rechtliche Kompetenzpositionen in der Corporation
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145
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2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
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146
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2
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147
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2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
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148
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2
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149
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
2
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150
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2
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2.2.2.1.3
Verfassungsvergleich zwischen Corporation und AG
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řŜŘȱ ǯȱûȱǽǾDzȱȱǽ¢ǾȱŗřDzȱȱǽȬ¢ǾȱŘśřǯȱ
151
Ȭ ¡§ȱȱ ȱ
2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
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152
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
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153
2.2
2 ȱŘȬŘşȱ
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
¢ȱ £ȱȱȱȱ Gesamt-Board Chairman of the Board (Officer I) Outside Director A
Inside Director (Officer II)
Outside Director B
Inside Director (Officer III)
Board Committee a
Unternehmungsleitung CEO
A, B
Officer I ^ Inside Director) (=
Board Committee n I, II, B
Teilbereichsleitung z.B. CFO
Teilbereichsleitung z.B. COO
Officer II ^ Inside Director) ( =
Officer III ^ Inside Director) (=
Abteilungsleitung
Abteilungsleitung
Abteilungsleitung
Abteilungsleitung
Officer IV
Officer V
Officer VI
Officer VII
Employee 1
Employee 3
Employee 5
Employee 7
Employee 2
Employee 4
Employee 6
Employee 8
ȱ ȱȱȱȱȱ¡ȱȱȱȱ Ȭ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ řŜŞȱ £Ȭ ȱ ȱ ûȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ ȱ ȱȱǯȱȱȱȱȱȱȱȬ ȱ û ȱ £ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱȱ £ȱûǯȱȱȱ §ȱ ȱ đǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ¡ȱ ȱ ȱ ûȱ ǰȱ ǻ§Ǽȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱǯȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ řŜŞȱ ȱȱŘǯŘǯŗǯŗǯŗǰȱǯȱŞśȱǯȱ
154
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2
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ǽǾȱŘřŞǯȱ
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155
ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
ȱ
2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
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2.2.2.2
Societas Europaea (Europäische Aktiengesellschaft)
2.2.2.2.1
Entstehungshintergrund der Europäischen Aktiengesellschaft
ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ǻǼȱ ȱ ȱ Ȯȱ Ȭ ȱ Ȯȱ ȱ ȱ ȱ ŗşśşȱ £ûřŝŚȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ûȱ ȱ ȱ řŝśǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ Ȭ ȱǰȱȱȱȱȱȱȱȱ ¢Ȭ ȱǻȱȱǼȱȱȱȱȱ Ȭ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ££ȱ ȱ ȱŘŖŖŖȱ ȱȱȱȱûȱȱȱȱȱȱȱȬ §ȱȱ ǯȱȱȬȱȱ ȱ ȱ£ȱ ûřŝŜȱȱȱȱûȱȱȱ ȱ §ȱ ȱ ǻȬǼřŝŝȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ Ȭ §£ȱ ȱ Ȭȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱ ǻȬ ǼřŝŞȱǯȱȱȱȱȱȱȱ£ ȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱ £ȱ£ȱûȬ ȱ ȱ §ȱ ȱ ǻ Ǽřŝşǰȱ ȱ ȱ ŘşǯŗŘǯŘŖŖŚȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭȱ ȱ ȱ ȱ Ȭȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ §ȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
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156
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2
ȱ ȱ £ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ŘȬřŖȱ ȱȱǯȱ
ȱŘȬřŖȱ
ȱȱȬȱ§đȱǯȱşȱȱȬȱ
SE-spezifische Regelungsebenen (1) Bestimmungen der SE-VO/SE-R (2) Rechtsprechung EuGH (3) Satzungsbestimmungen i. R. d. SE-VO/SE-R (4) Bestimmungen des SEEG (SEAG und SEBG) (5) Vorschriften des Sitzstaats (z. B. AktG) (6) Rechtsprechung nationaler Gerichte (7) Satzungsbestimmungen i. R. d. AktG (8) Corporate Governance Kodizes (z. B. DCGK) ȱ Quelle: In Anlehnung an Minuth [Führungssysteme] 33
ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ řŞŖǯȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ đȬ ȱ ȱ ȱ ȱ£ȱ ǰȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱ ȱǯȱȱȱȱȱ ȱ ȱȱȱǭȱ ȱ ȱǰȱȱȱȱǰȱȱ ȱȱȱǰȱȱ ȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱûȱȱȱȬ ȱǯȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ £ȱ ȱ £ȱ Ȯȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ Ȯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ¡ȱ ȱ ȱ £ȱ ãȱ ȱ ȱ ££ȱ ȱ §ȱ ȱ ǯřŞŗȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱ£ȱȱȱǰȱȱǻȱǼȱȱ ȱ£ȱȱȱǻ§ȱǼȱȱȱ£ȱ ȱûȱ ȱãǯȱȱȱȱȱ£Ȭ ȱ ȱȱȱ ȱȱȱȱ£ȱȱǯȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
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157
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2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
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158
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2.2.2.2
2.2
Rechtliche Gremien der Europäischen Aktiengesellschaft
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159
¢ ȱ
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2
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
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2.2.2.2.3
Alternativen der Spitzenorganisation
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160
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2
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161
ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
2
ȱ £§ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ ȱ ¡ȱ §ãȱȱ řşŘǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȱȱ ȱ ȱ Ȭȱȱ ȱȱ
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162
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
ȱ £ȱ ȱ řşŜǯȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ £ §ȱ ȱȬ ȱȱřşŝǰȱ§ȱȱ§ȱȱãȱȱȱȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱ ȱ Ȭ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ã£ȱ ȱ ȱ £ȱ £ȱ ȱ ǻǯȱ Śřȱǯȱ Řȱ £ȱ řȱ Ȭ ǼǯȱûȱȱȬȱȱȱȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ ǯȱ Ȭ ȱǯȱȱȱȱ£§ȱȱȱǻ£ǯȱ ǯȱȱǼȱȱȱ ȱȱȱȱđȱ£ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱǻǯȱŚřȱǯȱŘȱȱȬDzȱȗȱŘřȱ ǯȱ ŗȱ Ǽǯȱ ȱ Ȭȱ ȱ ȱ Ȯȱ ȱ ȱ ûȱ ȱȬȱȱ ȱȮȱȱȱđȱȱ ȱȱ¡ȱȱȱȱȱû ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ £ȱ ǯȱ ȱŘȬřŗȱȱȱȱȱȱȱǰȱȱûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱȱȱȱȱȱ §ȱȱȬ £ȱ ȱ ǰȱ ȱ ǻȱ ȱ ȱ ȱ ȱǼȱȱȱ§đȱȱ ǯȱûȱ ȱȱȱȱȱȱȱ£ȱȱ řşŞǰȱȱȱđȱûȱȬ ûȱ ȱ ûǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ¢ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȱ£řşşǯȱ
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163
2.2
2 ȱŘȬřŗȱ
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
ȱȱȱȬȱȱȱûȱȱȱ Unternehmensleitung HV
z. B. sepaVerwaltungsorgan (Board)
Teilbereichsleitung
rates Organ
Teilbereichsleitung
= Mitglied des Board = Arbeitnehmer der SE ȱ
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164
Spitzenorganisation ausgewählter Einheitsunternehmungen
2.2 ȱŘȬřŘȱ
§ȱȱȱ£ȱ
Zulässige Organisationsformen
Vorstandsleitung
Verfassungssystem: Dualistisches Modell
BoardLeitung
Delegiertenleitung
Verfassungssystem: Monistisches Modell
ȱ
2.2.2.2.4
Beurteilung
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165
ûȬ ȱ Ȭ ȱ
Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
2
Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ££ȱȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱȱ ¢ȱ
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166
Spitzenorganisation im Konzern
2.3
ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱûȱđȱȱȱ ȱ ȱ ǻȱ £ ǯȱ Ǽȱ ȱ Ȭ ȱȱȱȱđȱŚŖŚǯȱ
2.3
Spitzenorganisation im Konzern
ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ¢ȱ ȅȁȱ ȱ Ȭ ȱȱȱŚŖśǯȱȱȱȱ ȱûȱȱ¡ȱ ȱȱȱǰȱ ȱȱtȱ£ȱ£Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ûȱ ȱ ȱ ££ȱ£ȱ£ȱǯȱ ȱ £ȱ ȱ £ȱ ȱ £ȱ£ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱ§ȱȱǻ £ȱȱ ȱ £Ǽȱ ȱ ŚŖŜǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ £ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ûȱ ȱ £Ȭȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ãȱȱ £ȱǯȱȱȱȱȱȬ £ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ £ȱ ¢ǰȱ ȱ ȱ Ȭ §ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ¡ȱ ȱ ȱ £ȱȱ ǯȱȱ
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167
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Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
2
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168
Spitzenorganisation im Konzern
2.3
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169
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2
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Kompetenzverteilung zwischen Führungsgremien: Spitzenorganisation
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170
Grundfragen der Leitungsorganisation
3
3.1
3.1
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
Grundfragen der Leitungsorganisation
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171
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Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
3
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172
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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3.2
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2.1
Basismodelle der Leitungsorganisation
3.2.1.1
Gestaltungsspielräume
3.2.1.1.1
Modellkomponenten
ȱȱȱȱȱȱȱȬ ȱ ȱ ȱ ȱ £ ȱ ǰȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ£Śřŗǯȱȱȱ£ȱȱȱ£ȱ £Ȭ §ȱ£ ȱȱȱȱȱ£ȱǻȬ Ǽǯȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱ £ȱ ȱ ǻȱ ȱ Ǽǯȱ ȱ ȱ ȱȬ ȱȱȱȱȱǰȱ ȱȱȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ Ȭ ȱ ȱ ǰȱ £ȱ ǻ£§Ǽȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ §ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱȱ ȱȱȱ ȱǰȱȱȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ãǯȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱ£ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ
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173
ȱ ȱ
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3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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174
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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175
3 ȱřȬŗȱ
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
ȱȱȱ Status der Mitglieder im Leitungsorgan
Kollegialprinzip
Direktorialprinzip
Portefeuillebindung
Sprecher-Modell
Stabs-Modell
Ressortbindung
Ressort-Modell
Hierarchie-Modell
Arbeitsteilung im Leitungsorgan
ȱ
3.2.1.1.2
Modellalternativen
3.2.1.1.2.1 Sprecher-Modell ȱȬȱȱȱȬȱȱȱȱȬ ûȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ûǯȱ ȱ řȬŘȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱŚřŜǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
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176
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2 ȱřȬŘȱ
Ȭȱȱȱȱȱ
Leitungsorgan Unternehmungsleitung Organmitglieder A, B, C
Portefeuille
Portefeuille
Portefeuille
Organmitglied A
Organmitglied B
Organmitglied C
Teilbereichsleitung
Teilbereichsleitung
Teilbereichsleitung
Arbeitnehmer 1
Arbeitnehmer 2
Arbeitnehmer 3
ȱ
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177
3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
ȱ ȱ ȱ ȱ ǻǼȱ ȱ ǻ ȱ ȱ ȱ Ǽȱûǯȱȱ ȱȱûȱȱ ȱȱȬȱȱȱ¡ȱȱȱ ȱȱȱ ȱȱǻǯȱȱřȬřǼǯȱ
178
Power Transmission and Distribution (PTD)
Industrial Solutions & Services (I&S)
Siemens VDO Automotive AG (SV)
Transportation Systems (TS)
Transportation Medical Solutions (Med)
Medical
Corporate Technologies (CT)
Quelle: Eigene Darstellung nach Angaben des Konzerns; Stand: November 2007
Regionale Einheiten Regionalorganisation Deutschland (RD), Regionalgesellschaften, Repräsentanzen, Vertretungen
Siemens Building Technologies (SBT)
Power Generation (PG)
Power
Automation & Drives (A&D)
Automation & Control
Operatives Geschäft
Corporate Personnel (CP)
Dr. h.c. Dr. h.c. Jürgen Radomski Leitung: CP Betreuung: Med, Osram GmbH, MCP
Dr. Uriel J. Sharef Betreuung: PG, PTD, Amerika Rudi Lamprecht Betreuung: Bosch & Siemens Hausgeräte, Fujitsu-Siemens Computers, Home and Office Communication Devices, Afrika, Naher & Mittlerer Osten, GUSLänder
Siemens IT Solutions and Services
Information & Communications
Prof. Dr. Dr. E.h. Klaus Wucherer Betreuung: A&D, I&S, TS, Programm top+, Asien, Australien
Osram GmbH
Lighting
Siemens Financial Services GmbH (SFS) Siemens Real Estate (SRE)
Finanz- und Immobiliengeschäft
Corporate Communications and Government Affairs (CC) Corporate Information Office (CIO) Corporate Supply Chain & Procurement (CSP) Global Government Affairs (GA) Global Shared Services (GSS) Management Consulting Personnel (MCP)
Corporate Finance (CF)
Peter Y. Solmssen Chefjustiziar
Eduardo Montes Leitung: Com Betreuung: Siemens Networks, Siemens Enterprise Communications
Corporate Development (CD)
Prof. Dr. Hermann Requardt Leitung: CT Betreuung: SV, Japan
Joe Kaeser Leitung: CF Betreuung: SFS, Nokia Siemens Network, SRE
Zentralstellen
Dr. Heinrich Hiesinger Betreuung: Siemens IT Solutions and Services, SBT, SIS, CIO, CSP, GSS, Europa, einschl. RO Deutschland
Zentralabteilungen
Prof. Dr. Dr. E.h. Erich R. Reinhardt Leitung: Med
Peter Löscher Vorsitzender Leitung: CD Betreuung: CC
Zentralvorstand
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
ȱȱȱ ȱȱȱȬȱ
ȱ
179
3.2
ȱřȬřȱ
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
3
3.2.1.1.2.2 Ressort-Modell ȱ
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Unternehmungsleitung
Leitungsorgan
Organmitglieder A, B, C
Teilbereichsleitung
Teilbereichsleitung
Teilbereichsleitung
Ressort A
Ressort B
Ressort C
Abteilungsleitung
Abteilungsleitung
Abteilungsleitung
Arbeitnehmer 1
Arbeitnehmer 2
Arbeitnehmer 3
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180
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
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181
3.2 ȱ ȱ ȱ
182
Finanzen, Global Business Services
John M. Allan
Controlling Rechnungswesen und Reporting Investor Relations Corporate Finance Konzernrevision/ Sicherheit Steuern Global Business Services
Brief International - Global Mail - Corporate Information Solutions
Logistik - DHL Exel Supply Chain - DHL Global Forwarding - DHL Freight
Global Customer Solutions (GCS) Regulierungsmanagement Konzern Operative Führung des Konzernprogramms "First Choice"
Logistik, Brief International
Dr. Frank Appel
Eigene Darstellung nach Angaben des Konzerns; Stand: November 2007
Geschäftsbereiche/-felder
Konzernführungskräfte Konzernkommunikation Konzernentwicklung Konzernbüro Regulierungsmanagement Konzern Politik und Nachhaltigkeit
Zentralbereiche
Vorstandsvorsitz
Ressort
Vorsitz
Dr. Klaus Zumwinkel
Brief Kommunikation Direkt Marketing Presse Distribution Paket Deutschland
Brief/Paket International
Jürgen Gerdes
Retail Banking Firmenkunden Transaction Banking Financial Markets
Renten-Service
Finanz Dienstleistung
Dr. Wolfgang Klein
Express
John P. Mullan
Tarifpolitik, Personalrecht Konzern Personalservice Personalentwicklung
Personal
Walter Scheurle
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Vorstand Deutsche Post World Net
3 Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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Unternehmungsleitung
Leitungsorgan
Organmitglied A
Teilbereichsleitung
Teilbereichsleitung
Teilbereichsleitung
Ressort B
Ressort C
Ressort D
Abteilungsleitung
Abteilungsleitung
Abteilungsleitung
Arbeitnehmer 1
Arbeitnehmer 2
Arbeitnehmer 3
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183
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3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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184
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2 ȱřȬŝȱ
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P. Brabeck-Letmathe Chairman & CEO
P. Polman Finance, Control, Legal, Tax, Export, Purchasing
J. Lopez Operations
L. Cantarell Europe
F. Castañer Pharma/ Cosmetics, HR, Corporate Affairs
C. Donati Nestlé Waters
W. J. Bauer Chief Technology Officer
R. T. Laube Nestlé Nutrition
D. P. Frick Corporate Governance, Compliance
L. Olofsson Strategic Business Units, Marketing and Sales
P. Bulcke North America, Caribbean
M. Caira Foodservices Strategic Business Division
F. van Dijk Asia, Oceania, Africa, Middle East
Quelle: Nestlé; Stand: November 2007
3.2.1.1.2.4 Stabs-Modell ȱ Ȭȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ǯȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ řȬŞȱ ǯȱ
185
3 ȱřȬŞȱ
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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Leitungsorgan Unternehmungsleitung Organmitglied A
Portefeuille
Portefeuille
Portefeuille
B
C
D
Teilbereichsleitung
Teilbereichsleitung
Teilbereichsleitung
Arbeitnehmer 1
Arbeitnehmer 2
Arbeitnehmer 3
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186
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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187
3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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191
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3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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1.2 1.3
1.4
1.5
Aufgaben als Mitglied des Vertretungsorgans Mitwirken bei der Festlegung und Durchsetzung der allgemeinen unternehmenspolitischen Ziele (Gesamtgeschäftsführung), d. h. Mitwirken bei Entscheidungen von allgemeiner und grundsätzlicher unternehmenspolitischer Bedeutung, vor allem über Fragen der - Grundlagenforschung - Produktionsgestaltung und -entwicklung - Investitionsplanung - Absatz- und Preisgestaltung - Beschaffungspolitik - Organisation - Finanzpolitik Vertretung des Personal- und Sozialressorts in der Unternehmensleitung Generelle Abstimmung der Personal- und Sozialaufgaben mit der allgemeinen Unternehmenspolitik, spezielle Abstimmung im Einzelfall mit den beteiligten Fachressorts Regelmäßige Information der Unternehmensleitung über Vorgänge des Personal- und Sozialressorts sowie über Abweichungen von den allgemeinen Zielsetzungen Mitwirken bei sonstigen der Unternehmensleitung vorbehaltenen Regelungen und Entscheidungen, z. B. über Kapitalrendite, Kapitaleinsatz, Budget und andere – in der Geschäftsordnung der Personalzusatzleistungen - Personalplanung (Bedarf, Beschaffung bzw. Abbau, Einsatz, Umsetzung, Entwicklung, Kosten) - Arbeitsgestaltung - Personalorganisation - Mitarbeiterführung (Information, Beurteilungswesen, Motivation) - Innerbetriebliche Konfliktregelung - Aus- und Fortbildung von Mitarbeitern, Führungsnachwuchs - Betriebliches Vorschlagwesen - Verwaltung von Sozialeinrichtungen (Betriebliche Altersversorgung, Betriebskrankenkasse, Werksküchen und Kantinen, Unterstützungskassen, Sozialfonds, Werkswohnungen, Erholungsheime usw.)
Personalverwaltung (Einstellung und Ausscheiden, Führung der Personalakten, Personal- und Sozialstatistik, Lohn- und Gehaltsabrechnung, EDV-Systeme, Arbeitsgerichtsprozesse) des Vorstandes näher bestimmte – Fragen Mitwirken bei der regelmäßigen Information des Aufsichtsrates über die allgemeine Geschäftslage sowie über Einzelfragen von grundsätzlicher oder größerer Bedeutung Vertretung des Unternehmens nach innen und nach außen Aufgaben als Leiter des Personalressorts Vertretung der Unternehmensleitung gegenüber Betriebsrat und Belegschaft, z. B. in - Verhandlungen mit dem Betriebsrat und/oder Gesamtbetriebsrat und deren Gremien - Betriebsversammlungen Vertretung des Unternehmens in Fragen der betrieblichen Personal- und Sozialpolitik nach außen (in Arbeitgeberverbänden, Kammern, publizistischen Medien usw.) Vertretung der Unternehmerinteressen in Tarifverhandlungen zwischen Arbeitgeberverbänden und Gewerkschaften Umsetzen der von der Unternehmensleitung festgelegten allgemeinen Unternehmenspolitik in Richtlinien für die Personal- und Sozialpolitik und Überwachen ihrer Einhaltung auf folgenden Gebieten: - Gestaltung der betrieblichen Lohnund Gehaltspolitik einschließlich Mitwirkung bei Planung und Durchführung der arbeitsmedizinischen Betreuung Mitwirkung bei Planung und Realisierung der Arbeitssicherheit Einzelverhandlungen mit Mitarbeitern in Sonderfällen Betreuung der Führungskräfte Allgemeine Koordinierungsaufgaben Übernahme weiterer Aufgaben gemäß Geschäftsverteilungsplan -
1.6
1.7 2. 2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6 2.7 2.8 2.9 2.10
Quelle: Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände [Personalpolitik] 21 ff.
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Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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193
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3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
3.2.1.1.3.2 GmbH ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ
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194
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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195
3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
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197
3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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3.2.1.2
Konsequenzen der Basismodelle
3.2.1.2.1
Betriebswirtschaftliche Konsequenzen
3.2.1.2.1.1 Organisationstheoretisches Effizienzkonzept ȱȱ££ ȱ £ȱûȱ §ȱȱ ȱ
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198
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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Subzielorientierung
Kontextbezogenheit
Verhaltensabhängigkeit
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199
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3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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200
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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201
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3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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Verhalten im Sinne der Unternehmensziele Verhalten im Sinne der Individualziele
Vollständig intendiert-rationales Verhalten
Tatsächliches Verhalten (teils intendiert-rationales, teils opportunistisches Verhalten)
Vollständig opportunistisches Verhalten
Prämisse des handlungsrationalen Ansatzes
Fokus des handlungsrealen Ansatzes
Prämisse des handlungsopportunistischen Ansatzes
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202
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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203
3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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Handlungstheoretisches Effizienzkonzept
Handlungsrationale Dimension (Rationaldimension)
Handlungsreale Dimension (Realdimension)
Konfigurationseffizienz (Rationaleffizienz)
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204
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
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205
3.2 Ȭ DZȱȱȱ
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3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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206
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2 ȱřȬŗřȱ
ȱȱȱ ȱȱ ££ȱ
Konfigurationseffizienz
Effizienzfelder Delegationseffizienz
Zentralisationseffekt Abstimmung zum Abbau von Autonomiekosten
Effizienzkriterien
Dezentralisationseffekt Autonomie zum Abbau von Abstimmungskosten
Potentialeffizienz
Interdependenzeffizienz
Poolungseffekt
Entkopplungseffekt
Integrationseffekt
Abstimmung zum Abbau von Autonomiekosten
Autonomie zum Abbau von Abstimmungskosten
Abstimmung zum Abbau von Autonomiekosten
Unabhängigkeitseffekt Autonomie zum Abbau von Abstimmungskosten
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207
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3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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208
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
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209
3.2 DZȱ Ȭ ££ȱ
3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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210
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2 ȱřȬŗŚȱ
ȱȱȱȱ£ȱ
Integration von Konfigurations- und Motivationsbewertung
Flankierung
Modifizierung
ȱ
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211
3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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Schritt 1 Konfigurationseffizienz Bewertung der Organisationsalternativen auf der Grundlage der Annahme intendiert -rationaler Verhaltensweisen Effizienteste Alternative
Konzeptionelle Schnittstellen Konkretisierung der Annahme der intendierten Rationalität
Schritt 2 Motivationseffizienz Beurteilung der Verhaltensimplikationen der Gestaltungsalternativen
Verhalten entspricht (hinreichend) der Rationalitätsprämisse
Wahl der konfigurationseffizienten Alternative
Rationalabweichungen
Flankierung Effizient Strukturflankierende Maßnahmen zur Verhaltensbeeinflussung
Nicht effizient
Modifikation Konfigurationseffiziente Strukturalternative selbst muß verändert werden
ȱ
212
Wahl der konfigurationseffizienten Alternative einschließlich Flankierungsmaßnahme
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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Ȭ ££ȱ
3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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214
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2 ȱřȬŗŜȱ
££ȱûȱȱȱȱȱ
Bewertungsmaßstäbe
Konfigurationseffizienz
Fundierungseffizienz
Motivationseffizienz
Engagement - Autonomie - Autorität
Qualitätskriterien - Spitzenfundierung - Bereichsfundierung - Abstimmungsfundierung
Objektivität - Gruppenphänomene
Aufwandskriterien - Personalkosten - Dispositionsfähigkeit
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215
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3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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216
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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217
Ȭ ££ȱ
3 ȱřȬŗŝȱ
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
§ȱȱȱȱȱȱȱ Basismodell
SprecherModell
RessortModell
HierarchieModell
StabsModell
Effizienzkriterien Entscheidungsqualität
Unternehmensleitung Spitzenfundierung Engagement Objektivität Legende: Größere Stärken
Größere Schwächen
Kleinere Stärken
Kleinere Schwächen
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Śşşȱ ȱȱ ãȱǽûǾȱŗŗŖȱǯǰȱŗřŚDzȱȦȱǽûȬ
ǾȱŘřDzȱȱǽ ǾȱśŜŜǯȱ
218
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
ȱ ££ȱ ȱ §ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȅđȁȱ ȱ ȱ ȱ ȱǻǼȱǯȱȱ ȱ Ȭȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ £ǯȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £§ȱ ȱ ȱ £ ȱ ȱȬ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭȱ £ ǯȱ ȱ ǯȱ ȱ £ȱȬȱ§ȱȱ ȱȱȱȱ ûȱȱȱȱȱȱ §ȱ¢ǻǼȱȱȬ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭȱ ȱȮȱȱȱȮȱȱãđǰȱȱȱȱ ãȱȅȁǯȱ
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219
3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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220
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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221
3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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222
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
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3.2 £ȱ
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ȱǽ ǾȱŝśŖȱǯȱ
223
§ȱ
3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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224
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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SprecherModell
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HierarchieModell
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3.2
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ȱ ȱřȬŗşȱ
§ȱȱȱȱȱȱȱ Basismodell
SprecherModell
RessortModell
HierarchieModell
StabsModell
Effizienzkriterien Entscheidungsqualität
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236
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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„Der eine Bereichsfürst spuckt dem anderen nicht in die Suppe, solange der ihn in Ruhe lässt.“
Ehemaliges Vorstandsmitglied eines großen DAX-Unternehmens
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237
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Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
3 ȱ ȱ
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238
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
ȱřȬŘŗȱ
ȱȱȱȱȱ Basismodell
SprecherModell
3.2
RessortModell
HierarchieModell
StabsModell
Effizienzkriterien Personalkosten
Pagatorische Kosten
Opportunitätskosten Legende: Größere Stärken
Größere Schwächen
Kleinere Stärken
ȱȱKleinere Schwächen ȱ
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239
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3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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240
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
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241
3.2
3 ȱřȬŘŘȱ
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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Zeitbedarf
Direktoriale Leitung
Kollegiale Leitung
niedrig
mittel
hoch
Entscheidungsqualität
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242
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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ȱřȬŘřȱ
§ȱȱȱȱȱ Basismodell
SprecherModell
RessortModell
HierarchieModell
StabsModell
Effizienzkriterien Dispositionsfähigkeit
Hohe Fundierung
Niedrige Fundierung Legende: Größere Stärken
Größere Schwächen
Kleinere Stärken
ȱȱKleinere Schwächen ȱ
ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
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243
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3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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244
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
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ȱřȬŘŚȱ
££ ȱȱȱȱ Basismodell
SprecherModell
RessortModell
HierarchieModell
StabsModell
Effizienzkriterien Entscheidungsqualität
Unternehmensleitung Spitzenfundierung Engagement Objektivität
245
3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
Bereichsleitung Bereichsfundierung Engagement Objektivität
Bereichsabstimmung Abstimmungsfundierung Engagement Objektivität Personalkosten
Pagatorische Kosten
Opportunitätskosten
Dispositionsfähigkeit
Hohe Fundierung
Niedrige Fundierung Legende:
ȱ
246
Größere Stärken
Größere Schwächen
Kleinere Stärken
ȱȱKleinere Schwächen
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
ȱȱȱ ȱ§ȱȱ£§ȱǰȱȱȱ ȱȱȱȱȱ ãȬ ȱȱȱȱȱȱśŜŖȱûȱǯȱȬ ȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ £ȱ ȱ ǻȱ Ǽȱ ǰȱ ȱȱȱȱȱ §ȱȱ£ȱȱ £ȱȱ ȱǰȱ ȱȱȱȱȱȱ ǯȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱ ȱǰȱȱȮȱȱȱȱ ȱȮȱȱ ȱȱȱûȱȱ¢Ȭ ȱ§ȱȱ §ȱǯȱ
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247
3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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248
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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3.2.1.2.2
Rechtsnorminduzierte Konsequenzen
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249
ȱȱ ȱ
3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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251
3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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253
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3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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3
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Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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256
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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257
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Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
3
3.2.1.2.2.3 Hierarchie-Modell ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ
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258
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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259
ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ t Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
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3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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260
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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§ûȱûȱȱȱȱ Ȭǯȱ
ŜŖŞȱ ǯȱȱśşŖȱȱŜŖřǯȱȱȱȱǽǾȱŗŜŖȱǯȱ
261
§ȱ
3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
3.2.1.2.3
Zusammenfassung
ȱȱȱûȱȱȱȱȱȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ £ȱ ǰȱ ȱȱȱȱ£ȱ ȱȱȬ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȱȱȱ §ȱ ǰȱȱȱȬ £ȱ §ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ£ȱ ȱȱȱȱ ȱȬȱȬ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ £ȱ ǯȱ ȱ ȱȱ ȱȬȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱǻûǼǰȱȱ£ȱȱãȱ£ȱȬ ȱ £ȱ ǯȱ ȱ ǻ£Ǽȱ ȱ ȱ ȱȱȱ ȱȱȱȱȱ §ȱȬ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǻ£Ǽȱ Ȭ Ȭȱ ȱ t ȱ ȱ Ȭ ȱ ûȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ǻû Ǽȱ ȱ ȱ ȱǯȱ
3.2.2
Detailausformungen der Leitungsorganisation
3.2.2.1
Delegation
3.2.2.1.1
Gestaltungsspielräume
3.2.2.1.1.1 Alternativen der Delegation ȱȱ ȱ
ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȱȱ ȱȱȱȱȱȬ ãȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ §ȱ £ Ȭ ȱ ȱ ȱ ǻ Ȭȱ ǯȱ £Ǽȱ ȱ ȱ
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262
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
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3.2 ȱȱ ȱ
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263
Ȭ ȱ
3 ȱřȬŘśȱ
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
£ȱȱȱ
UL
Spitzendelegation
Bereichsdelegation
ȱ
£Ȭȱȱ Ȭ ȱ
ȱ £ȱ ȱ ȱ £§ȱ £ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǻ Ȭ £Ǽȱȱȱ£ ȱ ǯȱȱȱȬ ȱ ȱ ȱ đȱ ȱ ǻȬǼȱ £ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £§ȱȱȱȱǯȱ
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264
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
ȱ ȱ £ȱ ȱ £ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ Ȯȱ ȱ ȱ Ȭȱ ȱ ȱ Ȭȱ Ȯȱ ȱ Ȭ ŜŗŘǯȱ ȱûȱȱȱȱȱ£ǰȱȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ǰȱ §ȱ ȱ £Ȭ §ȱȱȱȱȱȱȱǯȱȱ
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265
3 ȱřȬŘŜȱ
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
ȱȱ§ȱȱȱ Basismodell Delegationsfeld
UL
Ressortgebundene Basismodelle
Portefeuillegebundene Basismodelle
UL
UL
1.
Spitzendelegation
L
L
UL
2.
O
A
3.
A
A
Organinterne Delegation
Organübergreifende Delegation
UL
UL
1.
L
L 2.
O
A
3.
A
A
Organübergreifende Delegation
Organexterne Delegation
Bereichsdelegation
U: Unternehmensleitung L: Leitungsorgan
O: Organmitglied A: Arbeitnehmer
ȱ
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266
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
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267
3.2
3 ȱřȬŘŝȱ
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
đȱȱȬ ȱ 1 5 4 3 Datenerhebung
2 Skalierung 1 0
37
Zur Erfassung der Entscheidungs(de)zentralisation in Organisationen haben Forscher der sogenannten Aston-Gruppe in den 1970er Jahren ein Konzept entwickelt, auf dessen Grundlage umfangreiche empirische Organisationsstudien durchgeführt wurden. Den Ausgangspunkt dieses Ansatzes bilden 37 in einer Liste zusammengefasste Entscheidungsaufgaben wie z. B. die Einstellung oder Beförderung von Personal. Durch Befragung von Mitgliedern der Unternehmensleitung wurde die jeweils niedrigste Hierarchiestufe ermittelt, die die formale Kompetenz zur Fällung der ausgewählten Entscheidungen besitzt. Um unterschiedlich gegliederte Organisationsstrukturen miteinander vergleichbar zu machen, wird im Zentralisationsmaß der Aston-Gruppe die Verzweigung von Hierarchien auf eine 'Linie' reduziert und die Anzahl der Hierarchieebenen auf ein Standardschema mit sechs Ebenen (niedrigste Ebene = 0, höchste Ebene = 5) normiert. Das jeweilige Zentralisationsmaß einer Organisationsstruktur wird durch die Summe der für die aufgelisteten Entscheidungen bestimmten Skalenwerte ermittelt. In der kritischen Auseinandersetzung mit dem Messkonzept der AstonGruppe wurden vor allem die begrenzte Auswahl der Entscheidungsaufgaben sowie die fehlende operationale Anweisung zur Übertragung der in der Befragung für die jeweilige Organisationsstruktur ermittelten Hierarchiepositionen auf die Normhierarchie bemängelt. Quellen: Frese [Grundlagen] 92 f. sowie eigene Ausführungen
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268
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
ȱ ȱ ȱ ǰȱ ûȱ ȱ ¡Ȭ ȱ £ûȱ ȱ ȱ ǻȱ ȱ řȬ ŘŞǼŜŗŜǯȱȱ¢ȱȱȱȱȱȱǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǻȱ ȱ ȱ đǼȱ ȱ ȱ ȱ§ȱȱ ȱǯȱ ȱ§ȱȱȱđȱȱ £§ȱȬ ȱȱȱ ȱȱǰȱȱ £§ȱȱ ȱ ûŜŗŝǯȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȱȱȱ ȱûȱ£ȱûǰȱ ȱǯȱǯȱȱȱȱȱȱǰȱȱǰȱȬ ȱȱ£ȱ ǰȱȱȱ ȱȱ §ȱȱȬ ȱŜŗŞǯȱȱ £ȱȱȱ ȱ§ȱȮȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȯȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱȱŜŗşǯȱȱ
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269
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3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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270
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2 ȱřȬŘŞȱ
¢ȱ Typ A
B
C
Rahmenentscheidung
ü
ü
ü
Folgeentscheidung
ü
Entscheidung
ü
u
u
ü: übergeordnete Einheit u: untergeordnete Einheitȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ¢ȱ ȱ ȱ ȱ ¡ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱǯȱ ȱ ȱȱȱȱ ȱǻȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ǽȱ ȱ ȱ §ǰȱ ȱ ȱ Ȭ ûȱȱȱûȱȱȱ ǯȱȱûȬ ȱ ȱȱ ¢ȱ ȱ ȱ §ȱȱ ȱ ûȬ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ §ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ¢ȱ ȱ đȱ £ȱ ȱ ȱǰȱȱȱȱǻ ȱȱȱ¢ȱȱȱǼȱ ȱ ûȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ£ȱȱ ǯȱ ȱ ȱ Ȯȱ ȱ ȱ ŗȬŘşȱ ȱ Ȯȱ ȱ §ȱ £ ȱȱ£ȱȱȱ£ȱȱ ǯȱ
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¢Ȭ ȱ
271
ȱ ȱ ¢ȱȱ ȱ ¢ȱȱ
3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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ȱřȬŘşȱ
ȱȱȱȱ ȱȱ¢ȱ
Gestaltungsfelder der Delegation
Typen der Delegation
Spitzendelegation
C
C
C
B
B
B
A
Bereichsdelegation
C
B
A
C
B
A
./.
ȱ
3.2.2.1.1.2 Rechtsnorminduzierte Unterstützungen und Restriktionen ȱȱ ȱ
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ŜŘŘȱ ȱȱřǯŘǯŗǯŗǰȱǯȱŗŝřȱǯȱ
272
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
ȱȱȱȱ ȱȮȱ ȱȱȱ ŜŘřȱȮȱȱ £ȱ¡ȱȱȱȱ ǯȱȱȱȱȱ £ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ãȱ ûȱ ȱ ȱȱ£ȱ¡ȱȱȱ£ȱȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱȱȱ ȱǯȱȱȱȱ ȱȱȬ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ £ȱ £ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱ£ ȱȱ£ ȱȱȱ Ȭ ǯȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ûǰȱ ȱȱȱȱȱ£ȱȱȬ £ȱȱđȱȱ¢ȱǰȱȱȱȱ£§ȱǯȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ£ȱǻ£ ǯȱȱǼȱȱȱȬ ûȱ ǻ£ ǯȱ ûȱ ȱ ¡Ǽȱ ǯȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ Ȭ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
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ŜŘřȱ ȱȱŘǯŘǯŗǯŘǯŗǰȱǯȱŗŗŘǯȱ
273
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3 Ȭ û£ȱ
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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Ȭ ȱ
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274
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
ȱ ȱ §ȱ ãȱ £ ǯȱ đȱ ȱȱȱȱȱȱ ǰȱȱȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ £ȱŜřŘǯȱȱȱȱȱ ȱ§£ȱ ȱȱȱȱȱ§ȱȱ ǰȱȱđȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ŝřřǯȱ ȱ ȱ ȱ£ §đȱǻûȱȱȬ Ǽȱ£ȱ£ȱȱȱtȬȱȱ£§ȱȱȱ ȱȱ£ȱȱȱ£ǯȱȱ ȱ ûȱȱȱãȱȱȱ £ȱȱǰȱȱ ǯȱǯȱȱȱȱ ȱȱ ȱŜřŚǰȱȱȬ ȱȱ§ȱ£ȱ Ŝřśǯȱȱȱ ȱȬ ȱ §ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱ£ȱ£ȱȱȱȬ ǯȱ ȱȱȱȱȱ§ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §£ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱȱ§đȱȱȱȱ ȱȱȱ Ȭ ȱȱȱȱ §đȱ£ȱȱ ŜřŜǯȱ
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275
Ȭ ȱȱȱȱȱ ȱ
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
3
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276
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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277
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Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
3
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278
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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279
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Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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280
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
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281
3.2
3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
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3.2
3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
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287
3.2
3 ȱřȬřŖȱ
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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Gestaltungsfelder der Delegation
Typen der Delegation
Spitzendelegation
C
C
C
B
B
B
A
Bereichsdelegation
C
B
A
C
B
A
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Zulässigkeit
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Ja
Nein
Ja
Ja
Nein
Nein
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3.2.2.1.2
Konsequenzen der Delegation
3.2.2.1.2.1 Betriebswirtschaftliche Konsequenzen ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱûȱ £ȱȱȱ££ Ȭ ȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱ£Ȭ ȱ ûȱ ȱ ££ȱ ȱ ȱ ££ǯȱ ȱ ȱ ȱ ££ȱȱȱ§ȱȬȱȬ ȱ ȱ ȱ ǰȱ §ȱ ȱ Ȭ ££ȱ ȱ đȱ £ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ§ȱǻȬǼȱȱ §ȱŜşŝǯȱ
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288
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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289
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3 ȱřȬřŗȱ
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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Zentralisationseffekte
Dezentralisationseffekte
Abstimmungskosten
Autonomiekosten
Zentralisation Dezentralisation Delegationsausmaß Quelle: In Anlehnung an Emery [Planning] 31
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290
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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291
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3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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292
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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ȱȱȬȱȱ Ȭ ȱ Die Implikationen moderner Informations- und Kommunikationstechnologien für die Delegation beruhen im Wesentlichen auf zwei relevanten Eigenschaften dieser Technologien: 1.
Verbesserung der Informationsversorgung Der Einsatz moderner Technologien ermöglicht zum einen, dass Informationen grundsätzlich in größeren Mengen und (nahezu) ohne räumliche und zeitliche Beschränkung stets aktuell gespeichert, übermittelt und abgerufen werden können.
2.
Ausbau von Problemlösungskapazitäten Zum anderen können neue Technologien Handlungsträger bei der Lösung strukturierter und unstrukturierter Problemstellungen unterstützen, beispielsweise durch den Einsatz von Rechnern oder die Bereitstellung methodischer Verfahrenshilfen wie wissensbasierte Expertensysteme. Auf diese Weise werden die Handlungsträger mit zusätzlichen Kapazitäten zur problemorientierten Verarbeitung von Informationen ausgestattet.
Die Auswirkungen moderner Informationstechnologien auf den Delegationsgrad sind keineswegs starrer Natur im Sinne eines ‚technologischen Determinismus‘. Sie eröffnen vielmehr Gestaltungsoptionen, die sowohl eine erhöhte Zentralisation als auch eine verstärkte Dezentralisation begründen können. Das Delegationsausmaß lässt sich reduzieren, indem die Handlungskapazitäten übergeordneter Organisationseinheiten durch eine verbesserte Bereitstellung von Informationen und methodischen Hilfen prinzipiell erweitert werden. Die übergeordneten Einheiten können damit selbst einen größeren Beitrag zur Problemlösung leisten, sodass eine Übertragung entsprechender Lösungsschritte auf untergeordnete Einheiten entbehrlich wird. Umgekehrt kann die Dezentralisation zunehmen, da Entscheidungen auf den nachgelagerten
293
ȱřȬřŘȱ
3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
Hierarchieebenen durch die verbesserte Verfügbarkeit von Informationen und Problemlösungsfähigkeiten in mehr oder weniger hohem Maße ‚vorstrukturiert‘ werden und das Delegationsrisiko dadurch verringert wird. Vgl. näher Frese/v. Werder [Kundenorientierung] 9 ff. ȱ
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294
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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296
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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297
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298
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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299
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3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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300
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
ȱ ȱȱȱȱȱȱȱ ȱ
3.2 ȱřȬřř ȱ
ȱ Seit März 1998 ist Dussmann das KulturKaufhaus an der Berliner Friedrichstraße montags bis samstags in der Zeit von 10 bis 22 Uhr geöffnet. Es ist damit das Kaufhaus mit den längsten Öffnungszeiten in Deutschland. Ermöglicht wurden die erweiterten Öffnungszeiten durch eine Ausnahmebewilligung des Berliner Landesamts für Arbeitsschutz, Gesundheitsschutz und technische Sicherheit. Gemäß § 23 Abs. 1 LadenschlG können oberste Landesbehörden in Einzelfällen die im Ladenschlussgesetz geregelten allgemeinen Ladenschlusszeiten verkürzen, sofern ein dringendes öffentliches Interesse besteht. Die Erteilung einer solchen jeweils auf ein Jahr befristeten Sondergenehmigung setzt allerdings zum einen voraus, dass nur Waren für den touristischen Bedarf verkauft werden. Dazu zählen mit Ausnahme von Lebensmitteln und Getränken Waren aller Art, soweit sie von einem Touristen ohne Mühe im Reisegepäck transportiert werden können. Zum anderen dürfen nicht ‚normale’ Arbeitnehmer, d. h. Arbeitnehmer, die gemäß § 5 BetrVG unter den Schutz des Betriebsverfassungsgesetzes fallen, während der besonderen Öffnungszeiten im Verkauf tätig sein. Die Berliner Sonderregelung richtet sich damit vornehmlich an Klein- und Familienbetriebe. Dussmann das KulturKaufhaus gelang es mit einer gezielten Beförderungspolitik, die behördlichen Auflagen zu erfüllen. Das Unternehmen machte 26 Mitarbeiter zu leitenden Angestellten, auf die gemäß § 5 Abs. 3 BetrVG das Betriebsverfassungsgesetz prinzipiell keine Anwendung findet. Diese leitenden Angestellten haben Prokura und sind in der Zeit von 20 bis 22 Uhr sowie an den zwei zusätzlichen Sonntagen (Oster- und Pfingstsonntag) umsatzbeteiligt. ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ £ ȱ ȱ Ȭȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ £ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ
301
ȱ
3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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3.2.2.2
Bereichsbildung
3.2.2.2.1
Gestaltungsspielräume
3.2.2.2.1.1 Alternativen der Bereichsbildung
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302
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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303
3 ȱřȬřŚȱ
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
ȱȱȱ Funktionalorganisation
Unternehmungsleitung Organmitglieder A, B, C
Teilbereichsleitung
Teilbereichsleitung
Teilbereichsleitung
Beschaffung (A)
Produktion (B)
Absatz (C)
Spartenorganisation
Unternehmungsleitung Organmitglieder A, B, C
Teilbereichsleitung
Teilbereichsleitung
Teilbereichsleitung
Produkt I (A)
Produkt II (B)
Produkt III (C)
Regionalorganisation
Unternehmungsleitung Organmitglieder A, B, C
304
Teilbereichsleitung
Teilbereichsleitung
Teilbereichsleitung
Europa (A)
Amerika (B)
Asien (C)
ȱ
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ£ ȱȱȱ ȱǯȱȱȱȱȱȱ £ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ǰȱ ûȱ ȱ ȱ §ȱ£ ǯȱȱ ȱûȱȱȱ§ȦȱȱȬ ȱ ǯȱ ȱ ûȱ ȱ £§ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭȱ ȱ ȱ ȱ §ȱûȱǻȱȱřȬřśǼŝŚśǯȱ
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ȱȱȱȱ
Unternehmungsleitung
3.2
Leitungsorgan
Organmitglieder A, B, C
Ressort A
Ressort B
Ressort C
Produkt I (Sparte)
Produkt II (Sparte)
Absatz (Zentralbereich)
Abteilungsleitung
Abteilungsleitung
Abteilungsleitung
Arbeitnehmer 1
Arbeitnehmer 2
Arbeitnehmer 3
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305
Personenbahnhöfe Eigene Darstellung nach Angaben des Konzerns; Stand: November 2007
Dienstleistungen
DB ProjektBau Intermodal Fernverkehr
Energie Railion Regionalverkehr
Netz Schenker
Infrastruktur & Dienstleistungen S. Garber Transport & Logistik Dr. N. Bensel Personenverkehr Dr. K.-F. Rausch
Stadtverkehr
Wirtschaft und Politik Dr. O. Wiesheu Personal & Recht M. Suckale Finanzen & Controlling D. Sack
ȱȱȱȱȱ ȱ
Vorsitzender H. Mehdorn
ȱřȬřŜȱ
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
Konzernvorstand Deutsche Bahn AG
3
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306
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
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£ȱûȱȱȱ Zentralbereiche nach dem
Geschäftsbereiche nach dem
Ausgliederungsprinzip
Hierarchieprinzip
Matrixprinzip
Serviceprinzip
Stabsprinzip
Autarkieprinzip
Kernbereichsmodell
Richtlinienmodell
Matrixmodell
Servicemodell
Stabsmodell
Autarkiemodell
abnehmend
3.2
Einfluß der Geschäftsbereiche
zunehmend
ȱ Quelle: Frese/v. Werder [Zentralbereiche] 38
307
3 ȱřȬřŞȱ
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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ȱ Quelle: Frese/v. Werder [Zentralbereiche] 39 ff.
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Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
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309
3.2
310
Teil-Portefeuille A Beschaffung
Teilbereichsleitung Produkt II Arbeitnehmer 2
Arbeitnehmer 1
Teil-Portefeuille C Absatz
Teilbereichsleitung Produkt I
Teil-Portefeuille B Produktion
Teil-Portefeuille B Amerika
Arbeitnehmer 3
Teilbereichsleitung Produkt III
Teil-Portefeuille A Europa
Organmitglieder A, B, C
Teil-Portefeuille C Asien
Leitungsorgan
ȱřȬřşȱ
Unternehmungsleitung
3 Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
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ȱȱȱȱ ȱ Dr. Norbert Reithofer Vorsitzender des Vorstands
3.2
Ernst Baumann Personal- & Sozialwesen, Arbeitsdirektor
Dr. Michael Ganal Finanzen
Dr. Klaus Draeger Entwicklung
Stefan Krause Vertrieb und Marketing
Frank-Peter Arndt Produktion
Dr. Herbert Diess Einkauf und Lieferantennetzwerk
Eigene Darstellung nach Angaben der BMW Group; Stand: November 2007
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311
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3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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312
Amerika A, C
Europa
A, B
Teilbereichsleitung Arbeitnehmer 2
Teilbereichsleitung Arbeitnehmer 1
B, C
Asien Produkt I
Portefeuille A
Organmitglieder A, B, C
Unternehmungsleitung
Arbeitnehmer 3
Teilbereichsleitung
Produkt II
Portefeuille B
Produkt III
Portefeuille C
Leitungsorgan
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
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313
3.2
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3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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ȱřȬŚŘȱ
ȱûȱ Leitungsorgan
Unternehmungsleitung Organmitglieder A, B, C
Ressort A
Ressort B
Ressort C
Produkt I
Produkt II
Absatz
Europa A, B
Amerika A, C
Abteilungsleitung
Abteilungsleitung
Abteilungsleitung
Arbeitnehmer 1
Arbeitnehmer 2
Arbeitnehmer 3
Asien B, C
ȱ
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314
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
ȱřȬŚřȱ
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Leitungsorgan
Unternehmungsleitung
3.2
Organmitglieder A, B, C
Europa Ressort A
Ressort B
Ressort C
A
Produkt I
Produkt II
Produkt III
1, 4, 7
Amerika Arbeitnehmer 1
Arbeitnehmer 4
Arbeitnehmer 7
Europa
Europa
Europa
Arbeitnehmer 2
Arbeitnehmer 5
Arbeitnehmer 8
Amerika
Amerika
Amerika
Arbeitnehmer 3
Arbeitnehmer 6
Arbeitnehmer 9
Asien
Asien
Asien
B 2, 5, 8
Asien
C 3, 6, 9
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315
316 The BCS AG Board of Management is the legal executive body of BCS AG. The BCS AG Board of Management bears joint responsibility for the management of BCS AG. Steering the worldwide business of Bayer CropScience • developing the vision for Bayer CropScience • setting long-term targets and developing strategies for Bayer CropScience • establishing guidelines for the corporate policy • agreeing on targets and objectives for Functions and Business Operations • coordinating and controlling the activities in those organizational units that are important to Bayer CropScience Group as a whole • ensuring and fostering close and beneficial cooperation with the partners within the Bayer Group • developing and deploying management staff • ensuring an organization suitable for meeting business targets and supporting empowerment of the people Exchange of knowledge (best practice) and cross-fertilization between Business Operations and Strategic Business Entities/Portfolio Management • Steering, tracking and decision on resource allocation • Intense discussion/follow-up of competitor approaches • Market development discussion and agreement • Discussion and agreement on Top-Down Target • Prepare selected topics for escalation to ExCo for decision Exchange of knowledge & fertilization between BCS innovation areas • Pre-discussions with Innovation Management experts to make ExCo more efficient • Prepare selected topics for escalation to ExCo for decision • Focus on new growth opportunities • Reporting of growth and innovation initiatives • Steering Committee for strategic projects, as long as they are R&D-driven • Project / Pipeline overviews for CP, BS and ES • Create visibility for potentials in R&D organization
BCS AG Board of Management
Executive Committee (ExCo)
Operational Excellence Committee
Growth & Innovation Committee
Quelle: Bayer AG, Stand: Dezember 2007
Major Tasks
Title
Heads of Portfolio Management, Development, Research, BioScience, PM - New Business Dev., BioScience – Research, PM – Seeds & Traits, ES – Development, CEO Management Support
Heads of Strategic Business Entities, Heads of Business Operations Head of Bioscience, Head of Environmental Science, Head of Marketing and Business Excellence Head of Portfolio Mgmt
CEO
Heads of Portfolio Management, Industrial Operations and QHSE, Business, Planning & Administration, Business Operations (CP North America, CP Latin America, CP Europe/TAMECIS, CP Asia Pacific, ES, BS), Head of Research, Head of Development
Heads of Portfolio Management, Industrial Operations and Business Planning & Administration
Members
CEO
CEO
Chair
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Committees Bayer CropScience AG
3 Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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317
3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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318
Arbeitnehmer 2
Produkt II
Produkt I
Teil-Portefeuille B Produkt II
Arbeitnehmer 1
Teil-Portefeuille A Produkt I
Produkt III
Arbeitnehmer 3
Teil-Portefeuille C Produkt III
Europa
Arbeitnehmer 4
Teil-Portefeuille A Europa
Organmitglieder A, B, C
Unternehmungsleitung
Amerika
Arbeitnehmer 5
Teil-Portefeuille B Amerika
Asien
Arbeitnehmer 6
Teil-Portefeuille C Asien
Leitungsorgan
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
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319
3.2
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3 ȱ
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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320
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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Leitungsorgan
Unternehmungsleitung Organmitglieder A, B, C
Ressort A
Ressort B
Ressort C
Produktion
Absatz
Ausland
Arbeitnehmer 1
Arbeitnehmer 2
Werk Mitte
USA
ȱ
321
3
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Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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Leitungsorgan
Unternehmungsleitung Organmitglied A
Ressort B
Ressort C
Ressort D
Produktion
Absatz
Ausland
Arbeitnehmer 1
Arbeitnehmer 2
Werk Mitte
USA
ȱ
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Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
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323
3.2
324
Arbeitnehmer 2 Produkt II
Produkt I
Teil-Portefeuille C Produkt II
Arbeitnehmer 1
Teil-Portefeuille B Produkt I
Produkt III
Arbeitnehmer 3
Teil-Portefeuille D Produkt III
Organmitglied A
Europa
Arbeitnehmer 4
Teil-Portefeuille B Europa
Amerika
Arbeitnehmer 5
Teil-Portefeuille C Amerika
Asien
Arbeitnehmer 6
Teil-Portefeuille D Asien
Leitungsorgan
ȱřȬŚŞȱ
Unternehmungsleitung
3 Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
¢ȱ £ȱȱȬȱ
ȱ
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
3.2.2.2.1.2 Rechtsnorminduzierte Unterstützungen und Restriktionen der Bereichsbildung ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ Ȭ £ȱ û£ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ ȱ Ȭ ȱȱȱȱȱ£ȱ£ŝśřǯȱȱ ȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ §£ȱ ȱ ȱǯȱȱ£ȱȱ£ ȱȱȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ §Ȭ ȱ £ ȱ ȱ ȱ £ȱ ŝśŚǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ£ȱȱȱ ŝśśǯȱȱȱȅȬ Ȃȱ ȱȱ ȱȱȱȱ ǰȱȱ ȱđȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱ£ȱ §ȱȱǻȱȱřȬŚşǼŝśŜǯȱ
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325
ȱ
3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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In der juristischen ‚Spartendiskussion’ wird vor allem die Frage aufgeworfen, ob sich der Vorstand bei dieser Organisationsform durch die Einrichtung von ‚quasi-autonomen’ Organisationseinheiten (Sparten) in unzulässigem Maße seines (gemeinschaftlichen) gesetzlichen Leitungsauftrags begibt. Hiermit ist streng genommen aber nicht ein Problem der Formulierung von Kompetenzinhalten (Bereichsbildung) angesprochen, sondern der Festlegung der Kompetenzspielräume der Spartenleiter (Delegation). Die (reine) Spartenstruktur erfüllt zwar aufgrund ihres spezifischen Interdependenzprofils in der Tendenz wichtige Voraussetzungen für eine vergleichsweise starke Dezentralisation von Entscheidungskompetenzen. Sie ist gleichwohl nicht durch einen zwangsläufig hohen Delegationsgrad charakterisiert, da einerseits die in der Praxis üblichen mehrdimensionalen Bereichsbildungen die Interdependenzsituation koordinationsrelevant verändern. Andererseits hängt das im Einzelfall tatsächlich gegebene Ausmaß der Dezentralisation von weiteren Einflussfaktoren wie beispielsweise der Delegationsbereitschaft der Unternehmensleitung ab.
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326
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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3.2.2.2.2
Konsequenzen der Bereichsbildung
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327
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3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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328
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2 ȱřȬśŖȱ
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Wertschöpfungsaktivitäten
Input-Koordination
Externer Input
Interner Input
- Beschaffungs- - Ressourceneffizienz effizienz
Output-Koordination
Interner Output - Prozesseffizienz
Externer Output - Programm effizienz
(De-)Konzentrationseffekte ȱ
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329
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3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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330
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
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ȱǽ ǾȱŘŝŞȱǯDzȱ ûȦǯȱȱǽǾȱŘŞŚȱǯȱ
331
Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱȬ ȱ ȱ
3 ȱřȬśŗȱ
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
§ȱȱ §ȱȱȱ Struktur
Funktionalorganisation
Spartenorganisation
Regionalorganisation
BeschaffungsEffizienz
+
./.
./.
RessourcenEffizienz
+
./.
./.
ProzessEffizienz
./.
+
+
ProgrammEffizienz
+
./.
+
Kriterien
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ŝŜŜȱ ȱ§ȱȱřǯŘǯŗǯŘǯŗǯŗǰȱǯȱŘŖşȱǯȱ
332
Leitungsorganisation in der Einheitsunternehmung
3.2
ȱȱȱȱ ŝŜŝǯȱȱȱȱ
£ȱȱȱȱȱ §ǰȱ ȱȱȬ ȱ Ȭǰȱ Ȭȱ ȱ Ȭȱ £ ǯȱ ȱ ǯȱ ȱ Ȭ ȱȱǰȱȱȱȱ££¢ȱȱûȱȱȅȂȱ ǻǼȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȬ ȱ ûǰȱ ȱȱ ȱ ¡ȱ £ȱ ǻǼȱ ȱȱ££ȱǯȱ ȱ ȱȱȱȱȱ ȱȱȬ ȱ ȱ ȱ £ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱȱǯȱȱȱȮȱ£ǯȱǯȱûȱǰȱȱȱ £ȱȮȱȱȱȱ§đȱȱȱ ȱ ǻ££Ǽȱ ȱ Ȭ ǰȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ đȱ đȱ £ ǰȱ ȱ §ȱ ȱ £ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱȱȱȱȱȱȱãȱ ȱȱȱȱǰȱȱȱ ȱ£Ȭ £ȱ £ ȱ ȱ Ȭȱ £ ǯȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ £ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ £ ȱ ȱ ȱ ¡ȱ ãǰȱ ȱ Ȯȱ ȱȱ¢§ȱȮȱ£ȱȱȱ Ȭ đȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ§ǯȱ ȱȱûȱȱȱ ǰȱȱ
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333
Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭȱȱ Ȭ ȱ
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
3 ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱ
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334
Leitungsorganisation im Konzern
3.3
Leitungsorganisation im Konzern
3.3.1
Grundlagen
3.3
ȱȱȱȱ £ȱȱȱȱȬ ãȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱŝŝŗǯȱȱ £ȱȱ ȱ ȱ ȱ ŝŝŘȱ ȱ £ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ǯȱ ȱ £ȱ ȱ £Ȭ ȱȱȱ ££ȱ£ȱȱ §ȱȱȱ ȱ ȱȱȱȱ ȱȱȬ ȱȱ £ȱȱ£ȱȱ £ǯȱ
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335
3 ȱřȬśŘȱ
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
£ȱȱ UL
MG I
II
TG
ȱ UL: Unternehmungsleitung MG: Muttergesellschaft TG: Tochtergesellschaft
ȱřȬśřȱ
£ûȱȱ UL MG
TG 1
TG 2
UL: Unternehmungsleitung MG: Muttergesellschaft TG: Tochtergesellschaft
ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ 336
Leitungsorganisation im Konzern
3.3
ȱ ȱ ȱ §£ȱ ȱ ûǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ £ûȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ǻ £Ǽȱ ȱ ȱ Ȭ ûȱȱȱǰȱ ȱȱȱȱȬ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ £ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ Ȭȱȱ ǯȱ
3.3.2
Delegation im Konzern
3.3.2.1
Gestaltungsspielräume der Delegation
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ǾȱȗȱŗřŚȱǯȱřŜȱǯDzȱ ȱǽ ȱ£ǾȱȗȱřŗŗȱǯȱŝŜDzȱ ûȱ ǽ£ǾȱȗȱřŗŗȱǯȱŗŝDzȱ ȱǽ ǾȱȗȱŜşȱǯȱŜśDzȱ Ȭ ȱǽ ȱ£Ǿȱȗȱřŗŗȱǯȱŗŝǯȱ
337
3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
ȱŝŝŝǰȱ§ȱȱȱȱ ȱȱȱûȱȱ Ȭ ȱ £§ŝŝŞǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱ§ȱȱtȱǰȱȱȱ ȱ ȱ £ȱ ȅ Ȃȱ ȱ£ȱãǯȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ §ȱ £ǰȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ǰȱ ȱ ȱ ȱ £ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ řȬśŚȱ ȱ ȱ ¢ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱǯȱ
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338
HV
TG
Tochter(Gesamt-)Vorstand AR
HV
TG
Tochter(Gesamt-)Vorstand
Vorstandsmitglied
Unternehmungsleitung
AR
HV
TG
Tochter(Gesamt-)Vorstand
Arbeitnehmer
AR
MG
Leitungsorganisation im Konzern
¢ȱȱȱȱȱȱȱ
ȱ
339
3.3
ȱřȬśŚȱ
3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
£ȱ
ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ Ȭ §ȱ£ȱûȱȅȂȱ ȱ£ȱȱ £ȱ ȱ ȱ ¢ȱ ŝŝşȱ £ȱ £ȱ §ȱ ȱ ûǯȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ǰȱ Ȭ ǰȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȅȬȂȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ§ȱ ȱȱȱȱ£ȱȱ£ȱ ȱȱ £ȱǯȱ ȱȱûȱȱ¢ȱȱȱ ȱ§ȱ ȱȱŝŞŖǰȱȱȱǰȱ ȱ ȱ ȱ Ȏȍȱ ãȱ ǰȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ¢ȱ ȱ ȱ §ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £§ȱ đȱȱ£ȱȱ£ȱȱ£ ȱȱ ȱȱȱȱȱȱǯȱ
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ŝŞŗȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ
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340
Leitungsorganisation im Konzern
ȱ ȱ ȱ ȱ £ûȱ ȱ ¡ȱ ȱ đȱȱȱȱ£ȱ §ȱȱ§ȱ ȱȗȗȱřŗŗȱǯȱ ǰȱȱ§ȱȱ£ȱȬ ȱ ȱ ûȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ûȱ ûŝŞŘǯȱ §ȱȱȱȱȱ£ȱȱȱ£Ȭ ȱȱȱ ȱȱȱǯȱ ȱȱȱȱ§ȱȱǰȱȱȱȬ ȱ £ȱȱȱȱ¢ȱȱȱȱǰȱȱ ȱ £ȱȱȱǯȱȱ ȱȱ£Ȭ ȱȱȱȱȮȱȱ £ȱ£ȱȱȮȱ£ȱ ǯȱ
3.3 ȱ ȱ ¢ȱȱ ȱ
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341
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
3
ȱȱȱȱȱȱǰȱȱȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ Ȭ ŝŞśǯȱ ȱ ȅ£Ȃȱ ȱ ȱ ȱ ȗȱ řŖŞȱ ǯȱ Řȱ £ȱ Řȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ £ȱ ǻȬ Ǽȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ £ ȱǰȱ ȱ ȱ Ȭ £ ȱȱđȱȅȂȱȱǯȱ ¢ȱȱ £§ȱ
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342
Leitungsorganisation im Konzern
§ȱ¢ȱȱȱǰȱȱȱ £ȱ ȱȱ£ȱ Rechtsstruktur
Einheitsunternehmung
Vertragskonzern
Faktischer Konzern
Typ A
./.
./.
./.
Typ B
+
+
./.
Typ C
+
+
+
Delegationsgrad
3.3 ȱřȬśśȱ
./. rechtlich unzulässig + rechtlich zulässig ȱ ȱ ȱ §ȱ Ȭȱ ȱ ȱ Ȭ £ȱȱȱȱȱãȱȱȱ£ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ûȱ ££ȱ ǯȱ ȱȱȱŗŖŖȱƖȱ£ȱȱȱȱȱ £ȱ ȱȱ ȱȱãȱ ǰȱȱȱ ȱ£ȱ
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343
ȱȱ ȱ
3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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ȱȱȱȱȱȱ §ȱȱȱ Ȭ ǰȱǯȱȦ£Ȧđȱǽ£Ǿȱȗȱřřȱǯȱśřǯȱ
344
Leitungsorganisation im Konzern
3.3
ȱ ȱ ȱ Ȭȱ £ ǯȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ£ ȱȱǯȱ
3.3.2.2
Konsequenzen der Delegation
ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ Ȭ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ǰȱ ûȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ŝşŘǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ tȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ǰȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ££ȱ ǻ ££Ǽȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
§ȱǻ££Ǽȱûǯȱ
3.3.2.2.1
Konfigurationseffizienz
ȱȱ £ȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱ£ȱûȱȱ Ȭ ǰȱȱȱȱȱȱȱ£§Ȭ ȱ ǯȱ ȱ ȱȱ ȱ ȱȱ ȱ Ȭ £ȱ ȱ ȱ ǻȗȱ ŞŚȱ Ǽȱ §đȱ ¡ȱ ȱ ûǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ
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ȱ£Ǿȱȗȱřŗŗȱǯȱŗśśǯȱ
ŝşŚȱ ǯȱ£ȱȱȱȱ £ȱȱ ûȱǽǾȱřŞřȱ
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345
3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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346
Leitungsorganisation im Konzern
3.3
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3.3.2.2.2
Motivationseffizienz
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347
§ȱ
3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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ȱ ǽ Ǿȱ ŗŗŘȱ ǯȱ ŗśDzȱ ȱ ǽ û£ǾDzȱ ãȱ ǽ Ǿǯȱ
348
Leitungsorganisation im Konzern
3.3.3
3.3
Organbesetzung im Konzern
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349
3 ȱřȬśŜȱ
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
ȱȱ MG Unternehmungsleitung
TG1
TG2
MG: Muttergesellschaft TG: Tochtergesellschaft
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350
Leitungsorganisation im Konzern
3.3
ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ûȱ Ȭ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȬ §ȱûǰȱȱȱȱȱȱûȱȱ Ȭ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱ £ȱûǯȱȱȱȱ ǰȱȱȬ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ §ȱ £ ȱ £ȱȱȱ£ȱǰȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ǯȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ ȱ Ȭȱ ȱ ȱ ǻǼǰȱ ȱ ȱ ȱ Ȭǰȱ Ȭ Ȭȱȱȱ§ȱȱȱȱȱȱȱ ȱãȱûǯȱȱȱȱãȱȱǻǼȱ
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351
3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȬȱ £ ǯȱ Ȭ ȱȱȱ£ȱǯȱ
3.3.4
Vorstands-Doppelmandate im Konzern
3.3.4.1
Rechtsprobleme von Vorstands-Doppelmandaten
ȱȱȱ Ȭȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ãȱ Ȭ £ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ¡ȱ ȱ ŞŖřȱ ȱ ȱ £Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ£ȱȱȱȱȱȱ ãǯȱ ȱ ûȱ ȱ §đȱ ǻǼȱ Ȭ ȱȱ £ȱȱ£ȱȱȱãŞŖŚǯȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ¡ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ¢ ȱ ȱ ǻǯȱ ȱřȬśŝǼǯȱ
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352
E. Eichler
ThyssenKrupp Elevator AG VV: Eichler
Dr. O. Berlien
ThyssenKrupp Stainless AG VV: Fechter
J. H. Fechter
Eigene Darstellung nach Angaben des Konzerns; Stand: November 2007
ThyssenKrupp Services AG VV: Eichler
Dr. U. Middelmann
VV: Vorstandsvorsitz
ThyssenKrupp Technologies AG VV: Dr. Berlien
Dr. E. D. Schulz
ThyssenKrupp AG R. Labonte
ThyssenKrupp Steel AG VV: Dr. Köhler
Dr. K.-U. Köhler
ThyssenKrupp Technologies AG VV: Dr. Mörsdorf
Dr. W. Mörsdorf
Leitungsorganisation im Konzern
Ȭȱȱȱ¢ ȱ ȱ
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353
3.3
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3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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ȱ ǽ £Ǿȱ ŗŘŚDzȱ ȱ ǽǾȱ śŘŜDzȱ ȱ ǽ Ȭ £ǾȱŝŘǯȱ
354
Leitungsorganisation im Konzern
3.3
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355
ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ
3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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ȱǽ ǾȱȗȱŝŜȱǯȱŗŞŚȱǯȱ ŞŗŘȱ ûȱȱ ȱ§ȱ ȱ§ȱǽǾȱŜśȱǯȱ
356
Leitungsorganisation im Konzern
3.3
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3.3.4.2
Organisationstheoretische Bewertung von VorstandsDoppelmandaten
3.3.4.2.1
Konfigurationseffizienz
ȱȱȱȱȱȱ ȱ £ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ¢ȱ ȱ £ȱ ȱȱ ǯȱȱ ȱȱȱȱȬ £ȱǰȱȱȱȱȱȱ£ ȱȬ ȱ ȱ ȱ £ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ãȱ ȱǰȱ ȱȱ ȱ£ȱ£ȱȱ ȱ ȱ ȱ ãǯȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ
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357
3 ȱřȬśŞȱ
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
ȱȱȬȱ
Unternehmungsleitung ( = Gesamtvorstand)
Vorstand der Muttergesellschaft
A, B, C, D, E
Sparte I
Sparte II
Sparte III
A
B
C
Muttergesellschaft
Sparte IV
Sparte V
1
3
D
2
Tochtergesellschaft 1
E
4
Tochtergesellschaft 2
ȱ
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358
Leitungsorganisation im Konzern
3.3
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359
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
3
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3.3.4.2.2
Motivationseffizienz
ȱȱ §ȱ
ȱǰȱȱ£ȱȱȱȱȱȬ ȱȱȱǰȱȱȬȱȱȱȬ ȱ ȱ §ȱ ȱ £ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ ȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ȱȱ ǰȱȱȱȱ§ûȱȱ ȱ ȱȱȱȱȱ¡ȱûȱ ǯȱȱȬ ȱȱȱȱȱ§ǰȱȱȱ £ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ãȱ ȱ Ȭȱ ȱ Ȭ ȱ ȱȱȱȱ £Şŗŝȱȱ ǯȱȱ
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360
Leitungsorganisation im Konzern
3.3
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361
3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
3.3.4.3 ûȱ ȱȬ ȱ
Alternativen der Konzernorganisation
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362
Leitungsorganisation im Konzern
3.3 ȱřȬśşȱ
Ȭȱȱ £ȱ
Vorstand der Muttergesellschaft Unternehmungsleitung ( = Gesamtvorstand) A, B, C
Sparte I
Sparte II
Sparte III
Sparte IV
Sparte V
A
B
C
1, 2, 3 Tochtervorstand
4, 5, 6 Tochtervorstand
Tochtergesellschaft 1
Tochtergesellschaft 2
Muttergesellschaft
ȱ
ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱ¡£ȱȱȱ ûǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭȱ ȱ ȱ Ȭȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȱ ȱ ǯȱ ȱȱ řȬśşȱ ȱ Ȯȱ ȱ£ȱ§ȱȱûȱȱ ȱtȬ ȱȮȱȱȱãȱ£ȱ ȱǯȱ
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ȱ
363
3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ £ǯȱ §ȱȱȱȱȱȱȱȱǻȬ ȱ ûǼȱ £ ǯȱ ȱ ǻȬ ȱ ûǼȱ ȱ £ȱ §ȱ Ȭ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ǻ§Ǽȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ûȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ Ȯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ Ȯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £Ȭ ȱȱȱȱȱȱȱȱȬ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱȱȱ£ȱȱ£ȱȱ§ȱ ȱȱ ££ȱ §ȱ§ȱȱȱȱȱ ȱ £ȱȱȱȱȱãđȱ ȱãđǯȱ ȱȬȱȱȱȱȱ£ȱȱȅȂȬȱȱ ȱ£ȱ ǰȱȱȮȱȱȱȱȮȱ ȱ ȱ ŞŘŖȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱûǯȱȱãȱ ȱȱȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ £ §Ȭ đȱ ȱ £ȱ Ȭȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ûȱȱȱȱȱ§ȱûȱȱ£ȱ £Ȭ ȱǯȱ ȱȱȬȱ
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364
Leitungsorganisation im Konzern
3.3 ȱřȬŜŖȱ
Ȭȱȱ £ȱ
Vorstand der Muttergesellschaftȱ Unternehmungsleitung (= Gestvorstand) Konzernausschussȱ
Gesamtvorstand ȱ Aȱ, Bȱ, Cȱ
B, C, 1, 2, 3, 4, 5, 6ȱ
Sparte Iȱ
Sparte IIȱ
Sparte III
Sparte IVȱ
Sparte V
Aȱ
Bȱ
Cȱ
1, 2, 3 Tochterȱ- ȱ vorstand
4,ȱ 5,ȱ 6 Tochtervorstandȱ
Tochtergesell-ȱ schaft 1ȱ
Tochtergesellschaft 2ȱ
Muttergesellschaftȱ
ȱ
ȱ £ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ £Ȭȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ §ȱ ȱ Ȭȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ £ŞŘŗǯȱ ȱ §ȱ ûȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ
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ȱǽ £ǾȱǯȱŚŖřŞǯȱ
ŞŘŘȱ ȱȱȱȱȱǽǾǯȱ ŞŘřȱ ǯȱȱ ȱǽǾȱŘŚŗǯȱ
365
3
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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366
Leitungsorganisation im Konzern
3.3
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Vorstand der Muttergesellschaft
Unternehmungsleitung ( = Gesamtvorstand) A, B, C, D, E
I
II
III
IV
V
A
B
C
D
E
Sparte I
Sparte II
Sparte III
Sparte IV
Sparte V
a
b
c
1, 2, 3 Tochtervorstand
4, 5, 6 Tochtervorstand
Tochtergesellschaft 1
Tochtergesellschaft 2
Muttergesellschaft
ȱ
367
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
3 ȱ ȱ
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368
Leitungsorganisation im Konzern
3.3
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369
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3 ȱřȬŜŘȱ
Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
Ȭȱȱ £ȱȱȱȱȬ ȱ
Vorstand der Muttergesellschaft
Unternehmungsleitung ( = Gesamtvorstand) A, B, C, D
Sparte I
Sparte II
Sparte III
Sparte IV + V
A
B
C
D
Muttergesellschaft
Sparte IV
Sparte V
1, 2, 3 Tochtervorstand
4, 5, 6 Tochtervorstand
Sparte IV a
Sparte Va
Sparte IV b
Tochtergesellschaft 1
Sparte Vb
Tochtergesellschaft 2
ȱ ȱȱ
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370
Leitungsorganisation im Konzern
3.3 ȱřȬŜřȱ
Ȭȱȱ £ȱȱȱȱȱ
Vorstand der Muttergesellschaft
Unternehmungsleitung ( = Gesamtvorstand) A, B, C, D, E
Sparte I
Sparte II
Sparte III
Sparte IV
Sparte V
A
B
C
D
E
Sparte IV a
Sparte IV b
Sparte V a
Sparte V b
1, 2, 3 Tochtervorstand
4, 5, 6 Tochtervorstand
7, 8, 9 Tochtervorstand
10, 11, 12 Tochtervorstand
Tochtergesellschaft 1a
Tochtergesellschaft 1b
Tochtergesellschaft 2a
Tochtergesellschaft 2b
ȱ
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371
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Organisation des Topmanagements: Leitungsorganisation
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372
Leitungsorganisation im Konzern
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373
3.3
Literaturverzeichnis
Literaturverzeichnis
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375
Literaturverzeichnis
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376
Literaturverzeichnis
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Literaturverzeichnis
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378
Literaturverzeichnis
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379
Literaturverzeichnis
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Literaturverzeichnis
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Literaturverzeichnis
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Literaturverzeichnis
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Literaturverzeichnis
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Literaturverzeichnis
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Literaturverzeichnis
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Literaturverzeichnis
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Literaturverzeichnis
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Literaturverzeichnis
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Literaturverzeichnis
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Literaturverzeichnis
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Literaturverzeichnis
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Literaturverzeichnis
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Literaturverzeichnis
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Literaturverzeichnis
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Literaturverzeichnis
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