Formation Continue Aspects Et Pratique [PDF]

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LA FORMATION CONTINUE : ASPECTS ET PRATIQUES Réalisé par : Kamal MOUSLIH et Ghizlane SALAM Encadré par : Dr. Amal LAALOU

PLAN GENERAL : Première Partie : LA FORMATION CONTINUE : ASPECTS ET PLACE DANS LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE Deuxième Partie : PRATIQUE DE LA FORMATION CONTINUE : D’UN BESOIN DE FORMATION A L’EVALUATION DES RESULTATS

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Résumé

Ce travail de recherche cherche à situer la « formation continue » comme stratégie et comme activités, dans la stratégie de l’entreprise et étudier ses aspects et ses pratiques dans la réalité de l’entreprise Stratégiquement parlant, La formation et le perfectionnement du personnel en particulier constituent un atout stratégique pour les organisations. Celles-ci, souvent soumises aux conditions de plus en plus exigeantes de leur environnement externe et de leur dynamique interne, doivent être compatible avec la stratégie d’entreprise et doivent constituer un avantage concurrentiel permanent de l’entreprise pour une finalité très importante à savoir « la qualité totale ». Ainsi, et selon la stratégie de la firme, qui peut être soit de l’avantage concurrentielle, soit de l’adaptation avec le cycle de vie, la stratégie de formation peut être de croissance, de rationalisation ou défensive. Certes, La formation continue vise à répondre à plusieurs objectifs. Elle entretien, développe et allonge la durée de vie da la compétence, les mettre à jours, motiver les employés etc … Manipulée par trois intervenants principaux : (directeurs général, encadrement, et responsable de formation continue), la formation se concrétise via un plan de formation, qui débute par une analyse des besoins de formation chez les intéressés, en contribuant à la conception d’un programme de formation, planifié en harmonie avec les ressources de l’entreprises (matérielles et humaines), et exécuté soit à l’intérieur ou à l’extérieur de la firme, tout en adoptant l’une des trois types de formations : interne , externe ou mixte. Or, Tout au long du déroulement de ces activités, ces dernières doivent être accompagnés d’un suivi administratif et qualitatif, pour assurer la réalisation du programme de formation par rapport aux prévisions.

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LA FORMATION CONTINUE : ASPECTS ET PRATIQUES SOMMAIRE Plan Sommaire Introduction

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1. PREMIÈRE PARTIE : LA FORMATION CONTINUE : ASPECTS ET PLACE DANS LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE 1.1.

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La formation et les stratégies d’entreprise 8 1.1.1.

la formation dans le contexte des années 90 8 1.1.1.1. L’évolution technologique 8 1.1.1.2. L’évolution économique et sociale 9 1.1.1.3. Les dynamiques des organisations 9 1.1.2. les stratégies d’entreprises et les stratégies et activités de formation 10 1.1.2.1. Les stratégies de l’avantage concurrentiel et les stratégies de formation 11 1.1.2.2. Le cycle de vie des produit et les stratégies de formation 12 1.2.

Les aspects d’une politique de formation continue 12 1.2.1.

les objectifs de la formation continue 12 1.2.1.1. Les ressources humaines, le facteur discriminant 1.2.1.2. Le monde bouge 1.2.1.3. Rechercher la compétence d’avance 1.2.1.4. Une nécessité À anticiper 1.2.1.5. Entrer dans une logique de parcours 1.2.1.6. Un contexte législatif favorable 1.2.2. les acteurs de la formation continue 14 1.2.2.1. Le directeur général 1.2.2.2. L’encadrement 1.2.2.3. Le « responsable » de la formation continue

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2. DEUXIEME PARTIE : PRATIQUE DE LA FORMATION CONTINUE : D’UN BESOIN DE FORMATION A L’EVALUATION DES RESULTATS 2.1.

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Plan de la formation continue 17 2.1.1.

Analyse des besoins de formation continue 17 2.1.1.1. L’analyse de la demande 2.1.1.2. L’identification du problème de performance 2.1.1.3. La recherche des causes 2.1.1.4. Techniques d’analyse des besoins 2.1.2. La conception du programme de formation 20 Master Analyse Economique et Prise de Décision Kamal MOUSLIH et Ghizlane SALAM

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2.1.2.1. Les objectifs d’apprentissage 20 2.1.2.2. La structuration du contenu 21 2.1.3. Planification du programme de formation : Ressources et matériels 21 2.1.3.1. Le facteur budgétaire 21 2.1.3.2. Formation interne, formation externe et formation mixte 21 2.1.4. Exécution du programme de formation 22 2.1.4.1. Les actions sur l’environnement du stagiaire 23 2.1.4.2. Les actions sur la performance et la motivation du stagiaire 23 2.2.

Suivi et évaluation des résultats de la formation continue 24 2.2.1.

Suivi de la formation continue 24 2.2.1.1. Le suivi administratif 24 2.2.1.2. Le suivi qualitatif 24 2.2.2. Évaluation des résultats de formation continue 24 2.2.2.1. Le stagiaire a-t-il appris quelque chose et en est t-il satisfait ? 24 2.2.2.2. Le stagiaire est-il capable d’appliquer à son travail ce qu’il a appris ? 25 2.2.2.3. La performance du stagiaire lui permet-elle maintenant de contribuer à la performance de l’organisation ? 25 Conclusion 26 Références 27

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INTRODUCTION : Il est très important d’avoir présent à l’esprit que Le domaine de la gestion des ressources humaine a connu une évolution depuis le tournant du 20ème siècle, tant sur le plan conceptuel que pratique. Une première phase, qui couvre les années 1920 à 1960 caractérisé par une gestion du personnel1 ; Une deuxième phase celle des année 1960 à 1980, période pendant laquelle la dernière expression a cédé la place graduellement à une nouvelle appellation, à savoir la gestion des ressources humaines ; enfin et a partir de 1980 jusqu’à aujourd’hui, un nouveau domaine s’est développé, à savoir la gestion stratégique des ressources humaines, marquée par une utilisation intensive des concepts et des modèles tirés du courants « stratégie d’entreprise »2. La gestion des ressources humaines veut « une discipline des sciences sociales consistant à créer et à mobiliser des savoirs variés utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender, comprendre, négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail dans les organisations »3 Pratiquement, l’expression « gestion des ressources humaines » a été retenue pour traduire l’ensemble des activités d’acquisition, de développement et de rétention (conservation) des ressources humaines, visant à fournir aux organisations de travail une main d’œuvre productive, stable et satisfaite. C’est cette activité de développement des ressources humaines qui nous intéresse dans ce travail de recherche. Certes Les nouvelles technologies et la multiplication des médias rendent l’information et la technique accessibles à tous. Ce qui fait la différence entre une entreprise et une autre en terme de performance ce sont les hommes. Même si elle possède un concept innovant et une technique de pointe, même si elle est gérée à la perfection, l’entreprise pour garder ses avantages dans la durée doit se préoccuper du maintien des compétences de ses salariés et donc de leur perfectionnement formation. La formation et le perfectionnement du personnel en particulier constituent un atout stratégique pour les organisations. Celles-ci, souvent soumises aux conditions de plus en plus exigeantes de leur environnement externe et de leur dynamique interne, doivent constituer un avantage 1

Incluant, la gestion des relations de travail (ou relations patronales syndicales, au sens strict de l’expression) Petit, Bélanger, Benabou, Foucher, Bergeron. « Gestion Stratégique et Opérationnelle des Ressources Humaines » ; gaëtan morin éditeur, Québec, Canada, 1993. Page 6 3 Définition adoptée par le GRHEP, groupe de réflexion épistémologique et prospective en GRH, citée in Brabet J., et alii, « Repenser la GRH ? », Paris, Economica, 1993, page.224 2

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concurrentiel permanent de l’entreprise pour une finalité très importante à savoir « la qualité totale ». La formation professionnelle permanente constitue une obligation nationale. Elle comporte une formation initiale et des formations ultérieures destinées aux adultes et aux jeunes déjà engagés dans la vie active ou qui s’y engagent. Ces formations constituent la formation professionnelle continue4. Cela signifie que la formation professionnelle continue (FPC) n’est pas contrairement à ce que l’on croit souvent, destinée aux seuls salariés des entreprises et financée par les seules entreprises.Elle partie d’un système éducatif plus global (celui de la formation professionnelle permanente en général) dont la plus grande partie est prise en charge par l’Etat5. Alors, quelle est sa place de la formation continue dans la stratégie de l’entreprise ; quels sont ses aspects ; et quelles sont ses pratiques ? La première partie de cet exposé rapporte les caractéristiques de l’environnement de l’entreprise pour les années 90 et le rôle correspondant de la formation dans le même contexte (section 1), avant d’entamer les aspects d’une politique de formation continue, notamment ses objectifs et les acteurs (section 2). La deuxième partie est consacrée à l’étude des pratiques actuelles de formation continue. Dans laquelle nous commencerons par l’étude du plan de formation (section 1) du coté besoin de formation, conception du programme de formation, sa planification, et enfin sa mise en œuvre. Avant d’examiner le coté suivi et évaluation d’un programme de formation (section 2).

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La loi du 16 juillet 1971, Article 900-1 du Code du travail. France Loïc Cadin, Francis Guérin, Frédérique Pigeyre. « Gestion des Ressources Humaines : Pratique et Eléments de Théorie » ; Dunod, Paris, 2002

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Première Partie LA FORMATION CONTINUE : ASPECTS ET PLACE DANS LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE Il est crucial de signaler qu’une démarche stratégique suppose : 1. que les buts et les stratégies de l’organisation soient formulés et réalisés parallèlement à une analyse attentive de l’environnement externe (environnement économique, technologique et sociopolitique) et interne de la firme (notamment les compétences humaines disponibles), 2. que la formation soit associée à cette analyse et 3. qu’il en découle des stratégies et des activités de formation précises6. Cette partie traite la formation continue d’un point purement stratégique, tout en essayant d’établir l’entrelacement qui existe entre une stratégie de formation et celle de l’entreprise. Ensuite nous analysons les aspects de la politique de formation continue, notamment ses objectifs et ses acteurs. 2.3.

La formation et les stratégies d’entreprise 2.3.1. la formation dans le contexte des années 90

Comment décrire les dernières décennies du monde des affaires ? Les mots de Charles Dickens reviennent à l’esprit : « Ce fut le meilleur des temps et le pire des temps »7. En effet, pour décrire ces années, on peut dire qu’elles sont non seulement marquées par un climat de désordre et d’incertitude, mais aussi par un nouveau sens à ses termes. Pour les managers, cette période a permis de tester et d’analyser les inexactitudes de bien des théories et pratiques. Pour les entrepreneurs, elle était une source d’opportunités. Quant à nous, Hommes et spectateurs, cette période présentait un passage à la fois passionnant et difficile. Nous, les êtres humains, cherchons toujours à communiquer et à comprendre ce qui ce passe

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Petit, Bélanger, Benabou, Foucher, Bergeron. « Gestion Stratégique et Opérationnelle des Ressources Humaines », Référence précédente page 418 et 419 7 « L’art du management 2.0 ». Édition française, paris, 2001. Page 4. Master Analyse Economique et Prise de Décision Kamal MOUSLIH et Ghizlane SALAM

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autour de nous. De nos jours, l’environnement actuel est en évolution progressive, et pour mieux illustrer cette évolution, prenons ces exemples8. 2.3.1.1. L’évolution technologique : Les progrès technologiques croissent à une allure exceptionnelle, notamment dans le secteur du traitement de l’information, de l’électronique, et des télécommunications. L’introduction de nouvelles technologies modifie la structure de l’emploi (beaucoup d’emplois disparaissent, d’autres naissent et d’autres changent de nature), les qualifications professionnelles et l’organisation du travail. Certes, l’accélération des innovations technologiques contribue à la croissance économique et aux avantages qui en résultent, mais elle engendre aussi la désuétude de certains biens et services et des qualifications traditionnelles. Cette situation entraîne, dans certains cas, la perte d’emplois et le chômage, ainsi qu’une pénurie de main-d’œuvre qualifiée. La direction des organisations dynamiques doit établir des stratégies adaptées à ces nouvelles données. Sur le plan des ressources humaines, la formation devient un élément important de ces stratégies : elle contribue en fait à gérer les compétences. En effet l’organisation planifiée d’activités d’apprentissage vise à fournir au personnel les connaissances, le savoir-faire et les attitudes propres à satisfaire les besoins des individus et de l’entreprise au défi technologies, qui requiert des qualifications de plus en plus poussées. La formation joue un rôle particulièrement important dans les modifications qu’apporte l’information du travail dans le contexte de la tertiarisation de l’économie. Ces modifications influent autant sur les compétences des individus que sur la division du travail. En effet, l’information permet une plus grande déconcentration géographique et une décentralisation des responsables, qui découpent des qualifications des ressources humaines, donc de leur formation. S’il est vrai que l’informatisation du travail « déqualifie » certains emplois, il est aussi vrai qu’on assiste parallèlement à une recomposition ou globalisation des taches. Ainsi, donc le secteur bancaire, le guichetier devient de plus en p)lus un conseiller, un vendeur, l’opérateur d’une machinerie de haute technologie voit ses fonctions évoluer vers le contrôle et la surveillance. Dans ce contexte, la formation a donc un nouveau rôle à jouer. Elle contribue à modifie les fonctions, les compétences et les comportements suscités par l’informatisation du travail. Il s’agit maintenant de conseiller le client, de vendre de nouveaux produits, d’être capable de communiquer avec différents acteurs, de partager l’information, de résoudre rapidement des problèmes et de prendre des décisions et des responsabilités. 2.3.1.2. L’évolution économique et sociale : Les économistes s’entendent pour dire que les entreprises occidentales traversent une période de croissance très lente, caractérisée par la persistance du taux de chômage et des restrictions substantielles dans les dépenses publiques, la déréglementation de plusieurs secteurs de l’industrie, les pressions politiques et sociales accrues sur le monde des affaires, l’internationalisation des marchés et de l’information. Au canada par exemple, l’entente de libre échange conclue avec les états unis et le Mexique à l’automne 1992 devrait stimuler davantage la concurrence et avoir un effet sur la structure de l’emploi. Au Maroc, c’est la même chose en ce qui concerne l’accord de libre échange même si le jeu n’était pas à somme positif. Donc, un tel contexte a évidemment des répercussions sur les besoins des entreprises en matière de compétences humaines. Une efficacité accrue des organisations signifie des coûts compétitifs, une excellente qualité des produits te des services, une souplesse des institutions et 8

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leurs cadres, une recherche systématiques de moyens de motiver les employés. En somme, il s’agit d’apprendre à produire, bien sur, mais aussi à gérer les ressources existantes. Il faut faire mieux avec moins. 2.3.1.3. Les dynamiques des organisations Nous venons de décrire les variables de l’environnement externe de l’organisation et nous avons vu comment elles influent sur les activités d’une formation stratégiques. Celles-ci peuvent être dépendantes de la dynamique interne de l’organisation. Ainsi la formation est mise à contribution lorsque le personnel est concerné par le changement de la stratégie ou des buts de l’entreprise ou d’un produit, ou encore par une nouvelle répartition des postes et des individus. Elle est également mise à contribution lors de fusions d’entreprises, de décentralisation, de changement de direction (notamment par la formation des cadres et la diffusion d’une culture organisationnelle), de syndicalisation, ou lors de mouvements de main d’œuvre (recrutement, promotions, mutations, rétrogradation…), ou de changements de méthodes de travail. Dans l’optique d’une gestion stratégique, le succès de la formation se mesure entre autres choses, à la façon dont les stratégies planifient et agencent cette fonction en rapport avec les autres fonctions et activités de la gestion des ressources humaines : analyse des postes, accueil et sélection, évaluation de la performance, planification des ressources humaines, rémunération et relations de travail. A l’accueil, la formation permet à l’individu de se familiariser avec son contexte de travail, notamment avec les attitudes à adopter et d’affecter un individu au poste pour lequel il est le plus qualifié, complétant ainsi le processus de sélection, qui ne permet pas toujours de pourvoir un poste avec succès. La formation permet également de dégager des critères d’exigences pour un poste donné, qui peuvent ensuite servir à raffiner le processus de sélection. D’autres facteurs internes à l’organisation peuvent influer sur les stratégies et les activités de formation, et vice versa : la culture et structure (le type de hiérarchie permet-il une expression libre et rapide des besoins de formation ?), le système socio-technique (l’organisation actuelle du travail pourrait-elle être modifiée à la suite d’une distribution de nouvelles compétences ?), le système de rémunération et de « récompense » (l’apprentissage est-il sanctionné par une forme quelconque de rétribution ?), le système de contrôle (existe-il des politiques claires de formations ? l’évaluation du rendement individuel ou de groupe est-elle une de formes d’analyse des besoins de formation ?)… 2.3.2. les stratégies d’entreprises et les stratégies et activités de formation Le rôle stratégique de la formation n’est pas nouveau ; il est déjà reconnu dans les entreprises dynamiques. Cependant, il reste encore beaucoup à faire pour dégager la formation de ses fonctions traditionnelles. Evidemment ces changements ne pourront survenir que si la direction des organisations les considère comme une nécessité stratégique et gère la formation comme elle gère le marketing ou les finances de l’entreprise, et si les responsables de la formation repense la philosophie, les objectifs, les priorités, les clientèles, les moyens, les méthodes et les structures reliées à cette fonction.9 Certes, La démarche stratégique commande en plus de l’analyse et le diagnostic de l’environnement interne et externe, une harmonisation des stratégies et activités de formation à la stratégie d’entreprise comme le montre la figure suivante :

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10 Stratégie d’entreprise Réduction des coûts Recherche de la qualité Recherche de l’innovation Adaptation du cycle de vie du produit Stratégie de formation

Environnement externe de l’entreprise

De croissance De rationalisation Défensive

Environnement interne de l’entreprise

Activités de formation Caractérisées par : Le type de formation La nature de formation Les objets d’apprentissage

Figure 1 : les facteurs déterminants de la formation stratégique des ressources humaines10 Rappelons que l’entreprise peut rester concurrentielle en réduisant ses coûts, ou en se démarquant par la qualité ou l’originalité de son produit (innovation). Pour illustrer cette harmonisation, nous choisirons d’abord les stratégies de l’avantage concurrentiel, à savoir la stratégie concurrentielle par la réduction des coûts, par la recherche de la qualité, par l’innovation et par l’adaptation au cycle de vie. 2.3.2.1. les stratégies de l’avantage concurrentiel et les stratégies de formation L’harmonisation avec les trois premières stratégies sera résumée dans le tableau suivant, alors que l’adaptation avec le cycle de vie sera traitée à part.

Réduction des coûts Stratégie de formation Activité de formation

Stratégie d’entreprise Amélioration de la qualité

Innovation

Rationalisation11

Croissance12

Croissance

Minimales ; étroitement reliées à l’emploi

Axées sur la sensibilisation aux besoin du client

Formation technique surtout

Formations multiples adaptées aux changements technologiques ou à de nouvelles affectations du personnel

Formation polyvalente et intense, vu les nombreuses compétences requises Formation variée : apprentissage dans l’entreprise et à l’extérieur

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Petit, Bélanger, Benabou, Foucher, Bergeron. « Gestion Stratégique et Opérationnelle des Ressources Humaines », Référence précédente page 426 11 La formation procure aux bénéficiaires les apprentissages nécessaire au maintien de l’avantage concurrentiel déjà acquis (exemple : la stratégie de Mercedes-Benz) 12 La formation prépare l’entreprise au développement Master Analyse Economique et Prise de Décision Kamal MOUSLIH et Ghizlane SALAM

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11 Peu de mesures encourageant l’identification de l’employé à son travail ou à son organisation

Centré sur le travail d’équipe et les processus de groupe (cercle de qualité)

Formations aux attitudes : coopération, responsabilisation, prise de risque

Formations aux attitudes : sensibilisation à la qualité, à l’adhésion aux objectifs de l’entreprise, à la responsabilisation

Formation axée sur les résultats à atteindre

Tableau 1 : les stratégies et les activités de formation correspondant aux stratégies d’entreprise 13 2.3.2.2. le cycle de vie des produit et les stratégies de formation. Le cycle de vie d’un produit ou d’une entreprise offre cinq options stratégiques, soit les stratégies entrepreneuriales, de croissance, de profit (ou de productivité), de liquidation et de revirement. a- la stratégie entrepreneuriale : les possibilités de développement sont multiples (affectations, promotions, cercles de qualités…), elle favorise la collaboration et la fidélité des employés à l’entreprise. b- La stratégie de croissance : le développement des compétences prend de multiples formes (formation, promotion, rotation des postes, cercle de qualité). L’employé participe à l’élaboration des besoins de formation. c- La stratégie de profit : les activités de formation sont spécifiquement reliées aux taches à accomplir et visent l’augmentation de la productivité d- La stratégie de liquidation : la formation joue un rôle très important dans la mesure où elle offre des activités de recyclage, soit pour l’affectation du personnel dans les branches de l’entreprise encore rentables, ou lorsque les dirigeants décident de lancer un nouveau produit ou d’accaparer un nouveau marché. La formation développe de nouvelles compétences. e- La stratégie de revirement : la formation est au service de la productivité, elle assure une certaine polyvalence. 2.4. Les aspects d’une politique de formation continue. 2.4.1. les objectifs de la formation continue Pourquoi investir dans la formation ? La réponse peut paraître évidente et pourtant …. Evolution du monde du travail, choc démographique, nouveaux textes et d’autres changements qu’a connu le monde ces dernières années représentent les principales raisons expliquant ce recours à la formation continue. En quoi la donne a-t-elle changé et comment les entreprises doivent-elles désormais aborder le sujet ? Aujourd’hui, La formation continue est perçue comme un avantage concurrentiel14 ! En effet, la formation continue peut être utile aux organisations pour plusieurs raisons dont les principales sont : 2.4.1.1. Les ressources humaines, le facteur discriminant 13

Petit, Bélanger, Benabou, Foucher, Bergeron. « Gestion Stratégique et Opérationnelle des Ressources Humaines », Référence précédente page 427 14 http://www.agefos-pme-iledefrance.org/enjeux/index.php?region=1&sommaire=2&id=153 Master Analyse Economique et Prise de Décision Kamal MOUSLIH et Ghizlane SALAM

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Les nouvelles technologies et la multiplication des médias rendent l’information et la technique accessibles à tous. Ce qui fait la différence entre une entreprise et une autre en terme de performance ce sont les hommes. Même si elle possède un concept innovant et une technique de pointe, même si elle est gérée à la perfection, l’entreprise pour garder ses avantages dans la durée doit se préoccuper du maintien des compétences de ses salariés et donc de leur formation. 2.4.1.2. Le monde bouge Le management des ressources humaines a évolué. Hier il fallait convaincre les dirigeants et les DRH de l’intérêt de la formation pour faire évoluer les compétences de leurs équipes. Aujourd’hui, le débat n’est plus là. Ils savent qu’ils doivent maintenir les compétences dans la durée pour rester compétitifs dans un environnement en évolution constante. Il n’est plus possible de penser que l’on peut demeurer compétent à un poste donné toute sa vie. Les hommes deviennent plus vite « obsolètes », la compétence a une durée de vie de plus en plus courte. La formation a un rôle nouveau à jouer dans ce contexte. 2.4.1.3. Rechercher la compétence d’avance L’une des causes de l’échec du modèle « start up » s’analyse par la nécessité de fonctionner dans l’urgence en niant la composante RH et donc la formation. La plupart se sont perdues dans la masse parce qu’elles n’ont pas su rechercher la compétence d’avance. Le véritable enjeu aujourd’hui de la formation dans les entreprises de toutes tailles est de disposer d’une personne qui ait - au-delà de la formation - ce souci d’anticiper les besoins en compétences. Cette fonction est véritablement stratégique mais elle n’a pas encore la place qu’elle mérite dans les modèles d’entreprise actuels. Le choix de la formation a un impact sur l’ensemble de l’entreprise, sur sa compétitivité et sur sa pérennité. L’important est de ne pas raisonner en terme de coût uniquement même si cette composante ne peut pas être ignorée. 2.4.1.4. Une nécessité À anticiper La compétence dans l’entreprise, ressource centrale, s’entretient et se développe avec des actions de formation. Dans tous les cas il faut anticiper ces formations avant que le besoin ne se manifeste. Car la formation prend du temps, le temps du stage, celui de la pratique et celui de l’intégration des compétences. 2.4.1.5. Entrer dans une logique de parcours Mais au-delà, à un moment où la démographie va modifier le paysage de l’emploi, les entreprises doivent se préparer à fidéliser leurs salariés. La formation, parce qu’elle permet à l’individu de développer ses compétences, va lui permettre d’évoluer dans sa vie professionnelle. Cette rencontre des besoins de l’entreprise et de ceux des salariés va contribuer à la fidélisation de ces derniers. De cette logique se déduit l’intérêt d’individualiser la formation et de raisonner en terme de parcours. Il s’agit d’une véritable construction dans le temps qui se négocie entre l’employeur et le salarié qui prennent un engagement réciproque. Ce nouveau contexte ouvre la voie d’un vrai « dialogue social » au sens premier du terme. Tout le monde en sortira gagnant. L’entreprise qui va maintenir ses performances et assurer sa pérennité dans un contexte hautement concurrentiel ; et le salarié qui lui va pouvoir évoluer sans prendre le risque de changer d’emploi. 2.4.1.6. Un contexte législatif favorable Master Analyse Economique et Prise de Décision Kamal MOUSLIH et Ghizlane SALAM

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La loi sur la formation tout au long de la vie ouvre toutes ces possibilités. Le défi des deux ans qui viennent tourne autour de tout ce qui relève du parcours de professionnalisation. Par exemple, l’entretien professionnel ou la validation des acquis. Pour réussir ce défi, il faut se faire accompagner par des gens dont c’est le métier et qui aident les entreprises à optimiser leurs ressources et à aller chercher les financements dont elles ont besoin. 2.4.2. les acteurs de la formation continue La mise en œuvre d’une politique de formation, nécessite trois types d’acteurs : 2.4.2.1. Le directeur général : Le directeur général, joue un rôle très important dans la décision et l’orientation de la politique de formation continue, dans la mesure ou cet acteur doit valider les grands axes de la formation continue, - pour que celle-ci soit nécessairement compatible avec la stratégie de l’entreprise -, et les propositions des formateurs, lorsque la formation est externe. Le directeur Général peut imposer sans concerter avec les autres acteurs de la formation continue, certains formateurs « privilégiés », et décide de l’octroi des budgets.15 2.4.2.2. l’encadrement : La définition proposée par Jean Louis CHAUCHARD pour le concept « encadrement » est la suivante : « A l’encadrement appartient d’avoir une démarche active pour réalisation en permanence l’adéquation entre les besoins objectifs et les compétences existantes »16. En fait l’encadrement est influencé par une pluralité de facteurs, notamment, l’activité de l’entreprise, sa structure, ses moyens… L’encadrement doit jouer les rôles suivants : • Identifier les besoins de formation : ceci dit analyser les attentes des salariés que ce soit des attentes individuelles ou collectives. A travers des entretiens informels ou lors de l’entretien annuel d’appréciation du personnel. Mais la volonté du salarié à participer au programme de formation doit être respectée et vérifiée. • L’établissement des plans individuels de formation : afin de relever, développer et suivre les potentiels, relever les aptitudes et les centres d’intérêts des bénéficiaires. Permettre à tous de tirer le meilleur parti de la formation. l’encadrement participe dans ce cas à l’efficacité du programme de formation et •

la sélection des bénéficiaires : pour s’assurer de l’efficacité de la formation

Selon Pierre-Guy HOURQUET17, quatre rôles doivent être joués par l’encadrement : • rôle de communication : à travers la décentralisation de la formation, l’analyse des besoin, l’évaluation et la motivation des collaborateurs, et la communication des finalités et le contenu de la formation •

rôle de réflexion sur l’évolution des compétences

• rôle de motivation : donner et satisfaire l’envie chez les salariés et transmettre le savoir. 15

Amal LAALOU, « la pratique de la Gestion des Ressources Humaines dans les Grandes Entreprises au Maroc : Essai d’Analyse » Thèse de Doctorat d’Etat ; Université Hassan II de Casablanca, Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales de Casablanca ; 18 Juin 2005 16 Jean Louis CHAUCHARD, « Construire le plan de formation d’un service », Editions Organisation, 1989 17 Pierre-Guy HOURQUET, « Identifier les besoins de ses collaborateurs » ; tous Directeurs des Ressources Humaines, Editions Organisation, 1996 Master Analyse Economique et Prise de Décision Kamal MOUSLIH et Ghizlane SALAM

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• Un rôle de formateur : en tant que « ressource interne » de formation, et en tant que acteur qui connaît excellemment et concrètement le milieu et la situation de travail. 2.4.2.3. Le « responsable » de la formation continue : Le responsable de la formation continue, armé d’un fort professionnalisme, de compétences managériales et de technicité propre, est un décideur, concepteur, négociateur, administrateur et gestionnaire. Il définit la politique de formation, en harmonie avec la stratégie de l’entreprise, anticipe les évolutions de cette dernière et détermine les objectifs généraux à court et moyen terme et établit les priorités.

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Deuxième Partie PRATIQUE DE LA FORMATION CONTINUE : D’UN BESOIN DE FORMATION À L’ÉVALUATION DES 2.1. Plan de la formation continue 2.1.1. analyse des besoins de formation continue L’analyse des besoins en formation est le processus de collecte et d’organisation des données de décider de la nécessité ou non d’élaborer un programme de formation. En effet, l’analyse complète des besoins de formation comporte donc quatre étapes18 : a. l’analyse de la demande b. l’identification du problème de performance c. l’identification des besoins de formation par la recherche des causes du problème de performance. d. Techniques d’analyse des besoins 2.1.1.1. l’analyse de la demande Lorsque la demande de formation parvient du formateur, celui-ci doit l’évaluer avant d’entreprendre l’analyse des besoins proprement dite. Cette évaluation doit tenir compte d’au moins trois critères : la pertinence, la cohérence et la faisabilité de l’analyse des besoins en formation continue. Voici, pour chaque critère, les questions que le formateur peut légitimement se poser. • La pertinence : c'est-à-dire quelles sont les raisons qui motivent la demande ? S’agit-il de problèmes importants de formation ou de raisons « politiques » ?..... • La cohérence : c'est-à-dire la demande de formation est-elle en accord avec les stratégies, les objectifs et les objectifs et les politiques de l’organisation ou du service ? Veuton analyser des besoins de formation immédiats ou futurs ? Le demandeur est-il prêt à agir en fonction de ses engagements si un programme de formation s’avérait nécessaire ? Le climat et la culture sont-ils propices pour n’importe quel programme de formation ? • La faisabilité : c'est-à-dire quelles sont les ressources humaines et matérielles disponibles ? Quelles seront les méthodes d’analyse des besoins les plus appropriées? Bien sur la liste des questions n’est pas exhaustive. 2.1.1.2. l’identification du problème de performance Cette étape du diagnostic permet de localiser le problème de performance dans l’organisation et d’évaluer son ampleur. Elle vise également et surtout à dégager la performance attendue par l’organisation, un service ou un groupe de travail et à constater la performance actuelle. Pour cela, il faut localiser le problème de performance, déterminer et composer l’échantillon des personnes qui permettra d’identifier le problème de performance et l’analyse de l’écart de performance.

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18 Petit, Bélanger, Benabou, Foucher, Bergeron. « Gestion Stratégique et Opérationnelle des Ressources Humaines » ; gaëtan morin éditeur, Québec, Canada, 1993.. Master Analyse Economique et Prise de Décision Kamal MOUSLIH et Ghizlane SALAM

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Finalement, en principe, le gestionnaire lui-même constitue la meilleure source d’information sen ce qui concerne l’ampleur des écarts de performances, les objectifs que son équipe ou son service doit atteindre et l’identification des besoins en formation de son personnel.19 Expression directe de la direction sur les besoins actuels et prévus Expression directe des employés sur les besoins actuels et prévus Nombre de plainte provenant des clients et du personnel Taux d’absentéisme Taux de roulement du personnel Nombre d’accident du travail Nombre de griefs déposés Climat organisationnel insatisfaisant Nombre de postes à pourvoir Indices de productivité à la baisse Coût de main d’œuvre plus élevé Gaspillage Déchets, dégâts Standards de performance non atteints (qualité, quantité, temps, coûts).

Figure 2 : quelques indicateurs de besoins en formation 2.1.1.3. La recherche des causes Ici, nous sommes au cœur de l’analyse des besoins en formation continue. Après avoir analysé la demande de formation, localisé le problème et déterminé son ampleur, il faut vérifier l’hypothèse selon laquelle le besoin en formation est à la source du problème de performance constaté. Le besoin en formation suppose la recherche des compétences nécessaires chez l’individu pour accomplir son travail. Il est donc essentiel de connaître les exigences de son poste et surtout les comportements observables attendus de lui sur le plan des connaissances, des habilités et des attitudes. Le besoin en formation peut être décrit comme l’écart entre les comportements attendus pour réaliser efficacement une tache donnée et les comportements fautifs constatés. Cette étape ne permet pas seulement de déterminer les besoins en formation, mais elle fournit également les informations et les données qui serviront à bâtir ultérieurement le contenu du programme de formation et à rédiger les objectifs d’apprentissage. 2.1.1.4. Techniques d’analyse des besoins Il existe plusieurs techniques d’analyse des besoins. En fait, la formation n’est pas une fin en soi. La bonne approche, le souligne bien joel STRIFF20, consiste à déterminer, pour un individu, les écarts de compétences entre celles qu’il a et celles qu’il devrait avoir pour tenir son emploi, puis, combler éventuellement ces écarts par de la formation. La notion de besoin n’a pas de sens que si elle est intégrée à son contexte. Le responsable de la formation continue identifie les axes de changement envisagés, pour pouvoir orienter ces recherches en fonction de cet objectif. 21 Au Maroc par exemple, et dans les grandes entreprises, les outils de détermination des besoins sont divers et peuvent être regroupés comme suit 22: 19

Pour plus d’informations sur ces indices, voir Figure 2 Amal LAALOU, « la pratique de la Gestion des Ressources Humaines dans les Grandes Entreprises au Maroc : Essai d’Analyse ». Thèse de Doctorat d’Etat ; Université Hassan II de Casablanca, Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales de Casablanca, 18 Juin 2005 page 180. 21 Idem page 181. 20

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L’offre de la formation Le phénomène de mode

L’offre de financement

L’analyse du poste

Principaux outils d’analyse des besoins en formation continue

L’entretien annuel d’appréciation Un questionnaire adressé aux responsables hiérarchiques

L’évaluation des stages de formation

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

Les attentes de ce personnel en terme de gestion de carrière

Figure 3 : Principaux outils d’analyse des besoins en formation continue En général, quelque soit la taille de l’entreprise, l’analyse des besoins se réalise avec trois techniques, à savoir : l’analyse des taches, l’évaluation qualitative et la consultation de dossiers et de rapports.23 • Techniques basées sur l’analyse des taches : le principe est de fournir une liste prédéterminée de taches (validée à l’étapes précédentes) et de demander aux gestionnaires ou aux employés concernés d’indiquer pour chacune d’elles, sur une échelle graduée (sous forme de questionnaire), l’ampleur du besoin en formation. • Techniques basées sur l’évaluation qualitative : l’incident critique, les entrevues et le recours aux groupes sont des techniques qui exigent une analyse de contenu plus ou moins complexe. La technique de l’incident critique, 24d’après Flanagan, 1954, est une technique d’observation sélective. On demande aux gestionnaires, aux subordonnés, voire aux clients, des décrire des événements, des incidents où les employés se sont distingués par un comportement particulièrement efficace ou non efficace. Après le regroupement de ces incidents, on détermine 22

Amal LAALOU, « la pratique de la Gestion des Ressources Humaines dans les Grandes Entreprises au Maroc : Essai d’Analyse ». Thèse de Doctorat d’Etat ; Université Hassan II de Casablanca, Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales de Casablanca ; 18 Juin 2005 , page182 23 Petit, Bélanger, Benabou, Foucher, Bergeron. « Gestion Stratégique et Opérationnelle des Ressources Humaines » ; gaëtan morin éditeur, Québec, Canada, 1993, Page 442 24 Petit, Bélanger, Benabou, Foucher, Bergeron. « Gestion Stratégique et Opérationnelle des Ressources Humaines » ; gaëtan morin éditeur, Québec, Canada, 1993. Page 442 Master Analyse Economique et Prise de Décision Kamal MOUSLIH et Ghizlane SALAM

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non seulement les comportements attendus, mais les catégories d’éventuels besoins en formation d’un groupe d’employés pour un poste donné. Mieux encore, l’observation peut aller d’une simple marche dans l’atelier à l’enregistrement systématique des comportements fautifs des employés (par exemple, par la tenue d’un « journal de bord ». Le principal désavantage de ces techniques est que leur application et l’analyse des données recueillies demandent beaucoup de temps. • Techniques basées sur la consultation de dossiers et de rapports : le formateur peut déterminer les besoins en formation des individus en consultant l’évaluation de leur rendement, les plaintes qui leur ont été adressés…le principal inconvénient de cette technique est qu’elle reflète surtout les performances passées et non les changements actuels. 2.1.2. la conception du programme de formation Le formateur doit organiser les données issues de l’analyse des besoins. Il doit donc préciser les objectifs de la formation continue ainsi que le contenu du programme de formation. 2.1.2.1. Les objectifs d’apprentissage : Un objectif est un énoncé qui décrit ce que les stagiaires devront être capables de faire à la fin d’un ou de plusieurs segments du programme de formation. En effet, l’élaboration de ces objectifs est une priorité indispensable puisqu’elle permet de : • Réduire les ambiguïtés ou les interprétations quant aux activités à accomplir, permettant ainsi une meilleure communication entre le formateur et les stagiaires. •

Découper la matière en unités significatives et par ordre croisant ou logique de difficulté

•

De choisir des méthodes et des techniques de formation adéquates

• Planifier les méthodes et les techniques d’évaluation du programme d’apprentissage des stagiaires. •

Fournir aux formateurs un plan de cours uniforme

•

Présenter aux gestionnaires un plan d’action clair qui facilitera la prise de décision.

Ces objectifs peuvent concerner directement le formateur, car ils sont soumis aux règles énoncées précédemment et ils déterminent l’élaboration de la manière à enseigner. On peut aussi parler des objectifs généraux et d’autres spécifiques. Les objectifs généraux indiquent la direction générale du programme de formation ou d’une de ses séquences. Les objectifs spécifiques précisent les activités d’apprentissage dont l’ensemble permettra d’atteindre l’objectif général.

2.1.2.2. La structuration du contenu : Le formateur dispose maintenant d’un certain nombre d’objectifs. Il y a plusieurs techniques pour concevoir le contenu 25: 25

Petit, Bélanger, Benabou, Foucher, Bergeron. « Gestion Stratégique et Opérationnelle des Ressources Humaines » ; gaëtan morin éditeur, Québec, Canada, 1993, Page 448 Master Analyse Economique et Prise de Décision Kamal MOUSLIH et Ghizlane SALAM

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•

Aller du simple des taches au complexe

•

Aller des taches les plus fréquentes aux moins fréquentes

•

Séparer les objectifs étroitement liés des objectifs indépendants

• Recourir et respecter les prescriptions théoriques pour la résolution de problèmes complexes •

Etc.

Enfin, pou terminer la formulation d’objectifs, rationnelle et structurée, comporte des limites dans la mesure où elle peut inhiber la créativité, la spontanéité ainsi que la dynamique interne propres au groupe en formation ! 2.1.3. planification du programme de formation : Ressources et matériels La formation continue, est un investissement comme tout investissement qui engendre des dépenses. C’est en fonction du budget alloué qu’on décide le nombre d’actions, le temps consacré à la formation, le nombre de bénéficiaires etc…pour rationaliser cet investissement deux facteurs doivent être bien gérés : le facteur humain et le facteur budgétaire. 2.1.3.1. Le facteur budgétaire : Le budget est alloué essentiellement au financement du matériel de formation : (matériel pédagogique, techniques audiovisuelles, salle de formation, logiciels, documentation, convocations…) et des rémunération des animateurs du programme de formation : (secrétariat du service de formation, formateurs, stagiaires,) et autres charges comme les séjours, déplacements… 2.1.3.2. formation interne, formation externe et formation mixte : • la formation interne : lorsqu’elle est assurée par un responsable hiérarchique ou par un opérationnel. Elle favorise la communication interne. et dans ce type de formation l’encadrant connaît mieux l’entreprise qu’un formateur externe. Elle réalise un meilleur rapport qualité/coût. Elle utilise un savoir-faire spécifique à la firme, confidentiel, et qui n’existe pas ailleurs. Certes le manque de compétences pédagogiques de certains managers dans les domaines de formation non techniques, constituent une défaillance de ce type de formation .Ces avantages et inconvénients de la formation interne peuvent être résumée dans le tableau suivant : La formation interne Avantages • • • •

Favorise la communication interne L’encadrant connaît mieux l’entreprise Meilleur rapport qualité/coût Savoir-faire spécifique à la firme confidentiel, et qui n’existe pas ailleurs

Inconvénients • Manque de compétences pédagogiques de certains managers • Manque de compétences dans les domaines de formation non techniques

Tableau 3 : Avantage et Inconvénients de la formation interne Ces points négatifs de la formation interne incite les entreprise à chercher l’expérience des autres, et en faite le recours à la formation externe.

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• La formation externe : le formateur n’est pas salarié de l’entreprise, sa mission est déterminée par l’entreprise. Le recours à ce type de formation peut être pour plusieurs raisons : optimiser éventuellement les coûts de formation tout bénéficiant d’une meilleure qualité à travers la mise en concurrence de plusieurs formateurs, ouverture de la culture de l’entreprise, motiver le salarié par l’obtention d’un diplôme ou attestation. Mais la formation externe présente les inconvénients suivants : incompatibilité éventuelle de la formation avec les spécificités de l’entreprisse. Ces avantages et inconvénients de la formation interne peuvent être résumés dans le tableau suivant : La formation externe Avantages • Optimiser éventuellement les coûts de formation • Mise en concurrence de plusieurs formateurs • Ouverture de la culture de l’entreprise • Motiver le salarié par l’obtention d’un diplôme ou attestation

Inconvénients • Incompatibilité éventuelle de la formation avec les spécificité de l’entreprisse • Formation inadaptée aux besoins de l’entreprise • Rapport qualité/coût inférieur à celui de la formation interne

Tableau 3 : Avantage et Inconvénients de la formation externe •

La formation mixte :

Il s’agit d’un dosage entre les deux types de formation, dans ce cas les bénéficiaires sont formé par un formateur interne dans les métiers spécifiques à l’entreprise, les autres métiers et surtout ceux nécessitant un encadrement pédagogique intensif sont confiée à des formateurs externes. De cette façon l’entreprise peut profiter des avantages des deux formations et optimiser ses moyens. 2.1.4. Exécution du programme de formation Que ce soit en classe ou sur les lieux de travail, le formateur doit maintenant déterminer les moyens pour que l’apprentissage prévu soit acquis et maintenu par les stagiaires. Les responsables de la formation auront alors recours aux théories de l’apprentissage humain, on parle bien entendu de trois principales théories de l’apprentissage (les théories béhavioristes26, l’école cognitive27 et la théorie de l’apprentissage social28) auquel psychologues et éducateurs ont consacré une somme impressionnante de travaux. Selon Bandura, apprendre comporte quatre processus élémentaires interdépendantes : 1.étre attentif, être sensible à certains stimuli ; 2. mémoriser, enregistrer symboliquement certaines activités ; 3. agir ; 4. être motivé. 2.1.4.1. Les actions sur l’environnement du stagiaire :

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Qui considèrent l’apprentissage comme résultat d’un conditionnement façonné par le jeu des liaisons entre un stimulus (S) et une réponse (R) disponibles, visibles dans l’environnement du sujet qui apprend. Les caractéristiques de la situation, de l’environnement, sont considérées comme les déterminants de la réponse donnée par le sujet, sans qu’il y ait intervention explicite de son activité mentale, cognitive. Cette école postule que l’apprentissage n’est pas qu’une simple liaison entre un stimulus et une réponse. Les théories cognitives soutiennent au contraire que l’apprentissage est plus complexe et que l’individu joue un rôle important dans la structuration de son environnement, par la compréhension et le raisonnement C’est approche relativement récente, développée entre autres par Bandura (1977), elle accorde une part essentielle aux processus cognitifs, affectifs et sociaux qui permettent d’utiliser nos expériences de manière plus complète. Elle valorise l’interaction, voire l’interdépendance des facteurs propres à l’individu, à l’environnement et au comportement lui-même

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Il s’agit d’agir sur les facteurs de l’environnement susceptibles d’intéresser les individus à apprendre, à changer. Evoquer les actions suivantes, c’est rappeler ni plus ni moins le cadre organisationnel nécessaire au succès de la formation : • • • •

Identifier les performances à changer ; Identifier les besoins de formation, les communiquer clairement ; Formuler et diffuser les objectifs de changement ; Formuler et diffuser les politiques de formation ; • Concrétiser la participation des gestionnaires dans les activités de formation et la rendre « visible » ; • Sensibiliser les gens à la nécessité de changer leurs comportements et d’améliorer leurs compétences29 • Mettre en évidence les récompenses possibles de l’apprentissage (promotions, primes, nouvelles responsabilités, etc…)30 2.1.4.2. Les actions sur la performance et la motivation du stagiaire : a- Le renforcement et le transfert de l’apprentissage : Pour assurer le transfert de l’apprentissage de « la classe » au milieu de travail, et pour garantir le maintien de cet apprentissage, un mot clé doit être exploité c’est le « renforcement » qui émane des supérieurs. Donc le gestionnaire peut s’engager dans les actions suivantes : • Connaître et offrir les « récompenses » auxquelles le stagiaire est sensible ; • Favoriser l’appréciation, l’approbation des membres du groupe envers le stagiaire et favoriser le travail commun où l’on discute des notions apprises ; • Convenir avec le stagiaire, d’un plan de transfert de l’apprentissage qu’il suivra de près et dont il encouragera l’application • Effectuer des contrôles réguliers de la performance et des contrôles sans préavis. b- La connaissance des résultats : Permettant de corriger les erreurs de performance. c- L’établissement des buts : car quand l’individu se fixe ou accepte de plein gré des buts difficiles, sa motivation et sa performance augmentent. d- L’organisation du contenu de la formation : pour se faire il faut respecter les points suivants : • Accentuer les similitudes entre les situations d’apprentissage et la réalité du travail (tâches, matériel, langage, contraintes) ; • Procurer l’occasion d’appliquer les taches enseignées, les principes et les méthodes étudiées, et multiplier les exemples… • S’assurer que les comportement appris seront récompensés ou renforcés quand le stagiaire sera de retour au travail. 2.2. suivi et évaluation des résultats de la formation continue 2.2.1. suivi de la formation continue

On doit distinguer entre le suivi administratif et le suivi qualitatif. 2.2.1.1. Le suivi administratif 29 30

Les évaluations régulières ou les résultats d’enquêtes dans l’organisation peuvent y contribuer Petit, Bélanger, Benabou, Foucher, Bergeron. « Gestion Stratégique et Opérationnelle des Ressources Humaines » ; gaëtan morin éditeur, Québec, Canada, 1993, page 457, 558

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Il est assuré par une gestion des inscriptions des stagiaires, le suivi de l’évolution du plan de formation et aussi un suivi sérieux des réalisations budgétaires et sa rationalisation. Il faut noter aussi que grâce à l’outil informatique, les responsables de formation continue peuvent suivre à mieux le déroulement des activités de formation. 2.2.1.2. Le suivi qualitatif Il cherche à assurer la réalisation du programme de formation par rapport aux prévisions, autrement dit, s’assurer que la qualité des méthodes et moyens pédagogiques, du savoir faire des animateurs, de l’adaptation des exercices pratiques aux situations réelles de travail, de l’ambiance générale de la formation, son rythme, sa durée, et ses conditions matérielles, etc., correspondent bien aux prévisions du plan. 2.2.2. évaluation des résultats de formation continue On peut définir l’évaluation comme un ensemble d’activités permettant d’attribuer une valeur au programme de formation ou à une ou plusieurs de ses composantes. 31 La détermination de cette valeur permet aux acteurs concernés (gestionnaires, formateurs, clients, promoteurs) de prendre une décision bien documentée à l’égard du programme de formation (le modifier, le suspendre, etc.). Plusieurs raisons, réelles ou supposées, peuvent expliquer cette carence d’évaluation des programmes : les difficultés techniques et méthodologiques, les coûts de l’évaluation, la crainte des acteurs d’être mal « jugés », le manque de temps, etc. En fait, le formateur ou l’évaluateur sélectionne la méthodologie d’évaluation applicable à un programme de formation donné. Il choisit ou élabore les instruments d’évaluation (tests, questionnaires, incidents critiques, échelles d’observation, etc.,) et s’assure en particulier de leur validité et de leur fidélité. Il mentionne ses ressources d’informations (participants et gestionnaires…) et constitue l’échantillon de la population visée par son analyse. A ce stade diffuse son plan d’évaluation et notifie aux personnes concernées ce qu’elles aux dates prévues. Pourquoi donc évaluer un programme de formation ? Pour le gestionnaire soucieux du développement de son personnel, du travail bien fait et de la gestion de ses fonds, l’évaluation doit répondre aux questions suivantes32 : 2.2.2.1. Le stagiaire a-t-il appris quelque chose et en est t-il satisfait ? L’évaluation de satisfaction consiste à interroger les stagiaires, le plus souvent juste après le stage, avant qu’ils ne se dispersent sur leur niveau de satisfaction concernant la prestation fournie33. Cette évaluation est la plus répondue et presque la seule pratiquée. L’interrogation peut être informelle (tour de table par exemple) ou plus formalisée par un questionnaire que les stagiaires sont invités à remplir. Dans ce cas, l’opinion des stagiaires est le plus fréquemment sollicitée pour leur appréciation globale du stage, de l’adéquation de la formation à leurs besoins et à leurs attentes, de la qualité des contenus (niveaux, adaptation, intérêt), de la qualité des méthodes, supports pédagogiques et de la documentation remise, de la prestation de l’animateur et des intervenants et leurs suggestions pour améliorer les points précédents. 2.2.2.2. Le stagiaire est-il capable d’appliquer à son travail ce qu’il a appris ? 31

Petit, Bélanger, Benabou, Foucher, Bergeron. « Gestion Stratégique et Opérationnelle des Ressources Humaines » ; gaëtan morin éditeur, Québec, Canada, 1993, page 460 32 Idem page 461 33

Amal LAALOU, « la pratique de la Gestion des Ressources Humaines dans les Grandes Entreprises au Maroc : Essai d’Analyse » Thèse de Doctorat d’Etat ; Université Hassan II de Casablanca, Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales de Casablanca ; 18 Juin 2005, page192 Master Analyse Economique et Prise de Décision Kamal MOUSLIH et Ghizlane SALAM

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Il s’agit ici d’évaluer les connaissances, les savoirs faire ou comportements nouveaux que les stagiaires ont effectivement acquis au cours de la formation. Ce type d’évaluation suppose que les objectifs opérations fondés sur des critères permettant une observation et une mesure aient été, préalablement, définis. En effet, cette évaluation suppose qu’un ou plusieurs indicateurs pertinents et que des tests adaptés, aient été prévus. On ne s’intéresse donc qu’à ce que le stagiaire est en mesure de prouver par un acte.34 Remarque : En ce qui concerne ces deux méthodes d’évaluation, l’évaluateur, après avoir collecté les données sur la satisfaction ainsi que les savoirs acquis par les stagiaires, il procède à une analyse de ces informations et les interprète. S’il procède à une analyse qualitative, il va se baser sur les entrevus et les observations ; lorsqu’il s’agit d’une procédure quantitative, l’analyse se réalise à l’aide des tests, indices, variances, mesure de corrélation, régression… par ailleurs, il existe plusieurs logiciels et programmes statistiques informatisés très utiles pour traiter les données, comme SPSS par exemple. 2.2.2.3. La performance du stagiaire lui permet-elle maintenant de contribuer à la performance de l’organisation ? A ce niveau, il s’agit de s’assurer que les acquis des stagiaires sont effectivement utilisés par eux en situation de travail. En effet, l’une des causes majeures du gaspillage des ressources et de non qualité de la formation, réside dans le fait que des stagiaires, rentrés dans leur entreprise ou dans leur lieu de travail, n’appliquent pas ce qu’ils ont appris. Ceci suppose qu’un dispositif et que des critères d’observation aient été définis. Au fait, le responsable de formation aura à évaluer les effets induits par l’action de formation, mais devrait, en parallèle, évaluer le changement de l’activité des services opérationnels. L’évaluation de la formation n’est rien sans celle de la capacité du management à valoriser les acquis des stagiaires. Si l’évaluation du transfert des acquis dans les situations de travail n’a ni enjeu, ni conséquences et est conflictuelle, il ne faut pas chercher longtemps les raisons pour lesquelles elle n’est pas pratiquée par l’entreprise au maroc. Dans le même ordre d‘idées, il faut pas oublier, à la fin de l’analyse, de savoir est-ce que la formation est la seule cause des changements observés chez le stagiaire et dans son travail. Mieux encore, se demander, à quel prix le programme a-t-il été réalisé ?

CONCLUSION En guise de conclusion, il est à remarquer empiriquement que beaucoup de formations ne respectent pas les principes étudiée tout au long de ce travail de recherche, notamment, il est rare qu’on les rattache explicitement à des objectifs organisationnels précis. Trop de formations ne sont pas contrôlées sur les méthodes, les contenus et les conséquences opératoires qu’elles 34

Amal LAALOU, « la pratique de la Gestion des Ressources Humaines dans les Grandes Entreprises au Maroc : Essai d’Analyse ». Thèse de Doctorat d’Etat ; Université Hassan II de Casablanca, Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales de Casablanca ; 18 Juin 2005, page 193 Master Analyse Economique et Prise de Décision Kamal MOUSLIH et Ghizlane SALAM

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permettent. Ou encore, elles ne sont pas négociées avec l’encadrement, ce qui fait que les compétences acquises ne sont pas toujours mises en valeur ou utilisées dans le processus organisationnel. Encore, Cet comme toute activité de GRH, la formation est sous contraintes budgétaires. Elle a longtemps été peu contrôlée, d’où des gaspillages par rapport aux objectifs organisationnels. Une formation devrait être « juste nécessaire, juste à temps et à juste coût ». Par exemple, il faudrait vérifier en quoi chaque session de formation a renforcé les compétences des participants, modifié les performances organisationnelles et répondu aux objectifs pour lesquels on l’a réalisée.

RÉFÉRENCES : Ouvrages : Loïc Cadin, Francis Guérin, Frédérique Pigeyre. « Gestion des Ressources Humaines : Pratique et Eléments de Théorie » ; Dunod, Paris, 2002 Master Analyse Economique et Prise de Décision Kamal MOUSLIH et Ghizlane SALAM

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Petit, Bélanger, Benabou, Foucher, Bergeron. « Gestion Stratégique et Opérationnelle des Ressources Humaines » ; gaëtan morin éditeur, Québec, Canada, 1993. Brabet J., et alii, « Repenser la GRH ? », Paris, Economica, 1993, Thèses de Doctorats Amal LAALOU, « la pratique de la Gestion des Ressources Humaines dans les Grandes Entreprises au Maroc : Essai d’Analyse ». Thèse de Doctorat d’Etat ; Université Hassan II de Casablanca, Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales de Casablanca ; 18 Juin 2005. Webographie : www.Wikipédia.com http://www.agefos-pme-iledefrance.org/enjeux/index.php?region=1&sommaire=2&id=153

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