Finansiell styring [2 ed.] 8251823714 [PDF]

Zitiervorschau

Kjell Banken • Tor Busch

Finansiell styring 2, utgave

ISS M Nasjonalbiblioteket Depotbiblioteket

© Kjell Banken, Tor Busch og TANO A.S. 1987

ISBN 82-518-2371-4 Omslag: Yngvill Myhre

Opplag 1:2 Norbok a.s, Oslo/Gjøvik

Forord Gjennom mange års erfaring fra finansiell rådgivningsvirksom­ het overfor næringslivet har vi opplevd at det er et stort behov for en praktisk innføring i økonomisk styring og finansiering. Vi har i boken lagt vekt på å bygge bro mellom teoretiske betraktninger og næringslivets behov. Karakteristisk for boken er de mange praktiske eksempler som er knyttet til hvert kapit­ tel. Ønsker du å bedre den finansielle styringen, tror vi boken kan være til stor hjelp. Den er ment som en praktisk veileder, enten du trenger gode råd eller ønsker å utvikle et nytt styrings­ system. Ut fra vår erfaring med undervisning på høyskolenivå tror vi boken vil egne seg godt innen fagområdene finansiering og øko­ nomisk styring. Som en støtte til undervisningen er det utarbei­ det et oppgavehefte med løsningsforslag knyttet til hvert kapittel.

Januar 1985 Kjell Banken

Tor Busch

I annen utgave har vi gjort nødvendige korrigeringer ut fra endringer i aksjeloven, regnskapsloven, konkursloven og skatte­ loven. Dette har ført til betydelig omarbeiding av enkelte kapitler. Som et supplement til boken er det utviklet EDB-baserte bud­ sjettmodeller. Disse bygger på LOTUS 1-2-3. Modellene distri­ bueres av Micro Support A/S. Juni 1987 Kjell Banken

Tor Busch

5

Innhold

Forord 5 1 Hva er finansiell styring? 9 1.1 Formålet med finansiell styring 11 1.2 Styringsmodellen 11 2 Finansieringsformer 15 2.1 Anskaffelse av egenkapital 19 2.2 Anskaffelse av fremmedkapital 26 2.2.1 Kortsiktige kreditter 29 2.2.2 Langsiktige kreditter 40 2.3 Sikkerhetsstillelse 46 2.4 Takster 49 2.5 Garantier 50 2.6 Offentlige tilskuddsordninger 52 3 Beregning av kapitalbehov 53 3.1 Anleggskapitalbehov ved investeringer 56 3.2 Driftskapitalbehov ved ekspansjon 59 4 Analyse av den finansielle situasjon 65 4.1 Korrigering av regnskapet 67 4.1.1 Korrigering av resultatregnskapet 68 4.1.2 Korrigering av balansen 76 4.1.3 Eksempel på korrigering av regnskap 86 4.2 Gruppering av regnskapet 92 4.2.1 Gruppering av resultatregnskapet 92 4.2.2 Ulike resultatbegreper 94 4.2.3 Gruppering av balansen 96 4.3 Regnskapsanalyse 101 4.3.1 Analyse av bedriftens lønnsomhet 103 4.3.2 Analyse av bedriftens likviditet 117 4.3.3 Analyse av finansieringsstruktur og soliditet 126 4.3.4 Finansieringsanalyse (strømningsanalyse) 132 4.3.5 Eksempel på finansiell analyse med vekt på tiltak for å bedre den finansielle situasjon 137

7

5 Finansiell styring og planlegging 147 5.1 Søkelys på bedriftens eiendeler 150 5.1.1 Utestående fordringer 151 5.1.2 Varelagrene 755 5.1.3 Anlegg og utstyr 158 5.2 Budsjettering 759 5.2.1 Kort om de ulike delbudsjettene 163 5.2.2 Driftsbudsjettet (resultatbudsjettet) 166 5.2.3 Likviditetssbudsjettet 169 5.2.4 Kommentar til likviditetsbudsjettet 175 5.2.5 Balansebudsjettet 182 5.2.6 Budsjettkontroll og avviksanalyser 187 6 Investeringskalkyler 189 6.1 Ulike investeringsmetoder 193 6.1.1 Nåverdimetoden (kapitalverdimetoden) 193 6.1.2 Internrentemetoden 197 6.1.3 Tilbakebetalingsmetoden (pay back-metoden) 200 6.1.4 Annuitetsmetoden 201 6.2 Alternative lønnsomhetsvurderinger 202 6.2.1 Større anleggsinvesteringer 204 6.2.2 Anleggsinvesteringer i bedrifter som «selger timer» 210 7 Bedrifter i krise/gjeldssanering 217 7.1 Krisesymptomer 279 7.2 Kriseårsaker 225 7.3 Betalingsutsettelse (moratorium) 227 7.4 Gjeldsforhandling 229 7.5 Tvangsakkord 231 7.6 Konkurs 236 7.7 Styrt konkurs 237 7.8 Kriseberedskap 242 8 Kredittvurdering - Lånesøknad 245 8.1 Kriterier ved kredittvurdering 247 8.1.1 Forhold ved bedriften 250 8.1.2 Forhold ved prosjektet 253 8.2 Disponering av lånesøknad 255 8.3 Eksempel på lånesøknad 258 Stikkord 265

8

i

Hva er finansiell styring? 1.1 Formålet med finansiell styring 1.2 Styringsmodellen 11

11

Formålet med finansiell styring Løsningen på en del av de problemer bedriftene sliter med i dag, kan være å bedre den finansielle styringen. Det er to årsaker til dette. For det første har kapitalkostnadene steget betydelig. Rentenivået ligger klart over inflasjonen og vi har derved fått en positiv realrente. Disse kostnadene tærer betraktelig på bedrif­ tens lønnsomhet. Siden mange bedrifter har en svak lønnsomhet, vil en reduk­ sjon av kapitalkostnadene kunne få stor effekt. Ved siden av å bedre lønnsomheten vil også bedriftens likviditet bli styrket. Dette er av stor betydning for de fleste bedrifter. En stram lik­ viditet virker hemmende og hindrer en effektiv utnyttelse av bedriftens ressurser. Det andre forholdet som begrunner betydningen av finansiell styring er de sterke kredittrestriksjonene vi har i dag. Det er mangel på kapital, og banken setter stadig strengere krav til pro­ sjektenes lønnsomhet. Dette tvinger bedriftene til en mer rasjonell utnyttelse av kapitalen. A låne seg ut av likviditetsproble­ mer er ikke lenger så enkelt. En god finansiell styring vil derved sette bedriften i en friere stilling overfor kredittinstitusjonene. Dette gjelder både på kort og lang sikt. Denne boken handler om hvordan vi skal nå disse målene. Vi beskriver hvordan den finansielle styringen kan utføres og hvilke konkrete tiltak som kan iverksettes. o

Styringsmodellen Finansiell styring er et omfattende fagområde. For å få en over­ sikt er det hensiktsmessig å dele styringsmodellen inn i forskjel­ lige trinn. Først må vi bli enige om hvilke mål bedriften skal

11

styres mot - dette gjelder både likviditet, soliditet og finansie­ ringsstruktur. Deretter må nødvendige planer utarbeides. Gjennom analyse av bedriftens regnskaper vil vi få avklart om vi har nådd våre mål eller ikke. Dette danner grunnlaget for nye mål og planer. Styringsmodellen kan konkretiseres gjennom føl­ gende fem punkter: 1. Avklaring av bedriftens mål med hensyn til likviditet og finansieringsstruktur. Disse målene må konkretiseres til f.eks.: - kredittid til kunder og leverandører - omløpshastighet på varelagrene - størrelse på driftskreditten (i prosent eller i beløp) - størrelse på «offentlig gjeld» (arbeidsgiveravgift, skatte­ trekk, moms) - egenfinansieringens andel av investeringer eller økning i driftskapitalen. 2. Valg av finansieringsformer som står i samsvar med det kapitalbehovet som skal dekkes. Her må det også tas hen­ syn til bedriftens finansielle mål og kapitalkostnader. 3. Planlegging av den finansielle utviklingen. Det må utarbei­ des budsjetter og handlingsplaner som kan bidra til at be­ driften oppnår sine mål. 4. Analyse av bedriftens finansielle situasjon. På bakgrunn av regnskapsdata må det utarbeides avviksanalyser i forhold til budsjettene. Dette er viktig informasjon for videre plan­ legging. 5. Arbeide for å sikre bedriften en gunstig finansiering av planlagte investeringer og andre former for kapitalbehov. Her er det viktig med - en nøyaktig beregning av kapitalbehovet - kunnskap om aktuelle finansieringskilder - utarbeidelse av nødvendige lånesøknader - vurdering av de lønnsomhetsmessige konsekvenser. I figur 1 har vi vist en skjematisk framstilling av styringsmodel­ len.

Vi kommer til å gjennomgå alle disse punkter i boken. Dessuten har vi med et kapittel om gjeldssanering, noe som kan være aktuelt i en krisesituasjon.

12

Figur 1. Finansiell styringsmodell

13

2

flM Finansieringsformer 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

Anskaffelse av egenkapital 19 Anskaffelse av fremmedkapital 26 Sikkerhetsstillelse 46 Takster 49 Garantier 50 Offentlige tilskuddsordninger 52

En bedrifts kapitalbehov vil alltid være i bevegelse. Spesielt er det store svingninger på den kapitalen som er bundet i utestå­ ende fordringer og varelagre. Men gjennom investeringer og avskrivninger skjer det også endringer i anleggsmidlene. For å få en oversikt over kapitalbehovet på et gitt tidspunkt er det enklest å ta utgangspunkt i de aktiverte eiendelene. En forenklet oppdeling av disse er:

Kasse/bank + Kundefordringer

= Mest likvide omløpsmidler + Varelager = Omløpsmidler

+ 4+ +

Maskiner/ustyr/biler Bygninger Tomter Langsiktige plasseringer Aktiverte utviklingskostnader

= Anleggsmidler Systematikken i denne oppdelingen ligger i hvor lang tid det tar å realisere eller utnytte disse eiendelene i den daglige driften. Utestående fordringer har kort bindingstid og kan realiseres raskt. Varelagrene har vanligvis noe lengre bindingstid og kan være vanskeligere å realisere på kort tid. Anleggsmidlene binder kapitalen i lang tid og kan utnyttes i 17

driften i mange år. Av anleggsmidlene står aktiverte utviklings­ kostnader i en spesiell stilling. Disse kostnadene kan henføres til større prosjekter vedrørende

- produktutvikling - markedsutvikling - utvikling av nye produksjonsprosesser. Inntekten fra disse «investeringene» vil strekke seg over flere år og bedriften kan finne det hensiktsmessig med en aktivering. De blir vanligvis avskrevet relativt hurtig. Om utviklingskostnader skal utgiftsføres eller aktiveres må avgjøres i hvert enkelt tilfelle. Rent skattemessig er det mest fordelaktig med direkte utgiftsføring. Ved store prosjekter kan imidlertid dette gi et feilaktig bilde av bedriftens økonomiske situasjon. At eiendelene har forskjellig bindingstid vil også avspeile seg i sammensetningen av gjeld og egenkapital. Og her vil den samme dimensjonen gå igjen - forholdet mellom kortsiktig og langsiktig kapital. Bedrifter med en stor andel av omløpsmidler vil vanligvis ha en tilsvarende stor andel av kortsiktig gjeld. Er derimot kapitalen hovedsakelig bundet i anleggsmidler, vil be­ driften ha behov for en langsiktig finansiering. Når det gjelder anskaffelse av kapital kan denne deles inn i:

1. Intern finansiering. - tilbakeholdt overskudd - avskrivninger - realisering av eiendeler Dette er altså både tilførsel av ny kapital (overskudd) og tilførsel av likvide midler (avskrivninger/realisering av eiendeler). 2. Anskaffelse av ny egenkapital. 3. Anskaffelse av fremmedkapital. - kortsiktige kreditter - langsiktige kreditter

Intern finansiering vil bli behandlet i kap. 4 og 5. I dette kapitlet vil vi se nærmere på egenkapitalfinansiering og finansiering med fremmedkapital.

18

Anskaffelse av egenkapital Det hevdes ofte at egenkapitalandelen er for lav i norske bedrif­ ter - og med rette. Analyser viser at andelen ligger mellom 15 og 20 %. Dette fører til at bedriftene får høye kapitalkostnader, og de blir svært sårbare for økonomiske tilbakeslag. Årsakene er flere: (a) Dårlig lønnsomhet medfører at egenkapitalen ikke utvik­ ler seg i takt med ekspansjon og prisstigning. Resultatet blir en stadig synkende egenkapitalandel. (b) Dårlig kapitalstyring vil medføre at bedriften binder opp kapital i omløps- og anleggsmidler som ikke står i forhold til omsetning og lønnsomhet. Resultatet blir svekket lønn­ somhet og lav egenkapitalandel. (c) Bedriften tilbakeholder ikke stor nok andel av overskud­ det i virksomheten. Ved ekspansjon vil egenkapitalande­ len derved synke. (d) Dårlig tilgang på egenkapital. Dette gjelder spesielt i for­ bindelse med etablering av nye bedrifter. Det kreves en meget god lønnsomhet for å kompensere for en svak egenkapitalandel i utgangspunktet.

Vi skal se litt nærmere på det siste punktet. Ved nyetableringer vil kredittinstitusjonene kreve en viss egenkapitalandel i finansieringsplanen. Denne kan variere mel­ lom 10 % og 30 %. Her er det flere forhold som kan føre til at egenkapitalandelen i realiteten blir lavere. For det første settes det primært krav til egenkapital i forbin­ delse med investeringer i anleggsmidler. Tilsvarende andel av omløpsmidlene kreves sjeldnere. Dette kan belyses med et eksempel: Industribedrift Anleggskapitalbehov kr. 10.000.000

Finansieringsplan: Den Norske Industribank A/s Den norske hypotekforening for 2. prioritets pantelån Forsikringsselskap Egenkapital

kr. 2.500.000 kr. 1.000.000 kr. 2.500.000

SUM

kr. 10.000.000

kr. 4.000.000

19

Dersom dette var et aksjeselskap, ville en aksjekapital på 2.5 mill, kroner bli regnet som meget bra. La oss videre anta at bedriften har et driftskapitalbehov på 8 mill, kroner. Utgangsstatusen blir da som følger:

Eiendeler Omløpsmidler Anleggsmidler

kr. 8.000.000 kr. 10.000.000

Sum

kr. 18.000.000

Gjeld!egenkapital Kortsiktig gjeld Langsiktig gjeld Aksjekapital

kr. 8.000.000 kr. 7.500.000 kr. 2.500.000

Sum

kr. 18.000.000

Dette gir en egenkapitalandel på 13,9 % - altså et dårlig utgangspunkt.

For det andre er kontrollen med at egenkapitalen er tilstede ofte dårlig. Bedrifter med svak lønnsomhet kan få finansiert prosjek­ ter som forutsetter en høy egenkapitalandel. Det som i virkelig­ heten skjer er at det resterende (EK-andelen) finansieres med kortsiktig gjeld. Vi kan belyse dette ved følgende eksempel:

Industribedrift (samme eksempelbedrift som overfor) kr. 8.000.000 Driftskapitalbehov Ekspansjon pr. år (nominelt) 20 % kr. 1.600.000 Årlige investeringer Lån 50 % Finansiering av investeringene: Egenkapital 50 % kr. 100.000 Tilbakeholdt overskudd kr. 600.000 Årlige avskrivninger Vi forutsetter at driftskapitalbehovet øker med samme pro­ sent som omsetningen:

20

Økt driftskapitalbehov (20 % av 8 mill, kr.) + Investeringer Sum kapitalbehov pr. år

Dette blir finansiert på følgende måte: Kapitalbehov Finansiering: Avskrivninger kr. 600.000 Tilbakeholdt oversk. kr. 100.000

kr. 1.600.000 kr. 1.600.000

kr. 3.200.000 kr. 3.200.000

700.000 800.000

Intern finansiering kr. 700.000 Langsiktig lån (50 % av 1,6 mill)

kr. kr.

Udekket kapitalbehov

kr. 1.700.000

Det udekkede kapitalbehovet vil her bli finansiert med kortsiktig gjeld. Egenkapitalen (kr. 700.000) dekker kun 21,9 % av kapitalbehovet. Vi forutsetter at all egenkapitalen benyttes til investerin­ gene. Finansieringen av disse blir da som følger: Langsiktig lån Egenkapital Kortsiktig gjeld

kr. kr. kr.

Sum

kr. 1.600.000

800.000 700.000 100.000

Ettersom vi her må benytte kortsiktig gjeld til finansiering av anleggsmidler, blir arbeidskapitalen redusert med kr. 100.000. Konsekvensen av dette er en svekket finansieringsstruk­ tur og redusert egenkapitalandel i bedriften. For å unngå dette må ekspansjonen tilpasses lønnsomhet og finansie­ ringsmuligheter.

Tilgang på egenkapital har nær sammenheng med bedriftens sel­ skapsform. Aktuelle selskapsformer kan være: 1. Privat selskap (enmannsforetak/ansvarlig selskap) 2. Aksjeselskap 3. Kommandittselskap 4. Interessentselskap Vi vil også se på venture Capital som har fått stadig større utbre­ delse de siste årene. 21

PRIVAT SELSKAP Blant mindre bedrifter er denne selskapsformen meget utbredt. Det er få personer som i dag kan spare beløp av noen betydning, og ved etablering gir denne selskapsformen derfor en lav egen­ kapitalandel. Enkelte trekker både hus og hytte inn i firmaet for å få en tilfredsstillende egenkapital. Denne kapitalen gir imidler­ tid ingen avkastning og har kun en statusmessig betydning. Iverksetterne legger ofte ned en betydelig egeninnsats ved etablering av slike bedrifter. Dette gir en skjult reserve i anleggs­ midlene som kan være av stor verdi. I slike bedrifter er det vanskelig å tilføre ny egenkapital. Det kan bare skje ved at eieren overfører verdier fra andre områder og inn i bedriften. I ansvarlige selskaper hvor flere personer går sammen som kompanjonger, er muligheten til å skaffe egenkapital noe større. Her kan antall interessenter økes når det blir behov for mer egenkapital. Problemet er at dersom en av interessentene ønsker å trekke seg ut, vil han ta med seg sin andel av egenkapitalen. Dette fører til at bedriftens egenkapitalandel blir sterkt redusert. For å sikre egenkapitalen i slike bedrifter, bør det på forhånd inngås avtaler som regulerer bl.a. overskuddsdisponering og oppløsning av kompanjongskapet. AKSJESELSKAP Aksjeselskap er den vanligste selskapsform i dag. Det er gjerne skattemessige og/eller ansvarsmessige årsaker til dette. I et aksjeselskap er eiernes ansvar begrenset til aksjekapitalen, i motsetning til private selskaper hvor eierne står ansvarlig med hele sin formue. I familieaksjeselskaper krever banken ofte sidesikkerhet hos aksjonærene, og da blir ansvarsbegrensningen av mindre verdi. Aksjeselskapsformen er bedre egnet til å skaffe egenkapital enn det private selskap. Spesielt ved etablering av større bedrifter gjør dette seg gjeldende. I mindre bedrifter er det ofte en person eller en familie som ønsker aksjemajoriteten, og dette setter en begrensning på aksjekapitalens størrelse. Sammenlignet med et privat selskap kan imidlertid egenkapitalen fordobles uten at styringsretten blir redusert. I spesielle situasjoner er det også mulig at offentlige institusjo­ ner kan tegne aksjer. Både Industrifondet og Distriktenes utbyg­ gingsfond har muligheter til dette. I praksis blir likevel dette virkemidlet sjelden benyttet. Da er det mer vanlig at kommu-

22

nale myndigheter eller fylkesvise utbyggingsselskaper tegner aksjer. Det kan skje i situasjoner hvor etableringen er av stor distriktspolitisk betydning og det er mangel på egenkapital. Et aksjeselskap kan skaffe seg ny egenkapital gjennom emi­ sjoner - dvs. utstedelse av nye aksjer. Dermed blir det mulig å opprettholde egenkapitalandelen ved større investeringsprosjek­ ter eller ekspansjon. Gamle aksjonærer har ifølge aksjeloven fortrinnsrett ved tegning av nye aksjer. Tegningsrettene kan selges dersom de ikke ønskes benyttet. KOMMANDITTSELSKAP Interessentene i et kommandittselskap (K/S) består av én eller flere komplementarer og én eller flere kommandittister. I figur 2 har vi vist et eksempel på organiseringen i et komman­ dittselskap. Komplementar

Kommandittister

Figur 2. Organiseringen av et kommandittselskap.

Det spesielle med denne selskapsformen er at kommandittsel­ skapet ikke er noe eget skattesubjekt. Overskudd eller under­ skudd blir utlignet på de enkelte interessenters hånd. Mange selskaper går med underskudd de første årene, noe som gjør denne selskapsformen spesielt interessant for personer med høy marginalskatt. Ansvarsforholdene er forskjellige for komplementar og kom­ mandittist: Komplementar: Kommandittist:

Komplementaren er ansvarlig for komman­ dittselskapets gjeld med hele sin formue. Kommandittistene er kun ansvarlig for den kapital de har tegnet seg for. Vanligvis blir bare en andel av K7S-kapitalen krevd innbe­ talt ved etablering. Den resterende andelen kan bli krevet innbetalt på et senere tidspunkt

23

dersom det er behov for det. Kommandittistens mulighet til å trekke fra sin del av under­ skuddet på egen selvangivelse er begrenset til den K/S-kapital han har tegnet seg for. Denne selskapsformen har vist seg svært gunstig med hensyn til anskaffelse av egenkapital. Årsaken til dette er som nevnt de skattemessige konsekvensene. Finansdepartementet kan også gi dispensasjon til at avsatte fondsmidler etter distriktsskatteloven (DU-fond) kan benyttes som K/S-kapital. Dette er i seg selv meget fordelaktig. Det settes imidlertid visse krav med hensyn til prosjektets størrelse. K/S-kapitalen skal dessuten ikke over­ stige investeringer i aktiverbare driftsmidler minus investerings­ tilskudd fra Distriktenes utbyggingsfond. Ulempen med denne selskapsformen er at dersom komple­ mentaren har lite midler å skyte inn som K/S-kapital, vil han få en tilsvarende liten andel av overskuddet. Videre vil fellesmøtet i kommandittselskapet «fritt» kunne disponere overskuddet i selskapet. Dersom dette trekkes ut av bedriften, vil kapitalsitua­ sjonen kunne forverres på sikt. Dette kan imidlertid begrenses gjennom kommandittselskapsavtalen. Ved kapitalutvidelser følges de samme prinsipper som i aksje­ selskaper.

INTERESSENTSELSKAP (I/S) Interessentselskapet har visse likhetspunkter med kommanditt­ selskapet. Forskjellen er at alle interessentene er ansvarlig med hele sin formue. Det vil si samme ansvarsforhold som komple­ mentaren i kommandittselskapet. I figur 3 har vi vist et eksempel på organiseringen i et interessentselskap.

Figur 3. Organiseringen i et interessentselskap.

24

Interessentselskapet er ikke eget skattesubjekt. Overskudd eller underskudd blir forholdsmessig fordelt på de enkelte interessen­ tene. Interessentene er solidarisk ansvarlig for selskapets gjeld. Interessentselskaper er ofte benyttet ved DU-prosjekter. Årsaken til dette er at det ikke kreves dispensasjon fra finans­ departementet. Ulempen er ansvarsforholdene. I enkelte selskaper blir det stilt bank- eller forsikringsgaranti slik at ansvaret blir begrenset til den andelen interessenten har tegnet seg for. Dette løser i stor grad ansvarsproblemet. Både i interessentselskapet og i kommandittselskapet kan det settes opp avtaler som regulerer forholdet mellom interessen­ tene. Dette gjelder disponering av overskudd, salg av andeler, opphør av firmaet etc. Ny egenkapital kan anskaffes ved å øke interessentinnskuddene eller trekke inn nye interessenter.

VENTURE CAPITAL Bakgrunn Venture capital-begrepet oppstod først i USA i 1958. Etablering av industriselskaper med skattefordeler og tilgang til offentlige lån ble tillatt. Hensikten var å hjelpe mindre bedrifter. I 1984 ble 6 venture Capital selskaper startet i Norge med en samlet forvaltningskapital på ca. 160 millioner kroner. Til sam­ menligning er det i Sverige omtrent 50 private eller halvoffent­ lige investeringsselskaper, med en forvaltningskapital på over 1 milliard kroner. I USA er det over 600 venture Capital selskaper. Venture Capital - hva er det? Venture Capital er en finansieringsform for små og mellomstore bedrifter. Det er finansiering av egenkapital hvor tilgangen av kapital er knyttet til kvalifisert rådgivning. Investeringsselskapet går nesten alltid inn som minoritetseier. Verdiøkningen som et venture Capital selskap kan bidra med, kan like mye føres tilbake til faglig kompetanse som tilførselen av kapital. Investeringsselskapet stiller ofte sin kompetanse til rådig­ het som diskusjonspartner for ledelsen eller som medlem av styret. Former for egenkapitalfinansiering De vanligste formene for venture Capital er: (1) Tilføring av ny kapital (Vekstfinansiering). Behovet for ny kapital oppstår spesielt ved - nyetablering 25

- for rask ekspansjon («volumsyke) - store utvidelser av kapasiteten - oppkjøp av konkurrerende bedrifter - økning i produktspekteret - markedsføring av nye produkter For bedrifter med uheldig finansieringsstruktur vil høye finans­ kostnader være et problem. I slike tilfeller kan tilføring av m egenkapital bedre bedriftens likvide situasjon. (2) Aksjeoppkjøp Investeringsselskapet løser ut alle eller noen av de eksisterende aksjonærer. Bedriften blir da ikke tilført mye egenkapital. (3) Eierskiftefinansiering Ved eierskiftefinansiering vil investeringsselskapet være til hjelp for den som eier bedriften eller bistå en ny ledergruppe med å overta bedriften. Midler fra de nye eierne og lånefinansiering blir da sammen med kapital fra investeringsselskapet brukt til å utløse de tidligere eierne av bedriften. Hva koster venture Capital? Investeringsselskapet ønsker ikke avkastning i form av aksjeut­ bytte eller annen kontant betaling. Avkastning ønskes gjennom en kursstigning på aksjene i bedriften.

2.2 Anskaffelse av fremmedkapital Det er i dag mange former for fremmedkapital som er aktuelle fo næringslivet. Vi har valgt å dele fremmedkapitalen i to grupper

- kortsiktige kreditter (løpetid kortere enn 1 år) - langsiktige lån (løpetid lengre enn 1 år) Langsiktige lån kunne vi gjerne delt inn i mellomlange (1-5 års løpetid) og langsiktige (mer enn 5 års løpetid), men i denne sammenheng har dette mindre interesse. Det ble innledningsvis nevnt at en bedrift bør velge finansie ringsform etter den relative fordelingen mellom omløpsmidle og anleggsmidler. I en valgsituasjon er det også andre kriterie som bør trekkes inn:

1. Rentenivå I dag veier kapitalkostnadene tungt i mange regnskaper, og v anbefaler at bedriften alltid søker en rimeligst mulig finansiering 26

2. Avdragstid Avdragstiden avhenger vanligvis av finansieringsformålet. Det er imidlertid store forskjeller mellom de enkelte kredittinstitu­ sjoner og finansieringsformer. Her er det alltid fordelaktig med lengst mulig avdragstid - uansett finansieringsformål. Lang av­ dragstid vil bidra til en sunn finansieringsstruktur og god likvi­ ditet. 3. Renteberegning Flere kredittinstitusjoner benytter i dag annuitetsprinsippet ved tilbakebetaling av lån. I en etableringsfase eller ekspansjonsfase vil dette være mer gunstig enn forskudds/etterskuddsrenter rent likviditetsmessig. Dette fordi avdragsdelen av annuiteten er min­ dre i den første delen av tilbakebetalingsperioden (se figur 4 og figur 5). Forskjellen mellom å nedbetale lån med - jevne faste avdrag og - annuitetsmetoden kan vi illustrere ved følgende eksempel:

Renter Avdrag

,

o

Figur 4. Årlig rente og avdragsbelastning ved jevne faste avdrag

27

\///\ Renter

Avdrag

Figur 5. Årlig rente og avdragsbelastning ved annuitetsmetoden

Betales lånet ned med jevne faste avdrag blir betalingen av ren­ ter og avdrag stor de første årene på grunn av høye rentebeløp. Rentebeløpet vil avta ettersom restlånet synker. Ved denne metoden vil altså likviditetsbelastningen være stor de første årene, noe vi også ser i figur 4. Ved annuitetsmetoden, hvor renter og avdrag til sammen ut­ gjør et fast beløp årlig gjennom alle årene, vil rentene utgjøre den største delen i de første årene. Mot slutten av løpetiden ser vi at avdragene utgjør stadig større andel av totalsummen. Sum­ men av renter og avdrag vil altså være konstant pr. år. Har bedriften et overskudd som skal beskattes, vil dette få betydning fordi rentene er fradragsberettiget. For et aksjesel­ skap med skatt på ca. 50 %, vil bare 50 % av rentene kunne sies å belaste likviditeten. Siden annuitetsmetoden gir minst likviditetsmessig virkning de første årene og jevne avdrag de siste årene, vil mange fore­ trekke annuitetsmetoden, siden de første årene etter nyinveste­ ringen ofte er mest kritiske.

4. Krav til egenkapital Det kan også være varierende krav til egenkapitalandel i de forskjellige finansieringstilbudene. Dersom bedriften har liten 28

selvfinansieringsevne eller behov for egenkapitalen til andre for­ mål, bør den velge finansieringstilbud med lite krav til egenka­ pital.

5. Krav til sikkerhet Kravene til sikkerhet vil også variere. Enkelte kredittinstitusjo­ ner vil stille krav om sidesikkerhet utenom bedriften - kausjon fra eierne eller offentlig garanti. Dette er spesielt aktuelt i be­ drifter hvor den økonomiske situasjonen er kritisk. En del of­ fentlige kredittinstitusjoner tilbyr toppfinansiering med små krav til sikkerhet. 6. Støtte ved kriser De fleste bedrifter risikerer å gjennomleve perioder med øko­ nomiske problemer. I slike situasjoner er det viktig med god støtte fra bank og andre kredittinstitusjoner. Denne støtten vil bygge på et godt tillitsforhold til kredittinstitusjonene og ansvar­ lighet fra deres side. Dette er også aspekter bedriften bør ta hensyn til ved valg av bankforbindelse. Valg av finansieringsform og kredittinstitusjon har altså be­ tydning både for lønnsomhet, likviditet og finansieringsstruktur. Hva som er gunstigst vil være avhengig av bedriftens økono­ miske situasjon. Enkelte bedrifter bør legge størst vekt på ren­ tenivået, andre på likviditeten og andre på krav til sikkerhet. Disse forhold bør bedriften være seg bevisst før den skal foreta et valg.

2.2.1

Kortsiktige kreditter (A) LEVERANDØRKREDITT Salg av varer og tjenester mellom næringsdrivende skjer vanlig­ vis på kreditt. Betingelsene kan f.eks. være kontant innen 10 dager minus 2 % i kontantrabatt eller netto pr. 30 dager. Derved vil det oppstå en leverandørgjeld som finansierer deler av bedrif­ tens omløpsmidler. Denne kreditten er meget fleksibel da den vil variere i takt med aktivitetsnivået. Størrelsen er avhengig av det totale kjøp og gjennomsnittlig kredittid.

29

Eksempel Salgsinntekter pr. år Kjøp av varer/tjenester pr. år

kr. 20.000.000 kr. 10.000.000

Alt. 1: Kredittid 45 dager. 10.000.000 x 45 -------------------- = kr. 1.250.000 Leverandørgjeld: 360 ----------------Alt. 2: Kredittid 75 dager. 10.000.000 x 75 -------------------- = kr. 2.083.000 Leverandørgjeld: 360-----------------------

Med fast kredittid vil leverandørgjelden øke proporsjonalt med økningen av varekjøp. Leverandørkreditten betraktes vanligvis som en rimelig kre­ ditt og den utnyttes derfor i så stor grad som mulig. Kostnadene vil imidlertid være avhengig av betalingstiden: (1) Ved hurtig betaling kan man oppnå kontantrabatter som er meget gunstige. (2) Ved betaling innen avtalt kredittid er det ingen rente­ kostnader. (3) Ved for sen betaling kan bedriften bli belastet mora­ renter. I forhold til kostnadene ved ordinær driftskreditt vil det være gunstigere dess hurtigere betalingen kan skje. Det viser vi ved et eksempel:

Varekjøp pr. år: Betalingsbetingelser:

Morarenter: Kassekredittrente:

5 mill, kroner. Kontant innen 10 dager minus 2 % i kontantrabatt eller netto pr. 30 dager. 2 % pr. måned. 14 %.

I forhold til å betale netto pr. 30 dager vil kapitalkostna­ dene da bli :

30

Kontant Rente leverandørkreditt Kontantrabatt Rente kassekreditt

Sum

Pr. Pr. 30 dager 60 dager

0 - 100.000 38.900

0 0 0

100.000 0 - 58.300

- 61.100

0

41.700

Eksemplet viser at ved å betale kontant vil bedriften oppnå en kontantrabatt på kr. 100.000. Dersom man må trekke på kasse­ kreditten for å oppnå dette, utgjør rentebelastningen ca. kr. 38.900. (kr. 5 mill, x 20 dager x 14)

360 x 100 Ved å betale kontant (innen 10 dager) tjener bedriften kr. 61.100 i forhold til å betale pr. 30 dager. Strekkes kredittiden til 60 dager, fører dette til en morarente på kr. 100.000. Bedriften har da unngått kassekredittrenter i 30 dager og «sparer» følgelig ca. kr. 58.300.

(kr. 5 mill, x 30 dager x 14) 360 x 100

Ved å betale pr. 60 dager taper bedriften følgelig kr. 41.700 i forhold til å betale pr. 30 dager. Ved å betale kontant vil altså bedriften tjene ca. kr. 103.000 i forhold til å betale pr. 60 dager. Dersom bedriften har en omsetning på 10 millioner kroner, representerer det ca. 1 % av omsetningen. Dette viser at leverandørkreditten kan være kostbar. Regnet i prosent ser vi at 20 dagers kreditt koster oss 2 %, dvs. en effektiv rente på 36 % p.a. En enkel formel viser oss hvordan vi kommer frem til den effektive renten: Rabatt i % --------------------------- x 360 dager Forskjell i kredittid

31

Eksempel: Betaling pr. 10 dager - 2 % rabatt Betaling pr. 30 dager, ingen rabatt 2 % Effektiv rente: ----------------- x 360 dager = 36 % (30-10) dager Betaler vi ikke våre leverandører ved forfall, vil vi som nevnt ofte bli belastet morarente. Denne morarenten kan være høy, ofte fra IV2 -2 % pr. påbegynt måned. Antar vi at en bedrift ikke betaler ved forfall; men 15 dager for sent og derfor blir belastet et tillegg på 2 %, vil den effektive renten bli: ----------- x 360 dager = 48 % 15 dager ------(B) DISKONTERINGSKREDITT Diskonteringskreditt er en annen form for driftskreditt. I enkelte tilfeller vil selgeren av en vare kreve at kjøperen «aksep­ terer» for beløpet. Da får selgeren utstedt en veksel som han kan diskontere i sin bank. Banken vil utbetale pålydende minus diskonto (rente) og inkassoprovisjon. Ved vekselens forfall vil banken kreve inn pengene av kjøperen. Disse transaksjonene kommer inn under vekselloven som gjør det lettere å innkreve pengene. Bedriften har vanligvis en avtale med sin bank om at veksler kan diskonteres opp til et maksimalt beløp. Normalt er diskontering av vareveksler en kreditt med løpetid på 1-3 måneder. Eksemplet viser hva den effektive renten vil bli når vi diskonterer en veksel hvor følgende data er gitt:

Vekselens pålydende Løpetid Rente Inkassoprovisjon

kr. 2.000 3 måneder 14 % p.a. 1 %

Vekselens pålydende 2.000 x 3 mnd. x 14 — Renter --------------------------12 x 100 - Provisjon 1 % av kr. 2.000

= Bedriften får utbetalt netto

32

kr. 2.000

kr. 70 kr. 20

kr.

90

kr. 1.910

90 Den effektive renten pr. 3 mnd. er: ------- x 100 = 4,7 % 1.910 Den effektive renten pr. år blir da: 4,7 % x 4 = 18,8 %

I forbindelse med import og eksport av varer er det vanlig å benytte seg av remburskreditt. Dette er en finansieringsform som skal gi sikkerhet både til kjøper og selger. Banken garanterer overfor selgeren for betaling når varene har ankommet. Kjøpe­ ren slipper altså å betale varene før det kan dokumenteres at de er ankommet. Både når det gjelder remburser og diskonteringer kan man inngå avtaler om enkeltstående tilfeller eller generelle kreditt­ rammer. Det er også vanlig å diskontere avbetalingskontrakter. Ved salg på avbetaling vil selgeren motta et kontantbeløp og resten i avdrag over et bestemt tidsrom. Varen er selgerens eiendom inntil alt er betalt. For å frigjøre disse pengene kan selgeren diskontere avbetalingskontrakten i en bank eller et finansie­ ringsselskap. Prinsippet er det samme som ved diskontering av vareveksler. For de bedrifter som kjøper en vare på avbetaling represen­ terer dette en kortsiktig og dyr finansieringsform. Det er ikke uvanlig at større maskininvesteringer finansieres ved hjelp av avbetalingskontrakter. Spesielt skjer det i situasjoner der bedrif­ ten har vanskeligheter med å skaffe seg en mer «normal» finan­ siering. Finansieringen vil her gå inn som en del av leverandør­ gjelden. Den effektive renten vil vanligvis være høy og avbeta­ lingskontrakten relativt kortsiktig. Eksempel En bedrift kjøper en maskin til kr. 400.000. Betingelsene er:

• Det skal beregnes et avbetalingstillegg på 25 % av kontraktsprisen. • 40 % av kontraktspris + avbetalingstillegg skal betales kontant. • Det resterende beløp skal betales over 3 år (månedlige avdrag).

2. Finansiell styring

33

-----

Dette gir følgende: Kontraktspris + Avbetalingstillegg (25 %)

kr. 400.000 kr. 100.000

Sum

kr. 500.000

Kontantsum (40 %) Kreditt (3 år)

kr. 200.000 kr. 300.000

Sum

kr. 500.000

Her representerer avbetalingstillegget rentene. Disse kan beregnes etter følgende formel: 3 100.000 200.000= X t=l (1 + p)‘

-----------

p = 23,4 %

Det er en høy rente sammenlignet med en ordinær finansie­ ring av investeringen.

(C) KASSEKREDITT Kassekreditt er den vanligste form for driftskreditt og er en re­ lativt billig finansieringsform. Dette forutsetter imidlertid at den benyttes på en fornuftig måte. Kostnadene består av:

(1) Provisjon av innvilget beløp (limit) (2) Rente av disponert beløp (saldo til enhver tid)

Den effektive renten vil være avhengig av utnyttelsesgraden. Vi kan vise det ved følgende eksempel: Innvilget kassekredittlån kr. 1 mill. Rente: 12 % p.a. Provisjon: Vz % pr. kvartal ): 2 % p.a. av limit.

34

Utnyttelse av kreditten i perioden: 25 % 50 % 75 % 100 % 12 % rente kr. 30.000 2 % provisjon kr. 20.000

kr. 60.000 kr. 20.000

kr. 90.000 kr. 20.000

Sum

kr. 50.000

kr. 80.000

kr. 110.000

kr. 140.000

20 %

16 %

14 % %

14 %

Effektiv rente

kr. 120.000 kr. 20.000

Vi ser at det er kostbart å ha en for høy limit. Den må være så høy at svingningene i driftskapitalbehovet fanges opp. På grunn av reglene for beregning av provisjon vil selv små og kortvarige overskridelser bli meget kostbare. Spesielle tilleggsbevilgninger for å dekke et tidsbegrenset kapitalbehov vil også vanligvis være dyre. Enkelte banker har tilleggsrenter ved spesiell høy utnyt­ telse av kassekreditten. Dette konpliserer beregningen noe. Normal størrelse på kassekreditten er ofte diskutert. Det er vanskelig å angi enkle tommelfingerregler. Behovet vil variere fra bransje til bransje og fra bedrift til bedrift. Forutsettes en sunn finansieringsstruktur, kan vi likevel sette opp visse beregninger. Et eksempel kan vise dette. Forutsetninger (1) Kortsiktig gjeld skal dekke % av omløpsmidler. (2) Varekjøp pr. år: 5 mill, kroner. (3) Betalingsbetingelse ved varekjøp: netto pr. 30 dager. (4) Gjennomsnittlig lagringstid råvarer: 45 dager. (5) Omsetning pr. år: 10 mill, kroner. (6) Normal kredittid kunder: 45 dager. (7) Gjennomsnittlig lagringstid ferdigvarer: 14 dager. (8) Lager varer i arbeid: kr. 75.000.

Omløpsmidler Kasse/bank (f.eks.) Kundefordringer

Råvarer

kr. 10.000.000 x 45

360 5.000.000 x 45 360

Varer i arbeid

10.000

kr. 1.250.000 kr.

625.000

kr.

75.000

35

I

10.000.000 x 14 CI Ul L, V dl Cl

Sum omløpsmidler

—

"

360

Kortsiktig gjeld skal utgjøre (%) 5.000.000 x 30

kr.

389.000

kr. 2.349.000 kr. 1.566.000 kr.

417.000

Div. kortsiktig gjeld (f.eks.)

kr.

100.000

Behov for kassekreditt

kr. 1.049.000

1_>C vCldllElSdlglClCl

360

I dette eksemplet blir altså kassekredittbehovet ca. 10 % av om­ setningen. Dersom denne bedriften ikke hadde hatt mulighet til å finansiere V3 av omløpsmidlene med langsiktig gjeld, ville kas­ sekredittbehovet økt til 1,8 mill, kroner - eller ca. 18 % av omsetningen. I praksis ville økningen blitt fordelt på leverandør­ gjeld og kassekreditt. Dette er dessverre den normale situasjonen for mange bedrifter. Kassekreditten fornyes vanligvis for ett år ad gangen, men kontrakten kan gjensidig sies opp med 14 dagers varsel. Dette innebærer at en bedrift som kommer i økonomiske vanskelighe­ ter kan risikere at kassekreditten sies opp med «øyeblikkelig» virkning.

(D) CONFIRMING Dette er en relativt ny finansieringsform som tilbys av flere pri­ vate finansieringsselskaper. Det er en rullerende kreditt som er spesielt utviklet for å finansiere varekjøp. Man inngår en avtale med et finansieringsselskap om en øvre kredittramme og lengde på tilbakebetalingsperioden. Når kre­ ditten blir benyttet, skal bedriften avgi en eller flere aksepter til finansieringsselskapet. Etter at disse er innløst, kan kreditten benyttes til nye varekjøp. Formålet med denne kreditten er at bedriften skal kunne be­ nytte seg av kontant- og kvantumsrabatter. Og som vi tidligere har nevnt, er det svært fordelaktig. Kreditten kan også benyttes til å utjevne sesongsvingninger eller dra nytte av spesielt gun­ stige tilbud. Bortsett fra akseptene kreves vanligvis ingen spesielle sikker-

36

heter. Tilbakebetalingstiden er mellom 1 og 4 måneder. Confirming er en relativt kostbar finansieringsform. Finanskostnadene består av - provisjon av den avtalte kredittramme (f.eks. 1,5 % p.a.) - rente for det beløpet som til enhver tid lånes (f.eks. 16 % - confirmingsprovisjon av innkjøpsverdien på varepartiet (f.eks. 0,3 % pr. mnd. eller 3.6 % p.a.) - gebyr pr. utbetaling til dekning av finansieringsselskapets behandling (f.eks. 150.-). Den effektive renten blir altså svært høy. Man må imidlertid vurdere den mot de kontantrabatter man kan oppnå. Den effek­ tive renten ved å benytte slike kontantrabatter kan ofte være meget høy - og da blir confirming en lønnsom finansieringsform. (E) FACTORING Hva er factoring? Factoring vil si at factoringselskapet overtar en bedrifts kunde­ fordringer mot kontant betaling. Factoringselskapet kjøper altså bedriftens fakturaer. På denne måten får bedriften frigjort mid­ ler som er bundet i utestående fordringer straks. Bedriften slip­ per å vente til kunden har betalt (f.eks. 45 dager) med å få kontanter. En årsak til at bedrifter har anstrengt likviditet, er at store beløp er bundet i utestående fordringer. Spesielt gjelder dette bedrifter som er inne i en ekspansjonsfase. En factoringsavtale vil kunne føre til at bedriften får frigjort inntil 70-80% av den kapitalen som er bundet i utestående ford­ ringer. De resterende 30-20% holdes tilbake som sikkerhet og blir frigjort etter hvert som fakturaene blir betalt.

Slik skjer factoring Hvis en factoringavtale har blitt inngått, er vanlig praktisk fram­ gangsmåte denne: 1. Bedriften (leverandøren) leverer varer eller tjenester på van­ lig måte til sin kunde. 2. Faktura sendes ut fra bedriften til kunden med en påtegning om overdragelsen til factoringselskapet. 3. En fakturakopi sendes fra bedriften til factoringselskapet som straks utbetaler en avtalt del av fakturabeløpet (f.eks. 80%) til bedriften. 4 Kunden får den kredittid som er avtalt. 5 Ved forfall (f.eks. etter 30 dager) betaler kunden til facto37

ringselskapet som da godskriver bedriften den resterende del (f.eks. 20% kontant).

Fordeler ved factoring 1. Frigjøring av kapital. 2. Rask tilgang på likvider. 3. Redusert risiko for tap av fordringer. 4. Factoringselskapet utfører administrative tjenester for bedriften: Reduserte kostnader på regnskaps- og inkassosiden.

Ulemper!motforestillinger mot factoring Enkelte kunder har tendens til å gjøre innvendinger mot at de skal betale til et factoringselskap i stedet for til bedriften. Således er det en mulighet for å miste kunder. Imidlertid viser det seg oftest at det er de sene betalerne som reagerer negativt ved en overgang til factoring. Normalt vil gode betalere ikke ha noen motforestillinger mot factoring. En annen innvending som blir trukket fram ved factoring, er at kunden kan miste noe av tilliten til bedriften i den tro at bedriften har økonomiske problemer. Factoring gir økt mulighet for ekspansjon da systemet gir tilførsel av kapital i takt med en omsetningsøkning. Derfor kan en overgang til factoring godt være tegn på at bedriften står sterkt og ekspanderer, og ikke nødvendigvis at bedriften står svakt og sliter med likviditetspro­ blemer. Factoring kan være en relativt dyr finansieringsform, men dette må vurderes mot de besparelser bedriften kan oppnå. Hva koster factoring? Prisen på factoring splittes vanligvis i to hovedelementer:

(1) Kunden betaler en prosentandel av omsetningen for de så­ kalte administrative tjenester (inkasso, føring av reskontro m.v.). Denne prosentandelen ligger vanligvis fra 0,5-1% av omsetningen. (2) Kunden betaler rente for de pengene som lånes. Rentesatsen ligger her vanligvis fra 15-17% p.a. Prisen på de administrative tjenester er i hovedsak avhengig av 38

antall kunder antall fakturaer antall kreditnotaer betalingsbetingelser bedriftens omsetning.

Selve avtalen med factoring er standard, men når det gjelder betaling fins det mange varianter. I enkelte avtaler blir bedriften belastet med et gebyr pr. faktura. Dette skal dekke behandlingskostnader ved bokføring og purring. Beløpet pr. faktura er vanligvis kr 15-20. Hvem kan benytte factoring? Factoring er en finansieringsform for næringslivet, og benyttes av bedrifter innen produksjon, engroshandel og tjenesteytende næringer. Det passer best for bedrifter med fast kundemasse (ikke éngangskunder). Ingen minimumskrav til bedriftens størrelse blir satt, men factoringselskapene ser gjerne at bedriftene har en omsetning på over ca. 2 mill, kroner og at salget ikke er konsentrert om et fåtall kunder.

(F) DET UREGULERTE («GRÅ») KREDITTMARKED Det uregulerte markedet betegnes ofte som «det grå marked». Dette er en feilaktig betegnelse da det indikerer at transaksjo­ nene ikke er helt lovlige. På dette marked skjer lånetransaksjo­ nene direkte mellom enkeltpersoner eller bedrifter - altså ved siden av den ordinære bankvirksomheten. Det er vanligvis en offentlig registrert finansmegler involvert og alt er fullt lovlig. Finansmeglere er underlagt bankinspeksjonen og må sende inn kvartalsvise rapporter. For næringslivet er det uregulerte kredittmarked interessant på to måter:

(1) Ledige midler kan kortsiktig plasseres til god rente. Mar­ kedsrenten ligger betydelig over innskuddsrenten man kan oppnå i bank. (2) I en situasjon med kredittrestriksjoner representerer dette markedet en viktig kredittkilde. Lånene er vanligvis av kortsiktig karakter og har en løpetid på inntil 12 måneder. 1 denne perioden er det ingen avdrag og renten er fast. Så lenge en bedrift kan stille tilfredsstillende ga­ ranti og er villig til å betale markedsrente, kan disse lånene opprettholdes over lengre tid, enten ved at långiveren er villig til å la lånet fortsette eller ved at megleren skaffer andre långivere. Fremgangsmåten for å skaffe seg lån fra dette markedet er som følger: (1) Bedriften bør først skaffe seg bank- eller forsikringsga-

39

ranti for det aktuelle beløpet. Garantiprovisjonen ligger mellom 1,5 % og 2 %. De institusjoner som yter garanti vil kreve tilsvarende sik­ kerhet fra kunden som ved ordinære utlån. (2) Deretter bør bedriften ta kontakt med en offentlig regi­ strert finansmegler. Han vil sette bedriften i kontakt med en långiver og tar på seg alle praktiske oppgaver i forbin­ delse med lånetransaksjonen. Meglerprovisjonen er ca. 1 % - ofte med et minimumsbeløp. (3) Långiveren vil vanligvis benytte sin bankforbindelse til å innkassere rentene. For dette arbeidet vil banken ta en viss provisjon.

Problemet med disse lånene er at dersom bedriften ikke får fornyet sin garanti vil lånet forfalle til betaling umiddelbart. Denne kreditten bør derfor primært benyttes til å dekke et kort­ siktig kapitalbehov. Den effektive renten vil være avhengig av størrelsen på markedsrenten, garantiprovisjonen, meglerprovi­ sjonen og evt. inkassoprovisjonen.

2.2.2

Langsiktige kreditter (A) GJELDSBREVLÅN Investeringer i f.eks. maskiner, utstyr, inventar og transportmid­ ler finansieres ofte med gjeldsbrevlån. Dette er lån med avdragstid fra 1 til 10 år - normalt 3-7 år. Renten vil variere fra bank til bank og vil også kunne være avhengig av finansieringsformålet. Renten 4- gebyrer betales vanligvis forskuddsvis. (B) PANTELÅN Dette er vanligvis langsiktige lån med sikkerhet i fast eiendom. Det utstedes en pantobligasjon hvor låntager bl.a. erklærer å stille en bestemt eiendom som sikkerhet for lånet. I obligasjonen fremgår det hvilken prioritet (sikkerhet) långiveren har. Disse lånene benyttes ved investeringer i bygninger og anlegg. Lån med første prioritet har best sikkerhet og disse ligger nor­ malt innenfor 50-60 % av lånetakst. 2. prioritetslån kan gå opp i 70 %. En del av de offentlige kredittinstitusjonene kan enga­ sjere seg utover dette (toppfinansiering) og belåningen kan da komme opp i 90 %. Vanligvis legges lånetakst til grunn for fastsettelse av lånets

40

størrelse. Enkelte institusjoner (bl.a. Distriktenes utbyggings­ fond) tar imidlertid utgangspunkt i byggeregnskapet. I større prosjekter kan det være mange kredittinstitusjoner som deltar i finansieringen. Sikkerhetene kan være sideordnet eller underordnet hverandre. Eksempel

Investering i bygning: 18 mill, kroner.

Institusjon

Sparebankkreditt Den Norske Industribank A/S Den norske hyptekforr. for 2. pr. pantelån Forsikringsselskap Distriktenes utbyggingsfond Egenkapital Sum

Prioritet

Beløp

1 1

kr. 3.600.000 kr. 3.600.000

2 3 4 —

kr. 4.600.000 kr. 800.000 kr. 3.600.000 kr. 1.800.000 kr. 18.000.000

(C) BYGGELÅN Langsiktige lån til bygninger og anlegg utbetales vanligvis ikke før byggearbeidene er avsluttet. Bedriftene har derfor behov for et lån for å finansiere byggingen underveis - byggelån. Slike byggelån ytes av private banker. Før byggelånet blir innvilget må det foreligge konverteringstilsagn fra de kredittinstitusjoner som skal delta i den endelige finansieringen. Byggelånet utbetales etter hvert som det fremlegges fakturaer som kan henføres til byggeprosjektet. Banken fører derved en kontroll med at lånet blir benyttet etter hensikten. Byggelånet gis vanligvis en limit i samsvar med den innvilgede langsiktige finansiering. Kostnadene består av en provisjon av bevilget beløp og rente av trukket beløp. Som sikkerhet kreves 1. prioritets pant i bygget under oppførelse.

(D) OBLIGASJONSLÅN Obligasjonslån vil si lån mot gjeldsbrev i form av en obligasjon. Lån på obligasjonsmarkedet tas opp ved at det utstedes spesielle papirer, ihendehaverobligasjoner, som kan lyde på et bestemt beløp, f.eks. 5, 10 eller 25 tusen kroner.

41

Gjennom obligasjonslån har mange bedrifter en mulighet til å skaffe seg langsiktig finansiering. Mellomstore og små bedrifter har svært liten adgang til obli­ gasjonsmarkedet. Bedrifter kan ta opp lån direkte på obliga­ sjonsmarkedet i forbindelse med investeringer på minst 35 mill, kroner. Lånene ordnes da gjennom bankforbindelsen som også må garantere for at lånet blir fulltegnet. Gjennom de obligasjonsutstedende kredittforetak har bedrif­ tene indirekte adgang til obligasjonsmarkedet. Disse institusjo­ nene finansierer sine utlån gjennom salg av sine ihendehaverob­ ligasjoner. Kredittinstitusjoner som i denne forbindelse kan være aktuelle for små og mellomstore handels- og industribedrif­ ter, kan være:

• • • • • • • •

Realkreditt A/S Den norske Hypotekforening Bolig- og Næringskreditt A/S Norges Hypotekforening for næringslivet A/S Eksportfinans Kjøpmannskreditt A/S Kredittforeningen for varehandel Sparebankenes Kredittselskap A/S

Lov om adgang til regulering av penge- og kredittforholdene, også mer populært kalt kredittloven, regulerer adgangen til å ta opp obligasjonslån. For en del formål må f.eks. utlegging av obligasjonslån godkjennes av Finansdepartementet. (E) UTENLANDSLÅN I spesielle situasjoner kan det være aktuelt for næringslivet å oppta lån i utlandet. Bistand til formidling av slike lån ytes av de fleste banker. Det er mest vanlig i forbindelse med eksport/ importaktivitet, men man kan også ta opp mer langsiktige lån. For mellomlange (1-5 år) og langsiktige utenlandslån kreves imidlertid valutalisens fra Norges Bank. Her settes det som generelt krav at lånebeløpet er større enn 5 mill, kroner. Indu­ striinvesteringer blir prioritert fremfor investeringer i kontor/ forretningsbygg. Lånene lyder på utenlandsk valuta og det foreligger derfor en viss kursrisiko. Renten reguleres vanligvis med jevne mellom­ rom (3-9 måneder). I tillegg kommer formidlings- og eventuelt garantiprovisjon til den norske banken.

42

(F) LEASING Hva er leasing? Leasing - som betyr leie - er en finansieringsform hvor et finan­ sieringsselskap kjøper det driftsmidlet en bedrift måtte ønske seg for deretter å leie ut dette mot en fast avgift. De vanligste leasingobjekter er transportutstyr, EDB-maskiner, verktøyma­ skiner, kontormaskiner, trykkerimaskiner o.l. I de senere år er også leasing av bygg blitt mer aktuelt. I prinsippet kan alle driftsmidler og gjenstander som kan skil­ les ut som helt selvstendige enheter, leases. Leieperioden vil ofte bli satt til driftsmidlets økonomiske levetid. Normalt vil leie­ perioden være mellom 3-5 år - for bygg 15-30 år. Ønsker en bedrift å leie samme driftsmiddel etter at minimumsperioden er ferdig, vil ofte leasingselskapet tilby en leie som er V12 av den opprinnelige, dvs. at tidligere månedsleie går over til årsleie. Alternativt kan bedriften be om å få kjøpe drifts­ midlet. Er finansieringsmomentet det mest vesentlige, kalles systemet for finansiell leasing. Er derimot service og vedlikehold det viktigste kaller vi det operativ leasing. Vi skal gå nærmere inn på de ulike formene: Finansiell leasing Finansiell leasing praktiseres på to ulike måter:

Direkte leasing oppstår ved at finansieringsselskapet inngår en avtale med en bedrift som går ut på at finansieringsselskapet kjøper et spesielt utstyr eller en maskin av en leverandør. I normaltilfeller vil følgende forhold gjelde: 1. Kjøpekontrakt mellom leasingselskapet og leverandøren inngås etter at bedriften har valgt utstyr. 2. Leasingkontrakt mellom leasingselskapet og bedriften inngås. 3. Leasingselskapet betaler leverandøren for utstyret. 4. Utstyret leies for en bestemt periode mot en fast leie, f. eks. pr. måned. Leien skal dekke kjøpesum samt kostnader og renter. 5. Eiendomsretten vil i leasingperioden være hos leasingselska­ pet. Leasingselskapet står i samme stilling som leietageren med hensyn til å beregne investeringsavgift. 6. Bedriften har ved periodens utløp følgende valgmuligheter: (a) Fortsette leieforholdet til V12 av den leien som var tidligere. (b) Anmode om å kjøpe utstyret. (c) Utstyret leveres tilbake til leasingselskapet for videresalg. 43

7. Bedriften har rett til å fortsette kontrakten ved å betale V12 av den leien som var tidligere. 8. Blir driftsmidlet solgt, bruker ofte leasingselskapene den praksis at 50% av eventuell salgsgevinst godskrives bedriften ved opprettelse av ny leasingkontrakt.

Figur 6. Direkte leasing

Diskontert leasing vil si at leasingkontrakten inngås direkte mel­ lom leverandøren og bedriften. Deretter blir kontrakten diskon­ tert hos leasingselskapet. På denne måten blir alle rettigheter og eiendomsretten over­ ført til leasingselskapet som betaler nåverdien av framtidig leiebeløp til leverandøren. I enkelte tilfeller blir også leverandøren ansvarlig overfor leasingselskapet for at avtalen blir oppfylt.

Figur 7. Diskontert leasing

Operativ leasing Operativ leasing benyttes lite i praksis i Norge. Ved operativ leasing deltar kun to parter, den som leier og den som leier ut. Normalt vil det være produsenten eller leveran­ døren av utstyret som opererer som utleier. Det 44

som kjennetegner en slik kontrakttype er at varigheten av kontrakten er kortere. kontrakten kan avsluttes på kort varsel av leieren. den som leier ut er ansvarlig for vedlikeholdet av utstyret.

Operativ leasing brukes innenfor databehandlingsindustrien, elektronisk utstyr og annet kostbart kontorutstyr. Det normale er at ingen av leasingselskapene har tilbud om operativ leasing, men de finansierer leverandører som driver med dette.

Fordeler ved leasing 1. Full finansiering av driftsmidlet uten bruk av egenkapital. 2. Leasing reduserer ikke lånemulighetene for bedriften. 3. Ingen sikkerhetsstillelse kreves (vanligvis). 4. Bedriften kan selv ved leieperiodens slutt bestemme om de ønsker å bruke driftsmidlet videre eller ikke. 5. Leien er skattemessig fradragsberettiget for næringsdrivende. 6. Gjeldsgraden blir mindre.

Ulemper ved leasing 1. Det kan være en dyr finansieringsform, men forskjellen mel­ lom banklån og leasing er blitt sterkt redusert de siste årene. Vi anbefaler at den effektive rente p.a. beregnes. 2. Redusert fleksibilitet, da bedriften er bundet til å fortsette leasingforholdet ut hele leieperioden uansett om den bruker driftsmidlet eller ikke, - se dog under om «flexileasing». 3. Bedriften eier ikke selv driftsmidlet i leasingperioden. 4. Leasingleien kan være en hard belastning på likviditeten. Det finnes imidlertid i dag muligheter til å legge opp en betalings­ plan som følger bedriftens likviditetsinngang.

For en del investeringsobjekter som er lett omsettelig i annen­ håndsmarkedet er det utviklet et nytt leasingprodukt -flexi­ leasing. Her kan leietageren i prinsippet ensidig si opp avtalen når han vil innenfor minimumsperioden.

Hva koster leasing? Normalt betales leien forskuddsvis pr. måned eller pr. kvartal. Satsene vil variere med størrelsen på investeringen og leietiden. Vanlige satser er: Leietid

Leie i prosent av kjøpesummen pr. mnd.

3 år 4 år 5 år

3,50-3,60 2,75-2,90 2,35-2,50

_____________

45

Kjøpesummen inkluderer her evt. investeringsavgift. Forsikrin­ ger, vedlikehold og reparasjoner må dekkes av bedriften. Leiebeløpet omfatter leasingselskapets egne finansierings­ kostnader samt øvrige kostnader, hvor selvsagt avskrivningene vil veie tungt. Etter at den opprinnelige leasingperioden er fer­ dig, vil som tidligere nevnt leien kunne reduseres til V12 av den opprinnelige leien. Den effektive renten ved leasing vil variere med størrelsen på investeringen. Videre vurderes både risikoen ved investeringen og leietageren. Effektiv rente vil vanligvis ligge mellom 14%-22%. Dersom investeringene foretas i en utbyggingskommune, vil bedriften gjennom leasing gå glipp av evt. investeringstilskudd fra Distriktenes Utbyggingsfond. Denne regelen er under revur­ dering.

2.3 Sikkerhetsstillelse For de fleste former for lån kreves det en eller annen form for sikkerhet. Unntaket er vanlige leverandørkreditter. Disse ytes i tiltro til bedriftens generelle evne til å betale sine forpliktelser. Kravet til sikkerhet vil variere etter bedriftens økonomiske stilling, tiltro til bedriftens ledelse og fremtidig risiko/inntjeningsmuligheter. De vanligste former for sikkerhetsstillelse er: (A) PANTESIKKERHET (B) KAUSJONER (C) VERDIPAPIRER (A) PANTESIKKERHET Dette er den vanligste formen for sikkerhetsstillelse og reglene fremgår av panteloven av 8.2. 1980 som trådte i kraft 1.1. 1981. Her skilles det mellom håndpant og underpant. Ved håndpant blir panteobjektet fysisk overlevert. Ved underpant beholder eieren panteobjektet og har full råderett over det. For at pantet skal være rettslig beskyttet må det tinglyses - enten hos sorenskriver/byskriver eller i Løsøreregistret i Brønnøysund. Hos sorenskriver/byskriver har alle eiendommer et eget blad i Grunnboken. Eiendommene er identifisert ved hjelp av gatenavn/gatenr. eller gårds- og bruksnr. (i landdistriktene). Grunn46

boken gir en oversikt over alle tinglyste heftelser på den enkelte eiendom. Ved flere heftelser er det tidspunktet for innlevering til tinglysing som definerer prioritetsrekkefølgen. Pantehaverne kan inngå avtaler om en annen prioritetsrekkefølge, og da må dette også innskrives i Grunnboken. I Løsøreregistret i Brønnøysund har alle eiere som pantsetter sitt løsøre et eget blad. Ved tinglysing blir heftelsene innført her.

Pantsettelse av fast eiendom Dette er den vanlige sikkerhetsstillelse ved pantelån. Det utste­ des en pantobligasjon som blir tinglyst hos sorenskriver/byskriver. Her skilles det mellom «effektiv pantobligasjon» hvor obli­ gasjonen også er et lånedokument og «gjort pantobligasjon» hvor obligasjonen kun er en sikkerhetsstillelse. Leierett til fast eiendom kan også pantsettes. Da stilles det visse krav til leiekon­ traktens utforming. Pantsettelse av driftstilbehør Dette omfatter maskiner, utstyr og inventar og skal pantsettes sammen med fast eiendom. Pantet kan bare omfatte driftstilbe­ høret som helhet og nyinvesteringer går automatisk inn. Det skal tinglyses hos sorenskriver/byskriver og blir ført inn på eiendom­ mens blad i Grunnboken. Pantsettelse av motorvogner!anleggsmaskiner Motorvogner som benyttes i næring og anleggsmaskiner kan pantsettes enkeltvis eller i sin helhet. Rettsvern oppnås ved tinglysning på eierens blad i Løsøreregistret i Brønnøysund. Pantsettelse av varelagre Varelagrene kan pantsettes og stilles som sikkerhet for alle for­ mer for kreditt. Pantet vil omfatte varelagrene som helhet og slik de til enhver tid er. Rettsvern oppnår man ved tinglysning på eierens blad i Løsøreregistret. Varelagrene kan altså brukes som sikkerhet både for driftskreditt, leverandørkreditt og investeringslån.

Pant i fordringer Bedriftens fordringer kan også pantsettes - enten enkeltvis eller som helhet. Dersom en fordring pantsettes enkeltvis, oppnås rettsvern ved å informere skyldneren. Ved pantsetting av hele fordringsmassen oppnår man rettsvern ved tinglysning på eie­ rens blad i Løsøreregistret.

47

Salgspant Ved pant av maskiner/utstyr/biler etc. kan selgeren ta pant i gjenstanden som selges. Pantet skal bare gjelde som sikkerhet for den kreditt selgeren yter i forbindelse med salget. Dersom investeringen finansieres av en tredjemann (f.eks. bank), kan også han ta salgspant i gjenstanden. Dette er under forutsetning av at lånebeløpet utbetales direkte til selgeren. Rettsvernet oppnår man ved å inngå en skriftlig avtale før overlevering har funnet sted. For motorvogner kreves det tinglysning i Løsøreregistret. (B) KAUSJONER Kausjoner er også ofte benyttet som sikkerhetsstillelse. De kan gjelde som eneste sikkerhet eller som sidesikkerhet. Man skiller mellom simpel kausjon og selvskyldnerkausjon. Ved simpel kausjon må långiver dokumentere at han ikke kan inndrive lånet ved hjelp av andre sikkerheter før han går til kausjonisten. Ved selvskyldnerkausjon kan långiver umiddelbart kreve dek­ ning hos kausjonisten dersom långiver ikke betaler ved forfall. Dersom man ikke finner bedriftens pantesikkerheter tilfreds­ stillende, vil långiver kunne kreve kausjon som sidesikkerhet. I aksjeselskaper med få aksjonærer kan man kreve kausjon av aksjonærene. I private selskaper kan man kreve kausjon fra per­ soner som ikke er eiere. Offentlige myndigheter og en del of­ fentlige kredittinstitusjoner kan også yte garanti i form av kau­ sjoner. Disse benytter vanligvis simpel kausjon. Ellers vil långi­ ver gjerne kreve selvskyldnerkausjon. (C) VERDIPAPIRER Verdipapirer kan også overleveres som sikkerhet for kreditter. Dette kan være poliser (livpolise, dødsrisikopolise, nøkkelmannspolise), aksjer, obligasjoner og bankbøker. Disse fungerer også ofte som sidesikkerhet.

48

Takster I forbindelse med sikkerhetsstillelse for kreditt blir det ofte ak­ tuelt med takst på fast eiendom. Disse blir utført av godkjente takstmenn og følger bestemte retningslinjer. Kredittinstitusjo­ nene benytter disse verdianslagene som retningslinjer for fastset­ telse av lånerammen. Av lånetakster har vi to hovedtyper: (A) INDUSTRITAKSTER (B) TAKSTER AV FORRETNINGS- OG BOLIGEIEN­ DOMMER

(A) INDUSTRITAKSTER Verdsetting av industrieiendommer er vanligvis komplisert. År­ saken til dette er at verdien er sterkt knyttet til bedriftens eksi­ stens. Lokaler, maskiner og utstyr er gjerne spesialtilpasset be­ driftens behov og ved en eventuell konkurs er det vanskelig å finne leietakere/kjøpere til anleggsmidlene. For å bøte på dette opereres det med flere taksttyper. Takst I («going concern») Dette er bruksverdien av anlegget forutsatt at bedriften fortsatt eksisterer. Det tas både hensyn til anleggenes tilstand (alder, standard etc.) og bedriftens inntjeningsevne. Inntjeningsevnen blir forsøkt målt ved å kapitalisere eller beregne nåverdien av fremtidige overskudd (se kap. 6).

Takst II (slakteverdi) Denne verdien beregnes under forutsetning av at eiendelene selges hver for seg - som f.eks. etter en konkurs. Takst I vil alltid være vesentlig høyere enn takst II. Når man skal taksere etter slakteverdien (takst II), må markedet for bedriftens eiendeler vurderes spesielt. Bygningene har vanligvis størst verdi, men her har beliggenheten stor betydning. Industrilokaler i distriktet vil ha betydelig lavere verdi enn tilsvarende i tettbygde strøk. Bygningenes utforming betyr også mye for salgsverdien. Dersom de er spesialtilpasset en enkelt bedrifts behov, kan de være vanske­ lige å anvende for andre bedrifter. Maskiner/utstyr har vanligvis liten verdi i takst II. Den teknologiske utviklingen skjer hurtig og brukte maskiner faller fort i verdi.

49

Substansverdi Dette gir uttrykk for dagens verdi ut fra gjenanskaffelsesverdier. Det skal tas hensyn til alder og slitasje. Takstene vil som nevnt danne grunnlaget for lånerammen. For industrieiendommer er grensene for 1. pr. pantelån vanligvis 50 % av takst I. For maskiner og utstyr er grensen ca. 30 %. Grensen for 2. pr. pantelån ligger vanligvis på henholdsvis 60 % og 40 %. Lånets størrelse reguleres naturligvis også av andre forhold og vi henviser til kap. 8. (B) TAKST AV FORRETNINGSEIENDOMMER Disse takstene er enklere å utføre og det foreligger bare en verdi. Ved takseringen legges det vekt på

-

leieinntektene alder/vedlikehold anvendelighet beliggenhet

Det viktigste punktet er rentabilitetsberegningene som foretas på bakgrunn av forventede leieinntekter. Grensene for 1. pr. lån ligger vanligvis på 60 % av takstver­ dien. Tilsvarende for 2. pr. lån er 75-80 %. Ved siden av lånetakster foretas også andre takster av fast eiendom. Dette kan gjelde forhold vedrørende - forsikring - beskatning (skattetakst/Iigningstakst) - overdragelse av eiendom.

Det er viktig å holde disse takstene adskilte fra lånetakster.

2.5 Garantier Garanti er en form for kausjon som stilles av kredittinstitusjoner og offentlige myndigheter. Det finnes flere typer. De viktigste er: (A) BETALINGSGARANTI (B) KONTRAKTS-/ENTREPRENØRGARANTI (C) LÅNEGARANTI (D) GARANTIER FOR SKATTEANSVAR

50

De institusjoner som gir en garanti vil legge de samme vurderin­ ger til grunn som ved en lånesøknad. Sikkerhet fra bedriftens side vil også kreves. Garantiprovisjonen vil variere etter type sikkerhet som stilles, type garanti og kundeforhold. Vanligvis vil den ligge mellom 1 % og 2 % p.a. (A) BETALINGSGARANTI Betalingsgaranti er en garanti for at et produkt eller tjeneste som er solgt blir betalt i henhold til inngått avtale. Det benyttes en del ved eksport/import og ved leveranser av spesialutstyr.

(B) KONTRAKTS-/ENTREPRENØRGARANTI Dette er garantier for at inngåtte kontrakter blir oppfylt. Det finnes flere typer: - garanti for riktig varelevering - garanti for forskudd - garanti for kontraktsoppfyllelse - ferdiggaranti De ytes både av private banker og finansieringsselskaper. Disse garantiformene er mye benyttet innen de aktuelle bransjer. (C) LÅNEGARANTI Lånegaranti fungerer som sikkerhet eller sidesikkerhet for be­ vilgede lån. Det er altså én kredittinstitusjon som bevilger lånet og en annen som stiller sikkerhet og bærer tapsrisikoen. Slike garantier benyttes ofte ved lån mellom privatpersoner og/eller bedrifter (det uregulerte kredittmarked). De benyttes også ofte av offentlige kredittinstitusjoner eller offentlige myndigheter i prosjekter av samfunnsmessig betyd­ ning. Som eksempel kan nevnes Distriktenes utbyggingsfond som yter garanti for driftskreditt til bedrifter som ligger i spesi­ elle utbyggingsområder.

(D) GARANTIER FOR SKATTEANSVAR Garantier for skatteansvar gjelder for latent skatteansvar ved skattefrie avsetninger. Ved noen avsetninger kreves bankgaranti for skattedelen, ved andre kreves det at skattedelen settes på sperret konto i Norges Bank. Det kan også kreves garanti for offentlige avgifter som ikke er betalt, slik som restskatt, skyldig merverdiavgift, arveavgift o.l.

51

2.6 Offentlige tilskuddsordninger For å oppnå visse samfunnsmessige mål yter offentlige myndig­ heter tilskudd til bedriftene på en rekke områder. Disse kan variere fra år til år og noen samlet oversikt er det derfor ikke hensiktsmessig å gi her. Følgende områder blir imidlertid prio­ ritert: (A) UTBYGGINGSPROSJEKTER I DISTRIKTET Her kan man få både investeringstilskudd, opplæringstilskudd, flyttetilskudd, planleggingstilskudd og markedsføringstilskudd. Disse tilskuddsordningene administreres hovedsakelig av Distrik­ tenes utbyggingsfond. (B) PRODUKTUTVIKLING Når det gjelder produktutvikling og industriell forskningsvirk­ somhet, ytes det tilskudd fra en rekke institusjoner.

(C) EKSPORTMARKEDSFØRING Her kan man få tilskudd både fra Norges Eksportråd, Handels­ departementet og NORAD.

(D) OMSTILLINGER I NÆRINGSLIVET Ved større omstillingsprosjekter (spesielt i vanskeligstilte bran­ sjer) ytes tilskudd fra Industrifondet. (E) ARBEIDSMARKEDSTILTAK Arbeidsdirektoratet disponerer en rekke tilskuddsordninger med sikte på å sikre/bedre sysselsettingen. (F) TILSKUDD TIL VANSKELIGSTILTE BRANSJER For en del bransjer som har spesielle problemer, ytes tilskudd fra Industridepartementet.

(G) ARBEIDSMILJØ, FORURENSNINGSTILTAK, ENERGIØKONOMISERING Her ytes det også tilskudd til prosjekter av en viss størrelse. For en nærmere oversikt over disse tilskuddsordningene, hen­ vises til boken FINANS - finansieringsmuligheter for næringslivet av Banken/Busch.

52

3

Beregning av kapitalbehov 3.1 Anleggskapital ved investeringer 56 3.2 Driftskapitalbehov ved ekspansjon 59

Ved nyetablering eller ved utvidelsen av en allerede eksiste­ rende bedrift, er det nødvendig å beregne behovet for kapital. Det kan være kapital for å investere i faste anlegg og produk­ sjonsmidler (anleggsmidler) eller kapital som skal finansiere utestående fordringer, varelagre og vanlige utbetalinger ved den daglige driften. Kapitalbehovet kan finansieres på ulike måter. Som eksem­ pel: - egenkapital; gjennom lønnsom drift eller økning av aksje­ kapitalen - låneopptak - andre finansieringsformer (f.eks. leasing og factoring) En forutsetning for enhver finansiering er at behovet for kapital er nøyaktig beregnet. Både under- og overfinansiering er dårlige løsninger. Underfinansiering kan føre til likviditetsproblemer som kan få uheldige følger både for lønnsomheten og finansieringsstruktu­ ren. Overfinansiering er naturligvis ikke et problem av samme karakter, men det kan føre til en ufornuftig anvendelse av ka­ pitalressursene. Prosjektets lønnsomhet vil dessuten være sterkt avhengig av kapitalkostnadene. Dersom kapitalbehovet i stor grad undervurderes, kan vesentlige forutsetninger for prosjek­ tets lønnsomhet falle bort. Kredittinstitusjonene er derfor alltid på vakt mot kostnads­ overslag som virker for lave. Vi vil her se nærmere på to situasjoner hvor kapitalbehovet må beregnes:

(1) ANLEGGSKAPITALBEHOV VED INVESTERINGER (2) DRIFTSKAPITALBEHOV I FORBINDELSE MED EKSPANSJON 55

3.1 Anleggskapitalbehov ved investeringer Ved beregning av hva planlagte investeringer vil kunne koste, er det viktig å skaffe seg oversikt over tekniske spesifikasjoner. Det bør alltid foreligge: 1) Kalkyler fra en entreprenør eller 2) Anbud fra aktuelle entreprenører eller 3) Kostnadsoverslag fra teknisk konsulent.

Alle kostnader må her være tatt med, fra tomteervervelse til eventuelt konsulenthonorar. Dersom det skal betales investe­ ringsavgift, må denne legges til - likeledes byggelånsrenter. Eventuell egeninnsats skal også inngå i beregningen - helst verd­ satt til markedspris. Dette kostnadsoverslaget skal legges ved lånesøknaden. Et eksempel på et slikt kostnadsoverslag kan vi sette opp på følgende måte:

Beskrivelse 1. GRUNNARBEIDER Graving, tilbakefylling Avretting Grus under gulv Isolering Utomhusarbeider, planering, asfalt etc.

Mengde

200 300 75 300

m3 m2 m3 m2

Enhetspris

50,1050,40,-

Kr

10.000 3.000 3.750 12.000

50.000

Sum

78.750

2. BETONGARBEIDER Grunnmur bankett Magerbetong Forskaling Betong Armering

56

35 m2 250 m2 26 m3 1 t

50,200,600,4000,-

1.750 50.000 15.600 4.000

Gulv på grunnen Betong Armering (nett) Påstøp Dekke Forskaling Betong Armering Div. innstøping etc.

30 m3 11/2 t 300 m2

600,5000,70,-

18.000 7.500 21.000

60 m2 15 m3 1,2 t

150,600,4000,-

9.000 9.000 4.800 10.000

Sum

3. MUR- OG PUSSARBEIDER Lecavegg m/pilastere Teglforblending inkl, puss Isolasjon og papp Innvendig puss

150.650

200 250 180 200

m2 m2 m2 m2

300,400,40,50,-

Sum

4. TØMMER- OG SNEKKERARBEIDER Limtredragere Gesims Innvendige lettvegger Innerdører Branndør Ytterdør Vinduer 1,7 x 3,5 Vinduer 1,2 x 1,2 Vinduer 0,6 x 1,2

177.200

3 stk. 82 m 135 m2 11 stk. 1 stk. 1 stk. 3 stk. 9 stk. 3 stk.

5000,100,250,1000,20002000,6000,3000,2000,-

Sum 5. TAKTEKKING Korrugerte stålplater Isolasjon Papp, tre lag Takrenner, beslag etc.

Sum

60.000 100.000 7.200 10.000

15.000 8.200 33.750 11.000 2.000 2.000 18.000 27.000 6.000

122.950 240 m2 300 m2 300 m2

150,60,100,-

36.000 18.000 30.000 10.000 94.000

57

6. PORTER 7. MALER- OG BYGGTAPETSER-ARBEID Maling Gulvbelegg

Sum

8. VVS- OG ELEKTRISKE ANLEGG Ventilasjonsanlegg, sanitæranlegg og avløp inkl, fett- og oljeutskillere Elektriske anlegg inkl. varmeanlegg Sum

SAMMENDRAG 1. Grunnarbeider 2. Betongarbeider 3. Mur- og pussarbeider 4. Tømmer- og snekkerarbeider 5. Taktekking 6. Porter 7. Maler- og byggtapetserarbeider 8. VVS- og elektriske anlegg 9. Kran 10. Byggeplassutgifter 11. Uforutsett 12. Honorarer

3 stk.

12.000,-

36.000

200 m2 100 m2

20,100,-

4.000 10.000 14.000

175.000

80.000

255.000 78.750 150.650 177.200 122.950 94.000 36.000

14.000 255.000 25.000 50.000 100.000 50.000

Sum ekskl. m.v.a. M.v.a.

1.153.550 230.710

Sum inkl, m.v.a.

1.384.260

Her er det beregnet moms - dette som grunnlag for byggelånet. I kapitalbehovsberegningen vil overslaget bli som følger (6 mnd. byg­ getid, 14 % rente byggelån): 58

Sum investeringer i bygg 4- Investeringsavgift + Byggelånsrenter (1)

1.153.550 0 48.449

Sum

1.201.999

Dette avrundes til

1.200.000

1.384.260 x 0,14 x 6 (1) --------------------------2 x 12

(påløper jevnt)

I dette eksemplet er det forutsatt at bygningen skal benyttes til produksjon. Investeringsavgiften er derfor lik null. Enkelte kre­ dittinstitusjoner vil utbetale lånet etter revidert byggeregnskap mens andre vil legge takst til grunn. Videre vil offentlige kreditt­ institusjoner ofte sette en «anbudsklausul» i lånetilsagnet. Dette innebærer at byggelånsbanken er forpliktet til å innhente anbud før byggelånet åpnes. Distriktenes utbyggingsfond har utarbeidet en standard for hvilke kostnader som kan være aktuelle i et byggeprosjekt. Denne kan man få tilsendt etter forespørsel. Når det gjelder maskiner/utstyr skal det helst foreligge skrift­ lige pristilbud fra leverandørene. Alle kostnader fram til mon­ tering skal være med. Her må vi merke oss at alle faste installa­ sjoner skal inngå i kostnadsoverslaget over bygningsmessige ar­ beider. Investeringsavgift kan også her være aktuelt. Det må anmerkes om det er nytt eller brukt utstyr som skal kjøpes.

3.2 Driftskapitalbehov ved ekspansj on Behovet for driftskapital oppstår fordi bedriften har en del ut­ betalinger og dessuten bindinger i bl.a. kundefordringer og vare­ lagre før innbetalinger finner sted. Driftskapitalbehovet kan vi beregne på flere måter - mer eller mindre nøyaktig. Hvilken måte som bør anvendes avhenger av situasjonen og bedriftens økonomiske styringsopplegg.

59

Den beste måten er uten tvil å sette opp et periodisert likvi ditetsbudsjett. Dette vil vise utviklingen av kapitalbehovet over en lengre periode og gir det beste grunnlag for å sikre en god finansiering. I forbindelse med nyetableringer eller meget store utvidelser av kapasiteten, bør et likviditetsbudsjett alltid settes opp. En rekke nystartede bedrifter kommer opp i store likviditetsproble mer etter kort tid fordi de har undervurdert igangkjøringskost nadene. Slike problemer er en stor belastning for dem som sitte med lederansvaret og det kan hemme lønnsomhetsutviklingen bedriften. Dersom bedriften ikke selv er i stand til å sette op] et likviditetsbudsjett, bør det i slike situasjoner søkes bistand fri utenforstående rådgivere. Ved mindre økninger i kapasiteten eller ved etablering av små bedrifter med beskjedent kapitalbehov, vil det imidlertid kunne være tilstrekkelig med gjennomsnittsberegninger. Det enkleste er her å beregne gjennomsnittlig størrelse på kundefordringer varelager og leverandørkreditt. Bedriften kan ved hjelp av ei enkel gjennomsnittsberegning med utgangspunkt i balansen skaffe seg oversikt over sitt driftskapitalbehov. Vi vil vise metoden ved å ta utgangspunkt i en varehandelsbedrift som ønsker å utvide med en ny avdeling. Bedriften har gjort følgende anslag for kommende år: 1. Bedriften gir sine kunder i gjennomsnitt 1 måneds kreditt. 2. Omsetningen anslås å bli kr. 600.000, 50 % av dette vil være kontantsalg. 3. Avansen er 25 % av inntakskost. 4. Bedriften får 2 mnd. kreditt av sine leverandører på sine innkjøp. 5. I gjennomsnitt ligger varene 3 måneder på lager. 6. For enkelhets skyld ser vi her bort fra momsens virkning.

Utvidelsen med en ny avdeling vil da medføre følgende behov for driftskapital: 600.000 x 0,5 x 1 Kapital bundet kr. 25.000 i kundefordringer: 12 600.000 x 100 x 3 Kapital bundet kr. 120.000 i varelager: 125 x 12 kr. 145.000 Kapitalbehov brutto

60

En del av dette kapitalbehovet blir dekket ved at bedriften normalt vil få kreditt hos le­ verandørene. Kapitalbehovet som delvis blir dekket ved hjelp av leverandørene blir da: 600.000 x 100 x 2

kr. 80.000

125 x 12 Kapitalbehov netto

kr. 65.000

Industribedrifter må også ta i betraktning kapitalbehovet for varer i arbeid og ferdigvarer.

Et eksempel vil illustrere dette: Fra en industribedrifts driftsbudsjett finner vi blant annet følgende data:

Omsetning, netto Direkte materialforbruk Direkte lønn Indirekte variable kostnader

kr. 3.000.000 kr. 900.000 kr. 600.000 kr. 400.000

kr. 1.100.000

Dekningsbidrag Faste tilvirkningskostnader (ekskl. avskrivninger) Faste salgskostnader

kr. 1.900.000

kr. 500.000 kr. 300.000

Bindingstidene er: Gjennomsnittlig lagertid råvarer Produksjonstid Ferdigvarelagringstid Kredittid til kundene Kredittid fra leverandørene

2 1 3 2 1

måneder måned måneder måneder V2 måned

Øvrige forutsetninger: - Råmaterialene blir satt inn i produksjonen straks et pro­ dukt settes i arbeid. - Lønn og andre produksjonskostnader påløper jevnt under produksjonsprosessen. 61

- Salgskostnadene antar vi påløper ved salget av pro­ duktene. - Antatt likviditetsreserve 10 %.

Dannelsen av kapitalbehovet er vist i figur 8.

Figur 8. Dannelsen av driftskapitalbehov

Ut fra eksemplet blir kapitalbindingen: Råvarer:

900.000 x 2 mnd.

kr.

150.000

kr.

137.500

12 mnd.

Varer i arbeid (produksjon)

Materialer

900.000 x 1 mnd. ----------------------12 mnd.

kr. 75.000

Lønn og tilvirkningskostn.

(600.000+400.000+500.000) x 1 12 x 2

62

kr. 62.500

Ferdigvarelager (900.000 + 1.500.000) x 3 mnd.

kr.

600.000

kr.

450.000

12 mnd.

Kundekreditt

(900.000 + 1.500.000 + 300.000) x 2 mnd. 12 mnd.

Kapitalbehov Likviditetsreserve 10 % av 1.337.500

kr. 1.337.500 kr. 133.750

Driftskapitalbehov brutto

kr. 1.471.250

Til nå har vi ikke tatt med i betraktning at bedriften får kreditt fra sine leverandører. Driftskapitalbehovet blir derfor delvis finansiert med leverandørkreditt:

Leverandørkreditt

900.000 x 1,5 mnd. --------------------------

Netto kapitalbehov som må finansieres på annen måte

kr.

112.500 12 mnd. kr. 1.358.750

For å finne bedriftens behov for driftskreditt må vi korrigere for den andel av egenkapitalen som eventuelt finansierer deler av driftskapitalbehovet. Vi gjør følgende beregninger:

Forutsetninger: Bokførte anleggsmidler etter eventuelle nyinvesteringer Langsiktige lån etter finansiering av nyinvesteringer Bokført egenkapital

kr. 4.500.000

kr. 3.800.000 kr. 1.000.000

Behovet for driftskreditt blir da: Langsiktige lån + Egenkapital

kr. 3.800.000 kr. 1.000.000

Langsiktig kapital — Anleggsmidler

kr. 4.800.000 kr. 4.500.000

Disponibel arbeidskapital til drift

kr.

300.000 63

Driftskapitalbehov — Disponibel arbeidskapital til drift Behov for driftskreditt

kr. 1.358.750 kr. 300.000 kr. 1.058.750

Tar vi hensyn til at bedriften alltid vil ha en del kortsiktig gjeld som skyldig moms, arbeidsgiveravgift og feriepenger, bør denne bedriften minimum søke om en driftskreditt på kr. 1.000.000. I disse beregningene forutsetter vi stabil drift. Dersom det er store sesongsvingninger, vil en likviditetsreserve på 10 % bli for liten. I en slik situasjon vil det være best å benytte et likviditets­ budsjett for å beregne det nøyaktige kapitalbehovet. Oppnår ikke denne bedriften en driftskreditt på kr. 1.000.000, må den forsøke å endre de forutsatte betalingsbetingelser og lagringsti­ der.

64

4

■ Analyse av den finansielle situasjon 4.1 Korrigering av regnskapet 67 4.2 Gruppering av regnskapet 92 4.3 Regnskapsanalyse 101

3. Finansiell styring

I forbindelse med finansiell styring er det viktig å ha god oversikt over bedriftens økonomiske situasjon. Dette danner grunnlaget for all økonomisk planlegging. Under den finansielle analysen må følgende spørsmål behandles: 1. Hvordan er bedriftens økonomiske situasjon? 2. Hvordan har denne utviklet seg de siste årene? 3. Hva er sannsynlige årsaker til denne utviklingen?

Det er spesielt viktig at det siste spørsmålet blir grundig disku­ tert. Dette danner grunnlaget for hvilke tiltak som bør iverkset­ tes i bedriften.

Korrigering av regnskapet For å kunne gjennomføre en tilfredsstillende analyse av bedrif­ tens finansielle situasjon er det nødvendig med et godt dataunderlag. De vesentligste informasjonskildene vil her være:

(1) (2) (3) (4)

Resultatregnskap og balanse Årsberetning/styrets beretning Revisors beretning Varelagerlister og eventuelle takster på fast eiendom

Regnskapet må være så detaljert at hver konto er spesifisert. I tillegg kan det ofte være behov for andre opplysninger fra de regnskapsansvarlige i bedriften. Årsaken til at denne tilleggsinformasjonen må foreligge er at finansregnskapet ofte gir et dårlig bilde av den økonomiske si­ tuasjonen. Regnskapet må derfor korrigeres før det analyseres.

67

Vi gjør oppmerksom på at en del av de disposisjoner vi i dette kapitlet anbefaler korrigert, ikke er tillatt ifølge norsk lov. Skatte­ loven, aksjeloven og regnskapsloven viser hvilke regnskapsmessige disposisjoner en bedrift kan gjennomføre.

4.1.1

Korrigering av resultatregnskapet I en finansiell analyse er det tilstrekkelig å ta utgangspunkt i finansregnskapet. Eventuelle avdelingsregnskap vil være av min­ dre interesse. Finansregnskapet kan f.eks. ha følgende hovedposter: Salgsinntekter +/— Endringer i ferdigvarelageret

= — —

Produksjonsverdi Materialforbruk Lønnskostnader produksjon Andre variable kostnader

= Dekningsbidrag - Salgs- og administrasjonskostnader — Ordinære avskrivninger

= Driftsresultat — Finanskostnader = Resultat før ekstraordinære poster — Ekstraordinære kostnader + Ekstraordinære inntekter = Resultat før årsoppgjørsdisposisjoner og skatter — Årsoppgjørsdisposisjoner — Skatter = Årsoverskudd

Denne oppstillingen gjelder en industribedrift. I en varehandelsbedrift hadde det vært naturlig å betrakte alle kostnader unntatt vareforbruk som faste. Da er det bedre å bruke begrepet bruttoavanse enn dekningsbidrag. Ved korrigeringer av regnskapet må vi stille to spørsmål: 68

1. Er det noen av kontoene som er oppført med feil beløp? 2. Er det noen beløp som er plassert på feil post i resultatopp­ stillingen? Vi vil nå se nærmere på hva som bør kontrolleres i resultatregn­ skapet.

1. Salgsinntekter Enkelte bedrifter bygger opp en faktureringsreserve den siste tiden før avslutning av årsregnskapet. Formålet er å oppnå en skattekreditt. Det som i praksis skjer er at varer som sendes i november/desember ikke blir fakturert før i januar. Da varene er avsendt, vil de ikke komme med i vareopptellingen. Dermed blir salgsinntektene og resultatet redusert. Her er det viktig å være oppmerksom på at det er endringen i faktureringsreservene som påvirker inntekten. Korrigeringen blir derved som følger:

Bokførte salgsinntekter - IB faktureringsreserve -I- UB faktureringsreserve

kr. 4.000.000 kr. 100.000 kr. 300.000

= Virkelige salgsinntekter

kr. 4.200.000

Dersom det er en økning i faktureringsreservene, er den virke­ lige omsetning større enn den bokførte. Dersom det er en nedgang i faktureringsreservene, er den virkelige omsetning lavere enn den bokførte. I enkelte bransjer forekommer det ofte store leveranser som strekker seg over lang tid. Som eksempel kan nevnes bygningsentreprenører, rørleggere, elektrikere og mekaniske verksteder. Her er det vanlig at kunden betaler en viss andel av kontraktssummen før leveransen er fullført. Dette kan skje på to måter: 1. Leverandøren sender forfaktura til kunden i samsvar med hvor stor del som er levert. Dette blir da registrert som salgsinntekter og skaper derved ingen spesielle problemer. 2. Kunden betaler forskudd til leverandøren. Dette registre­ res ikke som salgsinntekt. I leverandørens regnskaper vil det bli registrert som kortsiktig gjeld til kunden.

69

Dersom bedriften har mottatt forskuddsbetalinger fra sine kun­ der, er det viktig å undersøke om dette er tatt med under lager­ beholdningen («arbeid under utførelse»). Ettersom leveransene ikke er fakturert, skal de være aktivert som beholdninger. En­ kelte bedrifter lar dette være og det oppstår derved en skjult reserve i varelagrene. Korrigeringen av endringer i disse skjulte reservene kan man enten foreta i varelagerbeholdningene eller direkte på salgsinn­ tekten. Her bør man ta hensyn til hvordan kontrakten er utfor­ met Dersom det er stor sikkerhet for at bedriften kan fakturere og få betalt for leveransen, kan korrigeringen gjøres i salgsinn­ tektene. Det er endringer i «forskudd fra kunder» som påvirker inntekten.

2. Lagerbeholdninger I bedriftene kan følgende typer av varebeholdninger fore­ komme: - ferdigvarelager - anlegg under utførelse - varer under arbeid - råvarer/handelsvarer Dersom det er forskjell mellom bokført og virkelig verdi av varebeholdningene, må regnskapet korrigeres. Det er på dette punkt at bedriftene lettest kan bygge opp en skattekreditt. Føl­ gende punkter bør her undersøkes: 1. Hvilke prinsipper er benyttet ved verdsettelse av varelag­ rene? Det er viktig at de samme prinsippene benyttes hvert år. Her anbefaler vi at de direkte kostnader som kan hen­ føres til varene legges til grunn. For råvarer/handelsvarer vil dette si innkjøpspris. For varer under arbeid og anlegg under utførelse, kan man benytte medgåtte variable kost­ nader. For ferdigvarer vil selvkost være mest aktuelt. Dersom bedriften har benyttet spesielt lave enhetspriser, kan det ligge en skjult reserve i varelageret. Bedrifter som har økonomiske problemer kan ha foretatt en overvurde­ ring. Ferdigvarelageret kan f.eks. være verdsatt til salgs­ pris. Dersom bedriften ikke har egne regler for verdsetting av varelageret, anbefaler vi at reglene i aksjeloven eller regn­ skapsloven følges.

70

2. Foreligger det ukurante varer på lageret og hvordan er disse verdsatt? For å oppnå en reserve i varelageret er det mange bedrifter som oppgir ukuransen til å være større enn den egentlig er. Eller ukurante varer verdsettes til full pris for å gi et bedre bilde av bedriftens økonomiske situasjon. Dette må avklares. 3. Foreligger det uopptalte varer på lageret? For å oppnå skjulte reserver i varelageret kan enkelte varegrupper hol­ des utenfor vareopptellingslistene. Et spesielt problem ligger i «arbeid under utførelse». Et skipsverft kan f.eks. ha kommet halvveis i byggingen av en båt eller en entreprenør kan ha flere bygninger under ut­ førelse. Verdsettelsen av det arbeid som er utført kan van­ skelig kontrolleres av revisor. Bedriften bør her ha registreringer av antall arbeidstimer som er benyttet og varer/ tjenester som er medgått. Ut fra dette kan verdien bereg­ nes relativt nøyaktig. 4. I enkelte bedrifter tillater man at deler av varelageret er nedskrevet på grunn av prisfallsrisiko. Her bør man under­ søke om prisfallsrisikoen er reell eller om den er fiktiv. Dersom den ikke er reell, representerer nedskrivingen en varelagerreserve som man bør korrigere for. Etter disse vurderingene er det mulig å fastslå en realistisk verdi av varelagrene. Differanse mellom denne verdien og den bok­ førte representerer en reserve som det bør korrigeres for. Vurderingene kan f.eks. gi følgende resultat. Virkelig verdi Bokført verdi

kr. E200.000 kr. 800.000

Varelagerreserve

kr.

400.000

Men det kan også være motsatt. Bedrifter i krise har en tendens til å overvurdere varebeholdningene. Også her er det endringer i lagerreservene som påvirker resul­ tatregnskapet. For å kunne korrigere regnskapet er det derfor nødvendig med opplysninger både om inngående (IB) og utgående (UB) reserver. I dag kreves det at varelagerreservene oppgis i regnskapet for «store» bedrifter. Dette er åpne reserver som er tillatt av skatte­ myndighetene. Når regnskapet skal korrigeres gjelder dette de skjulte reservene. Det må imidlertid vurderes om de «åpne» reser­

71

vene er reelle reserver. Hvis de ikke er det, bør de korrigeres. Korrigeringene kan enten gjennomføres ved å legge inn reelle beholdninger i regnskapet eller føre inn en ny post «endring av varelagerreserver». 6 Eksempel I en industribedrift foreligger følgende opplysninger om varelageret (alle tall i 1000 kr.):

Ferdigvarer Inngående beholdning Utgående beholdning

Endring

Bokført

Virkelig

Reserve

600 800

800 1.100

+ 200 + 300

+ 200

+300

+ 100

Bokført

Virkelig

Reserve

400 300

600 450

+ 200 + 150

- 100

- 150

- 50

Råvarer/varer i arbeid

Inngående beholdning Utgående beholdning

Endring

Det bokførte regnskap er som følger: Salgsinntekter + Økning ferdigvarelager

kr. 4.000.000 kr. 200.000

= — -

kr. 4.200.000 kr. 2.000.000 kr. 1.000.000 kr. 200.000

Produksjonsverdi Materialforbruk Lønnskost, produksjon Andre variable kostnader

= Dekningsbidrag

kr. 1.000.000

Etter korrigering for endringene i varelagerreservene blir regnskapene som følger:

72

Salgsinntekter + Økning ferdigvarelager + Økning skjulte reserver

kr. 4.000.000 kr. 200.000 kr. 100.000

= Korrigert produksjonsverdi

kr. 4.300.000

Materialforbruk + Red. lagerreserver råvarer/varer i arbeid

kr. 2.000.000

kr.

50.000

= Korrigert matr.forbruk kr. 2.050.000 — Lønnskost, produksjon - Andre variable kostnader

kr. 2.050.000 kr. 1.000.000 kr. 200.000

= Korrigert dekningsbidrag

kr. 1.050.000

Det korrigerte dekningsbidag blir altså kr. 50.000 større enn det bokførte. Årsaken til dette er: kr. 100.000 Økning lagerreserve ferdigvarer 50.000 kr. — Nedgang lagerreserve råvarer

Samlet endring i lagerreserven

kr. + 50.000

3. Materialforbruk Den viktigste korrigeringen av materialforbruket vil være å ta hensyn til endringer i skjulte lagerreserver. I tillegg må man undersøke om «investeringer over drift» er bokført på denne kontoen. Dette er investeringer som ikke blir aktivert, men ut­ giftsføres direkte. Investeringer som har en mindre verdi enn kr. 10.000 (inkl, investeringsavgift) eller levetid under 3 år, kan utgiftsføres direkte. Direkte utgiftsføring er naturligvis gunstig rent skattemessig og en del bedrifter utgiftsfører også større investeringer. Dette bør man korrigere for. Materialforbruket kan bli berørt på to måter: (1) En investering føres på konto for varekjøp. (2) I forbindelse med større ombyggingsarbeider benyttes materialer som føres på varekjøp. Det riktige ville vært å aktivere disse kostnadene og deretter avskrive dem etter vanlige regler.

Den siste måten er mest vanlig. I tillegg til materialer benyttes det ofte egne ansatte til disse arbeidene. Man må korrigere for 73

dette på tilsvarende måte. Hvordan det skal gjøres, viser vi un­ der neste punkt.

4. Lønnskostnader Dersom egne ansatte benyttes til investeringsarbeider som ikke aktiveres, vil altså lønnskostnadene bli «for store» i forhold til produksjonsverdien. Her er et eksempel på hvordan korrigerin­ gene skal foretas: Eksempel

Materialer som er medgått til investeringer kr. 200.000 Lønnskostnader som er medgått kr. 150.000 Ingen andel av disse kostnadene er aktivert. Investeringen gjelder utvidelse av lokalene for å få et bedre ferdigvarelager. Alle tall er i 1000 kr. Bokført Korrigeringer Korrigert regnskap regnskap

Produksjonsverdi Materialforbruk Lønnskostnader

4.000 2.200 1.150

Dekningsbidrag Salgs- og adm.kostnader• Avskrivninger

650 350 100

Driftsresultat

200

- 200 - 150

4.000 2.000 1.000

+ 28

1.000 350 128 522

Investeringen som er belastet materialforbruk og lønnskost­ nader er avskrevet etter saldometoden med 8 %. Denne korri­ geringen gir et riktigere bilde av lønnsomheten i det innevæ­ rende år. Om bedriften skal gjennomføre korrigeringer fra denne investeringen også de kommende år, er en vurderingssak. Konsekvensene for resultatregnskapet er her mye mindre enn i investeringsåret. Dersom bedriften ikke har et fullstendig internt driftsregn­ skap, anbefales det at investeringen forutsettes helt avskrevet (utgiftsført) i kommende regnskapsår. En annen korrigering som ofte er aktuell, er å skille mellom

74

variable og faste lønnskostnader. I mange bedrifter føres disse på samme konto. Uten oppsplitting er det umulig å beregne dekningsbidraget. Det enkleste er å regne ut hvor store de faste lønnskostnadene er. Vanligvis er det bare administrasjonslønnen som er fast. Der­ som de ansatte har månedslønn, blir beregningen slik: Lønninger pr. år i administrasjonen + Arbeidsgiveravgift = Lønnskostnader administrasjon

Dersom det er timelønnede inne i bildet, må også andre sosiale kostnader trekkes inn (feriepenger, bevegelige helligdager etc.).

5. Avskrivninger Angående avskrivninger er det to forhold som bør undersøkes:

(1) Benytter bedriften avskrivningsmulighetene fullt ut? Be­ drifter som er i økonomiske vanskeligheter kan velge å avskrive mindre enn nødvendig for å gi et bedre bilde av situasjonen. (2) Skilles det mellom ordinære og ekstraordinære avskrivnin­ ger? Det er viktig at driftsresultatet ikke blir påvirket av ekstraordinære kostnader. Her har saldoavskrivningene skapt spesielle problemer. Som tidligere nevnt anbefaler Norges Statsautoriserte Revisorers Forening (NSRF) at lineære avskrivninger føres som ordinære. Differanse mellom lineære avskrivninger og saldoavskrivningene føres som årsoppgjørsdisposisjon. Tap/gevmst ved salg av drifts­ midler skal da føres mot den anleggsreserve som oppstår. Vi tror dette er et godt prinsipp for vurdering av avskrivningene.

6. Finanskostnader/inntekter Her er det viktig å undersøke om finanskostnader/inntekter som kan henføres til ekstraordinære/sekundære aktiviteter ikke be­ lastes bedriftens primærvirksomhet. Dette kan være rentekost­ nader i forbindelse med investeringer som ikke benyttes i bedrif­ ten. Som eksempel på det siste kan nevnes investeringer i boliger eller annen fast eiendom som er adskilt fra driften. Finanskostnader/inntekter fra slike aktiviteter bør skilles ut som ekstraordinære i regnskapet. 75

7. Årsoppgjørsdisposisjoner Den posten som her kan vurderes nærmere er eventuelle avset­ ninger til delkrederefond (til dekning av fremtidige tap på krav). Man bør undersøke om avsetningene er realistiske i forhold til fordringsmassens sammensetning og størrelse. I enkelte bedrif­ ter kan delkrederefondet representere en reell reserve. I andre kan avsetningene være for små i forhold til tapsmulighetene.

4.1.2

Korrigering av balansen I forbindelse med analyse av bedriftens balanse skal de enkelte poster grupperes på en bestemt måte. Etter denne grupperingen vil balansen kunne se ut som følger:

Eiendeler Kasse/bank Kundefordringer = Mest likvide omløpsmidler Varelager Andre kortsiktige fordringer

= SUM OMLØPSMIDLER

Maskiner/utstyr/transportmidler Bygninger Tomter Aksjer/verdipapirer/andre langsiktige plasseringer = SUM ANLEGGSMIDLER

SUM EIENDELER Gjeld!egenkapital Leverandørgj eld/akseptgj eld Offentlig gjeld Byggelån Kassekreditt Annen kortsiktig gjeld

= SUM KORTSIKTIG GJELD

76

Langsiktig gjeld Fondsavsetninger (ubeskattet) Egenkapital = SUM GJELD/EGENKAPITAL

Når balansen skal korrigeres må vi også stille to spørsmål:

1. Er det samsvar mellom bokførte og reelle verdier? 2. Er de enkelte kontoer gruppert riktig? Det siste punktet er viktig fordi det skal beregnes en del nøk­ keltall ut fra gruppesummene. Her bør følgende forhold undersøkes:

1. Kasse/bank I visse situasjoner vil beløp som er innsatt på konto i bank være sperret. Som eksempel kan vi nevne: 1. Ved avsetninger til DU-fond må 50 % settes på sperret konto i Norges Bank. 2. Ved forskuddsbetalinger fra kunder kreves ofte bankga­ ranti. Som sikkerhet for denne garantien kan banken kreve at pengene settes på sperret konto.

2. Skattetrekksmidler som står på sperret konto Dersom bankinnskudd er sperret på denne måten, må vi vurdere hvilken gruppe de skal føres på. Kriteriet vil være i hvor lang tid sperringen vil vedvare. Som «tommelfingerregel» kan vi angi: Sperretid

0-3 mnd. 4-12 mnd.

12 mnd. -

Gruppe Mest likvide omløpsmidler (dvs. ingen korrigering). Kortsiktige fordringer (sammen med varelager). Anleggsmidler.

77

Disse korrigeringene har stor betydning for de nøkkeltall som beskriver likviditet og finansieringsstruktur.

3. Kundefordringer I de fleste bedrifter foreligger tapsmuligheter i fordringsmassen. Avsetningene på delkrederefond skal avspeile dette. Dersom det er stor forskjell mellom avsetningen og virkelige tapsmulig­ heter, er det behov for korrigering. En vurdering av tapsrisikoen i kundefordringene vil alltid være beheftet med usikkerhet. Min­ dre avvik bør derfor ikke korrigeres. I balansen kan enten delkrederefondet være trukket fra utestående fordringer eller det kan være oppført under avsetninger med betinget skattefritak. Etter en eventuell korrigering bør den virkelige verdien av ford­ ringene fremgå under omløpsmidler. Eventuelt delkrederefond kan vi da betrakte som ubeskattet egenkapital - dvs. en reell reserve.

Eksempel

Fra en bedrift blir følgende opplysninger gitt:

kr. 1.200.000 kr. 50.000 kr. 250.000

Utestående fordringer Virkelig tapsrisiko Delkrederefond

Korrigeringene blir her som følger (alle tall i 1000 kr):

Utestående fordr. Delkrederefond

Bokførte beløp

Korrigering

Korrigerte beløp

1.200

- 50

1.150

250

- 50

200

Kr. 200.000 av delkrederefondet er her en reell reserve (ubeskattet egenkapital).

4. Varelager I varelageret må vi korrigere for eventuelle skjulte reserver. Når det gjelder hvordan disse skal beregnes, henviser vi til kap. 4.1.1. Ved korrigeringene i resultatregnskapet var det endringer

78

i skjulte reserver som påvirket resultatet. I balansen er det stør­ relsen på de skjulte reserver som er av betydning. Etter korri­ geringene skal varelagrene være oppført med reelle verdier. Eventuelle skjulte reserver eller overvurderinger skal oppføres under egenkapital (ikke beskattet). Eksempel Fra en industribedrift har vi følgende opplysninger (alle tall Skjult Virkelig i 1000 kr): Bokført reserve verdi verdi

Ferdigvarer Varer i arbeid Råvarer

SUM

600 50 800

650 100 1.000

50 50 200

1.450

1.750

300

Korrigeringer

Korrigert beløp

+ 50 4- 50 + 200

650 100 1.000

+ 300

300

Korrigeringene blir som følger: Bokført beløp

Ferdigvarer Varer i arbeid Råvarer

600 50 800

Ubeskattet egenkapital (skjulte reserver)

Fra en varehandelsbedrift har vi følgende opplysninger (alle tall i 1000 kr): 600 Bokført verdi varelager 500 Virkelig verdi varelager 100 Overvurdering

Korrigeringene blir da som følger: Bokført beløp

Varelager

600

Ubeskattet egenkapital___________

Korrigeringer

Korrigert beløp

- 100

500

- 100

- 100

Overvurderingen går her til reduksjon av egenkapitalen. 79

5. Anleggsmidler I bedriftens anleggsmidler kan det også forekomme betydelige skjulte reserver. Det kan være flere årsaker til dette:

1. Avskrivningene har vært større enn kapitalslitet. 2. Inflasjonen medfører at verdien stiger. Dette er særlig aktuelt for fast eiendom. 3. Det er gjennomført investeringer som ikke er aktivert f.eks. byggearbeider med egne ansatte. For å få et anslag over den reelle verdien av anleggsaktiva er det best å gjennomføre en taksering. Det kan være et tidkrevende arbeid og gjøres derfor sjelden i ordinære regnskapsanalyser. I enkelte situasjoner kan det imidlertid være behov for å korrigere for skjulte reserver i anleggsaktiva:

1. Bedrifter i økonomisk krise. Her er det viktig å fastslå hvor store verdier bedriften disponerer. Dette vil både danne grunnlaget for utvidelse av kreditten og/eller eventuell gjeldssanering (f.eks. akkord). 2. Bedrifter hvor det er åpenbare store skjulte reserver på grunn av - ekstraordinære avskrivninger eller - at store investeringsarbeider ikke er bokført. 3. Bedrifter som ønsker et nøyaktig driftsregnskap. Dersom bedriften ønsker et driftsregnskap som gir et korrekt bilde av den økonomiske situasjonen, bør korrigeringer gjen­ nomføres. Hvor stor vekt som legges på dette punktet er også avhengig av hvem som gjennomfører analysen. En bank vil legge betydelig vekt på å anslå de reelle verdier. Bedriften selv vil kanskje til­ legge dette aspektet mindre betydning. Når det gjelder saldoavskrivninger, anbefaler NSRF at de lineære avskrivninger føres direkte mot driftsmidlene. Når anleggsreserven skal behandles, foreligger to muligheter:

1. Anleggsreserven korrigeres mot driftsmidlene slik at ver­ dien tilsvarer de skattemessige verdier. 2. Anleggsreserven betraktes som en ubeskattet reserve. Ut fra forutsetningen om at de lineære avskrivninger represen­ terer kapitalslitet på en bedre måte enn saldoavskrivningene, anbefaler vi alternativ 2.

80

6. Aksjer/verdipapirer Langsiktige plasseringer kan bestå av aksjer eller andre verdi­ papirer. Her kan det også ligge skjulte reserver. Dersom aksjene er børsnotert, kan de reelle verdiene fastslås på en enkel måte. Hvis ikke, må verdien beregnes ut fra regnskapene i de aktuelle selskaper.

7. Aktiverte immaterielle aktiva I enkelte bedrifter finnes poster som - aktiverte produktutviklingskostnader - aktiverte startomkostninger (ikke stiftelsesomkostninger) - aktiverte markedskostnader - good-will Årsaken til at slike utgifter blir aktivert er at de sidestilles med investeringer. Som eksempel kan vi nevne en bedrift som ønsker å gjennomføre et eksportfremstøt mot Sverige. Dette kan med­ føre store «engangskostnader»: - markedsundersøkelser - nytt brosjyremateriell på svensk - reklamekampanje - messedeltakelse

Bedriften mener at disse kostnadene skal dekkes gjennom frem­ tidige inntekter fra salg til Sverige. Kravet kan være at kostna­ dene skal være inntjent i løpet av fire år. De blir da aktivert og avskrevet med 25 % hvert år. Her bør vi alltid vurdere om disse aktivaene egentlig har noen verdi. Dersom det nevnte eksportfremstøtet mot Sverige mislyk­ tes, er pengene tapt og bør avskrives i sin helhet. Det samme gjelder produktutviklingsprosjekter som ikke har vært vellykket. Det kan være en tendens til å aktivere slike kostnader for å gi et bedre bilde av bedriftens økonomiske situasjon. Her er det viktig med korrigeringer. Eksempel Aktiverte produktutviklingskostnader: Reell verdi: Bokført egenkapital:

kr. 500.000 kr. 0 kr. 400.000

81

Bokført verdi

Korriger­ Korrigerte inger verdier

Aktivert PU-kostnader

500

- 500

0

Egenkapital

400

- 500

- 100

Korrigeringene påvirker egenkapitalen direkte. Alle tall i 1000 kr.

8. Leverandørgjeld/akseptgjeld Leverandørgjelden skal vise den kreditt bedriften oppnår ved kjøp av varer. Kreditt ved kjøp av maskiner/utstyr blir også ofte ført mot samme konto. Denne gjelden har en annen karakter og bør derfor skilles ut. Et nøkkeltall som ofte beregnes er gjen­ nomsnittlig kredittid til vareleverandører. Dersom denne typen gjeld ikke skilles ut, vil dette nøkkeltallet ikke gi et riktig bilde av situasjonen. Kortsiktig gjeld som kan henføres til investeringer bør vi grup­ pere under «annen kortsiktig gjeld». Eksempel Bokført leverandørgjeld: Andel som vedrører investering: Bokført «annen kortsiktig gjeld»:

kr. 800.000 kr. 200.000 kr. 300.000

Korrigeringer:

Bokførte Korriger- Korrigerte verdier inger verdier

Leverandørgjeld Annen kortsiktig gjeld

800 300

— 200 + 200

600 500

(Alle tall i 1000 kr)

9. Byggelån Byggelån brukes vanligvis til å finansiere større investeringspro­ sjekter. Forutsetningen for at en bank yter byggelån er at det foreligger lånetilsagn fra andre kredittinstitusjoner. Når investe­ 82

ringene er gjennomført, blir byggelånet konvertert (overført) til langsiktige pantelån. Ved kjøp av større maskiner kan en tilsva­ rende situasjon foreligge. Bedriftens bankforbindelse finansierer investeringen med et kortsiktig lån som senere konverteres til pantelån. Disse lånene blir ofte ført som kortsiktig gjeld. På grunn av at det alltid foreligger et tilsagn om langsiktig finansiering, bør de grupperes under langsiktig gjeld. Dersom dette ikke er tilfelle, bør regnskapet korrigeres.

10. Kassekreditt I forbindelse med kassekreditten er det to spørsmål som melder seg: 1. Skal man ta hensyn til den andelen av kassekredittlimiten som ikke er benyttet? 2. Skal kassekreditten betraktes som langsiktig eller kortsik­ tig gjeld? På disse spørsmålene finnes ikke noe svar som er det eneste riktige. Det viktigste er at den enkelte bedrift er seg bevisst hvilke forutsetninger regnskapsanalysen bygger på. Når det gjel­ der det første spørsmålet så er det ikke tvil om at ubenyttet kassekreditt representerer en likviditetsreserve. En korrigering vil bli som følger:

Eksempel Limit kassekreditt: Benyttet kassekreditt:

kr. 800.000 kr. 500.000

Bokførte Korrigerverdier inger Ubenyttet kassekreditt Kassekreditt

0 500

+ 300 + 300

Korrigerte verdier

300 800

Ubenyttet kassekreditt blir altså betraktet på lik linje med en kassebeholdning. Som argumenter mot denne korrigeringen kan vi angi: • En bedrift som betaler sine leverandører kontant har en ubenyttet leverandørkreditt. Skal det også korrigeres for denne?

83

• En bedrift med lav limit på kassekreditten trenger ikke nødvendigvis å ha noen problemer med å få denne utvidet. Skal det tas hensyn til dette? Spørsmålet blir altså om det skal tas hensyn til den kortsiktige gjeld som bedriften disponerer, eller den gjeld som bedriften har potensiale til å skaffe seg. Det viktigste er som nevnt at bedriften følger det samme prinsippet hvert år og er seg bevisst dette. Vi vil i våre eksempler forutsette at det korrigeres for ubenyttet kassekreditt. Kassekreditten er i prinsippet kortsiktig gjeld fordi den kan sies opp på meget kort varsel. Dersom ikke bedriften får alvor­ lige økonomiske problemer, skjer dette svært sjelden. Derved kan vi betrakte den som langsiktig. Formålet med kassekreditten er å finansiere bedriftens driftskapitalbehov (varer, utestående fordringer etc.). Av hensyn til de nøkkeltall som beregnes for å vurdere utviklingen av likvidi­ tet, soliditet og finansieringsstruktur, vil vi derfor anbefale at kassekreditten betraktes som kortsiktig gjeld. Men også her er det viktigste at bedriften er seg bevisst de forutsetninger analy­ sen bygger på.

11. Pantelån Et skille mellom kortsiktig og langsiktig gjeld er at den gjeld som forfaller til betaling innen ett år betraktes som kortsiktig. Ut fra dette skal de årlige avdrag på langsiktige lån betraktes som kort­ siktig gjeld. Dersom det ikke er tatt hensyn til, bør regnskapet korrigeres.

12. Betingede skattefrie fondsavsetninger Det finnes i dag flere muligheter for betingede skattefrie fonds­ avsetninger. I forbindelse med en regnskapsanalyse er det to spørsmål som må stilles: 1. Hvor stor andel av fondsavsetningene er å betrakte som reelle reserver? 2. På hvilken måte skal man ta hensyn til den latente skatten i avsetningene? Det første spørsmålet er mest aktuelt for følgende fondsavset­ ninger: • Delkrederefond • Garantifond. Dette er et fond som kan avsettes til dekning av fremtidige garantiforpliktelser på leverte varer.

84

Når det gjelder vurderingen av delkrederefondet henviser vi til kap. 4.1.1. Garantifondet kan prinsipielt betraktes på samme måte. Dersom det er samsvar mellom fondets størrelse og for­ ventede garantiforpliktelser, kan vi ikke betrakte det som en reserve (ubeskattet egenkapital). Bedrifter kan imidlertid av skattemessige grunner foreta større avsetninger enn hva det reelt sett er behov for. Differansen må da betraktes som en slik re­ serve. Det motsatte kan også være tilfelle. Avsetningene kan være for små i forhold til forventede forpliktelser. Dette repre­ senterer en «negativ» reserve som vi bør korrigere for. De øvrige fondsavsetningene har en annen karakter og repre­ senterer en reell egenkapitalreserve for bedriftene. Dette gjel­ der blant annet distriktsutbyggingsfond miljøvernfond investeringsfond konsolideringsfond Disse fondene samt de reelle reserver i delkredere- og garanti­ fondet, har alle et latent skatteansvar. Det samme gjelder varelagerreserver og eventuelt avsatte salgsgevinster. I regnskaps­ analysen bør denne skattekreditten betraktes som et langsiktig lån. Som en tommelfingerregel kan vi anbefale å beregne egen­ kapitalandelen som 50 % av disse fondsavsetningene. Konsolideringsfondet er her noe helt spesielt. Det vil sjelden bli oppløst i praksis, og det kan derfor diskuteres om det er noe latent skatteansvar forbundet med det. Reglene er forskjellige for aksjeselskaper og private selskaper.

Eksempel

Delkrederefond — Reelle tapsmuligheter Reserve Garantifond — Reelle forpliktelser

kr. 200.000 kr. 150.000

kr. 50.000

kr. 50.000

kr. 125.000 kr. 200.000

Reserve - kr. 75.000 - kr. 75.000 Skjulte reserver i varelager kr. 400.000 Distriktsutbyggingsfond kr. 100.000 Konsolideringsfond kr. 50.000 Sum ubeskattede reserver

kr. 525.000

85

4.1.3

Egenkapitalandel (kr. 525.000 x 0,5)

kr. 262.500

Egenkapitalen blir etter dette: Aksjekapital Reservefond Disposisjonsfond Egenkapitalandel - reserver

kr. kr. kr. kr.

Egenkapital

kr. 542.500

200.000 50.000 30.000 262.500

Eksempel på korrigering av regnskap Fra en industribedrift får vi følgende regnskap:

86

RESULTATREGNSKAP Salgsinntekter + Økning ferdigvarelager

kr. 5.000.000 kr. 100.000

= Produksjonsverdi - Materialforbruk — Lønnskostnader

kr. 5.100.000 kr. 2.100.000 kr. 1.000.000

= Dekningsbidrag — Salgs- og adm.kostnader - Avskrivninger

kr. 2.000.000 kr. 1.400.000 kr. 300.000

= Driftsresultat — Rentekostnader + Renteinntekter

kr. kr. kr.

300.000 200.000 10.000

= Resultat før ekstraordinære poster — Ekstraordinære kostnader + Ekstraordinære inntekter

kr. kr. kr.

110.000 10.000 0

= Resultat før årsoppgjørsdisposisjoner — Skatter

kr. kr.

100.000 50.000

= Årsoverskudd

kr.

50.000

BALANSE Eiendeler Kasse/bank Utestående fordringer Råvarer Varer i arbeid Ferdigvarer Andre kortsiktige fordringer

kr. 10.000 kr. 500.000 kr. 790.000 kr. 100.000 kr. 500.000 kr. 100.000

Sum omløpsmidler

kr. 2.000.000

Maskiner/utstyr Bygninger/tomter Verdipapirer Aktiverte produktutviklingskostnader

kr. 500.000 kr. 1.950.000 kr. 50.000 kr. 300.000

Sum anleggsmidler

kr. 2.800.000

SUM EIENDELER

kr. 4.800.000

Gjeld/egenkapital Le verandørgj eld Offentlig gjeld Kassekreditt Div. kortsiktig gjeld

kr. kr. kr. kr.

Sum kortsiktig gjeld

kr. 1.200.000

Pantelån

kr. 1.600.000

Delkrederefond Garantifond DU-fond Konsolideringsfond

kr. kr. kr. kr.

50.000 100.000 100.000 50.000

Sum fondsavsetninger

kr.

300.000

Aksjekapital Reservefond Disposisjonsfond Årsoverskudd

kr. kr. kr. kr.

500.000 300.000 850.000 50.000

SUM GJELD/EGENKAPITAL

kr. 4.800.000

300.000 100.000 500.000 300.000

87

I forbindelse med gjennomgang av regnskapet mottar vi følgende opplysninger: 1. Ved regnskapsavslutningen hadde bedriften en fakture­ ringsreserve på kr. 200.000. Året før var denne på kr. 50.000. 2. Varebeholdningene var som følger (tall i 1000 kr): Råvarer

Inngående beholdning Utgående beholdning

Endring

Reelt

Skjulte reserver

690 790

840 990

+ 150 + 200

+ 100

+ 150

+ 50

Bokført

Varer i arbeid: ingen skjulte reserver.

Ferdigvarer Inngående beholdning Utgående beholdning

Endring

Reelt

Skjulte reserver

400 500

600 650

+ 200 + 150

+ 100

+ 50

- 50

Bokført

3. Av avskrivningene utgjorde en ekstraordinær avskriv­ ning på grunn av benyttet DU-avsetning kr. 100.000. 4. I utestående fordringer anslås den reelle tapsrisiko til kr. 30.000. 5. Bedriften utvidet lagerlokalene siste år for kr. 500.000. Dette ble aktivert med kr. 300.000. Av kostnader som ikke ble aktivert kan kr. 150.000 henføres til varefor­ bruk og kr. 50.000 til lønnskostnader i produksjonen. 6. De aktiverte produktutviklingskostnadene har ingen verdi. Produktidéen er skrinlagt. 7. I leverandørgjelden inngår kortsiktig kreditt ved kjøp av en maskin på kr. 100.000. 8. Kassekredittlimiten er på kr. 600.000. 9. Avdrag på pantelån kommende år vil utgjøre kr. 150.000. 10. Bedriften antar at den har pådratt seg garantiforpliktel­ ser på kr. 150.000. Årsaken til dette ligger i en større leveranse hvor en rekke feil har oppstått siden årsskif­ tet.

88

Ut fra disse opplysningene kan følgende korrigerte regnskap settes opp (alle tall i 1000 kr):

Bokført Korriger­ RESULTATREGNSKAP regnskap inger

Salgsinntekter +/— Endr. ferdigvarelager

5.000 + 100

= Produksjonsverdi — Materialforbruk — Lønnskost. produksjon

5.100 2.100 1.000

= Dekningsbidrag - Salgs- og adm.kostnader — Avskrivninger

2.000 1.400 300

= Driftsresultat — Rentekostnader + Renteinntekter

300 200 10

= Resultat — Ekstraord. kostnader + Ekstraord. inntekter

110 10 —

= Resultat før årsoppgj ørsdisposisj oner

100

BALANSE Eiendeler Kasse/bank Ubenyttet kassekreditt Utestående fordringer Råvarer Varer i arbeid Ferdigvarer Andre korts. fordringer Sum omløpsmidler

+ 150 - 50

5.150 + 50

- 200 - 50

5.200 1.900 950

- 80

2.350 1.400 220 730 200 10

+ 100

2.000

540 110 —

430

Bokført Korriger­ regnskap inger 10 0 500 790 100 500 100

Korrigert regnskap

+ 100 + 170 + 200

+ 150

Korrigert regnskap 10 100 670 990 100 650 100

2.620

89

500 1.950 50 300

Sum anleggsmidler

2.800

2.680

Sum eiendeler

4.800

5.300

Gjeld/egenkapital Leverandørgjeld Offentlig gjeld Kassekreditt Div. kortsiktig gjeld Pantelån - avdrag

300 100 500 300 0

Sum,kortsiktig gjeld

1.200

Pantelån Skattekreditt Garantiforpliktelser

1.600 0 0

Sum langsiktig gjeld

1.600

Delkrederefond Garantifond DU-fond Konsolideringsfond Skjulte reserver - varelager Skjulte reserver - bygn. Faktureringsreserve

50 100 100 50 0 0 0

Sum ubeskattede reserver Aktiverte produktutviklingskostnader

300

Korrigerte ubeskattede re server - Skattekreditt

Egenkapitalandel av reservene

90

500 2.130 50 0

Maskiner/utstyr Bygninger/tomter Verdipapirer Akt. prod.utv.kostnader

+ 180

- 300

- 100

200

100 + 100 + 100 + 150

600

400 150 1.450

- 150 + 275 + 150

1.450 275 150

1.875 - 30 - 150

+ 350 + 180 + 200

20 - 50 100 50 350 180 200 850

- 300

- 300

- 275

550 - 275

275

Aksjekapital Reservefond Disposisj onsfond Årsoverskudd

500 300 850 50

500 300 850 50

Sum beskattet egenkapital

1.700

1.700

Sum gjeld/egenkapital

4.800

5.300

Kommentarer 1 Korrigering av materialforbruket er gjort som følger: Bokført materialforbruk kr. 2.100.000 - Økning skjulte reserver, råvarer kr. 50.000 - Investeringsarbeider kr. 150.000

Korrigert materialforbruk 2.

Korrigering av avskrivninger er gjort som følger: Bokførte avskrivninger - Ekstraordinære avskrivninger + Avskrivninger av ikke aktiverte investeringer - 10 % av kr. 200.000

20.000

kr.

220.000

kr. kr.

200.000 30.000

kr.

170.000

Bygninger/tomter. Korrigeringen består av: Ikke aktiverte investeringer kr. - Avskrivninger kr.

200.000 20.000

kr.

180.000

Utestående fordringer. Korrigeringene består av: Faktureringsreserve — Tapsrisiko

Korrigering

4.

kr. 300.000 kr. 100.000 kr.

Korrigerte avskrivninger

3.

kr. 1.900.000

91

4.2 Gruppering av regnskapet 4.2.1

Gruppering av resultatregnskapet Aksjeloven og regnskapslovens krav til regnskapsoppstilling er stort sett like. Det er påbudt en bestemt rapportform både ved oppstilling av resultatregnskap og balanse. For aksjeselskaper skal både fjorårets og årets regnskapstall presenteres. Hensikten med resultatregnskapet er å vise hvordan resultatet av selve driften har kommet fram. I aksjelovens § 11.5, 2. ledd framgår hvordan resultatregn­ skapet skal oppstilles og inndeles:

«Resultatregnskapet skal settes opp slik at det etter selska­ pets forhold gir et tilfredsstillende uttrykk for hvordan det økonomiske resultat av selskapets virksomhet i regnskaps­ året er framkommet. For resultatregnskapet skal følgende oppstilling og inndeling i poster brukes»:

1. Driftsinntekter og driftskostnader 1.1. Driftsinntekter (brutto) 1.2. Innkjøp av råvarer, halvfabrikata og varer beregnet for videresalg med tillegg eller fradrag for behold­ ningsendringer i lager av innkjøpte varer 1.3. Lønninger, folketrygdavgift og pensjonskostnader 1.4. Andre innkjøps-, til virknings-, salgs- og administra­ sjonskostnader 1.5. Avskrivning i samsvar med § 11-10 annet ledd 1.6. Tap på fordringer 1.7. Tillegg eller fradrag for beholdningsendring i lager av varer under tilvirkning og ferdig tilvirkede varer 1.8. Driftsresultat 2. Finansinntekter og finanskostnader 2.1. Utdeling på aksjer i datterselskap 2.2. Utdeling på andre aksjer 2.3. Renter fra selskap i samme konsern 2.4. Andre finansinntekter 2.5. Renter til selskap i samme konsern

92

2.6. Andre finanskostnader 2.7. Resultat av finansinntekter og finanskostnader

3.

Resultat før ekstraordinære inntekter og kostnader

4. Ekstraordinære inntekter og kostnader 4.1. Vinning ved avgang (salg, ekspropriasjon m.m) av anleggsmidler. 4.2. Andre ekstraordinære inntekter, spesifisert etter sin art 4.3. Tap ved avgang (salg, ekspropriasjon m.m) av anleggs­ midler 4.4. Nedskrivning av anleggsmidler i samsvar med § 11-10 tredje ledd 4.5. Andre ekstraordinære kostnader, spesifisert etter sin art 4.6. Resultat av ekstraordinære inntekter og kostnader 5.

Resultat før årsoppgjørsdisposisjoner o

6. Årsoppgjørsdisposisjoner 6.1. Oppskrivning av anleggsmidler i samsvar med § 11-10 fjerde ledd 6.2. Anvendelse av oppskrivningsbeløp til forhøyelse av aksjekapitalen eller til oppskrivningsfond 6.3. Frigjorte betingede skattefrie fondsavsetninger 6.4. Ekstraordinære skattemessige betingede av- og nedskrivninger 6.5. Betingede skattefrie fondsavsetninger 6.6. Skatter 7.

Årsoverskott (årsunderskott)

8.

Disponering av årsoverskott (dekning av årsunderskott) og egenkapitaloverføringer, spesifisert etter sin art

Resultatregnskapet inndeles altså ifølge loven i fire hovedgrup­ per: 1. Driftsinntekter og driftskostnader 2. Finansinntekter og finanskostnader 3. Ekstraordinære inntekter og kostnader 4. Årsoppgjørsdisposisjoner En gruppering av resultatregnskapet for en industribedrift som skiller mellom faste og variable kostnader kan vi da sette opp slik: 93

19...

19...

1000 kr.

o/ /o

1000 kr.

o/ /o

Bransjegj.snitt %

Kommen­ tarer o//o

Salgsinntekter +/- Endring i ferdigvarelager

= Produksjonsverdi - Materialforbruk

= Bearbeidingsverdi (verdiskaping) - Lønnskostnader, produksjon — Andre variable kostnader A -

Dekningsbidrag Lønnskostnader adm. Div. adm.kostnader Div. faste kostnader Ordinære avskrivninger

B = Driftsresultat +/- Netto finansinnt./kostn.

C = Resultat før ekstraordinære poster +/- Netto ekstraordinære inntekter/kostnader

D = Resultat før årsoppgjørsdisp. +/— Årsoppgjørsdisposisjoner E = Årsoverskudd

En hensiktsmessig gruppering vil være av stor betydning for regnskapsanalysen.

4.2.2

Ulike resultatbegreper Det er mange ulike resultatbegreper vi møter i praksis. En del av disse vil vi finne igjen i de krav som loven stiller til oppsett av resultatregnskapet. For analyseformål kan det være andre begreper som er minst like nyttige for bedriften. Med utgangspunkt i grupperingen som skiller mellom faste og variable kostnader, skal vi forklare hva de ulike resultatbegre­ pene betyr:

94

A. DEKNINGSBIDRAG Dekningsbidraget er differansen mellom totalinntektene og de variable kostnadene. Dekningsbidraget er et viktig resultatbe­ grep både for håndverks- og industribedrifter, og viser hva som blir igjen til å dekke de faste kostnader og/eller gi fortjeneste. Beregner vi dekningsbidraget i prosent av totalinntekten, får vi dekningsgraden. For handelsbedrifter er bruttofortjenesten et viktig resultat­ begrep. Bruttofortjenesten sier oss hva bedriften har igjen etter at varekostnadene er trukket fra. Bruttofortjenesten (i prosent) og dekningsgraden er viktige nøkkeltall i regnskapsanalysen.

B. DRIFTSRESULTAT Driftsresultatet viser lønnsomheten i selve driften uavhengig av hvordan bedriften er finansiert. Er bedriftens driftsresultat ne­ gativt, er dette meget uheldig og det er grunn til å gjøre noe drastisk for å bedre resultatet. Situasjonen for bedriften er da slik at den ikke klarer å gå med overskudd selv om bedriften slipper å betale rentekostnadene. Et lønnsomhetsmål som ofte benyttes er driftsresultatet i for­ hold til investert kapital. C. RESULTAT FØR EKSTRAORDINÆRE POSTER For bedriftens egen del er dette kanskje det viktigste resultat­ målet. Dette resultatet viser hvordan bedriftens normale virk­ somhet har vært i perioden. Her er alle kostnader og inntekter ved normal virksomhet trukket inn, også gjeldsrentene. I og med at gjeldsrentene er trukket inn (det vil si fremmed­ kapitalen har fått sin godtgjørelse), uttrykker resultatbegrep C det som er igjen til å forrente egenkapitalen. Begrepet blir der­ for som vi skal se senere viktig for å finne fram til avkastningen på egenkapitalen.

D. RESULTAT FØR ÅRSOPPGJØRSDISPOSISJONER Dette resultatet trenger ikke å være noe godt mål for hvordan selve driften har vært. Alle ekstraordinære inntekter og kostna­ der som ikke har noe med bedriftens normale aktivitet er truk­ ket inn her. Tilfeldige inntekter og kostnader kan påvirke resul­ tatet ulikt over flere år. Resultatene kan derfor ikke direkte sammenlignes fra et år til et annet. Resultatet før årsoppgjørsdisposisjoner er de midlene som kan gå til betingede skattefrie avsetninger (for eksempel dist­ riktsutbyggingsfond og konsolideringsfond) og skatter.

95

E. ÅRSOVERSKUDD Årsoverskuddet er det bedriften har til disposisjon etter at det er foretatt årsoppgjørsdisposisjoner. Dette kan for eksempel til­ føres reservefond, disposisjonsfond eller brukes til utbytte. Av­ setningen til reservefond er regulert i kapittel 12 i aksjeloven:

«Ethvert aksjeselskap skal ha et reservefond. Fondet skal ut­ gjøre minst 20 % av aksjekapitalen, og det skal ikke være mindre enn at det sammen med aksjekapital og oppskrivningsfond ut­ gjør like mye som selskapets gjeld ved utløpet av regnskapsåret. Inntil fondet har nådd den størrelse som er fastsatt i første ledd, skal til fondet avsettes: 1. et beløp som svarer til 10 % av årsoverskottet for så vidt det ikke medgår til dekning av underskott fra tidligere år som ikke kan dekkes av fri egenkapital, 2. i tillegg hertil minst så mye som selskapet beslutter utbetalt som utbytte over ti prosent av aksjekapital, oppskrivnings­ fond og reservefond ved regnskapsårets begynnelse, 3. overkurs ved aksjetegning etter fradrag for kostnader ved selskapsstiftelsen eller kapitalforhøyelsen.»

4.2.3

Gruppering av balansen Lovgivningen stiller også helt bestemte krav til oppstillingen av balansen. Ifølge aksjelovens § 11-6 skal balansen vise eiendeler, gjeld og egenkapital ved utgangen av regnskapsåret. Følgende oppstilling og gruppering av balansen skal brukes: § 11-6:

1. Eiendeler 1.1. Omløpsmidler 1.1.1. Kontanter, bankinnskudd og innestående på postgiro 1.1.2. Aksjer 1.1.3. Obligasjoner og andre verdipapirer 1.1.4. Vekselfordringer 1.1.5. Andre fordringer 1.1.6. Lager av råvarer og innkjøpte halvfabrikata 1.1.7. Lager av varer under tilvirkning 1.1.8. Lager av varer beregnet til videresalg og ferdig tilvirkede varer 1.1.9. Forskott til leverandører o.l.

96

1.2. Anleggsmidler 1.2.1. Aksjer i datterselskaper 1.2.2. Andre aksjer 1.2.3. Obligasjoner og andre verdipapirer 1.2.4. Andre fordringer 1.2.5. Forskott til leverandører 1.2.6. Patenter og liknende rettigheter 1.2.7. Goodwill etter reglene i § 11-11 tredje ledd 1.2.8. Kostnader m.m. etter reglene i § 11-11 fjerde og femte ledd, hver for seg 1.2.9. Skip 1.2.10. Maskiner, inventar og liknende 1.2.11. Bygninger 1.2.12. Anlegg under utføring 1.2.13. Fast eiendom for øvrig 1.3.1. Krav på aksjeinnskott 1.3.2. Egne aksjer, jfr. § 11-11 første ledd

2. Gjeld og egenkapital 2.1. Kortsiktig gjeld 2.1.1. Vekselgjeld 2.1.2. Kassekredittgjeld 2.1.3. Skyldig merverdiavgift, skattetrekk, folketrygd­ avgift, feriepenger o.l. 2.1.4. Utliknet skatt 2.1.5. Skatt som kan ventes utliknet på formue og inntekt ved første likning etter regnskapsårets utløp 2.1.6. Forskott fra kunder 2.1.7. Utbytte 2.1.8. Annen kortsiktig gjeld 2.2. Langsiktig gjeld 2.3. Investeringsfond og dermed sammenliknbare reserver, hver for seg 2.4. Egenkapital 2.4.1. Bunden egenkapital 2.4.1.1. Aksjekapital med angivelse av aksjenes antall og pålydende 2.4.1.2. Reservefond

4. Finansiell styring

97

2.4.1.3. Oppskrivningsfond 2.4.2. Fri egenkapital eller udekket tap 2.4.2.1. Frie fond hver for seg 2.4.2.2. Udisponert vinning eller udekket tap 3. Pensjonsforpliktelse (kapitalisert), som ikke er med­ tatt som gjeld i balansen

4. Pantstillelse o.l. 4.1. Pantstillelse og annen sikkerhetsstillelse for selska­ pets gjeld med opplysning om summen av den gjeld sikkerheten hefter for og med angivelse av, fordelt på de enkelte poster i balansen, verdien etter balansen av de gjenstander sikkerheten omfatter. 4.2. Utlegg, utpantinger, og annen tvangspant spesifi­ sert som under post. 3.1 5. Garantiansvar o.l. 5.1. Diskonterte veksler 5.2. Kausjonsansvar og annet garantiansvar, pant for fremmed gjeld skal spesifiseres som nevnt ipost 3.1.

Som vi ser er eiendelene i balansen inndelt i to hovedgrupper: • Omløpsmidler • Anleggsmidler

«Passivasiden» i balansen er inndelt i fire hovedgrupper: • • • •

Kortsiktig gjeld Langsiktig gjeld Betingede skattefrie fondsavsetninger Egenkapital

Skillet mellom omløpsmidler og anleggsmidler og skillet mellom kortsiktig og langsiktig gjeld er spesifisert i aksjelovens § 11-4: «Anleggsmidler er eiendeler bestemt til varig eie eller bruk for bedriften. Andre eiendeler er omløpsmidler. Fordringer skal regnes som omløpsmidler for så vidt det er avtalt eller forutsatt at fordringen skal tilbakebetales innen et år.» Omløpsmidler omfatter altså alle eiendeler som knytter seg direkte til bedriftens driftssyklus og fordringer som forfaller innen ett år. De mest vanlige omløpsmidlene er kassebeholdning, innskudd

98

i bank eller på postgiro, kundefordringer og varebeholdningen. Omløpsmidlene inndeles i to grupper etter graden av likviditet: • Mest likvide omløpsmidler I denne gruppen finner vi for eksempel kassebeholdning, innskudd i bank, veksler kundefordringer og andre kortsik­ tige fordringer. Har vi ledig kapital som er kortsiktig plas­ sert i aksjer og obligasjoner, går disse også inn under denne gruppen. I praksis vil ofte de mest likvide omløpsmidler være omløpsmidlene fratrukket varelagrene. • Minst likvide omløpsmidler I denne gruppen kommer varebeholdningene (råvarer i arbeid, ferdigvarer, emballasje) og forskuddsbetalte utgifter. Anleggsmidler er eiendeler som er bundet over lengre tid. Dette gjelder varige driftsmidler som bygninger, maskiner og inventar. Det samme gjelder de immaterielle eiendelene, f.eks. goodwill, aktiverte etableringsutgifter og kjøpte patenter. Aksjer og andre verdipapirer som bedriften anser som lang­ siktig plassert hører også inn under anleggsmidler. Bankinnskudd som er på sperret konto, for eksempel på grunn av fondsavsetninger, tilhører også denne hovedgruppen. Kortsiktig gjeld er gjeld som knytter seg til bedriftens drifts­ syklus. Eksempler er: kassekreditt, beregnet skattegjeld, leve­ randørgjeld, vekselgjeld, avdrag på pantelån. Med andre ord, det er gjeld som forfaller innen samme periode som kortsiktige fordringer, dvs. innen ett år. Langsiktig gjeld er all gjeld som forfaller til betaling ut over ett år inn i framtiden, for eksempel pantelån, gjeldsbrevlån og obligasjonslån. Betingede skattefrie fondsavsetninger kan for eksempel være poster som varelagerreserver, konsolideringsfond og distriktsut­ byggingsfond. Egenkapital defineres som differansen mellom bedriftens eiendeler og gjeld. Definerer vi egenkapital på denne måten, regnes alle fondsavsetninger fullt ut som egenkapital. I de betingede skattefrie fondsavsetninger ligger det imidlertid et latent skatteansvar. Ved analyser av regnskapet er det derfor vanlig å anse 50 % av de betingede skattefrie fondsavsetninger som egenkapital og de resterende 50 % som langsiktig gjeld. Et eksempel på hvordan balansen kan stilles opp (her for en trevarebedrift) har vi gjengitt nedenfor: 99

19 . . 1000 kr 1. OMLØPSMIDLER Herav: A. Betalingsmidler B. Kundefordringer/ veksler C. Ferdigvarer D. Varer i arbeid/ halvfabrikata E. Råmaterialer F. Annet 2. ANLEGGSMIDLER Herav: A. Transportmidler B. Maskiner C. Inventar D. Bygninger/faste installasjoner E. Tomt F. Annet SUM EIENDELER (AKTIVA)

1. KORTSIKTIG GJELD Herav: A. Vareleverandører/ aksepter B. Kassekreditt C. Offentlig gjeld D. Annet 2. LANGSIKTIG GJELD A. Pantegjeld B. Annet 3. BETINGEDE SKATTE­ FRIE AVSETNINGER 4. EGENKAPITAL SUM GJELD OG EGENKAP. (PASSIVA) Kommentarer:

100

19 . . o/ /o

19 . .

19 . .

1000 kr % 1000 kr

o/ /o

Bransjegj.sn.

Kommentarer (noter)

Regnskapsanalyse Som vi har påpekt tidligere vil en rask gjennomlesning av et årsregnskap ikke gi noen spesiell informasjon om bedriftens vir­ kelige økonomiske situasjon. Regnskapsmaterialet må bearbei­ des og grupperes før en analyse kan finne sted. Med analysen av regnskapet ønsker vi å komme bak tallene slik at de kan være med på å vise bedriftens sterke og svake sider. Derfor må det, som vi tidligere har påpekt, ofte foretas omfattende korrigerin­ ger og omvurderinger av det bokførte regnskapsmaterialet. Det er viktig at det er reelle verdier vi opererer med. En analyse har liten eller ingen verdi hvis vi ikke ender opp med en handlingsplan hvor vi blant annet kan svare på spørsmål som:

• Hvordan har bedriftens økonomiske situasjon utviklet seg i de siste årene? • Hvordan er bedriftens økonomiske situasjon i dag? • Hvilke tiltak skal bedriften sette inn? • Hvem skal ha ansvaret for gjennomføringen slik at vi når de mål vi setter oss? • Når skal de ulike tiltakene være gjennomført?

Vanligvis deler vi regnskapsanalysen inn i tre for å sette søkelys på ulike deler av bedriftens virksomhet: 1. Lønnsomhet 2. Likviditet 3. Finansieringsstruktur og soliditet

Lønnsomhet har med bedriftens evne til å tjene penger å gjøre. Bedriftens inntekter må i det lange løp være større enn bedriftens kostnader. Vi kan snakke om lønnsom drift, lønnsom utnyttelse av administrasjonen, lønnsom bruk av kapital osv. Produktivitet vil være et stikkord i denne sammenhengen. Rentabilitet som er et uttrykk som ofte brukes for bedriftens lønnsomhet, forteller om bedriftens evne til å forrente investert kapital. Likviditet sier noe om bedriftens evne til å betale sine forplik­ telser etter hvert som de forfaller. Finansieringsstruktur beskriver hvordan bedriftens eiendeler er finansiert med egenkapital, langsiktig gjeld og kortsiktig gjeld. 101

Soliditet forteller om bedriftens evne til å tåle tap (egenkapi­ talandel). Det er nær sammenheng mellom disse ulike begrepene. Dette skal vi belyse nærmere: Lønnsomhet er av avgjørende betydning for bedriftens evne til å overleve. Lønnsom drift vil påvirke bedriftens finansierings­ struktur med muligheter for selvfinansiering og tilførsel av ny egenkapital og også danne grunnlag for å skaffe nye lån. Lønn­ somhet blir således av stor betydning for utviklingen av bedrif­ tens finansieringsstruktur. Bedriftens mulighet til å skaffe økt egenkapital i form av for eksempel ny aksjekapital, vil også øke ved god lønnsomhet. «Det er dyrt å være fattig» er et ordtak som i praksis kan vise seg å ha gyldighet. Dårlig lønnsomhet kan svekke bedriftens kredittverdighet og bedriften må kanskje ta opp dyrere lån enn ellers. Dette vil føre til unormalt store finanskostnader som igjen vil redusere bedrif­ tens lønnsomhet og likviditet. Fort kan vi komme inn i en «ond» sirkel, se figur 9.

Figur 9. Eksempel på «ond sirkel» i bedriftens finansielle utvikling 102

Det gjelder å bryte denne «onde» sirkelen. En god lønnsomhet vil føre til bedring i finansieringsstrukturen og likviditeten - noe som virker positivt tilbake på lønnsomheten. Det er også sammenheng mellom finansieringsstruktur og lik­ viditet. Er finansieringen brukbar vil dette hjelpe oss til å få tilfredsstillende likviditet. I en analyse av regnskapet beregner vi en rekke nøkkeltall som skal si oss noe om bedriftens lønnsomhet, likviditet, finan­ siering og soliditet. For å kunne utnytte disse kreves det god innsikt i alle faktorer som påvirker nøkkeltallene. Dette er en forutsetning for at analysen skal føre fram til konkrete tiltak. Å vite at likviditeten har forverret seg, har begrenset verdi. En må vite hvorfor den har forverret seg og hva som kan gjøres for å oppnå en forbedring. Nøkkeltallene skal altså være ett av flere hjelpemidler for å finne fram til årsakene til bedriftens utvikling. Dette skal danne grunnlag for tiltak fra bedriftens side for å påvirke situasjonen i gunstig retning.

4.3.1

Analyse av bedriftens lønnsomhet Som vi tidligere har påpekt er bedriftens lønnsomhet grunnlaget for hele den økonomiske situasjon. Lønnsomheten kan ses på ut fra tre utgangspunkter: 1. Forholdet mellom inntekter og kostnader 2. Forholdet mellom avkastning og investert kapital - renta­ bilitet 3. Bedriftens produktivitet

1. Forholdet mellom inntekter og kostnader Med utgangspunkt i en enkel måte å fordele kostnadene på, kan vi bruke flere sentrale nøkkeltall. Vi skal kort se på begrepene: -

Dekningsbidrag Dekningsgrad Nullpunktomsetning (Dekningspunkt, «Break-even») Sikkerhetsmargin (Risikomargin)

103

Dekningsbidrag Differansen mellom omsetningen i kroner og de totale variable kostnadene kalte vi tidligere under behandlingen av resultatbe­ grepene for dekningsbidraget. Dette er den del av omsetningen vi har igjen for å dekke de faste kostnadene og eventuelt også gi en fortjeneste. Dekningsbidraget kan beregnes for bedriften som helhet, en enkelt avdeling eller for et produkt. Ved produktkalkyler er det for eksempel viktig at de særkostnadene som gjelder produktet blir dekket inn. Problemet er ofte å fordele de faste kostnadene på hvert enkelt produkt. Brukes dekningsbidragsmetoden unngås det problemet. Dekningsbidraget for bedriften eller for et enkelt produkt kan vi altså finne på følgende måter: Total omsetning Pris pr. stk. - Totale variable kostnader — Variable kostnader pr. stk.

= Totalt dekningsbidrag

= Dekningsbidrag pr. stk.

Dekningsgraden Dekningsgraden er dekningsbidraget i prosent av omsetningen. Gjelder det et bestemt produkt, vil dekningsgraden bli deknings­ bidraget pr. enhet i prosent av prisen. Totalt dekningsbidrag

Total omsetning

Dekningsbidrag pr. enh. ------------------------------- x 100 Pris pr. enhet

-------> DEKNINGSGRADEN

-------

Dekningsgraden uttrykker hva bedriften har igjen for hver salgskrone til å dekke faste kostnader og eventuelt gi fortjeneste. Eksempel:

Dekningsgraden: 20 %

20 øre av enhver salgskrone går til dekning av faste kostnader og evt. fortjeneste

80 øre av enhver salgskrone er variable kostnader. Endrer dekningsgraden seg, er årsaken at det relative forholdet mellom salgsprisen og de variable kostnadene har forandret seg.

104

For handelsbedrifter benyttes oftest begrepet bruttofortje­ neste ved bedriftsanalyser. Bruttofortjenesten er salgsprisen minus inntakskost for varen. Et nøkkeltall av stor betydning for handelsbedriftene er bruttofortjenesteprosenten som har sin klare parallell til begrepet dekningsgrad som benyttes for pro­ duksjonsbedrifter: Bruttofortjenesteprosent —

Bruttofortjeneste ----------------------- x 100 Omsetning

Den virkelige bruttofortjenesteprosenten må kontrolleres nøye opp mot den budsjetterte. Dette kan gjelde for handelsbedrif­ ters totale omsetning eller for de ulike produkter eller produkt­ grupper. Årsakene til avvik mellom budsjettert og virkelig bruttofortjenesteprosent skyldes ofte rabatter og ulike typer svinn. I industribedrifter er det ofte hensiktsmessig å beregne deknings­ graden i forhold til produksjonsverdien. Dette gir et riktigere bilde ved store svingninger i ferdigvarelageret. Nullpunktomsetning Den omsetningen som vi må ha for akkurat å dekke alle kost­ nadene kalles nullpunktomsetningen eller dekningspunktet. Ved denne omsetningen dekker dekningsbidraget akkurat de faste kostnadene. Bedriftens nullpunkt kan illustreres som i figur 10.

Figur 10. Skjematisk framstilling av nullpunktomsetningen 105

Nullpunktet kan finnes både uttrykt i antall stk. og i kroner. Et enkelt talleksempel vil illustrere dette. Vi forutsetter at bedrif­ ten bare har ett produkt. Omsetning (5.000 stk å kr. 400) - Variable kostnader

kr. 2.000.000 kr. 1.400.000

= Dekningsbidrag — Faste kostnader

kr. kr.

600.000 360.000

= Resultat

kr.

240.000

Nullpunktomsetningen i antall stk. vil bli:

Faste kostnader kr. 360.000 ------------------------------ =-------------- = 3.000 stk. Dekningsbidrag pr. stk kr. 120,--------------Skal bedriften få dekket sine totale kostnader må den selge minimum 3.000 enheter. Det vil si en omsetning på:

3000 stk. å kr. 400,- pr. stk. Siden dekningsgraden grauen her ner er

kr. 1.200.000

kr. 600.000 ----------------kr 2 00Q Q00 x 100 = 30 %> )-0,3

kan vi finne nullpunktomsetningen i kroner direkte på føl­ gende måte: Faste kostnader -------------------Dekningsgrad

=

kr. 360.000 -------------- = kr. 1.200.000 0,3 -----------------

Formlene for nullpunkt er altså: Nullpunkt i kroner:

Faste kostnader Dekningsgraden

Nullpunkt i stk.:

Faste kostnader Dekningsbidrag pr. stk.

Sikkerhetsmargin Vi er ikke bare interessert i å vite hvilken omsetning som dekker samtlige kostnader, men også hvor mye omsetningen kan synke

106

før nullpunktet nås, det vil si bedriften går med tap. Dette ut­ trykkes ved sikkerhetsmarginen (risikomarginen). Det omset­ ningen kan gå ned med før vi når nullpunktet, kan uttrykkes både i mengde, kroner og i prosent av omsetningen. Sikkerhetsmargin i kroner

Virkelig (budsjettert) omsetning

Sikkerhetsmargin i prosent

Virkelig (budsjettert) omsetning

_

Nullpunktomsetning

Nullpunktomsetning

Virkelig omsetning

Vårt talleksempel kan illustreres i et nullpunktdiagram (dekningsdiagram), figur 11.

1.200'

omsetning 2.000'

Figur 11. Nullpunktdiagram (dekningsdiagram)

Sikkerhetsmarginen i kroner blir: 2,0 mill. - 1,2 mill. = 0,8 mill. kr. 107

Det normale er å beregne dette i prosent av omsetningen og da får vi: 0,8 mill. ----------- x 100 = 40 % 2,0 mill. ----Bedriften kan altså få en reduksjon i omsetningen på 0,8 mill, kroner eller 40 % uten å gå med tap. En nullpunktanalyse bygger på en rekke forutsetninger:

• Omsetningen er proporsjonal med salgsmengden, dvs. pri­ sene er konstant. • De variable kostnadene er proporsjonale med mengden, dvs. dekningsgraden er konstant. • De faste kostnadene forandrer seg ikke.

I praksis vil forutsetningene nullpunktanalysene bygger på ikke alltid være oppfylt. Til tross for det vil slike analyser være et nyttig hjelpemiddel for bedriften. Analysen gir blant annet svar på hvordan nullpunktet og sikkerhetsmarginen varierer med endringer i priser, kostnader og produktsammensetting.

2. Forholdet mellom avkastning og investert kapital I lønnsomhetsanalysen er vi interesserte i å finne bedriftens resultat. Bedriftens resultatregnskap viste oss mange resultatbe­ greper som for eksempel driftsresultat, resultat før ekstraordi­ nære poster og resultat før årsoppgjørsdisposisjoner. I tillegg er det viktig med informasjon som viser resultatet i forhold til innsatsen av kapital og arbeid. Dessuten skal nøkkel­ tallene si oss noe om årsaken til utviklingen i bedriften. Dette kan være informasjon om hvor stor kapital som ligger bak resul­ tatet eller hvor mange ansatte som har vært med. De mest sentrale nøkkeltall vi bruker for å uttrykke bedriftens inntjeningsevne er: - Totalkapitalens rentabilitet - Egenkapitalens rentabilitet - Overskuddsgraden (resultatgraden) - Totalkapitalens omløpshastighet I tillegg tar vi med en del nøkkeltall som viser utviklingen av bedriftens produktivitet. 108

Totalkapitalens rentabilitet (avkastningsgrad) Totalrentabiliteten forteller oss hvor stor avkastning vi har hatt på vår totale kapital uavhengig av finansieringsstrukturen. Ved beregning av totalrentabiliteten brukes vanligvis driftsresultat + eventuelle finansinntekter som mål på avkastningen. Totalrentabiliteten som skal vise resultatet av bedriftens nor­ male aktivitet, kan da settes opp slik: Totalkapitalens

(Driftsresultat + Finansinntekter)

rentabilitet

Gjennomsnittlig investert kapital

Resultatet av ekstraordinære inntekter og kostnader holdes van­ ligvis utenfor her. Årsaken til dette er at vi primært er interessert i et uttrykk for lønnsomheten av den vanlige driften. Dette letter også sammenligningen av tallene fra år til år. Er det mulig, bør rentabiliteten også sammenlignes med tall fra bedriftens egen bransje. Mange interessegrupper (eiere, ledelse, långivere, leverandører, det offentlige, konkurrenter og andre) vil være interessert i hvilken avkastning totalkapitalen gir. Ved kredittvurderinger vil for eksempel analyser av lønnsomheten bli tillagt stor vekt. God rentabilitet vil normalt si at bedriften ikke har problemer med fortsatt drift. Svak rentabilitet kan derimot bety et faresig­ nal og utviklingen i rentabiliteten må derfor følges nøye.

Hvor høy bør rentabiliteten (avkastningen) av totalkapitalen være? For totalrentabiliteten, som for nøkkeltall generelt, sier tallene isolert sett lite. Vurdering av risiko og bransje er også nødven­ dig. Et godt rentabilitetstall for en bedrift trenger ikke å være tilfredsstillende for en annen bedrift. Et vanlig krav vi kan stille til totalkapitalrentabiliteten er at den minst bør være lik gjeldsrenten. Er totalavkastningen lavere enn dette, tjener bedriften ikke nok til å betale det kapitalen koster. Renten bedriften betaler på sine lån til investeringer kan derfor danne grunnlag for sammen­ ligning.

Egenkapitalens rentabilitet Eieren av bedriften vil ofte finne avkastningen på egenkapitalen minst like interessant som avkastningen på totalkapitalen. I denne beregningen skal inntektsbegrepet «resultat før eks109

traordinære poster» benyttes. Rentekostnadene trekkes altså fra driftsresultatet. Dette skal sammenlignes med gjennomsnittlig egenkapital. Gjennomsnittet finnes ved å ta utgangspunkt i inn­ gående (IB) og utgående balanse (UB).

. Gjennomsnittlig Ek:

IB Ek + UB Ek ---------------------2

Egenkapitalrentabiliteten kan da uttrykkes slik: Egenkapitalens rentabilitet

(Resultat før ekstraordinære poster) ------ —---------------------------------Gjennomsnittlig egenkapital

x 100

Krav til egenkapitalrentabiliteten? Hvilket krav vi skal sette til egenkapitalrentabiliteten er vanske­ lig å gi noe eksakt svar på. Normalt bør vi sammenligne med den rente vi kan få ved alternativ plassering av kapitalen. Siden egenkapitalen er risikobetont kapital, bør vi stille rela­ tivt høye krav til egenkapitalrentabiliteten.

Overskuddsgraden og kapitalens omløpshastighet Til nå har vi målt resultatet i forhold til investert kapital. Resul­ tatet kan også måles i forhold til omsetning. Uttrykket for totalkapitalrentabiliteten kan deles i to og vi får følgende uttrykk:

Totalkapitalens rentabilitet

(Driftsresultat + Finansinntekter)

Omsetning

OVERSKUDDSGRADEN

Omsetning x 100 x ------------ Gj.snittlig investert kapital

x KAPITALENS OMLØPSHASTIGHET

Av uttrykket ser vi at omsetningen kan forkortes bort og vi får følgelig det samme uttrykket vi har vist tidligere. Grunnen til at vi splitter totalkapitalens rentabilitet er at det 110

gir bedre muligheter til å finne årsakene til eventuelle endringer. De to nye nøkkeltallene er altså: (Driftsresultat + Finansinntekter)

Overskuddsgraden:

Kapitalens omløpshastighet '

Omsetning

Omsetning

Gjennomsnittlig investert kapital

Overskuddsgraden forteller hvor mye det er i «fortjeneste» pr. omsatt krone. Er for eksempel overskuddsgraden 17 /o, vil det si at bedriften har 17 øre av hver salgskrone igjen til dekning av renter og overskudd.

Synker overskuddsgraden vil også totalrentabiliteten bli lavere. Årsaken til at overskuddsgraden synker bør vi da prøve å finne fram til. Det kan for eksempel skyldes konjunkturnedgang, økte kostnader, for lave priser eller vridning av salget mot produkter med dårligere lønnsomhet. Kapitalens omløpshastighet er et mål på hvor effektivt bedrif­ ten utnytter kapitalen og forteller hvor mange ganger den inves­ terte kapital blir omsatt i løpet av ett år. Øker kapitalens om­ løpshastighet vil dette normalt være et tegn på at bedriften ut­ nytter kapitalen på en bedre mate enn tidligere. Dess bedre kapitalen blir utnyttet, jo mindre blir behovet for lån og følgelig skulle bedriftens rentekostnader bli redusert. Synker kapitalens omløpshastighet kan dette skyldes dårligere utnyttelse av kapitalen enn tidligere. Overinvesteringer vil ofte gi seg utslag i en synkende omløpshastighet for kapitalen. Det samme gjelder uforholdsmessig stor kapitalbinding i varelagre og utestående fordringer. Ved synkende omløpshastighet er det viktig å få kartlagt år­ sakene til dette slik at de nødvendige tiltak kan settes i verk for å bedre lønnsomheten. Ved beregningene brukes gjennomsnittlig kapital som er inve­ stert i bedriften. Rentabilitetstallet kan derfor bli påvirket av om bedriften eier eller leier bygninger og utstyr. Leieavtaler vil for eksempel føre til at den gjennomsnittlige kapital som benyttes i analyser blir mindre enn om bedriften hadde vært eier. Derfor 111

kan totalrentabiliteten uttrykt på denne måten gi et for godt bilde av rentabiliteten. Det samme kan være tilfelle hvis bedriften i en periode har nedslitt produksjonsutstyr og står foran store nyinvesteringer. Da vil resultatet sett i forhold til investert kapital som nøkkeltall vise god rentabilitet, mens virkeligheten kan være at bedriften står overfor store framtidige problemer. Med andre ord, det er nødvendig med en nøktern vurdering av hva som ligger bak de ulike nøkkeltall. Sammenhengen mellom overskuddsgraden, kapitalens omløps­ hastighet og totalkapitalrentabiliteten viser vi i figur 12. Kapitalens omløps­ hastighet

Figur 12. Sammenhengen mellom overskuddsgraden, kapi­ talens omløpshastighet og totalkapitalrentabiliteten.

Samme totalrentabilitet (for eksempel 15 %) kan oppnås ved ulike kombinasjoner av overskuddsgraden og kapitalens om­ løpshastighet (for eksempel overskuddsgrad på 3 og kapitalens omløpshastighet på 5 eller overskuddsgrad på 1,5 og kapitalens omløpshastighet på 10 gir totalt 15 %).

112

Tallene for kapitalens omløpshastighet og overskuddsgraden vil variere sterkt fra bransje til bransje. I bransjer der kapitalens omløpshastighet er høy (lite binding i kapital), for eksempel dagligvarebransjen og servicevirksomhet, vil det være vanlig at overskuddsgraden er lav. I bransjer hvor kapitalens omløpshastighet er liten, for eksem­ pel innen stålindustrien, vil overskuddsgraden normalt være høy.

Vi tar med et eksempel på en bedrift hvor totalrentabiliteten viste en stadig avtagende tendens.

År 1

År 2 År 3 År 4

Total rentabilitet

12 %

7 %

Overskuddsgraden

17,9 % 9,9 % 0 %

Kapitalens omløpshastighet 0,67

0,71

0 %

0,74

- 5 % - 6,25 % 0,80

Som vi ser har bedriftens utnyttelse av kapitalen bedret seg gjen­ nom disse fire årene (kapitalens omløpshastighet er svakt økende). Hovedårsaken til at lønnsomheten er blitt sterkt svek­ ket finner vi i den uheldige utviklingen i overskuddsgraden. For­ tjenesten pr. omsatt krone viser en meget uheldig utvikling.

For å finne fram til årsakene til endringer i totalrentabiliteten kan Du Ponts økonomiske modell være et hjelpemiddel (figur 13).

Denne modellen er et godt utgangspunkt for å se hvilke faktorer som påvirker bedriftens lønnsomhet. Den viser også at det er nødvendig med en dyptgående analyse for at alle årsaker til den økonomiske utvikling skal bli avklart. Resultatet av denne analysen kan for eksempel vise to hoved­ årsaker til dårlig lønnsomhet: A. De utestående fordringer er for store. Tiltak: - Bedre inkassorutiner med blant annet rentebereg­ ning. - Større kontroll med kredittverdigheten hos nye kunder.

113

Figur 13. Du Ponts økonomiske modell.

B. Dekningsgraden er for lav for den største produktgruppen. Tiltak: - Økning av prisen kombinert med større markeds­ innsats. - Salget skal prioritere produkter med bedre lønn­ somhet. 114

Gjennom regnskapsanalysen kan det konstateres hvor svakhe­ tene ligger. Hensiktsmessige tiltak må utarbeides i samarbeid med de personene som kan påvirke disse faktorene i sitt daglige arbeid. Årsakene til dårlig lønnsomhet i en bedrift er vanligvis mange - og kompliserte. Det ligger utenfor denne bokens ramme å gå nærmere inn på disse forholdene. Dårlig lønnsomhet er imidler­ tid ofte en av hovedårsakene til finansielle problemer. Og disse sammenhengene er det viktig å få avdekket. Konkrete tiltak for å bedre bedriftens lønnsomhet kan derfor bli resultatet av en finansiell analyse. I denne forbindelse vil bedriftens produktivitet stå sentralt. Den blir ofte nevnt som et hjelpemiddel både for å bedre lønn­ somhet og konkurranseevne.

3. Produktivitet Produktivitet har tidligere blitt forbundet med økt effektivitet og innsats hos de ansatte i bedriften. I dag er imidlertid produkti­ vitetsbegrepet brukt i en større sammenheng. I et utvidet produktivitetsbegrep er det bedriftens totale pro­ duktivitet som er av interesse - ikke bare arbeidskraftens pro­ duktivitet. Begrepet kan dessuten benyttes i alle former for virk­ somhet - både privat og offentlig. Utviklingen av bedriftens produktivitet påvirkes av absolutt alle i bedriften, enten det gjelder gjennom det daglige rutine­ messige arbeidet eller gjennom planlegging på lengre sikt. Produktivitet måles ved å sammenligne resultatet med ressurs­ forbruket. Begrepet verdiskapning (added value) benyttes ofte i denne sammenheng:

Netto omsetning +/— Varelagerendring = Produksjonsverdi — Vareforbruk (vareinnsats) = Verdiskapning

Andre betegnelser som ofte brukes for verdiskapning er fored­ lingsverdi eller bearbeidingsverdi. For å få et mål på produktiviteten (og lønnsomheten) må verdiskapning sees i forhold til det totale ressursforbruk. 115

Totalproduktivitet kan da defineres som:

Verdiskapning

Totalt ressursforbruk

Produktivitet har som nevnt ofte vært knyttet kun til arbeids­ kraftens produktivitet. Denne kan for eksempel være målt i produsert antall/pr. arbeidstime, meter kabel lagt/pr. time og så videre. Årsaken til at oppmerksomheten har vært rettet så en­ sidig mot dette kan være at endringene er lette å måle. Totalproduktiviteten vil imidlertid være sammensatt av en rekke delproduktiviteter. Som eksempler på delproduktiviteter kan vi nevne arbeidskraftens produktivitet kapitalens produktivitet organisasjonens produktivitet produksjonens produktivitet salgets produktivitet

-

Sammenhengen mellom disse og totalrentabiliteten er vist i figur 14. TOTAL PRODUKTIVITET DELPRODUKTIVITETER

KAPITALENS

ARBEIDSKRAFTENS

ORGANISASJONENS

PRODUKSJONENS

SALGETS

PRODUKTIVITET

PRODUKTIVITET

PRODUKTIVITET

PRODUKTIVITET

PRODUKTIVITET

Virkemidler:

Virkemidler

Virkemidler:

Virkemidler:

Virkemidler:

-

-

Motivering

-

Styre

- Produksjons­

-

-

Opplæring

-

Ledelse

Lønnsomhets­

analyser

-

Økonomisk styring

-

Likviditets-

-

Personlighets­ utvikling

-

Møter

-

Lagerstyring

-

Informasjon

-

Prod. utstyr

-

Arbeidsmiljø

-

Kommunikasjon

-

-

Finansiering

-

Utstyr

-

Samarbeid

-

-

Budsjettering

-

Metoder

-

Rutiner

Investerings­

-

Formelle grupper

-

Org.utvikling

-

Uformelle grupper

styring

-

analyser

-

Lay-out

Rutiner f.eks.

Produkt/markeds-

strategi

planlegging

-

Distribusjons­ system

- Markedsplaner - Selgeropplæring

vedlikehold

- Org. av salg

og kontroll

- Markedskampanjer

Innkjøps­

rutiner -

Kvalitets ­

kontroll

KAPITALENS

OVERSKUDDS-

OMLØPSHASTIGHET

GRADEN

TOTALRENTABILITET

Resultat Kapital

Figur 14. Sammenhengen mellom produktivitet og rentabilitet.

116

Figuren viser hvordan totalproduktiviteten kan inndeles i delproduktiviteter. Dessuten viser den en del virkemidler som på­ virker disse delproduktivitetene. Overskuddsgraden kan bedres ved rasjonalisering på kostnadssiden. Dette er den vanligste for­ men for rasjonalisering, som mange bedrifter allerede har rettet søkelyset mot. Større gevinster kan man oppnå ved å rette opp­ merksomheten mot kapitalrasjonalisering som vil øke kapitalens omløpshastighet og dermed bedre totalrentabiliteten.

For å vurdere bedriftens lønnsomhet og produktivitet over tid, kan vi for eksempel bruke skjemaet som er vist på side 118.

4.3.2

Analyse av bedriftens likviditet Med likviditet mener vi evnen bedriften har til å betale sine forpliktelser etter hvert som de forfaller. Metodene for å vurdere bedriftens likviditet kan ha forskjellig utgangspunkt:

(1) Statusmessig vurdering I vanlige likviditetsanalyser beregnes enkelte nøkkeltall ut fra bedriftens balanse på gitte tidspunkter. Analysen blir statisk og sier følgelig lite om hva som har skjedd mellom tidspunktene. (2) Forholdet mellom innbetalinger og utbetalinger Ved statusmessig vurdering får vi ikke fram endringer som skjer over et bestemt tidsrom. Derfor vil det være nødven­ dig i en likviditetsanalyse å supplere med en finansierings­ analyse (strømningsanalyse). Både aksjeloven og regnskapsloven setter krav til at større bedrifter skal utarbeide finansieringsanalyse. Loven defi­ nerer at det er en stor bedrift hvis ett av følgende krav er oppfylt: • Bedriften har mer enn 200 ansatte. • Bedriftens eiendeler er minst 10 millioner kroner. • Bedriftens aksjer eller obligasjoner er børsnotert.

I dette kapitlet skal vi se nærmere på den statusmessige vurde­ ring. Evnen bedriften har til å betale sine forpliktelser henger nøye 117

NØKKELTALL LØNNSOMHET OG PRODUKTIVITET

DEKNINGSBIDRAG

19 . . 19 . . Bransje Kommen­ gj-sn. tarer DEFINISJON

Omsetning - Variable kostnader

= Dekningsbidrag DEKNINGSGRAD

Dekningsbidrag Omsetning (Prod.verdi)

NULLPUNKT

LØ N N SO M H ET

Faste kostnader i kroner i antall stk. SIKKERHETSMARGIN

Dekningsgrad Faste kostnader__________ Dekn.bidr.pr.enh.

(Omsetn.-nullpkt.) Omsetning

(Driftsres. +Finansinnt.) TOTALRENTABILITET ------------------------------------- x 100 Gj.sn. investert kapital

R O D U K T IV IT E T

(Driftsres.+Finansinnt.) OVERSKUDDSGRAD ------------------------------- ------ x 100 Omsetning

Dh

Gj.sn. investert kapital

EGENKAPITALRENTABILITET

(Res. før ekstraord.poster) -------------------------- L------ L x 100 Gj.sn. egenkapital

PROD UKSJONS VERDI Prod.verdi PR. LØNNSKRONE Dir. lønn + sos. kostnader I PRODUKSJONEN

DEKNINGSBIDRAG PR. TIMEVERK

Dekningsbidrag Antall timer

OMSETNING PR. ANSATT

Omsetning

KAPITALENS PRODUKTIVITET

Verdiskapning

ARBEIDSKRAFTENS PRODUKTIVITET

Verdiskapning

Kommentarer:

118

Omsetning

KAPITALENS OM­ LØPSHASTIGHET

Antall ansatte

Kapitalkostnader

Dir. lønn + sosiale kostnader

sammen med hvordan bedriften er finansiert. Vi skal nå se på en del nøkkeltall som er vanlig ved vurdering av bedriftens likviditet:

Arbeidskapital Det er i første omgang omløpsmidlene som blir omgjort til likvider slik at den kortsiktige gjelden kan bli betalt. Differansen mellom omløpsmidler og kortsiktig gjeld kalles arbeidskapital. En god regel er at kortsiktig gjeld ikke bør gå til finansiering av anleggsmidler. Arbeidskapitalen bør derfor ikke i noe tilfelle være negativ. Er arbeidskapitalen negativ, vil likviditeten nor­ malt være dårlig, slik at den daglige driften vil oppleves som vanskelig. Endringer i arbeidskapitalen kan derfor si oss noe om utviklingen i bedriftens likviditet. Som mål for likviditet er det vanlig å bruke arbeidskapitalen i prosent av omsetningen. Et ønskelig nivå for arbeidskapitalen er at den utgjør opp mot 10-15 % av omsetningen.

Balanse- og kasselikviditet Ved vurdering av likviditeten er bedriftens kassekreditt av stor betydning. Den skal utjevne sesongmessige variasjoner i salg, innkjøp og lagringstider. Den ubenyttede kassekreditten (limit - benyttet kassekreditt), vil være en likviditetsreserve og bør derfor tas med blant omløpsmidlene ved beregning av likviditetstall. Vanligvis stilles det flere krav til god likviditet, målt ved visse standardnormer: • Omløpsmidlene bør være dobbelt så store som den kortsik­ tige gjelden, dvs. at halvparten av omløpsmidlene finansie­ res av langsiktig kapital. • De mest likvide omløpsmidlene er minst like store som den kortsiktige gjelden. Disse kravene kan uttrykkes gjennom balanselikviditeten og kasselikviditeten.

Balanselikviditet:

Omløpsmidler + Ubenyttet kassekreditt Krav ------------------------------ ----------------------> 2 Kortsiktig gjeld

__

119

Mest likvide omløpsmidler + ubenyttet kassekreditt

Kasselikviditet:

Kortsiktig gjeld

Krav > 1

Balanselikviditeten betegnes ofte som likviditetsgrad 1 eller «bankers ratio». Kasselikviditeten betegnes som likviditetsgrad 2 eller «acid test».

Flere forhold som belyser likviditeten Både arbeidskapitalen i prosent av omsetningen, balanselikvi­ diteten og kasselikviditeten kan vi bruke som hjelpemidler for å se likviditetsutviklingen over flere år. Alene trenger imidlertid ikke disse tallene gi noe riktig bilde av bedriftens likvide siutasjon. Beregningene forutsetter at om­ løpsmidler og kortsiktig gjeld har samme omløpshastighet. Vi har altså ikke tatt hensyn til hvor raskt eiendelene blir likvide og heller ikke hvor fort gjelden forfaller. Et enda bedre grunnlag for å si noe om bedriftens likviditet får vi gjennom beregninger av - varelagerets omløpshastighet og lagringstid - kredittid til kunder - kredittid hos leverandørene Disse nøkkeltallene vil dessuten kunne fortelle oss noe om år­ saken til bedriftens likvide situasjon. Derved vil de lettere danne grunnlag for konkrete tiltak.

Varelagerets omløpshastighet og lagringstid Varelagerets omløpshastighet forteller oss hvor mange ganger varelageret blir «solgt» pr. år og dermed frigjør den kapital som er bundet. Det finnes ulike typer varelager, f.eks. - råvarer - varer i arbeid - ferdigvarer Høy omløpshastighet er et ønskelig mål som for eksempel kan oppnås gjennom gunstige innkjøpskvanta og begrensninger i varesortiment. Varelagerets omløpshastighet defineres ofte på følgende måte: 120

Varelagerets omløpshastighet:

Solgte varers inntakskost

Gjennomsnittlig varelager til inntakskost

Utviklingen av varelagerets omløpshastighet kan sammenlignes over flere år. Det er et dårlig tegn hvis omløpshastigheten syn­ ker. Lav omløpshastighet på varelageret vil også redusere total­ kapitalens omløpshastighet og bety dårligere rentabilitet. Varelagerets lagringstid forteller hvor mange dager det tar før vi gjennom salget får frigjort den kapital som ligger i varelage­ ret. Det vil si et slags mål for hvor lenge varene gjennomsnittlig ligger på lager før de skiftes ut med nye. Har vi varelagerets omløpshastighet kan vi beregne gjennom­ snittlig lagringstid slik:

Gjennomsnittlig lagringstid =

360 dager

Varenes omløpshastighet

Mer direkte kan lagringstiden beregnes ut fra følgende oppsett:

Gjennomsnittlig lagringstid =

Gjennomsnittlig varelager ---------------------------------- x 360 dager Solgte varers inntakskost

For en industribedrift vil varelageret være sammensatt av både råvarer, varer i arbeid og ferdigvarer. Vanlige nøkkeltall for å finne lagringstidene her kan for eksempel være:

Lagringstid råvarer:

Gjennomsnittlig råvarelager

Vareforbruk

x 360 dager

Gj.snittlig lager av varer i arbeid Lagringstid varer i arbeid:------------------------------------------------------x 360 dager Råmaterialforbruk + % produksjonslønn

Lagringstid ferdigvarer:

Gj.snittlig ferdigvarer til produksjonskost ------------------------------------------------------x 360 dager Produksjonskost av årets salg

121

Ved beregning av lagringstidene er det viktig at lagrene sett i forhold til forbruket blir vurdert etter samme prinsipp (f.eks. kostpris). Skal vi finne lagringstiden for varer i arbeid har vi forutsatt at råmaterialene blir brukt i sin helhet ved starten av produksjonen og at produksjonslønnen påløper jevnt under pro­ sessen. Gjennomsnittlig størrelse på varelagrene finner vi ved å ta utgangspunkt i inngående (IB) og utgående balanse (UB).

IB lager + UB lager Gjennomsnittlig varelager blir da: ----------------------------2

Ved å benytte lagrene ved et bestemt tidspunkt vil en slik meto­ de ha en del svakheter som det er viktig å være klar over. Tallene trenger ikke å være representative for varelagerets normale stør­ relse. Lagrene på disse tidspunkt kan f.eks. være unormalt høye Pga-

- sesongsvingninger - oppbygging av lagerreserver før årsskiftet

Dermed blir lagringstidene vi finner ved slike beregninger ikke reelle.

Kredittid til kunder Kreditten vi gir til våre kunder har betydning for likviditeten. Likviditeten blir dårligere jo lengre kredittiden er. Rent teore­ tisk er det gunstig for bedriften å gi minst mulig kreditt til sine kunder og dessuten få mest mulig kreditt fra sine leverandører. En økning i kredittiden til kundene over flere år kan være en årsak til bedriftens dårlige likviditet og finansielle stilling. Kundenes kredittid finner vi ved å se på forholdet mellom det vi gjennomsnittlig har bundet i utestående fordringer og det vi har solgt på kreditt i perioden:

Kredittid til kunder:

122

Gjennomsnittlige kundefordringer ---------------------------------------------- x 360 dager Salg på kreditt (inkl, m.v.a.)

Kundenes kredittid bør kontrolleres mot de avtalte betalings­ betingelser bedriften har. I resultatregnskapet er salget uten merverdiavgift mens der­ imot kundefordringene i balansen er med merverdiavgiften. Skal tallene bli sammenlignbare må derfor det aktuelle salgsbeløp økes med 20 %. Forholdet mellom bedriftens kontantsalg og kredittsalg får også betydning for bedriftens likvide situasjon. Den tiden det tar før varene blir omdannet til likvide midler vil være: t

For salg som skjer kontant:

Gjennomsnittlig lagringstid for varene

For salg som skjer på kreditt: Gjennomsnittlig lagringstid for varene + kundenes kredittid

Kredittid hos leverandørene Likviditeten er også avhengig av den kredittiden vi får hos våre leverandører. Lang kredittid virker gunstig for likviditeten.

Gjennomsnittlig kredittid hos leverandørene :

Gjennomsnittlig leverandørgjeld Varekjøp på kreditt (inkl, m.v.a.) X 36°

Vanligvis aksepterer leverandørene at betalingsbetingelsene blir overskredet innenfor visse rammer. Leverandørgjelden blir der­ ved en meget fleksibel kreditt. Dette medfører at endringer i likviditeten kan avleses hurtig på utviklingen av denne gjelden. Leverandørenes kredittid er derfor et viktig nøkkeltall i likviditetsanalyser. Dersom kredittiden er betydelig kortere enn hva normale be­ talingsbetingelser skulle tilsi, er dette vanligvis et tegn på god likviditet. Det viser at bedriften har evne til rask betaling og har muligheter til å benytte seg av kontantrabatter. En stigende kre­ dittid er et symptom på at likviditeten forverres, spesielt når den overskrider aksepterte betalingsbetingelser. Årsaken til dette kan være at bedriften ikke makter å finan­ siere et økt driftskapitalbehov ved hjelp av - økning i driftskreditten - selvfinansiering - normal økning leverandørgjeld/annen kortsiktig gjeld

123

Nøkkeltall som kan benyttes for å følge utviklingen i bedriftens likvide situasjon kan samles i følgende tabell: NØKKELTALL LIKVIDITET Arbeidskapital

DEFINISJON

Bransje- Kommen­ tarer 19... 19... 19... gj.sn.

Omløpsmidler — Kortsiktig gjeld

Arbeids­ kapital —-------- x 100 Salg

Balanselikviditet

Omløpsmidler+Ubenyttet kassekreditt

Kasselikviditet

Mest likvide omløpsmidler + ubenyttet kassekreditt

Kortsiktig gjeld

Kortsiktig gjeld

Lagringstid råvarer

Gj.snittlig råvarelager ------------------------------ x 360 dager Vareforbruk

Lagringstid varer i arbeid

Gj.snittlig lager av varer i arbeid ------------------------------ x 360 dager Råmaterialforbruk + V2 produksjonslønn

Lagringstid ferdigvarer

Gj.snittlig ferdigvare lager til prod.kost ----------------------------- x 360 dager Prod.kost av årets salg

Kredittid til kunder

Gj.snittlig kunde­ fordringer ----------------------------- x 360 dager Salg på kreditt (inkl, m.v.a.)

Kredittid hos leverandører

Gj.snittlig leveran­ dørgjeld ---- ------------------------ x 360 dager Varekjøp på kreditt (inkl, m.v.a.)

Kommentarer:

Årsaker til dårlig likviditet Mange bedrifter sliter med dårlig likviditet. Det kan være mange årsaker til dette, blant annet - dårlig lønnsomhet 124

-

driftskapital brukt til investeringer uheldig finansieringsstruktur dårlige faktureringsrutiner dårlige inkassorutiner dårlig lagerstyring for lav kassekreditt investeringer i utstyr med lav utnyttelse

Dårlig lønnsomhet gir liten mulighet til selvfinansiering ved ny­ investeringer i bygninger, maskiner og utstyr. Er lønnsomheten svak, blir det også vanskelig å skaffe seg en gunstig finansiering. Lånevilkårene blir ugunstige med kort nedbetalingstid, høye renter og strenge vilkår for sikkerhet. Resultatet blir økt press på likviditeten. Driftskapital brukt til investeringer eller mangelfull finansie­ ring av anleggsmidlene er en av de vanligste årsakene til likvi­ ditetsproblemer. Kassekreditten bør ikke brukes til å investere i biler, maskiner eller annet utstyr. Alle investeringer i anleggs­ midler bør finansieres med egenkapital eller med langsiktige lån. Uheldig finansieringsstruktur med lite langsiktig kapital og dyre kortsiktige lån vil føre til en vanskelig likvid situasjon. I kapitlet om kapitalrasjonalisering (kap. 5.1.) behandler vi nær­ mere betydningen av effektive fakturerings- og inkassorutiner. Dårlige rutiner her og liten styring med lageret vil fort føre til betydelige likviditetsproblemer. Bundet kapital i lageret må følges nøye for å unngå overinvesteringer. Omløpshastighetene er her avgjørende. Er det produk­ ter med lav omløpshastighet eller produkter som er i ferd med å bli ukurante, vil dette fort få likviditetsmessige følger. Store lagre medfører betydelige kostnader i form av bundet kapital og risikoen for at varene skal bli umoderne, ødelagt eller ukurante øker. Bedrifter med for lav kassekreditt tvinges ofte til å tøye leve­ randørkreditten, noe som kan bli en kostbar form for finansie­ ring.

En altfor rask ekspansjon kan føre til at bygninger og maski­ nelt utstyr får dårlig utnyttelse og at behovet for driftskapital øker mer enn antatt.

125

Tiltak for å bedre likviditeten En del tiltak for å bedre likviditeten blir behandlet nærmere i senere kapitler (jfr. likviditetsstyring og likviditetsbudsjett i ka­ pittel 5). For å unngå krisepregede og dyre løsninger er det viktig å prøve å redusere kapitalbehovet eller øke tilgangen på kapital ved for eksempel å -

redusere kredittiden til kundene øke leverandørkreditten redusere innkjøp redusere lagerbeholdningen intensivere markedsbearbeidingen for å øke omsetningen innføre kostnadsreduksjoner bedre økonomiske styringssystemer

Kan ikke likviditetsproblemene løses ved hjelp av «egne» tiltak, må bedriften prøve å øke egenkapitalen eller skaffe seg lån. Er ikke dette mulig, må bedriftens aktivitet reduseres slik at kost­ nadene blir tilpasset en forsvarlig omsetning. I praksis må det ofte iverksettes en del kortsiktige tiltak som letter den likvide situasjon samtidig som bedriften arbeider med langsiktige løsninger som skal fjerne årsakene til den dårlige likviditeten. Dette blir behandlet nærmere i kapittel 7.

4.3.3

Analyse av finansieringsstruktur og soliditet Med finansieringsstruktur mener vi hvordan bedriftens eiendeler er finansiert med egenkapital, langsiktig gjeld og kortsiktig gjeld. Skal vi skaffe oss en oversikt over hvordan bedriften er finan­ siert, kan vi sette opp et finansieringsskjema med utgangspunkt i den korrigerte balansen. Dette omfatter både kapitalanvendel­ sen og kapitalanskaffelsen i bedriften. Skjemaet viser en over­ sikt over hvilke eiendeler kapitalen bindes i:

126

19 . . Finansiert ved: (Kapitalanskaffelsen)

Anvendelse av kapital

Eiendeler

kr.

0/ Zo

Kortsiktig gjeld (inkl, kassekreditt)

kr.

Langsiktig gjeld Egenkapital (inkl. 50 % av (inkl. 50 % av betingede skattefrie bet. skattefrie avsetninger) avsetninger)

0/ zo

kr.

oz zo

kr.

0/ Zo

Mest likvide omløpsmidler Minst likvide omløpsmidler (varelager) Omløpsmidler

Anleggsmidler

Eiendeler

Skal finansieringen være god må visse krav være oppfylt: Anleggsmidlene må være finansiert med langsiktig kapital; altså med egenkapital og/eller langsiktig gjeld. Dette kravet vil si at bedriften må ha positiv arbeidskapital, da arbeidskapital også defineres som langsiktig kapital minus anleggsmidler.

Omløps­ midler Arbeids­ kapital

Kortsiktig gjeld

Langsiktig gjeld

Anleggs­ midler

Egenkapital

Figur 15. Bedriftens arbeidskapital.

m

Minst 50 % av varebeholdningene (minst likvide omløpsmidler) bør være finansiert med langsiktig kapital. Langsiktige investeringer bør ikke finansieres med kortsiktig gjeld. Det er for eksempel ikke akseptabelt at anleggsmidler finansieres med kassekreditt eller andre former for kortsiktig kapital. Ved problemer er det ofte tendens til å «låne» seg ut av van­ skelighetene. Reduseres den kapital som bindes i varelager og kundefordringene, kan det imidlertid være mulig å skaffe til veie midler. En effektiv styring av den kapital som er bundet i omløpsmidlene kan derfor bedre betalingsevnen og lette finan­ sieringsproblemene. Finansieringsskjemaet kan også fortelle om bedriftens evne til å bære tap, dvs. soliditeten. Går det dårlig for en bedrift, vil først egenkapitalen gå tapt. Et mål for soliditet er derfor egenkapitalprosenten. Den viser hvor stor del av eiendelene som kan gå tapt før kreditorenes fordringer kommer i fare. Egenkapitalprosenten beregnes som følger: Egenkapital + 50 % av betinget skattefrie avsetninger Egenkapitalprosent:

Totalkapital

En høy egenkapitalandel er et godt grunnlag for å få en god finansiering av nye investeringsprosjekt. Skulle et uventet likviditetsbehov dukke opp, blir det også lettere å få innvilget en tilleggskreditt, for eksempel i form av økt kassekreditt. Soliditeten kan også uttrykkes med gjeldsgraden. Gjeldsgraden er forholdet mellom gjeld og egenkapital. Den forteller hvor mange kroner det er i gjeld pr. krone i egenkapi­ tal. Er gjeldsgraden høy og stadig økende, vil dette svekke be­ driftens soliditet. Gjeld + 50 % av betinget skattefrie avsetninger Gjeldsgraden:

Egenkapital + 50 % av betinget skattefrie avsetninger

Rentedekningsgraden uttrykker bedriftens evne til å påta seg økte renteforpliktelser. Dette er et nøkkeltall som brukes både ved lønnsomhets- og soliditetsanalyser. Dess høyere dette tallet er, dess bedre er bedriftens handlefrihet og fleksibilitet. Rentedekningsgraden:

128

Resultat før ekstraordinære poster + Finanskostnader ---------------------------------------------------------------------- x 100 Finanskostnadene

Som eksempel på nøkkeltallsanalyse for finansiering og soliditet kan vi sette opp i følgende skjema: FINANSIERING SOLIDITET NØKKELTALL DEFINISJON

19 . . 19 . . 19 . . Bransje- Kommen­ gj.sn. tarer

Egenkapitalprosent

Egenkapital + 50 %av betingede skattefrie avsetn. ------------------------------------------ x 100 Totalkapitalen

Gjeldsgraden

Gjeld + 50 % av betingede skattefrie avsetninger ------------------------------------------ x 100 Egenkapitalen + 50 % av be­ tingede skattefrie avsetn.

Rentedekningsgraden

Resultat før ekstraordinære poster + Finanskostnader ------------------------------------------ x 100 Finanskostnader

Arbeidskapital i % av total­ kapitalen

(Langsiktig kapital Anleggsmidler) ------------------------------------------ x 100 Totalkapitalen

Arbeidskapital i % av vare­ lager

Langsiktig kapital Anleggsmidler

Langsiktig kapital i % av anleggs­ midler

Langsiktig gjeld + Egenkapital ------------------------------------------ x 100 Anleggsmidler

x 1 nn

Varelager

Kommentarer:

Årsaker til dårlig finansieringsstruktur og soliditet Flere av årsakene til dårlig likviditet vil også føre til dårlig finan­ sieringsstruktur og lav egenkapitalandel. Spesielt viktig er det å skaffe seg langsiktig finansiering når det investeres i anleggsmid­ ler. Til tross for at omsetningen øker, har mange bedrifter måttet innstille på grunn av dårlig finansiell planlegging. Salg for enhver pris («volumsyke») er ikke å foretrekke. Sterk ekspansjon kom­ binert med dårlig lønnsomhet vil raskt føre til problemer. Vanlige årsaker til dårlig finansieringsstruktur og lav egen­ kapitalandel er - at investeringene er mangelfullt finansiert 5. Finansiell styring

129

- liten selvfinansieringsgrad - sterk ekspansjon kombinert med dårlig lønnsomhet - volumsyke

Det hevdes at bedrifter i Norge i dag har en dårlig finansierings­ struktur og liten soliditet. Sammenlignet med andre land er egenkapitalandelen svært lav. Dette kan ha flere årsaker. Vi har tidligere hatt en periode med en lavrentepolitikk og inflasjon som har gjort det lønnsomt å ta opp lån istedenfor tilførsel av egenkapital. I gode økonomiske tider har dette ikke blitt sett på som noen stor risiko. Er egenkapitalandelen lav (i norsk industri ca. 16 %), er det meget viktig at gjeldsfinansieringen ved hjelp av langsiktige lån er god. Det er ingen tvil om at mange bedrifter i dag ville ha kunnet bedre sin likvide situasjon hvis de hadde fått, eller selv sørget for, en bedre langsiktig belåning av sine anleggsmidler. En dårlig lønnsomhet og høy gjeldsgrad vil blant annet føre til økte finanskostnader som gjør at det blir lite igjen til å styrke egenkapitalen og nyinvesteringer. Blir bedriften tvunget over til dyrere finansieringsformer, for eksempel pga. anstrengt likvidi­ tet, vil både lønnsomheten og evnen til selvfinansiering bli svek­ ket. Er lønnsomheten god er imidlertid behovet for en sunn finansieringsstruktur ikke så kritisk. God lønnsomhet er nødvendig for å bygge opp en sunn finan­ sieringsstruktur. Spesielt i dårlige tider rettes oppmerksomheten mot hvordan bedriften er finansiert. Svak finansieringsstruktur vil da føre til at etterfinansiering er vanskelig å oppnå. Banker og andre kredittinstitusjoner vil være mer tilbakeholdne med den økte risiko de eventuelt måtte ta fordi evnen til selvfinansiering er svekket. Bedrifter med sunn finansiering vil kunne gjøre bruk av de gunstigste finansieringsmulighetene. De vil heller ikke få proble­ mer med å finansiere uventede behov som måtte oppstå. En god regel skulle derfor være: • God finansieringsstruktur må bedriften skaffe seg når bedrif­ ten ikke trenger det, for når bedriften virkelig trenger det, kan den kanskje ikke lenger skaffe seg det. • I gode tider bør finansieringsstrukturen bygges opp for å kunne stå sterkt rustet for å motstå dårligere tider.

130

Tiltak for å bedre finansieringsstrukturen Hensikten med en analyse av regnskapet med beregninger av nøkkeltall er ett av flere hjelpemidler for å finne fram til aktuelle problemområder. En sammenligning av nøkkeltallene fra år til år kan avsløre en uheldig utvikling. Analysen har utgangspunkt i historiske data og har liten verdi hvis den ikke ender opp med tiltak som bedrif­ ten skal sette i verk for å bedre den økonomiske situasjon i tiden framover. En situasjon med svak lønnsomhet, dårlig likviditet og uheldig finansieringsstruktur kan være vanskelig å komme ut av. Har bedriften over tid allerede fått en dårlig sammensetting av gjeld og egenkapital, er det av vesentlig betydning at bedriften gjør noe for å rette opp en slik situasjon.

Kapitalras j onalisering En rekke tiltak går inn under begrepet kapitalrasjonalisering, i betydning av frigjøring av kapital bundet i bedriften. Her er en rekke tiltak aktuelle (se kap. 5 om finansiell planlegging og sty­ ring) som for eksempel -

reduksjon av kapital som er bundet i kundefordringer bedre planlegging og styring av produksjon og lager effektivisering av bedriftens inn- og utstrømninger factoring.

Best mulig finansiering av nyinvesteringer Spesielt viktig er det at bedriften må sørge for å oppnå en løpetid på finansieringen som er tilfredsstillende. For dårlig belåning av investeringer i anleggsmidler, spesielt med hensyn til gjeldende løpetid, vil føre til ekstra belastning på likviditeten som i verste fall kan føre til driftsstans. En forutsetning er også at kassekreditten går til driften og ikke til investeringer. Overtrekk på kassekreditten og tøying av leve­ randørkreditten kan vise seg å bli meget kostbare finansierings­ former. Det er ingen tvil om at mange bedrifter kunne hatt en bedre likvid situasjon hvis de sørget for en bedre belåning av sine anleggsmidler. Sammen med svak økonomisk styring kan en 131

mangel på kjennskap til og bruk av alle de kredittinstitusjoner som eksisterer være en forklaring. (Jfr. Banken/Busch: FINANS - finansieringsmuligheter for næringslivet, Bedriftsøkonomens Forlag.)

Bevisst gjeldssaneringspolitikk For mange bedrifter er dette et forsømt område. En avveiing som ofte må gjøres er hensynet til ekspansjon og vekst mot hensynet til den finansielle trygghet. For rask ekspansjon og overinvesteringer vil kunne føre til at inntjeningen ikke blir bra nok og opplegg av egenkapital blir ikke tilstrekkelig til at bedrif­ ten får en sunn nok finansiering.

Finansieringsanalyse (strømningsanalyse)1 Til nå har vi begrenset oss til å se på situasjonen på et bestemt tidspunkt, for eksempel ved årsskiftet. Finansieringsanalysen behandler periodens anskaffelse og anvendelse av midler ved å ta utgangspunkt i endringsbalansen. Endringene i perioden er her viktig, følgelig blir analysene mer dynamisk, og vi kan få en oversikt over anskaffelse og anvendelse av nye midler i det siste året:

Anskaffelse av nye midler Bedriften kan skaffe seg midler på følgende måter:

• Reduksjon av eiendeler F.eks. reduksjon av kontantbeholdning, bankinnskudd, kundefordringer og varebeholdninger eller salg av anleggs­ midler. • Økning av gjelden F.eks. økning av leverandørgjeld, kassekreditt og nytt pantelån. • Økning av egenkapitalen F.eks. innskudd av ny egenkapital utenfra eller selvfinansie­ ring ved å holde tilbake overskudd.

1 I aksjelovens § 11-12 brukes finansieringsanalyse med strømningsanalyse i parentes. Store selskaper skal i årsberetningen ta med en finansieringsanalyse.

132

Anvendelse av nye midler Bedriften kan anvende nye midler på følgende måter: • Økning av eiendeler F.eks. økning av kasse, bankinnskudd, kundefordringer, varelager og kjøp av anleggsmidler. • Reduksjon av gjeld F.eks. reduksjon av leverandørkreditt, kassekredittgjeld, betalte avdrag på pantegjeld. • Reduksjon av egenkapital F.eks. ved privatuttak, utbetalt utbytte eller underskudd. Likviditetsstrømmen i en bedrift kan illustreres nærmere som i figur 16. Kilde: NAF, Det gjelder bedriften.

Finansieringsanalysen skal gi et bilde av årets utvikling i finan­ siering, investering og likviditet. Det er ingen bestemte krav i aksje- og regnskapsloven angå­ ende selve utformingen av finansieringsanalysen. Analysen bør være systematisert slik at den gir oversikt over hvordan finan­ sielle midler er skaffet til veie og anvendt i løpet av året. Ved anskaffelse av midlene (tilførsel) er det meget vesentlig å få fram hva bedriften selv har skaffet, dvs. egenfinansieringen, og hva som er skaffet ved hjelp av økning i gjeld. Et vesentlig skille er også mellom hva som er holdt tilbake av inntjente midler, dvs. selvfinansieringen og hva som eventuelt har blitt tilført av ny egenkapital (for eksempel utvidelse av aksjekapitalen). Angående finansieringen med gjeld er det viktig å få fram hva som er henholdsvis kortsiktig og langsiktig. Ved anvendelse av midler bør analysen vise hva som er brukt til å binde kapital på lang sikt (f.eks. nyinvesteringer) og hva som er brukt til å binde kapital over kortere tid, altså i omløps­ midler. En anbefalt modell for oppstilling av en finansieringsanalyse fra Norges Statsautoriserte Revisorers forening brukes nå av mange bedrifter. Forslag til finansieringsanalyse bygd på Norges Statsautori­ serte Revisorers forenings anbefaling er vist på side 136.

133

Økning av aksjekapital ved nytegning

økning av langsiktig gjeld

økning av kortsiktig gjeld

--- > I '

reduksjon av kortsiktige fordringer —

---- > ^reduksjon av råvarelager. produkter under arb., ferdigvarer

salg av anleggsmidler

Figur 16. Skjematisk fremstilling av likviditetsstrømmene i en bedrift.

134

Kilde: NAF, Det gjelder bedriften

135

19 . . 19 . .

ANSKAFFELSE AV MIDLER (LANGSIKTIG) Resultat før årsoppgjørsdisposisjoner — Skatter og andre årsoppgjørsdisposisjoner som medfører utbetalinger + Nedskrivning på anleggsmidler + Ordinære avskrivninger

= Tilført fra årets virksomhet — Utbetalt utbytte foregående år + Nytegnet aksjekapital (inkl, overkurs) = Egenfinansiering + Avgang anleggsmidler (bokført verdi av solgt maskin, inventar, bil osv.) + Økning i langsiktig gjeld = Sum langsiktig tilførsel av midler A

ANVENDELSE AV MIDLER (LANGSIKTIG) Investert i anleggsmidler + Reduksjon i langsiktig gjeld = Sum langsiktig anvendelse av midler

B

Endring i arbeidskapital (A - B) = C

+/+/— +/— -/+

SPESIFIKASJON AV ENDRING I ARBEIDSKAPITAL Økning/nedgang i betalingsmidler Økning/nedgang i finansinvesteringer og kortsiktige fordringer Økning/nedgang i varelager Økning/nedgang i kortsiktig gjeld

= Økning/nedgang (+/-) i arbeidskapital C

Oppstillinger på denne måten over flere år belyser bedriftens utvikling med hensyn til likviditet og finansiering.

136

4.3.5

Eksempel på finansiell analyse med vekt på tiltak for å bedre den finansielle situasjon Vi velger å kalle vår eksempelbedrift for A/S TREMØBLER. Bedriften har fått likvide problemer og har henvendt seg til oss. Bedriften er interessert i at vi skal finne fram til - årsakene til bedriftens problemer - forslag til tiltak for å bedre situasjonen.

Etter en del arbeid har vi korrigert regnskapet slik at de tallene for resultatregnskapet og balansen som gjengis, er reelle tall som vi kan arbeide videre med i vår analyse.

Av opplysninger ellers har vi (alle tall i 1000 kr):

Investeringer Maskiner/utstyr Bygninger

1981 160 0

1982 240 0

1983 680 830

Avskrivninger I 1983 har bedriften benyttet saldoavskrivninger. Utbytte Bedriften har ikke utbetalt noe utbytte i perioden.

Totalkapitalen pr. 31.12.80 var kr. 3.600. Egenkapitalen pr. 31.12.80 er lik egenkapitalen pr. 31.12.81.

Kassekredittlimit

1981 1000

1982 1400

1983 1400

Bedriftens regnskaper for de siste tre år er som følger (alle tall i 1000 kr):

RESULTATREGNSKAP Salgsinntekter +/— Økning/nedgang ferdigvarelager

= Produksjonsverdi — Materialforbruk

1981

1982

1983

7800 - 100

8550 + 350

9500 + 500

8900 3200

10000 3900

7700 2770

137

2390 600

2580 710

2400 1100

1940 308 690 400 70 150 50

2410 356 800 500 200 170 50

2600 500 900 600 150 397 103

272 - 190

334 - 220

- 50 - 400

82

114

- 450

1981

1982

1983

50 860 680 250 530 50

60 980 750 350 760 100

70 1260 1190 200 1200 70

Sum omløpsmidler

2420

3000

3990

Maskiner/utstyr Bygninger/tomter

980 1000

1050 950

1330 1680

Sum anleggsmidler

1980

2000

3010

SUM EIENDELER

4400

5000

7000

GJELD/EGENKAPITAL

1981

1982

1983

450 880 70 200

600 1200 100 300

1000 1400 400 800

1600

2200

3600

— Lønnskost, produksjon — Andre variable kostnader

= — — — — — —

Dekningsbidrag Lønnskost, administrasjon Div. adm.kostnader Salg/reklame Diverse faste kostnader Ord.avskrivninger maskiner/utstyr Ord.avskrivninger bygning

= Driftsresultat +/— Finanskostnader/inntekter = Resultat før årsoppgjørsdisp.

BALANSEN (PR. 31.12.) EIENDELER Kasse/bank Kundefordringer Råvarer Varer i arbeid Ferdigvarer Kortsiktige fordringer

Leverandørgjeld Kassekreditt Offentlig gjeld Annen kortsiktig gjeld Sum kortsiktig gjeld

138

Langsiktig gjeld Aksjekapital Fonds (beskattede)

1050 1000 750

993 1000 807

2043 1000 357

Sum gjeld og egenkapital

4400

5000

7000

ANALYSE AV RESULTATREGNSKAPET 1982 1981 kr. kr. % % +/-

1983 kr.

%

9500 + 500

8550 + 350

Salgsinntekter Endring i ferdigvareiager

7800 - 100

Produksj onsverdi Materialforbruk Lønn, produksjon Andre variable kostnader

7700 2770 2390 600

100,0 36,0 31,0 7,8

8900 3200 2580 710

100,0 36.0 29.0 8,0

10000 3900 2400 1100

100,0 39,0 24,0 11,0

Dekningsbidrag Lønn, administrasjon Div. adm.kostnader Salg/reklame Div. faste kostnader Ord.avskr. maskiner/utstyr Ord.avskr. bygninger

1940 308 690 400 70 150 50

25,2 4,0 9,0 5,2 0,9 2,0 0,6

2410 356 800 500 200 170 50

27,0 4,0 9,0 5,6 2,2 1,9 0,5

2600 500 900 600 150 397 103

26,0 5,0 9,0 6,0 1,5 4,0 1,0

272 - 190

3,5 2,4

334 - 220

3,8 2,5

- 50 - 400

-0,5 -4,0

82

1,1

114

1,3

- 450

-4,5

Driftsresultat Renter

RESULTAT FØR ÅRSOPPGJØRSDISPOSISJONER

LØNNSOMHET/PRODUKTIVITET

NØKKELTALL

Dekningsbidrag Dekningsgrad Nullpunkt Sikkerhetsmargin Totalkapitalrentabilitet Overskuddsgraden Kapitalens omløpshastighet Egenkapitalrentabilitet Produksjonsverdi pr. lønnskrone i produksjonen Kapitalens produktivitet Arbeidskraftens produktivitet

1981

1982

1983

kr. 1.940.000 25,2 % kr. 7.373.000 14,1 % 6,8 % 3,5 % 1,95 4,7 %

kr. 2.410.000 27,1 % kr. 8.472.000 13,9 % 7,1 % 3,9 % 1,82 6,4 %

kr. 2.600.000 26,0 % kr. 11.730.000 - 1,8 % - 0,8 % - 0,53 % 1,58 - 28,4 %

3,22 25,9 2,06

3,45 25,9 2,21

4,17 15,3 2,54

139

LIKVIDITET NØKKELTALL LIKVIDITET

DEFINISJON

1981

1982

1983

Arbeidskapital

Omløpsmidler - Kortsiktig gjeld

820

800

390

10,5

9,4

4,1

1,59

1,45

1,11

0,64

0,56

0,37

Arbeidskapital ------------------x 100 Salg

Balanselikviditet

Omløpsmidler+Ubenyttet kassekreditt

Kortsiktig gjeld

Kasselikviditet

Mest likvide omløpsmidler + ubenyttet kassekreditt Kortsiktig gjeld

Lagringstid råvarer

Gj.snittlig råvarelager ---------------------------- x 360 dager Vareforbruk

80

90

Lagringstid varer i arbeid

Gj.snittlig lager av varer i arbeid ---------------------------- x 360 dager Råmaterialforbruk + 'A produksjonslønn

24

19

Lagringstid ferdigvarer

Gj.snittlig ferdigvare­ lager til prod.kost. ---------------------------- x 360 dager * Prod.kost av årets salg

26

35

Kredittid til kunder

Gj.snittlig kunde­ fordringer ---------------------------- x 360 dager Salg på kreditt (inkl, m.v.a.)

32

35

Kredittid til leverandører

Gj.snittlig leveran­ dørgjeld ---- ---------------------- - x 360 dager Varekjøp på kreditt (inkl, m.v.a.)

48

55

* For enkelhets skyld er bindingstiden her beregnet ut fra følgende formel: Gj.snittlig ferdigvarelager ---------------------------------- x 360 Produksjonsverdi

140

FINANSIER1NGSSKJEMA ÅR 1982

Finansiert ved:

Korts. gjeld

Eiendeler

Egenkapital

Langs, gj.

kr.

kr.

%

10

1807

90

20

1807

36

%

kr.

%

kr.

%

1040

21

1040

100

0

omløpsmidler”

1960

39

1160

59

800

41

Omløpsmidler

3000

60

2200

73

800

27

Anleggsmidler

2000

40

0

0

193

Eiendeler

5000

100

2200

44

993

Mest likvide omløpsmidler

0

Minst likvide

‘ Kortsiktige fordringer har her en bindingstid som medfører at de plasseres under «minst likvide omløpsmidler».

ÅR 1983

Finansiert ved:

Eiendeler

Korts. gjeld

Langs, gj.

kr.

%

kr.

%

kr.

%

1330

19

1330

100

omløpsmidler

2660

38

2270

85

390

15

Omløpsmidler

3990

57

3600

90

390

10

Anleggsmidler

3010

43

0

0

1653

Eiendeler

7000

100

3600

52

2043

Egenkapital kr.

%

55

1357

45

29

1357

19

Mest likvide omløpsmidler

Minst likvide

141

FINANSIERING/SOLIDITET FINANSIERING/ SOLIDITET NØKKELTALL

DEFINISJON

Egenkapitalprosent

Egenkapital+50 % av betingede skattefrie avsetninger

1981

1982

1983

x 100

39,8 %

36 %

19,4 %

x 100

151 %

177 %

416 %

x 100

143 %

152 %

+ 13 %

x 100

18,6 %

16,0 %

5,6 %

Totalkapitalen Gjeld + 50 % av betingede skattefrie avsetninger

Gjeldsgraden

Egenkapitalen + 50 % av be­ tingede skattefrie avsetn.

Rentedekningsgraden

Resultat før ekstraordinære poster + Finanskostnader Finanskostnader (Langsiktig kapital— Anleggsmidler)

Arbeidskapital i % av total­ kapitalen

Totalkapitalen

Arbeidskapital i % av varelager

Langsiktig kapital Anleggsmidler

Varelager Langsiktig kapital i % av anleggsmidler

Langsiktig gjeld + Egenkapital

Anleggsmidler

x 100

56,2 %

43,0 %

15,1 %

x 100

141,4 %

140,0 %

113,0 %

KOMMENTARER: Analysen gir som vi ser en mengde nøkkeltall og andre opplys­ ninger fra regnskapet. Når dette skal vurderes er det derfor meget viktig med en systematisk fremgangsmåte. Hvis ikke kan vi risikere å «drukne» i opplysninger. Følgende systematikk bør legges til grunn:

(a) Vi skal foreta en separat vurdering av - lønnsomhet - likviditet - finansieringsstruktur/soliditet (b) For hvert av disse områdene skal vi besvare følgende spørsmål: • Hvordan har utviklingen vært? • Hva er de sannsynlige årsaker til utviklingen? • Hvilke tiltak bør iverksettes for å bedre situasjonen? 142

Lønnsomhet Regnskapet viser at bedriften har en dårlig lønnsomhet med sterk forverring det siste året. Totalkapitalrentabiliteten har lig­ get på ca. 7 % og den var negativ i 1983. Her er det viktig å være oppmerksom på at overgangen til saldoavskrivninger har spilt en vesentlig rolle. Dersom lineære avskrivninger hadde vært benyttet også i 1983, ville resultatet vært ca. kr. 175.000 bedre. Men til tross for dette må lønnsom­ heten sies å være for dårlig. Hva er så årsakene til den dårlige lønnsomheten? Her kan systematikken i Du Pont-modellen (figur 13) være til hjelp. Totalkapitalrentabiliteten deles her i - overskuddsgraden og - kapitalens omløpshastighet Bedriftens overskuddsgrad har vist en sterk forverring i 1983. En overskuddsgrad på 3,5 % i 1981 og 3,9 % i 1982 må også sies å være dårlig. Dette må vurderes nærmere. Vi kan først se på dekningsbidraget og dekningsgraden. Her ser vi at selv om dekningsbidraget har økt, har deknings­ graden gått ned fra 28,2 % i 1982 til 27,4 % i 1983. Ved å gå nærmere inn i de variable kostnader ser vi videre at materialandelen og andre variable kostnader har økt, mens lønnsandelen har sunket. Ved å kombinere dette med de relativt store inves­ teringer i 1983, kan vi trekke følgende konklusjon: • Bedriften har sannsynligvis foretatt store investeringer i produksjonen i 1983. Dette har gitt en produksjonsgevinst som har redusert lønnsandelen fra 29 % til 24 %. • Bedriftens materialandel har steget. Årsaken kan være at bedriften i større grad kjøper inn halvfabrikata eller at rå­ vareprisene har steget sterkere enn salgsprisene. Dette bør avklares. • Det er mulig at bedriften ennå ikke har fått full effekt av investeringene i produksjonen. Når det gjelder de faste kostnader kan følgende to forhold kom­ menteres: • Lønnskostnadene i administrasjonen har økt sterkt fra 1982 til 1983. Administrasjonen er tydeligvis styrket. Det hadde vært interessant å vite i hvilken avdeling. • Rentekostnadene har økt kraftig fra 1982 til 1983. Dette er et punkt som vi må vurdere nærmere under likviditetsanalysen. 143

Kapitalens omløpshastighet har også sunket i løpet av disse tre årene - spesielt fra 1982 til 1983. Dette betyr at vi bør vurdere denne faktoren nærmere. Når det gjelder omsetningen (telleren i nøkkeltallet) har denne økt jevnt med ca. 10 % pr. år. Kapitalbindingen har hatt følgende utvikling: Endring 1981-1982 O//o Mest likvide omløpsmidler Minst likvide omløpsmidler Omløpsmidler Anleggsmidler Sum eiendeler

+ + + + +

14 30 24 1 14

% % % % %

Endring 1982-1983 O/

+ + + + +

28 30 33 50 40

% % % % %

Dette viser at årsaken til reduksjonen i kapitalens omløpshastig­ het ligger i at kapitalbindingen har økt langt sterkere enn omset­ ningen. Økningen i anleggsmidlene har som tidligere nevnt gitt en produktivitetsgevinst. Den svekkelse av kapitalens omløps­ hastighet som dette har bidratt til, vil derfor bli kompensert gjennom en bedret overskuddsgrad. Kapitalbindingen i omløpsmidler har ingen slik effekt og må derfor betraktes som negativt. En av hovedårsakene til den dår­ lige lønnsomhet synes derfor å ligge i den sterke økningen av bedriftens omløpsmidler.

Tiltak for å bedre lønnsomheten Vi vil foreslå følgende tiltak for å bedre bedriftens lønnsomhet: (a) Fortsatt arbeid med produktivitetsforbedringer. Dersom bedriften har gått over til større bruk av halvfabrikata, er dette spesielt viktig. En slik overgang vil i seg selv med­ føre en reduksjon av lønnsandelen i produksjonen. En stor del av produktivitetsgevinsten som fremkommer kan derved være fiktiv. (b) Vurdering av bedriftens kalkyler for å se om det er tatt tilstrekkelig hensyn til en eventuell prisøkning på råva­ rene. (c) Reduksjon av kapitalbindingen i omløpsmidlene. Dette gjelder spesielt kundefordringer, råvarer og ferdigvarer. Økningen i ferdigvarelageret kan tyde på at bedriften har salgsproblemer - dette må avklares. 144

Likviditet Symptomet på økonomiske problemer i bedriften var anstrengt likviditet. Dette må derfor betraktes som et faktum. Det bekref­ tes av følgende opplysninger fra analysen:

• Kasse- og balanselikviditeten er svekket. • Kreditten hos leverandørene har økt sterkt. • Bedriften har fått for stor offentlig gjeld. Hva er så årsaken til likviditetsproblemene? Analysen tyder på at det er flere årsaker. De viktigste er: (a) Økningen i omløpsmidler. Dette er allerede påpekt under forrige punkt. Nøkkeltallene viser at bindingstid i dager har økt både for råvarer, ferdigvarer og kundefordringer. Dette bekrefter at styringen med kapitalbindingen er for dårlig. (b) Dårlig finansiering av anleggsinvesteringene i 1983. Fra regnskapet kan vi lese:

Investeringer 1983 Økning langsiktig gjeld 1982-83 Antatt avdrag langsiktig gjeld

kr. 1.510.000 kr. 1.050.000 kr. 65.000

«Egenkapitalandel»

kr.

Bedriftens selvfinansiering i 1983 var: Resultat før årsoppgjørsdisp. + Avskrivninger Selvfinansiering

395.000

kr. - 450.000 kr. 500.000

kr.

50.000

Altså er kr. 345.000 av anleggsinvesteringene finansiert med kortsiktig gjeld. Dette gjenspeiles også i arbeids­ kapitalen som er redusert med kr. 410.000 fra 1982 til 1983. (c) Dårlig lønnsomhet er naturligvis også en underliggende årsak til likviditetsproblemene. Med bedre lønnsomhet og selvfinansieringsevne hadde det ikke vært nødvendig å fi­ nansiere anleggsinvesteringene med kortsiktig gjeld.

145

Tiltak for å bedre likviditeten (a) Bedre inkassorutiner for å redusere kundefordringer. Det synes som om disse har økt sterkt høsten 1983. (b) Bedre styring med råvarelageret. Tre måneder er for lang lagringstid. Selv om bedriften gjennom dette kan miste kvantumsrabatter, har den ikke i dag anledning til å ligge med så stort råvarelager. (c) Realisering av ferdigvarelageret. Dette er uforholdsmes­ sig stort pr. 31.12.1983. (d) Søke banken om å få øket kassekredittlimiten. Som grunnlag for søknaden bør det utarbeides et likviditetsbudsjett som viser konsekvensen av alle planlagte tiltak. (e) Forsøke å få konvertert noe av den kortsiktige gjelden over til langsiktig gjeld. Finansieringsstruktur/soliditet Bedriftens soliditet forverret seg sterkt fra 1982 til 1983, men med 19,3 % i egenkapitalandel er ikke bedriften i en kritisk situasjon. Alle nøkkeltall viser at bedriftens finansieringsstruktur har forverret seg - spesielt fra 1982 til 1983. I 1982 finansierte lang­ siktig kapital 27 % av omløpsmidlene, tilsvarende tall for 1983 er 10 %. Hovedårsaken til dette er som tidligere nevnt at anleggsinvesteringene i 1983 delvis ble finansiert med kortsiktig gjeld. Videre har det vært en sterk økning i omløpsmidlene. Denne er i sin helhet finansiert av kortsiktig gjeld. Tiltakene for å bedre finansieringsstrukturen er de samme som er nevnt under likviditet.

OPPSUMMERING Analysen har ført til at mulige årsaker er avdekket og at en del tiltak for å bedre situasjonen kan foreslås. I en virkelig situasjon ville det neste skritt være å diskutere analysen med berørte parter i bedriften. Dette vil utdype konklusjonene og føre til en konkretisering av tiltakene. Deretter ville det vært naturlig å sette opp nødvendige bud­ sjetter for kommende år. Her vil de økonomiske konsekvensene av alle tiltak inngå. Budsjettene vil danne grunnlaget for en bedre økonomisk styring av bedriften.

146

5

w# Finansiell styring og planlegging 5.1 Søkelys på bedriftens eiendeler 150 5.2 Budsjettering 159

Finansiell styring og planlegging kan inndeles i to hovedområder:

• Utnyttelse av eksisterende kapital • Økonomiske planer (budsjetter) for å sikre framtidig likvi­ ditet og finansieringsstruktur.

Interessen for å utnytte kapitalen i bedriften på en bedre måte må ses i sammenheng med den økonomiske utviklingen i Norge de siste årene. Gjennom et stigende rentenivå er kapitalen blitt stadig dyrere og knapphet i kapitaltilgangen kan skape likvidi­ tetsproblemer og hindre en planlagt ekspansjon. I en situasjon med kapitalmangel vil det alltid være en tendens til at problemene søkes løst ved at det tas opp nye lån. Spørsmål som vi da bør stille er: • Hvorfor betale dyrt for ny kapital? • Kan vi utnytte den eksisterende kapitalen på en bedre måte? De fleste bedrifter har bundet unødvendig mye kapital i sine eiendeler. Gjennom en aktiv kapitalstyring kan vi frigjøre deler av kapitalen og redusere behovet for ekstern finansiering. Få ledere er begeistret for å se at betalt arbeidskraft ikke gjør nytte for seg. Kapital som ikke «arbeider» er det derimot mange som lett overser. Mer effektiv utnyttelse av kapitalen vil ikke bare bedre bedrif­ tens likviditet. Med dagens rentenivå vil dette også ha stor be­ tydning for lønnsomheten. Kapitalkostnadene er i dag en kost­ nadsfaktor som veier tungt i de fleste regnskaper. Økonomiske planer bedriften har, uttrykkes i budsjettene. Et budsjett er et handlingsprogram for tiden framover med de kon­ sekvenser dette vil kunne få for bedriften uttrykt i kroner.

149

I budsjettene skal det komme fram hvordan bedriften vil til­ passe seg den fremtidige utviklingen. Om bedriften passivt til­ passer seg utviklingen eller om vi selv aktivt tar del i å påvirke bedriftens stilling framover, kan være avgjørende for at den skal overleve. Budsjettering har mange fordeler. En av disse er at bedriften tvinges til å gjøre seg opp en mening om neste periode som en helhet. Økonomisk planlegging ved hjelp av budsjetter medfører at en rekke beslutninger som gjelder framtiden må tas. Det viser seg at mange bedrifter ikke alltid tenker bevisst og systematisk på tiden framover. Vi skal først se på mulighetene for å utnytte eksisterende kapital i bedriften før vi ser nærmere på den økonomiske planleggingen.

5.1 Søkelys på bedriftens eiendeler «Gå først til dine aktiva før du går til banken» er et slagord som går igjen i finanskretser. Spørsmål det er aktuelt å stille seg kan være: • Har bedriften store beløp i kasse, på folio eller postgiro selv om kassekreditten benyttes? • Er våre likvider så rentebærende som mulig? • Er det mulig å redusere kapital bundet i kundefordringer? • Hva med varelagrene? Må vi ha så store lager av råvarer, varer under arbeid og ferdigvarer? • Er det ukurante varer på lager? • Trenger vi alle anleggsmidlene?

Dette er bare en del av de aktuelle spørsmålene. Mulighetene for betydelige kapitalrasjonaliseringer er store. Mye avhenger av hvor effektivt bedriften kan klare å utnytte de ressurser som ligger i kasse, bank, kundefordringer, lager og anlegg. Likviditetsstyring (cash management) retter seg altså mot be­ driftens totale kapital. Vi skal belyse dette nærmere:

150

5.1.1

Utestående fordringer I tradisjonell regnskapsanalyse regnes det ut gjennomsnittlige kredittider for de utestående fordringer. Kredittiden til kundene har stor betydning for likviditeten. Jo lenger kredittiden er, desto dårligere blir likviditeten. Et talleksempel vil illustrere dette.

Betydningen av kortere kredittid til kundene En bedrift har et kredittsalg på 6 mill, kroner pr. år. Effektiv kredittid til kunder er 60 dager. Bedriften går aktivt inn for å redusere kredit­ tiden til 30 dager. Opprinnelig binding i kundefordringer

6 mill. kr. x 60 dager ------------------------— kr. 1.000.000 360 dager

Binding i kundefordringer etter at nye tiltak er satt i verk

6 mill. kr. x 30 dager ------------------------— kr. 360 dager

500.000

kr.

500.000

Frigjort kapital

Eksemplet viser at kapitalbindingen kan reduseres betraktelig ved å få ned kredittiden til kundene. Disse midlene kan for eksempel brukes til å betale leverandørene kontant og dermed oppnå kontantrabatter. Reduseres kassekreditten med det fri­ gjorte beløp, kan de årlige rentekostnadene reduseres betydelig. Betaler bedriften 15 % p.a. på sine kortsiktige lån, kan de årlige rentekostnadene i dette tilfelle reduseres med kr. 75.000. Er vanlig kredittvilkår til kundene 1 måned skal kredittiden nor­ malt ligge mellom 30 og 45 dager. En effektiv kredittid utover dette kan ikke aksepteres. Hvordan kan vi redusere kredittiden? Søkelyset må settes på hele den prosessen som skjer i bedriften fra vi mottar en ordre til varen er betalt. Flere effektive tiltak er mulig for å minimalisere dette tidsrommet.

Raskere skriving og utsending av fakturaer Mange bedrifter taper mye ved alt for sen fakturering. Kritisk er 151

ofte overgangen mellom lager/pakking og selve utfaktureringen. Det er vesentlig å få oversikt over den tiden det tar fra varene sendes til fakturaen skrives. Viser det seg at selve faktureringsrutinen er en flaskehals, bør bedriften prioritere faktureringen av beløp over en viss størrelse. Som vi tidligere har påpekt bør bedriften få inn utestående fordringer så raskt som mulig. Hvordan bedriften forteller sine kunder om når kravet forfaller, er her viktig.

Få fram forfallsdatoen på fakturaen Forfallsdatoen må komme fram på fakturaen. Meddelelser som «pr. 1 mnd.» eller «pr. 30 dager - netto fra levering» bør ikke benyttes. Angis forfallsdatoen på en slik måte, kan leverandør og kunde ha ulik tolkning av når forfall virkelig finner sted. Skal misforståelser unngås, bør datoen for forfall komme klart fram. Brukes for eksempel «Forfall 31. oktober» er det ingen tvil om når fakturaen forfaller til betaling. Legg med utfylt bankgiro eller postgiro I praksis viser det seg også at midlene kommer raskere inn ved at kundene får tilsendt utfylt bankgiro eller postgiroblankett hvor forfallsdato klart er angitt.

Hva skal vi gjøre hvis bedriften ikke mottar penger senest innen den angitte forfallsdato? Dersom kredittiden øker utover det normale, er sannsynligvis bedriftens purrerutiner lite effektive. Hvor lenge skal bedriften gi kundene sine en kreditt som det ikke er meningen å gi?

Bruk av kontantrabatter!Innføring av rentetillegg Et viktig ledd i bedriftens inkassopolitikk er bruk av kontant­ rabatter og rentetillegg ved for sen betaling. Bedriften bør kjøre en stram linje overfor kunder som er sene betalere. Mange be­ drifter praktiserer et rentetillegg på 2 % pr. påbegynt måned ved for sen betaling. Satser bedriften sterkt på å kutte ned kreditten, er det en mulighet for at omsetningen synker. Mange vil imidlertid hevde at bruk av morarenter sjelden vil føre til redusert salg. Dessuten vil det vanligvis være de dårlige betalerne som eventuelt faller fra. En reduksjon i tap på krav og inkassokostnader må også vurderes i denne forbindelse.

152

Kritisk, kredittvurdering - ikke salg for enhver pris Bedriftens inkassorutine bør være fleksibel og ikke bare være basert på månedlige kontoutskrifter. Kontinuerlig bør det fore­ tas en aldersanalyse av de utestående fordringer og personlige purringer av større utestående krav. Utviklingen av kredittiden bør følges nøye; er kundene vant til at vi har en dårlig oppfølging av våre krav, kan det bli vanskelig å få betaling ved forfall senere. Overgang til factoring kan også være et alternativ i denne sammenheng (se beskrivelse av factoring i kapittel 2).

Av den totale investerte kapital i industri- og handelsbedrif­ ter utgjør kundefordringer ca. 20 %. Hver dag kredittiden til våre kunder trekkes ut, bindes ekstra kapital. Et tall­ eksempel skulle vise dette: Bedriftens omsetning pr. år (kr) 1 2 5 10 30 100

mill. mill. mill. mill. mill. mill.

Binding av kapital pr. kredittdag (kr)

2.800,5.600,14.000,28.000 84.000,280.000,-

Eksemplet viser at hvis en bedrift med en omsetning på for eksempel 5 mill, kroner i året klarer å redusere den totale kredittiden, fra varelevering til betalingen er disponibel for bedriften, med 10 dager, vil det bli frigjort kr. 140.000,-. Unødvendig binding av kapital før tiltak for å redusere kredittiden: kr. 14.000 pr. dag x 10 dager = kr. 140.000 Med en gjennomsnittlig rente på kassekreditten på 15 % p.a. vil dette føre til reduserte renteutgifter på kr. 21.000 pr. år.

Enhver bedrift bør tenke gjennom rutinene fra en ordre mottas til varen er betalt. Er det muligheter for å redusere dette tids153

rommet, betyr det frigjøring av kapital. Å bruke et enkelt skjema kan være en start i dette arbeidet. Med utgangspunkt i en del enkle tiltak ser vi på hva bedriften gjør i dag og hva kan vi gjøre i tiden framover. Kan kredittiden til kundene reduseres? I så fall med hvor mange dager? Konse­ kvensen av frigjøring av kapital kan vi beregne ut fra skjemaet, figur 17.

REDUKSJON ANTALL

UNØDVENDIG BINDING AV KAPITAL I KUNDEFORDRINGER I DIN BEDRIFT:

360 DAGER

= kr.

Figur 17. Skjema for beregning av kapitalfrigjøring ved redusert kredittid til kundene.

Oppfølging av fakturerings- og inkassorutiner vil variere alt etter bedriftens størrelse, bransjenormer osv. Benytter bedriften EDB-baserte styrings- og regnskapssystemer bør den kreve at utskriftene inneholder en god oversikt over kundefordringene. Det kan for eksempel være informasjon som skrives ut hver 14. dag om: 154

- omsetning i perioden - utestående fordringer pr. dato - fordeling av utestående fordringer pr. dato Eks.: - saldo 1-20 dager gammel - saldo 21 - 30 dager gammel - saldo 31-60 dager gammel - saldo 61 - 90 dager gammel - saldo over 90 dager - totalbeløp for - 1. gangs purring - 2. gangs purring - sendt til inkasso - rabatter - strafferente - inkassoomkostninger - kreditnotaer

5.1.2

Varelagrene Av hensyn til likviditeten er det også viktig at varebeholdnin­ gene holdes på et lavest mulig nivå. Lagerstyring Skal en bedrift investere i maskiner eller ansette nye medarbei­ dere, gjøres dette ofte etter grundig behandling av ledelse og styret. Derimot er kontrollen og styringen ved en lageropphopning minimal. De økonomiske følger av dette kan imidlertid få atskillig større konsekvenser for bedriften. Bli kvitt «hyllevarmerne» De fleste vil finne mange «hyllevarmere» ved gjennomgang av varelageret. Det er produkter med meget lav omløpshastighet. En vanlig begrunnelse for å holde store lager er et ønske om høy leveringsberedskap. Hensynet til den totale omsetning veier her tungt.

Skal vi alltid være leverings dyktig? Høy servicegrad medfører at bedriften må sitte inne med et omfattende lager. Vil det egentlig få så store konsekvenser at vi

155

i enkelte tilfeller ikke kan levere umiddelbart? I praksis viser de seg at denne frykten er ubegrunnet. Salget vil neppe synke om det er lengre leveringstid på enkelte artikler. Ved endringer i leveringsberedskap er det viktig å ha en god oversikt over salg, lager og produksjonstid/bestillingstid for de enkelte artikler. Hvordan skal vi gå fram for å redusere lageret? Lageret vil kunne reduseres ved - reduksjon av sortimentet - reduksjon av leveringsberedskapen for enkelte artikler.

I mange bedrifter kan det imidlertid være et problem å finm. fram til de artikler som bør gis lav prioritet. Her kan en såkalt ABC-analyse være et enkelt og nyttig hjelpemiddel. I en slik analyse rangeres produktene etter fallende omset­ ningsverdi. Metoden går ut på at det tegnes opp en kurve for de ulike vareslag slik at vi får se hvilken verdi av årsforbruket d< enkelte varegrupper utgjør.'En slik kurve viser ofte at en litei andel av varene utgjør en stor del av årsforbruket. Resultatet blir tilnærmet 80-20 regelen, dvs. at 20 % av varene utgjør 80 % av omsetningen. En slik analyse vil kunne gi et resultat som vist i figur 18. % av total omsetning

’/ av antall artikler

Figur 18. Resultat av ABC-analyse 156

Ut fra ABC-analysekurven kan vi da lese følgende:

• 20 % av antall artikler utgjør ca. 80 % av den totale omset­ ningen; A-PRODUKTER. • 30 % av antall artikler utgjør ca. 15 % av den totale omset­ ningen; B-PRODUKTER. • De siste 50 % av antall artikler utgjør bare ca. 5 % av den totale omsetningen; C-PRODUKTER. De artiklene som bare utgjør en liten del av omsetningen bør prioriteres lavt med hensyn til leveringsberedskap. Det bør også vurderes om enkelte av disse kan trekkes helt ut av sortimentet. ABC-analysen kan derfor være et nyttig hjelpemiddel for øko­ nomisk lagerkontroll og sortimentsbegrensning.

Fare for ukurans, svinn og manko Øker lageret uforholdsmessig mye, er det også fare for at ande­ len av ukurante varer stiger. Svinn og manko har en tendens til å øke mer enn proporsjonalt med lagerets størrelse. Rentene av den bundne kapitalen er betydelig. Hensynet til hva den bundne kapital vil kaste av seg ved alternativ anven­ delse, bør veie sterkt. Kostnader ved lagerhold Tar vi også hensyn til kostnadene med forsikring, lagerleie og risikoen for at varene blir ukurante, ødelagt eller umoderne, vil sannsynligvis årlige lagerkostnader utgjøre godt over 20 % av gjennomsnittlig bundet kapital. Betydningen av å redusere lagringstiden Anta at vi har oppgitt følgende data fra en bedrift: Forbruket av varer i løpet av et år kr. 1.800.000 Gjennomsnittlig lager i løpet av året kr. 600.000

Vi ser at varelagerets omløpshastighet er 3 og at varene gjen­ nomsnittlig ligger 120 dager på lager. Klarer bedriften gjennom aktive tiltak å redusere lagringstiden fra 120 til 80 dager, vil varelageret synke til kr. 400.000. Bedriften får altså frigjort kr. 200 000. Beregner vi en alternativ rente på 20 % p.a., representerer dette kr. 40.000 i reduserte kostnader pr. år.

157

5.1.3

Anlegg og utstyr

025

Ved siden av varelager og utestående fordringer bør bedriften også kritisk vurdere den kapital som er bundet i anleggsmidlene. Her kan følgende spørsmål stilles:

• Er noen anleggsmidler overflødige eller lite brukt? • Har vi maskiner som har så liten kapasitetsutnyttelse at vi ville være bedre tjent med å selge dem? • Har vi gammelt utstyr som vi ikke benytter og som vi kan få igjen noe for? • Hva med våre bygninger - trenger vi alle lokalene? Kan noe selges eller eventuelt leies ut? Mange bedrifter vil kunne frigjøre kapital ved å utnytte anleggs­ midlene sine på en bedre måte. Mulighetene til å leie utstyr eller kjøpe tjenester og halvfabrikata blir ofte altfor dårlig vurdert. Gjennom en reduksjon av den kapital som er bundet i bedriftens aktiva vil både likviditeten, finansieringsstrukturen, soliditeten og lønnsomheten kunne bedres. Disse mulighetene bør derfor være nøye vurdert før bedriften søker om utvidet kreditt.

Investeringer over drift En av de hyppigste årsaker til likviditetsproblemer er investerin­ ger over drift - eller mangelfull finansiering av anleggsmidler. Dette kan ha flere årsaker:

• Lang saksbehandlingstid i kredittinstitusjoner. • Bedriften slipper å dokumentere lønnsomheten av investe­ ringene overfor låneinstitusjonene. • Bedriften kan slippe å aktivere bygningsmessige arbeider. Uansett årsaken vil dette over tid undergrave bedriftens likvi­ ditet og gjøre den meget sårbar overfor økonomiske tilbakeslag. En god regel er at alle investeringer i avskrivbare anleggsmidler bør finansieres med langsiktige lån. Nedbetalingstiden bør være like lang som avskrivningstiden.

158

Budsjettering Formålet med budsjettering Etter at bedriften har foretatt en regnskapsanalyse vil det ofte være behov for å sette i verk tiltak for å rette opp uheldige utviklingstrekk. Enhver bedrift har behov for å planlegge sin framtid, og budsjettering er et viktig hjelpemiddel i dette arbei­ det. Budsjettene skal vise de økonomiske konsekvensene av de tiltak som blir foreslått på bakgrunn av regnskapsanalysen. Forutsetningen for ethvert budsjett er at det eksisterer mål å styre mot. Noen mål kan være langsiktige og andre kortsiktige. Budsjettene begrenses til å gjelde kortere perioder, ofte ett år eller mindre. Planlegging Når målene er fastsatt eller i forbindelse med at disse utarbeides, må det settes opp planer for bedriftens totale virksomhet. Det kan for eksempel være økonomiske-, produksjons-, markeds- og strategiske planer. Disse planene vil naturlig nok høre nært sam­ men. Vi skal konsentrere oss om de økonomiske planene.

Mål - budsjettyper Økonomiske planer vil bestå av budsjetter. De ulike budsjettene kan henføres til de økonomiske Tiovedmålene for bedriften:

Mål

Budsjett

Lønnsomhet (at bedriften skal tjene penger)

Drifts- eller resultatbudsjett

Likviditet (at bedriften skal disponere nok penger)

Likviditetsbudsj ett

Finansieringsstruktur og soliditet (at bedriften skal ha tilfredsstillende sammensetting av egenkapital, langsiktig og kortsiktig gjeld)

Balansebudsjett

Budsjettene og selve budsjettarbeidet skal være et planleggingsog styringsverktøy til hjelp i arbeidet med å lede bedriften. Be-

159

driftens budsjett og regnskapssystem henger nøye sammen. Regnskapet må derfor være bygget opp slik at det gir best mulig informasjon for planlegging og kontroll. I tillegg må budsjettene bygges på samme kontoplan og sys­ tematikk som i regnskapet. Regnskapene kontrolleres mot budsjettene for å se om det går slik det er planlagt. Er det avvik mellom plan og virkelighet, må bedriften prøve å finne fram til årsakene og deretter foreslå og sette i verk tiltak for å bedre den økonomiske situasjonen.

Gangen i budsjettarbeidet Et problem med selve budsjetteringen er ofte hvilken framgangs­ måte vi skal velge. Mange vil finne det naturlig å starte med å fastlegge økonomiske mål som kan benyttes i den daglige øko­ nomiske styringen. For å nå hovedmålene må vi spesifisere delmål både for øko­ nomi, produksjon og salg. Delmål som: - markedsandelene skal økes - salget skal økes - likviditeten skal bedres - bedriften skal gå med passe overskudd er altfor upresise og gir ingen holdepunkter i den økonomiske styringen. Det er viktig at delmålene blir kvantifisert slik at de er lett forståelige og enkle å styre etter. Eksempler på kvantifiserte delmål kan være: - markedsandelen skal økes fra 40 % til 45 % i løpet av neste ar - totalrentabilitet på minst 15 % - resultat før skatt skal være minst 5 % av omsetningen - likviditetsreserven ved slutten av året skal være minst kr. 50.000 - kredittiden til kunden skal effektivt ikke være over 30 dager. o

Andre økonomiske delmål som kan kvantifiseres, kan være: Tilfredsstillende lønnsomhet: - for hele bedriften (avkastning av kapital) - i enkelte avdelinger - på enkelte produkter/produktgrupper - på enkelte markeder

160

Tilfredsstillende likviditet: - omløpshastighet på varelagrene - arbeidskapitalen - langsiktig finansiering av investeringer - akseptabelt nivå på offentlig gjeld - kredittid kundefordringer - kredittid leverandører Tilfredsstillende finansieringsstruktur: - opprettholde egenkapitalandelen - andel av omløpsmidler som skal finansieres med langsiktig kapital - tall for arbeidskapital i prosent av omsetningen

Delmål i produksjon Leveringstid: - akseptabel gjennomsnittlig leveringstid - varierende leveringstid etter kundegrupper - varierende leveringstid etter sesong - varierende leveringstid etter produkt/produktgrupper Kapasitetsutnyttelse: - totalt i bedriften - i enkelte avdelinger - på enkelte maskiner

God utnyttelse av disponibelt mannskap: - liten dødtid - godt arbeidsmiljø - tilfredsstillende arbeidsoppgaver

Delmål i salget - omsetning - omsetning - omsetning - omsetning

totalt pr. produkt/produktgruppe pr. marked pr. produkt/produktgruppe pr. marked

I en bedrift vil disse målene framgå av budsjetter, produksjonsog markedsplaner. Å få klargjort slike mål er en viktig del av planleggingen og flest mulig av de ansatte som blir berørt, bør trekkes med i arbeidet. Dette vil sikre at det settes opp realis­ tiske mål og at de ansatte samtidig blir informert om målene. 6. Finansiell styring

161

Det er lederens ansvar å sørge for at planene kommer til uttrykk i budsjettene, at avvik blir analysert og de nødvendige tiltak blir satt i verk. Hvis ikke oppfølging skjer, vil de som trekkes inn i budsjett­ arbeidet oppfatte dette som unødvendig og meningsløst papir­ arbeid.

Sammenhengen i budsjettsystemene Det er nær gjensidig avhengighet mellom de ulike delbudsjettene som et totalbudsjett bygges opp av. Budsjetter inndeles ofte i delbudsjetter og hovedbudsjetter. Vi skal ikke gå i detalj på alle de ulike budsjettsystemene, men figur 19 vil i grove trekk illustrere sammenhengen mellom de ulike budsjettene i en industribedrift. Delbudsjetter

Hovedbudsjetter

Mål

Figur 19. Sammenhenger mellom delbudsjetter, hovedbud­ sjetter og økonomiske mål.

Figuren viser ikke alle de delbudsjettene som et budsjettsystem kan inneholde, men sammenhengen i budsjettsystemene.

162

5.2.1

Kort om de ulike delbudsjettene SALGSBUDSJETTET Salgsbudsjettet danner vanligvis et naturlig grunnlag for de øvrige budsjettene i et integrert budsjettsystem. Store krav stilles der­ for til dette budsjettet. Salgsbudsjettet er bestemmende for stør­ relsen på både produksjons-, innkjøps- og lagerbudsjettet. Drifts- og likviditetsbudsjettet vil derfor i stor grad være på­ virket av salgsbudsjettet. Dersom disse ikke viser en tilfredsstil­ lende lønnsomhet og likviditet, må vi kanskje endre salgsplanen for budsjettperioden. I et salgsbudsjett er det en rekke forhold som vi må vurdere, blant annet - generell økonomisk utvikling - forventet utvikling i etterspørsel etter bedriftens produkter - bransjens utvikling - markedsandeler - produktenes livssyklus - produktenes lønnsomhet - produktgruppenes volum (m.h.t. hvor effektivt de kan produseres) - produksjonsforhold/kapasitet

Det er viktig at budsjettet perioden. En oppdeling av eksempel produktgrupper, være et godt utgangspunkt kedsmatrise).

viser hvilke mål som skal oppnås i salget i kroner eller mengde på for kundegrupper eller pr. distrikt, vil (budsjettere ut fra en produktmar-

PRODUKSJONSBUDSJETTET Ut fra salgsbudsjettet kan det være naturlig å utarbeide et produksjonsbudsjett. Dette vil vise hvilke ressurser som er nødven­ dig for å kunne produsere det kvantum som er angitt i salgsbud­ sjettet. Her må vi stille spørsmål som: • Er produksjonskapasiteten stor nok? • Hvilke innkjøp må foretas? • Hvordan blir lagerkapasiteten påvirket? • Gir det jevn sysselsetting til de ansatte i produksjonen? • Må det foretas nye investeringer?

Ofte er det motstridende interesser mellom salgs- og produk-

163

sjonsavdelingen. Salgsavdelingen ønsker å tilfredsstille marke­ det, produksjonsavdelingen ønsker en mest mulig rasjonell pro­ duksjon. Som eksempel kan nevnes leveringstiden. Salgsavdelingen ønsker at den skal være kortest mulig. De betrakter denne som et viktig virkemiddel i markedsføringen. I produksjonsavdelin­ gen er det ønskelig å produsere i store serier og det utarbeides faste produksjonsplaner for en, to eller flere uker framover. For varer som ikke lagerføres, gir dette lengre leveringstid. Denne konflikten må løses gjennom budsjettarbeidet. God kontakt mellom disse to avdelingene fører til at de får bedre forståelse for hverandres synspunkter og tar mer hensyn til hverandres ønsker.

INNKJØPS- OG LAGERBUDSJETTET Utgangspunktet for innkjøps- og lagerbudsjettet er produksjonsbudsjettet. Produksjonsplanene er bestemmende for hvordan bedriften må legge opp innkjøp og lager. Mens produksjons- og bemanningsplaner vil påvirke ferdigvarelageret, vil innkjøpsbudsjettet virke inn på råvarelagerets størrelse. I handelsbedrifter er det uaktuelt med et produksjonsbudsjett, - innkjøpsbudsjettet vil her ha samme funksjon. Ved oppsett av budsjettet bør vi vurdere hvor stort minimumslager vi ønsker å ha og når varene skal bestilles. Dette blir blant annet regulert av salgsbudsjettet. Faktorer vi må ta hensyn til ved innkjøp er: • Leveringstid Ved kjøp av produktene fra utlandet er det ofte lang leveringstid slik at bestillingstidspunkt bør være angitt i budsjettet. • Kvantumsrabatter Ved store innkjøp gir leverandørene ofte rabatter. • Lagerkostnader En kontinuerlig vurdering av kapitalbinding og kapitalkost­ nader er vesentlig. Kostnadene ved å holde lager kan sees på som et tap av renteinntekter ved alternativ plassering av kapitalen. Innkjøpet er grunnlag for en god del av bedriftens forventede utbetalinger og vil derfor også inngå i likviditetsbudsjettet.

164

KOSTNADSBUDSJETTET Faste kostnader Ved budsjettering av de faste kostnadene vil utgangspunktet være siste års kostnader. Disse kostnadene er relativt lette å budsjettere ved å ta konto for konto og vurdere hvilket nivå kostnadene bør ligge på neste år. Budsjettering ut fra tidligere erfaringer og ved å ta hensyn til forventet prisutvikling vil ofte være tilstrekkelig. De faste kostnadene vil endre seg vesentlig ved for eksempel - flere faste ansatte - endring i maskinutstyr - nybygg Da vil faste kostnader som funksjonærlønn, renter og avskriv­ ninger, kunne gjøre betydelige sprang.

Produksjonslønn Dette er variable lønnskostnader og er den lønn som direkte er bundet til selve framstillingen av produktene. Et utgangspunkt for budsjetteringen vil være produktkalkylene eller bemannings­ planen. Dersom produktkalkylene legges til grunn, er det viktig at den indirekte produksjonslønnen blir medtatt. Med dette tenkes på ulike typer «dødtid» som ventetid, intern transport, rydding, reparasjoner og omstilling og justering av maskiner. I praksis undervurderes ofte disse faktorene. Materialkostnader Materialkostnadene utgjør en meget stor kostnadspost for mange bedrifter. En grundig budsjettering av materialforbruket krever nøyaktige etterkalkyler. Disse vil vise oss det direkte materialforbruket som inngår i det ferdige produktet samt ulike former for svinn, ukuranthet osv.

INVESTERINGSBUDSJETTET Beslutninger angående investeringer er en av de viktigste for bedriften. Disse har store økonomiske konsekvenser og påvirker både lønnsomhet, likviditet og finansieringsstruktur. Bedriftens handlefrihet og vekst blir derfor sterkt berørt. Salgs- og produksjonsbudsjettet vil kunne kreve utvidelse av kapasiteten. Er nye investeringer nødvendig, bør det i investe­ ringsbudsjettet inngå for eksempel - formålet med investeringen

165

- investeringsbeløp - endring i årlige driftskostnader - hvordan finansieringen er tiltenkt (egenfinansiering, kort- og langsiktig finansiering) - lønnsomhetsvurdering av investeringen Disse delbudsjettene danner et nødvendig grunnlag for utarbei­ delse av bedriftens hovedbudsjetter som er: - driftsbudsjett - likviditetsbudsjett - balansebudsjett

I forbindelse med likviditetsbudsjettet må det også utarbeides en del andre delbudsjetter. Vi finner det mest hensiktsmessig å behandle disse under gjennomgangen av dette budsjettet.

5.2.2

Driftsbudsjettet (resultatbudsjettet) Sammenhengen mellom driftsbudsjettet og delbudsjettene er vist i figur 20. Delbudsjett

Hovedbudsjett

Figur 20. Sammenheng mellom delbudsjetter og driftsbud­ sjettet. Driftsbudsjettet (resultatbudsjett) er et hovedbudsjett med ut­ gangspunkt i flere delbudsjetter. Et planlagt resultatregnskap settes opp for neste periode og kontrolleres siden mot det vir­ kelige resultatregnskapet.

166

Skal budsjetteringen bli effektiv, må vi dele året inn i perio­ der. Disse må følge de kortperiodiske regnskapsavslutningene. Benyttes for eksempel 2-månedlige regnskapsavslutninger, blir det seks budsjettperioder. Enkelte bedrifter bruker rullerende budsjetter. Det vil si at de hele tiden ser et visst antall måneder framover. Som eksempel kan nevnes en bedrift som setter opp årsbudsjett med seks bud­ sjettperioder. Etter hver budsjettperiode settes det opp et nytt budsjett for 12 måneder framover. Dette sikrer at bedriften hele tiden opererer med en tidshorisont på ett år. Nedenfor er gjengitt et eksempel på oppsett av et driftsbud­ sjett. Skal vi oppnå god økonomisk kontroll, er det viktig at budsjettet brytes ned i korte perioder (for eksempel 2 mnd. eller 3 mnd.). Uten at det blir gjort, vil det ikke være mulig å bruke budsjettet som et aktivt hjelpemiddel i den økonomiske styrin­ gen. Eksempel på oppsett av driftsbudsjett:

0/ /o

kr % kr

0/ /o

kr

0/ 7o

kr

0/ /o

kr

0/ /o

Avvik hittil i år

Avvik

Budsjett

Avvik

Virkelig

Budsjett kr

Virkelig

Periode 2 (eks. mars/april) o.s.v.

Periode 1 (eks. jan./febr)

kr

0/ /o

Salgsinntekter - Variable kostnader: - Matr. forbruk - Lønnskost prod. (inkl. sos. utg.) - Andre variable kostnader

= Dekningsbidrag - Faste kostnader: - Lønnskost adm. (inkl. sos. utg.) - Div. adm. kostn. - Div. faste kostn. - Ord. avskrivninger = Driftsresultat + Finansinntekter - Finanskostnader

= Resultat før ekstraordinære poster

167

Det er viktig å understreke en del grunnleggende prinsipper for utformingen av budsjettene. Budsjettene må stemme overens med kontoplanen. Kontopla­ nen bør bedriften legge stor vekt på. Ofte er det mange kontoer for diverse faste kostnader (for eksempel forsikringer, provisjo­ ner, elektrisk kraft, telefon, porto, kontorrekvisita, bilutgifter og leasing), men kun én konto for inntekt, vareforbruk og lønn. Dersom bedriften har flere «selvstendige» avdelinger, er dette uheldig. Ut fra regnskapet vil det da være umulig å finne ut hva bedriften tjener eller taper penger på. Ved oppsplitting kan regnskapet gi informasjon om salgsutviklingen på for eksempel de enkelte markeder og det er lettere å få fram dekningsbidrag pr. produkt, pr. produktgruppe, avde­ ling osv. Er det bare én konto for salgsinntekter, er dette umu­ lig. Svakheter i kontoplanen vil gjenspeile seg i hele bedriftens økonomiske styringssystem. Gjennom bedriftens kontoplan legges grunnlaget for å vur­ dere utviklingen av lønnsomhet, likviditet og finansieringsstruk­ tur. For vurdering av likviditet og finansieringsstruktur er van­ ligvis kontoplanen godt nok spesifisert. Skal bedriftens lønnsom­ het vurderes, viser det seg i praksis at kontoplanen ofte er for dårlig. Utviklingen av en god kontoplan som er tilpasset den enkelte bedrift vil derfor kunne føre til en vesentlig bedring i den øko­ nomiske styringen. Budsjettene må også være tilpasset kalkylene. Mens regnskap og driftsbudsjetter benyttes til å styre bedriftens lønnsomhet på bedrifts- eller avdelingsnivå, skal produktkalkylene sikre lønn­ somhet på produkt eller produktgruppenivå.

Nytten av driftsbudsjett På grunn av at driftsbudsjettet vil ha flere perioder innenfor et regnskapsår, vil det nødvendigvis medføre kortperiodiske regn­ skapsavslutninger. Derfor er det viktig å være oppmerksom på at det ofte finnes en del feilkilder i de kortperiodiske rappor­ tene, som gis for eksempel ved bruk av EDB. De viktigste kan være: • På grunn av manglende vareopptelling benyttes enten fast varelager (varekjøp settes lik vareforbruk) eller en fast bruttoavanse. Begge disse metodene vil hvis de brukes ukritisk, gi et feilaktig bilde av lønnsomheten. • Manglende periodisering av ulike faste kostnader (for 168

eksempel renter, forsikringer og leie). • Mangelfull føring av diverse sosiale kostnader. • Avskrivninger blir ofte ikke lagt inn.

Disse svakhetene må det korrigeres for før de kortperiodiske regnskapene kan sammenlignes med driftsbudsjettet. I avviksanalysen med beregning av diverse forholdstall ligger et viktig grunnlag for styring av bedriften. De sentrale spørsmå­ lene vil være: • Hvilke avvik fra budsjettet finnes? • Hva er årsaken til disse? • Hvilke konsekvenser har avvikene for den videre planleg­ ging?

Først når disse spørsmålene systematisk blir diskutert av alle berørte parter, vil et budsjettopplegg kunne fungere som et godt styringsverktøy. Budsjettet er en økonomisk handlingsplan og ingen fast teknikk som skal følges.

5.2.3

Likviditetsbudsj ettet Likviditetsbudsjettet er et hovedbudsjett som også er bygd opp av en rekke delbudsjetter. Grunnlaget for likviditetsbudsjettet er driftsbudsjettet. Derfor er det vanlig at driftsbudsjettet er utarbeidet før likviditetsbud­ sjettet settes opp. Før selve planleggingsperioden starter må, som tidligere nevnt, bedriften fastsette økonomiske mål. De krav til likviditet bedriften setter seg blir derfor av vesentlig betydning ved utfor­ mingen av likviditetsbudsjettet. Et likviditetsmål kan for eksempel være at likviditetsreserven for bedriften gjennom hele året skal være på kr. 100.000. De planer bedriften har, må ta sikte på å nå de økonomiske målene. Budsjettene vil da vise hva som må gjøres for at vi skal nå de oppsatte målene. Dette kan få konsekvenser på en rekke områder. Viser driftsbudsjettet et overskudd, er vi ikke nødvendigvis garantert at likviditeten blir god. Det er viktig å være klar over de ulikheter det er mellom driftsresultat og likviditet. I driftsbudsjettet inngår alle inntekter og kostnader, mens likviditetsbudsjettet viser innbetalinger og utbetalinger og likviditetsreserven. 169

Det er mange innbetalinger som ikke er inntekter (for eksempel opptak av lån) og mange kostnader som ikke er utbe­ talinger (for eksempel avskrivninger). Avdrag på lån medfører for eksempel utbetaling og skal være med i likviditetsbudsjettet. Det inngår imidlertid ikke i driftsresultatet. Merverdiavgiften er heller ikke med i driftsbudsjettet, men er viktig for likviditeten. Driftsbudsjettet samt de mål for likviditeten som er formulert, vil danne utgangspunktet for likviditetsbudsjettet. Det må peri­ odiseres på samme måte som driftsbudsjettet og tilsvarende avviksanalyser må utarbeides. Avviksanalysene er her mer kom­ plisert da det ikke foreligger noe «likviditetsregnskap» å sam­ menligne med.

Oppsett av likviditetsbudsjett Som tidligere nevnt skal likviditetsbudsjettet vise hvilken virk­ ning de oppsatte planer vil få på bedriftens likviditet. Viser bud­ sjettet på ett eller flere tidspunkt at det vil bli mangel på likvide midler, må bedriften endre sine planer eller dekke behovet på en eller annen måte. Likviditetsbudsjettet er delt inn i to deler: • De ventede innbetalinger som omfatter kontantsalg, innbe­ taling fra kunder eller andre innbetalinger i perioden. • De ventede utbetalinger som omfatter utbetalinger til leve­ randører, avdrag på lån, renter, lønn og betaling av andre løpende utgifter.

Differansen mellom de to summene for en periode vil enten føre til en økning eller nedgang i bedriftens likviditetsreserve. En prinsipiell oppstilling av likviditetsbudsjettet kan da for eksempel se slik ut: jan/febr INNBETALINGER Kontantsalg Kredittsalg Nye lån Div. andre innbetalinger

SUM INNBETALINGER UTBETALINGER Leverandører, kontant Leverandører, kreditt Lønn (inkl, feriepenger, skattetrekk)

170

mars/april

nov./des.

Arbeidsgiveravgift Merverdiavgift Renter på lån Avdrag på lån Div. andre utbetalinger

SUM UTBETALINGER

Innbetalinger - Utbetalinger Likviditetsreserve ved be­ gynnelsen av perioden Likviditetsreserve ved slutten av perioden

Selve grupperingen av likviditetsbudsjettet kan også gjøres på andre måter. De enkelte poster vil imidlertid inngå i alle likviditetsbudsjetter. For å konkretisere framgangsmåten i budsjettarbeidet kan vi sette opp et eksempel. Anta at vi har satt opp følgende data i driftsbudsjettet: DRIFTSBUDSJETT FOR 19... (alle tall i 1000 kr) jan/febr mars/april mai/juni

Salgsinntekter (ekskl. m.v.a.) Vareforbruk Lønn (inkl, skattetrekk og feriepenger) Arbeidsgiveravgift Andre kostnader Avskrivninger

juli/aug

sept/okt

nov/des

1800 1000

1700 1100

1600 1000

1400 1000

2100 1200

2400 1400

400 67 120 40

420 71 120 40

440 74 120 40

440 74 120 40

440 74 120 40

440 74 120 40

Driftsresultat Rentekostnader

173 40

4-51

4-74

4-274 50

226

326

Resultat før ekstraordinære poster

133

4-51

4-74

4-324

226

326

Fra balansen pr. 1.1. henter vi følgende opplysninger (alle tall i 1000 kr): 700 Kundefordringer 400 Leverandørgjeld 200 Skyldig m.v.a. 80 Skyldig arbeidsgiveravgift

171

Andre opplysninger og forutsetninger som er nødvendige ved utarbeidelse av likviditetsbudsjettet: • Gjennomsnittlig kredittid til våre kunder: 45 dager. • Gjennomsnittlig kredittid vi får av våre leverandører: 30 dager. • Bedriftens kundefordringer pr. 1.1. på 700 antar vi kommer inn ved en halvpart i januar og en halvpart i februar. • Diverse andre kostnader har vi for enkelthets skyld forutsatt vil fordele seg med lik utbetaling pr. periode. • Kredittsalget fordeler seg jevnt innen den enkelte periode. • Avdrag på lån forfaller til betaling i januar og juli med 30 i hver av disse månedene. • Bedriften planlegger å ta opp lån i januar på 300. • Bedriften regner med å selge maskinelt utstyr og en lastebil i august for 190. • Bedriftens likvide reserver, summen av kasse, bank og ube­ nyttet kassekreditt er 350 pr. 1.1. • Det forutsettes at bedriftens ferdigvarelager er fast. I mange bedrifter vil det være realistisk å budsjettere med endringer i dette. Som eksempel kan nevnes bedrifter hvor salget er sesongavhengig. I visse perioder må da bedriften produsere for lager - dvs. produksjonen er større enn salget. I andre perioder vil varelageret reduseres - salget er større enn pro­ duksjonen.

Dersom ferdigvarelageret endrer seg i løpet av budsjettpe­ rioden vil konsekvensene være: • Materialkjøpet i likviditetsbudsjettet blir større/mindre enn materialforbruket i driftsbudsjettet. • Utbetalinger vedrørende produksjonslønn og andre variable kostnader i likviditetsbudsjettet blir større/ mindre enn tilsvarende kostnader i driftsbudsjettet.

Når det gjelder varekjøp i forhold til materialforbruk, er det viktig å være oppmerksom på at endringer i råvarelageret har tilsvarende innvirkning. Det forutsettes at råvarelageret endrer seg i løpet av bud­ sjettperioden. Endringen er som følger:

172

Periode Jan/febr Mars/april Mai/juni Juli/aug Sept/okt Nov/des

Matr. forbruk

Matr. kjøp

Endring i råvarelager

1000 1100 1000 1000 1200 1400

1050 1200 1000 1100 1200 900

+ 50 + 100 0 + 100 0 — 500

Vi ser altså at i løpet av året skal råvarelageret bygges opp. I siste periode blir det imidlertid sterkt redusert. Som grunnlag for likviditetsbudsjettet kan det være nyttig å sette opp hjelpebudsjetter som forteller om innbetalinger fra kun­ der og utbetalinger til leverandørene. Vi vil da ta utgangspunkt i de likviditetsmål bedriften har satt seg for gjennomsnittlig kredittid til sine kunder og den kredittid bedriften selv får hos sine leverandører. Det er viktig å være oppmerksom på at den faktiske kredittiden vi gir til våre kunder i praksis ofte vil være betydelig lengre enn det som framgår av bedriftens leveringsbetingelser.

INNBETALINGSBUDSJETT FRA KUNDENE (HJELPEBUDSJETT): Antatt fakt. salg (inkl.m.v.a.) fra driftsbudsj.

Kundefordringer pr. 1.1. (fra balansen): Periode tidsrom 1 jan/febr 2 mars/apr 3 mai/juni 4 juli/aug 5 sept/okt 6 nov/des

SUM INNBETALINGER

Innbetalinger i:

jan/ febr

700

700

2160 2040 1920 1680 2520 2880

540

1240

mars/ april

1620 510

2130

mai/ juni

1530 480

2010

juli/ aug

1440 420

1860

sept/ okt

1260 630 1890

nov/ des

1890 720 2610

Her er det budsjettert med 45 dagers kredittid i gjennomsnitt. Det som selges i første halvdel av for eksempel januar, vil bli innbetalt i siste halvdel av februar, og det som selges i siste

173

halvdel av januar, innbetales i første halvdel av mars. Fra salget i januar/februar kommer derfor bare V» til innbeta­ ling i perioden januar/februar og % av salget til innbetaling i mars/april osv. For å sette opp utbetalingsbudsjett til leverandørene (hjelpebudsjett), trenger vi informasjon om hvor mye vi antar varekjø­ pet vil bli. For vår bedrift har vi følgende tall: ___________________________ jan/febr Varekjøp (ekskl. m.v.a.) Varekjøp (inkl, m.v.a.)

mars/apr

mai/juni

juli/aug

sept/okt

nov/des

1050

1200

1000

1100

1200

900

1260

1440

1200

1320

1440

1080

Ut fra dette dette kan vi sette opp følgende utbetalingsbudsjett til leverandørene: UTBETALINGSBUDSJETT TIL LEVERANDØRENE (HJELPEBUDSJETT):

Leverandørgjeld pr. 1.1. (fra balansen): Periode tidsrom 1 jan/febr 2 mars/apr 3 mai/juni 4 juli/aug 5 sept/okt 6 nov/des

SUM UTBETALINGER

Utbetalinger i:

Antatt varekjøp (inkl, m.v.a)

jan/ febr

400

400

1260 1440 1200 1320 1440 1080

630

1030

mars/ april

630 720

1350

mai/ juni

720 600

1320

juli/ aug

600 660

1260

sept/ okt

660 720 1380

nov/ des

720 540 1260

Bedriften budsjetterer å betale varekjøpet i gjennomsnitt pr. 30 dager. Derfor vil varekjøpet som finner sted i en måned bli utbetalt i måneden etter. For varer kjøpt i perioden januar/ februar vil følgelig halvparten bli betalt ut i samme perioden og den andre halvparten i den neste.

174

LIKVIDITETSBUDSJETTET JAN/FEBR MARS/APR

MAI/JUNI

JULI/AUG

SEPT/OKT

NOV/DES

INNBET. Kontantinnbet. Innbet. fra kunder Andre innbet.

1240 300

2130

2010

1860 190

1890

2610

SUM INNBET.

1540

2130

2010

2050

1890

2610

1030

1350

1320

1260

1380

1260

400 67 200 40 30 120

420 67 150

440 71 100

440 74 120 50

440 74 60

440 74 180

120

30 120

120

120

120

SUM UTBET.

1887

2107

2081

2064

2074

2074

Innbetalinger/ Utbetalinger

4-347

+ 23

4- 71

-4 14

4-184

+536

Likviditetsreserve ved begynnelsen av perioden

+350

+

3

+ 26

4- 45

4- 59

-243

Likviditetsreserve ved slutten av perioden

+

+ 26

4- 45

4- 59

4-243

+293

UTBET. Kontantutbet. Utbet. til leverandører Lønnsutbetalinger (inkl, skattetr. og feriepenger) Arbeidsgiveravg. Merverdiavgift Renter på lån Avdrag på lån Andre utbet.

5.2.4

3

Kommentarer til likviditetsbudsjettet

1. Innbetalingene a) Fra salget I og med at bedriften selger på kreditt vil innbetalingene få et annet forløp enn salget. Her har bedriften satt seg som mål at den i gjennomsnitt skal gi sine kunder 45 dagers 175

kreditt. Det vil si at salget som skjer i første halvdel av januar vil bli innbetalt i siste halvdel av februar. Salg fra siste halvdel av januar vil bli innbetalt i første halvdel av mars (se figur 21).

Figur 21. Forholdet mellom fakturert salg og innbetaling fra landene.

Den kredittid bedriften i praksis gir til sine kunder vil ofte være vesentlig lenger enn de betalingsbetingelser bedriften har. Dette kan raskt føre til en forskyvning av innbetalin­ gene og gi en likviditetsvirkning som ikke er tiltenkt. b) Fra fordringer i balansen Utestående fordringer pr. 1.1. vil føre til innbetalinger i de første månedene av året. Alderssammensettingen av disse er det viktig å ha kontroll over slik at faste rutiner for inndrivelse av fordringer som er forfalt, kan settes i verk. Den del av kundefordringsmassen som ansees som usikker, må man ta hensyn til ved oppsett av likviditetsbudsjettet (kunder kan være i akkord og konkurssituasjon, reklama­ sjons- og erstatningssaker kan forsinke innbetalinger osv.). I eksemplet har vi antatt at halvparten av de utestående fordringer blir innbetalt i januar og den resterende del i februar.

c) Realisering av eiendeler Er det planlagt å frigjøre kapital i perioden ved f.eks. salg av maskiner, bil eller deler av varelager, må vi ta hensyn til dette. Oppsett av et likviditetsbudsjett vil kunne avsløre at bedriften er nødt til å foreta seg noe for å komme likviditetsmessig sikkert gjennom året. Vår bedrift planlegger å selge maskinelt utstyr og en lastebil som de regner med 176

vil innbringe 190 i august. Bedriften bør ikke være for optimistisk i sine anslag over hva realisering av eiendeler vil gi av innbetalinger. Brukt utstyr faller ofte raskt i verdi og det kan være vanskelig å anslå salgsverdien.

d) Andre innbetalinger Andre innbetalinger som vi må ta hensyn til kan være opp­ tak av nye lån, ventet forsikringsbeløp og andre mer tilfel­ dige innbetalinger.

2. Utbetalingene a) Fra varekjøp Her må vi også skille mellom kontantutbetalinger og utbe­ talinger ved kredittkjøp. Med utgangspunkt i den antatte gjennomsnittlige kredittiden vi får hos våre leverandører, kan vi beregne når utbetalingene skal skje. Får vi 30 dagers kreditt skal kjøp i januar utbetales i februar o.s.v. Utbetalingene til leverandørene pr. periode tar utgangs­ punkt i planlagte kjøp. Lagerbeholdningene kan variere sterkt over tid og vareforbruket og varekjøpet vil derfor ikke være likt fra måned til måned. Det er bare tilfelle hvis varebeholdningen i begynnelsen av måneden er helt likt varebeholdningen i slutten av perioden.

b) Fra leverandørgjeld i balansen Leverandørgjelden pr. 1.1. vil føre til utbetalinger på ny­ året. Her er skyldig leverandørgjeld antatt å være 400 ved årsskiftet og bedriften antar at den kan drøye kreditten slik at 200 utbetales i januar og 200 i februar. c) Lønnsutbetalinger (inkl, skattetrekk og feriepenger) Ved budsjettering av lønn må bemanningsplanen være godt gjennomarbeidet slik at det blir tatt hensyn til planlagte endringer. I eksemplet er det beregnet en lønnsøkning som totalt vil slå ut med 10 % fra og med april måned (fra 200 til 220). Skattetrekket må tas med da dette skal settes inn på sperret konto. Det er også viktig å være oppmerksom på feriepengene. Disse fører vanligvis til en større utbetaling i juni/juli.

177

d) Arbeidsgiveravgift Grunnlaget for arbeidsgiveravgiften er lønn og feriepen­ ger. Avgiften betales 6 ganger i året slik at arbeidsgiverav­ gift for november og desember betales 15. januar neste år. I eksemplet har vi antatt at lønnsutgiftene for månedene november og desember er på 200. Det vil si at til betaling 15. januar blir 67 i arbeidsgiveravgift (16,8 % av 400 = 67). En oversikt over når arbeidsgiveravgift skal betales kan settes opp slik:

BUDSJETTPERIODEN: Arbeidsgiveravg.

nov/des

1. termin 2. termin 3. termin 4. termin 5. termin 6. termin jan/febr mars/apr mai/juni juli/aug sept/okt nov/des

Lønnsutb. (inkl, skatte­ trekk og feriepenger)

200 200

200 200

200 220

220 220

220 220

220 220

220 220

67

67

71

74

74

74

74

15. jan.

15. mars

15. mai

15. juli

15. sept.

15. nov.

15. jan. (neste budsjett­ periode)

Arbeidsgiveravg.

Forfall

e) Merverdiavgift Utbetaling av merverdiavgift får også en likviditetsmessig virkning som bedriften må ta hensyn til. Merverdiavgiften skal innbetales 6 ganger i året slik at skyldig merverdiavgift for regnskapsperioden november/desember skal betales 20. februar i budsjettåret. Avgiften har altså forfall 1 måned og 20 dager etter den to-måneders perioden som danner grunnlag for beregningen. Når merverdiavgiften skal beregnes kan vi da gå fram slik, når skyldig merverdiavgift pr. 1.1. er anslått til 200:

178

BUDSJETTPERIODE:

Merverdiavg.

1. termin 2. termin 3. termin 4. termin 5. termin 6. termin jan/febr mars/apr mai/juni juli/aug sept/okt nov/des

Utgående m.v.a.

360

340

320

280

420

480

Inngående m.v.a.

210

240

200

220

240

180

Netto skyldig

150

100

120

60

180

300

20. april

20. juni

20. aug.

20. okt.

20. des.

20. febr, (neste år)

Forfall

f) Renter på lån Alle lån må gås gjennom for å se hvilke måneder rentene forfaller. Finanskostnadene utgjør etter hvert en stor utbe­ taling for mange bedrifter og må følges nøye. Endringer i rentenivået, økt gjeldsandel og mer bruk av strafferenter fra leverandører, har ført til en stram likviditet for flere bedrifter. Her forfaller det renter til betaling i januar og juli med henholdsvis 40 og 50.

g) Avdrag på lån Avdrag på lån forfaller til ulike tider i løpet av året. Dette er tatt med i likviditetsbudsjettet slik at bedriften har ut­ betalinger på 30 i månedene januar og juni. h) Andre utbetalinger Dette omfatter alle øvrige kostnader som medfører utbe­ talinger. Det kan f.eks. være kjøregodtgjørelse, annonser, reiseutgifter, tidsskrifter, porto, forsikringer, husleie, lys og brensel. Ved likviditetsbudsjetteringen er det av vesent­ lig betydning å få plassert disse utbetalingene på riktig tids­ punkt. Strømregninger og forsikringer forfaller for eksempel til betaling i faste terminer mens det for andre kostnader er vanskelig å fastsette noen bestemte utbetalingstidspunkt. Der hvor bedriften ikke kan angi noe bestemt betalings­ tidspunkt, må det brukes skjønn ved fordelingen av de ulike utbetalingene. Bedriften i vårt eksempel har for enkelthetens skyld fordelt disse kostnadene med like store beløp pr. periode (120).

179

i) Likviditetsutvikling Vi ser at bedriften har et innbetalingsoverskudd i perio­ dene 2 og 6 (mars/april og november/desember). Utbeta­ lingene er større enn innbetalingene de øvrige månedene. Dessuten ser vi at vi starter året med en likviditetsre­ serve på 350 som er summen av kassebeholdning, innestå­ ende i bank, postgiro og den ubenyttede delen av kassekre­ ditten. Derfor vil bedriftens likviditetsreserve ved slutten av 1. periode være 3 (350-347). Likviditetsreserven ved slutten av 1. periode vil være den samme som for begynnel­ sen av 2. periode osv. Bedriften vil allerede i januar/februar få redusert sin likviditetsreserve betraktelig og fra og med mai vil bedriften få likviditetsproblemer.

Bedriftens likviditetsutvikling kan illustreres i figur 22.

Figur 22. Skjematisk framstilling av likviditetsutviklingen.

Likviditetsbudsjettet gir holdepunkter for hvordan kapitalbe­ hovet vil utvikle seg. Vi kan da på et tidlig tidspunkt finne fram til tiltak som er nødvendig for å dekke kapitalbehovet. For denne bedriften ser vi at likviditetsreserven i begynnelsen 180

av året er stor, men går vi bak tallene ser vi at dette skyldes likviditetsbeholdningen pr. 1.1. og det nye lånet på 300 i januar. Uten dette ville bedriften allerede i januar ha fått problemer med likviditeten. Vi ser at den likvide situasjonen vil forverre seg ut over året og føre til meget alvorlig likviditetsmangel mot slutten av året. Dette skjer til tross for at bedriften har regnet med å realisere en del aktiva i august og dessuten redusere varekjøpet betrak­ telig i desember. Gjennom likviditetsbudsjettet er det mulig å forutsi at denne bedriften vil få store problemer neste år ut fra de planer som ligger til grunn for budsjettet.

Tiltak for å bedre likviditeten Gjennom budsjettet er det avdekket at bedriftens framtidige situasjon vil bli kritisk. Hva kan bedriften gjøre? Det er nærliggende å tenke på at bedriften kan ta opp lån for å bedre på den likvide situasjonen. Først må bedriften imidlertid vurdere hvordan den utnytter sin kapital (se avsnittet om kapitalrasj onalisering). Kan for eksempel en del av den kapitalen som er bundet i lager og kundefordringer frigjøres? Kredittiden til kundene er budsjettert til å være 45 dager i gjennomsnitt. Klarer bedriften å redusere kredittiden til sine kunder med 10 dager, vil det frigjøres en kapital på ca. 360. Tiltak for å redusere kredittiden er tidligere behandlet. Fakturerings- og inkassorutinene er her av stor betydning. Ut fra likviditetsbudsjettet vet vi at bedriften vil få et stort likviditetsunderskudd i oktober/november med 243. En nøye vurdering av lageret kan også gi nødvendig kapital­ tilskudd. Mange «hyllevarmere», dvs. produkter med meget lav omløpstid finnes på de aller fleste lagre. En rekke andre spørsmål med utgangspunkt i bedriftens balanse kan også være aktuelle. Eksempel: - Kan produkter som vi taper penger på, kuttes ut? - Kan flere eiendeler realiseres? Etter at bedriften har kartlagt disse forholdene bør den ta kon­

181

takt med sin bankforbindelse. Planer og tiltak bør presenteres for banken så tidlig som mulig. Dette vil bidra til å bygge opp et godt tillitsforhold mellom bedriften og banken. I dette tilfellet burde bedriften legge fram en plan som i detalj beskriver hvordan den har tenkt å redusere det udekkede kapi­ talbehovet. Hvis bedriften dokumenterer at den ikke selv er i stand til å skaffe nok likvider, kan den søke om økt kassekreditt eller andre former for lån. For å dokumentere at omsetningen vil føre til store innbetalinger i slutten av året og begynnelsen av neste år, kan det være en fordel å legge ved en detaljert mar­ kedsplan. Skulle kredittinstitusjonene etter dette ikke finne det tilrådelig å yte bedriften tilstrekkelig lån, er bedriften nødt til å redusere sitt aktivitetsnivå. Redusert planlagt omsetning med en tilsva­ rende reduksjon i kostnadene kan være en løsning. Mange konkurser skyldes for rask ekspansjon som automatisk fører til en økning i lager og utestående fordringer. Ved nyinvesteringer blir dette moment ofte oversett.

5.2.5

Balansebudsj ettet Balansebudsjettet tar sikte på å budsjettere en framtidig balanse/status for bedriften. Forutsetningene ligger i driftsbud­ sjettet og likviditetsbudsjettet. I balansebudsjettet får vi fram konsekvensene av disse forutsetningene for blant annet bedrif­ tens finansielle utvikling. En viktig faktor er å ha kontroll med hvordan bedriften er finansiert. Blir ikke bedriftens ekspansjon og nyinvesteringer finansiert på en tilfredsstillende måte, vil resultatet ofte bli en skjev finansieringsstruktur. Det fører fort til likviditetsproble­ mer. Ser vi av budsjettene at den kortsiktige gjelden blir for stor i forhold til langsiktig gjeld og egenkapital, må bedriften prøve å skaffe mer langsiktig kapital. Derfor er det viktig at mål for balansebudsjettet settes opp. Av aktuelle mål kan nevnes: - størrelsen på arbeidskapitalen, absolutt eller sett i forhold til omsetningen eller langsiktig kapital - tall for omløpshastigheten for kundefordringene, leverandø­ rer og varelagre - størrelsen på bedriftens egenkapitalprosent

182

- tall for gjeldsgraden - totalkapitalrentabiliteten

UTARBEIDELSE AV BALANSEBUDSJETT På grunnlag av de øvrige budsjettene og balansen ved begynnel­ sen av året, kan vi sette opp budsjettert balanse pr. 31.12. neste år. Vi antar at vi har oppgitt balansen ved begynnelsen av året og at både driftsbudsjett og likviditetsbudsjett er ferdig utarbei­ det. Hvordan de viktigste postene i balansen da kan budsjette­ res, skal vi nå kort gå igjennom.

BETALINGSMIDLER Fra likviditetsbudsjettet vil den budsjetterte beholdningen av likvider ved budsjettperiodens slutt komme fram. I vårt eks­ empel ser vi at likviditetsreserven ved årets slutt, altså summen av kasse, bank, postgiro og ubenyttet kassekreditt er 293. I og med at ubenyttet kassekreditt inngår i den likvide reserven, må budsjettert kassekreditt pr. 31.12. føres opp til limit i balansen. KUNDEFORDRINGER Utgående beholdning av kundefordringer vil vi finne i innbetalingsbudsjettet som vi utarbeidet som et hjelpebudsjett for lik­ viditetsbudsjettet. Vi budsjetterte med 45 dagers kredittid til våre kunder og kredittsalget for november/desember var anslått til 2880. Følgelig vil % av dette utgjøre kundefordringene pr. 31.12. (2160). Som det vil framgå av innbetalingsbudsjettet vil 720 av de 2880 bli innbetalt fra våre kunder og resten vil vi ha utestående ved årets slutt (2880 - 720 = 2160). VARELAGRENE Varelagrenes størrelse vil framgå av forutsetningene som er lagt til grunn for drifts- og likviditetsbudsjettet. Dersom vi har for­ utsatt en endring i råvarelageret, vil det være en differanse mel­ lom budsjettert materialforbruk (i driftsbudsjettet) og budsjet­ tert materialkjøp (i likviditetsbudsjettet). Forutsetter vi øvrige lager konstant, gjelder følgende:

Materialkjøp > Materialforbruk => Økning i råvarelager Materialkjøp = Materialforbruk => Konstant råvarelager Materialkjøp < Materialforbruk => Reduksjon i råvarelager 183

Her er det viktig å skille mellom materialkjøp og utbetalinger vedrørende materialkjøp. Materialforbruk: Forbruk av materialer ved å produsere den budsjetterte produksj onsmengde.

Materialkjøp: Kjøp av materialer i perioden.

Utbetalinger vedrørende materialkjøp: Materialkjøpet korrigert for endringer i kundefordringer.

Differansen mellom materialforbruket og materialkjøpet utgjør beholdningsendringen i råvarelageret. Utgående beholdning kan derved beregnes direkte. Når det gjelder endringer i ferdigvarelageret fremgår dette vanligvis som en egen post i driftsbudsjettet. Det vil derved ikke bli noen forskjell mellom budsjetterte kostnader (i driftsbudsjet­ tet) og budsjetterte utgifter (som grunnlag for likviditetsbudsjet­ tet). Utgående varebeholdning beregnes direkte ved å korrigere inngående beholdning med budsjetterte lagerendringer. ANDRE KORTSIKTIGE FORDRINGER Dersom bedriften har andre kortsiktige fordringer, vil likvidi­ tetsbudsjettet vise om disse er innbetalt og om det er oppstått nye.

ANLEGGSMIDLER Anleggsmidlene ved slutten av perioden finner vi ved å ta ut­ gangspunkt i anleggsmidlene ved begynnelsen av perioden. I driftsbudsjettet vil vi finne avskrivningene på anleggsmidlene. Dessuten må vi ta hensyn til om vi har solgt eller kjøpt nye anleggsmidler. Vi kan da finne fram til budsjetterte anleggsmid­ ler ved slutten av perioden (UB) slik:

IB Anleggsmidler + Kjøp av anleggsmidler — Salg av anleggsmidler til bokført verdi - Årets avskrivninger fra driftsbudsjettet = UB Anleggsmidler

184

Summeres budsjetterte betalingsmidler, kundefordringer, vare­ lager og anleggsmidlene får vi fram budsjetterte eiendeler ved periodens slutt. Tilsvarende kan vi ta for oss hovedpostene i balansen for gjeld og egenkapital: LEVERANDØRGJELDEN Leverandørgjelden ved budsjettårets slutt finner vi fram til i hjelpebudsjettet som vi benyttet til likviditetsbudsjettet. Bedrif­ ten i eksemplet var budsjettert med å betale varekjøpet pr. 30 dager. Gjeld til leverandørene pr. 31.12. vil derfor bli (1080 540) = 540.

OFFENTLIG GJELD OG ANNEN KORTSIKTIG GJELD I forbindelse med utarbeidelsen av likviditetsbudsjettet vil også andre gjeldsposter ved slutten av perioden komme fram. Blant annet ser vi fra eksemplet at vi pr. 31.12. skylder - i arbeidsgiveravgift: 74 (forfall 15. januar i året etter budsjettperioden) - i merverdiavgift: 300 (forfall 20. februar i året etter budsjettperioden).

I tillegg til dette må vi beregne: 1. Skyldige feriepenger. Disse finner vi ved å ta utgangspunkt i driftsbudsjettet. De skal beregnes av lønnen i perioden 1.5.-31.12. 2. Skattetrekk. Bedriften har ansvaret for å trekke de ansatte i skatt. Pr. 31.12. vil skattetrekket for november og desem­ ber ikke være innbetalt til de offentlige myndigheter. I lik­ viditetsbudsjettet forutsetter vi ofte at skattetrekket beta­ les av bedriften samtidig med lønnsutbetalingene. Dersom dette er gjort, må bedriftens betalingsmidler økes når skyl­ dig skattetrekk føres opp som kortsiktig gjeld i balansebudsjettet. For å beregne skyldig skattetrekk brukes nøkkeltall fra bedriftens lønningsrutiner. 3. Avdrag på langsiktig lån. Forventede avdrag på langsiktig gjeld for neste år skal klassifiseres med kortsiktig gjeld. 4. Skyldig skatt. Bedriften skal betale skatt av et eventuelt overskudd som fremkommer i driftsbudsjettet. Dette kan beregnes nøyaktig ut fra vurderinger av driftsbudsjettet. Som en forenkling kan 50 % av årsoverskudd føres opp som beregnet skattegjeld i balansebudsjettet.

185

Bortsett fra dette kan inngående status inneholde forskjellige andre former for kortsiktig gjeld. Likviditetsbudsjettet vil vise hva som skjer med disse postene i løpet av året.

LANGSIKTIGE LÅN Avdragene på langsiktige lån og eventuelle opptak av nye lån vil gå fram av likviditetsbudsjettet. Budsjettert balanse for langsik­ tige lån finner vi slik: IB Langsiktige lån - F Opptak nye lån i perioden - Avdrag på lån i budsjettåret — Budsjettert avdrag på lån neste år (overføres til kortsiktig gjeld) = UB Langsiktige lån Den budsjetterte egenkapitalen får vi fram som differansen mel­ lom budsjetterte eiendeler og budsjettert gjeld. For å kontrollere at det ikke har oppstått feil i balansebudsjet­ tet, kan den budsjetterte egenkapitalen som fremkommer sam­ menlignes med:

+/=

Egenkapital pr. 1.1. Årsoverskudd etter skatt (fra driftsbudsjett)

Budsjettert egenkapital pr. 31.12.

Dersom det er noenlunde overensstemmelse mellom disse to egenkapitalberegningene, tyder dette på at balansebudsjettet er i overensstemmelse med de øvrige budsjettene. Absolutt likhet kan vi ikke forvente fordi det vanligvis gjøres en del omtrentlige beregninger underveis. Det kan være fornuftig å foreta en analyse med utgangspunkt i budsjettert resultatregnskap og balanse etter de samme meto­ dene og nøkkeltall som vi brukte i regnskapsanalysen. Nøkkeltall kan da sammenlignes med den historiske regn­ skapsanalysen og da får vi et bedre grunnlag til å vurdere hvor­ dan bedriftens planer virker inn på lønnsomhet, likviditet og finansielle forhold. Da kan vi blant annet få svar på flere sentrale spørsmål når det gjelder bedriftens fremtidige finansiering:

186

• Hvordan vil finansieringsstrukturen endre seg som følge av de planene bedriften har? • Må bedriften skaffe ny egenkapital for å ha en normal egenkapitalandel? • Hvordan blir total- og egenkapitalrentabiliteten sammen­ lignet med tidligere analyser? • Vil egenfinansieringen bli tilstrekkelig til å dekke sin del av investeringene og nedbetaling av den langsiktige gjelden?

Dersom bedriftens krav til finansieringsstruktur ikke er tilfreds­ stilt, må drifts- og likviditetsbudsj etter endres inntil det er over­ ensstemmelse mellom planer og mål.

5.2.6

Budsjettkontroll og avviksanalyser Budsjettet er et kontrollmiddel for bedriften. Det er først ved budsjettkontrollen bedriften virkelig får nytte av budsjettarbeidet. Ved å sammenligne de virkelige resultatene for en periode med de budsjetterte kan raskt uønskede tendenser oppdages. Brukt på riktig måte kan budsjettet bli et viktig hjelpemiddel når det gjelder bedriftens tilpasning til de endringer som skjer. Bud­ sjettkontrollen gir en meget god innsikt i egen bedrift og kan gi verdifull erfaring foran oppsett av neste års budsjett. Dessuten er det en mulighet til å få bedre innsikt i de forhold som påvirker bedriftens utvikling. Avviksanalyser brukes for systematisk å kartlegge årsakene til at den faktiske utviklingen ble annerledes enn det som var plan­ lagt. I praksis må vi være forberedt på at budsjetterte og virke­ lige størrelser sjelden eller aldri stemmer overens. Dette er hel­ ler ikke noe mål i seg selv. Avvikene kan skyldes flere faktorer, blant annet: • Budsjettet er bygget opp på urealistiske forutsetninger. • Forhold utenfor bedriften har endret seg på en slik måte at de ikke kunne forutsies ved oppstilling av budsjettet (for eksempel prisendringer, lønnsøkninger, endringer i konkur­ ranseforhold). • Interne forhold i bedriften har endret seg på en slik måte at de ikke kunne forutsies ved budsjettoppstillingen. (For eks­ empel nøkkelpersonell som slutter, sykdom, arbeidstvister, tekniske uhell, nye produksjonsmetoder, endrede organisa­ sjonsforhold, nye rasjonaliserings- og markedsføringstiltak.) 187

Selve budsjettkontrollen kan inndeles i tre trinn: - Avvikene registreres. - Analyse av årsakene til avvikene. - Treffe tiltak. Analysen av avvikene bør det legges stor vekt på og den bør diskuteres av alle berørte personer i bedriften. Det er viktig at både negative og positive avvik diskuteres. Avviksrapporter bør utarbeides raskt etter utløpet av hver periode, og bør bygge på unntaksprinsippet. Det vil si at det på forhånd er avgjort hva som skal regnes som et så betydelig avvik at en må foreta nær­ mere analyser. For eksempel kan det være at et avvik under fem tusen kroner ikke rapporteres eller at avvik på +/- 5 % ikke rapporteres. Et enkelt skjema som kan brukes for avviksrapportering kan for eksempel se slik ut: AVVIKSRAPPORT FOR PERIODEN..................................... RAPPORTANSVARLIG: UTARBEIDET DATO:

Konto for

Budsjett Regnskap

kr

0/ /o

kr

0/ /o

Avvik kr

0/ /o

Årsaker

Tiltak

Når gjennomført

Ansvarlig

Spesielt viktig er det å følge opp budsjettene ved nyetableringer eller i perioder hvor bedriften planlegger en sterk ekspansjon eller står overfor nyinvesteringer. For at oppfølgingen av avviksrapportene skal fungere, er det viktig at det settes ned skriftlig hvilke tiltak som skal gjennom­ føres, tidsfrist for når de skal være gjennomført og ikke minst hvem som skal være ansvarlig.

188

e

Investeringskalkyler 6.1 Ulike investeringsmetoder 193 6.2 Alternative lønnsomhetsvurderinger 202

Investeringskalkyler er en viktig del av bedriftens finansielle sty­ ring. De skal avdekke de økonomiske konsekvensene av plan­ lagte investeringer. I enkelte situasjoner kan dette være realtivt enkelt, i andre meget vanskelig. Årsaken til dette er varierende grad av usikkerhet. Vi vil ikke her ta opp til behandling alle teoretiske og prak­ tiske problemstillinger som knytter seg til dette området. Pro­ blemer i forbindelse med investering og skatt, investering under usikkerhet og gjensidig utelukkende investeringer, blir blant annet ikke behandlet eksplisitt. Vi vil belyse de vanligste metodene i sin enkleste form og dessuten vise eksempler på alternative lønnsomhetsvurderinger. Mange av beslutningene i næringslivet får konsekvenser langt inn i framtiden. Dette gjelder spesielt investeringer i varige pro­ duksjonsmidler. Vi har tidligere skilt mellom omløpsmidler og anleggsmidler. Anleggsmidler er produksjonsmidler som er an­ skaffet for minst ett års varighet. En investering kan derfor sies å være anskaffelse av produksjonsmidler som binder kapital i minst ett år. Investeringene utgjør ofte betydelige beløp og er av stor be­ tydning for bedriftens lønnsomhet i mange år framover. De bin­ der dessuten kapital som det senere er vanskelig å frigjøre. Det kan være ulike formål med en investering. F.eks.:

-

nye produksjonslokaler erstatning av slitt produksjonsutstyr rasjonalisering (ned med kostnadene) produksjon av nye produkter. 191

Også andre beslutningssituasjoner får konsekvenser for lang tid framover og må vurderes nøye, f.eks.:

- nyanskaffelser - produktutviklingsprosjekter - større markedsfremstøt.

Usikkerheten i investerings kalkylene I en lønnsomhetsberegning av en investering må vi vurdere framtiden. Jo lenger en investering binder kapital i bedriften, dess større risiko vil være knyttet til prosjektet. En viss usikker­ het kan det tas hensyn til ved å bruke en høy rente i kalkylene. Det er imidlertid viktig å understreke at framtidige investeringer aldri vil være fri for usikkerhet. Flere forhold bekrefter dette og kravet til at de som sitter i beslutningsposisjoner er orientert, vil bare øke i tiden framover. En del eksempler skulle illustrere dette: • Rask teknologisk utvikling (eks. innen data) gjør at pro­ duksjonsutstyr fort kan bli umoderne. • Produktenes levetid blir stadig kortere. • Konkurransen fra utlandet blir på en rekke markeder stadig hardere. Kravet til å være først ute med gunstige nyinves­ teringer øker. • Endringer i lover og regler kan få betydning for hvilke pro­ dukter som tillates å produsere. • Endringer i skattelover, avskrivnings- og avsetningsmulig­ heter. • Miljø- og energipolitikken. Energiprisene kan f.eks. endres og få stor betydning for framtidige beslutninger. Mange be­ drifter vil i tiden framover møte krav om ekstra investerin­ ger i miljøtiltak. Dette kan få betydning for hvilke andre investeringer bedriftene kan realisere. Som eksempel kan nevnes krav til utslipp av avfallsstoffer fra produksjon. • Myndighetenes økonomiske politikk. I denne sammenheng vil spesielt den penge- og kredittpolitikk som føres være av stor betydning. Ved at myndighetene begrenser mulig­ hetene for lån, vil kapitalknapphet kunne føre til økning av rentene. Kapitalkostnadene har i de senere år økt kraftig. Når investeringene skal vurderes bør det derfor også tas hensyn til forventet utvikling av kapitaltilgang og kapital­ kostnader. 192

Forhold som disse kan det være vanskelig å ta hensyn til i investeringskalkyler. Kalkylene bør derfor bare være en del av beslut­ ningsgrunnlaget i forbindelse med investeringer.

6.1 Ulike investeringsmetoder En investering vil vanligvis føre til store utbetalinger (investeringstidspunktet - periode 0) ved selve anskaffelsen. Denne en­ gangsutbetalingen medfører årlige innbetalinger (tj - tn) og årlige utbetalinger (t] - tn), se figur 23.

År 0

f

Ved anskaffelsen; engangsutbetaling

År t]

f

Innbetaling Utbetaling

År t2

f

Innbetaling Utbetaling

—|----- ► Tiden År t„ Innbetaling Utbetaling

Figur 23. Betalingsstrømmene i forbindelse med en investering.

Årlige innbetalinger er alle innbetalinger som skyldes selve in­ vesteringen. Investerer vi f.eks. i en maskin slik at vi sparer utbetalinger til lønninger, må den reduserte lønnsutbetalingen vurderes lik en innbetaling. Årlige utbetalinger vil være alle utbetalinger som direkte eller indirekte skyldes investeringen (for eksempel utgifter til drift og vedlikehold). Renteutgiftene må ikke tas med da vi i beregningene bruker en kalkulasjonsrente på totalinvesteringen. Skal investeringen være lønnsom må innbetalingene være større enn utbetalingene i løpet av en periode.

6.1.1

Nåverdimetoden (kapitalverdimetoden) Inn- og utbetalinger som vi vil få om noen år har ikke den samme verdi idag p.g.a. renteeffekten. Ved nåverdimetoden gjør vi alle innbetalinger og utbetalinger sammenlignbare ved å omregne disse til et bestemt tidspunkt. (Vi diskonterer alle beløp til nå-

7. Finansiell styring

193

verdi.) Normalt vil dette tidspunktet være tidspunktet for inves­ teringen (år 0).

ER NÅVERDIEN POSITIV SIER VI AT INVESTERIN­ GEN ER LØNNSOM. Ved beregningene må vi velge oss en kalkulasjonsrente som skal nyttes ved omregningen av inn- og utbetalingene til investeringstidspunktet. Denne renten uttrykker hva vi krever i avkastning for at investeringen skal være lønnsom. Hvor stor denne renten eller kapitalkostnaden skal være, avhenger blant annet av

-

avkastning på alternative prosjekter risiko som er forbundet med prosjektet lånerenten inflasjonsprosent pr. år.

Vi skal illustrere nåverdimetoden med et enkelt eksempel:

Forutsetninger:

• Investeringsutgiften betales i begynnelsen av det første året (år 0). • Årlige inn- og utbetalinger foregår i slutten av hvert år. • Investering i anlegg kr. 1.000.000. • Anleggets antatte driftstid 5 år. • Anlegget har ingen utrangeringsverdi etter at anlegget slutter å være i drift. • Kalkulasjonsrente 20 % p.a. Beregningen kan da settes opp slik:

Tidspunkt Innbetalinger - Utbetalinger

0 0 1000’

= Kontantstrøm (innbetalingsoverskudd)

— 1000’

12 400’ 500’ 200’ 200'

3 800’ 300’

4 800’ 300’

5 800’ 500’

+ 300’

+ 500’

+ 500’

+ 300’

+ 200’

Differansen mellom inn- og utbetalingene, kontantstrømmen, regnes nå om til verdien den har ved tidspunkt 0, se figur 24.

194

Investeringstidspunkt år 1 + 200’ +

+

166.660 4------

år 3

år 4

+ 300’ + 500’ + 500’

1

1.000.000

208.320

år 2

1

'

I

4---- ____________ 1

+ 300’

।

i

I

I

år 5

I

I

* 1

1

1

1

+

289.350

4----

+

241.150

4----

____ 1

+ —

120.570

4----

_____________ 1

26.050

Kontantstrøm o Ar 0 - 1.000’ År 1 + 200’ År 2 + 300’ År 3 + 500’ År 4 + 500’ År 5 + 300’

1

NÅVERDI + kr. 26.050

Faktor for omregning 0,8333 0,6944 0,5787 0,4823 0,4019

Verdi i tidspunkt 0 - 1.000.000 + 166.660 + 208.320 + 289.350 + 241.150 + 120.570

Figur 24. Beregning av nåverdien.

Et krav for lønnsomhet er at nåverdien (kapitalverdien) er positiv. I vårt eksempel ser vi at investeringen er lønnsom da nåverdien er større enn null (her kr. 26.050). Står vi overfor problemstillingen å sammenligne lønnsom­ heten ved flere alternative investeringer som utelukker hver­ andre (og som ikke skal gjentas i samme form), er det den investeringen som gir størst nåverdi som er mest lønnsom. For beslutninger som skal tas har det ingen betydning om investerin­ gene er ulike både når det gjelder investeringsbeløp eller tids­ horisont. Ved en investering i anleggsmidler (bygninger, maskiner o.l.)

195

må bedriften vanligvis også investere i omløpsmidler. Medfører for eksempel investeringen en omsetningsøkning, vil den samti­ dig føre til økt binding av kapital i kundefordringer og varebe­ holdninger. I praksis må vi også ta hensyn til at investeringsobjektene har en utrangeringsverdi. Utrangeringsverdien og en frigjøring av kapitalen i omløps­ midlene vil føre til en innbetaling ved slutten av investeringens brukstid. Vi utvider vårt eksempel og tar hensyn til utrangerings­ verdi på kr. 100.000 og investeringsutgift til omløpsmidler med kr. 150.000, se figur 25.

Investeringstidspunkt år 0 - 1.000.000 - 150.000

år 1

år 2

år 3

år 4

år 5

+200' +300' +500 +500’ +300’

+ 1.026.050

100.475

Nåverdi 3.084 - 10.164 - 20.748

Sammenheng mellom kalkulasjonsrente og nåverdi for et enkelt investeringsprosjekt er vist i figur 26.

Figur 26. Sammenheng mellom kalkulasjonsrente og nåverdi.

6.1.2

Internrentemetoden En investerings internrente er den kalkulasjonsrenten som gir nåverdi lik null. I eksemplet vi brukte for å illustrere sammen­ hengen mellom rente og nåverdi, ser vi at nåverdien er null ved

197

en kalkulasjonsrente på ca. 10 %. Følgelig gir investeringen på kr. 100.000 i eksemplet en renteavkastning på ca. 10 %. Finner investorene at en slik avkastning er god nok, vil prosjektet bli godtatt. I motsatt fall blir det forkastet. Internrentemetoden går altså ut på å finne den renten som gir en nåverdi lik null. For å beregne dette må vi i prinsippet prøve oss fram (og i praksis kan slike beregninger bli omfattende og EDB blir ofte brukt som hjelpemiddel). For de aller fleste formål er en tilnærming ofte tilstrekkelig og vet vi at f.eks. internrenten ligger mellom 22 og 23 % og vi krever 18 % avkastning for at investeringen skal være lønnsom, vil vi akseptere investeringen. For å finne helt nøyaktig intern­ rente kan vi interpolere. Kriteriet vi bruker for å akseptere eller forkaste investeringen blir etter internrentemetoden følgelig: Internrenten

>

Kalkulasjonsrenten

Internrenten




Investeringen er ikke lønnsom

Internrentemetoden er den metoden som brukes mest i praksis for å vurdere om en investering er lønnsom eller ikke. Skal vi vurdere en enkelt investering og vi finner at investeringen er lønnsom etter nåverdimetoden, så kan vi også fastslå at investe­ ringen er lønnsom etter internrentemetoden. M.a.o. ved vurde­ ring av en enkelt investering vil bruk av nåverdimetoden og in­ ternrentemetoden gi samme resultat med hensyn til prosjektets lønnsomhet. Internrentemetoden kan være tungvint å bruke og i noen til­ feller føre til feil konklusjon. Står vi overfor flere prosjekter slik at bedriften må prioritere dem, kan nåverdimetoden og interrentemetoden gi ulikt resultat. I slike tilfeller kan det vise seg at nåverdimetoden er riktigst å bruke. Et eksempel vil vise dette. Såkalte gjensidige utelukkende prosjekter er et problem ved internrentemetoden. Anta at vi har to prosjekter (1) og (2) slik at aksept av det ene prosjektet fører til at vi kutter ut det andre. Alternativene vi står overfor er altså gjensidig utelukkende. For de to prosjektene har vi kommet fram til følgende:

198

Prosjekt (1): Beregnet internrente 15 % Prosjekt (2): Beregnet internrente 20 % Etter internrentemetoden velger vi prosjekt (2) framfor prosjekt (1). Denne konklusjonen kan imidlertid være feil! La oss anta at «nåverdikurvene» for de to prosjektene er som vist i figur 27.

Figur 27. Nåverdien for to prosjekter som skal sammenliknes.

For kalkulasjonsrenter som er mindre enn 11 % vil prosjekt (1) være å foretrekke etter nåverdimetoden og er kalkulasjonsren­ ten større enn 11 % vil prosjekt (2) være å foretrekke. Som vi ser gir nåverdimetoden et mer eksakt svar enn intern­ rentemetoden. Vi kan finne fram til samme løsning som nåverdimetoden ved å beregne differanseinvesteringens internrente ved valg mellom de to prosjektene. M.a.o. det er ikke selve hovedprosjektets internrente som er avgjørende, men differanseinvesteringens in­ ternrente. Som vi har sett vil det i enkelte tilfeller bli relativt kompliserte løsninger når vi bruker internrentemetoden. Derfor er nåverdi­ metoden en bedre metode når det gjelder vurdering av prosjek­ ter. Et problem ved nåverdimetoden er fastsettelsen av kalkyle­ renten. Jfr. det vi tidligere har skrevet om usikkerhet i investeringskalkylene.

199

6.1.3

Tilbakebetalingsmetoden (pay back-metoden) Pay back-metoden er en meget enkel investeringsmetode. Me­ toden går ut på å beregne hvor lang tid det tar før selve inves­ teringsbeløpet er inntjent. Skal en bedrift nytte denne metoden, må en maksimal tilbakebetalingstid fastsettes. Ofte settes denne til den økonomiske levetiden for investeringsobjektet. Kriteriet vi bruker for om investeringen er lønnsom eller ikke etter pay back-metoden er derfor: Tilbakebetalingstid