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Zitiervorschau

Dé co uvr ir

Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique

Dossier 9

La notion de stratégie et la démarche stratégique

Cas Orange/Canal + Deux visions différentes de la télévision L’un a pour métier principal de vendre du téléphone et de l’Internet, l’autre de la télévision. Tous les deux ont en commun de savoir vendre des abonnements. Mais si, pour Orange, le petit écran n’est officiellement qu’un élément de différenciation d’avec ses concurrents, il s’agit pour Canal+ de son coeur de métier. Cela explique que les stratégies d’acquisition de droits des deux opérateurs et surtout les choix des supports de diffusion de leurs contenus ne répondent pas aux mêmes impératifs. Fidèle à sa logique d’opérateur intégré, Orange veut bâtir la télévision du futur. Ses contenus doivent être disponibles n’importe où et n’importe quand, en direct ou à la demande. Surtout, sa stratégie consiste à ce que ses chaînes de cinéma et de sport soient accessibles sur le téléphone mobile (football), en portabilité via Internet et les ordinateurs de poche (films), mais aussi sur le satellite grâce à la constitution d’un bouquet permettant de contourner les zones d’ombre de l’ADSL. Pour Canal+, le modèle est différent. Son métier est la télévision traditionnelle dans laquelle la satisfaction de l’abonné repose sur la qualité des programmes. D’où une stratégie fondée sur l’exclusivité des contenus. Canal+ a profité de l’arrivée du numérique pour étoffer son offre de programmes avec un bouquet élargi à six chaînes pour l’abonné. Voilà qui explique aussi que les services de vidéo à la demande ou de télévision de rattrapage sont considérés comme de simples compléments. Le figaro, mai 2008

1.  Dans un tableau, comparez les activités et ambitions des deux entreprises citées ci-dessus. 2.  Ces deux entreprises sont-elles concurrentes ? Pourquoi ? 3.  Comment voient-elles leurs avenirs respectifs ?

Thème n° 2 : élaborer une stratégie

85

A ppr o fo ndir

Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique

ÄÄ Étude I – La formation de la stratégie d’entreprise Document n° 1

Qu’est-ce que la stratégie ? • « La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation, puis à choisir les modes d’action et d’allocation de ressources qui lui permettront d’atteindre ces buts, ces objectifs » (Chandler, 1962). • « La stratégie est la conception que la firme se fait de ses activités, spécifiant son taux de progression, les champs de son expansion et ses directions, les forces majeures à exploiter et le profit à réaliser » (Ansoff, 1968). • « La stratégie, face à la concurrence, est une combinaison des objectifs que s’efforce d’atteindre la firme et des moyens par lesquels elle cherche à les atteindre » (Porter, 1982). • « La stratégie est un ensemble intégré d’actions permettant d’obtenir un avantage concurrentiel durable » (définition interne du cabinet McKinsey). • « La stratégie est l’ensemble des décisions et actions relatives au choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un but » (Thiétart, 1990). • « La stratégie est l’ensemble des actions mises en oeuvre par les managers afin que leur organisation atteigne ses buts » (Thompson et Strickland, 1996). • « élaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir les domaines d’activités dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer les ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe » (Stratégor, 1997) • « La stratégie d’entreprise concerne le dessein et le périmètre de l’organisation et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités » (Johnson et al., 2002). F. Frery (2004), Propositions pour une axiomatique de la stratégie, actes du colloque de l’AIMS.

1.  Identifiez les points communs à ces différentes définitions du terme « stratégie ». 2.  En vous appuyant sur votre constat, proposez votre propre définition de la stratégie d’entreprise.

Document n° 2

Contrexéville veut racheter les installations thermales au groupe Partouche La station de Contrexéville, dans les Vosges, est entrée en négociations avec le groupe Partouche afin d’acquérir les installations thermales qu’il a achetées au groupe Nestlé Waters en 2001. Il s’agit du rapprochement de deux volontés, celle du groupe Partouche de se recentrer sur son coeur de métier, les casinos et une activité hôtelière associée, et la nôtre, qui vise à redynamiser l’activité thermale en réaménageant le coeur de la ville. Des investisseurs privés se sont déjà montrés intéressés, a expliqué Pierre de Rivoire, directeur de cabinet du maire. La station accueille chaque année 550 curistes pour traitements médicaux, auxquels s’ajoutent 3 000 personnes pour des soins de remise en forme. Les Echos, avril 2008

1.  Résumez la situation exposée ci-dessus et identifiez les différentes parties prenantes. 2.  Expliquez en quoi la décision évoquées présente un caractère stratégique. 3.  Cette décision est-elle cohérente avec les finalités du groupe Partouche ?

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Thème n° 2 : élaborer une stratégie

Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique

ÄÄ étude II – Le cycle de la stratégie et son vocabulaire Document n° 3

La démarche stratégique de l’entreprise

Diagnostic stratégique (forces, faiblesses, opportunités, menaces)

Valeurs

Mission (ou métier ou finalité)

Mise en oeuvre et évaluation de la stratégie choisie

énoncé et évaluation des choix stratégiques possibles (scénarios)

Vision

Choix d’une stratégie déterminée

Objectifs

1

2

3

Qui sommes-nous ?

Que pouvons-nous/voulons-nous accomplir ? Comment allons-nous le réaliser ?

Que devons-nous avoir accompli à une date future donnée ?

Management des organisations, Fontaine Picard, 2008

1.  Comment est élaborée une stratégie ? 2.  Quelles sont les grandes questions que doit se poser le manageur de l’entreprise afin de finaliser ses choix stratégiques ? 3.  Pourquoi la stratégie choisie doit-elle être évaluée ? Quelle sont les conséquences de cette évaluation ?

Document n° 4

La mission de l’entreprise Afin d’élaborer une stratégie, les membres d’une organisation doivent commencer par identifier la mission, les objectifs et les stratégies actuelles de cette dernière. à travers sa mission stratégique, toute organisation expose ses fins ainsi que les activité auxquelles elle se prête. En rédigeant cette déclaration, le management est obligé de préciser en détail l’étendue des produits ou services. Par exemple, le magazine Fast Company définit sa mission comme « la chronique des changements épiques balayant le monde des affaires et la transmission au lecteur des idées, outils et tactiques nécessaires à leur épanouissement ». Management, Pearson Education, 2007.

Il existe une grande variété de termes utilisés en rapport avec la stratégie et il est certainement utile de clarifier certains d’entre eux. […] Ces termes ne sont pas utilisés dans toutes les organisations, ni dans tous les livres de stratégie. Qui plus est, les missions, […] les objectifs, la stratégie, etc., peuvent quelquefois être clairement explicités et d’autres fois rester implicites. Dans certaines organisations, cette rédaction est très formalisée, alors que dans d’autres, elle n’existe même pas. Une mission ou une stratégie peut même parfois être plus finement comprise à partir de l’implicite, par l’observation du comportement de l’organisation.. Stratégique, Pearson Education, 2007.

1.  Définissez la notion de « mission » de l’entreprise. 2.  La définition de la mission est-elle toujours explicite ? Pourquoi ?

Thème n° 2 : élaborer une stratégie

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Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique

Document n° 5

La vision stratégique de l’entreprise « Alstom fournit les systèmes, équipements et services qui contribuent à dessiner l’avenir des infrastructures de la production d’électricité et du transport ferroviaire. Ils influent directement sur les conditions de vie et de travail des hommes dans le monde entier ». Nous bénéficions d’une solide réputation auprès de nos clients et de nos autres partenaires pour nos technologies innovantes et respectueuses de l’environnement. Nous avons en effet la capacité de satisfaire une demande croissante de technologies non polluantes et performantes, dans les secteurs de la production d’électricité et du transport ferroviaire. Mais aujourd’hui, cela n’est pas suffisant. Pour conserver son leadership, Alstom doit continuer à anticiper résolument les défis du futur. […] Les métiers mêmes du Groupe sont au coeur des problématiques de développement durable. Alstom est au premier rang dans la protection de l’environnement, avec des systèmes de contrôle des émissions ou d’optimisation de la production d’électricité sans égal sur le marché et des solutions de transport économes en énergie, sûres et performantes. Fort de cet acquis, consolidé par la recherche et l’innovation, Alstom assume sa responsabilité à l’égard de ses collaborateurs, de ses partenaires, internes et externes, et vis-à-vis de l’ensemble de la société.

Vision La Vision stratégique de l’entreprise définit ce qu’est l’état futur souhaité de l’organisation. L’énoncé de la vision traduit les aspirations de l’entreprise ; ce à quoi la mise en oeuvre de sa stratégie doit la mener.

www.alstom.com

1.  Quelle est la mission de l’entreprise Alstom ? Sa vision ? 2.  Choisissez trois entreprises et recherchez leurs missions et visions stratégiques

Document n° 6

Les valeurs comme déterminants de la stratégie Les valeurs définissent l’identité de l’organisation et l’esprit de l’action, surtout dans les domaines qui échappent à la régulation formelle. Elles permettent de donner du sens à l’action, dès l’instant où elles sont partagées. Cette notion de partage est déterminante pour les projets stratégiques et il peut s’agir d’un fil conducteur permettant de gérer avec succès les relations avec toutes les parties prenantes. Ces dernières [les valeurs] jouent le rôle de « filtre » pour déterminer au sein de l’ensemble des métiers possibles, en fonction de ses compétences et de ses ressources, les métiers finalement retenus. Par ailleurs, les valeurs peuvent affecter directement les choix d’activité quand ceux-ci relèvent d’un nouveau positionnement sur un segment de marché ou de l’évolution des produits existants. Ces liens entre les valeurs et la définition des missions, de la vision et des choix d’activité reposent essentiellement sur la gouvernance, à savoir, les modalités de prise de décision. […] Les valeurs participent donc à la formulation de certains choix stratégiques et à leur mise en œuvre. Le développement durable, Dunod, 2008.

Compétences

Valeurs

Savoir-faire Actifs et ressources stratégiques

Métiers que peut exercer l’entreprise

Principes de fonctionnement Missions Vision

Actions

Métiers et activités retenus par l’entreprise

1.  Qu’est-ce que le métier de l’entreprise ? De quelles variables dépend-il ? 2.  En quoi les valeurs de l’entreprise affectent-elles ses choix stratégiques ?

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Thème n° 2 : élaborer une stratégie

Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique

ÄÄ étude III – élaboration et cohérence de la stratégie Document n° 7

Diagnostic stratégique et élaboration de la stratégie Première phase d’un processus logique d’élaboration de la stratégie, le diagnostic revêt une importance cruciale puisqu’il conduit à découvrir et à structurer les problèmes qui appelleront une ou des réponses stratégiques. Traditionnellement, l’opération de diagnostic est présentée comme le repérage des menaces et opportunités que recèle l’environnement et leur mise en relation avec les forces et faiblesses de l’entreprise. De cette confrontation doivent ressortir les orientations stratégiques possibles compte tenu des buts et objectifs poursuivis par l’entreprise. Un diagnostic implique à la fois une analyse du passé, recherche d’explications et de phénomènes de causalités et effort de prévision, tant s’agissant d’éléments d’environnement que de données internes à l’entreprise. […] L’établissement d’un diagnostic relève d’une démarche itérative, avec de fréquents retours en arrière, le problème étant d’arriver finalement à une stratégie harmonieuse conciliant le possible et le souhaitable. Desreumaux A., Stratégie, Dalloz.

1.  En quoi consiste la phase de diagnostic stratégique ? 2.  Pourquoi dit-on qu’elle doit permettre de concilier, au final, « le possible et le souhaitable » ?

Document n° 8

La définition des buts et objectifs et leur évaluation Lorsque le management s’accorde sur une option stratégique particulière, il lui appartient de traduire cette stratégie en un langage plus parlant, plus à même d’être appliqué sur le terrain (c’est-à-dire métier par métier, domaine d’activité stratégique par domaine d’activité stratégique). Pour ce faire, le vocabulaire de la stratégie distingue couramment entre buts et objectifs. Les buts de l’entreprise sont une référence à la mission de l’entreprise, une déclaration générale d’intention. Le groupe de petit électroménager SEB, par exemple, s’est donné pour but d’être leader sur les marchés auxquels il s’intéresse. Il s’agit donc d’une intention relative, non quantifiée. Les objectifs, quant à eux, quantifient l’ambition de l’entreprise et la précise. Ainsi, pour une entreprise, accroître sa part de marché de 20 % en trois ans constitue un objectif, et non un but au sens de la stratégie. Sur le fondement de ces buts et objectifs, la stratégie mise en oeuvre pourra alors être évaluée, contrôlée et la stratégie modifiée si nécessaire. Management des organisations, Fontaine Picard, 2008

1.  Distinguez buts et objectifs. Quelle est leur utilité ? 2.  Complétez le tableau ci-dessous et justifiez votre réponse.

Exemples

But

Objectif

Justification

Augmenter le rythme d’innovation de notre entreprise

Renforcer nos positions en Asie Recruter cinq cadres à haut potentiel cette année

Finaliser l’alliance avec notre partenaire avant septembre prochain

Thème n° 2 : élaborer une stratégie

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Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique

Document n° 9

La cohérence de la stratégie Lors d’un entretien, […] Gérard Stoly, le conseiller du président de Montaigne Fashion Group (MFG), évoquait pour nous la stratégie du groupe : structurer un groupe indépendant autour du luxe en additionnant les marques et en multipliant les synergies. Une politique de croissance externe qui s’est vue confirmée hier par l’annonce de l’acquisition par MFG d’une part majoritaire dans Stereo Panda (51 %), société spécialisée dans la mode « street wear ». Francebourse.com : En quoi l’acquisition de Stereo Panda répond à votre stratégie de croissance ? Philippe Gellman (PDG de MFG) : notre stratégie vise à exploiter un portefeuille de marques dans l’univers du luxe, de la mode, de la création. Stereo Panda est une marque en très forte croissance, située dans un secteur prometteur. […] Cette marque de vêtements « street wear » véhicule également des valeurs de jeunesse et de sport. Tout cela en faisait une opportunité intéressante. […] MFG va également se développer dans les accessoires puisque nous avons constaté que cette activité constitue parfois jusqu’à la moitié du chiffre d’affaires de nos concurrents. [Notre stratégie] doit servir notre vocation : créer un portefeuille indépendant de marques dans l’univers du luxe, et pas seulement du textile et du prêt-à-porter. Desreumaux A., Stratégie, Dalloz.

1.  Définissez la mission, la vision et les valeurs de MFG. 2.  Montrez que sa stratégie de développement est cohérente avec la finalité de l’entreprise et sa vision.

Document n° 10

Stratégie émergente et stratégie délibérée Les intentions stratégiques sont repérables dans les plans stratégiques, dans les projets annoncés et dans les programmes et les discours des dirigeants. […] Certaines intentions stratégiques se transforment en actions délibérées, mais toutes ne sont pas réalisées, et celles qui le sont ne forment pas toute la stratégie réalisée. Tout d’abord, la stratégie délibérée, c’est-à-dire la part d’intentions stratégiques préexistantes dans la stratégie effectivement menée est le résultat de contingences non maîtrisables. Les « circonstances » du moment, les événements qui surgissent dans l’environnement, conduisent fréquemment à l’abandon ou à la révision de choix stratégiques pourtant fermement souhaités par les dirigeants. […] à ce processus de réalisation partielle des intentions stratégiques se mêle le développement d’une stratégie émergente qui est également le fruit des circonstances, des événements et des processus internes. Une compagnie d’assurance [prendra] pied sur un marché par d’autres moyens que ceux initialement planifiés. […] Le succès d’un produit [fera] souvent découvrir des perspectives technologiques et commerciales insoupçonnées. La stratégie réalisée est la résultante de ces différentes trajectoires.. Desreumaux A., Stratégie, Dalloz.

1.  Distinguez stratégie réalisée et stratégie émergente. 2.  Expliquez pourquoi la stratégie réalisée est souvent différente des intentions stratégiques.

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Thème n° 2 : élaborer une stratégie

Chapitre 3 : Définir une démarche stratégique

ÄÄ CAS LVMH

Annexe 1

Déppl A coiquer uvr ir

Le groupe LVMH Leader mondial du luxe, LVMH Moët Hennessy - Louis Vuitton dispose d’un portefeuille unique de plus de 60 marques prestigieuses. Le Groupe est présent dans cinq secteurs d’activités : Vins & Spiritueux, Mode & Maroquinerie, Parfums & Cosmétiques, Montres & Joaillerie, Distribution sélective. Grâce à sa politique de développement des marques et à l’expansion de son réseau de distribution international (plus de 2 000 magasins à travers le monde), LVMH s’inscrit, depuis sa création en 1987, dans une dynamique de croissance forte. Plus de 71 000 collaborateurs, dont 74 % basés hors de France, partagent aujourd’hui les valeurs du Groupe. […] Fidèle à sa vocation de mécène, le Groupe s’implique également dans les domaines de la culture et du patrimoine, de l’action humanitaire et de l’éducation et apporte son soutien aux jeunes créateurs.

Annexe 2 Ventes par zone géographique de destination en %

Chiffres clés Résultat opérationnel courant par groupe d’activités

14 % 23 % 25 % 11 % 19 % 8 %

en millions d’euros

2005

2006

2007

Vins et Spiritueux

869

962

1058

Mode et Maroquinerie

1467

1633

1829

Parfums et cosmétiques

173

222

256

Montre et joaillerie

21

80

141

Distribution sélective

347

400

439

Autres activités et éliminations

(134)

(125)

(168)

Total

2743

3172

3555

Annexe 3

Le groupe LVMH en bref La mission du groupe LVMH est d’être l’ambassadeur de l’art de vivre occidental en ce qu’il a de plus raffiné. LVMH veut symboliser l’élégance et la créativité. Nous voulons apporter du rêve dans la vie par nos produits et par la culture qu’ils représentent, alliant tradition et modernité. Dans ce cadre, cinq impératifs constituent des valeurs fondamentales partagées par tous les acteurs du groupe LVMH. Ces valeurs et l’ensemble des aspects qu’elles recouvrent ont fait l’objet d’une large réflexion à travers les sociétés du Groupe : être créatifs et innovants, rechercher l’excellence dans les produits, préserver passionnément l’image de nos marques, avoir l’esprit d’entreprise et être animés de la volonté d’être les meilleurs.

France Europe (hors France) états-Unis Japon Asie (hors Japon) Autres marchés

Ventes par devise en %

31 % Euro 30 % Dollar US 11 % Yen 4% Dollar Hong Kong 24 % Autres devises

Annexe 4

La situation économique du groupe LVMH La croissance de lvmh est portée par la forte demande des consommateurs pour les produits de nos marques, tant sur les marchés d’europe et des états-Unis que dans les pays émergents. En Chine, en Russie, en Inde, marchés à tradition culturelle forte, de nouvelles clientèles se tournent vers les marques phares du groupe lvmh, symboles d’un art de vivre auquel elles accèdent avec enthousiasme. Grâce à son portefeuille unique de marques emblématiques, au talent de ses équipes et à la qualité globale de son organisation, lvmh est en excellente position pour accroître ses parts de marché et poursuivre, en 2008 et bien au-delà, son leadership sur le marché mondial du luxe.

Thème n° 2 : élaborer une stratégie

91

Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique

ÄÄ CAS LVMH (suite) Annexe 5

Une stratégie fondée sur un portefeuille de marques prestigieuses Louis Vuitton, Hennessy, Christian Dior, Dom Pérignon, Moët & Chandon, Sephora, TAG Heuer… Au cours de cette année 2008 qui a débuté dans un climat d’incertitude, l’extraordinaire énergie de nos fers de lance, valeurs sûres pour nos clients fidèles et modèles de rentabilité au sein de LVMH, est notre atout maître. Notre stratégie ne change pas : nous investissons en priorité sur leur développement. Leurs performances dans la durée sont en outre relayées, chaque année davantage, par les marques qui montent en puissance dans chacun de nos groupes d’activités. Fendi s’est déjà hissée au rang de nos marques stars. Krug, Ruinart, nos vins du nouveau monde, Loewe, Marc Jacobs, Guerlain, BeneFit… vont encore augmenter leur contribution en 2008 et leur potentiel est remarquable.

Annexe 6

Capacités et avantage concurrentiel Tout ce qui fascine et interpelle nos clients, nos produits, nos vitrines, nos défilés, nos campagnes de communication, témoigne de la qualité et de la créativité de notre Groupe. Mais la puissance de LVMH est surtout le fait des artisans qui, au sein de nos ateliers, perpétuent des savoir-faire rares et exigeants ; des équipes de création qui revisitent nos grands classiques avec les yeux d’aujourd’hui et les inscrivent dans l’air du temps ; d’une organisation puissante et efficace permettant de lancer un produit simultanément dans tous les pays du monde ou de livrer nos collections à nos magasins dans des délais records ; d’un contrôle attentif et sans compromis de chaque détail de nos activités… Toute une chaîne de valeur, de la conception à la distribution de nos produits, orchestrée par les meilleurs managers. Notre Groupe est porté par des équipes passionnées et talentueuses. Le formidable travail qu’elles accomplissent n’est pas toujours connu, c’est pourtant sur lui et sur la qualité globale de notre organisation que reposent la croissance exceptionnelle et ininterrompue de LVMH depuis que notre Groupe s’est formé et le fort développement que nous attendons dans les années à venir.

Annexe 7

Perspectives Le groupe LVMH table sur une forte hausse de ses résultats dans les années à venir (croissance à deux chiffres), et ce, malgré un climat économique morose et des fluctuations amples des valeurs monétaires (dollar et yen, notamment). Comme l’a avoué l’un de ses dirigeants, la situation au Japon est de ce fait devenue plus difficile, et s’ajoute à cela le vieillissement de la population. « Nous avons toujours l’espoir d’arriver à croître cette année sur ce marché », a-t-il précisé, ajoutant que l’évolution démographique créait aussi de nouvelles opportunités de développement dans le luxe, les consommateurs aisés, plus âgés, étant disposés à dépenser davantage pour leur bien-être, des découvertes ou l’aménagement de leur intérieur.

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Thème n° 2 : élaborer une stratégie

1.  Présentez le groupe LVMH. 2.  Après une lecture attentive des annexes, vous compléterez le tableau suivant.

D’après rapport d’activité 2007 du groupe LVMH et www.lvmh.com

ÄÄ CAS LVMH : Fiche de synthèse stratégique

Mission

Buts

Objectifs

Vision

éléments sommaires de diagnostic stratégique Opportunités de l’environnement

Menaces de l’environnement

Valeurs

Forces de l’entreprise

Faiblesses de l’entreprise

Intentions stratégiques

Stratégie réalisée

Influence de la stratégie émergente

Thème n° 2 : élaborer une stratégie

93

Synthé tis er

Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique

Dossier 9

La notion de stratégie et la démarche stratégique Selon l’une des définitions les plus citées en management, la stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation, puis à choisir les modes d’action et d’allocation de ressources qui lui permettront d’atteindre ces buts, ces objectifs. Son élaboration fait l’objet d’une démarche stricte allant de la définition de la mission de l’entreprise au contrôle et à la mise à jour de la stratégie déployée.

Va leurs

Vision

M i s s i ons

M étiers

Diagnostic stratégique

Stratégie Co nt r ôl e et é v al uat i on

Opportunités/m e naces

D épl oi em ent s t r at égi que B u ts O b j e cti fs

C hoix stratégique

Vér i f ication de la

c ohér en ce des choix

94

F orces/faiblesses

Thème n° 2 : élaborer une stratégie

Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique

5

é val uer

Mots croisés

1

9

7 6

3 4

10

8 2

11

1. Ils peuvent être chiffrés pour guider l’action des agents 2. Déclaration générale d’intention de l’entreprise 3. Raison d’être de l’entreprise 4. Ce que l’entreprise souhaite devenir 5. Elles affectent le choix des métiers de l’entreprise et le comportement des agents 6. Les activités dans lesquelles s’illustre l’entreprise 7. Se réalise avant de fixer la stratégie à mettre en oeuvre 8. Elles sont à saisir 9. Elles peuvent mettre en péril l’avenir de l’entreprise 10. Elles reflètent notre avantage concurrentiel 11. Mieux vaut que l’entreprise n’en ait pas beaucoup

Thème n° 2 : élaborer une stratégie

95

96

Thème n° 2 : élaborer une stratégie

Dé co uvr ir

Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique

Dossier 10

Le diagnostic stratégique et ses outils

Le nécessaire diagnostic stratégique d’entreprise… Où souhaitez-vous amener votre entreprise ? Cette question peut vous paraître étrange, voire surréaliste. Mais en y réfléchissant bien, elle n’est pas si saugrenue : vous préférez forcément savoir où vous allez, plutôt que de vous faire ballotter au jour le jour, au gré des vents, sans savoir de quoi demain sera fait. Alors, prenez le temps de vous demander : « Compte tenu du positionnement actuel de mon navire-entreprise, où ai-je la volonté de le faire accoster à la fin de l’année ? » En ne balayant que quelques hypothèses, vous allez voir que le champ des possibles est large. Si votre société se porte bien, il se peut que vous souhaitiez renforcer sa place sur le marché, en réalisant une progression des ventes supérieure à celle du secteur ; ou bien accroître sa rentabilité, afin de dégager la capacité d’autofinancement nécessaire aux investissements à réaliser dans les trois prochaines années ; ou encore réaliser une opération de croissance externe afin d’atteindre une taille critique ; à moins que votre objectif ne soit de transmettre votre entreprise... Si votre PME se trouve sur une pente déclinante, vous avez peut-être envie de diversifier ses activités vers de nouveaux produits ou services ; ou bien de vous attaquer à une forte réduction des charges ; mais vous pouvez aussi décider d’embaucher des jeunes qui vous apporteront du sang neuf... Si votre entreprise est en difficulté, vous pouvez opter pour l’arrêt de certaines activités déficitaires ; ou lancer des démarches auprès de vos créanciers pour échelonner vos remboursements de dettes ; ou chercher à adosser votre société à un groupe en meilleure santé ; ou encore solliciter auprès du tribunal de commerce le déclenchement d’une procédure juridique de prévention... […] S’il s’avère que vous n’avez aucune chance d’atteindre la ligne d’arrivée que vous vous êtes fixée, il est impératif et urgent de revenir à un objectif réalisable. Cette démarche n’a rien de négatif. Imaginez qu’un chalutier veuille participer à la Course du Rhum. Aucune chance d’y parvenir ! Aucune crédibilité ! Aucune motivation de l’équipage ! […] C’est peine perdue. Alors, prenez le temps d’analyser les moyens nécessaires pour passer de votre situation actuelle à votre ligne d’arrivée. www.l’entreprise.com

1.  Expliquez l’utilité d’un diagnostic stratégique d’entreprise ? 2.  Pourquoi cette phase de la démarche stratégique est-elle essentielle ? 3.  Quel est l’objectif du diagnostic stratégique ?

Thème n° 2 : élaborer une stratégie

97

A ppr o fo ndir

Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique

ÄÄ Étude I – La place du diagnostic stratégique dans la démarche stratégique

Document n° 1

Le lien diagnostic stratégique/ définition de la stratégie Première phase d’un processus logique d’élaboration de la stratégie, le diagnostic revêt une importance cruciale puisqu’il conduit à découvrir et structurer les problèmes qui appelleront une ou des réponses stratégiques. Traditionnellement, l’opération de diagnostic est présentée comme le repérage des menaces et opportunités (Diagnostic externe) que recèle l’environnement et leur mise en relation avec les forces et faiblesses de l’entreprise (Diagnostic interne). De cette confrontation doivent ressortir les orientations stratégiques possibles compte tenu des buts et objectifs poursuivis par l’entreprise. Un diagnostic implique à la fois analyse du passé, recherche d’explications et de phénomènes de causalités et effort de prévision, tant s’agissant d’éléments d’environnement que de données internes à l’entreprise. Ces deux volets du diagnostic sont en fait interdépendants puisque telle caractéristique ou tendance de l’environnement peut devenir opportunité ou menace en fonction de certaines capacités de l’entreprise et ces dernières apparaître comme forces ou faiblesses selon les évolutions externes attendues. L’établissement d’un diagnostic relève donc d’une démarche itérative, avec de fréquents retours en arrière, le problème étant d’arriver finalement à une stratégie harmonieuse conciliant le possible et le souhaitable. A. Desreumaux, Stratégie, Dalloz.

Évaluation Externe

Évaluation Interne

Menaces et opportunités dans l’environnement

Forces et faiblesses de l’organisation

Facteurs clés de succès

Compétences distinctes

Re

sp so onsa cia b le ilité

Création des stratégies

rs les leu ria Va agé n ma

Évaluation et choix des stratégies

Mise en oeuvre des stratégies

1.  Identifiez le lien entre diagnostic stratégique et stratégie de l’entreprise. 2.  Expliquez la phrase en italique dans le document précédent.

Document n° 2

Qui réalise le diagnostic stratégique ? « Les entretiens avec l’ensemble des membres de l’équipe de direction et des partenaires sociaux ont un autre objectif, tout aussi important : déceler les causes des difficultés présentes. Nous demandons à chacun de répondre en tête à tête et en toute confidentialité à la question : « Vu de votre poste, quels sont les problèmes qui se posent ? » Nous collectons ainsi une foule d’indications sur les dysfonctionnements dont pâtit l’entreprise, dans tous les domaines. Il est rare qu’une firme en difficulté n’ait pas des problèmes de management, tels que des mésententes au sein de la direction, un processus de prise de décisions trop lourd, une stratégie floue... S’y ajoutent souvent des problèmes au niveau de la production (gamme de produits ou de services inadaptée, mauvaise organisation du travail, contrôles de qualité insuffisants...), de la vente (tarification mal conçue, force commerciale mal gérée...), de la finance (recours abusif à l’endettement, laxisme face à la dérive des coûts...), ainsi que dans de nombreuses autres sphères. Là encore, c’est le personnel de l’entreprise qui, parce qu’il se trouve au contact de la réalité, est à même de porter le diagnostic le plus juste. Dans le même ordre d’idées, nous lisons avec beaucoup d’intérêt les comptes rendus des comités d’entreprise : contrairement aux rapports des conseils d’administration, qui sont généralement très formels et langue de bois, ceux des CE contiennent de vraies révélations ; les salariés et les délégués syndicaux y mettent souvent le doigt sur de réels problèmes. » www.l’entreprise.com 1.  D’une manière générale, comment est conduit le diagnostic stratégique dans les entreprises ? 2.  Expliquez pourquoi l’entreprise a tout intérêt à associer le personnel de l’entreprise à sa réalisation. 3.  Cette façon de pratiquer le diagnostic stratégique est-il toujours identique ? Qu’en est-il selon vous au sein des Petites et Moyennes Entreprises ou des entreprises familiales par exemple ?

98

Thème n° 2 : élaborer une stratégie

Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique

ÄÄ étude II – les outils traditionnels du diagnostic stratégique : le modèle SWOT (ou FFOM)

Document n° 3

Le modèle d’analyse SWOT ou Modèle de Harvard ou FFOM Strengths, weaknesses, opportunities, threats : les Quatre Fantastiques de la stratégie. Unis comme... les quatre doigts de la main. Les francophones traduisent SWOT par FFOM : forces & faiblesses (facteurs internes), opportunités & menaces (facteurs externes), d’où FFOM. C’est un fait, pour mener sa barque, une entreprise doit savoir à quoi s’en tenir. Et surtout où aller. Le SWOT est un outil de diagnostic Analyse interne commode, qui favorise la prise de décision Forces de l’organisation Capacité rationnelle. Quels sont mes atouts, face à Ressources Faiblesses stratégique quel contexte ? Où est-ce que le bât blesse ? Compétences N’en déplaise aux professionnels pompeux : Actions le SWOT représente le coeur de la stratégie, cet art militaire qui consiste à réaliser une à mener politique(*) en déployant... une tactique. Analyse externe de Tour d’horizon de cet outil simplissime et Opportunités Facteurs clés l’environnement puissant.

1.  Analyse SWOT

Macro-environnement Forces de la

Menaces

de succès

Donnez-moi un point d’appui, je soulèverai concurrence le monde. Archimède avait raison : un petit levier peut faire des miracles. Strengths, pour commencer. Listez vos forces : un chouette produit, des processus divinement maîtrisés, des équipes de tueurs, des approvisionnements fiables à l’extrême, une ambiance à tout casser... Mais aussi : matières premières (approvisionnement), milieu physique, main-d’oeuvre, méthodes de travail, machines, voire aussi management et marketing ! Weaknesses, les faiblesses. Cela se corse : la fragilité de l’ambiance, le manque de qualification, de vieux équipements, un management crispant, un manque de cohésion entre les services, une dépendance au cours des devises, une image en berne... Opportunities : c’est tout ce que le Ciel vous réserve de bon. Un contexte économique réjouissant, un marché sur-dopé, des prescripteurs amoureux de vos offres, des journalistes à vos pieds, un homme politique enthousiaste (cf. Bill Clinton avec Taibi Kahler), une tendance bienvenue du marché, un contexte écologique opportun, une technologie mûre et favorable... Threats. Aïe, c’est le pendant négatif. Tout ce que vous envisagez - logique et intuition à l’appui - dans le domaine des nuages noirs. Ce qui risque de vous tomber sur la tête. Un marché atone, des campagnes de presse assassines, un contexte psychosociologique déprimant, une législation [défavorable], des indicateurs macro-économiques au rouge, des attentats, une concurrence surgie de l’enfer, une avancée technologique qui vous fait soudainement blanchir les tempes... www.absara.com

1.  Qu’est-ce que le modèle SWOT (ou FFOM) ? Quelle est sont utilité ? 2.  Quels sont les axes d’analyse qu’il privilégie  ? Expliquez sommairement ce que recouvre chacun de ces axes.

Document n° 4

Les atouts de l’analyse SWOT Les atouts de l’analyse SWOT sont multiples: - Elle permet d’attirer l’attention sur l’analyse de l’environnement et la nécessité de remet­tre l’organisation étudiée dans son contexte pour envisager des stratégies pertinentes. - Elle évite ou limite les biais positifs en focalisant également l’analyse sur les dysfonc­tionnements de l’organisation étudiée et sur les menaces de l’environnement. - Elle montre la complexité des relations entre l’environnement et les caractéristiques internes. Les stratégies retenues doivent ainsi s’appuyer sur les forces de l’organisation ou permettre de compenser les faiblesses identifiées. De même, les opportunités déce­lées dans l’environnement ont vocation à être saisies et les menaces, à être contrées. Ces différents éléments font du SWOT un outil utilisable en de nombreuses circonstances car il ne s’appuie pas sur des postulats trop spécifiques. Le modèle SWOT se contente d’affir­mer le lien entre environnement et caractéristiques internes, et c’est ce qui fait sa force. A. Desreumaux, X. Lecocq, V. Warnier, Stratégie, Pearson Education. 1.  Citez les atouts du modèle étudié. 2.  L’outil SWOT peut-il être utilisé par toutes les organisations (entreprises, associations, organisations publiques) ?

Thème n° 2 : élaborer une stratégie

99

Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique

Document n° 5

Utiliser le modèle SWOT (ou FFOM) Inventer plutôt que délocaliser. Avec sa cascade de nouveautés, le n° 1 mondial du petit électroménager a tout misé sur la créativité. Les secrets du gagnant du premier prix de l’innovation. Fers à repasser, grille-pain, robots ménagers : ce terrain-là, les poids lourds de l’industrie américaine l’ont abandonné depuis belle lurette. Les rayons d’électroménager des hypermarchés Wal-Mart, outre-Atlantique, regorgent d’ustensiles à bas prix carrossés comme dans les années 50, tous sortis des usines chinoises qui contrôlent désormais leur fabrication et leur commercialisation. Laminés par une guerre des prix sans merci, les fabricants américains ont creusé leur propre tombe en optant pour une stratégie sans création de valeur, qui a sacrifié d’emblée la qualité technique et esthétique sur l’autel du bas prix, sous prétexte que le consommateur avait une unique exigence : payer le moins cher possible. « Faux ! répond Thierry de La Tour d’Artaise, le PDG de Seb. Dans la grande distribution américaine, on trouve effectivement des fers à repasser à 7,99 dollars, fabriqués en Asie. Mais il y a aussi nos fers de marque Rowenta, dont le prix s’échelonne de 50 à 120 dollars. Ils se vendent très bien, et pas uniquement dans les milieux aisés. » Résultat : aux états-Unis, le groupe français s’offre la première place en valeur du marché du repassage, et la troisième en volume. Le secret de la réussite de Seb ? D’abord et avant tout, sa capacité à créer sans cesse de nouveaux produits. C’est aujourd’hui une évidence : l’innovation est la seule réponse valable à la concurrence des pays à main-d’oeuvre bon marché et à la tentation de délocaliser, quel que soit le secteur d’activité. Voilà pourquoi, à travers le prix Best Innovator, inédit jusque-là en France, le cabinet de conseil AT Kearney et L’Expansion ont décidé de distinguer, avec l’aide d’un jury d’experts, les entreprises françaises les plus tournées vers la nouveauté. Les Décathlon, Fleury Michon, Danone, Rémy Cointreau, Schlumberger, Faurecia ou Legrand, qui ont su mettre en place des stratégies, des organisations, des méthodes de management ou des moyens importants pour innover plus et mieux. Pour leur plus grand profit, mais aussi celui de leurs salariés. www.lexpansion.com

Positif

Diagnostic externe

(Attributs de l’environnement)

Diagnostic interne (Attributs du DAS)

(pour atteindre l’objectif)

Négatif

(pour atteindre l’objectif)

S W O T Forces

Faiblesses

Strengths

Weaknesses

Opportunités

Menaces

Opportunities

Threats

100 Thème n° 2 : élaborer une stratégie

1.  à partir du texte, réalisez le diagnostic stratégique de l’entreprise SEB en vous inspirant du modèle SWOT (ou FFOM). A cette fin, vous remplirez le tableau ci-contre.

Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique

ÄÄ étude III – élaboration et cohérence de la stratégie Document n° 6

Les limites du modèles SWOT Le modèle [SWOT] souffre de plusieurs limites qui rendent son utilisation délicate. Les pre­mières limites concernent les catégories du modèle. D’une part, l’opposition entre analyse interne et analyse externe peut parfois paraître artificielle dans le contexte actuel caractérisé par la porosité des frontières. Par exemple, les alliances entre partenaires ou la sous-traitance montre que l’interne et l’externe sont rarement analysables de manière indépendante. D’autre part, la distinction bon/ mauvais est souvent relative. Ce qui est une menace ou une opportunité dépend des caractéristiques de l’entreprise qui mène l’analyse. À l’inverse, ce qui est une force ou une faiblesse dépend de l’environnement dans lequel l’entreprise évolue. […] C’est pourquoi il est indispensable de ne pas se limiter dans une analyse SWOT à l’identification des quatre catégories précédemment mentionnées (forces, faiblesses, menaces, opportunités). L’analyse SWOT doit donner lieu à une synthèse qui permet de relier entre eux les éléments classés dans les différentes catégories. La « problématique stratégique » de l’entreprise est la princi­pale problématique qui émerge de la synthèse opérée. Une autre limite du modèle SWOT, et probablement la principale, relève du caractère équi­voque des situations analysées. Par exemple, la disparition de plusieurs concurrents appa­raît de prime abord comme une opportunité pour une entreprise de capter de nouveaux clients ou de bénéficier d’avantages nouveaux auprès des fournisseurs. Cependant, la dispa­rition de plusieurs concurrents peut également être symptomatique du déclin de l’industrie et provoquer une fuite des investisseurs. Pour autant les questions d’interprétation ne doi­vent pas être traitées uniquement comme une limite du modèle. Une entreprise peut juste­ment acquérir un avantage concurrentiel durable parce qu’elle a su voir une opportunité là où ses concurrents ne voient qu’une menace ou parce qu’elle a su exploiter ses faiblesses au lieu d’exploiter ses forces. A. Desreumaux, X. Lecocq, V. Warnier, Stratégie, Pearson Education.

1.  Citez les principales limites du modèle SWOT (ou FFOM). 2.  Le diagnostic stratégique consiste-t-il seulement à identifier forces, faiblesses, opportunités et menaces ? 3.  Quelle démarche doit être appliquée pour que le modèle soit pertinent ?

Document n° 7

Les 4 axes du diagnostic stratégique Dans sa forme traditionnelle, le diagnostic se déroule en quatre phases principales et complémentaires qui doivent aboutir à la description des stratégies possibles, préalable au choix stratégique du management et à sa mise en œuvre. Tout d’abord, il est nécessaire (i) de bien identifier ce que fait l’entreprise. Cette phase dite de « segmentation stratégique » doit permettre de cerner les activités de l’entreprise et de les regrouper par métiers ou domaines d’activités stratégiques. (ii) Ensuite, il convient d’analyser l’environnement de l’entreprise pour déterminer les facteurs clés de succès de chaque activité et (iii) de confronter cette analyse à (iv) la capacité stratégique de la firme (ce qu’elle peut réaliser). Cette capacité stratégique détermine les forces et faiblesses de l’entreprise en termes de ressources (organisationnelles, financières, etc.) et de compétences. Ce diagnostic de la situation permettra de déterminer la meilleure marche à suivre dans chaque métier exercé ou dans chaque domaine d’activité stratégique. Le choix de la stratégie définitive ne saurait donc s’affranchir de cette réflexion. En effet, dans un environnement complexe et changeant, le besoin d’information, comme la vision stratégique permettent d’élaborer des plans stratégiques qui permettront à l’entreprise de mieux avancer dans le brouillard concurrentiel. C’est là l’un des gages de sa survie. Management des entreprises, Fontaine Picard, 2008.

1.  Rappelez les 4 phases du diagnostic stratégique ? 2.  Déduisez des documents étudiés dans ce dossier ses apports pour le management.

Thème n° 2 : élaborer une stratégie 101

Synthé tis er

Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique

Dossier 10 I. La place du diagnostic stratégique dans la démarche stratégique Traditionnellement, l’opération de diagnostic est présentée comme le repérage des menaces et opportunités (Diagnostic externe) que recèle l’environnement et leur mise en relation avec les forces et faiblesses de l’entreprise (Diagnostic interne). De cette confrontation doivent ressortir les orientations stratégiques possibles compte tenu des buts et objectifs poursuivis par l’entreprise.

II. Les outils traditionnels du diagnostic stratégique : le modèle SWOT (ou FFOM) Conduire une analyse SWOT consiste à effectuer deux diagnostics : 1) un diagnostic externe, qui identifie les opportunités et les menaces présentes dans l’environnement (1). 2) un diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d’activité stratégique (2). On peut comparer avec profit la perception des forces et faiblesses de l’entreprise et les opportunités et menaces pour parvenir à une synthèse stratégique (3) puis à la définition de la stratégie pour laquelle on a opté (5). La définition de la stratégie est influencée à la fois par les valeurs de l’entreprise (4) et les valeurs managériales (4).

Compétences distinctives

d’après K. Evrard Samuel, Stratégie de l’entreprise, PUG

III. Les 4 phases du diagnostic stratégique (1) Segmentation stratégique

(4) Synthèse stratégique

Diagnostic stratégique d’entreprise

(3) Analyse des capacités stratégiques

102 Thème n° 2 : élaborer une stratégie

(2) Analyse de l’environnement

La facilité à utiliser ce modèle d’analyse est certainement à l’origine de son succès. Toutefois, des divergences d’interprétations de l’environnement de l’entreprise ou de sa capacité stratégique peuvent constituer des limites strictes à son utilisation.

Annexe 1 L’entreprise Biotech SA développe des traitements contre les allergies. Cette entreprise, créée il y a 5 ans, a déjà réussi le lancement d’un médicament sur le marché, très efficace pour diminuer les effets du « rhume des foins ». Ses besoins en fonds propres sont importants et les dirigeants de Biotech SA songent même à l’introduction en bourse de la société. Elle dispose en effet d’une équipe de recherche importante. Son marché est colossal. Son dirigeant s’est vu remettre un diagnostic stratégique qu’il doit maintenant exploiter.

A ppl iquer

ÄÄ CAS BIOTECH SA

à vous de dire si les assertions ci-dessous sont des forces, des faiblesses, des opportunités ou des menaces.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

La firme Genitech finance des recherches pour trouver un traitement génétique aux allergies Biotech SA a breveté la formule de son médicament vedette Le médicament de Biotech SA pourrait être autorisé aux Etats-Unis La loi pourrait limiter le prix des médicaments La bourse chute depuis plusieurs mois L’un des chercheurs de l’entreprise a obtenu une récompense internationale pour ses travaux sur les allergies 7. L’un des concurrents de l’entreprise abandonne le marché 8. Les chercheurs demandent que des investissements matériels importants soient faits en matériels pour améliorer leur travail de recherche 9. Une étude démontre que la sensibilité allergique s’accroît dans la population des pays industrialisés 10. Un grand laboratoire mondial s’intéresse au marché de Biotech SA

Positif

Négatif

(pour atteindre l’objectif)

Diagnostic externe

(Attributs de l’environnement)

Diagnostic interne (Attributs du DAS)

(pour atteindre l’objectif)

Thème n° 2 : élaborer une stratégie 103

Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique

Annexe 2 Approche interne

à l’aide de vos connaissances, utilisez le tableau afin de délimiter les choix stratégiques possibles de l’entreprise.

Approche externe

Liste des forces

Liste des faiblesses

Comment maximiser les forces ?

Comment minimiser les faiblesses ?

Liste des opportunités

Comment maximiser les opportunités ?

Comment utiliser les forces pour tirer parti des opportunités ?

Comment corriger les faiblesses en tirant parti des opportunités ?

Liste des menaces

Comment minimiser les menaces ?

Comment utiliser les forces pour réduire les menaces ?

Comment minimiser les faiblesses et les menaces ?

Examiner en quoi les opportunités permettent de minimiser les menaces.

104 Thème n° 2 : élaborer une stratégie

Examiner en quoi les forces permettent de maîtriser les faiblesses.

Chapitre 4 1 : Définir Entreprendre une démarche et Gérer stratégique

Annexe 3 Approche interne Liste des forces

Approche externe

Liste des faiblesses

Liste des opportunités

Liste des menaces

Thème n° 1 : Entreprendre et Diriger 105

é val uer

Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique

Entraînement A l’aide des nouveaux outils à votre disposition, réalisez le diagnostic complet de LVMH proposé à la fin du dossier précédent.

Vrai/Faux Répondez par vrai ou faux aux assertions suivantes : 1. Le diagnostic stratégique suit la définition de la stratégie

Vrai

Faux

Justification

2. Le diagnostic interne est une analyse de la capacité stratégique de l’entreprise

3. Le diagnostic externe tente d’analyser le champ concurrentiel 4. Le diagnostic stratégique n’est pas toujours élaboré par les seuls dirigeants de l’entreprise 5. Le Modèle SWOT (ou FFOM) permet de montrer la complexité du monde dans lequel opère l’entreprise

6. La principale limite du modèle SWOT est la difficulté à catégoriser les éléments de diagnostic en forces, faiblesses, opportunités ou menaces

7. Une synthèse stratégique est nécessaire pour que le modèle SWOT apporte sa pleine contribution à la définition de la stratégie globale ou par domaines d’activités stratégiques de l’entreprise

Cherchez l’intrus Pour chaque ligne, barrez l’intrus et justifiez votre choix 1. Diagnostic interne – opportunité – force – faiblesse – facteur clé de succès 2. Diagnostic externe – force – opportunité – menace 3. Segmentation stratégique – choix stratégique – diagnostic externe – diagnostic interne – analyse des compétences

106 Thème n° 1 : Entreprendre et Diriger