eSCM et Sourcing IT : Le référentiel de la relation client-fournisseur 2100528823, 9782100528820 [PDF]

Zitiervorschau

MANAGEMENT des SYSTÈMES D’INFORMATION

eSCM et

Sourcing IT Le référentiel de la relation client-fournisseur

Georges Epinette, Benoît Leboucher, Pierre-Dominique Martin Préface de Marie-Noëlle Gibon

eSCM ET

SOURCING

IT

Le référentiel de la relation client-fournisseur

Valeur et performance des SI Une nouvelle approche du capital immatériel de l'entreprise Ahmed Bounfour, Georges Epinette 256 pages Dunod, 2006

CMMI 1.2 Réussir son parcours avec le modèle IDEAL et la méthode SCAMPI Richard Basque 208 pages Dunod, 2009

eSCM ET

SOURCING

IT

Le référentiel de la relation client-fournisseur Georges Epinette Directeur de l’Organisation et des Systèmes d’Information du Groupement des Mousquetaires

Benoît Leboucher Associé au sein de Logica Management Consulting en charge des activités européennes de conseil en sourcing

Pierre-Dominique Martin Directeur général au sein de Logica en charge d'opérations majeures d'outsourcing

Préface de Marie-Noëlle Gibon

Toutes les marques citées dans cet ouvrage sont des marques déposées par leurs propriétaires respectifs.

© Dunod, Paris, 2009 ISBN 978-2-10-054208-6

Préface eSCM : Le nouveau bréviaire d’une relation à deux réussie Pour accompagner l’entreprise dans sa stratégie de transformation et de développement, le Système d’Information (SI) est un facteur clé de succès. Répondre à l’attente des métiers dans l’entreprise nécessite de faire cinq choses : 1. créer de la valeur en alignant le SI sur les besoins métier ; 2. garantir l’excellence opérationnelle (faire que tout fonctionne tout le temps) ; 3. améliorer la performance interne du SI ; 4. faire plus sûr ; 5. enfin, fournir les bonnes ressources au bon moment. Professionnaliser les pratiques, faire de l’excellence opérationnelle et de l’amélioration de notre performance une réalité palpable par toutes les parties prenantes de l’entreprise, tel est le sens de notre action. Pour ce faire, depuis plusieurs années, nous nous sommes tous engagés dans le déploiement, au sein de nos organisations, de référentiels de bonnes pratiques SI tels que COBIT, ITIL, CMMI, ISO 2700x. Pour réaliser les projets et mener toutes les activités décrites par lesdits référentiels, un constat, cependant, s’impose : nous disposons rarement, à l’intérieur de nos DSI, de toutes les ressources nécessaires au bon moment. C’est pourquoi nous assurons notre mission avec le concours d’autres équipes venues de l’extérieur de l’entreprise. Cette démarche que l’on appelle au travers des âges et selon les acteurs « sous traitance informatique », « infogérance », « externalisation » ou encore « outsourcing » ne date pas du troisième millénaire.

Une brève histoire de l’externalisation En France, tout a commencé dans les années soixante-dix. On peut distinguer trois générations dans la galaxie « externalisation », comme rappelé ci-après.

VI

eSCM et Sourcing IT

1. L’ère du partage des ressources : des années soixante-dix à la fin des années quatre-vingt. Les ressources – comprendre la puissance de calcul – coûtent cher ; d’où l’idée des grandes entreprises d’en vendre un peu à d’autres qui vont les leur acheter. La sémantique en vigueur pour désigner les services proposés était le time sharing et le service bureau. Les entreprises s’informatisent : les coûts explosent, les problèmes aussi. Les modes d’externalisation évoluent. 2. On passe insensiblement de l’ère du partage des ressources à celui de la « cession des ressources ». Le FM, Facilities Management, concept venu des États-Unis, arrive en France fin des années quatre-vingt : c’est la sous-traitance deuxième génération. On transfère à l’identique son informatique chez un prestataire disposant des moyens puissants. On transfère tout : les hommes avec le L122-12, les machines, les logiciels, à charge pour l’heureux élu d’optimiser l’ensemble, c’est-à-dire de faire plus et mieux en réduisant la facture. 3. Puis le marché change : le monde se diversifie. L’externalisation n’est plus totale. C’est l’externalisation de troisième génération qui commence, marquée par l’arrivée du multi-sourcing, objet à trois dimensions : offre, espace, temps. À multi-lignes de service de l’offre correspond une réponse multi-prestataires. L’entreprise choisit non plus un seul outsourceur, mais plusieurs, selon la fonction ou l’activité à externaliser. L’externalisation est possible partout avec le X-shore : chez moi (in-shore), à côté de chez moi (near-shore) et loin de chez moi (offshore). Troisième dimension de l’externalisation : le temps ; je choisis la durée de l’externalisation des activités, au rythme de mes transformations internes. L’infogérance de troisième génération n’obéit plus aux règles de la première ou de la deuxième génération : il y a changement de paradigme. Les vingt premières années : la machine, the computer, représente l’alpha et l’oméga des deux parties contractantes : on parle CPU, giga-octets, temps de réponse, mais pas encore de niveau de service. Dans la période qui suit, l’externalisation est vue comme une machine à faire du cash ; on imagine des réductions de coûts, des gains financiers conséquents mais qui tarderont à venir. Dans la troisième période, le marché est plus mature. L’entreprise est devenue étendue : nous demandons aux prestataires de service de faire des choses que nous ne faisons pas nous-même et ce pour différents motifs : ce n’est pas le cœur de métier, on ne les fait pas par manque temporaire de ressources occupées à d’autres projets ou par manque de compétences disponibles immédiates. Le client a aussi une vision de l’entreprise en continu : on demande à l’outsourceur de faire les mêmes choses que nous mais à d’autres heures que nous, mondialisation oblige. Après le temps de la CPU et le temps du billet vert, voici venu le temps où l’homme devient le pivot essentiel d’une relation réussie, où le prestataire de service et le client sortent de leurs ghettos respectifs pour essayer de construire une relation de confiance.

VII

Préface

Le CIGREF l’a rêvé ; l’université Carnegie Mellon l’a fait Construire une relation équilibrée, travailler à une co-réussite, bâtir une relation de confiance : de belles paroles mais comment faire dans la vraie vie ? Comment faire pour traiter tous les sujets qui restent le plus souvent sur le bord de la route de nos engagements, notamment : l’évolution de notre organisation interne et son impact sur la prestation, l’évolution des compétences dans la durée, l’adaptation des services aux changements, la gestion des conflits qui peuvent naître, l’ajustement des cultures (culture du prestataire versus culture du client), la gestion de la sécurité et de la continuité des services, la réversibilité. ou l’art de bien se quitter. À cette question clé du comment faire, le Syntec et le CIGREF ont apporté dès 2003 un début de réponse avec l’élaboration d’une charte de bonne conduite applicable à toutes les prestations réalisées entre un client et un prestataire. Une première pierre est, à ce moment-là, posée à l’édifice de la construction d’une relation fondée sur la compréhension mutuelle. Une deuxième pierre va consister à formaliser des pratiques. Quatre mémentos sont publiés en 2006, dont le mémento de pilotage pour des contrats d’infogérance et TMA (Tierce Maintenance Applicative). Les objectifs visés sont bien d’augmenter la transparence et donc la confiance réciproque, de favoriser les enrichissements mutuels, et enfin de réunir les conditions nécessaires au bon déroulement et au succès d’une mission ou d’un contrat. Il fallait aussi décrire les bonnes pratiques à observer : avec eSCM, le référentiel de bonnes pratiques de la relation client-fournisseur est enfin disponible. Le CIGREF l’avait rêvé, l’université Carnegie Mellon l’a fait. eSCM est le référentiel par excellence de la gouvernance d’une relation clientfournisseur dans le cadre de contrats d’externalisation. L’originalité de ce dispositif réside dans sa conception en deux volets : un volet destiné au fournisseur (l’eSCM SP) et l’autre au client (l’eSCM CL). Avec eSCM nous tenons les clés de la réussite : faire opérer les processus et les organisations sur un modèle commun et gérer de façon exhaustive et universelle toutes les phases du contrat, quels que soient la ligne de service retenue et l’endroit où s’exécutent les prestations. De plus, eSCM ne remet pas en cause les démarches et les efforts d’industrialisation et de contrôle des processus informatiques que chacun conduit dans son entreprise, que l’on soit client ou prestataire avec l’aide des référentiels ITIL, CMMI, etc. Il les complète.

Le référentiel eSCM : le guide pratique pour une externalisation réussie L’externalisation est une activité appelée à croître. Pour 79 % des DSI interrogés par le CIGREF en juin 2008, l’externalisation est considérée comme stratégique et majeure pour l’entreprise. Mieux vaut alors s’armer pour en maîtriser les risques et gérer avec bonheur la relation avec ses différents fournisseurs : eSCM s’impose de fait comme le guide pratique pour une externalisation réussie.

VIII

eSCM et Sourcing IT

eSCM permet de définir comment mettre en œuvre une stratégie de sourcing. eSCM, c’est la bonne boussole pour naviguer vers la destination choisie : répondre aux besoins de l’entreprise en fournissant les livrables attendus au bon moment et par voie de conséquence en fournissant aussi les bonnes compétences au bon moment. Pour embarquer des équipages étrangers à bord, il faut d’abord se comprendre : eSCM permet un langage commun et une répartition claire des rôles dans le pilotage de la prestation : nous pensons qu’il permettra d’éviter bien des écueils. Un contrat d’externalisation, c’est avant tout une relation à deux. Une relation ne fonctionne que s’il y a confiance réciproque et un minimum de transparence. À ce titre eSCM est un véritable guide de la vie quotidienne pour une relation réussie à deux et qui n’évite aucun tabou de la vie à deux : ni celui du conflit, ni celui de la séparation dont on règle les détails à l’avance pour qu’elle soit moins douloureuse si elle devait survenir (plusieurs bonnes pratiques sont consacrées à ces sujets). Pour conclure, eSCM est l’unique modèle qui embrasse, pour le client, l’ensemble des domaines d’une politique de sourcing. L’apprentissage n’est pas difficile : on faisait déjà de l’eSCM, sans le savoir. eSCM rappelle comment s’y prendre pour bien faire les choses ; c’est bien là l’objet du recueil de bonnes pratiques.

De la croyance à la pratique : l’association eSCM et sa boîte à outils C’est parce que je suis intimement convaincue de la nécessité de professionnaliser nos pratiques avec nos prestataires de services, de construire une logique relationnelle fondée sur la confiance et la mesure symétrique des résultats, et ce dans une perspective d’amélioration continue réciproque, que j’ai accepté de m’engager en tant que président de l’AeSCM à promouvoir ce nouveau référentiel, c’est-à-dire à le faire connaître et à le faire adopter largement par toutes les parties prenantes, clients et prestataires de services. Nous, c’est-à-dire les quelques entreprises pionnières qui l’ont mis en œuvre dès 2006 au sein de leurs organisations, avons rapidement constaté que le référentiel eSCM était méconnu voire inconnu en France : très peu d’acteurs, qu’ils soient clients, fournisseurs, ou consultants, avaient entamé une démarche eSCM. Nous avons établi alors une stratégie de communication fondée sur la « promotion par la demande ». Pour qu’elle porte ses fruits, il fallait que des acteurs connus sur le marché, à savoir des référents, s’investissent dans cette cause pour imposer le modèle au marché, d’où le souhait de créer une association permettant d’atteindre cet objectif. Déployer le référentiel eSCM, que l’on soit prestataire ou donneur d’ordre, nécessite de disposer de quelques outils. Ce fut l’objet de tout le travail réalisé en 2008 par les commissions de l’Association. Ce livre, qui s’intéresse à la théorie (le quoi) et à la pratique (le comment) est un outil incontournable de la panoplie du parfait pratiquant. Outre qu’il permet d’acquérir les connaissances de base et d’affermir sa croyance en l’utilité d’un tel référentiel, il permet aussi de disposer d’informations claires et précises sur les conditions et les

Préface

IX

outils de mise en œuvre. Le retour d’expériences qu’il propose donne à chacun les moyens de les adapter à son contexte personnel. eSCM est plus qu’un recueil de bonnes pratiques : il insuffle une nouvelle culture de collaboration entre les entreprises. Ce n’est pas le moindre des mérites de cet ouvrage et de ses auteurs de le rappeler. Marie-Noëlle Gibon Présidente de l’AeSCM

Table des matières

Préface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

V

Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

XIX

Chapitre 1 – Les enjeux de la relation client-fournisseur vue des SI . . . . . . . . . . . . .

1

1.1 Relation client-fournisseur IT : un constat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1

1.2 Relation client-fournisseur : pourquoi ne fait-on pas mieux ? . . . . . . . . . . . . . . . .

3

1.3 ...et pourtant l’écosystème bouge ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7

1.4 L’éthique et les relations d’affaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8

1.5 Sous-traitance et intégration de systèmes : des résultats contrastés . . . . . . . . . . . .

10

1.5.1

Pourquoi les entreprises externalisent-elles ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11

1.5.2

Un mouvement en cascade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12

1.5.3

Vers une tendance à la ré-internalisation ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13

1.6 Dans les faits et pour les SI, la relation client-fournisseur détruit-elle de la valeur ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

14

1.7 Revenir sur Terre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

16

1.7.1

Le passage à des outils manipulables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

16

1.7.2

Le pouvoir déviant du marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18

1.7.3

Les monopoles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18

1.7.4

La croissance de la complexité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18

1.7.5

Alors, complices ou otages ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19

XII

eSCM et Sourcing IT

Chapitre 2 – Les enjeux de la relation client-fournisseur vue du fournisseur . . . . .

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2.1 Une chose et son contraire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

21

2.1.1

Flexibilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

22

2.1.2

Un maximum d’offsite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

22

2.1.3

Les overheads . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

22

2.1.4

Standardisation et adaptation locale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

23

2.1.5

Engagement de bout en bout et taylorisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

23

2.1.6

Transparence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

24

2.1.7

Engagement dans la durée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

24

2.1.8

La transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

24

2.1.9

Apport de conseil et d’innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

25

2.1.10 Engagement personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

25

2.2 La gestion par le contrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2.2.1

Les défauts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2.2.2

Faire vivre le contrat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

27

2.2.3

Pénalités versus « Incentives » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

27

2.2.4

Engagements réciproques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

28

2.3 La gestion des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

28

2.3.1

Identification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2.3.2

Partager ou assumer seul . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

28

2.4 Pour établir une relation durable, Aligner les objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

29

2.4.1

Préalable : fournisseur ou partenaire stratégique ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

29

2.4.2

Les conditions de la confiance : engagé, ouvert et juste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2.4.3

Aligner les objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2.4.4

Initier les changements de processus, d’organisation et de compétences . . . . . . . .

32

2.4.5

Garder le cap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

32

Chapitre 3 – Qu’est-ce que l’e-Sourcing ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

35

3.1 Périmètre de l’e-Sourcing et processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

35

3.2 Stratégie de Sourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3.3 Quelles activités sourcer ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

39

3.4 Les différents types de Sourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

42

3.5 Les axes de massification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

43

Table des matières

XIII

3.6 Pourquoi piloter le Sourcing ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

45

3.7 L’organisation du Sourcing dans les entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Chapitre 4 – Grands principes d’eSCM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

49

4.1 Les enjeux clés du Sourcing traités par eSCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

49

4.1.1

Les risques des projets de sourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

49

4.1.2

Les reproches adressés par les clients. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

50

4.2 La genèse du référentiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

50

4.3 Les grands principes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

52

4.3.1

Principes généraux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

52

4.3.2

La structure du référentiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

54

4.3.3

Les domaines d’aptitude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

54

4.3.4

Les niveaux d’aptitude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

58

4.3.5

Le cycle de sourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

59

4.3.6

Les pratiques eSCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4.4 La certification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4.5 Les formations à eSCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4.6 Différence par rapport à une approche traditionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Chapitre 5 – Les pratiques permanentes d’eSCM CL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5.1 Gestion de la stratégie de sourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5.2 Gestion de la gouvernance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5.3 Gestion des relations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5.4 Gestion de la valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

72

5.5 Gestion des changements organisationnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

75

5.6 Gestion des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

77

5.7 Gestion des connaissances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

78

5.8 Gestion de la technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5.9 Gestion des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Chapitre 6 – Les pratiques « Projet » d’eSCM CL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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6.1 Opportunité de Sourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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XIV

eSCM et Sourcing IT

6.2 Approche de Sourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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6.3 Planification du Sourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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6.4 Évaluation des prestataires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

91

6.5 Contractualisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

92

6.6 Transfert du service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

94

6.7 Gestion des services sources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

96

6.8 Réversibilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

99

Chapitre 7 – eSCM SP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

101

7.1 Présentation du modèle eSCM SP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

101

7.1.1

Gestion de la connaissance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

102

7.1.2

Gestion des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

104

7.1.3

Gestion de la performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

108

7.1.4

Gestion des relations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

112

7.1.5

Gestion de la technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

114

7.1.6

Gestion des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

116

7.1.7

Contractualisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

118

7.1.8

Conception et déploiement du service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

122

7.1.9

Fourniture du service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

124

7.1.10 Transfert du service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

127

7.2 La valeur ajoutée pour les services providers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

129

7.3 L’approche des services providers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

131

Chapitre 8 – eSCM et le capital immatériel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

133

8.1 Contexte et enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

133

8.1.1

Le capital organisationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

135

8.1.2

Le capital humain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

136

8.1.3

Le capital relationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

137

8.2 Les impacts du sourcing sur les différents types de capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

137

8.2.1

Sur le capital organisationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

138

8.2.2

Sur le capital relationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

140

8.2.3

Sur le capital humain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

140

Table des matières

XV

8.3 Typologies du capital immatériel sur les grandes pratiques eSCM . . . . . . . . . . . . .

141

8.3.1

Capital immatériel et eSCM CL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

141

8.3.2

Capital immatériel et eSCM SP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

143

8.3.3

Les domaines « communs » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

144

Chapitre 9 – Comment initialiser une démarche eSCM CL ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

147

9.1 Resituer le sourcing dans le cadre de la gouvernance de la fonction SI . . . . . . . .

147

9.1.1

Préalable : Affirmer une politique générale de sourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

147

9.1.2

La charte SYNTEC-CIGREF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

148

9.1.3

Les attentes légitimes à l’égard de eSCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

149

9.1.4

Par où tirer le fil ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

149

9.1.5

Le cadre COBIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

157

9.1.6

CMMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

160

9.1.7

ITIL V3 : que du bon sens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

166

9.1.8

La base de données fournisseurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

167

9.2 Prosélytisme et initialisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

168

9.2.1

Le diagnostic flash . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

169

9.2.2

Les enjeux du référentiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

171

9.2.3

Rassurer les Achats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

171

9.2.4

Rassurer le Juridique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

172

9.2.5

Rassurer l’Audit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

174

9.2.6

Rassurer les collaborateurs de la DSI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

174

9.2.7

Convaincre les fournisseurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

174

9.2.8

La grand-messe de lancement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

175

9.2.9

Le brief fournisseurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

175

Chapitre 10 – Différents types d’implémentation d’eSCM dans les organisations .

177

10.1 eSCM et le pilotage de grands appels d’offre de sourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

177

10.1.1 Un projet majeur de mise en œuvre de centres de services externes . . . . . . . . . . .

177

10.1.2 Sur la base d’eSCM CL, des chantiers et des démarches sur mesure . . . . . . . . . .

178

10.1.3 Une contribution à l’élaboration d’une politique globale et au déploiement des centres de services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

179

10.1.4 Des réponses nouvelles et créatrices de valeur aux problématiques de sourcing . .

181

10.2 eSCM et la mise en place de centres de services partagés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

182

10.2.1 Contexte et problématique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

182

XVI

eSCM et Sourcing IT

10.2.2 Démarche mise en place . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

183

10.2.3 Résultats de la démarche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

184

10.2.4 Bénéfices d’une démarche utilisant eSCM sur la mise en place d’un centre de services partagés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

185

10.3 eSCM pour améliorer la relation client-fournisseur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

186

10.4 Implémentation d’eSCM dans un but de certification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

189

10.4.1 Initialisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

190

10.4.2 Diagnostic initial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

190

10.4.3 Actions d’amélioration et trajectoire de mise en œuvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

192

10.4.4 Mise en œuvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

192

10.4.5 Les bénéfices de cette approche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

192

Chapitre 11 – Déclinaisons opérationnelles du référentiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

195

11.1 Les outils de diagnostic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

195

11.1.1 Destination et taxonomie des outils de diagnostic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

195

11.1.2 Caractéristiques générales des indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

196

11.1.3 Les outils de diagnostic CL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

198

11.1.4 Les outils de diagnostic SP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

199

11.2 L’approche BSC par contrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

200

11.3 Les tableaux de bord de la relation client-fournisseur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

200

11.3.1 Comité technique pour le suivi opérationnel des prestations . . . . . . . . . . . . . . . . .

202

11.3.2 Comité de pilotage pour le contrôle des prestations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

203

11.3.3 Comité stratégique de suivi des relations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

205

Chapitre 12 – eSCM : perspectives et conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

207

12.1 eSCM et le Business Process Outsourcing (BPO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

207

12.2 Les limites de Lean 6 Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

208

12.3 Applications illimitées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

208

12.4 Exemples . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

209

12.5 Les outils d’un possible observatoire de la relation client-fournisseur . . . . . . . . .

209

12.6 En conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

210

XVII

Table des matières

A NNEXES Annexe A – SRC

(sous-référentiel contractuel) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

213

Annexe B – eSCM et la théorie des coûts de transaction (TCT) . . . . . . . . . . . . . . . .

223

Annexe C – La théorie des ressources et l’externalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

227

Annexe D – AMF et eSCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

231

Annexe E – eSCM CL et le développement durable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

237

Annexe F – eSCM SP et la norme SAS 70 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

241

Annexe G – MAPPING CMMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

247

Annexe H – Correspondances entre les modèles SP et CL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

259

Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

269

Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

271

Avant-propos

Cet ouvrage est issu d’une rencontre : celle d’un praticien DSI avec des consultants chevronnés. À leur actif, tous possèdent de longues années d’expérience. En matière de relations client-fournisseurs et au cours de leur carrière, tous ont été confrontés à des cas de figure divers et variés dont nombre ne figurent pas dans les manuels ! De ces leçons apprises, de ces empirismes vécus, émergent quelques enseignements proposés à notre réflexion. À l’instar d’une partition musicale, cet ouvrage ne veut pas s’accrocher à une seule portée, un seul registre. C’est pourquoi, au fil de son développement, les trois auteurs expriment des visions différentes, tout en prenant le soin de conserver une cohérence rythmique. Cet ouvrage a donc pour objectif de mettre en évidence plusieurs points de vue, suivant qu’on se place du côté client ou du côté du prestataire : charge au lecteur de se faire son opinion. De ces approches respectives, une constante demeure : le référentiel eSCM. Il est à la fois l’alpha et l’oméga du livre. Dans l’esprit du paragraphe précédent, les auteurs ont conservé la même liberté de ton pour juger de la pertinence des bonnes pratiques. Cette absence de dogmatisme les incite à adopter des prises de position, parfois paradoxales, mais qui donnent tout son élan à eSCM. Par exemple, on y explique qu’eSCM ne se limite pas aux seuls services mais embrasse la composante BPO laissant entendre que d’autres portes peuvent être poussées pour faire d’eSCM LE référentiel de la relation client-fournisseur. Dans notre culture latine, la « négo » est souvent associée à des pratiques plus ou moins formalisées conférant à la relation un rapport de force et non pas d’équivalence. Suite logique, le contrat illustre ce bras de fer et les parties ressortent souvent épuisées, sinon exsangues, de ce combat. Cette étape franchie, d’aucuns pensent que tout est fait alors que l’essentiel reste à mener. eSCM rebat les cartes en remettant en perspective tout le mode opératoire de la relation, de l’initialisation à la réversibilité, afin de favoriser une issue gagnante-gagnante. Cette assertion ne constitue pas une déclaration incantatoire : elle se vérifie dans les faits grâce à l’introduction d’un nouvel outil qui fait le lien entre eSCM et le juridique. Il s’agit du sRC (sous-Référentiel Contractuel), largement décrit en annexe du présent ouvrage.

XX

eSCM et Sourcing IT

À ce titre, cette publication est aussi inspirée par les travaux menés par l’Association eSCM : il s’agit d’une jeune association française qui promeut l’implantation du référentiel dans les entreprises. À son actif, plusieurs outils d’appétence à la démarche ont été créés mais aussi deux Pocket Guides : l’un est relatif à la vision client (CL), l’autre au fournisseur (SP). C’est sans doute grâce à ce genre d’initiatives que la France est, sans contestation possible, le prosélyte européen de eSCM avec plus de 20 % des sollicitations ITsqc en Europe et 25 % des compétences. Évidemment, elle se situe encore loin : • de l’Inde et des États-Unis (pays à la source de la demande) ; • de l’Asie du Sud Est, avec notamment la Corée côté Service Providers ; • de l’Amérique du Sud : principalement le Brésil.

Pour revenir à l’Europe, l’intérêt manifesté à l’égard de d’eSCM est assez récent (2007). Il s’est exprimé lors de la sortie de la version CL et de son adoption par quelques précurseurs : notamment une grande banque en Grande-Bretagne et La Poste Branche Courrier en France. Pourquoi cet engouement ? Le référentiel eSCM arrive à une période de confluence de plusieurs phénomènes : • un besoin de changement et d’accélération des pratiques de sous-traitance ou

d’outsourcing, soit pour : – répondre à des contraintes internes d’évolution de compétences (ex. : papyboom), de logistiques (mètres carrés) ; – pouvoir bénéficier des opportunités de mutualisation, industrialisation et délocalisation (voire offshore) proposées par les prestataires de services, mais souvent dictées par le contexte économique ; • un retour d’expérience pour le moins mitigé sur les 2-3 dernières années des

grandes opérations d’outsourcing en France, notamment dans l’industrie ; • un besoin de professionnalisation de l’activité de sourcing et de pilotage des prestataires, encore récent en France, par rapport à nos voisins européens ; • une culture française où, au-delà d’un gain financier recherché, on souhaite souvent se rassurer, à travers la formalisation détaillée de procédures, avant de s’engager avec un prestataire ; • une maturité quant à l’utilisation des référentiels (COBIT, CMMI et ITIL) qui fait naturellement partie du paysage de toute DSI aujourd’hui en France : ce qui n’était pas le cas il y a encore cinq ans. eSCM apparaît donc comme un outil permettant de répondre à ces différentes questions dans la conjoncture actuelle en France. Pour quelles raisons cette pratique n’est-elle déjà pas implantée dans l’écosystème SI ?

Avant-propos

XXI

• La première réponse repose sur le fait qu’avant 2006, les deux volets du

référentiel n’existaient pas encore de manière complète, générant ainsi une relative asymétrie entre le client et son fournisseur ; • Le second argument tient à ce que les advisors des cabinets de conseil spécialisés dans la problématique du sourcing préféraient privilégier l’utilisation de leur méthodologie et de leur propre référentiel, par nature propriétaires. Même si ces approches bénéficient d’un grand retour d’expérience et d’une valeur ajoutée indéniable, l’utilisation d’un référentiel externe, en libre accès, constitue une garantie de pérennité et de standardisation Les mentalités évoluant rapidement, gageons que ces freins disparaîtront bientôt.

À qui s’adresse ce livre ? Cet ouvrage s’adresse à tous les praticiens partie prenante dans la relation clientfournisseur : acheteurs, DSI, conseils juridiques, commanditaires de projets et responsables de fonction métiers et supports. Il vise la sensibilisation mais aussi l’aide à la mise en œuvre. Car la finalité de ce livre consiste à guider le lecteur pour qu’il puisse implémenter eSCM dans son entreprise : de façon pragmatique, sans courir à la quête de la certification pour la certification. Dans cet esprit, on peut même s’interroger dans quelle mesure un sujet aussi structurant ne doit pas impliquer la Direction générale d’une entreprise. Le livre intéressera également les milieux académiques, professeurs et étudiants, qui gravitent autour de la sphère économique.

Comment est-il construit ? Le premier chapitre de cet ouvrage amorce la réflexion sur les enjeux de la relation client-fournisseur. Il met d’abord en évidence un constat : celui d’une performance endémiquement faible dans la relation fournisseurs. Il s’interroge sur les critères favorisant la destruction de valeur dans ladite relation. Cette vision « client » est ensuite tempérée (chapitre 2) par le point de vue « fournisseur » qui se retrouve écartelé entre le désir de maintenir une relation durable, la nécessité de tirer profit de prestations censées répondre à des exigences des clients qui s’avèrent souvent indécises, sinon confuses... difficile dans ce cas d’affirmer des prescriptions. Le chapitre 3 apporte ensuite quelques définitions et une description des principaux enjeux du sourcing, enjeux croissants et fonction de la valeur ajoutée business, en distinguant les typologies d’activités sourcées ainsi que leurs corrélations avec la gouvernance d’entreprise, la gestion des risques, et l’écosystème dans lequel gravite la société. De ces réflexions émergent quelques notions sémantiques structurantes à travers le sens donné à la politique de sourcing et à la stratégie qui l’accompagne. L’expérience des auteurs les amène alors à dresser une typologie des relations et des axes de massification. Une massification qui s’exprime autour de quatre leviers de réductions de gains à la fois fonctionnels, géographiques, métiers, et technologiques. Si ces derniers évoluent dans différents types d’organisation, eSCM nécessite le recours

XXII

eSCM et Sourcing IT

à des « fonctions » qui vont bien au-delà de la notion d’organigrammes : le DSI bien sûr, mais aussi les « achats et le juridique ». Le décor et les enjeux étant plantés, les auteurs rappellent ensuite au chapitre 4 les grands principes d’eSCM en reprenant la genèse de la partie clients et fournisseurs. Le processus de certification est aussi décrit. Il s’agit d’une occasion, voire d’un avantage concurrentiel (notamment pour le fournisseur) qui permet de mettre en exergue la maîtrise dans la relation. Une maîtrise qui peut sans doute avoir la même audience que la certification ISO 9000 auprès du grand public. Être eSCM « compliant » c’est déjà un premier pas dans la crédibilité. Les chapitres 5, 6 et 7 décrivent et analysent les pratiques de CL et SP en reprenant succinctement leurs modes de fonctionnement, la description des domaines, pour aboutir au point de vue qu’ont les auteurs à l’égard desdites pratiques. Cette présentation débouche sur la démarche de mise en œuvre en démontrant l’intégration harmonieuse d’eSCM dans les référentiels déjà existants dans l’entreprise (ITIL, CMMI, COBIT, etc.), mais aussi en dressant rapidement l’état de la relation grâce à une démarche « diagnostic flash ». Cette étape s’avérera insuffisante si elle ne s’accompagne pas d’une gestion de changement qui consiste de prime abord à rassurer et sensibiliser les parties prenantes : les achats, le juridique, l’audit... mais aussi et surtout les collaborateurs en interne. Autre axe de réflexion abordé au chapitre 8, celui des conséquences du sourcing, et plus précisément d’eSCM, sur le capital immatériel. Les auteurs mettent en évidence plusieurs paradoxes. Si le sourcing est devenu une pratique managériale courante, il appauvrit en théorie le capital organisationnel de l’entreprise alors que l’accueil fait par la communauté financière prouve le contraire : dans les six premiers mois suivant l’annonce de sourcing, l’action augmente en moyenne de 20 % ! Les chapitres suivants permettent de se poser des questions structurantes sur ce que l’on souhaite faire avec eSCM. Au-delà des opérations de certification, veut-on piloter de bout en bout la relation ? S’en servir pour telle ou telle catégorie de problématique ? Pour les appels d’offres ? Pour mettre en place un centre de services partagés ? Dans ces derniers cas, comment déterminer les retours sur investissements ? Etc. Pour progresser, il faut mesurer et donc disposer des bons indicateurs. Mesurer permet de prendre de la hauteur par rapport à la compréhension d’une problématique : c’est comprendre à travers des unités qui portent en elles une forme d’exactitude et non une obligatoire précision : c’est un peu la différence rencontrée entre le contrôle de gestion et la comptabilité. Les auteurs proposent donc des outils qui permettent d’inscrire leur action dans une perspective de benchmarking et de benchlearning tout en proposant quelles instances de gouvernance doivent être mises en œuvre. L’ouvrage s’achève (chapitre 12) sur l’élargissement de l’apport potentiel d’eSCM au Business Process Outsourcing. En effet, eSCM est le seul référentiel connu applicable à cette pratique de sourcing. Cet argument se suffirait à lui-même pour augurer de l’espace conséquent dans lequel peuvent évoluer des pratiques qui sont devenues, sinon essentielles, du moins incontournables.

XXIII

Avant-propos

Remerciements Les auteurs souhaitent remercier, pour leur contribution : Le bureau de l’association eSCM, à savoir sa Présidente, Marie-Noelle Gibon, Thierry Chamfrault, Claude Durand, Robert Fouques, Patrick Geai, Gérard Huvé et Jérôme de Prémesnil. Les membres des commissions Clients, Publications et Prestataires. L’ITsqc de l’université Carnegie Mellon et en particulier Jane Siegel, Bill Heffley et Jeff Perdue. Un remerciement tout particulier à : • Maître Patrick Amouzou (Cabinet Hoche) et Jocelyne Viazzo (DAFJ de la

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Stime – Groupement des Mousquetaires) qui ont été la cheville ouvrière du Sous-Référentiel Contractuel exposé en annexe du présent ouvrage. Stéphane Wojewoda (à l’époque doctorant à la Stime) pour sa contribution aux travaux de l’Association. Stanislas Rougevin-Baville de la Stime, qui a programmé les outils liés aux toolkits. Yann Camenen pour ses conseils avisés et ses relectures assidues. Jean-Marc Peaucelle pour l’analyse comparative entre eSCM et CMMI. Paolo Zannier et Haissam Abdulwahli pour avoir participé à la réflexion sur l’apport d’eSCM à SAS 70. Alexandre Beguin, David Bezagu et Olivier Sztabowicz.

Enfin, un grand merci aux entreprises, membres ou non membres de l’association, qui nous ont permis de tirer des enseignements : fruits du présent ouvrage.

Lorsque la vapeur sera perfectionnée, lorsque, unie au télégraphe et aux chemins de fer, elle aura fait disparaître les distances, ce ne seront pas seulement les marchandises qui voyageront d’un bout du globe à l’autre avec la rapidité de l’éclair, mais encore les idées. Quand les barrières fiscales et commerciales auront été abolies entre les divers États, comme elles le sont déjà entre les provinces d’un même État ; quand le salaire, qui n’est que l’esclavage prolongé, se sera émancipé à l’aide de l’égalité établie entre le producteur et le consommateur ; quand les divers pays prenant les mœurs les uns des autres, abandonnant les préjugés nationaux, les vieilles idées de suprématie ou de conquête, tendront à l’unité des peuples, par quel moyen ferez-vous rétrograder la société vers des principes épuisés ? Chateaubriand – Essai sur la Littérature Anglaise

1 Les enjeux de la relation client-fournisseur vue des SI

Objectif Ce chapitre plante le décor et les enjeux auxquels les DSI sont confrontés. Il souligne les externalités négatives qui aujourd’hui détruisent de la valeur dans les SI des entreprises et notamment les politiques monopolistiques des fournisseurs, leur typologie et les constats par branche, la disparition des relations humaines et du respect de la parole donnée, l’affaissement de la qualité de service, et la problématique du « juste » prix.

1.1 RELATION CLIENT-FOURNISSEUR IT : UN CONSTAT Un constat est à la genèse de cet ouvrage : celui de dysfonctionnements endémiques dans la relation client-fournisseur. Peu perceptible, le phénomène s’est amplifié au fil des ans rendant parfois de plus en plus aléatoire toute initiative IT dès lors qu’elle faisait appel à des tiers. Il s’agissait d’un sentiment diffus et la première initiative consista à fiabiliser les circuits internes : travail nécessaire mais insuffisant. L’idée vint alors d’établir un diagnostic en mettant en perspective le constat empirique par rapport aux attentes. Sur les 267 fournisseurs avec lesquels travaillait la société, un

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Chapitre 1. Les enjeux de la relation client-fournisseur vue des SI

scoring fut établi à la fois par les personnes en charge de la relation opérationnelle et les responsables de l’administratif. Plusieurs critères d’appréciation furent retenus : • le respect des engagements ; • la qualité de service ; • les compétences ; • l’offre prix ; • la réactivité ; • la force de propositions ; • le suivi commercial ; • le suivi technique ; • la flexibilité.

Le tout segmenté sur les vocations respectives des fournisseurs. Les résultats, décrits ci-dessous, furent éloquents : la moyenne des fournisseurs IT obtint une note de 12,83/20 à comparer avec les fournisseurs non IT, 13,03/20. Cette note, à peine passable, était l’arbre qui cachait la forêt ; curieusement les fournisseurs stratégiques n’obtinrent que 11,08/20, avec de gros écarts suivant qu’il s’agissait de PME ou de multinationales... Restait à savoir si ce constat était partagé avec le reste de la communauté des DSI. Sur ce point, il était curieux qu’un tel sujet, s’il était partagé, n’ait point focalisé leur attention. Au fil des échanges sur cette problématique, beaucoup de DSI reconnurent le bien-fondé de cette démarche sans pour autant s’engager dans cette voie. À leur décharge, le nombre de challenges à relever au quotidien est tel, la dilution (ou la segmentation, c’est selon) des décisions d’achat dans les entreprises est si déresponsabilisante, que tous ces effets découragent, ou rendent la démarche vaine, de s’attaquer à une cause si « difficile ».

Figure 1.1 — Relations client-fournisseurs : un constat par segmentation

1.2 Relation client-fournisseur : pourquoi ne fait-on pas mieux ?

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Figure 1.2 — Relations client-fournisseurs : positionnement des fournisseurs IT

1.2 RELATION CLIENT-FOURNISSEUR : POURQUOI NE FAIT-ON PAS MIEUX ? Marché, commerce, consommation : sous ces termes se cache la nécessité de savoir vendre davantage tout en achetant mieux. En théorie : Vendre davantage doit répondre aux attentes des consommateurs et implique donc de connaître la demande pour mieux y répondre. Acheter mieux, c’est mettre en adéquation cette demande aux besoins, ce qui sous-tend une maîtrise du prix de revient du produit par rapport à son prix de vente. De ces aphorismes on pourrait penser que la relation client-fournisseur s’inscrit dans une nécessaire coopération des parties. Dans les faits, cette dernière demeure encore largement perfectible tant les pratiques continuent à s’inscrire dans une logique, sinon d’affrontement, du moins d’opposition. Elles ne mettent pas assez en avant les dominateurs communs qui permettraient de ne tenir compte que de la transaction commerciale. D’aucuns leur préfèrent un « rapport de force » alors qu’il faudrait travailler sur un rapport d’équivalence où l’efficacité optimale exigerait que les critères habituels de performance soient subordonnés à une rationalité fondamentalement différente : celle du partage de l’information. Ainsi, les projets liés à la relation client-fournisseur sont encore trop souvent lancés sur la base des leviers achats « classiques » (mise en concurrence, globalisation-standardisation des besoins, formalisation des engagements). Sur ce thème, ce n’est plus l’homme qui est mis au service du développement de la production, c’est la production qui se place au service du consommateur. La différence est de taille. Elle repose sur le terrain d’une dimension immatérielle partagée entre le vendeur et l’acheteur, dimension censée profiter in fine au consommateur. Ainsi, le Time to Market, l’alignement sur les besoins, devrait concourir à l’augmentation directe et indirecte du pouvoir d’achat par la diminution des coûts de transaction, dimension qui tend à devenir une pratique courante dans les systèmes d’information. On le

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Chapitre 1. Les enjeux de la relation client-fournisseur vue des SI

constate, par exemple, à travers la communauté Linux – une nouvelle organisation du travail et de la gestion – qui débouche sur de nouveaux modèles économiques. Ces nouveaux modèles sont poussés ou facilités par les réseaux – notamment les réseaux informatiques – qui « instantanéisent » les échanges via les systèmes d’information. Cependant, les organisations des entreprises sont loin d’évoluer au même rythme que les technologies. Ce constat limite de facto « l’état de l’art ». L’alignement SI se réalise alors sous des « contraintes » souvent motivées par les évolutions législatives (exemple : la traçabilité) mais aussi dictées par des « freins » (RFID et incertitudes relatives à la liberté et au respect de la vie privée des consommateurs). Si ces réseaux constituent le support de communication, ils ne sont pas suffisants pour mettre en commun une dialectique de partage des bonnes pratiques, connues de tous, mais insuffisamment appliquées dans les entreprises. Rapidement, on peut citer : • la gestion de la demande consommateur et ses métriques de valeur et de taux de

service ; • tout ce qui relève du sourcing de l’e-Procurement et plus généralement du SRM ; • le cycle de vie du produit ; • la gestion de la chaîne d’approvisionnement avec ses concepts de SCM et plus

largement de CPFR.

Figure 1.3 — Les outils de la relation fournisseurs-distributeurs

Dans les faits, les entreprises sont loin d’avoir mis en œuvre toutes ces bonnes pratiques. Au-delà de l’incontournable réticence au changement, on doit se demander pourquoi.

1.2 Relation client-fournisseur : pourquoi ne fait-on pas mieux ?

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On peut distinguer quatre grandes causes : • la première concerne l’utilisation de pratiques univoques qui « refroidissent »

l’échange. Par exemple, l’e-sourcing, quand il se conclut par des enchères en ligne n’incite pas le fournisseur à se lancer dans la démarche « électronique » qui, de plus, inhibe, voire condamne, la relation intuitu personæ ; • la deuxième est relative à la démarche de création de valeur, nécessairement transversale aux entreprises, pour laquelle l’acheteur ne sera pas obligatoirement sensibilisé (vision primaire sur le coût de négociation au détriment de la qualité ou des exigences de service). On crée de la valeur quand le profit dégagé est supérieur aux coûts de ses financements. Comme le démontrent nombre d’études académiques1 et professionnelles, la dimension financière ne représente qu’un aspect de cette valeur à laquelle il faut ajouter la valorisation des intangibles (le capital immatériel) et au centre duquel on trouve, notamment, le capital organisationnel (processus) et le capital relationnel (fournisseurs). Le focus sur le prix est donc à l’origine des distorsions constatées. À la décharge du client, ce fut souvent l’argument marketing principal brandi par les fournisseurs dans le sens où l’externalisation était synonyme de réduction de charges. Dans une étude du Medef2 déjà ancienne, le capital organisationnel des entreprises – c’est-à-dire sa performance opérationnelle et celle de ses processus – était considéré comme le levier de création de valeur le moins important. Pourtant, ce sont les processus qui composent cette chaîne de valeur. Cette étude soulignait aussi que la mise en place d’une relation solide avec les fournisseurs pouvait être à l’origine de gains de productivité pour SEULEMENT 2,7 % des entreprises : ce qui est incroyablement incohérent ! • la troisième concerne les processus relationnels. Tant que le niveau de maturité globale ne sera pas atteint, les parties prenantes seront dans une position attentiste qui se cantonnera au plus petit dénominateur commun. Pour l’acheteur, il est difficile de mettre en œuvre un contrat d’interchange s’il ne touche qu’un seul fournisseur ! Il faut donc se rattacher à des bonnes pratiques partagées et admises par tous, qu’il s’agisse des entreprises du CAC40 ou de PME ; • enfin, la quatrième fait référence aux données. Nous ne savons s’il s’agit : – du souci de confidentialité de celles-ci ;

1. Par exemple, Abraham Moles (La théorie des objets). En transposant sa formule, la valeur serait « un coefficient numérique ou quantifiable attachée à un objet » (ou un service) « dans ses relations avec un individu » (ou une communauté). Dans son analyse, il écarte volontairement l’analyse marxiste liée à la valeur pour proposer : – une valeur du travail (grosso modo le prix de revient) ; – une valeur de prix de vente ; – une valeur d’usage (ce que le consommateur est prêt à payer) ; – sans parler de la valeur de revente, la valeur esthétique. En somme, la création de valeur ne serait-elle pas tout simplement la conjugaison de la performance (dans sa dimension d’accélération) et de la fiabilité (notion de résilience) ? 2. Rapport Ternissien 2002 « La création de la valeur dans les entreprises de services en France. Enquête sur 11 professions de services ».

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Chapitre 1. Les enjeux de la relation client-fournisseur vue des SI

– du rôle incontournable des panélistes ; – des outils trop peu génériques autour du PIM (Product Information Management) ; – ou de la vitesse des transactions qui impose une précision de la qualité de l’information mise en ligne. • Au-delà des convergences inéluctables (Internet des choses, objets communi-

cants, etc.), et s’il est clair que les catalogues électroniques demeurent un sujet à partager, ces thèmes cachent la création de valeur et les sempiternels budgets de charges. Aussi, sans efforts de chacune des parties prenantes, il ne faut pas s’étonner que beaucoup préfèrent se focaliser sur la chaîne logistique et sur le CRM (avec ses déclinaisons « multi-canal ») tant les gains directs sont plus facilement compréhensibles et justifiables en interne. Ainsi, tout le monde s’accorde sur le fait que ces évolutions donnent une nouvelle vigueur à la relation client-fournisseur et ce, dans une dynamique nécessairement partenariale. La négociation est un processus idiosyncrasique et itératif. Dans son testament politique, Richelieu souligne déjà que la perpétualisation de la négociation est un élément essentiel du succès des affaires1 . Il faut simplement franchir le Rubicon... Celui-ci dépasse la frontière opérationnelle pour se déplacer sur celle de la stratégie d’affaires où le consommateur tient une place centrale. Ce consommateur qui demeure et demeurera la raison même de nos existences respectives. À ce titre, la phrase de Sam Walton, fondateur de Wal-Mart, demeure toujours d’actualité : « Si ce que vous êtes en train de faire n’améliore pas l’expérience client, ne le faites pas ! »

1. « ...j’ose dire hardiment, que négocier sans cesse ouvertement ou secrètement en tous lieux, encore même qu’on n’en reçoive pas un fruit présent, et que celui qu’on en peut attendre à l’avenir ne soit pas apparent, est chose tout à fait nécessaire pour le bien des États » ou encore « Les grandes négociations ne doivent pas avoir un seul moment d’intermission, il faut poursuivre ce qu’on entreprend avec une perpétuelle suite de desseins, en sorte qu’on ne cesse jamais d’agir que par raison et non pas relâche d’esprit, par indifférence des choses, vacillation de pensées et par résolution contraire ».

1.3 ...et pourtant l’écosystème bouge !

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Figure 1.4 — Les sujets de partage de la relation fournisseurs-distributeurs

1.3 ...ET POURTANT L’ÉCOSYSTÈME BOUGE ! Pour illustrer l’évolution des pratiques clients-fournisseurs, nous avons choisi un secteur particulièrement sensible en termes de négociation, celui de la grande distribution en nous référant à l’enquête IGD1 réalisée en 2007. Si celle-ci affiche des pratiques perfectibles (55 % des fournisseurs interrogés demeurent sur leur défensive), 45 % apparaissent plus ouverts et 26 % s’inscrivent dans une dynamique d’ouverture et de proactivité ; ce qui n’est pas déjà si mal. L’étude distingue six étapes pour parvenir à un stade coopératif comme le montre la figure 1.5. La plupart des fournisseurs interrogés avouent être aux stades 3 et 4. Mais les perspectives 2010 annoncent une amélioration des pratiques dans le sens où 59 % des interrogés passeraient définitivement aux étapes 4 à 6. L’étude met en évidence l’importance de l’implication du management pour impulser l’élan collaboratif. Si les objectifs se limitent aux intérêts à court terme, il y a fort à parier que la collaboration n’existera pas, puisqu’elle privilégiera immédiateté et « pression », ce qui annihilera toute volonté de collaboration. A contrario, à partir du moment où le management consacre des ressources pour favoriser les partenariats et la collaboration, les équipes travailleront ensemble sur des objectifs communs : co-design en matière d’innovation (ex. Produits Concept), gestion de la connaissance, des compétences communes (éviter les redondances), gestion de la supply chain avec tous les concepts de GPA, CPFR, etc.

1. Enquête IGD: Getting Value from Global Trading Relationships, mars 2007, soumise à autorisation.

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Chapitre 1. Les enjeux de la relation client-fournisseur vue des SI

Figure 1.5 — Les six étapes d’évolution de la relation (source IGD 2007) fournisseurs-distributeurs

C’est ce qui permet d’atteindre des résultats où le 1+1 = 3. C’est aussi cela l’entreprise étendue.

1.4 L’ÉTHIQUE ET LES RELATIONS D’AFFAIRES Si depuis quelques décennies le sujet de l’éthique est régulièrement mis en avant dans notre société, c’est sans doute pour faire face au manque de confiance dans les relations, notamment les relations d’affaires. Aujourd’hui, la parole donnée ne signifie plus rien tant on lui préfère la seule recherche du profit. Comme le disait Jean-Pierre Le Roch, fondateur du Groupement des Mousquetaires, « Si tu gagnes du fric, prends garde à ne pas mener une vie de salaud : car le fric n’est pas et ne doit jamais être une fin en soi. Mal compris, il pourrit ; mal utilisé, il tue ». Sans éthique, l’économicisation de toutes les activités et de toutes les richesses devient destructrice de sens, appauvrit les relations sociales et dégrade notre environnement. L’économie de marché et sa mondialisation, ont redéfini le rôle de l’homme dans la société. Dans cette nouvelle forme d’esclavagisme, l’individu devient « kleenexable ». Les fusions-acquisitions entraînent, depuis une trentaine d’années, des « restructurations », licenciements, chômage, etc. conséquents aux transferts de compétences vers des gisements d’emploi de plus en plus rares tant, davantage qu’hier, la précarité sévit. Rien n’est jamais définitivement acquis, tant pour l’entreprise que pour les salariés. Ainsi, chaque jour égrène un cortège de mesures économiques alors que le discours des sociétés pour mobiliser ses salariés n’a pas varié. On y invoque

1.4 L’éthique et les relations d’affaires

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de nécessaires valeurs humaines, la motivation, l’esprit d’équipe, on incite tout un chacun à se dépasser... Mais très souvent le contrat emprunte un sens unique... qui aboutit à l’impasse. À la moindre velléité du cours de l’action, le couperet tombe : exit ! Les salariés ont bien compris que de tels leitmotivs font partie d’un jeu de rôle. On fait mine de... mais l’adhésion à l’entreprise ne dépasse pas les intérêts mercenaires du salarié. Normal ! Cette exposition est sans doute à l’origine de la montée de l’individualisme qui tend à faire disparaître tout sens moral. Pourtant, au-delà de la nécessaire conformité aux principes législatifs en vigueur, du respect des principes moraux établis, l’éthique doit interpeller toutes les parties prenantes à une réflexion individuelle et collective quant aux idéaux poursuivis par ladite entreprise. En interagissant avec son environnement, en contribuant à une éthique des affaires, l’entreprise peut agir en faveur d’une morale aristotélicienne de l’action. Il s’en suit une forme de militantisme, une « culture d’entreprise », « raison d’être », dont les préceptes sont beaucoup plus exigeants que les responsabilités légales. L’implication personnelle des dirigeants, la taille et la jeunesse de l’entreprise, mais aussi les facteurs de différenciation face à la concurrence, semblent constituer un terrain propice à l’expression de principes éthiques qui constituent la « raison d’être » de l’entreprise. Celle-ci n’existe alors que par SA CULTURE, dans sa globalité, sans que ses principes constituants puissent être sécables. Ces principes sont portés par des hommes et des femmes qui partagent des valeurs communes, telles que le travail, la probité, la solidarité dans l’effort, le souci de croire, d’oser, d’entreprendre avec le bon sens de personnes simples et sincères mais qui portent en elles les vertus cardinales de sagesse, courage, discernement et justice... Des vertus qui leur permettent d’accéder à l’indépendance aussi bien morale que matérielle. C’est sans doute la raison pour laquelle la manifestation de l’éthique se rencontre davantage auprès des vrais entrepreneurs, principalement les PME ou les jeunes entreprises, que des multinationales monopolistiques.

Le chemin de la confiance L’éthique emprunte aussi le chemin de la confiance (du latin con-fidès : avec foi). C’est celui de valeurs simples : notamment du respect de la parole donnée, qui passe par une relation intuitu-personæ. La confiance n’est pas synonyme d’aveuglement : elle consiste à accepter un niveau de risque lié à une défaillance possible de la relation. C’est dans ce cadre que les éléments identifiés du risque sont contrebalancés par l’assurance que les parties accomplissent leur meilleur effort pour le maîtriser. La confiance évolue dans un cadre où se conjuguent intégrité, crédibilité, bienveillance. Elle suppose que les parties n’exploitent pas les vulnérabilités de leur tiers et honorent leurs engagements respectifs tant avant, pendant, qu’après l’accord. Au plan académique, la théorie des transactions informelles (TTI)1 met en exergue l’importance de la confiance dans les relations d’échanges. Cette dernière aurait une telle importance qu’elle prendrait le pas sur les structures formelles. Elle permettrait 1. Ronald Wintrobe et Albert Breton : Organizational structure and productivity, American Economic Review, vol.76, n◦ 3, juin 1986.

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Chapitre 1. Les enjeux de la relation client-fournisseur vue des SI

même d’expliquer les différences d’efficacité des organisations et proposerait ainsi une autre perspective que la théorie des ressources évoquée en annexe du présent ouvrage. La TTI présente sans doute des limites mais explique qu’en dépit des apparences, des sociétés « rationnellement inefficaces » continuent de fonctionner et de croître. Dans la TTI, la confiance s’appréhende à la fois en termes de probabilités subjectives et d’actifs. Elle évolue dans une dimension essentiellement bilatérale qui dépend à la fois de son intensité et du nombre de relations, étant entendu qu’une telle assertion évolue en dehors des inévitables facteurs de contingence culturels pouvant inhiber la relation. La recherche académique à travers les travaux du Professeur Kumar1 détermine trois types de confiance : • celle relative au respect du contrat ; • celle qui s’attache à la performance de la prestation délivrée et à la congruence

aux besoins du client ; • celle propre à la bonne volonté des parties. La réputation des acteurs se bâtit sur ces points et l’attitude des hommes « embarque » l’image de leur entreprise respective. De la même façon, les formes de confiance puisent aussi leur motivation dans la gouvernance institutionnelle et les valeurs de la société.

1.5 SOUS-TRAITANCE ET INTÉGRATION DE SYSTÈMES : DES RÉSULTATS CONTRASTÉS L’un des auteurs demeure dubitatif quant à la perception générale, très positive, à l’égard de l’externalisation de l’IT. En d’autres termes : tout ne va pas bien, mais tout va mieux ! Si le livre blanc de KLC-Solucom Group2 plaide en faveur de cette assertion, il met aussi en évidence les difficultés rencontrées qui seraient en passe de s’estomper, notamment pour ce qui relève de : • la « médiocrité du niveau de service/service minimal » ; • des coûts non maîtrisés, alors qu’au départ les infogéreurs annoncent des baisses

significatives des coûts de fonctionnement (entre 15 et 30 %) Le livre soulève aussi la difficulté rencontrée dès lors qu’il s’agit de reparler des tarifs. Refaire un appel d’offres, une mise en concurrence, laisse beaucoup de chances à la politique du pied dans la porte : à savoir que le dumping sur les prix peut permettre à un nouvel entrant d’investir la place au détriment d’une possible détérioration de la qualité de service. 1. Nirmalya Kumar : The power of trust in manufacturer-retailer relationships, Harvard Business Review, nov-dec 1996. 2. Où va l’e-Sourcing ?

1.5 Sous-traitance et intégration de systèmes : des résultats contrastés

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Certes, le recours à l’externalisation et à la sous-traitance s’inscrit dans un mouvement difficilement réversible. Hervé Simon, DSI de Leroy-Merlin, s’est en son temps pleinement exprimé sur les motivations de l’externalisation, assimilée à une démission1 tant la complexité du sujet décourage certaines entreprises. Par démission, facilité, agilité et/ou intérêt économique à court terme, les entreprises clients ont délégué à des tiers leurs savoir-faire, souvent de manière irréversible. Objectif : le time to market : c’est-à-dire produire plus vite avec davantage de profits pour l’actionnaire.

1.5.1 Pourquoi les entreprises externalisent-elles ? Il existe à notre sens trois grandes raisons – non exclusives – pour lesquelles les entreprises sont amenées à externaliser : • le cadre institutionnel ; • les mouvements panurgiens ; • la rationalité économique.

Le cadre institutionnel relève du champ organisationnel dans la mesure où l’entreprise exerce son activité dans un environnement territorial, souvent identique pour tous : même contexte légal, fiscal, social. Face à des problématiques similaires, les entreprises puisent donc dans un arsenal commun de dispositions, les mêmes causes générant les mêmes effets et les mêmes « remèdes ». Le deuxième point concerne les « mouvements panurgiens », conséquence des politiques fournisseurs, du pouvoir du marketing, des lobbyistes, associations et/ou syndicats professionnels. Ces mouvements panurgiens sont aussi encouragés par l’isomorphisme des organisations. Il existe indéniablement un certain « mimétisme » irraisonné où une action menée par une entreprise leader sur son marché trouve un écho favorable auprès de sa concurrence : « Si les dirigeants de la société X ont externalisé, c’est qu’il doit y avoir un sacré intérêt ! ». Quel DSI n’a pas entendu ce genre de remarques énoncées par son PDG à l’issue d’une rencontre entre des dirigeants de sociétés concurrentes ? Reste l’approche rationnelle avec deux composantes : • la valeur ; • la performance.

La taxonomie de la valeur nous éloignerait de l’objet du présent ouvrage. Disons seulement que la valeur traite de la diminution des charges et du pouvoir ou de la rémunération de l’actionnaire. La performance, quant à elle, passe par une meilleure efficacité stratégique. En confiant à un tiers « l’intendance » et donc les opérations, l’entreprise caresse l’espoir d’une meilleure flexibilité (dimension d’agilité et d’élasticité), ce qui impose souvent un re-ingeniering des compétences internes avec ses conséquences sur le capital humain. 1. Hervé Simon (Leroy Merlin), Externaliser la totalité de son informatique est une démission, 01 DSI, n◦ 15, août 2005.

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Chapitre 1. Les enjeux de la relation client-fournisseur vue des SI

Cette approche nécessite une instruction quant à la manière d’assurer le businesscase en s’inspirant du bon sens ou, pour les plus cartésiens, de la théorie des coûts de transaction ou des ressources (cf. Annexes B et C).

1.5.2 Un mouvement en cascade Au fil du temps, la généralisation de ce mouvement a entraîné de profondes modifications dans la manière de créer un produit fini ou un service. Ceux-ci s’effectuent désormais par assemblage, que les informaticiens appellent l’intégration de systèmes. Au lieu d’être auteur et acteur d’un produit de A à Z, l’entreprise est amenée à sous-traiter des lots ou externaliser des services à d’autres entreprises qui elles-mêmes agissent à l’identique dans un mouvement en cascade rendant nécessairement aléatoire la maîtrise du sourcing.

Figure 1.6 — Le time to market requiert des processus élaborés

Par la mise en exergue de l’expression du besoin et des phases de contrôles entre les cycles de sous-traitance, les processus de l’entreprise commanditaire s’en voient profondément modifiés. En théorie, la chaîne de valeur plaide économiquement en faveur de tels modèles. En pratique, sa maîtrise s’avère de plus en plus délicate tant elle est victime d’un effet « ciseaux ». Dans un premier temps, le modèle économique de sous-traitance doit permettre aux parties de dégager du profit par des effets de massification en faveur

1.5 Sous-traitance et intégration de systèmes : des résultats contrastés

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de l’optimisation du rapport coût/délais. Dans un deuxième temps, les contraintes du marché obligent au grand écart pour trouver une différenciation, par exemple par l’innovation ou le prix. Il serait fallacieux d’affirmer que ce modèle ne fonctionne pas : des tas d’exemples, notamment dans le secteur manufacturier, en constituent des preuves éclatantes. En matière de SI, c’est beaucoup plus délicat. Là aussi, des succès existent mais il semble qu’on arrive, avec plus ou moins de bonheur, à des résultats en deçà des espérances initiales.

1.5.3 Vers une tendance à la ré-internalisation ? Poussé par le pouvoir déviant du marketing des fournisseurs, encouragé par le discours académique autour des théories des coûts de transaction, de l’agence, des ressources, quel DSI ne s’est-il pas retrouvé confronté à la problématique de l’externalisation, de la sous-traitance et/ou de l’offshoring ? Au début des années 2000, nombre de spécialistes se sont fait les hérauts de ces pratiques qui ont abouti, comme nous l’avons vu précédemment, à un mimétisme institutionnel irraisonné. En France, rares furent les dissonances dans un contexte où même le MEDEF, via l’Institut Esprit Service, prônait le recours à ces pratiques. Il a fallu attendre quelques déconvenues pour que les voix de la contestation s’élèvent1 et remettent le curseur au bon endroit, celui de la sous-traitance raisonnée. Premier pavé dans la mare : l’article du Journal du Net de mars 2007 qui annonce : « Externalisation : les entreprises américaines déchantent : 96 % des sociétés américaines envisagent de reprendre en interne tout ou partie des services externalisés ».2 En conclusion, en matière de SI, la première victime de ce business-model s’avère être la qualité, souvent bâclée pour cause de pression sur les délais, manque de maîtrise des processus ou exigence impossible sur les coûts. Les autres victimes se partagent à part égale le reste du fardeau : • le commanditaire tient souvent le manche d’une cognée mal fixée qui lui

reviendra en pleine tête, tant la précarité de la livraison, la pression sur les coûts, subies par le sous-traitant, rendent précaires et fragilisent son business-model ; • le sous-traitant : – dans un cas extrême, la prégnance sur l’entreprise commanditaire peut le rendre complice de la commandite avec ses conséquences juridiques possibles : celle de dirigeant de fait... – ou totalement victime d’une pression sur les coûts qui l’incite pour survivre à une fuite en avant au détriment de l’état de l’art. La politique de sous-traitance ne doit donc pas être un phénomène de mode mais s’inscrire dans une gouvernance d’entreprise. Dans tous les cas, il convient de fidéliser

1. International Journal of applied quality management, vol. 2, n◦ 2, p. 127-151 Copyright Q 1999 by Elsevier Science Inc. ISSN : 1096-4738 et Ahmed Bounfour, Externaliser, et après ? 1999 (À notre avis les premiers articles académiques qui ont eu le mérite de remettre les pendules à l’heure). 2. Journal du Net : 20/03/2007, Sandrine Chilotti.

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Chapitre 1. Les enjeux de la relation client-fournisseur vue des SI

les fournisseurs et de formaliser la relation dans une relation d’équivalence, tout en comprenant les schémas culturels et les attentes respectives des parties. Les ressources pivot (qui entretiennent la relation de commandite et de contrôle au quotidien) seront de très grande qualité. Enfin, une sous-traitance n’a de sens que dans la mesure où elle s’inscrit dans un double but : l’agilité d’abord, les coûts éventuellement.

1.6 DANS LES FAITS ET POUR LES SI, LA RELATION CLIENT-FOURNISSEUR DÉTRUIT-ELLE DE LA VALEUR ? Nonobstant les assertions précédentes, on peut s’interroger quant au maintien de la création de valeur générée par les SI en regard des six externalités négatives suivantes : • Pour les grandes entreprises, l’arsenal législatif se veut de plus en plus coercitif

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et réclame la mise en œuvre d’applications peu créatrices de valeur. Entre Sarbanes-Oxley et les nouvelles exigences fiscales, un DSI d’une grande banque française nous avouait consacrer 53 % de ses ressources sur la mise en conformité de son SI. Le mieux est l’ennemi du bien, aussi ajouterons-nous tous les contrôles exercés, via les audits, dont le nombre et la fréquence sont tels qu’ils produisent un effet inverse à celui escompté ! Les multiples préconisations et justifications feraient oublier notre vocation initiale : celle de fournir un service digne de ce nom. N’oublions pas les mesures sécuritaires, évidemment impératives, mais qui inhibent la capacité d’action et accroissent le prix des solutions. Par opposition à la création de valeur, on peut ajouter la vision primaire, basique, sur les coûts, sur lesquels les DSI sont de plus en plus mis au défi dès lors que l’entreprise est mise sous tension. C’est alors que les déclarations incantatoires sur la valeur créée par les SI s’évanouissent pour laisser la place au diktat du livre de comptes. La pensée stratégique cède sous la pression du bilan trimestriel et des contingences budgétaires. Cet état de fait altère la pertinence du « juste prix » déjà évoquée en début de chapitre. Notons aussi le rythme et l’importance des fusions/acquisitions des fournisseurs informatiques avec leurs conséquences monopolistiques gravissimes, ne serait-ce qu’à travers leurs effets tarifaires inévitablement néfastes. Ce point fragilise encore davantage les solutions (le produit racheté n’étant plus toujours au catalogue les mois suivant l’acquisition). Il s’accompagne d’une dégradation constatée et endémique de la qualité de la relation fournisseurs sur les critères à l’initiative de l’enquête décrite en début de chapitre. L’extrême précarité de la technologie qui oblige la DSI, sous peine de voir ses systèmes encore plus fragilisés, à une course frénétique vers le renouvellement d’équipements matériels et logiciels pour quasiment la même utilisation ! Par exemple, pour bâtir une solution qui met en ligne un système d’exploitation,

1.6 Dans les faits et pour les SI, la relation client-fournisseur détruit-elle de la valeur ?

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un SGBD et un applicatif, le DSI risque fort de se retrouver pris dans un effet ciseaux :

Figure 1.7 — Évolution empirique des inhibiteurs de création de valeur

– chaque fournisseur, chaque produit, a son propre rythme, ce qui réduit drastiquement la période de couverture à celle du plus soutenu... dont la période se limite parfois à quelques mois ! – le DSI ne peut prendre le risque de partir sur un produit nouveau et attend souvent un laps de temps pour juger de sa fiabilité ; – s’il prend ce risque, il ne peut vérifier l’interopérabilité du produit à venir vs. les différents composants applicatifs ; – entre la période de conception et celle de déploiement physique (notamment dans le cas de solutions décentralisées à base de PC), il peut se passer plusieurs mois, ce qui vient encore réduire la période de couverture de l’application. Le résultat est donc alarmant : à peine la solution déployée, on s’expose à la reconcevoir parce que l’un des composants aura changé. Ce phénomène : • ne crée aucune valeur et discrédite : au lieu de travailler sur les besoins métiers,

on consacre du temps et des sommes colossales à maintenir l’architecture technique ; • n’apporte aucune pérennité dans les investissements réalisés ; • rend extrêmement précaire le fonctionnement même des entreprises : notamment quand il s’agit d’applications critiques et vitales.

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Chapitre 1. Les enjeux de la relation client-fournisseur vue des SI

Certes, il y a le logiciel libre, qui à travers un autre business-model, possède aussi ses revers et ses prescriptions qui mettent autant sous tutelle la DSI. Il est temps de se révolter contre la course aux versions et la précarité des technologies employées qui s’entremêlent, s’interpénètrent, et parfois s’annihilent. À travers les produits et composants, on parle d’interopérabilité comme un fait acquis. À l’expérience, ces assertions apparaissent relever d’un discours marketing qui fait que nous quittons le solide pour bricoler de plus en plus dans l’instable.

1.7 REVENIR SUR TERRE Après ce qui vient d’être énoncé, la relation fournisseurs exigerait donc de subordonner les critères habituels de performance à un rapport d’équivalence (le gagnant-gagnant) en lieu et place du sempiternel rapport d’affrontement. On a même trouvé un terme pour baptiser cette relation : celui de « Partenariat », terme souvent mal employé1 , mais tellement plus consensuel que le qualificatif de « fournisseur ». En effet, au-delà de la négociation tarifaire, ce raisonnement ambitionne d’annihiler l’antagonisme fournisseur-client dans le sens où le premier peut vendre davantage grâce à une réponse adaptée aux attentes du second. Las ! Il faut aujourd’hui constater l’incongruité de ce raisonnement. Dans un contexte de globalisation, de course au « toujours plus », de nouveaux monopoles, nous sommes devenus les otages d’un système que nous ne maîtrisons plus tant les promesses messianiques des politiques fournisseurs peuvent aliéner l’indépendance des SI des entreprises. Quatre raisons principales expliquent cela : le passage à des outils manipulables, le pouvoir déviant du marketing, les monopoles, la croissance de la complexité.

1.7.1 Le passage à des outils manipulables Dans les années soixante-dix, Abraham Moles, Gilbert Simondon2 mais aussi Yvan Illich, ont dénoncé le passage du maniable au manipulable. Pendant longtemps, l’Homme a dominé les objets de sa création : on parlait alors d’outils maniables. Au fil du temps les objets techniques et sophistiqués, issus de sa propre création, paraissent l’aliéner. Ceux-ci sont devenus si complexes que la pensée humaine peut encore la concevoir (pour combien de temps), mais l’homme risque bientôt de ne pouvoir intervenir que dans le domaine de spécialisation pour lequel il a été formé. Il peut 1. Dans son ouvrage Purchasing and Supply Chain Management: Analysis, Planning and Practice, Arjan Van Weele énonce que les relations partenariales ne se vérifieraient que dans... 1 % des entreprises ! 2. Gilbert Simondon, Du mode d’existence des Objets Techniques : « L’individu devient seulement le spectateur des résultats du fonctionnement des machines ou le responsable de l’organisation des ensembles techniques mettant en œuvre les machines. C’est pourquoi la notion de progrès se dédouble, devient angoissante et agressive, ambivalente ; le progrès est à distance de l’homme et n’a plus de sens pour l’homme individuel, car les conditions de la perception intuitive du progrès par l’homme n’existent plus »

1.7 Revenir sur Terre

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s’agir là d’un péché d’orgueil à travers la notion de designo, dont l’ambition consiste à surpasser ce qu’offre la Nature en partant du principe que la création de l’homme est illimitée. Ainsi, la vocation universaliste des SI dépasse largement la seule finalité technique et s’éloigne de la dimension humaine. Ces SI agissent comme des externalités cognitives (formule de Michel Serres) ou encore comme un système prothétique mal maîtrisé. Il existe donc un conflit entre le structurel et l’organique. Si la relation entre le monde et l’objet technique existe toujours, il faut prendre garde à ce que les concepts que nous prônons ne soient pas détachés du monde réel. Simondon défendait ainsi que la technique est un progrès dès lors qu’elle détient un pouvoir d’universalisation. À l’instar de l’esprit humain, ce progrès ne connaît pas de limites puisque techniques et humanité forment un système. En son temps, Shopenhauer a dressé le même constat : la technique seule est aveugle « elle ne cherche qu’à s’étendre, à s’autonomiser ». Or, la technique n’a pas de sens si elle ne se rattache pas à l’homme. Il en va de même du progrès dont la seule finalité devrait être de donner un sens à la vie, de la « transduire »1 . Or, nombre de solutions du marché nous font passer d’outils dont l’effet et l’utilisation demeurent parfaitement maîtrisés à des outils qui passent par des artefacts et où l’homme ne joue plus qu’un rôle d’opérateur. Parallèle avec la voiture : il y a quelques années, un conducteur un peu malin pouvait arriver à se dépanner face à des incidents bénins ; il lui suffisait d’ouvrir le capot. Aujourd’hui, quand un indicateur se met en alarme, il ne faut plus rien espérer. Un soi-disant spécialiste, pâle ersatz des anciens mécanos, ausculte l’engin avec des sondes qui diagnostiquent pour lui la panne. C’est ainsi que nous passons dans le « manipulable » : plus grand monde ne sait ce qui se passe, pourquoi et comment. Avec l’IT, c’est exactement la même chose. Trop souvent, la fiabilité promise n’est pas au rendez-vous. Force est de constater une dégradation endémique dans ce domaine. Un incident sur un ERP ou un Best of Breed, et la production se met en botte en attente de la résolution du fournisseur qui fournit un patch que nous appliquons sans comprendre... Seule différence, mais elle est de taille, la réactivité va bien au-delà des attentes utilisateurs ! Il ne faut pas croire que ces défaillances soient du seul ressort des directions utilisatrices : elles existent dans l’offre. À l’heure, où nous écrivons ces lignes, le site ZDNET.FR publie2 « ...l’éditeur américain Salesforce.com, spécialisé dans la gestion de la relation client (CRM), vient de subir, pour la troisième fois en deux mois, une panne. Plus de 900 000 utilisateurs n’ont pu utiliser leurs applications et données en ligne, vitales pour la gestion des relations avec leurs clients, pendant une durée comprise entre une demi-heure et trois heures selon les témoignages... Malgré sa durée relativement courte, cet incident a de quoi inquiéter les entreprises déjà adeptes de ces types d’offres d’informatique hébergée, ou celles qui envisagent de s’y mettre. D’autant que Salesforce met en avant la rapidité et la disponibilité de son service comme arguments de poids pour les faire renoncer à leurs applications de gestion de la relation client installées, au profit de son infrastructure en ligne »...

1. Pascal Chabot, Après le Progrès, PUF, 2008. 2. Édition du 7 janvier 2009.

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Chapitre 1. Les enjeux de la relation client-fournisseur vue des SI

1.7.2 Le pouvoir déviant du marketing Les évolutions « innovantes » du marché promettent de la création de valeur. Ne devrait-on pas parler de création de malheur ? L’innovation - un mot à la mode – est en effet accommodée à toutes les sauces (c’est d’ailleurs la même chose pour le développement durable). Tel un exutoire, nous pensons tous qu’elle mettra un terme au problème de notre compétitivité dans un monde où production et consommation s’opposent et se congestionnent. L’innovation ne semble plus être là pour combler des attentes mais pour créer de nouveaux besoins. Elle laisse supposer que « toujours plus » est synonyme de « toujours mieux » et s’oppose à la valeur d’usage des produits. Par exemple, quand on doit changer des milliers de machines pour adopter, contraint et forcé, un nouvel OS alors que 99 % des besoins demeurent iso-fonctionnels, percevonsnous bien l’inanité de cette assertion ? C’est là tout le pouvoir déviant du marketing.

1.7.3 Les monopoles Il faut entendre le mot monopole sous deux aspects : le monopole radical (celui qui n’autorise plus aucune autre alternative) et le monopole de globalisation (frontières géographiques). Les deux rendent encore plus dépendants l’entreprise et son DSI de solutions difficilement réversibles. La sanction ne consiste plus à payer un service, ou un droit d’utilisation « paisible » d’un produit, mais à s’acquitter d’une taxe aliénante. Par exemple, en matière d’édition de logiciels, le marché se resserre, mais on assiste à une concentration sur les domaines à forte valeur ajoutée (notamment dans tout ce qui tourne autour de la Business Intelligence). On constate aussi de plus en plus souvent : • une opacité des licences ; • une nébulosité des roadmaps ; • une explosion des coûts :

– de maintenance, assimilée par nombre de DSI comme une rente inextinguible, dont la livraison ne se retrouve en aucune façon dans la qualité de l’assistance délivrée ; – de licences : dès lors qu’une opération de rachat a été effectuée. – plus généralement, une carence endémique d’engagement sur les résultats.

1.7.4 La croissance de la complexité La légitime nécessité de répondre aux besoins de l’entreprise, rend parfois secondaires les choix technologiques au profit du fonctionnel. Non seulement le DSI doit faire face à un ensemble hétérogène de plates-formes, protocoles, OS, mais il doit très souvent jongler avec l’intégration de systèmes, étant entendu qu’une solution implique plusieurs acteurs externes dans la chaîne de projets. Une défaillance d’un seul, et c’est tout l’ensemble qui s’écroule. Ajoutons la propension des fournisseurs à contourner le DSI pour s’adresser directement aux Directions Métiers, et tous les ingrédients sont réunis pour rendre compliquée la complexité !

1.7 Revenir sur Terre

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1.7.5 Alors, complices ou otages ? Face à ce constat, plusieurs conclusions s’imposent : • L’hégémonie conduit toujours à l’impasse. Fournisseurs et DSI sont dans un

même navire et ont tout intérêt à s’accorder sur une destination commune. Pour ce faire, ils doivent entretenir un rapport de complémentarité et non de dépendance. Complices peut-être, otages certainement pas ! Dans cette logique, le partage de bonnes pratiques de sourcing, comme le référentiel eSCM, va dans le bon sens. Il devient aussi impératif de recentrer les rapports client-fournisseur autour de relations qui privilégient la relation humaine avant celle du bilan trimestriel. Cela relève-t-il de l’utopie ? • Il faut demeurer lucide face aux dangers des constitutions de monopoles et savoir a priori jusqu’où veut (peut) aller le niveau d’indépendance de l’entreprise face au marché IT et SI. D’autres choix existent même celui de repartir sur le développement d’applications « maison » ! Se reposer cette question peut être salutaire. Pour cela, le DSI doit communiquer et ne pas craindre de sensibiliser sa DG sur les enjeux globaux du marché où, dans un schéma du pire, il pourrait représenter le premier fusible d’une série à venir. Faute de cette transparence... la DG pourrait se demander un jour : « Si mon DSI n’a pas davantage de prise sur ses fournisseurs et leurs solutions, à quoi sert-il ? »

En résumé À travers ces quelques pages, le constat est sans appel. Le fonctionnement de la relation client-fournisseur, comme illustration du modèle de globalisation, s’avère à la fois injuste, précaire et insatisfaisant. Non seulement les SI n’échappent pas à cette règle, mais le monopole d’acteurs clés exacerbe les tensions. Le rééquilibrage des relations passe donc par une prise de conscience et le partage des bonnes pratiques afin de ne pas entrer « dans une époque où le libéralisme va devenir la plus suspecte et la plus impraticable des vertus. »1

1. André Gide, Journal.

2 Les enjeux de la relation client-fournisseur vue du fournisseur

Objectif Ce chapitre présente le point de vue fournisseur dans la relation avec le client. Il évoque les principales tendances du marché, les difficultés rencontrées dans cette relation, les points clés qui permettent d’établir la confiance nécessaire à la réussite de ces relations multi-annuelles, souvent au cœur du SI client. Comment entretenir cette confiance tout en réalisant ses objectifs de marge ?

2.1 UNE CHOSE ET SON CONTRAIRE L’évolution de l’activité de service IT réalisée par des prestataires a rendu la DSI dépendante de ces derniers, comme le constate le chapitre précédent. Quand la DSI ne peut fournir un service, elle s’adresse aux prestataires dont elle exige souvent des contraintes qu’elle ne supporterait pas si elle devait assurer elle-même ladite prestation. Aussi l’appel aux sociétés industrielles du service constitue-t-elle une façon de gérer ces contraintes que l’on peut appeler : « une chose et son contraire ».

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Chapitre 2. Les enjeux de la relation client-fournisseur vue du fournisseur

2.1.1 Flexibilité Une des difficultés majeures d’une DSI consiste à disposer du bon nombre de compétences, au bon endroit, au bon moment, en fonction des projets et au meilleur prix. La DSI reporte alors ces exigences sur les prestataires. Au début des années 2000, on a vu fleurir des contrats de référencement par technologie, basés sur des enchères inversées pour la fourniture de jours-hommes, mais sans engagement de volume ni de visibilité. Le résultat a été partout le même : les sociétés se sont positionnées pour être référencées avec des prix qui ne sont plus en adéquation avec les profils réellement recherchés. Ces grilles sont devenues rapidement inutilisables sous peine de disposer de ressources systématiquement sous-dimensionnées mettant en danger les projets. L’enjeu : la mise en place d’un processus de capacity planning pour partager une visibilité sur les besoins projets.

2.1.2 Un maximum d’offsite Afin d’obtenir les meilleurs prix sur les activités de développement et maintenance, de plus en plus de contrats d’outsourcing intègrent un delivery model avec un recours aux centres de services délocalisés en nearshore, voire en offshore. Pour être le plus compétitif possible, chaque prestataire est poussé à proposer des ratios de back-office les plus élevés possibles, 50 %, 60 %, 80 % voire 100 % selon les activités. Cette répartition faisant partie du modèle du prestataire, le client n’est pas censé l’influencer, mais chaque tour de négociation pousse le modèle vers ses limites. À l’analyse du résultat des affaires signées dans les années 2003-2005 en France, le prestataire a rarement été en mesure de mettre en place son modèle cible dans le planning prévu. Les raisons relèvent de freins, internes et externes, liés au manque d’organisation et à une relation distendue entre le client et son fournisseur. Bon nombre de ces contrats ont été interrompus ou renégociés sur des bases plus raisonnables mais souvent dans un mode perdant-perdant par rapport aux ambitions initiales. L’enjeu : la reconnaissance du besoin d’un programme de Change Management chez le client et le prestataire.

2.1.3 Les overheads En bon professionnel, chaque client fait la chasse aux frais généraux improductifs appelés coûts de structures de service, ou overhead. Il s’agit essentiellement des activités d’encadrement, de gestion de la prestation que l’on retrouve à la fois chez le client et chez le prestataire. Du côté des prestataires, ces charges représentent environ 15 % du montant de la prestation. Lors des négociations avec le client, ce ratio constitue un enjeu majeur, tant le client souhaite abaisser ce taux au-delà du raisonnable. Une fois le contrat

2.1 Une chose et son contraire

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signé, nombre de tâches, omises ou initialement dévolues au client, se retrouvent dans l’escarcelle du prestataire (reporting, gestion, qualité, audit, sécurité). La gestion des escalades ou des modifications contractuelles peuvent être très consommatrices d’overhead. Il convient alors de trouver des circuits de décision les plus courts possibles. Côté client, les ratios de gestion de la prestation sourcée (communément de 3 % à 8 %), ne sont pas non plus toujours maîtrisés ni adaptés à une nouvelle organisation avec une activité externalisée. L’enjeu : une vision complète et partagée dès le départ et une mise sous tension permanente de chaque côté avec une gouvernance adaptée.

2.1.4 Standardisation et adaptation locale La DSI a généralement défini un certain nombre de standards de processus, de documentation, de développement, de technologies et d’outils. Pendant la phase d’appel d’offres, le client souhaite profiter de l’approche industrielle de ses prestataires de service afin de bénéficier également de la meilleure tarification. Dans la pratique, la remise en cause de certains modes de fonctionnement ou contraintes client s’avère souvent difficile, mais des expériences malheureuses montrent que si l’on essaie d’imposer à un back-office les processus et outils clients, on peut réduire de 50 % sa productivité. Le fait que le client et les back-office soient certifiés CMMI ou basés sur ITIL ne suffit pas pour parler de processus alignés. Des interfaces et/ou adaptations sont nécessaires. L’enjeu : mettre en place la gouvernance pour trouver le juste milieu entre imposer aux prestataires l’utilisation de ses propres standards, et alors risquer de casser son approche industrielle, ou adapter ses propres standards.

2.1.5 Engagement de bout en bout et taylorisme De plus en plus, les DSI cherchent des prestataires capables de s’engager avec eux sur des projets ou des services en étant responsables de bout en bout. Si cette volonté est à louer, l’organisation associée n’est pas toujours en place. Par exemple, il est difficile de demander à un prestataire de s’engager sur le « time to market » d’un projet si la phase de test ne relève pas de son périmètre mais de celui d’une usine de tests mutualisée, gérée par un autre prestataire. Comment demander un engagement de service global d’assistance utilisateur à un prestataire uniquement responsable du support de niveaux 2 et 3, quand le niveau 1 est mutualisé chez un autre prestataire ? C’est la segmentation même des prestations qui peut être en cause. Privilégie-t-on l’engagement de bout en bout ou la mutualisation des activités transverses ? L’enjeu : définir un périmètre d’engagement compatible avec le domaine de responsabilité ou mettre en place une gouvernance de collaboration entre prestataires.

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Chapitre 2. Les enjeux de la relation client-fournisseur vue du fournisseur

2.1.6 Transparence Si la notion de transparence entre les parties constitue un bon principe pour décrire un niveau d’échange d’informations, de difficulté, ou de visibilité, l’enjeu consiste à savoir où s’arrête cette transparence. On parle souvent de la notion d’open book, avec certaines dérives où des clients veulent aller jusqu’à la décomposition élémentaire des coûts en partant des salaires des ressources. Sans atteindre cette extrémité, il faut pouvoir déterminer quels types d’informations sont nécessaires. Par exemple, dans un projet au forfait, les charges consommées et le reste à faire ne sont pas des informations dues au client. En revanche, donner de la visibilité sur le niveau d’avancement ou sur les risques de retard, est une preuve de transparence utile. L’enjeu : définir la transparence recherchée en amont et sa réciprocité, généralement de bons indicateurs sur le niveau de relation entre le client et le prestataire.

2.1.7 Engagement dans la durée Pour les contrats multi-annuels, le client demande de plus en plus un engagement de prix dans la durée : trois voire six ans. Lorsque les prix portent sur des services bien définis où le prestataire peut faire jouer ses leviers de productivité (gouvernance, mutualisation, industrialisation et localisation), cette demande est sans doute légitime. Souvent l’unité d’œuvre redevient le jour-homme pour les prestations sur site. Dans ce cas, la demande devient plus complexe à gérer en termes de couverture de risques et donc de financement. Concernant les activités des back-offices, la formation des prix est influencée par deux aspects essentiels : l’évolution des taux de change avec les monnaies des pays offshore ; l’augmentation des salaires en offshore. Si ce sujet doit être traité par le prestataire, il est vital qu’il puisse avoir toute latitude pour relocaliser un service si nécessaire. Les gros contrats sont lourds à mettre en place : ils nécessitent un investissement initial à financer dans la durée car ils sont souvent déficitaires les premiers temps. À l’engagement du fournisseur doit aussi correspondre l’engagement du client dans la durée, pour pouvoir amortir l’investissement mais également se positionner en acteur de la transformation du service. L’enjeu : définir une durée d’engagement réciproque qui permet à chacun de s’y retrouver, dans la transparence.

2.1.8 La transformation Au-delà de la phase de transition, c’est-à-dire de la prise en charge du service par le prestataire, la phase de transformation (rationalisation d’applications, changement

2.1 Une chose et son contraire

25

d’organisation et de delivery model...) est souvent un sujet difficile pour savoir qui paie quoi. Si un service externalisé de support utilisateur a été mis en place avec des ressources locales et que le plan de transformation prévoyait de migrer dans un second temps ces activités en centre de service distant, il paraît recevable que le client ne paie pas cette transformation en supplément ; c’est au prestataire de prévoir le financement dans l’opération globale. On demandera juste au client de favoriser cette transformation prévue. En revanche, quand il s’agit de fusionner trois applications fonctionnellement redondantes en vue de simplifier le parc applicatif, le support et la maintenance, dans la mesure où il s’agit d’un mode projet qui touche à l’architecture applicative, il paraît plus sain de gérer ensemble l’opportunité de cette transformation avec une analyse commune de ROI. L’enjeu : définir des règles simples et claires de financement et de gouvernance de transformation.

2.1.9 Apport de conseil et d’innovation Les différentes études de satisfaction clients à l’égard de leurs prestataires mettent en évidence la déficience de conseil et d’innovation intégrée à la prestation de service. Les propositions des prestataires contiennent pourtant un volet sur l’innovation ou les plans de progrès métiers. Quelles sont donc les raisons de ce mécontentement ? Elles tiennent principalement en deux points : • ces activités nécessitent généralement des ressources plus chères que la moyenne

du tarif de la prestation, et sont présentées comme des options qui font souvent les frais de la négociation. Elles disparaissent alors, avec la bénédiction du client, pour faire baisser le prix global de la prestation ; • la mise en place de séminaires de plan de progrès métier où le prestataire peut amener sa vision propre et ses propositions, demande à la fois une préparation avec le client et un investissement que ce dernier n’est pas toujours enclin à mettre à disposition du prestataire. L’enjeu : reconnaître ensemble l’intérêt de ces pratiques et mettre en place une gouvernance de l’innovation associée.

2.1.10 Engagement personnel Si l’on peut regretter le temps où la parole donnée valait contrat, on ne doit pas occulter l’engagement personnel des acteurs clés d’une relation client-prestataire ; il demeure un critère essentiel dans le choix d’un prestataire. Cet engagement personnel des parties prenantes est également fondamental du côté du client, qui définit les objectifs et l’esprit dans lequel se déroulera la relation. La constitution de la prestation en dépend. Les cas sont nombreux où la qualité de la

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Chapitre 2. Les enjeux de la relation client-fournisseur vue du fournisseur

relation s’est perdue après le départ ou la promotion de certains acteurs clés, entraînant même la remise en cause de la prestation. La formalisation contractuelle des clauses de pérennité de l’accord n’est pas toujours suffisante. L’enjeu : savoir mettre en place un dispositif et une relation entre les organisations qui subsisteront aux départs des acteurs individuels.

2.2 LA GESTION PAR LE CONTRAT Le contrat est l’élément central qui définit la relation entre le client et le prestataire ; son contenu doit être largement adapté à chaque contexte. Au-delà de sa portée juridique, quel poids lui donner dans la gestion au quotidien ? Côté client, on s’attache généralement à une gestion très contractuelle dès lors que la qualité de la prestation n’est pas au rendez-vous. Côté prestataire, c’est souvent dans les contextes où la marge n’est pas au rendezvous que l’on cherche à ramener l’activité à sa plus simple expression liée au contrat. On rencontre alors les deux attitudes du « maximum pour le minimum » et du « minimum pour le maximum ». Dans tous les cas, il s’agit d’un élément majeur à l’origine des différends.

2.2.1 Les défauts Il n’existe pas de contrats parfaits ; plus leur nature est liée à de la prestation intellectuelle à valeur ajoutée, moins il est facile d’y être précis. Le contrat souffre fatalement de défauts, liés à son manque d’exhaustivité, aux erreurs, aux ambiguïtés, aux cas d’évolutions non prévus et aux autres imprécisions. Ces défauts ont pour conséquence des interprétations qui génèrent, d’un côté ou de l’autre, un écart par rapport aux objectifs initiaux. Par exemple, si la définition du périmètre d’un service a été trop précise au point d’exclure une variante de ce service, elle peut nuire au client qui devra payer ou se passer de cette variante. Inversement, si cette définition a été trop générique, c’est probablement le fournisseur qui se retrouvera avec une prestation à fournir plus large que ce qu’il avait anticipé. Le processus de gestion de ces différends, lui-même contractuel, est essentiel pour arriver à gérer ces situations sans émotion et aboutir à une décision. De l’équilibre de ces décisions dépend le renforcement ou l’appauvrissement de la relation et de la confiance entre le client et le prestataire. Une gestion opérationnelle trop contractuelle souligne ce manque de confiance entre les parties, et induit généralement un impact sur la qualité de la prestation, ce qui est bien sûr contraire à l’objectif.

2.2 La gestion par le contrat

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2.2.2 Faire vivre le contrat Pour autant, il ne faut pas négliger le contrat. Son utilité se mesurera à l’aune des réponses qu’il apportera par rapport au contexte de la prestation. Il est donc essentiel que ce contrat soit à la fois mis à jour des corrections et compléments, mais qu’il reflète également les évolutions de contexte (changements organisationnels, conjoncturels, stratégiques...). Réaliser des modifications contractuelles au fil de l’eau n’est pas forcément simple. Prenons l’exemple de ce contrat entre un industriel français et un prestataire de service d’infrastructure. Après le lancement de la prestation, les demandes d’évolutions ont naturellement fleuri, tant côté utilisateur que prestataire. Pour éviter d’ajouter de la complexité contractuelle, certaines demandes n’ont pas été traitées, d’autres ont fait l’objet de multiples discussions entre les parties avec divers interlocuteurs : IT, achats, juridiques. Six mois ont été nécessaires pour aboutir à un consensus. Une fois l’accord trouvé, on se précipite pour le mettre en œuvre sans forcément aller jusqu’au bout de la signature de l’avenant au contrat. Pour pallier les délais, des pratiques opérationnelles se sont mises en place afin de contourner les circuits de discussions. Trois ans après le début du contrat, lorsqu’un changement d’organisation majeur a eu lieu (fusion-acquisition chez le client), la remise à plat des pratiques, du contrat, des commandes et de la facturation a duré de nouveau quatre mois avec ses incontournables impacts sur les opérations et sur les finances !

2.2.3 Pénalités versus « Incentives » Au-delà de la définition et des niveaux de service, le contrat précise les conséquences de la non-atteinte de ces objectifs. Différentes mesures de rétorsion y sont souvent imaginées. Classiquement, il s’agit de pénalités en fonction de la non-atteinte d’indicateurs, généralement plafonnés à un pourcentage du chiffre d’affaire (de l’ordre de 5 % à 15 %). Du fait de la multiplication des indicateurs, l’impact final est souvent limité. La mesure d’escalade suivante consiste à interrompre le contrat. L’impact est fort mais le risque et le coût pour le client sont importants également. Dans certains contrats, on retrouve plusieurs autres pistes intéressantes : • des variantes des solutions précédentes, en jouant sur les délais de paiement

(trésorerie) plutôt que sur les pénalités, ou en remettant en question des parties du contrat plutôt que la totalité ; • des éléments plus positifs comme l’application réciproque de boni-mali, l’ouverture à des extensions de périmètre, l’utilisation marketing et la communication externe conditionnée à l’atteinte des objectifs contractuels.

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Chapitre 2. Les enjeux de la relation client-fournisseur vue du fournisseur

2.2.4 Engagements réciproques Si le cahier des charges ou l’appel d’offres décrit en détail les engagements attendus du prestataire, c’est souvent la proposition du prestataire qui définit les engagements attendus du client ainsi que les hypothèses dimensionnantes. Là encore, la qualité de la relation dépend du respect de ces engagements réciproques et d’une gestion commune des éléments dimensionnants, plus ou moins présents en fonction de la structuration du contrat. Dans la pratique, on a rarement vu de système de boni-mali sur le respect des engagements du client. L’objectif n’est pas forcément d’en arriver là, mais d’équilibrer la relation pour éviter les situations d’abus de position dominante, encore trop fréquentes vis-à-vis des fournisseurs non stratégiques.

2.3 LA GESTION DES RISQUES Le passage d’une activité informatique interne à une prestation externalisée entraîne un changement important dans la gestion des risques associés. Passer du faire au faire-faire renforce le besoin d’une gestion formelle des risques.

2.3.1 Identification Si certains risques peuvent avoir quasiment disparu lors du passage à une externalisation – notamment le manque de prédictibilité des coûts –, d’autres apparaissent du fait de la séparation des responsabilités et de l’effet potentiel de boîte noire généré par la sous-traitance. Côté client, il faut repenser toute l’approche d’analyse de risque et mettre en place la relation prestataire sur ces nouvelles bases. Côté prestataire, l’approche est généralement plus industrielle, mais la relation avec le client et le niveau de partage demeurent très variables.

2.3.2 Partager ou assumer seul Théoriquement, la question du niveau de partage d’informations se pose pour le client et le fournisseur. Dans la pratique, l’hypocrisie est souvent de mise. En effet, le client se cache derrière la confidentialité ou son statut de client pour éviter de partager certaines informations ou risques ; le prestataire tait des informations qui pourraient être utilisées contre lui. Ces assertions se vérifient lors des coordinations de projets en situation difficile : personne ne veut déclarer son retard au planning espérant que l’autre partie le fera avant elle et assumera, in-fine, la responsabilité du report de fin de projet. Quel type de risque faut-il partager ? À travers sa pratique de relation, eSCM répond « dès lors que cela a un impact potentiel sur l’autre partie ».

2.4 Pour établir une relation durable, Aligner les objectifs

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Voici un exemple récemment vécu chez un prestataire. Ce dernier décide de changer le lieu de son back-office pour passer sur un autre back-office bénéficiant de mesures de sécurité identiques. Doit-il prévenir ou demander l’autorisation au client alors qu’il reste à 100 % dans son domaine d’autonomie, le lieu du back-office n’étant pas contractuel ? La réponse est affirmative du fait : • du risque engendré sur les projets du client ; • du changement d’équipe ; • de l’opération de transfert de connaissances à mener entre les équipes.

Autre exemple, dans le cadre d’un contrat d’outsourcing international, un projet de déploiement du service est lancé dans un nouveau pays. Le prestataire s’organise en conséquence et convainc un de ses meilleurs éléments, déjà sur le contrat, de partir en expatriation pour piloter l’opération. Le client sait depuis quelque temps que le contexte économique peut remettre en question le projet mais attend la dernière minute pour annoncer au prestataire l’arrêt du projet. Résultat : démission du chef de projet expatrié et dégradation du service qu’il pilotait auparavant. C’est une situation perdant-perdant que le partage du risque identifié côté client avec son prestataire (en toute confidentialité et à bon niveau uniquement) aurait permis d’éviter.

2.4 POUR ÉTABLIR UNE RELATION DURABLE, ALIGNER LES OBJECTIFS Comme nous avons déjà eu l’occasion de l’évoquer, la mise en place d’une relation client-prestataire de bon niveau passe par une relation équilibrée basée sur la confiance et s’inscrivant dans la durée. Est-il possible pour un client d’investir dans une telle relation avec tous ses prestataires ? Probablement pas.

2.4.1 Préalable : fournisseur ou partenaire stratégique ? Avant de choisir sa typologie de prestataire, il faut avoir défini la stratégie de sourcing. Elle précisera : • les prestations sous-traitées ; • le mode de relation avec ces prestataires ; • leur nombre.

Chaque situation cliente est différente, en fonction de ses propres enjeux (réduction de coûts, transformation du portefeuille SI, diminution d’effectif...) et du contexte de départ. Chaque stratégie mûrement réfléchie est respectable : de la sous-traitance capacitaire de compétences banalisées au choix d’externalisation massive. Dès lors que l’on atteint un certain niveau d’engagement attendu chez ces prestataires, il faut en évaluer le caractère stratégique.

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Chapitre 2. Les enjeux de la relation client-fournisseur vue du fournisseur

Pour définir ce caractère stratégique, le niveau de dépendance de l’entreprise client vis-à-vis de chaque prestataire est essentiel. Les axes d’analyse sont multiples : • volume d’activité confié au prestataire ; • différentiation de l’offre du prestataire ; • coût du changement de prestataire ; • criticité de ces activités vis-à-vis du business ; • contribution à la stratégie IT ; • contribution à la transformation.

Si le bilan de cette analyse conduit à définir plus de quatre à six prestataires stratégiques, il sera probablement difficile d’établir une relation de bon niveau avec chacun d’entre eux : la rationalisation des prestataires peut-être une étape préalable. Si aucun prestataire ne répond à la liste de critères précédemment énoncés, cela signifie que la DSI bénéficie d’un niveau d’autonomie très fort vis-à-vis du marché. Le cas le plus fréquent, montrera une réelle dépendance vis-à-vis de ces prestataires et/ou de réelles attentes vis-à-vis d’eux. Ces prestataires doivent normalement entrer dans la catégorie des fournisseurs de services stratégiques. En faire des partenaires stratégiques implique que le client accepte le principe de partenariat, qui nécessite des conditions supplémentaires.

2.4.2 Les conditions de la confiance : engagé, ouvert et juste Ces conditions nécessaires pour établir une relation de confiance entre partenaires stratégiques sont réciproques : • un client et un prestataire engagés, avec une implication forte aux différents

niveaux, qui mettent en œuvre leurs engagements ; • un client et un prestataire ouverts, qui savent s’écouter, qui partagent leurs

objectifs et enjeux ; • un client et un prestataire « honnêtes et justes », qui, tout en assumant leurs

engagements, savent prendre du recul sur une situation et chercher la meilleure solution pour les deux parties, sans chercher à léser l’autre. Comme évoqué précédemment, la difficulté majeure réside dans la mise en place de ces conditions au niveau des organisations et non pas uniquement au niveau des individus pour assurer la pérennité de la relation. Le poids relatif, ou le positionnement des partenaires, peut constituer des obstacles à cette condition d’honnêteté. Citons l’exemple de certains éditeurs/prestataires qui jouent parfois sur leur taille et leur positionnement incontournable pour passer en force. Certains grands comptes du CAC40 menacent régulièrement de « black-lister » un prestataire si celui-ci n’accepte pas leurs conditions.

2.4 Pour établir une relation durable, Aligner les objectifs

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2.4.3 Aligner les objectifs Une fois ces valeurs partagées par les partenaires, on peut travailler sur la mise en place d’une relation pérenne. Pour que le partenariat fonctionne et génère de la valeur, les parties doivent tirer dans le même sens. C’est le point de départ de la démarche d’alignement des objectifs. Lorsque l’on parle d’objectif, il s’agit de la finalité globale de l’opération incluant ses composantes de transformation, et pas uniquement la qualité de service ou le coût du service à un instant précis. Pour le client, un objectif pourrait être d’obtenir du prestataire un coût du jour de support, ou de développement plus faible de 30 % par rapport au prix actuel. Mais est-ce bien là l’enjeu ? Non, l’objectif du client DSI est de fournir davantage de service à l’utilisateur pour le même prix, ou le même service pour un coût moindre. On introduit là deux nuances importantes : • Parle-t-on de l’objectif du client vis-à-vis du prestataire ou de l’objectif du client

vis-à-vis de ses propres clients ? C’est bien l’objectif ultime : que le prestataire s’approprie les enjeux de sa propre activité, mais plus globalement ceux de son client DSI vis-à-vis de ses donneurs d’ordre. • L’évaluation du coût d’une prestation de service, et surtout de prestation intellectuelle, n’est pas aisée. Faut-il les mesurer en prix moyen de la journée de prestation ou au résultat ? Si l’objectif est bien la productivité globale, la méthode de mesure est généralement assez complexe à mettre en œuvre pour trouver l’unité d’œuvre absolue (type Point de Fonction). L’alignement des objectifs consistera à demander au prestataire de s’engager avec la DSI à la fourniture du service aux utilisateurs avec une productivité (ex. coût du Point de Fonction) en progression régulière. Vu du prestataire, un objectif consiste à pouvoir délivrer le service au client en obtenant un bon niveau de rentabilité. La rentabilité sur les opérations en forfait est notamment liée à la capacité d’utiliser les centres de service du prestataire en back-office. Si généralement cette décision relève du prestataire, très souvent l’impact du client est majeur en fonction de son attitude à faciliter ou au contraire à durcir les contraintes concernant ces back-offices. L’alignement des objectifs peut alors consister à demander au client de s’engager avec le prestataire à un niveau d’utilisation du back-office. In fine, cela permettra également au prestataire de fournir, dans la durée, les services au bon coût. On voit dans cet exemple deux niveaux d’indicateurs à suivre : • un indicateur stratégique : comme le coût du point de fonction ; • un indicateur tactique : comme le taux d’utilisation du back-office.

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Chapitre 2. Les enjeux de la relation client-fournisseur vue du fournisseur

2.4.4 Initier les changements de processus, d’organisation et de compétences Si l’alignement sur les objectifs constitue un engagement contractuel, il reflète aussi le mode de gouvernance de la DSI à travers ses relations avec le prestataire. En voici les meilleures pratiques : • Il convient d’associer les partenaires aux instances de revue de performances, •

•

•

•

auxquelles ils contribuent. Tant du côté client que prestataire, le suivi des indicateurs communs doit constituer un processus intégré à la fois dans l’évaluation de la performance de l’organisation que dans celle des managers. Cette pratique ne s’improvise pas. Deux ans sont généralement nécessaires pour mettre en place une gouvernance par les indicateurs. Côté client, il est préférable d’initialiser cette démarche préalablement à toute opération d’externalisation. Au plan organisationnel, si le client souhaite aligner le prestataire sur ses propres objectifs, il l’associera aux résultats de bout en bout afin d’éviter plusieurs couches de responsabilités. Cette disposition peut contraindre le client à réaliser des changements dans son organisation, réalisés de préférence avant l’opération d’externalisation. L’évolution de la pyramide des compétences client constitue un enjeu majeur, encore très largement sous-estimé. Si une démarche RH est nécessaire, disposer de deux approches dissociées (RH et DSI) s’avère contre-productif. Aussi ne peut-on faire l’économie d’une conduite du changement intégré dans la durée.

En témoigne un exemple assez courant rencontré chez un client : la mise en place d’une prestation de maintenance applicative avait généré le reclassement de chefs de projet en consultants internes, censés travailler plus en amont avec les directions métiers. Un an après, ces chefs de projets étaient tous revenus à une gestion opérationnelle des ressources et des incidents chez le prestataire, annulant ainsi l’économie de l’opération !

2.4.5 Garder le cap Garder le cap dépend de trois facteurs : • la mise en place d’une dynamique génératrice de valeur entre un client et

son prestataire. Elle s’inscrit obligatoirement dans un processus d’amélioration continue qui constitue un atout majeur dans la pérennité de la relation ; • le dialogue intuitu-personæ, qui doit accompagner l’examen objectif des indicateurs de résultats ; • le partage des innovations métier, techniques et méthodologiques, partant du principe que les méthodes, dès lors qu’elles ont fait leurs preuves, favorisent à la fois le changement organisationnel et la motivation de ses acteurs.

2.4 Pour établir une relation durable, Aligner les objectifs

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En résumé La pression commerciale, poussée au-delà du raisonnable, influe défavorablement sur la relation client-prestataire. Considérer ses prestataires stratégiques comme des partenaires apporteurs de valeur contribue à changer la donne. Une relation réussie passe par l’alignement des objectifs des deux parties et le partage de valeurs telles que l’engagement, l’ouverture et le respect. Malgré tout, l’équilibre demeure précaire tant il dépend des qualités personnelles des managers.

3 Qu’est-ce que l’e-Sourcing ?

Objectif Ce chapitre constitue une réflexion générale sur l’e-Sourcing dans les organisations et la manière de conduire les stratégies de sourcing. Il vise d’abord à définir ce qu’est l’e-Sourcing, à préciser le périmètre, les processus et les activités de la DSI susceptibles d’être impactés. Les éléments constitutifs d’une stratégie de sourcing sont ensuite abordés ainsi que les différents types de sourcing possibles et une démarche de stratégie Make or Buy. Ce chapitre développe aussi l’intérêt d’un pilotage de l’e-Sourcing au niveau de l’organisation.

3.1 PÉRIMÈTRE DE L’E-SOURCING ET PROCESSUS Avant de définir l’e-Sourcing, il convient de préciser ce qu’est le sourcing. Nous utilisons l’anglicisme « sourcing » car ce mot est difficilement traduisible dans la langue française sans en dénaturer la signification précise. Un dictionnaire franco-anglais va nous renvoyer le terme français « source » voire « source d’approvisionnement ». Littéralement, il faudrait donc traduire « sourcing » par la recherche des sources d’approvisionnement ou par le gallicisme « sourçage »seyant.

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Chapitre 3. Qu’est-ce que l’e-Sourcing ?

Le terme sourcing est utilisé pour désigner l’action de recherche, de localisation et d’évaluation d’un fournisseur ad hoc, afin de répondre à un besoin identifié, voire spécifié (en matière de biens ou de services) et formulé par une organisation. Voyons ce que cela définit dans le monde des systèmes d’information. D’après l’université de Carnegie Mellon, à l’origine du modèle eSCM, l’e-Sourcing ou IT-enabled sourcing traite de tous les services qui utilisent les systèmes d’information comme composants clés. Il convient alors de distinguer : • les services de gestion des applications ; • les services de gestion des infrastructures ; • les projets informatiques ; • le Business Process Outsourcing (BPO) ou externalisation des processus métier

tels que la paye, la gestion des ressources humaines, la fonction financière, les achats... A contrario, sont exclus de la définition, la restauration collective, les services de nettoyage... et tous les services qui ne font que peu ou prou appel aux systèmes d’information. Ce terme, on le voit donc, sert à désigner le sourcing d’une partie significative des services d’une entreprise, et les enjeux afférents sont conséquents. Une erreur fréquemment commise consisterait à assimiler l’e-Sourcing ou ITenabled sourcing à l’IT procurement du monde des achats. Dans ce cas, il s’agit de plates-formes électroniques d’approvisionnement ou de négociations d’actes d’achat. On pourrait également objecter que l’e-Sourcing est assimilable à l’externalisation de services IT ou BPO, ce qui reviendrait à passer sous silence le fait que l’e-Sourcing peut être interne. La mise en place de centres de services partagés ou CSP, dont nous évoquerons un exemple au chapitre 10, fait également partie intégrante de la définition. En effet, lors du lancement d’une démarche de sourcing, le scénario interne mérite dans de nombreux cas d’être étudié tout autant que le scénario d’externalisation. La relation client-fournisseur, au sens où l’entendait Michael Hammer, doit aussi inclure les fournisseurs internes. Il existe suffisamment de similitudes de situations entre centres de services interne et externe : niveau d’engagement, localisation, mutualisation, industrialisation des processus, contrat de service... pour les aborder comme deux avatars du sourcing. Par ailleurs, l’e-Sourcing ne se résume pas à l’acte d’achat. Ce point est parfois difficile à faire admettre aux directions Achats. Lors d’un séminaire de présentation de l’e-Sourcing et de la démarche eSCM, le directeur des achats d’un des clients présents dans la salle s’est levé pour prendre solennellement la parole : « ce que vous nous présentez c’est très bien mais vous êtes en train de réinventer nos processus achat. » En clair, rien de neuf sous le soleil.

3.1 Périmètre de l’e-Sourcing et processus

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Le périmètre des processus d’e-Sourcing est toutefois bien plus étendu que les seuls processus d’achats. Ils démarrent à la stratégie de sourcing et se poursuivent jusqu’à l’arrêt de la prestation ainsi que l’indique la figure ci-dessous :

Figure 3.1 — Les cinq étapes de l’e-Sourcing

De plus, ces processus, bien qu’intéressant également la fonction Achats, s’adressent essentiellement aux fonctions métiers et DSI. Ils constituent en effet un support efficace à la professionnalisation des acteurs des directions clientes. Nous reviendrons sur ce thème plus loin mais précisons d’entrée de jeu qu’il est difficile de passer du mode FAIRE – ou pilotage en direct de ressources – au mode FAIRE-FAIRE - ou pilotage de services souvent délocalisés voire « en offshore ». Sans parler des compétences à acquérir, la motivation n’est pas toujours au rendezvous pour des chefs de projet dont les dispositions inclinent davantage à la technique et au développement qu’à la gestion de tableaux de bord et d’indicateurs sur les délais de réalisation et le nombre de bugs produits par d’autres. Ce point est renforcé par le syndrome NIH (Not Invented Here) bien connu des Américains : ce que font les autres est nécessairement de moins bonne qualité que si je l’avais fait moi-même. La solution s’impose d’elle-même pour le chef de projet : il s’agit de refaire à la place de. En résumé, le travail est fait deux fois et l’on voit s’éloigner les ambitieux objectifs de réduction des coûts pour lesquels tant d’efforts préalables ont été dépensés. La professionnalisation des acteurs des directions métiers est un enjeu tel pour la réussite du sourcing, qu’une grande entreprise européenne de logistique a décidé d’implémenter le référentiel eSCM en se fixant cette ambition comme objectif numéro un. Avant d’aller plus avant dans la construction d’une stratégie de sourcing, précisons les rationalités qui poussent les organisations à externaliser. Nous ne nous étendrons pas sur les aspects émotionnels ou relationnels conduisant à l’externalisation, déjà abordés au premier chapitre. En s’appuyant sur nos différentes expériences, nous les avons regroupées selon quatre axes : • Stratégique :

– – – –

accompagner les changements dans l’entreprise pour s’adapter au marché ; rendre le système d’information plus flexible et réactif ; réduire les coûts de possession ; transformer des coûts fixes en coûts variables pour une réponse rapide et adaptée aux cycles économiques ;

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Chapitre 3. Qu’est-ce que l’e-Sourcing ?

– se recentrer sur les activités cœur de métier. • Métier :

– répondre aux exigences accrues des utilisateurs en qualité de service, parfois difficilement accessible en interne ; – optimiser le time to market ; – maîtriser les budgets informatiques. • Organisation :

– rechercher des gains de productivité liés à la mutualisation des ressources et à l’industrialisation des processus ; – pallier la difficulté croissante à gérer les ressources internes ; – se prémunir contre le risque de pénurie de ressources. • Technique :

– accroître l’agilité des SI ; – gérer la complexité de la convergence IT/métier ; – assurer la conformité vis-à-vis des normes, des réglementations et des référentiels du marché.

3.2 STRATÉGIE DE SOURCING Construire une stratégie de sourcing consiste en premier lieu à se poser la question du QUOI, c’est-à-dire quelles sont les activités externalisables et surtout quelles sont les activités que l’entreprise doit conserver en interne et dans quel(s) objectif(s). De trop nombreuses organisations se lancent dans le « comment » sans avoir défini préalablement le « quoi », ce qui revient à placer la charrue avant les bœufs. Il convient aussi de définir les contraintes du sourcing. Par exemple, certaines entreprises éliminent d’emblée l’Inde comme pays d’accueil ; d’autres doivent absolument rester en France pour des raisons liées à l’emploi. Sur la part économique de l’offshore et les risques pour l’économie française, ouvrons une brève parenthèse : la part des prestations de services IT sourcées en dehors de France en 2008 représentait 4 % en valeur du marché des prestations IT. Soulignons que le secteur du textile – grande victime de l’externalisation depuis les années quatre-vingt – n’a jamais compté autant d’emplois ! En effet, les emplois du monde industriel se sont déplacés vers la conception, la décoration et les services. Viennent ensuite les questions liées au modèle de sourcing : un ou plusieurs prestataires, interne ou externe, joint venture... Une fois la cible dessinée, il faut définir la trajectoire et le comment, c’est-à-dire avec quels moyens. : type de relation, type d’engagement, gouvernance, besoins de transformation pour l’organisation.

3.3 Quelles activités sourcer ?

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Pour bâtir une stratégie de sourcing, il convient donc de répondre aux questions suivantes, détaillées dans les paragraphes ci-après : • Comment identifier les activités à externaliser ? • Quels sont les différents schémas de sourcing possibles ? • Quelles transformations pour l’organisation ? • Quelle gouvernance du sourcing mettre en place ?

3.3 QUELLES ACTIVITÉS SOURCER ? Qu’il s’agisse de Business Process Outsourcing ou de sourcing IT, la question usuelle que se posent les organisations clientes est celle des activités à externaliser. La cible dépend non seulement du secteur d’activité mais de tout un ensemble de critères lié au contexte rationnel et émotionnel dans lequel évolue l’organisation. Pour l’anecdote, un DSI un peu jeune dans le poste a cru bon d’externaliser toutes les activités que sa direction ne maîtrisait pas. Le résultat ne s’est pas fait attendre. Comme au rugby, il faut revenir aux fondamentaux et le fondamental en la matière est « je n’externalise bien que ce que je maîtrise bien ». C’est pour cette raison que nous avons développé un outil pour cartographier les activités d’une DSI. Élaboré à partir des référentiels COBIT, CMMI, ITIL et eSCM, il définit une décomposition des missions d’une direction des Systèmes d’Information en processus, activités génériques et activités élémentaires. À titre d’illustration, nous en présentons ci-après les grandes lignes pour les activités de planification et de gouvernance, les activités de développement et de maintenance, et les activités de production et de support. Pour la gouvernance, on va trouver les processus de définition de la stratégie, de communication, de conception et de pilotage du SI. Parmi les processus de développement et de maintenance du SI, on trouvera les processus de planification, le lotissement et suivi du projet, la gestion des achats externes (choix des prestataires), la mise en œuvre du projet, la gestion des évolutions lourdes, le pilotage du projet ou des évolutions, la gestion des mises en production et le pilotage des déploiements. Les processus de production et de support comprennent la définition et le suivi des exigences et niveaux de service, l’exploitation et la surveillance des applications en production, la maintenance des applications (hors évolutions), la gestion des configurations, le support aux utilisateurs, la gestion des incidents et des situations de crise, et la gestion des problèmes. Chaque processus a été décomposé en activités élémentaires. Dans le cas du processus « Gérer la qualité » inclus dans le pilotage du SI, on trouve les six activités suivantes : • Définition des objectifs de qualité.

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Chapitre 3. Qu’est-ce que l’e-Sourcing ?

• Définition et diffusion des méthodes, normes et outils. • Définition, maintenance et diffusion du référentiel SI. • Définition et mise en œuvre d’un plan d’amélioration continue. • Conduite du contrôle qualité. • Conduite d’audits qualité.

L’outil comprend au final une trentaine de processus, 80 activités génériques et environ 250 activités élémentaires. Pour chaque activité, il permet de se poser la question du Make or Buy, à condition d’avoir les bons critères de décision (figure 3.2). Parmi les critères de décision qui déterminent les activités à conserver en interne, cinq sont fréquemment retenus : • Critères d’ordre stratégique :

– Cette activité contribue-t-elle à l’alignement stratégique de la DSI par rapport à ses clients, à savoir les directions métiers ? – Cette activité est-elle essentielle dans l’atteinte des buts de la DSI ? • Critères d’espérance de gains :

– Coûts. – Productivité. • Critères d’évaluation de la capacité à externaliser :

– Impacts sociaux. – Impacts clients. • Complexité opérationnelle : Y a-t-il des impératifs à conserver les compétences

et la connaissance pour des raisons opérationnelles telles que la compréhension du métier ? • Aspects réglementaires, confidentialité. Ces critères varient néanmoins d’une organisation à l’autre et dépendent aussi du secteur d’activité de l’entreprise. Quels que soient les modèles d’activités candidates à l’externalisation, on constate, en prenant un peu de recul, que cinq fondamentaux se dégagent relativement aux activités à conserver en interne : • Les activités de coordination et de gouvernance, à savoir : la maîtrise du

fonctionnement et de l’évolutivité du SI ; la vision garantissant la cohérence d’ensemble. • Les relations avec le métier. • Le choix, le contrôle et le pilotage des prestataires. • La veille sur les technologies des SI et la capacité à percevoir les risques et la pertinence de ces technologies au niveau de l’entreprise.

3.3 Quelles activités sourcer ?

Figure 3.2 — Exemple de répartition « Make or Buy » des activités d’une DSI

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Chapitre 3. Qu’est-ce que l’e-Sourcing ?

La plupart de ces activités internes sont du ressort du chef de projets, fonction en pleine évolution dans un contexte de sourcing (évolution de l’encadrement de personnel interne ou de prestataires en régie vers un pilotage de services réalisé par des prestataires externes) et qui nécessite dorénavant de : • Posséder une bonne connaissance globale des techniques et du marché. • Traduire les besoins métiers, et donc pouvoir comprendre le métier. • Gérer les prestataires. • Urbaniser le SI. • Définir et superviser l’architecture. • Définir la politique de sécurité. • Faire de la veille.

En résumé, le chef de projets doit posséder à la fois des qualités métier, de pilotage des prestataires et de maîtrise des solutions. Combinaison impossible... Il est clair que ce type de compétences n’est pas toujours disponible en interne et qu’un des enjeux clés va consister à faire évoluer les collaborateurs vers les nouveaux rôles. Un plan d’adaptation des compétences s’avère nécessaire dans la plupart des cas. Ce plan doit être développé en lien avec les ressources humaines. Une fois identifiées les activités candidates à l’externalisation, il faut ensuite identifier les schémas de sourcing. Au préalable, il convient de bien assimiler les différents types de sourcing possibles.

3.4 LES DIFFÉRENTS TYPES DE SOURCING Le sourcing peut revêtir différentes formes : du plus simple au plus complexe, avec un niveau d’engagement plus ou moins élevé. On peut distinguer : • Le sourcing traditionnel où un prestataire délivre un service à un client. • Le co-sourcing où plusieurs prestataires délivrent ensemble, avec une responsa• • • •

bilité partagée, le service à un même client. Le multi-sourcing reprend un schéma identique au co-sourcing, mais la responsabilité d’assurer l’intégration des prestations revient au client. L’alliance de plusieurs prestataires entre eux avec un chef de file, qui endosse la responsabilité et la répartit sur les différents prestataires. La joint venture où N prestataires s’associent avec un client pour délivrer des services à un ou plusieurs clients. L’in-sourcing consiste à mettre en place, au sein de l’organisation du client, une entité interne gérée en tant que prestataire et pilotée comme une entité externe.

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3.5 Les axes de massification

En synthèse, les facteurs différenciant des types de sourcing sont : le nombre de prestataires, le niveau d’engagement du prestataire (prestation forfaitaire ou en régie, obligation de résultat avec pénalités ou non) et le niveau d’engagement du client dans le modèle (intégration au sein de la joint venture, pilotage des différents prestataires ou non).

3.5 LES AXES DE MASSIFICATION Les retours d’expérience des projets de sourcing montrent qu’il existe quatre leviers d’optimisation : la gouvernance, la mutualisation, l’industrialisation et la localisation.

Figure 3.3

La gouvernance se décline sur quatre axes : • Améliorer la gestion de portefeuille en ayant la vue sur l’ensemble des projets

de développement et de maintenance. • Mettre en place une organisation efficace et professionnelle. • Instituer et mettre en place une culture de l’engagement et du « challenge » des fournisseurs. • Mettre en place un suivi des indicateurs de performance et du plan de projet/amélioration. La mutualisation consiste à : • Gérer la globalisation de la gestion des ressources humaines :

– Rationaliser les compétences, gérer l’expertise. – Optimiser les affectations. • Mettre en place une organisation optimisée : front office (relation client) et

back-office (production des services). • Standardiser et consolider les infrastructures.

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Chapitre 3. Qu’est-ce que l’e-Sourcing ?

• Si nécessaire, rationaliser le nombre de fournisseurs et réduire les coûts de

pilotage des contrats. • Réduire les coûts de management. L’industrialisation vise à : • Standardiser les services, les normes de développement. • Implémenter les bonnes pratiques du secteur informatique. • Harmoniser les montées de versions. • Réaliser un suivi de la productivité et de la qualité sur la base des bonnes

pratiques mesurées et testées sur des projets similaires. • Développer le professionnalisme : étendre et spécialiser les compétences. La localisation a pour objectif de rapprocher des activités similaires sur le même site pour augmenter les bénéfices de mutualisation et d’industrialisation. Il faut choisir des localisations permettant d’optimiser le coût du travail et le niveau de services. Les centres de services peuvent être situés en France ou en Europe (very near shore), au Maroc/Tunisie (near shore) ou en Inde (offshore). L’objet de ce livre n’est certes pas d’aborder les avantages comparatifs de telle ou telle localisation (un chapitre à part entière n’y suffirait pas). Le lecteur doit juste être au fait de la forte tendance au near shore et à l’offshore depuis 2008 : très peu de gros projets d’externalisation excluent l’offshore de leur périmètre et des secteurs jusqu’alors rétifs à ce type d’externalisation sont en train de se remettre en cause. En synthèse, nous avons coutume d’avancer que sur 100 euros de réduction de coûts obtenus par l’externalisation, 40 euros le sont grâce au levier gouvernance et 20 euros à parts égales sur chacun des trois autres leviers. Affirmer des chiffres, c’est prendre le risque de se tromper ; la répartition peut varier d’un dossier à l’autre. Même si l’offshore a le vent en poupe (pour de bonnes raisons à ne pas remettre en cause), il ne faut surtout pas négliger la gouvernance. Quelles raisons rendent l’offshore si tendance ? • En premier lieu, des pays comme l’Inde forment de nombreux étudiants à

l’informatique. • Ensuite, même si les salaires tendent à augmenter au Maroc ou en Inde, un écart

conséquent subsiste avec ceux des pays occidentaux. • Enfin, les prestataires de services et certains clients ont investi massivement

dans ces pays, où ils ont développé de véritables usines informatiques.

3.6 Pourquoi piloter le Sourcing ?

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3.6 POURQUOI PILOTER LE SOURCING ? La question de l’utilité de la stratégie de sourcing revient fréquemment, et une grande entreprise sur deux en France n’avait pas développé de stratégie de sourcing IT en 2008 (source TBC). L’absence de stratégie génère un risque de désalignement du sourcing avec la stratégie de la DSI et les besoins métiers de l’entreprise. Le sourcing est souvent construit de manière opportuniste en fonction des besoins de l’instant, et l’entreprise se retrouve avec plusieurs prestataires (en nombre parfois élevé) intervenants sur des domaines pas toujours différents. La coordination des différents prestataires s’avère compliquée et consommatrice de temps ; les prestations n’étant pas toujours de taille suffisante, il apparaît difficile de dégager des synergies. C’est pourquoi on assiste aujourd’hui à une tendance des grandes organisations à se limiter à trois ou quatre prestataires préférentiels sur la gestion applicative et un ou deux sur la gestion des infrastructures (le deuxième pouvant être une organisation interne). Certains projets font appel à l’offshore, d’autres non, sans qu’il y ait de véritables justifications rationnelles à l’une ou l’autre de ces options. Des DSI ont ainsi décidé de ne pas recourir à l’offshore sur la base d’informations collectées ici ou là, mais sans avoir mené une véritable réflexion et pesé les arguments contradictoires. Sur le plan opérationnel, on observe assez souvent l’absence d’harmonisation des modèles de gouvernance du sourcing : les indicateurs sont différents, il n’existe pas de tableaux de bord homogènes, et les rôles sont propres à chaque projet. En un mot, les bonnes pratiques ne sont pas pensées et encore moins diffusées dans l’organisation. Une fois pensée la stratégie de sourcing, il s’agit de l’exécuter, c’est-à-dire d’établir des liens entre les niveaux stratégiques et opérationnels, passer du « où vais-je » (la cible) au « comment y vais-je » (la trajectoire). La démarche n’est pas naturelle et de nombreuses barrières, qu’elles soient liées au contexte ou à l’organisation même, rendent l’exercice difficile. Il va s’agir de définir une politique de sourcing, c’est-à-dire des règles ou directives opérationnelles liées au sourcing. Il convient également de mettre en place une gouvernance harmonisée du sourcing. Établir un plan de communication efficace et pertinent constitue un des éléments clés de la démarche de conduite du changement. Il est nécessaire d’évaluer le moment adéquat d’initiation de la communication : communiquer très tôt expose au risque de sous-alimentation du discours, et communiquer trop tard à celui de se faire distancer par la rumeur. Ce phénomène, très difficile à contrecarrer, s’autoalimente au détriment de la communication officielle. On peut tuer une rumeur en lançant une contre-rumeur mais cela fait appel à des mécanismes complexes et ardus à maîtriser !

46

Chapitre 3. Qu’est-ce que l’e-Sourcing ?

Pour illustrer ce point, un projet de sourcing au sein du département de la Santé au Royaume-Uni a été stoppé à cause de rumeurs persistantes évoquant un transfert de personnels alors que ce sujet ne faisait pas partie du périmètre.

3.7 L’ORGANISATION DU SOURCING DANS LES ENTREPRISES La définition précise des rôles, des responsabilités et de l’organisation fait partie intégrante du processus de sourcing. Ces rôles sont de deux types : les rôles transverses liés à l’organisation et les rôles génériques déclinables sur les projets de sourcing. Les rôles transverses sont très importants lorsque l’on souhaite mettre en place une stratégie de sourcing cohérente et pérenne. Il n’est pas rare de rencontrer un CSO ou Chief Sourcing Officer, généralement directement rattaché au DSI pour le sourcing des prestations de services IT. Ses missions peuvent être de deux ordres : • Au niveau stratégique : s’assurer de l’existence d’une politique de sourcing à

jour et de l’application des directives de sourcing au sein de l’organisation. • Sur le plan opérationnel : assister les unités opérationnelles dans l’expression des besoins, le processus de sélection des prestataires et la coordination et l’évaluation du service. La mission d’ordre opérationnelle peut également être du ressort de la direction des achats, en fonction du type et de la taille de l’organisation. Dans tous les cas, une coordination forte avec les achats est nécessaire sur les plans stratégique ou opérationnel. Une des questions fréquemment débattues est celle des acteurs impliqués dans le cycle du sourcing. S’il apparaît clair que le rôle de la DSI dans le cadre de sourcing IT en tant que maître d’ouvrage et maître d’œuvre est un prérequis, l’implication des Achats dès le lancement du projet est elle aussi fondamentale. On voit d’ailleurs poindre des projets de sourcing janusien : un côté Achat, un côté DSI. Autre acteur à ne pas négliger : les maîtrises d’ouvrage métiers. Consommateurs de services IT, ce sont les clients captifs de la DSI – mais pas ses prisonniers. En effet, si la grande majorité entretient d’excellentes relations avec leurs prescripteurs, certains Directeurs des Systèmes d’Information, trop soucieux de leurs prérogatives et sentant leur territoire menacé, en oublient parfois leurs clients et mettent en place des solutions inadaptées au contexte métier. À l’inverse, il convient de prendre en compte les angoisses des métiers, pourfendeurs des solutions en rupture et gardiens de la reconduction de l’existant. Même si

3.7 L’organisation du Sourcing dans les entreprises

47

les directions métiers ont une propension à critiquer les services délivrés par le client, ils deviennent beaucoup plus conservateurs lorsque l’offshore est évoqué. La proximité est un facteur rassurant et l’enjeu des coûts IT est souvent négligeable (vu de la fenêtre des directions métiers) par rapport aux enjeux propres à leur domaine d’excellence. Dans les chapitres consacrés à la description détaillée du référentiel eSCM, le lecteur pourra vérifier la part importante liée à la gestion des parties prenantes internes. Les juristes sont quant à eux souvent perçus comme des empêcheurs de tourner en rond. Leur langage est mal compris et leurs recommandations confrontées à la volonté de conclure l’accord rapidement. Là aussi, allons à l’encontre des idées reçues et continuons de briser les barrières. L’implication des juristes dans la signature d’un contrat de cet ordre constitue un facteur de succès et de minimisation des risques. Pour pallier les délais et leur permettre la meilleure appréhension du dossier, n’hésitez pas à les impliquer au plus tôt dans le processus. Nous avons annexé à ce livre un sous-référentiel contractuel construit par un juriste renommé et un grand client. Ce décor planté, les acteurs identifiés, il convient d’entrer dans le vif du sujet, à savoir l’essence et la substance du référentiel eSCM.

En résumé On peut énoncer trois constats à la suite du présent chapitre : 1. les projets de sourcing, de plus en plus complexes, font davantage appel à l’offshore ; 2. lancer un projet de sourcing prend du temps et nécessite une préparation préalable du client ; 3. les projets sont parfois lancés sans tenir compte de la cohérence d’ensemble : un client sur deux n’a pas de stratégie de sourcing. En conclusion, il devient urgent de donner un sens aux différentes actions de sourcing et de définir une stratégie de sourcing en ligne avec les objectifs stratégiques de l’organisation.

4 Grands principes d’eSCM

Objectif Ce chapitre a pour ambition de présenter les grands principes ayant guidé à la construction du référentiel, décrire son contenu et sa structure, détailler les différentes formations proposées par le laboratoire ITsqc, évoquer les différents types de certification.

4.1 LES ENJEUX CLÉS DU SOURCING TRAITÉS PAR ESCM 4.1.1 Les risques des projets de sourcing À l’instar des opérations de mise en œuvre d’ERP, les projets de sourcing présentent à la fois des enjeux importants et des risques pour l’entreprise. Ces risques sont relatifs à la complexité et à l’ampleur des périmètres techniques et fonctionnels couverts. Cela peut se traduire par un coût d’externalisation non maîtrisé ou par un désalignement entre les stratégies de sourcing, les systèmes d’information et l’entreprise. La non-maîtrise du coût constitue un paradoxe : on souhaitait externaliser les prestations pour réduire les charges, et on se retrouve souvent à faire l’inverse ! Pour se prémunir de tels effets, il est important de bien exprimer son besoin à travers un cahier des charges exhaustif et précis, mais aussi de s’assurer que les exigences initiales énoncées sont bien reprises dans le contrat. Une fois parvenus à l’étape rédactionnelle du contrat, les signataires et leurs hiérarchies respectives ont souvent hâte de conclure rapidement l’accord, alors qu’il convient d’y consacrer le temps nécessaire pour éviter de potentielles difficultés. Très souvent, les clients ne

50

Chapitre 4. Grands principes d’eSCM

veulent pas entendre parler du pilotage juridique de la prestation si la dimension opérationnelle doit en pâtir. Le projet n’est pas non plus exempt de risques opérationnels. Par exemple, la dégradation des niveaux de service ou encore la perte de savoir et de compétences en interne constituent des effets susceptibles d’entraîner une dépendance accrue du client vis-à-vis du prestataire. Il existe aussi des menaces sur le plan de la confidentialité des données manipulées si celles-ci venaient à tomber dans des mains mal intentionnées. Ce risque est renforcé par la délocalisation des prestations, notamment lors du recours à l’offshore.

4.1.2 Les reproches adressés par les clients Même si les objectifs sont atteints, les projets de sourcing ne sont pas exempts de difficultés. Ainsi, les principaux reproches exprimés par les clients aux prestataires, tant en France qu’à l’international, relèvent du manque de transparence, du respect insuffisant des engagements pris et de l’absence de relations privilégiées entre le prestataire et le client : un constat qui trouve son origine dans le manque de confiance évoqué dans le chapitre 1.

4.2 LA GENÈSE DU RÉFÉRENTIEL L’université de Carnegie Mellon à Pittsburgh (Pennsylvanie), auteur du référentiel CMMI, a fondé le laboratoire ITsqc (IT Services Qualification Center) en 2000. Il regroupe des chercheurs, praticiens et organisations spécialisés dans l’eSourcing, partis des deux constats suivants pour fonder le référentiel : • Les organisations recourent de plus en plus fréquemment à l’eSourcing, de par

l’évolution d’Internet et les progrès des infrastructures de télécommunications, qui permettent dorénavant aux clients de choisir des prestataires de services n’importe où dans le monde (phénomène décrit dans le livre de Thomas Friedman, La Terre est plate ou une brève histoire du XXe siècle). • Les opérations d’eSourcing rencontrent souvent des difficultés importantes, voire des échecs. L’ITsqc s’est alors fixé pour objectif de définir les bonnes pratiques à mettre en œuvre au sein des organisations des prestataires et des clients pour assurer la réussite de ces opérations. Le référentiel eSCM ou eSourcing Capability Model permet ainsi d’évaluer l’aptitude d’une organisation au sourcing, de se comparer par rapport à d’autres organisations et d’établir des plans d’amélioration.

4.2 La genèse du référentiel

51

Ce référentiel est composé de deux modèles : • Le modèle eSCM SP (eSourcing Capability Model for Service Providers), publié

dans sa version 1 en 2002, puis en version 2 en avril 2004, s’adresse aux prestataires de services et vise à améliorer leurs pratiques de sourcing. • Le modèle consacré aux clients, eSCM CL, disponible depuis 2005 en version 1.0 et en version 1.1 depuis septembre 2006.

Les enjeux couverts par eSCM À partir des risques identifiés et des reproches adressés par les clients, l’ITsqc a identifié vingt-trois sujets considérés comme critiques au succès de projets de eSourcing. Pour bien comprendre l’esprit qui a guidé l’ITsqc dans la conception d’eSCM, nous avons reproduit ci-dessous ces vingt-trois facteurs clés de succès communs aux deux référentiels, regroupés par thèmes : • Relations entre les différents partenaires : quatre sujets :

– Établir et maintenir un climat de confiance avec les parties prenantes. – S’assurer de la qualité des relations avec les parties prenantes. – Gérer les relations entre les clients et les prestataires pour s’assurer de la tenue des engagements. – Gérer les différences culturelles. • Expression des besoins : trois sujets :

– Gérer les attentes des partenaires clés. – Exprimer et formaliser les besoins implicites et explicites des métiers et de l’IS. – S’assurer que la conception et la mise en œuvre des services sont en ligne avec les besoins exprimés. • Gestion contractuelle : deux sujets :

– Établir des contrats bien définis avec les partenaires clés tels que les clients, les prestataires, les fournisseurs. – Comprendre et analyser les causes de non-reconduite ou de rupture de contrats. • Sécurité et normes : deux sujets :

– S’assurer de la conformité avec les normes et réglementations en vigueur. – Assurer la sécurité des données du client. • Compétences et savoir : quatre sujets :

– Construire et maintenir les compétences qui permettent aux équipes d’exercer leurs missions avec succès. – Gérer la satisfaction et la motivation des employés. – Établir et maintenir des environnements de travail en ligne avec les services demandés. – Gérer le savoir.

52

Chapitre 4. Grands principes d’eSCM

• Innovation et technologies : trois sujets :

– Maintenir un avantage compétitif. – Innover, apporter de la flexibilité pour satisfaire les besoins évolutifs du client. – Gérer efficacement les changements technologiques. • Pilotage opérationnel : trois sujets :

– Superviser les activités. – Gérer la satisfaction client de bout en bout. – Maintenir une continuité de service. • Transition : deux sujets :

– Transférer en douceur les services et les ressources. – Réussir la réversibilité. Trois sujets sont spécifiques au référentiel eSCM CL : • Établir une stratégie de sourcing. • Être un acteur informé du marché de l’e-Sourcing. • Gérer les risques du sourcing.

À la lecture de ces facteurs clés de succès, on retrouve les écueils classiques des projets d’e-Sourcing, mais aussi des thèmes, développés plus loin dans ce livre, faisant référence à la gestion du capital immatériel, tels que la confiance, les relations, les différences culturelles, la gestion des compétences et des connaissances...

4.3 LES GRANDS PRINCIPES 4.3.1 Principes généraux À partir des facteurs clés de succès identifiés, l’ITsqc a défini douze principes clés qui ont guidé la construction d’eSCM, à savoir : • Premier principe : Une focalisation sur le sourcing des prestations des techno-

logies de l’information et l’externalisation des processus métiers faisant appel à ces technologies. Nous verrons plus loin dans ce livre que le référentiel peut toutefois être étendu aux autres familles d’achats. • Deuxième principe : Comment établir des relations de confiance entre les parties prenantes ? Nous touchons ici au capital immatériel. Comme nous l’avons vu : la confiance ne se décrète pas. Elle est difficile à établir et constitue l’un des facteurs clés du succès pour surmonter les crises. Ainsi, lors d’un séminaire dédié au sourcing et alors que nous évoquions la nécessité de la confiance, nous avons ainsi été apostrophés par l’un des

4.3 Les grands principes

•

•

•

•

•

•

• •

•

53

participants : « Je n’y crois pas, il s’agit dans tous les cas d’une relation plus ou moins équilibrée entre un client qui cherche à obtenir le prix le plus bas et un prestataire qui souhaite le maximum de marge. » À l’instar de l’ITsqc, nous sommes convaincus que la confiance est fondamentale dans les projets de sourcing. Troisième principe : Comment construire une communication efficace entre les parties prenantes ? Certains projets d’outsourcing ont ainsi été arrêtés à cause d’une communication déficiente et de rumeurs infondées faisant état de transfert de personnels. Quatrième principe : Comment augmenter l’agilité du client en améliorant son aptitude à gérer le changement ? Le projet de sourcing est avant tout un projet, avec un point de départ, une cible et une trajectoire. La composante conduite du changement est encore trop souvent négligée. Cinquième principe : Comment piloter efficacement les risques ? L’identification, l’analyse et la mise en œuvre d’actions de maîtrise des nombreux risques (cités précédemment) d’une telle démarche doivent être réalisées dès le démarrage et tout au long du projet d’e-Sourcing. Sixième principe : Comment s’assurer de la conformité des services délivrés avec les normes et référentiels (tels que SOX ou SAS 70 pour un prestataire) ? L’annexe F est dédiée à ce sujet.. Septième principe : Comment mettre en place des processus d’amélioration continue de la performance ? Paris ne s’est pas fait en un jour ; un projet de sourcing doit lui aussi s’inscrire dans un processus d’amélioration continue et on verra qu’eSCM a bien été construit dans cet objectif. Huitième principe : Comment identifier les compétences clés et activités clés pour mener à bien le sourcing ? Ce sujet a trop souvent été négligé par les organisations amenées à externaliser certaines de leurs activités. Le sourcing nécessite des compétences spécifiques et le passage du « faire » au « faire faire » doit être accompagné par des plans de conduite du changement et d’évolution des compétences. Neuvième principe : Comment concevoir et gérer une stratégie de sourcing ? Nous avons longuement évoqué ce sujet au chapitre précédent. Dixième principe : Comment améliorer la gouvernance du sourcing ? La gouvernance se décline à deux niveaux : projets de sourcing mais aussi sourcing dans son ensemble. Onzième principe : Comment améliorer la capacité à gérer la relation client fournisseur ? D’après nos propres expériences, nous avons rencontré toute la gamme possible de relations client fournisseur, du déjeuner annuel très chaleureux où les sujets n’étaient qu’évoqués, aux relations très formelles sans aucune empathie des deux côtés, en passant par les comités de pilotage où peu de décisions étaient prises.

54

Chapitre 4. Grands principes d’eSCM

• Douzième principe : Quels indicateurs pour piloter le sourcing et les actions

d’améliorations ? Il s’agit ici d’indicateurs pour mesurer les progrès du sourcing au niveau de l’organisation et pas uniquement sur un projet donné. Le constat ne concerne pas le manque d’indicateurs ou de tableaux de bord, mais pléthore de mesures qui, in fine, n’autorisent aucun pilotage.

4.3.2 La structure du référentiel Descendons d’un niveau et entrons maintenant dans le cœur du référentiel pour en comprendre le fonctionnement. Tout d’abord notons qu’eSCM ne prétend pas imposer ce qu’il faut faire pour mener à bien le sourcing. Il doit pouvoir, en effet, s’adapter à toute taille d’organisation et tout type de contexte. Force est de constater qu’il n’existe pas de bonnes pratiques absolues de l’e-Sourcing. eSCM constitue donc un guide à la réflexion qui permet au client ou au prestataire de services de définir les pratiques les mieux adaptées à son contexte propre. Chaque modèle est composé de pratiques – le modèle CL en comporte 95 et le modèle SP, 84. Chaque pratique est rattachée à : • un domaine d’aptitude (Capability Area), par exemple la pratique gestion des

prestataires appartient au domaine Gestion de la Gouvernance ; • une phase du cycle de vie du sourcing (Sourcing Life-cycle) ; • un niveau d’aptitude (Capability Level).

4.3.3 Les domaines d’aptitude Les pratiques du référentiel sont regroupées par domaine d’aptitude. Ce sont des regroupements logiques de pratiques pour aider les utilisateurs à mieux mémoriser et maîtriser le modèle. Il en existe dix-sept pour eSCM CL : • Neuf domaines pour les pratiques permanentes : gestion de la stratégie de

sourcing, gestion de la gouvernance, gestion des relations, gestion de la valeur, gestion des changements organisationnels, gestion des ressources humaines, gestion des connaissances, gestion de la technologie, gestion des risques. • Huit domaines liés au cycle de vie d’un projet de sourcing : étude d’opportunité de sourcing, approche de sourcing, planification du sourcing, évaluation des prestataires, contractualisation, transfert du service, gestion des services sourcés, réversibilité.

55

4.3 Les grands principes

eSCM SP en compte dix : • Six domaines pour les pratiques permanentes : gestion de la connaissance,

gestion des ressources humaines, gestion de la performance, gestion des relations, gestion de la technologie, gestion des risques. • Quatre domaines liés au cycle de vie d’un projet de sourcing : contractualisation, conception et déploiement, transfert du service (prise en main et réversibilité), fourniture du service. Les deux référentiels présentent une organisation en miroir, que l’on peut modéliser comme suit : Tableau 4.1 — Rapprochement des domaines eSCM CL et eSCM SP Domaines eSCM-SL Gestion de la stratégie Gestion de la gouvernance Gestion des relations Gestion de la valeur Gestion des changements organisationnels Gestion des ressources humaines Gestion des connaissances Gestion de la technologie Gestion des risques Étude d’opportunité Approche de sourcing Planification Évaluation des prestataires Contractualisation Transfert du service Gestion du service Réversibilité

Domaines eSCM SP

Gestion des relations Gestion de la performance Gestion des ressources humaines Gestion de la connaissance Gestion de la technologie Gestion des risques

Contractualisation Transfert du service Fourniture du service

On peut noter que les domaines de gestion de la stratégie de sourcing, gestion de la gouvernance, gestion des changements organisationnels, étude d’opportunité de sourcing, approche de sourcing, planification du sourcing, évaluation des prestataires et réversibilité sont spécifiques à eSCM CL. Ceci est dû à la prise en compte dans eSCM CL des activités amont qui précèdent la mise en œuvre des opérations de sourcing, ainsi qu’à un découpage plus fin des domaines, issu d’une volonté d’en faciliter la compréhension. L’ITsqc a par ailleurs effectué un rapprochement des domaines d’aptitudes eSCM CL avec les facteurs clés de succès du sourcing, que nous reprenons ci-dessous :

56

Chapitre 4. Grands principes d’eSCM

Tableau 4.2 — Rapprochement des domaines d’aptitudes eSCM CL avec les facteurs clés de succès du sourcing Domaine d’aptitude

Facteur clé de succès 1

Établir et maintenir un climat de confiance avec les parties prenantes rel, ocm

2

S’assurer de la qualité des relations avec les parties prenantes

gov, rel, ocm

3

Gérer les relations entre les clients et les prestataires pour s’assurer de la tenue des engagements

gov, rel, mgt

4

Gérer les différences culturelles

rel, ocm

5

Gérer les attentes des partenaires clés

rel, ocm

6

Exprimer et formaliser les besoins implicites et explicites des métiers opa, app, pln, spe, ar, mgt et de l’IS

7

S’assurer que la conception et la mise en œuvre des services sont en tfr ligne avec les besoins exprimés

8

Établir des contrats bien définis avec les partenaires clés tels que les rel, pln, spe, agr, clients, les prestataires, les fournisseurs mgt

9

Comprendre et analyser les causes de non-reconduite ou de rupture knw de contrats

10

S’assurer de la conformité avec les normes et réglementations en vigueur

thr

11

Assurer la sécurité des données du client

thr

12

Construire et maintenir les compétences qui permettent aux équipes ppl d’exercer leurs missions avec succès

13

Gérer la satisfaction et la motivation des employés

ocm, ppl

14

Établir et maintenir des environnements de travail en ligne avec les services demandés

ocm, knw, pln

15

Gérer le savoir

Knw

16

Maintenir un avantage compétitif

rel, val, ocm, tch, opa, agr, mgt

17

Innover, apporter de la flexibilité pour satisfaire les besoins évolutifs gov, rel, val, tch, du client opa

18

Gérer efficacement les changements technologiques

tch, thr

19

Superviser les activités

knw, mgt

57

4.3 Les grands principes

Tableau 4.2 — (suite) 20

Gérer la satisfaction client de bout en bout

rel, ocm

21

Maintenir une continuité de service

thr, ocm, tfr, mgt, cmp

22

Transférer en douceur les services et les ressources

ocm, tfr, cmp

23

Réussir la réversibilité

knw, cmp Les sujets spécifiques à CL

24

Établir une stratégie de sourcing

str, val

25

Être un acteur informé du marché de l’e-Sourcing

str, gov, opa, app, pln, spe, agr

26

Gérer les risques du sourcing

gov, thr, app, pln, spe, agr

Le même type de tableau a été réalisé pour le référentiel SP : Tableau 4.3 — Rapprochement des domaines d’aptitudes eSCM SP avec les facteurs clés de succès du sourcing Facteur clé de succès

Domaine d’aptitude

1

Établir et maintenir un climat de confiance avec les parties prenantes rel

2

S’assurer de la qualité des relations avec les parties prenantes

3

Gérer les relations entre les clients et les prestataires pour s’assurer rel de la tenue des engagements

4

Gérer les différences culturelles

rel

5

Gérer les attentes des partenaires clés

rel

6

Exprimer et formaliser les besoins implicites et explicites des métiers et de l’IS

cnt, del

7

S’assurer que la conception et la mise en œuvre des services sont en ligne avec les besoins exprimés

sdd

8

Établir des contrats bien définis avec les partenaires clés tels que les rel, cnt clients, les prestataires, les fournisseurs

9

Comprendre et analyser les causes de non-reconduite ou de rupture de contrats

rel

knw

58

Chapitre 4. Grands principes d’eSCM

Tableau 4.3 — (suite) 10 S’assurer de la conformité avec les normes et réglementations en vigueur

thr

11 Assurer la sécurité des données du client

thr

12 Construire et maintenir les compétences qui permettent aux équipes d’exercer leurs missions avec succès

ppl

13 Gérer la satisfaction et la motivation des employés,

ppl

14 Établir et maintenir des environnements de travail en ligne avec les ppl services demandés 15 Gérer le savoir

knw

16 Maintenir un avantage compétitif

prf, rel, cnt

17 Innover, apporter de la flexibilité pour satisfaire les besoins évolutifs prf, rel, du client 18 Gérer efficacement les changements technologiques

tch, thr

19 Superviser les activités

prf, sdd, del

20 Gérer la satisfaction client de bout en bout

rel

21 Maintenir une continuité de service

thr, del, tfr,

22 Transférer en douceur les services et les ressources

tfr

23 Réussir la réversibilité

tfr

4.3.4 Les niveaux d’aptitude Le lecteur aguerri aux référentiels qualité est familier avec le concept de niveaux. Qu’il s’agisse des niveaux de maturité du référentiel CMMI ou des niveaux d’aptitude d’eSCM, ceux-ci s’inscrivent dans une logique d’amélioration - continue ou par paliers. Le référentiel eSCM compte cinq niveaux : • Ce qui est agréable dans les référentiels issus des États-Unis, c’est le besoin de

positiver ; c’est pour cela que toutes les organisations sont au moins de niveau 1. Aucune pratique eSCM n’est rattachée au niveau 1. Le sourcing est pratiqué de façon empirique. Les bonnes pratiques, s’il y en a, ne sont pas reproduites, ou bien par hasard. Les projets de sourcing peuvent réussir, mais c’est essentiellement grâce aux talents des hommes et des femmes qui pilotent lesdits projets et les risques ne sont forcément pas sous contrôle.

59

4.3 Les grands principes

• Le niveau 2 consiste à gérer le sourcing de façon cohérente. Des procédures sont

formalisées et chaque projet de sourcing est géré au moyen de ces procédures, pas toujours de façon identique. On dénombre cinquante-huit pratiques de niveau 2 essentiellement dans les phases de type Projet (voir paragraphe suivant), mais aussi dans la phase de type Permanent, par exemple dans le domaine Relations, la pratique REL 01 d’interactions avec les prestataires. • Au niveau 3, les choses très sérieuses commencent, puisque les vingt-neuf pratiques de niveau 3 permettent de gérer la performance du sourcing au niveau de l’organisation. On touche ici à l’ajustement culturel, aux relations de long terme avec les prestataires, à la gestion des connaissances. Le lecteur aura deviné que la majeure partie des pratiques de ce niveau sont de type « Permanentes ». • Avec le niveau 4, on continue de gravir la montagne. Il n’y a que huit pratiques de niveau 4, toutes sont Permanentes et orientées vers l’innovation et la création de valeur. Elles sont relativement complexes à mettre en œuvre. Les organisations qui ont implémenté les pratiques de niveau 4 sont dans une recherche permanente d’accroissement de la valeur grâce au sourcing. • Au niveau 5, il s’agit de maintenir l’excellence – ce n’est pas tout d’être excellent, encore faut-il le rester. Il n’existe pas de pratiques associées à ce niveau, il suffit d’être certifié deux fois au niveau 4 pour être labellisé niveau 5.

Figure 4.1 — Niveaux d’aptitude eSCM

4.3.5 Le cycle de sourcing eSCM ne considère pas le sourcing comme un ensemble de prestations isolées mais comme une activité de l’organisation à part entière.

60

Chapitre 4. Grands principes d’eSCM

Le référentiel distingue deux types de pratiques : • Les pratiques de type « Projet », qui définissent les moyens de pilotage de chaque

opération de sourcing, du début jusqu’à la fin. • Les pratiques « Permanentes » (ongoing) encadrent l’ensemble des opérations pour permettre un pilotage global du sourcing. Les pratiques permanentes regroupent toutes les pratiques de pilotage du sourcing au niveau de l’organisation. Par exemple, les pratiques du domaine Stratégie de sourcing sont permanentes. Le lecteur peut aisément comprendre qu’une stratégie de sourcing pour une organisation donnée dépasse le cadre simple d’un projet de sourcing et doit vivre dans le temps. C’est parmi ces pratiques que se trouve l’essentiel des pratiques de niveaux 3 et 4. Les pratiques de type projet sont quant à elles réparties dans quatre phases : • La phase d’analyse au sein de laquelle vont se loger les pratiques des deux

domaines d’aptitude antérieurs à la décision de lancer le projet de sourcing, à savoir l’étude d’opportunité de sourcing et l’approche de sourcing. • La phase d’initiation ou de démarrage comprend les domaines de planification du sourcing, d’évaluation des prestataires, de contractualisation et de transfert du service. • La phase de fourniture du service comprend les onze pratiques du domaine de gestion des services sourcés. • La phase de réversibilité, comme son nom l’indique, comprend les cinq pratiques du domaine de réversibilité.

Figure 4.2 — Phases et domaines du cycle de vie eSCM CL

4.3 Les grands principes

61

4.3.6 Les pratiques eSCM Les différents types de pratiques Les pratiques eSCM sont de six types différents. : • Les pratiques de type « Directive » (Policy) ont pour objectif de définir les

•

•

• • •

grandes lignes des attentes du management sur un sujet donné (exemple : « Politique de sourcing »). Les pratiques de type « Procédure » sont majoritaires et décrivent les actions à mener pour réaliser une tâche. Y sont décrits les documents en entrée, les documents en sorties (ou livrables) et l’enchaînement des activités (exemple : « Pilotage du prestataire »). Les pratiques de type « Guideline » sont des règles ou principes. On trouve ici des pratiques qui fournissent par exemple des points de vue d’expert comme le « Guide de négociation ». Les pratiques de type « Programme » (exemple « Innovation »). Les pratiques de type « Plan » tels que le plan de réversibilité ou le plan de transition. Les pratiques de type « Autres » parce qu’elles ne rentrent dans aucune des catégories précédentes. Elles doivent néanmoins être accompagnées de documents décrivant comment les mettre en œuvre (exemple : « Ajustement culturel »).

Le contenu d’une pratique Chaque pratique est constituée d’activités majeures a, b, ou c. Les activités majeures a et c sont identiques quelle que soit la pratique. Les activités a ont trait à la préparation de la pratique et sont composées des trois sous-activités (appelées activités requises) suivantes : a1. Fournir un sponsor et des ressources pour définir les tâches et livrables. a2. Impliquer les parties prenantes adéquates pour créer, améliorer, revoir et approuver les tâches et livrables de la pratique. a3. Maintenir et améliorer les tâches et livrables. Les activités b sont liées à la conception et à la documentation des tâches et livrables. Afin d’illustrer le discours, prenons l’exemple de la pratique str02, « Identification des contraintes du sourcing ». Cette pratique est constituée des activités requises suivantes : b1. Sélectionner et documenter les méthodes pour identifier les contraintes. b2. Identifier les sources et types d’information nécessaires. b3. Analyser les stratégies métier et IT pour identifier les contraintes. b4. Identifier les contraintes potentielles au sourcing. b5. Analyser les contraintes potentielles au sourcing. b6. Documenter les contraintes approuvées et leurs causes.

62

Chapitre 4. Grands principes d’eSCM

Le référentiel eSCM contient environ 660 activités requises de type b, réparties sur l’ensemble des 95 pratiques. Les activités c sont en relation avec la mise en œuvre de la pratique et sa performance : c1. Communiquer sur la disponibilité des tâches et livrables aux parties prenantes. c2. Fournir des ressources pour exécuter les tâches et produire les livrables. c3. Allouer aux ressources compétentes la responsabilité et l’autorité pour mener les travaux. c4. Communiquer sur les actions planifiées et leurs résultats aux parties prenantes concernées. c5. Vérifier que les travaux sont effectivement et constamment menés en adéquation avec les activités et les livrables définis.

Relations entre pratiques Bien qu’on puisse implémenter des pratiques d’un niveau supérieur avant celles d’un niveau inférieur, il existe des dépendances entre pratiques qu’il convient de respecter dans la chronologie de mise en œuvre. On recense notamment des pratiques dites support, à mettre en œuvre en priorité. Elles permettent la mise en œuvre des activités majeures de type a ou c, dont on a vu qu’elles étaient récurrentes quelle que soit la pratique. Les pratiques support pour eSCM CL sont les suivantes : str01 : Sponsoring du sourcing gov04 : Définition des processus de sourcing knw01 : Fourniture de l’information requise knw02 : Système de gestion de la connaissance ocm02 : Implication des parties prenantes val04 : Amélioration des processus de sourcing ppl01 : Attribution des rôles ppl02 : Formation des équipes

4.4 LA CERTIFICATION Au-delà de la question de la certification, le sujet abordé dans ce chapitre est l’usage d’un référentiel tel qu’eSCM. Deux stratégies se dégagent : • Implémenter eSCM dans une logique de mise en œuvre de bonnes pratiques et

d’amélioration continue. • Implémenter eSCM dans un objectif de certification. Un prestataire peut souhaiter être certifié pour bénéficier d’avantages concurrentiels ou se conformer à des exigences clients.

4.5 Les formations à eSCM

63

Pour un client, la certification peut revêtir différents objectifs : • Professionnaliser les acteurs du sourcing et les focaliser sur un objectif précis. • Convaincre les prestataires de l’aptitude de l’organisation cliente à piloter le

sourcing et donc obtenir une baisse des provisions pour aléas. Compte tenu de ces différents objectifs, l’ITsqc a défini trois démarches de détermination de l’aptitude au sourcing : • L’auto-évaluation pour mesurer les progrès ou se préparer à une certification en

identifiant les axes de progrès. • L’évaluation, vérification indépendante par un organisme agréé de l’implémen-

tation effective du modèle. L’auto-évaluation et l’évaluation peuvent se dérouler sur le périmètre entier ou sur un sous-ensemble de pratiques du référentiel. • L’évaluation certifiante qui vise à obtenir un niveau de certification par l’ITsqc.

L’évaluation certifiante couvre l’ensemble des 95 pratiques d’eSCM CL ou les 84 pratiques d’eSCM SP.

4.5 LES FORMATIONS À ESCM L’ITsqc a conçu un programme de formation à eSCM en plusieurs étapes. La première est le cours intitulé Model dont l’objectif est de se familiariser avec le référentiel eSCM. Ce cours, dispensé en trois ou quatre jours, consiste à comprendre à la fois les enjeux du sourcing, la structure du référentiel, la terminologie et les différentes pratiques du référentiel. Il existe un cours Model pour chacun des référentiels eSCM SP et eSCM CL. Le deuxième cours, Capability Determination Method, a pour objectif de préparer les participants à devenir Authorised Evaluators, c’est-à-dire pouvant participer à des missions d’évaluation de l’aptitude au sourcing. Ce cours de trois jours inclut la simulation d’un diagnostic eSCM au travers d’une étude de cas pratique. Pour s’inscrire à Method, il faut avoir au préalable suivi le cours Model. Le troisième cours, intitulé eSCM Lead Evaluator Course est l’une des conditions nécessaires pour devenir Authorised Lead Evaluator, soit chef de mission de détermination de l’aptitude au sourcing. Nous recommandons le cours Model pour s’approprier le référentiel même s’il existe une documentation de plus en plus fournie sur eSCM, rien ne vaut la revue détaillée effectuée durant ce cours. Le cours Method peut intéresser les organisations qui souhaitent mettre en place une démarche eSCM structurée. Il existe d’autres types de cours ; nous invitons le lecteur à consulter le site de l’ITsqc.

64

Chapitre 4. Grands principes d’eSCM

4.6 DIFFÉRENCE PAR RAPPORT À UNE APPROCHE TRADITIONNELLE Mettre en place un référentiel de sourcing est un investissement en charge, coûts et délais. Aussi faut-il se poser la question de l’intérêt d’une telle démarche. Nous avons identifié trois raisons majeures : • Tout d’abord, une complexité toujours plus importante des contrats avec une

part grandissante de l’offshore et une verticalisation des prestations IT (de la conception aux tests). Pour éviter l’effet mille-feuilles, il est nécessaire d’outiller la démarche de sourcing. • Ensuite, les clients recourent de plus en plus fréquemment au multi-sourcing : les quatre ou cinq derniers grands contrats attribués en France en 2007 et 2008 sont tous des contrats de multi-sourcing. • Enfin, les retours d’expérience sont mitigés puisqu’un projet de sourcing sur deux n’atteint pas ses objectifs. Il y a également des préoccupations d’ordre opérationnel : • la nécessité de parler un langage commun entre le prestataire et le client ; • la réussite de certaines étapes clés telles que la confirmation des hypothèses ou

la réversibilité ; • le partage de bonnes pratiques sur les différents projets de sourcing pour gagner en efficacité et en efficience.

En résumé eSCM partage des éléments avec ses référentiels aînés que sont CMMI ou COBIT, tels que la structure ou les différents niveaux. Toutefois, la focalisation sur le sourcing, la couverture de l’ensemble des activités du sourcing, les deux modèles en regard côté prestataire et client ainsi que la différenciation entre les pratiques de projets et les pratiques permanentes, font d’eSCM un référentiel novateur.

5 Les pratiques permanentes d’eSCM CL

Objectif Ce chapitre présente les 50 pratiques permanentes du référentiel eSCM CL, regroupées par domaine d’aptitude. Chacun des neuf domaines d’aptitude de pratiques permanentes est présenté suivant la même structure, à savoir : – introduction générale du domaine ; – présentation synthétique pour chaque pratique du domaine : référence, intitulé, et niveau d’aptitude ; – brève description de son contenu. Nous détaillerons dans ce chapitre les neuf pratiques permanentes.

5.1 GESTION DE LA STRATÉGIE DE SOURCING Ce domaine est l’un des plus importants du référentiel. Beaucoup de clients se focalisent sur le schéma de sourcing (offshore, inshore...) avant de se poser la question du QUOI externaliser. D’autre part, seul un tiers d’entre eux disposent d’une stratégie de sourcing formalisée (source : Gartner on Outsourcing, 2006-2007). La définition d’une stratégie de sourcing doit permettre à l’organisation de répondre aux questions suivantes : quels objectifs, quel périmètre, quelles contraintes ?

66

Chapitre 5. Les pratiques permanentes d’eSCM CL

Présentation des pratiques str01

Sponsoring du sourcing

N2

Le sponsor est responsable de la validation de la stratégie de sourcing et de la déclinaison opérationnelle de celle-ci. Idéalement, il sera un membre du comité de direction de l’organisation, afin de disposer des leviers nécessaires à la résolution des difficultés rencontrées, tant en interne que dans la relation avec les prestataires. Dans le cas de sourcing IT, le sponsor peut être le DSI, la stratégie devant par ailleurs être validée par le comité de direction. str02

Contraintes du sourcing

N2

Les contraintes à prendre en compte dans la définition de la stratégie du client peuvent être internes à l’entreprise (financières, sociales, technologiques, etc.) ou imposées par son environnement (réglementaires, légales, etc.). La culture et les acteurs du client peuvent par exemple ne pas être favorables au sourcing, ou limiter les options dont dispose l’organisation en termes de sourcing. À titre d’exemple, certains font le choix, pour diverses raisons, de ne jamais recourir à l’offshore et ne procèdent donc pas à des transferts de personnel. Les organismes publics sont quant à eux soumis au code des marchés publics, ce qui peut limiter leurs options en termes de procédures de sourcing. str03

Domaines potentiels de sourcing

N2

Il convient de passer au crible toutes les activités de la DSI au regard de la stratégie du client pour déterminer quelles activités, compétences ou processus peuvent être pris en charge par d’autres, permettant ainsi de se concentrer sur le cœur de métier. Les critères et facteurs de décision doivent être clairement établis et documentés. Ce point a été abordé dans le chapitre 3. str04

Objectifs de sourcing

N2

La définition d’objectifs clairs pour le sourcing vise à définir ce que l’organisation attend de sa démarche de sourcing, en alignement avec la stratégie et les objectifs métiers du client. Nous préconisons généralement d’utiliser, pour la définition de ces objectifs, une approche Balanced ScoreCard (reposant sur les axes client, finance, processus et développement) afin de développer une vision globale des apports du sourcing pour le client. Pour d’autres, les principaux objectifs identifiés peuvent être : l’amélioration de la productivité et de la flexibilité, l’évolution des ressources internes vers les activités

67

5.2 Gestion de la gouvernance

à valeur ajoutée et la capacité à bénéficier d’expertises externes dans la gestion des virages technologiques. Par souci d’efficacité, l’atteinte de ces objectifs doit par ailleurs être mesurable au travers d’indicateurs de performance.

str05

Stratégie de sourcing

N3

La stratégie de sourcing doit clairement répondre aux objectifs de l’organisation, être alignée avec la stratégie métier et ses perspectives d’évolution, et documentée. La communication au plus tôt de cette stratégie aux parties prenantes concernées permet d’en assurer la compréhension par les acteurs métier et de faciliter l’adhésion des équipes internes à sa mise en œuvre. Cette analyse doit être revue périodiquement (nous préconisons une fréquence annuelle). À cette occasion, on procédera au suivi de l’atteinte des objectifs, à l’identification de nouvelles contraintes et à la revue du périmètre du sourcing.

5.2 GESTION DE LA GOUVERNANCE La mise en œuvre d’une gouvernance efficace du sourcing permet d’assurer l’alignement permanent des activités de sourcing avec les stratégies techniques et métiers. Cette gouvernance doit être installée aussi bien dans la relation avec les parties prenantes internes concernées par le sourcing qu’avec les prestataires de services de la DSI.

Présentation des pratiques gov01

Politique de sourcing

N3

La politique de sourcing définit les processus, mécanismes et structures nécessaires à la bonne exécution de la stratégie de sourcing. Elle décrit l’organisation et les fonctions responsables des activités de sourcing et les processus associés. Cette organisation peut s’appuyer sur des fonctions centrales (création par exemple d’une fonction de « sourcing officer ») et/ou des fonctions dédiées à chaque opération de sourcing (ex : responsables de contrats). Elle définit également les principales directives applicables et les options à considérer par le client, telles que les types de sourcing (in-sourcing, outsourcing, offshore, etc.) et les types de relations de sourcing (outsourcing traditionnel, multi-sourcing, partenariats stratégiques, etc.) à considérer par le client. Cette politique globale est applicable à chaque nouvelle opération de sourcing.

68

Chapitre 5. Les pratiques permanentes d’eSCM CL

gov02

Gestion des prestataires

N2

La définition de procédures pour la gestion des prestataires de services permet au client d’améliorer sa capacité à répondre aux besoins du métier. Cette pratique couvre d‘une part la fourniture au prestataire des moyens nécessaires à la compréhension des besoins métiers, d’autre part le suivi de la qualité des relations avec les prestataires. L’une des applications de cette pratique peut être l’élaboration de « fiches prestataires » identifiant, pour chacun d’entre eux, les interlocuteurs, les principaux éléments de performance du prestataire (qualité de la prestation, respect des engagements, etc.) et l’historique de la relation et des difficultés rencontrées (ainsi que de leurs résolutions). Nous évoquerons un modèle d’évaluation des prestataires de services qui permet au client d’obtenir rapidement une image des forces et faiblesses de ses prestataires et de mettre en place pour chacun des plans d’amélioration continue.

gov03

Gestion des parties prenantes internes

N2

« Partie prenante » est la traduction française approchante de l’anglicisme très utilisé « Stakeholder ». Il faut par là entendre toutes les parties impliquées dans le processus de sourcing et disposant d’un pouvoir d’influence sur le résultat final. Le sourcing de prestations induit un passage d’une relation à deux acteurs (DSIMOA métier) à une relation tripartite (MOA métier – DSI – prestataires), au sein de laquelle se pose alors la question du rôle de la DSI. Nous avons rencontré tous les types de relations, de la plus opaque (la DSI fait écran devant le prestataire) au plus transparent (la DSI conserve un rôle de conseil mais la relation se déroule essentiellement entre le prestataire et la MOA). Nous n’avons pas de préconisation sur ce sujet – la culture du client entrant en ligne de compte – si ce n’est de veiller à conserver un rôle actif à la DSI afin que celle-ci ne se retrouve pas dans une situation de porte-à-faux. À titre d’exemple, une grande société de services aux entreprises a confié la maintenance de l’ensemble de son parc applicatif à trois prestataires de services. Le turnover important des effectifs de la DSI a conduit les MOA métiers à se rapprocher directement des prestataires. Au bout de quelque temps, le rôle et l’apport de la DSI se sont vus remis en question. La mise en place de procédures de gestion des parties prenantes internes vise donc à garantir que les services sourcés répondent effectivement à leurs attentes, tout en veillant à la cohérence des décisions prises avec la stratégie de sourcing de l’organisation. Les parties prenantes concernées doivent être identifiées et les fonctions permettant de gérer la relation avec celles-ci mises en place au sein de la DSI.

69

5.2 Gestion de la gouvernance

gov04

Définition des processus de sourcing

N3

La définition d’un ensemble de processus pour le sourcing va de pair avec une définition claire des rôles ainsi qu’un partage des responsabilités. L’élaboration d’une cartographie de l’ensemble des composants de processus (description des activités, outils, livrables, etc.) pour le sourcing, allant de la définition de la stratégie à sa mise en œuvre, en facilite la réutilisation et la capitalisation. Le contrôle périodique de ces processus (étapes et livrables clés, mesures des délais et des défauts) permet d’en garantir l’application et d’identifier d’éventuels dysfonctionnements.

gov05

Alignement de la stratégie et des architectures

N3

Le sourcing d’une fonction nécessite un rapprochement entre les activités de sourcing et la stratégie et l’architecture technique de l’organisation. Les évolutions de l’architecture technique peuvent, en effet, engendrer des bouleversements dans la façon dont vont être délivrés les services. L’infrastructure mise en œuvre pour soutenir les services doit par ailleurs être suffisamment évolutive pour s’adapter au changement des besoins du client. Dans le cadre d’une opération de sourcing s’étalant sur plusieurs années, il est probable que l’infrastructure technique du client évolue, ce qui peut engendrer des incompatibilités avec celle du prestataire. Il est donc nécessaire de prévoir contractuellement l’évolution correspondante de l’infrastructure du service par le prestataire.

gov06

Intégration des processus métiers

N3

Dans le cadre du sourcing d’une fonction, les processus du prestataire doivent être intégrés aux processus métier du client. L’intégration peut varier d’un simple interfaçage des processus à leur intégration complète. Un plan d’adaptation des processus et activités du client doit être mis en œuvre pour identifier clairement les adhérences et définir les interfaces permettant la réalisation des activités sourcées de la façon la plus fluide possible. Il faut également prévoir le suivi de la performance des processus intégrés.

gov07

Adaptation au changement

N3

Les activités de sourcing doivent être en permanence alignées avec les besoins stratégiques du métier. Celui-ci connaissant des changements fréquents, les activités de sourcing doivent pouvoir être modifiées en fonction.

70

Chapitre 5. Les pratiques permanentes d’eSCM CL

Les processus et opérations de sourcing doivent dès lors être revus périodiquement pour intégrer les changements stratégiques métier ou IT et les contrats adaptés le cas échéant.

5.3 GESTION DES RELATIONS Les relations avec les prestataires de services et les parties prenantes internes doivent être organisées afin d’en assurer l’efficacité et de faciliter la compréhension des enjeux et objectifs métier client, pour établir des relations de partenariat avec les prestataires.

Présentation des pratiques rel01

Interaction avec les prestataires

N2

Cette pratique identifie les interactions indispensables à la relation entre l’entreprise et ses prestataires pour s’assurer de la bonne compréhension des besoins client. Les points de contact côté client et prestataire doivent être identifiés pour chaque activité sourcée ; des canaux d’échanges et d’information privilégiés seront établis entre la DSI et ses prestataires. Ces interactions doivent être planifiées, les informations, décisions et actions tracées et suivies. La formalisation dans un PAQ de l’organisation du client et du prestataire (structure, équipe, rôles et responsabilités, points de contacts...) et des instances de gouvernance de la relation (selon la hiérarchie classique : stratégique, tactique et opérationnelle) contribue à l’application de cette pratique. rel02

Relations avec les prestataires

N3

Cette pratique de niveau 3 vise à établir avec les prestataires des relations s’inscrivant dans la durée. Le prestataire doit ici être en mesure d’aller au-delà de la compréhension et la réponse aux besoins du client (objectif de la pratique rel01 au niveau 2) et d’appréhender les objectifs métiers du client, favorisant ainsi sa proactivité et l’anticipation des besoins du client. La mise en place de ces relations passe notamment par l’établissement de contratscadres avec certains prestataires de services privilégiés. L’organisation de rencontres périodiques (formelles ou informelles) entre les directions générales du client et celles de ses prestataires permet également de concourir à l’instauration de relations de confiance entre la DSI et ses prestataires. rel03

Relations internes

N3

L’anticipation et la bonne compréhension des besoins des clients internes passent par la fiabilité et la fluidité des interactions avec les parties prenantes internes.

71

5.3 Gestion des relations

Des canaux doivent donc être établis pour l’expression des besoins et la communication avec les fonctions internes. La mise en place d’une gestion de portefeuille partagée avec les clients internes constitue un exemple d’application de cette pratique. rel04

Gestion des difficultés

N2

Tout partenariat ayant vocation à durer est amené à rencontrer son lot de difficultés. Celles-ci doivent dès lors faire l’objet d’une gestion à part entière. Un processus de résolution des difficultés (formalisation, classification, décision et résolution) doit être clairement établi et appliqué. Il pourra faire intervenir l’ensemble des parties prenantes de la relation (des internes aux prestataires de services), Les difficultés rencontrées et les actions ayant conduit à leur résolution seront tracées et un historique maintenu. rel05

Compatibilité culturelle

N3

L’ajustement des cultures du client et des prestataires favorise la réussite des opérations de sourcing. L’ajustement ne doit toutefois pas se faire uniquement du côté des prestataires. Le fait par un client d’imposer aux prestataires de s’adapter à son contexte (en imposant par exemple la présence des équipes du prestataire dans ses locaux) peut par ailleurs poser des problèmes vis-à-vis de l’engagement forfaitaire. La compatibilité culturelle est d’autant plus cruciale qu’elle constitue un des éléments générateurs de la confiance, qui garantit notamment de traverser les crises avec le moins de dégâts possible. Cette problématique est encore plus prégnante dans le cas de contrats multinationaux ou intégrant une composante « offshore ». La compatibilité culturelle peut notamment être atteinte par l’organisation de séminaires conjoints entre le client et prestataires. Pour l’anecdote, un client devant choisir entre deux offres de prestataires à peu près équivalentes a décidé d’organiser un week-end sportif avec chacun d’eux et a choisi celui avec lequel le courant était le mieux passé. rel06

Partenariat

N4

Ce mot est souvent galvaudé. Combien de directions des achats ne manifestent-elles pas leur désir de partenariat auprès du prestataire tout en compressant les marges de celui-ci au maximum ? De plus, le concept est abstrait : on reste toujours dans une relation clientfournisseur alors que la notion de partenariat laisse transparaître une pseudo-égalité entre les deux partenaires.

72

Chapitre 5. Les pratiques permanentes d’eSCM CL

En réalité, avec cette pratique, eSCM recommande de sortir d’une relation focalisée uniquement sur les coûts et signifie qu’il y a beaucoup plus à gagner des deux côtés en initiant une relation de confiance, pro-active et basée sur un partage par les deux acteurs des économies réalisées. Ces relations de partenariat ne peuvent toutefois être développées qu’avec un nombre restreint de prestataires, que le client doit sélectionner soigneusement. rel07

Relations innovantes

N4

Cette pratique de niveau 4, fortement corrélée à la précédente, correspond au stade ultime de la relation entre client et prestataire. Plutôt que « relations innovantes », traduction retenue par l’AeSCM, nous préférons l’expression de « relations centrées sur l’innovation », c’est-à-dire sur la création de valeur. Résumons-nous : le client a décidé d’externaliser des activités, ne relevant certes pas de son cœur de métier, mais généralement à forte valeur ajoutée. Le prestataire délivre sa proposition de valeur. Comment faire évoluer cette proposition de valeur au cours du temps et s’assurer de l’apport de valeur si ce n’est en recherchant en permanence l’innovation ? L’innovation peut être cherchée sur les axes processus, technologies mais aussi financier, relations et risques (co-management par exemple). Sur le plan pratique, l’innovation et la création de valeur peuvent être encouragées par l’organisation de comités d’innovation, durant lesquels seront présentées et analysées des propositions de création de valeur pour le client. Les plans de progrès métier concourent également à la quête d’innovation. Les prestataires de services sont alors encouragés, notamment par le partage des bénéfices financiers, à soumettre au client les améliorations pouvant être apportées aux processus métiers auxquels ils contribuent dans le cadre de leurs prestations.

5.4 GESTION DE LA VALEUR Ce domaine constitue le but ultime du référentiel eSCM : • Comment s’assurer que les prestations délivrées apportent de la valeur, et

davantage que si elles étaient réalisées en interne ? • Comment mesurer cette valeur ? • Comment la faire évoluer ? C’est ici que le capital immatériel va se heurter à la dure réalité de l’analyse quantitative. Si le client n’est pas capable d’objectiver la valeur, comment peut-il s’assurer du bien fondé de ses actions en matière de sourcing et de l’atteinte des objectifs ?

73

5.4 Gestion de la valeur

Comme le soulignait un DSI d’un grand groupe français : « La certitude est dans le coût, l’incertitude dans la valeur. » Certains DSI pourront faire ici une analogie avec la vague des projets ERP des années 1990-2000. Le lecteur constatera que la plupart des pratiques de ce domaine est de niveau 4.

Présentation des pratiques val01

Performance de l’organisation du sourcing

N3

La performance du sourcing doit être mesurée suivant plusieurs axes (performance du service, satisfaction client, performance financière, innovation, amélioration des processus, capitalisation), en identifiant les leviers qui contribuent à l’atteinte des objectifs stratégiques et en définissant des indicateurs correspondants. Comme tout indicateur, ces derniers : • clairs, c’est-à-dire compris par tous ; • pertinents, à savoir permettant la prise de décision ; • mesurables à moindre coût.

La mesure périodique de ces indicateurs et l’observation des tendances permettront d’identifier les dérives et d’accompagner la prise de décision pour déterminer les actions correctrices à mettre en œuvre. Nous retrouvons ici la sempiternelle mise en pratique de la roue de Deming (Plan, Do, Check, Act) qui a fêté récemment ses cinquante ans. Où réside la difficulté ? Dans le faible nombre d’indicateurs de performance du sourcing. Pour guider les organisations intéressées, nous fournissons à la fin de cet ouvrage des exemples de tableaux de bord. val02

Bases de référence d’aptitude

N4

L’observation de l’historique des performances permet d’établir une base de référence pour la performance des activités de sourcing, sur la base de laquelle pourront être évaluées les performances futures et l’évolution de la qualité du sourcing. val03

Benchmark des processus de sourcing

N4

Le benchmark des processus de sourcing vise à comparer de manière objective le sourcing par rapport à d’autres organisations ou des référentiels de bonnes pratiques, en vue d’identifier des possibilités d’amélioration. Il ne s’agit pas, on l’aura compris, de mesurer la performance des activités sourcées (ou des prestataires), mais celle de l’organisation et des processus de sourcing. Un exemple pratique de benchmark réside dans l’évaluation de l’aptitude au sourcing par rapport au référentiel eSCM CL.

74

val04

Chapitre 5. Les pratiques permanentes d’eSCM CL

Amélioration des processus de sourcing

N3

La mesure de la performance ou le benchmark des processus de sourcing permettent d’identifier les axes d’amélioration des processus sourcing (amélioration des processus ou des outils, correction des causes sous-jacentes, etc.). La mise en œuvre de ces actions doit être coordonnée et suivie dans le cadre d’un plan d’optimisation des processus, pour aboutir à une amélioration notable de la performance du sourcing (qu’elle concerne la satisfaction client, la qualité du service ou l’efficacité). La mesure du résultat de la mise en œuvre des actions permettra enfin de s’assurer du retour sur investissement. val05

Innovation

N4

Alors que la pratique rel07 (« relations innovantes ») se focalise sur l’encouragement de l’innovation dans les relations avec les prestataires de services, la vocation de cette pratique est d’encourager et de déployer l’innovation dans les activités de sourcing quelle qu’en soit l’origine. La mise en œuvre des innovations (nouvelles technologies, nouveaux outils, nouveaux processus) peut par ailleurs aussi impliquer les clients internes, les utilisateurs finaux, ou toute autre partie prenante. La décision de mettre en œuvre les innovations est toujours du ressort du client mais les prestataires peuvent être impliqués dans leur identification ou leur mise en œuvre (par exemple dans le cadre des comités d’innovation). val06

Valeur et impact métier

N4

L’analyse de la valeur du sourcing pour l’entreprise et la contribution à l’atteinte des objectifs métier est ici mesurée par la consolidation de la performance du portefeuille d’activités sourcées et des activités de sourcing. Cette analyse (reposant sur une méthode comme l’Earned Value Analysis) doit permettre d’identifier les activités contribuant le plus à l’apport de valeur pour le métier et d’éliminer les facteurs de perte de valeur. Cette analyse doit être périodiquement passée en revue avec la direction. val07

Alignement du sourcing

N4

L’alignement des activités de sourcing avec les objectifs de performance et la stratégie de l’organisation doit être suivi et des actions correctrices mises en œuvre en cas d’écart. L’analyse des éléments influant sur l’alignement entre métier et sourcing (ex : contraintes environnementales ou opérationnelles, évolutions métier ou techniques) permet d’identifier les facteurs contribuant au désalignement et les actions correctives associées.

5.5 Gestion des changements organisationnels

75

5.5 GESTION DES CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS La mise en œuvre du sourcing a de fortes implications sur l’organisation du client. Rappelons le dicton anglais bien connu (en remplaçant le mot Technology par modèle de sourcing) : OO + NT = EOO (Old Organisation + New Technology = Expensive Old Organisation). Ce domaine est certes plus conventionnel que le précédent – toute mise en œuvre de projet ou de référentiel doit intégrer une composante gestion du changement – mais une importance toute particulière doit y être consacrée. Il doit être appréhendé en parallèle avec le domaine gestion des ressources humaines. La lecture peut être faite à deux niveaux. • Au niveau 2 d’eSCM CL, l’approche de conduite du changement organisation-

nel est très pragmatique et centrée sur deux pratiques : implication des parties prenantes et conduite du changement. • Au niveau 3, cette approche est davantage structurée et plus en ligne avec une démarche complète de conduite du changement. Le niveau d’ambition de la conduite du changement doit être défini en regard des enjeux du sourcing au sein de l’organisation.

Présentation des pratiques ocm01

Préparation au changement

N3

Il convient avant tout changement d’évaluer la capacité de l’organisation à s’adapter au nouveau modèle de fourniture de services. Une analyse d’impacts préalable au changement permet notamment d’identifier les zones de risques qu’il conviendra de couvrir. La conduite des changements liés au sourcing doit être menée comme un projet à part entière. Il faut donc définir l’organisation de ce dernier, comprenant a minima un sponsor du changement (différent ou non du sponsor du sourcing), un manager et un représentant des parties prenantes internes. Le manager sera en charge de piloter le projet de sourcing en transverse. ocm02

Implication des parties prenantes

N2

Identifier les acteurs clés, internes ou externes, concourt à l’alignement des activités de sourcing avec les objectifs métiers et à la définition des rôles et responsabilités dans la gouvernance du sourcing.

76

Chapitre 5. Les pratiques permanentes d’eSCM CL

Les parties prenantes qu’il convient d’impliquer dans la mise en œuvre du sourcing sont diverses : équipes projet, représentants du personnel, utilisateurs finaux, MOA, etc. L’analyse de l’impact du changement sur les populations et celle de leur influence sur la réussite du changement permettent par ailleurs de déterminer le degré d’implication requis (de la simple sensibilisation à une incorporation plus active) et de définir les actions d’accompagnement à mettre en œuvre (communication, participation, etc.).

ocm03

Définition du fonctionnement cible

N3

Il s’agit de définir des modes de fonctionnement cibles liés au sourcing. Transverses, ils sont applicables ensuite à chaque projet d’externalisation. Ils peuvent être élaborés de manière incrémentale ou correspondre directement à l’état final. La définition de la cible inclut non seulement le modèle organisationnel et de fonctions (organigramme, fonctions et compétences clés), mais également les processus et l’infrastructure technique nécessaires au sourcing, ainsi que les moyens de mesure de la performance associés.

ocm04

Changements RH

N3

La prise en compte de la dimension humaine est primordiale pour accompagner l’évolution de l’organisation induite par le sourcing. La définition et la mise en œuvre d’une stratégie d’accompagnement RH sont dès lors indispensables pour parer notamment les risques de perte de connaissances et de compétences en cas de départs précipités.

ocm05

Communication des changements organisationnels

N3

Une communication sur les motivations du changement permet à la fois de répondre aux inquiétudes suscitées par les opérations de sourcing et d’obtenir l’adhésion sur les objectifs de la démarche. Le sourcing induit par ailleurs des changements culturels et des modes de fonctionnement qu’il convient d’expliciter, tant auprès des métiers que des équipes internes. Le plan de communication devra dès lors adresser les préoccupations de chacun en définissant les messages, les médias utilisés (courriel, réunions de présentation, affichage, communication au comité d’entreprise, etc.) et le cadencement des actions à mettre en œuvre. Le sourcing étant un sujet délicat et susceptible d’affecter l’activité des salariés, voire leurs fonctions, un plan de communication très détaillé doit être mis en place.

5.6 Gestion des ressources humaines

77

Un projet de sourcing d’un service public au Royaume-Uni a dû être arrêté du fait d’une communication officielle trop insuffisante. Les rumeurs faisaient état de transfert de personnel et les employés se sont mis en grève. ocm06

Conduite du changement

N2

Les impacts apparaissant à tous les niveaux de l’organisation, il est important de bien les identifier et de mettre en place, en parallèle avec le plan de communication, un plan de conduite du changement robuste. Insistons sur deux points : la gestion des ressources humaines et le transfert de compétences.

5.6 GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Seules 20 % des organisations ayant entrepris une démarche de sourcing mettent aujourd’hui en place des actions de formation dédiées pour leurs équipes1. eSCM CL place l’évolution des métiers et compétences au centre des problématiques de gestion du sourcing. Bill Heffley, un des auteurs d’eSCM CL, a également écrit People-CMM (référentiel de bonnes pratiques dédié aux RH). Au niveau 2 d’eSCM CL, l’organisation se contente de gérer l’attribution des rôles nécessaires au sourcing et la formation des équipes pour répondre aux besoins de compétences. Au niveau 3, les compétences relatives au sourcing sont gérées au plan organisationnel et reposent sur des référentiels de fonctions et de compétences.

Présentation des pratiques ppl01

Attribution des rôles

N2

Il s’agit dans cette pratique d’attribuer aux personnes qualifiées les rôles et responsabilités sur la base de l’évaluation des compétences du personnel. Cette évaluation est effectuée au regard de fiches de fonction, définissant pour chacune d’elles les principales activités réalisées dans le cadre de cette fonction ainsi que les compétences nécessaires à leur réalisation. Les compétences liées au sourcing ne se limitent pas aux achats, mais concernent également tout ce qui est nécessaire à la gestion contractuelle et financière de la relation (cf. Annexe B).

1. Source : TPI, The Top 10 Problems With Outsourcing Implementation.

78

ppl02

Chapitre 5. Les pratiques permanentes d’eSCM CL

Formation des équipes

N2

La formation des équipes permet de combler les écarts entre les compétences individuelles et requises, afin que les personnels puissent remplir efficacement leurs fonctions en réponse aux besoins identifiés pour le sourcing.

ppl03

Développement des compétences

N3

La gestion et le suivi par l’organisation de plans de développement des compétences nécessaires au sourcing garantissent l’adéquation des compétences disponibles avec les besoins pour le sourcing. Des filières sont définies pour accompagner l’évolution des personnels dans le développement de leurs compétences. Une cartographie des compétences disponibles au sein de l’organisation doit être maintenue. Ces dernières années, la mise en œuvre de la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et carrières) au sein des organisations contribue à l’application de cette pratique.

ppl04

Définition des rôles

N3

Le client doit établir un référentiel des fonctions dont il a besoin pour le sourcing. Les compétences requises pour chaque fonction sont identifiées sur la base des activités réalisées dans le cadre des processus de sourcing. La définition de ces rôles peut s’inspirer des travaux du CIGREF « nomenclature RH » publiée régulièrement sur ce thème depuis 2005.

5.7 GESTION DES CONNAISSANCES La perte des connaissances relatives au sourcing constitue l’un des principaux risques d’une démarche de sourcing, risque mis en avant par de nombreuses DSI. La mise en œuvre d’un système de gestion des connaissances permet non seulement de pallier ce risque, mais également d’améliorer la qualité de la fourniture des services et des relations avec les prestataires. Hormis la fourniture de l’information requise, les pratiques sont de niveaux 3 et 4. Ce domaine se situe effectivement sur le plan de la gestion du sourcing au niveau et de l’organisation et de l’apport de valeur.

79

5.7 Gestion des connaissances

Présentation des pratiques knw01

Fourniture de l’information requise

N2

La diffusion des informations requises aux acteurs internes et aux prestataires constitue un élément important pour la bonne exécution du sourcing. Ces informations peuvent concerner les processus liés au sourcing (procédures, formulaires), les projets de sourcing en cours ou les services sourcés eux-mêmes (planning, comptes rendus de comités de suivi/pilotage...) Des outils de diffusion et de partage d’information doivent dès lors être mis en œuvre au sein de la DSI et pouvoir être mis à disposition des prestataires. Les droits d’accès à l’information par les prestataires devront toutefois être contrôlés par le client pour des raisons de confidentialité. knw02

Système de gestion de la connaissance

N3

Afin de pérenniser la connaissance, il convient de mettre en place des outils de gestion du savoir. Une base de connaissances commune peut être mise en œuvre entre la DSI et ses prestataires. Celle-ci peut d’appuyer sur des outils de partage d’information du client ou des prestataires (ex. : intranet, portails collaboratifs, etc.). Les procédures de collecte et de diffusion de l’information associées doivent également être mises en place pour s’assurer de la qualité et de la mise à jour des informations. Il s’agit ici de traiter la question bien connue, mais souvent éludée, de la capitalisation du savoir. knw03

Veille sur le marché

N3

La connaissance des prestataires (prestataires actuels, challengers, alternatives possibles) et des offres du marché (technologies disponibles, capacité des prestataires) permet de développer de nouvelles relations et de faire évoluer les services sourcés. Le marché, les prestataires (capacité à fournir les produits ou services requis, taille, présence géographique, santé financière, etc.) et les technologies doivent faire l’objet d’un suivi périodique, ces informations étant utilisées dans le cadre des opérations de sourcing à venir. Cette pratique, qui se rapproche du marketing Achat, sera menée en adéquation avec la direction des achats. La connaissance du marché et des prestataires permet au client de faire les bons choix, notamment pour les prestations les moins courantes. Nous pensons que la mise en œuvre d’une telle démarche présente un gain réel. On assiste trop souvent à des choix partiels, dénotant une méconnaissance du marché.

80

Chapitre 5. Les pratiques permanentes d’eSCM CL

Par analogie avec le coût d’une spécification, engagé à 80 % dès les premières phases d’étude, le coût et le succès d’une consultation dépendent de la phase de présélection. knw04

Retours d’expérience

N3

Pour des raisons variées (contraintes de délai, d’organisation, etc.), les entreprises n’exploitent pas toujours suffisamment l’enseignement tiré des opérations de sourcing. Les informations tirées des opérations de sourcing passées (coûts et charges, meilleures pratiques, solutions innovantes) doivent être collectées, analysées et exploitées pour en faire bénéficier les prochaines opérations (meilleure réponse aux besoins des clients, amélioration de l’efficacité, création de nouveaux services, etc.). knw05

Partage de la connaissance

N4

La mise en place d’une culture de partage des connaissances entre le client et ses prestataires concourt à l’amélioration de la relation et à la proactivité des parties prenantes. Par exemple, des actions de partage des connaissances (réunions d’information, séminaires...) peuvent être organisées périodiquement entre le client, ses prestataires et les parties prenantes internes.

5.8 GESTION DE LA TECHNOLOGIE eSCM CL se focalise dans ce domaine d’aptitude sur les problématiques techniques spécifiques à une opération de sourcing, dans le cadre d’une relation entre un client et ses prestataires de services. Les activités relatives à la gestion opérationnelle de la technologie doivent être mises en œuvre par l’application d’un référentiel dédié, tel qu’ITIL. Ce domaine constitue une illustration de la complémentarité des référentiels eSCM et ITIL : • eSCM exprime les besoins sur le plan technologique ; • ITIL apporte les réponses.

Présentation des pratiques tch01

Gestion des actifs

N2

Une gestion des actifs bien maîtrisée permet d’optimiser l’utilisation des composants et donc d’améliorer la performance du sourcing. Dans le cadre d’une opération de sourcing, il est impératif de connaître précisément les domaines de responsabilités respectifs (ex : achats, maintenance des actifs, etc.).

81

5.9 Gestion des risques

Cette gestion d’actifs peut par exemple être mise en place par l’application des processus de gestion des configurations ITIL. Elle ne doit pas nécessairement être mise en œuvre par le client lui-même, mais celui-ci doit s’assurer qu’elle est bien effectuée par le prestataire. tch02

Gestion des licences

N2

Une gestion des licences permet d’éviter les conflits de responsabilité entre client et prestataire. Elle sera intégrée dans le contrat signé avec le prestataire. Certaines restrictions relatives au prêt ou au transfert de licences peuvent exister dans les contrats avec les éditeurs. Un recensement des logiciels utilisés ainsi que des règles applicables doit dès lors être effectué pour chaque opération de sourcing. tch03

Intégration technologique

N2

L’intégration de l’infrastructure technique du client avec celle des prestataires de services sourcés doit être planifiée, organisée et suivie. Des interfaces doivent être mises en œuvre pour permettre la communication des infrastructures du client et des prestataires, tant au niveau des moyens de communication (équipements et liens réseau, dispositifs de sécurité), que des environnements (serveurs, postes de travail, applications) et des outils support des processus. Il faudra également veiller à prévoir la séparation des infrastructures au moment des phases de réversibilité.

5.9 GESTION DES RISQUES La mise en œuvre d’une démarche de sourcing comporte de nombreux risques (relatifs notamment à la sécurité et la propriété intellectuelle). Les pratiques de gestion des risques permettent au client de déterminer son exposition aux risques et sa tolérance à ces derniers, afin d’identifier les actions à mettre en œuvre pour leur couverture. Plusieurs dossiers de sourcing ont été rendus plus compliqués, voire stoppés du fait d’une non-conformité des risques du sourcing avec le niveau de risques exigé par la DSI. Il convient d’identifier au plus tôt ces risques pour pouvoir les mettre sous contrôles ou les contourner.

Présentation des pratiques thr01

Gestion des risques du sourcing

N2

Une gestion des risques doit être mise en œuvre pour chaque opération de sourcing afin de permettre à l’organisation de poursuivre ses activités malgré les menaces pesant sur le service.

82

Chapitre 5. Les pratiques permanentes d’eSCM CL

Les principaux risques pouvant peser sur le sourcing (ex : inadéquation des compétences, défaut d’adhésion du personnel, protection de la propriété intellectuelle et sécurité de l’information, perte du savoir faire interne, non-maîtrise du périmètre) doivent être identifiés. L’analyse de ces risques, de leur probabilité, de leur impact (ex : financier, juridique, ou sur l’image), permet alors d’identifier les actions de couverture associées et de piloter leur mise en œuvre. Cette gestion doit également considérer les risques pesant sur les prestataires de services eux-mêmes, et dont l’impact pourrait rejaillir sur le client. thr02

Gestion transverse des risques

N3

La gestion globale des risques se concentre sur ceux pesant sur l’entreprise pour l’ensemble du portefeuille des activités sourcées. L’analyse des risques effectuée pour chaque opération de sourcing est ici consolidée en vue d’une gestion globale des risques au niveau de la DSI. Il est donc préférable d’appliquer une méthode de gestion des risques standardisée entre les différentes opérations de sourcing. thr03

Propriété intellectuelle

N2

Les travaux réalisés dans le cadre des opérations de sourcing constituent un capital de propriété intellectuelle qui doit être traité dans les contrats avec les prestataires de services pour éviter l’émergence de litiges. Il est par exemple indispensable de veiller à ce que les travaux réalisés par un prestataire de services pour le compte d’un client ne puissent être repris dans le cadre de prestations pour l’un des concurrents de ce dernier. Une clause type est souvent définie par les clients. Elle doit être incluse dans tous les contrats avec les prestataires ; des audits seront réalisés périodiquement pour en vérifier l’application. thr04

Sécurité et respect de la vie privée

N2

De nombreuses menaces sur la sécurité, la confidentialité et le respect de la vie privée existent dans le cadre d’une opération de sourcing. Elles peuvent concerner aussi bien la sécurité logique que physique. Une politique de sécurité physique et logique identifiant les exigences du client en terme de sécurité (cloisonnement dans l’organisation pour protéger la technologie et le savoir-faire) et les comportements individuels à promouvoir ou proscrire (ex : ne pas ouvrir la porte à un inconnu, ne pas laisser un mot de passe utilisateur sur papier) doit être définie par le client et intégrée dans les contrats passés avec les prestataires de services.

83

5.9 Gestion des risques

thr05

Conformité

N2

Le respect des réglementations (internationales, européennes ou françaises), normes et autres standards (qu’ils soient externes ou internes) doit faire l’objet d’une gestion à part entière. Cette dimension est aujourd’hui encore insuffisamment prise en compte dans le cadre des opérations de sourcing. Les exigences de conformité impliquent par exemple de déclarer auprès de la CNIL les flux et accès aux données dans le cadre d’opérations de sourcing incluant une composante offshore. thr06

Continuité d’activité

N2

La continuité de l’activité est primordiale pour les clients et doit faire l’objet d’un traitement en profondeur dans la relation avec les prestataires de services. Ces derniers peuvent être contraints à mettre en place un Plan de Reprise d’Activité (PRA) incluant des engagements sur les délais de rétablissement du service. Ces PRA doivent être testés périodiquement, et les métriques associées incluses dans les conventions de services (SLA). Ces PRA doivent par ailleurs être coordonnés avec ceux du client afin d’assurer la continuité du service pour les clients finaux.

En résumé Cette description des neuf pratiques permanentes a permis au lecteur de vérifier le pragmatisme du modèle de relation CL. On notera qu’il s’agit davantage de bon sens que de contraintes. Tout cela doit donc encourager le lecteur à s’aligner sur une démarche de sourcing, loin de toute doxa.

6 Les pratiques « Projet » d’eSCM CL

Objectif Ce chapitre présente les 45 pratiques projet du référentiel eSCM CL, regroupées par domaine d’aptitude. Chacun des huit domaines d’aptitude est présenté suivant la même structure, à savoir : – introduction générale du domaine ; – présentation synthétique pour chaque pratique du domaine : référence, intitulé, et niveau d’aptitude ; – brève description de son contenu.

6.1 OPPORTUNITÉ DE SOURCING Une démarche structurée d’identification et d’analyse des opportunités de sourcing permet de préparer au mieux les opérations de sourcing. Cette analyse préalable, qui conditionne le succès d’une opération, est souvent insuffisamment détaillée par les clients. Nous assimilons les pratiques de ce domaine à une phase exploratoire, c’est-à-dire de découverte de toutes les solutions possibles par rapport à une question posée : réduction des coûts, accroissement de la qualité de service. Nous constatons que les organisations se focalisent trop souvent sur le montage (offshore, nearshore...) avant de répondre à la question du quoi externaliser.

86

Chapitre 6. Les pratiques « Projet » d’eSCM CL

Une des difficultés les plus fréquemment rencontrées est le découpage des activités. En effet, dans le cas d’un schéma de sourcing multi-prestataires – de plus en plus fréquent si on analyse les derniers contrats – il s’agit d’identifier les lignes de démarcation entre les prestataires. Faut-il adpter une approche par métier, par technologie, fonction des positions de chaque prestataire chez ce client ? Faut-il dissocier les activités Conception des activités Développement ou tout regrouper ?

Présentation des pratiques opa01

Étude de l’existant

N3

Cette pratique traduit l’adage « on n’externalise que ce que l’on maîtrise bien ». Pour préparer, décider et mettre en œuvre des actions de sourcing, le client doit s’appuyer en amont sur une analyse de l’existant. Il est nécessaire pour cela de disposer d’une vision claire de l’organisation, des services et processus du client. Cette analyse doit être accompagnée d’éléments permettant d’en mesurer la performance.

opa02

Critères de sourcing

N3

Tout l’art de la décision en matière de sourcing consiste à sélectionner, en ligne avec la stratégie, les activités pour lesquelles les bénéfices sont importants et les risques réduits. Cette sélection repose sur des critères que l’entreprise cliente doit soigneusement définir. Ces critères peuvent concerner les gains attendus en termes financiers ou de performance, l’existence ou non de compétences en interne, et les risques ou contraintes liés à l’externalisation de cette activité. Une grille d’analyse des possibilités basée sur ces critères peut dès lors être établie par le client.

opa03

Identification des opportunités

N2

Les opportunités de sourcing peuvent être identifiées par le client sur la base des domaines potentiels de sourcing et des objectifs associés. L’identification doit s’appuyer sur une approche structurée, reposant sur des critères de décision en ligne avec la stratégie et les objectifs de l’entreprise. Ces opportunités seront ensuite sélectionnées pour procéder à une analyse approfondie.

87

6.2 Approche de Sourcing

opa04

Options de sourcing

N2

Une fois les opportunités identifiées, les différentes options de sourcing (qu’elles concernent le mode de fourniture du service, les types de relations avec les prestataires ou la localisation) sont analysées. L’analyse comparative des bénéfices et des risques associés à chacune des options identifiées permet de déterminer la meilleure approche pour chaque opportunité. La décision de donner suite à une opportunité permet ensuite d’approfondir l’approche pour une opération de sourcing.

6.2 APPROCHE DE SOURCING De nombreuses organisations se lancent dans une opération de sourcing sans avoir préalablement approfondi l’approche associée. Pourtant, les domaines Opportunité de sourcing et Approche de sourcing sont les domaines importants pour la réussite d’un projet de sourcing. Ils sont trop souvent bâclés et insuffisamment formalisés. Les organisations doivent se donner le temps de la réflexion : à titre d’exemple, un industriel français qui a souhaité externaliser l’ensemble de son parc applicatif (projet et maintenance) a mis deux ans à mener à bien les travaux liés à ces deux domaines. Une durée de 6 à 12 mois nous paraît dans tous les cas nécessaires. Nous conseillons d’initier la réflexion avec les prestataires de services et d’éviter le travail en chambre susceptible de décorréler la solution de la réalité du marché. Deux travers sont toutefois à éviter : • Se faire imposer la solution par un prestataire, • Travailler en trop étroite collaboration et avoir des points divergents et incon-

ciliables. Les cinq pratiques du domaine Approche de Sourcing constituent la phase préparatoire du projet de sourcing. Les objectifs recherchés doivent être quantifiés dans un Business Case, les risques identifiés et leurs impacts estimés, et un modèle de gouvernance établi. Le Business Case permettra d’une part de décider ou non de la poursuite des opportunités de sourcing ; d’autre part, en cas de décision positive, il servira de point de comparaison pour le calcul des gains. C’est sur ce deuxième point que nous souhaitons insister. L’analyse des risques est un sujet classique pour la gestion de projet. La gouvernance doit être pensée avant le lancement du projet. Deux types sont à envisager : • La gouvernance du projet. • La gouvernance en mode RUN.

88

Chapitre 6. Les pratiques « Projet » d’eSCM CL

Présentation des pratiques app01

Approche de Sourcing

N2

Pour chaque opportunité de sourcing, l’entreprise cliente doit décider quelle approche de sourcing adopter en cohérence avec ses objectifs et sa stratégie. Elle va pour cela procéder à la confirmation des objectifs associés à cette opportunité puis déterminer le type de relation et l’approche contractuelle les mieux adaptés. app02

Business Case

N2

Un Business Case doit être établi pour disposer d’une vision des coûts, bénéfices, et des risques associés à l’approche de sourcing retenue. Le Business Case doit considérer l’ensemble des coûts (ressources financières, humaines et techniques nécessaires) directs et indirects, tels que les coûts liés au transfert de connaissances et les coûts de gouvernance du service. Afin de pouvoir mesurer précisément les gains attendus d’une opération de sourcing, cette analyse doit pouvoir s’appuyer sur une connaissance précise des coûts internes du client. app03

Modèle de gouvernance

N2

À chaque approche du sourcing, un modèle de gouvernance adapté doit être défini pour piloter la performance des activités sourcées au regard des engagements pris par le prestataire de services et assurer le lien avec les parties prenantes internes. L’organisation, les instances et les processus définis doivent in fine faciliter une prise de décision efficace par le client. La gouvernance des activités est souvent sous-estimée dans le cadre d’opérations de sourcing. Le dimensionnement nécessaire des équipes en interne pour le pilotage d’activités externalisées représente généralement entre 5 et 10 % du montant du contrat . Le pourcentage varie en fonction du montage retenu – un ou plusieurs prestataires, présence d’offshore, complexité de l’organisation... app04

Analyse d’impact et des risques

N3

Les changements induits par le sourcing d’activités sont générateurs de risques. L’analyse préalable des risques, qu’ils soient liés au service ou au prestataire de services, et de leurs impacts potentiels constitue une étape fondamentale pour la maîtrise des services sourcés. Les différents impacts (financiers, juridiques ou liés à la sécurité) doivent être qualifiés suivant un référentiel permettant de définir pour chacun le niveau d’exposition et le degré de tolérance associés.

89

6.3 Planification du Sourcing

app05

Décision de lancement

N2

La décision de lancement du sourcing doit s’appuyer sur une approche factuelle et des données fiables, collectées grâce aux pratiques identifiées dans la phase d’analyse. Les ressources nécessaires (financières, humaines, technologiques) doivent être dégagées pour procéder au lancement de l’opération de sourcing.

6.3 PLANIFICATION DU SOURCING Il s’agit maintenant de lancer le projet, de définir précisément les besoins et valider le processus de sélection des prestataires.

Présentation des pratiques pln01

Mise en place du projet de sourcing

N2

La mise en place d’un projet de sourcing vise à coordonner l’ensemble des actions nécessaires à la mise en œuvre d’une opération de sourcing en s’assurant de la disponibilité des ressources associées. Un plan projet doit être établi, incluant un planning des actions et jalons majeurs (ex : lancement, consultation, sélection, transition), ainsi que les rôles et responsabilités des acteurs. Les indicateurs de suivi du projet (taux d’avancement, problèmes rencontrés) et les instances de pilotage et de suivi permettent le suivi de l’avancement du projet. pln02

Définition du service attendu

N2

La définition du catalogue des services à mettre en œuvre par le prestataire ainsi que les attentes en termes de niveau de services associés permettent de préciser les objectifs d’une opération de sourcing et de comparer les offres des prestataires. Les informations relatives aux services (dimensionnement, périmètre et niveaux de services) doivent être collectées préalablement à la mise en œuvre de contrats d’externalisation. En l’absence d’information, les hypothèses retenues doivent être validées lors de la contractualisation. pln03

Procédures de sélection des prestataires

N2

L’établissement de procédures pour la sélection des prestataires de services vise à obtenir des réponses précises de leur part, afin de pouvoir les comparer. La procédure de sélection peut comprendre les étapes suivantes : identification des prestataires potentiels, méthode d’évaluation et de sélection des prestataires, approche pour répondre aux demandes complémentaires.

90

Chapitre 6. Les pratiques « Projet » d’eSCM CL

Dans les organismes publics, la procédure de sélection des prestataires de services est soumise au Code des Marchés Publics, qui impose un cadre précis pour la publication et la passation des marchés (en fonction notamment de leur montant).

pln04

Critères d’évaluation

N2

Les critères d’évaluation doivent être définis avant la consultation et l’inclusion des principaux critères (ainsi que leurs pondérations respectives). L’utilisation de ces critères dans une procédure d’évaluation formelle réduit la nature subjective de la décision et permet de garantir la prise en compte des besoins des parties prenantes. Au moment de l’évaluation, ces critères peuvent être repris dans des grilles d’analyse afin de simplifier la classification et la sélection des prestataires de services.

pln05

Rédaction du cahier des charges

N2

La communication d’exigences claires et exhaustives aux prestataires de services potentiels doit permettre de recevoir le plus grand nombre de réponses possibles des meilleurs prestataires. Le cahier des charges constitue par ailleurs la base des accords ultérieurs. Il contiendra a minima une description de l’existant, des informations sur les ressources utilisées, la description des services et niveaux de service attendus, les conditions de service associées, le modèle de fixation du prix, les exigences contractuelles, légales, de sécurité et de confidentialité désirées, les standards et normes à respecter et les critères de choix. Avant d’être transmis aux prestataires, le cahier des charges doit être relu attentivement et validé par les principales parties prenantes, afin d’en assurer la complétude et la précision au regard des exigences et critères de sélection. Ce point peut paraître anodin mais nous constatons que certains acteurs clés ne sont pas systématiquement impliqués dans la validation du cahier des charges. Une des questions fréquemment posées est le niveau de profondeur des exigences sur le plan des outils et des processus opérationnels étant donné que le ou les prestataires disposent des leurs propres méthodes de travail. Une réflexion doit être menée par le client car trois cas de figures sont possibles : • Le client impose ses processus au(x) prestataires et dans ce cas ne bénéficiera

pas des bonnes pratiques du marché, • Le client utilise les processus du prestataire ; quel référentiel choisir alors dans

un schéma multisourcing ? • Le client utilise un référentiel du marché et se pose alors la question du choix du bon référentiel.

91

6.4 Évaluation des prestataires

6.4 ÉVALUATION DES PRESTATAIRES L’évaluation des prestataires est l’étape au cours de laquelle le client sélectionne le (ou les) prestataires qui lui semblent le plus à même de répondre à ses exigences, telles que formulées dans le cahier des charges. Elle respecte la procédure de sélection, de sorte à en assurer l’objectivité. Les organisations qui disposent de processus Achats éprouvés et formalisés s’appuieront bien évidemment sur ceux-ci. Dans un souci d’exhaustivité, nous commentons ci-dessous les pratiques mais il est évident que l’apport essentiel du référentiel eSCM ne se situe pas sur ce sujet.

Présentation des pratiques spe01

Communication du cahier des charges

N2

Communiquer largement les cahiers des charges aux prestataires susceptibles de fournir des services permet d’identifier un nombre suffisant de candidats qualifiés. L’identification systématique de tous les prestataires de services susceptibles d’être intéressés (y compris ceux n’appartenant pas au vivier) doit être effectuée lors de chaque consultation. Les candidatures peuvent également être sollicitées en interne, afin de disposer d’une base comparative. spe02

Évaluation des prestataires

N2

L’évaluation des prestataires potentiels doit permettre de s’assurer de l’atteinte des objectifs de l’opération sourcing et la satisfaction des exigences du client. Cette évaluation doit être la plus élargie possible et reposer sur des grilles établies sur la base des critères préalablement définis, afin d’en assurer l’objectivité. Elle doit être menée de façon d’autant plus approfondie que l’activité sourcée est critique. Une « short-list » de 2 ou 3 prestataires est généralement retenue dans un premier temps, avant de passer à une nouvelle évaluation plus approfondie et de procéder à la sélection définitive. spe03

Sélection des candidats

N2

La décision finale doit être prise conformément aux procédures et selon les critères d’évaluation définis précédemment. Le fait de suivre et de tracer les décisions prises permettra en outre de justifier les choix effectués. La décision doit également être validée par les principales parties prenantes concernées.

92

Chapitre 6. Les pratiques « Projet » d’eSCM CL

6.5 CONTRACTUALISATION La phase de contractualisation vise à définir les engagements réciproques du client et du prestataire de services retenu pour une opération de sourcing. Ces engagements concernent non seulement les aspects financiers, mais également la définition et le périmètre des services, ainsi que les niveaux de services associés. Généralement, quand on arrive en phase de contractualisation, le projet a pris du retard et la direction est pressée de lancer le projet. Il ne faut cependant pas négliger cette étape importante. L’objet ici est d’obtenir un contrat de qualité pour ne plus y faire référence. S’il est vrai qu’un projet ne se pilote pas par le contrat, il est important de savoir que l’on peut s’appuyer dessus en cas de difficulté. Il faut penser à impliquer les juristes suffisamment tôt dans le dispositif pour ne pas avoir à détricoter ce qui a été fait. Le sujet est si important que nous y avons consacré une annexe détaillée à la fin de cet ouvrage.

Présentation des pratiques agr01

Guide de négociation

N3

Des règles formalisées de négociation aident l’organisation à atteindre des accords avec les prestataires qui supportent les objectifs du sourcing. Les rôles et périmètres de décision respectifs des différents acteurs doivent être définis. Outre les enjeux financiers, les négociations doivent ainsi s’attacher à supprimer toute ambiguïté dans les documents contractuels pour s’affranchir de risques légaux et de performance et, afin d’éviter de futurs litiges. agr02

Confirmation de l’existant

N2

Valider les hypothèses nécessaires au respect par le prestataire des exigences du client permet de réduire les risques du sourcing et d’aider à valider l’effort nécessaire à l’implémentation du service et le modèle de prix. Les contrats passés avec les prestataires de services doivent dès lors faire l’objet d’une phase de « Due Diligence », au cours de laquelle les hypothèses clés sont validées avant contractualisation (revue des processus, des procédures et de l’organisation, du reliquat de demandes, des niveaux de coûts, de charge et de performance actuels, des ressources humaines et techniques utilisées pour la fourniture du service). Cette phase permet également au client de s’assurer de la capacité des prestataires à délivrer le service conformément aux exigences. Cela peut donner lieu à la visite de sites du prestataire ou provoquer l’organisation de rendez-vous avec des clients existants pour des prestations similaires, si cela n’a pas été fait préalablement.

93

6.5 Contractualisation

agr03

Négociations

N2

Une stratégie et un plan de négociation doivent être définis par le client préalablement à ces négociations. La liste des sujets de négociation ainsi que la position du client sur ces sujets (non négociables ou avec marge de négociation) doivent être formalisées. Un accord de confidentialité doit par ailleurs être établi avant cette étape. Les évolutions et corrections du contrat intervenues au cours des négociations doivent également être tracées (tableau de suivi des échanges comprenant les questions/réponses, les modifications apportées, etc.). agr04

Rôles contractuels

N2

S’accorder avec le prestataire de services sur les rôles et responsabilités respectifs permet d’éviter tout écart d’interprétation et tout problème dans la délivrance du service. Les rôles et responsabilités respectifs (y compris des parties prenantes internes) pour chaque activité doivent être définis contractuellement et peuvent être intégrés dans une matrice de responsabilité présentant ces rôles sous la forme d’un RACI (Responsable, Acteur, Consulté, Informé). agr05

Définition de la convention de services et des indicateurs

N2

La mise en place d’une convention de services (SLA) permet de définir les exigences de performance du client et de responsabiliser le prestataire de services. Les SLA sont généralement associés à des systèmes de malus/bonus pour en garantir le respect par le prestataire. Les SLA reposent sur des indicateurs de performance qui doivent être pertinents, clairs et mesurables. Leur applicabilité doit par ailleurs être vérifiée avant contractualisation. agr06

Rédaction du contrat

N2

Un accord formel permet de définir clairement pour toutes les parties les services rendus ainsi que leur périmètre d’application (géographique, technique ou autre) et les niveaux de service associés. Les causes possibles d’évolution de ces contrats doivent également être identifiées clairement. agr07

Avenants

N2

Compte tenu de la durée à long terme de la plupart des contrats de sourcing, il est nécessaire de prévoir l’évolution des contrats lorsque l’environnement des services évolue.

94

Chapitre 6. Les pratiques « Projet » d’eSCM CL

Certains contrats s’avèrent en effet périmés seulement trois mois après leur signature. Les contrats seront donc révisés périodiquement pour prendre en compte ces modifications, et les impacts des révisions seront estimés avant signature. Un client du monde de la restauration collective avait signé un contrat de prestation IMS qu’il a fait évoluer par 11 avenants successifs, parfois contradictoires, durant les 4 années de prestations. Cette absence de management du contrat fut l’une des causes de la dégradation forte des relations entre le prestataire et le client. Le cabinet de conseil choisi pour régler ce problème a mis près de 6 mois pour reconstruire entièrement la relation, le contrat et les annexes. Il a notamment mis en place un mécanisme de gestion des évolutions prédictibles du contrat (serveur supplémentaire...).

6.6 TRANSFERT DU SERVICE Le transfert du service constitue un véritable passage de relais dans la fourniture du service entre le client et le prestataire. Ce transfert doit être géré comme un projet à part entière, intégrant le transfert de l’ensemble des éléments concourant à la fourniture du service : ressources techniques, connaissances et personnel (le cas échéant).

Présentation des pratiques tfr01

Transition du service

N2

Une bonne préparation du transfert du service est un prérequis pour s’assurer d’une transition fluide. Il s’agit de planifier et suivre les activités de définition et de déploiement du service pour répondre aux exigences du client, et s’accorder sur les objectifs de la transition. Le plan de transition doit contenir a minima un planning détaillé incluant la liste des livrables, les jalons à respecter, les ressources nécessaires, la charge et des délais pour chaque activité. Les rôles du client et du prestataire et les mécanismes de communication doivent y être décrits. Un chef de projet doit être désigné et des ressources allouées pour le projet de transition. Il convient par ailleurs de veiller à la coordination et la synchronisation des actions mises en œuvre en interne avec celles du prestataire de services.

95

6.6 Transfert du service

tfr02

Vérification de la conception du service

N3

Passer en revue et valider le modèle de conception du service avant son déploiement permet de s’assurer de la capacité du prestataire de services à fournir le service et à respecter ses engagements sur les niveaux de services. Cette revue doit porter tout autant sur l’organisation, les processus et outils associés que sur le transfert effectif des connaissances et compétences nécessaires à la fourniture du service. Elle peut prendre la forme de tests à blanc des processus et outils, de bout en bout et en situation de montée en charge. Ces tests de préparation du service sont un prérequis avant d’effectuer la bascule et de procéder au transfert effectif de responsabilité vers le prestataire.

tfr03

Transfert des ressources

N2

Cette pratique fait référence au transfert de ressources autres qu’humaines et cognitives vers le prestataire de services (matériels, logiciels, environnements, locaux). Le transfert des ressources doit être systématiquement contrôlé et l’acceptation du transfert par le prestataire formalisée dans un procès-verbal.

tfr04

Transfert du personnel

N2

Le transfert de personnel peut s’avérer nécessaire dans le cadre de la mise en œuvre d’une opération de sourcing. Ce transfert requiert souvent la mise en œuvre de procédures exceptionnelles (type L122-12, de moins en moins utilisé), qu’il convient d’accompagner fortement pour minimiser la perte de compétences et la démotivation des équipes. De cet accompagnement dépendent souvent la réussite de l’opération et la garantie de la continuité de services durant le transfert. tfr05

Transfert des connaissances

N2

Les connaissances à transférer incluent les informations sur le métier, les processus et l’organisation du client ainsi que sur l’infrastructure technique nécessaire à la bonne fourniture du service. Un inventaire des connaissances à transférer doit être effectué au début de la phase de transition et les modalités de transfert (cursus de formation en classe ou e-learning, lecture de documents, atelier commun entre les sachants côté client et les personnels du prestataire, production en binôme, production par les nouveaux arrivant dont le travail est validé par les sachants, etc.) définies pour chacune.

96

Chapitre 6. Les pratiques « Projet » d’eSCM CL

6.7 GESTION DES SERVICES SOURCES La gestion de la fourniture du service est la phase la plus longue d’une opération de sourcing. Ces pratiques traitent de l’ensemble des activités récurrentes de gestion des prestations de services.

Présentation des pratiques mgt01

Gestion du sourcing

N2

La gestion du sourcing couvre deux principaux aspects : la planification et le suivi des services sourcés. Ces activités doivent être suivies dans le cadre d’instances dédiées. Cette pratique consiste généralement en l’élaboration d’un PAQ contenant : • la définition de l’organisation (structure, équipe, rôle et responsabilité, points

de contacts...) et des instances de gouvernance, • le reporting et les tableaux de bord types, • la définition des processus opérationnels et de gouvernance, • les méthodes et outils associés. mgt02

Gestion de la performance

N2

Il s’agit de définir et mettre en œuvre des procédures pour garantir la conformité des services sourcés par rapport aux niveaux de service attendus. La performance des services doit être mesurée et pilotée par le client sur la base d’indicateurs de performance et de tableaux de bord permettant de mesurer l’atteinte des objectifs de la prestation (au regard des niveaux de performance cibles définis dans le SLA). mgt03

Gestion financière

N2

La gestion financière vise à assurer le contrôle financier des services sourcés. Elle couvre les aspects suivants : contrôle des coûts des services, analyse d’impact des changements, reporting financier, analyse et traitement des écarts par rapport au budget. Il ne s’agit pas ici de suivre seulement les coûts de fourniture du service par le prestataire, mais également les coûts complets de la gestion du service. Le client peut également être amené à définir les clés de répartition et les modalités de refacturation de ces services aux clients finaux. Cette gestion financière requiert d’identifier les attributs financiers à suivre pour chaque service sourcé (unités d’œuvre et coûts associés), de définir la méthode de suivi de ces attributs financiers (ex : méthode ABC) et de confronter les résultats observés aux prévisions (suivi de la consommation au regard de l’enveloppe budgétaire correspondante).

97

6.7 Gestion des services sources

mgt04

Gestion des contrats

N2

La gestion du contrat couvre les aspects suivants : gestion du cycle de vie des documents contractuels encadrant la relation client-prestataire, suivi et contrôle du respect des engagements contractuels du prestataire, etc. Une communication au sein de l’organisation des principaux termes du contrat peut également être effectuée pour s’assurer de la bonne connaissance des termes des contrats par les acteurs concernés.

mgt05

Gestion des incidents et des problèmes

N2

L’impact des incidents et des problèmes sur la qualité des services doit être minimisé par la mise en place d’une gestion préventive et corrective des incidents et des problèmes avec le prestataire. Des processus de gestion des incidents et des problèmes doivent ainsi être mis en place conjointement, un reporting dédié permettant d’en suivre la performance. Cette pratique peut être mise en œuvre par l’application des processus ITIL de « gestion des incidents » et de « gestion des problèmes ». On a ici une illustration concrète de l’intégration des référentiels eSCM et ITIL.

mgt06

Gestion des changements du service délivré

N2

La gestion des changements du service a pour but de s’assurer que tout changement apporté aux services est analysé, approuvé, mis en œuvre et contrôlé de façon maîtrisée. Des procédures doivent être définies pour enregistrer et suivre les changements, effectuer l’analyse d’impact des changements avant leur mise en œuvre et garantir la bonne mise en production des changements. Cette pratique peut être mise en œuvre par l’application des processus ITIL de « gestion de changements » et de « gestion des mises en production ».

mgt07

Gestion des évolutions de services

N2

L’entreprise cliente doit mettre en œuvre une gestion proactive des évolutions de services permettant d’identifier les facteurs de changement, internes ou externes (marché, métier, technologique...) et de planifier ces évolutions. Des méthodes doivent donc être définies pour enregistrer, planifier et mettre en œuvre les évolutions apportées aux services sourcés. Cette pratique a des impacts sur la gestion du contrat.

98

Chapitre 6. Les pratiques « Projet » d’eSCM CL

mgt08

Revue de la performance des services

N2

La revue de performance des services vise à définir les indicateurs de performance et à mettre en place un suivi pour contrôler le respect des engagements de service du prestataire. Les niveaux de performance attendus du prestataire (tels que définis dans le SLA) doivent être revus périodiquement avec le prestataire afin de prendre en compte les évolutions de l’environnement et du service. mgt09

Retour d’information des parties prenantes

N2

De manière à améliorer la qualité des services, l’entreprise cliente doit collecter, exploiter et analyser les retours d’informations des parties prenantes internes (utilisateurs finaux, MOA, etc.). La réalisation périodique d’enquêtes internes permet de collecter des retours d’informations pouvant être prises en compte dans l’identification d’axes d’amélioration des services. mgt10

Analyse de la valeur des services

N2

Les bénéfices attendus des services sourcés doivent être définis et traduits en objectifs quantifiables et mesurables. L’analyse de la valeur des services vise à s’assurer de la compréhension et de la prise en compte par le prestataire de ces bénéfices. L’analyse des résultats observés (notamment en termes de gain financier) permet de les confronter avec le Business Case initial. mgt11

Décision de reconduction du sourcing

N2

La décision de reconduire un service sourcé doit se baser sur une approche factuelle qui tient compte des performances du prestataire, de l’évolution des attentes et des besoins métiers, du nouveau contexte du marché. Il est primordial de ne pas attendre les derniers mois d’un contrat pour se poser la question de l’éventualité de la reconduction. Les critères de décision de reconduction doivent être définis préalablement et mesurés périodiquement tout au long du contrat. L’analyse de la reconduction doit donner lieu également à une mise à jour du Business Case, intégrant une estimation du coût de la réversibilité. Les organisations ont tendance à reconduire par défaut le sourcing et à ne se poser la question de la reconduction que lorsque la situation s’est vraiment dégradée. eSCM et nous recommandons de se poser systématiquement la question de la reconduction et de la formaliser.

99

6.8 Réversibilité

6.8 RÉVERSIBILITÉ Toute relation contractuelle ayant une fin, il est nécessaire de préparer celle-ci au plus tôt pour ne pas se retrouver confronté à des difficultés le moment venu. La réversibilité se prépare avant la signature et s’entretient durant toute la durée du contrat. Certaines organisations ont d’ailleurs pris l’habitude d’échanger les prestataires sur les TMAs pour tester l’efficacité du plan de réversibilité.

Présentation des pratiques cmp01

Planification de la réversibilité

N2

La réversibilité fait souvent l’objet d’une clause contractuelle, mais ses modalités de mise en œuvre ne sont que rarement détaillées. La mise en œuvre de la réversibilité des services doit reposer sur un plan de réversibilité détaillé. Celui-ci doit être établi dès la fin de la phase de transition et mis à jour périodiquement (sur la base de l’évaluation des changements apportés au service et impacts et risques associés). Le plan de réversibilité comprendra un planning de la réversibilité, avec les jalons associés, la liste des processus à récupérer et les modalités de séparation de l’infrastructure technique, les équipes impliquées dans la reprise du service, leurs compétences et les formations à dispenser, un plan type de récupération des connaissances et le chiffrage de la réversibilité (intégrant les coûts internes). cmp02

Continuité du service

N2

La phase de réversibilité présente des risques organisationnels et techniques qui peuvent avoir des impacts sur la fourniture des services. Le client doit dès lors sécuriser la phase de réversibilité en exigeant des prestataires la mise en œuvre d’un plan de continuité des services adapté, effectué sur la base de l’analyse des risques associés à la réversibilité. Ce plan de continuité de services fait intervenir aussi bien le prestataire sortant que le nouveau prestataire (qu’il s’agisse du client lui-même ou d’un autre prestataire). cmp03

Transfert des ressources depuis le prestataire

N2

La réversibilité des services implique classiquement le transfert de ressources du prestataire vers l’organisation cliente (matériel, logiciel, infrastructure, etc.). Un inventaire des ressources à transférer doit être maintenu tout au long du contrat. L’acceptation du transfert de ces ressources doit être validée par un procès-verbal.

100

Chapitre 6. Les pratiques « Projet » d’eSCM CL

cmp04

Transfert du personnel depuis le prestataire

N2

Le transfert du personnel a pour objectif de garantir la reprise par le client des personnels clés dans la fourniture du service. Il nécessite la mise en place d’une stratégie RH en vue de minimiser la perte de compétences. cmp05

Transfert des connaissances depuis le prestataire

N2

Le transfert de connaissances doit permettre de garantir la maîtrise des services fournis par le client après la fin du contrat. Un inventaire des connaissances clés acquises durant la fourniture du service doit être établi. Il comprendra les exigences métier et techniques des clients ainsi que les exigences des utilisateurs finaux, les spécifications des services, les exigences de sécurité, légales et de respect des normes, les risques identifiés spécifiquement pour le service, compétences nécessaires à la fourniture du service, actions préventives et correctives nécessitant l’implication du client et retours d’information donnés par le client sur le service rendu. Les modalités du transfert (travail en binôme, formation, etc.) doivent ensuite être définies dans le plan de réversibilité. Un contrôle du transfert effectif de ces connaissances (intégrité, exhaustivité, exploitabilité, intelligibilité) sera réalisé en fin de phase avant acceptation par le client de la réversibilité.

En résumé Pour le lecteur familier avec la gestion de projet, les pratiques projet apparaîtront plus classiques que les pratiques permanentes. Pourtant, des domaines comme la réversibilité ou les phases exploratoires et préparatoires, voire la gestion contractuelle, sont rarement bien traités dans les projets de sourcing.

7 eSCM SP

Objectif Ce chapitre décrit de manière détaillée chaque domaine d’aptitude du volet Service Provider d’eSCM, ainsi que les pratiques associées. Pour chacune de ces pratiques, on cherchera à mettre en regard les pratiques miroirs du modèle clients. Enfin, nous présenterons l’approche actuelle des prestataires de services vis-à-vis du référentiel qui leur est dédié et de la valeur ajoutée de ce modèle, mais aussi des facteurs clés d’adoption.

7.1 PRÉSENTATION DU MODÈLE ESCM SP Ce chapitre présente les 84 pratiques du référentiel eSCM SP, regroupées par domaine d’aptitude. Les dix domaines d’aptitude du modèle (six pour les pratiques permanentes, quatre pour les pratiques du cycle de vie) sont présentés suivant la même structure. Après une introduction générale du domaine, chaque pratique du domaine est décrite de façon synthétique : référence, intitulé, et niveau d’aptitude, le tout suivi d’un bref descriptif de son contenu. Lorsqu’une pratique eSCM SP peut être reliée à une pratique équivalente dans le référentiel eSCM CL, il est fait référence à cette dernière. Vous trouverez en annexe H deux tableaux croisés établissant le lien entre les pratiques eSCM SP et eSCM CL.

102

Chapitre 7. eSCM SP

7.1.1 Gestion de la connaissance Depuis la fin des années quatre-vingt-dix, la mise en place par les prestataires de services de démarches qualité, accompagnées de systèmes de gestion de la connaissance toujours plus performants, a contribué à l’industrialisation et l’amélioration de la performance des services sourcés. La gestion de la connaissance couvre l’ensemble du cycle de vie des informations nécessaires au travail des équipes du prestataire : identification, collecte, analyse, diffusion et mise à jour. Les informations que doivent gérer les prestataires de services sont de trois types : • les informations nécessaires à la compréhension du contexte du client (marché,

environnement technique et fonctionnel), • les informations concernant le contrat ou la relation entre le client et le

prestataire (documents contractuels, plans qualités, reportings), • les connaissances relatives aux opérations placées sous la responsabilité du prestataire (modes opératoires, livrables, etc.).

Présentation des pratiques knw01

Partage de la connaissance

N4

Cette pratique est la seule pratique de niveau 4 dans le domaine de la gestion de la connaissance. En effet, la mise en place d’un réel partage de la connaissance entre l’ensemble des parties prenantes d’une prestation implique l’établissement préalable de relations de confiance entre elles. Une politique et des procédures d’incitation au partage des informations doivent pour cela être mises en place entre le prestataire, ses clients et leurs partenaires. ð Pratique eSCM CL correspondante : knw05, « Partage de la connaissance » knw02

Fourniture de l’information requise

N2

Cette pratique consiste à mettre à disposition des équipes l’information nécessaire à leur activité. Cette information peut être mise à leur disposition au travers d’intranets, de CD ou sous forme papier. Des mécanismes de contrôle doivent également être mis en œuvre pour limiter l’accès à certaines informations et s’assurer de la mise à jour de l’information. Il convient de ne pas omettre dans la gestion et la diffusion de l’information dans un contexte multiculturel la problématique de la langue. Une stratégie doit ainsi être établie pour déterminer quelles informations ou documents il convient de traduire ou non. ð Pratique eSCM CL correspondante : knw01, « Fourniture de l’information requise »

7.1 Présentation du modèle eSCM SP

knw03

Système de gestion de la connaissance

103

N3

La mise en place d’un système de gestion des connaissances permet aux équipes d’accéder simplement aux informations dont ils ont besoin pour travailler, tout en garantissant la cohérence et la mise à jour de celles-ci tout au long de la prestation. Plus qu’un simple recueil électronique d’informations, un système de gestion des connaissances est plutôt une démarche pour la gestion et la diffusion de l’information. Il peut être lui-même constitué d’une ou plusieurs bases de données, de systèmes de fichiers, d’archives physiques ou de toute autre méthode permettant d’organiser la fourniture et le contrôle de l’accès à l’information. On constate une généralisation des outils de type wiki ou workspace. ð Pratique eSCM CL correspondante : knw02, « Système de gestion de la connaissance » knw04

Composants de processus

N3

La définition d’un modèle de processus pour ses activités permet au prestataire de réaliser des économies d’échelle et de capitaliser les meilleures pratiques. Le terme « composants de processus » désigne dans eSCM l’ensemble des documents guidant la mise en œuvre des activités (procédures, règles, directives, check-lists, etc.), ainsi que l’infrastructure et les outils nécessaires à la réalisation de ces activités. Les processus mis en œuvre pour une prestation peuvent être issus du système qualité du prestataire ou du client, voire des deux. Il est donc nécessaire de trouver le niveau d’intégration et d’adaptation acceptable par les deux parties, afin de permettre au prestataire d’industrialiser et de mutualiser ses activités tout en évitant une trop forte intégration du client dans ses processus, rendant une éventuelle réversibilité difficile. ð Pratique eSCM CL correspondante : gov04, « Définition des processus de sourcing »

knw05

Connaissance des prestations

N3

L’analyse et l’exploitation des leçons tirées des expériences passées permettent au prestataire d’améliorer ses prestations par la réutilisation des meilleures pratiques et la prévention des problèmes connus. Les informations peuvent être collectées lors de revues ou bilans de projets ou au travers d’enquêtes de satisfaction auprès des clients et utilisateurs finaux. L’observation de la performance des processus peut également permettre d’identifier les composants de processus qui pourraient être réutilisés. ð Pratique eSCM CL correspondante : knw03, « Retours d’expérience »

104

Chapitre 7. eSCM SP

knw06

Réutilisation

N3

La réutilisation des livrables permet aux équipes du prestataire de bénéficier des travaux passés et d’éviter de systématiquement « réinventer la roue » pour obtenir des gains significatifs en termes de coûts et de délais. Elle peut aussi permettre d’ harmoniser la qualité des livrables. On peut citer l’exemple d’un grand éditeur de logiciels qui a développé un système très sophistiqué de gestion de code afin d’optimiser la réutilisation des composants logiciels au sein de ses équipes de développement.

knw07

Contrôle des versions et des changements

N2

Cette pratique a pour objectif d’instituer un contrôle systématique des changements apportés aux livrables et documents produits et de tracer chaque nouvelle version. Le contrôle des changements inclut l’analyse, la validation et l’application des changements apportés aux livrables. Ce contrôle doit porter tout autant sur les documents internes au prestataire (modes opératoires, définition de processus, etc.) que sur les livrables produits pour les clients (logiciels, documentation utilisateur, etc.)

knw08

Consommation des ressources

N2

La mesure et l’analyse de la consommation des ressources nécessaires aux prestations permettent d’optimiser leur utilisation dans le cadre des prestations actuelles et d’améliorer les estimations pour les prestations futures. Cette pratique concerne aussi bien les ressources techniques (utilisation d’un processeur ou d’espace disque) qu’humaines (nombre de personnels affectés aux tâches, délais de traitement, etc.).

7.1.2 Gestion des ressources humaines Les ressources humaines constituent la principale richesse des prestataires de services informatiques. Pour contenir des taux de turnover croissants ces dernières années, notamment dans les pays offshore en forte croissance (en Inde évidemment, mais également au Maroc ou aux Philippines), les prestataires de services informatiques se doivent de mettre en place une gestion efficace des ressources humaines. La gestion du turnover, ayant pour objectif de limiter et/ou d’anticiper les départs des personnels clés, doit faire l’objet d’une politique globale par le prestataire, mais doit également être traitée au niveau de chaque prestation.

7.1 Présentation du modèle eSCM SP

105

Présentation des pratiques ppl01

Encouragement de l’innovation

N4

Cette pratique de niveau 4 consiste à inciter les équipes du prestataire à identifier de façon proactive des solutions innovantes dans leur activité pouvant bénéficier au prestataire et à ses clients. Une innovation identifiée ainsi peut en effet conduire à des améliorations significatives de la performance du prestataire et de la valeur apportée aux clients. La recherche de l’innovation est une activité risquée par nature. L’encouragement de l’innovation implique donc d’accepter l’échec. ð Pratique eSCM CL correspondante : val05, « Innovation » ppl02

Participation aux décisions

N3

Le fait d’encourager la participation des équipes au processus de prise de décisions permet d’améliorer la qualité et la justesse de celles-ci. La participation à la prise de décision accroît en outre l’implication et la motivation des équipes et facilite leur adhésion aux objectifs qui leur sont assignés. ð Pratique eSCM CL correspondante : ocm02, « Implication des parties prenantes » ppl03

Environnement de travail

N2

La mise en place d’un environnement de travail de qualité permet d’améliorer la satisfaction et la performance des employés et de réduire le turnover. L’environnement de travail au sens d’eSCM inclut non seulement la qualité du lieu de travail (espace disponible, qualité des installations, etc.), mais également l’établissement d’une culture d’entreprise confortable pour les individus. Certaines entreprises américaines (Google en est l’exemple le plus marquant) sont allées très loin ces dernières années dans le développement d’environnements de travail confortables pour leurs personnels, ce qui constitue probablement l’une des clés de leur succès. ppl04

Attribution des responsabilités

N2

L’attribution des fonctions au sein de l’organisation doit être effectuée au regard des compétences des individus. Les écarts de compétences doivent être comblés par la mise en œuvre d’actions de formation adaptées (objet de la pratique ppl06, « Compétences du personnel »). ð Pratique eSCM CL correspondante : ppl01, « Attribution des rôles »

106

ppl05

Chapitre 7. eSCM SP

Définition des rôles

N3

Cette pratique vise à s’assurer qu’au-delà de l’adéquation des compétences des personnes avec les fonctions, on définira l’organisation et les fonctions qui offriront au prestataire la plus grande efficacité. Une définition claire des rôles et responsabilités des fonctions (formalisée par exemple dans un RACI) permet par ailleurs de garantir la prise en charge des activités clés du prestataire. ð Pratique eSCM CL correspondante : ppl04, « Définition des rôles »

ppl06

Compétences du personnel

N3

L’analyse et le développement des compétences du personnel visent à garantir que le prestataire dispose bien des ressources dont il a besoin pour répondre aux demandes des clients et atteindre ses objectifs à long terme. La compétence est la combinaison des aptitudes, du savoir et de l’expérience d’un individu. La compétence globale à laquelle il est fait référence dans cette pratique est l’ensemble des compétences individuelles dont le prestataire dispose ou qu’il nécessite pour atteindre ses objectifs. Une cartographie des compétences disponibles et une liste des compétences qu’il souhaite développer doit donc être maintenue et mise à jour régulièrement par le prestataire. Les compétences qu’un prestataire souhaitera développer au sein de ses équipes peuvent être techniques (répondre à une évolution technologique majeure), managériales (améliorer la performance de la gestion des projets) ou liées au savoir être (amélioration des présentations). ð Pratique eSCM CL correspondante : ppl03, « Développement des compétences » ppl07

Planification et dispense de la formation

N3

L’organisation et la dispense de formations permettent de combler les écarts de compétences du personnel. Au niveau 2 (pratique ppl08), le prestataire s’attache simplement à combler les écarts de compétences lorsqu’ils surviennent. Au niveau 3, la formation s’inscrit dans un plan global de développement des compétences. Cette pratique couvre donc les besoins individuels de formation ainsi que les besoins de l’ensemble du personnel.

7.1 Présentation du modèle eSCM SP

ppl08

Formation du personnel

107

N2

L’identification et la couverture des écarts de compétences du personnel permettent à chacun de remplir efficacement son rôle et d’assumer ses responsabilités. Les formations dispensées doivent répondre aux besoins du prestataire (connaissance des règles et procédures propres au prestataire) autant qu’à ceux des prestations (connaissance des spécificités liées à l’environnement d’un client). ð Pratique eSCM CL correspondante : ppl02, « Formation des équipes » ppl09

Évaluation du personnel

N3

L’analyse périodique des forces et des faiblesses des individus et des équipes aide à l’identification d’axes d’amélioration pour développer leurs compétences. Les évaluations peuvent comporter des critères quantitatifs (efficacité, respect des délais et des coûts) ou qualitatifs (capacité de leadership, satisfaction du client et des équipes). Les entretiens annuels pratiqués sont ainsi un des exemples d’application de cette pratique. ppl10

Développement de carrière

N3

La mise en place de parcours et d’opportunités de carrière clairement définis offre aux personnels une trajectoire pour le développement de leurs compétences, tout en permettant de répondre aux besoins à long terme du prestataire. Le développement de ces parcours offre aux équipes de la visibilité quant à leurs perspectives d’évolution, augmentant ainsi leur motivation et leur rétention. ppl11

Récompenses

N3

Le fait de récompenser les équipes pour leur performance permet de les motiver et de conserver les individus clés (parfois appelés en anglais « high performers »). Ces récompenses doivent inciter les attitudes que le prestataire souhaite encourager : quantité et/ou qualité de travail, qualité du service rendu aux clients, propositions d’innovation, etc. Ces récompenses peuvent être intangibles (en désignant par exemple un « employé du mois ») ou plus tangibles (telles qu’une participation aux bénéfices ou des augmentations de salaire). Il faut également adapter cette pratique en fonction du contexte culturel ou organisationnel : • dans certains pays le côté financier peut être plus valorisant, dans d’autres

cultures, la reconnaissance officielle aura un impact plus fort. • la valorisation des ressources en back-office est un point important pour garantir

leur niveau d’implication et dans la cohésion d’équipe du prestataire.

108

Chapitre 7. eSCM SP

7.1.3 Gestion de la performance Les pratiques eSCM SP de gestion de la performance visent tout autant à s’assurer de la prise en compte et de l’atteinte des objectifs des clients que de ceux du prestataire. La gestion de la performance doit donc permettre d’assurer le respect des conventions de services (SLA) établies avec les clients, sans oublier la performance économique des prestations. Ce double objectif rend nécessaire l’alignement des objectifs du prestataire de services avec ceux du client.

prf01

Objectifs de la prestation

N2

La définition claire d’objectifs pour chaque prestation permet au prestataire de gérer les attentes des parties prenantes, qu’elles soient internes ou externes. Ces objectifs peuvent concerner le service rendu au client (ex. : amélioration de la qualité de service) et les opérations du prestataire (ex. : réduction des coûts). Les objectifs de la prestation doivent être mesurables et associés à des échéances pour permettre le suivi des progrès accomplis. Il faut également définir clairement les modes de calcul des indicateurs afin d’assurer qu’ils ne puissent être remis en question. La définition de ces objectifs doit enfin respecter les règles internes de l’organisation du prestataire (ex : niveau de marge minimum requis), en étant par exemple soumise à la validation d’une instance dédiée. ð Pratique eSCM CL correspondante : str04, « Objectifs du sourcing »

prf02

Contrôle des processus

N2

Le contrôle des processus consiste à vérifier que les tâches réalisées le sont en conformité avec les directives, standards et procédures du prestataire, pour garantir que le travail est réalisé de façon consistante et cohérente. Les attributs à contrôler incluent par exemple les étapes clés des processus, les livrables et les mesures associées (temps et délai de traitement des activités, nombre d’anomalies détectées, etc.). Ces contrôles peuvent être réalisés par des équipes chargées du contrôle qualité et de l’audit interne au sein de l’organisation du prestataire et complétés d’audits périodiques réalisés des sociétés indépendantes chargées de contrôler le respect de la conformité à des normes ou standards (ex : certification ISO 9001 ou SCAMPI). ð Pratique eSCM CL correspondante : gov04, « Définition des processus de sourcing »

7.1 Présentation du modèle eSCM SP

prf03

Ressources adéquates

109

N2

Cette pratique traite du suivi de la consommation et de la mise à disposition des ressources nécessaires à la réalisation des prestations conformément aux exigences des clients. Ces ressources concernent tout autant le personnel, que l’infrastructure technique, l’environnement et les outils de travail permettant la fourniture du service. Cette pratique est proche du processus de gestion de la capacité d’ITIL. prf04

Objectifs du prestataire

N3

Au niveau 2, la gestion de la performance s’intéresse à la performance de chaque prestation de façon isolée (objet de la pratique prf01). Au niveau 3, les objectifs définis le sont pour l’ensemble de l’organisation. La définition d’objectifs organisationnels à long terme permet au management du prestataire de fixer une cible à atteindre. Ces objectifs peuvent concerner par exemple la part de marché du prestataire, sa rentabilité financière, sa notoriété, etc. ð Pratique eSCM CL correspondante : str04, « Objectifs du sourcing » prf05

Revue de la performance du prestataire

N3

Des revues régulières doivent permettre de comparer la performance observée avec les objectifs du prestataire. Ces revues incluent des indicateurs « métiers » (ex : satisfaction des clients, qualité du service et productivité) ainsi que des mesures de performance opérationnelle (ex : suivi de l’avancement des travaux, des coûts et de la non-conformité). Des actions correctives (amélioration des processus ou de l’infrastructure technique, résolution des causes de problèmes récurrents, etc.) doivent être mises en œuvre en cas de dérive par rapport aux objectifs. ð Pratique eSCM CL correspondante : val01, « Performance de l’organisation de sourcing » prf06

Améliorations

N3

Comme nous venons de le voir, la revue périodique de la performance permet d’identifier les actions d’amélioration à mettre en œuvre par le prestataire. L’objectif de cette pratique est la mise en œuvre et le suivi de ces actions dans le cadre d’un plan d’amélioration continue. Avant d’être mises en œuvre, les améliorations doivent être analysées afin de prioriser celles offrant le meilleur retour sur investissement.

110

Chapitre 7. eSCM SP

Les améliorations devront ensuite pouvoir être vérifiées par un progrès mesurable portant par exemple sur la satisfaction des clients, le taux de gain sur affaire, la qualité du service ou la réduction des coûts. ð Pratique eSCM CL correspondante : val04, « Amélioration des processus de sourcing » prf07

Atteinte des objectifs du prestataire

N4

Un prestataire de services de niveau 4 se doit de mettre en place un ou plusieurs programmes d’amélioration des processus ou de déploiement de nouvelles technologies en vue de l’amélioration de sa performance organisationnelle. Ces programmes sont issus des analyses d’opportunités d’amélioration, de benchmarks ou de demandes des clients. Ces programmes doivent être gérés comme tels, intégrant la définition d’un Business Case, l’élaboration de plans projets et l’affectation des ressources nécessaires à leur mise en œuvre. Des revues périodiques d’avancement permettent par ailleurs au management d’évaluer l’atteinte des objectifs et de décider d’éventuelles actions correctives. prf08

Bases de référence d’aptitude

N4

La définition de bases de référence d’aptitude permet de rendre la performance du prestataire prédictible et de faire des estimations précises. Ces bases de référence peuvent concerner par exemple les délais de traitement, les temps de réponse, le nombre d’anomalies identifiées et les coûts. Une base de référence établie sur des bases statistiques représentatives permet par ailleurs de déterminer si les écarts de performance observés demeurent dans des intervalles acceptables ou s’il s’agit d’exceptions qu’il faut traiter. L’usage de ces bases de référence est très courant dans le BPO1 (ex : nombre de taches réalisées par ETP2 , prix moyen d’un acte, etc.), dont les activités par nature récurrentes permettent de disposer d’échantillons de données représentatifs ð Pratique eSCM CL correspondante : val02, « Bases de référence d’aptitude » prf09

Benchmark de la performance

N4

Le benchmark des pratiques de l’organisation avec les meilleures pratiques issues de modèles de référence, de concurrents ou des leaders du marché permet d’identifier les opportunités d’amélioration.

1. BPO : Business Process Outsourcing : externalisation des processus métiers 2. ETP : équivalent temps plein

7.1 Présentation du modèle eSCM SP

111

Cette analyse permet à l’entreprise de comparer objectivement la performance de ses services et processus avec les meilleures pratiques du marché, avant de décider de la mise en œuvre d’actions d’amélioration. L’analyse comparative est assez courante dans le cadre de services d’infrastructure, en s’intéressant par exemple au coût annuel d’exploitation d’un serveur ou de maintenance d’un poste de travail. Elle s’avère plus difficile en ce qui concerne les services de développement et de maintenance, du fait des différences des technologies et des contextes, même si des approches basées sur les points de fonction existent (ex : nombre de points de fonctions livrés par période ou nombre de jours de maintenance corrective pour un patrimoine équivalent en nombre de points de fonctions). ð Pratique eSCM CL correspondante : val03, « Benchmark des processus de sourcing »

prf10

Prévention des problèmes potentiels

N4

L’identification et le traitement proactif des problèmes potentiels dans les services et processus du prestataire permettent de réduire leur probabilité d’occurrence et de minimiser leur impact. Cette pratique va au-delà de la simple prévention de l’occurrence de problèmes connus (objet de la pratique del06) ; elle s’attache également à anticiper les problèmes potentiels tels que les pannes matériels, les coupures électriques, l’absence des personnels, les changements dans l’environnement réglementaire ou les ruptures de la chaîne d’approvisionnement.

prf11

Innovation

N4

Qu’elles portent sur les technologies ou les processus, les sources d’innovations peuvent être multiples : R&D interne ou externe, référentiels de bonnes pratiques ou solutions du marché. Le déploiement de ces innovations constitue par ailleurs souvent un changement majeur dans les modes de travail du prestataire et du client. En effet, même si la mise en œuvre des innovations est de la responsabilité du prestataire, leur adoption implique souvent les clients et les utilisateurs finaux. L’identification et le déploiement des innovations font donc l’objet dans cette pratique d’une gestion à part entière. ð Pratiques eSCM CL correspondantes : rel07 « Relations innovantes » et val05 « Innovation »

112

Chapitre 7. eSCM SP

7.1.4 Gestion des relations Les pratiques de gestion des relations traitent des relations avec l’ensemble des parties prenantes jouant un rôle dans la fourniture des services. Dans eSCM CL, les pratiques se focalisent principalement sur la relation tripartite entre parties prenantes internes, client et prestataire. Dans eSCM SP, on note l’apparition d’un quatrième acteur, le partenaire (communément appelé prestataire de rang 2) qui concourt à la fourniture du service aux clients et que le prestataire de services doit sélectionner et gérer à son tour. rel01

Interaction avec les clients

N2

La définition de processus et d’instances pour la gestion des interactions avec les clients permet de mieux recueillir et comprendre leurs besoins. La mise en place d’une équipe point d’entrée unique pour ces interactions permet en outre d’assurer la cohérence de la communication avec le client. La composition de cette équipe va évoluer à chaque phase de la relation de sourcing (des interlocuteurs commerciaux aux acteurs en charge du projet de transition aux responsables de la fourniture du service). Il est donc indispensable d’assurer la continuité de l’information entre acteurs. ð Pratiques eSCM CL correspondantes : gov02 « Gestion des prestataires », rel01 « Interactions avec les prestataires », rel04 « Gestion des difficultés », mgt01 « Gestion du sourcing ». rel02

Sélection des fournisseurs et partenaires

N2

De par leur complexité et la dimension internationale des prestations de services, la fourniture des services est aujourd’hui souvent réalisée au travers d’un réseau de partenaires travaillant en relation étroite avec le prestataire. Il peut s’agir de soustraitants, de fournisseurs de solutions matérielles ou d’éditeurs de logiciels. La sélection par le prestataire de partenaires compétents et fiables est donc primordiale pour garantir la satisfaction des besoins des clients et le respect des niveaux de service. La défaillance de l’un des partenaires peut en effet conduire à l’interruption de la fourniture du service au client ou nuire gravement au prestataire (Citons à cet effet dans l’industrie textile l’exemple de sous-traitants chinois qui n’avaient pas respecté les règles relatives au travail des enfants). rel03

Gestion des fournisseurs et partenaires

N2

Même en cas de recours à la sous-traitance, le prestataire en charge de la relation (parfois appelé « Prime Contractor ») est garant du niveau de service rendu au client et lui est redevable en cas de difficultés.

7.1 Présentation du modèle eSCM SP

113

Une gestion efficace des partenaires permet au prestataire d’identifier rapidement les baisses de performance et de prendre les mesures correctives nécessaires pour s’assurer de tenir les engagements pris auprès des clients. La mise en place d’un historique de la performance des partenaires, qu’elle concerne les coûts, les niveaux de service ou l’anticipation et la résolution des difficultés, permet par ailleurs de faciliter la sélection pour de nouvelles prestations.

rel04

Compatibilité culturelle

N3

La recherche d’une compatibilité entre les cultures du client, du prestataire et des partenaires facilite les échanges entre eux et permet aux équipes de travailler efficacement ensemble . Les différences culturelles les plus communément citées sont la langue et l’accent, la culture (des organisations ou des pays) et la taille des organisations. Plus les interactions entre les organisations du client et du prestataire sont nombreuses, plus il convient de s’assurer de la compatibilité culturelle (un centre d’appels requiert par exemple une plus grande comptabilité que des services d’infrastructure). Plus largement, ce sujet doit faire l’objet d’un programme de Change Management afin d’anticiper les freins, les difficultés ou les crises liées à ces différences et sans jugement de valeur. ð Pratique eSCM CL correspondante : rel05 « Compatibilité culturelle » rel05

Retour d’information de parties prenantes

N3

L’analyse des retours d’information en provenance des parties prenantes (qu’il s’agisse des clients, des utilisateurs finaux, du personnel ou des partenaires) permet au prestataire de mieux comprendre leurs besoins et de prendre des mesures pour y répondre. Cette compréhension aide en outre le prestataire dans l’identification d’opportunités de création de nouveaux services, de pénétration de nouveaux marchés et d’amélioration de ses services. ð Pratiques eSCM CL correspondantes : ocm02 « Implication des parties prenantes » ; « Compatibilité culturelle », knw04 « Retour d’expérience » et mgt09 « Retour d’information des parties prenantes »

rel06

Relation avec les clients

N3

De nombreux prestataires de services souhaitent aujourd’hui devenir les partenaires de leurs clients, capables de comprendre et d’anticiper les évolutions de leurs besoins, en vue d’établir avec eux des relations durables.

114

Chapitre 7. eSCM SP

Des relations similaires peuvent être également établies avec les prospects afin d’aider le prestataire à comprendre leurs besoins et à mieux positionner son offre de services. ð Pratiques eSCM CL correspondantes : rel02 « Relation avec les prestataires » rel07

Relation avec fournisseurs et partenaires

N3

L’instauration de relations de long terme avec les partenaires est tout aussi importante pour le prestataire. Ces relations permettent en effet au prestataire d’élargir la palette de ses services et lui apportent une plus grande souplesse face à l’évolution de la demande des clients ou du marché. rel08

Création de valeur

N4

Un prestataire de services de niveau 4 recherche de façon systématique et proactive les opportunités d’amélioration, afin d’apporter de la valeur au client, aussi bien dans ses propres opérations que dans celles du client.. Le fait d’aider le client dans l’atteinte de ses objectifs contribue à sa satisfaction et l’incite à considérer le prestataire comme un partenaire de valeur. Dans le cas de prestations IT, les propositions de création de valeur peuvent concerner par exemple la rationalisation d’un patrimoine applicatif, la virtualisation de serveurs ou la mutualisation d’activités de test. La création de valeur ne doit pas s’arrêter à des aspects techniques mais être dans la mesure du possible étendue aux aspects métiers (nouveaux projets via de l’innovation ou du co-investissement), voire aux sujets organisationnels (extension de périmètre, transfert de personnels, rachat de filiales...) ð Pratiques eSCM CL correspondantes : rel06 « Partenariat » et rel07 « relations innovantes »

7.1.5 Gestion de la technologie Les pratiques de gestion de la technologie permettent d’assurer la disponibilité et l’adéquation de l’infrastructure technique support de la fourniture du service. Ces pratiques, assez proches des processus ITIL de gestion des services, portent sur le contrôle et la gestion des changements apportés à l’infrastructure, ainsi que sur l’intégration de la technologie du prestataire à celle de ses clients et partenaires. tch01

Acquisition des technologies

N2

Le respect des engagements pris vis-à-vis des clients peut nécessiter l’acquisition ou la mise à jour de composants d’infrastructure (nouveaux serveurs, logiciels, équipements réseau, etc.).

7.1 Présentation du modèle eSCM SP

115

Le déploiement de ces composants doit cependant être réalisé par le prestataire de façon transparente pour le client, sans générer d’interruption de la fourniture du service. tch02

Gestion des licences

N2

De nombreuses ressources techniques utilisées dans la fourniture du service au client requièrent des licences : bibliothèques de logiciels, applications, outils de développement et de maintenance, matériel. La question du transfert ou du prêt des licences peut s’avérer complexe, notamment dans le cas de contrats multinationaux. Le fait par le prestataire de traiter ce sujet de manière proactive permet de lever le risque de non-respect des contrats, qui peut conduire à des poursuites judiciaires. ð Pratique eSCM CL correspondante : tch02 « Gestion des licences » tch03

Contrôle des technologies

N2

Le suivi et le contrôle des changements apportés à l’infrastructure technique permettent d’en garantir l’intégrité. La gestion des composants techniques et le contrôle de leur configuration permettent de garantir la stabilité de l’infrastructure et de prévenir les défaillances dans la fourniture du service. Cette pratique s’avère très proche des processus ITIL de gestion des configurations et des changements. Cette pratique, assez classique dans le cadre de prestation d’Infrastructure Management, devient plus délicate à mettre en œuvre dans un cadre de multi sourcing AMS/IMS. Elle est dans ce cas un élément critique du bon fonctionnement. ð Pratique eSCM CL correspondante : tch01 « Gestion des actifs » tch04

Intégration technologique

N2

L’intégration de l’infrastructure technique du prestataire avec celle du client et des partenaires est souvent nécessaire à la fourniture du service. Pour certaines prestations complexes, l’intégration peut aller jusqu’à mailler ensemble les SI de prestataires et/ou clients. L’infrastructure technologique qu’il convient d’intégrer concerne autant les composants physiques tels que les serveurs ou les moyens de communication que les composants fonctionnels tels que les extranets, les bases de données, les applications et les sites web. ð Pratiques eSCM CL correspondantes : gov05 « Alignement de la stratégie » et tch03 « Intégration technologique »

116

tch05

Chapitre 7. eSCM SP

Optimisation des technologies

N3

Une gestion efficace de l’infrastructure technologique permet d’améliorer la performance globale du prestataire. L’équilibrage de charges entre serveurs permet par exemple à l’entreprise de subir des pics de charges dans un service tout en ayant une activité normale dans les autres services avec l’infrastructure technologique existante. tch06

Introduction proactive des technologies

N4

Cette pratique de niveau 4 traite de l’identification et la mise en œuvre d’innovations technologiques afin d’améliorer la performance des services. Pour rester compétitive et répondre aux besoins des clients, une entreprise ne doit pas se contenter de suivre les évolutions technologiques. Elle doit également utiliser les nouvelles technologies pour développer de nouvelles aptitudes.

7.1.6 Gestion des risques Les pratiques de gestion des risques concernent la gestion active des menaces pesant sur le prestataire de services, en prêtant une attention particulière aux risques liés à la sécurité, à la propriété intellectuelle et à la conformité, ainsi qu’aux menaces pouvant engendrer des interruptions de service. thr01

Gestion des risques

N2

L’identification, l’évaluation et la gestion proactive des risques augmentent la capacité de l’entreprise à fournir un niveau de service élevé malgré la probabilité d’occurrence de menaces. La définition d’une politique de gestion des risques démontre l’implication du management et fournit des directives aux équipes pour intégrer la gestion des risques dans leurs activités au quotidien. ð Pratique eSCM CL correspondante : thr02 « Gestion transverse des risques » thr02

Risques spécifiques à une prestation

N2

Alors que la pratique thr01 concerne la définition d’une politique globale de gestion des risques, la pratique thr02 s’attache à la gestion des risques propres à chaque prestation. La gestion des risques permet d’en réduire la probabilité d’occurrence ou l’impact et d’améliorer ainsi la confiance du client dans la capacité du prestataire à maintenir les niveaux de service attendus.

7.1 Présentation du modèle eSCM SP

117

Une grande société industrielle a par exemple demandé à ses prestataires de services IT une étude de risques complète (comprenant les risques géopolitiques et naturels) avant de retenir lesdits prestataires pour l’hébergement de ses sites de production et de back-up. Une gestion efficace des risques est particulièrement importante au démarrage des prestations, notamment lors de la phase de conception du service. Les problèmes rencontrés à ce moment peuvent en effet avoir une incidence sur la qualité de la fourniture de service pendant toute la durée de la prestation. ð Pratique eSCM CL correspondante : thr01 « Gestion des risques du sourcing » N3

thr03

Au niveau 3, les risques doivent être gérés de façon transverse aux prestations de services. Le prestataire peut ainsi partager les risques entre plusieurs prestations. Les sujets d’infrastructures de communication entre les Front-Office et Back-Office portent notamment un risque avéré. ð Pratiques eSCM CL correspondantes : thr02 « Gestion transverse des risques » et thr06 « Continuité d’activité » thr04

Sécurité

N2

L’apparition de failles de sécurité dans les services d’un prestataire peut impacter sa capacité à rendre les services et entacher la relation avec les clients, voire l’exposer à un risque d’action en justice. La gestion de la sécurité doit donc assurer la sécurité des personnes, de la technologie, de l’environnement de travail et de l’information. Les exigences de sécurité sont exprimées par le client ou issues des réglementations en vigueur. Une sécurité efficace est par ailleurs essentielle pour répondre aux exigences de confidentialité et protéger la propriété intellectuelle (thr05). ð Pratique eSCM CL correspondante : thr04 « Sécurité et respect de la vie privée » thr05

Propriété intellectuelle

N2

L’usage ou la divulgation de la propriété intellectuelle peut porter préjudice à la relation du prestataire avec ses clients et partenaires, voire entraîner des poursuites judiciaires. Le prestataire de services doit également veiller à protéger sa propre propriété intellectuelle, notamment en cas d’innovation. Un prestataire de services d’un grand laboratoire pharmaceutique américain qui n’y a pas veillé s’est ainsi fait voler une innovation portant sur un système de reconnaissance vocale et de retranscription automatique (à destination des médecins/hôpitaux). Son client en a déposé le brevet. ð Pratique eSCM CL correspondante : thr03 « Propriété intellectuelle »

118

thr06

Chapitre 7. eSCM SP

Conformité statutaire et réglementaire

N2

La surveillance et le respect de la conformité aux réglementations sont cruciaux pour protéger le prestataire d’éventuels recours en justice, notamment dans le cadre de prestations multinationales. Les réglementations applicables sont multiples : CNIL (transfert des données personnelles), CRBF 97-02 (prestations rendues à des établissements bancaires français), etc. Certains prestataires de services dont les clients sont soumis aux lois SarbanesOxley obtiennent par ailleurs la certification de leurs activités par un audit SAS 70 (voir annexe dédiée). ð Pratique eSCM CL correspondante : thr05 « Conformité » thr07

Reprise d’activité

N2

La mise en place de plans de reprise de l’activité permet au prestataire de continuer à fournir le service en cas de désastre. Ces plans donnent également confiance aux clients dans la capacité de l’entreprise à réagir efficacement face à des situations difficiles. Les plans de reprise d’activité doivent être testés périodiquement pour s’assurer de leur efficacité. ð Pratique eSCM CL correspondante : thr06 « Continuité d’activité »

7.1.7 Contractualisation Alors que le cycle de vie eSCM CL commence très en amont d’une démarche de sourcing en incluant la définition de la stratégie du client, le cycle de vie eSCM SP débute plus tard, au moment de la phase d’appel d’offres. Le domaine d’aptitude eSCM SP de « Contractualisation » correspond par ailleurs à trois domaines d’aptitude eSCM CL : « Planification », « Évaluation des prestataires » et « Contractualisation ». Les pratiques du domaine de « Contractualisation » vont dès lors de la collecte des demandes des clients à l’analyse de ces demandes jusqu’à la négociation d’un accord formalisé décrivant comment le prestataire répondra à ces demandes. cnt01

Guide de négociation

N3

La définition de règles pour l’élaboration des offres permet d’assurer l’efficacité et la cohérence des négociations avec les clients afin d’aboutir à un accord qui favorisera l’atteinte des objectifs du prestataire et du client. Cette pratique se traduit notamment chez les prestataires de services par la définition et la mise en place de processus complexes pour la gestion des grandes

7.1 Présentation du modèle eSCM SP

119

affaires, comprenant des circuits de validation qui pour certains contrats requièrent une validation au plus haut niveau de l’organisation. La complexité et la lourdeur de ces processus sont souvent sous-estimées par les clients qui ne comprennent pas les difficultés rencontrées par les prestataires pour répondre à leurs demandes. L’un des facteurs de succès de la négociation pour le prestataire est donc d’être en mesure de partager avec le client sur ses processus de validation (et réciproquement), de façon à ce que le prestataire et le client s’aident mutuellement à trouver des solutions. Ainsi, le prestataire pourra aider le client dans l’atteinte du ROI du projet, tandis que le client prendra des engagements permettant au prestataire de réduire ses provisions pour risques. ð Pratique eSCM CL correspondante : agr01 « Guide de négociation »

cnt02

Tarification

N2

La définition de directives formalisées pour la fixation de prix permet d’améliorer la qualité et l’efficacité des propositions commerciales soumises en réponse aux demandes des clients. Le prix des services est alors adapté à chaque prestation, sur la base de ces directives. Au moment de la fixation des prix, ces directives doivent permettre au prestataire de trouver le meilleur compromis possible entre les coûts et les niveaux de service. Ces modèles de fixation des prix doivent intégrer l’ensemble des coûts prévisionnels de la prestation (matériels, logiciels et ressources humaines), ainsi que des provisions correspondant aux risques identifiés pour la prestation.

cnt03

Confirmation de l’existant

N2

La revue et la confirmation des hypothèses importantes permettent au prestataire de réduire les risques avant de prendre un engagement. Ces hypothèses peuvent porter notamment sur le personnel et les compétences à transférer, l’inventaire des connaissances, des actifs et de la propriété intellectuelle à transférer. Cette pratique se traduit souvent par la mise en œuvre d’une phase de « Due Diligence », au cours de laquelle le client donnera accès à l’ensemble des informations souhaitées par le prestataire, par exemple en mettant en place une « Data Room » à laquelle le prestataire pourra accéder pendant une période déterminée. Un accord de confidentialité doit être mis en place dès cette étape. ð Pratique eSCM CL correspondante : agr02 « Confirmation de l’existant »

120

cnt04

Chapitre 7. eSCM SP

Veille sur le marché

N3

La collecte et l’analyse d’informations sur les prospects permettent de comprendre leurs besoins et leurs attentes. Il s’agit de positionner les services du prestataire afin d’y répondre. Ces informations incluent la connaissance du marché et de l’environnement concurrentiel du prospect (avantages concurrentiels, objectifs commerciaux, concurrents, risques et difficultés), de ses clients et de ses prestataires actuels. Le prestataire doit ainsi être vigilant aux évolutions du métier de ses clients et prospects, aux rumeurs de fusions ou acquisitions, ainsi qu’à tout autre événement pouvant faire évoluer de façon significative leurs opérations de sourcing. cnt05

Planification des négociations

N2

Il s’agit dans cette pratique d’identifier et d’organiser la négociation des points clés qui nécessitent la formalisation d’un accord avec le client et de s’assurer que tous les sujets importants sont bien traités. L’identification et la négociation des points clés doit permettre de lever toute ambiguïté dans les termes contractuels afin d’établir les bases d’une relation solide. L’organisation de la négociation implique d’identifier les acteurs à solliciter sur chaque sujet de négociation (technique, sécurité, juridique, etc.), ainsi que des circuits d’escalade en cas de blocage. En effet, il convient le moment venu de savoir réduire le nombre de participants à la négociation pour aboutir à une signature. ð Pratique eSCM CL correspondante : agr03 « Négociation » cnt06

Collecte des exigences

N2

Une bonne compréhension des besoins des clients permet au prestataire de définir le service pour y répondre. Les exigences du client peuvent être formulées lors de discussions informelles ou dans le cadre de procédures plus formelles d’appels d’offres. Ces exigences incluent notamment la liste des services devant être rendus, leurs caractéristiques, les niveaux de services associés, ainsi que les actifs et ressources devant être repris. Pour être pertinent dans sa proposition de solution, le prestataire ne doit toutefois pas se contenter d’un simple recueil d’exigences, mais également s’attacher à comprendre les enjeux et objectifs du client dans sa démarche de sourcing. Les besoins des clients peuvent par ailleurs être mal exprimés ou évoluer au fil du temps. La collecte des exigences est donc un processus itératif où l’identification de nouveaux besoins peut faire évoluer la solution proposée par le prestataire. ð Pratique eSCM CL correspondante : spe01 « Communication du cahier des charges »

7.1 Présentation du modèle eSCM SP

cnt07

Évaluation des exigences

121

N2

Le prestataire se doit d’évaluer sa capacité à répondre aux besoins d’un prospect avant de s’engager auprès de celui-ci. S’il doit pour cela développer ou acquérir des capacités supplémentaires, il s’assurera d’abord que cette décision correspond à ses objectifs organisationnels. Cette analyse permet par ailleurs au prestataire de mieux comprendre et d’anticiper les demandes du client. ð Pratique eSCM CL correspondante : spe01 « Communication du cahier des charges »

cnt08

Réponse aux exigences

N2

Le prestataire doit apporter des réponses de qualité aux demandes ou exigences formulées par les prospects, tant dans le cadre de la proposition commerciale que lors de précisions apportées par la suite. Un suivi détaillé des préoccupations du client et des réponses apportées par le prestataire permet par ailleurs d’assurer l’efficacité et la cohérence de ces réponses. ð Pratique eSCM CL correspondante : spe01 « Communication du cahier des charges »

cnt09

Rôles contractuels

N2

La formalisation dans le contrat de la répartition précise des rôles et responsabilités respectifs du client et du prestataire dans la fourniture du service permet de réduire les zones d’ombres et d’éviter l’apparition future de désaccords dus à des incompréhensions. ð Pratique eSCM CL correspondante : agr04 « Rôles contractuels »

cnt10

Rédaction du contrat

N2

L’élaboration d’accords formels entre le client et le prestataire permet aux deux parties de partager une vision claire des services fournis et du niveau de qualité attendu. Les contrats doivent également préciser les conditions d’exécution des services et les responsabilités respectives du client et du prestataire. L’enjeu de cette pratique est de définir ces éléments assez précisément, sans pour autant enfermer la relation dans un cadre trop rigide. ð Pratique eSCM CL correspondante : agr06 « Rédaction du contrat »

122

Chapitre 7. eSCM SP

cnt11

Avenants

N2

Étant donnée la longue durée des opérations de sourcing, il est impératif de prévoir l’évolution du service ou de son périmètre lorsque l’environnement (technique ou organisationnel) de la prestation évolue. Il est donc primordial d’établir dès la signature du contrat les conditions de son évolution. Une procédure doit par ailleurs être définie pour qualifier et gérer les évolutions au bon niveau. Les évolutions à apporter au contrat peuvent en effet être de trois types : • les évolutions liées à des besoins de clarification/éclaircissements, qui ne

justifient pas de mettre à jour le contrat, • les évolutions qui font évoluer le périmètre du contrat • les évolutions qui remettent en cause le contrat et nécessitent son amendement. Il convient dès lors de définir précisément les différents types de changements pouvant intervenir et de définir la procédure associée à chacun. ð Pratique eSCM CL correspondante : agr07 « Avenants »

7.1.8 Conception et déploiement du service Là où eSCM CL intègre dans le domaine « Transfert du service » deux pratiques concernant la conception du modèle du service et son déploiement, ces activités font l’objet dans eSCM SP d’un domaine à part entière. Ces activités sont en effet avant tout du ressort du prestataire, le client devant en assurer la revue et la validation. Les pratiques de ce domaine ont ainsi pour objectif la traduction des besoins du client et des termes du contrat en un modèle de service décrivant la façon dont le service va être rendu et les activités aboutissant à son déploiement. Par ailleurs, la chronologie de mise en œuvre des pratiques de ce domaine peut être sujette à discussion. En effet, contrairement à ce que laisserait entendre l’ordre des domaines dans eSCM SP, ces activités sont généralement réalisées parallèlement à la contractualisation, dans la mesure où les clients souhaitent que ces éléments soient finalisés avant la signature du contrat. Les pratiques de conception et de déploiement du service seront en outre mises en œuvre à chaque évolution des besoins du client nécessitant la modification ou la mise en place de nouveaux services. sdd01

Communication des exigences

N2

Il est nécessaire que l’équipe en charge de la conception et du déploiement du service dispose d’une vision claire des besoins et exigences du client avant de débuter ses travaux. En effet, de la bonne compréhension des besoins du client et des engagements pris dépend la conception d’un service qui puisse répondre au mieux à ces exigences.

123

7.1 Présentation du modèle eSCM SP

Le prestataire devra donc s’assurer que l’équipe en charge de la conception accède à toutes les informations nécessaires à cette compréhension. sdd02

Conception et déploiement du service

N3

Cette pratique de niveau 3 consiste en la définition et en la mise en place d’un cadre de référence (processus, infrastructure et outils) pour les activités de conception et de déploiement du service, afin d’en améliorer la performance et la reproductibilité. ð Pratique eSCM CL correspondante : tfr01 « Transition du service » sdd03

Planification de la conception et du déploiement

N2

Au niveau 2, eSCM recommande l’élaboration et le suivi d’un plan pour les activités de conception et de déploiement du service, qui doivent être traités comme un projet à part entière. Ce plan doit intégrer l’ensemble des éléments nécessaires à la conception et au déploiement du service, en termes de ressources, de personnels, de technologies et d’infrastructure. Ce plan devra également intégrer une étape dite de « vérification d’aptitude » au cours de laquelle on s’assurera que l’ensemble des éléments nécessaires à la fourniture du service sont bien en place : organisation, processus, infrastructure, outils, etc. ð Pratique eSCM CL correspondante : tfr01 « Transition du service » sdd04

Spécifications du service

N2

Les spécifications du service doivent être décrites dans un catalogue de services. Ce document décrit les services que le prestataire fournit au client et la façon dont les utilisateurs finaux y accèdent. Il contient aussi les niveaux de service et les interfaces entre le prestataire, le client et les utilisateurs finaux. Ce catalogue de services sert par la suite de base pour la conception, le déploiement et la fourniture du service. ð Pratique eSCM CL correspondante : agr05 « Définition du SLA et des indicateurs » sdd05

Conception du service

N2

L’équipe de conception du service doit s’assurer que celle-ci est bien conforme aux exigences du client pour l’ensemble des services. Les besoins du client sont amenés à évoluer au cours de la prestation. Ces évolutions se traduiront par des modifications apportées au service ; elles impliqueront donc une mise à jour du catalogue de services et de la conception du service.

124

Chapitre 7. eSCM SP

sdd06

Retours du client sur la conception

N2

La revue par les clients de la conception du service permet d’éviter les écarts de compréhension entre le client et le prestataire. Le retour d’information du client permet ainsi d’identifier des problèmes dans la conception du service avant qu’il ne soit déployé et de prévenir l’apparition de problèmes dans son exécution. sdd07

Revue de la conception

N3

Au niveau 3 d’eSCM SP, la revue de la conception du service par le client est une pratique industrialisée. Cette pratique met en place une revue plus profonde et rigoureuse que la précédente. Elle suppose des revues internes (effectuées par le management de l’entreprise ou du personnel désigné) et externes de la conception du service. L’implication des équipes du client permet par ailleurs de s’assurer que la conception du service correspond à leurs demandes. L’entreprise peut alors vérifier objectivement sa capacité à satisfaire ces demandes et à respecter ses engagements de niveaux de service. ð Pratique eSCM CL correspondante : tfr02 « Vérification de la conception du service » sdd08

Déploiement du service

N2

La dernière pratique de ce domaine traite du déploiement du service, tel que défini dans la conception du service. Ce déploiement inclut la mise en place du modèle de service, de l’infrastructure technique associée et des activités support, afin de permettre au prestataire de commencer à fournir les services.

7.1.9 Fourniture du service Les pratiques de fourniture ont pour objet la fourniture du service en continu, conformément aux engagements pris auprès du client et sur la base de la conception du service. Ces pratiques comprennent l’élaboration d’un plan et le suivi des activités de fourniture du service. del01

Plan de fourniture du service

N2

L’élaboration d’un plan de fourniture du service permet de s’assurer que les tâches sont attribuées au personnel compétent et que les ressources sont fournies pour respecter les engagements pris.

7.1 Présentation du modèle eSCM SP

125

Le plan doit évoluer tout au long de la fourniture du service en fonction des modifications apportées, et doit être mis à jour périodiquement (annuellement ou plus fréquemment). Le plan de fourniture du service reprend les principaux engagements du prestataire tels que l’effort, le coût et le calendrier de fourniture des services, qui complètent l’accord sur le niveau de service (SLA). Il est généralement complété de plans détaillés pour gérer la fourniture d’éléments individuels. Ceux-ci prennent souvent la forme d’un plan projet détaillant les tâches spécifiques, les acteurs, les délais, les jalons, les livrables, les risques, etc. ð Pratique eSCM CL correspondante : mgt01 « Gestion du sourcing » del02

Formation des clients

N2

La dispense de formations aux clients et utilisateurs finaux leur permet d’utiliser plus efficacement le service fourni par le prestataire et améliore leur niveau de satisfaction. Cette formation peut se limiter à une simple initiation sur la façon d’utiliser efficacement le service fourni (ex. : heures d’ouverture, points d’entrée, moyens d’obtention du service), ou comprendre une formation plus formalisée, voire devenir un service en soi (ex. : formation en classe sur l’utilisation des applications développées pour le client). Sans pousser systématiquement jusqu’à la dispense de formation formelle, toutes les prestations doivent s’assurer que les clients et utilisateurs finaux comprennent et savent utiliser les services fournis. ð Pratique eSCM CL correspondante : mgt01 « Gestion du sourcing » del03

Fourniture du service

N2

La fourniture du service doit être réalisée conformément au plan de fourniture du service pour en assurer la cohérence et garantir l’atteinte des niveaux de service. Le suivi de l’avancement des activités de fourniture du service permet au prestataire de prendre des mesures correctives en cas de dérive. ð Pratique eSCM CL correspondante : mgt06 « Gestion du changement du service délivré » del04

Vérification des engagements de service

N2

Des mesures régulières de la performance du service permettent au prestataire d’évaluer si les engagements vont être tenus et d’identifier les problèmes pour mettre en place des actions correctives si nécessaire. ð Pratique eSCM CL correspondante : mgt02 « Gestion de la performance »

126

del05

Chapitre 7. eSCM SP

Correction des problèmes

N2

Il s’agit de la mise en œuvre d’un processus permettant de corriger rapidement les problèmes apparaissant dans la fourniture du service par la mise en œuvre de solutions de contournement ou de solutions plus durables, afin d’en éliminer ou minimiser l’impact. Dans eSCM, un « problème » est défini comme un état de difficulté qu’il est nécessaire de résoudre, ce qui correspond plutôt dans ITIL au concept d’incident. ð Pratique eSCM CL correspondante : mgt05 « Gestion des incidents et des problèmes »

del06

Gestion préventive des problèmes connus

N3

L’analyse des problèmes rencontrés permet de prendre des mesures pour prévenir leur récurrence, ou en minimiser l’impact s’ils réapparaissent, en s’attaquant à leur cause. Cependant, il n’est pas toujours optimal en termes financiers de résoudre complètement certains problèmes. Dans ce cas, les mesures préventives vont s’attacher à minimiser l’impact potentiel de ces problèmes quand ils réapparaissent. La mise en œuvre de cette pratique correspond au processus ITIL de « Gestion des problèmes » ð Pratique eSCM CL correspondante : mgt05 « Gestion des incidents et des problèmes »

del07

Gestion des évolutions du service

N2

La mise en place d’un contrôle et d’un suivi formels des modifications apportées au service vise à s’assurer que le prestataire, le client et tout autre acteur concerné sont en accord sur les services qui doivent être fournis et les niveaux de service associés. ð Pratique eSCM CL correspondante : gov07 « Adaptation au changement »

del08

Gestion financière

N2

La mise en place d’un processus de gestion financière pour assurer le suivi et le contrôle des charges salariales, d’équipements et de l’ensemble des coûts de la prestation permet au prestataire d’assurer le reporting financier de la prestation et de facturer le client. Le fait de disposer d’une bonne compréhension des coûts permet par ailleurs au prestataire d’analyser les gains et les pertes et d’identifier les domaines où les coûts peuvent être réduits ou les profits augmentés. ð Pratique eSCM CL correspondante : mgt03 « Gestion financière »

7.1 Présentation du modèle eSCM SP

127

7.1.10 Transfert du service Contrairement à eSCM CL, où elles sont réparties dans deux domaines, les pratiques du domaine eSCM SP de « Transfert du service » traitent du transfert des ressources entre le prestataire et le client ou un autre prestataire, aussi bien dans la phase de Démarrage que celle de Réversibilité. Lors de la phase de Démarrage, ces pratiques s’inscrivent dans l’activité plus communément appelée « Transition », au cours de laquelle les ressources sont prises en charge par le prestataire. Durant la phase de Réversibilité, le prestataire transfère les ressources à l’organisation qui reprend la fourniture du service (qu’il s’agisse du client ou d’un prestataire externe), tout en assurant la continuité du service pendant cette phase. Ce transfert comprend les personnes, les processus, l’infrastructure et la connaissance nécessaires à la fourniture du service. tfr01

Intégration des ressources

N2

L’inventaire des ressources à transférer ainsi que la gestion et le suivi du transfert effectif de ces ressources permettent de faciliter la prise de responsabilité par le prestataire dans la fourniture du service. Les ressources sont généralement transférées durant la phase de Démarrage, mais des transferts peuvent aussi avoir lieu tout au long de la fourniture du service. ð Pratiques eSCM CL correspondantes : tfr03 « Transfert des ressources » et tfr05 « Transfert des connaissances » tfr02

Intégration du personnel

N2

Le sourcing implique souvent la reprise par le prestataire du personnel qui était en charge de la fourniture de service. La reprise de personnel permet au prestataire de disposer rapidement des compétences dont il a besoin pour fournir les services et de maintenir la continuité du service durant la phase de transition. En l’absence de transfert de personnel, le prestataire devra s’assurer que les compétences nécessaires sont développées en interne. La reprise de personnel est toutefois soumise à des réglementations strictes (ex : L122-12 en France et TUPE au Royaume-Uni) qui imposent de choisir le véhicule juridique adapté à la situation (L122-12 ne s’applique qu’au cas d’une entité opérationnelle autonome déjà existante.) ð Pratique eSCM CL correspondante : tfr04 « Transfert du personnel » tfr03

Continuité du service

N3

Cette pratique vise à garantir que l’activité du client ne connaît pas d’interruptions durant la phase de Réversibilité afin de ne pas altérer de futures relations avec le client.

128

Chapitre 7. eSCM SP

Diverses approches peuvent être choisies pour maintenir la continuité du service : fournir le service en parallèle ; transfert de service progressif. L’approche adoptée dépendra des risques associés. Par exemple, si la fourniture du service est capitale pour l’activité du client, l’approche consistant à fournir un service en parallèle ou un transfert par étapes sera la plus appropriée. L’approche retenue devra être validée par le client et précisée dans le contrat. ð Pratique eSCM CL correspondante : cmp02 « Continuité de service » tfr04

Transfert des ressources

N2

La restitution des ressources depuis le prestataire vers le client ou un autre prestataire permet d’assurer une réversibilité. Les ressources à restituer peuvent comprendre les documents relatifs aux services, les logiciels, le matériel, les licences, les équipements et le personnel. Elles peuvent aussi inclure des connaissances relatives au service acquises pendant la durée de la prestation (telles que les outils et méthodes, les informations nécessaires à la réalisation des activités, les leçons tirées et les méthodes de dépannage). Ce transfert intervient habituellement pendant la phase de réversibilité, mais peut aussi avoir lieu pendant la phase de démarrage ou de fourniture du service. ð Pratiques eSCM CL correspondantes : cmp01 « Planification de réversibilité » et cmp03 « Transfert des ressources » tfr05

Transfert du personnel

N2

C’est moins fréquent que la reprise de personnel par le prestataire, mais il peut arriver qu’en phase de Réversibilité, le prestataire soit amené à transférer une partie de ses équipes vers le client ou un autre prestataire. Le prestataire doit dès lors s’attacher à combler les pertes de compétences créées par le départ du personnel afin de maintenir le niveau de compétence nécessaire à de futures prestations. ð Pratiques eSCM CL correspondantes : cmp04 « Transfert du personnel » tfr06

Transfert des connaissances

N4

La restitution durant la phase de réversibilité des connaissances acquises au cours de la prestation doit permettre à l’organisation qui prend en charge le service (qu’il s’agisse du client ou d’un autre prestataire) de disposer des informations nécessaires à la fourniture du service. Ce transfert de connaissances doit faire l’objet d’un plan mis à jour régulièrement pour que le prestataire soit prêt à mettre en œuvre la réversibilité dès que nécessaire.

7.2 La valeur ajoutée pour les services providers

129

Les connaissances acquises pendant la prestation peuvent toutefois être la propriété intellectuelle du prestataire, auquel cas il peut ne pas être approprié de transférer les connaissances à un autre prestataire. ð Pratiques eSCM CL correspondantes : cmp05 « Transfert connaissances »

7.2 LA VALEUR AJOUTÉE POUR LES SERVICES PROVIDERS Afin de convaincre les prestataires de services de l’intérêt de l’adoption du référentiel eSCM SP, nous avons été amenés à conduire une réflexion sur la « génération de valeur » avec eSCM SP. Elle a lieu dans le cadre de la commission eSCM SP de l’A-eSCM, à laquelle participent des acteurs majeurs de l’outsourcing en France. Tous les apports d’eSCM n’étant pas égaux au regard des prestataires de services, nous avons commencé par identifier dans eSCM SP, à partir de la liste des 23 facteurs clés de succès du sourcing (présentés dans le chapitre 4 de cet ouvrage), les dix « leviers » de génération de valeur qui répondaient selon nous le plus aux enjeux des prestataires de services français (compte tenu de la maturité des pratiques du marché et des bénéfices pouvant être espérés de leur mise en œuvre par les prestataires). La liste des dix leviers que nous avons retenus est la suivante : 1. Standardisation de la relation client-fournisseur ; 2. Standardisation des pratiques de sous-traitance (interne ou externe) ; 3. Identification d’opportunités de création de valeur pour le client ; 4. Alignement du service rendu avec le besoin du client et le contrat ; 5. Application à tout type de relation et de prestation ; 6. Implication du client dans une démarche conjointe d’amélioration basée sur eSCM ; 7. Définition de SLA orientés business ; 8. Gestion des risques transverses aux prestations ; 9. Gestion des risques et menaces partagée avec le client ; 10. Structuration des phases de transition et de réversibilité. Pour chacun de ces leviers, nous avons identifié les domaines d’aptitude du modèle SP les plus contributeurs de valeur ajoutée.

130

Chapitre 7. eSCM SP

Tableau 7.1 Leviers de génération de valeur Standardisation de la relation client-fournisseur Standardisation des pratiques de sous-traitance (interne ou externe) Identification d’opportunités de création de valeur pour le client Alignement du service rendu avec le besoin du client et le contrat Application à tout type de relation et de prestation Implication du client dans une démarche conjointe d’amélioration basée sur eSCM Définition de SLA orientés business Gestion des risques transverses aux prestations Gestion des risques et menaces partagée avec le client Structuration des phases de transition et de réversibilité

Domaines eSCM SP Gestion des relations (rel)

Contractualisation (cnt) Fourniture du service (del)

Gestion de la performance (prf) Gestion des relations (rel) Gestion des risques (thr) Gestion des relations (rel) Gestion du transfert (tfr)

Nous avons ensuite procédé à une synthèse de ces dix leviers et des domaines concernés en vue d’aboutir à une liste de cinq thèmes majeurs, pour lesquels nous avons détaillé les apports d’eSCM SP par rapport aux pratiques du marché. Vous retrouverez le résultat de cette analyse ci-après : • Garantir l’installation d’une relation de confiance dans la durée

– Compréhension partagée des enjeux métier du client et des contraintes du prestataire ; – Formalisation des relations avec le client, au travers d’interactions planifiées et tracées et l’utilisation d’un vocabulaire commun ; – Prévention de la dégradation de la relation client-fournisseur par la mise en place de procédures d’escalade adéquates – Anticipation et désamorçage des crises ; – Prise en compte des retours d’informations des clients et autres parties prenantes. • Créer de la valeur pour le client et pour le prestataire

– Prise en compte et soutien des objectifs métiers et organisationnels du client ; – Recherche permanente de situation gagnant-gagnant (par exemple au travers de la gestion de la capacité pour faciliter l’utilisation des back-office du prestataire) ; – Création d’un plan conjoint de déploiement des innovations ; – Collaboration client/fournisseur dans l’identification et l’analyse des opportunités de création de valeur.

7.3 L’approche des services providers

131

• Améliorer la contractualisation

– Allégement de la structure contractuelle et report d’éléments d’exécution dans les documents projets pour en faciliter l’évolution ; – Activités de conception et de validation du modèle de service avec le client pour aller au-delà du contrat ; – Analyse de l’information sur le client et son environnement (ex : consolidations, évolutions des centres de gravité) afin d’anticiper les évolutions ; – Analyse des besoins et des attentes explicites ou implicites du client pour éviter les dérives ; • Aligner les objectifs de la prestation avec les enjeux métier du client

– Traduction des besoins implicites et explicites des clients en exigences et niveaux de services ; – Définition des objectifs de la prestation en s’assurant que ces objectifs sont alignés avec les objectifs métiers du client ; – Revue des niveaux de services pour s’assurer qu’ils sont toujours en phase avec l’évolution des objectifs business et du métier du client ; – Prise de décisions basées sur les évolutions du métier du client. • Installer une gestion des risques partagée

– Formalisation d’une politique globale de gestion de risques et des priorités pour la définition des actions ; – Prise en compte de la propriété intellectuelle et du respect des contraintes réglementaires ; – Capacité à anticiper les situations critiques par la définition de Plans de Reprise et/ou de Continuité d’Activité ; – Formalisation d’un référentiel de risques liés aux pratiques de sous-traitance.

7.3 L’APPROCHE DES SERVICES PROVIDERS L’approche des prestataires de service vis-à-vis de l’adoption du modèle est bien entendu une mise en regard entre la valeur ajoutée et le coût de l’investissement que cela représente. Tous les prestataires ont déjà investi lourdement dans des programmes d’adoption CMMI, ITIL, ISO, Prince2... Ils sont donc devenus à la fois des professionnels de l’implémentation de référentiels, mais également plus exigeants sur les conditions d’adoption. Les éléments qualitatifs présentés plus haut permettent d’alimenter le côté valeur ajoutée opérationnelle, avec un accent très fort sur l’amélioration de la relation client-fournisseur, fondamentale pour le bon fonctionnement et donc la rentabilité d’une prestation de service.

132

Chapitre 7. eSCM SP

Au-delà de ce volet opérationnel, c’est la dimension business qui permettra de déclencher ou non l’adoption au référentiel. En France, si tous les prestataires de services disent y réfléchir, seuls ceux qui se sont trouvés en situation d’appel d’offres orienté eSCM ont réellement franchi un premier pas en s’engageant sur cette voie. C’est donc une adoption plus forte côté client qui accélérera l’adoption par les prestataires de services. En Amérique, cette première étape a été franchie. En Asie, c’est davantage le côté marketing et différenciateur des centres de service offshore qui a accéléré l’adoption. Pour éviter d’aboutir à une situation du type « Qui de l’œuf ou de la poule ? », la bonne pratique qui commence à se concrétiser est celle du co-investissement entre un client et son prestataire principal. C’est une application du bon principe d’innovation, d’une bonne relation client-fournisseur, d’apport de valeur en mode gagnant-gagnant mais surtout un élément critique pour se positionner de manière favorable en période de renouvellement de contrat.

En résumé Le modèle eSCM SP bénéficie d’un certain recul : il a été créé en 2001. Depuis, une version 2 a été publiée, apportant une réelle valeur ajoutée, notamment dans la relation avec le client. Si les prestataires de services en Amérique et en Asie ont adopté eSCM SP, l’adhésion en France en est à ses débuts, y compris chez les acteurs globaux. C’est la généralisation de ces pratiques auprès des clients, notamment lors des appels d’offres, qui accéléreront l’usage du référentiel dans l’écosystème client-fournisseur.

8 eSCM et le capital immatériel

Objectif Ce chapitre brosse rapidement les enjeux du capital immatériel en les replaçant dans la perspective du sourcing. À la fois pour CL et pour SP, il analyse les impacts des pratiques eSCM, regroupées en domaines, sur les différentes formes d’intangibles de l’entreprise.

8.1 CONTEXTE ET ENJEUX L’entreprise prend progressivement conscience que la compétence des hommes et l’organisation du travail sont des éléments essentiels de la création de valeur et relèvent souvent de l’immatériel et d’une appréciation humaine et temporelle. Ces éléments « immatériels » rentreraient aujourd’hui pour 20 à 40 % dans l’évaluation subjective d’une entreprise; accéder aux idées est aussi important que de disposer de capitaux. Tous s’accordent maintenant à dire que la valeur relève de la dimension créatrice et relationnelle des hommes et de leur intelligence collective, elle-même étroitement dépendante du capital structurel et organisationnel de l’entreprise. Ainsi, le capital Immatériel a pour vocation d’expliciter la valeur totale des actifs de l’entreprise en embrassant toutes ses ressources, ses inputs et ses outputs. En effet, expliciter la valeur créée demeure l’un des grands enjeux de la DSI dans un contexte d’émergence de modèles économiques et organisationnels où l’externalisation, notamment, préfigure des nouveaux modes d’organisation. L’entreprise n’acquiert plus un actif, une ressource (homme, machine), mais une fonction. D’ailleurs, cette assertion s’exprime dans notre relation avec les exigences de

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Chapitre 8. eSCM et le capital immatériel

service qui tiennent en un seul mot : fiabilité. Fiabilité dans le sens de tranquillité. On n’a pas acquis un actif (susceptible de rencontrer des défaillances) mais une garantie totale de bon fonctionnement pour se concentrer sur son « cœur de métier ». De cette idée émerge la notion de design organisationnel. Ce design organisationnel est tiré par le marché, les besoins ou les attentes. Il cherche la rationalité maximale (l’efficience) dans un contexte où le monde économique doit faire face à l’incertain. Cet incertain difficilement modélisable laisse entendre que toute action doit s’inscrire dans un dispositif laissant suffisamment de marge de manœuvre. Il s’agit du concept d’Intelligence Navigatrice, qui consiste à collapser la pensée à l’exécution. Une telle approche pourrait laisser une part belle au subjectif de situation alors qu’il s’agit là d’une démarche rationnelle et cohérente tant sur la valeur que sur la performance, un plaidoyer qui se veut pédagogique et compréhensible par toutes les parties prenantes de l’entreprise. À l’évidence, il existe, internationalement, une demande réelle et des attentes nombreuses pour mieux appréhender le phénomène. Mais la rupture entre le discours et la mise en œuvre demeure. Pourtant, il est possible d’identifier et de mesurer le capital immatériel d’une DSI d’une manière cadrée, intelligible et très largement reproductible dans toutes sortes d’organisations, sans difficulté insurmontable et sans y engloutir d’importantes ressources. C’est également utile. En réunissant les éléments nécessaires à l’évaluation, le DSI peut approfondir la connaissance de sa gouvernance, de ses coûts, de ses processus, des compétences de ses équipes, de son environnement. Il peut mieux analyser la performance du système d’information autour de trois composantes : ressources & compétences, processus et outputs. Non seulement il accroît sa connaissance, mais il améliore grandement sa capacité à communiquer et à dialoguer avec l’ensemble des décideurs de l’entreprise. Le système d’information d’une entreprise est composé à plus de 80 % d’immatériel. Ce pourcentage modifie en substance la fonction du DSI qui, de gestionnaire des ressources physiques, tend à devenir, de plus en plus, un architecte d’intelligence. Cette nouvelle fonction ne peut avoir de sens que si elle trouve un écho favorable auprès de la DG et du conseil d’administration. La perception de l’immatériel par ces derniers doit donner aux DSI une occasion de définir un nouveau mode de relation avec la direction financière ainsi qu’avec les autres fonctions opérationnelles. Ce n’est que par une sensibilisation – idéalement une appropriation – au plus haut niveau de cette composante que la démarche pourra être couronnée de succès.

135

8.1 Contexte et enjeux

Pour mémoire, le capital immatériel se décompose comme suit :

Figure 8.1 — Les formes de capital immatériel

D’une manière strictement économique, la production de la survaleur et la rationalisation des services prestés peuvent trouver leur aboutissement par un effet ciseaux qui consiste à juxtaposer l’externalisation de la production matérielle à la (ré) internalisation des prestations de services. On peut estimer que ces opérations pourraient contribuer à : • produire de la survaleur par l’augmentation des effectifs ; • rationnaliser les services prestés ;

tant et si bien que le taux de survaleur deviendrait supérieur à une production matérielle contributrice des services délivrés. Cette voie mériterait d’être explorée au cas par cas, et pourrait constituer un élément contributeur de la stratégie d’externalisation.

8.1.1 Le capital organisationnel Ce capital représente l’ensemble des processus déployés dans l’entreprise. L’enjeu majeur du capital organisationnel consiste à améliorer la performance et à accroître la valeur de l’entreprise, notamment à travers la « capacité » organisationnelle qui se manifeste comme le décrit le graphe suivant. Le capital organisationnel représente la capacité de l’entreprise à combiner ses facteurs immatériels dans des processus pour créer de la valeur. Tel savoir-faire qui peut être formalisé en une méthode ou une marche à suivre devient alors propriété de l’entreprise.

136

Chapitre 8. eSCM et le capital immatériel

Figure 8.2 — Capacités du capital organisationnel

À des fins de simplification, nous avons intégré dans le capital organisationnel le capital structurel, c’est-à-dire ce qui reste dans l’entreprise, le soir, après le départ des collaborateurs : les brevets, les logiciels, les marques, les bases de données, les méthodologies plus ou moins formalisées.

8.1.2 Le capital humain Il inclut pour l’essentiel la connaissance et les compétences des collaborateurs. Il comprend aussi le capital cognitif. Ce capitalisme cognitif, dans sa forme extrême, peut envisager une reproductibilité indéfinie de la connaissance pour un coût qui tend vers zéro. Comme le dit André Gorz dans sa réflexion sur l’immatériel : « Le procès de la production ne peut plus être confondu avec le procès du travail ». L’homme n’est plus placé sous tutelle de la production ; c’est la production qui est mise à disposition de l’humanité. Le capitalisme cognitif veut déplacer la propriété de la chose individuelle vers le collectif. Il érode la propriété des données comme biens de production en raison de leur facilité de duplication. Cette reproductivité autorise la diffusion de la connaissance, et donc de la valeur, en voulant créer une économie de la gratuité basée sur l’échange, la mise en commun et la réciprocité. L’exemple illustrant le mieux cette assertion concerne les logiciels libres : leur multiplication apporte de la valeur et les échanges générés remettent en cause les moyens économiques classiques.

8.2 Les impacts du sourcing sur les différents types de capital

137

À travers cet exemple émerge une perspective – utopique sous bien des aspects – qui veut créer un monde transformé où la valeur serait générée par la connaissance. À travers le capitalisme cognitif et sa dimension immatérielle, on prend la mesure du... non mesurable, les équivalents financiers demeurant insuffisants pour envisager un rapport d’équivalence, notamment, pour ce qui relève de l’efficacité. La valeur d’échange tend à se mesurer à l’aune de la valeur d’usage... Ainsi la relation entre « encore » et le « mieux », entre « niveau de vie » et « richesse » se rompt. C’est dans cet esprit que la notion de rationalité demande à être revisitée. Au centre de cette économie de l’immatériel, on trouve... l’homme et sa dimension idiosyncrasique. En ce sens, Karl Marx appuie les propos de Jean Bodin : « S’il n’est de richesses que d’hommes. », « la valeur trouve aujourd’hui sa source dans l’intelligence et l’imagination. Le savoir de l’individu compte plus que le temps de la machine. L’homme, en portant son propre capital, porte une partie du capital de l’entreprise ». Si la capacité de production de l’homme peut s’évoquer en termes d’externalité, elle se réalise sur la base de savoirs collectifs. Cette intelligence et cette imagination deviennent le socle d’une production de valeur immatérielle qui se mêle intimement à la production de soi rendant la valeur d’un service difficilement mesurable. On le voit, le capitalisme cognitif, cette « internationale de la connaissance » alternative au modèle de société actuel, nécessite une redéfinition du rôle de l’homme et de son implication dans un monde basé sur de nouvelles valeurs altruistes... Cela n’ira pas sans efforts. Davantage qu’hier, l’homme, « self-entrepreneur », devra entretenir et améliorer lui-même son capital humain, intégrer que la valeur de son travail dépendra d’abord de son aptitude à produire continuellement du neuf et à... innover.

8.1.3 Le capital relationnel Le capital relationnel inclut tous les éléments relatifs à la relation client, ainsi qu’aux relations avec les fournisseurs et partenaires à transactions/coopérations plus ou moins récurrentes. Il est fondamental car il comprend le capital clients sans lequel l’entreprise n’aurait pas raison d’être.

8.2 LES IMPACTS DU SOURCING SUR LES DIFFÉRENTS TYPES DE CAPITAL À la fin des années quatre-vingt-dix, alors que les mouvements panurgiens laissaient entendre l’inéluctabilité des bénéfices de l’outsourcing, rares étaient les voix qui s’élevaient contre le radicalisme de cette pratique managériale. Du côté de la recherche

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Chapitre 8. eSCM et le capital immatériel

académique, quelques publications1 mettaient en évidence les conséquences de l’externalisation sur le capital immatériel de l’entreprise, partant du principe que l’externalisation est d’abord un processus – un phénomène d’extraction d’activités et de ressources d’une organisation pour leur transfert vers des espaces concurrentiels.

8.2.1 Sur le capital organisationnel Si on se place du seul côté théorique, l’externalisation viendrait grever le capital organisationnel de l’entreprise. Pourtant, cette théorie ne se vérifie pas car en déplaçant les frontières de l’organisation, l’externalisation s’inscrit désormais, et durablement, dans une vision idéologique qui affirme la prééminence du marché sur l’organisation. En vérité, les processus d’externalisation déplacent les frontières physiques de l’entreprise en influant de facto sur son capital organisationnel et, de manière plus générale, sur la plupart des intangibles. Cette façon de procéder n’altère pourtant pas la finalité des activités produites, l’objectif recherché étant de répondre à trois impératifs dans lesquels les SI prennent une place prépondérante : l’agilité, l’élasticité et la flexibilité. • L’agilité c’est être en mesure de changer de cap à 180◦ , de pouvoir faire tout

autre chose, le plus vite possible. Cela revient à préférer les plans d’actions stratégiques, qui permettent de collapser la pensée à l’exécution, aux schémas directeurs. • L’élasticité est la dimension horizontale de la tension : l’entreprise peut s’adapter mais sait aussi transposer une utilisation d’un secteur à un autre. L’élasticité véhicule aussi d’autres exigences telles que l’efficience, l’évolutivité, la dynamicité, la réversibilité... • La flexibilité : c’est la dimension verticale de la pression : l’entreprise sait résister et ployer. Il s’agit essentiellement de pouvoir démarrer petit et de croître en volumétrie sans remise en cause fondamentale du design organisationnel et de l’architecture d’entreprise, ce que d’aucuns appellent la scalabilité. La notion de flexibilité cache aussi d’autres qualités : résilience, fiabilité, intégrité, utilité, maintenabilité, économicité. Quand on parle d’externalisation, on peut adresser plusieurs remarques à l’égard de cette pratique managériale dont la plus significative concerne le manque de transparence des coûts entachant ainsi le potentiel d’« effectivité » de la performance. Dans l’article précité A. Bounfour constatait – et cela se vérifie encore aujourd’hui – que les coûts annoncés subissaient, au fil de la mise en œuvre de la prestation, des écarts plus ou moins importants : sans doute dus à plusieurs phénomènes, tels que : • l’asymétrie latente de communication entre le client et son fournisseur ; • l’indigence d’anticipation des besoins de l’entreprise au moment de la contrac-

tualisation ; 1. Notamment celui de Ahmed Bounfour (1999), Is outsourcing of intangibles a real source of competitive advantage, International Journal of Applied Quality Management

8.2 Les impacts du sourcing sur les différents types de capital

139

• la sous-estimation des ressources affectées à la coordination et au suivi du

delivery avec la nécessité de maintenir des compétences clés dans l’entreprise pour tirer le meilleur parti des services délivrés ; • la difficulté de comparer les processus internes avec ceux qui seront externalisés dans le sens où, pour une efficience optimale, ces derniers processus seront vraisemblablement amendés, notamment à travers leur massification, rendant ainsi difficiles les étalonnages ; • la méconnaissance des coûts de services internes de l’entreprise, notamment inhérents à l’incomplétude des refacturations entre départements altérant l’opportunité de l’externalisation. Dits autrement, des coûts cachés peuvent exister. Par exemple : • l’instruction du dossier peut atteindre 3 à 6 % du montant du contrat ; • le management de la relation (5 à 15 %) ; • les coûts de transition parfois très significatifs ; • les coûts de réversibilité qui seront d’autant plus importants qu’ils n’ont pas été

pensés dès l’instruction du dossier. Grosso modo, en fonction de la nature de l’externalisation, on ne se trompera pas trop si on majore le coût proposé de 20 % ! Cette problématique des coûts de transfert est récurrente dans les opérations d’externalisation. En cela, elle rejoint la théorie du switching cost de Porter et plus précisément celle de Lavastre. Ces théories incluent tous les coûts relatifs à la réversibilité des prestations : recherche de nouveaux fournisseurs, acquisition de nouvelles compétences, adaptation des processus pour permettre l’introduction du nouvel entrant, etc. Elles se juxtaposent à une autre théorie – celle des coûts de transaction – initialisée par Ronald Coase en 1937 puis reprise et largement développée par Williamson à partir de 1975. Nous verrons en annexe le paradoxe de ce concept qui a permis de mettre à jour le problème sans pour autant y trouver une solution définitive (ou satisfaisante). En termes de performance : • Il semble évident, et c’est heureux, que la performance soit faible pour les

activités externalisées, dès lors que celles-ci sont proches du cœur métier. • On note aussi une difficulté endémique de l’entreprise prestataire à anticiper les évolutions tant celles-ci sont liées à l’évolution des métiers et de la stratégie de l’entreprise. Ceci étant dit, une annonce d’externalisation semble être accueillie favorablement par l’actionnaire. Il a été démontré que la capitalisation boursière augmentait en moyenne de 20 % dans les six mois suivant l’annonce d’une opération d’outsourcing.

140

Chapitre 8. eSCM et le capital immatériel

Figure 8.3 — L’impact des théories académiques sur les phases de sourcing

8.2.2 Sur le capital relationnel C’est dans ces perspectives qu’au cours des dernières décennies, on a pu noter une forte distanciation des liens socio-organisationnels relatifs à la dématérialisation de l’économie. Ce phénomène est conséquent à la déstructuration, ou à l’indépendance, des grands secteurs de l’économie allant même jusqu’à remettre en cause la vision entrepreneuriale au détriment de celle de l’actionnaire, la volonté de pérennisation ne s’accordant pas toujours avec la finalité du profit. D’une certaine façon, l’externalisation affiche la prééminence du marché sur l’organisation et donc sur les innovations managériales : le livre de Thomas Friedman, La Terre est plate, le montre bien.

8.2.3 Sur le capital humain Au plan du capital humain, les relations entre l’employeur et son salarié, mais aussi entre le prestataire et son client, influent sur ceux des individus et sur la relation managériale mettant un terme aux liens de subordination au profit de liens de coordination. La frontière « d’appartenance » ou « d’identification » du prestataire

8.3 Typologies du capital immatériel sur les grandes pratiques eSCM

141

aux enjeux et aux valeurs de l’entreprise mériterait à elle seule une étude sociologique. Cette relation peut s’apprécier sous deux aspects : • le niveau des compétences mises à disposition par le prestataire pour effectuer

une activité : on parlera alors d’efficience ; • la conscience témoignée par les intervenants pour la mener à bien. : il s’agit là

d’effectivité. Le premier cas se mesure à travers des indicateurs rationnels. Le second s’apprécie sur les valeurs humaines, nécessairement plus subjectives mais tellement plus essentielles. L’efficacité optimale consiste à combiner les deux. Il faut donc favoriser cette porosité à tous les niveaux de la relation, des patrons aux exécutants. Plus facile à dire qu’à réaliser tant on touche du doigt la potentielle déshumanisation d’une prestation effectuée dans une autre langue, une autre culture, et dont la finalité sera forcément différente, sinon contradictoire, aux enjeux poursuivis par les parties prenantes. Cela se vérifie lors de chaque dysfonctionnement : les équipes qui se connaissent s’impliqueront forcément mieux pour résoudre un problème que des individus anonymes. En d’autres termes, la parfaite exécution d’un processus, dès lors qu’il est mis sous tension, nécessite à la fois un cerveau, du muscle mais aussi... un cœur ! Pour ce qui relève du capital intellectuel, sous-composant du capital humain, on voudrait pouvoir exporter le sujet dans l’objet, c’est-à-dire caresser le rêve de transporter tout le savoir disponible, les compétences portées par les collaborateurs et les prestataires, dans une mémoire pour ne pas perdre le patrimoine intellectuel de l’entreprise. Voilà tout l’enjeu du KM (Knowledge Management). Le rapport qui se crée entre le prestataire et l’entreprise se situe à la frontière entre le capital humain et le capital intellectuel. La « production » du travail externalisé remis à l’entreprise peut ainsi assimiler cette dernière à un gestionnaire de droit de propriété intellectuelle1 .

8.3 TYPOLOGIES DU CAPITAL IMMATÉRIEL SUR LES GRANDES PRATIQUES ESCM 8.3.1 Capital immatériel et eSCM CL eSCM affecte une grande part du capital organisationnel de l’entreprise. Dans le cas de CL on peut évaluer sa représentation dans les pratiques des référentiels à hauteur de 50 %, les capitaux humain et relationnel se partageant les autres 50 % à égalité.

1. Ahmed Bounfour, Intellectual Capital for Communities (200x). Butterworth-Heinemann, Boston.

142

Chapitre 8. eSCM et le capital immatériel

C’est ainsi que pour les dix-sept domaines d’aptitudes de CL, on trouve le classement suivant : • Sur le capital organisationnel :

– – – – – – –

management des services sourcés ; contractualisation ; gestion de la valeur ; transfert du service ; étude opportunité sourcing ; réversibilité ; gestion des risques.

Figure 8.4 — Capital immatériel et eSCM CL.

• Sur le capital relationnel :

– – – – –

réversibilité ; management des services sourcés ; transfert du service ; gestion des changements organisationnels ; gestion des risques.

8.3 Typologies du capital immatériel sur les grandes pratiques eSCM

143

• Sur le capital humain :

– – – – –

management des services sourcés ; gestion des relations ; réversibilité ; gestion des risques ; contractualisation.

8.3.2 Capital immatériel et eSCM SP Là encore, le capital organisationnel représente 50 % des pratiques SP avec une répartition très proche de CL pour le capital humain (22 %) et relationnel (28 %), en observant le classement suivant par grand domaine :

Figure 8.5 — Capital immatériel et eSCM SP.

• Sur le capital organisationnel :

– – – – – – –

gestion de la performance ; contractualisation ; transfert du service ; gestion des relations ; gestion des ressources humaines ; conception et déploiement du service ; gestion de la connaissance.

144

Chapitre 8. eSCM et le capital immatériel

• Sur le capital relationnel :

– – – – –

gestion de la performance ; gestion des ressources humaines ; transfert du service ; gestion de la technologie ; fourniture de service.

• Sur le capital humain :

– – – – –

capital humain ; contractualisation ; gestion de la performance ; gestion des relations ; gestion des risques.

8.3.3 Les domaines « communs » Il existe sept domaines dont l’appellation est commune à CL et SP : • Contractualisation. • Gestion de la connaissance. • Gestion de la technologie. • Gestion des relations. • Gestion des ressources humaines. • Gestion des risques. • Transfert du service.

On constate qu’il existe globalement une cohérence dans cette conjonction, dans le sens où chacun des domaines couverts traite dans des proportions identiques les mêmes types de capitaux.

8.3 Typologies du capital immatériel sur les grandes pratiques eSCM

145

Figure 8.6 — Part de l’immatériel dans les processus eSCM

En résumé Si elle ne se vérifie pas toujours dans les actifs comptables, la manière de sourcer influe grandement sur les processus de l’entreprise à travers la gestion des intangibles. Pour ce qui relève de l’eSCM, on peut constater un relatif synchronisme entre les domaines SP et CL : avec une certaine analogie sur les pratiques communes. Dans tous les cas, le capital organisationnel est affecté en priorité par ces opérations.

9 Comment initialiser une démarche eSCM CL ?

Objectif Ce chapitre indique un itinéraire pour entreprendre sans risques une démarche d’e-sourcing qui s’appuie sur eSCM. Il propose quelques outils, à la fois de diagnostic et de cadrage, et souligne les alternatives possibles d’implémentation du référentiel auprès des équipes opérationnelles. Enfin, il met en exergue les obstacles le plus souvent rencontrés et répond à la manière de les contourner.

9.1 RESITUER LE SOURCING DANS LE CADRE DE LA GOUVERNANCE DE LA FONCTION SI 9.1.1 Préalable : Affirmer une politique générale de sourcing Quel que soit le support utilisé, il est essentiel de préciser le cadre de gouvernance dans lequel s’inscrit la politique de sourcing IT de l’entreprise. Avant d’évoquer les apports des autres référentiels, le DSI doit répondre à plusieurs types de questions, présentées dans le chapitre 3, et qui peuvent se résumer comme suit : • Avec quels types de fournisseurs veut-on prioritairement travailler ? • Pourquoi veut-il faire du sourcing ? Quelles en sont les motivations ou les

contraintes ? Quelles prises de risques est-il disposé à prendre ? • Quelles sont les finalités des politiques de partenariat ? • Comment les formaliser?

148

Chapitre 9. Comment initialiser une démarche eSCM CL ?

• Évidemment, cette analyse doit être validée tant par les directions de l’entreprise

que par la DG pour aboutir, ou se rallier, à une charte de sourcing détaillant les principes généraux présidant au management stratégique des fournisseurs. Celle-ci s’appuie sur la gouvernance d’entreprise (institutionnelle ou d’activité). Pour ce qui a trait à l’IT, elle peut aussi s’appuyer sur la charte SI, formalisée, par exemple, à travers le référentiel COBIT. Cette charte doit aussi décrire les conditions à remplir de part et d’autre pour que la relation puisse fonctionner de façon satisfaisante, et notamment préciser jusqu’où iront les efforts de l’entreprise pour s’aligner (notion de congruence) avec ses fournisseurs.

9.1.2 La charte SYNTEC-CIGREF Cette charte commune de déontologie, toujours d’actualité, a été initialement signée en 2003 entre deux représentants significatifs du marché que sont le CIGREF1 et le SYNTEC2 . Elle définit, pour les quatre grands secteurs de l’informatique (conseil, infogérance et TMA, ingénierie et intégration, progiciels), un code des actions à entreprendre afin d’assurer la bonne fin des prestations, la satisfaction des utilisateurs et des réalisateurs. Cette charte est illustrée par quatre guides (un par secteur) qui adaptent et déclinent plusieurs orientations déontologiques : la connaissance des métiers ; la transparence ; l’impartialité ; l’indépendance d’opinion et d’expression ; la qualité ; l’innovation ; la diffusion de l’information ; le partage des connaissances ; la productivité. Elle met en évidence : • les synergies entre l’exigence du client et l’expertise du prestataire dans un

rapport gagnant-gagnant étant entendu que la qualité, la productivité et prévention des risques constituent les critères clés pour une maîtrise du cycle de la prestation et de la performance des réalisations. Ces facteurs s’appuient sur la mise en exergue, dès le cahier des charges, d’un tableau de bord définissant les exigences concernant les processus et résultats et identifiant les freins et accélérateurs pour une meilleure perception des contraintes. Ils doivent être appréhendés et suivis conjointement par le client et le prestataire afin d’assurer une transparence dans leurs relations. • La confiance comme vecteur de transparence à travers une collaboration, fondée sur un respect mutuel et l’acceptation des préoccupations de l’autre partie. Ainsi, le client et son fournisseur doivent entretenir des échanges, tout au long du projet, sur l’ensemble des problématiques et contraintes (opérationnelles, techniques, financières...), les cultures d’entreprise, la perception de la qualité de la réalisation. Les démarches positives — telles que le décloisonnement des équipes, l’harmonisation des modes de fonctionnement, la mise en forme d’une communication commune — contribuent à une meilleure compréhension entre la direction des systèmes d’information et le prestataire.

1. CIGREF : Club informatique des 130 plus grandes entreprises françaises. 2. SYNTEC informatique, Chambre professionnelle des SSII et des éditeurs de logiciels.

149

9.1 Resituer le sourcing dans le cadre de la gouvernance de la fonction SI

9.1.3 Les attentes légitimes à l’égard de eSCM Un référentiel de plus... ce sont les ressources mobilisées qui viennent « alourdir » les coûts de structures dont la sanction se traduit de facto par l’augmentation du prix des prestations informatiques, tant au plan des infrastructures que du coût de revient de la journée/homme. Il faut donc convaincre – en interne et en externe – que le modèle eSCM peut créer de la valeur avec un ROI tangible. Cette quête se mène dans un contexte, sinon d’hostilité (celle relative à tout changement), du moins d’indifférence. eSCM, dans sa vision initiale (càd sans les Pocket guides de l’association eSCM), a de quoi rebuter : • le modèle, en anglais (!), est éloigné des usages actuels dans les entreprises

françaises, qui privilégient le contrat – rien que le contrat - ; • dans sa vision exhaustive, eSCM est assez lourd à implémenter : 17 domaines, 95 pratiques, plusieurs centaines d’activités ; • le modèle peut être perçu comme « coercitif » pour les opérationnels, dans le sens où il impose des processus ; il est relativement impersonnel dans la mesure où il ne prend pas en compte l’intuitu-personae de la relation ; • enfin, le modèle dit ce qu’il faut faire, mais pas comment le faire...

9.1.4 Par où tirer le fil ? Le tableau suivant présente les domaines potentiellement prioritaires pour une DSI suivant les hypothèses précédentes. L’intersection des domaines et des hypothèses marque les couples qui ont le plus de chances de fonctionner. Tableau 9.1 — Bénéfices cross-domaines d’eSCM CL (source S. Wojewoda 2008) str gov rel val ocm ppl knw tch thr opa app pln spe agr tfr mgt cmp total Génération x x x x x 5 de valeur ROI str02 x x x x x x 6 Part. SP x x x x x x 5 x Politique de x x x x x 6* qualité : TQM Gestion du changement Gouvernance de la DSI Total

x x

x

1

5

x

3

1

2

2

x

2

x

2

2

x

x

1

1

1

3

x

x

x

x

3

4

6 6

3

En théorie, les domaines obtenant le plus de croix sont ceux qui peuvent susciter la plus large adhésion, quelles que soient les hypothèses retenues (discours général pour l’audience la plus large). Ils sont à présenter en priorité.

150

Chapitre 9. Comment initialiser une démarche eSCM CL ?

Gouvernance (gov) Le domaine gouvernance est celui qui permet de mettre le doigt dans l’engrenage eSCM-CL de manière peu coûteuse a priori. Ses pratiques peuvent être rapidement mises en place et n’impliquent pas une forte participation des fournisseurs. Elles suggèrent des guides pour construire une relation rationnelle, basée sur des procédures formalisées en interne et le développement/la généralisation de mesures et d’indicateurs pour suivre les prestations. Ses pratiques supportent la mise en place des autres domaines et sont un prérequis pour une gestion rationalisée et durable du Sourcing. Enfin, elles constituent une façon de présenter la DSI comme une entité travaillant de manière intelligente et compréhensible par les autres directions (en particulier la direction financière et la DG). gov01 (sourcing policy, politique de sourcing) : propose de formaliser la politique d’infogérance en rédigeant des procédures et documents types, et en instaurant une stratégie d’accord sur les niveaux de services • Intérêts : pratique qui touche le niveau stratégique (la base n’a pas besoin d’être

d’accord a priori). Elle se vend bien (alignement sur les discours des autres directions). • Limites : le niveau opérationnel doit être consulté et donner son accord pour mettre en œuvre la politique dans des cas concrets (travail de traduction, explication, conduite du changement). Cette pratique seule n’est pas d’une grande aide (manque d’éléments concrets pour aider les troupes). gov02 (service provider management, gestion des fournisseurs de services) : pousse à rendre homogène les relations de Sourcing (rédaction de procédures). • Intérêts : économie de temps pour gérer les nouvelles relations et présenter des

chiffres homogènes aux directions (gestion « sérieuse » de la DSI). Pratique support pour les domaines « management », « agreement » et « knowledge management ». • Limites : risque de critiques de la part des directions (« vos chiffres sont bien jolis, mais ça ne marche pas ») et des opérationnels (« le fournisseur ne fait pas son travail ; que fait-on ? »). gov03 (internal stakeholder management, gestion des parties prenantes) : vient appuyer la pratique précédente en demandant de formaliser (rédaction de procédures) les relations avec les membres de l’organisation cliente (DG, DM, opérationnels). • Intérêts : gains de temps a priori. Permet de répondre en partie aux limites de

gov02. • Limites : ne donne pas de savoir-faire pratique pour gérer les relations avec

les autres. N’empêche pas la mauvaise volonté (elle permet en revanche de la mettre en évidence). gov04 (defined sourcing processes, définir les processus de sourcing) : pousse à entrer dans, poursuivre, appuyer une démarche processus. Pratique support pour le domaine « knowledge management », « organizational change management », etc.

9.1 Resituer le sourcing dans le cadre de la gouvernance de la fonction SI

151

• Intérêt : généralisation d’une démarche processus/qualité pour montrer le rôle

pivot (stratégique) de la DSI par rapport aux autres directions. Permet de faire émerger et de nommer les zones de clivages avec la DSI (définition des responsabilités de chacun, suivi des performances, etc.) • Limites : réticence aux démarches qualité (mauvaises expériences de la mise en place d’ISO 9001). Travail important à réaliser. Risque que la DSI soit perçue comme s’ingérant dans la politique des autres directions. gov05 (align strategy and architecture, aligner la stratégie à l’architecture) : cherche à mettre en cohérence la stratégie de sourcing et l’architecture du SI. Cette pratique est un prérequis pour l’alignement stratégique du SI. • Intérêt : point d’entrée pour faire de la DSI une direction motrice de l’entreprise.

Permet de montrer de la cohérence dans la politique de la DSI. • Limites : coût financier important pour réaliser effectivement l’alignement.

gov06 (business process integration, intégrer les business process) : donne les moyens de vérifier que les services du fournisseur sont en adéquation avec les processus du client. • Intérêt : faciliter le vécu de l’externalisation.

gov07 (adapt to business changes, s’adapter aux changements) : guide la manière de suivre les évolutions des services sourcés. Cette pratique est requise pour le domaine « organizational change management ». • Intérêt : aide pour gérer les évolutions de services. • Limites : n’empêche pas les comportements opportunistes des fournisseurs. Doit

s’intégrer avec le domain completion pour devenir un levier de discussion.

Gestion des services sourcés (mgt) Ce domaine reprend l’essentiel des bonnes pratiques à réaliser durant le déroulement de la prestation. Il est transverse à plusieurs problématiques (revue des performances et du service, liens avec la gestion des accords, des contrats, etc.). Ces pratiques se situent entre les niveaux stratégique, tactique et opérationnel. L’utilisation de ces pratiques est souvent empirique. L’intérêt de ce domaine est de permettre de systématiser les actions et les manières d’agir. Les limites sont de deux types : le fournisseur doit jouer le jeu a minima ; les outils (managériaux) pour réaliser ces pratiques ne sont pas fournis. Les effets en terme de communication peuvent être perceptibles rapidement après le déploiement de ces pratiques (chiffres, documents de synthèse). Dans le cas d’une relation avec un fournisseur peu scrupuleux, ces pratiques ne pourront que servir de preuves (devant un tribunal) que le contrat n’est pas respecté. Il faudra employer d’autres méthodes pour lui faire respecter ses engagements. Ce domaine est trop vaste pour être pris dans son ensemble. Une sélection des pratiques les plus importantes est donc réalisée ici.

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Chapitre 9. Comment initialiser une démarche eSCM CL ?

mgt02 (performance monitoring, suivre les performances). Démarche générale pour le suivi des performances du fournisseur. Elle conduit à généraliser l’usage d’indicateurs et de tableaux de bord (niveau opérationnel et remontée vers les niveaux tactique et stratégique). • Intérêts : cette pratique peut s’appuyer sur de l’existant. Elle pousse à vérifier

la cohérence des indicateurs et tableaux de bord (utilité) et à comparer les performances des différents services sourcés. C’est une bonne politique d’affichage en direction des DM et de la DG. Permet de voir l’évolution des performances à travers le temps et d’appuyer les décisions de changements de fournisseur. • Limites : le suivi de mauvaises performances n’est pas très utile en soi (ce qui est mauvais reste mauvais). Le coût d’un suivi des performances peut être important (construction et maintien des indicateurs, tableaux de bord). Peut aller à l’encontre de ce qui existe (résistance au changement des opérationnels). mgt03 (financial management, gestion financière) vient compléter mgt02 en définissant des procédures pour analyser le périmètre et les éléments financiers de la relation. • Intérêts : permet de dialoguer avec la DAF et le contrôle de gestion (base

commune d’analyse). Permet de cadrer la relation avec le fournisseur (en particulier dans les phases d’avant-vente). • Limites : risque de concurrence avec la DAF et le contrôle de gestion (chasse gardée). Dans le contexte français, ne va pas contraindre le fournisseur à réaliser le contrat (limiter par les pénalités). mgt04 (agreement management, gestion des accords) est une méthode pour suivre les accords contractuels et leur évolution. Cette pratique s’appuie sur mgt02 pour redéfinir le périmètre de la prestation et sur agr01 et agr07 pour les évolutions. • Intérêts : gestion clarifiée des accords avec le fournisseur. Possibilité de transfor-

mer les rapports de force avec le fournisseur. • Limite : le fournisseur dont les pratiques seraient contestables ne changera pas son comportement à cause de cette pratique. mgt05 (problem and incident monitoring, gestion des problèmes et incidents) est une manière d’opérer un suivi des incidents et problèmes rencontrés avec le fournisseur. Cette pratique complète mgt02. • Intérêt : permet de mettre le fournisseur devant ses défaillances. Commence-

ment de preuves en cas de litiges arbitraux. • Limites : idem que pour mgt04. Les DM et la DG risquent de ne pas accepter les bonnes raisons pour le mauvais fonctionnement du service. mgt06 (service delivery change management, gestion du changement des services fournis) vient appuyer mgt02, mgt04 et mgt05 pour la modification du périmètre des services sourcés. Cette pratique expose la manière de contrôler les évolutions et de vérifier leurs cohérences et adéquations avec ce qui existe.

9.1 Resituer le sourcing dans le cadre de la gouvernance de la fonction SI

153

• Intérêt : idem que précédemment. • Limites : idem que précédemment.

mgt11 (continuation decision, décider de poursuivre le sourcing) interroge le bien-fondé de la poursuite du sourcing. Cette pratique est la conséquence des pratiques précédentes. • Intérêt : fournit des bases solides pour analyser la qualité de la prestation et la

remettre en cause. • Limites : risque pour la continuité de service. N’inclut pas la réversibilité.

Gestion de la relation (rel) Ce domaine présente plusieurs aspects des relations existant dans une situation de sourcing (avec le fournisseur, en interne) et un cadre pour les améliorer. Le niveau visé se situe entre la tactique et l’amélioration opérationnelle. L’appui du niveau stratégique est nécessaire. La plupart de ces pratiques sont déjà instanciées à un degré ou un autre. Elles visent à sortir d’une gestion empirique pour faire face aux problèmes rencontrés durant les relations d’infogérance. Certaines pratiques de ce domaine sont utopiques dans le contexte actuel (écart trop important entre ce qui existe et ce qui pourrait être). En particulier, les pratiques rel06 (gestion collaborative) et rel07 (relations innovantes) sont laissées à part (pratiques difficiles à vendre tant que le minimum n’est pas fait). rel01 (service provider interactions, interactions avec le fournisseur) est un ensemble d’actions proches de l’enfance de l’art. Cette pratique décrit pas à pas les manières de construire une relation avec un prestataire. • Intérêt : guide « pas à pas » pour la construction d’une relation partant sur de

bonnes bases. • Limites : difficiles à mettre en place une fois la relation établie. Peut sembler

élémentaire pour le niveau tactique (« nous procédons déjà de la sorte »). rel02 (service provider relationships, relations avec le fournisseur) : décompose de manière plus fouillée les relations entre client et fournisseur tout au long de la relation. Intéresse davantage le niveau opérationnel. Complète rel01 en l’étendant ; s’appuie sur gov02, gov04, gov05 et agr05. • Intérêt : oblige à réfléchir sur l’ensemble des relations et les moyens de les

concrétiser (définition des médias de communication, des responsabilités, etc.). Permet d’améliorer les processus internes par effet de capillarité. • Limites : ne permet pas de gérer la mauvaise volonté du fournisseur. rel03 (internal relationships, gestion des relations internes) guide la gestion des relations avec les directions internes à l’organisation (vision de la DSI comme interface entre le prestataire et l’entreprise). Cette pratique vient appuyer gov03 et gov05.

154

Chapitre 9. Comment initialiser une démarche eSCM CL ?

• Intérêt : identique à rel02 mais en interne. • Limites : n’empêche pas de laisser la DSI dans une position délicate. Peut être

mal perçu en interne (ingérence). rel04 (issue management, gestion des divergences1 ) : propose de formaliser le suivi des différends avec le fournisseur en mettant systématiquement en place des procédures et des outils. Cette pratique vient compléter et approfondir mgt05. • Intérêts : comme pour mgt05, permet de mettre le fournisseur devant ses

défaillances. Pousse à construire des historiques des divergences (dossiers à présenter pour négocier une fin de contrat, des avenants, etc.). • Limites : ne règle pas les problèmes, ne fait que les constater. rel05 (cultural fit, ajustement culturel) : tente d’éviter « les chocs culturels » entre client et fournisseur. Si cette pratique est plutôt dirigée vers l’offshoring, elle peut être utilisée comme un guide pour développer un minimum de compréhension entre les deux organisations (condition nécessaire et non suffisante pour le bon déroulement de la relation). Vient en complément des autres pratiques. • Intérêts : met à plat les risques potentiels de divergences de « cultures d’entre-

prise ». Permet de lisser certaines divergences. Pratique pouvant servir de pilote avant le développement de l’offshoring. • Limites : risque de sociologisme ou managérialisme patenté (« avec le rapprochement des cultures, tout ira mieux »). La méthode présentée n’explique pas comment réaliser le pont entre les cultures.

Gestion des accords (agr) Ce domaine vise à expliquer les pratiques requises pour gérer au mieux les accords (agreements) avec les fournisseurs, ainsi que leurs évolutions, avant, pendant et en fin de contrats. Plusieurs de ces pratiques sont certainement mises en place avec une maturité différente. La capacité à reproduire les actions entreprises en fait toute la force. Ce domaine doit faire travailler ensemble les directions juridiques et la DSI (double risque : rapprochement et/ou conflit). Le niveau est plutôt stratégique. Il doit être utilisé en faisant remonter des informations des niveaux tactique et stratégique puis en les faisant redescendre (vision bottom-middle-top-middle-down). agr01 (negociations guidelines, guides pour la négociation) suggère les étapes clés pour définir les guides de négociation avec le fournisseur. Cette pratique peut être utilisée en phase précontractuelle ou pour la renégociation de clauses/services pendant la réalisation du contrat. 1. Le terme « issue » ne se traduit pas facilement en français. Il faut signaler que la traduction courante au sein de l’association est « problème » ou « conflit ». La terminologie est beaucoup plus large que cela : « an issue » concerne toutes divergences ou désaccords entre deux parties. (NdA)

9.1 Resituer le sourcing dans le cadre de la gouvernance de la fonction SI

155

• Intérêt : démarche facile à mettre en œuvre (s’appuie sur de l’existant). Pousse

à une définition claire des rôles et des objectifs de sourcing. • Limite : repose essentiellement sur des définitions de responsabilités et d’objectifs. Rien n’empêche donc les comportements opportunistes (vision contractualiste). agr02 (confirm existing conditions, confirmer les conditions existantes) : est une généralisation de agr01 plus centrée sur le niveau opérationnel (que faut-il faire concrètement ?). Cette pratique permet de vérifier que les points importants sont vérifiés juste avant la signature du contrat. Doit se nourrir des pratiques sur la gouvernance, la gestion des individus et de la connaissance, etc. • Intérêts : pose les bases pour une « Due Diligence » réussie. Pousse à vérifier

tous les points clés lors de la signature du contrat. • Limites : idem que pour agr01. L’hypothèse que tout est prévu dans le contrat

est forte (principe d’incertitude). agr03 (negociations, négociation) est une tactique pour réussir une procédure de négociation de contrat. Elle se nourrit des domaines gov et str (niveau stratégique). Elle pose les bases pour les pratiques mgt05 et agr05 (niveau tactique) • Intérêts : la vision est très transverse (discussion avec toutes les parties pre-

nantes) ; permet donc d’inclure les niveaux opérationnels et tactiques dans le processus de négociation. Laisse de la souplesse dans la stratégie de négociation. • Limites : une négociation réalisée avec les juristes et commerciaux du fournisseur n’implique pas, dans la pratique, une prestation de qualité. agr04 (agreement roles, définir les rôles dans les accords) pousse à définir les documents clés de la relation (contrat, PAQ, etc.) et les personnes responsables de leur maintien. Doit s’appuyer sur des moyens de communication entre les deux organisations et une bonne gestion documentaire pour réussir (knw02). • Intérêt : les documents principaux pour le contrat devraient être tenus à jour

(limitation des risques de vieux papiers dans les tiroirs). • Limite : hypothèse que les documents vont être respectés. Suppose que les documents soient maintenus (attention à la taille du portefeuille de documents à maintenir pour les personnes en charge). agr05 (define SLAs and measures, définir les SLA et les indicateurs) systématise la définition des SLA et des indicateurs pour le suivi de la relation. Cette pratique complète pln04, pln05, mgt08, mgt10. • Intérêts : oblige à définir des niveaux de services en commun avec le fournisseur

pour son évaluation (sortir du « ils font, je paye, que ce soit bien ou mal fait »). • Limites : le client doit se montrer raisonnable sur la définition des niveaux de service. Le contrat ne pousse pas forcément à les respecter.

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Chapitre 9. Comment initialiser une démarche eSCM CL ?

agr06 (create agreements, créer des avenants1 ) généralise les procédures à mettre en place pour définir des avenants avec le fournisseur. Cette pratique vient se nourrir des pratiques précédentes et de mgt04. • Intérêt : procédure pas à pas pour la création d’accords ou d’avenants. • Limite : idem que précédemment. Risque de conflits ou d’incompréhensions

internes si la direction juridique prend la main sur cette pratique. agr07 (amend agreement, modifier les accords) guide la manière de modifier les accords et/ou avenants contractuels. Cette pratique est la suite logique de mgt06 et mgt07. Elle est fondamentale dans un contexte d’évolutions de technologies (rel07, app02 et app04, ainsi que des domaines ocm et tch). • Intérêt : rationalise la capacité à modifier les termes du service avec un

fournisseur. • Limites : pratique utopique (pour être efficace, elle nécessite la participation du fournisseur), contraignante et lourde. Un travail de synthèse et de suivi des activités est nécessaire pour qu’elle soit bien réalisée (éviter une incohérence entre ce qu’il faut et ce qui est signé ; s’appuie sur une gestion de la connaissance déjà mâture).

Gestion de la fin de relation (cmp) Ce domaine vise à assurer ex-ante et dans le moment, la fin d’une relation avec un fournisseur, qu’elle se soit bien passée ou non (réinternalisation ou externalisation à un tiers). Ces pratiques touchent en particulier les niveaux tactique et opérationnel. L’intérêt de formaliser ces pratiques est de les rendre les plus sûres possible (pas besoin de justification) : pour éviter les problèmes, mieux vaut prévenir et prévoir (une fin de contrat) que guérir (le fournisseur laisse le service/l’ERP en l’état). Les trois dernières pratiques cmp03, cmp04, cmp05 sont décrites en commun, de par la proximité du sujet. cmp01 (completion planning, planifier la fin de relation) détaille le plan de sortie de la relation dans tous ces aspects (c’est-à-dire de manière générique). Cette pratique nécessite un effort important en interne et devrait être prévue dès le commencement de la relation (avant même la signature du contrat). Elle doit s’appuyer sur les pratiques gov03, gov04, gov06, rel02, rel03, rel04, ocm03, ppl02, knw02, knw04, tch03, thr01, thr06, pln01, agr03, agr07, mgt06 et fait suite à mgt11. • Intérêt : permet de limiter les risques sur la réalisation des business processes

lorsque le fournisseur ne fait pas ce qu’il a dit. • Limites : vision utopique (dans la plupart des hypothèses, le fournisseur est de bonne foi ; l’objectif serait de « garder des relations amicales » avec le 1. Étant donné le contenu de la pratique, le terme d’« avenant » est préféré à celui d’« accord » (NdA).

9.1 Resituer le sourcing dans le cadre de la gouvernance de la fonction SI

157

fournisseur). Risque de méfiance du fournisseur si la fin de la prestation est prévue avant le commencement. cmp02 (service continuity, continuité de service) définit les procédures à mettre en place pour réaliser la fin de service et garantir sa continuité. Cette pratique propose qu’une grande partie des activités pendant le transfert soit réalisée par le fournisseur. Cette pratique s’appuie sur les mêmes pratiques support que cmp01. • Intérêt : définition de procédures ex-ante pour parvenir à impacter le moins

possible les processus métiers touchés par le changement de fournisseur. Si les cadres de la sortie sont bien balisés et utilisés, il y a retour important en termes de crédibilité. • Limite : n’assure pas que le transfert se fasse dans les meilleures conditions (mauvaise volonté du fournisseur). cmp03, cmp04, cmp05 (sourcing completion, transfert du fournisseur de ressources, de personnels, de connaissances) : définissent les modalités pour encadrer le transfert des éléments clés (ressources, personnes, connaissances) lors d’une fin de service. Ces pratiques doivent s’appuyer sur les domaines gov, knw, ppl, tch et thr pour avoir l’impact le plus positif possible. • Intérêt : ces pratiques permettent de se positionner a minima sur les facteurs clés

de réussite d’une réinternalisation ou externalisation à un tiers. • Limites : pratiques insuffisantes en elles-mêmes (besoin d’un encadrement de la

conduite du changement). Implique une forte participation du fournisseur.

9.1.5 Le cadre COBIT Dans ses 30 processus, le référentiel de Gouvernance COBIT prévoit plusieurs processus qui apparaissent essentiels à la politique de sourcing.

DS2 Gérer les services assurés par des tiers Parmi ceux-ci DS2 ambitionne de relever à lui seul la totalité de la problématique d’externalisation à travers cinq inputs : • la stratégie relative à l’externalisation qui émane du processus COBIT P01 (à

rapprocher du domaine Gov eSCM) ; • les normes d’acquisition à partir de la gestion de la qualité (COBIT P08) ; • les accords contractuels (s’approvisionner en ressources IT (AMP5 de

COBIT)) ; • tout ce qui est relatif aux accords SLA passés avec les parties ; • enfin, les Plans de Continuité d’Activité (Assurer un Service Continu : DS4). En termes d’opérations, les objectifs poursuivis par DS2 doivent vérifier la performance du processus de sourcing, s’assurer de l’adéquation du catalogue des fournisseurs, gérer le risque fournisseur.

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Chapitre 9. Comment initialiser une démarche eSCM CL ?

Sur le plan purement IT, DS2 s’assure de la satisfaction des services délivrés, mais aussi des relations entre tous les acteurs, tout en veillant à la transparence dans la communication relative à la stratégie mise en œuvre, notamment en matière de coûts.

PO5 Gérer les investissements informatiques Ce processus constitue un élément législatif à la Gouvernance. Dans le cadre de grandes DSI, les principes énoncés peuvent varier en fonction de la maturité et/ou du positionnement des DSI métiers mais aussi en fonction du marché. Attention toutefois à ne pas perdre de vue trois grands principes : • s’assurer de la cohérence de l’investissement ; • mesurer la création de valeur suscitée par cet investissement ; • responsabiliser le commanditaire.

Les investissements IT peuvent suivre un processus de criblage analogue à celui des projets1 dont l’origine peut tenir en une formalisation assez simple : • attentes exprimées et finalité de l’investissement ; • montant de l’investissement ; • hypothèses retenues et cadre dans lequel va s’exercer l’investissement ; • contraintes à prendre en compte ; • risques identifiés ; • valeur apportée par le projet ; • facteur Clés de succès ; • enjeux-gains financiers. • Un macro-planning établi à des fins indicatives, à confirmer lors de la construc-

tion de la solution. Dans beaucoup d’entreprises existe un comité d’investissement qui permet de statuer sur la pertinence et la cohérence des grands investissements, y compris en matière IT.

AMP5 S’approvisionner en ressources IT De notre avis, il s’agit là d’un processus COBIT « Constituant », c’est-à-dire qu’il n’est pas interprétable ou amendable par les parties prenantes internes ; la cohérence du sourcing en dépend. AMP5 nécessite une définition et l’application de procédures d’acquisition, la sélection de fournisseurs, la définition d’accords contractuels ainsi que la gestion globale des ressources. Si le terme « ressource » s’entend de façon large, il influe, notamment, sur la politique de recrutement 1. Cf. G. Épinette, Alignement Stratégique des Projets SI, Éditions Professionnelles AFAI 2005.

9.1 Resituer le sourcing dans le cadre de la gouvernance de la fonction SI

159

Figure 9.1 — Exemple de scoring : investissement fournisseur

En effet, s’approvisionner en Ressources IT amène inéluctablement la DSI à établir une politique de recrutement en fonction des besoins des opérationnels et des orientations stratégiques prises (ex : décision de migrer la maintenance corrective d’une ancienne technologie en offshore ; gain de productivité attendu pouvant conduire à un gel des embauches...). En fonction de la stratégie SI, des besoins de recrutements remontés à travers un budget validé, et au cas où on ne se trouve pas dans une situation de gel des embauches, on identifiera tout ce qui est : • le cœur de métier aussi bien d’un point de vue business que choix technologique.

Cela consiste à évaluer la pérennité, et à décider du type de recrutement pour enrichir le socle humain de l’entreprise ; • conjoncturel et éloigné du cœur de métier. Par exemple, décider des ressources dédiées à la prestation et à la sous-traitance. C’est volontairement que nous avons mis l’accent sur la ressource RH. Encore une fois, le terme « ressource » va bien au-delà de ce point, l’ensemble des informations étant développé dans le manuel COBIT (P01, P03, P04, P07, P09, P10, AMP2, AMP3, AMP5, AMP7, DS1, DS2, DS3, DS7, DS9, DS12).

160

Chapitre 9. Comment initialiser une démarche eSCM CL ?

9.1.6 CMMI Si la « suite CMMI » regroupe un ensemble de modèles, nous nous intéresserons ici plus particulièrement au modèle CMMI-DEV, le plus répandu. Il recense les bonnes pratiques à respecter, organisées par domaines de processus (Process Area). Ces domaines de processus sont regroupés en quatre catégories : • management de projet pour ceux qui décrivent la planification ou la surveillance

du projet, • ingénierie logicielle qui intègre les activités de développement (des exigences à l’intégration), • support, qui comprend les activités transverses et les activités de... • ...management de processus qui définissent ou contrôlent la mise en œuvre de processus. Le tableau 9.2 présente les domaines de processus par catégorie. Tableau 9.2 — Les domaines de processus CMMI par catégorie (acronymes en anglais) Management de projet

Ingénierie logicielle

Support

Management de processus

Planification de projet (PP)

Gestion des exigences (REQM)

Assurance-Qualité Processus et produit (PPQA)

Focus sur le processus organisationnel (OPF)

Surveillance et contrôle de projet (PMC)

Développement des Exigences (RD)

Gestion de configuration (CM)

Définition du processus organisationnel (OPD)

Gestion de la sous-traitance (SAM)

Solution Technique (TS)

Mesure et Analyse (MA)

Formation organisationnelle (OT)

Gestion de projet intégrée (IPM)

Intégration de Produit (PI)

Analyse et prise de décision (DAR)

Performance du processus organisationnel (OPP)

Gestion des risques (RSKM)

Vérification (VER)

Analyse Causale et Résolution (CAR)

Innovation et déploiement organisationnels (OID)

Gestion de projet quantitative (QPM)

Validation (VAL)

Considérant que la qualité des livrables dépend de la qualité des processus déployés, le modèle décrit les bonnes pratiques pour réussir. L’amélioration des processus est mesurée par la maturité. Un niveau de maturité est associé à chaque domaine de processus. Le schéma suivant permet de visualiser les domaines de processus par niveau et par catégorie de domaine de processus (management de projet, support, management de processus ou ingénierie logicielle).

9.1 Resituer le sourcing dans le cadre de la gouvernance de la fonction SI

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Figure 9.2 — Les domaines de processus CMMI par niveau de maturité et par catégorie

L’un des domaines de processus de CMMI traite des relations avec les fournisseurs : SAM, « Supplier Agreement Management », que l’on pourrait traduire par « gestion de la sous-traitance ». Ce domaine de processus décrit les pratiques à respecter dans le cas où l’organisation recourt à de la sous-traitance. Il s’agit de l’engagement de la direction, l’affectation de ressources, la conduite et le déploiement du processus de gestion de la sous-traitance, mais aussi des pratiques relatives à la formalisation d’un accord avec le sous-traitant et la conduite des activités conformément à cet accord. La proximité des modèles (qui proviennent de la même université et partagent même leurs auteurs) et l’existence d’un domaine de processus spécifique à la soustraitance dans CMMI sont autant d’éléments qui justifient la comparaison.

Comparaison des modèles Il s’agit dans un premier temps de confronter l’architecture des deux modèles. Les deux modèles (eSCM et CMMI) présentent une architecture similaire en trois dimensions. : 1. La notion de catégorie de processus dans CMMI peut-être apparentée à celle de cycle de vie pour eSCM ; 2. Le domaine de processus CMMI est assimilable au domaine d’aptitude eSCM, par le groupement d’un ensemble de pratiques entre elles ; 3. La troisième dimension est matérialisée par le niveau de maturité (ou d’aptitude pour eSCM).

162

Chapitre 9. Comment initialiser une démarche eSCM CL ?

Dans cette analyse comparative, on ne traitera pas des autres modèles CMM : People CMM, CMMI for Services, ou CMMI for Acquisition. Ce dernier modèle, très récent (il a été publié en 2007), reprend la majorité des pratiques du CMMI-DEV et remplace le domaine de processus SAM par des domaines plus détaillés.

Domaines d’aptitude et domaines de processus Les modèles eSCM et CMMI sont tous deux divisés en domaines (d’aptitude pour eSCM et de processus pour CMMI), chaque domaine décrivant un ensemble de pratiques répondant à un objectif et précisant les livrables attendus. Cependant, certains domaines eSCM sont liés au « cycle de vie » du sourcing (phases d’initialisation, de démarrage, de fourniture du service et de réversibilité) alors que le modèle CMMI exige la couverture d’une pratique, quelle que soit la phase du projet.

Niveaux CMMI et eSCM Les niveaux d’aptitude des modèles sont également semblables. Ils décrivent la maturité ou l’aptitude à livrer le produit (pour CMMI) ou à gérer le sourcing (pour eSCM) : • Au niveau 1, l’organisation effectue le développement ou le sourcing ; • Le niveau 2 voit l’organisation livrer conformément à des processus décrits ; • Au niveau 3, ces processus sont homogènes au sein de l’organisation ; • Au niveau 4, les processus sont déterministes ; • L’organisation de niveau 5 a mis en place un mode de fonctionnement permet-

tant l’amélioration. • Certes, il existe des différences entre la notion de maturité et d’aptitude mais nous avons choisi de ne pas rentrer dans ce débat trop conceptuel et renvoyons les lecteurs intéressés vers l’analyse faite par l’ITsqc et publiée sur le site. Tableau 9.3 — Les niveaux de maturité et d’aptitude Niveau 5 4 3 2 1

CMMI Optimiser les processus Gérer quantitativement Effecteur le développement selon des processus déterminés Gérer le développement Effectuer le développement

eSCM Maintenir l’excellence Accroître pro-activement la valeur Gérer la performance de sourcing de l’organisation Gérer le sourcing de façon cohérente Effectuer le sourcing

L’analyse comparative des pratiques (voir ci-après) a par ailleurs fait apparaître que lorsqu’une pratique CMMI couvre une pratique eSCM, le niveau d’aptitude des pratiques est identique dans plus de deux tiers des cas.

9.1 Resituer le sourcing dans le cadre de la gouvernance de la fonction SI

163

Conformité au modèle Les deux modèles sont par ailleurs associés à une méthode pour évaluer et certifier la conformité d’une organisation : le SCAMPI (Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement) pour CMMI et Capability Determination Method pour eSCM. Dans les deux cas, l’évaluation est effectuée par un évaluateur certifié par l’institut référent du modèle, au sein d’une équipe d’évaluation. La vérification de la conformité à la pratique repose sur l’analyse de traces ou documents preuves. Les deux modèles sont donc comparables (dans la première acception du terme, à savoir « dignes de comparaison » et non dans le sens « identiques ») et présentent des approches compatibles. C’est pourquoi nous avons pu effectuer une analyse plus fine des pratiques.

La comparaison des pratiques L’analyse de couverture des pratiques a été effectuée entre les versions v1.1 d’eSCM-CL et v2.01 d’eSCM-SP, et la version 1.2 de CMMI. Il s’agit d’analyser quelles pratiques du modèle CMMI couvrent les pratiques attendues par le modèle eSCM, en reprenant le protocole de l’analyse effectuée par l’ITsqc entre eSCM-SP et CMMI v1.1 [« Comparing the eSCM-SP v2 and CMMI v1.1 » – 16 déc 2005]. Nous présentons ci-après les résultats pour les comparaisons entre CMMI et les modèles eSCM-SP et eSCM-CL.

CMMI versus eSCM-SP Nous abordons ici le cas d’une société ou d’une organisation délivrant des services informatiques (en interne dans le cas d’une DSI, ou en externe dans le cas de sociétés de services). L’analyse simule donc ce qu’apporterait l’application du modèle eSCM-SP à une société ou organisation qui applique déjà une démarche d’amélioration de processus reposant sur le modèle CMMI. Le résultat de notre analyse est très proche de celle effectuée par l’ITsqc avec la version 1, qui date d’avant la publication de la version 1.2 du modèle CMMI. On peut noter que les modèles présentent des pratiques communes : • Les pratiques eSCM de « gestion de la performance » sont comparables aux

pratiques décrites par les domaines de processus Mesure & Analyse (MA) et la gestion des processus organisationnels (OPF et OPD) du modèle CMMI. • Les pratiques du domaine eSCM « Gestion du service sourcé » sont proches de celles des domaines de processus CMMI de management de projet (la planification et le contrôle de projet) et d’ingénierie logicielle (la gestion des exigences, la conception, la réalisation et la qualification).

164

Chapitre 9. Comment initialiser une démarche eSCM CL ?

Figure 9.3 — Taux de couverture des pratiques eSCM-SP par les pratiques CMMI v1.2

Cependant, le modèle eSCM-SP décrit des pratiques qui n’apparaissent pas dans le modèle CMMI. • Concernant la gouvernance, le modèle eSCM-SP traite de :

– l’alignement sur les objectifs de l’organisation et le recours au « benchmarking » ; – la mise en place de relations « partenariales », i.e. de long terme, la création de valeur pour le client, la compatibilité culturelle et la gestion de la « relation client » ; • Concernant la gestion des connaissances et des compétences, le modèle eSCM-

SP aborde : – La capitalisation sur les contrats, l’utilisation d’une organisation et de systèmes de gestion de la connaissance sur l’exécution des contrats ; – la gestion de carrière et la reconnaissance de l’atteinte des objectifs de l’organisation ; • Concernant l’environnement technologique et la gestion des risques, le modèle

eSCM-SP inclut : – L’optimisation de l’infrastructure technologique et la gestion des licences ; – La gestion de la sécurité et de la continuité d’activité, ainsi que la gestion de la propriété intellectuelle ;

9.1 Resituer le sourcing dans le cadre de la gouvernance de la fonction SI

165

• Concernant les différentes phases du cycle de vie du sourcing, le modèle eSCM-

SP est plus précis sur les pratiques suivantes : – La négociation et la gestion du contrat, ainsi que la confirmation des conditions existantes ; – La spécification des niveaux de services attendus ; – La formation du client ou des utilisateurs finaux ; – Le transfert du service et des ressources associés.

CMMI versus eSCM-CL Cette analyse s’adresse aux sociétés ou organisations qui font appel à des prestations de services informatiques. L’analyse simule les pratiques apportées par la mise en place d’eSCM-CL à une société ou organisation qui utiliserait déjà le modèle CMMI, en particulier le domaine de processus SAM, gestion de la sous-traitance. Sans surprise, les pratiques du domaine de processus SAM couvrent les exigences du modèle eSCM-CL sur les sujets suivants : • la définition de la politique du sourcing, la gestion des parties prenantes et les

pratiques du domaine de « Gestion des relations » pour les pratiques ; • la planification du projet de sourcing et la sélection du fournisseur sont traitées

de manière équivalente dans les domaines eSCM et dans les pratiques spécifiques SAM traitant du choix du fournisseur.

Figure 9.4 — Taux de couverture des pratiques eSCM-CL par les pratiques CMMI v1.2

Toutefois, de nombreuses pratiques du modèle eSCM-CL ne trouvent pas un écho explicite dans le modèle CMMI : • Concernant la stratégie et la gouvernance, les pratiques suivantes sont requises

dans le modèle eSCM-CL : – La stratégie de sourcing (objectifs, contraintes, périmètre du sourcing) :

166

Chapitre 9. Comment initialiser une démarche eSCM CL ?

– L’alignement du sourcing sur la stratégie métier, l’intégration des processus métiers : – La mise en place de relations « partenariales », la compatibilité culturelle et la gestion des conflits : – Le recours au « benchmarking ». • Concernant la gestion des connaissances et la gestion du changement, le modèle

CMMI ne traite pas de : – – – –

La gestion du changement, des phases de préparation à la mise en œuvre ; Le développement des compétences liées au sourcing ; La veille sur le marché et la capitalisation sur les contrats ; L’utilisation d’une organisation et de système de gestion des connaissances sur l’exécution des contrats.

• Concernant l’environnement technologique et la gestion des risques, le modèle

eSCM-CL détaille les pratiques suivantes : – La gestion des actifs et des licences ; – La gestion de la propriété intellectuelle. • Enfin, les différentes phases du cycle de vie du sourcing incluent les pratiques

suivantes : – – – –

L’étude de l’opportunité de sourcing et l’élaboration du « business case » ; La confirmation des conditions existantes ; La négociation et la gestion du contrat ; Le transfert du service et la réversibilité.

En résumé Après avoir comparé les modèles et l’ensemble des pratiques, nous pouvons conclure que même si les modèles présentent des approches similaires, l’utilisation des modèles eSCM en complément de CMMI présente une réelle opportunité d’amélioration concernant les processus de sourcing, de la stratégie de sourcing au déploiement. Précisons toutefois que ce point de vue, conclusif de l’analyse menée, n’engage que leurs auteurs et ne reflète en rien les positions des organismes ayant développé les modèles. Nous avons développé en annexe de ce livre un mapping des pratiques eSCM avec CMMI.

9.1.7 ITIL V3 : que du bon sens La version 3 d’ITIL montre d’un cran par rapport à la précédente version puisqu’elle ambitionne, notamment, de traiter de la relation fournisseur dans une logique : • d’alignement avec les attentes stratégiques ; • tout en s’assurant que les services délivrés sont conformes à ces exigences.

9.1 Resituer le sourcing dans le cadre de la gouvernance de la fonction SI

167

D’aucuns pourront affirmer qu’il ne s’agit pas là d’une révolution, tant le bon sens recommande l’adoption de telles pratiques. La figure 9.5 tente d’en récapituler l’ensemble des points les plus marquants. On retrouve : • l’alignement business, à travers la gestion du projet et la politique fournisseurs

(notamment la définition de la relation partenariale (cf. 4.1.1) et la gestion des risques) ; • tout le cycle contractuel et le traitement des éventuels litiges ; • l’analyse de la performance fournisseur, développée dans les paragraphes suivants ; • et enfin le suivi budgétaire relatif aux investissements prévus et réalisés.

9.1.8 La base de données fournisseurs

Figure 9.5 — La relation fournisseur : un enjeu essentiel au sein des SI de la DSI

Comme on le constate, tout cela peut déboucher sur un système d’information « Relation Fournisseurs » qui permet d’industrialiser le processus de suivi des contrats en : • centralisant et archivant tous les contrats de la société afin d’avoir une vue

globale sur l’activité contractuelle ; • s’assurant de la capacité des acteurs à répondre aux attentes ;

168

Chapitre 9. Comment initialiser une démarche eSCM CL ?

• analysant l’utilisation des processus de gestion des fournisseurs, leur perfor-

mance ; • lançant les alertes contractuelles (échéances, prestations non-conformes, etc.) Ce système d’information fournisseurs est essentiel, tant pour la congruence avec ITIL et eSCM que pour la bonne gestion de la relation. À la Stime1 , un intranet baptisé DIDEROT permet à tous les acteurs internes de contribuer à l’enrichissement des informations via les workflow mis en place, tout en disposant d’indicateurs aptes à rectifier la prestation dès lors que celle-ci tend à déraper.

9.2 PROSÉLYTISME ET INITIALISATION Le prosélytisme en faveur de l’eSCM passe par une prise de conscience de l’état de la relation fournisseurs à partager avec trois grands acteurs : • la direction des Achats ; • la direction Juridique ; • la direction de l’Audit.

Convaincre suppose de disposer de quelques éléments factuels qui mettront en évidence la nécessité d’améliorer les pratiques existantes. Une partie délicate va s’amorcer dans le sens où tout changement porte ses propres résistances à travers de nouveaux risques et de nouvelles remises en cause. Ainsi, la direction des Achats doit partager la politique de sourcing, suggérée par la DSI, et qui doit dépasser la seule finalité financière... plus facile à dire qu’à faire ! Le juridique doit être rassuré par le fait que : • le contrat respectera le cadre légal et les exigences de l’entreprise (conditions

générales d’achat, etc.) ; • les processus amendés ne viendront pas tout chambouler.

L’audit s’intéressera à la cohérence et l’auditabilité des pratiques qui seront mises en œuvre. C’est dans cette perspective que le DSI doit se munir de trois éléments qui viendront étayer son argumentation et donner de l’appétence en faveur de la démarche : • Le premier concerne la mise en évidence de la relation IT-fournisseurs dans

l’entreprise à travers un diagnostic flash. Le but de ce diagnostic, a contrario de ce qui est décrit dans le chapitre 1, ne consiste pas à établir un baromètre d’effectivité de la relation mais plutôt à apprécier la maturité des pratiques usitées dans l’entreprise par rapport à celles d’eSCM. Le trait, sans doute grossier,

1. STIME (société de traitement informatique des moyennes entreprises) SSII interne du Groupement des Mousquetaires.

9.2 Prosélytisme et initialisation

169

sera à notre sens suffisant pour donner une bonne idée du chemin qui reste à couvrir. • Le second doit succinctement présenter les enjeux du Référentiel : à la fois dans le cadre de l’entreprise mais plus généralement dans celui des évolutions des bonnes pratiques professionnelles. Il est inutile d’entrer dans le détail des apports de eSCM mais il faut, à ce stade, simplement en dégager quelques enjeux stratégiques. • Le troisième consiste à « rassurer » les Achats, le Juridique et l’Audit sur la parfaite symbiose entre le référentiel et les pratiques existantes.

Figure 9.6 — Degré d’implication par domaine des parties prenantes dans la relation fournisseurs

9.2.1 Le diagnostic flash Le diagnostic flash fait partie d’un dispositif d’ensemble qui sera explicité au chapitre 11. Il ne s’inscrit pas directement dans le cadre d’eSCM. Il a été pensé pour assurer une convergence naturelle vers le référentiel. À l’instar de la démarche de scoring énoncée dans le chapitre 1, nous préconisons d’établir un diagnostic flash à partir d’une dizaine de questions clés. Il faut bien comprendre que le résultat de cette enquête consiste à établir un diagnostic de la maturité de l’entreprise en regard des bonnes pratiques eSCM. Il ne s’agit pas de juger de « l’estime » – forcément subjective et empirique – témoignée à l’égard des fournisseurs notés. C’est aussi une occasion, si ce n’est déjà fait, d’identifier les fournisseurs stratégiques dont l’entreprise dépend dans son cycle de vie des produits ou son offre.

170

Chapitre 9. Comment initialiser une démarche eSCM CL ?

L’outil de diagnostic flash est téléchargeable gratuitement sur le site de l’association, à l’adresse www.aeSCM.fr En moins de dix questions, il permet de : • Juger de votre aptitude à manager la relation fournisseurs ; • Identifier les zones de risques ; • Définir les axes d’amélioration de la relation pour mettre en place un plan de

progrès. • Les questions sont les suivantes : 1. Quel niveau de relation avez-vous établi avec votre prestataire ? 2. Les objectifs de la prestation sont-ils clairement définis et alignés sur la stratégie de votre entreprise ? 3. Votre prestataire contribue-t-il à la création de valeur pour l’entreprise ? 4. L’organisation et les compétences nécessaires à la fourniture du service sontelles en place ? 5. Les connaissances sur le service sont-elles partagées avec le prestataire ? 6. Les risques sont-ils partagés et gérés conjointement avec votre prestataire ? 7. La prestation est-elle définie contractuellement ? 8. La fourniture du service est-elle contrôlée et ses évolutions gérées ? 9. Existe-t-il un plan de réversibilité pour la prestation ? À l’issue de la saisie, plusieurs radars sont édités qui permettent de donner une idée de la relation globale des fournisseurs par catégorie, sur la moyenne ou le premier tiers. La notation est positionnée sur une échelle de 0 à 4, permettant ainsi de juger de la mise en œuvre dans vos relations fournisseurs de bonnes pratiques correspondant aux niveaux d’aptitude eSCM : • Niveau 0-1 : Gestion empirique : la relation fournisseur est gérée de manière

empirique. Ce mode de fonctionnement peut être performant mais présente des zones de risques importantes. • Niveau 2 : Gestion cohérente : la relation est organisée et les éléments fondamentaux mis en place pour l’encadrer. • Niveau 3 : Gestion globale : la relation est gérée au travers d’une approche globale selon des processus partagés par le client et le fournisseur. • Niveau 4 : Création de valeur : la relation fournisseur est gérée de façon à favoriser l’innovation et la création de valeur. Le client et le fournisseur capitalisent sur leur expérience pour améliorer la relation de manière continue.

9.2 Prosélytisme et initialisation

171

Figure 9.7 — Exemple de radar concernant la maturité de la relation client-fournisseur

9.2.2 Les enjeux du référentiel À l’issue du diagnostic flash, il faut évaluer la maturité des processus dans l’entreprise par rapport aux pratiques d’eSCM. Si on veut le réaliser seul, ce travail est difficile à appréhender. Il est fortement recommandé de faire appel à des consultants connaissant le référentiel et maîtrisant les enjeux du sourcing IT. Il s’agit souvent d’une mission de quelques jours qui permet au DSI de choisir entre deux options très structurantes : • eSCM est implémenté pour la totalité des processus et dans une optique de

certification ; • eSCM est adopté pour pallier les pratiques les plus déficientes avec un plan de marche qui sera établi en fonction de priorités partagées avec les autres services de l’entreprise.

9.2.3 Rassurer les Achats Vouloir changer les comportements des acheteurs demande beaucoup de doigté et de diplomatie. N’oublions pas que cette catégorie de Collaborateurs est rompue à la négociation à travers des processus idiosyncrasiques et itératifs qui ne datent pas d’hier ! La négociation s’inscrit encore trop souvent dans le concept de rationalité limitée cher à Herbert Simon1 dans le sens où négocier consiste à s’accorder sur une position commune. C’est ce que Fischer et Ury2 appellent la négociation de positions. Le DSI doit convaincre les Acheteurs de changer de paradigme en se déplaçant sur le

1. Theories of decision making in economic and behavioral science, American Economic review, 1959. 2. Roger Fisher et William Ury, Comment réussir une négociation, Éditions du Seuil, 2003.

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Chapitre 9. Comment initialiser une démarche eSCM CL ?

terrain de la négociation raisonnée, dont le but consiste à partager la problématique rencontrée pour trouver ensemble une solution qui satisfasse toutes les parties. Il faut aussi prendre en compte le contexte dans lequel s’inscrit la négociation suivant son mode (push ou pull). Si l’initiateur est l’Entreprise, la démarche ne peut être que pro-active. Quand il s’agit de l’offre, elle est évidemment réactive et va bien au-delà de la perspective du sourcing puisqu’elle dépendra de la stratégie d’entreprise. Pour le sourcing, il s’agit de rechercher des fournisseurs qui peuvent répondre à des besoins. Cette recherche associe souvent la combinaison d’une connaissance empirique du marché et la consultation de bases de données : matières premières d’un processus d’éligibilité avant tout appel d’offre. Par analogie avec la théorie des jeux, la négociation idéale est celle qui présente dans un espace-temps déterminé (objet d’une première négociation) un jeu à somme nulle : il n’est ni gagnant, ni perdant. Avant de parler d’eSCM aux Achats, autant se mettre d’accord sur ces principes fondamentaux qui rejoignent ceux de la politique de sourcing. eSCM, c’est aussi des pratiques triviales ! Il s’agit d’une autre approche qui consiste à « dépouiller » les bonnes pratiques eSCM de son aspect IT. Objectif : les adapter à tout type de sourcing et, dans la foulée, entreprendre un rapide diagnostic comparatif avec les usages en vigueur à la direction des Achats. Un minimum de doigté est nécessaire dans cette étape pour ne pas donner le sentiment aux Achats que la DSI intervient auprès d’elle pour faire de l’ingérence.

9.2.4 Rassurer le Juridique Le contrat est à la fois un aboutissement et un commencement. Aboutissement, sur le fait que les parties se sont entendues et ont contractualisé ; commencement, car une fois le contrat signé, ce dernier vit au rythme de la prestation délivrée et des éventuelles exigences nouvelles, parfois en les anticipant (figure 9.8). C’est pourquoi l’Association eSCM a souhaité élaborer un corpus de bonnes pratiques contractuelles, baptisé « sous-Référentiel Contractuel » (sRC). Objectif : identifier les pratiques du référentiel qui ont un impact immédiat sur les contrats et leur cycle de vie et faire en sorte que lesdits processus puissent s’aligner avec les droits et obligations des cocontractants. Il s’agit donc d’un mapping entre les bonnes pratiques du référentiel et les points essentiels d’un contrat de prestations informatiques. La bonne nouvelle, c’est que toutes les pratiques eSCM trouvent leur correspondance avec le droit : toutes à l’exception de l’expression des besoins et, bien évidemment, de ce qui relève de la politique de sourcing. Pour ne pas entraver la compréhension de la démarche générale, le lecteur trouvera les apports majeurs du sous-Référentiel en annexe du présent ouvrage. La figure 9.9 souligne la place que prend le sRC dans le dispositif, sachant que le lien entre le client et le fournisseur est formalisé à travers un dossier commun des exigences qui assure l’alignement entre les attentes exprimées par le client et la proposition du fournisseur.

173

9.2 Prosélytisme et initialisation

Figure 9.8 — Le cycle de vie du contrat

Figure 9.9 — Place du sous-Référentiel Contractuel sRC dans le dispositif contractuel

174

Chapitre 9. Comment initialiser une démarche eSCM CL ?

9.2.5 Rassurer l’Audit L’Audit est aussi consulté dans le sens où eSCM peut modifier les pratiques en vigueur dans l’entreprise, et ainsi altérer ses schémas. Il s’agit là davantage d’une précaution où certainement l’audit voudra vérifier à la fois les apports et la pertinence du référentiel dans le contexte de l’entreprise.

9.2.6 Rassurer les collaborateurs de la DSI Last but not least : sensibiliser les collaborateurs de la DSI, une tâche toute aussi difficile et importante que ce qui a été évoqué dans les points précédents. La réticence au changement est partout, y compris, et parfois surtout, dans ses propres équipes d’autant que le domaine du sourcing est très particulier. Il est très particulier car il touche de façon plus ou moins directe, l’employabilité des informaticiens avec toutes ses conséquences sur la gestion des compétences. Ainsi, penser que le DSI va lancer eSCM sans expliquer ni dialoguer, à la fois avec ses managers et ses techniciens, est une grave erreur, même si le sourcing existe déjà dans l’entreprise. C’est la raison pour laquelle l’appui de la DRH est fortement recommandé ! Encore une évidence : on désigne une petite équipe (deux personnes semblant l’idéal) pour porter le projet. Il s’agit de collaborateurs rompus à la gestion de projets et/ou de consultants internes qui ont suivi le cursus de certification et qui peuvent veiller à la bonne prestation d’initialisation des consultants pour monter le plus vite possible en expérience. Les arguments doivent aussi être portés auprès des Collaborateurs en charge des autres référentiels usités dans la DSI (ITIL, CMMI, etc.) pour réfléchir avec eux sur l’intégration d’eSCM, d’où les premières pages de ce chapitre. Il faut prendre garde que des obstacles à l’implémentation ne viennent pas de ces gardiens du temple, qui peuvent se sentir dépossédés d’une partie des processus dont ils ont la charge. Enfin, il faut se positionner clairement si l’entreprise s’inscrit ou pas dans une logique de certification, ce qui veut dire un plan de formation plus spécifique à mettre en œuvre.

9.2.7 Convaincre les fournisseurs Lancer eSCM sans l’adhésion des fournisseurs est inutile ! Il faut comprendre que la réussite pleine et entière dépend aussi de leur adhésion. Aussi, soit : • le prestataire participe à la démarche (situation de relation symétrique) ; • soit le prestataire ne participe pas à la démarche (situation asymétrique en

faveur du fournisseur, et le modèle ne permettra que d’améliorer la qualité des processus internes). C’est la raison pour laquelle, avant de lancer le paragraphe suivant, il faut prendre un contact préalable avec les fournisseurs éligibles à la démarche pour les convaincre et les entraîner dans l’aventure eSCM.

9.2 Prosélytisme et initialisation

175

9.2.8 La grand-messe de lancement C’est à l’issue de ces entretiens qu’une grand-messe peut être initialisée. Elle réunit les cadres de la DSI appelés directement ou indirectement à travailler avec les fournisseurs, le Juridique, les Achats et l’Audit, sachant que le parrainage de la DG est fortement recommandé. Cette réunion doit être l’occasion pour : • Redéfinir les enjeux stratégiques du SI et la politique de sourcing IT ; • Mettre en évidence la situation actuelle et les améliorations attendues ; • Définir: ce que pourrait être la contribution d’eSCM ; • Statuer sur les processus éligibles : soit dans une démarche de certification ; soit

dans une logique d’implémentation progressive des pratiques ; • Établir le plan de marche avec la présentation des équipes et le qui fait quoi en ciblant les premiers fournisseurs potentiellement éligibles à la démarche. Par expérience, l’appropriation est d’autant plus réussie si cette grand-messe contient des ateliers pour permettre à chacun de mettre sa touche sur le plan de marche. Comme souvent dans de pareilles manifestations, il est conseillé d’inviter un tiers extérieur, qui a déjà lancé une démarche similaire. Cette action permettra de mieux sensibiliser les parties prenantes sur les enjeux et sur les chausse-trapes d’un tel projet.

9.2.9 Le brief fournisseurs Les pilotes fournisseurs ont été sélectionnés, les parties prenantes internes ont adhéré à la démarche ; il est temps de lancer le brief fournisseurs - pratique usuelle chez les distributeurs – qui permet de communiquer les grandes orientations de l’entreprise et de sa DSI. C’est une occasion de se différencier, d’affirmer sa foi dans une relation équilibrée, de convaincre et de rendre fiers tous les contributeurs et d’affirmer qu’ils sont encore des entrepreneurs défricheurs avides de progrès1 .

En résumé Si tout cet itinéraire ressemble à du déjà vu, il faut prendre conscience que le charisme du DSI est essentiel, tant auprès des directions métiers que de ses propres collaborateurs, En effet, être suspecté d’ingérence dans les processus existants ou, pire, soupçonné de vouloir étendre la prégnance de la DSI, constituent un vrai danger. Là aussi, il faut partager avec ses interlocuteurs internes dans un rapport d’équivalence et non de force : c’est la grande leçon d’eSCM ! Ces difficultés se réduisent grandement si l’action se réalise dans le cadre d’un GIE ou d’une filiale puisque, dans ce cas, toutes les directions que nous venons d’évoquer, exceptée sans doute l’Audit, dépendent de la DSI. 1. De progredi : marcher vers l’avant.

10 Différents types d’implémentation d’eSCM dans les organisations

Objectif Ce chapitre présente des retours d’expérience d’utilisation d’eSCM dans des cadres aussi variés que la mise en place de centres de services partagés ou la gestion d’appels d’offres importants, en passant par l’amélioration de la relation client-fournisseur ou la mise en œuvre d’une démarche de sourcing structurée au sein de l’entreprise. À l’issue de ce chapitre, le lecteur d’une fonction client sera à même d’opter pour l’utilisation d’eSCM qui correspond le mieux à son organisation. Pour le lecteur appartenant à une organisation de type prestataire de service, nous l’invitons bien sûr à lire ce chapitre mais aussi l’annexe relative à SAS 70.

10.1 ESCM ET LE PILOTAGE DE GRANDS APPELS D’OFFRE DE SOURCING 10.1.1 Un projet majeur de mise en œuvre de centres de services externes Une organisation cliente qui développe et maintient jusqu’alors ses applications en interne avec l’appui de prestataires en assistance technique, décide courant 2007 de mettre en place des centres de services externalisés, capables de l’assister dans la conception, le développement et la maintenance de l’ensemble de son parc applicatif.

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Chapitre 10. Différents types d’implémentation d’eSCM dans les organisations

Cette démarche avait un triple objectif : • Orienter les ressources internes vers les activités à valeur ajoutée (coordina-

tion et pilotage, relation au métier), • Augmenter la capacité de production à budget équivalent, • Accroître la flexibilité des ressources.

Concernant plusieurs centaines d’Equivalents Temps Plein ou ETP il s’agit non seulement d’un des plus importants dossiers d’externalisation de l’année, mais aussi de l’un des plus complexes. Après un découpage du dossier en une dizaine de lots, l’entreprise lance une consultation début 2008. Les problématiques à traiter sont multiples : • une multiplicité de sites géographiques associée à une répartition des chefs de

projets sur ces différents sites, rendant complexe le pilotage du projet, • une hétérogénéité des organisations et des cultures dans un contexte de fusion

de deux DSI, • un passage du mode faire au faire faire, qui constitue toujours une révolution

des pratiques de pilotage, • des risques de perte de connaissances et de résistance au changement, • des délais courts. L’entreprise a donc jugé opportun d’initier, parallèlement à l’appel d’offres, un projet visant à définir et à mettre en œuvre le pilotage de ces centres de services. Ce projet comporte deux axes principaux : • la mise en place au niveau de la DSI d’une politique de pilotage du sourcing, • l’installation opérationnelle des centres de services.

Il doit s’appuyer sur les bonnes pratiques de sourcing issues du référentiel eSCM CL.

10.1.2 Sur la base d’eSCM CL, des chantiers et des démarches sur mesure Treize chantiers inspirés des « domaines d’aptitudes » du référentiel eSCM CL ont été identifiés. Dans le cadre de chacun de ces chantiers, la quasi-totalité des pratiques de niveau 2, ainsi que quelques pratiques de niveau 3 ont été sélectionnées, soit environ 50 pratiques au total. Les neuf premiers chantiers, transverses à l’ensemble des lots de l’appel d’offres, reprennent les pratiques permanentes d’eSCM CL devant être mises œuvre tout au long du cycle de vie du projet de sourcing. Les quatre autres chantiers sont déclinables sur chaque lot de l’appel d’offres, portant sur des pratiques issues des domaines d’aptitude de démarrage, de transfert, de fourniture du service et de réversibilité.

10.1 eSCM et le pilotage de grands appels d’offre de sourcing

179

Figure 10.1 — Les neuf chantiers transverses

Au vu des dépendances entre chantiers, il a été nécessaire d’élaborer un plan de mise en œuvre intégrant ces liens et favorisant une articulation cohérente des actions dans le temps. Les pratiques eSCM ont été adaptées au contexte de cette entreprise et leurs activités élémentaires déclinées en démarches outillées et applicables (définition d’une grille d’analyse du périmètre de sourcing, élaboration de tableaux de performance des Centres de services, outils d’identification et d’analyse des risques et des moyens de maîtrise associés, etc.). Les mises en œuvre au sein de l’organisation ont impliqué directement ou indirectement toutes les entités du client (DSI bien sûr, mais également qualité, achats, finances, etc.), instituant un véritable projet collectif. L’ensemble des chantiers a été mené avec les équipes client sur une durée de six mois.

10.1.3 Une contribution à l’élaboration d’une politique globale et au déploiement des centres de services La démarche adoptée a permis de définir : • Une stratégie pour la mise en place des centres de services, incluant l’identifi-

•

• •

•

cation d’objectifs clairs et mesurables et la définition du périmètre des activités externalisées Les principes de gouvernance des centres de services : processus et instances de gouvernance, tableaux de bord nécessaires au suivi de l’atteinte des objectifs de performance (objectifs notamment fixés dans le cadre du chantier stratégie), etc. Les plans de conduite du changement et d’évolution des métiers (voir détails dans l’exemple ci-après). Des solutions pour la gestion des problématiques techniques propres à la mise en place des centres de services : inventaire des actifs techniques à mettre à disposition des prestataires et des interfaces à mettre en place. Les livrables types élaborés dans le cadre des chantiers unitaires (plan assurance qualité, conventions de services, plans de transition, etc.) ont par ailleurs facilité l’installation de chacun des centres de services.

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Chapitre 10. Différents types d’implémentation d’eSCM dans les organisations

Au final, une politique globale de gestion du sourcing, personnalisée et performante pour l’entreprise. Exemple : « De la théorie à la pratique pour les chantiers Gestion du changement et Gestion des RH » Notamment en termes de RH, l’accompagnement des changements dans le cadre d’une externalisation de grande ampleur est une problématique souvent insuffisamment prise en compte. Voyons avec cet exemple comment l’utilisation du référentiel eSCM CL a permis d’aborder ce sujet clé dans la réussite des projets de sourcing. Sur la base des différents domaines d’aptitudes eSCM CL, deux chantiers (et les pratiques afférentes de niveau 2) ont été isolés : Gestion du changement et Gestion des RH. Ont ensuite été utilisées les activités élémentaires correspondant aux différentes pratiques pour définir une approche d’ensemble cohérente :

Figure 10.2 — La démarche mise en place

Chaque étape a ensuite été outillée et mise en œuvre avec les équipes du client. Les résultats obtenus ? Sur la base de cette démarche et des outils associés, l’organisation a pu identifier et traiter les principaux impacts du changement liés à la mise en place des centres de services, tant sur l’organisation et les processus que sur les compétences et la culture de l’organisation. L’approche retenue a également permis d’identifier les principales fonctions concernées et de déterminer les niveaux de compétences nécessaires pour répondre aux exigences du projet. Des formations ont dès lors pu être dispensées pour combler les écarts de compétence identifiés. Le changement et la gestion des ressources humaines étaient maîtrisés.

10.1 eSCM et le pilotage de grands appels d’offre de sourcing

181

Figure 10.3 — Exemple d’une action menée sur le chantier Gestion du changement : l’analyse d’impact

10.1.4 Des réponses nouvelles et créatrices de valeur aux problématiques de sourcing La question posée a posteriori consiste à évaluer l’impact positif d’eSCM sur une telle démarche et à qualifier et quantifier les gains. Les risques que comportait un projet d’une telle envergure étaient, on l’a vu, importants au démarrage. Avec le recul, le choix d’eSCM en tant que catalyseur et accélérateur s’est révélé encore plus prégnant. Cela a permis de : • rassembler les différentes énergies autour d’un projet commun, de définir et

de faire valider la trajectoire. Les contestations et les divergences baissent en amplitude dès lors qu’il s’agit d’utiliser les bonnes pratiques d’un outil/référentiel du marché, l’étape la plus difficile ayant été de faire adopter au préalable le référentiel dans le contexte d’une époque où les retours d’expérience ne foisonnaient pas ; • s’accorder rapidement autour d’un vocable commun et de minimiser les désaccords sémantiques et linguistiques ; • libérer les énergies sur le fond du sujet (à savoir la signature de contrat de prestation avec les prestataires), en évacuant rapidement les questions liées au « comment ». S’il est indéniable que les projets d’outsourcing soulèvent toujours autant d’inquiétude au sein des organisations, une des réussites de la démarche mise en place autour d’eSCM a été de mobiliser les équipes internes autour d’un projet collectif. L’utilisation du référentiel a également été capitale dans la couverture et le traitement de toutes les problématiques liées à l’installation des centre de services, permettant ainsi de garantir le bon fonctionnement de la nouvelle organisation.

182

Chapitre 10. Différents types d’implémentation d’eSCM dans les organisations

Cette approche a également permis de réaliser le projet dans des délais courts. On peut dès lors considérer que six mois ont été gagnés sur le même projet sans eSCM. Six mois d’économisés sur la mobilisation des ressources mais aussi six mois de gagnés sur le ROI du projet.

10.2 ESCM ET LA MISE EN PLACE DE CENTRES DE SERVICES PARTAGÉS 10.2.1 Contexte et problématique Au cours de l’année 2007, la direction des systèmes d’information d’un grand groupe industriel international établit les trois constats suivants : • Les ressources humaines internes spécialisées dans les SI sont en nombre limité

et sont disséminées à travers le groupe. Leurs rôles et responsabilités varient d’une filiale à l’autre, avec un invariant cependant : une part importante de leurs activités est non différenciante par rapport à l’activité propre de l’entreprise (qu’il s’agisse de tâches administratives, de pilotage en régie de ressources externes ou de gestion du récurrent). • Le passage des nouvelles applications du mode projet au mode maintenance pose régulièrement des problèmes de par un transfert de connaissances difficile entre les équipes. • Des gisements importants d’économies sont inexploités : peu de réutilisation de composants ou même de savoir-faire d’une entité à une autre, travail avec de nombreux prestataires sans consolidation aux bornes du groupe, travail en mode « artisanal » de par le cloisonnement en de nombreux centres de développements de taille moyenne. Dans un contexte favorable aux réductions de coûts, est lancé un programme de regroupement des activités de développement logiciel au sein d’une structure unique et partagée. Voici les objectifs fixés par le DSI : • concentrer l’expertise en termes de développement logiciel dans une seule entité

pour l’ensemble du groupe, • optimiser le rapport coût/qualité de service des activités proposées aux diffé-

rentes entités SI, • sécuriser le passage en maintenance des applications du groupe.

Ce centre de services partagés, « prestataire » de services interne mais en aucun cas une SSII interne, doit également assurer le rôle de donneur d’ordre unique vis-à-vis de prestataires externes.

10.2 eSCM et la mise en place de centres de services partagés

183

Ainsi, une évolution importante de l’organisation, des rôles et des compétences est à prévoir : • passage d’une culture mono-client informelle à une culture multi-clients forma-

lisée, • passage d’un mode pilotage de ressources externes souvent en régie au pilotage de services externalisés. Ceci présentant plusieurs risques pour le groupe : alignement inadéquat de la stratégie de sourcing avec les besoins des entités clientes, possible dégradation des niveaux de service, non-adhésion des différentes parties prenantes. Pour apprécier au mieux les enjeux de cette transformation et les décliner opérationnellement, un plan de mise en œuvre a été défini en s’appuyant sur le référentiel eSCM.

Figure 10.4 — Alignement via le CSP : des clients et des prestataires

10.2.2 Démarche mise en place La particularité de la démarche repose sur le double rôle du centre de service : il est prestataire interne vis-à-vis de ses clients et client vis-à-vis des prestataires externes. L’utilisation d’un référentiel en deux parties symétriques, comme l’est eSCM avec eSCM CL et eSCM SP, constitue alors un véritable atout. La première phase a pour objectif de définir la cible à atteindre : quels services seront proposés ? Sur quelle technologie ? Vers quelles filiales ou quels pays ? Quel modèle de sourcing adopter pour atteindre cette cible ? La seconde phase a pour ambition de définir le mode de fonctionnement futur de la cible : quels seront les processus opérationnels et les processus de gouvernance ? Quelle sera l’organisation et quelles compétences sera-t-il nécessaire d’acquérir ? Quels indicateurs mettre en place pour en suivre la performance ?

184

Chapitre 10. Différents types d’implémentation d’eSCM dans les organisations

La troisième étape consiste à baliser de façon détaillée la mise en œuvre du nouveau centre de services : quels sont les chantiers à lancer et quels sont les grands jalons à respecter ? Quel dispositif mettre en place et quelle communication pour l’accompagner ? Ces trois chantiers, étalés sur six mois, s’appuient sur les pratiques les plus adaptées d’eSCM CL et d’eSCM SP.

Figure 10.5 — L’intégration des pratiques eSCM au sein de notre démarche

10.2.3 Résultats de la démarche À l’issue de la mission, le centre de services partagés repose sur : • un catalogue de services détaillé et partagé avec les entités clientes, décliné en

convention de service, • un modèle d’organisation en phase avec la stratégie de sourcing et les objectifs

d’industrialisation, • une stratégie de sourcing définissant le périmètre externalisé et les modalités de

fonctionnement avec les prestataires, • des processus opérationnels clairs et efficaces. • un tableau de bord de suivi de la performance et de la montée en puissance du centre Afin de baliser les étapes entre la situation de départ et la situation future, nous avons également réalisé un plan détaillé de déploiement (incluant communication et formation) avec tous les supports et modèles de document associés.

10.2 eSCM et la mise en place de centres de services partagés

185

Enfin, un business plan détaillé a permis d’évaluer, année par année, les gains attendus par le nouveau modèle ainsi que les valeurs des métriques à suivre. Début 2009, notre client pouvait donc compter sur l’adhésion des différentes parties prenantes de son projet. Avec une organisation clarifiée et efficace, le centre de services partagé a pu lancer comme prévu les actions de massification et d’industrialisation du développement logiciel. À travers la mise en œuvre d’une stratégie de sourcing et d’une stratégie de déploiement, il a finalement atteint les objectifs de réduction de coûts puis sécurisé la maintenance des applications du groupe.

10.2.4 Bénéfices d’une démarche utilisant eSCM sur la mise en place d’un centre de services partagés L’apport d’un référentiel comme eSCM dans ce type de démarche n’est pas directement quantifiable. On peut cependant en mesurer les apports à l’aune des véritables difficultés rencontrées ou évitées. On en citera trois : la première est d’ordre général et les suivantes concernent l’offre de services et la stratégie de sourcing. Une des difficultés de ce type de projet de transformation est d’en assurer la cohérence de bout en bout. Cela est particulièrement important car on a affaire à une organisation « bicéphale », à la fois tournée vers des clients internes et vers différents prestataires. Faire porter la démarche par un seul référentiel qui traite les deux volets a permis d’éviter les incohérences qui incombent à l’usage de deux référentiels différents ou celles issues des « inventions » nécessaires quand on travaille sur un référentiel incomplet. La démarche s’est appuyée sur une « colonne vertébrale » qui traverse l’intégralité du périmètre traité (sur des principes communs, un unique vocabulaire, une unique « philosophie »). La même équipe « cœur » a ainsi pu traiter l’ensemble des chantiers « clients » ou « fournisseurs », passant de l’un à l’autre sans que ce changement de « casquette » ne constitue un effort majeur. Concernant le contenu de l’offre du centre de services partagés, à savoir le catalogue de services, la difficulté majeure provient du très grand nombre d’interactions nécessaires pour trouver un accord, surtout dans le cas d’un grand groupe international. La recherche du consensus, absolument nécessaire, est consommatrice d’énergie et chronophage. Là encore, l’utilisation d’eSCM permet de gagner du temps tout en arrivant au meilleur compromis possible. Utiliser par exemple la pratique « contracting » d’eSCM SP encapsule les sujets et permet d’attaquer un seul groupe de problèmes à la fois d’une manière cohérente. Cela autorise ainsi à consacrer temps et énergie aux « vrais » problèmes : • le recueil des besoins ; • le modèle de prix ; • les conditions d’engagement réciproque ;

186

Chapitre 10. Différents types d’implémentation d’eSCM dans les organisations

• la définition des rôles ; • le planning de « négociations ».

Comme pour l’exemple précédent, une fois obtenu l’accord de travailler avec le référentiel eSCM, le déroulement de la démarche de façon assurément exhaustive garantit des résultats en un temps prédéfini. Les ateliers sont ainsi menés sur des sujets entiers et connexes permettant de détourer les questions clés, dans un ordre rationnel issu d’eSCM, en canalisant les énergies. À l’opposé, construire une stratégie de sourcing fait appel à moins d’interlocuteurs. En revanche, le nombre de critères différents permettant de choisir ou de positionner chaque curseur rend la tâche complexe. Utiliser ici eSCM CL (par exemple : « Sourcing Strategy ») comme check-list permet de ne pas oublier tous les éléments à prendre en compte. Si aucun algorithme ne peut garantir le bon choix, eSCM aide dans ce type d’approche à assurer que les bonnes activités ont été menées pour arriver au but. La stratégie de sourcing, brique centrale de la construction d’un centre de services partagés, s’en trouve solidifiée.

10.3 ESCM POUR AMÉLIORER LA RELATION CLIENT-FOURNISSEUR L’approche retenue par la STIME, société de services informatique interne du Groupement des Mousquetaires avait quant à elle un objectif précis : améliorer la relation avec ses fournisseurs clés. La volonté de la direction étant de pouvoir fournir rapidement des résultats tangibles, il a été décidé de mettre en œuvre dans un premier temps le référentiel eSCM CL sur un projet pilote, afin de le confronter aux réalités opérationnelles. Pour ce projet pilote, la direction a choisi un prestataire fournissant à la STIME un composant SI cœur de métier, avec lequel les relations n’avaient cessé de se dégrader pour arriver à une situation bloquant toute évolution des prestations. Plutôt que de mettre en œuvre l’ensemble du référentiel, la STIME a souhaité refonder sa relation avec ce fournisseur et son mode de pilotage à partir d’un sousensemble de bonnes pratiques d’eSCM CL. Un diagnostic effectué préalablement auprès des acteurs clés de la relation et dont les résultats ont été approfondis dans le cadre d’un atelier de travail, a permis d’identifier une liste de pratiques prioritaires pour la STIME, issues de quatre domaines d’aptitude eSCM CL : • Gestion de la fourniture du service (domaine MGT) ; • Gestion des connaissances (domaine KNW) ; • Gestion des risques (domaine THR) ; • Gestion des RH (domaine PPL).

10.3 eSCM pour améliorer la relation client-fournisseur

187

Figure 10.6 — L’approche « caillou dans chaussure »

Les travaux menés ont permis d’aboutir rapidement aux résultats suivants : • Formalisation de l’organisation de la relation et des instances de gouvernance :

l’objectif, l’ordre du jour et les rôles respectifs des participants des différentes instances ont été clarifiés afin de faciliter les prises de décision ; des procédures d’escalade ont été définies. • Refonte des processus opérationnels (gestion des incidents, gestion des évolutions, gestion des mises en production) et des outils de support associés (évolution ou création de tableaux de suivi). • Définition des indicateurs de mesure de la performance (21 indicateurs couvrant l’ensemble des processus opérationnels) et des objectifs associés (engagements de services), puis formalisation des tableaux de bord associés (tableaux de bord pour le comité de pilotage et le comité de suivi). • Identification des compétences clés pour le sourcing : la STIME disposant d’un référentiel structuré de fonctions et de compétences élaboré sur la base de la nomenclature du CIGREF1 , nous n’avons eu besoin que de le compléter de compétences propres au sourcing, telles que : piloter un contrat de prestation, piloter la relation avec les fournisseurs, coordonner les travaux des équipes internes et externes, etc. Ces nouvelles compétences ont ensuite été associées aux fonctions concernées pour être prises en compte dans le processus d’évaluation des collaborateurs et donner lieu, le cas échéant, à des formations.

1. CIGREF : Club informatique des grandes entreprises françaises

188

Chapitre 10. Différents types d’implémentation d’eSCM dans les organisations

Figure 10.7 — Processus d’élaboration des tableaux de bord

10.4 Implémentation d’eSCM dans un but de certification

189

• Identification des documents et livrables contractuels et définition d’un proces-

sus de gestion documentaire : l’ensemble des documents décrivant les modalités de la relation (documents contractuels et de référence, livrables opérationnels) a fait l’objet d’un recensement, avec pour chacun l’identification de son propriétaire, son emplacement, et du processus de validation de ses évolutions ; • Mise en place d’un processus de gestion des risques : le processus de gestion des risques de la Stime a été complété d’une typologie de risques propres au sourcing, (dépendance vis-à-vis du fournisseur, perte de connaissances et compétences en interne, résistance au changement, etc.). Ces risques ont fait alors l’objet d’une analyse de probabilité et d’impact, ce qui a ensuite conduit à l’identification d’actions de couverture en vue de la réduction de leur impact. Ces nouveaux modes de fonctionnement ont été définis conjointement avec le prestataire de services et intégrés dans le plan d’assurance qualité et la convention de services, de façon à établir le socle d’une nouvelle relation. C’est sur cette base qu’a pu être restaurée une relation de confiance entre la Stime et l’un de ses fournisseurs clés. Les enseignements tirés de ce projet ont par la suite été intégrés dans un « kit de gestion des fournisseurs », en cours de déploiement au sein de la Stime. Un module de formation à destination des chefs de projets a également été conçu afin de diffuser ces bonnes pratiques au sein de l’organisation. Les constats issus de ce premier projet ont été les suivants : • La réussite d’une telle démarche requiert avant tout de convaincre en interne :

l’utilisation d’un référentiel reconnu a dès lors facilité l’adhésion des équipes autour de ce projet. S’agissant d’un composant cœur de métier pour la STIME, l’association des clients internes à la démarche s’est également avérée primordiale. • Il était également primordial d’obtenir l’adhésion du fournisseur : l’utilisation d’eSCM y a là aussi contribué, l’utilisation de ce référentiel pouvant représenter pour le fournisseur un avantage compétitif dans l’établissement de nouvelles relations.

10.4 IMPLÉMENTATION D’ESCM DANS UN BUT DE CERTIFICATION Contrairement à l’approche retenue par la Stime (que l’on peut qualifier de « bottomup »), la démarche entreprise par la DSI d’une grande société européenne de logistique est quant à elle assimilable à une approche « top-down ».

190

Chapitre 10. Différents types d’implémentation d’eSCM dans les organisations

De façon à répondre aux demandes croissantes de ses clients de nouvelles solutions en réponses à l’accélération des évolutions du contexte métier, la DSI avait lancé ces dernières années plusieurs projets de sourcing : • mise en place de centres de services externes pour le développement et la

maintenance applicative ; • rationalisation des achats de prestations gestion de l’infrastructure. Dans ce contexte, la DSI a souhaité engager un projet de professionnalisation de ses pratiques de sourcing, en s’appuyant sur le référentiel eSCM CL. Il s’agit d’une démarche de mise en œuvre de « best practices » s’appuyant sur : • l’adhésion des directeurs de la DSI et de leurs collaborateurs dans le cadre la

phase d’initialisation, • la réalisation d’un diagnostic, permettant d’évaluer les pratiques actuelles par

rapport aux recommandations du modèle • la définition d’une cible de mise en œuvre adaptée aux enjeux et au contexte

du client et de la trajectoire de mise en œuvre, • la mise en œuvre de la trajectoire en vue d’atteindre cette cible et la mise en place d’un système d’amélioration continue. L’approche est détaillée ci-après.

10.4.1 Initialisation Le modèle eSCM a d’abord été présenté au comité directeur de la DSI : c’est à l’issue de cette présentation qu’a été prise la décision de lancer le projet d’amélioration des pratiques de sourcing. Les objectifs de la DSI vis-à-vis du sourcing ont été ensuite définis, à savoir une certification eSCM de niveau 2. Un séminaire de sensibilisation à eSCM a pu être organisé à destination des managers et des équipes en charge des principaux fournisseurs de services, afin d’obtenir l’adhésion de l’ensemble des acteurs au projet.

10.4.2 Diagnostic initial L’étape suivante a consisté en la réalisation d’un diagnostic détaillé des pratiques de sourcing actuelles de la DSI, reposant sur la méthode ITsqc de « Full self-appraisal ». Le diagnostic effectué a consisté en la revue de la mise en œuvre ou non au sein de la DSI des activités détaillées du modèle eSCM CL ainsi que l’existence de procédures associées. Elle a donné lieu à une vingtaine d’interviews, ainsi qu’à la revue d’une centaine de documents sur une durée de deux mois. Ce diagnostic a permis d’établir le « Practice Profile » de l’organisation et de déterminer de façon objective les points forts et axes d’amélioration, aussi bien en termes de mise en œuvre des pratiques que de formalisation des processus associés.

10.4 Implémentation d’eSCM dans un but de certification

Figure 10.8 — « Practice profile » d’une organisation

191

192

Chapitre 10. Différents types d’implémentation d’eSCM dans les organisations

10.4.3 Actions d’amélioration et trajectoire de mise en œuvre C’est sur cette base qu’a pu être établi un plan d’amélioration des pratiques de sourcing et d’une trajectoire en vue de l’atteinte du niveau 2 d’eSCM CL : pour chaque axe d’amélioration, l’effort nécessaire à la mise en œuvre a été estimé afin de définir la trajectoire la plus pertinente possible (figure 10.9).

10.4.4 Mise en œuvre Cette étape a dans un premier temps donné lieu à la formation au référentiel eSCM CL des acteurs clés du sourcing au sein de la DSI, pour les aider dans la mise en œuvre des nouvelles pratiques. Les actions d’amélioration définies sont désormais en cours de mise en œuvre au sein de l’organisation et dans les relations avec ses principaux prestataires de services pour améliorer progressivement l’aptitude de sourcing de l’organisation en vue de l’atteinte du niveau 2. De nouveaux diagnostics sont réalisés périodiquement afin de mesurer l’avancement des progrès et agir en cas de dérive.

10.4.5 Les bénéfices de cette approche L’utilisation du référentiel eSCM a permis de fixer un objectif partagé par tous pour l’amélioration des pratiques de sourcing de l’organisation. Le diagnostic effectué, basé sur le référentiel et la méthode préconisée par l’ITsqc, a par ailleurs permis d’établir des résultats totalement objectifs et de faciliter la définition de la trajectoire d’amélioration basée sur le référentiel. Il est par ailleurs intéressant de noter que cette approche a été nominée aux trophées CIO en 2008.

10.4 Implémentation d’eSCM dans un but de certification

Figure 10.9 — Fiche de recommandations détaillées

193

194

Chapitre 10. Différents types d’implémentation d’eSCM dans les organisations

Figure 10.10 — Mesure de l’amélioration de l’aptitude au sourcing d’une organisation

En résumé Ce chapitre a permis de toucher du doigt le polymorphisme des cas d’utilisation du référentiel eSCM. En guise de conclusion sur l’utilisation tangible d’eSCM, citons Bill Heffey, le concepteur du référentiel (11 mars 2009) : « 12 000 exemplaires d’eSCM CL ont été téléchargés à partir du site et de nombreux clients l’utilisent pour bâtir des plans d’améliorations de leurs pratiques de sourcing ou comme check-list pour revoir leurs procédures et processus et pour placer les risques sous contrôle. Nous connaissons plusieurs cas d’utilisation conjointe des deux volets CL et SP (comme la mise en place de centres de services partagés). Peu choisissent encore la certification mais certains souhaitent le faire dans le but d’envoyer un signal fort de maîtrise du sourcing aux investisseurs, régulateurs et autres décideurs. » Notons aussi qu’en France en 2009, nous constatons que tous les trois mois, une nouvelle grande entreprise décide d’adopter eSCM.

11 Déclinaisons opérationnelles du référentiel

Objectif Ce chapitre présente quelques exemples illustrant la contribution de la commission CL de l’association eSCM en faveur de l’emploi du référentiel. Les outils décrits sont mis à disposition selon le contrat paternité-pas d’utilisation commerciale 2.0 France1 . Trois types d’outils sont abordés : les outils d’évaluation, un exemple de tableau de bord Balance Scorecard et les types d’instances de gouvernance.

11.1 LES OUTILS DE DIAGNOSTIC 11.1.1 Destination et taxonomie des outils de diagnostic Les outils de diagnostic sont conçus pour répondre à la fois à une démarche CL et SP. Ils ne s’inscrivent pas directement dans le cadre de eSCM. Ces outils – nécessairement différents puisqu’ils embrassent chacun une partie du référentiel – adoptent une vision parallèle mais complémentaire de la relation comme en témoigne la figure 11.1. Ils constituent une instanciation d’un ensemble d’indicateurs pertinents à un contexte (principe de prototypage). Pour ce faire, les indicateurs présentés prennent en compte, dans le cas du CL : • des pratiques eSCM-CL des domaines opa, app et spe pour construire l’instance ;

1. Disponible en ligne à l’adresse http://creativecommons.org/licenses/by-nc/2.0/fr/ ou par courrier postal à Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California 94105, USA.

196

Chapitre 11. Déclinaisons opérationnelles du référentiel

• des pratiques eSCM-CL des autres domaines pour prévoir et prévenir (limiter

les risques) le futur de la relation sur des aspects spécifiques ; • d’autres pratiques CL hors eSCM qui paraissent pertinentes ; • des pratiques eSCM-SP en vis-à-vis pour chercher ce qui peut être attendu d’un fournisseur (état de l’art). Plusieurs logiques complémentaires sont ajoutées à cette démarche, car le potentiel d’un toolkit sera atteint à partir du moment où il autorisera un partage de l’information (logique de l’action collective). Le toolkit est ainsi un outil : • utilisable en l’état (après instanciation, cf. modèle d’instance) ; • qui permet à un client d’apprendre (besoin d’une base de connaissances) ; • et qui permet aux clients d’échanger les informations récoltées (besoin d’une

base de connaissances partagée).

11.1.2 Caractéristiques générales des indicateurs Hormis les outils de diagnostic flash (parties 1 et 2 de la figure 11.1), chaque indicateur obéit à une logique similaire ; • la présence du besoin est-elle justifiée (booléen) ? • quelle est sa preuve d’existence ? • quel est le contact client chez qui on peut confirmer les assertions ? • contact d’un client qui a rencontré des difficultés.

Les indicateurs répondent en partie aux pratiques définies dans opa, app et spe. Ils se nourrissent également d’autres pratiques (quand c’est possible) pour compléter les phases d’analyse et d’initialisation, et anticiper sur les problèmes et activités requises dans la phase « run ». Tous les indicateurs et les activités associées peuvent également être utilisés comme indicateurs de risque. Concrètement, cela signifie que peuvent être demandés : • l’impact si l’activité n’est pas réalisée dans les délais prévus ; • la probabilité que le risque se produise ; • les moyens qui seront mis en œuvre (actions concrètes) et leurs coûts ; • enfin, si le fournisseur est prêt à faire entrer ce point dans le PAQ ou contrat (à

éviter en phase de RFI ?). Sont aussi prévus des éléments de recoupement pour assurer la cohérence des réponses et leur adéquation à chaque situation. Il existe deux cas de recoupements. • les preuves d’application/d’implémentation des procédures ; • lorsque le fournisseur évalué propose des contacts chez le client, l’évaluation de

chaque cas doit se faire à l’aune : – du périmètre du service ; – du coût du projet ; – de la durée du projet.

197

11.1 Les outils de diagnostic

Ces points de bon sens permettent de vérifier la cohérence des contacts proposés dans les situations avec le projet suivi.

Figure 11.1 — Taxonomie des diagnostics

198

Chapitre 11. Déclinaisons opérationnelles du référentiel

11.1.3 Les outils de diagnostic CL Côté CL, on retrouve quatre types d’outils : 1. l’initial – celui de la prise de conscience – baptisé « diagnostic flash » et déjà décrit dans le chapitre 9. Il s’agit d’un outil d’appétence pensé pour assurer une convergence naturelle vers le référentiel. Comme nous l’avons vu, cet outil consiste à établir un rapide état de la situation par grande catégorie de fournisseurs dans une logique de benchmarking ; 2. le récurrent global permet de mesurer la progression des relations client/fournisseur dans une logique de benchlearning. Cet outil est le même que le précédent mais il effectue une comparaison avec l’enquête précédente. Nous conseillons de réaliser cette opération à une cadence annuelle et d’en diffuser largement les résultats à toutes les parties prenantes à l’intérieur de l’entreprise ; 3. l’évaluation du fournisseur au cours de sa prestation : au fil des comités de pilotage, la mesure régulière de la prestation permet d’évaluer le chemin qui reste à parcourir. Cet exercice – pour qu’il ait un sens – doit aussi être mené côté fournisseur et c’est la confrontation des résultats qui assurera la progression des parties. Ce genre d’évaluation doit répondre à des interrogations telles que : – La valeur apportée par le fournisseur est-elle satisfaisante ? – L’entreprise peut-elle continuer avec ce prestataire ? Quel futur a-t-elle avec lui ? – Quel plan de progrès faut-il construire avec ce prestataire ? 4. Le scoring d’un appel d’offres : il permet de manière plus fine de juger de l’éligibilité du fournisseur. Il s’agit là d’un outil commun à la DSI, au Juridique et aux Achats. À ce titre, cet outil étant paramétrable (matrice paramétrable d’interlocuteurs clients – qui notent – et de fournisseurs – qui répondent à l’appel d’offres), il permet donc de s’accorder en interne quant à l’appréciation commune de la réponse des fournisseurs par rapport à leurs capacités annoncées à réaliser ex-ante les pratiques s’intégrant à l’état de l’art (grille d’évaluation à donner au fournisseur). Cet outil répond à des questions telles que : • Le prestataire a-t-il une maturité suffisante pour délivrer un service qui corres-

pond aux attentes du client ? • Ce prestataire est-il en adéquation avec la culture d’entreprise ?

Le toolkit utilisé dans une démarche d’appel d’offres constitue donc une manière de réaliser un benchmark. Il met en œuvre les pratiques eSCM-CL : thr01, opa02, app01, app04, app05 et permet d’initier la pratique app02 (Business case). Le toolkit utilisé pour un projet d’e-Sourcing donné autorise aussi la réalisation d’une étude d’opportunité (domaine opa) en même temps que l’évaluation (domaine spe). Cette utilisation est une façon de construire un comparatif des capacités de chaque fournisseur à répondre aux attentes clés du client et d’analyser leur maturité a priori. Dans cette approche, le toolkit est une ressource pour appliquer les pratiques app02, app05 et pln01.

199

11.1 Les outils de diagnostic

Tableau 11.1 — Exemple de grille d’évaluation de la fin de service Id

Question

Réponse

tkCMP01 Une procédure pour gérer la fin de la relation existe-t-elle ?

Oui/non

tkCMP02 Une procédure pour transférer les ressources existe-t-elle ?

Oui/non

tkCMP03 Une procédure pour transférer les compétences nécessaires à la Oui/non continuité de service existe-t-elle ? tkCMP04 Une procédure pour transférer les technologies utilisées existe-t-elle ? Oui/non tkCMP05 Une procédure pour gérer le transfert des connaissances est-elle définie ? tkCMP06 Des preuves d’implémentation de ces procédures sont-elles disponibles ? (joindre les preuves) tkCMP07 Une matrice des rôles et responsabilités pour la fin de service est-elle définie ? tkCMP08 Une preuve de l’existence de cette matrice existe-t-elle ? (la joindre)

Oui/non

tkCMP09 Quel est le coût estimé de la réversibilité ?

Numérique

tkCMP10 Des risques identifiés ont-ils été identifiés pour la fin de service ?

Oui/non

tkCMP11 Une preuve d’implémentation est-elle disponible ? (la joindre)

Fichier/vide

tkCMP12 Des actions sont-elles envisagées pour réduire ces risques ?

Oui/non

tkCMP13 Les coûts de ces actions sont-ils définis ?

Oui/non

tkCMP14 Une preuve d’implémentation est-elle disponible ? (la joindre)

Fichier/vide

Fichier(s)/vide Oui/non Fichier/vide

tkCMP15 Quel client satisfait peut-on contacter pour avoir un retour d’expérience vCard sur la mise en œuvre effective de ces procédures ? tkCMP16 Quel client mécontent peut-on contacter pour avoir un retour vCard d’expérience sur la mise en œuvre de ces procédures ?

11.1.4 Les outils de diagnostic SP La symétrie annoncée se retrouve avec trois catégories d’outils : 1. l’auto-diagnostic flash : il poursuit les mêmes objectifs que ceux relatifs au CL. Évidemment, les questions sont différentes et portent sur les dix domaines d’aptitudes SP explicitées précédemment ; 2. le récurrent global : il permet de mesurer la progression du fournisseur vis-à-vis de ses propres pratiques ; 3. l’auto-évaluation du fournisseur au cours de sa prestation chez le client. Comme nous l’avons vu à l’instant, ces résultats doivent se confronter et être partagés lors d’un Comité de Pilotage spécifique.

200

Chapitre 11. Déclinaisons opérationnelles du référentiel

11.2 L’APPROCHE BSC PAR CONTRAT La démarche consiste à produire un modèle de tableau de bord 1 synthétique afin de manager une opération de sourcing. Il ne s’agit pas d’un travail générique d’une tâche se rapportant à une prestation, ce qui sous-entend de multiples déclinaisons pour chaque fournisseur. Ces tableaux de bord doivent supporter les réunions de management internes et les comités pilotage avec le prestataire. En revanche, de tels outils sont trop synthétiques pour constituer l’outil de management de la relation au quotidien. L’alignement proposé est réalisé autour de deux dimensions : • les objectifs stratégiques/métiers ; • les objectifs de sourcing.

Pour chacune de ces dimensions, on trouve plusieurs axes, tels que décrits dans le tableau 11.2. À l’intérieur de chacun de ces axes, on peut insérer plusieurs types d’indicateurs en indiquant leur fréquence de mise à jour, leur mode de calcul, l’origine des sources de données, etc.

11.3 LES TABLEAUX DE BORD DE LA RELATION CLIENT-FOURNISSEUR Dans ce domaine, il existe souvent un grand fossé entre les souhaits et la réalité. Par exemple, le formalisme des différents comités manque de normalisation et couvre insuffisamment les sujets à traiter (pas de suivi récurrent des plans de réversibilité, peu de temps consacré à l’innovation et à la création de valeur, peu ou pas de suivi des connaissances acquises, etc.). Tout cela inhibe le management global des relations. A minima, il convient de standardiser le contenu des structures de gouvernance dédiées à la relation fournisseur. La Commission CL de l’association eSCM distingue trois types de Comités. • Comité stratégique annuel ; • Comité de pilotage mensuel ou trimestriel ; • Comité technique hebdomadaire.

Pour chaque contenu, nous avons tenté de standardiser les points à traiter. Il s’agit là de propositions, étant entendu que les éléments peuvent évidemment s’amender en fonction de la Gouvernance d’Entreprise et de la problématique rencontrée (types de prestations, enjeux, montants considérés, maturité de la relation client-fournisseur, etc.). 1. Les auteurs en sont Renaud Brosse et Christian Félicité, de l’association eSCM.

QUA

APR

REL

VOL

PRF

Nombres

Types

Qualité, conformité et risques

Relation/Parties prenantes Apprentissage & Innovation

Témoin

Ratio

Classement

Performances/Respect Nombre des engagements (variation) Volumétries Indice

Domaines d’indicateurs FIN Financier

Inconvénients

Tendance à focaliser trop l’attention Vision en tendance seulement Difficile à analyser, manque de consistance dans le temps, manque d’objectivité Permet de se mesurer à l’excellence Difficile et coûteux à produire Permet de mesurer des relations clés Analyse causale nécessaire pour interpréter les tendances Permet d’illustrer qualitativement Ne constitue pas une preuve

Simple et facile à comprendre, mesure précise Simple et facile à comprendre, mesure précise Permet de combiner plusieurs métriques

Avantage

Tableau 11.2 — Segmentation du BSC eSCM

« Le projet XYZ a pu être réalisé en 3 mois. Un projet similaire ZZZ l’avait été en 8 mois l’an dernier »

Nombre d’incidents/nombre de dossiers traités

Benchmark de coût

98 765 appels priorité moyenne/an +15 % croissance de bulletin de paie Indice de satisfaction des parties prenantes

Exemple

11.3 Les tableaux de bord de la relation client-fournisseur 201

202

Chapitre 11. Déclinaisons opérationnelles du référentiel

11.3.1 Comité technique pour le suivi opérationnel des prestations Le comité technique a pour but de résoudre toutes les difficultés susceptibles de naître lors de la réalisation des prestations et de suivre l’exécution des prestations de services. Il abordera obligatoirement les points suivants : • le suivi technique à proprement parler ; • le suivi de la performance ; • le suivi des ressources ; • le suivi des compétences clés ; • la gestion des risques. Tableau 11.3 — Les points clés à aborder lors d’un comité technique Suivi technique opérationnel Suivi opérationnel des incidents & problèmes/escalades/cellules de crise Suivi des incidents (dont incidents de sécurité) & des problèmes Quelles escalades/cellules de crise pendant la semaine écoulée ? Où est-on de la résolution de l’incident ? Le processus d’escalade a-t-il bien fonctionné ? (si, non, quel plan d’action ?) Gestion des changements Bilan des changements de la semaine écoulée, point sur les changements de la semaine à venir Suivi opérationnel des difficultés (rassembler dans une main courante les difficultés constatées pendant la semaine écoulée) Suivi de la performance Suivi de la performance Analyse des indicateurs hebdomadaires (y compris SLA) et validation de la mesure Préparation du tableau de bord pour le COPIL : analyses et commentaires Proposition d’un plan d’action d’amélioration de la qualité de service au COPIL Suivi des ressources Suivi des ressources nécessaires à la prestation et capacity planning Le client a-t-il mis à disposition du prestataire les ressources (outils, connaissances, infrastructure) nécessaires pour rendre le service ? Le prestataire a-t-il des problèmes de ressources ? Maintien à jour des inventaires des différents types de ressources Gestion de la technologie Contrôler la gestion des actifs : la CMDB est-elle à jour ? est-elle bien gérée ? Contrôler la gestion des licences Vérifier les performances et l’adéquation des infrastructures et outils nécessaires pour rendre le service Proposer un plan d’action d’amélioration au COPIL Autres points Proposer les éventuelles modifications du PAQ Gestion de la compétence et de la connaissance Identifier les manques d’informations et de moyens de mise à disposition de ces informations Identifier les manques de compétences (individuelles et collectives)

11.3 Les tableaux de bord de la relation client-fournisseur

203

Tableau 11.3 — (suite) Proposer un plan d’action d’amélioration au COPIL Gestion des risques Suivi du plan d’action pour la gestion des risques Identification des nouveaux risques à remonter au COPIL Points spécifiques selon la phase en cours En cours de transition Pilotage opérationnel de la transition En cours de réversibilité Pilotage opérationnel de la réversibilité

11.3.2 Comité de pilotage pour le contrôle des prestations Un comité de pilotage est à organiser mensuellement pour assurer le contrôle des prestations et de la conformité des résultats par rapport au contrat Ce comité de pilotage a pour but de suivre et de coordonner les actions prévues au contrat, ainsi que celles qui seront décidées conjointement par le client et son fournisseur et celles qui seront placées sous la responsabilité du fournisseur ou du client Tableau 11.4 — Points clés à aborder lors d’un comité technique Préambule Validation du compte rendu du COPIL précédent Contrôle de la tenue des instances de gouvernance Les comités techniques ont-ils bien eu lieu selon le rythme prévu ? Des comptes rendus sont-ils disponibles ? (dossiers remontés par le COTECH au COPIL) S’assurer que le Comité Stratégique est bien planifié et préparé Pilotage de la performance Pilotage de la performance Confirmation de la pertinence des SLA et gestion des évolutions Analyse du tableau de bord de la prestation par rapport aux engagements pris (SLA) Validation d’un plan d’action partagé (les actions pouvant relever de l’une et/ou l’autre des parties) Performance des processus opérationnels Suivi du processus de gestion des incidents/escalades, gestion des crises, etc. Gestion des changements Gestion des projets etc. Suivi de l’évolution du « stock » de difficultés dans la main courante prévue à cet effet Pilotage des ressources Suivi des ressources Contrôle du bon maintien des inventaires des différents types de ressources

204

Chapitre 11. Déclinaisons opérationnelles du référentiel

Tableau 11.4 — (suite) Analyse des propositions (et de leurs impacts) et validation du plan d’action proposé par le comité technique Gestion de la technologie : Analyser et valider le plan d’action proposé par le COTECH Capacity Planning (valider les propositions d’évolutions soumises par le COTECH) Gestion de la compétence et de la connaissance Gérer la fourniture des informations requises (de quelle information a besoin le prestataire ? Y a-t-il accès ? Qui doit y avoir accès ? Si non, quel plan d’action) S’assurer du bon niveau de formation des personnels en charge de la prestation (analyser le dossier proposé par le COTECH) Valider le plan d’action d’amélioration de la compétence/connaissance Gouvernance Évolution du PAQ Revue des processus opérationnels Revue du « RACI nominatif » Validation du PAQ mis à jour Piloter la relation client-fournisseur Analyser la relation client-fournisseur (qualité du relationnel, entente des équipes, respects des canaux de communication) Traiter les litiges, divergences de vue, etc. Gestion des risques et de la sécurité Pilotage du plan d’action de gestion des risques associés à la prestation Point sur le respect de la sécurité, de la propriété intellectuelle, de la conformité et de la continuité d’activité Suivi financier de la prestation Validation de la facturation Gestion du bonus/malus Pilotage du contrat Vérification de la conformité de la prestation par rapport au contrat Étude des éventuels avenants à apporter Réversibilité Revue du plan de réversibilité Planification de tests de réversibilité Innovation/création de valeur Proposition d’innovations opérationnelles par le prestataire, proactivité, rôle de conseil Informations diverses Partage des évènements marquants du client ET du prestataire Points spécifiques selon la phase en cours En cours de phase de transition Pilotage du bon déroulement de la transition En cours de réversibilité Pilotage du bon déroulement de la réversibilité

11.3 Les tableaux de bord de la relation client-fournisseur

205

11.3.3 Comité stratégique de suivi des relations Il assure le suivi global de l’avancement du contrat et l’analyse des opportunités d’évolution. Le comité stratégique a pour but de suivre l’adéquation des prestations aux besoins exprimés par le client Il est le lieu privilégié d’informations réciproques sur les évolutions stratégiques des besoins et donc des prestations et des perspectives à moyen terme. Tableau 11.5 — Points clés à aborder lors d’un comité stratégique Préambule Suivi de la tenue des instances de gouvernance Les COPIL ont-ils bien eu lieu selon le rythme prévu ? Des comptes rendus sont-ils disponibles ? (dossiers remontés par le COPIL au COSTRA) Contrôler la relation client-fournisseur (entente des équipes, compatibilité culturelle, etc.) Performance de la prestation Contrôle de la performance et du respect des engagements (SLA) sur la base d’un tableau de bord annuel Revue des éventuelles crises de l’année Points majeurs concernant les processus clés de la prestation Quels points durs pendant l’année ? Les plans d’action ont-ils permis de les régler ? Si non, pourquoi ? Comment faire en sorte que cela ne se reproduise pas ? Points majeurs concernant le pilotage des ressources Quels points durs pendant l’année ? Les plans d’action ont-ils permis de les régler ? Si non, pourquoi ? et comment faire en sorte que cela ne se reproduise pas ? Bilan sur les tests de réversibilité de l’année Innovation Contrôle de la proactivité du prestataire (innovations opérationnelles, force de proposition, etc.) Propositions de création de valeur par le prestataire (évolutions du marché, nouvelles technologies, etc.) Pilotage du contrat Point sur le respect et les évolutions du contrat pendant l’année écoulée Partage des évolutions envisagées Point financier de la prestation sur l’année écoulée et orientation budgétaire pour l’année suivante Présentation des évolutions stratégiques Présentation des évolutions stratégiques du client Présentation des évolutions stratégiques du prestataire Définir d’éventuelles orientations stratégiques communes

206

Chapitre 11. Déclinaisons opérationnelles du référentiel

En résumé Ces outils présentent l’intérêt d’une mise en opération rapide pour initialiser la démarche et la piloter.

12 eSCM : perspectives et conclusion

Objectif Ce chapitre de conclusion évoque quelques perspectives à l’utilisation du référentiel eSCM, notamment dans le contexte de Business Process Outsourcing.

12.1 ESCM ET LE BUSINESS PROCESS OUTSOURCING (BPO) Dans cet ouvrage, nous avons souvent utilisé le mot fournisseur, alors que la destination initiale du référentiel plaide davantage en faveur du terme prestataire. C’est parce que nous sommes persuadés que l’eSCM peut aller au-delà de sa destination initiale. D’ailleurs, pour effectuer ses appels d’offres, une direction des achats d’un grand groupe international a repris eSCM, dépouillé de ses processus IT, comme outil de scoring ! Ce cas, sans doute extrême, démontre la pertinence du référentiel. Il encourage à explorer les possibilités d’utilisation connexes, par exemple celle du BPO. Si le BPO est devenu un sujet très présent dans la presse et les préoccupations des directions métier, il n’est pas nouveau : la pratique a déjà plusieurs décennies. Dans le domaine plus précis de l’externalisation d’un processus métier, l’externalisation de centres de contacts est également une pratique courante en France, pratique d’ailleurs réglementée sur le volet transparence de la délocalisation.

208

Chapitre 12. eSCM : perspectives et conclusion

Selon les domaines métiers et la maturité de ces pratiques, le recours à l’externalisation est toutefois très variable. Cette tendance de croissance se confirme soit sous la forme de centre de services partagés en interne, soit en mode externalisation.

12.2 LES LIMITES DE LEAN 6 SIGMA En termes d’application de bonnes pratiques, chaque domaine métier bénéficie de méthodes sur le fond spécifiques à l’activité. Citons Activity Based Costing en contrôle de gestion, MPR en Gestion de production. Depuis plus de vingt ans, on trouve des méthodes d’amélioration continue comme 6 Sigma, développé chez Motorola, ou bien encore l’approche Lean issue des pratiques de Toyota. Ces pratiques se sont aujourd’hui généralisées et apportent une réelle valeur qui se focalise principalement sur l’optimisation des processus plutôt que sur la fourniture d’un service par une organisation. La montée en puissance des structures de type centre de services partagés et BPO a mis en avant ce manque de cadre dans la relation client-fournisseur de service.

12.3 APPLICATIONS ILLIMITÉES L’application d’un référentiel est maintenant devenue courante dans les directions informatiques ou chez les prestataires de services IT. Il n’en va pas de même dans les directions métiers ou chez les prestataires de service non IT. Il y a donc une première étape pour appréhender à la fois la nécessité de la professionnalisation de la relation client-prestataire et celle du bien-fondé de l’utilisation d’un référentiel standard. Pour un client, l’élément déclencheur est souvent une évolution d’organisation autour d’un centre de services partagés ou l’utilisation d’une prestation externalisée. On peut citer quelques points clés de valeur ajoutée apportée par l’utilisation d’eSCM dans le cadre de la création d’un centre de services partagés : • en interne au centre de service :

– fédérer l’équipe autour d’un référentiel de bonnes pratiques ; – accélérer l’orientation service de l’équipe interne ; – valoriser l’acquisition individuelle de ce savoir-faire sur un standard du marché. • vis-à-vis des directions utilisatrices du CSP :

– donner une image professionnelle du CSP ; – améliorer relation et satisfaction.

209

12.4 Exemples

• Pour la direction générale :

– valoriser la structure de manière intrinsèque (voir le chapitre sur le Capital Immatériel des Organisations) ; – en cas d’externalisation future du centre de services, cette valorisation immatérielle devient concrète. Côté prestataire, il s’agit souvent d’un contexte commercial qui répond soit à une demande client, soit à un aspect différenciateur et qui va permettre de déclencher l’adoption du référentiel. On commence aussi à observer l’utilisation d’eSCM dans le cadre du cœur de métier, ce qui en fait un sujet d’investissement groupe, mais ouvre aussi un éventail quasi illimité d’applications du référentiel.

12.4 EXEMPLES Selon le référencement ITsqc (1er janvier 2009), 50 % des organisations certifiées officiellement concernent des activités de BPO, ce qui confirme l’apport sur ce domaine. En y regardant de plus près, 80 % des sociétés certifiées sont localisées en Asie et 20 % en Amérique. Elles couvrent la plupart des domaines de BPO (HR, Finance, Call Center, R&D, Procurement). C’est le cas de sociétés comme Accenture, Cognizant, IBM, Infosys, Satyam. Ces chiffres ne montrent pas le niveau d’adoption d’eSCM, mais davantage le besoin de certification à des fins commerciales. Si on fait le parallèle avec CMMI, toutes les organisations certifiées niveau 5 sont en Asie. En effet, l’éloignement obligea à formaliser davantage et donc à élever le besoin et le niveau de certification.

12.5 LES OUTILS D’UN POSSIBLE OBSERVATOIRE DE LA RELATION CLIENT-FOURNISSEUR Si le recours au référentiel eSCM constitue une bonne réponse, encore faut-il prendre conscience de l’état général de la relation au plan de chacune de nos entreprises. On se prend à penser que les résultats des toolkits d’évaluation décrits dans les chapitres 9 et 11 peuvent constituer une base significative d’informations pour progresser tous ensemble. Évidemment, les données recueillies doivent être confidentielles (pas question de dénigrer tel ou tel fournisseur) mais permettent de consolider les résultats par typologie d’acteurs : catégories de clients et de fournisseurs pour progresser tous ensemble vers la maturité des relations. On perçoit de suite l’utilité d’un Observatoire de la relation client-fournisseur qui poursuivrait plusieurs objectifs :

210

Chapitre 12. eSCM : perspectives et conclusion

• mettre en place une dynamique de benchlearning où chaque année sont analy-

sées les progressions ou régressions des bonnes pratiques dans la nomenclature eSCM (ce dernier point pouvant faire l’objet d’une communication large aux membres participants mais aussi à tout l’écosystème) ; • partager des résultats (agrégés par catégorie et/ou par fournisseur) afin d’établir des diagnostics et des plans d’actions communs ; • recevoir les fournisseurs qui présentent les défaillances les plus remarquables : – les partager avec ces derniers ; – puis convenir de plans d’actions ad hoc. À des fins de réciprocité, on pourra aussi lancer une même enquête en demandant aux fournisseurs de scorer les pratiques des clients afin d’en tirer les conséquences.

12.6 EN CONCLUSION L’itinéraire emprunté tout au long de cet ouvrage montre bien à quel point eSCM peut constituer un outil majeur dans le rééquilibrage d’une relation client-fournisseur, aujourd’hui en catharsis. Bien souvent, les acteurs des projets sont disséminés aux quatre coins du globe et les projets font l’objet de remises en cause incessantes au sein d’un écosystème constitué de plus en plus de monopoles. Telles sont les principales raisons qui concourent, davantage qu’hier, à définir une stratégie de sourcing comme un élément constituant d’une gouvernance des SI alignée sur l’entreprise.Nous avons vu que cette stratégie affecte durablement le capital immatériel des SI. eSCM, dans sa phase d’opérationnalisation, témoigne d’un pragmatisme qui ne peut qu’encourager son adoption. Cette adoption ne concerne pas la seule DSI, d’où la nécessité de remonter d’un cran dans l’organigramme afin de favoriser le changement organisationnel pour donner à eSCM sa réelle dimension.

En résumé eSCM a aussi été construit pour répondre aux besoins BPO. Si les contextes d’application d’eSCM en France sont aujourd’hui essentiellement orientés vers l’IT Outsourcing, le potentiel de développement et d’adoption du référentiel eSCM est considérable sur les fonctions de services partagés et de BPO. La transformation de la majorité des industries vers les métiers de services, ouvre des perspectives supplémentaires, où chaque client se trouve en position de fournisseur de services vis-à-vis d’un autre client, ce qui permet de démultiplier les retours sur l’investissement eSCM.

ANNEXES

A SRC (sous-référentiel contractuel)

A.1 CADRE CONTRACTUEL DE SOURCING En France, on trouve toujours une répartition, voire un clivage, entre la maîtrise d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre. Même si ce parangon de relation s’effrite, notamment par le jeu des Méthodes Agiles et autres Workshops, force est de constater la prégnance du modèle pour la partie juridique. Pour la compréhension de la suite de l’argumentaire, il nous semble nécessaire de préciser la cartographie des différents acteurs et leurs rôles respectifs (figure suivante). Si les fonctions d’assistance (assistance maîtrise d’ouvrage ou maîtrise d’œuvre déléguée) demeurent optionnelles, on retrouve dans tout projet : • un commanditaire (qui initialise la démarche, commande et paie) ; • une maîtrise d’ouvrage - parfois confondue avec le commanditaire - qui définit

et exprime ses besoins) ; • une maîtrise d’œuvre, parfois confondue avec la maîtrise d’ouvrage. Elle fait ou fait faire à des sous-traitants. Elle supervise l’exécution tant dans le respect des fonctionnalités, des délais, que des coûts et elle est responsable de la bonne fin du projet. En d’autres termes, si la maîtrise d’œuvre fait appel à des sous-traitants, il lui appartient d’en répondre face à la maîtrise d’ouvrage. • dans ce domaine, le contrat est avant tout un acte d’architecture et de répartition des responsabilités dans le sens où il assure une interdépendance des différentes parties prenantes sur des clauses clés telles que : – responsabilité ; – pénalités ; – propriété intellectuelle ;

214

Annexe A. SRC

(sous-référentiel contractuel)

– recettes / validations ; – conditions financières ; – dans une moindre mesure : description des objectifs généraux, confidentialité, durée, niveaux et qualité de service.

Signalons encore plusieurs points : • La maîtrise d’ouvrage déléguée dispose d’un mandat pour agir en nom et place

de la maîtrise d’ouvrage. La maîtrise d’ouvrage déléguée voit généralement son rôle formalisé à travers une « lettre de mission ». • Quand elle existe, l’assistance à maîtrise d’ouvrage vient aider, renforcer, la maîtrise d’ouvrage à l’exécution de tâches inhérentes à la fonction. Contrairement à la maîtrise d’ouvrage déléguée, cette assistance ne doit pas agir ou prendre des décisions d’autorité auprès des autres parties prenantes. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle cette fonction n’entretient pas de liens directs avec les autres intervenants. • A contrario, la maîtrise d’œuvre déléguée dispose d’un pouvoir, défini dans la cadre d’un contrat de mandat ou de délégation, pour exercer au nom du maître d’œuvre tout ou partie des responsabilités et prérogatives que ce dernier va lui déléguer.

A.2 QUAND NÉGOCIER LE CONTRAT ? La réalisation d’un contrat de sourcing s’échelonne sur sept étapes, décrites dans le schéma suivant. Les auteurs souhaitent insister sur les étapes 1, 2, 6 : l’expression

A.3 Approche du juriste sur l’implémentation d’eSCM

215

du besoin, l’appel d’offre et la négociation contractuelle, tant elles constituent des moments forts. Dans l’étape 1, au-delà de l’expression du besoin, formalisée à travers un cahier des charges, il faut prendre garde à la définition des SLA. Ce dernier point, essentiel, est parfois relégué dans les phases ultérieures alors qu’il conditionne à lui seul les exigences de service et donc d’architecture et de moyens à prévoir. En cas de recours à la sous-traitance, l’étape 2 de l’appel d’offre représente pour l’entrepreneur principal le moment optimal pour conclure un accord préliminaire avec les sous-traitants, dont l’objet sera de définir la structure contractuelle et les engagements clefs des accords de sous-traitance. Enfin, l’étape 6 de négociation représente, à travers la remise de l’offre, le moment optimal pour la signature desdits accords.

Figure A.1 — Les sept étapes de réalisation d’un contrat

A.3 APPROCHE DU JURISTE SUR L’IMPLÉMENTATION D’ESCM On l’a vu au chapitre 9, le succès de l’implémentation d’eSCM ne dépend pas de la seule implication du DSI mais de tous les acteurs intra-entreprise appelés à travailler sur le sujet de la relation fournisseur. On y retrouve donc les Achats, mais aussi le Juridique.

216

Annexe A. SRC

(sous-référentiel contractuel)

A.3.1 La contractualisation Rappel des bonnes pratiques contractuelles Pléthore d’ouvrages décrivent le contenu d’un « bon contrat ». Il n’entre pas dans notre propos de réitérer l’exercice mais simplement de mettre en exergue les points clés qui viendront s’appuyer sur les pratiques eSCM. Le contrat impose aux parties à la fois des obligations et des droits. De façon générique, il comprend plusieurs points clefs tels que : • Le préambule qui, s’il ne contient pas d’engagements ou d’obligations, demeure

•

•

•

•

•

•

essentiel à la compréhension du contexte et du besoin. Un préambule plante le décor dans lequel évoluera la prestation, il décrit les attentes, la manière dont les parties se sont rapprochées, etc. En cas de litige, il permettra au juge ou à l’expert de déterminer la façon d’interpréter les clauses ou l’objet du contrat. Le glossaire a pour but de s’entendre sur la signification des termes. On s’aperçoit souvent à cette occasion de divergences dans l’interprétation qu’en font les parties : autant se mettre d’accord sur leur définition a priori. Les annexes et les autres documents. Il ne faut pas hésiter à annexer tous les documents qui peuvent aider à la compréhension de la contractualisation. L’expression du besoin, la réponse du fournisseur, la proposition commerciale (même sous forme de présentation), la matrice de conformité (2), support de validation des prestations dans le cadre des procédures de recette. Tous les documents communiqués par les parties lors des négociations après analyse, ainsi que le référentiel de conformité (3). S’ils ne sont pas rédigés lors de la contractualisation, ces documents peuvent constituer des livrables du projet. L’objet et les objectifs généraux. Ils indiquent la raison du contrat à travers quelques lignes précisant la solution attendue, ou la cible à atteindre, en contrepartie du prix déterminé ou déterminable Les attentes clés doivent être décrites dans cet article. On y trouvera par exemple les fonctionnalités, disponibilités, fiabilité, pérennité, performances à atteindre. L’objet et les objectifs généraux doivent être précis et exprimer les attentes essentielles sans lesquelles les parties n’auraient pas signé. La gouvernance doit permettre de définir les instances de coordination et de suivi qui veilleront au bon déroulement du projet, les périodicités, les personnes habilitées à participer aux réunions, la nature des décisions susceptibles d’être prises par ces comités, la formalisation de celles-ci et le processus d’approbation. Les documents de référence doivent être annexés au contrat. Les obligations de résultat et de moyen. On attaque là un point délicat tant il peut être vécu par le client comme une assurance tout risque et par le prestataire comme une sujétion aliénante. Il convient dans ce domaine de préciser la charge de la preuve. Obligation de moyen : le prestataire doit mettre en œuvre tous les moyens pour satisfaire son client, sans promettre le résultat. Le client ne peut mettre en jeu la responsabilité de son prestataire que s’il prouve que ce dernier n’a pas utilisé tous les moyens promis.

A.3 Approche du juriste sur l’implémentation d’eSCM

217

• Obligation de résultat : le prestataire promet l’atteinte du résultat attendu par

le client, par n’importe quel moyen. L’existence d’une telle obligation permet au client de mettre en jeu la responsabilité du prestataire par la simple constatation de la non-atteinte du résultat promis sans avoir à prouver une faute. Précaution à prendre dans le cadre de la négociation de cette clause : a-t-on les moyens de vérifier le résultat ou les moyens mis en œuvre pour atteindre le résultat ? Il faut bien comprendre que si le résultat à atteindre n’a pas été clairement et précisément défini, l’obligation de résultat s’avérera beaucoup plus lourde à démontrer que l’obligation de moyens. • L’Obligation de délivrance conforme se formalise notamment à travers les SLA (Service Level Agreement). C’est un point essentiel car ils sont le plus souvent réalisés lors de la mise en production. Très souvent, la fonction commandite ne sait pas toujours exprimer son besoin d’exploitation. Il faut impérativement intégrer ce formalisme au moment de l’élaboration du contrat. Il faut aussi mettre en exergue la manière dont seront mesurés les indicateurs, avec quels outils, sur quelles métriques, etc. • L’obligation de collaboration : les obligations des parties au titre du contrat ne se limitent pas, côté client, à payer les prestations, côté prestataire à les réaliser. Au contraire, pendant la phase précontractuelle et pendant l’exécution du contrat, les parties doivent collaborer activement à la réalisation de la prestation et à son adéquation aux objectifs contractuels. • Ainsi, le prestataire doit : – délivrer au client une information exhaustive sincère et exacte ; – lui prodiguer les meilleurs conseils ; – le mettre en garde si nécessaire contre les risques inhérents a certains choix du client. • De son côté, le client doit :

– collaborer activement à la définition et la réalisation de la solution notamment en exprimant clairement ses besoins, ses choix, ses contraintes internes. – prendre une part active à la gouvernance du projet. – réaliser correctement les recettes, dans le respect des délais, afin de prononcer les validations. • Les conditions financières doivent à la fois déterminer le prix (prix forfaitaire,

prix en régie, prix sur dépenses contrôlées (« cost plus »). De la même façon, le contrat doit prévoir les modalités d’évolution et de révision du prix, celles des frais de déplacement. Les conditions de facturation / paiement sont bien évidemment présentes dans cet article. • Les garanties et les responsabilités. Cet article doit préciser la garantie contractuelle, le contenu de la garantie, la durée de la garantie et les conséquences en cas de non respect de la ou des garanties (responsabilités).

218

Annexe A. SRC

(sous-référentiel contractuel)

• Les interfaces et interopérabilité. Le contrat doit :

– distinguer les interfaces provisoires des interfaces définitives ; – statuer sur les formats d’échange (interopérabilité, protocoles standards) ; – préciser les modalités d’intégration : faisabilité, exploitabilité, performances, etc. • La réversibilité est un sujet lui aussi sensible mais essentiel. Cet article doit

préciser, pour le client, les conditions d’accès aux données et aux sources. Il doit aussi définir les droits de propriété intellectuelle, notamment ceux des tiers et les droits de propriété du prestataire. Dans quelles conditions la réversibilité s’exerce-t-elle, pour quel coût, comment la tester, la mettre en œuvre, etc ?

A.4 LE SRC (SOUS-RÉFÉRENTIEL CONTRACTUEL) : SON RÔLE Le SRC constitue l’un des livrables de l’association AeSCM. Il est téléchargeable gratuitement, à des fins non-commerciales, à partir du lien www.aeSCM.com. Avant d’entrer dans les apports de cet outil, il est nécessaire d’en connaître la genèse et les étapes d’évolution. Le sous-référentiel contractuel ambitionne d’associer eSCM (CL mais aussi SP) aux bonnes pratiques contractuelles. Il part d’un principe simple : si l’on est capable de décrire, à travers e-SCM, les bonnes pratiques de la relation client--fournisseur, on doit aussi être en mesure de spécifier les articles contractuels exprimant les droits et obligations réciproques des parties correspondant à chacune de ces bonnes pratiques. Évidemment, ce mapping doit à chaque fois être remis dans son contexte et ne saurait constituer un résultat automatique, l’expertise de professionnels étant dans ce domaine indispensable. Nous avons commencé par les bonnes pratiques pour l’eSCM-CL, mais le risque d’asymétrie s’est rapidement imposé. Afin d’y pallier, nous avons ensuite réalisé le même travail pour e--SCM SP. À ce stade, l’asymétrie était théoriquement comblée mais il fallait établir une convergence pour rester dans l’esprit d’équivalence du référentiel. Cette convergence devait s’effectuer à deux niveaux : • au plan des pratiques spécifiques entre CL et SP, et en veillant à ce qu’il n’existe

aucun phagocytage des branches du Y (cf. schéma) ; • au plan des pratiques communes : il fallait s’assurer que les articles CL puissent trouver une réciprocité pour SP, en vue de réaliser un seul et même article juridique (cf. le pied du Y).

A.4 Le SRC

(sous-référentiel contractuel) : son rôle

Figure A.2 — Principes de convergences du sous-référentiel contractuel (SRC et SP

219

) vs. eSCM CL

L’idée initiale a consisté à générer automatiquement une ossature contractuelle à partir des rubriques eSCM sur lesquelles les parties s’entendraient par l’énoncé de leur « pedigree » eSCM. Ce pedigree consiste pour chaque partie à énoncer son niveau de maturité en regard des processus eSCM1 ce qui déterminera, comme nous le verrons, le niveau de précision des articles. Chacune des pratiques du SRC correspond à un ou plusieurs articles du contrat. En revanche, la somme de ces pratiques ne produit pas la totalité de l’ossature. Le processus de construction du contrat passe par la génération d’éléments du squelette. Ceux--ci sont ensuite à conjuguer avec d’autres éléments contextuels pour former le contrat proprement dit. Encore, une fois le SRC constitue une aide pas une finalité.

1. Ces affirmations peuvent être corroborées par le niveau de certification acquis sur eSCM en précisant toutefois que l’organisme certificateur ne pourra pas être tenu responsable des manquements éventuels aux dits processus ! La matrice de conformité est un document qui liste précisément les rôles et obligations des parties lors des étapes de validation et définit ainsi les responsabilités de chacun (exemple plan de test, profondeur des tests, rappel des attendus..). Ce document essentiel est annexé au Contrat, la procédure de recette étant l’organisation formelle de la recette. Le référentiel de conformité est un document qui liste précisément tous les objectifs du projet et qui lors du déroulement de la recette permet la vérification point par point de tous les engagements contractuels (objectifs généraux...).

220

Annexe A. SRC

(sous-référentiel contractuel)

Concrètement, l’ossature se présente sous la forme d’une table des matières constituée des éléments apportés par le SRC et les articles complémentaires. Insistons quelque peu sur le terme d’ossature. S’il existe effectivement un besoin formalisé par le client et une offre proposée par le fournisseur, il ne subsiste qu’un seul et même contrat ! L’idée de cette génération automatique d’une ossature a été imaginée pour gagner du temps mais demeure insuffisante, bien évidemment, pour entériner à l’aveugle les clauses contractuelles. Ainsi devrait-on davantage parler de génération d’éléments de squelette, tant à l’issue de l’accord entre les parties sur les pratiques respectives usitées on peut se retrouver avec une ossature sans bassin ou sans tête ! Ainsi, cet élément de squelette de contrat doit être retravaillé par les spécialistes juridiques, pour chacun des accords, afin de lui donner chair et cohérence. Dans le même ordre d’idée s’est posé le problème de la maturité des parties. Il est essentiel que les acteurs spécifient d’entrée de jeu dans le contrat leur niveau de maturité eSCM (1,2,3,4,5), appelé plus haut leur « pedigree » On peut effectivement trouver avec des parties prenantes au niveau de maturité différent et/ou n’ayant pas adopté eSCM. C’est la raison pour laquelle nous avons repris le fameux Y en détaillant chaque article juridique suivant le niveau de maturité. On retrouve donc des articles contractuels relatifs à une pratique, mais dont la précision variera suivant que nous avons à faire à tel ou tel type de maturité eSCM. C’est d’ailleurs dans cet esprit que nous sommes partis du principe que les articles contractuels s’aligneront sur le niveau de maturité le plus bas des acteurs. Pour un fournisseur certifié niveau 4 et un client niveau 2, on fera appel à la description juridique du niveau le plus bas - le niveau 2 ici sera forcément plus détaillé que si nous avions à faire à un niveau 5, plus élevé ! La déclaration de maturité eSCM revêt donc une connotation contractuelle car elle décidera de facto d’annexer ou non certains éléments au contrat. Plus le niveau de maturité déclaré sera élevé, mieux les ressources affectées à l’élaboration du contrat seront optimisées et plus les délais de négociation seront réduits.

A.5 LE SOUS-RÉFÉRENTIEL CONTRACTUEL SON CONTENU

:

Ainsi, le SRC--CL est la déclinaison juridique du référentiel eSCM--CL. Il répond au besoin de traduire, dans le contrat et dans la vie contractuelle, les pratiques e--SCM--CL qui impactent fortement la rédaction, l’exécution et la gouvernance du contrat (gouvernance, gestion des évolutions, gestion des changements organisationnels, gestion de la connaissance, gestion des risques...). Le SRC est composé de trois documents : 1. Le tableau de concordance s’adresse aux opérationnels et aux rédacteurs de contrat. Il leur permet d’identifier rapidement les pratiques eSCM retenues dans le SRC et de localiser les articles du contrat qu’elles impactent.

A.5 Le sous-référentiel contractuel

: son contenu

221

Figure A.3 — Plus le niveau de certification est élevé, moins les articles sont appelés à être détaillés

2. Le guide rédactionnel, élaboré à l’attention des rédacteurs de contrat, est constitué d’une trame de contrat d’infogérance dans laquelle sont particulièrement identifiés les articles impactés par les pratiques du SRC. Il inclut des explications et des recommandations de rédaction. 3. La cartographie des clauses et des pratiques restitue dans une cartographie unique : – les pratiques eSCM impactant le contrat, – les articles et sous-articles en relation avec lesdites pratiques, – les articles et sous-articles non immédiatement impactés par le référentiel eSCM. Afin de concrétiser l’intérêt d’un tel outil, nous reproduisons dans la page suivante la cartographie des clauses contractuelles et des pratiques eSCM.

222

Annexe A. SRC

Figure A.4 — SRC

(sous-référentiel contractuel)

: Cartographie des clauses contractuelles et des pratiques

B eSCM et la théorie des coûts de transaction (TCT)

Nous souhaitons consacrer quelques lignes à cette théorie, appliquée à l’externalisation, afin de montrer la pertinence de ce qui vient d’être précédemment décrit. La littérature académique est prolixe sur les coûts de transaction1 , et nous invitons le lecteur, en cas de besoins, à consulter les différents ouvrages et articles traitant de cette théorie. Schématiquement, l’analyse des coûts de transaction doit permettre de statuer sur l’opportunité de recourir au faire-faire par rapport au faire soi-même, sachant que toute action de référencement, de contractualisation ou de négociation, est génératrice de coûts induits et que ces derniers dépendent à la fois de l’organisation interne (politique de massification interne à travers la hiérarchie) mais aussi de l’offre externe. Williamson2 a démontré que son modèle reposait sur trois caractéristiques fondamentales : la fréquence des transactions, le degré de spécificité des actifs transactionnels et l’incertitude, dans le sens où une incertitude est un risque impossible à probabiliser. Cette notion peut revêtir plusieurs formes liées : • au manque d’anticipation, par méconnaissance, des prévisions relatives au

marché ou la concurrence, • à l’insuffisance de leurs conséquences une fois ces évènements survenus, • aux comportements des acteurs face à ces nouveaux paradigmes ; 1. Mis en évidence par Ronald Coase en 1937 puis repris et amélioré par Williamson à partir de 1975. 2. Williamson, Market and Hierarchies, Free Press, New York, 1975 et The economic institutions of capitalism: firms, markets, relational contracting, New York, 1995.

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Annexe B. eSCM et la théorie des coûts de transaction (TCT)

...les évolutions technologiques pouvant être associées à ces différents types d’incertitudes. Williamson suggère notamment que, le concept d’incertitude étant réduit à la notion d’opportunisme, le marché est plus efficace et incitatif pour l’entreprise mais que cette dernière dispose de meilleurs moyens de contrôle à travers ses procédures internes. Il est donc tentant de franchir le pas pour mettre en évidence les coûts générés par les contrôles palliant les possibles attitudes « déviantes » des contractants. Il s’agit d’attitudes « opportunistes » classées en trois catégories : avant, pendant et après le contrat. • avant : l’un des contractants abuse de la méconnaissance de son interlocu-

teur pour lui proposer des services en-deçà des conditions normales ; • pendant : il y a tricherie dès la contractualisation ; • après : l’un des contractants ne respecte pas ses engagements

Toute la TCT repose sur l’analyse des coûts composant la relation au marché. Au-delà des coûts frontaux, il demeure des coûts cachés – détaillés au chapitre 8 – que l’on peut segmenter en trois principales catégories : • l’appel d’offre ; • la négociation ; • la surveillance de la prestation.

En 2000, pour pallier ces dysfonctionnements Wathne et Heide1 ont défini 4 types de stratégie qui tournent autour de : • la surveillance de la prestation, qui suppose la formalisation contractuelle de ce

qui doit être mis sous contrôle ; • l’incitation pour faire converger l’intérêt des parties. Il s’agit de rendre plus

transparente la prestation à travers des « incentives ». Par exemple, les pénalités en cas de manquements deviennent des bonus en cas d’atteinte d’objectifs ; • la sélection du fournisseur sur des critères pertinents par rapport à un appel d’offre idéalisé et donc drastique ; • la socialisation qui privilégie la relation intuitu-personae, la confiance, où le comportement prendra plus de place que l’écrit. Dans leur article, Wathne et Heide se gardent bien de privilégier l’une des quatre approches tant les combinatoires peuvent être multiples en fonction des situations et de la nature de la prestation. De plus, suivant qu’on se situera dans l’appel d’offre, la négociation ou la surveillance, on aura tendance à opter pour l’une ou l’autre des approches.

1. Wathne et Heide Opportunism in interfirm relationships : forms, outcomes and solutions, Journal of Marketing, vol. 64, 2000.

eSCM et la théorie des coûts de transaction (TCT)

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À noter que ces stratégies doivent être contrôlées à travers des procédures régulières d’audit, ce qui alourdit encore les processus. À ce stade, il faut prendre garde au point d’équilibre entre « laisser flotter les rubans » ou imposer des processus rigoureux de sorte que les bénéfices escomptés de l’externalisation s’estomperont rapidement tant en termes de coûts que d’attentions dans la nature de la prestation. En matière d’externalisation, la TCT apparaît difficile à vérifier car elle suppose une connaissance exhaustive de tous les coûts. L’externalisation, sauf exception1 , s’inscrit dans un processus où l’activité concernée était déjà réalisée en interne. Ce qui fausse la comparaison : • en externe : il existe des coûts cachés (décrits notamment dans le chapitre 8) ; • en interne : les coûts sont calculés ex-ante, c’est-à-dire qu’ils ne reflètent plus la

réalité ; leur reconstitution demeure tout à fait aléatoire. Plusieurs publications académiques2 récentes ont étudié l’impact des attributs de transaction (spécificité des acteurs, facteurs d’incertitudes et fréquence) sur les processus décisionnels. Ceux qui plaident plutôt en faveur de l’internalisation concernent : • des investissements conséquents à réaliser en matière d’actifs spécifiques (ce qui

laisserait entendre que l’offre marché n’est pas banalisée) ; • une incertitude sur la volumétrie à traiter. On privilégiera l’externalisation dès lors qu’il existe des incertitudes technologiques fortes. On peut aussi souligner l’importance des coûts de transition, découlant eux-mêmes des structures de gouvernance qui doivent - ou pas - être amendées. Ainsi, à la problématique du différentiel de coût entre le marché et l’entreprise, doivent s’ajouter les coûts de transition incompressibles. Il s’en suit un double constat : • plus le différentiel de coûts plaidera en faveur de l’externalisation, plus elle aura

des chances d’aboutir ; • plus les coûts de transition seront élevés, plus ils conforteront le statu-quo.

À l’usage, l’ensemble de ces points paraît bien indigent pour faire face à un management organisé de la prestation. En fin de compte, sans vouloir remettre en cause les travaux académiques, les auteurs ont le sentiment que les pratiques des entreprises ont été auscultées puis transposées autour d’une théorie qui a eu le mérite de poser le problème mais pas de le résoudre.

1. Fonction externalisée dès la création de l’entreprise 2. Guillaume Chanson – 2006 : thèse : Analyser un phénomène dynamique avec une théorie statique ? Externalisation et théorie des coûts de transaction ; Josse Roussel – 2008 : Incertitude et coûts de transaction : une relecture du modèle de Williamson. Université Paris-8.

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Annexe B. eSCM et la théorie des coûts de transaction (TCT)

Ainsi : • la prise de décision sur les seuls éléments de la TCT nous paraît bien fragile et

rend pertinente l’association de la TCT aux processus d’initialisation de eSCM, ne serait-ce qu’à travers la démarche d’appétence précédemment décrite; • le management opérationnel de la relation découlant de la TCT s’avère perfectible. Ainsi, les contrôles qui viennent d’être évoqués ne pourront pas tous s’exercer par les seules dispositions contractuelles, conférant ainsi à eSCM sa pleine légitimité.

C La théorie des ressources et l’externalisation

Comme tout référentiel, eSCM a pour vocation d’améliorer la performance des processus du sourcing, et, à travers celui-ci, la performance des fonctions prestées ou externalisées. La théorie des ressources1 – au moins dans sa phase d’initialisation – vient compléter la théorie des coûts de transaction dans la mesure où la volonté consiste à créer un avantage concurrentiel durable. C’est cette connexité que nous souhaiterions évoquer. La théorie des ressources, initialisée par Wernerfelt en 1984 puis reprise par Barney en 1991, veut répondre à une question centrale : pourquoi une entreprise est-elle plus performante qu’une autre sur le temps long ? Cette question trouve sa réponse dans la performance des ressources inhérentes à l’entreprise. Wernerfelt repose son raisonnement sur une matrice ressources/produits, une même catégorie de ressources pouvant être massifiée à destination de plusieurs produits. La stratégie consiste donc à créer des barrières permettant de préserver ces ressources pour pérenniser l’avantage concurrentiel. Barney complète les travaux de Wernerfelt sur les avantages concurrentiels liés à la ressource par quatre indicateurs. • la création de la valeur en permettant à l’entreprise de capter des opportunités

ou contrer des menaces ; • la rareté ; • la « non-imitabilité » : la concurrence peut connaître les ingrédients sans connaître la recette. • difficilement substituable. 1. Resource Based View : RBV.

228

Annexe C. La théorie des ressources et l’externalisation

Au fil de ses travaux, la recherche académique a déplacé la variable de la performance globale de l’entreprise à celle de ses processus d’activité. On comprend facilement que l’avantage concurrentiel s’apprécie plus aisément dès lors qu’elle traite l’activité concernée (à travers ses processus inhérents) plutôt que l’entreprise dans son ensemble. Cette recherche a aussi tenté de répondre à la stratégie du « savoir être » par rapport à celles du « savoir quoi faire » ou du « savoir faire ». On se retrouve typiquement à parler de performance au service de la création de valeur. La performance devient donc levier de création de valeur permettant la différenciation, via les ressources, de l’avantage concurrentiel. La théorie des ressources aborde une segmentation qui n’est plus seulement fondée sur le couple produits/marchés, mais sur un agrégat des ressources tangibles et intangibles propres à chaque entreprise. Chacune se distingue de la concurrence en fonction de la nature et de l’utilisation qu’elle fait de ses ressources. L’output délivré sera donc dépendant de leur qualité et de leur utilisation. Cette utilisation ne doit pas s’entendre uniquement dans le sens « production » ; il faut lui inclure la dimension managériale, élément constituant du capital organisationnel, à travers deux aspects : • faire les bonnes choses ; • bien faire les choses.

Abandonnons un instant la théorie des ressources pour revenir à l’entreprise. On peut segmenter ses activités en deux grandes parties : • celles qui traitent de la transformation (Business Transformation) ; • celles relatives aux opérations (Business Operation). ;

D’une façon générale, dès lors que les processus de l’entreprise s’appuient sur des processus génériques non différenciants (souvent les opérations), les ressources ne devraient pas être spécifiques (et ne pas présenter d’avantages concurrentiels). De la même façon, si la transformation revêt un fort caractère spécifique, les ressources devraient être difficilement externalisables. « Devraient », car de manière caricaturale, on pourrait aussi énoncer que la théorie des ressources, transposée aux SI, s’oppose aux travaux de N. Carr (It doesn’t matter), qui prône la banalisation de la fonction. À y regarder de plus près, on est amené à distinguer deux éléments qui viennent se superposer au paragraphe précédent : • l’IT, c’est-à-dire les infrastructures : ressources matérielles (ordinateurs, réseaux,

salles machines) et services banalisés (centres d’appels, centres d’exploitation, maintenance applicative, etc.) • les SI : orientation processus, gestion des risques, alignement stratégique, sécurité, administration des données transversales, etc. En théorie, toutes les ressources IT pourraient trouver un intérêt à être massifiées. C’est sans doute la raison pour laquelle la plupart des entreprises n’atteignant pas la

La théorie des ressources et l’externalisation

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taille critique1 externalisent dans une perspective de réduire leurs coûts. Il faut à ce stade reboucler avec l’annexe précédente, relative à la théorie du coût de transaction.

Figure C.1 — Impact de la gouvernance et des processus sur les opérations et la transformation

En termes de SI : quand le fonctionnement de l’entreprise repose sur des processus transversaux qui ne sont pas sous contrôle, les dirigeants auront tendance à aborder l’efficacité organisationnelle à partir des organigrammes plutôt qu’à travers des processus se segmentant, pour rappel, en : • processus génériques ; • processus identitaires.

À ce stade, il convient de se référer aux concepts évoqués dans le chapitre 8 à travers les notions d’agilité, élasticité, flexibilité. De ces constats on peut énoncer plusieurs propositions : • l’externalisation peut être une conséquence d’une défaillance managériale si la

qualité des ressources internes est identique à celle proposée par l’extérieur ; • a contrario, l’externalisation peut avoir du sens si la qualité des ressources interne

est défaillante, à condition que son management soit en mesure d’assurer le pilotage de la fonction éligible à externalisation ; • enfin, l’externalisation peut aussi constituer une décision stratégique dans le cas d’un recentrage des ressources autour du business-transformation. S’il 1. Budget informatique < 100 M€ (source KLC Solucom, Où va le Sourcing IT ? sept. 2008).

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Annexe C. La théorie des ressources et l’externalisation

s’agit de ressources spécifiques : l’externalisation aura une influence négative sur le capital immatériel tandis que l’avantage concurrentiel, potentiellement perdu puisque reproductif, ne sera pas remplacé par celui généré par le Business Transformation. Pour toutes ces raisons, on aura intérêt à coupler la théorie du coût de transaction décrite en Annexe B à cette théorie des ressources.

D AMF et eSCM

Le contrôle interne a pour mission de garantir la conformité des pratiques de l’entreprise aux règlements et aux lois, de veiller à la bonne application des orientations et instructions fixées par la direction, de vérifier la cohérence et l’efficacité (dans le sens de la résilience) des processus internes avec, comme point majeur, de contribuer à la maîtrise de la fiabilité des informations financières. C’est le sens du cadrage de cette fonction soulignée par l’AMF en 2007. Par rapport à ces objectifs, il nous a semblé intéressant de mettre en évidence les processus relatifs à eSCM sur lesquels le contrôle interne peut exercer une mission, sachant que le « bon » contrôle sera celui qui conciliera le meilleur rapport efficacité/coût : il ne fera pas l’impasse sur l’essentiel mais aura conscience des points non couverts. En matière de contrôles, les processus sont généralement scindés en trois catégories : direction, opérations et support. Le graphe ci-dessous tente de répartir les rôles de ces fonctions suivant la segmentation RACI (Responsable, Acteur, Concerné, Informé). Si le poids des processus ne représente pas le même effort de mise en œuvre, on peut toutefois souligner que : • la répartition des responsabilités est relativement étalée entre les trois fonc-

tions ; • alors que les actions sont partagées essentiellement entre les opérations et le support.

Direction Opérations Support

Responsable 22 38 35

Acteur 4 53 58

Concerné 39 4 2

Informé 30

232

Annexe D. AMF et eSCM

De ce tableau, on peut déduire que : • le sujet du sourcing intéresse et implique toutes les fonctions de l’entreprise ; • les fonctions de support y assurent un rôle clé.

Le cadre de référence de l’AMF décrit quatorze processus dont le processus Achats. Le rapport IFACI-CIGREF découpe ce dernier en sept étapes (en excluant le processus budgétaire). Le tableau ci-après décrit le RACI du processus achat en affectant, pour chacun des grands points de contrôle identifiés par l’AMF et les domaines de contrôle relatifs aux processus eSCM potentiellement concernés.

Achats

DG

Définitions des besoins

R

R

str02, str03, str04, str05

Achats non optimisés (manque d’anticipation ou de consolidation)

str02, str03, str04, str05, gov01, val03, knw03, opa02, opa04, app01, app03, app04, app05, pln03, pln04, spe01, spe02, spe03, mgt07, mgt111

Financière

I

DSI

Analyse du marché insuffisante

Juridique

Recherche de fournisseurs

Budget insuffisant

thr02, rel04, knw03, app02, app04, opa02, pln03, mgt11, mgt09, mgt03

Solidité financière du fournisseur

str02, str03, gov01, gov05, str02, mgt03 rel05, val06, ocm02, knw04, thr01, opa02, opa03, opa04, app01, app02, pln01, pln02, pln03, pln04, pln05, agr01, agr03, agr04, agr05,agr07, tfr02, mgt03, mgt04, mgt08,mgt09, cmp01

Mauvaise définition des besoins ou mauvaise prévision

gov02

Achats auprès de fournisseurs non autorisés

NC

Imputation sur lignes de budget erronées

str02, str03, str04, str05, gov01, val03, knw03, opa02, opa04, app01, app03, app04, app05, pln03, pln04, spe01, spe02, spe03, mgt07, mgt111

Risque de dépendance

thr02, rel04, knw03, app02, app04, opa02, pln03, mgt11, mgt09, mgt03

Risque de défaut de paiement

rel07, val05

Oubli de (petits) fournisseurs innovants