Erfolgsfaktoren einer wertorientierten Unternehmensführung 9783835094987, 383509498X [PDF]

Zitiervorschau

Cordula Ebeling Erfolgsfaktoren einer wertorientierten Unternehmensführung

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Quantitatives Controlling Herausgegeben von Professor Dr. Carsten Homburg, Universität zu Köln

Die Schriftenreihe dient als Forum für hervorragende Forschungsergebnisse auf dem Gebiet des Controlling. Ihr liegt ein weites Controllingverständnis zugrunde, das über Problemstellungen der traditionellen internen Unternehmensrechnung hinaus geht und beispielsweise auch Aspekte der Verhaltenssteuerung einschließt. Der Schwerpunkt der Reihe liegt auf quantitativen Analysen aktueller Controllingfragen. Hierbei werden formal-analytische ebenso wie empirisch ausgerichtete Arbeiten in Betracht gezogen.

Cordula Ebeling

Erfolgsfaktoren einer wertorientierten Unternehmensführung Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Carsten Homburg

Deutscher Universitäts-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität zu Köln, 2006

1. Auflage Januar 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Brigitte Siegel / Stefanie Brich Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0659-1

Meinem Vater, Prof. Dr. Roland Dillmann

Geleitwort Inzwischen praktiziert die Mehrzahl der großen börsennotierten Unternehmen eine Wertorientierte Unternehmensführung. Die Wertorientierung stellt somit eine allgemein akzeptierte Leitidee unternehmerischer Tätigkeit dar. Als Folge hieraus erlangt die Frage nach Gründen für eine erfolgreiche Umsetzung zentrale Bedeutung. Dennoch wird den Erfolgsfaktoren einer Wertorientierten Unternehmensführung in Theorie und Praxis bislang nur wenig Aufmerksamkeit gewidmet. Erfolgsrelevante Aspekte werden nur am Rande und meist isoliert betrachtet. Ein theoretisch fundiertes Konzept, das die verschiedenen Gesichtspunkte zusammenführt, um ggf. fehlende Aspekte ergänzt und in ihren Zusammenhang stellt, fehlt bislang. Die vorliegende Dissertationsschrift von Cordula Ebeling trägt dazu bei diese Lücke zu schließen. Im ersten Teil der Arbeit bildet Ebeling auf Basis der in der Literatur angesprochenen Aspekte, die sie strukturiert und um bislang nicht berücksichtigte Gesichtspunkte ergänzt, insgesamt neun Erfolgsfaktoren. Diese lassen sich zwei Gruppen zuordnen, den internen Rahmenbedingungen und der Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung. Dabei ist davon auszugehen, dass sich eine geeignete Ausgestaltung der Rahmenbedingungen positiv auf die Umsetzung auswirkt. Der zweite Teil widmet sich zunächst den internen Rahmenbedingungen. Für jeden Faktor dieser Gruppe entwickelt Ebeling Anforderungen, deren Erfüllung als Voraussetzung für die Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung im Controllingsystem eines Unternehmens angesehen werden kann. Basis der Überlegungen sind hier neben den Erkenntnissen der Organisations- und der Motivationsforschung die vier zentralen Charakteristika einer Wertorientierten Unternehmensführung: die Zahlungsstromorientierung, der Zukunftsbezug, die Langfristigkeit und die ganzheitliche Wertschaffungsperspektive. Ergänzt um die Aufgaben der verschiedenen Führungsteilsysteme, stellen diese auch die Grundlage für die anschließend erfolgende Betrachtung der zweiten Gruppe dar. Die hier für die einzelnen Faktoren entwickelten Merkmale weisen auf eine erfolgreiche Umsetzung hin. Bei beiden Erfolgsfaktorengruppen wird explizit auf die zwischen den einzelnen Faktoren derselben Gruppe bestehenden Beziehungen eingegangen. Gegenstand des dritten und letzten Teils der Arbeit ist die kritische Reflexion des aus den angestellten theoretischen Überlegungen resultierenden Konzeptes. Diese erfolgt in Form einer Fallstudie, in der die Wertorientierte Unternehmensführung eines internationalen börsennotierten Konzerns mit Hilfe des entwickelten Modells analysiert wird. Die Arbeit liefert viele neue Erkenntnisse zu den Erfolgsfaktoren einer Wertorientierten Unternehmensführung. Deshalb wünsche ich ihr eine lebhafte Resonanz sowohl in der Controlling-Theorie als auch in der Controlling-Praxis. Prof. Dr. Carsten Homburg

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Vorwort Diese Arbeit ist während meiner Zeit als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Seminar für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Controlling in der Zeit von 2001 bis 2006 entstanden. An dieser Stelle möchte ich verschiedenen Personen herzlich danken, die besonders zum erfolgreichen Abschluss meines Dissertationsprojektes beigetragen haben. Besonders bedanken möchte ich mich bei meinem Doktorvater und akademischen Lehrer, Herrn Prof. Dr. Carsten Homburg. Er hat mich auf die betrachtete Fragestellung aufmerksam gemacht und die vorliegende Arbeit umfassend begleitet und betreut. Herrn Prof. Dr. Ludwig Kuntz danke ich für die Übernahme des Zweitgutachtens. Meinen Kollegen Marcus Berghäuser, Stefan Henschke, Michael Lorenz, Julia Nasev, Peter Scherpereel, Jörg Stephan, Asli Toksal, Matthias Weiß und Nikolaus Wrede danke ich für die gute Zusammenarbeit. Den studentischen Hilfskräften danke ich für die zügige Beschaffung der von mir benötigten Literatur. Besonderer Dank gilt Elisabeth Eich als guter Seele des Seminars, die mich so manches Mal wieder aufgemuntert und zum Weitermachen motiviert hat. Sehr zu Dank verpflichtet bin ich auch meinem Ansprechpartner in der WERT AG, Herrn Dr. Wolfgang Adrian. Er hat meine über einen Zeitraum von zwei Jahren immer wieder auftretenden Fragen stets umfassend beantwortet sowie den Kontakt zu den verschiedenen Interviewpartnern hergestellt. Im privaten Bereich möchte ich mich bei meinem Mann Markus bedanken. Er hat mich in allen Phasen der Dissertation begleitet, meine Stimmungsschwankungen geduldig ertragen und mich auch sonst in jeder Hinsicht unterstützt. Meiner Schwester Sabine danke ich fürs Korrekturlesen. Meinen Eltern schließlich danke ich für die Ausbildung, ohne die eine Promotion nicht möglich gewesen wäre. Cordula Ebeling

IX

Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis........................................................................................................ XV Symbolverzeichnis............................................................................................................ XXIII Abbildungsverzeichnis .......................................................................................................XXV Tabellenverzeichnis.........................................................................................................XXVII Teil A: Grundlagen .................................................................................................................. 1 1 Einleitung .......................................................................................................................... 1 1.1 Problemstellung.......................................................................................................... 1 1.2 Vorgehensweise ......................................................................................................... 2 2 Erfolgsfaktoren der Umsetzung: Ausgangsüberlegungen............................................ 7 2.1 Literaturüberblick....................................................................................................... 7 2.1.1 Erkenntnisse aus theoretischen Arbeiten............................................................ 7 2.1.1.1 Arbeit von Lewis (1994) ................................................................................ 7 2.1.1.2 Arbeit von Knorren/Weber (1997a) ............................................................... 8 2.1.1.3 Arbeit von Rappaport (1998) ......................................................................... 9 2.1.1.4 Arbeit von Morin/Jarrell (2001)................................................................... 11 2.1.1.5 Arbeiten von Weber/Bramsemann/Heineke/Hirsch (2002) ......................... 12 2.1.1.6 Arbeit von Koller/Goedhart/Wessels (2005)................................................ 14 2.1.1.7 Überblick über weitere Arbeiten .................................................................. 15 2.1.2 Erkenntnisse aus empirischen Arbeiten ........................................................... 17 2.1.2.1 Arbeit von Knorren/Weber (1997b)............................................................. 18 2.1.2.2 Arbeit von Perlitz/Bufka/Specht (1997)....................................................... 19 2.1.2.3 Arbeit von Martin/Petty (2000).................................................................... 21 2.1.2.4 Arbeit von Haspeslagh/Noda/Boulos (2001) ............................................... 22 2.1.2.5 Überblick über weitere Arbeiten .................................................................. 24 2.2 Kategorisierung und Strukturierung der angesprochenen Aspekte.......................... 27 Teil B: Ausgestaltung der Konzeption ................................................................................. 31 3 Eignung der internen Rahmenbedingungen................................................................ 31 3.1 Herleitung der relevanten Faktoren.......................................................................... 31 3.2 Ausgestaltung der relevanten Faktoren .................................................................... 35 3.2.1 Eignung der Organisationsstruktur................................................................... 35 3.2.1.1 Anforderungen an die Abgrenzung der Organisationseinheiten .................. 36 3.2.1.2 Anforderungen an die Aufgaben- und Kompetenzverteilung ...................... 47 3.2.1.3 Zusammenfassung........................................................................................ 55 3.2.2 Akzeptanzsicherung ......................................................................................... 55 3.2.2.1 Anforderungen an das Schulungsprogramm ................................................ 56 3.2.2.2 Anforderungen an die Beteiligung der Mitarbeiter ...................................... 59 3.2.2.3 Anforderungen an die interne Kommunikation ........................................... 60 3.2.2.4 Anforderungen an die Unterstützung durch das Top-Management ............. 61 XI

3.2.2.5 Zusammenfassung........................................................................................ 63 3.2.3 Kompatibilität der Personalführung ................................................................. 63 3.2.3.1 Anforderungen an die Management by-Technik ......................................... 65 3.2.3.2 Anforderungen an den Führungsstil............................................................. 66 3.2.3.3 Zusammenfassung........................................................................................ 67 3.3 Analyse der Beziehungen zwischen den relevanten Faktoren ................................. 69 4 Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung ....................................... 73 4.1 Herleitung der relevanten Faktoren.......................................................................... 73 4.2 Ausgestaltung der relevanten Faktoren .................................................................... 78 4.2.1 Wertorientierung des Zielsystems.................................................................... 78 4.2.1.1 Merkmale der Ausgestaltung ....................................................................... 78 4.2.1.2 Merkmale der Zielplanung ........................................................................... 85 4.2.1.3 Zusammenfassung........................................................................................ 88 4.2.2 Wertorientierung des Planungssystems............................................................ 89 4.2.2.1 Merkmale der Entscheidungsprozesse ......................................................... 90 4.2.2.2 Merkmale der methodischen Unterstützung .............................................. 103 4.2.2.3 Merkmale der Konsistenz........................................................................... 106 4.2.2.4 Zusammenfassung...................................................................................... 108 4.2.3 Wertorientierung des Kontrollsystems........................................................... 109 4.2.3.1 Merkmale der inhaltlichen Kontrollgrößen................................................ 110 4.2.3.2 Merkmale der formalen Kontrollgrößen .................................................... 112 4.2.3.3 Zusammenfassung...................................................................................... 118 4.2.4 Wertorientierung des Informationssystems.................................................... 119 4.2.4.1 Merkmale des Informationsinhalts............................................................. 120 4.2.4.2 Merkmale der Informationsform................................................................ 121 4.2.4.3 Merkmale der Informationstechnik............................................................ 121 4.2.4.4 Zusammenfassung...................................................................................... 122 4.2.5 Wertorientierung des Entgeltsystems............................................................. 123 4.2.5.1 Merkmale der Bemessungsgrundlagen ...................................................... 124 4.2.5.2 Merkmale der einzelnen Entlohnungsfunktionen ...................................... 126 4.2.5.3 Merkmale des Gesamtsystems ................................................................... 130 4.2.5.4 Zusammenfassung...................................................................................... 132 4.2.6 Wertorientierung der externen Kommunikation ............................................ 133 4.2.6.1 Merkmale des Kommunikationsinhalts...................................................... 134 4.2.6.2 Merkmale der Kommunikationsinstrumente.............................................. 140 4.2.6.3 Merkmale der Kommunikationsträger ....................................................... 145 4.2.6.4 Zusammenfassung...................................................................................... 147 4.3 Analyse der Beziehungen zwischen den relevanten Faktoren ............................... 148

XII

Teil C: Empirische Untersuchung und Fazit..................................................................... 153 5 Methodische Überlegungen ......................................................................................... 153 5.1 Design und Durchführung der Untersuchung ........................................................ 153 5.2 Bewertungsmethode ............................................................................................... 155 6 Fallstudie: WERT AG .................................................................................................... 159 6.1 Darstellung der analyserelevanten Sachverhalte.................................................... 159 6.1.1 Ausgestaltung der internen Rahmenbedingungen der WERT AG ................... 159 6.1.1.1 Organisationsstruktur der WERT AG ........................................................... 159 6.1.1.2 Akzeptanzsicherung in der WERT AG ......................................................... 162 6.1.1.3 Personalführung in der WERT AG ............................................................... 167 6.1.2 Ausgestaltung des Controllingsystems........................................................... 169 6.1.2.1 Zielsystem der WERT AG ............................................................................ 169 6.1.2.2 Planungssystem der WERT AG .................................................................... 170 6.1.2.3 Kontrollsystem der WERT AG ..................................................................... 176 6.1.2.4 Informationssystem der WERT AG .............................................................. 179 6.1.2.5 Entgeltsystem der WERT AG ....................................................................... 180 6.1.2.6 Externe Kommunikation der WERT AG ...................................................... 185 6.2 Analyse der Eignung der internen Rahmenbedingungen....................................... 187 6.2.1 Analyse der Eignung der Organisationsstruktur ............................................ 187 6.2.1.1 Abgrenzung der Organisationseinheiten .................................................... 187 6.2.1.2 Aufgaben- und Kompetenzverteilung ........................................................ 190 6.2.1.3 Fazit: Eignung der Organisationsstruktur .................................................. 196 6.2.2 Analyse der Akzeptanzsicherung ................................................................... 197 6.2.2.1 Schulungsprogramm................................................................................... 198 6.2.2.2 Beteiligung der Mitarbeiter ........................................................................ 200 6.2.2.3 Interne Kommunikation ............................................................................. 201 6.2.2.4 Unterstützung durch das Top-Management ............................................... 202 6.2.2.5 Fazit: Akzeptanzsicherung ......................................................................... 203 6.2.3 Analyse der Kompatibilität der Personalführung........................................... 204 6.2.3.1 Management by-Technik............................................................................ 205 6.2.3.2 Führungsstil................................................................................................ 206 6.2.3.3 Fazit: Kompatibilität der Personalführung................................................. 208 6.3 Analyse des Controllingsystems der WERT AG ...................................................... 209 6.3.1 Analyse der Wertorientierung des Zielsystems.............................................. 209 6.3.1.1 Ausgestaltung des Zielsystems................................................................... 209 6.3.1.2 Zielplanung................................................................................................. 215 6.3.1.3 Fazit: Wertorientierung des Zielsystems.................................................... 216 6.3.2 Analyse der Wertorientierung des Planungssystems ..................................... 217 6.3.2.1 Entscheidungsprozesse............................................................................... 217 6.3.2.2 Methodische Unterstützung........................................................................ 223 6.3.2.3 Konsistenz .................................................................................................. 230

XIII

6.3.2.4 Fazit: Wertorientierung des Planungssystems............................................ 233 6.3.3 Analyse der Wertorientierung des Kontrollsystems....................................... 234 6.3.3.1 Inhaltliche Kontrollgrößen ......................................................................... 235 6.3.3.2 Formale Kontrollgrößen............................................................................. 237 6.3.3.3 Fazit: Wertorientierung des Kontrollsystems............................................. 239 6.3.4 Analyse der Wertorientierung des Informationssystems ............................... 240 6.3.4.1 Informationsinhalt ...................................................................................... 240 6.3.4.2 Informationsform ....................................................................................... 243 6.3.4.3 Informationstechnik ................................................................................... 244 6.3.4.4 Fazit: Wertorientierung des Informationssystems...................................... 245 6.3.5 Analyse der Wertorientierung des Entgeltsystems......................................... 245 6.3.5.1 Bemessungsgrundlagen.............................................................................. 246 6.3.5.2 Einzelne Entlohnungsfunktionen ............................................................... 257 6.3.5.3 Gesamtsystem............................................................................................. 262 6.3.5.4 Fazit: Wertorientierung des Entgeltsystems............................................... 263 6.3.6 Analyse der Wertorientierung der externen Kommunikation ........................ 264 6.3.6.1 Kommunikationsinhalt ............................................................................... 265 6.3.6.2 Kommunikationsinstrumente ..................................................................... 275 6.3.6.3 Kommunikationsträger............................................................................... 278 6.3.6.4 Fazit: Wertorientierung der externen Kommunikation .............................. 278 6.4 Fazit: Umsetzungserfolg in der WERT AG .............................................................. 279 6.5 Handlungsmöglichkeiten der WERT AG ................................................................. 284 6.5.1 Möglichkeiten zur Verbesserung der internen Rahmenbedingungen ............ 284 6.5.2 Möglichkeiten zur Verbesserung des Controllingsystems ............................. 286 7 Fazit ............................................................................................................................... 291 Literaturverzeichnis............................................................................................................. 293

XIV

Abkürzungsverzeichnis abgeschr. Abgr. Abs. Abst. AG Akzeptanzf. alternat. Änderungshäufigk. Anpassungsmgl. Anteilseignerstr. Anwendb. Aufg. Ausf.komp. Ausgest. AV BCF BB Bd. Bed. Beg. Beherrschb. Berücksicht. besch. Bet. betr. BFuP BIB BMG bspw. bzgl. bzw. ca. CAPM CEO CF CFRoI c.p. CVA Darst. DAX

abgeschriebene Abgrenzung Absatz Abstimmung Aktiengesellschaft Akzeptanzfähigkeit alternativer Änderungshäufigkeit Anpassungsmöglichkeiten Anteilseignerstruktur Anwendbarkeit Aufgaben Ausführungskompetenzen Ausgestaltung Anlagevermögen Brutto Cash-Flow Der Betriebsberater Band Bedeutung Begünstigung Beherrschbarkeit Berücksichtigung beschafftes Beteiligung betriebliche Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis Bruttoinvestitionsbasis Bemessungsgrundlage beispielsweise bezüglich Beziehungsweise circa Capital Asset Pricing Model Chief Executive Officer Cash-Flow Cash Flow Return on Investment ceteris paribus Cash Value Added Darstellung Deutscher Aktienindex XV

DBW DCF Diss. Dividendenkennz. DStR Durchf.kont. DUV DVFA EBIT EBITDA Ed. EDV Eigenv. Einb. eingeschr. einheitl. Einsatzb. Entsch.komp. Entsch.par. Entsch.prozesse Entsch.verantw. Entw. Ergebniskont. et al. EU evtl. EVA f. f. f. F&E Fähigk. Fähigkeitseff. FAS FASB FCF Festl. FiFo fin. FS G

XVI

Die Betriebswirtschaft Discounted Cash-Flow Dissertation Dividendenkennzahlen Deutsches Steuerrecht Durchführungskontrolle Deutscher Universitätsverlag Deutsche Vereinigung für Finanzanalyse und Anlageberatung e.V. Earnings Before Interest and Taxes Earnings Before Interest, Taxed, Depreciation and Amortization Editors Elektronische Datenverarbeitung Eigenverantwortung Einbindung eingeschränkt einheitliche Einsatzbereich Entscheidungskompetenzen Entscheidungsparameter Entscheidungsprozesse Entscheidungsverantwortung Entwicklung Ergebniskontrolle et alii Europäische Union eventuell Economic Value Added falsche folgende für Forschung & Entwicklung Fähigkeiten Fähigkeitseffienz Financial Accounting Standard Financial Accounting Standards Board Free Cash-Flow Festlegung First in First out finanziell Führungsstil Geschäftsführer

GB geeign. geg. Gegenstromverf. gem. ges. Ges.urteil Gewinnm. Gewinnst. ggf. ggü. GK Habil.-Schr. Handlungssp. HGB Hier.ebene Hintergr. hist. Hrsg. i.A. IAS i.d.R. i.e.S. i.H. imm. indir. indiv. Indiv.Infobed. insbes. InsO IR IT i.V.m. i.w.S. Jg. Kap.all. Kap.besch. Kapitalk. KCFV Kenntn.

Geschäftsbereich geeignete gegeben Gegenstromverfahren gemäß gesamte Gesamturteil Gewinnmarge Gewinnsteuersatz gegebenenfalls gegenüber Gesamtkapitalkosten Habilitations-Schrift Handlungsspielräume Handelsgesetzbuch Hierarchieebene Hintergrund historische Herausgeber im Allgemeinen International Accounting Standard in der Regel im engeren Sinn in Höhe immaterielle indirekter individuell IndividualInformationsbedarf insbesondere Insolvenzordnung Investor Relations Informationstechnologie in Verbindung mit im weiteren Sinn Jahrgang Kapitalallokation Kapitalbeschaffung Kapitalkosten Kurs-Cash-Flow-Verhältnis Kenntnisse

XVII

Kennz. KGaA KGV Komm. Kompo. Komp.vert. Kons. Konsistenzkont. Kontr. krp Kursentw. kurzfr. KWF langfr. LB Leistungsbeurt. Leistungsbez. LiFo LSE Lstg. lt. m. MA Manipulationsfr. Maßn. MbDR MbO MBR Mb-Technik MCPM ME m.E. Mio. MVA m.w.N. n.b. NCF nicht-fin. n.m. No. NOPAT

XVIII

Kennzeichnung Kommanditgesellschaft auf Aktien Kurs-Gewinn-Verhältnis Kommunikation Komponenten Kompetenzverteilung Konsequenzen Konsistenzkontrolle Kontrolle Kostenrechnungspraxis Aktienkursentwicklung kurzfristig Kapitalwiedergewinnungsfaktor langfristige Landesbereich Leistungsbeurteilung Leistungsbezogenheit Last in First out London Stock Exchange Leistungen laut mit Mitarbeiter Manipulationsfreiheit Maßnahmen Management by Decision Rules Management by Objectives Monthly Business Review Management by-Technik Market-Derived Capital Pricing Model Mengeneinheit meines Erachtens Millionen Market Value Added mit weiteren Nachweisen nicht betrachtet Netto Cash-Flow nicht-finanziell nicht möglich Number Net Operating Profit After Taxes

Nr. n.r. Nützlichk. n.u. NYSE pers. PMbO o.Ä. OE o.O. op. OPK Orient. o.V. Perf. pers. P.Komp. Prämissenkont. Problemdef. Problemdim. QBR qual. quant. Rahmenbed. Reportingflex. Ress. RoI Rückst. Rz. S. SA sachl. Samml. SAR SB segmentspez. SFAS SG SGE SMS sonst. Bed.

Nummer nicht relevant Nützlichkeit nicht untersucht New York Stock Exchange personeller Partizipatives Management by Objectives oder Ähnliches Organisationseinheit ohne Ort operativ(e) Operative Planungskonferenz Orientierung ohne Verlag Performance personelle Planungskompetenzen Prämissenkontrolle Problemdefinition Problemdimension Quarterly Business Review qualitativ quantitativ Rahmenbedingungen Reportingflexibilität Ressourcen Return on Investment Rückstellungen Randziffer Seite Sachanlagevermögen sachlich Sammlung Strategic Advantage Reporting Servicebereich segmentspezifisch Statement of Financial Accounting Standard Schmalenbachgesellschaft Strategische Geschäftseinheit Short Message Service sonstige Bedingung

XIX

sog. Sp. Spitzenk. Steuerb. StraKo strat. SV SVA SWOT tats. Teamlstg. Technologieflex. Teilpl. TM TRR TSR U u. u.a. UC u.d.T. UEK Umsatzentw. Univ. untersch. Unterst. u.U. UV v.a. Valenzeff. var. VAR Verf.komp. Verg. Vergleichsunt. verkaufsf. versch. Verständlichk. Verzerrungsfr. vgl. Vol.

XX

sogenannte Spalte Spitzenkennzahl Steuerbarkeit Strategiekonferenz strategisch Shareholder Value Shareholder Value Added Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats tatsächlich(e) Teamleistung Technologieflexibilität Teilpläne Top-Management Total Return Reporting Total Shareholder Return Unternehmen und unter anderem Unternehmenscenter unter dem Titel Unternehmensentwicklungskonferenz Umsatzentwicklung Universität unterschiedliche Unterstützung unter Umständen Umlaufvermögen vor allem Valenzeffizienz variabel Value Added Reporting Verfügungskompetenzen Vergütung Vergleichsunternehmen verkaufsfähige verschiedene Verständlichkeit Verzerrungsfreiheit vergleiche Volume

VR WACC Werteff. Wertentw. wertrel. werto. Wertsch. Werttr. Wichtigk. WOC WU z.B. zentr. ZfB ZfbF Ziels. Zielgr. z.T. zugl. zukunftsbez. Zun. Zusatzinv. Zut.faktor zzgl.

Value Reporting Weighted Average Cost of Capital Werteffizienz Wertentwicklung wertrelevant wertorientiert Wertschaffung Werttreiber Wichtigkeit Wertorientiertes Controlling Wertorientierte Unternehmensführung zum Beispiel zentrale Zeitschrift für Betriebswirtschaft Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung Zielsetzung Zielgröße zum Teil Zugleich zukunftsbezogene Zunahme Zusatzinvestitionsrate Zuteilungsfaktor zuzüglich

XXI

Symbolverzeichnis ANF b Fl g i j k l m Mj n Pk Rm s

Annuitätenfaktor Anzahl der Landesbereiche der WERT AG Fertigungsanlage l Anzahl der Geschäftsbereiche der WERT AG Kapitalkostensatz Marktindex Index der Produkte Index der Fertigungsanlagen Index der Rohstoffe Markt j Betrachtungszeitraum Produkt k Index der Rohstoffe Anzahl der Servicebereiche der WERT AG

XXIII

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Konzeption ......................................................................................................... 29 Abbildung 2: Organisatorische Ausgangssituation im Beispiel............................................... 39 Abbildung 3: Optimierte Organisationsstruktur im Beispiel ................................................... 41 Abbildung 4: Anforderungen an eine geeignete Organisationsstruktur................................... 55 Abbildung 5: Anforderungen an die akzeptanzsichernden Maßnahmen ................................. 63 Abbildung 6: Anforderungen an eine kompatible Personalführung ........................................ 68 Abbildung 7: Beziehungen zwischen den Erfolgsfaktoren der Gruppe 1................................ 70 Abbildung 8: Exemplarischer Werttreiberbaum ...................................................................... 83 Abbildung 9: Merkmale eines wertorientierten Zielsystems ................................................... 89 Abbildung 10: Mögliche Planungsfehler ................................................................................. 95 Abbildung 11: Mögliche Realisationsfehler ............................................................................ 97 Abbildung 12: Merkmale eines wertorientierten Planungssystems ....................................... 109 Abbildung 13: Formale Kontrollgrößen zur Vermeidung von Fehlern in der Planung ......... 114 Abbildung 14: Formale Kontrollgrößen zur Vermeidung von Fehlern in der Realisation .... 116 Abbildung 15: Merkmale eines wertorientierten Kontrollsystems ........................................ 119 Abbildung 16: Merkmale eines wertorientierten Informationssystems ................................. 123 Abbildung 17: Merkmale eines wertorientierten Entgeltsystems .......................................... 133 Abbildung 18: Merkmale einer wertorientierten externen Kommunikation.......................... 148 Abbildung 19: Wesentliche Beziehungen zwischen den Erfolgsfaktoren der Gruppe 2 ....... 149 Abbildung 20: Vorgehensweise zur Beurteilung der einzelnen Anforderungen und Merkmale ................................................................................................ 157 Abbildung 21: Organisationsstruktur der WERT AG ............................................................... 160 Abbildung 22: Berechnung des Brutto Cash-Flow in der WERT AG ...................................... 163 Abbildung 23: Berechnung der Bruttoinvestitionsbasis in der WERT AG .............................. 164 Abbildung 24: Berechnung der BCF-Hurdle in der WERT AG ............................................... 165 Abbildung 25: Beispielhafter Werttreiberbaum einer SGE der WERT AG ............................. 170 Abbildung 26: Planungsrelevante Elemente des Planungs- und Steuerungsprozesses der WERT AG .................................................................................................. 171 Abbildung 27: Kontrollrelevante Elemente des Planungs- und Steuerungsprozesses der WERT AG .................................................................................................. 177 Abbildung 28: Ermittlung des Auszahlungsbudgets.............................................................. 183 Abbildung 29: Verteilung des Auszahlungsbudgets in der WERT AG.................................... 185 Abbildung 30: Hierarchische Organisationsstruktur und wertorientierte Zielhierarchie....... 191 Abbildung 31: Eignung der Organisationsstruktur der WERT AG .......................................... 197 Abbildung 32: Akzeptanzsicherung in der WERT AG ............................................................ 204 Abbildung 33: In der WERT AG praktizierter Führungsstil .................................................... 208 Abbildung 34: Kompatibilität der Personalführung der WERT AG ........................................ 209 Abbildung 35: Wertorientierung des Zielsystems der WERT AG ........................................... 217 Abbildung 36: Wertorientierung des Planungssystems der WERT AG ................................... 234

XXV

Abbildung 37: Wertorientierung des Kontrollsystems der WERT AG .................................... 240 Abbildung 38: Wertorientierung des Informationssystems der WERT AG ............................. 245 Abbildung 39: Wertorientierung des Entgeltsystems der WERT AG ...................................... 264 Abbildung 40: Wertorientierung der externen Kommunikation der WERT AG...................... 279 Abbildung 41: Wesentliche Beziehungen zwischen den Erfolgsfaktoren der Gruppe 1 in der WERT AG............................................................................................... 280 Abbildung 42: Wesentliche Beziehungen zwischen den Erfolgsfaktoren der Gruppe 2 in der WERT AG............................................................................................... 282 Abbildung 43: Vorschlag zur Erhöhung der Transparenz der einzelnen Entlohnungsfunktionen .................................................................................. 289

XXVI

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Überblick über weitere theoretische Arbeiten......................................................... 17 Tabelle 2: Überblick über weitere empirische Arbeiten .......................................................... 26 Tabelle 3: Kategorisierung der in der Literatur angesprochenen Aspekte............................... 27 Tabelle 4: Zweistufige Kapitalallokation................................................................................. 49 Tabelle 5: Einstufige Kapitalallokation.................................................................................... 50 Tabelle 6: Erforderliche Kompetenzausstattung der einzelnen Organisationseinheiten.......... 52 Tabelle 7: Zuordnung von Teilaufgaben zu Phasen des Entscheidungsprozesses................... 91 Tabelle 8: Merkmale eines wertorientierten Entscheidungsprozesses................................... 103 Tabelle 9: Gegenüberstellung der verschiedenen Strukturierungen der Kommunikationsinhalte ....................................................................................... 135 Tabelle 10: Häufigkeit der inhaltlichen Veränderung wertrelevanter Informationen............ 142 Tabelle 11: Skala zur Beurteilung der Anforderungen und Merkmale.................................. 156 Tabelle 12: Skala für die Mitarbeiterbeurteilung in der WERT AG......................................... 184 Tabelle 13: Erfüllung der Merkmale eines wertorientierten Entscheidungsprozesses in der WERT AG .................................................................................................... 223 Tabelle 14: In der WERT AG eingesetzte Planungsinstrumente.............................................. 224 Tabelle 15: Eignung der in der WERT AG eingesetzten Planungsinstrumente ....................... 229 Tabelle 16: Erfüllung der Merkmale wertorientierter Bemessungsgrundlagen in der WERT AG .................................................................................................... 256 Tabelle 17: Relevante Bemessungsgrundlagen für die verschiedenen Mitarbeitergruppen der WERT AG ........................................................................................................ 258 Tabelle 18: Ergebnisse für das Total Return Reporting der WERT AG – Teil I...................... 267 Tabelle 19: Ergebnisse für das Total Return Reporting der WERT AG - Teil II ..................... 268 Tabelle 20: Ergebnisse für das Value Added Reporting der WERT AG - Teil I ..................... 269 Tabelle 21: Ergebnisse für das Value Added Reporting der WERT AG - Teil II .................... 271 Tabelle 22: Ergebnisse für das Strategic Advantage Reporting der WERT AG – Teil I ......... 272 Tabelle 23: Ergebnisse für das Strategic Advantage Reporting der WERT AG - Teil II ......... 274 Tabelle 24: Ergebnisse für die sonstigen Informationen der WERT AG ................................. 275 Tabelle 25: Übereinstimmung von Aktualisierungs- und Änderungshäufigkeit in der WERT AG .................................................................................................... 276

XXVII

Teil A: Grundlagen 1

Einleitung

Zunächst wird in Abschnitt 1.1 die Problemstellung dargelegt, bevor in Abschnitt 1.2 eine Beschreibung der Vorgehensweise erfolgt. 1.1

Problemstellung

Die Wertorientierte Unternehmensführung stammt ursprünglich aus den USA und wurde dort in den 1980er Jahren vor allem von Alfred Rappaport propagiert.1 Hinter seinem Shareholder Value-Ansatz steht die Überlegung, dass das einzige Ziel der Eigenkapitalgeber – der Shareholder – darin besteht, den Wert ihrer Investition zu maximieren. Die Anwendung dieser Grundidee kann mittels verschiedener Konzepte erfolgen, von denen das Shareholder Value (SV-) Konzept Rappaports, das Konzept des Economic Value Added (EVA®),2 der Discounted Cash Flow (DCF)-Ansatz,3 der Cash Flow Return on Investment (CFRoI) und der Cash Value Added (CVA)4 sicherlich zu den bekanntesten gehören. Seit Beginn der 1990er Jahre werden diese Konzepte zunehmend auch von deutschen Unternehmen eingesetzt.5 Inzwischen gilt die Wertorientierung, verstanden als eine starke Orientierung an den Interessen der Aktionäre, als Leitidee vieler Unternehmen.6 Wie bei vielen Managementkonzepten, so ist auch bei der Wertorientierten Unternehmensführung die anfängliche Begeisterung einem gesunden Realismus gewichen. Einige der früheren ‚Musterschüler’ der Shareholder Value-Welle gelten heute als Wertvernichter. Auch geben wissenschaftliche Analysen Anlass zur Vorsicht. So zeigen empirische Untersuchungen einen schlechten Erklärungsgehalt wertorientierter Kennzahlen in Bezug auf die erzielten Aktienrenditen,7 was den Einsatz dieser Kennzahlen als Spitzenkennzahlen problematisch erschei1 2

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Vgl. grundlegend Rappaport, A. (1986). Vgl. Stewart, G.B. (1999). EVA® ist eine eingetragene Marke von Stern Stewart & Co. Aus Vereinfachungsgründen wird im Folgenden die Bezeichnung EVA verwendet. Vgl. grundlegend Copeland, T.E./Koller, T./Murrin, J. (1990) und in neuester Auflage Koller, T./Goedhart, M.H./Wessels, D. (2005). Vgl. Lewis, T.G. (1994). Dies belegen die Anwendungsberichte zahlreicher Unternehmen wie z.B. Allianz AG, Bayer AG, BMW AG; Boehringer Ingelheim GmbH, DaimlerChrysler AG; Deutsche Lufthansa AG, Franz Haniel & Cie. GmbH, Heidelberg Cement AG, Robert Bosch GmbH, RWE AG, Siemens AG oder ThyssenKrupp AG. Vgl. Faber, J. (2002), S. 27-33; Hermann, H.-E./Xhonneux, P./Groth, S. (1999), S. 399-406; Krause, S./Schmidbauer, R. (2003), S. 441-449; Donlon, J.D./Weber, A. (1999), S. 381-388; Heising, U. (2002), S. 31-37 und Ott, M. (1998), S. 115-124; Rudolph, K.J./Tetzner, H./Wieth, B.-D. (2001), S. 129-152; Siegert, T. (2002), S. 35-44; Doerr, H.-H./Fiedler, R./Hoke, M. (2003), S. 285-291; Hoffmann, C.D./Kirchhoff, M. (2001), S. 107-127; Börsig, C. (2000), S. 167-175 und Baan, W. (1994), S. 127-143; Neubürger, H.-J. (2002), S. 171-185 und Neubürger, H.-J. (2000), S. 188-196; Schulz, E. (2002), S. 13-25. Vgl. hierzu z.B. die Ergebnisse von Pellens, B./Tomaszewski, C./Weber, N. (2000), S. 1825-1833 im Vergleich zu Pellens, B./Rockholtz, C./Stienemann, M. (1997), S. 1933-1939 oder KPMG (2000a) im Vergleich zu Braun, S. et al. (2002). Vgl. z.B. Schrämper, R./Pälchen, R. (2001), S. 555; Günther, T./Landrock, B./Muche, T. (2000), S. 130; Stark, A.W./Thomas, H.M. (1998), S. 457; Biddle, G.C./Bowen, R.M./Wallace, J.S. (1999), S. 78f.; Biddle, G.C./Bowen, R.M./Wallace, J.S. (1997), S. 316, S. 320 und S. 332; Chen, S./Dodd, J.L. (1997), S. 331. Anders O’Byrne, S.F. (1996), S. 116-125.

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nen lässt. Generell ist zu beachten, dass die Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung sehr komplex ist und sich keineswegs nur auf den Einsatz wertorientierter Kennzahlen beschränkt. Vielmehr muss die Wertorientierung im gesamten Unternehmen gelebt werden, um positive Auswirkungen auf die Aktienrendite, etwa gemessen durch den Total Shareholder Return (TSR), zeigen zu können. Hieraus folgt, dass der Umsetzungserfolg vom Anwendungserfolg einer Wertorientierten Unternehmensführung zu trennen ist. Der Fokus dieser Arbeit liegt auf dem Umsetzungserfolg. Die Erzielung eines Umsetzungserfolgs ist insofern Gegenstand verschiedener Arbeiten, als dass dort in unterschiedlichem Detaillierungsgrad auf diesbezüglich relevante Faktoren eingegangen wird. Andere Beiträge erlauben Rückschlüsse auf Erfolgsfaktoren. Die jeweils angesprochenen Aspekte unterscheiden sich allerdings z.T. erheblich voneinander und beleuchten jeweils nur einzelne Facetten des betrieblichen Geschehens. Vor diesem Hintergrund zielt die vorliegende Arbeit darauf ab, die in den verschiedenen Arbeiten angesprochenen Aspekte zusammenzuführen und um ggf. fehlende zu ergänzen. Konkret soll ein theoretisch fundiertes Konzept entwickelt werden, das die wesentlichen Erfolgsfaktoren der Umsetzung aufzeigt und in ihren Zusammenhang stellt. Hierzu wird auf verschiedene Theorien der Managementforschung wie z.B. die Organisationslehre oder das Konzept der Führungsstile zurückgegriffen. Eine besondere Bedeutung kommt dem situativen Ansatz8 zu, weil dieser die theoretische Basis für den vermuteten Zusammenhang zwischen dem Umsetzungs- und dem Anwendungserfolg darstellt. So ist, diesem Ansatz folgend, die Erzielung eines Anwendungserfolgs nur möglich, wenn für eine Wertorientierte Unternehmensführung geeignete Rahmenbedingungen gegeben sind und die Wertorientierung im Controllingsystem umgesetzt wird. Als Erfolgsfaktoren der Anwendung sind dabei sowohl die Rahmenbedingungen als auch ein wertorientiertes Contollingsystem anzusehen. 1.2

Vorgehensweise

Die Entwicklung einer Konzeption, die die bisher vorliegenden Erkenntnisse zu den Erfolgsfaktoren einer Wertorientierten Unternehmensführung berücksichtigt, impliziert zunächst eine Betrachtung verschiedener Arbeiten, die sich mit der Umsetzung einer solchen Unternehmensführung befassen. Anschließend sind die jeweils angesprochenen Aspekte zu kategorisieren und zu strukturieren. Dies geschieht in Kapitel 2 in der Form, dass mit den unternehmensinternen Rahmenbedingungen und dem wertorientierten Controllingsystem zwei Erfolgsfaktorengruppen gebildet werden. Hierauf aufbauend erfolgt in Teil B die Ausgestaltung der Konzeption. Diese beginnt jeweils mit der theoretisch fundierten Herleitung der einzelnen Erfolgsfaktoren. Den Ausgangspunkt der Überlegungen zur Eignung der internen Rahmenbedingungen in Kapitel 3 stellt dabei zum einen die Tatsache dar, dass die einzelnen Geschäftsbereiche (GBs) und strategischen Geschäftseinheiten (SGEs) eines Unternehmens Gegenstand eines wertorientierten Portfoliomanagements sind und deshalb (weitgehend) unabhängig voneinander bewertet werden können 8

2

Zum situativen Ansatz vgl. grundlegend Staehle, W.H. (1973).

sollten. Zum anderen wird berücksichtigt, dass die Wertorientierung nur dann im gesamten Unternehmen gelebt werden kann, wenn die Mitarbeiter hierzu motiviert sind. Nach der Herleitung der einzelnen Erfolgsfaktoren werden für jeden Faktor der ersten Gruppe Anforderungen entwickelt, denen dieser unter theoretischen Gesichtspunkten genügen sollte, um die Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung zu begünstigen. Hierzu werden neben der Erwartungs-Valenz-Theorie9 Erkenntnisse der Organisationslehre,10 der Ermittlung von Verrechnungspreisen,11 des Change Managements12 und der Personalführungslehre13 herangezogen. Zudem spielen vier Charakteristika einer Wertorientierten Unternehmensführung eine zentrale Rolle. Diese Charakteristika ergeben sich aus den Gemeinsamkeiten der bereits im vorangegangenen Abschnitt angesprochenen Konzepte:14 Sowohl Rappaport als auch Koller/Goedhart/Wessels berechnen ihre wertorientierten Kennzahlen anhand direkt bestimmter Cash-Flows, also anhand von Zahlungsstromsalden. Gleiches gilt für den CFRoI und den CVA, in die indirekt durch Bereinigung einer Gewinngröße ermittelte Cash-Flows einfließen. Im Gegensatz hierzu basiert die im Konzept von Stern/Stewart verwendete Kennzahl EVA nicht auf Zahlungsgrößen, weil der NOPAT15 als wesentliche Bestimmungsgröße des EVA eine auf dem Betriebsgewinn vor Steuern und Zinsen basierende Gewinngröße darstellt. Untersucht man jedoch die von Stern/Stewart vorgeschlagenen Modifikationen, stellt man fest, dass zumindest einige dieser Veränderungen mit dem Ziel einer stärkeren Fokussierung auf den Cash-Flow statt auf den buchhalterischen bzw. bilanziellen Gewinn vorgenommen werden.16 Zudem weist der EVA über das Lücke-Theorem17 einen Bezug zu Zahlungsgrößen auf.18 Damit kann die Zahlungsstromorientierung als erstes Charakteristikum einer Wertorientierten Unternehmensführung identifiziert werden. Der Zukunftsbezug stellt das zweite Charakteristikum dar. Dieser Bezug ist in den Konzepten Rappaports und Koller/Goedhart/Wessels offensichtlich, weil zur Ermittlung der jeweiligen wertorientierten Spitzenkennzahlen zukünftige Cash-Flows auf den Betrachtungszeitpunkt diskontiert werden. Der Zukunftsbezug des Konzeptes von Stern/Stewart ergibt sich aus der Kennzahl des Market Value Added (MVA), die als Summe der diskontierten künftigen EVAs bestimmt wird. Lediglich das CFRoI- bzw. das CVA-Konzept weisen keinen Zukunftsbezug auf. Der Grund hierfür ist darin zu sehen, dass der jeweils berücksichtigte Cash-Flow auf dem 9 10 11 12 13 14

15 16

17 18

Vgl. grundlegend Porter, L.W./Lawler, E.D. (1968). Vgl. z.B. Frese, E. (2005). Vgl. z.B. Ewert, R./Wagenhofer, A. (2005). Vgl. z.B. Krüger, W. (2002). Vgl. z.B. Bisani, F. (1997). Langguth, H./Chahed, Y. (2004), S. 399-410, zeigen anhand desselben Beispiels die Ermittlung des SV, des EVA, des CFRoI und des CVA. Die Abkürzung NOPAT steht für Net Operating Profit After Taxes. Dies gilt z.B. für die Neutralisaiton von Abschreibungen auf derivative Geschäfts- oder Firmenwerte. Vgl. Ehrbar, A. (1999), S. 184. Vgl. Lücke, W. (1955), S. 310-324 und Lücke, W. (1965), S. 3-28. Dieses Theorem besagt, dass Gewinne und Cash-Flows zu identischen Kapitalwerten führen, wenn die kalkulatorischen Zinsen auf das gebundene Kapital in die Rechnung einfließen.

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Jahresabschluss einer einzigen Periode basiert. Dies wird allerdings auch am Konzept Lewis’ kritisiert.19 Durch ähnliche Überlegungen lässt sich die Langfristigkeit als drittes Charakteristikum einer Wertorientierten Unternehmensführung identifizieren. So ermitteln Rappaport und Koller/Goedhart/Wessels ihre wertorientierten Kennzahlen als Barwert aller bis zum Ende der Lebensdauer des Unternehmens realisierbaren Cash-Flows. Im Konzept von Stern/Stewart kommt die Langfristigkeit in der Kennzahl MVA zum Ausdruck. Im Konzept Lewis’ hingegen kann wegen der Berücksichtigung eines einzigen Jahresabschlusses nicht von Langfristigkeit gesprochen werden. Auch dies gehört zu den Kritikpunkten an diesem Konzept.20 Das vierte und letzte Charakteristikum ist offenkundig: In allen Konzepten werden mit dem erzielten Cash-Flow bzw. der modifizierten Gewinngröße, dem eingesetzten Kapital und den Kapitalkosten alle Facetten der Wertschaffung, also die gesamte Wertschaffung betrachtet. Kapitel 4 befasst sich mit der Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung. Diese muss sich in erster Linie im Controllingsystem eines Unternehmens vollziehen, dessen Elemente sich aus dem systemtheoretischen Ansatz der Betriebswirtschaftslehre ergeben.21 Der Entwicklung von Merkmalen eines wertorientierten Controllingsystems liegen wiederum die oben hergeleiteten Charakteristika einer Wertorientierten Unternehmensführung zugrunde. Darüber hinaus fließen die Aufgaben der einzelnen Führungsteilsysteme in die Überlegungen ein. Sowohl in Kapitel 3 als auch in Kapitel 4 ist zu berücksichtigen, dass für die meisten der angesprochenen Faktoren bereits Anforderungen und Merkmale formuliert wurden, deren Erfüllung unabhängig von der verfolgten Zielsetzung vorteilhaft ist. Folglich dürfen diese auch im Kontext einer Wertorientierten Unternehmensführung nicht vernachlässigt werden. Ein Teil dieser Anforderungen ist indes wertorientiert zu interpretieren. Der Fokus der Betrachtung liegt auf der Entwicklung von Anforderungen und Merkmalen, die ausschließlich für das Ziel der Wertmaximierung relevant sind. Damit kann zwischen drei Anforderungs- und Merkmalstypen unterschieden werden: Der erste Typ umfasst allgemeine Anforderungen und Merkmale, die keiner weiteren Interpretation bedürfen. Zum zweiten Typ gehören alle Anforderungen und Merkmale, die zwar grundsätzlich allgemeingültig sind, jedoch wertorientiert interpretiert werden müssen. Den dritten und für die betrachtete Themenstellung wichtigsten Typ stellen die spezifisch wertorientierten Anforderungen und Merkmale dar. In Teil C schließlich wird die Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung in einem internationalen börsennotierten Konzern, der WERT AG, im Rahmen einer Fallstudie analysiert. Diese Analyse dient der kritischen Reflexion des entwickelten Konzepts. Konkret soll untersucht werden, inwieweit sich dieses mit der Realität deckt, an welchen Stellen ggf. Modifikationen oder Ergänzungen vorgenommen werden sollten und in welchem Umfang die 19 20 21

4

Zu dieser Kritik vgl. z.B. Hahn, D./Hintze, M. (1998), S. 81. Vgl. z.B. Crasselt, N./Schremper, R. (2001), S. 273. Zur systemtheoretischen Definition der industriellen Unternehmung vgl. z.B. Töpfer, A. (1976), S. 87 m.w.N. Die Verwendung dieses Ansatzes bietet sich auf Grund seiner Nähe zum situativen Ansatz an, der sich durch die Verbindung systemtheoretischer mit empirischen Überlegungen ergibt. Vgl. hierzu Schmidt, A. (1986), S. 19.

Ableitung von Vorschlägen zur (weiteren) Verbesserung der Umsetzung möglich ist. Nach methodischen Überlegungen in Kapitel 5 wird deshalb in Kapitel 6 untersucht, inwieweit sich die einzelnen Anforderungen und Merkmale in der Realität wiederfinden. Treten Abweichungen zwischen Theorie und Praxis auf, ist zu analysieren, inwieweit dies in Defiziten des Konzepts oder in Umsetzungsschwächen der WERT AG begründet ist. Die Arbeit schließt in Kapitel 7 mit einem Fazit.

5

2

Erfolgsfaktoren der Umsetzung: Ausgangsüberlegungen

In Abschnitt 2.1 wird auf ausgewählte Arbeiten eingegangen, die sich mit der Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung befassen. Da sich die in diesen Arbeiten angesprochenen Aspekte z.T. erheblich voneinander unterscheiden, scheint eine Kategorisierung und Strukturierung sinnvoll. Diese erfolgt in Abschnitt 2.2. 2.1

Literaturüberblick

Ein wesentlicher Unterschied zwischen den betrachteten Arbeiten besteht darin, dass einige Arbeiten ausschließlich auf theoretischen Überlegungen basieren. Demgegenüber liegen anderen Arbeiten empirische Daten zugrunde. Entsprechend befasst sich Abschnitt 2.1.1 mit verschiedenen theoretischen Arbeiten, während es in Abschnitt 0 um die Ergebnisse empirischer Arbeiten geht. 2.1.1

Erkenntnisse aus theoretischen Arbeiten

Im Folgenden werden Arbeiten, in denen explizit und detailliert auf Erfolgsfaktoren der Umsetzung eingegangen wird, ausführlich dargestellt. Über Arbeiten hingegen, aus denen sich nur indirekt Rückschlüsse auf Erfolgsfaktoren ziehen lassen oder die lediglich Erfolgsfaktoren nennen ohne diese näher zu erläutern, wird ein tabellarischer Überblick gegeben. Die Betrachtung der einzelnen Arbeiten erfolgt dabei jeweils in chronologischer Reihenfolge. 2.1.1.1 Arbeit von Lewis (1994) Lewis befasst sich in Kapitel 8 seines Buches zum Wertmanagement mit der Frage, wie ein Wertorientiertes Controlling am besten in einem Unternehmen eingeführt werden kann. Konkret stellt er mit dem Portfolio Value Audit und dem Ausbau des bestehenden Kennzahlensystems zwei Ansätze vor.22 Das Ziel eines Portfolio Value Audit, das nur unregelmäßig und ereignisabhängig durchgeführt werden soll, besteht in der Identifikation der wertschaffenden Bereiche eines Unternehmens sowie der Bereiche, mit denen künftig die größte Wertsteigerung erzielt werden kann. Die Durchführung der Analyse vollzieht sich in mehreren Schritten und beginnt mit einem Treffen des Projektteams, das aus Vertretern der strategischen Planung, des Finanzbereichs, des Rechnungswesens und des Controllings bestehen sollte. Im Rahmen dieses Treffens werden der Detaillierungsgrad der vorzunehmenden Analyse, die resultierenden Datenanforderungen und der Analysezeitraum festgelegt. Dabei ist zu berücksichtigen, dass der Detaillierungsgrad auch vom Umfang der verfügbaren Daten abhängt.23 Anschließend werden sukzessive den Gesamtunternehmenswert widerspiegelnde Kennzahlen wie die Aktienrendite und Kursgewinne, Größen wie der CFRoI, das Wachstum sowie der Wert des Unternehmens und 22 23

Vgl. Lewis, T.G. (1994), S. 186. Vgl. Lewis, T.G. (1994), S. 186-189.

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der einzelnen SGEs betrachtet. Diese Größen werden dann über mehrere Zwischenschritte in ihre operativen Werttreiber heruntergebrochen. Bspw. lässt sich die Bruttomarge weiter in ihre Bestandteile Absatzpreis und Kosten je Einheit zerlegen.24 Das Portfolio Value Audit endet mit der Kommunikation der Analyseergebnisse.25 Der einzige Weg für eine dauerhafte Verankerung der Wertorientierung im Unternehmen besteht nach Ansicht von Lewis jedoch in einem Ausbau des wertorientierten Kennzahlensystems. Besondere Aufmerksamkeit sollte dabei der Entwicklung alternativer Pläne, der Schulung der Mitarbeiter, den Kennzahlen und den Anreizsystemen gewidmet werden.26 In einem ersten Schritt sind die Planungs- und Berichtssysteme so zu modifizieren, dass sie die jeweils benötigten wertrelevanten Informationen zur Verfügung stellen. Andernfalls ist eine wertorientierte Ausrichtung der Steuerungsprozesse wie z.B. der Strategieplanung und des Anreizsystems nicht möglich. Die Überlegungen zur Anpassung des Anreizsystems sollten mit einer Bestandsaufnahme des bisherigen Systems sowie einer Analyse der von diesem hervorgerufenen Verhaltensweisen beginnen.27 Es folgt eine ausführliche Diskussion der Methodik des Shareholder Value-Ansatzes, um ein Bewusstsein für die Wertorientierung zu schaffen und Widerstände abzubauen. Diese Diskussion muss letztlich vom Top-Management ausgehen, weil eine wertorientierte Ausrichtung der Steuerungsprozesse andernfalls nicht gelingen kann. Zur Vermeidung von Widerständen tragen zudem ein klares Kommunikationskonzept und eine frühzeitige Beteiligung der Mitarbeiter bei.28 Nach Abschluss der Diskussion kann das entwickelte Kennzahlensystem schrittweise im Unternehmen implementiert werden.29 Dabei kommt der Modifikation des Anreizsystems eine besondere Bedeutung für den Implementierungserfolg zu, weil ein Wertorientiertes Controlling ohne die Verbindung von internen Anreizen und Wertkennzahlen keinen dauerhaften Beitrag zur Verbesserung des Shareholder Value leisten wird.30 2.1.1.2 Arbeit von Knorren/Weber (1997a) In diesem Beitrag gehen die Autoren der Frage nach, was unter einer Wertorientierten Unternehmensführung zu verstehen ist. Dabei widmen sie ein Kapitel den Auswirkungen der Wertorientierung auf verschiedene Führungsteilsysteme und sprechen zur Verankerung des Wertmanagements erforderliche Veränderungen in diesen Systemen an.31 So ist die Planung eines Unternehmens dahingehend zu modifizieren, dass eine Integration der Wertorientierung in die strategische Planung erfolgt. Dies kann insbesondere durch den 24 25

26 27 28 29 30 31

8

Vgl. Lewis, T.G. (1994), S. 191. Vgl. Lewis, T.G. (1994), S. 192-202. Leider wird nicht darauf eingegangen, wem die Ergebnisse des Portfolio Value Audit kommuniziert werden sollen. So könnte sich die Kommunikation auf das Top-Management und die Mitglieder des Projektteams beschränken oder auch tiefere Ebenen der Unternehmenshierarchie umfassen. Vgl. Lewis, T.G. (1994), S. 202. Vgl. Lewis, T.G. (1994), S. 205-207. Vgl. Lewis, T.G. (1994), S. 207-209. Vgl. Lewis, T.G. (1994), S. 217-221. Vgl. Lewis, T.G. (1994), S. 220 und S. 222. Vgl. Knorren, N./Weber, J. (1997a), S. 5 und S. 29.

Einsatz des Instruments der Wertsteigerungsanalyse geschehen.32 Weiterhin ist eine Verknüpfung der strategischen mit der operativen Planung erforderlich. Hierfür bieten sich Werttreiber an.33 Zudem erfordert die Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung eine stärkere Einbeziehung der Kapitalkosten und damit des Kapitalmarktes in die Planung. Besondere Aufmerksamkeit ist dabei der zielgerichteten Gestaltung der Investor Relations zu widmen.34 Auf Grund der Langfristigkeit des Shareholder Value-Ansatzes gewinnen Prämissenkontrollen an Bedeutung. Darüber hinaus ist im Rahmen einer Durchführungskontrolle zu überprüfen, inwieweit die geplanten zahlungsbezogenen Auswirkungen der Strategien realisiert werden.35 Das Informationssystem muss, wie bereits Lewis feststellt, wertrelevante Informationen zur Verfügung stellen. Als Beispiel nennen Knorren und Weber geplante Jahresabschlüsse für die einzelnen Organisationseinheiten.36 In organisatorischer Hinsicht ist eine exakte aufbauorganisatorische Trennung der verschiedenen Geschäftsfelder wichtig, um geschäftsspezifische Kapitalkosten ermitteln zu können. Ggf. muss die Organisationsstruktur entsprechend verändert werden.37 Zwecks Motivation der Mitarbeiter zu wertorientiertem Verhalten sollte die Personalführung und hier insbesondere das Entgeltsystem und die Karriereentwicklung wertorientiert gestaltet werden.38 Zudem muss die Wertorientierung in das Wertesystem, verstanden als die Gesamtheit grundlegender Werte und Normen, integriert werden.39 Allerdings gehen die Autoren nicht näher darauf ein, wie diese für den Umsetzungserfolg sicherlich sehr bedeutsame Integration erreicht werden kann. 2.1.1.3 Arbeit von Rappaport (1998) Ebenso wie Lewis widmet Rappaport der Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung in seinem Standardwerk zum Shareholder Value-Ansatz ein eigenes Kapitel. In diesem beschreibt er einen allgemeinen Umsetzungsprozess, der insgesamt drei Schritte umfasst.40 Implizit ausgehend von der Voraussetzung, dass die Einführungsinitiative nicht vom TopManagement selbst ausgeht, besteht Rappaport zufolge der erste Schritt darin, die Unterstützung dieser Hierarchieebene zu gewinnen. Dies kann z.B. durch die Wahl eines für das Anstoßen von Veränderungen günstigen Zeitpunktes wie die Erzielung einer unbefriedigenden Performance geschehen. Auch die Veranschaulichung der Vorzüge einer Wertorientierten Unternehmensführung oder die Feststellung von Unzufriedenheit mit den gegenwärtigen Abläufen können die Unterstützung fördern.41 Gelingt es dem (den) Initiator(en) nicht das Top32 33 34 35 36 37 38 39 40 41

Vgl. Knorren, N./Weber, J. (1997a), S. 29-31. Vgl. Knorren, N./Weber, J. (1997a), S. 31-34. Vgl. Knorren, N./Weber, J. (1997a), S. 34-36. Vgl. Knorren, N./Weber, J. (1997a), S. 36f. Vgl. Knorren, N./Weber, J. (1997a), S. 37f. Vgl. Knorren, N./Weber, J. (1997a), S. 39 und S. 40. Vgl. Knorren, N./Weber, J. (1997a), S. 39 und S. 40f. Vgl. Knorren, N./Weber, J. (1997a), S. 40. Vgl. Rappaport, A. (1998), S. 163f. Vgl. Rappaport, A. (1998), S. 166-168.

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Management zu überzeugen, sollte zum gegenwärtigen Zeitpunkt auf die Einführung eines Wertmanagement-Konzeptes verzichtet werden, weil alle Bemühungen von vornherein zum Scheitern verurteilt wären.42 Dies deckt sich mit der Aussage Lewis’, dass ohne Unterstützung des Top-Managements eine wertorientierte Ausrichtung der Steuerungsprozesse nicht gelingen kann.43 Den zweiten Schritt stellt die Einführung eines entsprechenden Konzeptes dar. Sie umfasst zwei wesentliche Elemente: Das erste Element besteht in der Durchführung von Analysen, die die Relevanz und Nützlichkeit einer Wertorientierten Unternehmensführung veranschaulichen. Diese Analysen umfassen zum einen – wie bei Lewis auch – die Durchführung eines sog. Value Audit, in dem der Wert der einzelnen GBs ermittelt und ihre Wertsteigerungsmöglichkeiten geschätzt werden. Anschließend erfolgt ein Vergleich dieser Erwartungen des Managements mit denen des Kapitalmarktes, die in dem Aktienkurs des Unternehmens zum Ausdruck kommen.44 Zum anderen sind die aus Sicht des Unternehmens wesentlichen Werttreiber zu identifizieren. Schließlich wird das Wertsteigerungspotenzial alternativer Strategien bewertet.45 Als zweites Element ist die Durchführung umfassender Schulungen zu nennen. Mit diesem Element werden letztlich vier Ziele verfolgt: Zur Förderung der Akzeptanz eines entsprechenden Ansatzes soll das Grundkonzept einer Wertorientierten Unternehmensführung vermittelt werden. Zudem wird eine Verbesserung der technischen Fähigkeiten jener Mitarbeiter angestrebt, die künftig für die Durchführung von Wertanalysen verantwortlich sein werden. Darüber hinaus soll den Managern aufgezeigt werden, inwieweit sich ihre Entscheidungen infolge der Wertorientierung verändern werden. Schließlich soll das Schulungsprogramm die Manager auf künftige Veränderungen in der Planung, in der Performancemessung und im Entgeltsystem aufmerksam machen. Zur Erreichung dieser Ziele müssen in den einzelnen Seminaren die Vorteile des Shareholder Value-Ansatzes angesprochen werden. Weiterhin sind den Teilnehmern Anwendungsmöglichkeiten zu vermitteln, die sie unmittelbar nutzen können. Auch sollten die Seminare auf die Fähigkeiten und Zuständigkeitsbereiche der Teilnehmer zugeschnitten werden.46 Der dritte und letzte Schritt des Umsetzungsprozesses besteht in der Unterstützung der Wertorientierung. Dies soll durch Managementprozesse wie z.B. die strategische Planung, die jährliche Budgetierung, die Performancemessung, die variable Entlohnung sowie die in- und externe Kommunikation mit Investoren und anderen Adressaten geschehen. Eine kritische Bedeutung kommt dabei den Bereichen der Performancemessung und der variablen Entlohnung zu.47

42 43 44

45 46 47

10

Vgl. Rappaport, A. (1998), S. 169. Vgl. Abschnitt 2.1.1.1. Wie sich die im Aktienkurs enthaltenen Erwartungen ermitteln lassen, beschreibt ausführlich Rappaport, A. (1987), S. 57-62. Vgl. Rappaport, A. (1998), S. 169-176. Vgl. Rappaport, A. (1998), S. 176. Vgl. Rappaport, A. (1998), S. 178.

2.1.1.4 Arbeit von Morin/Jarrell (2001) Auch Morin und Jarrell widmen der Umsetzung ein Kapitel ihrer Monografie zur Wertorientierten Unternehmensführung. In diesem Kapitel sprechen die Autoren sechs kritische Erfolgsfaktoren an.48 Als erster Erfolgsfaktor wird eine starke Unterstützung der Wertorientierten Unternehmensführung durch das Top-Management genannt. Unter der Führung des Vorstandsvorsitzenden müssen sich die Top-Manager aktiv an der Nutzung eines entsprechenden Konzeptes beteiligen. Besondere Bedeutung wird dabei zentralen Geschäftsprozessen wie der strategischen Planung, der Ressourcenallokation, dem Entgeltsystem, dem internen Berichtswesen und der Kommunikation mit Investoren beigemessen.49 Dies korrespondiert mit den Aussagen Lewis’ und Rappaports zur Bedeutung des Top-Managements.50 Die Durchführung von Schulungen stellt den zweiten Erfolgsfaktor dar.51 Die Autoren legen dar, dass Manager die grundlegenden Bewertungskonzepte, den Zusammenhang zwischen Wertsteigerung und Wettbewerbsstrategie sowie ihre individuellen Möglichkeiten zur Beeinflussung des Shareholder Value verstehen müssen, um wertoptimale Entscheidungen treffen zu können. Die Vermittlung des diesbezüglichen Wissens sollte unter Beteiligung des oberen Managements in kleinen Gruppen erfolgen und die Diskussion interner Fallstudien beinhalten. Wesentlich erscheint den Autoren auch die Schulung von Mitarbeitern aller Hierarchieebenen.52 Eine wertorientierte Gestaltung der strategischen Planung wird als dritter Erfolgsfaktor angesehen. Besondere Aufmerksamkeit muss der Entwicklung realistischer Cash-Flow-Prognosen gewidmet werden. Zudem sollten Mitarbeiter verschiedener Bereiche und Hierarchieebenen in den strategischen Planungsprozess eingebunden werden.53 Als vierter Erfolgsfaktor wird eine wertorientierte Entlohnung betrachtet, die nach Auffassung von Morin und Jarrell, wie auch nach Ansicht von Lewis und von Knorren/Weber, eine unabdingbare Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung darstellt. In diesem Zusammenhang sind zwei zentrale Probleme zu lösen: Zum einen müssen reliable und valide Maße für die langfristig erzielte Wertschaffung verwendet werden. Zum anderen sind diese Maße mit Anreizen zu verbinden. Zur Lösung dieser Probleme wird vorgeschlagen, neben mehrjährigen wertorientierten Zielen auch Werttreiber als Grundlage der Incentivierung zu verwenden. Dabei hängt von der hierarchischen Position der Mitarbeiter ab, welches Performancemaß für welche Mitarbeitergruppe eingesetzt wird.54 Die Einfachheit des Konzeptes und die Kommunikation mit Investoren stellen schließlich den fünften und sechsten Erfolgsfaktor dar. Im Interesse der Einfachheit ist eine unternehmens48 49 50 51 52 53 54

Vgl. Morin, R.A./Jarrell, S.L. (2001), S. 375. Vgl. Morin, R.A./Jarrell, S.L. (2001), S. 375f. Vgl. Abschnitt 2.1.1.1 und Abschnitt 2.1.1.3. Die Bedeutung von Schulungen betont auch Rappaport. Vgl. Abschnitt 2.1.1.3 Vgl. Morin, R.A./Jarrell, S.L. (2001), S. 376f. Vgl. Morin, R.A./Jarrell, S.L. (2001), S. 378. Vgl. Morin, R.A./Jarrell, S.L. (2001), S. 379-381.

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weit einheitliche Definition aller Performancemaße sicherzustellen.55 Die Kommunikation mit Investoren sollte durch das Top-Management des Konzerns und der einzelnen Teilbereiche des Unternehmens erfolgen und sich auf die Unternehmensvision sowie das langfristig verfolgte Geschäftsmodell erstrecken. Zudem sollten die im aktuellen Aktienkurs enthaltenen Erwartungen der Aktionäre analysiert und mit den Erwartungen des Managements über die künftige Entwicklung des Unternehmens verglichen werden.56 2.1.1.5 Arbeiten von Weber/Bramsemann/Heineke/Hirsch (2002) Die Autoren57 befassen sich im Jahr 2002 in zwei eng miteinander zusammenhängenden Arbeiten mit der Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung. In dem Beitrag „Value Based Management erfolgreich umsetzen“ steht die theoretische Ableitung von Anforderungen, denen eine wertorientierte Steuerung genügen soll, im Mittelpunkt.58 Dabei stellen die Steuerungsaufgaben der Koordination und der Motivation den Ausgangspunkt der Überlegungen dar. Es erfolgt eine Unterscheidung zwischen Anforderungen an die wertorientierte Steuerungsgröße auf der einen und Anforderungen an das Gesamtsystem auf der anderen Seite.59 Wertorientierte Steuerungsgrößen bzw. Ziele sollten drei Anforderungen genügen: Zum einen muss sich die interne Steuerung durchgängig an den Einflussgrößen des Eigenkapitalwertes orientieren, der mit Hilfe eines Unternehmensbewertungsverfahrens ermittelt wurde. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die finale Zielsetzung jeder Wertorientierten Unternehmensführung in der Steigerung des Marktwertes des Eigenkapitals besteht. Zum anderen muss das angestrebte Zielausmaß aus dem Kapitalmarkt abgeleitet werden. Schließlich ist die Ausrichtung der Steuerungsgrößen auf eine langfristige Wertsteigerung von zentraler Bedeutung, weil die Investition in das Unternehmen aus Sicht der Eigenkapitalgeber eine dauerhafte und sichere Einkommensquelle darstellen soll.60 An das Gesamtsystem werden sieben Anforderungen gestellt. Zunächst sind die finanziellen Zielgrößen eines Unternehmens um nicht-finanzielle Zielgrößen zu ergänzen, weil Letztere besser für eine Ursachen- und Problemanalyse geeignet sind als Erstere. Weiterhin soll ein Kennzahlensystem zum Einsatz kommen, das alle Steuerungsgrößen enthält, um auf diese Art und Weise das Zusammenspiel der einzelnen Größen bei der Wertentstehung abzubilden.61 Zur Durchsetzung der Wertorientierung im gesamten Unternehmen sind die wertorientierten 55 56 57 58 59 60

61

12

Vgl. Morin, R.A./Jarrell, S.L. (2001), S. 381f. Vgl. Morin, R.A./Jarrell, S.L. (2001), S. 382-387. Die Arbeiten werden im Folgenden zitiert als Weber, J. et al. (2002a) und (2002b). Vgl. Weber, J. et al. (2002a), S. 8. Vgl. Weber, J. et al. (2002a), S. 12. Vgl. Weber, J. et al. (2002a), S. 13f. Allerdings stellt sich die Frage, inwieweit die – zweifelsohne richtige – Langfristigkeit einer wertorientierten Steuerung mit der Sicherung einer dauerhaften Einkommensquelle begründet werden kann. Zur langfristigen Einkommenssicherung gibt es nämlich sicherlich geeignetere Instrumente als eine Investition in Aktien eines einzelnen Unternehmens. Exemplarisch seien hier Investmentfonds, der Erwerb von Immobilien oder der Abschluss einer Rentenversicherung genannt. Die Bedeutung eines wertorientierten Kennzahlensystems wird auch von Lewis hervorgehoben. Vgl. Abschnitt 2.1.1.1.

internen Steuerungsgrößen in operationale Ziele für die einzelnen Mitarbeiter zu übersetzen. Zudem sollen sowohl lang- als auch kurzfristige Ziele Verwendung finden. Darüber hinaus müssen wertorientierte Entscheidungskalküle eingesetzt und die Steuerungsgrößen mit dem Anreizsystem verbunden werden. Schließlich ist eine wertbezogene Kommunikation mit dem Kapitalmarkt erforderlich.62 In der zweiten Arbeit, dem Beitrag „Erfahrungen mit Value Based Management – Praxislösungen auf dem Prüfstand“, werden vier in der Praxis eingesetzte Wertmanagement-Konzepte im Hinblick auf ihre Wertorientierung analysiert.63 Für die in den Kapiteln 3 und 4 erfolgende Modellentwicklung sind allerdings nicht so sehr die Ergebnisse dieser Analyse, sondern vor allem die verwendeten Analysekriterien von besonderem Interesse, weil diese als Erfolgsfaktoren angesehen werden können. Da die Analysekriterien auf theoretischen Überlegungen basieren, die auf den in der ersten Arbeit ebenfalls auf analytischem Weg gewonnenen Erkenntnissen aufbauen, erscheint es legitim, auch die zweite Arbeit von Weber et al. den theoretischen Arbeiten zuzurechnen. Die Analyse von Weber et al. und infolgedessen auch die abgeleiteten Analysekriterien beziehen sich auf die drei Bereiche der Zielplanung, der Anreizgestaltung und des Berichtswesens. Damit die Zielplanung als wertorientiert bezeichnet werden kann, sollte der Zielbildungsprozess neben einem Top-Down-Element auch ein Bottom-Up-Element enthalten, also dem Gegenstromverfahren folgen.64 Darüber hinaus ist das angestrebte Zielausmaß grundsätzlich aus den Erwartungen der Eigentümer abzuleiten, die sich im Aktienkurs eines Unternehmens widerspiegeln. Allerdings kann eine Relativierung dieser Erwartungen mit Hilfe von Wettbewerber-Benchmarks und eigenen historischen Performancedaten sinnvoll sein.65 Eine wertorientierte Anreizgestaltung zeichnet sich zunächst dadurch aus, dass die als Bemessungsgrundlagen verwendeten Größen möglichst eng mit der Entwicklung des Eigenkapitalwertes korrelieren. Unabhängig davon ist es weiterhin vorteilhaft, die wertorientierte Spitzenkennzahl eines Unternehmens als Bemessungsgrundlage heranzuziehen, sofern in deren Ausprägung die Kosten für das insgesamt eingesetzte Kapital einfließen. Zudem sollte das Setzen von Anreizen vermieden werden, die die Mitarbeiter dazu verleiten können, die kurzfristige Performance zu Lasten der langfristigen Erfolgspotenziale zu optimieren. Vor diesem Hintergrund könnte etwa das Entgelt an geeignete Indikatoren für das langfristige Erfolgspotenzial gekoppelt werden.66 Auch wird empfohlen, wertorientierte Bemessungsgrundlagen stärker zu gewichten als andere ggf. verwendete Bemessungsgrundlagen und ein so hohes variables Entgelt zu zahlen, dass es einen relevanten Anteil am Gesamtentgelt ausmacht.67 Damit gehen Weber et al. detaillierter auf die Wertorientierung des Entgeltsystems ein als Lewis, Rappaport und Morin/Jarrell, deren Ausführungen sich z.T. auf die Betonung der Bedeutung dieses Führungsteilsystems beschränken. 62 63 64 65 66 67

Vgl. Weber, J. et al. (2002a), S. 16-20. Vgl. Weber, J. et al. (2002b), S. 7-9. Vgl. Weber, J. et al. (2002b), S. 11 i.V.m. S. 23. Vgl. Weber, J. et al. (2002b), S. 12 i.V.m. S. 25f. Vgl. Weber, J. et al. (2002b), S. 41-43. Vgl. Weber, J. et al. (2002b), S. 46.

13

Ein wertorientiertes Berichtswesen schließlich ist zum einen dadurch gekennzeichnet, dass die zur Verfügung gestellten Berichte über die Ausprägung der wertrelevanten Kennzahlen informieren.68 Die traditionellen Ist-Ist- und Plan-Ist-Vergleiche sind um zukunftsgerichtete Plan-Wird-Vergleiche zu ergänzen.69 Im Einzelfall kann es sinnvoll sein, die operativen Werttreiber in die dem Top-Management zur Verfügung gestellten Berichte aufzunehmen.70 2.1.1.6 Arbeit von Koller/Goedhart/Wessels (2005) Diese Arbeit befasst sich in zwei Kapiteln mit der Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung. In Kapitel 14 geht es um eine wertorientierte Gestaltung der Managementsysteme, während in Kapitel 18 die Kommunikation mit Investoren im Mittelpunkt steht.71 Die Erzielung nur unbefriedigender Wertsteigerungen ist Koller, Goedhart und Wessels zufolge im Wesentlichen in einer zu starken Fokussierung auf die kurzfristige Performance sowie in der Vernachlässigung des Performancemanagements im Vergleich zur Performancemessung begründet. Dementsprechend muss der wertorientierten Gestaltung des Performancemanagementsystems verstärkt Aufmerksamkeit gewidmet werden, wenn diese beiden Fehler vermieden werden sollen.72 Konkret nennen die Autoren hierzu fünf Ansatzpunkte. Zunächst ist dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter aller Hierarchieebenen die Idee der Wertorientierung verstehen, die Bedeutung des Shareholder Value-Ansatzes kennen und ihre Entscheidungen unter Berücksichtigung der Auswirkungen auf den Marktwert des Eigenkapitals treffen. Dabei beeinflusst das Verhalten des Top-Managements die Durchgängigkeit der Wertorientierung maßgeblich. Darüber hinaus bietet es sich an, auch operative Manager an der Gestaltung eines wertorientierten Performancemanagementsystems zu beteiligen.73 Der zweite Ansatzpunkt ist in der Schaffung von Klarheit über die wesentlichen Werttreiber eines Unternehmens zu sehen. Auch hierfür ist eine Beteiligung von Managern aller Hierarchieebenen wichtig.74 Weiterhin muss der Zielsetzungsprozess effektiv gestaltet werden. Diesbezüglich sprechen sich Koller, Goedhart und Wessels für eine Kombination aus Top-Down- und Bottom-UpElementen aus, um die Ziele verschiedener Ebenen der Unternehmenshierarchie in Einklang zu bringen.75 Die im Zusammenhang mit Kontrollen erstellten Finanzberichte sollten um Informationen zur Entwicklung der zentralen Werttreiber ergänzt werden. Dies impliziert einen Zuschnitt der Kontrollen auf die einzelnen hierarchisch nachgelagerten Organisationseinheiten und ihren 68 69 70 71 72 73 74

75

14

Vgl. Weber, J. et al. (2002b), S. 51f. i.V.m. S. 64. Vgl. Weber, J. et al. (2002b), S. 52 i.V.m. S. 68. Vgl. Weber, J. et al. (2002b), S. 67f. Vgl. Koller, T./Goedhart, M./Wessels, D. (2005), S. 415f. und S. 523f. Vgl. Koller, T./Goedhart, M./Wessels, D. (2005), S. 415-417. Vgl. Koller, T./Goedhart, M./Wessels, D. (2005), S. 419. Vgl. Koller, T./Goedhart, M./Wessels, D. (2005), S. 421 und S. 429. Die Vorgehensweise zur Ableitung der Werttreiber beschreiben die Autoren auf S. 422-427. Vgl. Koller, T./Goedhart, M./Wessels, D. (2005), S. 429-432.

jeweiligen Tätigkeitsbereich. Zudem sollte der Fokus auf der Lösung aufgetretener Probleme und nicht auf der Suche nach einem Verantwortlichen liegen.76 Als letzten Ansatzpunkt zur wertorientierten Gestaltung des Performancemanagementsystems betrachten die Autoren das Beurteilungs- und Vergütungssystem. Bei der Verbindung von Performance und Vergütung müssen die Auswirkungen allgemeiner und/oder branchenspezifischer Effekte, die nicht im Einflussbereich der Mitarbeiter liegen, bereinigt werden. Darüber hinaus sollte sich die Verknüpfung von Mitarbeiterleistung und Entlohnung auch auf den Zeitraum nach Verlassen des Unternehmens erstrecken. Langfristigen Performancemaßen ist für Entlohnungszwecke ein größeres Gewicht einzuräumen als kurzfristigen Maßen.77 Eine wertsteigernde Kommunikation mit Investoren zeichnet sich zum einen durch eine Übereinstimmung von Wertschaffungsstrategie und externer Kommunikation aus. Konkret bedeutet dies, dass etwa einer Organisationseinheit, die 80% der angestrebten Wertsteigerung erwirtschaftet bzw. erwirtschaften soll, auch ungefähr 80% der Kommunikationsaktivitäten gelten. Zum anderen sollten die verfolgten Ziele und Strategien sowie die zur Zielerreichung und Strategieumsetzung ergriffenen Maßnahmen kommuniziert werden. Auch die detaillierte Darstellung der historischen Performance im Rahmen einer Segmentberichterstattung ist vorteilhaft. Die Kenntnis der Anteilseignerstruktur schließlich erlaubt eine optimale Kommunikationsgestaltung.78 2.1.1.7 Überblick über weitere Arbeiten Tabelle 1 gibt einen Überblick über weitere theoretische Arbeiten, ohne dabei Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben. Wie bereits angesprochen, unterscheiden sich diese Arbeiten von den Beiträgen, die in den vorangegangenen Abschnitten dargestellt wurden, durch ihren nur indirekten Bezug zu den Erfolgsfaktoren einer Wertorientierten Unternehmensführung sowie durch ihren geringeren Detaillierungsgrad. Die erste Tabellenspalte gibt die jeweils betrachtete Arbeit an. Aus der zweiten Spalte geht der thematische Fokus des Beitrags bzw. des für die im Rahmen der vorliegenden Arbeit betrachteten Problemstellung relevanten Kapitels hervor. In der dritten Tabellenspalte erfolgt die Nennung der Erfolgsfaktoren, die in dem jeweiligen Beitrag angesprochen werden oder sich aus den dortigen Ausführungen ableiten lassen.

76 77

78

Vgl. Koller, T./Goedhart, M./Wessels, D. (2005), S. 433f. Vgl. Koller, T./Goedhart, M./Wessels, D. (2005), S. 435. Dies deckt sich mit den Überlegungen von Weber et al., die ebenfalls die Gefahr einer Fokussierung auf kurzfristige Erfolgs ansprechen. Eine über den Tätigkeitszeitraum hinausgehende Verknüpfung könnte z.B. durch Ausübungssperren erfolgen. Vgl. Koller, T./Goedhart, M./Wessels, D. (2005), S. 527-536.

15

16

Thematischer Fokus

Kapitel 8: Systeme zur Unterstützung einer effektiven Umsetzung

Kapitel 3: Potenzielle Probleme beim Einsatz eines Wertmanagement-Konzeptes und Handhabungsmöglichkeiten

Abschnitt 5.2: Rahmenbedingungen der Implementierung

Arbeit

Reiman, B.C. (1987)

Bischoff, J. (1994)

Günther, T. (1997)

Einsatz eines für das einzelne Unternehmen geeigneten Modells Vorbereitung und Begleitung des praktischen Konzepteinsatzes durch organisatorische Maßnahmen Einsatz eines geeigneten Anreizsystems ggf. Modifikation der Organisationsstruktur zur Reduzierung von Interdependenzen

Schulung von Managern Integration der Wertorientierten Unternehmensführung in Planungs- und Budgetierungsverfahren wertorientiertes Anreizsystem Aufbau von Investor Relations Berücksichtigung von Verhaltensaspekten

x x

x x x x x

x x

Motivation der operativen Manager Schulung der Manager Anpassung der organisationalen Strukturen und Systeme Verbindung von Performance und Entgelt

x x x x

Ableitbare Erfolgsfaktoren

Tabelle 1: Überblick über weitere theoretische Arbeiten

17

Sechs Thesen zu Stand und Zukunft einer Wertorientierten Unternehmensführung in Deutschland

Kapitel 9: Implementierung einer Wertorientierten Unternehmensführung

Afra, S./Aders, C. (2001)

Knight, J.A. (2002)

Herunterbrechen der Spitzenkennzahl bis auf operative Eb ene Einsatzintegrierter IT-Systeme Einsatz langfristig ausgerichteter wertorientierter Anreizsysteme Aufbau einer mit umfangreichen Kompetenzen ausgestatteten Investor Relations-Abteilunt Führung und Unterstützung durch Top-Management Abstimmung mit den einzelnen Führungsprozessen Schulungen interne Kommunikation Zeithorizont und richtige Reihenfolge der Einführungsschritte Einsatz von Paten als Ansprechpartner für methodische Fragen und als Manager des Einführungsprozesses

x x x x

x x x x x x

Ableitbare Erfolgsfaktoren

Tabelle 1: Überblick über weitere theoretische Arbeiten

Thematischer Fokus

Arbeit

2.1.2

Erkenntnisse aus empirischen Arbeiten

Auch die empirischen Arbeiten unterscheiden sich im Hinblick auf ihren expliziten Bezug zu den Erfolgsfaktoren und ihren Detaillierungsgrad. Entsprechend wird – analog zur Vorgehensweise bei den theoretischen Arbeiten – zunächst ausführlich auf die wichtigsten Arbeiten eingegangen, die sich explizit und detailliert mit der Frage nach den Erfolgsfaktoren einer Wertorientierten Unternehmensführung befassen. Anschließend wird wieder ein tabellarischer Überblick über Arbeiten gegeben, aus denen nur indirekt auf Erfolgsfaktoren geschlossen werden kann oder die Erfolgsfaktoren lediglich nennen. 2.1.2.1 Arbeit von Knorren/Weber (1997b) In ihrer Arbeit gehen Knorren und Weber der Frage nach, welche Operationalisierungsprobleme im Zusammenhang mit der Einführung einer Wertorientierten Unternehmensführung auftreten können und wie sich diese lösen lassen.79 Zur Beantwortung dieser Frage untersuchen die Autoren im Jahr 1996 drei Unternehmen im Rahmen von Fallstudien. Die auf diese Art und Weise identifizierten Probleme ordnen Knorren und Weber mit der Prognose der benötigten Größen, der Existenz von Verbundbeziehungen zwischen verschiedenen Organisationseinheiten und der Einbindung der Wertorientierung in das Anreizsystem drei Bereichen zu.80 Im Bereich der Prognose wurden im Wesentlichen fünf Probleme identifiziert. Als erstes Problem ist die uneinheitliche Definition des Cash-Flow-Begriffs in der Literatur zu nennen.81 Zur Vermeidung der hiermit potenziell verbundenen Missverständnisse sind die in einem Unternehmen verwendeten Begriffe einheitlich und konsistent zu definieren.82 Als zweites Problem wird die unvermeidbare Begrenzung des expliziten Prognosehorizontes genannt. Diese hat zur Folge, dass der nach diesem Zeitraum erwirtschaftete Fortführungswert einen sehr hohen Anteil am Gesamtunternehmenswert ausmacht, jedoch nicht auf expliziten Cash-FlowPrognosen basiert. Vor diesem Hintergrund empfehlen Knorren und Weber, einen Prognosehorizont zu verwenden, der mindestens einen Konjunkturzyklus bzw. den Lebenszyklus der betrachteten Produkte umfasst.83 Weiterhin sollte die Prognose der Cash-Flows auf Werttreibern basieren. In diesem Zusammenhang stellte sich in den betrachteten Unternehmen das Problem, dass die zur Ableitung der Werttreiber benötigten Daten häufig nicht erfasst und die identifizierten Werttreiber nicht in ein Kennzahlensystem integriert wurden. Folglich ist eine entsprechende Modifikation der Berichtssysteme erforderlich.84 Als viertes Problem wird die 79 80 81

82 83 84

18

Vgl. Knorren, N./Weber, J. (1997b), S. 5. Vgl. Knorren, N./Weber, J. (1997b), S. 8f. Die Autoren verweisen hier exemplarisch auf die spiegelbildliche Definition von Free- und Netto-CashFlow bei Bühner und Lewis. Vgl. Knorren, N./Weber, J. (1997b), S. 10 sowie Bühner, R. (1994), S. 15 und Lewis, T.G. (1994), S. 259. Vgl. Knorren, N./Weber, J. (1997b), S. 10. Vgl. Knorren, N./Weber, J. (1997b), S. 10-12. Vgl. Knorren, N./Weber, J. (1997b), S. 12f. Dies harmoniert mit den theoretischen Überlegungen der Autoren. Vgl. Abschnitt 2.1.1.2.

mit einer Prognose einhergehende Unsicherheit genannt, die nach Auffassung der Autoren eine Plausibilisierung der Prognoseergebnisse anhand von qualitativen Überlegungen erforderlich macht.85 Das fünfte Problem schließlich betrifft die Ermittlung der Kapitalkosten. In diesem Zusammenhang betonen die Autoren, dass der mit Hilfe des Capital Asset Pricing Model (CAPM)86 abgeleitete Eigenkapitalkostensatz und die gegenwärtig zu zahlenden durchschnittlichen Fremdkapitalkosten auf Grund ihres Vergangenheitsbezugs für die Diskontierung künftiger Cash-Flows ungeeignet sein können. Vielmehr sind Kapitalkostensätze zu verwenden, die das künftige Unternehmensrisiko widerspiegeln, falls die zu treffenden Entscheidungen zu einer Veränderung des Geschäftsrisikos oder des finanziellen Risikos führen.87 Die Existenz von Verbundbeziehungen führt insofern zu Problemen, als dass sich „Leistungs-, Kosten- und Kapitalbasisgrößen“88 den einzelnen Organisationseinheiten nicht mehr willkürfrei zurechnen lassen. Als Folge hieraus kann der Wertbeitrag einer Organisationseinheit nicht eindeutig ermittelt werden. Zur Verringerung dieses Problems stehen mit der Überprüfung und Umgestaltung der Organisationsstruktur sowie der Schlüsselung und Allokation zwei grundsätzliche Lösungswege zur Verfügung.89 Als zentrales Problem im Bereich der Gestaltung eines wertorientierten Anreizsystems sehen Knorren und Weber die Gefahr einer Manipulation der entlohnungsrelevanten Größe durch den Mitarbeiter.90 Eine solche Manipulation könnte etwa dergestalt erfolgen, dass der Mitarbeiter den langfristigen Erfolg zu Gunsten des kurzfristigen Erfolgs vernachlässigt.91 Alternativ könnte versucht werden, gegenwärtige Performanceprobleme durch das Versprechen großer künftiger Erfolge zu rechtfertigen.92 Im ersten Fall besteht eine Lösungsmöglichkeit darin, bei der Ermittlung des variablen Entgelts nicht nur eine, sondern mehrere Perioden zu betrachten. Im zweiten Fall kann etwa die Verpflichtung zur umfassenden Plausibilisierung der Erfolge Abhilfe schaffen.93 2.1.2.2 Arbeit von Perlitz/Bufka/Specht (1997) In dieser Arbeit wird zum einen untersucht, welche situativen Faktoren den Einsatz einer Wertorientierten Unternehmensführung bedingen. Zum anderen gehen Perlitz, Bufka und Specht der Frage nach, inwieweit sich der Einsatz eines Wertmanagement-Konzeptes positiv auf die Unternehmenswertentwicklung auswirkt.94 Schließlich wird untersucht, ob es Fakto85 86 87 88 89 90 91 92 93 94

Vgl. Knorren, N./Weber, J. (1997b), S. 13f. Zum CAPM vgl. grundlegend Sharpe, W.F. (1964), S. 425-442. Vgl. Knorren, N./Weber, J. (1997b), S. 14-18. Knorren, N./Weber, J. (1997b), S. 21. Vgl. Knorren, N./Weber, J. (1997b), S. 20-22. Vgl. Knorren, N./Weber, J. (1997b), S. 33. Vgl. auch Abschnitt 2.1.1.4. Vgl. Knorren, N./Weber, J. (1997b), S. 35f. Vgl. Knorren, N./Weber, J. (1997b), S. 37 und S. 42. Diesbezüglich bleibt der betrachtete Beitrag unspezifisch. Konkret sprechen die Autoren sowohl von einem höheren Unternehmenswert als auch von der Unternehmenswertentwicklung. Die methodische Vorgehensweise lässt allerdings vermuten, dass die Entwicklung des Unternehmenswertes und nicht dessen absolute Höhe betrachtet wird.

19

ren der Implementierung und Anwendung gibt, die zu einer erfolgreichen Anwendung führen.95 Für die vorliegende Arbeit ist vor allem die dritte Forschungsfrage von besonderem Interesse. Die Operationalisierung der situativen Faktoren erfolgt anhand von 24 Einzelindikatoren, die die Branchenmerkmale, die Eigentumsverhältnisse und die Unternehmensstruktur betreffen. Die Implementierung und Anwendung wird anhand von 46 Einzelmerkmalen der Kategorien ‚Initiierung’, ‚Umsetzung’, ‚Einsatzebenen’, ‚Entscheidungsfelder’ und ‚Führungssystem’ operationalisiert. Zur Messung des Anwendungserfolgs werden zehn Effizienzindikatoren wie z.B. die Organisation bzw. Durchführung der Implementierung, die Problem- bzw. Entscheidungsrelevanz des Instrumentariums oder die Informationsgewinnung herangezogen, deren Ausprägung die Befragten auf einer sechsstufigen Ratingskala angeben sollen.96 Die Befragung erfolgte postalisch und erstreckte sich auf 750 Unternehmen verschiedener Branchen in Deutschland, Österreich und der deutschsprachigen Schweiz, die in den Jahren 1994 und 1995 ein Umsatzvolumen von mindestens 500 Mio. € aufwiesen. Von diesen 750 Unternehmen sandten 108 einen verwertbaren Fragebogen zurück.97 Zur Beantwortung der ersten Forschungsfrage wurden die 108 Unternehmen in Abhängigkeit davon, ob sie ein Wertmanagement-Konzept einsetzen oder nicht, in zwei Gruppen unterteilt. Anschließend wurde mit Hilfe univariater Diskriminanzanalysen untersucht, inwieweit zwischen den beiden Gruppen statistisch signifikante Unterschiede im Hinblick auf die Ausprägung der betrachteten Indikatoren bestehen. Eine multivariate Diskriminanzanalyse sollte Auskunft über die relative Bedeutung der als signifikant identifizierten Indikatoren geben.98 Die Analysen zeigten, dass ein hoher Internationalisierungsgrad und eine hohe Innovationsintensität der Branche den Einsatz einer Wertorientierten Unternehmensführung begünstigen. Weiterhin setzen vor allem große und diversifizierte Unternehmen mit einer hohen Eigenkapitalquote und einem hohen Anteil ausländischer institutioneller Anleger ein WertmanagementKonzept ein. Schließlich lassen auch eine hohe Produktvielfalt in den einzelnen Geschäftsfeldern sowie hohe Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen die Anwendung eines solchen Konzeptes erwarten.99 Die zweite Forschungsfrage wurde mit Hilfe einer multiplen Regressionsanalyse beantwortet. Dabei fließt der Einsatz einer Wertorientierten Unternehmensführung als unabhängige Binärvariable in die Regressionsfunktion ein. Bei den sieben weiteren unabhängigen Variablen handelt es sich um Indikatoren, von denen erwartet werden konnte, dass sie den Unternehmenswert ebenfalls beeinflussen. Als abhängige Variable fungiert die subjektive Einschätzung der Unternehmenswertentwicklung durch die Befragten. Die Analyse führte zu dem Ergebnis, dass der Einsatz eines Wertmanagement-Konzeptes die Ausprägung der abhängigen Variable schwach, aber signifikant positiv beeinflusst.100 Die Aussagekraft dieses Ergebnisses 95 96 97 98 99 100

20

Vgl. Perlitz, M./Bufka, J./Specht, A. (1997), S. 10. Vgl. Perlitz, M./Bufka, J./Specht, A. (1997), S. 12-15. Vgl. Perlitz, M./Bufka, J./Specht, A. (1997), S. 16. Vgl. Perlitz, M./Bufka, J./Specht, A. (1997), S. 18f. Vgl. Perlitz, M./Bufka, J./Specht, A. (1997), S. 19-29. Vgl. Perlitz, M./Bufka, J./Specht, A. (1997), S. 30f.

ist indes kritisch zu sehen. Dies ist darin begründet, dass die subjektive Einschätzung der Befragten sicherlich auch von deren Wünschen und Erwartungen an ein WertmanagementKonzept geprägt wird. Als Folge hieraus muss sich Meinung der Befragten nicht unbedingt mit der tatsächlichen Unternehmenswertentwicklung decken. Diese Problematik thematisieren Perlitz, Bufka und Specht jedoch nicht. Vielmehr ziehen sie aus den Problemen, die die Verwendung eines finanziellen Erfolgsmaßes mit sich bringt,101 unmittelbar die Schlussfolgerung, dass ein solches Maß nicht eingesetzt werden sollte. Zur Beantwortung der dritten Forschungsfrage wurden analog zur Vorgehensweise bei der ersten Forschungsfrage uni- und multivariate Diskriminanzanalysen durchgeführt. Allerdings erfolgt die Gruppenbildung nicht mehr in Abhängigkeit vom Einsatz einer Wertorientierten Unternehmensführung, sondern in Abhängigkeit von einem Erfolgsindex, der durch Zusammenfassung der einzelnen Effizienzindikatoren gebildet wird. Als Trennkriterium dient die mittlere Indexausprägung.102 Damit ist auch dieses Erfolgsmaß sehr starken subjektiven Einflüssen unterworfen, so dass sich hier ebenfalls die Frage nach der Aussagekraft der erzielten Ergebnisse stellt. Es zeigt sich, dass eine Wertorientierte Unternehmensführung insbesondere dann erfolgreich eingesetzt wird, wenn die Einführung des Konzeptes unter Beteiligung des Vorstandes erfolgt und vom Aufsichtsrat befürwortet wird. Dies unterstreicht die Bedeutung des TopManagements, die bereits in den theoretischen Beiträgen betont wurde. Zudem sollte das Konzept auf jene Organisationseinheiten ausgerichtet werden, die eigenständig Wert schaffen. Von besonderer Bedeutung ist eine Fokussierung auf strategische Entscheidungen. Eine wertbezogene Entscheidungsfindung ist auch für finanzielle Entscheidungen vorteilhaft, allerdings nicht ganz so wichtig wie der Einsatz in strategischen Bereichen. Zudem sollte das Instrument der Segmentpublizität genutzt werden und eine permanente Planung und Steuerung erfolgen.103 2.1.2.3 Arbeit von Martin/Petty (2000) Im Gegensatz zu Perlitz, Bufka und Specht führen Martin und Petty keine großzahlige empirische Untersuchung, sondern eine Fallstudie durch. Das Ziel der Fallstudie besteht in der Identifikation von Unternehmen, die eine Wertorientierte Unternehmensführung erfolgreich einsetzen, sowie in der Dokumentation ihrer Nutzung des Shareholder Value-Ansatzes. Zu diesem Zweck wurden in einem ersten Schritt Fragebögen an mehr als 90 Unternehmen versandt, die vor diesem Hintergrund potenzielle Untersuchungsobjekte darstellten. Im nächsten Schritt wurden die Unternehmen, die den Fragebogen beantwortet hatten, telefonisch nach dem Umfang ihrer Erfahrungen mit einer Wertorientierten Unternehmensführung befragt. Zudem wurde in diesen Gesprächen die Bereitschaft der Unternehmen eruiert, an den folgenden Phasen der Studie teilzunehmen. Auf Basis dieser Informationen erfolgte die Auswahl von fünf 101

102 103

Beispielhaft seien bspw. die Ermittlung von Unternehmenswerten für nicht börsennotierte Unternehmen oder die zahlreichen Einflussfaktoren der Aktienkursentwicklung genannt. Vgl. Perlitz, M./Bufka, J./Specht, A. (1997), S. 32. Vgl. Perlitz, M./Bufka, J./Specht, A. (1997), S. 33-47.

21

Unternehmen, die verschiedene Konzepte einsetzen. Das Management dieser Unternehmen wurde gebeten, einen umfassenden Fragebogen auszufüllen, in dem es um die Anwendung und den Einführungsprozess ihres Wertmanagement-Konzeptes ging. Schließlich besuchten die Forscher den Hauptsitz jedes Unternehmens, um weitere Informationen zu den interessierenden Themenbereichen zu erhalten.104 Ein Vergleich der analysierten Unternehmen führte zunächst zu der Erkenntnis, dass die Unterstützung der Wertorientierten Unternehmensführung durch das Top-Management von entscheidender Bedeutung für den Erfolg eines entsprechenden Konzeptes ist.105 Zudem zeigte sich, dass der Einführung eines Wertmanagement-Konzeptes stets ein konkreter Anlass wie z.B. die erstmalige Erwirtschaftung von Verlusten oder ein Personalwechsel im TopManagement vorausging.106 Der Hauptgrund für die Einführung ist meist der Wunsch, die Mitarbeiter zu im Interesse der Eigentümer liegendem Verhalten zu motivieren. Zur Erreichung dieses Ziels sind die Integration der Wertorientierung in das Entgeltsystem eines Unternehmens und die Durchführung von Schulungen von zentraler Bedeutung.107 Den fünf Unternehmen ist weiterhin gemein, dass sie das von ihnen gewählte Konzept nicht genau so übernehmen, wie die vermarktende Unternehmensberatung dieses Konzept verkauft, sondern das Konzept an die Gegebenheiten in ihrem Unternehmen anpassen.108 Einigkeit bestand schließlich auch darüber, dass das eingesetzte Konzept so einfach wie möglich gehalten werden sollte, um von den Mitarbeitern verstanden und genutzt werden zu können.109 Damit entsprechen die empirischen Erkenntnisse Martins und Pettys im Wesentlichen den theoretischen Erkenntnissen der in Abschnitt 2.1.1 angesprochenen Arbeiten. 2.1.2.4 Arbeit von Haspeslagh/Noda/Boulos (2001) Ausgangspunkt der großzahligen Untersuchung von Haspeslagh, Noda und Boulos ist die Beobachtung, dass zwar viele Unternehmen ein Wertmanagement-Konzept eingeführt haben, aber nur wenige Unternehmen tatsächlich die angestrebten Wertsteigerungen erzielen konnten. Hierauf aufbauend gehen die Autoren der Frage nach, von welchen Faktoren der Erfolg einer Wertorientierten Unternehmensführung abhängt. Zur Beantwortung dieser Frage wurden 1.862 nordamerikanische, europäische und asiatische Unternehmen mit einem Umsatz von mehr als 2 Mrd. € gebeten, an der Studie teilzunehmen. Von den 271 Unternehmen, die auf diese Bitte reagierten, nutzten 117 ein Wertmanagement-Konzept. Die Angaben dieser 117 Unternehmen stellen die Stichprobe dar, auf der die Untersuchung basiert.110 In einem ersten Schritt wurden die Unternehmen der Stichprobe in drei ungefähr gleich große Gruppen eingeteilt. Als Differenzierungskriterium diente die Antwort auf die Frage nach dem Umsetzungserfolg im eigenen Unternehmen. Die Autoren verwenden damit ebenfalls ein sub104 105 106 107 108 109 110

22

Vgl. Martin, J.D./Petty, J.W. (2000), S. 208. Vgl. Martin, J.D./Petty, J.W. (2000), S. 209. Vgl. Martin, J.D./Petty, J.W. (2000), S. 209f. Vgl. Martin, J.D./Petty, J.W. (2000), S. 211-214. Vgl. Martin, J.D./Petty, J.W. (2000), S. 214f. Vgl. Martin, J.D./Petty, J.W. (2000), S. 215f. Vgl. Haspeslagh, P./Noda, T./Boulos, F. (2001), S. 66.

jektives Erfolgsmaß. Im Gegensatz zu Perlitz, Bufka und Specht verglichen Haspeslagh, Noda und Boulos die Selbsteinschätzung der Befragten jedoch mit dem durchschnittlichen TSR der einzelnen Unternehmen in den drei Jahren unmittelbar vor und nach der Einführung eines Wertmanagement-Konzeptes. Dieser Vergleich führte zu dem Ergebnis, dass die Entwicklung des TSR mit der Selbsteinschätzung des Unternehmens harmoniert. Die Selbsteinschätzung stellt folglich ein geeignetes Erfolgsmaß dar.111 Ein Vergleich der als sehr erfolgreich eingestuften Unternehmen im Hinblick auf ihre Vorgehensweise bei der Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung offenbarte fünf wesentliche Gemeinsamkeiten, die die Autoren als Erfolgsfaktoren ansehen. Die erste Gemeinsamkeit besteht darin, dass der Einführung einer Wertorientierten Unternehmensführung in fast allen Unternehmen eine explizite öffentliche Aussage des Chief Executive Officers (CEO) zur Wertorientierten Unternehmensführung voranging. Eine solche Aussage signalisiert nach Ansicht von Haspeslagh, Noda und Boulos zum einen, dass das Unternehmen die Notwendigkeit zur Veränderung erkannt hat. Zum anderen kann die Aussage dazu beitragen die Mitarbeiter zur Änderung ihres bisherigen Verhaltens zu motivieren.112 Die Durchführung umfangreicher Schulungen stellt eine weitere Gemeinsamkeit erfolgreicher Unternehmen dar. Die Grundlagen einer Wertorientierten Unternehmensführung wie z.B. die Ermittlung der wertorientierten Spitzenkennzahl, die Entwicklung von Werttreibern für eine bestimmte Organisationseinheit und die Interpretation der Ergebnisse wurden Mitarbeitern aller Hierarchieebenen erläutert. Zudem wurden, falls erforderlich, den Mitarbeitern einzelner Bereiche funktionsspezifisch erforderliche Methodenkenntnisse vermittelt. Die Durchführung der Schulungen oblag hauptsächlich unternehmensinternen Mitarbeitern. Unternehmensberater wurden lediglich zur Schulung des Top-Managements eingesetzt.113 Den erfolgreichen Unternehmen ist weiterhin gemein, dass die erzielte Wertschaffung einen Teil der Entlohnung der Mitarbeiter determiniert. Dabei lassen die Berichte der untersuchten Unternehmen vermuten, dass vor allem der Anteil der variabel entlohnten Mitarbeiter von Bedeutung ist. Die Höhe des variablen Gehaltsanteils hingegen scheint für den Umsetzungserfolg weniger wichtig zu sein.114 Die beiden letzten Gemeinsamkeiten betreffen die Organisationsstruktur und die Prozessgestaltung. In organisatorischer Hinsicht ging die Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung in vielen Unternehmen mit der Bildung neuer, kleinerer Organisationseinheiten einher, denen umfangreiche Kompetenzen zugebilligt wurden. Als Folge hieraus stieg der Anteil der den einzelnen Organisationseinheiten direkt zurechenbaren Kosten.115 Unter prozessualen Gesichtspunkten standen in den erfolgreichen Unternehmen die Vermeidung eines komplexen Rechnungssystems, die Identifikation von Werttreibern, die Integration von Budgetierung und Planung sowie der Ausbau der Informationssysteme im Vordergrund.116 111 112 113 114 115 116

Vgl. Haspeslagh, P./Noda, T./Boulos, F. (2001), S. 66. Vgl. Haspeslagh, P./Noda, T./Boulos, F. (2001), S. 67. Vgl. Haspeslagh, P./Noda, T./Boulos, F. (2001), S. 68. Vgl. Haspeslagh, P./Noda, T./Boulos, F. (2001), S. 69. Vgl. Haspeslagh, P./Noda, T./Boulos, F. (2001), S. 69f. und S. 72. Vgl. Haspeslagh, P./Noda, T./Boulos, F. (2001), S. 70f.

23

2.1.2.5 Überblick über weitere Arbeiten Nachfolgend wird ein Überblick über weitere empirische Arbeiten gegeben, die sich mit der Frage der Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung befassen. Dabei erhebt Tabelle 2 keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Insbesondere wäre eine Ergänzung um zahlreiche weitere Erfahrungsberichte möglich gewesen. Hierauf wurde allerdings verzichtet, weil sich aus den meisten dieser Berichte nur einige wenige Erfolgsfaktoren ergeben, die einander zudem häufig ähneln. Darüber hinaus fokussieren viele jüngere Erfahrungsberichte nicht auf unternehmensspezifische Umsetzungsprobleme, aus denen Erfolgsfaktoren abgeleitet werden könnten, sondern auf die Nutzung des eingesetzten Wertmanagement-Konzeptes zur Lösung anderer Probleme wie z.B. die Bestimmung geeigneter Verrechnungspreise117 oder die Beherrschung produktbezogener, operativer und finanzieller Risiken.118 Die im Vergleich zu Tabelle 1 aus Abschnitt 2.1.1.7 zusätzliche Spalte ‚Datenbasis & Methodik’ gibt Auskunft über die jeweils betrachtete Stichprobe und die zur Datenauswertung eingesetzte(n) Methode(n).

117 118

24

Vgl. Beißel, J. (2005), S. 119-136. Vgl. Kauffmann, H. (2005), S. 603-611.

25

x x x x x

Beschreibung der Erfahrungen der Henkel KGaA und der METRO AG mit einer Wertorientierten Unternehmensführung

Meffert, H./Backhaus, K./Becker, J. (2002)

entspricht am ehesten einem Fallstudienansatz

Frageböfen von 14 der 50 x Einbettung der Spitzenkennzahl in Planung und um-satzstärksten, in Reporting Deutschland börsennotierten x Einbettung der Spitzenkennzahl in BerichtsUnternehmen der Pharmaund Informationsprozesse und Chemiebranche; deskriptive Statistik

Leisten eines weiteren Beitrags zur Darstellung der Vielfalt der Wertmanagement-Konzepte bei Pharma- und Chemieunternehmen

Braun, S. et al. (2002)

Kommunikation mit Kapitalmarkt aktienbasierte Incentivierung Umstellung des Anreizsystems Schulung von Führungskräften Portfoliooptimierung, Retail Branding, Interna-

Veränderung der Unternehmenskultur Motivation der Mitarbeiter Training der Mitarbeiter

insgesamt 435 telefonische x In-erviews mit hochrangigen x Ma-agern goßer europäix scher Uner-ehmen aller wichtigen Bran-hen; deskriptive Statistik

Generierung eines Überblicks über die Anwendung einer Wertrientierten Unternehmensührung in führenden europäschen Unternehmen

Ableitbare Erfolgsfaktoren

KPMG (1999)

Datenbasis & Methodik

Thematischer Fokus

Arbeit

26

Beschreibung der gegenwärtigen Anwendung einer Wertorientierten Unternehmensführung und der Anwendungsunterschiede

Untersuchung, inwieweit Unternehmen des Neuen Marktes wertorientiert geführt wurden

Malmi, T./Ikäheimo, S. (2003)

Ossadnik, W./Barklage, D. (2003)

x x

x

x

Verbindung von Performancemessung, Zielabeitung und Entlohnung mit Wertschaffung oder Werttreibern Verbindung von strategischer und operativer Entscheidungsfindung und Planung mit Wertschaffung oder Werttreibern Wertschaffung als Zielsetzung Identifikation von Werttreibern

Ableitbare Erfolgsfaktoren

x Shareholder Value als UnternehmenszielAntworten von 52 Untergröße nehmen des Neuen Marktes wertbezogene Managemententlohnung aus einer nichtpersönlichen x Online-Befragung x Einsatz wertrelevanter Kennzahlen in Pla-

Fallstudie in sechs finnschen Unternehmen aus fünf Branchen

Datenbasis & Methodik

Tabelle 2: Überblick über weitere empirische Arbeiten

Thematischer Fokus

Arbeit

Tabelle 2: Überblick über weitere empirische Arbeiten

2.2

Kategorisierung und Strukturierung der angesprochenen Aspekte

X

Rappaport (1998)

X

Morin/Jarrell (2001)

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

externe Komm. (Value Rep.)

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X X

X

Martin/Petty (2000)

X

X

X

Perlitz/Bufka/Specht (1997)

Haspeslagh /Noda/Boulos (2001)

X

X

Koller /Goedhart/Wessels (2005)

X

X

X

Weber et al. (2002a, b)

Knorren /Weber (1997b)

X

Entgeltsystem

X

X

Kontrollsystem

X

Planungssystem

X

Zielsystem

X

Personalführung

TM-Unterst.

X

Infosystem

Knorren/Weber (1997a)

Interne Komm.

Lewis (1994)

Bet. der MA

Beitrag

Schulungen

Orgastruktur

Die einzelnen Aspekte, die in den betrachteten Arbeiten im Zusammenhang mit der Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung angesprochen werden, lassen sich im Wesentlichen 12 Kategorien zuordnen. Dabei basiert die vorgenommene Zuordnung im Regelfall nicht auf einer expliziten Verwendung der in den Spalten von Tabelle 3 gewählten Bezeichnungen durch die jeweiligen Autoren, sondern auf einer sinngemäßen Einteilung. Bspw. wurde der von Lewis angesprochene Ersatz bisheriger Renditegrößen durch neue, wertorientierte Renditegrößen119 der Kategorie ‚Wertorientierung des Zielsystems’ zugeordnet. Die Kommunikation mit Investoren120 hingegen fällt in die Kategorie ‚Wertorientierung der externen Kommunikation (Value Reporting)’.121

X X

X X X

Tabelle 3: Kategorisierung der in der Literatur angesprochenen Aspekte

Es erscheint sinnvoll, die in Tabelle 3 angesprochenen Kategorien ‚Schulungen’, ‚Beteiligung der Mitarbeiter’, ‚interne Kommunikation’ und ‚TM-Unterstützung’ zu einem einzigen Erfolgsfaktor ‚Akzeptanzsicherung’ zusammenzufassen. Die übrigen acht Kategorien bilden hingegen sehr unterschiedliche Facetten des betrieblichen Geschehens ab und werden daher 119 120 121

Vgl. Lewis, T.G. (1994), S. 218. Vgl. Morin, R.A./Jarrell, S.L. (2001), S. 381-387. Aus Gründen der Übersichtlichkeit enthält Tabelle 3 nur die Arbeiten, deren Inhalte in den Abschnitten 2.1.1 und 0 ausführlich dargestellt wurden

27

nicht zu einem Erfolgsfaktor oder mehreren Erfolgsfaktoren verdichtet. Folglich entspricht jede dieser Kategorien einem Erfolgsfaktor. Damit resultieren insgesamt neun Erfolgsfaktoren, die verschiedene Ebenen der Umsetzung betreffen. Die Organisationsstruktur schafft mehr oder weniger gute Voraussetzungen für die Implementierung eines wertorientierten Controllingsystems und entscheidet damit über die Anwendungsmöglichkeiten. Die Akzeptanzsicherung und die Personalführung hingegen sind ausschlaggebend dafür,122 inwieweit ein solches System innerhalb dieser Möglichkeiten tatsächlich verwendet wird. Gemeinsam determinieren diese drei Faktoren die unternehmensinternen Rahmenbedingungen, innerhalb derer ein wertorientiertes Controlling umgesetzt wird. Entsprechend werden die Organisationsstruktur, die Akzeptanzsicherung und die Personalführung zur Erfolgsfaktorengruppe 1 zusammengefasst. Ein wertorientiertes Controlling wiederum konkretisiert sich im Zielsystem, im Planungssystem, im Kontrollsystem, im Informationssystem, im Entgeltsystem und in der externen Kommunikation. Diese sechs Kategorien bilden die Erfolgsfaktorengruppe 2. Im Hinblick auf den Zusammenhang zwischen diesen beiden Gruppen ist davon auszugehen, dass geeignete interne Rahmenbedingungen die Voraussetzungen zur Umsetzung eines wertorientierten Controllings schaffen. Der Controllingerfolg, über den die Wertorientierung der zur Gruppe 2 gehörenden Erfolgsfaktoren Auskunft gibt, hängt somit von den zur Gruppe 1 gehörenden Faktoren ab. Umgekehrt können sich aus der Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung auch Rückwirkungen auf die internen Rahmenbedingungen ergeben. Allerdings ist davon auszugehen, dass diese im Vergleich zum Einfluss der internen Rahmenbedingungen auf die Umsetzung eher gering sind. Entsprechend werden die Rückwirkungen von Gruppe 2 auf Gruppe 1 nur am Rande berücksichtigt. Abbildung 1 veranschaulicht die Konzeption. Die durchgezogenen Pfeile deuten die Abhängigkeit der Faktoren der Gruppe 2 von den Faktoren der Erfolgsfaktorengruppe 1 an. Die gestrichelten Pfeile weisen auf ggf. zwischen den Faktoren derselben Erfolgsfaktorengruppe bestehende Beziehungen hin. Auf diese wird an späterer Stelle eingegangen, weil die Betrachtung gruppeninterner Beziehungen detaillierte Kenntnisse über die einzelnen Erfolgsfaktoren voraussetzt und die Faktoren erst in den nächsten Kapiteln konkretisiert werden. Die gepunkteten Pfeile signalisieren, dass nur im Fall einer erfolgreichen Umsetzung mit positiven Auswirkungen einer Wertorientierten Unternehmensführung auf den Shareholder Value zu rechnen ist.123 Die Rückwirkungen der Erfolgsfaktorengruppe 2 auf die Erfolgsfaktorengruppe 1 sollten nur von vergleichsweise geringer Bedeutung sein, so dass darauf verzichtet wird, diese einzuzeichnen.

122

123

28

Personalführung wird üblicherweise als zielgerichtete Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter definiert, vgl. z.B. Rumpf, H. (1991), S. 103 oder Oppermann-Weber, U. (2001), S. 20. Entsprechend stellen die vier zum Erfolgsfaktor der Akzeptanzsicherung zusammengefassten Maßnahmen einen Teilbereich der Personalführung dar. Bei dem Erfolgsfaktor ‚Akzeptanzsicherung’ handelt es sich also unter begrifflichen Gesichtspunkten um eine Dimension des Erfolgsfaktors ‚Personalführung’. Auf eine entsprechende Unterordnung wird in der vorliegenden Arbeit jedoch verzichtet, um die besondere Bedeutung der Akzeptanzsicherung für eine erfolgreiche Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung zu betonen. Vgl. diesbezüglich auch Malmi, T./Ikäheimo, S. (2003), S. 251. In diesem Beitrag äußern die Autoren die Vermutung, dass die Erfolgswirkungen einer Wertorientierten Unternehmensführung sowohl von der Tiefe als auch vom Umfang der Nutzung abhängen.

Wertorientiertes Zielsystem

Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung

Akzeptanzsicherung

Wertorientiertes Planungssystem Wertorientiertes Kontrollsystem Wertorientiertes Infosystem Wertorientiertes Entgeltsystem

Personalführung

Value Reporting

Erfolgsfaktorengruppe 1

Erfolgsfaktorengruppe 2

Shareholder Value

Eignung der internen Rahmenbedingungen

Organisationsstruktur

Abbildung 1: Konzeption

29

Teil B: Ausgestaltung der Konzeption 3

Eignung der internen Rahmenbedingungen

In Abschnitt 3.1 werden zunächst die Faktoren hergeleitet, von denen die Eignung der internen Rahmenbedingungen abhängt. In Abschnitt 3.2 erfolgt die Ausgestaltung dieser Faktoren der Erfolgsfaktorengruppe 1. In Abschnitt 3.3 schließlich werden die Beziehungen zwischen den Faktoren analysiert. 3.1

Herleitung der relevanten Faktoren

Zu den grundlegenden Rahmenbedingungen jeder unternehmerischer Tätigkeit zählen Merkmale wie die Rechtsform eines Unternehmens, die relevante(n) Branche(n) sowie das Produktfeld, zu dem die angebotenen Produkte und Dienstleistungen gehören. Auch die Organisationsstruktur stellt ein grundlegendes Merkmal dar. Dabei geht insbesondere von der Ausgestaltung des letztgenannten Merkmals ein Einfluss auf den Umsetzungserfolg einer Wertorientierten Unternehmensführung aus. Die Relevanz der Akzeptanzsicherung und der Personalführung hingegen ist in der großen Bedeutung der Mitarbeiter für die Erzielung von Wertsteigerungen begründet. Entsprechend wird im Folgenden die Organisationsstruktur näher betrachtet und ausführlicher auf die Bedeutung der Mitarbeiter eingegangen. Von branchenund produktbedingten Besonderheiten wird abstrahiert, weil diese lediglich die im Einzelfall relevanten Werttreiber beeinflussen, mittels derer das abstrakte Formalziel ‚Wertmaximierung’ operationalisiert werden kann. Bezüglich der Rechtsform wird von börsennotierten Aktiengesellschaften ausgegangen. Der Einfluss der Organisationsstruktur ist darin begründet, dass einzelne Organisationseinheiten wie etwa GBs oder SGEs Gegenstand des wertorientierten Portfoliomanagements sind. Entsprechend sollte eine einzelne Organisationseinheit (weitgehend) unabhängig von den anderen Organisationseinheiten bewertet werden können. Ob dies möglich ist, hängt davon ab, inwieweit zwischen den verschiedenen Organisationseinheiten wertrelevante Verbundbeziehungen bestehen.124 Der Umfang dieser Beziehungen wird von dem Beziehungsgeflecht bestimmt, das zwischen den organisatorischen Einheiten besteht und in der Organisationsstruktur zum Ausdruck kommt. Die Eignung der Organisationsstruktur stellt somit einen die internen Rahmenbedingungen determinierenden Erfolgsfaktor dar.125 Die Relevanz der Mitarbeiter ergibt sich aus folgenden Überlegungen: Eine Wertorientierte Unternehmensführung wird nur dann erfolgreich umgesetzt, wenn alle Unternehmensaktivitäten darauf ausgerichtet werden, unter Wertgesichtspunkten attraktive Potenziale zu erschlie124

125

Zur Bedeutung von Verbundbeziehungen für eine Wertorientierte Unternehmensführung vgl. Knorren, N./Weber, J. (1997b), S. 22-26. Vgl. indirekt auch Haspeslagh, P./Noda, T./Boulos, F. (2001), S. 70. Zur Relevanz der Organisationsstruktur für eine Wertorientierte Unternehmensführung vgl. auch KPMG (2000a), S. 22 und S. 23; Knorren, N. (1997), S. 209 sowie Hahn, D. (2002), S. 130 und Hahn, D. (2001), S. 81. Darüber hinaus weisen die Ergebnisse verschiedener empirischer Untersuchungen darauf hin, dass die Organisationsstruktur den Erfolg einer Veränderung des Rechnungswesens beeinflusst. Vgl. hierzu Kasurinen, T. (2002), S. 325 i.V.m. S. 329 m.w.N.

31

ßen und auszunutzen.126 Die diesbezüglichen Entscheidungen werden von den Mitarbeitern127 getroffen und umgesetzt, so dass ihrem Verhalten eine zentrale Bedeutung für den Umsetzungserfolg zukommt.128 Dabei wird das Verhalten der Mitarbeiter auch vom Formalziel des Unternehmens beinflusst. Dieses Ziel ändert sich allerdings infolge des Ersatzes der bisherigen Unternehmensführung durch eine Wertorientierte Unternehmensführung. Wertorientiertes Verhalten und Handeln muss für alle Mitarbeiter zur Selbstverständlichkeit werden.129 Dies lässt sich dadurch erreichen, dass sich die Mitarbeiter über einen hinreichend langen Zeitraum hinweg bewusst wertorientiert verhalten und auf diese Weise entsprechende Verhaltens- und Handlungsweisen verinnerlichen.130 Auf Grund möglicher Zielkonflikte, Informationsasymmetrien und eingeschränkter Kontrollmöglichkeiten kann ein solches Verhalten indes nicht als selbstverständlich angesehen werden.131 Vielmehr sind die Mitarbeiter zu wertorientiertem, im Interesse der Eigentümer liegendem Verhalten zu motivieren.132 Zur Erklärung der Motivationsentstehung sind verschiedene Prozesstheorien entwickelt worden. Hier sind vor allem die Reiz-Reaktions-Theorie, die Anreiz-Beitrags-Theorie, die Gleichheitstheorie und die Erwartungs-Valenz-Theorie zu nennen.133 Damit stellt sich die Frage, welche dieser Theorien den nachfolgenden Ausführungen sinnvollerweise zugrunde gelegt wird. Für die Beantwortung dieser Frage sind zwei Aspekte von zentraler Bedeutung: Als Erstes ist der primäre Erklärungsbeitrag der einzelnen Theorien relevant. Ist dieser für die Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung von Interesse, muss berücksichtigt werden, dass eine Veränderung des Formalziels eines Unternehmens weitreichende Modifikationen – insbesondere der internen Prozesse – mit sich bringt, die zu Unsicherheit bei den Mitarbeitern führen können.134 Entsprechend muss die zu verwendende Prozesstheorie die Auswirkungen von Unsicherheit auf die Motivation der Mitarbeiter abbilden können. Die Grundidee der Reiz-Reaktions-Theorie135 besteht darin, dass ein Außenreiz Wahrnehmungsprozesse auslöst, die in Verbindung mit einer vorhandenen Motivation zu einer Reaktion führen.136 Dabei können verschiedene Mitarbeiter denselben Anreiz unterschiedlich wahrnehmen und daher auch unterschiedlich reagieren. Diese Theorie fokussiert also auf die Wahrnehmung eines Reizes durch die Mitarbeiter. Eine detaillierte Analyse, wie sich die veränderungsinduzierte Unsicherheit auf die Motivation der Mitarbeiter auswirkt, erlaubt die Reiz-Reaktions-Theorie jedoch nicht, weil von einer bereits vorhandenen Motivation ausge126 127

128 129 130 131 132

133 134

135 136

32

Vgl. Mittermair, K. (2001), S. 49 i.V.m. Eberhardt, S. (1998), S. 80. Der Begriff ‚Mitarbeiter’ umfasst sowohl Manager als auch ausführende Mitarbeiter. Beziehen sich die Ausführungen nur auf eine dieser beiden Personengruppen, wird von ‚Managern’ bzw. ‚ausführenden Mitarbeitern’ gesprochen. Vgl. Haspeslagh, P./Noda, T./Boulos, F. (2001), S. 68 i.V.m. Jost, P.-J. (2000), S. 16. Ähnlich Weber, J. et al. (2002a), S. 16. Vgl. Sathe, V. (1983), S. 18. Vgl. Morin, R.A./Jarrell, S.L. (2001), S. 377 sowie Zimmermann, G./Wortmann, A. (2001), S. 289. So nannten viele der im Auftrag von KPMG befragten Unternehmen Motivationsprobleme der Mitarbeiter als ein Hauptproblem der Implementierung einer Wertorientierten Unternehmensführung. Vgl. KPMG (1999), S. 15. Für einen Überblick über diese Theorien vgl. z.B. Bisani, F. (1997), S. 665-674. Zur unterschiedlichen Wahrnehmung von Veränderungen durch verschiedene Mitarbeiter eines Unternehmens vgl. z.B. Schmidt, G. (2000), S. 166f. Vgl. grundlegend Hull, C.L. (1943). Vgl. Bisani, F. (1995), S. 665f.

gangen wird. Damit eignet sich diese Theorie nicht als Basis für die nachfolgend anzustellenden Überlegungen zur Motivation der Mitarbeiter zu wertorientiertem Verhalten. Die Anreiz-Beitrags-Theorie137 geht davon aus, dass ein Mitarbeiter die Beiträge, die er für ein Unternehmen leisten muss, in Beziehung zu den Anreizen setzt, die ihm für seine Beiträge gewährt werden. Erachtet er die Anreize als zu seinen Beiträgen mindestens gleichwertig, entscheidet sich der Mitarbeiter für den Eintritt bzw. den Verbleib im Unternehmen. Andernfalls reduziert er seine Beiträge oder verlässt das Unternehmen. Diese Theorie ermöglicht somit vor allem eine Aussage darüber, unter welchen Voraussetzungen ein Mitarbeiter bereit ist, (weiterhin) für ein Unternehmen zu arbeiten. Gleichzeitig weist sie auf die Gefahr hin, dass Mitarbeiter, auf die man nicht verzichten möchte, das Unternehmen auf Grund einer ungünstigen Anreizsetzung verlassen könnten. Vor dem Hintergrund der Wertorientierung sind dies vor allem Mitarbeiter, bei denen die Zielsetzung der Wertmaximierung nicht in einer konfliktären Beziehung zu ihren eigenen Zielen steht und die sich infolgedessen auch ohne entsprechende Anreize wertorientiert verhalten könnten. Hieraus kann die Schlussfolgerung gezogen werden, dass die Anreizgestaltung nicht zu einer Abwanderung dieser Mitarbeiter führen darf. Darüber hinausgehende Erkenntnisse können aus der Anreiz-Beitrags-Theorie jedoch nicht gewonnen werden, weil im Kontext einer Wertorientierten Unternehmensführung die Motivation der Mitarbeiter zu wertorientiertem Verhalten und nicht die Motivation zum Verbleib im Unternehmen im Mittelpunkt des Interesses steht. Zudem erscheint es sinnvoll davon auszugehen, dass die Ziele der Mitarbeiter häufig nicht mit dem Ziel der Wertmaximierung harmonieren, so dass sich oben beschriebenes Problem nur selten stellt. Folglich scheint auch die Anreiz-Beitrags-Theorie für die im Folgenden anzustellenden Überlegungen wenig hilfreich zu sein. Die Gleichheitstheorie138 basiert auf der Überlegung, dass die Motivation eines Mitarbeiters von seiner Arbeitszufriedenheit abhängt. Diese ergibt sich aus dem Vergleich der eigenen Input-Output-Relation, z.B. der Relation von Arbeitseinsatz zu Entlohnung, mit der InputOutput-Relation anderer, von dem Mitarbeiter als ‚gleich’ erachteter Personen. Fällt dieser Vergleich zu Gunsten des vergleichenden Mitarbeiters aus, ist er zufrieden und motiviert, im Sinne des Unternehmens zu handeln.139 Damit lassen sich aus der Gleichheitstheorie grundsätzlich Ansatzpunkte zur Motivation der Mitarbeiter zu wertorientiertem Verhalten ableiten. Auch die Auswirkungen der veränderungsinduzierten Unsicherheit könnten untersucht werden. Es ergibt sich jedoch folgendes Problem: Ein Mitarbeiter wird seine eigene InputOutput-Relation vermutlich mit der Relation eines Kollegen vergleichen wollen, der dieselbe hierarchische Position im Unternehmen innehat und ähnlichen Tätigkeiten nachgeht. In Abteilungen, in denen die einzelnen Mitarbeiter sehr unterschiedliche Aufgaben wahrnehmen, lassen sich die Tätigkeiten der Mitarbeiter jedoch nicht unbedingt miteinander vergleichen. Als Folge hieraus existiert u.U. keine geeignete Vergleichsperson. Dies gilt insbesondere für Ab137 138 139

Vgl. grundlegend March, J.B./Simon, H.A. (1958). Vgl. grundlegend Adams, J.S. (1963), S. 422-436 und Adams, J.S. (1965), S. 267-300. Vgl. z.B. Wunderer, R./Grundwald, W. (1980), S. 148-151.

33

teilungen mit nur wenigen Mitarbeitern. Damit kann die Gleichheitstheorie nicht immer zur Erklärung und Beeinflussung der Motivation aller Mitarbeiter herangezogen werden. In der Erwartungs-Valenz-Theorie140 schließlich wird unterstellt, dass die Bereitschaft eines Mitarbeiters, sich in einer bestimmten Art und Weise zu verhalten, von der diesbezüglichen Ausprägung seiner Erwartung und seiner Valenz abhängt141 und mit steigender Ausprägung dieser multiplikativ miteinander verknüpften Konstrukte zunimmt. Dabei setzt sich das Konstrukt der Erwartung aus der Leistungs- und der Ergebniserwartung zusammen.142 Diese Konstrukte lassen sich problemlos im Kontext einer Wertorientierten Unternehmensführung anwenden. Auch erlauben sie eine detaillierte Analyse der Auswirkungen der veränderungsbedingten Unsicherheit. Zudem besitzt die Erwartungs-Valenz-Theorie den Vorteil, dass sie die Entstehung der Motivation aller Mitarbeiter unabhängig von Tätigkeitsbereich und hierarchischer Position erklären kann. Deshalb liegt den nachfolgenden Überlegungen diese Theorie zugrunde. Die Leistungserwartung spiegelt im Kontext einer Wertorientierten Unternehmensführung die Wahrscheinlichkeit wider, mit der ein Mitarbeiter glaubt, die für eine positive Beeinflussung der Wertsteigerung erforderliche Leistung erbringen zu können. Aus der Ergebniserwartung geht hervor, inwieweit der Mitarbeiter davon überzeugt ist, für die Erzielung einer Wertschaffung eine aus seiner Sicht erstrebenswerte Belohnung zu erhalten. Die Valenz gibt an, welchen Wert der Mitarbeiter der wertschaffenden Tätigkeit, der Wertschaffung als solcher und der mit der Wertschaffung verbundenen Belohnung beimisst. Im Idealfall ist jeder einzelne Mitarbeiter davon überzeugt, eine Wertsteigerung erzielen zu können und hierfür eine von ihm gewünschte Belohnung zu erhalten. Zudem ist die Ausprägung der wertbezogenen Valenz sehr hoch.143 Die veränderungsinduzierte Unsicherheit kann indes dazu führen, dass dieser Optimalzustand nicht erreicht wird. Eine Beeinträchtigung der Leistungserwartung läge bspw. vor, wenn sich der Mitarbeiter nicht sicher wäre, welche Leistung zu einer Wertsteigerung führt. Infolgedessen könnte er auch nicht beurteilen, ob und inwieweit er diese Leistung zu erbringen vermag. Negative Folgen für die Ergebniserwartung lassen sich etwa nach einer Modifikation des Entgeltsystems nicht ausschließen. Sie treten z.B. auf, wenn der Mitarbeiter nicht weiß, inwieweit die Erzielung einer Wertsteigerung mit dem von ihm gewünschten höheren Bonus verbunden ist. Mit einer geringeren Ausprägung der Valenz müsste gerechnet werden, wenn die Unsicherheit zu einer Verschiebung der vom Mitarbeiter als relevant erachteten Werte führt. So könnte etwa die Arbeitsplatzsicherheit wichtiger als die Höhe des Bonus werden. Im ungünstigsten Fall erscheinen dem Mitarbeiter Handlungen als besonders vorteilhaft, von denen er weiß, dass sie dem Gedanken der Wertorientierung widersprechen. Es treten Widerstände gegen die Veränderungen bzw. gegen die Wertorientierte Unternehmensführung als 140 141 142

143

34

Vgl. grundlegend Porter, L.W./Lawler, E.D. (1968), insbes. S. 15-40. Vgl. Nebeker, D.M./Mitchell, T.R. (1974), S. 355f. Alternativ werden auch die Bezeichnungen ‚Anstrengungs-/Leistungs-Erwartung’ und ‚Leistungs-/ Belohnungs-Erwartung’ verwendet. Vgl. Evans, M.G. (1987), Sp. 950. Auf Grund der positiven mutliplikativen Verknüpfung der Konstrukte steigt die Bereitschaft zu wertorientiertem Handeln mit zunehmender Ausprägung der Konstrukte an, sofern keines den Wert Null aufweist. Vgl. Porter, L.W./Lawler, E.E. (1968), S. 31f.

Ursache der Veränderungen auf, die u.U. den Umsetzungserfolg gefährden.144 Deshalb muss mittels geeigneter Maßnahmen dafür Sorge getragen werden, dass die Mitarbeiter eine Wertorientierte Unternehmensführung und die mit ihrer Praktizierung einhergehenden Veränderungen akzeptieren. Die Akzeptanzsicherung stellt somit den ersten Erfolgsfaktor dar, der sich aus der Bedeutung der Mitarbeiter ergibt. Akzeptanzsichernde Maßnahmen sind in der Anfangsphase der Umsetzung von größerer Bedeutung als bei fortgeschrittener Umsetzung. Der Grund hierfür ist darin zu sehen, dass gerade zu Beginn der Umsetzung die bei den Mitarbeitern bestehende veränderungsinduzierte Unsicherheit besonders hoch und dementsprechend ihre Motivation, erstmals wertorientiert zu handeln, u.U. gering sein könnte. Allerdings darf davon ausgegangen werden, dass die Unsicherheit und dementsprechend auch ihr Einfluss auf die Motivation mit fortschreitender Umsetzung sinken und andere Einflussfaktoren (erneut) zunehmend an Bedeutung gewinnen werden. Zwar kann auf akzeptanzsichernde Maßnahmen auch nach der Anfangsphase nicht verzichtet werden, weil Widerstände gegen eine Wertorientierte Unternehmensführung auch später noch auftreten können, jedoch reichen diese Maßnahmen zur dauerhaften Gewährleistung wertorientierten Handelns nicht aus. Vielmehr muss den anderen Einflussfaktoren und hier insbesondere der Personalführung wieder verstärkt Aufmerksamkeit gewidmet werden. Konkret ist dafür Sorge zu tragen, dass die Personalführung in dem Sinne zum Gedanken der Wertorientierung kompatibel ist, dass die Beeinflussung der Mitarbeiter auf wertorientiertes Verhalten zielt.145 Andernfalls besteht ein Konflikt zwischen der Personalführung und dem Formalziel ‚Wertorientierung’, der die intendierte Verhaltensänderung verhindern kann. Die Kompatibilität der Personalführung stellt folglich den zweiten Erfolgsfaktor dar, der sich aus der Notwendigkeit ergibt, die Mitarbeiter zu wertorientiertem Verhalten zu motivieren. 3.2

Ausgestaltung der relevanten Faktoren

In diesem Abschnitt wird untersucht, welche Anforderungen an die Ausgestaltung der drei Faktoren der Gruppe 1 zu stellen sind, damit eine Wertorientierte Unternehmensführung erfolgreich umgesetzt werden kann. Abschnitt 3.2.1 beschäftigt sich mit der Eignung der Organisationsstruktur, Abschnitt 3.2.2 mit der Akzeptanzsicherung und Abschnitt 3.2.3 mit der Kompatibilität der Personalführung. 3.2.1

Eignung der Organisationsstruktur

Das für die Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung relevante Beziehungsgeflecht zwischen den einzelnen Organisationseinheiten wird zum einen von der Abgrenzung der Organisationseinheiten beeinflusst. Zum anderen spielt die Aufgaben- und Kompetenzverteilung und hier insbesondere die Verteilung formaler Aufgaben und Kompetenzen eine Rol144

145

Die Gefährdung des Erfolgs von Veränderungen durch Widerstände wurde empirisch vielfach nachgewiesen. Vgl. z.B. Scapens, R.W./Roberts, J. (1993), S. 1-32, davon insbes. S. 21-26 m.w.N. Mögliche Widerstandsformen stellt z.B. Schmidt dar. Vgl. Schmidt, G. (2000), S. 169f. Zu einer entsprechenden Definition der Personalführung vgl. z.B. Jung, H. (2005), S. 5 und S. 402.

35

le.146 In den beiden folgenden Abschnitten 3.2.1.1 und 3.2.1.2 geht es dementsprechend um die Abgrenzung der Organisationseinheiten sowie um die Aufgaben- und Kompetenzverteilung. In Abschnitt 3.2.1.3 werden die angestellten Überlegungen zusammengefasst. 3.2.1.1 Anforderungen an die Abgrenzung der Organisationseinheiten Wie bereits bei der Herleitung des Erfolgsfaktors der geeigneten Organisationsstruktur ausgeführt, kann nur dann ein sinnvolles wertorientiertes Portfoliomanagement betrieben werden, wenn sich der Wert einer Organisationseinheit unabhängig von dem Wert anderer Organisationseinheiten bestimmen lässt. Gegenstand des Portfoliomanagements sind dabei die GBs und/oder die SGEs als sog. ‚Value-Units’, deren Ziel aus Sicht des Gesamtunternehmens in der Erwirtschaftung positiver Wertbeiträge besteht. Für diese Organisationseinheiten stellt sich die Frage, welche Verbundbeziehungen wertrelevant und infolgedessen zu vermeiden sind.147 Zur Beantwortung dieser Frage werden die Auswirkungen vier wichtiger Verbundarten – des Ressourcen-, des Prozess-, des Markt- und des Risikoverbunds – auf die Ermittlung des Wertbeitrags einer einzelnen Organisationseinheit untersucht.148 Die gemeinsame Nutzung von Anlagen, Rohstoffen und ähnlichen Ressourcen verhindert bei Anwendung der Konzepte von Lewis, Stern/Stewart und Koller/Goedhart/Wessels eine eindeutige Ermittlung des von den einzelnen Organisationseinheiten eingesetzten Kapitals,149 weil der Anschaffungswert von Ressourcen bei Vorliegen von Ressourcenverbünden150 nur der Gesamtheit der hiervon betroffenen Organisationseinheiten nach dem Verursachungsprinzip zugerechnet werden kann.151 Eine Zurechnung auf die einzelnen Organisationseinheiten setzt hingegen eine Schlüsselung voraus und impliziert damit per se ein gewisses Maß an Willkür.152 Je nachdem, welche Schlüsselgröße zum Einsatz kommt, wird für dieselbe Organisationseinheit ein größerer oder kleinerer Wertbeitrag ermittelt. Bei Anwendung des Konzeptes von Rappaport wirkt sich die Zurechnungsproblematik auf die Zusatzinvestitionen in das Anlage- und in das Umlaufvermögen und damit auf eine Determinante der Cash-FlowGröße aus.153 146

147

148

149

150 151 152 153

36

Die Verteilung der sachlichen Aufgaben ergibt sich größtenteils aus der Abgrenzung der Organisationseinheiten und wird deshalb nicht weiter betrachtet. An dieser Stelle wird bewusst offen gelassen, in welchem Umfang Verbundbeziehungen vermieden werden sollten. Diese Frage wird auf S. 41f. beantwortet. Zu den im Folgenden betrachteten Verbundarten vgl. Frese, E. (2005), S. 134-140 und Laux, H./Liermann, F. (2003), S. 191-193. Alternativ kann z.B. in Abhängigkeit von der grundsätzlichen Erfolgswirksamkeit der Beziehungen zwischen sachlichen Kopplungen und Interdependenzen differenziert werden, vgl. Adam, D. (1996), S. 168-179. Diese Differenzierung braucht im betrachteten Kontext allerdings nicht näher betrachtet zu werden, weil das Ziel der Wertmaximierung eine extremale Zielsetzung darstellt und wechselseitige sachliche Kopplungen infolgedessen stets zu Interdependenzen, also erfolgswirksamen Verbundbeziehungen, führen. Vgl. hierzu Adam, D. (1996), S. 169. Zur Ermittlung des eingesetzten Kapitals vgl. Lewis, T.G. (1994), S. 254f.; Stewart, G.B. (1999), S. 70 und S. 87-95; Koller, T./Goedhart, M./Wessels, D. (2005), S. 163f. Vgl. Frese, E. (2005), S. 134-136 und S. 137. Verschiedene Zurechnungsprinzipien beschreiben z.B. Kloock, J. et al. (2005), S. 62-68. Vgl. auch Beißel, J. (2005), S. 135. Vgl. Rappaport, A. (1998), S. 34. Vgl. in diesem Zusammenhang auch Knorren, N./Weber, J. (1997b), S. 21 und Günther, T. (1997), S. 102. Die beschriebenen Probleme sind insbesondere für Unternehmen relevant,

Prozessverbünde154 in Form von innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen beeinträchtigen die Ermittlung der Cash-Flow-Größe: In den Konzepten von Lewis, Stern/Stewart und Koller/Goedhart/Wessels, die den Cash-Flow indirekt berechnen,155 kann die Höhe der zu bereinigenden Aufwendungen einer einzelnen Organisationseinheit bei Vorliegen von Prozessverbünden nicht willkürfrei ermittelt werden, weil die Aufwendungen für gemeinsam genutzte Prozesse auf die Organisationseinheiten aufgeteilt werden müssen, ohne das Verursachungsprinzip anwenden zu können. Im Konzept Rappaports können Prozessverbünde die Bestimmung der betrieblichen Gewinnmarge einer einzelnen Organisationseinheit erschweren. Dies ist der Fall, wenn die Kosten der Inanspruchnahme gemeinsam genutzter Prozesse in der betrieblichen Gewinnmarge berücksichtigt werden sollen und die Verrechnungspreise, mittels derer die Inanspruchnahme abgerechnet wird, fixe Gemeinkosten enthalten.156 Marktverbünde liegen vor, wenn sich die Märkte verschiedener Organisationseinheiten überschneiden.157 Als Folge dieser Verbünde können der Preis und/oder die Absatzmenge eines Produktes einer Organisationseinheit vom Preis und/oder von der Absatzmenge eines Produktes einer anderen Organisationseinheit abhängen. Daher kann der Umsatz der einen Organisationseinheit im Konzept Rappaports nicht unabhängig vom Umsatz der anderen Organisationseinheit bestimmt werden. Dies führt wiederum dazu, dass der Cash-Flow der einen Organisationseinheit den Cash-Flow der anderen Organisationseinheit beeinflusst. In den Konzepten, die die Cash-Flow-Größe indirekt bestimmen, verhindern Marktverbünde eine eindeutige Ermittlung der Erträge der einzelnen Organisationseinheiten. Das Vorliegen von Risikoverbünden schließlich beeinträchtigt die Ermittlung der Kapitalkosten einer Organisationseinheit. Verwendet man die Varianz des Erfolgs als Risikomaß, so liegt ein solcher Verbund vor, wenn die Varianz des Erfolgs der einen Organisationseinheit bei Durchführung riskanter Maßnahmen davon abhängt, welche riskanten Entscheidungen in anderen Organisationseinheiten getroffen werden.158 Ist dies der Fall, lässt sich das systematische Risiko einer Organisationseinheit nicht unabhängig vom systematischen Risiko einer anderen Organisationseinheit bestimmen. Dieses Risiko ist jedoch unabhängig davon, welches Modell zur Ermittlung der Eigenkapitalkosten herangezogen wird,159 für deren Ausprägung von großer Bedeutung. Demgegenüber verlangen die Investoren keine Vergütung für das unsystematische Risiko, da sie dieses durch Diversifikation beseitigen können.160 Infolgedessen sind Verbundbeziehungen, die auf ein unter Wertgesichtspunkten unsystematisches

154 155

156 157 158

159

160

die Verbundprodukte fertigen. Als Beispiel können Unternehmen der Chemie- und der Stahlindustrie genannt werden. Vgl. Höfner, K./Pohl, A. (1994), S. 65. Zur Definition dieser Verbünde vgl. Frese, E. (2005), S. 135f. Vgl. Lewis, T.G. (1994), S. 41f.; Stewart, G.B. (1999), S. 87-95 und Koller, T./Goedhart, M./Wessels, D. (2005), S. 166f. Zur Ermittlung der betrieblichen Gewinnmarge vgl. Rappaport, A. (1998), S. 35. Vgl. Frese, E. (2005), S. 137-139. In Anlehnung an Laux, H./Liermann, F. (2003), S. 192f. Dabei bietet es sich im vorliegenden Kontext an, den Erfolg einer Organisationseinheit als den von ihr erzielten Wertbeitrag aufzufassen. In allen hier betrachteten Konzepten werden die Eigenkapitalkosten anhand des CAPM ermittelt. Lediglich Lewis greift nicht auf dieses Modell zurück; vgl. Lewis, T.G. (1994), S. 81. Allerdings gibt er nicht an, wie die von ihm verwendeten Kapitalkosten ermittelt wurden. Zur Differenzierung zwischen systematischem und unsystematischem Risiko vgl. z.B. Brealey, R.A./Myers, S.C. (2003), S. 168.

37

Risiko zurückgeführt werden können, für eine Wertorientierte Unternehmensführung nicht relevant. Diese Überlegungen zeigen, dass jede der betrachteten Verbundarten unabhängig vom eingesetzten Wertmanagement-Konzept eine eindeutige Wertermittlung verhindern kann. Dementsprechend wäre es unter rechnerischen Gesichtspunkten wünschenswert, alle vier Verbundarten vollständig zu vermeiden.161 Dies kann unabhängig von der Art der vorliegenden Beziehungen insbesondere durch eine geeignete Zusammenfassung von Organisationseinheiten zu erreichen versucht werden.162 Ressourcenverbünde lassen sich reduzieren, indem Organisationseinheiten, die auf dieselben Ressourcen zugreifen, organisatorisch zu einer Organisationseinheit wie z.B. einem GB oder einer SGE zusammengefasst werden.163 Bei der Abgrenzung der Organisationseinheiten steht folglich der Aspekt der gemeinsamen Ressourcennutzung im Vordergrund. Eine andere, organisatorisch leichter umzusetzende Möglichkeit besteht darin, jede Organisationseinheit mit allen Ressourcen auszustatten, die diese zur Leistungserstellung benötigt. Eine Zusammenfassung der von Ressourcenverbünden betroffenen Organisationseinheiten sollte nur dann erfolgen, wenn eine separate Ressourcenausstattung etwa auf Grund von Synergieeffekten wirtschaftlich nicht sinnvoll ist. Zur Vermeidung von Prozessverbünden bietet es sich an, alle für die Erstellung einer Dienstleistung oder eines Produktes benötigten innerbetrieblichen Leistungen in einer Organisationseinheit zu bündeln. Beispielsweise können innerbetriebliche Leistungen, die nur für eine einzelne Einheit erbracht werden, in jene Organisationseinheit integriert werden, die diese Leistungen als Einzige in Anspruch nimmt. Dies wäre etwa bei speziellen Forschungs- und Entwicklungsleistungen denkbar. Marktverbünde können durch die organisatorische Zusammenfassung von Einheiten vermieden werden, die in den gleichen Märkten tätig sind. Analog lassen sich Risikoverbünde reduzieren, indem man Organisationseinheiten, deren Erfolgsvarianzen voneinander abhängen, in einer Einheit zusammenführt. Als Ergebnis dieser Maßnahmen erhält man Organisationseinheiten, die verschiedene Märkte bearbeiten bzw. deren Risiko nicht von der Durchführung riskanter Maßnahmen in anderen Einheiten abhängt. Folgendes Beispiel möge die vorangegangenen Überlegungen veranschaulichen:164 Ein Unternehmen U ist in fünf Geschäftsbereiche gegliedert. Jeder dieser Geschäftsbereiche GB1, GB2, GB3, GB4 und GB5 fertigt eines der fünf Produkte P1, P2, P3, P4 und P5, die auf den fünf Märkten M1, M2, M3, M4 und M5 verkauft werden. Zur Herstellung dieser Produkte benötige U unter anderem die drei Rohstoffe R1, R2 und R3 sowie die drei Fertigungsanlagen F1, F2 und F3. Die Produktion der Produkte P4 und P5 weist gegenüber der Produktion der drei anderen Produkte die Besonderheit auf, dass ein Teil der jeweils benötigten Rohstoffe R2 und R3 be161 162

163

164

38

Vgl. indirekt Bischoff, J. (1994), S. 162 und Myers, S.C. (1984), S. 134. Zu den Möglichkeiten der Vermeidung von Verbundbeziehungen durch eine Reduzierung des Differenzierungsgrades vgl. Knorren, N. (1997), S. 209. Vgl. implizit Koller, T./Goedhart, M./Wessels, D. (2005), S. 548 und deutlicher Copeland, T./Koller, T./Murrin, J. (1991), S. 251-254; Knorren, N./Weber, J. (1997b), S. 22 sowie Bischoff, J. (1994), S. 162. In Anlehnung an Alberts, W.W./McTaggart, J.M. (1984), S. 144f.

sonders bearbeitet werden muss, bevor die Rohstoffe in der Produktion eingesetzt werden können. Aus Wirtschaftlichkeitsgründen erfolgt diese Bearbeitung durch unternehmensinterne Spezialisten in Abteilung A. Diese Abteilung kann zwar nur eine sehr begrenzte Gesamtmenge, dafür jedoch jedes beliebige Mengenverhältnis von R2 und R3 bearbeiten. Die organisatorische Ausgangssituation ist in Abbildung 2 dargestellt.

P1

M1

GB1

P2

M2

GB2

F3

P3

M3

GB3

R2

P4

M4

GB4

P5

M5

GB5

F1

R1 F2

A R3 Ressourcennutzung Prozessnutzung

Marktbearbeitung stochastische Abhängigkeit

Abbildung 2: Organisatorische Ausgangssituation im Beispiel

Nun beschließt der Geschäftsführer G das Wertmanagement-Konzept Rappaports einzuführen und nimmt diese Entscheidung zum Anlass, die historisch gewachsene Organisationsstruktur zu überprüfen.165 In diesem Zusammenhang stellt er fest, dass die Fertigungsanlage F2 organisatorisch GB2 zugeordnet ist, aber sowohl zur Produktion von P2 als auch zur Produktion von P3 genutzt wird. Da die Laufzeit dieser Anlage wegen unvermeidbarer, zeitintensiver Wartungsmaßnahmen stets einen Engpass darstellt, können die Produktions- und Absatzmengen von GB2 nur bei Kenntnis der entsprechenden Mengen von GB3 geplant werden. Zudem führt dieser Ressourcenverbund zu Unklarheit darüber, wie die zunächst für die Erhaltung und später für den Ersatz von F2 anfallenden Investitionen ins Anlagevermögen in den Cash-Flows der Geschäftsbereiche GB2 und GB3 berücksichtigt werden sollen. Eine geringere Belastung 165

Alternativ hätte auch jedes der drei anderen in Abschnitt 1.1 angesprochenen Konzepte als Beispiel verwendet werden können.

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und damit der Ausweis eines höheren Wertbeitrags für den einen Geschäftsbereich führt automatisch zu einer höheren Belastung und einem geringeren Wertbeitrag für den anderen Bereich. Allerdings müsste die bisher genutzte Fertigungsanlage F2 ohnehin bald ersetzt werden. Zudem ist die Verwendung zweier kleinerer Anlagen desselben Typs nicht mit wirtschaftlichen Nachteilen verbunden. Deshalb beschließt G, den momentan bestehenden Ressourcenverbund durch Ersatz der großen Fertigungsanlagen durch zwei gleichwertige, kleinere Anlagen vom Typ F2 zu beseitigen. Diese beiden Anlagen sollen als F2, A und F2, B bezeichnet werden. Die Bearbeitung eines Teils der Rohstoffe R2 und R3 in Abteilung A hat auf Grund der knappen Kapazität dieser Abteilung zur Folge, dass die von R2 bearbeitbare Menge und damit die Produktionsmenge von P4 in GB4 davon abhängt, welche Rohstoffmenge GB5 bearbeiten lassen möchte und umgekehrt. Diese Prozessinterdependenz bringt die Schwierigkeit mit sich, dass nicht willkürfrei festgelegt werden kann, wie die Kosten der Abteilung A auf die Geschäftsbereiche aufgeteilt werden sollen. Daher kann die betriebliche Gewinnmarge der beiden Bereiche nicht eindeutig bestimmt werden. Als Folge hieraus hängt der Cash-Flow des einen Geschäftsbereichs vom Cash-Flow des anderen Geschäftsbereichs ab. Da es G nicht sinnvoll erscheint, die Bearbeitung der Rohstoffe an Unternehmensexterne abzugeben, bleibt ihm nichts anderes übrig als die Geschäftsbereiche GB4 und GB5 zu einem Geschäftsbereich zusammenzufassen. Dies ist auch vor dem Hintergrund des Risikoverbunds zwischen diesen Bereichen sinnvoll, weil sich andernfalls die Kapitalkosten der beiden Geschäftsbereiche nicht unabhängig von den riskanten Entscheidungen des jeweils anderen Geschäftsbereichs bestimmen ließen. Zudem besteht zwischen den Geschäftsbereichen GB1 und GB2 dahingehend ein Marktverbund, dass der Markt M2 von beiden Bereichen bearbeitet wird. Als Folge hieraus hängen der von GB1 für sein Produkt P1 im Markt M2 erzielbare Preis und die mögliche Absatzmenge von Preis und Absatzmenge des Produktes P2 ab, das von GB2 angeboten wird. Somit können die von GB1 und GB2 erzielbaren Umsätze nicht unabhängig vom Umsatz des jeweils anderen Bereichs bestimmt werden. Daher fasst G auch diese beiden Geschäftsbereiche zu einem Geschäftsbereich zusammen. Die Durchführung der beschriebenen Maßnahmen führt zu der in Abbildung 3 dargestellten Organisationsstruktur. Diese zeichnet sich dadurch aus, dass zwischen den drei neuen Geschäftsbereichen GBA, GBB und GBC keine Verbundbeziehungen mehr existieren. Damit lassen sich die einzelnen Geschäftsbereiche unabhängig voneinander bewerten. Die Performance der vormals eigenständigen, zu den Geschäftsbereichen GBA und GBC zusammengefassten Geschäftsbereiche GB1 und GB2 bzw. GB4 und GB5 wird nun anhand von Werttreibern gemessen und gesteuert.

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F1

P1

M1

P2

M2

P3

M3

P4

M4

P5

M5

GBA

R1 F2,A

F2 B F3

R2 A R3 Ressourcennutzung Prozessnutzung

GBB

GBC

Marktbearbeitung stochastische Abhängigkeit

Abbildung 3: Optimierte Organisationsstruktur im Beispiel

Der in Abbildung 3 dargestellte Idealzustand wird sich in der Realität jedoch kaum erreichen lassen: So stößt bspw. die Vorgehensweise der Integration innerbetrieblicher Leistungen in die empfangende Organisationseinheit sehr schnell an Grenzen, wenn eine innerbetriebliche Leistung von mehreren Organisationseinheiten benötigt wird. Der Grund hierfür ist darin zu sehen, dass in diesem Fall die Zusammenfassung der von den Prozessinterdependenzen betroffenen Einheiten zu derart komplexen Organisationseinheiten führen kann, dass die Komplexität eine gezielte wertorientierte Steuerung verhindert. Ungünstigstenfalls müssten alle GBs und SGEs zu einer einzigen Einheit zusammengefasst werden. Dies hätte zur Folge, dass im Rahmen der wertorientierten Steuerung ausschließlich das Gesamtunternehmen betrachtet werden könnte. Es lassen sich also nicht unbedingt alle Prozessverbünde durch die Zusammenfassung von Organisationseinheiten sinnvoll beseitigen. Ist in dieser Situation auch ein Outsourcing der die Interdependenzen verursachenden innerbetrieblichen Leistungen unmöglich oder unternehmenspolitisch unerwünscht, etwa weil eine Beseitigung der Verbundbeziehung zu Werteinbußen führen würde, ist die Verbundbeziehung effizient.166 Analoge Überlegungen lassen sich für Ressourcen-, Markt- und Risikoverbünde anstellen. Der einzige Unterschied zu den Prozessverbünden besteht darin, dass bei diesen Verbundarten die Option des Outsourcings nicht gegeben ist. 166

Zum Outsourcing als Ansatz zur Interdependenzvermeidung vgl. Knorren, N./Weber, J. (1997b), S. 21.

41

Das Ziel einer wertorientierten Abgrenzung von Organisationseinheiten kann folglich nicht die vollständige Beseitigung, sondern lediglich die Minimierung der vorhandenen Verbundbeziehungen sein. Dabei kommt nicht allen Verbundarten die gleiche Bedeutung zu. Konkret ist im Kontext der Wertmaximierung eine Beseitigung von Verbundbeziehungen weniger wichtig, wenn eine beanspruchungsgerechte Zurechnung möglich ist,167 weil eine solche zu vergleichsweise geringen Verzerrungen bei der Abbildung der von den einzelnen Einheiten tatsächlich erzielten Wertbeiträge führt. Eine beanspruchungsgerechte Zurechnung setzt allerdings voraus, dass sich die Beanspruchung der Mengenkomponente, bspw. der Kapazität einer gemeinsam genutzten Maschine, durch die einzelnen Organisationseinheiten ermitteln lässt und gleichzeitig die Wertkomponente, bspw. das in der Maschine gebundene Kapital, sinnvoll abgebildet werden kann. Diese beiden Voraussetzungen sind nicht für alle Verbundarten im gleichen Umfang gegeben. Eine beanspruchungsgerechte Zurechnung von Ressourcenverbünden ist i.A. problemlos möglich. Handelt es sich bei der gemeinsam genutzten Ressource um eine Anlage oder eine Maschine, würde etwa der Anteil der von einer Organisationseinheit genutzten Kapazität an der Gesamtkapazität ein Maß für die Inspruchnahme darstellen. Das den einzelnen Organisationseinheiten für die Nutzung der Maschine zuzurechnende Kapital erhielte man dann durch Multiplikation dieses Anteils mit dem insgesamt durch die Maschine gebundenen Kapital. Nutzen verschiedene Einheiten denselben Rohstoff, könnte eine zur Verbrauchsmenge proportionale Zurechnung der Kapitalbindung als beanspruchungsgerecht angesehen werden. Bei Prozessverbünden kann sich eine beanspruchungsgerechte Zurechnung bereits erheblich schwieriger gestalten. Die Inanspruchnahme der innerbetrieblichen Leistungen lässt sich zwar durch die Erfassung der an die einzelnen Einheiten abgegebenen Menge abbilden. Die Festlegung eines geeigneten Verrechnungspreises, also die sinnvolle Abbildung der Wertkomponente, kann jedoch mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden sein.168 Hierauf wird noch ausführlicher eingegangen.169 Bereits an dieser Stelle sei jedoch erwähnt, dass bei Verwendung marktbasierter Verrechnungspreise die Wertbeiträge der einzelnen Organisationseinheiten auch bei Vorliegen von Prozessverbünden unverzerrt abgebildet werden können. Bei Marktverbünden ist vor allem die Bestimmung der Mengenkomponente problematisch, während bei Risikoverbünden sowohl die Frage nach der Mengen- als auch die Frage nach der Wertkomponente nicht ohne Weiteres beantwortet werden kann. Auf eine Beseitigung zumindest von Risikoverbundbeziehungen kann allerdings verzichtet werden, wenn ein unternehmensweit einheitlicher Kapitalkostensatz zum Einsatz kommen soll. Bei Verwendung geschäftsbereichsspezifischer Kapitalkostensätze sind die Risikoverbünde zwischen den hie167

168

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Zum Beanspruchungsprinzip sowie zu alternativen Möglichkeiten der Schlüsselung vgl. z.B. Kloock, J. et al. (2005), S. 62-68. Statt einer separaten Ausstattung der Geschäftsbereiche GB2 und GB3 hätte G in obigem Beispiel also auch auf die Beseitigung des Ressourcenverbunds zwischen diesen beiden Einheiten verzichten und das in der Fertigungsanlage gebundene Kapital proportional zur Beanspruchung der Maschinenkapazität durch die beiden Geschäftsbereiche zurechnen können. Demgegenüber wäre eine beanspruchungsgerechte Zurechnung der für die Rohstoffbearbeitung in Abteilung A anfallenden Kosten auf die Geschäftsbereiche GB4 und GB5 nicht ohne Weiteres möglich. Vgl. S. 44f. in diesem Abschnitt.

rarchisch nachgelagerten Organisationseinheiten, also den SGEs, für die Ermittlung der Wertbeiträge irrelevant. Die Überlegungen zur Bedeutung der einzelnen Verbundarten können dergestalt zusammengefasst werden, dass Marktverbünden, gefolgt von Prozessverbünden, die größte Bedeutung zukommt. Lassen sich nicht alle Ressourcenverbünde beseitigen, wirkt sich dies kaum auf die Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung aus. Risikoverbünden schließlich braucht (fast) keine Aufmerksamkeit gewidmet zu werden, weil die meisten Unternehmen allenfalls geschäftsbereichsspezifische Kapitalkostensätze verwenden dürften. Entscheidet sich ein Unternehmen allerdings dafür, statt eines unternehmensweit einheitlichen Kapitalkostensatzes geschäftsbereichsspezifische Kapitalkostensätze zu verwenden, reicht die Minimierung ggf. bestehender Risikoverbünde zwischen den einzelnen GBs nicht unbedingt aus, um ein wertorientiertes Portfoliomanagement betreiben zu können. Dies zeigen die folgenden Überlegungen: Der zur Diskontierung der Cash-Flows bzw. zur Ermittlung des Residualgewinns benötigte Kapitalkostensatz wird in den Konzepten von Rappaport, Koller/Goedhart/Wessels und Stern/Stewart unter Verwendung des CAPM und damit anhand von Kapitalmarktdaten bestimmt.170 Insbesondere werden historische Aktienkurse und -renditen der zu bewertenden Organisationseinheit benötigt, weil diese das modellspezifische Risikomaß, den E-Faktor, determinieren. Solche Daten existieren allerdings nur für börsennotierte Unternehmen. Dies hat zur Folge, dass der Kapitalkostensatz einer hierarchisch nachgelagerten Organisationseinheit ohne Börsennotiz nicht ohne Weiteres kapitalmarktbasiert ermittelt werden kann. Ein Portfoliomanagement, das nicht auf kapitalmarktbasierten Kapitalkostensätzen beruht, erscheint jedoch unabhängig von ggf. vorliegenden Risikoverbünden zur Wertmaximierung einer Aktiengesellschaft kaum geeignet. Zur Lösung dieses Problems wird in der Literatur vorgeschlagen, den E-Faktor einer nicht börsennotierten Organisationseinheit aus dem E-Faktor eines vergleichbaren Unternehmens abzuleiten. Alternativ kann auch ein durchschnittlicher, branchenspezifischer E-Faktor zum Einsatz kommen.171 Die Umsetzung des ersten Vorschlags ist nur möglich, wenn ein börsennotiertes Unternehmen gefunden werden kann, das sich im Hinblick auf Tätigkeitsbereich, Größe und Branchenzugehörigkeit mit der zu bewertenden Organisationseinheit vergleichen lässt. Demgegenüber erlaubt der zweite Vorschlag bereits dann die Anwendung des CAPM, wenn sich die interessierende Einheit eindeutig einer bestimmten Branche zuordnen lässt. Hieraus ergibt sich, dass die hierarchisch nachgelagerten Organisationseinheiten ohne Bör170

171

Theoretisch können die Kapitalkosten auch anhand anderer Modelle wie z.B. dem Market-Derived Capital Pricing Model (MCPM) ermittelt werden, vgl. hierzu grundlegend McNulty, J.J. et al. (2002), S. 114-121. Allerdings basiert auch dieses Modell auf Kapitalmarktdaten, so dass das grundlegende Problem das Gleiche bleibt. Vgl. Knorren, N./Weber, J. (1997b), S. 27. Der zweite Vorschlag ist für Unternehmen, deren Tätigkeit sich nur auf eine einzige Branche beschränkt, uninteressant. Eine entsprechende Ermittlung der Kapitalkostensätze hätte nämlich zur Folge, dass in jeder hierarchisch nachgelagerten Organisationseinheit derselbe durchschnittliche branchenspezifische Kapitalkostensatz zum Einsatz käme. In diesem Fall stellt sich allerdings die Frage, ob es nicht sinnvoller wäre, den Kapitalkostensatz des Gesamtunternehmens auch für die hierarchisch nachgelagerten Organisationseinheiten zu verwenden. Anders als der Branchendurchschnitt bildet der Kapitalkostensatz des Gesamtunternehmens nämlich das individuelle Risiko des Unternehmens und nicht nur das durchschnittliche Risiko der Branche ab.

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sennotiz so abzugrenzen sind, dass mindestens eine dieser beiden Voraussetzungen erfüllt ist. Diese Anforderung soll als Ermittelbarkeit kapitalmarktbasierter Kapitalkosten bezeichnet werden. Schließlich führen auch effiziente Verbundbeziehungen zu Anforderungen an die Abgrenzung der Organisationseinheiten. Solche Verbundbeziehungen treten besonders häufig im Zusammenhang mit der Erbringung indirekter Leistungen auf. Dabei werden alle Leistungen als indirekt bezeichnet, die nur mittelbar für die Erstellung und den Vertrieb der absatzbestimmten Produkte und Dienstleistungen relevant sind. Hierzu gehören zum einen unterstützende Leistungen wie Reparaturen oder Wartungen und zum anderen Leistungen wie der Bereitschaftsdienst einer Werksfeuerwehr für Chemieunternehmen, die der Wahrnehmung gesetzlich vorgeschriebener Pflichtaufgaben dienen. Der naheliegende Ansatz zur organisatorischen Einbindung solcher indirekten Leistungen besteht darin, die Leistungserbringung in eigenständigen organisatorischen Einheiten abzuwickeln und diese Einheiten auf Basis ihres Wertbeitrags zu steuern. Eine solche Steuerung ist indes nicht immer sinnvoll möglich: Die zur Ermittlung des Wertbeitrags benötigte CashFlow-Größe ergibt sich in Abhängigkeit vom eingesetzten Konzept als Differenz aus Ein- und Auszahlungen bzw. als Differenz der bereinigten Erträge und Aufwendungen. Die betrachtete Organisationseinheit kann folglich nur dann einen positiven Wertbeitrag generieren, wenn sie ausreichend hohe Einzahlungen bzw. Erträge erwirtschaftet. Dies setzt voraus, dass die Organisationseinheit originäre Umsätze erzielt. Dazu muss sie eine monetär bewertbare Leistung erstellen und über einen direkten Zugang zu einem externen Absatzmarkt verfügen.172 Vor allem die zweite dieser Voraussetzungen ist jedoch für indirekte Leistungen im Regelfall nicht erfüllt. Entsprechend können Organisationseinheiten, die solche Leistungen erbringen, meist keinen positiven Wertbeitrag ausweisen.173 Dennoch stellt die Bildung eigenständiger Organisationseinheiten, die jeweils für die Erbringung bestimmter indirekter Leistungen zuständig sind, die unter Wertgesichtspunkten richtige Vorgehensweise zur organisatorischen Einbindung dieser Leistungen dar. Den beschriebenen Schwierigkeiten ist durch die Wahl geeigneter Verrechnungspreise und durch die Vorgabe einer geeigneten Zielsetzung für indirekte Einheiten Rechnung zu tragen. Für eine Wertorientierte Unternehmensführung geeignete Verrechnungspreise zeichnen sich dadurch aus, dass sie die Wertbeiträge der einzelnen Organisationseinheiten nicht verzerren (Erfolgsermittlungsfunktion). Darüber hinaus wäre wünschenswert, dass sie zu aus Gesamtunternehmenssicht wertoptimalen Entscheidungen führen (Koordinationsfunktion).174 Verrechnungspreise, die die eine Funktion erfüllen, genügen indes häufig nicht der anderen Funktion.175 Vor diesem Hintergrund erscheint es im Kontext einer Wertorientierten Unternehmensführung aus zwei Gründen sinnvoll, die Erfolgsermittlungsfunktion in den Mittelpunkt der Überlegungen zu stellen: Zum einen kann ein wertorientiertes Portfoliomanagement nur 172 173 174

175

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Vgl. in diesem Zusammenhang auch Knorren, N./Weber, J. (1997b), S. 26 und Obermeier, G. (1994), S. 85f. Vgl. KPMG (2000a), S. 25. Zu diesen und weiteren Funktionen von Verrechnungspreisen vgl. z.B. Ewert, R./Wagenhofer, A. (2005), S. 595 und S. 597f. Vgl. z.B. Ewert, R./Wagenhofer, A. (2005), S. 599.

dann zur tatsächlich wertmaximalen Kombination von GBs und/oder SGEs führen, wenn die Wertbeiträge der einzelnen Einheiten zutreffend ausgewiesen werden. Zum anderen ist der verbleibende Koordinationsbedarf zwischen den verschiedenen hierarchisch nachgelagerten Organisationseinheiten und damit auch die Bedeutung der Koordinationsfunktion vergleichsweise gering, wenn durch die Gestaltung der Organisationsstruktur des Unternehmens wertrelevante Interdependenzen so weit wie möglich vermieden werden. Im Hinblick auf die Erfolgsermittlungsfunktion ergibt sich für verschiedene Varianten marktund kostenorientierter Verrechnungspreise176 Folgendes:177 Reine Marktpreise als erste Variante marktorientierter Verrechnungspreise erfüllen die Erfolgsermittlungsfunktion in vollem Umfang, weil die internen Leistungen zu denselben Konditionen abgerechnet werden wie unternehmensextern angebotene Leistungen. Der resultierende Wertbeitrag einer indirekten Einheit entspricht folglich jenem Wertbeitrag, den diese c.p. auch am externen Markt erzielen könnte und kann deshalb als unverzerrt bezeichnet werden. Bei modifizierten Marktpreisen stellt sich hingegen das Problem, dass die Modifikationen stets mit einer letztlich willkürlichen Aufteilung der durch eine interne Leistungserbringung realisierbaren Synergieeffekte verbunden ist.178 Eine Änderung der vorgenommenen Modifikationen hätte nämlich auch dann eine Veränderung des Wertbeitrags der einzelnen Organisationseinheiten und hierauf aufbauend u.U. auch eine Veränderung des wertmaximalen Portfolios zur Folge, wenn alles andere konstant bliebe und sich die Vorteilhaftigkeit des Portfolios faktisch nicht geändert hat. Folglich kann die zweite Variante marktorientierter Verrechnungspreise nicht als verzerrungsfrei angesehen werden. Bei kostenorientierten Verrechnungspreisen ist zunächst zu überlegen, ob diese auf Ist- oder auf Standardkosten basieren sollten. Im ersten Fall decken die Verrechnungspreise alle tatsächlich anfallenden Kosten der leistenden Organisationseinheit. Dementsprechend schlagen sich Unwirtschaftlichkeiten der leistenden Einheit nicht in deren Wertbeitrag, sondern in den Wertbeiträgen der empfangenden Einheiten nieder. Erwirtschaftet also eine empfangende, als ‚Value-Unit’ eingestufte Organisationseinheit einen negativen Wertbeitrag, ist hierfür nicht unbedingt die empfangende Einheit verantwortlich. Eine wertorientierte Portfoliogestaltung anhand von Wertbeiträgen, in die Verrechnungspreise auf Istkostenbasis einfließen, erscheint deshalb nicht sinnvoll möglich. 176

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In Anlehnung an Ewert, R./Wagenhofer, A. (2005), S. 601f. i.V.m. S. 604-623. Zusätzlich unterscheidet das zitierte Lehrwerk Verhandlungspreise, vgl. Ewert, R./Wagenhofer, A. (2005), S. 634-640. Diese Variante der Preisfindung wird allerdings aus den folgenden drei Gründen in der vorliegenden Arbeit nicht berücksichtigt: Zum einen ist die Aushandlung von Verrechnungspreisen sehr zeitintensiv und nimmt dementsprechend viele Personalressourcen in Anspruch, die im Hinblick auf das Ziel der Wertmaximierung u.U. anderweitig sinnvoller genutzt werden könnten. Zum anderen begünstigen ausgehandelte Verrechnungspreise das Auftreten von Konflikten, die sich negativ auf die Zusammenarbeit der betroffenen Bereiche und damit letztlich auf die Wertmaximierung auswirken können. Vgl. auch Ewert, R./Wagenhofer, A. (2005), S. 638f. Schließlich können Verhandlungspreise nicht überschneidungsfrei von markt- und kostenorientierten Preisen abgegrenzt werden. Einschränkend ist allerdings anzumerken, dass Aussagen über optimale Verrechnungspreise letztlich nur unter Berücksichtigung der konkret vorliegenden, unternehmensspezifischen Situation möglich sind. Das Ziel der nachfolgenden Überlegungen kann daher nur in der Generierung von Tendenzaussagen bestehen. Beispiele für mögliche Modifikationen geben z.B. Ewert, R./Wagenhofer, A. (2005), S. 611f.

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Im zweiten Fall hingegen, also bei Verwendung von Verrechnungspreisen auf Basis von Standardkosten, werden nur die geplanten Kosten gedeckt. Positive wie negative Abweichungen fließen in den Wertbeitrag der leistenden Organisationseinheit ein und beeinflussen nicht den Wertbeitrag der empfangenden Einheit.179 Die Wertbeiträge der empfangenden ‚ValueUnits’ werden folglich nicht von Unwirtschaftlichkeiten der leistenden Einheiten beeinträchtigt. Darüber hinaus begünstigt die Verwendung von Standardkosten einen wirtschaftlichen Umgang der leistenden Einheiten mit den ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen. Dies ist im Hinblick auf das Ziel der Wertmaximierung ebenfalls vorteilhaft.180 Im Anschluss an die Entscheidung für Ist- oder Standardkosten stellt sich die Frage, ob Vollkosten- oder Grenzkostenpreise verwendet werden sollten. Grenzkostenpreise sind unter Wertgesichtspunkten mit dem Nachteil verbunden, dass die leistende Organisationseinheit i.d.R. einen negativen Wertbeitrag i.H. ihrer Fixkosten ausweist und nur die empfangende Einheit einen positiven Wertbeitrag erwirtschaften kann. Wird die leistende Einheit in der Form als ‚Value-Unit’ geführt, dass sie ihre Leistungen wertneutral erbringen soll, verhindern Grenzkostenpreise somit eine wertorientierte Steuerung dieser Einheit auf Basis ihres Wertbeitrags. Für die Verwendung von Vollkostenpreisen spricht zudem, dass die Leistungsbeziehungen zwischen der leistenden und der empfangenden Organisationseinheit i.d.R. langfristig sind und langfristig alle Kosten gedeckt werden müssen.181 Schließlich können kostenorientierte Verrechnungspreise einen Aufschlag enthalten, der auch der leistenden Einheit den Ausweis eines positiven Wertbeitrags erlaubt. Solche Verrechnungspreise genügen allerdings nicht der Erfolgsermittlungsfunktion, weil die ausgewiesenen Wertbeiträge der leistenden und der empfangenden Organisationseinheiten dann nicht (nur) von ihrer tatsächlichen Wertschaffung, sondern (auch) von der Höhe des Aufschlags abhängen. Werden statt marktorientierter Verrechnungspreise kostenorientierte Preise verwendet, sollten diese deshalb ausschließlich Kosten und keinen Aufschlag umfassen. Die vorangegangenen Überlegungen können dergestalt zusammengefasst werden, dass innerbetriebliche Leistungen entweder zu reinen Marktpreisen oder zu auf Standardkosten basierenden Vollkostenpreisen ohne Aufschlag abgerechnet werden sollten, um für die einzelnen Organisationseinheiten weitgehend unverzerrte Wertbeiträge zu erhalten. Im Idealfall werden ausschließlich Marktpreise verwendet, weil die leistenden Einheiten sonst günstigstenfalls einen Wertbeitrag von Null erwirtschaften und infolgedessen kaum auf Basis ihres Wertbeitrags gesteuert werden können. Auf kostenorientierte Preise sollte nur zurückgegriffen werden, wenn es für eine indirekte Leistung keinen externen Absatzmarkt gibt.182 In diesem Fall kann die Zielsetzung der leistenden Einheiten nicht mehr in der Maximierung ihres Wertbeitrags, sondern nur noch in der Deckung ihrer Kosten bzw. in der Kostenminimierung beste179 180

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Vgl. Ewert, R./Wagenhofer, A. (2005), S. 613. Die empfangenden Einheiten werden ohnehin auf eine wirtschaftliche Nutzung der von der leistenden Einheit in Anspruch genommenen indirekten Leistung achten, weil jede zusätzlich in Anspruch genommene Leistungseinheit zu einer zusätzlichen Kostenbelastung und damit c.p. zu einem geringeren Wertbeitrag führt. Vgl. in diesem Zusammenhang auch Ewert, R./Wagenhofer, A. (2005), S. 614-623. Zu dieser und weiteren Voraussetzungen für die Verwendbarkeit marktorientierter Verrechnungspreise vgl. Ewert, R./Wagenhofer, A. (2005), S. 604f.

hen. Für Steuerungszwecke bietet es sich dabei an, die Kostentreiber dieser Einheiten als ‚negative Werttreiber’ zu interpretieren und entsprechend auszurichten. Gleichzeitig ist die Qualität der zu erbringenden indirekten Leistungen festzulegen, um zu vermeiden, dass die Kosten zu Lasten der Leistungsqualität und damit letztlich zu Lasten des Gesamtunternehmenswertes minimiert werden. 3.2.1.2 Anforderungen an die Aufgaben- und Kompetenzverteilung Die ersten Anforderungen an die Aufgaben- und Kompetenzverteilung ergeben sich daraus, dass nach der Zusammenfassung von Organisationseinheiten nur noch die verbleibenden Organisationseinheiten anhand ihres Wertbeitrags geführt werden können. Im Beispiel von S. 38-41 sind dies die Geschäftsbereiche GBA und GBB. Für die zusammengefassten Einheiten, also die Geschäftsbereiche GB1 und GB2 sowie GB4 und GB5, ist eine Steuerung anhand ihres Wertbeitrags nicht mehr möglich. Vielmehr müssen diese vormals selbständigen Einheiten nun anhand von Werttreibern gesteuert werden. Eine solche Steuerung setzt allerdings voraus, dass die in einem Unternehmen als wertorientierte Spitzenkennzahl verwendete Größe durch Werttreiber operationalisiert wird.183 Gleichzeitig muss die Aufgaben- und Kompetenzverteilung die Umsetzung des hieraus resultierenden, wertorientierten Zielsystems erlauben. Die Umsetzbarkeit eines wertorientierten Zielsystems bedingt zum einen, dass die Werttreiberhierarchie und die hierarchische Konfiguration des Liniensystems bis zur untersten Ebene des Werttreiberbaums einander entsprechen.184 Ohne diese Identität könnte einzelnen hierarchisch nachgelagerten Organisationseinheiten keine wertorientierte Zielgröße in Form eines Werttreibers vorgegeben werden, der sich mathematisch oder sachlogisch aus den Werttreibern ergibt, anhand derer die jeweils unmittelbar übergeordnete, weisungsbefugte Organisationseinheit gesteuert wird.185 Für die Umsetzung eines wertorientierten Zielsystems ist zum anderen von Bedeutung, dass keine Konflikte auftreten, die in widersprüchlichen Weisungen verschiedener hierarchisch übergeordneter Organisationseinheiten, bspw. mehrerer GBs, ggü. derselben hierarchisch unmittelbar nachgelagerten Einheit, z.B. einer bestimmten SGE, begründet sind. Solche Matrixkonflikte hätten nämlich zur Folge, dass sich die hierarchisch nachgelagerte Einheit entscheiden muss, ob sie die Wahrnehmung ihrer Sachaufgaben auf die Verbesserung der Zielgrößenausprägung der einen oder der anderen hierarchisch übergeordneten Organisationseinheit ausrichtet. Als Folge hieraus könnte nur ein Teil des wertorientierten Zielsystems umgesetzt werden. Zur Vermeidung dieses Problems sollten die Weisungsbefugnisse dem Einliniensystem entsprechend festgelegt werden. Dies bedeutet, dass jede hierarchisch nachgelagerte Organisationseinheit von genau einer ihr unmittelbar übergeordneten Einheit Weisungen erhält. 183

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Dieses und weitere Merkmale eines wertorientierten Zielsystems werden in Abschnitt 4.2.1 entwickelt. Zu den Merkmalen eines solchen Zielsystems vgl. auch Knorren, N. (1998), S. 114-122. Der erforderliche bzw. sinnvolle Detaillierungsgrad von Werttreiberbäumen wird in Abschnitt 4.2.1.1 diskutiert. Vgl. indirekt auch Knorren, N. (1998), S. 116 und S. 119f. sowie Weber, J. et al. (2002a), S. 37.

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Bei Identität von hierarchischer Konfiguration des Liniensystems und Werttreiberhierarchie besteht das Ziel der hierarchisch höchsten Organisationseinheit, der Unternehmensleitung, in der Maximierung des Shareholder Value, der anhand der wertorientierten Spitzenkennzahl des Unternehmens gemessen wird. Den Organisationseinheiten der zweithöchsten Hierarchieebene kommt die Aufgabe zu, ihren Wertbeitrag bzw. die Ausprägung der Kennzahl, mittels derer dieser Beitrag gemessen wird, zu maximieren. Hierzu benötigen sie finanzielle Mittel. Da diese im Regelfall nur in begrenztem Umfang zur Verfügung stehen, stellt sich die Frage nach einer wertorientierten Kapitalallokation.186 Bevor Kapital wertmaximal alloziert werden kann, muss es indes beschafft werden. Folglich ist zunächst zu überlegen, wie die Kompetenzen zur Kapitalbeschaffung wertmaximal zu verteilen sind, bevor anschließend auf die Allokation der finanziellen Mittel eingegangen wird. Vor dem Hintergrund der Wertmaximierung bietet es sich aus drei Gründen an, die Kapitalbeschaffung zu zentralisieren. Zum einen decken sich die Kapitalbeschaffungsmöglichkeiten der einzelnen hierarchisch nachgelagerten Organisationseinheiten nicht unbedingt mit ihren Wertschaffungsmöglichkeiten. Daher kann es im Hinblick auf die Erzielung eines maximalen Shareholder Value sinnvoll sein, das von Organisationseinheit A beschaffte Kapital nicht in dieser Organisationseinheit, sondern in anderen Organisationseinheiten einzusetzen. Unter diesen Umständen wird Organisationseinheit A aber kaum bereit sein, sich um die Beschaffung der von ihr benötigten finanziellen Mittel zu kümmern. Zum anderen stehen dem Unternehmen sicherlich umfangreichere Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung offen als den einzelnen hierarchisch nachgelagerten Organisationseinheiten. Bspw. setzt die Emittierung neuer Aktien eine Börsennotiz der kapitalbeschaffenden Einheit voraus. Hierarchisch nachgelagerte Organisationseinheiten sind jedoch, wie bereits in Abschnitt 3.2.1.1 im Zusammenhang mit der Ermittelbarkeit der Kapitalkosten angesprochen, häufig nicht an der Börse notiert. Schließlich kann das Unternehmen das benötigte Kapital tendenziell zu günstigeren Konditionen beschaffen als die hierarchisch nachgelagerten Organisationseinheiten. Ebenso wie die Kapitalbeschaffung sollte auch die Kapitalallokation zentral erfolgen, da eine wertmaximierende Kapitalallokation die gleichzeitige Berücksichtigung der potenziell wertschaffenden Investitionsmöglichkeiten aller hierarchisch nachgelagerten Organisationseinheiten voraussetzt. Den hierfür erforderlichen Überblick besitzt auf Grund ihrer Stellung in der Unternehmenshierarchie am ehesten die Unternehmensleitung.187 Ob die Unternehmensleitung das Kapital tatsächlich wertmaximal allozieren kann, hängt aus organisatorischer Sicht davon ab, ob auch andere, hierarchisch nachgelagerte Organisationseinheiten über die Kapitalverwendung entscheiden dürfen.188 Dies soll folgendes Beispiel verdeutlichen:189 Ein Unternehmen sei auf der zweiten Hierarchieebene in die Geschäftsbereiche A und B untergliedert, denen auf der dritten Hierarchieebene wiederum jeweils zwei 186

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189

48

Zur Bedeutung einer wertorientierten Kapitalallokation vgl. auch die Ergebnisse der Studie von KPMG (1999), S. 11. Zu dieser Aufgabe der Unternehmensleitung vgl. Schmidt, R.H./Maßmann, J. (1999), S. 10f. sowie Gomez, P./Ganz, M. (1992), S. 47. Zudem muss das betriebliche Informationssystem die benötigten Informationen zur Verfügung stellen. Die Merkmale eines wertorientierten Informationssystems werden in Abschnitt 4.2.4 betrachtet. In Anlehnung an Steiner, H.-G./Maßner, W.C./Rees, M. (1994), S. 208f. sowie Collier, D. (1982), S. 88f.

SGEs unterstellt seien. Im Vorfeld der Kapitalallokation reicht jede der vier SGEs ihren Kapitalbedarf sowie den bei vollständiger Befriedigung dieses Bedarfs erzielbaren, anhand des MVA gemessenen, Wertbeitrag bei dem GB ein, der ihr unmittelbar übergeordnet ist. Die GBs aggregieren die Kapitalbedarfe sowie die erzielbaren Wertbeiträge der ihnen jeweils unterstellten SGEs und leiten die aggregierten Daten an die Unternehmensleitung weiter. Auf Basis dieser Daten erfolgt dann die Allokation des insgesamt zur Verfügung stehenden Kapitals i.H. von 800 €. Geschäftsbereich A

SGE 1

Kapitalbedarf

erzielbarer Wertbeitrag

250 €

100 €

Geschäftsbereich B

SGE 3

Kapitalbedarf

erzielbarer Wertbeitrag

300 €

50 €

SGE 2

250 €

100 €

SGE 4

200 €

150 €

6

500 €

200 €

6

500 €

200 €

Wertbeitrag je € investierten Kapitals auf GBEbene

200/500 = 0,4 €

Wertbeitrag je € investierten Kapitals auf GBEbene

Zuteilung an GB

400

Zuteilung an GB

Verteilung auf SGEs

mögliche Wertschaffung in GB

SGE 1 und SGE 2: jeweils 0,4 € Wertbeitrag je € investierten Kapitals Ÿ jeweils 200 € Kapital

0, 4 ˜ 200  0, 4 ˜ 200 160 €

Verteilung auf SGEs

mögliche Wertschaffung in GB

200/500 = 0,4 €

400 SGE 3: 50/300 = 0,17 € Wertbeitrag je € investierten Kapitals, SGE 4: 150/200 = 0,75 € Wertbeitrag je € investierten Kapitals Ÿ jeweils 200 € Kapital

0,17 ˜ 200  0,75 ˜ 200 184 €

Tabelle 4: Zweistufige Kapitalallokation

Wie aus Tabelle 4 hervorgeht, benötigen die SGEs insgesamt 1.000 € zur vollständigen Realisation ihrer Investitionsmöglichkeiten. Es stehen jedoch nur 800 € zur Verfügung. Deshalb verwendet die Unternehmensleitung das Kriterium ‚erzielbarer Wertbeitrag je investierter Geldeinheit’, um das knappe Kapital auf die beiden GBs aufzuteilen.190 Diese Vorgehensweise führt zu dem Ergebnis, dass jeder GB 400 € erhält. Verteilen die GBs ihre 400 € dann anhand des gleichen Kriteriums auf ihre beiden SGEs, kann insgesamt ein Wertbeitrag i.H. von 160 + 184 = 344 € erwartet werden. 190

Vgl. Rappaport, A. (1981), S. 144f. Die Anwendung dieses Kriteriums setzt allerdings eine beliebige Teilbarkeit der Investitionsprojekte voraus.

49

Würde die Unternehmensleitung das zur Verfügung stehende Kapital hingegen unter Verwendung desselben Entscheidungskriteriums direkt den einzelnen SGEs zuordnen, ließe sich eine Wertschaffung von 367 € erzielen. Die entsprechende Lösung des Allokationsproblems zeigt Tabelle 5.

Strategische Geschäftseinheit

Wertbeitrag je € investierten Kapitals

Zuteilung

erzielbarer Wertbeitrag

SGE 1

100/250 = 0,4 €

250 €

0, 4 ˜ 250 100 €

SGE 2

100/250 = 0,4 €

250 €

0, 4 ˜ 250 100 €

SGE 3

50/300 = 0,17 €

800 – (200 + 2 · 250) = 100 €

0,17 ˜100 17 €

SGE 4

150/200 = 0,75 €

200 €

0,75 ˜ 200 150 €

800 €

367 €

6

Tabelle 5: Einstufige Kapitalallokation

Die beschriebene zweistufige Kapitalallokation, bei der auch die GBs über die Kapitalverwendung entscheiden dürfen, führt offensichtlich zu Intransparenzen in Bezug auf die Wertsteigerungspotenziale. Dies zieht eine unter Wertgesichtspunkten suboptimale Kapitalallokation nach sich. Folglich ist die einstufige, in Tabelle 5 dargestellte Allokation der zweistufigen, in Tabelle 4 gezeigten Allokation vorzuziehen, wenn ein maximaler Shareholder Value erzielt werden soll. Eine wertorientierte Kapitalallokation zeichnet sich also auch dadurch aus, dass sie einstufig durch die Unternehmensleitung erfolgt. Die dritte und letzte Gruppe von Anforderungen, die an die Aufgaben- und Kompetenzverteilung zu stellen sind, ergibt sich aus folgender Überlegung: Setzt ein Unternehmen eine Wertorientierte Unternehmensführung um, erfolgt die Steuerung des betrieblichen Geschehens anhand der Ausprägung der für die einzelnen Organisationseinheiten relevanten Wertkennzahlen. Bspw. werden diese Kennzahlen dann zur Performancebeurteilung, zur Entlohnung oder – wie in obigem Beispiel – zur Kapitalallokation herangezogen. Dies ist allerdings nur

50

sinnvoll, wenn die Ausprägung der Steuerungsgröße ausschließlich von Tätigkeiten und Prozessen abhängt, die im Einflussbereich der Organisationseinheit liegen.191 Andernfalls besteht die Gefahr die Werteffekte, die die verschiedenen Tätigkeiten und Prozesse auslösen, unzutreffend abzubilden. Dies kann eine Fehlallokation des zur Verfügung stehenden Kapitals oder Fehlentscheidungen über zur Wertsteigerung zu ergreifende Maßnahmen nach sich ziehen. Vor diesem Hintergrund führt der organisatorische Grundsatz der Kongruenz von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung zur Forderung nach einer weitgehend autonomen Steuerbarkeit und Eigenverantwortung der einzelnen Organisationseinheiten.192 Der Autonomiegrad einer einzelnen Organisationseinheit hängt vom Umfang der Ausführungs-, Verfügungs- und Entscheidungskompetenzen ab, die dieser bei der inhaltlichen Ausgestaltung des Liniensystems zugebilligt werden. Konkret muss jede Einheit mit umfassenden Kompetenzen ausgestattet werden, damit die Ausprägungen des konzeptspezifisch relevanten Cash-Flows, des Kapitalkostensatzes und des investierten Kapitals als Determinanten des Wertbeitrags einer Organisationseinheit ausschließlich in deren Einflussbereich liegen. Dabei hängt die Ausprägung des relevanten Cash-Flows maßgeblich von den operativen Werttreibern ab. Folglich sollte jede Organisationseinheit mit allen Kompetenzen ausgestattet werden, die erforderlich sind, um die Tätigkeiten und Prozesse, die für die Ausprägung dieser Werttreiber maßgeblich sind, wertorientiert ausrichten und entsprechend ausführen zu können. Im Einzelnen ist eine Ausstattung mit Ausführungskompetenzen für jede dieser Tätigkeiten und jeden dieser Prozesse, mit Verfügungskompetenzen über alle benötigten Ressourcen und indirekten Leistungen sowie mit Kompetenzen zur Entscheidung über die grundlegende Ausgestaltung der entsprechenden Abläufe erforderlich. Fehlt eine dieser Kompetenzen, hängt der von einer Organisationseinheit erzielte Cash-Flow (auch) von Tätigkeiten und Entscheidungen anderer Organisationseinheiten ab. Der Kapitalkostensatz wird zum einen von dem Risiko determiniert, mit dem die Tätigkeit der Organisationseinheit verbunden ist. Zum anderen ist die Kapitalstruktur von Bedeutung. Eine gezielte Steuerbarkeit der eigenen Kapitalkosten ist folglich nur gegeben, wenn jede Organisationseinheit riskante Entscheidungen selbst treffen darf. Zudem muss sie über ihren Verschuldungsgrad bzw. eine Änderung desselben entscheiden, entsprechende Maßnahmen durchführen und über das von ihr beschaffte Kapital verfügen können.193 Die Ausprägung der Kapitalbasis schließlich wird von der Höhe des insgesamt in einer Organisationseinheit investierten Kapitals bestimmt. Zur Beeinflussung dieser Determinante des Wertbeitrags muss die Organisationseinheit befugt sein, über Investitionen und Desinvestitionen in ihr Anlage- und ihr Umlaufvermögen zu entscheiden. Tabelle 6 fasst die im Einzelnen benötigten Kompetenzen noch einmal zusammen. 191

192

193

Diese, z.T. auch unter dem Stichwort der Controllability diskutierte Überlegung ist auch für das in Abschnitt 4.2.5 betrachtete Entgeltsystem relevant. Zum Begriff der Controllability vgl. z.B. Antle, R./Demski, J.S. (1988), S. 700-718. Zu diesem Grundsatz vgl. z.B. Krüger, W. (1994), S. 47. Vgl. darüber hinaus die Ergebnisse von Perlitz, M./Bufka, J./Specht, A. (1997), S. 39. Diese Anforderung widerspricht offensichtlich der Anforderung der zentralen Kapitalbeschaffung. Welcher Anforderung im Einzelfall Vorrang eingeräumt werden sollte, wird im Anschluss an die Herleitung der Anforderungen an die Aufgaben- und Kompetenzverteilung diskutiert.

51

Kompetenzart

erforderlicher Umfang

Ausführungskompetenz

- für die Durchführung aller wertrelevanten Tätigkeiten und Prozesse - für die Durchführung von Maßnahmen der Kapitalbeschaffung und -herabsetzung

Verfügungskompetenz

- über alle zur Durchführung der wertrelevanten Tätigkeiten und Prozesse benötigten Ressourcen und indirekten Leistungen - über das von der Organisationseinheit selbst beschaffte Kapital

Entscheidungskompetenz

- über die Gestaltung der Abläufe wertrelevanter Tätigkeiten und Prozesse - über Investitionen und Desinvestitionen ins Anlageund Umlaufvermögen - über die Kapitalstruktur

Tabelle 6: Erforderliche Kompetenzausstattung der einzelnen Organisationseinheiten

Allerdings kann weder die Beschaffung noch die Allokation von Kapital gleichzeitig dezentral durch die einzelnen hierarchisch nachgelagerten Organisationseinheiten und zentral durch die Unternehmensleitung erfolgen. Die Ausstattung der einzelnen Organisationseinheiten mit den in Tabelle 6 angegebenen, sehr umfangreichen Kompetenzen und die hieraus resultierende Autonomie insbesondere in Bezug auf die Kapitalbeschaffung und -verwendung stehen somit in konfliktärer Beziehung zu der Forderung nach einer wertorientierten Kapitalallokation. Dieser Konflikt lässt sich beseitigen, indem einer der beiden Anforderungen Vorrang ggü. der anderen Anforderung eingeräumt wird. Dabei ergibt sich aus der Entscheidung, welche dies sein sollte, die Ebene der Unternehmenshierarchie, auf der über Maßnahmen der Kapitalbeschaffung und -verwendung entschieden wird: Präferiert man die Forderung nach einer wertorientierten Kapitalallokation, liegen alle hiermit zusammenhängenden Kompetenzen bei der obersten Ebene der Unternehmenshierarchie, also bei der Unternehmensleitung. Entscheidet man sich hingegen für die Forderung nach autonomer Steuerbarkeit und Eigenverantwortung, liegen die entsprechenden Kompetenzen bei den hierarchisch nachgelagerten Einheiten. Obwohl davon ausgegangen werden kann, dass sowohl die Unternehmensleitung als auch die dezentralen Einheiten eine den Wert bzw. den Wertbeitrag ihrer Organisationseinheiten maximierende Kapitalallokation anstreben werden, dürften die beiden Alternativen der Kompe-

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tenzverteilung weder zum gleichen Wert der einzelnen dezentralen Einheiten noch zum gleichen Gesamtunternehmenswert führen. Hierfür gibt es im Wesentlichen vier Gründe. Der erste Grund ist darin zu sehen, dass die dezentralen Organisationseinheiten bei der Kapitalallokation ausschließlich die in ihrer Einheit zur Verfügung stehenden Kapitalverwendungsmöglichkeiten berücksichtigen werden. Demgegenüber kann die Unternehmensleitung das zur Verfügung stehende Kapital unter Berücksichtigung der Kapitalverwendungsmöglichkeiten aller hierarchisch nachgelagerten Organisationseinheiten allozieren.194 Die isolierte Sichtweise der dezentralen Allokation kann im Vergleich zur simultanen Sichtweise der zentralen Allokation zu einer Maximierung des Wertbeitrags einzelner dezentraler Einheiten zu Lasten des Gesamtunternehmenswertes führen, wie folgendes Beispiel zeigt. Ein Unternehmen bestehe aus den beiden Geschäftsbereichen GB I und GB II. Die Kapitalallokation erfolge wertoptimal anhand des Kriteriums ‚erzielbarer Wertbeitrag je Einheit investierten Kapitals’, falls das zur Verfügung stehende Kapital nicht zur Durchführung aller bei der Allokation berücksichtigten Projekte mit positivem Wertbeitrag ausreicht. Betrachtet werden zwei Fälle. Im ersten Fall liegen alle die Kapitalallokation betreffenden Kompetenzen bei den Geschäftsbereichen, während im zweiten Fall die Unternehmensleitung mit allen allokationsrelevanten Kompetenzen ausgestattet sei. Im ersten Fall habe GB I so viel Kapital beschaffen können, dass dieser GB jedes seiner Projekte mit positivem Wertbeitrag durchführen könne. Demgegenüber reiche das von GB II beschaffte Kapital nicht zur Realisation aller wertschaffenden Projekte aus, so dass GB II nur die beiden Projekte mit dem im Verhältnis zum Kapitaleinsatz höchsten Wertbeitrag realisieren könne. Die Projekte, auf deren Durchführung GB II wegen Kapitalmangels verzichten müsse, erlauben allerdings die Erzielung eines höheren Wertbeitrags als zwei der von GB I realisierten Projekte, ohne dass mehr Kapital eingesetzt werden müsste. Im zweiten Fall habe die Unternehmensleitung so viel Kapital beschaffen können wie GB I und GB II im ersten Fall zusammen; das insgesamt zur Verfügung stehende Kapital sei also in beiden Fällen identisch. Dennoch führt die zentrale Kapitalallokation zu einem anderen Ergebnis als die dezentrale Kapitalallokation: Aus Sicht der Unternehmensleitung ist es nämlich rational, alle Projekte von GB II durchzuführen und auf die Durchführung zweier Projekte von GB I zu verzichten. Diese Umschichtung des zur Verfügung stehenden Kapitals hat zur Folge, dass der Wertbeitrag von GB I im Vergleich zur dezentralen Allokation sinkt. Trotzdem ist der Gesamtunternehmenswert im zweiten Fall höher als im ersten Fall, weil der Verringerung des Wertbeitrags von GB I ein Anstieg des Wertbeitrags von GB II gegenübersteht, der die Verringerung mehr als kompensiert. Aus diesem Beispiel kann somit die Schlussfolgerung gezogen werden, dass die Kapitalallokation zentral erfolgen sollte, wenn der Gesamtunternehmenswert aus Sicht der Aktionäre im Mittelpunkt des Interesses steht. Ist für die Aktionäre der Wert der einzelnen dezentralen Einheiten wichtiger, spricht dies hingegen für eine dezentrale Kapitalallokation. 194

Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Überlegungen zur Zentralisation der Kapitalallokation auf S. 48 in diesem Abschnitt.

53

Als zweiter Grund können Informationsasymmetrien zu Lasten der Unternehmensleitung in Verbindung mit fehlenden Kontrollmöglichkeiten genannt werden. Diese Asymmetrien ermöglichen den dezentralen Einheiten die wertrelevanten Konsequenzen ihrer Investitionsalternativen zu ihren Gunsten zu manipulieren. Bspw. könnte der Leiter einer dezentralen Einheit den Wertbeitrag seiner Projekte absichtlich überschätzen, um sich bei der Unternehmensleitung zu profilieren. Erkennt die Unternehmensleitung diese Manipulation nicht und bewilligt das für die Projektdurchführung benötigte Kapital, wird die Allokation sicherlich nicht zur Maximierung des Gesamtunternehmenswertes führen. In dieser Situation kann eine dezentrale Kapitalallokation vorteilhaft sein, weil eine Datenmanipulation zu Profilierungszwecken dann weniger vorteilhaft ist. Motivationale Gesichtspunkte stellen den dritten Grund für Wertunterschiede bei zentraler und dezentraler Kapitalallokation dar, weil eine zentrale Kapitalallokation mit dem Nachteil verbunden sein kann, dass die Mitarbeitermotivation in den dezentralen Einheiten sinkt. Als Folge hieraus könnte der von einer dezentralen Einheit bei zentraler Kapitalallokation erzielte Wertbeitrag auch dann geringer sein als bei dezentraler Kapitalallokation, wenn beide Vorgehensweisen zu einer identischen Verteilung der finanziellen Mittel führen. Bei einer zentralen Kapitalallokation kann somit nicht ausgeschlossen werden, dass der maximale Gesamtunternehmenswert trotz einer unter Wertgesichtspunkten optimalen Mittelverteilung nicht erreicht wird. Diese Gefahr besteht immer dann, wenn die Mitarbeiter für die Entwicklung des Wertbeitrags ihrer Organisationseinheit verantwortlich sind, obwohl sie nicht alle zur Beeinflussung dieser Größe erforderlichen Kompetenzen besitzen. Eine Mitarbeiterführung anhand von Wertbeiträgen spricht folglich eher für eine dezentrale Kapitalallokation. Werden die Mitarbeiter hingegen anhand von Werttreibern geführt, könnte die Kapitalallokation auch zentral erfolgen. Schließlich kann die Komplexität des Allokationsproblems, gemessen durch die Zahl der zu berücksichtigenden Kapitalverwendungsmöglichkeiten, eine Rolle spielen. Dies ist der Fall, wenn die Entscheidungskapazität der Unternehmensleitung nicht ausreicht, um jede Kapitalverwendungsmöglichkeit aller dezentralen Einheiten gleichzeitig berücksichtigen zu können. In dieser Situation sollte in Erwägung gezogen werden, die Kapitalallokation in mindestens zwei Stufen durchzuführen oder die entsprechenden Kompetenzen vollständig zu dezentralisieren.195 Die vorangegangenen Überlegungen zeigen, dass eine vom Einzelfall unabhängige Aussage zum Umgang mit dem Konflikt zwischen der Forderung nach einer zentralen Kapitalallokation und der Forderung nach einer autonomen Steuerbarkeit und Eigenverantwortung nicht möglich ist.

195

54

Zur zweistufigen Kapitalallokation sei auf Tabelle 4 in Abschnitt 3.2.1.1 verwiesen.

3.2.1.3 Zusammenfassung Abbildung 4 fasst die Anforderungen an eine geeignete Organisationsstruktur zusammen. Die Abkürzung OE steht für Organisationseinheit. Der Blitz zwischen den Anforderungen der wertorientierten Kapitalallokation einerseits und der Steuerbarkeit und Eigenverantwortung andererseits deutet den zwischen diesen beiden Anforderungen bestehenden Konflikt an. Zur optischen Differenzierung zwischen allgemeinen, ggf. wertorientiert auszugestaltenden und spezifisch wertorientierten Anforderungen wurden Letztere fett umrandet und grau schattiert. Die fett gedruckten römischen Zahlen hinter den einzelnen Verbundarten spiegeln ihre relative Wichtigkeit für eine erfolgreiche Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung wider. Ressourcenverbünde (III) Prozessverbünde (II) Marktverbünde (I) Risikoverbünde (IV)

Min. Verbundbez. Abgr. OEs

Orgastruktur

Kapitalkosten

Vergleichsunt.

Einb. indir. Lstg.

eigenständige OEs ‚richtige‘ Preise geeign. Ziels. für OEs

Umsetzb. Zielsystem

Identität Einliniensystem

werto. Kap.all.

zentr. Kap.all. zentr. Kap.besch. einstufig

Aufg.- u. Komp.vert. Steuerb. u. Eigenv.

Ausf.komp.

Werttreiber Kapitalkosten

Verf.komp.

Ress., Werttr. selbst besch. Kapital

Entsch.komp.

Ausgest. Werttr. Kapitalkosten

Abbildung 4: Anforderungen an eine geeignete Organisationsstruktur

3.2.2

Akzeptanzsicherung

Das Ziel der Akzeptanzsicherung sollte darin bestehen, Widerstände nicht nur symptomatisch, sondern ursächlich zu bekämpfen. Zum einen werden Widerstände nämlich erst dann sichtbar, wenn bereits Akzeptanzprobleme existieren. Infolgedessen ist der Umsetzungserfolg zum

55

Zeitpunkt des Auftretens von Widerständen schon gefährdet. Zum anderen sind Widerstände wie z.B. eine gezielte Fehlinformation für Dritte nicht unbedingt als solche erkennbar. Besondere Aufmerksamkeit muss dabei Widerständen gewidmet werden, die sich gezielt gegen eine Wertorientierte Unternehmensführung richten. Diese Widerstände, die den Umsetzungserfolg in besonderem Maße gefährden, lassen sich meist auf konkurrierende Interessen und/oder mangelnde Fähigkeiten der Betroffenen zurückführen. Der Widerstandsursache der mentalen Loyalität ggü. etablierten Regeln, Denk- und Verhaltensweisen hingegen kommt für den Umsetzungserfolg keine besondere Bedeutung zu. Der Grund hierfür ist darin zu sehen, dass sich in dieser Ursache begründete Widerstände nicht gezielt gegen eine bestimmte Veränderung richten dürften, sondern allgemein bei allen Veränderungen zu erwarten sind.196 Entsprechend müssen akzeptanzsichernde Maßnahmen vor allem an den beiden erstgenannten Ursachen ansetzen. Hierfür erscheinen in erster Linie Schulungen, die Beteiligung der Mitarbeiter an der Ausgestaltung des einzusetzenden Wertmanagement-Konzeptes, die interne Kommunikation und die Unterstützung durch das Top-Management geeignet.197 In den nachfolgenden Abschnitten 3.2.2.1 bis 3.2.2.4 werden diese vier Maßnahmen in der genannten Reihenfolge näher betrachtet. Dabei wird zunächst aufgezeigt, zur Bekämpfung welcher Widerstandsursachen sich die Maßnahmen jeweils eignen und wie sich ihr Einsatz auf den erwartungstheoretischen Motivationsprozess auswirkt. Anschließend werden Anforderungen entwickelt, die die einzelnen Maßnahmen erfüllen sollten, um tatsächlich eine akzeptanzsichernde Wirkung entfalten zu können. In Abschnitt 3.2.2.5 erfolgt dann eine Zusammenfassung dieser Anforderungen. 3.2.2.1 Anforderungen an das Schulungsprogramm Die Durchführung von Schulungen dient vor allem der Vermeidung von Widerständen, die in mangelnden Fähigkeiten der Betroffenen begründet sind. So signalisiert bereits das Angebot von Seminaren zur Wertorientierten Unternehmensführung den Mitarbeitern, dass die diesbezüglichen Kenntnisse und Fähigkeiten nicht als bekannt vorausgesetzt werden. Vielmehr erhalten die Mitarbeiter die Möglichkeit, ihre ggf. bestehenden Wissenslücken zu schließen und brauchen nicht zu befürchten, den wissens- und fähigkeitsbezogenen Anforderungen nicht gerecht zu werden. Zudem stellen Schulungen eine geeignete Plattform zur internen Kommunikation der mit der Einführung eines Wertmanagement-Konzeptes einhergehenden Veränderungen dar.198 196

197

198

56

In der Literatur werden sehr viele unterschiedliche Aspekte als Gründe für Widerstände genannt, die im Kontext einer Veränderung des Rechnungswesens auftreten. Vgl. hierzu etwa die Widerstandsursachen bei Markus, M.L./Pfeffer, J. (1983), S. 205-218; Scapens, R.W./Roberts, J. (1993), S. 1-32 oder Kasurinen, T. (2002), S. 323-343 m.w.N. Die verschiedenen Gründe können letztlich auf die drei genannten Ursachen zurückgeführt werden. Zu dieser Systematisierung vgl. Burns, J./Scapens, R.W. (2000), S. 16f. Zu diesen Maßnahmen vgl. Schmidt, G. (2000), S. 170f. Auf eine besondere Bedeutung der Unterstützung durch das Top-Management weisen auch die Ergebnisse der Untersuchung von Perlitz, Bufka und Specht hin. Vgl. Perlitz, M./Bufka, J./Specht, A. (1997), S. 36. Vgl. diesbezüglich auch Koller, T./Goedhart, M./Wessels, D. (2005), S. 419. Zur internen Kommunikation als Maßnahme zur Vermeidung von Widerständen vgl. ausführlich Abschnitt 3.2.2.3.

Insbesondere von dem ersten dieser beiden Aspekte geht ein positiver Einfluss auf die Leistungserwartung und die Valenz aus. Die Verbesserung dieser Konstrukte ist zum einen darin begründet, dass den Mitarbeitern die potenziell wertschaffenden Tätigkeiten bekannt sein müssen, damit sie diesen überhaupt einen Wert beimessen und ihre tätigkeitsbezogene Leistungsfähigkeit beurteilen können. Zum anderen kann davon ausgegangen werden, dass die Mitarbeiter eine Tätigkeit, von der sie wissen, wie sie durchgeführt werden muss, höher bewerten dürften als eine Tätigkeit, von der sie nur wissen, dass sie potenziell wertsteigernd ist. Gleiches gilt für das Konstrukt der Leistungserwartung.199 Die Erzielung der beschriebenen Einflüsse setzt allerdings voraus, dass das Schulungsprogramm verschiedenen Anforderungen bezüglich des personellen Umfangs, der Didaktik und des Schulungsinhalts genügt. Insbesondere zu den beiden ersten dieser drei Bereiche gibt es umfangreiche pädagogische Literatur,200 die im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht in einem angemessenen Umfang berücksichtigt werden kann. Deshalb beschränken sich die folgenden Überlegungen auf betriebswirtschaftlich relevante Aspekte des Schulungsprogramms. Diese betreffen den personellen Umfang und den Inhalt der Schulungen. Im Hinblick auf den personellen Umfang ist unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten relevant, wie viele Mitarbeiter eines Unternehmens geschult werden. Für die Erzielung eines maximalen Umsetzungserfolgs wäre es sinnvoll, alle Mitarbeiter zu schulen, die durch ihr Verhalten die Ausprägung mindestens eines Werttreibers unmittelbar beeinflussen können, weil ein Mitarbeiter nur dann zur Wertsteigerung beitragen kann, wenn er die hierfür erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten besitzt. Die für die Durchführung von Seminaren zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel sind allerdings i.d.R. zu gering, um jeden dieser Mitarbeiter schulen zu können. Daher ist die Erfüllung der Anforderung einer hohen Teilnehmerzahl häufig nicht uneingeschränkt möglich.201 Vor diesem Hintergrund ist zu überlegen, wie die zur Verfügung stehenden Mittel optimal eingesetzt werden können. Konkret ist zwischen der Einbeziehung möglichst vieler Ebenen der Unternehmenshierarchie, also einer hohen Schulungstiefe, und der Schulung möglichst aller Mitarbeiter einer Hierarchieebene, also einer hohen Schulungsbreite, abzuwägen. In jedem Fall ist es sicherlich sinnvoll, Top-Down vorzugehen, weil vom Verhalten hochrangiger Mitarbeiter ein größerer Einfluss auf den Shareholder Value ausgeht als von untergeordneten Mitarbeitern. Zudem gehören den oberen Ebenen der Unternehmenshierarchie meist weniger Mitarbeiter an als den unteren Hierarchieebenen, so dass bei einem Top-Down-Ansatz eine größere Schulungstiefe erreicht werden kann als bei einem Bottom-Up-Ansatz. 199

200 201

Auf Grund dieser positiven Einflüsse kann es nicht überraschen, dass sowohl Theoretiker als auch Praktiker die Bedeutung von Schulungen für eine erfolgreiche Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung betonen. Vgl. z.B. Haspeslagh, P./Noda, T./Boulos, F. (2001), S. 68; Morin, R.A./Jarrell, S.L. (2001), S. 376f.; Stark, A.W./Thomas, H.M. (1999), S. 216 und Bühner, R. (1994), S. 51 sowie Greth, M. (1998), S. 97 und Povejsil, D. (1994), S. 274f. Vgl. z.B. einführend Raithel, J./Dollinger, B./Hörmann, G. (2005) m.w.N. Diese Anforderungen erscheint auch vor dem Hintergrund empirischer Erkenntnisse sinnvoll. So ist den Ergebnissen der Studie von Haspeslagh, Noda und Boulos zufolge der Anteil der geschulten Mitarbeiter in Unternehmen, die erfolgreich wertorientiert geführt werden, größer als in Unternehmen, die eine Wertorientierte Unternehmensführung nicht erfolgreich anwenden. Vgl. Haspeslagh, P./Noda, T./Boulos, F. (2001), S. 68.

57

Eine hohe Schulungstiefe hat zur Folge, dass es auf sehr vielen Ebenen der Unternehmenshierarchie Mitarbeiter gibt, die über die zur Erzielung von Wertsteigerungen erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen. Dies dürfte eine unternehmensweite Umsetzung erleichtern. Nachteilig ist allerdings, dass sich der angestrebte Umsetzungserfolg nur erreichen lässt, wenn es den geschulten Mitarbeitern gelingt, ihr erworbenes Wissen an ihre nicht geschulten Kollegen weiterzugeben. Reicht der Anteil der auf den einzelnen Hierarchieebenen geschulten Mitarbeiter hierfür nicht aus, hätte letztlich auf die Durchführung von Schulungen verzichtet werden können. Bei einer hohen Schulungsbreite stellt sich dieses Problem nicht, weil (fast) alle Mitarbeiter einer Hierarchieebene an den Seminaren teilgenommen haben. Allerdings gibt es in diesem Fall Hierarchieebenen, auf denen sich die Mitarbeiter nicht wertorientiert verhalten können, weil ihnen mangels Teilnahme am Schulungsprogramm die hierfür erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten fehlen. Den Mitarbeitern der obersten Hierarchieebene, die nicht mehr geschult wurde, könnte das benötigte Wissen zwar u.U. noch durch ihre Vorgesetzten vermittelt werden. Ob dies auch auf den hierarchisch nachgelagerten Ebenen gelingt, ist indes fraglich, weil die direkten Vorgesetzten, durch die die Wissensvermittlung erfolgen müsste, selbst nicht mehr am Schulungsprogramm teilgenommen haben. Als Folge hieraus ist die Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung auf diesen Ebenen schwierig. Aus den vorangegangenen Überlegungen kann die Schlussfolgerung gezogen werden, dass eine hohe Schulungstiefe einer hohen Schulungsbreite prinzipiell vorzuziehen ist. Erlauben die für Schulungszwecke zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel allerdings nicht, auf den einzelnen Hierarchieebenen eine für die Wissensweitergabe ausreichende Anzahl der Mitarbeiter zu schulen, sollte statt einer hohen Schulungstiefe eine hohe Schulungsbreite angestrebt werden, um zumindest auf einigen Hierarchieebenen eine Wertorientierung des Mitarbeiterverhaltens zu erreichen. Die dann u.U. fehlende Wertorientierung der Mitarbeiter unterer Hierarchieebenen erscheint insofern vertretbar, als dass diese Mitarbeiter den Shareholder Value nur in vergleichsweise geringem Umfang beeinflussen können. Inhaltlich müssen sich die einzelnen Seminare zunächst mit der Grundidee und dem theoretischen Hintergrund der Wertorientierten Unternehmensführung beschäftigen,202 weil diese beiden Aspekte die Basis aller Wertmanagement-Konzepte darstellen. Anschließend kann hierauf aufbauend das unternehmensspezifisch eingesetzte Konzept erläutert werden. Hier sind insbesondere die konzeptspezifische Spitzenkennzahl sowie die in ihre Berechnung einfließenden Komponenten von Interesse. Auch auf die sonstigen Werttreiber sollte eingegangen werden. Der Schwerpunkt der Ausführungen sollte schließlich auf den Einflussmöglichkeiten des Einzelnen liegen.203 Sowohl die Leistungserwartung als auch die Valenz eines Mitarbeiters werden nämlich nur dann hohe Werte annehmen, wenn ihm bekannt ist, über welche Größen und Zusammenhänge er selbst die Wertentwicklung des Unternehmens beeinflussen kann. 202 203

58

Vgl. Rappaport, A. (1998), S. 176 und Bühner, R. (1994), S. 51. Vgl. Morin, R.A./Jarrell, S.L. (2001), S. 376; Martin, J.D./Petty, J.W. (2000), S. 213f. sowie Greth, M. (1998), S. 97.

3.2.2.2 Anforderungen an die Beteiligung der Mitarbeiter Eine Beteiligung der Mitarbeiter kann zur Vermeidung beider für eine Wertorientierte Unternehmensführung besonders bedeutsamen Widerstandsursachen beitragen, weil sie eine intensive Auseinandersetzung mit der Wertorientierten Unternehmensführung im Allgemeinen und mit dem vom Unternehmen favorisierten Wertmanagement-Konzept im Besonderen erfordert. Bezüglich der Widerstandsursache mangelnder Fähigkeiten geht diese intensive Auseinandersetzung mit einer Verringerung ggf. bestehender Fähigkeitsdefizite der Beteiligten einher. Im Hinblick auf die Widerstandsursache konkurrierender Interessen kann die intensive Auseinandersetzung bei den beteiligten Mitarbeitern zu der Erkenntnis führen, dass sich die eigenen Interessen sehr wohl mit dem Unternehmensinteresse, der Wertmaximierung, vereinbaren lassen. Sollte sich ein vermuteter Konflikt hingegen bestätigen, kann ein Beteiligter zumindest versuchen, mit Hilfe einer geeigneten Ausgestaltung das Ausmaß des Konflikts zu reduzieren.204 Die Reduzierung der Fähigkeitsdefizite beeinflusst, wie bereits im vorangegangenen Abschnitt 3.2.2.1 angesprochen, die Motivation der Mitarbeiter zu wertorientiertem Verhalten insofern positiv, als dass diese sowohl ihre wertrelevante Leistungsfähigkeit höher einschätzen als auch den wertschaffenden Tätigkeiten einen höheren Wert beimessen. Die Verringerung der Interessenkonflikte führt zu einer Verbesserung der Valenz: Interessenkonflikte haben im erwartungstheoretischen Motivationsprozess zur Folge, dass die Mitarbeiter den Tätigkeiten, die der Verfolgung ihrer eigenen Interessen dienen, einen höheren Wert beimessen als den wertsteigernden Tätigkeiten. Gleiches gilt für die eigenen Ziele im Vergleich zum Ziel der Wertmaximierung. Erweist sich jedoch der Interessenkonflikt als hinfällig, besteht kein Anlass mehr, den wertschaffenden Tätigkeiten bzw. dem Ziel der Wertmaximierung einen geringeren Wert beizumessen als den Tätigkeiten und Zielen, die der Verfolgung der eigenen Interessen dienen. Falls sich der Konflikt nicht beseitigen, sondern nur sein Ausmaß reduzieren lässt, führt dies dazu, dass zumindest die Differenz zwischen den Valenzen geringer wird. Beides erhöht die Tendenz der Mitarbeiter zu wertorientiertem Handeln. Aus den vorangegangenen Ausführungen ergibt sich, dass im Idealfall alle Mitarbeiter an der Ausgestaltung des einzusetzenden Wertmanagement-Konzeptes beteiligt werden sollten. Dies lässt sich allerdings in großen Aktiengesellschaften nicht realisieren. Der Ansatz, zumindest einen Mitarbeiter aus jeder Organisationseinheit der zweiten und ggf. auch der dritten Ebene der Unternehmenshierarchie an der Ausgestaltung zu beteiligen, erscheint ebenfalls nicht erfolgversprechend, weil die Anzahl der Beteiligten dann häufig immer noch zu hoch wäre, um den Ausgestaltungsprozess effizient abwickeln zu können. Hieraus ergibt sich, dass zunächst die zu beteiligenden Organisationseinheiten auszuwählen sind, bevor anschließend über die zu beteiligenden Mitarbeiter entschieden werden kann. Das Ziel der Auswahl der Organisationseinheiten muss darin bestehen, jene Einheiten in die Ausgestaltung einzubinden, von denen potenziell ein großer Einfluss auf den Umset204

Vgl. hierzu auch Koller, T./Goedhart, M./Wessels, D. (2005), S. 419 und S. 429 sowie Schmidt, G. (2000), S. 170f.

59

zungserfolg einer Wertorientierten Unternehmensführung ausgeht. Vor allem zwei Einflussursachen sind dabei von besonderer Bedeutung: Als erste Einflussursache können besondere fachliche Kenntnisse genannt werden. Diese Kenntnisse werden benötigt, um das Wertmanagement-Konzept auszuwählen, das sich am besten für das eigene Unternehmen eignet, und dieses Konzept den Bedürfnissen des Unternehmens anzupassen. Konkret bedeutet dies, Organisationseinheiten wie etwa den Controlling- und/oder den Finanzbereich zu beteiligen.205 Eine große Bedeutung für die Entwicklung des Gesamtunternehmenswertes stellt die zweite relevante Einflussursache dar. Die Beteiligung der Organisationseinheiten, die den höchsten Wertbeitrag generieren, ist für eine erfolgreiche Umsetzung sehr wichtig, da die Wertorientierte Unternehmensführung gerade in diesen Einheiten erfolgreich umgesetzt werden muss, um den Shareholder Value maximieren zu können. Zur Identifikation dieser Einheiten kann auf den Vorschlag von Lewis zurückgegriffen werden, vor der Einführung einer Wertorientierten Unternehmensführung den Ist-Zustand des Unternehmens im Hinblick auf die Wertschaffung zu eruieren.206 Bei der Auswahl der zu beteiligenden Mitarbeiter ist zu berücksichtigen, dass diese letztlich die Träger der Umsetzung sind. Als solche kommt ihnen die Aufgabe zu, ihre Einheiten von den Vorzügen einer Wertorientierten Unternehmensführung zu überzeugen.207 Diese Aufgabe führt in Verbindung damit, dass sich alle Mitarbeiter eines Unternehmens wertorientiert verhalten müssen, um den Unternehmenswert maximieren zu können, zu zwei Anforderungen an die Auswahl der Mitarbeiter: Zum einen ist es sicherlich vorteilhaft, wenn die beteiligten Mitarbeiter verschiedenen Hierarchieebenen zugeordnet sind.208 Auf diese Art und Weise kann die Gefahr verringert werden, dass die Wertorientierte Unternehmensführung nur von einzelnen Mitarbeitergruppen wie etwa den mittleren Managern oder den ausführenden Mitarbeitern akzeptiert wird. Darüber hinaus sollte darauf geachtet werden, dass die beteiligten Mitarbeiter aus verschiedenen Organisationseinheiten stammen, um die Akzeptanz im gesamten Unternehmen zu fördern. 3.2.2.3 Anforderungen an die interne Kommunikation Die interne Kommunikation kann zum einen dazu beitragen, die Auswirkungen der Widerstandsursache konkurrierender Interessen zu verringern, wenn die kommunizierten Informationen zur Aufdeckung nur vermeintlich bestehender Interessenkonflikte führen. Zum anderen eignet sich die Maßnahme der internen Kommunikation zur Reduzierung der allgemein mit Veränderungen verbundenen Unsicherheit und ihrer Konsequenzen. Diese Konsequenzen wurden bereits auf S. 34 in Abschnitt 3.1 beschrieben, so dass auf eine erneute Erläuterung verzichtet werden kann. Auch die positiven Auswirkungen der Aufdeckung vermeintlicher 205 206 207

208

60

Vgl. hierzu auch Perlitz, M./Bufka, J./Specht, A. (1997), S. 36f. Vgl. Lewis, T.G. (1994), S. 186-224. Die zweite Aufgabe der beteiligten Mitarbeiter besteht in der Vertretung ihrer jeweiligen Organisationseinheit, vgl. Schmidt, G. (2000), S. 146. Diese Aufgabe wird im Folgenden allerdings nicht berücksichtigt, weil ihre Erfüllung nicht vom Inhalt der anstehenden Veränderung abhängt. Vgl. Greth, M. (1998), S. 97.

Interessenkonflikte brauchen nicht näher betrachtet zu werden. Diesbezüglich sei auf die Ausführungen auf S. 59 im unmittelbar vorangegangenen Abschnitt 3.2.2.2 verwiesen. Inwieweit es tatsächlich gelingt, in konkurrierenden Interessen begründete Widerstände gegen eine Wertorientierte Unternehmensführung zu vermeiden, hängt primär vom Inhalt der vermittelten Informationen ab. So sind vermeintliche Interessenkonflikte sicherlich häufig darauf zurückzuführen, dass den Mitarbeitern die hinter einer bestimmten Entscheidung stehenden Gründe bzw. die mit dieser Entscheidung verfolgten Ziele nicht bekannt sind. Folglich besteht eine an den Informationsinhalt zu stellende Anforderung darin, die Mitarbeiter über die Gründe zu informieren, die hinter der Einführung einer Wertorientierten Unternehmensführung stehen.209 Hierzu kann z.B. auf die Gründe zurückgegriffen werden, die letztlich zur Entstehung dieses Ansatzes geführt haben, sofern sie auch für das eigene Unternehmen relevant sind. Eine andere Möglichkeit besteht darin, die Schwachstellen des bisher eingesetzten Controlling-Konzeptes aufzudecken. Zu diesem Zweck kann etwa auf unternehmensinterne Entscheidungen verwiesen werden, die sich ex post als falsch erwiesen haben und mit Hilfe eines Wertmanagement-Konzeptes hätten vermieden werden können. Darüber hinaus sind die Mitarbeiter über das Wertmanagement-Konzept zu informieren, das im Unternehmen eingesetzt werden soll. Auf diese Art und Weise erhalten sie frühzeitig und unabhängig vom Schulungsprogramm die Möglichkeit, sich eigenständig mit dem Konzept zu beschäftigen. Diese Beschäftigung kann ebenfalls die Aufdeckung von Interessenkonflikten begünstigen, die in fehlenden Informationen und Missverständen begründet sind und faktisch nicht bestehen. Zusätzlich können Informationen zum eingesetzten Konzept dazu beitragen, die veränderungsinduzierte Unsicherheit der Mitarbeiter zu verringern. Im Gegensatz zur Widerstandsursache der konkurrierenden Interessen ist für die Reduzierung der Unsicherheit vor allem die Informationsform von Interesse. Konkret muss die Information regelmäßig sowie schriftlich und mündlich erfolgen.210 3.2.2.4 Anforderungen an die Unterstützung durch das Top-Management Die Unterstützung der Wertorientierten Unternehmensführung durch Top-Manager kann insbesondere zur Verringerung der veränderungsinduzierten Unsicherheit beitragen. Die Mitarbeiter eines Unternehmens halten die Top-Manager nämlich häufig für besonders fachkundig und kompetent. Dementsprechend werden sie einer bestimmten Aussage zur Wertorientierten Unternehmensführung eher Glauben schenken, wenn sie von einem Top-Manager kommt, als wenn sie von einem hierarchisch nachgelagerten Mitarbeiter getroffen wird. Von diesem Vertrauen in die Fähigkeiten der Unternehmensleitung, das die Top-Manager zu potenziellen Fachpromotoren211 für die Wertorientierte Unternehmensführung macht, kann ein positiver Einfluss sowohl auf die wertbezogene Leistungserwartung als auch auf die kor209

210 211

Diese Anforderung ergibt sich letztlich aus der empirischen Erkenntnis, dass die Einführung einer Wertorientierten Unternehmensführung nicht ohne konkreten Anlass erfolgt. Vgl. Martin, J.D./Petty, J.W. (2000), S. 209f. Zu dieser Forderung vgl. auch Weber, J./Hamprecht, M./Goeldel, H. (1997), S. 11. Vgl. Schmidt, G. (2000), S. 147. Zur Bedeutung von Promotoren für den Umsetzungserfolg von Veränderungen vgl. Krüger, W. (2002), S. 127-129.

61

respondierende Valenz der Mitarbeiter ausgehen. So ist etwa eine positive Beeinflussung der Leistungserwartung möglich, wenn ein Top-Manager seiner Zuversicht Ausdruck verleiht, dass die Mitarbeiter in der Lage sind zu lernen, wie jeder Einzelne von ihnen den Wert des Unternehmens steigern kann. Stellt der Top-Manager klar, dass eine Wertorientierte Unternehmensführung – anders als die öffentliche Wahrnehmung dies vielleicht vermuten lässt – nicht mit einem Abbau von Arbeitsplätzen gleichzusetzen ist, dürfte sich dies positiv auf die Valenz auswirken. Im Gegensatz zu den bisher betrachteten Maßnahmen eignet sich die Unterstützung durch das Top-Management nicht nur zur Vermeidung, sondern auch zur Bekämpfung bereits vorhandener Widerstände. Dies ist in der hierarchischen Position dieser Manager begründet: Steht ein Top-Manager mit seiner ganzen Autorität hinter der Einführung und Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung, signalisiert dies potenziellen Gegnern, dass sie u.U. einen Konflikt mit einem hochgestellten Manager in Kauf nehmen müssen, wenn sie sich gegen die Einführung eines entsprechenden Konzeptes wehren. Dies dürfte viele Mitarbeiter davon abhalten Widerstand zu leisten. Top-Manager eignen sich damit nicht nur als Fachpromotoren, sondern sind zudem ideale Machtpromotoren. Diese Doppelfunktion hat zur Folge, dass die Unterstützung durch das Top-Management die wichtigste Maßnahme zur Akzeptanzsicherung darstellt.212 Die Unterstützung kann sowohl explizit als auch implizit erfolgen. Eine explizite Unterstützung durch das Top-Management könnte z.B. darin bestehen, dass der Vorstandsvorsitzende des Unternehmens auf der Jahreshauptversammlung die Maximierung des Shareholder Value als Unternehmensziel nennt und verkündet, dass zur Erreichung dieses Ziels eine Wertorientierte Unternehmensführung eingeführt wird bzw. wurde.213 Zusätzlich oder alternativ könnte ein Top-Manager offiziell die Patenschaft für die Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung übernehmen.214 Eine Möglichkeit zur impliziten Unterstützung der Wertorientierten Unternehmensführung besteht darin, dass sich ein Top-Manager bei der unternehmensspezifischen Ausgestaltung des Konzeptes engagiert oder dass er als Schulungsleiter tätig wird.215 Im Hinblick auf die Wirksamkeit einer expliziten im Vergleich zu einer impliziten Unterstützung legen empirische Erkenntnisse die Vermutung nahe, dass eine explizite Unterstützung wirkungsvoller ist als eine implizite Unterstützung.216 Allerdings ist dabei zu berücksichtigen, dass eine explizite Unterstützung ihre positive Wirkung langfristig nur dann entfalten kann, 212

213 214

215

216

62

Zur Bedeutung dieser Maßnahme für das Change Management im Allgemeinen vgl. Roush, C.H./Ball, B.C. (1980), S. 8 und im Kontext einer Wertorientierten Unternehmensführung Rappaport, A. (1998), S. 164 und S. 169. Vgl. Haspeslagh, P./Noda, T./Boulos, F. (2001), S. 67. Vgl. hierzu Schmidt, G. (2000), S. 168. Wie eine solche Patenschaft aussehen könnte, beschreiben exemplarisch Scapens, R.W./Roberts, J. (1993), S. 20-26. Vgl. Morin, R.A./Jarrell, S.L. (2001), S. 375f. Für weitere Möglichkeiten der Unterstützung sei auf Davenport, T.H./Prusak, L./Wilson, H.J. (2003), S. 63f. verwiesen. Vgl. Haspeslagh, P./Noda, T./Boulos, F. (2001), S. 67. Konkret stellten die Autoren fest, dass Unternehmen, in denen das Top-Management die Wertorientierte Unternehmensführung explizit unterstützt, ein entsprechendes Konzept deutlich häufiger erfolgreich anwenden als Unternehmen, in denen lediglich eine implizite Unterstützung gegeben war.

wenn eine implizite Unterstützung bspw. in Form einer tatsächlichen Nutzung des Instrumentariums der Wertorientierten Unternehmensführung folgt.217 Die Unterstützung durch das Top-Management wird also nur dann zur Akzeptanzsicherung beitragen, wenn sie sowohl explizit als auch implizit erfolgt. 3.2.2.5 Zusammenfassung Abbildung 5 fasst die Anforderungen, die die verschiedenen akzeptanzsichernden Maßnahmen erfüllen müssen, um tatsächlich zur Akzeptanz einer Wertorientierten Unternehmensführung führen zu können, zusammen. Es wird deutlich, dass das Schulungsprogramm den meisten Anforderungen genügen muss.

pers. Umfang

hohe Teilnehmerzahl

Schulungsinhalt

Grundidee & Hintergr. Spitzenk. & Kompo. indiv. Einflussmgl.

Auswahl OEs

fachliche Kenntnisse Bed. für Wertentw.

Auswahl MA

untersch. Ebenen versch. OEs

Infoinhalt

Einführungsgründe eingesetztes Konzept

Schulungen

Akzeptanzsicherung

Beteiligung

interne Komm. TMUnterstützung

explizit & implizit

Abbildung 5: Anforderungen an die akzeptanzsichernden Maßnahmen

3.2.3

Kompatibilität der Personalführung

Zur Ausgestaltung dieses Erfolgsfaktors erscheint weiterhin ein der Erwartungs-ValenzTheorie entsprechender Motivationsprozess geeignet. Den nachfolgenden Überlegungen zu den Dimensionen einer kompatiblen Personalführung liegt deshalb die Weg-Ziel-Theorie 217

Vgl. in diesem Zusammenhang auch Roush, C.H./Ball, B.C. (1980), S. 8.

63

zugrunde, die sich mit dem Einfluss einer Führungskraft auf den erwartungstheoretischen Motivationsprozess befasst.218 Dieser Theorie folgend, kommen einer Führungskraft zwei wesentliche Funktionen zu. Zum einen soll sie ihrem Untergebenen aufzeigen, mittels welcher Wege dieser die zu erreichenden Ziele und damit die von ihm gewünschten, an die Zielerreichung gekoppelten Belohnungen erlangen kann. Zum anderen soll die Führungskraft ihren Untergebenen bei der Wahrnehmung seiner Aufgabe(n) unterstützen und ihm dadurch den Weg zur Erlangung der Belohnung ebnen.219 In Bezug auf die Konstrukte der ErwartungsValenz-Theorie dienen diese Funktionen in erster Linie der Beeinflussung der Leistungs- und der Ergebniserwartung. Zur Erfüllung der beiden Funktionen kann eine Führungskraft verschiedene Führungsinstrumente einsetzen. Von diesen ist im betrachteten Kontext das Führungsinstrument der Management by-Techniken von besonderem Interesse,220 da sich die Entscheidung, welche dieser Techniken in einem Unternehmen eingesetzt werden soll(en), unmittelbar auf die Gestaltung der Personalführung auswirkt. Darüber hinaus beeinflusst (beeinflussen) die eingesetzte(n) Technik(en) die Motivation der Mitarbeiter zur Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung. Bei anderen Führungsinstrumenten wie z.B. Stellenbeschreibungen ist dies nicht der Fall, weil diese Instrumente häufig lediglich der Fixierung einer gegebenen Situation dienen und infolgedessen keine unmittelbare Auswirkung auf die Personalführung ausüben.221 Die Anforderungen, denen die im Unternehmen eingesetzte(n) Management by-Technik(en) genügen sollte(n), um eine erfolgreiche Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung zu erlauben, sind Gegenstand von Abschnitt 3.2.3.1.222 Weiterhin ist zu bedenken, dass die Motivationswirkung eines Führungsinstruments auch vom Verhalten der Führungskraft abhängt, die dieses Instrument einsetzt. Dieses Verhalten wird zum großen Teil von ihren individuellen Persönlichkeitsmerkmalen determiniert. Auf der Ebene einzelner Individuen können allerdings kaum generalisierende Aussagen getroffen werden. Entsprechend beziehen sich die in Abschnitt 3.2.3.2 zu entwickelnden Anforderungen nicht auf das Verhalten eines Einzelnen, sondern auf den in einem Unternehmen praktizierten Führungsstil als idealtypische Verdichtung individuellen Führungsverhaltens.223 Abschließend werden die entwickelten Anforderungen in Abschnitt 3.2.3.3 zusammengefasst. 218

219 220

221

222

223

64

Zu dieser Theorie vgl. grundlegend Evans, M.G. (1970a), S. 91-102; Evans, M.G. (1970b), S. 277-298; Evans, M.G. (1974), S. 172-174 sowie House, R.J./Mitchell, T.R. (1974), S. 81-97. Für einen einführenden Überblick vgl. z.B. Evans, M.G. (1987), Sp. 948-965. Vgl. Evans, M.G. (1970b), S. 282f. und House, R.J./Mitchell, T.R. (1974), S. 82. Zu der hier implizit zum Ausdruck kommenden Definition von Führungsinstrumenten vgl. z.B. Olfert, K. (2005), S. 221. Einen Überblick über verschiedene Management by-Techniken gibt bspw. Jung, H. (2005), S. 489-496. Mit Hilfe organisatorischer Führungsinstrumente wird versucht, günstige Bedingungen für das erwünschte Verhalten der Mitarbeiter zu schaffen. Demgegenüber sollen personale Führungsinstrumente direkte Wirkungen auf das Mitarbeiterverhalten ausüben. Vgl. Drumm, H.-J. (2005), S. 548. Damit sind lediglich organisatorische Führungsinstrumente für die internen Rahmenbedingungen relevant. Das Entgeltsystem als zentrales personales Führungsmittel wird den die Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung beschreibenden Faktoren zugeordnet. Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 4.1. Zur sprachlichen Vereinfachung wird im Folgenden unterstellt, dass ein Unternehmen genau eine Management by-Technik einsetzt. Im Rahmen der empirischen Untersuchung wird diese Annahme aufgegeben. Vgl. hierzu Rumpf, H. (1991), S. 109f. Für einen Überblick über verschiedene Führungsstile vgl. z.B. Rahn, H.-J. (2000), S. 57-74.

3.2.3.1 Anforderungen an die Management by-Technik Aus der Management by-Technik, die ein Unternehmen einsetzt, ergeben sich letztlich die Parameter, auf denen die Führung der Mitarbeiter basiert. Als Beispiele für solche Führungsparameter können etwa die zu erreichenden Ziele im Rahmen eines Management by Objectives (MbO) oder die den Untergebenen bei Einsatz eines Management by Decision Rules (MbDR) vorgegebenen Entscheidungsregeln genannt werden.224 Damit diese Führungsparameter die Mitarbeiter zu dauerhaft wertorientiertem Verhalten motivieren können,225 muss von ihnen ein positiver Einfluss auf die Konstrukte der Leistungs- und der Ergebniserwartung sowie auf das Konstrukt der Valenz ausgehen. Die wertbezogene Leistungserwartung eines Mitarbeiters kann nur dann einen hohen Wert annehmen, wenn er über alle Kenntnisse und Fähigkeiten verfügt, die er zur Durchführung potenziell wertsteigernder Tätigkeiten benötigt.226 Welche Tätigkeiten dies sind, ergibt sich aus dem Führungsparameter des Mitarbeiters. So sind z.B. bei Einsatz des MbO alle Tätigkeiten als wertschaffend anzusehen, die zur Erreichung der vorgegebenen Ziele beitragen.227 Wird hingegen das MbDR angewandt, besteht die wertschaffende Tätigkeit in der Befolgung der Entscheidungsregeln. Die eingesetzte Management by-Technik muss folglich erlauben, die Führungsparameter unter Berücksichtigung der wertrelevanten Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter festzulegen. Andernfalls wäre der Mitarbeiter nicht in der Lage, auf Basis dieser Parameter einen Beitrag zur Wertsteigerung zu leisten. Diese Anforderung, die als Fähigkeitseffizienz bezeichnet werden soll, ist etwa bei Einsatz des MbO gegeben, wenn bei der Festlegung der Zielvorgaben sichergestellt werden kann, dass die Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter ihnen erlauben, diese Vorgaben zu erreichen.228 Kommt das MbDR zur Anwendung, sind die Entscheidungsregeln so zu definieren, dass die Mitarbeiter die Kenntnisse besitzen, die ihnen eine zutreffende Einschätzung der vorliegenden Situation und das Treffen der für diese vorgesehenen Entscheidung erlauben. Die Erzielung einer hohen wertbezogenen Ergebniserwartung setzt voraus, dass die Belohnungsgewährung direkt oder indirekt an das Ziel der Wertschaffung gekoppelt wird. Dabei kommt der Management by-Technik die Aufgabe zu, die Mitarbeiter bei der Erreichung dieses Ziels zu unterstützen. Für die Führungsparameter bedeutet dies, dass sie die vier Charakteristika einer Wertorientierten Unternehmensführung aufweisen bzw. der Anforderung der Werteffizienz genügen müssen.229 Die als Führungsparameter eines MbO verwendeten Ziele können somit als werteffizient bezeichnet werden, wenn sie sich entweder unmittelbar auf Cash-Flows beziehen oder sich aus diesen ergeben. Darüber hinaus müssen die Vorgaben einen Zukunftsbezug aufweisen. Zusätzlich sollten sie sich nur durch ein Mitarbeiterverhalten erreichen lassen, das nicht nur kurz-, sondern auch langfristig die Erzielung einer Wertsteige224

225 226 227 228 229

Zum MbO vgl. grundlegend Odiorne, S. (1967). Eine Beschreibung des MbDR findet sich z.B. bei FuchsWegner, G. (1973), S. 681. Zu diesem Ziel einer kompatiblen Personalführung vgl. S. 35 in Abschnitt 3.1. Vgl. hierzu auch die Überlegungen zum Schulungsprogramm S. 57 auf in Abschnitt 3.2.2.1. Zur Führung über Zielvorgaben als Grundidee des MbO vgl. z.B. Rumpf, H. (1991), S. 194. Vgl. in diesem Zusammenhang auch Bea, F.X. (2001), S. 10. Auf diese Charakteristika wurde in Abschnitt 1.2 eingegangen.

65

rung erlaubt. Schließlich haben sich die Zielvorgaben auf alle Determinanten der Wertschaffung zu beziehen, die der jeweilige Mitarbeiter beeinflussen kann. Bei Einsatz des MbDR müssen sich die Entscheidungsregeln an diesen vier Aspekten orientieren. Für das Konstrukt der Valenz schließlich ist, ebenso wie für die Leistungserwartung, der Zusammenhang zwischen den Führungsparametern und den wertrelevanten Tätigkeiten von Interesse. Insbesondere erscheint es sinnvoll davon auszugehen, dass der Wert, den ein Mitarbeiter diesen Tätigkeiten beimisst, auch davon abhängt, inwieweit der Mitarbeiter an der Festlegung seiner Führungsparameter beteiligt war und inwieweit ihm diese Handlungsfreiheiten lassen. Konkret dürften die meisten Mitarbeiter Führungsparameter bevorzugen, die sie mit festgelegt haben und die ihnen große Handlungsspielräume einräumen.230 Diese Anforderung der Valenzeffizienz ist bspw. für die Technik des MbO gegeben, wenn die Mitarbeiter an der Festlegung der Zielvorgaben beteiligt werden und sich aus den Vorgaben nicht zwingend eine bestimmte Tätigkeit ergibt, die zur Erreichung der Zielvorgaben durchgeführt werden muss. Demgegenüber kann das MbDR als valenzeffizient bezeichnet werden, falls die Definition der Entscheidungsregeln unter Beteiligung der Mitarbeiter erfolgt und sich die Befolgung dieser Regeln nicht offensichtlich auf die Durchführung einer bestimmten Tätigkeit beschränkt. 3.2.3.2 Anforderungen an den Führungsstil Der praktizierte Führungsstil und das eingesetzte Führungsinstrument entfalten ihre Wirkung auf den zu beeinflussenden Mitarbeiter gleichzeitig, so dass sich – wie bereits angesprochen – der Führungsstil auf die Motivationswirkung von Führungsinstrumenten auswirkt.231 Dabei kann das Verhalten der Führungskraft die Motivationswirkung des zur Mitarbeiterbeeinflussung gewählten Instruments sowohl erhöhen als auch verringern. Zur Abgrenzung der Führungsstile soll auf das Kontinuum zwischen autoritärem und kooperativem Führungsstil zurückgegriffen werden.232 Hinter der Verwendung dieses Kontinuums steht zum einen die Überlegung, dass das zur Abgrenzung der Führungsstile herangezogene Kriterium – Autoritätsgebrauch durch den Vorgesetzten bzw. Entscheidungsfreiheit der Untergebenen233 – einen unmittelbar nachvollziehbaren Bezug zum Verhalten von Vorgesetzten aufweist. Diese Voraussetzung ist für andere Klassifikationen nicht unbedingt erfüllt. So basiert etwa die auf Weber zurückgehende Differenzierung zwischen patriarchalischem, charismatischem, autokratischem und bürokratischem Führungsstil darauf, wie der Führungsan230

231 232

233

66

Diese Einschätzung korrespondiert mit dem von McGregor entwickelten Menschenbild vom Typ Y. Vgl. hierzu grundlegend McGregor, D. (1960), S. 45-57. In der Betriebswirtschaftslehre ebenfalls sehr weit verbreitet sind auch die Menschenbilder von Schein, vgl. Schein, E.H. (1980), S. 77-105. Diese berücksichtigen mit sozialen Bedürfnissen oder der Wandelbarkeit von Motiven allerdings auch Aspekte, von denen in der vorliegenden Arbeit abstrahiert wird. Vgl. hierzu die Ausführungen auf S. 65 im vorangegangenen Abschnitt 3.2.3.1. Zu diesem Kontinuum vgl. grundlegend Tannenbaum, R./Schmidt, W.H. (1958), S. 95-101. Der autoritäre und der kooperative Führungsstil werden heute auch als klassische Führungsstile bezeichnet. Vgl. Rahn, H.J. (2000), S. 57f. Der in diesem Zusammenhang auch erwähnte Laissez-Faire-Führungsstil wird nicht weiter berücksichtigt, weil dieser letztlich eine Form der Nicht-Führung darstellt. Vgl. hierzu Bisani, F. (1997), S. 758 und Rumpf, H. (1991), S. 179. Vgl. Tannenbaum, R./Schmidt, W.H. (1958), S. 96.

spruch des Vorgesetzten gerechtfertigt wird.234 Zum anderen stellt der Partizipationsgrad eine wesentliche Dimension der Führung dar. Auch die weite Verbreitung insbesondere des kooperativen Führungsstils in der Praxis spricht für eine Verwendung des Kontinuums. Verbindet man das Kontinuum mit dem Instrument der Management by-Techniken, gelangt man zu der Erkenntnis, dass die im MbO erfolgende Festlegung von Zielen ohne Beteiligung des Untergebenen eine autoritäre Entscheidung des Vorgesetzten darstellt und eher einem autoritären Führungsstil entspricht. Das Einräumen von Handlungsspielräumen zur Erreichung der Zielvorgaben hingegen kann als ein Element kooperativen Verhaltens des Vorgesetzten angesehen werden. Folglich kann es nicht zielführend sein, die Mitarbeiter mit Hilfe eines MbO zu wertschaffendem Verhalten motivieren zu wollen, wenn im betrachteten Unternehmen ein Führungsstil praktiziert wird, der an einem der beiden Endpunkte des Kontinuums angesiedelt ist: Das Einräumen von Handlungsspielräumen ist wenig sinnvoll, wenn der Vorgesetzte rein autoritär führt. In diesem Fall trifft der Vorgesetzte nämlich alle Entscheidungen selbst und gibt seinen Untergebenen konkrete Anweisungen, wie diese Entscheidungen umzusetzen sind.235 Dies führt faktisch zu einer Eliminierung der Handlungsspielräume, die den Mitarbeitern im Rahmen des MbO eingeräumt werden. Entsprechend gering dürfte der Wert sein, den ein Untergebener den Tätigkeiten beimisst, deren Ausführung der Vorgesetzte von ihm verlangt. Ein mit Ausnahme der Zielvorgabe ausschließlich kooperatives Verhalten des Vorgesetzten hingegen, das z.B. durch umfangreiche Mitspracherechte der Mitarbeiter bei der Entscheidungsfindung gekennzeichnet ist,236 lässt die Vorgabe zu erreichender Ziele unglaubwürdig erscheinen. Konkret besteht die Gefahr, dass der Untergebene die Erreichung der Zielvorgaben bei einer rein kooperativen Führung eher als fakultativ denn als verpflichtend ansieht. Ist dies der Fall, könnte der Untergebene annehmen, dass weder die Erreichung der Ziele belohnt noch ihre Verfehlung sanktioniert wird. Dies wirkt sich negativ auf seine Ergebniserwartung aus. Stattdessen sollte der bei Einsatz des MbO praktizierte Führungsstil sowohl kooperative als auch autoritäre Elemente aufweisen, um die beschriebenen negativen Auswirkungen auf die Konstrukte der Erwartungstheorie zu vermeiden und die Vorteile dieser Management by-Technik zu nutzen. Die vorangegangenen Überlegungen zeigen, dass der praktizierte Führungsstil vor allem einer Anforderung genügen muss: Er muss in dem Sinne zur eingesetzten Management by-Technik kompatibel sein, damit er die Entfaltung ihrer motivationalen Wirkung begünstigt und nicht behindert. 3.2.3.3 Zusammenfassung Die Personalführung eines Unternehmens kann als zur Wertorientierten Unternehmensführung kompatibel bezeichnet werden, wenn die eingesetzte Management by-Technik drei Anforderungen erfüllt, die durch insgesamt sieben Einzelanforderungen konkretisiert werden. 234 235 236

Vgl. grundlegend Weber, M. (1947), S. 122. Vgl. Bisani, F. (1997), S. 759f. Zu diesem Merkmal und weiteren Merkmalen eines kooperativen Führungsstils vgl. z.B. Bisani, F. (1997), S. 758-760.

67

Gleichzeitig muss der praktizierte Führungsstil einer Anforderung genügen. Welche Forderungen dies im Einzelnen sind, vergegenwärtigt Abbildung 6. Die Abkürzung Mb-Technik steht dabei für Management by-Technik. Analog zu Abbildung 4 und Abbildung 5 handelt es sich bei den fett umrandeten, grau schattierten Anforderungen um spezifisch wertorientierte Anforderungen. Allgemeine, aber wertorientiert ausgestaltete Anforderungen weisen eine fette Umrandung auf, sind jedoch nicht grau schattiert. Allgemeine Anforderungen an eine kompatible Personalführung schließlich wurden weder fett umrandet noch grau schattiert.

Fähigkeitseff.

Mb-Technik

Werteff.

Valenzeff.

Personalführung

praktizierter FS

Kenntn., Fähigk. CF-Größe als Basis Zukunftsbezug langfr. Kons. ges. Wertsch. Bet. an Festl. Handlungssp.

Beg. Mb-Technik

Abbildung 6: Anforderungen an eine kompatible Personalführung

68

3.3

Analyse der Beziehungen zwischen den relevanten Faktoren

Bei der Ausgestaltung der einzelnen Erfolgsfaktoren wurde implizit unterstellt, dass diese voneinander unabhängig sind. Tatsächlich bestehen zwischen den einzelnen Erfolgsfaktoren der Gruppe 1 jedoch zahlreiche Zusammenhänge, von denen im Folgenden die wichtigsten betrachtet werden. Zwischen der Eignung der Organisationsstruktur und der Akzeptanzsicherung bestehen im Hinblick auf die Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung folgende Beziehungen: Sowohl die erforderlichen Methodenkenntnisse eines hierarchisch nachgelagerten Mitarbeiters als auch die von ihm benötigten allgemeinen Informationen zur Wertorientierten Unternehmensführung hängen von den Aufgaben und Kompetenzen ab, die ihm organisatorisch zugewiesen werden. Dabei steigt der Umfang der erforderlichen Kenntnisse und der benötigten Informationen mit zunehmender Kompetenzausstattung des Mitarbeiters. Die Vermittlung der wertrelevanten methodischen Kenntnisse erfolgt in Schulungen (Pfeil (1) in Abbildung 7). Die allgemeinen Informationen hingegen sind Gegenstand der internen Kommunikation (Pfeil (2)). Aus diesen Überlegungen kann zum einen die Schlussfolgerung gezogen werden, dass diesen beiden akzeptanzsichernden Maßnahmen gerade in dezentralisierten Unternehmen eine besondere Bedeutung für den Umsetzungserfolg zukommt. Zum anderen kann eine unzureichende Abstimmung zwischen der Aufgaben- und Kompetenzverteilung einerseits und den beiden angesprochenen Maßnahmen andererseits zu Problemen führen. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn den Mitarbeitern nicht alle Methoden und Informationen vermittelt werden, die sie für die Wahrnehmung ihrer Kompetenzen benötigen. Die Beziehungen zwischen der Eignung der Organisationsstruktur und der Kompatibilität der Personalführung ergeben sich aus der Überlegung, dass die tatsächlichen Kompetenzen eines Mitarbeiters nicht nur von der diesbezüglichen Gestaltung der Organisationsstruktur, sondern auch von der eingesetzten Management by-Technik abhängen (Pfeil (3)). So geht die Vorgabe von Entscheidungsregeln im Rahmen eines MbDR mit einer Einschränkung der Entscheidungskompetenzen einher. Demgegenüber gibt die Führung anhand von Zielen den Mitarbeitern die Möglichkeit, die ihnen organisatorisch zugebilligten Kompetenzen auch wahrzunehmen. Zudem beeinflusst der praktizierte Führungsstil die Kompetenzausstattung der Mitarbeiter (Pfeil (4)). Führen die Vorgesetzten ihre Untergebenen autoritär und treffen alle Entscheidungen selbst, besitzen die hierarchisch nachgelagerten Mitarbeiter unabhängig von der organisatorischen Aufgaben- und Kompetenzverteilung faktisch keine Entscheidungskompetenzen. Eine geeignete Organisationsstruktur kann folglich nur dann den Umsetzungserfolg einer Wertorientierten Unternehmensführung positiv beeinflussen, wenn weder die eingesetzte Management by-Technik noch der praktizierte Führungsstil diese Wirkung zunichte machen.

69

Eignung der Organisationsstruktur

Akzeptanzsicherung (1)

Schulungen

(5)

Abgr.OEs

Mb-Technik Beteiligung

(2) Aufg.- u. Komp.vert.

(4)

Kompatibilität der Personalführung

Interne Komm.

(3)

(7)

(6)

praktizierter FS

TMUnterstützung

Abbildung 7: Beziehungen zwischen den Erfolgsfaktoren der Gruppe 1

Auch die Akzeptanzsicherung und die Kompatibilität der Personalführung beeinflussen einander in mehrfacher Hinsicht. Zum einen wirkt sich die eingesetzte Management byTechnik auf die Handlungsspielräume hierarchisch nachgelagerter Mitarbeiter aus. Von diesen Spielräumen hängt – ebenso wie von der Aufgaben- und Kompetenzverteilung – wiederum ab, in welchem Umfang die einzelnen Mitarbeiter über Methodenkenntnisse und Informationen zur Wertorientierten Unternehmensführung verfügen müssen. Folglich determiniert die eingesetzte Technik die Relevanz des Schulungsprogramms und der internen Kommunikation (Pfeile (5) und (6)). Insbesondere bei einer Führung anhand von Zielen sind die Handlungsspielräume der Mitarbeiter groß und infolgedessen die beiden angesprochenen Maßnahmen besonders wichtig. Zum anderen hat der praktizierte Führungsstil einen Einfluss darauf, inwieweit die Mitarbeiter an der Auswahl und der Ausgestaltung des eingesetzten Wertmanagement-Konzeptes beteiligt werden (Pfeil (7)). Ein kooperativ führender Vorgesetzter bindet seinen Untergebenen regelmäßig in Entscheidungen ein, während ein autoritär führender Vorgesetzter alle Entscheidungen allein trifft. Vor diesem Hintergrund kann die Beteiligung der Mitarbeiter als eine Einbindung in jene Entscheidungen interpretiert werden, die im Kontext der Einführung einer Wertorientierten Unternehmensführung getroffen werden müssen. Hieraus folgt, dass die Maßnahme der Beteiligung eher bei einem kooperativen Führungsstil als bei einem autoritä-

70

ren Führungsstil zum Einsatz kommen wird. Eine unzureichende Beteiligung der Mitarbeiter kann folglich in der Personalführung begründet sein. Aus den beschriebenen Beziehungen können zwei Schlussfolgerungen für die Nutzung der Konzeption als Analysetool gezogen werden: Zum einen sollte immer dann, wenn nicht alle an einen Erfolgsfaktor der Gruppe 1 gestellten Anforderungen erfüllt sind, untersucht werden, inwieweit dies in den jeweils anderen Faktoren dieser Gruppe begründet ist. Zum anderen ist bei der Entwicklung von Handlungsempfehlungen zur Verbesserung des Umsetzungserfolgs zu berücksichtigen, dass eine bei dem einen Erfolgsfaktor identifizierte Schwachstelle u.U. durch eine Veränderung bei den beiden anderen Erfolgsfaktoren verringert oder beseitigt werden kann. Ebenso ist denkbar, dass eine im Bereich des einen Erfolgsfaktors zur Verbesserung der Umsetzung ergriffene Maßnahme ihre Wirkung ggf. erst dann in vollem Umfang entfalten kann, wenn gleichzeitig auch Maßnahmen im Bereich der beiden anderen Erfolgsfaktoren ergriffen werden.

71

4

Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung

Die Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung impliziert die Ausrichtung der gesamten Unternehmensführung auf das Ziel der Wertschaffung.237 Der Begriff ‚Unternehmensführung’ ist allerdings zu vielschichtig und abstrakt, um unmittelbar die Entwicklung von Merkmalen zu erlauben, deren Erfüllung Rückschlüsse auf die Umsetzung zulässt. Dementsprechend werden in Abschnitt 4.1 zunächst die für die Umsetzung relevanten Faktoren hergeleitet. Hierauf aufbauend lassen sich dann in den Unterabschnitten von Abschnitt 4.2 Merkmale entwickeln, die die Unternehmensführung aufweisen muss, um als ‚wertorientiert’ bezeichnet werden zu können. In Abschnitt 4.3 geht es dann um die Beziehungen zwischen den einzelnen Faktoren. 4.1

Herleitung der relevanten Faktoren

Der systemtheoretische Ansatz fasst ein Unternehmen als ein Gesamtsystem auf, das aus verschiedenen interdependenten Subsystemen besteht.238 In Abhängigkeit von der Art der vorzunehmenden Handlungen kann das Gesamtsystem ‚Unternehmen’ zunächst in die beiden Subsysteme ‚Ausführungssystem’ und ‚Führungssystem’ unterteilt werden.239 Dem Ausführungssystem werden alle Handlungen zugeordnet, die unmittelbar der Erstellung von Marktleistungen dienen. Die Aufgabe des Führungssystems besteht darin, diese Handlungen zu strukturieren, zu koordinieren und abschließend festzulegen.240 Dies hat zur Folge, dass die dem Führungssystem zugeordneten Handlungen alle Freiheitsgrade eliminieren, die ggf. bei der Leistungserstellung bestehen. Dementsprechend muss die Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung im Führungssystem erfolgen, so dass das Ausführungssystem nicht weiter betrachtet zu werden braucht. Den verschiedenen Vorschlägen, die in der Literatur zur Differenzierung von Subsystemen des Führungssystems unterbreitet werden,241 ist gemein, dass sie zwischen dem Zielsystem,242 dem Planungssystem, dem Kontrollsystem, dem Informationssystem, dem Personalführungssystem und der Organisation unterscheiden.243 Allerdings muss nicht jedes dieser sechs Führungsteilsysteme für die betrachtete Fragestellung relevant sein. Deshalb wird nachfolgend 237 238 239 240 241

242

243

Vgl. indirekt Perlitz, M./Bufka, J./Specht, A. (1997), S. 8. Vgl. z.B. Töpfer, A. (1976), S. 87. Vgl. Töpfer, A. (1976), S. 87-89. Vgl. Weber, J. (2004), S. 29. Vgl. z.B. die unterschiedliche Differenzierung von Führungsteilsystemen bei Schmidt, A. (1986), S. 24-28; Weber, J. (2004), S. 28; Bleicher, K./Meyer, E. (1976), S. 92-94 und S. 194-196 oder Wild, J. (1974), S. 32f. Das Zielsystem wird z.T. auch dem Planungssystem zugerechnet, vgl. z.B. Töpfer, A. (1976), S. 91. Trotz seines engen Zusammenhangs zum Planungssystem wird das Zielsystem in der vorliegenden Arbeit als eigenständiges Führungsteilsystem angesehen. Dies ist darin begründet, dass das Zielsystem für die Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung von besonderer Bedeutung ist, weil die Praktizierung einer solchen Unternehmensführung eine Änderung des Formalziels des Unternehmens und damit letztlich des gesamten Zielsystems impliziert. Vgl. auch die Ausführungen auf S. 32 in Abschnitt 3.1. Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 29f. i.V.m. Weber, J. (2004), S. 28. Die von Küpper als eingeständige Komponente genannten Führungsgrundsätze werden in der vorliegenden Arbeit dem Personalführungssystem zugeordnet.

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untersucht, inwieweit die Ausgestaltung der einzelnen Führungsteilsysteme das Treffen von Aussagen über den Umsetzungserfolg einer Wertorientierten Unternehmensführung erlaubt. Zudem wird geprüft, um welche Faktoren die als relevant identifizierten Führungsteilsysteme ggf. ergänzt werden müssen. Die Relevanz des Zielsystems eines Unternehmens ergibt sich aus der Aufgabe von Zielen. Ziele sollen alle Entscheidungen und Handlungen der Mitarbeiter darauf ausrichten, jene zukünftige Entwicklung des Unternehmens zu verwirklichen, die in den Zielen zum Ausdruck kommt.244 Im Kontext der Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung besteht die Aufgabe des Zielsystems somit darin, alle Entscheidungen und Handlungen, die im Unternehmen zu treffen bzw. vorzunehmen sind, auf das Ziel der Verbesserung des Shareholder Value auszurichten. Diese Ausrichtung kann allerdings nur dann gelingen, wenn der Gedanke der Wertorientierung Eingang in das Zielsystem findet. Folglich erlaubt die Wertorientierung des Zielsystems eine Aussage über den Umsetzungserfolg einer Wertorientierten Unternehmensführung. Planung kann verstanden werden als die systematische Analyse der zur Lösung eines Problems gegebenen Alternativen sowie die rationale Auswahl der im Hinblick auf die verfolgte Zielsetzung optimalen Handlungsalternative.245 Die Lösung dieses Auswahlproblems vollzieht sich in Form eines Prozesses und mündet in einen Plan, aus dem hervorgeht, wie das betrachtete Problem gelöst werden soll. Die Gesamtheit aller Planungsprozesse, die zu entsprechenden Plänen führen, wird als Planungssystem bezeichnet..246 Vor diesem Hintergrund ergibt sich die Relevanz des Planungssystems aus folgenden Überlegungen: Ziele drücken den künftig angestrebten Umweltzustand aus. Dies gilt auch für Ziele, die in die Planung einfließen. Folglich weist die Planung einen Zukunftsbezug auf.247 Gleichzeitig stellt der Zukunftsbezug ein Charakteristikum einer Wertorientierten Unternehmensführung dar.248 Folglich ist das Planungssystem für eine Wertorientierte Unternehmensführung von Bedeutung, weil sich sowohl die Planung als auch der Shareholder Value-Ansatz durch ihren Zukunftsbezug auszeichnen.249 In einer dynamischen Umwelt geht der Zukunftsbezug der Planung mit Unsicherheit einher.250 Entsprechend kann die Realisation der geplanten Wertsteigerung nicht als selbstverständlich angesehen werden.251 Vielmehr ist zu erwarten, dass sich die Planung von der Reali244 245

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Zu der hier implizit zum Ausdruck kommenden Definition von Zielen vgl. Heinen, E. (1966), S. 45. Zu dieser Definition vgl. z.B. Adam, D. (1996), S. 9; Adam, D. (1965), S. 1; Alexis, M./Wilson, C.Z. (1967), S. 148f.; Witte, E. (1979), S. 72-85. Eine inhaltlich identische Definition wird in der Literatur auch für den Begriff der Entscheidung verwendet, vgl. z.B. Laux, H./Liermann, F. (2003), S. 3 und indirekt Heinen, E. (1991), S. 23-44. In Anlehnung an Weber, J. (1995), S. 568. Zum Zukunftsbezug als Charakteristikum der Planung vgl. z.B. Arbeitskreis ‚Integrierte Unternehmensplanung’ (1991), S. 812; Macharzina, K. (1989), Sp. 1714; Elm, W.A. (1972), S. 33 oder Hill, W. (1971), S. 8. Zum Zukunftsbezug als Charakteristikum einer Wertorientierten Unternehmensführung vgl. die Ausführungen in Abschnitt 1.2. Die Relevanz der Integration der Wertorientierten Unternehmensführung in die Planung betonen auch Braun, S. et al. (2002), S. 15. Als Faktoren, die für die Unsicherheit der Planung von Bedeutung sind, können z.B. die Wettbewerbsintensität, der technische Fortschritt, die Gesetzgebung oder die Volatilität der Kundenpräferenzen und der Preise genannt werden. Vgl. Hrebiniak, L.W./Joyce, W.F. (1986), S. 5. Vgl. auch KPMG (2002), S. 1.

tät unterscheiden wird. Diese Unterschiede können das Ergreifen geeigneter Maßnahmen erforderlich machen, um die negativen Konsequenzen für die Wertschaffung, die sich ggf. aus den Abweichungen ergeben, zu verringern.252 Dies setzt offensichtlich voraus, dass das Auftreten von Abweichungen bekannt ist, was wiederum die Durchführung von Kontrollen erfordert.253 Dementsprechend ist das Kontrollsystem für die Umsetzung relevant. Dabei wird das Kontrollsystem – analog zum Planungssystem – als Gesamtheit aller Kontrollprozesse definiert, die zu Kontrollen führen, die sich unmittelbar auf das Ausführungssystem beziehen.254 Als Kontrolle wird der Vergleich einer Prüf- mit einer Maßstabs- oder Normgröße bezeichnet.255 Das Informationssystem256 soll die anderen Führungsteilsysteme mit allen Informationen versorgen, die diese zur Erfüllung ihrer Aufgaben benötigen. Um welche Informationen es sich hierbei handelt, hängt von den verfolgten Zielen ab.257 Vor diesem Hintergrund ist das Informationssystem relevant, weil die Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung mit einer Veränderung des Formalziels des Unternehmens einhergeht.258 Dies hat zur Folge, dass sich auch die Informationen ändern, die z.B. für die Entscheidungsfindung oder für die Performancebeurteilung benötigt werden. Das Informationssystem muss deshalb an den geänderten Informationsbedarf angepasst werden.259 Während die vier bislang betrachteten Führungsteilsysteme ausschließlich die Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung betreffen, ist das Personalführungssystem so252

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Ohne expliziten Bezug zur Wertorientierten Unternehmensführung vgl. hierzu Cowen, S.S./Middaugh, J.K. (1988), S. 84. Dieses Ziel der Verbesserung der Realisation gehört, zusammen mit dem Ziel der Verbesserung der Planung, zur Erkenntnisfunktion der Kontrolle, vgl. Knorren, N. (1998), S. 140. Als weitere Funktionen der Kontrolle können die Präventiv-, die Beobachtungs- und die Dokumentationsfunktion genannt werden. Vgl. hierzu z.B. Knorren, N. (1998), S. 140; Müller, W. (1980), Sp. 1083 und Hahn, D./Hungenberg, H. (2001), S. 47f. Vgl. Weber, J. (1995), S. 569. Vgl. z.B. Küpper, H.-U. (2005), S. 187; Schäffer, U. (2001), S. 11-13. Die Definition erfolgt in Anlehnung an Mengele, A. (1995), S. 180. Neben dieser allgemeinen Definition findet man in der Literatur auch die Definition von Kontrolle als Vergleich zwischen einer Ist- und einer Sollgröße, vgl. z.B. Weber, J. (2004), S. 313 oder Gälweiler, A. (1981), S. 383. Hier erfolgt somit eine Beschränkung auf eine Ist-Größe als Prüfgröße und auf eine Soll-Größe als Maßstabsgröße. Diese Form der Kontrolle wird auch als ‚Kontrolle im engeren Sinne’ oder Realisationskontrolle bezeichnet und entspricht dem klassischen Kontrollbegriff, vgl. Hahn, D. (1999a), S. 892 i.V.m. Pfohl, H.-C. (1981), S. 59f. Wie die in Abschnitt 4.2.3 erfolgende Ausgestaltung eines wertorientierten Kontrollsystems zeigen wird, ist die ausschließliche Durchführung von Realisationskontrollen für eine erfolgreiche Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung allerdings nicht ausreichend. Vgl. hierzu auch Knorren, N. (1998), S. 139, Fußnote 3. Dementsprechend wird im Folgenden die allgemeinere Definition Mengeles verwendet. Z.T. wird in der Literatur zwischen einem Informationsversorgungs- und einem Informationssystem unterschieden, vgl. z.B. Horváth, P. (2003), S. 347 und S. 691. Horváth bezieht den Begriff des ‚Informationsversorgungssystems’ auf die inhaltliche Dimension. Das ‚Informationssystem’ hingegen bezeichnet die EDVtechnische Umsetzung der Informationsversorgung. Im Folgenden wird auf diese Unterscheidung verzichtet. Vielmehr umfasst der in der vorliegenden Arbeit verwendete Begriff des Informationssystems sowohl die inhaltlichen auch die technischen Aspekte der Informationsversorgung. Vgl. Haselbauer, H. (1986), S. 7. Vgl. S. 32 in Abschnitt 3.1. Vgl. auch Perlitz, M./Bufka, J./Specht, A. (1997), S. 43f. sowie Haspeslagh, P./Noda, T./Boulos, F. (2001), S. 71. Empirische Ergebnisse weisen zudem darauf hin, dass der wesentliche Effekt, der von einer Veränderung des Controllingsystems auf die Performance ausgeht, auf eine inhaltliche Modifikation der relevanten Informationen zurückgeführt werden kann. Vgl. Williams, J./Seaman, A. (2002), S. 425.

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wohl für die internen Rahmenbedingungen als auch für die Umsetzung relevant. Die für die Kompatibilität der Personalführung entscheidenden Aspekte, die eingesetzte Management byTechnik und der praktizierte Führungsstil,260 beeinflussen das Mitarbeiterverhalten eher indirekt. Deshalb trägt die Erfüllung der diesbezüglich formulierten Anforderungen lediglich dazu bei, geeignete Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung zu schaffen. Eine Aussage über den tatsächlichen Umsetzungserfolg kann jedoch nicht getroffen werden, weil selbst ideale Voraussetzungen nicht garantieren können, dass sich die Mitarbeiter tatsächlich wertorientiert verhalten. Eine solche Aussage ermöglicht hingegen die Ausgestaltung der eingesetzten personalen Führungsinstrumente. Der Grund hierfür ist darin zu sehen, dass diese im Vergleich zu den organisatorischen Führungsinstrumenten, denen die Management by-Techniken zuzuordnen sind, einen direkteren und deutlich größeren Einfluss auf das Mitarbeiterverhalten ausüben.261 Berücksichtigt man die in der Erwartungs-Valenz-Theorie und in der Weg-Ziel-Theorie beschriebenen Zusammenhänge,262 kann das eingesetzte Entgeltsystem als das im Kontext einer Wertorientierten Unternehmensführung bedeutendste personale Führungsinstrument263 angesehen werden, da die Belohnungen, die für die Ausprägung der Valenz maßgeblich sind, in diesem Teilsystem festgelegt und mit dem Erreichen bestimmter Ziele verknüpft werden.264 Das Entgeltsystem stellt somit einen weiteren, die Umsetzung konkretisierenden Erfolgsfaktor dar.265 Das Führungsteilsystem der Organisation schließlich weist offensichtlich Bezüge zur Eignung der Organisationsstruktur auf, die in Abschnitt 3.1 als für die internen Rahmenbedingungen relevant identifiziert und in Abschnitt 3.2.1 ausgestaltet wurde. Damit stellt sich die Frage, inwieweit die Organisation eine Aussage über den Umsetzungserfolg einer Wertorientierten Unternehmensführung erlaubt. Die Organisationsstruktur determiniert die internen Rahmenbedingungen der Umsetzung und lässt damit eine Aussage darüber zu, inwieweit eine erfolgreiche Umsetzung grundsätzlich möglich ist. Allerdings kann eine optimale aufbauorganisatorische Gestaltung des Unternehmens – analog zu einer kompatiblen Personalführung – den Umsetzungserfolg zwar begünstigen, muss jedoch nicht zwingend in einen solchen münden. Deshalb lässt selbst die Erfüllung aller Anforderungen, die unter dem Gesichtspunkt der Wertorientierung an die Organisationsstruktur zu stellen sind, keinen Rückschluss auf die tatsächliche Umsetzung zu. Die ablauforganisatorisch notwendige Zusammenführung einzelner Arbeitsschritte in komplexe Prozesse sowie die zeitliche und räumliche Harmonisierung dieser Prozesse unterliegt 260 261 262

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Vgl. S. 65 in Abschnitt 3.2.3. Vgl. Drumm, H.-J. (2005), S. 548 sowie Fußnote 221 auf S. 65 in Abschnitt 3.2.3. Diese beiden Theorien werden auch hier verwendet, da ein Theoriewechsel die Konsistenz der Überlegungen gefährden würde. Weitere personale Führungsinstrumente sind etwa das Mitarbeitergespräch und die Mitarbeiterbeurteilung. Vgl. Drumm, H.-J. (2005), S. 552f. Zur Verknüpfung von Belohnungsgewährung und Zielerreichung vgl. Evans, M.G. (1970a), S. 97 und Evans, M.G. (1970b), S. 281-283. Die Fokussierung auf materielle Anreize erscheint legitim, weil Entgeltzahlungen ein Instrument zur Befriedigung zahlreicher, sehr unterschiedlicher Bedürfnisse darstellen. Vgl. hierzu Locke, E.A. (1982), S. 75 und Winter, S. (1997), S. 618. Ähnlich Wallace, J.S. (1997), S. 277 und Rappaport, A. (1978), S. 83.

unabhängig von der verfolgten formalen Zielsetzung zahlreichen Sachzwängen.266 Bspw. sollte die strategische Planung unabhängig davon, ob als formale Zielsetzung eine Gewinn-, eine Wert- oder eine Umsatzmaximierung verfolgt wird, vor der operativen Planung durchgeführt werden.267 Folglich erlauben auch die ablauforganisatorischen Aspekte der Organisation keine Aussage über den Umsetzungserfolg.268 Damit lässt sich insgesamt festhalten, dass das Führungsteilsystem der Organisation keinen die Umsetzung konkretisierenden Erfolgsfaktor darstellt. Eine Beurteilung des Umsetzungserfolgs, die ausschließlich auf den fünf als relevant identifizierten Führungsteilsystemen basiert, greift für börsennotierte Unternehmen zu kurz. Vielmehr müssen große Aktiengesellschaften nicht nur die relevanten Führungsteilsysteme, sondern auch ihre externe Kommunikation mit dem Kapitalmarkt wertorientiert gestalten.269 Hierfür gibt es im Wesentlichen zwei Gründe: Zum einen wird die Verfehlung auch extern kommunizierter Ziele nicht nur unternehmensintern etwa durch ein geringeres variables Entgelt, sondern zusätzlich unternehmensextern, bspw. durch Reputationsverluste, sanktioniert. Daher dürften Ziele, die dem Kapitalmarkt kommuniziert werden, von den Mitarbeitern sicherlich ernster genommen werden als ausschließlich unternehmensintern vereinbarte oder gesetzte Ziele. Entsprechend ist zu erwarten, dass die Motivation der Mitarbeiter zu wertorientiertem Handeln besonders hoch sein wird, wenn der Kapitalmarkt über die Verfolgung des Formalziels der Wertsteigerung informiert ist. Zum anderen muss berücksichtigt werden, dass die Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung letztlich zu einer Verbesserung des Shareholder Value führen soll. Eine solche Verbesserung kann z.B. mit Hilfe des TSR gemessen werden. In diese Kennzahl fließen – neben den gezahlten Dividenden und dem Wert ggf. gewährter Bezugsrechte – insbesondere die am Kapitalmarkt erzielten Aktienkurssteigerungen ein. Der Aktienkurs bzw. seine Veränderung wiederum hängen von den Informationen ab, die der Kapitalmarkt bei der Preisbildung berücksichtigt. Gleichzeitig ist zu bedenken, dass die heute existierenden Kapitalmärkte nur als halb-streng informationseffizient270 bezeichnet werden können. Dementsprechend spiegelt der Aktienkurs eines Unternehmens nur alle öffentlich zugänglichen Informationen über das Unternehmen wider. Dies hat zur Folge, dass selbst eine perfekte Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung, die sich in der Erfüllung aller noch zu entwickelnden Merkmale zeigt, nur dann zu einer Verbesserung des Aktienkurses führen kann, wenn alle bewertungsrelevanten Informationen öffentlich zugänglich sind. Daher muss ein Unternehmen auch seine externe Kommunikation wertorientiert gestalten. Entsprechend ist die Wert266 267

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Zum Gegenstand der Ablauforganisation vgl. Laux, H./Liermann, F. (2003), S. 18. Allerdings ist die Einhaltung dieser Reihenfolge nicht für die Erreichung jeder dieser drei Zielsetzungen gleich wichtig. Zum Gegenstand der Ablauforganisation vgl. Laux, H./Liermann, F. (2003), S. 18. Zur Abgrenzung der wertorientierten externen Kommunikation von der traditionellen externen Berichterstattung vgl. z.B. Fischer, G.M./Wenzel, J./Kühn, C. (2001), S. 1209. Zu den unterschiedlichen Formen der Kapitalmarkteffizienz vgl. z.B. Brealey, R.A./Myers, S.C. (2003), S. 351.

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orientierung der externen Kommunikation, die in der Literatur unter der Bezeichnung ‚Value Reporting’271 diskutiert wird, bei der Beurteilung des Umsetzungserfolgs zu berücksichtigen. 4.2

Ausgestaltung der relevanten Faktoren

Bei den im vorangegangenen Abschnitt hergeleiteten Faktoren handelt es sich um die Teilsysteme eines Wertorientierten Controllingsystems. Entsprechend wird nachfolgend dargestellt, wie das Controllingsystem eines Unternehmens ausgestaltet sein muss, um als wertorientiert bezeichnet werden zu können. Dazu werden die einzelnen Faktoren – analog zur Vorgehensweise in Abschnitt 3.2 – nacheinander in der Reihenfolge ihrer Herleitung betrachtet. 4.2.1

Wertorientierung des Zielsystems

Ein wertorientiertes Zielsystem ergibt sich in zwei Schritten. Im ersten Schritt wird festgelegt, welche Größen als wertorientiert anzusehen sind und in das wertorientierte Zielsystem aufgenommen werden sollen. Diese inhaltliche Ausgestaltung erfolgt im Wesentlichen einmalig im Zusammenhang mit der Einführung einer Wertorientierten Unternehmensführung.272 Gegenstand des zweiten Schritts ist die Planung, welche Ausprägung für jede der im wertorientierten Zielsystem enthaltene Zielgröße angestrebt werden soll. So muss bspw. die in einer Periode zu realisierende Wertsteigerung geplant werden. Dementsprechend stellt die Zielplanung – im Gegensatz zur Ausgestaltung – eine regelmäßig, z.B. jährlich, wahrzunehmende Aufgabe dar. Sie konkretisiert nicht nur das Zielausmaß, sondern legt auch den Zeitbezug fest. Dieser zweite Schritt könnte offensichtlich sowohl dem Zielsystem als auch dem Planungssystem zugeordnet werden. Da das Zielsystem in der vorliegenden Arbeit als eigenständiges Führungsteilsystem und nicht als Teil des Planungssystems angesehen wird,273 erscheint es sinnvoll, die erste dieser beiden Zuordnungsmöglichkeiten zu wählen. Die Merkmale eines wertorientierten Zielsystems betreffen somit zwei Dimensionen.274 Die Dimension der Ausgestaltung wird in Abschnitt 4.2.1.1 betrachtet, während sich Abschnitt 4.2.1.2 mit der Dimension der Zielplanung befasst. Die Überlegungen zur Wertorientierung des Zielsystems schließen mit einer Zusammenfassung in Abschnitt 4.2.1.3. 4.2.1.1 Merkmale der Ausgestaltung Für die Entwicklung der Merkmale eines wertorientiert ausgestalteten Zielsystems spielen neben den Charakteristika einer Wertorientierten Unternehmensführung die Steuerungs- und die Motivationsfunktion von Zielen eine zentrale Rolle.275 Bezogen auf die Umsetzung einer 271 272 273 274 275

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Vgl. hierzu grundlegend Müller, M. (1998), S. 123-144. Zu den drei Zieldimensionen Inhalt, Ausmaß/Niveau und Zeitbezug vgl. z.B. Adam, D. (1996), S. 100. Vgl. Fußnote 242 auf S. 73 im vorangegangenen Abschnitt 4.1. Vgl. auch Weber, J. et al. (2002b), S. 10 und S. 12. Zur Steuerungsfunktion von Zielen vgl. implizit S. 74 in Abschnitt 4.1. Zur Motivationswirkung vgl. z.B. Locke, E.A. (1982), S. 71-81.

Wertorientierten Unternehmensführung besagt die Steuerungsfunktion von Zielen, dass ein wertorientiert ausgestaltetes Zielsystem eine auf die Verbesserung des Shareholder Value ausgerichtete Steuerung des Unternehmensgeschehens erlauben soll. Im Hinblick auf die Motivationsfunktion ist dafür Sorge zu tragen, dass die verwendeten Zielgrößen die Mitarbeiter zu entsprechendem Handeln motivieren. Diesbezüglich erscheint es sinnvoll, in Übereinstimmung mit den Ausführungen in Abschnitt 3.1 weiterhin von einem der ErwartungsValenz-Theorie entsprechenden Motivationsprozess auszugehen. Die Steuerungsfunktion von Zielen führt offensichtlich zu Merkmalen,276 die den Inhalt der Zielgrößen betreffen. Eine besondere Bedeutung kommt dabei der Kennzahl zu, die an der Spitze des Zielsystems steht, weil diese Größe das Formalziel einer Wertorientierten Unternehmensführung, die Maximierung des Shareholder Value, zum Ausdruck bringen muss. Die Spitzenkennzahl sollte deshalb jedes der vier Charakteristika einer Wertorientierten Unternehmensführung aufweisen. Konkret bedeutet dies, dass die Spitzenkennzahl auf künftigen Cash-Flows basieren, sich auf mehrere Perioden beziehen und gleichzeitig alle Facetten der Wertschaffung berücksichtigen muss, um als wertorientiert bezeichnet werden zu können. Die Verwendung einer wertorientierten Spitzenkennzahl stellt also das erste Merkmal eines wertorientiert ausgestalteten Zielsystems dar.277 Bei der wertorientierten Spitzenkennzahl handelt es sich naturgemäß um eine hoch aggregierte Größe. Eine solche Größe erlaubt zwar Rückschlüsse auf die erzielte Wertschaffung, ist jedoch häufig zu abstrakt, um die Auswirkungen alternativer Handlungsmöglichkeiten auf den Shareholder Value beurteilen und die wertmaximale Alternative auswählen zu können.278 Dies gilt vor allem für Entscheidungen, die an Organisationseinheiten delegiert werden, die auf den unteren Ebenen der Unternehmenshierarchie angesiedelt sind.279 Folglich muss die wertorientierte Spitzenkennzahl heruntergebrochen werden, um auch in diesen Einheiten eine wertorientierte Steuerung zu ermöglichen. Zu diesem Zweck sollte die Spitzenkennzahl zunächst in ihre zentralen finanziellen Werttreiber zerlegt werden. Welche Werttreiber dies sind, hängt vom eingesetzten WertmanagementKonzept ab. Grundsätzlich handelt es sich um eine Cash-Flow-Größe, einen Kapitalkostensatz und um eine Größe, die das eingesetzte Kapital abbildet. Anschließend sind diese zentralen finanziellen Werttreiber, die sich ebenso wie die Spitzenkennzahl durch einen relativ hohen Aggregationsgrad auszeichnen, weiter in ihre operativen Werttreiber zu zerlegen, die sowohl finanzieller als auch nicht-finanzieller Natur sein können. Dabei ist darauf zu achten, dass nicht nur zwischen der Spitzenkennzahl und den zentralen finanziellen Werttreibern ein mathematischer Zusammenhang besteht, sondern möglichst auch zwischen den zentralen finanziellen und den operativen Werttreibern. Ein solcher Zu276

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Nicht jedes Merkmal kann eindeutig entweder der Steuerungs- oder der Motivationsfunktion von Zielen zugeordnet werden. Zur Erfüllung dieser vier Eigenschaften durch verschiedene wertorientierte Spitzenkennzahlen vgl. die Ausführungen in den Abschnitten 6.3.1.1 und 6.5.2. Vgl. auch Haspeslagh, P./Noda, T./Boulos, F. (2001), S. 70 sowie Seeberg, T. (1999), S. 269-278, insbes. S. 270. In seinem Beitrag berichtet Seeberg über die Anwendung eines Wertmanagement-Konzeptes bei der Siemens AG. Vgl. hierzu auch Pellens, B./Tomaszewski, C./Weber, N. (2000), S. 1831.

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sammenhang liegt bspw. vor, wenn der Einstandspreis für einen Rohstoff als operativer Werttreiber für den Cash-Flow verwendet wird: Gelingt es, den Einstandspreis etwa durch Verhandlungen mit den Lieferanten zu verringern, sinken c.p. die Auszahlungen um die erzielte Verringerung. Dies führt unabhängig vom eingesetzten Wertmanagement-Konzept bzw. von der exakten Definition des Cash-Flow zu einer entsprechenden Erhöhung der Ausprägung dieses zentralen finanziellen Werttreibers. Lässt sich die Beziehung zwischen zwei Werttreibern, von denen der eine den anderen operationalisieren soll, nicht mathematisch abbilden,280 sollte zumindest ein plausibler Zusammenhang zwischen beiden Größen bestehen. Die Operationalisierung der wertorientierten Spitzenkennzahl durch finanzielle und operative Werttreiber in Form eines Werttreiberbaums,281 der neben den Werttreibern auch die zwischen diesen bestehenden Zusammenhänge abbildet, stellt also ebenfalls ein Merkmal eines wertorientiert ausgestalteten Zielsystems dar.282 Schließlich ist unter inhaltlichen Gesichtspunkten noch zu berücksichtigen, dass sich die verschiedenen Wertmanagement-Konzepte und damit auch die jeweiligen Kennzahlen sowie die vorgeschlagenen Werttreiberbäume an einem ‚Standardunternehmen’ orientieren.283 Aus Sicht eines einzelnen Unternehmens ist dies mit dem Vorteil verbunden, dass prinzipiell jedes Wertmanagement-Konzept zum Einsatz kommen könnte.284 Nachteilig ist allerdings, dass ein allgemein gehaltenes Konzept nicht den spezifischen Besonderheiten eines einzelnen Unternehmens Rechnung tragen kann. Dieser Nachteil erlangt immer dann Bedeutung, wenn sich ein Unternehmen, das ein bestimmtes Wertmanagement-Konzept anwenden möchte, wesentlich von dem Standardunternehmen unterscheidet, an dem sich das Konzept orientiert.285 In dieser Situation ist zu erwarten, dass die konzeptspezifische Spitzenkennzahl die vom Unternehmen erzielte Wertschaffung falsch abbildet, falls die Kennzahl unmodifiziert übernommen wird. Dies kann zu Fehlentscheidungen führen. Auch die konzeptspezifischen Werttreiber können für ein konkretes Unternehmen irrelevant oder zu ungenau und damit ungeeignet sein. Dementsprechend zeichnet sich ein wertorientiert ausgestaltetes Zielsystem dadurch aus, dass das hinter diesem System stehende Wertmanagement-Konzept den unternehmensspezifischen Erfordernissen angepasst wurde.286 Neben dem Zielinhalt ist auf Grund der unternehmensspezifischen Anpassung des eingesetzten Wertmanagement-Konzeptes die Struktur und hier insbesondere die Konsistenz des Ziel280 281

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Dies ist dann der Fall, wenn mindestens einer der beiden Werttreiber nicht-finanzieller Natur ist. In der Literatur finden sich verschiedene Vorschläge, wie eine solcher Baum aussehen könnte, so z.B. das Shareholder Value-Netzwerk Rappaports, vgl. Rappaport, A. (1998), S. 56, oder das Werttreibermodell von Lewis, T.G. (1994), S. 65. Vgl. auch Knorren, N. (1998), S. 118 und Knorren, N./Weber, J. (1997a), S. 32. Vgl. diesbezüglich auch Knorren, N./Weber, J. (1997b), S. 12f. Zudem wird die Identifikation von Werttreibern in der Literatur als ein wesentlicher Bestandteil der Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung angesehen. Vgl. Ittner, C.D./Larcker, D.F. (2001), S. 353. Ein möglicher Grund hierfür ist sicherlich darin zu sehen, dass die meisten dieser Konzepte von Unternehmensberatungen entwickelt wurden, die naturgemäß an möglichst umfassenden Vermarktungsmöglichkeiten interessiert sind. So setzen bspw. mit der Metro AG, der Henkel KGaA und der Allianz Group ein Handelsunternehmen, ein Chemieunternehmen und ein Versicherungsunternehmen das EVA-Konzept ein. Vgl. Meffert, H./Backhaus, K./Becker, J. (2002), S. 35-44 und S. 45-53; Faber, J. (2002), S. 27-33. Solche Unterschiede können sich z.B. aus den bearbeiteten Produktmärkten, der Wettbewerbssituation oder dem Kundenverhalten ergeben. Vgl. allgemein Bötzel, S./Schwilling, A. (1998), S. 18 sowie Martin, J.D./Petty, J.W. (2000), S. 214f.

systems für eine erfolgreiche Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung von Bedeutung. So kann die Vornahme von Modifikationen dazu führen, dass die einzelnen Komponenten nicht mehr zueinander passen und die ermittelte Kennzahlenausprägung falsch ist. Folgendes Beispiel möge dies verdeutlichen: Ein Unternehmen berechne den CFRoI als Quotient aus Brutto Cash-Flow (BCF) und eingesetztem Kapital. Bei der indirekten Berechnung des BCF wird das operative Ergebnis um alle von Lewis vorgeschlagenen Positionen287 mit Ausnahme der Mietaufwendungen bereinigt. Gleichzeitig enthalte die Bruttoinvestitionsbasis (BIB) kapitalisierte Mietaufwendungen. Die Mietaufwendungen werden also doppelt berücksichtigt. Dementsprechend ist der resultierende CFRoI zu gering. Modifikationen der Ausgangsgrößen sind folglich durchgängig vorzunehmen oder zu unterlassen.288 Darüber hinaus sollte der verwendete Zinssatz mit der eingesetzten Cash-Flow-Größe harmonieren.289 Würde man etwa den Cash-Flow, der nach Abzug von Fremdkapitalzinsen verbleibt, mit dem Gesamtkapitalkostensatz statt mit dem höheren Eigenkapitalkostensatz diskontieren, wäre der ausgewiesene Shareholder Value zu hoch.290 Nach den Merkmalen, die in der Steuerungsfunktion begründet sind, werden nun die Merkmale betrachtet, die sich aus der Motivationsfunktion von Zielen ergeben. Von den Konstrukten der Erwartungs-Valenz-Theorie sind dabei vor allem die Leistungserwartung und die Valenz relevant. Die Ergebniserwartung spielt hingegen keine Rolle, weil die Ausprägung dieses Konstrukts davon abhängt, mit welcher Belohnung eine bestimmte Leistung verbunden ist und die Verknüpfung von Leistung und Belohnung im Entgeltsystem eines Unternehmens erfolgt. Zur Erzielung einer hohen wertbezogenen Leistungserwartung der einzelnen Mitarbeiter sollte ein wertorientiertes Zielsystem im Wesentlichen drei Merkmale aufweisen. Das erste dieser Merkmale ergibt sich aus der Überlegung, dass die Leistungserwartung nur dann einen hohen Wert annehmen kann, wenn der Mitarbeiter in der Lage ist, die Ausprägung der für ihn relevanten Zielgröße zu beeinflussen. Andernfalls bliebe die zielbezogene Leistungserwartung unbestimmt oder nähme den Wert Null an. Beides würde sich negativ auf die Handlungstendenz des Mitarbeiters auswirken. Für ein wertorientiert ausgestaltetes Zielsystem ergibt sich hieraus das Merkmal der Beeinflussbarkeit der wertrelevanten Zielgrößen.291 Darüber hinaus setzt die Erzielung einer hohen Leistungserwartung voraus, dass die Mitarbeiter wissen, mittels welcher Handlungen sie die für sie relevante Zielgröße beeinflussen können. Der einzelne Mitarbeiter muss folglich untersuchen, ob von seinen Handlungsalternativen ein Einfluss auf seine Zielgröße ausgeht. Dies kann durch einen Vergleich der gegenwärtigen Zielgrößenausprägung mit jener Zielgrößenausprägung geschehen, die sich im Fall der 287 288

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290 291

Vgl. Lewis, T.G. (1994), S. 41-43. Kriterien, anhand derer entschieden werden kann, ob die Durchführung einer Modifikation für ein einzelnes Unternehmen sinnvoll ist, nennt Stewart. Vgl. Stewart, G.B. (1994), S. 73f. Stewart bezieht sich zwar auf die Kennzahl EVA, doch können die von ihm genannten Kriterien auch bei Einsatz eines anderen Wertmanagement-Konzeptes angewandt werden. Dieser Teilaspekt der Konsistenz scheint zumindest in fast allen DAX 100 Unternehmen gegeben zu sein. Vgl. Pellens, B./Tomaszewski, C./Weber, N. (2000), S. 1828. Zur Konsistenz vgl. auch Bötzel, S./Schwilling, A. (1998), S. 34. Vgl. allgemein Adam, D. (1996), S. 106.

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Umsetzung einer bestimmten Alternative ergeben würde. Ein solcher Vergleich kann offensichtlich nur dann vorgenommen werden, wenn sich für jede Handlungsalternative eine handlungsbezogene Zielgrößenausprägung bestimmen lässt. Ein wertorientiert ausgestaltetes Zielsystem zeichnet sich folglich durch die Ermittelbarkeit der handlungsspezifischen Veränderungen der Ausprägung der jeweils relevanten wertorientierten Zielgröße aus. Das dritte Merkmal schließlich, das gleichzeitig den stärksten Bezug zur Wertorientierten Unternehmensführung aufweist, resultiert daraus, dass eine solche Unternehmensführung langfristig ausgerichtet ist und ein wertorientiertes Zielsystem infolgedessen langfristig zu erreichende Zielgrößen enthalten sollte. Solche Zielgrößen sind allerdings mit dem Nachteil verbunden, dass zur Bestimmung ihrer handlungsspezifischen Ausprägungen Informationen benötigt werden, die sich auf weit in der Zukunft liegende Zeiträume oder Zeitpunkte beziehen. Solche Informationen gehen in einem dynamischen Umfeld naturgemäß mit erheblichen Unsicherheiten einher. Als Folge hieraus basiert die Beurteilung der Wertrelevanz alternativer Handlungsmöglichkeiten auf unsicheren Größen. Zudem erstrecken sich die Handlungen, die zur langfristigen Beeinflussung des Shareholder Value geeignet sind, häufig auf einen langen Zeitraum. Dies erschwert den Mitarbeitern einzuschätzen, inwieweit sie die für eine Verbesserung ihrer wertrelevanten Zielgröße erforderliche(n) Handlung(en) ausführen können. Beides wirkt sich negativ auf die Leistungserwartung aus. Dementsprechend führen gerade langfristige Zielgrößen tendenziell zu einer geringeren Leistungserwartung. Vor diesem Hintergrund liegt der Vorteil von Zielgrößen, die eine kurzfristige Verbesserung des Unternehmenswertes erlauben, in ihrem geringeren Zukunftsbezug, der mit einer geringeren Unsicherheit und infolgedessen tendenziell mit einer höheren Leistungserwartung einhergeht. Allerdings genügen diese kurzfristigen Zielgrößen nicht dem Charakteristikum der Langfristigkeit. Der Einsatz solcher Zielgrößen mag damit zwar im Hinblick auf die Motivationsfunktion vorteilhaft sein, wirkt sich jedoch nachteilig auf eine wertorientierte Steuerung aus. Allerdings lassen sich die motivationalen Vorteile kurzfristiger Zielgrößen mit den besseren wertorientierten Steuerungsmöglichkeiten langfristiger Zielgrößen verbinden, wenn man die langfristigen in korrespondierende kurzfristige Zielgrößen übersetzt.292 Entsprechend handelt es sich bei der Übersetzung langfristiger in kurzfristige Zielgrößen um ein Merkmal eines wertorientiert ausgestalteten Zielsystems. Abbildung 8 zeigt exemplarisch für das Wertmanagement-Konzepts Rappaports, wie eine solche Übersetzung in einem Werttreiberbaum aussehen könnte.

292

82

Vgl. in diesem Zusammenhang auch Hrebiniak, L.G./Joyce, W.F. (1986), S. 7.

Umsatzt betr. Gewinnm.t CFt

Cash-Gewinnst.t Zusatzinv. AVt Zusatzinv. UVt Umsatzt+1

CF

betr. Gewinnm.t+1 CFt+1 SVt

Cash-Gewinnst.t+1 Zusatzinv. AVt+1 Zusatzinv. UVt+1

...

... UmsatzT Kapitalk.

betr. Gewinnm.T

... CFT

Cash-Gewinnst.T Zusatzinv. AVT Zusatzinv. UVT

Abbildung 8: Exemplarischer Werttreiberbaum

Zur Erhöhung der Valenz, die ein Mitarbeiter einer wertschaffenden Handlung beimisst, sollte er mit Entscheidungskompetenzen für seine wertrelevanten Handlungen ausgestattet werden und die zugehörige Entscheidungsverantwortung erhalten. Diese beiden Merkmale ergeben sich aus zwei Annahmen der Theorie Y, die sehr eng miteinander zusammenhängen. Gemäß der ersten dieser beiden Annahmen praktizieren die Mitarbeiter „self-direction and selfcontrol“,293 sofern sie sich den Zielen des Unternehmens verpflichtet fühlen. Der Aspekt der self-direction korrespondiert offensichtlich mit der Entscheidungskompetenz über eigene wertrelevante Entscheidungen und Handlungen, während der Aspekt der self-control einen Bezug zur Verantwortung für diese Entscheidungen aufweist. Die zweite Annahme besagt, dass die Verpflichtung ggü. den Zielen eine Funktion der mit der Zielerreichung verbundenen Belohnungen darstellt.294 Zudem geht die Theorie Y davon aus, dass Arbeit eine potenzielle Quelle der Befriedigung darstellt.295

293 294

295

McGregor, D. (1960), S. 47. Vgl. McGregor, D. (1960), S. 47f., insbes. Nr. 3 und Nr. 4. Als Beispiel für geeignete Belohnungen nennt McGregor mit „the satisfaction of ego and self-actualization needs“, McGregor, D. (1960), S. 47f., zwei nicht-materielle Aspekte. Allerdings lassen sich die hinter diesen Belohnungen stehenden Bedürfnisse zumindest teilweise auch durch materielle Anreize befriedigen, so dass die in dieser Arbeit erfolgende Fokussierung auf solche Anreize keinen Widerspruch zur Verwendung der Theorie Y darstellt. McGregor spricht von „source of satisfaction“, McGregor, D. (1960), S. 47.

83

Ein weiteres Merkmal eines wertorientiert ausgestalteten Zielsystems ergibt sich daraus, dass ein Unternehmen im Regelfall bereits vor der Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung über ein Zielsystem verfügt, das sich auf die bisherige Zielsetzung des Unternehmens und nicht auf das Ziel der Wertmaximierung bezieht. Gleichzeitig führen die Instrumente einer Wertorientierten Unternehmensführung, bspw. die Wertsteigerungsanalyse, häufig zu anderen Handlungsempfehlungen als gewinnorientierte Instrumente wie z.B. die Deckungsbeitragsrechnung.296 Eine wertorientierte Unternehmensführung wird aber nur dann erfolgreich umgesetzt, wenn die Mitarbeiter bereit sind, die unter Wertgesichtspunkten optimale Handlungsalternative unabhängig davon zu realisieren, wie sich diese auf die bisherige(n) Zielgröße(n) auswirkt.297 Um dies zu erreichen, dürfen gewinnorientierte Zielgrößen wie etwa der Return on Investment (RoI), die in einer konfliktären Beziehung zu wertorientierten Zielgrößen stehen, nach der Einführung einer Wertorientierten Unternehmensführung keine Rolle mehr spielen. In diesem Sinne muss das wertorientierte Zielsystem das bisherige Zielsystem ersetzen und darf dieses nicht nur ergänzen.298 Schließlich ist im Hinblick auf die Motivationsfunktion von Zielen zu berücksichtigen, dass – wie bereits angesprochen – eine Wertsteigerung nicht von einzelnen Managern erzielt wird, sondern gemeinsam von allen Mitarbeitern des Unternehmens. Folglich müsste jeder einzelne Mitarbeiter zu wertorientiertem Verhalten motiviert werden. Allerdings stellt sich die Frage, inwieweit es möglich und sinnvoll ist, die wertorientierte Spitzenkennzahl tatsächlich so weit in operative Werttreiber herunterzubrechen, dass wirklich jedem Mitarbeiter eine wertorientierte Zielgröße vorgegeben werden kann bzw. einen entsprechend tiefen Werttreiberbaum zu verwenden. Bei der Festlegung einer sinnvollen Tiefe des Werttreiberbaums sind mit ggf. vorliegenden Interdependenzen und der Komplexität der Zusammenhänge zwischen den einzelnen Größen des Werttreiberbaums zwei Aspekte zu berücksichtigen. Wie bereits auf S. 41f. in Abschnitt 3.2.1.1 ausgeführt, wird es in der Realität kaum möglich sein, Interdependenzen zwischen Organisationseinheiten wie GBs oder SGEs vollständig zu vermeiden. Dies gilt erst recht für hierarchisch weiter nachgelagerte Organisationseinheiten wie Abteilungen oder gar einzelne Stellen. Vor diesem Hintergrund ist ein weiteres Herunterbrechen der operativen Werttreiber spätestens dann nicht mehr sinnvoll, wenn die Ausprägung der resultierenden Werttreiber nicht nur von den Handlungen der Organisationseinheit, für die die einzelnen Werttreiber als Zielgröße fungieren würden, sondern auch von den Handlungen anderer Organisationseinheiten abhängt. Dies veranschaulicht das folgende Beispiel: Der Leiter eines Lagers für Fertigerzeugnisse solle einen Servicegrad, definiert als Anteil der binnen fünf Tagen auslieferbaren Bestellungen an der Gesamtzahl aller Bestellungen, von mindestens 95% erreichen, weil man davon ausgeht, dass sich ein hoher Servicegrad positiv auf die Kundenzufriedenheit, damit positiv auf Umsatz und Cash-Flow und letztlich positiv auf den Shareholder Value auswirkt. Die 296

297 298

84

Vgl. Rappaport, A. (1998), S. 24-29 und S. 80-83; Lewis, T.G. (1994), S. 49-51 sowie Wenner, D.L./LeBer, R.W. (1989), S. 60. Vgl. Wenner, D.L./LeBer, R.W. (1989), S. 64. Ballwieser bezeichnet die „Ergänzung zahlreicher Maße um ein weiteres ohne Einsicht in die Sinnhaftigkeit“, Ballwieser, W. (2002a), S. 86, als eine Falle bei der Einführung von Wertmanagement-Konzepten.

Ausprägung dieses operativen Werttreibers hängt offensichtlich davon ab, in welcher Zeit der Lagerleiter und seine Mitarbeiter die einzelnen Aufträge kommissionieren, verpacken und versenden. Darüber hinaus sind jedoch auch Handlungen der Marketing- und der Produktionsabteilung für die Erreichung des angestrebten Servicegrads relevant. So kann z.B. eine zeitlich befristete Einräumung von Sonderrabatten durch die Marketingabteilung dazu führen, dass in kurzer Zeit sehr viele Bestellungen bearbeitet werden müssen, die sich andernfalls auf einen längeren Zeitraum verteilt hätten. Als Folge hieraus kann es im Lager zu Engpässen bei der Kommissionierung kommen, die nicht dem Lagerleiter angelastet werden können. Die Handlungen der Produktionsabteilung hingegen wirken sich etwa auf die produktbezogene Zusammensetzung des Lagerbestands aus. So kann z.B. eine im Hinblick auf die Struktur der Nachfrage ungünstige Losgrößenplanung dazu führen, dass der Lagerbestand einzelner Sorten nicht zur Erfüllung aller Bestellungen ausreicht. Damit kann der Lagerleiter die Ausprägung seiner wertorientierten Zielgröße nicht allein beeinflussen, sondern muss sich mit den Leitern der Produktions- und der Marketingabteilung abstimmen. Dieser Abstimmungsbedarf lässt eine Operationalisierung der wertorientierten Spitzenkennzahl bis hin zur Ebene einzelner Abteilungen nicht sinnvoll erscheinen. Weiterhin kann sich eine hohe Komplexität der Zusammenhänge zwischen den einzelnen Größen des Werttreiberbaums negativ auf den Wert auswirken, den ein einzelner Mitarbeiter seiner wertrelevanten Zielgröße beimisst: Zum einen kann ein Mitarbeiter kaum nachvollziehen, warum eine bestimmte Größe die für ihn relevante wertorientierte Zielgröße darstellt, wenn er die Zusammenhänge insbesondere zwischen den Größen nicht versteht, die zu dem für ihn relevanten Ast des Werttreiberbaums gehören. Zum anderen ist für ihn nicht einsichtig, weshalb die für ihn relevante Größe zur Verbesserung der wertorientierten Spitzenkennzahl eine möglichst hohe oder eine möglichst geringe Ausprägung annehmen sollte. Dabei werden die Zusammenhänge zwischen dem konkretisierten und dem konkretisierenden Werttreiber i.d.R. mit jeder weiteren Ebene, auf die die wertorientierte Spitzenkennzahl heruntergebrochen wird, unschärfer und damit schwieriger nachzuvollziehen. Entsprechend steigt die Gefahr negativer Auswirkungen auf die Valenz mit zunehmender Tiefe des Werttreiberbaums. Aus den vorangegangenen Ausführungen kann die Schlussfolgerung gezogen werden, dass die Vorgabe einer wertorientierten Zielgröße für jeden Mitarbeiter nur bis zu der Ebene der Unternehmenshierarchie erfolgen sollte, auf der gerade noch keiner der beiden Aspekte Relevanz erlangt. Für ein diversifiziertes Unternehmen kann dies bedeuten, dass die Werttreiberbäume verschiedener GBs oder SGEs u.U. unterschiedlich tief sind. 4.2.1.2 Merkmale der Zielplanung Die Merkmale einer wertorientierten Zielplanung beziehen sich auf den Zielbildungsprozess und die Deduktionsbasis.299 Der Zielbildungsprozess ist für die Wertorientierung der Zielpla299

Vgl. auch Weber, J. et al. (2002b), S. 11. Die in dieser Veröffentlichung ebenfalls angesprochenen Dimensionen des Zielinhalts und des Zeitbezugs werden in der vorliegenden Arbeit nicht der Zielplanung, sondern

85

nung von Bedeutung, weil seine Gestaltung sowohl die Wertorientierung der Steuerung des Unternehmensgeschehens als auch die Motivation der Mitarbeiter zu wertorientiertem Verhalten beeinflusst. Die Deduktionsbasis ist relevant, weil die Güte einer wertorientierten Planung von den in sie einfließenden Informationen abhängt. Zur Gestaltung des Zielbildungsprozesses gibt es mit dem Top-Down-Ansatz und dem Bottom-Up-Ansatz zwei grundlegende Möglichkeiten.300 Wird Top-Down vorgegangen, basiert die Zielbildung auf den Erwartungen des Konzernvorstands. Die hieraus resultierenden Ziele werden dann von den hierarchisch nachgelagerten Mitarbeitern auf die ihnen jeweils unterstellten Organisationseinheiten heruntergebrochen. Aus Sicht der ausführenden Mitarbeiter stellt das Ergebnis der Zielplanung somit eine Vorgabe dar, die sie nicht beeinflussen können. Demgegenüber liegen der Zielplanung bei Anwendung des Bottom-Up-Ansatzes die Erwartungen der Mitarbeiter der hierarchisch nachgelagerten Organisationseinheiten zugrunde. Den Managern obliegt die Aufgabe, diese Erwartungen zu aggregieren. Sollten die Erwartungen verschiedener Mitarbeiter nicht miteinander harmonieren, beseitigen die Manager diese Widersprüche. Die ausführenden Mitarbeiter sind somit an der Zielbildung beteiligt. Betrachtet man ausschließlich die Steuerungsfunktion von Zielen, ist der Top-Down-Ansatz dem Bottom-Up-Ansatz vorzuziehen, weil die Erwartungen der Aktionäre als Zielgruppe einer Wertorientierten Unternehmensführung am ehesten dem Vorstand, nicht jedoch hierarchisch nachgelagerten Mitarbeitern bekannt sein dürften.301 Für die Motivationsfunktion hingegen gilt das Gegenteil. Mitarbeiter, auf die das Menschenbild der Theorie Y zutrifft, werden Zielen, an deren Planung sie beteiligt waren, einen höheren Wert beimessen als Zielen, die ihnen vorgegeben werden. Zudem können sich die Mitarbeiter bei einem Zielbildungsprozess nach dem Bottom-Up-Ansatz bereits frühzeitig überlegen, welche Leistung sie zur Erreichung der Ziele, die sich aus ihren Erwartungen ergeben, erbringen müssten. Entsprechend haben sie die Möglichkeit, sich sehr früh ein Urteil darüber zu bilden, inwieweit sie diese Leistung zu erbringen in der Lage sind. Dies kann sich positiv auf die Leistungserwartung auswirken. Darüber hinaus ist es nicht zuletzt deshalb sinnvoll, Mitarbeiter hierarchisch nachgelagerter Organisationseinheiten an der Zielplanung zu beteiligen, weil diesen eine zentrale Bedeutung für die Erreichung der geplanten Zielgrößenausprägungen zukommt. Damit kann festgehalten werden, dass im Interesse einer optimalen wertorientierten Steuerung der Top-Down-Ansatz eingesetzt werden sollte, während unter motivationalen Gesichtspunkten der Bottom-UpAnsatz vorzuziehen ist.302 Als Schlussfolgerung ergibt sich hieraus, dass der Zielbildungsprozess dem Gegenstromverfahren entsprechen sollte, das die Vorteile des Top-Down-Ansatzes mit denen des BottomUp-Ansatzes verbindet.303 Zudem werden die Erwartungen der Konzernleitung mit denen der

300 301 302 303

86

der Ausgestaltung des Zielsystems zugeordnet. Als Zielobjekt werden ausschließlich große börsennotierte Unternehmen betrachtet. Zu weiteren Ansätzen vgl. Welge, M.K./Al-Laham, A. (2003). Vgl. Weber, J. et al. (2002b), S. 11 sowie Sabel, H. (2002), S. 125. Vgl. diesbezüglich auch Weber, J. et al. (2002b), S. 23f. Vgl. Koller, T./Goedhart, M./Wessels, D. (2005), S. 430-432.

hierarchisch nachgelagerten Organisationseinheiten abgeglichen. Dies trägt zu einer Erhöhung der Realitätsnähe der Zielplanung bei. Als Deduktionsbasis einer wertorientierten Zielplanung können prinzipiell Kapitalmarktinformationen, Wettbewerber-Benchmarks304 oder die eigene historische Performance verwendet werden. Jede dieser drei Möglichkeiten ist mit Vor- und Nachteilen verbunden. Der Vorteil der Verwendung von Kapitalmarktinformationen besteht darin,305 dass die Erwartungen der Investoren in die Zielplanung einfließen können.306 Dies ist vor allem für die Steuerungsfunktion von Zielen relevant. Nachteilig ist allerdings, dass die Erwartungen der Aktionäre nicht realistisch sein müssen.307 Daher kann eine Zielplanung, die ausschließlich auf diesen Erwartungen basiert, zu unrealistischen Zielgrößenausprägungen führen. Im Hinblick auf eine wertorientierte Steuerung sind vor allem zu geringe Erwartungen problematisch, weil dann u.U. vorhandene Wertsteigerungspotenziale nicht realisiert würden. Zu hohe Erwartungen hingegen wirken sich negativ auf die Motivation der Mitarbeiter zu wertorientiertem Handeln aus, weil kaum oder nicht erreichbare Ziele mit einer sehr geringen Leistungserwartung verbunden sind. Die alleinige Berücksichtigung von Kapitalmarktinformationen erscheint deshalb nicht sinnvoll. Wettbewerber-Benchmarks sind mit dem Vorteil verbunden, dass die Gefahr der Ableitung unrealistischer Zielgrößenausprägungen geringer ist als bei Verwendung von Kapitalmarktinformationen.308 Wettbewerber-Benchmarks tragen nämlich stets den branchenspezifischen Besonderheiten wie z.B. dem Regulierungsgrad des Marktes oder der Konjunkturabhängigkeit der Branche Rechnung. Auf Grund der größeren Realitätsnähe der geplanten Zielgrößenausprägungen kann davon ausgegangen werden, dass die Leistungserwartung der Mitarbeiter bei Verwendung von Wettbewerber-Benchmarks höher ist als bei Verwendung von Kapitalmarktinformationen. Ein weiterer Vorteil von Wettbewerber-Benchmarks ist darin zu sehen, dass diese ggf. bestehende Performanceunterschiede bspw. im Hinblick auf die Erreichung von dem Kapitalmarkt kommunizierten Wachstums-, Rentabilitäts- oder Forschungszielen aufzeigen können. Da die Kapitalmarktteilnehmer ein Unternehmen stets in Relation zu seinen Wettbewerbern bewerten, kann die Kenntnis solcher Unterschiede zur Erklärung einer im Vergleich zu den Wettbewerbern besseren oder schlechteren Kursentwicklung beitragen und hierauf aufbauend die Entwicklung ggf. erforderlicher Maßnahmen initiieren. Der wesentliche Nachteil von Wettbewerber-Benchmarks ist darin zu sehen, dass sich die benötigten Daten 304

305 306

307

308

Zum Benchmarking vgl. einführend Mertins, K. (2004). Auf Methoden des Benchmarking geht Zhu, J. (2003) ausführlich ein. Einen Bezug zwischen Benchmarking und Unternehmenswert stellt Mard, M.J. (2004) her. Vgl. auch Weber, J. et al. (2002b), S. 12. Als Informationsquellen kommen neben dem Börsenkurs auch Analysten- und Investorenkonferenzen, Oneon-one-Meetings und Road-Shows infrage. Zur Ableitung von Aktionärserwartungen aus dem Aktienkurs vgl. z.B. Rappaport, A. (1987), S. 57-62. Zu den genannten Instrumenten der externen Kommunikation vgl. z.B. Leven, F.-J. (1998), S. 51. Ein möglicher Grund hierfür könnte sein, dass die Aktionärserwartungen letztlich auch vom Unternehmen selbst geprägt werden. Dies könnte z.B. dadurch geschehen, dass das Unternehmen Wachstumsprognosen veröffentlicht, die sich später als unzutreffend erweisen können. Vgl. in diesem Zusammenhang Weber, J. et al. (2002b), S. 25.

87

u.U. nur unter sehr restriktiven Prämissen generieren lassen. Dadurch wird die Gültigkeit der gewonnenen Erkenntnisse eingeschränkt. Werden schließlich eigene historische Performancedaten zur Zielplanung herangezogen, beeinflusst dies die Realitätsnähe der Planung – und damit auch die Motivation der Mitarbeiter – positiv. Allerdings genügen historische Performancedaten naturgemäß nicht dem Kriterium des Zukunftsbezugs. Zudem spiegeln diese Daten nicht die Aktionärserwartungen wider. Beides widerspricht einer Wertorientierten Unternehmensführung. Die vorangegangenen Überlegungen führen zu dem Ergebnis, dass sich eine wertorientierte Zielplanung in Bezug auf die Deduktionsbasis durch die gleichzeitige Berücksichtigung von Kapitalmarktinformationen, Wettbewerber-Benchmarks und eigenen historischen Performancedaten auszeichnet.309 Dabei gewährleistet die Verwendung von Kapitalmarktinformationen die Berücksichtigung der Aktionärserwartungen und fördert eine wertorientierte Steuerung.310 Wettbewerber-Benchmarks und eigene historische Performancedaten hingegen ermöglichen eine Relativierung dieser Erwartungen hinsichtlich ihrer Realitätsnähe. 4.2.1.3 Zusammenfassung Abbildung 9 fasst die Merkmale eines wertorientierten Zielsystems zusammen. Dabei werden die Merkmale, die sich aus der Motivationsfunktion von Zielen ergeben und die Ausgestaltung des Zielsystems betreffen, nicht nach den Konstrukten, anhand derer sie hergeleitet wurden, sondern nach inhaltlichen Gesichtspunkten gegliedert. Die Merkmale der Beeinflussbarkeit, der Entscheidungskompetenz und der Entscheidungsverantwortung bilden die Merkmalsgruppe der Beherrschbarkeit von Zielen. Demgegenüber geben die Merkmale der Ermittelbarkeit und der Übersetzung langfristiger in kurzfristige Ziele Auskunft über die Anwendbarkeit des Zielsystems. Die Merkmale des Ersatzes des bisherigen Zielsystems und der wertorientierten Zielgröße für jeden Mitarbeiter schließlich betreffen den Einsatzbereich. Diese Gliederung erscheint sinnvoll, um nicht nur Forschern, sondern auch Praktikern, die mit der Erwartungs-Valenz-Theorie und ihren Konstrukten kaum vertraut sein dürften, die in der vorliegenden Arbeit entwickelte Konzeption nahe bringen zu können. Die Begriffe der Beherrschbarkeit, der Anwendbarkeit und des Einsatzbereichs sind intuitiv eingängiger und leichter verständlich. Die optische Kennzeichnung der einzelnen Merkmale erfolgte analog zur bereits in den Abschnitten 3.2.1.3, 3.2.2.5 und 3.2.3.3 gewählten Vorgehensweise durch eine fette Umrandung bzw. durch eine fette Umrandung und gleichzeitige graue Schattierung.

309 310

88

Vgl. auch Weber, J. et al. (2002), S. 26. Unabhängig davon, inwieweit das Unternehmen die Aktionärserwartungen ggf. selbst geprägt hat, muss es die im Aktienkurs implizit enthaltenen Erwartungen erfüllen, um aus Sicht der Aktionäre keinen Wert zu vernichten.

Zielinhalt werto. Steuerung Struktur

werto. Motivation

Konsistenz

Beherrschb.

Beeinflussbarkeit Entsch.komp. Entsch.verantw.

Anwendb.

Ermittelbarkeit lang-/kurzfristig

Einsatzb.

Ersatz Zielgr. f. jeden MA

Ausgestaltung

Zielsystem

werto. Spitzenk. Werttreiberbaum Anpassung

Zielbildungsprozess

Gegenstromverf.

Deduktionsbasis

Kapitalmarkt, Wettbewerber, hist. Perf.

Zielplanung

Abbildung 9: Merkmale eines wertorientierten Zielsystems

4.2.2

Wertorientierung des Planungssystems

Wie bereits angesprochen, vollzieht sich die Lösung eines Problems in einem Prozess.311 Entsprechend wird in Abschnitt 4.2.2.1 untersucht, durch welche Merkmale sich ein Entscheidungsprozess auszeichnet, der auf die Generierung wertmaximaler Pläne ausgerichtet ist. Darüber hinaus muss die methodische Unterstützung der Planung dem Ziel der Wertmaximierung Rechnung tragen. Wann dies der Fall ist, ist Gegenstand von Abschnitt 4.2.2.2. Schließlich ist von Bedeutung, dass das künftige Unternehmensgeschehen in vielen interdependenten (Teil-)Plänen gestaltet wird, die das Ergebnis parallel ablaufender Planungsprozesse sind.312 Damit tatsächlich jeder dieser (Teil-)Pläne umgesetzt werden kann, ist dafür Sorge zu tragen, dass die einzelnen Pläne konsistent sind. Die Konsistenz der Teilpläne stellt zwar eine grundlegende, vom Formalziel des Unternehmens unabhängige Forderung an jede Planung dar, ist indes im hier betrachteten Kontext besonders wichtig. Die Erreichung des finalen Ziels einer Wertorientierten Unternehmensführung, die Erzielung langfristiger Kurssteigerungen, setzt nämlich voraus, dass das Unterneh311 312

Vgl. die Ausführungen auf S. 74 in Abschnitt 4.1. Beispiele, die insbesondere die zwischen den Teilplänen der Produktion bestehenden Verflechtungen verdeutlichen, gibt etwa Adam, D. (1998), S. 121-125.

89

men dem Kapitalmarkt wertrelevante Informationen zur Verfügung stellt.313 Zu diesen gehören insbesondere die angestrebten Wertsteigerungsziele und die zur Zielerreichung vorgesehenen Maßnahmen.314 Führen inkonsistente Pläne nun dazu, dass diese kommunizierten Ziele und Maßnahmen nicht erreicht bzw. umgesetzt werden können, wirkt sich dies negativ auf die Aktionärserwartungen, damit auf den Aktienkurs und letztlich auf die tatsächlich am Kapitalmarkt erzielte Wertsteigerung aus. Deshalb geht es in Abschnitt 4.2.2.3 um die Konsistenz der (Teil-)Pläne betreffende Merkmale. Abschließend werden die Merkmale eines wertorientierten Planungssystems in Abschnitt 4.2.2.4 zusammengefasst. 4.2.2.1 Merkmale der Entscheidungsprozesse Der in Abschnitt 4.1 gegebenen Definition des Planungsbegriffs folgend, umfasst der Entscheidungsprozess315 alle Teilaufgaben vom Erkennen eines Problems bis hin zur Auswahl einer Alternative.316 Entsprechend soll zwischen den Phasen der Anregung, der Alternativensuche, der Bewertung und der Auswahl differenziert werden.317 Die Phase der Realisation wird hingegen nicht dem Entscheidungsprozess zugerechnet, weil es sich bei der Umsetzung der getroffenen Entscheidung nicht mehr um einen Akt der Willensbildung, sondern um einen Akt der Willensdurchsetzung handelt.318 Eine Wertorientierte Unternehmensführung muss sich in (fast) jeder Teilaufgabe niederschlagen. Die in Tabelle 7 vorgenommene Zuordnung der Teilaufgaben zu den einzelnen Phasen dient lediglich einer strukturierten Darstellung, beeinflusst jedoch nicht die nachfolgend entwickelten Merkmale.319 313 314 315

316

317

318

319

90

Vgl. S. 77 in Abschnitt 4.1. Auf den Inhalt wertrelevanter Informationen wird in Abschnitt 4.2.6.1 ausführlich eingegangen. Als Entscheidungsprozess wird im Folgenden der Prozess zur Lösung eines einzelnen Problems bzw. zur Generierung eines einzelnen Plans bezeichnet. Der Begriff des Planungsprozesses hingegen bezeichnet die Gesamtheit aller Entscheidungsprozesse, die in einem Unternehmen durchlaufen werden. Vgl. z.B. Arbeitskreis ‘Integrierte Unternehmensplanung’ (1991), S. 812; Bircher, B. (1989), Sp. 1509f.; Macharzina, K. (1989), Sp. 1714; Hahn, D. (1999b), S. 664; Knorren, N. (1998), S. 33 und Hahn, D./Hungenberg, H. (2001), S. 46. Anders z.B. Adam, D. (1996), S. 31; Laux, H. (1999), S. 8-12 und Pfohl, H.-C./Stölzle, W. (1997), S. 54f. Diese Autoren zählen auch die Durchsetzung der getroffenen Entscheidung zum Entscheidungsprozess. Laux unterscheidet zudem – ebenso wie Macharzina – eine Zielbildungsphase, die nach bzw. vor der hier als Anregungsphase bezeichneten Phase angesiedelt ist. Vgl. Laux, H. (2006), S. 8 und Macharzina, K. (1989), Sp. 1714. Auf eine explizite Unterscheidung einer Zielbildungsphase kann in der vorliegenden Arbeit allerdings verzichtet werden, weil bei Anwendung einer Wertorientierten Unternehmensführung das finale Ziel der Planung, die Wertmaximierung, bereits feststeht und dieses Ziel im wertorientierten Zielsystem operationalisiert wird. In Übereinstimmung mit Arbeitskreis ‘Integrierte Unternehmensplanung’ (1991), S. 812; Hahn, D. (1999b), S. 664 und Hahn, D./Hungenberg, H. (2001), S. 46. Allerdings wird die erste Phase dort als Problemdefinition bzw. als Problemstellungsphase bezeichnet. Für eine andere Phasenstruktur bei gleicher Prozessabgrenzung vgl. z.B. Macharzina, K. (1989), Sp. 1714 und bei anderer Prozessabgrenzung Pfohl, H.-C./Stölzle, W. (1997), S. 55 sowie Adam, D. (1996), S. 33. Eine vollkommen andere Abgrenzung der Phasen, die auf den Bezug zwischen Realproblem und verwendetem Entscheidungsmodell abstellt, nimmt Schneeweiß vor. Vgl. Schneeweiß, C. (1999) und Schneeweiß, C. (1992), insbes. S. 3f, S. 21f. und S. 48-50. Vgl. zu dieser Argumentation Knorren, N. (1998), S. 33. Allerdings kann die Realisation der gewählten Alternative weitere Entscheidungen erforderlich machen und damit weitere Entscheidungsprozesse nach sich ziehen. Dies ist der Fall, wenn im Vorfeld der Auswahlentscheidung noch nicht alle zur Umsetzung erforderlichen Maßnahmen detailliert ausgearbeitet wurden. Aus der sukzessiven Nennung von Phasen und Teilaufgaben darf jedoch nicht geschlossen werden, dass diese stets linear in der angegebenen Reihenfolge durchlaufen werden. Vielmehr wird es sowohl innerhalb

Phasen

Teilaufgaben

(1) Anregung

a) Zustandsanalyse zwecks Erkennen eines Problems b) Klärung und Definition des genauen Probleminhalts

(2) Alternativensuche

c) Suche nach Handlungsalternativen

(3) Bewertung

d) Sammlung von Zielinformationen e) Sammlung von Entscheidungsparametern f) Ermittlung der Erfolgsbeiträge für die einzelnen Alternativen

(4) Auswahl

g) Erzeugung einer eindeutigen PräferenzOrdnung h) Auswahl der zu realisierenden Alternative

Tabelle 7: Zuordnung von Teilaufgaben zu Phasen des Entscheidungsprozesses320

Die Anregungsphase umfasst mit der Zustandsanalyse zum Erkennen eines Problems sowie der Klärung und Definition des genauen Probleminhalts zwei Teilaufgaben. Im Hinblick auf die Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung sollten offensichtlich Zustände analysiert werden, die für die Erzielung eines maximalen Shareholder Value relevant sind. In diesem Sinne stellt z.B. die Ausprägung einer wertorientierten Kennzahl oder die Entwicklung der wertrelevanten externen Rahmenbedingungen einen zu analysierenden Zustand dar. Wenn bspw. zwischen der erwarteten und der angestrebten Ausprägung der wertorientierten Spitzenkennzahl ein als relevant erachteter Unterschied besteht, liegt ein Problem vor, das gelöst werden muss. Hierzu ist eine Entscheidung zu treffen bzw. ein Plan zu entwickeln. Eine Zustandsanalyse, die das Erkennen eines wertrelevanten Problems erlaubt, zeichnet sich folglich dadurch aus, dass sie sich auf wertrelevante Größen bezieht. Eine solche Zustandsanalyse wird sicherlich immer dann durchgeführt, wenn Ereignisse, Entwicklungen oder Handlungen eintreten bzw. vorgenommen werden, von denen bekannt ist, dass sie sich auf den Shareholder Value auswirken können oder werden. Allerdings lässt sich zum Zeitpunkt des Eintretens von Ereignissen und Entwicklungen oder der Vornahme von Handlungen häufig nicht erkennen, ob diese zur Entstehung eines wertrelevanten Pro-

320

der einzelnen Phasen als auch zwischen diesen zu Rückkopplungen kommen. Zur Nicht-Linearität des Entscheidungsprozesses vgl. z.B. Laux, H. (2006), S. 12f. In Anlehnung an Adam, D. (1996), S. 32.

91

blems führen werden. Anlassbezogene Zustandsanalysen lassen sich deshalb nur selten vornehmen. Werden Zustandsanalysen nur dann durchgeführt, wenn es hierfür einen konkreten Anlass gibt, besteht deshalb die Gefahr, im Hinblick auf die Wertschaffung bestehende Probleme nicht oder zu spät zu erkennen. Aus diesem Grund bietet es sich an, als wertrelevant erachtete Zustände in regelmäßigen, nicht zu großen zeitlichen Abständen zu analysieren, um Probleme frühzeitig erkennen und lösen zu können. Auf diese Art und Weise kann den Charakteristika der Langfristigkeit und des Zukunftsbezugs Rechnung getragen werden. Eine regelmäßige Durchführung nicht anlassbezogener Zustandsanalysen lässt die zusätzliche Durchführung anlassbezogener Analysen auf den ersten Blick obsolet erscheinen. Dies ist jedoch nicht der Fall. Tritt bspw. kurz nach der Durchführung einer nicht anlassbezogenen Analyse eine Entwicklung ein, die höchstwahrscheinlich wertrelevant ist, erlaubt die Durchführung einer anlassbezogenen Analyse eine zeitnahe Identifikation potenzieller Probleme. Dadurch kann das Unternehmen, falls erforderlich, früher auf die Entwicklung reagieren. Deshalb stellt die Durchführung sowohl anlassbezogener als auch nicht anlassbezogener Zustandsanalysen ein weiteres Merkmal eines wertorientierten Entscheidungsprozesses dar. Die Erledigung der zweiten Teilaufgabe der Anregungsphase, die Klärung und Definition des genauen Probleminhalts, erfolgt in zwei Schritten. Zunächst muss die Ursache des als Abweichung zwischen den beiden miteinander verglichenen Zuständen symptomatisch erkannten Problems identifiziert werden.321 Unter der Annahme, dass der angestrebte Zustand meist einen engen Bezug zu den Ergebnissen vorangegangener Entscheidungsprozesse aufweist, lassen sich die möglichen Abweichungsursachen wie nachfolgend beschrieben systematisieren.322 Dabei erscheint es sinnvoll, relativ ausführlich auf die einzelnen Ursachen einzugehen, weil diese nicht nur für das Planungs-, sondern auch für das in Abschnitt 4.2.3 zu betrachtende Kontrollsystem relevant sind. Die Abweichungsursache (A1) ‚inhaltliche Fehler’ kann grundsätzlich in den vier Varianten (A1.1) falsche Annahmen, (A1.2) falsche Ziele, (A1.3) falsche Prognosen und (A1.4) falsche Maßnahmen oder Ressourcenverbräuche in Erscheinung treten. Jede dieser vier Varianten ist auch im Kontext einer wertorientierten Unternehmensführung relevant, wie die folgenden Beispiele zeigen: Die Variante (A1.1) falsche Annahmen323 tritt z.B. in folgender Situation auf.324 Ein Unternehmen, das seinen künftig erzielbaren Cash-Flow plant, geht in Übereinstimmung mit den Prognosen großer Wirtschaftsforschungsinstitute von der Annahme aus, dass die Wirtschaft um 2,5% pro Jahr wachsen werde. Hierauf aufbauend wird ein jährliches Wachstum der umsatzbedingten Einzahlungen um ebenfalls 2,5% geplant, was zu einer entsprechenden Erhöhung des Cash-Flows führen soll. Wider Erwarten tritt jedoch eine Rezessi321

322

323

324

92

Bei der identifizierten Abweichung handelt es sich folglich um ein Symptom. Zur Anregung von Entscheidungsprozessen durch die Wahrnehmung von Symptomen vgl. Laux, H. (2006), S. 9. Zu dieser Systematisierung vgl. Pfohl, H.-C. (1988), S. 811. Ähnlich Gälweiler, A. (1981), S. 383. Sollte sich der angestrebte Zustand nicht an Plänen orientieren, sondern anderen Ursprungs sein, kommen einige der im Folgenden betrachteten Abweichungsursachen wie z.B. methodisch-formale Fehler nicht als Problemquelle infrage. Zum Setzen von Annahmen als notwendige Voraussetzung einer jeden Planung vgl. grundlegend Schreyögg, G./Steinmann, H. (1985), S. 394-396 und S. 401 sowie Schreyögg, G./Steinmann, H. (1986), S. 44. Für eine inhaltliche Präzisierung vor allem strategischer Planprämissen vgl. z.B. Langguth, H. (1994), S. 144-146. Das Beispiel orientiert sich an Weber, J. (1989), S. 443f.

on ein. Alternativ könnte von einer bestimmten Kapazität zur Fertigung der absatzbestimmten Güter ausgegangen werden. Tatsächlich ist aber eine nicht vorhergesehene Reparatur durchzuführen, so dass nur ein Bruchteil der angenommenen Kapazität zur Verfügung steht. Entsprechend fällt die Produktionsmenge und infolgedessen auch die Absatzmenge geringer aus als für die Erzielung des geplanten Cash-Flows erforderlich gewesen wäre.325 Zur Verdeutlichung der Variante (A1.2) falsche Prognosen wird obiges Beispiel erweitert: Ein Teil der umsatzbedingten Einzahlungen werde mit Exporten erzielt, die in der Landeswährung des Importeurs abgerechnet werden. Die Landeswährung sei an den US-Dollar gekoppelt.326 Diese Kopplung hat zur Folge, dass die umsatzbedingten Einzahlungen in Euro vom Kurs des US-Dollars abhängen, obwohl die exportierten Güter weder in US-Dollar fakturiert noch in die USA ausgeführt werden. Wird nun der Einfluss des Wechselkurses bei der Prognose der umsatzbedingten Einzahlungen vernachlässigt, ist die Realisierung des geplanten Cash-Flows gefährdet, sobald sich der Kurs zulasten des Euros verändert. Die Variante (A1.3) falsche Ziele läge etwa vor, wenn ein Wertsteigerungsziel vorgegeben würde, das selbst bei maximaler Angstrengung und optimalen Rahmenbedingungen nicht erreichbar ist. So habe eine Wertsteigerungsanalyse327 zu dem Ergebnis geführt, dass das maximale Wertsteigerungspotenzial eines GB 5 Mio. € beträgt. Zudem sei bekannt, dass dieses Potenzial gleichmäßig in den nächsten fünf Jahren realisiert werden könne. Der relevante Kapitalkostensatz betrage 10%. Vor diesem Hintergrund solle der GB im nächsten Jahr eine Wertschaffung in Höhe von 1,5 Mio. € erzielen. Bei dieser Zielvorgabe werden sich jedoch, wie die folgende Rechnung zeigt, Abweichungen zwischen Planung und Realität nicht vermeiden lassen: 0,1 ˜1,15 5 Mio. € ˜ ANFi, n 5 Mio. € ˜ | 1,3 Mio. € < 1,5 Mio. € 1,15  1 Das gesamte Wertsteigerungspotenzial von 5 Mio. € wird mit Hilfe des Annuitätenfaktors ANFi, n für den Kapitalkostensatz i von 10% und den Betrachtungszeitraum n von 5 Jahren in die korrespondierenden Jahreswerte umgerechnet. Diese Rechnung führt zu dem Ergebnis, dass günstigstenfalls eine jährliche Wertsteigerung von ungefähr 1,3 Mio. € erwirtschaftet werden kann.328 Zur Verdeutlichung der Fehlervariante (A1.4) falsche Maßnahmen oder Ressourcenverbräuche sähe die Planung vor, zur Erzielung des jährlichen Wertsteigerungspotenzials von 1,3 Mio. € die Auszahlungen zu senken. Diese Senkung solle zum einen durch die kurzfristige Freisetzung von Personal erreicht werden, das dauerhaft nicht mehr benötigt werde. Zum anderen sei eine Reduzierung des Rohstoffverbrauchs pro Stück bei konstanten Rohstoffpreisen vorgesehen. Bei der Planung der Personalfreisetzung habe das Unternehmen jedoch bestehen325

326 327

328

Während die Prämisse bzgl. des Wirtschaftswachstums unternehmensexterne Gegebenheiten betrifft, bezieht sich die Annahme bzgl. der Fertigungskapazität auf unternehmensinterne Gegebenheiten. Zu dieser Unterscheidung vgl. Schreyögg, G./Steinmann, H. (1985), S. 401. Dies ist z.B. für den Barbados-Dollar der Fall. Vgl. hierzu z.B. Gomez, P./Weber, B. (1989), S. 29-35; Hardtmann, G. (1996), S. 3-6 oder Herter, R.N. (1994), S. 39-87. Es sei ausdrücklich darauf hingewiesen, dass dieses Ergebnis nur unter der Annahme gilt, dass das gesamte Wertsteigerungspotenzial gleichmäßig über die nächsten 5 Jahre erzielt wird.

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de Kündigungsschutzregeln nicht berücksichtigt. Das Personal könne erst drei Monate später als vorgesehen freigesetzt werden. Zudem erlaube die vorhandene Fertigungstechnik keine Reduzierung des Rohstoffverbrauchs. Dementsprechend ist die geplante Senkung der Auszahlungen mit den vorgesehenen Maßnahmen und Ressourcenverbräuchen nicht realisierbar. Die Abweichungsursache (A2) methodisch-formale Fehler kann ebenfalls in verschiedenen Varianten auftreten. Die erste Variante, die Verwendung (A2.1) unvollständiger Informationsgrundlagen, läge im Kontext einer Wertorientierten Unternehmensführung etwa vor, wenn sich ein Unternehmen, das in einer stark konjunkturabhängigen Branche tätig ist, im Vorfeld der Cash-Flow-Planung keine Informationen über die zu erwartende Konjunkturentwicklung beschaffen würde. Ebenso könnte die Vernachlässigung des Dollarkurses, die als Beispiel für die inhaltliche Fehlervariante (A1.2) falsche Prognosen gewählt wurde, einen methodischformalen Fehler darstellen. Dies wäre der Fall, wenn sich das Unternehmen keine Informationen über die künftige Entwicklung des Dollarkurses beschafft und mit dem aktuellen oder einem historischen Wechselkurs geplant hätte. Als zweite Variante methodisch-formaler Fehler kann der Einsatz (A2.2) ungeeigneter Planungsmethoden bezeichnet werden. Wann diese Variante vorliegt, ergibt sich aus den Überlegungen im nächsten Abschnitt. Schließlich können die (A2.3) Planungsergebnisse trotz vollständiger Informationsgrundlagen und des Einsatzes geeigneter Planungsmethoden nicht logisch abgeleitet worden sein. Dies wäre z.B. der Fall, wenn Alternative A ausgewählt würde, obwohl Alternative B die Erzielung einer höheren Wertschaffung verspricht und deshalb einen höheren Präferenzwert aufweist als Alternative A. In Abbildung 10 auf der folgenden Seite werden die verschiedenen Planungsfehler zusammenfassend dargestellt. Neben Fehlern in der Planung können auch Fehler bei der Realisation zu Abweichungen zwischen einem gegebenen oder zu erwartenden und dem angestrebten Zustand führen. Das Problem der (B1) ‚Vernachlässigung der Planinhalte’ kann mit (B1.1) falsche Maßnahmen und (B1.2) falsche Ressourcen in zwei Varianten auftreten. Die erste Variante ist im Kontext einer Wertorientierten Unternehmensführung z.B. in folgender Situation gegeben: Ein Unternehmen beabsichtige, den Cash-Flow durch eine Erhöhung der umsatzbedingten Einzahlungen zu verbessern. Zu diesem Zweck solle eine gezielte Werbekampagne durchgeführt werden. Stattdessen werde von den Mitarbeitern, die den Plan umsetzen sollen, jedoch ein Kostensenkungsprogramm initiiert, um den Cash-Flow durch eine Reduzierung der Auszahlungen zu erhöhen. Zur Veranschaulichung der zweiten Variante sei das vorangegangene Beispiel dahingehend erweitert, dass zusätzlich zur Werbekampagne eine Verbesserung der Produktqualität vorgesehen sei. Deshalb solle in der Produktion nicht der bisherige Rohstoff, sondern ein qualitativ hochwertigerer Rohstoff verwendet werden. Tatsächlich komme jedoch nach wie vor der gleiche Rohstoff zum Einsatz.

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Symptom: gegebener oder künftig erwarteter Zustand z angestrebter Zustand

(A) Fehler in Planung

(A2) methodischformal

(A1) inhaltlich

(A1.1) falsche Annahmen

(A1.3) falsche Ziele

(A1.3) falsche Prognosen

(A1.3) f. Maßn./ Ress.

(A2.2) (A2.1) Infogrund- Planungs methode lagen

(A2.3) Logik Ergebnisse

Abbildung 10: Mögliche Planungsfehler

Die Fehlerursache (B2) ‚Vernachlässigung der Ziele’ ist insofern relevant, als dass Pläne wegen der Unsicherheit der Planung stets zu einem gewissen Grad unvollständig sind und Handlungsspielräume enthalten, die bei der Umsetzung ‚im Sinne der Planung’ ausgefüllt werden müssen. Auf Grund des Charakteristikums des Zukunftsbezugs in Verbindung mit dem Charakteristikum der Langfristigkeit gilt dies in besonderem Maße für eine Wertorientierte Unternehmensführung. Entsprechend müssen gerade in der Umsetzungsphase eines wertorientierten Plans die Ziele berücksichtigt werden, deren Erreichung der Plan anstrebt. In diesem Zusammenhang stellt sich indes das Problem, dass bei der Realisation von Plänen eine Vielzahl an Details zu berücksichtigen ist. So stelle man sich in Fortführung des Beispiels zu (B1.2) andere Ressourcen vor, dass der Plan vorsähe, den neuen Rohstoff von mehreren Lieferanten zu beziehen. Weiterhin enthalte der Plan Angaben über die Rohstoffmenge, die in der betrachteten Periode benötigt wird, sowie eine Liste der verschiedenen Lieferanten, von denen der Rohstoff bezogen werden soll. Die Aufteilung der Gesamtmenge auf die einzelnen Lieferanten gehe aus der Planung jedoch nicht hervor. Diese Entscheidung bleibe vielmehr den Mitarbeitern des Beschaffungsbereichs überlassen. Bei der Lösung des Aufteilungsproblems müssen die Mitarbeiter eine Vielzahl unterschiedlicher Nebenbedingungen berücksichtigen.329 So ist bspw. potenziellen Lieferengpässen der 329

Aus Sicht der Planung kann die Lösung dieses Problems als eigenständiger Entscheidungsprozess angesehen werden, der den in Abschnitt 4.2.2.1 entwickelten Merkmalen genügen muss.

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Lieferanten, unterschiedlichen Konditionen und differierenden Lieferzeitpunkten Rechnung zu tragen. Auch muss dafür gesorgt werden, dass – Lagerfähigkeit des Rohstoffs vorausgesetzt – genügend Platz vorhanden ist, um den Rohstoff bis zu seinem Verbrauch angemessen lagern zu können.330 Der Rohstoff muss selbstverständlich so angeliefert werden, dass die Versorgung der Produktion zu jedem Zeitpunkt gewährleistet ist. Vor diesem Hintergrund besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter bei der Lösung des Aufteilungsproblems das Ziel der Verbesserung des Cash-Flow aus den Augen verlieren. Zur Erreichung dieses Ziels müsste die Aufteilung gewählt werden, die unter Berücksichtigung der genannten Nebenbedingungen mit den geringsten Auszahlungen verbunden ist. Stattdessen könnten die Mitarbeiter jedoch bspw. die Aufteilung mit der kürzesten Lieferfrist oder dem geringsten durchschnittlichen Lagerbestand wählen. Sowohl die Minimierung der Lieferfrist als auch die Minimierung des durchschnittlichen Lagerbestands können für die Beschaffung sinnvolle Ziele darstellen, harmonieren jedoch nicht unbedingt mit der angestrebten Verbesserung des Cash-Flow. Abbildung 11 auf der folgenden Seite fasst die verschiedenen Realisationsfehler zusammen. Ein unter dem Gesichtspunkt der Wertschaffung bestehendes Problem kann folglich eine Vielzahl unterschiedlicher Ursachen haben. Gleichzeitig setzt die Lösung eines Problems die Kenntnis seiner Ursache(n) voraus, weil diese zum einen für eine korrekte Problemdefinition und zum anderen für die Entwicklung von Handlungsalternativen von Bedeutung ist (sind). Vor diesem Hintergrund bietet es sich an, die Gefahr einer unzutreffenden Ursachenidentifikation durch eine systematische Untersuchung der Relevanz aller potenziellen Problemursachen zu vermeiden. Im zweiten Schritt ist das Problem zu definieren. Dabei ist zu beachten, dass die Problemdefinition die Ausgangsbasis für die folgenden Phasen des Entscheidungsprozesses darstellt. Deshalb sollte die Wertorientierung – soweit möglich – bereits in der Problemdefinition explizit berücksichtigt werden. Wie eine solche wertorientierte Definition aussehen könnte, zeigt exemplarisch das folgende Beispiel: Eine ohne konkreten Anlass durchgeführte Zustandsanalyse habe gezeigt, dass der zu erwartende Cash-Flow von dem ursprünglich geplanten Cash-Flow abweiche. Die vorgenommene Ursachenanalyse habe zu dem Ergebnis geführt, dass die identifizierte Abweichung in einer vom Unternehmen nicht antizipierten Änderung der Umweltschutzgesetzgebung begründet sei. Konkret sei überraschend eine EU-Richtlinie verabschiedet worden, die für die nächsten 5 Jahre eine Senkung der Emission um jährlich 5% vorschreibe. Diese Vorgabe könne das Unternehmen nur erfüllen, wenn es in Filteranlagen investiert oder die Produktionsmenge senkt. Eine Investition ist offensichtlich mit Auszahlungen für die Anschaffung und Installation der Anlagen sowie für den laufenden Betrieb verbunden, während die Reduzierung der Produktionsmenge zu Umsatzeinbußen, also zu geringeren Einzahlungen führt. Hierauf aufbauend kann das zu lösende Problem nun unter expliziter Berücksichtigung der Wertorientierung definiert werden als „Verringerung der Emission von Schadstoff X um jährlich 5% in den nächsten 5 Jahren bei minimalen CashFlow-Einbußen ggü. der ursprünglichen Planung“. 330

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Wäre diese Voraussetzung nicht erfüllt, müsste die Anlieferung Just-in-time erfolgen, wodurch die Lösung des Aufteilungsproblems weiter erschwert würde.

Symptom: gegebener oder künftig erwarteter Zustand z angestrebter Zustand

(B) Fehler in Realisation

(B1) Vernachlässigung Inhalte

(B1.1) falsche Maßnahmen

(B2) Vernachlässigung Ziele

(B1.2) falsche Ressourcen

Abbildung 11: Mögliche Realisationsfehler

In der nächsten Phase des Entscheidungsprozesses, der Alternativensuche, muss nach Möglichkeiten zur Lösung des in der ersten Phase erkannten und definierten Problems gesucht werden. Diese Phase ist für die Problemlösung und damit für die Erreichung des angestrebten Ziels von entscheidender Bedeutung,331 weil die Lösung der ‚sachlichen’ Problemdimension – bspw. die Verringerung der Emission von Schadstoff X um jährlich 5% in den nächsten fünf Jahren – von der diesbezüglichen Eignung der gefundenen Alternativen abhängt. Zudem kann in der Auswahlphase lediglich die im Hinblick auf die ‚formale’ Problemdimension – z.B. minimale Cash-Flow-Einbußen ggü. der ursprünglichen Planung – beste aller gefundenen Alternativen gewählt werden. Im Gegensatz zu den anderen Phasen des Entscheidungsprozesses weist die Alternativensuche allerdings die Besonderheit auf, dass sie sich einer quantifizierenden logischen Analyse entzieht, weil die Entwicklung von Handlungsalternativen neben Erfahrung332 auch Kreativität und Phantasie erfordert.333 Diese Besonderheit hat zur Folge, dass eine gezielte Ausrichtung der Suchphase auf das Ziel der Wertmaximierung mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden ist. Dies gilt auf Grund des Charakteristikums der Langfristigkeit insbesondere für Unternehmen, die in einem Bereich mit sehr dynamischer Umweltentwicklung tätig sind. Der Grund 331 332 333

Vgl. auch Adam, D. (1996), S. 39. Zur Relevanz der Erfahrung vgl. Laux, H. (2006), S. 11. Vgl. Adam, D. (1996), S. 38f.

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hierfür ist darin zu sehen, dass sich in einem so charakterisierten Umfeld kaum Handlungsempfehlungen auf Basis von Erfahrungen ableiten lassen, sondern ständig neue Lösungswege und Alternativen gefunden werden müssen.334 Erschwerend kommt hinzu, dass der Versuch, die Alternativensuche wertorientiert zu gestalten, dazu führen kann, dass die beiden Phasen der Alternativensuche und der Bewertung nicht klar voneinander getrennt werden. Als Folge hieraus können an sich erfolgversprechende Problemlösungsansätze u.U. sofort wieder verworfen werden, obwohl ihre wertrelevanten Auswirkungen gar nicht näher analysiert wurden. Deshalb zeichnet sich gerade eine wertorientierte Alternativensuche dadurch aus, dass sie ausschließlich die sachliche Problemdimension berücksichtigt.335 Die dritte Phase des Entscheidungsprozesses, die Bewertung, umfasst drei Teilaufgaben. Die Sammlung von Zielinformationen als erste dieser Teilaufgaben beinhaltet zwei Schritte. Im ersten Schritt ist zu klären, anhand welcher Zielgröße336 die zur Auswahl stehenden Alternativen bewertet werden sollen. Im Kontext einer Wertorientierten Unternehmensführung muss die Bewertung der Alternativen offensichtlich anhand einer wertrelevanten Zielgröße erfolgen. Welche Größen dies im Einzelnen sein können, ergibt sich aus dem Werttreiberbaum eines Unternehmens.337 Hierauf aufbauend muss im zweiten Schritt untersucht werden, wie sich die einzelnen Alternativen auf die Zielgröße auswirken. Je nachdem, welche wertorientierte Zielgröße für das gerade betrachtete Problem relevant ist, kann eine eingehende Analyse dieser Auswirkungen allerdings sehr zeitaufwändig sein und entsprechend viele Ressourcen beanspruchen. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn es sich bei der problemspezifisch relevanten Zielgröße um einen der drei zentralen finanziellen Werttreiber Cash-Flow, Kapitalkostensatz und investiertes Kapital oder um die wertorientierte Spitzenkennzahl handelt. Vor diesem Hintergrund erscheint im Hinblick auf die Wirtschaftlichkeit des Entscheidungsprozesses ein zweistufiges Vorgehen sinnvoll. Zunächst sollte, z.B. anhand einer Checkliste, eine Vorselektion der gefundenen Alternativen erfolgen. Als Beurteilungskriterien können neben einer groben Einschätzung der alternativenspezifischen Auswirkung auf die wertrelevante Zielgröße auch qualitative Aspekte wie etwa der zur Umsetzung benötigte Zeitraum oder das Vorhandensein der umsetzungsrelevanten Fähigkeiten herangezogen werden. Die sich an die Vorselektion anschließende eingehende Analyse der wertrelevanten Auswirkungen der einzelnen Alternativen wird dann nur für die verbliebenen Alternativen durchgeführt. Sowohl für die Vorselektion als auch für die eingehende Analyse werden zukunftsbezogene Informationen benötigt. Entsprechend müssen die erforderlichen Daten prognostiziert werden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Informationen, die in die Bewertung einfließen, Höhe 334 335

336

337

98

Vgl. Laux, H. (2006), S. 11. Bezogen auf obiges Beispiel bedeutet dies, dass die Relevanz einer Alternative ausschließlich davon abhängt, ob sie die notwendige Reduzierung der Schadstoffemission erlaubt oder nicht. Die Auswirkungen auf den Cash-Flow werden erst in der Bewertungsphase berücksichtigt. Um nicht auf die Besonderheiten der multikriteriellen Optimierung eingehen zu müssen, wird im Folgenden unterstellt, dass die relevante Zielfunktion stets eindimensional ist. Da diese Besonderheiten jedoch unabhängig vom eingesetzten Controlling-Konzept gelten, führt diese Annahme nicht zu einer Einschränkung der Allgemeingültigkeit. An dieser Stelle besteht folglich ein enger Zusammenhang zwischen dem wertorientierten Zielsystem und der wertorientierten Planung.

und Genauigkeit der in Teilaufgabe (f) zu ermittelnden Erfolgsbeiträge maßgeblich beeinflussen.338 Damit hängt die in Teilaufgabe (h) gewählte Alternative und folglich auch die Lösung des Problems in erheblichem Umfang von der Güte der Prognose ab.339 Deshalb sollte eine wertorientierte Prognose bestimmten Merkmalen genügen. Das erste Merkmal einer wertorientierten Prognose ergibt sich daraus, dass Prognosen grundsätzlich mit Unsicherheit verbunden sind. Dabei ist insbesondere von Bedeutung, dass i.A. nur der Erwartungswert der interessierenden Größe geschätzt wird. Die tatsächlich eintretende Ausprägung dieser Größe kann jedoch selbst bei zutreffender Schätzung des Erwartungswertes erheblich von diesem abweichen. Vor diesem Hintergrund ist es wenig sinnvoll, als Ergebnis einer Prognose nur den Erwartungswert zu nennen. Stattdessen sollte zusätzlich eine Bandbreite340 angegeben werden, innerhalb derer die tatsächliche Ausprägung der betrachteten Größe mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit liegen wird.341 Die Aussage „bei Realisation von Alternative Z kann im nächsten Jahr ein Cash-Flow von 5,2 Mio. € erwartet werden, wobei der tatsächlich realisierte Cash-Flow mit einer Wahrscheinlichkeit von 90% zwischen 4,3 und 5,7 Mio. € liegen wird“ ist somit der Aussage „bei Realisation von Alternative Z kann im nächsten Jahr ein Cash-Flow von 5,2 Mio. € erwartet werden“ vorzuziehen. Eine wertorientierte Prognose zeichnet sich also dadurch aus, dass Bandbreitenprognosen durchgeführt werden. Das zweite Merkmal einer wertorientierten Prognose betrifft die Länge des Prognose- bzw. des Planungshorizontes.342 Wird dieser zu kurz gewählt, fließen in die zu treffende Entscheidung nicht alle wertrelevanten Konsequenzen der zur Auswahl stehenden Alternativen ein. Als Folge hieraus würden Alternativen, die unter dem Gesichtspunkt der Wertorientierung eigentlich vorteilhaft sind, den größten Teil ihres Wertbeitrags jedoch erst in späteren Perioden realisieren, kaum gewählt. Um dies zu vermeiden, sollte sich eine wertorientierte Prognose im Idealfall auf den gesamten Zeitraum erstrecken, in dem die zu beurteilenden Alternativen ihre Wirkung entfalten.343 Allerdings ist auf Grund des Charakteristikums der Langfristigkeit gerade im Kontext einer Wertorientierten Unternehmensführung zu bedenken, dass Prognosen sehr unsicher werden, 338

339 340

341 342

343

Vgl. Höfner, K./Pohl, A. (1994), S. 72 und Höfner, K./Pohl, A. (1993), S. 55. Beide Beiträge betrachten das Problem der (Des-)Investition von Geschäftsbereichen, so dass sich die dort getroffenen Aussagen auf den Wert einzelner Geschäftsbereiche beziehen. Allerdings lassen sich analoge Überlegungen auch für zahlreiche andere Probleme anstellen. Zur Bedeutung zutreffender Prognosen vgl. auch Day, G.S./Fahey, L. (1990), S. 159. Die Bandbreite hängt zum einen von der gewählten Vertrauenswahrscheinlichkeit und zum anderen von der Komplexität des eingesetzten Prognoseverfahrens ab. Tendenziell gilt, dass die Bandbreite mit zunehmender Vertrauenswahrscheinlichkeit und abnehmender Verfahrenskomplexität steigt. Vgl. hierzu Hartung, J. (2002), S. 129-131 i.V.m. Adam, D. (1996), S. 209. Ähnlich Adam, D. (1996), S. 209. Im Folgenden wird somit unterstellt, dass beide Zeiträume identisch sind. Diese Annahme erscheint aus den beiden folgenden Gründen sinnvoll: Wäre der Prognosehorizont kürzer als der Planungshorizont, könnte auf Grund fehlender Informationen für den vom Prognosehorizont nicht abgedeckten Teil des Planungshorizontes überhaupt keine Planung durchgeführt werden. Im umgekehrten Fall stellt sich die Frage, inwieweit es wirtschaftlich sinnvoll ist, Daten zu prognostizieren, die zum gegenwärtigen Zeitpunkt nicht benötigt werden. So wurde die häufig empirisch festgestellte, im Vergleich zu südostasiatischen und westeuropäischen Unternehmen schlechtere Performance US-amerikanischer Unternehmen unter anderem auch auf zu kurze Planungshorizonte zurückgeführt. Vgl. Cowen, S.S./Middaugh, J.K. (1988), S. 83.

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wenn sie sich auf weit in der Zukunft liegende Zeiträume beziehen. Ein für das zehnte Jahr des Planungshorizontes prognostizierter Cash-Flow ist folglich mit einer erheblich größeren Unsicherheit verbunden als ein für das erste oder zweite Jahr prognostizierter Cash-Flow. Dies geht aus den Zahlen jedoch nicht unbedingt hervor, so dass der auf Basis der für einen Zeitraum von zehn Jahren prognostizierten Cash-Flows ermittelte Wertbeitrag genauer zu sein scheint als er tatsächlich ist. Dieses auch als Scheingenauigkeit bezeichnete Problem gewinnt offensichtlich mit zunehmender Länge des Prognosehorizontes erheblich an Bedeutung.344 Zudem nehmen die Manipulationsmöglichkeiten zu.345 Daher kann es durchaus sinnvoll sein, den Prognosehorizont kürzer zu wählen. In jedem Fall ist dafür Sorge zu tragen, dass der Prognosehorizont zumindest einen Konjunkturzyklus oder den Lebenszyklus der relevanten Produkte umfasst.346 Dabei reicht meist die Betrachtung des kürzeren dieser beiden Zyklen aus. Für die Realitätsnähe der Prognoseergebnisse sind zudem die Mitarbeiter, die mit der Erstellung von Prognosen betraut werden, von Bedeutung. So hängt die Wertentwicklung der Organisationseinheit(en), die von der zu treffenden Entscheidung betroffen ist (sind), u.a. von den künftig erzielbaren Cash-Flows ab,347 die wiederum von der künftigen Entwicklung der operativen Werttreiber determiniert werden. Deren Entwicklung kann sicherlich am besten von den operativen Mitarbeitern beurteilt werden, die täglich mit diesen Größen umgehen. Deshalb erscheint es sinnvoll, die operativen Mitarbeiter die eigentlich interessierenden CashFlows prognostizieren zu lassen. Diese Vorgehensweise ist allerdings insofern problematisch, als dass operative Mitarbeiter zwar häufig für den Zeitraum, der für sie unmittelbar relevant ist, sinnvolle subjektive Aussagen über Größen machen können, die in ihrem Verantwortungsbereich liegen. Jedoch können sie ihre Prognosen nur sehr schlecht in Cash-Flows einzelner Perioden übersetzen, weil insbesondere der für strategische Entscheidungen relevante Zeitraum häufig länger ist als der für operative Mitarbeiter relevante Planungshorizont. Darüber hinaus sind operative Mitarbeiter den Umgang mit rechnungswesenorientierten Größen wie Cash-Flows nicht gewohnt. Schließlich müssen gerade bei langfristigen Prognosen makroökonomische Variable berücksichtigt werden. Auch mit diesen sind operative Mitarbeiter meist nicht vertraut.348 Folglich würde die Prognose von Cash-Flows diese Mitarbeiter überfordern. Das Problem der Überforderung stellt sich in der beschriebenen Form nicht, wenn die Erstellung der Cash-Flow-Prognosen Controllern oder Mitarbeitern der strategischen Planung übertragen wird, die häufig mit Cash-Flows umgehen und gleichzeitig sowohl die Betrachtung längerer Zeiträume als auch die Berücksichtigung makroökonomischer Variablen gewohnt sind. Allerdings sind diese Mitarbeiter auf Grund ihrer hierarchischen und funktionalen Position sehr viel schlechter über die operativen Abläufe informiert als operative Mitarbeiter. 344 345 346 347

348

Zur Scheingenauigkeit als Problem einer wertorientierten Planung vgl. Weber, J./Knorren, N. (1998), S. 15. Vgl. hierzu auch die Überlegungen bei Knorren, N./Weber, J. (1997b), S. 12. Vgl. Knorren, N./Weber, J. (1997b), S. 11. Die folgenden Überlegungen lassen sich problemlos auf die Kapitalkosten und das eingesetzte Kapital übertragen, so dass auf eine gesonderte Betrachtung dieser finanziellen Werttreiber verzichtet werden kann. Vgl. Myers, S.C. (1984), S. 133.

100

Folglich sind sie nur eingeschränkt in der Lage, die Auswirkungen der verschiedenen Alternativen auf die operativen Werttreiber zu beurteilen. Eine Prognose der resultierenden CashFlows ausschließlich durch Planer oder Controller gestaltet sich deshalb schwierig.349 Der beschriebene Konflikt zwischen der Vertrautheit mit Cash-Flow-Größen und langfristiger Planung einerseits sowie der Kenntnis der operativen Abläufe und der Einflüsse auf Werttreiber andererseits lässt sich dadurch auflösen, dass langfristige Prognosen von Cash-Flows und anderen wertrelevanten Größen des Rechnungswesens arbeitsteilig von operativen Mitarbeitern und Planern bzw. Controllern durchgeführt werden. Operative Mitarbeiter schätzen, wie sich die verschiedenen Alternativen auf die operativen Werttreiber auswirken. Dabei werden sie von Controllern unterstützt, falls makroökonomische Variable bei der Prognose zu berücksichtigen sind. Den Controllern hingegen obliegt die Aufgabe, die werttreiberspezifischen Teilinformationen, die in Abhängigkeit von der konkreten Problemstellung u.U. von verschiedenen Mitarbeitern geschätzt wurden, zu Cash-Flow-Prognosen zu verdichten. Eine wertorientierte Prognose zeichnet sich folglich durch eine in dem beschriebenen Sinne sinnvolle Arbeitsteilung aus. Die Sammlung von Entscheidungsparametern stellt die zweite der Bewertungsphase zugeordnete Teilaufgabe dar. Zu den für eine Entscheidung relevanten Parametern gehören zum einen Informationen über zukünftige Entwicklungen bspw. der Marktattraktivität oder der Wettbewerbsposition.350 Zum anderen muss analysiert werden, welchen Restriktionen die zu realisierende Alternative genügen muss. So können etwa ein nur begrenzt zur Verfügung stehender Rohstoff oder die zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel zu Einschränkungen des Handlungsspielraumes führen. Die hierfür benötigten Informationen weisen ebenfalls einen Zukunftsbezug auf und müssen prognostiziert werden. Folglich sind die bereits für die Teilaufgabe der Sammlung von Zielinformationen entwickelten Merkmale einer wertorientierten Prognose auch für die zweite Teilaufgabe relevant. Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass die Alternativensuche unabhängig von jeder Bewertung und damit auch unabhängig von ggf. einzuhaltenden Restriktionen erfolgt, die die Realisation einzelner Alternativen unmöglich machen können. Deshalb muss nicht zuletzt auf Grund von Wirtschaftlichkeitsüberlegungen eine Rückkopplung zur Alternativensuche erfolgen, um die Menge der nach der Vorselektion verbliebenen Alternativen um die auf Grund von Restriktionen unzulässigen Alternativen zu bereinigen.351 Schließlich müssen in der Bewertungsphase die alternativenspezifischen Erfolgsbeiträge ermittelt und in einer Ergebnismatrix dargestellt werden.352 Dabei sind offensichtlich die Ergebnisse aller vorangegangenen Teilaufgaben zu berücksichtigen. Der Bewertung folgt die Phase der Entscheidungsfindung mit den beiden Teilaufgaben Erzeugung einer eindeutigen Präferenzordnung und Auswahl der zu realisierenden Alternative. 349

350 351

352

Ein anschauliches Beispiel für die Konsequenzen einer Prognose, die auf Grund von mangelndem Fachwissen fehlerhaft ist, beschreiben Day und Fahey. Vgl. Day, G.S./Fahey, L. (1990), S. 159f. Vgl. Morin, R.A./Jarrell, S.L. (2001), S. 378. Vgl. Laux, H. (2006), S. 10. Sollte keine zulässige Alternative übrig bleiben, muss die Phase der Alternativensuche erneut durchlaufen werden. Zu diesem Grundmodell der Entscheidungstheorie vgl. Schneeweiß, H. (1966), S. 125-137.

101

Bei der Erfüllung der ersten dieser beiden Teilaufgaben ist zu berücksichtigen, dass die Eigentümer von Aktiengesellschaften ihre Entscheidungsbefugnisse bis auf wenige Ausnahmen an die Manager des Unternehmens delegiert haben.353 Die Entscheidungsträger handeln folglich im Auftrag der Eigentümer. Entsprechend muss die erzeugte Präferenzordnung nicht die Risikoneigung der Manager, sondern die Risikoneigung der Eigentümer widerspiegeln. Dabei stellt sich das Problem, dass gerade großen Aktiengesellschaften die meisten ihrer Aktionäre nicht bekannt sind. Infolgedessen lässt sich die Risikoneigung der Aktionäre eines bestimmten Unternehmens faktisch nicht ermitteln und dementsprechend auch nicht bei der Erzeugung der Präferenzordnung berücksichtigen. Allerdings schlägt sich in Kapitalmarktdaten wie z.B. Aktienkursen die durchschnittliche Risikoneigung aller Kapitalmarktteilnehmer nieder. Daher bietet es sich an, diese durchschnittliche Risikoneigung als Substitut für die Risikoneigung der eigenen Aktionäre zu verwenden. Betrachtet man vor diesem Hintergrund die Spitzenkennzahlen der verschiedenen Wertmanagement-Konzepte, stellt man fest, dass in die Berechnung jeder dieser Kennzahlen der Kapitalkostensatz des Unternehmens bzw. der interessierenden hierarchisch nachgelagerten Organisationseinheit einfließt. Dieser Kostensatz wird in den meisten Konzepten mittels des CAPM bestimmt, in dem die durchschnittliche Risikoneigung des Marktes in Form der Marktrisikoprämie berücksichtigt wird.354 Dementsprechend kommt in der wertorientierten Spitzenkennzahl die durchschnittliche Risikoneigung des Marktes zum Ausdruck. Für die betrachtete Teilaufgabe folgt aus den vorangegangenen Überlegungen, dass sich die gewünschte Präferenzordnung durch Sortieren der Alternativen nach der alternativenspezifischen Ausprägung der Spitzenkennzahl ergibt. Handelt es sich bei der problemspezifisch relevanten wertorientierten Zielgröße um einen Werttreiber, erhält man eine das Risiko der Eigentümer berücksichtigende Präferenzordnung, indem man die Alternativen nach der mit ihnen verbundenen Ausprägung dieses Werttreibers sortiert. Allgemein kann damit festgehalten werden, dass sich die angestrebte Präferenzordnung durch Sortierung der betrachteten Alternativen nach ihrer Ausprägung der jeweils relevanten wertorientierten Zielgröße ergibt. Hierauf aufbauend ist dann die Alternative mit der in Bezug auf die angestrebte Optimierungsrichtung der relevanten Zielgröße besten, also höchsten oder niedrigsten, Ausprägung auszuwählen. Tabelle 8 fasst die Merkmale eines wertorientierten Entscheidungsprozesses zusammen. Die fett gedruckten Linien unterhalb einzelner Teilaufgaben trennen die verschiedenen Phasen des Entscheidungsprozesses voneinander. Die fette Umrandung, ggf. ergänzt um eine graue Schattierung, dient – analog zur bisherigen Vorgehensweise – der optischen Differenzierung zwischen den drei Merkmalstypen ‚spezifisch wertorientiert’, ‚allgemein mit wertorientierter Ausgestaltung’ und ‚allgemein’.

353

354

Bspw. entscheidet die Hauptversammlung über die Verwendung des Bilanzgewinns, Satzungsänderungen und Maßnahmen der Kapitalbeschaffung und -herabsetzung. Vgl. § 119 AktG. Als Ausnahme ist hier das Konzept von Lewis zu nennen, vgl. Fußnote 159 auf S. 37 in Abschnitt 3.2.1.1. Statt des von Lewis ohne Rückgriff auf das CAPM ermittelten Kapitalkostensatzes könnte allerdings auch ein unter Verwendung dieses Modells bestimmter Kapitalkostensatz herangezogen werden.

102

Teilaufgabe

Merkmal(e) einer wertorientierten Ausrichtung

(a) Zustandsanalyse zwecks Erkennen eines Problems

- Bezug auf wertrelevante Größen

(b) Klärung und Definition des genauen Probleminhalts

- systematische Untersuchung aller Problemursachen

(c) Alternativensuche

- ausschließlich sachliche Problemdimension

(d) Sammlung von Zielinformationen

- Bewertung anhand einer wertrelevanten Zielgröße

- Durchführung anlassbezogen und nicht anlassbezogen - explizit wertorientierte Problemdefinition

- zweistufiges Vorgehen - Bandbreitenprognosen - Prognosehorizont t Konjunktur- oder Lebenszyklus - sinnvolle Arbeitsteilung

(e) Sammlung von Entscheidungsparametern

- Rückkopplung zur Alternativensuche

(f) Erfolgsbeiträge der einzelnen Alternativen

- Berücksichtigung der Ergebnisse aller vorangegangenen Teilaufgaben

(g) Präferenzordnung

- Sortieren nach Ausprägung der wertrelevanten Zielgröße

(h) Alternativenauswahl

- Auswahl der Alternative mit bester Ausprägung

Tabelle 8: Merkmale eines wertorientierten Entscheidungsprozesses

4.2.2.2 Merkmale der methodischen Unterstützung Eine methodische Unterstützung, die dem Ziel der Wertmaximierung Rechnung trägt, zeichnet sich offensichtlich dadurch aus, dass für eine Wertorientierte Unternehmensführung geeignete Planungsinstrumente eingesetzt werden. Dabei ergeben sich die Kriterien, anhand derer die Eignung eines einzelnen Planungsinstruments beurteilt werden kann, aus den Charakteristika einer Wertorientierten Unternehmensführung. So impliziert das Charakteristikum der Zahlungsstromorientierung, dass die Planung auf Einund Auszahlungen basieren sollte. Die Berücksichtigung von Cash-Flows stellt folglich das erste Beurteilungskriterium dar.355 Um dem Charakteristikum der Langfristigkeit Rechnung tragen zu können, muss das zu untersuchende Planungsinstrument darüber hinaus die Betrachtung eines hinreichend langen Zeitraumes erlauben. Dieser umfasst im Idealfall den gesamten Wirkungszeitraum der betrachteten Handlungsalternative.356 Aus dem Charakteristikum des Zukunftsbezugs ergibt sich, dass das Planungsinstrument keine bloße Fortschreibung von Istwerten vorsehen darf, sondern die Verwendung von Plangrößen erlauben muss.357 Das vier355 356 357

Vgl. auch Knorren, N. (1998), S. 91. Dort wird dieses Kriterium als „Cash-Größen“ bezeichnet. Vgl. hierzu auch die Ausführungen auf S. 99 im vorangegangenen Abschnitt 4.2.2.1. Vgl. auch Knorren, N. (1998), S. 90. Im Einzelfall kann die Planung auch anhand von Istgrößen erfolgen. Voraussetzung hierfür ist, dass sich Zukunft und Vergangenheit nicht wesentlich voneinander unterscheiden.

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te Beurteilungskriterium folgt schließlich aus dem Charakteristikum der umfassenden Wertschaffungsperspektive. Zwar beeinflussen nur einige wenige Entscheidungen alle drei zentralen finanziellen Werttreiber – Cash-Flow, Kapitalkostensatz und investiertes Kapital – gleichzeitig. Dennoch muss ein Planungsinstrument, das sich uneingeschränkt für eine Wertorientierte Unternehmensführung eignet, nicht nur die Berücksichtigung jeder dieser drei Größen, sondern auch die Abbildung ihres Zusammenwirkens erlauben.358 Anhand dieser vier Kriterien kann die Eignung eines jeden Planungsinstruments für eine Wertorientierte Unternehmensführung untersucht werden. Auf Grund der Vielzahl unterschiedlicher Planungsinstrumente erscheint eine entsprechende Analyse aller Instrumente indes nicht realisierbar. Vielmehr sollen die Beurteilungskriterien an dieser Stelle lediglich exemplarisch auf zwei Planungsinstrumente, die Stärken-Schwächen-Analyse359 und die Wertsteigerungsanalyse,360 angewandt werden. In Abschnitt 6.3.2.2 wird zudem die Eignung jener Planungsinstrumente untersucht, die die WERT AG einsetzt.361 Bei der Stärken-Schwächen-Analyse handelt es sich um ein Instrument der strategischen Planung. Im Kontext einer Wertorientierten Unternehmensführung kann mit Hilfe der StärkenSchwächen-Analyse untersucht werden, inwieweit die Potenziale des Unternehmens die Realisierung von Wertsteigerungen erlauben und wo diesbezüglich Verbesserungsbedarf besteht. Eine solche Analyse impliziert offensichtlich, dass untersucht wird, wie sich die Potenziale in Verbindung mit der künftigen externen Entwicklung sowohl auf die einzelnen zentralen finanziellen Werttreiber als auch auf die Wertsteigerung insgesamt auswirken werden.362 Die Kriterien der Berücksichtigung von Cash-Flows und der umfassenden Wertschaffungsperspektive sind folglich erfüllt. Das Kriterium der Verwendung von Plangrößen ist ebenfalls gegeben, weil die Stärken-Schwächen-Analyse ausdrücklich auf die künftigen Entwicklungen abstellt.363 Auch das Kriterium der Berücksichtigung eines hinreichend langen Zeitraums ist erfüllt, da die Betrachtung von Potenzialen bereits eine gewisse Langfristigkeit impliziert. Zusammenfassend kann damit festgehalten werden, dass sich die Stärken-SchwächenAnalyse für eine wertorientierte Planung eignet. Im Rahmen einer Wertsteigerungsanalyse wird auf Basis der geplanten Cash-Flows und des Kapitalkostensatzes untersucht, inwieweit die Möglichkeit besteht, den Wert der gerade be358

359 360 361

362

363

Dieses Kriterium wird von Knorren als „Abbildung der Wertsteigerung“ bzw. „ganzheitliche Wertschaffungsperspektive“ bezeichnet, Knorren, N. (1998), S. 90. Die von Knorren entwickelten Kriterien wurden somit um das Kriterium der Langfristigkeit ergänzt, dass dort m.E. nicht hinreichend berücksichtigt wird. Sein Kriterium der „Plangrößen“ impliziert lediglich, dass es sich bei den verwendeten Größen um künftig erwartete Größen handelt. Aussagen über die Fristigkeit der Planung sind hiermit jedoch nicht möglich, da dieses Kriterium auch dann erfüllt ist, wenn sich die Plangrößen ausschließlich auf die nächste Periode beziehen. Zu diesem Instrument vgl. z.B. Schreyögg, G. (1984), S. 111-114. Vgl. hierzu die Literaturangaben in Fußnote 327. Zudem sei auf Weiß, Homburg/Weiß und Knorren verwiesen, die eine wertorientierte Ausgestaltung strategischer Planungsinstrumente beschreiben bzw. verschiedene wertorientierte Matrix-Darstellungen analysieren. Vgl. Weiß, M. (2006), Homburg, C./Weiß, M. (2004), S. 48-53 und Knorren, N. (1998), S. 90-99. Da es sich bei der Stärken-Schwächen-Analyse um ein qualitatives Planungsinstrument handelt, werden diese Auswirkungen verbal beschrieben. Vgl. Ossadnik, W. (1999), S. 150f.

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trachteten Organisationseinheit zu erhöhen.364 Die Kriterien der Berücksichtigung von CashFlows und der Verwendung von Plangrößen sind offensichtlich erfüllt. Da mit Desinvestitionen und Akquisitionen auch sehr langfristig wirksame Maßnahmen betrachtet werden, genügt die Wertsteigerungsanalyse ferner dem Kriterium der Betrachtung eines hinreichend langen Zeitraums. Aus dem Zweck der Wertsteigerungsanalyse, der Identifikation von Wertsteigerungsmöglichkeiten, ergibt sich schließlich unmittelbar, dass das Kriterium der umfassenden Wertschaffungsperspektive ebenfalls gegeben ist. Folglich kann auch die Wertsteigerungsanalyse als für eine wertorientierte Planung geeignet beurteilt werden.365 Neben der grundsätzlichen Eignung der verwendeten Planungsinstrumente für eine Wertorientierte Unternehmensführung spielt zudem eine Rolle, welche Planungsinstrumente gemeinsam eingesetzt werden. In diesem Zusammenhang ist vor allem die Unterscheidung zwischen qualitativen Instrumenten wie der Stärken-Schwächen-Analyse und quantitativen Instrumenten wie der Wertsteigerungsanalyse von Interesse. Quantitative Planungsinstrumente können nur eingesetzt werden, wenn Informationen in Form von Zahlen und monetären Werten vorliegen. Die Generierung solcher Informationen erfordert wiederum umfangreiche Kenntnisse des betrachteten Sachverhalts und der problemspezifischen Zusammenhänge. Diese Kenntnisse liegen naturgemäß am ehesten vor, wenn kurze Zeiträume betrachtet werden.366 Eine Wertorientierte Unternehmensführung zeichnet sich jedoch gerade durch eine langfristige Perspektive aus. Folglich muss davon ausgegangen werden, dass die Generierung der quantitativen Informationen, die für die Ermittlung von Cash-Flows und Wertbeiträgen benötigt werden, mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden sein kann. Vor diesem Hintergrund besitzen qualitative Planungsinstrumente den Vorteil, dass sie auch dann zum Einsatz kommen können, wenn eine Quantifizierung nicht möglich ist und lediglich verbale Informationen verfügbar sind. Ein ausschließlicher Einsatz qualitativer Planungsinstrumente hätte zur Folge, dass die Charakteristika der Zahlungsstromorientierung und der umfassenden Wertschaffungsperspektive nicht hinreichend berücksichtigt werden. Dies kann zu Fehlentscheidungen führen, wie das folgende Beispiel zeigt: Eine Stärken-Schwächen-Analyse habe ergeben, dass sich mit dem Forschungs-Know-how und den logistischen Fähigkeiten des Unternehmens bei der zu erwartenden Umweltentwicklung vermutlich Wertsteigerungen realisieren lassen. Forschungsprojekte zeichnen sich allerdings durch eine lange Laufzeit aus, zudem ist ihr Erfolg ungewiss. Deshalb verzichtet man darauf, die Wertsteigerungspotenziale des Forschungs-Know-hows und der logistischen Fähigkeiten zu quantifizieren. Man glaubt jedoch, dass sich langfristig mit dem Forschungs-Know-how größere Wertsteigerungen realisieren lassen als mit den logistischen Fähigkeiten und investiert deshalb vor allem in die Forschung. Im Lauf der Zeit zeigt sich indes, dass das Unternehmen zur Erzielung einer maximalen Wertsteigerung eigentlich seine Logistik und nicht seinen Forschungsbereich hätte ausbauen müssen. Diese Fehl364

365

366

Vgl. Knorren, N. (1998), S. 85. Zur Durchführung einer solchen Analyse vgl. Knorren, N. (1998), S. 86f. und Koller, T./Goedhart, M./Wessels, D. (2005), S. 25-39. Zur Vorteilhaftigkeit dieses Instruments gerade in der strategischen Planung vgl. auch Knorren, N./Weber, J. (1997a), S. 29-31. Vgl. indirekt Weber, J./Goeldel, H./Schäffer, U. (1997), S. 282.

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entscheidung hätte u.U. vermieden werden können, wenn die in der Stärken-SchwächenAnalyse identifizierten Chancen mit Hilfe einer Wertsteigerungsanalyse monetär bewertet worden wären. Beim Einsatz quantitativer Planungsmethoden ist jedoch Folgendes zu berücksichtigen: Werden einer Handlungsalternative, also etwa der Investition in den Forschungsbereich, Zahlen zugeordnet, neigen Menschen dazu, diese Zahlen als ‚harte Fakten’ zu betrachten. Die Annahmen, die der Quantifizierung zugrunde liegen und diese u.U. erst ermöglicht haben, geraten in Vergessenheit. Dafür ist völlig unerheblich, wie sorgfältig die Zahlen ermittelt wurden.367 Dieses Problem wird besonders groß, wenn Sensitivitätsanalysen368 durchgeführt werden und die Werte, die nach einer Zeit des Testens und Experimentierens den verschiedenen Alternativen zugeordnet werden, nichts mehr mit den ursprünglich betrachteten Handlungsalternativen zu tun haben.369 Wird in dieser Situation ausschließlich auf Basis der quantifizierten Werte entschieden, besteht die Gefahr nur die vermeintlich optimale Alternative auszuwählen. Die beschriebenen Fehler lassen sich vermeiden, wenn qualitative und quantitative Planungsinstrumente gemeinsam zum Einsatz kommen. Da die Quantifizierung einer Wertsteigerung den Entscheidungsträger zwingt, die Ergebnisse seiner qualitativen Überlegungen zu hinterfragen, kann einer unbewussten Über- oder Unterschätzung von Wertsteigerungspotenzialen durch eine monetäre Bewertung der qualitativ identifizierten Potenziale entgegengewirkt werden.370 Umgekehrt bietet es sich an, die Plausibilität und Konsistenz quantitativer Ergebnisse mit Hilfe qualitativer Planungsinstrumente zu überprüfen, um das Problem einer zu starken Zahlenfokussierung zu verringern. Eine geeignete methodische Unterstützung zeichnet sich folglich dadurch aus, dass in strategischen, wertorientierten Entscheidungsprozessen sowohl qualitative als auch quantitative Planungsinstrumente zum Einsatz kommen. 4.2.2.3 Merkmale der Konsistenz In den beiden vorangegangenen Abschnitten wurde implizit unterstellt, dass die einzelnen Entscheidungsprozesse und die resultierenden Pläne voneinander unabhängig sind. Entsprechend beziehen sich sowohl die Merkmale wertorientierter Entscheidungsprozesse als auch die Merkmale einer geeigneten methodischen Unterstützung auf einen einzelnen Entscheidungsprozess. Tatsächlich bestehen zwischen den verschiedenen Entscheidungsprozessen und Plänen jedoch zahlreiche Abhängigkeiten, deren Vernachlässigung dazu führen kann, dass die einzelnen Pläne einander widersprechen und sich nicht gleichzeitig umsetzen lassen. Als Konsequenz hieraus können nicht alle geplanten Wertsteigerungen erzielt werden. Deshalb wird in diesem Abschnitt die isolierte Betrachtung einzelner Entscheidungsprozesse zu Guns367 368

369 370

Vgl. Day, G.S./Fahey, L. (1990), S. 159. Dennoch ist die Durchführung von Sensitivitätsanalysen positiv zu beurteilen, weil diese Analysen dazu beitragen können, den Entscheidungsträger dafür zu sensibilisieren, welche Größen für die Erzielung der angestrebten Wertsteigerung besonders kritisch sind. Vgl. in diesem Zusammenhang Gomez, P./Ganz, M. (1992), S. 54. Vgl. Day, G.S./Fahey, L. (1990), S. 160. Vgl. Knorren, N. (1997), S. 205 sowie Knorren, N./Weber, J. (1997b), S. 13f.

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ten einer Gesamtbetrachtung aller Entscheidungsprozesse aufgegeben. Folglich steht der Planungsprozess371 im Mittelpunkt des Interesses. Konkret wird untersucht, durch welche Merkmale sich dieser auszeichnet, wenn er die Generierung konsistenter wertorientierter Pläne erlaubt. Im Hinblick auf den Umgang mit Abhängigkeiten kann zwischen einseitigen und wechselseitigen Beziehungen unterschieden werden. Welche Zusammenhänge einseitig sind und welche wechselseitig, hängt letztlich vom betrachteten Unternehmen ab. In jedem Fall besteht ein einseitiger Zusammenhang zwischen der strategischen und der operativen Planung, weil die operative Planung die strategische Planung konkretisiert und deshalb erst nach Abschluss der strategischen Planung sinnvoll erfolgen kann. Solche Zusammenhänge können im Planungsprozess durch die sachlogisch richtige Reihenfolge der Planerstellung berücksichtigt werden.372 Konkret muss die wertorientierte strategische Planung vor der wertorientierten operativen Planung erfolgen. Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Entscheidungsprozessen, die in wechselseitigen Zusammenhängen begründet sind, lassen sich hingegen nicht durch die Reihenfolge berücksichtigen, in der die Entscheidungsprozesse durchlaufen werden. Will man dennoch keine Simultanplanung durchführen,373 bietet es sich an, den wechselseitigen Abhängigkeiten durch Rückkopplungen zwischen den verschiedenen Entscheidungsprozessen Rechnung zu tragen. Dies könnte etwa in der Form geschehen, dass man zwei interdependente Pläne zunächst unabhängig voneinander erstellt. Anschließend muss dann untersucht werden, ob die Ergebnisse der korrespondierenden Entscheidungsprozesse konsistent sind. Ist dies nicht der Fall, sind beide Pläne unter Berücksichtigung der Ergebnisse des jeweils anderen Entscheidungsprozesses durch erneutes Durchlaufen der Entscheidungsprozesse so lange zu modifizieren, bis die Pläne miteinander harmonieren. Die Durchführung von Rückkopplungen zwischen verschiedenen wertorientierten Entscheidungsprozessen und die Vornahme ggf. erforderlicher Planmodifikationen stellen damit zwei weitere Merkmale eines Planungsprozesses dar, der die Generierung konsistenter wertorientierter Teilpläne erlaubt.374 Schließlich können inkonsistente Pläne auch darin begründet sein, dass der Entscheidungsträger mit dem Gesamtzusammenhang, in den seine Entscheidung eingebettet ist, nicht hinreichend vertraut ist. Würde man bspw. einen Manager, der ausschließlich für den Produktionsbereich zuständig ist, mit der Planung des mittelfristigen Produktionsprogramms betrauen, kann nicht ausgeschlossen werden, dass Produkte und/oder Fertigungsprozesse, die sich derzeit noch in der Entwicklungsphase befinden, vernachlässigt werden. Dem Zusammenhang zwischen der Forschung und Entwicklung einerseits und der Produktion andererseits würde 371

372 373

374

Es sei daran erinnert, dass der Planungsprozess die Gesamtheit aller in einem Unternehmen durchlaufenen Entscheidungsprozesse bezeichnet. Vgl. Fußnote 315. Vgl. in diesem Zusammenhang auch Adam, D. (1996), S. 186f. Eine Simultanplanung ist zum einen deutlich aufwändiger als eine isolierte Planung. Zum anderen wird sie sehr schnell so komplex, dass sie praktisch nicht mehr durchführbar ist. Zu den Problemen einer Simultanplanung vgl. z.B. Adam. D. (1996), S. 187f. Dies kann z.B. durch eine hierarchische Planung umgesetzt werden. Zur hierarchischen Planung vgl. sehr ausführlich Schneeweiß, C. (1999).

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nicht Rechnung getragen.375 Als Folge hieraus würde im Unternehmen vorhandenes Wertsteigerungspotenzial ungenutzt bleiben. Dieses Problem ließe sich dadurch vermeiden, dass ein Manager der Forschungs- und Entwicklungsabteilung an der Planung beteiligt wird. Alternativ könnte man die Planungskompetenz einem Manager übertragen, der in der Unternehmenshierarchie an höherer Stelle steht als der Produktions- und der Forschungsmanager und für beide Bereiche verantwortlich ist. Die Unterstützung des Produktionsmanagers durch einen Manager der Forschungs- und Entwicklungsabteilung ist mit dem Vorteil verbunden, dass diese beiden Manager im Vergleich zu dem hierarchisch höhergestellten Manager über umfangreicheres Detailwissen hinsichtlich der operativen Abläufe verfügen. Dafür überblickt der hierarchisch höher angesiedelte Manager den Gesamtzusammenhang der Planung sicherlich besser als Manager, die weiter unten in der Unternehmenshierarchie angesiedelt sind. Im Hinblick auf die operative Umsetzbarkeit der Planung wäre es also vorteilhaft, hierarchisch nachgelagerte Manager mit Planungskompetenzen auszustatten. Demgegenüber müsste die Planung unter dem Gesichtspunkt der Konsistenz von hierarchisch möglichst hoch angesiedelten Managern erstellt werden. Dieser Konflikt zwischen der operativen Umsetzbarkeit und der Konsistenz der Pläne lässt sich dadurch lösen, dass Planungs- und Entscheidungskompetenzen in der Unternehmenshierarchie so hoch wie nötig, gleichzeitig aber so niedrig wie möglich angesiedelt werden. Für das betrachtete Beispiel bedeutet dies, die Planung dem gemeinsamen Fachvorgesetzten des Produktions- und des Forschungsmanagers zu übertragen, weil dieser über den erforderlichen Gesamtüberblick verfügt und gleichzeitig mit den operativen Abläufen hinreichend vertraut sein sollte. Eine in diesem Sinne geeignete Verteilung der Planungskompetenzen stellt somit das vierte und letzte Merkmal eines Planungsprozesses dar, der zu konsistenten wertorientierten Plänen führen kann. 4.2.2.4 Zusammenfassung Abbildung 12 fasst die Merkmale eines wertorientierten Planungssystems zusammen. Allerdings musste bei der Anregungs- und der Bewertungsphase des Entscheidungsprozesses im Interesse der Lesbarkeit auf eine explizite Nennung der einzelnen Merkmale verzichtet werden, da diese beiden Phasen jeweils mehrere Teilaufgaben umfassen, die wiederum mehr als einem Merkmal genügen sollten. Die hinter der Aufgabenbezeichnung stehende Zahl gibt deshalb die Anzahl der Merkmale an, die für die Wertorientierung der jeweiligen Teilaufgabe relevant sind. Die der Anregungsphase zugeordnete Teilaufgabe der Zustandsanalyse muss bspw. zwei Merkmalen genügen. Für eine detaillierte Auflistung der Merkmale, die die einzelnen Teilaufgaben aufweisen sollten, sei auf Tabelle 8 auf S. 103 in Abschnitt 4.2.2.1 verwiesen. Gleiches gilt für die Kennzeichnung dieser Merkmale als spezifisch wertorientiert, allgemein mit wertorientierter Ausgestaltung und allgemein. 375

Für die Erstellung des mittelfristigen Produktionsprogramms werden darüber hinaus auch Informationen aus dem Beschaffungs- und aus dem Vertriebsbereich benötigt. Hiervon wird allerdings abstrahiert, weil sich das betrachtete Problem bereits anhand zweier Bereiche erläutern lässt.

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Entsch.prozesse

Anregung

Zustandsanalyse (2) Problemdef. (2)

Alternativensuche

sachl. Problemdim.

Bewertung Planungssystem

Entscheidung

Samml. Zielinfos (5) Samml. Entsch.par. (1) Erfolgsbeiträge (1) Sortierung beste Ausprägung

methodische Unterst.

Planungsinstr. qual. u. quant.

Konsistenz Teilpl.

strat. vor op. Rückkopplungen Modifikationen P.Komp.

Abbildung 12: Merkmale eines wertorientierten Planungssystems

4.2.3

Wertorientierung des Kontrollsystems

Die Charakteristika einer Wertorientierten Unternehmensführung betreffen primär die Kontrollgrößen. Konkret beeinflussen die Zahlungsstromorientierung und die ganzheitliche Wertschaffungsperspektive die Größen, die im Kontext einer Wertorientierten Unternehmensführung unter inhaltlichen Gesichtspunkten relevant sind. Der Zukunftsbezug und die Langfristigkeit wirken sich darüber hinaus auch auf die formal als Prüf- und Normgröße zu verwendenden Größen aus.376 Damit sind für die Wertorientierung zwei Dimensionen relevant. Die inhaltlichen Kontrollgrößen werden in Abschnitt 4.2.3.1 näher untersucht. In Abschnitt 4.2.3.2 geht es um die formalen Kontrollgrößen. Dabei wird jeweils auch auf prozessuale Aspekte der Kontrolle377 eingegangen, soweit diese für den Umsetzungserfolg einer Wertorientierten Unternehmensführung relevant sind. Die Überlegungen zur Wertorientierung des Kon376

377

Die Normgröße wird z.T. auch als Sollgröße oder als Soll-Wert bezeichnet, so z.B. bei Siegwart, H./Menzl, I. (1978), S. 105-111; Amshoff, B. (1993), S. 265 oder Schweitzer, M. (2001), S. 72-75. Auch werden Planungs- und Entscheidungsresultate, also Plan-Werte, als Sollgrößen bezeichnet. Vgl. Hahn, D. (1999a), S. 892. Im Folgenden wird die Bezeichnung ‚Plan-Wert’ für die geplante Ausprägung einer Größe verwendet. Als Soll-Wert wird der Plan-Wert einer Zielgröße bezeichnet. Diese Begriffsverwendung erfolgt unabhängig davon, wie dieser Plan-Wert ermittelt wurde. Zum Kontrollprozess vgl. z.B. Römhild, W. (1995), S. 181 oder Küpper, H.-U. (2005), S. 195f. Die einzelnen Kontrollhandlungen beschreiben auch Ewert, R./Wagenhofer, A. (2003), S. 353.

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trollsystems schließen mit einer Zusammenfassung der entwickelten Merkmale in Abschnitt 4.2.3.3. 4.2.3.1 Merkmale der inhaltlichen Kontrollgrößen Die Größen, die im Kontext einer Wertorientierten Unternehmensführung inhaltlich zu kontrollieren sind, müssen offensichtlich einen Bezug zu dieser aufweisen. Damit stellen alle im Werttreiberbaum eines Unternehmens enthaltenen Größen – die ein- und die mehrperiodige Spitzenkennzahl des jeweils eingesetzten Wertmanagement-Konzeptes,378 die zugehörigen zentralen finanziellen Werttreiber sowie die unternehmensspezifisch relevanten operativen Werttreiber – potenzielle inhaltliche Kontrollgrößen dar. Wie bereits angesprochen, müssen die inhaltlichen Kontrollgrößen insbesondere den beiden Charakteristika der Zahlungsstromorientierung und der ganzheitlichen Wertschaffungsperspektive genügen. Vor diesem Hintergrund liegt es nahe, die Ausprägung der ein- und der mehrperiodigen Spitzenkennzahl zu kontrollieren, weil – unabhängig vom eingesetzten Wertmanagement-Konzept – beiden Kennzahlen Cash-Flows, also Zahlungsströme, zugrunde liegen. Zudem bilden sowohl die ein- als auch die mehrperiodige Spitzenkennzahl die gesamte, im jeweils betrachteten Zeitraum erzielte Wertschaffung und nicht nur einzelne Facetten der Wertgenerierung ab. Die Größe, die in den verschiedenen Wertmanagement-Konzepten jeweils als mehrperiodige Spitzenkennzahl verwendet wird, genügt zudem den Merkmalen des Zukunftsbezugs und der Langfristigkeit. Allerdings weist die Kontrolle der Spitzenkennzahlen auch Nachteile auf. Eine Kontrolle der verwendeten mehrperiodigen Spitzenkennzahl ist insofern problematisch, als dass die Ausprägung dieser Größe u.U. sehr stark von Planungen beeinflusst wird.379 Entsprechend können Abweichungen zwischen Prüf- und Normgröße nicht nur in Ausführungshandlungen, sondern auch in Planänderungen begründet sein. Die Planänderungen wiederum können ihre Ursache in Ausführungshandlungen wie z.B. Investitionsentscheidungen haben. Folglich lässt sich der Einfluss, den Ausführungshandlungen auf die Ausprägung der mehrperiodigen Spitzenkennzahl ausüben, nicht vom Einfluss der Planänderungen trennen. Eine Ursachenanalyse ist daher unmöglich. Dadurch entstehen zum einen Möglichkeiten zur Manipulation der Kontrollgröße.380 Zum anderen lassen sich kaum Gegenmaßnahmen entwickeln, wenn die Abweichungsursache nicht identifiziert werden kann. Demgegenüber ist die Kontrolle der verwendeten einperiodigen Spitzenkennzahl mit dem Vorteil verbunden, dass zumindest die in der letzten Periode realisierte Ausprägung dieser Kennzahl nicht von Planungen abhängt und infolgedessen nicht so leicht manipuliert werden kann.381 In diesem Fall weist die kontrollierte Größe jedoch nicht das Charakteristikum des Zukunftsbezugs auf. Dieses ist nur gegeben, wenn nicht die in der vergangenen Periode reali378

379 380 381

So stellt z.B. im Konzept von Stern/Stewart der EVA die einperiodige und der MVA die mehrperiodige Spitzenkennzahl dar. Vgl. Stewart, G.B. (1999), S. 136 und S. 153. Vgl. Rappaport, A. (1998), S. 43f. Vgl. Knorren, N. (1998), S. 144f. Bezogen auf die Kennzahl des EVA vgl. hierzu Knorren, N. (1998), S. 145.

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sierte, sondern die für die nächste Periode geplante Ausprägung der einperiodigen Spitzenkennzahl Gegenstand der Kontrolle ist.382 Indes stellt sich hier wieder – wegen des kürzeren Betrachtungszeitraums allerdings in abgeschwächter Form – das bereits angesprochene Manipulationsproblem. Dem Charakteristikum der Langfristigkeit genügt eine einperiodige Spitzenkennzahl grundsätzlich nicht. Aus diesen Überlegungen folgt, dass sich weder die mehrperiodige noch die einperiodige wertorientierte Spitzenkennzahl eines Unternehmens als alleinige inhaltliche Kontrollgröße eignet. Vielmehr sollten beide Größen kontrolliert werden, sofern das Zielsystem des jeweils betrachteten Unternehmens zwei Spitzenkennzahlen enthält. Die Kontrolle der ein- und der mehrperiodigen wertorientierten Spitzenkennzahl kann somit als erstes Merkmal wertorientierter inhaltlicher Kontrollgrößen identifiziert werden. Dabei bietet es sich auf Grund von Wirtschaftlichkeitsüberlegungen an, dieses Merkmal in prozessualer Hinsicht dergestalt umzusetzen, dass zunächst die einperiodige Spitzenkennzahl kontrolliert wird. Dies ist darin begründet, dass die einperiodige Spitzenkennzahl im Regelfall einen Bestandteil der mehrperiodigen Spitzenkennzahl darstellt.383 Dadurch führt die Kontrolle der zweitgenannten Kennzahl in Bezug auf die Ausprägung der erstgenannten Kennzahl letztlich zu den gleichen Erkenntnissen wie eine isolierte Kontrolle der erstgenannten Kennzahl. Allerdings weist die Durchführung einer Abweichungsanalyse für eine einperiodige Größe wegen des kürzeren Betrachtungszeitraums i.d.R. einen geringeren Komplexitätsgrad auf als die Durchführung einer entsprechenden Analyse für eine mehrperiodige Größe, so dass sich die angesprochenen Erkenntnisse bei Betrachtung der einperiodigen Spitzenkennzahl leichter und schneller gewinnen lassen als bei Betrachtung der mehrperiodigen Spitzenkennzahl. Unabhängig von der Analysereihenfolge ist bei der Kontrolle der wertorientierten Spitzenkennzahlen zu berücksichtigen, dass sich im Hinblick auf die Wertschaffung ungünstige unternehmensin- und -externe Entwicklungen nicht unbedingt unmittelbar nach ihrem Auftreten in diesen Größen niederschlagen. Vor diesem Hintergrund kommt den zentralen finanziellen Werttreibern – Cash-Flow, Kapitalkostensatz und investiertes Kapital – und insbesondere den operativen Werttreibern als Indikatorgrößen der wertorientierten Spitzenkennzahlen eine besondere Bedeutung für die Kontrolle zu, weil sich ungünstige Entwicklungen in der Ausprägung der Werttreiber niederschlagen, bevor sie in den Spitzenkennzahlen sichtbar werden.384 Ein wertorientiertes Kontrollsystem zeichnet sich somit durch eine Kontrolle der zentralen finanziellen Werttreiber und durch eine Kontrolle der operativen Werttreiber aus.385 Dabei ist zu berücksichtigen, dass vor allem die operativen Werttreiber deutlich häufiger kontrolliert werden müssen als die wertorientierte Spitzenkennzahl, um ihre Indikatorfunktion entfalten zu können. 382

383

384

385

Bspw. könnte die im Jahr t für das Jahr t+1 geplante Ausprägung der wertorientierten Spitzenkennzahl mit der im Jahr t-1 für das gleiche Jahr geplanten Ausprägung verglichen werden. So entspricht etwa der MVA der Summe der Barwerte aller künftigen EVAs. Vgl. z.B. Keller, B./Plack, A. (2001), S. 350; Crasselt, N./Schremper, R. (2000), S. 813 oder Anand, M./Garg, A./Arora, A. (1999), S. 355. Vgl. hierzu auch Weber, J. et al. (2002a), S. 36. Die operativen Werttreiber können wiederum als Indikatorgrößen der zentralen finanziellen Werttreiber angesehen werden. Vgl. Koller, T./Goedhart, M./Wessels, D. (2005), S. 433.

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Folgendes Beispiel möge die vorangegangenen Überlegungen verdeutlichen: Ein Unternehmen kontrolliere vierteljährlich die Ausprägung seiner einperiodigen Spitzenkennzahl. Bei der letzten Kontrolle sei festgestellt worden, dass die tatsächliche Ausprägung dieser Kennzahl um 150.000 € unter der angestrebten Ausprägung liege. Die Ursache dieser Abweichung sei ein zu geringer Cash-Flow, der wiederum auf einen seit viereinhalb Monaten kontinuierlich ansteigenden Rohstoffpreis zurückgeführt werden könne. Nach Beginn des Preisanstiegs habe das Unternehmen den Rohstoff allerdings erst vor zweieinhalb Monaten erstmals wieder beschaffen und bezahlen müssen, so dass bei der vorangegangenen Kontrolle noch keine Abweichung zwischen der tatsächlichen und der angestrebten Ausprägung der Spitzenkennzahl festgestellt werden konnte. Die Abweichung von 150.000 € hätte sich zumindest verringern lassen, wenn das Unternehmen den zentralen finanziellen Werttreiber ‚Cash-Flow’ und den hier als operativen Werttreiber anzusehenden Rohstoffpreis häufiger und unabhängig von der wertorientierten Spitzenkennzahl kontrolliert hätte: Durch eine monatliche Kontrolle des Cash-Flows hätte das Unternehmen zwei Monate früher feststellen können, dass dieser die angestrebte Ausprägung nicht erreicht. Eine monatliche Kontrolle des Rohstoffpreises hätte weitere zwei Monate früher, also insgesamt vier Monate vor dem tatsächlichen Identifikationszeitpunkt, eine potenzielle Gefährdung der angestrebten Wertschaffung offenbart. Eine noch häufigere, bspw. eine laufende, Kontrolle dieses Werttreibers hätte zu einem weiteren Zeitgewinn von bis zu zwei Wochen geführt. Entsprechend hätten bereits vor zwei, vier oder sogar viereinhalb Monaten geeignete Gegenmaßnahmen, die z.B. in der Anlage eines größeren Rohstoffvorrats bestehen könnten, ergriffen werden können. Eine häufigere Kontrolle der wertorientierten Spitzenkennzahl wäre zwar denkbar, hätte im Vergleich zur beschriebenen Situation jedoch lediglich einen Zeitvorsprung von zwei Monaten erbracht. Zudem ist eine häufige Kontrolle der ein- und insbesondere der mehrperiodigen Spitzenkennzahl mit der Gefahr verbunden, dass die Mitarbeiter zu stark auf die kurzfristige Optimierung der Ausprägung dieser Kennzahl fokussieren und den Aspekt der Langfristigkeit vernachlässigen. Bei einer häufigeren Kontrolle der zentralen finanziellen Werttreiber ist diese Gefahr bereits deutlich geringer ausgeprägt und bei einer häufigen Kontrolle der operativen Werttreiber praktisch nicht vorhanden, da diese Größen nicht nur einen kürzeren zeitlichen Bezug aufweisen, sondern zudem eher gravierenden kurzfristigen Veränderungen unterworfen sind als die Spitzenkennzahlen. Die Werttreiber sind im Vergleich zu den Spitzenkennzahlen indes mit dem Nachteil verbunden, dass sie lediglich einzelne Facetten der Wertgenerierung abbilden und somit nicht das Charakteristikum der ganzheitlichen Wertschaffungsperspektive aufweisen. Daher kann ein vollkommener Verzicht auf die Kontrolle der Spitzenkennzahlen nicht sinnvoll sein. 4.2.3.2 Merkmale der formalen Kontrollgrößen Bei der Herleitung von Merkmalen, die die formalen Kontrollgrößen eines wertorientierten Kontrollsystems aufweisen sollten, ist zu beachten, dass Gegenmaßnahmen nur ergriffen wer-

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den können, wenn bekannt ist, worauf die identifizierten Abweichungen zurückzuführen sind. Dementsprechend wird im ersten Schritt auf die verschiedenen Kontrollarten eingegangen, die die Identifikation der für eine Wertorientierte Unternehmensführung relevanten, in Abschnitt 4.2.2.1 beschriebenen Problemursachen erlauben. Darüber hinaus sind die Charakteristika der Langfristigkeit und des Zukunftsbezugs zu berücksichtigen, die die verschiedenen Kontrollarten für eine wertorientierte Kontrolle unterschiedlich wichtig erscheinen lassen. Diese Charakteristika werden im zweiten Schritt in die Überlegungen einbezogen. Wie die Beispiele auf S. 92-96 im Abschnitt zur Wertorientierung des Entscheidungsprozesses zeigen, kann jede der insgesamt zehn Problemursachen und -varianten im Kontext einer Wertorientierten Unternehmensführung auftreten. Daher zeichnet sich eine wertorientierte Kontrolle dadurch aus, dass Prämissen-, Konsistenz-, Durchführungs- und Ergebniskontrollen stattfinden. Dabei besteht das Ziel einer Prämissenkontrolle darin zu prüfen, inwieweit die der Planung zugrunde liegenden Annahmen noch sinnvoll sind.386 Diese Kontrollart erlaubt somit die Identifikation von Planungsfehlern, die in der Fehlerursache (A1.1) falsche Annahmen begründet sind. Als relevante formale Kontrollgrößen sind Plan-, Wird- und Ist-Werte zu nennen.387 Alle anderen Varianten inhaltlicher Fehler, (A1.2) falsche Prognosen, (A1.3) falsche Ziele sowie (A1.4) falsche Maßnahmen und Ressourcenverbräuche, können die Konsistenz der Planung gefährden. Entsprechend lassen sie sich anhand von inhaltlichen Konsistenzkontrollen mittels eines Vergleichs von Wird-, Soll- und Plan-Werten aufdecken.388 Eine Gefährdung der Konsistenz geht auch von den Varianten methodisch-formaler Fehler, (A2.1) unvollständige Informationsgrundlagen, (A2.2) ungeeignete Planungsmethoden und (A2.3) mangelnde Logik der Planungsergebnisse,389 aus. Diese können durch formale Konsistenzkontrollen erkannt werden. Allerdings lassen sich formale Konsistenzkontrollen nur sehr eingeschränkt in Form eines Vergleichs von Prüf- und Normgrößen durchführen. Stattdessen sind verschiedene allgemeine Fragen wie z.B. ‚Wurden alle Informationen berücksichtigt, die für die zu treffende wertmaximierende Entscheidung relevant sein könnten?’ oder ‚Eignen sich die eingesetzten Planungsmethoden für eine Wertorientierte Unternehmensführung?’ zu beantworten.390 Ab386 387

388

389 390

Vgl. z.B. Cowen, S.S./Middaugh, J.K. (1988), S. 83-92 oder Pfohl, H.-C. (1988), S. 806. Als Plan-Wert wird jene Ausprägung eines planungsrelevanten Einflussfaktors bezeichnet, die der Planung als Annahme zugrunde liegt. Der korrespondierende Wird-Wert gibt die Ausprägung des Einflussfaktors an, die auf Basis des zum Kontrollzeitpunkt gegebenen Informationsstands erwartet werden kann. Bei einem Ist-Wert handelt es sich schließlich um die Ausprägung des Einflussfaktors zum Kontrollzeitpunkt. Zur Zielsetzung inhaltlicher Konsistenzkontrollen vgl. Hahn, D. (1999a), S. 898; Pfohl, H.-C. (1988), S. 817 sowie Gälweiler, A. (1981), S. 386. Diese Beiträge fokussieren ausschließlich auf die strategische Kontrolle. Aussagen zur Bedeutung von Konsistenzkontrollen für operative Pläne werden nicht getroffen. Allerdings ist nicht ersichtlich, weshalb die Planungsfehler, die anhand von Konsistenzkontrollen identifiziert werden können, nicht auch bei der Erstellung operativer Pläne auftreten sollten. Unterschiede bestehen lediglich insofern, als dass der Komplexitätsgrad der operativen Planung erheblich geringer ist als der der strategischen Planung. Entsprechend kann nicht ausgeschlossen werden, dass das Auftreten einzelner Fehlervarianten bei der Erstellung strategischer Pläne wahrscheinlicher ist als bei der Erstellung operativer Pläne. Vgl. grundlegend Gälweiler, A. (1981), S. 386-393. Ein weiterer Unterschied zwischen inhaltlichen und formalen Konsistenzkontrollen besteht darin, dass sich die erstgenannten Kontrollen den erfolgsorientierten Kontrollen zuordnen lassen, während die zweitgenannten Kontrollen als verfahrensorientierte Kontrolle bezeichnet werden können. Zur Differenzierung zwischen erfolgs-, verfahrens- und verhaltensorientierten Kontrollen vgl. z.B. Horváth, P. (2003), S. 174-176. Merchant, K.A. (1998), S. 14f. und Drury, C. (2001), S. 318-322, sprechen u.a. von „action or behavioral con-

113

bildung 13 fasst die vorangegangenen Ausführungen zusammen. Zudem wird deutlich, welche formalen Kontrollgrößen zur Identifikation der einzelnen Planungsfehler jeweils miteinander zu vergleichen sind.

(A) Fehler in Planung

(A2) methodischformal

(A1) inhaltlich

(A1.1) falsche Annahmen

Plan -Wird -Ist

Prämissenkontrolle

(A1.2) falsche Ziele

(A1.3) (A1.4) falsche f. Maßn./ Prognosen Ress.

WirdPlanSollWird Plan Soll inhaltliche Konsistenzkontrolle

(A2.1) (A2.2) Infogrund- Planungslagen methode

(A2.3) Logik Ergebnisse

allgemeine Fragen formale Konsistenzkontrolle

Konsistenzkontrolle

Abbildung 13: Formale Kontrollgrößen zur Vermeidung von Fehlern in der Planung

Sowohl mit Durchführungs- als auch mit Ergebniskontrollen können alle Varianten von Realisationsfehlern – (B1.1) falsche Maßnahmen, (B1.2) falsche Ressourcen und (B2) Vernachlässigung der Ziele – aufgedeckt werden.391 Den beiden Kontrollarten ist weiterhin gemein, dass sie in zwei Varianten durchgeführt werden können. Dabei ist die Variante der Meilensteinkontrolle392 für wertorientierte Pläne relevant, die sich auf einen längeren Zeit-

391

392

trol“ und „output or results control“. Verhaltenskontrollen sind mit gravierenden Problemen behaftet und werden deshalb in der vorliegenden Arbeit nicht berücksichtigt. Zu diesen Problemen vgl. z.B. Ewert, R./Wagenhofer, A. (2003), S. 350 oder Zettelmeyer, B. (1984), S. 230-233. Der Begriff der Durchführungskontrolle wird meist im Zusammenhang mit der strategischen Kontrolle verwendet. Für die korrespondierende operative Kontrolle ist auch der Begriff der Planfortschrittskontrolle geläufig. Vgl. hierzu z.B. Steinmann, H./Schreyögg, G. (1986), S. 749, insbes. Fußnote 11; Hasselberg, F. (1989), S. 162-164. Anders Baum, H.-G./Coenenberg, A.G./Günther, T. (2004), S. 305f., die den Begriff der Durchführungskontrolle im Zusammenhang mit der strategischen Planung benutzen. Zur Notwendigkeit, Ergebniskontrollen um Durchführungskontrollen zu ergänzen, vgl. Töpfer, A. (1976), S. 136 und S. 137. Bei Meilensteinen handelt es sich um operationalisier- und messbare Vorgabewerte, die wichtige Etappenziele bei der Umsetzung eines Plans darstellen. Vgl. Goold, M./Quinn, J.J. (1990), S. 45 i.V.m. Gälweiler, A. (1981), S. 394. Letzterer verwendet allerdings nicht den Begriff der Meilensteine, sondern spricht von der „Überwachung wichtiger Etappenziele bei der Realisierung strategisch relevanter Vorausset-

114

raum, bspw. mehrere Jahre, beziehen und gleichzeitig diskontinuierlich realisiert werden müssen.393 Die zweite Variante, die im Gegensatz zur Meilensteinkontrolle laufend durchgeführt werden sollte, dient der Kontrolle von Plänen, deren Realisation sich kontinuierlich vollzieht.394 Der wesentliche Unterschied zwischen beiden Kontrollarten ist darin zu sehen, dass Durchführungskontrollen die Identifikation potenzieller Abweichungen erlauben, während Ergebniskontrollen dem Erkennen bereits eingetretener Abweichungen dienen. Entsprechend erfolgen – wie Abbildung 14 auf der folgenden Seite zeigt – Durchführungskontrollen in Form eines Wird-Plan-Vergleichs, während im Rahmen von Ergebniskontrollen Ist- und Plan-Werte miteinander verglichen werden.395 Untersucht man die einzelnen dieser für eine Wertorientierte Unternehmensführung grundsätzlich relevanten Kontrollarten mit Hilfe der beiden Charakteristika der Langfristigkeit und des Zukunftsbezugs im Hinblick auf ihre relative Wichtigkeit, gelangt man zu folgender Erkenntnis: Das Charakteristikum der Langfristigkeit hat zur Folge, dass wertorientierte Pläne sowohl durch einen langen Planungshorizont als auch durch lange Realisationszeiträume gekennzeichnet sind. Dies eröffnet dem Unternehmen in Verbindung mit dem Charakteristikum des Zukunftsbezugs die Möglichkeit, Abweichungen bereits vor ihrem Eintreten zu identifizieren. Dadurch können nicht nur Maßnahmen zur Verringerung der negativen Konsequenzen von Abweichungen ergriffen werden, sondern auch Maßnahmen, die dazu beitragen können, das Eintreten solcher potenziellen Abweichungen zu verhindern und die angestrebte Wertschaffung doch noch zu erreichen. Die Voraussetzung hierfür ist die Durchführung von FeedForward-Kontrollen,396 denen dementsprechend eine überragende Bedeutung für eine erfolgreiche Umsetzung zukommt.397

393

394

395 396

397

zungen“, Gälweiler, A. (1981), S. 394. Ähnlich auch Roush, C.H./Ball, B.C. (1980), S. 5. Beispiele für Meilensteine nennen z.B. Weber, J. (1989), S. 444 und Horovitz, J.H. (1979), S. 6. Diese Eigenschaften weisen vor allem strategische Pläne auf. Entsprechend wird die Meilensteinkontrolle in der Literatur meist im Kontext der strategischen Kontrolle diskutiert. Zur Bedeutung einzelner Kontrollarten in der operativen und der strategischen Kontrolle vgl. z.B. Zettelmeyer, B. (1984), S. 79-81 sowie S. 84 und Nuber, W. (1995), S. 70-74. Diese Variante wird in der Literatur im Kontext von Durchführungskontrollen, ebenso wie die Meilensteinkontrolle, z.T. als eigenständige Kontrollart angesehen. Dieser Vorgehensweise soll hier nicht gefolgt werden, weil beiden Varianten gemein ist, dass sie letztlich der Kontrolle der Umsetzung bzw. der Durchführung der Pläne dienen. Zur Vermeidung von Missverständnissen soll die zweite Variante deshalb im Folgenden als Durchführungskontrolle i.e.S. und analog als Ergebniskontrolle i.e.S. bezeichnet werden. Beziehen sich die Überlegungen auf beide Varianten der Durchführungs- oder der Ergebniskontrolle, werden die Bezeichnungen Durchführungskontrolle i.w.S. und Ergebniskontrolle i.w.S. verwendet. Vgl. hierzu auch Pfohl, H.-C. (1988), S. 804. Zum Begriff der Feed-Forward-Kontrolle sowie zum korrespondierenden Begriff der Feed-Back-Kontrolle vgl. z.B. Pfohl, H.-C. (1988), S. 804. Eine Darstellung und Gegenüberstellung von Feed-Forward-Prinzip und Feed-Back-Prinzip findet sich z.B. bei Siegward, H./Menzl, I. (1978), S. 62 und bei Drury, C. (1991), S. 322f. Zu den Vorteilen vorwärtsgerichteter Kontrollen vgl. z.B. Hahn, D. (1999a), S. 893 und Pfohl, H.-C. (1988), S. 804.

115

(B) Fehler in Realisation

(B1) Vernachlässigung Inhalte

(B1.1) falsche Maßnahmen

(B2) Vernachlässigung Ziele

(B1.2) falsche Ressourcen

Wird-Plan

Wird-Plan

Ist-Plan

Ist-Plan

Meilensteinkontrollen

Durchführungskontrollen i.e.S.

Meilensteinkontrollen

Ergebniskontrollen i.e.S.

Durchführungskontrollen i.w.S.

Ergebniskontrollen i.w.S.

Abbildung 14: Formale Kontrollgrößen zur Vermeidung von Fehlern in der Realisation

Diese Überlegung führt wiederum zu drei weiteren Schlussfolgerungen für die Wertorientierung der Kontrolle. Zunächst sind sowohl Ergebnis- als auch Prämissenkontrollen in Form eines Plan-Ist-Vergleichs für eine Wertorientierte Unternehmensführung nur von sehr untergeordneter Bedeutung. Ein Vergleich von Plan- und Ist-Werten lässt nämlich nur bereits eingetretene Abweichungen erkennen. Auf die Durchführung von solchen rückwärtsgerichteten Kontrollen kann im Kontext einer Wertorientierten Unternehmensführung allerdings dennoch nicht verzichtet werden, weil andernfalls negative Auswirkungen auf die Motivation der Mitarbeiter zu wertorientiertem Verhalten nicht ausgeschlossen werden können.398 Solche Auswirkungen sind insbesondere dann zu erwarten, wenn die Mitarbeiter zu wertorientiertem Verhalten motiviert werden sollen, indem ihr variables Entgelt an die Ausprägung einer wertrelevanten Größe wie den geplanten Cash-Flow gekoppelt wird. Würde in dieser Situation auf die Durchführung von Feed-Back-Kontrollen verzichtet, könnten die Mitarbeiter die Erkenntnisse, die sich aus solchen Kontrollen gewinnen ließen, nicht zur künftigen Vermeidung ihnen 398

Zu den grundsätzlichen Vorteilen einer Kombination von Feed-Forward- und Feed-Back-Kontrolle vgl. Kloock, J. (1994), S. 614 und Baetge, J. (1974), S. 31. Betz empfiehlt deshalb ein Kontrollsystem zu konzipieren, das Elemente der Feed-Forward- mit Elementen der Feed-Back-Kontrolle vereint. Vgl. Betz, S. (2002), Sp. 994.

116

ggf. unterlaufener Fehler nutzen. Die von dieser Nutzung ausgehende positive Wirkung auf das Konstrukt der Leistungserwartung könnte dann nicht eintreten.399 Weiterhin können vor Beginn der Planrealisation identifizierte und eliminierte Fehler während der Realisation keine (potenziellen) Abweichungen mehr verursachen. Dadurch reduziert sich c.p. die Anzahl der im Realisationszeitraum zu analysierenden Abweichungen. Die hierdurch eingesparte Arbeitszeit kann zur ausführlicheren Analyse der Realisationsfehler und zur sorgfältigeren Planung, Vorbereitung und Durchführung entsprechender Gegenmaßnahmen genutzt werden. Dies dürfte sich positiv auf die erzielte Wertsteigerung auswirken. Dementsprechend sind Prämissen- und Konsistenzkontrollen für eine erfolgreiche Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung wichtiger als Durchführungskontrollen, soweit die erstgenannten Kontrollen bereits während der Planerstellung erfolgen.400 Schließlich lassen sich vorwärtsgerichtete Prämissenkontrollen401 als unter dem Gesichtspunkt der Wertorientierung wichtigste Kontrollart identifizieren. Der Grund hierfür ist darin zu sehen, dass sich die für eine wertorientierte Planung zu treffenden Annahmen auf Grund des Charakteristikums der Langfristigkeit durch zwei Besonderheiten auszeichnen: Zum einen führt der lange Planungshorizont zu einer vergleichsweise hohen Anzahl fehlender Informationen, die durch geeignete Annahmen ersetzt werden müssen, um überhaupt planen zu können. Zum anderen beziehen sich viele der zu treffenden Annahmen auf so weit in der Zukunft liegende Zeitpunkte und -räume, dass sie sich durch eine sehr hohe Unsicherheit auszeichnen. Damit ist die Wahrscheinlichkeit, ungewollt auf Basis falscher Annahmen zu planen, im Kontext einer Wertorientierten Unternehmensführung besonders hoch. Entsprechend häufig dürften Abweichungen auftreten, die in der Fehlerursache (A1.1) falsche Annahmen begründet sind. Eine vollständige Kontrolle aller Prämissen dürfte wegen ihrer hohen Anzahl indes nicht realisierbar sein.402 In prozessualer Hinsicht sollten die durchgeführten Prämissenkontrollen deshalb auf jene Annahmen fokussieren, bei denen bereits sehr geringe Abweichungen vom Plan-Wert die Ausprägung der wertorientierten Zielgröße, die für den gerade betrachteten Plan relevant ist, erheblich beeinflussen.403 Ist auch die Anzahl der in diesem Sinne kritischen Prämissen für eine vollständige Kontrolle zu hoch, bietet es sich an, zumindest jene Annahmen zu kontrollieren, bei denen das Auftreten von Abweichungen besonders wahrscheinlich ist. Dies ist vor allem bei wertkritischen Prämissen der Fall, die nur auf schwachen Prognosen 399

400

401

402

403

Damit besteht offensichtlich ein Zusammenhang zwischen dem Planungs-, dem Kontroll- und dem Entgeltsystem des Unternehmens. Vor allem die Kontrolle strategischer Planprämissen wird meist als ein kontinuierlicher Vorgang aufgefasst, der parallel zur Planerstellung abläuft. Vgl. Langguth, H. (1994), S. 147-150 sowie Hasselberg, F. (1989), S. 136-145 m.w.N. Zum Gegenstand dieser Kontrollart vgl. z.B. Cowen, S.S./Middaugh, J.K. (1988), S. 83-92 oder Pfohl, H.-C. (1988), S. 806. Zur Notwendigkeit einer Priorisierung der zu kontrollierenden Prämissen vgl. Schreyögg, G./Steinmann, H. (1985), S. 401. Eine Auflistung allgemein potenziell kritischer Prämissen findet sich z.B. bei Gälweiler, A. (1981), S. 393. Vgl. Knorren, N. (1998), S. 148. Zur Identifikation solcher Prämissen können z.B. Sensitivitätsanalysen eingesetzt werden. Vgl. Welge, M.K. (1988), S. 133.

117

basieren und/oder vom Unternehmen nicht beeinflusst werden können.404 Dabei erscheint es sinnvoll, die einzelnen Prämissen hinsichtlich ihrer Kontrollhäufigkeit weiter zu untergliedern. Bei Annahmen über künftige Zustände oder Entwicklungen, die sich naturgemäß nur in kleinen Schritten verändern bzw. vollziehen, reicht eine in zeitlich regelmäßigen Abständen, z.B. vierteljährlich, erfolgende Kontrolle aus. Exemplarisch lassen sich hier etwa Annahmen über die Konjunkturentwicklung nennen. Demgegenüber sind Prämissen über Größen, die nicht im Einflussbereich des Unternehmens liegen und sich gleichzeitig auch kurzfristig sprunghaft ändern können, laufend zu kontrollieren. Dies gilt etwa für den Rohölpreis. Zusammenfassend kann damit festgehalten werden, dass Prämissenkontrollen in Form eines Plan-Wird-Vergleichs die für eine Wertorientierte Unternehmensführung wichtigste Kontrollart darstellen. Inhaltliche und formale Konsistenzkontrollen sind von nicht ganz so großer Bedeutung, aber wichtiger als Durchführungskontrollen. Ergebniskontrollen und rückwärtsgerichtete Prämissenkontrollen sind in erster Linie für die Motivation der Mitarbeiter von Bedeutung. 4.2.3.3 Zusammenfassung Abbildung 15 auf der folgenden Seite fasst die Merkmale eines wertorientierten Kontrollsystems zusammen. Es wird deutlich, dass neben den operativen Werttreibern fünf weitere inhaltliche Größen kontrolliert werden sollten. In formaler Hinsicht sollten mit der Prämissenund der Konsistenzkontrolle sowie der Durchführungs- und Ergebniskontrolle i.w.S. insgesamt vier verschiedene Kontrollarten zum Einsatz kommen. Die hinter den einzelnen Varianten dieser Kontrollarten stehenden römischen Zahlen spiegeln die Bedeutung der einzelnen Varianten für eine Wertorientierte Unternehmensführung wider und wurden deshalb fett gedruckt.

404

Zur allgemeinen Notwendigkeit einer hohen Kontrollintensität solcher Prämissen vgl. Hahn, D. (1999a), S. 896; Zettelmeyer, B. (1984), S. 132 und Schreyögg, G./Steinmann, H. (1985), S. 401.

118

Kontrollinhalt

Spitzenk.

einperiodig mehrperiodig

finanzielle Werttr.

CF-Größe Kapitalk. eingesetztes Kapital

op. Werttr.

op. Werttr. Plan-Wird (I) Plan-Ist (IV)

Prämissenkont.

Kontrollsystem

inhaltlich Konsistenzkont. formal Kontrollart

Wird-Wird (II) Soll-Soll (II) Plan-Plan (II) formal (II)

Durchf.kont. i.w.S.

Meilensteine (III) Durchf.kont. i.e.S. (III)

Ergebniskont. i.w.S.

Meilensteine (IV) Ergebniskont. i.e.S. (IV)

Abbildung 15: Merkmale eines wertorientierten Kontrollsystems

4.2.4

Wertorientierung des Informationssystems

Die Aufgabe dieses Führungsteilsystems besteht im Kontext einer Wertorientierten Unternehmensführung darin, die anderen wertrelevanten Führungsteilsysteme sowie die externe Kommunikation mit allen Informationen zu versorgen, die diese für eine wertoptimale Erfüllung ihrer jeweiligen Aufgaben benötigen.405 Konkret bedeutet dies, den jeweiligen Informationsempfängern die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung zu stellen. Inwieweit das Informationssystem diesem Anspruch genügt, hängt offensichtlich vom Inhalt der bereitgestellten Informationen ab. Entsprechend werden in Abschnitt 4.2.4.1 Merkmale des Informationsinhalts betrachtet. Auf Grund der nur beschränkten Informationsverarbeitungskapazität406 der Informationsempfänger spielt darüber hinaus auch die formale Darstellung der zur Verfügung gestellten Informationen eine Rolle. Entsprechend geht es in Abschnitt 4.2.4.2 um Merkmale der Informationsform. Schließlich stellt sich die Frage nach der technischen Umsetzung der Informationsversorgung, weshalb in Abschnitt 4.2.4.3 die Informationstechnik betreffende Merkmale im Mittelpunkt des Interesses stehen. In Abschnitt 4.2.4.4 erfolgt eine Zusammenfassung der einzelnen Merkmale. 405 406

Zur Aufgabe eines Informationssystems vgl. auch S. 75 in Abschnitt 4.1. Vgl. Weber, J. et al. (2002a), S. 11. Zu Konsequenzen der beschränkten Informationsverarbeitungskapazität vgl. Hrebiniak, L.G./Joyce, W.F. (1986), S. 5.

119

4.2.4.1 Merkmale des Informationsinhalts Damit die anderen Führungsteilsysteme sowie die externe Kommunikation ihre jeweiligen Aufgaben wertoptimal erfüllen können, sind alle Informationen zur Verfügung zu stellen, die zur Ermittlung und Steuerung der Ausprägung der wertorientierten Spitzenkennzahl als Maß für die erzielte Wertschaffung benötigt werden,407 also einen Bezug zur Wertschaffung aufweisen. Im Einzelnen handelt es sich hierbei in Abhängigkeit vom eingesetzten Wertmanagement-Konzept um Informationen über die konzeptspezifisch relevante Cash-Flow-Größe, den Kapitalkostensatz des Unternehmens und das eingesetzte Kapital als zentrale finanzielle Werttreiber sowie über die operativen Werttreiber.408 Im Hinblick auf den zeitlichen Bezug dieser Informationen muss das Informationssystem insbesondere für das wertorientierte Planungssystem und für die wertorientierte externe Kommunikation die Zukunft betreffende Daten bereitstellen.409 Demgegenüber kann das wertorientierte Kontrollsystem seine Aufgabe nur erfüllen, wenn zusätzlich auch historische Ist-, Plan- und Wird-Werte zur Verfügung stehen.410 Damit stellen die Bereitstellung historischer Daten und die Bereitstellung zukunftsbezogener Daten zwei weitere Merkmale eines wertorientierten Informationssystems dar.411 Unter dem Gesichtspunkt der Nützlichkeit sollte das Informationssystem zudem den vier allgemeinen Merkmalen der Exaktheit, der Aktualität, der Berücksichtigung des Informationsbedarfs der Informationsempfänger und der Abstimmung mit dem Zielsystem genügen. Das Merkmal der Exaktheit ist allerdings nicht so zu verstehen, dass das Informationssystem ausschließlich einwertige Informationen bereitstellen muss. Die Angabe einwertiger Informationen würde eine Datensicherheit suggerieren, die im Kontext einer Wertorientierten Unternehmensführung auf Grund des Charakteristikums der Langfristigkeit i.V.m. dem Charakteristikum des Zukunftsbezugs i.d.R. nicht gegeben ist. Dies wäre insbesondere in der Planung, die bereits unabhängig von der Zielsetzung der Wertmaximierung einen starken Zukunftsbezug aufweist,412 mit der Gefahr verbunden, die bestehende Unsicherheit zu vernachlässigen und dadurch im Hinblick auf die verfolgte Zielsetzung suboptimale Entscheidungen zu treffen. Vor diesem Hintergrund kann eine Information dann als exakt bezeichnet werden, wenn sie unter Berücksichtigung aller zum gegenwärtigen Zeitpunkt vorliegenden Daten generiert wurde. Erlauben diese Daten keine einwertigen Aussagen, so ist diesem Umstand bspw. durch die Angabe mehrerer möglicher Umweltzustände oder durch die Durchführung von Bandbreitenprognosen Rechnung zu tragen.413 407 408

409 410 411

412 413

Vgl. auch Wurl, H.-J./Kuhnert, M./Hebeler, C. (2001), S. 1365. Vgl. hierzu auch Weber, J. et al. (2002b), S. 51f. i.V.m. S. 64; Knorren, N. (1997), S. 206 sowie Knorren, N./Weber, J. (1997b), S. 13. Vgl. hierzu die Ausführungen insbesondere in Abschnitt 4.2.2.1 sowie im noch folgenden Abschnitt 4.2.6.1. Vgl. hierzu Abschnitt 4.2.3.2. Vgl. Knorren, N./Weber, J. (1997a), S. 37f. Statt von historischen und zukunftsbezogenen Informationen könnte auch von entscheidungsbeeinflussenden und entscheidungserleichternden Informationen gesprochen werden. Zu diesem Konzept vgl. Williams, J.J./Seaman, A.E. (2002), S. 423f. Vgl. auch S. 74 in Abschnitt 4.1. Vgl. diesbezüglich auch die Ausführungen auf S. 99 in Abschnitt 4.2.2.1.

120

Das Merkmal der Aktualität ist vor allem für Unternehmen von Bedeutung, die eine Wertorientierte Unternehmensführung in einem dynamischen Umfeld umzusetzen versuchen, da sich gerade in einem solchen Umfeld kurzfristig Möglichkeiten zur Erzielung einer zusätzlichen Wertsteigerung ergeben können. Sind die vorliegenden Informationen dann nicht aktuell, können diese Chancen u.U. nicht genutzt werden. Der Informationsbedarf der Informationsempfänger lässt sich zum einen anhand theoretischer Überlegungen ermitteln. Bspw. kann eine wertmaximale Investitionsentscheidung nur bei Kenntnis der mit den einzelnen Investitionsalternativen verbundenen Cash-Flows und des Kapitalkostensatzes getroffen werden. Zum anderen können die Informationsempfänger gefragt werden, welche Informationen die zur Verfügung gestellten Berichte und Formulare enthalten sollen. Das Merkmal der Abstimmung mit dem Zielsystem schließlich ist im Kontext einer Wertorientierten Unternehmensführung gegeben, wenn die zur Verfügung gestellten Informationen erlauben, die Ausprägung und die handlungsinduzierte Veränderung der Ausprägung einer bestimmten Größe für jede Organisationseinheit anzugeben, für die diese Größe als wertorientierte Zielgröße fungiert. 4.2.4.2 Merkmale der Informationsform Wie bereits angesprochen, sind die Informationsverarbeitungskapazitäten der Informationsempfänger begrenzt. Aus diesem Grund sollte die formale Präsentation der wertrelevanten Informationen den Informationsempfänger bei der Informationsverarbeitung unterstützen. Hierfür gibt es im Wesentlichen zwei allgemeine Ansatzpunkte, so dass sich eine wertorientierte formale Präsentation durch zwei allgemeine Merkmale auszeichnet. Zum einen erscheint eine formal einheitliche Darstellung inhaltlich gleichartiger Informationen sinnvoll. Dabei sollte sich diese Vereinheitlichung sowohl auf die für wiederkehrende Entscheidungen bereitgestellten Formulare als auch auf die regelmäßig erstellten Berichte erstrecken.414 Zum anderen sollte sich in der formalen Präsentation der bereitgestellten Informationen widerspiegeln, dass nicht alle Informationen für die jeweils zu bearbeitende Fragestellung von gleicher Bedeutung sind.415 Die Kennzeichnung der Wichtigkeit der Informationen könnte z.B. durch farbliche Markierungen erfolgen. 4.2.4.3 Merkmale der Informationstechnik In technischer Hinsicht lassen die Charakteristika des Zukunftsbezugs und der Langfristigkeit ein gewisses Maß an Flexibilität sinnvoll erscheinen: Gerade im Kontext der Wertmaximierung treten häufig neuartige Probleme auf, die sich auf Basis der standardmäßig zur Verfügung gestellten Informationen meist nicht wertoptimal lösen lassen. Zum einen können für 414 415

Vgl. Heising, U. (2002), S. 36. Vgl. z.B. Elm, W.A. (1972), S. 26.

121

eine einzelne Organisationseinheit Informationen relevant werden, die im Unternehmen zwar erzeugt, der betrachteten Organisationseinheit jedoch bislang mangels Relevanz nicht bereitgestellt wurden. Zum anderen können sich die Informationen, die für die Auswahl der wertmaximalen Lösungsalternative eine Rolle spielen, inhaltlich von den bisher generierten Informationen unterscheiden. Aus dem ersten dieser beiden Aspekte ergibt sich für die technische Umsetzung eines Informationssystems, dass diese nur dann als wertorientiert bezeichnet werden kann, wenn alle Entscheidungsträger weltweit auf alle im Unternehmen vorhandenen Daten und generierten Informationen zurückgreifen können, die direkt oder indirekt ihren Tätigkeitsbereich betreffen. Diese Eigenschaft soll als „Technologieflexibilität“416 bezeichnet werden. Aus dem zweiten Aspekt kann hingegen die Schlussfolgerung gezogen werden, dass ein wertorientiertes Informationssystem erlauben muss, ohne großen Aufwand auch andere als die standardisierten Analysen durchzuführen. Dies soll „Reportingflexibilität“417 genannt werden. Sowohl die Technologieflexibilität als auch die Reportingflexibilität stellen spezifisch wertorientierte Merkmale der Informationstechnik dar. 4.2.4.4 Zusammenfassung Abbildung 16 fasst die Merkmale eines wertorientierten Informationssystems zusammen. Von den insgesamt 14 Merkmalen sind acht Merkmale spezifisch wertorientiert und wurden durch eine fettgedruckte Umrandung sowie durch eine graue Schattierung hervorgehoben. Bei drei Merkmalen, gekennzeichnet durch eine fettgedruckte Umrandung, handelt es sich um allgemeine Merkmale, die wertorientiert interpretiert werden müssen. Die restlichen Merkmale sind allgemeiner Natur und deshalb auch für ein wertorientiertes Informationssystem relevant.

416

417

Fröhling, O./Renneke, F./Wedel, K. (1999), S. 337. Im zitierten Beitrag wird dieser Begriff allerdings weiter gefasst als in der vorliegenden Arbeit. Fröhling, O./Renneke, F./Wedel, K. (1999), S. 337.

122

Infoinhalt

Infosystem

Bezug zur Wertsch.

CF-Größe Kapitalk. eingesetztes Kapital op. Werttr.

zeitlicher Bezug

hist. Daten zukunftsbez. Daten

Nützlichk.

Exaktheit Aktualität Infobed. Empfänger Abst. m. Zielsystem

Infoform

einheitl. Darst. Kennz. Wichtigk.

Infotechnik

Technologieflex. Reportingflex.

Abbildung 16: Merkmale eines wertorientierten Informationssystems

4.2.5

Wertorientierung des Entgeltsystems

Gegenstand dieses Abschnitts ist die Entwicklung von Merkmalen eines wertorientierten Entgeltsystems. Dabei wird in Übereinstimmung mit der bisherigen Vorgehensweise nach wie vor von einem der Erwartungs-Valenz-Theorie entsprechenden Motivationsprozess ausgegangen. Weiterhin ist zu berücksichtigen, dass die Beschränkung auf das Entgelt als materiellem Anreiz bezüglich des Konstrukts der Valenz impliziert, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens dieser Belohnungsform einen besonders hohen Wert beimessen. Entsprechend können die anzustellenden Überlegungen auf die Konstrukte der Leistungs- und der Ergebniserwartung fokussieren. Ein Entgeltsystem entfaltet seine Motivationswirkung dadurch, dass ein Teil der Entlohnung an die Ausprägung bestimmter, als Bemessungsgrundlagen fungierender Größen gebunden wird. Die Merkmale eines wertorientierten Entgeltsystems betreffen somit offensichtlich die Bemessungsgrundlagen. Dabei ist für die Herleitung dieser Merkmale von besonderer Bedeutung, dass die als Bemessungsgrundlagen verwendeten Größen auf Grund ihrer Relevanz für das variable Entgelt zu Zielgrößen werden, die die Mitarbeiter als besonders wichtig erachten. Dies hat zum einen zur Folge, dass von den Größen des Zielsystems, die gleichzeitig als Bemessungsgrundlagen fungieren, eine größere Motivationswirkung ausgeht als von den Größen, die zwar im Zielsystem enthalten, für das variable Entgelt jedoch irrelevant sind. Zum 123

anderen kann insbesondere bei der Entwicklung der Merkmale wertorientierter Bemessungsgrundlagen in Abschnitt 4.2.5.1 z.T. auf die Überlegungen zurückgegriffen werden, die bereits zur Herleitung der Merkmale eines wertorientiert ausgestalteten Zielsystems in Abschnitt 4.2.1.1 angestellt wurden. Den konkreten Zusammenhang zwischen der realisierten Ausprägung der Bemessungsgrundlage(n) und der Höhe des variablen Entgelts eines Mitarbeiters beschreibt seine Entlohnungsfunktion. Folglich hängt die Wertorientierung eines Entgeltsystems auch von den einzelnen Entlohnungsfunktionen ab. Diese werden in Abschnitt 4.2.5.2 betrachtet. Die Verwendung wertorientierter Bemessungsgrundlagen und der Einsatz wertorientierter Entlohnungsfunktionen reichen allerdings noch nicht aus, um ein Entgeltsystem als wertorientiert bezeichnen zu können. Vielmehr hängt die Wertorientierung dieses Führungsteilsystems auch von Merkmalen ab, deren Erfüllungsgrad nicht anhand dieser beiden Dimensionen beurteilt werden kann. Stattdessen ist das gesamte Entgeltsystem, zu dem selbstverständlich auch die Bemessungsgrundlagen und die einzelnen Entlohnungsfunktionen gehören, zu betrachten. Diese Merkmale werden als Merkmale des Gesamtsystems bezeichnet und in Abschnitt 4.2.5.3 hergeleitet. Die Überlegungen zur Wertorientierung des Entgeltsystems schließen mit einer Zusammenfassung der entwickelten Merkmale in Abschnitt 4.2.5.4. 4.2.5.1 Merkmale der Bemessungsgrundlagen Aus dem Konstrukt der Leistungserwartung ergeben sich vier grundlegende Merkmale von Entgeltsystemen mit variablen Gehaltsbestandteilen, die auch ein wertorientiertes Entgeltsystem aufweisen muss, um die beabsichtigte Motivationswirkung erzielen zu können. Als erstes Merkmal ist hier, analog zum Zielsystem,418 die Beeinflussbarkeit der wertorientierten Bemessungsgrundlagen zu nennen.419 Ist dieses Merkmal nicht gegeben, nimmt die wertbezogene Leistungserwartung der Mitarbeiter den Wert Null an oder bleibt unbestimmt. Das zweite dieser Merkmale, die Verständlichkeit der wertorientierten Bemessungsgrundlagen,420 ergibt sich aus der Überlegung, dass die Mitarbeiter nach einer Maximierung ihrer Entlohnung streben dürften und zur Erreichung dieses Ziels sicherlich alle Möglichkeiten zur Beeinflussung der Ausprägung ihrer Bemessungsgrundlage(n) kennen wollen. Letzteres setzt ein umfassendes Verständnis der entlohnungsrelevanten Größe(n) voraus.421 Diese beiden Merkmale werden allerdings nur dann zu einer Erhöhung der Leistungserwartung führen, wenn der von ihrer Erfüllung ausgehende positive Einfluss nicht von negativen Einflüssen konterkariert wird. Solche negativen Einflüsse treten auf, wenn die Ausprägung der Bemessungsgrundlage unbemerkt manipuliert werden kann. Verwendet ein Unternehmen bspw. die Rappaport’schen Kennzahlen des SV oder des SVA als Bemessungsgrundlage, 418 419

420 421

Vgl. S. 81 in Abschnitt 4.2.1.1. Vgl. auch Grewe, A. (2003), S. 20; Weber, J. et al. (2002b), S. 45; KPMG (2000b), S. 12 oder Schleef, A. (1999), S. 250; Greth, M. (1998), S. 91. Vgl. auch Stelter, D. (1999), S. 214f. und Schleef, A. (1999), S. 250. Empirische Ergebnisse für das Performancemaß EVA weisen darauf hin, dass ein starker positiver Zusammenhang zwischen dem Verständnis dieser Größe und der Performance der Manager besteht. Vgl. Riceman, S./Cahan, S./Lal, M. (2002), S. 554.

124

kann eine Manipulation etwa durch eine bewusste Über- oder Unterschätzung der betrieblichen Gewinnmarge oder der Zusatzinvestitionen in das Anlage- oder in das Umlaufvermögen erfolgen. Zudem können bilanzielle und unternehmensexterne Einflüsse zu Verzerrungen führen.422 In beiden Fällen hängt die Ausprägung der Bemessungsgrundlage, die zur Messung der wertrelevanten Leistung verwendet wird, nicht (nur) von der Wertorientierung des Mitarbeiterverhaltens ab:423 Kann ein Mitarbeiter seine Bemessungsgrundlage manipulieren, eröffnet ihm dies zusätzlich zu wertorientiertem Verhalten eine weitere Möglichkeit zur Erzielung eines (höheren) variablen Entgelts. Damit impliziert eine hohe entgeltbezogene Leistungserwartung nicht mehr zwingend eine hohe Tendenz zu wertorientiertem Handeln. Demgegenüber führen Verzerrungen durch Bilanzierungsvorschriften und externe, vom Unternehmen nicht kontrollierbare Umwelteinflüsse zu einer Einschränkung der Beeinflussbarkeit der entlohnungsrelevanten Größe(n). Als Folge kann die wertbezogene Leistungserwartung sinken. Hieraus ergeben sich mit der Manipulationsfreiheit424 und der Verzerrungsfreiheit425 zwei weitere allgemeine Merkmale wertorientierter Bemessungsgrundlagen. Das Konstrukt der Ergebniserwartung führt im Gegensatz zum Konstrukt der Leistungserwartung zu zwei spezifisch wertorientierten Merkmalen: Die Ausprägung der Ergebniserwartung ist hoch, wenn der Mitarbeiter überzeugt ist, für eine Verbesserung seiner Bemessungsgrundlage(n) eine aus seiner Sicht erstrebenswerte Belohnung zu erhalten. Für ein wertorientiertes Entgeltsystem folgt hieraus, dass die Höhe des variablen Entgelts von einer Bemessungsgrundlage abhängen muss, die einen Bezug zur Wertschaffung aufweist.426 Dabei ist zum einen zu berücksichtigen, dass Mitarbeiter ihr Verhalten selbst dann an den entlohnungsrelevanten Größen ausrichten, wenn diese nicht mit ihren Zielvorgaben harmonieren.427 Ein wertorientiertes Zielsystem kann seine Steuerungsfunktion also nur entfalten und die erzielte Wertschaffung positiv beeinflussen, wenn die als Bemessungsgrundlagen verwendeten Größen in diesem enthalten sind oder sich aus den Zielgrößen ergeben.428 Entsprechend zeichnen sich wertorientierte Bemesungsgrundlagen durch eine Orientierung am Werttreiberbaum aus. 422

423

424

425 426

427 428

Erstere könnten die Mitarbeiter auch zur gezielten Manipulation nutzen. So ließ sich die Ausprägung der Spitzenkennzahlen der Konzepte von Koller/Goedhart/Wessels, Lewis und Stern/Stewart durch die geschickte Ausübung bilanzieller Wahlrechte manipulieren, sofern die Wahlrechte Bilanzpositionen betreffen, deren Einfluss bei der Ermittlung der konzeptspezifischen Kennzahlen nicht bereinigt wird. Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, dass es im Interesse der Wertmaximierung aus Unternehmenssicht sinnvoll sein kann, bilanzielle Wahlrechte zur Beeinflussung der von den Adressaten der externen Kommunikation erstellten Prognosen und damit der Aktionärserwartungen zu nutzen. Die bilanzpolitischen Möglichkeiten werden in der englischsprachigen Literatur unter der Bezeichnung „Earnings Management“ diskutiert. Für einen Überblick vgl. Healy, P.M./Wahlen, J.M. (1999), S. 365-383. Vgl. auch Stelter, D. (1999), S. 214f. und Pellens, B./Crasselt, N./Rockholtz, C. (1998), S. 14. Auf die Umsetzung dieses Merkmals wird im Zusammenhang mit der empirischen Untersuchung in Abschnitt 6.3.5.1 eingegangen. Vgl. auch Stelter, D. (1999), S. 214f. Vgl. auch Wallace, J.S. (1997), S. 276 oder Ossadnik, W./Barklage, D. (2003), S. 1288. Der Bezug zur Wertschaffung stellt – neben einer geeigneten Gestaltung des Zusammenhangs zwischen der Ausprägung der Bemessungsgrundlage und der Höhe des variablen Entgelts – eine wesentliche Voraussetzung zur Erzielung von Anreizkompatibilität dar. Zur Bedeutung der Anreizkompatibilität vgl. Winter, S. (1996), S. 90f. Vgl. hierzu Chen, S./Dodd, J.L. (1997), S. 53 m.w.N. Vgl. in diesem Zusammenhang auch Ittner, C.D./Larcker, D.F./Rajan, M.V. (1997), S. 251; KPMG (2000a), S. 12; Greth, M. (1998), S. 90 und Evers, H. (1998), S. 61.

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Dies ist auch im Hinblick auf das Postulat der Wirtschaftlichkeit vorteilhaft,429 weil keine zusätzlichen Größen entwickelt und erhoben werden müssen. Zum anderen muss bedacht werden, dass an der Spitze eines wertorientierten Zielsystems eine Kennzahl steht, deren Ausprägung letztlich nur bei Kenntnis der relevanten unternehmensinternen Daten zutreffend berechnet werden kann. Entsprechend spiegelt die wertorientierte Spitzenkennzahl lediglich die aus unternehmensinterner Sicht erzielte Wertschaffung wider. Für die Aktionäre eines Unternehmens ist jedoch vor allem die aus unternehmensexterner Sicht, nämlich am Kapitalmarkt, realisierte Wertschaffung von Interesse, die auch die finale Zielgröße einer jeden Wertorientierten Unternehmensführung darstellt. Informationsasymmetrien zu Lasten der Kapitalmarktteilnehmer haben allerdings zur Folge, dass die aus interner Sicht erzielte Wertschaffung meist nicht mit der aus externer Sicht erzielten Wertschaffung übereinstimmt. Daher ist es notwendig, mit Hilfe geeigneter Größen dafür zu sorgen, dass das variable Entgelt nicht nur von der intern, sondern auch von der extern erzielten Wertschaffung abhängt. Dabei können vor allem solche Größen als geeignet angesehen werden, die mit der extern erzielten Wertschaffung stark korrelieren.430 Die Korrelation von Bemessungsgrundlage und externer Wertschaffung stellt folglich das zweite Merkmal von Bemessungsgrundlagen dar, die einen Bezug zur Wertschaffung aufweisen.431 Dabei bietet es sich an, die sich aus dem Werttreiberbaum ergebenden Zielgrößen bei Bedarf um Marktwerte zu ergänzen. 4.2.5.2 Merkmale der einzelnen Entlohnungsfunktionen Die Wertorientierung der einzelnen Entlohnungsfunktionen hängt zum einen davon ab, welche und wie viele Bemessungsgrundlagen die für einen einzelnen Mitarbeiter relevante Funktion umfasst. Entsprechend muss an die Stelle der isolierten Betrachtung der verschiedenen Bemessungsgrundlagen im vorangegangenen Abschnitt eine simultane Betrachtung aller Bemessungsgrundlagen treten, die in der Entlohnungsfunktion eines einzelnen Mitarbeiters enthalten sind. Zum anderen ist die Struktur der Entlohnungsfunktion für die Erzielung der gewünschten Motivationswirkung von Bedeutung. Die Merkmale, durch die sich eine einzelne wertorientierte Entlohnungsfunktion auszeichnet, beziehen sich somit auf zwei Bereiche: den Umfang der enthaltenen Bemessungsgrundlagen und die Funktionsstruktur. Das erste Merkmal, das den Umfang der enthaltenen Bemessungsgrundlagen betrifft, ergibt sich aus folgenden Überlegungen: Die operativen Werttreiber, die die zentralen finanziellen Werttreiber und die wertorientierte Spitzenkennzahl operationalisieren,432 stellen häufig in dem Sinne eine Indikatorgröße für die wertorientierte Spitzenkennzahl dar, dass einer Verbesserung der Spitzenkennzahl eine Verbesserung der Ausprägungen der operativen Werttreiber vorausgeht. Bei nicht-finanziellen Indikatorgrößen stellt sich allerdings das Problem, dass nicht jede Verbesserung dieser Größen zwingend zu einer Verbesserung der zentralen finan429 430

431 432

Vgl. z.B. Laux, H. (1999), S. 32; Stelter, D. (1999), S. 214f., Bleicher, K. (1992), S. 20. Vgl. Götze, U./Glaser, K. (2001), S. 36; Stelter, D. (1999), S. 214f. und Pellens, B./Crasselt, N./Rockholtz, C. (1998), S. 11 und S. 20. Vgl. auch Weber, J. et al. (2002), S. 41. Vgl. hierzu auch S. 79 in Abschnitt 4.2.1.1.

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ziellen Werttreiber und hierauf aufbauend auch der Spitzenkennzahl führt. Deshalb stellen die nicht-finanziellen operativen Werttreiber433 zwar eine notwendige, jedoch keine für die tatsächliche Erzielung einer Wertsteigerung hinreichende Ergänzung der finanziellen Größen dar. Vielmehr kann das Verhalten der Mitarbeiter, denen nicht-finanzielle operative Werttreiber als wertorientierte Zielgröße vorgegeben werden, nur dann als wertorientiert bezeichnet werden, wenn sich dieses sowohl auf die jeweils relevanten nicht-finanziellen operativen Werttreiber als auch auf die finanziellen (operativen) Werttreiber positiv auswirkt. Für einen erwartungstheoretischen Motivationsprozess folgt hieraus, dass ein einzelner operativ tätiger Mitarbeiter weder ausschließlich auf Basis finanzieller noch ausschließlich auf Basis nichtfinanzieller Größen entlohnt werden sollte. Also zeichnet sich eine wertorientierte Entlohnungsfunktion für diese Mitarbeiter durch die gleichzeitige Berücksichtigung finanzieller und nicht-finanzieller Bemessungsgrundlagen aus. Bei hierarchisch höher angesiedelten Mitarbeitern hingegen, deren wertorientierte Zielgrößen ausschließlich finanzieller Natur sind, kann auf den kombinierten Einsatz finanzieller und nicht-finanzieller Bemessungsgrundlagen verzichtet werden. Bezüglich des Umfangs der in einer einzelnen Entlohnungsfunktion berücksichtigten Bemessungsgrundlagen ist weiterhin von Bedeutung, dass sich Interdependenzen zwischen verschiedenen Organisationseinheiten durch geeignete organisatorische Maßnahmen zwar häufig verringern, jedoch nicht vollständig vermeiden lassen.434 Als Folge hieraus hängt die wertrelevante Wirkung des Verhaltens insbesondere operativer Mitarbeiter häufig vom Verhalten anderer Mitarbeiter ab, so dass ein Verhalten, das aus Sicht des Einzelnen wertoptimal ist, nicht unbedingt auch zum maximalen Gesamtunternehmenswert führen muss. Vor diesem Hintergrund bietet es sich an, solche Größen als Bemessungsgrundlage zu verwenden, in denen sich die Leistung aller Mitarbeiter niederschlägt, zwischen deren Handlungen wertrelevante Abhängigkeiten bestehen. Auf diese Art und Weise fließt die Teamleistung in die Ergebniserwartung der Mitarbeiter ein. Diesem positiven Einfluss auf die Ergebniserwartung steht jedoch ein negativer Einfluss auf die Leistungserwartung gegenüber. Dieser negative Einfluss ist darin begründet, dass die Möglichkeiten des Einzelnen, durch das eigene Verhalten die Teamleistung zu beeinflussen, erheblich geringer sind als die Möglichkeiten zur Beeinflussung der eigenen Leistung.435 Entsprechend führen Bemessungsgrundlagen, die die Teamleistung abbilden, zu einer niedrigeren Leistungserwartung als Bemessungsgrundlagen, die ausschließlich die individuelle Leistung eines Mitarbeiters erfassen. Bei den letztgenannten Bemessungsgrundlagen kann indes das oben angesprochene Problem der interdependenzbedingten Verfehlung des Gesamtoptimums auftreten. Das sich hieraus ergebende Dilemma lässt sich dadurch lösen, dass die Entlohnung nicht nur an die Individual- oder an die Teamleistung, sondern an beide Leistungen gekoppelt 433

434 435

Es sei daran erinnert, dass der Begriff der operativen Werttreiber sowohl finanzielle als auch nichtfinanzielle Größen umfasst, so dass an dieser Stelle eine genauere Spezifikation erforderlich ist. Vgl. S. 41 in Abschnitt 3.2.1.1. Die Beeinflussbarkeit von Bemessungsgrundlagen wurde bereits im vorangegangenen Abschnitt betrachtet.

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wird. Die Berücksichtigung sowohl der Individual- als auch der Teamleistung stellt folglich das zweite Merkmal einer einzelnen wertorientierten Entlohnungsfunktion dar.436 Die beiden vorangegangenen Merkmale implizieren, dass die Entlohnungsfunktion eines einzelnen Mitarbeiters mehrere Bemessungsgrundlagen beinhaltet. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die hiermit beabsichtigte Motivationswirkung nur erzielt werden kann, wenn der Mitarbeiter in der Lage ist, die Auswirkungen seiner Handlungen auf jede einzelne Bemessungsgrundlage zu beurteilen und diese Urteile zu einem Gesamtwert für die Leistungs- und für die Ergebniserwartung zu verdichten. Auf Grund der begrenzten menschlichen Informationsverarbeitungskapazität erscheint dies allerdings nur für eine begrenzte Anzahl entlohnungsrelevanter Größen möglich: Enthält eine einzelne Entlohnungsfunktion zu viele Bemessungsgrundlagen, zieht der Mitarbeiter u.U. nur einige, im Extremfall sogar nur eine seiner entlohnungsrelevanten Größen zur Beurteilung seiner Handlungsmöglichkeiten heran. Alternativ wäre denkbar, dass sich der Mitarbeiter so überfordert fühlt, dass er überhaupt keine Leistungserwartung bilden kann. Der erste dieser beiden Fälle führt die Verwendung mehrerer Bemessungsgrundlagen ad absurdum. Im zweiten Fall handelt der Mitarbeiter nicht, weil er nicht weiß, ob er die zur Verbesserung seiner Bemessungsgrundlage erforderliche Leistung zu erbringen in der Lage ist. Diese Überlegungen verdeutlichen, dass die in einer einzelnen Entlohnungsfunktion enthaltenen Bemessungsgrundlagen eine gewisse Anzahl nicht überschreiten sollten. Diese wird in der Literatur mit drei bis fünf Bemessungsgrundlagen angegeben.437 Entsprechend sollte auch eine wertorientierte Entlohnungsfunktion maximal fünf Bemessungsgrundlagen umfassen. Eine wertorientierte Funktionsstruktur zeichnet sich durch insgesamt fünf Merkmale aus, von denen zwei allgemeiner Natur sind und drei als spezifisch wertorientiert angesehen werden können. Als erstes allgemeines Merkmal ist die Transparenz bezüglich des Zusammenhangs zwischen der Ausprägung der für einen einzelnen Mitarbeiter relevanten Bemessungsgrundlage und der resultierenden Entgelthöhe zu nennen. Ist dieses Merkmal bspw. auf Grund einer multiplikativen Verknüpfung zweier Bemessungsgrundlagen nicht gegeben,438 kann der Mitarbeiter nicht oder nur sehr eingeschränkt beurteilen, ob er für eine Verbesserung der Ausprägung seiner entlohnungsrelevanten Größe eine aus seiner Sicht erstrebenswerte Belohnung erhält. Entsprechend wird seine wertbezogene Ergebniserwartung in diesem Fall nur einen geringen Wert annehmen. Das zweite allgemeine Merkmal resultiert aus dem Konstrukt der Valenz: Der Wert, den ein Mitarbeiter seinem variablen Entgelt beimisst, hängt sicherlich von der Höhe dieses Entgelts im Vergleich zum Gesamtentgelt ab. Weiterhin ist davon auszugehen, dass die Valenz eines in Relation zum Gesamtgehalt hohen variablen Entgelts c.p. größer ist als die Valenz eines 436 437 438

Zu diesem Merkmal vgl. auch Grewe, A. (2003), S. 23. Vgl. Bertlet, K.R./Cravens, D.M. (1991), S. 178-181. Eine multiplikative Verknüpfung von Bemessungsgrundlagen führt insofern zu Intransparenz, als dass letztlich die Ausprägung jeder Bemessungsgrundlage bekannt sein muss, um die resultierende Entgelthöhe ermitteln zu können. Andernfalls kann die aus der einen Bemessungsgrundlage resultierende Entgelthöhe allenfalls als Funktion der anderen multiplikativ verknüpften entlohnungsrelevanten Größen angegeben werden. Dies dürfte jedoch sehr viele Mitarbeiter überfordern und deshalb als intransparent angesehen werden. Vgl. hierzu auch die Überlegungen in Abschnitt 6.3.5.2 des empirischen Teils.

128

geringen variablen Entgelts: Die Mitarbeiter dürften – Konstanz des Gesamtentgelts vorausgesetzt – kaum in der Lage sein, ihre Bedürfnisse ausschließlich mit ihrem fixen Entgelt zu befriedigen, wenn sie ein hohes variables Entgelt erhalten. Folglich muss der variable Entgeltanteil eine aus Sicht der Mitarbeiter relevante Höhe aufweisen, um mit der Gewährung variabler Gehaltszahlungen überhaupt eine Motivationswirkung erzielen zu können.439 Daher zeichnet sich eine wertorientierte Entlohnungsfunktion in struktureller Hinsicht durch einen relevanten variablen Gehaltsanteil aus.440 Das erste spezifisch wertorientierte Merkmal ergibt sich aus der Überlegung, dass jede börsennotierte Aktiengesellschaft einen Jahresabschluss erstellen und veröffentlichen muss. Als Folge hieraus erhalten die Kapitalmarktteilnehmer Informationen über die Ausprägung traditioneller Erfolgsgrößen wie bspw. den Gewinn. Fließen diese Informationen in die Preisbildung am Kapitalmarkt ein, hängt der Aktienkurs als zentrale Determinante des TSR letztlich auch von den erzielten Gewinnen ab. Entsprechend reicht eine ausschließliche Fokussierung auf die unmittelbar wertrelevanten Größen wie die wertorientierte Spitzenkennzahl und ihre zentralen finanziellen Werttreiber zur Erzielung einer langfristigen Wertsteigerung nicht aus. Vielmehr dürfen gewinnorientierte Kennzahlen im Kontext einer Wertorientierten Unternehmensführung nicht vollkommen außer Acht gelassen werden.441 Dies hat zur Folge, dass die Handlungstendenz eines Mitarbeiters nicht immer ausschließlich auf wertrelevanten Größen basieren sollte. Vielmehr kann es sinnvoll sein, die Entlohnung zusätzlich an die Ausprägung gewinnorientierter Größen zu koppeln. Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, dass die Ausprägung wertrelevanter Größen für die Erzielung einer nachhaltigen Wertsteigerung sicherlich von größerer Bedeutung ist als die Ausprägung gewinnorientierter Kennzahlen. Entsprechend sind die einzelnen Entlohnungsfunktionen so zu gestalten, dass die Leistungs- und die Ergebniserwartung eines Mitarbeiters primär von wertrelevanten und nur sekundär von anderen Größen abhängen. Dies ist der Fall, wenn wertorientierten Bemessungsgrundlagen ein höheres Gewicht beigemessen wird als gewinnorientierten Bemessungsgrundlagen.442 Für eine wertorientierte Funktionsstruktur ist weiterhin von Bedeutung, dass eine nachhaltige Wertschaffung nur durch langfristig wertorientiertes Verhalten erzielt werden kann. Folglich müssen die Mitarbeiter motiviert werden, die langfristigen Auswirkungen ihrer Handlungen auf die Wertschaffung zu berücksichtigen. Vor diesem Hintergrund bietet es sich an, das variable Entgelt an eine mehrperiodige Größe zu koppeln, um das Konstrukt der Erwartung entsprechend zu beeinflussen. Diese Vorgehensweise ist allerdings mit dem Nachteil verbunden, dass eine Belohnung, die erst in weiter Zukunft gewährt wird, aus Sicht der Mitarbeiter i.d.R. 439 440

441

442

Vgl. hierzu auch Malmi, T./Ikäheimo, S. (2003), S. 250. In Übereinstimmung mit der Literatur wird ein variabler Anteil von 20% als relevant angesehen. Vgl. Greth, M. (1998), S. 94. Allerdings ist darauf zu achten, dass die berücksichtigten Kennzahlen und Größen einander nicht widersprechen. Vgl. hierzu auch die Ausführungen auf S. 84 in Abschnitt 4.2.1.1. Vgl. Weber, J. et al. (2002b), S. 46. Darüber hinaus ergibt sich aus §§ 16-18 InsO, dass auch die Liquidität nicht vernachlässigt werden darf – schließlich kann nur ein existierendes Unternehmen seinen Wert steigern. Allerdings wird die Liquidität in den meisten Fällen sicherlich über die Einhaltung geplanter Schranken und nicht über eine liquiditätsabhängige Entlohnung gesteuert. Eine liquiditätsabhängige Entlohnung könnte indes zumindest vorübergehend sinnvoll sein, falls ein Unternehmen seine Finanzstrategie ändern möchte.

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nur einen geringen Wert hat. Stellt also die mehrperiodige Größe die einzige entlohnungsrelevante Größe eines Mitarbeiters dar, kann dies auf Grund der multiplikativen Verknüpfung der Konstrukte der Erwartung und der Valenz zur Folge haben, dass der Mitarbeiter trotz Verwendung einer wertrelevanten Bemessungsgrundlage nicht zu wertorientiertem Handeln motiviert ist.443 Dieses Problem lässt sich vermeiden, wenn die einzelnen Entlohnungsfunktionen sowohl ein kurz- als auch ein langfristiges Incentive umfassen.444 Dabei ist das kurzfristige Incentive im Idealfall so ausgestaltet, dass Handlungen, die die Entgeltzahlungen aus dem kurzfristigen Incentive verbessern, auch die Erzielung einer langfristigen Wertschaffung erwarten lassen.445 Zur Herleitung des dritten und letzten spezifisch wertorientierten Merkmals der Funktionsstruktur ist der positive Zusammenhang zwischen der Höhe des variablen Entgelts und der Ausprägung der Valenz, der hinter dem allgemeinen Merkmal des relevanten variablen Anteils steht, um zwei Aspekte zu ergänzen: Zum einen besteht zwischen den Kompetenzen eines Mitarbeiters und seinen Möglichkeiten zur Beeinflussung der Wertentwicklung eines Unternehmens ebenfalls ein positiver Zusammenhang. Ein Mitarbeiter, der umfangreiche Kompetenzen besitzt, kann den Gesamtunternehmenswert in stärkerem Ausmaß beeinflussen als ein Mitarbeiter mit nur geringen Kompetenzen. Zum anderen hängt insbesondere die Ausstattung mit Entscheidungskompetenzen i.d.R. von der Stellung des Mitarbeiters in der Unternehmenshierarchie ab. So verfügt ein hochrangiger Manager unabhängig vom Zentralisationsgrad des Unternehmens über umfangreichere Entscheidungsbefugnisse als ein mittlerer Manager, dessen Befugnisse wiederum größer sind als die eines operativ tätigen Mitarbeiters. Hieraus folgt, dass die Motivation der Mitarbeiter zu wertorientiertem Verhalten für die Erzielung einer nachhaltigen Wertsteigerung um so wichtiger wird, je höher ihre hierarchische Position ist. Für die Struktur der einzelnen Entlohnungsfunktionen bedeutet dies, dass der variable Entgeltanteil mit zunehmender hierarchischer Position des Mitarbeiters steigen sollte.446 4.2.5.3 Merkmale des Gesamtsystems Die das Gesamtsystem betreffenden Merkmale, die den beiden Bereichen der Flexibilität und der Handhabung zugeordnet werden können, sind unabhängig von der verfolgten Zielsetzung prinzipiell für jedes Entgeltsystem relevant, bedürfen z.T. jedoch einer wertorientierten Interpretation. Die Relevanz der Flexibilität ist darin begründet, dass die Ausgestaltung und Einführung eines leistungsbezogenen Entgeltsystems mit erheblichen Kosten verbunden ist. Auf Grund von Wirtschaftlichkeitsüberlegungen ist deshalb ein System wünschenswert, das lang443 444

445 446

Vgl. in diesem Zusammenhang auch Weber, J. et al. (2002a), S. 18. Vgl. Weber, J. et al. (2002b), S. 42f. und indirekt Koller, T./Goedhart, M./Wessels, D. (2005), S. 435. Teilweise wird sogar eine Dreiteilung der variablen Gehaltsbestandteile vorgeschlagen. Dies soll dadurch geschehen, dass das kurzfristige Incentive in zwei Komponenten zerlegt wird, von denen die eine auf einmaligen Elementen und die andere auf jährlich wiederkehrenden Elementen basiert. Vgl. Waclawik, E. (2002), S. 1461. Vgl. auch Stelter, D. (1999), S. 215f. Dabei darf allerdings nicht vernachlässigt werden, dass die Erhöhung des variablen Entgeltanteils aus Sicht des Managers mit einer Erhöhung seines Risikos einhergeht. Dies kann immer dann, wenn der Manager risikoscheuer ist als die Aktionäre, zu aus Aktionärssicht suboptimalen Entscheidungen führen.

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fristig zur Motivation der Mitarbeiter eingesetzt werden kann. Die Realisierung dieses Wunsches kann sich allerdings aus zwei Gründen als schwierig erweisen. Zum einen können Veränderungen unternehmensin- oder -externer Faktoren das bisherige Entgeltsystem als zur Erzielung der angestrebten Motivationswirkung ungeeignet erscheinen lassen. Zum anderen können bei der praktischen Anwendung des Entgeltsystems Probleme auftreten, die die mit diesem System beabsichtigte Motivationswirkung gefährden. Hier ist insbesondere an akzeptanzgefährdende Anwendungsprobleme zu denken. Um das bisher eingesetzte Entgeltsystem in den beschriebenen Fällen nicht durch ein vollkommen neu zu entwickelndes Entgeltsystem ersetzen zu müssen, bietet es sich an, das System flexibel zu gestalten. Hierzu gibt es im Wesentlichen zwei Möglichkeiten. Die erste Möglichkeit besteht darin, dadurch Anpassungsmöglichkeiten zu schaffen, dass – in Analogie zu den unbestimmten Rechtsbegriffen in der Gesetzgebung – unbestimmte Bemessungsgrundlagen zum Einsatz kommen. Als wertrelevantes Beispiel für eine solche unbestimmte Bemessungsgrundlage kann z.B. ein indirekt berechneter Cash-Flow genannt werden. Diese Größe ist insofern unbestimmt, als dass die als Basis verwendete Gewinngröße in unterschiedlichem Umfang um nicht-zahlungswirksame Aufwendungen und Erträge bereinigt werden kann. Dabei werden im Regelfall nur die betragsmäßig wichtigsten dieser Aufwendungen und Erträge bereinigt. Folglich könnte die Bemessungsgrundlage ‚Cash-Flow’ bei Bedarf dergestalt angepasst werden, dass auf die Bereinigung eines bislang berücksichtigten, nichtzahlungswirksamen Aufwands verzichtet oder die Bereinigung eines bislang nicht berücksichtigten, nicht-zahlungswirksamen Ertrags eingeführt wird. Diese Möglichkeit erlaubt insbesondere die Berücksichtigung von Veränderungen der unternehmensin- und -externen Faktoren. Die zweite, im Folgenden beschriebene Möglichkeit der Konzeption des Entgeltsystems als „lernendes System“447 eignet sich demgegenüber primär zur Behebung von Anwendungsproblemen. Diese Konzeption könnte z.B. so aussehen, dass ein Gremium aus Mitarbeitern verschiedener Hierarchieebenen und Bereiche das eingesetzte Entgeltsystem regelmäßig, etwa immer nach Abschluss einer Beurteilungsperiode, auf seine Anwendbarkeit hin überprüft. Auf diese Art und Weise könnten die Mitarbeiter die Gestaltung ihrer entlohnungsrelevanten Parameter beeinflussen.448 Basis der Überprüfung könnte bspw. eine Liste potenzieller Anwendungsprobleme sein, die sich aus theoretischen Überlegungen oder aus eigenen Erfahrungen ergeben. Ggf. könnten auch, etwa im Rahmen eines Benchmarking, die Erfahrungen anderer Unternehmen mit wertorientierten Entgeltsystemen in die Liste einfließen. Zur Unterstützung des Gremiums ließe sich ferner eine zentrale Stelle einrichten, an die sich die Mitarbeiter wenden können, wenn aus ihrer Sicht Anwendungsprobleme auftreten. Das Gremium würde sich dann mit diesen Problemen befassen und überlegen, ob und wie sich die von den Mitarbeitern gemeldeten Anwendungsprobleme im Rahmen des bestehenden Systems beseitigen oder zumindest verringern lassen.449 Zusammenfassend kann damit für den Bereich der Flexi447 448 449

Evers, H. (1998), S. 62. Zur Bedeutung der Beeinflussbarkeit dieser Parameter vgl. Stelter, D. (1999), S. 232. Allerdings ist unabhängig davon, wie das Entgeltsystem angepasst wird, in jedem Fall sicherzustellen, dass diese Anpassung nicht während einer laufenden Beurteilungsperiode erfolgt. Vgl. auch Waclawik, E.

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bilität festgehalten werden, dass sich ein flexibles wertorientiertes Entgeltsystem durch zwei Merkmale auszeichnet: die Existenz von Anpassungsmöglichkeiten und die Konzeption als lernendes System. Der Bereich der Handhabung umfasst ebenfalls zwei Merkmale. Das erste dieser beiden Merkmale ergibt sich aus der Überlegung, dass jeder Mitarbeiter eines Unternehmens den Eigenkapitalwert auf die ein oder andere Art und Weise beeinflussen kann. Entsprechend ist eine nachhaltige Maximierung dieses Wertes nur möglich, wenn alle Mitarbeiter wertorientiert handeln. Dies impliziert eine entsprechende Motivation der einzelnen Mitarbeiter. Zur Erzeugung dieser Motivation bietet es sich an, das wertorientierte Entgeltsystem umfassend einzusetzen.450 Dabei ist dieses Merkmal des umfassenden Einsatzes gegeben, wenn sich das Entgelt ausnahmslos jedes Mitarbeiters unabhängig von seiner hierarchischen Position und seinem Tätigkeitsbereich aus einer wertorientierten Entlohnungsfunktion ergibt, die wertorientierte Bemessungsgrundlagen enthält.451 Für das zweite die Handhabung betreffende Merkmal ist von Bedeutung, dass die angestrebte Motivationswirkung nicht von fixen, sondern ausschließlich von variablen Entgeltbestandteilen ausgehen kann,452 da naturgemäß nur die letztgenannten Entgeltbestandteile von der Mitarbeiterleistung abhängen können, deren Messung im Kontext einer Wertorientierten Unternehmensführung anhand wertrelevanter Größen erfolgt. Werden jedoch, wie in einigen Unternehmen der Fall, Teile des als variabel deklarierten Entgelts faktisch leistungsunabhängig ausbezahlt,453 geht die Verbindung zur erzielten Wertschaffung verloren. Dies hat zur Folge, dass das ‚variable’ Entgelt die Mitarbeiter kaum zu wertorientiertem Handeln wird motivieren können. Vor diesem Hintergrund zeichnet sich ein wertorientiertes Entgeltsystem durch die tatsächliche Leistungsbezogenheit variabler Gehaltsbestandteile aus. 4.2.5.4 Zusammenfassung Abbildung 17 zeigt abschließend die Merkmale eines wertorientierten Entgeltsystems. Dabei wurden die allgemeinen Merkmale der Beeinflussbarkeit, der Verständlichkeit, der Manipulationsfreiheit und der Verzerrungsfreiheit, denen auch wertorientierte Bemessungsgrundlagen genügen sollten, unter der Bezeichnung ‚Akzeptanzfähigkeit’ zusammengefasst. Hinter dieser Vorgehensweise steht zum einen die Überlegung, dass Bemessungsgrundlagen von den Mitarbeitern, deren Entlohnung sie bestimmen, akzeptiert werden müssen, um die Motivation

450

451 452 453

(2002), S. 1451. Der Grund hierfür ist darin zu sehen, dass Anpassungen während der laufenden Beurteilungsperiode die Mitarbeiter verunsichern würden, weil sie nicht wüssten, ob ihre individuelle wertorientierte Entlohnungsfunktion und die in dieser enthaltenen wertorientierten Bemessungsgrundlagen auch am Ende der Beurteilungsperiode noch unverändert gültig sind. Dies würde sich vor allem auf das Konstrukt der Ergebniserwartung negativ auswirken. Vgl. hierzu die Ergebnisse der empirischen Untersuchung von Haspeslagh, P./Noda, T./Boulos, F. (2001), S. 69. Stelter spricht im betrachteten Zusammenhang von horizontaler und vertikaler Durchgängigkeit. Vgl. Stelter, D. (1999), S. 214f. Vgl. Morin, R.A./Jarrell, S.L. (2001), S. 381. Vgl. Hall, B. (1999), S. 7 i.V.m. Afra, S./Aders, C. (2001), S. 6. Diesbezüglich stellt Stelter fest, dass in vielen Unternehmen ein Bonusanteil von 50% bis 75% weitgehend leistungsunabhängig gewährt wird. Vgl. Stelter, D. (1999), S. 212f.

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zu wertorientiertem Handeln positiv beeinflussen zu können. Zum anderen kann sicherlich davon ausgegangen werden, dass Bemessungsgrundlagen, die einem der vier genannten Merkmale nicht genügen, diese Voraussetzung kaum erfüllen dürften. Wie die Markierungen zeigen, handelt es sich bei sechs Merkmalen um spezifisch wertorientierte Merkmale. Vier weitere Merkmale sind zwar allgemeiner Natur, bedürfen jedoch einer wertorientierten Interpretation.

Akzeptanzf.

Beeinflussbarkeit Verständlichkeit Manipulationsfr. Verzerrungsfr.

Bezug zur Wertsch.

Werttreiberbaum Korrelation

Umfang

fin., nicht-fin. Indiv.-, Teamlstg. 3-5 BMGs je MA

BMGs

Entgeltsystem

Entl. funktion Funktionsstruktur

Transparenz relevanter Anteil höhere Gewichtung lang- und kurzfr. Zun. m. Hier.ebene

Flexibilität

Anpassungsmgl. lernendes System

Gesamtsystem Handhabung

umfassender Einsatz tats. Leistungsbez.

Abbildung 17: Merkmale eines wertorientierten Entgeltsystems

4.2.6

Wertorientierung der externen Kommunikation

Offensichtlich sollte eine wertorientierte externe Kommunikation denselben grundlegenden Merkmalen der Vollständigkeit, der Wesentlichkeit, der Stetigkeit, der Vergleichbarkeit und der Verlässlichkeit genügen, die auch an die herkömmliche Rechnungslegung gestellt werden.454 Darüber hinaus weist eine wertorientierte externe Kommunikation zahlreiche spezielle Merkmale auf. Diese Merkmale ergeben sich daraus, dass die kommunizierten Informationen wertrelevante Informationsasymmetrien zwischen Unternehmensin- und -externen abbauen sollen. Insbesondere soll Unternehmensexternen die Möglichkeit gegeben werden, die wirtschaftliche Ertragskraft des Unternehmens zu bewerten und Rendite-Risiko-Prognosen für ein 454

Vgl. Pellens, B./Hillebrandt, F./Tomaszewski, C. (2000), S. 182; ähnlich Arbeitskreis ‘Externe Unternehmensrechnung’ (2002), S. 2339f.

133

Investment in das Unternehmen zu bilden.455 Ob und inwieweit diese Ziele erreicht werden können, hängt offensichtlich vom Inhalt der kommunizierten Informationen ab.456 Für den Abbau der Informationsasymmetrien müssen weiterhin aktuelle Informationen zeitnah bereitgestellt werden, weil Informationen nur dann von Nutzen sind, wenn sie rechtzeitig zur Verfügung stehen. Vor diesem Hintergrund kommt den eingesetzten Kommunikationsinstrumenten eine entscheidende Bedeutung zu.457 Schließlich hängt die Glaubwürdigkeit einer Information von der Quelle ab, aus der sie stammt.458 Hieraus ergibt sich die Frage nach den Kommunikationsträgern. Die Merkmale einer wertorientierten externen Kommunikation beziehen sich somit auf die drei Dimensionen des Kommunikationsinhalts, der Kommunikationsmittel und der Kommunikationsträger. Den diesbezüglichen Merkmalen widmen sich die Abschnitte 4.2.6.1, 4.2.6.2 und 4.2.6.3. In Abschnitt 4.2.6.4 erfolgt schließlich eine Zusammenfassung der Merkmale einer wertorientierten externen Kommunikation. 4.2.6.1 Merkmale des Kommunikationsinhalts Die Merkmale des Kommunikationsinhalts können unter Bezugnahme auf verschiedene, in der Literatur diskutierte Kataloge entwickelt werden. Dabei ist zum einen zu berücksichtigen, dass die externe Kommunikation nur ein einzelnes Element der entwickelten Konzeption darstellt. Zum anderen fokussiert das Konzept vor allem auf unternehmensinterne Aspekte. Daher besteht das Ziel der Ausführungen in diesem Abschnitt darin, aus der Vielzahl der Merkmale, die in den verschiedenen Katalogen vorgeschlagen werden, die Wesentlichen zu extrahieren. Die in der Literatur vorgeschlagenen Merkmalskataloge können letztlich auf die Kataloge von Müller,459 Labhart,460 PriceWaterhouseCoopers461 und Ruhwedel/Schultze462 zurückgeführt werden, die sich primär im Hinblick auf die Strukturierung der Merkmale unterscheiden. Dabei zeichnet sich der Strukturierungsvorschlag Müllers im Vergleich zu den anderen Vorschlägen durch drei Vorteile aus: Zum einen erscheint dieser Vorschlag intuitiv besonders eingängig. Zum anderen können die Kategorien, die in den anderen Katalogen gewählt wurden, ohne weiteres in diese Strukturierung integriert werden. Schließlich sind die Kataloge von Müller sowie von Ruhwedel/Schultze umfassender als die beiden anderen Kataloge. So 455

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458 459

460 461 462

Vgl. z.B. Fischer, T.M./Wenzel, J./Kühn, C. (2001), S. 1209; Coenenberg, A.G./Mattner, G.R. (2000), S. 1827 und Pellens, B./Hillebrandt, F./Tomaszewski, C. (2000), S. 178. Die Relevanz dieser Dimension ergibt sich zudem daraus, dass sich die in den bereits existierenden Katalogen angesprochenen Merkmale (fast) ausschließlich auf die Informationsinhalte beziehen. So wird insbesondere der Geschäftsbericht dahingehend kritisiert, dass die in ihm enthaltenen Informationen zum Zeitpunkt seiner Veröffentlichung bereits veraltet und damit nur von eingeschränktem Nutzen seien. Vgl. diesbezüglich z.B. Leven, F.-J. (1998), S. 51f. Vgl. indirekt Leven, F.-J. (1998), S. 49f. Vgl. Müller, M. (1998), S. 123-144. Eine andere, inhaltlich jedoch ähnliche Kategorisierung nehmen Pellens, Hillebrandt und Tomaszewski vor, vgl. Pellens, B./Hillebrandt, F./Tomaszewski, C. (2000), S. 181. Vgl. Labhart, P.A. (1999), S. 263-271. Vgl. PriceWaterhouseCoopers (2002). Vgl. Ruhwedel, F./Schultze, W. (2002), S. 602-630. Eine gewisse Ähnlichkeit hierzu weist die Strukturierung des von Günther und Beyer vorgeschlagenen Katalogs auf, vgl. Günther, T./Beyer, D. (2001), S. 16231630.

134

kann, wie Tabelle 9 zeigt, jeder Kategorie Müllers zwar (mindestens) eine Kategorie von Ruhwedel/Schultze, nicht jedoch von PWC oder Labhart zugeordnet werden. Aus diesen Gründen differenzieren auch die nachfolgenden Überlegungen zwischen den vier Kategorien ‚Total Return Reporting’, ‚Value Added Reporting’, ‚Strategic Advantage Reporting’ und ‚Sonstige Informationen’.

Kategorien im Merkmalskatalog von ... ... Müller, M. (1998)

... Labhart, P.A. (1999)

Total Return Reporting

finanzielle Perspektive

Value Added Reporting

Managementperspektive

Wertorientiertes Controlling

interne Wertgenerierung

Strategic Advantage Reporting

Kundenperspektive, Prozessperspektive, Entwicklungsperspektive

Marktübersicht, (Wert-)Strategie, Wertebasis

Informationen zur Ermittlung des inneren Wertes

sonstige Informationen

... Price Waterhouse Coopers (2002)

... Ruhwedel, F./ Schultze, W. (2002) externe Wertgenerierung

Bilanzdaten, Marktwertbilanzen

Tabelle 9: Gegenüberstellung der verschiedenen Strukturierungen der Kommunikationsinhalte

Die Inhalte, die im Rahmen des Total Return Reporting kommuniziert werden sollten, orientieren sich am TSR, weil dieser aus Sicht der (potenziellen) Anleger die zentrale Kennzahl zur Beurteilung der Rendite ihrer (potenziellen) Investition darstellt.463 In der Kategorie des Total Return Reporting geht es somit um die Kommunikation von Informationen, die die historische Performance der Aktie des Unternehmens betreffen.464 Als relevante Kategorien sind die Kurs- und Umsatzentwicklung, die Dividendenkennzahlen und die Aktienkennzahlen zu nennen. In Bezug auf die Kurs- und Umsatzentwicklung sollte zum einen die Entwicklung des Aktienkurses in der letzten Periode – bspw. des letzten Jahres – dokumentiert und im Vergleich zu 463 464

Vgl. Müller, M. (1998), S. 129. Vgl. Pellens, B./Hillebrandt, F./Tomaszewski, C. (2000), S. 182. Zur Relevanz historischer Daten für eine wertorientierte externe Kommunikation vgl. Arbeitskreis ‘Externe Unternehmensrechnung’ (2002), S. 2337f.

135

geeigneten Indices wie z.B. dem DAX dargestellt werden. Ungewöhnliche Kursausschläge sind dahingehend zu erläutern, dass die ihnen zugrunde liegenden Ereignisse genannt werden.465 Darüber hinaus ist eine Übersicht über die Aktienkursentwicklung in den letzten 5 bis 10 Jahren wünschenswert. Zum anderen sollten der Aktienumsatz des letzten Jahres und die Marktkapitalisierung angegeben werden.466 Als Dividendenkennzahlen sind die Höhe der Dividende, die Dividendenrendite sowie die Entwicklung der Dividende im Zeitablauf zu nennen bzw. darzustellen.467 Die Aktienkennzahlen schließlich, die das Unternehmen unter dem Gesichtspunkt der Wertorientierung bereitstellen sollte, umfassen die Aktienrendite, die durch die Angabe einer geeigneten Indexrendite zu relativieren ist, das Kurs-Gewinn-Verhältnis (KGV), das Kurs-Cash-Flow-Verhältnis (KCFV), den Gewinn je Aktie sowie den Cash-Flow je Aktie.468 Bei allen Kennzahlen ist die Angabe der entsprechenden Werte für mehrere Jahre wünschenswert. Sofern mehr als eine Aktiengattung vorhanden ist, sollten die genannten Kennzahlen zudem für jede Aktiengattung separat ausgewiesen werden.469 Gegenstand des Value Added Reporting ist die Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung. Erläutert werden sollen alle vom Unternehmen ergriffenen Maßnahmen, die einen unmittelbaren Bezug zu dieser aufweisen.470 Dies betrifft offensichtlich Informationen zum eingesetzten Wertmanagement-Konzept und zu der aus unternehmensinterner Sicht erzielten Wertschaffung,471 die in der Ausprägung der internen wertorientierten Spitzenkennzahl zum Ausdruck kommt. Darüber hinaus wird Angaben zur wertorientierten Vergütung eine hohe Bedeutung beigemessen, weil diese Angaben den Anlegern zum einen ermöglichen, das Interesse der Manager an einer Verbesserung des Shareholder Value zu beurteilen.472 Zum anderen können die Investoren die in der Entlohnung begründeten finanziellen Belastungen des Unternehmens besser einschätzen. Im Hinblick auf das eingesetzte Wertmanagement-Konzept sollten das unternehmensspezifisch verwendete Konzept und die als Spitzenkennzahl herangezogene Größe genannt werden.473 Darüber hinaus ist das verwendete Konzept so zu erläutern, dass es die (potenziellen) Anleger auch dann verstehen können, wenn sie lediglich Grundkenntnisse über die relevanten betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge besitzen. Die erforderliche Erläuterung erstreckt sich dabei nicht nur auf die Spitzenkennzahl und ihre Komponenten, sondern auch auf die Methoden, die zur Ermittlung der Ausprägungen dieser Größen herangezogen werden. So ist 465 466

467

468

469 470 471 472 473

Vgl. Pellens, B./Hillebrandt, F./Tomaszewski, C. (2000), S. 182f. Vgl. Müller, M. (1998), S. 130. Die Marktkapitalisierung, die z.T. auch als Börsenkapitalisierung bezeichnet wird, ergibt sich als Produkt aus der Aktienanzahl und dem Aktienkurs. Falls mehrere Aktiengattungen desselben Unternehmens am Markt gehandelt werden, sind die für die einzelnen Gattungen resultierenden Werte anschließendn zu addieren. Vgl. Müller, M. (1998), S. 131. Noch detailliertere diesbezügliche Angaben fordern Pellens, Hillebrandt und Tomaszewski, vgl. Pellens, B./Hillebrandt, F./Tomaszewski, C. (2000), S. 183. Vgl. Fischer, T.M./Becker, S./Wenzel, J. (2002), S. 16. Unternehmen, die nach US-GAAP bilanzieren, dürfen den Cash-Flow je Aktie gem. FAS 95 allerdings nicht ausweisen. Im Gegensatz dazu wird der Ausweis des Gewinns je Aktie sowohl nach US-GAAP als auch nach IAS explizit gefordert, vgl. SFAS 128 und IAS 33. Vgl. Pellens, B./Hillebrandt, F./Tomaszewski, C. (2000), S. 183. Vgl. Müller, M. (1998), S. 124f. und S. 131. Vgl. Müller, M. (1998), S. 132 i.V.m. Fischer, T.M./Becker, S./Wenzel, J. (2002), S. 16. Vgl. hierzu auch Pellens, B./Hillebrandt, F./Tomaszewski, C. (2000), S. 185. Vgl. Arbeitskreis ‘Externe Unternehmensrechnung’ (2002), S. 2339.

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etwa das CAPM zu erläutern, falls dieses der Ermittlung der Eigenkapitalkosten zugrunde liegt. Darüber hinaus müssen die ggf. vorgenommenen Anpassungen erklärt und begründet werden.474 Die Kommunikation der aus unternehmensinterner Sicht erzielten Wertschaffung umfasst die Angabe der aktuellen Ausprägung der als wertorientierte Spitzenkennzahl verwendeten Größe sowie entsprechender historischer Werte. Darüber hinaus sollten die Ausprägungen der Komponenten, die in die Berechnung der Spitzenkennzahl einfließen, angegeben werden.475 Insbesondere ist eine ausführliche Cash-Flow-Rechnung erforderlich.476 Zudem sind die Eigenund Fremdkapitalkostensätze sowie der Gesamtkapitalkostensatz anzugeben.477 Diversifizierte Unternehmen sollten diese Kostensätze zusätzlich auch segmentspezifisch ausweisen, weil die einzelnen Segmente sehr unterschiedlichen Risiken ausgesetzt sein können und ein aggregierter Kapitalkostensatz in diesem Fall wenig aussagekräftig ist.478 Die erforderlichen Angaben zur wertorientierten Vergütung betreffen zum einen aktienkursabhängige Entgeltsysteme wie bspw. Bonusprogramme, in denen der Aktienkurs oder eine aus diesem abgeleitete Kennzahl als Bemessungsgrundlage verwendet werden. Zum anderen muss der Kapitalmarkt ausführlich über Aktienoptionsprogramme informiert werden, da diese zu einer Erhöhung der Aktienzahl führen und dadurch die Vermögensposition der Anleger unmittelbar beeinflussen können. Allgemeine Informationen reichen nicht aus, vielmehr sind die konkrete Ausgestaltung des Programms und der Empfängerkreis zu beschreiben.479 Gleiches gilt selbstverständlich auch für aktienkursabhängige Entgeltsysteme. Das Merkmal der Information über Aktienrückkaufprogramme ergibt sich aus analogen Überlegungen zum Einfluss auf das Aktionärsvermögen; die hier erforderlichen detaillierten Angaben betreffen die Gründe für den Rückkauf, dessen Bedingungen und die tatsächlich erfolgten Rückkäufe.480 Das Ziel des Strategic Advantage Reporting besteht darin, den Anlegern eine Schätzung der künftig vom Unternehmen erzielbaren Cash-Flows zu ermöglichen. Diese sind für die Höhe des Shareholder Value von entscheidender Bedeutung.481 Infolgedessen stellt das Strategic Advantage Reporting die aus Sicht des Kapitalmarkts wichtigste Kategorie der Inhalte dar, die eine wertorientierte externe Kommunikation vermitteln muss.482 Die in dieser Kategorie zu kommunizierenden Informationen können den Bereichen der strategischen Ausrichtung, der Rahmenbedingungen und der Erfolgsfaktoren zugeordnet werden. 474 475

476 477 478

479 480 481

482

Vgl. Müller, M. (1998), S. 131f. Die Erläuterung der zur Berechnung eingesetzten Methoden wurde bereits bei der Darstellung des eingesetzten Konzeptes als Merkmal berücksichtigt. Vgl. Müller, M. (1998), S. 132. Vgl. Fischer, T.M./Becker, S./Wenzel, J. (2002), S. 16. Vgl. Pellens, B./Hillebrandt, F./Tomaszewski, C. (2000), S. 185. Die dem Bereich der erzielten Wertschaffung angehörenden Kriterien tragen insbesondere dem Merkmal der ganzheitlichen Wertschaffungsperspektive Rechnung. Vgl. Müller, M. (1998), S. 134. Bestimmungen des Datenschutzes sind dabei selbstverständlich zu beachten. Vgl. Pellens, B./Hillebrandt, F./Tomaszewski, C. (2000), S. 185. Die im Rahmen dieses Teilbereichs zu kommunizierenden Inhalte beziehen sich dementsprechend in besonderem Maße auf die Charakteristika der Zahlungsstromorientierung, des Zukunftsbezugs und der Langfristigkeit. Vgl. Müller, M. (1998), S. 135.

137

Die Beschreibung der strategischen Ausrichtung sollte mit einer ausführlichen und verständlichen Erläuterung des Geschäftsmodells beginnen, weil ein (potenzieller) Investor das Wertentwicklungspotenzial des Unternehmens andernfalls nicht zutreffend beurteilen kann.483 Weiterhin sollten die bspw. in Bezug auf Marktanteile, Renditen und die künftige Unternehmensentwicklung verfolgten Ziele kommuniziert werden.484 Diese Informationen sind um die Strategien und Maßnahmen zu ergänzen, mittels derer das Unternehmen die angestrebten Ziele erreichen will.485 Darüber hinaus sind die Stärken und Schwächen des Unternehmens darzustellen. Allerdings ist darauf zu achten, dass Wettbewerber aus dieser Darstellung keine Vorteile ziehen können. Deshalb sollten vor allem die Kernkompetenzen des Unternehmens betont werden.486 Die erforderlichen Angaben zu den Rahmenbedingungen beziehen sich zum einen auf die künftige Wettbewerbssituation, die durch das erwartete Marktwachstum, die künftig wichtigsten Wettbewerber und die voraussichtliche Entwicklung der Marktanteile zu beschreiben ist.487 Zum anderen sollte auf die vom Unternehmen erwarteten Veränderungen der wirtschaftlichen und rechtlichen Bedingungen eingegangen werden, soweit sich aus diesen Konsequenzen für das Unternehmen ergeben.488 So müsste bspw. ein Energieversorgungsunternehmen über absehbare Deregulierungsmaßnahmen oder ein Chemieunternehmen über Änderungen der Umweltschutzvorschriften sowie die hieraus resultierenden Chancen und Risiken berichten. Selbstverständlich sollte der Kapitalmarkt auch über jene Chancen und Risiken informiert werden, die in erwarteten Veränderungen der Wettbewerbssituation begründet sind. Zudem ist das unternehmensinterne Risikomanagementsystem darzustellen.489 Als Erfolgsfaktoren, über die der Kapitalmarkt Informationen benötigt, können vor allem die Mitarbeiter sowie die Forschung und Entwicklung genannt werden. In Bezug auf die Mitarbeiter sind Angaben zum Human Ressource Management, also bspw. zum Recruiting sowie zu Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen, erforderlich. Zudem sollten Daten zum Mitarbeiterstamm wie etwa die Mitarbeiterzahl und -qualifikation angegeben werden.490 Schließlich ist über ein ggf. eingesetztes Knowledge Management-System zu berichten. Ein solches System soll sicherstellen, dass die unvermeidbare Fluktuation von Mitarbeitern nicht zu einem Verlust von im Unternehmen vorhandenen Kenntnissen und Fähigkeiten führt.491 Informationen zur Forschung und Entwicklung sind von großer Bedeutung für eine wertorientierte externe Kommunikation, weil die künftigen Cash-Flows mittel- bis langfristig nicht mehr mit den bisher angebotenen, sondern mit neu entwickelten Produkten und Dienstleistungen erzielt 483 484 485 486 487 488 489

490

491

Vgl. Wolf, K. (2003), S. 1089. Vgl. Müller, M. (1998), S. 137 sowie FASB (2001), S. 6 und S. 9. Vgl. hierzu auch Arbeitskreis ‘Externe Unternehmensrechnung’ (2002), S. 2339. Vgl. FASB (2001), S. 15 und S. 18. Vgl. Müller, M. (1998), S. 137. Vgl. Fey, G. (2000), S. 1101f. Vgl. Eccles, R.G. et al. (2001), Kapitel 8. Die Informationen über die Risiken des Unternehmens erfolgen im gesetzlich vorgeschriebenen Risikobericht. Vgl. Maul, K.-H./Menninger, J. (2000), S. 532. Eine gewisse Mitarbeiterfluktuation ist insofern unvermeidbar, als dass ältere Mitarbeiter, die in den Ruhestand gehen, durch jüngere Mitarbeiter ersetzt werden müssen. Vgl. Weiss, H.-J. (2002), S. 390f.

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werden. Vor diesem Hintergrund sollte der Kapitalmarkt über wichtige Forschungs- und Entwicklungsprojekte, zentrale Forschungs- und Entwicklungsergebnisse sowie über die Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen informiert werden.492 Die Inhalte, die in der Kategorie der Sonstigen Informationen kommuniziert werden, sollen die im Rahmen der drei bereits betrachteten Kategorien vermittelten Informationen aus Sicht der Anteilseigner ergänzen und abrunden.493 Hier kann zwischen den beiden Bereichen der Anteilseignerstruktur und der sonstigen ergänzenden Angaben differenziert werden.494 Die zur Anteilseignerstruktur zu kommunizierenden Inhalte betreffen den Free Float, also den Anteil frei zirkulierender Aktien,495 und wesentliche Beteiligungen.496 Die Relevanz dieser Angaben ist darin begründet, dass Investoren, die eine wesentliche Beteiligung am Unternehmen besitzen, einen sehr viel größeren Einfluss auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens ausüben können als Investoren, denen die im Streubesitz befindlichen Aktien gehören. Einem Anleger erlauben diese Informationen folglich, sowohl seine als auch die Möglichkeiten anderer Aktionäre zur Beeinflussung der Unternehmensstrategie abzuschätzen. Bezüglich der sonstigen ergänzenden Angaben ist zunächst von Bedeutung, dass (potenzielle) Investoren die publizierten Informationen heranziehen, um Auswahlentscheidungen zwischen verschiedenen Anlagemöglichkeiten zu treffen. Folglich wäre eine zeitliche, sachliche und formale Vergleichbarkeit497 der von verschiedenen Unternehmen kommunizierten Informationen wünschenswert.498 Diesem Umstand trägt das allgemeine Merkmal der Vergleichbarkeit Rechnung. Kontrovers wird allerdings diskutiert, inwieweit dieses Merkmal nicht nur unternehmensintern, sondern auch unternehmensübergreifend zu erfüllen ist. Vor diesem Hintergrund sollte eine wertorientierte Kommunikation eine standardisierte, nicht zur Pflichtpublizität gehörende Kennzahl beinhalten. Hierfür wird mehrheitlich das Ergebnis nach DVFA/SG vorgeschlagen,499 weil diesem ein standardisiertes und damit unternehmensübergreifend vergleichbares Berechnungsschema zugrunde liegt.500 Weiterhin muss berücksichtigt werden, dass sich die Wertgenerierung zunehmend auf immaterielle Vermögensgegenstände stützt, diese aber in der traditionellen Rechnungslegung nur unzureichend berücksichtigt werden (dürfen).501 Als Folge hieraus wird das mit diesen ver492

493 494 495 496 497 498

499

500 501

Solche Informationen werden insbesondere von den Adressaten des Value Reporting als sehr wichtig beurteilt. Vgl. Fischer, T.M./Wenzel, J. (2004), S. 312f. Vgl. Müller, M. (1998), S. 139. In Anlehnung an Müller, M. (1998) i.V.m. Ruhwedel, F./Schultze, W. (2000), S. 611f. Vgl. Müller, M. (1998), S. 139. Vgl. Fischer, T.M./Becker, S./Wenzel, J. (2002), S. 17. Vgl. Arbeitskreis ‘Externe Unternehmensrechnung’ (2002), S. 2339. Vgl. diesbezüglich z.B. Arbeitskreis ‘Externe Unternehmensrechnung’ (2002), S. 2339f. im Gegensatz zu Pellens, B./Hillebrandt, F./Tomaszewski, C. (2000), S. 182. Unabhängig hiervon setzt das Treffen von Auswahlentscheidungen offensichtlich eine unternehmensübergreifende Vergleichbarkeit voraus. Vgl. z.B. Baetge, J./Noelle, J. (2001), S. 176 oder Müller, M. (1998), S. 139. Baetge und Noelle kritisieren allerdings, dass das Ergebnis nach DVSA/SG größere Gestaltungsmöglichkeiten aufweist als der CashFlow. Zur Berechnung des Ergebnisses nach DVFA/SG vgl. Busse von Colbe, W. et al. (2000), S. 1-51. Vgl. z.B. das Aktivierungsverbot für nicht entgeltlich erworbene immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens gem. § 248 Abs. II HBG oder das Wahlrecht zur Aktivierung eines derivativen Geschäfts- oder Firmenwertes gem. § 255 Abs. IV HGB. Im Fall der Rechnungslegung nach IAS besteht nach IAS 38 für die Folgebewertung immaterieller Vermögensgegenstände ein Wahlrecht zwischen der Verwendung fortgeschriebener Anschaffungs- oder Herstellkosten einerseits oder der Neubewertung andererseits.

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bundene Wertsteigerungspotenzial vom Kapitalmarkt häufig übersehen,502 was wiederum zu einer Unterbewertung führen kann.503 Deshalb sollten zum einen Informationen über die dem Unternehmen zur Verfügung stehenden immateriellen Vermögensgegenstände wie bspw. Patente, Marken oder selbst entwickelte Software zur Verfügung gestellt werden.504 Zum anderen sollte über einen originären und/oder derivativen, auch als Goodwill bezeichneten Firmenwert berichtet werden, falls ein solcher vorhanden ist.505 Der Börsenwert als Unternehmenswert aus externer Sicht und der Unternehmenswert aus interner Sicht können sich schließlich auch deshalb voneinander unterscheiden, weil die insbesondere im handelsrechtlichen Jahresabschluss angegebenen Werte der einzelnen Vermögensgegenstände nicht ihren tatsächlichen Werten – den Fair Values – entsprechen, die die bilanzierten Werte häufig übersteigen. Dieses Problem betrifft insbesondere Grundstücke, Beteiligungen und Wertpapiere. Vor diesem Hintergrund ist eine Kommunikation der Fair Values dieser Vermögensgegenstände mit dem Vorteil verbunden, dass die Anteilseigner die Vermögenssituation des Unternehmens besser einschätzen können, weil sie die vorhandenen stillen Reserven kennen.506 Schließlich sollte zur Abrundung der kommunizierten wertrelevanten Informationen noch ein „Corporate Action Timetable“507 veröffentlicht werden, aus dem alle wichtigen, für den Kapitalmarkt relevanten Termine wie bspw. der Zeitpunkt der nächsten Hauptversammlung oder die Zeitpunkte der Analystenkonferenzen hervorgehen.508 4.2.6.2 Merkmale der Kommunikationsinstrumente Dem Kapitalmarkt müssen aktuelle Informationen zeitnah bereitgestellt werden. Gleichzeitig bedarf der Einsatz der verschiedenen, für die externe Kommunikation zur Verfügung stehenden Instrumente, zu denen neben Geschäfts-, Zwischen- und Quartalsberichten u.a. auch Investoren-Handbücher, Broschüren, Aktionärsbriefe, Analystentreffen, Bilanzpressekonferenzen, Pressemitteilungen und die Website des Unternehmens gehören,509 eines unterschiedlich langen Vorbereitungszeitraums: Während bspw. die Website eines Unternehmens bei einer Änderung der aus Adressatensicht relevanten Informationen kurzfristig aktualisiert werden kann, ist die Aktualisierung eines Investoren-Handbuchs sehr zeitaufwändig, weil stets eine neue Drucklegung erfolgen muss.510 Daher sollten zur Vermittlung von Informationsinhalten, 502 503 504 505

506

507 508 509 510

Vgl. Günther, T./Beyer, D. (2001), S. 1627f. Vgl. indirekt Baetge, J./Noelle, J. (2001), S. 175. Vgl. Fey, G. (2000), S. 1101. Vgl. Ruhwedel, F./Schultze, W. (2002), S. 611f. Die Angabe realistischer Marktwerte für den Goodwill ist allerdings mit erheblichen Problemen v.a. im Bereich der Messung und der Objektivierung behaftet. Vgl. hierzu die zusammenfassende Kritik bei Ballwieser, W. (2002b), S. 299. Vgl. Baetge, J./Noelle, J. (2001), S. 179; Günther, T./Beyer, D. (2001), S. 1628. Bei Bilanzierung nach IAS/IFRS oder US-GAAP kommt diesem Merkmal eine deutlich geringere Bedeutung zu, weil die Abweichungen zwischen tatsächlichen und bilanziellen Werten auf Grund der starken Orientierung am Fair ValueGedanken geringer ist. Müller, M. (1998), S. 139. Vgl. Müller, M. (1998), S. 139. Vgl. Leven, F.-J. (1998), S. 51. Leven spricht allerdings nicht von Instrumenten, sondern von Medien. Darüber hinaus ist die Aktualisierung der Homepage mit deutlich niedrigeren Kosten verbunden als die Neuauflage eines Investorenhandbuchs, sofern von einer vollständigen Umgestaltung der Homepage abstrahiert wird.

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die sich sehr häufig ändern und entsprechend schnell veralten, andere Kommunikationsinstrumente eingesetzt werden als zur Vermittlung von Informationsinhalten, die über einen längeren Zeitraum unverändert bleiben. So kann vermieden werden, dass Informationen zum Zeitpunkt ihrer Kommunikation nicht mehr aktuell sind. Von dem Problem des schnellen Veraltens sind alle Informationen betroffen, in die der aktuelle Kurs der am Markt gehandelten Aktien einfließt, weil sich dieser mehrfach am Tag ändern kann. Dies betrifft vor allem das KGV, das KCFV und die Marktkapitalisierung. Gleiches gilt für den Aktienumsatz oder die Aktienrendite, sofern kurze Zeiträume wie einzelne Tage oder Wochen betrachtet werden sollen. Demgegenüber ist eine unterjährige Veränderung etwa der Kapitalkostensätze, der verfolgten Ziele, der zur Erreichung dieser Ziele verfolgten Strategien oder der ergriffenen Maßnahmen theoretisch zwar möglich, tatsächlich jedoch sehr selten. Schließlich dürften bspw. das verwendete Wertmanagement-Konzept und seine Komponenten, das Geschäftsmodell oder die eingesetzten wertorientierten Vergütungssysteme sogar über einen Zeitraum von mehreren Jahren unverändert bleiben. Tabelle 10 auf der nächsten Seite zeigt für die einzelnen in Abschnitt 4.2.6.1 als relevant identifizierten Informationen, wie häufig Veränderungen zu erwarten sind. Dabei wird zwischen den Kategorien ‚häufig’, ‚selten’ und ‚sehr selten’ differenziert. Informationen, deren Inhalt regelmäßig unterjährigen Veränderungen unterworfen ist, werden der Kategorie ‚häufig’ zugeordnet, während Informationen, deren Inhalt sich im Regelfall nur jährlich oder alle zwei bis drei Jahre ändert, der Kategorie ‚selten’ zugerechnet werden. Informationen, die meist über mehrere Jahre hinweg keinen inhaltlichen Veränderungen unterliegen, gehören zur Kategorie ‚sehr selten’. Aus den vorangegangenen Ausführungen ergibt sich, dass insbesondere Informationen, die vom Aktienkurs abhängen, über die Website des Unternehmens kommuniziert werden sollten, da die dort bereitgestellten Informationen fast beliebig häufig aktualisiert werden können.511 Informationen, die sich nur selten ändern, könnten hingegen auch mittels Printmedien wie Geschäfts-, Zwischen- oder Quartalsberichten sowie Aktionärsbriefen kommuniziert werden. Kommunikationsinstrumente wie Investoren-Handbücher und Broschüren, die aus Kostengründen relativ selten aufgelegt werden, sollten vor allem Informationen beinhalten, deren Inhalte sich nur sehr selten ändern. Der Einsatz von Analystentreffen und Pressemitteilungen bietet sich insbesondere dann an, wenn sich Veränderungen bei jenen Informationsinhalten ergeben haben, die in Tabelle 10 den beiden Kategorien ‚selten’ und ‚sehr selten’ zugeordnet wurden. Exemplarisch können hier z.B. ein Durchbruch in der Forschung und Entwicklung oder eine Modifikation des eingesetzten Wertmanagement-Konzeptes genannt werden.

511

Zur Bedeutung des Interhnets für die Unternehmenspublizität im Allgemeinen vgl. z.B. Volkart, R./Labhart, P.A./Mihic, N. (1997), S. 97-106 oder Günther, T./Beyer, D. (2001), S. 1624.

141

Inhalt der Information ändert sich ... ... häufig • Kursentwicklung • Indexentwicklung • Aktienumsatz • Marktkapitalisierung • Aktienrendite • Indexrendite • KGV • KCFV

... selten

... sehr selten

• mehrjährige Kurs- und Umsatzentwicklung • Dividendenkennzahlen • Gewinn- und Cash Flow je Aktie • Ausprägung Spitzenkennzahl • Cash Flow-Rechnung • Kapitalkostensätze • verfolgte Ziele • Strategien und Maßnahmen • Rahmenbedingungen • Erfolgsfaktor ‚F & E‘ • Anteilseignerstruktur • Ergebnis nach DVFA/SG • imm.Vermögensgegenstände • Fair Values • Corporate Action Timetable

• eingesetztes Wertmanagement-Konzept • wertorientierte Vergütungssysteme • Geschäftsmodell • Stärken und Schwächen • Erfolgsfaktor ‚Mitarbeiter‘ • Risikomanagementsystem

Tabelle 10: Häufigkeit der inhaltlichen Veränderung wertrelevanter Informationen

Diese Überlegungen lassen sich dergestalt zusammenfassen, dass die Aktualisierungshäufigkeit mindestens eines der zur Kommunikation eingesetzten Instrumente der Änderungshäufigkeit der kommunizierten Information entsprechen sollte. Die in den vorangegangenen Ausführungen vorgenommene Zuordnung von Kommunikationsinstrumenten zu Kommunikationsinhalten ist also nicht so zu verstehen, dass zur Vermittlung von Inhalten, die nur (sehr) wenigen Veränderungen unterworfen sind, nicht (auch) das Internet als ‚schnelles’ Kommunikationsinstrument eingesetzt werden darf oder dass über Inhalte, die häufigen Veränderungen unterworfen sind, nicht zusätzlich mittels ‚langsamer’ Instrumente wie Investoren-Handbücher und Broschüren berichtet werden kann. Vielmehr ist lediglich darauf zu achten, dass auf letztgenannte Inhalte nicht ausschließlich etwa in einer Broschüre oder im Investoren-Handbuch eingegangen wird. Neben der Aktualität der Informationsbereitstellung ist für die Wahl der einzusetzenden Kommunikationsinstrumente von Bedeutung, dass sich die verschiedenen Adressatengruppen einer wertorientierten externen Kommunikation durch sehr unterschiedliche Kenntnisse etwa über den Shareholder Value-Ansatz oder die Funktionsweise von Kapitalmärkten auszeichnen. So wird z.B. das diesbezügliche Wissen der Analysten und Fondsmanager sicherlich wesentlich größer sein als das vieler Privataktionäre.512 Entsprechend bestehen zwischen den 512

Zu den verschiedenen Adressaten einer wertorientierten externen Kommunikation vgl. z.B. Leven, F.-J. (1998), S. 57.

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verschiedenen Adressatengruppen erhebliche Divergenzen im Hinblick auf den Erklärungsbedarf der kommunizierten Inhalte. Diese Divergenzen haben zur Folge, dass bspw. Privatanleger Erklärungen, die sich an den Kenntnissen institutioneller Investoren und Analysten orientieren, nicht verstehen werden. Eine externe Kommunikation, die sich für die eine Adressatengruppe eignet, enthält für die andere Adressatengruppe folglich entweder zu knappe oder zu umfangreiche Erklärungen. Zur Lösung dieses Problems könnte man auf die Idee kommen, die externe Kommunikation an den durchschnittlichen Kenntnissen der Adressatengruppen auszurichten. Als Folge hieraus wäre letztlich jedoch wohl keine der einzelnen Adressatengruppen mit der Art der Informationsbereitstellung zufrieden. Entsprechend lässt sich das beschriebene Problem nur lösen, indem man den Kenntnisunterschieden durch eine adressatenspezifische Aufbereitung der kommunizierten Informationen Rechnung trägt. Dies lässt sich am einfachsten dadurch realisieren, dass die verschiedenen Adressatengruppen jeweils mittels spezieller Kommunikationsinstrumente angesprochen werden. Hieraus ergibt sich die gezielte Ansprache der verschiedenen Adressatengruppen durch den Einsatz unterschiedlicher Kommunikationsinstrumente als zweites Merkmal der betrachteten Dimension.513 Vor diesem Hintergrund wird nun untersucht, welche Kommunikationsinstrumente sich zur gezielten Ansprache der verschiedenen Adressatengruppen eignen. Dabei beschränken sich die Überlegungen auf (potenzielle) Privatanleger, (potenzielle) institutionelle Anleger, Analysten und Journalisten, weil Kreditinstitute, öffentliche Haushalte und Unternehmen den Aktienbesitz vor allem zur Bildung von Unternehmensgruppen und Konzernen sowie zur Sicherung eines Einflusses auf das Unternehmen, dessen Aktien sie halten, nutzen. Die Erzielung einer angemessenen Rendite hingegen ist zumindest für die beiden letztgenannten Adressatengruppen nur von untergeordnetem Interesse.514 Zudem werden die Mitarbeiter eines Unternehmens nicht berücksichtigt, weil diese sicherlich über bessere Informationsquellen als die externe Kommunikation des Unternehmens mit dem Kapitalmarkt verfügen.515 Geschäfts-, Zwischen und Quartalsberichte eignen sich nur sehr begrenzt zur adressatenspezifischen Aufbereitung der kommunizierten Informationen, weil diese Berichte prinzipiell von allen Adressaten einer wertorientierten externen Kommunikation zur Informationsbeschaffung genutzt werden. Allerdings sollte sich der Erklärungsumfang im Zweifelsfall an den Adressaten mit den geringsten Kenntnissen in den bereits angesprochenen Bereichen, also an den Privatanlegern, orientieren. Adressaten, die diese Erklärungen nicht benötigen, können die für sie irrelevanten Passagen überschlagen, während Privatanleger ggf. unzureichende oder fehlende Erklärungen nicht selbst ergänzen können. Da die von Privatanlegern durchgeführten Analysen eines Unternehmens i.d.R. einen geringeren Umfang aufweisen als die von institutionellen Anlegern wie z.B. Fondsmanagern und von 513 514 515

Vgl. hierzu auch Leven, F.-J. (1998), S. 55. Vgl. Leven, F.-J. (1998), S. 57. Die Inhalte der wertorientierten externen Kommunikation sind für die Mitarbeiter allerdings unter motivationalen Gesichtspunkten durchaus von Interesse. Auf diesen Zusammenhang wurde in Abschnitt 3.3 eingegangen.

143

Analysten vorgenommenen Analysen,516 stellen Investoren-Handbücher aus Sicht der Privatanleger viele Informationen bereit, die sie im Regelfall nicht berücksichtigen und deshalb auch nicht benötigen. Entsprechend nutzen Privatanleger Investoren-Handbücher meist nicht als Informationsquelle, so dass sich die Ausgestaltung dieses Kommunikationsinstruments nahezu ausschließlich am Informationsbedarf und am Kenntnisstand der institutionellen Anleger und der Analysten orientieren kann. Demgegenüber stellen Broschüren ein Kommunikationsinstrument dar, das sich vor allem zur Kommunikation mit Privatanlegern eignet:517 Der Umfang der in Broschüren bereitgestellten Informationen ist erheblich geringer als der Umfang der in Investoren-Handbüchern bereitgestellten Informationen. Dies hat zur Folge, dass institutionelle Anleger und Analysten im Regelfall nicht auf Broschüren zurückgreifen werden, wenn sie sich über ein Unternehmen informieren möchten. Dementsprechend stellen Broschüren ein ideales Instrument dar, um Privatanlegern, die meist keine Fachleute sind, Informationen in einer Form zu vermitteln, die ihre nur begrenzten Kenntnisse berücksichtigt. Diese Überlegungen lassen sich auf das Instrument der Aktionärsbriefe übertragen, so dass sich diese ebenfalls in erster Linie für die Kommunikation mit Privatanlegern eignen.518 Analystentreffen und Gespräche mit wichtigen Investoren dienen der Kommunikation von Fachleuten mit Fachleuten und sind, wie der Name bereits vermuten lässt, für die Kommunikation mit Analysten und institutionellen Anlegern gedacht. Demgegenüber richten sich die Instrumente der Bilanzpressekonferenz und der Pressemitteilung offensichtlich gezielt an Journalisten. Die Website des Unternehmens schließlich stellt das einzige Kommunikationsinstrument dar, das eine gezielte Ansprache aller Adressaten einer wertorientierten externen Kommunikation erlaubt. Der Grund hierfür ist darin zu sehen, dass eine Informationsaufbereitung, die bspw. dem Informationsbedarf und den Kenntnissen von Privatanlegern Rechnung trägt, nicht gleichzeitig eine entsprechende Aufbereitung für institutionelle Anleger oder Analysten ausschließt. Vielmehr ist es problemlos möglich, dieselben Informationen parallel in einer für (potenzielle) Privatanleger, in einer für (potenzielle) institutionelle Anleger und in einer für Analysten angemessenen Form bereitzustellen. Die Navigation der Nutzer zu der jeweils auf sie zugeschnittenen Aufbereitung der Informationen könnte anhand entsprechender Portale wie z.B. einem Investorenportal und einem Analystenportal erfolgen, innerhalb derer dann ggf. weitere Differenzierungen z.B. zwischen Privatanlegern und institutionellen Anlegern vorgenommen werden können. Sofern jeder Nutzer Zugang zu allen Portalen hat, stünde eine solche Gestaltung auch nicht im Widerspruch zu den Regelungen in §15 WpHG. In Bezug auf die Eignung der einzelnen Kommunikationsinstrumente für die Ansprache einzelner Adressaten kann damit zusammenfassend festgehalten werden, dass sich die Website des Unternehmens für die Kommunikation mit allen Adressaten gleichermaßen gut eignet. Die Eignung von Geschäfts-, Zwischen- und Quartalsberichten für eine gezielte Ansprache der einzelnen Adressaten ist eher als gering anzusehen. Zusätzlich zur Website erlauben Bro516 517 518

Vgl. Leven, F.-J. (1998), S. 56. Zum Einsatzbereich von Broschüren vgl. Leven, F.-J. (1998), S. 52. Vgl. auch Leven, F.-J. (1998), S. 52.

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schüren und Aktionärsbriefe eine gezielte Kommunikation mit Privatanlegern, während sich Investoren-Handbücher, Analystentreffen und Investorengespräche an institutionelle Anleger und Analysten richten. Für eine gezielte Kommunikation mit Journalisten bieten sich Bilanzpressekonferenzen und Pressemitteilungen an. 4.2.6.3 Merkmale der Kommunikationsträger Es erscheint sinnvoll davon auszugehen, dass für die Beurteilung der Glaubwürdigkeit der vermittelten Informationen durch die Informationsempfänger zwei interdependente Aspekte von zentraler Bedeutung sind: die sachliche Richtigkeit519 und das Vertrauen520 der Adressaten in die Mitarbeiter des Unternehmens, die für die externe Kommunikation zuständig sind. Der Aspekt der sachlichen Richtigkeit ist insofern relevant, als dass – zumindest langfristig – nur sachlich richtige Informationen auch glaubwürdig sind. Informationsasymmetrien zu Lasten der Informationsempfänger verhindern zwar, dass sich die Empfänger bspw. durch eine eigenständige Berechnung der kommunizierten Werte ein Urteil über die sachliche Richtigkeit einer Information bilden. Deshalb könnten kurzfristig sachlich unzutreffende Informationen von ihren Empfängern als glaubwürdig beurteilt werden, sofern der sachliche Fehler nicht offensichtlich ist. Langfristig wird der Kapitalmarkt falsche Informationen jedoch als solche entlarven, was sich negativ auf die Beurteilung der Glaubwürdigkeit künftig vermittelter Informationen auswirken dürfte. Gleichzeitig kann sicherlich davon ausgegangen werden, dass die sachliche Richtigkeit einer Information und damit auch deren Glaubwürdigkeit tendenziell dann positiv beurteilt wird, wenn in der Vergangenheit keine sachlich falschen Informationen kommuniziert wurden. Der Aspekt des Vertrauens ist dahingehend relevant, dass Informationen, die aus einer als vertrauenswürdig eingestuften Quelle stammen, eine höhere Glaubwürdigkeit beigemessen wird als Informationen, die nicht aus einer solchen Quelle stammen.521 Betrachtet man die in Abschnitt 4.2.6.1 erläuterten inhaltlichen Merkmale einer wertorientierten externen Kommunikation, stellt man fest, dass dem Kapitalmarkt im Kontext einer Wertorientierten Unternehmensführung nicht nur sehr viele, sondern auch sehr unterschiedliche Informationen über das Unternehmen zu kommunizieren sind. Zudem findet die Kommunikation mit dem Kapitalmarkt nicht nur zu bestimmten Zeitpunkten wie z.B. der Veröffentlichung von Geschäfts-, Zwischen- oder Quartalsberichten, sondern laufend statt – schließlich muss neben der sachlichen Richtigkeit auch die Aktualität der Informationen gewährleistet sein.522 Ferner können sich jederzeit Investoren mit Fragen an das Unternehmen wenden. So519

520 521

522

Dieser Aspekt lehnt sich an die Ehrlichkeit als Grundsatz einer professionellen Investor-Relations-Tätigkeit an. Zu diesen Grundsätzen vgl. Leven, F.-J. (1998), S. 59. Die anderen dort angesprochenen Grundsätze der Vollständigkeit, der Stetigkeit/Kontinuität, der Schnelligkeit und der Relevanz korrespondieren mit den allgemeinen Merkmalen einer wertorientierten externen Kommunikation, während dem Grundsatz der Verständlichkeit implizit im Abschnitt zu den Kommunikationsinstrumenten Rechnung getragen wurde. Der Grundsatz der Gleichzeitigkeit schließlich scheint für die Glaubwürdigkeit einer Information ohne Relevanz zu sein. Vgl. zu diesem Aspekt Leven, F.-J. (1998), S. 49. Beide Aspekte hängen offensichtlich insofern miteinander zusammen, als dass das Vertrauen in eine Informationsquelle auch von der sachlichen Richtigkeit der von ihr stammenden Informationen abhängt. Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Ausführungen auf S. 140-142.

145

wohl Anzahl und Diversität der zu kommunizierenden Informationen als auch der laufende Kontakt mit dem Kapitalmarkt lassen die externe Kommunikation und insbesondere die Sicherstellung der sachlichen Richtigkeit der Kommunikationsinhalte zu einer anspruchsvollen Aufgabe werden, deren Erfüllung sehr viel Zeit in Anspruch nimmt. Über diese Zeit verfügen Manager, die eigentlich andere Aufgaben wahrnehmen und die Kommunikation mit dem Kapitalmarkt zusätzlich übernehmen müssten, jedoch nicht. Werden sie dennoch mit der externen Kommunikation betraut, besteht die Gefahr, dass die Wahrnehmung ihrer eigentlichen Aufgaben und/oder die externe Kommunikation mit dem Kapitalmarkt unter dieser Doppelbelastung leiden, was weder im Interesse des Unternehmens noch im Interesse der Kommunikationsadressaten sein kann. Hieraus folgt, dass die mit der externen Kommunikation zusammenhängenden Aufgaben einem eigens zu diesem Zweck beschäftigten Mitarbeiter, dem Investor-Relations-Manager, übertragen werden sollten.523 Für große börsennotierte Aktiengesellschaften mit einem entsprechend großen und heterogenen Adressatenkreis der externen Kommunikation bietet es sich an, den Investor Relations-Manager durch weitere Mitarbeiter unterstützen zu lassen, die ebenfalls nur zu diesem Zweck beschäftigt werden. Die mit der externen Kommunikation betrauten Mitarbeiter524 werden organisatorisch i.d.R. in einer eigenen Abteilung zusammengefasst. Damit ergibt sich aus dem Aspekt der sachlichen Richtigkeit das Merkmal der Existenz einer mehrere Mitarbeiter umfassenden Investor Relations-Abteilung, die sich um die laufende Kommunikation mit dem Kapitalmarkt kümmert. Zwei weitere die Kommunikationsträger betreffenden Merkmale ergeben sich aus dem Aspekt des Vertrauens, der nun betrachtet wird. Auf den ersten Blick scheint das Unternehmen selbst die für die Adressaten relevante Informationsquelle darzustellen, die diese als vertrauenswürdig erachten sollten. Faktisch erfolgt der Kontakt zwischen Unternehmen und Adressaten jedoch durch die Mitarbeiter des Unternehmens, die mit der externen Kommunikation betraut sind – entweder unmittelbar bspw. in Analystentreffen, Investorengesprächen und Bilanzpressekonferenzen oder mittelbar bspw. über den Geschäftsbericht und die Website des Unternehmens, die von den Mitarbeitern erstellt bzw. gepflegt werden.525 Daraus folgt, dass das Vertrauen der Adressaten in die Informationsquelle ‚Unternehmen’ letztlich vom Vertrauen in die Mitarbeiter abhängt, über die der Kontakt erfolgt. 523

524

525

Der Begriff des Investor Relations-Managers ist an dieser Stelle insofern nicht ganz zutreffend, als dass in der vorliegenden Arbeit mit der externen Kommunikation ausschließlich der – für das Tagesgeschäft eines Investor Relations-Managers jedoch wichtigste – Tätigkeitsbereich der Kommunikationspolitik betrachtet wird. Darüber hinaus wird ein Investor Relations-Manager im Zusammenhang mit der Aktie des Unternehmens auch in den Bereichen der Produkt-, der Preis- und der Vertriebspolitik aktiv, sofern Aktien emittiert werden sollen. Zu den Tätigkeitsbereichen von Mitarbeitern der Investor Relations-Abteilung vgl. Leven, F.-J. (1998), S. 47f. Zur Vermeidung von Missverständnissen sei an dieser Stelle daran erinnert, dass die Bezeichnung ‚Mitarbeiter’ in der vorliegenden Arbeit sowohl Manager als auch ausführende Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung umfasst. Beziehen sich die Ausführungen nur auf eine dieser beiden Gruppen, werden die Begriffe ‚Manager’ und ‚ausführende Mitarbeiter’ verwendet. Für die Kommunikationsadressaten ist allerdings nicht ersichtlich, wer den Geschäftsbericht erstellt und die Website pflegt. Entsprechend wissen die Adressaten bei vielen der durch mittelbaren Kontakt kommunizierten Informationen nicht, von wem sie stammen.

146

Das Vertrauen in die Mitarbeiter stellt sich allerdings nicht automatisch ein, sondern erwächst langsam aus gemeinsamer Arbeit. Die Adressaten müssen somit über einen längeren Zeitraum mit den Mitarbeitern der Investor-Relations-Abteilung zusammenarbeiten, um Vertrauen zu ihnen und den von ihnen kommunizierten Informationen über das Unternehmen zu fassen. Dies setzt voraus, dass die Mitarbeiter der Investor Relations-Abteilung eines Unternehmens über einen ausreichend langen Zeitraum hinweg in diesem Bereich tätig sind. Hieraus ergibt sich das Merkmal der personellen Kontinuität.526 Zur Herleitung des zweiten Merkmals, das sich aus dem Aspekt des Vertrauens ergibt, muss dieser dahingehend aus einem anderen Blickwinkel heraus als bisher betrachtet werden, dass sich der Fokus von den Überbringern einer Information auf ihre Urheber verschiebt: Zwar können die Mitarbeiter der Investor Relations-Abteilung sicherlich die meisten Fragen der Kommunikationsadressaten beantworten. Allerdings obliegt ihnen lediglich die Sammlung, Aufbereitung und Bereitstellung der sachlich richtigen, den Adressaten zu kommunizierenden Informationen. Einen Einfluss auf die zu berichtenden Sachverhalte haben sie jedoch nicht; vielmehr hängen diese von den Entscheidungen ab, die die Entscheidungsträger getroffen haben. Damit bestimmen letztlich die Entscheidungsträger über den Erfolg einer Investition in das Unternehmen.527 Aus diesem Grund suchen vor allem institutionelle Investoren, die erheblich größere Beträge in ein Unternehmen investieren als Privatanleger, häufig nicht nur Antworten auf ihre inhaltlichen Fragen, sondern auch den unmittelbaren Kontakt mit den Entscheidungsträgern des Unternehmens.528 Folglich ist für das Vertrauen der Adressaten in die Informationsquelle ‚Unternehmen’ nicht nur Vertrauen in die Mitarbeiter der Investor Relations-Abteilung erforderlich, sondern auch Vertrauen in die Entscheidungsträger des Unternehmens. Entsprechend sollten diese in eine wertorientierte externe Kommunikation eingebunden werden. Konkret handelt es sich bei den einzubindenden Entscheidungsträgern um die Vorstände, da diese in börsennotierten Aktiengesellschaften offensichtlich über die umfangreichsten Entscheidungsbefugnisse verfügen und deshalb für die Adressaten von besonderem Interesse sind. Damit stellt die Einbindung des Vorstands in eine wertorientierte externe Kommunikation das zweite sich aus dem Aspekt des Vertrauens ergebende, die Kommunikationsträger betreffende Merkmal dar.529 4.2.6.4 Zusammenfassung Abbildung 18 fasst, wie die fette Umrandung und die graue Schattierung zeigen, die spezifischen Merkmale einer wertorientierten externen Kommunikation zusammen. Auf die Nennung der allgemeinen Merkmale wurde aus Gründen der Lesbarkeit verzichtet. Zudem beschränkt sich die Darstellung der Merkmale des Kommunikationsinhalts auf die Angabe der jeweils relevanten Merkmalsgruppen. Dabei sind zwei Fälle zu unterscheiden: Fassen die Merkmalsgruppen unmittelbar Merkmale zusammen, gibt die in Klammern hinter der Grup526 527 528 529

Vgl. Leven, F.-J. (1998), S. 49. Von dem Problem der Umsetzung von Entscheidungen soll an dieser Stelle abstrahiert werden. Vgl. Leven, F.-J. (1998), S. 49. Vgl. hierzu auch Leven, F.-J. (1998), S. 49.

147

penbezeichnung stehende Zahl die Anzahl der zugehörigen Merkmale an. So umfasst bspw. die zum Total Return Reporting gehörende Merkmalsgruppe der Kurs- und Umsatzentwicklung sechs Merkmale. Darüber hinaus gibt es vier Merkmalsgruppen, innerhalb derer weitere Untergruppen differenziert werden. Die einzelnen Merkmale werden diesen Untergruppen zugeordnet. Hier geben die in Klammern stehenden Zahlen an, wie viele Merkmale die jeweiligen Untergruppen enthalten. So zeigt z.B. die Angabe (2+2+3) hinter der Merkmalsgruppe ‚Vergütung’, die zum Value Added Reporting gehört, dass diese Merkmalsgruppe aus drei Untergruppen besteht,530 von denen die ersten beiden jeweils zwei Merkmale und die dritte drei Merkmale umfassen. Die Abkürzung ‚IR’ beim ersten Merkmal der Dimension der Kommunikationsträger steht für Investor Relations.

TRR

Kurs-, Umsatzentw. (6) Dividendenk. (3) Aktienkennzahlen (6)

VAR

Konzept (5) erzielte Wertsch. (2+5) werto. Verg. (3+3+3)

SAR

strat. Ausrichtung (4) Rahmenbed. (3+2) Erfolgsfaktoren (3+3)

Sonstige Infos

Anteilseignerstr. (2) ergänzende Infos (4)

Komm. inhalt

externe Komm.

Komm. instrumente

Komm. träger

Änderungshäufigk. gezielte Ansprache

IR-Abteilung pers. Kontinuität Einb. Vorstand

Abbildung 18: Merkmale einer wertorientierten externen Kommunikation

4.3

Analyse der Beziehungen zwischen den relevanten Faktoren

Bei der Ausgestaltung der einzelnen Faktoren, die eine Aussage über die Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung erlauben, wurde bereits – im Gegensatz zur Ausgestaltung der internen Rahmenbedingungen in Abschnitt 3.2 – vereinzelt auf zwischen den 530

Bei diesen Untergruppen handelt es sich um aktienkursabhängige Entgeltsysteme, Aktienoptionsprogramme und Aktienrückkaufprogramme, soweit die zurückgekauften Aktien in der Vergütung eingesetzt werden, vgl. S. 133.

148

Faktoren bestehende Beziehungen eingegangen. So stellt z.B. die Konsistenz zum Zielsystem ein Merkmal wertorientierter Bemessungsgrundlagen dar.531 Darüber hinaus bestehen jedoch weitere wesentliche Zusammenhänge zwischen den Faktoren, auf die nachfolgend eingegangen wird. Abbildung 19 zeigt die in diesem Abschnitt betrachteten Beziehungen. Zielsystem

Ausgest.

Planungssystem (5) (1) (11)

Kontrollsystem

Entsch.pro zesse

(7) (2) Kontrollinhalt (12)

methodische Unterst. Zielplanung

Kontrollart Konsistenz

(9) (3)

BMGs

(13)

Infoinhalt

(8)

(6) Komm. inhalt

(4) (10)

(15)

(14)

Entl. funktion

Infoform

Komm. instrumente

Gesamtsystem

Infotechnik

Komm.träger

Entgeltsystem

Informationssystem

externe Kommunikation

Abbildung 19: Wesentliche Beziehungen zwischen den Erfolgsfaktoren der Gruppe 2

Das Zielsystem wirkt sich unmittelbar auf das Planungssystem, das Kontrollsystem, das Entgeltsystem und die externe Kommunikation aus. Diese Auswirkungen werden von den Pfeilen (1) bis (6) repräsentiert. Zum einen ergeben sich die Zielgrößen der Entscheidungsprozesse aus den im Zielsystem enthaltenen Größen. Die Ausgestaltung des Zielsystems beeinflusst also die Entscheidungsprozesse (Pfeil (1)). Zum anderen determinieren diese Größen die wertrelevanten Kontrollinhalte. So könnte bspw. unter dem Gesichtspunkt der Wertorientierung auf eine Kontrolle traditioneller Gewinngrößen verzichtet werden, sofern diese keinen Werttreiber darstellen, auf dem die Ermittlung des benötigten Cash-Flow aufbaut (Pfeil (2)).532 Weiterhin müssen, wie bereits angesprochen, die im Entgeltsystem als Bemessungsgrundlage verwendeten Größen im wertorientierten Zielsystem enthalten sein. Andernfalls kann das Entgeltsystem nicht dazu beitragen, das Verhalten der Mitarbeiter auf die Erzielung 531 532

Vgl. die Ausführungen auf S. 80 in Abschnitt 4.2.1.1. Faktisch ist ein solcher Verzicht allerdings kaum möglich, weil die Adressaten der externen Kommunikation dem Gewinn nach wie vor eine sehr große Bedeutung beimessen.

149

einer maximalen Wertsteigerung auszurichten (Pfeil (3)).533 Schließlich sollten sich die Größen, die das Unternehmen als Steuerungsgrößen verwendet und dem Kapitalmarkt auch als solche kommuniziert, mit den im Zielsystem enthaltenen Größen decken (Pfeil (4)). Aus der Zielplanung ergeben sich die Ausprägungen der im Zielsystem enthaltenen Größen, die in einer bestimmten Periode angestrebt werden. Diese Ausprägungen sind insbesondere für die Planung und die externe Kommunikation von Interesse. In den einzelnen Entscheidungsprozessen sollte(n) diejenige(n) Handlungsalternative(n) ausgewählt werden, deren Umsetzung am ehesten erwarten lässt, dass die angestrebte Ausprägung der jeweils relevanten Zielgröße erreicht oder übertroffen wird (Pfeil (5)). Zudem stellen die für die nächste(n) Periode(n) geplanten Zielgrößenausprägungen einen für den Kapitalmarkt relevanten Kommunikationsinhalt dar (Pfeil (6)).534 Das Planungssystem beeinflusst, wie die Pfeile (7) bis (9) zeigen, vor allem das Kontrollund das Informationssystem. Der Einfluss auf das Kontrollsystem ist darin begründet, dass sich aus jedem Entscheidungsprozess kontrollrelevante Plangrößen ergeben: Die zu realisierende Handlungsalternative wird ausgewählt, weil sie eine bestimmte Zielgrößenausprägung – bspw. den maximalen Wertbeitrag oder den maximalen Cash-Flow aller zur Auswahl stehenden Alternativen – erwarten lässt. Dementsprechend stellt diese geplante Zielgrößenausprägung die Maßstabsgröße zur Kontrolle der tatsächlich realisierten Zielgrößenausprägung dar, gehört also zu den wertrelevanten Kontrollinhalten (Pfeil (7)). Auf das Informationssystem wirkt sich das Planungssystem dergestalt aus, dass sowohl die wertorientierten Zielgrößen der einzelnen Entscheidungsprozesse als auch die zur methodischen Unterstützung eingesetzten Planungsinstrumente die vom Informationssystem bereitzustellenden Informationsinhalte bestimmen. Beeinflusst die zu treffende Entscheidung z.B. nur den erzielbaren Cash-Flow, nicht jedoch die Kapitalkosten und das eingesetzte Kapital, beschränken sich die benötigten Informationen auf den Cash-Flow und seine Werttreiber. Betrifft die anstehende Entscheidung hingegen alle Komponenten der wertorientierten Spitzenkennzahl, erlaubt die ausschließliche Bereitstellung von Informationen über die mit den einzelnen Alternativen verbundenen Cash-Flows keine fundierte Entscheidung (Pfeil (8)). Betrachtet man die methodische Unterstützung, so ist offensichtlich, dass etwa für die Anwendung des Benchmarking andere Informationsinhalte relevant sind als für die Durchführung einer Stärken-Schwächen-Analyse (Pfeil (9)). Auch vom Kontrollsystem geht ein Einfluss auf das Informationssystem aus, weil sowohl der Kontrollinhalt als auch die Kontrollart die für die Durchführung der Kontrollen bereitzustellenden Informationen bestimmen. Diesen Einfluss repräsentiert Pfeil (10) in Abbildung 19.535 Demgegenüber wirkt sich das Entgeltsystem nicht nur auf das Informationssystem, sondern auch auf das Planungssystem, das Kontrollsystem und die externe Kommunikation aus. Dies deuten die Pfeile (11) bis (15) an. Zunächst bestimmen die als Bemessungsgrundlage eingesetzten Größen, welchen Zielgrößen die variabel entlohnten Mitarbeiter bei den Entscheidun533 534 535

Vgl. hierzu die Ausführungen auf S. 123 in Abschnitt 4.2.5. Vgl. S. 138 in Abschnitt 4.2.6.1. Umgekehrt determinieren die zur Verfügung stehenden Informationen die durchführbaren Kontrollen. Zum Zusammenhang zwischen Informations- und Kontrollsystem vgl. auch Becker, W./Piser, M. (2004), S. 447.

150

gen, die sie treffen, besondere Beachtung schenken (Pfeil (11)). Gleiches gilt für den Kontrollinhalt – die Mitarbeiter werden vor allem die Entwicklung jener Größen überwachen, aus denen sich ihr variables Entgelt ergibt (Pfeil (12)).536 Weiterhin determinieren die Bemessungsgrundlagen, welche Informationen benötigt werden, um die Höhe des variablen Entgelts der einzelnen Mitarbeiter bestimmen zu können (Pfeil (13)). Schließlich sollten Analysten und (potenzielle) Investoren über vorhandene aktienorientierte Entgeltsysteme und Aktienoptionsprogramme informiert werden (Pfeile (14) und (15)).537 Damit ergibt sich ein Teil der für den Kapitalmarkt relevanten Kommunikationsinhalte aus dem Entgeltsystem. Das Informationssystem wirkt sich, ähnlich wie das Zielsystem, auf alle anderen Faktoren aus. Die Aufgabe dieses Systems besteht nämlich darin, die anderen relevanten Führungsteilsysteme sowie die externe Kommunikation mit allen Informationen zu versorgen, die diese benötigen, um ihren Aufgaben gerecht zu werden. Die Pfeile, die von den anderen Führungsteilsystemen ausgehen und beim Informationssystem enden, gelten folglich auch in umgekehrter Richtung. Darüber hinaus müssen alle Informationen, die dem Kapitalmarkt kommuniziert werden, vom Informationssystem zur Verfügung gestellt werden. Auf das Einzeichnen dieser Beziehungen wurde allerdings verzichtet, um die Darstellung nicht zu unübersichtlich werden zu lassen. Lediglich von der externen Kommunikation des Unternehmens mit dem Kapitalmarkt geht kein nennenswerter Einfluss auf die anderen Erfolgsfaktoren der Gruppe 2 aus. Dies ist darauf zurückzuführen, dass es in der externen Kommunikation nicht um die Gestaltung des Unternehmensgeschehens geht, sondern ausschließlich um eine Berichterstattung über selbiges. Die beschriebenen Beziehungen zeigen, dass eine Einschränkung der Wertorientierung eines Führungsteilsystems eine Einschränkung der Wertorientierung (mindestens) eines anderen Führungsteilsystems implizieren kann. Dies gilt insbesondere für das Ziel- und das Informationssystem: Unterbleibt in diesen beiden Führungsteilsystemen die Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung, lässt sich das gewählte Wertmanagement-Konzept kaum in den anderen wertrelevanten Führungsteilsystemen umsetzen. Für die Entwicklung von Handlungsempfehlungen, die auf eine Verbesserung des Umsetzungserfolgs abzielen, bedeutet dies, dass die Erzielung einer Verbesserung im Planungs-, im Kontroll-, im Entgeltsystem oder in der externen Kommunikation u.U. eine Veränderung im Ziel- und/oder im Informationssystem des Unternehmens voraussetzt.

536

537

Dem Entgelt- und dem Kontrollsystem ist somit gemein, dass sie dazu beitragen können, die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf wertrelevante Größen zu fokussieren. Vgl. zu dieser Wirkung von Kontrollen auch Goold, M. (1990), S. 130f. Diese positive Wirkung ist allerdings gefährdet, wenn die kontrollierten Größen unvollständig oder falsch sind. Vgl. hierzu Goold, M. (1990), S. 140f. sowie Ouchi, W.G. (1979), S. 1343f. und Ouchi, W.G. (1980), S. 129-141. Vgl. S. 137 in Abschnitt 4.2.6.1.

151

Teil C: Empirische Untersuchung und Fazit 5

Methodische Überlegungen

In Abschnitt 5.1 werden Design und Durchführung der Untersuchung beschrieben. In Abschnitt 5.2 wird auf die eingesetzte Bewertungsmethode eingegangen. 5.1

Design und Durchführung der Untersuchung

Für das Studiendesign ist das bereits in Abschnitt 1.2 angesprochene Ziel der Untersuchung von zentraler Bedeutung: Das in Kapitel 4 entwickelte idealtypische wertorientierte Controllingsystem sowie die hierfür in Kapitel 3 konzipierten idealtypischen Rahmenbedingungen sollen vor dem Hintergrund der Realität kritisch reflektiert werden. In methodischer Hinsicht ist dabei zu berücksichtigen, dass es sich bei der Eignung der internen Rahmenbedingungen und der Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung um komplexe Konstrukte handelt, zwischen denen komplexe Zusammenhänge bestehen.538 Entsprechend muss die einzusetzende Methode die Abbildung solcher Zusammenhänge erlauben. Damit kommen im Wesentlichen zwei Ansätze infrage: die Kausalanalyse539 und die Fallstudienmethodik.540 Weiterhin ist zu bedenken, dass zur Anwendung des Konzepts detaillierte, vertrauliche Informationen über interne Abläufe, Prozesse und Strukturen benötigt werden. Diese Informationen sind weder öffentlich verfügbar noch mittels einschlägiger Forschungsdatenbanken zugänglich, so dass die benötigten Daten erhoben werden müssen. In diesem Zusammenhang stellt sich das Problem, dass das Modell ca. 200 Anforderungen und Merkmale enthält, die nahezu alle betrieblichen Abläufe und Prozesse betreffen. Dies hat zur Folge, dass der Fragebogen, der zur Erfassung der größtenteils qualitativen Daten entwickelt wurde, mehr als 150 Seiten umfasst. Damit muss die Bereitschaft von Unternehmen, diesen Fragebogen im Rahmen einer anonymen schriftlichen Befragung auszufüllen, als sehr gering eingeschätzt werden. Schließlich darf der Zweck des Modells nicht außer Acht gelassen werden: Das Modell soll dazu dienen, Stärken und Schwächen der Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung zu identifizieren. Hierauf aufbauend lassen sich dann Handlungsmöglichkeiten ableiten. Dies setzt sehr umfangreiche, detaillierte Kenntnisse über die unternehmensinternen Abläufe und das Ineinandergreifen der verschiedenen Prozesse voraus. Um diese Kenntnisse zu erwerben, muss ein Unternehmensexterner einen Einblick in das Unternehmensgeschehen erlangen. Dies erfordert nicht nur eine intensive Auseinandersetzung mit den erhobenen Daten, sondern auch Aufenthalte vor Ort. 538 539

540

Zur Messung komplexer Konstrukte vgl. z.B. Homburg, Ch./Giering, A. (1996), S. 5-24. Vgl. grundlegend Blalock, H.M. (1963), S. 53-62. Für eine Einführung in die Kausalanalyse vgl. z.B. Backhaus, K. et al. (2003), S. 333-380. Einen Überblick über die Methode geben bspw. Homburg, Ch./Hildebrandt, L. (1998), S. 15-43 oder Homburg, Ch./Baumgartner, H. (1995), S. 1091-1108. Vgl. z.B. Lamnek, S. (2005) und Yin, R.K. (2003). Eine erste Einführung in die Methodik gibt Roll, M. (2003), S. 315-317. Auf die Einsatzmöglichkeiten der Fallstudienmethodik in der Controllingforschung gehen Otley und Berry ein, vgl. Otley, D.T./Berry, A.J. (1994), S. 45-65.

153

Vor diesem Hintergrund ist der Einsatz der Fallstudienmethodik der Durchführung einer Kausalanalyse vorzuziehen: Eine Fallstudie ist mit einem intensiven Kontakt zwischen Forscher und Unternehmen verbunden.541 Dieser Kontakt kann zu einem Vertrauensverhältnis zwischen den Beteiligten führen,542 das nicht nur zur Erhöhung der Auskunftsbereitschaft des Unternehmens, sondern auch zur Verbesserung der Qualität der Daten und damit auch der Ergebnisse beiträgt. Zudem werden im Rahmen einer Fallstudie nur einige wenige Unternehmen betrachtet. Dementsprechend kann sich der Forscher deutlich intensiver mit einem einzelnen Unternehmen auseinandersetzen als bei einer großzahligen Untersuchung,543 was ebenfalls zur Verbesserung der Ergebnisqualität beiträgt. Die durchgeführte Fallstudie beschränkt sich vor diesem Hintergrund auf ein einziges Unternehmen, um einen besonders intensiven Einblick in die internen Abläufe, Prozesse und Strukturen zu ermöglichen und hierauf aufbauend eventuelle Abweichungen zwischen Konzeption und Realität kritisch reflektieren zu können. Ein weiterer Vorteil der Fallstudienmethodik besteht darin, dass sie in besonderem Maße den parallelen Einsatz verschiedener Datenerhebungsmethoden wie z.B. persönliche Interviews und Dokumentenanalysen sowie das Stellen offener Fragen erlaubt. Die benötigten Daten wurden im Zeitraum von März bis Dezember 2004 sowie von Mai bis Juli 2005 in dem analysierten Unternehmen, das im Folgenden als WERT AG bezeichnet wird, erhoben. Bei der WERT AG handelt es sich um ein börsennotiertes Unternehmen mit Stammsitz in Europa, das in verschiedenen Branchen weltweit tätig ist. Das als Managementholding geführte Unternehmen544 erzielte im Jahr 2005 einen Umsatz in zweistelliger Milliardenhöhe und beschäftigte mehr als 100.000 Mitarbeiter. Grundlage der Datenerhebung war der bereits angesprochene umfangreiche Fragebogen. Allerdings wurde darauf verzichtet, diesen Fragebogen einzelnen Mitarbeitern vollständig vorzulegen. Vielmehr wurden aus den einzelnen Fragen die jeweiligen Kernaspekte extrahiert und, nach Themenbereichen sortiert, stichwortartig zusammengefasst. Den hieraus resultierenden, verkürzten Fragebogen beantwortete ein im Konzerncontrolling tätiger Manager in persönlichen und telefonischen Interviews sowie E-Mails. Fragen, zu denen dieser keine Auskunft geben konnte, wurden in persönlichen und telefonischen Interviews mit anderen Managern geklärt. Gleiches gilt für Fragen, die während der Datenauswertung auftraten und sich nicht oder nicht eindeutig anhand der bereits vorliegenden Informationen beantworten ließen.545 Neben dem Controlling-Manager wurden vier Mitarbeiter befragt. Einer dieser Mitarbeiter war für die Einführung des unternehmensspezifisch eingesetzten Wertmanagement-Konzeptes 541 542

543

544

545

Vgl. Ferreira, L.D./Merchant, K.A. (1992), S. 4. Konkrete Hinweise für ‚richtiges’ Verhalten im Umgang mit Mitarbeitern des untersuchten Unternehmens finden sich z.B. bei Baxter und Chua. Vgl. Baxter, J.A./Chua, W.F. (1998), S. 75f. Ohne eine solche lässt sich die Kausalanalyse allerdings nicht anwenden, da sie auf asymptotischer Theorie basiert. Vgl. Homburg, Ch./Baumgartner, H. (1995), S. 1093. Zu verschiedenen Gestaltungsmöglichkeiten einer Holding vgl. z.B. Lutter, M. (2004), Rz. 11-32. Im Folgenden werden die Begriffe Unternehmen und Konzern synonym verwendet. Eine solche Überlappung von Datenerhebung und -analyse ist typisch für Fallstudien. Vgl. Eisenhardt, K.M. (1989), S. 538.

154

verantwortlich.546 Bei den anderen Mitarbeitern handelte es sich um Manager aus den Bereichen Personal, Finanzen und Investor Relations. Die Datenerhebung umfasste drei persönliche Interviews, zahlreiche Telefonate und mehr als 30 E-Mails. Darüber hinaus wurden umfangreiche Dokumente analysiert, die von einzelnen themenspezifischen Veröffentlichungen des Unternehmens547 über die Geschäftsberichte der Jahre 1997 bis 2004 und die Website des Unternehmens bis hin zu unternehmensinternen Broschüren, Präsentationen, Schulungsunterlagen, Berichten und Richtlinien reichten. 5.2

Bewertungsmethode

Die Beurteilung der in den Kapiteln 3 und 4 entwickelten Anforderungen und Merkmale erfolgt anhand einer fünfstufigen Ordinalskala, die Tabelle 11 zeigt. Die erste Spalte gibt die einzelnen Stufen und die korrespondierende Beurteilung an. In der zweiten Spalte wird beschrieben, wann die einzelnen Urteile vergeben werden sollen. Aus der dritten Spalte gehen die Symbole hervor, die zur graphischen Darstellung der einzelnen Urteile benutzt werden. Die vierte Spalte gibt schließlich den numerischen Wert an, der der jeweiligen Beurteilung zugeordnet wird. Der Verwendung dieser Skala liegt die Überlegung zugrunde, dass die betrachteten Anforderungen und Merkmale qualitativer Natur sind und nicht quantitativ gemessen werden können.548 Dementsprechend lässt sich auch ihr Erfüllungsgrad nicht mittels einer Intervall- oder Verhältnisskala messen. Damit muss entweder eine Ordinal- oder eine Nominalskala eingesetzt werden. Im Hinblick auf die Zwecke des Modells weist eine Ordinalskala den Vorteil auf, dass sie die Bildung einer Rangfolge und damit die Durchführung wertender Vergleiche erlaubt. Bspw. kann bei Verwendung einer Ordinalskala eine Aussage darüber getroffen werden, ob ein bestimmtes relevantes Führungsteilsystem eine stärkere Wertorientierung aufweist als ein anderes. Dabei erlaubt eine fünfstufige Skala einerseits eine hinreichend differenzierte Beurteilung des Erfüllungsgrades der einzelnen Anforderungen und Merkmale. Andererseits lässt sich eine solche Skala noch problemlos anwenden.

546

547

548

Der zweite für die Einführung verantwortliche Mitarbeiter war zum Zeitpunkt der Erhebung nicht mehr im Unternehmen tätig und konnte deshalb nicht befragt werden. Da aus diesen Veröffentlichungen der Name des untersuchten Unternehmens hervorgehen würde, muss zur Wahrung der Anonymität auf eine Zitierung dieser Beiträge verzichtet werden. Auf die Vor- und Nachteile, die mit der Analyse qualitativer Daten verbunden sind, geht Miles ausführlich ein. Vgl. Miles, M.B. (1979), S. 590-601.

155

Urteil

Beschreibung

Stufe 1: Anford. erfüllt/ Merkmal gegeben

Das Untersuchungsobjekt weist ausschließlich oder fast ausschließlich in Bezug auf die betrachtete Anforderung/ das betrachtete Merkmal positiv zu bewertende Aspekte auf

Symbol

Stufe 2: Anford. weitgehend erfüllt/ Merkmal weitgehend gegeben

die im Hinblick auf die betrachtete Anforderung/das betrachtete Merkmal positiv zu beurteilenden Aspekte des Untersuchungsobjekts überwiegen die negativ zu beurteilenden Aspekte

+

Stufe 3: Anford. teilweise erfüllt/ Merkmal teilweise gegeben

die im Hinblick auf die betrachtete Anforderung/das betrachtete Merkmal positiv zu beurteilende Aspekte des Untersuchungsobjektes und die negativ zu beurteilende Aspekte gleichen einander ungefähr aus

o

Stufe 4: Anford. eingeschränkt erfüllt / Merkmal eingeschränkt gegeben

die im Hinblick auf die betrachtete Anforderung/das betrachtete Merkmal negativ zu beurteilende Aspekte des Untersuchungsobjektes überwiegen die positiv zu beurteilenden Aspekte

-

Stufe 5: Anford. nicht erfüllt/ Merkmal nicht gegeben

Das Untersuchungsobjekt weist ausschließlich oder fast ausschließlich in Bezug auf die betrachtete Anforderung/ das betrachtete Merkmal negativ zu bewertende Aspekte auf.

--

++

Tabelle 11: Skala zur Beurteilung der Anforderungen und Merkmale

Zur Identifikation der Stärken und Schwächen der Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung reicht es theoretisch aus, den Erfüllungsgrad der Einzelmerkmale und -anforderungen zu untersuchen. Aus den Einzelmerkmalen, die als ‚gegeben’ oder ‚weitgehend gegeben’ beurteilt werden, lassen sich die Umsetzungsstärken ableiten. Umgekehrt weisen insbesondere Merkmale, die als ‚nicht gegeben’ oder ‚eingeschränkt gegeben’ beurteilt werden, auf Umsetzungsschwächen hin. Ein gutes Analysetool sollte jedoch eine Betrachtung verschiedener Aggregationsniveaus erlauben. So wird etwa ein Top-Manager kein Interesse daran haben, über den Erfüllungsgrad jeder Einzelanforderung und jedes Einzelmerkmals informiert zu werden. Ihm wird es reichen zu wissen, in welchen Bereichen Stärken liegen und in welchen Bereichen Handlungsbedarf besteht. Ein operativer Manager hingegen, der ggf. identifizierte Umsetzungsschwächen beseitigen soll, wird die Einzelanforderungen und -merkmale betrachten müssen, um den bestehenden Verbesserungsbedarf exakt spezifizieren und geeignete Maßnahmen entwickeln zu können. Damit besteht die Notwendigkeit, die Beurteilungen der Einzelanforderungen und -merkmale zu einem Gesamturteil über die beiden komplexen Konstrukte zu aggregieren. Abbildung 20 zeigt schematisch die vor diesem Hintergrund gewählte Vorgehensweise zur Beurteilung der einzelnen Erfolgsfaktoren. Den Ausgangspunkt der Überlegungen stellen die Einzelanforderungen bzw. -merkmale einer Untergruppe des betrachteten Faktors dar. Be-

156

trachtet man den Erfolgsfaktor ‚Eignung der Organisationsstruktur’,549 sind dies bspw. die Einzelanforderungen der Unterguppe ‚Ausführungskompetenzen’. Im ersten Schritt wird analysiert, inwieweit diese Einzelanforderungen – Ausführungskompetenzen für die Werttreiber und für die Kapitalkosten – erfüllt bzw. die Einzelmerkmale gegeben sind. Im Regelfall müssen hierfür verschiedene Aspekte des betrieblichen Geschehens im Hinblick darauf untersucht werden, ob sie in Bezug auf die betrachtete Anforderung bzw. das betrachtete Merkmal positiv oder negativ zu bewerten sind.

Schritt 8: Faktor beurteilen Schritt 7: Schritte 1 bis 6 für die anderen Dimensionen dieses Faktors durchführen Schritt 6: Dimension 1 beurteilen Schritt 5: Schritte 1 bis 4 für die anderen Merkmalsgruppen dieser Dimension durchführen Schritt 4: Merkmalsgruppe 1 beurteilen

Faktor

Schritt 3: Schritte 1 und 2 für die anderen Untergruppen dieser Merkmalsgruppe durchführen

Dimension 1

Schritt 2: Untergruppe 1 beurteilen Merkmalsgruppe 1 Untergruppe 1

Schritt 1: Einzelanforderungen beurteilen Einzelanford. 1 ... ... Einzelanford. e

Abbildung 20: Vorgehensweise zur Beurteilung der einzelnen Anforderungen und Merkmale

Im zweiten Schritt werden dann die Beurteilungen der Einzelanforderungen bzw. -merkmale zu einer Beurteilung der Untergruppe, die den betrachteten Einzelanforderungen bzw. -merkmalen übergeordnet ist, aggregiert. Dabei wird den einzelnen Anforderungen bzw. Merkmalen ein unterschiedliches Gewicht beigemessen. Konkret werden allgemeine Anforderungen und Merkmale mit einfachem, allgemeine, aber wertorientiert ausgestaltete Anforderungen und Merkmale mit zweifachem sowie spezifisch wertorientierte Anforderungen und Merkmale mit dreifachem Gewicht berücksichtigt. Im betrachteten Beispiel erfolgt eine Gleichgewichtung beider Anforderungen, da es sich sowohl bei der Ausstattung mit Ausfüh549

Vgl. Abschnitt 3.2.1 und dort insbesondere Abbildung 4.

157

rungskompetenzen für die Werttreiber als auch bei der Ausstattung mit entsprechenden Kompetenzen für die Kapitalkosten um spezifisch wertorientierte Anforderungen handelt. Im dritten Schritt werden die Schritte 1 und 2 für die anderen Untergruppen derselben Merkmalsgruppe, also für die Verfügungs- und für die Entscheidungskompetenzen, wiederholt. Hierauf aufbauend kann in Schritt 4 die übergeordnete Merkmalsgruppe – bspw. die Steuerbarkeit und Eigenverantwortung – beurteilt werden. Dabei werden die einzelnen Untergruppen im Regelfall gleichgewichtet. Im fünften Schritt werden die Schritte 1 bis 4 für die anderen Merkmalsgruppen der betrachteten Dimension durchgeführt, um im sechsten Schritt die Dimension beurteilen zu können. Es sind also noch die Einzelmerkmale der Merkmalsgruppen ‚Umsetzbarkeit des Zielsystems’ und ‚wertorientierte Kapitalallokation’ zu analysieren, bevor die Eignung der Aufgaben- und Kompetenzverteilung beurteilt werden kann.550 In Schritt 7 werden – analog zur bisherigen Vorgehensweise – die Schritte 1 bis 6 für alle anderen Dimensionen des betrachteten Faktors, bei der Eignung der Organisationsstruktur also für die Abgrenzung der Organisationseinheiten, wiederholt. Das Ergebnis des achten Schritts schließlich ist ein Gesamturteil über den betrachteten Faktor. Wurden alle Faktoren eines komplexen Konstruktes auf diese Art und Weise beurteilt, können die Beurteilungen der drei Faktoren ‚Eignung der Organisationsstruktur’, ‚Akzeptanzsicherung’ und ‚Kompatibilität der Personalführung’ zu einem Gesamturteil über die Eignung der internen Rahmenbedingungen aggregiert werden. Analog lassen sich die Urteile über die Wertorientierung der relevanten Führungsteilsysteme sowie die Wertorientierung der externen Kommunikation zu einem Urteil über die Umsetzung eines wertorientierten Controllingsystems zusammenführen.

550

Keine dieser beiden Merkmalsgruppen umfasst mehrere Untergruppen, so dass der entsprechende Schritt hier entfällt.

158

6

Fallstudie: WERT AG

In Abschnitt 6.1 werden zunächst die analyserelevanten Sachverhalte dargestellt, bevor in den Abschnitten 6.2 und 6.3 die einzelnen Erfolgsfaktoren analysiert werden. Im Rahmen der Analyse ist insbesondere bei Unterschieden zwischen Realität und Konzeption zu hinterfragen, inwieweit diese Unterschiede als Umsetzungsschwäche oder als bewusste Abweichung der WERT AG vom theoretischen Ideal anzusehen sind. Darüber hinaus kann die Fallstudie u.U. dazu beitragen, Kompromisse zwischen konfliktären Ideallösungen einzelner Elemente aufzuzeigen. Zu denken ist hier vor allem an den Konflikt zwischen der wertorientierten Kapitalallokation einerseits und der autonomen Steuerbarkeit und Eigenverantwortung der einzelnen Organisationseinheiten andererseits.551 In Abschnitt 6.5 wird schließlich verdeutlicht, wie die WERT AG die Umsetzung ihrer Wertorientierten Unternehmensführung u.U. (weiter) verbessern kann. 6.1

Darstellung der analyserelevanten Sachverhalte

In Abschnitt 6.1.1 wird zunächst beschrieben, wie die Erfolgsfaktoren, die die internen Rahmenbedingungen der Umsetzung determinieren, in der WERT AG ausgestaltet sind. In Abschnitt 6.1.2 geht es um die Ausgestaltung des Controllingsystems. 6.1.1

Ausgestaltung der internen Rahmenbedingungen der WERT AG

Analog zur Vorgehensweise in Kapitel 3 wird in Abschnitt 6.1.1.1 auf die Organisationsstruktur eingegangen, bevor in Abschnitt 6.1.1.2 die Akzeptanzsicherung und schließlich in Abschnitt 6.1.1.3 die Personalführung betrachtet werden. 6.1.1.1 Organisationsstruktur der WERT AG Wie Abbildung 21 zeigt, sind auf der zweiten Ebene der Unternehmenshierarchie rechtlich selbständige Geschäfts- und Servicebereiche (GBs und SBs) angesiedelt. Die Abgrenzung der GBs erfolgt anhand des Kriteriums der Branchenzugehörigkeit. Die Länder, auf die sich der Tätigkeitsbereich des Unternehmens erstreckt, werden verschiedenen Regionen zugeordnet, für die jeweils ein Landesbereich (LB) zuständig ist. Die SBs erbringen indirekte Leistungen wie z.B. Controlling, Beschaffung oder technische Dienstleistungen. Neben den SBs nimmt auch das Unternehmenscenter (UC) solche Aufgaben wahr. Ein wesentlicher Unterschied zwischen den SBs und dem UC besteht darin, dass die SBs ihre Leistung auch unternehmensextern anbieten können. Die Abwicklung des operativen Geschäfts erfolgt in den SGEs, die auf der dritten Hierarchieebene angesiedelt sind und anhand der beiden Kriterien ‚Branchenzugehörigkeit’ und ‚Region’ abgegrenzt werden. Jede SGE ist also in einer bestimmten Bran551

Dieser Konflikt wurde bereits in Abschnitt 3.2.1.1 angesprochen.

159

che in einer bestimmten Region tätig und damit gleichzeitig einem GB und einem LB zugeordnet. Legende: s : Anzahl der Servicebereiche b: Anzahl der Landesbereiche g: Anzahl der Geschäftsbereiche

Konzernvorstand Unternehmenscenter

Servicebereiche

Landesbereiche

SB 1

SB 2

...

Geschäftsbereiche SB s

GB 1

GB 2

...

LB 1

...

LB 2

...

...

...

...

...

...

...

LB b Strategische Geschäftseinheiten (SGE)

GB g

organisatorische Zuordnung

Abbildung 21: Organisationsstruktur der WERT AG

Die GBs tragen die weltweite Verantwortung für das operative Geschäft. Die LBs übernehmen unterstützende, lokal anfallende Aufgaben in den Funktionsbereichen Personal, Beschaffung, Einkauf, Vertrieb, Auslieferung und Administration. Dieser Zuständigkeitsverteilung entsprechend besitzen die GBs operative Weisungsbefugnis ggü. allen ihnen jeweils unterstellten SGEs. Die LBs sind nur ggü. jenen der ihnen zugeordneten SGEs weisungsbefugt, die in Branchen tätig sind, die zwingend eine regionale Steuerung erfordern.552 Die strategischen Weisungsbefugnisse liegen ausschließlich beim Konzern und den GBs. Für die strategische Steuerung der LBs sind primär die GBs zuständig. Damit können in der strategischen Steuerung keine Matrixkonflikte auftreten. Operative Matrixkonflikte in den SGEs werden dergestalt gehandhabt, dass Konzerninteressen Vorrang vor GB-Interessen haben, die wiederum wichtiger sind als die Interessen der LBs. In Bezug auf die LBs können keine Matrixkonflikte 552

Allgemein ist eine regionale Steuerung z.B. für landwirtschaftliche Produkte wie Dünger und Insektizide oder für einzelne Lebensmittel, deren Geschmack und/oder Zusammensetzung den regionalen Vorlieben angepasst werden muss, erforderlich. Dieser Problematik kommt für die WERT AG allerdings nur eine untergeordnete Bedeutung zu, weil sie nur in sehr wenigen der betroffenen Branchen tätig ist.

160

zwischen verschiedenen GBs auftreten, weil die Geschäftsbereichsleiter den LBs nur disziplinarische, aber keine operativen Weisungen erteilen dürfen. Für den Bezug und die Abrechnung der von den SBs und vom UC angebotenen indirekten Leistungen ist die Klassifikation der einzelnen Leistungen als ‚Pflichtleistung’ oder als ‚Wahlleistung’ von zentraler Bedeutung. Zu den Pflichtleistungen gehören alle Leistungen, die im Interesse des Konzerns als Ganzes erbracht werden. Exemplarisch können hier Leistungen zur Einhaltung des Umweltschutzes oder Leistungen zur Erhaltung der Sicherheit auf dem Werksgelände genannt werden. Diese Leistungen müssen von den entsprechenden unternehmensinternen Anbietern bezogen werden. Alle Leistungen, die nicht ausdrücklich als Pflichtleistung klassifiziert werden, stellen Wahlleistungen dar und können grundsätzlich sowohl intern als auch extern bezogen werden.553 Allerdings muss für jeden zu vergebenden Auftrag zwingend ein internes Angebot eingeholt werden, dem bei gleichwertigen Angeboten Vorrang zu gewähren ist. Die Möglichkeit, zu den Wahlleistungen gehörende Dienstleistungen am externen Markt zu beschaffen, falls eine unternehmensexterne Beschaffung kostengünstiger ist, hat zur Folge, dass Wahlleistungen letztlich zu Marktpreisen abgerechnet werden. Auch die Abrechnung von Pflichtleistungen soll nach Möglichkeit zu Marktpreisen erfolgen. Lässt sich ein solcher Preis nicht ermitteln, weil bspw. bestimmte Dienstleistungen nicht am externen Markt gehandelt werden,554 orientiert sich die Ableitung des Transferpreises am Kostenniveau vergleichbarer Produzenten, das durch Benchmarking bestimmt wird. Ist auch dies nicht möglich, werden zur Ermittlung des Transferpreises die geplanten Betriebs- bzw. Herstellkosten der WERT AG herangezogen.555 Zusätzlich zu den Verflechtungen, die durch den Austausch innerbetrieblicher Leistungen hervorgerufen werden, existieren folgende Verbundbeziehungen zwischen den Organisationseinheiten: Häufig sind die SGEs, die demselben GB zugeordnet sind, durch Prozessverbünde miteinander verflochten. Demgegenüber existieren zwischen SGEs verschiedener GBs fast keine Prozessverbundbeziehungen. Für die Ermittlung der Wertbeiträge der einzelnen Organisationseinheiten werden die Kosten der von mehreren SGEs genutzten Prozesse den beteiligten SGEs proportional zur Inanspruchnahme der einzelnen Prozesse zugerechnet, die z.B. anhand von Produktionsmengen erfasst wird. Ressourcenverbünde werden ähnlich gehandhabt, existieren allerdings nur zwischen einigen wenigen SGEs, die in einer bestimmten 553

554

555

Pflichtleistungen müssen beim Konzerncontrolling, das zum UC gehört, beantragt und von diesem genehmigt werden. Die Anerkennung von Pflichtleistungen wird sehr restriktiv gehandhabt und regelmäßig überprüft. Beispielsweise könnte die abzurechnende Dienstleistung zwar grundsätzlich am Markt gehandelt, jedoch nicht in der erforderlichen Qualität oder in ausreichendem Umfang angeboten werden. Sowohl für die Preisermittlung auf Basis der Kosten vergleichbarer Produzenten als auch für die Ermittlung des Hurdle-Preises existieren Schemata. Diese Schemata unterscheiden sich im Wesentlichen darin, dass entweder die Kosten vergleichbarer Produzenten oder die eigenen geplanten Kosten berücksichtigt werden. Zudem wird bei Hurdle-Preisen zwischen Dienstleistungen und Produkten unterschieden. Das Schema für Dienstleistungen basiert auf den geplanten Betriebskosten, das Schema für Produkte basiert auf den geplanten Herstellkosten.

161

Branche tätig sind.556 Als Folge der branchenspezifischen Abgrenzung der GBs, der regionalen Abgrenzung der LBs und der gleichzeitigen Berücksichtigung beider Aspekte bei der Bildung der SGEs existieren sowohl geschäftsbereichsintern als auch geschäftsbereichsübergreifend keine nennenswerten Marktverbünde. Über das Vorliegen von Risikoverbünden kann keine Aussage getroffen werden, weil diese Art von Verbundbeziehungen in der WERT AG nicht als steuerungsrelevant angesehen wird und infolgedessen die diesbezüglichen Fragen nicht beantwortet werden konnten. 6.1.1.2 Akzeptanzsicherung in der WERT AG Die Einführung einer Wertorientierten Unternehmensführung erfolgte in den 1990er Jahren in drei Schritten. Zunächst ging es ausschließlich darum, Unzulänglichkeiten in der Investitionsrechnung mit Hilfe einer geeigneten Kennzahl zu beheben. Die Entscheidung fiel auf den von Lewis entwickelten CFRoI. Diese Kennzahl wurde im ersten Schritt im Rahmen eines Pilotprojektes in der Investitionsrechnung einer SGE mit einer besonders hohen Kapitalintensität eingesetzt. Dieses Projekt führte zu der Erkenntnis, dass der Einsatz des CFRoI die Investitionsrechnung der Pilot-SGE verbesserte. Entsprechend erfolgte im zweiten Schritt eine unternehmensweite Einführung des CFRoI. Die Anwendung der Kennzahl beschränkte sich auf die Investitionsrechnung und erfolgte in Form eines jährlichen Vergleichs zwischen dem tatsächlich realisierten Ist-CFRoI und einem Soll-CFRoI, der die Renditeforderung der Kapitalgeber widerspiegelte. Eine erste Beurteilung der Anwendung zeigte, dass die befragten Manager den CFRoI weitgehend akzeptierten. Allerdings wurde auch die Frage aufgeworfen, ob der CFRoI tatsächlich die richtige Kennzahl darstellt und ob eine Steuerung ausschließlich auf Basis dieser einen Kennzahl sinnvoll ist. Diese Frage löste eine intensive Diskussion über eine Wertorientierte Unternehmensführung im Allgemeinen und die verschiedenen Konzepte im Besonderen aus, die zu zwei Ergebnissen führte: Der CFRoI wurde als die für die WERT AG richtige Kennzahl bestätigt. Zudem beschloss der Konzernvorstand, den CFRoI zu einem umfassenden Wertmanagement-Konzept auszubauen und konzernweit einzuführen. Das zu entwickelnde Konzept sollte sich gleichermaßen für die externe Kommunikation, für die Investitionssteuerung und als Grundlage für die Incentivierung des Managements eignen. Damit verschob sich in diesem dritten Schritt der Fokus von der Suche nach einer Kennzahl, die eine fundierte Beurteilung der Ertragskraft des operativen Geschäfts erlaubt, zu einer Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf die Zielsetzung des rentablen Wachstums durch ein wertorientiertes Portfoliomanagement. Der CFRoI wurde zu einem CVA-Konzept weiterentwickelt. Die unternehmensspezifische Ausgestaltung dieses Konzeptes erfolgte durch mehr als 30 Manager der Funktionsbereiche Controlling und Rechnungswesen, die auf Konzern- und auf Geschäftsbereichsebene angesiedelt waren, durch die Geschäftsbereichsleiter und durch die Stäbe. Letztere fungierten als 556

162

Ein wesentlicher Grund für das sehr seltene Auftreten von Ressourcenverbünden ist nicht zuletzt darin zu sehen, dass nur einige wenige Produkte, die unterschiedlichen Branchen und Geschäftsbereichen zuzuordnen sind, auf identischen oder verwandten Technologien basieren.

durchgängiges Verbindungsglied zwischen der Gesamtunternehmensebene, der Geschäftsbereichsebene und den SGEs. Dabei waren vor allem die für eine wertorientierte Steuerung ‚richtige’ Definition und Berechnung der Bruttoinvestitionsbasis (BIB) sowie die für die Zwecke der WERT AG am besten geeignete Ermittlung des Brutto Cash-Flow (BCF) Gegen stand intensiver Diskussionen. Am Ende dieser Diskussionen stand folgendes Konzept: Der CFRoI wird als Quotient aus BCF und BIB bestimmt. Die Ermittlung des BCF der interessierenden Organisationseinheiten erfolgt indirekt durch Bereinigung des operativen Ergebnisses557 um die in Abbildung 22 angegebenen Positionen. Operatives Ergebnis - Ertragsteueraufwand + Abschreibungen auf Sachanlagen und immaterielle Vermögensgegenstände - Zuschreibungen auf Sachanlagen und immaterielle Vermögensgegenstände + Bildung langfristiger Rückstellungen - Inanspruchnahme langfristiger Rückstellungen (Laufzeit > 1 Jahr) + Auflösungen langfristiger Rückstellungen wegen Nicht-Inanspruchnahme = Brutto Cash-Flow Abbildung 22: Berechnung des Brutto Cash-Flow in der WERT AG

Im Gegensatz zu Lewis verzichtet die WERT AG auf die Korrektur von Mietaufwendungen. Der Inflationsgewinn/-verlust auf die Nettoliquidität wird nicht berücksichtigt, auch erfolgt keine FiFo- und LiFo-Anpassung. Die von Lewis ebenfalls vorgesehene Bereinigung um alle außerordentlichen und aperiodischen Aufwendungen und Erträge braucht in der WERT AG nicht durchgeführt zu werden, weil der BCF auf Basis des operativen Ergebnisses und nicht auf Basis des Jahresüberschusses laut Gewinn- und Verlustrechnung berechnet wird. Die Bruttoinvestitionsbasis umfasst alle Vermögensbestandteile, die zur Erstellung der betrieblichen Leistung benötigt werden. Ihre exakte Berechnung zeigt Abbildung 23. Zudem ist für jede Position angegeben, mit welchem Wertansatz sie in die Rechnung einfließt. Diese Vorgehensweise unterscheidet sich insofern vom Konzept Lewis’, als dass die historischen Anschaffungskosten nicht inflationiert werden. Zudem werden voll abgeschriebene Aktiva nicht mit ihren vollen Anschaffungskosten, sondern nur mit einem Teil dieser Kosten angesetzt. Schließlich erfolgt in der WERT AG keine Kapitalisierung von Mietaufwendungen.558

557

558

Die WERT AG verwendet folgende Definition für das operative Ergebnis: Umsatzerlöse – Kosten der Funktionsbereiche + alle sonstigen betrieblichen Erträge – alle sonstigen betrieblichen Aufwendungen. Zur Berechnung der Bruttoinvestitionsbasis durch Lewis vgl. Lewis, T.G. (1994), S. 254f.

163

Bilanzposition

Wertansatz

Anlagevermögen Grund und Boden

historische Anschaffungskosten

+

immaterielle Vermögensgegenstände

historische Anschaffungskosten

+

abnutzbares Sachanlagevermögen • noch nicht vollständig abgeschr. SA

• historische Anschaffungskosten

• voll abgeschr., aber noch genutzte SA

• 25% der historischen Anschaffungskosten

Working Capital +

Vorräte

Bilanzwert

+

Kundenforderungen

Bilanzwert

+

Sonstige Forderungen / Aktive RAP

Bilanzwert

-

Operative Kasse

2% vom Außenumsatz des Jahres

-

Rückstellungen (ohne Pensionsrückst. und ohne Rückst.ggü. Konzerngesellschaften)

Bilanzwert

-

Lieferantenverbindlichkeiten

Bilanzwert

-

Sonstige Verbindlichkeiten / Passive RAP

Bilanzwert

=

Bruttoinvestitionsbasis Abbildung 23: Berechnung der Bruttoinvestitionsbasis in der WERT AG

Die Kenntnis von Ist-BCF und Ist-CFRoI reicht allerdings weder für eine Beurteilung der erzielten Wertschaffung noch für eine wertorientierte Steuerung aus, so lange diese beiden Größen keiner als Vergleichsmaßstab geeigneten Normgröße gegenübergestellt werden. Deshalb wurden mit der BCF-Hurdle und der CFRoI-Hurdle zwei Vergleichsgrößen entwickelt, deren Ausprägung einmal im Jahr für den Konzern, die GBs und die SGEs ermittelt wird. Die BCF-Hurdle gibt den absoluten BCF an, der zur vollständigen Befriedigung der Verzinsungsund Reproduktionsansprüche mindestens erzielt werden muss. Zur Ermittlung der BCFHurdle wird die Kapitalwertmethode unter Verwendung der folgenden Größen eingesetzt: Als Anschaffungsausgabe wird die gesamte BIB der betrachteten Organisationseinheit zu Jahresbeginn verwendet. Der zu betrachtende Planungszeitraum entspricht der strategischen Nutzungsdauer der Organisationseinheit. Die Diskontierung erfolgt mit dem Kapitalkostensatz des Konzerns bzw. des betrachteten GB.559 Die nicht abnutzbare BIB wird als Liquidationserlös interpretiert, der am Ende der Nutzungsdauer erzielt werden kann und den Cash-Flow der letzten Nutzungsperiode erhöht. Die BCF-Hurdle stellt die Unbekannte der sich aus diesen Angaben ergebenden, in Abbildung 24 schematisch gezeigten Zahlungsreihe dar.

559

Der Gesamtkapitalkostensatz wird als WACC bestimmt. Als Fremdkapitalkostensatz wird der risikolose Zinssatz für langfristige Wertpapiere verwendet. Der Eigenkapitalkostensatz wird mittels des auf Optionspreisen basierenden MCPM errechnet.

164

Kapitalkostensatz k nicht abnutzbare BIB

Kapitalwert = 0 BCF-Hurdle-

CFRoI-Hurdle

1

2

3

4

...

n

Zeit

abnutzbare BIB Strategische Nutzungsdauer: n Jahre

nicht abnutzbare BIB -

bekannt zu ermitteln Abbildung 24: Berechnung der BCF-Hurdle in der WERT AG

Die Formel zur Berechnung der BCF-Hurdle ergibt sich dementsprechend durch Auflösen der folgenden Gleichung: n BCF-Hurdle nicht abnutzbare BIB 0  BIB  ¦  t n t 1 1+k 1  k Nach mehreren Rechenschritten und unter Verwendung des Kapitalwiedergewinnungsfaktors (KWF)560 erhält man: BCF-Hurdle = abnutzbare BIB ˜ KWF + nicht abnutzbare BIB ˜ k Korrespondierend zur BCF-Hurdle stellt die CFRoI-Hurdle diejenige auf die BIB bezogene Rendite dar, die eine Organisationseinheit generieren muss, um ihre Kapitalkosten decken und erforderliche Reinvestitionen durchführen zu können. Dementsprechend ergibt sich die CFRoI-Hurdle als Quotient aus BCF-Hurdle und BIB der betrachteten Einheit. Die organisationseinheiten- und periodenspezifische Ausprägung des CVAs, anhand dessen die in einer Periode erzielte Wertschaffung gemessen wird, kann mit Hilfe der Ist- und n

560

Der Kapitalwiedergewinnungsfaktor ist definiert als

1  k ˜ k mit k für Kapitalkosten. n 1  k  1 165

Hurdle-Werte des BCF oder des CFRoI berechnet werden. Bei Verwendung des BCF ergibt sich der CVA einer Organisationseinheit direkt als Differenz zwischen dem Ist-BCF und der BCF-Hurdle. Zieht man den CFRoI heran, erhält man den CVA indirekt durch Multiplikation der Differenz von Ist-CFRoI und CFRoI-Hurdle mit der BIB.561 Ein positiver CVA signalisiert eine Wertsteigerung, ein negativer CVA weist auf eine Wertvernichtung hin. Der CVA gibt lediglich Auskunft über die Profitabilität eines Geschäfts, erlaubt jedoch keine Aussagen zum erzielten Wachstum. Aus diesem Grund erweiterte die WERT AG die statische Wertkennzahl CVA um die Kennzahl 'CVA. Der 'CVA gibt die Differenz zwischen dem CVA der letzten Periode und dem CVA der vorletzten Periode an. Ein positiver 'CVA zeigt folglich, dass in der letzten Periode im Vergleich zur vorletzten Periode ein höherer Wertbeitrag erwirtschaftet wurde. Das Unternehmen ist profitabel gewachsen. Demgegenüber zeigt ein negativer 'CVA, dass die in der vorletzten Periode realisierte Wertschaffung in der letzten Periode nicht erreicht werden konnte. Damit mag zwar – falls der CVA der letzten Periode positiv ist – das Teilziel ‚Profitabilität’ erreicht worden sein, das Teilziel ‚Wachstum’ und infolgedessen auch das Ziel ‚profitables Wachstum’ wurde hingegen nicht erreicht.562 Die Information der Mitarbeiter über die Einführungsentscheidung im Allgemeinen und oben beschriebenes CVA-Konzept im Besonderen erfolgte durch allgemeine Informationsveranstaltungen und durch ein Schulungsprogramm. Die Geschäftsbereichs- und Servicebereichsleiter wurden von den beiden Managern informiert, die mit der Projektleitung betraut waren. Die Information von Mitarbeitern, die unterhalb der Geschäftsbereichsleitung angesiedelt sind, erfolgte durch die Controller der GBs und SBs. Unabhängig davon, wer die Mitarbeiter informiert hat, standen die Einführungsentscheidung, die hinter dieser Entscheidung stehenden Gründe und die Grundidee einer Wertorientierten Unternehmensführung im Mittelpunkt der Informationsveranstaltungen. Das Schulungsprogramm hingegen diente der Vermittlung des von der WERT AG eingesetzten Wertmanagement-Konzeptes sowie der hierfür relevanten Grundlagen. Zum Schulungsprogramm gehörten Seminare und ein elektronisches Trainingsprogramm. Zudem wurden mit ‚Grundlagen einer Wertorientierten Unternehmensführung’ und ‚Wertorientierte Unternehmensführung für Fortgeschrittene’ zwei Broschüren zum Wertmanagement aufgelegt. Abgerundet wurde das Schulungsprogramm durch eine eigens eingerichtete Hotline, an die sich die Mitarbeiter während der Einführungsphase bei konzeptionellen und/oder anwendungsbedingt auftretenden Fragen und Problemen wenden konnten. Die Seminare wurden nicht nur für Mitarbeiter unterschiedlicher Hierarchieebenen, sondern auch speziell für einzelne Organisationseinheiten angeboten, falls diese ein eigenes Seminar 561

562

Die indirekte Vorgehensweise wird in der WERT AG allerdings nur zur Verdeutlichung der grundsätzlichen Zusammenhänge und nicht zur tatsächlichen Ermittlung des CVA herangezogen, da die CFRoI-Hurdle unter Verwendung der BIB zu Jahresbeginn, der Ist-CFRoI jedoch unter Verwendung der BIB zum Ermittlungszeitpunkt dieser Größe, also zum Jahresende, bestimmt wird. Wegen der durch die Verwendung unterschiedlicher BIBs bestehenden Inkonsistenzen führen zum einen direkte und indirekte Ermittlung im Regelfall zu unterschiedlichen CVA-Werten, zum anderen stellt der auf indirektem Wege ermittelte CVA keine wirtschaftlich sinnvoll interpretierbare Größe dar. Da der 'CVA nur die Veränderung der in einer Periode im Vergleich zur Vorperiode erzielten Wertschaffung angibt, kann aus dem Vorzeichen des 'CVAs folglich nicht auf Schaffung oder Vernichtung von Shareholder Value geschlossen werden.

166

wünschten. In den Seminaren wurde zunächst kurz auf die Bedeutung einer Wertorientierten Unternehmensführung im Allgemeinen und für die WERT AG im Besonderen eingegangen. Anschließend wurden die relevanten Zusammenhänge und Größen mit Hilfe eines alltäglichen Beispiels, in dem eine private ‚kaufmännische’ Entscheidungssituation betrachtet wurde, eingeführt und erläutert. Hierauf aufbauend wurden die für dieses Beispiel entwickelten Zusammenhänge auf das einzusetzende Wertmanagement-Konzept übertragen. Neben der richtigen Interpretation unterschiedlicher Ausprägungen und Entwicklungen von CVA und 'CVA wurde den Mitarbeitern zudem zu vermitteln versucht, über welche Größen der Einzelne die Ausprägung des 'CVA beeinflussen kann. Hierzu wurde auf GB- und SGE-Ebene erläutert, wo und wie sich die Kennzahlen BCF und CFRoI in den Plänen der einzelnen Organisationseinheiten niederschlagen und welche Rolle die Kennzahlen für die Beurteilung der Einheiten spielen.563 Sofern die jeweilige SGE eine Werttreiberanalyse durchgeführt und einen Werttreiberbaum entwickelt hatte, konnte dieser ebenfalls zur Erläuterung der Einflussmöglichkeiten herangezogen werden. Inzwischen wurde die Wertorientierte Unternehmensführung umfassend in thematisch geeignete, bereits bestehende Seminare integriert, so dass keine gesonderten Seminare zur Wertorientierten Unternehmensführung mehr angeboten zu werden brauchen.564 6.1.1.3 Personalführung in der WERT AG Die Personalführung eines Unternehmens schlägt sich letztlich sowohl in den beiden anderen Faktoren der Erfolgsfaktorengruppe 1 als auch in den relevanten Führungsteilsystemen nieder.565 Deshalb beschränken sich die Ausführungen in diesem Abschnitt auf jene Aspekte, die für die Beurteilung der Kompatibilität der von der WERT AG praktizierten Personalführung relevant sind, aus den anderen Unterabschnitten von Abschnitt 6.1 jedoch nicht (hinreichend deutlich) hervorgehen. Hierbei handelt es sich vor allem um Angaben, die eine Identifikation der eingesetzten Management by-Technik(en) erlauben. Zudem kann ohne weitere Informationen keine Aussage zum praktizierten Führungsstil getroffen werden. Dabei basiert die folgende Beschreibung in Übereinstimmung mit den Überlegungen in Abschnitt 3.2.3.2 auf der Differenzierung zwischen autoritärem und kooperativem Führungsstil. Den im Einzelnen angesprochenen Aspekten liegen die Überlegungen Bleichers zugrunde, wie verschiedene Führungselemente, z.B. die Mitarbeiterförderung oder die Handlungsfreiheit der Mitarbeiter, bei Praktizierung dieser beiden Führungsstile ausgeprägt sind.566 563

564

565

566

Diese Beurteilung stellt einen Bestandteil des Planungsprozesses der WERT AG dar, auf den an späterer Stelle ausführlich eingegangen wird. Tendenziell werden Seminare, die der Vermittlung oder Vertiefung interner Abläufe und Prozesse der WERT AG dienen, von Unternehmensinternen durchgeführt, während die Durchführung allgemeiner Seminare Unternehmensexternen obliegt. Vgl. auch Abschnitt 3.3. Zudem stellt offensichtlich das Entgeltsystem ein Element der Personalführung dar, vgl. S. 76 in Abschnitt 4.1. Dieses weist wiederum zahlreiche Bezüge zu den anderen für die Umsetzung relevanten Führungsteilsystemen auf, vgl. Abschnitt 4.3. Vgl. Bleicher, K. (1971), S. 51.

167

Sowohl die Manager als auch die Tarifmitarbeiter der WERT AG werden anhand von Zielen geführt. Damit entspricht die eingesetzte Management by-Technik grundsätzlich einem Management by Objectives (MbO).567 Zwischen der Personalführung der Manager und der Personalführung der Tarifmitarbeiter besteht jedoch ein wesentlicher Unterschied: Jeder Manager vereinbart die in der nächsten Beurteilungsperiode zu erreichenden quantitativen und qualitativen Ziele mit seinem Vorgesetzten. Ziele, die nicht binnen eines Jahres erreicht werden können, brechen der Manager und sein Vorgesetzter gemeinsam in Teilziele herunter, die sich innerhalb eines Jahres erreichen lassen und von denen man annimmt, dass sie der Erreichung der langfristigen Ziele zuträglich sind. Welche Wege der Mitarbeiter einschlägt, um die vereinbarten Ziele zu erreichen, bleibt ihm überlassen. Im Gegensatz hierzu werden zwischen den einzelnen Tarifmitarbeitern der WERT AG und ihren direkten Vorgesetzten keine individuellen Zielvereinbarungen getroffen. Vielmehr gibt der direkte Vorgesetzte den ihm unterstellten Mitarbeitern vor, welche Ziele sie erreichen sollen. Analog zur Zielvereinbarung bei Managern beinhaltet diese Vorgabe allerdings keine Aussage darüber, wie die einzelnen Ziele zu erreichen sind. Also bleibt auch den Tarifmitarbeitern die Wahl der zielführenden Mittel überlassen. Die Management by-Technik des MbO wird somit in zwei verschiedenen Varianten eingesetzt, die sich durch den Partizipationsgrad der Mitarbeiter an der Zielfestlegung unterscheiden. Entsprechend wird die ggü. Managern praktizierte Technik im Folgenden als Partizipatives Management by Objectives (PMbO) bezeichnet, während für die Führung der Tarifmitarbeiter die Bezeichnung ‚Management by Objectives im engeren Sinn (MbO i.e.S.)’ gewählt wird. Der von den Führungskräften der WERT AG praktizierte Führungsstil kann wie folgt beschrieben werden: Streng geordnete, klar gegliederte Über- und Unterstellungsverhältnisse werden branchenbedingt weitgehend durch ein internes Vorschlagwesen und Teamwork ersetzt. Eindeutige Instanzwege existieren zwar und sollten nach Möglichkeit auch eingehalten werden. In Einzelfällen kann jedoch auf die Einhaltung dieser Wege verzichtet werden. Wenn – wie im Tagesgeschäft in der Regel der Fall – für die Entscheidungsfindung eine ausreichend lange Zeitspanne zur Verfügung steht, beteiligen die Manager die ihnen unterstellten Mitarbeiter an der Entscheidungsvorbereitung und darüber hinaus auch an der Entscheidungsfindung. Weiterhin werden im Rahmen der Entscheidungsvorbereitung vielfach Stäbe eingesetzt, um eine Beschleunigung der Entscheidungsprozesse zu erreichen und die Abstimmung und Koordination zwischen verschiedenen Prozessen zu verbessern. Über regelmäßig stattfindende Arbeitsbesprechungen hinausgehende Kontrollen werden unter Berücksichtigung des zu erledigenden Aufgabentyps und der Qualifikation der Mitarbeiter zunehmend durch Vertrauen ersetzt. Eine systematische Karriereplanung gibt es für alle im leitenden Bereich tätigen Mitarbeiter. Diese sieht u.a. die Teilnahme an bestimmten Seminaren in Abhängigkeit von der erreichten Karrierestufe vor. Über die Seminarteilnahme von Tarifmitarbeitern entscheidet der jeweilige Vorgesetzte unter Berücksichtigung des beim Einzelnen bestehenden Fortbildungs567

Zur Führung über Ziele als Grundidee eines Management by Objectives sei auf die Ausführungen auf S. 66 in Abschnitt 3.2.3.1 verwiesen.

168

bedarfs. Konkrete Handlungsanweisungen spielen auf Grund der Zielvereinbarungen bzw. -vorgaben fast keine Rolle. Werden vereinzelt bedingte Handlungsanweisungen gegeben, lassen diese dem (den) Handelnden viele Freiräume. Ein direkter Eingriff des Vorgesetzten in den Tätigkeitsbereich des ihm unterstellten Mitarbeiters kann allenfalls im Produktionsbereich beobachtet werden. 6.1.2

Ausgestaltung des Controllingsystems

In Analogie zur Vorgehensweise in Kapitel 4 wird zunächst auf das Zielsystem der WERT AG eingegangen (Abschnitt 6.1.2.1). Hieran schließt sich die Betrachtung des Planungs- und des Kontrollsystems an (Abschnitte 6.1.2.2 und 6.1.2.3). Danach werden das Informationssystem sowie das Entgeltsystems beschrieben (Abschnitte 6.1.2.4 und 6.1.2.5). Der Abschnitt schließt mit der Darstellung der externen Kommunikation des Unternehmens (Abschnitt 6.1.2.6). 6.1.2.1 Zielsystem der WERT AG Der 'CVA stellt die relevante Zielgröße für das Gesamtunternehmen, für die GBs und LBs sowie für die SGEs dar. Jede dieser Organisationseinheiten soll den von ihr erwirtschafteten 'CVA maximieren,568 was bei gegebenem CVA der Vorperiode der Maximierung des aktuellen CVA der einzelnen Organisationseinheiten entspricht. Die Zielgrößen für Abteilungen oder einzelne Stellen, also für die den SGEs hierarchisch nachgelagerten Organisationseinheiten, ergeben sich aus Werttreiberbäumen, die individuell für die einzelnen SGEs entwickelt wurden. Einschränkend ist allerdings anzumerken, dass sich die meisten SGEs gegen die Durchführung einer Werttreiberanalyse entschieden haben und infolgedessen nicht über einen Werttreiberbaum verfügen. Zudem divergiert der Umfang der durchgeführten Werttreiberanalysen. Unabhängig von ihrem Detaillierungsgrad beinhalten die existierenden Werttreiberbäume sowohl qualitative als auch quantitative Größen.569 In Abbildung 25 ist exemplarisch der individuelle Werttreiberbaum einer SGE dargestellt.

568

569

So ergibt sich der 'CVA des Konzerns entweder als Summe der 'CVAs der einzelnen GBs, der 'CVAs der SBs und des 'CVA des UC oder als Summe der 'CVAs der einzelnen LBs, wiederum zzgl. der 'CVAs der SBs und des 'CVA des UC. Die 'CVAs der GBs und LBs wiederum erhält man als Summe der 'CVAs der ihnen jeweils unterstellten SGEs. An dieser Stelle wird nur auf die sich aus der Anwendung des CVA-Ansatzes ergebenden Zielgrößen eingegangen. Die Relevanz nicht-wertorientierter Zielgrößen ist Gegenstand der Analyse in Abschnitt 6.3.1

169

'CVA

CVAt

CVAt-1

BCF-Hurdle

BCF

zahlungwirksame Kosten Umsatz

Kap.kosten, Reproduktion

BIB Sachanlage-

Kosten

vermögen Verbindlich-

Menge

absetzbare Menge

Preis/ME

...

verkaufsf. Menge

Produktionskosten Produktionsmenge

Ausschuss

Produktionszeit

...

keiten

Vorräte Produktionskosten/ME

Forderungen

Durchsatzleistung

Abbildung 25: Beispielhafter Werttreiberbaum einer SGE der WERT AG

Anders als der Konzern, die GBs und die SGEs sollen die SBs und das UC nicht wachsen, sondern lediglich die von den operativen Einheiten benötigten Leistungen bereitstellen.570 Entsprechend sollen die SBs und das UC genau ihre BCF-Hurdle erwirtschaften, um die Reproduktions- und Verzinsungsansprüche für das von ihnen genutzte Kapital befriedigen zu können.571 6.1.2.2 Planungssystem der WERT AG Das Planungssystem ist Bestandteil des Planungs- und Steuerungsprozesses des Unternehmens, der einmal jährlich durchlaufen wird. Abbildung 26 zeigt die planungsrelevanten Elemente dieses Prozesses. Die Planung beginnt im Februar mit der ersten Unternehmensentwicklungskonferenz (UEK 1). An dieser Konferenz nehmen der Vorstand der WERT AG, die Geschäftsbereichsleiter und bei Bedarf Vertreter einzelner, dem UC angehörender Bereiche wie z.B. Controller teil. Gegenstand der UEK 1 ist die Festlegung der strategischen Ausrich570

571

Diese Zielvorgabe ist darin begründet, dass ein Wachstum in indirekten Bereichen unter Wertgesichtspunkten nicht wünschenswert ist, solange die Bereitstellung der benötigten Dienstleistungen kein Wachstum der indirekten Bereiche erfordert. Die SBs sind demnach für die Ermittlung des 'CVA des Konzerns als Summe der 'CVAs der auf der zweiten Hierarchieebene angesiedelten Organisationseinheiten faktisch ohne Bedeutung, solange sie ihre jeweilige BCF-Hurdle nur geringfügig verfehlen oder überschreiten.

170

permanente Überwachung

Dezember Novemter

MBR

QBR

QBR

StraKos

Juni

Oktober

MBR

August

OPKs

QBR

Mai

operative Planung

MBR

März April

MBR

Februar

Juli

Januar

Ausgest. alternativer strat. Optionen

Entw. und

UEK 1

Legende: QBR: Quarterly Business Review, MBR: Monthly Business Review, StraKos: Strategiekonferenzen, UEK: Unternehmensentwicklungskonferenz, OPKs: Operative Planungskonferenzen

tung der WERT AG, die Festlegung des Finanzmittelrahmens und die Verabschiedung von Wachstums- und Rentabilitätszielen.

September

UEK 2

Abbildung 26: Planungsrelevante Elemente des Planungs- und Steuerungsprozesses der WERT AG

Das Zielportfolio, das die künftige strategische Ausrichtung des Unternehmens widerspiegelt, wird anhand einer zweidimensionalen Matrix diskutiert, in der die einzelnen SGEs positioniert werden. Auf der x-Achse wird die ‚SGE-Performance’ und auf der y-Achse der ‚Geschäftstyp’ abgetragen. Die Zuordnung der einzelnen SGEs zu einem der drei Geschäftstypen ‚Basisgeschäft’, ‚Wachstumsgeschäft’ oder ‚Entwicklungsgeschäft’ erfolgt unter Berücksichtigung mehrerer Kriterien wie bspw. der Position des Produktes im Produktlebenszyklus, die mittels einer Produkt-Lebenszyklus-Analyse identifiziert wird. Auch die vom Konzern angestrebte strategische Ausrichtung des GB, zu dem die zu positionierende SGE gehört, fließt in die Zuordnung ein. Der Klassifizierung der Performance der einzelnen SGEs als ‚zufriedenstellend’ oder ‚nicht zufriedenstellend’ liegen drei Kriterien zugrunde, die in Abhängigkeit vom Geschäftstyp der zu positionierenden Einheit unterschiedlich gewichtet werden. In den ersten beiden Kriteriengruppen werden als wesentlich erachtete qualitative Aspekte betrachtet. Konkret soll die erste Kriteriengruppe die relative Marktposition einer SGE abbilden. Hierzu werden der relative Marktanteil, die Kosten- und Technologieposition, der Marktzugang sowie die relative Profitabilität der SGE im Vergleich zu ihrem Hauptwettbewerber bestimmt. Die zweite Kriteriengruppe, die der Beurteilung des Risikoprofils der SGEs dient,

171

fokussiert auf Markt- und Preisrisiken sowie die Erreichung strategischer Meilensteine. In der dritten Kriteriengruppe wird die Finanzperformance betrachtet. Zur Beurteilung dieser Performance werden der CFRoI, der 'CVA, der BCF und der Investitionsbedarf als unter dem Gesichtspunkt der Wertschaffung relevante finanzielle Größen herangezogen. Im Anschluss an die Entscheidung über das Zielportfolio erfolgt die Festlegung des Finanzmittelrahmens. Ausgangspunkt dieser Festlegung sind die operative 3-Jahresplanung, die im letzten Jahr verabschiedet wurde, und der sich aus dieser Planung ergebende voraussichtliche Netto Cash-Flow (NCF).572 Dieser wird um einen prozentualen Risikoabschlag verringert, um in der operativen Planung ggf. enthaltenen Ergebnisrisiken Rechnung zu tragen. Subtrahiert man nun die finanziellen Mittel, die durch in der Vergangenheit getroffene Entscheidungen bereits gebunden sind, ergibt sich der aus der eigenen Geschäftstätigkeit resultierende, zur freien Verfügung stehende risikoadjustierte Free Cash-Flow (FCF). Den Finanzmittelrahmen des Unternehmens erhält man nun durch Erhöhung des FCF um das bislang noch nicht genutzte Verschuldungspotenzial, das unter Berücksichtigung des von der WERT AG angestrebten Bonitätsratings zur Verfügung steht. Die zu verabschiedenden Wachstums- und Rentabilitätsziele, die für die Geschäftsbereiche und SGEs mittelfristig zu erreichende Vorgaben darstellen, werden Top-down abgeleitet. Zur Ableitung der Vorgabe für den 'CVA müssen insgesamt fünf Schritte durchlaufen werden. Im ersten Schritt wird untersucht, in welchem Umfang es möglich erscheint, mit der Aktie der WERT AG eine über der Marktrendite liegende Verzinsung zu erzielen. Als Ergebnis erhält man die relative Aktienrendite der WERT AG in Prozentpunkten. Im zweiten Schritt wird diese relative Rendite mit Hilfe der durchschnittlichen Marktrendite in die korrespondierende Eigenkapitalrendite umgerechnet. Im dritten Schritt wird hierauf aufbauend sowie unter Berücksichtigung von Zielkapitalstruktur und Fremdkapitalkostensatz573 der WERT AG die zugehörige Gesamtkapitalrendite als WACC berechnet. Im vierten Schritt erfolgt die Bestimmung des insgesamt zu erreichenden Kapitalmarktziels. Hierzu wird die Gesamtkapitalrendite mit dem gegenwärtigen Unternehmenswert multipliziert, der näherungsweise nach folgender Formel bestimmt wird: ökonomische Abschreibung

   BCF -  BCF-Hurdle - BIB ˜ k gegenwärtiger Unternehmenswert = k Im fünften Schritt schließlich ist dieses Kapitalmarktziel mit den tatsächlichen Kapitalkosten der WERT AG zu multiplizieren. Als Ergebnis erhält man den ad infinitum jährlich zu erwirtschaftenden 'CVA. Die Ableitung der Zielvorgaben für BCF und CFRoI basiert auf einem Benchmark der relevanten Wettbewerber, die anhand des Kriteriums einer vergleichbaren Portfoliostruktur ausgewählt werden. Mangels Zugang zu den internen Daten der Wettbewerber müssen dem Benchmark die extern zugänglichen, im Jahresabschluss veröffentlichten Angaben zugrunde 572

573

Den NCF erhält man, indem man den BCF um die geplanten Veränderungen des Umlaufvermögens und des unverzinslichen Fremdkapitals bereinigt. Als Fremdkapitalzins wird der Zinssatz der zehnjährigen Unternehmensanleihe der WERT AG verwendet.

172

gelegt werden. Zudem setzen die Wettbewerber im Regelfall nicht das CVA-Konzept ein, was zur Folge hat, dass sie ihren CFRoI nicht extern kommunizieren. Gleichzeitig ist es nicht möglich, den CFRoI der einzelnen Wettbewerber ausschließlich anhand von Jahresabschlussdaten zu ermitteln. Deshalb verwendet die WERT AG ersatzweise die EBITDA-Margen574 der Wettbewerber. Diese lassen sich allerdings nur unter sehr restriktiven Prämissen rekonstruieren.575 Aufbauend auf den historischen EBITDA-Margen wird die durchschnittliche EBITDA-Marge der relevanten Wettbewerber für die nächsten drei Jahre prognostiziert. Nun können der mittelfristig von der WERT AG zu erreichende BCF sowie der korrespondierende CFRoI in drei bzw. vier Schritten ermittelt werden:576 Im ersten Schritt wird der von der WERT AG zu erreichende EBITDA bestimmt. Dies geschieht durch Multiplikation des durchschnittlichen geplanten Umsatzes mit der prognostizierten durchschnittlichen EBITDA-Marge der Wettbewerber. Im zweiten Schritt wird berechnet, welche Steuerzahlungen die WERT AG in den nächsten drei Jahren durchschnittlich leisten müsste, wenn sie diesen EBITDA erreichen würde. Hierzu wird zunächst der korrespondierende EBIT berechnet, indem man die durchschnittlichen Abschreibungen des Unternehmens von dem in Schritt 1 ermittelten EBITDA subtrahiert. Die zu zahlenden Steuern ergeben sich dann durch Multiplikation des EBIT mit der durchschnittlichen Steuerquote der WERT AG. Den durchschnittlich zu erreichenden BCF erhält man im dritten Schritt, indem man die durchschnittlich zu zahlenden Steuern vom ermittelten EBITDA subtrahiert. Hierauf aufbauend können im vierten Schritt die Zielvorgaben für den CFRoI als Quotient aus dem durchschnittlich zu erreichenden BCF und der gegenwärtigen BIB bestimmt werden. Sollte der resultierende BCF unter Berücksichtigung der historischen Performance der WERT AG unrealistisch erscheinen, wird dieser Wert verringert. Dies geschieht unter der Maßgabe, keine Performancelücke zu den Wettbewerbern entstehen zu lassen. Zur Identifikation ggf. drohender Lücken wird die Gap-Analyse eingesetzt. Auf diese Art und Weise sollen erreichbare Ziele gesetzt werden, die dem Unternehmen erlauben, mit den Wettbewerbern zumindest Schritt zu halten, falls ein Übertreffen der WettbewerberPerformance nicht möglich erscheint. Die UEK 1 schließt mit der Verabschiedung der Ziele. Die Ergebnisse der UEK 1 stellen die Rahmenbedingungen für die nun folgende Entwicklung und Ausgestaltung alternativer strategischer Optionen für ausgewählte SGEs dar.577 In jedem Jahr werden andere SGEs betrachtet, so dass sich im Lauf der Jahre ein umfassendes Bild der strategischen Planung der einzelnen SGEs ergibt. Die Entwicklung erfolgt primär auf Geschäftsbereichsebene und basiert auf einer SWOT-Analyse,578 die für jede einzelne der ausgewählten SGEs durchgeführt wird. Die Ausgestaltung der verschiedenen strategischen Optionen hingegen, die für eine einzelne SGE entwickelt wurden, findet primär in den SGEs 574 575

576

577 578

Die Abkürzung EBITDA steht für Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization. Bei diesen Prämissen handelt es sich zum einen um die Annahme, dass die Vermögensstruktur der Wettbewerber der Vermögensstruktur der WERT AG entspricht. Zum anderen wird ein konstanter Kapitalumschlag unterstellt. Sofern nicht anders angegeben, stellt jede der in die im Folgenden beschriebenen Berechnung einfließenden Größen einen Durchschnittswert für die nächsten drei Jahre dar. Die Auswahl der SGEs erfolgt bereits im November des vorhergehenden Jahres. SWOT steht für Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats.

173

statt. Für jede Option wird eine Wertsteigerungsanalyse durchgeführt, um das Wertsteigerungspotenzial zu quantifizieren. Zudem ist die Erstellung eines Geschäftsplans vorgesehen, der neben den Maßnahmen, die zur Strategieumsetzung ergriffen werden müssen, und den für die Umsetzung benötigten finanziellen Mitteln auch die zentralen Meilensteine enthält. Anschließend werden die einzelnen Optionen auf Geschäftsbereichsebene aggregiert, diskutiert und an den Vorstand der WERT AG weitergeleitet. In den Strategiekonferenzen (StraKos) erfolgt eine Diskussion der alternativen strategischen Optionen. Für jeden GB findet eine eigene StraKo statt, so dass jeweils nur die Optionen der SGEs eines GB betrachtet werden. Der Unternehmensvorstand, der Geschäftsbereichsvorstand, Vertreter der strategischen Planung und Vertreter anderer ggf. teilnehmender Funktionsbereiche wählen gemeinsam für jede SGE, die in diesem Planungszyklus betrachtet wird, eine präferierte strategische Option aus. Als Auswahlkriterien werden etwa die Konformität der einzelnen strategischen Optionen zur Geschäftsbereichs- und Unternehmensstrategie, das Wachstums- und Wertschaffungspotenzial und der Mittelbedarf herangezogen. Mit der Auswahl der optimalen Strategie erfolgt gleichzeitig auch eine vorläufige Genehmigung des Ressourcenbudgets, das zur Realisierung der ausgewählten Strategie benötigt wird. An der zweiten, im Juli stattfindenden Unternehmensentwicklungskonferenz (UEK 2) nehmen der Konzernvorstand und die Geschäftsbereichsleiter teil. Mit Hilfe dieser Konferenz soll sichergestellt werden, dass die in den einzelnen StraKos ausgewählten Strategien insgesamt realisierbar und auch aus Gesamtunternehmenssicht optimal sind. Hierzu werden die in den StraKos für die einzelnen GBs vorverabschiedeten Strategien zusammengeführt und mit den Vorgaben aus der UEK 1 verglichen. Insbesondere wird überprüft, ob die insgesamt zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel ausreichen, um alle favorisierten Strategien gleichzeitig umzusetzen. Ist dies nicht der Fall, wird eine andere als die in der StraKo eines GB favorisierte Strategie gewählt oder auf die Realisierung der favorisierten Option einzelner SGEs verzichtet. Gleiches gilt auch für den Fall, dass der 'CVA des Konzerns verbessert werden kann, wenn von den ursprünglich favorisierten Strategien abgewichen wird.579 Die UEK 2 endet mit der Verabschiedung der Geschäftsbereichsstrategien, der endgültigen Freigabe der benötigten Ressourcen und der Vorgabe von Zielen für die operative Planung. Diese Ziele ergeben sich aus der operativen 3-Jahresplanung der letzten Periode und dem Anpassungsbedarf, der sich aus den aktuellen, z.T. gerade verabschiedeten Strategien und/oder dem gegenwärtigen Geschäftsverlauf ergibt. Im Juli, also bereits vor der UEK 2, beginnt in allen SGEs die operative Planung für die nächsten drei Jahre.580 Im Mittelpunkt dieser Planung stehen die Realisation der verabschiedeten Strategien und die Erreichung der Rentabilitäts- und Wachstumsziele. Auch der Planung des Ressourceneinsatzes, der für die Strategieumsetzung erforderlich ist, wird eine besondere Bedeutung beigemessen. Aus der operativen Planung soll zum einen hervorgehen, welche Annahmen in Bezug auf die Entwicklung der Erfolgsfaktoren, die für die einzelnen SGEs 579

580

Letzteres ist insbesondere dann der Fall, wenn die zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel keine Realisation der strategischen Optionen aller im aktuellen Planungsjahr näher analysierten SGEs erlauben. Bei der operativen Planung erfolgt somit keine Beschränkung auf die für eine nähere Betrachtung der strategischen Planung im aktuellen Planungs- und Steuerungsprozess ausgewählten SGEs.

174

jeweils relevant sind, getroffen wurden. Zum anderen soll die Umsetzbarkeit der operativen Pläne dargelegt werden. Hierfür ist zu erläutern, welche Chancen und Risiken die operative Planung enthält, mittels welcher Maßnahmen sich die Risiken verringern lassen und inwieweit ein Eintreten der Risiken die Umsetzbarkeit der operativen Planung gefährdet. Unter Mitwirkung der Geschäftsbereichsleitung und der Geschäftsbereichscontroller werden in den einzelnen SGEs Finanzziele und Meilensteine entwickelt sowie Maßnahmenpläne erstellt. Als relevante Planungsinstrumente können hier das Erfahrungskurvenkonzept und die Sensitivitätsanalyse genannt werden.581 Das erstgenannte Instrument ist für die Prognose der Produktionskosten relevant, während das zweitgenannte Instrument vor allem zur Preiskalkulation eingesetzt wird. Die resultierenden Pläne, die sich nur auf das erste Jahr des operativen Planungshorizontes beziehen, werden dann auf Geschäftsbereichsebene konsolidiert. Dort erfolgt auch die Ergänzung der Planung um die Jahre 2 und 3. Hierauf folgend wird die Plausibilität der gesamten operativen Planung überprüft. Zu diesem Zweck wird z.B. der im Jahr 2006 für das Jahr 2007 erstellte operative Plan mit dem entsprechenden Plan aus dem Jahr 2005 verglichen. Weichen diese Pläne, die sich auf dasselbe Jahr beziehen, voneinander ab, erfolgt eine Ursachenanalyse. Kann kein plausibler Grund für die Abweichung gefunden werden, weist dies auf einen Planungsfehler hin. Zum anderen wird kontrolliert, ob die operative Planung mit der strategischen Ausrichtung des jeweiligen GB und des Konzerns übereinstimmt. Führen diese Kontrollen zu dem Ergebnis, dass die operative Planung angepasst werden muss, werden die vorzunehmenden Modifikationen in einem zweiten Planlauf in die operativen Pläne eingearbeitet. Anschließend finden die jährlichen Budgetgespräche zwischen den GBs und den ihnen jeweils untergeordneten SGEs statt. Im Anschluss an die Budgetgespräche werden die ausgehandelten Budgets und die Ergebnisse des zweiten Planlaufs einschließlich aller Planungsprämissen in die finale Planungsdatenbank eingespeist. Schließlich wird die operative Planung im November auf Geschäftsbereichsebene verabschiedet. Nach dieser Verabschiedung erstellt das Unternehmenscontrolling, das dem UC angehört, eine Planungsmappe. Diese Mappe enthält die Markt- und Umfeldprämissen der operativen Planung, die zentralen Finanzgrößen, Pflichtcharts zur Rentabilität und zur Wertschaffung sowie einen Abgleich von Planung und Strategie. Zudem wird die Planung kommentiert. In dieser Mappe werden also alle Informationen zusammengetragen, die für die Operativen Planungskonferenzen (OPKs) benötigt werden. Analog zu den StraKos wird jeder GB in einer eigenen Konferenz betrachtet. In den einzelnen Konferenzen wird die operative Planung des jeweiligen GB vom Konzernvorstand verabschiedet. Die budgetierten und verabschiedeten BCF-Werte für das nächste Jahr liegen der kurzfristigen Incentivierung der Mitarbeiter zugrunde.582 581

582

Allerdings erfolgt in der WERT AG keine methodische Trennung zwischen Erfahrungskurven- und Größeneffekten. Aus der Schilderung des Planungsprozesses geht hervor, dass sich die Planung auf die Holding, die GBs und die SGEs beschränkt. Die SBs und das UC werden nicht betrachtet. Dies ist darin begründet, dass sich die von diesen Einheiten intern zu erbringenden Leistungen letztlich aus den Plänen für die GBs und die SGEs ergeben. Eine eigenständige Planung ist somit weder für die SBs noch für das UC erforderlich.

175

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich der geschilderte Planungsprozess durch eine intensive Interaktion zwischen Konzern, GBs und SGEs auszeichnet. Auf Ebene des Konzerns werden die mittelfristig zu erreichenden Ziele abgeleitet und die grundsätzlich verfolgte Strategie festgelegt. Hierauf aufbauend wird in den GBs und in den SGEs die strategische und die operative Planung durchgeführt. Die endgültige Verabschiedung dieser Planung erfolgt wiederum auf Konzernebene. Dort werden auch die benötigten Ressourcen freigegeben. Die Interaktion zwischen den verschiedenen Ebenen der Unternehmenshierarchie zeigt sich darüber hinaus auch in der Erstellung der für Planungszwecke benötigten Prognosen. Die prognoserelevanten Daten, wie Informationen über Chancen und Risiken sowie deren Eintrittswahrscheinlichkeiten, werden von den Controllern der einzelnen GBs erzeugt, gesammelt und an das UC weitergeleitet. Anhand dieser Daten prognostizieren dann die Konzerncontroller des UC unter Berücksichtigung zahlreicher verschiedener Szenarien die künftige Entwicklung der jeweils interessierenden Größen. 6.1.2.3 Kontrollsystem der WERT AG Das Kontrollsystem stellt neben dem im vorhergehenden Abschnitt beschriebenen Planungssystem den zweiten Bestandteil des Planungs- und Steuerungsprozesses der WERT AG dar. In Abbildung 27 auf der nächsten Seite sind die kontrollrelevanten Elemente dieses Prozesses hervorgehoben. Man erkennt, dass die Kontrolle und Steuerung des Geschäftsverlaufs aus den drei Bausteinen der Quarterly Business Reviews (QBRs), der Monthly Business Reviews (MBRs) und der permanenten Überwachung besteht. Die QBRs finden Anfang April, Anfang Juli und Anfang Oktober statt. Am Jahresende erfolgt die vierteljährliche Überwachung und Steuerung nicht in einer eigenen Konferenz, sondern im Anschluss an die OPK. An den QBRs nehmen der Konzernvorstand und die Geschäftsbereichsvorstände sowie bei Bedarf Vertreter einzelner Funktionsbereiche teil. Jede QBR umfasst vier Elemente und beginnt mit der Information des Konzernvorstands über die bis zum gegenwärtigen Zeitpunkt erzielte Performance des Unternehmens. Die Beurteilung der Performance basiert auf einem Wettbewerber-Benchmark, das weitgehend dem Benchmark entspricht, das im Zusammenhang mit der Ableitung der Zielvorgaben für CFRoI und BCF durchgeführt wurde. Der einzige Unterschied besteht darin, dass für Kontrollzwecke vor allem die Wettbewerberperformance des letzten Quartals relevant ist. Die Darstellung der bisherigen Performance erfolgt anhand einer Vielzahl von Größen. Neben den zentralen Wertmanagement-Größen 'CVA, CVA, CFRoI und BCF werden auch alle finanziellen und nicht-finanziellen operativen Steuerungsgrößen betrachtet. Zudem werden ‚klassische’ finanzielle Größen wie bspw. Umsatz, Finanzergebnis, Gewinn nach Steuern oder Investitionen sowie ‚klassische’ nicht-finanzielle Größen wie der Personalbestand berücksichtigt.

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QBR

StraKos

QBR

Legende: QBR: Quarterly Business Review, MBR: Monthly Business Review, StraKos: Strategiekonferenzen, UEK: Unternehmensentwicklungskonferenz, OPKs: Operative Planungskonferenzen

permanente Überwachung

Dezember Novemter

MBR Juni

Oktober

MBR

August

OPKs

QBR

Mai

operative Planung

MBR

März April

MBR

Februar

Juli

Januar

Ausgest. alternativer strat. Optionen

Entw. und

UEK 1

September

UEK 2

Abbildung 27: Kontrollrelevante Elemente des Planungs- und Steuerungsprozesses der WERT AG

Anschließend erläutern die GBs und SBs kurz ihre Erwartungen für den weiteren Verlauf des Geschäftsjahres. Diese Erläuterung bezieht sich auf dieselben Größen, anhand derer die Unternehmensperformance dargestellt wurde, soweit diese auch für die GBs und SBs relevant sind. Bspw. wird auf Bereichsebene darauf verzichtet, das Finanzergebnis, die Investitionen, den Personalbestand und die Entwicklung der Rohstoffkosten zu betrachten. Darüber hinaus wird auf künftig erwartete unternehmensin- und -externe Entwicklungen eingegangen, die mit Chancen oder Risiken verbunden und deshalb aus Sicht der GBs besonders hervorzuheben sind. Im Anschluss an die Informationen zur Konzernperformance und zu den Erwartungen der GBs wird der Geschäftsverlaufs jedes einzelnen GB analysiert. Diese detaillierte Analyse wird vom Konzernvorstand und vom Vorstand des untersuchten GB gemeinsam in vier Schritten vorgenommen. Im ersten Schritt berichtet das Unternehmenscontrolling über den bis zum gegenwärtigen Zeitpunkt realisierten Geschäftsverlauf des GB. Ggf. eingetretene Abweichungen der Ist- und Wird-Werte von den Plan-Werten werden erläutert. Im zweiten Schritt werden drei Aspekte untersucht. Zunächst wird überprüft, ob sich die in den StraKos getroffenen Annahmen über die in- und externen Faktoren, die den Geschäftsverlauf des GB bzw. der ihm untergeordneten SGEs beeinflussen, mit der tatsächlichen Entwicklung decken. Anschließend wird analysiert, inwieweit die in der letzten OPK verabschiedeten

177

Meilensteine und Maßnahmen erreicht bzw. umgesetzt wurden und künftig voraussichtlich erreicht bzw. umgesetzt werden können. In diesem Zusammenhang wird auch analysiert, welchen Einfluss bereits eingetretene oder künftig zu erwartende Abweichungen auf die Geschäftsbereichsstrategie ausüben, worauf die Abweichungen zurückgeführt werden können und durch welche Annahmen nicht mehr zutreffende Prämissen ersetzt werden sollten.583 Falls erforderlich, wird hierfür die aggregierte Betrachtung der SGE-Performance zu Gunsten einer detaillierteren Betrachtung aufgegeben. Schließlich werden extern und intern zu beobachtende Trends und Ereignisse im Hinblick darauf analysiert, welche Chancen und Risiken sich für den betrachteten GB und damit letztlich auch für das Unternehmen ergeben. Im dritten Schritt geht es um die Ergreifung von Gegenmaßnahmen. Auf Basis der Ergebnisse der im zweiten Schritt durchgeführten Analysen wird überlegt, an welchen Stellen Gegenmaßnahmen eingeleitet werden sollten. Die zur Gegensteuerung jeweils am geeignetsten erscheinende(n) Maßnahme(n) wird (werden) verabschiedet. Im vierten Schritt schließlich wird die Planung aktualisiert. Der Bericht über bereits laufende oder geplante Projekte, die für das ganze Unternehmen relevant sind, stellt das letzte Element der QBR dar. Ob die Projekte auch auf dieser Ebene oder auf Bereichsebene durchgeführt werden, spielt dabei keine Rolle. Als Beispiel für solche Projekte können z.B. die vor einigen Jahren erfolgte Umgestaltung der Organisationsstruktur des Unternehmens oder die unternehmensweite Umstellung der EDV-Systeme auf SAP/R 3 genannt werden. Die MBRs finden im Januar, im Februar, im März, im Mai und im Juni statt. Im April wird auf die monatliche Analyse verzichtet, weil zu Beginn dieses Monats eine QBR durchgeführt wird. In der zweiten Jahreshälfte sind keine MBRs vorgesehen, da der Geschäftsverlauf des aktuellen Jahres dann kaum noch beeinflusst werden kann. Die MBRs weisen starke Parallelen zu den QBRs auf. Unterschiede bestehen lediglich im Hinblick auf den betrachteten Zeitraum, die durchführende Organisationseinheit und den Detaillierungsgrad: Die MBRs beziehen sich auf einen Monat und werden nur in den GBs ohne Mitwirkung des Konzernvorstands durchgeführt. Die Ergebnisse dieser Analysen werden dem Konzernvorstand berichtet. Allerdings fokussieren die MBRs ausschließlich auf den Geschäftsverlauf, so dass sowohl die monatlichen Analysen als auch die monatlichen Berichte einen deutlich geringeren Detaillierungsgrad aufweisen als die korrespondierenden vierteljährlichen Analysen und Berichte. So werden etwa die Chancen und Risiken im Rahmen der MBRs nicht betrachtet. Auch beschränkt sich die Analyse auf die Geschäftsbereichs- und Konzernebene. Über die monatliche Performance der SGEs wird nicht berichtet. Die laufende Überwachung des Geschäftsverlaufs schließlich soll eine frühzeitige Identifikation potenzieller Abweichungen von den Planwerten erlauben. Sie obliegt den einzelnen GBs und SGEs und bezieht sich jeweils auf die wichtigsten operativen Steuerungsgrößen.

583

Die Erreichung der Meilensteine stellt ein Kriterium dar, das in der UEK 1 zur Performancebeurteilung der SGEs herangezogen wird.

178

6.1.2.4 Informationssystem der WERT AG Die Darstellung des Informationssystems beschränkt sich auf diejenigen für dieses System relevanten Aspekte, die nicht bereits direkt oder indirekt in den Abschnitten zu den anderen relevanten Führungsteilsystemen angesprochen werden. Alle Daten, die in der WERT AG im laufenden Geschäftsjahr anfallen,584 werden zunächst am Ort ihrer Entstehung, im Regelfall also in den einzelnen SGEs, erfasst. Zu festgelegten Terminen werden diese Daten dann entweder monatlich oder vierteljährlich an den jeweils übergeordneten GB weitergeleitet. Dabei ist eine monatliche Weiterleitung für solche Daten vorgesehen, die sich auf monatlich oder laufend überwachte Größen beziehen. Nur für die QBRs benötigte Daten werden im Regelfall vierteljährlich weitergeleitet. Im Anschluss an die Weiterleitung der Daten werden diese in eine zentrale, unternehmensweite relationale Datenbank eingespeist und können anschließend weltweit abgerufen werden. Die Datenauswertung erfolgt weitgehend automatisiert. Die Erstellung der zum umfangreichen Standardreporting gehörenden Berichte erfordert lediglich im Einzelfall eine manuelle Auswertung. Sonderanalysen und Berichte hingegen müssen stets manuell durchgeführt und erstellt werden. Die Relationalität der Datenbank erleichtert dies lediglich insofern, als dass sie eine strukturierte Abfrage der jeweils benötigten Daten erlaubt. Das Standardreporting erstreckt sich auf das Unternehmen als Ganzes, die einzelnen GBs und SBs sowie die einzelnen SGEs. Über LBs hingegen wird nur in Ausnahmefällen berichtet. Die Ausgestaltung der Berichte erfolgte unter Beteiligung der Mitarbeiter sowohl BottomUp als auch Top-Down. Den inhaltlichen und formalen Wünschen des Top-Managements wurde dabei eine besondere Bedeutung beigemessen. Die einzelnen Berichte sind sowohl inhaltlich als auch formal standardisiert. Die Standardisierung betrifft nicht nur Berichte, die für eine einzelne Organisationseinheit wie etwa eine bestimmte SGE oder einen bestimmten GB erstellt werden. Vielmehr wurden alle Berichte, die sich an einen bestimmten Organisationseinheitentyp richten, inhaltlich und formal vereinheitlicht. Wie oft die einzelnen inhaltlichen Größen ermittelt werden, hängt zum einen davon ab, wie häufig eine Größe kontrolliert wird. Zum anderen ist von Bedeutung, in welchen zeitlichen Abständen die Berichte, in die die einzelnen Größen einfließen, erstellt werden. Die Kapitalkosten werden im laufenden Geschäftsjahr nicht berichtet und nur einmal im Jahr ermittelt. Demgegenüber werden 'CVA, CVA und CFRoI vierteljährlich bestimmt. Gleiches gilt für den Erreichungsgrad der in der OPK verabschiedeten Meilensteine, die in der WERT AG als operative Werttreiber angesehen werden. Auch wesentliche kapitalmarktorientierte Kennzahlen wie die absolut und relativ zum EURO STOXX 50 erzielte Entwicklung des Aktienkurses585 oder die Earnings per Share des Unternehmens werden alle drei Monate bestimmt. Der unterjährigen Ermittlung von 'CVA, CVA und CFRoI liegen normalisierte Werte für den 584

585

Es sei daran erinnert, dass die im Rahmen der Planung erzeugten Daten bereits während des Planungs- und Steuerungsprozesses in die Planungsdatenbank eingespeist werden. Diese Datenbank stellt einen Teil der zentralen Datenbank dar. Es sei daran erinnert, dass die Aktienkursentwicklung für das Aktienoptionsprogramm und die Rendite des EURO STOXX 50 sowohl für das Aktienoptionsprogramm als auch für das Aktien-Incentiveprogramm der WERT AG relevant sind.

179

BCF und die BIB zugrunde. Der BCF, das operative Ergebnis und das Working Capital werden monatlich berechnet. Die Ausprägungen der operativen Steuerungsgrößen schließlich werden laufend in den einzelnen SGEs bestimmt. Zusätzlich zu den Ist-Werten werden für jede der genannten inhaltlichen Größen auch SollWerte und Wird-Werte ermittelt. Letzteren liegen die zum Zeitpunkt der Berichterstellung aktuellen Informationen zu Grunde. Die Plan-Werte werden parallel zur Planerstellung in der Planungsdatenbank erfasst, die in das Informationssystem der WERT AG integriert ist. Dementsprechend beschränken sich die einzelnen Berichte nicht nur auf die Angabe der aktuellen Ist-Werte und den Vergleich der aktuellen mit den korrespondierenden historischen IstWerten, sondern beinhalten auch Ist-Plan- und Wird-Plan-Vergleiche. Treten Abweichungen zwischen den jeweils als Prüf- und Normgröße verwendeten Größen auf, werden diese in Abhängigkeit von ihrem Ausmaß durch ein Ampelsystem kenntlich gemacht. 6.1.2.5 Entgeltsystem der WERT AG Das Entgeltsystem der WERT AG setzt sich aus einem langfristigen und einem kurzfristigen Incentiveprogramm zusammen. Beide Programme differenzieren zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher Hierarchieebenen und erlauben eine variable Entlohnung aller Mitarbeiter der WERT AG. Der wesentliche Unterschied zwischen beiden Programmen besteht zum einen darin, dass verschiedene Zeiträume für die Entlohnung relevant sind. Zum anderen ist die Teilnahme am kurzfristigen Incentiveprogramm obligatorisch, am langfristigen Incentiveprogramm jedoch nicht. Den drei Teilprogrammen des langfristigen Incentiveprogramms ist gemein, dass die Teilnahme stets ein Eigeninvestment in Aktien der WERT AG erfordert und eine Incentivierung nur unter bestimmten Bedingungen erfolgt. Die Höhe der Incentivierung hängt stets auch von der Höhe des Eigeninvestments ab. Zudem partizipieren alle Teilnehmer an Kursgewinnen und -verlusten. Unterschiede bestehen im Hinblick auf den teilnahmeberechtigten Personenkreis, die für die Incentivierung relevanten Bedingungen, die Art der Incentivierung und die Laufzeit einer Tranche. Am Aktienoptionsprogramm können nur Mitglieder des Konzernvorstands sowie die Geschäfts- und Servicebereichsleiter teilnehmen. Die Laufzeit jeder Tranche setzt sich aus einer dreijährigen Sperrfrist und einer hierauf folgenden zweijährigen Ausübungsfrist zusammen. Zu Tranchenbeginn wird für jeden teilnehmenden Mitarbeiter ein Zuteilungsfaktor festgelegt, der angibt, wie viele Aktienoptionen je Aktie des Eigeninvestments ihm nach Ablauf der Sperrfrist zugeteilt werden. Die Höhe dieses immer zwischen 1 und 3 liegenden Faktors hängt zu 75% von der in den letzten drei Jahren durchschnittlich im Vergleich zu den Wettbewerbern erzielten Wertschaffung des Konzerns bzw. des GB ab. Die verbleibenden 25% werden von der Performance des Managers determiniert, die von seinem Vorgesetzten beurteilt wird. Abstrahiert man von der dreijährigen Sperrfrist, ist die Zuteilung an keine Bedingung geknüpft.

180

Der Wert einer Option hängt von zwei Erfolgskriterien ab: Als erstes Erfolgskriterium wird die Kursentwicklung der Aktie der WERT AG verwendet. Unter der Voraussetzung, dass der Aktienkurs seit Beginn der Tranche mindestens um einen konkreten, zwischen 20 und 30 Prozent liegenden Wert gestiegen ist,586 wird jedem Teilnehmer für jede ausgeübte Option der finanzielle Gegenwert der Aktie zum Ausübungszeitpunkt angerechnet. Als zweites Erfolgskriterium wird die Rendite des EURO STOXX 50 herangezogen. Entwickelt sich der Aktienkurs der WERT AG besser als dieser Index, ergibt sich der jedem Teilnehmer angerechnete Wert als Produkt aus (1) der Differenz zwischen der Aktienrendite der WERT AG und der Rendite des EURO STOXX 50 in Prozent sowie (2) dem Aktienkurs der WERT AG zu Tranchenbeginn.587 Anschließend werden die Geldbeträge, die sich aus den beiden Erfolgskriterien ergeben, mit Gewichtungsfaktoren multipliziert und addiert.588 Der resultierende Betrag wird dann bei Optionsausübung ausgezahlt.589 Die hierarchisch unmittelbar unter den Geschäftsbereichsleitern angesiedelten SGE-Leiter haben die Möglichkeit, am Aktien-Incentiveprogramm teilzunehmen. Die Laufzeit einer Tranche dieses Teilprogramms beträgt 10 Jahre. Die Incentivierung erfolgt ohne Zwischenschaltung von Optionen unmittelbar durch Incentive-Zahlungen. Eine Sperrfrist gibt es nicht. Die Höhe der Incentive-Zahlungen, die 2, 6 und 10 Jahre nach Tranchenbeginn gewährt werden, hängt von der Kursentwicklung der Aktie der WERT AG im Vergleich zur Entwicklung des EURO STOXX 50 ab. Ist die Kursentwicklung zum Incentivierungszeitpunkt besser als die Indexentwicklung im betrachteten Zeitraum, erhält jeder Programmteilnehmer für jeweils 10 eingebrachte Aktien nach 2 Jahren den finanziellen Gegenwert von 2 Aktien der WERT AG, nach 6 Jahren den finanziellen Gegenwert von 4 Aktien und nach 10 Jahren ebenfalls den finanziellen Gegenwert von 4 Aktien. Das Aktienbeteiligungsprogramm schließlich dient der langfristigen Incentivierung aller Mitarbeiter, die nicht an einem der beiden anderen Teilprogramme teilnehmen dürfen. Anders als die bereits betrachteten Teilprogramme umfasst das Aktienbeteiligungsprogramm zwei Module: Das erste Modul ist mit dem Aktien-Incentiveprogramm vergleichbar. Die beiden einzigen Unterschiede bestehen darin, dass für die Gewährung von Zahlungen ausschließlich die Haltedauer relevant ist. Die Kursentwicklung der Aktie spielt keine Rolle. Zudem erhalten die Teilnehmer nach 2 Jahren für jeweils 10 eingebrachte Aktien lediglich den finanziellen Gegenwert einer Aktie. Nach 6 und 10 Jahren wird für jeweils 10 eingebrachte Aktien der Wert von 2 Aktien ausbezahlt. Im Rahmen des zweiten Moduls kann jeder Teilnehmer bis zu einer festgelegten Maximalzahl Aktien der WERT AG zu einem unter dem aktuellen Kurs liegenden Preis kaufen. Diese Aktien sind dann bis zum Ende des Folgejahres gesperrt und können an586 587

588

589

Der konkrete Mindestprozentsatz hängt vom Kurs der Aktie der WERT AG zu Beginn der Tranche ab. Die Performanceberechnung basiert auf dem Durchschnittskurs der letzten zehn Handelstage vor dem Ausübungstag. Diese Gewichte werden zu Tranchenbeginn in Abhängigkeit von den Marktkonditionen festgelegt. Im Vorfeld bspw. der Hauptversammlung oder der Bilanzpressekonferenz können die Optionsrechte nicht ausgeübt werden. Ist nur eine dieser beiden Bedingungen erfüllt, beträgt das variable Entgelt aus der anderen Komponente Null.

181

schließend unter Berücksichtigung insiderrechtlicher Einschränkungen beliebig verkauft werden. Im kurzfristigen Incentiveprogramm hängt die Höhe der variablen Entlohnung zum einen davon ab, inwieweit der für das aktuelle Jahr geplante BCF tatsächlich erwirtschaftet wurde. Zum anderen ist die individuelle Leistung des Einzelnen von Bedeutung. Diese beiden Performancegrößen spielen dergestalt zusammen, dass der erwirtschaftete BCF die Höhe der für die variable Vergütung zur Verfügung stehenden Mittel bzw. die Mittelherkunft determiniert. Die Verteilung der Mittel bzw. die Mittelverwendung wird von der individuellen Leistung der Mitarbeiter bestimmt. Die Höhe der finanziellen Mittel, die nach Abschluss der Beurteilungsperiode insgesamt für die variable Vergütung zur Verfügung stehen, bzw. das Auszahlungsbudget ergibt sich gemäß folgendem, in Abbildung 28 dargestellten Schema: In einem ersten Schritt wird die variable Zielentlohnung jedes einzelnen Mitarbeiters durch Multiplikation seines Jahresgehalts590 mit seinem variablen Soll-Einkommensanteil ermittelt. Dieser Soll-Anteil liegt in Abhängigkeit von der hierarchischen Position des Mitarbeiters zwischen 12% für Tarifmitarbeiter und 50% für Top-Manager. Hierauf aufbauend wird in einem zweiten Schritt der Performancebeitrag des Einzelnen bestimmt. Dieser ergibt sich für einen Mitarbeiter der SBs oder des UC als Produkt aus seiner variablen Zielentlohnung und dem Zielerreichungsgrad des BCF. Dieser entspricht dem Quotienten aus tatsächlich erzieltem und geplantem BCF. Für Mitarbeiter, die nicht den SBs oder dem UC angehören, determiniert der konzernspezifische Zielerreichungsgrad lediglich 20% des Performancebeitrags. Die restlichen 80% ergeben sich aus der Zielerreichung in Bezug auf den von der eigenen Organisationseinheit erwirtschafteten BCF. Neben dem gesamten GB werden in Abhängigkeit von der hierarchischen Position der Mitarbeiter auch Teilbereiche eines GB591 als entlohnungsrelevante Organisationseinheiten verwendet.592 Summiert man schließlich in einem dritten Schritt die individuellen Performancebeiträge aller Mitarbeiter, erhält man die insgesamt zur Verfügung stehenden Mittel.

590

591

592

Da diese Vorgehensweise für Gehälter und Löhne identisch ist, wird im Folgenden zur Vermeidung einer unnötigen sprachlichen Komplexität ausschließlich von Gehältern gesprochen. Um eine ausreichende Beeinflussbarkeit des für die Mitarbeiter jeweils relevanten BCF zu erreichen, erfolgt für Zwecke der variablen Entlohnung eine weitergehende Unterteilung des GB nach regionalen oder funktionalen Kriterien. Diese Differenzierung zwischen Mitarbeitern, die in den Servicebereichen oder im UC einerseits und in allen anderen Bereichen andererseits tätig sind, wird von der WERT AG damit begründet, dass der von den indirekten Bereichen erwirtschaftete BCF in erster Linie von der nur sehr begrenzt im Einflussbereich der SBs liegenden Inanspruchnahme ihrer Leistung durch die anderen Bereiche abhängt.

182

variabler Soll -Einkommens anteil von MA i

Jahresgehalt von MA i

˜ variable Zielentlohnung von MA i

Konzern -/Geschäftsbereichs Performance

˜ Performancebeitrag von MA 1

...

Performancebeitrag von MA i

Performancebeitrag von MA n

 Auszahlungsbudget

Abbildung 28: Ermittlung des Auszahlungsbudgets

Unter Berücksichtigung von Auszahlungsbudget und Performancebeitrag können nun die den einzelnen Mitarbeitern gezahlten variablen Bezüge in vier Schritten ermittelt werden: In einem ersten Schritt wird die vorläufige variable Entgeltzahlung des Mitarbeiters bestimmt. Diese ergibt sich als Produkt aus seinem Performancebeitrag, der bereits für die Ermittlung des Auszahlungsbudgets relevant war, und seiner Leistungsbeurteilung. Die Leistungsbeurteilung erfolgt durch den direkten Vorgesetzten des Mitarbeiters unter Berücksichtigung der Zielvereinbarung bzw. -vorgabe, die zu Beginn der Beurteilungsperiode mit dem Mitarbeiter getroffen bzw. diesem gemacht wurde. Tabelle 12 zeigt die Skala, anhand derer die Beurteilung vorzunehmen ist: Zunächst ordnet der Vorgesetzte die Leistung des zu beurteilenden Mitarbeiters einer der fünf Stufen zu. Hierbei berücksichtigt der Vorgesetzte nicht nur den Erreichungsgrad der individuell relevanten, quantitativen und/oder qualitativen Ziele, sondern auch die sonstigen Leistungen des Mitarbeiters. Anschließend legt der Vorgesetzte den individuellen Zielerreichungsgrad des Mitarbeiters innerhalb der von der Skala für die gewählte Leistungsstufe vorgegebenen Bandbreite in 5-Prozent-Schritten fest.

183

Stufe Beschreibung 1 Die Leistung des Mitarbeiters liegt deutlich über den Erwartungen. 2 Die Leistung des Mitarbeiters liegt über den Erwartungen. 3 Die Leistung des Mitarbeiters entspricht voll den Erwartungen. 4 Die Leistung des Mitarbeiters entspricht nicht voll den Erwartungen. 5 Die Leistung des Mitarbeiters entspricht nicht den Erwartungen.

Bandbreite 145 % – 160 % 115 % – 140 % 85 % – 110 % 30 % – 80 % 0%

Tabelle 12: Skala für die Mitarbeiterbeurteilung in der WERT AG

In einem zweiten Schritt werden die vorläufigen variablen Entgeltzahlungen der einzelnen Mitarbeiter zur gesamten vorläufigen Auszahlungssumme addiert. Entspricht diese Summe nicht dem zur Verfügung stehenden Auszahlungsbudget, wird in einem dritten Schritt ein Standardisierungsfaktor ermittelt, der sich als Quotient aus Auszahlungsbudget und vorläufiger Auszahlungssumme ergibt. Dieser Standardisierungsfaktor sorgt dafür, dass die gesamten variablen Entgeltzahlungen das zur Verfügung stehende Budget nicht überschreiten bzw. dass das gesamte Budget auch tatsächlich ausgezahlt wird. Die endgültige variable Entgeltzahlung der einzelnen Mitarbeiter ergibt sich schließlich, wie die schematische Darstellung der Verteilung des Auszahlungsbudgets in Abbildung 29 auf der folgenden Seite zeigt, in einem vierten und letzten Schritt durch Multiplikation der im ersten Schritt ermittelten vorläufigen variablen Entgeltzahlung mit dem Standardisierungsfaktor. Für das variable Entgelt, das sich aus dem kurzfristigen Incentiveprogramm ergibt, erhalten die Tarifmitarbeiter eine monatliche Abschlagszahlung auf den nach Abschluss der Beurteilungsperiode zu erwartenden Bonus. Nach Abschluss dieser Periode wird genau abgerechnet. Zu diesem Zeitpunkt erfolgen auch ggf. von den Mitarbeitern oder der WERT AG zu leistende Ausgleichszahlungen. Die übertariflich bezahlten Mitarbeiter hingegen erhalten ihre variable Entgeltzahlung erst nach Abschluss der Beurteilungsperiode.

184

Performancebeitrag von MA i

Leistungsbeurteilung von MA i durch Vorgesetzten

˜ vorläufiges var. Entgelt von MA 1

vorläufiges var. Entgelt von MA i

vorläufiges var. Entgelt von MA n

... 

vorläufige Auszahlungssumme

Auszahlungsbudget

: Standardisierungs faktor

vorläufiges var. Entgelt von MA i

˜ endgültiges var. Entgelt von MA i

Abbildung 29: Verteilung des Auszahlungsbudgets in der WERT AG

6.1.2.6 Externe Kommunikation der WERT AG Die externe Kommunikation stellt den letzten noch zu betrachtenden analyserelevanten Sachverhalt dar. Konkret werden in diesem Abschnitt die Instrumente, die die WERT AG zur externen Kommunikation einsetzt, sowie die Kommunikationsträger beschrieben. Auf die Darstellung der kommunizierten Inhalte hingegen soll an dieser Stelle verzichtet werden, weil sich die Analyse der Kommunikationsinhalte nicht von ihrer Beschreibung trennen lässt. Infolgedessen wäre eine von der Analyse unabhängige Darstellung dieser Inhalte nicht mit einem zusätzlichen Erkenntnisgewinn, sondern lediglich mit vermeidbaren Redundanzen verbunden. Für eine Beschreibung der kommunizierten Inhalte sei deshalb auf Abschnitt 6.3.6.1 und hier insbesondere auf die Tabellen 18 bis 24 verwiesen. Die WERT AG setzt eine Vielzahl unterschiedlicher Kommunikationsinstrumente ein, um den Kapitalmarktteilnehmern wertrelevante Informationen zur Verfügung zu stellen. So wurden im Jahr 2004 vier (Quartals-)Bilanzkonferenzen und drei anlassbezogene Telefonkonferenzen durchgeführt. Als Anlass für eine solche Konferenz kann exemplarisch eine von der WERT AG durchgeführte Akquisition genannt werden. Es fanden 250 persönliche One-on-one Gespräche mit institutionellen Investoren und Analysten statt. Die Zahl der zusätzlich mit diesen beiden Adressatengruppen geführten Telefongespräche belief sich auf ca. 5 bis 10 Ge-

185

spräche pro Tag. Darüber hinaus nahm die WERT AG an zehn Investorenkonferenzen teil, die von Brokern organisiert wurden. An 35 Tagen fanden Road Shows statt. Als weitere Kommunikationsinstrumente lassen sich die Website der WERT AG, die Geschäfts- und Quartalsberichte des Unternehmens, ein Newsletter- und ein SMS-Service nennen. Auf der Website werden Nachrichten, Präsentationen und Handouts zur Verfügung gestellt sowie Abschluss- und Telefonkonferenzen live übertragen. Darüber hinaus können Audio-Aufzeichnungen vergangener Konferenzen heruntergeladen werden. Die Geschäfts- und Quartalsberichte stehen ebenfalls im Internet als Downloads zur Verfügung, können aber auch online als gedruckte Ausgaben bestellt werden. Der Newsletter-Service fungiert als elektronischer Kurierdienst und bietet den Adressaten die Möglichkeit, Meldungen zu von ihnen gewünschten Themenbereichen als E-Mail zu abonnieren. Als Themenbereiche können zum einen die einzelnen GBs sowie die Standorte in dem Land, in dem die WERT AG ihren Hauptsitz hat, ausgewählt werden. Ferner stehen allgemeinere Themen wie z.B. Investor Relations oder Wirtschaft & Finanzen zur Auswahl. Abonniert man den SMS-Service, erhält man die aktuellen Schlagzeilen der Investor Relations-Nachrichten als kostenlose SMS auf sein Handy. Grundsätzlich stellt die WERT AG allen Adressaten der externen Kommunikation die gleichen Informationen zur Verfügung. Allerdings bereitet die Investor Relations-Abteilung die kommunizierten Informationen für institutionelle Anleger und Analysten zielgruppenspezifisch auf. Hierzu gehören im Wesentlichen ein Analysten- und Investoren-Briefing zu jedem Quartalsabschluss, das Versenden von Einladungen zu Abschluss- und Telefonkonferenzen sowie die Bereitstellung von Investor Relations-Handouts. Als Kommunikationsträger kann zum einen die Investor Relations-Abteilung des Unternehmens genannt werden, die Anfang der 1980er Jahre gebildet wurde. Die sechs Investor Relations-Manager, die heute für die WERT AG arbeiten, wurden im Zeitraum von 1995 bis 2003 eingestellt und sind durchschnittlich seit fünf Jahren in der Investor Relations-Abteilung tätig. Seit dem Jahr 2003 hat ein Investor Relations-Manager die WERT AG verlassen. Eine Zuordnung einzelner Teilbereiche der externen Kommunikation zu einzelnen Mitarbeitern erfolgt nicht. Es gibt somit keinen Manager, der sich bspw. ausschließlich mit Analystengesprächen befasst, während ein anderer Manager nur mit der Erstellung der Geschäftsberichte der WERT AG betraut ist. Vielmehr nimmt jeder Manager die gleichen externen Aufgaben wahr.593 Zum anderen wird die externe Kommunikation auch vom Konzernvorstand und den Geschäftsbereichsvorständen getragen. Bspw. war der Konzernvorstand an allen (Quartals-) Bilanzkonferenzen beteiligt. Auch nahmen der Konzernvorstand und/oder ein Geschäftsbereichsvorstand an allen Investorenkonferenzen und an mehr als zwei Dritteln der im Jahr 2004 durchgeführten Road Shows teil. Zudem wurden mehr als drei Viertel aller One-on-oneGespräche vom Konzernvorstand oder einem Geschäftsbereichsvorstand geführt. 593

Die Bezeichnung ‚extern’ meint hier Aufgaben, die sich auf den Kapitalmarkt beziehen. Aufgaben, die nur unternehmensinterne Angelegenheiten wie z.B. die Leitung der Investor Relations-Abteilung betreffen, werden hingegen sehr wohl einzelnen Mitarbeitern zugewiesen.

186

6.2

Analyse der Eignung der internen Rahmenbedingungen

In Abschnitt 6.2.1 wird die Eignung der Organisationsstruktur untersucht, während es in Abschnitt 6.2.2 um die Akzeptanzsicherung geht. In Abschnitt 6.2.3 steht schließlich die Kompatibilität der Personalführung im Mittelpunkt des Interesses. 6.2.1 Analyse der Eignung der Organisationsstruktur Zunächst werden in Abschnitt 6.2.1.1 die Anforderungen betrachtet, die die Abgrenzung der Organisationseinheiten betreffen. In Abschnitt 6.2.1.2 geht es dann um die Erfüllung der Anforderungen an die Aufgaben- und Kompetenzverteilung. Die Analyse schließt in Abschnitt 6.2.1.3 mit einem Fazit. 6.2.1.1 Abgrenzung der Organisationseinheiten Die Anforderungen an die Abgrenzung der Organisationseinheiten betreffen zunächst die Vermeidung von Verbundbeziehungen.594 Bei der Analyse dieser Anforderungsgruppe ist zu berücksichtigen, dass das operative Geschäft der WERT AG ausschließlich in den SGEs abgewickelt wird. Die Steuerung obliegt dabei dem GB, dem die einzelne SGE zugeordnet ist.595 Hieraus folgt zum einen, dass die Ebene der SGEs Gegenstand der Analyse sein muss. Zum anderen bietet es sich an Verbundbeziehungen, die zwischen SGEs desselben GB bestehen, und Verbundbeziehungen zwischen SGEs verschiedener GBs zu unterscheiden. Im ersten Fall kann nämlich zumindest der Wert der einzelnen GBs unabhängig von dem Wert der jeweils anderen GBs ermittelt werden. Im Hinblick auf Ressourcenverbünde zeigt sich, dass lediglich die SGEs eines GB in größerem Ausmaß dieselben Ressourcen wie z.B. Maschinen nutzen. In den anderen GBs sind die SGEs separat mit allen von ihnen benötigten Ressourcen ausgestattet. Der WERT AG ist es also offensichtlich gelungen, diese – für eine Wertorientierte Unternehmensführung allerdings weniger bedeutsame – Verbundart weitgehend zu vermeiden. Innerbetriebliche Leistungsverflechtungen zwischen den SGEs verschiedener GBs existieren nicht, treten jedoch häufig zwischen den SGEs desselben GB auf. Folgt man dem Grundkonzept, müsste man der WERT AG somit empfehlen, diese umfangreichen Prozessverbünde zu reduzieren. In den Branchen, in denen das Unternehmen tätig ist, lässt sich dies jedoch aus technischen Gründen nicht realisieren. Für die entwickelte Konzeption folgt hieraus, dass die entsprechende Anforderung nur für Unternehmen relevant sein kann, die den Umfang der vorliegenden Prozessverbünde überhaupt beeinflussen können. Demgegenüber gibt es weder zwischen den SGEs desselben GB noch zwischen den SGEs verschiedener GBs Marktverbünde, weil die SGEs desselben GB zwar in derselben Branche, jedoch in verschiedenen Regionen tätig sind und die verschiedenen GBs branchenbezogen 594 595

Zu den Anforderungen dieser Gruppe vgl. S. 36-43 in Abschnitt 3.2.1.1. Vgl. S. 159f. in Abschnitt 6.1.1.1.

187

abgegrenzt werden. Die für eine Wertorientierte Unternehmensführung problematischste Verbundart liegt in der WERT AG also nicht vor. Inwieweit zwischen den SGEs Risikoverbünde vorliegen, lässt sich nicht beurteilen, weil die WERT AG hierzu keine Informationen zur Verfügung stellen kann, da diese Verbundart im Unternehmen nicht als steuerungsrelevant angesehen wird. Auf Grund der Branchenzugehörigkeit einzelner GBs muss diese Annahme allerdings nicht unbedingt zutreffen. Folglich ist an dieser Stelle nicht das entwickelte Konzept, sondern das Vorgehen der WERT AG zu verbessern. Dies gilt insbesondere vor dem Hintergrund, dass die WERT AG keinen unternehmensweit einheitlichen Kapitalkostensatz, sondern geschäftsbereichsspezifische Kapitalkostensätze verwendet. Insgesamt kommt man zu dem Ergebnis, dass bei der Abgrenzung der Organisationseinheiten die Entstehung von Verbundbeziehungen weitgehend vermieden wurde. Die Anforderung der Ermittelbarkeit individueller Kapitalkostensätze596 ist in der WERT AG erfüllt, wenn mittels des im Unternehmen eingesetzten MCPM597 für jeden GB und jede SGE ein eigener Kapitalkostensatz berechnet werden kann. Die erforderlichen Daten – die gegenwärtige Dividende der betrachteten Organisationseinheit, ihr aktueller Aktienkurs, die Rendite einer von der Organisationseinheit begebenen Anleihe mit einer bestimmten Laufzeit598 und der Preis eines Calls mit entsprechender Restlaufzeit –599 existieren jedoch nur für den Konzern selbst und nicht für die einzelnen GBs und SGEs, weil nur die Anteile der WERT AG an der Börse gehandelt werden. Infolgedessen gibt es für die hierarchisch nachgelagerten Organisationseinheiten keine Dividende, keinen Aktienkurs und keinen Optionspreis.600 Zudem lässt die Zentralisation der Kapitalbeschaffung vermuten, dass nur der Konzern Anleihen begibt. Damit kann lediglich der Kapitalkostensatz des Konzerns unter Verwendung originärer Daten bestimmt werden. Da die Verwendung durchschnittlicher Branchenwerte bei Anwendung des MCPM nicht sinnvoll erscheint, muss zur Berechnung der Kapitalkostensätze der einzelnen GBs und SGEs auf die Daten eines geeigneten Vergleichsunternehmens zurückgegriffen werden.601 Im Folgenden ist daher der Frage nachzugehen, ob sich für jede Organisationseinheit der WERT AG ein solches Unternehmen finden lässt. Ein mit einem GB der WERT AG vergleichbares Unternehmen zeichnet sich dadurch aus, dass es weltweit in einer bestimmten Branche tätig ist und eine ähnliche Größe aufweist. Die Erfüllung des dritten Kriteriums, der Börsennotiz, sollte problemlos möglich sein, weil die einzelnen GBs so groß sind, dass sie selbstständig an der Börse gehandelt werden könnten. Da börsennotierte Unternehmen häufig weltweit agieren, ist auch das erste Kriterium erfüllbar. Die Erfüllung des zweiten Kriteriums gestaltet sich insofern schwieriger, als dass international tätige, börsennotierte Unternehmen häufig nicht nur in einer, sondern in mehreren (ver596 597 598

599 600

601

Vgl. S. 44 in Abschnitt 3.2.1.1. Vgl. Fußnote 559 in Abschnitt 6.1.1.2. Die Laufzeit der Anleihe muss der Laufzeit des zu bewertenden Projekts entsprechen. Vgl. McNulty, J.J. et al. (2002), S. 117. Zur Relevanz dieser Daten vgl. McNulty, J.J. et al. (2002), S. 118f. Bei den einzelnen Geschäftsbereichen handelt es sich ebenfalls um Aktiengesellschaften. Allerdings besitzt die WERT AG 100% der Anteile, so dass faktisch kein Handel stattfindet. Vgl. hierzu McNulty, J.J. et al. (2002), S. 120.

188

wandten) Branchen tätig sind. Dennoch kann für jeden GB der WERT AG ein geeignetes Vergleichsunternehmen gefunden werden. Die SGEs der WERT AG sind ebenfalls nur in einer Branche tätig. Allerdings sind sie deutlich kleiner als die GBs. Zudem beschränkt sich ihr Tätigkeitsbereich auf eine bestimmte Region. Die meisten börsennotierten Unternehmen sind jedoch zu groß, um als Vergleichsunternehmen infrage zu kommen, bzw. in einer anderen Region und/oder in mehreren Branchen tätig. Dementsprechend kann für die meisten SGEs des betrachteten Unternehmens kein Vergleichsunternehmen gefunden werden, dessen Daten eine sinnvolle Ermittlung eines spezifischen Kapitalkostensatzes erlauben würden. Diesem Problem begegnet die WERT AG dadurch, dass die wertorientierte Steuerung lediglich auf geschäftsbereichsspezifischen Kapitalkostensätzen basiert. Für alle SGEs desselben GBs wird folglich derselbe Kapitalkostensatz verwendet. Diese Vorgehensweise erscheint insofern legitim, als dass die Branchenzugehörigkeit einer Organisationseinheit für das systematische Risiko ihrer Geschäftstätigkeit in den meisten Fällen von größerer Bedeutung sein dürfte als die Region und sich die SGEs eines GB lediglich durch ihren regionalen Tätigkeitsbereich unterscheiden.602 Für das entwickelte Konzept folgt hieraus, dass die Anforderung der Ermittelbarkeit individueller Kapitalkostensätze nur für diejenigen nicht börsennotierten Organisationseinheiten eines Unternehmens gilt, die unterschiedliche systematische Risiken aufweisen. Als dritter und letzter Bereich der Abgrenzung der Organisationseinheiten ist die organisatorische Einbindung indirekter Leistungen zu untersuchen.603 Als Erstes kann festgehalten werden, dass alle Hilfsleistungen von speziellen Organisationseinheiten erbracht werden. Zudem ist jeder SB ebenso wie das UC nur für die Erbringung ganz bestimmter, miteinander verwandter Leistungen zuständig.604 Bei der Anforderung der Bildung eigenständiger Organisationseinheiten decken sich also Theorie und Praxis. Für den Erfüllungsgrad der Anforderung der Verwendung der ‚richtigen’ Preise605 ergibt sich Folgendes: Die potenziellen Abnehmer der Wahlleistungen mit externem Markt, die SGEs und die GBs, können externe Angebote einholen und dürfen das günstigste Angebot auswählen. Damit werden die Wahlleistungen faktisch zu Marktpreisen abgerechnet, so dass die SBs einen positiven Wertbeitrag ausweisen können, falls sie einen solchen erwirtschaftet haben. Pflichtleistungen, für die es einen externen Markt gibt, werden Dank einer entsprechenden Vorschrift in der Transferpreisrichtlinie der WERT AG ebenfalls zu Marktpreisen abgerechnet. Die Verwendung kostenorientierter Preise ist nur dann gestattet, wenn sich kein Marktpreis ermitteln lässt. Bei der Bestimmung kostenorientierter Preise sind unabhängig von der konkreten Vorgehensweise – Ableitung aus Benchmarks oder anhand der Betriebs- bzw. Herstellkosten – stets die gesamten Istkosten ohne Aufschlag zu berücksichtigen.606 Damit erfolgt die Abrechnung indirekter Leistungen wann immer möglich zu Marktpreisen. Im Hinblick auf 602

603 604 605 606

Als potenzielle Ausnahmen können Hochinflationsländer wie bspw. die Türkei oder politisch instabile Regionen wie etwa der Irak genannt werden. Diese Länder sind für die WERT AG jedoch von vergleichsweise geringer Bedeutung. Zu den Anforderungen dieser Gruppe vgl. S. 44-47 in Abschnitt 3.2.1.1. Vgl. S. 161 in Abschnitt 6.1.1.1. Vgl. S. 44 in Abschnitt 3.2.1.1. Vgl. S. 161 in Abschnitt 6.1.1.1.

189

den Einsatzumfang von markt- und kostenorientierten Verrechnungspreisen stimmt die Realität folglich mit dem theoretischen Konzept überein. Auch die Verwendung von Vollkostenpreisen ohne Aufschlag entspricht der Theorie. Da die Erbringung indirekter Leistungen nicht Gegenstand der Planung ist,607 liegen den kostenorientierten Preisen allerdings keine Standard-, sondern Istkosten zugrunde. Dennoch werden die empfangenden Einheiten in der WERT AG nicht mit eventuellen Unwirtschaftlichkeiten der leistenden Einheiten belastet und profitieren gleichzeitig von ggf. bestehenden internen Kostenvorsprüngen. Dies hat folgenden Grund: Die tatsächlichen Istkosten der indirekten Einheiten liegen den internen Verrechnungspreisen nur dann zugrunde, falls diese Kosten geringer sind als die Kosten der vergleichbaren Produzenten. Andernfalls sind die Verrechnungspreise geringer als die vollen durchschnittlichen Stückkosten der leistenden Einheiten. Der Ausweis unverzerrter Wertbeiträge der leistenden Einheiten ist folglich auch bei Verwendung von Istkostenpreisen möglich, sofern hierbei der von der WERT AG beschrittene Weg gewählt wird. Das entwickelte Konzept ist dementsprechend zu ergänzen. Bei der letzten die Einbindung indirekter Leistungen betreffenden Anforderung, der geeigneten Zielsetzung für die diese Leistungen erbringenden Einheiten, stimmen Theorie und Realität wieder überein. Die Verwendung von Verrechnungspreisen, die auf den geringeren Kosten der Wettbewerber basieren, zwingt die indirekten Einheiten nämlich letztlich zur Kostensenkung: Entspricht die der Ermittlung der Verrechnungspreise zugrunde liegende Leistungsmenge ungefähr der tatsächlichen Leistungsmenge, reichen die Verrechnungspreise nicht aus, um die in den indirekten Einheiten der WERT AG anfallenden Kosten zu decken.608 Wird der hiermit verbundene Verlust den Kapitalmarktteilnehmern kommuniziert, kann dies Sanktionen durch den Kapitalmarkt nach sich ziehen. Somit dürften die SBs und das UC an einer Kostendeckung interessiert sein. Die Erzielung einer solchen Deckung ist allerdings nur möglich, wenn die Kosten so weit gesenkt werden, dass das eigene Kostenniveau dem Kostenniveau vergleichbarer Produzenten entspricht. Dabei steigt der Kostendruck mit zunehmender Differenz zwischen den eigenen Kosten und den Kosten des günstigsten vergleichbaren Produzenten. 6.2.1.2 Aufgaben- und Kompetenzverteilung Der Bereich der Umsetzbarkeit eines wertorientierten Zielsystems wird durch zwei Anforderungen konkretisiert.609 Bei der ersten dieser beiden Anforderungen, der Identität der hierarchischen Konfiguration des Liniensystems und der wertorientierten Zielhierarchie, deckt sich das entwickelte Konzept nur teilweise mit der Realität in der WERT AG. In Übereinstimmung mit dem Konzept besteht zwischen den Zielgrößen des Konzerns, der GBs und LBs 607 608

609

Vgl. Fußnote 582 auf S. 176 in Abschnitt 6.1.2.2. Ist die tatsächliche Leistungsmenge höher als die Leistungsmenge, anhand derer die Verrechnungspreise ermittelt wurden, können Fixkostendegressionseffekte dazu führen, dass die eigenen Kosten auch bei Verwendung des eigentlich zu geringen Verrechnungspreises noch gedeckt werden. Dies würde sich negativ auf den Druck zur Kostensenkung auswirken. Vgl. S. 47 in Abschnitt 3.2.1.2.

190

sowie der SGEs ein mathematischer Zusammenhang:610 Der 'CVA eines GB ergibt sich als Summe der 'CVAs der ihm zugeordneten SGEs. Ebenso erhält man den 'CVA eines LB durch Addition der 'CVAs der in seinem regionalen Zuständigkeitsbereich liegenden SGEs. In diesem Zusammenhang ist allerdings zu berücksichtigen, dass die in der WERT AG bestehenden Prozessverbünde zwischen den SGEs desselben GB eine willkürfreie Ermittlung der 'CVAs zumindest einzelner LBs verhindern. Analog zu den 'CVAs der einzelnen GBs und LBs ergibt sich der 'CVA des Konzerns durch Addition der 'CVAs der einzelnen GBs. Alternativ ist auch eine Addition der 'CVAs der LBs möglich. Sofern es den SBs und dem UC gelingt, ihre BCF-Hurdle zu decken bzw. einen 'CVA von Null zu erwirtschaften,611 können die 'CVAs dieser Organisationseinheiten bei der Ermittlung des 'CVA der WERT AG vernachlässigt werden. Andernfalls müssen die 'CVAs der SBs und des UC zu den 'CVAs der GBs oder zu den 'CVAs der LBs hinzugerechnet werden. Abbildung 30 veranschaulicht die beschriebenen Zusammenhänge.

*: 'CVAx, y mit x: Index der Geschäftsbereiche y: Index der Landesbereiche

'CVAKonzern = BCF-HurdleUC: 'CVA =! 0

Servicebereiche: 'CVA =! 0

Geschäftsbereiche +

BCFHurdleSB 1

BCFHurdleSB 2

...

BCFHurdleSB s

+

'CVAGB 1

=

Landesbereiche

+ 'CVA = LB 1 + 'CVA = LB 2

...

* + * +

+ +

... *

'CVAGB g

= * + * +

= +

...

+

+

...

+

...

+ + 'CVA = LB b

+

...

'CVAGB 2

...

*

* +

...

+

+ +

* +

+

...

+

*

Abbildung 30: Hierarchische Organisationsstruktur und wertorientierte Zielhierarchie

Betrachtet man hingegen die Ebenen unterhalb der SGEs, stellt man fest, dass es – im Gegensatz zur theoretischen Konzeption – nur in sehr wenigen SGEs einen Werttreiberbaum gibt.612 610 611 612

Zu den Zielgrößen der genannten Organisationseinheiten vgl. S. 170 in Abschnitt 6.1.2.1. Vgl. hierzu S. 171 in Abschnitt 6.1.2.1. Vgl. S. 170 in Abschnitt 6.1.2.1.

191

Dies hat im Wesentlichen zwei Gründe: Zum einen scheuten die SGEs der WERT AG den hohen Personalaufwand, der zur Durchführung einer Werttreiberanalyse erforderlich ist. Zum anderen zeigte sich in SGEs, die einen eigenen Werttreiberbaum entwickelt haben, dass der Übergang zur Zielsetzung der Wertmaximierung allenfalls zu sehr geringen Veränderungen bei den operativen Steuerungsgrößen führte. Als Folge hieraus verzichteten die SGEs, die die Durchführung einer Werttreiberanalyse zumindest in Erwägung gezogen hatten und zunächst die Ergebnisse anderer SGEs abwarten wollten, auf diese Analyse. Diese Vorgehensweise ist insofern verständlich, als dass das Personal, das zur Entwicklung eines Werttreiberbaums benötigt würde, bei einem Verzicht hierauf die Möglichkeit hat andere wertsteigernde Aufgaben wahrzunehmen. Problematisch ist dabei allerdings, dass in den SGEs ohne Werttreiberbaum die Verknüpfung zwischen der Zielsetzung der Wertmaximierung und den operativen Steuerungsgrößen unklar sein kann. Gerade diese Verknüpfung ist jedoch für eine gezielte Beeinflussung der wertorientierten Spitzenkennzahl von großer Bedeutung, weil sich andernfalls z.B. die Ursache einer Abweichung der tatsächlichen von der geplanten Ausprägung der Spitzenkennzahl nur schwer identifizieren lässt. Folglich besteht hier Handlungsbedarf bei der WERT AG. Die Struktur der Weisungsbefugnisse entspricht in der WERT AG dem Mehrlinien- und nicht dem Einliniensystem. Die entsprechende Anforderung scheint somit nicht erfüllt. Dennoch wird die Erzielung einer maximalen Wertsteigerung nicht durch Matrixkonflikte gefährdet: Zwar werden die LBs von den GBs geführt, ohne dass es eine Zuordnung gibt, welcher LB von welchem GB Weisungen erhält. Diese Weisungen beschränken sich allerdings auf disziplinarische Aspekte, so dass in den LBs Matrixkonflikte gar nicht auftreten. Demgegenüber lassen sich solche Konflikte in SGEs, die nicht nur durch einen GB, sondern auf Grund ihrer Branchenzugehörigkeit auch durch ihren jeweils übergeordneten LB gesteuert werden, nicht ausschließen. Diese Konflikte werden allerdings grundsätzlich so gelöst, dass im Zweifelsfall den Weisungen des GB und nicht den Weisungen des LB Folge zu leisten ist.613 Die betrachtete Anforderung ist folglich dahingehend zu modifizieren, dass die Weisungsbefugnisse entweder dem Einliniensystem entsprechen müssen oder der Umgang mit Matrixkonflikten eindeutig zu regeln ist. Der zweite Bereich betrifft die Kapitalallokation.614 Hier kann bei allen Einzelanforderungen eine Übereinstimmung zwischen Konzept und Realität festgestellt werden: Die Anforderung der zentralen Kapitalbeschaffung ist in der WERT AG offensichtlich erfüllt, weil die finanziellen Mittel ausschließlich durch den zum UC gehörenden Funktionsbereich ‚Finanzen’ beschafft werden. Gleiches gilt für die Anforderung der zentralen Kapitalallokation, da das zur Verfügung stehende Kapital von der Konzernleitung anhand des Kriteriums ‚erzielbarer Wertbeitrag je Euro eingesetzten Kapitals’ alloziert wird.

613 614

Vgl. S. 160 in Abschnitt 6.1.1.1. Zu den Anforderungen dieser Gruppe vgl. S. 50-53 in Abschnitt 3.2.1.2.

192

Wie eine nähere Betrachtung des Planungsprozesses zeigt,615 erfolgt die Kapitalallokation in der WERT AG in mehreren Schritten und scheint daher nicht der Anforderung der Einstufigkeit zu genügen: Den ersten Schritt stellt die in der UEK 1 erfolgende Festlegung des Finanzmittelrahmens dar, die vom Konzernvorstand unter Beteiligung der Geschäftsbereichsleiter vorgenommen wird. Konkret wird der geplante NCF direkt um jene finanziellen Mittel verringert, die zur Realisation bereits verabschiedeter Strategien benötigt werden. Dies bedeutet letztlich nichts anderes, als dass der Vorstand den SGEs, die in der strategischen Planung der vorangegangenen Jahre explizit betrachtet wurden, das zur Realisation der von diesen Einheiten verfolgten Strategien benötigte Kapital zuteilt. Ausgehend von den nach diesem Allokationsschritt verbleibenden finanziellen Mitteln entwickeln die ausgewählten SGEs gemeinsam mit ihrem GB Geschäftspläne für die alternativen strategischen Optionen. Hierauf aufbauend besteht der zweite Allokationsschritt darin, dass die Konzernleitung, die Geschäftsbereichsleitung und Vertreter des Funktionsbereichs ‚Strategische Planung’ die optimale Kombination der strategischen Optionen der ausgewählten strategischen SGEs des jeweiligen GB vorverabschieden. Dabei stellen das Wertsteigerungspotenzial und der Mittelbedarf der einzelnen Optionen zwei zentrale Entscheidungskriterien dar. Aus der Perspektive der Kapitalallokation betrachtet, führt jede StraKo zu einer vorläufigen, geschäftsbereichsinternen Allokation finanzieller Mittel auf die für den aktuellen Planungszyklus ausgewählten SGEs. Im dritten und letzten Schritt schließlich, der in der UEK 2 stattfindet, wird die Kapitalallokation, die sich aus den Ergebnissen der einzelnen Strakos ergibt, daraufhin überprüft, inwieweit sie aus Konzernsicht zulässig und optimal ist. Ggf. nimmt die Konzernleitung Modifikationen vor, um Zulässigkeit und Optimalität herzustellen, bevor die endgültige Verabschiedung der Kapitalallokation erfolgt.616 Man erkennt, dass jeder Allokationsschritt letztlich von der Konzernleitung vorgenommen wird. Den anderen Beteiligten kommt nur eine unterstützende Aufgabe zu. Gleichzeitig werden bei der Allokation die Wertbeiträge aller SGEs berücksichtigt. Daher kann die Kapitalallokation der WERT AG auf den zweiten Blick doch als einstufig bezeichnet werden. Als dritter Bereich ist schließlich die autonome Steuerbarkeit und Eigenverantwortung617 zu betrachten. Diesbezüglich ergibt sich im Hinblick auf die Verteilung der Ausführungskompetenzen Folgendes: Die vollständige Abwicklung des operativen Geschäfts in den SGEs impliziert, dass diese über sämtliche Ausführungskompetenzen verfügen, die die operativen Tätigkeiten und Prozesse betreffen. Deren Durchführung beeinflusst wiederum die Ausprägung der operativen Werttreiber. Somit besitzen die SGEs alle Ausführungskompetenzen, die 615

616

617

Die Relevanz des Planungsprozesses ist darin begründet, dass die Zuteilung von Kapital in der WERT AG im Regelfall mit der Verabschiedung von Strategien einhergeht. Die einzige Ausnahme hiervon stellt die im Rahmen der QBRs erfolgende Bewilligung der finanziellen Mittel dar, die für ggf. zu ergreifende Gegenmaßnahmen benötigt werden. Vgl. hierzu die Ausführungen in den Abschnitten 6.1.2.2 und 6.1.2.3. Der dritte Schritt ist erforderlich, weil der Finanzmittelrahmen im Vorfeld der StraKos nicht auf die GBs aufgeteilt wird. Als Folge hieraus muss die Summe des insgesamt im zweiten Schritt allozierten Kapitals nicht mit den finanziellen Mitteln übereinstimmen, die nach dem ersten Allokationsschritt verblieben sind. Zudem muss eine geschäftsbereichsintern wertmaximale Kapitalallokation nicht zwingend auch aus Sicht der WERT AG wertoptimal sein. Die Anforderungen dieser Gruppe fasst Tabelle 6 auf S. 52 in Abschnitt 3.2.1.2 zusammen.

193

sich auf die operativen Werttreiber beziehen.618 Die korrespondierende Anforderung ist folglich erfüllt, das entwickelte Konzept stimmt mit der Realität überein. Die Ausführungskompetenzen, die zur Beeinflussung der Kapitalkosten benötigt werden, betreffen zum einen die BIB und zum anderen den Kapitalkostensatz. Die die BIB betreffenden Kompetenzen liegen zumindest teilweise bei den SGEs, weil in diesen Einheiten (Des)Investitionsentscheidungen wie z.B. der Kauf oder Verkauf einer Maschine letztlich umgesetzt werden müssen. Zudem können die SGEs durch die Wahrnehmung der operativen Tätigkeiten und die Ausgestaltung der operativen Prozesse die Höhe der Positionen des Umlaufvermögens beeinflussen, die in die Berechnung der BIB einfließen.619 Demgegenüber werden Maßnahmen der Kapitalbeschaffung und -herabsetzung ausschließlich vom Funktionsbereich ‚Finanzen’ durchgeführt. Diese Abweichung der Realität vom entwickelten Konzept war allerdings zu erwarten. Der Grund hierfür ist darin zu sehen, dass in der WERT AG alle Anforderungen an die Kapitalallokation erfüllt sind und dies eine Delegation der die Kapitalverwendung und -beschaffung betreffenden Kompetenzen an die hierarchisch nachgelagerten Organisationseinheiten ausschließt. Inwieweit es für die WERT AG sinnvoll ist, den zwischen diesen beiden Anforderungsgruppen bestehenden Konflikt in der beschriebenen Form zu lösen, wird am Ende dieses Abschnitts diskutiert. Die Verfügungskompetenzen der SGEs sollten sich auf die Ressourcen und indirekten Leistungen beziehen, die zur Durchführung der wertrelevanten Tätigkeiten und Prozesse benötigt werden. Diesbezüglich ergibt sich aus der vollständigen Abwicklung des operativen Geschäfts in den SGEs, dass jede SGE über alle zu ihr gehörenden Mitarbeiter und über alle ihr zugeordneten Sachressourcen verfügen kann. Gleiches gilt auch für die benötigten indirekten Leistungen, weil die Aufgabe der für die Erbringung dieser Leistungen zuständigen Organisationseinheiten gerade in der Versorgung der GBs und SGEs besteht. Diese Verfügungskompetenzen können gleichwohl aus zwei Gründen faktisch nicht in vollem Umfang nutzbar sein. Der erste Grund ist darin zu sehen, dass die unternehmensintern erbrachten indirekten Leistungen nicht nur von einer einzelnen SGE, sondern auch von allen anderen SGEs und von den GBs in Anspruch genommen werden. Dies kann bei Pflichtleistungen in Abhängigkeit von der Kapazität der leistenden Organisationseinheit dazu führen, dass die einzelnen SGEs die Inanspruchnahme dieser Leistungen mit den anderen SGEs und den GBs koordinieren müssen. Der zweite Grund resultiert daraus, dass sich Ressourcenverbünde zwischen den SGEs eines bestimmten GBs branchenbedingt nicht vermeiden lassen. Entsprechend kommen die SGEs des hiervon betroffenen GB nicht umhin, die Inanspruchnahme der gemeinsam genutzten Ressourcen untereinander abzustimmen. Dennoch kann insgesamt konstatiert werden, dass die einzelnen SGEs im erforderlichen Umfang über die Ressourcen und Hilfsleistungen verfügen können, die sie zur Durchführung der wertrelevanten Tätigkeiten und Prozesse benötigen. Die zweite Anforderung an die Verfügungskompetenzen, das Verfügungsrecht über das von einer hierarchisch nachgelagerten Organisationseinheit selbst beschaffte Kapital, ist für die 618 619

Vgl. Tabelle 6 auf S. 52 in Abschnitt 3.2.1.2. Welche Positionen dies sind, geht aus Abbildung 23 auf S. 165 in Abschnitt 6.1.1.2 hervor.

194

WERT AG wegen der zentralen Kapitalbeschaffung nicht relevant. Folglich verfügen die SGEs der WERT AG über die Verfügungskompetenzen, die für eine autonome Steuerbarkeit und Eigenverantwortung dieser Einheiten benötigt werden. Konzeption und Realität entsprechen einander. Als letzte Kompetenzart sind die Entscheidungskompetenzen der SGEs zu analysieren. Auch für die Beurteilung der Ausstattung mit diesen Kompetenzen ist von Bedeutung, dass das operative Geschäft ausschließlich in den SGEs abgewickelt wird. Hieraus ergibt sich, dass die SGEs grundsätzlich über die Ausgestaltung der operativen Tätigkeiten und Prozesse und damit über die Einflussnahme auf die operativen Werttreiber entscheiden können. Einschränkungen der Entscheidungskompetenzen ergeben sich indes daraus, dass die SGEs den Weisungen der GBs folgen müssen. Ist eine SGE in einer Branche mit regionaler Steuerung tätig, sind für sie darüber hinaus die Weisungen der LBs bindend, sofern diese nicht den Weisungen des GB widersprechen. Folglich muss die Ausstattung der SGEs mit Kompetenzen zur Entscheidung über die Einflussnahme auf ihre operativen Werttreiber als sehr gering eingestuft werden. Diese Abweichung von der entwickelten Konzeption ist indes in strategischer Hinsicht in der WERT AG unvermeidbar. Die vom Konzern gewünschte strategische Ausrichtung der einzelnen GBs muss nämlich in den SGEs umgesetzt werden. Dies dürfte kaum möglich sein, wenn der GB nicht die von seinen SGEs zu verfolgenden Strategien vorgeben kann. In operativen Fragen ist die Weisungsbefugnis der GBs zwar nicht zwingend erforderlich, weil ähnliche Strategien operativ durchaus unterschiedlich umgesetzt werden können. Berücksichtigt man, dass die SGEs eines GB in derselben Branche tätig sind und infolgedessen ähnliche operative Prozesse durchführen müssen, sind die operativen Weisungsbefugnisse der GBs dennoch sinnvoll. Auf diese Art und Weise lässt sich nämlich sicherstellen, dass die operativen Prozesse, deren Ausgestaltung die Ausprägung der operativen Werttreiber beeinflusst, nur in einer SGE optimiert zu werden brauchen. Anschließend können die optimierten Prozesse den anderen SGEs desselben GB als verpflichtender Standard vorgeschrieben werden. Die hierdurch eingesparten Ressourcen lassen sich dann für andere wertsteigernde Tätigkeiten einsetzen. Vor diesem Hintergrund wäre die Erfüllung der betrachteten Anforderung für die WERT AG nicht nur überflüssig, sondern sogar wertmindernd. Dies gilt auch für andere Unternehmen, die vergleichbar strukturiert sind. Das entwickelte Konzept ist entsprechend zu erweitern. Die Entscheidungskompetenzen zur Beeinflussung der Kapitalkosten schließlich liegen bei der Konzernleitung: Zwar basiert die Entscheidung über ggf. durchzuführende (Des)Investitionen auf den Geschäftsplänen, an deren Entwicklung die einzelnen SGEs beteiligt sind. Die Entscheidung über die zu realisierende Strategie und infolgedessen auch über die (Des)Investitionen wird jedoch, wie bereits ausgeführt, ohne Beteiligung der SGEs getroffen. Auch an der Entscheidung über die Kapitalbeschaffung sind die SGEs nicht beteiligt. Die einzelnen SGEs der WERT AG sind folglich nicht mit den für eine autonome Steuerbarkeit und Eigenverantwortung notwendigen Entscheidungskompetenzen ausgestattet. Auch diese Abweichung zwischen Konzeption und Realität kann allerdings angesichts der bereits angesprochenen konfliktären Beziehung zwischen den Anforderungsgruppen der Kapitalallokation

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einerseits sowie der autonomen Steuerbarkeit und Eigenverantwortung andererseits nicht überraschen. Abschließend bleibt der Frage nachzugehen, inwieweit es für die WERT AG sinnvoll ist, der Kapitalallokation Vorrang vor der Steuerbarkeit und Eigenverantwortung einzuräumen. Hierfür ist zu analysieren, wie die WERT AG mit der Manipulationsgefahr, der Motivationsverringerung und der Komplexität als potenziellen Problemen einer Zentralisation der Allokationskompetenzen umgeht.620 Der Anreiz zur Datenmanipulation ist in der WERT AG relativ gering, weil an der UEK 2 auch die Geschäftsbereichsleiter teilnehmen, die die einzelnen SGEs sicherlich besser kennen als die Unternehmensleitung. Entsprechend können die Geschäftsbereichsleiter die Unternehmensleitung, falls erforderlich, mit zusätzlichen entscheidungsrelevanten Informationen versorgen. Als Folge hieraus steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Unternehmensleitung eine Manipulation als solche erkennt und entsprechend sanktioniert. Im Hinblick auf das Problem der Motivationsverringerung ist von zentraler Bedeutung, dass die strategischen Optionen der ausgewählten SGEs gemeinsam mit ihrem übergeordneten GB ausgestaltet werden. Der Geschäftsbereichsleiter kann damit in gewisser Weise von den Mitarbeitern der SGEs als Vertreter ihrer Interessen im Allokationsprozess angesehen werden. Zudem liegt der Bonusberechnung für die ausführenden Mitarbeiter der SGEs nicht der Wertbeitrag ihrer Einheit, sondern ihr BCF und ihre persönliche Leistung zugrunde.621 Die Beteiligung der Geschäftsbereichsleiter an der UEK 2 kann somit auch der Gefahr einer Motivationsverringerung bei zentraler Kapitalallokation entgegenwirken. Die Komplexität des Allokationsproblems schließlich wird in der WERT AG dadurch reduziert, dass in einem Jahr nur die Strategien einiger ausgewählter SGEs betrachtet werden. Die anderen SGEs erhalten bereits im ersten Allokationsschritt die finanziellen Mittel, die sie zur Realisation ihrer in vergangenen Perioden beschlossenen Strategien benötigen, ohne die einzelnen Strategien erneut zu hinterfragen.622 Die WERT AG hat folglich für jeden der drei Problembereiche eine Lösung gefunden, die ihr erlaubt, den Vorteil einer zentralen Kapitalallokation – die Maximierung des Gesamtunternehmenswertes statt der isolierten Wertmaximierung einzelner Einheiten – zu nutzen und gleichzeitig die mit dieser Vorgehensweise verbundenen Nachteile deutlich zu verringern. Dies ist nicht zuletzt vor dem Hintergrund sinnvoll, dass die Aktionäre in den Konzern und nicht in die einzelnen SGEs investieren. Folglich sind sie letztlich an der Wertentwicklung des Konzerns interessiert. 6.2.1.3 Fazit: Eignung der Organisationsstruktur Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich das entwickelte Konzept und die Realität der WERT AG im Bereich der Organisationsstruktur weitgehend decken. Allerdings er620 621 622

Zur Relevanz dieser Aspekte vgl. S. 48-50 in Abschnitt 3.2.1.2. Zur Relevanz dieser Bemessungsgrundlagen vgl. S. 183 in Abschnitt 6.1.2.5. Vgl. S. 194 in diesem Abschnitt und S. 174 in Abschnitt 6.1.2.2. Eine kritische Betrachtung dieser Strategien erfolgt im Rahmen des Kontrollprozesses, falls zu erwartende oder bereits eingetretene Abweichungen dies sinnvoll erscheinen lassen.

196

scheinen vor dem Hintergrund der Fallstudie einzelne Modifikationen des Konzepts sinnvoll: Die Anforderung der Vermeidung von Prozessverbünden ist nicht für alle Branchen relevant. Individuelle Kapitalkostensätze müssen sich nur für Organisationseinheiten ermitteln lassen, die große Unterschiede im Hinblick auf ihr systematisches Risiko aufweisen. Eine dem Mehrliniensystem entsprechende Ausgestaltung der Weisungsbefugnisse steht dem Ziel der Wertmaximierung nicht entgegen, wenn die Handhabung eventueller Matrixkonflikte eindeutig geregelt ist. Die Befugnisse zur Entscheidung über die Ausgestaltung operativer Abläufe und Prozesse, die die Ausprägung der operativen Werttreiber beeinflussen, sollten bei der hierarchisch übergeordneten Einheit liegen, sofern alle ihr untergeordneten Organisationseinheiten in derselben Branche tätig sind. Abbildung 31 zeigt, inwieweit die einzelnen Anforderungen unter Berücksichtigung dieser Modifikationen in der WERT AG gegeben sind. Ressourcenverbünde (++) Prozessverbünde (++) Marktverbünde (++) Risikoverbünde (n.b.)

Min.Verb. bez. (++) Abgr. OEs

Kapitalkosten

(++)

(++)

Orgastruktur

Vergleichsunt. (++)

Einb.indir. Lstg. (++)

eigenständige OEs (++) ‚richtige‘ Preise (++) geeign.Ziels.für OEs (++)

Umsetzb. Zielsys. (+)

Identität (o) Einliniensystem (++)

(++)

zentr. Kap.all. (++) zentr. Kap.besch. (++) einstufig (++)

werto. Kap.all. (++)

Aufg.- u. (++) Komp.vert. ++ : erfüllt + : weitgehend erfüllt o : teilweise erfüllt - : eingeschränkt erfüllt -- : nicht erfüllt n.r. : nicht relevant n.b.: nicht beurteilbar

Ausf.komp. (+)

Steuerb. u. Eigenv. (++)

Verf.komp. (++)

Entsch.komp. (+)

Werttreiber (++) Kapitalkosten (-) Ress.,Werttr.(++) selbst besch. Kapital (n.r.) Ausgest. Werttr. (++) Kapitalkosten (--)

Abbildung 31: Eignung der Organisationsstruktur der WERT AG

6.2.2 Analyse der Akzeptanzsicherung Analog zur Entwicklung der einzelnen Anforderungen wird auch bei der Analyse zunächst das Schulungsprogramm untersucht. Hierauf folgt in Abschnitt 6.2.2.2 die Beteiligung der Mitarbeiter, bevor in Abschnitt 6.2.2.3 die interne Kommunikation betrachtet wird. In Abschnitt 6.2.2.4 geht es um die Unterstützung der Wertorientierten Unternehmensführung

197

durch das Top-Management der WERT AG, bevor die Analyseergebnisse in Abschnitt 6.2.2.5 zusammengefasst werden. 6.2.2.1 Schulungsprogramm Die Anforderungen an das Schulungsprogramm eines Unternehmens betreffen mit dem personellen Umfang und dem Schulungsinhalt zwei Bereiche.623 Im Hinblick auf die Teilnehmerzahl lässt sich feststellen, dass die Vorgehensweise der WERT AG grundsätzlich die Realisation sowohl einer hohen Schulungstiefe als auch einer hohen Schulungsbreite erlaubt: Für jede Ebene der Unternehmenshierarchie wurden Seminare angeboten. Dabei richtete sich das Angebot nach der Nachfrage, so dass alle Mitarbeiter, die an einem Seminar zur Wertorientierten Unternehmensführung teilnehmen wollten, hierzu auch die Möglichkeit hatten. Inwieweit dies tatsächlich zur Schulung einer für die Wissensweitergabe ausreichenden Mitarbeiterzahl führte, hängt indes von der Gesamtwirkung zweier gegenläufiger Effekte ab. Der erste dieser Effekte ist darin begründet, dass die WERT AG ihren Mitarbeitern freigestellt hat, ob sie an einem Seminar zur Wertorientierten Unternehmensführung teilnehmen oder nicht. Dies hat zur Folge, dass die Seminarteilnahme nicht zum Tätigkeitsbereich eines Mitarbeiters gehört und aus seiner Sicht mit einen vergleichsweise höheren Arbeitseinsatz verbunden ist. Entsprechend ist zu vermuten, dass vor allem jene Mitarbeiter bereit sind an einem Seminar zur Wertorientierten Unternehmensführung teilzunehmen, die sich für diese Thematik interessieren. Damit erreichen die themenspezifischen Seminare gerade die Mitarbeiter, die der Einführung eines Wertmanagement-Konzeptes ohnehin positiv gegenüberstehen dürften.624 Der zweite Effekt kommt dadurch zustande, dass die Wertorientierte Unternehmensführung im Lauf der Zeit in alle bereits bestehenden Seminare integriert wurde, soweit dies sinnvoll möglich war. Diese Integration dürfte sich im Gegensatz zum ersten Effekt positiv auf die Akzeptanz ausgewirkt haben, weil durch die Integration auch jene Mitarbeiter, die nicht an einem reinen Wertmanagement-Seminar teilgenommen haben, im Rahmen von Schulungen mit einer Wertorientierten Unternehmensführung konfrontiert werden. Zudem signalisiert die Integration des CVA-Konzeptes in bereits bestehende Seminare den Mitarbeitern, dass die Wertorientierte Unternehmensführung dauerhaft relevant sein wird und es deshalb notwendig ist, sich mit dieser Thematik auseinander zu setzen. Hinter dieser Einschätzung steht die Überlegung, dass reine Wertmanagement-Seminare mit verhältnismäßig geringem Arbeitseinsatz sowohl eingeführt als auch wieder abgeschafft werden können. Im Gegensatz hierzu ist die Integration des Wertmanagement-Konzeptes in bereits bestehende Seminare ebenso wie die bei Abschaffung des Konzepts erforderliche Bereinigung der Seminare mit einem erheblich größeren Arbeitsaufwand verbunden. Führt man diese beiden gegenläufigen Effekte zu einem Gesamteffekt zusammen, kommt man zu dem Ergebnis, dass es gelungen sein sollte, in der WERT AG zumindest anfangs die Akzeptanz einer Wertorientierten Unternehmensführung zu sichern. Für das entwickelte Kon623 624

Vgl. Abschnitt 3.2.2.1. Eine verpflichtende Teilnahme könnte allerdings eine negative Einstellung u.U. verstärken.

198

zept folgt aus den vorangegangenen Überlegungen, dass dieses um eine Anforderung erweitert werden sollte: Nach der Einführungsphase muss die Wertorientierte Unternehmensführung, soweit thematisch sinnvoll möglich, in die bestehenden Seminare integriert werden. Bezüglich der Anforderungen an den Schulungsinhalt625 ergibt sich Folgendes: In den reinen Wertmanagement-Seminaren wurde sowohl auf die Bedeutung einer Wertorientierten Unternehmensführung im Allgemeinen als auch auf die Bedeutung dieses Ansatzes für die WERT AG im Besonderen eingegangen. Damit wurden die Grundidee und der theoretische Hintergrund des Ansatzes betrachtet. Hierauf aufbauend erfolgte die Erläuterung der Spitzenkennzahl und ihrer Komponenten sowie der richtigen Interpretation unterschiedlicher Ausprägungen von CVA und 'CVA.626 Bei diesen beiden Anforderungen kann folglich eine Übereinstimmung zwischen theoretischer Konzeption und Realität festgestellt werden. Die Erläuterung der individuellen Einflussmöglichkeiten hingegen weicht in der WERT AG von dem entwickelten Konzept ab, obwohl diese Möglichkeiten grundsätzlich angesprochen wurden. Der Grund hierfür ist darin zu sehen, dass die Teilnehmer eines allgemeinen Seminars aus verschiedenen SGEs stammen konnten. Als Folge hieraus musste die Erläuterung der Einflussmöglichkeiten des Einzelnen und ihrer relativen Bedeutung in diesen Seminaren kürzer ausfallen als in den speziellen Seminaren, die sich an einzelne SGEs richteten. Dies liegt in der Natur der Sache und stellt an sich keinen Mangel des Schulungsprogramms dar. Ein solcher ist allerdings darin zu sehen, dass nur in jenen SGEs besondere Schulungen durchgeführt wurden, die ausdrücklich Interesse an einem eigenen Seminar bekundet hatten. Analog zu den Überlegungen, die bereits im Zusammenhang mit der Freiwilligkeit der Teilnahme an einem Seminar zur Wertorientierten Unternehmensführung angestellt wurden, ist nämlich zu vermuten, dass SGEs, in denen es Akzeptanzprobleme gibt, im Zweifelsfall eher nicht an einem eigenen Seminar interessiert sind. Vor allen in diesen SGEs wäre es jedoch sinnvoll, den Mitarbeitern ihre individuellen Einflussmöglichkeiten aufzuzeigen und dadurch die Akzeptanz einer Wertorientierten Unternehmensführung zu verbessern. In diesem Zusammenhang ist zu erwarten, dass die Mitarbeiter, die einer Wertorientierten Unternehmensführung skeptisch gegenüberstehen, auch an einem speziell auf ihre SGE zugeschnittenen Seminar nicht freiwillig teilnehmen werden. Folglich müssen letztlich die Kollegen diese Mitarbeiter von den Vorzügen einer Wertorientierten Unternehmensführung überzeugen. Diese Überzeugungsarbeit lässt sich nur leisten, wenn die Kollegen über fundierte Kenntnisse zur Wertorientierten Unternehmensführung im Allgemeinen und zur Anwendung des CVA-Konzeptes in ihrer SGE im Besonderen verfügen. Gerade dieses Wissen wird in Schulungen vermittelt, die explizit die individuellen Gegebenheiten in der jeweiligen SGE aufgreifen. Die mangelnde Erreichbarkeit skeptischer Mitarbeiter unterstreicht somit die Bedeutung spezieller Seminare für die einzelnen SGEs. An dieser Stelle besteht folglich Handlungsbedarf bei der WERT AG. Dennoch ist davon auszugehen, dass das Schulungsprogramm einen erheblichen Beitrag zur Akzeptanzsicherung leisten konnte.

625 626

Zu den Anforderungen dieser Gruppe vgl. S. 58 in Abschnitt 3.2.2.1. Zum Inhalt der Schulungen vgl. S. 168 in Abschnitt 6.1.1.2.

199

6.2.2.2 Beteiligung der Mitarbeiter Beide Anforderungen an die Auswahl der Organisationseinheiten627 finden sich in der WERT AG wider. Mit den Funktionsbereichen Controlling und Rechnungswesen waren offensichtlich jene Organisationseinheiten an der Ausgestaltung beteiligt, deren Mitarbeiter in Fragen der Wertorientierten Unternehmensführung besonders bewandert sein dürften. Die Beteiligung aller Geschäftsbereichsleiter zeigt zudem, dass neben den fachlichen Kenntnissen auch die relative Bedeutung der einzelnen Einheiten für die Erzielung einer Wertschaffung eine Rolle spielte. Andernfalls hätten nämlich auch die Leiter der SBs an der Ausgestaltung beteiligt werden müssen. Bei der Auswahl der zu beteiligenden Mitarbeiter628 hingegen scheint sich das entwickelte Modell nicht unbedingt mit der Realität zu decken, weil das CVA-Konzept ausschließlich von Managern der Geschäftsbereichsebene und nicht von Mitarbeitern verschiedener Hierarchieebenen ausgestaltet wurde. Der Verzicht auf die Beteiligung von Top-Managern und Vertretern der SGEs ist indes aus Sicht der WERT AG sinnvoll: Die Vorstandsmitglieder einer Aktiengesellschaft von der Größe der WERT AG müssen häufig neben ihren unmittelbaren Führungsaufgaben auch umfangreiche repräsentative Aufgaben wahrnehmen. Daher ist zu vermuten, dass die Top-Manager nicht über die Zeit verfügen, um sich sinnvoll an der Ausgestaltung des einzusetzenden Wertmanagement-Konzeptes beteiligen zu können. Sollen die Vorstandsmitglieder trotzdem an der Ausgestaltung beteiligt werden, muss sich diese Beteiligung zwangsläufig auf eine regelmäßige Erkundigung nach den Fortschritten beschränken. Dies entspricht jedoch eher der Rolle eines Projektpaten als der eines an der Ausgestaltung Beteiligten. Der Verzicht auf die Beteiligung von Vertretern der SGEs war sinnvoll, weil die WERT AG ihr Wertmanagement-Konzept eingeführt hat, als die Diskussion des Shareholder Value-Ansatzes in Deutschland gerade erst begonnen hatte. Entsprechend dürfte das Fachwissen, das für die Konzeptgestaltung benötigt wurde, in diesen Einheiten kaum vorhanden gewesen sein und hätte den Mitarbeitern erst vermittelt werden müssen. Dies wäre jedoch insofern schwierig gewesen, als dass das Schulungsprogramm sinnvollerweise erst nach Abschluss der unternehmensspezifischen Ausgestaltung beginnen sollte. Zudem wurden die Geschäftsbereichsleiter an der Ausgestaltung beteiligt. Gleichzeitig erfolgte bereits auf Geschäftsbereichsebene eine branchenspezifische Abgrenzung der Organisationseinheiten. Infolgedessen konnten die branchenspezifischen Besonderheiten in der WERT AG auch ohne Beteiligung der SGEs bei der Konzeptgestaltung berücksichtigt werden. Die betrachtete Anforderung ist somit zu relativieren: Verschiedene Hierarchieebenen sind nur dann an der unternehmensspezifischen Ausgestaltung zu beteiligen, wenn hierfür neben den sonstigen Tätigkeiten der Mitarbeiter hinreichend viel Zeit verbleibt und gleichzeitig die benötigten Fachkenntnisse vorhanden sind.

627 628

Zu den Anforderungen dieser Gruppe vgl. S. 60 in Abschnitt 3.2.2.2. Zu den Anforderungen dieser Gruppe vgl. S. 60 in Abschnitt 3.2.2.2.

200

Bei der Anforderung der Beteiligung von Mitarbeitern verschiedener Organisationseinheiten schließlich ist die Deckung von Konzept und Realität offensichtlich: Die Geschäftsbereichscontroller und -leiter einerseits und die Konzerncontroller andererseits gehören verschiedenen Organisationseinheiten an. 6.2.2.3 Interne Kommunikation Bei dieser Dimension der Akzeptanzsicherung kann eine vollständige Deckung von theoretischer Konzeption und Realität in der WERT AG festgestellt werden: Inhaltlich wurden die Mitarbeiter kurz nach der vom Top-Management getroffenen Einführungsentscheidung in eigens zu diesem Zweck angesetzten Informationsveranstaltungen über diese Entscheidung und ihre Gründe informiert. Die Kommunikation des in der WERT AG eingesetzen Konzeptes erfolgte im Rahmen des Schulungsprogramms.629 Untersucht man die interne Kommunikation der WERT AG unter formalen Gesichtspunkten, so ergibt sich Folgendes: Die Informationsveranstaltungen fanden kurz nach dem Treffen der Einführungsentscheidung statt. Mithin erfolgte eine zeitnahe Information über die erste für die Einführung einer Wertorientierten Unternehmensführung relevante unternehmensinterne Entwicklung. Die nächsten beiden aus Mitarbeitersicht zentralen Änderungen des Informationsstandes stellten die Bestätigung des CFRoI als für die WERT AG am besten geeignete wertorientierte Kennzahl und die Fertigstellung der unternehmensspezifischen Ausgestaltung des einzusetzenden CVA-Konzeptes dar. Folglich wurden die Mitarbeiter regelmäßig informiert. Zwar erfolgte die Teilnahme an den Informationsveranstaltungen wie auch die Teilnahme an den Seminaren auf freiwilliger Basis, so dass nicht ausgeschlossen werden kann, dass auch die Informationsveranstaltungen nur jene Mitarbeiter erreicht haben, die von einer Wertorientierten Unternehmensführung ohnehin überzeugt waren. In diesem Zusammenhang ist allerdings zu bedenken, dass sich die WERT AG sehr früh für die Einführung einer Wertorientierten Unternehmensführung entschieden hat. Zu diesem Zeitpunkt wurden entsprechende Konzepte zwar seit geraumer Zeit in wissenschaftlichen Publikationen, jedoch erst seit Kurzem in für einen breiten Personenkreis zugänglichen Medien wie etwa dem Fernsehen oder der Tagespresse diskutiert.630 Deshalb ist zu vermuten, dass viele Mitarbeiter der WERT AG vor der Einführungsentscheidung noch nicht mit einer Wertorientierten Unternehmensführung in Berührung gekommen waren. Infolgedessen hatten sie noch keine Gelegenheit, sich ein Urteil über diesen Ansatz und seine Einführung in der WERT AG zu bilden. Dementsprechend dürfte die Anzahl der Mitarbeiter, die sich auf Grund einer negativen Einstellung zur Wertorientierten Unternehmensführung gegen die Teilnahme an den Informationsveranstaltungen entschieden haben, sehr gering gewesen sein. Darüber hinaus waren die Informationen, die in diesen Veranstaltungen vermittelt wurden, von grundlegender Bedeutung für die künftige Unternehmenspolitik und damit auch für die 629

630

Zu diesen Merkmalen vgl. S. 61 in Abschnitt 3.2.2.3. Zur Information durch Schulungen vgl. S. 167 in Abschnitt 6.1.1.2. Zur zeitlichen Entwicklung der Diskussion der Wertorientierten Unternehmensführung in Tageszeitungen vgl. Coenenberg, A.G. (2003), S. 231-235.

201

Mitarbeiter. Daher sollte allen Mitarbeitern klar gewesen sein, dass sie über die in den Informationsveranstaltungen kommunizierten Inhalte auch dann informiert sein müssen, wenn sie einer Wertorientierten Unternehmensführung eher skeptisch gegenüberstehen. In Bezug auf die Informationsform ist weiterhin von Bedeutung, ob die Information der Mitarbeiter stets schriftlich und mündlich erfolgte. Bei den Informationsveranstaltungen handelt es sich wie auch bei den reinen Wertmanagement-Seminaren und der in der Einführungsphase eingerichteten Hotline um Formen der mündlichen Information. Vervollständigt wurde die Kommunikation durch Berichte über die Gründe für die Einführung eines entsprechenden Konzepts in der WERT AG sowie die Grundidee einer Wertorientierten Unternehmensführung in der unternehmensinternen Zeitschrift und im Intranet, durch die internen Broschüren zum Wertmanagement, die den Mitarbeitern zur Verfügung gestellten Schulungsunterlagen, das Web-Based Training und die korrespondierende CD-ROM. Damit besteht im Bereich der internen Kommunikation weder Handlungsbedarf in der WERT AG noch muss das entwickelte Konzept modifiziert werden. 6.2.2.4 Unterstützung durch das Top-Management Eine explizite Unterstützung der Wertorientierten Unternehmensführung erfolgte in der WERT AG dadurch, dass der Vorstandsvorsitzende bereits ein Jahr vor der unternehmensweiten Einführung des CFRoI im Geschäftsbericht des Unternehmens schreibt, dass das Ziel der WERT AG darin bestehe, im Interesse der Aktionäre und Mitarbeiter eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes zu erreichen. Eine inhaltlich identische Aussage findet sich bis heute auf der Homepage der WERT AG unter der Rubrik ‚Investor Relations’. Eine implizite Unterstützung der Wertorientierten Unternehmensführung ist in dem umfangreichen, für alle Mitarbeiter erkennbaren Engagement des dem Top-Management angehörenden Projektleiters zu sehen. Dieser Manager engagierte sich nicht nur bei der unternehmensspezifischen Ausgestaltung des eingesetzten Konzeptes, sondern führte auch Informationsveranstaltungen und Schulungen durch.631 Positiv zu beurteilen ist weiterhin, dass die Auswahl der strategischen Optionen und die Kapitalallokation bis heute auf der wertorientierten Spitzenkennzahl der WERT AG basieren.632 Auch zeigen die Überwachung der Strategieumsetzung und der Erreichnung der geplanten Wertbeiträge, dass das Top-Management das Instrumentarium des Wertmanagements tatsächlich einsetzt. Folglich deckt sich die Realität mit dem entwickelten Konzept. Diesen positiven Einflüssen auf die Akzeptanz stehen allerdings folgende negative Einflüsse gegenüber: Zum einen war sich das Top-Management über die Vorteilhaftigkeit eines Wertmanagements für die WERT AG nicht einig. Die Top-Manager, die mit der Einführung eines entsprechenden Konzeptes nicht einverstanden waren, haben die Einführung zwar nicht boykottiert, sie jedoch auch nicht unterstützt. Die hieraus resultierenden Unterschiede beim Engagement der einzelnen Top-Manager dürften nicht allen Mitarbeitern verborgen geblieben 631 632

Zu den als Schulungsleiter tätigen Personen vgl. S. 168 in Abschnitt 6.1.1.2. Vgl. hierzu die entsprechenden Ausführungen in den Abschnitten 6.1.1.2, 6.1.2.3 und 6.2.1.2.

202

sein. Darüber hinaus erfolgte lediglich die Information der Geschäfts- und Servicebereichsleiter durch den als Projektleiter tätigen Top-Manager. Die anderen, höchstens auf der dritten Hierarchieebene angesiedelten Manager hingegen wurden von dem Projektleiter, der dem mittleren Management angehörte, sowie von den Controllern der GBs und SBs informiert. Dies hatte zur Folge, dass für die hierarchisch nachgelagerten Manager keine implizite Unterstützung erkennbar war. Weiterhin wurde den Mitarbeitern kommuniziert, dass die Wertentwicklung künftig dem Kapitalmarkt berichtet werde. Dies war auch eine kurze Zeit lang der Fall. Allerdings wurde die diesbezügliche externe Kommunikation stark eingeschränkt, als sich die Zahlen nicht mehr in der gewünschten Richtung entwickelten.633 Hieraus mussten die Mitarbeiter den Schluss ziehen, dass die Wertorientierte Unternehmensführung in der WERT AG an Bedeutung verliert. Schließlich setzt das Top-Management das Instrumentarium der Wertorientierten Unternehmensführung in der operativen Steuerung nicht konsequent ein. Konkret wird die BIB in der unterjährigen Steuerung vernachlässigt. Von diesen vier Einflüssen lassen sich zumindest die drei letztgenannten verringern,634 so dass hier Handlungsbedarf in der WERT AG besteht. Insgesamt gelangt man in Bezug auf die implizite Unterstützung durch das Top-Management zu dem Ergebnis, dass diese in der Einführungsphase zwar nicht optimal, aber doch gut war. Für die laufende Nutzung nach der Einführung muss jedoch konstatiert werden, dass der positive Einfluss der strategischen Nutzung durch den negativen Einfluss der operativen Vernachlässigung wertrelevanter Größen erheblich verringert wird. Der expliziten Unterstützung folgt somit nur eingeschränkt eine implizite Unterstützung. Daher dürfte von der Unterstützung durch das Top-Management nur begrenzt ein positiver Einfluss auf die Akzeptanz einer Wertorientierten Unternehmensführung ausgehen. 6.2.2.5 Fazit: Akzeptanzsicherung Die Fallstudie lässt an zwei Stellen eine Modifikation des entwickelten Konzepts sinnvoll erscheinen: Zum einen sollte die Wertorientierte Unternehmensführung nach der Einführung eines entsprechenden Konzeptes in die bereits bestehenden Seminare integriert werden, soweit dies thematisch sinnvoll möglich ist. Zum anderen ist eine Beteiligung von Mitarbeitern verschiedener Hierarchieebenen nur sinnvoll, wenn die Mitarbeiter über die hierfür erforderliche Zeit verfügen können und umfangreiche Kenntnisse über das auszugestaltende Konzept besitzen. Bei der zusammenfassenden Beurteilung des Erfüllungsgrades der einzelnen Anforderungen in Abbildung 32 wurden diese Modifikationen bereits berücksichtigt.

633 634

Vgl. auch die noch folgende Analyse der externen Kommunikation der WERT AG in Abschnitt 6.3.6. Wie dies geschehen könnte, wird in Abschnitt 6.5.1 erläutert.

203

++ : erfüllt + : weitgehend erfüllt o : teilweise erfüllt - : eingeschränkt erf. -- : nicht erfüllt

Akzeptanz(+) sicherung

pers. Umfang (++)

hohe Teilnehmerzahl (++)

Schulungsinhalt (++)

Grundidee, Hintergr. (++) Spitzenk. & Kompo. (++) indiv. Einflussmgl. (-)

Auswahl OEs (++)

fachliche Kenntnisse (++) Bed. für Wertentw. (++)

Auswahl MA (++)

untersch. Ebenen (++) versch. OEs (++)

Infoinhalt

Einführungsgründe (++) eingesetztes Konzept (++)

Schulungen (++)

Beteiligung (++)

interne Komm. (++)

(++)

TM-Unterstützung (o)

explizit & implizit (o)

Abbildung 32: Akzeptanzsicherung in der WERT AG

Es wird deutlich, dass mit dem Schulungsprogramm, der Beteiligung und der internen Kommunikation drei der vier Maßnahmen einen erheblichen Beitrag zur Sicherung der Akzeptanz einer Wertorientierten Unternehmensführung geleistet haben sollten. Dennoch werden die Maßnahmen insgesamt nur als weitgehend geeignet beurteilt, weil sich nur die Unterstützung durch das Top-Management sowohl zur Vermeidung als auch zur Bekämpfung von Widerständen eignet.635 Infolgedessen kommt dieser Maßnahme aus theoretischer Sicht eine größere Bedeutung zu als den anderen Maßnahmen. Die Akzeptanz der Wertorientierten Unternehmensführung in der WERT AG sollte daher während und unmittelbar nach der Einführung des CVA-Konzeptes höher gewesen sein als im weiteren Verlauf der Umsetzung. Diese theoretische Vermutung korrespondiert auch mit den Berichten der interviewten Mitarbeiter über die Entwicklung der Akzeptanz im Unternehmen. 6.2.3 Analyse der Kompatibilität der Personalführung In Abschnitt 6.2.3.1 geht es um die in der WERT AG eingesetzten Management by-Techniken, bevor in Abschnitt 6.2.3.2 der praktizierte Führungsstil im Mittelpunkt steht. In Abschnitt 6.2.3.3 erfolgt eine Zusammenfassung der Analyseergebnisse. 635

Vgl. S. 62 in Abschnitt 3.2.2.4.

204

6.2.3.1 Management by-Technik Im Hinblick auf die Anforderung der Fähigkeitseffizienz636 deckt sich die entwickelte Konzeption nur teilweise mit der Realität in der WERT AG. Bei Anwendung des PMbO637 vereinbart der untergebene Manager die von ihm zu erreichenden Ziele gemeinsam mit seinem Vorgesetzten. Als Folge hieraus braucht die Zielvereinbarung nicht ausschließlich auf der Einschätzung der Kenntnisse und Fähigkeiten des Untergebenen durch den Vorgesetzten zu basieren. Vielmehr hat der untergebene Manager die Möglichkeit, aus seiner Sicht zu hohe oder zu niedrige Zielvorstellungen anzusprechen. Dies kann dazu beitragen, eine vom Vorgesetzten unbeabsichtigte Über- oder Unterforderung zu vermeiden und die vereinbarten Ziele tatsächlich zu erreichen.638 Bei Einsatz des MbO i.e.S. hingegen legen allein die Vorgesetzten die von ihren Untergebenen zu erreichenden Ziele fest. Deshalb ist die Gefahr einer unbeabsichtigten Über- oder Unterforderung bei dieser Management by-Technik deutlich größer. Indes ist nicht ersichtlich, warum nicht auch die ausführenden Mitarbeiter der WERT AG an der Festlegung ihrer zu erreichenden Ziele beteiligt werden können. Hier besteht im betrachteten Unternehmen folglich Handlungsbedarf. Auch die Werteffizienz639 findet sich in der Realität nicht vollständig wieder, da die in der WERT AG im Rahmen des PMbO vereinbarten bzw. im Rahmen des MbO i.e.S. vorgegebenen Ziele weder zwingend auf Cash-Flow-Größen basieren noch die gesamte Wertschaffung berücksichtigen müssen. Diese Vorgehensweise ist insofern sinnvoll, als dass andernfalls die Gefahr besteht, die dem Kapitalmarkt auf Grund rechtlicher Vorschriften zu kommunizierenden traditionellen Größen zu vernachlässigen. Die Anforderung der Werteffizienz ist folglich dahingehend zu modifizieren, dass die Mitarbeiter nicht ausschließlich anhand werteffizienter Ziele geführt zu werden brauchen. Vielmehr reicht es aus, wenn einige der von den einzelnen Mitarbeitern zu erreichenden Ziele wertrelevant sind und die anderen Zielgrößen die Erzielung von Wertsteigerungen nicht behindern. Der erste dieser beiden Aspekte ist in der WERT AG jedoch nicht gegeben, so dass auch unter Berücksichtigung dieser Modifikation Handlungsbedarf besteht. Gemein ist den im betrachteten Unternehmen verwendeten Zielen, dass sie sich auf die Zukunft beziehen, weil sie einen intendierten, antizipierten Vorgang oder einen angestrebten künftigen Zustand benennen.640 Zur Berücksichtigung der langfristigen Konsequenzen werden die langfristig zu erreichenden Ziele in binnen Jahresfrist erreichbare Teilziele heruntergebrochen, die als Meilensteine für die Erreichung der langfristigen Ziele fungieren. Im Hinblick auf die Valenzeffizienz641 schließlich muss festgestellt werden, dass lediglich die mittels eines PMbO geführten Mitarbeiter, also die Manager, an der Festlegung der von ihnen zu erreichenden Ziele beteiligt werden. Hier stimmen die Realität und das entwickelte Kon636 637 638

639 640 641

Vgl. S. 66 in Abschnitt 3.2.3.1. Zu den in der WERT AG eingesetzten Management by-Techniken vgl. Abschnitt 6.1.1.3. Zu den negativen Auswirkungen einer Über- oder Unterforderung insbesondere von Managern vgl. Kehr, H.M./Bles, P./Rosenstiel, von, L. (1999), S. 6. Vgl. S. 66 in Abschnitt 3.2.3.1. Zu dieser Eigenschaft von Zielen vgl. Fallgatter, M. J. (1998), S. 79. Vgl. S. 7 in Abschnitt 3.2.3.1.

205

zept ebenfalls nicht vollständig überein. Dem Aspekt der Gewährung von Handlungsspielräumen wird indes sowohl im PMbO als auch im MbO i.e.S. Rechnung getragen. Die Abweichungen zwischen dem entwickelten Konzept und der Realität sind letztlich darin begründet, dass die WERT AG ihren Führungsstil im Kontext der Einführung ihres Wertmanagement-Konzepts nicht verändert hat. In der Einführungsphase, die für die Mitarbeiter zahlreiche Veränderungen mit sich bringt, erscheint dies durchaus sinnvoll, um den Mitarbeitern trotz der Veränderungen ein gewisses Maß an Sicherheit zu geben. Eine Anpassung der eingesetzten Management by-Technik kann auch nach Abschluss der Einführungsphase erfolgen. Allerdings ist die Einführung einer Wertorientierten Unternehmensführung in der WERT AG seit mehreren Jahren abgeschlossen. Folglich hätten die eingesetzten Management byTechniken inzwischen modifiziert werden können. Hier besteht also Handlungsbedarf. 6.2.3.2 Führungsstil Der praktizierte Führungsstil muss die Wirkung der Management by-Techniken unterstützen.642 Um beurteilen zu können, inwieweit dies in der WERT AG der Fall ist, muss zunächst analysiert werden, ob die eingesetzten Techniken eher kooperativ oder eher autoritär ausgerichtet sind. Diesbezüglich ergibt sich Folgendes: Den Techniken des PMbO und des MbO ist gemein, dass den Untergebenen umfangreiche Entscheidungs- und Handlungsspielräume in Bezug auf die Zielerreichung eingeräumt werden. Dies spricht für eine kooperative Ausrichtung beider Techniken. Eine Beteiligung der Untergebenen an der Festlegung der von ihnen zu erreichenden Ziele erfolgt allerdings nur im PMbO. Damit weist das MbO auch autoritäre Elemente auf und ist infolgedessen weniger kooperativ ausgerichtet als das PMbO.643 Entsprechend sollten die Vorgesetzten der Manager einen Führungsstil praktizieren, der kooperativ ausgerichtet ist und allenfalls vereinzelt autoritäre Elemente enthalten darf. Bei den Tarifmitarbeitern hingegen können die autoritären Elemente stärker ausgeprägt sein. Dieses Ideal kann nun mit dem tatsächlich in der WERT AG praktizierten Führungsstil verglichen werden. Im Hinblick auf das Führungselement der Delegation kann die Übertragung der Verantwortung für das operative Geschäft auf die einzelnen GBs als Ausdruck eines kooperativen Führungsstils angesehen werden. Einschränkend ist jedoch zu berücksichtigen, dass alle strategischen Entscheidungen in der WERT AG letztlich vom Konzernvorstand getroffen werden. Dies entspricht eher einem autoritären Führungsstil. Die Ausprägung dieses Führungselements liegt also zwischen einem autoritären und einem kooperativen Führungsstil.644 In einer engen Beziehung zur Delegation von Entscheidungsbefugnissen steht die im Regelfall erfolgende Beteiligung der Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung. Diese Beteiligung ist Ausdruck eines kooperativen Führungsstils. Einschränkend könnte zwar argumentiert werden, dass die Untergebenen nicht immer in die Entscheidungsvorbereitung eingebunden wer642 643 644

Vgl. Abschnitt 3.2.3.2. Vgl. hierzu auch die Überlegungen auf S. 68 in Abschnitt 3.2.3.2. Eine Gegenüberstellung von autoritärer und kooperativer Ausprägung verschiedener Führungselemente findet sich bei Bisani, F. (1997), S. 758-760.

206

den. Diesem Einwand kann jedoch entgegengehalten werden, dass die Einbindung nur in Ausnahmefällen unterbleibt und dann stets in Sachzwängen begründet ist. Ein solcher Sachzwang liegt z.B. vor, wenn die zur Entscheidungsfindung zur Verfügung stehende Zeitspanne eine Beteiligung der Untergebenen verhindert. Die Art der Entscheidungsfindung wird somit insgesamt als kooperativ beurteilt. Der umfangreiche Einsatz von Stäben zur Entscheidungsvorbereitung ist ebenso wie der Ersatz streng geordneter, klar gegliederter Über- und Unterstellungsverhältnisse durch ein internes Vorschlagwesen und Teamwork Ausdruck eines kooperativen Führungsverhaltens. Die Durchführung regelmäßiger Arbeitsbesprechungen, die gleichzeitig ein Instrument der Mitarbeiterkontrolle darstellen, kann demgegenüber grundsätzlich als eher autoritäres Führungsverhalten bezeichnet werden. Allerdings werden über diese Arbeitsbesprechungen hinausgehende Kontrollen zunehmend durch Vertrauen ersetzt.645 Folglich beinhaltet das Element der Mitarbeiterkontrolle zumindest für besser qualifizierte Tarifmitarbeiter und Manager auch kooperative Elemente. Der grundsätzlich kooperative Charakter einer systematischen Karriereplanung mit einer regelmäßigen Seminarteilnahme wird dadurch relativiert, dass eine solche Planung nur für Manager, nicht aber für Tarifmitarbeiter erfolgt. Letztere können nur dann an Seminaren teilnehmen, falls nach Ansicht ihres direkten Vorgesetzten ein Fortbildungsbedarf besteht. Für das Führungselement der Mitarbeiterförderung kann somit konstatiert werden, dass dieses für die Manager eine eher dem kooperativen Führungsstil zuzurechnende Ausprägung aufweist. Demgegenüber muss die Ausprägung für die Tarifmitarbeiter als eher autoritär bezeichnet werden. Die Existenz eindeutiger Instanzwege, die grundsätzlich auch eingehalten werden sollten, spricht für einen eher autoritären Führungsstil. Im Hinblick auf die Handlungsfreiheit der Mitarbeiter als letztes noch zu betrachtendes Führungselement ist positiv zu beurteilen, dass der Vorgesetzte allenfalls im Produktionsbereich direkt in den Verantwortungsbereich seines Untergebenen eingreift. Gleiches gilt für die Führung anhand von Zielen und die nur geringe Bedeutung bedingter Handlungsanweisungen. Letztere lassen dem Handelnden zudem sehr viele Freiräume. Die den Mitarbeitern gewährte Handlungsfreiheit spricht somit für einen eher kooperativen Führungsstil. Abbildung 33 auf der folgenden Seite fasst die führungsstilbezogenen Ausprägungen der einzelnen Führungselemente zusammen. Es wird deutlich, dass das Führungsverhalten der Vorgesetzten der WERT AG sowohl kooperative als auch autoritäre Elemente aufweist. Insgesamt praktizieren die Vorgesetzten der Manager einen kooperativen Führungsstil mit vereinzelten autoritären Zügen. Demgegenüber ist das Verhalten der Vorgesetzten von Tarifmitarbeitern stärker autoritär geprägt. Die tatsächlich praktizierten Führungsstile stimmen folglich mit dem zu Beginn dieses Abschnitts entwickelten Idealzustand überein. Die Realität und das entwickelte Konzept decken sich also.

645

Vgl. S. 170 in Abschnitt 6.1.1.3.

207

Ausprägung in Bezug auf ... ... Manager eher kooperativ Delegation von Entscheidungsbefugnissen

... Tarifmitarbeiter

eher eher autoritär kooperativ

•

•

Art der Entscheidungsfindung

•

•

Einsatz von Stäben

•

•

klare Über-/Unterstellungsverhältnisse

•

•

Kontrolle der Mitarbeiter Mitarbeiterförderung

•

•

•

eindeutige Instanzwege Handlungsfreiheit der Mitarbeiter

• •

•

eher autoritär

• •

Abbildung 33: In der WERT AG praktizierter Führungsstil

6.2.3.3 Fazit: Kompatibilität der Personalführung Vor dem Hintergrund der Fallstudie erscheint lediglich eine Modifikation der Anforderung der Werteffizienz sinnvoll zu sein: Die Zielvorgaben der einzelnen Mitarbeiter brauchen sich nicht ausschließlich auf wertrelevante Größen zu beziehen. Vielmehr reicht es aus, wenn die jeweiligen Vorgaben mindestens eine wertorientierte Zielgröße enthalten und die anderen Zielgrößen der Wertmaximierung nicht widersprechen. Abbildung 34 fasst die anderen Ergebnisse der Analyse zusammen.

208

++ : erfüllt + : weitgehend erfüllt o : teilweise erfüllt - : eingeschränkt erfüllt -- : nicht erfüllt * : (für PMbO/für MbO) Mb-Technik (+)

Personalführung (+)

Fähigkeitseff. (+)

Kenntn., Fähigk. (++/o)*

Werteff. (+)

CF-Größe als Basis (o/o)* Zukunftsbezug (++/++)* langfr. Kons. (++/++)* ges. Wertsch. ´(o/o)*

Valenzeff.

Bet. an Festl. (++/--)* Handlungssp. (++/++)*

(+)

praktizierter FS (++)

Beg. Mb-Technik (++)

Abbildung 34: Kompatibilität der Personalführung der WERT AG

6.3

Analyse des Controllingsystems der WERT AG

In den Abschnitten 6.3.1 bis 6.3.5 steht die Wertorientierung der einzelnen wertrelevanten Führungsteilsysteme im Mittelpunkt des Interesses. Abschnitt 6.3.6 befasst sich mit der Wertorientierung der externen Kommunikation des Unternehmens. 6.3.1 Analyse der Wertorientierung des Zielsystems Die Merkmale eines wertorientierten Zielsystems betreffen zum einen die Ausgestaltung des Zielsystems. Auf diese Merkmale wird in Abschnitt 6.3.1.1 eingegangen. Zum anderen ist die Zielplanung von Bedeutung, die in Abschnitt 6.3.1.2 analysiert wird. In Abschnitt 6.3.1.3 erfolgt eine Zusammenfassung der Analyseergebnisse. 6.3.1.1 Ausgestaltung des Zielsystems Die Existenz einer wertorientierten Spitzenkennzahl stellt das erste inhaltliche Merkmal dar, das sich aus der Steuerungsfunktion von Zielen ergibt.646 Diesbezüglich zeigt sich, dass der 646

Zu den inhaltlichen Merkmalen eines wertorientiert ausgestalteten Zielsystems vgl. S. 79f. in Abschnitt 4.2.1.1.

209

'CVA lediglich den beiden Charakteristika der Zahlungsstromorientierung und der ganzheitlichen Wertschaffungsperspektive genügt: In die Berechnung dieser Kennzahl fließt mit dem BCF eine Cash-Flow-Größe ein. Zudem berücksichtigt die BCF-Hurdle, die neben dem BCF zur Ermittlung des CVA einer Periode und damit auch für die Ermittlung des 'CVA benötigt wird, das eingesetzte Kapital und die Kapitalkosten. Das Charakteristikum des Zukunftsbezugs ist nur gegeben, wenn der geplante 'CVA betrachtet wird. Das Charakteristikum der Langfristigkeit schließlich schlägt sich nicht im 'CVA nieder, weil in diese Kennzahl lediglich die CVAs zweier aufeinander folgender Perioden einfließen. Inwieweit sich dies durch die Verwendung einer anderen Spitzenkennzahl ändern ließe, wird in Abschnitt 6.5.2 diskutiert. Im Hinblick auf die Operationalisierung der Spitzenkennzahl in Form eines Werttreiberbaums kann festgestellt werden, dass der 'CVA in die Bestandteile BCF und BCF-Hurdle sowie CFRoI und CFRoI-Hurdle und BIB aufgegliedert wird.647 Da für beide Hurdle-Werte neben der BIB auch die Kapitalkosten des Unternehmens eine Rolle spielen, wird die Spitzenkennzahl letztlich durch drei zentrale finanzielle Werttreiber, den BCF, die BIB und die Kapitalkosten, operationalisiert. Eine über diesen ersten Schritt hinausgehende Operationalisierung erfolgt allerdings nur in einzelnen SGEs, so dass lediglich einige wenige Organisationseinheiten über einen Werttreiberbaum verfügen, der bis zur operativen Ebene der Unternehmenshierarchie reicht. Diese Abweichung zwischen theoretischer Konzeption und Realität hat, wie bereits in Abschnitt 6.2.1.2 ausgeführt, zur Folge, dass in vielen SGEs kein expliziter Zusammenhang zwischen der Zielsetzung der Wertmaximierung und den operativen Steuerungsgrößen hergestellt wird. Dies könnte ein Grund dafür sein, dass es der WERT AG in den letzten Jahren nicht gelungen ist, die von ihr angestrebten Wertsteigerungen zu erzielen. Entsprechend besteht an dieser Stelle Handlungsbedarf. Beim Merkmal der Anpassung des eingesetzten Konzeptes an die unternehmensspezifischen Erfordernisse hingegen stimmen Theorie und Praxis überein: So handelt es sich bei der Kennzahl 'CVA um eine Weiterentwicklung der WERT AG. Das strukturelle Merkmal der Konsistenz betrifft die verschiedenen Größen, die für die Berechnung einer Kennzahl benötigt werden.648 In der WERT AG scheint die Ermittlung des BCF mit der Ermittlung der BIB zu harmonieren. Wie Abbildung 22 auf S. 163 in Abschnitt 6.1.1.2 zeigt, wird der BCF der einzelnen Organisationseinheiten indirekt durch Bereinigung des operativen Ergebnisses um den Ertragsteueraufwand, Zu- und Abschreibungen auf Sachanlagen und immaterielle Vermögensgegenstände sowie Veränderungen bei den langfristigen Rückstellungen ermittelt. Von diesen Positionen besitzen lediglich die Zu- und Abschreibungen korrespondierende Positionen auf der Aktivseite der Bilanz, die der Ermittlung der BIB zugrunde liegt. Folglich sind der BCF und die BIB der WERT AG zueinander konsistent, falls die beiden Bilanzpositionen ‚immaterielle Vermögensgegenstände’ und ‚abnutzbares Sachan647

648

Der CVA einer Periode kann entweder direkt oder indirekt ermittelt werden. Vgl. S. 167 in Abschnitt 6.1.1.2. Vgl. S. 80 in Abschnitt 4.2.1.1.

210

lagevermögen’ mit ihren Anschaffungskosten in die BIB einfließen. Dies ist in der WERT AG der Fall.649 Inkonsistenzen zwischen dem BCF und der BIB treten jedoch dadurch auf, dass das Anlagevermögen entgegen dem originären CVA-Konzept in der WERT AG aus Vereinfachungsgründen nicht mit inflationierten, sondern mit historischen Anschaffungswerten in die BIB einfließt. Die Ermittlung des CFRoI erfolgt damit anhand zweier Größen, die bei Vorliegen von Inflation nominal nicht vergleichbar sind. Wird der resultierende CFRoI dennoch zur Ermittlung des CVA herangezogen, wirkt sich dies negativ auf die Aussagekraft der Spitzenkennzahl aus. Die von der WERT AG gewählte Vorgehensweise zur Berechnung ihrer wertorientierten Spitzenkennzahl ist dennoch sinnvoll. Zum einen ist ein möglichst einfaches Konzept sicherlich der Akzeptanz einer Wertorientierten Unternehmensführung förderlich. Zum anderen ist die WERT AG fast nur in Ländern mit einer relativ geringen Inflationsrate tätig. Zwar könnte in Erwägung gezogen werden, zumindest die Anschaffungskosten älterer Anlagen zu inflationieren, weil diese Kosten auch bei geringer Inflation erheblich vom gegenwärtigen Preisniveau abweichen können.650 Allerdings wäre dies komplizierter als eine Inflationierung aller Anlagen. Aus der Fallstudie kann für das entwickelte Konzept hierauf aufbauend die Schlussfolgerung gezogen werden, dass geringe Inkonsistenzen im Interesse der Akzeptanzsicherung in Kauf genommen werden können. Im Hinblick auf die Beherrschbarkeit651 als erste motivationsrelevante Merkmalsgruppe bietet es sich an, die Merkmale der Beeinflussbarkeit und der Entscheidungskompetenz gemeinsam zu betrachten. Dabei muss zwischen der wertorientierten Spitzenkennzahl, den finanziellen Werttreibern und den operativen Werttreibern differenziert werden, weil diese z.T. für unterschiedliche Mitarbeitergruppen relevant sind. Die wertorientierte Spitzenkennzahl 'CVA ist für den Vorstand der WERT AG, die Geschäftsbereichsleiter und die einzelnen SGE-Leiter von Bedeutung. Bei direkter Ermittlung652 ergibt sich der CVA als Differenz aus BCF und BCF-Hurdle einer Periode. Von diesen beiden Größen stellt der BCF die in einer Periode zu beeinflussende Größe dar. Bei der BCF-Hurdle handelt es sich demgegenüber um einen Parameter, der sich aus den Kapitalkosten und der BIB zu Periodenbeginn ergibt.653 Sowohl die Vorstandsmitglieder als auch die Geschäftsbereichs- und SGE-Leiter können den von ihrer Organisationseinheit erwirtschafteten BCF beeinflussen: Der Vorstand entscheidet zum einen über die Konzernstrategie und die von den einzelnen SGEs zu realisierenden strategischen Optionen. Zum anderen kann er eine Überar649 650

651 652

653

Vgl. hierzu Abbildung 23 auf S. 164 in Abschnitt 6.1.1.2. Beträgt die Inflationsrate bspw. 1,5%, müssten die Anschaffungskosten einer 10 Jahre alten Anlage um ca. 16% höher angesetzt werden, die einer 20 Jahre alten Anlage um ungefähr 35% und die einer 30 Jahre alten Anlage sogar um etwa 56%. Zu den Merkmalen dieser Gruppe vgl. Abschnitt 4.2.1.3. Die Implikationen der indirekten Methode werden nicht analysiert, weil diese Methode in der WERT AG nicht zur Berechnung des 'CVA verwendet wird. Die Höhe der BCF-Hurdle künftiger Perioden hingegen kann sehr wohl beeinflusst werden. Auf die Beeinflussbarkeit der beiden Werttreiber BIB und Kapitalkostensatz, die für die Höhe der BCF-Hurdle relevant sind, wird im Anschluss an die Analyse der Beeinflussbarkeit der wertorientierten Spitzenkennzahl eingegangen.

211

beitung der operativen Pläne veranlassen. Schließlich überwacht der Vorstand die Umsetzung der ausgewählten Strategien und die Realisierung der operativen Pläne. Bei Bedarf kann er Korrekturmaßnahmen entwickeln, beschließen und einleiten. Die Geschäftsbereichsleiter wirken bei der Entwicklung der strategischen Optionen der ihnen untergeordneten SGEs mit. Auch nehmen sie an beiden Konferenzen teil, in denen über die zu realisierenden Strategien entschieden wird. Darüber hinaus wird die operative Planung der SGEs, die sich nur auf das nächste Jahr bezieht, auf Geschäftsbereichsebene um die Jahre 2 und 3 ergänzt. Allerdings erfolgt die Umsetzung der Strategien und Pläne bzw. die Abwicklung des operativen Geschäfts ausschließlich in den SGEs. Die Geschäftsbereichsleiter können – ebenso wie der Vorstand – die Umsetzung lediglich überwachen und bei Bedarf eingreifen. Daher sind auch die Einflussmöglichkeiten der Geschäftsbereichsleiter indirekter Natur. Demgegenüber können die Leiter der SGEs den Geschäftsverlauf und damit den BCF ihrer Organisationseinheit direkt beeinflussen. Diese Einflussmöglichkeiten sind zum einen auf ihre Beteiligung an der Planung und zum anderen auf ihre sehr guten Überwachungs- und Kontrollmöglichkeiten zurückzuführen. Letztere sind wiederum darin begründet, dass die Abwicklung des operativen Geschäfts ausschließlich in den SGEs erfolgt. Zusammenfassend kann für die wertorientierte Spitzenkennzahl in Bezug auf die beiden betrachteten Merkmale eine Übereinstimmung zwischen Theorie und Praxis festgestellt werden. In den unmittelbar vorangegangenen Ausführungen wurden die Möglichkeiten zur Beeinflussung des BCF sowie die diesbezüglichen Entscheidungskompetenzen bereits ausführlich betrachtet. Damit verbleibt im Folgenden noch zu untersuchen, inwieweit die Merkmale der Beeinflussbarkeit und der Entscheidungskompetenz für die beiden anderen zentralen finanziellen Werttreiber gegeben sind. Für den Kapitalkostensatz ist diesbezüglich entscheidend, dass das benötigte Kapital zentral vom Funktionsbereich ‚Finanzen’ beschafft wird, der dem Vorstand unterstellt ist. Deshalb kann lediglich der Vorstand den für die eigene Organisationseinheit – den Konzern – relevanten Kapitalkostensatz beeinflussen. Die Geschäftsbereichs- und SGE-Leiter verfügen im Hinblick auf die Kapitalkosten weder über Einflussmöglichkeiten noch über Entscheidungskompetenzen. Dennoch besteht an dieser Stelle kein Handlungsbedarf für die WERT AG, weil – wie die Überlegungen in Abschnitt 6.2.1.2 zeigen – eine zentrale Kapitalbeschaffung aus Sicht des Unternehmens vorteilhaft ist. Auch für die Einflussmöglichkeiten und Entscheidungskompetenzen in Bezug auf die BIB sind die Überlegungen in Abschnitt 6.2.1.2 relevant. Die Möglichkeiten der Geschäftsbereichsleiter zur Beeinflussung dieses finanziellen Werttreibers beschränken sich auf ihre Beteiligung an der Strategieentwicklung und -ausarbeitung, die Vorauswahl der zu realisierenden Strategien in den StraKos und die Überwachung der Strategieumsetzung. Die SGE-Leiter sind an der Kapitalallokation überhaupt nicht beteiligt und besitzen auch keine diesbezüglichen Entscheidungskompetenzen. Entsprechend können sie die (Des-)Investitionen und damit die BIB allenfalls sehr indirekt über die Strategieentwicklung und -ausarbeitung beeinflussen. Allerdings besteht auch hier kein Handlungsbedarf für die WERT AG. Vielmehr ist das entwickelte Konzept dahingehend zu modifizieren, dass die beiden betrachteten Merkmale nur in-

212

soweit relevant sind, wie ihre Erfüllung der unternehmensspezifisch sinnvollen Aufgabenund Kompetenzverteilung nicht widerspricht. Für die Mitarbeiter, die in den einzelnen SGEs tätig sind, stellen die operativen Werttreiber die relevanten wertorientierten Zielgrößen dar. Hier kann in den SGEs, die eine Werttreiberanalyse durchgeführt haben, von einer Übereinstimmung zwischen Theorie und Praxis ausgegangen werden, wie die folgenden Überlegungen zeigen: Der Zweck einer Werttreiberanalyse besteht darin, die für eine SGE wertrelevanten Größen zu identifizieren und die zwischen diesen bestehenden Zusammenhänge aufzudecken. Weiterhin ist zu berücksichtigen, dass die Mitarbeiter der SGE, auf die der zu entwickelnde Werttreiberbaum zugeschnitten werden soll, am besten über die für ihre Organisationseinheit relevanten Abläufe und Zusammenhänge Bescheid wissen. Deshalb darf unterstellt werden, dass die Mitarbeiter der jeweiligen SGEs in die Durchführung der Werttreiberanalysen eingebunden wurden. Zudem erscheint es sinnvoll davon auszugehen, dass sich das Wissen der Mitarbeiter vor allem auf Größen beziehen wird, mit denen sie regelmäßig umgehen bzw. die sie beeinflussen können. Damit hat die Einbindung der Mitarbeiter in die Durchführung der Werttreiberanalysen zur Folge, dass der jeweils resultierende Werttreiberbaum Größen enthält, die sie beeinflussen können. Für das Merkmal der Entscheidungskompetenzen ist im Hinblick auf die Maßnahmen, die zur Beeinflussung der Ausprägung der operativen Werttreiber ergriffen werden, von Bedeutung, dass die Abwicklung des operativen Geschäfts und damit auch die Umsetzung der Strategien ausschließlich in den SGEs erfolgt. Hieraus folgt unmittelbar, dass auch alle Entscheidungen, die das operative Geschäft betreffen, in den einzelnen SGEs der WERT AG getroffen werden. Auch hier spiegelt das entwickelte Konzept die Realität wider. Gleiches gilt für die Entscheidungsverantwortung als drittes Merkmal der Beherrschbarkeit: Diesbezüglich zeigt die Überwachung der Performance, dass jeder einzelne Mitarbeiter vom Tarifmitarbeiter bis hin zum Geschäftsbereichsleiter die Auswirkungen seiner Entscheidungen direkt gegenüber seinem unmittelbaren Vorgesetzten verantworten muss. Aus der Kontrolle der Planerreichung können dieselben Schlussfolgerungen gezogen werden. Der Konzernvorstand hat die Performance des Konzerns bzw. die Konsequenzen seiner Entscheidungen gegenüber dem Kapitalmarkt zu rechtfertigen. Zudem ergibt sich aus dem kurzfristigen Incentiveprogramm der WERT AG eine indirekte Entscheidungsverantwortung der Mitarbeiter. Diese Verantwortung ist darin begründet, dass die Höhe der variablen Entlohnung eines einzelnen Mitarbeiters zum einen vom BCF des Konzerns und zum anderen von der Erreichung individuell vereinbarter bzw. vorgegebener Ziele abhängt. Trifft ein Mitarbeiter eine falsche Entscheidung, wirkt sich diese letztlich negativ auf seine Entlohnung aus. Im Hinblick auf die Ermittelbarkeit, die zur Merkmalsgruppe der Anwendbarkeit654 gehört, kann in der WERT AG vor allem die Bestimmung der BIB sowie die indirekte Ermittlung des BCF einer Organisationseinheit – und hierauf aufbauend auch die Ermittlung von CVA und 'CVA – mit Schwierigkeiten verbunden sein, weil die Berechnung beider Größen auf Jahresabschlussdaten basiert und für die einzelnen SGEs kein Jahresabschluss erstellt wird. Als Folge hieraus lassen sich mit den Rückstellungen und den Rechnungsabgrenzungsposten zwei 654

Zu den Merkmalen dieser Gruppe vgl. Abschnitt 4.2.1.3.

213

der in die BIB einfließenden Positionen nicht ermitteln. Allerdings sind die Rechnungsabgrenzungsposten im Vergleich zu den anderen Positionen nur von vergleichsweise geringer Bedeutung. Demgegenüber können sich die verschiedenen bilanziellen Rückstellungen zu deutlich höheren Beträgen addieren. Mit den Pensionsrückstellungen und den Rückstellungen ggü. Konzerngesellschaften fließen die betragsmäßig größten Rückstellungsarten jedoch nicht in die BIB ein. Entsprechend lässt sich die BIB der einzelnen SGEs auch ohne einen Jahresabschluss näherungsweise bestimmen. Die Berücksichtigung der Rechnungsabgrenzungsposten und der Rückstellungen würde natürlich die Genauigkeit der für die einzelnen SGEs ermittelten CVAs und 'CVAs erhöhen. Es muss allerdings bezweifelt werden, dass der Genauigkeitsgewinn in einem angemessenen Verhältnis zu dem Arbeitsaufwand steht, mit dem die Erstellung von Jahresabschlüssen für die SGEs verbunden wäre. Somit besteht hier kein Handlungsbedarf bei der WERT AG. Der BCF einer Organisationseinheit wird in der WERT AG indirekt durch Bereinigung des operativen Ergebnisses um zentrale nicht-zahlungswirksame Aufwendungen berechnet.655 Diese Vorgehensweise erfordert offensichtlich die Kenntnis des operativen Ergebnisses sowie der Werte der zu bereinigenden Aufwendungen. Das erste dieser beiden Erfordernisse kann als erfüllt angesehen werden, weil die laufende Überwachung des operativen Geschäftsverlaufs die Ermittlung eines operativen Ergebnisses für die einzelnen SGEs impliziert. Darüber hinaus werden die operativen Ergebnisse der SGEs auch zur Bestimmung des operativen Ergebnisses des ihnen übergeordneten GB benötigt. Das operative Ergebnis einer SGE wiederum ergibt sich als Saldo zahlreicher Aufwands- und Ertragspositionen. Folglich kann davon ausgegangen werden, dass auch die Werte der zu bereinigenden Aufwendungen bekannt sind. Der BCF einer SGE lässt sich somit ermitteln. Auf die Ermittelbarkeit der Kapitalkosten für einzelne Organisationseinheiten wurde bereits in Abschnitt 6.2.1.1 eingegangen. Damit kann insgesamt eine Übereinstimmung zwischen dem theoretischen Konzept und der Realität in der WERT AG festgestellt werden. Auf den ersten Blick scheinen nur in den SGEs, die eine Werttreiberanalyse durchgeführt haben, langfristige in korrespondierende kurzfristige Ziele übersetzt zu werden. Eine solche Übersetzung erfolgt jedoch auch in den anderen SGEs. Dies geschieht zum einen anhand der individuellen Zielvereinbarungen bzw. -vorgaben.656 Zum anderen impliziert der Planungsprozess eine Übersetzung langfristiger in kurzfristige Ziele: Im Vorfeld der StraKos werden für den Geschäftsplan jeder einzelnen strategischen Option strategische Meilensteine entwickelt, deren Erreichung die Realisierung der langfristig mit der strategischen Option verfolgten Ziele erwarten lässt. Zudem sieht der Planungsprozess vor, die im Vorfeld der OPK entwickelten operativen Pläne auf ihre Konformität zur strategischen Ausrichtung sowohl des jeweils übergeordneten GB als auch des Konzerns zu prüfen.657 Dabei wird untersucht, ob die 655 656

657

Vgl. Abbildung 22 auf S. 163 in Abschnitt 6.1.1.2. Vgl. die Ausführungen auf S. 169 in Abschnitt 6.1.1.3. Dabei müssen die SGEs, die nicht über einen eigenen Werttreiberbaum verfügen, letztlich auf Annahmen über die Zusammenhänge zwischen der wertorientierten Spitzenkennzahl und den operativen Steuerungsgrößen zurückgreifen. Vgl. S. 175 und S. 176 in Abschnitt 6.1.2.2

214

operativen Pläne mit den langfristigen Zielen korrespondieren. Folglich deckt sich hier die Realität mit der entwickelten Konzeption. Auch der praktische Einsatzbereich658 des wertorientierten Zielsystems deckt sich mit den diesbezüglichen theoretischen Überlegungen, obwohl dies auf den ersten Blick nicht der Fall zu sein scheint: Zwar enthält das wertorientierte Zielsystem der WERT AG keine Größe, die dem Ziel der Wertmaximierung widerspricht. Folglich hat dieses System das bisherige Zielsystem ersetzt. Jedoch scheint das Zielsystem nicht für jeden Mitarbeiter, für den dies sinnvoll möglich ist, mindestens eine wertrelevante Zielgröße zu enthalten, weil es in vielen SGEs keinen Werttreiberbaum gibt. Allerdings unterscheiden sich die Zielgrößen, die sich aus den durchgeführten Werttreiberanalysen ergaben und für die operativen Mitarbeiter relevant sind, häufig nicht nennenswert von den Zielgrößen, die vor der Einführung des CVA-Konzeptes relevant waren.659 Dies lässt die Vermutung zu, dass sich auch für SGEs, die sich gegen die Durchführung einer Werttreiberanalyse entschieden haben, nur geringfügige Veränderungen der operativen Zielgrößen ergeben hätten. Hieraus folgt wiederum, dass auch die Mitarbeiter von SGEs ohne Werttreiberbaum eine wertrelevante Größe optimieren können. 6.3.1.2 Zielplanung Für die Wertorientierung der Zielplanung sind der Zielbildungsprozess und die Deduktionsbasis der Zielvorgaben relevant. Die Zielbildung sollte im Gegenstromverfahren erfolgen.660 Betrachtet man das Planungssystem der WERT AG unter diesem Gesichtspunkt, so zeigt sich, dass die Ziele sowohl Top-Down als auch Bottom-Up entwickelt werden. Zunächst leiten Mitarbeiter des dem UC angehörenden Funktionsbereichs ‚Controlling’ die Zielvorgaben für den 'CVA und den BCF ab.661 Diese werden dann, ggf. modifiziert, vom Vorstand der WERT AG verabschiedet und stellen Vorgaben für die GBs sowie die SGEs dar, die diese in der operativen Planung umsetzen müssen. Die operativen Pläne werden Bottom-Up von den SGEs und den GBs erstellt, dem Vorstand der WERT AG vorgelegt und schließlich, u.U. in modifizierter Form, von diesem verabschiedet. Die in der WERT AG praktizierte Zielplanung stimmt also grundsätzlich mit der für das Gegenstromverfahren charakteristischen Vorgehensweise überein. Dennoch deckt sich der Zielplanungsprozess der WERT AG nicht vollständig mit dem entwickelten Konzept: Zum einen beschränkt sich die operative Planung faktisch meist auf das Herunterbrechen der Top-Down entwickelten Zielvorgaben. Eigene Erwartungen werden nicht gebildet, so dass ein kritisches Hinterfragen der Umsetzbarkeit der Pläne und der Zielvorgaben unterbleibt. Zum anderen ist auf Grund von Informationsasymmetrien zu Gunsten der SGEs fraglich, inwieweit die Geschäftsbereichsleiter oder die Mitglieder des Konzernvorstands in der Lage sind, realitätsferne Prämissen, unrealistische Maßnahmenpläne oder zu optimistische Meilensteine als solche zu erkennen. Damit können der im Planungs- und Steu658 659 660 661

Zu den Merkmalen dieser Gruppe vgl. Abschnitt 4.2.1.3. Vgl. S. 170 in Abschnitt 6.1.2.1. Vgl. S. 86 in Abschnitt 4.2.1.2. Der Zielbildungsprozess der WERT AG wird in Abschnitt 6.1.2.2 beschrieben.

215

erungsprozess der WERT AG vorgesehene Abgleich der operativen Planung mit den Strategien der einzelnen SGEs und die Darlegung der Umsetzbarkeit der operativen Planung kaum eine Modifikation der Zielvorgaben anstoßen, falls sich diese operativ nicht umsetzen lassen. Zumindest der erste dieser beiden Aspekte lässt sich ändern, so dass diesbezüglich in der WERT AG Handlungsbedarf besteht. In Bezug auf die Deduktionsbasis662 kann für die WERT AG konstatiert werden, dass in die Zielvorgabe für den 'CVA die mittelfristig am Kapitalmarkt realisierbar erscheinende Outperformance einfließt. Die Ableitung der Zielvorgabe für den BCF basiert auf den prognostizierten EBITDA-Margen der Wettbewerber, die ggf. durch die eigene historische Performance relativiert werden.663 Die Deduktionsbasis der WERT AG deckt sich folglich mit den diesbezüglichen theoretischen Überlegungen. 6.3.1.3 Fazit: Wertorientierung des Zielsystems Vor dem Hintergrund der Fallstudie sollte die entwickelte Konzeption an zwei Stellen modifiziert werden: Zum einen sind geringe Inkonsistenzen vertretbar, wenn diese zur Vereinfachung des Konzeptes und damit zur Akzeptanzsicherung beitragen. Zum anderen ist bei der Beurteilung der Beeinflussbarkeit der Zielgrößen und der Entscheidungskompetenzen die unternehmensspezifisch sinnvolle Aufgaben- und Kompetenzverteilung zu berücksichtigen. Abbildung 35 fasst die Ergebnisse der vorangegangenen Analyse zusammen.

662 663

Vgl. S. 87f. in Abschnitt 4.2.1.2. Vgl. S. 173f. in Abschnitt 6.1.2.2.

216

++ : erfüllt + : weitgehend erfüllt o : teilweise erfüllt - : eingeschränkt erfüllt -- : nicht erfüllt

Zielinhalt (+)

werto. Spitzenk. (+) Werttreiberbaum (o) Anpassung (++)

Struktur (++)

Konsistenz (++)

werto. Steuerung (+)

Ausgestaltung Beherrschb.

(++)

(++)

Zielsystem

werto. Motivation (++)

(++)

Anwendb. (++)

Einsatzb. (++)

Zielplanung

Beeinflussbarkeit (++) Entsch.komp. (++) Entsch.verantw. (++) Ermittelbarkeit (+) lang-/kurzfristig (++) Ersatz (++) Zielgr. f. jeden MA (++)

Zielbildungspr. (+)

Gegenstromverf. (+)

Deduktionsbasis (++)

Kapitalmarkt, Wettbewerber, hist. Perf. (++)

(++)

Abbildung 35: Wertorientierung des Zielsystems der WERT AG

6.3.2 Analyse der Wertorientierung des Planungssystems Abschnitt 6.3.2.1 beschäftigt sich mit der wertorientierten Ausgestaltung der Entscheidungsprozesse, während in Abschnitt 6.3.2.2 die Eignung der methodischen Unterstützung untersucht wird. In Abschnitt 6.3.2.3 geht es um die Konsistenz der resultierenden (Teil-)Pläne. Die Überlegungen zur Wertorientierung des Planungssystems der WERT AG schließen mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse in Abschnitt 6.3.2.4. 6.3.2.1 Entscheidungsprozesse Die vorzunehmende Analyse fokussiert auf die zentralen Entscheidungsprozesse, die im Rahmen des Planungs- und Steuerungsprozesses der WERT AG durchlaufen werden müssen, weil über die kontrollinduzierten Entscheidungsprozesse des Unternehmens keine Informationen vorliegen, die eine Analyse der Wertorientierung dieser Prozesse erlauben würden. Konkret werden fünf Entscheidungsprozesse ausführlich betrachtet: die Festlegung des Zielportfolios, die Verabschiedung der anzustrebenden Rentabilitäts- und Wachstumsziele, die Vorauswahl und die Auswahl der von den einzelnen SGEs jeweils zu realisierenden strategischen Option sowie die Verabschiedung der operativen Planung.

217

Als erste Teilaufgabe der Anregungsphase664 wird die Zustandsanalyse im Hinblick auf ihre Wertorientierung untersucht. Diese Teilaufgabe zeichnet sich bei erfolgreicher Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung dadurch aus, dass sie sich auf wertrelevante Größen bezieht und sowohl mit als auch ohne konkreten Anlass durchgeführt wird. Wie die nachfolgenden Ausführungen zeigen werden, ist es sinnvoll, diese beiden Merkmale in umgekehrter Reihenfolge zu untersuchen. Im Hinblick auf das zweite Merkmal zeigt sich, dass der Festlegung des Zielportfolios sowie der Verabschiedung der Rentabilitäts- und Wachstumsziele in der UEK 1 eine Zustandsanalyse ohne konkreten Anlass vorausgeht.665 Die Kontrollen, die vierteljährlich im Rahmen der QBRs, monatlich in den MBRs und permanent bei der laufenden Überwachung des Geschäftsverlaufs erfolgen, stellen aus entscheidungsprozessualer Sicht ebenfalls Zustandsanalysen ohne konkreten Anlass dar, weil ihre Durchführung ausschließlich vom Zeitablauf abhängt. Damit deckt sich die Realität in der WERT AG mit dem entwickelten Konzept. Bei den Zustandsanalysen hingegen, die im Zusammenhang mit der Vorauswahl und der Auswahl der zu realisierenden strategischen Optionen sowie im Zusammenhang mit der Verabschiedung der operativen Planung durchgeführt werden, handelt es sich um anlassbezogene Analysen. So konkretisieren die Entscheidungsprozesse, die in den StraKos, der UEK 2 und in den OPKs durchlaufen werden, die Entscheidungen, die jeweils unmittelbar vorher getroffen wurden. Zur Beurteilung des Bezugs auf wertrelevante Größen wird die Differenzierung zwischen anlassbezogenen und nicht anlassbezogenen Zustandsanalysen beibehalten. Für die Zustandsanalysen ohne konkreten Anlass ergibt sich Folgendes: Das Zielportfolio der WERT AG wird anhand der beiden Dimensionen ‚Geschäftsfeldtyp’ und ‚Performance’ festgelegt, deren Ausprägung unter Berücksichtigung unterschiedlicher Kriterien wie z.B. Marktwachstumsrate und Finanzperformance ermittelt wird.666 Von diesen Kriterien ist letztlich jedes in der einen oder anderen Art und Weise für die Wertschaffung relevant, die die einzelnen SGEs künftig erzielen können. Die Größen 'CVA, CFRoI, BCF und Investitionsbedarf, die eine Quantifizierung dieser Wertschaffung erlauben und deshalb für eine Wertorientierte Unternehmensführung besonders wichtig sind, fließen allerdings lediglich in das Kriterium der Finanzperformance ein. Dies scheint der entwickelten Konzeption zu widersprechen, weil eine unbefriedigende Wertschaffung einer SGE theoretisch durch ein gutes Abschneiden der SGE bei anderen, für eine Wertorientierte Unternehmensführung weniger wichtigen Kriterien überkompensiert werden kann. Allerdings ist zu bedenken, dass – wie bereits in Abschnitt 4.2.1.1 erläutert – auch bei Einsatz eines Wertmanagement-Konzeptes die traditionellen Erfolgsgrößen nicht vollständig vernachlässigt werden dürfen. Vor diesem Hintergrund ist es nicht nur sinnvoll, sondern notwendig, dass sich die Zustandsanalysen nicht ausschließlich auf wertrelevante Größen beziehen. Damit korrespondiert das entwickelte Modell in dieser Hinsicht letztlich doch mit der Realität. Dies gilt auch für die QBRs, die MBRs und die laufende 664 665 666

Zu den Merkmalen dieser Phase des Entscheidungsprozesses vgl. S. 91-96 in Abschnitt 4.2.2.1. Zur UEK 1 vgl. S. 170-173 in Abschnitt 6.1.2.2. Vgl. S. 171f. in Abschnitt 6.1.2.2.

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Überwachung des Geschäftsverlaufs, in denen neben den offensichtlich wertrelevanten Größen 'CVA, CFRoI, BCF und BIB auch zahlreiche weitere finanzielle und nicht finanzielle Steuerungsgrößen kontrolliert werden.667 Für die anlassbezogenen Zustandsanalysen ist in Bezug auf das betrachtete Merkmal von Bedeutung, dass – wie bereits angesprochen – die in den StraKos, in der UEK 2 und in den OPKs zu treffenden Entscheidungen die Ergebnisse der unmittelbar vorher durchlaufenen Entscheidungsprozesse konkretisieren sollen. Dies impliziert, dass in den anlassbezogenen Zustandsanalysen Größen betrachtet werden, die auf der jeweiligen Betrachtungsebene für die Erreichung der Rentabilitäts- und Wachstumsziele von Bedeutung sind. So lassen sich strategische Optionen, die eine Erreichung dieser Ziele erlauben, nur entwickeln, wenn in der Zustandsanalyse alle hierfür relevanten Größen berücksichtigt werden. Analog können die Wertbeiträge jener strategischen Optionen, die in der UEK 2 unter dem Gesichtspunkt der Wertschaffung ausgewählt wurden, nur dann realisiert werden, wenn sich die Zustandsanalyse der operativen Planung ebenfalls mit wertrelevanten Größen befasst.668 Folglich decken sich auch die anlassbezogenen Zustandsanalysen mit dem entwickelten theoretischen Konzept. Eine wertorientierte, möglichst exakte Klärung und Definition des genauen Probleminhalts zeichnet sich zum einen dadurch aus, dass systematisch untersucht wird, inwieweit die einzelnen potenziellen Problemursachen ursächlich für das gerade zu lösende Problem sind. Diesbezüglich ergibt sich auch bei sehr gründlicher Betrachtung der vorliegenden Informationen kein Hinweis darauf, dass in den Entscheidungsprozessen der WERT AG die Relevanz der verschiedenen Problemursachen systematisch analysiert würde. Man könnte zwar argumentieren, dass auf diese Analyse verzichtet werden kann, weil hinter den zu lösenden Problemen meist die gleichen Ursachen stehen und eine systematische Betrachtung aller Ursachen deutlich mehr Ressourcen in Anspruch nehmen würde. Doch kann nicht ausgeschlossen werden, dass die Problemursachen, die für die WERT AG nur von untergeordneter Bedeutung sind, in Zukunft größere Relevanz erlangen. Ohne eine systematische Analyse auch dieser Ursachen ist die Gefahr groß, dies nicht zu bemerken. Folglich besteht an dieser Stelle Handlungsbedarf bei der WERT AG. Im Hinblick auf das Merkmal der expliziten Berücksichtigung der Wertorientierung in der Problemdefinition stellt man zunächst fest, dass in der WERT AG ein zu lösendes Problem grundsätzlich nicht definiert wird. Auf eine explizite Problemdefinition kann das Unternehmen indes meist verzichten, weil dank des strukturierten und systematischen Planungs- und Steuerungsprozesses669 i.d.R. auch ohne eine explizite Definition klar ist, welches Problem in einem einzelnen Entscheidungsprozess zu lösen ist. So muss in der UEK 1 ein Zielportfolio entwickelt werden, das eine befriedigende Performance aufweist und in Bezug auf die Geschäftsfeldtypen ausgeglichen ist. Die zu verabschiedenden Rentabilitäts- und Wachstumsziele sollen der WERT AG erlauben, die relevanten Wettbewerber zu übertreffen oder zumindest 667 668

669

Vgl. z.B. S. 176 in Abschnitt 6.1.2.3. Allerdings stehen in der operativen Planung vor allem operative Größen im Mittelpunkt des Interesses, während für die Entwicklung der strategischen Optionen in erster Linie Größen eine Rolle spielen, die für die langfristige Erzielung einer Wertschaffung relevant sind. Eine Darstellung dieses Prozesses findet sich in den Abschnitten 6.1.2.2 und 6.1.2.3.

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mit diesen Schritt zu halten. Weiterhin wird in der UEK 2 diejenige Kombination der ausgearbeiteten strategischen Optionen gewählt, die dem Unternehmen erlaubt, mit dem zur Verfügung stehenden Kapital eine maximale Wertsteigerung zu erzielen. Hieraus folgt unmittelbar, dass das im Anschluss an die UEK 1 zu lösende Problem zum einen darin besteht, strategische Optionen zu entwickeln und auszuarbeiten, die mit einem möglichst geringen Kapitaleinsatz verbunden sind und gleichzeitig die Erzielung einer hohen Wertsteigerung versprechen. Zum anderen muss die wertoptimale Kombination der verschiedenen strategischen Optionen gefunden werden. Im Vorfeld der OPK gilt es schließlich, die wertmaximale Umsetzung der Strategien zu planen, die die einzelnen SGEs jeweils verfolgen sollen. Hieraus ergibt sich für die entwickelte Konzeption, dass eine explizite Berücksichtigung der Wertorientierung in der Problemdefinition nur erforderlich ist, wenn Unklarheit über das zu lösende Problem bestehen könnte. Inwieweit sich die theoretischen Überlegungen zur Wertorientierung der Alternativensuche670 mit der Realität in der WERT AG decken, kann mangels Zugang zu den hierfür benötigten Informationen nicht beurteilt werden. Für die drei Teilaufgaben einer wertorientierten Bewertungsphase671 wurden insgesamt sieben Merkmale entwickelt. In Bezug auf das erste dieser Merkmale, die Bewertung der zur Auswahl stehenden Alternativen anhand wertrelevanter Zielgrößen, scheint die Realität der WERT AG dem entwickelten Konzept zu widersprechen, weil der Performanceaspekt – und damit auch der 'CVA, der CFRoI, der BCF und der Investitionsbedarf – im Vergleich zum Aspekt der Ausgeglichenheit des Zielportfolios eher eine Nebenbedingung als eine gleichberechtigte Zielgröße darstellt. Die stärkere Gewichtung des Ziels der Ausgeglichenheit ist jedoch zur Liquiditätssicherung erforderlich und widerspricht nicht dem Gedanken der Wertorientierung. Die Rentabilitäts- und Wachstumsziele, die ebenfalls in der UEK 1 festgelegt und verabschiedet werden, sollen ein Bestehen im Wettbewerb erlauben. Dies wird in der WERT AG dadurch zu erreichen versucht, dass für den BCF und den CFRoI Zielvorgaben entwickelt werden, die sich an entsprechenden Wettbewerber-Benchmarks orientieren.672 Sowohl der BCF als auch der CFRoI stellen bei Anwendung des CVA-Konzeptes zwei offensichtlich wertrelevante Größen dar. Der Entscheidungsprozess, der die Verabschiedung der Zielvorgaben betrifft, fokussiert folglich auf wertrelevante Größen. Damit decken sich die Zielgrößen der Entscheidungsprozesse der UEK 1 mit dem entwickelten Konzept. In den StraKos und in der UEK 2 soll die wertmaximale Kombination der strategischen Optionen (vor)ausgewählt werden. Dies geschieht anhand des Kriteriums der relativen Wertsteigerung. In den Entscheidungsprozessen schließlich, die die OPKs betreffen, wird versucht, die jeweils von den SGEs verfolgte Strategie wertoptimal umzusetzen. Dies impliziert, dass die verschiedenen Umsetzungsalternativen anhand des 'CVA der einzelnen SGEs bewertet werden. Insgesamt gelangt man damit zu dem Ergebnis, dass die in den einzelnen Entscheidungs670 671 672

Zur wertorientierten Ausgestaltung dieser Phase vgl. S. 97f. in Abschnitt 4.2.2.1. Zu den Merkmalen dieser Phase des Entscheidungsprozesses vgl. S. 97-101 in Abschnitt 4.2.2.1. Vgl. hierzu S. 172f. in Abschnitt 6.1.2.2.

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prozessen betrachteten Alternativen anhand wertrelevanter Zielgrößen bewertet werden. Theorie und Praxis stimmen somit überein. Als nächstes wird das Merkmal des zweistufigen Vorgehens betrachtet, das in der WERT AG für die Bewertung der strategischen Optionen der ausgewählten SGEs relevant ist. Hier muss eine deutliche Abweichung zwischen Theorie und Praxis festgestellt werden, weil für jede der entwickelten Optionen eine Wertsteigerungsanalyse durchgeführt und ein Geschäftsplan erstellt wird, obwohl dies mit einem erheblichen Arbeitsaufwand verbunden ist. Allerdings lassen sich für die ausgewählten SGEs i.d.R. nur einige wenige strategische Optionen entwickeln, so dass auf eine Vorauswahl verzichtet werden kann. Zudem würden auf Grund ihrer langen Wirkungsdauer auch für die Vorauswahl der strategischen Optionen sehr viele Informationen benötigt. Deshalb besteht in der WERT AG kein Handlungsbedarf. Das entwickelte Konzept ist dahingehend zu modifizieren, dass ein zweistufiges Vorgehen nur dann erforderlich ist, wenn viele Handlungsalternativen zur Auswahl stehen und die Vorauswahl im Vergleich zur ausführlichen Beurteilung mit einem deutlich geringeren Arbeitsaufwand verbunden ist. Das dritte Merkmal bezieht sich – ebenso wie das vierte und fünfte Merkmal einer wertorientierten Bewertungsphase – auf die für Bewertungszwecke vorzunehmenden Prognosen und besagt, dass Bandbreitenprognosen durchgeführt werden sollten. Auch hier ist eine Deckung der theoretischen Konzeption mit dem entwickelten Modell festzustellen: Für jede Größe, deren Ausprägung im Kontext der Planung zu prognostizieren ist, werden die für möglich gehaltenen Ausprägungen in Form einer Verteilungsfunktion angegeben. Aus dieser Funktion geht die Bandbreite der möglichen Ausprägungen unmittelbar hervor. Zudem ist ersichtlich, mit welcher Wahrscheinlichkeit jede der möglichen Ausprägungen über- bzw. unterschritten wird. Darüber hinaus werden die Chancen und Risiken des Unternehmens mit ihren Eintrittswahrscheinlichkeiten gewichtet und bei der Prognose berücksichtigt. Für das vierte Merkmal einer wertorientierten Bewertungsphase, die Betrachtung eines Prognosehorizontes, der mindestens einen Konjunkturzyklus oder den Lebenszyklus der Produkte umfassen sollte, ergibt sich Folgendes: Prognosen, die für die strategische Planung der WERT AG erstellt werden, beziehen sich stets auf den gesamten Lebenszyklus der jeweils relevanten Produkte. Entsprechend deckt sich die Vorgehensweise in den beiden UEKs und in den StraKos mit der entwickelten Konzeption. Der operativen Planung des Unternehmens hingegen liegt unabhängig von Branchen, Regionen und Produkten ein einheitlicher Planungs- und damit auch Prognosehorizont von drei Jahren zugrunde. Dies scheint der Konzeption auf den ersten Blick zumindest für Produkte mit einem Lebenszyklus von mehr als drei Jahren zu widersprechen. Auf den zweiten Blick jedoch lassen drei Aspekte die Länge des für die OPKs relevanten Prognosehorizontes als ausreichend erscheinen. Zum einen dient die operative Planung der WERT AG der detaillierten operativen Umsetzung der strategischen Optionen, die die einzelnen SGEs realisieren sollen. Der hohe Detaillierungsgrad schränkt zwangsläufig die Länge des Betrachtungszeitraums ein. Zum anderen erfolgt die Auswahl der zu realisierenden strategischen Optionen in den StraKos und in der UEK 2 unter Berücksichtigung des gesamten

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Lebenszyklus der Produkte. Folglich ist es nicht zwingend notwendig, diesen Zeitraum in den OPKs erneut umfassend zu betrachten. Schließlich ist die operative Planung der WERT AG als rollierende Planung ausgestaltet. Realisiert wird lediglich die operative Planung für das erste Jahr des Planungshorizontes. Für dieses Jahr sollten sich auf Grund des geringen Zukunftsbezugs der Betrachtung zuverlässige Prognosen erstellen lassen. Die Planung für die Jahre 2 und 3 hingegen, die durch größere Unsicherheit gekennzeichnet ist, wird im nächsten Jahr erneut durchgeführt. Folglich können während der Planrealisation für das erste Jahr Informationen gesammelt werden, die im nächsten Planungszyklus eine Korrektur der Ungenauigkeiten und Fehler erlauben, die ggf. in den Prognosen für die Jahre 2 und 3 enthalten sind. Aus diesen Gründen kann auch die Länge des operativen Prognosehorizontes als für eine Wertorientierte Unternehmensführung ausreichend angesehen werden. Damit stimmen Theorie und Praxis letztlich doch überein. Das Merkmal der sinnvollen Arbeitsteilung scheint in der WERT AG nicht gegeben zu sein, weil die Prognosen ausschließlich von Controllern erstellt werden.673 Die an der Prognose beteiligten Controller der WERT AG gehören allerdings verschiedenen Ebenen der Unternehmenshierarchie an. Entsprechend darf dennoch von einer gewissen Qualität der in die Prognosen einfließenden Daten ausgegangen werden: Die Konzerncontroller, die die Prognosen letztlich durchführen, erhalten die benötigten Daten von den Geschäftsbereichscontrollern. Letztere sind dem operativen Geschäft sicherlich näher als Erstere und verfügen deshalb über umfangreichere Kenntnisse der operativen Zusammenhänge und hierauf aufbauend auch über die zu erwartenden Ausprägungen der operativen Größen. Zudem dürften die Geschäftsbereichscontroller in engerem Kontakt zu den Controllern der SGEs stehen als die Konzerncontroller. Dies hat zur Folge, dass die Geschäftsbereichscontroller ggf. bestehende Unklarheiten eher mit den Controllern der SGEs klären können und werden als die Konzerncontroller. Die informatorischen Nachteile, die durch die fehlende Beteiligung operativer Mitarbeiter bestehen, können also zumindest teilweise durch die Einbindung auch hierarchisch nachgelagerter Controller ausgeglichen werden. Im Hinblick auf das Merkmal der Rückkopplung zur Alternativensuche als sechstes Merkmal einer wertorientierten Bewertungsphase scheint die Realität in der WERT AG dem entwickelten Konzept zu widersprechen, weil weder für die im Rahmen der UEKs und der StraKos noch für die im Kontext der OPKs stehenden Entscheidungsprozesse eine Rückkopplung zwischen der Bewertungsphase und der Alternativensuche explizit vorgesehen ist. Der Planungsprozess der WERT AG ist jedoch sehr strukturiert und systematisch aufgebaut. Folglich kann vermutet werden, dass die Menge der ursprünglich gefundenen Alternativen auch ohne eine entsprechende ausdrückliche Vorgabe um die Alternativen bereinigt wird, die restriktionsbedingt nicht realisiert werden können. Damit decken sich Theorie und Praxis letztlich doch. Gleiches gilt für das letzte noch zu betrachtende Merkmal, die Berücksichtigung der Ergebnisse aller vorangegangenen Teilaufgaben. Dies ist darin begründet, dass alle im Rahmen des Planungsprozesses der WERT AG zu treffenden Entscheidungen unter Berücksichtigung aller Informationen gefällt werden, die in den einzelnen Entscheidungsprozessen generiert wurden. 673

Vgl. hierzu S. 176 in Abschnitt 6.1.2.2.

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In der Entscheidungsphase674 schließlich müssen die Alternativen zunächst in eine Rangfolge gebracht werden, die die Ausprägung der jeweils relevanten wertorientierten Zielgröße widerspiegelt, bevor anschließend die Alternative mit der in Bezug auf die angestrebte Optimierungsrichtung besten Ausprägung gewählt werden kann. Auch hier kann eine Übereinstimmung zwischen Theorie und Praxis festgestellt werden: Auf strategischer Ebene wird jene Kombination der strategischen Optionen ausgewählt, die die Erzielung des höchsten relativen 'CVA erwarten lässt. In der operativen Planung wird eine wertmaximale Umsetzung der zu realisierenden Strategien angestrebt. Tabelle 13 fasst die vorangegangenen Überlegungen zusammen. Dabei wird die jeweilige Beurteilung anhand der gleichen Symbole dargestellt wie in den bisherigen Abbildungen auch. Die Abkürzung n.r. steht für nicht relevant, während n.u. nicht untersucht bedeutet.

Teilaufgabe

Merkmal(e) einer wertorientierten Ausrichtung

(a) Zustandsanalyse zwecks Erkennen eines Problems (++)

- Bezug auf wertrelevante Größen (++)

(b) Klärung und Definition des genauen Probleminhalts (o)

- systematische Untersuchung aller Problemursachen (--)

(c) Alternativensuche (n.u.)

- ausschließlich sachliche Problemdimension (n.u.)

(d) Sammlung von Zielinformationen (++)

- Bewertung anhand einer wertrelevanten Zielgröße (++)

- Durchführung anlassbezogen und nicht anlassbezogen (++) - explizit wertorientierte Problemdefinition (++)

- zweistufiges Vorgehen (n.r.) - Bandbreitenprognosen (++) - Prognosehorizont t Konjunktur- oder Lebenszyklus (++) - sinnvolle Arbeitsteilung (+)

(e) Sammlung von Entscheidungsparametern (++)

- Rückkopplung zur Alternativensuche (++)

(f) Erfolgsbeiträge der einzelnen Alternativen (++)

- Berücksichtigung der Ergebnisse aller vorangegangenen Teilaufgaben (++)

(g) Präferenzordnung (++)

- Sortieren nach Ausprägung der wertrelevanten Zielgr. (++)

(h) Alternativenauswahl (++)

- Auswahl der Alternative mit bester Ausprägung (++)

Tabelle 13: Erfüllung der Merkmale eines wertorientierten Entscheidungsprozesses in der WERT AG

6.3.2.2 Methodische Unterstützung Tabelle 14 zeigt die zu untersuchenden Planungsinstrumente. Die Nennung erfolgt in der Reihenfolge ihres Einsatzes im Planungsprozess in der WERT AG.

674

Zu den Merkmalen einer wertorientierten Entscheidungsphase vgl. S. 101f. in Abschnitt 4.2.2.1.

223

Planungsinstrument

Einsatzgebiet im betrachteten Unternehmen

GeschäftsfeldtypPerformance-Matrix

Festlegung des Zielportfolios in der UEK 1 (vgl. S. 171)

Produkt-LebenszyklusAnalyse

Klassifikation des Geschäftsfeldtyps einer SGE (vgl. S. 171)

Benchmarking

innerbetriebliche Transferpreise, Zielvorgaben für BCF und CFRoI in UEK 1 (vgl. S. 161 und S. 172)

Gap-Analyse

Zielvorgaben für BCF und CFRoI (S. 173)

SWOT-Analyse

Entwicklung der strategischen Optionen für die einzelnen SGEs (vgl. S. 173)

Wertsteigerungsanalyse

Ausarbeitung der entwickelten strategischen Optionen (vgl. S. 174)

Erfahrungskurvenkonzept

Prognose der Produktionskosten (vgl. S. 175)

Sensitivitätsanalyse

Preiskalkulation (vgl. S. 175)

Budgetierung

Budgetierung der Planwerte des BCF für das nächste Jahr (vgl. S. 175)

Szenario-Analyse

Prognose der planungsrelevanten Daten (vgl. S. 177) Tabelle 14: In der WERT AG eingesetzte Planungsinstrumente

Um beurteilen zu können, inwieweit die WERT AG geeignete Planungsinstrumente einsetzt, ist die Eignung eines jeden der in Tabelle 14 genannten Instrumente zu untersuchen. Hierzu werden die vier in Abschnitt 4.2.2.2 entwickelten Kriterien herangezogen.675 Für die Geschäftsfeldtyp-Performance-Matrix676 ergibt sich diesbezüglich Folgendes: Die Performance der einzelnen SGEs der WERT AG wird u.a. anhand des BCF und des Investitionsbedarfs beurteilt. Beim BCF handelt es sich offensichtlich um eine Cash-Flow-Größe. Der Investitionsbedarf ist letztlich zahlungsrelevant, weil seine Deckung mit Auszahlungen verbunden ist. Das Kriterium der Berücksichtigung von Cash-Flows ist folglich erfüllt. Gleiches gilt für das zweite Beurteilungskriterium: In der strategischen Planung der WERT AG wird stets der gesamte Lebenszyklus der einzelnen Produkte und damit ein hinreichend langer Zeitraum betrachtet. Im Hinblick auf das Kriterium der Verwendung von Plangrößen ist von Bedeutung, dass alle SGEs, die im Zielportfolio enthalten sind, zumindest in absehbarer Zukunft eine befriedigende Performance aufweisen sollten. Ob dies für die einzelnen Einheiten der Fall ist, kann nur durch die Betrachtung geplanter Größen sinnvoll beurteilt werden. Das Kriterium der Berücksichtigung aller Komponenten der Wertschaffung schließlich ist für die Geschäfts675 676

Für die Herleitung dieser Kriterien vgl. S. 99f. in Abschnitt 4.2.2.2. Einen Überblick über Matrix-Darstellungen, die für den Einsatz im Kontext einer Wertorientierten Unternehmensführung vorgeschlagen werden, gibt Knorren. Vgl. Knorren, N. (1998), S. 90-99. Zu den grundsätzlichen Möglichkeiten der Strategieentwicklung mittels Matrix-Darstellungen bzw. Portfolio-Analysen vgl. z.B. Antoni, M./Riekhof, H.-C. (1989), S. 171-189.

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feldtyp-Performance-Matrix ebenfalls gegeben, weil die Performance einer SGE auch anhand ihres 'CVA beurteilt wird, dessen Ausprägung die erzielte Wertschaffung widerspiegelt. Das betrachtete Planungsinstrument kann folglich als für eine Wertorientierte Unternehmensführung geeignet angesehen werden. Das Instrument der Produkt-Lebenszyklus-Analyse677 basiert auf der empirischen Beobachtung, dass die mit einem Produkt im Zeitablauf erzielten Umsatzerlöse, der Grenzumsatz und die Gewinnrate bestimmten Gesetzmäßigkeiten folgen.678 Von diesen Größen weisen lediglich die Umsatzerlöse einen Bezug zu Zahlungsgrößen auf, sofern die Umsatzerzielung mit Einzahlungen verbunden ist.679 Kritisch zu sehen ist indes, dass weder Auszahlungen noch zu solchen führende Größen betrachtet werden. Entsprechend muss das Kriterium der Berücksichtigung von Cash-Flows nur als teilweise erfüllt bezeichnet werden. Inwieweit das betrachtete Planungsinstrument den Kriterien des hinreichend langen Zeitraums und der Verwendung von Plangrößen genügt, hängt maßgeblich davon ab, in welcher Phase des Lebenszyklusses sich die jeweils betrachteten Produkte befinden. Lediglich für junge Produkte, die gerade erst am Markt eingeführt wurden, sind diese Kriterien erfüllt. Unter der Annahme, dass die Produkte der WERT AG unterschiedlich alt sind, sich also in verschiedenen Phasen ihres Lebenszyklusses befinden,680 werden beide Kriterium als teilweise erfüllt beurteilt. Das Kriterium der Berücksichtigung aller Komponenten der Wertschaffung schließlich ist als nicht erfüllt anzusehen, weil weder die Kapitalkosten, die BIB noch nicht-finanzielle wertrelevante Größen betrachtet werden. Die Produkt-Lebenszyklus-Analyse eignet sich folglich nur eingeschränkt für eine Wertorientierte Unternehmensführung. Als nächstes Planungsinstrument wird das Benchmarking untersucht. Da die Abrechnung innerbetrieblicher Leistungen im Kontext einer Wertorientierten Unternehmensführung vor allem unter organisatorischen Gesichtspunkten, jedoch nicht für die Planung von Bedeutung ist, beschränkt sich die Analyse auf den Einsatz im Planungsprozess der WERT AG. Für die Untersuchung des organisatorischen Aspekts sei auf die Ausführungen in Abschnitt 6.2.1.1 verwiesen. Gegenstand des Benchmarking der WERT AG sind die als Ersatz für den CFRoI verwendeten EBITDA-Margen, anhand derer die Zielvorgabe für den BCF abgeleitet wird. Das Kriterium der Berücksichtigung von Cash-Flows lässt sich damit indirekt als erfüllt beurteilen.681 Für die Kriterien der Berücksichtigung eines hinreichend langen Zeitraums und der Verwendung von Plangrößen ergibt sich Folgendes: Mit Hilfe der historischen EBITDA-Margen wird prognostiziert, welche durchschnittlichen EBITDA-Margen die einzelnen Wettbewerber in den nächsten drei Jahren erzielen werden. Die prognostizierten EBITDA-Margen werden in der WERT AG zur Abschätzung der CFRoIs verwendet, die die Wettbewerber planen würden, falls das CVA-Konzept dort zum Einsatz käme. Das Kriterium der Verwendung von Plangrö677 678 679

680

681

Vgl. z.B. Ossadnik, W. (1999), S. 150-152. Vgl. z.B. Adam, D. et al. (2004), S. 109. Umsatzerlöse entstehen nicht nur durch Barverkäufe, sondern auch durch Verkäufe auf Ziel. Letztere führen jedoch nicht unmittelbar zu einer Einzahlung, sondern nur zu einer Einnahme. Die WERT AG bietet sehr viele und zudem sehr unterschiedliche Produkte am Markt an, so dass eine Analyse der Altersstruktur kaum durchführbar erscheint. Vgl. auch die Analyse der Geschäftsfeldtyp-Performance-Matrix auf S. 224f. in diesem Abschnitt.

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ßen ist deshalb erfüllt. Ferner genügt das von der WERT AG eingesetzte Benchmarking dem den Zeitraum betreffenden Kriterium. Diese Beurteilung ist darin begründet, dass die GBs und die SGEs die Vorgaben für den CFRoI und den BCF, die in der UEK 1 festgelegt werden, mittelfristig erreichen sollen und ein Betrachtungszeitraum von drei Jahren durchaus als mittelfristig angesehen werden kann. Lediglich dem Kriterium der Berücksichtigung aller Komponenten der Wertschaffung trägt das Benchmarking der WERT AG nur teilweise Rechnung, weil der CFRoI eine Renditegröße darstellt, die für sich allein betrachtet keine Aussage über die absolute Höhe der Wertschaffung erlaubt. Daher wird das Instrument des Benchmarking der WERT AG als weitgehend geeignet beurteilt. Die WERT AG nutzt die Gap-Analyse,682 um die prognostizierte Entwicklung der EBITDAMargen der Wettbewerber mit der extrapolierten Entwicklung des eigenen CFRoI zu vergleichen und die Rentabilitäts- und Wachstumsziele abzuleiten.683 Damit baut die Gap-Analyse in der WERT AG auf den Ergebnissen des Benchmarking auf, die um die Entwicklung des CFRoI des Unternehmens ergänzt werden. Folglich können die Überlegungen zum Benchmarking grundsätzlich auf die Gap-Analyse übertragen werden. Die in der WERT AG eingesetzte Variante der Gap-Analyse erfüllt also ebenfalls die Kriterien der Berücksichtigung von CashFlows und der Betrachtung eines hinreichend langen Zeitraums vollständig und das Kriterium der Berücksichtigung aller Komponenten der Wertschaffung teilweise. Dem Kriterium der Verwendung von Plangrößen hingegen genügt die Gap-Analyse nur teilweise, weil die erwartete Entwicklung des eigenen CFRoI ausschließlich anhand von Vergangenheitswerten geschätzt wird. Diese Werte erlauben in einem dynamischen Umfeld jedoch keine Aussagen über die Zukunft. Unabhängig davon ist eine Extrapolation zudem mit dem Nachteil verbunden, dass sie Entscheidungen und Maßnahmen der jüngeren Vergangenheit, die sich noch nicht in der historischen Performance niedergeschlagen haben, vernachlässigt. Aus diesem Grund wird die in der WERT AG eingesetzte Gap-Analyse als nur teilweise für eine Wertorientierte Unternehmensführung geeignet beurteilt. Das Planungsinstrument der SWOT-Analyse unterscheidet sich von der Stärken-SchwächenAnalyse lediglich durch die Reihenfolge, in der unternehmensin- und -externe Aspekte berücksichtigt werden.684 Da dieser Unterschied für die Erfüllung der vier Kriterien nicht relevant ist, kann an dieser Stelle auf die Analyse der Eignung des letztgenannten Instruments in Abschnitt 4.2.2.2 verwiesen werden.685 Die SWOT-Analyse eignet sich folglich für eine Wertorientierte Unternehmensführung. Auch für die Beurteilung der Wertsteigerungsanalyse sei auf Abschnitt 4.2.2.2 verwiesen. Dort wurde dieses Instrument als für eine Wertorientierte Unternehmensführung geeignet beurteilt.686 682 683 684 685 686

Vgl. z.B. Picot, A. (1981), S. 527-532 und S. 563-571. Dabei stellt die bessere von beiden Entwicklungen die gewünschte Entwicklung dar. Vgl. Ossadnik, W. (1999), S. 150 i.V.m. Adam, D. et al. (2004), S. 106 und S. 136-138. Vgl. die Ausführungen auf S. 104f. Vgl. die Ausführungen auf S. 104.

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Die wesentliche Aussage des Erfahrungskurvenkonzeptes687 lautet, dass eine Verdoppelung der kumulierten Ausbringungsmenge in vielen Märkten688 mit einer Verringerung der wertschaffungsbezogenen, inflationsbereinigten und zahlungswirksamen Stückkosten um 20%30% verbunden ist.689 Das Erfahrungskurvenkonzept bezieht sich folglich nur auf eine der Größen, die die Höhe der Auszahlungen beeinflusst. Allerdings entsprechen die mit Hilfe dieses Konzeptes ermittelten Stückkosten trotz ihrer Zahlungswirksamkeit wegen der Inflationsbereinigung nicht den produktionsbedingten Auszahlungen pro Stück. Ferner ist zu kritisieren, dass weder Einzahlungen noch zu solchen führende Größen betrachtet werden. Das Kriterium der Berücksichtigung von Cash-Flows wird deshalb als eingeschränkt erfüllt beurteilt. Die Erfüllung der Kriterien der Berücksichtigung eines hinreichend langen Zeitraums und der Verwendung von Plangrößen hängt, wie bei der Produkt-Lebenszyklus-Analyse auch, vom betrachteten Produkt ab. Zudem ist die Produktart von Bedeutung. Für junge Massenprodukte sind beide Kriterien erfüllt, weil wegen der bislang nur geringen Produktionsmenge in Verbindung mit den insgesamt sehr guten Absatzmöglichkeiten mehrere Verdoppelungen der kumulierten Produktionsmenge erwartet werden können. Für ein altes Massenprodukt hingegen mag das Erfahrungskurvenkonzept zwar zutreffend die historische Entwicklung der Stückkosten beschreiben, ist allerdings für die vermutlich nur noch kurze Zukunft des Produktes irrelevant. Für Nischenprodukte schließlich kann das betrachtete Konzept kaum angewandt werden. Unter der Annahme, dass die Produkte der WERT AG unterschiedlich alt sind und neben Massenprodukten auch Nischenprodukte gefertigt werden, können die beiden Kriterien insgesamt als eingeschränkt erfüllt beurteilt werden. Das vierte Kriterium, die Berücksichtigung aller Komponenten der Wertschaffung, ist als nicht erfüllt zu beurteilen, weil weder die Kapitalkosten, die BIB noch nicht-finanzielle wertrelevante Größen betrachtet werden. Das Erfahrungskurvenkonzept eignet sich daher nicht für eine Wertorientierte Unternehmensführung. Das Instrument der Sensitivitätsanalyse wird in der operativen Planung zur Kalkulation von Marktpreisen eingesetzt. Aus den kalkulierten Marktpreisen ergeben sich in Verbindung mit der Absatzmenge, den ggf. gewährten Rabatten und der Einräumung von Kundenkrediten die Einzahlungen der WERT AG, die wiederum eine Determinante des Cash-Flows darstellen. Es fällt indes auf, dass die Sensitivitätsanalyse nicht auf Größen angewandt wird, die die Auszahlungen beeinflussen – diese unterliegen wohl geringeren Schwankungen als die Marktpreise. Dennoch erscheint es sinnvoll, auch die Auszahlungen mit Hilfe von Sensitivitätsanalysen einer näheren Betrachtung zu unterziehen, so dass hier Handlungsbedarf in der WERT AG besteht. Für die Erfüllung des Kriteriums der Berücksichtigung eines hinreichend langen Zeitraums spricht, dass dem Instrument der Sensitivitätsanalyse gerade für Entscheidungen unter Ungewissheit eine besondere Bedeutung zukommt und das Ausmaß der Ungewissheit i.d.R. mit zunehmender Länge des Betrachtungszeitraums steigt. Der Erfüllung dieses Kriteriums steht allerdings entgegen, dass Preiskalkulationen im Allgemeinen eher kurz- als langfristig 687 688

689

Vgl. grundlegend Henderson, B.D. (1974), S. 19-28. Die als Erfahrungskurveneffekt bezeichneten Zusammenhänge wurden erstmals in der amerikanischen Flugzeugindustrie beobachtet. Vgl. Neubauer, F.F. (1999), S. 477. Vgl. Adam, D. et al. (2004), S. 122.

227

orientiert sind. Das betrachtete Kriterium wird deshalb als teilweise erfüllt beurteilt. Dem Kriterium der Berücksichtigung von Plangrößen trägt die Sensitivitätsanalyse allerdings sehr wohl Rechnung, weil sich eine Preiskalkulation, in deren Kontext Sensitivitätsanalysen eingesetzt werden, mit großer Wahrscheinlichkeit auf die Zukunft bezieht. In Bezug auf das vierte Kriterium schließlich ist von Bedeutung, dass der Bestand an liquiden Mitteln bei der Berechnung der BIB mit 2% des Außenumsatzes der WERT AG angesetzt wird. Dieser Außenumsatz hängt natürlich auch von den Ergebnissen der Preiskalkulation ab. Zudem beeinflussen, wie bereits erläutert, die Preise den Cash-Flow des Unternehmens. Das Kriterium der Berücksichtigung aller Komponenten der Wertschaffung wird deshalb als teilweise erfüllt beurteilt. Insgesamt lässt sich der Einsatz der Sensitivitätsanalyse in der WERT AG damit ebenfalls als teilweise für eine Wertorientierte Unternehmensführung geeignet beurteilen. Die Budgetierung bezieht sich in der WERT AG auf die Ergebnisse der operativen Planung für das nächste Jahr. Das Kriterium der Berücksichtigung eines hinreichend langen Zeitraums muss damit als nicht erfüllt beurteilt werden, während das Kriterium der Verwendung von Planwerten offensichtlich gegeben ist. Das Kriterium der Berücksichtigung von Cash-Flows ist ebenfalls erfüllt, weil der BCF zu den budgetierten Größen gehört. Das Kriterium der Betrachtung aller Komponenten der Wertschaffung wird als weitgehend erfüllt angesehen, obwohl weder die BIB noch die Kapitalkosten Gegenstand der Budgetierung sind. Hinter dieser Beurteilung steht die Überlegung, dass es sich bei den budgetierten Größen letztlich um operative Werttreiber handelt, die sowohl den BCF als auch die BIB, allerdings nicht die Kapitalkosten beeinflussen. Damit eignet sich die Budgetierung der WERT AG weitgehend für eine Wertorientierte Unternehmensführung. Das Instrument der Szenario-Analyse schließlich wird in der WERT AG eingesetzt, um Verteilungsfunktionen für die zu prognostizierenden Größen generieren zu können. In Bezug auf das Kriterium der Berücksichtigung von Cash-Flows ist den Entscheidungen, die im Planungsprozess der WERT AG getroffen werden, gemein, dass die Optimierung der jeweils verfolgten Zielsetzung die Berücksichtigung von Zahlungsgrößen impliziert. Entsprechend müssen solche Szenarien betrachtet werden, die sich auf die erzielbaren Zahlungsüberschüsse auswirken. Das entsprechende Kriterium wird deshalb als erfüllt beurteilt. Das Kriterium der Betrachtung eines für die Erzielung einer Wertschaffung hinreichend langen Zeitraums kann ebenfalls als erfüllt angesehen werden, sofern bei der Entwicklung der Szenarien der gesamte Zeitraum berücksichtigt wird, den auch die einzelnen Entscheidungsprozesse betrachten. Dies ist in der WERT AG sowohl für strategische als auch für operative Entscheidungsprozesse der Fall,690 so dass die Szenario-Analyse auch dem zweiten Kriterium genügt. Das Kriterium der Verwendung von Plangrößen ist ebenfalls erfüllt, weil der Entwicklung der Szenarios künftig erwartete Entwicklungen der unternehmensin- und -externen Bedingungen zugrunde liegen. Die Erfüllung des Kriteriums der Berücksichtigung aller Komponenten der Wertschaffung schließlich hängt davon ab, welche Größen in den einzelnen Entscheidungsprozessen betrachtet werden. Für die Festlegung des Zielportfolios sowie die (Vor-)Auswahl der strategischen 690

Inwieweit ein operativer Planungshorizont von drei Jahren für eine Wertorientierte Unternehmensführung ausreichend ist, wurde bereits in Abschnitt 6.3.2.1 untersucht.

228

Optionen ist dieses Merkmal ebenso erfüllt wie für die operative Planung, weil in diesen Entscheidungsprozessen entweder der 'CVA und/oder zahlreiche die Wertschaffung beeinflussende Steuerungsgrößen betrachtet werden. Für die Ableitung der Rentabilitäts- und Wachstumsziele ist dieses Kriterium allerdings nur teilweise erfüllt, da die Kapitalkosten weder in die Ableitung der Zielvorgabe für den CFRoI noch in die Ableitung der Zielvorgabe für den BCF einfließen. Deshalb genügt die Szenario-Analyse der WERT AG dem vierten Kriterium lediglich weitgehend. Dennoch kann dieses Planungsinstrument in der WERT AG alles in allem als für eine Wertorientierte Unternehmensführung geeignet beurteilt werden. Tabelle 16 fasst die Ergebnisse der vorangegangenen Analyse zusammen. Dabei ist zu beachten, dass insbesondere die Eignungsbeurteilung des Benchmarking, der Gap-Analyse, der Sensitivitätsanalyse, der Budgetierung und der Szenario-Analyse ausschließlich für die in der WERT AG praktizierte Anwendung dieser Instrumente gilt. In einem anderen Unternehmen, das diese Planungsinstrumente bspw. für andere Größen oder andere Zeiträume einsetzt, kann die Eignung der Instrumente für eine Wertorientierte Unternehmensführung anders zu beurteilen sein. Die Abkürzung ‚WU’ steht für ‚Wertorientierte Unternehmensführung’.

Erfüllungsgrad der einzelnen Kriterien Planungsinstrument

Eignung für WUF

CashFlows

Zeitraum

Plangrößen

Wertschaffung

++

++

++

++

++

o

o

o

--

-

Benchmarking

++

++

++

o

+

Gap-Analyse

++

++

o

o

o

SWOT-Analyse

++

++

++

++

++

Wertsteigerungsanalyse

++

++

++

++

++

Erfahrungskurvenkonzept

-

-

-

--

--

Sensitivitätsanalyse

o

o

++

o

o

Budgetierung

++

--

++

+

+

Szenario-Analyse

++

++

++

+

++

GeschäftsfeldtypPerformance-Matrix Produkt-LebenszyklusAnalyse

Tabelle 15: Eignung der in der WERT AG eingesetzten Planungsinstrumente

Im Hinblick auf die Eignung der eingesetzten Planungsinstrumente kann festgehalten werden, dass sich vier der insgesamt zehn Planungsinstrumente für eine Wertorientierte Unternehmensführung eignen und zwei Instrumente immerhin noch als weitgehend geeignet beurteilt 229

werden konnten. Lediglich das Erfahrungskurvenkonzept und die Produkt-LebenszyklusAnalyse sind als nicht bzw. eingeschränkt geeignet anzusehen. Die Gap-Analyse und die Sensitivitätsanalyse lassen sich in der Form, in der sie die WERT AG einsetzt, nur als teilweise für eine Wertorientierte Unternehmensführung geeignet beurteilen. Für das betrachtete Merkmal kann insgesamt die Schlussfolgerung gezogen werden, dass sich die eingesetzten Methoden weitgehend für eine Wertorientierte Unternehmensführung eignen. Bezüglich des zweiten Merkmals einer geeigneten methodischen Unterstützung, den Einsatz sowohl qualitativer als auch quantitativer Planungsinstrumente in strategischen Entscheidungsprozessen,691 ergibt sich für die WERT AG Folgendes: Von den Planungsinstrumenten, die im entsprechenden Teil des Planungsprozesses der WERT AG zum Einsatz kommen, können die Produkt-Lebenszyklus-Analyse sowie die Gap- und die SWOT-Analyse den qualitativen Instrumenten zugerechnet werden. Die Geschäftsfeldtyp-Performance-Matrix und die Szenario-Analyse werden ebenfalls dieser Instrumentengruppe zugeordnet, obwohl sie auch quantitative Elemente beinhalten. Diese Elemente sind jedoch sehr gering. Beim Benchmarking und bei der Wertsteigerungsanalyse handelt es sich um quantitative Instrumente. Bei einer Gesamtbetrachtung der strategischen Entscheidungsprozesse kann das untersuchte Merkmal folglich als gegeben angesehen werden. Das Merkmal muss jedoch nicht nur insgesamt, sondern auch in jedem einzelnen strategischen Entscheidungsprozess gegeben sein, damit die Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung als erfolgreich bezeichnet werden kann. Das Zielportfolio der WERT AG wird allerdings anhand zweier qualitativer Instrumente, der Geschäftsfeldtyp-Performance-Matrix und der Produkt-Lebenszyklus-Analyse, festgelegt. Dennoch stimmt die entwickelte Konzeption im Hinblick auf die methodische Unterstützung weitgehend mit der Realität in der WERT AG überein. Dabei darf aus den Abweichungen nicht die Schlussfolgerung gezogen werden, dass das Modell modifiziert werden sollte. Vielmehr besteht Handlungsbedarf im betrachteten Unternehmen. 6.3.2.3 Konsistenz Als Erstes soll untersucht werden, ob die Erstellung der strategischen Pläne in der WERT AG vor der Erstellung der operativen Pläne erfolgt.692 Diesbezüglich kann konstatiert werden, dass strategische Entscheidungen in der UEK 1, in den StraKos und in der UEK 2 getroffen werden. Diese Konferenzen finden im Februar, Ende Mai oder Anfang Juni sowie im August statt. Die OPKs hingegen, in denen es um die operative Planung der WERT AG geht, finden erst Ende November oder Anfang Dezember statt. Die für die strategische Planung relevanten Konferenzen sind folglich abgeschlossen, bevor die operative Planung verabschiedet wird. Der Beginn der operativen Planung ist allerdings für Juli vorgesehen und liegt damit zeitlich zwischen den StraKos und der UEK 2,693 um sicherzustellen, dass die Modifikationen, die sich ggf. aus der Plausibilitäts- und Konformitätskontrolle ergeben, vor Beginn der OPKs eingearbeitet werden können. Für die Mitarbeiter, die in den ausge691 692 693

Vgl. S. 106 in Abschnitt 4.2.2.2. Die Merkmale einer konsistenten Planung wurden in Abschnitt 4.2.2.3 hergeleitet. Zum zeitlichen Ablauf der Planung vgl. Abbildung 26 auf S. 171 in Abschnitt 6.1.2.2.

230

wählten SGEs mit der operativen Planung betraut sind, ergibt sich hieraus das Problem, dass sie zu Beginn der Planung noch nicht wissen, welche der alternativen Optionen sie der Planung zugrunde legen sollen. Diese Abweichung vom theoretischen Konzept impliziert jedoch keinen Handlungsbedarf für die WERT AG: Zum einen werden in jedem Jahr nur für einige wenige SGEs strategische Optionen entwickelt. Damit ist das beschriebene Problem für die meisten Einheiten nicht relevant. Zum anderen ist zu Beginn der operativen Planung bereits bekannt, welche strategischen Optionen auf Geschäftsbereichsebene favorisiert werden. Auch steht die Positionierung der einzelnen SGEs im Zielportfolio der WERT AG fest. An beiden Informationen kann sich die operative Planung der ausgewählten SGEs orientieren. Eine Überarbeitung der bis Anfang August erstellten operativen Planung wird nur dann erforderlich, wenn in der UEK 2 eine andere als die von dem jeweiligen GB favorisierte strategische Option ausgewählt wird. Eine Überarbeitung sollte jedoch relativ problemlos möglich sein, weil mit der operativen Planung erst vier Wochen vor der UEK 2 begonnen wird und die Planung erst im November endgültig abgeschlossen werden muss. Für das entwickelte Konzept ergibt sich hieraus, dass die strategische zwar vor der operativen Planung erfolgen sollte, bis zum Beginn der operativen Planung allerdings nicht vollständig abgeschlossen zu sein braucht. Um beurteilen zu können, inwieweit in der WERT AG Rückkopplungen durchgeführt werden, ist zu untersuchen, an welchen Stellen des Planungsprozesses Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Entscheidungsprozessen bestehen und wie die WERT AG mit diesen Abhängigkeiten umgeht. Im Hinblick auf das Bestehen von Abhängigkeiten zeigt sich, dass bei der Vorauswahl der zu realisierenden strategischen Optionen in den StraKos die Positionierung der einzelnen SGEs im Zielportfolio der WERT AG, das bereits in der UEK 1 festgelegt wurde, berücksichtigt werden muss. Diese Positionierung ist auch für die endgültige Auswahl der strategischen Optionen relevant, die in der UEK 2 erfolgt. In dieser Konferenz sind zudem der Finanzmittelrahmen und die in den StraKos getroffene Vorauswahl zu berücksichtigen.694 Weiterhin bestehen auf Grund von Ressourcen- und Prozessverbünden z.T. Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen im Kontext der StraKos und/oder der OPKs zu treffenden Entscheidungen.695 Darüber hinaus können, wie bereits angesprochen, Abhängigkeiten zwischen den Entscheidungsprozessen der StraKos und der UEK 2 einerseits sowie den Entscheidungsprozessen der OPKs andererseits bestehen. Den Abhängigkeiten zwischen der UEK 1, den StraKos und der UEK 2 wird dadurch Rechnung getragen, dass der Mittelbedarf ein wesentliches Kriterium zur endgültigen Auswahl der strategischen Optionen darstellt. Führen Ressourcen- oder Prozessverbünde zu Abhängigkeiten, werden diese zum einen durch die Zusammenführung der strategischen Optionen der ausgewählten SGEs desselben GB berücksichtigt. Zum anderen kann sowohl die Konsolidierung als auch die Plausibilitätsprüfung der operativen Pläne auf Geschäftsbereichsebene Widersprüche aufdecken, die in der gemeinsamen Nutzung von Ressourcen und Prozessen be694

695

Die in den StraKos getroffene Vorauswahl ist allerdings, im Gegensatz zum Finanzmittelrahmen, für die UEK 2 nicht bindend. Zum Vorliegen dieser Verbünde vgl. die Ausführungen in Abschnitt 6.1.1.1.

231

gründet sind. Entsprechende Abhängigkeiten zwischen SGEs, die verschiedenen GBs angehören, fallen bei der gleichzeitigen Betrachtung aller ausgewählten SGEs in der UEK 2 auf. Die Abhängigkeiten schließlich, die zwischen den StraKos und der UEK 2 einerseits sowie den OPKs andererseits bestehen, werden mittels eines Abgleichs der operativen Planung mit der strategischen Planung sowohl des GB als auch des Konzerns berücksichtigt. In Bezug auf die Durchführung von Rückkopplungen deckt sich die entwickelte Konzeption folglich mit der Realität in der WERT AG. Auch die theoretisch sinnvolle Durchführung ggf. erforderlicher Modifikationen findet in der WERT AG statt: Offenbart die oben beschriebene Rückkopplung zwischen der UEK 1, den StraKos und der UEK 2 einen Anpassungsbedarf, werden in der UEK 2 andere als die von den GBs favorisierten strategischen Optionen ausgewählt. Lassen die Konsolidierung oder die Plausibilitäts- und Konformitätsprüfung der operativen Pläne die Vornahme von Modifikationen sinnvoll erscheinen, so kann dies in einem zweiten Planlauf geschehen. Ein solcher Lauf ist im Planungsprozess der WERT AG explizit vorgesehen.696 Zuletzt bleibt noch die Verteilung der Planungskompetenzen zu betrachten. Dies geschieht in der Form, dass für jede der Entscheidungen, die in den einzelnen Konferenzen der WERT AG zu treffen sind, untersucht wird, auf welcher Hierarchieebene die Entscheidungskompetenzen unter sachlogischen Gesichtspunkten jeweils angesiedelt sein müssten. Anschließend wird dieser Idealfall mit der tatsächlichen Kompetenzverteilung verglichen. Diesbezüglich ergibt sich Folgendes: In der UEK 1 müssen das Zielportfolio und der Finanzmittelrahmen festgelegt werden. Zudem sind die Rentabilitäts- und Wachstumsziele zu verabschieden. Diese Entscheidungen sollten von Mitarbeitern getroffen werden, die das betriebliche Geschehen sowohl auf Konzernebene als auch auf Geschäftsbereichsebene und auf Ebene der SGEs überblicken. Für die Festlegung des Finanzmittelrahmens sind zudem fundierte Kenntnisse der strategischen und operativen Pläne der GBs und SGEs erforderlich. Den Überblick insbesondere über die Konzernebene besitzt lediglich der Konzernvorstand, weshalb dieser auch die genannten Entscheidungen treffen sollte. Allerdings bietet es sich an, zur Unterstützung mindestens einen geschäftsführenden Manager jedes einzelnen GB in die Entscheidungen einzubinden, weil diese über die operativen Pläne der GBs und ihrer SGEs sicherlich besser informiert sind als der Konzernvorstand. Die Kompetenzverteilung der WERT AG entspricht diesem Ideal, weil der Vorstand des Unternehmens unter Beteiligung aller Geschäftsbereichsleiter über das Zielportfolio, den Finanzmittelrahmen sowie die Rentabilitäts- und Wachstumsziele entscheidet. Damit in den StraKos die aus Sicht eines einzelnen GB wertmaximale Kombination der strategischen Optionen ausgewählt werden kann, muss der Entscheidungsträger zum einen die zur Auswahl stehenden Optionen kennen. Zum anderen sollte er mit den Strategien vertraut sein, die die anderen SGEs desselben GB verfolgen. Kenntnisse über die strategischen Optionen und die Strategien der SGEs anderer GBs sind nicht erforderlich. Entsprechend reicht es aus, die Leiter der einzelnen GBs mit den entsprechenden Kompetenzen für ihre Organisationseinheit auszustatten. Auf eine Beteiligung des Konzernvorstands, der ebenfalls die benötigten 696

Vgl. S. 175 in Abschnitt 6.1.2.2.

232

Kenntnisse besitzt, kann verzichtet werden. In der WERT AG erfolgt die Vorauswahl der Strategien jedoch durch die Leiter der einzelnen GBs und den Konzernvorstand. Diese Abweichung ist indes im Hinblick auf die UEK 2 sinnvoll, in der der Konzernvorstand endgültig über die im Konzern zu realisierenden Strategien entscheidet. Durch die Beteiligung an der Vorauswahl ist er nämlich nicht nur mit den favorisierten Strategien vertraut, sondern kennt auch die Alternativen. In der UEK 2 wird unter Berücksichtigung des Finanzmittelrahmens endgültig festgelegt, welche strategischen Optionen die ausgewählten SGEs realisieren sollen. Dabei soll diejenige Optionskombination gewählt werden, die aus Sicht des Konzerns die höchste Wertsteigerung verspricht. Voraussetzung hierfür ist, dass der Entscheidungsträger den gesamten Konzern überblickt und gleichzeitig hinreichende Kenntnisse über die einzelnen zur Auswahl stehenden strategischen Optionen besitzt. Entsprechend sollte – analog zur UEK 1 – der Konzernvorstand gemeinsam mit den Geschäftsbereichsleitern die endgültige Auswahl der zu realisierenden strategischen Optionen treffen. Dies entspricht der Vorgehensweise in der WERT AG. Die Entscheidungen schließlich, die im Zusammenhang mit der Erstellung der operativen Planung stehen, sollten in der WERT AG von den Mitarbeitern der einzelnen SGEs getroffen werden. Eine hierarchisch höhere Ansiedlung der Entscheidungskompetenzen ist nicht erforderlich, weil die für die Entscheidungsfindung benötigten Kenntnisse über die operativen Abläufe bereits auf dieser Hierarchieebene vorliegen und im Regelfall keine Informationen über die operativen Pläne der anderen SGEs benötigt werden.697 In der WERT AG werden jedoch lediglich die operativen Pläne für das erste Jahr des operativen Planungshorizontes in den SGEs erstellt. Die operative Planung für die Jahre 2 und 3 hingegen erfolgt auf Geschäftsbereichsebene und damit hierarchisch höher als sachlogisch notwendig. Diese Vorgehensweise erscheint indes sinnvoll, weil die operative Planung in der WERT AG rollierend ausgestaltet ist und nur die Planung für das erste Jahr des Planungshorizontes umgesetzt wird. Der Planung für die beiden folgenden Jahre kommt dementsprechend nur eine untergeordnete Bedeutung zu. Vor diesem Hintergrund kann die Einbindung der Geschäftsbereichsebene als Entlastung der SGEs gesehen werden, die sich dadurch auf das nächste Jahr konzentrieren und für dieses besonders sorgfältig planen können. 6.3.2.4 Fazit: Wertorientierung des Planungssystems Die Fallstudie lässt mehrere Modifikationen des entwickelten Konzeptes sinnvoll erscheinen. So darf das Merkmal des Bezugs auf wertrelevante Größen nicht so verstanden werden, dass in einem wertorientierten Entscheidungsprozess ausschließlich wertrelevante Größen betrachtet werden dürfen. Vielmehr müssen auch jene Größen in die Überlegungen einbezogen werden, die zwar keinen unmittelbaren Bezug zur Wertorientierung aufweisen, aber auch im Kontext eines Wertmanagement-Konzeptes nicht vernachlässigt werden dürfen. Weiterhin ist eine explizite Berücksichtigung der Wertorientierung in der Problemdefinition nur dann er697

Diese Kenntnisse sind lediglich für die wenigen SGEs relevant, die auf gemeinsam genutzte Ressourcen zugreifen und/oder untereinander Leistungen austauschen.

233

forderlich, falls andernfalls das zu lösende Problem unklar sein könnte. Darüber hinaus kann in der Bewertungsphase auf ein zweistufiges Vorgehen verzichtet werden, wenn die Anzahl der zu bewertenden Alternativen gering ist und eine Vorauswahl im Vergleich zur ausführlichen Bewertung nicht zu einer deutlichen Reduzierung des Arbeitsaufwands führt. Bei der Dimension der Konsistenz schließlich ist zu berücksichtigen, dass die strategische Planung nicht zwingend abgeschlossen sein muss, bevor die operative Planung beginnt. Vielmehr reicht es aus, wenn die strategische Planung so weit gediehen ist, dass mit der operativen Planung sinnvoll begonnen werden kann. Abbildung 36 fasst die Ergebnisse der vorangegangenen Analyse zusammen. Allerdings musste, analog zu Abbildung 12, bei der Anregungs- und der Bewertungsphase des Entscheidungsprozesses im Interesse der Lesbarkeit auf die Angabe der Ergebnisse zu den Einzelmerkmalen verzichtet werden. ++ : erfüllt + : weitgehend erfüllt o : teilweise erfüllt - : eingeschränkt erfüllt -- : nicht erfüllt n.u.: nicht untersucht

Entsch.prozesse (++)

Anregung (+)

Zustandsanalyse (++) Problemdef. (o)

Alternativensuche (n.u.)

sachl. Problemdim. (n.u.)

Bewertung

Samml. Zielinfos (++) Samml. Entsch.par. (++) Erfolgsbeiträge (++)

(++)

Planungssystem (++)

Entscheidung (++)

Sortierung (++) beste Ausprägung (++)

methodische Unterst. (+)

Planungsinstr. (+) qual.u. quant. (+)

Konsistenz Teilpl. (++)

strat. vor op. (++) Rückkopplungen (++) Modifikationen (++) P.Komp. (++)

Abbildung 36: Wertorientierung des Planungssystems der WERT AG

6.3.3 Analyse der Wertorientierung des Kontrollsystems In Abschnitt 6.3.3.1 werden die in der WERT AG kontrollierten Größen unter inhaltlichen Gesichtspunkten betrachtet, während in Abschnitt 6.3.3.2 formale Aspekte im Mittelpunkt des Interesses stehen. Dabei ist jeweils zu berücksichtigen, dass die QBRs, die MBRs und die laufende Überwachung z.T. auf unterschiedliche Ebenen der Unternehmenshierarchie fokussieren. Dies hat zur Folge, dass nicht jede der wertrelevanten Kontrollgrößen für jedes dieser

234

drei Elemente von (gleicher) Bedeutung sein muss. Die Überlegungen zum Kontrollsystem der WERT AG schließen mit einem Fazit in Abschnitt 6.3.3.3. 6.3.3.1 Inhaltliche Kontrollgrößen Der 'CVA stellt sowohl für den Konzern als auch für die einzelnen GBs und SGEs die wertorientierte Spitzenkennzahl698 dar. Folglich sollten neben dem 'CVA des Konzerns auch die 'CVAs der einzelnen GBs und die 'CVAs der einzelnen SGEs kontrolliert werden. Dabei reicht eine Kontrolle im Rahmen der QBRs aus, weil sich die in der UEK 1 verabschiedete Zielvorgabe auf das ganze Jahr bezieht und unterjährig ermittelte 'CVAs nur eingeschränkt aussagekräftig sind: Liegen der unterjährigen Ermittlung der 'CVAs Istwerte zugrunde, kann die Vorgabe in den ersten acht bis zehn Monaten eines Jahres per se nicht erreicht werden, weil ein großer Teil des BCF, der für den Ausweis eines positiven 'CVA benötigt wird, erst noch erwirtschaftet werden muss. Basiert die unterjährige Ermittlung der 'CVAs hingegen auf normalisierten Werten, hängen die ermittelten Ausprägungen insbesondere zu Jahresbeginn in erheblichem Umfang von der historischen Performance ab. Diese erlaubt jedoch allenfalls in einem stabilen Umfeld die Ableitung von Aussagen zur Steuerung der künftigen Performance. Zudem erfordert die Erzielung nachhaltiger Wertsteigerungen eine langfristige Betrachtung. Eine häufige Kontrolle begünstigt jedoch eine kurzfristige Ausrichtung.699 Betrachtet man vor diesem Hintergrund den Steuerungsprozess der WERT AG, stellt man fest, dass sich die in den QBRs durchgeführten Abweichungsanalysen auf den 'CVA der einzelnen GBs beschränken.700 Die Summe der 'CVAs der GBs ergibt wiederum den 'CVA des Konzerns,701 so dass mit den 'CVAs der GBs letztlich auch der 'CVA des Konzerns kontrolliert wird. Die 'CVAs der SGEs hingegen spielen für die Performanceanalyse nur dann eine Rolle, wenn sie auf eine (mehrere) bestimmte SGE(s) als Ursache einer unbefriedigenden Geschäftsbereichsperformance hinweisen.702 Dies scheint dem entwickelten Konzept zu widersprechen. Eine umfassende Betrachtung der 'CVAs aller SGEs ließe sich im Rahmen der QBRs allerdings kaum realisieren, weil die WERT AG auf der dritten Hierarchieebene in mehrere hundert SGEs untergliedert ist. Entsprechend besteht hier kein Handlungsbedarf für das betrachtete Unternehmen. Die MBRs fokussieren nur auf wenige, zentrale Größen. Eine solche Größe stellt der 'CVA offensichtlich dar. Allerdings ist der Umfang der monatlich vorgenommenen Analysen deutlich geringer als der der vierteljährlichen Analysen. Entsprechend ist davon auszugehen, dass die 'CVAs der SGEs in den MBRs grundsätzlich nicht betrachtet werden. Die 'CVAs der 698 699 700 701

702

Zu den Merkmalen dieser Gruppe vgl. S. 110f. in Abschnitt 4.2.3.1 Vgl. hierzu auch die Ausführungen auf S. 114 in Abschnitt 4.2.3.1. Zu den QBRs vgl. S. 176f. in Abschnitt 6.1.2.3. Wie bereits erläutert, sollen die SBs einen 'CVA von Null erwirtschaften. Entsprechend spielen diese Organisationseinheiten bei der Ermittlung des 'CVA der WERT AG keine Rolle, sofern sie diese Vorgabe erfüllen. Es sei daran erinnert, dass der 'CVA eines GB – analog zum 'CVA des Konzerns – der Summe der 'CVAs der ihm angehörenden SGEs entspricht.

235

GBs und damit auch der 'CVA des Konzerns hingegen sind Gegenstand der Betrachtung. Für die laufende Performanceüberwachung schließlich spielt der 'CVA keine Rolle. Damit kann für die Kontrolle der einperiodigen Spitzenkennzahl festgehalten werden, dass sich das entwickelte Konzept und die Realität weitgehend decken. Der Verzicht auf eine vierteljährliche Kontrolle der 'CVAs der SGEs lässt dahingehend eine Modifikation des entwickelten Konzepts sinnvoll erscheinen, dass dieses Merkmal stets unter Berücksichtigung der Anzahl hierarchisch nachgelagerter Organisationseinheiten, für die die Spitzenkennzahl relevant ist, analysiert werden muss. Das Merkmal der Kontrolle der mehrperiodigen Spitzenkennzahl ist für das Unternehmen nicht relevant, weil eine solche Kennzahl nicht verwendet wird. Im Gegensatz zur Spitzenkennzahl sollten die zentralen finanziellen Werttreiber703 häufiger kontrolliert werden, in der WERT AG also monatlich. Diesbezüglich stellt man fest, dass der BCF sowohl in den QBRs als auch in den MBRs betrachtet wird. Die durchgeführten Analysen beschränken sich allerdings auf die Konzern- und die Geschäftsbereichsebene. Es kann jedoch – analog zu den entsprechenden Überlegungen für den 'CVA – vermutet werden, dass der BCF einer SGE dann näher betrachtet wird, wenn er sich im Rahmen der Abweichungsanalyse als ursächlich für eine unbefriedigende Geschäftsbereichsperformance erweist. Andernfalls ist eine Kontrolle des BCF einer einzelnen SGE auch nicht erforderlich. Die BIB hingegen wird weder in den QBRs noch in den MBRs kontrolliert, weil dieser zentrale finanzielle Werttreiber aus Sicht der WERT AG keine unterjährig zu beeinflussende Größe darstellt. Dies ist sehr kritisch zu sehen. Zwar sind die unterjährigen Einflussmöglichkeiten vergleichsweise gering und beschränken sich auf die Positionen Vorräte, Kundenforderungen und Lieferantenverbindlichkeiten.704 Dennoch sollten diese Möglichkeiten nicht vollkommen außer Acht gelassen werden, weil auch Maßnahmen, von denen bei isolierter Betrachtung nur ein geringer Einfluss auf die Ausprägung der wertorientierten Spitzenkennzahl ausgeht, insgesamt eine relevante Wirkung entfalten können. Hier besteht also Handlungsbedarf bei der WERT AG. Gleiches gilt für den Kapitalkostensatz, der überhaupt nicht kontrolliert wird. Die operativen Werttreiber schließlich sollten laufend kontrolliert werden, um ihre Indikatorfunktion in vollem Umfang entfalten zu können. Hier kann wieder eine Übereinstimmung zwischen Theorie und Praxis konstatiert werden, weil die finanziellen und nicht-finanziellen operativen Steuerungsgrößen – und damit auch die operativen Werttreiber – Gegenstand der laufenden Überwachung des Geschäftsverlaufs in den einzelnen GBs und SGEs sind. Eine permanente Betrachtung der operativen Steuerungsgrößen auf Konzernebene ist nicht notwendig: Zum einen sind die einzelnen SGEs in verschiedenen Branchen und Regionen tätig. Entsprechend müssen vor allem die nicht-finanziellen operativen Steuerungsgrößen der einen SGE nicht unbedingt auch für eine andere SGE relevant sein. Dies hat zur Folge, dass konzernweit aggregierte Werte für die verschiedenen operativen Steuerungsgrößen nur wenig aussagekräftig wären. Zum anderen würden Werte, die sich auf die WERT AG als Ganzes be703 704

Zur Kontrolle der Werttreiber vgl. S. 111f. in Abschnitt 4.2.3.1. Alle anderen Positionen werden entweder durch langfristig geplante Investitionen bestimmt oder ergeben sich erst bei der Erstellung des Jahresabschlusses. Zu den Bilanzpositionen, die für die Ermittlung der BIB relevant sind, vgl. Abbildung 23 auf S. 164 in Abschnitt 6.1.1.2.

236

ziehen, einen so hohen Aggregationsgrad aufweisen, dass sie keine laufende operative Steuerung erlauben würden. 6.3.3.2 Formale Kontrollgrößen Prämissenkontrollen705 sollten in Form von Plan-Wird- und Plan-Ist-Vergleichen erfolgen. Diesbezüglich ergibt sich für die WERT AG Folgendes: Im zweiten Schritt der vierteljährlichen Analysen in den QBRs werden alle unternehmensin- und -externen Einflussfaktoren untersucht, die für den Geschäftsverlauf der einzelnen GBs relevant sind. Konkret wird überprüft, inwieweit sowohl die gegenwärtigen als auch die voraussichtlichen künftigen Ausprägungen dieser Faktoren mit den entsprechenden, der Planung zugrundeliegenden Annahmen übereinstimmen. Auf Konzernebene erfolgen hingegen keine Prämissenkontrollen. Hierauf kann in der WERT AG indes verzichtet werden, weil die Prämissen, auf denen das in der UEK 1 festgelegte Zielportfolio basiert, auch den Plänen der SGEs und der GBs zugrunde liegen – und die Prämissen dieser Pläne werden bereits in den QBRs kontrolliert. Für die in den QBRs durchgeführten Prämissenkontrollen kann damit eine Deckung zwischen Theorie und Praxis konstatiert werden. Die MBRs unterscheiden sich von den QBRs im Wesentlichen durch ihren geringeren Detaillierungsgrad.706 Dies legt die Vermutung nahe, dass die Planungsprämissen nur dann Gegenstand der Kontrolle sind, wenn gravierende, anders nicht zu erklärende Abweichungen zwischen Planung und Realität auftreten. Folglich werden lediglich Plan-Ist-Vergleiche vorgenommen. Weiterhin wird sich die Kontrolle – nicht zuletzt aus Zeitgründen – auf jene Prämissen beschränken müssen, denen eine zentrale Bedeutung für die Planrealisation zukommt und bei denen eine Abweichung zwischen der geplanten und der tatsächlichen Ausprägung besonders wahrscheinlich ist. Diese Fokussierung auf kritische Prämissen stimmt mit der entwickelten Konzeption überein, während der Verzicht auf monatliche Plan-Wird-Vergleiche eine Abweichung von der Theorie darstellt. Dieser Verzicht erscheint indes unter Kosten-NutzenGesichtspunkten sinnvoll zu sein, weil Prämissen, die sich direkt oder indirekt auf operative Steuerungsgrößen beziehen und sich laufend ändern können, Gegenstand der laufenden Überwachung sind und für alle anderen Prämissen eine vierteljährliche Kontrolle ausreicht. Somit besteht hier kein Handlungsbedarf für die WERT AG. Vielmehr ist die entwickelte Konzeption entsprechend zu modifizieren. Inhaltliche Konsistenzkontrollen sind in der WERT AG nur für Plan-Werte vorgesehen. Eine besondere Rolle spielt hierbei die Erstellung der operativen 3-Jahres-Planung. So werden z.B. die Plan-Werte für das Jahr 2007, die das Ergebnis der Planung des Jahres 2006 darstellen, mit den entsprechenden Plan-Werten verglichen, die der im Jahr 2005 erstellte Plan vorsah. Darüber hinaus werden die Plan-Werte der operativen Planung der einzelnen SGEs den PlanWerten der strategischen Planung des jeweils übergeordneten GB sowie des Konzerns gegenübergestellt. Auf diese Art und Weise kann überprüft werden, inwieweit die operative Pla705 706

Zu den Merkmalen wertorientierter formaler Kontrollgrößen vgl. Abschnitt 4.2.3.2. Vgl. die Ausführungen auf S. 178 in Abschnitt 6.1.2.3.

237

nung die strategische Ausrichtung der GBs und des Konzerns widerspiegelt. Zudem erfolgt eine Konsistenzkontrolle für die Plan-Werte immer dann, wenn bspw. beschlossene Gegenmaßnahmen eine Anpassung der Planung erforderlich machen. Für die Soll- und Wird-Werte hingegen sieht weder der Planungs- noch der Kontrollprozess der WERT AG eine inhaltliche Konsistenzkontrolle explizit vor, weil diese Werte nur als Mittel zur Aufdeckung und Erklärung von Abweichungen, nicht jedoch als im Hinblick auf ihre Konsistenz zu untersuchende Größen angesehen werden. Die Ausgestaltung des Steuerungsprozesses impliziert indes eine indirekte und für die WERT AG vollkommen ausreichende Kontrolle dieser Werte: In den QBRs wird für jede identifizierte Abweichung eine Ursachenanalyse durchgeführt. Entsprechend können Inkonsistenzen als Abweichungsursache identifiziert, dadurch aufgedeckt und schließlich bereinigt werden, sofern sie nicht zu einer Identität der Ausprägungen von Prüf- und Normgröße führen. Dies dürfte jedoch nur sehr selten der Fall sein. In den MBRs können inkonsistente Soll- und/oder Wird-Werte erkannt werden, die zu gravierenden Abweichungen führen. Gleiches gilt für die laufende Überwachung. Damit entspricht die Realität letztlich dem entwickelten Konzept. Dabei stellt die Vorgehensweise der WERT AG eine sehr effektive Art dar, für konsistente Wird- und Soll-Werte zu sorgen, ohne eine solche Kontrolle explizit vorzuschreiben. Formale Konsistenzkontrollen hingegen erfolgen in der WERT AG weder explizit noch implizit, weil in keinem Element des Planungs- und Steuerungsprozesses kritisch hinterfragt wird, ob tatsächlich alle Informationen berücksichtigt wurden, die für die zu treffende Entscheidung relevant sein könnten. Die Eignung der eingesetzten Planungsinstrumente wird ebenso wenig überprüft wie ihre technisch einwandfreie Anwendung. Auch kann eine mangelnde Logik der Ergebnisse nicht ausgeschlossen werden.707 In der WERT AG erscheinen formale Konsistenzkontrollen indes verzichtbar, weil sich die in der jährlichen Planung grundsätzlich zu lösenden Probleme und die hierfür prinzipiell benötigten Informationen im Zeitablauf allenfalls geringfügig ändern dürften. Zudem wird dieser Prozess seit Jahren regelmäßig durchlaufen, so dass davon auszugehen ist, dass formale Inkonsistenzen inzwischen aufgefallen wären. Vor diesem Hintergrund ist das entwickelte Konzept dahingehend zu modifizieren, dass auf formale Konsistenzkontrollen verzichtet werden kann, wenn ein gut strukturierter, regelmäßig zu durchlaufender Planungsprozess existiert. Bei der Analyse der in der WERT AG erfolgenden Durchführungskontrollen i.w.S. ist zu berücksichtigen, dass sich Durchführungskontrollen i.e.S. auf Plan-Werte beziehen, die in einem überschaubaren Zeitraum kontinuierlich erreicht werden. Meilensteinkontrollen kommen hingegen zum Einsatz, wenn sich die Realisation eines Plans diskontinuierlich und über einen längeren Zeitraum, bspw. über mehrere Jahre, vollzieht.708 Hieraus folgt, dass eine vierteljährliche Durchführung von Meilensteinkontrollen für eine erfolgreiche Wertorientierte Unternehmensführung ausreicht, während Durchführungskontrollen i.e.S. zusätzlich auch monatlich und laufend stattfinden sollten. 707 708

Zu diesen Fragen vgl. die Ausführungen auf S. 113 in Abschnitt 4.2.3.2. Vgl. S. 114 in Abschnitt 4.2.3.2.

238

Genau so wird in der WERT AG vorgegangen, so dass sich für die Merkmale der Meilensteinkontrollen und der Durchführungskontrollen i.e.S. Theorie und Praxis decken: In den QBRs wird jede Größe, die für die Darstellung des Geschäftsverlaufs der einzelnen GBs relevant ist, im Hinblick darauf untersucht, inwieweit ihre prognostizierte Ausprägung bzw. Entwicklung dem korrespondierenden Plan-Wert entspricht. Aufbauend auf den Erkenntnissen dieser Durchführungskontrollen i.w.S. wird anschließend systematisch untersucht, ob die in der OPK des Vorjahres verabschiedeten Meilensteine unter Berücksichtigung der zum gegenwärtigen Zeitpunkt vorliegenden Informationen voraussichtlich erreicht werden können. Verbindet man den eher langfristigen Fokus von Meilensteinkontrollen mit dem relativ kurzen Zeitintervall zwischen zwei aufeinanderfolgenden MBRs, kann davon ausgegangen werden, dass die Verringerung des Detaillierungsgrades der monatlichen im Vergleich zu den vierteljährlichen Kontrollen zu Lasten der Meilensteinkontrollen erfolgt. Der Umfang der Durchführungskontrollen i.e.S. hingegen wird nicht oder nur geringfügig beschnitten. Zwar wird in den MBRs nur eine Auswahl der inhaltlich in den QBRs betrachteten Größen berücksichtigt, so dass die Anzahl der in den MBRs stattfindenden Durchführungskontrollen i.e.S. geringer ist als die Anzahl der entsprechenden Kontrollen in den QBRs. Unter formalen Gesichtspunkten ist dies jedoch unerheblich. Für die laufende Überwachung des Geschäftsverlaufs in den GBs und SGEs ergibt sich das gleiche Bild. Hier wird für jede der einzelnen finanziellen und nicht-finanziellen operativen Steuerungsgrößen untersucht, ob die gegenwärtig zu erwartende Ausprägung dieser Größen mit der geplanten Ausprägung übereinstimmt. Die Beurteilung der Durchführungskontrollen i.w.S. kann uneingeschränkt auf die letzte zu betrachtende Kontrollart, die Ergebniskontrolle i.w.S., übertragen werden, weil in den QBRs, in den MBRs und im Rahmen der laufenden Überwachung Durchführungs- und Ergebniskontrollen i.w.S. stets parallel und in identischem Umfang erfolgen. 6.3.3.3 Fazit: Wertorientierung des Kontrollsystems Vor dem Hintergrund der Fallstudie scheint es sinnvoll, das entwickelte Konzept an drei Stellen zu ergänzen bzw. zu modifizieren: Bei einer sehr hohen Anzahl hierarchisch nachgelagerter Organisationseinheiten, die unmittelbar anhand der wertorientierten Spitzenkennzahl(en) gesteuert werden, ist eine umfassende Kontrolle der Ausprägungen dieser Kennzahl(en) nicht realisierbar. Dies muss bei der Beurteilung der für die Spitzenkennzahl(en) durchgeführten Kontrollen berücksichtigt werden. Unter formalen Gesichtspunkten kann unter zwei Voraussetzungen auf monatliche Prämissenkontrollen in Form eines Plan-Wird-Vergleichs verzichtet werden: Zum einen darf sich die Ausprägung der Einflussfaktoren, auf die sich die Prämissen beziehen, nicht laufend, sondern nur sprunghaft verändern. Zum anderen müssen in zeitlich größeren Abständen, z.B. viertel- oder halbjährlich, umfassende Kontrollen stattfinden. Schließlich sind formale Konsistenzkontrollen nicht erforderlich, wenn ein gut strukturierter, regelmäßig durchlaufener Planungsprozess existiert. Abbildung 37 fasst die Analyseergebnisse der beiden vorangegangenen Abschnitte zusammen.

239

: erfüllt : weitgehend erfüllt : teilweise erfüllt : eingeschränkt erfüllt : nicht erfüllt Kontrollinhalt (+)

++ + o --

einperiodig (++) mehrperiodig (n.r.)

Spitzenk. (++)

CF-Größe (++) Kapitalk. (--) eingesetztes Kapital (--)

finanzielle Werttr. (-) op. Werttr.

op. Werttr. (++)

(++)

Plan-Wird (++) Plan-Ist (++)

Prämissenkont. Kontrollsystem (+)

(++)

inhaltlich Konsistenzkont. (++)

(++)

formal (++) Kontrollart (++)

n.r. : nicht relevant

Wird-Wird (++) Soll-Soll (++) Plan-Plan (++) formal (++)

Durchf.kont. i.w.S. (++)

Meilensteine (++) Durchf.kont. i.e.S. (++)

Ergebniskont. i.w.S. (++)

Meilensteine (++) Ergebniskont. i.e.S. (++)

Abbildung 37: Wertorientierung des Kontrollsystems der WERT AG

6.3.4 Analyse der Wertorientierung des Informationssystems Die Merkmale eines wertorientierten Informationssystems betreffen mit dem Informationsinhalt, der Informationsform und der Informationstechnik drei Dimensionen, die nacheinander in den Abschnitten 6.3.4.1, 6.3.4.2 und 6.3.4.3 betrachtet werden. In Abschnitt 6.3.4.4 erfolgt dann eine Zusammenfassung der Analyseergebnisse. 6.3.4.1 Informationsinhalt Als erste Größe mit Bezug zur Wertschaffung709 soll der BCF betrachtet werden. Über diese Cash-Flow-Größe gibt das Informationssystem der WERT AG monatlich und vierteljährlich Auskunft. Dies ergibt sich daraus, dass in der QBR mit dem 'CVA, dem CVA und dem CFRoI Kennzahlen überwacht werden, die auf dem BCF basieren.710 Darüber hinaus wird in den MBRs der monatlich vom Konzern und den einzelnen GBs erzielte BCF kontrolliert. Hier stimmen Theorie und Praxis also überein. Der Kapitalkostensatz hingegen wird unterjährig nicht berichtet. Dies ist auch nicht notwendig. Der Grund hierfür ist darin zu sehen, dass die wesentlichen Bestimmungsgrößen des Ka709 710

Zu den Merkmalen dieser Gruppe vgl. S. 120 in Abschnitt 4.2.4.1. Zur QBR vgl. S. 176f. in Abschnitt 6.1.2.3.

240

pitalkostensatzes, die Renditeerwartungen der Aktionäre und die langfristigen Kredite des Unternehmens, i.d.R. keinen kurzfristigen Veränderungen unterworfen sind. Zudem werden die Kapitalkosten im Wertmanagement-Konzept der WERT AG nur einmal im Jahr zur Ermittlung der BCF- und der CFRoI-Hurdle benötigt. Die Beurteilung der unterjährigen Performance und die hierauf aufbauende Steuerung basiert dann auf diesen Hürden und nicht unmittelbar auf dem Kapitalkostensatz. Eine unterjährige Steuerung des Kapitalkostensatzes ist deshalb nicht erforderlich, so dass es ausreicht, diesen zentralen finanziellen Werttreiber einmal im Jahr zu bestimmen und zu berichten. Das entwickelte Konzept ist entsprechend zu ergänzen. Informationen zur BIB werden vierteljährlich bereitgestellt. Dies ergibt sich – analog zu den Überlegungen bezüglich des BCF – aus der vierteljährlichen Kontrolle des CFRoI in den QBRs. Im monatlichen Standardreporting der WERT AG ist die BIB jedoch nicht enthalten. Deshalb ist davon auszugehen, dass das Informationssystem auch keine Informationen über die monatliche Ausprägung dieses finanziellen Werttreibers enthält. Für einen Verzicht auf die Erhebung und Bereitstellung der monatlichen Ausprägung spricht zwar, dass signifikante Veränderungen des eingesetzten Kapitals nicht in unterjährig erfolgenden operativen Eingriffen, sondern in Investitionen begründet sind, über deren Durchführung in der strategischen Planung entschieden wird.711 Auch korrespondiert der Verzicht auf einen monatlichen Ausweis der BIB mit der Ansicht der WERT AG, dass diese Größe operativ nicht zu beeinflussen ist. Dennoch wäre die Bereitstellung monatlicher Informationen über diesen zentralen finanziellen Werttreiber sinnvoll. Daher besteht an dieser Stelle Handlungsbedarf in der WERT AG. Die Ausprägungen der operativen Werttreiber sind nicht nur im vierteljährlichen und monatlichen Standardreporting enthalten, sondern werden in den SGEs zudem laufend überwacht. Hieraus folgt unmittelbar, dass das Informationssystem der WERT AG Informationen über die vierteljährliche und die monatliche Ausprägung sowie über die laufende Entwicklung dieser Größen bereitstellt. Das entwickelte Konzept stimmt folglich mit der Realität in der WERT AG überein. Der Bereich des zeitlichen Bezugs712 umfasst zwei Merkmale. Das Merkmal der Bereitstellung historischer Daten ist gegeben, wenn das Informationssystem für jede einzelne der inhaltlich relevanten Größen historische Ist-, Plan- und Wird-Werte enthält. Bezüglich der IstWerte impliziert die zum Standardreporting des Unternehmens gehörende Durchführung von Ist-Ist-Vergleichen, dass alle Ist-Werte vergangener Perioden archiviert werden. Gleiches gilt für die Plan-Werte, weil andernfalls die Plan-Werte des aktuellen Planungsprozesses nicht mit den korrespondierenden Plan-Werten früherer Planungsprozesse verglichen werden könnten.713 Demgegenüber wird kein Vergleich durchgeführt, der die Aufbewahrung historischer Wird-Werte erzwingen würde. Dennoch kann davon ausgegangen werden, dass das Informationssystem auch diese Werte enthält: Zum einen nimmt die Archivierung der historischen Wird-Werte kaum so viel Speicherplatz in Anspruch, dass die Kapazität der zentralen Daten711 712 713

Vgl. die Ausführungen zur UEK 2 auf S. 174 in Abschnitt 6.1.2.2. Zu den Merkmalen dieser Gruppe vgl. S. 120 in Abschnitt 4.2.4.1. Vgl. hierzu S. 175 in Abschnitt 6.1.2.2.

241

bank hierfür nicht ausreichen würde. Zum anderen wäre eine Erweiterung des Speicherplatzes zu verhältnismäßig geringen Kosten möglich, falls wider Erwarten Kapazitätsengpässe bestehen sollten. Folglich decken sich auch bei diesem Merkmal Theorie und Praxis. Die Bereitstellung zukunftsbezogener Daten, also das zweite dem zeitlichen Bezug zuzuordnende Merkmal, liegt in der WERT AG vor, falls für den 'CVA, den BCF, den Kapitalkostensatz, die BIB und die operativen Werttreiber Plan- und Wird-Werte abgerufen werden können, die tatsächlich einen Zukunftsbezug aufweisen. Zwei Aspekte sprechen dafür, dass dies in der WERT AG der Fall ist: Zum einen wäre der systematische, gut strukturierte und detaillierte Planungs- und Steuerungsprozess der WERT AG,714 an dem alle Organisationseinheiten und eine Vielzahl von Personen beteiligt sind, überflüssig, wenn die jährliche Planung in Form einer reinen Fortschreibung historischer Plan- oder Ist-Werte durchgeführt würde. Zum anderen könnte auf den Einsatz der SWOT-, der Wertsteigerungs- und der Szenario-Analyse verzichtet werden, falls nicht tatsächlich geplant würde.715 Damit kann auch für dieses Merkmal eine Übereinstimmung zwischen der entwickelten Konzeption und der Realität in der WERT AG festgestellt werden. Als Letztes bleibt noch der Erfüllungsgrad der Merkmale zu untersuchen, die dem Bereich der Nützlichkeit716 zugeordnet werden können. Informationen, die sich direkt erfassen und – ggf. in aggregierter Form – bereitstellen oder durch Modifikationen vorhandener Daten generieren lassen, sind offensichtlich exakt. Dies gilt z.B. für die von den einzelnen SGEs erzielten Umsätze, die beschafften Rohstoffmengen und die gezahlten Einstandspreise sowie für die Ausprägung des BCF. Demgegenüber scheinen insbesondere die EBITDA-Margen der Wettbewerber, die für die UEK 1 benötigt werden, nicht exakt zu sein, weil sie auf sehr restriktiven Prämissen basieren. Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, dass sich diese Margen ohne solche Prämissen überhaupt nicht ermitteln ließen. Die WERT AG kann folglich keine genaueren Werte für die EBITDA-Margen bestimmen. Vor diesem Hintergrund ist das entwickelte Konzept dahingehend zu erweitern, dass das Merkmal der Exaktheit stets unter Berücksichtigung des für das Unternehmen erreichbaren Genauigkeitsgrades beurteilt werden muss. Die zur Verfügung gestellten Informationen sind aktuell, falls die Ist-, Plan- und Wird-Werte der inhaltlich relevanten Größen stets auf dem neuesten Stand sind. Für die Plan-Werte ist dies der Fall, weil alle Plan-Werte, ebenso wie alle ggf. erforderlichen Modifikationen dieser Werte, im Anschluss an die Fertigstellung der Planung bzw. die Verabschiedung der Modifikationen in die Planungsdatenbank eingespeist werden. Die Planungsdatenbank wiederum stellt einen Bestandteil der zentralen Datenbank dar.717 Gleiches gilt für die monatlich, vierteljährlich und/oder jährlich ermittelten Ist- und prognostizierten Wird-Werte, weil diese, analog zu den Plan-Werten, jeweils unmittelbar nach ihrer Ermittlung bzw. Prognose weitergeleitet und in die zentrale Datenbank eingegeben werden.

714

715 716 717

Dieser Prozess wird in den Abschnitten 6.1.2.2 und 6.1.2.3 beschrieben und in den Abschnitten 6.3.2 und 6.3.3 in Bezug auf seine Wertorientierung untersucht. Zu den im Unternehmen eingesetzten Planungsinstrumenten vgl. Tabelle 14 auf S. 224 in Abschnitt 6.3.2.2. Zu den Merkmalen dieser Gruppe vgl. S. 120f. in Abschnitt 4.2.4.1. Vgl. S. 175 in Abschnitt 6.1.2.2.

242

Einschränkungen der Aktualität ergeben sich jedoch für alle Informationen, die die zeitliche Entwicklung der laufend überwachten Größen betreffen: Die laufende Überwachung obliegt den einzelnen SGEs, in denen die entsprechenden Ist- und Wird-Werte auch erfasst werden. Die Weiterleitung dieser Daten erfolgt jedoch nicht permanent, sondern monatlich oder vierteljährlich.718 Dementsprechend ist nur jene SGE, in der bestimmte Informationen anfallen, stets vollständig über die Veränderung ihrer operativen Steuerungsgrößen informiert. Diese Abweichung vom entwickelten Konzept ist in der WERT AG jedoch weder zwingend noch sinnvoll, so dass hier Handlungsbedarf besteht. Im Hinblick auf die Berücksichtigung des Informationsbedarfs der Informationsempfänger kann festgestellt werden, dass das Standardreporting der WERT AG nach dem Gegenstromverfahren unter Beteiligung der Informationsempfänger ausgestaltet wurde. Dabei stellt die besondere Berücksichtigung der Wünsche der Top-Manager keine unverhältnismäßige Übergewichtung einer einzelnen Nutzergruppe dar. Vielmehr ist diese Vorgehensweise sinnvoll, weil sich die meisten Berichte der WERT AG an diese Manager richten. Die Sonderberichte und -analysen genügen offensichtlich den Informationsbedürfnissen ihrer Empfänger, weil diese nur auf ausdrücklichen Wunsch der Empfänger erstellt werden. Folglich deckt sich die entwickelte Konzeption mit der Realität. Die Abstimmung mit dem Zielsystem umfasst zwei Aspekte: Zum einen ist zu prüfen, ob das Informationssystem der WERT AG Informationen über alle im Zielsystem des Unternehmens enthaltenen inhaltlichen Größen bereitstellen kann. Zum anderen stellt sich die Frage, inwieweit die verschiedenen inhaltlichen Größen direkt oder indirekt für alle Organisationseinheiten ausgewiesen werden können, für die sie relevant sind. Im Hinblick auf den zweiten Aspekt besteht im betrachteten Unternehmen das Problem, dass sich Daten, die auf Geschäftsbereichsebene anfallen und erfasst werden, nicht immer auf hierarchisch nachgelagerte Organisationseinheiten herunterbrechen lassen. Bspw. kann die BIB eines GB nicht in die BIBs seiner SGEs zerlegt werden. Dies korrespondiert zwar mit der Ansicht der WERT AG, dass die BIB unterjährig nicht beeinflussbar ist. Da diese Annahme jedoch, wie bereits erläutert, nicht zutrifft, besteht diesbezüglich auch im Informationssystem Handlungsbedarf. 6.3.4.2 Informationsform Das Standardreporting der WERT AG ist umfassend standardisiert. Zum einen unterstützt bereits der Einsatz einer zentralen Datenbank eine formale Einheitlichkeit sowohl der Informationsdarstellung als auch der Informationserfassung und -verarbeitung. Zum anderen ist festgelegt, zu welchen Zeitpunkten über den Konzern, die GBs und SBs sowie die SGEs in welchem Detaillierungsgrad berichtet wird und wer die entsprechenden Berichte erhält. Darüber hinaus sind alle Berichte, die über eine bestimmte Berichtseinheit wie bspw. eine bestimmte SGE erstellt werden, formal vereinheitlicht. Dies trifft auch auf alle Berichte zu, die sich auf gleichartige Berichtseinheiten beziehen. Schließlich werden inhaltlich gleichartige Informationen, etwa der von einer bestimmten Organisationseinheit erzielte BCF, unternehmensweit 718

Vgl. S. 179 in Abschnitt 6.1.2.4.

243

formal einheitlich dargestellt. Für die Sonderanalysen und -berichte ist das Merkmal der formalen Vereinheitlichung der Informationsdarstellung719 nicht relevant, weil ihre Aufgabe darin besteht, ihre Empfänger mit zusätzlichen Informationen zu versorgen, die sie in einer konkreten Situation benötigen. Damit kann hier eine Übereinstimmung zwischen Theorie und Praxis festgestellt werden. Eine Kennzeichnung der Wichtigkeit einer Information erfolgt in der WERT AG anhand eines Ampelsystems. Dabei geht aus der farblichen Markierung unmittelbar hervor, bei welchen Größen Handlungsbedarf besteht und ob eine intensive Überwachung der betrachteten Größe ausreicht oder Gegenmaßnahmen ergriffen werden müssen. Folglich deckt sich das entwickelte Modell mit der Realität in der WERT AG. Kritisch anzumerken ist indes, dass sich die Kennzeichnung der Wichtigkeit auf Kontrollinformationen beschränkt und in Planungsunterlagen nicht zum Einsatz kommt. An dieser Stelle besteht Handlungsbedarf für die WERT AG. 6.3.4.3 Informationstechnik In Bezug auf die Technologieflexibilität720 kann konstatiert werden, dass jederzeit weltweit und unabhängig von ihrem Entstehungsort auf alle relevanten Daten zugegriffen werden kann, die mindestens einen Monat bzw. drei Monate alt sind. Die fehlende Zugriffsmöglichkeit auf jüngere Daten ist darin begründet, dass die IT-Systeme der einzelnen SGEs nicht in die zentrale Datenbank des Unternehmens integriert sind. Dies legt wiederum die Vermutung nahe, dass die IT-Systeme der SGEs auch untereinander nicht vernetzt sind. Eine nachträgliche Vernetzung der vorhandenen Systeme wäre jedoch ebenso wie der Ersatz durch ein integriertes System mit erheblichen Kosten verbunden. Gleichzeitig kann nur auf Daten nicht zugegriffen werden, die in den SGEs erfasst werden und jünger als einen Monat bzw. als drei Monate sind. Die gewählte Vorgehensweise ist aus Sicht der WERT AG somit unter KostenNutzen-Gesichtspunkten sinnvoll; das entwickelte Konzept ist entsprechend zu ergänzen. Allerdings ist auch die regelmäßige Einspeisung der Daten aus den SGEs mit Kosten verbunden, so dass die WERT AG prüfen sollte, ob eine Vernetzung oder Integration langfristig nicht günstiger wäre. Auch beim Merkmal der Reportingflexibilität decken sich Theorie und Praxis, weil die relational ausgestaltete zentrale Datenbank der WERT AG die Erstellung beliebiger Sonderberichte und -analysen erlaubt, sofern sie die hierfür benötigten Daten enthält. Dabei kann das Fehlen von Daten zum einen darin begründet sein, dass Daten von Interesse sind, die bislang nicht relevant waren und folglich auch nicht erfasst wurden. Zum anderen können die benötigten Daten noch nicht in die zentrale Datenbank eingespeist worden sein. Im ersten dieser beiden Fälle ist das Fehlen der erforderlichen Daten positiv zu beurteilen, weil sich die Erfassung nicht benötigter Daten negativ auf die erzielte Wertschaffung auswirken würde. Allerdings sollten die fehlenden Informationen künftig erfasst werden. Im zweiten Fall ist das Fehlen der 719 720

Zu den Merkmalen der Informationsform vgl. Abschnitt 4.2.4.2. Zu den Merkmalen der Informationstechnik vgl. Abschnitt 4.2.4.3.

244

Informationen auf die bereits im Zusammenhang mit der Technologieflexibilität angesprochene unvollständige Vernetzung der IT-Systeme zurückzuführen und braucht hier nicht erneut berücksichtigt zu werden. 6.3.4.4 Fazit: Wertorientierung des Informationssystems Die Fallstudie lässt es sinnvoll erscheinen das Konzept dahingehend zu modifizieren, dass eine jährliche Kontrolle des Kapitalkostensatzes ausreicht. Weiterhin muss das Merkmal der Exaktheit unter Berücksichtigung des für das Unternehmen erreichbaren Genauigkeitsgrades beurteilt werden. In technischer Hinsicht ist die Flexibilität des Informationssystems stets unter Berücksichtigung der damit verbundenen Kosten zu beurteilen. Die weiteren Analyseergebnisse zeigt Abbildung 38. ++ + o --

: erfüllt : weitgehend erfüllt : teilweise erfüllt : eingeschränkt erfüllt : nicht erfüllt

Infoinhalt (+)

Infosystem

Bezug zur Wertsch. (+)

CF-Größe (++) Kapitalk. (++) eingesetztes Kapital (o) op. Werttr. (++)

zeitlicher Bezug (++)

hist. Daten (++) zukunftsbez. Daten (++)

Nützlichk.

(++)

(++)

Infoform (++)

Infotechnik (++)

Exaktheit (++) Aktualität (++) Infobed. Empfänger (++) Abst. m. Zielsystem (+) einheitl. Darst. (++) Kennz. Wichtigk. (+) Technologieflex. (++) Reportingflex. (++)

Abbildung 38: Wertorientierung des Informationssystems der WERT AG

6.3.5 Analyse der Wertorientierung des Entgeltsystems In Abschnitt 6.3.5.1 stehen die eingesetzten Bemessungsgrundlagen im Mittelpunkt, bevor in Abschnitt 6.3.5.2 untersucht wird, inwieweit die einzelnen Entlohnungsfunktionen des Unternehmens als wertorientiert bezeichnet werden können. Schließlich werden in Abschnitt

245

6.3.5.3 die Merkmale betrachtet, die das Gesamtsystem betreffen. Die Überlegungen zur Wertorientierung des Entgeltsystems schließen mit einem Fazit in Abschnitt 6.3.5.4. 6.3.5.1

Bemessungsgrundlagen

In der WERT AG kommen mit dem BCF, der individuellen Leistung, dem Eigeninvestment, dem Zuteilungsfaktor, der Aktienkursentwicklung, der Rendite des EURO STOXX 50 und der Haltedauer insgesamt sieben Bemessungsgrundlagen zum Einsatz.721 Nachfolgend wird zunächst untersucht, inwieweit diese den in Abschnitt 4.2.5.1 entwickelten Merkmalen genügen. Hierauf aufbauend wird dann auf zwischen den Merkmalen bestehende Konflikte und deren Lösungsmöglichkeiten eingegangen. Die Beeinflussbarkeit des BCF wurde bereits in Abschnitt 6.3.1.1 analysiert, so dass für die Vorstandsmitglieder, die Geschäftsbereichs- und die SGE-Leiter auf die dortigen Ausführungen verwiesen werden kann. Damit bleibt an dieser Stelle zu untersuchen, inwieweit dieses Merkmal akzeptanzfähiger Bemessungsgrundlagen722 für die anderen Mitarbeiter gegeben ist. Die Mitarbeiter, die im direkten Bereich tätig sind, können die beiden für ihr Entgelt relevanten Cash-Flow-Größen – den BCF des eigenen Teilbereichs und den BCF des Konzerns – beeinflussen. So wurden zum einen bei der Festlegung des Teilbereichs, auf den sich der jeweils relevante BCF bezieht, Tätigkeitsbereich und hierarchische Position der Mitarbeiter explizit berücksichtigt. Zum anderen ergibt sich der BCF des Konzerns als Summe der konzernextern erzielten BCFs der hierarchisch nachgelagerten Organisationseinheiten, zu denen auch der eigene Teilbereich gehört. Die Möglichkeiten der indirekten Mitarbeiter zur Beeinflussung des BCF des Konzerns bestehen hauptsächlich darin, durch eine termingerechte Bereitstellung der von ihnen erbrachten Serviceleistungen zu einem reibungslosen Ablauf der Geschäftstätigkeit ihrer unternehmensinternen Leistungsempfänger beizutragen. Zudem können die SBs ihre Leistungen am externen Markt anbieten und so eigene Erlöse erwirtschaften, sofern ihre Kapazitäten nicht durch interne Aufträge ausgelastet sind. Der BCF der eigenen Organisationseinheit ist für die Mitarbeiter der SBs und des UC nicht relevant. Die Inanspruchnahme der Serviceleistungen und infolgedessen auch der BCF dieser Organisationseinheiten wird nämlich letztlich von den Strategien der Leistungsempfänger determiniert, die die Leistungserbringer nicht beeinflussen können. Für den BCF kann damit eine Übereinstimmung zwischen Theorie und Praxis festgestellt werden. Bei der Beurteilung der individuellen Leistung der einzelnen Mitarbeiter durch ihren Vorgesetzten wird berücksichtigt, inwieweit die zu Periodenbeginn vereinbarten oder vorgegebenen Ziele erreicht wurden.723 Vor diesem Hintergrund scheint es sinnvoll davon auszugehen, dass die Mitarbeiter darauf achten werden mit ihrem Vorgesetzten nur solche Ziele zu vereinbaren, 721 722 723

Vgl. Abschnitt 6.1.2.5. Für die Merkmale, die zur Akzeptanzfähigkeit gehören, vgl. Abschnitt 4.2.5.4. Die individuelle Leistungsbeurteilung spielt für die Verteilung des Auszahlungsbudgets im kurzfristigen Incentiveprogramm der WERT AG eine Rolle. Vgl. Abbildung 29 auf S. 185 in Abschnitt 6.1.2.5.

246

deren Erreichung sie beeinflussen können. Allerdings kann nicht ausgeschlossen werden, dass sich die Zielvorgaben auf Größen beziehen, deren Ausprägung nicht im Einflussbereich der Mitarbeiter liegt. Auf Grund der kooperativen Elemente des Führungsstils, der ggü. den ausführenden Mitarbeitern praktiziert wird,724 ist indes zu vermuten, dass die Vorgesetzten bei der Vorgabe der Ziele den Aspekt der Beeinflussbarkeit nicht vollkommen außer Acht lassen werden. Damit genügt auch die individuelle Leistung dem betrachteten Merkmal. Allerdings führt das Produkt aus dem vom BCF abhängigen Performancebeitrag und der individuellen Leistung eines Mitarbeiters nur zum vorläufigen variablen Entgelt. In das endgültige variable Entgelt fließen auf Grund der Standardisierung auch die Ausprägungen der Bemessungsgrundlagen der anderen Mitarbeiter ein.725 Diese kann der einzelne Mitarbeiter jedoch nicht beeinflussen. Die Standardisierung ist jedoch mit dem Vorteil verbunden, dass sie zu einer Relativierung der Bemessungsgrundlage der individuellen Leistung führt. Dadurch können die Auswirkungen der bei einer Beurteilung unvermeidbaren subjektiven Einflüsse verringert werden. Zudem ist eine Standardisierung unvermeidbar, wenn die Summe der variablen Entgeltzahlungen nicht mit dem Auszahlungsbudget übereinstimmt und exakt dieses Budget vollständig ausgeschüttet werden soll. Daher deckt sich das kurzfristige Incentiveprogramm im Hinblick auf die Beeinflussbarkeit der Bemessungsgrundlagen letztlich doch nicht vollständig mit dem entwickelten Konzept. Das Eigeninvestment ist offensichtlich beeinflussbar, weil die Mitarbeiter entscheiden können, ob und wieviel sie in Aktien der WERT AG investieren. Zudem steht ihnen nach Ablauf ggf. vorgesehener Sperrfristen und unter Berücksichtigung insiderrechtlicher Vorschriften frei, die Höhe ihres Eigeninvestments zu jedem beliebigen Zeitpunkt zu verändern. Bei dieser Bemessungsgrundlage stimmt die theoretische Konzeption folglich mit der Realität in der WERT AG überein. Der Zuteilungsfaktor hängt von dem durchschnittlichen relativen 'CVA der eigenen Organisationseinheit und der Performancebeurteilung durch den Vorgesetzten ab. Wie bereits in Abschnitt 6.3.1.1 ausgeführt, können der Konzernvorstand und die Leiter der GBs den 'CVA ihrer Organisationseinheit beeinflussen. Gleiches gilt für die Performancebeurteilung, weil diese Mitarbeiter als Top-Manager der WERT AG anhand von Zielvereinbarungen geführt werden.726 Für andere Mitarbeiter ist der Zuteilungsfaktor nicht relevant, so dass sich auch hier Theorie und Praxis decken. Bezüglich der Aktienkursentwicklung ist davon auszugehen, dass allenfalls Mitglieder des Top-Managements in der Lage sind, mit ihren Handlungen eine unmittelbare Wirkung auf den Aktienkurs zu erzielen. Alle anderen Mitarbeiter, also auch die Servicebereichsleiter, können die Kursentwicklung nur sehr indirekt beeinflussen. Diese Bemessungsgrundlage scheint der Theorie folglich günstigstenfalls teilweise zu entsprechen. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass die WERT AG die Aktienrendite nur in Verbindung mit der Rendite des EURO STOXX 50 einsetzt. Dadurch wird die eigene Aktienrendite um den Einfluss allge724 725 726

Vgl. hierzu S. 207 in Abschnitt 6.2.3.2. Die Standardisierung wird auf S. 184 in Abschnitt 6.1.2.5 beschrieben. Vgl. hierzu die Überlegungen auf S. 246.

247

meiner Markttendenzen bereinigt und die Beeinflussbarkeit der Bemessungsgrundlage ‚Aktienkursentwicklung’ verbessert. Damit decken sich Theorie und Praxis letztlich weitgehend. Die entwickelte Konzeption ist dahingehend zu ergänzen, dass Größen, deren kombinierter Einsatz aus einer absoluten eine relative Bemessungsgrundlage macht, gemeinsam analysiert werden müssen. Die Haltedauer schließlich kann von allen Mitarbeitern beeinflusst werden: Das Eigeninvestment, das im Rahmen des ersten Moduls des Aktienbeteiligungsprogramm getätigt wurde, kann ebenso wie das Eigeninvestment der Teilnehmer des Aktien-Incentiveprogramms unter Beachtung insiderrechtlicher Vorschriften zu jedem beliebigen Zeitpunkt verändert werden. Lediglich im zweiten Modul des Aktienbeteiligungsprogramms ist eine Sperrfrist von einem Jahr für jene Aktien vorgesehen, die zu einem unter dem aktuellen Kurs liegenden Preis erworben wurden. Eine Teilnahme am Aktienbeteiligungsprogramm impliziert jedoch nicht unbedingt eine Teilnahme an beiden Modulen. Bei dieser Bemessungsgrundlage stimmt die entwickelte Konzeption also weitgehend mit der Realität in der WERT AG überein. Das Merkmal der Verständlichkeit soll durch drei Aspekte konkretisiert werden: Zum einen muss sich die Ausprägung der entlohnungsrelevanten Größen von den Mitarbeitern, deren Entgelt sie determinieren, leicht ermitteln lassen. Zum anderen sollte ein – möglichst direkter – Zusammenhang zwischen den Handlungen eines Mitarbeiters und der Ausprägung seiner Bemessungsgrundlage bestehen.727 Schließlich muss dieser Zusammenhang den einzelnen Mitarbeitern bekannt sein. Im Hinblick auf den ersten dieser drei Aspekte zeichnet sich der BCF durch den Vorteil aus, dass seine Ausprägung mit Hilfe eines einfachen, übersichtlichen Berechnungsschemas ermittelt werden kann, in das die Werte der benötigten Größen lediglich eingesetzt zu werden brauchen.728 Nachteilig ist jedoch, dass der BCF, anders als bspw. der Gewinn, Mitarbeitern ohne kaufmännischen Hintergrund nicht unbedingt geläufig sein wird. Entsprechend sind in Abhängigkeit von den Vorkenntnissen der einzelnen Mitarbeiter z.T. umfangreiche Erläuterungen dieser Bemessungsgrundlage erforderlich. Dies ließe sich jedoch auch dann nicht vermeiden, wenn statt des BCF ein anderer zentraler finanzieller Werttreiber der WERT AG als Bemessungsgrundlage verwendet würde. Auch der zweite Aspekt der Verständlichkeit ist für den BCF gegeben: In den direkten Bereichen der WERT AG kann tendenziell davon ausgegangen werden, dass sich die Handlungen der Mitarbeiter unmittelbar vor allem auf den BCF der eigenen Organisationseinheit auswirken. So kann etwa ein Mitarbeiter der Produktion den BCF seiner Organisationseinheit dadurch direkt beeinflussen, dass er Ausschuss und damit Auszahlungen für Nacharbeit oder erneute Fertigung zu vermeiden versucht. Demgegenüber wirken sich die Handlungen der Mitarbeiter indirekter Bereiche lediglich mittelbar auf den für sie relevanten BCF aus. Auch dies lässt sich indes nicht verhindern, sofern einer der zentralen finanziellen Werttreiber als Bemessungsgrundlage verwendet werden soll. 727 728

Dieser Aspekt hängt offensichtlich eng mit dem Merkmal der Beeinflussbarkeit zusammen. Abbildung 22 auf S. 163 in Abschnitt 6.1.1.2 zeigt dieses Schema.

248

Für die Kenntnis des Zusammenhangs zwischen Handlung und Ausprägung der Bemessungsgrundlage, also für den dritten Aspekt, ist unabhängig vom Tätigkeitsbereich der Mitarbeiter von zentraler Bedeutung, dass in den Schulungen zur Wertorientierten Unternehmensführung explizit auf die Einflussmöglichkeiten des Einzelnen eingegangen wurde. Den Schulungsteilnehmern sollte dieser Zusammenhang folglich bekannt sein. Allerdings haben nicht alle Mitarbeiter am Schulungsprogramm teilgenommen. Dennoch kann die Bemessungsgrundlage ‚BCF’ insgesamt als weitgehend verständlich beurteilt werden, so dass hier eine Übereinstimmung zwischen Theorie und Praxis vorliegt. Die individuelle Leistung der einzelnen Mitarbeiter wird von ihrem jeweiligen Vorgesetzten beurteilt. Dabei erlaubt die zweistufige Vorgehensweise,729 die Leistung eines Mitarbeiters zunächst in klar und leicht verständlich definierte Leistungsstufen einzuordnen.730 Die anschließend erfolgende Festlegung eines konkreten Leistungsprozentsatzes wird dem Beurteilenden durch eindeutig festgelegte Bandbreiten, innerhalb derer der Leistungsprozentsatz liegen muss, erleichtert. Der erste Aspekt der Verständlichkeit ist damit gegeben. Im Hinblick auf den zweiten Aspekt ist zu berücksichtigen, dass es sicherlich Handlungen gibt, die sich in einer bestimmten Situation positiv und in einer anderen Situation negativ auf die Leistungsbeurteilung auswirken. Zudem können verschiedene Vorgesetzte dieselbe Handlung in derselben Situation unterschiedlich beurteilen. Schließlich hängt die Leistungsbeurteilung davon ab, inwieweit die Handlung bzw. Leistung eines Mitarbeiters den Erwartungen seines Vorgesetzten entspricht. Als Folge hieraus ist der Zusammenhang zwischen einer Handlung und der Ausprägung der Leistungsbeurteilung zwangsläufig indirekter Natur. Der zweite Aspekt ist damit nicht gegeben. Dennoch dürften Mitarbeiter, die bereits mehrfach von demselben Vorgesetzten beurteilt wurden, eine Vorstellung darüber haben, welcher Leistungsstufe ihr Vorgesetzter ihre Handlungen und damit ihre Leistung zuordnen wird. Dies gilt insbesondere für Mitarbeiter, die anhand von Zielvereinbarungen geführt werden und deshalb regelmäßig mit ihrem Vorgesetzten über die eigene Leistung sprechen. Mitarbeitern hingegen, die noch nicht über diese Erfahrung verfügen, wird der Zusammenhang zwischen ihrer Handlung und ihrer Leistungsbeurteilung kaum bekannt sein. Dieses Problem, dass bei Neueinstellungen und Tätigkeitswechseln auftritt, ließe sich jedoch nur dann vermeiden, wenn die individuelle Leistung bei der Ermittlung des variablen Entgelts nicht berücksichtigt würde. Dies wäre jedoch bspw. im Hinblick auf das Merkmal der Individual- und Teamleistung unvorteilhaft. Die Höhe seines Eigeninvestments kann der Mitarbeiter sehr leicht ermitteln, indem er die Anzahl der von ihm erworbenen Aktien mit dem Aktienkurs zum interessierenden Zeitpunkt multipliziert. Die Anzahl der Aktien kann der Mitarbeiter direkt durch den Kauf weiterer oder den Verkauf bereits erworbener Aktien beeinflussen. Auf den Aktienkurs kann der Mitarbeiter zumindest indirekt einwirken. Beides dürfte den Mitarbeitern bekannt sein. Damit kann diese Bemessungsgrundlage insgesamt als verständlich beurteilt werden. 729 730

Dieses Vorgehen wurde auf S. 183 in Abschnitt 6.1.2.5 beschrieben. Vgl. hierzu die Skala in Tabelle 12 auf S. 184 im gleichen Abschnitt.

249

Demgegenüber ist der Zuteilungsfaktor als nur teilweise verständlich anzusehen: Zum einen lässt sich von den drei Determinanten des 'CVA lediglich der BCF einfach ermitteln. Das MCPM, mit dem der Kapitalkostensatz berechnet wird, muss als sehr komplex bezeichnet werden. Das Schema zur Bestimmung der BIB umfasst im Vergleich zum Schema für den BCF sehr viele Positionen, deren Werte sich zudem nicht ohne Weiteres dem Jahresabschluss entnehmen lassen.731 Zum anderen muss die mathematische Verknüpfung dieser drei Werttreiber ebenfalls als komplex bezeichnet werden, weil ihr Verständnis umfassende kaufmännische Kenntnisse erfordert. Diese Komplexität wird zwar dadurch relativiert, dass der 'CVA nur für das Entgelt der Top-Manager der WERT AG relevant ist, die die erforderlichen kaufmännischen Kenntnisse besitzen sollten. Allerdings existieren etwa mit dem CVA oder dem EVA andere wertorientierte Kennzahlen, die grundsätzlich als Bemessungsgrundlage verwendet werden könnten und gleichzeitig weniger komplex sind. Schließlich stellt sich bezüglich der Kenntnis des Zusammenhangs zwischen den Handlungen der Top-Manager und der Ausprägung des 'CVA das Problem, dass diese Handlungen die drei zentralen finanziellen Werttreiber in unterschiedlicher Richtung beeinflussen können. So kann die handlungsinduzierte Veränderung des BCF c.p. zu einer Verbesserung des 'CVA führen, während die aus derselben Handlung resultierende Veränderung eines anderen finanziellen Werttreibers den 'CVA c.p. verringert. Die Abschätzung des sich hieraus ergebenden Gesamteffekts wird dadurch erschwert, dass Top-Manager meist strategische Entscheidungen treffen, die durch eine sehr hohe Unsicherheit gekennzeichnet sind. Die Ausprägung der Aktienkursentwicklung lässt sich sehr einfach bspw. durch Aufrufen der Internetseiten von Finanzdienstleistern ermitteln. Allerdings handelt es sich bei den Handlungen der Top-Manager lediglich um einen von zahlreichen Faktoren, die den Aktienkurs beeinflussen. Damit scheint nur ein geringer Zusammenhang zwischen den Handlungen dieser Mitarbeiter und der Ausprägung ihrer Bemessungsgrundlage zu bestehen. Wie bereits beim Merkmal der Beeinflussbarkeit ist jedoch auch hier wieder zu berücksichtigen, dass die Aktienkursentwicklung gemeinsam mit der Rendite des EURO STOXX 50 zum Einsatz kommt. Hierdurch wird der Einfluss allgemeiner Faktoren neutralisiert und der Zusammenhang zwischen den eigenen Handlungen und der Kursentwicklung erhöht. Damit kann die Bemessungsgrundlage ‚Aktienkursentwicklung’ als verständlich beurteilt werden. Eine separate Untersuchung der Indexrendite ist nicht erforderlich. Bei der Haltedauer des Eigeninvestments handelt es sich offensichtlich um eine einfache Bemessungsgrundlage, deren Ermittlung keine Kenntnisse erfordert, die nicht bei allen Mitarbeitern eines Unternehmens vorausgesetzt werden können. Auch die beiden anderen Aspekte sind gegeben: Neben der Tätigung des Eigeninvestments hängt die Ausprägung dieser Bemessungsgrundlage nur noch von einer einzigen Handlung ab, deren Wirkungsrichtung zudem eindeutig ist. Mit dem Verkauf des Eigeninvestments endet die Teilnahme am AktienIncentiveprogramm bzw. am Aktienbeteiligungsprogramm. Hierauf aufbauend kann unmit731

Vgl. das Schema in Abbildung 23 auf S. 164 in Abschnitt 6.1.1.2.

250

telbar die Haltedauer ermittelt werden. Folglich decken sich bei dieser Bemessungsgrundlage Theorie und Praxis in Bezug auf das betrachtete Merkmal. Als drittes Merkmal akzeptanzfähiger Bemessungsgrundlagen wird die Manipulationsfreiheit untersucht. Diesbezüglich hat die indirekte Berechnung des BCF in der WERT AG zur Folge,732 dass sich eine Manipulation von Positionen wie Zu- und Abschreibungen oder langfristigen Rückstellungen nicht im BCF niederschlägt. Bei den zahlungswirksamen Positionen des operativen Ergebnisses, die bei der Ermittlung des BCF nicht neutralisiert werden, ist eine Manipulation auf Grund ihrer geringen Bedeutung für den BCF nicht sinnvoll. Allerdings lässt sich u.U. die zeitliche Struktur der zahlungswirksamen Aufwendungen und Erträge beeinflussen. Damit besteht beim BCF grundsätzlich die Gefahr einer Manipulation. Jedoch ist diese im Vergleich zu anderen Größen wie bspw. dem Gewinn relativ gering. Demgegenüber dürfte ein Mitarbeiter kaum in der Lage sein, eine schlechte Gesamtleistung über einen längeren Zeitraum hinweg vor seinem Vorgesetzten zu verbergen. Eine Manipulation der individuellen Leistung durch den Beurteilten ist somit nicht möglich, das betrachtete Merkmal ist für diese Bemessungsgrundlage gegeben. Eine Manipulation des Zuteilungsfaktors kann hingegen nicht ausgeschlossen werden, weil die Mitarbeiter mit dem BCF eine Determinante des 'CVA zu ihren Gunsten beeinflussen können. Darüber hinaus könnten die Mitglieder des Konzernvorstands versuchen, den Aktienkurs durch gezielte Ankündigungen kurzfristig zu manipulieren. Die Auswirkungen eines entsprechenden Manipulationsversuchs können auch nicht durch die gleichzeitige Berücksichtigung der Rendite des EURO STOXX 50 neutralisiert werden, weil die WERT AG lediglich eines der in diesem Index zusammengefassten Unternehmen darstellt. Eine Manipulation der Haltedauer und des Eigeninvestments schließlich ist nicht möglich, weil sich das langfristige Incentiveprogramm der WERT AG nur dann umsetzen lässt, wenn das Unternehmen jede Veränderung des Eigeninvestments der Mitarbeiter nachhalten kann. Eine Änderung der Haltedauer wiederum ist stets mit einer Erhöhung oder Verringerung des Eigeninvestments verbunden. Für den BCF ist im Hinblick auf das Merkmal der Verzerrungsfreiheit wesentlich, dass diese Größe auf den bilanziellen Wertansätzen jener zahlungswirksamen Positionen basiert, die in das operative Ergebnis einfließen. Als Folge hieraus kann nicht ausgeschlossen werden, dass der für eine Organisationseinheit der WERT AG ermittelte BCF von der Ausübung bilanzieller Wahlrechte verzerrt wird. Darüber hinaus hängen neben dem BCF des Konzerns auch die BCFs einiger hierarchisch nachgelagerter, entlohnungsrelevanter Teilbereiche von Umwelteinflüssen wie Preisschwankungen für Rohstoffe wie Stahl oder Rohöl und Wechselkursschwankungen ab. Allerdings kann die Standardisierung die Auswirkungen externer Umwelteinflüsse neutralisieren, weshalb das betrachtete Merkmal als weitgehend gegeben beurteilt wird. Die Beurteilung der individuellen Leistung der einzelnen Mitarbeiter basiert auf der Erreichung der individuell vereinbarten bzw. der vorgegebenen Ziele und auf seiner sonstigen Leistung. Von diesen beiden Determinanten wird offensichtlich die sonstige Leistung weder von der Ausübung bilanzieller Wahlrechte noch von externen Umwelteinflüssen verzerrt. 732

Die Berechnung des BCF ist in Abbildung 22 auf S. 163 in Abschnitt 6.1.1.2 dargestellt.

251

Auch bei den vereinbarten Zielen darf davon ausgegangen werden, dass sie dem Merkmal der Verzerrungsfreiheit genügen. Die Größen hingegen, auf die sich die Zielvorgaben beziehen, sind nur dann verzerrungsfrei, wenn der Vorgesetzte die Vorgaben entsprechend festlegt oder wenn er die Auswirkungen externer Einflüsse bei der Leistungsbeurteilung berücksichtigt.733 Das Eigeninvestment kann als verzerrungsfrei betrachtet werden, wenn weder die Anzahl noch der Wert der Aktien externen, nicht beeinflussbaren Faktoren unterliegen. Diesbezüglich kann allerdings nicht ausgeschlossen werden, dass die Kauf- und Verkaufentscheidungen der Mitarbeiter und damit die Anzahl der Aktien von Faktoren wie dem Rohölpreis abhängen. Auch der Aktienkurs unterliegt der Entwicklung externer Faktoren. Als Beispiele lassen sich die allgemeine Konjunkturentwicklung oder das Zinsniveau nennen. Diese Einflüsse werden indes durch die gleichzeitige Berücksichtigung der Rendite des EURO STOXX 50 zumindest teilweise neutralisiert. Für die Auswirkungen eventueller bilanzpolitischer Maßnahmen gilt dies jedoch nicht, weil solche Maßnahmen nicht unbedingt von allen zum Index gehörenden Unternehmen ergriffen und darüber hinaus auch nicht in die gleiche Richtung zielen werden. Von den drei Determinanten des 'CVA, der drei Viertel des Zuteilungsfaktors bestimmt, genügt der BCF – wie oben erläutert – dem Merkmal der Verzerrungsfreiheit weitgehend. Der Kapitalkostensatz als zweite Determinante unterliegt keinen bilanzpolitischen Einflüssen. Zudem hängt dieser Kostensatz hauptsächlich von Faktoren wie etwa dem Verschuldungsgrad oder unternehmens- und branchenbedingten Risiken der Geschäftstätigkeit ab, die die WERT AG beeinflussen kann. Im Gegensatz hierzu wird das Working Capital, das in die BIB einfließt, von ggf. ergriffenen bilanzpolitischen Maßnahmen beeinflusst. Darüber hinaus unterliegen verschiedene Positionen des Working Capital nicht kontrollierbaren externen Umwelteinflüssen wie Wechselkurs- und Preisschwankungen. Dennoch kann der Zuteilungsfaktor insgesamt als weitgehend verzerrungsfrei beurteilt werden. Die Haltedauer schließlich ergibt sich aus der Zeitspanne, die zwischen der Tätigung des Eigeninvestments und dem Verkauf der erworbenen Aktien der WERT AG liegt. Dabei müssen die Zeitpunkte oder der Zeitraum, zu dem bzw. innerhalb dessen der Erwerb der Aktien möglich ist, aus organisatorischen Gründen vom Unternehmen vorgegeben werden. Allerdings entscheidet jeder am langfristigen Incentiveprogramm teilnehmende Mitarbeiter selbst, wann er die Aktien innerhalb des vorgegebenen zeitlichen Rahmens kaufen oder verkaufen will. Diese Entscheidung dürfte zwar nicht von bilanzpolitischen Maßnahmen abhängen, könnte jedoch von der Entwicklung externer Faktoren beeinflusst werden. Deshalb genügt die Haltedauer dem betrachteten Merkmal lediglich weitgehend. Im Hinblick auf den Bezug zur Wertschaffung734 kann festgestellt werden, dass der BCF als eine Determinante des 'CVA im Zielsystem des Unternehmens enthalten ist. Insofern orientieren sich die Bemessungsgrundlagen an Werttreiberbäumen. Die beiden anderen zentralen finanziellen Werttreiber, die BIB und der Kapitalkostensatz, könnten über die individuelle Leistung in die Entlohnung einfließen. Gleiches gilt grundsätzlich auch für die operativen 733

734

Die zweite Vorgehensweise würde sich allerdings negativ auf das Merkmal der Manipulationsfreiheit auswirken, weil die Subjektivität der Beurteilung erhöht würde. Zu den Merkmalen dieser Gruppe vgl. S. 125f. in Abschnitt 4.2.5.1.

252

Werttreiber, obwohl für viele SGEs kein Werttreiberbaum existiert. Die Einführung eines Wertmanagement-Konzeptes hat i.d.R. nämlich nicht zu einer Änderung der für die operative Steuerung relevanten Größen geführt. Allerdings kann es zu Schwierigkeiten kommen, wenn auf Grund der fehlenden Werttreiberanalysen Unklarheit über den Zusammenhang zwischen einer operativen Steuerungsgröße und dem 'CVA bestehen.735 Inwieweit dies der Fall ist, lässt sich indes ebenso wenig wie die tatsächliche Relevanz dieser Größen für die Entlohnung beurteilen, weil die hierfür benötigten Informationen nicht vorliegen. Demgegenüber orientiert sich der Zuteilungsfaktor offensichtlich am Zielsystem der WERT AG, weil mit dem 'CVA die Hauptdeterminante dieses Faktors im Entgeltsystem enthalten ist. Das Eigeninvestment, die Aktienkursentwicklung und die Rendite des EURO STOXX 50 scheinen sich nicht an einem Werttreiberbaum zu orientieren, weil sie nicht explizit im Zielsystem der WERT AG enthalten sind. Das finale Ziel einer Wertorientierten Unternehmensführung besteht indes in einer nachhaltigen Verbesserung des Aktienkurses. Dies bedeutet, dass eventuelle Kurssteigerungen nicht in allgemeinen Marktentwicklungen begründet sein dürfen. Damit sind der Aktienkurs und die Rendite des EURO STOXX 50, mit deren Hilfe der Einfluss der allgemeinen Marktentwicklungen neutralisiert werden kann, letztlich implizit im Zielsystem des Unternehmens enthalten. Gleiches gilt für das Eigeninvestment, dessen Wert sich parallel zum Aktienkurs entwickelt. Zudem hängt die Höhe des Eigeninvestments u.a. von der Motivation der Mitarbeiter zu wertorientiertem Handeln ab,736 die nach Abschluss der Einführungsphase sicherlich auch von den in der Vergangenheit erzielten 'CVAs beeinflusst wird. Die Haltedauer schließlich scheint sich nicht an einem Werttreiberbaum zu orientieren, weil diese Größe nicht im Zielsystem der WERT AG enthalten ist. Zudem erscheint dem Zweck eines wertorientierten Entgeltsystems zu widersprechen, dass im Aktienbeteiligungsprogramm737 auch im Fall der Wertvernichtung Zahlungen an die Mitarbeiter geleistet werden müssen. Allerdings ist zu bedenken, dass in den Teilprogrammen, in denen die Haltedauer als Bemessungsgrundlage verwendet wird, keine Sperrfrist existiert, innerhalb derer das Eigeninvestment nicht reduziert werden darf. Soll dennoch ein langfristiger Anreiz geschaffen werden, kann dies letztlich nur durch eine zeitabhängige Incentivierung geschehen. Folglich ist das betrachtete Merkmal für die Bemessungsgrundlage ‚Haltedauer’ doch gegeben. Eine fundierte Beurteilung der Korrelation der Bemessungsgrundlage mit der erzielten Wertschaffung738 ist insofern schwierig, als dass hierfür auch analysiert werden müsste, inwieweit die in den individuellen Zielvereinbarungen und -vorgaben enthaltenen Größen mit der Wertschaffung korrelieren. Dies erscheint in Anbetracht der Mitarbeiterzahl der WERT AG sowie auf Grund von Anzahl und Diversität der Größen, die Gegenstand der Vereinbarungen und 735 736

737 738

Vgl. hierzu auch die Überlegungen auf S. 191f. in Abschnitt 6.2.1.1. Als weitere wesentliche Einflussfaktoren können die finanziellen Möglichkeiten und die Risikoneigung der einzelnen Mitarbeiter genannt werden. Mangels eines Bezugs zur Wertschaffung wird indes auf eine nähere Betrachtung dieser Faktoren verzichtet. Dieses Programm wurde auf S. 181 in Abschnitt 6.2.1.5 beschrieben. Vgl. S. 126 in Abschnitt 4.2.5.1.

253

Vorgaben sind, jedoch nicht möglich. Daher beschränkt sich die nachfolgende Analyse auf die anderen Bemessungsgrundlagen. Bezüglich der Korrelation zwischen dem BCF und der erzielten Wertschaffung ist von Bedeutung, dass der BCF eine Bestimmungsgröße des CVA und damit auch des 'CVA darstellt. Gleichzeitig führt ein Anstieg des BCF c.p. zu einer Verbesserung von CVA und 'CVA. BCF und 'CVA korrelieren also positiv miteinander. Aus Sicht der Aktionäre sind CVA und 'CVA allerdings nur von nachrangigem Interesse, weil diese Größen lediglich die aus unternehmensinterner Sicht erzielte Wertschaffung abbilden, die nicht unbedingt mit der am Kapitalmarkt erzielten Wertschaffung identisch sein muss. Folglich ist zu untersuchen, inwieweit der BCF mit dieser externen Wertschaffung korreliert. Für diese Untersuchung soll auf die Ergebnisse empirischer Studien zurückgegriffen werden, in denen der Zusammenhang zwischen unternehmenswertorientierten Performancemaßen und Kapitalmarktdaten untersucht wird. Dabei stellt sich das Problem, dass der BCF der WERT AG und die Cash-Flow-Größen, die in den verschiedenen Studien betrachtet werden, unterschiedlich definiert sind. Infolgedessen lässt sich die Korrelation zwischen dem BCF der WERT AG und der externen Wertschaffung, die meist anhand des TSR gemessen wird,739 nicht direkt beurteilen. Über den Zusammenhang zwischen BCF und 'CVA ist jedoch eine indirekte Beurteilung möglich, weil in verschiedenen Studien die Korrelation zwischen dem CVA und der externen Wertschaffung betrachtet wird. Diesbezüglich kommen die Studien übereinstimmend zu dem Ergebnis, dass keines der jeweils betrachteten internen Wertsteigerungsmaße die Entwicklung der relevanten Kapitalmarktdaten vollständig erklären kann. Allerdings besteht zwischen den internen Wertsteigerungsmaßen und der externen Wertschaffung eine positive Korrelation.740 Hieraus kann die Schlussfolgerung gezogen werden, dass der CVA und infolgedessen auch der BCF positiv mit der extern erzielten Wertschaffung korrelieren. Die Entwicklung des Eigeninvestments der Mitarbeiter spiegelt genau die externe Wertschaffung aus Sicht der Aktionäre wider, weil die Teilnahme am langfristigen Incentiveprogramm die Mitarbeiter zu Aktionären des Unternehmens macht. Auch der Zuteilungsfaktor und die Aktienkursentwicklung korrelieren mit der externen Wertschaffung: In den bereits angesprochenen Studien wird statt der absoluten, einperiodigen Kennzahl CVA z.T. die – ggf. relativierte – Differenz der CVAs zweier aufeinander folgender Perioden, also der 'CVA, als internes Wertsteigerungsmaß verwendet. Daher gelten die Ergebnisse zur Korrelation von BCF und externer Wertschaffung auch für den 'CVA und die externe Wertschaffung. Die Aktienkursentwicklung fließt in die Ermittlung des TSR ein. Dabei führt eine positive Entwicklung des Aktienkurses c.p. auch zu einer Verbesserung des TSR. 739

740

Der TSR wird ermittelt, indem man die Summe aus der in der Betrachtungsperiode erzielten Kursveränderung, der gezahlten Dividende und dem Wert der ggf. gewährten Bezugsrechte durch den Aktienkurs zu Periodenbeginn dividiert. Vgl. z.B. Schremper, R./Pälchen, O. (2001), S. 550-552 und S. 553; Günther, T./Landrock, B./Muche, T. (2000), S. 130f. Die Unterschiede zwischen den Ergebnissen dieser Studien können auf methodische Divergenzen wie bspw. die Betrachtung unterschiedlicher Stichproben zurückgeführt werden. Zur Vergleichbarkeit der verschiedenen Untersuchungen vgl. auch Schremper, R./Pälchen, O. (2001), Endnote 49 auf S. 556.

254

Die Relativierung der Aktienrendite der WERT AG durch die Rendite des EURO STOXX 50 erhöht letztlich die Korrelation des Aktienkurses mit der externen Wertschaffung, weil durch die Verknüpfung von Aktienkurs und Indexrendite nur dann ein variables Entgelt gezahlt wird, wenn die Investoren mit ihrer Investition in das Unternehmen eine höhere Rendite erzielen konnten als sie bei Investition in den Index als relevantes Marktportfolio realisiert hätten. Dieses Verständnis von Wertschaffung ist sicherlich sinnvoll, weil in erster Linie wohl die finanziell besser gestellten Mitarbeiter am langfristigen Incentiveprogramm teilnehmen dürften – also Mitarbeiter, die in das Marktportfolio investieren würden, falls sie keine Aktien der WERT AG erwerben würden. Auch die Haltedauer als letzte noch zu betrachtende Bemessungsgrundlage hängt im Wesentlichen von der Entwicklung der Aktie am Kapitalmarkt bzw. von der externen Wertschaffung ab, da anderen Einflussfaktoren nur eine untergeordnete Bedeutung zukommt: Zum einen ist zu erwarten, dass Mitarbeiter, deren finanzielle Situation angespannt ist, nicht am langfristigen Incentiveprogramm teilnehmen. Folglich dürfte es sich bei den teilnehmenden Mitarbeitern vor allem um finanziell besser gestellte Mitarbeiter handeln, die ihre Aktien i.d.R. nicht ausschließlich aus finanziellen Gründen zu verkaufen brauchen.741 Zum anderen ist davon auszugehen, dass Mitarbeiter, die überlegen, die WERT AG in einem absehbaren Zeitraum zu verlassen, vermutlich nicht an der Teilnahme an einem Incentiveprogramm interessiert sein werden, das als ‚langfristig’ bezeichnet wird. Damit beeinflusst die Dauer der Unternehmenszugehörigkeit in erster Linie die Entscheidung für oder gegen eine Teilnahme am langfristigen Incentiveprogramm und spielt anschließend nur noch eine untergeordnete Rolle. Gleiches gilt etwa für alternative Anlagemöglichkeiten, weil die Verringerung oder gar die Auflösung des Eigeninvestments vom Unternehmen als Signal (miss)verstanden werden könnte, dass sich der verkaufende Mitarbeiter künftig weniger für die WERT AG engagieren oder das Unternehmen in naher Zukunft verlassen will. Unabhängig davon, inwieweit dies zutrifft, kann kein Mitarbeiter an der Sendung eines solchen Signals interessiert sein. Tabelle 16 fasst die vorangegangenen Überlegungen zusammen. Es fällt auf, dass alle in der WERT AG verwendeten Bemessungsgrundlagen einen Bezug zur Wertschaffung aufweisen, soweit dies beurteilt werden konnte. Gleichzeitig wird deutlich, dass keine Bemessungsgrundlage allen Merkmalen der Akzeptanzfähigkeit gleichzeitig genügt. Hieraus darf jedoch nicht auf die Verwendung ungeeigneter Bemessungsgrundlagen geschlossen werden. Vielmehr stehen insbesondere die Merkmale der Beeinflussbarkeit und der Verständlichkeit einerseits und die Merkmale der Manipulations- und der Verzerrungsfreiheit andererseits z.T. in konfliktärer Beziehung zueinander. Diesen Konflikt handhabt die WERT AG dergestalt, dass sie mehrere Bemessungsgrundlagen miteinander kombiniert und für Mitarbeiter verschiedener Hierarchieebenen unterschiedliche Bemessungsgrundlagen verwendet: Im kurzfristigen Incentiveprogramm wird der BCF, der sich von den Mitarbeitern zwar sehr gut beeinflussen lässt, aber auch manipuliert werden 741

So nehmen bspw. mehr als 90% aller Top-Manager am Aktienoptionsprogramm, jedoch nur ungefähr 50% aller Tarifmitarbeiter am Aktienbeteiligungsprogramm teil.

255

+

+

++

++

individuelle Leistung

++

o

++

+

n.b.

n.b.

+

+

+

+

++

++

Eigeninvestment

++

++

++

o

++

++

Zuteilungsfaktor

++

o

--

+

++

++

+

++

--

o

++

++

Haltedauer

++

++

++

+

++

++

langfristiges Incentiveprogramm gesamt

++

++

o

+

++

++

+

+

+

+

++

++

kurzfr. Incentiveprogramm gesamt

Aktienkursentwicklung

Gesamtheit aller BMGs ++ : geg.

+ : weitgehend geg.

o : teilweise geg.

- : eingeschr. geg.

Korrelation

+

Werttreiberbaum

++

Verzerrungsfreiheit

Manipulationsfr.

BCF

Beeinflussb.

Verständlichk.

kann, durch die individuelle Leistung ergänzt. Letztere ist ebenfalls beeinflussbar, jedoch schwieriger zu verstehen. Allerdings zeichnet sich die individuelle Leistung durch den Vorteil aus, dass sie nicht manipuliert werden kann. Im langfristigen Incentiveprogramm ist das Eigeninvestment mit dem Nachteil verbunden, dass es nur teilweise dem Merkmal der Verzerrungsfreiheit genügt. Ein Eigeninvestment der Mitarbeiter ist jedoch unverzichtbar, wenn sie zu Aktionären des eigenen Unternehmens werden sollen. Diesem Nachteil wird für die Top-Manager des Unternehmens durch den Zuteilungsfaktor und für alle anderen Mitarbeiter durch die Haltedauer begegnet. Diese beiden Bemessungsgrundlagen unterliegen zwar auch externen Einflüssen und sind deshalb nicht vollständig verzerrungsfrei, doch sind die Auswirkungen dieser Einflüsse geringer als beim Eigeninvestment. Dabei ist der Zuteilungsfaktor wiederum mit dem Problem verbunden, dass er manipuliert werden kann. Dies gilt auch für die durch die Rendite des EURO STOXX 50 relativierte Aktienkursentwicklung. Dafür zeichnet sich die Aktienkursentwicklung durch eine hohe Verständlichkeit aus.

--: nicht geg.

Tabelle 16: Erfüllung der Merkmale wertorientierter Bemessungsgrundlagen in der WERT AG

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass jedes Merkmal in beiden Teilprogrammen der WERT AG für mindestens eine Bemessungsgrundlage weitgehend oder vollständig gegeben ist. Für die entwickelte Konzeption folgt aus der Fallstudie, dass eine gleichzeitige Erfüllung aller Merkmale durch jede Bemessungsgrundlage kaum realisierbar sein dürfte und deshalb keine 256

Voraussetzung für die Beurteilung der Bemessungsgrundlagen als ‚wertorientiert’ darstellen kann. Vielmehr reicht es aus, wenn die Bemessungsgrundlagen so miteinander kombiniert werden, dass jedes Merkmal mindestens von einer Bemessungsgrundlage (weitgehend) erfüllt ist. Sollte auch dies nicht möglich sein, ist den Merkmalen der Beeinflussbarkeit und der Verständlichkeit Vorrang vor den Merkmalen der Manipulationsfreiheit und der Verzerrungsfreiheit einzuräumen. Hinter dieser Rangfolge steht die Überlegung, dass manipulations- und verzerrungsfreie Bemessungsgrundlagen keinen Beitrag zur Motivation der Mitarbeiter leisten können, wenn diese ihre entlohnungsrelevanten Größen weder beeinflussen noch verstehen können. 6.3.5.2 Einzelne Entlohnungsfunktionen Für die Analyse der einzelnen Entlohnungsfunktionen ist eine Differenzierung zwischen zwei Varianten erforderlich, weil die Mitarbeiter der WERT AG nur zur Teilnahme am kurzfristigen Incentiveprogramm verpflichtet sind. Entsprechend enthält zwar jede einzelne Entlohnungsfunktion ein variables Element aus dem kurzfristigen Incentiveprogramm, aber nicht zwingend auch ein variables Element aus dem langfristigen Incentiveprogramm. Zur sprachlichen Differenzierung wird eine Entlohnungsfunktion, die ausschließlich das kurzfristige Incentiveprogramm berücksichtigt, im Folgenden als Variante (1) bezeichnet. Eine Entlohnungsfunktion hingegen, die Elemente aus beiden Teilprogrammen enthält, wird Variante (2) genannt. Der BCF des Konzerns und der BCF des eigenen Teilbereichs stellen offensichtlich finanzielle Größen dar. Bei der individuellen Leistung hingegen handelt es sich um eine nichtfinanzielle Größe. Folglich ist das Merkmal der gleichzeitigen Berücksichtigung finanzieller und nicht-finanzieller Größen für Entlohnungsfunktionen der Variante (1) gegeben. Gleiches gilt für Entlohnungsfunktionen der Variante (2), weil diese als Erweiterung der Variante (1) um Elemente aus dem langfristigen Incentiveprogramm angesehen werden können. Damit decken sich Theorie und Praxis. Auch beim zweiten den Umfang der berücksichtigten Bemessungsgrundlagen742 betreffenden Merkmal, der Berücksichtigung sowohl der Individual- als auch der Teamleistung,743 stimmt das entwickelte Konzept mit den beiden Varianten individueller Entlohnungsfunktionen überein, weil bereits im kurzfristigen Incentiveprogramm beide Aspekte berücksichtigt werden: Zum einen hängt die Höhe des variablen Entgelts vom BCF des Konzerns und, je nach Tätigkeitsbereich, vom BCF der eigenen Organisationseinheit ab. Beide Cash-Flows erwirtschaften mehrere Mitarbeiter gemeinsam und nicht ein einzelner Mitarbeiter. Zum anderen wird das variable Entgelt des einzelnen Mitarbeiters von seiner Leistung determiniert. Unter der Annahme, dass sich die für einen einzelnen Mitarbeiter relevante Zielvereinbarung oder -vorgabe primär auf Größen bezieht, deren Ausprägung er allein beeinflussen kann, eignet sich diese Bemessungsgrundlage zur Erfassung der Individualleistung. 742 743

Zu den Merkmalen dieser Gruppe vgl. S. 126-128 in Abschnitt 4.2.5.2. Vgl. S. 128 in Abschnitt 4.2.5.2.

257

Die Anzahl der für einen Mitarbeiter relevanten Bemessungsgrundlagen hängt, wie Tabelle 17 zeigt, neben seiner hierarchischen Position und seinem Tätigkeitsbereich vor allem davon ab, ob er nur am kurzfristigen Incentiveprogramm oder an beiden Programmen teilnimmt. Aus der Spalte ‚Anzahl BMGs Variante (1)’ geht hervor, dass die individuelle Entlohnungsfunktion eines Mitarbeiters, der sich gegen eine Teilnahme am langfristigen Incentiveprogramm entschieden hat, entweder zwei oder drei verschiedene Bemessungsgrundlagen umfasst. Folglich überschreitet die Anzahl der entlohnungsrelevanten Größen weder für die Mitarbeiter der direkten Bereiche noch für die Mitarbeiter der indirekten Bereiche die Grenze von maximal fünf verschiedenen Bemessungsgrundlagen. Damit decken sich für Entlohnungsfunktionen der Variante (1) Theorie und Praxis. Kurzfr. Incentiveprogramm

Mitarbeitergruppe

Langfr. Incentiveprogramm

Entlohnungsfunktion

relevante BMGs

Anzahl

relevante BMGs*

Anzahl* *

BMGs Var. (1)

BMGs Var. (2)**

A

B

C

D

=B

= B+D

KonzernBCF, Leistungsbeurt.

2

Kursentw., Haltedauer

3

2

5

2

Haltedauer

2

2

4

3

Zut.faktor, Kursentw.

3

3

6

3

Kursentw. Haltedauer

3

3

6

3

Haltedauer

2

3

5

MA indirekter Bereiche - Servicebereichsleiter - Sonstige MA direkter Bereiche - Konzernvorstand, Geschäftsbereichsleiter - SGE-Leiter - Sonstige

KonzernBCF, BCF der eigenen OE, Leistungsbeurt.

* zusätzlich Eigeninvestment

** Eigeninvestment bei Zählung berücksichtigt

Tabelle 17: Relevante Bemessungsgrundlagen für die verschiedenen Mitarbeitergruppen der WERT AG

Für Entlohnungsfunktionen der Variante (2) hingegen weicht die Realität in der WERT AG von der entwickelten Konzeption ab, weil für den Konzernvorstand, die Geschäftsbereichsleiter und die SGE-Leiter sechs verschiedene Bemessungsgrundlagen relevant sind.744 Deshalb kann nicht ausgeschlossen werden, dass die gleichzeitige Berücksichtigung aller entlohnungsrelevanten Größen diese Mitarbeiter überfordert. Für die anderen Mitarbeiter liegt die Anzahl der relevanten Bemessungsgrundlagen bei fünf bzw. vier Größen, also an der Obergrenze. 744

Vgl. Spalte ‚Anzahl BMGs Variante (2)**’ in Tabelle 17.

258

Diesbezüglich legt die Angabe der Obergrenze in Form eines Intervalls die Vermutung nahe, dass zumindest einige Mitarbeiter mit der gleichzeitigen Berücksichtigung von drei oder mehr Bemessungsgrundlagen überfordert sein werden. Dies gilt insbesondere für ausführende Mitarbeiter, die meist weniger gut ausgebildet sind als Manager. Dennoch ist eine Reduzierung der Anzahl individuell relevanter Bemessungsgrundlagen für die WERT AG nicht sinnvoll: Ein Verzicht auf eines der beiden Teilprogramme hätte zur Folge, dass nur lang- oder nur kurzfristig incentiviert würde. Dies wäre jedoch, wie in Abschnitt 4.2.5.2 ausgeführt, entweder der Mitarbeitermotivation oder der Wertmaximierung abträglich. Damit ließe sich die Zahl der individuell relevanten Bemessungsgrundlagen nur durch eine teilprogramminterne Verringerung der entlohnungsrelevanten Größen erreichen. Eine solche würde sich jedoch zum einen im Hinblick auf den Konflikt zwischen den Merkmalen akzeptanzfähiger Bemessungsgrundlagen negativ bemerkbar machen. Zum anderen wäre dann bspw. die gleichzeitige Berücksichtigung finanzieller und nicht-finanzieller Größen gefährdet. Gerade dieses Merkmal ist für eine Wertorientierte Unternehmensführung jedoch von besonderer Bedeutung. Zudem steht es den Mitarbeitern der WERT AG frei, ob sie am langfristigen Incentiveprogramm teilnehmen wollen. Folglich braucht ein Mitarbeiter, der sich nicht zutraut mit vier oder mehr Bemessungsgrundlagen umzugehen, nicht an diesem Programm teilzunehmen. Für die entwickelte Konzeption ergibt sich aus der Fallstudie, dass das Merkmal der Beschränkung auf maximal fünf Bemessungsgrundlagen in konfliktärer Beziehung zu anderen, spezifisch wertorientierten Merkmalen stehen und daher für die Realität zu restriktiv sein kann. Liegt diese Situation in einem Unternehmen vor, ist im Zweifelsfall diesen Merkmalen Vorrang einzuräumen. Im Hinblick auf das Merkmal der Transparenz, das die Funktionsstruktur745 konkretisiert, sind für Entlohnungsfunktionen der Variante (1) zwei Aspekte von Bedeutung: Zum einen hat die multiplikative Verknüpfung von BCF und individueller Leistung zur Folge, dass ein Mitarbeiter, der lediglich die Ausprägung einer der beiden Bemessungsgrundlagen kennt, sein variables Entgelt nur in Abhängigkeit von der Ausprägung der anderen Bemessungsgrundlage angeben kann. Zum anderen hängt das endgültige variable Entgelt auf Grund der Standardisierung nicht nur von der Ausprägung der eigenen Bemessungsgrundlagen, sondern auch von den Ausprägungen der Bemessungsgrundlagen der anderen Mitarbeiter ab. Beides dürfte die Transparenz aus Sicht vieler Mitarbeiter einschränken. Zumindest die erste dieser beiden Einschränkungen ließe sich allerdings vermeiden, so dass hier Handlungsbedarf für die WERT AG besteht.746 Die theoretischen Überlegungen zur Transparenz spiegeln sich indes in vollem Umfang im langfristigen Incentiveprogramm des Unternehmens wider: Im Aktienoptionsprogramm ergibt sich die Anzahl zugeteilter Optionen sehr leicht durch Multiplikation des zu Tranchenbeginn festgelegten Zuteilungsfaktors mit der Anzahl der jeweils erworbenen Aktien. Der Zusammenhang zwischen dem Aktienkurs, der Rendite des EURO STOXX 50 und dem Wert der 745 746

Die Merkmale dieser Gruppe wurden auf S. 128-130 in Abschnitt 4.2.5.2 hergeleitet. Ein entsprechender Vorschlag wird in Abschnitt 6.5.2 unterbreitet.

259

Optionen ist zwar etwas komplizierter, sollte aber dennoch aus Sicht der teilnahmeberechtigten Mitarbeiter verständlich sein.747 Im Aktien-Incentiveprogramm und im Aktienbeteiligungsprogramm erhält jeder teilnehmende Mitarbeiter den finanziellen Gegenwert einer bestimmten Anzahl von Aktien. Diese hängt davon ab, wie viele Aktien er gekauft hat und wie lange er die Aktien hält.748 Konkret ergibt sich die Höhe des variablen Entgelts, indem man die Anzahl der erworbenen Aktien durch zehn dividiert und das resultierende Ergebnis zunächst mit der Anzahl gewährter Gratisaktien und anschließend mit dem Aktienkurs zum Incentivierungszeitpunkt multipliziert. Dieser Zusammenhang kann sicherlich als transparent bezeichnet werden. Verbindet man diese Überlegungen mit den entsprechenden Überlegungen zum kurzfristigen Incentiveprogramm, können Entlohnungsfunktionen der Variante 2 insgesamt als weitgehend transparent beurteilt werden. Die Analyse im vorangegangenen Abschnitt führte zu dem Ergebnis, dass mit dem BCF, dem Eigeninvestment, dem Zuteilungsfaktor, der Aktienkursentwicklung und der Haltedauer jede der im Hinblick auf ihren Bezug zur Wertschaffung untersuchten Bemessungsgrundlagen die beiden diesbezüglich relevanten Merkmale aufweist. Für die individuelle Leistung konnte keine diesbezügliche Aussage getroffen werden. Allerdings erscheint es unwahrscheinlich, dass sich die Zielvereinbarungen und -vorgaben ausschließlich auf Größen beziehen, die für eine Wertorientierte Unternehmensführung ohne Bedeutung sind. Deshalb darf für das Merkmal der höheren Gewichtung wertrelevanter Größen bei beiden Varianten von einer Übereinstimmung zwischen Theorie und Praxis ausgegangen werden. Die Bemessungsgrundlagen des kurzfristigen Incentiveprogramms, der BCF und die individuelle Leistung, beziehen sich auf einen Zeitraum von einem Jahr. Zudem werden die variablen Entgeltbestandteile aus diesem Programm monatlich bzw. jährlich gezahlt. Folglich ist das kurzfristige Incentiveprogramm mit einer kurzfristigen Anreizsetzung für die Mitarbeiter verbunden. Demgegenüber erfolgt durch das langfristige Incentiveprogramm eine längerfristige Incentivierung. Das Aktien-Optionsprogramm ist im Hinblick auf das Merkmal der kurz- und langfristigen Incentivierung indes dahingehend zu kritisieren, dass der Konzernvorstand, die Leiter der GBs und die Leiter der SBs die ihnen zugeteilten Optionen bereits unmittelbar nach ihrer Zuteilung ausüben dürfen. Gleiches gilt für ihr Eigeninvestment, weil dieses Teilprogramm nach der Zuteilung der Optionen weder für diese noch für das Eigeninvestment eine Haltefrist vorsieht. Folglich besteht für die teilnehmenden Manager zwar vor, jedoch nicht nach der Optionszuteilung ein Anreiz, die über einen Zeitraum von einem Jahr hinausgehenden Wirkungen ihrer Handlungen zu berücksichtigen. Hier besteht in der WERT AG Handlungsbedarf. Weder im Aktien-Incentiveprogramm noch im Aktienbeteiligungsprogramm unterliegt das Eigeninvestment einer Sperrfrist. Allerdings erfolgt die Zuteilung von Gratisaktien erst bei 747 748

Das Aktienoptionsprogramm wird auf S. 180f. in Abschnitt 6.1.2.5 beschrieben. Im Aktien-Incentiveprogramm ist die Zuteilung der Aktien zudem an die Voraussetzung gebunden, dass die Aktienrendite der WERT AG höher ist als die Rendite des EURO STOXX 50.

260

einer Haltedauer von zwei, sechs und zehn Jahren.749 Dadurch dürften die teilnehmenden Mitarbeiter an der langfristigen Aktienkursentwicklung interessiert sein. Zusammenfassend kann damit festgehalten werden, dass in Entlohnungsfunktionen der Variante (1) eine langfristige Anreizsetzung fehlt. Dabei ist unter motivationalen Gesichtspunkten sicherlich positiv zu beurteilen, dass kein Mitarbeiter des Unternehmens zur Tätigung eines Eigeninvestments gezwungen wird. Allerdings setzt eine langfristige Incentivierung nicht zwingend den Erwerb von Aktien des eigenen Unternehmens voraus, so dass hier Handlungsbedarf in der WERT AG besteht. Demgegenüber ist das Merkmal der kurz- und langfristigen Incentivierung für Entlohnungsfunktionen der Variante (2) gegeben. Bezüglich des relevanten variablen Anteils ergibt sich, dass der variable Soll-Anteil aus dem kurzfristigen Incentiveprogramm erst für Mitarbeiter, die mindestens der Vertragsstufe 4 angehören, 20% oder mehr beträgt. Durch die Teilnahme am langfristigen Incentiveprogramm kann diese Grenze indes auch von Mitarbeitern niedrigerer Vertragsstufen erreicht werden. Allerdings existiert für dieses Programm kein Soll-Anteil, so dass keine Aussage darüber getroffen werden kann, wie oft die Grenze von 20% erreicht wird. Zudem muss von z.T. erheblichen Schwankungen sowohl bei der individuellen Höhe des Eigeninvestments als auch bei der individuellen Haltedauer ausgegangen werden. Unter der Annahme, dass zumindest einige Mitarbeiter der Vertragsstufen 1, 2 und 3 durch die Teilnahme am langfristigen Incentiveprogramm einen variablen Entgeltanteil von insgesamt 20% erreichen, wird das betrachtete Merkmal für Entlohnungsfunktionen der Variante (2) als teilweise gegeben beurteilt. Für Entlohnungsfunktionen der Variante (1) hingegen decken sich die diesbezüglichen theoretischen Überlegungen nur eingeschränkt mit der Realität in der WERT AG, weil die meisten Mitarbeiter den Vertragsstufen 1, 2 oder 3 angehören. Dennoch ist diese Vorgehensweise aus Sicht der WERT AG zumindest für das kurzfristige Incentiveprogramm sinnvoll. Hinter dieser Einschätzung steht die Überlegung, dass ein steigender variabler Gehaltsanteil mit einem höheren Risiko für die Mitarbeiter einhergeht. Als Folge hieraus kann sich bei risikoaversen Mitarbeitern die Motivation zu wertorientiertem Handeln verringern. Zudem lässt sich nicht ausschließen, dass ein hohes variables Entgelt aus dem kurzfristigen Incentiveprogramm zu einer geringeren Teilnahme am langfristigen Incentiveprogramm führt, weil eine Teilnahme den variablen Gehaltsbestandteil weiter erhöhen würde. Dies wäre im Hinblick auf das Merkmal des kurz- und langfristigen Incentives nachteilig. Für die entwickelte Konzeption folgt hieraus, dass das Merkmal des relevanten variablen Anteils nicht für jedes Teilprogramm einzeln erfüllt sein muss, wenn andernfalls die Kombination aus kurz- und langfristiger Incentivierung gefährdet sein könnte. Bei Entlohnungsfunktionen der Variante (1) nimmt der variable Anteil offensichtlich mit steigender hierarchischer Position des Mitarbeiters zu, weil dieser Anteil von 12% für Mitarbeiter der Vertragsstufe 1 sukzessive auf 50% für Top-Manager steigt, die ausnahmslos der Vertragsstufe 6 angehören. Lediglich für Mitarbeiter der Vertragsstufen 2 und 3 ist ein identischer 749

Die beiden Teilprogramme unterscheiden sich im Hinblick auf die Anzahl der zugeteilten Aktien. Zudem spielt im Aktien-Incentiveprogramm zusätzlich die durch den EURO STOXX 50 relativierte Aktienkursentwicklung eine Rolle.

261

Soll-Anteil von 15% vorgesehen. Eine diesbezügliche Analyse von Entlohnungsfunktionen der Variante (2) gestaltet sich wegen des fehlenden Soll-Anteils deutlich schwieriger. Allerdings darf sicherlich davon ausgegangen werden, dass das Vermögen eines hochrangigen Managers größer ist als das eines unteren Managers oder eines Tarifmitarbeiters. Folglich verfügt ein hochrangiger Manager nicht nur eher über die finanziellen Möglichkeiten an diesen Programm teilzunehmen, sondern könnte auch in größerem Umfang in Aktien der WERT AG investieren als ein Mitarbeiter, der in der Unternehmenshierarchie weiter unten angesiedelt ist. Unter dieser Voraussetzung entspricht die entwickelte Konzeption der Realität in der WERT AG. 6.3.5.3 Gesamtsystem Das Entgeltsystem der WERT AG ist insofern als anpassungsfähig zu bezeichnen, als dass sowohl der BCF als auch die individuelle Leistung problemlos modifiziert werden können. So wäre etwa eine Veränderung des in Abbildung 22 auf S. 159 in Abschnitt 6.1.1.2 dargestellten Schemas zur indirekten Berechnung des BCF möglich, falls sich das betrachtete Unternehmen entscheidet, nicht mehr nach IAS, sondern nach US-GAAP oder nach HGB zu bilanzieren. Alternativ ließe sich die Definition der relevanten Organisationseinheiten verändern. Die Bemessungsgrundlage ‚individuelle Leistung’ lässt sich noch leichter modifizieren. Dies ist darin begründet, dass das kurzfristige Incentiveprogramm lediglich festlegt, dass diese Leistung u.a. anhand des Erfüllungsgrades der Zielvereinbarung bzw. -vorgabe beurteilt wird, die sich auf aus Unternehmenssicht wichtige Größen bezieht. Für operative Mitarbeiter können dies bspw. die operativen Werttreiber sein. Eine einfache Anpassungsmöglichkeit besteht damit offensichtlich darin, die in den individuellen Zielvereinbarungen und in den Zielvorgaben enthaltenen Größen zu modifizieren. Die Bemessungsgrundlagen des langfristigen Incentiveprogramms hingegen können kaum modifiziert werden, weil die Definition der einzelnen Größen – Eigeninvestment, Zuteilungsfaktor, Aktienkursentwicklung, Rendite des EURO STOXX 50 und Haltedauer – nicht den erforderlichen Spielraum lässt. Dennoch stimmt das Entgeltsystem mit dem entwickelten Konzept überein, weil ausnahmslos jede Entlohnungsfunktion die modifizierbaren Bemessungsgrundlagen BCF und individuelle Leistung beinhaltet. Für das zweite dem Bereich der Flexibilität750 zuzuordnende Merkmal, die Konzeption als lernendes System, gilt dies hingegen nicht, weil eine regelmäßige Überprüfung der Anwendbarkeit des kurz- und des langfristigen Incentiveprogramms nicht vorgesehen ist. Weiterhin existiert keine zentrale Stelle, an die sich die Mitarbeiter bei ggf. auftretenden Anwendungsproblemen wenden könnten. Da Anwendungsprobleme, die eine Modifikation des Entgeltsystems erfordern können, vor allem in der Anfangsphase der Systemanwendung auftreten dürften, die WERT AG ihr Incentiveprogramm jedoch bereits seit mehreren Jahren einsetzt, ist diese Abweichung von der theoretischen Konzeption allerdings durchaus sinnvoll. Für das entwickelte Konzept folgt hieraus, dass das betrachtete Merkmal nur für die erste Beurteilungs750

Zu den Merkmalen dieser Gruppe vgl. S. 130f. in Abschnitt 4.2.5.3.

262

periode relevant ist. Im kurzfristigen Incentiveprogramm der WERT AG bspw. wäre dies ein Zeitraum von einem Jahr, weil sich die Beurteilung auf diese Zeitspanne bezieht. Im Hinblick auf die Handhabung751 kann festgestellt werden, dass das kurzfristige Incentiveprogramm der WERT AG umfassend eingesetzt wird. Dies ergibt sich aus der Teilnahmepflicht. Auch das langfristige Incentiveprogramm kann zur Entlohnung aller Mitarbeiter verwendet werden, weil jeder Mitarbeiter Zugang zu einem der drei Teilprogramme hat. Hier weicht die Realität allerdings insofern von der Theorie ab, als dass auf Grund der freiwilligen Teilnahme nicht alle Mitarbeiter in Aktien der WERT AG investiert haben. Ein vom Arbeitgeber ausgehender Zwang, Teile des Privatvermögens in Aktien des Unternehmens zu investieren, dürfte indes die positiven motivationalen Einflüsse eines variablen Entgelts wohl überkompensieren, so dass die vom Unternehmen gewählte Vorgehensweise sinnvoll ist. Für die entwickelte Konzeption folgt hieraus, dass ein umfassender Einsatz nur dann vorteilhaft ist, wenn eine variable Entlohnung ohne Eigeninvestment der Mitarbeiter erfolgen kann. Das variable Entgelt ist insofern tatsächlich leistungsbezogen, als dass das Auszahlungsbudget wirklich von den jeweils erwirtschafteten BCFs, der aktuellen individuellen Leistung und der Ausprägung der Bemessungsgrundlagen des langfristigen Incentiveprogramms abhängt. Einschränkungen der Leistungsbezogenheit ergeben sich allerdings aus dem monatlichen Abschlag, den die Tarifmitarbeiter auf ihr zu erwartendes variables Entgelt erhalten.752 Dies kann nämlich dazu führen, dass die Tarifmitarbeiter die Abschlagszahlung nicht als Bestandteil ihrer variablen, leistungsabhängigen, sondern als Bestandteil ihrer fixen Entlohnung wahrnehmen. Als Folge hieraus beschränkt sich das variable Entgelt aus Sicht der Tarifmitarbeiter dann faktisch auf die nach Abschluss der Beurteilungsperiode evtl. gewährte oder zu leistende Ausgleichszahlung. Die unterjährige Leistung von Abschlagszahlungen ist in einem Unternehmen von der Größe der WERT AG zwar verständlich, weil sich dadurch die finanziellen Belastungen durch das variable Entgelt auf die gesamte Beurteilungsperiode verteilen und der Liquiditätsbedarf am Periodenende geringer ist. Jedoch erscheint fraglich, inwieweit diese Vorgehensweise sinnvoll sein kann, wenn sie zu einer Einschränkung der Motivationswirkung der variablen Gehaltsbestandteile führt. Dies gilt insbesondere vor dem Hintergrund, dass sich der hohe entlohnungsbedingte Liquiditätsbedarf am Periodenende planen und die Liquidität entsprechend steuern ließe. Folglich besteht hier Handlungsbedarf in der WERT AG. 6.3.5.4 Fazit: Wertorientierung des Entgeltsystems Vor dem Hintergrund der Fallstudie erscheint bei zwei Merkmalen eine Modifikation bzw. Ergänzung des entwickelten Konzeptes sinnvoll. Zum einen sollten entlohnungsrelevante Größen, deren kombinierter Einsatz zu einer Relativierung der Bemessungsgrundlage führt, gemeinsam analysiert werden. Zum anderen ist das Merkmal der Konzeption des Entgeltsystems als lernendes System nur für neu eingeführte Systeme relevant. 751 752

Zu den Merkmalen dieser Gruppe vgl. S. 132f. in Abschnitt 4.2.5.3. Dieser Abschlag orientiert sich am variablen Soll-Anteil.

263

Weiterhin offenbart die Fallstudie verschiedene Merkmalskonflikte. So genügen beeinflussbare und verständliche Bemessungsgrundlagen häufig nicht den Merkmalen der Manipulationsund der Verzerrungsfreiheit bzw. umgekehrt. Lässt sich dieser Konflikt nicht durch den kombinierten Einsatz mehrerer BMGs lösen, sollte im Zweifelsfall den Merkmalen der Beeinflussbarkeit und Verständlichkeit Vorrang ggü. den Merkmalen der Manipulations- und Verzerrungsfreiheit eingeräumt werden. Darüber hinaus kann das Merkmal der Beschränkung auf maximal fünf Bemessungsgrundlagen in konfliktärer Beziehung zu anderen, spezifisch wertorientierten Merkmalen individueller Entlohnungsfunktionen stehen. In dieser Situation ist eine Erfüllung der spezifisch wertorientierten Merkmale wichtiger als die Anzahl der verwendeten Bemessungsgrundlagen. Schließlich muss nicht jedes Teilprogramm dem Merkmal des relevanten variablen Anteils genügen, wenn andernfalls die Kombination aus kurz- und langfristiger Incentivierung gefährdet werden könnte. Abbildung 39 fasst die übrigen Analyseergebnisse zusammen. ++ : erfüllt + : weitgehend erfüllt o : teilweise erfüllt - : eingeschränkt erfüllt -- : nicht erfüllt BMGs (++) n.r. : nicht relevant

Entgeltsystem

Akzeptanzf. (+)

Bezug zur Wertsch. (++)

Werttr.baum (++/++/++)* Korrelation (++/++/++)*

Umfang (++)

fin., nicht-fin. (++) Indiv.-, Teamlstg. (++) 3-5 BMGs je MA (+)

Funktionsstruktur (++)

Transparenz (+) relevanter Anteil (+) höhere Gewichtung (++) lang- und kurzfr. (++) Zun. m. Hier.ebene (++)

Entl.funktion (++)

(++)

Flexibilität Gesamtsystem (+) *

: (kurzfr. Progr./langfr. Progr./Gesamtsystem)

Beeinflussb. (+/++/+)* Verständlichk. (+/++/+)* Manipulationsfr. (+/o/+)* Verzerrungsfr. (+/+/+)*

(++)

Handhabung (+)

Anpassungsmgl. (++) lernendes System (n.r.) umfassender Einsatz (++) tats. Leistungsbez. (o)

Abbildung 39: Wertorientierung des Entgeltsystems der WERT AG

6.3.6 Analyse der Wertorientierung der externen Kommunikation Zunächst wird in Abschnitt 6.3.6.1 untersucht, inwieweit die WERT AG den Kapitalmarkt über die als relevant identifizierten Inhalte informiert, bevor in Abschnitt 6.3.6.2 die eingesetzten Kommunikationsinstrumente näher betrachtet werden. In Abschnitt 6.3.6.3 stehen die Kom264

munikationsträger im Mittelpunkt des Interesses. Die Überlegungen zur Wertorientierung der externen Kommunikation der WERT AG schließen mit einem Fazit in Abschnitt 6.3.6.4. 6.3.6.1 Kommunikationsinhalt Der nachfolgenden Analyse liegen die in den Geschäftsberichten der Jahre 1997 bis 2004 sowie die im Jahr 2005 auf der Website der WERT AG zur Verfügung gestellten Informationen zugrunde. Die Fokussierung auf diese beiden Kommunikationsinstrumente ist zum einen darin begründet, dass die Geschäftsberichte und die Website des Unternehmens aus Sicht der meisten (potenziellen) Investoren sicherlich die wichtigsten Informationsquellen über das Unternehmen darstellen. Zum anderen kann nicht jedes eingesetzte Kommunikationsinstrument von jeder Adressatengruppe genutzt werden. Gleichzeitig stellt das Unternehmen allen Adressaten die gleichen Informationen zur Verfügung. Dies hat zur Folge, dass alle Informationen, die die WERT AG dem Kapitalmarkt gibt, unabhängig von den anderen eingesetzten Kommunikationsinstrumenten auch in den Geschäftsberichten und/oder auf der Website bereitgestellt werden müssen.753 Zur Beurteilung des Erfüllungsgrades der einzelnen Merkmale wurden die Geschäftsberichte daraufhin untersucht, ob sie eine bestimmte Information enthalten oder nicht. Qualität und Umfang der Informationsvermittlung wurden nicht in die Bewertung einbezogen, sofern diesbezüglich keine gravierenden Mängel vorlagen. Die Beurteilung der Einzelmerkmale basiert dabei nicht auf einer fünfstufigen, sondern lediglich auf einer binären Ordinalskala. Der Wert ‚1’ drückt aus, dass eine bestimmte Information im gerade betrachteten Geschäftsbericht oder auf der Website enthalten ist. Umgekehrt bedeutet der Wert ‚0’, dass eine bestimmte Information nicht gegeben wird. Dieser Skalenverwendung liegt folgende Überlegung zugrunde: Einerseits gibt es Informationen wie z.B. die Aktienrendite oder die aktuelle Ausprägung der wertorientierten Spitzenkennzahl, die entweder gegeben oder nicht gegeben werden. Die diesbezügliche Beurteilung lautet somit entweder ‚vorhanden’ oder ‚nicht vorhanden’. Eine Skala, die mehr als zwei Ausprägungen umfasst, lässt sich folglich nicht sinnvoll auf diese Informationen anwenden. Andererseits gibt es Informationen wie etwa die Erläuterung der Komponenten des eingesetzten Wertorientierten Controlling-Konzeptes oder die verfolgten Ziele, die in unterschiedlichen Detaillierungsgraden zur Verfügung gestellt werden können. Zur Beurteilung dieser Informationen ließe sich somit theoretisch die bisher verwendete fünfstufige Skala einsetzen, sofern man den Begriff ‚wertorientiert’ durch ‚vorhanden’ ersetzt. Verwendet man allerdings zur Beurteilung von Einzelmerkmalen unterschiedliche Skalen, schränkt dies die merkmalsübergreifende Vergleichbarkeit der Beurteilungen ein. Zudem lässt sich die Realitätsnähe der entwickelten Konzeption auch dann beurteilen, wenn der Erfüllungsgrad bzw. die Deckungsgleichheit der Merkmale auf Ebene der einzelnen Geschäftsberichte bzw. der Website der WERT AG anhand einer binären statt einer fünfstufigen Skala beurteilt wird. Den nachfolgenden Aggregati753

Der Newsletter- und der SMS-Service werden vernachlässigt, weil diese beiden Instrumente offensichtlich nur der Ergänzung und Abrundung des Informationsangebots dienen, jedoch nicht den Schwerpunkt der Informationsvermittlung darstellen.

265

onsschritten liegt dann wieder die fünfstufige Ordinalskala zugrunde, weil andernfalls die mit einer Aggregation einhergehenden Informationsverluste zu hoch wären. Nach diesen grundlegenden Überlegungen kann nun die Wertorientierung des Kommunikationsinhalts analysiert werden. Die diesbezüglichen Ergebnisse für das Total Return Reporting754 zeigt Tabelle 18. Es wird deutlich, dass seit dem Jahr 2000 sowohl die Kursentwicklung der letzten Periode als auch die Entwicklung des DAX 30 und des EURO STOXX 50 als relevante Indices grafisch dargestellt werden. Dies erlaubt eine Beurteilung der relativen Aktienkursentwicklung. Eine entsprechende mehrjährige Darstellung findet sich allerdings nur in den Geschäftsberichten der Jahre 1997 und 1998. Im Geschäftsbericht des Jahres 2000 wird nur die mehrjährige Aktienkursentwicklung gezeigt. Gerade seit dem Jahr 2001 jedoch, in dem die jahresbezogene Aktienrendite nicht nur im betrachteten Zeitraum erstmals negativ, sondern zudem auch deutlich schlechter als die – ebenfalls negativen – Renditen von DAX 30 und EURO STOXX 50 ist, wird durchgängig auf eine Mehrjahresdarstellung verzichtet. Dies muss nicht zuletzt vor dem Hintergrund des allgemeinen Grundsatzes der Stetigkeit kritisiert werden,755 so dass diese Abweichung vom entwickelten Konzept Handlungsbedarf für die WERT AG impliziert. Demgegenüber kann für die Kommunikation über die einjährige Entwicklung des Aktienkurses und der Indices eine Übereinstimmung zwischen Theorie und Praxis festgestellt werden, weil seit dem Jahr 2000 durchgängig hierüber berichtet wird.756 Der Aktienumsatz der letzten Periode und die Marktkapitalisierung am Jahresende schließlich sind in allen acht Geschäftsberichten enthalten.757 Zudem werden auf der Website der WERT AG die Kursentwicklung, der Aktienumsatz des jeweils aktuellen Börsentags und die Marktkapitalisierung zum Jahresende bereitgestellt. Insgesamt stimmt die externe Kommunikation zur Kurs- und Umsatzentwicklung damit weitgehend mit der entwickelten Konzeption überein. Aus dem unteren Teil von Tabelle 18 auf S. 267 sowie aus Tabelle 19 auf S. 268 geht hervor, dass die WERT AG in jedem der acht untersuchten Geschäftsberichte die relevanten Dividenden- und Aktienkennzahlen berichtet.758 Diese Kennzahlen werden zudem auch auf der Website der WERT AG zur Verfügung gestellt. Folglich spiegeln sich die entwickelten Merkmale vollständig in der externen Kommunikation der WERT AG wider.

754 755

756

757

758

Die Merkmale dieser Kategorie wurden auf S. 135f. in Abschnitt 4.2.6.1 hergeleitet. Der Stetigkeitsgrundsatz besagt, dass unabhängig von einer positiven oder negativen Performance des Unternehmens weder die publizierten Inhalte noch die Darstellungsform verändert werden sollen, ohne dass hierfür ein zwingender, ebenfalls zu kommunizierender Grund vorliegt. Vgl. Arbeitskreis ‘Externe Unternehmensrechnung’ (2002), S. 2340 und Pellens, B./Hillebrandt, F./Tomaszewski, C. (2000), S. 182. Hinter dieser stärkeren Gewichtung der jüngeren Geschäftsberichte steht die Überlegung, dass sich künftige Geschäftsberichte eher an den jüngeren als an den älteren Geschäftsberichten orientieren werden. Seit dem Jahr 2003 wird allerdings statt des jahresbezogenen Aktienumsatzes in Mio. Euro und Mio. Stück der tägliche durchschnittliche Umsatz in Mio. Stück angegeben. Der Ausweis der Earnings per Share, also des Gewinns je Aktie, ist allerdings in IAS 33 vorgeschrieben. Der kontinuierliche Ausweis dieser Größe durch die WERT AG ist letztlich in entsprechenden gesetzlichen Bestimmungen begründet und erlaubt damit eigentlich keine Aussage über die Wertorientierung der externen Kommunikation der WERT AG.

266

Ergebnisse für den Geschäftsbericht des Jahres ... Merkmal

... 97

... 98

... 99

... 00

... 01

... 02

... 03

... 04

Website

Ges.urteil

Kurs- und Umsatzentwicklung Kursentw. l. Per.

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0

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1

1

1

1

1

1

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Index eine Per.

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0

0

1

1

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1

0

++

Kursent. m. Per.

1

1

0

1

0

0

0

0

0

-

Index mehr. Per.

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1

0

0

0

0

0

0

0

-

Aktienumsatz

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1

1

1

1

1

1

1

1

++

Marktkap.

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1

1

1

1

1

1

1

1

++

Dividendenkennzahlen Dividende

1

1

1

1

1

1

1

1

1

++

Dividendenrend.

1

1

1

1

1

1

1

1

1

++

Dividendenent. Zeitablauf

1

1

1

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1

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1

1

1

++

Tabelle 18: Ergebnisse für das Total Return Reporting der WERT AG – Teil I

Zur Kategorie des Value Added Reporting759 gehören Informationen über das eingesetzte Wertmanagement-Konzept, über die erzielte Wertschaffung und über die wertorientierte Vergütung. Wie Tabelle 20760 auf S. 269 zeigt, wird die wertorientierte Spitzenkennzahl der WERT AG sowohl in jedem Geschäftsbericht als auch auf der Website des Unternehmens genannt.761 Allerdings trägt die Spitzenkennzahl einen unternehmensspezifischen Namen, der auch in der externen Kommunikation verwendet wird. Infolgedessen ergibt sich aus der Nennung der Spitzenkennzahl nicht zwangsläufig das eingesetzte Konzept, vielmehr muss dieses stets explizit genannt werden. Diese Angabe fehlt im Geschäftsbericht des Jahres 2002, so dass das entsprechende Merkmal für dieses Jahr trotz Nennung der Spitzenkennzahl als nicht gegeben beurteilt wird. Damit decken sich die theoretischen Überlegungen ‚nur’ weitgehend mit der Realität in der WERT AG.

759 760

761

Zu den Merkmalen dieser Kategorie vgl. S. 136f. in Abschnitt 4.2.6.1. Analog zu Tabelle 18 wurden auch hier die mit Null bewerteten Felder grau schraffiert, um die Übersichtlichkeit zu erhöhen. Am Rande sei angemerkt, dass der CVA erst nach Abschluss seiner unternehmensweiten Einführung als Spitzenkennzahl kommuniziert wird. Bis zu diesem Zeitpunkt wird der bereits vorher eingesetzte CFRoI als wertorientierte Spitzenkennzahl genannt.

267

Ergebnisse für den Geschäftsbericht des Jahres ... Merkmal

Website

Ges.urteil

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... 01

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Aktienrendite

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1

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Gewinn je Aktie

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1

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1

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1

++

Cash Flow je Aktie

1

1

1

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1

1

1

++

Aktienkennzahlen

Legende: ++ : wertorientiert + : weitgehend wertorientiert o : teilweise wertorientiert - : eingeschränkt wertorientiert

-- : nicht wertorientiert 1 : Information vorhanden 0 : Information nicht vorhanden

Tabelle 19: Ergebnisse für das Total Return Reporting der WERT AG - Teil II

Eine Erläuterung der Komponenten des eingesetzten Konzeptes erfolgt in den Geschäftsberichten der Jahre 1999, 2000, 2003 und 2004 sowie auf der Website des Unternehmens. Die Geschäftsberichte der Jahre 2001 und 2002 enthalten zwar auch Informationen zu den für die WERT AG zentralen Komponenten BCF, BCF-Hurdle, CFRoI, CFRoI-Hurdle und BIB. Diese Ausführungen sind jedoch so knapp gehalten, dass sie ein Aktionär, der keine fundierten Kenntnisse der verschiedenen Wertmanagement-Konzepte besitzt, kaum wird verstehen können. Besonders kritisch ist zu sehen, dass in den beiden Jahren, in denen ein negativer CVA erwirtschaftet wurde, die Bedeutung einer positiven oder negativen Ausprägung dieser Kennzahl nicht erklärt wird. Somit musste die Erläuterung der Komponenten in den Geschäftsberichten von 2001 und 2002 als nicht gegeben beurteilt werden. Insgesamt stimmt die externe Kommunikation der WERT AG in Bezug auf die Erläuterung der Komponenten deshalb nur teilweise mit dem entwickelten Konzept überein. Auch hier besteht im betrachteten Unternehmen Handlungsbedarf. Die zur Zahlengenerierung eingesetzten Methoden werden in den Geschäftsberichten der Jahre 2003 und 2004 sowie auf der Website der WERT AG erklärt, in den Geschäftsberichten der vorangegangenen Jahre hingegen nicht. Unter der Annahme, dass die in jüngerer Zeit erfolgte, positiv zu beurteilende Berichterstattung in den Geschäftsberichten künftiger Jahre fortgesetzt wird, kann die diesbezügliche externe Kommunikation als weitgehend wertorientiert angese-

268

hen werden. Demgegenüber ist die Kommunikation in Bezug auf die Begründung und Erläuterung der vorgenommenen unternehmensspezifischen Anpassungen als nicht wertorientiert zu bezeichnen. Die bei der BIB vorgenommenen Modifikationen werden weder in den Geschäftsberichten noch auf der Website erwähnt. Insgesamt wird die externe Kommunikation zum Wertmanagement-Konzept als weitgehend wertorientiert beurteilt, weil sich diese seit 1997 erheblich verbessert hat.

Ergebnisse für den Geschäftsbericht des Jahres ... Merkmal

... 97 ... 98 ... 99 ... 00 ... 01 ... 02 ... 03 ... 04

Web- Ges.site urteil

Wertorientiertes Controlling-Konzept Nenn. Konzept

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1

1

1

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0

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+

Nenn. Spitzenk.

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1

1

1

1

1

1

++

Erl. Komp.

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0

1

1

0

0

1

1

1

o

Erl. Methoden

0

0

0

0

0

0

1

1

1

+

Anpassungen

0

0

0

0

0

0

0

0

0

--

erzielte Wertschaffung Auspr. Spitzenk. aktuell

1

1

1

1

1

1

1

1

1

++

historisch

1

1

1

1

1

1

1

1

1

++

CF-Rechnung

1

1

1

1

1

1

1

1

1

++

EK.kosten

0

0

0

0

0

0

0

0

0

--

FK.kosten

1

1

1

1

1

1

1

1

1

++

GK

0

1

0

1

0

0

1

1

1

segm.spez.

0

0

0

0

0

0

1

1

Komponenten

o +

Tabelle 20: Ergebnisse für das Value Added Reporting der WERT AG - Teil I

In Bezug auf die Kommunikation zur erzielten Wertschaffung kann konstatiert werden, dass in allen Geschäftsberichten und auf der Website der WERT AG neben der aktuellen Ausprägung der Spitzenkennzahl auch der entsprechende Vorjahreswert veröffentlicht wird. Die Kommunikation über die Ausprägung der Spitzenkennzahl stimmt also offensichtlich mit dem entwickelten Konzept überein. Weiterhin zeigt Tabelle 20, dass jeder Geschäftsbericht eine ausführliche Cash-Flow-Rechnung beinhaltet. Dies ist z.T. sicherlich darauf zurückzuführen, dass IAS 7 die Publikation einer Kapitalflussrechnung vorschreibt. Diese Vorschrift gilt jedoch nicht für die Website der WERT AG, auf der ebenfalls eine Kapitalflussrechnung bereitgestellt wird. Damit kann die externe Kommunikation in Bezug auf den Cash-Flow auch unabhängig von gesetzlichen Vorschriften als wertorientiert bezeichnet werden. Die Angabe des Eigenkapitalkostensatzes fehlt vollständig, während jeder Geschäftsbericht eine detaillierte Aufstellung aller von der WERT AG begebenen Anleihen einschließlich der

269

jeweiligen Zinssätze enthält. Diese Angaben vermitteln einem (potenziellen) Anleger zwar keinen exakten Wert, erlauben jedoch eine ungefähre Bestimmung des Fremdkapitalkostensatzes. Seit 2003 wird zudem die Anleihe genannt, deren Zinssatz als Fremdkapitalkostensatz verwendet wird. Eine explizite Nennung des Gesamtkapitalkostensatzes erfolgt erst in den Geschäftsberichten der Jahre 2003 und 2004 sowie auf der Website. In den Geschäftsberichten der Jahre 1998 und 2000 erlauben die kommunizierten Informationen zur CFRoI-Hurdle und zur Bedeutung dieser Größe Rückschlüsse auf den Gesamtkapitalkostensatz. Aus den anderen Geschäftsberichten geht dieser Kostensatz weder direkt noch indirekt hervor. Die externe Kommunikation zum Gesamtkapitalkostensatz ist folglich sehr unstetig und wird deshalb nur als teilweise wertorientiert beurteilt. Spezifische Gesamtkapitalkostensätze für die einzelnen GBs schließlich enthalten nur die Geschäftsberichte der Jahre 2003 und 2004. Zudem werden diese Kostensätze auf der Website bereitgestellt. Tabelle 21 auf S. 271 zeigt, in welchem Umfang die externe Kommunikation Informationen zum langfristigen Incentiveprogramm beinhaltet. Das kurzfristige Incentiveprogramm wird bei der Beurteilung der Kommunikation zur wertorientierten Vergütung nicht berücksichtigt, weil dieses Programm nicht auf dem Aktienkurs des Unternehmens basiert. Über aktienkursabhängige Entgeltsysteme, zu denen das AktienIncentiveprogramm und das Aktienbeteiligungsprogramm der WERT AG gehören, berichtet das Unternehmen seit dem Jahr 2001 in allen Geschäftsberichten und auf seiner Website. Die vermittelten Informationen umfassen neben dem Empfängerkreis auch die konkrete Ausgestaltung der beiden Teilprogramme. Die fehlende Berichterstattung in den Jahren 1997 bis 2000 ist darin begründet, dass das langfristige Incentiveprogramm erst im Jahr 2001 eingeführt wurde, und stellt folglich keine Abweichung zwischen Theorie und Praxis dar. Vielmehr kann für die vergütungsbezogenen Informationen eine vollständige Übereinstimmung zwischen dem entwickelten Konzept und der Realität in der WERT AG festgestellt werden. Die Berichterstattung über das Aktienoptionsprogramm beginnt im Geschäftsbericht des Jahres 1999 mit einer Beschreibung sowohl des Empfängerkreises als auch der voraussichtlichen konkreten Ausgestaltung des im Jahr 2000 eingeführten Programms. Seitdem wurden durchgängig Informationen zum Empfängerkreis kommuniziert. Die in den Geschäftsberichten der Jahre 2000 und 2001 insbesondere zu den als Bemessungsgrundlagen verwendeten Größen kommunizierten Informationen sind allerdings nicht so konkret, dass sie (potenziellen) Anlegern erlauben würden, sich eine fundierte Meinung über die Anreize des Managements zur Verbesserung des Shareholder Value zu bilden. Demgegenüber sind die auf der Website zur Verfügung gestellten Informationen hierfür ausreichend. Insgesamt entspricht die externe Kommunikation in Bezug auf die konkrete Ausgestaltung des Aktienoptionsprogramms weitgehend dem entwickelten Konzept. Informationen über Aktienrückkaufprogramme enthält ausschließlich der Geschäftsbericht des Jahres 2001. In späteren Jahren wurden allerdings auch keine weiteren Aktienrückkaufprogramme aufgelegt, weil die Incentivierung inzwischen über Zahlungen erfolgt.762 Damit 762

Der Rückkauf eigener Aktien ist zudem erst seit 1998 rechtlich zulässig.

270

stimmt die Berichterstattung zu Aktienrückkaufprogrammen weitgehend mit der entwickelten Konzeption überein. Ergebnisse für den Geschäftsbericht des Jahres ... Merkmal

... 97 ... 98 ... 99 ... 00 ... 01 ... 02

... 03 ... 04

Web- Ges.site urteil

wertorientierte Vergütung Aktienkursabh. Entgeltsysteme Empf.kreis

0

0

0

0

1;1*

1;1*

1;1*

1;1*

1;1*

++

konkr.Ausgest.

0

0

0

0

1;1*

1;1*

1;1*

1;1*

1;1*

++

Aktienoptionsprogramme Empf.kreis

0

0

1

1

1

1

1

1

1

++

konkr.Ausgest.

0

0

1

0

0

1

1

1

1

+

Aktienrückkaufprogramme Gründe

n.m.

0

0

0

1

0

0

0

0

++

Bedingungen

n.m.

0

0

0

1

0

0

0

0

++

tats.erfolgte Rückkäufe

n.m.

0

0

0

1

0

0

0

0

-

Legende: ++ : wertorientiert + : weitgehend wertorientiert o : teilweise wertorientiert - : eingeschränkt wertorientiert

-- : nicht wertorientiert 1 : Information vorhanden 0 : Information nicht vorhanden

Tabelle 21: Ergebnisse für das Value Added Reporting der WERT AG - Teil II

Tabelle 22 auf der nächsten Seite zeigt, in welchem Umfang die WERT AG im Rahmen eines Strategic Advantage Reporting763 über ihre strategische Ausrichtung und die Rahmenbedingungen ihrer Geschäftstätigkeit berichtet.764 Die Informationen zur strategischen Ausrichtung beinhalten in jedem Geschäftsbericht und auf der Website Angaben zu den angestrebten Zielen, den verfolgten Strategien und den ergriffenen Maßnahmen sowie zu den Stärken und Schwächen des Unternehmens. Im Hinblick auf diese drei Merkmale deckt sich die entwickelte Konzeption vollständig mit der Realität in der WERT AG. Demgegenüber stimmen die kommunizierten Informationen zum Geschäftsmodell nur teilweise mit den theoretischen Überlegungen überein: Zum einen enthalten neben der Website der WERT AG lediglich drei der acht untersuchten Geschäftsberichte diesbezüglich relevante Informationen. Zum anderen muss die das Geschäftsmodell betreffende Kommunikation als unstetig bezeichnet werden, weil zwar in den Geschäftsberichten der Jahre 2000, 2002 und 2004, nicht jedoch in den Ge763 764

Zu den Merkmalen dieser Kategorie vgl. S. 133f. in Abschnitt 4.2.6.1. Analog zur Darstellung der Ergebnisse für das Value Added Reporting werden die Ergebnisse für das Strategic Advantage Reporting in zwei Tabellen dargestellt.

271

schäftsberichten der Jahre 2001 und 2003 hierüber berichtet wird. Hier besteht folglich Handlungsbedarf für die WERT AG.

Ergebnisse für den Geschäftsbericht des Jahres ... Merkmal

... 97 ... 98

... 99 ... 00 ... 01

... 02 ... 03

... 04

Web- Ges.site urteil

Strategische Ausrichtung Gesch.modell

0

0

0

1

0

1

0

1

1

o

verfolgte Ziele

1

1

1

1

1

1

1

1

1

++

Strat., Maßn.

1

1

1

1

1

1

1

1

1

++

Stärken, Schw.

1

1

1

1

1

1

1

1

1

++

Rahmenbedingungen künftige Wettbewerbssituation Marktw.

1

1

1

1

0

0

1

1

0

o

Wettbew.

0

0

0

0

0

0

0

0

0

--

Marktanteile

0

0

0

0

0

0

0

0

0

--

Veränderung sonst. Bedingungen wirtsch.

1

1

1

1

1

1

1

1

0

++

rechtlich

0

1

1

1

0

1

0

0

0

o

C&R

1

1

1

1

1

1

1

1

1

++

Risikomgmt.

0

1

1

1

1

1

1

1

0

+

Sonstiges

Tabelle 22: Ergebnisse für das Strategic Advantage Reporting der WERT AG – Teil I

Als erste Rahmenbedingung wird die künftige Wettbewerbssituation näher betrachtet. Hier zeigt sich, dass die WERT AG in den meisten Geschäftsberichten über das erwartete Marktwachstum berichtet. Gerade in den Jahren 2001 und 2002, die allgemein durch eine schlechte konjunkturelle Entwicklung gekennzeichnet waren, fehlen die sonst hierzu getroffenen Aussagen allerdings vollständig. Auch die Website enthält keine Informationen über das vom Unternehmen erwartete Marktwachstum. Über die wichtigsten Wettbewerber und die erwartete Entwicklung der Marktanteile wird weder in den Geschäftsberichten noch auf der Website berichtet. Folglich stimmen die Informationen zu dieser Rahmenbedingung nicht mit der Theorie überein. Da es keinen Grund gibt, diese Informationen bspw. aus strategischen Gründen nicht zu kommunizieren, besteht auch hier Handlungsbedarf im betrachteten Unternehmen. Dies gilt insbesondere vor dem Hintergrund, dass eine schlechte konjunkturelle Entwicklung nicht im Einflussbereich eines einzelnen Unternehmens liegt. In dieser begründete negative Entwicklungen dürften die Aktionäre dem Unternehmen folglich nicht zur Last legen. Demgegenüber stimmt die externe Kommunikation über die Veränderung der sonstigen Rahmenbedingungen weitgehend mit der entwickelten Konzeption überein: Erwartete Verände-

272

rungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen werden zwar nicht auf der Website, aber durchgängig in allen Geschäftsberichten kommuniziert. Auf eine Veränderung der rechtlichen Rahmenbedingungen wird indes nur in den Geschäftsberichten der Jahre 1998 bis 2000 und 2002 eingegangen. An dieser Stelle kann die WERT AG ihre externe Kommunikation verbessern – und sei es durch die Information, dass sich diese Rahmenbedingungen nicht verändert haben bzw. dass keine Veränderungen erwartet werden. Die WERT AG berichtet in allen Geschäftsberichten und im Internet über Chancen und Risiken. Seit dem Jahr 1998 wird in den Geschäftsberichten auch auf das Risikomanagementsystem des Unternehmens eingegangen.765 Allerdings können die auf der Website bereitgestellten Informationen zum Risikomanagementsystem allenfalls als rudimentär bezeichnet werden, so dass diese auf der Website als nicht existent beurteilt wurden. Dennoch deckt sich die risikobezogene externe Kommunikation insgesamt mit den diesbezüglichen theoretischen Überlegungen. Als wesentliche Erfolgsfaktoren werden die Mitarbeiter sowie die Forschung und Entwicklung angesehen. Wie Tabelle 23 auf S. 274 zeigt, stellt die WERT AG (potenziellen) Anlegern in jedem Geschäftsbericht Informationen zum Human Resource Management und zum Mitarbeiterstamm bereit. Auch auf der Website des Unternehmens kann man sich über den Mitarbeiterstamm informieren. Die diesbezügliche externe Kommunikation lässt sich folglich als wertorientiert bezeichnen. Im Gegensatz hierzu muss die Kommunikation zum KnowledgeManagement-System als nicht wertorientiert bezeichnet werden, weil weder in den Geschäftsberichten noch auf der Website des Unternehmens über Maßnahmen berichtet wird, durch die verhindert werden soll, dass die unvermeidbare Mitarbeiterfluktuation zu Wissensverlusten für die WERT AG führt. Auch wenn die WERT AG keine solchen Maßnahmen ergreift, wäre eine entsprechende Angabe sinnvoll gewesen. Deshalb muss die Kommunikation über den Erfolgsfaktor ‚Mitarbeiter’ insgesamt ‚nur’ als weitgehend wertorientiert beurteilt werden. Im Gegensatz hierzu deckt sich die externe Kommunikation über den Erfolgsfaktor Forschung und Entwicklung mit der entwickelten Konzeption: Die WERT AG berichtet in allen Geschäftsberichten und auf ihrer Website über wichtige Forschungs- und Entwicklungsprojekte sowie über wichtige -ergebnisse. Auch die Höhe der Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen wird angegeben. Insgesamt wird die Berichterstattung zu den Erfolgsfaktoren ebenso wie die Berichterstattung zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens und zu den Rahmenbedingungen der Geschäftstätigkeit als weitgehend wertorientiert beurteilt. Als letzte im Hinblick auf ihre Wertorientierung zu untersuchende Kategorie verbleiben die sonstigen Informationen.766 Aus Tabelle 24 auf S. 276 geht hervor, dass nur die Geschäftsberichte der Jahre 1999 und 2001 sowie die Website der WERT AG Informationen über den Free Float enthalten. Aussagen über wesentliche Beteiligungen finden sich nur im Geschäftsbericht 2001 und im Internet. Diese Abweichung von der entwickelten Konzeption ist aus Sicht der WERT AG jedoch sinnvoll. Der Grund hierfür ist darin zu sehen, dass die Bereitstel765 766

Solche Informationen gehören zum gesetzlich vorgeschriebenen Risikobericht. Zu den Merkmalen dieser Kategorie vgl. S. 135f. in Abschnitt 4.2.6.1.

273

lung von Informationen zur Struktur der Anteilseigner die Durchführung einer Aktionärsstrukturerhebung voraussetzt, weil es sich bei den Aktien des Unternehmens um Inhaberaktien handelt. Eine solche Erhebung ist mit erheblichen Kosten verbunden. Gleichzeitig verändert sich die Aktionärsstruktur der WERT AG kurzfristig nicht erheblich. Dementsprechend erscheint es vor dem Hintergrund der Wirtschaftlichkeit767 zweckmäßig, auf eine jährliche Aktionärsstrukturerhebung zu verzichten und eine solche Erhebung seltener durchzuführen. Die letzte Erhebung erfolgte allerdings im Jahr 2001, so dass inzwischen auch unter Beachtung des Grundsatzes der Wirtschaftlichkeit eine weitere Aktionärsstrukturerhebung hätte durchgeführt werden sollen, um aktuellere Informationen bereitzustellen.

Ergebnisse für den Geschäftsbericht des Jahres ... Merkmal

... 97 ... 98 ... 99 ... 00 ... 01 ... 02 ... 03 ... 04

Web- Ges.site urteil

Erfolgsfaktoren Mitarbeiter HR-Mgmt.

1

1

1

1

1

1

1

1

0

++

MA-Stamm

1

1

1

1

1

1

1

1

1

++

KL-Mgmt.System

0

0

0

0

0

0

0

0

0

--

Forschung & Entwicklung wichtige Projekte

1

1

1

1

1

1

1

1

1

++

wichtige Erg.

1

1

1

1

1

1

1

1

1

++

Aufw.

1

1

1

1

1

1

1

1

1

++

Legende: : wertorientiert : weitgehend wertorientiert : teilweise wertorientiert : eingeschränkt wertorientiert

++ + o -

-- : nicht wertorientiert 1 : Information vorhanden 0 : Information nicht vorhanden

Tabelle 23: Ergebnisse für das Strategic Advantage Reporting der WERT AG - Teil II

Als ergänzende Informationen stellt die WERT AG sowohl in allen Geschäftsberichten als auch auf ihrer Website derivative Geschäftswerte bereit, die im Zusammenhang mit Akquisitionen entstanden sind. Die diesbezügliche externe Kommunikation entspricht folglich den theoretischen Überlegungen. Indes werden weder das Ergebnis nach DVFA/SG noch Fair Values wichtiger Vermögensgegenstände kommuniziert. Eine gesonderte Bereitstellung von Fair Values ist allerdings insofern nicht erforderlich, als dass bei Anwendung der IAS/IFRS häufig 767

Zum Merkmal der Wirtschaftlichkeit bzw. zu Kosten-Nutzen-Überlegungen vgl. AICPA (1994), Kapitel 4 und 5.

274

eine Bewertung zum Fair Value erfolgen muss.768 Daher ist lediglich die Kommunikation zum Ergebnis nach DVFA/SG als nicht wertorientiert anzusehen. Ein Corporate Action Timetable schließlich findet sich in den Geschäftsberichten der Jahre 1998, 2000, 2001, 2003 und 2004 sowie auf der Website der WERT AG.

Ergebnisse für den Geschäftsbericht des Jahres ... Merkmal

... 97 ... 98

... 99 ... 00 ... 01

... 02 ... 03 ... 04

Website

Ges.urteil

Anteilseignerstruktur Free Float

0

0

1

0

1

0

0

0

1

o

wesentl. Bet.

0

0

0

0

1

0

0

0

1

o

ergänzende Informationen Ergebnis nach DVFA/SG

0

0

0

0

0

0

0

0

0

--

Angaben zu imm. VGs

1

1

1

1

1

1

1

1

0

++

Fair Values wichtiger VGs

0

0

0

0

0

0

0

0

0

++

Corporate Action Timetable

0

1

0

1

1

0

1

1

1

+

Tabelle 24: Ergebnisse für die sonstigen Informationen der WERT AG

6.3.6.2 Kommunikationsinstrumente Die Beurteilung, inwieweit die Aktualisierungshäufigkeit mindestens eines der von der WERT AG eingesetzten Instrumente der Änderungshäufigkeit der Information entspricht,769 erfolgt ebenfalls anhand der Website und der Geschäftsberichte. Hinter dieser Vorgehensweise steht die Überlegung, dass diese Kommunikationsinstrumente in idealer Weise mit der Definition der Kategorien ‚häufig’ und ‚selten’ harmoniert.770 Tabelle 25 zeigt, welche Instrumente die WERT AG zur Kommunikation der verschiedenen Informationsinhalte einsetzt und inwieweit sich diese Instrumente vor dem Hintergrund der Aktualität der Informationen hier768

769 770

Demgegenüber liegen der handelsrechtlichen Berichterstattung u.a. das Anschaffungskosten- und das Niederstwertprinzip zugrunde. Zu den Merkmalen wertorientierter Kommunikationsinstrumente vgl. Abschnitt 4.2.6.2. Der Kategorie ‚häufig’ werden Informationen zugeordnet, deren Inhalt regelmäßig unterjährigen Veränderungen unterworfen ist. Zur Kategorie ‚selten’ gehören Informationsinhalte, die sich im Regelfall nur jährlich oder alle zwei bis drei Jahre ändern. Vgl. S. 141 in Abschnitt 4.2.6.2.

275

für eignen. Dabei wurde für Inhalte, die in die Kategorie ‚häufig’ fallen, zusätzlich geprüft, ob sie Gegenstand der Quartalsberichte sind. Eine vierteljährliche Aktualisierung von Informationsinhalten, die sich laufend ändern, entspricht zwar nicht der Änderungshäufigkeit dieser Informationen, wäre einer jährlichen Aktualisierung aber dennoch vorzuziehen. Informationen

Instr.

Eign.

Informationen

Instr.

Eign.

Seltene Änderung der Inhalte (Fortsetzung)

Häufige Änderung der Inhalte Kursentwicklung

WS, ZB, GB

++

Gewinn je Aktie

WS, GB

++

Indexentwicklung

WS, ZB, GB

++

CF je Aktie

WS, GB

++

Aktienumsatz

WS, ZB, GB

++

Auspr. Spitzenk.

WS, GB

++

Marktkap.

WS, ZB, GB

o

Cash Flow-Rechnung

WS, GB

++

Aktienrendite

WS, ZB, GB

o

Kapitalk.

WS, GB

++

Indexrendite

WS, ZB, GB

o

verfolgte Ziele

WS, GB

++

KGV

WS, GB

--

Strat., Maßnahmen

WS, GB

++

KCVF

WS, GB

-Rahmenbedingungen

WS, GB

++

Seltene Änderung der Inhalte Mehrj. Kursentw.

GB

++

Erfolgsfaktor ‚F & E‘

WS, GB

++

Mehrj. Indexentw.

GB

++

Anteilseignerstruktur

WS, GB

++

WS, GB

++

Corp. Action Timet.

WS, GB

++

Dividendenkennzahlen Legende: ++ + o -

: wertorientiert : weitgehend wertorientiert : teilweise wertorientiert : eingeschränkt wertorientiert

-GB ZB WS

: nicht wertorientiert : Geschäftsbericht : Zwischenbericht : Website

Tabelle 25: Übereinstimmung von Aktualisierungs- und Änderungshäufigkeit in der WERT AG

Von den Informationen, deren Inhalte sich häufig ändern, werden lediglich das KGV und das KCFV in den Quartalsberichten nicht angegeben. Alle anderen Informationen sind sowohl auf der Website als auch in den berücksichtigten Berichten enthalten. Dennoch erfolgt lediglich die Kommunikation der Kursentwicklung, der Indexentwicklung und des Aktienumsatzes anhand von Instrumenten, die sich unter dem Gesichtspunkt der Änderungs- und Aktualisierungshäufigkeit hierfür eignen: Diese Informationen werden auf der Website tagesaktuell bereitgestellt und alle 15 (XETRA, LSE) bzw. 20 (NYSE) Minuten aktualisiert. Demgegenüber handelt es sich bei den Informationen zur Marktkapitalisierung, zur Aktienrendite und zur Indexrendite nur um Quartalswerte, die auch in den entsprechenden Berichten veröffentlicht werden. Auf der Website werden sogar nur Jahreswerte bereitgestellt. Da in den Quartalsberichten sowohl der im letzten Vierteljahr erzielte Gewinn als auch der korrespondierende Cash-Flow ausgewiesen werden, wäre zwar keine tägliche, jedoch eine vierteljährliche Aktualisierung von KGV und KCFV möglich. Folglich entsprechen die zur Kommunikation dieser

276

beiden Aktienkennzahlen eingesetzten Instrumente nicht den theoretischen Erfordernissen. Die Instrumente, mittels derer der Kapitalmarkt über die Marktkapitalisierung, die Aktienrendite und die Indexrendite informiert wird, decken sich zumindest teilweise mit der entwickelten Konzeption. In beiden Fällen besteht Handlungsbedarf für die WERT AG. Im Gegensatz hierzu werden zur Kommunikation von Informationen der Kategorie ‚selten’ mit der Website und den Geschäftsberichten Instrumente eingesetzt, die mindestens einmal im Jahr aktualisiert werden. Hier stimmen Theorie und Praxis folglich überein. Eine gezielte Ansprache der verschiedenen Adressatengruppen liegt in der WERT AG vor, wenn zur Kommunikation mit (potenziellen) Privatanlegern, (potenziellen) institutionellen Investoren sowie Analysten unterschiedliche Kommunikationsinstrumente verwendet werden.771 Für institutionelle Investoren und Analysten ist dieses Merkmal offensichtlich gegeben: Zum einen richten sich die Investorenkonferenzen ausschließlich an (potenzielle) institutionelle Anleger. Die One-on-one-Gespräche werden sowohl mit (potenziellen) institutionellen Investoren als auch mit Analysten, jedoch nicht mit Privatanlegern, die nur wenige Aktien der WERT AG besitzen, geführt.772 Auch erfolgt mit dem Analysten- und Investoren-Briefing, der Versendung von Einladungen und der Bereitstellung von Investor Relations-Handouts eine gezielte Ansprache dieser beiden Adressatengruppen.773 Zur Kommunikation mit den (potenziellen) Privatanlegern hingegen werden keine speziellen Instrumente eingesetzt, so dass für diese Adressatengruppe keine zielgruppenspezifische Informationsaufbereitung zu erfolgen scheint. Allerdings können auch Instrumente wie z.B. der Geschäftsbericht, der sich prinzipiell an alle Adressatengruppen richtet, zur gezielten Kommunikation mit nur einer dieser Gruppen genutzt werden. Dies setzt lediglich voraus, dass die Ansprache der anderen Adressatengruppen mit speziellen Kommunikationsinstrumenten erfolgt. Eine entsprechende Untersuchung der Geschäftsberichte der WERT AG führt zu dem Ergebnis, dass die in diesen Berichten vermittelten Informationen so dargestellt und aufbereitet werden, dass sie auch für Privatanleger verständlich sind, die nur geringe kaufmännische Kenntnisse besitzen. Gleiches gilt für die Informationen, die auf der Website zur Verfügung gestellt werden und sich nicht gezielt an Analysten oder institutionelle Investoren richten. Damit korrespondiert die Ansprache der Aktionäre der WERT AG mit den diesbezüglichen theoretischen Überlegungen.

771

772

773

Die externe Kommunikation der WERT AG richtet sich lt. Auskunft des Unternehmens nicht an die Wirtschaftspresse. Der WERT AG ist derzeit kein Privatanleger bekannt, der einen relevanten Anteil des Grundkapitals halten würde. Vgl. S. 185 in Abschnitt 6.1.2.6.

277

6.3.6.3 Kommunikationsträger Für das Merkmal der Existenz einer Investor Relations-Abteilung besteht offensichtlich eine Übereinstimmung von Theorie und Praxis, weil die WERT AG über eine solche Abteilung verfügt.774 Personelle Veränderungen in dieser Abteilung waren fast ausschließlich in einer Vergrößerung begründet. Seit 1995 haben lediglich zwei Investor Relations-Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Die Fluktuationsrate ist somit sehr gering. Dies spiegelt sich auch in der durchschnittlichen Tätigkeitsdauer von 5 Jahren wider. Der dienstälteste Mitarbeiter arbeitet sogar seit 10 Jahren in der Investor Relations-Abteilung der WERT AG. Damit kann für die personelle Kontinuität eine Übereinstimmung zwischen Theorie und Praxis festgestellt werden. Schließlich nehmen der Konzernvorstand und/oder die Geschäftsbereichsvorstände an vielen Veranstaltungen teil, die sich an die Kapitalmarktteilnehmer richten. Ein Teil dieser Veranstaltungen wird natürlich auch ohne Beteiligung dieser Top-Manager allein von Investor Relations-Managern durchgeführt. Diese Abweichung von der theoretischen Konzeption impliziert indes keinen Handlungsbedarf für die WERT AG. Vielmehr ist diese Vorgehensweise unvermeidbar, weil die Kommunikation mit Investoren und Analysten nur eine der Aufgaben eines Vorstandsmitglieds darstellt. Folglich ist es für die Vorstandsmitglieder unmöglich, an allen Veranstaltungen teilzunehmen ohne ihre anderen Aufgaben zu vernachlässigen. Das entwickelte Konzept ist entsprechend zu ergänzen. 6.3.6.4 Fazit: Wertorientierung der externen Kommunikation Vor dem Hintergrund der Fallstudie erscheint eine Modifikation der entwickelten Konzeption lediglich an zwei Stellen erforderlich: Zum einen erscheint es aus Wirtschaftlichkeitsgründen sinnvoll, nicht in jedem Jahr eine Aktionärsstrukturerhebung durchzuführen. Entsprechend kann nicht jeder Geschäftsbericht diesbezüglich jahresaktuelle Informationen enthalten. Es könnte indes sinnvoll sein, in jedem Geschäftsbericht unter Nennung des Durchführungsjahres die Ergebnisse der jeweils letzten Aktionärsstrukturerhebung und/oder den geplanten Zeitpunkt der nächsten Erhebung anzugeben. Im Hinblick auf die Kommunikationsträger ist die Konzeption dahingehend zu ergänzen, dass die Vorstände nicht an allen Veranstaltungen der Investor Relations-Abteilung teilnehmen müssen. Abbildung 40 fasst die Beurteilung der einzelnen Merkmale zusammen und zeigt ihre Aggregation zu einem Gesamturteil über die Wertorientierung der externen Kommunikation. Die einzelnen Angaben hinter den Merkmalsgruppen der erzielten Wertschaffung, der wertorientierten Vergütung, der Rahmenbedingungen und der Erfolgsfaktoren geben die Analyseergebnisse der einzelnen Untergruppen an.

774

Zu den Merkmalen dieser Dimension vgl. Abschnitt 4.2.6.3.

278

++ + o -*

: erfüllt : weitgehend erfüllt : teilweise erfüllt : eingeschränkt erfüllt : nicht erfüllt : Beurteilung der einz. Untergruppen

TRR (++)

Kurs-, Umsatzentw. (+) Dividendenk. (++) Aktienkennzahlen (++)

VAR (++)

Konzept (+) erzielte Wertsch. (++,+)* werto. Verg. (++,+,+)*

SAR (+)

strat. Ausrichtung (+) Rahmenbed. (--,+)* Erfolgsfaktoren (+,++)*

Komm. inhalt (+)

Sonstige Infos

externe Komm. (+)

(+)

Anteilseignerstr. (+) ergänzende Infos (+)

Komm.instrumente (+)

Änderungshäufigk. (+) gezielte Ansprache (++)

Komm. träger (++)

IR-Abteilung (++) pers. Kontinuität (++) Einb. Vorstand (++)

Abbildung 40: Wertorientierung der externen Kommunikation der WERT AG

6.4

Fazit: Umsetzungserfolg in der WERT AG

Zunächst werden die in Abschnitt 6.2 generierten Einzelurteile zu einem Gesamturteil über die Eignung der internen Rahmenbedingungen zusammengefasst. Zu diesem Zweck ist zu untersuchen, inwieweit die in Abschnitt 4.3 angesprochenen Beziehungen zwischen den einzelnen Faktoren der Erfolgsfaktorengruppe 1 vorliegen, weil diese Beziehungen eine Gleichgewichtung der einzelnen Faktoren als nicht sinnvoll erscheinen lassen können. Anschließend werden analoge Überlegungen für die Erfolgsfaktoren der Gruppe 2 angestellt. Hierauf aufbauend kann dann der Umsetzungserfolg beurteilt werden.

279

Eignung der Organisationsstruktur

Akzeptanzsicherung (1)

Schulungen

Kompatibilität der Personalführung

(5)

Abgr . OEs

Mb-Technik Beteiligung

(7)

Interne Komm. Aufg .- u. Komp.vert.

praktizierter FS TMUnterstützung

Abbildung 41: Wesentliche Beziehungen zwischen den Erfolgsfaktoren der Gruppe 1 in der WERT AG

Abbildung 41 zeigt die in der WERT AG bestehenden Beziehungen zwischen den Erfolgsfaktoren der Gruppe 1.775 Es fällt auf, dass jede der drei in der WERT AG auftretenden Beziehungen den Faktor der Akzeptanzsicherung betrifft: Die Organisationsstruktur der WERT AG hängt insofern mit der Akzeptanzsicherung zusammen, als dass in den meisten WertmanagementSeminaren nicht hinreichend ausführlich auf die Einflussmöglichkeiten des Einzelnen eingegangen wurde (Pfeil (1)). Dies kann zu Schwierigkeiten bei der wertoptimalen Ausgestaltung von Tätigkeiten und Prozessen führen, die für die Ausführung der operativen Werttreiber maßgeblich sind, weil die Mitarbeiter ihre diesbezüglichen Ausführungs- und Entscheidungskompetenzen u.U. nicht sinnvoll ausfüllen können. Ein ähnliches Problem ergibt sich für die Akzeptanzsicherung und die Personalführung (Pfeil (5)). So gehen die Management by-Techniken des PMbO und des MbO i.e.S. mit weitreichenden Handlungsspielräumen der Mitarbeiter einher. Sind die Mitarbeiter in dieser Situation nicht mit ihren individuellen Einflussmöglichkeiten vertraut, fehlen ihnen die Kenntnisse, die sie zur wertmaximalen Ausfüllung der ihnen gewährten Spielräume benötigen. 775

Der wesentliche Unterschied zwischen dieser Abbildung und der korrespondierenden Abbildung 7 auf S. 71 in Abschnitt 3.3 besteht darin, dass die Beziehungen, die für die WERT AG nicht relevant sind, nicht eingezeichnet wurden. Die Nummerierung der Pfeile wurde dennoch beibehalten, um eine Zuordnung der empirischen zu den entsprechenden theoretischen Ausführungen zu erleichtern.

280

Darüber hinaus harmoniert der praktizierte Führungsstil nicht mit dem Einsatz der Maßnahme der Beteiligung (Pfeil (7)). Die Manager, die mit der Leitung der einzelnen SGEs betraut sind, werden anhand eines PMbO geführt und infolgedessen grundsätzlich an Entscheidungen beteiligt. Unter diesem Gesichtspunkt wäre es, anders als bei isolierter Betrachtung der akzeptanzsichernden Maßnahme der Beteiligung, durchaus vorteilhaft gewesen,776 zumindest einige dieser Manager in die Ausgestaltung des Wertmanagement-Konzeptes der WERT AG einzubinden. Diese Beziehungen lassen es sinnvoll erscheinen, den Faktor der Akzeptanzsicherung bei der Verdichtung der Einzelurteile zu einem Gesamturteil über die Eignung der internen Rahmenbedingungen der WERT AG stärker zu gewichten als die beiden anderen Faktoren. Von diesen wiederum ist die Kompatibilität der Personalführung für die Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung wichtiger als die Eignung der Organisationsstruktur, weil die Intensität der Umsetzung letztlich von der diesbezüglichen Motivation der Mitarbeiter und damit vor allem von der Akzeptanzsicherung und der Personalführung abhängt. Der Organisationsstruktur hingegen kommt für die Mitarbeitermotivation allenfalls eine untergeordnete Bedeutung zu. Auf Grund dieser Überlegungen fließt die Eignung der Organisationsstruktur mit einem Gewicht von 1 6 | 17% , die Akzeptanzsicherung mit einem Gewicht von 3 6 50% und die Kompatibilität der Personalführung mit einem Gewicht von 2 6 | 33% in das Gesamturteil ein. Damit können die internen Rahmenbedingungen unter Berücksichtigung der Ergebnisse der Abschnitte 6.2.1.3, 6.2.2.5 und 6.2.3.3 als weitgehend geeignet beurteilt werden.777 Analog zu Abbildung 41 zeigt Abbildung 42 auf der folgenden Seite die zwischen den Erfolgsfaktoren der Gruppe 2 bestehenden Beziehungen. Es wird deutlich, dass vor allem vom Zielsystem und vom Entgeltsystem ein Einfluss auf die jeweils anderen Erfolgsfaktoren der gleichen Gruppe ausgeht. Diese Zusammenhänge deuten die Pfeile (1) bis (3) und (5) bzw. die Pfeile (11) bis (13) an. Das Kontrollsystem wirkt sich lediglich auf das Informationssystem des Unternehmens aus, wie Pfeil (10) zeigt. Das Zielsystem beeinflusst das Planungssystem in zweierlei Hinsicht: Zum einen hat das Fehlen von Werttreiberbäumen in vielen SGEs zur Folge, dass den operativen Werttreibern in den Entscheidungsprozessen der operativen Planung keine besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden kann (Pfeil (1)). Zum anderen würde eine Zielplanung nach dem Gegenstromverfahren implizieren,778 dass Prognosen nicht ausschließlich von Controllern erstellt werden. Vielmehr müssten die Controller die ausführenden Mitarbeiter nach ihren Erwartungen fragen, um Prognosen erstellen zu können, die eine Validierung der Top-Down abgeleiteten Ziele durch die Bottom-Up-Planung erlauben. Aus dem gleichen Grund wären die operativen Mitarbeiter auch an der Sammlung von Entscheidungsparametern zu beteiligen. Die Beurteilung des dies776 777

778

Vgl. hierzu die Ausführungen auf S. 200 in Abschnitt 6.2.2.2. Die Anforderungen an die Organisationsstruktur wurden insgesamt als erfüllt und die Anforderungen an die Akzeptanzsicherung sowie an die Personalführung als weitgehend erfüllt beurteilt. Weist man den einzelnen Stufen der Ordinalskala die Zahlen von 1 für nicht erfüllt bis 5 für erfüllt zu, lautet die korrespondierende Rechnung: 17% ˜ 5  50% ˜ 4  33% ˜ 5 4,17 . Zu den diesbezüglichen Schwächen des Zielsystems der WERT AG vgl. S. 215 in Abschnitt 6.3.1.2.

281

bezüglichen Merkmals wertorientierter Entscheidungsprozesse als ‚nur’ weitgehend gegeben ist folglich auch in der Umsetzungsschwäche bezüglich des Zielsystems begründet (Pfeil (5)).779 Zielsystem

Ausgest.

Planungssystem (5) (1) (11)

Kontrollsystem

Entsch.pro zesse

(2) Kontrollinhalt (12)

methodische Unterst. Zielplanung

Kontrollart Konsistenz

(3)

BMGs

(13)

Infoinhalt

Komm. inhalt

(10)

Entl. funktion

Infoform

Komm. instrumente

Gesamtsystem

Infotechnik

Komm.träger

Entgeltsystem

Informationssystem

externe Kommunikation

Abbildung 42: Wesentliche Beziehungen zwischen den Erfolgsfaktoren der Gruppe 2 in der WERT AG

Die Auswirkungen des Zielsystems auf das Kontrollsystem der WERT AG bestehen darin, dass die Entwicklung der operativen Werttreiber nur kontrolliert werden kann, wenn diese Werttreiber sowie ihre Zusammenhänge zur Spitzenkennzahl bekannt sind. Da dies nicht unbedingt in jeder SGE der WERT AG der Fall ist, gestaltet sich eine besondere Überwachung der operativen Werttreiber schwierig. Weiterhin werden die Leiter der SGEs kaum bereit sein, die Verantwortung für eine im Rahmen der QBRs evtl. aufgedeckte Abweichung zwischen dem bereits realisierten oder dem erwarteten 'CVA ihrer Organisationseinheit einerseits und dem geplanten 'CVA andererseits zu übernehmen – schließlich können sie die BIB und den Kapitalkostensatz nur indirekt oder überhaupt nicht beeinflussen. Erschwerend kommt hinzu, dass sich die BIB einer SGE nur näherungsweise ermitteln lässt, weil für diese Organisationseinheiten kein eigener Jahresabschluss erstellt wird. Schließlich ist zu vermuten, dass die hierarchisch nachgelagerten Mitarbeiter die Plan-Werte auf Grund der faktisch nicht erfolgenden 779

Vgl. zu diesen Beurteilungen Abbildung 35 auf S. 217 in Abschnitt 6.3.1.3.

282

Validierung der Top-Down abgeleiteten Zielvorgaben durch eine Bottom-Up-Planung tendenziell weniger zielstrebig zu erreichen versuchen als die Top-Manager (Pfeil (2)). Die fehlende durchgängige Verwendung von Werttreiberbäumen beeinflusst auch das Entgeltsystem der WERT AG negativ. Dieser negative Einfluss ist darin begründet, dass sich die Zielvereinbarungen und -vorgaben der Mitarbeiter nicht sinnvoll auf operative Werttreiber beziehen können, wenn der Zusammenhang zwischen Werttreiber und Spitzenkennzahl nicht klar ist. Infolgedessen kann diesen Größen weder für die Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter noch für die variable Entlohnung eine besondere Bedeutung zukommen. Auf Grund der fehlenden Validierung der Top-Down entwickelten Vorgaben durch eine Bottom-Up-Planung kann zudem auch die zweite Bemessungsgrundlage des kurzfristigen Incentiveprogramms, der BCF, ihre potenzielle motivationale Wirkung nur in begrenztem Umfang entfalten. Die fehlende Validierung hat nämlich zur Folge, dass die Höhe des zu erreichenden Plan-Wertes auch dann ausschließlich auf den Erwartungen des Top-Managements basiert, wenn die ausführenden Mitarbeiter den sich hieraus ergebenden geplanten BCF für nicht erreichbar halten (Pfeil (3)). Das Kontrollsystem der WERT AG beeinflusst das Informationssystem des Unternehmens zum einen dadurch, dass die Kapitalkosten der einzelnen Organisationseinheiten weder monatlich noch vierteljährlich kontrolliert werden. Infolgedessen braucht das Informationssystem auch keine diesbezüglichen Informationen bereitzustellen. Zum anderen enthält dieses Führungsteilsystem keine Informationen über die monatliche Ausprägung der BIB einer SGE. Der Grund hierfür ist wohl darin zu sehen, dass der 'CVA dieser Organisationseinheiten nicht Gegenstand der monatlichen Kontrollen ist (Pfeil (10)). Die Bereitstellung nur weniger Informationen über die BIB ist sicherlich auch im Entgeltsystem der WERT AG begründet. Eine stärkere Entlohnungsrelevanz dieser Größe hätte vermutlich zur Folge, dass das Informationssystem umfangreichere Informationen über diesen zentralen finanziellen Werttreiber zur Verfügung stellen würde (Pfeil (13)). Zudem kann die untergeordnete Bedeutung der BIB für die Entlohnung ein Grund dafür sein, dass diese Größe weder in den QBRs noch in den MBRs (gesondert) kontrolliert wird (Pfeil (12)).780 Der dritte und letzte wesentliche Einfluss des Entgeltsystems auf die anderen Führungsteilsysteme ist ebenfalls in der mangelnden Entlohnungsrelevanz der BIB begründet. Auch spielen die Kapitalkosten und die operativen Werttreiber nicht unbedingt eine Rolle für die Entlohnung. Deshalb besteht die Möglichkeit, dass diese Größen in der Planung vernachlässigt werden (Pfeil (11)). Aus den vorangegangenen Überlegungen zu den Beziehungen zwischen den Erfolgsfaktoren der Gruppe (2) ergibt sich, dass den Einzelurteilen zur Wertorientierung des Zielsystems, zur Wertorientierung des Kontrollsystems und zur Wertorientierung des Entgeltsystems bei der Zusammenführung zu einem Gesamturteil ein größeres Gewicht beigemessen werden sollte als den Einzelurteilen über die Wertorientierung der anderen Erfolgsfaktoren dieser Gruppe. 780

Natürlich ist auch denkbar, dass gerade der Verzicht auf monatliche und vierteljährliche Kontrollen der BIB ursächlich für ihre geringe Entlohnungsrelevanz ist. Pfeil (12) könnte folglich auch in umgekehrter Richtung eingezeichnet werden.

283

Zudem bietet es sich an, die Urteile über die Wertorientierung des Ziel- und des Entgeltsystems stärker zu gewichten als das Urteil über die Wertorientierung des Kontrollsystems. Dies soll in der Form geschehen, dass die Wertorientierung des Zielsystems und die Wertorientierung des Entgeltsystems mit einem Gewicht von 3 11 | 27% in das Gesamturteil einfließen. Die Wertorientierung des Kontrollsystems wird mit einem Anteil von 2 11 | 19% berücksichtigt. Die Beurteilungen der anderen drei Erfolgsfaktoren werden jeweils mit 1 11 | 9% gewichtet. Die Wertorientierung des Ziel- und des Entgeltsystems fließt also etwa im Vergleich zum Planungssystem mit dem dreifachen Gewicht in das Gesamturteil ein. Die Wertorientierung des Kontrollsystems ist für das Gesamturteil noch doppelt so wichtig wie die Wertorientierung des Planungs- und des Informationssystems sowie der externen Kommunikation.781 Unter Berücksichtigung der faktorspezifischen Urteile, die in den Abschnitten 6.3.1.3, 6.3.2.4, 6.3.3.3, 6.3.4.4, 6.3.5.4 und 6.3.6.4 generiert wurden,782 folgt hieraus, dass die wertrelevanten Führungsteilsysteme und die externe Kommunikation insgesamt als wertorientiert angesehen werden können. Mit anderen Worten genügen die zur Erfolgsfaktorengruppe 2 gehörenden Faktoren den meisten der entwickelten Merkmale. Damit hat die WERT AG ihr Wertmanagement-Konzept erfolgreich umgesetzt. Dennoch bestehen vereinzelt Möglichkeiten zur weiteren Verbesserung. Wie dies geschehen könnte, ist Gegenstand des folgenden Abschnitts 6.5. Handlungsmöglichkeiten der WERT AG

6.5

Die Anforderungen und Merkmale, bei denen in den vorangegangenen Abschnitten eine Abweichung zwischen Theorie und Praxis festgestellt wurde, die zu Handlungsbedarf für die WERT AG führt, und die Gründe für diese Beurteilung stellen den Ausgangspunkt der Überlegungen dar, weil die nicht erfüllten Anforderungen und Merkmale auf Umsetzungsschwächen hinweisen. Diesbezüglich lassen die Abbildungen 31 und 32 sowie die Abbildungen 34 bis 40 erkennen, dass bei keinem Erfolgsfaktor allen Anforderungen bzw. Merkmale gegeben sind. Nachfolgend wird deshalb zunächst in Abschnitt 6.5.1 auf die Möglichkeiten zur Verbesserung der internen Rahmenbedingungen eingegangen, bevor anschließend in Abschnitt 6.5.2 Möglichkeiten zur Verbesserung des Controllingsystems aufgezeigt werden. 6.5.1 Möglichkeiten zur Verbesserung der internen Rahmenbedingungen Im Hinblick auf die Organisationsstruktur der WERT AG konnte über das Vorliegen von Risikoverbünden keine Aussage getroffen werden, weil das Unternehmen die hierfür benötigten Informationen nicht zur Verfügung stellen konnte. Vor diesem Hintergrund erscheint es 781

782

Eigentlich müsste dem Kontrollsystem ein Gewicht von 18% beigemessen werden. Da sich die Anteile dann insgesamt jedoch nicht zu 100% addieren würden, wird mit einem Gewicht von 19% gerechnet. Diese Erhöhung des Gewichts ist für das Gesamturteil allerdings ohne Bedeutung. Das Ziel-, das Planungs- und das Entgeltsystem der WERT AG wurden als wertorientiert beurteilt. Das Kontroll- und das Informationssystem sowie die externe Kommunikation lassen sich als weitgehend wertorientiert bezeichnen. Ordnet man den fünf Stufen der Skala wiederum die Zahlen von 1 für nicht gegeben bis 5 für gegeben zu, lautet die korrespondierende Rechnung: 27% ˜ 5  9% ˜ 5  19% ˜ 4  9% ˜ 4  27% ˜ 5  9% ˜ 4 4, 63 | 5 .

284

sinnvoll, die Steuerung der WERT AG um Risikoaspekte zu erweitern, um feststellen zu können, welche Bedeutung dieser Verbundart zukommt. Anschließend kann über Maßnahmen zur Verringerung ggf. identifizierter Risikoverbünde nachgedacht werden. In Bezug auf die Identität von hierarchischer Konfiguration des Liniensystems und wertorientierter Zielhierarchie stellt sich in der WERT AG das Problem, dass in vielen SGEs kein Werttreiberbaum existiert. Auf Grund der Vielzahl strategischer Geschäftseinheiten erscheint es zwar kaum praktikabel, für jede dieser Einheiten eine eigene Werttreiberanalyse durchzuführen, um hierauf aufbauend dann jeweils einen spezifischen Werttreiberbaum zu entwickeln. Allerdings wäre es sicherlich möglich, die SGEs desselben GB zunächst zu Gruppen zusammenzufassen. Dabei ist darauf zu achten, dass die Unterschiede zwischen den SGEs verschiedener Gruppen möglichst groß und die Unterschiede zwischen den SGEs derselben Gruppe möglichst gering sind. Anschließend kann für jeweils eine SGE jeder Gruppe eine Werttreiberanalyse durchgeführt und ein Werttreiberbaum entwickelt werden. Dieser Werttreiberbaum lässt sich dann auf Grund der gruppeninternen Homogenität auf die anderen SGEs derselben Gruppe übertragen. Die nur sehr geringe bzw. vollkommen fehlende Ausstattung der SGEs mit den die Kapitalkosten betreffenden Ausführungs- und Entscheidungskompetenzen braucht nicht verbessert zu werden, weil der Anforderungsbereich der wertorientierten Kapitalallokation für die WERT AG von größerer Bedeutung ist als der Anforderungsbereich der autonomen Steuerbarkeit und Eigenverantwortung. Beim Erfolgsfaktor der Akzeptanzsicherung lässt sich die Erläuterung der individuellen Einflussmöglichkeiten verbessern. Hierzu bietet es sich an, im Rahmen des Schulungsprogramms differenzierte Seminare anzubieten. Bspw. könnten für die einzelnen SGEs und/oder für die einzelnen Funktionsbereiche besondere Seminare durchgeführt werden. Zur Verringerung des hiermit verbundenen Arbeitsaufwands kann auf die Idee der Gruppenbildung zurückgegriffen werden. Weiterhin erscheint es sinnvoll, die Personalführung der Tarifmitarbeiter dahingehend zu ändern, dass auch für diese Mitarbeiter eine regelmäßige Teilnahme an Seminaren vorgesehen wird. Dies ist mit dem Vorteil verbunden, dass die Teilnahme an Fortbildungsmaßnahmen keine Besonderheit mehr darstellt, sondern zu einem festen Bestandteil der beruflichen Tätigkeit wird. Auf diese Art und Weise ist es leichter, der Wertorientierten Unternehmensführung kritisch gegenüberstehende Mitarbeiter zu erreichen, die nicht unbedingt freiwillig an einem entsprechenden Seminar teilnehmen würden. Die implizite Unterstützung durch das Top-Management wird für die Mitarbeiter deutlicher, wenn dem Kapitalmarkt unabhängig von der Ausprägung der wertorientierten Spitzenkennzahl stets in identischem Umfang über die erzielte Wertschaffung berichtet wird. Zudem sollte die BIB nicht nur Gegenstand der strategischen, sondern auch der operativen Steuerung sein. Bei künftigen Veränderungen ist es zudem sinnvoll, auch die Leiter der SGEs und die hierarchisch nachgelagerten Mitarbeiter durch das Top-Management zu informieren und dies nicht den Geschäfts- und Servicebereichsleitern zu überlassen. Die Personalführung schließlich ist zum einen dahingehend zu modifizieren, dass nicht nur die Manager, sondern auch die Tarifmitarbeiter anhand partizipativ vereinbarter Ziele geführt

285

werden. Dies würde sich sowohl auf die Fähigkeitseffizienz als auch auf die Valenzeffizienz positiv auswirken, weil dann die Tarifmitarbeiter an der Festlegung der von ihnen anzustrebenden Ziele beteiligt wären und ihre Kenntnisse und Fähigkeiten hierbei besser berücksichtigt werden könnten. Um zu gewährleisten, dass die Zielvereinbarungen und -vorgaben tatsächlich auf Cash Flow-Größen basieren und die gesamte Wertschaffung berücksichtigen, könnte die WERT AG eine entsprechende Richtlinie einführen. 6.5.2 Möglichkeiten zur Verbesserung des Controllingsystems Die im Zielsystem der WERT AG verwendete Spitzenkennzahl, der 'CVA, ist lediglich weitgehend wertorientiert, weil diese Kennzahl dem Charakteristikum der Langfristigkeit nicht genügt. Als alternative bzw. ergänzende Kennzahlen kommen etwa der EVA, der MVA, der SV und/oder der SVA infrage, sofern diese Kennzahlen den vier Charakteristika der Zahlungsstromorientierung, des Zukunftsbezugs, der Langfristigkeit und der ganzheitlichen Wertschaffungsperspektive gleichzeitig genügen. Inwieweit dies der Fall ist, soll im Folgenden kurz diskutiert werden. Den genannten Kennzahlen ist gemein, dass sie, wie bereits ausgeführt, letztlich zahlungsstromorientiert sind.783 Auch genügen sie ausnahmslos dem Charakteristikum der ganzheitlichen Wertschaffungsperspektive, weil jede Kennzahl alle Facetten der Wertschaffung erfasst. Demgegenüber ist das Charakteristikum des Zukunftsbezugs für den EVA nur dann gegeben, wenn explizit der in einer künftigen Periode zu erwirtschaftende Wertbeitrag betrachtet wird. Zudem genügt diese Kennzahl nicht dem Charakteristikum der Langfristigkeit, weil sich der EVA – wie der CVA auch – stets nur auf eine Periode bezieht. Der MVA und der SV hingegen sind sowohl zukunftsbezogen als auch langfristig. Der SVA genügt diesen beiden Charakteristika ebenfalls, sofern nicht der in einer bestimmten Periode, sondern der durch eine Strategie oder eine Investition geschaffene Wert betrachtet wird. Damit weisen insbesondere der MVA und der SV alle Charakteristika einer Wertorientierten Unternehmensführung auf. Da der MVA besser mit dem CVA-Konzept der WERT AG harmoniert als der SV, bietet es sich also an, die einperiodigen Kennzahlen CVA und 'CVA um die Kennzahl des MVA zu ergänzen, den die WERT AG analog zum 'CVA um einen 'MVA erweitern könnte. Um sicherzustellen, dass den Mitarbeitern jeder SGE die Zusammenhänge zwischen ihren operativen Werttreibern und der erzielten Wertschaffung bekannt sind, bleibt der WERT AG nichts anderes übrig als für jede dieser Organisationseinheiten einen Werttreiberbaum zu entwickeln. Zur Verringerung des hiermit verbundenen Arbeitseinsatzes kann auf die bereits im vorangegangenen Abschnitt erläuterte Idee der Gruppenbildung zurückgegriffen werden. Die Zielbildung des Unternehmens schließlich würde sich für eine Wertorientierte Unternehmensführung besser eignen, wenn die Beteiligung der hierarchisch nachgelagerten Mitarbeiter nicht nur darin bestünde, die Zielvorgaben der Konzernleitung auf ihre jeweilige Ebene herunterzubrechen. Stattdessen sollten sich die operativen Einheiten selbstständig Gedanken über 783

Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 1.2.

286

die künftige Entwicklung und sinnvolle Ziele machen. Nur dann entspricht der Zielbildungsprozess der WERT AG auch tatsächlich dem Gegenstromverfahren. Zur Verbesserung des Planungssystems sollte die WERT AG ihren Planungs- und Steuerungsprozess dergestalt modifizieren, dass im Rahmen der kontrollinduzierten Entscheidungsprozesse systematisch untersucht wird, inwieweit eine identifizierte Abweichung auf die einzelnen in Abschnitt 4.2.2.1 erläuterten Problemursachen zurückgeführt werden kann. Im Hinblick auf das Merkmal der sinnvollen Arbeitsteilung erscheint es vorteilhaft, die operativen Mitarbeiter in die Prognoseerstellung und die Sammlung der zur Bewertung benötigten Parameter einzubinden. Bspw. können die Erwartungen dieser Mitarbeiter eruiert werden. Ergänzend könnten die von Controllern ermittelten Ausprägungen für operative Größen ausgewählten operativen Mitarbeitern vorgelegt werden mit der Bitte, auf Basis ihrer Erfahrungen die Realitätsnähe dieser Ausprägungen zu beurteilen und ggf. Änderungsvorschläge zu unterbreiten. Von den eingesetzten Planungsinstrumenten wurden die Produkt-Lebenszyklus-Analyse und das Erfahrungskurvenkonzept als für eine Wertorientierte Unternehmensführung ungeeignet beurteilt, weil sie sich nicht hinreichend auf zukünftige Cash-Flows beziehen, einen zu kurzen Zeitraum berücksichtigen und nur einzelne Facetten der Wertschaffung berücksichtigen. Folglich sollte die WERT AG entweder auf den Einsatz dieser Instrumente verzichten oder diesen so modifizieren, dass er den Charakteristika einer Wertorientierten Unternehmensführung genügt. Dies kann bspw. durch die ergänzende Verwendung von Planungsinstrumenten geschehen, die auf andere Facetten der Wertschaffung fokussieren. In der Gap-Analyse sollte die prognostizierte Entwicklung der EBITDA-Margen der Wettbewerber nicht mit der extrapolierten Entwicklung des eigenen CFRoI, sondern mit der unter Berücksichtigung der Zukunftserwartungen prognostizierten Entwicklung dieser Kennzahl verglichen werden, weil eine prognostizierte Entwicklung in den meisten Fällen sicherlich eher den Charakter einer Plangröße aufweist als eine extrapolierte Entwicklung. Beim Instrument der Sensitivitätsanalyse bietet es sich an, eine entsprechende Analyse auch für Größen durchzuführen, die die Auszahlungen beeinflussen. In Bezug auf das Merkmal des parallelen Einsatzes qualitativer und quantitativer Instrumente erscheint es sinnvoll, vor der Festlegung des Zielportfolios in der UEK 1 die Wertsteigerungspotenziale der einzelnen SGEs zumindest näherungsweise mit Hilfe einer Wertsteigerungsanalyse zu quantifizieren. Dabei ist es u.U. sinnvoll, den Detaillierungsgrad der Analysen dem Geschäftsfeldtyp anzupassen, dem die jeweils betrachtete SGE zugeordnet ist. So könnte für ein Basisgeschäft vermutlich eine genauere Analyse duchgeführt werden als für ein Wachstumsgeschäft, weil die mit der Planung verbundene Unsicherheit bei einem Basisgeschäft tendenziell geringer sein dürfte als bei einem Wachstumsgeschäft. Gleiches gilt für ein Wachstumsgeschäft im Vergleich zu einem Entwicklungsgeschäft. Eine Optimierung des Kontrollsystems ist möglich, wenn die WERT AG die BIB als unterjährig zu beeinflussende Größe einstuft, deren Ausprägung mindestens vierteljährlich kontrolliert wird. Der Kapitalkostensatz sollte wenigstens einmal im Jahr kontrolliert werden um zu ver-

287

hindern, dass ein eventuell bestehender Handlungsbedarf bei der Finanzierungsstrategie übersehen wird. Unter inhaltlichen Gesichtspunkten ist eine Modifikation des Informationssystems erforderlich, wenn die WERT AG die BIB im Gegensatz zur bisherigen Vorgehensweise als unterjährig zu beeinflussende Größe einstuft, deren Entwicklung auch in den QBRs kontrolliert wird. Die hierfür benötigten Informationen über die jeweils vorgesehenen Investitionen können der Planungsdatenbank entnommen werden. Die Ausprägungen der wenigen relevanten Positionen des Umlaufvermögens lassen sich mit Hilfe einer Datenbankabfrage in der Geschäftsbuchhaltung ermitteln. Eine entsprechende Anpassung dieses Führungsteilsystems wäre auch im Hinblick auf das Merkmal der Abstimmung mit dem Zielsystem vorteilhaft. Zur Verbesserung der Aktualität bietet es sich an, zumindest mittel- bis langfristig die ITSysteme der einzelnen SGEs mit der zentralen Datenbank zu vernetzen oder in diese zu integrieren, falls dies unter Kosten-Nutzen-Aspekten sinnvoll erscheint. Kurzfristig lässt sich die Aktualität durch eine häufigere Weiterleitung besonders wichtiger Informationen verbessern. Dabei könnte die Wichtigkeit einer Information z.B. anhand ihrer Relevanz für andere SGEs beurteilt werden. Hiervon würden auch die Technologie- und die Reportingflexibilität profitieren. Schließlich sollte die WERT AG in Erwägung ziehen, nicht nur wichtige Kontrollinformationen, sondern auch wichtige Planungsinformationen wie bspw. für die Planrealisation zentrale Prämissen o.Ä. zu kennzeichnen. Im Entgeltsystem ist zu überlegen, ob ein Verzicht auf die multiplikative Verknüpfung der Bemessungsgrundlagen ‚BCF’ und ‚individuelle Leistung’ im kurzfristigen Incentiveprogramm sinnvoll ist, um die Transparenz des Zusammenhangs zwischen der Ausprägung der Bemessungsgrundlage und der Höhe des variablen Entgelts zu verbessern. Dies ließe sich z.B. durch eine Aufteilung des bisherigen variablen Soll-Einkommensanteils auf die beiden Bemessungsgrundlagen erreichen. Bspw. könnte statt eines kurzfristigen variablen SollEinkommensanteils von insgesamt 12% ein variabler Anteil von 8% für die vom BCF abhängige Komponente und von 12%  8% 4% für die von der Leistungsbeurteilung abhängige Komponente verwendet werden. Hierauf aufbauend kann das aus der vom BCF abhängigen Komponente resultierende variable Entgelt dann, analog zur bisherigen Ermittlung des Auszahlungsbudgets, in zwei Schritten berechnet werden: Im ersten Schritt wird das Jahresgehalt des betrachteten Mitarbeiters mit seinem kurzfristigen variablen Soll-Einkommensanteil aus dieser Komponente multipliziert. Als Ergebnis erhält man die variable Zielentlohnung des Mitarbeiters. Im zweiten Schritt ergibt sich dann das komponentenspezifische variable Entgelt des Mitarbeiters durch Multiplikation der variablen Zielentlohnung mit der Performance der relevanten Organisationseinheit(en). Der linke Teil von Abbildung 43 veranschaulicht diese Vorgehensweise. Analog lässt sich, wie im rechten Teil der Abbildung gezeigt, das variable Entgelt aus der anderen Komponente bestimmen. Das variable Gesamtgehalt aus dem kurzfristigen Incentiveprogramm ergibt sich dann durch Addition der variablen Gehälter aus den beiden Komponenten. Auf die im bisherigen Entgeltsystem der WERT AG vorgesehene Standardisierung kann verzichtet werden, weil kein Auszahlungsbudget verwendet wird. Nachtei-

288

lig wäre hierbei allerdings, dass die Mitarbeiterbeurteilung, die erheblichen subjektiven Einflüssen unterliegt, einen absoluten Charakter erhalten würde.

vom BCF abhängiger var. Soll-Einkommensanteil

˜ Konzern-/ GeschäftsbereichsPerformance

von Leistungsbeurteilung abhängiger var. SollEinkommensanteil

Jahresgehalt

˜

var. Zielentlohnung aus dieser Komponente

Leistungsbeurteilung durch Vorgesetzten

var. Zielentlohnung aus dieser Komponente

˜

˜

var. Gehalt aus dieser Komponente

var. Gehalt aus dieser Komponente

 variables Gesamtgehalt aus kurzfristigem Incentiveprogramm erste Komponente des modifizierten kurzfristigen Incentiveprogramms

zweite Komponente des modifizierten kurzfristigen Incentiveprogramms

Abbildung 43: Vorschlag zur Erhöhung der Transparenz der einzelnen Entlohnungsfunktionen

Im Hinblick auf das Merkmal des relevanten Anteils könnte die WERT AG ihre Mitarbeiter zur Teilnahme auch am langfristigen Incentiveprogramm verpflichten und ein Soll-Investment festlegen. Dabei bietet es sich zur Vermeidung von Akzeptanzproblemen an den Mitarbeitern freizustellen, ob sie Aktien der WERT AG kaufen möchten oder ob bis zum Erreichen des SollAnteils ein Teil ihres Gehalts in Form von Aktien ausbezahlt wird. Zudem könnte der variable Soll-Einkommensanteil aus dem kurzfristigen Incentiveprogramm für die Mitarbeiter der unteren Vertragstufen erhöht werden, falls diese Mitarbeiter die Grenze von 20% auch bei Tätigung des Soll-Investments nicht erreichen sollten. Die externe Kommunikation des Unternehmens schließlich kann an verschiedenen Stellen ausführlicher gestaltet oder um bestimmte Inhalte ergänzt werden. So lässt sich das Total Return Reporting dahingehend verbessern, dass sowohl auf der Website der WERT AG als auch in jedem Geschäftsbericht die Kurs- und Umsatzentwicklung der eigenen Aktien über einen Zeitraum von mehreren Jahren dargestellt wird. Im Rahmen des Value Added Reportings muss die WERT AG das von ihr eingesetzte Wertmanagement-Konzept stets explizit benennen. Auch sollte die Berichterstattung um detaillierte Erläuterungen des MCPM ergänzt werden.

289

Die Angabe der Berechungsschemata von BCF und BIB wäre ebenso wie eine genauere Erläuterung der verwendeten Bemessungsgrundlagen wünschenswert. Zum Strategic Advantage Reporting der WERT AG sollte regelmäßig eine Beschreibung des Geschäftsmodells gehören. Die Informationen zur Wettbewerbssituation sind um Angaben zu den wichtigsten Wettbewerbern und zur erwarteten Marktanteilsentwicklung zu ergänzen. Ferner ist eine Ergänzung von Informationen über die erwarteten Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen erforderlich. Gleiches gilt für durchgängige Angaben zu den rechtlichen Rahmenbedingungen und zum Einsatz eines Knowledge-ManagementSystems. Die sonstigen Informationen sollten die jeweils jüngsten verfügbaren Informationen zur Anteilseignerstruktur und das Ergebnis nach DVFA/SG enthalten. Zudem sollte in jedem Geschäftsbericht ein Corporate Action Timetable zur Verfügung gestellt werden.

290

7

Fazit

Kapitel 2 zeigt, dass die in der Literatur angesprochenen Aspekte insgesamt zwölf verschiedenen Kategorien zugeordnet werden können, aus denen wiederum neun Erfolgsfaktoren resultieren. Diese neun Erfolgsfaktoren lassen sich den beiden Gruppen der unternehmensinternen Rahmenbedingungen und des Controllingsystems zuordnen. In Kapitel 3 wird deutlich, dass von der ersten Erfolgsfaktorengruppe insbesondere die Organisationsstruktur zahlreichen spezifisch wertorientierten Anforderungen genügen sollte. Diese lassen sich allerdings nicht gleichzeitig erfüllen. Deshalb wird aufgezeigt, welche Aspekte bei der Abwägung zwischen einer wertorientierten Kapitalallokation einerseits und einer wertorientierten Aufgaben- und Kompetenzverteilung andererseits eine Rolle spielen können. Die beiden anderen Erfolgsfaktoren der ersten Gruppe, die Akzeptanzsicherung und die Kompatibilität der Personalführung, zeichnen sich durch eine geringere Anzahl spezifisch wertorientierter Anforderungen aus, die zudem durchaus gleichzeitig erfüllbar sind. Dennoch kommt diesen beiden Faktoren für eine erfolgreiche Umsetzung eine größere Bedeutung zu als der Organisationsstruktur, weil von der Personalführung und von den akzeptanzsichernden Maßnahmen unmittelbar ein Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter ausgeht. Kapitel 4 befasst sich mit den Merkmalen eines wertorientierten Ziel-, Planungs-, Kontroll-, Informations- und Entgeltsystems sowie einer wertorientierten externen Kommunikation. Vor allem das Entgeltsystem und die externe Kommunikation müssen eine Vielzahl an Merkmalen aufweisen, um als wertorientiert bezeichnet werden zu können. Kapitel 5 lässt die Fallstudienmethodik als für die betrachtete Fragestellung am besten geeignet erscheinen, weil dieser Ansatz nicht nur die Abbildung komplexer Zusammenhänge zwischen komplexen Konstrukten erlaubt, sondern gleichzeitig durch eine besonders intensive Zusammenarbeit zwischen Forschern und Unternehmen gekennzeichnet ist. In Kapitel 6 kann für die meisten Anforderungen eine Übereinstimmung zwischen Theorie und Praxis festgestellt werden. An verschiedenen Stellen lässt die Ausgestaltung der Erfolgsfaktoren in der WERT AG indes eine Modifikation oder Ergänzung der entwickelten Konzeption sinnvoll erscheinen. Dies betrifft vor allem den Erfolgsfaktor des wertorientierten Entgeltsystems, der – ebenso wie die Organisationsstruktur – durch konfliktäre Merkmale gekennzeichnet ist. Der Konflikt zwischen den Merkmalen der Beeinflussbarkeit und der Verständlichkeit einerseits und der Manipulations- und Verzerrungsfreiheit andererseits kann durch den gleichzeitigen Einsatz mehrerer Bemessungsgrundlagen gelöst werden. Lässt sich dies nicht realisieren, ist im Zweifelsfall den beiden erstgenannten Merkmalen Vorrang einzuräumen. Diese Ergebnisse dürften insofern aussagekräftig sein, als dass bei der Durchführung und der Auswertung der Fallstudie verschiedene Maßnahmen zur Qualitätssicherung ergriffen wurden.784 So wurde zur Erhöhung der Reliabilität eine Fallstudiendatenbasis angelegt. Rohdaten wie Gesprächsprotokolle, interne Unterlagen, Geschäftsberichte, Ergebnisse schriftlicher Be784

Zu den Gütekriterien sowie zur Bedeutung der ergriffenen Maßnahmen vgl. Yin, R.K. (2003), S. 35f., S. 101-104 und S. 116-120.

291

fragungen und Notizen liegen elektronisch vor. Gleiches gilt für eine Beschreibung der relevanten Strukturen und Prozesse sowie für die begründete Herleitung der Ergebnisse. Ältere Geschäftsberichte, ausschließlich gedruckt vorliegende Dokumente und manuell ausgefüllte Fragebögen sind ebenso wie handschriftliche Notizen über Sachverhalte und Anmerkungen zur Erfüllung der Einzelanforderungen und -merkmale in separaten Ordnern archiviert. Der parallele Einsatz verschiedener Datenerhebungsmethoden – schriftliche Befragung, strukturierte und semi-strukturierte persönliche und telefonische Interviews sowie Dokumentenanalysen – dient der Verbesserung der Konstruktvalidität. Eine explizite Ansprache alternativer Erklärungsansätze wirkt sich positiv auf die interne Validität aus. In der vorliegenden Arbeit wurde Anforderungen und Merkmalen desselben Typs, bspw. allen spezifisch wertorientierten Anforderungen und Merkmalen oder allen allgemeinen Merkmalen, die keiner wertbezogenen Interpretation bedürfen, jeweils die gleiche Bedeutung beigemessen. Diese Annahme kann durch den Einsatz von Methoden der multikritieriellen Optimierung und hier vor allem des Analytic Hierarchy Process785 aufgehoben werden.786 Zudem sollten vergleichbare Fallstudien auch in anderen Unternehmen durchgeführt werden, um das modifizierte Konzept weiter zu verfeinern und extern zu validieren.

785 786

Vgl. hierzu grundlegend Saaty, T.L. (1977), S. 234-281. Einen Überblick über verschiedene Methoden der multikriteriellen Optimierung gibt z.B. Hanne, T. (1998).

292

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