Erfolgreiches Intergrationsmanagement bei Fusionen und Akquisitionen : Entwicklung einer anspruchsgruppenorientierten Konzeption 9783835091801, 3835091808 [PDF]

Zitiervorschau

Piotr Bartoszewski Erfolgreiches Integrationsmanagement bei Fusionen und Akquisitionen

WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFT

Piotr Bartoszewski

Erfolgreiches Integrationsmanagement bei Fusionen und Akquisitionen Entwicklung einer anspruchsgruppenorientierten Konzeption

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Wolfgang Dorow

Deutscher Universitats-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnetdiese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet iiber abrufbar.

Dissertation Europa-Universitat Viadrina Frankfurt/Oder, 2005

1.AuflageMarz2006 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitats-Verlag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Ute Wrasmann / Dr. Tatjana Rollnik-Manke Der Deutsche Universitats-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschlieBlich aller seiner Telle ist urheberrechtlich geschiitzt. Jede Verwertung auGerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fiir Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und dahervon jedermann benutztwerden diirften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, ScheBlitz Gedrucktauf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 3-8350-0327-5

Geleitwort Der durch die Globalisierung der Markte verstarkte Wettbewerbsdruck hat seit Jahren anhaltend hohe nationale und Internationale Fusions- und Akquisitionsaktivitaten von Untemehmungen ausgelost. Haufig enden jedoch derartige Untemehmungszusammenschliisse als spektakulare Misserfolge, da es dem Management nicht gelingt, die Interessen und Kulturen der beteiligten Anspruchsgruppen zu integrieren. Das Thema des effizienten Integrationsmanagements hat insofem eine zunehmende Beachtung in Wissenschaft und Untemehmungspraxis gefunden. Bisherige Untersuchungen zur erfolgreichen Gestaltung von Fusionen und Akquisitionen konzentrierten sich primar auf strategische und finanzielle Aspekte in der Vorbereitungsphase von Fusionen und Akquisitionen. Der Verfasser dieser Arbeit, der selbst auf praktische Erfahrungen zurlickgreifen kann, geht von der These aus, dass bereits in der Vorbereitungsphase von Untemehmungszusammenschlilssen gravierende Fehlentscheidungen getroffen werden, die den spateren Integrationsprozess belasten. Der Grund fiir diese Fehlentscheidungen wird in der Tatsache gesehen, dass es an einer systematisch entwickelten, handlungsorientierten Grundkonzeption des Integrationsmanagements mangelt, die dem Management als Orientierungsrahmen fur effiziente IntegrationsmaBnahmen dienen kann. Das wissenschaftliche Hauptanliegen des Verfassers ist daher, einen Beitrag zur Entwicklung einer handlungsorientierten Konzeption fiir das erfolgreiche Management von Integrationsprozessen im Rahmen von „Mergers & Acquisitions" zu leisten. Um dieses Ziel zu erreichen, werden - ausgehend von einer pragnanten Darstellung der Fusions- und Akquisitionswellen der vergangenen Jahre - in hochst informativer Weise die wichtigsten Forschungsrichtungen und Forschungsergebnisse zum Thema „Mergers & Acquisitions" kritisch gepriift und Theorieliicken hinsichtlich der Frage erfolgreichen Integrationsmanagements aufgezeigt. Dem Leser werden die Schwierigkeiten verdeutlicht, Erfolgs- und Misserfolgskriterien von Integrationsprozessen in der Untemehmungspraxis zu erkennen. Um hier einen Erkenntnisfortschritt zu erzielen, setzt der Verfasser an den heterogenen Anspruchsgruppen-Interessen, deren Erfullung durch Untemehmenszusammenschliisse verandert wird, an, und entfaltet das weit Uber die Shareholder-Interessen herausreichende Spektrum an Konfliktpotentialen. Die

Arbeit zeigt deutlich, dass das Shareholder-Ziel der okonomischen Wertsteigerung durch Synergiegewinnung im Rahmen von Untemehmenszusammenschliissen durch eine Vielzahl von Interessenkonflikten gefahrdet ist. Die Nicht-Beachtung der vielfaltigen Interessenkonflikte im Rahmen einer reinen Shareholder-value-Betrachtung fiihrt zu einer falschen Einschatzung der Wertsteigerungspotentiale. Andererseits besteht bei einer umfassenden Stakeholder-value-Betrachtung die Gefahr, dass eine fiir das Management nicht mehr handhabbare, multidimensionale und iiberkomplexe Zielfunktion abgeleitet wird. Zur Losung dieses Dilemmas schlagt der Verfasser einen systematischen Analyserahmen zur Erfassung von Interessenkonflikten zwischen den Anspmchsgruppen vor. Dieser bildet die Basis fur ein mikropolitisches Handlungsmodell, das konkrete Handlungsaltemativen zur Reduktion des Interessenkonfliktfeldes im Rahmen von „Mergers & Acquisitions" aufzeigt. Hier geht es um Veranderungen von Anreizen, Vorgabe blirokratischer Regeln und Formen der Kulturgestaltung, um die Integration abzusichem. Der Verfasser schlagt somit fur ein okonomisch effizientes Integrationsmanagement einen Analyserahmen fur Anspmchsgruppen bezogene Interessenkonflikte sowie ein die Konfliktpotentiale reduzierendes mikropolitisches Handlungsmodell vor. Der Analyserahmen und das Handlungsmodell liefem bereits in der Vorbereitungsphase von Untemehmenszusammenschlussen Orientierungen fiir die spater einsetzenden IntegrationsmaBnahmen des Managements. Dem Verfasser ist eine beachtenswerte Weiterentwicklung des bisherigen wissenschaftlichen Diskussionsstandes zum Thema des Integrationsmanagements gelungen. Die systematische Durchdringung der Problembereiche des Integrationsmanagements zeigt daruber hinaus der Untemehmungspraxis konkrete Handlungsmoglichkeiten zur Steigerung des Integrationserfolgs auf Ich wunsche daher der Arbeit einen hohen Grad an Aufmerksamkeit in Forschung und Praxis.

Prof Dr. Wolfgang Dorow

VI

Vorwort Die vorliegende Arbeit entstand wahrend meines Aufenthaltes in Frankfurt/Oder an der Europa-Universitat Viadrina. Ich werde mich immer an die wunderbare Atmosphare und die Menschen, denen ich an der Viadrina begegnet bin, erinnem. An dieser Stelle mochte ich mich ganz herzlich bei alien bedanken, die mir beim erfolgreichen Abschluss meines Projektes geholfen haben. Ich mochte ganz besonders meinen wissenschaftlichen Betreuem danken. Herm Professor Dr. Wolfgang Dorow, Inhaber des Lehrstuhls fur Untemehmensplanung, Organisation und Personalwesen, danke ich dafiir, dass er ein perfekter Doktorvater fur mich war. Ich danke auch Herm Professor Dr. Alfred Kotzle, Inhaber des Lehrstuhl fur Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbes. Controlling, fur die Ubemahme des Zweitgutachtens. Ohne die Unterstiitzung meiner Eltem hatte ich diese Arbeit nicht voUenden konnen. Meine Liebe zu Euch ist mit Worten nicht zu beschreiben.

Piotr Bartoszewski

VII

Inhaltsiibersicht Inhaltsubersicht

IX

Inhaltsverzeichnis

XI

Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis

XVII XXI

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis im Anhang

XXIII

Abktirzungsverzeichnis

XXV

A.

Grundlagen

1

I.

Einfuhrung und grundlegende Begriffe

2

II.

Konkurrierende anspruchsgruppenorientierte Erklarungs- und Gestaltungsansatze fiir Fusionen und Akquisitionen

35

III. Die betriebswirtschaftlich-politologische Zielsicherungskonzeption als theoretischer Bezugsrahmen zur Analyse und Gestaltung von Integrationsprozessen

B.

Das Konzept anspruchsgruppenorientierten Integrationsmanagements I.

89

Der Integrations-Grundzielsetzungsprozess als Ausgangspunkt des anspruchsgruppenorientierten Integrationsmanagements

II.

65

91

Analyse der Konfliktfelder in der Integrationsphase als Bestandteil des anspruchsgruppenorientierten Integrationsmanagements

137

III. Altemativen und Zielkriterien des anspruchsgruppenorientierten Integrationsmanagements

C.

171

IV. Die grundlegenden Integrationsansatze

213

Schlussbetrachtung

223

Anhang

231

Literaturverzeichnis

235

IX

Inhaltsverzeichnis A.

Grundlagen

1

I.

Einfiihrung und grundlegende Begriffe

2

1.

Problemstellung

3

2.

Zielsetzung und theoretische Einordnung

14

3.

Aufbau der Arbeit

19

4.

Grundlegende Begriffe

21

a)

Fusionen und Akquisitionen

21

b)

Integrationsmanagement

27

c)

Anspruchsgruppen

29

II.

Konkurrierende anspruchsgruppenorientierte Erklarungs- und Gestaltungsansatze fiir Fusionen und Akquisitionen

1.

35

Fusionen und Akquisitionen aus Sicht des Shareholder-ValueAnsatzes

35

a)

Der Shareholder-Value-Ansatz von Alfred Rappaport

35

b)

Der Shareholder-Value-Ansatz bei Fusionen und Akquisitionen: Okonomische Wertsteigerung als oberstes Fusions/Akquisitionsziel

c)

Verkurzte Erfassung des „Wertes" und der Zielsicherungsaspekte im Shareholder-Value-Ansatz

2.

39 43

Fusionen und Akquisitionen aus Sicht des Stakeholder-ValueAnsatzes

46

a)

Theoretischer Hintergrund der Stakeholder-Value-Ansatze

46

b)

Das Konzept des strategischen Anspruchsgruppenmanagements von Janisch als Beispiel eines Stakeholder-Value-Ansatzes

48

(1) Maximierung des Gesamtnutzens aller Stakeholder als oberstes Untemehmungsziel

49

(2) Zwei Hauptaufgaben des strategischen Anspruchsgruppenmanagements

54 XI

i) ii)

Nutzenstiftung fur die strategischen Anspruchsgruppen Ausgleich der konkurrierenden Anspriiche der Anspruchsgruppen

c)

55

58

Beschrankte Anwendbarkeit des Stakeholder-Value-Ansatzes bei der Erklarung und Gestaltung von Fusions- und Akquisitionsprozessen

60

III. Die betriebswirtschaftlich-politologische Zielsicherungskonzeption als theoretischer Bezugsrahmen zur Analyse und Gestaltung von 1.

Integrationsprozessen

65

Die Grundlagen der Zielsicherungskonzeption

65

a)

65

b)

c) 2.

Die Untemehmung als Zentrum von Austauschbeziehungen Konfliktpotentiale und Konfliktursachen der Austauschbeziehungen

73

Die Handhabung von Konflikten

78

Zwischenergebnis: Gegenstand des anspruchsgruppenorientierten Integrationsmanagements aus Sicht der Zielsicherungskonzeption der Untemehmungspolitik

B.

Das Konzept anspruchsgruppenorientierten Integrationsmanagements

I.

84

89

Der Integrations-Grundzielsetzungsprozess als Ausgangspunkt des anspruchsgruppenorientierten Integrationsmanagements

91

1.

Die Notwendigkeit der Durchsetzung wertsteigemder Veranderungen

91

2.

Wertsteigerung durch Veranderungen innerhalb intemer Austauschbeziehungen a)

Resource-Based-View als Ausgangspunkt

b)

Wertsteigerung durch Veranderungen der Nutzung materieller Ressourcen (Ressourcenverbund)

c)

101

103

Wertsteigerung durch Veranderungen der Nutzung immaterieller Ressourcen

XII

99

105

(1) Fahigkeiten als Gegenstande von Veranderungen i)

Implizite vs. explizite Fahigkeiten

106

ii)

Individuelle vs. organisationale Fahigkeiten

107

iii)

Funktionsspezifische Fahigkeiten vs. allgemeine Managementfahigkeiten

(2) Wege zum Transfer notwendiger immaterieller Fahigkeiten i)

3.

114

ii)

Veranderung kultureller Regeln

117

iii)

Direkte (interaktionale) Integration

121

iv)

Integration durch Anreizgestaltung

128

130

Veranderungen innerhalb der Austauschbeziehung der 133

Veranderungen innerhalb der Austauschbeziehung der Untemehmung mit Institutionen des Gemeinwesens

II.

130

Veranderungen innerhalb der Austauschbeziehungen der

Untemehmung mit Fremdkapitalgebem c)

111

Systeme

Untemehmung mit ihren Lieferanten und Abnehmem b)

108

Veranderung btirokratischer Regeln und technischer

Wertsteigemde Veranderungen innerhalb extemer Austauschbeziehungen a)

105

135

Analyse der Konfliktfelder in der Integrationsphase als Bestandteil des anspruchsgruppenorientierten Integrationsmanagements

1.

137

Konflikte innerhalb intemer Austauschbeziehungen: ArbeitnehmerArbeitgeber-Konflikte

138

a)

Integrationsbedingte Konfliktfelder

138

(1) Konfliktfeld Arbeitsplatzsicherheit

138

(2) Konfliktfeld Selbstverwirklichung / Partizipation

141

(3) Konfliktfeld soziale Bedingungen

146

(4) Konfliktfeld Arbeitsentgeh

147

XIII

(5) Konfliktfeld Arbeitsleistung b)

2.

Mogliche Reaktionen der Arbeitnehmer auf Konflikte

149 153

(1) Anpassungsreaktionen (apolitische Reaktionen)

155

(2) Politische Reaktionen

159

(3) Landeskulturelle Unterschiede bei den Reaktionen auf Konflikte

160

Konflikte innerhalb extemer Austauschbeziehungen

161

a)

Konflikte zwischen Untemehmung und Lieferanten / Abnehmem

162

b)

Konflikte zwischen Untemehmung und Fremdkapitalgebem

164

c)

Konflikte zwischen Untemehmung und Institutionen des

3.

Gemeinwesens

165

Langfristige Entwicklung der Integrationskonflikte

166

IIL Alternativen und Zielkriterien des anspruchsgruppenorientierten Integrationsmanagements 1.

171

Altemativen des anspmchsgmppenorientierten Integrationsmanagements

171

a)

171

Apolitische Reaktionen

(1) Zeitlicher Verzug der Zieldurchsetzung

171

(2) Zielaufgabe

173

(3) Umfassende Revision des Integrations-Gmndzielsetzungs-

b)

prozesses

175

Politische Reaktionen

181

(1) Zieldeterminiemng i)

Uberzeugung

181

ii)

Manipulation

184

iii)

Ankiindigung positiver / negativer Sanktionen

187

(2) Umfelddeterminiemng

191

(3) Verhandlungen und Aushandlungen

193

i)

XIV

181

Kompetitive Verhandlungen

194

ii)

Kooperative Verhandlungen

iii)

Problembereiche kooperativer und kompetitiver Verhandlungsforschung

2.

Zielkriterien bei der Wahl der optimalen Alternative a)

202 204

AusmaB der Veranderung des kollidierenden Handlungsspielraums

b)

197

205

Wirkungsdauer der Determinierung des kollidierenden Handlungsspielraums

208

c)

Kosten der Integrationsdurchsetzung

208

d)

Konkurrierende Wirkungen der Integrationsdurchsetzung

210

e)

Komplementare Wirkungen der Integrationsdurchsetzung

211

IV. Die grundlegenden Integrationsansatze

213

1.

Absorptions-Ansatz

217

2.

Erhaltungs-Ansatz

220

3.

Symbiose-Ansatz

221

C.

Schlussbetrachtung

223

Anhang

231

Literaturverzeichnis

235

XV

Abbildungsverzeichnis

Abbildung A I-1: Gesamtwert der weltweit angekiindigten M&A-

Abbildung A 1-2

Transaktionen der letzten Fusionswelle

4

Typische Misserfolgsspirale bei Akquisitionen

6

Abbildung A 1-3 Zwei unterschiedliche Bedeutungen des Politikbegriffs

16

Abbildung A 1-4

Forschungskonzeptionen der Untemehmungspolitik

17

Abbildung A 1-5

Aufbau der Arbeit

19

Abbildung A 1-6

Akquisitionsvarianten in Abhangigkeit von der rechtlichen Selbststandigkeit des Akquisitionsobjektes

Abbildung A 1-7

vor und nach dem Zusammenschluss

22

Fusionen und Akquisitionen: Begriffsabgrenzung

24

Abbildung A 1-8 Der Systematisierungsansatz von Shanley Abbildung A 1-9

Identifizierung der Anspruchsgruppen im Stakeholder Value - Ansatz

Abbildung A II-l: Wertsteigerungsnetzwerk von Rappaport

28

31 39

Abbildung A II-2: Verteilung der akquisitionsbedingten Wertsteigerung des Erwerbers

43

Abbildung AII-3: Theoretischer Hintergrund der Anspruchsgruppenkonzepte

47

Abbildung AII-4: Das Modell der Untemehmung im Anspruchsgruppenkonzept von Janisch

50

Abbildung AII-5: Wertsteigerungsnetzwerk der Mitarbeiter

53

Abbildung A II-6: Wertsteigerungsnetzwerk im Stakeholder-Value-Ansatz

54

Abbildung A II-7: Nutzenpotentialsuchfeldanalyse

56

Abbildung A II-8: Anspruchsgruppenorientierte Grundstrategien

59

Abbildung AII-9: Uferlose Perspektive des originaren Stakeholder-ValueAnsatzes

61

XVII

Abbildung A III-l: Das Modell der Untemehmung in der Zielsicherungskonzeption der Untemehmungspolitik Abbildung AIII-2: Reaktionen auf Konflikte

66 78

Abbildung AIII-3: Vereinfachte Darstellung koUidierender Grundzielsetzungsprozesse und des Zielsicherungsprozesses

80

Abbildung AIII-4: Ziel- und Umfelddeterminierung

83

Abbildung AIII-5: Grundstruktur des anspruchsgruppenorientierten Integrationsmanagements Abbildung B I-1: Grundzielsetzungsprozess bei Akquisitions-

86

entscheidungen des Managements und Untemehmungswert

94

Abbildung B 1-2: Mittel zur Realisierung der Wertsteigerung bei M&A

100

Abbildung B 1-3: Arten des Transfers materieller Ressourcen bei M&A

104

Abbildung B 1-4: Drei Dimensionen des Fahigkeiten-Begriffs

105

Abbildung B 1-5: Pentagon Framework der Restrukturierung

110

Abbildung B 1-6: Strukturierungsmodell der Mittel zum FahigkeitenTransfer

Ill

Abbildung B 1-7: Beispiele fiir die unterschiedliche Tiefe und Breite der Integration

114

Abbildung B 1-8: Drei Kulturebenen nach Schein

118

Abbildung B 1-9: Johari-Fenster

123

Abbildung B I-IO: Interaktionsschema auf Basis des Johari-Fensters

124

Abbildung B I-l 1: Initiative und Richtung des direkten Fahigkeitenaustausches

125

Abbildung B 1-12: Informelle Vorgehensweise bei der Durchsetzung indirekter IntegrationsmaBnahmen

127

Abbildung B II-l: Intergruppen-, Intragruppen- und Austauschkonflikte aufgrund von veranderten sozialen Bedingungen

147

Abbildung B II-2: M & A - bedingte Forderungen der Arbeitgeber im Bereich der Arbeitsleistung der Mitarbeiter XVIII

150

Abbildung B II-3: Anpassungs- und Widerstandsreaktionen der Organisationsmitglieder gegen eine Fusion/Akquisition Abbildung B II-4: Das organisatorische Anderungsgesetz nach Levin

154 155

Abbildung B II-5: Forderungen und Leistungszusagen fiir das Zielkriterium Arbeitsleistung in Zeitraumbetrachtung

156

Abbildung B II-6: Drei idealtypische Konfliktwellen der Integrationsphase

167

Abbildung B II-7: Ergebnisse einer empirischen Studie zu Integrationskonflikten Abbildung B III-1: Moglichkeiten der Anpassung der Integrationsplane im

169

Rahmen des Fahigkeitentransfers

178

Abbildung B III-2:Beispiel einer Revision des Integrations-Grundzielsetzungsprozesses

179

Abbildung B III-3:Integrationsbezogene Kommunikationsprogramme

183

Abbildung B III-4:Begriffliche Differenzierung der Sanktionsarten

188

Abbildung B III-5:Konkretisierung von Bedingungen und Bestrafungen

189

Abbildung B IV-l:Die grundlegenden Integrationsansatze nach Haspeslagh/Jemison

214

Abbildung B IV-2:Die grundlegenden Integrationsansatze im Konzept des anspruchsgruppenorientierten Integrationsmanagements Abbildung C-1:

Prinzipielle Wege zur Wertsteigerung in der Integrationsphase

Abbildung C-2:

216

226

Gesamtzusammenhang des anspruchsgruppenorientierten Integrationsmanagement

227

XIX

Tabellenverzeichnis TabelleAI-1:

Die groBten Untemehmungszusammenschlusse der letzten Fusionswelle

Tabelle A 1-2:

Identifizierungs- und Abgrenzungsversuche von Anspruchsgruppen

TabelleAII-1:

5 32

Anspruchsgruppenspezifische Oberzielsysteme mit ihren Teilnutzen

52

Tabelle A II-2:

Anspruchsgruppenspezifische Nutzenpotentiale

57

Tabelle A III-1:

Beispielhafte (konfliktfreie) Austauschbeziehung

68

Tabelle A III-2:

Untemehmungsinteme Grundfunktionen und Grundzielkomponenten

70

Tabelle A III-3:

Untemehmungsexteme Grundfunktionen und Grundzielkomponenten

73

Tabelle A III-4:

Konfliktmatrix Arbeitnehmer - Arbeitgeber

75

Tabelle A III-5

Beispiel einer konfliktfreien Austauschbeziehung

76

Tabelle A III-6

Ursachen der Konfliktentstehung

77

Tabelle B I-1:

Ziele der erwerbenden und der erworbenen Untemehmung

92

Tabelle B 1-2:

Wertschopfungsquellen bei Akquisitionen nach Gerpott

98

Tabelle B 1-3:

Inhalte und Auspragungen eines Anreizsystems

Tabelle B III-1:

129

Informationsphilosophien der akquirierenden Untemehmungen gegenuber Mitarbeitem der akquirierten Untemehmung

Tabelle B III-2:

Prinzipielle Unterschiede zwischen integrativen und distributiven Verhandlungen

Tabelle BIII-3:

Tabelle B III-4:

187 198

Fragen zur Altemativensuche in kooperativen Verhandlungen

202

Functions and Benefits of Conflict

212

XXI

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis im Anhang Abbildung Anhang-1: Abbildung Anhang-2:

Bedurfnispyramide von Maslow

233

Das Modell der Untemehmung in der Zielsicherungskonzeption der Untemehmungspolitik

Tabelle Anhang-1:

Anspruchsgruppen in ausgewahlten Ansatzen im Uberblick

Tabelle Anhang-2:

234 231

Basisannahmen in der Konzeption der Organisationskultur: Grundthemen und Grundfragen

232

XXIII

Abkurzungsverzeichnis % : Prozent Abb. : Abbildung Anm. d. Verf.: Anmerkung des Verfassers Aufl.

: Auflage

Bd.

:Band

AG

: Anspruchsgruppe(n)

A.G.

: Aktiengesellschaft

bspw.

: beispielsweise

bzw.

: beziehungsweise

ca.

: circa

DFC

: Discounted Cash Flow

d.h.

: das heiBt

DM

: Deutsche Mark

etc.

: et cetera

EUR

: Euro

F

: Forderungen

GIF

: Generationswechsel in Famihenuntemehmen

HJ

: Halbjahr

Hrsg.

: Herausgeber

i. H. V.

: in Hohe von

insbes.

: insbesondere

Jhg. HJ

: Jahrgang

Km

: Kilometer

: Halbjahr

L

: Leistungszusagen

M&A

: Mergers and Acquisitions

MBI

: Management-Buy-In

MBO

: Management-Buy-Out

o.V

: ohne Verfasser

Pkw

: Personenkraftwagen

Prof.

: Professor

Resp.

: respektive

S.

: Seite(n)

XXV

s. sog. Sp.

: siehe : so genannte : Spalte

Tab.

: Tabelle

Univ.

: Universitat(s-)

USA

: Vereinigte Staaten von Amerika

USD

: US Dollar

vgl.

: vergleiche

u. a.

: und andere

u.U.

: unter Umstanden

usw.

: und so weiter

VW

: Volkswagen

Wiwo

: Wirtschaftswoche

XXVI

A. Grundlagen „Acquisitions threaten, reduce, or destroy important elements of economic and psychic value such as job security, promotion, career opportunities, status, and pride of association. Problems of divided loyalties and self-preservation behavior that reduce the prospect that economic value will be created for the acquiring firm's shareholders are a natural outgrowth of this value destruction."' „In situations where value was destroyed, individual's commitment to the firm or to making acquisition work declined because they perceived a qualitative change in the nature of their relationship with their firms. The factors that had once attracted them to the firm and contributed to their productivity had been dramatically altered in comparison with the contributions they were being asked to make. Their own reduction in commitment contrasted dramatically with the increased commitment by senior managers to the performance levels in the original justification of the acquisition." ^

Haspeslagh/Jemison [Value] 132 Haspeslagh/Jemison [Value] 131

I.

Einfiihrung und grundlegende Begriffe

7.

Problemstellung

Eine ganze Reihe von Branchen ist in den letzten Jahren von einer Fusionswelle erfasst worden. Zu diesen Branchen gehoren bspw. die Automobil-, Pharma-, Chemie-, Telekommunikations-, Computerbranche (Hard- und Software), Medienbranche sowie Finanzdienstleistungen. Ausloser dieser neuen Fusionswelle sind weltweite Veranderungen der Wettbewerbsbedingungen aufgrund technologischer

Entwick-

lungen (Fortschritte in der Informationstechnologie, der Biotechnologie, etc.), politischer Entwicklungen (bspw. Transformationsprozesse in Mittel- und Osteuropa, Liberalisierung und Deregulierung auf den Telekommunikationsmarkten, im Energiesektor, im Transportwesen, etc.) und anderer allgemeiner Veranderungen (wie bspw. Wertewandel in den Gesellschaften).^ Fusionen und Akquisitionen sind allerdings keine neuen Phdnomene: „Beruhmt und beriichtigt wurden sie Ende 19. Jahrhunderts in den USA durch die Aktivitaten der »Rauberbarone« und die Konsolidierungsanstrengungen von J.P. Morgan und anderen Anfang des 20. Jahrhunderts. Seither gab es mehrere Wellen solcher Transaktionen in den USA: zuerst in der boomenden Wirtschaft der sechziger Jahre, dann in der umstrittenen Umstrukturierungsphase der achtziger Jahre und zuletzt mit den Elefantenhochzeiten Ende neunziger Jahre."''

Folgende Fusionswellen werden genannt: (1) Welle: von 1897 bis 1904 (Monopolbildung durch industrielle Revolution), (2) Welle: von 1916 bis 1929 (vertikale Integration infolge neuer Antitrustgesetze), (3) Welle: von 1965 bis 1969 (Entstehung von Konglomeraten auf Grund von Diversifikation), (4) Welle: von 1984 bis 1989 (Mergers auf Grund von Liberalisierung und Deregulierung), (5) Welle: von 1993 bis 2001 (Mergers auf Grund von Globalisierung und des Wachstums der New Economy).^ Die letzte Fusionswelle erreichte ihren Hohepunkt im Jahre 2000 mit einem Gesamtwert der angekiindigten M&A-Transaktionen in Hohe von 3.536 Milliarden USD (vgl. AbbildungAI-1).

Vgl. ausfiihrlicher: Ruhli/Schettler [Megafusionen] 196ff.; vgl. auch Jansen [M&A] 1-16 Copeland/KoUer/Murrin [Untemehmenswert] 147 Vgl. Bark [Controlling] 4, vgl. auch z. B. McCann/Gilkey [Creating] 13ff., Muller [Historie] 63-81, Muller-Stevens [Wahn] 84, Wirtz [Mergers] 88ff. 3

Abbildung A I-

Gesamtwert der weltweit angekiindigten M&A-Transaktionen der letzten Fusionswelle

in Mrd. USD 4000 3.398 3.536 3500300O

2500-

HRest

200O

DD Nordamerika

1500-

S Westeuropa

lOOO

1995

1996

1997

1998

1999 2000

2001 2002

1.HJ2003

Quelle: Vgl. M&A-Review 11/2003, Seite 489 Die Tabelle A I-l weiter unten zeigt die wichtigsten Transaktionen der letzten Fusionswelle. Seit den 70er Jahren werden Untersuchungen zum Erfolg von Untemehmungszusammenschliissen durchgefuhrt.^ Sie unterscheiden sich voneinander hinsichtlich (1) des zugrunde gelegten ErfolgskonzeptesJ (2) der berucksichtigten Dimensionen des Akquisitionserfolges,^ (3) des Zeitpunktes bzw. Zeitraumes der Messung des Akquisitionserfolges^ und (4) des Bezugspunktes bzw. der MaBstabe der Erfolgsmessung.^° Es wird anhand dieser Studien allgemein anerkannt, dass Untemehmungszusammenschliisse in der Regel eine hohe Misserfolgsquote aufweisen: Man spricht

Vgl. bspw. Gerpott [Gestaltung], Bamberger [Erfolg], Jansen [M&A] und die dort genannte Literatur, vgl. auch Cartwigh/Cooper [Human] 22ff. Beispielsweise quantitativ-ohjektiver Erfolg (Jahresabschluss-/kapitalmarkt-/ereignisorientiert) Oder quantifizierte Erfolgswahrnehmung aus (1) Managersicht, (2) Mitarbeitersicht, (3) aus Sicht intemer Experten oder (4) extemer Experten (vgl. ausfiihrlich: Gerpott [Gestaltung] 190, 193-229) Beispielsweise (1) fmanzwirtschaftliche, (2) marktstrategische oder (3) soziale Dimensionen (vgl. Gerpott [Gestaltung] 190, 229-231) Beispielsweise (1) kurzfristiger Erfolg, (2) mittelfristiger Erfolg oder (3) langfristiger Erfolg (vgl. Gerpott [Gestaltung] 190, 231-234) Beispielsweise (1) Zielvorgaben, (2) intertemporale Vergleiche (vorher/nachher), (3) untemehmungsubergreifende Vergleiche, (4) Vergleiche mit altemativen Investitionsmoglichkeiten (vgl. ausfiihrlich: Gerpott [Gestaltung] 190, 234-240)

beispielsweise je nach Untersuchung von Misserfolgsquoten bis zu 50 %, bis zu 61 % Oder bis zu 85%.^^ Ungeachtet aller Differenzen in der Messung des Akquisitionserfolgs und ungeachtet der Unterschiede in den ermittelten Misserfolgsquoten, soil fiir den weiteren Lauf dieser Arbeit festgehalten werden, dass sowohl aus Sicht der Eigenkapitalgeber als auch Manager und Mitarbeiter sowie anderer von einem Unternehmungszusammenschluss betroffenen Gruppen (wie bspw. Institutionen des Gemeinwesens, Lieferanten, Abnehmer etc.) mit einer sehr hohen (u. U. mehr als 50 %) Mifierfolgsquote der M&A-Prozesse gesprochen werden kann. Tabelle A I-l: Die groBten Untemehmungszusammenschliisse der letzten Fusionswelle Jahr

1997

Automobil

2000

1999

1998 Daimler/Chrysler Cj^

I Ford/Volvo I Renault/Nissan I

Telekom

I SBC/Ameritech I(^j^fT)

9 ? ) l Qwest/USWest I

WorldCom/McTl I MCI WorldCom/Sprint [^207^

Ban ken

Multimedia AT&T/MediaOne I ^ ^ . I AOL/Time Wamo- I G g O Pharma/ Chemie

I Dow/Union Carbidge [^..—i^lj Hoechst/Rhone Poulenci C j j Q y ^ Glaxo/SmithKline Pharmacia&Upiohn/Monsanto |

^ 44

I Pfizer/Warner-Lambert I C\SO Exxon/Mobil |

Mineralbl

BP/Amoco = Transaktionspreis in Milliarden DM ( l D M = ca.0,5EUR)

Quelle: Vgl. Bark [Controlling]

Vgl. Jansen [M&A] 223

2(geringfUgig

verdndert)

ElfTotalfina I HP-Amoco/Arco

Eine typische Misserfolgsspirale

visualisiert nach Copeland/Koller/Murrin

die

Abbildung A1-2: Abbildung A1-2: Typische Misserfolgsspirale bei Akquisitionen Priiflingpotentieller Akquisitionskandidaten auf der Grundlage des Wachstums und der Renditen der Branche und des jeweiligpn Untemehmens Ein Oder die Kandidaten werden aufgrund einer objektiven DCF-Analyse ausgesondert

Frustration setzt ein; man gerat in Zugzwang; die DCF-Analyse wird durch unrealistische Synergieerwartungen geschont Abschluss der Transaktion mit einer sehr hohen Pramie Nach der Ubemahme zeigt sich, dass die erwarteten Synergjen reines Wunschdenken sind

Die Renditen des Untemehmens sinken, die Aktienkurse fallen Quelle: Copeland/Koller/Murrin [Unternehmenswert] 155 Fusionen und Akquisitionen stoBen auch in den Massenmedien wegen der hohen volkswirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bedeutung dieser Phanomene auf breites Interesse. Dort findet man genug Beispiele fur Misserfolge bei der Durchfuhrung von Fusions- und Akquisitionsprozessen. Viele Paradebeispiele fiir misslungene Fusionsund Akquisitionstatigkeiten kommen bspw. aus dem Hause Daimler-Benz bzw. Daimler-Chrysler. Die Namen AEG, Dormer, Fokker, Chrysler oder Mitsubishi stehen fur (zumindest aus heutiger Mediensicht) gescheiterte Zusammenschlusse. Im Folgenden werden einige Beispiele aus den Presseberichten, insbesondere aus der Automobil- und Flugzeugindustrie, dargestellt. Die jiingste Geschichte missgltickter M&A-Aktivitaten bei Daimler begann im Jahre 1985 mit der Ubemahme des 1883 gegrundeten deutschen Traditionsuntemehmens AEG durch die Daimler-Benz A.G. Der damalige Daimler-Chef Renter verfolgte zu jener Zeit die Vision eines integrierten Hochtechnologiekonzems.

Die AEG sollte ein wichtiger Bestandteil dieser Neuausrichtung werden. Synergic hieB das Zauberwort der Stunde. Schnell zeigte sich jedoch: die AEG verdiente lediglich in der traditionellen Elektrotechnik, wahrend alle anderen Sparten defizitar waren. In dem Hochtechnologiekonzem waren sogar Kiichenherde bis in die neunziger Jahre als „Schlusselprodukt" angesehen. Die viel beschworenen Synergieeffekte bei DaimlerVerbund waren vergeblich zu suchen: „Die Mercedes-Manager kaufen Steuerungen lieber bei Siemens und die Autoelektronik fur ihre Edelschlitten lieber bei Bosch."^^ Zehn Jahre nach der Ubemahme ist die Ehe Daimler-Benz und AEG ava £'nde gescheitert.^^ Der unmittelbare Anlass fur die Trennung von AEG war die 180-Grad-Wende in der Vision von Daimler-Benz. Die Vision eines Hochtechnologiekonzems, die mit dem Namen des damaligen Daimler-Chefs Reuter verbunden war, ist schlagartig mit der Wahl des neuen Daimler-Chefs Jurgen Schrempp vergessen worden. Daimler-Benz sollte nun zum Mobilitatskonzem werden! In die neue Vision des Mobilitatskonzems passte auch die Daimler-Benz Aerospace (Dasa) mit Domier nicht mehr.^"^ Fiir Domier begann der langsame Absturz. Ahnliches Schicksal erwartete den Regionaljetbauer Fokker in Amsterdam, der ebenfalls in die Hande des Dasa-Chefs Schrempp fiel. „Als sein 'Love-Baby', sein liebstes Kind, bejubelte Jurgen Schrempp immer wieder das von ihm gekaufte Untemehmen. Enthusiastisch zeigte er Besuchem seines Biiros ein Modell der Fokker 100. Darauf eingetragen: '12.2.1993', we got it."'^ Drei Jahre spater musste Daimler bei Fokker 2,5 Milliarden DM (iiber eine Milliarde Euro) abschreiben, also das Funffache des urspriinglichen Einstiegspreises. Es zeigte sich nach dem Deal, dass „viel zu viele Fokker-Auftrage an eine zu Fokker gehorende Leasinggesellschaft gingen, also keine echten Kaufer da waren."^^ Hinzu kam, dass die Auftrage unzureichend gegen eine Abwertung des Dollar abgesichert waren. SchlieBlich haben sich Franzosen (Aerospaciale), Briten (British Aerospace, Avro) und Italiener (Alenia) bei Regionalflugzeugen- und Jets als AIR zusammengeschlossen und machten „gemeinsame Sache" gegen Dasa/Fokker. „Das war wohl der TodesstoB fur Fokker."'^

Behrens/Schnitzler [AGE] 89 Vgl. Behrens/Schnitzler [AEG] 83-91 Vgl. Glockner/Kowalewsky/Schnitzler [Domier] 57 Kowalewsky [Fokker] 42 ebenda ebenda

Die wohl bislang spektakularste Fusion bzw. Akquisition des Stuttgarter Untemehmens, die ebenfalls nicht wie urspriinglich geplant gelaufen ist, war der Zusammenschluss von Daimler-Benz und Chrysler zu einer „Welt A.G." mit neuem Namen Daimler-Chrysler. Im Mai 1988, kurz nach der Bekantgabe der Fusionsplane lobte der Daimler-Chef Jurgen Schrempp, die Hauptfigur der Hochzeit, die Vorteile des Zusammenschlusses mit den Worten: „Wir sind ertragsstark und haben eine auBerst gesunde Bilanz, wir haben so gut wie keine Uberlappung bei unseren PkwProgrammen, und auch regional erganzen wir uns perfekt."^^ Zu Chrysler stellte Jurgen Schrempp fest: „Chrysler ist auf einigen Gebieten Weltspitze: erstens im Gewinn machen; zweitens in der kostengiinstigen Fertigung und drittens in der Schnelligkeit bei der Entwicklung neuer Autos. Hiervon konnen wir lemen."^^ Die geplanten 1,4 Milliarden Dollar Einsparungen im ersten Jahr nach der Fusion sollten aus der Optimierung des Verkaufs, der Produktentwicklung, der Biindelung von Know-how und der weiteren Absatzsteigerung realisiert werden. Der amerikanische Autobauer schien fur die deutsche Daimler-Benz A.G. tatsachlich eine gute Wahl fiir die Ehe zu sein: Chrysler konnte eine Kapitalrendite von uber 20 % nachweisen, wahrend die deutsche Fiihrungsspitze fur das zusammengeschlossene Untemehmen lediglich 12 % Rendite vorausgesetzt hat. Fiir US-amerikanische Investoren war das viel zu wenig.^^ Die hohen Gewinne verdankte Chrysler u. a. seinen auBerordentlich erfolgreichen Modellen wie Chrysler Voyager und Jeep Cherokee. Anfangs lief die Integration planmaBig oder sogar besser als zuvor angenommen. Ende 1999 - erklarten die Daimler-Chrysler-Top-Manager - seinen 90 % der Integrationsprojekte abgeschlossen. Chrysler hob sein Gewinn auf uber 1,5 Milliarden Euro und sogar die geplanten Synergien in Hohe von 1,47 Milliarden Euro sollten sich auf iiber 1,65 Milliarden Euro erhohen.^^ Die Flitterwochen dauerten jedoch sehr kurz. Schnell stellten Chrysler-Mitarbeiter, Aktionare, Analysten und sogar manche ehemalige Daimler-Manager fest, dass es sich bei dem Zusammenschluss in Wahrheit nicht um eine Fusion unter Gleichen bzw. ein Merger of Equals handelte, sondem offensichtlich um eine Ubemahme:^^ „Inzwischen weht ein anderer Wind. In den Werkshallen werden die Chrysler-Leute nach ein, zwei Glas Kaiserbrau-Bier mitunter gar als die

19 20 21

O. V. [Hochzeit] 52 ebenda Vgl. Rother/Behrens [Rendite] 56-58 Vgl. Rother [Ubemahme] 57 Vgl. Rother [tfbemahme] 57

neuen 'Ossis' bespottelt. So haben die Deutschen in Streitfallen meist das letzte Wort. Mit Recht, wie ein Mercedes-Mitarbeiter meint: 'Chrysler ist doch ohnehin gekauft.'"^^ Die Zeiten der paritatischen Doppelbesetzungen waren schnell vorbei. Das Schrempp'sche Machtprinzip lautete: die besten sollten sich durchsetzten; und sie waren in Stuttgart zu finden.^"^ Ein Chrysler-Mitarbeiter beklagte sich in „Newsweek": „Ich weil3 nicht, an wen ich berichte - aber sein Name lautet entweder Wolfgang oder Jurgen oder Kurt."^^ Nach Schatzungen verbrachten die 300 Chrysler-Manager 40 % seiner Arbeitszeit mit den Integrationsaufgaben und lediglich 60 % der Arbeitszeit auf das eigentliche Geschaft. Ein Chrysler-Top-Manager beklagte sich: „Ich bin zu Chrysler gegangen um Autos zu bauen und nicht standig liber den Atlantik zu fliegen."^^ Die Folge der Ubemahme durch die Deutschen war, dass die besten Chrysler-Manager das Untemehmen verlassen haben: Produktionsvorstand Dennis K. Pawley wurde Untemehmensberater, PR-Chef Steve Harris wechselte zu General Motors, Chefingenieur Chris Theodore und Fertigungschef Shamel Rushwin zu Ford Motor Company, viele andere folgten.^^ Bald bekam Chrysler erhebliche Probleme mit Absatz und Gewinn. Im dritten Quartal 2000 verzeichnete Chrysler erstmals einen Verlust in Hohe von 528 Milliarden Dollar.^^ Die meisten der einst gewinntrachtigen Modelle mussten gleichzeitig durch neuere Konstruktionen ersetzt werden. Allein zwischen April und September 2000 vollzog Chrysler acht Modellwechsel.^^ Die mit den Modellwechseln verbundenen hoheren Aufwendungen belasteten die Ergebnisse von Chrysler erheblich. Hinzu kam, dass die Nachfolge-Modelle verspatet in den Markt eingefuhrt wurden.^^ Auch die Konkurrenz in den Marktsegmenten, in denen Chrysler bislang sehr erfolgreich war, war inzwischen deutlich starker geworden. So mussten bspw. auf die vierte Generation von Chrysler Voyager, der bei seiner Erstvorstellung 1983 als die „scharfsinnigste Geschaftsentscheidung der modemen automobilen Zeit"^' durch die Fachpresse gelobt war, schon kurz nach seiner Markteinfiihrung signifikante Rabatte gewahrt werden.^^

23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

Rother [Ubemahme] 57 Vgl. Rother [Ubemahme] 58 Rother [Ubemahme] 58 Rother [Ubemahme] 58 Vgl. 0. V. [Kiindigungen] 50 Vgl. Rother/Melfi [ZerreiBprobe] 90 Vgl. o. V. [Absatzkrise] 91 Vgl. Melfi [Saniemng] 120 O.V [Hoffnung]61 Vgl. o.V. [Hoffnung]61

Interessanterweise war die Situation anders im Fall der Markteinfuhrung des PT Cruiser: Die Chrysler-Manager verkalkulierten sich mit der Schatzung der Absatzzahlen fiir dieses sehr erfolgreiche Modell und mussten dringend Wege zur Erhohung von Fertigungskapazitaten suchen.^^ Bin sehr wichtiger Grund fur die Gewinneinbusse bei Chrysler waren die zahlreichen und sehr schmerzhaften Rabattkriege der US-amerikanischen Autobauer. Es wurden Rabatte von 3.000 bis iiber 10.000 Dollar gewahrt, um die Kunden zum Autokauf zu bewegen.^"* Die Absatzkrise war auch zum Teil durch steigende Zinsen und steigende Benzinpreise begriindet.^^ Ende 2000, als eine emsthafte Krise bei Chrysler allgemein sichtbar wurde, hat die Daimer-Chrysler-Fiihrung Dieter Zetsche - einen erfahrenen und kompetenten Manager - an die Spitze des US-Untemehmens gesetzt. Seine Aufgabe war, Chrysler wieder in die Gewinnzone zu bringen und die missgluckte Integration nachzubessem: „Jiirgen Schrempp hat mich zu Chrysler geschickt, um hier Ordnung zu schaffen"^^, so Dieter Zetsche uber seine Aufgabe in den USA. Es stellte sich heraus, dass die Kostensituation bei Chrysler jahrelang vemachlassigt wurde, weil die Entwicklung und Ausstattung neuer Modelle zu teuer geraten ist. Zudem wurden Synergiepotentiale zwischen Daimler und Chrysler nicht optimal ausgeschopft: „So leistet sich Chrysler bis heute [d.h. Mitte 2001; Anm. d. Verf.] den Luxus einer ungeahnten Material- und Teilevielfalt:

Beim

Korrosionsschutz

fur

die

Jeep-Baureihen

kommen

drei

unterschiedliche Verfahren zum Einsatz. Und bis heute teilen sich Chrysler, Jeep, Dodge und Plymouth mit Mercedes nicht einmal Scheibenwischer, Tankdeckel oder Zigarettenanziinder - auch nicht bei den Modellen, die erst nach der Fusion aufgelegt wurden."^^ Zu Beginn der Fusion nannte Jiirgen Schrempp als drei groBte Starken von Chrysler: (1) Gewinn erzielen, (2) kostengunstige Fertigung und (3) Schnelligkeit bei der Entwicklung neuer Autos. Im Jahre 2001, also drei Jahre nach dem Zusammenschluss hat Chrysler mehr als fiinf Milliarden Euro verschlungen. Es zeigte sich, dass die Kostensituation bei Chrysler jahrelang vemachlassigt wurde und die neuen Modelle mit Verspatungen in den Markt eingefuhrt wurden.

34 35 36 37

10

Vgl. Melfi [Sanierung] 120 Vgl. o. V. [Absatzkriese] 91, Rother/Melfi [Zerreifiprobe] 91 Vgl. Rother/Melfi [ZerreiBprobe] 91 Melfi [Zetsche] 61 Melfi [Zetsche] 61

Waren die Probleme bei Chrysler durch die Fusion verursacht oder hatte Chrysler auch ohne die Fusion Schwierigkeiten bekommen? Daimler-Chrysler-Aufsichtsratmitglied spekulierte dazu: „Aber offensichtlich wurden uns in der Vorbereitungsphase der Fusion von Chrysler nicht alle entscheidenden Kennzahlen zuganglich gemacht. Vielleicht wurden unsere Produktionsexperten bei der Analyse der Chrysler-Fabriken auch mit zu wenig transparenten Fakten konfrontiert."^^ Waren die Risiken bei der Ablosung und Einfiihrung von Modellen bei Chrysler nicht vorherzusehen? Waren die Verspatungen bei der Markteinfiihrung neuer Modelle zu vermeiden? Ob die Fusion von Daimler-Chrysler endgiiltig gescheitert ist, kann man sicherlich zu diesem Zeitpunkt nicht sagen. Die Trennung der beiden Organisationen hat nicht stattgeflinden und es ist wahrscheinlich, dass durch Anstrengungen der Top-Manager, der Mitarbeiter, der Zulieferer etc. bessere Zeiten auf Daimler-Chrysler kommen. Daimler hat vor langer Zeit schon eine Fusion erlebt (Daimler und Benz), die sicherlich aus heutiger Sicht als erfolgreich gilt. Die Ursachenanalyse soil an dieser Stelle nicht weiter verfolgt werden. Plausibel erscheint aber die Annahme, dass die Integrationsprobleme, wie bspw. eine signifikante Fluktuation der Top-Manager bei Chrysler, erhohter Zeitaufwand fur die Integration, Konflikte zwischen Mitarbeitem und Managem der deutschen und der US-amerikanischen Organisation etc., einen erheblichen Einfluss auf das Ergebnis der Fusion haben. Diese Integrationsprobleme miissen tiefer erforscht werden und Handhabungsmoglichkeiten entwickelt werden. Die Misserfolgsstory unter Beteiligung des Stuttgarter Untemehmens endet nicht an Chrysler. Als nicht erfolgreich kann auch die Beteiligung von Daimler-Chrysler an dem japanischen Autobauer Mitsubishi betrachtet werden, die als ein wichtiger Bestandteil der Strategic der „Welt-A.G." ein Tor nach Sudostasien eroffnen sollte. Schon kurz nach dem Start der Kooperation mit Mitsubishi im Jahre 2000 musste Daimler-Chrysler eine unangenehme Uberraschung erleben: „Zwei Jahre lang verschwieg der Hersteller [Mitsubishi; Anm. d. Verf ] dem japanischen Transportministerium technische Mangel an Bremsen, Motoren und Sicherheitsgurten. Erst bei einer Durchsuchung in der Firmenzentrale flog das Vergehen dann schlieBlich doch auf AuBer einem nicht messbaren Imageschaden kommen fiir den weltweiten Rtickruf der mehr als 700 000 betroffenen Autos auf Mitsubishi Kosten von uber 100 Millionen

^^

Melfi [Gobels] 110

11

Mark zu."^^ Dieser Skandal war nur der Anfang negativer Schlagzeilen iiber Mitsubishi. Der Konzem schrieb jahrelang rote Zahlen und benotigte standig neues Kapital. Schliefilich hat sich Daimler-Chrysler im April 2004 entschieden, die weitere finanzielle Unterstutzung fur Mitsubishi Motors einzustellen. Die Welt-AG-Strategic von Daimler-Chrysler ist nun bedroht. Dabei hatte das Asien-Engagement von Daimler-Chrysler anders verlaufen konnen, wie dies das Beispiel der Kooperation von Renault mit Nissan zeigt. Daimler-Chrysler hatte die Moglichkeit, selbst eine Kooperation mit Nissan einzugehen, entschied sich jedoch ftir Mitsubishi. Dafur kaufte Renault im Marz 1999 35 % der Anteile von Nissan. Seit dieser Zeit hat sich der Borsenwert von Nissan verdreifacht, der Profit verzehnfacht und 35 neue Modelle wurden erfolgreich auf den Markt plaziert. „DaB beide Ubemahmekandidaten [Nissan und Mitsubishi; Anm. d. Verf] in so entgegengesetzte Richtungen fuhren, haben sic vor allem ihren auslandischen Lenkem zu verdanken. Ghosn [von Nissan; Anm. d. Verf.], den sic in Japan ehrfiirchtig den 'Auto-Shogun' nennen, hat eiskalt agiert. Der gebiirtige Brasilianer setzte gegen den Widerstand des Managements und der Gewerkschaften die SchlieBung von funf Produktionsstatten durch, baute 23 000 Jobs ab, driickte die Zulieferkosten um rund sechs Milliarden Euro.""^^ Der Mitsubishi-Sanierer Eckrodt hat dagegen den Turnaround nicht geschafft: „Manchmal denke ich, wir sollen hier nur Autos bauen, um den Absatz von Stahl oder Elektronik der Mitsubishi-Gruppe zu fordem."'^', beklagte sich Eckrodt. Aber nicht nur der Daimler-Chrysler-Konzem hatte wenig Gluck mit seinen M&AAktivitaten. Auch BMW hatte schwerwiegende Probleme mit der Ubemahme von Rover. Fiir die Rover Group hat BMW 1994 2,1 Milliarden Mark bezahlt. In den nachsten vier Jahren hat BMW weitere vier Milliarden DM investiert. Trotz dieser Investitionen steckte Rover permanent in roten Zahlen. Da die Qualitat der Autos stark zu wunschen liefi, sank 1998 der Marktanteil von Rover in GroBbritannien erstmals von einst 23 % auf unter 10 %. Weiterreichende Synergieeffekte konnten nicht realisiert werden, da BMW die Markenidentitaten von BMW und Rover unbedingt erhalten wollte und keine gleichartigen Plattformen einsetzen wollte. So sind bspw. BMW-Autos heckgetrieben, wahrend Rover-Modelle traditionell frontgetrieben waren.

'^^ ^'

12

Melfi/Rother [Mitsubishi] 49 O. V. [Nissan] 46 O. V. [Nissan] 46

Im Ergebnis stiegen die Kosten fur Neuentwicklungen erheblich."*^ Unglticklich fur BMW entwickelte sich auch der Wechselkurs des Pflind, was die Kosten fur BMW aus dem Engagement bei Rover in die Hohe trieb. 2000 nach sechs Jahren Ehe trennte sich BMW von Rover endgtiltig."^^ BMW-Chef stellte nach der Trennung fest: „Die strategischen Uberlegungen, die zum Kauf von Rover geflihrt haben, waren durchaus richtig. Aber eine Strategic ist immer nur so gut wie die Umsetzung. Und die Umsetzung war in diesem Fall nicht erfolgreich - wichtige Fehler sind auch am Anfang gemacht worden.'"^"* Die Beispiele fur gescheiterte Fusionen und Akquisitionen, wie die oben skizzierten Falle aus der deutschen Automobilbranche zeigen, sind auch zahlreich in anderen Branchen zu frnden."^^ Die oben genannten Beispiele verdeutlichen, dass nach wie vor die Integrationsphase nach dem Zusammenschluss hohe Risiken mit sich bringt. Der Erfolg eines Zusammenschlusses hangt entscheidend davon ab, wie die Zeit nach der Fusion/Akquisition von beiden Seiten genutzt wird. SchlieBlich ist eine Strategic immer nur so gut wie ihre Umsetzung.

Trotz einer andauemd hohen Misserfolgsquote bei Fusionen und Akquisitionen, die zum GroBteil auf Probleme in der Integrationsphase zuriickzufuhren ist, hat sich die Managementliteratur

zu M&A-Themen bis in die 90er Jahre vor allem auf

Standardthemen wie z. B. Steuem, Rechnungswesen, Finanzierung, etc. konzentriert."*^ Gleichzeitig wurden einzelne Phasen des M&A-Prozesses unterschiedlich gewichtet: So wurde beispielsweise der Evaluationsphase eine groBe Bedeutung zugemessen, wahrend z. B. die Integrationsthemen stark unterbewertet blieb.'^'' Zum Thema Integrationsmanagement

wurde im Schrifttum

dem strategisch-

strukturellen Ansatz die groBte Bedeutung beigemessen."^^ Solche Fragen, wie die akquisitionsbedingten Veranderungen den Zielvorstellungen verschiedener Interessengruppen entsprechen, wurden allerdings weitgehend nicht thematisiert:

46 47

Vgl. Rother [Rover] 70 Vgl. Rother [Desaster] 68 Rother [Desaster] 69 Vgl. bspw. Miiller [Gerling] 46f., Hohensee/Berke [VoiceStream] 58ff., Student/Burgmaier [Wandel] 124ff., Olbermann/Melfi [Ende] 47ff, Engeser [Stolpersteine] SSff, Schaudwet /Greene/Dunkel [Schwitzen] 94ff., Wildhagen/Schnitzler [Katze] 59 Vgl. z. B. Gruter [Bausteine] 9 Vgl. z. B. Haspeslagh/Jemison [Wertschopfung] 26 Vgl. Gerpott [Gestaltung] 9

13

„Wenn im Zusammenhang mit Akquisitionen Ziele diskutiert werden, dann handelt es sich fast durchweg um Ziele (des Management) des erwerbenden Untemehmens und/oder um die Ziele der Eigentumer des zur Verfiigung anstehenden/verauBerten Untemehmens. Ziele anderer Interessengruppen (wie etwa Arbeitnehmer, Arbeitnehmervertretungen /Gewerkschaften, leitende Angestellte, Glaubiger, Lieferanten, Kunden, Wettbewerber, Staat), die ebenfalls von einer Akquisition nachhaltig beeinfluBt werden, werden im betriebswirtschaftlichen Schrifttum i. d. R. allenfalls am Rande erwahnt." ^^ Eine umfassende theoretische und empirische Analyse zur Integrationsproblematik unter Berlicksichtigung der Mitarbeiterziele der betroffenen Untemehmungen wurde von Gerpott [Gestaltung] vorgenommen. Dennoch bleiben andere fur die Untemehmung besonders relevante Anspruchsgruppen wie Fremdkapitalgeber, Lieferanten, Abnehmer oder Institutionen des Gemeinweisens sowohl bei Gerpott als auch bei den meisten integrativen Forschungsarbeiten zur Integrationsproblematik weitgehend unberucksichtigt. 2.

Zielsetzung und theoretische Einordnung

Angesichts der hohen Misserfolgsquote von Untemehmungszusammenschlussen soil die Zielsetzung dieser Arbeit in der Entwicklung eines Konzeptes zur erfolgsorientierten Durchsetzung der Integrationsziele durch die Untemehmungsfuhrung nach dem formalen Abschluss des Fusions- bzw. Akquisitionsvertrages bestehen. Dabei sollen Konflikte innerhalb und zwischen verschiedenen Anspruchsgruppen sowie Anpassungs- und Widerstandsreaktionen seitens der untemehmungsintemen und untemehmungsextemen Anspruchsgruppen als die wichtigsten Integrationsprobleme (bzw. risiken, -barrieren) auf dem Weg zur Realisierung der gesetzten Integrationsziele interpretiert werden. Das Konzept soil Entscheidungsgrundlagen zur Uberwindung

dieser Barrieren und damit zur erfolgreichen

Gestaltung

der

Integrationsphase liefem. Der materielle Gegenstand dieser Arbeit wird also auf Integrationsprobleme nach dem formalen Abschluss der Transaktion eingeschrankt. Die Zielsetzungsprozesse vor dem Zusammenschluss wissenschaftliche

werden

nur

Forschungsziel

am

Rande

verfolgt.

behandelt.^^

Es

wird

Das Forschungsobjekt

das

real-

sind privat-

4Q

Gerpott [Gestaltung] 62 Bspw. Fragen, ob eine Akquisition uberhaupt getatigt werden sollte oder nicht, gehdren nicht zum Schwerpunkt des Interesses dieser Arbeit. 14

wirtschaftliche

Untemehmungen

aller

Branchen,

verschiedenster

GroBe

und

Rechtsform. Als theoretische Grundlage liegt dieser Arbeit schwerpunktmaBig die Zielsicherungskonzeption^^

der Untemehmungspolitik

zugrunde. Sie wurde urspriinglich von

Dlugos^^ und Dorow^^ konzipiert und widmet sich der Problematik der Zielsicherungsprozesse in und von Untemehmungen. Im Folgenden soil eine erste Charakterisierung der Zielsicherungskonzeption Konzeptionen

erfolgen, indem (1) sie von anderen verwandten

abgegrenzt wird und (2) die zugrunde liegende

Wissenschafts-

zielsetzung vorgestellt wird. Die Zielsicherungskonzeption Konzeptionen

abzugrenzen.

ist zuerst von verwandten Der Ausgangspunkt

Untemehmungspolitik-

zur Kennzeichnung

sicherungskonzeption und gleichzeitig das fundamentale

der Ziel-

Unterscheidungsmerkmal

von anderen Konzeptionen ist hier das Verstandnis des Begriffs Politil