Erfolgreiche Strategien für E-Commerce : integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft als Orientierungsmuster 9783835006737, 3835006738, 3835007564, 9783835007567 [PDF]

Zitiervorschau

Gregor Mark Schmeken Erfolgreiche Strategien für E-Commerce

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Unternehmensführung & Controlling Herausgegeben von Universitätsprofessor Dr. Wolfgang Becker, Otto-Friedrich-Universität Bamberg und Universitätsprofessor Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber, WHU – Otto Beisheim School of Management, Vallendar

Die Schriftenreihe präsentiert Ergebnisse der betriebswirtschaftlichen Forschung im Themenfeld Unternehmensführung und Controlling. Die Reihe dient der Weiterentwicklung eines ganzheitlich geprägten Management-Denkens, in dem das Controlling als übergreifende Koordinationsfunktion einen für die Theorie und Praxis der Führung zentralen Stellenwert einnimmt.

Gregor Mark Schmeken

Erfolgreiche Strategien für E-Commerce Integrierte Kostenund Leistungsführerschaft als Orientierungsmuster

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Wolfgang Becker

Deutscher Universitäts-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität Bamberg, 2007

1. Auflage Juni 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Frauke Schindler / Anita Wilke Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0673-7

Geleitwort E-Commerce hat für die Unternehmenspraxis eine stark zunehmende strategische Relevanz. Im Rahmen der Formulierung und Ausgestaltung der diesbezüglichen Zielsetzungen sind strategisch sinnvolle Problemlösungen zu suchen. In diesem Zusammenhang sollte eine E-Commerce-Konzeption mit Hilfe eines methodisch gestützten, strategischen Managements ausgerichtet werden. In der Betriebswirtschaftslehre wird dieses Themenfeld bereits seit geraumer Zeit selektiv betrachtet. Eine Analyse der bestehenden Erkenntnisse zeigt allerdings, dass die dringend erforderliche, integrative Betrachtung von E-Commerce und strategischer Unternehmensführung bisher vernachlässigt wurde. Insbesondere wurde die Abstimmung einer E-Commerce-Konzeption mit den jeweiligen wettbewerbsstrategischen Zielsetzungen nur unzureichend beleuchtet. Ferner fehlten quantitativ empirische Studien über die Gültigkeit der einzelnen Aussagen in Unternehmenspraxis und Betriebswirtschaftslehre. Diese Ausgangssituation nimmt mein Doktorand Gregor Mark Schmeken zum Anlass, in seiner hier vorliegenden Dissertationsschrift eine gründliche Analyse der strategischen Orientierung im E-Commerce durchzuführen. Er stützt seine aktuellen und praxisrelevanten Ausführungen auf eine breite Literaturbasis, einen fundierten theoretischen Bezugsrahmen sowie eine quantitative empirische Untersuchung von über 200 Unternehmen. Im Anschluss an eine einführende Problematisierung des strategischen Managements von E-Commerce wird der spezifische Kontext der Konzeptionsentwicklung dargestellt. Es erfolgt eine gründliche Aufbereitung der bisherigen, in der einschlägigen Literatur vorhandenen Erkenntnisse. Auf diesem inhaltlichen Sockel aufbauend, entwickelt Herr Schmeken den Rahmen seiner Konzeption und leitet die für den weiteren Verlauf der Untersuchung bedeutsamen Elemente ab. Der geschaffene

konzeptionelle

Rahmen

ordnet

die

einzelnen

E-Commerce-

Strategien und deren Gestaltungsparameter sinnvoll und ermöglicht eine Systematisierung von bestehenden und neuen Erkenntnissen im Gesamtzusammenhang

der

bisherigen

betriebswirtschaftlichen

Forschung.

Die

relevanten

Konstrukte für die Strategie, die Gestaltung und die Erfolgswirkung werden theoretisch fundiert und umfassend dargestellt. Innerhalb der empirischen Untersuchung beschäftigt sich der Autor mit der Anwendung moderner statistischer

VI

Geleitwort

Analysemethoden und der Interpretation der quantitativen empirischen Untersuchung. Hier werden methodische Konzepte und Messmodelle auf ihre Anwendbarkeit und das Aussagengerüst auf seine Gültigkeit geprüft. Die relevanten Implikationen für Wissenschaft und Praxis werden ausführlich erörtert. Die Bedeutung des Aussagengerüsts wird zudem anhand von mehreren Fallbeispielen praxisorientiert dargestellt. Die vorliegende Arbeit zeichnet sich insgesamt durch die sinnvolle Verknüpfung von bereits vorhandenen Erkenntnissen der Betriebswirtschaftslehre mit kreativen Neu- und Weiterentwicklungen des Autors zum Themenfeld der strategischen Orientierungsmuster für E-Commerce-Konzepte aus. Insgesamt liefert Herr Schmeken mit der vorliegenden Monografie ein geschlossenes und durchdachtes Aussagensystem, welches die betriebswirtschaftliche Theorie, insbesondere die Strategieforschung für E-Commerce, sehr bereichert. Dabei verliert der Autor in seiner wissenschaftlich ausgefeilten Argumentation nie den Blick für die praktische Umsetzbarkeit. Insofern ist der praktische Nutzen dieser Arbeit hoch und die Anwendung der Erkenntnisse uneingeschränkt zu empfehlen.

Univ.-Professor Dr. Wolfgang Becker

Vorwort Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Tätigkeit als kaufmännischer Direktor bei der Siemens AG und wurde am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Unternehmensführung & Controlling an der Otto-FriedrichUniversität Bamberg als Dissertation betreut. Den Ausgangspunkt der Arbeit bildete dabei die Forschung des Lehrstuhls zur integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft von Univ.-Professor Dr. Wolfgang Becker. Diese wissenschaftlichen Konzepte wurden von dieser Arbeit aufgegriffen, kritisch in den Kontext aktueller Forschungsbeiträge zu E-Commerce gesetzt sowie auf Basis theoretischer Bezugspunkte und einer quantitativ empirischen Untersuchung analysiert. Während der Entstehung der Arbeit haben mich viele Personen unterstützt und somit zum Gelingen des Promotionsvorhabens beigetragen. Ihnen möchte ich an dieser Stelle herzlich danken: An erster Stelle ist mein akademischer Lehrer Univ.-Professor Dr. Wolfgang Becker zu nennen. Er hat in allen Phasen der Promotion äußerst wertvolle fachliche Hinweise gegeben und mir jede erdenkliche Unterstützung während dieser Zeit gewährt. Sein hoher wissenschaftlicher Anspruch war mir zudem Vorbild und Ansporn zugleich. Weiterhin danke ich Univ.-Professor Dr. Frank Wimmer dafür, dass er das Zweitgutachten übernommen hat. Der Siemens AG, insbesondere Dr. Henning Heppner gilt meine Dankbarkeit für die Unterstützung der Arbeit. Ferner geht mein Dank an alle über zweihundert Unternehmen, die durch ihre Teilnahme dieses Forschungsprojekt ermöglichten. Besonders möchte ich mich beim Otto Versand Hamburg und der Axa Versicherung für die Freigabe ihrer Untersuchungsergebnisse bedanken. Dem Zentrum für Umfragen, Methoden und Analysen (ZUMA) in Mannheim gilt mein Dank für die Unterstützung bei der methodischen Konzeption und den statistischen Analysen. Eine wissenschaftliche Arbeit braucht immer auch das passende Umfeld, um gelingen zu können. Dieses fand ich am Lehrstuhl für Unternehmensführung & Controlling vor. Meinen Kolleginnen und Kollegen vom Lehrstuhl, insbesondere Dr. Christian Kunz und Dipl.-Kfm. Florian Brenner, möchte ich für die Diskussionsbereitschaft und konstruktive Anregungen danken.

VIII

Vorwort

Abschließend gilt mein herzlichster Dank meiner Familie und meinen Freunden, insbesondere meiner Frau Nicole und meinen Töchtern Shenaya und Kashaya. Sie haben einen wesentlichen Anteil am Gelingen des Promotionsvorhabens. Durch ihre Toleranz und ihr Verständnis sowie ihre ideelle Unterstützung konnte ich die notwendige Energie und Zeit aufbringen, um das Projekt erfolgreich zu beenden. Stellvertretend für die konstruktive Unterstützung vieler Freunde während der Promotionszeit gilt insbesondere mein Dank Dr. Peter Ludwig und Dr. Herbert Stommel.

Gregor Mark Schmeken

Inhaltsverzeichnis

1 Gegenstand der Forschungsarbeit .................................................................. 1 1.1 Ausgangspunkt der Untersuchung ........................................................... 1 1.2 Ziel und Eingrenzung der Untersuchung.................................................. 4 1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Untersuchung...................................... 7 2 Grundlagen der Untersuchung....................................................................... 11 2.1 Konzeptionelle Grundlagen.................................................................... 11 2.1.1 E-Commerce-Begriff .................................................................... 11 2.1.2 Strategiebegriff ............................................................................ 16 2.2 Bestandsaufnahme der bisherigen Forschung....................................... 20 2.2.1 Beiträge zur E-Commerce-Strategie............................................ 22 2.2.2 Beiträge zur Gestaltung von E-Commerce .................................. 41 2.2.3 Beiträge zur Erfolgsauswirkung von E-Commerce ...................... 57 2.2.4 Fazit der Bestandsaufnahme ....................................................... 63 3 Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce ...................................... 67 3.1 Theoretische Bezugspunkte................................................................... 67 3.1.1 Situativer Ansatz .......................................................................... 68 3.1.2 Marktorientierter Ansatz............................................................... 74 3.1.3 Transaktionskostentheorie........................................................... 80 3.1.4 Fazit der theoretischen Fundierung ............................................. 84 3.2 Konzeption des Untersuchungsrahmens ............................................... 84 3.2.1 Dimensionen der Orientierung ..................................................... 87 3.2.2 Dimensionen der Gestaltung ....................................................... 95 3.2.3 Dimensionen des Erfolgs ........................................................... 105 3.2.4 Dimensionen des Untersuchungsumfelds ................................. 111 3.2.5 Fazit der Konzeption .................................................................. 112 3.3 Forschungsfragen und Hypothesen ..................................................... 114 3.3.1 Orientierungsmuster .................................................................. 115 3.3.2 Gestaltung ................................................................................. 119 3.3.3 Erfolgswirkung ........................................................................... 125 3.3.4 Fazit ........................................................................................... 131

X

Inhaltsverzeichnis

4 Methodische Konzeption der empirischen Untersuchung............................ 133 4.1 Datenerhebung .................................................................................... 133 4.2 Datengrundlage.................................................................................... 136 4.3 Datenauswertung und Analysemethoden ............................................ 139 4.3.1 Methodik der Konstruktmessung ............................................... 140 4.3.2 Methodik der Analyse homogener Teilmengen ......................... 144 4.3.3 Methodik der Analyse kausaler Abhängigkeiten ........................ 147 5 Ergebnisse der empirischen Untersuchung ................................................. 153 5.1 Operationalisierung der Konstrukte...................................................... 153 5.1.1 Orientierungsdimensionen des Untersuchungsmodells............. 153 5.1.2 Gestaltungsparameter des Untersuchungsmodells ................... 158 5.1.3 Erfolgsdimensionen des Untersuchungsmodells ....................... 161 5.2 Ergebnisse zur Strategieorientierung ................................................... 166 5.2.1 Wettbewerbsstrategien .............................................................. 166 5.2.2 E-Commerce-Strategien ............................................................ 170 5.2.3 Vergleich der strategischen Orientierungsmuster...................... 175 5.3 Ergebnisse zur Gestaltung von E-Commerce ...................................... 177 5.3.1 Gestaltungsparameter des E-Commerce .................................. 177 5.3.2 Branchen und größenbezogene Dynamik ................................. 180 5.4 Ergebnisse zur Erfolgswirkung von E-Commerce................................ 182 5.4.1 Erfolgswirkung von E-Commerce .............................................. 182 5.4.2 Effekte der Wahl des Orientierungsmusters .............................. 184 5.5 Fazit ..................................................................................................... 186 6 Diskussion der Ergebnisse .......................................................................... 189 6.1 Wissenschaftliche Bewertung der Ergebnisse ..................................... 189 6.1.1 Wissenschaftlicher Beitrag der Arbeit ........................................ 189 6.1.2 Kritische Bewertung der Ergebnisse.......................................... 194 6.2 Implikationen für die Praxis .................................................................. 196 6.2.1 Wesentliche Implikationen ......................................................... 196 6.2.2 Fallbeispiele ............................................................................... 198 6.3 Zusammenfassung und Ausblick ......................................................... 209 Literaturverzeichnis ........................................................................................... 213

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1:

Überblick Untersuchungsrahmen........................................... 5

Abbildung 1-2:

Vorgehen und Aufbau der Arbeit............................................ 8

Abbildung 2-1:

Ausgewählte Definitionen von E-Commerce........................ 12

Abbildung 2-2:

Übersicht Forschungsfeld E-Commerce .............................. 21

Abbildung 2-3:

Einfluss von E-Commerce auf die Branchenstruktur ........... 24

Abbildung 2-4:

E-Commerce Strategie-Kontinuum ...................................... 27

Abbildung 2-5:

Forschungslücken E-Commerce-Strategie .......................... 37

Abbildung 2-6:

Forschungslücken E-Commerce-Gestaltung ....................... 51

Abbildung 2-7:

Forschungslücken E-Commerce-Erfolg ............................... 61

Abbildung 2-8:

Bewertung der Forschungsbereiche E-Commerce .............. 65

Abbildung 3-1:

Perspektiven des situativen Ansatzes.................................. 71

Abbildung 3-2:

Perspektiven des marktorientierten Ansatzes...................... 75

Abbildung 3-3:

Perspektiven der Transaktionskostentheorie ....................... 80

Abbildung 3-4:

Systematisierung der Strategieliteratur ................................ 85

Abbildung 3-5:

Hypothesenmodell der E-Commerce-Gestaltung .............. 123

Abbildung 3-6:

Hypothesenmodell der Erfolgswirkung............................... 129

Abbildung 4-1:

Position und Involvement der Ansprechpartner ................. 137

Abbildung 4-2:

Verteilung der Stichprobe nach Branche und Größe ......... 138

Abbildung 5-1:

Wettbewerbsstrategie - Fehlerquadratsumme / Clusterzahl..................................................................................... 167

Abbildung 5-2:

Clusterstreudiagramm Wettbewerbsorientierung............... 169

Abbildung 5-3:

E-Commerce-Strategie - Fehlerquadratsumme / Clusterzahl ......................................................................... 171

Abbildung 5-4:

Clusterstreudiagramm der E-Commerce-Orientierung ...... 174

XII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 5-5:

Kreuzvergleich der Typologien von Wettbewerbs- und E-Commerce-Strategie ...................................................... 176

Abbildung 5-6:

Pfaddiagramm mit Schätzergebnissen zur E-Commerce-Gestaltung ................................................... 179

Abbildung 5-7:

Pfaddiagramm mit Schätzergebnissen zur Erfolgswirkung............................................................................... 183

Abbildung 6-1:

Orientierung und Gestaltung des Otto-Versands Hamburg ............................................................................ 200

Abbildung 6-2:

Parameter der strategischen Orientierung des OttoVersands Hamburg ............................................................ 202

Abbildung 6-3:

Gestaltungsparameter des Otto-Versands Hamburg......... 203

Abbildung 6-4:

Erfolgsparameter des Otto-Versands Hamburg................. 204

Abbildung 6-5:

Orientierung und Gestaltung der Axa Versicherung .......... 205

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2-1:

Beispielhafte Inhalte der E-Commerce-Aktivitäten............... 14

Tabelle 2-2:

Beispielhafte Darstellung der E-Commerce-Aktivitäten von strategischen Geschäftseinheiten der Deutsche Lufthansa AG ....................................................................... 15

Tabelle 2-3:

Ausgewählte Arbeiten mit Bezugspunkten zur E-Commerce-Strategie ........................................................ 38

Tabelle 2-4:

Ausgewählte Arbeiten mit Bezugspunkten zur Gestaltung von E-Commerce............................................... 53

Tabelle 2-5:

Ausgewählte Arbeiten mit Bezugspunkten zum E-Commerce-Erfolg ............................................................. 62

Tabelle 3-1:

Erklärungsbeitrag des situativen Ansatzes .......................... 74

Tabelle 3-2:

Erklärungsbeitrag des marktorientierten Ansatzes .............. 79

Tabelle 3-3:

Erklärungsbeitrag der Transaktionskostentheorie................ 84

Tabelle 3-4:

Konzeption der Orientierungs-Dimensionen ........................ 95

Tabelle 3-5:

Konzeption der E-Commerce-Gestaltung .......................... 105

Tabelle 3-6:

Konzeption der Erfolgsdimensionen .................................. 111

Tabelle 3-7:

Konzeption der Dimensionen des Untersuchungsumfelds ...................................................... 112

Tabelle 3-8:

Konzeption der Untersuchung............................................ 114

Tabelle 3-9:

Forschungsfragen zur Orientierung ................................... 118

Tabelle 3-10:

Forschungsfragen und Hypothesen zur Gestaltung........... 125

Tabelle 3-11:

Forschungsfragen und Hypothesen zur Erfolgswirkung .... 131

Tabelle 3-12:

Überblick Forschungsfragen und Hypothesen der Untersuchung..................................................................... 132

Tabelle 4-1:

Größen- und Branchenverteilung des Untersuchungsdesigns....................................................... 134

XIV

Tabellenverzeichnis

Tabelle 4-2:

Überblick Forschungsfragen und Analysemethoden ......... 139

Tabelle 4-3:

Kriterien zur Beurteilung der Konstruktmessung (Reliabilität und Validität) ................................................... 144

Tabelle 4-4:

Kriterien der Analyse homogener Teilmengen................... 147

Tabelle 4-5:

Kriterien zur Beurteilung der Anpassungsgüte von Strukturmodellen ................................................................ 151

Tabelle 5-1:

Operationalisierung der Betonung der Kostenführerschaft ............................................................. 154

Tabelle 5-2:

Operationalisierung der Betonung der Leistungsführerschaft......................................................... 155

Tabelle 5-3:

Konstruktverbund Orientierung Wettbewerbsstrategie ...... 155

Tabelle 5-4:

Operationalisierung der angestrebten Kostenreduzierung ............................................................. 156

Tabelle 5-5:

Operationalisierung der angestrebten Leistungsverbesserung ...................................................... 156

Tabelle 5-6:

Operationalisierung der angestrebten Kundengewinnung/-bindung .............................................. 157

Tabelle 5-7:

Konstruktverbund Orientierung E-Commerce-Strategie .... 158

Tabelle 5-8:

Operationalisierung des Grads der technischen Integration .......................................................................... 159

Tabelle 5-9:

Operationalisierung des Grads der funktionalen Integration .......................................................................... 159

Tabelle 5-10:

Operationalisierung der Breite des Informationsangebots......................................................... 160

Tabelle 5-11:

Operationalisierung der Breite der Verkaufsphasenabdeckung................................................ 160

Tabelle 5-12:

Operationalisierung der Systematik der Umsetzung.......... 160

Tabelle 5-13:

Konstruktverbund der Gestaltungsdimensionen ................ 161

Tabellenverzeichnis

XV

Tabelle 5-14:

Operationalisierung des E-Commerce-Erfolgs................... 163

Tabelle 5-15:

Operationalisierung des Markterfolgs ................................ 164

Tabelle 5-16:

Operationalisierung des wirtschaftlichen Erfolgs ............... 164

Tabelle 5-17:

Konstruktverbund der Erfolgsdimensionen ........................ 165

Tabelle 5-18:

Wettbewerbsstrategie - Stabilität der Clusterzugehörigkeit .......................................................... 168

Tabelle 5-19:

Wettbewerbsstrategie - univariater Gleichheitstest............ 168

Tabelle 5-20:

Wettbewerbsstrategie - Ergebnisse der Clusteranalyse, endgültige Lösung.............................................................. 168

Tabelle 5-21:

E-Commerce-Strategie - Stabilität der Clusterzugehörigkeit .......................................................... 172

Tabelle 5-22:

E-Commerce-Strategie - univariater Gleichheitstest.......... 172

Tabelle 5-23:

E-Commerce-Strategie - Ergebnisse der Clusteranalyse, endgültige Lösung .................................... 173

Tabelle 5-24:

Vergleich der Häufigkeitsverteilung der Strategietypologien ............................................................ 175

Tabelle 5-25:

Vergleich der totalen kausalen Effekte zwischen den latenten Variablen .............................................................. 185

Tabelle 5-26:

Forschungsfragen und Ergebnisse .................................... 187

Tabelle 5-27:

Ergebnisse der Hypothesenprüfung................................... 188

Tabelle 6-1:

Überblick Erkenntniszugewinne ......................................... 210

1

Gegenstand der Forschungsarbeit

Dieses erste Kapitel der vorliegenden Arbeit gibt eine Übersicht zum Gegenstand sowie zum Verlauf der Untersuchung. Hierzu findet im anschließenden ersten Abschnitt eine einführende Problematisierung des strategischen Managements von E-Commerce und seines spezifischen Kontextes statt. Im zweiten Abschnitt erfolgen die Definition der Zielsetzung sowie die Eingrenzung der Arbeit. Abschließend werden im dritten Abschnitt der Aufbau und die Vorgehensweise der Untersuchung im Überblick dargestellt.

1.1 Ausgangspunkt der Untersuchung Die hohe strategische Relevanz von Online-Medien wie dem Internet für die Abwicklung von Geschäftsprozessen ist in der Literatur und Unternehmenspraxis weitestgehend unbestritten. 1 Dabei bietet E-Commerce 2 vielfache Chancen, die Wettbewerbsposition im Markt nachhaltig zu stärken bzw. auf die Bedrohung durch Innovations- und Imitationsrisiken zu reagieren.3 E-Commerce ermöglicht dem Unternehmen, nachhaltig Kosten zu senken.4 Dies kann zum einen durch die Steigerung der Prozesseffizienz (Senkung der Prozesskosten) erfolgen, bzw. durch die Reduzierung der Transaktionskosten. Zum anderen können weitere Vorteile durch eine Verbesserung der Kostenstruktur entstehen, wie eine höhere Kosten-Flexibilität durch Senkung der Fixkostenanteile.5 1

2

3

4

5

Vgl. Bégin/Boisvert (2002), 28 ff.; Chang/Jackson/Grover (2003), S. 672; Ching/Ellis (2004), S. 424; Kuhn (2004), S. 33 f.; Markillie (2004), S. 3 ff.; Porter (2001), S. 63 ff.; Shapiro/Varian (1999), S. 1. Unter E-Commerce wird die Anbahnung und/oder Aushandlung und/oder Abwicklung von Geschäftstransaktionen und Geschäftsprozessen zwischen Wirtschaftssubjekten über digitale Datenverbindungen verstanden. Vgl. Adam/Yesha (1996), S. 5 f.; Choi/Stahl/Whinston (1997), S. 12 ff.; Clement/Peters/Preiß (1999), S. 49 ff.; Kotler/Bliemel (2001), S. 1220; Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 23; Rebstock (1998), S. 265. Damit stellt E-Commerce im Sinne der Technologie gleichzeitig eine wettbewerbsstrategische Risiko- als auch Chancenposition dar. Vgl. Becker (2001b), S. 5 sowie S. 36 ff.; vgl. auch Gilbert/Strebel (1987), S. 28 ff.; Porter (2001), S. 70 ff. Die Einsparpotentiale werden im Bereich der Prozesskosten auf 50 % bis 90 % geschätzt. Vgl. Allweyer (2001), S. 45; Phillips/Meeker (2000), S. 31. Vgl. Backhaus (2003), S. 22.; Becker (2000), S. 10 ff.; Becker (2001b), S. 17 ff.; Hans/ Warschburger (1999), S. 306; Picot (1999), S. 2 f.; Porter (1983), S. 63 ff.

2

Gegenstand der Forschungsarbeit

Mit E-Commerce kann das Unternehmen sein Leistungsangebot verbessern und sich nachhaltig am Markt differenzieren. Es besteht die Möglichkeit einer individuellen Kundenansprache und eines erweiterten Online-Angebots. E-Commerce kann den Umsatz durch die Gewinnung neuer Kunden, den Verkauf weiterer/neuer Leistungen (Cross- und Up-Selling) sowie die bessere Abschöpfung der Preisbereitschaft der bestehenden Kunden (Preisdifferenzierung) steigern. Ferner können die Kundenzufriedenheit und damit langfristig die Kundenbindung erhöht werden.6 Die aufgezeigten marktstrategischen Chancen können auf die Wettbewerbsstrategien der Kosten- und Leistungsführerschaft7 zurückgeführt werden.8 Diese strategischen Orientierungsmuster unterscheiden sich durch ihre Zielsetzung, entweder die Kosten- oder die Leistungsposition zu verbessern. Verfolgt ein Unternehmen ein solches Primärziel explizit mit Hilfe einer E-Commerce-Zielsetzung, so kann von einer E-Commerce-Strategie9 gesprochen werden. Dabei sind auch integrierte Strategien (integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft) möglich. Das heißt, Unternehmen verfolgen im Rahmen der Strategie das Ziel, sowohl die Kostenposition als auch die Leistungsposition zu verbessern.10 Wie die Entwicklung der letzten Jahre zeigte, gelingt es nur wenigen Unternehmen, die gesetzten strategischen Ziele nachhaltig zu erreichen. Dies liegt unter anderem an der veränderten Branchenstruktur. So hat sich die Wettbewerbsintensität aufgrund höherer Preistransparenz verschärft, die Markteintrittsbarrieren für neue Wettbewerber haben sich reduziert oder die Bedrohung durch 6

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8

9

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Vgl. Becker (2001b), S. 20 ff.; Bliemel/Fassott (2000a), S. 12 ff.; Hans/Warschburger/Fulda (1999), S. 306; Porter (1983), S. 65 ff.; Schäfer (2002), S. 8 ff. Hierbei ist zu bemerken, dass der Strategietyp der Leistungsführerschaft die Differenzierungsstrategie [Vgl. Hagel/Singer (1999), S. 133 ff.; Porter (1983), S. 65 ff.] beinhaltet. Diese umfasst somit nicht nur die „enge“ Leistungsführerschaft im Sinne der Produktverbesserung, sondern auch angestrebte Kundenbindung und Kundengewinnung. Vgl. zum Begriff der Leistungsführerschaft Becker (1996), S. 237; Becker (2001b), S. 50. Dabei wird angenommen, dass klassische Strategieansätze auf den Kontext E-Commerce anwendbar sind. Vgl. Becker (2001b), S. 5.; Porter (2001), S. 63 ff. Eine E-Commerce-Strategie definiert, welche einzigartige und wertvolle Wettbewerbsposition durch digitale Anbahnung und/oder Aushandlung und/oder Abwicklung von Geschäftstransaktionen und Geschäftsprozessen zwischen Wirtschaftssubjekten über digitale Datenverbindungen erreicht werden soll. Im Weiteren definiert sie die Ressourcen und die Aktionsprogramme, welche für die Zielerreichung notwendig sind. Vgl. u.a. Chandler (1962), S. 13; Mintzberg (1988), S. 14 ff.; Porter (1996), S. 61 ff. Vgl. Becker (2001a), S. 94 f.; De Figueiredo (2000), S. 42 ff.; Picot (1999), S. 3 f.

Gegenstand der Forschungsarbeit

3 11

Substitute wie Online-Dienste hat sich verstärkt. Neben der geänderten Branchenstruktur ist die ausbleibende Erfolgswirksamkeit auf Faktoren wie die fehlende Systematik des Vorgehens oder die fehlende Integration der E-CommerceAktivitäten zurückzuführen. 12 In der Unternehmenspraxis wird nicht immer eine explizite beziehungsweise bewusste Strategie formuliert.13 Auch opportunistische Me-Too-Strategien, kurzfristig von Mitnahmeeffekten zu profitieren, sind keine adäquate Basis für den nachhaltigen Erfolg. Insgesamt zeigten die vergangenen Jahre, dass Unternehmen aufgrund der fehlenden strategischen Auseinandersetzung vielfach die Gewinn- und Wachstums-Chancen des E-Commerce nicht realisieren konnten.14 Neben den dargestellten Praxis-Problemen kommen weitere, wesentliche Forschungsanstöße für diese Arbeit aus der Literatur. In der wissenschaftlichen Diskussion wird die strategische Auseinandersetzung mit dem Thema E-Commerce mehrfach gefordert.15 Die systematische Auswertung der bestehenden Literaturbeiträge zeigt jedoch, dass dieser Forderung einige grundlegende Defizite gegenüberstehen. Zwar liegt eine große Anzahl an praxisorientierten Erfahrungsberichten vor. Jedoch sind diese durch eine selektive, managementorientierte Betrachtung gekennzeichnet und liefern kein stimmiges Gesamtkonzept über das Erkenntnisobjekt. Somit können die Beiträge nur isoliert genutzt werden. Den wenigen konzeptionellen Arbeiten fehlt vielfach die theoretische Fundierung.16 Zudem sind nur vereinzelte Arbeiten mit einer breiten, quantitativ empirischen Fundierung ihrer unterschiedlichen Erkenntnisse vorzufinden. Dies gilt insbesondere für Fragestellungen zum Thema der E-Commerce-Strategie.

11

12 13

14 15 16

E-Commerce beeinflusst alle fünf Dimensionen der Branchenstruktur: Markteintritt, Substitute, Verhandlungsmacht Lieferanten, Verhandlungsmacht Kunden und Wettbewerbsintensität nachhaltig. Vgl. zum Einfluss von E-Commerce auf die Branchenstruktur Porter (2001), S. 66 f. Vgl. beispielhaft Gulati/Garino (2000), S. 107 ff. Vgl. Albach (1990), S. 773 ff.; Becker (1996), S. 233 ff.; Becker (2001a), S. 94 ff.; Becker (2001b), S. 5 ff.; Hamel/Prahalad (1990a), S. 36 ff.; Porter (1996), S. 61 ff. Vgl. Porter (2001), S. 63 ff. Vgl. beispielsweise De Figueiredo (2000), S. 42 ff.; Porter (2001), S. 63 ff. Im Gegensatz zur Vielzahl der Praxisbeiträge zu allgemeinen Fragestellungen des E-Commerce existieren nur wenige spezifische und umfassende wissenschaftliche Beiträge. Insbesondere gibt es nur sehr wenige Veröffentlichungen zum spezifischen Thema der E-Commerce-Strategien und ihren wettbewerbsstrategischen Fragestellungen.

4

Gegenstand der Forschungsarbeit

Außerhalb der formulierten grundlegenden Kritik liegen weitere inhaltliche Defizite der Literatur vor. So ist eine einseitige Fokussierung auf Internetunternehmen die so genannte „New Economy" - und eine Vernachlässigung der traditionellen Unternehmen - der so genannten „Old Economy“ - festzustellen.17 Ferner werden Fragen zum Zusammenhang von Wettbewerbsstrategie und E-CommerceStrategie nicht integrativ betrachtet. Zusammenfassend ist sowohl aus wissenschaftlicher wie praxisorientierter Perspektive ein erheblicher Forschungsbedarf zu verzeichnen. Dieser besteht im Themenfeld E-Commerce-Strategie18 insbesondere in der theoretisch fundierten sowie quantitativ empirisch überprüften Analyse,19 um allgemein gültige Aussagen ableiten zu können. Ferner existiert ein Forschungsbedarf in der Systematisierung und Abgrenzung des Forschungsgebiets.

1.2 Ziel und Eingrenzung der Untersuchung Die vorliegende Arbeit greift die oben aufgezeigten Forschungsdefizite auf und macht es sich zum Ziel, einen Beitrag zur strategischen Orientierung, Gestaltung und zur Bestimmung der Erfolgswirksamkeitt von E-Commerce in Wissenschaft und Praxis zu leisten. Die nachstehende Abbildung 1-1 stellt den Untersuchungsrahmen im Überblick dar. Dabei soll die Arbeit die folgenden drei vereinfacht formulierten Fragenkomplexe beantworten: K1: Orientierung Welche strategische Orientierung gibt es im E-Commerce? Wie korrespondiert diese mit herkömmlichen Wettbewerbsstrategien? Sind Typologien der klassischen Strategieforschung auf E-Commerce übertragbar? Liegen ge-

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Die überwiegende Anzahl der Beiträge verwendet Praxisbeispiele von Internet-Unternehmen. Also Unternehmen, die ihren überwiegenden Teil des Umsatzes über E-Commerce erwirtschaften. Die Begriffe E-Commerce-Strategie und strategische Orientierung im E-Commerce werden im Folgenden weiter konkretisiert und bei der Bezeichnung des Forschungsfelds synonym verwendet. Vgl. zur Forderung nach empirischer Forschung auch Barnes/Hinton/Mieczkowska (2004), S. 616.

Gegenstand der Forschungsarbeit

5

mischte Strategien – wie die der integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft – vor bzw. werden diese angewendet?20

UNTERNEHMUNG

K1 ntierung

Commerce Markt

stematik

Transaktionsbeziehung

MARKT

tegiedesign

Integration lich

K3 - Erfolgswirk Erfolg

Gestaltungsdesign g g taltung 21

Abbildung 1-1: Überblick Untersuchungsrahmen

K2: Gestaltung Welche Gestaltungsparameterr des E-Commerce gibt es? Welche Relevanz haben diese für den Erfolg des E-Commerce? Welchen Einfluss hat die Branche oder Größe der strategischen Geschäftseinheit auf die Gestaltung des E-Commerce? K3: Erfolg Was ist E-Commerce-Erfolg? Welche Wirkungszusammenhänge zwischen E-Commerce-Erfolg und Unternehmenserfolg gibt es? Beeinflusst die Wahl der E-Commerce-Strategie den Erfolg des Unternehmens? Die Fragenkomplexe K1 bis K3 werden im Verlauf der Arbeit durch neun Forschungsfragen (FF1-FF9) sowie elf Hypothesen (H1-H11) konkretisiert.22 Die aufgezeigten Fragenkomplexe geben vielfältige Ansatzpunkte für die Konzeption der Untersuchung. Zur Konkretisierung der Untersuchung ist es notwendig,

20

21 22

Vgl. Albach (1990); S. 773 ff.; Becker (1996), S. 233 ff.; Becker (2001a), S. 94 ff.; Becker (2001b), S. 51 ff.; Fleck (1995); Gilbert/Strebel (1987), S. 28 ff.; Miller/Friesen (1986), S. 255 ff.; Phillips/Chang/Buzzel (1983), S. 26 ff. Abbildung in Anlehnung an Becker (2001a), S. 123. Vgl. Abschnitt 3.3.

6

Gegenstand der Forschungsarbeit

die Zielsetzung weiter einzugrenzen. Im Folgenden wird dies anhand vier wesentlicher Parameter vollzogen: Aus der Perspektive der strategischen Managementlehre ist insbesondere zu unterscheiden, inwieweit der Strategieprozess abgedeckt wird.23 Dabei kann im Wesentlichen zwischen der Strategieformulierung und der Strategieimplementierung unterschieden werden. In beiden Bereichen spielen jeweils unterschiedliche Entscheidungen und Aktivitäten eine Rolle. In dieser Arbeit stehen die Aspekte der Strategieinhalte im Sinne eines Ergebnisses der Strategieformulierung im Vordergrund. Ergänzend werden inhaltliche Gesichtspunkte der Strategieimplementierung berücksichtigt. Insofern wird keine Längsschnitt-, sondern eine Querschnitt-Untersuchung des Strategieprozesses angestrebt, das heißt, zeitliche Entwicklungen werden im Ergebnis und nicht im Verlauf betrachtet.24 Die E-Commerce-Aktivitäten können sowohl die Austauschbeziehung zu den Lieferanten (Beschaffung) als auch zu den Kunden (Verkauf) des Unternehmens betreffen. Die vorliegende Arbeit legt grundsätzlich die Anbieterperspektive des Unternehmens zugrunde. Die Beschaffungsperspektive ist nicht Gegenstand der Untersuchung. Folglich werden bei der Wahl der Orientierung der Strategie die Zielsetzungen im Sinne einer Positionierung am Absatzmarkt berücksichtigt.25 Es wird die Gestaltung des E-Commerce eines traditionellen Anbieters betrachtet, der nicht überwiegend über das Internet anbietet. Reine Internet-Unternehmen wie beispielsweise ebay oder Amazon sind nicht Bestandteil der Untersuchung. Diese Eingrenzung ist notwendig, da reine Internet-Unternehmen hoch spezialisiert sind. Hier wäre eine Untersuchung im Sinne des Forschungskomplexes K1 (Orientierung) zu korrespondierenden Wettbewerbsstrategien (mit der strategischen Orientierung im E-Commerce) nicht möglich. Für einen reinen Internetanbieter stellt sich ferner nicht die Frage nach der möglichen Integration der E-Commerce-Aktivitäten mit den traditionellen Unternehmensbereichen. Gerade hier liegen aber ein großes Forschungsdefizit und ein Schwerpunkt dieser Untersuchung.

23 24 25

Vgl. Becker (2001c), S. 12 ff.; Hungenberg (2004), S. 3 ff.; Sydow (1992), S. 239 ff. Vgl. Varadarajan (1999), S. 88 ff. Vgl. hierzu auch Abschnitt 2.1.1.

Gegenstand der Forschungsarbeit

7

Letzter Parameter der Eingrenzung der Untersuchung ist der Umfang der betrachteten Untersuchungseinheit. Diversifizierte Großunternehmen wie die Siemens AG oder die Deutsche Lufthansa AG können als Zusammenschluss vieler strategischer Geschäftseinheiten mit eigenem Produkt-Markt-Raum und eigener wettbewerbsstrategischer Zielsetzung betrachtet werden. 26 Eine Querschnittsbetrachtung auf Unternehmensebene scheint aufgrund der teilweise großen Heterogenität der einzelnen Zielsetzung nicht zweckmäßig. Demgemäß sind in dieser Arbeit strategische Geschäftseinheiten das Betrachtungsobjekt der Untersuchung.27

1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Untersuchung Zur Beantwortung der aufgezeigten Zielsetzung der Untersuchung wird ein vierstufiges Vorgehen gewählt. Auf Basis der Grundlagen (Kapitel 1 und 2) wird in Kapitel 3 die Konzeption der Arbeit hergeleitet. Sodann folgt der empirische Teil der Arbeit (Kapitel 4 und 5) und abschließend die Diskussion der Ergebnisse in Kapitel 6. Aufgrund des empirischen Charakters der Arbeit nimmt insbesondere Kapitel 5 einen hohen Stellenwert ein. Der beschriebene Aufbau ist in der unten stehenden Abbildung 1-2 schematisch dargestellt. Grundlagen – inhaltliche Fundierung der Arbeit mit Hilfe der Sekundärforschung Im einleitenden Kapitel 1 wurden bereits der Ausgangspunkt der Arbeit (vgl. Abschnitt 1.1) sowohl aus der Perspektive der Praxis als auch der wissenschaftlichen Forschung und die Zielsetzung sowie Forschungskomplexe (vgl. Abschnitt 1.2) beschrieben. Ein weiterer Schwerpunkt dieses Abschnitts (1.3) ist ein Überblick zum Gang der Untersuchung. Dabei wurden Vorgehen und Aufbau so gewählt, dass dem wissenschaftlichen An26

27

Dabei wird unter der strategischen Geschäftseinheit eines Unternehmens ein abgegrenzter Unternehmensbereich verstanden, der mit seinem Leistungsangebot selbstständig am Markt agiert sowie eigenständig strategische und operative Aufgaben erfüllt. Dieser Bereich verfolgt eine eigene wettbewerbspolitische Zielsetzung und wird von einem eigenständigen Management geleitet. Bei hinreichend kleinen Unternehmen kann dieser Bereich identisch mit dem Unternehmen selbst sein. Vgl. Aaker (2005), S. 4; Hungenberg (2004), S. 15; Welge/AlLaham (1992), S. 2361 f. Vgl. zur Eingrenzung der Untersuchung auf das Betrachtungsobjekt der strategischen Geschäftseinheit beispielsweise Deshpandé/Webster (1989), S. 11; Ruekert (1992), S. 228.

8

Gegenstand der Forschungsarbeit

spruch in Bezug auf Fundierung und Methodik der Untersuchung Rechnung getragen und ein leichtes inhaltliches Verständnis ermöglicht wird. Kapitel 2 beinhaltet die Grundlagen der Arbeit. Diese sind in zwei Abschnitte untergliedert. Zum ersten Teil, Abschnitt 2.1, gehört neben der genauen Definition des Untersuchungsobjektes insbesondere die Klärung der konzeptionellen Grundlagen. Im Abschnitt 2.2 erfolgt die Bestandsaufnahme der bisherigen wissenschaftlichen Forschung. Als Fazit der Sichtung der Literatur werden die bestehenden Forschungslücken herausgestellt.

Grundlagen

1.Gegenstand der Forschungsarbeit 2.Grundlagen der Untersuchung • Konzeptionelle Grundlagen • Bestandsaufnahme der bisherigen Forschung

Konzeption

3.Strategische Orientierungsmuster für den E-Commerce • Theoretische Bezugspunkte • Konzeption des Untersuchungsrahmens

Empirie

Diskussion

4.Methodische Konzeption der empirischen Untersuchung

6.Diskussion der Ergebnisse

5.Ergebnisse der empirischen Untersuchung

• Implikationen für die Praxis

• Wissenschaftliche Bewertung der Ergebnisse

• Zusammenfassung und Ausblick

• Forschungsfragen und Hypothesen

Abbildung 1-2: Vorgehen und Aufbau der Arbeit

Konzeption – theoriegestützte und analytische Ableitungen Die Ausführungen in Kapitel 3 zur Konzeption der Arbeit sind in drei Teilabschnitte untergliedert. Abschnitt 3.1 setzt den Forschungsgegenstand in Bezug zu wirtschaftswissenschaftlichen Theorien und hinterfragt kritisch deren Relevanz. Damit werden die theoretischen Grundlagen der Arbeit geschaffen. Der folgende Abschnitt 3.2 konkretisiert das Untersuchungsmodell, indem die relevanten Konstrukte abgeleitet und dargestellt werden. Dies erfolgt teils durch Ableitungen aus dem angrenzenden Forschungsgebiet der Strategieforschung. In Abschnitt 3.3 erfolgt die Konkretisierung der Forschungsfragen und die Hypothesenbildung in den drei Bereichen „Ori-

Gegenstand der Forschungsarbeit

9

entierung“, „Gestaltung“ und „Erfolg“ auf Basis der wissenschaftlichen Grundlagen und der theoretisch fundierten Konzeption. Empirie – Methodik und Ergebnisse der Primärforschung Kapitel 4 beinhaltet die methodische Konzeption der empirischen Untersuchung. Hierfür werden zunächst die Datenerhebung in Abschnitt 4.1 sowie die Datengrundlage der Untersuchung in Abschnitt 4.2 näher dargestellt. Danach werden in Abschnitt 4.3 die statistischen Methoden und deren Konzeption und Parametrisierung beschrieben, da diese zur empirischen Beantwortung der Forschungsfragen genutzt werden. In Kapitel 5 werden die empirischen Ergebnisse der Arbeit dargestellt. Nach der Diskussion der Konstruktmessung in Abschnitt 5.1 erfolgt in Abschnitt 5.2 mit Hilfe der Clusteranalyse die Bildung mehrerer StrategieTypologien für Wettbewerbs- und E-Commerce-Strategien. Darauf folgend werden in Abschnitt 5.3 die empirischen Ergebnisse zur „Gestaltung“ dargestellt. Schließlich wird in Abschnitt 5.4 der Zusammenhang zwischen „E-Commerce-Erfolg“ und „Unternehmenserfolg“ betrachtet. Diskussion – Bewertung aus der Perspektive der Wissenschaft und Praxis Abschließend werden die zentralen Ergebnisse dieser Arbeit in Kapitel 6 zusammengefasst. Abschnitt 6.1 bewertet die Ergebnisse in wissenschaftlicher Hinsicht, wohingegen Abschnitt 6.2 die Implikationen für die Praxis herausstellt. Schließlich werden in Abschnitt 6.3 die Ergebnisse zusammengefasst und es wird ein kurzer Ausblick gegeben.

2

Grundlagen der Untersuchung

Dieses Kapitel bildet die inhaltliche und konzeptionelle Grundlage dieser Arbeit. Ausgangspunkt für die Untersuchung des Forschungsgegenstands ist dabei die bestehende wissenschaftliche Literatur. Hierfür ist das Kapitel in zwei Hauptabschnitte strukturiert: Abschnitt 2.1 widmet sich der Aufarbeitung der konzeptionellen Grundlagen des Forschungsgebiets E-Commerce, wohingegen Abschnitt 2.2 die Ergebnisse der Bestandsaufnahme der bisherigen wissenschaftlichen Forschung aufzeigt.

2.1 Konzeptionelle Grundlagen Die Darstellung der konzeptionellen Grundlagen dient der Präzision des Begriffsverständnisses sowie der Darstellung wesentlicher Betrachtungselemente der Arbeit. Hierzu zählen auch Konzepte der klassischen Strategieforschung. Zunächst werden die konzeptionellen Grundlagen zum E-Commerce-Begriff und anschließend zum Strategie-Begriff diskutiert. Somit liefert dieser Abschnitt wichtige Elemente zur Positionierung der Untersuchung und zur Analyse der Bestandsaufnahme der bisherigen Forschung im nachfolgenden Abschnitt 2.2.

2.1.1 E-Commerce-Begriff Das Thema E-Commerce wird in der wissenschaftlichen und praxisorientierten Literatur seit Mitte der 90er Jahre diskutiert.28 Insofern handelt es sich hierbei um ein vergleichsweise junges Themenfeld der Betriebswirtschaft. Dieses zeichnet sich vorwiegend durch eine hohe Vielfalt und Praxisorientierung aus. Das gilt auch für Beiträge, die den Begriff E-Commerce thematisieren. Dieser weist in den wirtschaftswissenschaftlichen Quellen unterschiedliche Charakteristika auf. Dabei werden Eigenschaften wie elektronische Verbindung, Netzwerk, neue digitale Marktform, digitale Transaktion oder elektronische Abwicklung in den Vordergrund gestellt.29 28

29

Zu nennen sind hierbei beispielsweise Veröffentlichungen von Adam/Yesha (1996), S. 5 ff.; Chatterjee/Hoffman/Novak (1995), S. 520 ff.; Choi/Stahl/Whinston (1997), S. 1 ff.; Clement/Peters/Preiß (1999), S. 49 ff.; Hagel/Armstrong (1997), S. 3 ff.; Kambil (1995), S. 27 ff.; aber auch Becker (2001b), S. 5.; Porter (2001), S. 62 ff.; Zerdick et al. (2001), S. 16 ff. Vgl. Adam/Yesha (1996), S. 5; Choi/Stahl/Whinston (1997), S. 12; Clement/Peters/Preiß (1999), S. 49; Kotler/Bliemel (2001), S. 1220 ff.; Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 23.

Grundlagen der Untersuchung

12

Die Inhalte der verschiedenen relevanten Beiträge zur Begriffsdefinition wurden ferner auf Gemeinsamkeiten hinsichtlich der verwendeten Charakteristika des E-Commerce untersucht. Dabei konnten diese im Wesentlichen auf folgende vier Kerninhalte reduziert werden: ƒ

Digitale Eigenschaft der Transaktion,30

ƒ

Abdeckung des gesamten Verkaufs- sowie Geschäftsprozesses möglich,31

ƒ

Transaktionspartner sind Wirtschaftssubjekte32 und

ƒ

Abgrenzung auf Online-Medien wie beispielsweise das Internet.33

Definition

Charakteristika

ƒ Picot/Reichwald/Wigand (1996, S. 23): „Jede Art wirtschaftlicher Tätigkeit auf der Basis elektronischer Verbindungen“ ƒ Adam/Yesha (1996, S. 5): „Entire collection of action that support commercial activities on a network“ ƒ Choi/Stahl/Whinston (1997, S. 12): „A new market offering a new type of commodity, such as digital products through digital processes“ ƒ Clement/Peters/Preiß (1999, S. 49): „eCommerce ist die digitale Anbahnung, Aushandlung und/oder Abwicklung von Transaktionen zwischen Wirtschaftssubjekten“ ƒ Kotler/Bliemel (2001, S. 1220): „E-Commerce ist ein Konzept zur Nutzung von bestimmten Informations- und Kommunikationstechnologien zur elektronischen Integration und Verzahnung von Wertschöpfungsketten und unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen.“

elektronische Verbindung Netzwerk neue digitale Marktform digitale Transaktion el. Integration von Geschäftsprozessen

Abbildung 2-1: Ausgewählte Definitionen von E-Commerce

Hierbei ist zu hinterfragen, ob die jeweils spezifischen Aspekte des E-Commerce über das Internet hinreichend beschrieben sind. Das von CHOI/STAHL/WHINSTON34 und CLEMENT/PERTERS/PREIß

35

beschriebene Charakteristikum der digitalen

Transaktion lässt Freiräume der Interpretation offen. Eine Transaktion selbst ist in der Regel weder rein analog noch digital. Dies gilt insbesondere, wenn ein 30 31

32 33 34 35

Vgl. Choi/Stahl/Whinston (1997), S. 12; Clement/Peters/Preiß (1999), S. 49. Vgl. Adam/Yesha (1996), S. 5; Choi/Stahl/Whinston (1997), S. 12; Clement/Peters/Preiß (1999), S. 49; Kotler/Bliemel (2001), S. 1220 ff. Vgl. Clement/Peters/Preiß (1999), S. 49. Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 1220 ff.; Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 23. Vgl. Choi/Stahl/Whinston (1997), S. 12. Vgl. Clement/Peters/Preiß (1999), S. 49.

Grundlagen der Untersuchung

13

Mensch eine Transaktion ausführt oder an der Ausführung beteiligt ist. Vielmehr sind implizit Transaktionen mit Hilfe von Digital-Technik-Geräten, so genannten Computern, gemeint. Zweitens bedarf die Online- bzw. Netwerk-Eigenschaft einer Erläuterung. E-Commerce kann sowohl online als auch offline erfolgen. Beispiele für E-Commerce ohne eine dauerhafte elektronische Verbindung sind die Bestellung via E-Mail, EDI oder parkettiertem Datenaustausch.36 Insofern ist insbesondere die Eigenschaft einer digitalen Datenverbindung von Bedeutung. Diese Charakteristika von E-Commerce werden unter kritischer Berücksichtigung der Literaturbeiträge im Folgenden zu einem inhaltlich integrativen Ansatz zusammengefasst. Damit wird der Begriff E-Commerce in dieser Arbeit folgendermaßen definiert: „E-Commerce bezeichnet die Anbahnung und/oder Aushandlung und/oder Abwicklung von Geschäftstransaktionen und Geschäftsprozessen zwischen Wirtschaftssubjekten über digitale Datenverbindungen.““37 Für E-Commerce wird in der Regel mit einem Web-Browser auf ein auf HTMLText-Seiten basierendes Front-End im World Wide Web zugegriffen.38 Die BackEnd-Systeme umfassen umfangreiche Softwareprogramme zur teilweise automatisierten Anbahnung und/oder Aushandlung und/oder Abwicklung der Geschäftstransaktionen/-prozesse.39 Hierzu gehören auch die vollautomatisierte Geschäftsabwicklung zwischen Computersystemen von Unternehmen, so genannten ERPSystemen wie SAP R/3.40 Ausgehend von dieser relativ umfassenden Definition von E-Commerce wird der Begriff weiter konkretisiert. Wie in Kapitel 1 der Arbeit dargestellt wurde, werden 36 37

38 39

40

Vgl. Stender/Teh/Rack (2000), S. 89 ff. In Anlehnung an Adam/Yesha (1996), S. 5; Choi/Stahl/Whinston (1997), S. 12; Clement/Peters/Preiß (1999), S. 49; Kotler/Bliemel (2001), S. 1220 ff.; Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 23; Rebstock (1998), S. 265. Amor (1999), S. 6 und 65 ff. In der Informationstechnologie wird zwischen so genannten „Front-End“-/„Client“- und „BackEnd“-/„Server“-Systemen“ unterschieden. Dabei bezeichnet Front-End die Eingabe- oder Benutzeroberfläche zur Bedienung des Systems und Back-End das im Hindergrund auf einem Server laufende IT-System zur Verarbeitung der Operationen und Prozesse. Vgl. Amor (1999), S. 65 ff. Der Begriff „ERP“ steht für Unternehmens-Ressourcen-Planung (Enterprise Ressource Planning). Vgl. Amor (1999), S. 103 ff.

Grundlagen der Untersuchung

14

hierzu drei weitere Eingrenzungen getroffen, welche im Folgenden kurz erläutert werden: ƒ ƒ

Wertschöpfungsstufe: Absatz- versus Einkaufsorientierung Abgrenzung des Betrachtungsobjekts: Unternehmen, strategische Geschäftseinheit oder Abteilung/Funktion und

ƒ

Ausmaß der E-Commerce-Aktivitäten: ergänzend versus bestimmend.

Der Fokus dieser Untersuchung liegt auf absatzorientierten E-Commerce-Aktivitäten. Folglich werden nur elektronische Verkaufsaktivitäten betrachtet. Einkaufsaktivitäten (E-Procurement) sind somit nicht Bestandteil der Untersuchung. Der Umfang der Verkaufsaktivitäten kann dabei beispielsweise von einer reinen Verkaufsvorbereitung/-förderung über entsprechende Produkt-/Serviceinformationen bis hin zu einem umfassenden Vertrieb inkl. Nachbereitung reichen.41 Die E-Commerce-Definition schließt somit den elektronischen Vertrieb, d.h. die digitale Abwicklung des Verkaufs, in den Phasen Anregung, Evaluation und Kauf zwischen Wirtschaftssubjekten explizit mit ein.42 Dieses Begriffsverständnis beschreibt die für den Untersuchungsrahmen der Arbeit relevanten Elemente. Die nachfolgende Tabelle 2-1 illustriert dieses mit Hilfe von Branchenbeispielen. Branchen

Beispiele für E-Commerce-Aktivitäten

Verkehr

Reiseauskunft, Ticketreservierung, -buchung und -verkauf über das Internet

Banken Elektrotechnik

Allgemeine Produktinformationen und Geschäftsbedingungen, Zahlungsverkehr, Brokering und Kreditanträge über das Internet Detaillierte Produktinformationen, Beratung, Bestellung, Download von Gebrauchsanweisungen, Gerätetreiber/Software und Störungsdienst über das Internet

Versicherungen Allgemeine Produktinformationen, Beratung und Vertragsabschluss über das Internet Verlagsgewerbe

Leseproben, Rezensionen und Verkauf von Buchtiteln, Abonnements, Online-Ausgaben von Zeitschriften über das Internet

Tabelle 2-1: Beispielhafte Inhalte der E-Commerce-Aktivitäten

Neben der Eingrenzung des E-Commerce auf die anbieterorientierten Inhalte im Sinne einer Transaktion zwischen Anbieter und Nachfrager wird der Transakti41

42

Zur Darstellung des Vertriebsprozesses siehe auch Kotler/Bliemel (2001), S. 349 ff.; Kotler/Keller (2006), S. 217 ff.; Stender/Teh/Rack (2000), S. 91.; Winkelmann (2000), S. 144 ff. Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 960; Peters (2000), S. 966.

15

Grundlagen der Untersuchung

onspartner Anbieter näher definiert. In dieser Arbeit werden strategische Geschäftseinheiten betrachtet. Dabei wird unter der strategischen Geschäftseinheit eines Unternehmens ein abgegrenzter Unternehmensbereich verstanden, der mit seinem Leistungsangebot selbstständig am Markt agiert sowie eigenständig strategische und operative Aufgaben erfüllt.43 Bezug nehmend auf diese Eingrenzung erfolgt somit die Betrachtung einer Transaktion im relevanten Produkt-MarktRaum.44 Diesbezüglich ist auch die Abgrenzung gegenüber der rein funktionalen Betrachtung relevant, da insbesondere in IT-orientierten Literaturbeiträgen vielfach auf die E-Commerce-Abteilung oder -Funktion referiert wird.

Strategische Geschäftseinheit

Beschreibung

Objekt der Transaktionsbeziehung

LSG Lufthansa Service Holding AG (3 Mrd. € Umsatz, 32k MA)

Fluggesellschaften www.lsg-skychefs .com

Lufthansa Cargo AG (2 Mrd. € Umsatz, 5k MA)

www.lufthansa-cargo.de/

Lufthansa Passage Airline (10 Mrd. € Umsatz, 35k MA) Thomas Cook AG 50% JV)

www2.thomas-cook.de

Aktivitäten Unternehmens- und Produktinformationen Informationen, Zusatz-

der Logistikbranche

leistungen, Auftragser-

wie Speditionen

fassung

Unternehmen Überwiegend Privat-

(7 Mrd. € Umsatz, 25k MA;

E-Commerce-

Bspw. Unternehmen

Privatkunden und www.lufthansa.com

Beispiele für

kunden

Informationen, Zusatzleistungen, Auftragsabwicklung Informationen, Zusatzleistungen, Auftragsabwicklung

Tabelle 2-2: Beispielhafte Darstellung der E-Commerce-Aktivitäten von strategischen Geschäfts45 einheiten der Deutsche Lufthansa AG

In Tabelle 2-2 wird die Eingrenzung auf E-Commerce der strategischen Geschäftseinheit anhand des Unternehmens Deutsche Lufthansa AG exemplarisch für eine Fluggesellschaft dargestellt.46 Diese Beispiele verdeutlichen anschaulich

43

44

45

46

Vgl. Abschnitt 1.2 zur Eingrenzung der Arbeit, vgl. Aaker (2005), S. 4; Hungenberg (2004), S. 15; Welge/Al-Laham (1992), S. 2361 f. Gesamte Unternehmen werden nur dann betrachtet, wenn das Unternehmen aus nur einer strategischen Geschäftseinheit besteht. Zahlen und Beschreibung entsprechend den veröffentlichen Daten aus 2003 unter http://konzern.lufthansa.com/de/html/ueber_uns/geschaeftsfelder/index.html (03.03.2005). Die Deutsche Lufthansa AG wurde bereits 1999 als weltweit führendes Unternehmen im E-Commerce bewertet, vgl. hierzu Munkelt (1999), S. 28 ff.

Grundlagen der Untersuchung

16

die Unterschiede der Anbieter-Kunden-Beziehung sowie die abgedeckten Vertriebsaktivitäten. Die dritte und abschließende Eingrenzung der Betrachtung des E-Commerce bezieht sich auf die Art der strategischen Geschäftseinheiten selbst. Wie bereits in Abschnitt 1.2 dargestellt wurde, sind nur traditionelle Unternehmen Bestandteil der Untersuchung.47 Demzufolge wird E-Commerce von reinen Internetanbietern wie beispielsweise Amazon nicht berücksichtigt. Unternehmen, die ausschließlich E-Commerce betreiben, sind in der Regel auf diese Transaktionsform hoch spezialisiert. Erkenntnisse können insofern in diesen Fällen nur bedingt auf traditionelle Unternehmen übertragen werden. Ferner ist insbesondere der Forschungsbedarf bei den traditionellen Unternehmen deutlich höher. Denn der Großteil der Veröffentlichungen beschäftigt sich hauptsächlich mit den Besonderheiten der reinen Internet-Unternehmen bzw. den Erfolgsgeschichten von ebay, Amazon und Co. 48 Demgemäß werden in dieser Untersuchung nur strategische Geschäftseinheiten betrachtet, die mindestens zwei Vertriebskanäle nutzen: E-Commerce und einen anderen, wie beispielsweise den persönlichen Verkauf über Außendienst oder Handelsvertreter. In diesem Zusammenhang kann auch von einem Mehr-Kanal-Vertrieb gesprochen werden.49

2.1.2 Strategiebegriff Der Strategiebegrifff50 wurde in der Betriebswirtschaft unter Bezugnahme auf die Spieltheorie in den 50er Jahren eingeführt. 51 Heute existieren in der Strategieforschung eine Vielfalt an Strategiedefinitionen. 52 Ausgehend von dem Gegenstand der Betriebswirtschaft können Strategien vereinfacht als grundlegendes 47

48 49

50

51 52

Unter dem Begriff „traditionelle Unternehmen“ werden solche Unternehmen verstanden, die den überwiegenden Anteil ihres Umsatzes über andere Absatzformen als den E-Commerce machen. Zur ausführlichen Darstellung und Bewertung der bestehenden Literatur siehe Abschnitt 2.2. Vgl. beispielsweise Day (1990), S. 3 ff.; Dutta et al. (1995), S. 189 ff.; John/Weitz (1988), S. 337 ff.; Klein/Frazier/Roth (1990), S. 196 ff.; Moriarty/Moran (1990), S. 146 ff.; Weigand (1977), S. 95 ff. Die Wurzel des Strategiebegriffs liegt in der militärischen Kriegsführung der frühen Antike. Vgl. hierzu beispielsweise Ansoff (1988), S. 21 ff.; Chandler (1962), S. 13; Evered (1983), S. 63. Vgl. v. Neumann/Morgenstern (1967), S. 79. Vgl. Hanssmann (1990), S. 151; Kreikebaum (1997), S. 17; Gälweiler (1987), S. 55.

Grundlagen der Untersuchung

17

Handlungsmuster mit definierter Zielsetzung des Unternehmens bezeichnet werden.53 Ferner kann nach der hierarchischen Ebene zwischen den drei grundlegenden Strategiearten der Unternehmens-, der Wettbewerbs- und der Funktionalstrategie unterschieden werden.54 Die Unternehmensstrategie setzt als generelles Entwicklungsmuster beispielsweise das Geschäftsfeld-Portfolio fest und trifft Aussagen zu Investition bzw. Desinvestition von Unternehmensbereichen im Rahmen des übergreifenden Ressourcenmanagements.55 Demgegenüber setzt die Wettbewerbsstrategie bei abgegrenzten Produkt-Markt-Kombinationen bzw. Geschäftsfeldern an und definiert eine produktspezifische Marktstrategie. 56 Die Funktionalstrategie wie beispielsweise die Vertriebs-, Produktions- oder Beschaffungsstrategie definiert das Aktionsbündel der Linie/Funktion eines Geschäftsbereichs zur Erreichung der übergeordneten strategischen Ziele.57 In der vorliegenden Untersuchung wird der Strategiebegriff durch das Konzept der Wettbewerbsstrategie konkretisiert und damit begrifflich gleichgesetzt. Dies wird insbesondere durch die Wahl der Untersuchungseinheit beeinflusst. In Bezug auf die Eingrenzung der Untersuchung im Sinne der Absatzorientierung und der einschlägigen Empfehlungen der Literatur ist die Untersuchungseinheit dieser Arbeit die strategische Geschäftseinheit.58 Innerhalb eines Unternehmens können folglich verschiedene Geschäftseinheiten unterschiedliche Wettbewerbsstrategien aufweisen. Das heißt, auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheit ist die Betrachtung der Wettbewerbsstrategie mit der Geschäftsbereichsstrategie gleichzusetzen.59

53 54

55

56 57 58

59

Vgl. Collis/Montgomery (1998), S. 5; Mintzberg (1988), S. 14. Vgl. Hofer/Schendel (1978), S. 27 f.; Lorange/Vancil (1977), S. 23 f.; Porter (1987), S. 43 ff., Schreyörg (1984), S. 89; Welge (1985), S. 228 ff. Vgl. Andrews (1987), S. 13 ff.; Ansoff (1988); S. 75 ff.; Hungenberg (2004), S. 371 ff.; Porter (1987), S. 43 ff. Vgl. Henderson/Venkatraman (1989), S. 4; Porter (1996), S. 68. Vgl. Aaker (2005); S. 8 f.; Welge/Al-Lahan (1999), S. 400 ff. In Anlehnung an die Empfehlung von Deshpandé/Webster (1989), S. 11 und Ruckert (1992), S. 228; vgl. auch Abschnitt 1.2. Geschäftsbereichsstrategien sind im Wesentlichen Wettbewerbsstrategien, deren Ziel die Schaffung bzw. die Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen ist. Vgl. Becker (1996), S. 140 ff.

Grundlagen der Untersuchung

18

Demzufolge wird entgegen der recht unspezifischen Begriffsdefinition wie beispielsweise von CHANDLER 60 im Folgenden das in der Betriebswirtschaftslehre dominante spezifische Begriffsverständnis in Anlehnung an HENDERSON/VENKATRAMAN

61

und PORTER62 gewählt. Die Wettbewerbsstrategie ist somit definiert als:

„Schaffung einer einzigartigen und wertvollen Wettbewerbsposition und der damit verbundenen Aktivitätsbündel“.63 Gegenstand der Strategie ist die Positionierung der strategischen Geschäftseinheit im Produkt-Markt-Raum.64 Positionierung wird dabei im Sinne der Abgrenzung gegenüber dem Wettbewerb verstanden. Der anzustrebende Wettbewerbsvorteil bezieht sich darauf, wie sich das Unternehmen von seinen Wettbewerbern positiv abheben kann. Dabei ist unter einem Wettbewerbsvorteil eine im Konkurrenzvergleich überlegene Leistung zu verstehen, die ein von dem Kunden für wichtig erachtetes Merkmal betrifft und von ihm wahrgenommen wird. Des Weiteren kann diese Leistung nicht schnell von den Wettbewerbern nachgeahmt oder eingeholt werden. 65 Beispiele für eine mögliche Zielsetzung in den drei marktstrategischen Dimensionen Unternehmen, Kunde und Wettbewerb66 sind die Wettbewerbsstrategien der Kosten- und Leistungsführerschaft.67 Wobei sich diese zwei strategischen Orien-

60

61

62

63 64 65 66 67

„Strategy can be defined as the determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise ...“, vgl. Chandler (1962), S. 13. Vgl. Henderson/Venkatraman (1989), S. 4: „The Business Strategy domain is defined in terms of the firm’s choices pertaining to its positioning in the product-market arena. Strategy reflects the set of goals (ends), means (actions), and underlying assumptions pertaining to these choices.“ Vgl. Porter (1996), S. 68: „Strategy is the creation of a unique and valuable position involving a different set of activities.” In Anlehnung an Henderson/Venkatraman (1989), S. 4; Porter (1996), S. 68. Vgl. Henderson/Venkatraman (1989), S. 4; Porter (1980), S. 30. Vgl. Aaker (2005), S. 214 f.; Homburg/Simon (1995), Sp. 2754. Vgl. Simon (1993), Sp. 4692. Dabei wird angenommen, dass klassische Strategieansätze auf den Kontext E-Commerce anwendbar sind. Vgl. Becker (2001b), S. 5; Porter (2001), S. 63 ff.

Grundlagen der Untersuchung

19

tierungsmuster durch ihr primäres Ziel unterscheiden, entweder die Kosten- oder die Leistungsposition zu verbessern.68 Die grundlegende Handlungsausrichtung im E-Commerce kann sehr gut durch das oben dargestellte Konzept der Wettbewerbsstrategie beschrieben werden. Verfolgt somit eine strategische Geschäftseinheit explizit eine solche wettbewerbspolitische Zielsetzung im E-Commerce, so kann von einer E-CommerceStrategie gesprochen werden.69 Dieser Begriff ist entgegen seiner Bedeutung in der bestehenden Literatur nur sehr vereinzelt und wenig spezifisch definiert.70 Eine wissenschaftliche Fundierung der wenigen Beiträge und eine geeignete Abgrenzung des Begriffs der E-Commerce-Strategie fehlen gänzlich. Vielmehr besteht ein uneinheitliches und eher praxisgetriebenes Begriffsverständnis. 71 Folglich wird anknüpfend an das zuvor präsentierte klassische Strategieverständnis die „E-Commerce-Strategie“ als Synthese aus den vorherigen Definitionen von E-Commerce72 und Wettbewerbsstrategie abgeleitet: „Eine E-Commerce-Strategie definiert, welche einzigartige und wertvolle Wettbewerbsposition durch Anbahnung und/oder Aushandlung und/oder Abwicklung von Geschäftstransaktionen und Geschäftsprozessen zwischen Wirtschaftssubjekten über digitale Datenverbindungen erreicht werden soll. Im Weiteren definiert sie die Ressourcen und die Aktionsprogramme, welche für die Zielerreichung notwendig sind.""73

68

69

70

71 72

73

Hierbei ist zu bemerken, dass der Strategietyp der Leistungsführerschaft die Differenzierungsstrategie (Vgl. Hagel/Singer (1999), S. 133 ff.; Porter (1983), S. 65 ff.) beinhaltet. Diese umfasst somit nicht nur die „enge“ Leistungsführerschaft im Sinne der Produktverbesserung, sondern auch angestrebte Kundenbindung und Kundengewinnung. Vgl. zum Begriff der Leistungsführerschaft Becker (1996), S. 237; Becker (2001b), S. 50. In Anlehnung an die Kriterien der Wettbewerbsstrategie. Vgl. Henderson/Venkatraman (1989), S. 4; Porter (1996), S. 68. Im Gegensatz zur Vielzahl der Praxisbeträge zu allgemeinen Fragestellungen des E-Commerce existieren nur sehr wenige Veröffentlichungen zum spezifischen Thema der E-Commerce-Strategien und deren wettbewerbsstrategischen Fragestellungen. Vgl. Evans/Wurster (1997), S. 71 ff.; Venkatraman (2000), S. 15 ff. Siehe Abschnitt 2.1.1: Unter E-Commerce wird die Anbahnung und/oder Aushandlung und/oder Abwicklung von Geschäftstransaktionen und Geschäftsprozessen zwischen Wirtschaftssubjekten über digitale Datenverbindungen verstanden. Vgl. Adam/Yesha (1996), S. 5 f.; Choi/Stahl/Whinston (1997), S. 12 ff.; Clement/Peters/Preiß (1999), S. 49 ff.; Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 23; Rebstock (1998), S. 265. In Anlehnung an Henderson/Venkatraman (1989), S. 4; Porter (1996), S. 68 sowie Adam/Yesha (1996), S. 5; Choi/Stahl/Whinston (1997), S. 12; Clement/Peters/Preiß (1999), S. 49;

Grundlagen der Untersuchung

20

Hiermit wurde ein grundlegendes Begriffsverständnis für diese Arbeit definiert und die Basis zur Diskussion des ersten Forschungskomplexes K1 (Orientierung) geschaffen, in dessen Rahmen Fragestellungen zur strategischen Orientierung des E-Commerce untersucht werden. Ferner grenzt die formulierte Definition der E-Commerce-Strategie diese, analog der Abgrenzung des Untersuchungsobjekts, auf das Betrachtungsobjekt der strategischen Geschäftseinheit ein. Aufbauend auf diesem Begriffsverständnis wird im folgenden Abschnitt ein Überblick üer die bisherige Forschung gegeben und es werden relevante Konzepte näher dargestellt.

2.2 Bestandsaufnahme der bisherigen Forschung Die Entwicklung des Forschungsgebiets „E-Commerce“ ist durch eine Vielzahl von Veröffentlichungen im Laufe der letzten zehn Jahre gekennzeichnet. Dabei weist dieses junge Forschungsgebiet einen vergleichsweise geringen wissenschaftlichen Reifegrad auf.74 Dies ist insbesondere anhand der fehlenden Systematisierung sowie geringen empirischen Durchdringung des Forschungsgebiets ersichtlich. Die systematische Auswertung der bestehenden Literatur zeigt ferner, dass bei der Mehrzahl der Artikel eine theoretische Auseinandersetzung mit dem Untersuchungsgegenstand bzw. eine wissenschaftliche Fundierung fehlt. Ein großer Teil der Literaturbeiträge kann als unternehmensspezifische bzw. branchenspezifische Erfahrungsberichte bezeichnet werden. Die relevante wissenschaftliche Literatur75 wurde nach dem Gegenstand der Untersuchung gesichtet und systematisch Forschungsgebieten zugeordnet. Insgesamt sind die identifizierten Beiträge in die folgenden drei Teilbereiche untergliedert (vgl. Abbildung 2-2): Kotler/Bliemel (2001), S. 1220 ff.; Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 23; Rebstock (1998), S. 265. 74

75

Als positive Ausnahme ist beispielsweise das Forschungs-Teilgebiet der Internet-Ökonomie zu nennen. Vgl. Zerdick et al. (2001), S. 16 ff. Im Vorfeld der wirtschaftswissenschaftlichen Betrachtung wurde ein Teil der Literatur ausgeschlossen. Der Ausschluss erfolgt bei geringem inhaltlichen Bezug zum Gegenstand dieser Untersuchung, bei starken methodischen Mängeln oder bei nicht wissenschaftlichen Veröffentlichungen. Dies können beispielsweise Beiträge in deutschen Zeitschriften wie Focus oder Spiegel sein, die im Wesentlichen verallgemeinerte Aussagen auf Basis von EinzelInterviews oder Erfahrungsberichten ohne Nennung von Sekundärquellen oder Autoren formulieren.

21

Grundlagen der Untersuchung

Forschungsfeld E-Commerce

Charakteristika Konsumentenverhalten

ƒ Surfverhalten ƒ Suchverhalten, Nutzungsmotive ƒ Konsumentensegmentierung

Marktbearbeitung

ƒ E-Commerce-Strategie ƒ Gestaltung des E-Commerce ƒ Erfolg von E-Commerce

Internet-Ökonomie

ƒ Elektronische Marktplätze ƒ Intermediäre ƒ Communities

Abbildung 2-2: Übersicht Forschungsfeld E-Commerce

ƒ

Wissenschaftliche Beiträge zum Konsumentenverhalten im Internet. Diese thematisieren beispielsweise Surfverhalten, Suchverhalten oder Nutzungsmotive der Konsumenten. Des Weiteren lassen sich Arbeiten zur Konsumentensegmentierung diesem Forschungsfeld zuordnen.76

ƒ

Wissenschaftliche Arbeiten zur Marktbearbeitung. Hierzu zählt insbesondere Literatur zur Gestaltung des Leistungsprogramms, der Preispolitik und deren strategischen Zielsetzung wie beispielsweise Differenzierung. 77 Hierzu gehören auch Beiträge zur strategischen Orientierung im E-Commerce und deren Erfolgsauswirkungen.78

ƒ

Forschungsarbeiten zum Themengebiet der Internet-Ökonomie. Hierzu zählen Beiträge zu elektronischen Marktplätzen, Intermediären und Communities im Internet.79 Des Weiteren sind theoretische und konzeptionelle Beiträge zum Transaktionsdesign diesem Themenfeld zuzuordnen.80

76

77

78

79

80

Vgl. beispielsweise Esch/Hardiman/Langner (2000), S. 10 ff.; Hoffmann/Novak (1996), S. 50 ff.; Hoque/Lohse (1999), S. 387 ff., Ludwig (2005), S. 10 ff. Vgl. beispielsweise Duan (2000), S. 1 ff.; Peterson/Balasubramanian/Bronnenberg (1997), S. 329 ff.; Skiera (2000), S. 97 ff.; Zettelmeyer (2000), S. 292 ff. Vgl. beispielsweise Evans/Wurster (1999), S. 85 ff.; Ghosh (1998), S. 126 ff.; Gulati/Garino (2000), S. 107 ff.; Kenny/Curry (1999), S. 131 ff.; Porter (2001), S. 63 ff.; Venkatraman (2000), S. 15 ff. Vgl. beispielsweise Hagel/Rayport (1997), S. 55 ff.; Kaplan/Sawhney (2000), S. 97 ff.; Malone/Yates/Benjamin (1989), S. 166 ff.; Picot (1999), S. 1 ff.; Sarkar/Butler/Steinfield (1998), S. 215 ff. Vgl. beispielsweise Barua/Konana/Whinston (2000), S. 22 ff.; Zerdick et al. (2001), S. 16 ff.

Grundlagen der Untersuchung

22

Gemäß der Zielsetzung der Untersuchung ist das Forschungsgebiet der Marktbearbeitung von hoher Relevanz. Für dieses wird im Folgenden eine detaillierte Bestandsaufnahme durchgeführt. Dabei bildet die strategische Ausrichtung im E-Commerce, wie bereits im ersten Kapitel dargestellt, den Schwerpunkt der vorliegenden Analyse. Demzufolge werden die oben dargestellten Forschungsteilbereiche des Konsumentenverhaltens und der Internet-Ökonomie im weiteren Verlauf dieser Arbeit nicht näher betrachtet. Die Literatur zur Marktbearbeitung kann analog zu den drei Forschungskomplexen K1 bis K3 (Orientierung, Gestaltung, Erfolg) der Arbeit in drei Teilbereiche systematisiert werden: ƒ

Arbeiten zur Art der strategischen Orientierung von E-Commerce bzw. E-Commerce-Strategien (K1);81

ƒ

Gestaltung von E-Commerce (K2), wie Leistungsgestaltung oder funktionale Integration des E-Commerce-Angebots;82

ƒ

Erfolgswirkungen von E-Commerce wie Steigerung des Markterfolgs oder der Umsatzrendite (K3).83

In den folgenden Teilabschnitten dieses Kapitels werden diese Forschungsfelder detailliert analysiert. Hierzu wird der Stand der Forschung anhand ausgewählter Arbeiten dargestellt, wissenschaftlich bewertet und es werden bestehende Forschungslücken aufgezeigt.84 2.2.1 Beiträge zur E-Commerce-Strategie Thematischer Kern des Forschungsfelds „E-Commerce-Strategie“ ist die strategische Orientierung im E-Commerce. Insbesondere werden unterschiedliche Ausprägungen von Strategien im Kontext der Entwicklungen des Wettbewerbs81

82

83 84

Vgl. De Figueiredo (2000), S. 41 ff.; Porter (2001), S. 63 ff.; Venkatraman/Henderson (1998), S. 33 ff. Vgl. Kenny/Curry (1999), S. 131 ff.; Powell/Dent-Micallef (1997), S. 375 ff.; ferner auch Albers/Clement/Peters/Skiera (2000), S. 16 ff.; Amit/Zott (2001), S. 493 ff.; Bachem (2000), S. 101 ff.; Evans/Wurster (1999), S. 85 ff.; Gulati/Garino (2000), S. 107 ff.; Haertsch (2000), S. 3 ff.; Henderson/Venkatraman (1999), S. 472 ff.; Kurz/Ortwein (1999), S. 129 ff.; Seybold (1998), S. 3 ff.; Venkatraman (2000), S. 15 ff. Zu diesem Teilbereich sind keine nennenswerten wissenschaftlichen Arbeiten erschienen. Die wissenschaftliche Kritik wird jeweils im Anschluss an die Bestandsaufnahme detailliert ausgeführt. Vgl. hierzu Abschnitt 2.1.2.1 bis 2.1.2.3.

23

Grundlagen der Untersuchung

umfelds beschrieben. Insgesamt ist dieses Forschungsfeld relativ jung; die ersten Veröffentlichungen hierzu sind Ende der 90er Jahre erschienen. In den Arbeiten dieses Teilbereichs werden Aussagen zumeist auf Basis von Fallstudien formuliert.85 Aufgrund der besonderen wissenschaftlichen Relevanz für diese Arbeit sollen im Folgenden die Beiträge von PORTER 86 und

DE

FIGUEIREDO

87

ausführlich

beschrieben werden. Diese beiden Beiträge stehen zudem stellvertretend für zwei grundlegende Paradigmen: den klassischen Ansatz der Ausschließlichkeit verschiedener strategischer Orientierungen gemäß PORTER88, die so genannten reinen Strategien, und den neueren Ansatz der Vereinbarkeit unterschiedlicher strategischer Zielsetzungen, die so genannten gemischten Strategien.89 Im Anschluss an die Darstellung der Beiträge von PORTER90 und DE FIGUEIREDO91 wird die weitere Literatur im Überblick dargestellt. PORTER betont die Gültigkeit seiner traditionellen Strategiekonzepte im Kontext von E-Commerce: „Gaining such a competitive advantage does not require a radically new approach to business. It requires building on the proven principles of effective strategy.“92 In Zeiten neuer Innovationszyklen ganzer Branchen seien gerade klassische Strategiekonzepte wieder gültig. Insofern komme der Wettbewerbsstrategie bzw. der strategischen Positionierung des Unternehmens eine herausragende Rolle zu. Unternehmen sollten E-Commerce dazu nutzen, sich vom Wettbewerb zu differenzieren.93 Damit stellt sich PORTER94 gegen andere Au-

85

86 87 88 89

90 91 92 93 94

Die einzelnen Beiträge sind im Anschluss an diesen Textabschnitt in Tabelle 2-3 im Überblick dargestellt. Vgl. hierzu beispielsweise Epstein (2005), S. 23 f.; Evants/Wuster (1999), S. 85 ff.; Hermanns (1999), S. 87 ff.; Kambil (1995), S. 27 ff; Müller-Hagedorn/Kaapke (1999), S. 9 ff.; Venkatraman (2000), S. 15 ff.; Zott/Amit/Donlevy (2000), S. 463 ff. Vgl. Porter (2001), S. 63 ff. Vgl. De Figueiredo (2000), S. 41 ff. Vgl. Porter (1980), S. 3 ff. Vgl. zur Perspektive der Ausschließlichkeit Miller/Friesen (1986), S. 255 ff.; Porter (1980), S. 3 ff. sowie zur Perspektive der Kombinierbarkeit Becker (1996), S. 238 ff.; Corsten (1998), S. 1434 ff.; Hamel/Prahalad (1990a), S. 36 ff.; Sheth/Sisodia (1999), S. 71 ff.; Jenner (2000), S. 326 ff. Vgl. Porter (2001), S. 63 ff. Vgl. De Figueiredo (2000), S. 41 ff. Vgl. Porter (2001), S. 64. Vgl. Porter (2001), S. 70 f. Vgl. Porter (2001), S. 63 ff.

Grundlagen der Untersuchung

24 95

toren , die für E-Commerce neue oder modifizierte Strategiekonzepte fordern. PORTER führt die Missdeutungen auf irritierende bzw. widersprüchliche Marktsignale zurück. 96 Diese führten zu neuem Anbieter- und Nachfrageverhalten, welches nicht dem der Vergangenheit entsprach.97 Nach PORTER bestimmen die Branchenstruktur und die Wettbewerbsposition die Profitabilität des Unternehmens. 98 Dieses gilt auch für den wirtschaftlichen Erfolg des E-Commerce.99 Die Branchenstruktur in den fünf Dimensionen Wettbewerbsintensität, Markteintrittsbarrieren, Bedrohung durch Substitutprodukte oder Services, Verhandlungsmacht der Kunden und Verhandlungsmacht der Lieferanten wird maßgeblich durch E-Commerce beeinflusst. Die nachstehende Abbildung 23 stellt die Einflüsse im Überblick dar.

Markteintrittsbarrieren

1

2

Bedrohung durch Substitute

E-Commerce-Einfluss (-)

E-Commerce-Einfluss (+)

Branchenstruktur

Verhandlungsmacht der Kunden

3

4

Verhandlungsmacht d. Lieferanten

E-Commerce-Einfluss (+)

E-Commerce-Einfluss (+)

Wettbewerbsintensität

5

E-Commerce-Einfluss (+)

100

Abbildung 2-3: Einfluss von E-Commerce auf die Branchenstruktur

Die Effekte auf die Branchenstruktur sind unterschiedlich: So kann beispielsweise in der Wirtschaft beobachtet werden, dass die Verhandlungsmacht des Handels 95

96 97 98 99 100

Vgl. beispielsweise De Figueiredo (2000), S. 41 ff.; Eisenhardt/Sull (2001), S. 107 ff.; Evants/Wuster (1999), S. 85 ff.; Venkatraman (2000), S. 15 ff.; Weiber/Kollmann (1999), S. 47 ff. Vgl. Porter (2001), S. 64 f. Vgl. Porter (2001), S. 64 f. Vgl. Porter (1980), S. 3 ff.; Porter (2001), S. 63 ff. Vgl. Porter (2001), S. 66. Abbildung in Anlehnung an Porter (2001), S. 67.

Grundlagen der Untersuchung

25

durch E-Commerce geschmälert wird. Denn Unternehmen nutzen vielfach die Möglichkeit, durch E-Commerce einen Direktvertrieb zu etablieren. Ein anderes Beispiel ist die durch E-Commerce geschaffene Preistransparenz und damit die Verstärkung der Wettbewerbsintensität. Insgesamt verschärft E-Commerce die Branchenstruktur und hat damit zunächst (ceteribus paribus) eher einen negativen Einfluss auf die Profitabilität des Unternehmens. 101 Aus der dargestellten Veränderung der Branchenstruktur ergibt sich die zwingende Notwendigkeit, eine nachhaltige Wettbewerbsposition im Markt zu besitzen. PORTER sieht für Unternehmen entsprechend den klassischen Ansätzen der Kostenführerschaft und der Differenzierung zwei Möglichkeiten, im E-Commerce eine bessere Wettbewerbsposition zu besitzen: 102 Zum einen besteht die Möglichkeit, durch einen höheren Grad der Effizienz Leistungen zu günstigeren Preisen bzw. zu geringeren Kosten am Markt anzubieten. 103 Hierfür bietet E-Commerce zahlreiche Anhaltspunkte. Beispielsweise können durch eine elektronische Bestellabwicklung und den geeigneten Einsatz von IT-Systemen die durchschnittlichen Vertriebskosten pro Kundentransaktion deutlich reduziert werden. Hierbei bieten bestehende „Best-Practice“-Lösungen vergleichsweise schnelle Erfolge. Jedoch besteht auch die Gefahr der Imitation durch den Wettbewerb.104 Zum anderen können sich Unternehmen durch ihr verändertes Leistungsangebot bzw. Marktverhalten vom Wettbewerb differenzieren. E-Commerce bietet Unternehmen vielfache Möglichkeiten durch das Angebot neuer Leistungen ihre strategische Position zu stärken. So kann ein Anbieter zum bestehenden Produktangebot über E-Commerce eine interaktive Produktberatung oder einen ergänzenden Online-Service anbieten.105 Zusammenfassend ist PORTERS Beitrag zu diesem Forschungsfeld als sehr wertvoll einzustufen. Er zeigt die Notwendigkeit der Wettbewerbsstrategie für Fragestellungen des E-Commerce auf. Ferner verdeutlicht PORTER die Gültigkeit 101 102 103

104 105

Vgl. Porter (2001), S. 66 f. Vgl. Porter (2001), S. 70. Eine im Vergleich zum Wettbewerb überlegene Kostenposition muss nicht zwangsläufig zu niedrigeren Marktpreisen führen. Vgl. Porter (2001), S. 70 f.; zu Online-Service siehe auch Meffert/Bruhn (2003), S. 416 ff. Vgl. Porter (2001), S. 70 ff.

Grundlagen der Untersuchung

26

klassischer Strategie-Ansätze. Das stellt für diese Untersuchung in zweierlei Hinsicht eine wissenschaftliche Motivation dar: ƒ

Erstens wird die Relevanz von wettbewerbsstrategischen Fragestellungen für den E-Commerce aufgezeigt.

ƒ

Zweitens wird die Gültigkeit klassischer Strategie-Konzepte für den E-Commerce herausgestellt.

Diese Motivation soll insbesondere dadurch Berücksichtigung finden, dass im Anschluss an die E-Commerce-Literatur im Kapitel 3 die Bezugspunkte der klassischen Strategiekonzepte zu E-Commerce dargestellt werden. Neben dieser inhaltlichen Leistung PORTERS gibt es an seiner Arbeit jedoch auch Kritikpunkte. Zunächst sind die methodischen Mängel auffällig. PORTER untermauert seine Aussagen lediglich durch selektive Fallbeispiele, wobei er für die verschiedenen Aspekte kein durchgängiges Beispiel verwendet. Damit ist völlig offen, ob die Aussagen in allen Bereichen für ein einziges Unternehmen gültig sind. Ein quantitativ empirischer Nachweis seiner Aussagen fehlt. Eine Verallgemeinerung oder ein Anspruch auf branchenübergreifende Gültigkeit der Aussagen kann somit nicht abgeleitet werden. Des Weiteren fehlt eine theoretische Fundierung des Aussagegerüsts. Zudem wird die verwendete Terminologie nicht explizit definiert und lässt Freiräume für Interpretationen durch den Leser. Insgesamt kann die Arbeit von PORTER folglich als sehr wertvoller praxisorientierter Beitrag eingestuft werden. Wesentliche Forschungslücken liegen in der theoretischen sowie empirisch-quantitativen Fundierung. Im Vergleich zu PORTER106 setzt DE FIGUEIREDO107 für den E-Commerce nicht auf die reine klassische strategische Orientierung der Kostenführerschaft und der Differenzierung, sondern auf modifizierte klassische Strategien bzw. verknüpft verschiedene Ansätze neu. Dabei ist insbesondere von Bedeutung, dass neben den zuvor dargestellten reinen Strategien integrierte Zielsetzungen der Kostenführerschaft und der Differenzierung formuliert werden. Dabei werden diese anhand der Produkteigenschaften im Sinne der Einfachheit, die Produktqualität zu beurteilen, unterschieden.108 DE FIGUEIREDO beschreibt vier Strategietypen mit nachhaltiger 106 107 108

Vgl. Porter (2001), S. 63 ff. Vgl. De Figueiredo (2000), S. 41 ff. Vgl. Wimmer (1987), S. 503 ff.

27

Grundlagen der Untersuchung

Profitabilität, die von der reinen Kostenführerschaft für Massenware über gemischte Strategien der Kostenführerschaft und Differenzierung bis hin zur reinen Differenzierung für Produkte mit Erfahrungseigenschaften reichen. Die nachstehende Abbildung 2-4 stellt die Typologie im Überblick dar.109

Orientierungsmuster

Reine Differenzierung

Typologie

QuasiCommodity

Commodity 1.

Look-and-Feel 2.

3.

Look-and-Feel with variable quality 4.

110

Abbildung 2-4: E-Commerce Strategie-Kontinuum

1. Niedrigkosten-Strategie bei Massenware wie Büroklammern (Commodity):111 Unternehmen können hierzu beispielsweise ... ƒ Skaleneffekte nutzen, ƒ Niedrigkosten-Produktionstechnologie einsetzen, ƒ auf effiziente Distribution bei niedrigen Gemein-/Verwaltungskosten achten und ƒ Abschluss von Vorzugsvereinbarungen mit Großhändlern anstreben. Dabei ist der Wettbewerb durch niedrige Markteintrittsbarrieren112 und geringe Renditen gekennzeichnet.113 2. Kombinierte Differenzierungs- und Niedrigkostenstrategie bei Quasi-Massenware wie Büchern oder CDs (Quasi-Commodity):114 Hierbei sollte für E-Commerce ein Zwei-Phasen-Ansatz gewählt werden: zuerst reine Differen109

110 111 112

113

114

Das von DE FIGUEIREDO so genannte „Dot-Com Retail Continuum“, vgl. De Figueiredo (2000), S. 42. Darstellung in Anlehnung an De Figueiredo (2000), S. 42. Vgl. De Figueiredo (2000), S. 42 f. Zum Begriff der Markteintrittsbarrieren siehe beispielsweise Caves/Porter (1977), S. 241 ff.; Porter (1980), S. 7 ff. oder neueren Datums Simon/Homburg (1995), S. 1744 ff. Der Zusammenhang zwischen Marktbarrieren und Renditewirkung geht zurück auf Porter, vgl. Porter (1980), S. 7 ff. Vgl. De Figueiredo (2000), S. 43.

Grundlagen der Untersuchung

28

zierungsstrategie, im zweiten Schritt eine kombinierte Niedrigkosten- und Differenzierungs-Strategie. Die Differenzierung kann beispielsweise durch die folgenden Punkte erreicht werden: ƒ Nutzung der Informationstechnologie für differenzierte Internet-Serviceleistungen sowie die Suche nach Innovations- bzw. Pionier-Vorteilen, ƒ Entwicklung von Suchalgorithmen/Suchfunktionen, welche den Kundenpräferenzen für Leistungen schnell und genau entsprechen, ƒ Einführung von Datenbank-Management-Systemen, welche EchtzeitAnalysen (Data-Mining) ermöglichen, ƒ Erhöhung der Verweildauer auf Internetseiten beispielsweise durch ChatForen, ƒ Angebot von Schnellkauf-Optionen, dem so genannten One-StopShopping, ƒ Einführung von E-Commerce-Marken und ƒ Angebot von internetseitenspezifischen Kundenbindungsprogrammen wie Prämienprogrammen. Das Wettbewerbsumfeld ist hierbei durch relativ niedrige Markteintrittsbarrieren (jedoch höhere als beim Typ 1) und relativ geringe Renditen gekennzeichnet. 3. Differenzierungsstrategie bei Produkten der Textil- und Bekleidungsindustrie oder Immobilien (Look-and-Feel):115 Im Vergleich zur Ausrichtung des ersten Strategietyps (Commodity), ist hierbei der Markt durch höhere Markteintrittsbarrieren und höhere Renditepotentiale gekennzeichnet. Die Differenzierung kann zusätzlich zu den zuvor genannten Punkten erreicht werden durch ... ƒ Einbindung neuester Technologien zur Veranschaulichung der Produkteigenschaften für den Kunden wie virtueller 3-D-Modelle, ƒ exzellente Online-Kundendienstleistungen mit sowohl interaktiver als auch telefonischer Unterstützung, ƒ Angebot von branchenführenden Garantie- und Kunden-RückgabeRechten, 115

Vgl. De Figueiredo (2000), S. 43 f.

Grundlagen der Untersuchung

29

ƒ Einführung kreativer Preisstrategien wie Zeit-Präferenz-Preis-Setzung, ƒ Zurverfügungstellung von Ausstellungsräumen/-geschäften zur Ausstellung, Lieferabholung und zum Verkauf des Warenangebots und ƒ Einführung von hoch integrierten Logistik- und Liefersystemen zur Sicherstellung von zeitnaher Belieferung der Filialen und Endkunden. 4. Angepasste Differenzierungsstrategie bei Waren wie Kunst (Look-and-Feel with variable quality):116 Diese Strategie ist im Vergleich zum Typ 3, reinem Look-and-Feel, noch weiter ausgebildet bzw. fokussiert. Insofern stellt diese Kategorie die extremste Ausprägung der Differenzierung und damit auch des Einsatzes integrierter innovativer Internettechnologien dar. Das vergleichsweise hohe Investment eines Unternehmens wird sowohl durch die geringe Bedrohung durch neue Marktteilnehmer als auch relativ hohe Renditepotentiale belohnt. Mögliche Ansatzpunkte zur Umsetzung der angepassten Differenzierungsstrategie sind: ƒ Einsatz fortgeschrittener Internettechnologie wie Webcambroadcasting, ƒ Kombination von Suchfunktionen mit Lieferlogistik wie Versandverfolgung und Warenidentifikation (zur Sicherstellung, dass genau die im Internet bestellte Ware geliefert wird, Vertausch ist technisch ausgeschlossen), ƒ Einführung von Kundenauftragsleistungen, so genannter Build-to-OrderLeistungen, ƒ zusätzliches Angebot von Produkten mit hohen Kauffrequenzen/Wiederkaufraten (beispielsweise Pflegeprodukte für Antiquitäten) und ƒ Etablierung einer ausgeprägten Reputation von Qualität und Verlässlichkeit.117 Insgesamt stellen die vier Typologien ein Strategie-Kontinuum des E-Commerce zwischen reiner Kostenführerschaft und reiner Differenzierung dar. Hierbei ist die Abgrenzung der einzelnen Strategietypen untereinander fließend und wird exemplarisch an Beispielen verdeutlicht. Damit stellt sich DE FIGUEIREDO teilweise gegen das klassische Strategie-Paradigma, welches die Unvereinbarkeit der Orien-

116 117

Vgl. De Figueiredo (2000), S. 44. Vgl. De Figueiredo (2000), S. 44.

Grundlagen der Untersuchung

30

tierungsmuster Kostenführerschaft und Differenzierung postuliert. 118 Vielmehr werden die integrierte Kostenführerschaft und Differenzierung in Abhängigkeit der Produktmerkmale im Rahmen der Quasi-Commodity-Strategie gefordert. De FIGUEIREDO gibt mit seiner Arbeit einige für das Forschungsfeld interessante Anregungen. Dabei ist insbesondere die Formulierung von gemischten Strategien für E-Commerce, wie die der integrierten Kostenführerschaft und Differenzierung, von hohem Interesse. Ferner bieten die spezifischen praxisorientierten Beispiele eine Beschreibung möglicher Inhalte. Des Weiteren wird die Möglichkeit der Systematisierung anhand der Produkteigenschaft aufgezeigt. Die Konzeption ist stark an Beiträge der Internetökonomie geknüpft und stellt somit im Wesentlichen Gedankengut der Volkswirtschaft dar.119 Dabei vermischt er dieses zusätzlich mit betriebswirtschaftlichen Ansätzen wie den „Outpacing“-Strategien 120 von GILBERT/STREBEL 121 sowie PORTERS 122 generischen Wettbewerbsstrategien der Differenzierung und Kostenführerschaft. 123 Hierbei weist DE FIGUEIREDO weder auf die Quellen seiner Thesen hin noch begründet er die Auswahl bzw. gewählte Kombination. Vielmehr illustriert er im praxisorientierten Kontext seine Annahmen anhand einzelner US-amerikanischer E-Commerce-Anbieter. 124 Neben diesen inhaltlichen Einschränkungen sind die methodischen Mängel in der Arbeit von DE FIGUEIREDO auffällig. Die Aussagen sind lediglich durch Fallbeispiele veranschaulicht. Ein quantitativ empirischer Nachweis seiner Aussagen fehlt. Eine Verallgemeinerung oder ein Anspruch auf branchenübergreifende Gültigkeit der Aussagen kann folglich nicht abgeleitet werden. Des Weiteren fehlt eine theoretische Fundierung des Aussagegerüsts. Zudem wird die verwendete Begrifflich118

119 120

121 122 123

124

Vgl. zur Forderung der Vermeidung gemischter Strategien, so genannter Strategien „zwischen den Stühlen“, Porter (1983), S. 71; Porter (1986), S. 38. Vgl. bspw. Zerdick et al. (2001), S. 16 ff. Das Strategiekonzept der Outpacing-Strategien widmet sich dem Wechsel der Strategieorientierung im Zeitverlauf. Das Konzept betrachtet den Wechsel zwischen Differenzierungsund Kostenführerschaftsstrategie mit dem Ziel, gegenüber den Wettbewerbern eine dauerhaft überlegene Position zu erlangen. Vgl. Gilbert/Strebel (1987), S. 28 ff.; Kleinaltenkamp (1987), S. 31 ff.; siehe hierzu auch Abschnitt 3.2. Vgl. Gilbert/Strebel (1987), S. 28 ff. Vgl. Porter (1980), S. 3 ff. Die Outpacing-Strategien von GILBERT/STREBEL sowie PORTERS generische Wettbewerbsstrategien werden im Abschnitt 3.2 näher erläutert. Vgl. Gilbert/Strebel (1987), S. 28 ff.; Porter (1980) S. 3 ff. Vgl. De Figueiredo (2000), S. 41 ff.

Grundlagen der Untersuchung

31

keit nicht explizit definiert und lässt Freiräume für Interpretationen. Insgesamt kann die Arbeit von DE FIGUEIREDO als praxisorientiert eingestuft werden. Zusammenfassend ist sein Beitrag zu dem Forschungsfeld aufgrund der inhaltlichen Relevanz integrierter Strategiekonzepte, jedoch unter Berücksichtigung der dargestellten wissenschaftlichen Mängel, als hoch einzustufen. Dies gilt insbesondere im Kontext der Zielsetzung dieser Forschungsarbeit. Neben den Beiträgen von PORTER125 und DE FIGUEIREDO126 existiert eine Reihe weiterer Arbeiten, in denen die strategische Orientierung von E-Commerce diskutiert wird.127 Diese Arbeiten haben jedoch, im Gegensatz zu den vorgenannten Beiträgen, eine geringere inhaltliche Relevanz, sind stärker umsetzungsorientiert oder stellen lediglich eine Varianz der vorgestellten Ansätze dar. Zu nennen sind hier beispielsweise die praxisorientierten Arbeiten von EPSTEIN 128 , EVANTS/WUSTER129, HAERTSCH130, HERMANNS131, KAMBIL132, MÜLLER-HAGEDORN/KAAPKE133, VENKATRAMAN134, WEIBER/KOLLMANN135 und ZOTT/AMIT/DONLEVY136. KAMBIL137 und HAERTSCH138 sind zwei der wenigen Autoren, die eine theoretische Fundierung der Aussagen vollziehen, wobei KAMBIL 139 die Transaktionskostentheorie und HAERTSCH140 den markt- und ressourcenorientieren Ansatz verwendet. Eine empirische Fundierung ist nur bei einem einzigen Beitrag, ZOTT/AMIT/-

125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

Vgl. Porter (2001), S. 63 ff. Vgl. De Figueiredo (2000), S. 41 ff. Siehe Tabelle 2-3. Vgl. Epstein (2005), S. 23 ff. Vgl. Evants/Wuster (1999), S. 85 ff. Vgl. Haertsch (2000), S. 3 ff. Vgl. Hermanns (1999), S. 87 ff. Vgl. Kambil (1995), S. 27 ff. Vgl. Müller-Hagedorn/Kaapke (1999), S. 9 ff. Vgl. Venkatraman (2000), S. 15 ff. Vgl. Weiber/Kollmann (1999), S. 47 ff. Vgl. Zott/Amit/Donlevy (2000), S. 463 ff. Vgl. Kambil (1995), S. 27 ff. Vgl. Haertsch (2000), S. 3 ff. Vgl. Kambil (1995), S. 29 ff. Vgl. Haertsch (2000), 61 ff.

Grundlagen der Untersuchung

32

DONLEVY den.142

141

, in Form einer explorativen Feldstudie mit 30 Unternehmen zu fin-

Alle hier genannten Autoren betrachten die E-Commerce-Strategie bzw. haben diese zum Inhalt, wobei einige Autoren wie EPSTEIN143 oder HAERTSCH144 explizit keine Orientierungsmuster für den E-Commerce nennen. Die übrigen Beiträge können unter inhaltlichen Gesichtspunkten in zwei Gruppen untergliedert werden: Die erste Gruppe kann direkt der klassischen Orientierung der Kostenführerschaft und Differenzierung im Sinne von PORTER145 zugeordnet werden, wohingegen die zweite Gruppe neuartige Strategiekonzepte umfasst, die sich nur mittelbar auf die zuvor genannten generischen Strategien von PORTER146 beziehen. Alle Beiträge haben jedoch gemeinsam, dass sie keine gemischten Strategietypen beschreiben, sondern im Sinne der klassischen Strategieforschung reine Orientierungsmuster untersuchen. Beiträge zur ersten Gruppe – klassische Orientierung: ƒ

VENKATRAMAN 147 stellt in seinem praxisorientierten Beitrag drei alternative Strategien für den E-Commerce dar: die Kostenführerschaft, herausragende Services oder Innovationen. Betrachtet man die zwei Orientierungen Service und Innovation näher, so können diese als Teilaspekte der übergeordneten Wettbewerbsstrategie der Differenzierung zugeordnet werden. Durch beide Aspekte versucht das Unternehmen sich gegenüber dem Wettbewerb zu differenzieren. Folglich können alle drei genannten Orientierungen der Differenzierung und der Kostenführerschaft im Sinne von PORTER zugeordnet werden.148

141 142

143 144 145 146 147 148

Vgl. Zott/Amit/Donlevy (2000), S. 463 ff. Die Verwendung von Fallbeispielen kann nicht als quantitative empirische Fundierung gewertet werden. Hieran können jedoch anschaulich inhaltliche Bezugspunkte erläutert werden. Vgl. Epstein (2005), S. 23 ff. Vgl. Haertsch (2000), S. 3 ff. Vgl. Porter (2001), S. 63 ff. Vgl. Porter (1980), S. 34 ff.; Porter (2001), S. 70 ff. Vgl. Venkatraman (2000), S. 15 ff. Vgl. Becker (1996), S. 141 ff.; Porter (1980), S. 34 ff.; Porter (1985), S. 62 ff.

Grundlagen der Untersuchung

33

ƒ

KAMBIL149 formuliert fünf alternative Orientierungsmöglichkeiten für das Unternehmen im E-Commerce: (1) Kostenreduzierung, beispielsweise durch die Nutzung von Skaleneffekten, (2) Innovation, (3) Fokus auf hervorragenden Kundenservice, (4) gesteigerte Markenidentität sowie (5) Ausstieg des Geschäftsfelds. Hiervon können die ersten vier Optionen als Strategiealternativen verstanden werden. Die Strategien Kostenreduzierung, Service und Innovation können analog den Ausführungen zu VENKATRAMAN 150 auf die klassische Orientierung von PORTER zurückgeführt werden. Es verbleibt der zusätzliche Aspekt der gesteigerten Markenidentität. Diese ist jedoch auch ein Teilaspekt der klassischen Wettbewerbsstrategie Differenzierung von PORTER. Somit kann der Beitrag von KAMBIL 151 als verfeinerte und angewandte Darstellung der klassischen Orientierung in Bezug auf E-Commerce verstanden werden.152

ƒ

MÜLLER-HAGEDORN/KAAPKE153 nennen als mögliche strategische Ausrichtung für den E-Commerce die vier Zieldimensionen (1) Erhöhung des Bekanntheitsgrads, (2) Marktdurchdringung, (3) Imagesteigerung sowie (4) Kostenreduzierung. Die Ausrichtungen drei und vier wurden bereits in den Ausführungen zu KAMBIL154 erläutert. Die Erhöhung des Bekanntheitsgrads ist die Zielsetzung des Unternehmens, einen höheren Bekanntheitsgrad als der Wettbewerb im Markt zu erreichen. Damit liegt wiederum ein Teilaspekt der klassischen Differenzierung vor; vergleichbar mit dem der Differenzierung durch die Marke des Unternehmens. Die Marktdurchdringung ist jedoch keine wettbewerbspolitische Zielausrichtung im engeren Sinne. Vielmehr ist sie eine Messgröße des Markterfolgs. Demzufolge ist die gesteigerte Marktdurchdringung ein mögliches Ergebnis einer Strategie, aber nicht deren Inhalt.155

149 150 151 152

153 154 155

Vgl. Kambil (1995), S. 30 ff. Vgl. Venkatraman (2000), S. 15 ff. Vgl. Kambil (1995), S. 27 ff. Vgl. zu Aspekten der Differenzierung Becker (1996), S. 144 ff.; Porter (1980), S. 34 ff.; Porter (1985), S. 119 ff. Vgl. Müller-Hagedorn/Kaapke (1999), S. 9 ff. Vgl. Kambil (1995), S. 27 ff. Vgl. zum Inhalt der Wettbewerbsstrategie Abschnitt 2.2.1; zu Aspekten der Differenzierung vgl. Becker (1996), S. 144 ff.; Porter (1980), S. 34 ff.; Porter (1985), S. 119 ff.

Grundlagen der Untersuchung

34 156

ƒ

ZOTT/AMIT/DONLEVY beschreiben zwei Strategien für den E-Commerce: die Effizienz der Transaktion und die Kundenloyalität. Diese bieten den Unternehmen eine Vielzahl von Möglichkeiten, erfolgreich im E-Commerce zu agieren. Die strategische Relevanz wird mit der fundamentalen Änderung der Geschäftsmodelle aufgrund der einzigartigen Charakteristika des virtuellen Marktes wie Reichweite, Breite und digitale Repräsentation begründet. Hier kann die Effizienz der Transaktion auf die Wettbewerbsstrategie der Kostenführerschaft zurückgeführt werden. Hingegen ist Kundenloyalität eine Erfolgsgröße für den Markterfolg. So können beispielsweise Kunden, die eine hohe Präferenz haben vorwiegend günstig einzukaufen, stets beim gleichen Anbieter kaufen, weil dieser aufgrund seiner Kostenführerschaft im Markt billiger anbietet als seine Wettbewerber. Die Analogie gilt folgerichtig für die Strategie der Differenzierung. Folglich ist der Wiederkauf beim gleichen Anbieter im Sinne der Loyalität keine wettbewerbsstrategische Zielsetzung, sondern das Ergebnis einer solchen bzw. das Unterziel der abgeleiteten Funktionsstrategie wie der Marketingstrategie.157

ƒ

Der letzte in dieser Gruppe genannte Beitrag ist der von HERMANNS158. HERMANNS weist in seiner Arbeit explizit auf die Anlehnung an die klassischen Wettbewerbsstrategien von PORTER hin, wobei er die Relevanz der Differenzierung und Kundenfokussierung für einen E-Commerce-Anbieter herausstellt. Hierbei ist die Kostenführerschaft seiner Einschätzung nach von geringerer Bedeutung. Der Sonderfall Kundenfokussierung ist gemäß PORTER eine Marktarealstrategie, in der sich ein Anbieter in einem eng abgegrenzten Produkt-Markt-Raum ein Quasi-Monopol schafft. In dieser Nische kann die strategische Geschäftseinheit bei reduzierter Wettbewerbsintensität sowohl die Strategie der Kostenführerschaft als auch der Differenzierung verfolgen. 159

Insgesamt zeigt sich, dass die Vielzahl der Beiträge jeweils andere Teilaspekte derselben wettbewerbsstrategischen Ausrichtung beschreibt. Die aufgezeigten Zusammenhänge werden im Rahmen der Diskussion der klassischen Strategiekonzepte in Abschnitt 2.2.2 wieder aufgegriffen und verdeutlicht. 156 157 158 159

Vgl. Zott/Amit/Donlevy (2000), S. 463 ff. Vgl. Mattmüller (2004), S. 60 ff.; siehe auch Achrol/Kotler (1999), S. 146 ff. Vgl. Hermanns (1999), S. 87 ff. Vgl. zur Kundenfokussierung bzw. Nischenstrategie Porter (1980), S. 38 ff.

Grundlagen der Untersuchung

35

Beiträge zur zweiten Gruppe – neuartige Strategiekonzepte: Im Gegensatz zur ersten Gruppe fallen die Beiträge dieser zweiten Gruppe inhaltlich nicht unmittelbar in ein klassisches Strategiekonzept.160 Sie lassen sich jedoch der Strategie der Differenzierung im weiteren Sinne zuordnen. Insgesamt liegt nur eine geringe Anzahl an Arbeiten vor, deren Bedeutung in der wissenschaftlichen Diskussion relativ gering ist. Grundsätzlich sind diese jedoch aufgrund der teilweise neuartigen und internetspezifischen Ideen wertvoll. ƒ

Gemäß EVANTS/WUSTER161 können Unternehmen in drei Dimensionen einen Wettbewerbsvorteil im E-Commerce realisieren: Reichweite, Informationsfülle und Affiliation. Mit der Reichweite des E-Commerce werden der Zugang und die Konnexion vieler Kunden angestrebt. Dies kann auch ein Ergebnis einer Differenzierungsstrategie beispielsweise über Online-Communities sein. Die Informationsfülle bezeichnet hingegen den Umfang und die Genauigkeit des Informationsangebots im Internet. Schließlich ist unter der dritten Zielsetzung, der Affiliation des E-Commerce, die Navigation im Interesse der Konsumenten zu verstehen. Die letzten beiden Zielsetzungen können auch als Teilaspekte der Differenzierung interpretiert werden.

ƒ

Auf virtuellen Märkten kann ein Unternehmen nach WEIBER/KOLLMANN 162 zwei grundlegende Strategierichtungen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen verfolgen: Speed-Leader und Topical-Leader. Der Geschwindigkeitsführer (Speed-Leader) hat das Ziel, ein Angebot möglichst schnell bereitzustellen. Wohingegen der Themenführer (Topical-Leader) die Zielsetzung verfolgt, ein Angebot von Informationen besonderer Qualität zu haben. Beide Zielsetzungen stellen besondere Ausprägungen der Differenzierung durch Themen- oder Zeitaspekte dar.163

Insgesamt konnten die bisherigen Forschungsbeiträge die Grundsatzfrage, welche Strategien des E-Commerce für den Erfolg des Unternehmens von Relevanz sind, nicht hinreichend beantworten. Vielmehr wurden, teilweise in Anlehnung an 160

161 162 163

Als klassische Konzepte werden beispielsweise Arbeiten von Ansoff (1988), S.21 ff.; Chandler (1962), S. 13 oder Porter (1980), S. 3 ff. herangezogen. Vgl. Evants/Wuster (1999), S. 85 ff. Vgl. Weiber/Kollmann (1999), S. 47 ff. Die Analogie der Begriffe zu Kosten- und Leistungsführerschaft ist nicht zufällig, sondern vom Autor bewusst gewählt. Vgl. Weiber/Kollmann (1999), S. 47 ff. sowie Becker (1996), S. 237 f.

Grundlagen der Untersuchung

36

die klassische Strategieforschung, Erklärungsansätze für die mögliche strategische Orientierung formuliert. Hierbei wurden die klassischen Ansätze jedoch fragmental verwendet und inhaltlich nur teilweise abgegrenzt. Insofern ergeben sich hieraus für diese Arbeit vier weitere Arbeitspunkte: A.

Als Grundlage für die weitere wissenschaftliche Forschung sind zunächst die Strategiekonzeptionen näher zu erörtern. Das ist in den vorliegenden Arbeiten zu E-Commerce bisher nicht erfolgt. In Bezug auf den Strategiebegriff wurde dies bereits im Abschnitt 2.1.2 auf Basis der Strategieliteratur vollzogen. Die Diskussion der Strategiekonzeption ist hingegen Bestandteil der Konzeption der Untersuchung in Abschnitt 3.2.1 (t Forschungslücke FL 1A).

B.

In Anlehnung an die bisherigen Erkenntnisse dieses Forschungsfelds stellt sich ferner die Frage, welche strategischen Orientierungsmuster gültige Erklärungsansätze für den E-Commerce darstellen. Hierzu wurden von PORTER164 die Orientierung der Differenzierung oder die Kostenführerschaft herangezogen. DE FIGUEIREDO165 stellt zudem auf die gleichzeitige Strategie der Differenzierung und Kostenführerschaft ab. Da hier nur vereinzelte Ansätze vorliegen, besteht ein Forschungsbedarf einer umfassenderen und vertiefenden Analyse. Ferner ist die integrierte Betrachtung von E-Commerce-Strategie und Wettbewerbsstrategie für traditionelle Unternehmen von hoher Bedeutung (t Forschungslücke FL 1B).166

C.

Die Beiträge zu diesem Forschungsfeld lassen in der Regel eine theoretische Fundierung des Aussagegerüsts vermissen.167 Vor diesem Hintergrund soll in der vorliegenden Arbeit explizit ein theoretischer Bezugsrahmen formuliert und im Gegensatz zu den vielfältigen Praxisbeiträgen ein wissenschaftlicher Forschungsansatz gewählt werden (t Forschungslücke FL 1C).

164 165 166

167

Vgl. Porter (2001), S. 63 ff. Vgl. De Figueiredo (2000), S. 42 ff. Die überwiegende Anzahl der Beiträge verwendet isolierte Praxisbeispiele von InternetUnternehmen, also Unternehmen, die ihren überwiegenden Teil des Umsatzes über E-Commerce erwirtschaften. Selten werden Fragestellungen zur E-Commerce-Strategie in den Kontext der Wettbewerbsstrategie der strategischen Geschäftseinheit gestellt und Interdependenzen analysiert. Im Rahmen der Bestandsaufnahme konnten lediglich die Arbeiten von Haertsch (2000) und Kambil (1995) mit einer ersten theoretischen Fundierung identifiziert werden. Vgl. Haertsch (2000), S. 3 ff; Kambil (1995), S. 27 ff.

37

Grundlagen der Untersuchung

D.

Abschließend fehlt bei allen gesichteten Arbeiten gänzlich eine breite empirische Fundierung.168 Die Autoren ziehen vorwiegend Fallbeispiele zur Illustration der formulierten Aussagen heran, führen jedoch keinen quantitativen empirischen Nachweis der allgemeinen Gültigkeit ihrer Aussagen oder der Erfolgs-Relevanz. 169 Folglich stellt die Empirie einen grundsätzlichen Forschungsbedarf dar und bildet einen wesentlichen Schwerpunkt dieser Arbeit (t Forschungslücke FL1D).170

Die aufgezeigten Forschungslücken und -bedarfe zum Forschungsfeld der E-Commerce-Strategie geben die Leitmotivation dieser Arbeit wieder (vgl. Abbildung 2-5). Diese wird in Forschungskomplex K1 (Orientierung) zusammengefasst und in Abschnitt 3.3 auf Basis des Untersuchungsrahmens und seiner theoretischen Bezugspunkte in die Forschungsfragen FF1 bis FF4 dieser Arbeit überführt.

Konzeption

Theorie

Empirie

FL 1A

FL 1C

FL 1D

Fehlende Konzeptionierung des Strategiebegriffs

Fehlende theoretische Fundierung des Forschungsgebiets

Fehlende empirische Fundierung des Forschungsgebiets

FL 1B Fehlende Darstellung und Abgrenzung strategischer Orientierungsmuster für E-Commerce

Forschungskomplex K1

Abbildung 2-5: Forschungslücken E-Commerce-Strategie

168

169

170

Eine empirische Fundierung konnte nur bei einem Beitrag vom Zott/Amit/Donlevy (2000) in Form einer explorativen Feldstudie mit 30 Unternehmen gefunden werden. Vgl. Zott/Amit/Donlevy (2000), S. 463 ff. Empirische Fallstudien sind für den Erkenntnisgewinn von hohem Stellenwert. Diese können jedoch nicht als Ersatz für eine breite empirische Fundierung und die abgeleiteten wissenschaftlichen Aussagen dienen. Vgl. zur Forderung nach empirischer Forschung auch Barnes/Hinton/Mieczkowska (2004), S. 616.

Keine

Keine

Keine

Commodity, Quasi-Commodity, Look-and-Feel und Look-andFeel with variable quality

Autor macht k. A. zur Orientierung, verwendet jedoch implizit Aspekte der Differenzierung

Reichweite, Informationsfülle, Affiliation

E-CommerceStrategie

E-CommerceStrategie, -Struktur, -Systeme

E-CommerceStrategie

De Figueiredo (2000)

Epstein (2005)

Evants/Wuster (1999)

Theoretische Grundlagen

Keine

E-CommerceStrategie

Barnes/Hinton/ Mieczkowska (2004)

Orientierungsmuster

Kostenreduzierung, Differenzierung

Betrachtungsobj b ekt

Autor(en)

Fallbeispiele

Keine

Fallbeispiele

Fallbeispiele

Empirie

Unternehmen können in den drei Dimensionen Reichweite (Zugang und Konnexion vieler Kunden), Informationsfülle (Umfang und Genauigkeit des Informationsangebots) und Affiliation (Navigation im Interesse der Konsumenten) im E-Commerce einen Wettbewerbsvorteil realisieren und somit ihren langfristigen Erfolg sichern.

E-Commerce-Strategie soll vier Erfolgskriterien berücksichtigen: die E-Commerce-Marke, das E-CommerceAngebot, den E-Commerce-Service sowie die Koordination mit anderen Absatzkanälen des Unternehmens. Dabei gibt der Autor keine Empfehlungen zu möglichen Orientierungsmustern. Vielmehr wird die Strategie integrativ mit Struktur und System betrachtet, wobei ein praxisorientiertes Vorgehen beschrieben wird.

Für den Handel wird auf Basis einer Produkttypologie (Commodity, Quasi-Commodity, Look-and-Feel und Look-and-Feel with variable quality) eine eindimensionale Strategietypologie abgeleitet. Diese gleichnamigen Gruppen beinhalten Normstrategieausrichtungen mit unterschiedlichen Eintrittsbarrieren und Gewinnerwartungen. Dabei wird auf eine Niedrigkosten-Strategie und Differenzierungsstrategie, deren Kombination sowie eine wechselnde Orientierung zurückgegriffen.

E-Commerce bietet traditionellen Unternehmen die Möglichkeit der Kostenreduzierung und Differenzierung. Viele Unternehmen haben bei der Kostenreduktion bereits große Erfolge erzielt, wohingegen ein großes Potential zur Differenzierung ungenutzt ist. Insgesamt besteht ein großer Forschungsbedarf in der empirischen Forschung.

Hauptergebnisse

38 Grundlagen der Untersuchung

Tabelle 2-3: Ausgewählte Arbeiten mit Bezugspunkten zur E-Commerce-Strategie (Teil 1/3)

Marktorientierter, ressourcenorientierter Ansatz

Keine

Transaktionskostentheorie

Keine

Keine

Kostenführerschaft, Differenzierung, Kundenfokussierung

Kostenreduzierung, Innovation, Kundenservice, Markenidentität, Ausstieg

Erhöhung des Bekanntheitsgrads, Marktdurchdringung, Imagesteigerung, Kostenreduzierung

Marktorientierter und ressourcenorientierter Ansatz

E-CommerceStrategie

E-CommerceStrategie

E-CommerceStrategie

Haertsch (2000)171

Hermanns (1999)

Kambil (1995)

MüllerHagedorn/ Kaapke (1999)

Theoretische Grundlagen

Orientierungsmuster

Betrachtungsobj b ekt

Autor(en)

171

Siehe auch Darstellung in Schubert/Selz/Haertsch (2002), S. 44 ff. Fallbeispiel

Keine

Keine

Fallbeispiel

Empirie

Die Autoren stellen die strategische Relevanz des Internets heraus. Mögliche strategische Ausrichtung wird anhand der vier Zieldimensionen Erhöhung des Bekanntheitsgrads, Marktdurchdringung, Imagesteigerung sowie Kostenreduzierung erläutert. Hierbei erhebt der Autor explizit keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

In Anlehnung an Porter (1980), Treacy/Wiersema (1995) sowie Theorien der Volkswirtschaft zu Skalenund Programmbreiten-Effekten gibt es fünf alternative Orientierungsmöglichkeiten für das Unternehmen: (1) Kostenreduzierung bspw. durch die Nutzung von Skaleneffekten, (2) Innovation, (3) Fokus auf hervorragenden Kundenservice, (4) gesteigerte Markenidentität sowie (5) Ausstieg aus dem Geschäftsfeld.

E-Commerce kann das wettbewerbsstrategische Verhalten beeinflussen. Insbesondere die Orientierung der Differenzierung und Kundenfokussierung ist für einen E-Commerce-Anbieter von besonderer Relevanz. Hier hingegen ist die Kostenführerschaft von geringerer Bedeutung.

Der Autor zeigt die wesentliche Gültigkeit der marktorientierten- und ressourcenorientierten Ansätze für E-Commerce auf. Auch im E-Commerce können Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erreichen. Das 5-Kräfte-Modell von Porter behält seine Gültigkeit. Wobei Hinweise zur Modifikation gegeben werden; beispielsweise die demokratische Gestaltung des Strategieprozesses, insbesondere der Einbezug der Kunden.

Hauptergebnisse

Grundlagen der Untersuchung 39

Tabelle 2-3: Ausgewählte Arbeiten mit Bezugspunkten zur E-Commerce-Strategie (Teil 2/3)

Keine

Keine

Keine

Keine

Kostenführerschaft, Differenzierung

Kostenführerschaft, überlegener Service, Innovationen durch neue Geschäftsmodelle

Speed-Leader, Topical-Leader

Effizienz der Transaktion, Kundenloyalität

E-CommerceStrategie

E-CommerceStrategie, -Gestaltung, -Umsetzung

E-CommerceStrategie

E-CommerceStrategie

Porter (2001)

Weiber/Kollmann (1999)

Zott/Amit/Donlevy (2000

Venkatraman (2000)

Theoretische Grundlagen

Orientierungsmuster

Betrachtungsobj b ekt

Autor(en)

Fundamentale Änderung der Geschäftsmodelle aufgrund der einzigartigen Charakteristika des virtuellen Marktes wie Reichweite, Breite und digitale Repräsentation. Die zwei Strategien Effizienz der Transaktion und Kundenloyalität bieten den Unternehmen eine Vielzahl von Möglichkeiten erfolgreich im E-Commerce zu agieren.

Keine

Explorative Feldstudien mit 30 Fällen

Vorgehensweise zur Umsetzung von E-CommerceStrategien. Hierbei wird praxisorientiert auf die E-Commerce-Orientierung, das -Management, die Ressourcen sowie die -Infrastruktur eingegangen. Für die Gestaltung der Strategie werden drei Parameter herangezogen: Kostenführerschaft, überlegener Service, Innovationen durch neue Geschäftsmodelle.

Notwendigkeit der strategischen Positionierung für Fragestellungen des E-Commerce. E-Commerce verändert nachhaltig die Branchenstruktur und bietet vielfältige Möglichkeiten, die Wettbewerbsposition zu stärken. Gültigkeit der klassischen Wettbewerbsstrategie der Kostenführerschaft und Differenzierung für den ECommerce.

Hauptergebnisse

Auf virtuellen Märkten kann ein Unternehmen zwei grundlegende Strategierichtungen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen verfolgen: Speed-Leader – möglichst schnelles Angebot, Topical-Leader – möglichst Angebot von Informationen besonderer Qualität.

Fallbeispiele

Fallbeispiele

Empirie

40 Grundlagen der Untersuchung

Tabelle 2-3: Ausgewählte Arbeiten mit Bezugspunkten zur E-Commerce-Strategie (Teil 3/3)

Grundlagen der Untersuchung

41

2.2.2 Beiträge zur Gestaltung von E-Commerce Im Gegensatz zum vorherigen Forschungsfeld der Strategie des E-Commerce setzt sich die Gestaltung von E-Commerce nicht mit der Zielsetzung, sondern mit der Zielrealisation auseinander. In der Literatur zu diesem Themenfeld ist eine hinreichende Präzision des Forschungsgegenstands nicht gegeben. Vielmehr existiert eine gewisse Unschärfe in der Literatur. Es erfolgt häufig keine systematische Einordnung der behandelten Themen bzw. Gestaltungsparameter innerhalb der Beiträge. Ferner gibt es keine übergreifenden Arbeiten, die eine umfassende Systematisierung des Forschungsgebiets vornehmen, sondern hauptsächlich Teilbetrachtungen. Im Folgenden wird eine Systematisierung des Forschungsgebiets durchgeführt und der Bezug zur eigenen Arbeit herausgestellt. Die Beiträge zur Gestaltung von E-Commerce können dabei in vier Teilbereiche gegliedert werden, die verschiedene freie Parameter der Gestaltung für das Unternehmen widerspiegeln: Organisation, Prozess, Programm und Art der Realisation.172 Dabei haben die Teilbereiche Prozess- und Realisationsgestaltung einen starken Bezug zum Forschungskomplex K2 (Gestaltung) dieser Arbeit. Sie bilden somit den Schwerpunkt dieser Betrachtung, andere Teilbereiche werden aus Gründen der Vollständigkeit und Systematisierung der Bestandsaufnahme aufgeführt. 1. Organisationsgestaltung Zu diesem ersten Teilbereich zählen alle Arbeiten zu E-Commerce, die sich mit der Organisationsgestaltung (a) im Unternehmen oder (b) zwischen Unternehmen auseinandersetzen. Inhaltlich sind viele Beiträge an Konzepte der klassischen Organisationsforschung angelehnt. Hierzu gehören hauptsächlich Beiträge zu virtuellen Kooperationsorganisationsformen oder Netzwerkorganisation.173 (a) In Bezug auf die Organisationsgestaltung des Unternehmens selbst werden in der Literatur insbesondere neue Organisationsausrichtungen für E-Commerce diskutiert.174 So stellen beispielsweise VENKATRAMAN/HENDERSON175 172

173

174

Systematisierung erfolgt in Anlehnung an den Organisationsprozess, siehe hierzu Frese (2005), S. 111 ff.; Miles/Snow (1978), S. 7 ff.; Perrow (1970), S. 1 ff., aber auch in Anlehnung an die Leistungssphären des Unternehmens, vgl. Becker (2001a), S. 59 ff. Vgl. zum Begriff der Netzwerkorganisation Sydow (1992), S. 60 ff.; Miles/Snow (1995), S. 5 ff.; Snow/Miles/Coleman (1992), S. 5 ff. Vgl. bspw. Hagel/Singer (1999), S. 133 ff.; Venkatraman/Henderson (1998), S. 33 ff.

Grundlagen der Untersuchung

42

drei idealtypische Ausrichtungen der Kundeninteraktion, Wissensverteilung und Vermögenskonfiguration des Unternehmens vor. HAGEL/SINGER176 fordern hingegen die Aufteilung der Unternehmen in die drei Geschäftsarten Kundenbeziehung, Produktinnovation und Infrastruktur. Nur wenn sich Unternehmen auf einen Bereich fokussieren und die anderen desinvestieren, würden sie im Wettbewerb bestehen. Damit findet bei einigen Ansätzen eine Anlehnung an die klassische Managementtheorie der Konzentration auf die Kernkompetenzen des Unternehmens statt.177 (b) Andere Autoren abstrahieren stärker von der Organisation der strategischen Geschäftseinheit selbst und greifen den Gedanken der klassischen Organisationsforschung des virtuellen bzw. grenzenlosen Unternehmens auf. 178 Hierbei wird grundsätzlich postuliert, dass E-Commerce die Geschäftsprozesse innerhalb des Unternehmens aufbricht und unternehmensübergreifend re-konfiguriert. Damit entstünden Unternehmensverflechtungen, die bei geringerer Wertschöpfungstiefe, jedoch höherer Spezialisierung hoch effizient arbeiten. Der virtuelle Zusammenschluss kann somit auch als virtuelles Unternehmen verstanden werden. Möglich wird die NeuOrganisation ganzer Branchen durch die geringen Transaktionskosten des E-Commerce. Diese Idee ist somit eng mit den Ansätzen der Transaktionskostentheorie zu optimalen Koordinationsformen, das heißt zu innerbetrieblichen oder Markt-Transaktionen, verbunden.179 Leider wird in der E-Commerce-Literatur 180 , die Aspekte der Organisationsgestaltung behandelt, eine explizite theoretische Fundierung ausgelassen.181

175 176 177 178

179

180 181

Vgl. Venkatraman/Henderson (1998), S. 33 ff. Vgl. Hagel/Singer (1999), S. 133 ff. Vgl. Hamel/Prahalad (1990b), S. 79 ff.; Andrews (1987), S. 45 ff. Vgl. Evans/Wuster (1997), S. 72 ff., aber auch Arnold/Faisst/Härtling/Sieber (1995), S. 10.; Davidow/Malone (1992), S. 7 ff.; Davidow/Malone (1993), S. 9 ff.; Snow/Miles/Coleman (1992), S. 5 ff. Vgl. Coase (1937), S. 386 ff.; Williamson (1991), S. 13 ff.; Ebers/Gotsch (1999), S. 199 ff., Kaas (1992), S. 884 ff.; Kaas (1995), S. 971 ff.; Picot (1982), S. 267 ff.; Picot/Dietl (1990), S. 179. So beispielsweise bei Evans/Wuster (1997), vgl. Evans/Wuster (1997), S. 72 ff. Zum E-Commerce-Bezug vgl. neben Evans/Wuster (1997), S. 72 ff. auch Strebinger/Treiblmaier (2006), S. 88 ff.

43

Grundlagen der Untersuchung

Insgesamt bietet dieses Forschungsfeld einige Erklärungsansätze zu alternativen Organisationsgestaltungen. Auffällig ist hierbei die sehr geringe Anzahl relevanter Beiträge, deren geringe konzeptionelle und vor allem theoretische Durchdringung sowie die fehlende breite empirische Fundierung. Zusammenfassend kann von einem geringen wissenschaftlichen Reifegrad des Forschungsgebiets gesprochen werden. Der Forschungsbedarf ist entsprechend groß. Die Relevanz für den Gegenstand dieser Arbeit ist unter Berücksichtigung der gewählten Abgrenzung jedoch als gering einzustufen.182 2. Prozessgestaltung Zu diesem Teilbereich gehören Arbeiten, die sich mit der E-CommerceProzess-Gestaltung befassen. Entsprechend der E-Commerce-Definition dieser Arbeit ist hierunter die Gestaltung entlang der Phasen des Verkaufs zu verstehen.183 Insofern ist von Interesse, in welcher Breite der Transaktions-/Verkaufsprozess abgedeckt und wie die Teilphasen ausgestaltet sind. In der Literatur zu diesem Forschungsfeld können zwei grundsätzliche Forschungsansätze unterschieden werden: der Transaktionskostenansatz sowie der Wertkettenansatz.184 (a) Entsprechend dem Transaktionskostenansatz wird der Verkaufsprozess als Austauschbeziehung zwischen Anbieter und Nachfrager verstanden. Hierbei können die folgenden zwei Hauptphasen bzw. Gestaltungsdimensionen unterschieden werden: Information & Anbahnung (Firmeninformation, Produktinformation, Werbung & Verkaufsförderung) sowie Abwicklung & Service (Bestellung, Abrechnung, Distribution und Kundendienst). 186

Vertreter dieses Ansatzes ist beispielsweise MUNKELT

185

Ein

, der in einer Studie

bei 120 Unternehmen die Ausgestaltung der Breite der Transaktions-/Ver-

182 183

184

185

186

Vgl. hierzu Abschnitt 1.2 der Arbeit. Gemäß der Begriffsdefinition von Abschnitt 2.1.1 ist E-Commerce definiert als „… digitale Anbahnung und/oder Aushandlung und/oder Abwicklung von Geschäftstransaktionen und Geschäftsprozessen zwischen Wirtschaftssubjekten über Online-Medien“. Vgl. zum Transaktionsansatz Amit/Zott (2001), S. 496 und Strebinger/Treiblmaier (2006), S. 83 ff. sowie zum Wertkettenansatz Amit/Zott (2001), S. 499 ff. und Porter (2001), S. 71 ff. Vgl. Meffert/Bruhn (2003), S. 416 ff.; Peters (2000), S. 966; Tomczak/Schögel/Birkhofer (2000), S. 219 ff. Vgl. Munkelt (1999), S. 28 ff.

Grundlagen der Untersuchung

44 187

kaufsprozesse überprüfte.

Firmeninformationen werden von allen Unter-

nehmen, die E-Commerce betreiben, angeboten.188 Wobei deren Umfang und Qualität variieren kann über allgemeine Unternehmensinformation, die Darstellung der Unternehmensgeschichte, die Eigentumsverhältnisse oder die einzelnen Geschäftsaktivitäten. So bietet beispielsweise Peugeot eine umfangreiche historische Darstellung von den Anfängen des ersten Automobils bis hin zu neuesten Forschungsaktivitäten. Zu den Produktinformationen zählen qualitative Produktbeschreibung, technische Daten und Preisinformationen. Die Firmen IBM und Toshiba informieren beispielsweise mit vollständigen Angebotslisten, einschließlich Fotos und allen Spezifikationen, detailliert über ihre Produktpalette. Viele Reiseveranstalter bieten zudem ein Paket ergänzender Informationen für die Reiseplanung. Im Gegensatz zur umfangreichen Produkt- und Serviceinformation werden Preisinformationen und Konditionen nicht durchgehend und detailliert veröffentlicht. Ein weiteres Informationselement ist die Werbung und Verkaufsförderung. So bewerben beispielsweise Unternehmen mit Bannerwerbung und Flashing Icons ihre Produkte, Sonderangebote oder Produkteinführungen. Zudem werden auch Video- und Grafik-Clips verwendet. Renault zeigt einen Blick auf das Auto der Zukunft, DaimlerChrysler offeriert seinen Sitebesuchern den Download eines Videos von der Detroit Auto Show. Einige Unternehmen versprechen zudem ihren E-CommerceKunden Preisnachlässe gegenüber dem Kauf über andere Vertriebskanäle. So bietet beispielsweise die Lufthansa einen Discount auf den Kauf von Flugtickets im Internet an.189 Im zweiten Bereich der Verkaufstransaktion geht es um die Gestaltungsparameter der Abwicklung und des Services. Zur Online-Bestellmöglichkeit gehören neben der reinen Produkt- und Servicewahl elektronische Bestellhilfen und Informationen über die Verfügbarkeit sowie den Status eines Bestellvorgangs. Ein gutes Beispiel hierfür ist das Reservierungssystem der 187

188

189

Neben dem Beitrag von Munkelt (1999) wird der Transaktionskostenansatz von weiteren Autoren wie Strebinger/Treiblmaier (2006) oder Amit/Zott (2001) verwendet. Vgl. Amit/Zott (2001), S. 499 ff.; Munkelt (1999), S. 28 ff.; Strebinger/Treiblmaier (2006), S. 83 ff. Aufgrund des Begriffsverständnisses und der Eingrenzung dieser Arbeit werden nur strategische Geschäftseinheiten betrachtet, die ein Mindestmaß an Information über E-Commerce anbieten. Hierzu gehört insbesondere das Angebot von Firmeninformationen. Vgl. Munkelt (1999), S. 28 ff.

Grundlagen der Untersuchung

45

Deutschen Lufthansa AG. Ein Beispiel für Online-Lieferung ist das elektronische Ticket (etix) der Deutschen Lufthansa AG, der Deutschen Bahn oder der Download eines Musikstücks von iTunes190. Aufgrund der physischen Produkteigenschaften ist dies jedoch nicht immer möglich. Dies gilt beispielsweise für die Online-Abwicklung eines Kaufs einer neuen Jeans aus dem Otto-Versand. Die tatsächliche Übergabe erfolgt physisch beispielsweise mittels eines Paketdienstes. Jedoch kann der Kunde online bis zum Eintreffen der Lieferung über den Status informiert werden. Ausgeklügelte Systeme der Logistikunternehmen ermöglichen es dem Unternehmen, ihren Kunden online zu jedem Zeitpunkt einen Lieferstatus zu geben. Im Gegenzug der Lieferung erfolgt die Online-Abrechnung inkl. Zahlungsabwicklung, der dritte Teilbereich. Hierbei spielen auch Aspekte der OnlineSicherheit, der Versand- und After-Sales-Garantien eine Rolle. Die OnlineAbrechnung ist mittlerweile bei Telekommunikationsanbietern wie der Telekom recht beliebt geworden. Der Kunde bekommt eine Rechnung via E-Mail oder kann diese online über sein Kundenkonto einsehen. Einen ähnlichen Mechanismus nutzen viele Unternehmen für Gutschriften von Treuerabatten bzw. Kundenbonussystemen wie Miles&More von der Lufthansa. Ferner ist in diesem Zusammenhang die elektronische Zahlungsabwicklung über spezielle E-Commerce-Payment-Systeme wie beispielsweise eTrust zu nennen. Die höchste Ausbaustufe in der Online-Abwicklung ist der Kundendienst. Hierzu gehören die Möglichkeiten des Kunden, online Fragen zum Produktgebrauch zu stellen und beantwortet zu bekommen. Weiterhin ist das Angebot von After-Sales-Service mit Download-Angebot von diversen Files, Bedienungsanleitungen und Softwaretreibern zu nennen. Aber auch virtuelle Foren für Kundengruppen und/oder -clubs sowie Online-Schulungen gehören zu einem möglichen Serviceangebot.191 Bei übergreifender Betrachtung der Information & Anbahnung sowie der Abwicklung & des Services wird auch in Bezug auf die ausgeführten Praxisbeispiele deutlich, dass es hierbei um die Gestaltung der Kernprozesse

190

191

Seit dem Start im Jahre 2003 ist der iTunes Music Store, eine Internetplattform der Firma Apple, zum Download von Musikdateien verfügbar. Vgl. Meffert/Bruhn (2003), S. 416 ff.; Munkelt (1999), S. 28 ff.

Grundlagen der Untersuchung

46

des E-Commerce geht. Die Relevanz für den Forschungsgegenstand dieser Arbeit ist entsprechend hoch.192 (b) Neben den ausgeführten detaillierten Betrachtungen des Vertriebsprozesses weiten Autoren wie AMIT/ZOTT 193 die Diskussion auf den gesamten Wertschöpfungsprozess des Unternehmens aus. Dabei formulieren beispielsweise AMIT/ZOTT 194 einen Wertschöpfungs-Ansatz für E-Commerce, in welchem das Wertschöpfungspotential von der Gestaltung der Effizienz, Komplementierung, Einbindung und Neuartigkeit abhängt. Die Wertschöpfungsansätze zu E-Commerce können folglich als eine erweiterte Betrachtung der Wirkung des E-Commerce auf die Wertschöpfungsprozesse des Unternehmens verstanden werden. Hierzu bieten sie einen wertvollen Beitrag, stehen jedoch gemäß der Abgrenzung dieser Arbeit außerhalb des relevanten Betrachtungsbereiches.195 Insgesamt lassen sich nur wenige Arbeiten finden, die eine umfassende Darstellung über alle Teilprozessschritte bzw. Wertschöpfungsschritte präsentieren. Die Mehrzahl der Arbeiten betrachtet lediglich Teilausschnitte. Für den Forschungsgegenstand dieser Arbeit sind insbesondere die Beiträge zur Transaktionsgestaltung von hoher Relevanz. In diesem Gebiet ist jedoch ein geringer wissenschaftlicher Reifegrad zu verzeichnen. Dieser kann durch eine geringe theoretische sowie quantitativ empirische Durchdringung beschrieben werden. 3. Programmgestaltung Die Literatur zur Programmgestaltung wird teilweise auch als Marketingmix von „Product“, „Price“, „Promotion“ und „Place" für E-Commerce verstanden.196

192 193 194 195

196

Vgl. zu den Kernprozessen des E-Commerce Hemanns/Sauter (1999), S. 16. Vgl. Amit/Zott (2001), S. 493 ff. Vgl. Amit/Zott (2001), S. 493 ff. Gemäß der Abgrenzung der Arbeit wird die Anbieter-Nachfrager-Beziehung betrachtet, vgl. hierzu Abschnitt 1.2. In Anlehnung an Kotler/Keller (2006) Konzeption der vier Marketinginstrumente (4 Ps). Vgl. Kotler/Keller (2006), S. 19; vgl. hierzu auch Bain (1956), S. 4 ff. sowie Achrol/Kotler (1999),

Grundlagen der Untersuchung

47

Die Produktgestaltung (Product) für E-Commerce beinhaltet das Management des E-Commerce-Produktprogramms der strategischen Geschäftseinheit. Hierzu gehört beispielsweise die Entscheidung über den Grad der Diversifikation des Programms (viele unterschiedliche Produkte). Ferner wird hierdurch die Gestaltung der einzelnen Produkte festgelegt, wie technische Eigenschaften oder Design. Vertreter sind beispielsweise STRAUß/SCHROEDER197, die in einer explorativen Feldstudie die Umsetzbarkeit neuerer Ansätze der Produktindividualisierung bei der Strategie der Differenzierung untersucht haben, oder BLIEMEL/FASSOTT198. Die Preisgestaltung (Price) setzt bei der Preispositionierung der strategischen Geschäftseinheit für den E-Commerce an. Hierzu gehören Preisbildung, Preisdifferenzierung inklusive Rabatte und Boni sowie Preisverhalten. Vertreter sind beispielsweise BLIEMEL/EGGERT/ADOLPHS 199 , SKIERA 200 und ZETTELMEYER 201 . So beschreibt SKIERA202 die Eignung der individuellen Preisdifferenzierung bei personalisierten Produkten sowie zeitbezogene, mengenbezogene und leistungsbezogene Preisdifferenzierung für den E-Commerce. Die Kommunikationsgestaltung (Promotion) beinhaltet die Definition der Kommunikationsziele, Zielgruppen, Kommunikationsbudgets und einzelnen Kommunikationsinstrumente. Zudem stehen die Kommunikationsbotschaften und die Erfolgskontrolle der Kommunikation im Vordergrund. So ist beispielsweise die Internetseiten-Gestaltung selbst das Ergebnis einer zielgruppen-adäquaten Kommunikation. Hier finden sich auch Arbeiten wieder, die das Layout bzw. die graphische Gestaltung der Internetseiten selbst thematisieren. Namhafte Vertreter sind RIEDL203 und ZETTELMEYER204. Dabei stellt RIEDL Maßnahmen der

S. 146 ff.; Gruca/Sudharshan (1995), S. 44 ff.; Peterson/Balasubramanian/Bronnenberg (1997), S. 329 ff. 197 198 199 200 201 202 203 204

Vgl. Strauß/Schroeder (2000), S. 109 ff. Vgl. Bliemel/Fassott (2000b), S. 192 ff. Vgl. Bliemel/Eggert/Adolphs (2000), S. 206 ff. Vgl. Skiera (2000), S. 97 ff. Vgl. Zettelmeyer (2000), S. 292 ff. Vgl. Skiera (2000), S. 98 ff. Vgl. Riedl (2000), S. 240 ff. Vgl. Zettelmeyer (2000), S. 292 ff.

Grundlagen der Untersuchung

48

Online-Kommunikation wie Internet-Homepage, Bannerwerbung, Gesprächsforen, E-Mailing, Virtual Communities, Webcasting vor. 205 Zudem diskutiert er die Möglichkeit der aktivierungserhöhenden Botschaftsgestaltung, bei Berücksichtigung der Nutzenerwartungen der Zielgruppe. Außerdem weist RIEDL auf die Wichtigkeit der integrierten Kommunikation hin. 206 Hierbei werden die Zielsetzung bzw. kommunikative Zwischenziele und die Kommunikationsinhalte sowie Medienbelegung in Bezug auf die Zielgruppe abgestimmt.207 Die vierte und letzte Komponente der Programmgestaltung ist die Distribution (Place). Hierbei geht es um den Vertriebsweg selbst, die Abgrenzung verschiedener Wege untereinander, die Auswahl möglicher Vertriebspartner, die Verteilung der Vertriebsfunktionen zwischen Unternehmen und externen Partnern, aber auch die Distributionslogistik. Vertreter sind ALBERS/CLEMENT/SKIERA208 oder TOMCZAK/SCHÖGEL/BIRKHOFER209. Die Möglichkeiten der OnlineDistribution hängen weniger von den Produkteigenschaften, sondern vielmehr von der Eignung der Ausgabemedien ab. Für den Erfolg ist das Angebot eines höheren Kundennutzens wichtig. Dies gilt jedoch auch für die OfflineDistribution.210 Zu den übergreifenden Arbeiten zählen beispielsweise die Beiträge von HANSON

211

oder HERMANNS 212 . Auf Basis eines Konzepts für Internet-Marketing

zeigt HANSON in den Bereichen Customer Support, Online Quality, Personalization, Product, Brand, Pricing sowie Online Community die Gestaltungsmöglichkeiten für Unternehmen auf. Ferner werden Empfehlungen zur Implementierung und Organisation gegeben. Die Illustration erfolgt anhand von zahlreichen Fallbeispielen aus dem US-Markt. 213 HERMANNS zeigt hingegen in den vier Bereichen produkt-, kommunikations-, kontrahierungs- und distributi205 206 207 208 209 210 211 212 213

Vgl. Riedl (2000), S. 240 ff. Vgl. Riedl (2000), S. 240 ff. Vgl. auch Kleindl/Theobald (2000), S. 260 ff. Vgl. Albers/Clement/Skiera (2000), S. 79 ff. Vgl. Tomczak/Schögel/Birkhofer (2000), S. 220 ff. Vgl. Albers/Clement/Skiera (2000), S. 80 ff.; Tomczak/Schögel/Birkhofer (2000), S. 221 ff. Vgl. Hanson (2000), S. 2 ff. Vgl. Hermanns (2001), S. 101 ff. Vgl. Hanson (2000), S. 2 ff.

Grundlagen der Untersuchung

49

onspolitische Maßnahmen Ansatzpunkte im Sinne des operativen Marketings auf. Die Umsetzung der Marketingstrategien mit konkreten Maßnahmen wird an Beispielen wie virtuellen Marken, Mass Customization oder Werbebanner im Internet verdeutlicht.214 Im Vergleich zu anderen Forschungsfeldern findet sich insgesamt bereits eine relativ große Anzahl von inhaltlich wertvollen Beiträgen. Folglich ist der Forschungsbedarf vergleichsweise gering. Ferner ist die unmittelbare Relevanz für den Forschungsgegenstand dieser Arbeit als niedrig einzustufen. Dementsprechend wird die kritische Bewertung dieses Forschungsfelds hier nicht weiter ausgeführt. 4. Art der Realisationsgestaltung Relativ unbearbeitet ist der Teilbereich der Art der Realisationsgestaltung. Im Kontext zu den Ausführungen zur Organisations-, Prozess- und Programmgestaltung stellt sich zunächst die Frage, wie systematisch deren Umsetzung erfolgt und wie die Realisation der E-Commerce-Gestaltung mit den traditionellen Bereichen des Unternehmens abgestimmt oder integriert ist. Dabei wird unter der „Systematik der Umsetzung“ das Ausmaß, dem die geplanten E-Commerce-Aktivitäten der übergeordneten E-Commerce-Zielsetzung bzw. -strategie entsprechen, verstanden. Das heißt, die E-CommerceAktivitäten sind entsprechend der Strategie ausgerichtet, formuliert und kommuniziert. 215 Dies klingt trivial, wird jedoch relativ selten betrachtet oder gar umgesetzt. So weist beispielsweise VENKATRAMAN216 ausdrücklich darauf hin, dass in Bezug auf die E-Commerce-Gestaltung des Unternehmens in vielen Fällen nicht einmal das Führungsteam einheitlich ausgerichtet ist oder eine klare Kommunikation der Zielsetzung erfolgt. Demzufolge kann eine mangelnde Systematik der Umsetzung eine erfolgreiche Realisation gefährden. Bei der Integration der Umsetzung mit anderen Funktionen und Bereichen des Unternehmens außerhalb von E-Commerce geht es insbesondere um die funktionale sowie technische Integration. So fordern Autoren wie beispielswei-

214 215 216

Vgl. Hermanns (2001), S. 101 ff. In Anlehnung an Welge/Al-Laham (1992), S. 2355 ff. Vgl. Venkatraman (2000), S. 26 f.

Grundlagen der Untersuchung

50 217

se GULATI/GARINO

die Integration von E-Commerce und traditionellen Berei-

chen. Dabei wurde festgestellt, dass viele Unternehmen ihre funktionalen Strategien, wie z.B. die Vertriebs-, Markt-, Produktions- oder Beschaffungsstrategie der traditionellen Bereiche, nicht mit den E-Commerce-Aktivitäten abgestimmt haben. Bei fehlender funktionaler Integration kommt es beispielsweise zu Ineffizienz in der Beschaffung oder zur Irritation der Kunden durch unabgestimmte Kommunikation oder Preispolitik.218 Der zweite Aspekt der Integration ist die technische Verknüpfung der IT-Systeme. Vielfach kommt es gerade durch technische E-Commerce-Teillösungen zu mangelnder Effizienz der operativen Abwicklung der E-Commerce-Aktivitäten. Können beispielsweise Kundenbestellungen nicht direkt automatisch an die Disposition weitergegeben werden, so ist vielfach ein manueller Eingriff erforderlich. Dies schmälert wiederum die Schnelligkeit am Markt und die eigene Kostenposition, erhöht aber auch die Fehleranfälligkeit. Hieraus können Kundenbeschwerden aufgrund Falschlieferung oder verspäteter Lieferung resultieren. Teilweise sind Konzepte der Teiloptimierung die Ursache für operative Ineffizienzen. So werden beispielsweise günstige E-Commerce-IT-Systeme gern von Unternehmen implementiert, welche insbesondere die Anforderungen an die Realisation des E-Commerce abdecken. Dabei kann sich jedoch später herausstellen, dass sie nur eingeschränkt mit anderen Teilsystemen des Unternehmens kompatibel sind, weil dies nicht Gegenstand der anfänglichen Anforderung war.219 Insgesamt ist die Relevanz der Art der Realisationsgestaltung für diese Arbeit als hoch einzuschätzen. Bei der Durchsicht der Literatur wurde jedoch festgestellt, dass diese im Wesentlichen aus vereinzelten Praxisbeiträgen besteht. Insofern machen diese Beiträge die Relevanz der Thematik für den Realisationserfolg deutlich, geben aber keine hinreichende wissenschaftliche Basis für eine weitere Analyse. Insbesondere fehlen neben konzeptionellen Darstellungen die theoretische und empirische Fundierung. Zusammenfassend können Beiträge zur Gestaltung von E-Commerce (Teilbereiche: Organisation, Prozess, Programm und Art der Realisation) im Vergleich zum 217 218 219

Vgl. Gulati/Garino (2000), S. 107 ff. Siehe hierzu auch den vorherigen Textabschnitt 3. zur Programmgestaltung. Vgl. Henderson/Venkatraman (1999), S. 472 ff.; Piller/Schoder (1999), S. 1111 ff.

51

Grundlagen der Untersuchung

Forschungsgebiet der Strategie als relativ differenziert beschrieben werden. In Bezug auf die Relevanz zum Gegenstand der Untersuchung konnten die Bereiche Prozess- und Realisationsgestaltung identifiziert werden. Die Themenfelder Organisations- und Programmgestaltung, insbesondere Organisationsgestaltung, weisen zwar einen deutlichen Forschungsbedarf auf, werden jedoch aufgrund der Abgrenzung dieser Arbeit von der Betrachtung ausgeschlossen. Die Teilbereiche Prozess- und Realisationsgestaltung weisen deutliche Forschungslücken auf. Die nachstehende Darstellung 2-6 veranschaulicht diese graphisch im Überblick. Im Folgenden werden die einzelnen Bereiche kurz zusammengefasst:

Prozess

Konzeption

Theorie

Empirie

FL 2B

FL 2C

Fehlende theoretische Fundierung des Forschungsgebiets

Fehlende empirische Fundierung des Forschungsgebiets

Realisation

FL 2A Fehlende Konzeption der Realisation Forschungskomplex K2

Abbildung 2-6: Forschungslücken E-Commerce-Gestaltung

A

Konzeptionell ist die Prozessgestaltung relativ eindeutig in der Literatur aufgearbeitet. Dabei ist eine Fokussierung auf die „New Economy“ und eine Vernachlässigung der „Old Economy“ festzustellen.220 Ferner sind unterschiedliche Betrachtungen vorzufinden, deren wissenschaftliche Qualität und Anzahl nicht befriedigend ist. Im Vergleich zu anderen Forschungsgebieten des E-Commerce ist der Reifegrad jedoch hinreichend. Diese Einschätzung gilt jedoch nicht für das Teilgebiet der Realisationsgestaltung. Hierzu gibt es weder übergreifende Darstellungen in der Literatur noch hinreichende Teilbetrachtungen. Das gilt insbesondere für die Aspekte der

220

Die überwiegende Anzahl der Beiträge verwendet Praxisbeispiele von Internet-Unternehmen. Also Unternehmen, die Ihren überwiegenden Teil des Umsatzes über E-Commerce erwirtschaften.

Grundlagen der Untersuchung

52

Systematik als auch der Integration der E-Commerce-Gestaltung, welche für diese Arbeit eine hohe Relevanz haben. Folglich besteht die Forschungslücke 2A in der Konzeption der Realisationsgestaltung (t Forschungslücke FL 2A). B

Eine theoretische Fundierung der beiden Teilgebiete Prozessgestaltung und Realisationsgestaltung ist in der Literatur kaum vorhanden, obwohl viele Ansatzpunkte bestehen. Dies liegt insbesondere an dem hohen Grad der Praxisorientierung sowie der fehlenden übergreifenden Systematik der Literatur. In knapp der Hälfte aller Beiträge werden zudem Aspekte zur technischen Umsetzung diskutiert (t Forschungslücke FL 2B).

C

Ähnlich wie bei der theoretischen Fundierung ist auch bei der empirischen Fundierung ein großer Nachholbedarf zu verzeichnen. Die empirischen Elemente der Beiträge sowohl zur Art der Realisationsgestaltung als auch zur Prozessgestaltung beschränken sich auf einzelne Fallbeispiele oder in einem Fall auf eine explorative Datenanalyse. Insofern können die bisherigen empirischen Aussagen zwar einen groben Eindruck zum Stand der Praxis vermitteln, jedoch ermöglichen sie keine gültige Ableitung übergreifender Aussagen (t Forschungslücke FL 2C).

Die aufgezeigten Forschungslücken der Teilbereiche werden inhaltlich zum Forschungskomplex K2 (Gestaltung) zusammengefasst. In der Hauptsache sind somit insbesondere die Gestaltungsdimensionen der Prozess- und Realisationsgestaltung von E-Commerce von besonderer Relevanz für diese Arbeit.

Fallbeispiele

Explorative Feldstudie mit 59 Fällen

Keine

Ressourcenorientierter Ansatz, NetzwerkTheorie, Transaktionskostentheorie

Keine

CustomerInteraction, Knowledge-Lerverage und AssetConfiguration

Effizienz, Komplementierung, Einbindung, Neuartigkeit

Verkaufsprozessschritte: Kunden akquirieren, Aufträge disponieren und abwickeln, Kunden betreuen

Prozessgestaltung

Prozessgestaltung

Amit/Zott (2001)

Dietz (2000)

Organisationsgestaltung

Venkatraman/ Henderson (1998)

Fallbeispiele

Quantitativ N=98

Transaktionskostentheorie

Organisationsstruktur, Markenarchitektur, ITStruktur

Organisationsgestaltung

Strebinger/Treiblmaier (2006)

Keine

Fallbeispiele

Kundenbeziehung, Produktinnovation, Infrastruktur

Organisationsgestaltung

Hagel/Singer (1999)

Theoretische Grundlagen

Orientierungsmuster

Betrachtungsobj b ekt

Autor(en)

E-Commerce eröffnet erhebliche Möglichkeiten, um die Verkaufskosten zu senken (hierbei ergibt sich ein maximales Kostensenkungspotential von fast 70 Prozent) und die Vertriebsproduktivität insgesamt zu steigern. Eine branchenspezifische Vertriebsprozessanalyse liefert mögliche Ansatzpunkte zur Online-Gestaltung.

In Anlehnung an Porters Wertschöpfungskette formulieren Amit/Zott (2001) einen Wertschöpfungs-Ansatz für E-Commerce. Im E-Commerce hängt das Wertschöpfungspotential von der Gestaltung der vier Dimensionen Effizienz, Komplementierung, Einbindung und Neuartigkeit ab.

Die Autoren präsentieren drei Dimensionen der Organisationsausrichtung: Customer-Interaction, KnowledgeLerverage und Asset-Configuration.

Die Wichtigkeit des B2C E-Commerce beeinflusst die Veränderung der Organisationsstruktur, Markenarchitektur und IT-Struktur. Die Organisationsstruktur und die Markenarchitektur sind ebenso wie die Markenarchitektur und die IT-Struktur voneinander abhängig.

Unternehmen müssen ihr Geschäft in die drei Teilbereiche Kundenbeziehung, Produktinnovation und Infrastruktur aufteilen und sich auf einen Bereich fokussieren. In den Bereichen, welche nicht im Fokus des Unternehmens stehen, ist zu desinvestieren.

Hauptergebnisse

Grundlagen der Untersuchung 53

Tabelle 2-4: Ausgewählte Arbeiten mit Bezugspunkten zur Gestaltung von E-Commerce (Teil 1/4)

Keine

Keine

Preispolitik

Marktforschung, Produktindividualisierung, elektronische Sekundärdienstleistungen, Markenimage

Prozessgestaltung

Programmgestaltung

Programmgestaltung

Programmgestaltung

Munkelt (1999)

Albers/Clement/Skiera (2000)

Bliemel/Eggert/Adolphs (2000)

Bliemel/Fassott (2000)

Keine

Keine

Firmeninformation, Werbung & Verkaufsförderung, Produktinformation, Online-Bestellmöglichkeit, -Abrechnung, Kundendienst, Innovation & Handhabung

Distributionspolitik

Theoretische Grundlagen

Orientierungsmuster

Betrachtungsobj b ekt

Autor(en)

Fallbeispiele

Fallbeispiele

Fallbeispiele

Explorative Studie mit 120 Fällen

Empirie

Ansätze für die Produktgestaltung mit E-Share bestehen bezüglich Marktforschung, Produktindividualisierung, elektronische Sekundärdienstleistungen und Markenimage. Möglichkeiten der E-Share-Anreicherung insbesondere durch elektronische Sekundärdienstleistungen wie beispielsweise Auftragsverfolgung, Beschwerdesystem oder Kundenforen.

Wechsel vom Bring- zum Hol-Prinzip der Preisinformation für den Kunden; Kunden-„Empowerment“ sowie Erhöhung der Angebotstransparenz. Abschöpfung der Preisbereitschaft des Kunden durch Identifikation und Realisation des optimalen Portfolios an Preismechanismen für den E-Commerce.

Die Möglichkeiten der Online-Distribution hängen weniger von den Produkteigenschaften, sondern vielmehr von der Eignung der Ausgabemedien ab. Für den Erfolg ist das Angebot eines höheren Kundennutzens wichtig. Dies gilt auch für die Offline-Distribution.

Anhand von acht Gestaltungsparametern des E-Commerce Firmeninformation, Werbung & Verkaufsförderung, Produktinformation, Online-Bestellmöglichkeit, Abrechnung, Kundendienst, Innovation & Handhabung wurden 120 Unternehmen auf den Umfang der E-Commerce-Aktivitäten überprüft und Best Practice identifiziert.

Hauptergebnisse

54 Grundlagen der Untersuchung

Tabelle 2-4: Ausgewählte Arbeiten mit Bezugspunkten zur Gestaltung von E-Commerce (Teil 2/4)

Fallbeispiele

SimulusObjektResponse-, Risiko-, Dissonanz-, Komplextheoretischer Ansatz

Kommunikation

Preispolitik

Programmgestaltung

Programmgestaltung

Programmgestaltung

Hermanns (2001)

Riedl (2000)

Skriea (2000)

Keine

Keine

Keine

Produkt-, kommunikations-, kontrahierungs-, distributionspolitische Maßnahmen

Programmgestaltung

Hanson (2000)

Fallbeispiele

Fallbeispiele

Keine

Customer Support, Online Quality, Personalization, Product, Brand, Pricing, Online Community,

Empirie

Theoretische Grundlagen

Orientierungsmuster

Betrachtungsobj b ekt

Autor(en)

Hauptergebnisse

Individuelle Preisdifferenzierung bei personalisierten Produkten, zeitbezogene, mengenbezogene, leistungsbezogene Preisdifferenzierung eignen sich für E-Commerce. Größerer preispolitische Spielraum aufgrund von Netz- und Skaleneffekten.

Maßnahmen der Online-Kommunikation sind InternetHomepage, Bannerwerbung, Gesprächsforen, E-Mailing, Virtual Communities, Webcasting. Es besteht die Möglichkeit der aktivierungserhöhenden Botschaftsgestaltung, wobei die Nutzenerwartungen der Zielgruppe zu berücksichtigen sind. Zur integrierten Kommunikation sind die Zielsetzung bzw. kommunikative Zwischenziele in Bezug auf die Zielgruppe; Kommunikationsinhalte insbesondere medienspezifischer Auftritt bei wiedererkennbarer Corporate Identity; Medienbelegung aller Kanäle zu berücksichtigen.

E-Commerce bietet in den vier Bereichen produkt-, kommunikations-, kontrahierungs-, distributionspolitische Maßnahmen Ansatzpunkte im Sinne des operativen Marketings, die Marketingstrategien mit konkreten Maßnahmen umzusetzen. Beispiele sind virtuelle Marken, Mass Customization, oder Werbebanner im Internet.

Auf Basis eines Konzepts für Internet-Marketing zeigt der Autor in den Bereichen Customer Support, Online Quality, Personalization, Product, Brand, Pricing sowie Online Community die Gestaltungsmöglichkeiten für Unternehmen auf. Ferner werden Empfehlungen zur Implementierung und Organisation gegeben. Die Illustration erfolg anhand von zahlreichen Fallbeispielen aus dem US-Markt.

Grundlagen der Untersuchung 55

Tabelle 2-4: Ausgewählte Arbeiten mit Bezugspunkten zur Gestaltung von E-Commerce (Teil 3/4)

Keine

Keine

Preispolitik, Kommunikationspolitik

Integration von Brand, Management, Operation, Equity

Ausrichtung des Managements, Kommunikation

Programmgestaltung

Programmgestaltung

Art der Realisationsgestaltung

Art der Realisationsgestaltung: Systematik

Zettelmeyer (2000)

Gulati/Garino (2000)

Venkatraman (2000)

Distribution

Keine

Keine

Keine

Tomczak/Schögel/Birkhofer (2000)

Produktpolitik

Programmgestaltung

Theoretische Grundlagen

Strauß/Schroeder (2000)

Orientierungsmuster

Betrachtungsobj b ekt

Autor(en)

Fallbeispiele

Fallbeispiele

Fallbeispiele

Fallbeispiele

Explorative Feldstudie mit 914 Fällen

Vorgehensweise zur Umsetzung von E-Commerce-Zielsetzungen. Hierbei wird praxisorientiert auf die E-Commerce-Orientierung, das -Management, die -Ressourcen sowie die -Infrastruktur eingegangen. Für den Erfolg der Realisation wird auf die Ausrichtung des Managements auf die E-Commerce-Zielsetzung hingewiesen.

Wichtigkeit der Integration der E-Commerce-Aktivitäten mit den traditionellen Aktivitäten des Unternehmens.

Der Umfang des Informationsangebots und die Preissetzung des Unternehmens hängen von der Reichweite des Internets ab. Bei geringer Reichweite ist das Informationsangebot tendenziell größer und der Preis niedriger als bei den konventionellen Vertriebskanälen. Firmen können Informationen zur Erreichung einer besseren Kundensegmentierung strategisch nutzen; bei niedrigen Kosten.

Kundenorientierte Distributionspolitik und Allianzen sind Erfolgsfaktoren zur Erreichung der kritischen Masse und damit für den wirtschaftlichen Erfolg der Online-Distribution.

Gute Umsetzbarkeit neuerer Ansätze der Produktindividualisierung, jedoch geringe Verbreitung in der Wirtschaft auch bei der Strategie der Differenzierung. Es fehlt insbesondere an zielführendem Informationsmanagement insbesondere geeigneter Kundendatenbasis.

Hauptergebnisse

56 Grundlagen der Untersuchung

Tabelle 2-4: Ausgewählte Arbeiten mit Bezugspunkten zur Gestaltung von E-Commerce (Teil 4/4)

Grundlagen der Untersuchung

57

2.2.3 Beiträge zur Erfolgsauswirkung von E-Commerce Die Literatur zur Erfolgswirkung von E-Commerce erscheint relativ fragmentiert.221 Übergreifende Arbeiten sind nicht zu finden. Dabei liegt bei vielen Beiträgen ein undifferenziertes Erfolgsbegriffsverständnis zugrunde. Vielfach werden operative Internet-Erfolgsgrößen betrachtet und mit E-Commerce-Erfolg gleichgesetzt. Dabei kann dieser inhaltlich in den operativen Erfolg (beispielsweise von Internetseiten) und den strategischen Erfolg der E-Commerce-Strategie untergliedert werden.222 Viele Publikationen zum E-Commerce vermischen in ihrer Diskussion die strategische und operative Perspektive, wobei die operative Betrachtung im Vordergrund steht. Insgesamt können die Beiträge in drei Gruppen unterteilt werden: die erste, die sich vorwiegend mit operativen Erfolgsgrößen beschäftigt, die zweite Gruppe, die operative und strategische Ansätze vermischt präsentiert und schließlich die dritte Gruppe der strategischen Erfolgsgrößen. ƒ

In der ersten Gruppe der Literaturbeiträge werden neben qualitativen Kriterien insbesondere Messmodelle zur Ableitung von Erfolgs-Kennzahlen herangezogen. BACHEM223 stellt beispielsweise Koeffizienten vor, welche den Erfolg des Internetauftritts durch Nutzen-Kosten-Relationen messen. Hierzu gehört auch das Vorgehen zur gezielten Datensammlung der Internetseitennutzung sowie deren Auswertung. Auf Basis dieser Parameter können Unternehmen beispielsweise die grafische Gestaltung oder den Aufbau von Internetseiten optimieren und somit die Internetseitennutzung gezielt beeinflussen.

ƒ

Einen umfassenderen Ansatz des E-Commerce-Erfolgs versucht HEINE 224 aufzuzeigen. Der Autor formuliert eine Konzeption zum E-Commerce-Controlling entlang des Kundenlebenszyklus: Kontakt, Nutzergewinnung, Kundengewinnung und Kundenbindung. Hierzu diskutiert der Autor beispielhafte Kennzahlen wie: Werbekosten/werbegenerierter Umsatz, Anzahl der Visits pro Tag, Pro-Kopf-Umsatz Käufer/Wiederkäufer. Eine Übersicht der wichtigs-

221 222

223 224

Vgl. in der Übersicht nachstehende Tabelle 2-5 dieses Textabschnitts. Systematisierung in Anlehnung an Ruekert/Walker/Roering. Vgl. Ruekert/Walker/Roering (1985), S. 15; siehe auch Barnard (1938), S. 7 ff. und Druck (1974), S. 14 ff. Vgl. Bachem (2000), S. 101 ff. Vgl. Heine (2001), S. 167 ff.

Grundlagen der Untersuchung

58

ten Kennzahlen könne hierbei in einer E-Commerce-Scorecard zusammengefasst werden. An diesem Punkt setzen auch FRÖHLING/OEHLER225 an und diskutieren den Einsatz einer E-Performance-Scorecard. Hieraus sollen dann mehrere E-Commerce-Geschäftsmodelle in Bezug auf deren Vitalität und Kongruenz im E-Performance-Portfolio gegenübergestellt werden. In den Quadranten der E-Performance-Scorecard Finanzen, Kunden, Organisation, Mitarbeiter & Partner werden beispielsweise Kennzahlen wie Return on Internet, Click Through Rate, Automatisierungsgrad oder Return on Relationship aufgeführt, ohne diese jedoch genauer zu diskutieren. In einem früheren Beitrag hingegen führt FRÖHLING226 die Konzeption der E-CommerceErfolgsmessung und Steuerung anhand der drei Parameter Finanzen (Internet Value Added), Kunden (Kundenzuwachsquote) und Prozesse (Prozessbeherrschungsgrad) näher aus. ƒ

Beiträge zur letzten Gruppe der strategischen Erfolgsgrößen werden in der Literatur bis auf einige Praxisbeiträge vergeblich gesucht.227 Hier kann ergänzend auf die Möglichkeit zurückgegriffen werden, durch Analogien aus der Strategieforschung auf mögliche Erfolgsgrößen im E-Commerce Rückschlüsse zu ziehen. Ferner können Aspekte aus Beiträgen der zweiten Gruppe Anregungen für mögliche Ansatzpunkte liefern. Dies wird im konzeptionellen Teil in Abschnitt 3.2.3 sowie 3.3.3 näher ausgeführt.

Neben den Beiträgen der bereits genannten Autoren existiert eine Reihe weiterer Arbeiten. Viele Beiträge sind nicht systematisch aufgebaut. Ein Großteil beschreibt erfolgreiche Unternehmen im E-Commerce und deren Erfolgsfaktoren, ohne einen erkennbaren wissenschaftlichen Ansatz zu verfolgen. Diese praxisorientierten „Erfolgsgeschichten“ bieten viele Anregungen für einzelne Aspekte der erfolgreichen Umsetzung von E-Commerce. Zu nennen sind hier beispielsweise Arbeiten von AMOR 228 , ROST/SCHULZ-WOLFGRAM 229 , PEPPERS/ROGERS 230 , SEYBOLD231, SCHEER/ERBACH/THOMAS232.

225 226 227

228

Vgl. Fröhling/Oehler (2002), S. 179 ff. Vgl. Fröhling (2000), S. 223 ff. Zu nennen sind hier beispielsweise Arbeiten von Peppers/Rogers (1997), S. 1 ff.; Peppers/Rogers (1999a), S. 15 ff.; Peppers/Rogers (1999b), S. 5 ff. Vgl. Amor (1999), S. 3 ff.

Grundlagen der Untersuchung

59

Für den Forschungsgegenstand dieser Arbeit sind konzeptionell ausschließlich strategische Erfolgsgrößen von Interesse. Dabei kann der E-Commerce-Erfolg im Sinne der strategischen Zielerreichung als der Geschäftserfolg des E-Commerce verstanden werden. Dazu gehören beispielsweise sowohl der Markterfolg als auch der wirtschaftliche Erfolg der strategischen Geschäftseinheit. Diese allgemeinen Erfolgsgrößen können in Bezug auf die E-Commerce-Strategie weiter konkretisiert werden. In Anlehnung an die betriebswirtschaftliche Konzeption des Erfolgs kann hierbei von Effektivität und Effizienz des E-Commerce gesprochen werden.233 Präziser formuliert kann diese als Effektivität und Effizienz der Zielerreichung der strategischen Orientierung des E-Commerce beschrieben werden. Mögliche Erfolgsgrößen im Rahmen der dargestellten Zieldimensionen Differenzierung oder Kostenführerschaft wären: (a) Erfolgsgrößen im Sinne der Effektivität Der Grad der Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb beispielsweise durch die Einführung neuer Online-Dienste. Oder analog für die angestrebte Kostenreduzierung der Grad der Kostenreduzierung durch die Senkung der Vertriebskosten pro Auftrag.234 (b) Erfolgsgrößen im Sinne der Effizienz Verhältnis der eingesetzten finanziellen Mittel und Ressourcen zum Grad der strategischen E-Commerce-Zielerreichung.235 Beide Aspekte des Erfolgs werden jedoch in Literaturbeiträgen zum E-Commerce nicht vergleichbar diskutiert. Vor dem dargestellten inhaltlichen Hintergrund wurde deutlich, dass die Beiträge zum operativen Interneterfolg (Beiträge der Gruppe 1 bis 2) für den Forschungs229 230 231 232 233

234

235

Vgl. Rost/Schulz-Wolfgram (2000), S. 15 ff. Vgl. Peppers/Rogers (1997), S. 1 ff.; Peppers/Rogers (1999), S. 15 ff. Vgl. Seybold (1998), S. 3 ff. Vgl. Scheer/Erbach/Thomas (2000), S. 4 ff. Vgl. Ruekert/Walker/Roering (1985), S. 15; zur Konzeption von Effizienz und Effektivität siehe auch Barnard (1938), S. 7 ff. und Druck (1974), S. 14 ff. In Anlehnung an Moriarty/Moran (1990), S. 154; ähnlich: Cronin/Morris (1989), S. 43; Krohmer/Homburg/Workman (2002), S. 454; Ruekert/Walker/Roering (1985), S. 15. In Anlehnung an Moriarty/Moran (1990), S. 154; ähnlich: Cronin/Morris (1989), S. 43; Krohmer/Homburg/Workman (2002), S. 454; Ruekert/Walker/Roering (1985), S. 15.

Grundlagen der Untersuchung

60

gegenstand dieser Arbeit nur einen mittelbaren Erkenntnisbeitrag vermitteln. Der Erklärungsgehalt der aufgezeigten Literaturbeiträge ist für die strategische Orientierung im E-Commerce relativ gering, aber nicht ohne Interdependenzen. So kann beispielsweise ein Internetauftritt Teilergebnis der KommunikationsUmsetzung 236 einer E-Commerce-Strategie sein. Jedoch ist die Internetseitengestaltung nicht Gegenstand der E-Commerce-Strategie. Folglich kann der Erfolg von Internetseiten nicht eine Erfolgsgröße der E-Commerce-Strategie sein. Ferner können negative Interdependenzen bestehen, so wäre eine negative Beeinflussung des strategischen E-Commerce-Erfolgs durch operative Größen wie miserable Internetseiten denkbar. Der Teilbereich der strategischen Erfolgsgrößen (Beiträge zur Gruppe 3) des E-Commerce weist insgesamt einen sehr geringen wissenschaftlichen Durchdringungsgrad auf. Es bestehen breite Forschungslücken im konzeptionellen, theoretischen sowie im empirischen Bereich. Insgesamt konnten die folgenden Forschungslücken identifiziert werden: A

Auffallend in diesem Forschungsteilgebiet ist die fehlende systematische Konzeption strategischer Erfolgsgrößen des E-Commerce. Konzeptionell beschränkt sich die Mehrheit der Beiträge auf inhaltliche Teilbetrachtungen oder sequenzielle Blitzlichter aus der Praxis. Eine differenzierte Betrachtung der Effizienz und der Effektivität des E-Commerce ist nicht zu finden (t Forschungslücke FL 3A).

B

Eine theoretische Fundierung konnte im Rahmen der Bestandsaufnahme der Literatur nicht gefunden werden. Es besteht somit ein grundlegender Forschungsbedarf in der theoretischen Fundierung des Konstrukts des E-Commerce-Erfolgs (t Forschungslücke FL 3B).

C

Ein Nachweis der Gültigkeit möglicher Erfolgsfaktoren fehlt. Die Empirie der vereinzelten Beiträge ist explorativ im Fallstudien-Design. Quantitative Studien konnten nicht identifiziert werden. Insofern kann von einer fehlenden empirischen Fundierung der jeweiligen Aussagen gesprochen werden. Dies gilt im Speziellen für die folgenden Aspekte:

236

Kommunikations-Umsetzung im Sinne der von der wettbewerbspolitischen Zielsetzung abgeleiteten funktionalen Marketing-Aktivität.

61

Grundlagen der Untersuchung

i.

Empirischer Nachweis von E-Commerce-Erfolg,

ii. Untersuchungen über den Zusammenhang von E-Commerce-Erfolg und Unternehmenserfolg, iii. Untersuchungen über den Einfluss von Gestaltungsparametern auf den Erfolg von E-Commerce und iv. Untersuchungen über den Einfluss der strategischen Orientierung von E-Commerce auf den Erfolg (t Forschungslücke FL 3C). Die aufgezeigten Forschungslücken FL 3A bis FL 3C werden inhaltlich im Forschungskomplex K3 (Erfolg) zusammengefasst und in Abbildung 2-7 im Überblick dargestellt.

Konzeption

FL 3A Fehlende Konzeption des strategischen Erfolgs insb. i. Effizienz ii.Effektivität

Theorie

FL 3B Fehlende theoretische Fundierung des Forschungsgebiets

Empirie

FL 3C Fehlende empirische Fundierung insb. i. Herleitung und empirischer Nachweis von E-Commerce-Erfolg ii. Zusammenhang von E-CommerceErfolg und Unternehmenserfolg iii. Einfluss von E-Commerce-Gestaltungsparametern auf den Erfolg iv. Einfluss der strategischen Orientierung von E-Commerce auf den Erfolg Forschungskomplex K3

Abbildung 2-7: Forschungslücken E-Commerce-Erfolg

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden zunächst in Abschnitt 3.2.3 die konzeptionellen Lücken aus FL 3A geschlossen, bevor auf Basis der verbleibenden Forschungslücken FL 3B und FL 3C in den Abschnitten 3.3.3 fortfolgende die Forschungsfragen für den theoretischen sowie empirischen Teil der Arbeit abgeleitet werden.

Keine

Keine

Keine

Keine

Internetseitennutzung

Internet Value Added, Kundenzuwachsquote, Prozessbeherrschungsgrad

Finanzen, Kunden, Organisation, Mitarbeiter & Partner; Kongruenz, Vitalität

Kontakt, Nutzergewinnung, Kundengewinnung, Kundenbindung

E-CommerceErfolg

E-CommerceErfolg

E-CommerceErfolg

E-CommerceErfolg

Bachem (2000)

Fröhling (2000)

Fröhling/Oehler (2002)

Heine (2001)

Theoretische Grundlagen

Orientierungsmuster

Betrachtungsobjekt

Autor(en)

Fallbeispiele

Fallbeispiele

Fallbeispiele

Keine

Empirie

Konzeption zum E-Commerce-Controlling entlang des Kundenlebenszyklus: Kontakt, Nutzergewinnung, Kundengewinnung und Kundenbindung. Beispielhafte Kennzahlen sind: Werbekosten/werbegenerierter Umsatz, Anzahl der Visits pro Tag, Pro-Kopf-Umsatz Käufer/Wiederkäufer.

Konzeption zum Controlling von E-Commerce-Geschäftsmodellen mittels einer E-Performance-Scorcard mit den Quadranten: Finanzen, Kunden, Organisation, Mitarbeiter & Partner. Zudem wird ein E-PerformancePortfolio diskutiert.

Konzeption der E-Commerce-Erfolgsmessung und Steuerung anhand dreier Parameter: Finanzen (Internet Value Added), Kunden (Kundenzuwachsquote) und Prozesse (Prozessbeherrschungsgrad).

Vorgehen zur gezielten Datensammlung der Internetseitennutzung sowie Auswertung der Effizienz des Internetauftritts durch Nutzen-Kosten-Relationen wie CPA, CPO, CPC u.a.

Hauptergebnisse

62 Grundlagen der Untersuchung

Tabelle 2-5: Ausgewählte Arbeiten mit Bezugspunkten zum E-Commerce-Erfolg

Grundlagen der Untersuchung

63

2.2.4 Fazit der Bestandsaufnahme Der Themenkomplex der strategischen Orientierung im E-Commerce weist insgesamt eine geringe wissenschaftliche Durchdringung auf. Hierbei sind vielfach der geringe Grad an theoretischer und konzeptioneller Durchdringung sowie die mangelnde breite empirische Überprüfung charakteristisch. Es liegt eine große Anzahl an praxisorientierten Erfahrungsberichten vor. Diese sind durch eine selektive managementorientierte Betrachtung gekennzeichnet und liefern kein einheitliches Bild über das Erkenntnisobjekt. Das verwendete Begriffsverständnis ist hierbei uneinheitlich sowie praxisgetrieben. Ferner ist eine einseitige Fokussierung auf die „New Economy“ und eine Vernachlässigung der „Old Economy“ festzustellen. 237 Die aufgeführten Literaturbeiträge können somit allenfalls in Teilbereichen eine Hilfestellung für die Thematik dieser Arbeit liefern. Die zu untersuchenden Fragestellungen sind konzeptionell nicht integrativ betrachtet worden. Bei näherer Untersuchung der Literatur wird deutlich, dass die oben beschriebenen Charakteristika in den einzelnen Forschungsfeldern jedoch unterschiedlich ausgeprägt sind. So konnten in den einzelnen Bereichen die folgenden Forschungslücken abgegrenzt werden: FL1

Zwar findet eine spezifische Auseinandersetzung mit der Thematik der E-Commerce-Strategie statt, jedoch fehlen wissenschaftlich sowie theoretisch fundierte integrative Ansätze. Ferner werden die verwendeten Begrifflichkeiten wie beispielsweise der Begriff der E-Commerce-Strategie nicht hinreichend erläutert oder gar näher definiert. Insofern kann im Zusammenhang der E-Commerce-Literatur keine geeignete Begriffsdefinition für E-Commerce-Strategie abgeleitet werden. 238 Ferner zeigt sich in der gesichteten Literatur kein einheitliches Bild. Es besteht konzeptionelle Unklarheit in vielfacher Hinsicht. Zudem hat bis dato kein Autor eine Gesamtkonzeption zu diesem Forschungsfeld der E-Commerce-Strategie vor-

237

238

Die überwiegende Anzahl der Beiträge verwendet Praxisbeispiele von Internet-Unternehmen. Also Unternehmen, die Ihren überwiegenden Teil des Umsatzes über E-Commerce erwirtschaften. Dies stellt einen grundlegenden Forschungsbedarf dar und erfordert die Betrachtung bzw. die Ableitung aus anderen Forschungsbereichen. Vgl. hierzu die Begriffsdefinition in Abschnitt 2.1.2

Grundlagen der Untersuchung

64

gestellt.

239

Auch ein Transfer beispielsweise aus dem benachbarten be-

triebswirtschaftlichen Forschungsgebiet der klassischen Strategieforschung auf die E-Commerce-Strategie wird selten geleistet. ª

Diese Defizite zur Orientierung werden im Forschungskomplex K1 dieser Arbeit aufgegriffen und im weiteren Verlauf der Arbeit weiter konkretisiert.

FL2

Bei der Bestandsaufnahme der Literatur zur Gestaltung von E-Commerce wurde deutlich, dass die Beiträge im Vergleich zum Forschungsgebiet der Strategie relativ differenziert und umfassend sind. Dies gilt insbesondere für die Teilbereiche der Programmgestaltung, wohingegen die Teilbereiche Prozess- und Realisationsgestaltung deutliche Forschungslücken aufweisen. Die Forschungslücken liegen im Einzelnen in der Prozessgestaltung (Breite der E-Commerce-Gestaltung) und der Art der Realisationsgestaltung (Systematik sowie Integration der E-Commerce-Gestaltung). Folglich sind diese Teilbereiche bzw. Dimensionen (Integration, Breite und Systematik der Gestaltung von E-Commerce) für die weitere Forschung von besonderer Relevanz. ª

Diese Defizite zur Gestaltung werden im Forschungskomplex K2 dieser Arbeit aufgegriffen und im weiteren Verlauf der Arbeit weiter konkretisiert.

FL3

Die Literatur zu E-Commerce-Erfolg weist insgesamt einen geringen wissenschaftlichen Durchdringungsgrad auf. Es fehlen theoretisch fundierte Arbeiten sowie empirische Nachweise der Gültigkeit möglicher Erfolgsfaktoren. Insbesondere fehlen die Herleitung und der empirische Nachweis von E-Commerce-Erfolgsgrößen, Untersuchungen über den Zusammenhang von E-Commerce-Erfolg und Unternehmenserfolg sowie über den Einfluss von Gestaltungsparametern des E-Commerce auf dessen Erfolg. Zudem fehlen Untersuchungen über den Einfluss der strategischen Orientierung von E-Commerce auf den Unternehmenserfolg. Im Abschnitt 3.2.3 werden zunächst die konzeptionellen Lücken geschlossen, bevor in Ab-

239

Vgl. Ghosh (1998), S. 126 ff.; Albers (2000), S. 1 ff.; Evans/Wurster (1999), S. 85 ff.; Herrmanns/Sauter (1999), S. 13 ff.; Kenny/Curry (1999), S. 131 ff.; Venkatraman (2000), S. 15 ff.

65

Grundlagen der Untersuchung

schnitt 3.3.3 die Forschungsfragen für den empirischen Teil der Arbeit abgeleitet werden. ª

Diese Defizite zur Erfolgswirkung werden im Forschungskomplex K3 dieser Arbeit aufgegriffen und im weiteren Verlauf der Arbeit weiter konkretisiert.

Die nachstehende Abbildung 2-8 veranschaulicht die verbale Zusammenfassung:

Forschungsbereich ƒ E-Commerce-Strategie Amit/Zott (2000); Haertsch (2000); Hermanns/Sauter (1999); Kambil (1995); Kenny/Curry (1999); De Figueiredo (2000); Freeland/Stirton (2000); Porter (2001); Venkatraman (2000) ƒ Gestaltung des E-Commerce Achrol/Kotler (1999); Albers/Clement/Peters (1999); Chaffey et al. (2000); Davidow/Malone (1992); Hagel/Singer (1999); Sieber (1998); Deighton (1997); Venkatraman/ Henderson (1998) ƒ Erfolg von E-Commerce Amor (1999); Rost/Schulz-Wolfgram (2000); Peppers/Rogers (1997, 1999a, 1999b); Seybold (1998); Scheer (2000)

Charakteristika Keine empirische und theoretische Fundierung

Sequenziell & keine Empirie

Erfahrungsberichte & keine Empirie

Abbildung 2-8: Bewertung der Forschungsbereiche E-Commerce

Vor dem Hintergrund dieses Ergebnisses der Bestandsaufnahme der betrachteten Forschungsgebiete, insbesondere der geringen wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit der Thematik der E-Commerce-Strategie, ist ein Transfer aus verschiedenen betriebswirtschaftlichen Forschungsrichtungen notwendig. Neben den Bereichen der klassischen Strategieforschung, wie der Theorie der Kernkompetenzen oder der Theorie der kritischen Erfolgspotentiale, sind auch die Forschungsgebiete der Stabilitätspolitik von Bedeutung.240

240

Zum Zusammenhang von Strategieforschung und Stabilitätspolitik siehe Becker (1999), S. 57 ff.

3

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

Ziel dieses Kapitels ist es, auf Basis der im vorangegangenen Kapitel gewonnenen Erkenntnisse der wissenschaftlichen Forschung den Untersuchungsrahmen inklusive seiner Hypothesen zu konkretisieren. Dabei ist das Kapitel in drei Teilabschnitte untergliedert. Den Ausgangspunkt dieses Kapitels bilden die wissenschaftlichen Theorien im Abschnitt 3.1. Damit wird die theoretische Grundlage der Forschungsarbeit geschaffen. Im Abschnitt 3.2 wird das Untersuchungsmodell entwickelt. Hierzu werden die einzelnen Konstrukte abgeleitet und beschrieben. Die inhaltliche Konzeption wird im darauf folgenden Abschnitt 3.3 schließlich durch Forschungsfragen und Hypothesen in den drei Bereichen Orientierung, Gestaltung und Erfolg konkretisiert.

3.1 Theoretische Bezugspunkte Dieser Abschnitt stellt die theoretischen Bezugspunkte der Arbeit dar und hinterfragt deren Relevanz für den Forschungsgegenstand der Arbeit. Diese wissenschaftliche Grundlage ist für den Fortgang der weiteren Untersuchung von besonderer Bedeutung. Wie im Rahmen der Bestandsaufnahme der bisherigen Forschung deutlich wurde, liegt gerade hier ein hoher Forschungsbedarf. In den wissenschaftlichen Beiträgen zu E-Commerce werden theoretische Bezugspunkte selten explizit formuliert. Dies resultiert aus der teilweise geringen wissenschaftlichen Durchdringung des Forschungsgebiets. Ferner hängt die geringe theoretische Fundierung mit dem Betrachtungsobjekt selbst zusammen.241 So ist auch in der klassischen Strategieforschung eine durchgängige theoretische Fundierung nicht die Regel bzw. die Erkenntnisse beruhen auf empirisch-induktiver Forschung.242 In der vorliegenden Untersuchung sollen die theoretischen Bezugspunkte explizit aufgezeigt werden. Zur der Auswahl wurden relevante Theorien nach deren Erklärungsgehalt zum Untersuchungsgegenstand der Arbeit bewertet. Als Ergebnis wurden der situative Ansatz, der marktorientierte Ansatz und die Transaktions-

241 242

Vgl. Abschnitt 2.1.3. Vgl. Carus (1990), S. 47; Henzler (1988), S. 1298; Kirsch (1990), S. 321, Mintzberg (1990), S. 171 ff.

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Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

kostentheorie mit besonders hoher Relevanz für die Arbeit identifiziert.243 Die Berücksichtigung mehrerer theoretischer Ansätze entspricht der Forderung nach theoretischer Pluralität.244 Insofern wird in dieser Arbeit der Forschungsgegenstand aus mehreren theoretischen Perspektiven betrachtet, die sich sinnvoll ergänzen. 245 Die folgenden Textabschnitte erläutern die theoretischen Bezugspunkte der Arbeit im Detail.

3.1.1 Situativer Ansatz Der erste der drei theoretischen Bezugspunkte dieser Arbeit ist der situative Ansatz. Dieser hat seinen Ursprung in der Organisationslehre. Dort entstand er zu Beginn der 60er Jahre ausgehend von der Kritik an bestehenden organisationstheoretischen Ansätzen wie dem Bürokratieansatz von WEBER.246 Im Gegensatz zu bis dahin meist verbreiteten Sichtweisen universeller Prinzipien der Organisation und des Managements stellten deren Kritiker erhebliche Unterschiede bei den Strukturen und Verhaltensweisen von Organisationen fest.247 Auf Basis dieser Beobachtungen formuliert der situative Ansatz die These, dass unterschiedliche Ausprägungen der Organisationsstruktur auf unterschiedliche Situationen der Organisationen zurückzuführen seien. 248 Unterschiede in den Strukturen und Verhaltensweisen von Organisationen bestehen aufgrund unterschiedlicher situativer Rahmenbedingungen, in denen sich Organisationen befinden. Die Organisationsstruktur hängt folglich von Determinanten in der internen und externen Umwelt der Organisation ab. Diese Determinanten werden auch als situative Fak-

243

244 245

246 247 248

Zur Auswahl der theoretischen Bezugspunkte wurden neben den genannten Theorien weitere relevante Theorien wie beispielsweise die Informationsökonomie, der ressourcenorientierte Ansatz, die Principal-Agent-Theorie oder die Systemtheorie nach deren Erklärungsgehalt zum Untersuchungsgegenstand der Arbeit ausgewertet. Als Ergebnis dieser Vorauswahl wurden der situative Ansatz, der marktorientierte Ansatz und die Transaktionskostentheorie mit besonders hoher Relevanz für die Arbeit identifiziert. Siehe zu den einzelnen Bezugspunkten dieser Ansätze/Theorien die Textabschnitte 3.2.1 bis 3. Vgl. Seth/Thomas (1994), S. 165. Der ergänzende Charakter der einzelnen Theorien/Ansätze für die theoretische Fundierung der vorliegenden Arbeit wird in Abschnitt 3.1.4 dieses Kapitel näher erläutert. Vgl. Kieser/Kubicek (1978), S. 105; Weber (2002), S. 5 ff. Vgl. Hall (1963), S. 32 ff.; Udy (1959), S. 791 ff. Vgl. Kieser (1999), S. 169; Kieser/Kubicek (1978), S. 106; Kieser/Kubicek (1992), S. 6 ff.; Schreyögg (1996), S. 322; Scott (1992), S. 13 ff.

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

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toren, Kontextfaktoren bzw. Kontingenzfaktoren bezeichnet.249 Situative Faktoren sind alle Einflüsse, die auf eine Organisation von innen und außen wirken können. 250 Wesentliche Vertreter des situativen Ansatzes sind unter anderem BURNS/STALKER251, HALL252, KIESER/KUBICEK253, PUGH ET AL.254, UDY255 und WOOD256

WARD

. In der Organisationstheorie kann zwischen drei Denkschulen des situati-

ven Ansatzes differenziert werden: Einfluss der Organisationsgröße, der Technologie und der allgemeinen Umwelt. Diese unterscheiden sich dadurch, dass sie jeweils andere situative Faktoren in der internen und der externen Organisationsumwelt als bestimmend erachten, deren Einfluss im Fokus der jeweiligen empirischen Analysen steht.257 1. Einfluss der Organisationsgröße In der Denkschule über den Einfluss der Organisationsgröße wird ebenfalls eine interne Determinante als wesentlicher Einflussfaktor der Organisationsstruktur angesehen. Diesbezüglich konnte empirisch gezeigt werden, dass mit der Organisationsgröße der Bürokratisierungsgrad ansteigt.258 Dieser bis auf 259

WEBER

zurückreichende Denkansatz ist jedoch innerhalb des situativen An-

satzes eher unterrepräsentiert.260 2. Einflüsse der Technologie Vertreter der Technologieschule untersuchten die eingesetzte Technologie als unternehmensinterne Determinante der Organisationsstruktur. Die Hauptthese dieser Denkrichtung ist, dass bestimmte technologische Konstellationen eine eher organische, andere technologische Konstellationen dagegen eine vor249 250

251 252 253 254 255 256 257 258 259 260

Vgl. Kieser (1999), S. 169 ff. Vgl. Woodward (1958), S. 4 ff.; Burns/Stalker (1961), S. 17 ff.; Pugh/Hickson (1976), S. 28 ff.; Pugh (1981), S. 135 ff.; Kieser (1999), S. 169 ff. Vgl. Burns/Stalker (1961), S. 21 ff. Vgl. Hall (1963), S. 32 ff. Vgl. Kieser/Kubicek (1978), S. 43 ff. Vgl. Pugh et al. (1963), S. 289 ff.; Pugh et al. (1969), S. 91 ff. Vgl. Udy (1959), S. 791 ff. Vgl. Woodward (1958), S. 4 ff. Vgl. Kieser/Kubicek (1978), S. 106. Vgl. Caplow (1956), S. 157 ff.; Rushing (1966), S. 100 ff. Vgl. Weber (2002), S. 7 ff. Vgl. Schreyögg (1996), S. 322.

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Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

nehmlich mechanistische Organisationsstruktur erfordern. Diese Überlegungen konnten empirisch bestätigt werden.261 3. Einflüsse der allgemeinen Umwelt. Die dritte Denkschule, deren Vertreter den Einfluss der allgemeinen Umwelt als dominierend ansehen, prägt am deutlichsten das Bild des situativen Ansatzes. Vertreter dieses Denkansatzes führen Strukturunterschiede von Organisationen auf Unterschiede in der Umwelt und hierbei speziell auf Unterschiede in der Umweltdynamik zurück. In einer Vielzahl von Publikationen wird der Einfluss der Umwelt als externe Determinante auf die Organisation empirisch untersucht.262 Neben diesen Denkschulen prägte eine Forschergruppe um PUGH an der Aston University in England den situativen Ansatz nachhaltig.263 Die empirischen Untersuchungen dieser so genannten Aston-Gruppe ersetzte die bis dahin vorherrschende Konzentration auf einen Einflussfaktor durch eine simultane Berücksichtigung mehrerer situativer Faktoren.264 Bei der zeitlichen Betrachtung empirischer Arbeiten wird deutlich, dass nicht nur die Komplexität der Forschungsansätze stieg (simultane Berücksichtigung mehrerer situativer Faktoren), sondern sich auch der inhaltliche Betrachtungshorizont zunehmend erweitete. Während die frühen Studien Determinanten der Organisationsstruktur untersuchten, wurden in späteren Untersuchungen Determinanten verschiedener organisationaler Variablen wie z.B. der Organisationskultur265 betrachtet. Daneben hat der situative Ansatz von der Organisationslehre ausgehend

261 262

263

264 265

Vgl. Perrow (1970), S. 1 ff.; Woodward (1958), S. 16 ff. Vgl. Bruns/Stalker (1961), S. 3 ff.; Duncan (1973), S. 273 ff.; Kieser (1974), S. 302 ff.; Lawrence/Lorsch (1967), S. 5 ff.; Thompson (1967), S. 1 ff.; Tung (1979), S. 672 ff.; Tushman (1979), S. 482 ff. Vgl. Pugh et al. (1963), S. 289 ff.; Pugh et al. (1969), S. 91 ff.; Pugh/Hickson (1976), S. 7. ff; Pugh/Hinings (1976), S. 2 ff.; Pugh/Payne (1977), S. 5 ff.; Pugh (1981), S. 135 ff. sowie im Überblick Pugh/Hickson (1989), S. 16 f. Vgl. beispielsweise Pugh et al. (1969), S. 91 ff. Vgl. Allaire/Firsirotu (1985), S. 19 ff.

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Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

auch Anwendung in der Strategielehre266 und in der Literatur zum organisationalen Verhalten gefunden.267 Die empirischen Arbeiten des situativen Ansatzes berücksichtigen nicht nur den Einfluss situativer Faktoren auf die Beschaffenheit von Organisationen, sondern auch die Zusammenhänge zwischen situativen Faktoren, organisationalen Variablen und dem Erfolg der Organisation. Die Abbildung 3-1 veranschaulicht diesen Zusammenhang graphisch. Bei dieser Sichtweise ist eine Organisation umso erfolgreicher, je angemessener ihre Organisationsstrukturen, Verhaltensweisen und ihre Kultur für den jeweiligen situativen Kontext sind.268 Dieser Überlegung liegt die wesentliche Prämisse zugrunde, dass der Erfolg der Organisation durch verschiedene Faktoren beeinflusst wird. Der situative Ansatz betont somit die Bedeutung situativer Einflüsse auf das Management von Organisationen und stellt die Existenz einer allgemein gültigen optimalen Managementmethode in Frage. In dieser Betonung situativer Einflüsse und der damit verbundenen Relativierung normativer Aussagen liegt die allgemeine Bedeutung des situativen Ansatzes. Aussagen und Handlungsempfehlungen gelten somit nicht allgemein, sondern müssen unter Berücksichtigung der spezifischen Umwelt- und Unternehmenssituation reflektiert werden.269 Diese Erkenntnis resultiert in weit reichenden Implikationen des situativen Ansatzes für Theorie und Praxis, so dass der situative Ansatz in weiten Teilen der Managementliteratur Anwendung gefunden hat.270 Markt

2. Einfluss des Wettbewerbsverhaltens Struktur

Verhalten

Erfolg

1. Struktureinfluss des Branchenmarktes

Abbildung 3-1: Perspektiven des situativen Ansatzes

266 267 268 269 270

Vgl. Hambrick (1983b), S. 213 ff.; Hambrick (1983c), S. 687 ff.; Hofer (1975), S. 784 ff. Vgl. Fiedler (1964), S. 149 ff.; House (1971), S. 321 ff. Vgl. Tosi/Aldag/Storey (1973), S. 161 ff. Vgl. Kieser/Kubicek (1978), S. 108. Vgl. Zeithaml/Varadarajan/Zeithaml (1988), S. 37.

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Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

Der situative Ansatz blieb nicht ohne Kritik.271 Hierbei wird insbesondere auf die Theorielosigkeit, mangelhafte Prämissen und methodische Mängel hingewiesen: Ein wichtiger Kritikpunkt ist der Vorwurf der Theorielosigkeit.272 Tatsächlich stellt der situative Ansatz kein eigenständiges Aussagengebäude dar, welches bestimmte Zusammenhänge gesetzmäßig zu erklären versucht. Stattdessen wird lediglich darauf hingewiesen, dass bedingt durch situative Faktoren Unterschiede in organisationalen Strukturen und Verhaltensweisen bestehen. Der situative Ansatz fordert die Berücksichtigung des Kontexts bei der Beurteilung von Handlungsalternativen und Konzepten, ohne jedoch kausale Beziehungen zu postulieren.273 Folglich kann der situative Ansatz eher als konzeptionelle Leitidee denn als eigenständige Theorie gesehen werden. Daher kann er im strengen Sinne keine theoretische Fundierung der vorliegenden Arbeit darstellen. Allerdings ist vor dem Hintergrund der vielfältigen empirischen Erkenntnisse eine Orientierung am situativen Ansatz als konzeptionelle Leitidee durchaus sinnvoll. Daneben werden die grundlegenden Annahmen des situativen Ansatzes in Frage gestellt. So wird beispielsweise die Prämisse, dass die situativen Faktoren von der Organisation als gegeben zu betrachten sind und die Organisation somit keinen Einfluss auf sie nehmen könne, angezweifelt. Weiterhin wird die Annahme kritisiert, dass für die Anforderungen der situativen Faktoren jeweils nur eine richtige, die Lebensfähigkeit erhaltende Strukturform existiert. Folglich besteht für die Gestaltung der Organisationsstrukturen innerhalb der gegebenen situativen Bedingungen keine Wahlmöglichkeit. 274 Vor dem Hintergrund dieser Kritik sollte in der vorliegenden Untersuchung daher bei der Interpretation der Untersuchungsergebnisse kein Absolutheitsanspruch erhoben werden. Zwar kann die Implementierung einer angestrebten Strategie womöglich durch bestimmte Faktoren begünstigt werden. Doch auch ein anderer Kontext oder andere organisationale Gestaltungsmaßnahmen können zur angestrebten Strategieimplementierung beitragen. 271

272 273 274

Vgl. dazu insbesondere Kieser (1999), S. 183 ff.; Kieser/Kubicek (1992), S. 410 ff.; Schreyögg (1980), S. 309 ff.; Starbuck (1981), S. 167 ff.; Zey-Ferrell (1981), S. 181 ff. Vgl. u. a. Hage (1974), S. 19. Vgl. Kieser/Kubicek (1978), S. 135. Vgl. z.B. Kieser (1999), S. 169 ff.; Schreyögg (1978), S. 2 ff.

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

73

Neben dieser Prämissenkritik wird auf methodische Mängel des Ansatzes hingewiesen, so z.B. auf die Problematik der mangelnden Vergleichbarkeit verschiedener empirischer Studien aufgrund von Unterschieden bei den verwendeten Maßen.275 In der vorliegenden Arbeit sollen daher vorrangig bereits anderweitig empirisch validierte Skalen verwendet werden. Neben dieser Kritik hat der situative Ansatz auf einer allgemeinen Ebene Implikationen für die vorliegende Arbeit. So führt der situative Ansatz in Bezug auf das Forschungsziel der vorliegenden Untersuchung zu der Überlegung, dass sich die Zusammenhänge zwischen Strategie, Gestaltung und Erfolg je nach Kontext unterscheiden können. Dementsprechend dient der situative Ansatz als Leitidee, nach der unterschiedliche Zusammenhänge zwischen Strategie, Gestaltung und Erfolg je nach Branche oder Größe der strategischen Geschäftseinheit gelten. Der situative Ansatz liefert ferner insbesondere einen Bezugsrahmen für die E-Commerce-Strategie. Insofern ist die strategische Zielsetzung eine Reaktion bzw. ein Verhalten des Unternehmens auf deren Wettbewerbs- bzw. Marktsituation. Zudem kann die vorgelagerte Wettbewerbsstrategie der strategischen Geschäftseinheit als situativer Faktor für die E-Commerce-Strategie interpretiert werden (Forschungskomplex K1 (Orientierung)). Relevante Gestaltungsparameter des E-Commerce wie Systematik der Umsetzung oder Integration des E-Commerce können in Anlehnung an den situativen Ansatz als organisationale Variablen interpretiert werden. Diese ermöglichen die Anpassung des Unternehmens auf den situativen Kontext. Diese Zusammenhänge werden im Rahmen der Konzeption des Untersuchungsmodells im Einzelnen näherer betrachtet (Forschungskomplex K2 (Gestaltung)).276 Schließlich besteht der Bezug des situativen Ansatzes zur Erfolgswirkung des E-Commerce (Forschungskomplex K3 (Erfolg)). Der situative Ansatz erklärt den Unternehmenserfolg als Ergebnis des Wettbewerbsverhaltens. Ferner erklärt dieser die Relevanz von Struktureinflüssen auf den Erfolg. Zusammenfassend besteht ein direkter Bezug zu allen Forschungskomplexen K1 bis K3 sowie eine hohe Relevanz zu allen Untersuchungsbereichen der Arbeit.

275 276

Vgl. Kieser (1999), S. 169 ff. Vgl. Abschnitt 3.2.2.

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Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

Bezugspunkt

Erklärungsbeitrag der Theorie

1. Strategische Orientierung, insb. o Kostenführerschaft, o Leistungsführerschaft

Der situative Ansatz erklärt die strategische Orientierung als Verhalten des Unternehmens im Markt und Reaktion auf den situativen Kontext. Die Strategie selbst ist eine organisationale Variable der situativen Anpassung.

2. E-Commerce-Gestaltung, insb. Systematik und Integration

Der situative Ansatz erklärt die E-Commerce-Gestaltung, insb. Systematik und Integration, als Reaktion auf den situativen Kontext. Die Gestaltungsparameter selbst sind organisationale Variablen der situativen Anpassung.

3. Erfolg

Der situative Ansatz erklärt den Unternehmenserfolg als Ergebnis des Wettbewerbsverhaltens. Ferner erklärt dieser die Relevanz von Struktureinflüssen auf den Erfolg.

4. Umfeld

Der situative Ansatz erklärt die Relevanz von Umfeldeinflüssen wie der Branche oder der Größe der strategischen Geschäftseinheit.

Tabelle 3-1: Erklärungsbeitrag des situativen Ansatzes

3.1.2 Marktorientierter Ansatz Der marktorientierte Ansatz beruht auf Erkenntnissen der Industrieökonomie, die eine Spezialdisziplin der Volkswirtschaftslehre darstellt. Dieser wurde von MA277 SON begründet und von BAIN278 fortgeführt. Forscher an der Harvard Business School wie beispielsweise PORTER279 leiteten im Rahmen des marktorientierten Ansatzes einen Transfer wettbewerbstheoretischer Überlegungen in den betriebswirtschaftlichen Kontext her. Deshalb wird auch von der „Harvardschule“ der „market-base view of strategy“ gesprochen.280 Kern des marktorientierten Ansatzes ist das „Structure-Conduct-PerformanceParadigma“. Dieses erklärt den langfristigen Unternehmenserfolg (Performance) einerseits durch Strukturmerkmale des Branchenmarktes (Structure) und andererseits durch das Wettbewerbsverhalten (Conduct). Die Abbildung 3-2 stellt die Perspektiven des marktorientierten Ansatzes graphisch dar. Dabei wird das Wett-

277 278 279 280

Vgl. Mason (1939), S. 61 ff. Vgl. Bain (1951); S. 293 ff.; Bain (1956), S. 3 ff.; Bain (1968), S. 5 ff. Vgl. Porter (1980), S. 3 ff. Vgl. Rühli (1994), S. 32.

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Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

bewerbsverhalten durch die Wettbewerbsstrategie der im Branchenmarkt aktiven Unternehmen geprägt.281 Umwelt

Situative Faktoren

2. Einfluss des Organisationsverhaltens Organisation

Erfolg

1. Situative Einflüsse der Umwelt

Abbildung 3-2: Perspektiven des marktorientierten Ansatzes

Je nachdem, ob der Unternehmenserfolg primär durch die Strukturmerkmale des Branchenmarktes oder durch das Wettbewerbsverhalten erklärt wird, können zwei Perspektiven des marktorientierten Ansatzes unterschieden werden: ƒ

strukturorientierte Perspektive (vgl. Pfad 1 in Abbildung 3-2) – „Structure“

ƒ

verhaltensorientierte Perspektive (vgl. Pfad 2 in Abbildung 3-2) – „Conduct“

Die strukturorientierte Perspektive ist insbesondere durch die frühen, volkswirtschaftlich geprägten Arbeiten zum marktorientierten Ansatz gekennzeichnet. 282 Hierbei standen vor allem Erklärungen zu Profitabilitätsunterschieden zwischen Branchen im Mittelpunkt des Interesses. Es wird angenommen, dass die Unternehmen einer Branche homogen sind, so dass sich Branchenrentabilität und Unternehmenserfolg entsprechen. Von den individuellen Verhaltensweisen einzelner Unternehmen wird daher bei der strukturorientierten Perspektive abstrahiert. Das Verhalten der Unternehmen wird vielmehr nahezu vollständig durch die Strukturmerkmale des Branchenmarktes determiniert.283 Die Strukturmerkmale des Branchenmarktes sind die zentralen Determinanten der Branchenprofitabilität.284 Sie sind dauerhaft und erfassen Form, Zustand und Zusammensetzung des Marktes.285

281

282 283 284 285

Vgl. Bain (1951), S. 293 ff.; Bain (1956), S. 3 ff.; Bain (1968), S. 5 ff.; Mason (1939), S. 61 ff.; Shepherd (1976), S. 1 ff.; Tirole (1990), S. 1; Porter (1980), S. 3 ff. Vgl. Bain (1956), S. 3 ff.; Bain (1968), S. 5 ff.; Caves (1980), S. 64 ff.; Porter (1980), S. 3 ff. Vgl. Jenner (1996), S. 36; Porter (1980), S. 3 ff. Vgl. Bain (1956), S. 3 ff.; Bain (1968), S. 5 ff. Vgl. Caves (1980), S. 64 ff.

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Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

Die ausschließliche Erklärung der Branchenrentabilität durch die Branchenmarktstruktur und die damit verbundene Homogenitätshypothese bezüglich der Unternehmen innerhalb der Branche blieben jedoch nicht ohne Widerspruch. So konnte RUMPELT auf Basis einer empirischen Untersuchung feststellen, dass die Gewinne von Unternehmen innerhalb einzelner Branchen eine größere Varianz aufweisen als die Durchschnittsrenditen verschiedener Branchen.286 Derartige Überlegungen führten zur verhaltensorientierten Perspektive des marktorientierten Ansatzes. Im Gegensatz zur strukturorientierten Perspektive erklärt diese die Existenz von Profitabilitätsunterschieden zwischen Unternehmen innerhalb einer Branche und nicht zwischen Unternehmen unterschiedlicher Branchen. Die Profitabilitätsunterschiede zwischen den Unternehmen innerhalb einer Branche resultieren aus dem unterschiedlichen strategischen Verhalten (Strategic Conduct) der verschiedenen Unternehmen.287 Anders als bei der strukturorientierten Perspektive wird also nicht mehr von den speziellen Verhaltensweisen einzelner Unternehmen abstrahiert. Ein wesentlicher Aspekt in diesem Zusammenhang ist insbesondere die relative Positionierung des Unternehmens in seiner Branche.288 Die strategische Positionierung stellt demzufolge ein Orientierungsmuster für das Verhalten des Unternehmens dar (Strategic Conduct Performance). In der Branche, in der das Unternehmen tätig ist, stellt sich das Unternehmen die Frage, welche grundlegende Strategie es in dieser Branche verfolgen möchte. Nach PORTER289 kann ein Unternehmen durch die Wahl einer geeigneten Wettbewerbsstrategie für die einzelnen Geschäftsbereiche in den jeweiligen Branchen eine überlegene Wettbewerbsposition und eine höhere Profitabilität erzielen. Wettbewerbsvorteile innerhalb der eigenen Branche erzielt ein Unternehmen auch dadurch, dass es sich durch die Wahl der geeigneten Strategie schneller an die Marktstruktur anpassen kann oder diese sogar verändern kann.290 Hierfür können gemäß PORTER die drei

286 287 288 289 290

Vgl. Rumpelt (1987), S. 141 f. Vgl. Porter (1980), S. 34 ff.; Scherer/Ross (1990), S. 4 ff. Vgl. Porter (1991), S. 99 f. Vgl. Porter (1980), S. 3 ff. Vgl. Porter (1980), S. 35 ff.

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grundlegenden Strategien Differenzierung, Kostenführerschaft und Nischenstrategie gewählt werden.291 In engem Zusammenhang mit der strategischen Positionierung steht das Konzept der strategischen Gruppen. 292 Ausgangspunkt bildet die Beobachtung, dass innerhalb einer Branche Gruppen von Unternehmen mit gleichen oder sehr ähnlichen Wettbewerbsstrategien existieren, so genannte „strategische Gruppen“. Strategieunterschiede zwischen diesen strategischen Gruppen führen zu Strukturunterschieden innerhalb einer Branche. So können in den verschiedenen Gruppen unterschiedlich hohe Eintrittsbarrieren für branchenfremde Unternehmen bestehen. Weiterhin können Mobilitätsbarrieren die Nachahmung erfolgreicher Strategien bzw. den Wechsel eines Unternehmens von einer strategischen Gruppe in eine andere erschweren. Hieraus folgt, dass Unternehmen in einer strategischen Gruppe mit hohen Mobilitätsbarrieren höhere Gewinne aufweisen können. Empirisch hat sich das Konzept der strategischen Gruppen bisher tendenziell bewährt.293 Insgesamt liegt die allgemeine Bedeutung des marktorientierten Ansatzes in der Kombination der Erklärungsbeiträge der Branchenstruktur und des strategischen Verhaltens für den Unternehmenserfolg. Diese Kombination erfolgt durch zwei Perspektiven, die sich gegenseitig ergänzen. Die strukturorientierte Perspektive erklärt die Branchenprofitabilität bzw. den Unternehmenserfolg durch die Struktur des Branchenmarktes und abstrahiert vom individuellen Verhalten des Unternehmens. Im Rahmen der verhaltensorientierten Perspektive resultiert der Unternehmenserfolg aus dem strategischen Verhalten des Unternehmens. Das Verhalten richtet sich wiederum nach seiner Wettbewerbsstrategie oder der Strategie seiner strategischen Gruppe. In der Betriebswirtschaft sind die Erkenntnisse des marktorientierten Ansatzes insbesondere für die Strategieforschung relevant. So werden die Fragestellungen der empirischen Strategieforschung im Hinblick auf die Wahl der Wettbewerbsstrategie und Struktureinflüsse diskutiert. Es zeigt sich, dass der marktorientierte

291 292 293

Vgl. Porter (1980), S. 34 ff.; Porter (2001), S. 63 ff. Siehe hierzu Abschnitt 3.2.1. Vgl. Porter (1980), S. 129 ff. Vgl. die Übersichten bei Homburg/Sütterlin (1992), S. 635 ff. und Thomas/Venkatraman (1998), S. 537 ff.

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Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

Ansatz insbesondere relevant ist für die Perspektive der direkten Erfolgsauswirkung der Strategie.294 Trotz dieser wertvollen Beiträge zur Erklärung des Unternehmenserfolgs und seiner wissenschaftlichen Relevanz bleibt der marktorientierte Ansatz nicht ohne Kritik: Bezüglich der strukturorientierten Perspektive kann die Auffassung kritisiert werden, dass die Branchen- bzw. die Unternehmensprofitabilität primär von der Marktstruktur abhängt. Dies steht im Widerspruch zu den Grundannahmen der Betriebswirtschaftslehre.295 Aus betriebswirtschaftlicher Sicht haben die durch das Unternehmen direkt beeinflussbaren Faktoren wie Potentiale, Programme, Prozesse und Produkte einen direkten Einfluss auf den Erfolg. Diese Zusammenhänge sind in der Betriebswirtschaftslehre von weitaus größerem Interesse als die zwischen Marktstruktur und Branchenprofitabilität.296 Folgt man der Kritik, so kann der Struktureinfluss nur ein Sekundäreinfluss für den Unternehmenserfolg, aber keine primäre Einflussgröße darstellen. Die verhaltensorientierte Perspektive wird aufgrund ihrer einseitigen Ausrichtung auf den Absatzmarkt kritisiert. 297 Das im Rahmen dieser Perspektive berücksichtigte strategische Verhalten bezieht sich in erster Linie auf unternehmensexterne Elemente des Absatzmarktes wie Wettbewerber und Kunden. Unternehmensinterne Aspekte wie Unternehmensstruktur, Kultur oder Ressourcenausstattung sowie das Verhalten der Mitarbeiter werden hingegen nicht berücksichtigt. Folglich kann von einer Vernachlässigung der Strategieimplementierung gesprochen werden. Diese Kritikpunkte führten zur Entwicklung des ressourcenorientierten Ansatzes zur Erklärung des Unternehmenserfolgs.298 Trotz Berücksichtigung der oben dargestellten Kritik ist der marktorientierte Ansatz für die vorliegende Forschungsarbeit von sehr hoher Relevanz. Die Erkenntnis des marktorientierten Ansatzes, dass sich das strategische Verhalten des 294

295 296 297 298

Vgl. Bain (1951), S. 293 ff.; Bain (1956), S. 3 ff.; Bain (1968), S. 5 ff.; Mason (1939), S. 61 ff.; Shepherd (1976), S. 1 ff.; Tirole (1990), S. 1; Porter (1980), S. 3 ff. Vgl. Jenner (1996), S. 36. Vgl. Weitz (1985), S. 231. Vgl. Rühli (1994), S. 41. Vgl. zum ressourcenorientierten Ansatz bspw. Black/Boal (1994), S. 131 ff.; Peteraf (1993), S. 179 ff.

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

79

Unternehmens auf den Erfolg auswirkt, hat insbesondere auf die Forschungskomplexe K1 und K3 die folgenden Implikationen: ƒ

Forschungskomplex K1 bezieht sich auf die Orientierung der strategischen Geschäftseinheit in Bezug auf die Wettbewerbs- und E-Commerce-Strategie. Der marktorientierte Ansatz liefert die Fundierung der Relevanz des Forschungskomplexes und ermöglicht die Ableitung von Konstrukten der strategischen Orientierung. Danach können die im späteren Abschnitt 3.3.1 konzipierten Konstrukte zu Strategien wie die der Kostenführerschaft oder die der Leistungsführerschaft direkt aus dem marktorientierten Ansatz hergeleitet werden. Insofern gilt dies auch für die Derivate der Orientierung im ECommerce wie „angestrebte Kostenreduzierung“ oder „angestrebte Leistungssteigerung“.

ƒ

Im Forschungskomplex K3 wird untersucht, wie sich E-Commerce auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Grundsätzlich kann dieser Einfluss direkt oder indirekt über mediierende Variablen erfolgen. Der Forschungskomplex K3 zur Erfolgswirkung der strategischen Orientierung ist demzufolge direkt durch den marktorientierten Ansatz begründet.

Der unmittelbare Bezug des marktorientierten Ansatzes zu dem Untersuchungsobjekt der Arbeit ermöglicht die Ableitung und Fundierung konkreter Forschungsfragen bzw. Hypothesen der Arbeit im Abschnitt 3.3. Die folgende Tabelle 3-2 fasst die Bezugspunkte und Erklärungsbeiträge des marktorientierten Ansatzes im Überblick zusammen: Bezugspunkt

Erklärungsbeitrag der Theorie

1. Strategische Orientierung, insb. o Kostenführerschaft, o Leistungsführerschaft

Der marktorientierte Ansatz erklärt die Strategie als Verhalten des Unternehmens im Markt zur Beeinflussung des Unternehmenserfolgs.

2. Erfolg

Der marktorientierte Ansatz erklärt den Unternehmenserfolg als Ergebnis des Wettbewerbsverhaltens.

3. Umfeld

Der marktorientierte Ansatz erklärt die Relevanz von Struktureinflüssen (Branche) auf den Erfolg.

Tabelle 3-2: Erklärungsbeitrag des marktorientierten Ansatzes

80

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

3.1.3 Transaktionskostentheorie Die Transaktionskostenökonomik geht zurück auf COASE 299 und wurde weiter entwickelt von ARROW300, der die Institutionenökonomik als Transaktionskostenansatz interpretierte. Schließlich formulierte WILLIAMSON301 die erste zusammenfassende und detaillierte Beschreibung der Transaktionskostentheorie. 302 Der Untersuchungskern ist die Transaktion, die als Austausch eines Gutes oder einer Dienstleistung zwischen Transaktionspartnern zu verstehen ist. Unter einer Transaktion wird der Vorgang der Übermittlung einer Ware oder Dienstleistung über eine „technologisch abgrenzbare“ Schnittstelle verstanden.303 Des Weiteren ist eine Transaktion die Übertragung von Rechten, Gütern und Leistungen zwischen Wirtschaftssubjekten. Bei der Definition des Begriffs „Rechte“ wird dabei auf eine weite Definition zurückgegriffen. Danach handelt es sich um institutionell legitimierte Handlungs-, Verfügungs- und Weisungsrechte. Da jede Transaktion eine vertragliche Vereinbarung – nämlich marktliche, hierarchische oder hybride – unterstellt, sind die Transaktionspartner gleichzeitig Vertragspartner. Die Abbildung 3-3 veranschaulicht graphisch die Perspektiven der Transaktionstheorie.304 Markt

Nachfrager

Transaktion

Erfolg

Anbieter

Erfolg als Ergebnis der Transaktion (des Transaktionsdesigns)

Abbildung 3-3: Perspektiven der Transaktionskostentheorie

299 300 301 302

303 304

Vgl. Coase (1937), S. 386 ff. Vgl. Arrow (1969), S. 48 ff. Vgl. Williamson (1985), S 15 ff. Vgl. Coase (1937), S. 386 ff.; Williamson (1979), S. 233 ff.; Williamson (1985), S. 15 ff.; Williamson (1991), S. 13 ff.; Ebers/Gotsch (1999), S. 199 ff.; Kaas (1992), S. 884 ff.; Kaas (1995), S. 971 ff.; Picot (1982), S. 267 ff.; Picot/Dietl (1990), S. 179. Vgl. Williamson (1979), S. 233 ff.; Williamson (1985), S. 24 ff.; Williamson (1991), S. 13 ff. Vgl. Ebers/Gotsch (1999), S. 199 ff.

81

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

Transaktionskosten entstehen, wenn zwischen den an einer Transaktion beteiligten Personen Kommunikationsbedarf, Verständigungsprobleme, Missverständnisse oder Konflikte auftreten. Verschiedene Arten von Transaktionskosten sind Such-, Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Abwicklungs-, Anpassungs-, Durchsetzungs- und Kontrollkosten. Diese können in die zwei Kategorien Informationsund Kommunikationskosten unterschieden werden, die bei der Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung wechselseitiger Leistungsbeziehungen auftreten. Die Kosten einer Transaktion hängen davon ab, in welcher Koordinationsform die Transaktion stattfindet. Eine Transaktion kann umso effizienter abgewickelt werden, je besser die Charakteristika des institutionellen Arrangements den Charakteristika der Transaktion entsprechen. Im Wesentlichen konkurrieren drei Formen zur Koordination von Transaktionen: Markt-, Hierarchieund Hybridform. Die Transaktionskosten können sowohl ex ante als auch ex post entstehen. Ex-ante-Transaktionskosten umfassen die Kosten von Leistungen, die zum Abschluss einer vertraglichen Vereinbarung führen, insbesondere Informations-, Verhandlungs- und Vertragskosten. Ex-post-Transaktionskosten beinhalten die Kosten, die für die Absicherung, Durchsetzung und eventuelle Anpassung der vertraglichen Vereinbarungen entstehen.305 Darüber hinaus gehören zu den Transaktionskosten auch die Opportunitätskosten, die aus ineffizienten Organisationsentscheidungen entstehen.306 Nicht nur die Transaktionskosten, d.h. Kosten, die den Vertragspartnern für die Abwicklung und Organisation der Transaktion entstehen, sondern auch die Produktionskosten, d.h. Kosten, die den Vertragspartnern für die Erstellung der ausgetauschten Güter oder Leistungen entstehen, sind Maßstab der Vorteilhaftigkeit eines institutionellen Arrangements. Bei dem Vergleich der Effizienz alternativer institutioneller Arrangements wird dementsprechend die Summe der jeweils anfallenden Produktionskosten und Transaktionskosten zugrunde gelegt.307 Zusammenfassend

liegen

der

annahmen zugrunde:

305 306 307

Vgl. Williamson (1985), S. 20 ff. Vgl. Rindfleisch/Heide (1997), S. 31. Vgl. Ebers/Gotsch (1999), S. 199 ff.

Transaktionskostentheorie

drei

Verhaltens-

82

1.

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

Begrenzte Rationalität: Die Akteure tendieren zwar dazu, rational zu handeln, im Ergebnis gelingt ihnen dies jedoch nur unvollkommen. Dies wird sowohl aufgrund der begrenzten Informationen verursacht, über die sie verfügen, als auch aufgrund ihrer beschränkten Informationsverarbeitungs- und Kommunikationskapazität. Die Information ist zwischen den Transaktionspartnern asymmetrisch verteilt. Transaktionen sind mit Unsicherheiten behaftet.308

2.

Opportunismus: Die Transaktionspartner verfolgen bei der Gestaltung der Austauschbeziehung ihr eigenes Interesse. Es wird mit der Möglichkeit gerechnet, dass sie hierbei auch List, Täuschung, Zurückhaltung von Informationen und Ähnliches einsetzen.

3.

Risikoneutralität: Die Akteure haben eine neutrale Risikoneigung.

Diese Annahmen sind die Grundlagen, auf denen sich der Zusammenhang zwischen der unhabhängigen Variablen (Transaktion mit ihrer Dimensionen) und der abhängigen Variablen (Organisationsform) aufbaut.309 Die Transaktionskostentheorie blieb nicht ohne Kritik. Insbesondere werden die Abgrenzung der Transaktionskosten und deren Messung kritisch bewertet. Es fehlt eine sinnvolle Operationalisierung der Theorie. Kritiker stellen somit die praktische Relevanz der Transaktionskostentheorie in Frage und bezeichnen sie als abstrakte Wissenschaftstheorie. Ferner wird der fehlende Beweis von WILLIAMSON kritisiert, dass die in der Realität vorhandenen vertikalen Integrationen tatsächlich effizient und nicht das Ergebnis der Marktmacht sind. Er habe neue Theorieaspekte eingebracht, die Harvard-Schule aber nicht widerlegt. Außerdem fällt es nicht leicht, die für die Produktion eines auszutauschenden Gutes oder einer Leistung sowie für die Anbahnung und Abwicklung einer Transaktion anfallenden Kosten zu quantifizieren und verursachungsgerecht zuzurechnen.310

308 309 310

Vgl. zur asymmetrischen Information Spremann (1990), S. 561 ff. Vgl. Simon (1978), S. 6 ff. Vgl. Richter/Furubotn (2003), S. 24 ff.; Williamson (1985), S. 385 ff.

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

83

Der Bezug zum Untersuchungsobjekt der Arbeit ist der Kern der Transaktionskostentheorie selbst, die Transaktion. E-Commerce ist gemäß der Definition der vorliegenden Arbeit eine besondere Ausprägung eines zwischen zwei Wirtschaftssubjekten stattfindenden Leistungsflusses bzw. Übertrag von Verfügungsrechten.311 Damit gehört E-Commerce zur der Koordinationsform Markt. Ferner können durch E-Commerce die Anbieter und Nachfrager ihre Transaktionskosten senken. Insofern leitet sich die Existenz von E-Commerce daraus ab, dass hierdurch bestimmte Aufgaben bzw. Funktionen effizienter ausgeübt werden können. Die transaktionsökonomische Vorteilhaftigkeit des E-Commerce kann jedoch mit steigender empfundener Unsicherheit der Nachfrager sinken. Durch den unmittelbaren wissenschaftstheoretischen Bezug von E-Commerce zur Transaktionskostentheorie wird die Bedeutung des E-Commerce für die Wissenschaft evident.312 Ferner ist zu hinterfragen, welchen Bezug der Untersuchungsrahmen zur Transaktionskostentheorie hat. Hierbei steht insbesondere die Gestaltung der Transaktion im Fokus. Die Gestaltung des E-Commerce im Sinne der Dimensionen Breite, Integration und Systematik kann in direkten Bezug zur Transaktionstheorie gebracht werden.313 Vertieft werden diese Zusammenhänge in Abschnitt 3.3, indem die korrespondierenden Hypothesen abgeleitet werden. Schließlich kann die strategische Orientierung des E-Commerce im Sinne der Transaktionskostentheorie als Design der Verhaltensorientierung zur Reduktion der Transaktionskosten beispielsweise die beiderseitige Senkung von Screeningund Signaling-Kosten interpretiert werden. Insgesamt bestehen zwischen der Transaktionskostentheorie und dem Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit zahlreiche Bezugspunkte, die in der nachfolgenden Tabelle 3-3 im Überblick zusammengefasst werden.

311 312

313

Vgl. Abschnitt 2.1.1. Vgl. zum Bezug zwischen Transaktionskostentheorie und E-Commerce beispielsweise Wigand (1997), S. 1 ff. Vgl. Abschnitt 3.2.2.

84

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

Bezugspunkt

Erklärungsbeitrag der Theorie

1. E-Commerce

E-Commerce als Markttransaktion.

2. Strategische Orientierung des E-Commerce

Design der Verhaltensorientierung zur Reduktion der Transaktionskosten (bspw. die beiderseitige Senkung von Screening- und Signaling-Kosten).

3. Gestaltung des E-Commerce

Gestaltung der Transaktion.

Tabelle 3-3: Erklärungsbeitrag der Transaktionskostentheorie

3.1.4 Fazit der theoretischen Fundierung In diesem Abschnitt wurden die relevanten Bezugspunkte des situativen Ansatzes, des marktorientierten Ansatzes und der Transaktionskostentheorie zum Untersuchungsgegenstand der Arbeit deutlich aufgezeigt sowie deren Erklärungsbeitrag herausgestellt. Durch die Berücksichtigung mehrerer theoretischer Ansätze wurde der Forderung nach theoretischer Pluralität entsprochen. 314 Bei der Betrachtung jedes einzelnen Ansatzes wurden die jeweiligen Beiträge der theoretischen Perspektive zum Forschungsgegenstand dieser Arbeit aufgezeigt, wobei sich diese durch deren komplementäre Charakteristika sinnvoll ergänzen. Für den weiteren Gang der Untersuchung wurde folglich eine hinreichende theoretische Fundierung vollzogen.315

3.2 Konzeption des Untersuchungsrahmens Zur Schließung der im vorherigen Abschnitt dargestellten Forschungslücken sowie zur Ableitung neuer Konzepte für den E-Commerce soll im Wesentlichen auf die klassische Strategieforschung zu Wettbewerbsstrategien zurückgegriffen werden.316 Hierzu werden ausgewählte Konzepte des Forschungsgebiets heran314 315

316

Vgl. Seth/Thomas (1994), S. 165. Hinreichend im Sinne der wissenschaftlichen Forderung nach theoretischer Pluralität sowie geeignet zum Zwecke der Fundierung des Untersuchungsrahmens der vorliegenden Arbeit. Vgl. Seth/Thomas (1994), S. 165. Die klassische Strategieforschung ist in den 50/60er Jahren entstanden (vgl. beispielsweise Ansoff (1988), S. 21 ff.; Ansoff (1969), S. 107 ff.; Chandler (1962), S. 11 ff.; Mintzberg (1973), S. 44 ff.). Mitte der 80er Jahre bis Mitte der 90er Jahre wurde die Mehrzahl der Arbeiten veröffentlicht.

85

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

gezogen und deren Erklärungsgehalt für die vorliegende Untersuchung aufgezeigt.

Inhalt

Prozess

Untersucht isoliert den Inhalt einer Strategie und deren Erfolgsauswirkung

Untersucht den Prozess des strategischen Managements

ƒ Strategie-Typologien (I)

ƒ Zielplanung

ƒ Strategie-Erfolgsauswirkung (II)

ƒ Analyse und Prognose ƒ Formulierung

ƒ Kooperationen

ƒ Bewertung

ƒ Internationalisierung

ƒ Implementierung (inhaltlicher Fokus) (III)

ƒ Mergers & Acquisitions

ƒ Kontrolle

ƒ Differenzierung ƒ Diversifikation

Abbildung 3-4: Systematisierung der Strategieliteratur

317

In Bezug auf den Forschungsgegenstand dieser Arbeit und dessen absatzorientierte Betrachtung ist insbesondere der marktorientierte Ansatz von hoher Relevanz. 318 Dieses Forschungsgebiet ist theoretisch und konzeptionell gut durchdrungen und weit entwickelt. Es existiert eine Vielfalt an Konzepten in der Strategieforschung sowie eine Fülle an empirischen Arbeiten. Jedoch existieren, außer den bereits präsentierten Beiträgen, keine weiteren Arbeiten zur E-Commerce-Strategie. Betrachtet man die Literatur zum marktorientierten Ansatz, insbesondere Wettbewerbsstrategien, näher, so kann diese in die Themenkomplexe

317

318

Vgl. zur Systematisierung der Strategieliteratur beispielsweise Hungenberg (2004), S. 3 ff.; Sydow (1992), S. 239 ff. In der Literatur werden bis heute maßgeblich zwei Hauptrichtungen diskutiert, namentlich der markt- und der ressourcenbasierte Ansatz (der marktorientierte Ansatz wird im Abschnitt 3.2.2 detailliert dargestellt). Es gibt selbstverständlich zahlreiche weitere wissenschaftliche Ansätze in der Strategieforschung, jedoch liegen sie in der Bedeutung hinter den zuvor genannten zurück. Der markt- und industrieorientierte Ansatz der 70/80er Jahre baut auf Arbeiten von der Boston Consulting Group (vgl. Tilles (1983), S. 111 ff.; Hedley (1977), S. 9 ff.) und Arbeiten von Porter (1980) (vgl. Porter (1980), S. 3 ff.) auf. Wesentlich später, in den späten 80er/90er Jahren, entstand ein auf interne Ressourcen bzw. Fähigkeiten sowie Kernkompetenzen des Unternehmens fokussierter Ansatz (vgl. Hamel/Prahalad (1990b), S. 79 ff.; Andrews (1987), S. 45 ff.).

86

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

Strategieinhalte und Strategieprozesse systematisiert werden, vergleiche hierzu Abbildung 3-4.319 In Bezug auf die Forschungsfragen der Untersuchung sind die drei Teilbereiche Strategietypologien, Strategieerfolgsauswirkung und Strategieimplementierung von besonderer Relevanz. Diese sollen im Folgenden näher betrachtet werden. Dabei kann zwischen Strategieinhalt und Strategieprozess unterschieden werden: der Prozess der Strategiefindung und die resultierende Strategie. 320 Die vorliegende Arbeit bezieht sich auf die inhaltlichen Aspekte in den Bereichen E-Commerce-Strategie, -Gestaltung und -Erfolg und nicht auf die Aspekte des Strategieprozesses.321 Somit wird bei der weiteren Darstellung der verschiedenen Arbeiten ein klarer Schwerpunkt auf Aspekte des Strategieinhalts gelegt. Bei den existierenden Arbeiten zu Aspekten des Strategieprozesses wird lediglich die Strategieimplementierung unter inhaltlichen Gesichtspunkten betrachtet. Ansonsten ist das Forschungsfeld des Strategieprozesses nicht Bestandteil der Konzeption dieser Arbeit. Gemäß den drei Forschungskomplexen der Untersuchung kann die klassische Strategieliteratur die folgenden Erklärungsbeiträge liefern: (I) Typologien

Bietet Transfermöglichkeiten zu möglichen Dimensionen und Orientierungsmustern von E-CommerceStrategien (K1, Darstellung erfolgt in Abschnitt 3.2.1).

(II) Erfolgsauswirkung

Die Strategieliteratur zu Erfolgsauswirkungen enthält Ansatzpunkte zu Erfolgsauswirkungen der E-Commerce-Strategien (K3, Darstellung erfolgt in Abschnitt 3.2.3).

(III) Implementierung

Die Literatur zur Strategieumsetzung eignet sich zur Ableitung von Aussagen über erfolgswirksame Gestaltungsparameter (K2, Darstellung erfolgt in Abschnitt 3.2.2).

319

320 321

Vgl. zu den Aspekten des Strategieprozesses im Überblick Rajagopalan/Rasheed/Datta (1993), S. 67 ff. Vgl. Bourgeois/Astley (1979), S. 43. Vgl. zur Unterscheidung zwischen Strategieinhalt und Strategieprozess Varadarajan (1999), S. 88 ff.

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

87

Die Konzeption der Konstrukte wird analog zu den drei Forschungskomplexen K1 bis K3 in den folgenden Teilabschnitten dargestellt.322 Dabei werden die wesentlichen Erklärungsbeiträge klassischer Konzept der Strategieforschung entsprechend der oben aufgezeigten Struktur herangezogen. 323 Ferner werden die Bezugspunkte zum Forschungsgegenstand dieser Arbeit herausgestellt und bewertet. 3.2.1 Dimensionen der Orientierung Im Zusammenhang mit dem ersten Forschungskomplex K1 wird die Konzeption der Orientierung der Wettbewerbsstrategie und der E-Commerce-Strategie formuliert. Die Konzeption des Strategiekonstrukts ist zum einen von dem organisatorischen Geltungsbereich und zum anderen vom inhaltlichen Kontext abhängig. Zur Erreichung der angestrebten Wettbewerbsvorteile legt das Unternehmen bzw. die strategische Geschäftseinheit die beabsichtigte Wettbewerbsstrategie fest.324 Hierbei kann das Unternehmen verschiedene grundlegende (generische) Wettbewerbsstrategien anstreben. In der betriebswirtschaftlichen Literatur lassen sich verschiedene Ansätze zur Klassifikation von Wettbewerbstrategien finden. In diesem Zusammenhang sind insbesondere die folgenden zwei relevanten Typologien zu nennen: Wettbewerbsstrategien-Typologie nach der Art der Positionierung des Unternehmens. Diese Typologie geht zurück auf die zwei Grundtypen von PORTER325 der Kostenführerschaft und der Differenzierung.326 Wettbewerbsstrategien-Typologie nach der Art des Verhaltens. MILES/SNOW 327 haben vier Grundtypen der Defender, Prospector, Analyzer und Reactor geprägt.

322 323

324 325 326 327

Vgl. hierzu auch Abschnitt 1.2. Wobei die Erfolgsauswirkung (vgl. Abschnitt 3.1.3) der Implementierung (vgl. Abschnitt 3.1.2) in der Abfolge der Teilabschnitte nachgestellt ist. Vgl. Mintzberg (1988), S. 14 ff. Vgl. Porter (1980), S. 35 ff. Vgl. Hagel/Singer (1999), S. 133 ff; Porter (1980), S. 35 ff.; Treacy/Wiersema (1995), S. 15 ff. Vgl. Miles/Snow (1978).

88

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

Die Positionierungs-Perspektive von PORTER328 bildet dabei die in der Betriebswirtschaftslehre dominante Sichtweise. Die zwei Grundtypen der Kostenführerschaft und Differenzierung werden im Folgenden näher dargestellt. Die Strategie der Kostenführerschaft zielt auf die Erreichung einer überlegenen Kostenposition in einer Branche ab.329 Ein Unternehmen mit einer überlegenen Kostenposition verfügt folglich über größere preispolitische Handlungsspielräume, das heißt, es kann seine Produkte zu niedrigeren Preisen anbieten als seine Wettbewerber (Niedrigpreisstrategie) oder höhere Gewinne realisieren. Um diese Kostenposition zu erreichen, ist die umfassende Nutzung sämtlicher kostenpolitischer Möglichkeiten notwendig. Entsprechende strategische Instrumente sollten ganzheitlich auf die konsequente Verbesserung der Kostenniveaus, der Kostenstrukturen und des Kostenverhaltens des Unternehmens abzielen.330 Unternehmen realisieren eine überlegene Kostenposition unter anderem durch: Größenvorteile im Sinne hoher Marktanteile bzw. der Produktion hoher Stückzahlen und der daraus resultierenden Fixkostendegressionseffekte, ƒ

gezieltes Ausschöpfen von Kostensenkungspotentialen, die auf Lerneffekte zurückzuführen sind,

ƒ

Standardisierung und Modularisierung von Produkten,

ƒ

Ausschöpfung von synergiebedingten Kostenvorteilen,

ƒ

Reduzierung der Leistungstiefe und dadurch resultierende höhere Kostenflexibilität,

ƒ

Konzentration der unternehmerischen Aktivitäten auf wertschöpfende Prozesse sowie

ƒ

ein strenges ganzheitliches Kostenmanagement in sämtlichen Funktionsbereichen.331

Im Gegensatz zur Kostenführerschaft zielt die Strategie der Differenzierung auf eine überlegene Leistungsposition in der Branche ab, das heißt ein differenzierte328 329 330 331

Vgl. Porter (1980), S. 34 ff.; Porter (2001), S. 63 ff. Vgl. Hagel/Singer (1999), S. 133 ff.; Porter (1980), S. 3 ff.; Treacy/Wiersema (1995), S. 15 ff. Vgl. Becker (2001), S. 50. Vgl. Becker (2001), S. 17 ff.

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

89

res Leistungsangebot anzubieten bzw. differenziert vom Kunden wahrgenommen zu werden.332 Im Vordergrund steht demzufolge nicht der günstigste Preis, sondern die Einzigartigkeit der Leistung. Analog zur Begrifflichkeit der Kostenführerschaft soll im Folgenden die Strategie der Differenzierung durch den Begriff der Leistungsführerschaft erweitert werden. 333 Die Leistungsführerschaft wird damit als überlegene ganzheitliche Leistungsposition des Unternehmens durch die Gestaltung der Leistungsprogramme, Leistungspotentiale und Leistungsprozesse verstanden. Im Rahmen einer Leistungsführerschaft lassen sich zwei Ausprägungen herausstellen: überlegene/einzigartige Produkte und überlegene/einzigartige Kundenbeziehungen. Unternehmen versuchen demzufolge Produkte so zu gestalten, dass sie von den Kunden im Konkurrenzvergleich als einzigartig und überlegen wahrgenommen werden. Dies kann durch die Verbesserung objektiver Leistungsmerkmale (z.B. Produktzuverlässigkeit) oder aber durch die Verbesserung subjektiv empfundener Vorteile der Leistung (z.B. Image einer Marke) realisiert werden. Beispiele hierfür sind innovativere Produkte, überlegene Technologien, Zusatzausstattungen, eine höhere Produktqualität, ein einzigartiges Design, ein breiteres Produktprogramm, eine zuverlässigere Zustellung, Schulungen, Beratungen oder ein überlegener Service bei der Instandsetzung und -haltung. Die Leistungsführerschaft durch Kundenvertrautheit zielt hingegen darauf ab, sich bei den Kunden durch das Anstreben einer langfristigen Kundenbeziehung vom Wettbewerb zu differenzieren. Im Rahmen einer solchen Strategie werden die individuellen Bedürfnisse der Kunden in den Mittelpunkt gestellt. Durch die Erfüllung individueller Kundenbedürfnisse werden langfristige Kundenbeziehungen gepflegt, wohingegen relativ geringer Wert auf einmalige Markttransaktionen gelegt wird. Dem Kunden wird als Leistungsversprechen die optimale Lösung seiner speziellen Probleme dargeboten. Dies kann unter anderem durch überlegene Interaktionsprozesse mit den Kunden, bessere Kundeninformationen, eine höhere Kompetenz, Freundlichkeit und Zuverlässigkeit der Mitarbeiter mit Kundenkontakt realisiert werden.

332 333

Vgl. Hagel/Singer (1999), S. 133 ff.; Porter (1980), S. 3 ff.; Treacy/Wiersema (1995), S. 15 ff. Vgl. Becker (2001), S. 50.

90

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

Im inhaltlichen Kontext wurde somit die Wettbewerbsstrategie im Sinne der dargestellten Typologie von PORTER 334 und der Erweiterungen von BECKER 335 als Leistungsführerschaft und Kostenführerschaft konkretisiert. In der Forschung und der Unternehmenspraxis ist dies die vergleichsweise weitverbreiteste Typologie.336 Im Hinblick auf die Integration der strategischen Handlungsmuster der Leistungsführerschaft und der Kostenführerschaft lassen sich die Perspektive der Ausschließlichkeit der Strategietypen und die Perspektive der Kombinierbarkeit der Strategietypen unterscheiden.337 Die Perspektive der Ausschließlichkeit der Strategietypen geht davon aus, dass Unternehmen vor allem dann erfolgreich sein werden, wenn sie primär entweder eine Leistungsführerschaft oder eine Kostenführerschaftsstrategie anstreben. Werden beide Strategien gleichzeitig verfolgt, besteht die Gefahr des Zielkonflikts. Eine zufrieden stellende Profitabilität ist dann nicht erreichbar. Dieser Sichtweise liegt die zentrale Hypothese zugrunde, dass eine hohe Profitabilität nur mit sehr großen Marktanteilen (Kostenführerschaft) oder mit eher kleinen Marktanteilen (Leistungsführerschaft) zu erzielen ist. 338 Die Gültigkeit der aufgezeigten Beziehung zwischen Marktanteil und Profitabilität ist jedoch umstritten. Insbesondere geben empirische Untersuchungen Anlass zur Skepsis.339 Vor diesem Hintergrund gewinnt die Perspektive der Kombinierbarkeit der Strategietypen an Bedeutung. Hier wird die Auffassung vertreten, dass es durchaus möglich ist, Kostenführerschaft und Leistungsführerschaft gleichzeitig zu realisieren. 340 Derartige kombinierte Strategien werden als hybride Wettbewerbsstrategien bezeichnet.341 Die zwei Konzepte der Outpacing-Strategien und 334 335 336 337 338 339

340

341

Vgl. Porter (1980), S. 34 ff.; Porter (2001), S. 63 ff. Vgl. Becker (1996),S. 237 f. Vgl. Varadarajan (1999), S. 88 ff. Vgl. Becker (1996), S. 238 ff.; Gilbert/Strebel (1994), S. 239 ff.; Porter (1980), S. 41 ff. Vgl. beispielsweise Miller/Friesen (1986), S. 255 ff.; Porter (1980), S. 3 ff. Vgl. Homburg/Simon (1995), Sp. 2753 ff. sowie die Studie von Ailawadi/Farris/Parry (1999), S. 17 ff. Vgl. Becker (1996), S. 238 ff.; Corsten (1998), S. 1434 ff.; Hamel/Prahalad (1990a), S. 36 ff.; Sheth/Sisodia (1999), S. 71 ff.; Jenner (2000), S. 326 ff. Vgl. beispielsweise Albach (1990), S. 773; Hungenberg (2004), S. 181.

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

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des Mass Customization verdeutlichen, dass hybride Wettbewerbsstrategien zum Unternehmenserfolg führen können.342 Das Konzept der Outpacing-Strategien betrachtet den Wechsel zwischen Differenzierungs- und Kostenführerschaftsstrategie im Zeitablauf mit dem Ziel, gegenüber den Wettbewerbern eine dauerhaft überlegene Position zu erlangen.343 Eine grundlegende Überlegung ist, dass Differenzierungsvorteile, die sich ein Unternehmen beispielsweise durch Produktinnovationen aufgebaut hat, nicht dauerhaft haltbar sind. Irgendwann werden Wettbewerber in der Lage sein, ähnliche Produkte anzubieten. Daher sollte nach dem Ansatz der Outpacing-Strategien das Unternehmen rechtzeitig eine neue strategische Grundorientierung hinzufügen. Im beschriebenen Fall hieße dies, den Fokus von der Differenzierung auf die Kostenführerschaft zu verschieben, um den (noch bestehenden) Differenzierungsvorteil mit Kosten- und Preisvorteilen gegenüber nachfolgenden Wettbewerbern zu verbinden. Analoges gilt für Unternehmen, die bisher eine Kostenführerschaftsstrategie verfolgt haben. Für beide strategischen Pfade wird deutlich, dass sich nur jene Anbieter langfristig am Markt behaupten können, die sowohl einen hohen Produktnutzen als auch eine günstige Kostenstruktur sicherstellen können.344 Auch beim Ansatz der Mass Customization wird die Kombination von Differenzierung und Kostenführerschaft diskutiert. Mass Customization bezeichnet die kosteneffiziente Herstellung und Vermarktung von Produkten, die auf individuelle Bedürfnisse einzelner Kunden (im Extremfall eines einzigen Kunden) zugeschnitten sind.345 Der Begriff „Customization“ bezieht sich auf die Differenzierung, während der Begriff „Mass“ und die damit verbundene Herstellung bzw. Bereitstellung individualisierter Produkte in großen Stückzahlen (im Gegensatz zur aufwendigen Einzelanfertigung von Hand) den Gedanken der Kostenführerschaft widerspiegeln. Ziel dieses Ansatzes ist die Erreichung eines Wettbewerbsvorteils, indem individuelle Bedürfnisse auf Basis einer überlegenen Kundenkenntnis befriedigt werden. Dies soll die Kunden besser zufrieden stellen und stärker an das Unter-

342

343 344 345

Vgl. Becker (1996), S. 238 ff ; Gilbert/Strebel (1987), S. 28 ff.; Gilmore/Pine (1997), S. 91 ff.; Kotler (1989), S. 10 ff.; Pine (1991), S. 6 ff.; Piller/Schoder (1999), S. 1111 ff. Vgl. Gilbert/Strebel (1987), S. 28 ff.; Kleinaltenkamp (1987), S. 31 ff. Vgl. Becker (1996), S. 238; Gilbert/Strebel (1987), S. 28 ff.; Kleinaltenkamp (1987), S. 31 ff. Vgl. Hildebrand (1997), S. 4 ff.; Schnäbele (1997), S. 2 ff.

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nehmen binden sowie hohe Umsätze bei gleichzeitiger Begrenzung der Komplexitätskosten realisieren.346 Vor dem aufgezeigten Hintergrund soll die Perspektive der Kombinierbarkeit der Kostenführerschaft und Leistungsführerschaft aufgegriffen werden und das Konzept der integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft als drittes strategisches Handlungsmuster festgeschrieben werden.347 Kern dieses Konzepts ist das simultane Anstreben der ganzheitlichen Kostenführerschaft und Leitungsführerschaft zur Sicherung der langfristigen Erfolgsposition des Unternehmens.348 Zusammenfassend sind die drei wettbewerbsstrategischen Handlungsmuster der Strategie der Kostenführerschaft, der Leistungsführerschaft und der integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft zur Beantwortung des ersten Forschungskomplexes K1 von sehr hoher Bedeutung und werden hierzu herangezogen. Hierbei sollen im Rahmen des Untersuchungsmodells die zwei Konstrukte der Wettbewerbsstrategie „Betonung der Kostenführerschaft“ und „Betonung der Leistungsführerschaft“ explizit einbezogen werden. Auf Basis dieser jeweils zwei Strategiedimensionen findet somit auch die hybride Form der integrierten Kostenund Leistungsführerschaft als Kombination der Grundausrichtungen Berücksichtigung. In Analogie zu den Erkenntnissen der Strategieforschung kann für den E-Commerce eine zielführende Konzeption abgeleitet werden. Unter Bezugnahme zur Definition der E-Commerce-Strategie in Kapitel 2 der vorliegenden Arbeit ist die analoge Zielsetzung für den E-Commerce wie folgt zu formulieren: Die E-Commerce-Strategie der modifizierten Kostenführerschaft besteht, wenn eine strategische Geschäftseinheit im E-Commerce ausschließlich das Ziel verfolgt, seine Kostenposition gegenüber dem Wettbewerb durch Kostenreduktion 346

347 348

Mass Customization baut im Wesentlichen auf den folgenden Grundlagen auf: Modularisierung von Produkten, flexible Produktionstechnologien (z.B. CIM – Computer Integrated Manufacturing), die eine wirtschaftliche und rasche Fertigung nach individuellen Kundenwünschen ermöglichen, moderne Informationstechnologien (z.B. Kundendatenbanken oder interaktive Kommunikationstechnologien), die es dem Unternehmen ermöglichen, profitable Kunden zu identifizieren und sein Wissen über diese Kunden zu vertiefen, enge Beziehungen zu Partnern der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen (z.B. Lieferanten oder Handelsunternehmen). Vgl. Gilmore/Pine (1997), S. 91 ff.; Kotler (1989), S. 10 ff.; Pine (1991), S. 6 ff.; Piller/Schoder (1999), S. 1111 ff. Vgl. Becker (2001b), S. 47 ff. Vgl. Becker (1996), S. 238 ff.

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oder Kostenflexibilisierung zu verbessern. Dies kann durch Steigerung der Prozesseffizienz (Senkung der Prozesskosten) bzw. der Senkung der Transaktionskosten erfolgen. Beispiele hierfür sind Reduktion der Kosten der Auftragsabwicklung durch die Einführung von vollautomatisierten und integrierten E-CommerceLösungen im Sinne der Online-Bestellung durch den Kunden und BackendVerarbeitung beim Unternehmen. Weitere Kostenvorteile können durch eine Veränderung der Kostenstruktur entstehen, beispielsweise eine höhere Kostenflexibilität durch Senkung der Fixkostenanteile bei Auslagerung von Teilprozessen wie Rechungsabwicklung an mit dem Unternehmen vernetzte Geschäftspartner.349 Die E-Commerce-Strategie der modifizierten Leistungsführerschaft besteht, wenn eine strategische Geschäftseinheit im E-Commerce ausschließlich das Ziel verfolgt, seine Leistungsposition gegenüber dem Wettbewerb durch Leistungsverbesserung oder Verbesserung der Kundenbeziehung zu verbessern. So ermöglicht E-Commerce die Möglichkeit einer individuellen Kundenansprache und eines differenzierten Angebots durch individuelle Internetseiten sowie maßgeschneiderte Produkte (mass customized).350 Aber auch das Angebot innovativer Online-Dienste bietet dem Unternehmen die Möglichkeit, sich gegenüber dem Wettbewerb zu differenzieren. Die bessere Abschöpfung der Preisbereitschaft der bestehenden Kunden (Preisdifferenzierung) wird durch die Echtzeitnutzung einer geeigneten Kundensegmentierung möglich.351 Die E-Commerce-Strategie der modifizierten integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft besteht hingegen, wenn eine strategische Geschäftseinheit im E-Commerce die beiden oben aufgeführten Ziele gleichzeitig verfolgt. Somit werden sowohl eine Kosten- als auch eine Leistungsverbesserung gegenüber dem Wettbewerb angestrebt. Hierbei gelten die oben stehenden weiteren Ausführungen zu den Punkten 1 und 2 in gleichzeitiger Kombination. Diese hybride Strate-

349

350 351

In Anlehnung an Backhaus (2003), S. 22.; Becker (2000), S. 10 ff.; Becker (2001b), S. 17 ff.; Hans/Warschburger (1999), S. 306 ff.; Picot (1999), S. 3 f.; Porter (1980), S. 35 ff.; Porter (2001), S. 70 ff. Siehe hierzu auch die Ausführung in Abschnitt 3.2.1. Vgl. Piller/Schoder (1999), S. 1111 ff. In Anlehnung an Becker (2001b), S. 20 ff.; Bliemel/Fassott (2000a), S. 12 ff.; Bliemel/Fassott (2000b), S. 192 ff.; Porter (1980), S. 37 ff.; Porter (2001), S. 70 ff. Siehe hierzu auch die Ausführung in Abschnitt 3.2.1.

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gieform ist insbesondere vor dem Hintergrund der technischen Möglichkeiten des Mass Customization in Verbindung mit E-Commmerce von hoher Relevanz.352 Zur Konzeption der strategischen Ausrichtung für den E-Commerce werden die folgenden Konstrukte verwendet: „Angestrebte Kostenreduzierung“ und „angestrebte Leistungsverbesserung“. Auf Basis dieser jeweils zwei Strategiedimensionen findet somit auch die hybride Form der integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft als Kombination der Grundausrichtungen Berücksichtigung. Insofern wird bei der Konzeption der E-Commerce-Strategie eine Gestaltung gewählt, die den größten Einfluss auf die Varianz der vorgelagerten Wettbewerbsstrategie aufweist. Ferner wird vor dem Hintergrund des gewählten Untersuchungskontextes der Absatzorientierung im E-Commerce und des Mangels an empirischen Untersuchungen zur strategischen Orientierung im E-Commerce das Untersuchungsmodell erweitert. Die zwei Dimensionen „angestrebte Kostenreduzierung“ und „angestrebte Leistungsverbesserung“ werden hierzu durch eine dritte Dimension der „angestrebten Kundengewinnung und Kundenbindung“ ergänzt. Damit wird explizit die Wachstumsorientierung im Sinne der Kundengewinnung nach ANSOFF 353 bzw. eine Marktorientierung nach NARVER/SLATER 354 berücksichtigt. Zudem wird auch die Tatsache berücksichtigt, dass viele Unternehmen über E-Commerce als zusätzlichen Vertriebskanal nicht nur neue Zielgruppen ansprechen wollen, sondern im Sinne des Cross-Selling-Ansatzes auch mehr Leistungen an bestehende Kunden verkaufen wollen.355 Mit der „angestrebten Kundengewinnung/-bindung“ für die Orientierung des E-Commerce wurde im Vergleich zur Wettbewerbsstrategie eine zusätzliche dritte Dimension geschaffen. Dieser zusätzliche Freiheitsgrad stellt für das empirische Design der Studie folglich eine Variable zur Korrektur systematischer Variation der Kundengewinnung/bindung dar.356 352

353 354

355 356

In Anlehnung an Becker (1996), S. 234 ff.; Becker (2001b), S. 47 ff.; Gilbert/Strebel (1987), S. 28 ff.; Kleinaltenkamp (1987), S. 31 ff.; Picot (1999), S. 3 f. Siehe hierzu auch die Ausführung in Abschnitt 3.2.1. Vgl. Ansoff (1969), S. 107 ff.; Ansoff (1988), S. 131 f. Nach Narver/Slater kann Marktorientierung in drei Dimensionen untergliedert werden: Kunden- und Wettbewerbsorientierung sowie zwischenfunktionale Koordination. Vgl. Narver/Slater (1990), S. 20 ff. Vgl. Schäfer (2002). S. 21 ff. Im Rahmen der empirischen Analysen wird geprüft, inwieweit eine Variation der Kundengewinnung/-bindung vorliegt und ob diese einen signifikanten Einfluss hat.

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Zusammenfassend werden somit im Rahmen des Untersuchungsmodells die zwei Konstrukte „Betonung der Kostenführerschaft“ und „Betonung der Leistungsführerschaft“ als Determinanten der E-Commerce-Strategie und „angestrebte Kostenreduzierung“, „angestrebte Leistungsverbesserung“ und „angestrebte Kundengewinnung/-bindung“ als Konstrukte der E-Commerce-Strategie aufgenommen. Nachfolgend sind die abgeleiteten Konstrukte der Orientierung in der Übersicht dargestellt. Dimension/Konstrukt

Basis der Konzeption

1. Wettbewerbsstrategie o Betonung der Kostenführerschaft o Betonung der Leistungsführerschaft

Porter (1980); Becker (1996); Becker (2001b)

2. E-Commerce-Strategie o angestrebte Kostenreduzierung o angestrebte Leistungsverbesserung o angestrebte Kundengewinnung/-bindung

Porter (1980); Porter (2001); Becker (1996); Becker (2001b); Ansoff (1982) Ansoff(1988); Narver/Slater (1990)

Tabelle 3-4: Konzeption der Orientierungs-Dimensionen

Insgesamt wird deutlich, dass die oben beschriebene Analogie im hohen Maße die Tatbestände der Praxis widerspiegelt. Insbesondere vor dem Hintergrund der in der Bestandsaufnahme bereits identifizierten Beiträge von PORTER357 und DE FI358

ergänzen die modifizierten Konzepte der Wettbewerbsstrategie den Forschungsansatz sinnvoll. Hiermit ist demzufolge eine hinreichende konzeptionelle Basis zur Beantwortung des Forschungskomplexes K1 (Orientierung) geschaffen worden. Für die weitere Bearbeitung der Forschungskomplexes K1 werden auf Basis der theoretischen Fundierung von Abschnitt 3.1 die weiteren Forschungsfragen für den empirischen Teil der Arbeit in Abschnitt 3.3 abgeleitet. GUEIREDO

3.2.2 Dimensionen der Gestaltung Die Gestaltung des E-Commerce ist abhängig von der strategischen Zielsetzung des Unternehmens, der E-Commerce-Strategie. Insofern sind zur Beantwortung dieses Forschungskomplexes K2, Dimensionen der Gestaltung, zunächst die Implikationen der Strategieumsetzung zu betrachten. Die Ansätze der Strategieimplementierung dienen diesbezüglich als konzeptionelle Basis, wonach die relevanten Konstrukte der E-Commerce-Gestaltung bestimmt werden. 357 358

Vgl. Porter (2001), S. 63 ff. Vgl. De Figueiredo (2000), S. 42 ff.

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Viele schriftlich niedergelegte und verabschiedete Strategien scheitern an deren Umsetzung.359 Oftmals bleiben die Strategien auf dem Weg zur Realisierung im Labyrinth der Unternehmensorganisation stecken. 360 Aktive und passive Widerstände führen schließlich zum Scheitern der Zielsetzungen.361 Die konsequente Implementierung der Strategie ist vor diesem Hintergrund besonders erfolgsrelevant. In Theorie und Praxis haben daher Überlegungen, wie formulierte Strategien in konkretes Handeln überführt werden können, eine hohe Bedeutung. 362 Hierbei sind auch Anregungen aus der Unternehmenspraxis zu Problemen der Implementierung strategischer Planungskonzeptionen relevant.363 In der Managementlehre wird der Implementierungsbegriff364 im Wesentlichen in drei unterschiedlichen Forschungsbereichen verwendet:365 ƒ

Erstens wird von Implementierung bei der Diskussion von ManagementInformationssystemen gesprochen.366 Unter Implementierung wird hierbei die Integration von Komponenten in ein Gesamtsystem verstanden.367

ƒ

Zweitens wird der Implementierungsbegriff im Rahmen der Organisationstheorie verwendet. Dort bezieht sich der Begriff auf das Verankern neuer Regelungen in eine Institution und die darauf folgende Anwendung.368 In diesem Zusammenhang werden auch das verhaltensorientierte Problem des Widerstandes der Mitarbeiter gegen diese neuen Regelungen und die Thematik der Durchsetzung von Strategien gegen diesen Widerstand diskutiert.369

359 360 361 362

363 364

365 366 367 368 369

Vgl. Alexander (1985), S. 91 ff. Vgl. Meffert (1988), S. 142. Vgl. Ansoff (1982), S. 75. Vgl. Kolks (1990), S. 77 ff.; Lyles (1990), S. 363 ff.; Prahalad/Hamel (1994), S. 5 ff.; Reuter (1998), S. 3 ff. Vgl. Carus (1990), S. 47. Der Begriff der Implementierung leitet sich aus dem lateinischen Ausdruck „implementum“ ab, der mit „Erfüllung“ übersetzt werden kann. Vgl. dazu auch Kolks (1990), S. 77. Vgl. Murdick (1970), S. 26. Vgl. Seibt (1980), S. 853. Vgl. Bauermann (1988), S. 18; Reinermann (1979), S. 51. Vgl. Reinermann (1979), S. 57 ff.; Bierfelder (1979), S. 35.

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ƒ

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Drittens wird der Implementierungsbegriff insbesondere in der Literatur zur strategischen Planung bzw. zum strategischen Management verwendet. 370 Strategieimplementierung wird dort meist als die Umsetzung strategischer Pläne in konkretes, strategiegeleitetes Handeln der Unternehmensmitglieder definiert.371

In dieser Arbeit wird der Implementierungsbegriff im Sinne des dritten und strategischen Verständnisses verwendet. Hiermit wird die E-Commerce-Gestaltung in Bezug zur E-Commerce-Stategie gesetzt. Im Rahmen des Verständnisses von Strategieimplementierung, das der vorliegenden Arbeit zugrunde liegt, wird also E-Commerce derart gestaltet, dass es in Einklang mit der angestrebten Strategie steht und zur Realisierung dieser Strategie beiträgt. Diese Ausrichtung entspricht der Zielsetzung der Arbeit, die Rolle der Gestaltung des E-Commerce zu untersuchen. Neben den Überlegungen zur Definition der Strategieimplementierung ist für ein umfassendes Verständnis der Strategieimplementierung die Unterscheidung zwischen Inhalt und Prozess der Implementierung für diese Arbeit relevant.372 Die vorliegende Arbeit bezieht sich ausschließlich auf die inhaltlichen Aspekte der Strategieumsetzung.373 Bei den existierenden Arbeiten zu Aspekten des Strategieimplementierungsprozesses werden lediglich inhaltliche Gesichtspunkte betrachtet. In der Literatur zur Strategieimplementierung können nach deren Komplexität und zeitlicher Entstehung im Wesentlichen monovariate und multivariate Ansätze unterschieden werden:374 ƒ

370

371

372 373

374

Bei den monovariaten Ansätzen steht die Abstimmung der Strategie mit einzelnen Gestaltungsparametern und Aktivitäten im Vordergrund, wobei hier Vgl. insbesondere Alexander (1985), S. 91 ff.; Ansoff (1991), S. 12 ff.; Galbraith/Kazanjian (1986), S. 3 ff.; Galbraith/Nathanson (1978), S. 3 ff.; Hrebiniak/Joyce (1984), S. 2 ff.; Stonich (1982), S. 1 ff. Vgl. z.B. Johnson/Scholes (1988), S. 15; Nutt (1989), S. 145; Thompson/Strickland (1986), S. 25. Vgl. Bourgeois/Astley (1979), S. 43. Vgl. zur Unterscheidung zwischen Strategieinhalt und Strategieprozess Varadarajan (1999), S. 88 ff. Vgl. AI-Laham (1997), S. 174.

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insbesondere die Organisationsstruktur betrachtet wurde. Diese Ansätze haben maßgeblich diese Strategieforschungsrichtung begründet. 375 ƒ

Bei den jüngeren multivariaten Ansätzen hingegen müssen gleichzeitig mehrere Gestaltungsparameter und Aktivitäten auf die Anforderungen der zu implementierenden Strategie abgestimmt werden.376

Hierbei ist insbesondere der Erklärungsbeitrag der multivariaten Ansätze zur gleichzeitigen Anpassung mehrerer Gestaltungsparameter für diese Arbeit von besonderem Wert; monovariate Ansätze stehen nicht im Fokus. Beiden Ansätzen liegt das Stimmigkeitspostulat zugrunde. Dies fordert die Stimmigkeit zwischen der Strategie und den relevanten Gestaltungsparametern bzw. Aktivitäten für eine erfolgreiche Strategieimplementierung.377 Dieses Postulat ist ein zentrales Paradigma der meisten angloamerikanischen und deutschsprachigen Literaturbeiträge zur Strategieimplementierung. 378 Für den Forschungsgegenstand dieser Arbeit kann hiernach für eine erfolgreiche E-Commerce-Strategieimplementierung die Stimmigkeit zwischen Strategie und den relevanten Gestaltungsvariablen bzw. Aktivitäten gefolgert werden.379 Daraus ergibt sich ferner der Bezug zu möglichen Wirkungshypothesen des Erfolgs der E-Commerce-Gestaltung, Forschungskomplex K3. Auch der Bezug zur strategischen Orientierung des E-Commerce selbst, Forschungskomplex K1, besteht. Die E-Commerce-Strategie kann im Kontext zur Wettbewerbsstrategie als Umfeld-Variable oder Determinante interpretiert werden. Hierbei wäre der Einfluss der Stimmigkeit der strategischen Orientierung auf den Erfolg von Interesse. 380 375 376 377 378

379 380

Vgl. z.B. Chandler (1962), S. 7 ff. Vgl. z.B. Skivington/Daft (1991), S. 45 ff. Vgl. Scholz (1987), S. 4 ff.; Welge/Al-Laham (1995), S. 57 ff. Vgl. in der angloamerikanischen Literatur Alexander (1985), S. 20 ff.; Aaker (1988), S. 3 ff.; Andrews (1987), S. 13 ff.; Byars (1991), S. 3 ff.; Certo/Peter (1990), S. 3 ff.; Galbraith/Kazanjian (1986), S. 3 ff.; Jauch/Glueck (1988), S. 21 ff.; Pearce/Robinson (1988), S. 13 ff.; Stonich (1982), S. 1 ff.; Thompson/Strickland (1986), S. 2 ff.; und vgl. auch im deutschsprachigen Raum Hammer (1988), S. 6 ff.; Hinterhuber (2004), S. 5 ff.; Kirsch/Maaßen (1990), S. 15 ff.; Kolks (1990), S. 77 ff.; Scholz (1987a), S. 26 ff.; Staehle (1999), S. 5 ff.; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 79 ff. Vgl. z.B. Hinterhuber (2004), S. 2 ff.; Scholz (1987), S. 7 ff. Die Erfolgswirkung der E-Commerce-Gestaltung sowie der Stimmigkeit zwischen E-Commerce- und Wettbewerbs-Strategie wird in Abschnitt 3.3.3 wieder aufgegriffen und weiter vertieft.

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Die Implementierungsansätze können hinsichtlich der Frage, ob Gestaltungsparameter wie Unternehmensorganisation und -führung oder eher spezifische Aktivitäten wie die Gestaltung technischer IT-Systeme bei der Anpassung an die Strategie besondere Aufmerksamkeit verdienen sollten, unterschieden werden. Dabei werden im Folgenden drei Perspektiven der Strategieimplementierung dargestellt: Führung und Kommunikation, Organisation und Managementsysteme sowie Detaillierung und Operationalisierung. 381 Die Implikationen dieser Teilaspekte werden jeweils für die Ableitung der relevanten Konstrukte der E-Commerce-Gestaltung herangezogen. Zudem orientiert sich die Konzeption an den Charakteristika des E-Commerce und konkretisiert analog der Implementierung drei Perspektiven der Gestaltung des E-Commerce:382 Die erste Perspektive betont Aspekte der Führung und Kommunikation. Die Umsetzung von Plänen erfordert zwangsläufig die Bekanntgabe dieser Pläne an die Mitarbeiter, damit steht der Aspekt der Kommunikation im Fokus dieses Teilbereichs der Strategieimplementierung. Die Kommunikation und die damit verbundene Einbindung der Mitarbeiter im Rahmen der Implementierung stellt eine Führungsaufgabe dar, welche einer besonderen Aufmerksamkeit bedarf.383 Diese Aspekte der Führung berücksichtigt ANSOFF 384 , der Implementierung als einen Teilprozess des geplanten Wandels definiert: Implementierung ist jene Prozedur, die die verschiedenen Interessengruppen innerhalb des Unternehmens zur Unterstützung eines geplanten Wandels bringen soll. Dieser Ansatz wird in der deutschsprachigen Strategieliteratur mit dem Begriff der Strategiedurchsetzung bezeichnet.385 Demzufolge kann die Gestaltung des E-Commerce grundsätzlich nach seinem Zustandekommen im Sinne der Führung in systematische und unsystematische Umsetzung unterschieden werden. 386 Im Kontext des Forschungsgegenstands der Untersuchung steht somit die systematische Verfolgung der E-CommerceStrategie im Mittelpunkt. Dabei wird unter der Systematik der Umsetzung das 381 382 383 384 385 386

Vgl. Lehner (1996), S. 24 ff.; Welge/Al-Laham (1999), S. 525 ff. Vgl. Hermanns/Sauter (1999), S. 16. Vgl. Porter (1996), S. 77 f. Vgl. Ansoff (1991), S. 12 ff. Vgl. Kolks (1990), S. 79 ff. In Anlehnung an Porter (1996), S. 77 f.

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Ausmaß, mit dem die geplanten E-Commerce-Aktivitäten der übergeordneten E-Commerce-Zielsetzung bzw. Strategie entsprechen, verstanden. E-Commerce kann nach seiner Systematik wie folgt unterschieden werden: Ein hoher Grad an Systematik des E-Commerce steht für geplante Aktivitäten analog der übergeordneten Zielsetzung. Das heißt, die E-Commerce-Aktivitäten sind entsprechend der Strategie ausgerichtet, formuliert und kommuniziert. 387 Dies wird in der Unternehmenspraxis relativ selten betrachtet und eine klare Kommunikation der Zielsetzung bleibt oft aus.388 Eine zweite Perspektive versteht Strategieimplementierung als Gestaltung organisationaler Variablen. Hierunter fällt die Anpassung organisationaler Variablen an die Strategie, welche nicht unmittelbar Gegenstand der Strategie sind. Da die Anpassung dieser organisationalen Variablen im Rahmen dieses Ansatzes für den Erfolg der Strategieimplementierung entscheidend ist, werden sie auch als Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung bezeichnet.389 Bei der Anpassung der organisationalen Variablen an die Strategie können zwei Fragestellungen unterschieden werden: Zum einen stellt sich die Frage, welche organisationalen Variablen wie gestaltet werden müssen, damit die Strategie implementiert wird. In der Literatur wurden in diesem Zusammenhang beispielsweise die Organisationsstruktur 390 , die Unternehmenskultur391, das Managementsystem einschließlich der Informations-, Kontroll-, Kommunikations- und Anreizsysteme392 sowie die individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter diskutiert.393 Zum anderen stellt sich die Frage nach der Art des Zusammenhangs. Folgt im Rahmen der Strategieimplementierung die Anpassung organisationaler Variablen der Strategieformulierung oder sind auch Wechselwirkungen denkbar, bei wel387 388 389 390

391

392 393

In Anlehnung an Welge/Al-Laham (1992), S. 2355 ff. In Anlehnung an Porter (2001), S. 71 f.; Venkatraman (2000), S. 26 f. Vgl. auch Mintzberg (1991), S. 107 ff.; Welge/Al-Laham (1995), S. 57 ff. Vgl. Galbraith/Nathanson (1978), S. 249 ff.; Hinterhuber (2004), S. 121 ff.; Mintzberg (1991), S. 107 ff. Vgl. Bleicher (1990), S. 753 ff.; Pümpin/Geilinger (1988), S. 53 f.; Schwartz/Davis (1981), S. 30 ff. Vgl. Welge/Hüttemann/AI-Laham (1996), S. 80 ff. Vgl. Govindarajan (1989), S. 251 ff.

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chen sich die veränderten organisationalen Variablen wiederum auf die Strategie auswirken? Die erste Sichtweise entspricht einer hierarchischen Beziehung zwischen Strategie und organisationalen Variablen, bei welcher die Phasen der Strategieformulierung und -implementierung deutlich voneinander abgegrenzt werden können. Diese Sichtweise wird in der neueren Literatur in Frage gestellt. So argumentiert MINTZBERG 394 für eine reziproke Beziehung zwischen Strategie und organisationalen Variablen, bei der die Phasen der Strategieformulierung und Strategieimplementierung sich nicht mehr deutlich voneinander abgrenzen lassen. Die dargestellten Sichtweisen werden in der Literatur auch unter dem Begriff der Umsetzung strategischer Maßnahmenprogramme zusammengefasst. Hierbei umfasst die Strategieimplementierung die Ausrichtung der relevanten organisationalen Variablen auf die Strategie. 395 Zur weiteren Übertragung der Aspekte der Strategieimplementierung muss die Eingrenzung der Untersuchung sowie die Art der Realisationsgestaltung betrachtet werden.396 Gemäß der Eingrenzung der Arbeit werden ausschließlich traditionelle Unternehmen betrachtet, die neben E-Commerce ihre Leistungen über andere Vertriebswege anbieten. Damit bestehen mindestens zwei Vertriebsformen: E-Commerce und eine oder mehrere andere. Existieren mehrere Vertriebsformen, so unterscheiden sich die Unternehmen im E-Commerce dadurch, inwieweit sie diese miteinander integrieren. Dabei kann die Organisation des E-Commmerce im Extrem entweder integrativ oder separativ zum traditionellen Geschäft erfolgen. Damit kann als ein wesentliches Gestaltungsmerkmal die Integration der E-Commerce-Aktivitäten gefolgert werden. Bei der Integration des E-Commerce kann zwischen einer technischen und funktionalen Integration unterschieden werden: Bei der technischen Integration geht es um die Verbindung bzw. das Zusammenführen von EDV-Systemen. Vielfach kommt es gerade durch technische E-Commerce-Teillösungen zu mangelnder Effizienz in der operativen Abwicklung der E-Commerce-Aktivitäten. So werden Geschäftstransaktionen im E-Commerce-System entgegengenommen, ohne dass eine automatische Transaktionsübergabe in das traditionelle ERP-System besteht. Es werden lediglich elek394 395 396

Vgl. Mintzberg (1990), S. 183. Vgl. Kolks (1990), S. 83 f.; Welge/Al-Laham (1992), S. 2355 ff. Vgl. zur Eingrenzung der Untersuchung Abschnitt 1.2 sowie zur Art der Realisationsgestaltung Abschnitt 2.2.2.

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tronisch Auftragseingänge generiert. Neben Effizienzproblemen kann ein unzureichendes Informationsmanagement die Umsetzung der Differenzierungszielsetzung behindern (Effektivitätsproblem).397 Die funktionale Integration beschreibt die Abstimmung der funktionalen Strategien wie die Vertriebs-, Markt-, Produktions- oder Beschaffungsstrategie untereinander. Dabei legt die jeweilige funktionale Strategie das Aktionsprogramm des betreffenden Fachbereichs fest. In der Unternehmenspraxis erfolgt die Abstimmung der Einzelaktivitäten jedoch selten hinreichend. So sind insbesondere E-Commerce-Aktivitäten teilweise nicht mit den traditionellen Vertriebs- oder Marketingprogrammen abgestimmt. 398 Bei fehlender funktionaler Integration kommt es unter anderem zu Ineffizienzen in der Beschaffung oder zu Irritationen der Kunden durch unabgestimmte Kommunikation oder Preispolitik.399 Die dritte Perspektive versteht Strategieimplementierung als zunehmende Detaillierung und Operationalisierung. Bei diesem Ansatz wird davon ausgegangen, dass sich Mikroschritte aus einer übergeordneten Vorgabe ableiten lassen. 400 Diese Sichtweise entspricht dem traditionellen Planungsparadigma, wonach man von einer allgemeinen Zielsetzung über taktische Pläne zur Umsetzung gelangt. Die Unternehmensstrategie ist also stufenweise in bereichs- oder abteilungsbezogene operative Maßnahmenprogramme „herunterzubrechen“. 401 Dies beinhaltet die Formulierung von Teilstrategien für die einzelnen Geschäftsund Funktionsbereiche.402 Aus diesen Teilstrategien werden dann operative Maßnahmen abgeleitet, so dass die strategische Planung mit der operativen Planung verzahnt wird. Betrachtet man die operative Gestaltung des E-Commerce, so stellt sich die Frage, inwieweit sich diese hierbei unterscheidet. Gemäß der in dieser Arbeit ver397

398 399

400 401 402

So wurde beispielsweise in einer empirischen Studie von Piller/Schoder (1999) aufgezeigt, dass viele Unternehmen in der Umsetzung durch ein völlig unzureichendes Informationsmanagement scheitern. Vgl. Piller/Schoder (1999), S. 1111 ff.; vgl. auch Henderson/Venkatraman (1999), S. 472 ff.; Porter (2001), S. 72 f. Vgl. Gulati/Garino (2000), S. 107 ff. Vgl. zur funktionalen Strategie bspw. Welge/Al-Laham (1999), S. 400 ff. Zur funktionalen Integration vgl. Porter (2001), S. 71 f. Vgl. Lehner (1996), S. 25. Vgl. Harrison/St. John (1994), S. 5 ff. Vgl. Scholz (1987a), S. 203.

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wendeten Definition von E-Commerce und der Bestandsaufnahme variiert dieser in seiner Absatzfunktion bzw. Transaktionsprozessgestaltung über die Verkaufsphasen und in der vorgelagerten Informationsfunktion.403 Insofern unterscheidet sich E-Commerce vieler Unternehmen durch die Breite des Informationsangebots sowie die Breite der Verkaufsphasenabdeckung.404 Die Breite des Informationsangebots bezeichnet den Umfang und die Anzahl der einzelnen Informationselemente des E-Commerce.405 Im Fokus sind hierbei die verkaufsvorbereitenden Phasen der Information & Anbahnung. Die hiermit einhergehende Suchfunktion hat insbesondere im Kontext des E-Commerce einen hohen Stellenwert. Insgesamt können hierzu die folgenden Bestandteile gezählt werden: ƒ

Firmeninformationen werden von allen Firmen, die E-Commerce betreiben, angeboten. Wobei deren Umfang und Qualität über die Darstellung von allgemeiner Unternehmensinformation, der Unternehmensgeschichte, der Eigentumsverhältnisse und der vorrangigen Geschäftsaktivitäten variiert.

ƒ

Das zweite Teilelement der Information sind Produktinformationen. Hierzu zählen qualitative Produktbeschreibungen, technische Daten und Preisinformationen.

ƒ

Drittes Informationselement ist Werbung und Verkaufsförderung. So bewerben Unternehmen mit Bannerwerbung und Flashing Icons ihre Produkte, Sonderangebote oder aber Produkteinführungen. Aber auch Video- und Grafik-Clips werden verwendet.406

Bei der Breite der Verkaufsphasenabdeckung, dem zweiten Bereich der Verkauftransaktion, geht es um die Gestaltungsparameter der Abwicklung und des Services.

403

404 405 406

Vgl. Abschnitt 2.1.1 und Abschnitt 2.2.; vgl. zu den Transaktionsphasen im E-Commerce auch Zimmermann (1997), S. 18. Vgl. Hermanns/Sauter (1999), S. 16; Porter (2001), S. 75 f. Vgl. zum Begriff der Information Wimmer/Göb (2005), S. 387 ff. Vgl. Mattmüller (2004), S. 52 ff.; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 960; zu den verkaufsvorbereitenden Phasen der Information & Anbahnung g Zimmermann (1997), S. 18 f.; sowie im E-Commerce-Kontext Hermanns/Sauter (1999), S. 16; Porter (2001), S. 75 f.

104

ƒ

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Den ersten Teilbereich bildet die Online-Bestellmöglichkeit. Hierzu gehören neben der reinen Produkt- und Servicewahl elektronische Bestellhilfen, Information über die Verfügbarkeit sowie Status eines Bestellvorgangs.

ƒ

Den zweiten Teilbereich bildet die Online-Lieferung. Aufgrund der physischen Produkteigenschaften ist dies jedoch nicht immer vollständig möglich.

ƒ

Im Gegenzug der Lieferung kann die Online-Abrechnung g inkl. Zahlungsabwicklung, der dritte Teilbereich, erfolgen. Hierbei sind verschiedene Abrechnungsformen möglich, zudem spielen Aspekte der Online-Sicherheit, der Versand- und After-Sales-Garantien eine Rolle.

ƒ

Die höchste Ausbaustufe in der Online-Abwicklung ist der Kundendienst, der vierte Teilschritt. Hierzu gehören die Möglichkeiten der Kunden, online Fragen zum Produktgebrauch zu stellen und beantwortet zu bekommen, oder das Angebot von After-Sales-Service mit Download-Angebot von diversen Daten wie Bedienungsanleitungen oder Softwaretreibern. Aber auch virtuelle Foren für Kundengruppen und/oder -clubs gehören zu einem möglichen Serviceangebot.407

Die Sichtweisen der letzten beiden Gruppen von Definitionen werden in der Literatur auch unter dem Begriff der Umsetzung strategischer Maßnahmenprogramme zusammengefasst.408 Hierbei umfasst die Strategieimplementierung die Ausrichtung der relevanten organisationalen Variablen auf die Strategie (entspricht der ersten Gruppe) und die Spezifizierung der Strategie und der damit verbundenen Folgemaßnahmen (entspricht der zweiten Gruppe).409 Insgesamt sind die klassischen Konzepte zur Strategieimplementierung von hoher Relevanz für den Forschungsgegenstand dieser Arbeit. Insbesondere besteht ein starker Bezug zu den Gestaltungsdimensionen der Integration und der Systematik des E-Commerce aus Forschungskomplex K2 (Gestaltung). Zusammenfassend konnten die drei Gestaltungsdimensionen Breite, Integration und Systematik mit den nachgelagerten Konstrukten auf Basis der Literatur und kon407

408 409

Vgl. Mattmüller (2004), S. 52 ff.; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 960; zur Breite der Verkaufsphasenabdeckung Zimmermann (1997), S. 18 f.; vgl. zu Online-Services Meffert/Bruhn (2003), S. 416 ff. sowie zu übergreifenden Darstellung im E-Commerce-Kontext Hermanns/Sauter (1999), S. 16; Porter (2001), S. 75 f. Vgl. Kolks (1990), S. 80 ff.; Welge/Al-Laham (1992), S. 2355 ff. Vgl. Kolks (1990), S. 83 f.

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

105

zeptionellen Ableitungen identifiziert werden. Die folgende Tabelle 3-5 stellte die dargestellten Ergebnisse im Überblick dar. Dimension/Konstrukt

Basis der Konzeption

1. Breite o Breite des Informationsangebots o Breite der Verkaufsphasenabdeckung

Adam/Yesha (1996); Choi/Stahl/Whinston (1997); Clement/Peters/Preis (1999); Hermanns/Sauter (1999); Munkelt (1999); Picot/Reichwald/Wigand (1996); Porter (2001)

2. Integration o funktionale Integration o technische Integration

Venkatraman (2000); Gulati/Garino (2000); Porter (1996); Welge/Al-Lahan (1999)

3. Systematik o Systematik der Umsetzung

Porter (1996); Welge/Al-Lahan (1992)

Tabelle 3-5: Konzeption der E-Commerce-Gestaltung

3.2.3 Dimensionen des Erfolgs In diesem Abschnitt wird der Zusammenhang zwischen dem E-Commerce-Erfolg und dem Unternehmenserfolg betrachtet, Forschungskomplex K3. Dabei sollen auf Basis klassischer Konzepte die notwendigen Erfolgsgrößen abgeleitet werden. Wesentliche Ergebnisse sind hierbei im Zusammenhang zwischen dem E-Commerce-Erfolg und dem Unternehmenserfolg die Festlegungen der relevanten Konstrukte für die Dimensionen des Erfolgs. Es existiert in diesem Forschungsgebiet eine große Anzahl empirischer Arbeiten. 410 Die im Folgenden dargestellte Auswahl bezieht sich primär auf die Erfolgswirkung des Strategieinhalts. Daneben existieren auch Arbeiten, welche die Erfolgswirkung bestimmter Aspekte des Prozesses der Strategieformulierung empirisch untersuchen. 411 Die empirischen Ergebnisse über die Erfolgsauswirkungen von Strategie sind widersprüchlich. Beispielsweise identifiziert GREEN412

LEY

in einem Sammelaufsatz über zehn empirische Studien nur fünf Studien,

welche positive Zusammenhänge zwischen Strategie und Erfolg aufzeigen. 413 Insbesondere auf der Ebene der Unternehmensstrategie ergibt sich kein einheitliches Bild, so z.B. bei der Betonung einer Diversifikationsstrategie. Einige empiri410 411 412 413

Vgl. hierzu auch Capon/Farley/Hoenig (1990), S. 1143 ff. Vgl. z.B. Hart/Banbury (1994), S. 251 ff.; Lumpkin/Dess (1995), S. 1386 ff. Vgl. Greenley (1986), S. 101 ff. Vgl. Greenley (1986), S. 101 ff.

106

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

sche Studien zeigen, dass sich der Grad an Diversifikation positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt.414 Andere Studien hingegen können keine signifikanten Auswirkungen einer Diversifikationsstrategie auf den Unternehmenserfolg feststellen415 oder weisen sogar negative Effekte nach.416 Aber auch auf der Ebene der Wettbewerbsstrategie sind die Ergebnisse bezüglich der direkten Erfolgsauswirkungen der Strategie nicht eindeutig. So wird die Frage betrachtet, inwieweit die Betonung der Porterschen Strategietypen417 zu einem höheren Erfolg der Geschäftseinheit führt. Während die Ergebnisse einiger empirischer Arbeiten direkte Erfolgseffekte der Strategie bejahen418, wird dies von anderen Arbeiten zum Teil in Frage gestellt.419 Diese widersprüchlichen empirischen Ergebnisse bezüglich der direkten Erfolgsauswirkungen von Strategien können unter anderem auf die folgenden beiden Beobachtungen zurückgeführt werden: 1.

Moderierende Effekte von Umweltvariablen und organisationalen Variablen auf die Beziehung zwischen Strategie und Erfolg werden oftmals nicht in die Betrachtung miteinbezogen.420

2.

Aspekte der Strategieimplementierung werden oftmals nicht explizit berücksichtigt. In diesem Zusammenhang wird insbesondere in der Regel nicht untersucht, ob sich die Strategie direkt oder indirekt über moderierende organisationale Variablen auf den Erfolg auswirkt.421

414 415 416 417 418

419 420 421

Vgl. z.B. Dubofsky/Varadarajan (1987), S. 597 ff.; Leontiades (1986), S. 81 ff. Vgl. z.B. Varadarajan/Ramanujam (1987), S. 380 ff. Vgl. Luffman/Reed (1982), S. 304 ff.; Nathanson/Cassano (1982), S. 19 ff. Vgl. Porter (1980), S. 3 ff. Vgl. Dess/Davis (1984), S. 467 ff.; Hambrick (1983a), S. 5 ff.; Miller (1988), S. 280 ff.; White (1986), S. 217 ff. Vgl. Kotha/Nair (1995), S. 497 ff. Vgl. Kierser (1999), S. 169 ff.; Stimpert/Duhaime (1997), S. 565. Vgl. Dundas/Richardson (1982), S. 287 ff.

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

107

In der Literatur wird ferner darauf hingewiesen, dass unterschiedliche Aussagen der empirischen Studien durch die ungleiche Berücksichtigung externer Variablen und indirekter Effekte erklärt werden kann.422 Der Erklärungsbeitrag der empirischen Erfolgsforschung zum Untersuchungsgegenstand der Arbeit besteht in der Relevanz der Umsetzung für die Erfolgswirkung, direkte Erfolgswirkung der Strategie sowie Einfluss von Kontextfaktoren auf den Erfolg. Die Ergebnisse der klassischen Forschung zeigen die Bedeutung der Gestaltungsdimensionen für den Strategieerfolg auf (Forschungskomplex K2). In Bezug auf den Forschungsgegenstand dieser Arbeit tritt somit die Wirkung der E-Commerce-Gestaltung auf den E-Commerce-Erfolg in den Vordergrund. Hiermit erfolgt eine Berücksichtigung der Strategieimplementierung in der Erfolgsbetrachtung. Aussagen zur direkten Erfolgswirkung der Strategie werden ferner im Rahmen der Hypothesenbildung wieder aufgegriffen. Schließlich ist der Einfluss von Umfeldfaktoren auf den Erfolg von Interesse. So ist die Wettbewerbsstrategie selbst eine wesentliche Determinante für die E-Commerce-Strategie. Die Ansätze der klassischen Erfolgsforschung können nach direkten und indirekten Wirkungsaussagen unterschieden werden. In beiden Themenkomplexen lassen sich sowohl Arbeiten zur Unternehmensstrategie als auch zur Wettbewerbsstrategie finden, wobei Letztere in der vorliegenden Arbeit im Vordergrund stehen. Namhafte Vertreter der Forschung direkter Erfolgswirkungen sind beispielsweise PRESCOT oder MCKEE/VARADARAJAN/TRIDE 423 zu Wettbewerbsstrategien sowie CHRISTENSEN/MONTGOMERY424 oder HITT/IRELAN zu Unternehmensstrategien. Vertreter der Forschung indirekter Erfolgsauswirkungen sind KIM/LIM425 zu Wettbewerbsstrategien und GOVINDRAJAN/FISCHER426 zu Unternehmensstrategien. Konzeptionell weist die Forschung eine Nähe zum marktorientierten Ansatz auf, der in 422

423 424 425 426

„A [...] plausible explanation for the inconsistencies among research findings may be the failure of empirical studies to explicitly address the indirect influences of diversification on performance outcomes. Many authors have implied that diversification affects performance through its impact on intervening variables, but only a few studies have incorporated such variables [...], and no study develops a framework or model that describes the relationships among diversification strategy, intervening variables and performance”; vgl. Stimpert/Duhaime (1997), S. 565. Vgl. McKee/Varadarajan/Pride (1989), S. 21 ff. Vgl. Christensen/Montgomery (1981), S. 327 ff. Vgl. Kim/Lim (1988), S. 802 ff. Vgl. Govindrajan/Fischer (1990), S. 259 ff.

108

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

Abschnitt 3.1.2 diskutiert wurde. Bei der Ableitung notwendiger Erfolgsgrößen wirkt sich die Wahl der strategischen Geschäftseinheit als Untersuchungseinheit auf deren Konzeption direkt aus. Analog zur Untersuchungsebene wird daher der Erfolg auf Geschäftsbereichsebene und nicht auf Gesamtunternehmensebene betrachtet. In der Literatur existiert eine Vielzahl von Konzeptionen des Erfolgs.427 Vielfach wird der Erfolg des Unternehmens im Zusammenhang der Strategieformulierung und -implementierung als finanzieller Erfolg aufgefasst, es wird in diesem Zusammenhang auch vom Erfolg im Sinne der Effizienz gesprochen. Daneben werden Aspekte der Effektivität des Unternehmens berücksichtigt. Die Integration vieler Aspekte auf zwei Basisdimensionen des Erfolgs im Sinne von Effizienz und Effektivität ist eine in der Literatur allgemein anerkannte Systematisierung. Dabei wird unter Effektivität die allgemeine Zielerreichung und unter Effizienz der engere Bezug zur Profitabilität verstanden. 428 Die Konzeption des Unternehmenserfolgs im Sinne des Geschäftsbereichserfolgs steht im direkten Zusammenhang zu den in Abschnitt 3.2.1 konzeptionalisierten Orientierungsmustern der Wettbewerbsstrategie. Betrachtet man den Erfolg von Wettbewerbsstrategien, so lässt sich zwischen Erfolg im Sinne der Zielerreichung und Unternehmenserfolg unterscheiden. Der Geschäftsbereichserfolg kann in die zwei Unterdimensionen Effizienz und Effektivität unterschieden werden. Der Erfolg der Zielerreichung der Wettbewerbsstrategie kann vereinfacht als Markterfolg bezeichnet werden, wohingegen der Unternehmenserfolg mit dem wirtschaftlichen Erfolg gleichzusetzen ist.429 Wobei dies auf die Konstrukte „Markterfolg“ im Sinne der Effektivität und „wirtschaftlicher Erfolg“ im Sinne der Effizienz zurückgeführt werden kann.430 Die Konzeption kann direkt mit dem Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit in Bezug gesetzt werden. Damit wird die Erfolgswirkung durch die Erfolgsgrößen Markterfolg und wirtschaftlicher Erfolg betrachtet. 427 428

429

430

Vgl. March/Sutton (1997), S. 698 ff. Vgl. Ruekert/Walker/Roering (1985), S. 15; zur Konzeption von Effizienz und Effektivität siehe auch Barnard (1938) und Druck (1974). Vgl. Christensen/Montgomery (1981), S. 327 ff.; Govindrajan/Fischer (1990), S. 259 ff.; Hitt/Ireland (1985), S. 793 ff.; McKee/Varadarajan/Pride (1989), S. 21 ff.; Prescott (1986), S. 329 ff. Siehe hierzu auch Moriarty/Moran (1990), S. 154; ähnlich: Cronin/Morris (1989), S. 43; Krohmer/Homburg/Workman (2002), S. 454; Ruekert/Walker/Roering (1985), S. 15.

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

109

Der „Markterfolg“ bezeichnet hierbei das Ausmaß, mit dem der strategische Geschäftsbereich die Ziele der Wettbewerbsstrategie im Sinne der Dimensionen „Betonung der Kostenführerschaft“ und „Betonung der Leistungsführerschaft“ erreichen konnte. Kerninhalte sind hierbei vergleichbare Zielgrößen der Marktpositionierung, die auch in die Wettbewerbsstrategie Eingang gefunden haben. Hierzu gehören beispielsweise die durch eine überlegene relative Kostenposition oder durch Innovationen gewonnenen Kunden sowie erzielte Kundenzufriedenheit. Der „Markterfolg“ bezeichnet damit den Grad, mit dem der angestrebte Marktanteil erreicht worden ist.431 Der „wirtschaftliche Erfolg“ des Geschäftsbereichs bezieht sich im Gegensatz zu dem „Markterfolg“ nicht auf Markteffekte, sondern auf finanzielle Effekte. Dabei bezeichnet „wirtschaftlicher Erfolg“ das Ausmaß, mit dem z.B. die Profitabilität bzw. der absolute Umsatz der strategischen Geschäftseinheit gesteigert worden ist. Hierunter fallen Größen wie Umsatzrendite, die als Quotient aus dem Betriebsergebnis vor Steuern und den Umsatzerlösen direkt bestimmbar sind.432 Hierbei bleibt jedoch anzumerken, dass diese Ableitungen nur eine Teilbetrachtung des Erfolgs im Sinne dieser Arbeit darstellen. Denn neben dem Unternehmenserfolg stellt der „E-Commerce-Erfolg“ selbst ein weiteres wesentliches Element der Erfolgsbetrachtung dar. Dabei ist dieser als eine dem Unternehmenserfolg vorgelagerte Erfolgsgröße bzw. direkte Erfolgsgröße des E-Commerce zu interpretieren. Analog dem methodischen Vorgehen zum Unternehmenserfolg sowie der Eingrenzung der Arbeit wird dieser im Folgenden näher spezifiziert.433 Dabei steht der strategische Erfolg des E-Commerce in Bezug zur angestrebten Orientierung im Focus der Betrachtung. Der „E-CommerceErfolg“ der Untersuchungseinheit wird durch die zwei Perspektiven Effektivität und Effizienz betrachtet:434 Effektivität im Sinne des „E-Commerce-Erfolgs“ bezeichnet das Ausmaß, mit dem die Ziele der E-Commerce-Strategie erreicht werden. Konzeptioneller Kern 431

432 433 434

Vgl. Irving (1995), S. 2 ff.; Pflesser (1999), S. 43 ff.; Ruekert/Walker/Roering (1985), S. 15; Krohmer/Homburg/Workman (2002), S. 454. Vgl. Becker (1999), S. 172; Pflesser (1999), 172 ff. Vgl. Abschnitt 1.2. Siehe hierzu auch Moriarty/Moran (1990), S. 154; ähnlich: Cronin/Morris (1989), S. 43; Krohmer/Homburg/Workman (2002), S. 454; Ruekert/Walker/Roering (1985), S. 15.

110

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

ist hierbei der Soll-Ist-Vergleich der zentralen Orientierungsgrößen der E-Commerce-Strategie. Bespiele für eine Konkretisierung wären der Grad der Erreichung der angestrebten Kostenreduzierung oder der angestrebten Leistungsverbesserung im Rahmen der E-Commerce-Strategie. Wobei die strategische Zielsetzung im Vergleich zum Wettbewerb formuliert ist und infolgedessen die Zielerreichung in der gleichen Relation zum Wettbewerb steht.435 Demzufolge ist ein Anbieter mit seinem E-Commerce umso erfolgreicher, je besser diese Zielgrößen erreicht werden können.436 Die Effizienz im Sinne des „E-Commerce-Erfolgs“ betrachtet das Verhältnis zwischen dem Ergebnis des E-Commerce und dem Ressourceneinsatz. Im Gegensatz zu den vorherigen Größen wird hierunter ein Input-Output-Verhältnis verstanden. Dieses Verhältnis ist von den marktbezogenen Abteilungen wie Marketing, Vertrieb und Kundenservice durch deren Einsatz an Personal- und Sachmitteln direkt beeinflussbar. Folglich wäre eine strategische Geschäftseinheit im Sinne der Effizienzperspektive umso erfolgreicher, je mehr die eingesetzten Ressourcen an finanziellen und personellen Mitteln durch die Ergebnisse des E-Commerce ausgeglichen würden (Effizienz des Mitteleinsatzes). Dies kann vereinfacht im resultierenden Ergebnis mit dem direkten Gewinn der E-CommerceAktivitäten gleichgesetzt werden.437 Beide Erfolgsperspektiven sollen im Folgenden durch das Konstrukt „E-Commerce-Erfolg“ Berücksichtigung finden. Insofern wird „E-Commerce-Erfolg“ definiert als Ausmaß, mit dem die Ziele der E-Commerce-Strategie erreicht und die eingesetzten Ressourcen durch die Ergebnisse mehr als ausgeglichen werden. Diese integrative Betrachtung wird im Rahmen der Operationalisierung in Abschnitt 5.1.4 weiter konkretisiert und empirisch übergeprüft. Konzeptionell wäre auch eine Aufspaltung des Konstrukts analog zu den zwei Unterdimensionen Effektivität und Effizienz denkbar. Im Gegensatz zum Unternehmenserfolg liegen für die Konzeption des „E-Commerce-Erfolgs“ keine betriebswirtschaftlichen For-

435

436 437

Siehe hierzu auch die Definition der E-Commerce-Strategie sowie die in dieser Arbeit untersuchten Orientierungsmuster der Kosten-, Leistungs- und integrierten Kosten- & Leistungsführerschaft; Textabschnitt 2.1.2 und 3.1.1. In Anlehnung an Bowersox et al. (1980), S. 300; Easingwood/Storey (1996), S. 239. In Anlehnung an Krohmer/Homburg/Workman (2002), S. 454.

111

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

schungsergebnisse vor.438 Damit liefert die Konzeption einen ersten Forschungsbeitrag. Ferner haben die Operationalisierung des Konstrukts und seine empirische Überprüfung einen besonderen Stellenwert für die Geschlossenheit des vorgestellten Ansatzes. Insgesamt bieten die klassischen Ansätze einen hohen Erklärungsbeitrag zum Untersuchungsgegenstand und damit zur Schließung der Forschungslücke der Erfolgswirkung im E-Commerce. Diese Erkenntnisse konnten im Rahmen der Konzeption weiter verarbeitet werden. Zusammenfassend konnten dabei die drei Erfolgsdimensionen E-Commerce-Erfolg, Markterfolg und wirtschaftlicher Erfolg mit den nachgelagerten Konstrukten identifiziert werden. Die Tabelle 3-6 fasst die Ergebnisse der Konzeption im Überblick zusammen. Dimension/Konstrukt

Basis der Konzeption

1. E-Commerce-Erfolg o Effektivität- und Effizienz-Perspektive des E-Commerce-Erfolgs

Bowersox et al. (1980); Easingwood/Storey (1996); Krohmer/Homburg/Workman (2002); Ruekert/Walker/Roering (1985)

2. Unternehmenserfolg o Markterfolg (Effektivitäts-Perspektive) o Wirtschaftlicher Erfolg (Effizienz-Perspektive)

Moriarty/Moran (1990); Cronin/Morris (1989); Ruekert/Walker/Roering (1985); Becker (1999)

Tabelle 3-6: Konzeption der Erfolgsdimensionen

3.2.4 Dimensionen des Untersuchungsumfelds Neben der Konzeption der strategischen Orientierung, der Gestaltung und dem Erfolg selbst erfordert die Untersuchung eine Konzeption weiterer Einflussgrößen des Untersuchungsumfelds zur Korrektur von systematischer Variation. Hierbei soll die Erkenntnis vieler klassischer empirischer Studien Berücksichtigung finden, dass unterschiedliche Aussagen durch externe Variablen und indirekte Effekte beeinflusst werden können.439 Eine wichtige Einflussgröße der Untersuchungseinheit dieser Arbeit, der strategischen Geschäftseinheit, ist dessen Branche.440 Dies ist eine Variable zur Korrektur von Variation über verschiedene Branchen hinweg. Unter Branche wird die 438 439 440

Vgl. Abschnitt 2.1.2. Vgl. Stimpert/Duhaime (1997), S. 565. Vgl. Hungenberg (2004), S. 95; Schierenbeck (1998), S. 27 ff.

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Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

primäre Branche der strategischen Geschäftseinheit verstanden, d.h. die Branche, in der die strategische Geschäftseinheit den größten Teil ihres Umsatzes tätigt.441 Eine weitere wichtige Einflussgröße ist die Größe der Untersuchungseinheit.442 Die Unternehmensgröße beschreibt die Anzahl der Angestellten, die einer spezifischen strategischen Geschäftseinheit zugeordnet sind, und/oder die Höhe des Umsatzes der strategischen Geschäftseinheit.443 Zusammenfassend werden die Strukturvariablen Branche und Größe der strategischen Geschäftseinheit als Dimensionen des Untersuchungsumfelds herangezogen. Insofern ist im Rahmen der Untersuchung von Interesse, inwieweit Aussagen zu der strategischen Orientierung, der Gestaltung und dem Erfolg von E-Commerce mit der Branche oder Größe variieren könnten.444 Dimension/Konstrukt

Basis der Konzeption

1. Branche der strategischen Geschäftseinheit

Caplow (1956); Rushing (1966); Porter (1980) 0

2. Größe der strategischen Geschäftseinheit

Inkson/Pugh/Hickson (1970); Kimberly (1976); Pugh et al. (1968)

Tabelle 3-7: Konzeption der Dimensionen des Untersuchungsumfelds

3.2.5 Fazit der Konzeption Die Konzeption dieses Abschnitts definiert die relevanten Größen des Untersuchungsrahmens der Arbeit. Diese wurden vor dem Hintergrund der konzeptionellen und empirischen Ergebnisse der klassischen Strategieforschung abgeleitet. Insgesamt konnten durch die gewählten Analogien nicht nur vielfache Erklärungsansätze für den Forschungsgegenstand der Arbeit aufgezeigt werden, sondern auch Ansätze aus der Bestandsaufnahme der Untersuchung entsprechend 441

442

443 444

Vgl. Caplow (1956), S. 157 ff.; Rushing (1966), S. 100 ff.; Porter (1980), S. 3 ff.; siehe auch Abschnitt 3.2.1. Vgl. Bruns/Stalker (1961), S. 1 ff.; Duncan (1973), S. 273 ff.; Kieser (1974), S. 302 ff.; Lawrence/Lorsch (1967), S. 3 ff.; Thompson (1967), S. 6 ff.; Tung (1979), S. 672 ff.; Tushman (1979), S. 482 ff.; siehe hierzu auch Abschnitt 3.2.1. In Anlehnung an Inkson/Pugh/Hickson (1970), S. 318 ff.; Pugh et al. (1968), S. 65 ff. Diese Fragestellung wird im Rahmen des Abschnitts 3.3. der Arbeit weiter ausgeführt.

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

113

konzeptionell hinterlegt werden. Hierzu wurden die drei Themenkomplexe Strategietypologie, -umsetzung und -erfolgswirkung einzeln betrachtet. Die einzelnen Perspektiven lieferten ferner wichtige Beiträge für die Positionierung dieser Untersuchung. Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass für das Untersuchungsobjekt der E-Commerce-Strategie die folgenden wertvollen Ansätze konzipiert wurden: ƒ

Konzeption der Strategietypologien bzw. -dimensionen von E-Commerceund Wettbewerbsstrategien: Hierbei sind die Orientierungsmuster der Kosten-, Leistungs- und integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft inhaltlich konkretisiert und Konstrukte definiert worden.

ƒ

Die Ableitung der Aussagen über die Gestaltung des E-Commerce: So wurde beispielsweise auf Basis der Stimmigkeits-Perspektive die Relevanz der Integration sowie der Systematik des E-Commerce verdeutlicht und inhaltlich definiert.

Die Erfolgswirkung der E-Commerce-Gestaltung wurde sowohl auf Relevanz von direkten als auch indirekten Effekten hin betrachtet. Hierbei wurden mögliche Wirkungszusammenhänge sichtbar. Diese gilt es, im weiteren Verlauf dieser Untersuchung beispielsweise auch durch die Wahl eines geeigneten Untersuchungsdesigns zu hinterfragen. Insgesamt konnten in den vorstehenden Abschnitten 3.2.1-4 fünfzehn relevante Konstrukte bzw. Variablen des Untersuchungsmodells identifiziert werden. Dabei ist es gelungen, den Forschungsgegenstand der Arbeit systematisch in ein Modell mit einer limitierten Anzahl von Variablen und somit handhabbarer Komplexität zu überführen. Damit sind die Voraussetzungen für die nachgelagerte empirische Studie und statistischen Analyseverfahren geschaffen worden. Die in diesem Abschnitt abgeleiteten Konstrukte und folglich die konzeptionelle Basis des Untersuchungsmodells sind in der vorstehenden Tabelle 3-8 im Überblick zusammengefasst. Die Konzeption in Anlehnung an die klassische Strategieforschung stellt neben den theoretischen Bezugspunkten aus 3.1 das wirtschaftswissenschaftliche Fundament dieser Untersuchung dar.

114

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

Bereich

Konstrukt/Variable Wettbewerbsstrategie (1) Betonung der Kostenführerschaft (2) Betonung der Leistungsführerschaft

1. Orientierungskonstrukte

E-Commerce-Strategie (3) angestrebte Kostenreduzierung (4) angestrebte Leistungsverbesserung (5) angestrebte Kundengewinnung/-bindung Breite (6) (7)

2. Gestaltungskonstrukte

Breite des Informationsangebots Breite der Verkaufsphasenabdeckung

Integration (8) funktionale Integration (9) technische Integration Systematik (10) Systematik der Umsetzung E-Commerce-Erfolg (11) E-Commerce-Erfolg

3. Erfolgskonstrukte

4. Umfeldvariablen

Unternehmenserfolg (12) Markterfolg (13) wirtschaftlicher Erfolg (14) (15)

Branche der strategischen Geschäftseinheit Größe der strategischen Geschäftseinheit

Tabelle 3-8: Konzeption der Untersuchung

3.3 Forschungsfragen und Hypothesen Nachdem in den vorangegangenen Abschnitten die Basis für die Untersuchung geschaffen wurde, folgen in diesem Abschnitt die Herleitung der Forschungsfragen und die Formulierung der einzelnen Hypothesen.445 Dabei werden die Forschungsfragen und Hypothesen analog den Forschungskomplexen K1 bis K3 in dreierlei Hinsicht formuliert. Erstens werden in Abschnitt 3.3.1 die Forschungsfragen zur Orientierung des E-Commerce gebildet. Zweitens formuliert Abschnitt 3.3.2 Forschungsfragen und Hypothesen zur Gestaltung von E-Commerce. Schließlich betrachtet drittens Abschnitt 3.3.3 die Erfolgswirkung des E-Commerce.

445

Die Basis bilden Ziel und Eingrenzung der Untersuchung, die in Kapitel 2 identifizierten Forschungslücken und die Erkenntnisse aus dem Transfer anderer Forschungsgebiete. Ferner gehören hierzu die betrachteten Konstrukte und deren theoretischer Bezugsrahmen.

115

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

3.3.1 Orientierungsmuster Im Kontext des ersten Forschungskomplexes K1 und im Zusammenhang mit den in Kapitel 2 aufgezeigten Forschungslücken soll die Orientierung des E-Commerce und der Wettbewerbsstrategie näher untersucht werden. Die Forschungsfragen werden hierbei mit Hilfe des marktorientierten Ansatzes und des situativen Ansatzes fundiert.446 (1) Orientierung der Wettbewerbsstrategie In Anlehnung an den marktorientierten Ansatz ist die Wettbewerbsstrategie des Unternehmens im Markt von besonderer Relevanz. Im marktorientierten Ansatz werden Unternehmen nach ihrer Wettbewerbspositionierung in strategische Gruppen unterschieden. Demzufolge müssten in der Untersuchung strategische Geschäftseinheiten in Bezug auf ihre Wettbewerbspositionierung in Gruppen unterschieden werden können. Gemäß der zweifaktoriellen Konzeption der Wettbewerbsstrategie in Abschnitt 3.2.1 mit den Dimensionen „Betonung

der

Kostenführerschaft“

und

„Betonung

der

Leistungsführer-

schaft“ wäre theoretisch die Unterscheidung von vier Gruppen möglich: 447 i.

keine Ausprägung,

ii.

Ausprägung „Betonung der Kostenführerschaft“,

iii.

Ausprägung „Betonung der Leistungsführerschaft“ und

iv.

Ausprägung sowohl „Betonung der Kostenführerschaft“ als auch „Betonung der Leistungsführerschaft“.

Vergleichbar den in der Literatur dargestellten Typologien entsprechen die letzten drei Ausprägungen den folgenden drei Typen:448 ƒ Kostenführerschaft analog Ausprägung ii: Hierbei positioniert sich die strategische Geschäftseinheit durch Kostenvorteile im Markt. ƒ Leistungsführerschaft analog Ausprägung iii: Positionierung der strategischen Geschäftseinheit durch Leistungsvorteile im Markt. 446 447

448

Vgl. Abschnitt 3.2.1 und 3.2.2. Die mögliche Anzahl der Alternativen hängt u.a. von der verwendeten Messskala bzw. der Möglichkeit der Differenzierung ab. Insofern könnten beispielsweise bei einer fünfstufigen Skala bis zu 25 Alternativen unterschieden werden. Hier wird jedoch die vereinfachte Annahme zu Grunde gelegt, nur zwei Skalenausprägungen zu unterscheiden: hoch und niedrig. Vgl. Abschnitt 3.2.1.

116

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

ƒ Integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft analog Ausprägung iv: Hierbei positioniert sich die strategische Geschäftseinheit sowohl durch Kostenvorteile als auch durch Leistungsvorteile im Markt. Zusammenfassend können die Ableitungen zur Wettbewerbsorientierung in der Forschungsfrage 1 wie folgt formuliert werden: FF1

Können strategische Geschäftseinheiten in Bezug auf die Wettbewerbsstrategie in die Typen „Kostenführerschaft“, „Leistungsführerschaft“ sowie „integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft“ unterschieden werden?

Weiter ist von Interesse, in welcher Häufigkeit die unterstellten strategischen Orientierungsmuster auftreten. In der wissenschaftlichen Forschung wird immer wieder die eine oder andere Ausrichtung bevorzugt. Wie in Abschnitt 3.1.1 dargestellt wurde, ist insbesondere die durch die Stabilitätspolitik begründete Annahme von Interesse, ob ein wesentlicher Anteil der strategischen Geschäftseinheiten die „integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft“ verfolgt.449 Genauer wird diese Fragestellung in Forschungsfrage 2 formuliert: FF2

Verfolgt ein wesentlicher Anteil der strategischen Geschäftseinheiten den Strategietyp der „integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft“; stellt dieser Typ somit eine dominante Wettbewerbsstrategie dar?450

(2) Orientierungsmuster für E-Commerce Analog zur Ableitung der Forschungsfragen FF1 und FF2 auf Basis des marktorientierten Ansatzes und der Literatur der Strategieforschung gelten die logischen Implikationen für die strategische Orientierung im E-Commerce. Obwohl die Konzeption der strategischen Orientierung des E-Commerce sich von der Wettbewerbsstrategie unterscheidet (vgl. Abschnitt 3.2.1), beinhaltet sie dennoch die gleichen Grunddimensionen Kosten und Leistung. Zusätzlich berücksichtigt die strategische Orientierung des E-Commerce die Dimension Kunde. Insofern ist die These, dass trotz einer höher-dimensionalen Orientierungsmöglichkeit im E-Commerce sich diese auf nur drei strategische Ausrich-

449 450

Vgl. Albach (1990), S. 774 ff.; Becker (1996), S. 234 ff.; Becker (2001b), S 5 ff. Dominant im Sinne eines Anteils größer 50% der Stichprobe.

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

117

tungen reduzieren lassen, nicht trivial.451 Insbesondere da diese drei Typologien die Dimension Kunde nicht explizit berücksichtigen. Die strenge Verfolgung der formulierten Analogie hat jedoch den Vorteil, dass damit eine harmonische bzw. symmetrische Ausrichtung von Wettbewerbsstrategie und E-Commerce-Strategie möglich ist. Folglich wird die Forschungsfrage FF3 wie folgt formuliert: FF3

Können E-Commerce-Strategien ähnlich der Typologie der Wettbewerbsstrategie den Strategietypen „Kostenführerschaft“, „Leistungsführerschaft“ und „integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft“ zugeordnet werden?

Bei der Ausprägung der Strategietypen im Sinne der Forschungsfrage FF3 ist ferner von Interesse, wie die Häufigkeitsverteilung ausfällt. Im Vergleich zur Forschungsfrage FF2 stellt sich insbesondere die Frage, ob sich die Häufigkeitsverteilung von derjenigen der Wettbewerbsstrategie unterscheidet. In Anlehnung an GILBERT/STREBEL 452 kann vermutet werden, dass sich die strategische Orientierung im Zeitverlauf verändert. Aufgrund des vergleichsweise frühen Entwicklungsstadiums der E-Commerce-Strategien im Gegensatz zu den Wettbewerbsstrategien kann daher die These formuliert werden, dass die „integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft“ hier weniger häufig ausgeprägt ist. Demzufolge würde diese Orientierungsform keine dominante strategische Ausrichtung darstellen. Dieser Zusammenhang wird in Forschungsfrage FF4 formuliert: FF4

Ist aufgrund des frühen Entwicklungsstadiums der E-Commerce-Strategie die „integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft“ weniger häufig ausgeprägt als andere?

(3) Interdependenzen Ist die strategische Orientierung der Wettbewerbsstrategien und der E-Commerce-Strategie gemäß den Forschungsfragen FF1 bis FF4 erfasst, stellt sich die Frage nach deren Zusammenhang. In Anlehnung an den situativen Ansatz wären Unternehmen insbesondere dann erfolgreich, wenn sie eine abge451

452

Die dritte Dimension Kunden dient somit zur Korrektur der Varianz. Im Rahmen der Empirie wird die Richtigkeit der Konzeption überprüft, vgl. Abschnitt 5. Vgl. Gilbert/Strebel (1987), S. 28 ff.

118

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

stimmte Wettbewerbsstrategie und E-Commerce-Strategie besitzen. Diese Übereinstimmung der strategischen Zielsetzung wird auch in der Literatur der Strategieforschung als Strategie-Fit bezeichnet. 453 Demzufolge wird Forschungsfrage FF5 wie folgt formuliert: FF5

Ist die wettbewerbsstrategische Orientierung der E-Commerce-Strategie mit der Wettbewerbsstrategie abgestimmt; liegt eine Zielharmonie bzw. ein Strategie-Fit vor?

Insgesamt konnten fünf Forschungsfragen FF1 bis FF5 in diesem Abschnitt formuliert werden. Grundlage waren hierfür die theoretischen Bezugspunkte sowie die Konzeption der Arbeit. Die Tabelle 3-9 fasst die Ergebnisse in einer Übersicht zusammen. Dimension

Konstrukt/Ausprägung

1. Wettbewerbsstrategie

o Betonung der Kostenführerschaft o Betonung der Leistungsführerschaft

2. E-CommerceStrategie

o angestrebte Kostenreduzierung o angestrebte Leistungssteigerung

3. Wettbewerbsstrategie/ E-CommerceStrategie

o Kostenführerschaft o Leistungsführerschaft o integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft

Theoretische Fundierung

Forschungsfrage FF1 Können strategische Geschäftseinheiten in Bezug auf die Wettbewerbsstrategie in die Typen „Kostenführerschaft“, „Leistungsführerschaft“ sowie „integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft“ unterschieden werden? FF2 Verfolgt ein wesentlicher Anteil der strategischen Geschäftseinheiten den Strategietyp der „integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft“; stellt dieser Typ somit eine dominante Wettbewerbsstrategie dar? FF3 Können E-Commerce-Strategien ähnlich der Typologie der Wettbewerbsstrategie den drei Strategietypen „Kostenführerschaft“, „Leistungsführerschaft“ und „integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft“ zugeordnet werden? FF4 Ist aufgrund des frühen Entwicklungsstadiums der E-Commerce-Strategie die „integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft“ weniger häufig ausgeprägt als andere? FF5 Ist die wettbewerbsstrategische Orientierung der E-Commerce-Strategie mit der Wettbewerbsstrategie abgestimmt; liegt eine Zielharmonie bzw. ein Strategie-Fit vor? Forschungsfragen/Konstrukte

Situativer Ansatz

FF5

Marktorientierter Ansatz

FF1, FF2, FF3, FF4

Tabelle 3-9: Forschungsfragen zur Orientierung

453

Vgl. hierzu Porter (1996), S. 70 ff.; Scholz (1987), S. 4 ff.; Welge/Al-Laham (1995), S. 57 ff.

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

119

3.3.2 Gestaltung Im Kontext des zweiten Forschungskomplexes K2 (Gestaltung) und im Zusammenhang mit den in Kapitel 2 aufgezeigten Forschungslücken soll die Orientierung des E-Commerce näher untersucht werden. Die Forschungsfragen und Hypothesen werden hierbei mit Hilfe der Transaktionskostentheorie, des situativen Ansatzes und des marktorientierten Ansatzes fundiert.454 Nach der Transaktionskostentheorie wirken solche Gestaltungsparameter, durch die es gelingt, die Transaktionskosten zu reduzieren, positiv auf den E-Commerce-Erfolg. Negativ hingegen wirken Parameter, die eine Transaktion erschweren. Folglich lässt sich die Forschungsfrage FF6 formulieren: FF6

Welche Gestaltungsparameter beeinflussen den E-Commerce-Erfolg der strategischen Geschäftseinheit?

Die Verbesserung des Transaktionskostendesigns kann bei dem gegebenen Untersuchungskontext der Arbeit durch die Gestaltung der Transaktionsbeziehung durch den Anbieter auf drei Ebenen erfolgen: Integration (funktional & technisch), Breite (Verkaufphasen & Informationsangebot) und Systematik des E-Commerce.455 (1a)

Integration – funktional Anbieter, die ihre E-Commerce-Aktivitäten mit anderen funktionalen Strategien des strategischen Geschäftsbereichs abstimmen bzw. integrieren, sind erfolgreicher im E-Commerce.456 Dabei wird unter einer funktionalen Integration mit E-Commerce verstanden, dass die E-Commerce-Aktivitäten beispielsweise mit der Kommunikationsstrategie, Distributionsstrategie, Preisstrategie, Produktstrategie u.a. abgestimmt sind. Denn bei einer funktionalen Integration von E-Commerce können die jeweiligen Bedürfnisse anderer Funktionen stärker berücksichtigt und Redundanzen vermieden werden. Zudem sind bei funktional unabgestimmten E-CommerceAktivitäten weitere negative Konsequenzen zu erwarten. Hier werden in der Literatur zahlreiche Beispiele angeführt, u.a. dass Produktnutzer aufgrund

454 455 456

Vgl. Abschnitt 3.1.1 bis 3.1.3. Vgl. hierzu Konzeption der Gestaltung in Abschnitt 3.2.2 Basisthese in Anlehnung an Gulati/Garino (2000), siehe aber auch Abschnitt 2.2.2 sowie 3.2.2. Vgl. Gulati/Garino (2000), S. 107 ff.

120

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

der unklaren Zuordnung von Leistungen verwirrt und verärgert sind sowie Anbieter hierdurch Kunden verlieren können.457 So können widersprüchliche Aussagen der Kommunikation der strategischen Geschäftseinheit im E-Commerce und Marketing (beispielsweise in Form von Werbebotschaften in Printmedien) die Screening-Kosten der Kunden erhöhen und somit die Transaktionskosten steigern. Ist hingegen die Kundenkommunikation mit den E-Commerce-Aktivitäten abgestimmt, so kann die Gewinnung neuer Kunden oder die Transaktion vereinfacht werden. Dies kann auch aus Sicht des situativen Ansatzes gestützt werden. Eine abgestimmte funktionale Gestaltung des E-Commerce ist erfolgreicher. Bei Vorhandensein einer solchen funktionalen Integration kann auch von einem funktionalen Fit des E-Commerce gesprochen werden. Diese Zusammenhänge können wie folgt in Hypothese H1 formuliert werden: H1

Die „funktionale Integration“ wirkt sich positiv auf den „E-CommerceErfolg“ der strategischen Geschäftseinheit aus.

(1b)

Integration – technisch Ähnlich der funktionalen Integration wird auch bei der technischen Integration die These vertreten, dass sich ein hoher Grad der technischen Integration positiv auf den Erfolg auswirkt. 458 Unter technischer Integration wird der Grad der Abstimmung der technischen Systeme wie Vertriebssystem, Kostenrechnungssystem, Produktionssystem mit dem E-Commerce-System verstanden. Der Grad der technischen Integration beschreibt das Ausmaß, in dem das E-Commerce-System in andere Systeme des Unternehmens integriert ist und Prozesse vollständig im IT-System abgebildet sind. Transaktionen, bei denen die Teilsysteme ineinander integriert sind, verursachen geringere Transaktionskosten als Transaktionen mit partiellen Teilsystemen. Das technisch integrierte Transaktionsdesign kann somit sowohl für den Anbieter als auch für den Kunden die Transaktionskosten senken. Die formulierten Aussagen werden auch durch den situativen Ansatz gestützt. Dem situativen Ansatz zufolge sind solche Unternehmen erfolgreicher, bei denen die technischen Teilsysteme miteinander abgestimmt

457 458

Vgl. Gulati/Garino (2000), S. 107 ff.; Moriarty/Moran (1990), S. 148. Vgl. hierzu Abschnitt 3.2.2 der Konzeption, siehe auch Henderson/Venkatraman (1999), S. 472 ff.; Piller/Schoder (1999), S. 1111 ff.

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

121

sind. Liegt eine technische Integration bzw. Abstimmung vor, kann auch von einem technischen Fit der E-Commerce-Aktivitäten gesprochen werden. Zusammenfassend kann auf Basis der Transaktionskostentheorie und des situativen Ansatzes die folgende Hypothese formuliert werden: H2

Die „technische Integration“ wirkt sich positiv auf den „E-CommerceErfolg“ der strategischen Geschäftseinheit aus.

(2a)

Breite – Information In Anlehnung an die Transaktionskostentheorie ist eine Marktbeziehung durch asymmetrische Informationsverteilung gekennzeichnet.459 Die Transaktionskosten nehmen dabei mit zunehmender Verfügbarkeit der Informationen auf Seiten des Nachfragers bzw. Reduktion des Ausmaßes der Informationsasymmetrie ab. In diesem Zusammenhang wird vom „Signaling“ des Anbieters im Sinne der Informationsweitergabe vom Anbieter an den Nachfrager und „Screening“ im Sinne der Informationsbeschaffung des Nachfragers gesprochen.460 Insofern kann der Anbieter durch ein entsprechendes umfassendes Informationsangebot die Höhe der Transaktionskosten positiv beeinflussen. Ein Transaktionsdesign mit niedrigen Transaktionskosten beeinflusst laut Transaktionskostentheorie wiederum positiv den Erfolg. Ein vergleichsweise breites Informationsangebot reduziert die Transaktionskosten des E-Commerce. Folglich kann auf Basis der Transaktionskostentheorie die folgende Hypothese H3 formuliert werden: H3

Die „Breite des Informationsangebots“ wirkt sich positiv auf den „E-Commerce-Erfolg“ der strategischen Geschäftseinheit aus.

(2b)

Breite – Verkaufsphasen Die Breite der Verkaufsphasenabdeckung beschreibt das Ausmaß, mit dem im Rahmen der E-Commerce-Strategie die Phasen der Anregung, Evaluation und Abwicklung des Verkaufs unterstützt werden. In Anlehnung an die Transaktionskostentheorie ist E-Commerce umso erfolgreicher, je mehr Phasen des Verkaufs abgedeckt werden. Eine vollständige Abdeckung der Verkaufsphasen im E-Commerce bedeutet ein Transaktionsdesign, bei

459

460

Vgl. hierzu Abschnitt 3.1.3 sowie zur asymmetrischen Informationsverteilung Spremann (1990), S. 561 ff. Vgl. Mattmüller (2004), S. 37 ff.; Kaas (1991), S. 357 ff; Picot (1982), S. 267 ff.

122

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

dem der Transaktionsprozess ohne Bruch der Kommunikation vollständig im E-Commerce ablaufen kann. Wohingegen bei Teilabdeckung des Transaktionsprozess zur vollständigen Abwicklung ein mehrfacher Wechsel zwischen E-Commerce und anderen Verkaufsformen notwendig ist. Transaktionen ohne Unterbrechung des Kommunikationsmediums oder des Transaktionsprozesses sind gemäß der Transaktionskostentheorie deutlich effizienter und demzufolge auch erfolgreicher als Transaktionsdesigns ohne diese Eigenschaft. Dieser Zusammenhang wird auch in der E-Commerce-Literatur dargestellt.461 So haben Unternehmen, die keine Zahlungsabwicklung anbieten, vielfach Nachteile gegenüber konkurrierenden Anbietern feststellen müssen. Zusammenfassend kann der mit Hilfe der Transaktionskostentheorie und der E-Commerce-Literatur aufgezeigte Zusammenhang wie folgt als Hypothese H4 formuliert werden: H4

Die „Breite der Verkaufsphasenabdeckung“ wirkt sich positiv auf den „E-Commerce-Erfolg“ der strategischen Geschäftseinheit aus.

(3)

Systematik Gemäß der Konzeption der Systematik der E-Commerce-Umsetzung bezeichnet diese das Ausmaß, mit dem die geplanten E-Commerce-Aktivitäten der übergeordneten E-Commerce-Zielsetzung entsprechen. 462 Das heißt, die E-Commerce-Aktivitäten sind entsprechend der Strategie ausgerichtet, formuliert und kommuniziert. In Anlehnung an den marktorientierten Ansatz sind Unternehmen umso erfolgreicher, je besser ihr Verhalten auf den Markt ausgerichtet ist. Diese strategische Orientierung wurde bereits in Abschnitt 3.3.1 erläutert und bildet im Zusammenhang mit der Gestaltung des E-Commerce nur eine logische Konsequenz ab. Insofern kann analog gefolgert werden, dass Unternehmen, die ihre strategische Orientierung bei der Gestaltung des E-Commerce systematisch umsetzen, erfolgreicher sind als jene, die es nicht tun. Ferner steht dieser Zusammenhang auch in Bezug zu dem situativen Ansatz. Ein hoher Grad der systematischen Umsetzung des E-Commerce entspricht einem hohen Grad der Übereinstim-

461 462

Vgl. Abschnitt 2.1.2.2. Vgl. Abschnitt 3.2.2.

123

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

mung zwischen der strategischen Orientierung und der Gestaltung des ECommerce. Insofern kann in dieser Beziehung auch von einem hohen strategischen Fit der Gestaltung gesprochen werden. Hiermit kann in Anlehnung an den marktorientierten und situativen Ansatz die Hypothese H4 konkretisiert werden: H5

Die „Systematik der Umsetzung“ wirkt sich positiv auf den „E-Commerce-Erfolg“ der strategischen Geschäftseinheit aus.

FF6

Welche Gestaltungsparameter beeinflussen den E-Commerce-Erfolg des Unternehmens?

Integration

[1 [2

Funktionale Integration Technische Integration

Erfolg H1 (+) J11 H2 (+) J12

Breite

[3

Breite d. Informationsangebots

H3 (+) J13

[4

Breite d. Verkaufsphasenabdeckung

H4 (+) J14

K1

E-Commerce-Erfolg

Systematik

[5

Systematik der Umsetzung

H5 (+) J15

Abbildung 3-5: Hypothesenmodell der E-Commerce-Gestaltung

Zusammenfassend wurde durch die Ausführungen zu Aspekten der Integration, der Breite und der Systematik die Forschungsfrage FF6 bereits konzeptionell beantwortet. Es wurden fünf Gestaltungsparameter abgeleitet, die den E-Commerce-Erfolg positiv beeinflussen könnten. Damit wurde die gewählte Konzeption von Abschnitt 3.2.2 erörtert und in Bezug zu den theoretischen Ansätzen der Untersuchung gesetzt. Der empirische Nachweis der Gültigkeit der formulierten Hypothesen H1 bis H5 wird im Rahmen der Hypothesenprüfung in Abschnitt 5.3 geführt. Ferner ergeben sich für das formulierte Hypothesenmodell vor dem Hintergrund der theoretischen Bezugspunkte und des gewählten Untersuchungsrahmens weitere Forschungsansätze. In Abschnitt 3.2.4 wurde das Untersuchungsumfeld mit

124

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

den Dimensionen Größe und Branche der strategischen Geschäftseinheit definiert.463 Gemäß dem marktorientierten Ansatz beeinflusst neben dem Verhalten auch die interne und externe Struktur der strategischen Geschäftseinheit deren Verhalten.464 Wird die Gestaltung des E-Commerce als Verhaltensparameter interpretiert, so kann in Anlehnung an den marktorientierten Ansatz analog gefolgert werden, dass diese durch die Struktur beeinflusst wird. Diese These entspricht auch dem Aussagegerüst des situativen Ansatzes. Die Größe und Branche der strategischen Geschäftseinheit können direkt als interne und externe situative Faktoren aufgefasst werden, welche Einfluss auf die Gestaltung des E-Commerce ausüben. Insgesamt kann somit auf Basis des marktorientierten Ansatzes und des situativen Ansatzes die Forschungsfrage FF7 formuliert werden: FF7

Welchen Einfluss haben die Branche und die Größe der strategischen Geschäftseinheit auf die Gestaltung des E-Commerce?

Hierbei soll die Forschungsfrage FF7 weiter konkretisiert und sollen für die beiden Teilperspektiven Hypothesen formuliert werden. Die Forschungshypothesen H6 und H7 werden gemäß Forschungsfrage FF7 in Anlehnung an den marktorientierten Ansatz und den situativen Ansatz wie folgt definiert: H6

Die Branche der strategischen Geschäftseinheit beeinflusst die Gestaltung des E-Commerce.

H7

Die Größe der strategischen Geschäftseinheit beeinflusst die Gestaltung des E-Commerce.

Zusammenfassend wurden in diesem Abschnitt sieben Hypothesen zur Gestaltung des E-Commerce gebildet. Basis der Hypothesenformulierung bilden untersuchte Zusammenhänge aus der Literatur sowie der theoretische Bezugsrahmen der Untersuchung. In Tabelle 3-10 werden die Hypothesen und die unterstellten Effekte der Gestaltung des E-Commerce im Überblick zusammengefasst.

463

464

Dabei bezeichnet die Branche eine Variable zur Korrektur von systematischer Variation über verschiedene Branchen hinweg. Unter Branche wird die primäre Branche der strategischen Geschäftseinheit verstanden, d.h. die Branche, in der die strategische Geschäftseinheit den größten Teil ihres Umsatzes tätigt. Die Unternehmensgröße beschreibt die Höhe des Umsatzes der strategischen Geschäftseinheit. Vgl. Abschnitt 3.2.4 Vgl. Abschnitt 3.1.2.

125

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce Dimension

Konstrukt

Hypothese

Funktionale Integration

H1 Die „funktionale Integration“ wirkt sich positiv auf den „E-Commerce-Erfolg“ der strategischen Geschäftseinheit aus.

Technische Integration

H2 Die „technische Integration“ wirkt sich positiv auf den „E-Commerce-Erfolg“ der strategischen Geschäftseinheit aus.

1. Integration

Breite des Informationsangebots 2. Breite Breite der Verkaufsphasenabdeckung

H3 Die „Breite des Informationsangebots“ wirkt sich positiv auf den „E-Commerce-Erfolg“ der strategischen Geschäftseinheit aus. H4 Die „Breite der Verkaufsphasenabdeckung“ wirkt sich positiv auf den „E-Commerce-Erfolg“ der strategischen Geschäftseinheit aus.

3. Systematik

Systematik des E-Commerce

H5 Die „Systematik der Umsetzung“ wirkt sich positiv auf den „E-Commerce-Erfolg“ der strategischen Geschäftseinheit aus.

4. Branche

Branche der strategischen Geschäftseinheit

H6 Die Branche der strategischen Geschäftseinheit beeinflusst die Gestaltung des E-Commerce.

5. Größe

Größe der strategischen Geschäftseinheit

H7 Die Größe der strategischen Geschäftseinheit beeinflusst die Gestaltung des E-Commerce.

Theoretische Fundierung

Forschungsfragen/Konstrukte

Situativer Ansatz

FF6, FF7 - H1, H2, H5, H6, H7

Marktorientierter Ansatz

FF6, FF7 - H5, H6, H7

Transaktionskostentheorie

FF6, FF7 - H1, H2. H3, H4

Tabelle 3-10: Forschungsfragen und Hypothesen zur Gestaltung

3.3.3 Erfolgswirkung Die Erfolgswirkung von E-Commerce wurde im Rahmen der Bestandsaufnahme durch den Forschungskomplex K3 (Erfolg) als wesentlicher Kern der Untersuchung identifiziert. 465 Aufbauend auf der Konzeption der Erfolgskonstrukte in E-Commerce-Erfolg, Markterfolg und wirtschaftlichen Erfolg sollen im Folgenden mögliche Wirkungszusammenhänge konkretisiert und auf Basis der theoretischen Bezugspunkte der Arbeit geeignete Untersuchungshypothesen abgeleitet werden.466 465 466

Vgl. Abschnitt 2.1.2.3. Vgl. zur Konzeption der Erfolgskonstrukte Abschnitt 3.1.3.

126

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

Ausgangspunkt bildet der Zusammenhang zwischen den Erfolgskonstrukten selbst, dem E-Commerce-Erfolg und dem Unternehmenserfolg (Markterfolg und wirtschaftlichen Erfolg). Es stellt sich somit die Frage, inwiefern Anbieter, die mit E-Commerce erfolgreich sind, auch insgesamt erfolgreich sind. Dies wird in Forschungsfrage FF8 formuliert: FF8

Wie beeinflusst die erfolgreiche Umsetzung der E-Commerce-Strategie den Markt- sowie wirtschaftlichen Erfolg der strategischen Geschäftseinheit?

Als Antwort auf die Forschungsfrage FF8 soll somit ein Zusammenhang zwischen dem E-Commerce-Erfolg und dem Unternehmenserfolg nachgewiesen werden. Ein solcher Nachweis wurde bis dato aber nicht erbracht. Aufgrund der Vielzahl möglicher Einflussfaktoren ist es schwierig, direkte Effekte auf Erfolgsgrößen herauszufinden.467 Entsprechend der vorherigen Konzeption wird ein Dependenzmodell mit den drei Erfolgs-Konstrukten gebildet. Hierin befinden sich der „E-Commerce-Erfolg“, der „Markterfolg“ und der „wirtschaftliche Erfolg“. In diesem Modell soll überprüft werden, inwiefern Zusammenhänge zwischen diesen Konstrukten bestehen. Im Einzelnen werden die folgenden Zusammenhänge unterstellt: Grundsätzlich wird ein positiver Effekt des „E-Commerce-Erfolgs“ auf den „Markterfolg“ der strategischen Geschäftseinheit vermutet. Wobei „E-CommerceErfolg“ definiert ist als Ausmaß, mit dem die Ziele der E-Commerce-Strategie erreicht und die eingesetzten Ressourcen durch die Ergebnisse mehr als ausgeglichen werden. 468 Der „Markterfolg“ bezeichnet z.B. das Ausmaß, mit dem der angestrebte Marktanteil erreicht worden ist.469 Wie bereits in der Konzeption aus Abschnitt 3.2.3 ausgeführt wurde, enthalten beide Konstrukte Items, die aus vorökonomischen und ökonomischen Zielgrößen bestehen. Hierzu zählen beispielsweise die Gewinnung neuer Kunden, die Steigerung des Marktanteils sowie die Erschließung neuer Kundengruppen/Märkte, die in beiden Konstrukten enthalten sind. Unternehmen, die einen hohen „E-Commerce-Erfolg“ haben, sind im Markt erfolgreicher als der Branchendurchschnitt. In der Literatur existieren einige Beispiele dafür, dass der Erfolg des E-Commerce den „Markterfolg“ der strategi467 468 469

Vgl. Frazier (1999), S. 234. Vgl. Abschnitt 3.2.3. Vgl. Abschnitt 3.2.3.

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

127

schen Geschäftseinheit positiv beeinflusst. So wird häufig angeführt, dass Unternehmen, die mit ihrem E-Commerce erfolgreicher sind, auch im Branchenvergleich Kunden besser binden können und sich besser vom Wettbewerb differenzieren können.470 Dieser Zusammenhang steht im Einklang mit den Aussagen der Transaktionskostentheorie. Wie bereits in Abschnitt 3.1.3 herausgestellt wurde, ermöglicht E-Commerce die Transaktionskosten zu reduzieren. Wird dies erfolgreich am Markt durchgeführt, so führt dies gemäß der Transaktionskostentheorie zu einem höheren „Markterfolg“. Denn die Marktteilnehmer werden jene Anbieter bevorzugen, die unter sonst gleichen Bedingungen zu niedrigeren Kosten Markttransaktionen anbieten. Es kann somit die Forschungshypothese H8 gebildet werden: H8

Der „E-Commerce-Erfolg“ wirkt sich positiv auf den „Markterfolg“ der strategischen Geschäftseinheit aus.

Hieran anschließend wird der Einfluss des „Markterfolgs“ auf den „wirtschaftlichen Erfolg“ betrachtet. Der „wirtschaftliche Erfolg“ bezeichnet das Ausmaß, mit dem z.B. die Umsatzrendite bzw. der absolute Umsatz der strategischen Geschäftseinheit gesteigert worden ist. Zahlreiche Untersuchungen haben empirisch nachgewiesen, dass Unternehmen, die erfolgreich am Markt agieren, auch wirtschaftlich erfolgreich sind.471 Kern der Argumentation ist, dass Anbieter durch eine höhere Kundenbindung Akquisitions- und Betriebskosten einsparen 472 und durch eine höhere Kundenzufriedenheit ihre Umsätze ausdehnen473 können. AN474 wiesen für mehrere Branchen nach, dass KundenzuDERSON/FORNELL/RUST friedenheit einen positiven Effekt auf die Profitabilität des Unternehmens hat. HOMBURG/PFLESSER 475 wiesen einen direkten positiven Effekt des „Markterfolgs“ auf die Umsatzrendite nach.

470

471 472 473 474 475

Vgl. Cravens/Ingram/LaForge (1991), S. 37 ff.; Easingwood/Storey (1996), S. 223 ff.; Ferguson (1992), S. 64 ff.; Friedman/Furey (1996), S. 7 ff.; siehe auch Abschnitt 3.2.3. Vgl. Becker/Homburg (1999), S. 17 ff.; Homburg/Pflesser (2000), S. 449 ff. Vgl. Reichheld/Teal (1996), S. 2 ff. Vgl. Anderson/Fornell/Lehmann (1994), S. 53 ff. Vgl. Anderson/Fornell/Rust (1997), S. 129 ff. Vgl. Homburg/Pflesser (2000), S. 449 ff.

128

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

Aus der Perspektive der Transaktionskostentheorie stellt ein hoher „Markterfolg“ im Sinne einer ausgeprägten Kundenzufriedenheit und -bindung, aber insbesondere durch einen hohen Marktanteil eine Form des Anbieter-Signaling dar.476 Dadurch dass ein Anbieter eine hohe Marktstellung hat und zudem beim Nachfrager positive Erfahrungswerte477 von vergangenen Transaktionen vorliegen, reduzieren sich die Transaktionskosten, insbesondere die Suchkosten, auf der Seite des Nachfragers. Auch für den Anbieter führt das beschriebene Transaktionskostendesign zu geringeren Transaktionskosten und folglich zu höherem wirtschaftlichen Erfolg. So hat eine Transaktion mit einem Wiederkäufer im Vergleich zu derjenigen mit einem Neukunden den Vorteil, dass Teilprozesse wie die Bonitätsprüfung übersprungen werden können.478 Diese Bewertung über eine positive Beziehung von „Markterfolg“ und „wirtschaftlichem Erfolg“ auf Basis der Transaktionskostentheorie wird auch durch bisherige Forschungsarbeiten gestützt.479 Insgesamt kann somit auf Basis der referierten Forschungsarbeiten und der Transaktionskostentheorie die Forschungshypothese H9 gebildet werden: H9

Der „Markterfolg“ wirkt sich positiv auf den „wirtschaftlichen Erfolg“ der strategischen Geschäftseinheit aus.

Die nachstehende Abbildung 3-6 veranschaulicht das gebildete Untersuchungsmodell zur Erfolgswirkung graphisch. Insgesamt bilden die Forschungshypothesen H8 und H9 eine logische Kette vom „E-Commerce-Erfolg“ über den „Markterfolg“ zum „wirtschaftlichen Erfolg“. Demzufolge wird implizit die Hypothese formuliert, dass der „E-Commerce-Erfolg“ eine indirekte Wirkung auf den „wirtschaftlichen Erfolg“ des Unternehmens hat.

476 477

478

479

Vgl. Mattmüller (2004), S. 37 ff.; Picot (1982), S. 267 ff. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sind das Ergebnis der zurückliegenden Markttransaktionen. Vgl. Kotler/Keller (2006), S. 140 ff.; Reichheld/Schefter (2000), S. 105 ff. Hier wird die Annahme zugrunde gelegt, dass eine strategische Geschäftseinheit mit hohem Marktanteil über einen gewissen Umfang an Transaktionen mit Wiederkäufern verfügt. Wohingegen der Neukundenanteil bei im Markt erfolglos agierenden Unternehmen deutlich höher ist, weil hier bestehende Kunden eine geringe Kundenzufriedenheit und folglich auch eine geringe Kundenbindung aufweisen. Vgl. Ailawadi/Farris/Parry (1999), S. 17 ff.; Hermann/Fischer (2000), S. 15 ff.

129

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

FF8 Wie beeinflusst die erfolgreiche Umsetzung der E-Commerce-Strategie den Markt- sowie wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens?

[1

E-CommerceErfolg

H8 (+) J11

K1 Markterfolg

H9 (+) E21

K2

Wirtschaftlicher Erfolg

Abbildung 3-6: Hypothesenmodell der Erfolgswirkung

Wird die Erfolgswirkung im inhaltlichen Zusammenhang mit der strategischen Orientierung des E-Commerce betrachtet, so stellt sich die Frage, wie diese zusammenhängen. Dies wird in Forschungsfrage FF9 formuliert: FF9

Beeinflusst die Wahl der E-Commerce-Strategie den Erfolg der strategischen Geschäftseinheit?

Zur weiteren Konkretisierung der Forschungsfrage FF9 soll diese in zwei Teilbereichen näher diskutiert werden. Analog der in Abschnitt 3.2.2 vorgenommenen Konzeption wird die strategische Orientierung im E-Commerce gemäß den drei Typologien Kostenführerschaft, Leistungsführerschaft und integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft betrachtet. In Anlehnung an den marktorientierten Ansatz wird gefolgert, dass die Wahl der Orientierung im E-Commerce das Verhalten der strategischen Geschäftseinheit beeinflusst. Entsprechend des marktorientierten Ansatzes beeinflusst dieses Marktverhalten wiederum direkt den Erfolg. Folglich kann die Wahl der strategischen E-Commerce-Orientierung den Erfolg der strategischen Geschäftseinheit beeinflussen. Wobei die integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft im Vergleich zur alleinigen Betonung der Kosten- oder Leistungsführung ein umfassenderer Ansatz ist. Dieser bezieht integrativ vorökonomische (Leistungen wie Qualität) und ökonomische Zielgrößen (Kosten wie Transaktionskosten) mit ein. Aufgrund der integrativen Betrachtung wird vermutet, dass diese Orientierung erfolgreicher ist als isolierte Teilorientierungen. Diese These wird auch von der betriebswirtschaftlichen Forschung untermauert.480 So folgert BECKER in Anlehnung an die Stabilitätspolitik, dass die integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft 480

Vgl. Ailawadi/Farris/Parry (1999), S. 17 ff.; Homburg/Simon (1995), Sp. 2753 ff.

130

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

das langfristig erfolgreichere Orientierungsmuster ist.481 Insgesamt kann auf Basis des marktorientierten Ansatzes und der Stabilitätspolitik die Forschungshypothese H10 gebildet werden: H10 Die positive kausale Beziehung zwischen „E-Commerce-Erfolg“ und „Markterfolg“ (H10a) sowie zwischen „Markterfolg“ und „wirtschaftlichem Erfolg“ (H10b) ist umso stärker ausgeprägt, je stärker die E-CommerceStrategie das Orientierungsmuster der „integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft“ betont. Zur weiteren Beantwortung der Forschungsfrage FF9 ist ferner von Interesse, inwieweit neben der Wahl der E-Commerce-Strategie auch die Wahl der Wettbewerbsstrategie einen Einfluss auf die Erfolgswirkung hat. In Anlehnung an den situativen Ansatz ist insbesondere die Konstellation von Interesse, bei der die Orientierung der Wettbewerbsstrategie mit jener der E-Commerce-Strategie übereinstimmt. Diese Konstellation kann auch als strategischer Fit bezeichnet werden. Eine strategische Geschäftseinheit ist gemäß dem situativen Ansatz umso erfolgreicher, je stärker der strategische Fit ausgeprägt ist. Dieser Zusammenhang wird in der Forschungshypothese H11 aufgegriffen: H11 Die positive kausale Beziehung zwischen „E-Commerce-Erfolg“ und „Markterfolg“ (H11a) sowie zwischen „Markterfolg“ und „wirtschaftlichem Erfolg“ (H11b) ist umso stärker, je besser die strategische Ausrichtung der Wettbewerbsstrategie und der E-Commerce-Strategie übereinstimmt. Insgesamt konnten zum Forschungsfragenkomplex K3 (Erfolg) zwei Forschungsfragen mit jeweils zwei Forschungshypothesen abgeleitet werden. Die nachstehende Tabelle 3-11 fasst die wichtigsten Ergebnisse zusammen.

481

Nur durch die integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft kann längerfristig ein stabilitätspolitisches Gleichgewicht erreicht bzw. gehalten werden. Vgl. Becker (1996), S. 234 ff.

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce Dimension

131

Konstrukt

Hypothese

E-Commerce-Erfolg, Markterfolg

H8 Der „E-Commerce-Erfolg“ wirkt sich positiv auf den „Markterfolg“ der strategischen Geschäftseinheit aus.

Markterfolg, wirtschaftlicher Erfolg

H9 Der „Markterfolg“ wirkt sich positiv auf den „wirtschaftlichen Erfolg“ der strategischen Geschäftseinheit aus.

E-Commerce-Erfolg, Markterfolg, wirtschaftlicher Erfolg sowie angestrebte Kostenund Leistungsführerschaft

H10 Die positive kausale Beziehung zwischen „ECommerce-Erfolg“ und „Markterfolg“ (H10a) sowie zwischen „Markterfolg“ und „wirtschaftlichem Erfolg“ (H10b) ist umso stärker ausgeprägt, je stärker die E-Commerce-Strategie das Orientierungsmuster der „integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft“ betont.

E-Commerce-Erfolg, Markterfolg, wirtschaftlicher Erfolg sowie Betonung der Kostenund Leistungsführerschaft und angestrebte Kosten- und Leistungsführerschaft

H11 Die positive kausale Beziehung zwischen „ECommerce-Erfolg“ und „Markterfolg“ (H11a) sowie zwischen „Markterfolg“ und „wirtschaftlichem Erfolg“ (H11b) ist umso stärker, je besser die strategische Ausrichtung der Wettbewerbsstrategie und der E-CommerceStrategie übereinstimmt.

1. Erfolg

2. Erfolg/ Orientierung

Theoretische Fundierung

Forschungsfragen/Konstrukte

Situativer Ansatz

H11

Marktorientierter Ansatz

H10

Transaktionskostentheorie

H8, H9

Tabelle 3-11: Forschungsfragen und Hypothesen zur Erfolgswirkung

3.3.4 Fazit In diesem Abschnitt wurden auf Basis der theoretischen Bezugspunkte die drei Fragenkomplexe K1 bis K3 mit den Forschungsfragen FF1 bis FF9 und den Forschungshypothesen H1 bis H11 konkretisiert. Dies bildet den Untersuchungsrahmen dieser Arbeit mit seinen Konstrukten, Forschungsfragen und Hypothesen und die Grundlage für den in Kapitel 4 bis 5 folgenden empirischen Teil der Arbeit. Die nachstehende Tabelle 3-12 gibt einen abschließenden Überblick der Ergebnisse dieses Abschnitts.

132

Strategische Orientierungsmuster für E-Commerce

K1 –Orientierung

FF1 Können strategische Geschäftseinheiten in Bezug auf die Wettbewerbsstrategie in die Typen „Kostenführerschaft“, „Leistungsführerschaft“ sowie „integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft“ unterschieden werden? FF2 Verfolgt ein wesentlicher Anteil der strategischen Geschäftseinheiten den Strategietyp der „integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft“; stellt dieser Typ somit eine dominante Wettbewerbsstrategie dar? FF3 Können E-Commerce-Strategien ähnlich der Typologie der Wettbewerbsstrategie den Strategietypen „Kostenführerschaft“, „Leistungsführerschaft“ und „integrierter Kosten- und Leistungsführerschaft“ zugeordnet werden? FF4 Ist aufgrund des frühen Entwicklungsstadiums der E-Commerce-Strategie die „integrierte Kostenund Leistungsführerschaft“ weniger häufig ausgeprägt als andere? FF5 Ist die wettbewerbsstrategische Orientierung der E-Commerce-Strategie mit der Wettbewerbsstrategie abgestimmt; liegt eine Zielharmonie bzw. ein Strategie-Fit vor?

K2 - Gestaltung

H1 Die „funktionale Integration“ wirkt sich positiv auf den „E-Commerce-Erfolg“ der strategischen Geschäftseinheit aus. FF6 Welche GestaltungsH2 Die „technische Integration“ wirkt sich positiv auf den parameter beeinflussen „E-Commerce-Erfolg“ der strategischen Geschäftseinheit aus. den E-CommerceErfolg H3 Die „Breite des Informationsangebots“ wirkt sich positiv auf den der strategischen Ge„E-Commerce-Erfolg“ der strategischen Geschäftseinheit aus. schäftseinheit? H4 Die „Breite der Verkaufsphasenabdeckung“ wirkt sich positiv auf FF7 Welchen Einfluss haden „E-Commerce-Erfolg“ der strategischen Geschäftseinheit aus. ben die Branche und die Größe der strategi- H5 Die „Systematik der Umsetzung“ wirkt sich positiv auf den „E-Commerce-Erfolg“ der strategischen Geschäftseinheit aus. schen Geschäftseinheit auf die Gestaltung des H6 Die Branche der strategischen Geschäftseinheit beeinflusst die Gestaltung des E-Commerce. E-Commerce? H7 Die Größe der strategischen Geschäftseinheit beeinflusst die Gestaltung des E-Commerce.

K3 - Erfolg

Fragenkomplex/Forschungsfrage/Hypothese

FF8 Wie beeinflusst die erfolgreiche Umsetzung der E-CommerceStrategie den Marktsowie wirtschaftlichen Erfolg der strategischen Geschäftseinheit? FF9 Beeinflusst die Wahl der E-CommerceStrategie den Erfolg der strategischen Geschäftseinheit?

H8 Der „E-Commerce-Erfolg“ wirkt sich positiv auf den „Markterfolg“ der strategischen Geschäftseinheit aus. H9 Der „Markterfolg“ wirkt sich positiv auf den „wirtschaftlichen Erfolg“ der strategischen Geschäftseinheit aus. H10 Die positive kausale Beziehung zwischen „E-CommerceErfolg“ und „Markterfolg“ (H10a) sowie zwischen „Markterfolg“ und „wirtschaftlichem Erfolg“ (H10b) ist umso stärker ausgeprägt, je stärker die E-Commerce-Strategie das Orientierungsmuster der „integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft“ betont. H11 Die positive kausale Beziehung zwischen „E-CommerceErfolg“ und „Markterfolg“ (H11a) sowie zwischen „Markterfolg“ und „wirtschaftlichem Erfolg“ (H11b) ist umso stärker, je besser die strategische Ausrichtung der Wettbewerbsstrategie und der E-Commerce-Strategie übereinstimmt.

Tabelle 3-12: Überblick Forschungsfragen und Hypothesen der Untersuchung

4

Methodische Konzeption der empirischen Untersuchung

Die methodische Konzeption der empirischen Untersuchung ist die Grundlage für die Beantwortung der Forschungsfragen und somit der im fünften Kapitel dargestellten Ergebnisse. Dieses Kapitel ist dabei in folgende drei Themenkomplexe strukturiert: Datenerhebung, Datengrundlage und Datenauswertung.

4.1 Datenerhebung Die Festlegung der Grundgesamtheit ist die Basis der empirischen Konzeption der Untersuchung.482 Diese wurde in Anlehnung an den Untersuchungsrahmen konkretisiert und anhand der folgenden vier Parameter abgegrenzt: 1.

Art und Größe der Untersuchungseinheit,

2.

Branche der Untersuchungseinheit,

3.

Umfang der E-Commerce-Aktivitäten und Land der Untersuchungseinheit.

Die strategische Geschäftseinheit eines Unternehmens bildet die Einheit der Untersuchung. 483 Die Größe der strategischen Geschäftseinheit wurde auf einen Mindestwert von 25 Millionen Euro Umsatz pro Jahr festgesetzt. Unternehmen, welche die Größe signifikant unterschreiten, arbeiten in der Regel nicht sehr arbeitsteilig. 484 Die E-Commerce-Aktivitäten werden vergleichsweise wenig systematisch verfolgt oder über Agenturen abgewickelt. Für die Datengrundlage wurde eine in etwa gleich große Anzahl der strategischen Geschäftseinheiten für jede der vier in Tabelle 4-1 dargestellten Größenklassen angestrebt. Obgleich der Anteil von strategischen Geschäftseinheiten mit einem Umsatz größer als 250 Millionen Euro (den höchsten zwei Größenklassen) relativ gering ist. Im Hinblick auf den Branchenkontext wurde zur Korrektur von systematischer Variation ein Design über verschiedene Branchen hinweg gewählt. Dabei wird unter der Branche die primäre Branche der strategischen Geschäftseinheit ver-

482

483

484

Vgl. Boyd/Westfall/Stasch (1989), S. 235 ff.; Meffert (1992), S. 202 ff.; Scheffler (1999), S. 61 f.; Zikmund (1994), S. 238 ff. Vgl. Abschnitt 1.2 sowie Büschgen (1998), S. 558 ff.; Schertler (1998), S. 189; Welge/AlLaham (1992), S. 2361 f. Vgl. beispielsweise Schierenbeck (1998), 27 ff.

134

Methodische Konzeption der empirischen Untersuchung 485

standen.

Dieser branchenübergreifende Ansatz ermöglicht eine größere Gene-

ralisierbarkeit der empirischen Ergebnisse. Dabei wurde eine beschränkte Anzahl von Branchen befragt. Bei der Auswahl dieser Branchen wurden folgende Kriterien berücksichtigt: Branchen mit hoher Relevanz in Bezug auf die Forschungsfragen, Branchen in denen E-Commerce-Aktivitäten eine hohe gesamtwirtschaftliche Bedeutung gefunden haben sowie ausgeprägte Varianz der Branchen. Vor diesem Hintergrund wurden folgende Branchen in die Untersuchung einbezogen: (I) Verarbeitendes Gewerbe, (II) Verkehr und Nachrichtenübermittlung sowie (III) Kredit- und Versicherungsgewerbe. Wegen der differenzierten Struktur der ersten Branche wurde diese mit der doppelten Gewichtung integriert. Im Focus der Befragung stehen traditionelle Unternehmen der sogenannten „Old Economy“, die nicht ausschließlich E-Commerce betreiben. E-Commerce stellt damit einen zusätzlichen und nicht alleinigen Absatzkanal für die traditionellen Unternehmen dar. Variable

Verteilung

Branchen •

Verarbeitendes Gewerbe

50%

•

Verkehr und Nachrichtenübermittlung

25%

•

Kredit- und Versicherungsgewerbe

25%

Größe der strategischen Geschäftseinheit •

kleiner 50 Millionen Euro

25%

•

größer gleich 50 Millionen Euro, kleiner 250 Millionen Euro

25%

•

größer gleich 250 Millionen Euro, kleiner 500 Millionen Euro

25%

•

größer gleich 500 Millionen Euro

25%

Tabelle 4-1: Größen- und Branchenverteilung des Untersuchungsdesigns

Die vierte Variable zur Abgrenzung der Grundgesamtheit ist der Umfang der E-Commerce-Aktivitäten. Diese Variable ist für die Beantwortung der Forschungsfragen von zentraler Bedeutung. Dabei wird gefordert, dass die strategischen Geschäftseinheiten E-Commerce im hinreichenden Umfang betreiben. Insbesondere wurde ein Internetauftritt mit Informationen über das Leistungsangebot vorausgesetzt. 485

Die primäre Branche der strategischen Geschäftseinheit ist die Branche, in der diese den größten Teil ihres Umsatzes tätigt. Vgl. Hungenberg (2004), S. 95; Schierenbeck (1998), 27 ff.

Methodische Konzeption der empirischen Untersuchung

135

In Bezug auf den Länderkontext wurden strategische Geschäftseinheiten ausschließlich aus dem deutschsprachigen Raum (Deutschland, Schweiz, Österreich) ausgewählt. In diesem Untersuchungsraum befindet sich eine genügend große Anzahl von Objekten. Zudem bringen länderübergreifende Untersuchungen aufgrund der unterschiedlichen Sprachen und den damit verbundenen notwendigen Übersetzungen eine gewisse Unschärfe mit sich.486 Schließlich ist zu bemerken, dass die Vorteile einer länderübergreifenden Untersuchung für diese Arbeit nicht verhältnismäßig zu den zusätzlichen Kosten sind. Dieses Vorgehen hat jedoch den Nachteil, dass die Ergebnisse nicht wissenschaftlich fundiert länderübergreifend generalisierbar sind. Insgesamt waren in der Datenbank eines namhaften deutschen Adressverlags ca. 2.500 Unternehmen verfügbar, die der beschriebenen Grundgesamtheit entsprachen. Die Selektion der zu befragenden strategischen Geschäftseinheiten erfolgte als Zufallsauswahl nach den oben genannten Kriterien der Verteilung.487 Im Rahmen einer Telefonbefragung der ausgewählten Firmen wurden die Adressdaten abgeglichen, der Name der Ansprechpartner sowie die Variablen zur Abgrenzungen der Grundgesamtheit erfragt. Aus dieser Telefonbefragung konnten insgesamt 1.589 Ansprechpartner in strategischen Geschäftseinheiten identifiziert werden. Dies waren vorwiegend Geschäftsführer und Abteilungsleiter der strategischen Geschäftseinheiten, die für strategische Entscheidungen über E-Commerce verantwortlich sind.488 Die Datenerhebung wurde im Rahmen einer schriftlichen Befragung mit Hilfe eines standardisierten Fragebogens durchgeführt. Andere Befragungsmethoden wie beispielsweise Telefonbefragungen oder persönliche Befragungen schieden aus folgenden Gründen aus: ƒ

die angestrebten Analysemethoden erfordern eine hinreichend große Stichprobe,489

486 487 488 489

Vgl. Bauer (1989), S. 174 ff. Vgl. Hammann/Erichson (2005), S. 78 ff.; Meffert (1992), S. 193. Zur Auswahl von Informanten siehe auch Kumar/Stern/Anderson (1993), S. 1645 f. Die Größe der Stichprobe wird durch die Wahl der Analyseverfahren bestimmt. In dieser Arbeit wird dies insbesondere durch die konfirmatorische Faktorenanalyse bestimmt, vgl. hierzu Bagozzi/Yi (1988), S. 80; Boomsma (1993), S. 113; Homburg/Baumgartner (1995a), S. 1103.

136

Methodische Konzeption der empirischen Untersuchung

ƒ

großer Zeit und Kostenaufwand bei einer persönlichen Befragung,490

ƒ

Probleme der Vertraulichkeit und des Umfangs der Fragen sowie der Kostenaufwand bei einer telefonischen Befragung.491

Der Fragebogen wurde auf der Grundlage der Konzeption der Konstrukte des Untersuchungsrahmens und der formulierten Hypothesen entwickelt. Dabei wurde die Fragebogengestaltung in Anlehnung an einschlägige Empfehlung der Methodenforschung ausgearbeitet.492 Im Anschluss daran wurde im Rahmen eines PreTests von 15 Geschäftsführern sowie durch Expertengespräche der Fragebogen auf Struktur und Verständlichkeit hin bewertet. Als Ergebnis wurden missverständlich formulierte Fragen und die Erläuterungen zum Ausfüllen des Fragebogens verbessert. Als Frageform wurden geschlossene Einzelfragen mittels einer Fünf-Punkt-Likert-Skala gewählt.493 Als Motivation zur Beteiligung der Befragten an der Untersuchung wurden ein kostenloser Ergebnisbericht sowie eine individuelle Scorecard angeboten. Wie bereits oben dargestellt, wurden insgesamt 1.589 Fragebögen versandt, wovon 83 nicht zustellbar waren. Damit haben potenziell 1.506 Fragebögen den Adressaten beziehungsweise das Unternehmen erreicht.

4.2 Datengrundlage Ziel der Datenerhebung war es, eine Stichprobengröße von mehr als 200 Befragten zu erhalten. Für die Beantwortung der Forschungskomplexe werden statistische Methoden herangezogen wie beispielsweise die konfirmatorische Faktorenanalyse, die eine hinreichend große Stichprobe (N größer 100) erfordern. 494 Im Rahmen der Datenerbung wurde diese Zielmarke deutlich übertroffen; es wurden 490 491

492 493

494

Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder (2004), S. 106 ff.; Kinnear/Taylor (1991), S. 320 ff. Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder (2004), S. 110 ff.; Dillon/Madden/Firtle (1994), S. 2 ff.; Kepper (1994), S. 5 ff. Vgl. Berdie/Anderson/Niebuhr (1986), S. 1 ff.; Cronbach (1983), S. 4 ff.; Foddy (1993), S. 3 ff. Zur Wahl von Skalierungen vgl. bspw. Cox (1980), S. 407 ff.; Friedman/Wilamowsky/Friedman (1981), S. 1 ff.; Komorita (1963), S. 327 ff.; Matell/Jacoby (1971), S. 657 ff.; Matell/Jacoby (1972), S. 506 ff.; Wildt/Mazis (1978), S. 261 ff.; Worcester/Burns (1975), S. 181 ff.; aber auch Fahrmeir et al. (2004), S. 17 ff. Vgl. Bagozzi/Yi (1988), S. 88; Bentler (1983), S. 3; Boomsma (1983), S. 113; Homburg/Baumgartner (1995a), S. 1103.; Loehlin (1987), S. 60 f.

137

Methodische Konzeption der empirischen Untersuchung

265 Fragebögen ausgefüllt und zurückgesandt. Dies entspricht einer Rücklaufquote von 17 Prozent. Vor dem Hintergrund, dass kein Befragter im Vorfeld angesprochen wurde, die Ansprechpartner keine Bereitschaft zur Teilnahme signalisiert hatten (Recruitment), keine Vorauswahl per Telefon stattfand sowie in Hinsicht auf die Länge des Fragebogens und der relativ hohen hierarchischen Position der befragten Manager, ist diese Rücklaufquote als zufrieden stellend anzusehen.495 Für die statistischen Auswertungen wurden nur solche Fragebögen berücksichtigt, bei denen alle relevanten Fragen beantwortet wurden, unvollständige Datensätze wurden ausgeschlossen. Insgesamt stand für die Auswertungen eine verwertbare Anzahl von 233 Fragebogen zur Verfügung. Position der Ansprechpartner Sonstige 9% EC-Leiter / Manager 15%

Vostand / GF 37%

Involvement der Ansprechpartner Mittel 12%

Niedrig 3%

CIO; IT-Leiter 9% Vertriebs-/ MarketingLeiter 30%

W elche Position bekleiden Sie in Ihrer G es c häf ts einheit/Ihrem Unternehm en?

Hoch 85%

Wie stark sind Sie in Ihrer Geschäftseinheit / Ihr em Unter nehm en in strategische Entscheidungen über E-Commerce involviert?

Abbildung 4-1: Position und Involvement der Ansprechpartner

Zur Überprüfung von möglichen Verzerrungen beziehungsweise Unterschieden im Antwortverhalten der Befragten und Nicht-Befragten wurde ein T-Test auf NonResponse-Bias durchgeführt. Der Non-Response-Bias-Test beruht auf der Annahme, dass die Gruppe der Befragten, die spät antworten, ein ähnliches Antwortverhalten haben, wie die der Gruppe der Nicht-Antwortenden.496 Für diesen Test wurde die Stichprobe in drei gleich große Gruppen aufgeteilt: das Kriterium für die Gruppeneinteilung war der Zeitpunkt des Rückversandes der ausgefüllten Fragebogen. Die erste Gruppe bestand aus Befragten, die sofort geantwortet hat495 496

Vgl. Jones/Linda (1978), S. 280 f.; Peterson (1975), S. 199 f. Vgl. Armstrong/Overton (1977), S. 397.

138

Methodische Konzeption der empirischen Untersuchung

ten, die Befragten der relevanten dritten Gruppe hatten die Fragebogen erst nach längerer Zeit zurückgeschickt. Der T-Test zwischen der ersten und dritten Gruppe ergab bei den Konstrukten der Untersuchung keine signifikanten Unterschiede im Antwortverhalten. Die Testergebnisse weisen folglich bei der vorliegenden Untersuchung auf keinen Non-Response-Bias hin. Zur weiteren Beurteilung der Datengrundlage wurde insbesondere die Kompetenz der Ansprechpartner herangezogen.497 Dies wurde durch die Kriterien der Verantwortung des Ansprechpartners im Sinne der hierarchischen Position sowie des Involvements des Befragten bei strategischen Entscheidungen über E-Commerce-Aktivitäten überprüft.498 Wie die in Abbildung 4-1 dargestellten Ergebnisse zeigen, ist ein Großteil der Befragten in leitenden Positionen tätig (91 Prozent) und stark in strategische Entscheidungen über E-Commerce-Aktivitäten eingebunden (85 Prozent). Dieses Bewertungsergebnis unterstreicht die Qualität und Sachkundigkeit der Auskunftspersonen. Branche der Geschäftseinheit Kredit- und Versicherungsgewerbe 27%

Größe der Geschäftseinheit

Verarbeitendes Gewerbe 45%

500 Mio.€ und darüber 17%

unter 50 Mio.€ 41%

250 bis unter 500 Mio.€ 14% Verkehr und Nachrichtenübermittlung 28%

50 bis unter 250 Mio.€ 28%

Abbildung 4-2: Verteilung der Stichprobe nach Branche und Größe

Zwei weitere wichtige Kriterien zur Beurteilung der Datengrundlage sind die Branchen- und Größenverteilung der Stichprobe. Die Branchenverteilung der effektiven Stichprobe entspricht annähernd den geplanten Anteilen von 50:25:25, dabei liegt die maximale Abweichung in der Branche Verarbeitendes Gewerbe bei 5 Prozent. Bei der Größenverteilung konnten die angestrebten Werte nicht voll497 498

Vgl. Kumar/Stern/Anderson (1993), S. 1645 f. Vgl. Frazier/Rody (1991), S. 52 ff.; Gebhardt/Wimmer (1991), S. 328 ff.

Methodische Konzeption der empirischen Untersuchung

139

ständig erreicht werden. Dies resultiert aus der Verzerrung der Grundgesamtheit. Der Anteil mit höchsten Größenklassen von Unternehmen ist relativ gering. Folglich liegt dieser Anteil in der Stichprobe 8 bzw. 11 Prozentpunkte unterhalb der Zielwerte. Die Abbildung 4-2 veranschaulicht die beschrieben Struktur graphisch.

4.3 Datenauswertung und Analysemethoden In diesem Kapitel werden die relevanten Analysemethoden kurz dargestellt, welche zur Beantwortung der Untersuchungsfragen notwendig sind. Schwerpunkt der Darstellung liegt dabei auf den Kriterien, die zur Auswahl der Verfahren und zur Interpretation der Ergebnisse herangezogen werden. Die umfassende Beschreibung aller verwendeten statistischen Methoden wird an dieser Stelle der einschlägigen Methodenliteratur überlassen. 499 Die Datenanalyse der Untersuchung kann in drei Teilschritten vollzogen werden, in denen jeweils unterschiedliche Methoden zur Anwendung kommen: Bereich

Forschungsfrage / Bezug

Analysemethode

K1-3

Konstruktmessung

Reliabilitätsanalyse und explorativen Faktorenanalyse

K1

Analyse homogener Teilmengen

Clusteranalyse und Diskriminanzanalyse

K2-3

Abhängigkeiten der Konstrukte untereinander

Kausalanalyse

Tabelle 4-2: Überblick Forschungsfragen und Analysemethoden

Die Gütebeurteilung der Konstruktmessung bildet die Basis der Untersuchung. Die methodische Bedeutung dieser Analysen steht außer Frage und wird für die wissenschaftliche Forschung einstimmig gefordert.500 Dieser erste Abschnitt 4.3.1 geht insbesondere auf die Methoden der Reliabilitätsanalyse und explorativen Faktorenanalyse zur Beurteilung der Güte der Messung ein. Zur Beantwortung des ersten Forschungskomplexes K1 (Orientierung) werden die Methoden der Clusteranalyse herangezogen. Dabei werden bei der Analyse

499

500

Vgl. beispielsweise Backhaus et al. (2005), S. 7 ff.; Bortz (2005), S. 14 ff.; Fahrmeir et al (2004), S. 31 ff. Vgl. Bagozzi (1979),S. 15 ff.; Bagozzi/Baumgartner (1994), S. 386 ff.; Churchill (1979), S. 64 ff.; Gerbing/Anderson (1988), S. 186 ff.

140

Methodische Konzeption der empirischen Untersuchung

homogener Teilmengen, so genannter Cluster, die verschiedenen Strategietypen identifiziert und qualifiziert. Die kausalen Abhängigkeiten der Konstrukte untereinander, das heißt, die Beantwortung des zweiten und dritten Forschungskomplexes K2-3 (Gestaltung, Erfolg), werden mit Hilfe des Verfahrens der Kausalanalyse untersucht.501

4.3.1 Methodik der Konstruktmessung Die im Untersuchungsrahmen betrachteten Konstrukte werden aufgrund ihrer Komplexität indirekt über mehrere Indikatoren 502 gemessen. 503 Dabei wird die Messung eines Konstrukts als Operationalisierung bezeichnet. Um die Forschungsfragen der Untersuchung gesichert beantworten zu können, müssen jedoch die verwendeten Messskalen die Anforderungen der Reliabilität (Zuverlässigkeit) und der Validität (Gültigkeit) erfüllen. 504 Reliabilität und Validität der Konstrukte bilden somit die zwingende Grundlage für alle weiteren Analysen. Im Folgenden werden die einzelnen Analysemethoden sowie die Gütekriterien zur Beurteilung der Reliabilität und Validität vorgestellt. Dabei wird sowohl die isolierte Analyse einzelner Messinstrumente als auch die Analyse von Konstruktverbänden betrachtet. Die Reliabilität eines Konstrukts ist umso höher, je weniger Zufallsfehler bei der Messung auftreten.505 Es sind folglich nur geringe Anteile der Unterschiede der Messskalenwerte auf eine fehlerhafte Messung zurückzuführen. 506 Kriterien für eine hohe Reliabilität sind Cronbachsches Alpha sowie Ladungsniveau, Indikatorreliabilität, Eigenwert und Faktorreliabilität der explorativen Faktorenanalyse.

501 502 503

504 505 506

Vgl. Abschnitt 4.3.3. Indikatoren sind unmittelbar messbare Sachverhalte, Kroeber-Riel/Weinberg (2003), S. 31. Vgl. Bagozzi/Phillips (1982), S. 459 ff.; Churchill (1979), S. 66; Jacoby (1978), S. 93; S. 465; Long (1983), S. 11. Vgl. Baumgartner/Homburg (1996), S. 139 ff.; Bollen (1989), S. 2 ff.; Mueller (1996), S. 1 ff. Vgl. Kinnear/Taylor (1991), S. 232; Peter (1979), S. 6. Vgl. Churchill (1991), S. 495.

141

Methodische Konzeption der empirischen Untersuchung

ƒ

Aussagen zur Reliabilität einer Gruppe von Indikatoren, die ein Konstrukt messen sollen, ermöglicht das Cronbachsche Alpha. Es misst die interne Konsistenz der Gruppe von Indikatoren. 507 Dabei berechnet sich der Wert des Cronbachschen Alphas gemäß der nach stehenden Formel. Wobei N die Anzahl der Indikatorvariablen bezeichnet, V i2 für die Varianz des i-ten Indikators steht und V t2 die Varianz der Summe aller Indikatoren des Konstrukts darstellt. Das Cronbachsche Alpha kann Werte zwischen Eins und Null annehmen, dabei weisen Werte • 0,7 auf eine

D

N § V i2 ¨ ¦ N · ¨ § i 1 ¸x 1  ¨ V t2 © N  1¹ ¨ ¨ ©

· ¸ ¸ ¸ ¸ ¹

hohe Reliabilität des Messinstruments hin.508 ƒ

Zur Beurteilung der Faktorreliabilität als auch der Indikatorreliabilität der einzelnen Konstrukte sowie des Konstruktverbunds wird die explorative Faktorenanalyse herangezogen. Sie ist ein multivariates Verfahren der Datenreduktion und als Methode zur Analyse ungeteilter Variablenmengen der Interdependenzanalyse zuzurechnen. Mit der Faktorenanalyse wird untersucht, ob sich unter den betrachteten Variablen Gruppen befinden, denen jeweils ein komplexer Faktor zugrunde liegt. Die exploratorische Faktorenanalyse des Konstruktverbunds ermöglicht somit die Zuordnung der Vielzahl von Indikatoren zu einigen wenigen Konstrukten des Untersuchungsmodells, welche die Gesamtheit der Indikatoren hinreichend gut repräsentieren. 509 Dabei werden die zugrunde liegenden Faktorstrukturen nicht ex ante festgelegt, sondern im Rahmen der Analyse selbst ermittelt.510 Die Assoziation eines einzelnen Indikators mit einem Faktor wird durch die Faktorladung dieses Indikators ausgedrückt. Die Gesamtheit der Faktorladungen ist in der Faktorladungs-Matrix dargestellt. Da in der vorliegenden Arbeit nicht zwangsläufig von unabhängigen Konstrukten ausgegangen werden kann, wird zur Rotation der Faktorladungs-Matrix das Oblimin-Verfahren verwendet.511

507 508 509 510 511

Vgl. Cronbach (1951), S. 297 ff.; Peterson (1994), S. 381 ff. Vgl. Nunnally (1978), S. 245 f. Vgl. Hartung/Elpelt (1992), S. 505; Hüttner/Schwarting (1999), S. 383 ff. Vgl. Gerbing/Anderson (1988), S. 189. Vgl. Hartung/Elpelt (1992), S. 561 ff.; Norusis (1993), S. 70.

142

ƒ

Methodische Konzeption der empirischen Untersuchung

Bei der Interpretation der Ergebnisse der exploratorischen Faktorenanalyse werden zunächst die einzelnen Faktorladungen der Indikatoren betrachtet. Hierbei sollte das Ladungsniveau ausreichend hoch sein, das heißt, mindestens 0,4. Zusätzlich müssen bei der Analyse mehrerer Konstrukte die Indikatoren eines Faktors deutlich niedriger auf die eines anderen Faktors laden.512

ƒ

Die Indikatorreliabilität ist ein Maß für den von einem Indikator erklärten Varianzanteil des zu messenden Konstrukts. Im Rahmen der Faktorenanalyse wird diese Größe auch Kommunalität genannt. Der Wertebereich liegt zwischen Null und Eins. Je größer die Werte ausgeprägt sind, desto höher ist die Indikatorreliabilität.

ƒ

Die Anzahl der zu extrahierenden Faktoren wird aus dem Kaiser-Kriterium abgeleitet. Es werden nur Faktoren aufgenommen, die einen höheren Anteil der Varianz erklären als ein einzelner Indikator. Dies ist insbesondere bei der Analyse von Konstruktverbänden von Bedeutung. Demnach muss der Eigenwert der Korrelationsmatrix eines Konstrukts größer als Eins sein. Damit werden nur Faktoren aufgenommen, die einen höheren Anteil der Varianz erklären als ein einzelner Indikator.513

ƒ

Die Faktorreliabilität gibt an, wie gut ein Faktor durch die Gesamtheit der Indikatorvariablen gemessen wird, das heißt, die von ihm erfasste Varianz. Diese ist definiert als der Anteil der durch einen Faktor erklärten Varianz der Gesamtheit der Indikatorvariablen. Zur Beurteilung der Qualität des Messmodells des Konstruktverbunds wird die Summe der erklärten Faktorvarianzen herangezogen. Ein Messmodell kann akzeptiert werden, wenn es mindestens 50% der Varianz der ihm zugehörigen Indikatormenge erklärt.514 Im Gegensatz zur Reliabilität bezieht sich die Validität nicht auf Zufallsmessfehler der Skalen, sondern auf die konzeptionelle Richtigkeit der Konstruktmessung (Systematik).515Hierzu werden insbesondere Teilergebnisse der explorativen Faktorenanalyse sowie die Item-to-Total-Korrelation als Kriterien herangezogen. Da-

512 513 514 515

Vgl. Homburg (1998b), S. 92; Homburg/Giering (1996), S. 8. Vgl. Kaiser (1974), S. 31 ff. Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 12. Vgl. Churchill (1979), S. 65; Kinnear/Taylor (1991), S. 830.

Methodische Konzeption der empirischen Untersuchung

143

bei kann inhaltlich zwischen Konvergenz- und Diskriminanzvalidität unterschieden werden: ƒ

Die Konvergenzvalidität misst die Übereinstimmung der Messung eines Konstrukts über mehrere Indikatoren. Hierzu können die folgenden Kriterien herangezogen werden:

ƒ

Die Item-to-Total-Korrelation wird für jedes einzelne Konstrukt berechnet. Sie ist definiert als die Korrelation eines Indikators mit der Summe aller Indikatoren, die demselben Faktor zugeordnet sind. Hohe Item-to-Total-Korrelationen aller Indikatoren weisen auf eine hohe Konvergenzvalidität hin, wohingegen einzelne Indikatoren mit niedrigen Werten auf einen möglichen Ausschluss des Indikators hinweisen.516 Dabei bezeichnet die Konvergenzvalidität den Grad, im dem mehrere Messversuche des gleichen Konstrukts übereinstimmen, das heißt, die zugrunde liegenden Indikatoren korrelieren hoch miteinander.517

ƒ

Im Rahmen der bereits oben dargestellten explorativen Faktorenanalyse ist für die Interpretation der Validität von Bedeutung, inwieweit die einzelnen Indikatoren gleich gerichtete Faktorladungen besitzen. Hohe gleich gerichtete Faktorladungen sind ein Hinweis für eine hohe Konvergenzvalidität der einzelnen Indikatoren.

Die Beurteilung der Diskriminanzvalidität erfolgt im Konstruktverbund. Im Vergleich zur Konvergenzvalidität wird bei der Diskriminanzvalidität nicht die Übereinstimmung der Messung eines Konstrukts, sondern die Abgrenzbarkeit von Konstrukten untereinander betrachtet.518 Ein hoher Grad der Diskriminanzvalidität liegt folglich vor, wenn die Indikatoren eines Konstruktes untereinander eine stärkere Assoziation aufweisen, als die Indikatoren unterschiedlicher Konstrukte. Hierfür werden die Faktorladungen der exploratorischen Faktoranalyse herangezogen. Laden die Indikatoren nur auf einen Faktor, das heißt sind alle Indikatoren den Konstrukten überschneidungsfrei und eindeutig zuzuordnen, so lässt dies auf eine hohe Diskriminanzvalidität schließen.519 516 517 518 519

Vgl. Bagozzi/Phillips (1982), S. 468; Peter (1981), S. 136; Churchill (1979), S. 68. Vgl. Bagozzi/Phillips (1982), S. 468; Peter (1981), S. 136. Vgl. Bagozzi/Phillips (1982), S. 469. Vgl. Bagozzi/Yi/Phillips (1991), S. 425.

144

Methodische Konzeption der empirischen Untersuchung

Abschließend sind die Anspruchsniveaus aller Kriterien in Tabelle 4-3 im Überblick dargestellt. Ein Messinstrument, das die aufgeführten Anspruchsniveaus erfüllt, kann zweifelsfrei aufgrund der hohen Reliabilität und Validität angenommen werden. Kriterien

Anspruchsniveau

Cronbachsche Alpha

• 0,70

Item-to-Total-Korrelation

über alle Items möglichst hoch

Exploratorische Faktorenanalyse • Faktorladung

• 0,40

• Indikatorreliabilität - Kommunalitäten

keine Angaben

• Eigenwerte

• 1,00

• Faktorreliabilität - Erklärte Varianz

• 0,50

Tabelle 4-3: Kriterien zur Beurteilung der Konstruktmessung (Reliabilität und Validität)

4.3.2 Methodik der Analyse homogener Teilmengen Zur Beantwortung des ersten Forschungskomplexes K1 (Orientierung) wird die kombinierte Analyse der Stichprobe mit zwei Methoden der Clusteranalyse angewandt.520 Die Clusteranalyse ist ebenso wie die zuvor behandelte explorative Faktorenanalyse ein multivariates Verfahren der Datenreduktion der Gruppe der Interdependenzanalysen. Im Gegensatz zur explorativen Faktorenanalyse, durch die eine Vielzahl von Merkmalskorrelationen auf eine geringe Zahl von Konstrukten reduziert wird, erfolgt die Verdichtung der Daten bei der Clusteranalyse durch Gruppierung der Objekte. Gegenstand der Clusteranalyse ist somit die Typologisierung von Objekten, hier den strategischen Geschäftseinheiten, von denen jedes einen bestimmten Messwert und eine Anzahl von Eigenschaften aufweist, nach natürlichen Gruppen. Die Clusteranalyse zieht dabei alle vorliegenden Variablen gleichzeitig zur Gruppenbildung heran. Ziel ist es, Gruppen zu bilden, bei denen jedes Objekt den seiner Gruppe ebenfalls angehörenden Objekten ähnlicher (interne Homogenität) ist, als den Objekten, die ihr nicht angehören (externe Heterogenität). Im Kontext der Untersuchung werden somit aus der Vielzahl von strategischen Geschäftseinheiten jene zu Gruppen zusammengeschlossen, die in

520

Zur Anwendung hybrider Clustermethoden vgl. Punj/Stewart (1983), S. 134 ff.

Methodische Konzeption der empirischen Untersuchung

145

Bezug auf die zugrunde liegende strategische Orientierung möglichst homogen sind, wobei zwischen den Gruppen möglichst keine Ähnlichkeit bestehen.521 Zur Berechnung der optimalen Anzahl der Cluster wird das Ward-Verfahren522 herangezogen. Ziel des Ward-Verfahrens ist es, jeweils diejenigen Datenpunkte Gruppen zuzuordnen, die die Varianz in einer Gruppe möglichst wenig erhöhen. Dieses Varianzkriterium wird auch als Fehlerquadratsummen bezeichnet. Die Hetrogenitätsentwicklung (Fehlerquadratsummen) im Verhältnis zur Clusterzahl gibt dabei einen Hinweis zur optimalen Anzahl der Cluster. Hierbei wird auch vom Elbow-Kriterium gesprochen, da in der graphischen Darstellung am Datenpunkt des Optimums ein „Knick“ im Graphen sichtbar ist.523 Im zweiten Schritt wird auf Basis der bestimmten optimalen Anzahl der Cluster mit Hilfe des K-Means-Verfahrens die Clusterausprägung berechnet. Dieses partionierende Verfahren eignet sich insbesondere für große Stichproben wie in der vorliegenden Untersuchung. 524 Zur Berechnung der Clusterlösung wird die Anfangspartition mit der vorgegeben Gruppenanzahl iterativ optimiert. Dabei werden Objekte, die zum eigenen Clusterzentrum eine größere Distanz aufweisen als zu jenem eines anderen Clusters, entsprechend umgruppiert. Diese iterativen Schritte setzen sich so lange fort, bis eine optimale Clusterlösung gefunden wird, d. h. jedes Objekt hat zum Schwerpunkt des eigenen Clusters eine geringere Distanz als zum Schwerpunkt eines anderen Clusters. Die Ergebnisse der Clusteranalyse werden durch die Clusterzentren der endgültigen Lösung angegeben. Diese geben die Mittelwerte der jeweiligen Gruppe in Bezug auf die Merkmale (Konstrukte) an und somit Aufschluss über die Lage der Gruppe (Punktewolke) im N-dimensionalen Merkmalsraum.525 Die Stabilität der abgeleiteten Clusterlösung wird in einem dritten Analyseschritt überprüft. 526 Hierzu wird untersucht, ob bei zufälliger Aufteilung der Stichprobe 521

522 523

524 525 526

Zur Einführung in die Methodik der Clusteranalyse siehe Backhaus et al. (2005), S. 490 ff.; Bortz (2005), S. 565 ff. Vgl. Ward (1963), S. 236 ff. Vgl. zu ausführlichen Darstellung des Ward-Verfahrens beispielsweise Backhaus et al. (2005), S. 517 ff.; Bortz (2005), S. 575 ff. Vgl. Bailey (1994), S. 40 ff. Vgl. Helsen/Green (1991), S.1124 ff.; Punj/Stewart (1983), S. 134 f. Vgl. Bailey (1994), S. 73 ff.; Bortz (2005), S. 580 ff.

146

Methodische Konzeption der empirischen Untersuchung

(randomized sample split) und erneuter Gruppenbildung Unterschiede zur Ausgangslösung bestehen. Zur Prüfung wird die Stichprobe zufällig in zwei überlappende Teilmengen (A‰B; B‰C) aufgeteilt und durch erneute Anwendung der Clusteranalyse (K-Means) die Clusterzuordnung neu berechnet. Stimmt die Zuordnung der Objekte mit der ursprünglichen Lösung sowie die Zuordnung der Objekte der Teilmenge (B) in den zwei Teildatensätzen überein, so ist dies ein Hinweis auf die Stabilität der Clusterlösung. Die Gruppenstruktur kommt folglich zufällig und real zustande, das heißt die errechnete Clusterlösung ist auch für die Grundgesamtheit gültig.527 Im vierten und abschließenden Analyseschritt wird die Clusterlösung auf deren interne Homogenität und externe Heterogenität hin geprüft. Zur Beurteilung der externen Heterogenität wird hierbei das Wilks’ Lambda, zur Prüfung der internen Homogenität der Gleichheitstest herangezogen.528 ƒ

Das Wilks’ Lambda, ist der Quotient aus der Quadratsumme innerhalb der Gruppen und der gesamten Quadratsumme: Wilks’ Lambda = QSI / (QSZ+QSI). Wilks’ Lambda kann einen Wert von Null bis Eins aufweisen. Je näher Wilks’ Lambda an Null liegt, desto höher ist die Güte der Lösung (externe Heterogenität).529

ƒ

Um beurteilen zu können, ob Differenzen zwischen den Mittelwerten auf einen Zufall bei der Ziehung der Stichprobe oder auf einen systematischen Unterschied der Werte in der Grundgesamtheit zurückzuführen sind, wird für die Gruppenmittelwerte der einzelnen Variablen ein Signifikanztests durchgeführt. Dieser wird auch Gleichheitstest zur Homogenität innerhalb der Gruppe genannt. Hohe F-Werte bei einem niedrigen Signifikanzniveau (”0,01) weisen auf eine gute Homogenität der Gruppe hin.530

Die Tabelle 4-4 fasst die oben dargestellten Gütekriterien im Überblick zusammen.

527 528 529 530

Vgl. Cannon (1992), S. 11 ff. Vgl. Backhaus et al. (2005), S. 492 ff.; Milligan/Cooper (1987), S. 330. Vgl. Everitt/Dunn (1991), S. 219 f. Vgl. Bailey (1994), S. 60 ff.

Methodische Konzeption der empirischen Untersuchung Kriterien

147

Anspruchsniveau

• Elbow

Keine Angaben

• Wilks’ Lambda

nahe Null

• F-Wert

hinreichend groß

• Signifikanzniveau

” 0,01

Tabelle 4-4: Kriterien der Analyse homogener Teilmengen

4.3.3 Methodik der Analyse kausaler Abhängigkeiten Zur Beantwortung des zweiten und dritten Forschungskomplexes K2-3 (Gestaltung, Erfolg), das heißt zur Analyse von Zusammenhängen zwischen Konstrukten, eignet sich insbesondere die multivariate Analysemethode der Kausalanalyse, auch konfirmatorische Faktorenanalyse genannt.531 Sie ist ein multivariates Verfahren der Gruppe der Dependenzanalysen. Im Gegensatz zur explorativen Faktorenanalyse werden bei der konfirmatorischen Faktorenanalyse die zugrunde liegenden Faktorstrukturen nicht ermittelt, sondern ex ante auf Basis der Untersuchungshypothesen festgelegt.532 Dabei wird das Hypothesensystem als Strukturgleichungsmodell mit latenten Variablen aufgefasst. Hierbei wird die Beziehung zwischen den latenten Variablen und deren Indikatorvariablen untersucht als auch die Schätzung der Beziehung zwischen den latenten Größen vorgenommen.533 Ein Strukturgleichungsmodell ist nur dann lösbar, wenn die Anzahl der Gleichungen mindestens der Anzahl der zu schätzenden Parameter entspricht. Damit lässt sich die notwendige Bedingung der Identifizierbarkeit wie folgt formulieren: (t ” ½*(q+p)*(q+p+1) mit t = Anzahl der Parameter, q = Anzahl der exogenen Indikatorvariablen und p = Anzahl der endogenen Indikatorvariablen.534 Unter der Annahme der normalverteilten Grundgesamtheit eignet sich neben dem Schätzverfahren der Maximum-Likelihood-Methode (ML) die Methode der Generalized Least Square (GLS) zur Schätzung der Modellparameter, wobei die Ma531

532 533

534

Vgl. Backhaus et al. (2005), S. 338 ff.; Hildebrandt (1998), S. 86 ff. Homburg/Pflesser (1999), S. 415 ff.; Jöreskog/Sörbom (2001), S. 1 ff. Vgl. Gerbing/Anderson (1988), S. 189. Zur Einführung in die Methodik der Kausalanalyse siehe beispielsweise Backhaus et al. (2005), S. 338 ff. Vgl. Hildebrandt (1983), S. 76 ff.

148

Methodische Konzeption der empirischen Untersuchung

ximum-Likelihood-Methode in der wissenschaftlichen Forschung am häufigsten verwendet und auch bei dieser Untersuchung angewandt wird. Die MaximumLikelihood-Methode maximiert die Wahrscheinlichkeit, dass die modelltheoretische Kovarianz-Matrix die betreffende empirische Kovarianz-Matrix erzeugt. Das heißt, sie minimiert die Diskrepanzfunktion: FML





log ¦  tr S ¦ 1  log S  

.535

Zur Anwendung des Schätzverfahrens der Maximum-Likelihood-Methode (ML) wird ein Stichprobenumfang von mindestens 100 gefordert. Diese notwendige Voraussetzung ist aufgrund des Stichprobenumfangs der vorliegenden Untersuchung von N=233 erfüllt.536 Die Gütebeurteilung der Parameterschätzung eines Modells erfolgt anhand globaler und lokaler Gütekriterien. Globale Kriterien können dabei Auskunft über die Konsistenz des Gesamtmodells mit der empirischen Datenstruktur geben, wohingegen lokale Kriterien die Beurteilung einzelner Modellteile (Indikatoren und Konstrukte) ermöglichen.537 Zur Beurteilung der Gesamtstruktur des Messmodells sind insbesondere die folgenden Kriterien von besonderer Relevanz: Inferenzstatistische Anpassungsmaf (ii) Root-Mean-Square-Error of ße (i) Chi-Quadrat-Anpassungstest (F2/df), Approximation (RMSEA) sowie Deskriptive Anpassungsmaße (iii) Goodness-ofFit-Index (GFI), (iv) Normed Fit Index (NFI) und (v) Compared Fit Index (CFI):538 ƒ

Der Chi-Quadrat-Anpassungstest testet die Nullhypothese gegen die Alternativhypothese. Somit sollte die empirische Kovarianz-Matrix der modelltheoretischen Kovarianz-Matrix entsprechen, wohin gegen die empirische Kovarianz-Matrix keiner beliebig positiv definierten Matrix A entsprechen sollte. Der Test erfolgt anhand: F2 = (n-1)*F(S,¦); dff = ½*q(q+1)-r; dabei bezeichnet S die empirische Kovarianz-Matrix, ¦ die generierte KovarianzMatrix, n den Stichprobenumfang, q die Anzahl der Indikatorvariablen und r die Anzahl der zu schätzenden Parameter. Bei einem möglichst kleinen F2-

535 536 537 538

Vgl. Adler (1996), S. 191 ff. Vgl. Jöreskog (1978), S. 446; Jöreskog/Sörbom (1989), S. 46 f. Vgl. Homburg (1998b), S. 90.; Homburg/Giering (1996), S. 9 ff., Sharma (1996), S. 157 ff. Vgl. Homburg/Baumgartner (1995b), S. 165; Homburg/Pflesser (1999), S. 426.

Methodische Konzeption der empirischen Untersuchung

149

Wert (” 2,5) im Verhältnis zu den Freiheitsgraden dff ist die Nullhypothese bestätigt und ein Modell anzunehmen.539 ƒ

Im Gegensatz zum Chi-Quadrat-Anpassungstest, der die absolute Richtigkeit des Modells prüft, wird bei dem Root-Mean-Square-Error of Approximation (RMSEA) berechnet, ob das Modell die Realität hinreichend gut abbildet. Der Root-Mean-Square-Error of Approximation ist wie folgt definiert: RMSEA f df(n-1)). f Für eine akzeptable Modellanpassung sollte der = SQUARE ((F2-df)/( Root-Mean-Square-Error of Approximation einen Wert ” 0,08 haben, für einen guten Modell-Fit ” 0,05.540

ƒ

Der Goodness-of-Fit-Index (GFI) gehört zur Gruppe der deskriptiven Anpassungsmaße und wird ebenfalls zur Beurteilung der Modellgüte herangezogen. Im Vergleich zu den zwei zuvor dargestellten inferenzstatistischen Gütemaßen wird kein statistischer Test zur Berechnung herangezogen. Der GFI misst die relative Menge an Varianz und Kovarianz und berechnet sich Fˆ 541 . Bei einem perfekten Modell-Fit, GFI = 1 können wie folgt: GFI 1  ˆ F¦ 0 folglich alle empirische Varianzen und Kovarianzen durch das Modell wiedergegeben werden. Für eine ausreichende Modellgüte wird ein GFI-Wert von mindestens 0,9 gefordert.542

ƒ

Der Normed Fit Index (NFI) vergleicht den Minimalwert der Diskrepanzfunktion des saturierten Modells der geschätzten Parameter mit dem unabhängiCˆ Fˆ 543 gen Modell. Hierbei ist der NFI wie folgt definiert: NFI 1  . 1 Fˆb Cˆ b Demgemäß gibt der NFI an, ob das Modell näher am „schlechten“ unabhängigen Modell oder „perfekten“ saturierten Modell liegt. Modelle mit einem NFI-Wert • 0,9 haben eine gute Anpassungsgüte.544

539

540 541 542 543 544

Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 10; Homburg/Baumgartner (1995b), S. 172.; Carmines/ McIver (1981), S. 80. Vgl. Browne/Cudeck (1993), S. 136 ff. Vgl. Jöreskog/Sörbom (2001), S. 27 ff.; Tanaka/Huba (1985), S. 197 ff. Vgl. Homburg/Baumgartner (1995b), S. 168. Vgl. Bentler/Bonett (1980), S. 588 ff.; Bollen (1989), S. 7 ff. Vgl. Bentler/Bonett (1980), S. 588 ff.

150

ƒ

Methodische Konzeption der empirischen Untersuchung

Im Vergleich zum NFI berücksichtigt der Compared Fit Index (CFI) zusätzlich die Zahl der Freiheitsgrade. Der CFI berechnet sich wie folgt: max Cˆ  df ;0 CFI 1  ; Werte • 0,9 deuten auf einen guten Modell-Fit hin.545 max

 



Im Anschluss an die oben dargestellten globalen Gütekriterien zur Beurteilung des Modell-Fits werden im Folgenden Kriterien zur Beurteilung der Teilstrukturen dargestellt. Zur Bewertung der lokalen Güte eines Strukturmodells werden insbesondere die (i) Residuen als auch (ii) Critical Ratios betrachtet.546 ƒ

Die Differenz der modelltheoretischen Kovarianz-Matrix ¦ und der empirischen Kovarianz-Matrix S ergibt die residuale Kovarianz-Matrix. Je näher die Residuen an Null liegen, desto geringer ist der nicht erklärte Teil der entsprechenden Variablen in der Modellstruktur. Werte der Residuen ” 0,1 deuten auf eine gute lokale Anpassungsgüte hin.547

ƒ

Im Gegensatz zu dem deskriptiven Anpassungsmaß der Residuen prüft der Critical Ratio (CR) durch einen T-Test unter der Annahme einer Multinormalverteilung die Nullhypothese, dass die geschätzten Werte sich nicht signifikant von Null unterscheiden. Dabei wird der Critical Ratio wie folgt berechnet: Sˆ i C.R.i , mit Sˆ i = geschätzter unstandardisierter Parameter, Sˆi = StanSˆ i

dardfehler der Schätzung der Parameters i. Werte der Critical Ratio absolut > 1,96 sind ein Indiz für einen gewichtigen Beitrag zur Bildung der Modellstruktur beziehungsweise eines guten lokalen Fit der Modellstruktur.548 Abschließend sind die Anspruchsniveaus aller Kriterien in Tabelle 4-5 im Überblick dargestellt. Ein Modell, das die aufgeführten Anspruchsniveaus sowohl global als auch lokal erfüllt, wird als ein Strukturgleichungsmodell mit hoher Güte beurteilt.549

545 546 547 548 549

Vgl. Bentler (1990), S. 238 ff. Vgl. Backhaus (2003), S. 377. Vgl. Backhaus (2003), S. 376 f.; Jöreskog/Sörbom (2001), S. 30 f.; Vgl. Backhaus (2003), S. 376. Vgl. Homburg (1998a), S. 90; Homburg/Giering (1996), S. 9 ff., Sharma (1996), S. 157 ff.

151

Methodische Konzeption der empirischen Untersuchung Kriterien

Typ

F2/df

Globales inferenzstatistisches Anpassungsmaß

” 2,50

Root-Mean-Square-Error of Approximation (RMSEA)

Globales inferenzstatistisches Anpassungsmaß

” 0,08

Goodness-of-Fit-Index (GFI)

Globales deskriptives Anpassungsmaß

• 0,90

Normed Fit Index (NFI)

Globales deskriptives Anpassungsmaß

• 0,90

Compared Fit Index (CFI)

Globales deskriptives Anpassungsmaß

• 0,90

Residual Kovarianz

Lokales deskriptives Anpassungsmaß

” 0,10

Critical Ratio (CR)

Lokales inferenzstatistisches Anpassungsmaß

Tabelle 4-5: Kriterien zur Beurteilung der Anpassungsgüte von Strukturmodellen

Anspruchsniveau

> 1,96; p ” 0,05

5

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Dieses Kapitel stellt die Ergebnisse der empirischen Untersuchung dar. Diese sind das Resultat der Berechnung der im vierten Kapitel beschriebenen statistischen Methoden. Hiermit werden die im dritten Kapitel formulierten Forschungsfragen beantwortet. Die Ergebnisse lassen sich dabei in vier Hauptabschnitte unterteilen: ƒ

Abschnitt 5.1 widmet sich der Operationalisierung der relevanten Konstrukte. Diese beinhaltet die Entwicklung der Messskalen sowie die Beurteilung der Reliabilität und Validität auf Basis der in Abschnitt 4.3 dargestellten Gütekriterien.

ƒ

Abschnitt 5.2 behandelt die Ergebnisse der Analyse der homogenen Teilmengen und somit die Überprüfung des ersten Forschungskomplexes (K1) zur Orientierung im Wettbewerb und E-Commerce.

ƒ

In Abschnitt 5.3 werden die Ergebnisse der Überprüfung der Hypothesen zur Gestaltung des E-Commerce entsprechend des zweiten Forschungskomplexes (K2) präsentiert. Hierbei erfolgt die Untersuchung mittels der Analyse kausaler Abhängigkeiten.

ƒ

Schließlich stellt Abschnitt 5.4 die Ergebnisse der Analyse kausaler Abhängigkeiten und Überprüfung der Hypothesen des dritten Forschungskomplexes (K3) zur Erfolgswirkung des E-Commerce dar.

5.1 Operationalisierung der Konstrukte Dieser Abschnitt widmet sich der Operationalisierung der relevanten Konstrukte und insbesondere der Bewertung der Ergebnisse der Konstruktmessung. Die Güte der Messung, das heißt die Reliabilität und Validität, bilden die Grundlage der empirischen Untersuchung. Dabei werden die faktorenanalytischen Ergebnisse zum einen für jedes einzelne Konstrukt als auch für den jeweiligen Konstruktverbund dargestellt. 5.1.1 Orientierungsdimensionen des Untersuchungsmodells Im Untersuchungsmodell dieser Arbeit wird sowohl die Orientierung der Wettbewerbsstrategie als auch der E-Commerce-Strategie betrachtet. Hierbei kann die Wettbewerbsstrategie als Determinante der E-Commerce-Strategie bzw. als vor-

154

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

gelagerte Größe aufgefasst werden. Des Weiteren wurden zwei Umfeldvariablen des Untersuchungsmodells betrachtet. Dies sind Branche und Größe der strategischen Geschäftseinheit. Die Branchen- und Größenzuordnung wurde durch die strategische Geschäftseinheit selbst durch Auswahl bestimmt und mit der vorgegebenen Adressinformationen550 verifiziert.551 Die Orientierung der Wettbewerbsstrategie gliedert sich in zwei Dimensionen: „Betonung der Kostenführerschaft“ und „Betonung der Leistungsführerschaft“.552 Bezeichnung des Indikators Item-to-Total- CronbachIhre Geschäftseinheit/Ihr Unternehmen bemüht sich sehr stark um ... Korrelation sches Alpha Schaffung von Kostenvorteilen bei der 0,65 x Materialbeschaffung/Einkauf. Reduzierung der Höhe von Fixkosten der 0 82 0,78 x Produktion/Leistungserstellung. Effizienz in der Produktion/Leistungserstellung und 0,65 x Marktbearbeitung.

Faktorladung

Indikatorreliabilität

0,84

0,70

0,92

0,84

0,84

0,71

erklärte Varianz

75,13

Tabelle 5-1: Operationalisierung der Betonung der Kostenführerschaft

Die Operationalisierung des Konstrukts „Betonung der Kostenführerschaft“ erfolgte in Anlehnung an die empirischen Untersuchungen von PELHAM/WILSON 553 , PRESCOTT554, GOVINDRAJAN/FISCHER555, KIM/LIM556. Wobei die Indikatoren mit den höchsten Faktorladungen verwendet wurden. Die nachstehende Tabelle 5-1 zeigt die Ergebnisse der Konstruktmessung. Die Werte • 0,84 der Faktorladung, • 0,65 der Item-to-Total-Korrelation und • 0,70 der Indikatorreliabilität zeigen eine gute Indikatormessung an.557 Ein hohes Cronbachsches Alpha von 0,82 und eine erklärte Varianz von 75,13 Prozent weisen zudem auf eine sehr gute Messung des Konstrukts hin. 558 Insgesamt werden sämtliche Gütekriterien hinreichend erfüllt 550

551

552 553 554 555 556

Im Rahmen der Adressenqualifizierung wurden neben den Adressdaten, Daten des Ansprechpartners auch die Branche und Größe der strategischen Geschäftseinheit erhoben. Geschlossene Abfrage der Branchenkategorien / Größenklassen mit der Möglichkeit der freien Festlegung bei Nicht-Zutreffen der gegebenen Kategorien. Kriterien der Größenklassen sind Umsatz und Anzahl der Mitarbeiter. Vgl. zur Konzeption der Orientierungsparameter der Wettbewerbsstrategie Abschnitt 3.1.1 Vgl. Pelham/Wilson (1996), S. 27 ff. Vgl. Prescott (1986), S. 329 ff. Vgl. Govindrajan/Fischer (1990), S. 259 ff. Vgl. Kim/Lim (1988), S. 802 ff.

557

Die Anspruchniveaus sind: Faktorladung • 0,4; Item-to-Total-Korrelation • 0,5; Indikatorreliabilität • 0,4. Vgl. hierzu die Darstellung in Abschnitt 4.3.1.

558

Die Anspruchniveaus sind: erklärte Varianz • 0,5; Cronbachsches Alpha • 0,7. Vgl. hierzu die Darstellung in Abschnitt 4.3.1.

155

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

und es kann auf eine sehr gute Messung der „Betonung der Kostenführerschaft“ geschlossen werden. Bezeichnung des Indikators Item-to-Total- CronbachIhre Geschäftseinheit/Ihr Unternehmen bemüht sich sehr stark um ... Korrelation sches Alpha x

Einführung innovativer Produkte/Services.

0,57

x

ein führendes Produkt- und/oder Markenimage.

0,50

x

Einführung von Produkten/Services höherer Qualität.

0,63

0 74

Faktorladung

Indikatorreliabilität

0,82

0,67

0,77

0,59

0,85

0,72

erklärte Varianz

66,00

Tabelle 5-2: Operationalisierung der Betonung der Leistungsführerschaft

Die Messung der zweiten Dimension der Wettbewerbsstrategie, des Konstrukts „Betonung der Leistungsführerschaft“, erfolgte in Anlehnung an die empirisch erfolgreich validierten Skalen von DESS/DAVIS 559 , KIM/LIM 560 , PELHAM/WILSON 561 , SONG/PARRY562. In Tabelle 5-2 sind die Ergebnisse im Überblick dargestellt. Insgesamt weisen alle Anpassungsmaße eine zufrieden stellende Güte der Konstruktmessung aus. Bezeichnung des Faktors

Indikator

Betonung der Kostenführerschaft

Betonung der Leistungsführerschaft

1 2 3 4 5 6

Faktorladung Komponente F1 F2 0,86 0,01 0,91 0,11 0,79 0,31 0,12 0,81 0,08 0,76 0,14 0,83

Kommunalitäten

Eigenwerte

0,74 2,77 0,84 0,72 0,67 1,50 0,58 0,71 Erklärte Varianz in %

Erklärte Varianz

46,18

25,04 71,22

Nach der einzelnen Betrachtung der Konstrukte der Modelldeterminanten werden nachstehend die Ergebnisse der Analysen des Konstruktverbunds dargestellt. Dazu wurde ein zweifaktorielles Modell mit allen 6 Indikatoren spezifiziert. Wie in Tabelle 5-3 zu sehen ist, erfüllen auf der Ebene des Konstruktverbunds alle globalen Gütekriterien die Mindestanforderungen.563 Die Ergebnisse weisen auf eine sehr hohe Modellgüte des Konstruktverbunds hin. Zudem laden die Indikatoren

559 560 561 562 563

Vgl. Dess/Davis (1984), S. 467 ff. Vgl. Kim/Lim (1988), S. 802 ff. Vgl. Vgl. Pelham/Wilson (1996), S. 27 ff. Vgl. Song/Parry (1997), S. 64 ff. Die Anspruchniveaus sind: erklärte Varianz des Konstruktverbunds • 0,5; Faktorladung • 0,4; Kommunalitäten • 0,4. Vgl. hierzu die Darstellung in Abschnitt 4.3.1.

156

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

überschneidungsfrei auf die einzelnen Faktoren. Auf dieser Basis können die verwendeten Skalen akzeptiert werden. Für die vorliegende Untersuchung wurden drei Zieldimensionen der E-Commerce-Strategie betrachtet: „angestrebte Kostenreduzierung“, „angestrebte Leistungsverbesserung“ und „angestrebte Kundengewinnung/-bindung“.564 Bezeichnung des Indikators Ihre Geschäftseinheit/Ihr Unternehmen will durch E-Commerce … x x x x x

die Effizienz interner Prozesse (z. B. Angebotserstellung, Auftragsabwicklung, etc.) deutlich steigern. die variablen Vertriebs- und Marketingkosten (z. B. Mailingkosten, Telefonkosten etc.) deutlich reduzieren. die Höhe der Fixkosten in Vertrieb und Marketing (z. B. Personalkosten, Raummiete etc.) stark reduzieren. die durchschnittlichen Kosten der Kundenauftragsabwicklung stark reduzieren. die durchschnittlichen Logistikkosten deutlich reduzieren.

Faktorladung

Indikatorreliabilität

0,77

0,60

0,70

0,48

0,81

0,65

0,71

0,83

0,69

0,68

0,81

0,66

Item-to-Total- CronbachKorrelation sches Alpha 0,63 0,55 0,68

0,84

erklärte Varianz

61,62

Tabelle 5-4: Operationalisierung der angestrebten Kostenreduzierung

Die Skalen der ersten Zieldimension, des Konstrukts „angestrebte Kostenreduzierung“ wurden in Anlehnung an die Strategiestudien von PELHAM/WILSON 565 , PRESCOTT566, GOVINDRAJAN/FISCHER567 und KIM/LIM568 entwickelt. Daraus resultieren für die Operationalisierung des Konstrukts fünf Indikatoren. Alle Kriterien weisen auf der Ebene der Indikatoren sowie des Konstrukts auf eine sehr hohe Messgüte hin (vgl. Tabelle 5-4). Bezeichnung des Indikators Ihre Geschäftseinheit/Ihr Unternehmen will durch E-Commerce …

Item-to-Total- CronbachKorrelation sches Alpha

x

innovativere Produkte/Services einführen.

0,64

x

Produkte/Services höherer Qualität einführen.

0,64

Faktorladung

Indikatorreliabilität

0,89

0,78

0,89

0,78

0,78

erklärte Varianz 78,37

Tabelle 5-5: Operationalisierung der angestrebten Leistungsverbesserung

Die zweite Zieldimension der E-Commerce-Strategie stellt das Konstrukt „angestrebte Leistungsverbesserung“ dar. Die Operationalisierung erfolgte in Anlehnung an PELHAM/WILSON 569 und SONG/PARRY570 mit zwei Indikatoren. Wie auch 564 565 566 567 568 569

Vgl. zur Konzeption der Orientierungsparameter der Wettbewerbsstrategie Abschnitt 3.1.1 Vgl. Pelham/Wilson (1996), S. 27 ff. Vgl. Prescott (1986), S. 329 ff. Vgl. Govindrajan/Fischer (1990), S. 259 ff. Vgl. Kim/Lim (1988), S. 802 ff. Vgl. Pelham/Wilson (1996), S. 27 ff.

157

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

bei der vorhergehenden Dimension, werden bei dieser Dimension auf beiden Ebenen alle Anspruchniveaus der Messgüte erfüllt (vgl. Tabelle 5-5). Die dritte Zieldimension ist das Konstrukt „angestrebte Kundengewinnung/-bindung“ und wurde in Anlehnung an BETTENCOURT571, OLIVER/ANDERSON572, SONG/PARRY573 und ZEITHAML/BERRY/PARASURAMAN574 mit 6 Indikatoren operationalisiert. Ebenfalls bei dieser Dimension sind alle Werte der Gütekriterien über dem Anspruchsniveau (vgl. Tabelle 5-6). Bezeichnung des Indikators Ihre Geschäftseinheit/Ihr Unternehmen will durch E-Commerce … zahlreiche neue Kunden akquirieren / neue Märkte x erschließen. bei Kunden zukünftig wesentlich mehr Produkte/Services x absetzen. x von Kunden zukünftig häufig weiterempfohlen werden. an Kunden zukünftig viele Produkte/Services anderer x Geschäftsbereiche (Cross-Selling) absetzen. x höhere Marktanteile realisieren. x

Faktorladung

Indikatorreliabilität

0,64

0,79

0,62

0,55

0,71

0,50

0,63

0,77

0,60

0,48

0,63

0,40

0,58

0,72

0,52

0,50

0,65

0,43

Item-to-Total- CronbachKorrelation sches Alpha

schneller in neue Märkte eintreten.

0,80

erklärte Varianz

50,97

Tabelle 5-6: Operationalisierung der angestrebten Kundengewinnung/-bindung

Im Anschluss an die Darstellung der Ergebnisse der einzelnen Konstrukte werden nun die Ergebnisse der Überprüfung des Konstruktverbunds dargestellt. Dazu wurde ein dreifaktorielles Model mit 13 Indikatoren der individuellen Skalen spezifiziert. Die Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse zeigen, dass die Indikatoren nur auf den konzipierten Konstrukten hoch laden (vgl. Tabelle 5-7). Ferner erreichen alle Konstrukte Eigenwerte, die deutlich über dem kritischen Wert von Eins liegen. Die gebildeten Konstrukte erklären 62 Prozent der Varianz der Variablenmenge, dieser Anteil liegt deutlich über dem geforderten Anspruchsniveau. Wie auf der Ebene der lokalen Gütebetrachtung der Konstrukte, zeigt sich damit auch bei der globalen Beurteilung des Konstruktverbunds ein Messmodell mit sehr hoher Güte. Folglich können alle verwendeten Skalen akzeptiert werden.

570 571 572 573 574

Vgl. Song/Parry (1997), S. 64 ff. Vgl. Bettencourt (1997), S. 383 ff. Vgl. Oliver/Anderson (1994), S. 53 ff. Vgl. Song/Parry (1997), S. 64 ff. Vgl. Zeithaml/Berry/Parasuraman (1996), S. 31 ff.

158

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Bezeichnung des Faktors

Angestrebte Kostenreduzierung

Angestrebte Kundengewinnung/-bindung

Angestrebte Leistungsverbesserung

Indikator 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Faktorladung auf Komponente F1 F2 F3 0,69 -0,09 0,21 0,60 0,25 0,09 0,75 0,03 0,08 0,78 0,00 0,06 0,75 -0,02 0,13 -0,08 0,80 -0,07 -0,07 0,59 0,24 0 01 0,01 0 0,70 70 0 0,16 16 0,09 0 09 0 0,48 48 0 0,27 27 0,08 0,64 0,07 0,09 0,55 0,19 0 21 0,21 0 28 0,28 0 74 0,74 0,24 0 24 0,23 0 23 0,71 0 71

Kommunalitäten

Eigenwerte

0,62 0,57 3,13 0,67 0,68 0,65 0,72 0,52 0 59 0,59 3,05 0,43 0 43 0,56 0,45 0 77 0,77 1,81 0,76 0 76 Erklärte Varianz in %

Erklärte Varianz

24,11

23,49

13,93 61,53

Tabelle 5-7: Konstruktverbund Orientierung E-Commerce-Strategie

Zusammenfassend konnten somit im Rahmen der empirischen Untersuchung zum einen die Gültigkeit klassischer Messskalen für die Wettbewerbsstrategie bestätig werden. Zum anderen konnten in Anlehnung an diese Messinstrumente auch neue Skalen der E-Commerce-Strategie eingeführt werden. Ferner bestätigen die empirischen Ergebnisse die in Kapitel 3 der Arbeit konzipierten Konstrukte und konkretisieren diese sinnvoll. So stimmen die im Rahmen der Faktorenanalyse berechneten Faktoren mit deren Konzeption überein. 5.1.2 Gestaltungsparameter des Untersuchungsmodells Die Gestaltung des E-Commerce wird durch fünf Konstrukte beschrieben. Das erste Konstrukt ist der „Grad der technischen Integration“. 575 Dieses Konstrukt wurde mit den mit fünf in Tabelle 5-8 beschriebenen Indikatoren gemessen. Alle berechneten lokalen und globalen Gütemaße weisen auf eine gute Reliabilität und Validität des Messinstrumentes hin, da sämtliche Mindestanforderungen deutlich übertroffen werden (vgl. Tabelle 5-8).

575

Vgl. Hrebiniak/Joyce (1984), S. 94 ff.; Lederer/Calhoun (1989), S. 25 ff.; Thomas/Walton/ Dutton (1972), S. 45 ff.

159

Ergebnisse der empirischen Untersuchung Bezeichnung des Indikators Das E-Commerce-IT-System Ihrer Geschäftseinheit/Ihres Unternehmens ist systematisch (z.B. durch geeignete Schnittstellen, Item-to-Total- Cronbachim Rahmen vollintegrierter ERP-Systeme etc.) … Korrelation sches Alpha

Faktorladung

Indikatorreliabilität

x

mit der Produktion/Leistungserstellung verbunden.

0,65

0,77

0,60

x

mit der Buchhaltung/dem Rechnungswesen verbunden.

0,70

0,83

0,68

x

mit dem Marketing/Vertrieb verbunden.

0,66

0,79

0,63

x

mit der Logistik/Warenwirtschaft verbunden. Das E-Commerce-IT-System hält relevante kundenbezogene Informationen in hoher Qualität bereit.

0,65

0,79

0,62

0,68

0,78

0,60

x

0,85

erklärte Varianz

62,81

Tabelle 5-8: Operationalisierung des Grads der technischen Integration

Das zweite Konstrukt der Gestaltung ist der „Grad der funktionalen Integration“. Die Operationalisierung mit fünf Indikatoren erfolgt in Anlehnung an KIM/LIM576. Die berechneten Ergebnisse weisen auf eine sehr hohe Reliabilität und Validität des Messinstrumentes hin, alle Anforderungen der Gütekriterien werden deutlich übertroffen (vgl. Tabelle 5-9). Bezeichnung des Indikators Die E-Commerce-Aktivitäten sind mit der ... Unternehmensgesamtstrategie Ihrer x Geschäftseinheit/Ihres Unternehmens abgestimmt. Produktstrategie Ihrer Geschäftseinheit/Ihres x Unternehmens abgestimmt. Preisstrategie Ihrer Geschäftseinheit/Ihres Unternehmens x abgestimmt. Marken- und Kommunikationsstrategie Ihrer x Geschäftseinheit/Ihres Unternehmens abgestimmt. Distributionsstrategie Ihrer Geschäftseinheit/Ihres x Unternehmens abgestimmt.

Item-to-Total- CronbachKorrelation sches Alpha 0,65 0,70

Faktorladung

Indikatorreliabilität

0,77

0,60

0,83

0,68

0,79

0,63

0,65

0,79

0,62

0,68

0,78

0,60

0,66

0 85

erklärte Varianz

62,84

Tabelle 5-9: Operationalisierung des Grads der funktionalen Integration

Das dritte Konstrukt der Gestaltung des E-Commerce ist die „Breite des Informationsangebots“. Die Messung wurde durch vier Indikatoren in Anlehnung an MOHR/FISCHER/NEVIN 577 und MOHR/SOHI 578 operationalisiert. Die Ergebnisse der Messung sind in Tabelle 5-10 dargestellt. Der erste Indikator weist mit einer Itemto-Total-Korrelation von 0,4 eine geringere Indikatorreliabilität auf, als gefordert. Dieser Indikator „Informationen zu Produkteigenschaften“ stellt jedoch einen wesentlichen Aspekt des Informationsangebots dar. Folglich wird dieser Indikator aus inhaltlichen Gründen dennoch für die Messung des Konstrukts verwendet. Bis auf diese Ausnahme übertreffen alle berechneten lokalen und globalen Gütemaße die geforderten Anspruchniveaus.

576 577 578

Vgl. Kim/Lim (1988), S. 802 ff. Vgl. Mohr/Fischer/Nevin (1996), S. 103 ff. Vgl. Mohr/Sohi (1995), S. 393 ff.

160

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Bezeichnung des Indikators Item-to-Total- CronbachIm Rahmen Ihres E-Commerce-Angebots bieten Sie den Kunden … Korrelation sches Alpha umfassende Informationen zu den Eigenschaften der 0,40 x Produkte/Services an. x x x

eine umfassende Kaufberatung an. eine umfassende Beratung und Unterstützung zu allen Fragen des Produktgebrauchs (z. B. Pflegetipps, Kochrezepte, Kundenforum etc.) an. eine umfassende Beratung und Unterstützung bei Reklamation und Störung an.

Faktorladung

Indikatorreliabilität

0,64

0,41

0,80

0,64

0,62

0,82

0,68

0,50

0,71

0,51

0,59 0,73

erklärte Varianz

55,83

Tabelle 5-10: Operationalisierung der Breite des Informationsangebots

Zur Messung der vierten Gestaltungsdimension, der „Breite der Verkaufsphasenabdeckung“, wurden drei Indikatoren herangezogen. Bei den Ergebnissen der Messung des Konstrukts fällt lediglich der Indikator Preisinformation mit 0,01 leicht unter das Anspruchsniveau der Item-to-Total-Korrelation von 0,5 zurück. Die Gütekriterien aller anderen Indikatoren liegen deutlich oberhalb der jeweiligen Mindestanforderungen. Aufgrund der inhaltlichen Bedeutung der Preisinformation als wichtige Teilphase des Verkaufprozesses wird der Indikator beibehalten. Insgesamt weist die Konstruktmessung mit einem Cronbachschen Alpha von 0,71 eine hohe Güte auf. Tabelle 5-11 fasst die Ergebnisse im Überblick zusammen. Bezeichnung des Indikators Item-to-Total- CronbachIm Rahmen Ihres E-Commerce-Angebots bieten Sie den Kunden … Korrelation sches Alpha x

umfassende Preisinformationen an.

0,49

x

eine Bestellung der Produkte/Services an.

0,60

x

eine vollständige Zahlungsabwicklung an.

0,50

0 71

Faktorladung

Indikatorreliabilität

0,77

0,59

0,84

0,71

0,78

0,60

erklärte Varianz

63,43

Tabelle 5-11: Operationalisierung der Breite der Verkaufsphasenabdeckung

Das fünfte und gleichzeitig letzte Konstrukt der Gestaltung des E-Commerce ist die "Systematik der Umsetzung". Die Operationalisierung erfolgte mit 3 Indikatoren in Anlehnung an ANSOFF579 und WELGE/AL-LAHAN580. Die berechneten Ergebnisse weisen auf eine hohe Reliabilität und Validität des Messinstruments hin. Alle Anforderungen der Gütekriterien werden erfüllt (vgl. Tabelle 5-12). Bezeichnung des Indikators Ihre Geschäftseinheit/Ihr Unternehmen …

Item-to-Total- CronbachKorrelation sches Alpha

x

verfolgt systematisch eine E-Commerce-Zielsetzung.

0,61

x

hat eine E-Commerce-Strategie bewusst ausformuliert.

0,68

x

verfolgt eine E-Commerce-Strategie, die hinlänglich in der Geschäftseinheit/im Unternehmen bekannt ist.

0,56

Tabelle 5-12: Operationalisierung der Systematik der Umsetzung

579 580

Vgl. Ansoff (1991), S. 12 ff. Vgl. Welge/Al-Lahan (1999), S. 109 ff.

0,78

Faktorladung

Indikatorreliabilität

0,83

0,69

0,87

0,76

0,79

0,63

erklärte Varianz

69,27

161

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Nachdem die zufriedenstellende Messgüte der fünf Konstrukte der Inhaltsdimension im Einzelnen dargestellt wurde, wird nachstehend die Güte der Konstruktmessung im Verbund beurteilt. Hierfür wurde ein fünffaktorielles Modell mit allen 20 Indikatoren spezifiziert (vgl. Tabelle 5-13). Wie bei der isolierten Betrachtung der lokalen Messgüte der einzelnen Konstrukte, liegt bei dem Gesamtmodell eine sehr gute Anpassungsgüte vor. Alle Kriterien erreichen die geforderten Anspruchniveaus. Folglich kann das dargestellte Instrument zur Messung der Konstrukte der Inhaltsdimensionen mit seiner hohen Reliabilität und Validität für die Untersuchung akzeptiert werden. Ähnlich den Ergebnissen zur Orientierung, so konnte auch bei den Gestaltungsdimensionen die Konzeption aus Kapitel 3 der Arbeit bestätigt werden. Dabei wurde eine Operationalisierung eingesetzt, die eine überschneidungsfreie und eindeutige Messung der Gestaltungsdimensionen ermöglicht sowie deren Inhalte sinnvoll abgrenzt. Bezeichnung des Faktors

Grad der technischen Integration

Systematik der Umsetzung

Breite der Veraufsphasenabdeckung

Breite des Informationsangebots

Grad der funktionalen Integration

Faktorladung auf Komponente

Indikator 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

F1 0,07 0,06 0,14 -0,07 0,16 0,21 0,16 0,30 0,22 0,01 0,12 0,35 0,12 0,14 0,26 0,74 0,83 0,72 0,71 0,69

F2 0,74 0,78 0,66 0,79 0,71 0,09 0,21 0,26 0,20 0,19 0,14 0,11 0,05 0,14 0,13 0,13 0,01 -0,03 0,07 0,16

F3 0,24 0,37 -0,18 0,21 -0,04 0,20 0,20 0,08 0,50 0,68 0,81 -0,15 0,21 0,18 0,34 -0,03 0,14 0,37 -0,04 0,15

F4 0,12 0,01 0,26 0,11 0,17 0,77 0,81 0,61 0,29 0,32 0,08 0,14 0,09 0,03 -0,03 0,37 0,05 0,13 0,24 0,09

KomEigenmunaliwerte F5 täten 0,04 0,63 0,03 0,75 2,41 0,30 0,64 0,06 0,69 0,10 0,57 0,04 0,69 1,44 0,09 0,77 0,11 0,55 0,25 0,48 1,59 0,06 0,60 0,08 0,71 0,57 0,50 0,79 0,70 1,01 0,79 0,70 0,47 0,55 0,00 0,71 0,15 0,73 6,45 0,13 0,71 0,25 0,63 0,23 0,59 Erklärte Varianz in %

Erklärte Varianz

15,14

10,98

11,35

10,83

16,23

64,53

Tabelle 5-13: Konstruktverbund der Gestaltungsdimensionen

5.1.3 Erfolgsdimensionen des Untersuchungsmodells Zur Messung des Erfolgs gibt es eine Vielzahl von alternativen Ansätzen zur Operationalisierung von Erfolgsgrößen. 581 Diese lassen sich in „harte“ und „wei581

Vgl. Bhargava/Dubelaar/Ramaswami (1994), S. 235 ff.

162

Ergebnisse der empirischen Untersuchung 582

che“ Erfolgsgrößen systematisieren. Unter „harten“ Erfolgsgrößen werden beispielsweise finanzielle Kennzahlen, wie Umsatz oder Gewinn, die objektiv messbar sind, verstanden. Dagegen beruhen so genannte „weiche“ Erfolgsgrößen auf der subjektiven Wahrnehmung des Erfolgs durch den Manager beziehungsweise den Befragten. Aufgrund der im Folgenden dargestellten Gründe wurden bei der vorliegenden Untersuchung subjektive Erfolgsgrößen verwendet: ƒ

Viele finanzielle Erfolgsgrößen wie Umsatzrendite sind für die Untersuchungseinheit nicht verfügbar.

ƒ

Die objektiven Erfolgsgrößen sind nur bedingt branchenübergreifend vergleichbar und geben folglich nicht zwangsläufig den tatsächlichen Erfolg der Untersuchungseinheit wieder.

ƒ

Weiterhin spiegeln Kennzahlen wie Umsatzrendite nicht unmittelbar den operativen Erfolg der Untersuchungseinheit wieder, da beispielsweise durch finanzpolitische Abgrenzung oder aber durch Sondererlöse/-verluste der Periodenerfolg vielfach verzerrt wird.

ƒ

Ferner behandeln viele Manager sensible Informationen wie finanzielle Angaben zum Gewinn vertraulich. Es besteht somit nur eine bedingte freiwillige Auskunftsbereitschaft.

In zahlreichen empirischen Studien wurde gezeigt, dass zwischen den objektiven und subjektiven Erfolgsgrößen eine hohe Korrelation besteht. Insofern kann beim Einsatz subjektiver Erfolgsgrößen auf objektive Größen geschlossen werden beziehungsweise deren Abfrage entfallen.583 In der vorliegenden Untersuchung wird der Erfolg auf zwei grundsätzlich unterschiedlichen Ebenen betrachtet, dem unmittelbar E-Commerce-Erfolg und dem mittelbaren Unternehmens-Erfolg der Untersuchungseinheit. Jeweils wurde in Anlehnung an RUEKERT/WALKER/ROERING584 Erfolg im Sinne der Effizienz und Effektivität betrachtet.

582 583

584

Vgl. Dalton et al. (1980), S. 49 ff. Vgl. Dess/Robinson (1984), S. 265 ff.; Hart/Banbury (1994), S. 251 ff.; Naman/Slevin (1993), S. 137 ff.; Venkatraman/Ramanujam (1986), S. 801 ff.; Venkatraman/Ramanujam (1987), S. 109 ff. Vgl. Ruekert/Walker/Roering (1985), S. 13 ff.

163

Ergebnisse der empirischen Untersuchung Bezeichnung des Indikators Im Rahmen der E-Commerce-Aktivitäten wurde/n … x

die angestrebte Kostenreduzierung vollständig erreicht.

x

die angestrebte Kostenflexibilisierung vollständig erreicht.

x x x x x x

die angestrebte Leistungsverbesserung vollständig erreicht. die angestrebte Anzahl neu gewonnener Kunden vollständig erreicht. der angestrebte Anteil gehaltener Kunden vollständig erreicht. der angestrebte Gewinn als direkte Folge des ECommerce vollständig erreicht. die Kosten des Ressourceneinsatzes (finanzielle und personelle Mittel) durch Kosteneinsparungen und Ertragssteigerungen mehr als ausgeglichen. Ihre Geschäftseinheit/Ihr Unternehmen ist im ECommerce sehr erfolgreich.

Faktorladung 0,79

Indikatorreliabilität 0,63

0,79

0,63

0,64

0,74

0,54

0,56

0,66

0,44

0,68

0,46

0,63

0,73

0,53

0,63

0,72

0,52

0,77

0,84

0,71

Item-to-Total- CronbachKorrelation sches Alpha 0,71 0,71

0,58

0 88

erklärte Varianz

55,67

Tabelle 5-14: Operationalisierung des E-Commerce-Erfolgs

Bei der Operationalisierung des Konstrukts „E-Commerce-Erfolg“ wurde die Effizienz der Zielereichung anhand der zwei folgenden Indikatoren erfasst, zum einen mit „Im Rahmen der E-Commerce-Aktivitäten wurden die Kosten des Ressourceneinsatzes (finanzielle und personelle Mittel) durch Kosteneinsparungen und Ertragssteigerungen mehr als ausgeglichen“ und zum anderen mit „Im Rahmen der E-Commerce-Aktivitäten wurde der angestrebte Gewinn als direkte Folge des E-Commerce vollständig erreicht“ (vgl. Item 7 und 8 in Tabelle 5-14).585 Die Effektivität der Zielerreichung wurde in Anlehnung an DAHLSTROM/NYGAAD586 und PELHAM/WILSON587 operationalisiert. Die in Tabelle 5-14 dargestellten Items 1 bis 6 geben die berücksichtigten Indikatoren wieder. Dabei berücksichtigen die Fragen die Aspekte der Zieldimensionen der E-Commerce-Strategie. Die Ergebnisse zeigen, dass alle geforderten Niveaus der Gütekriterien deutlich übertroffen werden. Damit kann auf eine hohe Reliabilität und Validität der Konstruktmessung geschlossen werden. Auf der Ebene des Unternehmenserfolgs der Untersuchungseinheit wird in Anlehnung an IRVING588 und RUEKERT/WALKER/ROERING589 zwischen den Konstrukten „Markterfolg“ im Sinne der Effektivität und "wirtschaftlicher Erfolg" im Sinne der Effizienz unterschieden. 585 586 587 588 589

Vgl. Walker/Ruekert (1987), S. 19. Vgl. Dahlstrom/Nygaad (1995), S. 339 ff. Vgl. Pelham/Wilson (1996), S. 27 ff. Vgl. Irving (1995), S. 2 ff. Vgl. Ruekert/Walker/Roering (1985), S. 13 ff.

164

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Der „Markterfolg“ wurde in Anlehnung an MCKEE/VARADARAJAN/PRIDE 590 und OLI591 operationalisiert. Dabei wurde die Messung durch die in Tabelle VER/ANDERSON 5-15 dargestellten vier Indikatoren durchgeführt. Die berechneten Ergebnisse weisen auf eine sehr hohe Reliabilität und Validität des Messinstrumentes hin, alle Anforderungen der Gütekriterien werden übertroffen. Bezeichnung des Indikators Wie hat Ihre Geschäftseinheit/Ihr Unternehmen im Vergleich zum Branchendurchschnitt in den letzten drei Jahren abgeschnitten? x

Erreichung von Kundenzufriedenheit

Item-to-Total- CronbachKorrelation sches Alpha

Faktorladung

Indikatorreliabilität

0,63

0,81

0,66

0,68

0,84

0,71

x

Erreichung von Kundenbindung bzw. Halten derzeitiger Kunden Erreichung bzw. Halten des angestrebten Marktanteils

0,67

0,83

0,69

x

Erschließung neuer Kundengruppen/Märkte

0,50

0,69

0,48

x

0,80

erklärte Varianz

63,29

Tabelle 5-15: Operationalisierung des Markterfolgs

Der „wirtschaftliche Erfolg“ wird ebenfalls anhand von vier Indikatoren gemessen (vgl. Tabelle 5-16). Die Operationalisierung erfolgte in Anlehnung an OLIVER/ANDERSON592; PELHAM/WILSON593. Die ersten beiden Indikatoren weisen mit Werten der Item-to-Total-Korrelation von 0,36 und 0,35 eine etwas geringere Indikatorreliabilität auf, als es der geforderte Mindestwert fordert. Inhaltlich sind diese Indikatoren für die Untersuchung sehr wertvoll, sie gehen beispielsweise auf die Prozesseffizienz ein, welche wie später deutlich wird, für die ECommerce-Aktivitäten von gewisser Relevanz sind. Bis auf diese Einschränkung bei zwei Indikatoren übertreffen alle berechneten Gütemaße die geforderten Anspruchsniveaus. Insofern kann vor dem Hintergrund der dargestellten inhaltlichen Betrachtung das Messmodell akzeptiert werden. Bezeichnung des Indikators f /Ihr Unternehmen im Vergleich zum Wie hat Ihre Geschäftseinheit Branchendurchschnitt in den letzten drei Jahren abgeschnitten? x x x x

Erzielung eines hohen Preisniveaus Erzielung von interner Prozesseffizienz (z. B. Produktion, Logistik etc.) Gewinnerzielung (z. B. Jahresüberschuss, Betriebsergebnis etc.) Umsatzrendite (Betriebsergebnis vor Steuern/Umsatz)

Item-to-Total- CronbachKorrelation sches Alpha 0,42 0,40

591 592 593

Vgl. McKee/Varadarajan/Pride (1989), S. 21 ff. Vgl. Oliver/Anderson (1994), S. 53 ff. Vgl. Oliver/Anderson (1994), S. 53 ff. Vgl. Pelham/Wilson (1996), S. 27 ff.

Indikatorreliabilität 0,38

0,60

0,36

0,73

0,91

0,82

0,72

0,90

0,81

0,76

Tabelle 5-16: Operationalisierung des wirtschaftlichen Erfolgs

590

Faktorladung 0,62

erklärte Varianz

59,10

165

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Die Einzelbetrachtung der Erfolgsdimensionen zeigte eine zufriedenstellende Reliabilität und Validität der verwendeten Skalen. Abschließend wird das Gesamtmodell der drei Konstrukte analysiert und gleichzeitig in einem Konstruktverbund betrachtet. Die Ergebnisse sind in der nachstehenden Tabelle 5-17 im Überblick dargestellt. Wie die Berechnungen zeigen, erreichen alle lokalen und globalen Gütekriterien des Gesamtmodells die geforderten Anspruchsniveaus. Das dargestellte Instrument der Erfolgsmessung der Untersuchung weist folglich eine sehr gute Reliabilität und Validität auf. Bezeichnung des Faktors

Indikator

E-Commerce-Erfolg

Markterfolg

Wirtschaftlicher Erfolg

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Faktorladung auf KomEigenKomponente munaliwerte täten F1 F2 F3 0,80 0,14 0,03 0,67 0,81 0,10 0,03 0,67 0,68 0,29 -0,06 0,55 0 57 0,57 0 25 0,25 0 25 0,25 0 45 0,45 4,34 0,55 0 55 0,40 0 40 0,10 0 10 0,48 0 48 0,74 0,02 0,22 0,59 0,72 0,12 0,11 0,55 0,79 0,24 0,07 0,69 0,21 0,80 0,17 0,71 0,28 0,78 0,19 0,72 2,73 0,20 0,63 0,39 0,64 0,26 0,44 0,40 0,44 0,05 0,37 0,47 0,36 0 12 0,12 0 15 0,15 0 55 0,55 0 34 0,34 2,46 0,05 0 05 0,12 0 12 0,91 0 91 0,84 0 84 0,04 0,13 0,89 0,81 Erklärte Varianz in %

Erklärte Varianz

27,15

17,05

15,39 59,58

Tabelle 5-17: Konstruktverbund der Erfolgsdimensionen

Die Untersuchung konnte die Skalen des Markterfolgs und des wirtschaftlichen Erfolgs anderer Studien wie von OLIVER/ANDERSON594 oder PELHAM/WILSON595erneut bestätigen. Damit wurden die hier verwendeten Erfolgskonstrukte im Rahmen der Operationalisierung sinnvoll abgegrenzt und deren inhaltliche Konzeption aus Abschnitt 3.2.3 bestätigt. Bei der Konzeption des E-Commerce-Erfolgs wurde darauf hingewiesen, dass die Effizienz und Effektivität des E-CommerceErfolgs analog der Konzeption des Unternehmenserfolgs in zwei Konstrukten systematisiert werden könne.596 Wie die Ergebnisse der Faktorenanalyse jedoch zeigen, laden alle Indikatoren der Teilkonstrukte Effizienz und Effektivität auf den594 595 596

Vgl. Oliver/Anderson (1994), S. 53 ff. Vgl. Pelham/Wilson (1996), S. 27 ff. Vgl. Ausführungen in Abschnitt 3.1.3.

166

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

selben Faktor. Daraus ergibt sich, dass die Skalen zur Messung von Effizienz und Effektivität dasselbe messen und daraus abgeleitet werden kann, dass sich das Konstrukt „E-Commerce-Erfolg“ als ein Faktor darstellt. Insgesamt zeigten die Analysen dieses Abschnitts 5.1 eine hohe Reliabilität und Validität des gesamten Messinstrumentariums der Untersuchung. Damit liegt die notwendige methodische Grundlage für die anschließenden Analysen in Bezug auf die Forschungsfragen der Untersuchung zur Orientierung, Gestaltung und zum Erfolg von E-Commerce vor.

5.2 Ergebnisse zur Strategieorientierung Die Darstellung der Ergebnisse des ersten Forschungskomplexes K1 (Orientierung) ist in zwei Teilabschnitte unterteilt. In der ersten Teilanalyse werden die Wettbewerbsstrategien betrachtet, wohingegen der zweite Analyseschritt die Ergebnisse im Kontext der E-Commerce-Strategie präsentiert. 5.2.1 Wettbewerbsstrategien Grundsätzlich lässt sich zwischen Unternehmen unterscheiden, die eine bewusste Strategie formulieren und jenen, die dies nicht tun beziehungsweise keine wettbewerbsstrategische Zielsetzung verfolgen.597 In Anlehnung an BECKER können drei Typen der Wettbewerbsstrategie unterschieden werden: die „Kostenführerschaft“, die „Leistungsführerschaft“ und die Hybridform der „integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft“. 598 In diesem Kontext wurden die folgenden Forschungsfragen entwickelt und analysiert:599 FF1: Können strategische Geschäftseinheiten in Bezug auf die Determinante Wettbewerbsstrategie in Typen unterschieden werden: „Kostenführerschaft“, „Leistungsführerschaft“ sowie „integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft“?600

597 598 599 600

Vgl. Hamel/Prahalad (1990a), S. 36 ff. Vgl. Becker (1996), S. 141 ff.; Becker (2001b), S. 5 ff. Vgl. zur Herleitung der Konstrukte sowie der Forschungsfragen Kapitel 3 dieser Arbeit. In Anlehnung an Becker (1996), S. 141 ff.; Becker (2001a), S. 94 ff.; Becker (2001b), S. 17 ff.; Porter (1983), S. 63 ff.; Porter (1986), S. 38 ff.

167

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

FF2: Verfolgt ein wesentlicher Anteil der strategischen Geschäftseinheiten den Strategietyp der „integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft“; stellt dieser Typ somit eine dominante Wettbewerbsstrategie dar?601 Diese konzeptionellen Fragestellungen werden anhand der im Abschnitt 4.3.2 dargestellten Analyseverfahren im Folgenden empirisch überprüft. Fehlerquadratsumme 1400

Elbow 1200

1000

800

200

Z 2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

Anzahl der Cluster

Abbildung 5-1: Wettbewerbsstrategie - Fehlerquadratsumme / Clusterzahl

Mit Hilfe des Ward-Verfahrens wurde das Optimum der Clusteranzahl von vier bestimmt. 602 Hierzu wurden die Fehlerquadratsummen der Clusterzahl gegenübergestellt und nach dem Elbow-Kriterium die optimale Clusteranzahl bestimmt (vgl. Abbildung 5-1). 603 Die endgültige Clusterlösung wurde mit Hilfe des KMeans-Verfahrens berechnet. Der Vergleich zwischen den zwei Teilen der zufällig aufgeteilten Stichprobe, bestätigt das zufällige und reale Zustandekommen der Gruppenstruktur. Mit einer Übereinstimmung von 94 Prozent weist das Ergebnis auf eine hohe Stabilität der Gruppenstruktur hin (vgl. Tabelle 5-18).604 In lediglich 14 von 233 Fällen stimmte die vorhergesagte Gruppenzugehörigkeit nicht mit der tatsächlichen aus der Clusteranalyse überein. 601 602

603 604

In Anlehnung an Becker (1996), S. 233 ff.; Becker (2001a), S. 94 ff.; Becker (2001b), S. 51 ff. Alternative Clusterlösungen wurden zusätzlich zu der statistischen Evaluation vor inhaltlich theoretischen Gesichtspunkten bewertet. Insofern korrespondiert die dargestellte Clusterlösung, wie im Folgenden gezeigt wird, auch mit den theoretischen Ableitungen. Vgl. Backhaus et al (2005), S. 534 ff. Analog des in Abschnitt 4.3.2 beschriebenen Verfahrens.

168

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Stabilität der Clusterzugehörigkeit Gruppenzugehörigkeit B‰C

Anzahl

%

B

Cluster-Nr. 1 2 3 4 1 2 3 4

1 8 0 0 0 100 0 0 0

Gruppenzugehörigkeit A‰B 2 3 0 0 69 6 1 62 0 2 0 0 90 8 2 94 0 2

4 0 2 3 80 0 3 5 98

Gesamt 8 77 66 82 100 100 100 100

94,0% der Fälle wurden gleich zugeordnet.

Tabelle 5-18: Wettbewerbsstrategie - Stabilität der Clusterzugehörigkeit

Die Ergebnisse des univariaten Gleichheitstests bestätigen mit hohen F-Werten bei sehr niedrigem Signifikanzniveau die externe Heterogenität bzw. interne Homogenität der errechneten Clusterlösung (vgl. Tabelle 5-19). Die Gütemaße liegen durchgehend auf hohem Niveau: niedrige Wilks’ Lambdas von 0,155 und 0,423, hohe F-Werte bei sehr niedrigem Signifikanzniveau von ” 0,000001 (Anspruchsniveau ” 0,01). Demzufolge unterscheiden sich die Cluster signifikant von einander und sind innerhalb der gebildeten Gruppen homogen. Gleichheitstest der Gruppenmittelwerte

Wilk L

bd

F

df1

df2

Betonung der Kostenführerschaft

0 279

197.733617

3

229.000

Signifikanz 0.00000

Betonung der Leistungsführerschaft

0 417

106.605713

3

229.000

0.00000

Tabelle 5-19: Wettbewerbsstrategie - univariater Gleichheitstest

Damit erfüllt die Clusterlösung alle drei Kriterien vollständig: Stabilität, externe Heterogenität und interne Homogenität. Clusterzentren der endgültigen Lösung Cluster 1 2 3 4

Name ohne explizite Strategiepositionierung Leistungsführer Kostenführer Integrierte Kosten- und Leistungsführer

Betonung der Kostenführerschaft Zentrum Varianz 4.58 0.37 3.60 0.39 1.96 0.21 1.76 0.35

Betonung der Leistungsführerschaft Zentrum Varianz 4.21 0.41 2.09 0.44 2.59 0.31 1.40 0.11

Anzahl der Fälle 8 77 66 82

Tabelle 5-20: Wettbewerbsstrategie - Ergebnisse der Clusteranalyse, endgültige Lösung

Inhaltlich betrachtet wurden durch die Clusteranalyse die strategischen Geschäftseinheiten zu Gruppen zusammengefasst, die in Bezug auf die Konstrukte „Betonung der Kostenführerschaft“, „Betonung der Leistungsführerschaft“ homogen sind. Dabei lassen sich die in Forschungsfrage FF1 unterstellten Strategietypen wieder finden. Der höchste Anteil der strategischen Geschäftseinheiten (N=82, 35 Prozent) wird durch das Cluster 4 vertreten, dieses betont stark die

169

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Leistungsführerschaft (Clusterzentrum 1,40; in Bezug auf die verwendete FünfPunkt-Likert-Skala von 1 bis 5), als auch die Kostenführerschaft (Clusterzentrum 1,76) (vgl. Tabelle 5-20). Damit stellt Cluster 4 den dominanten Wettbewerbsstrategie-Typ der „integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft“ gemäß Forschungsfrage FF2 dar. Der zweithäufigste Strategietyp mit einer Anzahl von 77 strategischen Geschäftseinheiten (N=77, 33 Prozent) wird durch das Cluster 2, der „Leistungsführerschaft“ repräsentiert. Diese zusammengefassten Unternehmen betonen stark die Leistungsführerschaft (Clusterzentrum 2,09), bei geringer „Betonung der Kostenführerschaft“ (Clusterzentrum 3,60). Insgesamt 66 strategische Geschäftseinheiten (N=66, 28 Prozent) können dem Cluster 3 zugeordnet werden, welches die Kostenführerschaft stark betont (Clusterzentrum 1,96), bei geringer „Betonung der Leistungsführerschaft“ (Clusterzentrum 2,59). Cluster 1 repräsentiert 3 Prozent der Unternehmen (N=8, 3 Prozent), bei denen keine explizite Strategiepositionierung festgestellt werden konnte. Strategische Geschäftseinheiten dieses Typs betonen weder die Leistungsführerschaft (Clusterzentrum 4,21) noch die Kostenführerschaft (Clusterzentrum 4,58).

605

Abbildung 5-2: Clusterstreudiagramm Wettbewerbsorientierung

605

Die Darstellung ist eine vereinfachte Visualisierung der Ergebnisse der Clusteranalyse. Dabei ist der Umfang eines Kreises relativ zur Anzahl der Elemente (N) eines Clusters sowie dessen Mittelpunkt entsprechend des Clusterzentrums gewählt.

170

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Insgesamt bestätigen die oben dargestellten Ergebnisse der Analysen die Annahmen der Forschungsfragen FF1 und FF2 des ersten Teils des Forschungskomplexes K1 und qualifizieren diese inhaltlich. Damit weist die Untersuchung die von BECKER formulierten strategischen Orientierungsmuster in den drei Ausprägungen: Kosten-, Leistungs- und integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft nach. 606 Zudem konnte die Dominanz der „integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft“ aufgezeigt werden.607 Dies belegt folglich die in der neueren Strategieliteratur formulierten Thesen zur Ausprägung von Hybridformen.608 Entgegen der Annahmen eines Zielkonflikts von Kosten- oder Leistungsführung, liegt somit eine integrierte Zielsetzung vor. Dabei existiert diese parallel mit Betonung der Kosten- oder Leistungsführerschaft.609 5.2.2 E-Commerce-Strategien Der zweite Teil des ersten Forschungskomplexes K1 betrachtet die Typologien der E-Commerce-Strategien. Hierzu wurden die folgenden Forschungsfragen formuliert: FF3: Können E-Commerce-Strategien ähnlich der Typologie der Wettbewerbsstrategie den Strategietypen: „Kostenführerschaft“, „Leistungsführerschaft“ und „integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft“ zugeordnet werden?610 FF4: Ist aufgrund des vergleichsweise frühen Entwicklungsstadiums der E-Commerce-Strategien im Gegensatz zu Wettbewerbsstrategien die „integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft“ weniger häufig? Dabei wird die Annahme unterstellt, dass eine strategische Geschäftseinheit im Zeitverlauf die wettbewerbsstrategische Zielsetzung ändert.611

606 607

608

609 610

611

Vgl. Becker (1996), S. 141 ff.; Becker (2001b), S. 5 ff. Vgl. Becker (1996), S. 233 ff.; Becker (2001a), S. 94 ff.; Becker (2001b), S. 51ff.; Gilbert/Strebel (1987), S 28 ff. Vgl. Albach (1990), S. 773 ff.; Becker (1996), S. 233 ff.; Becker (2001a), S. 94 ff.; Becker (2001b), S. 51 ff.; Fleck (1995), S. 4 ff.; Gilbert/Strebel (1987), S. 28 ff.; Miller/Friesen (1986), S. 255 ff.; Phillips/Chang/Buzzel (1983), S. 26 ff. Vgl. Porter (1983), S. 63 ff.; Porter (1986), S. 38 ff. In Anlehnung an Becker (1996), S. 141 ff.; Becker (2001a), S. 94 ff.; Becker (2001b), S. 17ff.; Porter (1983), S. 63 ff.; Porter (1986), S. 38 ff. In Anlehnung an Gilbert/Strebel (1987), S. 28 ff.; Kleinaltenkamp (1987), S. 31 ff.

171

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

FF5: Ist die wettbewerbsstrategische Orientierung der E-Commerce-Strategie mit der Wettbewerbsstrategie abgestimmt; d.h. liegt eine Zielharmonie bzw. ein Strategie-Fit vor? Eine Übereinstimmung der Zielsetzung würde dem wettbewerbsstrategischen Gleichgewicht des Unternehmens und somit der stabilitätspolitischen Erfolgsposition entsprechen.612 Bevor jedoch diese Fragestellungen inhaltlich diskutiert werden können, werden die Analyseergebnisse methodisch bewertet. Fehlerquadratsumme q

450

350

Elbow

250

Z 2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

Anzahl der Cluster

Abbildung 5-3: E-Commerce-Strategie - Fehlerquadratsumme / Clusterzahl

Wie im vorherigen Abschnitt so wurde auch in diesem Abschnitt zunächst mit Hilfe des Ward-Verfahrens die optimale Clusteranzahl bestimmt. Hierbei wurde das Optimum durch das Elbow-Kriterium von vier Clustern bestimmt (vgl. Abbildung 5-3). 613 Im Anschluss wurde durch das K-Means-Verfahren die endgültige Clusterlösung berechnet (vgl. Tabelle 5-23). Ferner wurde die endgültige Clusterlösung auf deren Stabilität, externe Heterogenität und interne Homogenität hin untersucht. Dabei weist die Überprüfung der Gruppenstruktur durch den Vergleich der zufällig aufgeteilten Stichprobe auf eine hohe Stabilität hin. Lediglich in 10 von 233 Fällen stimmte die vorhergesagte Gruppenzugehörigkeit nicht mit der aus der Clusteranalyse überein, in 96 Prozent 612 613

In Anlehnung an Becker (1996), S. 141. Alternative Clusterlösungen wurden zusätzlich zu der statistischen Evaluation vor inhaltlich theoretischen Gesichtspunkten bewertet. Insofern korrespondiert die dargestellte Clusterlösung, wie im Folgenden gezeigt wird, auch mit den theoretischen Ableitungen.

172

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

der Fälle ist sie identisch (vgl. Tabelle 5-21). Dies bestätigt das zufällige und reale Zustandekommen der Gruppenstruktur. Stabilität der Clusterzugehörigkeit Gruppenzugehörigkeit B‰C

Anzahl

%

B

Cluster-Nr. 1 2 3 4 1 2 3 4

1 62 2 0 3 95 3 0 4

Gruppenzugehörigkeit A‰B 2 3 2 0 73 1 0 20 0 0 3 0 96 1 0 100 0 0

4 1 0 0 69 2 0 0 96

Gesamt 65 76 20 72 100 100 100 100

96,1% der Fälle wurden gleich zugeordnet.

Tabelle 5-21: E-Commerce-Strategie - Stabilität der Clusterzugehörigkeit

Die Varianztests weisen auf die hohe externe Heterogenität und interne Homogenität der Clusterlösung hin (vgl. Tabelle 5-22). Die Gütemaße sind durchgehend auf hohem Niveau: niedrigen Wilks’ Lambda, hohe F-Werte bei sehr niedrigen Signifikanzniveaus ” 0,000001. Dabei trennt der Faktor der "angestrebten Kundengewinnung/-bindung" am schlechtesten die Gruppen, hierauf weist ein vergleichsweise hohes Wilks’ Lambda von 0,616 und ein niedriger F-Wert von 47,582 hin. Dies ist ein Hinweis dafür, dass die Gruppenstruktur hinreichend durch die zwei Faktoren „angestrebte Kostenreduzierung“ und „angestrebte Leistungsverbesserung“ erklärt wird und der Faktor „angestrebte Kundengewinnung“ keine zusätzlichen Fälle trennt. Wilks-Lambda

F

df1

df2

Signifikanz

Angestrebte Kostenreduzierung

0 300

177.826

3

229

0.00000

Angestrebte Kundengewinnung

0 616

47.582

3

229

0.00000

Angestrebte Leistungsverbesserung

0 426

102.849

3

229

0.00000

Gleichheitstest der Gruppenmittelwerte

Tabelle 5-22: E-Commerce-Strategie - univariater Gleichheitstest

Die vier identifizierten Typen der E-Commerce-Strategie, die in Bezug auf die Konstrukte „angestrebte Kostenreduzierung“, „angestrebte Leistungsverbesserung“ und „angestrebte Kundengewinnung/-bindung“ homogen sind, können wie folgt beschrieben werden: Der höchste Anteil (N=76, 33 Prozent) der strategischen Geschäftseinheiten können Cluster 2 zugeordnet werden. Diese Gruppe ist durch eine hohe Ausrichtung der Leistungsverbesserung (Clusterzentrum 2,26) als auch der Kundengewinnung/-bindung (Clusterzentrum 2,09) gekennzeichnet (vgl. Tabelle 5-23). Dieses Cluster kann analog zu dem Orientierungsmuster der „Leistungsführerschaft“ der

173

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Wettbewerbsstrategie durch den Begriff „modifizierte Leistungsführerschaft“ bezeichnet werden. Clusterzentren der endgültigen Lösung Cl. Name 1 2 3 4

Mod. Kostenführerschaft Mod. Leistungsführerschaft ohne explizite Strategiepositionierung Mod. Integrierte Kosten- und Leistungsführers.

Angestrebte Kostenreduzierung Zentrum 2.69 3.74 4.39 2.01

Varianz 0.35 0.30 0.26 0.25

Angestrebte Leistungsverbesserung Zentrum 3.01 2.26 4.40 1.67

Varianz 0.68 0.41 0.57 0.30

Angestrebte Kundengewinnung Zentrum 2.95 2.09 3.37 2.01

Varianz 0.37 0.30 1.03 0.35

Anzahl der Fälle 65 76 20 72

Annähernd von gleicher Relevanz in Bezug auf die Häufigkeit (N=72, 31 Prozent) ist Cluster 4. Strategische Geschäftseinheiten dieser Gruppe streben sowohl Kundengewinnung/-bindung, Leistungsverbesserung als auch Kostenreduzierung an (Clusterzentren 2,01; 1,67; 2,01). Somit entspricht die E-Commerce-Strategie dieses Clusters dem Wettbewerbsstrategietyp der „integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft“ und wird im Folgenden mit dem Begriff „modifizierte integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft“ gekennzeichnet. Damit verfolgen zwei Drittel der strategischen Geschäftseinheiten die durch Cluster 2 und 4 charakterisierten E-Commerce-Strategien. Die „angestrebte Kundengewinnung/-bindung“ ist dabei jeweils Bestandteil der strategischen Zielsetzung. Diese Unternehmen verfolgen grundsätzlich das Ziel der Kundengewinnung/-bindung beziehungsweise agieren absatzorientiert. Damit unterscheiden sich Unternehmen hinsichtlich des Strategietyps nicht durch das Attribut der „angestrebten Kundengewinnung/-bindung“. Dies spiegeln auch die oben dargestellten Ergebnisse des Gleichheitstests wider. Insofern kann die vereinfachte Bezeichnung der Strategietypen analog zu denen der Wettbewerbsstrategie als hinreichend angesehen werden. Cluster 1 beschreibt mit 28 Prozent (N=65) die dritthäufigste Strategieausrichtung. Strategische Geschäftseinheiten dieser Gruppe betonen stärker die Kostenreduzierung (Clusterzentrum 2,69).614 Der durch Cluster 1 charakterisierte Strategietyp kann analog zu den Wettbewerbsstrategien als „modifizierte Kostenführerschaft“ beschrieben werden. 9 Prozent der Unternehmen streben weder eine Leistungsverbesserung noch eine Kundengewinnung/-bindung oder gar eine Kostenreduzierung im E-Commerce 614

Nach Cluster 4 ist dies die zweithöchste Ausprägung der „angestrebten Kostenreduzierung“.

174

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

an, diese Gruppe wird durch Cluster 3 beschrieben. Die strategischen Geschäftseinheiten dieses Clusters haben keine explizite E-Commerce-Strategie formuliert, beziehungsweise die Strategie enthält keine Positionierung im Sinne der betrachteten drei Konstrukte. Dieser Strategietyp soll im Folgenden mit dem Begriff „ohne explizite Strategiepositionierung“ bezeichnet werden.

615

Abbildung 5-4: Clusterstreudiagramm der E-Commerce-Orientierung

Die Abbildung 5-4 veranschaulicht die Clusterlösung graphisch. Die relative Nähe des Clusterzentrums CL1 zur Diagonalen deutet eine Mischung der beiden Orientierungsmuster an. Die weiteren Ausprägungen der Clusterlösung entsprechen der diskutierten Verteilung. Die Ergebnisse der Analyse bestätigen somit empirisch die in Forschungsfrage FF3 formulierte Annahme der Existenz der Orientierungsmuster „Kostenführerschaft“,

„Leistungsführerschaft“,

„integrierte

Kosten-

und

Leistungsführer-

schaft“ im E-Commerce. Die Dimension der Kundengewinnung/-bindung kann in Bezug auf die Strategietypologie in der Beschreibung aus den bereits dargestellten Gründen vernachlässigt werden. Diese modifizierte Strategietypologie stellt folglich einen gültigen Erklärungsansatz für die unterschiedliche Zielsetzung der Unternehmen im E-Commerce dar.

615

Die Darstellung ist eine vereinfachte Visualisierung der Ergebnisse der Clusteranalyse. Sie stellt nicht die Cluster mit jedem einzelnen Datenpunkt dar. Vielmehr ist der Umfang jedes Kreises relativ zur Anzahl der Elemente (N) eines Cluster sowie dessen Mittelpunkt entsprechend des Clusterzentrums gewählt.

175

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

5.2.3 Vergleich der strategischen Orientierungsmuster Die Gegenüberstellung der relativen Häufigkeiten der ausgeprägten Orientierungsmuster der jeweiligen Cluster von Wettbewerbs- und E-CommerceStrategien zeigt eine ähnliche Struktur (vgl. Tabelle 5-24). Das Orientierungsmuster „Leistungsführerschaft“ und „Kostenführerschaft“ hat eine in etwa gleich hohe relative Häufigkeit bei Wettbewerbsstrategien und bei E-Commerce-Strategien; 33,0 vs. 32,6 Prozent sowie 28,3 Prozent vs. 27,9 Prozent. Bei den anderen Strategietypen gibt es leichte Abweichungen. Das Orientierungsmuster „integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft“ hat im Kontext der Wettbewerbsstrategie mit 35,2 Prozent einen höheren relativen Anteil als mit 30,9 Prozent innerhalb der E-Commerce-Strategie (4,3 Prozent Abweichung). Hingegen ist der Anteil der Unternehmen „ohne explizite Strategiepositionierung“ beim E-Commerce deutlich höher als bei der Wettbewerbsstrategie (5,2 Prozent). Diese Verschiebung erfolgt zulasten der oben beschriebenen Anteile der „integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft“. Folglich verfolgen im E-Commerce weniger strategische Geschäftseinheiten ein ausdrückliches Orientierungsmuster im Sinne der beschriebenen Strategien. Insbesondere der Typ „integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft“ ist vergleichsweise gering ausgeprägt. Die Ergebnisse bestätigen somit die in Forschungsfrage FF4 formulierte Annahme in Bezug auf die relativen Häufigkeiten der Strategietypen. Strategietyp / Cluster

Häufigkeit Wettbewerbsstrategie

Häufigkeit E-Commerce-Strategie

integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft

35,2% (4)

30,9% (4)

Leistungsführerschaft

33,0% (2)

32,6% (2)

Kostenführerschaft

28,3% (3)

27,9% (1)

3,4% (1)

8,6% (3)

100,0%

100,0%

ohne explizite Strategiepositionierung Summe

Tabelle 5-24: Vergleich der Häufigkeitsverteilung der Strategietypologien

Die Häufigkeitsdarstellung aus Tabelle 5-24 lässt vermuten, dass viele Fälle vorliegen, in denen die strategischen Geschäftseinheiten sowohl in der Wettbewerbsstrategie als auch in der E-Commerce-Strategie das gleiche strategische Orientierungsmuster verfolgen. Eine mögliche Ursache hierfür wäre, dass Unternehmen ihre Wettbewerbsstrategie auf die E-Commerce-Strategie übertragen

176

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

(Entsprechungspaare) und somit eine abgestimmte beziehungsweise identische Zielsetzung verfolgen.616 Eine genauere Auswertung zeigt jedoch, dass beispielsweise bei der „modifizierten Leistungsführerschaft“ im E-Commerce in nur 42 Prozent der Fälle gleichzeitig die Wettbewerbsstrategie der „Leistungsführerschaft“ verfolgt wird. Der überwiegende Teil der Unternehmen (N=141, 60,5 Prozent) verfolgt mit der E-Commerce-Strategie eine andere strategische Zielsetzung als mit der Wettbewerbsstrategie (vgl. Abbildung 5-5). Demzufolge haben im Durchschnitt 39,5 Prozent der Unternehmen eine abgestimmte Zielsetzung der E-Commerce-Strategie. Die Forschungsfrage FF5 wird zusammenfassend für jeden Strategietyp in Abbildung 5-5 konkretisiert.

Abbildung 5-5: Kreuzvergleich der Typologien von Wettbewerbs- und E-Commerce-Strategie

617

Ein Praxisbeispiel für eine gleiche strategische Zielsetzung gibt eine strategische Geschäftseinheit eines großen deutschen Versandhauses, die systematisch sowohl für die Wettbewerbsstrategie als auch für die E-Commerce-Strategie das Orientierungsmuster der „integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft“ verfolgt. Im Gegensatz hierzu verfolgt eine strategische Geschäftseinheit eines großen 616 617

Vgl. Forschungsfrage FF5. X-Achse in Prozent, Y-Achse nach Kategorien.

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

177

deutschen Industriekonzerns bei gleicher Wettbewerbsstrategie der „integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft“, die E-Commerce-Strategie der „modifizierten Leistungsführerschaft“. Mit der analogen wettbewerbsstrategischen Ausgangssituation verfolgt eine strategische Geschäftseinheit eines großen Bankhauses hingegen die E-Commerce-Strategie der „modifizierten Kostenführerschaft“. Die dargestellten Ergebnisse des Abschnitts 5.2 beantworten die formulierten Forschungsfragen (FF1 bis FF5) des ersten Forschungskomplexes (K1). Nach dieser Betrachtung der Strategietypen auf den Ebenen der Wettbewerbsstrategien und der E-Commerce-Strategien werden im folgenden Abschnitt die Abhängigkeiten zwischen den Gestaltungsdimensionen und den ErfolgsKonstrukten des Untersuchungsmodells aufgezeigt.

5.3 Ergebnisse zur Gestaltung von E-Commerce Der zweite Forschungskomplex K2 untersucht die Gestaltung von E-Commerce. Dabei werden folgende Forschungsfragen untersucht: FF6: Welche Gestaltungsparameter beeinflussen den "E-Commerce-Erfolg" der strategischen Geschäftseinheit? FF7: Welchen Einfluss haben die Branche und die Größe der strategischen Geschäftseinheit auf die Gestaltung der E-Commerce-Strategie? Diese konzeptionellen Fragestellungen werden anhand der im Abschnitt 4.3.3 dargestellten Analyseverfahren im Folgenden empirisch überprüft. Die Analyse ist analog der oben aufgeführten Forschungsfragen in zwei Teile systematisiert. Im ersten Teil werden kausale Abhängigkeiten zwischen den Gestaltungsparametern und dem "E-Commerce-Erfolg" betrachtet, wohingegen im zweiten Teil moderierenden Effekte der Branche und der Größe der strategischen Geschäftseinheit analysiert werden.

5.3.1 Gestaltungsparameter des E-Commerce Bei der Analyse der kausalen Abhängigkeit geht es um die Überprüfung der aus der übergreifenden Forschungsfrage (FF6) abgeleiteten Untersuchungshypothesen H1 bis H5. Diese können den folgenden drei Kategorien zugeordnet werden:

178

(I)

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Hypothesen zur Integration der E-Commerce-Aktivitäten: H1:

Die "funktionale Integration" wirkt sich positiv auf den "E-CommerceErfolg" der strategischen Geschäftseinheit aus.

H2:

Die "technische Integration" wirkt sich positiv auf den "E-CommerceErfolg" der strategischen Geschäftseinheit aus.

(II)

Hypothesen zur Breite der E-Commerce-Aktivitäten: H3:

Die "Breite der Verkaufsphasenabdeckung" wirkt sich positiv auf den "E-Commerce-Erfolg" der strategischen Geschäftseinheit aus.

H4:

Die "Breite des Informationsangebots" wirkt sich positiv auf den "E-Commerce-Erfolg" der strategischen Geschäftseinheit aus.

(III)

Hypothesen zur Systematikk der E-Commerce-Aktivitäten: H5:

Die "Systematik der Umsetzung" wirkt sich positiv auf den "E-Commerce-Erfolg" der strategischen Geschäftseinheit aus.

In dem gebildeten Strukturgleichungsmodell werden die "funktionale Integration", "technische Integration", "Breite der Verkaufsphasenabdeckung", "Breite des Informationsangebots" sowie "Systematik der Umsetzung" als exogene Variable [1 bis [5 und der „E-Commerce-Erfolg“ als endogene Variablen K1 betrachtet. Die in Abschnitt 3.3.2 formulierten positiven Wirkungshypothesen H1(+) J11, H2(+) J12, H3(+) J13, H4(+) J14 und H5(+) J15 bedingen die Strukturgleichung des Modells. Das zur Hypothesenprüfung verwendete Modell enthält somit sechs latente Variablen mit insgesamt 28 Indikatorvariablen und umfasst 68 Parameter.618 Die Kriterien zur Beurteilung der Anpassungsgüte des Gesamtmodells weisen durchgängig auf einen sehr guten Fit hin (F2/dff = 1,60 ” 2,50; GFI = 0,91 • 0,90; CFI = 0,96 • 0,90; NFI = 0,90 • 0,90; RMSEA = 0,054 ” 0,080).619 Auch die Gütekriterien der Teilstrukturen des Modells zeigen durchgängig eine gute Schätzung der Parameter an. Das heißt, die Werte der Residuen sind kleiner 0,1 (max. 0,08) und die Werte der Critical Ratios übersteigen 1,96; bei P ” 0,1.620 Folgt man den

618 619 620

Die Modellstruktur ist mit 68 ” ½*(20+8)*(20+8+1) = 406 identifizierbar. Vgl. Backhaus et al. (2005), S. 379 ff.; Homburg/Baumgartner (1995b), S. 172. Vgl. Backhaus et al. (2005), S. 383 f.

179

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

oben stehenden Ausführungen, so kann insgesamt von einer zufrieden stellenden Anpassungsgüte des Kausalmodells ausgegangen werden. Das nachstehende Untersuchungsmodell gibt einen graphischen Überblick der untersuchten Zusammenhänge, das heißt, die empirische Überprüfung der einzelnen Hypothesen (vgl. Abbildung 5-6). Wobei jedes Konstrukt als ovaler Kreis und jede Abhängigkeit als Pfeil dargestellt ist. Die standardisierten Regressionskoeffizienten sind als Werte neben den Pfaden und quadrierte multiple Korrelationskoeffizienten als Werte rechts oberhalb der Konstrukte abgebildet. Integration Funktionale Integration

Technische Integration

[1

[2

Breite Breite d. Verkaufsphasen- [3 abdeckung

Breite d. Informationsangebots

[4

H1 (+) J11=0,08

Erfolg

H2 (+) J12=0,19*

H3 (+) J13=0,12

Fit Index

Wert

F2/df

1,60

GFI

0,91

NFI

0,90

CFI

0,96

RMSEA

0,054

r2=0,47

K1

E-CommerceErfolg

H4 (+) J14=0,24** Zeichen Niveau

Systematik Systematik der Umsetzung

[5

H5 (+) J15=0,39***

*

D”0,10

**

D”0,05

***

D”0,01

Abbildung 5-6: Pfaddiagramm mit Schätzergebnissen zur E-Commerce-Gestaltung

Die standardisierten Schätzer der Strukturgleichungskoeffizienten sind mit J12=0,12; J14=0,24 und J15=0,39 für die formulierten Abhängigkeiten stark ausgeprägt sowie signifikant. Damit können die Untersuchungshypothesen H2, H4 und

180

Ergebnisse der empirischen Untersuchung 621

H5 vollständig bestätigt werden. Für die Untersuchungshypothesen H1 und H3 lassen sich im Modell keine signifikanten Effekte nachweisen. Die Ergebnisse zeigen, dass die Gestaltungsparameter „technische Integration“, „Breite des Informationsangebots“ und „Systematik der Umsetzung“ einen signifikanten positiven Einfluss auf den „E-Commerce-Erfolg“ der strategischen Geschäftseinheit haben. Wohingegen die durch H1 und H3 formulierten Einflüsse vergleichsweise gering ausfallen. 622 In Bezug auf die Breite der E-CommerceGestaltung ist es demzufolge wichtiger, den Kunden ein umfassendes Informationsangebot anzubieten, als eine vollständige Kaufabwicklung bereitzustellen. Dies ist insbesondere vor dem Hintergrund plausibel, dass Kunden gerade in der Verkaufsanbahnungsphase das Internet als Informationsmedium nutzen. Gelingt es dem Unternehmen hierbei nicht, den Kunden hinreichend zu informieren, so kann auch eine hohe Breite der Verkaufsphasenabdeckung nicht zum Erfolg führen. Im umgekehrten Fall, wenn also der Kunde durch ein umfassendes Informationsangebot entsprechend Gelegenheit hat, sich von den Leistungen des Unternehmens zu überzeugen, so ist der Einfluss der Breite der Verkaufsphasenabdeckung für den E-Commerce-Erfolg gering. Bei der Integration der E-Commerce-Gestaltung verhält es sich ähnlich mit der technischen und funktionalen Integration. Die technische Integration ist für E-Commerce der Schlüssel zum Erfolg. Denn können die Geschäftsprozesse der Logistik direkt mit den Verkaufsabwicklung verknüpft werden, so können auch die Potentiale im Sinne der Kostenreduzierung durch Verbesserung der Disposition oder des Bestandsmanagements realisiert werden. Hingegen hat eine integrierte Kommunikation keinen starken Einfluss auf den Erfolg. Dies wird folglich eher als hilfreicher jedoch nicht notwendiger Faktor für den Erfolg angesehen. 5.3.2 Branchen und größenbezogene Dynamik Aufbauend auf diesen Ergebnissen werden im Folgenden gemäß Forschungsfrage FF7 moderierende Effekte der Branche auf die Gestaltung untersucht: H6:

621

622

Die Branche der strategischen Geschäftseinheit beeinflusst die Gestaltung des E-Commerce Signifikant für H2 mit 0,1 (gering signifikant), H4 mit 0,01 (signifikant) und H5 mit 0,001 (hoch signifikant). Gering im Sinne der für H1 und H3 fehlenden signifikanten Effekte.

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

H7:

181

Die Größe der strategischen Geschäftseinheit beeinflusst die Gestaltung des E-Commerce

Zur Analyse der Untersuchungshypothese H6 wurde der Datensatz bezüglich der Branchenzuordnung in drei Teildatensätze aufgeteilt; Gruppe 1 gleich Branche „Verarbeitendes Gewerbe“, Gruppe 2 „Verkehr und Nachrichtenübermittlung“ und Gruppe 3 „Kredit- und Versicherungsgewerbe“ (vgl. Abschnitt 4.2). Unter Zuhilfenahme des kausalanalytischen Mehrgruppenvergleichs wurde das oben spezifizierte Strukturgleichungsmodell unabhängig voneinander für die drei Teildatensätze geschätzt und anschließend unter Identitätsrestriktion gerechnet. 623 Die Analyse zeigt, dass die errechnete Verschlechterung des F2-Wertes bei der Schätzung unter Identitätsrestriktion im Vergleich zur unabhängigen Schätzung mit einem 'F2-Wert von 18,83 nicht signifikant ist (mit 'df=10; F2-Wert (D=0,10) = 15,99 < 18,83). Insofern kann die formulierte Hypothese H6 verworfen und analog gefolgert werden, dass die Gestaltung der E-Commerce branchenübergreifend gültig ist. Somit ist das Verhalten der strategischen Geschäftseinheit relevanter als die Struktur der Branche.624 Zur Analyse der Untersuchungshypothese H7 wurde der Datensatz bezüglich der Größenzuordnung in drei Teildatensätze aufgeteilt; Gruppe 1 gleich Unternehmen kleiner 50 Millionen Euro, Gruppe 2 größer gleich 50 Millionen Euro, kleiner 250 Millionen Euro und Gruppe 3 größer gleich 250 Millionen Euro (vgl. Abschnitt 4.2). Unter Zuhilfenahme des kausalanalytischen Mehrgruppenvergleichs wurde das oben spezifizierte Strukturgleichungsmodell unabhängig voneinander für die drei Teildatensätze geschätzt und anschließend unter Identitätsrestriktion gerechnet.625 Die Analyse zeigt ähnlich den Berechnungen zu H6, dass die ermittelte Verschlechterung des F2-Wertes bei der Schätzung unter Identitätsrestriktion im Vergleich zur unabhängigen Schätzung mit einem 'F2-Wert von 12,34 nicht signifikant ist (mit 'df=10; F2-Wert (D=0,10) = 15,99 < 12,34). Insofern kann die formulierte Hypothese H7 verworfen und analog gefolgert werden, dass die Gestaltung der E-Commerce unabhängig von der Größe des Unternehmens gültig ist.

623 624 625

Vgl. Bollen/Long (1993), S. 2 ff. Vgl. Christensen/Montgomery (1981), S. 327 ff.; Rumpelt (1987), S. 141 f. Vgl. Bollen/Long (1993), S. 2 ff.

182

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Im Rahmen einer explorativen Datenanalyse wurde ferner jeweils einzeln untersucht, inwieweit einer der fünf Gestaltungsparameter signifikant durch die Faktoren Branchen oder Größe des Unternehmens beeinflussbar ist. Hierbei konnten in Bezug auf die genannten Variablen keine signifikanten lokalen Effekte festgestellt werden. Insgesamt zeigen die Ergebnisse dieses Abschnitts, dass die Gestaltung des E-Commerce unabhängig von Strukturfaktoren wie Branche oder Größe der strategischen Geschäftseinheit ist. Die Ergebnisse der Untersuchung sind somit branchenübergreifend bzw. größenunabhängig gültig.

5.4 Ergebnisse zur Erfolgswirkung von E-Commerce Der dritte Forschungskomplex K3 (Erfolg) ist in zwei Teilanalysen systematisiert. Im ersten Teil werden kausale Abhängigkeiten der Erfolgskonstrukte betrachtet, wohingegen im zweiten Teil moderierende Effekte analysiert werden. Dabei werden folgende Forschungsfragen untersucht: FF8: Beeinflusst die Umsetzung der E-Commerce-Strategie den Markt- sowie wirtschaftlichen Erfolg der strategischen Geschäftseinheit? FF9: Beeinflusst die Wahl der E-Commerce-Strategie den Erfolg der strategischen Geschäftseinheit? Diese konzeptionellen Fragestellungen werden anhand der im Abschnitt 4.2 dargestellten Analyseverfahren im Folgenden empirisch überprüft. 5.4.1 Erfolgswirkung von E-Commerce Bei der Analyse der kausalen Abhängigkeit geht es zunächst um die übergreifende Forschungsfrage (FF6) und die hieraus abgeleiteten Untersuchungshypothesen H8 und H9. H8:

Der "E-Commerce-Erfolg" wirkt sich positiv auf den "Markterfolg" des Unternehmens aus.

H9:

Der "Markterfolg" wirkt sich positiv auf den "wirtschaftlichen Erfolg" der strategischen Geschäftseinheit aus.

183

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

In dem gebildeten Strukturgleichungsmodell werden der „E-Commerce-Erfolg“ als exogene Variable [1 und der „Markterfolg“ sowie der "wirtschaftliche Erfolg" als endogene Variable K1 und K2 betrachtet. Die positiven Wirkungshypothesen zwischen den drei Erfolgs-Konstrukten H1(+) J11 und H2(+) E21 werden in Abbildung 5-5 graphisch durch Pfeile dargestellt. Das zur Hypothesenprüfung verwendete Modell enthält somit drei latente Variable mit insgesamt 16 Indikatorvariablen und umfasst 39 Parameter.626 Die Kriterien zur Beurteilung der Anpassungsgüte des Gesamtmodells weisen durchgängig auf einen sehr guten Modell-Fit hin (F2/dff = 1,71; GFI = 0,92; NFI = 0,91; CFI = 0,96; RMSEA = 0,055).627 Auch die Gütekriterien der Teilstrukturen des Modells zeigen durchgängig eine gute Schätzung der Parameter an.628 Insgesamt liegt folglich eine sehr gute lokale und globale Anpassungsgüte des Kausalmodells vor. Das nachstehende Pfaddiagramm (Abbildung 5-7) zeigt die standardisierte Lösung der Parameterschätzung629 im Überblick. r2=0,33 E-CommerceErfolg

Zeichen * Niveau D”0,10

[1

** D”0,05

H1 (+) J11=0,58*** *** D”0,01

Markterfolg

K1

Fit Index Wert

r2=0,61

H2 (+) E21=0,78*** F2/df 1,71

GFI 0,92

Wirtschaftlicher K 2 Erfolg

NFI 0,91

CFI 0,96

RMSEA 0,055

Abbildung 5-7: Pfaddiagramm mit Schätzergebnissen zur Erfolgswirkung

Die Varianzanteile der manifesten Variablen, das heißt die quadrierten multiplen Korrelationskoeffizienten der abhängigen Variablen (r2) deuten mit 0,33 für „Markterfolg K1, und 0,61 für "wirtschaftlichen Erfolg" K2 auf einen hohen Erklärungsgehalt der exogenen Variable „E-Commerce-Erfolg“ [1 hin. Der vergleichsweise niedrige Erklärungsgehalt des E-Commerce-Erfolgs für den Markterfolg kann vor dem inhaltlichen Hintergrund akzeptiert werden. Der Schwerpunkt der 626 627 628

629

Die Modellstruktur ist mit 39 ื ½*(8+8)*(8+8+1) = 136 identifizierbar. Vgl. hierzu Abschnitt 4.3.3 aber auch Homburg/Baumgartner (1995b), S. 172. Das heißt, die Werte der Residuen übersteigen nicht 0,1 und die Werte der Critical Ratios übersteigen 1,96; bei P = 0,1. Vgl. hierzu Abschnitt 4.3.3 aber auch Backhaus et al. (2005), S. 383 f. Die Berechnung der Modellparameter erfolgte mit Hilfe der Maximun-Likelihood-Methode.

184

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Untersuchung liegt auf dem Zusammenhang von Wettbewerbs- und E-Commerce-Strategie und nicht auf der Evaluation möglicher Determinanten des Markterfolgs. Auf den "Markterfolg" wirken neben dem "E-Commerce-Erfolg" eine Vielzahl weiterer Parameter. Diese beziehen sich in erster Linie auf Kriterien wie Produktimage, -qualität und Marktanteil der Geschäftseinheit. Diese Größen konnten im Modell nicht als exogene Variablen Berücksichtigung finden. Die standardisierten Schätzer der Strukturgleichungskoeffizienten sind mit J11=0,58 und E21=0,78 für die formulierten Abhängigkeiten gemäß der Untersuchungshypothesen hoch signifikant (1 Prozent-Niveau) und lassen die unterstellte Richtung erkennen (siehe Abbildung 5-7, Kennzeichnung „***“). Folglich können die Untersuchungshypothesen mit H8 und H9 des dritten Forschungskomplexes K3, Forschungsfrage FF8 bestätigt werden. Die Ergebnisse zeigen, dass der „E-Commerce-Erfolg“ der strategischen Geschäftseinheit einen positiven Einfluss auf den „Markterfolg“ hat. Und dieser wiederum den „wirtschaftlichen Erfolg“ des Unternehmens positiv beeinflusst.630 Insgesamt ergeben die einzelnen Beziehungen zwischen den Konstrukten eine kausale Kette vom „E-Commerce-Erfolg“ ([1) über den „Markterfolg“ (K2) zum „wirtschaftlichen Erfolg“. Diese indirekte Beziehung ist mit dem standardisierten totalen Effekt Total([1, K2) = 0,58 * 0,78 = 0,45 relativ stark ausgeprägt.631 Demzufolge kann die zweite Forschungsfrage (FF2) auf Basis der dargestellten Ergebnisse positiv beantwortet werden. Mit anderen Worten, der E-Commerce-Erfolg steigert den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. 5.4.2 Effekte der Wahl des Orientierungsmusters Aufbauend auf diesen Ergebnissen werden im Folgenden gemäß Forschungsfrage FF9 moderierende Effekte der strategischen Orientierungsmuster untersucht: H10: Die positive kausale Beziehung zwischen „E-Commerce-Erfolg“ und „Markterfolg“ (H3a) sowie zwischen „Markterfolg“ und „wirtschaftlichem Erfolg“

630

631

Der erfolgreiche Test von H2 beweist den durch die Literatur formulierten positiven kausalen Zusammenhang zwischen dem „Markterfolg“ und dem „wirtschaftlichen Erfolg“. Vgl. beispielsweise Irving (1995) und Ruekert/Walker/Roering (1985), S. 13 ff. Der totale kausale Effekt zwischen „E-Commerce-Erfolg“ ([1) und "wirtschaftlicher Erfolg" (K2) errechnet sich hier aus dem Produkt der kausalen Einzeleffekte zwischen „E-CommerceErfolg“ ([1) und „Markterfolg“ (K1) sowie „Markterfolg“ (K1) und "wirtschaftlicher Erfolg" (K2).

185

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

(H3b) ist umso stärker, je stärker die E-Commerce-Strategie der „modifizierten integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft“ betont wird.632 H11: Die positive kausale Beziehung zwischen „E-Commerce-Erfolg“ und „Markterfolg“ (H4a) sowie zwischen „Markterfolg“ und „wirtschaftlichem Erfolg“ (H4b) ist umso stärker, je besser die strategische Ausrichtung der Wettbewerbsstrategie und der E-Commerce-Strategie übereinstimmen. Zur Analyse der Untersuchungshypothese H10 wurde der Datensatz bezüglich der Clusterzuordnung in zwei Teildatensätze aufgeteilt; Gruppe 1 gleich Cluster 1 und 2 und Gruppe 2 mit Cluster 4 der E-Commerce-Typologie (vgl. Abschnitt 5.2). Cluster 3, Unternehmen „ohne explizite Strategieorientierung“, wurde von der Analyse ausgeschlossen. Unter Zuhilfenahme des kausalanalytischen Mehrgruppenvergleichs wurde das oben spezifizierte Strukturgleichungsmodell unabhängig voneinander für die zwei Teildatensätze geschätzt und anschließend unter Identitätsrestriktion gerechnet.633 Standardisierte Total-Effekte - Schätzer Gruppe 1: Cluster 1&2 EC-Erfolg ([1) M-Erfolg (K1) M-Erfolg (K1) 0.43 0.00 W-Erfolg (K2) 0.27 0.62

Gruppe 2: Cluster 4 EC-Erfolg ([1) M-Erfolg (K1) 0.63 W-Erfolg (K2) 0.62

M-Erfolg (K1) 0.00 0.99

Tabelle 5-25: Vergleich der totalen kausalen Effekte zwischen den latenten Variablen

Die Analyse zeigt, dass die errechnete Verschlechterung des F2-Wertes bei der Schätzung unter Identitätsrestriktion im Vergleich zur unabhängigen Schätzung mit einem 'F2-Wert von 10,62 hoch signifikant ist (mit 'df=2; F2-Wert (D=0,01) = 9,21 < 10,62). Der standardisierte Totaleffekt vom „E-Commerce-Erfolg“ auf den „wirtschaftlichen Erfolg“ ist bei der E-Commerce-Strategie der „modifizierten integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft“ (Gruppe 2) mit 0,62 im Vergleich zu 0,27 für Gruppe 1 bemerkenswert hoch (vgl. Tabelle 5-25).634 Insofern kann die formulierte Hypothese H10 bestätigt und analog gefolgert werden, dass die hybri632

633 634

Vgl. Albach (1990); S. 773 ff.; Becker (1996), S. 233 ff.; Becker (2001a), S. 94 ff.; Becker (2001b), S. 51 ff.; Fleck (1995); Gilbert/Strebel (1987), S. 28 ff.; Miller/Friesen (1986), S. 255 ff.; Phillips/Chang/Buzzel (1983), S. 26 ff. Vgl. Bollen/Long (1993), S. 7 ff. Der totale kausale Effekt zwischen „E-Commerce-Erfolg“([1) und "wirtschaftlichem Erfolg" (K2) errechnet sich hier aus dem Produkt der kausalen Einzeleffekte zwischen „E-CommerceErfolg“ ([1) und „Markterfolg“ (K1) sowie „Markterfolg“ (K1) und "wirtschaftlichem Erfolg" (K2); beispielsweise Total ([1, K2) = 0,43 * 0,62 = 0,27.

186

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

de Strategie der „modifizierten integrierten Kosten- und Leitungsführerschaft“ das erfolgreichere Orientierungsmuster für den E-Commerce darstellt. Für die anschließende Prüfung der Untersuchungshypothese H11 wurde das oben beschriebene Analyseverfahren erneut angewandt. Hierbei jedoch mit der folgenden Gruppenaufteilung: Gruppe 1 beinhaltet alle Fälle mit konträren Strategiekonstellationen, wohingegen Gruppe 2 alle Unternehmen mit übereinstimmender Strategie (Strategie-Fit) umfasst. Der kausalanalytische Mehrgruppenvergleich ergab jedoch keine signifikante Verschlechterung des F2-Wertes bei der Schätzung unter Identitätsrestriktion im Vergleich zur unabhängigen Schätzung ('F2-Wert 0,71 < 5,99). Damit kann die formulierte Hypothese H11 mit dem zugrunde liegenden Modell bei der gegebenen Stichprobe nicht bestätigt werden. Insgesamt konnte somit gezeigt werden, dass jene Unternehmen erfolgreicher sind, die im E-Commerce die modifizierte integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft verfolgen. Dabei ist dies unabhängig von der Orientierung der Wettbewerbsstrategie. Insofern ist die E-Commerce-Strategie als eigenständige Zielsetzung zu verstehen.

5.5 Fazit Im Rahmen der Präsentation der empirischen Ergebnisse der Untersuchung wurden neun Forschungsfragen (FF1 bis FF9) beantwortet. Ferner konnten neun von insgesamt elf Hypothesen (H1 bis H11) bestätigt werden. Hiermit wurden wesentliche Lücken der Literatur sinnvoll geschlossen. Die nachstehenden Tabellen 5-26 und 5-27 fassen die wichtigsten empirischen Ergebnisse im Überblick zusammen. Die inhaltlichen Implikationen werden im nachfolgenden 6. Kapitel abschließend diskutiert.

187

Ergebnisse der empirischen Untersuchung Forschungsfrage

Ergebnisse

FF1

Können strategische Geschäftseinheiten in Bezug auf die Determinante Wettbewerbsstrategie in die folgenden Typen unterschieden werden: „Kostenführerschaft“, „Leistungsführerschaft“ und „integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft“?

Ja; 96,6 Prozent der befragten Unternehmen konnten der „Kostenführerschaft“, der „Leistungsführerschaft“ und „integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft“ zugeordnet werden.

FF2

Verfolgt ein wesentlicher Anteil der strategischen Geschäftseinheiten den Strategietyp der „integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft“; stellt dieser Typ somit eine dominante Wettbewerbsstrategie dar?

Ja, der größte Anteil (N=76, 33%) der Strategischen Geschäftseinheiten kann diesem Orientierungsmuster zugeordnet werden.

FF3

Können E-Commerce-Strategien ähnlich der Typologie der Wettbewerbsstrategie den Strategietypen: „Kostenführerschaft“, „Leistungsführerschaft“ und „integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft“ zugeordnet werden?

Ja, in 91,4 Prozent der Fälle konnten den klassischen Orientierungsmustern der Wettbewerbsstrategie gemäß FF3 zugeordnet werden.

FF4

Ist aufgrund des vergleichsweise frühen Entwicklungsstadiums der E-CommerceStrategien im Gegensatz zu den Wettbewerbsstrategien die „Integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft“ weniger häufig?

Ja, im Vergleich zu den Wettbewerbsstrategien ist die „integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft“ im Rahmen der E-Commerce-Strategie um 4,3 Prozentpunkte seltener ausgeprägt.

FF5

Ist die wettbewerbsstrategische Orientierung der E-Commerce-Strategie mit der Wettbewerbsstrategie abgestimmt; liegt eine Zielharmonie / Strategie-Fit vor?

Teilweise; im Durchschnitt haben 39,5% der befragten Unternehmen eine abgestimmte strategische Zielsetzung.

FF6

Welche Gestaltungsparameter beeinflussen den E-Commerce-Erfolg der strategischen Geschäftseinheit?

Insbesondere die "Technische Integration", "Breite des Informationsangebots" und "Systematik" der Umsetzung stellen wesentliche Gestaltungsparameter dar. Konkretisierung in H1 bis H5.

FF7

Die Gestaltungs-Konzeption des E-ComWelchen Einfluss haben die Branche und die merce ist branchen- und größenüberGröße der strategischen Geschäftseinheit auf greifend ohne Einschränkungen gültig. die Gestaltung des E-Commerce's? Konkretisierung in H6 bis H7.

FF8

Beeinflusst die Umsetzung der E-CommerceStrategie den Markt- sowie wirtschaftlichen Erfolg der strategischen Geschäftseinheit?

Ja, es konnten hoch signifikante positive Wirkungsbeziehungen festgestellt werden. Konkretisierung in H8 bis H9

FF9

Beeinflusst die Wahl der E-CommerceStrategie den Erfolg der strategischen Geschäftseinheit?

Teilweise; es konnten hoch signifikante positive Wirkungsbeziehungen der "Modifizierten integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft" gezeigt werden. Konkretisierung in H10 bis H11.

Tabelle 5-26: Forschungsfragen und Ergebnisse

188

Ergebnisse der empirischen Untersuchung Hypothesen

Ergebnisse

H1

Hypothese konnte mit dem Die "Funktionale Integration" wirkt sich positiv auf den zugrunde liegenden Modell und "E-Commerce-Erfolg" der strategischen Geschäftsder gegebenen Stichprobe nicht einheit aus. bestätigt werden.

H2

Die "Technische Integration" wirkt sich positiv auf den Hypothese konnte vollständig be"E-Commerce-Erfolg" der strategischen Geschäftsstätigt werden. einheit aus.

H3

Hypothese konnte mit dem Die "Breite der Verkaufsphasenabdeckung" wirkt sich zugrunde liegenden Modell und positiv auf den "E-Commerce-Erfolg" der strategider gegebenen Stichprobe nicht schen Geschäftseinheit aus. bestätigt werden.

H4

Die "Breite des Informationsangebots" wirkt sich posiHypothese konnte vollständig betiv auf den "E-Commerce-Erfolg" der strategischen stätigt werden. Geschäftseinheit aus.

H5

Die "Systematik der Umsetzung" wirkt sich positiv auf Hypothese konnte vollständig beden "E-Commerce-Erfolg" der strategischen Gestätigt werden. schäftseinheit aus.

H6

Die Branche der strategischen Geschäftseinheit beeinflusst die Gestaltung des E-Commerce

Hypothese konnte vollständig bestätigt werden.

H7

Die Größe der strategischen Geschäftseinheit beeinflusst die Gestaltung des E-Commerce.

Hypothese konnte vollständig bestätigt werden.

H8

Der "E-Commerce-Erfolg" wirkt sich positiv auf den Hypothese konnte vollständig be"Markterfolg" der strategischen Geschäftseinheit aus. stätigt werden.

H9

Der "Markterfolg" wirkt sich positiv auf den "wirtschaft- Hypothese konnte vollständig belichen Erfolg" der strategischen Geschäftseinheit aus. stätigt werden.

Die positive kausale Beziehung zwischen „E-Commerce-Erfolg“ und „Markterfolg“ (H10a) sowie zwischen „Markterfolg“ und „wirtschaftlichem H10 Erfolg“ (H10b) ist umso stärker, je stärker die E-Commerce-Strategie der „modifizierten integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft“ betont wird.

Hypothese konnte vollständig bestätigt werden.

Die positive kausale Beziehung zwischen „E-Commerce-Erfolg“ und „Markterfolg“ (H11a) sowie zwischen „Markterfolg“ und „wirtschaftlichem H11 Erfolg“ (H11b) ist umso stärker, je besser die strategische Ausrichtung der Wettbewerbsstrategie und der E-Commerce-Strategie übereinstimmen.

Hypothese konnte mit dem zugrunde liegenden Modell und der gegebenen Stichprobe nicht bestätigt werden.

Tabelle 5-27: Ergebnisse der Hypothesenprüfung

6

Diskussion der Ergebnisse

Die vorliegende Arbeit widmet sich der Orientierung, Gestaltung und Erfolgswirkung von E-Commerce. Die Diskussion der im vorherigen Kapitel dargestellten Ergebnisse betrifft dabei im Wesentlichen die folgenden drei Aspekte: In Abschnitt 6.1 werden die Ergebnisse der Arbeit in wissenschaftlicher Hinsicht bewertet. Im Anschluss werden in Abschnitt 6.2 die Implikationen der Ergebnisse für die Praxis herausgestellt. Abschließend enthält der Abschnitt 6.3 eine Zusammenfassung und einen Forschungsausblick.

6.1 Wissenschaftliche Bewertung der Ergebnisse In diesem Teil der Arbeit wird der wissenschaftliche Beitrag der Arbeit dargestellt und im Anschluss kritisch bewertet. In diesem Zusammenhang sind insbesondere die Ergebnisse zur Schließung der identifizierten Forschungslücken sowie die Erklärungsgrenzen von Interesse.

6.1.1 Wissenschaftlicher Beitrag der Arbeit Der wissenschaftliche Beitrag der vorliegenden Arbeit kann in zwei Bereiche unterteilt werden: Zum einen die analytisch-konzeptionellen und theoretischen Ausführungen in den Kapiteln 1 bis 3; zum anderen die Ergebnisse der empirischen Untersuchung von Kapitel 5. Im konzeptionellen Teil der Arbeit wurde der grundlegende Erkenntnisgewinn in den Kapiteln 2 und 3 geschaffen. Dieser hat im Einzelnen die folgenden Aspekte zum Forschungsgegenstand beigetragen: ƒ

Klärung und Definition des Begriffs E-Commerce Wie in der Bestandsaufnahme herausgearbeitet wurde, besteht in der wissenschaftlichen Forschung kein klares Begriffsverständnis von E-Commerce, sondern eine Vielfalt von Erklärungsansätzen. In dieser Arbeit wurde hierfür eine integrative Definition abgeleitet, welche die Schwächen bestehender Ansätze sinnvoll ausgleicht.635

635

Vgl. Abschnitt 2.1.1.

190

ƒ

Diskussion der Ergebnisse

Systematische Bestandsaufnahme und Bewertung der E-CommerceLiteratur Mit der Bestandsaufnahme der E-Commerce-Literatur wurde eine umfassende Auswertung vorgestellt. Dabei wurde eine Systematisierung der Literatur vorgenommen und die Forschungsfelder detailliert ausgewertet sowie Forschungslücken aufgezeigt.636

ƒ

Klärung und Definition des Begriffs E-Commerce-Strategie In Abschnitt 2.2.1 dieser Arbeit wurde auf Basis der Bestandsaufnahme der E-Commerce-Literatur und klassischer Strategieansätze eine Definition des Begriffs E-Commerce-Strategie erarbeitet. Diese spezifiziert gleichzeitig den Forschungsgegenstand der Arbeit und ermöglicht somit eine fokussierte Betrachtung des Untersuchungsrahmens.

ƒ

Transfer klassischer Ansätze der Strategieforschung auf E-Commerce Im Rahmen des Transfers klassischer Ansätze der Strategieforschung auf E-Commerce wurde untersucht, ob deren Aussagengerüst auch im Kontext von E-Commerce Gültigkeit besitzt. Hiermit wurden unter anderem die Annahmen von PORTER637 über die Gültigkeit klassischer Strategien im E-Commerce berücksichtigt und entsprechend modifiziert.638

ƒ

Konzeption der Zieldimensionen und einer Strategie-Typologie für E-Commerce In Anlehnung an die klassischen Ansätze der Strategieforschung sowie neuerer Beiträge zu E-Commerce-Strategien wurden mögliche Zieldimensionen für den E-Commerce abgeleitet und eine geeignete Typologie definiert. Damit stellt die Konzeption einen integrierten Ansatz klassischer Ansätze zur Wettbewerbsstrategie639 und neuerer Aspekte der E-Commerce-Strategie640 dar.641

636 637 638 639 640 641

Vgl. Abschnitt 2.1.2. Vgl. Porter (2001), S. 63 ff. Vgl. Abschnitt 3.2.1 bis 3.2.3. Vgl. Henderson/Venkatraman (1989), S. 4; Porter (1996), S. 68. Vgl. Abschnitt 2.1.1. Vgl. Abschnitt 3.2.1.

Diskussion der Ergebnisse

ƒ

191

Konzeption der Gestaltungsparameter von E-Commerce Aus einer Vielzahl von Einzelbeiträgen wurden wesentliche Gestaltungsparameter herausgestellt und im Rahmen eines integrativen Ansatzes in das Untersuchungsmodell eingebunden. Dabei standen, gemäß der Eingrenzung der Arbeit, die Parameter der Prozess- und Realisationsgestaltung im Vordergrund.642

ƒ

Konzeption des E-Commerce-Erfolgs In Anlehnung an einschlägige Erfolgsbetrachtungen wurde eine für den E-Commerce sinnvolle Erfolgsgröße definiert. Diese stellt zum einem eine Fortführung der bestehenden betriebswirtschaftlichen Betrachtung und zum anderen eine hinreichende Konkretisierung in Bezug zum neuen Forschungsobjekt E-Commerce dar.643

Das fünfte Kapitel dieser Arbeit stellt die Ergebnisse der empirischen Untersuchung in den drei Forschungsfeldern Orientierung, Gestaltung und Erfolgswirkung des E-Commerce dar. Diese wurden auf Basis der oben dargestellten Erkenntnisse bzw. der Konzeptionen des 2. und 3. Kapitels, der spezifizierten Forschungsfragen und des erarbeiteten Hypothesensystems erhoben. Im Folgenden werden die einzelnen Erkenntnisse im Überblick dargestellt: ƒ

Strategische Orientierungsmuster (Forschungsfragen FF1 bis FF5) Grundlegendes erstes Ergebnis ist die Operationalisierung der Orientierung der Wettbewerbsstrategie und des E-Commerce. Wie gezeigt wurde, ist es erfolgreich gelungen, gültige Messskalen zur Orientierung der Wettbewerbsund der E-Commerce-Strategie empirisch zu überprüfen. Hiermit wurde nicht nur für die Untersuchung selbst, sondern grundsätzlich ein geeignetes Messinstrumentarium zur Untersuchung der strategischen Orientierung des E-Commerce eingeführt.644 Auf dieser Basis wurden ferner Dimensionen der strategischen Orientierung identifiziert. Des Weiteren wurde auf der Grundlage der Strategie-Dimensionen ein empirischer Nachweis dominanter Orientierungsmuster der Wettbewerbsstrategie und der E-Commerce-Strategie erbracht. Wie die Be-

642 643 644

Vgl. Abschnitt 3.2.2. Vgl. Abschnitt 3.2.3. Vgl. Abschnitt 5.1.1 bis 5.1.2.

192

Diskussion der Ergebnisse

standsaufnahme gezeigt hat, waren hier bis dato branchenspezifische und praxisorientierte Ansätze dominierend. Durch das mehrstufige Vorgehen, von der theoretisch hergeleiteten Dimension über die konzeptionelle Typologie zur empirischen Taxonomie, konnte ein Beitrag zur weiteren strukturierten Durchdringung des Forschungsfeldes geliefert werden.645 Damit konnte ein direkter Bezug zu den Aussagen der Strategieforschung wie auch von Vertretern des marktorientierten Ansatzes zur E-Commerce-Strategie hergestellt werden.646 Inhaltlich konnten die integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft als erfolgreiches wettbewerbsstrategisches Orientierungsmuster sowohl für die Wettbewerbsstrategie als auch für den E-Commerce identifiziert werden.647 Hiermit erfolgte erstmals der empirische Nachweis dieser Ausprägung im beschriebenen Kontext. Damit konnten die Aussagen von BECKER über die Ausprägung der integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft bestätigt und in Bezug zu E-Commerce gesetzt werden.648 Schließlich konnten Interdependenzen zwischen der Orientierung der Wettbewerbsstrategie und der E-Commerce-Strategie herausgestellt und empirisch nachgewiesen werden. Somit ist eine Einordnung der E-CommerceStrategie in Bezug auf die Wettbewerbsstrategie der strategischen Geschäftseinheit möglich. Zudem wird gleichzeitig deutlich, dass die E-Commerce-Strategie eine eigenständige strategische Orientierung der strategischen Geschäftseinheit ist und sie kein Instrument der Wettbewerbsstrategie darstellt.649

645

646

647

648 649

„Taxonomies [...] play fundamental roles in the development of a discipline, since they are primary means for organizing phenomena into classes or groups that are amenable to systematic investigation and theory development“, vgl. Hunt (1991), S. 176 ff. Vgl. Becker (2001b), S. 5 ff. bzw. zur Wettbewerbsstrategie Henderson/Venkatraman (1989), S.4; Porter (1996), S. 68. Erfolgreiche Orientierung im Sinne der Erfolgswirkung der Strategie, vgl. Dess/Davis (1984), S. 467 ff.; Hambrick (1983a), S. 5 ff.; Miller (1988), S. 280 ff.; White (1986), S. 217 ff. Vgl. Abschnitt 5.2. sowie Becker (1996), S. 234 ff. Vgl. Abschnitt 5.2.2.

Diskussion der Ergebnisse

ƒ

193

Gestaltung von E-Commerce (Forschungsfragen FF6 bis FF7; Hypothesen H1 bis H7) Erstens wurde die Operationalisierung der Gestaltungsparameter des E-Commerce sowie deren Messskalen zur Gestaltung erfolgreich empirisch überprüft, wodurch ein geeignetes und gültiges Messinstrumentarium zur Untersuchung der Gestaltung des E-Commerce geschaffen wurde.650 Zweitens wurde in dieser Arbeit ein empirischer Nachweis der erfolgsrelevanten Gestaltungsparameter (Breite des Informationsangebots, Systematik der Umsetzung, technische Integration) des E-Commerce vollzogen. Zwar existierten bereits Ansatzpunkte für selektive Ansätze, diese stellten, wie der dominierende Teil der Literatur, auf praxisorientierte Aspekte ab. Zudem existierten nach heutigem Kenntnisstand keine quantitativen empirischen Erkenntnisse zu den spezifischen Forschungsfragen dieser Untersuchung. Gemäß der Konzeption wurden drei Aspekte der Gestaltung voneinander unterschieden: Breite der Information und der Verkaufsphasen, funktionale und technische Integration sowie Systematik des E-Commerce. Innerhalb dieser Aspekte wurden die wesentlichen Konstrukte mit Erfolgsrelevanz identifiziert. Es wurde gezeigt, dass in der Gestaltung des E-Commerce zentrale Erfolgspotentiale liegen. Die empirische Untersuchung identifizierte somit insgesamt fünf Erfolgsfaktoren: Breite des Informationsangebots, Breite der Verkaufsphasenabdeckung, Grad der technischen Integration, Grad der funktionalen Integration und Systematik des E-Commerce.651 Wobei die Systematik der Umsetzung den E-Commerce-Erfolg am stärksten beeinflusst.652

ƒ

650 651

652

Erfolgswirkung (Forschungsfragen FF8 bis FF9; Hypothesen H8 bis H11) Die gewählte Operationalisierung des E-Commerce-, des Markt- und des wirtschaftlichen Erfolgs sowie deren Messskalen zur Erfolgsmessung konnten empirisch bestätigt werden. Damit konnte erstmalig eine integrative Erfolgsmessung vorgestellt und empirisch belegt werden. Im Vergleich zur bisherigen betriebswirtschaftlichen Forschung wurde somit auf der Basis

Vgl. Abschnitt 5.1.3. Wobei für den Grad der funktionalen Integration und die Breite der Verkaufsphasenabdeckung keine signifikanten Effekte nachgewiesen werden konnten. Vgl. Abschnitt 5.3.

194

Diskussion der Ergebnisse

klassischer Erfolgsgrößen und deren Operationalisierung eine gültige Erfolgsmessung für den E-Commerce präsentiert.653 Aufbauend auf diesen Erkenntnissen konnte der empirische Nachweis der wirtschaftlichen Erfolgswirkung von E-Commerce erfolgreich geführt werden. Somit konnte mit dieser Untersuchung empirisch die Relevanz der Thematik für den Unternehmenserfolg nachgewiesen werden. Solche Nachweise sind in der bestehenden Forschung häufig fehlgeschlagen, was zu einer Abwertung der Relevanz des E-Commerce führte. Es wurde gezeigt, dass der E-Commerce-Erfolg sowohl direkt den Markterfolg als auch indirekt den wirtschaftlichen Erfolg der strategischen Geschäftseinheit erhöht.654 Insgesamt wurde der aktuelle Status quo zu Orientierung, Gestaltung und Erfolgswirkung von E-Commerce in Deutschland, Österreich und der Schweiz branchenübergreifend aufgezeigt. Basis der vorliegenden Auswertung war dabei eine branchenübergreifende empirische Untersuchung von 233 strategischen Geschäftseinheiten/Unternehmen. Neben der Auswertung relevanter Aspekte zu Orientierung, Gestaltung und Erfolg von E-Commerce wurden branchenübergreifende Indikationen für die Unternehmenspraxis gegeben.655 6.1.2 Kritische Bewertung der Ergebnisse Nachfolgend werden die Ergebnisse dieser Forschungsarbeit kritisch bewertet und Ansatzpunkte für die zukünftige Forschung diskutiert. Im Untersuchungsansatz dieser Arbeit wird die Perspektive des Anbieters eingenommen. Hierbei ist grundsätzlich zu hinterfragen, inwiefern der Anbieter über Möglichkeiten zur Gestaltung und Steuerung des E-Commerce verfügt. 656 Vor dem Hintergrund möglicherweise zunehmender Fähigkeiten und Macht seitens der Absatzmittler bleibt zu prüfen, ob der Anbieter bei Gestaltung und Steuerung des E-Commerce vollkommen frei entscheiden kann.657 Ein Ansatz für die zukünf653 654 655

656 657

Vgl. Abschnitt 5.1.4. Vgl. Abschnitt 5.4. Die branchenspezifischen Indikationen werden im Abschnitt 6.2.2 im Rahmen von Praxisbeispielen näher ausgeführt. Vgl. beispielsweise Ahlert (1996), S. 153. Vgl. Bauer (1982), S. 430; Kistner/di Benedetto/Bhoovaragavan (1994), S. 316.

Diskussion der Ergebnisse

195

tige Forschung wäre hier die Erweiterung der Perspektive um andere Mitglieder des elektronischen Vertriebs. In einer Multiperspektiven-Untersuchung könnten beispielsweise gleichzeitig die Aktivitäten des Anbieters sowie deren Wirkung auf Absatzmittler bzw. Kunden überprüft werden. Eng mit dem ersten Kritikpunkt verbunden ist die Frage, inwiefern die befragten Manager die Fragen dieser Untersuchung umfassend beantworten konnten. Wurde das „Können“ durch umfangreiche methodische Aspekte sichergestellt, so sind mit dem in dieser Arbeit gewählten „Key-Informant“-Ansatz 658 möglicherweise aber auch Verzerrungen verbunden. „Multiple-Informants“-Ansätze haben in jüngster Zeit an Bedeutung zugenommen und es existieren mittlerweile auch gute Empfehlungen, wie mit solchen Daten umgegangen werden kann. 659 Nachdem unsere Studie eine erste systematische Durchdringung des Forschungsfeldes darstellt, wäre es wünschenswert, wenn in der weiteren Forschung mehrere Personen pro Unternehmen befragt würden. Der dritte Kritikpunkt betrifft die Einfachheit des Hypothesengerüsts in den zwei verwendeten Dependenzmodellen. Im Grunde liegt mit diesem Modell, bestehend aus fünf bzw. einer exogenen Variablen und einer bzw. zwei endogenen Variablen, ein relativ einfaches Hypothesengerüst vor. Von Interesse wäre sicherlich, inwiefern die verschiedenen Konstrukte der Gestaltung oder des Umfelds als Moderatorvariablen in einem solchen Gesamtmodell wirken würden. Auch hier soll die weitere Forschung dazu angeregt werden, solche moderierenden Variablen der Situation mit in das Hypothesengerüst einzubeziehen. Der letzte Kritikpunkt bezieht sich schließlich auf die Aussagen zu den Erfolgsfaktoren. In Abschnitt 5.3 wurden fünf Erfolgsfaktoren hinsichtlich ihrer Wirkung auf den E-Commerce-Erfolg untersucht. Grundsätzlich ist das in dieser Arbeit gewählte Vorgehen mittels einer quantitativen Untersuchung (Kausalanalyse) geeignet, Erfolgsfaktoren zu identifizieren.660 Auf der anderen Seite können die als Erfolgsfaktoren identifizierten Variablen jedoch erst nach einer mehrfach wiederholten Validierung als Erfolgsfaktoren definiert werden.661 Eine solche Mehrfachvalidierung kann allerdings aufgrund der erstmaligen Durchdringung dieser 658 659 660 661

Vgl. John/Reve (1982), S. 517 ff.; Phillips (1981), S. 395 ff. Vgl. van Bruggen/Lilien/Kacker (2002), S. 469 ff. Vgl. Haenecke (2002), S. 165 ff. Vgl. Haenecke (2002), S. 178.

196

Diskussion der Ergebnisse

Thematik durch die vorliegende Arbeit nicht geleistet werden. Auch hier soll die zukünftige Forschung dazu angeregt werden, auf dieser Arbeit aufbauend eine Replikationsstudie durchzuführen.

6.2 Implikationen für die Praxis Ausgangspunkt der Arbeit ist die hohe Bedeutung des E-Commerce in der Praxis, bei jedoch gleichzeitig geringer strategischer Auseinandersetzung. Hierzu stellt der nachfolgende erste Abschnitt die wesentlichen Implikationen für die Unternehmenspraxis heraus. Im anschließenden zweiten Teilabschnitt werden diese anhand einzelner Fallbeispiele erläutert. 6.2.1 Wesentliche Implikationen E-Commerce ist seit einigen Jahren eine feste Größe für die Umternehmenspraxis und gewinnt weiter an Bedeutung.662 Dabei ist für Unternehmen die Möglichkeit attraktiv, durch elektronische Vertriebskanäle vergleichsweise einfach den Absatz zu erhöhen, eine bessere Marktabdeckung zu erreichen sowie Kosten im Vertrieb zu reduzieren. Für eine erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensziele im Wettbewerb liefert die vorliegende Untersuchung einen wertvollen Beitrag. Anhand der in dieser Arbeit dargestellten Zusammenhänge erhalten Unternehmen Hinweise auf Basis einer großzahligen branchenübergreifenden Untersuchung. Solche Hinweise waren in der Vergangenheit lediglich in Fallstudienform in einzelnen Branchen verfügbar. Im Folgenden werden die interessantesten Erkenntnisse für eine praxisbezogene Nutzung mit Relevanz für die Unternehmen im Überblick dargestellt: ƒ

662

Grundsätzlich wurde gezeigt, dass eine professionelle Orientierung und Gestaltung des E-Commerce zu einem signifikant höheren E-Commerce- und Unternehmenserfolg führt. Aktivitäten zur Strategiedefinition sind somit von hoher Bedeutung. Unternehmen, die präzise definieren, welche Ziele sie mit E-Commerce verfolgen und diese systematisch herunterbrechen, sind erfolgreicher. Dabei sollten die Prinzipien des klassischen strategischen Managements auch für Fragestellungen des E-Commerce beachtet werden. Die Vgl. Moriarty/Moran (1990), S. 146 ff.; Cespedes/Corey (1990), S. 67 ff.; Weigand (1977), S. 95 ff.

Diskussion der Ergebnisse

197

integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft ist dabei das für den E-Commerce erfolgreichste Orientierungsmuster. Dies gilt unabhängig von der verfolgten Wettbewerbsstrategie oder Branche der strategischen Geschäftseinheit. Im Einzelnen umfasst eine solche strategische Ausrichtung des E-Commerce die folgenden Ziele: Steigerung der Effizienz interner Prozesse (z. B. Angebotserstellung, Auftragsabwicklung, etc.) Reduktion variabler Vertriebs- und Marketingkosten (z. B. Mailingkosten, Telefonkosten etc.) sowie Fixkosten in Vertrieb und Marketing (z. B. Personalkosten, Raummiete etc.), Reduktion der durchschnittlichen Logistikkosten, Akquisition neuer Kunden, gesteigerter Absatz der Produkte/Services oder Einführung innovativerer Produkte/Services sowie Produkte/Services höherer Qualität. ª Folglich sollten Unternehmen für den E-Commerce mittelfristig die strategische Orientierung der integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft anstreben und diese unternehmensspezifisch ausgestalten. ƒ

Ferner sollte die Gestaltung des E-Commerce integrativ und systematisch erfolgen sowie eine gewisse Breite aufweisen. Die Relevanz einer integrativen Gestaltung des E-Commerce wurde hierbei insbesondere für die technische Integration der E-Commerce-Aktivitäten nachgewiesen. Durch eine durchgängige integrative E-Commerce-Lösung können Unternehmen ihren Erfolg positiv beeinflussen. Das E-Commerce-IT-System der Geschäftseinheit/des Unternehmens sollte systematisch (z.B. durch geeignete Schnittstellen oder im Rahmen vollintegrierter ERP-Systeme) mit der Produktion/ Leistungserstellung, der Buchhaltung/dem Rechnungswesen oder der Logistik/Warenwirtschaft verbunden sein. Somit können Online-Bestellungen direkt in die Bedarfsplanung oder Disposition einfließen. Ferner sollte bei der Umsetzung der E-Commerce-Zielsetzung immer eine Systematik gewahrt werden. So sollten die E-Commerce-Strategie bewusst formuliert, hinreichend kommuniziert und bekannt sei. Wenn das Management-Team des Unternehmens geschlossen mit der gleichen Zielsetzung und Systematik den E-Commerce gestaltet, beeinflusst dies positiv den Erfolg des Unternehmens. Schließlich sollte das Unternehmen auf eine gewisse Breite des Informationsangebots achten. Hierzu gehören umfassende Informationen zu den Eigenschaften, der Verfügbarkeit und den Preisen der Produkte. Die Untersuchung hat nachgewiesen, dass der Umfang des Informationsangebots den

198

Diskussion der Ergebnisse

Erfolg des Unternehmens positiv beeinflusst. Es ist ersichtlich, dass die Gestaltung des E-Commerce erfolgskritisch ist.663 ª Die erfolgskritische Aufgabe der strategischen Geschäftseinheit ist die Entwicklung eines systematischen und technische integrativen E-Commerce-Ansatzes mit einem breiten Informationsangebot. ƒ

Anhand dieser Studie wurde ferner gezeigt, dass mit E-Commerce zwangsläufig Effizienz- und Effektivitätsvorteile der strategischen Geschäftseinheit verbunden sind. Es konnte nachgewiesen werden, dass ein direkter Effekt vom E-Commerce-Erfolg auf den Markterfolg besteht und der Markterfolg wiederum direkt positiv den wirtschaftlichen Erfolg beeinflusst. Wenn Unternehmen E-Commerce einführen, haben sie somit die Möglichkeit, neben steigenden Marktanteilen und Umsätzen auch profitabel zu sein. ª Das E-Commerce Engagement ist direkt erfolgswirksam.

Unternehmen können anhand der oben aufgezeigten Ausprägung gezielt Maßnahmen ergreifen, um beispielsweise die Orientierung der E-Commerce-Strategie zu korrigieren oder das Informationsangebot im Internet zu erweitern. Die Arbeit hat diesbezüglich gezeigt, wie die Orientierung und Gestaltung des E-Commerce von einer komplexen Anforderung in handhabbare Gestaltungsparameter überführt werden kann. 6.2.2 Fallbeispiele Nachstehend werden anhand von drei ausgewählten Fallbeispielen die Implikationen für die Unternehmenspraxis verdeutlicht. Hierbei sind insbesondere solche strategischen Geschäftseinheiten von Interesse, die in Bezug auf die untersuchte Ausprägung der strategischen Orientierung des E-Commerce eine klare Positionierung aufweisen. Ferner wird in diesem Zusammenhang die Ausprägung der Wettbewerbsstrategie, die Gestaltung des E-Commerce sowie dessen Erfolgswirkung betrachtet. Im ersten Fall erfolgt die Darstellung anhand der empirischen Ergebnisse und einzelnen Parameterausprägungen.664 In Ergänzung hierzu werden zwei weitere Fälle im Überblick dargestellt. Die Fallbeispiele verdeutlichen damit die empirischen Ergebnisse und bilden eine konkrete Verknüpfung zum 663 664

Vgl. auch Easingwood/Storey (1996), S. 224. Die Offenlegung der Falldaten erfolgte im Einvernehmen mit dem befragten Unternehmen.

Diskussion der Ergebnisse

199

Bezugsrahmen dieser Arbeit. Dabei sind die ausgewählten deutschen Unternehmen im internationalen Vergleich mit amerikanischen oder japanischen Unternehmen durchaus ein Maßstab für ein erfolgreiches E-Commerce-Engagement.665 Das erste Praxisbeispiel ist ein traditionelles Versandhaus aus Hamburg (Gründung im Jahre 1949) mit hoher E-Commerce-Expertise.666 Es kann nunmehr auf über zehn Jahre E-Commerce-Erfahrung zurückblicken. Im Jahre 1995 startete das Unternehmen Otto-Versand Hamburg seine ersten Online-Aktivitäten.667 Dieser verfolgt heute die Orientierung der integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft als Wettbewerbsstrategie wie auch als E-Commerce-Strategie. Diese Positionierung ist im linken Teil der unten stehenden Abbildung 6-1 dargestellt. Der angestrebte Grad sowohl der Leistungsverbesserung als auch Kostenreduzierung ist sehr hoch bzw. überdurchschnittlich ausgeprägt. Wobei im direkten Vergleich untereinander die Wettbewerbsstrategie stärker leistungs- und die E-Commerce-Strategie stärker kostenorientiert ist. Der Otto-Versand Hamburg verfolgt somit im E-Commerce die Zielsetzung, sowohl Kosten für beispielsweise Kundenauftragsabwicklung oder Logistik zu reduzieren als auch innovative Services bei hoher Qualität anzubieten. Bei näherer Betrachtung der einzelnen Parameter der strategischen Orientierung wird das strategische Profil im Vergleich zum Durchschnitt deutlich. Die Abbildung 6-2 stellt dieses im Überblick dar. Dabei fällt insbesondere die in vielen Items überdurchschnittliche und sehr hohe Ausprägung der angestrebten Kostenreduzierung im E-Commerce auf. Hier unterscheidet sich das Unternehmen in 665 666

667

Vgl. Kuhn (2004), S. 33 f.; Markillie (2004), S. 3 ff.; Munkelt (1999), S. 28 ff. Als einer der Ersten der Branche führte das Unternehmen die telefonische Bestellung ein, heute ist auch die Bestellung über ein Mobiltelefon mit WAP-Technologie möglich. In den Neunzigern wurde das Sortiment erstmals auf einer CD-ROM angeboten, die Bestellung per Videotext wurde möglich und mehr als 20.000 Katalogartikel mit Abbildung und Beschreibung sowie 100.000 Artikel mit sofortiger Lieferauskunft werden im Online-Shop über das Internet angeboten. Der Anteil der über das Internet bestellten Ware beträgt heute bei der Einzelgesellschaft bereits mehr als 15 Prozent. Vgl. Otto (2005b), o.S. Seit 1995 ist das Unternehmen im Netz präsent. Die Website bietet einen transparenten Bestellvorgang mit sofortiger Lieferauskunft. Ausführliche Produktinfos und wechselnde Specials runden das 100.000 Artikel umfassende Angebot ab. Im Online-Bereich hat sich die Gruppe als weltweit zweitgrößter E-Commerce-Anbieter etabliert und über diesen Kanal in 2002 Bestellungen über 1,5 Mrd. € abgewickelt. Im ersten Halbjahr 2003 verzeichnete das Internet-Flaggschiff, der hier betrachtete Online-Shop, in den ersten sechs Monaten 30 Millionen Besucher. Vgl. Otto (2005a) o.S.; Otto (2005c) o.S.

200

Diskussion der Ergebnisse

seiner Zielsetzung deutlich, nur die angestrebte Reduktion der Logistikkosten liegt auf durchschnittlichem Niveau.

Orientierung

Gestaltung Information

4 EC CS

ECS-AV V

Systematik

3

Verkauf

2

W S-AV

1

niedrig

Angestrebte Leistungsverbesserung

hoch

5 WS

Fall ‡ niedrig

hoch

Angestrebte Kostenreduzierung

WS = Wettbewerbsstrategie, b i ECS = E E-CommerceC Strategie, AV = ‡

funktionale Integration

technische Integration

1 = geringe Ausprägung, 5 = hohe Ausprägung

Abbildung 6-1: Orientierung und Gestaltung des Otto-Versands Hamburg

668

Insgesamt wendet die hier betrachtete strategische Geschäftseinheit bereits das erfolgreichste strategische Orientierungsmuster für den E-Commerce an.669 Das Unternehmen könnte seine angestrebte Leistungsverbesserung nur leicht steigern, wohingegen die angestrebte Kostenreduzierung bereits deutlich ausgeprägt ist. Hier besteht lediglich ein mögliches Potenzial im Teilbereich der Reduktion der Logistikkosten.670 Der Fall des Otto-Versands Hamburg ist aufgrund der deutlich ausgeprägten strategischen Orientierung der integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft ein sehr gutes Beispiel für die Übertragung wettbewerbs-

668

669 670

Der linke Teil der Darstellung stellt die Ausprägung der Orientierung des Falls im Vergleich zum Durchschnitt dar. Eine Position rechts oben steht für hohe Kosten- und Leistungsorientierung. Im rechten Teil der Abbildung werden die Gestaltungsparameter des Falls im Vergleich zum Durchschnitt in einem Spinnendiagramm dargestellt. Eine Ausprägung am äußersten Rand ist mit einer hohen Parameterausprägung bspw. einer hohen technischen Integration gleichzusetzen. Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 6.2.1. Wie groß das tatsächliche Potential im Sinne einer erfolgswirksamen strategischen Zielsetzung ist, hängt von vielen Faktoren im Unternehmen ab. Beispiele hierfür sind die gegenwärtige Kostenposition und die Kostenstruktur des Logistikbereichs.

Diskussion der Ergebnisse

201

strategischer Ansätze auf den E-Commerce bei gleichzeitiger Zielkongruenz.671 Wie die empirische Studie dieser Arbeit jedoch gezeigt hat, ist eine solche Übereinstimmung der strategischen Orientierung allein kein hinreichendes Kriterium für die Erfolgswirkung des E-Commerce.672 Vielmehr ist die in Bezug zur strategischen Geschäftseinheit und deren Wettbewerbsumfeld spezifische strategische Positionierung von besonderer Relevanz für den Erfolg.673 In Bezug auf die Gestaltung des E-Commerce werden insbesondere die Gestaltungsparameter Breite der Verkaufsphasenabdeckung, Grad der technischen Integration und Systematik des E-Commerce betont. Hierbei ist die starke Ausprägung der technischen Integration besonders nennenswert. 674 Abbildung 6-1 stellt diesen Zusammenhang im Überblick graphisch dar; die unten stehende Abbildung 6-3 gibt ferner die Ausprägungen der einzelnen Items wieder. Bei näherer Betrachtung wird deutlich, dass es dem Unternehmen gut gelungen ist, die E-Commerce-Infrastruktur integrativ in das klassische Geschäft einzubinden. Damit ermöglicht E-Commerce es dem Versand, die hohe Komplexität des Sortiments (aufgrund des differenzierten Warenangebots) besser zu managen. 675 Das Unternehmen nutzt die Analyse der Online-Kaufentscheidungen seiner Kunden, um beispielsweise den Warenbestand zu planen. Damit erreicht das Unternehmen niedrigere Lagerbestände bei gleichzeitig besserer Lieferperformance. Dies reduziert wiederum die Kapitalbindung bzw. -kosten und ermöglicht schnellere Sortimentswechsel. Der hohen Ausprägung der technischen Integration steht zudem ein hoher Grad der Systematik gegenüber. Diese drückt sich in einer klar formulierten und kommunizierten E-Commerce-Strategie mit einem abgestimmten Maßnahmenprogramm aus. Potential liegt bei der Breite des Informations671

672

673

674 675

Vgl. zur Übertragung wettbewerbsstrategischer Ansätze auf den E-Commerce Becker (2001b), S. 5; Porter (2001), S. 63 ff. sowie zur Forderung der strategischen Zielkongruenz Porter (1996), S. 70 ff.; Vgl. Scholz (1987), S. 4 ff.; Welge/Al-Laham (1995), S. 57 ff. Vgl. zu dieser Fragestellung die empirischen Ergebnisse in Abschnitt 5.2.3 und 5.4.2. sowie die Konzeption der Forschungsfrage FF5 und FF9 in Abschnitt 3.3.1 und 3.3.3. Der erfolgswirksame Effekt der strategischen Positionierung ist gemäß den Ergebnissen der empirischen Studie dieser Arbeit signifikant, wohingegen der Effekt des Strategie-Fits nicht signifikant ist. Vgl. hierzu die Untersuchung von FF5 in Abschnitt 5.2.3 sowie FF9 (H10 und H11) in Abschnitt 5.4.2. Vgl. hierzu Abbildung 6-3 dieses Abschnitts. Der Online-Shop www.otto.de. wurde zur beliebtesten Shopping-Site Deutschlands 2004 gekürt. Er bietet ein großes Produktsortiment, von ‚Mode' über ‚Einrichten' bis hin zu ‚Technik'. Dabei erweitert Otto sein E-Commerce-Angebot fortlaufend und sichert seinem Unternehmen damit einen klaren Innovationsvorsprung vor den Mitbewerbern. Vgl. Otto (2005a).

202

Diskussion der Ergebnisse

angebots. Hierzu könnten die Produktinformationen, insbesondere bei Artikeln mit einem hohen Warenwert, umfangreicher ausgestaltet und die Informationen/die Beratung zum Produktgebrauch ergänzt werden. Im Bereich Verkaufsphasenabdeckung könnte der Bereich Zahlungsabwicklung auf mögliche Verbesserungen geprüft werden.676

Parameter der strategischen Orientierung Wettbewerbsstrategie - Betonung der Kostenführerschaft

1

2

3

4

5

ƒ Schaffung von Kostenvorteilen bei der Materialbeschaffung / Einkauf ƒ Reduzierung der Höhe von Fixkosten der Produktion / Leistungserstellung ƒ Effizienz in der Produktion/Le Produktion/Leistungserstellung istungserstellung und Marktbearbeitung Fall

Wettbewerbsstrategie - Betonung der Leistungsführerschaft

Av.

ƒ Einführung innovativer Produkte/Services ƒ ein führendes Produkt- und/oder Markenimage ƒ Einführung von Produkten/Services höherer Qualität

E-Commerce-Strategie - Angestrebte Kostenreduzierung ƒ die Effizienz interner Prozesse (z. B. Angebotserstellung, Auftragsabwicklung, etc.) deutlich steigern ƒ die variablen Vertriebs- und Marketingkosten (z. B. Mailingkosten, Telefonkosten etc.) deutlich reduzieren ƒ die Höhe der Fixkosten in Vertrieb und Marketing (z. B. Personalkosten, Raummiete etc.) stark reduzieren ƒ die durchschnittlichen Kosten der Kundenauftragsabwicklung stark reduzieren ƒ die durchschnittlichen Logistikkosten deutlich reduzieren

E-Commerce-Strategie - Angestrebte Leistungsverbesserung ƒ innovativere Produkte/Services einführen ƒ Produkte/Services höherer Qualität einführen niedrig

Abbildung 6-2: Parameter der strategischen Orientierung des Otto-Versands Hamburg

676

Vgl. Kuhn (2004), S. 33 ff.; Otto (2001), S. 590 ff.

hoch

203

Diskussion der Ergebnisse

Gestaltungsparameter Breite des Informationsangebots

1

2

3

4

5

ƒ umfassende Informationen zu den Eigenschaften der Produkte / Services ƒ umfassende Kaufberatung ƒ umfassende Beratung und Unterstützung zu allen Fragen des Produktgebrauchs ƒ umfassende Beratung und Unterstützung bei Reklamation und Störung

Fall Av.

Breite der Verkaufsphasenabdeckung ƒ umfassende Preisinformationen ƒ eine Bestellung der Produkte/Services ƒ eine vollständige Zahlungsabwicklung

Grad der technischen Integration ƒ Produktion/Leistungserstellung ƒ Buchhaltung/Rechnungswesen ƒ Marketing/Vertrieb ƒ Logistik/Warenwirtschaft ƒ kundenbezogene Informationen

Grad der funktionalen Integration ƒ Unternehmensgesamtstrategie ƒ Produktstrategie ƒ Preisstrategie ƒ Marken- und Kommunikationsstrategie ƒ Distributionsstrategie

Systematik der Umsetzung ƒ verfolgt systematisch eine E-Commerce-Zielsetzung ƒ hat eine E-Commerce-Strategie bewusst ausformuliert ƒ verfolgt eine E-Commerce-Strategie, die hinlänglich in der Geschäftseinheit/ im Unternehmen bekannt ist niedrig

Abbildung 6-3: Gestaltungsparameter des Otto-Versands Hamburg

hoch

204

Diskussion der Ergebnisse

Erfolgswirkung E-Commerce-Erfolg

1

2

3

4

5

ƒ Kostenreduzierung ƒ Kostenflexibilisierung ƒ Leistungsverbesserung ƒ Anzahl neu gewonnener Kunden ƒ Anteil gehaltener Kunden ƒ Gewinn als direkte Folge des E-Commerce ƒ die Kosten des Ressourceneinsatzes wurden durch Kosteneinsparungen p und Ertragssteigerungen mehr als ausgeglichen ƒ die Geschäftseinheit/ das Unte Unternehmen rnehmen ist im E-Commerce sehr erfolgreich.

Fall

Markterfolg

Av.

ƒ Kundenzufriedenheit ƒ Kundenbindung bzw. Halten derzeitiger Kunden ƒ Halten des angestrebten Marktanteils ƒ Erschließung neuer Kundengruppen/Märkte

wirtschaftlicher Erfolg ƒ Erzielung eines hohen Preisniveaus ƒ Erzielung von interner Prozesseffizienz (z. B. Produktion, Logistik etc.) ƒ Gewinnerzielung (z. B. Jahresüberschuss, Betriebsergebnis etc.) ƒ Umsatzrendite (Betriebsergebnis vor Steuern/Umsatz) niedrig

hoch

Abbildung 6-4: Erfolgsparameter des Otto-Versands Hamburg

Wie lohnenswert diese langjährige systematische Umsetzung der E-CommerceStrategie ist, verdeutlicht der überdurchschnittliche Erfolg. Wie in Abbildung 6-4 dargestellt, haben fast sämtliche Erfolgsparameter eine sehr hohe Ausprägung. Lediglich der Markterfolg im Bereich der Kundenzufriedenheit liegt nur auf durchschnittlichem Niveau. Insgesamt bestätigt dieses Fallbeispiel die in der Untersuchung dargestellte Bedeutung von technischer Integration und Systematik für den E-Commerce-Erfolg und somit für den Unternehmenserfolg. Konkrete Ansatz-

205

Diskussion der Ergebnisse

punkte für eine gezielte Erfolgsteigerung sind beim Otto-Versand Hamburg insbesondere die Verbesserung des Informationsangebots.677

Das zweite Praxisbeispiel ist ein Unternehmen aus der Finanzbranche: Die zum französischen Versicherungsbund der Axa-Gruppe gehörende deutsche Axa Konzern AG, ehemals Colonia Versicherung aus Köln (Gründung 1837). Gegenstand der Betrachtung ist die Gesellschaft Axa Versicherungen, eine strategische Geschäftseinheit der Axa Konzern AG.678

Orientierung

Gestaltung

hoch

Information

4 ECS

WS

Systematik 3

W S-AV

Verkauf

2

E ECS-AV

1

gering

Angestrebte Leistungsverbesserung

5

Fall ‡ gering

hoch

Angestrebte Kostenreduzierung WS = Wettbewerbsstrategie, ECS = E-CommerceStrategie, g , AV = ‡

funktionale Integration

technische Integration

1 = geringe Ausprägung, 5 = hohe Ausprägung

Abbildung 6-5: Orientierung und Gestaltung der Axa Versicherung

Das Unternehmen weist im Gegensatz zum Fall des Otto-Versands Hamburg keine Übereinstimmung der strategischen Orientierungsmuster von Wettbe677

678

Vgl. auch frühere Darstellung zum Fallbeispiel Otto (2001), S. 590 ff.; zur Effektstärke der Erfolgswirkung der einzelnen Gestaltungsparameter siehe Abschnitt 5.3.1. Der AXA Konzern zählt mit Einnahmen von 6,4 Mrd. Euro (2003) zu den führenden Erstversicherern und Finanzdienstleistern in Deutschland. Seine Geschäftstätigkeit definiert das Unternehmen mit „Vorsorge, Vermögensmanagement, Versicherung“. Dazu zählen in erster Linie Schaden- und Unfallversicherungen, private Vorsorgeformen wie Lebens- und Krankenversicherungen und Vermögensanlagen sowie Finanzierungen. Die Angebotspalette richtet sich an Privatkunden sowie an Industrie- und Gewerbekunden gleichermaßen. Die AXA Deutschland hat rund 4,5 Millionen Kunden mit etwa 10 Millionen Verträgen. Die Holdinggesellschaft AXA Konzern AG hält insgesamt Beteiligungen an über 40 Tochtergesellschaften. Sie gehört zu den größten internationalen Versicherungsgruppen und Vermögensmanagern der Welt. Mit Schwerpunkten in Westeuropa, Nordamerika und dem asiatisch/pazifischen Raum verwaltete AXA per 31. Dezember 2003 ein Vermögen von 775 Mrd. Euro und erzielte einen Umsatz von 72 Mrd. Euro. Vgl. Axa (2005a).

206

Diskussion der Ergebnisse

werbsstrategie und E-Commerce-Strategie auf. Vielmehr verfolgt es, wie 60 % der in dieser Arbeit untersuchten Unternehmen, jeweils unterschiedliche Zielsetzungen.679 Dabei werden sowohl klassische als auch hybride Orientierungsmuster gleichzeitig formuliert.680 Die Axa Versicherung orientiert ihre Wettbewerbsstrategie an der Leistungsführerschaft, wohingegen sie im E-Commerce die Orientierung der integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft verfolgt. Damit liegt auch bei diesem Fallbeispiel die erfolgreichste strategische Orientierung des E-Commerce vor. Im Vergleich zum vorherigen Beispiel des Otto-Versands Hamburg betont die Axa Versicherung die angestrebte Kostenreduzierung weniger stark. Für die betrachtete strategische Geschäftseinheit verbleibt ein Potential sowohl zur leichten Steigerung der Leistungsverbesserung als auch der Kostenreduzierung. Interessant sind die deutlich über dem Durchschnitt liegenden Ausprägungen der Gestaltungsparameterr des E-Commerce: Nennenswert ist insbesondere die hohe Ausprägung der Systematik der E-Commerce-Gestaltung. Ferner hat die Axa Versicherung bezüglich der Breite der Verkaufsphasenabdeckung eine für die Versicherungsbranche relativ hohen Grad realisieren können.681 Dies ermöglicht dem Kunden, online alle Phasen vom Verkauf bis hin zum Vertragsabschluss durchzuführen. Gerade der Vertragsabschluss wird von vielen Versicherern selten online angeboten. Wobei hier für den Kunden ein Nutzenvorteil realisiert werden kann. So kann beispielsweise der Kunde online alternative Vertragsgestaltungen durchspielen oder vergleichen, bis er die für ihn optimale Variante zum Abschluss bringt. Damit ist es dem Kunden möglich, ohne den Weg zur Post, einen persönlichen Termin beim Versicherungsberater oder längere Telefonate mit dem Call-Center zu einer von ihm bevorzugten Zeit und an einem ihm passenden Ort, die vollständige Transaktion abzuschließen. Lediglich die Zahlung und die Ausstellung der Police erfolgt traditionell. Dieses Angebot ist insbesondere für die Versicherer beim Massengeschäft mit Standardprodukten wie Privathaftpflicht 679

680

681

Vgl. hierzu die Ergebnisse der empirischen Untersuchung in Abschnitt 5.2.3 sowie Abbildung 6-5. Vgl. Albach (1990); S. 773 ff.; Becker (1996), S. 233 ff.; Becker (2001a), S. 94 ff.; Becker (2001b), S. 51 ff.; Fleck (1995); Gilbert/Strebel (1987), S. 28 ff.; Miller/Friesen (1986), S. 255 ff.; Phillips/Chang/Buzzel (1983), S. 26 ff. Neben Produktinformationen und wertvollen Tipps stehen Tarifrechner und Online-Abschlussmöglichkeiten zur Verfügung. Versicherungstarife lassen sich anhand weniger Angaben schnell ausrechnen, in vielen Fällen besteht auch die Möglichkeit, online gleich einen Vertrag abzuschließen. Über den Schnellzugriff lassen sich alle Tarifrechner auf einer Übersichtsseite ansteuern. Vgl. hierzu die Internetseite www.Axa.de.

Diskussion der Ergebnisse

207

oder Kfz-Versicherungen relevant. Jedoch werden bei der Axa Versicherung in der internen Geschäftsabwicklung unterschiedliche IT-Lösungen eingesetzt, die nicht vollständig in das E-Commerce-System integriert sind. Die technische Integration der E-Commerce-Lösung ist ein wesentliches Potential. Hier können erhebliche Erfolgspotentiale nicht realisiert werden. Dies wird auch im Vergleich mit der Gestaltung des ersten Praxisbeispiels, dem Otto-Versand, sichtbar. Gemessen am Erfolg schneidet die AXA Versicherung durchschnittlich ab. Dies liegt an zwei Punkten: Zum einen werden bei der strategischen Orientierung und der Gestaltung des E-Commerce die Erfolgspotentiale nicht vollständig ausgeschöpft. Zum anderen greift die Neugestaltung der E-Commerce-Aktivitäten noch nicht vollständig, die Umsetzung war zum Zeitpunkt der Befragung noch nicht gänzlich abgeschlossen. Es ist jedoch davon auszugehen, dass bei einer Intensivierung der angestrebten Kostenreduzierung, der gegebenen Systematik und einer deutlichen Verbesserung der technischen Integration das Unternehmen seinen Erfolg deutlich steigern könnte.682 Letztes Praxisbeispiel für ein Engagement im E-Commerce ist die Deutsche Lufthansa AG. Das im Jahre 1919 gegründete Unternehmen ist seit 1996 im E-Commerce tätig.683 Dabei verfolgt es sowohl bei der Wettbewerbsstrategie als auch bei der E-Commerce-Strategie die Orientierung der Leistungsführerschaft. Entgegen den beiden ersten Fallbeispielen ist dies der erste Fall, der nicht die integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft im E-Commerce anstrebt. Mit diesem klassischen Orientierungsmuster im Sinne der Leistungsführerschaft spiegelt dieser Fall die These, der Gültigkeit solcher Strategieansätze für den E-Commerce, wider.684 Dabei ist die primäre Zielsetzung, ein führendes Image, innovative Leistungen bei hoher Qualität durch E-Commerce anzustreben, stark ausgeprägt. Diese Positionierung könnte nur durch die Betonung der angestrebten Kostenreduzierung und -flexibilisierung verändert werden. Bisher konnte sich das Unternehmen jedoch mit der angestrebten Leistungsführerschaft gut in seiner Branche behaupten. Der zunehmende Wettbewerbsdruck von „Billig-Carriern“ und OnlineReiseanbietern sowie eine zunehmende Kostenorientierung der Kunden könnte 682 683

684

Vgl. auch Kuhn (2004), S. 34 ff. Die Deutsche Lufthansa AG wurde bereits 1999 als weltweit führendes Unternehmen im E-Commerce bewertet. Vgl. hierzu Munkelt (1999), S. 28 ff., Lufthansa (2005a), o.S. Vgl. insb. Porter (2001), S. 63 ff.

208

Diskussion der Ergebnisse

die bisherige Position mittelfristig aufweichen. Dieser Bereich stellt ein wesentliches strategisches Potential im Sinne der Untersuchungsergebnisse dieser Arbeit dar. Die Gestaltung des E-Commerce reflektiert die strategische Ausrichtung des Geschäftsbereichs vor allem durch eine im Vergleich zur Branche überdurchschnittlichen Betonung der Breite der Verkaufsphasenabdeckung sowie des Informationsangebots. So bietet das Unternehmen den Kunden neben der vollständigen Online-Abwicklung des Ticketerwerbs die Möglichkeit, ihre Prämienmeilen online zu verwalten sowie Bestellungen von Sachprämien online durchzuführen.685 Ein weiteres Gestaltungselement ist die elektronische Distribution des Flugtickets selbst. Mit Hilfe des elektronischen Tickets, dem so genannten „etix“, kann der Kunde papierlos reisen.686 Beispiele für ein hohes Informationsangebot sind neben den detaillierten Informationen zu den eigenen Leistungen, zusätzliche Informationen zu Reisezielen wie Sehenswürdigkeiten in einzelnen Städten, Informationen zu Flughäfen, zollfreiem Einkauf und Anfahrtsskizzen für die Weiterreise. Dies realisiert die Deutsche Lufthansa AG durch eine intelligente Vernetzung des E-Commerce-Angebots mit Geschäftspartnern wie die Kooperation mit Content-Providern.687 Insbesondere die langjährige und konsequente Umsetzung der E-CommerceStrategie bei einer breiten Verkaufphasenabdeckung und einem breiten Informationsangebot führt zu einem branchenüberdurchschnittlichen Erfolg. Damit gibt dieser Fall Hinweise für eine Erfolgswirkung der Leistungsverbesserung im E-Commerce sowie dessen Gestaltung im Unternehmen. Insgesamt zeigen die drei dargestellten Fälle, dass bei einer klaren strategischen Positionierung im E-Commerce und deren systematischen Verfolgung bzw. Gestaltung vielfältige Erfolgspotentiale bestehen. Diese werden im individuellen Fall jedoch unterschiedlich realisiert.

685

686

687

Inzwischen findet man auch bei anderen Fluggesellschaften wie British Airways oder American Airlines zunehmend eine Erweiterung der Verkaufsphasenabdeckung des E-Commerce. etix® ist das am häufigsten verwendete Ticket für Lufthansaflüge. Das elektronische Ticket kann auch auf Flügen der Star Alliance-Partner eingesetzt werden. Teilweise erfolgt die Ausstellung eines Papiertickets beim "Check in". Vgl. Lufthansa (2005b), o.S. Vgl. auch Kuhn (2004), S. 34 ff.

Diskussion der Ergebnisse

209

6.3 Zusammenfassung und Ausblick Die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit bestand in der Beantwortung der Forschungsfragen zur strategischen Orientierung, Gestaltung g und zur Erfolgswirksamkeitt von E-Commerce in Wissenschaft und Praxis. Für die Beantwortung der formulierten Fragenkomplexe (K1 bis K3) wurde auf Basis der Literatur zum Themengebiet E-Commerce sowie benachbarter Bereiche wie der Strategieforschung die Konzeption der Untersuchung formuliert. Diese wurde durch den situativen und marktorientierten Ansatz sowie die Transaktionskostentheorie fundiert. Der Erkenntnisfortschritt der vorliegenden Arbeit besteht dabei sowohl in der logischen Gesamtdarstellung als auch im Transfer und in der Weiterentwicklung spezifischer Einzelbestandteile. Auf Basis der quantitativen empirischen Studie wurden in den drei Forschungskomplexen: K1 - Strategische Orientierung, K2 - Gestaltung von E-Commerce und K3 - Erfolgswirkung die Operationalisierung der Konzeption überprüft. Für die strategische Orientierung wurden dominante Typologien der Wettbewerbs- und E-Commerce-Strategie, insb. der integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft, identifiziert und empirisch bestätigt. Die Untersuchungsergebnisse sind für die Strategieforschung von hoher Relevanz. Dabei ist insbesondere der Aspekt von Interesse, dass sowohl klassische Strategiekonzepte der reinen Kostenführerschaft, Differenzierung bzw. Leistungsführerschaft als auch der neuere Hybrid-Ansatz der integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft für E-Commerce gültige Erklärungsansätze bilden. 688 Wie die Untersuchung zeigt, sind Strategie-Hybridformen eine feste Größe der strategischen Planung. 689 Der theoretische Wettbewerbsnachteil dieser „Stuck in the Middle Strategies“ kann nicht bestätigt werden, vielmehr kehrt sich dieser in einen Vorteil um.690 Das wettbewerbsstrategische Gleichgewicht im Sinne der Stabilitätspolitik der Orientierungsmuster Kostenführerschaft und Leistungsführerschaft hat für das Unternehmen einen relevanten Einfluss auf den langfristigen Erfolg.691 Bislang wurde dieser Zusammenhang für E-Commerce in der wissenschaftlichen 688

689 690 691

Vgl. Albach (1990); S. 773 ff.; Becker (1996), S. 233 ff.; Becker (2001a), S. 94 ff.; Becker (2001b), S. 51 ff.; Fleck (1995); Gilbert/Strebel (1987), S. 28 ff.; Miller/Friesen (1986), S. 255 ff.; Phillips/Chang/Buzzel (1983), S. 26 ff. Vgl. hierzu bspw. Albach (1990), S. 773 ff. Vgl. Picot (1999), S. 3 f.; Porter (1983), S. 71; Porter (1986), S. 38. Gleichgewicht im Sinne des „strategic fit“, vgl. hierzu Porter (1996), S. 70 ff.; Vgl. Scholz (1987), S. 4 ff.; Welge/Al-Laham (1995), S. 57 ff.

210

Diskussion der Ergebnisse

Forschung nur unzureichend betrachtet. Die vorliegende Untersuchung liefert einen wertvollen Beitrag zu dieser Forschungslücke. Schließlich wurden zur Gestaltung von E-Commerce erfolgsrelevante Gestaltungsparameter nachgewiesen. Damit wurde gezeigt, dass Unternehmen ihren Erfolg durch die systematische Gestaltung der E-Commerce-Strategie entscheidend positiv beeinflussen können. Ferner wurde ein empirischer Nachweis der wirtschaftlichen Erfolgswirkung von E-Commerce geführt. Folglich hat die E-Commerce-Strategie als wettbewerbsstrategische Zielsetzung für das Unternehmen einen relevanten Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg.

Wichtigste Erkenntnisgewinne im Überblick 1. Konzeption x Klärung und Definition des Begriffs E-Commerce x systematische Bestandsaufnahme und Bewertung der E-Commerce-Literatur x Klärung und Definition des Begriffs E-Commerce-Strategien x Konzeption der Zieldimensionen und geeigneter Strategie-Typologien für E-Commerce x Konzeption der Gestaltungsparameter von E-Commerce x Konzeption des E-Commerce-Erfolgs 2. Strategische Orientierungsmuster x Operationalisierung der Orientierung der Wettbewerbsstrategie und der E-CommerceStrategie sowie die empirische Überprüfung der Messskalen x Identifikation und empirischer Nachweis dominanter Typologien der Wettbewerbs- und E-Commerce-Strategie, insb. der integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft x Herausstellung und empirischer Nachweis von Interdependenzen zwischen der Orientierung der Wettbewerbsstrategie und der E-Commerce-Strategie 3. Gestaltung von E-Commerce x Operationalisierung der Gestaltungsparameter des E-Commerce sowie die empirische Überprüfung der Messskalen x empirischer Nachweis der erfolgsrelevanten Gestaltungsparameter des E-Commerce 4. Erfolgswirkung x Operationalisierung des E-Commerce-, Markt- und wirtschaftlichen Erfolgs sowie die empirische Überprüfung der Messskalen x empirischer Nachweis der wirtschaftlichen Erfolgswirkung von E-Commerce

Tabelle 6-1: Überblick Erkenntniszugewinne

Die im Rahmen dieser Forschungsarbeit gewonnen Erkenntnisse stellt Tabelle 6-1 im Überblick dar. Insgesamt präsentiert die vorliegende empirische Untersuchung Ergebnisse, welche die zuvor formulierten Forschungsfragen hinreichend

Diskussion der Ergebnisse

211

beantworten und abgeleiteten Hypothesen mehrheitlich bestätigen.692 Die Arbeit liefert detaillierte Aussagen zur strategischen Orientierung, Gestaltung und zur Erfolgswirksamkeit von E-Commerce. Für Unternehmen werden Handlungsalternativen aufgezeigt und deren Interdependenzen sowie Erfolgswirkung verdeutlicht. Aufgrund des branchenübergreifenden Charakters der breiten quantitativen, empirischen Studie sind die Ergebnisse übergreifend gültig. 693 Die Fallbeispiele im Abschnitt 6.2.2 ergänzen die allgemeine Darstellung um konkrete Beschreibungen von Praxisaspekten.694 Dennoch konnten aufgrund der gewählten Abgrenzung des Untersuchungsmodells nur bestimmte Zusammenhänge betrachtet werden. Insofern ist für weitere Forschungsprojekte des gleichen Untersuchungskontexts insbesondere die integrative Forschung zu Determinanten und Gestaltungsparametern von E-Commerce-Strategien von hoher Bedeutung. Ferner wären Untersuchungen zur zeitlichen Entwicklung der aufgezeigten Strategie-Typologien sowie ein internationaler Vergleich innerhalb Europas sowie zwischen Europa, den USA und Asien von besonderem Wert für dieses Forschungsgebiet.695

692

693

694

695

Insgesamt konnten im Rahmen der empirischen Untersuchung neun Forschungsfragen (FF1 bis FF9) beantwortet sowie neun von elf Hypothesen bestätigt werden. Bei der vorliegenden quantitativen Untersuchung wurde ein empirisches Design mit einer breiten Branchenabdeckung gewählt. Hierbei wurde das verarbeitende Gewerbe, Verkehr und Nachrichtenübermittlung und das Kredit- und Versicherungsgewerbe befragt. Vgl. hierzu Kapitel 4. dieser Arbeit. Die allgemeine Gültigkeit der Ergebnisse kann zweifelsfrei erst nach einer mehrfach wiederholten Validierung im Rahmen weitere Untersuchungen bestätigt werden. Vgl. hierzu auch Abschnitt 6.1.2.

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