Entrepreneurial Leadership : Profilierung in Theorie und Praxis 9783835054752, 3835054759 [PDF]

Zitiervorschau

Margit Raich, Harald Pechlaner, Hans H. Hinterhuber (Hrsg.) Entrepreneurial Leadership

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Margit Raich, Harald Pechlaner, Hans H. Hinterhuber (Hrsg.)

Entrepreneurial Leadership Profilierung in Theorie und Praxis

Deutscher Universitäts-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage Oktober 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Frauke Schindler / Sabine Schöller Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0819-9

Vorwort der Herausgeber Die Stärke der Marktwirtschaft besteht darin, dass zum einen immer wieder neue, kreative Unternehmer in die Wettbewerbsarena eintreten, zum anderen Führungskräfte in bereits etablierten Unternehmen unternehmerische Entscheidungen treffen. Im ersten Fall handelt es sich in erster Annäherung um Entrepreneurship, im zweiten um Leadership. Diese Unterscheidung wird im vorliegenden Buch kritisch und konstruktiv reflektiert. Es geht der Frage nach, ob derjenige x

ein Unternehmer ist, der angesichts Risiko und Unsicherheit ein neues Unternehmen aufbaut, dabei sein Kapital und seine Reputation riskiert, mit dem Ziel, seinen unendlichen Leistungswillen zu beweisen und Spitzenleistungen im Dienst der Kunden zu erbringen,

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ein Führender ist, der ebenfalls neue Möglichkeiten erschließt, jedoch vorwiegend andere inspiriert und in die Lage versetzt, sich für gemeinsame Ziele und Aufgaben zu engagieren.

Die Ausführungen kommen zum Schluss, dass ohne Leadership-Fähigkeiten Unternehmer ihre Unternehmen nicht über das Mittelmaß hinaus führen. Beide, der kreative Unternehmer und der kreative Führende, sind die Triebkräfte der wirtschaftlichen Entwicklung eines Landes; beide entdecken Möglichkeiten, die andere nicht gesehen haben, setzen sie um oder lassen sie umsetzen, beide schaffen neue Arbeitsplätze und tragen zum allgemeinen Wohlstand bei. Im Unternehmer wie im Führenden scheinen zwei Seelen zu wohnen. Die eine konzentriert sich auf Projekte, die sie gleichsam in Schubladen verstaut und erst dann herausholt, wenn der günstige Zeitpunkt gekommen ist, sie umzusetzen und daraus Nutzen zu ziehen. Die andere Seele ist der „unendliche Leistungswille“ oder die Liebe, jede Sache exzellent zu machen, Produkte und Dienstleistungen anzubieten, die den Bedürfnissen und Wünschen des Kunden entsprechen. Der Unternehmer oder der Führende, der nur auf Gewinn aus ist, ist ein schlechter Unternehmer oder Führender. Der Gewinn ist nicht das Ziel, sondern der Maßstab für effizientes unternehmerisches Handeln. Je größer der Mehrwert ist, den sie ihren Kunden bieten, je besser die Qualität der Produkte und der Kundenbeziehungen sind und je besser sie in der Lage sind, die Herzen der

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Vorwort

Mitarbeiter für unternehmerisches Mitdenken und Handeln im Dienste der Kunden zu gewinnen, desto größer ist der Erfolg des Unternehmens. Diesen Themen sind im vorliegenden Buch fünfzehn Beiträge gewidmet. Johann Risak und Andrea Iro fordern für unsere Zeit einen dynamischen Mix der Archetypen Unternehmer, Manager und Leader. Ursula Schneider betont die wechselseitigen Beziehungen zwischen Entrepreneurship und Leadership, die sie mit „Sowohl-als-auch statt Entweder-oder“ darstellt. Rolf Wunderer gibt anschauliche und gut nachvollziehbare Gestaltungsempfehlungen für internes Unternehmertum. Peter Dellbrügger beschreibt die Entwicklung von Entrepreneurship zu Leadership im Unternehmen dm-drogerie markt, die er als „dialogische Führung“ kennzeichnet. Margit Raich setzt sich in ihrem Beitrag mit der Frage auseinander, wie sich eine Vertrauenskultur auf das unternehmerische Verhalten auswirkt. Harald Pechlaner und Eva-Maria Hammann grenzen Leadership und Entrepreneurship an Beispielen von Beherbergungsbetrieben ausgewählter Regionen ab. Claudia Müller weist am Beispiel eines Familienunternehmens nach, dass für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens sowohl Entrepreneurship als auch Leadership notwendig sind. Martina Bechter, Margit Raich und Paul Schober setzen sich mit frauenspezifischen Aspekten von Entrepreneurship und Leadership auseinander. Mike Peters, Harald Pechlaner und Katharina Mayr zeigen anhand von empirischen Befunden, wie unternehmerische Wachstumsprozesse im Tourismus ablaufen. Philip Wältermann und Christian Stadler zeigen, dass Komplexität zum Erfolg führt und wie Unternehmer daraus Nutzen ziehen. Kurt Matzler, Erich Schwarz, Ulrike Kotzent und Natasa Deutinger weisen nach, wie in kleinen und mittleren Unternehmen die Profitabilität von Innovation, Leadership und Wachstum abhängt.

Vorwort

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Sören Salomo, Jan Brinkmann und Katrin Talke behandeln die unternehmerischen Führungskompetenzen, die junge technologie-basierte Unternehmen zum Erfolg führen. Julia Müller, Birgit Renzl, Hans Hinterhuber und Gabriele Lakomski stellen die neuen Herausforderungen dar, vor denen die Führung von Organisationen im Wissenszeitalter steht. Marc-Oliver Kaiser geht in seinem Beitrag auf Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktoren im Spannungsfeld zwischen Unternehmertum und Wettbewerbsfähigkeit ein. Reinhart Schulte stellt die Frage, ob man Entrepreneurship an den Universitäten überhaupt lehren kann. Er gibt wertvolle Hinweise zur akademischen Ausbildung im unternehmerischen Denken und Handeln. Caroline Fritsch, Mike Peters und Andrea Tragseil gehen der Frage nach, ob man unternehmerische Einstellungen bei Kindern und Jugendlichen fördern kann. Sie bejahen diese Frage und geben konkrete Beispiele. Elgar Schnegg und Margit Raich schließen das Werk ab, indem sie aufzeigen, wie Coaching von Unternehmern ablaufen kann. Das Buch vermittelt fundierte Einsichten in das Wesen unternehmerischen Handelns, die für alle wertvoll sind, die ihr Schicksal selbst in die Hand nehmen wollen und die unternehmerische Entscheidungen treffen müssen. Es kann all denen helfen, die neue Pionierphasen in ihren Unternehmen einleiten müssen. Die Herausgeber hoffen und wünschen, dass die im Buch vorgestellten Überlegungen und Denkansätze von Unternehmern, Führungskräften, Unternehmensberatern, Studierenden und Kollegen gut aufgenommen und weiterentwickelt werden. Die Herausgeber danken den Autoren für ihre engagierte Mitarbeit. Innsbruck, Eichstätt, Ingolstadt, im September 2007 Margit Raich Harald Pechlaner H.H. Hinterhuber

Inhaltsverzeichnis Vorwort der Herausgeber.................................................................................... V Inhaltsverzeichnis.............................................................................................. IX

Teil I: Einführende Diskussion Johann Risak und Andrea Iro Dynamischer Mix der Archetypen Entrepeneur, Manager und Leader ein Erfordernis der Zeit ....................................................................................... 3 Ursula Schneider Nichts bedroht Erfolg mehr als Erfolg: Vom modernen Entweder-Oder zum postmodernen Sowohl-als-Auch ............................................................... 21

Teil II: Unternehmerisches Verhalten in Organisationen Rolf Wunderer Internes Unternehmertum – Gefordert – Gefördert – Gelebt ............................ 43 Peter Dellbrügger Gestaltungselemente für eine unternehmerische Führungskultur – Das Beispiel der „Dialogischen Führung“ bei dem Unternehmen dm-drogerie markt GmbH & Co KG Karlsruhe ............................................... 65 Margit Raich Das Schaffen einer Vertrauenskultur als Grundlage für erfolgreiches Unternehmertum ............................................................................................... 81

X

Inhaltsverzeichnis

Teil III: Erfahrungsberichte Harald Pechlaner und Eva-Maria Hammann Management, Entrepreneurship & Leadership – Versuch einer Abgrenzung bei Beherbergungsbetrieben ......................................................... 97 Claudia Müller Entrepreneurship und Leadership - Erfolgsfaktoren am Beispiel eines Familienunternehmens ........................................................................... 117 Martina Bechter, Margit Raich und Paul Schober Auf dem Weg zur erfolgreichen Unternehmerin. Vom Entrepreneurship zum Leadership .......................................................... 131 Mike Peters, Harald Pechlaner und Katharina Mayr Unternehmerische Wachstumsprozesse und die Bedeutung der Management- und Leadership Ausprägung: empirische Befunde aus der Hotellerie ............................................................................................ 145

Teil IV: Innovations- und Wissensmanagement Philip Wältermann und Christian Stadler Warum Komplexität zum Erfolg führt – das Geheimnis des Entrepreneurs ................................................................... 163 Kurt Matzler, Erich Schwarz, Ulrike Kotzent und Natasa Deutinger Innovation, Leadership, Wachstum und Profitabilität in KMUs..................... 177 Sören Salomo, Jan Brinckmann und Katrin Talke Funktionale Managementkompetenzen und Entwicklungsgeschwindigkeit junger Technologieunternehmen ................................................................... 191

Inhaltsverzeicnis

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Julia Müller, Birgit Renzl, Hans H. Hinterhuber und Gabriele Lakomski Leadership im Wissenszeitalter ....................................................................... 215 Marc-Oliver Kaiser Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktoren im Spannungsfeld zwischen Unternehmerfunktionen und Wettbewerbsfähigkeit ..................................................................................... 231

Teil V: Aus- und Weiterbildung Reinhard Schulte Kann man Entrepreneurship an Universitäten lehren? Überlegungen zur akademischen Ausbildung im unternehmerischen Denken und Handeln ....... 257 Caroline Fritsch, Mike Peters und Andrea Tragseil Entrepreneurship im Bildungssystem oder kann man unternehmerische Einstellungen bei Kindern und Jugendlichen fördern ..................................... 277 Elgar Schnegg und Margit Raich Herausforderungen im unternehmerischen Denken und Handeln Coaching von Kleinunternehmern .................................................................. 299 Die Herausgeber ............................................................................................. 313 Die Autoren ..................................................................................................... 315

Teil I Einführende Diskussion

Dynamischer Mix der Archetypen Entrepreneur, Manager und Leader – ein Erfordernis der Zeit

Johann Risak und Andrea Iro

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Ziel und Wissensquellen der Arbeit

Der Beitrag hat zum Ziel exemplarisch aufzuzeigen, dass die Archetypen Entrepreneur, Manager und Leader (vgl. Mayo/Nohria 2005), x x x x x x x x

abhängig von dem jeweils vorzufindenden Kontext, im Hinblick auf den erwarteten Kontext und die angestrebten Ziele, immer wieder in ihren konkreten inhaltlichen Ausprägungen und Verbindungen, mit unterschiedlichen Gewichtungen als untrennbar verbundene dynamische Aufgabenpakete zu begreifen, personell zu besetzen und umzusetzen sind.

Die Rechtfertigung des Themas leitet sich daraus ab, dass, wenn Manager, Entrepreneur und Leader als Bestands- und nicht als Flussgrößen (vgl. Rachbauer et al. 2003) unreflektiert begriffen werden, dem schrittweisen Erstarren und nicht rechtzeitigen Erneuern (vgl. Dörfler 2003) von Unternehmen unbewusst, aber leider wirkungsvoll, Vorschub geleistet wird. Diesem Umstand wollen die Autoren in Theorie und Praxis entgegenwirken. Da in diesem Beitrag Aufgabenfelder und nicht direkt Personen angesprochen werden, gilt für diesen als Arbeitsannahme, dass die Aufgabenfelder zuerst dem Kontext entsprechend inhaltlich zu fassen, zu gewichten und erst später die Personen, die diese besetzen sollen, zu suchen, auszuwählen, einzusetzen, zu fördern, loszulassen oder freizusetzen sind. Damit wird vermieden, dass die Klarheit des Denkens durch das Vorhandensein von konkreten Personen und deren Verwendungsmöglichkeiten und Verwendungsnotwendigkeiten getrübt wird und damit Chancen und Bedrohungen für die bewusste Gestaltung unerkannt bleiben. Eine ähnliche Arbeitsannahme ist auch bei Huselid, Beatty und Becker (2005) zu finden. Gegenstand der Überlegungen sind nur Unternehmen, die schon etabliert sind. Nicht Gegenstand der Überlegungen sind also Neugründungen, die nicht

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Johann Risak und Andrea Iro

aus einem Unternehmen heraus erfolgen (neues Unternehmen mit neuen Eigentümern) und Unternehmen in der moribunden Phase (nachhaltiger Verlust der Überlebensfähigkeit). Die Betrachtungen werden auf der Führungsebene Unternehmen angestellt (vgl. Ready 2004 und Ghosal/Gratton 2002). In diesem Beitrag wird auf empirische Arbeiten der Autoren, die langjährige Erfahrung in der Unternehmensführung von Risak und auf Wissen aus der Literatur, dabei hauptsächlich der Harvard Business Review und der MIT Sloan Management Review, zurückgegriffen. 2

Arbeitsdefinitionen für Entrepreneur, Manager und Leader

Mayo und Nohria (2005) arbeiteten in einer umfangreichen historischen Studie heraus, dass unterschiedliche kontextuelle Bedingungen, für den Erfolg, unterschiedliche Typen von Führungskräften erfordern. Die Fähigkeit zur Erkennung des Kontextes und der Berücksichtigung dieses in der Ausformung der Führung nennen sie „contextual intelligence“. Ausgehend von dem Wort Leadership bzw. Führungsqualitäten (siehe dazu Langenscheidts Handwörterbuch Englisch 1988), erarbeiteten sie drei essentielle Archetypen. Diese werden nachstehend inhaltlich beschrieben. „Entrepreneurs are often ahead of their time, not necessarily bound by the context in which they live. They frequently overcome seemingly insurmountable obstacles and challenges to preserve in finding or launching something new. Managers are skilled reading and exploiting the context of their times. Through a deep understanding of the landscape in which they operate, they shape and grow businesses. Leaders confront change and identify latent potential in businesses that others consider stagnant, mature, declining, or moribund. Where some see failure and demise, this breed of executive sees kernels of possibility and hope.” (Mayo/Nohria 2005:48)

Es ist Aufgabe dieses Beitrages, die vorstehende Typenbildung auf die Tauglichkeit zur Differenzierung von kontextabhängigen Arbeitspaketen für die Unternehmensführung zu prüfen, zu plausibilisieren und weiter zu entwickeln. 3

Entwicklung von Unternehmen

Werden Bewegungen von erfolgreichen Unternehmen realistisch betrachtet, dann ist zu erkennen, dass Unternehmen aufsteigen, ihr Niveau zeitlich begrenzt halten, absteigen, aufsteigen, absteigen usw. Die folgende Abbildung zeigt, wie Entwicklungen laufen, wenn kein stark ausgeprägter Drang zur Suche und Nutzung von neuen Möglichkeiten, also nur ein schwach ausgeprägtes „Entrepreneurial Mindset“ (vgl. McGrath/MacMillan 2000) vorhanden ist.

Dynamischer Mix der Archetypen Entrepreneur, Manager und Leader

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Altlasten

Todeslinie Chancen

Altlasten Zeit

Abbildung 1: Realität ohne ausgeprägtes Unternehmertum (Quelle: Risak 2003:15) Unternehmen häufen im Laufe ihrer Geschichte unvermeidliche, wenn auch im Ausmaß gestaltbare Altlasten an. Diese reduzieren ihren Chancenraum und nähern sich schrittweise der Todeslinie. Durch die Nutzung von auftretenden Krisen können Führungskräfte mit Hilfe der dadurch freigesetzten Energien Altlasten, jedoch nicht alle, abbauen. Die Intensität und die Qualität der Krisenerkennung und Krisennutzung bestimmen, auf welchem Niveau der nächste Krisenzyklus aufsetzen kann. Durch die kontinuierliche Nutzung von Verbesserungsmöglichkeiten (KVP) (vgl. Lawrence et al. 2006) kann die Zeitspanne zwischen den Krisen verlängert werden. Durch das vom Unternehmergeist getragene Erkennen und Nutzen von neuen Möglichkeiten (vgl. Eckhardt/Shane 2003) kann die Todeskurve nach oben gebogen werden. Nachstehende Abbildung 2 zeigt die Auswirkungen auf die Entwicklung von Unternehmen. Ein ausgeprägter Unternehmergeist macht es möglich, den Chancenraum, der als Selbstgestaltungsraum angesehen werden kann, zu erhalten und immer wieder auszuweiten.

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Johann Risak und Andrea Iro

Altlasten

Todeslinie

Chancen

Altlasten Zeit

Abbildung 2: Realität mit ausgeprägtem Unternehmertum (Quelle: modifiziert nach Risak 2003:15) Unternehmen haben also drei Hebel zur Gestaltung der Länge und der Qualität ihres grundsätzlichen endlichen Lebens. Für Leadership von Unternehmen ist der kontextuell entsprechende Einsatz der von Mayo und Nohria entwickelten Archetypen von besonderer Bedeutung. Die Qualität der Führung von Unternehmen zeigt sich in dem Ausmaß der Entsprechung der personellen Besetzung der Führung und den kontextuellen Anforderungen. Diese Entsprechung ist permanent gefährdet, denn x x x x x x x

Hinzufügen ist angenehmer als Abschaffen, Reden und Schreiben angenehmer als Umsetzen, Inkonsequenz wahrscheinlicher als Konsequenz, Krisenverweigerung wahrscheinlicher als Krisennutzung, Bekanntes vermittelt mehr (Schein-)Sicherheit als Unbekanntes, oberflächliche Freundlichkeit ist wahrscheinlicher als konfliktgeladenes Herausfordern und verschwommener Fokus wahrscheinlicher als klarer Fokus.

Im nächsten Punkt wird exemplarisch gezeigt, welcher Kontext für die Gestaltung von großen österreichischen Unternehmen im Jahr 2002 anzutreffen war und wie dieser segmentiert werden kann. Diese Darstellung wird helfen zu prüfen, ob die Typen von Mayo und Nohria nicht nur in den USA, sondern auch in Österreich sinnvoll sind.

Dynamischer Mix der Archetypen Entrepreneur, Manager und Leader

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Gestaltungskontext in großen österreichischen Unternehmen 2002

Allgemein kann dieser für große österreichische Unternehmen, basierend auf einer breit angelegten empirischen Arbeit aus dem Jahr 2002, wie folgt beschrieben werden. Die Arbeit wurde von Iro (2002), aufbauend auf einer Erhebung von Risak im Jahr 1976 (vgl. Risak 1981), durchgeführt. Die Ergebnisse werden 2007 aktualisiert. Die Erhebung umfasste die 540 größten Unternehmen (> 500 Beschäftigte) in Österreich und erreichte eine Rücklaufquote von 28% (150 Unternehmen). Aus den Daten konnten vier Entwicklungspfade herausgearbeitet werden. Die nachstehende Abbildung 3 kennzeichnet mit einem Wort den Inhalt der einzelnen Entwicklungspfade. Ergänzend dazu wird der relative Anteil der antwortenden Unternehmen an dem Gesamtrücklauf auf den einzelnen Entwicklungspfaden angegeben und eine mögliche Entwicklungskurve exemplarisch dargestellt.

A - Erneuerer

32%

B - Optimierer

27,4%

C - Absteiger

27,4%

D - Kämpfer

13,3%

?

?

Abbildung 3: Kontext und Lebenskurve (Quelle: Risak/Iro 2003a:30 und 2003:45b) Inhaltlich können die Entwicklungspfade wie folgt genauer und datengestützt beschrieben werden: A - Erneuerer zeichnen sich durch ein hohes Maß an Außenorientierung, große Innovationskraft, starke Fokussierung auf die Kernaufgaben und eine sehr konsequente Umsetzung aus. B - Optimierer weisen gegenüber den Erneuerern schon ein geringeres Maß an Außenorientierung, eine schwächere Innovationskraft, eine noch immer starke Fokussierung auf die Kernaufgaben – jedoch dominant auf die bisherigen Geschäftsaktivitäten – und eine hohe, wenn auch gegenüber dem Pfad A reduzierte Konsequenz in der Umsetzung auf. Die Fähigkeit zum von innen geleiteten Strategiewandel ist reduziert.

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Johann Risak und Andrea Iro

C - Absteiger verlieren gegenüber Optimierern bei der Bindung von Kunden, Lieferanten, Personal und Investoren an Kraft, weisen eine reduzierte Aktivität in der Marketingplanung und eine vermehrte Beschäftigung mit nicht erfolgreichen Projekten auf. Die Konsequenz bei der Zielsetzung und Umsetzung nimmt wesentlich ab. D - Kämpfer sind Unternehmen, die um ihr Überleben ringen müssen. Die Ertrags-, Kapital- und Bindungskraft von Kunden und Lieferanten ist schwer geschädigt und diese Existenzprobleme sind auch schon öffentlich bekannt. Die strategische Ausrichtung ist unklar und von einer mangelhaften Leistungseinforderung und Zieldurchsetzung begleitet. Es besteht ein Mangel an internen Daten und eine systematische Personalentwicklung ist kaum anzutreffen (vgl. Risak/Iro 2003a). Es ist nicht schwierig zu erkennen, dass auf dem x x x

Entwicklungspfad A (Erneuerer) die Entrepreneurs, Entwicklungspfad B (Optimierer) die Manager und auf dem Entwicklungspfad C (Absteiger) und D (Kämpfer) die Leader

die Inhalte der primär zu erfüllenden Aufgaben bündeln und den Takt schlagen. Aus der Sicht der Autoren ist es zweckmäßig, die Archetype Leader weiter in einen Leader des Turnarounds (Pfad C) und einen Leader der Sanierung (Pfad D) zu unterscheiden (vgl. Risak /Iro 2003b). Im nächsten Punkt wird auf die Energetisierung von Unternehmen mit unterschiedlichem Kontext eingegangen. Ohne Energetisierung werden vorhandene Handlungsspielräume nicht genutzt und die Ausrichtung verliert durch den Abbau der Fokussierung im Denken und Handeln an Wirkung. 5

Energiezonen und Leadership

Bruch und Ghosal (2004) beschäftigten sich intensiv mit dem Energetisieren von Unternehmen. In einem Beitrag in der MIT Sloan Management Review (Bruch/Ghosal 2003) erarbeiteten sie für die fokussierte und entschlossene Freisetzung von Energien vier Zonen. Die folgende Abbildung 4 ordnet diese mit Hilfe der Intensität und Qualität der Energie in Unternehmen.

Dynamischer Mix der Archetypen Entrepreneur, Manager und Leader

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Intensität der Energie

Hoch Aggressionszone

Leidenschaftszone

Resignationszone

Komfortzone

Niedrig

Negativ

Qualität der Energie

Positiv

Abbildung 4: Energiezonen (Quelle: Bruch/Ghosal 2003:47) Die Komfortzone wird für ein Unternehmen gefährlich, wenn es sich über einen längeren Zeitraum in dieser befindet (vgl. Moss Kanter 2003). Die Führungskräfte und andere Stakeholder entwickeln Selbstzufriedenheit und sehen keinen Anlass, sich besonders anzustrengen. Das Gefühl der Dringlichkeit geht progressiv verloren. Das Ausmaß der Herausforderungen ist gering. Die Zeit des Verweilens in der Komfortzone wird nicht aktiv zur Regenerierung und zur Vorbereitung auf neue Taten genutzt. In der Resignationszone liegt das Energieniveau sowohl qualitativ als auch bei der Intensität sehr niedrig. Es wird von Enttäuschung, Frustration, Kram und Antriebsmangel geprägt. Im Unternehmen wird es still (vgl. Perlow/Williams 2003). Unternehmen in der Aggressionszone sind durch starke interne Spannungen, negative Emotionen, hohe Aufmerksamkeit und hohem Aktivitätsniveau gekennzeichnet. Zorn und ein Drang zu Veränderungen haben sich aufgebaut. In der Leidenschaftszone dominieren positive Emotionen. Unternehmen schaffen auf der einen Seite überholte Teile ab, bauen auf der anderen Seite Neues auf und bewahren aktiv durch kontinuierliche Verbesserung und Wachstum gesunde bzw. gesundbare Teile. In Unternehmen, die sich in dieser EnerJLH]RQHEHILQGHQÄEUXPPW³HVYJO:DJQHU 

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Johann Risak und Andrea Iro

Unternehmen können auf Dauer nicht in einer Zone verharren, sondern haben sich zwischen den Zonen zu bewegen. Tun sie dies nicht, dann werden sie aus diesen Zonen hinaus getrieben. Die letzte Vertreibung erfolgt aus der Resignationszone (Insolvenz, Liquidation). Es ist anzumerken, dass Bewegungen auch innerhalb von Zonen erfolgen können. Die Bewegungen erfolgen meist in Schlangenlinien nach oben und unten und nach rechts und links. Die Grenzen der Zonen sind dann erreicht, wenn sich die Hauptinhalte der Zonen aus der Perspektive der Hauptstakeholder signifikant verändern. Hermann (2005) hat im Rahmen der Weiterentwicklung des Krisenmodells von Krystek (1981) die von Bruch und Ghosal (2003) dargestellten Bewegungsrichtungen zwischen den Energiezonen ergänzt (strichlierte Pfeile, Pfeilstreichung) und folgende Abbildung erarbeitet.

Intensität der Energie

Hoch Aggressionszone

Leidenschaftszone

Resignationszone

Komfortzone

Niedrig

Negativ

Qualität der Energie

Positiv

Abbildung 5: Bewegungen zwischen den Energiezonen (Quelle: Hermann 2005:84 in Weiterentwicklung von Bruch/Ghosal 2003:49) Bei den Betrachtungen zu den Bewegungsmöglichkeiten starten wir in der Komfortzone. Je länger ein Unternehmen in der Komfortzone verweilt, desto mehr mögliche Erneuerungen werden unterlassen und desto mehr wird das

Ähnliche Überlegungen können für Konzerne, Bereiche, Abteilungen und Personen angestellt werden.

Dynamischer Mix der Archetypen Entrepreneur, Manager und Leader

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schrittweise Erstarren zugelassen. Beides erfolgt meist durch unbewusstes Unterlassen der zur Führung berufenen Personen und weiterer Stakeholder (z.B. Eigentümer, Banken, Lieferanten, Kunden). Die zunehmende Latenz von Krisen wird nicht beachtet. Je länger sich die Umkehr (der Turnaround) verzögert, desto härter wird das Erwachen ausfallen müssen. Setzt sich die Verzögerung sehr lange fort, dann wird ein Bewegen in die Resignationszone unvermeidlich sein. Gelingt ein Erkennen der Wendenotwendigkeit noch im frühen Stadium der Abstiegsbewegung, dann scheint ein von den zur Führung berufenen Personen initiierter und getragener Aufstieg in die Leidenschaftszone möglich. Kommt dann noch unternehmerische Begeisterung zum „Winning the Princess“, ohne die Notwendigkeit der Generierung des Free Cash Flows zu vergessen hinzu, dann sind gute Voraussetzungen für den Wiederaufstieg gegeben. Je länger der Abstieg in der Komfortzone gedauert hat, desto mehr Aggressionen sind freizusetzen und zu fokussieren, damit das „Slaying the Dragon“ gelingen kann. Verbraucht sich ein wesentlicher Teil der Krisenenergie bereits bei der Herstellung der Krisenanerkennung, dann verbleibt nur mehr wenig für die Krisenbewältigung. Die Ausrufung der Krise bereits kurz nach der Krisenerkennung spart Zeit und Krisenenergie. Der direkte Weg von der Resignationszone in die Leidenschaftszone ist nicht gangbar, da dazu jegliche Voraussetzungen fehlen. Der Weg aus der Resignationszone wird aktiv nur mit fremder Hilfe, bei weitgehender Aufgabe der Führungsautonomie, über die Aggressionszone zu gehen sein. In der Aggressionszone ist ein langes Verweilen nicht möglich, da sich Unternehmen mit der Zeit erschöpfen und die Krisenenergie ungenutzt verpufft. Ist es noch vor dem Eintritt der Erschöpfung möglich, über Kostensenkungen, Leistungssteigerungen, Restrukturierungen hinaus unternehmerische Neuausrichtungen anzugehen, dann eröffnet sich der Weg in die Leidenschaftszone. Selbst wenn es gelingen sollte, in der Leidenschaftszone die Leidenschaft über längere Perioden aufrecht zu erhalten, so zeigen die Unternehmensgeschichten doch, dass von Zeit zu Zeit ein Abstieg in die Komfortzone für einen neuen Aufstieg mit hoher Wahrscheinlichkeit erforderlich wird. Jenner (2003) hat sich mit dem Phänomen, dass der Erfolg die Ursache für den Misserfolg ist, eingehend auseinandergesetzt. Auch aus der Betrachtung der Energiezonen zeigt sich, dass für die Bewegungen in und zwischen den Energiezonen nur unterschiedliche Archetypen den Anforderungen des jeweiligen energetischen Kontexts entsprechen können. Dominant werden in der Leidenschaftszone Entrepreneurs, in der frühen Phase des Abstiegs in der Komfortzone Manager und in der späten Phase Leader des Turnarounds erforderlich sein. Für den Aufstieg aus der Resignationszone sind

Siehe dazu die bildhaften Bezeichnungen „Winning the Princess“ und „Slaying the Dragon“ (Bruch/Ghosal 2003:49).

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Johann Risak und Andrea Iro

Leader der Sanierung gefragt. In der Aggressionszone treten sowohl Leader des Turnarounds als auch Leader der Sanierung auf. Für den Weg von der Aggressionszone in die Leidenschaftszone , wenn dieser erfolgreich verlaufen soll, hat der Leader des Turnarounds eine starke Ergänzungsfähigkeit mit einem Entrepreneur aufzuweisen. Der Leader der Sanierung hat, wenn die Voraussetzungen für ein mögliches Überleben weitgehend gesichert sind, seine Arbeit einem Leader des Turnarounds zu übergeben oder sich mit einem solchen für die weitere Stabilisierung in der Komfortzone zu ergänzen. In Zeiten des raschen und tief greifenden Wandels wechselt die Bedeutung der jeweiligen Archetypen durch den dadurch ausgelösten Wechsel zwischen den Entwicklungspfaden bzw. Energiezonen wesentlich rascher als früher. Wenn sich auch die Verweilzeiten von CEO und CFO (vgl. Shezad 2001) schon wesentlich verkürzt haben, so ist doch zu vermuten, dass es noch immer zu Wert vernichtenden Verzögerungen im Personalfluss der Führung kommt. Diese haben wesentliche negative Auswirkungen auf die Agilität von Unternehmen. Mit dieser Themenstellung befasst sich der nächste Punkt. 6

Unternehmensagilität und Archetypen „Der Grad der Agilität (vgl. Risak et al. 1999) bestimmt sich durch die Fähigkeit von Menschen und Organisationen, sich von innen heraus und/oder durch von außen kommende Krisen erneuern zu können. Wesentlich ist dabei, dass nicht nur eine reaktive Krisenbewältigung erfolgt, sondern eine aktive Krisennutzung zur Erneuerung angestrebt wird.“ (Risak/Iro 2006:141)

Wie die bisherigen Überlegungen gezeigt haben, ist die Agilität von Unternehmen permanent gefährdet. Die Qualität der Unternehmensführung (Leadership) zeigt sich im Vermögen des Unternehmens, den Grad der Agilität dem Kontext entsprechend weiter zu entwickeln. Dies stellt für die zur Führung von Unternehmen berufenen Personen und deren Berufer (Eigentümer, Aufsichtsräte, Mitglieder von Vorständen usw.) eine sehr herausfordernde Aufgabe dar. Wer sich auf die Verantwortung zur Berufung, welche die Begleitung, Förderung und Abberufung einschließt, einlässt, der hat sich mit entsprechender Intensität und Qualität darum zu kümmern, dass ein dem Kontext vorhandener Mix der Archetypen mit entsprechender Leadership zur Aufrechterhaltung der Unternehmensagilität vorhanden ist. Aus risiko- und strategieorientierter Sicht hat eine dem Kontext entsprechende Leadership vorhanden zu sein, damit weitgehend

Dieser mögliche Weg wurde von den Autoren bei der Ausarbeitung dieses Beitrages in Ergänzung zur Abbildung 5 neu erkannt.

Dynamischer Mix der Archetypen Entrepreneur, Manager und Leader

x x x x x x

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ein Verlust an Außergewöhnlichkeit und „uniqueness“, eine Erschöpfung der bearbeiteten strategischen Potenziale => Kopierverhalten, ein Orientierungsverlust gegenüber Diskontinuitäten und neuen Geschäftsmodellen und Einbußen bei der Profitabilität durch Ignoranz der steigenden Kundenmacht, ein Verlust der Strategie-Relevanz und ein Verlust der ökonomischen Attraktivität nicht eintreten (vgl. Denk/Exner-Merkelt 2005).

Realistisch ist anzunehmen, dass solche Umstände eintreten (siehe Entwicklungspfade und Energiezonen). Zur Wahrnehmung der strategischen Einlassungsverantwortung hat sich der Berufer mit dem internen und externen Kontext des Unternehmens betreffend x x x x x x x x

Strategie, Umsetzung, Kultur und Struktur sowie Talente, Leadership, Innovation und Zusammenschlüsse und Partnerschaften

auseinander zu setzen (vgl. Nohria et al. 2003). Nohria, Joyse und Roberson sind der Überzeugung, dass sehr gute Unternehmen bei den ersten vier und zumindest bei zwei von den restlichen vier Gestaltungsfelder sehr gute Einschätzungen aufweisen sollen. Risak hat vom Mai bis Juli 2006 in zehn großen und mittleren österreichischen Organisationen im Rahmen von Kurzworkshops die Niveaueinschätzungen erhoben und festgestellt, dass nur zwei an diese Anforderungen annähernd heran kamen. Das Problem lag weniger bei dem Niveau als bei den Niveauunterschieden zwischen den Gestaltungsfeldern.

Besonders interessant ist für die in diesem Beitrag entwickelten Gedankengänge die Differenz der Einschätzungen bei der Strategie- und Umsetzungsfähigkeit. Eine Erklärung dafür könnte sein, dass die Ausprägungen der Archetypen nicht den jeweiligen Entwicklungspfaden bzw. Energiezonen entsprechen. Dies



OMV, Generali Österreich, Kühne & Nagl, Palfinger, Telekom, AKH Wien Universitätskliniken, Wien Gas, Reiwag, Hainzl und Blaha. Die Ergebnisse werden 2007 publiziert.

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Johann Risak und Andrea Iro

wird insbesondere dann relevant sein, wenn Inhaber von A Positionen

entwicklungsbedingt mit Entwicklungspfaden bzw. Energiezonen konfrontiert werden, in welchen sie bisher über Jahre hindurch nicht tätig waren und daher auch diesbezüglich keine Erfahrungen sammeln konnten. Es ist irreal anzunehmen, dass sich Führungskräfte weitgehend unbegrenzt neuen Kontextanforderungen anpassen können. Dennoch wird dies von den oft heroisierten Entrepreneuren, Managern oder Leadern erwartet und verlangt. Dieser Fehlglaube ist gefährlich, da dies dazu führt, dass diese und ihre Berufer erst nach langen Verzögerungen, meist kriseninduziert, Veränderungen in der Führung zustimmen bzw. solche durchsetzen. Das führt zu hohen Wertvernichtungen, die zumindest teilweise vermeidbar sind. Setzt sich jedoch die Erkenntnis durch, dass gute Leadership an der Spitze von Unternehmen die Dominanz von unterschiedlichen Archetypen wie Entrepreneur, Manager und Leader bei einem geänderten Kontext erfordert, dann kommt Bewegung in die Besetzung von A Positionen durch A Personen, also Personen, die den Anforderungen des jeweiligen Entwicklungspfades oder der jeweiligen Energiezone entsprechen. Es ist sowohl die Aufgabe der Berufer, im Sinne der Erhaltung und Steigerung des Unternehmenswertes, als auch der Berufenen, im Sinne der Erhaltung und Steigerung des Werts der eigenen Person und seines ihm übertragenen Gestaltungsbereichs, sich intensiv mit den Entwicklungspfaden bzw. den Energiezonen und deren Passung mit den jeweils erforderlichen Archetypen auseinander zu setzen. Es geht um das Erkennen einer bereits vorhandenen oder sich abzeichnenden Fehlpassung, welche für beide Seiten Wertvernichtungen verursacht hat und noch weiter, ohne Chancen wahrendes und Probleme lösendes Handeln, verursachen wird. Dabei ist festzustellen, dass die Berufungsverantwortung bei den Eigentümern beginnt. Sie setzt sich, bei den Aktiengesellschaften über die Aufsichtsräte, den Mitgliedern von Vorständen und Geschäftsführungen, Geschäftsbereichsleitern bis zu der letzten Führungskräfteebene fort. Jede Ebene weist einen spezifischen Kontext auf und stellt ebenenspezifische Anforderungen an Leadership. Im nächsten Punkt werden Überlegungen über den dynamischen Mix der Archetypen für das Führen von Unternehmen angestellt. 7

Herstellung eines dynamischen Mixes der Archetypen

Adizes (1988) geht in seinem Buch „Corporate Lifecycles“ der Frage nach, wie und warum Unternehmen wachsen, weiterleben, in Krisen geraten, diese über

A Positionen sind solche, die einen hohen strategischen Impact ausüben und deren Besetzungen eine hohe Variabilität in der Performance der Inhaber haben und die das Upside Potential darstellen (vgl. dazu Huselid et al. 2005).

Dynamischer Mix der Archetypen Entrepreneur, Manager und Leader

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winden und schließlich sterben. Ihm nachempfunden ergibt eine Lebenszykluskurve, unter Einbindung der Entwicklungspfade, folgendes Bild.

Optimierer

Erneuerer

Absteiger

Kämpfer

Gründung

Tod

Abbildung 6: Lebenszykluskurve und Entwicklungspfade (Quelle: Risak/Iro 2003b:44) Zur Herstellung und Erhaltung eines dynamischen Mixes der Archetypen in der Unternehmensführung ist bewusst zu machen, dass, außer es wird aktiv an einer Vorsorge für einen dynamischen Mix gearbeitet, eine fehlende Passung wahrscheinlicher als eine vorhandene oder kurzfristig wieder herstellbare ist. Adressaten dafür sind, wie bereits angeführt, die Berufer und die Berufenen. Das Gespräch darüber ist bei den Eigentümern, den Aufsichtsräten und der Unternehmensleitung zu stimulieren und zum Gegenstand periodischer Selbst- und Fremdevaluierungen zu machen. Es geht in den Gesprächen vorerst primär um den dynamischen Mix der Archetypen und erst später um die Frage, durch welche Personen der erforderliche Mix realisiert werden soll. So wie Unternehmen systematisch Marktpotenziale schaffen, hat dies kontextorientiert auch für das Erfolgspotenzial Führungskräfte zu erfolgen, damit sich dieses nicht zu einem Misserfolgspotenzial entwickelt. Soll der Unternehmenswert nicht nachhaltig geschädigt werden, ist eine dynamische Anpassung des Mixes der Archetypen an den sich wandelnden Kontext notwendig. Damit verändert sich im Lebenszyklus die Nützlichkeit der einzelnen Archetypen für das Unternehmen. Das heißt aber nichts anderes, als

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dass eine neue Gewichtung der Archetypen im Unternehmen vorzunehmen ist. Dies hat nichts mit der Qualifikation gute oder schlechte Führungskraft zu tun. Es wird lediglich festgestellt, dass eine Führungskraft besser oder schlechter zum Kontext passt. Wird eine fehlende Passung festgestellt, dann sind sowohl die Führungskraft als auch das Unternehmen und seine Eigentümer zum Handeln herausgefordert. Berufer sollen ihren Entscheidungsspielraum nicht bis zu einer blockierten Position (Alternativenlosigkeit) reduzieren. Sie sollen sich um die interne und externe Marktfähigkeit und Bindung der Berufenen kümmern und sich um potenzielle Alternativen von Archetypen intern und extern umsehen. Dies ist kein Ausdruck der Illoyalität, sondern, wenn es offen erfolgt, Ausdruck einer fairen und ausgewogenen Erfüllung der Verantwortung für eine übernommene Aufgabe. Es ist auch nicht illoyal, wenn sich eine Führungskraft vorbeugend um Alternativen zur Nutzung ihrer Talente und Erfahrungen nach den Grundsätzen der Werterhaltung umsieht (vgl. Ertl et al. 2003). Berufer und Berufene haben sich nicht nur um das Unternehmen und deren Umfeld, sondern personenorientiert auch intern und extern um Personen, die Talente (vgl. Cohn 2005 et al.) und Erfahrungen zur Erfüllung der Rollenbilder der Archetypen ermöglichen, zu kümmern. Kritische Fragen dazu können sein: x x x x

„Where does our strategy require talent that is better or more plentiful than our competitors? In what business venture do we have strategic advantage because of our talent? What talent gaps do we have to close in order to keep our competitive advantage? Where would a change in the ability or quality of talent have the greatest impact?” (Boudreau/Ranstad 2005:23)

Es geht um die Suche von strategischen und auf die Umsetzung bezogen hoch relevanten A Talenten mit Erfahrungen für die Besetzung von strategisch hoch relevanten A Positionen sowie um die interne Umschichtung, Ergänzung oder Freisetzung von bisher hoch relevanten Personen. Dabei ist zwischen einer vorübergehenden und einer dauerhaften Ergänzung zu unterscheiden. Als eine wirkungsvolle Ergänzung ist das vorübergehende Hinzunehmen der Position eines COO (Chief Operating Officers) (vgl. Bennett/Miles 2006) interessant. Mit einem solchen Leader des Turnarounds könnte zum Beispiel ein Entrepreneur oder einer Manager ergänzt werden, wenn ein Turnaround ansteht. Es ist aber auch denk- und realisierbar, dass ein CEO auf eine andere, für ihn und das Unternehmen bedeutende Position wechselt. Als jüngstes Beispiel kann dazu Alexander von Gabain, der frühere CEO und nunmehr CSO (Chief Science Officer) der börsennotierten Intercell AG ist, angeführt werden.

Dynamischer Mix der Archetypen Entrepreneur, Manager und Leader

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A Positionen brauchen die Ergänzung durch B Positionen

Huselid, Beatty und Becker (2005) unterscheiden zwischen strategisch relevanten A und B Positionen. A Positionen sind solche die einen direkten strategischen Einfluss haben und auf welchen die Positionsinhaber eine hohe Performance Variabilität aufweisen und das Upside Potential darstellen. B Positionen haben einen indirekten strategischen Einfluss, indem sie A Positionen unterstützen und die Downside Risiken minimieren, indem sie das Fundament für die strategischen Anstrengungen bilden, oder sie haben einen potenziellen strategischen Einfluss, weisen aber eine geringe Performance Variabilität der Inhaber auf. Die Wirkung der Archetypen in der Unternehmensführung hängt nicht nur von deren Mix sondern zu einem wesentlichen Teil von der Qualität ihrer Unterstützung durch B Positionen ab. Diese Aussage hat einen wesentlichen Einfluss auf die Transferierbarkeit von Personen. Die „Supportship“ der B Positionen stellt ebenfalls eine notwendige Ergänzung zur Passung der Leadership zum jeweiligen Kontext dar. Die B Positionen (vgl. DeLong/Vijayaraghavan 2003) sind bei dem Denken der A Positionen mit zu berücksichtigen. Groysberg, McLean und Nohria (2006) beschäftigten sich mit der Frage, wie transferierbar Führungskräfte sind. „Even the best management talent won´t transfer unless it maps to the challenges of the new environment.” (Groysberg et al. 2006:92)

Sie differenzieren dabei zwischen verschiedenen Arten von Human Capital. Diese Arten sind x x x x x

General Management human capital, Strategic human capital, Industry human capital, Relationship human capital und Company-specific human capital.

Diese Arten weisen eine unterschiedliche Transferierbarkeit auf und sollten sowohl bei den Berufern als auch bei den Berufenen Beachtung finden. Deren Ausprägungen bestimmen sowohl die Erhaltbarkeit als auch die Beweglichkeit von Archetypen wesentlich mit. Zum Beispiel werden Leader von Turnarounds und von Sanierungen leichter von Unternehmen zu Unternehmen wechseln können als Manager mit einem dominant firmenbezogenen Erfahrungsschatz. Damit ist nunmehr der Kreis der Überlegungen geschlossen und es verbleibt ein Resümee zu ziehen.

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Resümee

Am Beginn der Arbeit wurden die Archetypen Entrepreneur, Manager und Leader von Mayo und Nohria (2005) übernommen und erkannt, dass diese mit unterschiedlichen Gewichtungen im Lauf der Entwicklung von Unternehmen auftreten. Will ein Unternehmen nachhaltig erfolgreich agieren (vgl. Funk 2003), dann hat es im Prozess der strategischen Planung dafür zu sorgen, dass der zum Ergebnis passende Mix von Entrepreneur, Manager und Leader zur Sicherstellung der Leadership erkannt und gedeckt wird. An Hand Studien von Risak und Iro konnten die Archetypen der Leadership mit den Entwicklungspfaden von Unternehmen zur weitgehenden Deckung gebracht und damit deren Tauglichkeit für die kontextorientierte Gestaltung der Unternehmensführung bestätigt werden. Ebenso weist die Einfügbarkeit der Archetypen in das Konzept der Energiezonen von Bruch und Ghosal (2003) auf eine hohe Tauglichkeit für die kontextorientierte Gestaltung der Unternehmensführung hin. Darauf aufbauend wurden weiterführende Überlegungen zur Erhöhung der Agilität von Unternehmen über längere Perioden durch ein aktives Archetypenmanagement zur Steigerung des Fähigkeiten- und Personalflusses von Führungskräften in und zwischen Unternehmen angestellt. Dabei wurde die besondere Bedeutung der Berufer von Führungskräften und der berufenen Führungskräfte für die nachhaltige gute Performance von Unternehmen unterstrichen. Beide haben ihren Beitrag zur Passung der Archetypen mit dem Kontext und damit zu einer hoch stehenden Leadership in Unternehmen aus Eigeninteresse und den gemeinsamen Interessenslagen zu leisten. Letztlich kommt es auf den potenziellen und aktuellen Mix der Archetypen bei der Unternehmensführung an. Zur Herstellung des passenden Mixes ist auf den Zufluss, die Entwicklung, Bindung, das Loslassen und Freisetzen von Archetypen auf dem Kontext abgestimmt zu achten. Es geht jedoch nicht nur um die Archetypen für A Positionen sondern auch um deren Ergänzung durch B Positionen. Die Passung zwischen beiden bestimmt sehr wesentlich die Performance der Archetypen mit. Bei diesen Überlegungen ist den Fragen der Transferierbarkeit von Archetypen und deren Ergänzung immer wieder neu das Augenmerk zuzuwenden. Es geht um die Marktwerte der Unternehmen und der sie führende Personen. Je höher die Marktwerte beider liegen, desto anspruchsvollere Aufgaben können erledigt werden. Der dynamische Mix von Entrepreneur, Manager und Leader stellt, verbunden mit einer passenden Unterstützung, ein Erfordernis der Zeit dar. Der Stimmigkeit von Strategie- und Umsetzungsfähigkeit sollte hohe Aufmerksamkeit zugewendet werden.

Vgl. zur Notwendigkeit der Herstellung von „prepared minds“ in Kaplan/Beinhocker (2003).

Dynamischer Mix der Archetypen Entrepreneur, Manager und Leader

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“The ultimate purpose of management is to make human energies productive for the common good. Whether you make soup or you run a hospital the ultimate aim is human achievement.” Peter F. Drucker

Nichts bedroht Erfolg mehr als Erfolg: Vom modernen Entweder-Oder zum postmodernen Sowohlals-Auch

Ursula Schneider

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Einführung

Die Moderne verdankt ihre Erfolge der Methode, Sachverhalte aus ihrem Kontext zu lösen, sie auf wesentliche Beziehungen zu reduzieren und getrennt zu untersuchen. Diesem Vorgehen entspricht die begriffliche Trennung der Konzepte Entrepreneurship, Leadership und Management, die wiederum in eine strategische bzw. entwickelnde und eine operative bzw. abwickelnde Komponente unterschieden werden können (vgl. Schneider/Nausner 1996). Dieser Aufsatz diskutiert die Folgen der Trennung vom Kontext wie einer unscharfen (!) Trennung der Konzepte und plädiert dafür sie zu integrieren. Dies steht im Gegensatz zu Versuchen, deterministische Zusammenhänge zwischen bestimmten Phasen der Unternehmensentwicklung (Lebenszyklusansatz, z.B. nach Greiner 1972) oder bestimmten Branchenkonstellationen (Branchenkulturansatz z.B. nach Deal und Kennedy 1982) und erforderlichen Ausprägungen von entweder Entrepreneurship oder Leadership oder Management zu formulieren. 2

Motivation

Die Moderne hat sich - mit großem Erfolg - darauf verlegt, Ambivalenz auszulöschen, Deutungsprobleme zu reduzieren und Unsicherheiten damit zu minimieren (vgl. Hanschitz 2005). Dieser Befund scheint den Mantras der Umweltcharakterisierung als „Globalisierung“ bzw. „Wissensgesellschaft“ zu widersprechen. Hier ist von wachsender dynamischer und struktureller Komplexität die Rede, von mehr Wettbewerb, mehr inter-kultureller Herausforderung, einem schnelleren Tempo und unregelmäßigeren Rhythmus der Veränderung. Nach Peter Senge (1990) erhöht die gestiegene Komplexität die durch Management

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zu lösenden Probleme: Während sie bei der niedrigeren Ausprägung beider Dimensionen kontrollierbar sind, werden sie bei hoher Ausprägung struktureller Komplexität (gemessen als Varietät) heimtückisch und bei gleichzeitiger hoher Ausprägung dynamischer Komplexität (gemessen als Kontingenz) unbeherrschbar (vgl. Senge 1990:27ff). In einer dergestalt komplexen Umwelt erweist sich das einstige Erfolgskonzept der Moderne als brüchig. Vielmehr bedarf es nun vermehrt der Auseinandersetzung mit dem Unentscheidbaren, jenem Element, das nach der aristotelischen Logik nicht sein darf (vgl. den Satz vom ausgeschlossenen Dritten). „Unentscheidbar“ sind alle „weder-noch“, und d.h. gleichzeitig „dieses und jenes“. Ihre Undeterminiertheit ist ihre Potenz. Weil sie nichts sind, könnten sie alles sein. Sie setzen der ordernden Macht der Gegensätze ein Ende. Gegensätze ermöglichen Wissen und Handlung. Unentscheidbare lähmen. Sie decken brutal die Fragilität höchst sicherer Trennungen auf. Sie bringen das Äußere ins Innere und vergiften die Bequemlichkeit der Ordnung mit dem Misstrauen des Chaos.“ (Baumann 1991:26)

Es bedarf allerdings nach Nietzsche des Chaos, um einen Stern zu gebären. Die von Baumann angesprochene Potenz findet sich bei Simmel als „positive Beziehung“, als Innovation inspirierende Wechselwirkungsform (vgl. Simmel 1908:688). Simmel bezieht sich auf das Fremde bzw. die Fremden als Zwischenform zwischen Freund und Feind, die Ungewissheit verursacht und viele dazu treibt, die Fremden eindeutig der Kategorie der Feinde zuzuordnen. An diesem Beispiel wird erkennbar, wie folgenschwer es ist, Unentscheidbares bzw. Komplexität in der Problemlösung zu reduzieren. Ähnlich erweisen sich aktuelle Rückfälle in „strukturelle Autorität“, einseitiges Kostenmanagement und Optimierungskalküle als unwirksam bis schädlich für die Wirtschaft. Selbstverständlich kann hier nur ein Trend beschrieben werden, der durch eine Vielzahl positiver Führungs- bzw. Managementbeispiele in allen Größenkategorien von Unternehmen widerlegt wird. Der Trend verweist jedoch in europäischen Großunternehmen auf einen Modernisierungsschub im Zugang, wo postmoderne Herangehensweisen erforderlich wären. Statt mehr vom Gleichen (Explizierung, Standardisierung) bedürfte es der „requisite variety“ (vgl. Ashby 1957) auf der strukturellen Schiene und der Berücksichtigung von Rekursivität und Kontingenz (vgl. Kauffmann 1993). Der Stoff, mit dem es Management(forschung) zu tun hat, ist nach Stafford Beer (1975) nicht Kapital oder Menschen, nicht Betriebsmittel oder Maschinen, sondern Komplexität (vgl. Beer 1975). Daraus folgert Heinz v. Foerster (1990), dass die für und in solcher Komplexität verantwortlichen Akteure aufgefordert sind, „echte“ Entscheidungen zu treffen. Als echte Entscheidungen bezeichnet er paradoxerweise all jene Entscheidungen, die nicht in ein (noch so kompliziertes) Kalkül gegossen und daher nicht eindeutig entschieden werden können (vgl. von Foerster 1990 oder Baecker 1993:34ff).

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Für die angesprochenen Akteure ergeben sich daraus gleichzeitig (sic!) gute und schlechte Nachrichten. Die gute Nachricht ist, dass echte Entscheidungen beim gegenwärtigen Stand der künstlichen Intelligenzforschung nicht automatisiert, also in Software übersetzt werden können. Die schlechte Nachricht ist, dass echte Entscheidungen immer ungewissen Ausgangs, also riskant sind. Mit dem Zusammentreffen technologischer und weltwirtschaftlicher Konvergenzbewegungen erfolgt ein qualitativer Sprung zu etwas Neuem, dem auf der Ebene der Unternehmensführung ebenfalls mit Neuem zu begegnen ist: Dynamische Komplexität führt etwa zur Herausforderung, das Unternehmen materiell ständig neu zu gründen (d.h. seinen Zweck neu zu definieren), strukturelle Komplexität durch hoch spezialisierte Wissensarbeit erfordert Leadership, die klassischen Managementfunktionen bleiben wesentlich, beziehen sich allerdings zunehmend auf Projekte in einem flexiblen Rahmen, der durch die Rechtsordnung und durch ein klares Bild der zu erfüllenden Missionen bereit gestellt wird. Damit konvergieren auch die mit den drei Begriffen Unternehmertum, Leadership und Management jeweils im engeren Sinn verbundenen Funktionen: Postmoderne Unternehmensführung vereint Merkmale aller drei Konzepte. Mit den angesprochenen Unterscheidungen beschäftigt sich der nächste Abschnitt. 3

Unternehmertum – Management – Leadership

Unterscheidungen sind immer die Grenzziehungen eines Beobachters (vgl. Baecker 1993). Werden sie zum Zweck der Erkennungsgewinnung getroffen, sollten sie zu Einsichten führen, die ohne sie nicht möglich gewesen wären. Als solche sind Unterscheidungen neutral, allerdings tendieren ungeschulte Beobachter dazu, die Vorgänge der Wahrnehmung, Bedeutungszuschreibung und Bewertung zu verschmelzen, so dass allzu leicht aus einer bereichernden Vielfalt eine einschränkende Hierarchie erwächst (vgl. Schneider 2006:84ff). Dies scheint auch bei der Differenzierung der drei Begriffe Unternehmertum, Leadership und Management der Fall, die im Folgenden geprüft werden soll. Am umfassendsten und schillerndsten gestaltet sich in der Ideengeschichte der Begriff des Unternehmers . Von Richard Contillon im 17./18. Jh. bis Peter Drucker im 20./21. Jh. reichen Definitionsversuche, die im Wesentlichen folgende vier Merkmale akzentuieren (vgl. im Folgenden Bretz 1988): x

Risikonahme/Kapitalanwender: Während die klassische und Institutionenökonomik den Kapitalgeber bzw. die Prinzipalin als risikoneutral oder risikoavers modellieren, betonen Contillon, Smith, v. Thünen, Mangoldt, Mill, Hawley, Wiedenfeld, Knight, Shackle und Peter Drucker die BewältiDie männliche Form wird hier bewusst gewählt, da sie in der Ideengeschichte von allen Autoren durchgängig verwendet wird.

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gung von Unsicherheit und Risiko (vgl. Stolberg 2003:29-31). Unternehmer nehmen eigenes und fremdes Geld in die Hand, um daraus – bei Verlustgefahr – Mehrwert zu generieren. Dass die Praxis der Haftung oft sehr beschränkt gehandhabt wird und gerade KMU oft überwiegend mit Fremdkapital arbeiten, somit also kaum eigene Mittel riskieren, stellt zwar eine empirische Einschränkung dieser Funktion dar, setzt sie aber nicht außer Kraft. x

Kreative Zerstörung/Innovation: In dieser Schwerpunktsetzung erscheinen Unternehmer als genial (v. Thünen) bis dämonisch (vgl. Redlich 1949). Es wird davon ausgegangen, dass sie durch Zerstörung alter Gewissheiten im technischen, organisatorischen und sozialen Bereich neue Verhältnisse schaffen, die in ihrer Attraktivität für verschiedene Stakeholdergruppen das Bestehende verdrängen. Damit erscheinen Unternehmer als Wurzel sowohl des technischen Fortschritts als auch des Konjunkturzyklus. Warum einige (wenige) Akteure zu den genannten Innovationen bzw. Destruktionen als Ideengeber fähig sind, während (viele) andere als Ideennehmer fungieren, bleibt unerklärt und bildet somit eine Voraussetzung der entsprechenden Theorien. Am bekanntesten dürften in diesem Zusammenhang die Arbeiten von Schumpeter geworden sein (vgl. 1987 u. 1967), doch betonen auch v. Thünen, v. Schmoeller, Sombart, Weber, Redlich, Shackle und in gewisser Weise auch Leibenstein mit seiner X-Inefficiency, sowie Peter Drucker die Rolle des Entrepreneurs als Quelle von Innovation.

x

Organisation, Ausnutzung von Arbitragemöglichkeiten, Menschenführung: Mit dieser Perspektive rückt die Figur des Unternehmers in die Nähe der beiden anderen hier betrachteten Begriffe. Während Risikokapital und kreative Geschäftsideen Voraussetzungen dafür sind, dass überhaupt ein Unternehmen entsteht, verweisen Fähigkeiten zur Motivation und Koordination auf Erfordernisse der Führung der laufenden Geschäfte. Unternehmer verfügen über gutes Urteilsvermögen, kombinieren produktive Dienste und energetisieren ihre Mitarbeiter. Dadurch gewinnen sie eine weit über ihre Anzahl hinausreichende volkswirtschaftliche Bedeutung, da sie Arbeit und Kapital erst produktiv machen. Das bedeutet eine Abkoppelung vom Kapitalbesitz (z.B. bei Clark 1907), wodurch die Überschneidung mit Managern bzw. Führern entsteht. Vertreter dieser Sichtweise sind etwa Say, Walras, Menger, Waller, Rodbertus (4. staatliche Kraft und Klasse), Clark, Schmöller, Knight, Häusermann, Kirzner (Unternehmer als findiger Arbitrageur!), Casson (1982) und wiederum Drucker, bei dem ein sehr integratives Unternehmerbild nachzulesen ist (vgl. Drucker 1985).

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x

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Geschäftsträger: Die neutralste Beschreibung des Unternehmers sieht ihn nur als Verkehrsobjekt mit Verfügungsrechten und nimmt damit Bezug auf das Rechtssystem und die dort normierten mit Eigentum verbundenen Dispositionsrechte (etwa Amonn 1928).

Ökonomen nehmen sich nicht die Mühe nachzuforschen, wie bestimmte Individuen dazu kommen, entweder unbequem, unangepasst und eine geradezu dämonische Triebkraft für die Wirtschaft zu sein (etwa im Verständnis Fritz Redlichs, vgl. 1949) oder die treibende wohlstandschaffende „Hefe“ im Kapitalismus, von der Gerhardt meint, sie sei als einzige Gruppe immun gegen Bürokratie und Gehirnwäsche seitens staatlich legitimierter Privilegienträger (vgl. Gerhardt 1930). Die zitierten Autoren gehen offenbar implizit davon aus, dass die Verteilung entsprechender Neigungen und Eignungen in der Bevölkerung genetisch determiniert sei. Demgegenüber stellt sich betriebswirtschaftliche Entrepreneurshipforschung durchaus die Frage nach Entstehung, Förderbarkeit und Wirksamkeit des unternehmerischen Elements in der Bevölkerung. Das international vergleichende Projekt „Global Entrepreneurship Monitor“ definiert eine Reihe von Einflussfaktoren auf erfolgreiches Unternehmertum und sieht letzteres damit als gestaltbar an (Abbildung 1). Nationale Rahmenbedingungen • • • • • •

Sozialer, kultureller und politischer Kontext

Offenheit der Volkswirtschaf t Regierung Finanzmärkte Technologie, F&E Inf rastruktur Managementf ähigkeiten (Kompetenzen) • Arbeitsmarkt

Rahmenbedingungen für Unternehmertum • • • • • •

Finanzierung Politische Rahmenbedingungen Spezif ische Programme Aus- und Weiterbildung F&E - Transf er Rechtliche und wirtschaftliche Inf rastruktur • Offenheit des Binnenmarktes • Zugang zu phy sischer Inf rastruktur • Soziokulturelle Normen

Großunternehmen

Mikrounternehmen/ KMU Wirtschaftliche Dynamik Gründungschancen • Existenz • Wahrnehmung

• Restrukturierung • Expansion • Gründung • Schließungen

Wirtschaftliches Wachstum • BIP • Beschäf tigung

Gründungspotenziale • Kompetenzen • Motiv ation

Abbildung 1: Modell der Einflussfaktoren auf unternehmerische Aktivitäten (Quelle: in Anlehnung an Reynold et al. 2002) Für Österreich konnten wir feststellen, dass das unternehmerische Engagement unter den 18-64-jährigen ÖsterreicherInnen mit 9% ähnlich (schwach) ausgeprägt ist wie in vergleichbaren europäischen Ländern. Dieser Wert setzt sich aus knapp 4% etablierten UnternehmerInnen und gut 5% potenziellen GründerInnen

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zusammen, wobei dies subjektive Daten sind, die in einer Repräsentativumfrage erhoben wurden. Bezüglich der Rahmenbedingungen mangelt es am stärksten an Risikobereitschaft und unternehmerischer Initiative sowie an deren Förderung im Bildungs- und Erziehungssystem. Hingegen sind öffentliche Förderprogramme vergleichsweise sehr gut ausgebaut (vgl. Sammer/Schneider 2006). Aus den hier knapp referierten Befunden der österreichischen Situation ergibt sich in Kombination mit Friktionen auf dem traditionellen Arbeitsmarkt so genannter Normalarbeitsverhältnisse ein Bedarf, die Entrepreneurship Komponente in der Mentalität und real in Form nachhaltiger Unternehmensgründungen zu stärken. Mit dem Kriterium der Nachhaltigkeit ist ein künstliches (rein statistisches) Hochtreiben von Gründungsquoten durch förderungs-, statt marktgetriebene Geschäftsaufnahmen einerseits und arbeitsmarkt-, statt chancengetriebene Ein-Personen-Unternehmen andererseits ausgeschlossen: Es geht um die Stärkung der in der Ideengeschichte betonten Funktionen der nachhaltigen (!) Innovation, der Übernahme von Risiken, der geschickten Faktorkombination und der geschickten Standortarbitrage. Wie die Kammerstatistik ausweist, steigen die Gründungen in Österreich seit 2000 deutlich, d.h. etwa um ein Drittel an, wofür unter anderem eine Arbeitsmarktsituation verantwortlich zeichnet, die gut ausgebildete Personen über 40 aus Gründen der Insolvenz oder des Personalabbaus aus Rationalisierung plötzlich mit Arbeitslosigkeit konfrontiert. Diese Gruppe weist eine höhere Erfolgsrate auf als der Durchschnitt aller Gründer wobei Erfolg einerseits bescheiden als Weiterexistenz nach drei Jahren, andererseits valider als Geschäftsausweitung gemessen wird (vgl. Portal Wirtschaftskammer Österreich). Inwieweit diese Gruppe echte Unternehmer im Sinne der oben genannten Definitionen und daher mit dem Potenzial über den Ein-Personenbzw. Klein(st) Unternehmensstatus hinauszuwachsen, bleibt durch Längsschnittuntersuchungen zu prüfen. Der Frauenanteil unter den Gründungen liegt mit gut einem Drittel im europäischen Trend, allerdings unter dem statistisch Erwartbaren. Hier wird die männliche und oft heroenhafte Typisierung des Unternehmers in der wissenschaftlichen Literatur vor dem Hintergrund der Stereotypen-Wirkungsforschung zum Problem. Es darf als gut belegt gelten, dass Frauen, denen eine angeblich wissenschaftlich fundierte genetische Mindereignung für als männlich gekennzeichnete Aufgaben kommuniziert wird, weniger leisten als Frauen, denen Unterschiede durch ungleiche Chancen erklärt werden (vgl. Dar-Nimrod/Heine 2006). Nur streifen möchte ich an dieser Stelle den Ansatz des Intrapreneurship (vgl. u.a. Pinchot 1988), der ein ergebnisorientiertes, eigenständiges und risikobereites Handeln von Mitarbeiterinnen in einer durch Eigentumsrechte definierten Dispositionshierarchie beschreibt. Stolberg kommt in seiner Dissertation zum Ergebnis, dass dieser Ansatz motivationspsychologisch betrachtet ein Oxymoron darstelle: Personen mit den geforderten Fähigkeiten würden jedenfalls über das vorgegebene Ziel hinaus schießen, die funktionierenden Ord-

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nungsmechanismen aushebeln und könnten daher nur im corporate venturing, d.h. in Form von Ausgründungen für eine bestehende Organisation im Sinne des Ansatzes funktionieren. Für Personen innerhalb einer Hierarchie verweist er auf den Begriff der Ermächtigung durch erweiterte Aufgaben und Entscheidungsspielräume (vgl. Stolberg 2003). Wenn ich hier mit dem Entrepreneurship-Konzept begonnen habe, so geschah dies aus pragmatischen Gründen einer zeit-logischen Abfolge: Führung und Management setzen die Existenz von Organisationen und damit die Gründung von Unternehmen (hier mit dem Akzent auf Risikonahme und Innovation) voraus. Management – ist seinerseits ein Wort mit vielen verschiedenen Bedeutungen. Zum einen verweist es auf die Trennung von Eigentum und Unternehmensführung, wie sie aus Kapitalgesellschaften und ihrer rechtlichen Konstruktion als juristische Personen resultiert. ManagerInnen sind in diesem Sinne von den Kapitalgebern beauftragte AgentInnen, welche Geschäfte auf deren Rechnung betreiben. Daraus entsteht eine Agency Problematik, mit der sich speziell die jüngere Betriebswirtschaftslehre ausgiebig befasst (vgl. ursprünglich Jensen/Meckling 1976). Aus Sicht der Agency Theory stehen die Vertragsgestaltung zwischen Prinzipalen und Agenten und Möglichkeiten der Kontrolle (etwa durch Berichtswesen) im Vordergrund. Unterhalb dieser Ebene ist die klassische Definition der Managementfunktionen angesiedelt: Es ist zu planen, zu organisieren, zu veranlassen und zu kontrollieren. Damit ist Management als technisch-administrative Aufgabe definiert, für welche Hilfsmittel (Methoden, Instrumente) aber auch Ausbildungsprogramme entwickelt werden können. Ziel und Inhalt der Managementtätigkeit wurden am Beginn der Etablierung als eigene Disziplin kaum thematisiert: Das Formalziel (Gewinn, Kapitalrentabilität bzw. Aktienkurs) wurde als gegeben vorausgesetzt. Bezüglich des Sachziels wurde offenbar angenommen, dass es sich aus dem von den Gründern definierten Unternehmensgegenstand, den Branchengepflogenheiten und dem technischen Stand des Wissens ergäbe. Also bestand die Managementaufgabe darin, dafür zu sorgen, dass vorgegebene Ziele möglichst effizient erreicht werden konnten. Diese etwas trockene Beschreibung von Management mag für die Verkäufermärkte nach dem zweiten Weltkrieg ausgereicht haben, erwies sich aber bald als unzureichend. Das Sachziel musste näher bestimmt, Branchenregeln mussten in Frage gestellt werden, die Mission der Unternehmen wurde Gegenstand theoretischer und praktischer Diskurse: Dies gipfelte in Bewegungen wie Lean Management, BPR und der Metapher von der Lernenden Organisation (vgl. Senge 1990, de Geus 1998) bzw. der Aufgabe kühner Internationalisierung. In strategischen Fragen näherte sich der Managementbegriff somit jenem des

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Entrepreneurship an, wobei der Aspekt der Risikonahme zunehmend in variablen Gehaltsbestandteilen zum Ausdruck gebracht wurde. Im operativen Bereich konnte und sollte Organisation individuelle Besonderheiten der mitarbeitenden Menschen nicht vollständig nivellieren – daher wurde die Veranlassungskomponente in die Komponenten (Personal)Führung und „Staffing“ (Auswahl + Einsatz an der „richtigen“ Stelle) aufgesplittet. Der Absatz vollzog sich auf Märkten, die sich zunehmend in Richtung Käufer zu drehen begannen, nicht mehr von selbst und musste durch eine sekundäre Funktion, Marketing, ergänzt werden. Dies spiegelte sich im akademischen System durch eine Ausdifferenzierung von Funktionen als eigene Disziplinen, wie z.B. Marketing oder Personalwirtschaftslehre. Ein erweitertes Verständnis von Management enthält somit Teile des Entrepreneurship und Leadership Konzepts (Abbildung 2).

Organisation strategische Ziele

Planung

Kontrolle Veranlassung

Führung

Legende:

Controlling

Vision Mission Leitbild

Staffing

enges Management verständnis operativ erweitertes Management verständnis strategisch erweitertes Management verständnis

Abbildung 2: Erweiterter Managementzyklus Henry Mintzberg (2006) fügte der verbreiteten Unterscheidung zwischen Management (Business Administration!) und Führung (Leadership mit charismatischen Zügen) jüngst eine weitere hinzu, indem er ein Buch mit dem provokanten Titel auf den Markt brachte „Managers not MBAs“. Er bezeichnet in diesem Buch Manager als die veredelte Spezies, die über Urteilskraft verfügt, klug die real- und finanzwirtschaftliche Seite der Unternehmenstätigkeit verbindet und einigermaßen immun gegen Zeitgeistströmungen nachhaltig Strategien verfolgt,

Dies ergibt sich aus der Agency Problematik und der mit ihr verbundenen Informationsasymmetrie zwischen Kapitalgebern und Management. Letzteres muss daher Geld verlieren, wenn die Ziele der Kapitalgeber verfehlt werden. Da die Kapitalgeber ihrerseits oft durch (Fonds) Manager vertreten werden, greift das theoretische Konzept allerdings praktisch oft kaum.

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wohingegen MBAs als abgehoben, rein zahlenorientiert und modeanfällig beschrieben werden. Dies scheint zunächst ein Widerspruch: Mit den Methoden wissenschaftlicher, zahlenbasierter Durchdringung von Entscheidungen ist eine leidenschaftslose Rationalisierung des Wirtschaftens angesprochen, die sich an Nutzen und Opportunitäten orientiert und Menschen, wie Geschäftsfelder als Variable in diesem Kalkül betrachtet. Also müsste diese an Business Schools gelehrte Art des Managements zielsicher und gegen Moden immun sein. Praktisch erweisen sich allerdings sowohl die De-Kontextualisierung der gelehrten Methoden als auch ihre Tendenz Komplexität zu reduzieren, Langfristigkeit auszublenden und Ungewissheit durch Nachahmung und Hochstilisierung zu mindern als für den Unternehmenserfolg gefährlich. Es bleibt festzuhalten, dass die Erfolgsfaktorenforschung durch ihr zeitliches Nachhinken und andere ungelöste methodische Probleme (vgl. dazu Nicolai/Kieser 2002 und den durch den Aufsatz ausgelösten Dialog) Mintzbergs Diktum, dass Management zur Hälfte Wissenschaft und zur Hälfte Kunst sei, nicht außer Kraft zu setzen vermochte (vgl. Mintzberg 1989:ii). Leadership – wird in der Doppelbedeutung von Unternehmens- und Menschenführung gebraucht. Wegen der Belastung der deutschen Geschichte durch einen „Führer“, besteht nach wie vor Zurückhaltung den Begriff auf Akteure anzuwenden. In der Bedeutung von Unternehmensführung bezeichnet Leadership einerseits jene Komponenten, die dem erweiterten Managementzyklus aus dem Entrepreneurship Konzept zugeordnet wurden. In diesem Sinn argumentieren Bennis und Nanus, wenn sie meinen: „Manager tragen quadratische Hüte und lernen durch Kurse, Führungskräfte tragen Sombreros und lernen durch Tun“. In diesem Zitat wird eine zunächst neutrale Unterscheidung normativ gewendet (Bennis/Nanus 1997). „Leaders“ wären in diesem Sinn visionäre Manager, die allerdings nach Rechtsordnung und Praxis ein wesentlich geringeres Risiko tragen als Unternehmerinnen. Fehlentscheidungen – das zeigt die Praxis der letzten Jahre – werden, wenn überhaupt, durch Vertragsabbruch gestraft, dabei allerdings durch Abfertigungs- und Pensionszahlungen abgefedert: Existenzen stehen selten auf dem Spiel (vgl. Claus Raidl, Vorstandsvorsitzender BöhlerUddeholm, zit. in Prettnig 2006). Dennoch liegt in den Beschreibungen von Bennis und Nanus (1997) oder Hinterhuber (2001 und 2004) ein heroisierendes Element: Im Wechselspiel von Struktur und Aktion betonen sie den Einfluss der Handlungs- und Entscheidungsträger, wo Systemtheoretiker und Strukturalisten deren Austauschbarkeit als von der Struktur geprägte Rollenträger wahrnehmen. Näher an eine strukturalistische Position koppeln Malik (2003) und Rieckmann (2005) mit dem Osto Ansatz an. Führungskräfte sind bei ihnen dadurch definiert, dass sie die Systemdynamik ihrer Organisationen erkennen und ihre Interventionen als Gestaltung von „constraints“ so setzen, dass diese Dynamik im Sinne der Zielerreichung einsetzbar wird. Sie sind – streng genommen – Voll-

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zugsorgane der Systemlogik, so wie sie in älteren industrieökonomischen Strategiemodellen als Vollzugsorgane der Branchenkonstellation gedacht wurden (vgl. etwa Porters Five Forces 1985). Die systemische oder strukturdeterministierte Sicht widerspricht sowohl der persönlichen Erfahrung, als auch der Art der Erfolgszuschreibung im westlichen Geschichtsverständnis (Hannibal überquerte die Alpen, Caesar besiegte die Gallier, dass sie’s weder allein, noch frei von strukturellen Beschränkungen taten, kommt nicht ins Blickfeld) und vor allem einem Großteil der Beratungs- und biographischen Literatur über Unternehmen, die jeweils die besonderen Leistungen bestimmter Akteure hervorhebt. Als Vertreterin eines sokratisch-dialektischen Ansatzes fällt mir die Entscheidung zwischen Strukturalisten und Eigenschafts- oder Verhaltensforschern nicht schwer. Sie kann meines Erachtens nur durch ein „sowohl-als auch“ gelöst werden. Eine überzeugende Synthese liefert A. Giddens (1979) mit seiner Strukturationstheorie, auch wenn er das Wesen und Zustandekommen der bei ihm strukturkonstituierenden Regeln und Ressourcen nicht genau klärt. Führungskräfte sind somit Teil des Systems, das sie durch ihr Handeln rekonstruieren. Da sie stärkere Spielräume haben von den Strukturen abzuweichen und in der visionären Komponente auch die Änderung von Regeln anstoßen bzw. mehr oder weniger Ressourcen zuweisen können, kommt es einerseits wirklich mehr auf sie an als auf andere, obwohl sie andererseits ohne die Anderen gar nichts bewirken können (Abbildung 3). VERDICHTETE ÜBERINTENTIONALE MUSTER

STRUKTUR

AKTEURE

Automatisierung

Ressourcen

Regeln

Veränderung durch Abweichung

3

2

durch Erfolg bestätigtes Handeln 3

Handeln im strukturellen Korridor

1

Abbildung 3: Das Wechselspiel von Struktur und Aktion Wenn Führung enger, nämlich als Menschenführung verstanden wird, variieren die Definitionen ebenfalls in Abhängigkeit von der Position im Struktur-

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Handlungs-Paradigma und zusätzlich in Abhängigkeit von der jeweils akzeptierten Machtdistanz und damit verbunden, in Abhängigkeit von einem – meist gespaltenen – Menschenbild. Erklärungsmodelle erfassen einzeln oder kombiniert die Person der Führungskraft, die Geführten, deren Interaktion und besondere Merkmale der Situation, wie etwa den Schwierigkeitsgrad der Aufgabe, ihre Dringlichkeit oder die Dauer der Erfahrungsbildung in der Interaktion. Auf der Ebene der Personen können Eigenschaften bzw. vorsichtiger Verhaltensweisen betrachtet werden, wobei bestimmte wiederkehrende Muster zu Stilen zusammengesetzt werden (vgl. Abbildung 4). 2

1

Führungskräfte

Geführte, Gefolgsleute Interaktion

• • • • •

Merkmale Verhalten Herkunft (Aus) Bildung Autoritätsgrundlagen

Stile

• • • • •

Merkmale (Reifegrade) Verhalten kultureller Hintergrund Gruppenklima Autoritätsbewältigung

SITUATION 3 • Merkmale der Aufgabe • Normal/Ausnahmezustand

Abbildung 4: Führungsforschung von der monovariaten Eigenschaftsforschung bis zu multivariaten Interaktions- und Kontingenztheorien Praktisch einflussreicher als Erklärungsmodelle wurden allerdings normative Zugänge, die verschiedene Führungsideale aus Werten ableiten, die wiederum letztlich auf zentrale, wissenschaftlich unbeantwortbare Existenzfragen zurückgehen: Was ist ein gutes Leben? Woher kommen wir? Wohin gehen wir? Aus der normativen Ecke stammt eine verwirrende Vielzahl populär(wissenschaftlich)er Ratgeber, die meist einen Aspekt besonders betonen, wie etwa positives Denken (Covey 2006) oder Vorbildwirkung (so putzt der Chef von Piaggio Aero auf Rat der Porsche Berater in der Werkshalle mit; vgl. Scheytt 2006) oder Konsequenz (Lou Gerstner entließ als einen der ersten seinen Bruder; vgl. Slater 1999 und Claus Reidl strich seiner eigenen Mutter die Firmenpension von Böhler-Uddeholm; vgl. Scheytt 2006). Am umfassendsten hat Hans Hinterhuber (2001 und 2004) eine normative Position der Führung formuliert: Für ihn ist Führung Charaktersache. Führungskräfte sind Visionäre, Vorbilder, unermüdliche ArbeiterInnen im Dienste einer Sache, die den Einsatz wert ist. Sie sind keine Privilegienjäger, Snobs, abgehobene StrategInnen. Sie

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können mit Menschen umgehen, weil sie Menschen mögen. Für sie gibt es keine extra Parkplätze, Lifts oder Kantinen, sie pflegen den Grundsatz des „wandering around“, sind Führungskräfte zum Anfassen. Gleichzeitig haben sie den Mut, auch unangenehme Entscheidungen zu treffen. Hier wird ein Idealbild entworfen, auf das hin eine ganze Bibliothek von Führungsbiographien gestaltet wurde, von Lee Iacocca bis zu Jack Welsh. Die Beispiele sind amerikanisch, ebenso wie eine heroisierende Tradition in der Führungsliteratur. Unter der Oberfläche bleiben drei Merkmale, welche die meisten Idealbilder kennzeichnen: x x x

Selbsterkenntnis und ausgewogene Persönlichkeit Involvement, Bodenhaftung, Kontakt zu Menschen Vorbild, kein talk-do-gap, sondern Authentizität

Kein Wunder, dass auf dem Idealbild beruhende Abgrenzungen zwischen Führung (als das Feuer, das zündet und wärmt) und Management als (geerdetem, kaltem) administrativen Vollzug, ihre Neutralität verlieren und implizit eine Höherwertung von Führung zum Ausdruck bringen. Hinterhuber widmet sich in früheren Werken auch der Frage, wie Führungskräfte ihre Energie und ihr Gleichgewicht erhalten, woraus sie ihre Zuversicht schöpfen. Damit schafft er eine Öffnung zu anderen als europäischen Denktraditionen, in denen das energetische Gleichgewicht von Akteuren mehr Beachtung erfährt (vgl. Elleberger 2006). Wenn Führung Charaktersache ist, kann im Erwachsenenalter nicht mehr allzu viel Einfluss genommen werden, obwohl auch die Individualpsychologie unterschiedliche Schulen kennt, die Fragen der Veränderbarkeit von Persönlichkeitsmerkmalen unterschiedlich beantworten. Eine Mehrheit verweist auf begrenzte Formbarkeit, woraus abzuleiten ist, dass der Auswahl von (Nachwuchs) Führungskräften entscheidende Bedeutung zukommt. Ein wesentlich dunkleres Bild von Führungskräften zeichnet Kets de Vries (2002), wenn er über Pathologien spricht, die er an bestimmten Führungskräften diagnostiziert. Er knüpft dabei an (tiefen)psychologischen Theorien an, die im deutschen Sprachraum von Riemann (1999) aus Grundformen der Angst abgeleitet wurden und vermutet situative Fits zwischen der jeweiligen Lebenszyklusphase von Unternehmen und der jeweiligen Pathologie ihrer TopFührungskräfte, in denen pathologisches Verhalten den Unternehmenserfolg positiv beeinflusst. Eine eindrückliche Illustration findet sich in der Interpretation der Erfolgsgeschichte von Intel als Ergebnis der Paranoia ihres Mitgründers Andy Grove (1999). Seine frühkindliche im polnischen Ghetto erlernte Bereitschaft zu misstrauen, trieb danach ein nicht nachlassendes Bemühen etwaige Konkurrenten durch Innovation auf Distanz zu halten.

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Was lässt sich aus diesem aus Platzgründen kursorischen Überblick über die drei Begriffe Entrepreneurship, Management und Leadership schlussfolgern? x x

x

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Erstens, werden sie in der Literatur nicht einheitlich, sondern mit unterschiedlicher Extension und unterschiedlichem normativen Gehalt verwendet. Daher weisen sie zweitens Überschneidungen auf: Entrepreneurship bezieht sich schwerpunktmäßig auf Risikonahme und Innovation von Produkten, Prozessen, Geschäftsmodellen, enthält allerdings auch Komponenten von Management und Leadership. Management erscheint in seiner erweiterten Version als Überbegriff, der sowohl Entrepreneurship als auch Leadership in sich aufnimmt. Leadership enthält in der Doppelbedeutung von Unternehmens- und Menschenführung Komponenten des Entrepreneurship Konzepts und weist wie dieses starke Tendenzen auf, normativ gewendet und als Idealtyp etabliert zu werden. In die Führungspraxis wirken normative bzw. appellative Konzepte stärker als die neutrale empirische Führungsforschung (vgl. Kieser 1999 und die Beiträge zu Workshop 37 auf der EGOS Konferenz 2006). Das bedeutet drittens, dass die drei Konzepte nur in einer engeren Begriffsbestimmung theoretisch sauber getrennt werden können. Damit stellt sich die Frage, welcher Erkenntnisgewinn damit verbunden sein könnte, eine gedankliche Abgrenzung von Anforderungen vorzunehmen, die – so die hier vertretene These – in der Praxis postmoderner Unternehmensführung simultan auftreten. Diesem Aspekt wende ich mich im Folgenden zu. Differenzierung und Integration: Sowohl als Auch.

Das europäische Denken speist sich aus zwei Wurzeln, der griechischen Philosophie und der jüdischen Tradition und ihrer Fortsetzung im Christentum. Griechische Philosophie lebt heute vor allem als durch die Scholastik geformtes aristotelisches Denken fort, während sein Vorvorgänger Sokrates und eine reiche dialektische Tradition des Talmud eher in den Hintergrund gedrängt werden. Dies hängt eng mit den großen Erfolgen zusammen, die das Projekt der Moderne auf der Ebene der eingreifenden Gestaltung der Welt errungen hat. Sie gehen auf eine Erkenntnistradition zurück, die auf dem Dreigestirn von Isolation, Reduktion und Eindeutigkeit beruht und das Ganze durch Zerlegung in Teile zu erklären versucht. Mit dem Satz vom ausgeschlossenen Dritten führt dieses Denken zur Notwendigkeit, Entweder-Oder Kategorien einzuführen und scharf zwischen ihnen zu unterscheiden. Wo Theorie unterscheidet (vgl. SpencerBrown 1997) muss Praxis entscheiden. Dies bewirkt Einseitigkeiten und damit ökonomisch letztlich irrational starke Pendelausschläge zwischen vermeintlichen Gegensätzen. So wandte sich die Aufmerksamkeit der Managementforschung zyklisch immer wieder eher so genannt harten oder so genannt weichen

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Erfolgsfaktoren zu. Man betonte in der Forschung, wie in der Auswahl der obersten Führungskräfte abwechselnd eher die finanz- oder eher die realwirtschaftliche Seite der Unternehmensführung, erklärte Strategien entweder vom Markt her oder auf Basis von Ressourcenausstattung bzw. Governance Modellen, empfahl den Unternehmen entweder eine Strategie der Prozessbeherrschung mit Kostenfokus oder eine Strategie der Differenzierung und Innovation oder eine Strategie der Kundennähe (zur Integration vgl. Tracy/Wiersema 1996). In meiner Herkunftsdisziplin dreht sich der Diskurs bis heute um die unabhängig voneinander und als gegenläufig gedachten Dimensionen Globalisierungs- und Lokalisierungsvorteile mit den dazugehörigen Strategien der globalen Vereinheitlichung oder lokalen Differenzierung. Polarisierung mit weiten Pendelausschlägen scheint – trotz des offensichtlichen Erfolgs der Moderne und der volkswirtschaftlichen Gleichgewichtstheorien, nach denen die Kosten der Oszillation kaum ins Gewicht fallen – auf Ineffizienzen zu verweisen. Daher ist einem kontrastiven Vergleich der Konzepte Entrepreneurship, Management und Leadership dann mit Vorsicht zu begegnen, wenn er dazu führt, dass jeweils das Konzept, für welches in einer Epoche am meisten Mangel wahrgenommen wird, einseitig betont bzw. in praktische Förderprogramme übersetzt wird. Neue Herausforderungen Dies gilt umso mehr als postindustrielles Management neue Herausforderungen stellt, deren Bewältigung sowohl neue Formen von Leadership als auch von Management erfordert: Allgemein lässt sich dies mit der gestiegenen Komplexität erklären, mit einer aufgrund von Globalisierungsprozessen wachsenden Heterogenität und mit einer Zunahme von Wissensarbeit, welche der Managementhierarchie eine inverse Pyramide des Spezialwissens zur Seite stellt. Klassisches Management reagiert darauf mit Homogenisierungsmaßnahmen und verschärfter Kontrolle, wie sie im Ausbau von Controllerstellen und Controllingaktivitäten während der ersten Jahre des 21. Jh. beobachtbar waren. Heterogenität bricht immer wieder durch, z.B. als unternehmerische Zerstörung alter Geschäftsmodelle amerikanischer Steuerberater durch ihre ehemaligen indischen Outsourcees. Unternehmen haben auf diese Herausforderung durch die Aufspaltung in Projekte, quasi als Mini-Unternehmen im Rechtsmantel einer Firma reagiert (vgl. Schneider 1998). Projektmanagement wird jedoch ebenfalls prekär, weil wesentliche Fragen zu Beginn jeweils neu zu klären sind, die in der Mantelorganisation nur scheinbar auf Dauer geregelt sind. Solche Fragen betreffen zum Beispiel eine über rhetorische Floskeln hinausgehende Gesamtstrategie, soziale Rollen, organisatorische Zuständigkeiten oder den Umgang mit Interkulturalität. In vielen Projektteams äußert sich eine mangelnde Klärung dieser Fragen in Schwierigkeiten wegen sozialer und interkultureller Konflikte, wegen ungeeigneter Strukturierung von Aufgaben und wegen zunehmender Klüfte zwischen der Strategieentwicklung eines vom Realgeschäft zunehmend abge-

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koppelten Top Managements und einer wissensspezialisierten Basis, die in der von der zweiten Managementebene übersetzten Strategie keinen Sinn mehr erkennt und häufig wider besseres lokales Wissens handeln soll. Gucher und Kanna (2006) bezeichnen diese Situation in Anlehnung an Agamben (2004) als permanenten Ausnahmezustand, der ihrer Meinung nach nicht vorübergehend auftritt, sondern als permanente Herausforderung zur Kenntnis zu nehmen ist (vgl. Gucher/Kana 2006). Wird auf ihn mit klassischen Methoden reagiert, nämlich dem Bemühen um Homogenisierung, dem Rückzug auf Kostenkontrolle, einer Verschärfung der unpersönlichen Autorität durch permanente Überwachung sowohl input- als auch outputbezogener Kennzahlen und einer Vernachlässigung soziokultureller Aspekte, sind permanente (latente) Konflikte und dramatische Produktivitätsverluste die Folge. Organisationen, in denen Sinn verloren gegangen ist, Ziele einander widersprechen und MitarbeiterInnen nur noch durch Rückzug auf Mehr vom Gleichen oder zynischen Opportunismus reagieren, sind weder effektiv, noch effizient. Diese „Dekadenz“ ist neben Marktsättigungstendenzen mitverantwortlich für regionale Bedeutungsverschiebungen im globalen Kontext: Weder durch Lobbyismus auf der politischen Ebene zwecks Durchsetzung der eigenen Standards, noch durch vermehrte Anstrengungen im klassischen Management (Planung – Organisation – Veranlassung – Kontrolle), noch durch mannigfaltige Dressurversuche der Wissensarbeiter mit dem Ziel, ihr Verhalten zu homogenisieren sind die Herausforderungen eines permanenten Ausnahmezustands zu bewältigen. Dem Ausnahmezustand entsprechendes Lenkungshandeln bezeichne ich als postmodernes Management. Postmodernes Management kann nicht mehr auf Planung und Kontrolle in einer gegebenen Organisation unter Vorgabe einer strategischen Richtung von oben und immer weniger auf das Funktionieren genereller Regeln setzen. Es muss für jedes Projekt neuerlich Regeln etablieren und eine Ausgangssituation der Ratlosigkeit (Was ist zu tun?), Führungslosigkeit (Was bedeuten die Formalziele und die abgehobenen Formulierungen unserer Presseaussendungen für mich?) und der Fremdständigkeit (Wer sind die anderen im Team, welche Rollen nehmen sie ein?) rasch bewältigen. Diversität und Motivationslagen sind dabei nicht Teil der Aufgabe, sondern Teil des Herausforderungssettings. Die Aufgabe besteht darin, die Produktivkräfte unterschiedlicher Menschen so zu kombinieren und frei zu setzen, dass der Zweck von Organisation deutlich erlebbar wird, nämlich gemeinsam zu erreichen, was einzeln nicht erreicht werden könnte. Motivation entsteht aus der Lust am gemeinsamen Produkt und dem Wirken der Produktivkräfte, keinesfalls ist sie durch ausgeklügelte Incentivesysteme oder eine dem psycho-therapeutischen Bereich nahekommende Kombination aus Führung und Beratung herstellbar.

Jedem(r) Kenner(in) von Motivationstheorien erschließt sich sofort, dass hier auf intrinsische Motivation bzw. Motivatoren im Sinne des Ansatzes von Herzberg Bezug genommen wird. Im Modell von McClelland entspricht dem das Motiv, etwas (Sinnvolles) zu erreichen

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Um den permanenten Ausnahmezustand zu bewältigen, bedarf es einer Kombination aus Entrepreneurship, Leadership und klassischem Management. Von Entrepreneurship-Ansatz fließen Risikobereitschaft und Innovation in die neue Mischung ein. Leadership Ansätze tragen ein Augenmerk auf Vertrauensbildung, Vertragsgestaltung und Kommunikation bei, die sich konkret in der Klärung von Rollen, der sorgfältigen Wahl von Teammitgliedern und in persönlicher Integrität von Führungskräften ausdrückt. Aus dem klassischen Management kommt die durch Führung von soziokulturellen Konflikten frei gehaltene Strukturierung von Aufgaben, Ressourcen und Terminen. An die Stelle von Vertuschungsstrategien tritt Transparenz, an die Stelle von Dominanzbedürfnissen interkulturelles Verstehen, an die Stelle erratischer Aktivitäten eine definierte Vorgehensweise im Rahmen einer klaren, aber zeitlich begrenzten Zielsetzung. Führung steht in der Postmoderne vor dem Management im engeren Sinn. Erst wenn Ziele und Rollen geklärt und eine Kultur der Vereinbarung und Vereinbarungstreue geschaffen ist, können Teams produktiv werden, denen gegenüber immer häufiger keine formale Autorität besteht oder denen gegenüber formale Autorität wegen der Wissensspezialisierung materiell untergraben wird. Stefan Kühl (2004) bezeichnet solche Herausforderungen, wie sie für firmenübergreifende Projekte, Joint Ventures und strategische Allianzen typisch sind, als laterale Führung. Was an Positionsmacht fehlt, muss durch Verhaltensweisen ersetzt werden, welche normative Führungsansätze immer schon als Merkmale guter Führung bezeichnet haben: Vorbild, Persönlichkeit und effektive Kommunikation. Im interaktiven wie lateralen Verständnis von Führung wird das Thema Vertrauen relevant, das in der Organisationstheorie lange als Residualgröße unerklärter Verhaltensvarianz behandelt wurde, bis es seit etwa zwei Jahrzehnten zu einem eigenen - wiederum isoliert betrachteten - Erkenntnisgegenstand herausgebildet und als multivariates Konstrukt zunehmend untersucht und möglicherweise auch erkenntnisbehindernd verkompliziert wurde (vgl. den Überblick bei Götz 2006). Hier folge ich dem Begriffsverständnis Luhmanns (2001), nach dem Vertrauen einerseits als Systemvertrauen die Zuversicht in das Funktionieren sozialer Systeme beschreibt und dadurch in der Interaktion Vertrauen als riskante Vorleistung ermöglicht, welche glaubwürdig unterstellt, dass unter den kontingenten Zukunftsmöglichkeiten eine sich realisieren wird. Diese Zuversicht überträgt sich auf die Organisationsmitglieder und bleibt so lange glaubwürdig, so lange das Vertrauen in das Funktionieren des sozialen Systems nicht durch Willkür erschüttert wird. Daraus ergibt sich eine funktional, nicht moralisch begründete Verpflichtung von Führungskräften zur Anständigkeit. Wenn es Führungskräften gelingt, eine Kultur des Vertrauens zu fördern, sparen sie beträchtlich an Kosten der Misstrauensorganisation, die sich aus Grabenkämpfen, aus Intransparenz und Geheimniskrämerei und aus Fehlervertuschung ergeben, als solche allerdings nicht gesondert erfasst werden.

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Im Management im engeren Sinn verschiebt sich der Schwerpunkt einerseits von generellen Regelungen zu projektbezogenen Regeln und andererseits von inputorientierter Kontrolle zur Kontrolle von Ergebnissen und zur Beobachtung von Situationsbedingungen. Somit geht es nicht darum, ob Wirtschaft bzw. Unternehmen Entrepreneurs und Intrapreneurs, FührerInnen oder ManagerInnen brauchen – von der Funktion her brauchen sie sowohl das eine als auch das andere. Eine andere Frage ist, ob einzelne Individuen in allen drei Dimensionen der Unternehmensführungsaufgabe Talente vereinen bzw. gehobene Leistungen erbringen können. Dies ist allerdings auch nicht erforderlich, denn es kann funktionsteilig vorgegangen werden. Aus diesem Grund ist es auch sinnvoll, Entrepreneurship, Leadership und Management zunächst gedanklich sauber zu trennen und dadurch die Anforderungen zu schärfen, um sie dann kombiniert bzw. integriert zum Einsatz zu bringen. 5

Schlussbetrachtung

In diesem Beitrag ging es um die Bedeutung von gedanklich-analytischer Differenzierung und funktional-situativer Integration in Bezug auf die Aufgabe Unternehmen zu gründen und nachhaltig erfolgreich zu erhalten, bzw. im Auftrag zu führen. Analytisch ist es sinnvoll zwischen unternehmerischen Führungs- und Managementaufgaben zu differenzieren, um deren spezifische Anforderungen heraus zu arbeiten. In der Praxis jedoch müssen sie integrativ gehandhabt werden, was in Ansätzen immer schon galt, in einer globalen Wissensökonomie allerdings verstärkt erforderlich ist und hier mit gestiegener struktureller und dynamischer Komplexität begründet wurde. Dadurch entsteht im Vergleich zur relativen Stabilität und Homogenität des Industriezeitalters ein permanenter Ausnahmezustand, dem nur durch die funktionale Konvergenz der drei Funktionen begegnet werden kann. Diese Konvergenz kann mit dem bislang so erfolgreichen Denkmuster der aristotelischen Logik, mit ihrer scharfen Trennung von entweder-oder nicht geleistet werden. Daher plädiere ich dafür, diese nach wie vor nützliche Denktradition durch eine zweite antike zu ergänzen, nämlich durch sokratische Dialektik im Sinne eines Sowohl – als - Auch (vgl. Pietschmann 2005). 6

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Teil II Unternehmerisches Verhalten in Organisationen

Internes Unternehmertum – Gefordert – Gefördert – Gelebt

Rolf Wunderer Wir denken, entscheiden und handeln unternehmerisch. Diesen Unternehmensleitsatz im Bewusstsein möglichst vieler Mitarbeiter zu verankern, wird zunehmend erklärtes Ziel von Managern und Personalexperten (vgl. Wunderer/Dick 2007). Der Beitrag gibt konzeptionelle Anregungen in einem integrierten Konzept, das in sieben Thesen diskutiert wird. 1

Verstehe internes Unternehmertum als ein Managementkonzept: Differenziere zwischen Intrapreneurship und Mitunternehmertum

Inhaltlich lassen sich beim internen Unternehmertum zwei Entwicklungslinien differenzieren. Die erstere konzentriert sich auf sozialpolitische Anliegen. Sie lässt sich bis ins vorletzte Jahrhundert zurückverfolgen (vgl. Gaugler 1999). Danach sollen Arbeitnehmer vor allem über verstärkte Mitbestimmung sowie eine Erfolgs- und Kapitalbeteiligung zu mündigen Wirtschaftsbürgern entwickelt werden. Wegbereiter waren meistens sozialpolitisch engagierte Unternehmer aus Mittel- und Kleinbetrieben. Sowohl in der Schweiz wie in Deutschland und Österreich gibt es noch heute Vereinigungen und Unternehmen mit und zu dieser Zielsetzung. Seit den 90er Jahren wird internes Unternehmertum nun aber als ein Managementkonzept - meist von Großunternehmen postuliert. Ziel ist nun v.a. eine umfassendere und effizientere Nutzung der zunehmend teureren und anspruchsvolleren Personalressourcen. Dies im Kontext eines Wandels von der Industriezur Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft. Methodologisch prägen die aktuellen Ansätze weniger normativ-ethische, sondern praktisch-normative Denkmuster. Beide konzentrieren sich nicht auf wenige Positionen (z.B. das Topmanagement oder maximal die Führungskräfte), sondern wollen auch die restlichen 90% der Belegschaft erreichen. Die Forderungen finden sich zunehmend in Unternehmens- und Führungsgrundsätzen formuliert – wenn auch meist nur in allgemeiner Weise. Im Vordergrund stehen Verhaltensmaximen. Wie lauten nun diese Forderungen an das interne Unternehmertum? Dazu einige Beispiele: „Alle arbeiten unternehmerisch, unbürokratisch und produktiv!“ (IBM) oder „Wir fördern unternehmerisches Denken in allen Bereichen“ (Mövenpick). Manche gehen etwas weiter und nennen dazu Förderungsmassnahmen: So die Helvetia-Versicherung: "Wir fördern die Eigenverantwortung und Selbstständigkeit aller Mitarbeitenden, indem wir Entscheidungs- und

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Handlungsspielräume schaffen und unternehmerisches Denken und Handeln belohnen.“ Eine weitere Zielsetzung besteht in der empirischen Evaluation wichtiger Thesen, auch wenn die eingesetzten Forschungsverfahren noch weiter optimiert werden müssen. Denn damit kann schon einmal tendenziell auch die Differenz zwischen Utopien („Wir alle arbeiten unternehmerisch....“) und deren Umsetzung verdeutlicht und zugleich die Anwendung einseitiger Menschenbilder und Konzepte relativiert werden. Um die begrifflichen Grundlagen abzuklären, wird zunächst zwischen Unternehmer und Arbeitgeber einerseits und Mitarbeiter und Arbeitnehmer andererseits differenziert (Abbildung 1). Unternehmer Interner Unternehmer Unternehmer

- Intrapreneur - Mitunternehmer

Verhalten

„Routine“ – Mitarbeiter

„Inhaber“

„Arbeitsplatzinhaber“ Arbeitnehmer

Arbeitgeber Vertrag

Abbildung 1: Unternehmer versus interne Unternehmer Den selbständigen Unternehmer verstehen Wirtschaftswissenschaftler sowie die Bevölkerung demoskopischer Umfragen als eine Person, die eigenes Kapitalrisiko am Unternehmen mit Leitungsmacht und Arbeitgeberstatus verbindet. Der interne Unternehmer verbindet dagegen den Arbeitnehmerstatus mit einem unternehmerischen Verhaltenskonzept (vgl. dazu auch Hilb 2002, Hinterhuber 2004, Kuhn 2000). Nun zu anthropologischen Grundlagen. Aus der Literatur sind uns die beiden Modelle des homo oeconomicus und homo socialis (vgl. Dahrendorf 1977, Hartmann 1990) wohl bekannt (Abbildung 2).

Internes Unternehmertum – Gefordert – Gefördert – Gelebt

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Homo sociologicus Homo cooperativus

Mitunternehmer

Homo oeconomicus

Abbildung 2: Menschenbilder und Mitunternehmertum Während der homo oeconomicus (vgl. Kirchgässner 2000) grundsätzlich und primär individualistische und egoistische Zielsetzung verfolgt und insbesondere auf ökonomische Anreize reagiert, stehen beim homo socialis die Schaffung und Erhaltung von Beziehungen im Vordergrund. In jüngster Zeit entwickelte die psychologische Ökonomie einen "homo oeconomicus maturus", dessen Handeln auch altruistische Werte sowie intrinsische Motivation einschließt (vgl. Frey/Osterloh 2000). Beim Mitunternehmer zeigt sich eine Kombination mit in der Praxis unterschiedlichen Anteilen. Nun zur Differenzierung des internen Unternehmens. Der Intrapreneur zeigt ähnliche individualistische und egoistische Denk- und Verhaltensmuster wie der idealtypische Unternehmer nach Schumpeter. Er bewegt sich aber primär im internen Markt und in einer Arbeitnehmerfunktion (Abbildung 3).

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Intrapreneur

versus

Mitunternehmer

(nach Pinchot) - Tue alles für Deine Ziele - unabhängig von Deiner Aufgabenbeschreibung.

- Setze Deine Ziele ... auch strategieund teamorientiert um.

- Wette nie in einem Rennen, wenn Du darin nicht mitläufst.

- Arbeite langfristig orientiert und kooperativ mit anderen Beteiligten zusammen.

- Umgehe alle Anordnungen, die Deinen Traum stoppen können.

- Konzentriere Dich auf den Nutzen für Deine Bezugsgruppen (z.B. Kunden).

Abbildung 3: Intrapreneur versus Mitunternehmer Wenn wir uns im Folgenden mit dem Konzept des Mitunternehmers befassen, so sollte man nicht vergessen, dass sich in realen beruflichen Verhaltensmustern Anteile von beiden Idealtypen finden. Vertrauensbildung und Mikropolitik, ökonomische und soziale Ziele, Egoismus und überindividuelle Interessen. Bei dem Konzept des Mitunternehmertums stehen folgende Verhaltensziele und -muster im Vordergrund: Mitwissen, Mitdenken, Mitfühlen, Mithandeln, Mitverantworten und Mitbeteiligen. Und dies auf der Basis entsprechender Kompetenzen und Motivationen. Dies zeigt Abbildung 4. Mit - Wissen

Mit - Denken

Mit - Fühlen

Mit - Entscheiden Mit - Handeln

Mit - Verantworten

Abbildung 4: Personale Gestaltungs- und Verhaltensziele

Internes Unternehmertum – Gefordert – Gefördert – Gelebt

2

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Formuliere für Mitunternehmertum ein normatives und zugleich umsetzungsorientiertes Leitkonzept

Interessant ist auch, wie diese Forderungen aus und für verschiedene Ebenen formuliert werden. Das soll am Beispiel von deutschen Automobilkonzernen gezeigt werden. DaimlerChrysler leitete dies aus seiner Wachstumsstrategie und damit verbundenen 3-Kern-Elementen ab: „Es sind wertorientierte Führung, Innovation und Globalisierung. Dies erfordert eine Führungsphilosophie, die auf unternehmerischem Denken und Handeln gründet. Im Mittelpunkt der wertorientierten Führung werden somit die Qualifikation, die Leistungsbereitschaft, die Zufriedenheit und damit insgesamt das Engagement der Mitarbeiter für das Unternehmen stehen“. Hier also wurde auf Kompetenzmanagement fokussiert und insbesondere das obere Management angesprochen. Bei BMW sind dagegen alle Führungskräfte angesprochen, insbesondere mit der Forderung nach ziel- und ergebnisorientierter Führung. Unternehmerische Verantwortung zu übernehmen, das heißt konkret: „Ich fordere Zielvereinbarungen und trage die Verantwortung für meinen Beitrag zur Zielerreichung; ich trage die Verantwortung für die Qualität meiner Arbeit; ich trage Verantwortung für mich selbst, insbesondere für meine Gesunderhaltung und meine berufliche Weiterentwicklung.“ Audi konzentrierte sich auf eine andere Zielgruppe: Die Werker. Diese formuliert ihr internes Unternehmertum selbst, und zwar unter dem Label „Der Mitarbeiter als Unternehmer“ in Arbeitsgruppen. Zunächst wurde die Frage beantwortet: „Was kennzeichnet einen Unternehmer?“ Diese wurde klassisch als leitender Eigentümer interpretiert. Selbst oberste Führungskräfte kommen darin nicht vor. Die zweite Frage lautet: „Warum sollte unsere Gruppe wie ein Unternehmer im Unternehmen Audi handeln?“ Hier wurden die Kundenzufriedenheit, das Kosten-/Nutzenverhältnis und die Gewinnerzielung thematisiert. Und schließlich wurde die Frage beantwortet: „Wie kann unsere Gruppe unternehmerisches Handeln stärker fördern?“ Hier geht es dann um ganz konkrete kontinuierliche Verbesserungen am Arbeitsplatz, nämlich Vermeidung von Überproduktion oder Überlagern sowie von unnötigen Laufwegen oder um Minderung von Wartezeiten in der Prozesskette oder Reduktion von Nacharbeit (Abbildung 5).

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Rolf Wunderer

„Warum sollte unsere Gruppe wie ein „Unternehmer“ im Unternehmen Audi handeln? Jede Gruppe kennt ihr eigenes Arbeitsumfeld am Besten. Handelt sie als Unternehmer, muss es Ziel sein, Arbeitsumfeld/-platz, so zu gestalten, dass • die Kunden mit dem Arbeitsergebnis zufrieden sind. • bei jeder Entscheidung das Kosten-Nutzen-Verhältnis abgewogen wird. • damit ein Gewinn erzielt wird. Wie kann unsere Gruppe das unternehmerische Handeln stärker fördern? Jeder von uns überlegt, was er als „Unternehmer“ besser, wirtschaftlicher, einfacher machen würde. Wir vermeiden daher • Überproduktion, d.h. unnötige Lager oder zu hohe Sicherheitspuffer. • Warten, z.B. auf fehlende Teile. • unnötige Bewegung, z.B. weite Lauf- und Förderwege. • Nacharbeit.“

Abbildung 5: Führungsgrundsätze bei Audi – Sicht: Werkerebene Bei BMW sind dagegen nur die Führungskräfte angesprochen, insbesondere mit der Forderung nach ziel- und ergebnisorientierter Führung. Und bei VW wurde ein eigenschafts- und verhaltensorientierter Ansatz bevorzugt, der den "4-M-Mitarbeiter" fordern und fördern will: Mehrfach qualifiziert und mobil einerseits und: mitgestaltend und menschlich andererseits (Abbildung 6). mitgestaltend

menschlich

x denkt unternehmerisch, d.h. entwickelt neue Ideen

x zeigt integrierendes Verbindungsdenken

x spürt neue Chancen auf und setzt sie um

x schafft Klima des Vertrauens und der Wertschätzung

x handelt nach dem Motto „Wandel bringt Chancen“

x lebt neue Werte selber vor und tut was er sagt

x überdenkt und verbessert die Prozesse selbstständig

x zeigt soziale Kompetenz

x arbeitet ergebnisorientiert

x identifiziert sich mit dem Unternehmen

Abbildung 6: Führungsgrundsätze bei VW – Der 4M-Mitarbeiter Auch die Universität St. Gallen fordert die Studenten auf, Unternehmer in eigener Sache zu sein: „Wir fördern und fordern Persönlichkeiten. Werde Unternehmer in eigener Sache. ... Werde autonom. Entscheide Dich sorgfältig.“

Internes Unternehmertum – Gefordert – Gefördert – Gelebt

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Auf die Verbindung der hierbei geforderten „unternehmerischen Mitgestaltung“ und das sogenannte „integrierende Verbindungsdenken“ sowie kooperatives und unternehmensförderliches Sozialverhalten wird noch zurückgekommen. Auf der Basis von mehrjährigen Forschungsarbeiten wird nun ein integrierter Ansatz vorgestellt und an einigen ausgewählten Aspekten die wesentlichen Komponenten dieses Beschreibungs- und Gestaltungsmodells diskutiert. Der folgende Bezugsrahmen (Abbildung 7) will einen umfassenderen Ansatz anbieten. Er kann aus Platzgründen hier an sechs Elementen mit je einer These angesprochen werden. Die Leitsätze wurden schon angeführt. Und nun folgt das Potential. Was beeinflusst eine Förderung? Rahmenbedingungen Makrokontext Mikrokontext

Ressourcen

UMFELD

Unternehmensziel: Förderungsziele:

unternehmenssichernde Wertschöpfung aktive und effiziente Unterstützung der Unternehmensstrategie durch möglichst viele Mitarbeiter Personale Gestaltungs- mitwissen/-denken, -entscheiden/-handeln, -verantworten, und Verhaltensziele: -fühlen/-erleben, -entwickeln, -verdienen/-beteiligen Welche menschlichen Potenziale sind nötig?

Welche Steuerung und Führung ist sinnvoll?

Welche Auswahl und Entwicklung ist sinnvoll?

Mitunternehmerische Schlüsselkompetenzen

Mitunternehmerisches Steuerungskonzept

Mitunternehmerische Personalstruktur

Mitunternehmerische Identifikation

Mitunternehmerisches Führungskonzept

Mitunternehmerische Motivation

• strukturelle Führung • interaktive Führung

POTENZIAL

Mitunternehmer

Mitarbeiter

Bedürfnisse der zentralen Bezugsgruppen

Was sind die Ziele?

Mitunternehmerische Leitsätze

FÜHRUNG UND FÖRDERUNGSZIELE

Umsetzung

Abbildung 7: Bezugsrahmen und Leitkonzept für Mitunternehmertum

3

Fokussiere Kompetenzmanagement auf spezifische mitunternehmerische Schlüsselqualifikationen, Grundmotivation und den Abbau von Motivationsbarrieren

Kompetenzen werden als „Selbstorganisationsdispositionen für Handlungen“ (vgl. Erpenbeck 1999) verstanden. Dabei wird meist zwischen Fach- und Methodenkompetenz sowie Persönlichkeitskompetenzen differenziert. Jobspezifische Fachkompetenzen stehen auch heute noch im Mittelpunkt bei der Gewinnung, Auswahl und Allokation von Mitarbeitern. Die Diskussion konzentrierrt sich hier auf unternehmerische Schlüsselqualifikationen; diese werden als personengebunden und als fachübergreifend verstanden.

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In dem Kompetenzkonzept zum Mitunternehmertum haben wir uns auf drei überfachliche Schlüsselqualifikationen konzentriert. Sie sind an jedem Arbeitsplatz erforderlich, wenn internes Unternehmertum gefordert und gelebt wird. Wir differenzieren dabei zwischen Problemlösungs-, Umsetzungs- und Sozialkompetenz (Abbildung 8). strategie- und innovationsorientierte Problemlösung (Gestaltungskompetenz) • grundlegende Restrukturierung • kontinuierliche Verbesserung kooperative Selbstorganisation (Sozialkompetenz)

effiziente Umsetzung (Umsetzungskompetenz)

• Autonomie • Kooperation

• Reflexion • Überzeugung

Abbildung 8: Mitunternehmerische Schlüsselqualifikationen Zur Verbesserung von Arbeitsverfahren und Ergebnissen sind an jedem Arbeitsplatz ständige Qualitätsverbesserung über weiterführende Problemlösungen (auch Optimierung oder exploitation genannt) erforderlich. Bei grundlegenden Veränderungen (exploration oder Erneuerung) in Restrukturierungsprozessen steigen diese Anforderungen erheblich. Für die meisten Mitarbeiter genügt das laufende Verbessern durch möglichst auch selbständige Problemlösungen im Sinne eines „continuous improvement“. Das Management hat größeren Anteil an grundlegenden Wandlungsprozessen. Die Umsetzungskompetenz, die vor allem durch Zielstrebigkeit, Machbarkeitsglaube und Hartnäckigkeit auch gegenüber Widerständen verbessert wird (vgl. Wunderer/Bruch 2000), wird schon von Schumpeter (1912) als die entscheidende Kompetenz für den selbständigen und dynamischen Unternehmer definiert; in der Sozialkompetenz charakterisiert er diese hingegen als egoistisch und unsozial. Nun zur Sozialkompetenz beim Mitunternehmer (Abbildung 9). Die Dimension des autonomen, eigenständigen und eigen“sinnigen“ Verhaltens ist gerade für Mitunternehmer unverzichtbar. Aber ebenso gilt dies für die zweite Dimension, die auf Kooperation wechselseitige Unterstützung, Vertrauensbildung und Netzwerkfähigkeit ausgerichtet ist.

Internes Unternehmertum – Gefordert – Gefördert – Gelebt

kommunikativ kooperativ hilfsbereit solidarisch

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Sozialkompetenz des Mitunternehmers

autonom kreativ kritik- und durchsetzungsfähig

Abbildung 9: Sozialkompetenz Mitunternehmer Für die Abgrenzung zwischen Intrapreneur (vgl. Pinchot 1988) und Mitunternehmer ist die unterschiedliche Sozialkompetenz wohl die entscheidend diskriminierende Schlüsselqualifikation (vgl. Wunderer/Dick 2002). Die Univsersität St. Gallen hat vier Schlüsselkompetenzen für die Assessmentstufe definiert und sie von der Fachkompetenz bewusst getrennt. Es sind neben Leadership und Reflektionsfähigkeit eben gerade auch Sozialkompetenz und Verantwortungsbewusstsein, also genau die differenzierenden Kompetenzanteile, die unser Mitunternehmertum charakterisieren (Abbildung 10). Leadership (z.B. Visionen vermitteln, andere begeistern, Überzeugungskraft, delegieren und koordinieren, entscheiden) Soziale Kompetenz (z.B. Kontakt-, Teamfähigkeit, Zuverlässigkeit, Toleranz, Konflikt- und Kommunikationsfähigkeit) Verantwortungsbereitschaft (z.B. Werteorientierung, Integrität, Zivilcourage, Verantwortung übernehmen und Stellung beziehen) Selbstreflexion (z.B. eigenen Standort bestimmen und relativieren, Erkenntnisstreben, Urteilsvermögen und Selbstkritik, eigene Identität begreifen, abwägen, abgrenzen)

Abbildung 10: Vier Kernkompetenzen für Studierende der Universität St. Gallen

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Nun zur Motivation. Hier wird zwischen Grund- und Situationsmotivation sowie Commitment und Demotivation unterschieden. Die unternehmerische Eigenmotivation ist von größter Bedeutung. Dazu gehören zunächst Chancen- und Risikoorientierung sowie Umsetzungsmotivation. Die Sozialpsychologie bezeichnet eine weitere Anforderung mit dem Konzept „freiwilliges Engagement“ (vgl. Bierhoff 1999). Die unternehmerische Eigenmotivation definierte schon Joseph Schumpeter (1912), vor allem über Initiative, Chancenorientierung, Zerstörung alter und Aufbau neuer Kombinationen sowie Umsetzungsmotivation. Daneben gibt es eine situationstypische, volatile und auch kalkulative Motivation, die besonders von Einschätzungen zur Bedeutung der jeweiligen Aufgabe (Valenz), der Wahrscheinlichkeit ihrer Realisierung (Erfolgswahrscheinlichkeit) und der dafür nötigen Instrumentalität differenziert. Auf diese wird nicht weiter eingegangen. Die Führungskräfte fokussieren nach eigener Aussage meist auf Valenzsteigerung. Schließlich zählen wir im weiteren Sinne ethisches, emotionales und auch kalkulatives Commitment dazu, insbesondere die Bereitschaft, auch nicht motivierende Aufgaben gut zu erfüllen (vgl. Wunderer 2007). Die Analysen zur Verteilung des internen Unternehmertums zeigen, dass ein großer Teil der Mitarbeiter (fast die Hälfte) und ein noch größerer der Führungskräfte (rund 2/3) bereits unternehmerisch eigenmotiviert ist. Für sie müssen deshalb nicht primär extrinsische Anreizsysteme entwickelt und eingesetzt werden; wichtiger ist, sie nicht zu demotivieren. In der situativen Motivierung, besonders von weniger Eigenmotivierten, können dagegen auch extrinsische Anreize eingesetzt werden. Entscheidend ist aber, dass diese schon intrinsisch und unternehmerisch Motivierten nicht durch unnötige Motivationsbarrieren in der Ausschöpfung ihrer Potenziale behindert werden. Unsere Forschungen ergaben interessante Differenzierungen zwischen aktuellen Demotivatoren sowie potenziell stark eingeschätzten Motivationsbarrieren. Letztere erfordern ein prophylaktisches "Unterlassungsmanagement" der Führungskräfte, die das meist ausblenden. Weiter überraschte, dass die Blockierung der Produktivität und Arbeitsfreude primär durch schlecht vorbereitete, geführte und umgesetzte Koordinationsmechanismen, insbesondere Besprechungen und Konferenzen verursacht wurden. Sie rangierten noch vor einer demotivierenden Führungskultur, bei der Reden und Handeln frustrierend auseinander klaffen. Weiterhin zeigte sich ein erstaunlich hoher Anteil an Produktivitätsverlust sowie Reduktion von Arbeitsfreude schon bei nur durchschnittlicher Belastung durch zentrale Motivationsbarrieren. Die Abbildung 11 zeigt Ergebnisse aus spezifischen Befragungen von 243 Führungskräften des mittleren Managements zwischen 2002 und 2005 (vgl. Wunderer 2007).

Internes Unternehmertum – Gefordert – Gefördert – Gelebt

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- Vier potenzielle Motivationsbarrieren 1. Arbeitsinhalt (nicht sinnvoll und nicht ganzheitlich) 2. Perspektiven (v.a. berufliche) 3. Verhältnis zum Vorgesetzten (Führungsbeziehungen) 4. Organisationskultur - Drei zentrale aktuelle Hauptbarrieren 1. Arbeitskoordination (schlechte Kompetenzabgrenzung) 2. Organisationskultur (v.a. Reden und Verhalten differieren) 3. Perspektiven (berufliche) - Verluste durch Motivationsbarrieren - eigene Produktivität/Arbeitsleistung - Spass an der Arbeit

21,5 % 29,0 %

Abbildung 11: Ergebnisse eigener Demotivations-Befragungen 4

Entwickle eine fördernde Kontextgestaltung - Konzentriere dich dabei auf das Steuerungskonzept und die Kulturentwicklung

Zunächst zum Steuerungskonzept In keiner der zahlreichen befragten Unternehmen fanden wir ein explizit formuliertes Konzept für eine an der Unternehmensverfassung orientierte Steuerung. Dieses interne „Governancekonzept“ kann man nach vier Steuerungsprinzipien differenzieren: Hierarchie, Bürokratie sowie interner Markt- und interne soziale Netzwerk-Organisation. Unsere Umfragen zeigten bis heute durchgehend, dass in den meisten Firmen Hierarchie und Bürokratie die dominante klassische Steuerungskonfiguration darstellen (Abbildung 12). Gleichzeitig zeigten sie aber, dass von den befragten Führungskräften als zukünftige und häufig die erwünschte Steuerungskonfiguration eine Kombination von internem Marktund sozialen Netzwerk, also „Co-opetition“, bewertet wurde.

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Konzept

Interner Markt

Internes soziales Netzwerk

Hierarchie

Bürokratie/ Technokratie

Steuerungsgrundlagen

• Wettbewerb

• Kooperation

• Herrschaft

• Profession

• Leistungen

• Vertrauen

• Erträge

• Verpflichtung

• Entscheide/ Weisungen

• Gesetze/ Regeln

Führungsphilosophie

• gewinnorientiert

• beziehungsorientiert

• weisungsorientiert

• professionell

Rollenschwerpunkt

• Unternehmer

• Kollege

• Untergebener

• Experte

Spezifische Anforderungen

• Innovationsfähigkeit

• Beziehungsfähigkeit

• Anpassungsfähigkeit/ bereitschaft

• Fach-/Sachkompetenz

• Verlässlichkeit

• Verlässlichkeit

• operative Umsetzungsfähigkeit

• Regelorientierung

• Risikobereitschaft • Um-/Durchsetzungsfähigkeit • Chancen-/Gewinnorientierung

• individuelle und wechselseitige Unterstützung • Gesinnung/Standhaftigkeit/Verständnis • Verlässlichkeit

• Erfahrung

Abbildung 12: Steuerungskonzept: Co-opetition Dies entspricht nun wieder eindeutig dem unternehmerischen Steuerungskonzept. Denn hier werden ökonomische Marktsteuerung auf der Basis von Erträgen, Leistungen, Kosten und Gewinn mit langfristig orientierten Interaktionen verbunden, die auf sozialer Netzwerkbildung, gegenseitiger Unterstützung und der hier relevanten Währung, dem „Vertrauen“ basieren und abgewickelt werden. Dies kann man auch als interne soziale Marktwirtschaft oder „co-opetition“ (vgl. Nalebuff/Brandenberger 1996) bezeichnen (Abbildung 13). Natürlich bleiben Hierarchie und Bürokratie sowie Technokratie weiterhin als Steuerungskonzepte in jedem Unternehmen erhalten, verlieren aber in diesem Kontext an Einfluss. Nun fehlt noch das mitunternehmerische Führungskonzept. Es umfasst die strukturelle und die interaktive Führung.

Internes Unternehmertum – Gefordert – Gefördert – Gelebt

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Soziales Netzwerk (Kooperation) Mitunternehmerische Koordination „co-opetition“

Interner Markt (Wettbewerb)

Abbildung 13: Mitunternehmerische Koordination Strukturelle Führung Nach der Implementation der Steuerungskonfiguration geht es um die darauf abgestimmte Gestaltung der strukturellen Führung. Diese konzentriert sich auf drei Elemente: Die Gestaltung von Aufbau- und Ablauforganisation, dann die Verbindung von Zielen und Mitteln (Strategie) und schließlich die Entwicklung und Umsetzung von gemeinsam geteilten und gelebten Werthaltungen, also den Kulturkern. Später wird die interaktive Führung diskutiert (Abbildung 14). strukturelle Führung • Kultur (Werte, Denk-/Verhaltensmuster) • Strategie (Ziele/Instrumente) • Organisation (Aufgaben, Kompetenzen, Prozesse) interaktive Führung • wahrnehmen, analysieren, reflektieren • informieren, kommunizieren, konsultieren • entscheiden, koordinieren, kooperieren, delegieren • motivieren, identifizieren • entwickeln, evaluieren, gratifizieren

Abbildung 14: Zwei Führungsdimensionen

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Hier soll nur am Beispiel von notwendigen Kulturveränderungen gezeigt werden, welche Herausforderungen und Schwierigkeiten allein in diesem Ansatz bestehen (Abbildung 15). Hierarchie/Bürokratie Unternehmertum als strategische Vorgabe Wandel als Bedrohung Angst vor Fehlern Instruktionen und Regeln Fremdkontrolle Kundenorientierung Big-Bang-Restrukturierung

Mitunternehmertum

ĺ ĺ ĺ ĺ ĺ ĺ ĺ

Mitunternehmertum als Kompetenz Wandel als Chance Bereitschaft, Fehler zu begehen und daraus zu lernen Sinngebung durch Vision gegenseitiges Vertrauen und mehr Selbstkontrolle Kundenorientierung Continuous improvement

Abbildung 15: Von der Hierarchie/Bürokratie zum Mitunternehmertum Denn diese Grundwerte, Denkmuster und Verhaltensweisen sind meist Teil der relativ stabilen Kompetenz- und Motivationsstruktur des Personals und deshalb schwer und allenfalls mittelfristig zu ändern. Und diese „Software“ ist nicht von der „Hardware“ der Mitarbeiterköpfe zu trennen. Parkinson brachte dies auf sarkastischen Nenner: Wenn Gott heute noch einmal die Menschen umfassend heimsuchte, dann würde er statt der Sintflut die Papierflut wählen. Dies gilt auch in Zeiten des papierlosen Büros mit anderen Mitteln. Man braucht nur an die fast babylonische Zahl der Mails und SMS zu denken. Diese sind aber auch Kernelemente des sozialen Netzwerkes. Ohne eine integrierte und auf Mitunternehmertum ausgerichtete Gestaltung von Steuerungskonzept und struktureller Führung kann internes Unternehmertum kaum nachhaltig realisiert werden. Die Verantwortung für diese fördernde Kontextgestaltung im Rahmen der Governance-Struktur liegt dabei beim oberen Management. 5

Integriere delegativ rationale mit transformational emotionaler Leadership

Nun zur Gestaltung der interaktiven Führung, die hier nach transaktionaler und transformationaler Führung differenziert wird (vgl. Bass/Steyrer 1995, Riggio

Internes Unternehmertum – Gefordert – Gefördert – Gelebt

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2005, anders aber überzeugend dazu Hinterhuber 2004 und Hinterhuber/Krauthammer 2005). „Transformationale Führung“ - werte- und zielverändernd - emotional

Mitunternehmerischer Führungsstil

„Transaktionale Führung“ - ziel- und ergebnis- und belohnungsorientiert - rational

Abbildung 16: Mitunternehmerischer Führungsstil Bei der Gestaltung der direkten und interaktiven Mitarbeiterführung wird für einen kooperativ-delegativen Führungsstil plädiert, der eigenverantwortliche sowie ziel- und ergebnisorientierter Leistungserbringung fördert. Dieses Managementkonzept ist heute Bestandteil fast aller mittleren und größeren Firmen und wird auch instrumentell unterstützt. Dazu gehören Strategieformulierung, Zieldefinitionen, zielorientierte Stellen- und Teambeschreibungen, Planungsverfahren und Instrumente, Budgetsteuerung und Profitcenterorientierung. In Führungsstilanalysen zeigt sich ebenfalls eine eindeutige und zunehmende Bevorzugung des delegativen Führungsstils als Soll-Konzept. Bei der Einschätzung des realen Führungsverhaltens der Vorgesetzten steht allerdings die konsultative Führung ganz überwiegend im Vordergrund. Diese forderte übrigens schon vor über 1500 Jahren der hl. Benedikt für seine Gemeinschaft mit folgendem - heute noch gültigen - Leitsatz: „Sooft im Kloster eine wichtige Angelegenheit zu entscheiden ist, ruft der Abt die ganze Klostergemeinde zusammen und lege selber dar, worum es sich handelt! Und er höre den Rat der Brüder und tue, was nach seinem Urteil das Nützlichste ist“. Diese konsultative Führung belässt aber noch die Initiative für Problemlösungen bei den jeweiligen Vorgesetzten und begrenzt das eigenständige Problemlösen der Nachgeordneten.

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Transformationale Führung Als notwendige Kombination für eine auf höhere bzw. andere Werte und Motive sowie auf damit verbundene Verhaltensweisen ausgerichtete Mitarbeiterführung wird die transformationale Führung nach Bernard Bass etwa so differenziert (vgl. Bass/Riggio 2005, Bass/Steyrer 1995) (Abbildung 17). Werte- und zielverändernde Führung

Individuelle Behandlung

Geistige Anregung

Inspiration

Persönliche Ausstrahlung

x Mitarbeiter individuell beachten

x Etablierte DenkMuster aufbrechen

x über eine fesselnde Vision/Mission motivieren

x als Identifikationsperson wirken

x Mitarbeiter individuell fördern

x neue Einsichten vermitteln

x Bedeutung von Zielen und Aufgaben erhöhen

x Enthusiasmus vermitteln x integer handeln

individuell

intellektuell

inspirierend

identifizierend

Abbildung 17: Transformationale Führung Sein Konzept wurde bewusst umgestellt, um damit auch die Realisierungsmöglichkeiten dieses anspruchsvollen Ansatzes aufzuzeigen. Die erste Forderung zielt auf individuelle Führung der Mitarbeiter. Das kann auch jeder Manager lernen. Der zweite Punkt fordert schon ein Aufbrechen von alten Denkmustern und damit einen erfolgreichen, aber äußerst anspruchsvollen Führungsprozess, um die neuen Ideen für den geplanten Wandel auch säen und wachsen lassen zu können. Auch das sollte noch ein guter Manager schaffen. Die nächsten zwei Punkte gehen nun aber in Richtung anspruchsvoller Leadership. Denn sie erfordern eine fast charismatisch begeisternde Führung sowie eine hohe Fähigkeit zur Vertrauensbildung durch v.a. integres Verhalten. Gerade daran hapert es nach der Analyse von Motivationsbarrieren aber ganz besonders. Die zweitstärkste Motivationsbarriere wird als Widerspruch zwischen Sagen und Tun also „Walk your Talk“ definiert. Insgesamt sollte man strukturelle mit interaktiver Führung abstimmen, will man Mit-Unternehmertum realisieren.

Internes Unternehmertum – Gefordert – Gefördert – Gelebt

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59

Fördere individuell und zielgruppen - sowie teamorientiert

14% 31%

39%

16%

Gestaltungs-, Umsetzungs- und Sozialkompetenz

Neben der zuvor schon angesprochenen individuellen Führung sollten obere und mittlere Führungskräfte Konzepte entwickeln, die kompetenzorientierte Zielgruppen nach dem Mitunternehmerkonzept differenzieren. Empirische Befragungen zur Zielgruppendifferenzierung ergaben vier Qualifikations- und Motivationsstrukturen. Die wichtigste Folgerung lautet, mitunternehmerische Mitarbeiter anders zu fördern. Abbildung 18 zeigt einen idealtypischen Vorschlag auf der Grundlage von Verteilungsergebnissen der Portfoliobefragungen (vgl. Wunderer 2007). Subunternehmer (z.B. Profit-Center-Leiter) Mitunternehmer

Abbauvon vonDemotivatoren, Demotivatoren,Aufbau Aufbaueiner einer Abbau förderndenKultur, Kultur,Strategie, Strategie,Organisation Organisation fördernden undPersonalstruktur, Personalstruktur,Laufbahnförderung Laufbahnförderung und

unternehmerisch Motivierte

schlüsselkompetenzen-und undkomponentenkomponentenschlüsselkompetenzenbezogeneQualifizierung Qualifizierung bezogene

Mitarbeiter mit geringer Mitunternehmerkompetenz (Routinemitarbeiter)

(Re-)Motivierung,selektive selektiveQualifizierung, Qualifizierung, (Re-)Motivierung, gezielterPersonaleinsatz Personaleinsatz gezielter

Überforderte/Demotivierte („Arbeitsplatzinhaber“)

gezielteQualifizierung Qualifizierungund und(Re-)Motivierung, (Re-)Motivierung, gezielte Personalumsetzung/-freisetzung Personalumsetzung/-freisetzung

100%

Abbildung 18: Zielgruppenorientierte Förderung Teamentwicklung Aus der zielgruppenorientierten Differenzierung ist aber nicht abzuleiten, dass z.B. Routine-Mitarbeiter als unbrauchbar ausgesondert werden müssten. Jedes Team erfordert unterschiedliche Rollen. Nur kreative Erfinder sind in einem Team ebenso wenig ausreichend wie nur operative Umsetzer. Die optimale Teamentwicklung ergibt sich - das zeigen gerade alle Teamsportarten - in sich ergänzenden Qualifikation in einer Rollenkombination (Abbildung 19).

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extrovertiert

kreativ

Förderer

Entwickler

Erfinder flexibel

analytisch

Berater

Coach

Organisator

intuitiv strukturiert

Erhalter

Produzent

Controller introvertiert

praktisch

Abbildung 19: Teamorientierte Rollenverteilung (Magerison/McCann 1985)

7

Setze auf reife Umsetzung

Die Verteilung der Schlüsselqualifikationen und damit verbundener Motivationen zeigt eindeutig, dass die Umsetzungskompetenz das Hauptproblem bei der Realisierung des Unternehmertums ist. In einer Studie mit über 100 Firmen wurde ermittelt, dass die Umsetzungskompetenz und -motivation mit Abstand am geringsten realisiert ist (vgl. Wunderer/Bruch 2000 und Abbildung 20). Wieviel % der Mitarbeiter sind fähig zur

Wieviel % der Mitarbeiter sind motiviert zur Problemlösung 53 %

Problemlösung 57 %

Sozialkompetenz 60 %

Effiziente Umsetzung 39 %

Sozialkompetenz

Effiziente Umsetzung

58 %

40 %

Abbildung 20: Verbreitung mitunternehmerischer Fähigkeiten/Motivation

Internes Unternehmertum – Gefordert – Gefördert – Gelebt

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Daran also unterscheiden sich Organisationen mit guten Ideen. Die einen setzen sie um und die anderen entwickeln daraus lediglich Visionen als Träume ohne Verfallsdatum. Dagegen fordert das japanische Automobilunternehmen Honda: "Each individual ….must translate the philosophy into actions". Dass diese Erkenntnis schon früher formuliert wurde, belegen noch einige Zitate. So schrieb Schumpeter schon vor über hundert Jahren (1912:133) in seinem Klassiker: "Wie setzt sich das Neue in der Wirtschaft durch?...Die neuen Kombinationen kann man immer haben, aber das Unentbehrliche und Entscheidende ist die Tat und die Kraft zur Tat.“

Dies verbindet er auch schon mit einem Portfolioansatz (Abbildung 21). „Es erhebt sich die Frage: Wie setzt sich das Neue in der Wirtschaft durch?... Die meisten Leute gehen ihrem täglichen, gewohnten Erwerbe nach und haben damit genug zu tun ... Eine Minorität von Leuten mit einer schärferen Intelligenz und einer beweglichen Phantasie sehen zahllose neue Kombinationen ... Dann aber gibt es noch eine geringere Minorität - und diese handelt. ...“

Abbildung 21: Portfolio mitunternehmerischer Kompetenzen nach Schumpeter Ein weiterer Kollege - es ist Professor Wilhelm Faust - befasst sich mit einer anspruchsvollen Aufgabe, nämlich der Übersetzung des Johannes Evangeliums. Er kommt - so J.W. Goethe - zu folgendem Schluss: ... Geschrieben steht: im Anfang war der Sinn...Ist es der Sinn, der alles wirkt und schafft? Es soll stehen: im Anfang war die Kraft!Doch, auch indem ich dieses niederschreibe, schon warnt mich was, dass ich dabei nicht bleibe. Mir hilft der Geist! Auf einmal seh` ich Rat Und schreibe getrost: im Anfang war die Tat!

Abbildung 22: Umsetzung nach J.W. Goethe

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Reifes Unternehmertum Die Umsetzungsorientierung darf nicht mit Aktionismus gleichgesetzt werden – ganz nach dem Satz von Mark Twain: „Und als sie das Ziel aus den Augen verloren, verdoppelten sie ihre Anstrengungen“. Vielmehr geht es hier um eine situativ abgestimmte Kombination von Aktion und Reflexion – ganz im Sinne altbekannter philosophischer Traditionen (vgl. Arendt 2002 sowie Abbildung 23). Vita contemplativa: Gestaltungskompetenz (reflektierte Problemlösungen) Sozialkompetenz (v.a. eigenständiges Denken und Verhalten) hoch

Reifes Unternehmertum

niedrig

hoch

Vita activa: Umsetzungskompetenz Sozialkompetenz (v.a. Kooperation)

Abbildung 23: Prinzipien für reifes Unternehmertum 8

Fazit

Trotz erfolgreicher Ansätze verwirklichten Mitunternehmertums ist der Weg zu einer umfassenden Realisierung dieses Konzepts noch weit, das auch nie alle Unternehmen bzw. Mitarbeiter leben können oder wollen. Dass "alle Mitarbeiter unternehmerisch denken und handeln" bleibt also eine utopische Vision. Dass die Entwicklung zur Dienstleistungs- und Kommunikationsgesellschaft aber zunehmend mehr Mitarbeiter mit mitunternehmerischer Kompetenz und Motivation fordert und Unternehmen und öffentliche Verwaltungen dazu vor allem durch strukturelle Förderung (Führungs- und Kooperationskultur, Personal- und Führungsstrategie sowie Aufbau- und Prozessorganisation) sowie durch Auswahl, Einsatz und gezielte Förderung der Belegschaft dazu beitragen sollten, dürfte ebenso unbestritten sein.

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Literaturverzeichnis

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Rolf Wunderer

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Gestaltungselemente für eine unternehmerische Führungskultur – Das Beispiel der „Dialogischen Führung“ bei dem Unternehmen dm-drogerie markt GmbH & Co KG Karlsruhe

Peter Dellbrügger

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Einleitung

Wenn man sich mit der Frage nach der Gestaltung einer unternehmerischen Führung befasst kann die nicht abreißen wollende Fülle an neuen Publikationen zum Thema Führung als Indikator für einen nach wie vor bestehenden Notstand angesehen werden, der darin liegen könnte, dass grundlegende Fragen der Führung und Zusammenarbeit bis heute noch nicht befriedigend beantwortet sind: Wie gestaltet sich Führung und Zusammenarbeit in Unternehmen und Organisationen so, dass möglichst viele der Beteiligten in eine unternehmerische Disposition versetzt werden und sich dabei möglichst selbständig, intelligent und sinnvoll im Sinne des ganzen Unternehmens verhalten? Anders gesagt: Wie führe ich am besten, um bei möglichst vielen Mitarbeitern Unternehmergeist zu wecken bzw. eine unternehmerische Haltung zu ermöglichen? Und vor einem noch weiteren Horizont die damit in Verbindung stehende grundsätzliche Frage: Wie verträgt sich Individualität jedes Einzelnen mit Organisation als Ganzem? Dieser Beitrag versucht zu beschreiben, wie bei dem Unternehmen dmdrogerie markt (im Folgenden: dm) im Bereich der Führung und der Unternehmenskultur ein Weg eingeschlagen wurde, der den ernsthaften und fortdauernden Versuch darstellt, diese Fragen in der Praxis zu beantworten. Bei der Darstellung dieses Vorgehens wird der Versuch unternommen, diejenigen Aspekte der Führungskultur bei dm herauszustellen, die im Sinne einer vielleicht noch zu bestimmenden Qualität von „entrepreneurial Leadership“ von praktischer Bedeutung sein könnten. Dabei werden Aspekte der Aus- und Weiterbildung, des Controlling bzw. Rechnungswesen sowie Führungsinstrumente näher betrachtet. Vorliegender Beitrag will ein Praxisbericht (eines indirekt Beteiligten) sein, nicht aber ein Forschungsbericht im engeren Sinne, der mit empirischem Material aufwartet. Der vorgegebene Umfang des Beitrags und die Vielzahl der

Im vorliegenden Beitrag wird der Begriff „Führung“ und nicht der Begriff „Leadership“ verwendet, da sich ersterer in Verbindung mit der zu beschreibenden Unternehmenskultur eingebürgert hat.

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Aspekte des zu beschreibenden Themas fordern eine Beschränkung auf das Wesentliche. 2

Das Unternehmen dm-drogerie markt

Im Folgenden soll zunächst ein Überblick über das Unternehmen dm und seine Entwicklung gegeben werden, um daran zu zeigen, bei welcher Gelegenheit und in welcher Form die Frage nach einer neuen Gestaltung der Führungs- und Unternehmenskultur auftauchte. 2.1 Unternehmensidee, Gründung und Entwicklung Im Jahr 1973 gründete Götz W. Werner die erste dm-Filiale in Karlsruhe, bereits fünf Jahre später waren es mehr als 100 Filialen in Deutschland und Österreich. Möglich geworden war dies durch das Wegfallen, ja sogar Verbot (vgl. § 15 GWB) der Preisbindung der zweiten Hand (vertikale Preisbindung des Handels an die Hersteller) was damals den rechtlichen Rahmen für das Entstehen von Discountketten lieferte. Die Unternehmensidee bestand darin, Massenware aus dem Drogeriebereich in Selbstbedienung zu günstigen Preisen aber mit kompetenter Beratung anzubieten. Das Konzept ging auf, das Unternehmen wuchs stetig (mit zwischenzeitlichen Stagnationsphasen), ab 1990 kamen Filialen in Ostdeutschland, später dann auch in Österreich, Ungarn, Kroatien, Slowakei, Slowenien, Tschechien, Serbien und zuletzt in Bosnien-Herzegowina hinzu. Das Unternehmen dm beschäftigt heute knapp 24.500 Mitarbeiter in 9 europäischen Ländern, der in über 1720 Filialen erzielte Jahresumsatz der dm-Gruppe betrug im Geschäftsjahr 2005/2006 3,672 Milliarden Euro. Trotz rückläufiger Zahlen im Einzelhandel wächst dm zuletzt mit meist zweistelligen Raten (im Geschäftsjahr 2005/2006 mit 11,7%) und belegt in Deutschland im hart umkämpften Markt der Drogerieketten dem Umsatz nach bei einem Marktanteil von 20,1% hinter Schlecker den zweiten Platz. Markante Merkmale des Unternehmens sind u.a. die „Dauerpreise“ (der Preis eines Produktes wird vier Monate lang nicht erhöht), die auch nach Wegfall des Rabattgesetzes 2001 beibehalten wurden, weiterhin „Grundpreise“ (für Preise werden meist für vergleichbare Mengen angegeben, um Vergleiche möglich zu machen), eine weitestgehend von externen Eigenkapitalgebern unabhängige Finanzierung (und damit Unabhängigkeit in der Unternehmensgestaltung von diesen) sowie die Art der Ausbildung und nicht zuletzt die Unternehmenskultur, für die dm bekannt und auch, wie Umfragen zeigen, bei den Kunden sehr geschätzt ist. Ein so markanter unternehmerischer Erfolg gründet bekanntlich auf unternehmerischem Verhalten nicht nur von Pionieren in der Gründungsphase, sondern darüber hinaus von möglichst vielen Beteiligten. Wie zeigt sich Letzteres im Unternehmen dm, wie kam dm zu der diesem Unternehmen eigenen Führungskultur?

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2.2 Konsequenzen des Wachstums für die Unternehmenskultur und -entwicklung Das rasante Wachstum blieb nicht ohne Folgen für die Ausgestaltung der Führung im Unternehmen, die hierarchische Pyramide wuchs: unter der Geschäftsleitung gab es Gebietsverkaufsleiter, darunter Bezirksleiter, dann die Filialleiter und schließlich die Mitarbeiter vor Ort. Glasl und Lievegoed (2004) haben mit der Beschreibung verschiedener Stadien der Unternehmensentwicklung ein Diagnoseinstrument entwickelt, das in den 80er Jahren auch bei dm angewendet wurde: Auf die Pionierphase bzw. Gründungsphase folgt die Differenzierungsphase; großes Wachstum, Herausbildung von zentralistischen Kontrolltendenzen und den Versuch, zunehmender Komplexität mit einer unflexiblen Hierarchie zu begegnen. Ende der 1980er Jahre herrschte bei dm noch die Auffassung „oben wird gedacht, unten wird gemacht“ (vgl. Dietz/Kracht 2002:32). Gleichzeitig war man sich aber zunehmend bewusst, dass so nicht die Eigeninitiative der Mitarbeiter gefördert werden kann, die aber, so war immer mehr die Erkenntnis, an die Stelle des Führungsprinzips der Pionierphase von Befehl und Gehorsam treten musste, schon um das Unternehmen noch manövrierfähig zu halten. Der Übergang von der Differenzierungs- zur Integrationsphase wollte bewältigt werden. Als Beispiel für den Zustand des Unternehmens zu diesem Zeitpunkt wird gerne die Begebenheit erzählt, die dem Gründer Prof. Götz W. Werner bei einem Filialbesuch widerfahren ist und als Schlüsselerlebnis bezeichnet werden kann (vgl. Scheytt 2004): Er unterhält sich mit der Filialleiterin über Inventurdifferenzen und Diebstahl und lehnt sich dabei an eine Verkaufstheke vor einem Parfümregal mit wertvollen Düften. Die Theke gibt nach, und eine mögliche Ursache der Inventurdifferenz kommt zutage, da es für Diebe so ein Leichtes ist, nun an die teuren Flacons heran zu kommen. Darauf angesprochen versichert die Filialleiterin, das Problem sei bekannt, man habe auch bereits zwei Mal dem Bezirksleiter Meldung erstattet, der sich bei nächster Gelegenheit darum kümmern wolle. Anstatt also selber Hand anzulegen und den Missstand zu beseitigen, indem sie die Theke selbst reparierte oder sofort einen Handwerker bestellte, ging die Filialleiterin den vorgeschriebenen Dienstweg in der Hierarchie. Damit war das Problem für sie gelöst, auch wenn in den Tagen oder Wochen bis zum nächsten Besuch des Bezirksleiters munter weitergeklaut werden konnte.

Vgl. Glasl/Lievegoed (2004:47-52): Der Schritt von der Differenzierungsphase zur Integrationsphase ist den Autoren zufolge eine entscheidende Hürde in der Entwicklung eines Unternehmens. Handelte es sich in der Differenzierungsphase noch um einen Apparat mit den Attributen steuerbar, zentral, standardisiert etc., so kann aus dem zu erstarren drohenden Unternehmen mit dem Schritt zur Integrationsphase die Entwicklung hin zu einem Organismus vollzogen werden, in dem etwa Selbst- bzw. Prozessorganisation, das kooperative Entwickeln von Leitsätzen und eine situativ-agogische Führung entstehen.

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Diese Begebenheit war ein Schlüssel- und Aufwacherlebnis und es stellte sich die Frage: Wie kann so etwas vermieden werden, wie können die Mitarbeiter soweit eigenständig handeln, dass so etwas nicht mehr vorkommt, wie müssen die Rahmenbedingungen gesetzt werden, damit unternehmerisches Handeln begünstigt wird? 2.3 Umdenken – „Filialen an die Macht!“ Wie ging man nun bei dm mit der Situation um, für die oben geschildertes Erlebnis symptomatisch war? Die Führungsspanne wurde stark erhöht bzw. die Hierarchie deutlich abgeflacht. Eine Hierarchiestufe wurde gänzlich gestrichen, die Position des Bezirksleiters wurde ganz abgeschafft. Neu war, dass die Mitglieder der Geschäftsleitung Verantwortung übernahmen für eine größere Anzahl von Filialen in einer der damals acht Regionen in Deutschland. Das Wagnis gelang: Hatte man zunächst damit gerechnet, dass nur eine relativ kleine Anzahl von Filialleitern mit der dadurch herausgeforderten Eigenständigkeit zurechtkämen, so war es letztendlich eine relativ kleine Anzahl von Filialleitern, die dem nicht gewachsen waren. Diese Neuorientierung hat Götz W. Werner mit folgenden Worten charakterisiert: „Wir schauen jetzt nicht mehr von innen nach außen, also nicht mehr in dem Sinne ‘oben wird gedacht, unten wird gemacht’, sondern wir denken nur noch von außen her und fragen nicht mehr: Welche Aufgaben gibt es in den Filialen, und wie kann man den Filialen etwas geben, was sozusagen fertig ist und wovon man glaubt, dass es überall gleichermaßen umsetzbar ist? Wir fragen jetzt: Wie kann man den Filialen dabei helfen, dass sie selbst erkennen, was notwendig ist und das nützen, was im Unternehmen vorhanden ist, dass sie es in der Filiale anwenden – und zwar so, wie es für die Filiale richtig ist?“ (Dietz/Kracht 2002:38). Anders gesagt: Es wurde erkannt, dass hierarchische Vorgesetztenorientierung einer prozessorientierten Sachorientierung zu weichen hatte, wollte man weiterkommen in der Gestaltung der Unternehmenskultur. Ein Umdenken setzte ein, es wurde viel mehr untereinander, auf gleicher Ebene geredet als vertikal, zwischen Führendem und Geführtem. Dieses Umdenken führte dann zu der bezeichnenden, die Situation illustrierenden Überschrift eines Artikels über dm in der „Lebensmittelzeitung“: „Filialen an die Macht.“ (vgl. Scheytt 2004). In der Folge dieses Umschwenkens begann man bei dm, sich umfassend darüber Gedanken zu machen, auf welche Weise diese Selbstständigkeit der Mitarbeiter (das unternehmerische Denken und Handeln) am nachhaltigsten gefördert werden könnte.

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Unternehmerische Aspekte der dialogischen Unternehmenskultur

Die Frage danach, wie Eigeninitiative und Selbstständigkeit der Mitarbeiter am umfassendsten gefördert werden können, führte zur Entwicklung einer (ständig in Weiterentwicklung befindlichen) Führungs- und Unternehmenskultur, von der im Folgenden drei Elemente dargestellt werden sollen. 3.1 Arbeitsintegriertes Lernen Wie kann schon in der Ausbildung der bei dm Lernlinge genannten jungen Menschen einerseits das notwendige Handwerkszeug für den Arbeitsalltag vermittelt und andererseits die Einübung einer permanenten Lern- und somit Entwicklungshaltung erreicht werden? Lernen in der Arbeit - „LIDA“ „Lernen in der Arbeit“ (LIDA) bedeutet den weitgehenden Verzicht auf Seminare und Schulungen.

Stattdessen wird der Arbeits- bzw. Ausbildungsplatz zum Lernort, die Vorgesetzten fungieren als Lernbegleiter, die bei der Wahl von Lernwegen unterstützen und Hilfestellung geben. Routinearbeiten werden auf ein Minimum reduziert. Dies stellt hohe Anforderungen an Selbstständigkeit und Selbstverantwortung. Fehler sind dabei unvermeidlich, stellen aber Lernchancen dar, die bewusst in Kauf genommen werden. Am Beispiel der Mitarbeitereinsatzplanung (MEP) in den Filialen wird deutlich, wie das Lernen am Arbeitsplatz gemeint ist: Jeder Mitarbeiter trägt sich selbständig in den Einsatzplan ein und lernt dabei, betriebliche Anforderungen, kollegiale Interessen und eigene Wünsche in Einklang zu bringen. Dies erfordert Wahrnehmungs- und Kommunikationsfähigkeiten, die dabei gelernt werden können. Dies könnte kein Seminar leisten. Das Meister-Prinzip, bei dem der Lehrling fragt und der Meister antwortet, wird hier ersetzt durch selbständig zu erledigende Erkundungsaufgaben, wie z.B. das Kennenlernen einer neuen Produktgruppe. Folgende fünf Lernsituationen sind typisch für dm-Filialen und werden im Rahmen von „LIDA“ bewältigt (Brater/Stiel 2004:32):



Um der Tatsache Rechung zu tragen, dass sich Sprache und Sprachgebrauch auf das Denken auswirken, gibt es bei dm einige Begriffe, die anders sind als in anderen Unternehmen: So gibt es statt der „Personalabteilung“ eine „Mitarbeiterabteilung“, die Bezeichnung „Lernlinge“ wird dem eher passiven Begriff „Auszubildender“ vorgezogen, anstelle von „Personalkosten“ spricht man von „Mitarbeitereinkommen“ und „Gebietsleiter“ heißen „Gebietsverantwortliche“. Vgl. Werner (2004a): Es gibt auch bei dm ein Lernangebot zur Weiterbildung, das aber größtenteils aus Seminaren besteht, die grundsätzliche Fähigkeiten wie etwa Wahrnehmung schulen sollen. Daneben gibt es auch Produkt– oder Kosmetikschulungen.

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1. Einarbeitung in neue Aufgaben (Kennenlernen der dm-Unternehmenskultur, Einarbeitung in ein Aufgabengebiet in der Filiale [neue Mitarbeiter], Übernahme neuer/zusätzlicher Aufgaben, Übernahme von Leitungsaufgaben). 2. Verarbeitung von Neuerungen (Neuerungen im Sortiment , technische und organisatorische Neuerungen wie z.B. Geräte, Hilfsmittel, EDV, Arbeitsabläufe, Vorgehensweisen). 3. Lernen aus der täglichen Arbeit und dem Wunsch, sie zu verbessern (Lernen aus Kundenanfragen, -wünschen oder -beschwerden, Rückmeldungen, Lernen, um veränderte Rahmenbedingungen [im Wettbewerb, im Kundenverhalten usw.] zu bewältigen bzw. neue Erkenntnisse und Konzepte aufzugreifen, Lernen aus Fehlern, Misserfolgen oder Krisen, Lernen als ständiger Verbesserungsprozess [also Lernen aus der Frage, was man besser machen könnte]). 4. Lernen aus sozialen Erfahrungen und Konflikten (Soziales Lernen). 5. Lernen der Mitarbeiter, die sich selbst verbessern wollen, weil sie unzufrieden mit sich selbst sind (Lernen aus Selbstüberprüfung), weil sie sich unsicher fühlen, etwas nicht können oder wissen, von dem sie meinen, dass es wichtig wäre, weil sie ihre Stellung im Unternehmen verbessern möchten oder eine berufliche Weiterentwicklung anstreben, weil sie mehr wissen, verstehen, Hintergründe und Zusammenhänge begreifen, sich selbst entwickeln möchten, weil sie neugierig sind. Wenn diese Situationen auftreten, müssen bzw. wollen Mitarbeiter etwas lernen, sei es, dass sie ihr bisheriges Wissen erweitern oder verändern müssen, sei es, dass sie neue Fertigkeiten brauchen, sei es, dass sie ihr bisheriges Verhalten verändern müssen und dafür neue Fähigkeiten benötigen, sei es, dass sie persönliche Haltungen und Einstellungen verändern oder gar ihr Bild von sich selbst und der eigenen Aufgabe (im Unternehmen wie im eigenen Leben) neu fassen müssen. Das Konzept des arbeitsintegrierten Lernens rechnet also mit dem selbständigen Mitarbeiter; es setzt ihn voraus und fördert gleichzeitig das Lernen und die Entwicklung von selbständigem Handeln. Außerdem fördert das arbeitsintegrierte Lernen auch den Aufstieg vom einfachen Mitarbeiter zur Verantwortung in der Filialleitung. „Abenteuer Kultur“ Seit dem Jahr 2000 studieren dm-Lernlinge zweimal in ihrer Ausbildung in einer Gruppe von ca. 20 Teilnehmern in sieben eintägigen Workshops ein selbst gewähltes Theaterstück ein, das anschließend vor Publikum zur Aufführung kommt. Dabei wird unter der Anleitung von professionellen Schauspielern und

Bei den ca. 12000 Artikeln des dm-Sortiments gibt es jährlich ca. 9000 Veränderungen wie Neu- bzw. Auslistungen, Herstellerveränderungen etc.

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Theaterpädagogen gearbeitet. Dahinter steht der Gedanke, dass Kunst ein wichtiges Medium für die Förderung von Handlungskompetenz ist. Künstlerisches Handeln ist sehr stark wahrnehmungsgeleitet und daher gut geeignet, die Fähigkeiten der Wahrnehmung, des Selbstausdrucks und der Kommunikation zu schulen. Des Weiteren sind Teamgeist, Präsenz, Mut, Unvoreingenommenheit, Bereitschaft sich von außen gespiegelt zu bekommen, Regieanweisungen umzusetzen und sich auf neue, ungewohnte Situationen einzulassen gefragt. Im Unterschied zum sog. „Unternehmenstheater“, das meist mit dem Verständnis verbunden ist, für konkrete Unternehmenssituationen Szenen für die (etwa an einer Krise oder einem Konflikt) Beteiligten vorzuspielen, versteht sich Abenteuer Kultur als ein Baustein in der Entwicklung der Lernlinge, die dadurch auch in ihrer persönlichen Entwicklung einen großen Schritt vorankommen können. Transparenz durch Wertbildungsrechnung Welchen Beitrag kann das Controlling bzw. Rechnungswesen zur Ermöglichung von unternehmerischem Denken und Handeln leisten? Dazu ist notwendig, dass Mitarbeiter die Konsequenzen ihres eigenen Handelns auch quantifiziert zu Gesicht bekommen, Vergleiche anstellen können (etwa zu der Nachbarfiliale oder der Kollegin) und die Möglichkeit haben, Informationen in je geforderter Aufbereitung aktuell abrufen zu können. Transparenz, d.h. möglichst vollständige Information als Grundlage für unternehmerisches Handeln fördert die Auseinandersetzung mit dem eigenen Beitrag für das Ganze und begünstigt Bewusstseinsbildung, stellt Problembewusstsein her. Die eigens für dm entwickelte Wertbildungsrechnung (im Folgenden WBR) soll, wie der Name sagt, die Wertbildung, die auch in einem Handelsunternehmen erfolgt, sichtbar machen und umfassende Transparenz für alle Beteiligten herstellen helfen. Dies ist nicht selbstverständlich gerade für die Branche, ist es doch bei anderen Handelsunternehmen teilweise üblich, dass nicht einmal zwei benachbarte Filialen ihre Zahlen gegenseitig kennen dürfen. Neu ist in der WBR, dass nicht nur Kosten zugeordnet werden, wie dies etwa auch in der klassischen Gewinn- und Verlustrechung geschieht, sondern dass interne Leistungsströme transparent gemacht und Prozesse abgebildet werden, und das mit einer Wahrnehmungsoberfläche, die auch ohne betriebswirtschaftliche Kenntnisse verständlich ist. Mit Hilfe der WBR soll also gewissermaßen die tayloristische Trennung von Denken (Erkennen) und (selbständigem) Handeln überwunden werden. Die WBR verfolgte im Wesentlichen fünf Ziele (Kaletta/Gerhard 1998:404): 1. Den Mitarbeitern auf allen Ebenen wird ein operatives Instrument zur Unterstützung der unternehmerischen Initiative in die Hand gegeben.

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2. Durch die Offenheit und die Transparenz der Abläufe im Unternehmen werden alle Mitarbeiter in die Lage versetzt, sich kontinuierlich mit ihrem persönlichen Beitrag für das gesamte Unternehmen auseinanderzusetzen. 3. Insbesondere werden Leistungsbeziehungen mit internen und externen Partnern aufgezeigt. 4. Als Lerninstrument soll die Wertbildungsrechnung helfen, die Qualität der individuellen und gemeinschaftlichen Unternehmensleistung zu verbessern. 5. Es werden die Beziehungen im Unternehmen gefördert und die Bewusstwerdung über den Leistungsaustausch in Gang gebracht. Charakteristikum der WBR ist, dass sie als Ausdruck der Handelsleistung dient und ihre Größen sich nicht wie die Gewinn- und Verlustrechnung am Umsatz, sondern an der Wertschöpfung orientieren. Die WBR ist aufgeteilt in Deckungsbeitrag, Fremdleistungen, Vorleistungen und Eigenleistungen, wobei in den Fremdleistungen die von Externen erbrachten Leistungen enthalten sind wie z.B. Telekommunikation, Werbung oder Entsorgung (vgl. Kaletta/Gerhard 1998). Vorleistungen sind die von internen Dienstleistern wie z.B. Controlling erbrachten Leistungen. Die Eigenleistung als wichtige Maßzahl ergibt sich dann aus der Differenz von Deckungsbeitrag (Handelsleistung) abzüglich Fremd- und Vorleistung. Sie ist das Maß für den wirtschaftlichen Erfolg der Filiale. Im Unterschied zur klassischen Wertschöpfungsrechnung werden dabei Entstehung und Verwendung der Wertschöpfung in einem Instrument erfasst. Mit der Einführung der Wertbildungsrechnung erfuhr die Position der Filialleiter eine Aufwertung, denn ihnen stehen nun im Prinzip dieselben Informationen über das Unternehmen zur Verfügung wie der Geschäftsleitung. Da bei dm keine Jahres-, sondern eine Tertialsplanung gemacht wird, die sich aus den von den Filialen (aufgrund der WBR) erstellten Plänen zusammensetzt, orientiert sich die Planung weitgehend an den Filialen direkt vor Ort. Die konsequente Dezentralisierung der Entscheidungskompetenzen ermöglicht ein größeres Prozessbewusstsein und setzt entscheidende Rahmenbedingungen für selbständiges unternehmerisches Handeln. Mit dem Instrument der WBR werden entscheidende Voraussetzungen dafür geschaffen, dass ein Unternehmen zu einem lernenden Unternehmen werden kann. 3.2 Dialogische Führungsinstrumente Die direkten Führungsbeziehungen sind bei dm vor allem charakterisiert durch drei Führungsinstrumente. Während die Anweisung als klassisches Führungsinstrument bei dm selten zum Einsatz kommt, wird das Instrument der Vereinbarung gewöhnlich schon häufiger (zumal in verschiedenen Facetten der Zielvereinbarung) eingesetzt. Die Empfehlung jedoch ist das charakteristische Führungselement der Dialogischen Führung, das von zentraler Bedeutung ist bei

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dem Versuch, die Mitarbeiter in eine unternehmerische Disposition zu versetzen und selbständiges Denken und Handeln zu ermöglichen. Anweisung und Kontrolle In rechtlich verbindlichen Situationen beispielsweise kommt das Führungsinstrument der Anweisung zum Tragen: Klassisch-hierarchisch und ohne Beteiligung des Empfängers der Anweisung an deren Zustandekommen (vgl. StoffelKehry 2005). Anweisung und Kontrolle gehören nicht zu den dialogischen Führungsinstrumenten, sind aber – wenn auch im geringen Umfang von insgesamt weniger als zehn Anweisungen – Bestandteil der Führungskultur bei dm. Auf die Anweisung folgt die Kontrolle zur Überprüfung, ob die Anweisung auch richtig umgesetzt wurde. Der Mitarbeiter ist hierbei nur Ausführender. Vereinbarung Das Führungsinstrument der Vereinbarung findet gegenüber der Anweisung, die ein hierarchisches Gefälle aufweist, auf gleicher Augenhöhe statt: Ein Beratungsprozess zwischen den Beteiligten kommt zu einem Ergebnis, das in einer gegenseitigen Vereinbarung festgehalten wird, an die sich beide verbindlich zu halten haben. Gemeinsam wird das aus dem Beratungsergebnis resultierende Handeln festgelegt. Bei möglichen Abweichungen von der Vereinbarung ist der andere Beteiligte zu konsultieren und eine neue gemeinsame Beratung anzusetzen. Durch die gemeinsame Beratung fließt das Detail- und Vor-Ort-Wissen beider Beteiligter in die Vereinbarung mit hinein. So kann die Realitätsferne vermieden werden, die bei einer Führung durch Anweisung meist ein flexibles, situatives Handeln schon bei geringen Abweichungen der tatsächlichen Wirklichkeit von der vorgestellten Ausgangslage verhindert. Das Zustandekommen der Vereinbarung setzt echte Zweiseitigkeit und das gemeinsame Teilen der Verantwortung voraus. Außerdem setzt das Gelingen einer Vereinbarung voraus, dass man sich nicht nur in der Sache, sondern zum Beispiel auch in der Vorgehensweise verständigt hat (vgl. Dietz/Kracht 2002). Fehlformen sind hier leicht denkbar, etwa wenn eine Anweisung im viel freundlicheren Kleid der Vereinbarung gegeben wird. Empfehlung Empfehlungen sind dazu da, „…es auch anders, und, wenn möglich besser machen zu können.“ (Pullig 2000:283). Die Empfehlung bedeutet eine Steigerung im Sinne der Dialogischen Führung dahingehend, dass am Ende eines Beratungsgesprächs die Entscheidung, wie genau jetzt im betreffenden Fall zu handeln ist, offen bleibt für den, der zum Handeln aufgefordert ist. Der Empfehlungsempfänger verantwortet die Entscheidung alleine, auch in dem Fall, dass er lediglich die Empfehlung des Empfehlungsgebers umsetzt. Daher kann sich der

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Empfänger einer Empfehlung auch – begründet – gegen die Empfehlung entscheiden und anders handeln. Wichtig ist beim Zustandekommen der Empfehlung, dass der Empfehlende größtmögliche Transparenz zulässt, so dass der Empfänger der Empfehlung nach der gegenseitigen Beratung, die zu der konkreten Empfehlung geführt hat, den selben Informationsstand über die anstehende Sache hat wie der Empfehlende. Dies bedeutet auch, dass vom Empfänger der Empfehlung Fragen gestellt werden dürfen, ja sogar müssen. Erfolgreiches (unternehmerisches) Handeln wird so nicht durch Gehorsam gegenüber einem Vorgesetzten erreicht, sondern dadurch, dass eigenständiges, sachorientiertes Verstehen ermöglicht wird. An die Stelle von Vorgesetztenorientierung tritt Sachorientierung. Gelingt ein Arbeiten mit der Empfehlung, so kommt auf diese Weise ein unternehmerisches Element von nicht zu unterschätzender Tragweite in den Führungsvorgang hinein: durch Empfehlung wird Eigeninitiative geradezu herausgefordert. Größte Sorgfalt ist notwendig, um zu vermeiden, dass das Instrument der Empfehlung nachträglich durch eine Anweisung relativiert oder zurückgenommen wird. Dies würde verhindern, dass ein der ursprünglichen Empfehlung zuwiderlaufendes Handeln aus eigener Einsicht, aus Erkenntnis desjenigen geschieht, der das Handeln schlussendlich auch zu verantworten hat. Verantwortung wird so nicht von oben eingefordert oder zugewiesen, sondern kann konkret, situativ und sachlich, unabhängig von einem Weisungsverhältnis, erlebt und dadurch ganz anders wahrgenommen werden. Andere, zunächst ähnlich erscheinende Formen sind sauber von der Empfehlung zu unterscheiden: Anregungen zu Detailfragen, unverbindlich geäußerte Ideen, eine Rohanweisung, deren genaue Durchführung einschließlich möglicher Gestaltungsvarianten dem Empfänger überlassen bleibt (solches ist auch in Anweisungsverhältnissen selbstverständlich) (vgl. Dietz/Kracht 2002), klassische Führung durch Zielvorgaben (Ziele vorgeben, den Weg freilassen), oder eine „Empfehlung à la Erlkönig“ („Und bist du nicht willig, so brauch ich Gewalt.“) (Dietz/Kracht 2002:89). Dies hat nichts mit einer Empfehlung im oben angeführten Sinne gemeinsam. In der Praxis hat sich gezeigt, dass das Instrument der Empfehlung nicht einfach zu vermitteln und einzuführen ist. Im Unterschied zur klassischen Aufgabendelegation wird mit der Empfehlung nämlich nicht nur eine spezifische Aufgabe delegiert, sondern auch die Verantwortung für das sachgemäße Erledigen dieser Aufgabe. Der Verlust von Sicherheit für den Empfehlungsgeber (es kann ja ganz anders als empfohlen gemacht werden) und die Verantwortungszunahme des Empfehlungsempfängers sind manchmal nicht leicht zu bewältigen. Letzterer etwa muss sich auch dann verantworten, wenn er die Empfehlung genau so wie sie ergangen war umgesetzt hat, allerdings in anderen als den ursprünglich gewähnten konkreten Rahmenbedingungen, was der Idee der Empfehlung nach eine eigenständige Abänderung des Handelns vor Ort erfordert hätte. Nicht alle

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Mitarbeiter wollen (und können) mit der Empfehlung arbeiten. Aber vielen gelingt es, und sie tragen dadurch bei zur Herausbildung einer bewussten, initiativweckenden, fähigkeitsbildenden, unternehmerischen Kultur der Zusammenarbeit. 3.3 Zum „Dialogischen“ der Dialogischen Führung Der Dialog ist bei der in Frage stehenden Unternehmens- und Führungskultur die Form der Kommunikation, bei der man sich gegenseitig hilft, eigene Einsichten und auf gegenseitiger Beratung beruhendes sachorientiertes Handeln zu entwickeln. Wie dies technisch am besten zu geschehen hat, worauf zu achten ist und was vermieden werden sollte, ist in der Literatur der letzten Jahre gründlich herausgearbeitet worden. Die Bedeutung des Dialogs für die Dialogische Führung erschöpft sich nicht in der einer reinen Gesprächstechnik, vielmehr geht es darum, die Zusammenarbeit in den Prozessen des Miteinanders bewusst und in ständigem Austausch darüber so zu gestalten, dass jeder Einzelne in freier Gesprächsbegegnung seine Fähigkeiten einbringen und entwickeln kann: Wie müssen wir miteinander umgehen, um uns ein zutreffendes Bild der Wirklichkeit zu machen (Transparenz)? Wie pflegen wir eine Kultur der Beratung? Wie kommen wir zu Entscheidungen, die wirklich von den Einzelnen mitgetragen werden? Und wie kultivieren wir ein wirkliches Interesse für jeden Einzelnen? Eine Einrichtung wie die Wertbildungsrechnung dient solchen Bemühungen. In dem entsprechenden Prozess der Transparenz kann jeder seine eigenen Fähigkeiten, seine Grenzen und Entwicklungsmöglichkeiten entdecken. Es geht also bei der Dialogischen Führung nicht darum, mit möglichst vielen Mitarbeitern möglichst lange im Gespräch zu sein. Vielmehr ist der Dialog die Versuchsmethode, mit deren Hilfe in der Praxis gemeinsam der Bezug zur Wirklichkeit hergestellt wird, gelernt und entlernt sowie beraten wird. Der Dialog sucht nicht das harmlose, in seinen Positionen verharrende Nebeneinander, sondern die Möglichkeit sich in der Gemeinschaft weiter zu entwickeln. Dies kann geschehen durch das energische Eintreten für als richtig erkannte eigene Positionen bei gleichzeitig vorhandener Bereitschaft, diese Positionen qua Einsicht aufzugeben, da man sich nicht mit der eigenen Position identifiziert (dies wäre eine Verwechslung), sondern mit der Sache. Das Ziel wäre also, diese eigenständige Sach- oder Wirklichkeitsorientierung bei möglichst vielen Mitarbeitern zu ermöglichen. Je besser eine dialogische Führungskultur gelingt, desto geringer wird der Unterschied zwischen Führen und Geführtwerden. Letztgenannte Prozesse kön-

Dabei liegt das Dialogverständnis der Dialogischen Führung nahe an den jeweiligen Dialogverständnissen von Buber (1994), Bohm (2004), Ellinor/Gerard (2000), Isaacs (2002) und Hartkemeyer (2005), ist aber nicht identisch mit diesen Auffassungen.

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nen dann durch einen umfassenden und permanenten Prozess der gegenseitigen Beratung ersetzt werden. 4

Unternehmerische Aspekte der Dialogischen Führung – Versuch einer Annäherung an eine Qualität von „Entrepreneurial Leadership“

Mit dem Begriff „Dialogische Führung“ ist nicht ein Führungsmodell im engeren Sinne gemeint. Der Begriff will vielmehr eine Unternehmenskultur charakterisieren, in der der Führung die Aufgabe zukommt, Bewusstsein zu wecken mit dem Ziel, möglichst viele Mitarbeiter in eine unternehmerische Disposition zu bringen (vgl. Dietz/Kracht 2002). Wenn ein Führungsmodell ein fertig entworfenes Programm ist, eine theoretisch fundierte Handlungsanweisung, die eingeführt, umgesetzt und irgendwann vielleicht sogar zertifiziert wird, dann dürfte durch diesen Beitrag klar geworden sein, dass der mit dem Begriff „Dialogische Führung“ bezeichnete, andauernd in Entwicklung begriffene Versuch der Gestaltung von Führungs- und Unternehmenskultur bei dm kein solches Führungsmodell darstellt. Vielmehr wird durch verschiedene Ansätze versucht, unternehmerisches Handeln zu ermöglichen und zu fördern. Dass dabei der Art der Führung eine Schlüsselrolle zukommt ist kein Zufall und beruht auf der Erkenntnis, dass dies nicht ein „nice to have“ ist, sondern ein entscheidender Erfolgsfaktor. Die geschilderten sowie weitere Aspekte, die zum Gelingen einer solchen unternehmerischen Führungskultur beitragen und Dimensionen von einer noch zu bestimmenden Qualität von „Entrepreneurial Leadership“ sein könnten, seien abschließend zusammenfassend angeführt: Eine Kultur der Weiterbildung und des Lernens am Arbeitsplatz ist nicht nur deshalb sinnvoll, weil unliebsame Fehlzeiten zwecks externer Schulungen und Seminare vermieden werden können. Das Lernen vor Ort begünstigt eine Vervielfältigung des unternehmerischen Quellorts und übt in der Ausbildung auf die später durch weitgehende Eigenverantwortung gekennzeichnete Arbeitssituation in den Filialen ein. Die Wertbildungsrechnung bei dm ist ein geeignetes Instrument zur Herstellung von Transparenz, weil sie die notwendigen Voraussetzungen dafür schafft, dass jede Filiale sich selbständig unternehmerisch verhalten kann. Ein Rechnungswesen, das unternehmerisches Verhalten ermöglichen soll, hat, an der WBR gemessen, folgenden Kriterien zu genügen: Es muss einfach und verständlich in der Bedienung sein, darf keine Hierarchien in den Zugriffsrechten auf bestimmte Informationen beinhalten und sollte umfassende Vergleichsmöglichkeiten zulassen, die zur Grundlage selbständiger Einsicht und erkenntnisgeleiteten unternehmerischen, selbstgeführten Handelns werden können. Mit dem Führungsinstrument der Empfehlung kommt ein unternehmerisches Element ins Spiel, das die Suche nach neuen Ideen vor Ort sowie deren Umsetzung fördert in Verbindung mit einer Verantwortungszunahme für die Betroffe-

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nen, die von der Wirkung für die Betroffenen her beinahe an die Übernahme von unternehmerischem Risiko denken lässt. Auch wenn es sein kann, dass Mitarbeiter einer dm-Filiale den Begriff „Dialogische Führung“ nicht kennen (aus welchem Grund auch immer), können sie zumeist mit dem, was damit verbunden wird, viel anfangen. Daran lässt sich ablesen, dass es vor allem darauf ankommt, dass das, was gemeint ist, im Unternehmen für möglichst viele täglich konkret erlebbar ist: Die Erkenntnis, die zur Haltung wird, dass das Ziel, eine unternehmerische, dialogische Führungskultur herzustellen, vielleicht niemals vollständig erreicht werden kann in dem Sinne, dass der Prozess erfolgreich abgeschlossen sein wird. Dafür aber die Konsequenz aus dieser Erkenntnis, dass es darum geht, fortwährend auf dieses Ziel hinzuarbeiten und sich dabei methodisch von den in der Praxis auftauchenden Problemen und Fragen leiten zu lassen. Damit wird das Unternehmen ein Übungsfeld zur ständigen Entwicklung von Fähigkeiten, ein lernendes Unternehmen im besten Sinne. Entscheidend für das Gelingen einer solchen dialogischen und unternehmerischen Führungskultur ist, dass sie zwar nicht top-down erzwungen werden, aber glaubhaft vorgelebt und angeregt werden kann. Diese Anregungen und auch organisationalen Ermöglichungen können von den Beteiligten als Entwicklungsräume ergriffen werden. Glaubhaft ist dies vor allem dann, wenn es der obersten Führungsebene ein echtes Anliegen und ernst ist mit einer derartigen Gestaltung der Unternehmenskultur. 5

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Gestaltungselemente für eine unternehmerische Führungskultur

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Das Schaffen einer Vertrauenskultur als Grundlage für erfolgreiches Unternehmertum

Margit Raich

1

Einführung

Ohne Vertrauen kann man nicht führen. Vertrauen ist die Basis, um außergewöhnliche Dinge zu realisieren. Ist das Vertrauen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern gering, tendieren Menschen dazu Ideen und Gefühle zu ignorieren, zu verschleiern und zu verzerren. Aus diesem Grunde darf es nicht verwundern, dass Vertrauen immer mehr als Wettbewerbsfaktor angesehen wird. Laut Bennis und Nanus (1997) ist Vertrauen die Grundlage für erfolgreiche Führung, da es Vorhersehbarkeit, Verantwortlichkeit und Zuverlässigkeit impliziert. Durch den Aufbau einer Vertrauenskultur kann eine Arbeitsumgebung geschaffen werden, die sich durch gegenseitigen Respekt und Ehrlichkeit und weniger durch Macht und Angst auszeichnet. Auch Integrität und Glaubwürdigkeit sind für das Schaffen einer Vertrauensbasis von Relevanz, nur um einige Beispiele zu nennen. Erst wenn derartige Werte gemeinsam geteilt werden, kann sich eine Vertrauenskultur entwickeln. Im Rahmen dieses Beitrages werden anhand eines konkreten Fallbeispieles unterschiedliche Faktoren mit ihren Wirkungen in Hinblick auf das Schaffen einer Vertrauenskultur näher durchleuchtet. Das Beispiel zeigt, dass das Eingehen von vertrauenswürdigen Beziehungen als zentrale Führungsaufgabe zu verstehen ist. Dem Leadership wird die Aufgabe zugeschrieben Vertrauen in einem Unternehmen aufzubauen. Auch Hinterhuber und Krauthammer (2005) schreiben dem Schaffen einer Vertrauensbasis dem Leadership zu. Gleichzeitig ist Vertrauen aber auch die Grundlage für erfolgreiches unternehmerisches Handeln im Sinne von Entrepreneurship. Es ist die Basis für eine langfristige Entwicklung einer Organisation. Hierzu zählen neben dem Eingehen von Risiken auch Aspekte wie die Umsetzung von marktfähigen Innovationen, die Entwicklung neuer Produkte und Produktionsprozesse etc. In Zusammenhang mit dem Entrepreneur wird sehr oft der Unternehmensgründer genannt. Im beschriebenen Unternehmensbeispiel ist ersichtlich, dass der Unternehmensgründer einen starken Einfluss auf das gesamte Geschehen im Unternehmen hat. Seine Werte prägen den Umgang untereinander. Durch Vorbildwirkung zeigt er wie Herausragendes entstehen kann; er motiviert und inspiriert die Mitarbeiter; er gibt Orientierung durch seine Vision und Ziele. Die letzteren Faktoren sind vor allem dem Leadership Konzept zuzuordnen. In diesem Beispiel wird klar, dass der

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Margit Raich

Gründer die Unternehmensmitglieder im Rahmen der Interaktionen stark beeinflusst. Daraus resultieren bestimmte Verhaltensweisen wie z.B. in der Art und Weise wie Entscheidungen getroffen werden, im Umgang untereinander, wie kommmuniziert wird etc.

Entrepreneur

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Unternehmerisches Verhalten in der Organisation

Abbildung 1: Grundlagen einer Vertrauenskultur Durch welche Verhaltensweisen kann eine Vertrauenskultur geschaffen werden? Vertrauen ist ein psychologisches Konstrukt, die Erfahrung dessen was als Ergebnis der Interaktionen von Personen mit Werten, Einstellungen und Emotionen angesehen wird (siehe Abbildung 1). Die Erwartungen, die mit dem Konzept Vertrauen verbunden sind, leiten auch das Verhalten der einzelnen Unternehmensmitglieder. Der Entrepreneur gibt im Rahmen seines Leadershipverhaltens Werte, Einstellungen und Emotionen an seine Mitarbeiter weiter. Wird eine Vertrauenskultur geschaffen, so hat dies insgesamt eine positive Wirkung auf das Unternehmen. Übertragen sich diese unternehmerisch orientierte Werte und Einstellungen des Entrepreneurs auf die Unternehmensmitglieder, so setzen sich diese für das Unternehmen im Sinne von unternehmerischen Verhalten ein. Im Folgenden werden anhand des Fallbeispieles eines Familienunternehmens diese Zusammenhänge aufgezeigt und diskutiert. Die Daten basieren auf 17 Interviews mit dem Gründer, Führungskräften und Mitarbeitern. Die Interviews wurden transkribiert und mit der computerunterstützten Methode GABEK£ ausgewertet. Es handelt sich dabei um eine qualitative Metho

Die Daten wurden im Rahmen der Dissertation erhoben (siehe dazu Raich 2005).

Das Schaffen einer Vertrauenskultur als Grundlage für erfolgreiches Unternehmertum

83

de, mit deren Hilfe unstrukturierte und ungeordnete Texte individuellen Wisens auf eine kollektive Ebene abstrahiert werden. Mit dieser Methode ist es möglich, neue Einsichten und ein besseres Verständnis für die zu untersuchenden Situationen und Prozesse zu gewinnen. Die Erfahrungen, das Wissen und die Wahrnehmungen der Teilnehmer werden strukturiert. Daraus ableitend ergibt sich eine holistische Sicht der individuellen Aspekte bezüglich der spezifischen Situation (Zelger 1999). 2

Das Fallbeispiel

Das Unternehmen ist ein international tätiges mittelständisches Unternehmen, das seit den letzten 30 Jahren ein kontinuierliches Wachstum, das sich sowohl auf die Unternehmensgröße als auch auf den Umsatz bzw. Marktanteil auswirkt, zu verzeichnen hat. Der Unternehmensgründer begann in den 70er Jahren mit dem Aufbau des Unternehmens und war bis vor kurzem als Geschäftsführer bzw. Konzernchef im Unternehmen tätig. Gemeinsam mit seinen Partnern verfolgte er das Ziel, sich einen Platz unter den weltweit größten Konkurrenten zu sichern. Das Unternehmen stellt eigene Produkte her und übernimmt auch den Vertrieb von Fremdprodukten aus derselben Branche. Die Eigenproduktion – was die Entwicklung als auch die Herstellung betrifft - erfolgt durch externe Kooperationspartner. Das Unternehmen befindet sich mit seinen Produkten in einem dynamischen Markt, der sich durch Wandel, intensiven Wettbewerb und Kostendruck auszeichnet. Der steigende Wettbewerb und das veränderte Konsumverhalten waren die Auslöser für den Verkauf einer strategischen Geschäftseinheit an die Konkurrenz Ende der 90er Jahre. Die Entscheidung basierte auf Beobachtungen und Analysen der zukünftigen Perspektiven für diese strategische Geschäftseinheit. Aufgrund der schlechten Prognosen und der Gefahr, bei Nichthandeln das gesamte Unternehmen zu einem späteren Zeitpunkt verlieren zu müssen, wurde die Entscheidung des Verkaufes getroffen. Im Rahmen dieses Verkaufes kam es zu einer Ausgliederung eines Viertels der Belegschaft an den Käufer. Gleichzeitig wurde dieser Umbruch auch für interne Umstrukturierungen im Unternehmen genutzt, die ebenfalls mit Kündigungen verbunden waren. Aufgrund der regionalpolitischen Rahmenbedingungen kam es wegen des Verkaufes sowohl seitens der Medien als auch von Seiten der Bevölkerung zu massiven negativen Stimmungen gegenüber dem Unternehmen, welche ihren Niederschlag auch bei den Mitarbeitern fanden. Parallel wurde eine Reorganisation des Unternehmens im Sinn der Schaffung von Mutter- und Tochterfirmen sowohl im In- als auch im Ausland durchgeführt. Gleichzeitig baute man aufgrund der bestehenden Kompetenzen und Technologien neue Geschäftsfelder auf. Es kam zu neuen Partnerschaften in der Produktion, in der Forschung und Entwicklung sowie im Vertrieb. Seit 2001 befindet sich das Unternehmen in einer Konsolidierungsphase und kann wieder auf Umsatzzu-

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Margit Raich

wächse sowie Erfolge, was die Marktanteile in verschiedenen Geschäftsbereichen betrifft, verweisen. 3

Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge

In Folgenden werden relevante Themen aus den Texten der Interviews herausgefiltert. Die Abbildungen stellen Kausalannahmen, so genannte UrsachenWirkungs-Zusammenhänge dar. Günstige Einflüsse werden mit einer gestrichelten Linie, ungünstige Einflüsse mit einer durchgängigen Linie gekennzeichnet. Wenn eine Variable A eine steigende Wirkung auf B hat, dann wird dies anhand einer Pfeilspitze gekennzeichnet. Wenn jedoch B abnehmen sollte, dann wird ein Kreis verwendet, der diese Reduktion ausdrückt. Die gezeigten UrsachenWirkungs-Zusammenhänge können durch Originalaussagen belegt werden. Für die folgenden Abbildungen gelten jene Beziehungen, die mindestens drei Mal von den interviewten Personen in Zusammenhang genannt wurden. 3.1 Unternehmensattraktivität Zu Beginn der Untersuchung wurde die Frage gestellt warum die Mitarbeiter das Unternehmen als attraktiv ansehen. Die Abbildung 2 zeigt jene Faktoren, welche die Attraktivität des Unternehmens bestimmen. Zusammenhalt

auskommen

Betriebsklima Konzernchef

Unternehmen vertraut Umfeld

Herausforderung

über den Tellerrand

Unternehmensattraktivität

Produkt

Hierarchiedenken kein

interessant

Neuartigkeit

Internationalität mitarbeiten

Leute jung Branche

Abbildung 2: Unternehmensattraktivität Das Produkt an sich, welches das Unternehmen herstellt und dessen Neuartigkeit wird als bestimmender Faktor betrachtet. Das Umfeld generell und die Branche sowie die Internationalität des Unternehmens beeinflussen das Ansehen. Die damit verbundenen Herausforderungen eröffnen neue Dimensionen.

Das Schaffen einer Vertrauenskultur als Grundlage für erfolgreiches Unternehmertum

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Nicht zu vergessen sind die jungen Leute, die als Zielgruppe angesprochen werden, die ebenfalls eine positive Wirkung auf die befragten Personen ausüben. Weitere Punkte von Relevanz für die Unternehmensattraktivität sind z.B. das Betriebsklima, der Zusammenhalt, das Auskommen untereinander und das Mitarbeiten der Führungskräfte wenn z.B. Engpässe in der Auslieferung entstehen. Auch die Vertrautheit des Unternehmens beeinflusst die Attraktivität positiv. Der Konzernchef, der in den Augen der Mitglieder eine Persönlichkeit darstellt, nimmt eine wichtige Rolle ein. Zum Abschluss ist das nicht vorhandene Hierarchiedenken zu erwähnen, das sich vorteilhaft auf die Atmosphäre im Unternehmen auswirkt. 3.2 Konzernchef Die Bedeutung des Gründers und Konzernchefs ist besonders hervorzuheben, da von seiner Seite zahlreiche Wirkungen ausgehen. Wie aus der Abbildung 3 ersichtlich, prägt der Konzernchef das Unternehmen auf vielseitige Art und Weise. Verkauf Geschäftseinheit

vor Ort sein

Planung vorleben Kommunikation offen Tätigkeit schätzen aufrichten Konzernchef

Symbol Tür offen

Orientierung

500 Leute Unternehmensattraktivität

Abbildung 3: Der Konzernchef Die offene Kommunikationsform ist in diesem Fall ihm zu zuschreiben. Durch seine Anwesenheit vor Ort und seine Vorbildwirkung wird die offene Kommunikation gefördert. Hingegen nimmt sie durch den Verkauf von Geschäftseinheiten und Planungen ab. Die Attraktivität des Unternehmens und die positive Arbeitseinstellung werden durch den Konzernchef wesentlich mitbestimmt. Er ist jene Person, die

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Margit Raich

Orientierung gibt und bei Tiefpunkten motiviert. Wenn seine Tür offen steht, kann man ihn jederzeit kontaktieren. Eine große Anzahl an Mitarbeitern macht es zunehmend schwierig, allen ein offenes Ohr zu schenken. Eine offene Tür hat aus Sicht der Befragten eine wichtige Symbolwirkung. 3.3 Schätzen der Tätigkeit In der Abbildung 4 werden jene Faktoren präsentiert, die im Unternehmen geschätzt werden. Besonderer Wert wird auf das Unternehmen, die für die Produkte erforderliche Technik, sowie die Kunden und den Konzernchef gelegt. Die Führung, der Umgang untereinander, das gelebte Miteinander und die Offenheit erfahren ebenfalls eine Wertschätzung durch die Organisationsmitglieder. Technik Abwechslung

Konzernchef

Unternehmen

Freiheit

Umgang miteinander

Tätigkeiten

Führung Schätzen Tätigkeit Kunden

Ziele persönlich miteinander

probieren Unterstützung

selber aktiv sein

Funktionsfähigkeit

Offenheit

in den Weg legen niemand

Abbildung 4: Schätzen der Tätigkeit Die Tätigkeit an sich, die Abwechslung, die Freiheiten sowie die Möglichkeit auszuprobieren, werden ebenfalls positiv beurteilt. Der Punkt des Ausprobierens wird besonders herausgehoben. Hat man die notwendige Unterstützung und kann man eigeninitiativ arbeiten, so wirkt sich das auch vorteilhaft auf das Experimentieren aus. Dieser Prozess wird zusätzlich gefördert, wenn einem nichts in den Weg gelegt wird und man seine persönlichen Ziele realisieren kann. Ausprobieren ist der Garant für die Funktionsfähigkeit des Unternehmens.

Das Schaffen einer Vertrauenskultur als Grundlage für erfolgreiches Unternehmertum

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3.4 Motivation Motiviert sein kann man aufgrund interessanter Produkte oder, wenn Führungskräfte in Ausnahmesituationen mitarbeiten. Die Motivation wird dadurch gefördert, dass man sich als Ziel die Marktführerschaft Nr. 1 setzt. Lächeln und Wohlfühlen sind Variablen, die positiv auf die Motivation wirken. Abbildung 5 zeigt auch, dass motivierte Leute selbstsicherer auftreten. Hingegen sinkt die Motivation bei fehlendem Einfühlungsvermögen seitens einer Führungskraft und der Ausgliederung von Unternehmensteilen. Ist dies der Fall, wird damit nicht nur das Unternehmen negativ bewertet, sondern es sinkt auch die Sicherheit, die ebenfalls als Grundlage für Motivation angesehen wird. Gespür fehlendes

lächeln

Mitarbeiterführung

Marktführer Nr. 1

Schätzen Tätigkeit

Produkt Motivation

Unternehmensattraktivität

Verkauf Geschäftseinheit Sicherheit

mitarbeiten Unternehmen vertraut

Stärke

Wohlfühlen

Abbildung 5: Motivation 3.5 Führung und Unterstützung Aus der Abbildung 6 ist ersichtlich, wie die Führung mit der Unterstützung verbunden ist. Diese Verbindung erfolgt über den Ausdruck „vor Ort sein“, was impliziert, dass die Unterstützung dann gegeben ist, wenn die Führungskraft anwesend ist. Die Anwesenheit vor Ort fördert auch eine offene Kommunikation. Unterstützung ist die Grundlage für die Entwicklung der Mitarbeiter, fördert das Ausprobieren neuester Ideen im Unternehmen. Sie ist dann gegeben, wenn man selber aktiv ist und problemlösungsorientiert arbeitet. Als langjähriger Mitarbeiter verfügt man über eine gewisse Selbstständigkeit. Ist Unterstützung gegeben, dann wirkt sich das vorteilhaft auf den Besuch von Kursen im Rahmen der Ausund Weiterbildung aus. Die Förderung wird verstärkt, wenn man als Führungs-

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Margit Raich

kraft nicht im Elfenbeinturm sitzt, erreichbar ist und sich regelmäßig bei den Mitarbeitern erkundigt. Unternehmen vertraut

Kurse

Zusammenarbeit

proaktiv arbeiten kennen

Abteilungssitzungen Problemlösungsorientiert arbeiten

selber aktiv sein Unterstützung

Aus- und Weiterbildung

Entwicklung

nicht im Elfenbeinturm sitzen

nachfragen Erreichbarkeit probieren

Führung

Respekt

Mitarbeiter langjährig

vor Ort sein

Kommunikation offen

Harmonie Beziehungen positiv sein

zwischen Tür und Angel Verdienst aufbauen

Abbildung 6: Unterstützung und Führung Generell fördert die Unterstützung die Zusammenarbeit. Je besser man sich kennt, umso eher ist diese gewährleistet. Die Führung funktioniert umso besser, je eher Harmonie gegeben ist. Der Respekt ist ebenfalls eine Variable, die die Führung positiv beeinflussen kann. Der Respekt ist nicht gegeben, wenn die Beziehungen „zwischen Tür und Angel“ ablaufen. Respekt hilft einerseits, sich einen Verdienst zu erwerben, andererseits erfährt ihn jemand, wenn diese Person positiv denkt und handelt. Im Rahmen von Mitarbeitergesprächen hat man sich gegenseitig den notwendigen Respekt entgegenzubringen. 4

Vertrauenskultur als Ergebnis von Werten und Einstellungen

Unternehmen sind kohärente Systeme von Normen. Diese stabilisieren die Interaktionen und geben Informationen über das Verhalten der Individuen und den gegenseitigen Erwartungshaltungen. Die Kultur eines Unternehmens wirkt wie

Das Schaffen einer Vertrauenskultur als Grundlage für erfolgreiches Unternehmertum

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ein informelles Kontrollsystem, das den Menschen mitteilt, wie er oder sie sich zu verhalten hat. Sie wird in den Meinungen und Werten, dem Führungsstil und dem Problemlösungsverhalten der Menschen reflektiert. Sie gibt Orientierung für das tägliche Handeln. Werte beeinflussen das Verhalten von Führungskräften auf verschiedenste Art und Weise (siehe dazu auch England und Lee 1974): x x x x x x

Werte beeinflussen die Einschätzung einer Führungskraft in Hinblick auf Situationen. Werte bestimmen die Art und Weise wie mit Problemen und den damit verbunden Lösungsmöglichkeiten umgegangen wird. Werte reflektieren sich in den zwischenmenschlichen Beziehungen. Werte beeinflussen die Wahrnehmung von individuellen und organisationalen Prozessen. Werte stellen die Grundlage für die Differenzierung zwischen ethischem und unethischem Verhalten dar. Werte bestimmen das Ausmaß der Anerkennung oder Ablehnung von Unternehmenszielen durch die Führungskräfte.

Im Rahmen der GABEK£ Analyse können Werte und Ziele im Unternehmen identifiziert werden. In der Tabelle 1 wird eine Auswahl an positiven Bewertungen in Bezug auf Werte und Ziele präsentiert, welche die Mitarbeiter und Führungskräfte nannten und sich auf die Ist-Situation des Unternehmens beziehen. In den Klammern sind die Anzahl der Nennungen gelistet. Werte

Ziele

Miteinander (11) Freiheit (10) Herausforderung (5) Karriere (5) Freude (5) Diskussion (5) Möglichkeiten (5) Freude (5)

Kommunikation (12) Motivation (11) Unterstützung (9) Aus- und Weiterbildung (7) Auskommen (6) Funktionsfähigkeit (5) Probieren (5) Aufbauen (5)

Tabelle 1: Positive Bewertungen der Ist-Situation am Beispiel von Werten und Zielen Die Ergebnisse bringen grundlegende Werthaltungen im Unternehmen, die sich in den Werten sowie in den verfolgten Zielen manifestieren, zum Ausdruck. Diese spiegeln sich im Führungsstil, in der Motivation, in der Art und Weise der

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Margit Raich

Kontrolle, im Umgang mit Konflikten, im Zielkonsensprozess und vieles mehr wieder. Welche Maßnahmen sind nun erforderlich, um diese Werte und Ziele zu leben bzw. umzusetzen? In Tabelle 2 werden die wichtigsten positiv bewerteten Maßnahmen präsentiert. Maßnahmen Miteinander (11)

Mitarbeiten (7)

Offenheit (10)

Vorleben (6)

Reden (8)

Per Du sein (5)

Selber aktiv sein (7)

Bemühen (5)

Tabelle 2: Positiv bewertete Maßnahmen Die genannten Werte, verfolgten Ziele sowie Maßnahmen haben Bedeutung für die Unternehmensführung, da sie für eine große Anzahl an Individuen Gültigkeit besitzen und allgemeine Richtlinien für Zusammenleben und -arbeit darstellen, und damit einen bestimmten Anspruch hinsichtlich der Verhaltenserwartungen und Handlungsorientierungen verbinden. Die Ergebnisse zeigen, dass vieles, was im Unternehmen passiert, sich auf kultureller Ebene abspielt. Man darf die Bedeutung und die Wirkung einer Unternehmenskultur nicht unterschätzen. Sie ermöglicht, aber verhindert auch vieles. Organisationen als Kulturen zu betrachten bedeutet Beziehungen zwischen den Individuen und der Organisation zu untersuchen. Eine Analyse der Unternehmenskultur gibt Auskunft darüber, welche Orientierungsmuster und Weltanschauungen in einem Unternehmen existieren, und wie diese die Wahrnehmung und das Handeln der Organisationsmitglieder beeinflussen. Unternehmensführung bedeutet somit Wertemanagement. Die in einem Unternehmen zugrunde liegenden Werthaltungen können dazu führen, dass die beteiligten Akteure – Führungskräfte und Mitarbeiter - sich an gemeinsamen Zielen ausrichten. Dies kommt im mittelständischen Unternehmen besonders gut zum Ausdruck kommt. Für die Mitarbeiter wurde ein erstrebenswerter institutionaler Zweck geschaffen, der vor allem auf den charismatischen Konzernchef zurückzuführen ist. 5

Vertrauen als Grundlage für unternehmerisches Handeln

Auf eine Beziehung zwischen dem Verhalten einer Führungskraft und dem organisationalem Verhalten sowie den Werten, die innerhalb einer Organisation existieren, verweisen zahlreiche Autoren (siehe z.B. Pillai et al. 1999 oder Williams et al. 1992). Führungskräfte generieren Vertrauen durch ihr kommunikati-

Das Schaffen einer Vertrauenskultur als Grundlage für erfolgreiches Unternehmertum

91

ves und unterstützendes Verhalten (vgl. De Pree 2002, Shadur et al. 1999, Tschannen-Moran/Hoy 1998). Produkt

Suche nach Neuem

Unverständnis

Persönlichkeit orientieren

Zweck

Projekte Strategie

Leute kennen

nicht im Elfenbeinturm sitzen

Marktverlangen

Tür offen

absichern

Unterstützung Veränderung probieren

Konzernchef Ausstieg

offen sein Kernbereiche lösen

miteinander

per Du sein

Familie

Entscheidung Entschlossenheit

Kommunikation offen Information

Mitarbeiter Integrationsfigur

Betriebsklima Gespräch

Abbildung 7: Der Entrepreneur und Leader in einer Person Der Konzernchef ist eine inspirierende Persönlichkeit, dessen Einfluss auf die gesamte Organisation wirkt. Sein Führungsstil kann als transformationale Führung („transformational leadership“) bezeichnet werden. Von tranformationalen Führung spricht man dann, wenn die Mitarbeiter dazu bewegt werden herausragende Leistungen zu vollbringen. Zahlreiche empirischen Untersuchungen belegen die positive Wirkung der transformationalen Führung (siehe dazu Bass 1985 und 1998) auf die Mitarbeiterzufriedenheit sowie die Leistungen der Individuen und Teams. In Abbildung 7 werden die wichtigsten Attribute, die dem Konzernchef zugeschrieben werden, genannt. Diese wurden mindestens viermal in Zusammenhang mit ihm erwähnt. Diese Ausdrücke reflektieren seine Rolle als Entrepreneur und Leader in einer Person. Gleichzeitig, wie die Ergebnisse zuvor zeigten,

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Margit Raich

spiegeln sich die mit ihm verbundenen Kernwerte im Verhalten der Unternehmensmitglieder wider. Dies bedeutet, dass die Mitarbeiter ähnlich Denken und Handeln. Beispielsweise spiegelt sich das angestrebte Ziel Marktführer Nr. 1 zu werden auch im Denken und Handeln der Mitarbeiter wider. Durch sein Führungsverhalten kommt es zu einer Übertragung seines unternehmerischen Geistes auf die Organisationsmitglieder. Diese stehen ebenfalls für innovatives Denken und Handeln wie es im Sinne von Entrepreneurship verstanden wird und drückt sich z.B. im Eingehen von Risiken durch das Experimentieren aus. Seine Werte reflektieren sich in der Art und Weise wie die Individuen und Teams Entscheidungen im Unternehmen treffen und wie sie mit Problemen umgehen. Somit ist neben Entrepreneurship auch Leadership erforderlich, um ein Unternehmen langfristig erfolgreich zu führen. Der Leader inspiriert und motiviert; er gibt Orientierung sowie anerkennt und respektiert die Organisationsmitglieder. Die Aufgabe von Leadership besteht darin, eine Vertrauenskultur aufzubauen, die es den Menschen ermöglicht im Unternehmen unternehmerisch zu agieren, indem man ihnen den erforderlichen Freiraum zur Verfügung stellt. 6

Fazit

Vertrauen ist ein komplexes mehrdimensionales Konstrukt. Im Rahmen von Unternehmensanalysen darf die Bedeutung grundlegender Werthaltungen nicht außer Acht gelassen werden, da Werte das Denken und Handeln der Organisationsmitglieder beeinflussen sowie die Austauschbeziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern bestimmen. Aus den Ergebnissen der befragten Personen ist eindeutig erkennbar, dass mit dem Konzept Leadership Faktoren wie Vertrauen, Respekt und Anerkennung gegenüber dem Menschen verbunden sind. Das Bedürfnis dem anderen zu dienen, drückt sich im Wunsch nach gegenseitiger Unterstützung aus. Somit kann durch das Schaffen einer Vertrauenskultur die Lücke zwischen dem Unternehmenszweck (auch im Sinne von Unternehmertum) und den individuellen Selbstkonzepten der Unternehmensmitglieder geschlossen werden. 7

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Teil III Erfahrungsberichte

Management, Entrepreneurship & Leadership – Versuch einer Abgrenzung bei Beherbergungsbetrieben Harald Pechlaner und Eva-Maria Hammann

1

Einleitung

Die zunehmende Komplexität und Dynamik des wirtschaftlichen, politischen, sozialen und gesellschaftlichen Umfelds hält für touristische Unternehmer große Herausforderungen bereit (vgl. Dobyns/Crawford-Mason 1991). Nicht zuletzt stellt die Tourismusbranche selbst ein sehr spezielles Wettbewerbsumfeld dar, das sich im Vergleich mit anderen Branchen insbesondere durch eine unterdurchschnittliche Betriebsgröße, sehr niedrige Wachstumsraten, relativ niedrige Markteintrittsbarrieren, schwache Internationalisierungstendenzen, eine hohe Komplexität des touristischen Produktes sowie eine große Anzahl von Familienbetrieben auszeichnet (vgl. Peters 2001). Anders als in Großunternehmen ist Führung in klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU) viel direkter und persönlicher, weshalb den individuellen Eigenschaften, Führungsqualitäten und Lebensumständen des touristischen Unternehmers besonderes Gewicht in Hinblick auf den Erfolg des Unternehmens beigemessen wird (vgl. Hamer 1990). Die vielfach klein- und mittelständische Prägung der Tourismusbranche verstärkt die Bedeutung des Unternehmers/der Führungskraft in touristischen Beherbergungsbetrieben im Hinblick auf den Unternehmenserfolg zusätzlich. Nicht nur Manager in Großunternehmen benötigen für die Bewältigung der Herausforderungen des globalen Wettbewerbs Leadership-Fähigkeiten, sondern auch von KMU-Unternehmern kann und muss dies erwartet werden (vgl. Visser et al. 2005). Neben den Leadership-Fähigkeiten sind für einen mittelständischen Unternehmer einige weitere Eigenschaften von zentraler Bedeutung, etwa der Führungswille, unternehmerisches Verantwortungsbewusstsein, Begeisterungsfähigkeit, Einsatz- und Risikobereitschaft sowie Durchsetzungsvermögen und praktische Intelligenz (vgl. Hamer 1990). Obwohl neben diesen Eigenschaften auch situative Komponenten für den Führungserfolg entscheidend sind, tragen Leadership-Qualitäten und -kompetenzen, unternehmerisches Gespür sowie operative Fähigkeiten zum Erfolg von KMU bei. Das Ziel des vorliegenden Beitrags ist es, die Terminologien Unternehmertum, Leadership und Management im Tourismus und dabei speziell in der Beherbergungsbranche zu thematisieren, und den Versuch einer Abgrenzung der drei Konzeptionen zu wagen. Unterstützt werden die theoretischen Überlegungen durch empirische Ergebnisse von Befragungen, die bei Beherbergungsbetrieben in drei unterschiedlichen Regionen der Bundesrepublik Deutschland – in

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Harald Pechlaner und Eva-Maria Hammann

der mittelbayerischen Region Ingolstadt, auf der Nordseeinsel Sylt sowie am Rennsteig in Thüringen – durchgeführt wurden. Von den Autoren des vorliegenden Beitrags wird resümierend vorgeschlagen, zur erfolgreichen Bewältigung der Herausforderungen des heutigen Wettbewerbsumfelds gerade in KMU das sog. „Entrepreneurial Leadership“ zu entwickeln und zu etablieren. Zunächst werden im Kapitel 2 und 3 die theoretischen Überlegungen dargestellt, anschließend finden in Kapitel 4 die Darstellung und Diskussion der Ergebnisse statt, um schließlich in einem abschließenden Kapitel 5 ein Resümee zu ziehen und Implikationen für weitere Forschungsmöglichkeiten aufzuzeigen. 2

Theoretischer Bezugsrahmen

2.1 Management Management bringt Ordnung und Konsistenz in Arbeitsprozesse (vgl. Kottermann 2006). Gemäß seiner Definition umfasst Management alle Tätigkeiten, die von Führungskräften in allen Bereichen der Unternehmung (Personalwesen, Beschaffung, Absatz, Verwaltung, Finanzierung etc.) in Erfüllung ihrer Führungsaufgabe (Führung) zu erbringen sind (vgl. Gabler 2001). Levitt (1976) verstand Management als das “rational assessment of a situation and the systematic selection of goals and purposes […] the systematic development of strategies to achieve these goals; the marshalling of the required resources; the rational design, organization, direction and control of the activities required to attain the selected purposes; and finally, the motivating and rewarding of people to do the work.” (Levitt 1976:73)

Während ein Manager, so Zaleznik (1978), die Wahlmöglichkeiten einschränkt, um das interne Chaos in komplex strukturierten Unternehmen zu reduzieren, arbeiten Leader vollkommen entgegengesetzt, indem sie neue Ansätze für altbekannte Problemfelder finden und eine Diskussion anregen. Obwohl Zaleznik (1978) eindeutig zwischen Leadership und Management unterscheidet, wurden die Begriffe häufig synonym verwendet, wobei bis heute kein Konsens darüber herrscht, ob überhaupt eine klare Trennlinie gezogen werden kann (vgl. Gardner 1990, Gordon/Yukl 2004). Leadership und Management werden häufig einander ergänzend gegenübergestellt, und zwar deshalb, weil angenommen wird, dass sie sich durch verschiedene Zeithorizonte und Verantwortungsbereiche unterscheiden (vgl. Hinterhuber/Krauthammer 2001, Bass 1990). „Whereas managers focus on process, leaders focus on imaginative ideas.“ (Zaleznik 1990:15)

Während im Leadership-Paradigma Veränderungen antizipiert werden und Ziele weit weniger konkret und bisweilen nicht unmittelbar greifbar sind, geht es

Management, Entrepreneurship & Leadership

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beim Management um die Optimierung des Bestehenden vor dem Hintergrund messbarer, konkreter Ziele (vgl. Hinterhuber/Krauthammer 2001). Von Managern wird erwartet, Ordnung und Beständigkeit in eine Vielzahl von Arbeitsprozessen in Unternehmen zu bringen (vgl. Kotterman 2006). Nebeker und Tatum (2002) schlagen eine Charakterisierung von Management anhand der folgenden Attribute vor: x x x x

Kontinuierliche Planung bedeutet, die Bedürfnisse des Kunden zu erkennen und entsprechende Maßnahmen einzuleiten, um der Erfüllung dieser Bedürfnisse nachzukommen. Organisation beinhaltet die Schaffung von Strukturen, Belohnungs- und Managementsystemen, deren effiziente Erfüllung und Nutzung durch den Manager überwacht werden sollte. Ressourcenkontrolle spielt ebenfalls eine Rolle im Management, da es die Prozess-, Produkt- und Dienstleistungscharakteristika überprüfen und messen sollte, um Optimierungspotenziale erkennen, Kundenzufriedenheit erreichen und eine nachhaltige Wertsteigerung erzielen zu können.

Zusammenfassend geht es beim Management eher um das Erreichen kurzfristiger Ziele, die schrittweise erreicht werden. Manager versuchen, Probleme innerhalb der gegebenen Rahmenbedingungen zu lösen und werden in geringem Umfang als Leader oder Entrepreneure bereit sein, Risiken für die Erreichung der Ziele einzugehen. 2.2 Entrepreneurship Ein Unternehmer bzw. Entrepreneur ist eine Persönlichkeit, die eine Unternehmung plant, mit Erfolg gründet und/oder selbständig und verantwortlich mit Initiative leitet, wobei diese Persönlichkeit persönliches Risiko oder Kapitalrisiko übernimmt (vgl. Gabler 2001). Auch Führungskräfte in etablierten Unternehmen können sich unternehmerisch verhalten. Grundlage jeden unternehmerischen Verhaltens ist eine unternehmerische Orientierung, die laut Lumpkin und Dess (1996) durch fünf Dimensionen gekennzeichnet ist: Wirtschaftliche Möglichkeiten erkennen, Risiken eingehen, Initiativen ergreifen, autonom handeln und sich gegenüber Wettbewerbern aggressiv verhalten. Entrepreneurship bzw. Unternehmertum wird in der Regel als Prozess verstanden, bei dem Individuen Werte schaffen, indem sie eine einzigartige Kombination von Ressourcen zusammenbringen, um eine wirtschaftliche Geschäftsmöglichkeit auszunutzen (vgl. Stevenson et al. 1999). Neben Wertschöpfung wirkt unternehmerisches Verhalten jedoch u.a. auch auf die Vermeidung von Ineffizienzen (vgl. Leibenstein 1968) oder den Ausgleich von Marktungleichgewichten (vgl.

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Harald Pechlaner und Eva-Maria Hammann

Kirzner 1978), wobei nach Casson (1982) klar sein muss, dass die Ressourcen, die im und für das Unternehmen zur Erreichung dieser Ziele eingesetzt werden, knapp sind. Folglich ist die erfolgreiche Nutzung der knappen Ressourcen von den Entscheidungen des Unternehmers abhängig, der gerade im Hinblick auf den Erfolg von KMU besonderes Gewicht hat. Die unternehmerische Einstellung und das sich daraus ergebende Verhalten sind deshalb maßgebliche Elemente, um Unternehmertum ganzheitlich verstehen zu können (vgl. Carsrud/ Johnson 1989). In der Literatur finden sich zahlreiche Charakteristika der Unternehmerpersönlichkeit: So haben Unternehmer eine größere Leistungsmotivation, Risikobereitschaft, Kontrollüberzeugung, und/oder Toleranz gegenüber Unsicherheit, Unabhängigkeit, Überzeugungskraft, Kreativität und eine gewisse Hartnäckigkeit (vgl. Shaver/Scott 1991, Singh/DeNoble 2003, Morris 1998). In Anlehnung an die oben genannten Dimensionen einer unternehmerischen Orientierung haben sich insbesondere die sog. „Big Five“-Persönlichkeitsfaktoren als robust erwiesen. Diese fünf Persönlichkeitsmerkmale sind Risikobereitschaft, Leistungs- und Unabhängigkeitsstreben, Selbstwirksamkeit und Selbstkontrolle (vgl. Begley 1995, Steward et al. 1998, McGrae/Costa 1999). Ähnlich der Diskussion über die Aussagekraft von Eigenschaften einer Führungsperson in Bezug auf den Führungserfolg wird die Bedeutung situativer Faktoren bei den Charakteristika von Unternehmern thematisiert. Thronton (1999) unterscheidet in diesem Zusammenhang zwischen den Perspektiven der Angebots- und Nachfrageseite. Die Angebotsseite fokussiert auf die unternehmerischen Eigenschaften bzw. Rollen, die ein Individuum besitzt bzw. übernehmen kann (psychologische Perspektive), während die Nachfrageseite die Anzahl und Art der unternehmerischen Fähigkeiten und Rollen repräsentiert, die in einer bestimmten Situation benötigt werden (Kontextperspektive). Welche Fähigkeiten, Kompetenzen und Rollen ein touristischer Unternehmer besitzen sollte, wird im Rahmen der Diskussion der empirischen Untersuchungen behandelt. 2.3 Leadership Die Frage, was Leadership ausmacht, beschäftigt die betriebswirtschaftlich orientierte Wirtschaftswissenschaft seit langer Zeit. Leadership wird meist als Prozess oder Eigenschaft verstanden (vgl. Hinterhuber et al. 2003). So stellte Jago (1982) fest, dass der „process of leadership is the use of noncoercive influence to direct and coordinate the activities of the members of an organized group towards the accomplishment of group objectives. As a property, leadership is the set of qualities or characteristics attributes to those who are perceived to successfully employ such influence.” (Jago 1982:315).

Management, Entrepreneurship & Leadership

101

Die Unterschiede in den unzähligen, z.T. sehr stark voneinander abweichenden Definitionen für den Begriff ‚Leadership’ sind dabei insbesondere darauf zurückzuführen, dass das Phänomen sehr komplex ist und deshalb zumeist ein spezifischer Aspekt in den Vordergrund gerückt wurde, um sich mit dem Thema auseinandersetzen zu können. Persönliche Charakteristika des Führenden, sein Verhalten, die Interaktion mit sowie sein Einfluss auf Untergebene/Mitarbeiter oder der Einfluss situativer Faktoren auf das Führungsverhalten und den Führungserfolg wurden in der Vergangenheit zur Bestimmung des Phänomens herangezogen (vgl. Yukl 1989). Die erste Annäherung an das Thema Leadership erfolgte durch die Untersuchung persönlicher Eigenschaften und Charakteristika erfolgreicher Führungspersonen. Später konzentrierten sich die Untersuchungen auf die Frage, welche Fähigkeiten für das Führungsverhalten bzw. den Führungserfolg entscheidend sind. Dabei stellte sich heraus, dass sich Führungsmotivation – im Sinne des Strebens nach Macht und Wettbewerb mit Kollegen sowie einer positiven Einstellung zu Autoritätspersonen – als bester Prädikator für Führungserfolg erwies (vgl. Miner 1978). Es konnte darüber hinaus gezeigt werden, dass technische, konzeptionelle und zwischenmenschliche Fähigkeiten notwendig sind, um erfolgreich zu führen (vgl. Bass 1981, Mann 1965). Feststeht, dass Eigenschaften und Fähigkeiten allein nicht ausreichen, um Führungserfolg hinreichend zu erklären. Vielmehr existieren große Unterschiede bezüglich der relativen Bedeutung bestimmter Fähigkeiten von Situation zu Situation sowie von Unternehmen zu Unternehmen. Situative Ansätze zielten deshalb darauf ab, Kontextfaktoren zur Erklärung von Führungsverhalten und -erfolg heranzuziehen, wie etwa die Autorität des Führenden, die Art der Arbeit, die Eigenschaften der Mitarbeiter oder die Art des externen Umfelds. Dabei wurde untersucht, in welcher Weise Führungskräfte ihr Verhalten den Anforderungen und Beschränkungen der Führungssituation anpassen, wie sehr Führungserfolg von situativen Gegebenheiten abhängt, inwiefern Führungskräfte mit Konflikten umzugehen in der Lage sind und welche Verhaltensweisen und Eigenschaften in welcher Situation zu Erfolg führen (vgl. Yukl 1998). Die wohl bekannteste situative Führungstheorie stammt von Hersey und Blanchard (1969, 1977), welche die Aufgaben- und Beziehungsorientierung einer Führungsperson einander gegenüberstellt. Die transformationalen und charismatischen Führungstheorien entstanden in den 1980er Jahren und beschäftigten sich damit, dass sich Organisationen durch den zunehmenden internationalen Wettbewerb verändern mussten. Die „Transformational Leadership Theory“, deren wichtigste Vertreter Burns (1978) und Bass (1985) sind, konzentrierte sich insbesondere auf Prozesse, mit denen die Einstellungen und Annahmen der Organisationsmitglieder/Mitarbeiter so verändert werden konnten, dass diese sich für die Erreichung der Ziele und Strategien des Unternehmens engagiert einsetzten. Charisma spielt in diesem Zusammen-

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Harald Pechlaner und Eva-Maria Hammann

hang eine wichtige Rolle, allerdings weniger als in der charismatischen Führungstheorie, die letztlich wieder stark an den Eigenschaften-Ansatz angelehnt ist. Bei der charismatischen Führung wird angenommen, dass charismatische Führungspersonen eine besondere Gabe besitzen (Weber 1980), die bei ihren Mitarbeitern Vertrauen, Respekt und Bewunderung schafft. Somit liegt der Schwerpunkt der charismatischen Führung, die überwiegend auf House (1977) sowie Conger und Kanungo (Conger/Kanungo 1987, Conger 1989) zurückgeht, stärker als bei der transformationalen Führung auf der Person des Führenden als auf dem Führungsprozess als solchem (House 1977). Ingesamt gesehen sind die beiden letztgenannten Theorien eher breiter ausgerichtet und berücksichtigen sowohl Eigenschaften, Macht, Verhaltensmuster als auch situative Faktoren. Sie haben deshalb eine die zahlreichen theoretischen Führungsansätze integrierende Funktion. Abbildung 1 gibt zusammenfassend einen allgemeinen Überblick über die verschiedenen Richtungen in der Leadership-Diskussion (Yukl 1989). – – – – –

Leistungsbedürfnis Streben nach Macht Selbstvertrauen Emotionale Reife Fähigkeiten (technisch, konzeptionell, zwischenmenschlich)

Charakteristika von Führungspersonen

Persönliche(r) Macht/Einfluss

– – – – – – Führungs verhalten – – – – – – – – – – –

Planung Problemlösung Kontrolle Information Motivation Networking Konfliktmanagement Belohnung Unterstützung Beratung …

Leistung der Mitarbeiter Klarheit der Aufgaben Organisation der Arbeit Kooperation Adäquate Ressourcen Externe Koordination Intervenierende Intervenierende Variablen Variablen

Situative Faktoren – – – – – – – –

Resultierende Variablen – – – – –

Ergebnis der Einheit Profitabilität Wachstum & Überleben Zielerreichung Zufriedenheit der Mitglieder

Einfluss Charakter der Mitarbeiter Aufgabe/Technologie Organisationsstruktur Art des Umfelds Externe Abhängigkeiten Sozialpolitische Kräfte Unternehmenskultur

Abbildung 1: Integrierendes Konzept der Leadership-Theorie (Quelle: Yukl 1989:274)

Management, Entrepreneurship & Leadership

103

Während die bisher dargestellten Theorien sich vornehmlich auf die Führung in Unternehmen konzentrierten, richtet sich die Theorie des Strategischen Leadership auf die Frage nach der Führung von Unternehmen (vgl. Boal/Hooijberg 2000). Die Fähigkeit, vorauszublicken, Flexibilität zu erhalten und andere zu befähigen, einen strategischen Wandel herbeizuführen, ist nach Hitt et al. (2001) kennzeichnend für strategisches Leadership. Ihre Definition deckt sich auch mit den Vorstellungen von Hinterhuber und Krauthammer (1999), die Leadership mit der Entdeckung und Umsetzung neuer Möglichkeiten und der Gestaltung unternehmerischer Veränderungsprozesse assoziieren und dabei insbesondere die Wertschöpfung für wichtige Bezugsgruppen bzw. für die Stakeholder des Unternehmens betonen. Darüber hinaus geht es im Strategischen Leadership um die Definition und Kommunikation der strategischen Ziele des Unternehmens, um die Entwicklung der Kernkompetenzen, die Förderung des Humankapitals sowie die Etablierung ausgewogener Kontrollmechanismen und einer effektiven Organisationskultur, die auf Werten basiert (vgl. Hitt et al. 2001). Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Leadership auf Vertrauen basiert, sodass Mitarbeitern ein gewisser Handlungsspielraum gegeben werden kann, in dem sie ihre Aufgaben verantwortungsvoll erfüllen können. Leadership kommt darüber hinaus auch durch eine offene und ehrliche Kommunikation zum Ausdruck, die vor unvorhergesehenen Überraschungen schützt und dem gesamten Unternehmen Stabilität verleiht. Wichtig ist die Kommunikation einer Vision, die eine Richtung vorgibt, jedoch nicht konkrete Regeln und Wege aufzeigt, wie die Ziele erreicht werden sollen (vgl. Kumle/Kelly 2000). Vor dem Hintergrund der Frage, welche Rolle Leadership-, Managementund Entrepreneurship-Attribute bei klein- und mittelständischen Unternehmern im Tourismus spielen, sollen im folgenden Kapitel die drei Ansätze voneinander abgegrenzt und weitergehend diskutiert werden. 3

Abgrenzung von Management, Entrepreneurship und Leadership

Führung ist komplex und stellt Entscheidungsträger, im spezifischen Falle Leader, Manager und Unternehmer, immer wieder vor neue Herausforderungen. Dass Führungsverhalten dabei durchaus unterschiedlich kategorisiert werden kann, zeigt die hierarchische Taxonomie nach Yukl et al. (2002). Die Autoren unterscheiden zwischen aufgaben-, beziehungs- und veränderungsorientiertem Führungsverhalten, welche in der Vielzahl von Leadership-Theorien nicht klar voneinander abgegrenzt wurden. So steht die aufgabenorientierte Führung für Effizienz beim Einsatz von finanziellen und Human-Ressourcen im Zuge der Erstellung von Produkten und Dienstleistungen sowie der Durchführung von Prozessen. Im Gegensatz dazu fokussiert die beziehungsorientierte Führung auf ein starkes Commitment zum Unternehmen und die Erreichung von dessen Zielen. Vertrauen und Kooperation sind bei der beziehungsorientierten Führung wichtige Aspekte. Die veränderungsorientierte Führung hingegen zielt auf die

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Harald Pechlaner und Eva-Maria Hammann

Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an sein externes Umfeld. Sie kann insbesondere durch die Optimierung von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen erreicht werden (vgl. Yukl et al. 2002). Die genannten drei Metakategorien sind – so die Auffassung der Autoren des Beitrags – geeignet, auf die Ansätze Leadership, Management und Entrepreneurship übertragen zu werden und erlauben insofern eine Abgrenzung der drei Ansätze. Wie bereits oben festgestellt wurde, ist es die Aufgabe eines Managers, Ordnung und Beständigkeit in die Unternehmensabläufe zu bringen (vgl. Kotterman 2006). Dies würde der aufgaben- und ressourcenorientierten Führung entsprechen, die – so Yukl et al. (2002) – durch spezifische Verhaltensweisen gekennzeichnet ist: eine kurzfristige Planung (vgl. Boyatzis 1982), eine klare Festlegung von Verantwortungsbereichen und Leistungszielen (vgl. House/Mitchell 1974) und einer entsprechenden Leistungsmessung und -kontrolle (vgl. Luthans/Lockwood 1984, Mintzberg 1973). Bei der kurzfristigen Planung sind Entscheidungen darüber zu fällen, was wie von wem und wann in welcher Weise durchgeführt werden muss. Die Kommunikation dieser Pläne und der Erwartungen sowie die Koordination der Aufgaben sind entscheidend für die Sicherung von effizienten und leistungsorientierten Arbeitsabläufen. Dazu ist jedoch in weiterer Folge eine Qualitätskontrolle und -messung der Leistung der Mitarbeiter und Führungskräfte notwendig. Die beziehungsorientierte Führung deckt sich stark mit dem LeadershipKonzept. Fünf Verhaltensweisen charakterisieren die Beziehungsorientierung: Unterstützung meint die Berücksichtung der Bedürfnisse des Einzelnen und mündet in Aufbau und Erhaltung zwischenmenschlicher Beziehungen (vgl. House/Mitchell 1974, Stogdill et al. 1962). Die Entwicklung und Förderung der Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter führt zu intraorganisationalem Lernen und setzt eine gewisse Toleranz gegenüber Fehlern voraus (vgl. Luthans/Lockwood 1984). Anerkennung der Leistungen anderer wurde oftmals als wichtige Führungsverhaltensweise identifiziert (vgl. Kouzes/Posner 1995), welche die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter erhöhen kann. Die Konsultation und der Einbezug von Mitarbeitern in Entscheidungsprozesse wurde insbesondere in der partizipativen Führung thematisiert und kann mitunter die Entscheidungsqualität erhöhen (vgl. Vroom/Jago 1988, Voom/Yetton 1973). Schließlich spielt das Empowerment in der beziehungsorientierten Führung eine wichtige Rolle, da dies den Mitarbeitern mehr Autonomie und größere Handlungsspielräume einräumt und in einem höheren Commitment der Mitarbeiter resultieren kann (vgl. Miller/Toulouse 1986, Bass 1990). Die veränderungsorientierte Führung stimmt weitestgehend mit den Charakteristika einer unternehmerischen Orientierung überein, da es die Beobachtung des externen Umfelds, unternehmerische Weitsicht, innovatives Denken und Risikobereitschaft inkludiert (vgl. Fernald et al. 2005). Die Beobachtung des

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Management, Entrepreneurship & Leadership

Wettbewerbsumfelds des Unternehmens erlaubt es, wirtschaftliche Chancen, Möglichkeiten und Bedrohungen für das Unternehmen zu identifizieren, sie anschließend zu analysieren und zu interpretieren (vgl. Kotter 1996). Die Entwicklung und Kommunikation einer Vision für das Unternehmen ist in den meisten transformationalen und charismatischen Führungstheorien fester Bestandteil (vgl. Bass 1997, Bass/Avolio 1990), da es die Führungskraft befähigt, ihre Mitarbeiter zu motivieren und auf die Zielerreichung einzuschwören. Innovatives Denken wird ebenfalls in der transformationalen Führung thematisiert, während Risikobereitschaft dort weniger berücksichtigt wird. Stattdessen wird letztere von Frost et al. (1983) sowie Yukl und Van Fleet (1982) für effektives Leader ship als relevant angesehen. Die Abbildung 2 bringt die drei dargestellten Konzepte in einen Zusammenhang und macht deutlich, dass Leadership, Management und Entrepreneurship zwar voneinander abgegrenzt werden können, insofern sie einen unterschiedlichen Fokus haben bzw. eine differenzierte Orientierung aufweisen, allerdings sind gewisse Schnittmengen nicht vollkommen ausgeschlossen. Strategische Richtung & Vision

Fokus:

Stakeholderrientierung O

Richtung & iele Z

Wirtschaftliche Möglichkeiten

Vorhandene Ressourcen

Marktorientierung Systeme Initiative

Kompetenz

Innovation

Kommunikation

Risikobereitschaft

Vernetzung

Produktentwicklung

Effizienz ptimierung O von Prozessen

Leadership

Entrepreneurship

Management

Werte

Produkte & Dienstleistungen

Umsetzung

“Entrepreneurial Leadership”

$EELOGXQJ/HDGHUVKLS(QWUHSUHQHXUVKLSXQG0DQDJHPHQW±9HUVXFKHLQHU Abgrenzung Erfolgreiches Führungsverhalten wird von den drei Metakategorien beeinflusst, jedoch nicht gleichermaßen in allen Situationen. Inwiefern Leadership-, Management- und unternehmerische Führungsfähigkeiten und -rollen bei touristischen Akteuren (Hoteliers) eine Rolle spielen, soll anhand der Ergebnisse dreier

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Harald Pechlaner und Eva-Maria Hammann

empirischer Studien, die einen bewusst explorativen Charakter haben, diskutiert werden. 4

Empirische Studie

4.1 Vorgehensweise Die empirischen Untersuchungen wurden in drei Regionen durchgeführt. In der mittelbayerischen Planungsregion 10, welche die kreisfreie Stadt Ingolstadt sowie die drei Landkreise Eichstätt, Neuburg-Schrobenhausen sowie Pfaffenhofen umfasst. Diese Erhebung fand von Februar 2005 bis April 2005 statt. Die Erhebungen in den beiden anderen Regionen, auf der Nordseeinsel Sylt und am thüringischen Rennsteig, wurden von Dezember 2005 bis Januar 2006 durchgeführt. Die Auswahl der drei Regionen basierte auf der Annahme, dass der Tourismus einen der wichtigsten Wirtschaftszweige jeder Region darstellt. Die Kontaktdaten der touristischen Gastgeber wurden, da in keiner Region ein vollständiges Verzeichnis aller Beherbergungsbetriebe vorlag, im Internet und bei den regionalen Tourismusämtern recherchiert. Insgesamt konnten in der mittelbayerischen Region 298 Akteure identifiziert werden, während auf Sylt 485 Beherbergungsbetriebe angeschrieben werden konnten. Am Rennsteig gestaltete sich die Recherche etwas schwieriger, da eine klare Abgrenzung wie in den beiden anderen Regionen nicht möglich war. Es wurden daher all jene Betriebe in die Grundgesamtheit aufgenommen, die sich in den Orten befanden, welche in ihrer Kommunikation nach außen einen unmittelbaren Bezug zum Rennsteig bekundeten. Die Liste der thüringischen Gastgeber umfasste schließlich 308 Betriebe. Im Rahmen eines Pretests in Form von persönlichen bzw. telefonischen Interviews, die mit Akteuren in jeder der drei Regionen geführt wurden, wurde der Fragebogen getestet und verfeinert. Anschließend fand eine standardisierte Online-Befragung statt. Dazu wurden die ausgewählten Akteure per Email angeschrieben und um Teilnahme gebeten. Der Fragebogen umfasst mehrheitlich geschlossene Fragen mit in der Regel fünf Antwortalternativen. Aufgrund des schwachen Rücklaufs wurden jeweils zwei Erinnerungsschreiben per Email versandt. 4.2 Sample An der Befragung nahmen insgesamt 121 Unternehmer teil, was einer Gesamtrücklaufquote von 11,1% entspricht. Die Stichproben in den drei Einzeluntersuchungen sind in der nachfolgenden Tabelle dargestellt.

107

Management, Entrepreneurship & Leadership

Region 10 (R 10)

Rennsteig (R)

Grundgesamtheit

298

Rücklauf

74 24,8%

Rücklaufquote

Sylt (5)

Gesamt

308

485

1091

29

18

121

9,4%

3,7%

11,1%

Tabelle 1: Stichprobe und Rücklauf Die schlechte Rücklaufquote auf der Nordseeinsel Sylt ist darauf zurückzuführen, dass die Befragung außerhalb der Saison stattfand und viele Beherbergungsbetriebe geschlossen waren. Im Sample vertreten sind 6% 4-Sterne-Hotels, 25% 3-Sterne-Hotels, 7% 2Sterne-Hotels, 6% Hotels Garni und 31% Pensionen. Die meisten Akteure, die ein 3-Sterne-Haus leiten, sind in der Region 10 (R 10) angesiedelt, während auf Sylt (S) und am Rennsteig (R) die meisten Befragten eine Pension führen. keine Angabe 25%

Pension 31%

4-Sterne 6%

Hotel Garni 6%

3-Sterne 25%

2-Sterne 7%

Abbildung 3: Sample Die Mehrzahl der befragten touristischen Gastgeber gaben an, ein Familienunternehmen (R 10: 89,2%, R: 77,8%, S: 81%) mit durchschnittlich sechs externen Mitarbeitern zu führen. Die meisten Befragten sind Eigentümer des Beherbergungsbetriebs (R 10: 67,6%, R: 77,8%, S: 76,2%). Als Pächter führen in der Region 10 24,3% ihren Betrieb, 8,3% sind am Rennsteig und 14,3% auf Sylt als Pächter tätig. 5,4% der Befragten in der Region 10, 9,5% der Befragten am Rennsteig und 8,3% der Sylter Gastgeber sind Manager in den touristischen Betrieb. Einige der Befragten machten zu den Fragen keine Angaben.

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Harald Pechlaner und Eva-Maria Hammann

4.3 Darstellung und Diskussion der Ergebnisse Um ein Gefühl für die Branche zu bekommen, in der die Befragten tätig sind, wurden die touristischen Gastgeber um eine Einschätzung der Tourismusbranche gebeten, die sie anhand einer fünfstufigen Skala von 1 „sehr gut“ bis 5 „mangelhaft“ bewerten sollten. Die Ergebnisse sind in Abbildung 3 dargestellt. sehr gut

gut

befriedigend

ausreichend

mangelhaft

1

2

3

4

5

Attraktivität der Branche insgesamt Unternehmerische Entfaltungschancen Möglichkeiten zur Entwicklung innovativer Produkte/ Dienstleistungen Entwicklung regionaler Tourismusstrategien Entwicklung nationaler Tourismusstrategien

2,35

2,91

2,25

2,35

Region 10 2,53 2,50

2,73

Kreativität in der Branche

3,04 3,21

2,76 2,86

Kooperationsverhalten in der Branche Vernetzung

Rennsteig Sylt

2,88

3,18

3,24 2,72

3,32 3,26

3,21

3,64 3,71

2,95

2,60 2,77

Innovationsfähigkeit der Akteure

2,59

2,85

3,29

Abbildung 4: Wahrgenomme Attraktivität der Tourismusbranche (eigene Darstellung) Insgesamt wird die Tourismusbranche als gut (Sylt) bis befriedigend (Region 10, Rennsteig) eingestuft. Am besten schätzen die bayerischen Gastgeber ebenso wie ihre Kollegen auf der Insel Sylt die unternehmerischen Entfaltungschancen ein (Mittelwerte: 2,25 bzw. 2,35), während die touristischen Akteure in Thüringen die Vernetzungsmöglichkeiten als am besten erachten (Mittelwert: 2,72). Vernetzung wird bei den Gastgebern auf Sylt als negativstes Charakteristikum der Tourismusbranche eingestuft (Mittelwert: 3,71), während die Thüringer Akteure und die mittelbayerischen Gastgeber Vernetzung noch als befriedigend wahrnehmen (Mittelwert: 2,72 bzw. 3,21). Das Kooperationsverhalten der touristischen Akteure wird von den Befragten aus Thüringen am schlechtesten wahrgenommen (Mittelwert: 3,64). Da Vernetzung und Kooperation befriedigend bis ausreichend eingestuft werden, diese jedoch für die Innovationsfähigkeit von Unternehmen als bedeutend eingestuft werden (vgl. Pittaway et al.

109

Management, Entrepreneurship & Leadership

2004), wird die Innovationsfähigkeit im Tourismus von den befragten Akteuren ebenfalls nur mit befriedigend bewertet. Grundsätzlich empfinden die Befragten am Rennsteig im Vergleich zu den Befragten aus den anderen beiden Regionen den Tourismus offensichtlich weniger attraktiv. Was die Zufriedenheit der Befragten mit ihrer Tätigkeit im Tourismus angeht, so sind in der Region 10 22,9% der Gastgeber sehr zufrieden und 54,1% zufrieden. Am Rennsteig sind 34,5% der touristischen Akteure sehr zufrieden und 24,1% zufrieden, wohingegen mehr als die Hälfte der Befragten auf Sylt (58,8%) eine sehr große und 38,9% Zufriedenheit bekundeten. Die Frage nach den Qualitäten, die ein touristischer Akteur besitzen sollte, um in der Branche erfolgreich zu sein, zeigte beim Vergleich der drei Regionen ein z.T. sehr unterschiedliches Bild. Wie aus Abbildung 4 hervorgeht, wurden die verschiedenen potenziellen Qualitäten von (touristischen) Unternehmern von den Autoren des vorliegenden Beitrags in Anlehnung an die einschlägige Theorie in die drei Kategorien gruppiert, sodass sich die folgende Zuordnung ergibt: Entrepreneurship/ Unternehmertum

Management x

Erfahrung

x

Flexibilität

x

Fachliche Kompetenz

x

Risikobereitschaft

x

Kaufmännische Fähigkeiten

x x

x x

Leadership x

Kommunikationsfähigkeit

Kreativität

x

Überzeugungskraft

Geduld und Durchhaltevermögen

x

Gute Selbsteinschätzung

Organisationstalent

x

Mitarbeiter-orientierung

Problemlösungsfähigkeiten

x

Werteorientierung

Tabelle 2: Qualitäten eines touristischen Unternehmers Betrachtet man Abbildung 4, so wird deutlich, dass Organisationstalent – ein Management-Attribut – aus der Sicht der meisten befragten Akteure zu den Top 3-Qualitäten eines touristischen Unternehmers zählt. Die Gastgeber der Region 10 befanden daneben die Werte- und Mitarbeiterorientierung als ebenfalls wichtige Qualitäten: 78,4% der Befragten votierten für die Werteorientierung, 73% für Mitarbeiterorientierung, was auf eine stärkere Leadership-Orientierung schließen lässt. Auf Sylt wurde neben dem Organisationstalent eine weitere managementorientierte Eigenschaft, die fachliche Kompetenz, als besonders wichtig eingestuft. 76,2% der Befragten stimmten dafür. Am häufigsten wurde jedoch die Kommunikationsfähigkeit genannt (81%), welche als Indikator für Leadership zu verstehen ist. In Thüringen wurde die fachliche Kompetenz, Flexibilität und Überzeugungskraft gleich häufig genannt (75%), wobei Kommunikationsfähigkeit auch hier am häufigsten als wichtige Eigenschaft eines touristischen Unternehmers gewertet wurde (80,6% der Nennungen).

110

Harald Pechlaner und Eva-Maria Hammann

Die am wenigsten wichtig eingeschätzten Qualitäten stellen in der Region 10 Überzeugungskraft (18,9% der Nennungen), auf Sylt die Werteorientierung (42,9%) und am Rennstieg die Risikobereitschaft (36,1%) dar, obwohl diese eines der zentralen Merkmale des Unternehmertums ist. Dies könnte u.U. darauf zurückzuführen sein, dass Unternehmer sich grundsätzlich für nicht übermäßig risikofreudig halten, sondern nur für sie kalkulierbare unternehmerische Risiken eingehen. Region 10

Sylt

Rennsteig

90%

Leadership

80% 70% 60% 50% 40%

Management

30%

Entrepreneurship

20% 10%

Werteorientierung

Mitarbeiterorientierung

Überzeugungskraft

gute Selbsteinschätzung

Kommunikations fähigkeit

Geduld & Durchhaltevermögen

Kreativität

Risikobereitschaft

Flexibilität

Problemlösefähigkeiten

Organisationstalent

kaufmännische Fähigkeiten

fachliche Kompetenz

Erfahrung

0%

Abbildung 5: Qualitäten eines (touristischen) Unternehmers Zusammenfassend ist festzuhalten, dass aus der Sicht der befragten touristischen Akteure aller drei untersuchten Regionen Leadership-, Entrepreneurship- und Managementqualitäten gleichermaßen bedeutsam sind, um als touristischer Akteur erfolgreich sein zu können. Allerdings werden die einzelnen Charakteristika von den Unternehmern unterschiedlich akzentuiert, was – wie vorher erläutert wurde – mitunter an den spezifischen Erfordernissen der Situation und des regionalen Umfeldes der Beherbergungsbetriebe liegen kann. Im Hinblick auf die Charakterisierung der unternehmerischen Tätigkeit, für die ein touristischer Unternehmer bestimmte Fähigkeiten mitbringen muss, wurde im weiteren Vorgehen noch zwischen Management- und LeadershipCharakteristika unterschieden.

111

Management, Entrepreneurship & Leadership

Leadership

Management

ƒ Führen mit Werten

ƒ Flexibilität in der Anpassung an veränderte Umweltbedingungen

ƒ Entwicklung der Kernkompetenzen des Betriebs

ƒ Kreative Problemlösungen

ƒ Berücksichtigung der Interessen der einheimischen Bevölkerung

ƒ Entwicklung spezifischer Angebotspakete

ƒ Festlegung und Kommunikation der Ziele des Betriebs

ƒ Aufbau von Netzwerken mit Akteuren derselben Branche

ƒ Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch Befähigung der Mitarbeiter zu Spitzenleistungen

ƒ Aufbau von Netzwerken mit Akteuren anderer Wirtschaftszweige

Tabelle 3: Ausgewählte Indikatoren der unternehmerischen Tätigkeit Für alle befragten touristischen Akteure – unabhängig von ihrer beruflichen Position als Unternehmer, Manager oder Pächter – ist die Entwicklung der Kernkompetenzen des Betriebs jene Tätigkeit, die am besten die Anforderungen eines touristischen Unternehmers charakterisiert. Eine wertebasierte Unternehmensführung steht an zweiter, Flexibilität in der Anpassung an veränderte Umweltbedingungen an dritter Stelle der Indikatoren der unternehmerischen Tätigkeit. In Anlehnung an Hinterhuber und Krauthammer (2001) gehört die Entwicklung der Kernkompetenzen eines Unternehmens eindeutig zu den nichtdelegierbaren Leadership-Aufgaben einer Führungspersönlichkeit. Eine auf Werten basierende Unternehmensführung wird mit Bezug auf Fernandez und Hogan (2002) sowie Despain und Bodman Converse (2003) als Indikator für Leadership interpretiert. Die Flexibilität bei der Anpassung an veränderte Umfeldbedingungen wird insbesondere durch effektive Planung und Kontrolle erreicht, wie Walken und Shen (2002) feststellen, so dass die Autoren des vorliegenden Beitrags Flexibilität als Indikator effektiven Managements interpretieren. Insofern lassen die Ergebnisse der empirischen Untersuchungen den Schluss zu, dass Leadership eine etwas dominantere Rolle im Verlauf der unternehmerischen Tätigkeit spielt als Management.

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Harald Pechlaner und Eva-Maria Hammann Eigentümer

Flexibilität in der Anpassung an veränderte Umweltbedingungen

Geschäftsführer/Manager Führen mit Werten 5 4 3

Entwicklung kreativer Problemlösungen

2 1

Pächter

Berücksichtigung der Interessen der einheimischen Bevölkerung Festlegung & Kommunikation der Ziele des Betriebs

0 Aufbau von Netzwerken mit Akteuren anderer Wirtschaftszweige

Entwicklung der Kernkompetenzen des Betriebs

Steigerung der Wettbewerbs fähigkeit durch Befähigung der Mitarbeiter zu Aufbau von Netzwerken mit Akteuren Spitzenleistungen derselben Branche Entwicklung spezifischer Angebotspakete

Abbildung 6: Charakterisierung der unternehmerischen Tätigkeit durch Eigentümer, Manager und Pächter Eine differenziertere Betrachtung der verschiedenen Ausprägungen der unternehmerischen Tätigkeit eines Gastgebers macht deutlich, dass Eigentümer, Manager und Pächter einzelne Ausprägungen der Tätigkeit unterschiedlich bewerten. Für die Eigentümer ist das Führen mit Werten im Hinblick auf die unternehmerische Tätigkeit besonders zutreffend (Mittelwert: 4,3), während Pächter das kreative Lösen von Problemen als charakteristisch für ihre Arbeit ansehen (Mittelwert: 4,4). Auf die Tätigkeit der Geschäftsführer bzw. Manager trifft die bereits genannte Entwicklung von spezifischen Kompetenzen des Unternehmens am ehesten zu (Mittelwert: 4,2). Aus der Sicht der befragten Unternehmer ist weder der Aufbau von Netzwerken mit Akteuren derselben Branche oder anderer Wirtschaftszweige (Mittelwert: 2,73) noch der Einbezug der Interessen der einheimischen Bevölkerung (Mittelwert: 2,93) von Bedeutung für die tägliche Arbeit. 5

Resümee

Der vorliegende Beitrag versuchte, der Frage nachzugehen, inwiefern Leader ship-, Management- und Entrepreneurship-Qualitäten voneinander abgegrenzt werden können. Trotz der Limitation der empirischen Untersuchung aufgrund der kleinen Stichprobe, die im Wesentlichen auf die grundsätzliche Ablehnung der Unternehmer, an Studien teilzunehmen, einer schlechten Erreichbarkeit der Unternehmer außerhalb der Saisonzeiten und auf den Umfang des verwendeten Fragebogens zurückzuführen ist, konnte gezeigt werden, dass die unternehmerische Tätigkeit eines touristischen Akteurs eine sehr komplexe Aufgabe darstellt. Wie die Befragung der Gastgeber gezeigt hat, sind Fähigkeiten, Rollen und Verhaltensweisen aller drei Metakategorien – Entrepreneurship, Management

Management, Entrepreneurship & Leadership

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und Leadership – für die tägliche Arbeit eines touristischen Akteurs entscheidend. Der Vergleich der drei untersuchten Regionen zeigte, dass die Gastgeber z.T. unterschiedlicher Meinung über die Priorität gewisser Eigenschaften sind. Um den Anforderungen erfolgreich begegnen zu können, erachten die befragten Akteure insbesondere Kommunikationsfähigkeit (Leadership), Organisationstalent (Management) und Flexibilität (Entrepreneurship) für wichtige unternehmerische Qualitäten. Weniger entscheidend sind dagegen Risikobereitschaft, eine gute Selbsteinschätzung und -vertrauen sowie Überzeugungskraft. Insgesamt gesehen, lässt dies den Schluss zu, dass eine einseitige Orientierung auf Fähigkeiten einer Metakategorie nicht ausreicht, um im touristischen Wettbewerb bestehen zu können. Dies wirft die Frage auf, ob nicht die gezielte Integration der drei Konzepte zu einem „Entrepreneurial Leadership“ ein entscheidender Wettbewerbsvorteil für touristische Unternehmer sein könnte. Neue, innovative Wege zu beschreiten und dabei den wichtigsten Stakeholdern (Mitarbeiter, Kunden/Gäste) bessere Leistungen und Wert zu schaffen ist kennzeichnend für unternehmerisch orientierte Führungspersönlichkeiten. Dafür ist einerseits eine effektive Planung (Management), die bestehende Vorgänge im Unternehmen steuert, eine notwendige Voraussetzung, andererseits jedoch müssen die Führenden ihren Mitarbeitern wichtige Werte vorleben (Leadership) und letztere in den Prozess der proaktiven, innovativen Entscheidungsfindung eingebunden werden (Entrepreneurship). Das Fazit des vorliegenden Beitrags lautet daher, dass eine Abgrenzung durchaus sinnvoll erscheint, um die Anforderungen an touristische Akteure besser verstehen und Defizite aufzeigen zu können, dass aber aufgrund der Komplexität der Aufgaben sehr unterschiedliche Kompetenzen gefordert sind und daher eine Diskussion zur Integration der drei Konzepte wichtig ist. Abschließend gilt der Dank den zahlreichen Studenten, die im Rahmen eines Hauptseminars im Wintersemester 2005/06 an der Durchführung der Studie beteiligt waren. 6

Literaturverzeichnis

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Entrepreneurship und Leadership – Erfolgsfaktoren am Beispiel eines Familienunternehmens

Claudia Müller

1

Problemstellung

Die beiden Konzepte Entrepreneurship und Leadership werden heutzutage im gleichen Maße von Praxis und Theorie für den langfristigen Erfolg von Unternehmung verantwortlich gemacht. Die Beziehung zwischen Enterpreneurship und Leadership wird dabei jedoch oft nicht berücksichtigt, vielmehr entsteht der Eindruck, dass trotz der Koexistenz der beiden in erfolgreichen Unternehmungen meist nur eines der beiden Konzepte für den Unternehmenserfolg zur Verantwortung gezogen wird. Der erste Teil dieses Beitrages versucht daher in einem ersten Schritt die grundsätzliche Beziehung dieser beiden Managementkonzepte zu klären und darzustellen, d.h. vorhandene Synergien aber auch mögliche Konfliktpotenziale aufzuzeigen. Unternehmen stellen keine statischen Gebilde dar, die Dynamik der unternehmerischen Tätigkeit birgt es in sich, dass auch die beiden Konzepte Leadership und Entrepreneurship und deren Bedeutung in Abhängigkeit zu dieser Dynamik gesehen werden müssen. Daher wird in einem zweiten Schritt auf die Bedeutung in den einzelnen generischen Phasen einer Unternehmung eingegangen sowie die Beeinflussung der Krise als Unternehmenssituation durch Leadership und Entrepreneurship dargestellt. Basierend auf diesen theoretischen Überlegungen wird im zweiten Teil des Beitrages anhand des Fallbeispieles der Fa. D. Swarovski KG dargestellt, wie Enterpreneurship und Leadership diese über 100 jährige Erfolgsgeschichte beeinflusst haben. In einem ersten Schritt wird anhand der Unternehmensgeschichte aufgezeigt, inwieweit diese beiden Konzepte implizit oder explizit den Unternehmenserfolg beeinflussten. Diese externe Bewertung muss in einem Unternehmen, das so stark von einer Familie und deren Persönlichkeiten geprägt ist (und daher die beiden Konzepte nur in Abhängigkeit von der Familie gesehen werden können), durch eine Evaluierung von Seiten der Familie ergänzt werden. Diese ergänzende Beurteilung wird mit Hilfe von Familienmitgliedern der 5. Generation vorgenommen, um zu einer abschließenden und möglichst allumfassenden Bewertung der Konzepte Leadership und Entrepreneuership bei Swarovski zu gelangen.

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2

Claudia Müller

Entrepreneurship und Leadership - Erfolgsfaktoren im Unternehmenserfolg

Die Frage nach Faktoren, die den langfristigen Unternehmenserfolg sichern, wird seit dem Beginn des modernen Managements gestellt. Den Beitrag, den Leadership und Entrepreneurship bei der Beantwortung dieser Frage stellen können, wurde in zahlreichen Publikationen jeweils explizit für Leadership und Entrepreneurship dargestellt. In der Folge soll daher nach einer generellen Darstellung, der für diesen Beitrag relevanten Auffassungen zum Thema Leadership und Entrepreneurship der Zugang zur wechselseitigen Beziehung dieser beiden Faktoren geschaffen werden, um deren gemeinsame Verantwortung für den Unternehmenserfolg verdeutlichen zu können. 2.1 Der Erfolgsfaktor Entrepreneurship „Entrepreneurship is a dynamic process of vision, change and creation. It requires an application of energy and passion towards the creation and implementation of new ideas and creative solutions. Essential ingredients include the willingness to take calculated risks – in terms of time, equity, or career; the ability to formulate an effective venture team; the creative skill to marshal needed resources; and fundamental skill of building solid business plan; and finally, the vision to recognize opportunity where others see chaos, contradiction and confusion.” (Kuratko/Hodgetts 2004:30)

Die Frage, was Entrepreneurship in der heutigen Zeit bedeutet, beschäftigt Theorie wie Praxis in gleichem Maße. Auch wenn Entrepreneurship zu einer der jüngsten Disziplinen im Rahmen der Wirtschaftswissenschaften gehört, zählt die Art wie Entrepreneure leben, nämlich als Selbstständige, sicherlich zu den ältesten. Befassen sich die Wirtschaftswissenschaften vorrangig mit Unternehmen, fokussiert Entrepreneurship auf den Entrepreneur, der das Unternehmen gründet, aufbaut und gegebenenfalls zu Wachstum führt. Das Unternehmen stellt daher nicht ein auf einen Zweck reduziertes funktionales Gebilde dar, vielmehr wird es oftmals zum Vehikel der Selbstverwirklichung des Entrepreneurs. Entrepreneurship beschäftigt sich als auch mit den Motiven oder Verhaltensweisen der Entrepreneure und tangiert somit auch Forschungsbereiche wie die Soziologie oder Psychologie (vgl. De 2005). Entrepreneurship ist bis dato noch nicht abschließend definiert, jedoch sollte es gelingen anhand bestimmter Merkmale das Konzept sowohl für Theorie und Management greifbarer zu machen. Grundsätzlich stellt sich auch hier die Frage, warum in der deutschsprachigen Literatur wie vielen anderen Fällen der Anglizismus gegenüber dem deutschen Begriff des Unternehmertums sich zu behaupten scheint. „Der Grund dafür, dass Unternehmertum nicht mehr angemessen erscheint, liegt darin, dass er im öffentlichen Verständnis nicht mehr nur das aussagt, was ursprünglich damit gemeint war.

Entrepreneurship und Leadership - Erfolgsfaktoren am Beispiel eines Familienunternehmens

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Heute assoziieren die meisten Menschen mit Unternehmertum vor allem Wirtschaftskapitäne, wie beispielweise Vorstände oder Geschäftsführer größerer Unternehmen. In Wirklichkeit sind die meisten dieser Vorstände und Geschäftsführer aber angestellte Manager.“ (De 2005:16)

Trotz aller Schwierigkeiten, die sich bei einer eindeutigen Definition von Entrepreneurship ergeben, muss man dennoch versuchen über Charakteristiken hinsichtlich des Konzeptes wie auch der ausübenden Person zu einem greifbaren Verständnis zu gelangen. Es geht dabei um Menschen, die als Entrepeneure versuchen, eine Geschäftsidee umzusetzen, und dabei ein nicht unerheblich großes Risiko eingehen, das sowohl sie als auch ihre Familie finanziell, zeitlich sowie sozial beeinflusst. Die Essenz des Entrepreneurship setzt sich somit aus der Kombination bestimmter Handlungen, der Bereitschaft, Risiko zu übernehmen und bestimmter Eigenschaften, die beides bedingen, zusammen. Da jedoch hinter all diesen Aktivitäten eine Person stehen muss - Entrepreneurship existiert nicht per se muss hier in erster Linie der Entrepreneur mit seinen Fähigkeiten in den Mittelpunkt der Diskussion gestellt werden. "In today's world of change and uncertainty we need the talents of entrepreneurs more that ever. We need them to start new businesses; we need them to champion the champion the change agenda in established corporations and the public sector.” (Thompson 2004:243)

Definitionen für Entrepreneure gibt es seit diese tätig sind (vgl. Hamilton 1994). Für diesen Beitrag scheint in einem ersten Schritt die folgende zielführend: "The entrepreneur x organises and puts in place the appropriate resources required to produce and market the new product or service, x co-ordinates contractual agreements between different parties such as the firm and its employees and suppliers, x arranges an appropriate organisational structure and culture in order to develop and produce new products and services, x responds to market deficiencies by supplying resources for which there is no market and x connects buyers and sellers and/or different geographical markets together." (Mcfadzean et al. 2005:372)

Als Entrepreneur tätig zu werden, selbstständig zu sein, sein eigenes Unternehmen zu gründen, es zu organisieren und auch Verantwortung dafür zu übernehmen, stellt eine persönliche Herausforderung dar, die viele Menschen der Beschäftigung als Angestellter vorziehen. Entrepreneure akzeptieren das persönliche finanzielle Risiko, das mit dem Eigentum an einem Unternehmen einher geht, allerdings profitieren sie auch direkt am möglichen Erfolg (vgl. Segal et al. 2005).

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Claudia Müller

Der Schritt vom reinen Entrepreneur hin zum Erfolgreichen hängt in äußerst starkem Ausmaß vom Charakter und von den Fähigkeiten der Person ab. Typische Talente dafür sind die Fähigkeit Risiken einzugehen, Innovationsgeist, Wissen über das Funktionieren des Marktes, Produktions-Know-how, Marketing- und Managementfähigkeiten sowie das Talent zur Kooperation. Hinzu kommen noch eine "gute Nase" fürs Geschäft, neben der Fähigkeit auch der Wunsch zum Risiko, das Talent Geschäftschancen zu identifizieren sowie Fehler effizient zu korrigieren. Eine Unterscheidung auf die eindringlich hingewiesen werden muss, ist die zwischen einer "unternehmerischen Person" (enterprising person) und dem Entrepreneur. Man kann argumentieren, dass jeder Mensch als unternehmerische Person kreativer und innovativer sein könnte und vielleicht auch sollte, in vielen Dingen die er tut. Entrepreneure hingegen bauen etwas Substanzielles auf, typischerweise etwas signifikant anderes. Durch diese konkrete Unterscheidung trifft man den Kernpunkt, dass nämlich nicht jeder Entrepreneur sein kann, und man sollte Personen auch nicht ermutigen, dies zu glauben. Es heißt jedoch nicht, dass nicht jeder ermutigt werden sollte, danach zu trachten, sich in allem was er tut zu verbessern oder auszuloten - es muss aber nicht notwendigerweise als Entrepreneur sein. Eine weitere Unterscheidung könnte zwischen dem Entrepreneur und dem Leader Entrepreneur getroffen werden. Einige Entrepreneure gründen ein erfolgreiches Unternehmen, um für sich ein angemessenes Ausmaß an Unabhängigkeit und Freiheit zu erreichen, da sie sich in strukturierten Organisationen mit formalen Systemen und Disziplin unwohl fühlen. Wenn jedoch ihre Unternehmen wachsen, benötigen sie eben diese formalen Managementsysteme um die wachsende Komplexität zu beherrschen. Einige Entrepreneure können diesen Wandel bewältigen und akzeptieren, dass sich ihre Rolle verändert und erweitert. Sie sind sogenannte „leader“ Entrepreneure, die einige wichtige Charakterzüge von Leadern besitzen und, um damit ihr Talent als Entrepreneur ergänzen. Jene hingegen, denen diese Züge fehlen, tun oft gut daran, das bestehende Unternehmen zu verkaufen und etwas Neues zu beginnen. Vor dem Hintergrund dieser Ausführungen scheint es daher sinnvoll, vorab sich noch eingehender mit der Thematik Leadership zu beschäftigen, bevor Entrepreneurship und Leadership in deren Bedeutung für den langfristigen Unternehmenserfolg bewertet werden können. 2.2 Der Erfolgsfaktor Leadership „When it comes to translating a company’s strategy into results, there’s no denying the importance of first level leaders – those who manage others who do not manage others.” (Priestland/ Hanig 2005:113)

Entrepreneurship und Leadership - Erfolgsfaktoren am Beispiel eines Familienunternehmens

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Die Eigenschaften und Fähigkeiten, die diese „first level leaders“ auszeichnen, werden seit Beginn der 90er in der modernen Managementliteratur unter dem Begriff des Leadership subsummiert. Während es intuitiv gelingt Leader zu erkennen, wenn wir ihnen begegnen, fällt es jedoch ungleich schwerer, die Frage zu beantworten: Was ist Leadership? (vgl. Kim/Maugborgne 1992) „Leadership heißt, neue Möglichkeiten entdecken und umsetzen oder umsetzen lassen sowie die unternehmerischen Veränderungsprozesse so gestalten, dass Werte für die Kunden geschaffen und dadurch auch die übrigen Partner der Unternehmung zufriedengestellt werden.“ (Hinterhuber/Krauthammer 1997:12).

Es bedeutet proaktiv vorauszudenken und zu handeln, das Kommende vorbereiten, Veränderungen zu antizipieren und herbeizuführen. Leadership kann nur funktionieren mit Mitarbeitern, die geführt werden wollen, es gründet nicht ausschließlich auf einer angeborenen charismatischen Gabe, vielmehr kann Leadership erlernt werden, vorausgesetzt, dass die Grundlagen in der persönlichen Natur vorhanden sind. Hinterhuber (2003) definiert drei Schlüsselelemente für Leadership nämlich x x x

Eine Vision entwickeln Werte schaffen und die Richtung einhalten sowie Ein Vorbild sein.

Um diese drei Schlüsselelemente zu erreichen bedarf es Können, Kohärenz (von Worten und Taten), Mut, der Fähigkeit aktiv zuzuhören, Integrität, Entschlossenheit sowie Glaubwürdigkeit und Großzügigkeit. Das Wesen von Leadership kann jedoch nicht auf eine Anzahl von persönlichen Fähigkeiten reduziert oder einem bestimmten Rollenverhalten oder speziellen Aktivitäten zugeschrieben werden. Vielmehr sieht man sich einer ähnlichen Herausforderung gegenüber wie bei der Beschreibung einer Schale: Man kann die Schale zum Beispiel in Bezug auf das Material, aus dem sie gemacht ist, beschreiben. Um jedoch die ganze Dimension der Schale zu erfassen, muss man auch den Hohlraum beschreiben, der in das Material geschnitten ist – der unsichtbare Raum, der die Form und das Fassungsvermögen der Schale bestimmt (vgl. Kim/Maugborgne 1992). Es gilt daher auch im Bemühen Leadership zu definieren, diesen unsichtbaren Aspekt greifbar zu machen. Leadership stellt eine Lebensweise dar, die sich auch mit ihren daraus abgeleiteten Führungsprinzipien bereits in Werken der Antike aber auch in Werken von Shakespeare oder Conrad, von Militärstrategen bis hin zu Theoretikern der Neuzeit (vgl. Badarocco 2006). Diese Bandbreite an Literatur zur dieser Thematik beweist in einem weiteren Schritt die zahlreichen Dimensionen von Leadership.

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Claudia Müller „Leaders are at the top of their game when the act from their deepest values and instincts.“ (Quinn 2005:75)

Besonders in schwierigen Situationen und Krisen zeigt sich Leadership in seinem vollen Ausmaß. Letztendlich muss es aber Zielsetzung sein, diesen Zustand unabhängig von Krisen zu erreichen und damit Leadership als Grundhaltung zu internalisieren und in seinem Verhalten als Leader authentisch zu sein (vgl. Goffee/Jones 2005). Auch diejenigen, die für ihre natürlichen und scheinbar einfachen Leadershipfähigkeiten bewundert werden – Präsidenten, Premierminister, CEOs – funktionieren normalerweise nicht automatisch in dieser Grundhaltung (= fundamental state of leadership). Die meiste Zeit befinden sie sich in einem neutralen Zustand – einer soliden und auch notwendigen Haltung für viele Situationen, aber keine, die ausreicht, um Krisen zu bewältigen. In diesem neutralen Zustand tendiert man dazu innerhalb seiner Komfortzonen zu bleiben und externen Einflüssen zu erlauben, sein Verhalten und seine Entscheidungen zu beeinflussen. Man verliert seine moralische Beeinflussung und verlässt sich oft auf rationale Argumente und die Ausübung von Autorität um Veränderungen hervorzubringen. Die Mitarbeiter schließen sich dem an, was man als Leader von ihnen fordert. Das Resultat einer solchen Vorgangsweise präsentiert sich normalerweise als unkreativ und unspektakulär und reproduziert größtenteils nur das, was bereits existiert. Um also die Performance anderer zu steigern, muss man sich selbst als Führungskraft in die Grundhaltung des Leadership bringen. Um dorthin zu gelangen bedarf es der Zuwendung zu den in Tabelle 1 dargestellten vier Dimensionen. In the normal state, I am

In the fundamental state, I am

COMFORT CENTRED

RESULTS CENTRED I venture beyond familiar territory to pursue ambitious new outcomes INTERNALLY DIRECTED I behave according to my values OTHER FOCUSED

I stick with what I know EXTERNALLY DIRECTED I comply with other’s wishes in an effort SELF-FOCUSED I place my interests above those of the group INTERNALLY CLOSED I block out external stimuli in order to stay on task and avoid risk

I put the collective good first EXTERNALLY OPEN I learn from my environment and recognize when there’s a need for change

Tabelle 1: Dimensionen des "Fundamental State" von Leadership Der Erfolg von Leadership hängt einerseits stark von der Person des Leaders ab, andererseits wird er auch stark dadurch beeinflusst, inwieweit der Leader seine Lebensweise und auch seinen Führungsstil kommunizieren kann. Es reicht nicht

Entrepreneurship und Leadership - Erfolgsfaktoren am Beispiel eines Familienunternehmens

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aus, Leadership für sich persönlich zu internalisieren, vielmehr bedarf es auch der Fähigkeit dieses Leadership in sein tägliches Handeln zu transferieren; und sich den Mitarbeiten verständlich zu machen damit sich Leadership auch in deren täglichen Handeln mit entsprechenden Resultaten manifestiert. "Under everyday circumstances, leaders can remain in their normal state of being and do what they need to do. But some challenges require a heightened perspective- what can be called the fundamental state of leadership.” (Quinn 2005:77)

Man kann als Person alle in Tabelle 1 angeführten Dimensionen des Leadership für sich als Ziel definieren, jedoch erst wenn es gelingt diesen „fundamental state“ des Leaderships zu leben, wird man auch als Leader wahrgenommen werden. In nicht unerheblichem Maß ist dies von den Mitarbeitern abhängig, letztendlich kann man als Leader nur so gut sein, wie die Mitarbeiter einen auch als Leader wahrnehmen. CONVENTIONAL MENTAL MODEL

TRY THIS

MESSAGE 1 Organizational structure and hierarchy

Make the organisation chart a proxy for politics

Optimize human resources

MESSAGE 2 Financial Results

Penalize misses. Blame someone

Perform a diagnostic to determine the root cause of any shortfalls

MESSAGE 3 The leader’s sense of his or her job

The boss has the answers

Everyone has answers - ask questions

MESSAGE 4 Time Management

Time is scarce, Time is fixed, so so scramble against choose wisely constraints within constraints

MESSAGE 5 Corporate Culture

Hand the responsibility to HR

Create an environment in which everyone can help the team win

Tabelle 2: Fünf Messages von Leadership Dies bedeutet jedoch auch, dass man als Leader sich den Mitarbeitern mitteilen und verständlich machen muss. Auch hier ist analog zu den vorab angeführten Dimensionen von Leadership ein Umdenken weg von den traditionellen Wegen

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Claudia Müller

hin zu neuen notwendig. Tabelle 2 verdeutlicht jene fünf „Messages“, die jeder gute Leader für seine Mitarbeiter in neuer Weise operationalisieren sollte. Nur allzu oft gelingt es Leadern nicht, zu erklären, was sie meinen, wenn sie über Organisationsstruktur, finanzielle Ergebnisse, ihre eigenen Jobs, Zeitmanagement oder Unternehmenskultur sprechen. Bleibt man hierbei unpräzise, kann dadurch eine Unternehmung in Schwierigkeiten geraten, schafft man hingegen den entsprechenden Fokus, wird eine außergewöhnliche Performancesteigerung das Resultat sein. "When executives assume that managerial topics are understood the same way by everyone, they surrender the opportunity to lead effectively. Leaders who explicitly say what they mean are bettrer able to leverage the energy and the commitment of their followers.” (Hamm 2006:121)

Abschließend bleibt zum Leadership zu sagen, dass wie konkret die Theorie auch noch versucht Leadership zu fassen, letztendlich nur dessen praktische Umsetzung und Existenz alle Facetten und Dimensionen dieses Phänomens aufzuzeigen vermag. 2.3 Entrepreneurship und Leadership – Abgrenzung, Schnittstellen und Synergien Die Darstellung von Entrepreneurship und Leadership ermöglicht nun die Beziehung dieser beiden Konzepte zueinander zu behandeln. Die oben angeführten Darstellungen verdeutlichen bereits, dass Entrepreneurship und Leadership in vielen Bereichen Überschneidungen aufweisen. Es ist daher auch nicht verwunderlich, dass sich daraus die Frage ableiten lässt, ob es tatsächlich notwendig ist, jeweils eigene Forschungsfelder für diese beiden Konzepte zu definieren. Vor allem für den Bereich des Entrepreneurship hat sich diese Frage erhoben. Behandelt die Forschung im Bereich Entrepreneurship tatsächlich Sachverhalte, die nicht bereits in anderen Feldern der Sozial- und Wirtschaftswissenschaft behandelt werden? Wenn die Konstrukte und Resultate einer solchen Forschung nicht ausreichend einzigartig sind, sollte das Wissen um das Entstehen und die Gründung von Unternehmen und das Management (vor allem von KMUs) nicht unter den Titeln anderer Forschungsfelder (z.B. Leadership) subsummiert werden. Entrepreneurship muss sicherlich in Bezug auf bestimmte Umstände und Kontexte (z.B. Start-up Firmen) und in Bezug auf die Handlungen eines Individuums definiert werden. Diese Handlungen können klassifiziert werden in x x

Handlungen, die andere Personen beeinflussen und Handlungen, die Chancen nutzen.

Entrepreneurship und Leadership - Erfolgsfaktoren am Beispiel eines Familienunternehmens

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Die Bemühungen andere zu beeinflussen und das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen durch Geschäftsmöglichkeiten können jedoch auch den etablierten Forschungsbereichen, wie eben gerade Leadership, zugerechnet werden. Es scheint daher, dass die mögliche Einzigartigkeit von Entrepreneurship möglicherweise nur auf der vorhandenen Gründerfunktion sowie dem Eigentum an der Unternehmung fußt (vgl. Vecchio 2003). Unternehmensphase

Entrepreneurship

Leadership

Stellt in dieser Phase sicher das zentrale Element dar. Ohne Entrepreneur keine Gründung, ohne Gründung keine Unternehmung.

Kann in dieser Phase Einfluss nehmen, der Entrepreneur sollte als Leader eine Vision haben, die in letztendlich zur Gründung veranlasst.

Wachstumsphase

Kann in dieser Phase sich in unterschiedliche Richtung entwickeln – wird Wachstum durch die weiteren Gründungen erzielt, ansonsten tritt reines Entrepreneurship eher in den Hintergrund Æ leader entrepreneur.

Ist in diese Phase von entscheidender Bedeutung, da Leadership hilft die wachsende Komplexität zu beherrschen und damit das Wachstum zu ermöglichen.

Konsolidierungsphase

Verliert in dieser Phase an Bedeutung, da die Unternehmung in eine Phase des Erfolges und der Konsolidierung getreten ist.

Von hoher Bedeutung, da nachhaltiges Leadership gleichzusetzen ist mit nachhaltigem Unternehmenserfolg.

Aufgrund des darin liegenden Risikos von entscheidender Bedeutung für den Entrepreneur. Einflussnahme von Entrepreneurship hängt stark von der Art der Krise ab.

Leadership wird in all seinen Dimensionen gefordert und ist von entscheidender Bedeutung für die Bewältigung der Krise.

Gründungsphase

Krisen

Tabelle 3: Zusammenhang Unternehmensphasen – EntrepreneurshipLeadership Aufbauend auf diese Überlegungen sollte nun der Frage nachgegangen werden, ob Entrepreneurship und Leadership tatsächlich in gleichem Maße für den langfristigen Unternehmenserfolg verantwortlich gemacht werden können. Um diese Thematik greifbar zu machen, muss man ausgehend von der Person des Enterpreneurs und Leaders sich verdeutlichen, inwieweit in den einzelnen Phasen

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Claudia Müller

der Unternehmensgeschichte der Unternehmenserfolg durch Entrepreneurship und Leadership beeinflusst werden kann. Im Konkreten wird dabei auf die Phasen der Gründung, des Wachstums und der Konsolidierung eingegangen. Spezielles Augenmerk wird auch auf Phasen der Krise gelegt, da gerade in solchen Zeitabschnitten Leadership immer wieder eine zentrale Rolle zugerechnet wird. Diese in Tabelle 3 vorgenommenen Überlegungen fußen ausschließlich auf der in der Theorie von Entrepreneurship und Leadership implizit vorhandenen Hinweise auf die Bedeutung dieser beiden Konzepte in verschiedenen Unternehmensphasen und damit auf den Erfolg. Daher soll nun anhand einer Fallstudie überprüft werden, ob die vorgenommene Bewertung der Realität gerecht wird. 3

Die Fallstudie SWAROVSKI

Das Unternehmen Daniel Swarowski gehört mit einem Umsatz von 1,83 Milliarden Euro im Jahr 2004 und einem Mitarbeiterstamm von weltweit 15.985 Mitarbeitern zu den größten Familienunternehmen Österreichs. Gegründet 1895 in Wattens ist es seit über 110 Jahren in reinem Familienbesitz und wird zum jetzigen Zeitpunkt operativ von Familienmitgliedern der 4. und 5. Generation geführt. Der nachhaltige Erfolg von Swarovski gründet sich auf die Kernkompetenz einer einzigartigen Schleiftechnologie, die im Kernbereich der Unternehmung, dem Kristallbereich, die Bildung von Kristallkomponenten in tausenden Farben-, Formen- und Größenvariationen ermöglicht. Darüber hinaus kreiert Swarovski Schmuck, Accessoires aus Kristall. Neben dem Kristallbereich fertigt die Swarovski Optik als weltweit einziges Unternehmen ein Gesamtprogramm an hochwertigen, optischen Geräten, bestehend aus Ferngläsern, Zielfernrohren, Beobachtungsfernrohren, sowie Nachtsichtgeräten und Entfernungsmessern. Des Weiteren im Konzern befindet sich mit der TYROLIT Gruppe einer der führenden Anbieter für innovative Lösungen beim Schleifen, Trennen, Bohren, Honen, Abrichten und Polieren. Alle diese Unternehmen wurden in einem über 100 jährigen Zeitraum zum Erfolg geführt und stellen somit für die vorzunehmende Analyse ein geeignetes Beispiel dar. Anhand der Mitglieder der Familie Swarovski, die operativ die Geschehnisse im Unternehmen mitgestaltet haben (siehe Tabelle 4), wird zuerst eine externe Bewertung hinsichtlich Entrepreneurship und Leadership vorgenommen. Es steht außer Frage, dass auch Mitarbeiter als mögliche Leader den Unternehmenserfolg beeinflusst haben, jedoch benötigt man für die vorliegende Thematik die Konstellation Entrepreneur einerseits, Leader andererseits. Die externe Bewertung wird abschließend mit einer internen Bewertung ergänzt, d.h. Mitglieder der 5. Generation (die von der Bewertung ausgenommen wurde – Grund dafür ist, dass für diese Generation der Beobachtungszeitraum zu kurz scheint) evaluieren ebenfalls die vorigen Generationen hinsichtlich Entrepreneurship und Leadership.

Entrepreneurship und Leadership - Erfolgsfaktoren am Beispiel eines Familienunternehmens

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1. GENERATION Daniel Swarovski

2. GENERATION Wilhelm Swarovski

Alfred Swarovski

Fritz Swarovski

3. GENERATION Daniel Swarovski

Manfred Swarovski

4. GENERATION Gernot Langes – Swarovski

Helmut Swarovski

Gerhard Swarovski

Christian SchwembergerSwarovski

Tabelle 4: Überblick operativ tätiger Familienmitglieder der Fa. Daniel Swarovski Für die externe Bewertung wurden jeweils die Definitionskriterien für Entrepreneure und Leader herangezogen und mit vorhandenen Unterlagen sowie der Unternehmensgeschichte in Zusammenhang gesetzt. Im Rahmen der internen Bewertung wurden strukturierte Interviews mit fünf Familienmitgliedern geführt, die auf einem kurzen Fragenkatalog aufbauen. 3.1 Externe Bewertung Die Resultate der externen Bewertung können der Tabelle 5 entnommen werden. Auffällig dabei scheint, dass sich ab der 2. Generation jeweils sowohl Entrepreneur als auch Leader vertreten sehen. Es handelt sich dabei vor allem auch um die Ausprägung des Leader Entrepreneurs, der für den nachhaltigen Erfolg einer Unternehmung verantwortlich gemacht wird. Die Bewertung als Entrepreneure basiert darauf, dass in der Unternehmensgeschichte in beinahe zyklischer Form immer wieder Gründungsaktivitäten gesetzt wurden, um den langfristigen Unternehmenserfolg zu garantieren. Daher wurde bei der Auswertung der internen Bewertung besonders darauf Acht gelegt, ob die gleiche Ansichten von der Familie geteilt wurden. Leadership hingegen präsentierte sich als konstanter Faktor im Rahmen der Unternehmensgeschichte, quasi als Basis für jegliche andere Aktivitäten.

128

Claudia Müller

1. GENERATION Daniel Swarovski – Entrepreneur und Leader

2. GENERATION Wilhelm Swarovski

Alfred Swarovski

Fritz Swarovski

Entrepreneur und Leader

Leader

Leader

3. GENERATION Daniel Swarovski

Manfred Swarovski

Leader

Entrepreneur und Leader

4. GENERATION Gernot Langes – Swarovski

Helmut Swarovski

Gerhard Swarovski

Christian SchwembergerSwarovski

Entrepreneur und Leader

Leader

Leader

Entrepreneur und Leader

Tabelle 5: Externe Bewertung operativ tätiger Familienmitglieder der Fa. Daniel Swarovski 3.2 Interne Bewertung Auch im Rahmen der internen Bewertung fällt auf, dass in jeder Generation zumindest einer Person die Merkmale des Entrepreneurs zuerkannt werden. Auffällig präsentierte sich die Bewertung der 1. Generation, der naturgemäß die Rolle des Entrepreneurs zugerechnet wird. Hierbei zeigte sich bei der Befragung der Familienmitglieder, dass es vor allem die Leadershipqualitäten waren, die zur Gründung führten, welche jedoch letztendlich vor allem auch in Zusammenarbeit mit der Familie Weis gelang. Auch die gemeinschaftlich zuzurechnenden Gründungen von Tyrolit und der Swarovski Optik spiegelt sich in der zur externen divergierenden Bewertung wider. Letztendlich bestätigt sich aber auch hier die Koexistenz von Entrepreneurship und Leadership als Erfolgsfaktoren für den Unternehmenserfolg, mag die Trennung auch schwierig sein, werden jedoch beide Konzepte (auch von Seiten der Familie) anerkannt.

Entrepreneurship und Leadership - Erfolgsfaktoren am Beispiel eines Familienunternehmens

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1. GENERATION Daniel Swarovski – Entrepreneur und Leader

2. GENERATION Wilhelm Swarovski Entrepreneur und Leader

Alfred Swarovski

Fritz Swarovski

Entrepreneur und Leader

Entrepreneur und Leader

3. GENERATION Manfred Swarovski

Daniel Swarovski Entrepreneur und Leader

Entrepreneur und Leader

4. GENERATION Gernot Langes – Swarovski

Helmut Swarovski

Gerhard Swarovski

Christian SchwembergerSwarovski

Entrepreneur und Leader

Leader

Entrepreneur und Leader

Leader

Tabelle 6: Interne Bewertung operativ tätiger Familienmitglieder der Fa. Daniel Swarovski 4

Ausblick

Im Rahmen dieses Beitrages wurde versucht die Bedeutung der Konzepte Entrepreneurship und Leadership für den langfristigen Unternehmenserfolg darzustellen. Ausgehend von der Definition und Beschreibung der beiden Konzepte wurde dann aufgezeigt, inwieweit in einzelnen Unternehmensphasen diese Konzepte entscheidend sein können. Im Rahmen einer Fallstudie mit der Fa. Daniel Swarovski wurde versucht, diese Bedeutung darzustellen. Die Ergebnisse einer internen als externen Bewertung ermutigen, solche Analysen auch in anderen Unternehmungen durchzuführen, um x x

die Koexistenz von Entrepreneurship und Leadership als Erfolgsfaktoren zu manifestieren und auch zur Diskussion, inwieweit Entrepreneurship tatsächlich ein eigenständiges und einzigartiges Forschungsgebiet darstellt, positiv beizutragen.

130

5

Claudia Müller

Literaturverzeichnis

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Auf dem Weg zur erfolgreichen Unternehmerin Vom Entrepreneurship zum Leadership

Martina Bechter, Margit Raich und Paul Schober

1

Einleitung

Wenn auch Frauen die Mehrheit der österreichischen Bevölkerung darstellen und an den Universitäten ebenfalls Studentinnen in der Überzahl sind, so zeigt sich bei den Unternehmensgründungen noch ein deutlich anderes Bild. In Österreich erfolgt nur ca. ein Drittel (2005: 35,7%; vgl. Wirtschaftskammern Österreichs 2006). Eine diesbezügliche Ursachenforschung bringt unterschiedliche Erklärungsansätze zum Vorschein wie beispielsweise familiäre Sozialisation, die Übernahme von Kinderbetreuung und Haushaltsarbeit, ein eingeschränktes Berufswahlspektrum, niedrigere Erwerbsquoten und geringeres Einkommen. Diese gesellschaftlichen Rahmenbedingungen lassen die eingangs beschriebene Gründerinnenquote fast schon wieder überraschend hoch erscheinen. Dies deutet aber bereits auf weitere Faktoren hin, die den Weg zur erfolgreichen Unternehmerin beeinflussen: Entrepreneurship und Leadership. Diese beiden Ansätze werden in der aktuellen Forschung breit diskutiert und als Kernkompetenzen erfolgreicher Unternehmerinnen und Unternehmer angesehen. Nach einigen Eckpunkten zur Gründerinnensituation für Frauen in Österreich und einer kurzen Darstellung der Ansätze Entrepreneurship und Leadership wird eine qualitative Studie vorgestellt, die im Rahmen der von der EUGemeinschaftsinitiative Equal finanzierten Initiative.Frauen.Gründen erstellt wurde. Dabei wurde auch untersucht, welchen Einfluss Gründerinnen und Unternehmerinnen den Konzepten von Entrepreneurship und Leadership für den unternehmerischen Erfolg beimessen. Darüber werden noch einzelne Strategien zur Erhöhung des Frauenanteils bei Unternehmensgründungen vorgestellt, die im Rahmen dieses Projekts in Tirol pilotartig erprobt werden. 2

Gründungslandschaft in Österreich

Im Jahr 2005 wurden in Österreich 31.625 Unternehmen neu gegründet, wobei 25.812 auf nicht protokollierte Einzelfirmen entfielen und sich der Rest vor allem auf die Gesellschaftsformen GmbH, KEG und OHG verteilte. Nach Sparten gegliedert wurden am meisten Unternehmen in Gewerbe und Handwerk gegründet, gefolgt von Handel und der Sparte Information und Consulting. Nach Altersgruppen differenziert führen die 30 bis 40 jährigen Gründerinnen

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Martina Bechter, Margit Raich und Paul Schober

und Gründer, dahinter liegen ziemlich gleichauf die Altersgruppen von 20 bis 30 und von 40 bis 50 Jahren (vgl. Wirtschaftskammer 2006). Betrachtet man die Unternehmensgründungen nach Geschlechtern, so zeigt sich ein bereits längerfristig konstanter Frauenanteil von ungefähr einem Drittel (Tabelle 1). Jahr

Frauenanteil in Prozent

Neugründungen Einzelfirmen

2000

32,5

18.316

2001

33,2

20.074

2002

34,9

19.963

2003

36,6

22.630

2004

35,2

23.915

2005

35,9

25.826

Tabelle 1: Unternehmensgründungen (Einzelfirmen) nach Geschlecht (Quelle: Wirtschaftskammer 2006) Sparte

Frauen

Männer

3.080

5.884

28

210

3.583

5.706

2

2

Tourismus und Freizeitwirtschaft

1.092

1.373

Information und Consulting

1.770

4.650

Alle Sparten zusammen

9.753

18.831

Gewerbe und Handwerk Industrie Handel Bank und Versicherung

Tabelle 2: Unternehmensgründungen 2004 nach Sparte und Geschlecht (Quelle: Wirtschaftskammer 2006) Werden die Unternehmensgründungen nach Sparte und Geschlecht differenziert (Tabelle 2, Zahlen aus 2004), fällt auf, dass Frauen überdurchschnittlich oft im Tourismus und Freizeitwirtschaftsbereich und im Handel gründen. Deutlich unterrepräsentiert sind Frauen in der kapitalintensiven Industrie, wo nur ein Frauenanteil von ca. 12% festgestellt werden kann. Banken und Versicherungen sind aufgrund der geringen Fallzahl nicht aussagekräftig.

Auf dem Weg zur erfolgreichen Unternehmerin - Vom Entrepreneurship zum Leadership

3

133

Gesellschaftliche Rahmenbedingungen und Fallstricke für Gründerinnen

Aus gesellschaftspolitischer Perspektive lassen sich eine breite Palette unterschiedliche Gründe verorten, die die geringere Unternehmensgründungsquote durch Frauen erklärbar machen ( vgl. Baur/Fleischer/Schober 2005): x

x

x

x

x

Geschlechtsspezifische Sozialisation: Neben der Familie erfolgt die gesellschaftliche Prägung vor allem auch durch Gleichaltrigengruppen, Bildungsund Erziehungsinstitutionen. Mädchen erhalten dabei bereits von Kindheitsbeinen einen anderen Platz in unserer Gesellschaft zugewiesen (z.B. unterschiedliche Beurteilung der Risikobereitschaft bei Mädchen und Burschen). Geschlechterrollenstereotypen: mit Frauen verbundene normative Zuschreibungen auf symbolischer Ebene (z.B. Frauen haben weniger Durchsetzungsvermögen, sind technisch unbegabt). Diese Fremdzuschreibungen haben eine hohe faktische Gestaltungskraft und benachteiligen speziell Gründerinnen bei ihren ersten Marktauftritten. Negative Selbsteinschätzung: Mädchen haben generell geringeres Vertrauen in ihre Fähigkeiten und niedrigere Leistungserwartungen; sie schreiben Erfolge eher äußeren Faktoren, Misserfolge eher mangelnder Begabung zu. Im Gegensatz dazu tendieren Burschen generell zu einer Überschätzung der eigenen Leistungen und zu einem ausgeprägteren Selbstvertrauen (vgl. Hafelekar 2003). Soziale Differenzen: Neben diesen Stereotypen und Selbstzuschreibungen sind auch reale Unterschiede in den Lebensbedingungen von Frauen und Männern feststellbar: So kommt eine Untersuchung des Bundesministeriums für Jugend und Familie auf eine durchschnittliche tägliche Hausarbeit bei Frauen 5 h 30 min., während Männer 2 h 15 dafür aufwenden. Diametral entgegengesetzt dazu die Zahlen für die Erwerbsarbeit, die bei Frauen bei 2 h 30 min und bei Männern 5 h beträgt (vgl. BMJF 1996). Gerade bei Unternehmensgründerinnen stellt sich sehr oft die Frage nach der möglichen Vereinbarkeit von familiären Verpflichtungen und beruflichen Erfordernissen. Eingeschränktes Berufswahlspektrum: Über die Hälfte aller Mädchen wählen als Lehrberuf Einzelhandelskauffrau, Friseurin oder Bürokauffrau; über 80 % aller Mädchen verteilen sich auf 10 Lehrberufe. Diese Konzentration auf wenige, gering entlohnte Berufssparten bedeutet ein klares Starthandicap auf dem Weg zur Selbstständigkeit. Bei den Burschen ist eine viel breitere Streuung festzustellen (nur ca. 5o% bei den 10 häufigsten Lehrberufen; vgl. Exenberger/Schober 2005).

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Martina Bechter, Margit Raich und Paul Schober

x

Finanzielle Rahmenbedingungen: All diese beschriebenen gesellschaftlichen Fakten führen zu einer deutlich schlechteren Kapitalausstattung von Frauen bei der Unternehmensgründung. Das unselbständige Erwerbseinkommen von Frauen liegt um ca. einem Drittel unter dem von Männern, Frauen arbeiten überproportional oft in Teilzeit und haben deutlich mehr Brüche in der Erwerbsbiografie durch Kinderpausen bzw. Betreuung von Angehörigen.

4

Entrepreneurship und Leadership als Grundlage für erfolgreiches unternehmerisches Handeln

In der Regel wird erfolgreiches unternehmerisches Handeln anhand von männlichen Stereotypen beschrieben. Obwohl es heute selbstverständlich ist, dass Frauen Unternehmen gründen und führen, werden erfolgreiche Unternehmerinnen immer wieder als die Superfrauen dargestellt. Was macht nun eine erfolgreiche Unternehmerin bzw. einen erfolgreichen Unternehmer aus? Mit Hilfe der Konzepte Entrepreneurship und Leadership wird im Folgenden versucht, Antworten auf diese Frage anhand von theoretischen Gesichtspunkten zu gewinnen. 4.1 Entrepreneurship und frauenspezifische Aspekte Für Entrepreneurship gibt es keine allgemeingültige Definition. Die Konzepte sowie die Abgrenzungen zu anderen Begriffen wie z.B. Unternehmer oder Selbständiger sind vage. Trotz dieser Uneinigkeit in der Begriffsdefinition muss angemerkt werden, dass die „entrepreneurial function“ für das Wirtschaftswachstum und die Produktivität einer Volkswirtschaft von großer Bedeutung ist (vgl. Baumol 1993). Aus der Fülle an Beschreibungen und Definitionen ist ersichtlich, dass der Entrepreneur immer wieder in Zusammenhang mit dem Unternehmensgründer genannt wird. Der junge und innovative Gründer initiiert neue Aktivitäten, die schlussendlich in einer Unternehmensgründung resultieren (vgl. Aldrich 1999). Obwohl man den Entrepreneur sehr oft in Zusammenhang mit der Unternehmensgründung bringt, Entrepreneurship ist mehr als nur die Gründung an sich. Um langfristig überleben zu können muss sich das Unternehmen laufend weiter entwickeln, d.h. sich immer wieder von Neuem anpassen, um langfristig bestehen zu können. Dem Entrepreneur werden bestimmte Eigenschaften und Verhaltensweisen zugeschrieben. Schumpeter (1934) bezeichnet Entrepreneure als jene Personen, die neue Ressourcenkombinationen, Märkte, Produkte, Dienstleistungen, Produktions- oder Distributionssysteme schaffen. Kirzner (1985) hingegen sieht Entrepreneure als jene Personen, die im Vergleich zu anderen Informationen besser nutzen. Dadurch sind sie in der Lage, neue Chancen schneller zu erken-

Auf dem Weg zur erfolgreichen Unternehmerin - Vom Entrepreneurship zum Leadership

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nen. Der Entrepreneur ist ständig auf der Suche nach neuen Möglichkeiten und scheut sich nicht Risiken einzugehen (vgl. Euchner 2000). Dieser versucht Innovationen marktfähig umzusetzen und zugänglich zu machen (vgl. De 2005). Von Bedeutung ist das Neue in seinem Handeln und, dass der Entrepreneur mit seiner Produktentwicklung eine neue Unternehmensorganisation aufbaut (vgl. Blum/Leibbrand 2001, Shane 2003). Im Rahmen der Theorien wurde der Entrepreneur hauptsächlich in Vergleich zu Nicht-Entrepreneuren gesetzt. Somit wurden Frauen auch nicht getrennt voneinander behandelt, d.h. dem männlichen und weiblichen Entrepreneur wurden gleiche Charakteristiken zugeschrieben. Es ist aber anzumerken, dass die meisten Theorien anhand von Männern entwickelt wurden. Somit blieben frauenspezifische Eigenschaften und Verhaltensweisen unberücksichtigt (vgl. Hurley 1991). Gatewood et al. (2003) argumentieren, dass es geschlechtsspezifische Unterschiede in Bezug auf Eigenschaften, der persönlichen Entwicklung und Einstellungen etc. gibt und im Rahmen der Forschung nicht unberücksichtigt bleiben dürfen. Beispielsweise betreiben Frauen grundsätzlich kleinere Unternehmen, wachsen langsamer und sind weniger profitabler im Vergleich zu ihren männlichen Kollegen. Unter dem Gesichtspunkt wirtschaftlichen Wachstums werden diese Aspekte als Probleme positioniert. Damit verbunden lassen sich weitere Schwierigkeiten für Frauen ableiten wie z.B. Diskriminierung im Rahmen der Kreditvergabe. Zahlreiche Studien beschäftigen sich mit Problemen des weiblichen Entrepreneurs. Diese reichen von psychologischen Analysen wie z.B. dass Frauen weniger „unternehmerisch“ agieren, weniger Interesse für Wachstum haben, über mangelnde Erfahrung und Ausbildung verfügen, weniger risikobereit sind, bei Start-ups mit größeren Schwierigkeiten kämpfen als ihre männliche Kollegen, eher feminine Management Praktiken bzw. Strategien ausüben etc. Dies sind nur einige Beispiele. Ob die durch diese Faktoren beschriebene ungenügende Performance von Frauen als Argumentation gerechtfertigt ist, muss in Frage gestellt werden. Diese Performance kann nicht nur ausschließlich auf geschlechtsspezifische Merkmale zurückgeführt werden. Im Rahmen der Entrepreneurship Forschung gibt es unterschiedliche Ausrichtungen. Einerseits findet man Untersuchungen mit Fokus auf geschlechtsspezifische Unterschiede, bei gleichzeitiger Vernachlässigung der Gemeinsamkeiten der beiden Geschlechter. Andererseits findet man AutorInnen, die weibliche Entrepreneure von anderen Frauen, so genannten einfachen Frauen, unterscheiden und diese durch mehr Härte und Willenstärke beschreiben. Schlussendlich gibt es Forschungsinitiativen, bei denen sich Frauen von Männern durch eine kleine Anzahl an Kriterien unterscheiden; gleichzeitig heben sie generelle frauenspezifische Themen sowie das Bild des beziehungsorientierten und fürsorglichen weiblichen Entrepreneurs hervor (vgl. Ahl 2006).

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Martina Bechter, Margit Raich und Paul Schober

Um ein Unternehmen zu gründen und auch erfolgreich in die Zukunft zu steuern, ist es erforderlich, einen Blick auf die Person Entrepreneur unabhängig des Geschlechtes zu richten. Im Rahmen einer Studie der Consultingunternehmen Hay Group werden Eigenschaften hervorgehoben, die sowohl für etablierte als auch junge Entrepreneure Geltung besitzen. Dazu zählen Charakteristiken wie Integrität, Initiative, Engagement, Commitment, Antrieb und Entschlossenheit, Selbstvertrauen, Selbststeuerung, Verkaufstechnik, Zielorientierung (vgl. Darby 2002). Garrett (2006) hebt in diesem Zusammenhang noch die Ausdauer und Entschlossenheit, eine Idee zu realisieren, hervor. Hinterhuber und Raich (2004) bezeichnen ihn als jemanden, der sich durch Leidenschaft für seinen Beruf auszeichnet und von seinen Ideen überzeugt ist. 4.2 Leadership und frauenspezifische Aspekte Im Rahmen der Diskussion über Leadership gibt es zahlreiche Versuche der Abgrenzung zur Führung an sich. Von zahlreichen Autoren wurde der Begriff im Deutschen beibehalten, mit dem Ziel, der Führung eine besondere Bedeutung zuzuschreiben. Leadership bedeutet im Englischem to go, to travel, to guide (vgl. Brown 1993). Leadership kann demnach mit einer Reise in Verbindung gebracht werden, d.h. eine Führungskraft die Leadership praktiziert, versucht neue Chancen zu entdecken und die Mitarbeiter zu herausragenden Leistungen zu mobilisieren (vgl. Hinterhuber/Krauthammer 2005). Oder anders ausgedrückt: Die einzigartige Rolle eines Leaders besteht darin, uns zu Plätzen zu führen, wo wir noch nie gewesen sind (vgl. Kouzes/Posner 1997). Hinterhuber und Krauthammer (2005) erklären Leadership anhand folgender Kriterien: x x x x x x x

Entdecken neuer Möglichkeiten verbunden mit der Fähigkeit, diese umzusetzen oder umsetzen zu lassen, Schaffen eines neuen Paradigmas, Arbeit im System, Mitarbeiter anregen und in die Lage versetzen, Spitzenleistungen zu erbringen, Ehrfurcht vor dem Menschen, Vertrauen und Einstellung des Dienens.

Aus der großen Anzahl an Ansätzen lassen sich folgende Merkmale von Leadership herausfiltern (vgl. Northouse 2001): x

Führung orientiert sich an Zielen: Die Beschreibung von Zielen bzw. das Vorgeben einer strategischen Orientierung versucht allen MitarbeiterInnen Richtlinien für das Handeln zu geben.

Auf dem Weg zur erfolgreichen Unternehmerin - Vom Entrepreneurship zum Leadership

x

x

137

Führung vollzieht sich in der Gruppe: Führungskräfte können ihre Vision nur mit Unterstützung von Teams realisieren. Um diese zu hervorragenden Leistungen zu bewegen, müssen Führungskräfte ihre MitarbeiterInnen inspirieren und motivieren. Führung ist Verhaltensbeeinflussung: Mit Hilfe der sozialen Einflussnahme wird die Interaktion der Unternehmensmitglieder hinsichtlich auf ein bestimmtes Ziel koordiniert.

In unserer Gesellschaft stellt die Führungsrolle primär eine männliche Rolle dar. Auch hier ist es der Fall, dass erfolgreichen Führungskräften in der Regel spezifische Fähigkeiten, Eigenschaften und Einstellungen zugeschrieben werden, die eher Männern im Allgemeinen entsprechen und weniger Frauen. Dazu zählen zum Beispiel Macht, Einfluss, Entschlossenheit, Karrierestreben, Dominanz, Kämpfertum etc. Die Wirksamkeit typischer weiblicher und weicher Verhaltensmuster in der Führung wie beispielsweise Sensibilität, Flexibilität, Harmonie, Vermittlung, Ausgleich, weniger autoritäres Verhalten etc. standen bisher eher im Hintergrund (vgl. Weinert 1998). Godfrey (1993) analysierte das Verhalten von Unternehmerinnen und betonte vor allem ihre Führungsfähigkeiten im Sinne des zuvor genannten weiblichen Führungsstils. Unterschiede im Führungsverhalten anhand von geschlechtsspezifischen Merkmalen fest zu machen wird ebenfalls kritisch gesehen. Denn empirische Studien belegen, dass sich weder das Führungsverhalten noch der Führungserfolg auf bedeutsame Unterschiede zwischen Männern und Frauen nachweisen lassen. Hinzu kommt der Umstand, dass männliche sowie weibliche Führungskräfte zahlreichen externen Zwängen und strukturellen Hindernissen unterliegen, die sie zum Teil auch nicht kontrollieren können. Zum Teil kommt es zu Angleichungen in den Reaktionen der Geschlechter. Zawadzky-Krasnopolsky (2002) beschreibt Leadership als die Fähigkeit, sich selbst und andere zu führen; und sich selbst im System „Führung“ angemessen zu bewegen. Leadership hat seine Grundlage im Einzelnen selbst, unabhängig vom Geschlecht. Von großer Bedeutung sind vor allem soziale Kompetenzen, die so genannten weichen Faktoren im Management. Derartige Kompetenzen werden auch im Rahmen der transformationalen Leadershiptheorie hervorgehoben. Die Führungskraft versucht die MitarbeiterInnen als ganze Personen zu erfassen und auf ihre individuellen Bedürfnisse zu reagieren (vgl. Burns 1978). Dieser Ansatz baut unter anderem auf Sinnvermittlung auf (vgl. Tichy/Devanna 1986). Führungskräfte übersetzen ihre Träume in Visionen für ihre MitarbeiterInnen; damit diese sie mit ihnen teilen können und sich für diese einsetzen. 5 Qualitative Studie im Rahmen des Projekts Initiative.Frauen.Gründen Das EU-Pilotprojekt Initiative.Frauen.Gründen besteht seit Juli 2005 in Tirol und soll Frauen auf dem Weg in die Selbstständigkeit unterstützen. Im Rahmen

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Martina Bechter, Margit Raich und Paul Schober

einer kleinen qualitativen Studie zur Angebotsoptimierung wurden 14 Gründerinnen und Unternehmerinnen interviewt (vgl. Hafelekar 2006). Als Schwerpunktthemen der Befragung wurden die Gründe für die Selbstständigkeit, Motivation, Erwartungen und Erfolgsfaktoren aus Sicht der Gründerinnen ausgewählt. Die Datenerhebung erfolgte in Form von ca. dreiviertelstündigen, themenzentrierten Interviews, wie sie unter anderem von Witzel (2000) vorgeschlagen wird. Die Auswertung der transkribierten Interviews erfolgte durch eine Strukturierung der normalsprachlichen Texte zu inhaltlich kohärenten Satzgefügen und einer darauf anschließenden Kategorienbildung, die sich an inhaltlichen Leitthemen orientierte. Entrepreneurship

Leadership

Eigeninitiative

mit Leuten reden (Offenheit)

Engagement

gutes Gefühl für die Sache

Ehrgeiz

Eingehen auf Menschen

Planung

Begeisterung

nicht aufgeben

mache, was du gerne machst

Durchhaltevermögen

wirklich wollen

selbst aktiv werden

Mut

Flexibilität

Glück

Tabelle 3: Zuordnung der von den Gründerinnen und Unternehmerinnen verwendeten Begriffe zu den Kategorien Entrepreneurship und Leadership (Quelle: Hafelekar 2006) Die Ergebnisdarstellung beschränkt sich hier auf die Aussagen zu Leadership und Entrepreneurship. Diese Begriffe wurden von den befragten Frauen weder verwendet noch im Rahmen der Interviews erklärt. Die unterschiedlichsten, von den Frauen verwendeten Alltagsbegriffe wurden erst bei der Dateninterpretation aufgrund von inhaltlichen Übereinstimmungen den beiden Konzepten des Leadership und des Entrepreneurship zugeordnet. Die Tabelle 3 zeigt die Zuordnung der von den Frauen verwendeten Schlüsselbegriffe zu den beiden übergeordneten Kategorien Entrepreneurship und Leadership. Begeisterung/Durchhaltevermögen Der Glaube an die eigene Idee und eine gewisse Hartnäckigkeit sind ein sehr wichtiger Erfolgsfaktor. Auch wenn es in dieser Studie nicht vorrangig darum geht, welche Eigenschaften man mitbringen sollte, so war das doch eine sehr

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klare Aussage, die auch im Rahmen der Ideenphase berücksichtigt werden sollte. „Ich glaube schon, dass das Allerwichtigste das ist, dass man eine Leidenschaft für das hat, was man tun möchte. Und das Pflänzchen sollte man am Blühen halten, weil alle anderen Schwierigkeiten, die dann kommen, teilweise so frustrierend sind, dass das Einzige, was einen aufrecht hält das ist, an was du glaubst und was du tun möchtest.“

Planung Bei aller Begeisterung ist es notwendig, nicht nur die eigene Idee zu perfektionieren, sondern auch die Rahmenbedingungen auf rationale Weise zu reflektieren. „Sicher muss ich einmal anfangen, weil wenn ich nicht anfange, nur vom Philosophieren komme ich nicht weiter. Welche Punkte sind wichtig? Die berufliche Erfahrung ist extrem wichtig. Und dann brauchst du einen Jahres-, einen Dreijahres- und einen Fünfjahresplan, damit du weißt, wo willst du hin und dann musst du überlegen, wie komme ich praktisch über das Jahr zu meinen Zielen. Und einen finanziellen Polster. Die Pläne habe ich schon gemacht, als ich noch angestellt war.“

Mut Die Zugänge zur Selbstständigkeit sind vielfältig, Risikobewusstsein und strategischer Umgang mit der von Unsicherheit durchzogenen Existenz einer Unternehmerin, erfordern auch Mut und Eigeninitiative. „Ich finde eine gewisse Portion Mut gehört dazu und man soll nicht zu klein anfangen - also unser Konzept in einem mini-unscheinbaren Laden, das würde nicht gehen - das würde ich mich nicht trauen - im Gegenteil, man soll eher noch ein bisschen mutiger sein, und eher ein bisschen lauter auftreten.“

Offenheit Wenn es um Informationsbeschaffung geht, sei es im bürokratischen Kontext, bei der Planung, der Finanzierung oder dem Konsultieren von BeraterInnen. Offenheit und Eigeninitiative sind dabei wichtige Erfolgsfaktoren. [Wenn sie sagen, ich möchte jetzt jemanden, der mir das richtig erklärt?] „Ja, es kommt immer darauf an, man muss wissen, was man will. Und man muss sich ein bisschen auf die Hinterfüße stellen, dann bekommt man es schon. Nur die Leute kommen nicht zu einem.“

Flexibilität Zur Offenheit gesellt sich die Flexibilität dazu, auch wenn man darunter sehr viel verstehen kann. So zeigen die ausgewählten Zitate deutlich, dass die oben genannten Eigenschaften, wenn sie auf vielfältige Weise eingesetzt werden, echte Flexibilität entstehen lassen.

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Martina Bechter, Margit Raich und Paul Schober „… wie soll ich denn sagen, so wie es ist, wird es nicht klappen. Du stellst dir ja was anderes vor. Und wenn das nicht passt, dann musst du es dir passend machen.“ „…dass man sich einfach nicht so schnell unterkriegen lassen darf, dass man da einfach entgegen treten und versuchen muss, vielleicht auch flexibel zu reagieren. Wenn sich irgendwo Situationen auftun, sollte man genau abwägen, was für Möglichkeiten damit auf einen zukommen …“

Eine Unternehmerin sollte wissen, welche Persönlichkeit sie auszeichnet und welche Strategien sie verfolgt, um sich mit ihrer Geschäftsidee am Markt behaupten zu können. Betrachtet man die Ergebnisse der qualitativen Studie so kann man erkennen, dass die befragten Frauen sowohl Entrepreneurship als auch Leadership als wichtige Komponenten für eine erfolgreiche Gründung und Unternehmensführung ansehen. Die Unternehmerinnen betonen vor allem persönliche Eigenschaften (z.B. Durchhaltefähigkeit, Ehrgeiz, Mut etc.) sowie soziale Kompetenzen (z.B. mit Leuten reden). 6

Strategien zur Erhöhung des Frauenanteils bei Unternehmensgründungen

Obwohl sich der Frauenanteil bei den Unternehmensgründungen in den letzten Jahren europaweit erhöht hat, d.h. Frauen immer mehr die Gründung als eine Alternative zur bisherigen Berufsplanung sehen, stellt sich wegen des insgesamt geringen Frauenanteils bei Unternehmensgründungen die Frage, wie dieser erhöht werden kann. Im Mittelpunkt des Interesses stehen frauenspezifische Themen, wobei im Folgenden kurz Bezug auf Persönlichkeitsfaktoren, Fachkompetenz sowie externe Rahmenbedingungen genommen wird. Frauen haben sehr oft interessante und innovative Ideen. Probleme bestehen vor allem in der konkreten Umsetzung. Für eine erfolgreiche Realisierung bedarf es bestimmter persönlicher Fähigkeiten (wie z.B. Selbstvertrauen, kommunikative Fähigkeiten im Rahmen der Mitarbeiterführung, Kundenakquisition, Netzwerkpflege etc.) und Wissen über Möglichkeiten des Zuganges zu Märkten und Technologien, Marketing, Strategischer Unternehmensfühung etc. Im Rahmen der Förderungsmaßnahmen gilt es, gezielt Informationspolitik zu betreiben und die Frauen im Rahmen von Coaching zu unterstützen, indem man ihnen die Chancen und Möglichkeiten der Realisierung ihrer Ideen aufzeigt. Ein zentrales Thema stellt die Finanzierung der Unternehmensgründung dar. Frauen haben einerseits Probleme im Rahmen ihrer Start-Up-Finanzierung, andererseits verfügen sie nicht immer über ausreichend Eigenkapital oder über die erforderlichen Sicherstellungen im Fall einer externen Finanzierung. Hinzu kommt der Nachteil, dass Frauen weniger informelle Netzwerke pflegen, was sich ebenfalls negativ auch die Finanzierungsmöglichkeiten auswirkt (speziell im Fall von privaten Investoren) (vgl. Carter/Rosa 1998). Um sich die für Grün-

Auf dem Weg zur erfolgreichen Unternehmerin - Vom Entrepreneurship zum Leadership

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dung notwendigen Ressourcen zu verschaffen, müssen geeignete Finanzierungsmodelle entwickelt werden. Wie bereits erwähnt gründen und führen Frauen in der Regel kleine Unternehmen. Um ihr Leistungsangebot garantieren zu können, ist das Eingehen von Netzwerken von besonderer Bedeutung. Gemeinsam können Wissenspools genutzt, Marktauftritte initiiert und die Leistungsfähigkeit erhöht werden. Aber auch der generelle Austausch von Informationen im Rahmen dieser Netzwerke kann sehr hilfreich für die Unternehmerinnen sein. Durch das Einrichten von entsprechenden Portalen kann Netzwerkbildung gefördert werden. Nicht zu vernachlässigen ist der Aspekt des Rollenbildes. Hier geht es darum, reale Rollenbilder als Frau und Unternehmerin aufzuzeigen. Für viele Frauen stellt dies eine besondere Herausforderung dar, eine ausgewogene Balance zu finden. Auch hier ist es von Bedeutung unterstützende Maßnahmen einzuführen, vor allem wenn Frauen ihre Selbstständigkeit mit der Familie vereinen möchten. Einerseits kann das Schaffen von adäquaten Betreuungsstrukturen zu einer Entlastung beitragen, andererseits kann – gerade was die Rollenbilder betrifft Mentoring ein geeignetes Instrument darstellen. In Zusammenhang mit dem Rollenbild sind auch die damit verbundenen geschlechtsspezifische Diskriminierungen zu nennen, die im Rahmen der unternehmerischen Aktivitäten auftreten (wie z.B. bei der Führung von MitarbeiterInnen oder beim Eingehen von Kooperationen mit anderen UnternehmerInnen). Eine qualitative Studie am Institut für Strategisches Management, Marketing und Tourismus der Universität Innsbruck zeigt auf, dass Unternehmerinnen gerade in männerdominierenden Branchen sowie bei der Übernahme eines Betriebes, der zuvor von einem Mann (i.d.R. der Vater oder Ehemann) geleitet wurde, mit geschlechtsspezifischen Vorurteilen zu kämpfen haben. Wie aufgezeigt gibt es unterschiedliche Ansatzpunkte für frauenspezifische Förderprogramme und Initiativen (z.B. Trainingsmaßnahmen zu verschiedenen Themen, Beratung, Mentoring), um erfolgreich Start-ups zu realisieren. Inwieweit diese auch zielführend sind, kann nur schwer beantwortet werden. Sicherlich wäre es von Vorteil mehr Untersuchungen und Studien in diese Richtung zu forcieren. Nicht außer Acht zu lassen ist die Analyse der politischen Diskurse und den damit zusammenhängenden Wertvorstellungen, die damit verbunden sind. In diesem Zusammenhang bedarf es sowohl in der Praxis als auch in der Forschung einer Reflexion, da grundsätzlich wirtschaftliches Wachstum und andere Leistungskriterien als Bewertungsmaßstäbe für erfolgreiche UnternehmerInnen herangezogen werden. Die AutorInnen vertreten die Meinung, dass frauenfördernde Maßnahmen nur dann zielführend sein können, wenn alternative Bewertungsmaßstäbe für die Bestimmung des unternehmerischen Erfolges herangezogen werden. In der Regel wird von einem Idealbild des Entrepreneurs ausgegangen. Problematisch ist diese Betrachtungsweise vor allem dann, wenn

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Martina Bechter, Margit Raich und Paul Schober

man die unternehmerisch tätigen Frauen aufgrund dieses Idealbildes als „Underperformer“ bezeichnet. Generell ist ein Überdenken dieses Idealbildes und dessen Adaption auf unternehmerisch tätige Frauen erforderlich. Hier ist vor allem an der gesellschaftlichen Einstellung zu arbeiten. Einerseits ist es von Bedeutung, ein reales Bild der Gründungsneigung von Frauen zu dokumentieren. Andererseits muss auch eine realistische Betrachtung des weiblichen Entrepreneurs aufgezeigt werden. In diesem Zusammenhang sollten generelle Fragen nach der Gestaltung und der Positionierung des weibliche Entrepreneurs behandelt werden. Erst dann können Initiativen im Sinne von Gründerinnenpolitik und –förderung Früchte tragen. 7

Resümee

Das Thema der Institutionalisierung von diversen Förderungssystemen und den damit zusammenhängenden Dienstleistungen für die Unternehmerinnen steht in zahlreichen europäischen Ländern zur Diskussion. Im Wesentlichen geht es darum, die Bedingungen für die Gründung und zukünftigen Unternehmensführung zu verbessern. Unternehmerinnen sind im Vergleich zu ihren männlichen Kollegen mit speziellen Problemstellungen konfrontiert. In Zusammenhang mit den genannten Strategien wäre es empfehlenswert, eine frauenspezifische Entrepreneurship und Leadership Forschung zu forcieren: x

Es sollen nicht nur Unterschiede zwischen den männlichen und weiblichen Unternehmern und Unternehmerinnen hervorgehoben, sondern auch die Gemeinsamkeiten betont werden. Hier macht es Sinn am Individuum und seinen Eigenschaften sowie Verhaltensweisen unabhängig des Geschlechtes im Sinne von gender-mainstreaming anzusetzen.

x

Ein weiterer Aspekt beschäftigt sich mit der Frage, wie die Situation für Frauen an sich verbessert werden kann. Hier handelt es sich um externe Rahmenbedingungen, die es zu untersuchen gilt: Gesellschaftliche Normen, rechtliche Situationen, Familien- und Wirtschaftspolitik, Struktur des Arbeitsmarktes unter Berücksichtigung der Frau etc. Im Speziellen sollen nicht statische Untersuchungen gemacht werden, sondern die Wirkungen der Veränderungen dieser Faktoren analysiert werden.

x

Als letzter Punkt ist zu erwähnen, wie Frauen im Speziellen ihr Leben und ihre Geschäftsaktivitäten gestalten. Dies kann nicht unabhängig des sozialen Kontextes geschehen, d.h. die spezifischen Gegebenheiten der Frau finden hier Berücksichtigung.

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Literaturverzeichnis

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Unternehmerische Wachstumsprozesse und die Bedeutung der Management- und Leadership Ausprägung: empirische Befunde aus der Hotellerie

Mike Peters, Harald Pechlaner und Katharina Mayr

1

Einführung

Die Begriffe „Unternehmenswachstum“ und „Unternehmensentwicklung“ werden in der Literatur sehr unterschiedlich interpretiert. Im Allgemeinen versteht man unter beiden Konzepten eine zeitraumbezogene und keine zeitpunktbezogene Variable. Wachstum ist ein Prozess, Größe, ein Zustand, und um zu wachsen bedarf es einer positiven Entwicklung der Unternehmensgröße. Negative oder konstante Entwicklungsrichtungen sind ausgeschlossen (vgl. Hinterhuber 2004). Eine deutliche und präzise Unterscheidung findet sich bei Hahn (1970), der Unternehmensentwicklung als Unternehmenswachstum im weiteren Sinne definiert. Unternehmenswachstum im engeren Sinne ist demnach die Änderung der zu Quantifizierung herangezogenen, relevanten Unternehmensgröße im Zeitablauf (z.B. Veränderungen des Umsatz, der Beschäftigtenzahl). Unternehmensentwicklung wird als Änderung der gesamten Unternehmung im Zeitablauf interpretiert und bezieht sich neben rein quantitativen Änderungen auch auf qualitative Veränderungen wie strategische Neuorientierungen, Reorganisationen aller Art, den neuen Einsatz von Führungskräften, Eigentümerwechsel oder anderen betrieblichen Lernprozessen. Diese im Zeitablauf beobachtbaren Veränderungsprozesse können alle Bereiche des Unternehmens betreffen und können sich somit über die in der Unternehmenspolitik und –strategie festgelegten Ziele, strukturellen, technologischen Gestaltungen oder Werte und Verhalten von Unternehmer, Unternehmerfamilie oder Mitarbeiter erstrecken. Der Verlauf der Unternehmensentwicklung ist jedoch im Vorfeld zumindest grundlegend gestaltbar und hängt meist nicht nur von einer unternehmensinternen Variablen, sondern von einem internen System an Entwicklungsdeterminanten ab (vgl. Galbraith 1977, Kraushar 1989). Das vorliegende Papier untersucht die unternehmerische Wahrnehmung der Wachstumsentwicklung von Hotelunternehmen. Ziel ist es wesentliche Barrieren und Anreize für unternehmerische Veränderungsprozesse zu erfassen. Im ersten Kapitel werden, nach Formulierung der Zielsetzung und Forschungsfrage, in einer Literaturübersicht die aktuelle Beiträge der Wachstumsforschung, die sich auf Klein- und Mittelunternehmen beziehen, vorgestellt. Hier wird insbe-

146

Mike Peters, Harald Pechlaner und Katharina Mayr

sondere auf die Rolle des Unternehmers bzw. Leaders eingegangen. Es zeigt sich dabei auch ein deutlicher Mangel an Untersuchungen in Gastronomie und Hotellerie, die sich mit unternehmerischen Wachstumsperzeptionen auseinandersetzen (eine Ausnahme ist bspw. Pechlaner et al. 2004). Im zweiten Teil des Papiers wird zunächst das Forschungsdesign der empirischen Untersuchung dargestellt: es wurde nach eingehendem Pre-Test ein Fragebogen finalisiert, der an 500 Hotelunternehmungen in Nordtirol versandt wurde. 8% der Unternehmer (N=40) haben schließlich alle Fragen zur Wachstumsmotivation und –demotivation, zum Investitionsverhalten der vergangenen Jahre und zur persönlichen Einschätzung der Branchenentwicklung und deren Auswirkungen auf das eigene Unternehmen beantwortet. Die Kernresultate werden in diesem Papier präsentiert und diskutiert. Der Beitrag schließt mit Empfehlungen für die Tourismuspraxis und Tourismusforschung. Die Autoren zeigen auf, dass die Tourismuswissenschaft in den nächsten Jahren neue Kapitel in der Erforschung des unternehmerischen Verhaltens schreiben muss, um Unternehmensentwicklungen und –anreize besser erklären zu können. 2

Unternehmertum im Tourismus

Insbesondere in Dienstleistungsbranchen, die wie es bspw. im Tourismus der Fall ist, durch niedrige Eintrittsbarrieren und relativ geringe Professionalisierung, geprägt sind, können nur in Ausnahmefällen echte „schumpetersche“ Unternehmertypen ausgemacht werden. Burns und Dewhurst (1996) trennen den „Lifestyle Unternehmer“ von diesem eher „wachstumsorientierten Unternehmer“. Beide Unternehmertypen finden sich in der Entwicklungsphase des europäischen Massentourismus von den sechziger bis zu den achtziger Jahren. Viele jener Unternehmer, die als Quereinsteiger am Tourismusboom mitprofitieren wollten und dabei (zu Beginn meist neben den landwirtschaftlichen Verpflichtungen) Pensionen, Fremdenzimmer und Frühstückshotels gründeten, fallen in die Kategorie der Lifestyle Unternehmer (vgl. Weiermair 2001, Williams et al. 1989). Und jene Unternehmen, die diese Phase überlebt haben, leiden heute jedoch unter starken Anpassungsschwierigkeiten, denn der Mangel an strategischem Management gepaart mit hohen Verschuldungsgraden, lässt nur schwer eine Reorientierung zu (vgl. Tschurtschenthaler 1996). Aber auch der Schumpetersche Unternehmertyp lässt sich, wenn auch in deutlich geringerem Ausmaße und abgeschwächter Form, in diesen Entwicklungsphasen identifizieren: diese Unternehmer zeigten z.B. klare Visionen in der Entwicklung der ersten Lift und Seilbahnen oder luxuriöser Hotelpaläste. Es ist wenig überraschend, dass insbesondere diese innovativen Unternehmer oder ihre Nachfolger eher imstande waren unternehmerische Anpassungsprozesse zu managen: sie waren die ersten, die neue Organisationsformen installierten, neue Technologien zur Nutzung in

Unternehmerische Wachstumsprozesse

147

Tourismusverbänden empfahlen und die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen forcierten. Diese Pionierunternehmer entwickelten die Tourismusinfrastruktur, die schließlich, begleitet von niedrigen Markteintrittsbarrieren im Bereich Qualifikation, Technologie oder Kapital, von einer breiten Masse von Nachahmern genutzt wurde. Diese Imitatoren sind zu einem großen Anteil Lifestyle Unternehmer, die wenig mobil, im Geburtsort in die Fußstapfen der Eltern treten und lokale persönliche Netzwerke nutzen. Zu dieser Zeit etwa, Mitte der Achtziger gerät der, in den Siebzigern und Anfang der achtziger Jahre gegründete, kleine und mittlere Betrieb im Tourismus in die letzten Phasen des Lebenszyklus (etwa zum Ende der Take-off Phase im Modell von Flamholz (1990) oder in die Greinerschen (1972) Wachstumsphasen durch Delegation über Koordination zur Kollaboration) immer mehr in Schwierigkeiten. Der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt bedeutet das Ende für eine Mehrzahl von Lifestyle Unternehmen, denn neuen Anforderungen kann man nun nicht mehr gerecht werden. Eine dringend geforderte strategische Neuorientierung des touristischen Angebotes wird also nur von innovativen risikofreudigen Unternehmern ausgehen können. Es gilt aber zu überdenken, ob dieser Unternehmertyp in der Tourismusbranche noch genug Anreize zum Handeln vorfindet und wenn ja, welche tourismuspolitischen Konsequenzen daraus gezogen werden können? Morrison (2006) ortet nach einer umfassenden Literaturanalyse verschiedene Ausprägungen des Unternehmertums in der Tourismuswirtschaft. Es wird deutlich, dass eine große Anzahl der Unternehmer im Tourismus und in anderen Freizeitbranchen keinesfalls von typischen Schumpeterschen Wachstumsmotiven getrieben sind, sondern von durchaus sozialen, emotionalen bzw. persönlich privaten Motiven. Dennoch bedeutet dies nicht, dass das Marktresultat somit nicht marktrelevant oder nachfragegerecht ist. Der Lifestyle Unternehmer, der in einer Reihe von sozialwissenschaftlichen empirischen Untersuchungen eine dominierende Rolle spielt (vgl. Ateljevic/Doorne 2000, Komppula 2004, Shaw/Williams 1990, Williams et al. 1989), ist nicht wachstumsorientiert und weist gegenüber anderen Unternehmertypen einen geringen Innovationsgrad, wenig Ehrgeiz zur Entwicklung neuer Dienstleistungen und Produkte und geringen Kooperationswillen auf. Im Mittelpunkt steht das Erreichen oder die Wahrung eines spezifischen Lebensstils oder eine Mindest-Lebensqualität. Lifestyle Unternehmer entscheiden sich für die Selbstständigkeit um selber und unabhängig Entscheidungen treffen zu können. Ein Lifestyleunternehmen kann sich durchaus zu einem Wachstumsunternehmen entwickeln, wenn die Motivation des Eigentümers sich verändert und wenn dieser bereit ist wieder Chancen und Risiken wahrzunehmen (vgl. Burns 2001). Im touristischen Klein- und Mittelbetrieb (und hier insbesondere im Familienunternehmen) kommt dem Unternehmer selbst, d.h. seiner Einstellung, sei-

148

Mike Peters, Harald Pechlaner und Katharina Mayr

nem Charakter mehr Bedeutung zu, als dies in einem dezentral geführten und vornehmlich teamorientierten Großunternehmen der Fall ist. Das Management von Kleinunternehmen ist unmittelbar mit unternehmerischen Gestaltungsprozessen verbunden (vgl. Burns 2001, Daily/Dolling 1992, Dollinger 2003, Feltham et al. 2005, Sistenich 1993).

KMU

Wachstum

Unternehmertum

Welche Rolle spielt der Unternehmer im Wachstum von Unternehmen?

Abbildung 1: Der Unternehmer und seine Rolle im Wachstumsprozess Eine entscheidende Frage für das Wachstum einer Unternehmung ist somit welche Rolle der Unternehmer im Wachstumsprozess spielt, bzw. welche typischen Unternehmertum-Ausprägungen sich in den Unternehmen finden (Abbildung 1). 3

Unternehmertum und Wachstum

In der Literatur findet sich eine Reihe von Studien, die sich mit dem Wachstumsverhalten von Klein- und Mittelunternehmen auseinandersetzen. Eine Vielzahl von unabhängigen Variablen des Wachstums werden hierbei identifiziert: x

Das Eigentümer- und Unternehmerprofil hat einen wesentlichen Einfluss auf die Empfänglichkeit von Unternehmen gegenüber externen Veränderungen (vgl. Morrison et al. 2002).

Unternehmerische Wachstumsprozesse

x x x x x x x x x

149

Die Qualität des früheren Wissens und die Fähigkeit externes Wissen aufzunehmen (vgl. Collinson/Quinn 2002, Burmann 2002, Liao et al. 2003). Zufriedenheit des Unternehmers mit dem bisherigen Wachstum und Unternehmenscharakteristika (Größe, Standort, etc.) (vgl. Pechlaner et al. 2003). Die Erstellung von Geschäftsplänen zur Planung des Unternehmenswachstums (vgl. Morrison et al. 2003, Peters/Buhalis 2003). Strategieentwicklung und Alleinstellungsmerkmale (vgl. Mercer Management Consulting 2002). Private Bedürfnisse und Entbehrungen der Unternehmer (vgl. Orser/HogartScott 2002). Zeiteffizienz und –intervall der Planung durch den Unternehmer (vgl. Upton et al. 2002) Erfolgreiche Abwicklung der Nachfolge (vgl. Steinle et al. 2002). Zeitpunkt und Größe bei Unternehmensgründung (vgl. Davidsson/ Henreksson 2001) Persönliche Motivation, Engagement und Erfahrung des Unternehmers (vgl. McMahon 1999, Rodríguez et al. 2003).

So zeigt sich also, dass Unternehmertum eine entscheidende Rolle spielt im Wachstumsverlauf der Unternehmen. Die Diskussion über unternehmerische Aktivitäten und Eigenschaften, über das optimale Fähigkeitsbündel und über die Produktion von Unternehmern wurde durch einen Ansatz, der konsequent den Stakeholder-Ansatz, Interdisziplinarität und Entrepreneurship thematisiert, erweitert: das Leadership-Konzept ist seit fast drei Dekaden Kern einer Reihe von Publikationen im Bereich der strategischen Unternehmensführung. Leadership wurde über Leadercharakteristika (vgl. Kirpatrick/Locke 1991, Bass 1990), Einfluss auf Organisationen und deren Entwicklungen oder auf die Organisationskultur (vgl. Kaplan 1984) oder über die Art der Zielformulierung (vgl. Kotter 1982) in Unternehmen definiert. Leadership wurde aber insbesondere ab Ende der achtziger Jahre zu einem bedeutenden Zweig in der Erforschung der unternehmerischen Ressource. Die zunehmende Dynamik der Märkte der neunziger Jahre forcierte die Suche nach einem neuen Paradigma in der Unternehmensführung. Leadership ist somit in Zeiten komplexer Unternehmensumwelten und schwerer Turbulenzen wichtiger als Management des Wandels, denn Leadership heißt die Entdeckung neuer Chancen, Umsetzung bzw. Delegation einer Umstrukturierung als auch Gestaltung unternehmerischer Veränderungsprozesse zur Erhöhung des Kundenwerts. Im Wesentlichen ist es die Ehrfurcht vor dem Menschen im Unternehmen und allen Stakeholdern schlechthin, als auch die Einstel

Yukl (1998) stellt alle wesentlichen Ansätze der Erforschung von Leadership dar und zitiert dabei die neuere Leadership-Literatur der achtziger und neunziger Jahre.

150

Mike Peters, Harald Pechlaner und Katharina Mayr

lung des Dienens, welche durch die Formulierung des Leadership-Konzepts die Management-Literatur befruchtet (vgl. Hinterhuber/Krauthammer 1999). Der Leader als Visionär und Vorbild muss im Unternehmen überzeugen und dienen. Als Vorbild kann ein Leader motivieren und die Motivation an seine Mitarbeiter kommunizieren. Wesentlich aber ist die Tatsache, dass der Leader Werte für alle Stakeholder produziert, d.h. er kreiert und verändert Unternehmenskulturen, während der Manager und Administrator in dieser Kultur lebt (vgl. Binney/ Williams 1997). Leadership ersetzt das Management nicht, werden im Management doch wesentliche operative aber nicht langfristige Maßnahmen gesetzt. Leadership selbst verlangt einen anderen Typ von Unternehmensführer, aber keinen Manager. Die wesentlichen Unterschiede finden sich in Tabelle 1. Management

Leadership

x Erreichen der vereinbarten Ziele auf kre- x Das Kommende vorbereiten ativem und innovativem Wege x Bestehendes optimieren

x Die Veränderung erfassen und herbeiführen

Führen

Führen

x Mit konkreten Zielen die mess- und kontrollierbar sind

x Mit Wünschen

x Mit außergewöhnlichen Aktivitäten außergewöhnliche Ziele erreichen

x Mit außergewöhnlichen Wünschen außergewöhnliche Ziele vereinbaren

x Zeithorizont (etwa ein Jahr)

x Langfristiger Zeithorizont (> ein Jahr)

Operativ

Operativ

x Aktiv denken und handeln

x Pro-aktiv vorausdenken und handeln

x Manager = Teamplayer

x Leader = Coach

x Mitarbeiter = Professional

x Mitarbeiter = Professional

Tabelle 1: Management und Leadership-Eigenschaften (Quelle: Hinterhuber/Krauthammer 1999:13) Für die vorliegende Untersuchung ergeben sich somit folgende Fragestellungen, die am Beispiel der Hotellerie untersucht werden: x x

Finden sich typische Leadership bzw. Manager-Eigenschaften bei Hoteliers wieder? Welche Zusammenhänge bestehen zwischen diesen Eigenschaften und dem Wachstumsprozess im Hotel?

Unternehmerische Wachstumsprozesse

4

151

Empirische Untersuchung

Die Untersuchung und Erhebung der relevanten Daten erfolgte im Frühjahr 2004 durch eine schriftliche Befragung der Hoteliers mittels Fragebögen. Der Fragebogen wurde per E-Mail an Beherbergungsbetriebe der Kategorie 3* bis 5* in Nordtirol verschickt. Da kein vollständiges Verzeichnis aller Beherbergungsbetriebe in Tirol existiert, wurden zuerst die Email-Adressen potentieller Probanden aus dem Internet und aus Prospekten der verschiedenen Tourismusverbände zusammengesucht und eine repräsentative Liste mit 500 Beherbergungsbetrieben erstellt. Vor der eigentlichen Umfrage wurde ein Pre-Test durchgeführt. Drei Unternehmer wurden gebeten, den Fragebogen auszufüllen. Hierbei wurde einerseits versucht mögliche Schwierigkeiten, die durch den Online-Versand der Fragebögen entstehen können auszubessern, andererseits wurde die Verständlichkeit der Fragen getestet. Der Fragebogen wurde gemeinsam mit einem einleitenden Begleitschreiben versandt. Zwei Erinnerungsschreiben in Form eines E-Mails wurden versandt. Der Fragebogen enthält großteils geschlossene Fragen mit verschiedenen Antwortalternativen zur Auswahl und leitet mit allgemeinen Fragen zum Unternehmen selbst ein, führt dann aber zu konkreten Fragestellungen über die Kompetenzen, unternehmerische Tätigkeiten und den Wachstumsprozess. Den Abschluss bilden demographische Angaben. 4.1 Sample Die ursprünglich geplante Stichprobe sollte bei 500 ausgesandten Fragebögen zwischen 80 und 100 Probanden liegen. 40 Unternehmer haben schließlich geantwortet, was einer Rücklaufquote von schlussendlich 8% entspricht. Die befragten Unternehmer sind im Durchschnitt 44,7 Jahre alt, wobei die jüngste Person 30 und die älteste 62 Jahre alt ist. 25 von 40 Befragten sind männlich. Zum Großteil (87,1%) leben die Unternehmer in einer Partnerschaft oder mit Partner und Kindern (24). 4 und 3* Hotels stellen mit 74,4% die Mehrheit dar. Von den 40 befragten Unternehmen befinden sich 37 in Familienbesitz. 17 Betriebe und mit 42,5% auch der größte Teil, werden in zweiter Generation geführt. Nur drei Unternehmen führen das Unternehmen bereits in der vierten oder fünften Generation. Durchschnittlich bestehen die Betriebe seit 50 Jahren. Der älteste Betrieb wurde 1500 gegründet, der jüngste 1997. Rund ein Viertel der Unternehmen wird schon seit sieben Jahren von ein und derselben Person bzw. Familie geführt.

152

Mike Peters, Harald Pechlaner und Katharina Mayr

4.2 Resultate In einem ersten Schritt werden anhand der in der Literatur dargestellten Ausprägungen von Leadern und Managern eine Reihe von Selbsteinschätzungen anhand einer Likert Skala (1 = trifft überhaupt nicht zu, 5 = trifft stark zu) erfasst. Die Unternehmer wurden gefragt, ob sie x x x x x

im Unternehmen oft mit anpacken müssen, viele Aufgaben an Mitarbeiter delegieren, viel Kontakt mit den Gästen haben, Strategieentwicklung betreiben und aus ihrer Sicht als Unternehmer das Unternehmenswachstum bzw. die Unternehmensentwicklung stark prägen.

Eine weitere Batterie an Variablen identifiziert die Antriebskräfte für das Unternehmenswachstum aus Sicht der Unternehmer. Diese Variablen konnten auf einer Likert Skala mit den Ausprägungen (1 = unwichtig, 5 = wichtig) gewertet werden. Es wurde gefragt ob x x x x x x x

Kundenwünsche, intern entwickelte Ideen, Selbstverwirklichung, Konkurrenz, Spaß am unternehmerischen Handeln, extern aufgegriffene Ideen und das Erreichen der kostenoptimalen Betriebsgröße

typische Triebkräfte des Wachstums sind. Mithilfe einer Clusterzentren-Analyse können zwei Gruppen von Unternehmern identifiziert werden, die sich in den in Abbildung 2 präsentierten Eigenschaften unterscheiden. Die erste Gruppe der sogenannten Leaderorientierten Unternehmer, welche die Mehrzahl von 79% ausmacht, zeichnet sich durch die starke Absicht aus, sich selbst durch ihr unternehmerisches Handeln zu verwirklichen. Der Spaß am unternehmerischen Handeln treibt sie an. Außerdem sind die Leaderorientierten Ideensucher und beobachten stetig die Konkurrenz, um dann Strategien zu entwickeln. Die zweite Gruppe der Managerorientierten Unternehmer ist hingegen in allen Attributen schwächer ausgewiesen: ein besonderes Merkmal ist deren schwache Absicht die kostenoptimale Betriebsgröße der Unternehmung zu erreichen. Außerdem sind die Managerorientierten Unternehmer weniger in der Strategieentwicklung tätig und sind deutlich weniger darauf aus sich selbst zu

Unternehmerische Wachstumsprozesse

153

verwirklichen. Ebenso finden sie weniger Spaß am unternehmerischen Handeln als die Leaderorientierten Unternehmer. In zwei Attributen unterscheiden sich die beiden Gruppen kaum: hoher Kontakt mit den Gästen bspw. trifft für alle Unternehmer im Sample zu. Interessanterweise aber trifft auch die Behauptung, „ich muss im Unternehmen oft mitanpacken“ (wenn auch etwas weniger) auf die Leaderorientierten Unternehmer als auf die Managerorientierten Unternehmer zu. Dies untermauert die Forderung nach einem Ausgeglichenen Verhältnis des strategischen und operativen Denkens (siehe Hinterhuber/Krauthammer 1999). Insbesondere in Kleinunternehmen kann der Unternehmer kaum ohne Kundenkontakt agieren und erschließt sich dadurch auch die oft genannten Vorteile der Kleinheit, nämlich nah am Markt bzw. am Kunden zu sein und Kundenbedürfnisse aus erster Hand zu erfassen. 5,00 4,57

4,48

4,4 0

4,36

4,29

4,56 4,43

4,48

4,36

4,32

4,16 4,04

Mittelwert ttel er

4,00

3,8 6

3,80 3,64

3,57

3,57

3,20 3,00

3,00

3,00 2,86

2,43

2,00

2,43

1,86 Leaderorientiert Manarorient ie rt Managerorientiert

Anpacken en

Prägung interne Ideen Konkurrenz externe Ideen Ko Kontaktt m. Unternehmung ent entwickeln ckeln aufnehmen Gästen StrategieKundenSelbstverSpaß am UnterKostenDelegieren ent entwicklung i lung wünsche wirklichung rklichung nehmer sein optimale Größe

Abbildung 2: Leader- und Managerorientierte Unternehmer und ihre Ausprägung (1= trifft überhaupt nicht zu bzw. unwichtig, 5 = trifft stark zu bzw. sehr wichtig) In einem nächsten Schritt wurde die Zufriedenheit des Unternehmers mit ihrem Beruf und den damit verbundenen Tätigkeiten erfasst. Lediglich vier Unternehmer sind nicht zufrieden mit ihrem Beruf, 15% halten den Beruf für angemessen zufrieden stellend. Der Großteil ist zufrieden (57,5%), wenige sind sogar sehr zufrieden mit ihrem Beruf als Unternehmer (17,5%). Zwischen den beiden Gruppen der Leader- und Managerorientierten Unternehmer zeigen sich keine signifikanten Unterschiede in der Zufriedenheit mit ihrer unternehmerischen Tätigkeit. Andererseits schätzen aber die Leader, die im Unternehmen vorhandene Gesamtkompetenz mit einem Durchschnittswert von 3.3 (1 = sehr

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Mike Peters, Harald Pechlaner und Katharina Mayr

schwach, 5 = sehr stark) deutlich höher ein als die Manager (MW = 2.8; p < 0.05). Schließlich stellte sich die Frage, wie die Hemmnisse des Unternehmenswachstums bei den Befragten perzipiert werden. Alle Unternehmer nehmen besonders gesetzliche Barrieren, finanzielle Restriktionen und den Verlust an Lebensqualität als Hindernisse für weiteres Wachstum wahr. Neun Attribute (die in der Literatur als typische Hemmnisse des Wachstums zitiert werden) konnten durch die Probanden anhand einer Skala von 1 = sehr starkes Hemmnis bis 5 = geringes Hemmnis evaluiert werden. Es zeigen sich auch hier deutlich Unterschiede zwischen beiden Gruppen (siehe Abbildung 3). 4,50

4 ,5 0 4,33

3 ,9 5

4 ,0 0

Mittelwert

3,82

3 ,8 3 3 ,6 7

3 ,5 0

3,67

3 ,5 0

3,45

3,41 3 ,2 7 3 ,0 9 3 ,0 0

3 ,0 0

3 ,0 0

2 ,9 5

2 ,6 4

2 ,6 4

2 ,5 0 Leaderorientiert

2 ,1 7

Managerorien iert Managerorientiert t 2 ,0 0

ungenügend Markkenntnisse

kaum Unterstützung der Familie

ungenügendes Finanz kapit al

Personalmangel

Verlust an Lebensqualität

Mangel an neuen Ideen

Kooperationsprobleme

gesetzliche Vorschriften

Mangel an qualifizierten Personal

Abbildung 3: Wahrnehmung von Wachstumshemmnissen von Leader- und Managerorientierten Unternehmern (1 = kein Hemmnis, 5 = sehr starkes Hemmnis) Generell nehmen Leaderorientierte Unternehmer Hemmnisse schwächer wahr, mit einer Ausnahme: Kooperationsprobleme sind für sie signifikant stärkere Barrieren des Unternehmenswachstums, als dies für die Vergleichsgruppe der Fall ist (p < 0.05). Managerorientierte Unternehmer sehen bspw. besonders gesetzliche Vorschriften und mangelndes Finanzkapital als Hemmnisse. Wenige Probleme sehen insbesondere die Leader im Hinblick auf die Unterstützung durch die Familie. Interessant ist auch die Frage nach den Investitionsbereichen der Unternehmer, die einiges über die Schwerpunktsetzung der Wachstumspolitik im Unternehmen aussagt. Hauptsächlich wurde von allen Unternehmern in die Qualität der Zimmer und Speisen investiert. Geringe Investitionen fanden im Bereich der Humanressourcenentwicklung statt. Bei genauerem Blick auf die Gruppenunter-

Unternehmerische Wachstumsprozesse

155

schiede eröffnen sich jedoch starke Unterschiede in Bezug auf die Marketingund Produktentwicklung: Leaderorientierte Unternehmer sind deutlich stärker darauf bedacht neue Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln (p = 0.024) und Zusatzleistungen ins Leben zu rufen. Auch die Investitionen im Marketing überschreiten jene der Manager signifikant (p = 0.013, siehe Abbildung 4). 5 ,0 0 Lead ero rien t iert Man ag ero rien tier tiertt 4 ,5 0

4 ,5 0

Mittelwert

4 ,2 59

4 ,1 8 5

4 ,0 7 4 4 ,0 0

3 ,9 2 6

4 ,0 0 3 ,7 7 8 3 ,7 0 4

3 ,6 67 3 ,5 0

3 ,5 0

3 ,5 0

3 ,2 9 6 3 ,1 6 7 3 ,0 0

2 ,6 6 7

2 ,6 6 7

2 ,5 0

Qualität Zimmer

Qualität Speisen

Kundenkontakt

MAAusbildung

Erweiterung Zusatzangebot

Einführung neuer Produkte

Marketing Abrechnungssysteme

Abbildung 4: Investitionsbereiche der Leader und Manager in den letzten zehn Jahren (1=trifft überhaupt nicht zu, 5=trifft sehr stark zu) Es zeigen sich aber auch Unterschiede, wenn es um vergangene Investitionen in die Optimierung des Kundenkontaktmanagements geht. Hier sind Managerorientierte Unternehmer ebenso deutlich weniger aktiv. In einem letzten Schritt werden beide Gruppen im Hinblick auf ihre Einschätzung der Branche befragt. Die Unternehmer bewerteten eine Reihe von Items auf einer Skala von 1 = ungenügend bis 5 = sehr gut. Hier zeigt sich ein differenziertes Bild: die Manager beurteilen insbesondere die Markt- (p = 0.007) und Branchenattraktivität (p = 0.022) als sehr schwach. Ebenso sind sie mit dem Image des Tourismus in der Öffentlichkeit und der Vernetzung mit anderen Branchen (z.B. Entertainment oder Finanzierung) wenig zufrieden (jeweils p < 0.01). Die Tourismuspolitik wird ebenso in Bezug auf deren Entwicklung von effizienten nationalen oder regionalen Tourismusstrategien lediglich als „ausreichend“ beurteilt (p < 0.05). Die unternehmerischen Entfaltungsmöglichkeiten, der Spielraum für Kreativität und die wahrgenommenen Kooperationsmöglichkeiten im Tourismus werden jedoch von den Leaderorientierten Unternehmer tendenziell negativer bewertet (Abbildung 5).

156

Mike Peters, Harald Pechlaner und Katharina Mayr

4,00 3 ,80

3,7 3 1

3 ,80

3 ,50

3,50

Mittelwert

3 ,34 6

3 ,30 8 3 ,15 4 3,0 0

3,00 2,6 9 2

2,50

2,6 92 2,5 0

2,4 0 2 ,20

2,2 0 2,0 0

2,00 1 ,80

Leaderorientiert Managerorientiert

1,50

Marktattraktivität Ma ttra ti

Ent w. Tourismusstrategien

Attraktive Branche Attr

Image Tourismus

KooperationsVernetzung verhalten Nachbarbranchen Unt. Entfalt ungsKreativität Kreativ tät chancen

Abbildung 5: Beurteilung von Branchenmerkmalen durch die Leader- und Managerorientierten Unternehmer (1 = ungenügend, 5 = sehr gut = 5) Schließlich stellt sich noch die Frage, nach den demographischen Unterschieden beider Gruppen: hier zeigen sich keine signifikanten Differenzen: tendenziell findet sich die kleinere Gruppe von Managerorientierten in ebenso kleineren Unternehmen bzw. in Unternehmen niedriger Qualitätskategorie. Dieser Unterschied stellt sich aber als nicht signifikant heraus (jeweils p > 0.1). 5

Resümee und Forschungsempfehlungen

Die vorliegende Studie unterliegt vor allem der Limitation der mangelhaften Stichprobe: leider konnten nur 40 Hoteliers zur Antwort bewogen werden, wobei sich darunter nur ein Fünftel der sog. Managerorientierten Unternehmer befanden. Sicherlich wäre es wünschenswert und angebracht zum einen die Stichproben zu erhöhen und aufgrund der vorliegenden Erkenntnisse besser zu streuen. So finden sich voraussichtlich mehr Managerorientierte Unternehmer in den kleineren 3 oder 4* Betrieben der Hotelbranche. Der Beitrag konnte aber zeigen, wie bedeutend die Analyse des Unternehmerischen Verhaltens in Klein- und Mittelunternehmen ist. Der Schlüssel zum Verständnis von spezifischen Wachstumsprozessen liegt im Begreifen unternehmerischer Verhaltensweisen und –einstellungen und bleibt somit ein zutiefst sozialwissenschaftliches wenn nicht sozialpsychologisches Untersuchungsfeld. Die empirischen Ergebnisse dieser Studie können nur ein Startpunkt für die Ableitung weiterer Analyseschritte sein - die Ergebnisse untermauern aber frü-

Unternehmerische Wachstumsprozesse

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here Studien die sich mit dem Wachstumsverhalten touristischer Betriebe im Tourismus beschäftigt haben (vgl. Pechlaner et al. 2004, Peters 2005): die Branche gewinnt mehr und mehr an Unternehmern die sich weg von rein operativen Tätigkeiten hin zur Strategieentwicklung bewegen. Für diese Gruppe, der hier Leaderorientiert genannten „Unternehmer“ steht die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen im Vordergrund der unternehmerischen Aktivitäten. Diese nutzen Kundenkontakte, um daraus differenzierte Leistungen, die optimal zugeschnitten sind, zu kreieren. Vor allen Dingen die Unfähigkeit nicht-unternehmerische Aufgaben an den Mitarbeiterstab zu delegieren, wurde als einer der wesentlichen Wachstumshürden der Kleinbetriebe im Tourismus identifiziert. Die Daten belegen jedoch, dass sich der Großteil der Hoteliers darauf besinnt, sich als wichtige Planungsund visionäre Ressource wahrzunehmen. Die Studie lässt vermuten, dass der Kreislauf der Unentbehrlichkeit von Unternehmern im operativen Geschäft bei kleineren Betrieben noch immer zutrifft: geringe Betriebsgrößen führen zu mangelnden Skalenerträgen. Diese wiederum verleiten dazu sich selbst oder aber die Familienmitglieder als günstige Ressource derart in den Betriebsprozess einzubringen, dass kein Raum mehr für Strategieentwicklung oder gar visionäres Denken mehr bleibt. Es bleibt zu empfehlen, dass sich die Tourismuswissenschaft mit langfristigen Forschungsprogrammen bemüht, interne unternehmerische Wachstumsprozesse näher zu beleuchten - hierzu zählen bspw. Nachfolgen bzw. Übergaben oder aber jedwede Veränderung im Unternehmen. Das Management des geplanten Wandels wird in Zukunft noch mehr Herausforderungen in Bezug auf die Neugestaltung und Vernetzung traditioneller Organisationsstrukturen an den Tourismusunternehmer stellen. 6

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Teil IV Wissens- und Innovationsmanagement

Warum Komplexität zum Erfolg führt – das Geheimnis des Entrepreneurs

Philip Wältermann und Christian Stadler

Manager wollen in der Lage sein, ihr Unternehmen zu kontrollieren. In einer berechenbaren Welt, in der Entwicklungen linear verlaufen und Menschen rational handeln, funktioniert dieser Ansatz. Unglücklicherweise befinden sich Unternehmen in einer komplexen Welt, die sich ständig verändert. Kluge Unternehmer erkennen, dass unter diesen Umständen begrenzte Kontrolle von Vorteil sein kann. Shell, der mächtige Ölgigant florierte, weil die Führungskräfte eine Organisation an der Grenze zum Chaos schufen und so den Raum für Entrepreneurship zur Verfügung stellen. Der Wille zu Innovation und Anpassung hält sich mit starken Traditionen die Waage. Dieser gewinnbringende Cocktail hilft Shell zu überleben und sich in einem heiß umkämpften Markt zu behaupten. 1

Komplexitätstheorie, Change, Vision und Werte

Frederick Taylor war ein rationaler Mann. Am Ende des 19. Jahrhunderts untersuchte er sorgfältig den Produktionsprozess in der Bethlehem Steel Company. Um die Produktivität zu maximieren, stellte er jeden Schritt im Produktionsprozess um, entwickelte eine besondere Beschreibung für jede Aufgabe, die ein Arbeiter auszuführen hatte und ein Belohnungssystem auf der Grundlage der Anzahl der erledigten Arbeiten. Kurz gesagt, verstand Taylor Unternehmen als Maschinen. Während jeder Arbeiter ein Rad in dieser Maschine war, muss das Management die Maschine am Laufen halten. Hundert Jahre später ist die „Scientific Management“ Bewegung Geschichte. Seine grundlegende Philosophie ist dennoch sehr lebendig. Die mechanistische Erklärung einer Organisation und die rationale Erklärung großer Systeme, bleiben das dominierende mentale Modell vieler Unternehmer. Besonders in Großunternehmen ist die Verführung von Vorständen sehr groß, diesen Auffassungen zu verfallen. Sie wollen in der Lage sein, Veränderungen und Anpassungen kontrollieren zu können. In einer vorhersagbaren Welt, wo Entwicklungen linear sind und Menschen rational handeln, funktioniert dieser Ansatz gut. Leider ist dies nicht der Fall. Unternehmen agieren in einer komplexen Welt, die ständig am Rande des Chaos steht. Um erfolgreich zu sein müssen Organisationen diese Realität in ihrem eigenen organisationalen Aufbau reflektieren. Die Komplexitätstheorie versorgt

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Philip Wältermann und Christian Stadler

sie mit einem angemessenen Rahmen, einer Denkweise und einer Art und Weise die Welt zu sehen. Aus den Naturwissenschaften, die komplexe Systeme untersuchen, wie Biologie, Chemie, Computersimulation, Evolution, Mathematik und Physik sind mehrere Theorien hervorgegangen. Dies schließt die Arbeit, die von Wissenschaftlern des Santa Fe Institute (SFI) in New Mexico, USA, in den letzten vier Jahrzehnten auf dem Gebiet „komplexer adaptiver Systeme“ (vgl. Gell-Mann 1994, Holland 1995/1998, Kaufmann 1993/1995/2000, Waldrop 1992) ebenso ein, wie eine Reihe europäischer Arbeiten (vgl. Allen 1997, Axelrod 1990/1997, Axelrod/Cohen 2000, Goodwin 1995). Weitere interessante Arbeiten wurden von Bonabeau et al. (1999), Casti (1997), Epstein und Axtel (1996), Ferber (1999), Nicolis (1994), Nicolis und Prigogine (1989), Prigogine und Stengers (1985), Luhmann (1990), Varela und Maturana (1992), Gleick (1987) und Arthur (1990, 1995, 2002) verfasst. Komplexität entwickelt sich aus der Verbindung und Beziehung der verschiedenen Elemente eines Systems. Wir haben drei Prinzipien identifiziert, die es den Führungskräften (Leader) großer Konzerne ermöglichen, Entrepreneurism bzw. unternehmerisches Handeln zu fördern (Abbildung 1). inf lus s nz ter E Begr e aders hips des Le ss Einf lu nz ter Begre aders hips des Le

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Außerhalb des Einflusses des Leaderships

Abbildung 1: Leadership schafft Raum für Entrepreneurship x

Prinzip 1: Erfolgreiche Unternehmen entwickeln Strukturen, die Platz zur Selbstorganisation zur Verfügung stellen.

Warum Komplexität zum Erfolg führt – das Geheimnis des Entrepreneurs

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Prinzip 2: Diese Unternehmen fördern Innovation durch die Erforschung des Raums der Möglichkeiten. Das führt zu nicht linearen, vielfältigen Resultaten. Prinzip 3: Um die Erforschung des Raums der Möglichkeiten zu erleichtern, befinden sie erfolgreiche Unternehmen in einem Status des permanenten Ungleichgewichts.

x x

Während diese drei Prinzipien der Komplexität es Organisationen erlauben, die Grenzen zum Chaos zu erreichen, müssen sie darauf achten, einen gewissen Grad an Kontinuität und Ordnung aufrecht zu erhalten. Diese Leistung kann durch die Grundwerte eines Unternehmens ermöglicht werden. Das Finden der richtigen Balance zwischen Fortschritt und Stabilität erlaubt Veränderung, verhindert aber auch eine zu schnelle Revolution. Nach einer kurzen Darstellung zur Methodik werden wir erklären, wie dieses Modell funktioniert. Wir werden darstellen, wie Untenehmen die drei oben genannten Prinzipien der Komplexität erfolgreich anwenden können und wie diese mit den Grundwerten eines Unternehmens zusammenspielen können. Wir werden anhand der Erfahrungen von Shell im Allgemeinen und von der Umformung des Konzerns in den 1990ern im Speziellen darstellen, wie die Unternehmensspitze Raum für Entrepreneurism schuf und damit Erfolg garantierte. Die jüngsten Veränderungen haben wir bewusst aus unserer Analyse ausgeklammert, da es nicht möglich ist, eine gründliche Bewertung der Auswirkungen dieser Entwicklungen vorzunehmen. 2

Methode

Der vorliegende Aufsatz ist das Ergebnis einer mehrjährigen Fallstudie. Der qualitative Ansatz wurde gewählt, weil er sich am besten eignet, um konzeptionelle Ideen zu entwickeln (vgl. Eisenhardt 1989). Der Forschungsprozess unterteilt sich in drei Schritte, die in Abbildung 2 gezeigt werden. 1

• Historische Analyse

2

3

• Sammlung von Daten über Transformations prozesse in den 1980er und 1990er Jahren

• Fünf aktive und pensionierte CEOs interviewt

• Teilnehmende Beobachtung

Abbildung 2: Schritte des Forschungsprozesses

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Philip Wältermann und Christian Stadler

In einem ersten Schritt wurde die gesamte Geschichte des Konzerns untersucht, um ein umfassendes Bild zu erlangen und die grundlegenden Geisteshaltungen besser zu verstehen. In einem zweiten Schritt wurden Veränderungsprozesse in den 1980er und 1990er Jahren im Detail analysiert. Einer der beiden Forscher untersuchte als teilnehmender Beobachter in der Rolle eines „Anthropologen“ den fremden Stamm Shell (vgl. Schein 2001). Im dritten und letzten Schritt wurden fünf CEOs interviewt. Große Datenmengen wurden gesammelt und analysiert sowie die fünf aktiven und pensionierten Leiter des Unternehmens (Chairman of the Committee of Managing Directors) interviewt. Dieser Forschungsansatz eignet sich insbesondere für die hier vorliegenden Fragestellungen (vgl. Eisenhardt 1989, Glaser/ Strauss 1967, Miles and Huberman 1994, Yin 1984). Die vollständige Sammlung der Jahresberichte, ältere Arbeiten über die Geschichte der Unternehmen und deren jeweilige Industrien sowie Artikel aus der Wirtschaftspresse waren öffentlich zugänglich. Des Weiteren waren die Publikationen von Yergin (1993), Horwarth (1997), de Geus (1997) und Tichy und Cohen (1997) für die Forschungen besonders hilfreich. Historische Transformationspläne, Organisationsbilder, interne Berichte und Materialien zu Trainings ergänzten die Dokumentation der Evolution der Unternehmen. Zusätzlich zu den öffentlich zugänglichen Materialien wurden Archivalien bearbeitet und ein besseres Verständnis der Gegebenheiten durch teilnehmende Beobachtung und Interviews sichergestellt (vgl. Tripsas/Gavetti 2000). 3

Komplexität bei Shell

3.1 Strukturen und Systeme, die ausreichend Raum für Selbstorganisation zur Verfügung stellen Veränderung in Organisationen kann durch die spontane Selbstorganisation von Individuen ausgelöst werden. Diese Muster werden nicht durch ein einzelnes Individuum verfügt, gestaltet oder durchgesetzt. Sie passieren einfach. Später können sie sich auflösen oder eine bleibende Wirkung haben, die die Struktur der Organisation verändert. Somit muss zur Bildung neuer Verhaltensmuster und, um die strategischen Prozesse in der Organisation zu verbreiten, Selbstorganisation entwickelt werden (vgl. Goodwin 1995, Holland 1995/1998). Eine stark ausgeprägte Dezentralisierung unterstützt daher Selbstorganisation. Bei Shell lässt sich der Aufbau eines Systems, das Selbstorganisation unterstützt und damit Raum für den Entrepreneur schafft, bis in die Gründerzeit zurückverfolgen. Die „Royal-Dutch Shell Group of Companies’“ wurde 1907 nach einer Fusion von „Royal Dutch und Shell Transport and Trading“ gegründet. Die Niederländischen und Britischen Gesellschaften existierten nach der Fusion 1907 weiter. Während dies zu einer komplexen Verwaltung und zu einer Top-

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Management-Struktur führte, die für Außenstehende schwer zu verstehen ist, hatte sie den großen Vorteil der Binationalität. Im hochpolitischen Spiel der Ölindustrie konnte Shell entweder seine Niederländischen oder Britischen Wurzeln betonen und je nach nationalen Vorlieben auf frühere koloniale Verbindungen aufbauen. Um die zwei getrennten Vorstände zu koordinieren, wurde zu Beginn der 1960er ein Gremium eingerichtet, das „Conference“ genannt wurde. Während dieses Gremium keine legalen Befugnisse hatte, ist kein Vorfall bekannt, bei dem die beiden getrennten Boards Entscheidungen getroffen hätten, die der vorangegangenen Entscheidung in der „Conference“ widersprochen hätten. Das „Committee of Managing Directors“ (CMD) bildet die Exekutive der zusammengeschlossenen Gesellschaft. Das CMD wird von einem Vorsitzenden angeführt, der „erster unter gleichen“, aber kein Geschäftsführer nach amerikanischem Vorbild ist. Die Einrichtung des CMDs und der „Conference“ unterstützen gleichermaßen ein System, in dem Konsens eine wichtige Rolle spielt. Während dies nicht das Erreichen von Kompromissen zu jeder Streitfrage bedeutet, hat es die Wirkung, dass ausgeglichenere und solidere Entscheidungen getroffen werden. Es ist deshalb sehr wahrscheinlich, dass das gemeinsame Wissen einer Gruppe sehr fähiger Individuen bessere Ergebnisse liefert als die Entscheidung auf der Grundlage der Meinung einer einzelnen Person. Sicherlich werden auch die besten CEO’s immer auf Ihre Mitarbeiter hören. Bei Shell haben die Mitarbeiter und Manager keine andere Wahl, als aufeinander zu hören und ihre eigenen Fähigkeiten nicht zu überschätzen. Die Vorliebe für Konsens hat sich in der Vergangenheit in der gesamten Organisation ausgebreitet. Mitglieder des CMD, die es gewohnt waren, gemeinsam mit ihren Kollegen eine Lösung zu finden, erwarteten einfach dasselbe von den Mitarbeitern, die an sie berichteten. Ebenso erwarteten diese Mitarbeiter dasselbe von den Mitarbeitern, die an sie berichten. Damit wurde ein System geschaffen, in dem auf allen Ebenen unternehmerisches Handeln eine Selbstverständlichkeit ist. Man verlässt sich nicht einfach auf den Vorgesetzten, sondern sieht sich als Entrepreneur. Der Entscheidungsprozess bei Shell hatte somit zwei Seiten. Auf der einen Seite haben der Wissenstransfer und das Lernen einen starken Schub erhalten, was der Gesellschaft eines der meistbewunderten Talentförderungsprogramme bescherte. Auf der anderen Seite verlangsamte sich der Entscheidungsprozess in manchen Fällen. Letzteres war oft nur ein vermeintlich langsames Tempo, da nach Durchlaufen des Entscheidungsprozesses aufgrund der Einbindung der unterschiedlichen Stakeholder die Umsetzung zügig vollzogen werden konnte. Der Aufbau der Organisation verstärkte diese Arbeitsweise zusätzlich. In der Ende der 1950er eingeführten Matrix-Struktur mussten die Länderorganisationen an zwei Stellen berichten: den regionalen Leitern und den Leitern ihrer Geschäftsbereiche. Das Ergebnis war ein Entscheidungsprozess, der häufig beträchtliche Zeit in Anspruch nahm. Dies war im Ölgeschäft, wo viele Ent-

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scheidungen langfristige Entscheidungen sind, nicht notwendigerweise nachteilhaft. In der Praxis mussten die Organisationen der Länder für größere Investitionen nur die Absprache mit dem Vorsitzenden des Landes treffen und dessen Genehmigung einholen. Anders ausgedrückt: sie waren praktisch unabhängig. Wieder einmal ließ dies einen hervorragenden Trainingsrahmen für zukünftige Top-Manager entstehen, der es ihnen ermöglichte in relativ jungen Jahren Managementpositionen einzunehmen. Was noch wichtiger ist, dass Shell ermöglichte, sich auf unterschiedliche Gesetzgebungen, Märkte und Kunden einzustellen. Dies wird heute als der Hauptgrund genannt, der es Shell erlaubte, als „kleiner“ Oil-Major nach dem Zweiten Weltkrieg auf den zweiten Platz vorzurücken. In den 1990er Jahren war die Organisation jedoch nicht mehr zeitgemäß. Shell optimierte alle seine Arbeitsweisen auf nationaler Ebene. Einige seiner Wettbewerber, vor allem ExxonMobil, waren viel zentralistischer aufgestellt und optimierten ihre Geschäfte auf globaler Ebene. Sobald die Handelsbarrieren zu verschwinden begannen und Zölle wegfielen, sah sich Shell mit einem beträchtlichen Kostennachteil konfrontiert (Interview mit Sir Mark Moody Stuart, 6.6.2001). Programme zur Kostenreduzierung auf Landesebene waren nicht länger erfolgreich. Im Gegenteil, sie erzeugten Spannungen, da die Zentrale anscheinend die Rücklagen aufsaugte. Shell war aus dem Gleichgewicht. Um zu überleben und zu wachsen, erforschte die Gesellschaft den Raum seiner Möglichkeiten. Die wesentlichen Ergebnisse waren vielschichtig und nicht linear. Außerdem blieb die Organisation sensibel für die ursprüngliche Situation. 3.2 Die Erforschung des Raums der Möglichkeiten führt zu vielfältigen Ergebnissen, die für die ursprüngliche Situation sensibel sind In stabilen Märkten mit konstantem Wachstum stützen sich Strategien oft auf Analysen der Vergangenheit und verfolgen die Optimierung von Teilaspekten. Entrepreneure wissen, dass Stabilität immer eine Illusion bleiben muss. Instabile Umweltbedingungen und sich schnell ändernde Märkte erfordern flexible Ansätze, die sich der Vielfalt in Organisationen bewusst sind (vgl. Ashby 1956): Organisationen sind komplexe, unvorhersagbare, nicht lineare Systeme, die vielfältige Ergebnisse produzieren. Ereignisse passieren nicht mit schöner Regelmäßigkeit und Anpassungen erzielen kaum die erwünschten Wirkungen. Präzise Vorhersagen sind daher genauso schwierig wie die Planung spezieller Ergebnisse. Bis jetzt wurden Gesellschaften oft so geleitet, als wären sie einfache, lineare Systeme, die garantiert ein einzelnes und vorhersehbares Ergebnis darstellen. Tatsächlich müssen Spitzenmanager ein Umfeld schaffen, in dem Entrepreneurism möglich ist. Das heißt Mitarbeiter werden ermutigt, viele Dinge auszuprobieren und jene beizubehalten, die funktionieren. Das Unternehmen „3M“ ist

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eine der erfolgreichsten Gesellschaften, wenn es um die Stimulation zur Innovation geht. „3M“ erlaubt es technischen Angestellten bis zu 15 % ihrer Arbeitszeit für Projekte zu verwenden, die diese selbst auswählen. Zudem verlangt „3M“ von jedem Geschäftsbereich, dass 25 % seiner jährlichen Verkäufe aus Produkten und Dienstleistungen generiert werden, die in den vorangegangenen fünf Jahren entstanden sind. Dafür hält „3M“ einen internen Wagniskapitalfond und viele zusätzliche Maßnahmen bereit, um Freiheiten und Anreize für Mitarbeiter zu schaffen, Neues auszuprobieren (vgl. Collins/Porras 1997). Shell erforscht ebenfalls den Raum seiner Möglichkeiten. So hat die Gesellschaft zum Beispiel unter der Führung von van Wachem ihre Anstrengungen erhöht, einen größeren Anteil am Gasgeschäft zu erzielen. Die Entdeckung des Groeningen Gasfeldes im Norden von Holland stellte die Ressourcen für „the next big thing after oil“ zur Verfügung. Andere Bemühungen um ein „Leben nach dem Öl“ sicherzustellen (die Frage wurde in den Szenarien von Pierre Wack (vgl. Geus 1997) aufgeworfen), waren weniger erfolgreich. So kaufte Shell zum Beispiel die Billiton Gruppe, um sich im Kohlegeschäft zu etablieren oder engagierte sich in den 1980ern in der Nuklearenergie. Beide Geschäftsbereiche wurden später abgestoßen. Im Nachhinein erscheinen die beiden letztgenannten Beteiligungen als von vornherein zum Scheitern verurteilt. Arie de Geus (1997) sowie Collins and Porras (1997) erklären jedoch, dass nur dann Neues geschaffen wird, wenn Unternehmen experimentieren. Das gelingt nicht immer. Wenn allerdings nicht experimentiert wird, gelingt es nie. Jene Ideen, die gelingen, sind der Wachstumsmotor für die Zukunft. Die beste Versicherung für ein Unternehmen ist es, ein Klima zu schaffen, in dem Innovationen gefördert werden. Shells Toleranz für neue Wagnisse wurde zum großen Teil durch seine Pionierrolle in der Entwicklung von Szenarien vorangetrieben (vgl. Geus 1997, Heijden 1996). Als sich Shell der Grenzen linearer Planung bewusst wurde – ein Bedenken, das die Komplexitätstheorie leidenschaftlich teilt – begann es in den 1970ern einen alternativen Planungsprozess zu entwickeln. Dieser gestand ein, dass es einfach nicht möglich ist, die Zukunft vorherzusagen. Folgerichtig wurden regelmäßig mehrere Szenarien entwickelt, die mit gleich hoher Wahrscheinlichkeit eintreffen konnten. Die Gesellschaft konzentrierte sich dann darauf zu diskutieren, welche Maßnahmen ergriffen werden müssten, wenn das eine oder andere Szenario eintritt. Sie entwickelten ein „Memory for the Future“, welches ihnen erlaubte, wenn notwendig, schnell zu handeln. Shell verwendete die Bezeichnung vom Neurobiologen David Ingvar (vgl. Ingvar 1985), der die Vorbereitung auf eine unvorhersagbare Zukunft als die Entwicklung eines „Memory of the Future“ bezeichnet. Er argumentiert, dass wir in jedem Moment unseres Lebens instinktiv Handlungspläne für die Zukunft entwerfen. Diese sind Zeitpfade in eine erwartete Zukunft, die hypothetische zukünftige Bedingungen der Umwelt mit Handlungsoptionen verbindet, aber keine Vorhersagen sind. Unser

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Gehirn speichert diese Zeitpfade und weist den eintreffenden Bildern und Empfindungen unterschiedliche Bedeutung zu. Ingvar sagt, dass Signale aus der Welt nicht wahrgenommen werden, bevor diese nicht für eine Zukunftsoption relevant sind, die wir mit unserer Vorstellungskraft bereits ausgearbeitet haben. Das bedeutet, dass wir offener und aufnahmebereiter für Signale von Außen sind, wenn wir die Anzahl unserer „memories for the future“ erhöhen (vgl. Geus 1997). Shells Topmanagement der 1990er wuchs in einem System auf, in dem sie ihr jährliches Budget gegen unterschiedliche Szenarien verteidigen mussten. Sie waren mit Ingvars „Memory of the Future“ vertraut und von der Pluralität der Zukunft zutiefst überzeugt. Sie wussten, dass Ereignisse nicht mit Regelmäßigkeit eintraten und dass Veränderungen kaum die ersehnten Wirkungen erzeugten. Folglich teilten sie den Skeptizismus der Komplexitätstheoretiker gegenüber einer linearen Herangehensweise. Sie wussten, dass eine Gesellschaft nicht über Nacht neu erfunden wird. So wie Loo von Wachem, der Leiter der Shellgruppe von 1985 bis 1992 und Vorsitzender des Aufsichtsrates von Royal Dutch bis 2002 es ausdrückte: „Jede Gesellschaft passt sich fortwährend selbst an und verändert sich selbst. Sie hat gelegentlich aus irgendwelchen Gründen eine höhere Veränderungsgeschwindigkeit als zu anderen Zeiten“ (Interview mit Loo von Wachem, 14.6.2001). Hat man dieses mentale Modell im Hinterkopf, überrascht es nicht, dass die Führung von Shell ihre Veränderungen 1994 nicht durch eine Reihe von Initiativen, die sich auf die Vorhersagen hoch entwickelter Modelle stützten, sondern mit einem Dialog begann. In einer Sitzung im Jahre 1994 mit Noel Tichy – einem einflussreichen amerikanischen Management Denker – stimmten CMD Mitglieder darin überein, dass eine Veränderung notwendig war, konnten sich aber nicht darauf einigen, was verändert werden müsste. Bevor sie ein formelles Komitee einrichteten, wurden Mitarbeiter aller Führungsebenen um Rat gefragt. Während eine Institutionalisierung sie mit einer „gefilterten“ Sichtweise versorgen würde, erlaubte ihr persönliches Engagement ein viel tiefergehendes Verständnis der dahinterstehenden Fragen. Nach mehreren Monaten des Dialoges trafen sich Ende 1995 50 Führungskräfte. Statt eine Rede von Cor Herkstroeter, dem Vorsitzenden des CMD, zu hören, wurden sie gebeten, ein Kündigungsschreiben an die „alte Shell“ zu schreiben. In 4er Gruppen begannen die Teilnehmer dann an einer Vision für Shell zu arbeiten. Nach diesem Workshop fanden noch weitere Treffen statt, bevor die Visionen – bezeichnet als Shell Business Framework – offiziell bekannt gegeben wurden (vgl. Tichy/Cohen 1997). Laut Cor Herkstroeter (Interview mit Cor Herkstroeter, 5.6.2001) sah das Management die Rahmen nicht als eine Blaupause der neuen Organisation an. Sie stellten grundlegende Prinzipien dar, die das Ziel hatten, ein motivierendes Umfeld zu schaffen.

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Anknüpfend an den Ausgangspunkt der Veränderung – den Kostendruck der auf die Verdopplung der Arbeitsschritte zurückzuführen ist – forderte der gesunde Menschenverstand eine neue Struktur, um global effizient agieren zu können. Während das CMD das Verlangen nach einer an fünf Geschäftsbereichen ausgerichteten Organisation zum Ausdruck brachte, betonten die Topmanager die Notwendigkeit von Verhaltensänderungen. Ihre lebenslange Erfahrung bei Shell und die Phase, in der Mitarbeiter aller Führungsebenen befragt wurden, machten Ihnen die Gefahr zu radikaler Veränderungen deutlich. Die Gesellschaft würde neue Ansätze nicht erfolgreich implementieren können. Was auf dem Papier gut aussah, konnte unmöglich umgesetzt werden. Eine kleine Gruppe von Change Agents (LEAP – Leadership and Performance Team) erhielt vom CMD die Erlaubnis, im Osten von Holland ein Trainings-Institut zu gründen. Ihr Ziel war es, die Vision, die im Business Framework festgeschrieben war, umzusetzen: Die extreme Ausrichtung nach Innen, die Bürokratie, ungeklärte Verantwortlichkeiten, das besessene Streben nach Konsens und die Duldung schlechter Leistungen sollten überwunden werden. Mitarbeiter sollten darin trainiert werden, eine aktive Orientierung nach Außen und erkennbare Kundenorientierung zu zeigen, das Beste aus der Heterogenität der Mitarbeiter zu machen, persönliche Höchstleistungen in leistungsfähigen Teams zu erzielen, sich von herausfordernden Zielen angezogen zu fühlen, Entscheidungen auf der richtigen Ebene zu treffen, Engagement für gewinnbringendes Wachstum zu zeigen und darin, aktiv durchschlagende Ergebnisse anzustreben (Shell Business Framework). Der alte Geist des Entrepreneurs musste der neuen Zeit angepasst und mit neuem Leben gefüllt werden. Aufgrund seines Erfolges wuchs das Team innerhalb weniger Jahre auf 50 Mitglieder an. 3.3 Dissipative Systeme und Vermeidung von Gleichgewicht Alle Systeme schließen ständig fluktuierende Subsysteme ein. Wenn Fluktuationen aufgrund positiven Feedbacks so stark werden, dass sie die zuvor existierende Organisation zerschmettern, wird das System in einen Zustand gezwungen, der vom Gleichgewicht entfernt ist. Damit wird ein Scheideweg erreicht. Das System kann in Instabilität zerfallen oder auf eine neue Ebene der Ordnung springen (vgl. Prigogine/Stengers 1985). Ökonomische Modelle nehmen häufig an, dass ein Gleichgewichtszustand erstrebenswert ist. Komplexitätstheoretiker erklären hingegen, dass Systeme, die überleben und gedeihen, dies tun, wenn sie aus dem Gleichgewicht gebracht werden, während sie sterben, wenn sie im Gleichgewicht bleiben. Wenn Systeme weit von einem Gleichgewichtszustand entfernt sind, sind sie gezwungen, zu experimentieren und ihre Möglichkeiten auszuloten. Dies hilft ihnen, neue Beziehungsmuster, andere Strukturen und innovative Arbeitsweisen zu entdecken und zu entwickeln (vgl. Nicolis/Prigogine 1989).

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Als Shell 1994 seinen Transformationsprozess begann, war es deutlich aus dem Gleichgewicht. Einige Jahre später war es noch einmal weit vom Gleichgewicht entfernt. Während sich die Bedeutung einzelner Staaten verringerte und sich die Bedeutung der Divisionen ausweitete, ging der Transformationsprozess immer noch schleppend voran. Mitarbeiter kamen häufig von LEAP Workshops zurück, bereit ihre Welt zu verändern, um letztlich festzustellen, dass dies in der gegenwärtigen Bürolandschaft nicht möglich war. Laut Phil Watts (Interview mit Phil Watts, 2.11.2001), dem Vorsitzenden des CMD bis 2004, war es ein Ölpreis von unter 10 US$ pro Barrel im Jahr 1998, der die Gesellschaft wieder auf den richtigen Weg brachte. Weit weg vom Gleichgewicht fiel der Nettogewinn von Shell von 7,9 Mrd. US$ im Jahr 1997 auf 0,4 Mrd. US$ im Jahr 1998. Außerdem hatte das CMD auch einige Aktivposten verkauft und alte Rücklagen verwendet. Auf jeden Fall bemerkten sie, dass es zu diesem Zeitpunkt des Veränderungsprozesses durchaus erstrebenswert war, aus dem Gleichgewicht zu sein. Dadurch entstand ein Dringlichkeitsgefühl, das ihnen erlaubte, strukturelle Veränderungen vorzunehmen. Mächtige nationale Zentralen wie z.B. in Holland wurden geschlossen. Die Zentralisierung wurde jedoch in einigen Fällen zu weit vorangetrieben. Laut Komplexitätstheorie bringt dies die Organisation zu weit vom angestrebten Status der Unordnung weg. Dies erstickt Aktivitäten. In der Explorationsdivision wurde z.B. ein stärker an lokalen Gegebenheiten orientierter Ansatz benötigt, weil der Erfolg von den Beziehungen zu den Regierungen und einheimischen Interessensgruppen abhing. Ebenso hatte der Zusammenschluss der Märkte eine belebende Wirkung. Die Schaffung einer Europäischen Organisation in der „Downstream Division“ (Anm.: im Erdölgeschäft die Bereiche, die an die Förderung anschließen: Transport, Verarbeitung, Vertrieb, Forschung und Entwicklung) machte beispielsweise aufgrund der Europäischen Integration Sinn. Eine ähnliche Struktur in Asien war überflüssig, da dort die Märkte nicht verflochten waren. Die Organisationen in den einzelnen Ländern in Asien konnten ihre Rolle als Folge dieser Gegebenheit wieder stärken. Die Organisation mit dem notwendigen Raum auszustatten, um die beste Struktur zu finden, war ein mutiger Schritt des Committee of Managing Directors, das ohne Zweifel großem Druck seitens der Analysten ausgesetzt war, wirkungsvollere Schritte zu unternehmen. Um die Auswirkung der Transformation besser einschätzen zu können, wurde 1999 die erste weltweite Mitarbeiterbefragung durchgeführt. Mit einer Rückläuferquote von 70% gewannen die Ergebnisse deutlich an Gewicht. Wieder einmal war der wichtigste Aspekt, einen Prozess zu erzeugen, der lokale Auswirkungen hatte und zu lokalen Handlungen führte – zu Selbstorganisation. Am Anfang des 21. Jahrhunderts hatte sich die Geschwindigkeit der Veränderung aus globaler Sichtweise verlangsamt. Im Jahre 2002 war Shell wieder die profitabelste Europäische Gesellschaft. Lokal jedoch sah die Situation an-

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ders aus. An verschiedenen Orten des Unternehmens waren stets Anpassungen notwendig. Den bewussten Freiraum erlaubten Entrepreneurs, um die notwendigen Schritte zu setzen. Global gesehen erhöhte sich das Tempo von Veränderungen ebenfalls. Ein Skandal über die vorhandenen Ölreserven entfachte neue Veränderungen, die zu einer neuen Führungsstruktur und zum vollständigen Zusammenschluss von Royal Dutch und Shell Transport and Trading führten. 3.4 Balance zwischen Chaos und Ordnung Ein hoher Grad an Selbstorganisation, die Erforschung des Raums der Möglichkeiten und die Entfernung vom Gleichgewicht erlauben es einer Organisation, sich einer komplexen und sich schnell verändernden Umwelt anzupassen. Zugleich riskiert es eine Organisation, in dauerhaftem Chaos und im Durcheinander zu versinken. Um organisationale Funktionsstörungen zu vermeiden, brauchen Gesellschaften zeitlose Leitlinien und Unternehmenswerte. Führungskräfte müssen – ähnlich wie Beethoven - ein Leitmotiv für ihre Organisation entwickeln. Beethovens 5. Symphonie ist ohne Zweifel ein Meisterstück. Während der berühmte Komponist mit seiner Arbeit begann, wurde ihm bewusst, dass er sein Gehör verlieren würde. Unter dem Eindruck dieser niederschmetternden Nachricht bildete sich in seinem Geist ein starkes, dunkles Motiv. Dennoch erlaubte er es diesem Motiv nicht, die gesamte Symphonie zu dominieren. Im zweiten und dritten Satz kommen leichtere Melodien an die Oberfläche. Sie verbinden sich mit dem Leitmotiv, beginnen einen Dialog. Im vierten und letzten Satz kommt das ursprüngliche Motiv noch einmal zurück. Es ist nicht mehr das Gleiche wie zu Beginn. Zusammen mit den leichteren Melodien hat es sich entwickelt, sich in etwas Neues verwandelt. Die ursprüngliche Stärke ist immer noch zu spüren, fühlt sich nun aber reicher, sogar stärker und zwingender an. Die Unternehmenswerte, auf die sich Shell bezieht, sind Integrität, Vertrauen und der Respekt vor Menschen. Diese Unternehmenswerte bilden das Leitmotiv. Während anhand der Geschichte des Unternehmens diese Werte bis in die Gründungszeit zurückverfolgt werden können, wurden sie erst in den 1970er Jahren explizit gemacht. Zu dieser Zeit beschuldigte die britische Öffentlichkeit Shell im wörtlichen Sinne einen Bürgerkrieg anzuheizen, der im Zusammenhang mit einem internen Konflikt in einem afrikanischen Staat entstanden war. Ohne das Wissen der Zentrale in London und Den Haag hat Shell Südafrika an Shell Mozambique Öl geliefert, welches das Öl wiederum nach Rhodesien ausführte. Besonders beschämend war die Tatsache, dass Shell gerade einen anderen Skandal in Italien überwunden hatte, in dessen Verlauf die dortige Tochtergesellschaft sehr großzügig darin war, Gelder (die als Marketingausgaben deklariert wurden) an politische Parteien zu spenden. In den 1990ern erinnerten Brent Spar und Nigeria, wie wichtig es ist, seine Unternehmenswerte zu pflegen und große Anstrengungen für ihre dauerhafte Ausführung auf sich zu nehmen. Brent Spar war eine Nordseeanlage aus den

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1970ern, die im Atlantik versenkt werden sollte, bevor Greenpeace die Plattform besetzte. Dies löste Verbraucherboykotts aus und bereitete der PRAbteilung von Shell große Unannehmlichkeiten. Obwohl Shell eine technisch und umweltschützerisch vernünftige Lösung hatte und die Genehmigungen der Anrainerstaaten erhalten hatte, ging die PR-Schlacht verloren. Die technischen Argumente wurden durch den emotionalen Ansatz der „Rainbow Warriors“ übertrumpft. Shell wurde schließlich gezwungen Brent Spar abzubauen und die Teile der Anlage für den Bau eines Kais in Starvanger in Norwegen zu nutzen. Die Situation in Nigeria war noch komplizierter, da sie eine Episode in der anhaltenden Auseinandersetzung zwischen der Regierung und dem Volk der Ogoni war. Nach einem Mordverfahren wurden einige Ogoni, unter ihnen Ken Saro Wiwa (ein Schriftsteller und Stammesführer des Ogoni Volkes) hingerichtet. Im Westen wurde Shell als Ausbeuter und Umweltsünder dargestellt. Einige Journalisten behaupteten, dass Shell vom Tod Ken Saro Wiwa profitierte. Ohne näher auf die Frage nach Recht und Unrecht im konkreten Fall einzugehen, zeigt dieser die hohe Bedeutung von Integrität in der Ölindustrie. Mit diesem Wissen im Hinterkopf ist es offensichtlich, dass Shell Prozesse installierte, welche die Integrität ihrer Geschäfte sicherstellen. Eine dieser Möglichkeiten ist die Aussage der Shell Business Principles, die von den mächtigen Vorsitzenden der Landesorganisationen unterzeichnet werden, die dann persönlich für deren Einhaltung verantwortlich gemacht werden. In einem jährlichen Verfahren müssen sie der Firmenzentrale alle Entwicklungen rund um diese Prinzipien berichten. Die Unternehmenswerte ermöglichen Stabilität in einer Zeit der Veränderungen. 4

Die Balance zwischen den Prinzipien der Komplexität und der Ordnung zu finden macht Shell zu einer erfolgreichen Gesellschaft

Beethoven kannte die Komplexitätstheorie nicht. Dasselbe gilt wahrscheinlich für viele der Topmanager von Shell. Nichts desto trotz spiegeln Beethovens 5. und Shell’s Vorgangsweise die Grundprinzipien der Komplexität wider. Tatsächlich würde niemand der Darstellung widersprechen, dass die Symphonie gerade wegen des Zusammenspiels der Töne, Melodien und Motive, die eine großartige Komposition ergeben, ein Meisterstück ist. Der Umgang mit der linearen ökonomischen Denkweise von Unternehmen scheint in vielen Fällen die Oberhand zu gewinnen. Shell hat ein wesentliches Verständnis für Komplexität und wendet diese Prinzipien mit großem Erfolg an. In einem selbstorganisierten Zustand von Chaos werden Angestellte nicht auf enge Rollenvorgaben begrenzt. Sie können ihre Fähigkeiten differenzieren und ihre Beziehungsfähigkeit entwickeln. Damit werden sie zu Entrepreneurs, die zur Effizienz der Organisation beitragen. Shell hat Bedingungen erzeugt, unter denen Selbstorganisation möglich ist. Die Gesellschaft untersucht ständig ihren Raum der Möglichkeiten und ist sich bewusst, wie wichtig es ist, für vielfältige Ergebnisse offen zu sein. Um die Prinzipien der Komplexität auszubalancieren, leitet Shell

Warum Komplexität zum Erfolg führt – das Geheimnis des Entrepreneurs

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die Organisation mit der Hilfe von Unternehmenswerten. Zugleich stellt die Anwendung der Unternehmenswerte sicher, dass Shell nicht ins Chaos abgleitet. 5

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Innovation, Leadership, Wachstum und Profitabilität in KMUs

Kurt Matzler, Erich Schwarz, Ulrike Kotzent und Natasa Deutinger

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Einleitung

Aufgrund ständiger Veränderung der Unternehmensumwelt sind auch kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) gefordert, sich dieser anzupassen und ihre Geschäftsmodelle sowie –systeme kontinuierlich zu adaptieren. Um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, sind Flexibilität sowie die Bereitschaft, Ziele, Strategien und Führungsstile zu hinterfragen und neu zu definieren, notwendig. Unternehmen sind gezwungen, neue Möglichkeiten in Form von neuen Produkten, Prozessen und Geschäftskonzepten zu identifizieren, zu fördern und umzusetzen (vgl. Lumpkin/Dess 1996, Bart 2004). Produktinnovationen stellen die Basis zur Erlangung und Beibehaltung des Wettbewerbsvorteils dar und sind somit essentiell für das Überleben und das Wachstum von Unternehmen (vgl. Bolwijn/Kumpe 1990, Cozijnsen et al. 2000, Hadjimanolis 2000, Hyland/Beckett 2004). Diese Studie zielt auf die Untersuchung der Zusammenhänge zwischen Leadership, Produktinnovativität, Wachstum sowie Profitabilität eines KMU ab. Aus makroökonomischer Sicht spielen kleine und mittelständische Unternehmen aufgrund ihrer Fähigkeit auf Marktbedürfnisse zu reagieren sowie aufgrund ihrer unternehmerischen Orientierung eine Schlüsselrolle für Wohlstand und Wachstum marktwirtschaftlicher Systeme. Für die Erreichung gesamtwirtschaftlicher Ziele sind einzelwirtschaftliche Erfolge bestimmend. Deshalb stellt die Identifikation von Wachstumsdeterminanten kleiner und mittelständischer Unternehmen eine zentrale volks- und betriebswirtschaftliche Problemstellung dar. Die folgende Studie richtet sich auf die Identifikation von internen Charakteristika – insbesondere von Leadership – zur Stärkung der Innovativitätsfähigkeit von KMU. In diesem Aufsatz geben wir anfänglich einen Überblick über die Literatur im Bereich Leadership und Innovativität. Daraufhin fassen wir die Ergebnisse unserer Studie über die Zusammenhänge zwischen Leadership, Produktinnovativität, Wachstum und Profitabilität bei österreichischen Klein- und Mittelbetrieben zusammen.

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Theoretischer Hintergrund

Die Resouce-based View des Unternehmens bildet den Bezugsrahmen für den vorliegenden Artikel. Demgemäß lassen sich Mehrwertschaffung für den Kunden sowie Wettbewerbsvorteile durch Konzentration auf die Kernkompetenzen in Form von dynamischen Fähigkeiten und internen strategischen Ressourcen realisieren (vgl. Grant 1991, Hamel/Prahalad 2002, Penrose 1995). Die strategischen Ressourcen zeichnen sich durch ihre Unternehmensspezifität aus und führen durch fokussierte Kombination mit Fähigkeiten der Organisation zur Entwicklung von Kernkompetenzen und somit Wettbewerbsvorteilen (vgl. Barney 1991). Durch einen effektiven und/oder effizienten Aufbau sowie durch Weiterentwicklung und Einsatz dieser strategischen Assets können Unternehmen einen langfristigen Wettbewerbsvorteil erlangen und aufrechterhalten. Durch die Veränderung der Unternehmensumwelt zu einer Wissensgesellschaft stellen einerseits immaterielle Vermögenswerte und Fähigkeiten die Grundlage für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens dar, andererseits steigt der Anteil der intangiblen Assets am Unternehmenswert kontinuierlich. Hierbei werden Leadership und Strategie als die intangiblen Assets verstanden, die einen wesentlichen Beitrag zur nachhaltigen Unternehmenswertsteigerung und zum profitablen Wachstum der Unternehmen leisten (vgl. Hinterhuber/ Stadler 2005). In diesem Aufsatz greifen wir auf den Leadership-Begriff von Hinterhuber (2003) sowie Hinterhuber und Krauthammer (2005) zurück, der das Verhalten der Führungskräfte und deren Umgang mit neuen Möglichkeiten umfasst, welcher sich auf das Entdecken und Umsetzen von neuen Möglichkeiten bezieht. Ein Kernelement von Leadership ist die Vorbereitung auf das Kommende sowie die Antizipation und das Initiieren von Veränderungen durch visionäres Handeln etwa in Form von Mitarbeitermotivation zu stärkerer Kundenorientierung, um den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern (vgl. Hinterhuber/Krauthammer 2005). Im Mittelpunkt des in der Literatur des Organisationsverhaltens vorzufindenden Transformational-Leadership-Ansatzes steht die Stimulierung des innovativen Verhaltens der MitarbeiterInnen durch Leadership (vgl. Bossink 2004). Dabei werden die MitarbeiterInnen als „Anhänger“ des Leaders angespornt, ihre Fähigkeiten wie z.B. eigenständig zu denken, Ideen zu entwickeln und bestehende Abläufe zu hinterfragen, zu steigern. So liegt im Verantwortungsbereich des Leaderships neben dem Verwerten von Möglichkeiten durch bestehende Kompetenzen auch die Entwicklung neuer Kernkompetenzen für neue Produkte oder Dienstleistungen. Es beinhaltet ebenfalls das Einleiten der erforderlichen Transformation und Umgestaltung der Organisation durch die Schaffung einer innovationsfördernden Kultur (vgl. Hinterhuber/Friedrich 2002, Jaskyte 2004). Innovationen stellen einen fortwährenden, kollaborativen Prozess dar, der das Lösen von alten Gewohnheiten, Entwickeln neuer Ansätze sowie der erfolgrei-

Innovation, Leadership, Wachstum und Profitabilität in KMUs

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chen Implementierung dieser integriert. Durch die Legitimierung dieser Innovativitätsaktivitäten sowie adäquate Ressourcensteuerung innerhalb dieses Prozesses, können Leader die Innovativität eines Unternehmens stützen (vgl. Salomo et al. 2005). Die Innovativität eines Unternehmens wird als einer der zentralen Einflussfaktoren auf den Unternehmenserfolg verstanden (vgl. Calantone et al. 2002 und die dort zitierte Literatur). Da Innovationen in unterschiedlichen Formen und Arten in einem Unternehmen präsent sein können, wie z.B. technische Innovationen als Produkt- und Prozessinnovationen oder administrative Innovationen (vgl. Stoker et al. 2001 und die dort zitierte Literatur), variieren auch die Definitionen der Innovativität. Innovativität bedeutet die Fähigkeit, neue Produkte und Prozesse hervorzubringen, neue Ideen und Konzepte in die Organisation einzubringen sowie innovative Verhaltensweisen der MitarbeiterInnen zu fördern (vgl. Hult et al. 2004). Jaskyte (2004) misst die organisationelle Innovativität eines Unternehmens nach der Anzahl der innerhalb der letzten zwei Jahre im Unternehmen adaptierten Innovationen, die wiederum Implementierungen von Ideen, Dienstleistungen, Prozessen, Verfahren, Systemen, Strukturen oder Produkten darstellen. Produktinnovationen stellen die Voraussetzung für Produkterfolge dar, welche in Folge mit dem Unternehmenserfolg einhergehen (vgl. Wand/Ahmed 2004 und die dort zitierte Literatur). In der vorliegenden Arbeit gehen wir hauptsächlich auf die Produktinnovativität als zentrale Fähigkeit, neue, den Marktbedürfnissen entsprechende Produkte zu entwickeln, ein. Produktinnovationen ermöglichen somit den Unternehmen Wachstum und Expansion in neue Felder sowie eine nachhaltige Veränderung bzw. Verbesserung der Wettbewerbsposition. Nach Danneels und Kleinschmidt (2001), wie in Wang und Ahmed (2004) sowie in Sandvik und Sandvik (2003) diskutiert, wird zwischen zwei Perspektiven der Neuerung durch Produktinnovation unterschieden, nämlich einerseits aus der Kundenperspektive (new-to-market) und andererseits aus der Unternehmenssicht (new-to-firm). Wang und Ahmed (2004) definieren Produktinnovativität als die Neuheit und Wichtigkeit neuer Produkte, die „rechtzeitig“ auf einen Markt gebracht werden. 3

Hypothesenbildung

Die Forschung zu Leadership und Innovation beschäftigt sich mit der Führungsrolle und dem Führungsverhalten sowie den persönlichen Charakteristika des Leaders. In Bezug auf die Innovativität eines Unternehmens rückt das innovative Verhalten des Leaders in den Mittelpunkt. Durch visionäres Verhalten sowie die charismatische Leader-Persönlichkeit werden die MitarbeiterInnen stimuliert sowie in die Lage versetzt, einerseits dauerhaft Spitzenleistungen in bestehenden Feldern zu erbringen und andererseits innovatives Verhalten zu zeigen (z.B. Hadjimanolis 2000, Salomo et al. 2005, Stoker et al. 2001).

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Einen Schwerpunkt in der Literatur stellt die Auseinandersetzung mit den positiven Auswirkungen des Projektleaderships auf den Erfolg der F&E- oder Neuprodukt-Entwicklungsprojekte (vgl. Ollila 2000 und die dort zitierte Literatur, Howell/Higgins 1990, McDonough 2000, Song/Noh 2006) sowie auf die Effektivität und Innovativität der Projektteams dar (vgl. Stoker et al. 2001). Ollila (2000) hebt insbesondere das reflektive Leadership auf Projektebene hervor, welches sich im Hinterfragen des Verhaltens des Leaders selbst, in der Beeinflussung des Verhaltens der Projektmitglieder und im Initiieren von Veränderungen im Innovationsklima des Projektes widerspiegelt. McDonough (2000) sowie McDonough und Leifer (1986) heben insbesondere die Rolle des Leaders als auslösende Kraft in bereichsübergreifenden Teams hervor, indem sie die Grenzen festlegen, innerhalb welcher die MitarbeiterInnen agieren können, ohne die anfallenden Tätigkeiten zu spezifizieren. Die Leader ermöglichen den Entwicklungsprozess ohne direkt in die Entwicklungstätigkeiten und -aufgaben einzugreifen. In ihrer Arbeit identifizieren Song und Noh (2006) ebenfalls den positiven Zusammenhang zwischen Projektleadership und Erfolg der Neuproduktentwicklung und unterstreichen dabei die Bedeutung der visionären Charakteristika des Projektleaders und einer erfolgreichen Zusammenarbeit mit dem Senior Management. Leadership führt zu kontinuierlicher Erneuerung des Unternehmens durch innovative Produkte und Dienstleistungen sowie die Mehrwertschaffung durch die Unternehmensflexibilisierung. Das Leadership-Verständnis schließt das Erkennen und Erschließen von Möglichkeiten, die andere noch nicht gesehen haben, sowie die Motivation oder Inspiration der Menschen, sich für gemeinsame Ziele einzusetzen, ein (vgl. Hinterhuber/Rothenberger 2004). Wir gehen davon aus, dass Klein- und Mittelunternehmen mit ausgeprägtem Leadership eine größere Produktinnovativität aufweisen. H1: Stark ausgeprägtes Leadership in KMUs steht im positiven Zusammenhang mit einer höheren Produktinnovativität. Die vorliegende Untersuchung befasst sich weiterhin mit Neuerungen absatzfähiger Leistungen (Produkte oder Dienstleistungen) eines Unternehmens, die im Folgenden als Produktinnovation bezeichnet werden. Sie dienen als Mittel, die es dem Benutzer ermöglichen, neue Zwecke oder bereits vorhandene in neuartiger Weise zu erfüllen (vgl. Hauschildt 2004). Die Fähigkeit der Neuproduktentwicklung und erfolgreichen Markteinführung ist als eines der bedeutendsten Wettbewerbsinstrumente eines Unternehmens anzusehen. Die Produkte eines Unternehmens befinden sich idealtypisch in verschiedenen Phasen des Produktlebenszyklus und leisten unterschiedliche Beiträge zur Umsatz- und Gewinnentwicklung. Neuproduktentwicklungen bilden die Basis für die Optimierung eines nachhaltigen Produktportfolios eines Unternehmens.

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Ausgehend von der Wachstumsstrategie nach Ansoff (1979) kann durch die Entwicklung und Einführung von Produkten in den bestehenden Feldern einer Organisation (Produktvariationen, Produktmodifikationen) und den dadurch höheren Absatz eine schnellere Amortisation der entstandenen Entwicklungskosten sowie eine höhere Anlagennutzung erreicht werden. Durch das Angebot modifizierter Produkte an neue Kundentypen (Marktentwicklung) oder durch Entwicklung vollkommen neuer Produkte und den Verkauf an neue Kundentypen können Unternehmen (Produktdiversifikationen) durch eine Positionierung als „first-to-market“ neue Kunden gewinnen. Trotz der großen Unsicherheit bezüglich der Kosten- und der Nachfragesituation setzt ein Unternehmen mittels dieser Strategie auf eine innovative Vorreiterposition. Durch die vorläufige Alleinstellung am Markt können somit Käuferpotenziale insbesondere in der innovationsfreudigen Käufergruppe abgeschöpft werden und somit ein Erfahrungsvorsprung gegenüber den Wettbewerbern erzielt werden. Somit kann daraus geschlossen werden, dass Produktinnovationen zu einer höheren Profitabilität und zu einem höheren Wachstum eines Unternehmens führen. Der positive Zusammenhang zwischen Produktinnovationen und dem Unternehmenserfolg, in unserer Untersuchung in Form von Profitabilität und Wachstum gemessen, fand ebenfalls empirisch bereits vielfache Bestätigung (vgl. Cho/Pucik 2005, Goosen et al. 2002, Gopalakrishnan 2000, Sethi et al. 2001, Zirger 1997). Daher unterstellen wir: H2: KMUs, die über eine höhere Produktinnovativität verfügen, weisen auch eine höhere Profitabilität sowie ein überdurchschnittlich starkes Wachstum auf. Ausgeprägtes Leadership in Unternehmen ermuntert die MitarbeiterInnen und versetzt sie in die Lage, dauerhaft Höchstleistungen zu erbringen, neue Problemlösungswege anzuwenden sowie in originellen, unternehmerischen Wegen zu denken. Aufgrund des partizipativen Führungsstils bauen die MitarbeiterInnen eine höhere Identifikation mit dem Unternehmen auf. Dies zeigt sich etwa in einem höheren Kostenbewusstsein und einem sensibleren Umgang mit den Ressourcen des Unternehmens. Die Motivation der MitarbeiterInnen, neue Arbeitsweisen und Lösungen zu versuchen bzw. zu suchen, kann somit zu einer Verbesserung der bestehenden Prozesse und Verfahren durch Prozessinnovationen sowie einer Reduktion der Prozesskosten eines Unternehmens führen. Daraus kann geschlossen werden, dass durch ausgeprägtes Leadership ein Beitrag zur Erhöhung der Profitabilität des Unternehmens geleistet wird. Die Ermunterung zum unternehmerischen Denken durch charakteristische Leadership führt zu kontinuierlicher Suche nach neuen Lösungen durch die Kreativen des Unternehmens und somit zu höherem Wachstumspotenzial des Unternehmens aufgrund eines höheren Absatzes bestehender Produkte sowie der Entwicklung und des Vertriebes neuer Produkte.

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Weiter geben die Ergebnisse empirischer Studien (vgl. Groosen et al. 2002, House et al. 2002, House et al. 1991, Day/Lord 1988, Smith et al. 1984) Hinweis darauf, dass Leadership auf höchster Ebene zum unternehmerischen Erfolg beisteuert und somit zu einem Unterscheidungsfaktor zwischen erfolgreichen und erfolglosen Unternehmen wird (vgl. Hinterhuber/Rothenberger 2004). Daher unterstellen wir neben einem durch die Produktinnovativität mediierten Zusammenhang auch einen direkten Zusammenhang zwischen ausgeprägter Leadership und Unternehmenserfolg. Die Wachstumsdimension reflektiert hierbei die Leistungsmessung und -entwicklung eines Unternehmens in Form von Umsatzgewinnen oder Marktanteilen, wobei sich die Profitabilitätsdimension auf den Effizienzgrad der aktuellen Leistung bezieht (vgl. Venkatraman 1989). H3: Ausgeprägte Leadership in KMUs hat einen direkten positiven Zusammenhang mit der Profitabilität. H4: Ausgeprägte Leadership führt signifikant zu Wachstum in KMUs. 4

Forschungsdesign

Als Untersuchungsobjekt unserer Studie wurden jene Kärntner Unternehmen ausgewählt, die in den letzten fünf Jahren die Beratung des Innovationsservices der regionalen Wirtschaftkammer in Anspruch genommen oder einen Antrag um Innovationsförderung bei der regionalen Wirtschaftsförderungseinrichtung eingereicht hatten. Zu der ausgewählten Stichprobe gehören rund 300 Kärntner Klein- und Mittelbetriebe. Der für die Untersuchung verwendete Fragebogen wurde von 32% (N=97) der Unternehmen vollständig ausgefüllt und dient als Datenbasis für die Studie. Die abhängigen Konstrukte Unternehmenswachstum und Profitabilität als Dimensionen des Unternehmenserfolges wurden mittels erprobter Skalen gemessen. Zur Messung des Ausmaßes des Unternehmenswachstums werden die Dimensionen „Wachstum im Verhältnis zum Branchenwachstum“, „Geschwindigkeit des Wachstums im Vergleich zur Konkurrenz“ sowie „Zufriedenheit mit dem Unternehmenswachstum“ von Venkatraman (1989) herangezogen, die mit einer fünfteiligen Likert-Skala („1“=trifft zu, „5“=trifft nicht zu) ermittelt werden. Das Konstrukt der Profitabilität wird durch die Dimensionen „Rückflüsse aus Firmeninvestitionen“, „Nettogewinne im Vergleich zur Konkurrenz“, „ROI im Vergleich zur Konkurrenz“, „Zufriedenheit mit der Umsatzrentabilität“ sowie der „Cash Flow-Position im Vergleich zur Konkurrenz“ auf einer fünfteiligen Likert-Skala erfragt. Das Konstrukt der Produktinnovativität wird mittels bereits getesteter Items ebenfalls anhand einer fünfteiligen Likert-Skala ermittelt. Dabei ziehen wir aus dem multi-dimensionalen, von Wang und Ahmed (2004) entwickelten Inventory (Organisational Innovativeness Construct), das die organisationelle Innovativität

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als Summe von fünf unterschiedlichen Bereichen testet, ausschließlich die Items zur Untersuchung der Produktinnovativität einer Organisation. Leadership kann als die Summe von praktizierten Verhalten verstanden werden, die das Schaffen neuer Paradigmen inkludieren sowie die MitarbeiterInnen anregen sollen, Spitzenleistungen zu erbringen (vgl. Hinterhuber/Krauthammer 2005). Es baut einerseits auf einem innovativen Verhalten des Leaders auf und initiiert ebenfalls Verhaltensänderungen bei den MitarbeiterInnen, sodass wir in unserer Untersuchung auf die Skala zur Verhaltensinnovativität von Wang und Ahmed (2004) zurückgreifen. Verhaltensinnovativität ist auf unterschiedlichen Ebenen eines Unternehmens vorzufinden, nämlich auf Individuen-, Team- und Managementebene, und verkörpert lang anhaltende Verhaltensänderungen. In Bezug auf die Managementebene zeigen die ManagerInnen die Bereitschaft zur Veränderung, Ermunterung zu neuen Problemlösungswegen sowie die Bereitschaft, neue Ideen zu fördern, auf. Das unabhängige Konstrukt Leadership wird ebenso auf einer fünfteiligen Likert-Skala erfragt. 5

Ergebnisse

Die pfadanalytische Überprüfung der Hypothesen wurde durch Strukturgleichungsmodellierung anhand der Maximum Likelihood-Methode mit AMOS 5.0 durchgeführt. Abbildung 1 stellt das Ergebnis mit den Strukturkoeffizienten und den Varianzaufklärungen der endogenen Konstrukte dar. Das Strukturgleichungsmodell erfüllt alle Kriterien für eine akzeptable Güteanpassung (vgl. Hair et al. 1998). Die inkrementellen Fit-Indizes liegen mit CFI = .969 und TLI = .958 über den geforderten Wert von .90. Der GFI liegt bei .903 und der AGFI bei .848. Der RMSEA von .056 weicht nicht signifikant vom kritischen Wert .05 ab. Der ChiQuadrat-Wert liegt bei 75,713 und ist nicht signifikant, das Verhältnis ChiQuadrat zu den Freiheitsgraden liegt bei 1,305. Somit kann von zufrieden stellenden globalen Fitmaßen gesprochen werden. Tabelle 1 enthält die lokalen Fitmaße. Alle Indikatorladungen liegen über .65, die Faktorreliabiltität liegt bei jedem Konstrukt über den kritischen Wert von .60 und die durchschnittlich erfasste Varianz ist stets über .50. Die Diskriminazvalidität wurde über das Fornell-Larcker-Ratio (vgl. Formell/Larcker 1981) (Durchschnittlich erfasste Varianz/quadrierte Interkorrelationen der Faktoren) gemessen und liegt jeweils weit unter 1. Damit zeigen die einzelnen verwendeten Skalen sehr gute Reliabilität und Validität.

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Konstrukt

Leadership

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Indikatorladungen

Faktorreliabilität

Durchschnittlich erfasste Varianz

FornellLarckerRatio

1. Führungskräfte suchen kontinuierlich nach neuen Lösungen durch Zusammenarbeit mit den Kreativen des Unternehmens

.70

.82

.53

.60

2. Wir ermuntern unsere Mitarbeiter, in neuen und originellen Wegen zu denken

.72

.84

.63

.75

Item

3. Wir sind gewillt, neue Dinge, Arbeitsweisen und Lösungen zu versuchen bzw. zu suchen 4. Die Manager unterstützen das Unternehmen umfassend, wenn neue Problemlösungswege angewendet werden Produktinnovativität

.74

.75

1. Bei Neuprodukteinführungen ist unser Unternehmen oftmals das Erste am Markt

.82

2. Unsere neuen Produkte und Dienstleistungen heben uns normalerweise von den Wettbewerbern ab

.65

3. Im Vergleich zur Konkurrenz hat unser Unternehmen mehr innovative Produkte innerhalb der letzten 5 Jahre eingeführt

.80

Fortsetzung Folgeseite

Innovation, Leadership, Wachstum und Profitabilität in KMUs

Wachstum

Profitabilität

1. Unser Unternehmenswachstum liegt über dem Branchendurchschnitt

.85

2. Wir haben zufriedenstellende Wachstumsraten

.74

3. Unsere Marktanteile wachsen schneller als jene der Konkurrenz

.87

1. Wir sind zufrieden mit den Rückflüssen von Firmeninvestitionen

.93

2. Wir haben einen höheren Return on Investment (ROI) als die Konkurrenz

.75

3. Wir sind zufrieden mit der Umsatzrentabilität aus den Verkäufen

.70

185

.87

.69

.69

.86

.67

.69

Tabelle 1: Reliabilität und Validität der Skalen Profitabilität R² = .24

.23* .34**

Leadership

.45***

Poduktinnovativ ität R² = .20

.55*** .31**

Wachstum R² = .55

Anmerkungen :

Chi² = 75 ,713 , DF 58, n.s., Chi²/DF = 1,305 , AGFI = .848 , GFI = .903 , CFI = .969 , TLI = .958 , RMSEA = .056 ***p < .001, ** p < .01 , *p < .05

Abbildung 1: Ergebnisse Leadership, Produktinnovativität, Profitabilität und Wachstum

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Hypothese 1 unterstellte einen direkten, positiven Zusammenhang zwischen Leadership und Innovativität. Die Ergebnisse der Studie zeigen einen hoch signifikanten Einfluss (E = .45, p < .001; R² = 20). Leadership hat auch einen signifikanten, direkten Einfluss auf Profitabilität (E = .23, p < .05; Hypothese 3) und auf Wachstum (E = .31, p < .01; Hypothese 4). Hypothese 2 unterstellte einen Zusammenhang zwischen Innovativität und Wachstum und zwischen Innovativität und Profitabilität. Das Kausalmodell bestätigt beide Hypothesen (E = .55, p < .001 bzw. E = .34, p < .01). Damit wurden alle Hypothesen durch die empirische Studie bestätigt. Die Zusammenhänge zwischen Leadership und Wachstum, sowie Leadership und Profitabilität werden teilweise durch Produktinnovativität mediiert. Wir testeten dies anhand Baron und Kennys (1986) Logik, nach der eine Variable dann als Mediatorvariable fungiert, wenn sie durch ihre Einfügung in ein Modell einen vorher signifikanten Zusammenhang hinsichtlich der Stärke stark reduziert oder insignifikant macht. In der vorliegenden Studie ist der direkte Zusammenhang zwischen Leadership und Wachstum E = .55, p < .001 und der direkte Zusammenhang zwischen Leadership und Profitabilität E = .39, p < .001. Diese Zusammenhänge reduzieren sich auf E = .31, p < .01 bzw. auf E = .23, p < .05. Damit kann man von einer teilweisen Mediation der Zusammenhänge durch Produktinnovativität sprechen. 6

Diskussion und Ausblick

Der vorliegende Beitrag identifiziert den intangiblen Vermögenswert „Leadership“ als einen der entscheidenden Faktoren zur Förderung und Unterstützung der Produktinnovativität in Klein- und Mittelbetrieben. Entsprechend der vorherrschenden Literatur identifiziert auch dieser Beitrag einen direkten, positiven Zusammenhang zwischen dem Grad an Leadership und dem Unternehmenserfolg. Leadership führt nicht nur zu höherer Produktinnovativität, sondern auch zu mehr Wachstum und Profitabilität. Damit ist Leadership – so wie von Hinterhuber (2003) unterstellt, tatsächlich ein intangibler Vermögenswert, der zu Wertsteigerung des Unternehmens beitragen kann. In der vorliegenden Studie wurde nicht nach Arten von Unternehmen (Größe, Branche etc.) differenziert, sodass hier ein Ansatz für weitere Forschung besteht. Eine mögliche Bereicherung der Studie könnte die Untersuchung des Wirkungszusammenhanges zwischen Leadership und Unternehmenskultur auf die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens aufgrund des identifizierten starken Einflusses des Leadership auf Kulturbildung (vgl. Jaskyte 2004, Schein 1987) erreicht werden. Weiters gilt es Kontextfaktoren – wie zum Beispiel Marktdynamik, technologische Veränderungsraten usw. – zu untersuchen. Diese dürften einen moderierenden Einfluss auf die untersuchten Zusammenhänge aufweisen.

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Funktionale Managementkompetenzen und Entwicklungsgeschwindigkeit junger Technologieunternehmen

Sören Salomo, Jan Brinckmann und Katrin Talke

1

Einführung

In den letzten Jahren ist das Interesse von Forschung und Praxis an Erfolgsfaktoren des Managements junger Technologieunternehmen stetig gewachsen. Bei der Untersuchung solcher Erfolgsfaktoren wurden bisher die Kompetenzen des Führungsteams weitgehend vernachlässigt. Dieses Forschungsdefizit aufgreifend, verfolgen wir mit unserer Untersuchung vor allem zwei Ziele. In einem ersten Schritt wollen wir ein umfassendes Konzept zur Bestimmung funktionaler Managementkompetenzen von Führungsteams in jungen Technologieunternehmen entwickeln. Dabei fokussieren wir unsere Betrachtungen auf kaufmännische Kompetenzen, Technologiemanagement- und Marketingmanagementkompetenzen. Darauf aufbauend wollen wir in einem zweiten Schritt ein angemessenes Messmodell für diese Kompetenzdimensionen entwickeln. Zur Überprüfung der nomologischen Validität dieses Modells untersuchen wir den Einfluss der drei Kompetenzarten auf die Entwicklungsgeschwindigkeit junger Technologieunternehmen (JTUs). Die Entwicklungsgeschwindigkeit leiten wir aus einem für diese Arbeit konzipierten Entwicklungsmodell ab, anhand dessen sich das Entwicklungsstadium der JTUs spezifizieren lässt. Unsere Untersuchung der Zusammenhänge zwischen den Managementkompetenzen des Führungsteams und der Entwicklungsgeschwindigkeit von JTUs bezieht sich auf einen Datensatz von 212 JTUs aus den Bereichen Mikro-, Nano- und Biotechnologie, Optik und Elektronik. Für die funktionalen Managementkompetenzen entwickeln wir formative Messmodelle und prüfen deren nomologische Validität mithilfe eines PLS-Strukturgleichungsmodells. Unsere Ergebnisse zeigen, dass ein direkter positiver Einfluss von Technologiemanagementkompetenz auf die Entwicklungsgeschwindigkeit ausgeht, während Marketingmanagementkompetenz über einen Wettbewerbsvorteil der neuen Produkte indirekt positiv auf die Entwicklungsgeschwindigkeit wirkt. Zwischen kaufmännischer Kompetenz und der Entwicklungsgeschwindigkeit von JTUs können wir hingegen keine Beziehung feststellen.

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2

Sören Salomo, Jan Brinckmann und Katrin Talke

Relevanz der funktionalen Managementkompetenzen

Obwohl sich bereits zahlreiche Studien der Untersuchung von Erfolgsfaktoren des Managements von JTUs widmen, existieren nur wenige Studien, die erforschen, welche Kompetenzen des Führungsteams für die positive Entwicklung von JTUs verantwortlich sind. Diese Lücke in der Entrepreneurshipforschung wird deutlich durch die Situation in der Innovationsforschung kontrastiert, wo sich eine Vielzahl von Arbeiten mit dem Einfluss von cross-funktionalen Teams und cross-funktionalen Kooperationen in innovativen Projekten beschäftigt (vgl. Salomo/Cratzius 2005). So zeigen verschiedene empirische Arbeiten auf, dass von der Kompetenzbündelung in cross-funktionalen Teams ein positiver Einfluss auf den Entwicklungsprozess neuer Produkte ausgeht (vgl. Olsen et al. 2001). Da die Entwicklung von JTUs Gemeinsamkeiten mit der Entwicklung neuer Produkte in etablierten Unternehmen ausweist, liegt die Vermutung nahe, dass sich auch im Entrepreneurshipkontext verschiedene funktionale Kompetenzen positiv auf die Entwicklungsgeschwindigkeit von JTUs auswirken. Auch in der allgemeinen Managementliteratur unterstreichen zahlreiche Studien die Relevanz von funktionalen Managementkompetenzen für den Unternehmenserfolg. Vor diesem Hintergrund postulieren wir, dass die funktionalen Managementkompetenzen von Führungsteams von JTUs ein bedeutender Einflussfaktor für die Entwicklung dieser jungen Unternehmen ist. Um diese Vermutung zu überprüfen, ist ein Konzept erforderlich, das funktionale Managementkompetenzen der Führungsteams im Gründungskontext abbildet. Daher entwickeln wir zunächst ein solches Kompetenzkonzept unter Rückgriff auf verschiedene Forschungsrichtungen. Eingangs untersuchen wir den Forschungsstand in der Entrepreneurshipforschung und betrachten dann die Kompetenzkonzepte der allgemeinen Managementliteratur. Dies erlaubt uns, ein Verständnis für die systematische Strukturierung verschiedener Kompetenzdimensionen zu gewinnen, da die Managementliteratur mit Blick auf die Systematisierung von Kompetenzen weiterentwickelt ist. Außerdem untersuchen wir darüber hinausgehende Kompetenzanforderungen, die in der Entrepreneurshipforschung diskutiert werden, aber bislang keinen Eingang in die entsprechenden Konzepte gefunden haben. Diese Erkenntnisse zusammenführend kann ein umfassendes Managementkompetenzkonzept entwickelt werden, das spezifisch auf den Unternehmensgründungskontext ausgerichtet ist. Im Anschluss untersuchen wir Zusammenhänge zwischen den einzelnen Managementkompetenzen und der Entwicklungsgeschwindigkeit von JTUs. Dazu werden zunächst verschiedene Modelle betrachtet, die die Entwicklung von JTUs abbilden. Durch die gleichzeitige Betrachtung von Managementkompetenzen und Entwicklungsphasen lassen sich begründete Annahmen aufstellen, welche Kompetenzen das zügige Durchlaufen einzelner Entwicklungsphasen fördern. Verschiedene Arbeiten zeigen mitunter widersprüchliche Zusammenhänge zwischen den Kompetenzen der Gründer und Erfolgsindikatoren, wie der

Funktionale Managementkompetenzen und Entwicklungsgeschwindigkeit

193

Umsatzentwicklung und der Profitabilität, auf (vgl. Walter et al. 2003, Herron 1994, Lorange/Roos 1990). Die Entwicklungsgeschwindigkeit bleibt bisher weitgehend unbetrachtet als Erfolgsindikator, obwohl ein Zusammenhang zwischen den Anforderungen der einzelnen Entwicklungsphasen und den Kompetenzen zur Bewältigung derselben nahe liegt. Entsprechend erwarten wir, dass sich Managementkompetenzen positiv auf die Unternehmensentwicklung auswirken. So sollten Teams mit höherem Kompetenzniveau die Entwicklungsstadien zügiger durchlaufen. Da wir derartige positive Zusammenhänge zwischen den Kompetenzen und dem Erfolg erwarten, kann diese Analyse gleichzeitig als Prüfung der nomologischen Validität unseres Kompetenzkonzepts dienen. Mit dieser Untersuchung wollen wir vor allem in zweierlei Hinsicht einen Erkenntnisbeitrag leisten. Zum einen soll ein umfassendes theoretisches Konzept für die Betrachtung funktionaler Managementkompetenzen in JTUs entwickelt und messbar gemacht werden. Zum anderen soll dieses Messmodell durch Bezugnahme auf die Entwicklungsgeschwindigkeit der JTUs validiert werden. Im Ergebnis wollen wir der Entrepreneurshipforschung und -praxis ein Messmodell präsentieren, welches zur Bestimmung von Kompetenzen der Führungsteams in JTUs verwendet werden kann. Gleichzeitig wollen wir erste Hinweise geben, welche Kompetenzdimensionen bedeutende Determinanten für die Unternehmensentwicklung von JTUs sind. Entsprechend unserer Zielsetzung ist diese Arbeit wie folgt strukturiert. Zunächst diskutieren wir Entwicklungsmodelle für JTUs und adaptieren ein Modell, das auf der Forschungsarbeit von Klocke (2004) aufbaut. Wir nutzen dieses Modell einerseits, um einen Standardentwicklungsverlauf von JTUs zu veranschaulichen und andererseits, um die Entwicklungsgeschwindigkeit als Erfolgsindikator zu bestimmen. Anschließend leiten wir unser Kompetenzkonzept aufbauend auf der Entrepreneurship- und Managementforschung ab und schlagen ein Messkonzept vor. In der empirischen Analyse untersuchen wir den Einfluss der verschiedenen Kompetenzarten auf die Entwicklungsgeschwindigkeit von 212 JTUs. Wir schließen mit einer Diskussion der Ergebnisse. 3

Unternehmensentwicklung und Entwicklungsgeschwindigkeit

Die Unternehmensentwicklung ist ein wichtiger Aspekt der Entrepreneurshipforschung. Verschiedene Konzepte existieren, die die Entwicklung junger Unternehmen beschreiben und erklären. Entsprechend eines Überblicks der Literatur zur organisationalen Entwicklung von Lechler und Artmann (2005) und ähnlichen Studien (vgl. O’Farrell/Hitchens 1988, Merz et al. 1994, Stanworth/Curran 1976) können vier theoretische Ansätze unterschieden werden: der Industrieökonomische Ansatz, der Population Ecology Ansatz, der Phasenmodell-Ansatz sowie alternative Ansätze. Die letzte Gruppe von Ansätzen nutzt dabei vor allem mathematische Modelle, z.B. aus der Chaostheorieforschung, um die Entwicklung von JTUs zu beschreiben (vgl. Aislabie 1992). Nach Ein-

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Sören Salomo, Jan Brinckmann und Katrin Talke

schätzung von Lechler und Artmann (2005) sind Phasenmodelle trotz ihrer modellimmanenten Beschränkungen die populärste Form zur Charakterisierung der Unternehmensentwicklung. Wir folgen dieser Ansicht und verwenden auch für unsere Untersuchung ein Phasenmodell, um die Entwicklung von JTUs zu beschreiben und die Entwicklungsgeschwindigkeit zu bestimmen. Verschiedene Autoren geben einen Überblick über Entwicklungsphasenmodelle von JTUs (vgl. Meier 1998, Klocke 2004, Rüggeberg 1997). Kritik erfahren die Ansätze vor allem hinsichtlich der theoretischen Untermauerung und der Abgrenzung einzelner, spezifischer Phasen. Die einzelnen Modelle unterscheiden sich vor allem hinsichtlich der Art des Entwicklungsverlaufs, der Reihenfolge und Spanne der verschiedenen Phasen, dem Umfang der Modellierung sowie der Gründe für den Entwicklungsfortschritt. Die meisten Modelle unterstellen einen Entwicklungsverlauf, der mit der Gründungsphase beginnt, über die Wachstums- und Reifephase verläuft und in der Schrumpfungsphase endet. In dieser Arbeit fokussieren wir uns auf die frühen Phasen der Unternehmensentwicklung. Einschlägige Konzepte zur Modellierung dieses Entwicklungsabschnitts kommen von Galbraith (1982), Kazanjin (1988) und Klocke (2004). Galbraith entwickelte ein Modell zur Charakterisierung der Unternehmensentwicklung basierend auf theoretischen Erwägungen und eigenen praktischen Erfahrungen. Er beschreibt, wie sich die zentralen Unternehmensbereiche mit der Unternehmensentwicklung verändern. Elemente, die den Entwicklungsfortschritt anzeigen, sind Aufgabenfokus, Mitarbeiter, Anreize, Prozesse, Struktur und Führung. Kazanjian unterscheidet vier Phasen, die JTUs durchlaufen: (1) Konzeptions- und Entwicklungsphase, (2) Kommerzialisierungsphase, (3) Wachstumsphase und (4) Stabilitätsphase. Als zusätzliche bedeutende Entwicklungsdimension beschreibt er die Finanzierung des Unternehmens. Das Modell von Klocke wurde spezifisch für Nano-Technologieunternehmen entwickelt. Seine theoretischen Wurzeln liegen in der Lerntheorie. Klocke unterscheidet grundsätzlich zwei sequentielle Entwicklungsstufen: die Explorations- und die Exploitationsphase. Die Explorationsphase bezieht sich dabei auf die Entdeckung und den Erwerb von neuem Wissen, während in der Exploitationsphase die Nutzung des aufgebauten Wissens im Vordergrund steht. Abbildung 1 vergleicht die hier skizzierten drei Entwicklungsmodelle.

Funktionale Managementkompetenzen und Entwicklungsgeschwindigkeit

Galbraith (1982)

Kazanjian (1988)

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Klocke (2004)

Entwicklungsstufen

5 Stufen (2 Unterstufen innerhalb der ersten Stufe)

4 Stufen

5 Stufen 3 kennzeichnende Ereignisse

Inhaltlicher Fokus des Modells

Fokus auf kritische Aufgaben, Mitarbeiter, Anreize, Prozesse, Strukturen und Führungsverhalten

Fokus auf technologie-, markt- und finanzbezogene Aktivitäten, zusätzlich auf Eigenschaften der Organisation

Fokus auf technologieund marktbezogene Aktivitäten

Begründung für Firmenentwicklung

Zentrale Aufgaben, Aufgabenerledigung, Wechsel des Fokus

Zentrale Aufgaben, Aufgabenerledigung, Wechsel des Fokus

Zentrale Aufgaben, Aufgabenerledigung, Wechsel des Fokus

Modellentwicklungsmethode

Theoretisch, qualitativ

Theoretisch, qualitativ (2 Firmen), quantitativ (105 Firmen)

Theoretisch, qualitativ (18 Firmen), quantitativ (42 Firmen)

Referenzindustrie

Hochtechnologiebranchen

Technologiebasierte Branchen

Nano-TechnologieBranche

Annahmen

Vorhersehbares Entwicklungsmuster, einzelne Stufen, lineare Entwicklung, einproduktbasiert , sehr hohe Wachstumsannahme

Vorhersehbares Entwicklungsmuster, einzelne Stufen, lineare Entwicklung, Nachfragebedingungen sind nicht limitierend, einproduktbasiert, hohe Wachstumsannahme

Vorhersehbares Entwicklungsmuster, einzelne Stufen, lineare Entwicklung, einproduktbasiert, moderate Wachstumsannahme

Abbildung 1: Vergleich der Entwicklungsmodelle von Galbraith, Kazanjin und Klocke (Quelle: in Anlehnung an Brinckmann 2006) Unser Entwicklungsmodell versucht verschiedene Charakteristika der vorgestellten Modelle zu verbinden. Grundsätzlich folgen wir dabei Klocke und unterscheiden Explorations- und Exploitationsaktivitäten im Marketing und im technologischen Bereich. Dabei erfährt das Modell von Klocke jedoch Verfeinerungen in zwei Bereichen: Zum einen greifen wir die Betrachtung der finanziellen Entwicklung von Kajanzian auf und fügen einen entsprechenden dritten Bereich, die Finanzierung, ein. Zum anderen lockern wir die rigide Annahme von Klocke, dass JTUs gewisse Aktivitäten in den drei Bereichen synchron durchlaufen. Vielmehr gehen wir davon aus, dass es einen unterschiedlichen Fortschritt in den drei funktionsbezogenen Entwicklungsbereichen Technologie, Marketing und Finanzierung geben kann. Daher können sich auch die Phasenzugehörigkeit und die daraus resultierende Entwicklungsgeschwin-

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Sören Salomo, Jan Brinckmann und Katrin Talke

digkeit in den drei Bereichen unterscheiden. Während Klocke annimmt, dass der Fortschritt in einem Bereich mit dem eines anderen einhergehen muss, erlaubt unsere Modellierung die separate Betrachtung der Entwicklung in den drei Dimensionen Technologie, Marketing und Finanzierung.

Phase 00 Phase Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4

Exploitation

Exploration

Technologie

Markt

Finanzierung

• Fokus auf Grundlagenforschung • Entwicklung innovative Produktidee • Produktideebezogene F&E • Prototypentwicklung

• keine

• Begrenzte eigene Mittel • Erste „Finanzplanung“

• Optimierung Prototyp • Aufbau Produktion

• erste Kunden kennenlernen • „zufällige“ Umsätze • erste Marktanalyse

• Infosuche/Vorbereitung auf Anford. von Investoren • Präsentationen bei potenziell. In vestoren

• Produktion läuft • geringe techn. Modifikation

• Vertriebsentwicklung/ systematischer Aufbau der Kundenbasis

• Technologien beibehalten • weitere techn. Modifikation • ggf. neue Produktlinie

• Kundenbasis aufgebaut • Reputationsaufbau • Vertief. Kundenbeziehungen

Phase 5

• Sicherung Fin.-tranchen • Verbesserung Reporting • Zunehmend Finanz. aus C/F

Neue Technologie-, Markt-, Finanzierungszyklus

Abbildung 2: Dreidimensionales Modell zur Entwicklung von JTUs (Quelle: Brinckmann 2006:77) Abbildung 2 beschreibt unser dreidimensionales Modell für JTUs. Dieses Modell dient später zur Bestimmung der Entwicklungsgeschwindigkeit. Dabei wird Entwicklungsgeschwindigkeit als die durchschnittliche Verweildauer pro Entwicklungsphase bestimmt. 4

Managementkompetenzen

In der Entrepreneurshipliteratur existieren vor allem zwei Ansätze, die sich mit Verhaltensdeterminanten von Gründern beschäftigen: eigenschaftsorientierte Ansätze und kompetenzorientierte Ansätze. Erstere versuchen Charaktereigenschaften von Gründerpersonen, wie deren Risikoneigung, Kontrollbedürfnis, Erfolgs- oder Machtstreben zu identifizieren, und deren Einfluss auf den Gründungserfolg zu quantifizieren. Während in einigen Studien ein positiver Einfluss von „Erfolgsstreben“ in Kombination mit einem moderaten „Machtstreben“ aufgezeigt wird (vgl. Roberts 1991, Driessen/Zwart 1999), sind die Ergebnisse ansonsten widersprüchlich (vgl. Herron 1994, Begely/Boyd 1987). Verschiedene methodische Forschungsprobleme und die begrenzte empirische Erklärungskraft zeigen Grenzen dieser Ansätze auf. Gleichzeitig sind die Handlungsimpli-

Funktionale Managementkompetenzen und Entwicklungsgeschwindigkeit

197

kationen aus den Erkenntnissen dieser Ansätze für die Praxis eingeschränkt, da Charaktereigenschaften nicht nur schwer zu beurteilen sind, sondern in der Regel als zeitlich stabil angesehen werden und somit auch schwer zu beeinflussen sind. Den kompetenzorientierten Ansätzen liegt ein breiteres Verständnis von Kompetenz zugrunde. So wird Kompetenz grundsätzlich als Grad der Übereinstimmung der Fähigkeitsanforderungen einer Aufgabe und den entsprechenden vorhandenen Fähigkeitspotenzialen verstanden. Im Sinne der Managementkompetenz bezeichnet Kompetenz das Potenzial, erfolgreich am Markt zu agieren. Dabei werden Charaktereigenschaften, wie Fleiß, Ausdauer oder Selbstsicherheit, als die Handlungen von Personen prägend und folglich Erfolg indizierend angesehen. Charaktereigenschaften bilden jedoch nur eine Teilmenge des Kompetenzraumes. Kompetenz beinhaltet neben den weitgehend determinierten Charaktereigenschaften vor allem erlernbare Fähigkeiten (vgl. Man et al. 2002). Dadurch gewinnen kompetenzbasierte Ansätze gegenüber eigenschaftsorientierten an Attraktivität, da Kompetenzen besser bestimmbar aber vor allem weitgehend veränderlich und somit durch Entwicklungsmaßnahmen beeinflussbar sind. Auch für diese Untersuchung wählen wir einen kompetenzorientierten Ansatz. In der Managementliteratur weisen verschiedene theoretische Ansätze auf die Bedeutung von Managementkompetenzen für den Unternehmenserfolg hin. Der Resource Dependency Ansatz identifiziert die Kompetenzen des Topmanagementteams als einen der bedeutendsten Faktoren, der das Wachstum von Unternehmen begrenzt (vgl. Penrose 1959). Auch das Wachstum junger Unternehmen hängt von der Fähigkeit des Führungsteams ab, ein Kompetenzportfolio zu entwickeln, das den Anforderungen der Umwelt entspricht. Die Managementkompetenz wird nicht als eine statische Ressource betrachtet, sondern als ein sich dynamisch verändernder Input für späteren Firmenerfolg. Auch nach dem Resource Based View wird die Managementkompetenz des Führungsteams als kritische, weil seltene, nur schwer imitier- und substituierbare Ressource betrachtet, die die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens bestimmt (vgl. Barney 1991). Verhaltenswissenschaftliche Ansätze wiederum sehen Kompetenz sowohl als Ursache als auch als Folge von Verhalten. Die Kompetenz des Führungsteams führt zu Aktivitäten und Prozessen, die wiederum den Erfolg der Firma beeinflussen (vgl. Bygrave/Hofer 1991). In diesen Ansätzen wird die Erfolgswirkung von Kompetenz auf sehr allgemeiner Ebene skizziert und nur wenige Studien befassen sich mit der Definition und Messung von Kompetenz (vgl. Herron 1994). Die Messung von Managementkompetenz ist jedoch Voraussetzung für die Untersuchung der Beziehungen zwischen Kompetenz und Erfolg. In unserer Untersuchung bauen wir auf existierenden Arbeiten auf, um ein Messmodell zur Bestimmung der Kompetenz von Führungsteams in JTUs zu entwickeln. Dabei betrachten wir die Kompe-

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Sören Salomo, Jan Brinckmann und Katrin Talke

tenzliteratur der Entrepreneurshipforschung und die Kompetenzkonzepte der allgemeinen Managementliteratur. Um das Kompetenzkonzept darüber hinausgehend an die Anforderungen des Gründungskontextes anzupassen, greifen wir Fähigkeitsanforderungen auf, die in der Entrepreneurshipforschung diskutiert werden. In der Kompetenzliteratur der Entrepreneurshipforschung wird die Kompetenz von Gründern als verschiedene Kompetenzbereiche umfassend angesehen (vgl. Chandler/Jansen 1992, Herron 1994, Chandler/Hanks 1994, Man et al. 2002). Die identifizierten Kompetenzbereiche beziehen sich auf unterschiedliche inhaltliche Fähigkeitsbereiche. Insgesamt können drei grundsätzliche Kompetenzbereiche unterschieden werden: unternehmerische, soziale und funktionale Kompetenzen (vgl. Chandler/Jansen 1992, Herron 1994, Man et al. 2002). Erste empirische Hinweise zeigen, dass Kompetenzen, die diesen Dimensionen zuzuordnen sind, für junge Unternehmen erfolgsentscheidend sein können. Gleichzeitig sind die vorliegenden Arbeiten aus vier verschiedenen Perspektiven zu kritisieren: (1) den einzelnen Konzepten fehlt ein theoretisches Fundament, (2) der Inhalt der verschiedenen Dimensionen ist unpräzise spezifiziert, (3) die Kompetenzkonzepte sind nicht umfassend und (4) die Abgrenzung der verschiedenen Dimensionen ist unklar, entsprechende Prüfungen auf Diskriminanzvalidität unterbleiben. In der Managementliteratur hat die Kompetenzforschung eine lange Tradition. Die Kompetenzkonzepte orientieren sich an den Arbeitsanforderungen von Managern und unterscheiden zumeist zwischen funktionalen und nichtfunktionalen Kompetenzen (vgl. Katz 1974, Dahrendorf 1956). Funktionale Kompetenzen beziehen sich auf ein aufgabenspezifisches Gebiet. Sie umfassen sowohl funktionstechnische Aufgaben als auch auf Fähigkeiten eines spezifischen Arbeitsgebietes wie z.B. unternehmens- oder branchenspezifisches Wissen. Nicht-funktionale Kompetenzen beziehen sich nicht auf ein spezifisches Arbeitsgebiet, sondern können in verschiedenen Situationen über Arbeits- und Aufgabenbereiche hinweg Anwendung finden (vgl. Klein/Körzel 1993, Gerig 1998). Nicht-funktionale Kompetenzen können in soziale und konzeptionelle Fähigkeiten unterteilt werden. Soziale Kompetenzen betreffen die bei der Interaktion mit Personen und/oder Gruppen relevanten Fähigkeiten (vgl. Katz 1974, Szilagyi/Schweiger 1984). Konzeptionelle Kompetenzen umfassen Fähigkeiten, wie Zielorientierung, ganzheitliches, strukturiertes und strategisches Denken. Manche Autoren ergänzen eine handlungsbezogene Kompetenzdimension (vgl. Kotter 1999, Salomo 2001), während andere eine innovationsbezogene Kompetenz hinzufügen (vgl. Gerig 1998). Die Entrepreneurshipforschung definiert Gründer als Personen, die eine Geschäftmöglichkeit entdecken und eine Organisation schaffen, um diese Geschäftsmöglichkeit zu nutzen (vgl. Bygrave/Hofer 1991). Häufig besteht eine solche Möglichkeit in der Einführung einer neuen Mittel/Zweck-Kombination in

Funktionale Managementkompetenzen und Entwicklungsgeschwindigkeit

199

den Markt (vgl. Schumpeter 1946, Hauschildt 2004). Entsprechend wird vorgeschlagen, dass innovative Fähigkeiten wichtige Kompetenzen von Gründern bzw. Gründungsteams sind (Bygrave/Hofer 1991, Sadler-Smith et al. 2003). Das bedeutet, dass erfolgskritische Kompetenzen in JTUs die besonderen Bedingungen des Gründungskontexts reflektieren sollten (vgl. Hinterhuber/Friedrich 2002). Während alle der genannten Literaturbereiche grundsätzlich funktionale und nicht-funktionale Kompetenzen unterscheiden, werden wir uns in dieser Untersuchung auf die funktionalen Kompetenzen konzentrieren. Damit fokussieren wir Kompetenzen, die im Gründungskontext von besonderer Bedeutung sind. Gleichzeitig können wir diese Kompetenzen in Beziehung zu einem Entwicklungsmodell setzen, das sich ebenfalls auf Funktionsbereiche bezieht. Kaufmännische Kompetenz

Marketingmanagementkompetenz

Technologiemanagementkompetenz

Fokus

Finanzbezogene Aufgaben

Marktbezogene Aufgaben

Technologiebezogene Aufgaben

Normativ/ strategische Subkompetenzen

Strategische Finanzplanung

Strategische Marketingplanung

Strategische Technologieplanung

Operative Subkompetenzen

Finanzierung

Marktanalyse

Technologieanalyse

Liquiditätsmanagement

Transaktionsmarketing

Technologieentwicklung/-akquisition

Externes Rechnungswesen

Beziehungsmarketing

Technologieschutz, Technologieeinsatz

Controlling

Abbildung 3: Subkompetenzen von kaufmännischer, Marketingmanagementund Technologiemanagementkompetenz Grundsätzlich lässt sich in Unternehmen, je nach Geschäftsmodell und strategischer Ausrichtung, eine Vielzahl von relevanten Fachkompetenzen beschreiben (vgl. Meier 1998). Nach dem Wertkettenkonzept von Porter (2002) werden Funktionsbereiche eines Unternehmens in primäre Aufgabenbereiche, wie Beschaffung, Produktion oder Marketing, und sekundäre Aufgabenbereiche, wie Unternehmensführung oder Personalmanagement, unterteilt. Auch funktionale Kompetenzen lassen sich nach diesem Schema systematisieren. Es würde den Umfang unserer Untersuchung übersteigen, alle funktionalen Kompetenzen, die für die primären und sekundären Aufgabenbereiche erforderlich sind, zu betrachten. Somit konzentrieren wir uns im Weiteren auf drei zent-

200

Sören Salomo, Jan Brinckmann und Katrin Talke

rale Kompetenzbereiche, deren grundsätzliche Bedeutung für JTUs hervorgehoben wird: kaufmännische, Marketingmanagement- und Technologiemanagementkompetenz. Jede dieser funktionalen Kompetenzen setzt sich aus verschiedenen Subkompetenzen zusammen. Wir unterscheiden dabei Subkompetenzbereiche, die sich auf normativ/strategische Aufgaben und operative Aufgaben beziehen. In Abbildung 3 werden die verschiedenen Subkompetenzbereiche für jeden Funktionsbereich dargestellt. Marketingmanagementkompetenz Eine Vielzahl von Autoren konnte bereits nachweisen, dass Marktorientierung den Erfolg eines Unternehmens positiv beeinflusst (vgl. Narver/Slater 1990, Day 1992, Jaworski/Kohli 1993, Hinterhuber/Matzler 2004). Zudem zeigen Studien, dass die Fähigkeit, sich an Marktbedingung anzupassen, für die Entwicklung von innovativen Produkten relevant ist (vgl. Salomo 2003). Da sich JTUs vielfach mit innovativen Aufgaben beschäftigen und in dynamischen Märkten nach Erfolg streben, ist Marketingmanagementkompetenz von besonderer Relevanz (vgl. Meier 1998). Neben der Marketingliteratur befasst sich auch die Managementforschung mit dieser Kompetenzart (vgl. Shipley et al. 1998, Prasad et al. 2001, Moorman/Slotegraaf 1999, Fahy et al. 2000, Conant et al. 1990). Die Konzeptualisierung orientiert sich jedoch weniger an den relevanten Marketingaufgaben, sondern an Output-Maßen, wie dem Marktanteil (vgl. Moorman/Slotegraaf 1999) oder an individuellen Input-Maßen, wie dem Werbeaufwand (vgl. Kotabe et al. 2002). In unserer Untersuchung folgen wir dem Ansatz der Marketingliteratur und konzeptualisieren Marketingmanagementkompetenz in Anlehnung an zentrale Marketingaktivitäten (vgl. Shipley et al. 1998). Im Kontext von JTUs sind insbesondere strategisches Marketing, Marktforschung, Transaktionsmarketing und Beziehungsmarketing von Relevanz. Insgesamt unterstellen wir also eine positive Beziehung zwischen der Marketingmanagementkompetenz und der Entwicklungsgeschwindigkeit von JTUs. H1: Marketingmanagementkompetenz erhöht die Entwicklungsgeschwindigkeit von JTUs Technologiemanagementkompetenz Im Gegensatz zur Marketingmanagementkompetenz kann Technologiemanagementkompetenz nicht als universell notwendige Kompetenz definiert werden. Da allerdings der Fokus unserer Untersuchung auf JTUs liegt, ist zu erwarten, dass auch diese Kompetenzdimension erfolgskritisch ist. So stellt die intensive Nutzung von Produkt- und Prozesstechnologien ein zentrales Charakteristikum von JTUs dar. Dabei wird Technologiemanagementkompetenz nicht als der Grad der Beherrschung einer bestimmten Technologie verstanden (vgl. Walsh/Linton 2002), sondern als Fähigkeit, zentrale Aktivitäten des Manage-

Funktionale Managementkompetenzen und Entwicklungsgeschwindigkeit

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ments von Technologien auszuführen. In der Literatur finden sich kaum Ansätze, die sich mit der Konzeptualisierung von Technologiemanagementkompetenz für JTUs beschäftigen. Um eine nähere Spezifizierung dieser Kompetenzart vorzunehmen, haben wir daher auf die allgemeine Literatur zum Technologiemanagement zurückgegriffen (vgl. Tschirky/Koruna 1998, Bullinger 2002, Hausschildt 2004). Unter Technologiemanagementkompetenz fassen wir demnach die Fähigkeiten, Technologien zu entwickeln, zu schützen, zu nutzen sowie den technologischen Entwicklungsprozess insgesamt zu kontrollieren. Wir erwarten, dass sich die entsprechenden Fähigkeiten positiv auf die Entwicklungsgeschwindigkeit von JTUs auswirken. H2: Technologiemanagementkompetenz erhöht die Entwicklungsgeschwindigkeit von JTUs Kaufmännische Kompetenz Um ein Geschäftsmodell erfolgreich am Markt umzusetzen, müssen die benötigten Ressourcen in einem ersten Schritt akquiriert und in einem zweiten Schritt sinnvoll eingesetzt werden. Insbesondere bei technisch innovativen Produkten besteht hoher Bedarf an finanziellen Ressourcen. Wir bezeichnen die Fähigkeit zur effizienten Akquisition und Verwendung von finanziellen Ressourcen als kaufmännische Kompetenz. Verschiedene Arbeiten verweisen auf die hohe Bedeutung von kaufmännischer Kompetenz für den Erfolg von JTUs (vgl. Brinckmann 2006 zur Übersicht). Die Bereitstellung von Kapital kann dabei als selektives System verstanden werden (vgl. Baum/Silverman 2004). Wir erwarten, dass sich JTUs, die ausreichend finanzielle Mittel beschaffen können, schneller entwickeln als solche, denen dies nicht in ausreichendem Umfang gelingt. Letztere können sich zunächst nicht allen notwendigen Aktivitäten widmen oder die erforderlichen Aufgaben nur mit einer suboptimalen Ressourcenausstattung angehen (vgl. Winborg/Landström 2000, Davidson III/Dutia 1991). Auch werden Firmen, die ein Liquiditätsmanagement verfolgen, das auch negative Szenarien berücksichtigt, einen Vorteil gegenüber weniger antizipativ planenden Wettbewerbern haben (vgl. Tushman/Rosenkopf 1992). Eine effiziente Nutzung der akquirierten Ressourcen kann nur dann erfolgen, wenn die Fähigkeiten zur Interpretation finanzieller Kennzahlen vorliegt (vgl. McMahon 2001). Da jedes Unternehmen über eine kaufmännische Buchhaltung verfügen muss, und auch steuerliche Belange den Erfolg des Unternehmens direkt betreffen, wird kaufmännische Kompetenz unmittelbar erfolgskritisch. Insgesamt wird die Hypothese aufgestellt, dass kaufmännische Kompetenz die Entwicklung von JTUs beschleunigt. H3: Kaufmännische Kompetenz erhöht die Entwicklungsgeschwindigkeit von JTUs

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5

Sören Salomo, Jan Brinckmann und Katrin Talke

Forschungsmethodik

Ein wichtiges Ziel unserer Untersuchung besteht in der Entwicklung und Validierung eines Messmodells für die aufgeführten funktionalen Kompetenzen. Alle Untersuchungskonstrukte sind formativ angelegt und werden nach dem von Belsley vorgeschlagenen Vorgehen validiert (vgl. Belsley 1991, Diamantopoulos/Winklhofer 2001). Um die nomologische Validität unseres Modells zu testen, untersuchen wir den Zusammenhang aller Kompetenzarten mit der Entwicklungsgeschwindigkeit. Datengewinnung und Stichprobe Kontaktdaten von JTUs wurden zunächst über Branchenverzeichnisse und verschiedene Fachmessen identifiziert. Die JTUs mussten drei Voraussetzungen erfüllen, um an unserer Untersuchung teilnehmen zu können: (1) eigene Entwicklung und Produktion von High-Tech-Produkten, (2) Unternehmensalter geringer als 15 Jahre und (3) Führung des Unternehmens durchgehend durch mindestens zwei Personen. Sofern diese Voraussetzungen erfüllt wurden, wurde den Mitgliedern der Führungsteams per Telefon die Studie vorgestellt. Bei Interesse wurde ein Fragebogen mit der Bitte zugesandt, diesen von einem Mitglied des Führungsteams beantworten zu lassen. Von 600 kontaktierten JTUs haben 212 den Fragebogen ausgefüllt. Dies entspricht einer Antwortquote von 35%. Die JTUs sind in folgenden Branchen aktiv: Mikro- (38), Nano- (28), Medizin(17), Bio- (18), elektronische Technologien (58), Instrumentenentwicklung (22), Laser/Optik (26). Im Sinne einer homogenen Untersuchungsstichprobe wurden die JTUs ausgeschlossen, die bereits zum Gründungszeitpunkt über eine laufende Produktion bzw. einen bestehenden Kundenstamm verfügten. Entsprechend unseres Entwicklungsmodells befinden sich solche Unternehmen bereits in fortgeschrittenen Entwicklungsstufen. Entsprechend ist zu vermuten, dass die daraus resultierenden divergierenden Anforderungen an die Kompetenzen des Führungsteams die Untersuchungsergebnisse verzerren würden. Von den 212 JTUs verfügten 187 zum Gründungszeitpunkt noch nicht über eine Produktion bzw. einen Kundenstamm. Diese JTUs bilden unsere Untersuchungsgrundlage. Messmodel und Skalenentwicklung Die Messung jeder Subdimension der drei Kompetenzarten erfolgte durch Multi-Item-Skalen. Jedes Item wurde auf einer Likert-Skala gemessen (1=„trifft voll und ganz zu“ bis 5=„trifft überhaupt nicht zu“). Wenn möglich wurden bereits validierte Messskalen verwendet. Mit zehn Respondenten wurden Pretests durchgeführt, um die Verständlichkeit, Genauigkeit und Relevanz des Fragebogens zu überprüfen und erste Hinweise zu den postulierten Zusammenhängen zu erhalten. Die Kommentare und Vorschläge wurden in den Fragebogen integriert.

Funktionale Managementkompetenzen und Entwicklungsgeschwindigkeit

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Eine umfassende Liste aller Indikatoren der Messmodelle ist dem Anhang zu entnehmen. 6

Ergebnisse der Untersuchung

Messmodell Aufgrund inhaltlicher Überlegungen haben wir die funktionalen Kompetenzkonstrukte formativ operationalisiert (vgl. Eggert/Fassott 2003, Jarvis et al. 2003). Bei der formativen Konstruktkonzeption bestimmen die Indikatoren die Ausprägung des Konstruktes. Dabei müssen die einzelnen Indikatoren nicht hoch miteinander korreliert sein. In unserem Fall ist eine derartige Konstruktmodellierung sinnvoll, da es durchaus vorstellbar ist, dass nicht alle Kompetenzen der einzelnen Subdimensionen gleichzeitig hoch ausgeprägt sind. Grundsätzlich können Kompetenzen auf Ebene eines Individuums, eines Teams oder einer Organisation gemessen werden. Da der überwiegende Teil von Unternehmensgründungen im Technologiebereich Teamgründungen sind (vgl. Müller 2003), bezieht sich unsere Studie auf die Teamebene. Zunächst überprüfen wir Validität und Reliabilität unserer Konstrukte. Auf Ebene der Messmodelle der Subkompetenzen erfolgte zunächst ein Test auf Multikollinearität anhand von Variance Inflation Factor (< 10) und Konditionsindex (< 30) (vgl. Belsley, 1991, Diamantopoulos/Winklhofer 2001). Zusätzlich wurden die Gewichte der Indikatoren eines Konstrukts auf ihre Einflussstärke hin überprüft. Die Indikatoren der Subkompetenzen wurden anschließend über Mittelwertbildung zu Faktoren aggregiert. Diese Konstrukte haben wir dann simultan auf unser Erfolgsmaß regressiert und die Regressionskoeffizienten als Indikatoren für deren Erklärungskraft herangezogen. Anhand der Korrelationsmatrix der latenten Konstrukte haben wir deren Diskriminanzvalidität (r < .7) überprüft. Zusätzlich haben wir objektive Daten verwendet, um die subjektiven Selbsteinschätzungen bei den Kompetenzen zu validieren. Die Selbsteinschätzungen der Kompetenzen korrelieren hoch signifikant mit der Anzahl der Führungsteammitglieder mit entsprechenden funktionalen Erfahrungen (r zwischen .24 und .36, p = .001). Die Einhaltung aller kritischen Schwellenwerte zeigt die Gültigkeit unseres Messmodells für funktionale Kompetenzen. Strukturmodell Zum simultanen Test aller Konstrukte sowie der nomologischen Validität unseres Modells haben wir ein Strukturgleichungsmodell anhand von Partial Least Squares (PLS) geschätzt. Dieses Vorgehen erlaubt (1) formative Messkonstrukte zweiter Ordnung zu entwickeln und (2) die nomologische Validität aufgrund direkter und indirekter Wirkungen der Kompetenzkonstrukte auf die Entwick-

204

Sören Salomo, Jan Brinckmann und Katrin Talke

lungsgeschwindigkeit von JTUs zu überprüfen. Abbildung 4 zeigt die Ergebnisse des Strukturgleichungsmodells. Strategie

.20

Analysen Analysen

Technologische Komplexität

.19

interne Beschafftung externe Beschafftung

.31**

.18

n.s.

Techn.mgmtKompetenz

.20

.24**

.19 Entwicklungsgeschwindigkeit

Schutz .19

R 2=.09

interne Verwendung Verwen dung -.11*

.16

externe Verwendung Verwen dung

.22** Market.mgmtMarket.mgmtKompetenz

.24 Strategie

.21 Analy sen Analysen

.23 Transaktion

.14*

.21

n.s.

Wettbewerbsv orteil Wettbewerbsvorteil

Kauf m. Kompetenz

.24 Beziehu ng

externe Kooperation .21 Strategie

.26 Finanzierun g

.25 Liquidität

.25

.20 Controlling

externe Kooperation

Abbildung 4: Ergebnisse des Strukturgleichungsmodells Alle Zusammenhänge zwischen Indikatoren und Konstrukten sind positiv gerichtet. Die funktionalen Kompetenzen sind als Konstrukte zweiter Ordnung konzipiert. Bootstrapping-Verfahren wurden angewandt, um die Robustheit des resultierenden Gesamtmodells zu schätzen. Signifikante Zusammenhänge sind hervorgehoben (* ” ,05; ** ” ,01). Insgesamt erklärt unser Modell 9% der Gesamtvarianz der Entwicklungsgeschwindigkeit von JTUs. Die eingeschränkte Varianzerklärung relativiert sich dadurch, dass lediglich drei funktionale Kompetenzen als erklärende Variablen herangezogen wurden, also nur ein Teilmodell betrachtet wird. Zum Gründungszeitpunkt zeigen die drei Kompetenzarten unterschiedliche Einflüsse auf die Entwicklungsgeschwindigkeit. Während Technologiemanagementkompetenz die Entwicklungsgeschwindigkeit positiv beeinflusst, ist der direkte Einfluss von Marketingmanagementkompetenz negativ. Die erwartete positive Beziehung zwischen kaufmännischer Kompetenz und Entwicklungsgeschwindigkeit wird ebenfalls nicht durch unsere Daten gestützt. Da unsere Daten damit lediglich den in Hypothese 2 unterstellten positiven Einfluss von Technologiemanagementkompetenz auf die Entwicklungsgeschwindigkeit unterstützen, haben wir mediierte Beziehungen in unser Modell integriert. Somit wollen wir überprüfen, ob die Kompetenzen indirekt über zwischengelagerte Konstrukte wirken.

Funktionale Managementkompetenzen und Entwicklungsgeschwindigkeit

205

Managementteams von JTUs, die sich durch eine relative Stärke im Technologiebereich im Vergleich zu anderen funktionalen Kompetenzbereichen auszeichnen, könnten mehr Anstrengungen im Technologiebereich unternehmen. Diese besonderen technologischen Anstrengungen könnten sich in der Folge in komplexeren technologischen Entwicklungsleistungen ausdrücken. Die Komplexität der technologischen Entwicklung könnte dann jedoch einen negativen Effekt auf die Entwicklungsgeschwindigkeit der JTUs haben. Folglich könnte trotz eines positiven direkten Zusammenhangs zwischen der Technologiemanagementkompetenz und der Entwicklungsgeschwindigkeit ein negativer indirekten Effekt bestehen. Wir identifizieren zwar einen positiven signifikanten Effekt der Technologiemanagementkompetenz auf die technologische Komplexität, der Einfluss der technologischen Komplexität auf die Entwicklungsgeschwindigkeit ist jedoch nicht signifikant. Der erwartete indirekte Effekt von Technologiemanagementkompetenz auf die Entwicklungsgeschwindigkeit wird durch unsere Daten folglich nicht gestützt. Zusätzlich kann eine indirekte Wirkung der Marketingmanagementkompetenz auf die Entwicklungsgeschwindigkeit erwartet werden. Teams mit einem höheren Maß an Marketingmanagementkompetenz könnten sich bewusster mit latenten Kundenwünschen beschäftigen und ihre Produkte besser im Wettbewerbsumfeld positionieren. Entsprechend würde Marketingmanagementkompetenz zunächst zu Produkten mit einem stärkeren Alleinstellungsmerkmal führen, die sich in der Folge besser verkaufen und insgesamt die Entwicklungsgeschwindigkeit positiv beeinflussen. Dieser zweite mediierte Effekt wird durch unsere Daten gestützt. 7

Diskussion

Diese Forschungsarbeit leistet vor allem zwei Beiträge zur Entrepreneurshipforschung. Einerseits entwickeln wir ein Modell für funktionale Managementkompetenzen für JTUs, das Erkenntnisse der Entrepreneurship- und Managementforschung vereint. Zudem konzipieren wir ein Messmodell für die verschiedenen Kompetenzbereiche und führen einen ersten Test der Beziehungen zwischen den Kompetenzarten und der Entwicklungsgeschwindigkeit von JTUs durch. Dabei ist die Entwicklungsgeschwindigkeit als Erfolgsmaß konzipiert, das die Verlagerung von Aufgabenschwerpunkten über die Zeit erfasst. Unsere Ergebnisse weisen darauf hin, dass die Technologiemanagementkompetenz einen signifikanten Einfluss auf die Entwicklungsgeschwindigkeit hat. Diejenigen Führungsteams von JTUs, die schon frühzeitig über ein hohes Maß an Managementkompetenz im Technologiebereich verfügen, durchlaufen verschiedene Entwicklungsstadien schneller. Aufbauend auf einem Entwicklungsmodell, das Explorations- und Exploitationsaktivitäten unterscheidet, lässt sich zeigen, dass vor allem Marketingmanagement- und Technologiemanage-

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ment-Kompetenz einen positiven Effekt auf die Entwicklungsgeschwindigkeit von JTUs haben. Während Technologiemanagement-Kompetenz einen direkten Erfolgsbezug zeigt, ist die Beziehung von Marketingmanagementkompetenz und Entwicklungsgeschwindigkeit indirekter Natur. Unsere Analyse gibt erste Hinweise darauf, dass eine höhere Marketingmanagementkompetenz zu einem im Wettbewerbsvergleich vorteilhaften Produktangebot führt und daher eine zügigere Unternehmensentwicklung ermöglicht. Gründerteams mit einer höheren Marketingmanagementkompetenz können detaillierte Marktanalysen unternehmen und den Marktauftritt besser vorbereiten. Allerdings können umfassende Marktanalysen in frühen Phasen der Unternehmensentwicklung über das optimale Maß hinausgehen – insbesondere, wenn JTUs einen Wettbewerbsvorteil in der Regel über Technologien in einer bereits hinreichend vertrauten Nische anstreben. In diesem Sinne lässt sich auch der negative und schwach signifikante direkte Zusammenhang von Marketingmanagement-Kompetenz und Entwicklungsgeschwindigkeit interpretieren. Im Gegensatz zu unseren Erwartungen konnten wir keinen signifikanten Einfluss der kaufmännischen Kompetenz auf die Entwicklungsgeschwindigkeit nachweisen. Dieser Befund überrascht vor allem vor dem Hintergrund, dass ein Mangel an kaufmännischer Erfahrung finanzielle Ressourcenrestriktionen zur Folge haben sollte, die die Entwicklungsgeschwindigkeit von JTUs negativ beeinflussen würde. Unser Ergebnis läßt sich aber durch mögliche Beschränkungen unserer Studie erklären. Wir konnten nur JTUs befragen, die auch in frühen Phasen am Markt überlebt haben. Wenn kaufmännische Kompetenz jedoch in frühen Entwicklungsphasen für das Überleben verantwortlich ist, konnten die Firmen, die aufgrund mangelnder kaufmännischer Kompetenzen gescheitert sind, nicht erfasst und somit die Bedeutung dieser Kompetenzart nicht dokumentiert werden. Ein weiterer Umstand, der die nicht-signifikante Beziehung zwischen kaufmännischer Kompetenz und Entwicklungsgeschwindigkeit erklären könnte, liegt in der ausschließlichen Analyse von Kompetenzen zum Gründungszeitpunkt. Die Verbesserung des Kompetenzniveaus während der Firmenentwicklung wurde hingegen nicht betrachtet. Weiterhin ist denkbar, dass manche JTUs mangelnde kaufmännische Kompetenz durch externe Kompetenzträger oder Kompetenzträger innerhalb der JTUs kompensiert haben. Diese nicht berücksichtigten Mechanismen könnten den Nachweis signifikanter Effekte der kaufmännischen Kompetenz auf die Entwicklungsgeschwindigkeit verhindert haben. Eine weitere Einschränkung unserer Studie liegt in der Beurteilung der unabhängigen Variable auf Teamniveau durch ein Teammitglied. Die Charakteristika des Untersuchungsfeldes und die angestrebte Fallzahl haben uns zur Wahl dieses Messdesigns veranlasst. Allerdings haben auch andere Studien, die sich auf die Teamebene beziehen, keine signifikanten Unterschiede zwischen ver-

Funktionale Managementkompetenzen und Entwicklungsgeschwindigkeit

207

schiedenen Respondenten feststellen können (vgl. Müller 2003, Chandler/Jansen 1992, Chandler/Hanks 1994). Daher ist davon auszugehen, dass auch mit einem Informanten eine hinreichend adäquate Messung der Managementkompetenz vorgenommen werden kann. Aufbauend auf dieser ersten Analyse lässt sich weiterhin untersuchen, wie sich die Wirkungen der Kompetenzarten bei Berücksichtigung anderer Erfolgsindikatoren verändert, und wie sich die einzelnen Subdimensionen auf die Unternehmensentwicklung im weiten Sinne auswirken. Zudem bleibt zu untersuchen, wie sich die Erfolgswirkungen der verschiedenen Kompetenzarten mit der Entwicklung der JTUs verändern. Somit bietet die Erfolgswirkung von Managementkompetenzen des Führungsteams in JTUs auch in Zukunft interessante Ansatzpunkte für weitere Forschungsvorhaben im Entrepreneurshipbereich. 8

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Funktionale Managementkompetenzen und Entwicklungsgeschwindigkeit

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Anhang: Items der formativen Konstrukte zur Fachkompetenz Technologiemanagementkompetenz Strategisches Technologiemanagement Das Führungsteam misst dem Technologiemanagement höchste Bedeutung bei. Das Führungsteam besitzt ein ausgeprägtes technologisches Verständnis. Das Führungsteam verfolgt eine klare technologiebezogene Strategie. Das Führungsteam kommuniziert die Bedeutung des Technologiemanagements nach innen und außen.

Technologieanalyse Das Führungsteam untersucht die zukünftigen technologischen Anforderungen der Kunden. Das Führungsteam analysiert die technologische Wettbewerbssituation. Das Führungsteam kann Chancen und Gefahren der technologischen Entwicklung für das Unternehmen identifizieren.

Interne Technologiebeschaffung Eigenschaften der zu entwickelnden Produkte, Zeitrahmen und Budget werden präzise definiert. Das Führungsteam besitzt Kenntnisse im Management umfangreicher Projekte. Das Führungsteam hat Erfahrung in der engen Verzahnung/Parallelisierung der Produkt- und der Produktionsentwicklung. Das Führungsteam fördert die technologische Weiterbildung der Mitarbeiter.

Externe Technologiebeschaffung Das Führungsteam kann den Kunden eng in die technologische Entwicklung einbinden. Das Führungsteam verfolgt gezielt Kooperationen mit wissenschaftlichen Einrichtungen/anderen Unternehmen, um technologisches Know-how zu gewinnen. Das Führungsteam kann technologisches Wissen gut in das eigene Unternehmen transferieren. Das Führungsteam verfügt über zusätzliche Technologie-Managementkompetenz durch die intensive Zusammenarbeit mit externen Partnern (z.B. Forschungseinrichtungen, Kooperationsunternehmen).

Technologiesicherung Das Führungsteam setzt gezielt Maßnahmen ein, um Mitarbeiter mit besonderem technologischen Know-how an das Unternehmen zu binden. Das Führungsteam kann sein technologisches Know-how vor Wettbewerbern sichern. Das Führungsteam kennt Maßnahmen, die den technologischen Wissenstransfer unter den Mitarbeitern fördern.

Interne Technologieverwertung Dem Führungsteam gelingt es, das eigene technologische Know-how optimal für die eigene Leistungserstellung auszunutzen. Das Führungsteam wählt primär Kundenaufträge, die eine technologische Weiterentwicklung bedeuten. Das Führungsteam versucht kontinuierlich, die technologische Entwicklung zu verbessern.

Externe Technologieverwertung Das Führungsteam hat Erfahrung in der gemeinschaftlichen Nutzung von Technologien (Joint Ventures, Allianzen etc.). Das Führungsteam hat Erfahrung mit der kommerziellen Nutzung des eigenen technologischen Know-hows (Lizenzierung, Verkauf von Technologien, Vertrieb von F&E Kapazität etc.). Das Führungsteam kann mit externen Partnern im Technologie-Management konstruktiv zusammenarbeiten.

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Sören Salomo, Jan Brinckmann und Katrin Talke

Marketingmanagementkompetenz Marketingstrategie Das Führungsteam misst der Marktorientierung höchste Bedeutung bei. Das Führungsteam kommuniziert die Bedeutung des Marketing nach innen und außen. Das Führungsteam weiß, wie es die Markteintrittsbarrieren überwinden kann. Das Führungsteam kann die Zielgruppe klar abgrenzen. Das Führungsteam kann ein abgestimmtes Gesamtmarketingkonzept entwickeln.

Marktanalyse Das Führungsteam kann die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden genau bestimmen. Das Führungsteam kann das Markt- und Absatzpotenzial der Zielgruppe genau bestimmen. Das Führungsteam kennt die Stärken und Schwächen der Wettbewerber genau. Das Führungsteam untersucht regelmäßig die Angebote und Aktionen der Wettbewerber. Das Führungsteam hat Erfahrung zu entscheiden, welche Kunden für das Unternehmen interessant sind.

Transaktionsmarketing Das Führungsteam kann sein Produktangebot klar im Markt positionieren. Das Führungsteam hat Erfahrung, über die Produktgestaltung, den Preis etc., ein attraktives Angebot für den Kunden zu erstellen. Das Führungsteam hat Erfahrung mit der Gestaltung von Eigen- und Fremdvertrieb. Das Führungsteam kann flexibel auf die Kundenwünsche eingehen. Das Führungsteam kann dem Kunden den Unterschied des eigenen Angebots zum Wettbewerber klar vermitteln.

Beziehungsmarketing Das Führungsteam kann ein professionelles Erscheinungsbild des Unternehmens sicherstellen. Das Führungsteam kann Vertrauen in die Leistungsfähigkeit des Unternehmens aufbauen. Das Führungsteam kennt die Bedeutung des frühen Kundenkontakts. Das Führungsteam kann sich gut auf verschiedene Käufertypen einstellen.

Externe Kooperation Das Führungsteam verfügt über zusätzliche Marketingkompetenz durch die intensive Zusammenarbeit mit externen Partnern (z.B. Vertriebspartner, Marktforschungsunternehmen). Das Führungsteam kann mit externen Partnern im Marketing konstruktiv zusammenarbeiten. Das Führungsteam weiß, wie es einen engen Kontakt zum Kunden hält.

Funktionale Managementkompetenzen und Entwicklungsgeschwindigkeit

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Kaufmännische Kompetenz Strategie Für das Führungsteam hatte/hat die kaufmännische Orientierung höchste Bedeutung. Das Führungsteam kommunizierte/kommuniziert die Bedeutung kaufmännischer Erfordernisse nach innen und außen. Das Führungsteam hat für das Unternehmen klare finanzielle Ziele vorgegeben.

Finanzierung Das Führungsteam hat einen Finanzplan für das Unternehmen erstellt, der eine Erfolgsrechnung, die Liquiditätsplanung und Planbilanzen integriert. Das Führungsteam kennt sich im Bereich der öffentlichen Fördermittel gut aus (Anbieter, Höhe, Konditionen, Fristen etc.). Das Führungsteam kennt sich mit den Konditionen von Bankkrediten und den Anforderungen der Banken an das Untenehmen gut aus. Das Führungsteam ermittelt präzise, wie viel Kapital benötigt wird.

Liquidität Das Führungsteam kann einen langfristigen Liquiditätsplan erstellen. Bei der Liquiditätsplanung sind negative Szenarien mitberücksichtigt worden. Die Liquidität wird regelmäßig überwacht. Das Führungsteam plant Maßnahmen, um kurzfristig Liquiditätsengpässen zu begegnen. Das Führungsteam achtet bei der Kundenselektion auf deren Kreditwürdigkeit. Das Führungsteam ist mit der Zahlungsmoral der Branche vertraut.

Controlling Das Führungsteam ist mit dem Einsatz von kaufmännischer Software vertraut (Sage KHK, Lexware, Microsoft Business Solutions/Navision, SAP etc.). Das Führungsteam kennt sich mit dem Rechnungs- und Mahnwesen gut aus. Das Führungsteam bestimmt die Wirtschaftlichkeit von Investitionen systematisch (z.B. mittels Amortisationszeit, Kapitalwert, interner Zinsfuß, Return on Investment). Das Führungsteam kann erfolgswirtschaftliche Kennzahlen interpretieren (EBITDA, Nettogewinn, Umsatzrendite, Eigen-/Gesamtkapitalrentabilität etc.). Das Führungsteam kontrolliert regelmäßig den Erfolg des Unternehmens Das Führungsteam kann Betriebswirtschaftliche Auswertungen (BWA) interpretieren. Das Führungsteam kann Kennzahlen zur Finanzstruktur (Umlauf-/Anlagevermögen, Fremd/Eigenkapital, Anlagedeckungsgrad) interpretieren.

Externe Kooperation Das Führungsteam verfügt über zusätzliche kaufmännische Kompetenz durch die intensive Zusammenarbeit mit externen Partnern (z.B. Steuerberater, Wirtschaftsprüfer). Das Führungsteam kann mit externen Partnern des kaufmännischen Bereichs konstruktiv zusammenarbeiten.

Leadership im Wissenszeitalter

Julia Müller, Birgit Renzl, Hans H. Hinterhuber, Gabriele Lakomski

1

Einleitung

Ziel dieses Beitrages ist, die Rolle von Leadership im Wissenszeitalter zu verdeutlichen. Die Bedeutung von Wissen für Unternehmen ist unbestritten: Wissen löst die klassischen Produktionsfaktoren Boden, Arbeit und Kapital ab. Da Wissen den Wert von Bodenschätzen, Fabrikhallen und Bankkonten übersteigt, wird es zum ausschlaggebenden Wettbewerbsfaktor. Erfolgreich sind die Unternehmen, die über ein großes Wissenspotenzial verfügen und dieses bestmöglich nutzen, unabhängig von Branche und Unternehmensgröße (in Anlehnung an Stewart 1998). Wir haben uns von einer Industrie- und Dienstleistungsgesellschaft hin zu einer Wissensgesellschaft entwickelt. Peter Drucker (1998) spricht vom 21. Jahrhundert als dem Zeitalter der Knowledge Economy, in dem nicht mehr der Zugang zu Rohstoffen, wie Arbeit und Kapital, sondern vielmehr der Zugang zu Wissen für den Erfolg bzw. Misserfolg von Unternehmen entscheidend ist. Diese Entwicklung findet auch Eingang in die Theorie, wo der Begriff Knowledge-based View des Unternehmens geprägt wurde (vgl. Grant 1996). Die Rolle der Führungskräfte im Wissenszeitalter ist deshalb neu zu definieren. Es ist nicht mehr möglich, alles zu kontrollieren und zu koordinieren. Deshalb müssen Mitarbeiter gefördert werden, ihre persönlichen Kompetenzen weiter zu entwickeln und in den Dienst des Ganzen zu stellen. Führungskräfte werden zu Moderatoren und Mentoren, die einen kontinuierlichen Wissensfluss im Unternehmen ermöglichen, kollektives Wissen im Unternehmen mobilisieren und Humankapital in und außerhalb des Unternehmens vernetzen. Deshalb sind folgende drei Schlüsselelemente ausschlaggebend für diese Art von Leadership: eine Vision entwickeln, Werte schaffen und Vorbild sein (vgl. Hinterhuber 2003). Der Umgang mit Wissen muss im Unternehmen von oben nach unten vorgelebt werden. In jedem Unternehmen werden die Dinge bedeutsam, die die Führenden als wichtig erscheinen lassen, in die sie - im Unternehmen sichtbar - Zeit und Mühe investieren. Zur Vorbildfunktion der Führenden gehört, sich Wissen anzueignen und wirksam zu kommunizieren, welches Wissen für den Aufbau und die Weiterentwicklung der Kernkompetenzen des Unternehmens notwendig ist.

216

2

Julia Müller, Birgit Renzl, Hans H. Hinterhuber, Gabriele Lakomski

Das Wissenszeitalter/die Wissensgesellschaft

Im Strategischen Management herrscht derzeit die ressourcenorientierte Perspektive (vgl. Penrose 1959, Wernerfelt 1984, Barney 1991) vor, die die Ressourcenausstattung ausschlaggebend für den Unternehmenserfolg macht. Durch den rasanten technologischen Wandel, die höhere Innovationsgeschwindigkeit und die turbulenteren wirtschaftlichen Entwicklungen, wie struktureller Wandel zur Informations- und Wissensgesellschaft, Globalisierung und Fortschritte in der Informations- und Kommunikationstechnologie (Abbildung 1), ist „Wissen“ zur erfolgsbestimmenden Ressource geworden (vgl. Badaracco 1991). Deshalb gelten Unternehmen als Generatoren und Verarbeiter von verschiedenen Arten von Wissen (vgl. von Tunzelmann 1995). Struktureller Wandel zur Wissens gesellschaft • Wissen wird knappe Ressource • Wissensmärkte entstehen

Informations - und Kommunikations technologie

Bedeutung der Ressource Wissen steigt

Globalisierung • Lokaler u. globaler Wettbewerb • Beschleunigte internationale Lernprozesse

• Beschleunigte Transaktionen • Reduziert Transaktionskosten

• Weltweite Informations transparenz • Weltweite Steuerung von Gesch äftsprozessen

Abbildung 1: Drei Triebkräfte zur Steigerung der Bedeutung von Wissen (Quelle: basiert auf North 1999) Deshalb liegt das Hauptaugenmerk der Managementliteratur auf dem Management und dem Transfer von Wissen, weil davon ausgegangen wird, dass Unternehmen dadurch Innovationen verwirklichen, Fähigkeiten entwickeln und einen strategischen Wettbewerbsvorteil erzielen können (vgl. Spender 1996, Grant 1997, Grandori/Kogut 2002). Wir haben uns also zu einer Wissensgesellschaft entwickelt (erstmalige Erwähnung bei Bell 1973, siehe auch Drucker 1998), in der die wirtschaftlichen Aktivitäten auf Wissen basieren und intellektuelles

Leadership im Wissenszeitalter

217

Kapital immer wichtiger wird (vgl. Renzl 2003). Allerdings lässt sich diese wertvolle Ressource nicht leicht definieren, wie die vielen Definitionen in der Literatur zeigen (vgl. Tsoukas/Vladimirou 2001). 2.1 Was ist Wissen? Zuerst muss Wissen von Information abgegrenzt werden (vgl. Davenport/Prusak 1998). Im Unterschied zu Information erfordert Wissen Werte und Einstellungen, ist eng mit dem Handeln verbunden (vgl. Tsoukas/Vladimirou 2001) und bedarf Interpretationen (vgl. Bell 1999). Nonaka and Takeuchi erklären den Unterschied folgendermaßen: “[I]nformation is a flow of messages, while knowledge is created by that very flow of information, anchored in the beliefs and commitment of its holder. … knowledge is essentially related to human action.” (Nonaka/Takeuchi 1995:58)

Weiters können verschiedene Arten von Wissen unterschieden werden. Am weitesten verbreitet ist die Unterscheidung zwischen implizitem und explizitem Wissen (vlg. Polanyi 1966, Nelson/Winter 1982, Baumard 1999). Explizites Wissen sind beispielsweise Fakten, Regeln und Beziehungen, die mit Hilfe von Worten, Zeichnungen oder Symbolen ausgedrückt werden können, ohne dass etwas Unausgesprochenes enthalten ist (vgl. Polanyi 1966, Wyatt 2001). Deshalb kann explizites Wissen (oder know what, vgl. Brown/Duguid 1998) weitergegeben werden (vgl. Zander/Kogut 1995). Implizites Wissen (das auch know how genannt wird, vgl. Brown/Duguid 1998) ist eingebettet in Praktiken, Routinen, praktischen Fähigkeiten (vgl. Polanyi 1966, Nelson/Winter 1982) und kann deshalb nicht leicht artikuliert oder weitergegeben werden. Wichtig bei dieser Unterscheidung ist allerdings, dass es sich nicht um eine Gegensätzlichkeit handelt, sondern dass Wissen immer beide Komponenten besitzt. Andererseits wird auch zwischen Wissen als Objekt, Wissen eingebettet in Individuen und Wissen, das in Gruppen oder Communities eingebettet ist, unterschieden (vgl. Wasko/Faraj 2000). Wissen als Objekt betrachtet Wissen als unabhängig von Individuen und entspricht gemäß obiger Betrachtung reinem explizitem Wissen (vgl. Davenport/Prusak 1998). Wenn Wissen als eingebettet in Individuen gesehen wird, kommt der impliziten Dimension von Wissen mehr Bedeutung zu. Wissen eingebettet in Gruppen bedeutet, dass Wissen in sozialer Interaktion konstruiert und auch dort geteilt und aufbewahrt wird (vgl. das Konzept Communities of Practice bei Orr 1990, Brown/Duguid 1991, Lave/Wenger 1991, Orr 1996, Wenger 1998).

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2.2 Kennzeichen des Wissenszeitalters Eine Gesellschaft, die sich auf die Entwicklung und Nutzbarmachung von Wissen stützt und deren Rückgrat mehr durch die Vernetzung und den Austausch von Wissen gekennzeichnet ist, wird Wissensgesellschaft genannt (vgl. Sammer 2003). Auch dass immer mehr Arbeitnehmer im wissensintensiven Sektor (z.B. Erziehung, Forschung, Informationsdienste etc.) beschäftigt sind, zeigt, dass wir uns heute im Wissenszeitalter befinden (vgl. Bell 1973). Willke definiert die Wissensgesellschaft folgendermaßen: „Von einer Wissensgesellschaft oder einer wissensbasierten Gesellschaft lässt sich sprechen, wenn die Strukturen und Prozesse der materiellen und symbolischen Reproduktion einer Gesellschaft so von wissensabhängigen Operationen durchdrungen sind, dass Informationsverarbeitung, symbolische Analyse und Expertensystem gegenüber anderen Faktoren der Reproduktion vorrangig werden.“ (Willke 1999)

Das Wissenszeitalter zeichnet sich durch bestimmte Eigenschaften aus; beispielsweise ist es durch die Notwendigkeit der laufenden Innovation und Verbesserung und einer Zunahme der Wissensintensität von Produkten und Dienstleistungen gekennzeichnet (vgl. Bell 1973). Außerdem wird es von den Faktoren Komplexität sowie Unsicherheit geprägt (vgl. Fink 2006). Aber nicht nur Wissen gewinnt als Ressource an Bedeutung; auch andere intangible Assets (vgl. Tabelle 1) werden immer wichtiger. Beispielsweise ist die Dimension des wechselseitigen Vertrauens zwischen Wissensarbeitern essentiell (vgl. Reinhardt/Bornemann 2006). Tangible Ressourcen Physische Ressourcen Finanzielle Ressourcen Technologische Ressourcen

Gebäude, Grundstücke, Maschinen, Rohstoff, … Eigenkapital, Fremdkapital, … Patente, Copyrights, Hardware, Software, Marken, …

Intangible Ressourcen Humanressourcen

Strukturelle Ressourcen Kulturelle Ressourcen

Wissen, Vertrauen, Ausbildung der Mitarbeiter, Unternehmerische Fähigkeiten, Ideen, Innovationspotenzial, … Aufbau- Ablauforganisation, Managementsysteme, Organisationale Routinen, … Unternehmenskultur, Kooperationsverhalten, Reputation der Firma (bei Kunden, Lieferanten, etc.), …

Tabelle 1: Beispiele für tangible und intangible Ressourcen (Quelle: Renzl 2003:11)

Leadership im Wissenszeitalter

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Die tangiblen Assets sind allein nicht mehr ausreichend für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Intangible Assets tragen einen immer größer werdenden Anteil am Unternehmenserfolg (vgl. Sammer 2003). Diese Feststellung zeigt, dass sich die Wettbewerbsvorteile der Unternehmen von materiellen zu immateriellen, von sichtbaren zu unsichtbaren Dingen verlagert haben (vgl. Hinterhuber/Stadler 2006). Intangible Werte können bis 90% des Wertes eines Unternehmens ausmachen; 74% des Wertes von BP und 82% des Wertes von 3M werden intangible Assets zugeschrieben (vgl. Edvinsson 2004). Abbildung 2 zeigt die exponentielle Entwicklung des Anteils der intangiblen Assets am Unternehmenswert. Anteil der Intangible Assets am Unternehmenswert - %

80

70

60

x

50

40

x

30

| 1930

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2000

2010 Jahre

Abbildung 2: Der Anteil der Intangible Assets am Unternehmenswert (Quelle: in Anlehnung an Edvinsson 2004) Zusammenfassend lässt sich sagen, dass im Wissenszeitalter Wissen zur strategischen Ressource wird, dass Wissen der Zukunft vernetzt, dezentral und interdisziplinär ist, dass eine effektive Nutzung des Wissens ein entscheidender Wettbewerbsfaktor ist und dass Wissen selbst zum veräußerlichen Gut wird. Diese Gegebenheiten stellen neue Herausforderungen besonders für den Wissensarbeiter und das Unternehmen dar, nämlich, dass es zunehmend schwieriger wird, alles relevante Wissen zu bewältigen. Denn ein Mehr an Wissen bedeutet gleichzeitig ein Mehr von Nichtwissen. Deshalb ist die Vernetzung und Kommunikation mit anderen Wissensträgern, wie es beispielsweise in Teams, Communities und Netzwerke praktiziert wird, zunehmend für den individuellen, sowie den Unternehmenserfolg verantwortlich (vgl. Güldenberg/Risak 2003).

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Darüber hinaus löst sich das alte Bild, dass Unternehmen eine Einheit bilden, auf. Unternehmen sind immer mehr auf externe Partner angewiesen, mit denen eine enge Zusammenarbeit nötig ist (vgl. Brandner 2006), sodass so genannte Wissensnetzwerke entstehen (vgl. Sammer 2003). Mit diesen Veränderungen kommen auch neue Anforderungen auf Führende zu, denn je schwieriger die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sind, desto wichtiger ist Leadership. 3

Was ist Leadership?

Es gibt verschiedene Ansätze, das Konzept „Leadership“ fassbar zu machen; beispielsweise wurde versucht mit Hilfe von Eigenschaften die Person des Leaders zu erklären (für einen Überblick über verschiedene Definitionen siehe Lakomski 2005). In diesem Beitrag wird der Begriff folgendermaßen verwendet: „Leadership heißt, neue Möglichkeiten erschließen und umsetzen oder umsetzen lassen sowie die unternehmerischen Veränderungsprozesse so gestalten, dass Werte für die Kunden geschaffen und dadurch auch die übrigen Partner der Unternehmung zufrieden gestellt werden.“ (Hinterhuber/Krauthammer 2005:16)

Authentizität Ethische Reflexion Visionär sein

Vorbild sein – vorleben

Den Unternehmenswert nachhaltig steigern

Die Richtung angeben, Sinn vermitteln und den Siegeswillen anspornen

Engagement und Mut zeigen, Energien freisetzen sowie Talente und Innovationen fördern

Wohlstand für alle strategischen Partner schaffen

Kunden

Abbildung 3: Die drei Säulen von Leadership (Quelle: vgl. Hinterhuber/ Krauthammer 2005) Im Gegensatz zu Management, das sich v. a. darauf konzentriert kreativ Probleme zu lösen, ist in turbulenten Zeiten Leadership für ein Unternehmen wichtiger, denn oft müssen radikale Veränderungen durchgesetzt werden. Allerdings braucht ein erfolgreiches Unternehmen beides. Leadership ist die Fähigkeit, Mitarbeiter anzuregen, zu inspirieren und zu empowern und es besteht aus drei

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Säulen: Visionär sein, Vorbild sein und den Unternehmenswert nachhaltig steigern (Abbildung 3). 4

Herausforderung für Leadership im Wissenszeitalter – 4 Thesen

Die Herausforderungen, denen sich Unternehmen im Wissenszeitalter stellen müssen, sind vielfältig. Besonders die Führungsebene spielt bei Veränderungen des Unternehmens, um diesen Anforderungen gewachsen zu sein, eine essentielle Rolle (vgl. Hambrick/Mason 1984, Schein 1991). Empirische Untersuchungen zeigen, dass der Erfolg eines Unternehmens umso stärker vom LeadershipVerhalten des Top-Managements abhängt, je turbulenter der Markt ist; der unternehmerische Erfolg ist darüber hinaus umso größer, je größer die Handlungsgeschwindigkeit der Führenden und je größer der Handlungsspielraum ist, über den das Top-Management verfügen und der von diesen auch im Interesse des Unternehmens genutzt wird (vgl. Finkelstein/Hambrick 1996, Waldman et al. 2001). Leadership Erfolg

Erfolg

groß Handlungsspielraum Handlungsgeschwindigkeit

klein

turbulentes

stabiles Umfeld

Abbildung 4: Der Einfluss von Leadership auf den unternehmerischen Erfolg (Quelle: vgl. Hinterhuber/Stadler 2006) Abbildung 4 veranschaulicht die Bedeutung von Leadership für den unternehmerischen Erfolg. Leadership schafft und erweitert den Handlungsspielraum und erhöht die Handlungsgeschwindigkeit - nicht die Hektik - mit der das Unternehmen proaktiv auf strategic issues antwortet (vgl. Hinterhuber/Stadler 2006). Im Folgenden soll anhand von vier Thesen dargestellt werden, wie Leadership im Wissenszeitalter aussehen soll.

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4.1 These 1: Leadership ist persönliche Führungsleistung plus Leistung des Teams Leadership ist „… die angeborene oder erworbene Fähigkeit, neue Möglichkeiten zu erschließen sowie andere Menschen anzuregen und in die Lage zu versetzen, sich begeistert, initiativ und kreativ für gemeinsame Ziele und Aufgaben einzusetzen.“ (Hinterhuber 2004:271)

Besonders im Wissenszeitalter, in dem die komplexen Aufgabenstellungen zunehmend in Teams bewältigt werden und die Entwicklung von Wissen und Know-how über den Erfolg bzw. Misserfolg von Unternehmen entscheidet, sind Leadership-Fähigkeiten von herausragender Bedeutung. Die Führungskräfte sollten ihre Mitarbeiter anregen und inspirieren, neue Möglichkeiten zu entdecken, um selbständig und kreativ die Problemstellungen zu lösen und freiwillig und begeistert die Erreichung der gemeinsamen Ziele zu verfolgen. Dazu ist Respekt und Ehrfurcht vor den Menschen seitens der obersten Führungskräfte vonnöten. Leadership und aufrichtiges Interesse für den Menschen sind fest miteinander verknüpft. Leadership versteht sich als selbstloses Dienen und Einsatz, der über den persönlichen Bereich hinausgeht und ist auf die Zufriedenstellung aller Stakeholder gerichtet. Dabei rückt der Mitarbeiter als Stakeholder wieder verstärkt in den Mittelpunkt der Betrachtungen. Die Schlagworte Mitarbeiterorientierung, -zufriedenheit, -loyalität und -engagement werden immer öfter als Erfolgsfaktoren genannt und finden ihren Niederschlag in modernen Managementkonzepten, wie beispielsweise in der Balanced Scorecard oder im EFQM-Modell. Denn es besteht ein Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Unternehmenswertsteigerung (vgl. Maister 2003). Außerdem ist die Existenzgrundlage eines jeden Unternehmens der Kunde. Wenn es gelingt, attraktive Kunden zu gewinnen, zufrieden zustellen und zu halten, kann der Wertsteigerungsmechanismus in Gang gesetzt werden (vgl. Matzler/Stahl 2000), siehe Abbildung 5. Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit hängen insbesondere bei interaktionsintensiven Leistungen eng zusammen, wie im Folgenden gezeigt wird (vgl. Matzler et al. 2003): x x

x

Mitarbeiterzufriedenheit beeinflusst das Engagement der Mitarbeiter, das sich positiv auf die Angebotsqualität auswirkt und folglich zu Kundenzufriedenheit führt. Mitarbeiterzufriedenheit wirkt sich positiv auf die Loyalität zum Unternehmen aus. Zufriedene Mitarbeiter nehmen die Rolle des „Botschafters“ des Unternehmens wahr; dies zeigt sich beispielsweise in positiver Mundwerbung über das Unternehmen und dessen Dienstleistungen. Mitarbeiterzufriedenheit übt einen Einfluss auf das Interaktionsverhalten zwischen Mitarbeitern und Kunden aus (vgl. Homburg/Stock 2000, Stock

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x

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2001). Die stärkere Orientierung am Kunden, größere Flexibilität und mehr Empathie zeigen vor allem bei Leistungen mit hohem Interaktionsgrad daher einen besonders starken Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Mitarbeiterzufriedenheit wirkt sich schließlich auch positiv auf deren Produktivität aus und hat somit eine direkte Wirkung auf den Unternehmenserfolg. Mitarbeiterzufriedenheit

Wertsteigerung dUnternehmen

Kundenzufriedenheit

Abbildung 5: Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit und Wertsteigerung (Quelle: vgl. Hinterhuber 2004) Eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit führt aber nicht automatisch zu kundenorientiertem Verhalten der Mitarbeiter. Kundenorientierung muss im täglichen Verhalten der Führungskräfte vorgelebt werden. Leadership ist hier also entscheidend, um das Mitarbeiterengagement in die richtige Richtung zu lenken. 4.2 These 2: Leadership ist eine Kombination von Führung von oben und Verteilung der Führungsbefugnisse im Unternehmen Im Wissenszeitalter arbeiten Unternehmen zunehmend teambasiert. Die Komplexität der Aufgabenstellungen hat zugenommen und damit steigen auch die Anforderungen. Eine Person allein kann nicht auf allen Gebieten Experte sein. Es ist daher notwendig, dass mehrere Personen ihre Expertise einbringen und gemeinsam an der Bewältigung der Problemstellung arbeiten. Diese Art der teambasierten Wissensarbeit stellt auch die Unternehmensführung vor neue Herausforderungen. Die traditionelle Führung von oben stößt hier an ihre Grenzen. Denn eine Person allein ist nicht mehr in der Lage den Überblick zu bewahren und das Zusammenspiel der Experten zu überschauen. Aktuelle Forschungsergebnisse zeigen, dass die Führungsbefugnisse auf Personen, die über entsprechendes Schlüsselwissen und -fähigkeiten verfügen, aufgeteilt werden können. Es zeigte sich sogar, dass die Verteilung von Führungsbefug-

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nissen - „shared leadership“ - bei Hochleistungsteams eher die Regel als die Ausnahme bilden (vgl. Pearce/Sims 2002). Verteilung von Führungsbefugnissen heißt, dass die Teammitglieder an der Führung des Teams beteiligt sind und dadurch versuchen, das gesamte Potenzial des Teams auszuschöpfen (vgl. Pearce 2004). Es handelt sich um einen kontinuierlichen Prozess der gegenseitigen Einflussnahme der offiziellen und inoffiziellen Teamleader. Voraussetzung dafür ist, dass die Personen über die entsprechende Verantwortung verfügen, d.h. Empowerment der Teammitglieder auch wirklich gelebt wird. Das bedeutet jedoch nicht, dass die Führung von oben obsolet wäre. Im Gegenteil, klare Zielvorgaben sind notwendig, damit die Verteilung der Führungsbefugnisse richtig funktioniert. Es kommt auf das richtige Maß an Top-down Führung und Verteilung von Führungsbefugnissen an. Drei Fragen sind hier entscheidend (vgl. Pearce 2004), die im Folgenden diskutiert werden: 1. Wann ist es sinnvoll Führungsbefugnisse zu verteilen? 2. Wie können die Führungsbefugnisse aufgeteilt werden? 3. Wie können beide kombiniert werden, um die Potenziale wissensbasierter Teams bestmöglich zu nutzen? Die Verteilung der Führungsbefugnisse ist dann sinnvoll, wenn es sich um komplexe Aufgabenstellungen handelt, die für eine Einzelperson nicht mehr überschaubar sind. Die Komplexität der Aufgabenstellung erfordert die Einbeziehung von mehreren Experten. Eine Folge davon ist die Verteilung der Entscheidungs- und Führungsbefugnisse. Diese Führungsteams werden mit einer Vielzahl von unsicheren und häufig auch sich einander widersprechenden Informationen konfrontiert. Eine Verteilung der Führungsbefugnisse ermöglicht, sich gemeinsam im Informationsdickicht einer sich rasch ändernden und hoch komplexen Branche zu bewegen, wie dies beispielsweise bei der Dell Computer Corporation der Fall ist (vgl. Pearce 2004). Neben der Komplexität ist auch der Grad der Vernetzung einer Aufgabenstellung ausschlaggebend für die Verteilung der Führungsbefugnisse. Beispielsweise in der Automobilindustrie sind Koordination und Integration der einzelnen Schritte im Entwicklungsprozess entscheidend für den Erfolg, Designaspekte beeinflussen die Leistungsfähigkeit der entwickelten Modelle etc. Eine Verteilung der Führungsbefugnisse ermöglicht die Einbeziehung aller relevanten Entwicklungsschritte und eine Einigung auf der Ebene der Experten. Das Ausmaß an Kreativität, die für die erfolgreiche Bewältigung der Aufgabenstellung erforderlich ist, ist ein weiterer Grund, der für eine Verteilung der Führungsbefugnisse spricht. Kreative Wissensarbeit verlangt geradezu Vielfalt und Einbeziehung unterschiedlicher Personen um neue, alternative Problemlösungen zu entwickeln. Die Verteilung der Führungsbefugnisse bewährt sich insbesondere bei kreativen Aufgabenstellungen.

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Wie können die Führungsbefugnisse auf verschiedene Personen aufgeteilt werden? Einerseits spielt bei der Verteilung der Führungsbefugnisse das TopManagement eine zentrale Rolle andererseits die Unternehmensorganisation, wie beispielsweise die Personalentwicklungs- und Anreizsysteme und die Unternehmenskultur. Das Top-Management legt in erster Linie die Rahmenbedingungen für das Führungsteam fest und kommuniziert klar die Vision und Ziele des Teams sowie klare Grenzen. Es ist sehr wichtig, dass die oberste Führungskraft hinter dem Team steht und auch Vertrauen in das Team signalisiert. Klare Richtlinien sind wichtig für die nachfolgende Verteilung der Führungsbefugnisse im Team. Die Organisationsstruktur inklusive der herrschenden Personalentwicklungs- und Anreizsysteme sowie die Unternehmenskultur sind dann ausschlaggebend für die Umsetzung der verteilten Führungsbefugnisse. Im Idealfall sollten die Führungssysteme so kombiniert werden, dass sich die verteilten Führungsbefugnisse und Top-down Führung einander ergänzen und die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter optimal unterstützt werden. 4.3 These 3: Im Wissenszeitalter ist Transformational Leadership wichtiger als Transactional Leadership Die Unterscheidung von transformational und transactional Leadership geht auf Bass (1985) zurück, der diese zwei Kategorien als Gegensätze eines Kontinuums betrachtete. Transactional Leadership motiviert Individuen hauptsächlich durch Austausch von bedingten Belohnungen (contingent-reward exchange) und Führung nach dem Ausnahmeprinzip (management-by-exception). Transactional Leader geben Ziele vor, kommunizieren explizite Rahmenbedingungen bezüglich was von ihnen als Führende erwartet wird, und geben konstruktives Feedback. Innerhalb eines definierten Systems versuchen sie die Unternehmenskultur, die Strategie und die Struktur zu stärken (vgl. Avolio et al. 1999). Im Gegensatz dazu ist transformational Leadership charismatisch, inspirierend und intellektuell stimulierend. Diese Art von Führenden helfen dem einzelnen sein Eigeninteresse zu überwinden für das Wohl des gesamten Unternehmens. Transformational Leader inspirieren andere mit ihrer Vision, schaffen Aufregung durch ihren Enthusiasmus und durchbrechen althergebrachte Annahmen, indem sie diese auflösen und sich auf die Zukunft konzentrieren (vgl. Avolio et al. 1999). Gerade wenn sich die Umwelt stark verändert, sind Führungskräfte gefragt, die eine Vision entwickeln und sich nicht in den Grenzen des Etablierten bewegen (vgl. Vera/Crossan 2004). Transformational Leaderhip gibt zwar den groben Rahmen vor, innerhalb dessen bietet sie aber ausreichend Raum für die persönliche Entfaltung. Dies ist insbesondere für den Kontext der Wissensarbeit von Bedeutung. Intellektuelle Höchstleistungen können nicht erzwungen werden. Es braucht eine intellektuell stimulierende Atmosphäre mit genügend Bewegungsspielraum, die hoch talentierte Experten motiviert. Neben der intellektuellen

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Herausforderung sollte eine gemeinsame Vision entwickelt werden, die alle Beteiligten an einem Strang ziehen lässt. Transformational Leadership kann hier die richtigen Akzente setzen. 4.4 These 4: Das Unternehmen der Zukunft ist die Leadership Company Die vorausgegangenen Ausführungen haben gezeigt, dass eine der wichtigsten Herausforderungen für die Unternehmensleitungen darin besteht, Leadership auf allen Verantwortungsebenen und in allen Bereichen zu ermöglichen und zu installieren. Unsere These lautet: Je besser es dem Führungsteam gelingt, Leadership und Strategie im Bewusstsein der Führungskräfte und Mitarbeiter zu verankern, desto besser gelingt der Umgang mit den Herausforderungen des Wissenszeitalters. Die Leadership Company (vgl. Hinterhuber/Stadler 2006) ist das Unternehmen, dessen Kernkompetenz die Entwicklung der Leadership-Fähigkeiten der Führenden und Mitarbeiter auf allen Verantwortungsebenen ist. Die Leadership Company fördert und entwickelt ein Netzwerk von Führenden. Das unternehmerische Denken und Handeln der Mitarbeiter in allen Verantwortungsbereichen führt die Leadership Company in die Zukunft; dies ist für die langfristige und nachhaltige Wertsteigerung des Unternehmens um so wichtiger, je unplanbarer die Zukunft ist, je schneller sich die Dinge ändern und je komplexer sie werden. In der Leadership Company werden Führende an der Anzahl der Mitarbeiter gemessen, die sie zu Führenden entwickelt haben (vgl. Hinterhuber 2003). Die Leadership Company lebt und entwickelt sich nach Maßgabe der LeadershipFähigkeiten der Führungskräfte und Mitarbeiter auf allen Verantwortungsebenen und wie das Top-Management mit diesen umgeht. Je größer deren Handlungsspielraum ist und je besser und schneller die Führenden neue Möglichkeiten im Interesse der Kunden erschließen und Probleme kreativ lösen, desto nachhaltiger lässt sich der Wert des Unternehmens erhöhen und desto schneller kann auf veränderte Umweltbedingungen reagiert werden (vgl. Hinterhuber/ Stadler 2006). 5

Résumé – Shared leadership im Wissenszeitalter

Wir leben heute in der Wissensgesellschaft, in der Wissensmärkte entstehen, sich die Transaktionen beschleunigen und der lokale und globale Wettbewerb immer intensiver wird, weshalb gerade die Lernprozesse der Unternehmen und der Umgang mit Wissen und anderen intangiblen Ressourcen im Unternehmen effizienter gestaltet werden müssen. Hierfür tragen die Führenden die Verantwortung. Durch die Anforderungen des Wissenszeitalters muss ein Umdenken bezüglich Leadership stattfinden, wie wir in den vier Thesen ausgeführt haben. Auf der einen Seite besteht der Erfolg von Unternehmen nicht allein aus den Aktivitäten der Führenden, sondern aus dem Engagement der Mitarbeiter. In

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turbulenten Zeiten, in denen Entscheidungen schnell getroffen werden müssen, ist es wichtig, dass alle im Unternehmen an einem Strang ziehen. Mitarbeiter können den Unternehmenswert steigern, wenn sie engagiert, motiviert, loyal und kundenorientiert arbeiten. Dafür muss den Führungskräften bewusst werden, dass ihre Mitarbeiter die wichtigsten Stakeholder sind, um einen Mehrwert für die Kunden zu schaffen und sie im Idealfall zu begeistern. Andererseits bringt das Wissenszeitalter zunehmend team-basiertes Arbeiten mit sich, um die Informationsflut zu verarbeiten. Diese neue Arbeitsweise benötigt eine neue Art von Führung – shared Leadership. In selbststeuernden Teams, in denen Mitarbeiter aktiv Führungsarbeit leisten, wird die Verantwortung für einen Teilbereich des Unternehmens übernommen. Diese Art von Teams führt beispielsweise zu besserer Performance (durch besseren Wissensaustausch und mehr Arbeitszufriedenheit) und zu größerem Commitment zum Unternehmen und zum Team. Damit sich selbststeuernde Teams entwickeln können, braucht es das Commitment vom Top-Management, das auch für die Einführung der adäquaten Strukturen (z.B. Anreizsysteme) verantwortlich ist. Damit sich im Unternehmen die Sichtweise, dass Mitarbeiter wesentlich zum Unternehmenserfolg beitragen und dass sie auch Führungsverantwortung übernehmen können, durchsetzen kann, braucht es transformational Leadership. Denn die Mitarbeiter brauchen eine Vision, die sie inspiriert und zukunftsgerichtet ist, besonders in einer sich schnell ändernden Umwelt. Diese Rahmenbedingungen, die durch das transformational Leadership vorgegeben werden, lassen jedoch genug Raum für persönliche Entfaltung. Aus diesen Ausführungen folgt, dass das Unternehmen der Zukunft die Leadership Company ist, in der auf allen Ebenen von allen Mitarbeitern Führungsverantwortung übernommen wird und unternehmerisches Handeln und Denken selbstverständlich ist. Dies ist für die langfristige und nachhaltige Wertsteigerung des Unternehmens essentiell. 6

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Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktoren im Spannungsfeld zwischen Unternehmerfunktionen und Wettbewerbsfähigkeit

Marc-Oliver Kaiser

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Beziehungsgefüge von Unternehmerfunktion und Wettbewerbsorientierung

1.1 Wettbewerbsfähigkeit als Resultat des Ausübens von Unternehmerfunktionen Eine Beurteilung des Beziehungsgefüges zwischen dem Ausüben von Unternehmerfunktionen und der Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmung resultiert in der Notwendigkeit der Entwicklung eines entsprechenden Modells, aus dem diese Funktionalitäten abgeleitet werden können. Basierend auf Schneiders (1997) konzeptioneller Modellierung der Lehre von den Unternehmerfunktionen ergibt sich ein Grundmodell, das als zentraler Ausgangspunkt für die Entstehung von Wettbewerbsfähigkeit gesehen werden kann. Innerhalb dieses Grundmodells stellt das Beziehungsgefüge zwischen Unternehmerfunktionen und Wettbewerbsorientierung den in der Realität beobachtbaren Sachverhalt dar, dass eine Unternehmung i.d.R. nach Wettbewerbsfähigkeit strebt, um, basierend auf der Erlangung von Wettbewerbsvorteilen, eine Position einzunehmen, die eine positive Profilierung gegenüber den Nachfragern, der Konkurrenz und der Umwelt ermöglicht. Als die zentrale Aufgabe des Managements einer Unternehmung begründet sich somit die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen im Rahmen einer im Konkurrenzvergleich erfolgreichen Ausübung der Unternehmerfunktionen unter Bezugnahme auf die entsprechenden unternehmensspezifischen Aktions- und Handlungsfelder. Das Ausüben der Unternehmerfunktionen stellt hierbei einen zentralen Anknüpfungspunkt dar, dessen Einflussbereich sämtliche Teilbereiche des Modells umfasst. Darüber

Die elementare Basis der nachfolgenden Ausführungen stellt die von Dieter Schneider (1997) entwickelte Lehre von den Unternehmerfunktionen dar, auf die in Form einer institutionsspezifischen Einzelwirtschaftstheorie zurückgegriffen wird. Modifikationen und Ergänzungen werden immer dann vorgenommen, wenn dies die Erfordernisse des vorliegenden thematischen Arbeitsschwerpunktes notwendig erscheinen lassen. Somit entwickelt sich das nachfolgend beschriebene Modell im Sinne der Systematik von Schneider, jedoch erfolgt eine Adaption durch die zugrunde gelegte thematische Ausrichtung.

232

Marc-Oliver Kaiser

hinaus gilt es in diesem Zusammenhang zu berücksichtigen, dass die Intensität jeglicher funktionalen Ausübung in entscheidendem Maße in Abhängigkeit von dem zur Verfügung stehenden unvollständig und ungleich verteilten Wissen steht. Dem entsprechend wird der Aspekt des “Wissenspotenzials“ als zusätzlich zu berücksichtigendes Element an zentraler Stelle in die Modellsystematik eingefügt. Produktionsfaktoren (Unternehmungsunspezifisch)

Ressourcen (Unternehmungsspezifisch)

Wissenspotenzial (Konkurrenzvorsprung)

Innovationen

Ausübung von Unternehmerfunktionen (Nutzung von Wissen)

Nachfrage

Konkurrenz

Umwelt

Marktleistungen

Wechselseitiges Beziehungsszenario

Marktdominanz

Wettbewerbsposition

Ökonomischer Erfolg

Wettbewerbsvorteile

Abbildung 1: Beziehungsgefüge von Unternehmerfunktionen und Wettbewerbsorientierung Im Rahmen der Evolution eines logischen und in sich schlüssigen Modells ist es notwendig, ausgehend von dem zentralen Aktionsfeld des Ausübens der Unternehmerfunktion durch die Nutzung von Wissen, diejenigen Handlungsfelder zu operationalisieren, die in der Abfolge in der Entstehung der unternehmensspezifischen Wettbewerbsvorteile resultieren.

Anm. d. Verf.: Die nachfolgenden Ausführungen können in vergleichbarer Art und Weise in entgegengesetzter Form auf die Entstehung von Wettbewerbsnachteilen übertragen werden.

Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktoren

233

In diesem Zusammenhang muss darauf hingewiesen werden, dass im Rahmen der vorliegenden Ausführungen die Auffassung vertreten wird, dass es sich bei dem Marktparameter Wettbewerbsvorteil um eine Größe handelt, die ein nicht unmittelbar fassbares Abstraktionsniveau aufweist und die durch unterschiedliche Wissens- und Innovationsintensitäten geprägt ist. Die unterschiedliche Verteilung von Wissen innerhalb des Ausübens der Unternehmerfunktionen als grundlegende Voraussetzung für Wissensvorsprünge und hieraus resultierende Innovationstätigkeiten, stellt infolge der Einbringung in das marktliche Beziehungsszenario aus Nachfrage, Konkurrenz und Umwelt, wiederum den Ausgangspunkt für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen dar. Als Maßstab für die Wettbewerbsposition einer Unternehmung soll trotz mancher geäußerter Bedenken im vorliegenden Modell der ökonomische Erfolg herangezogen werden. In Form der Differenz zwischen Erlösen und Kosten kann hieraus auf die Marktdominanz der Unternehmung geschlossen werden. Der ökonomische Erfolg gibt somit Auskunft darüber, inwieweit es der Unternehmung gelungen ist, die Preisunterscheide zwischen den verkauften und eingekauften Marktleistungen in Form von Arbitragegewinnen zu erzielen. Die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen, basierend auf der Fähigkeit der Nutzung von Wissensvorsprüngen und der Entwicklung von Innovationen sowie deren Realisierung als konkrete Marktleistungen, begründet sich in der Entstehungskette maßgeblich durch die Fähigkeit der die Management-Aufgaben wahrnehmenden Personen und umfasst die folgenden aktionsfelderspezifischen Ausprägungen: 1. Produktionsfaktoren, als allgemein zugängliche Elemente auf den Beschaffungsmärkten, die in unternehmungsunspezifischer Form durch die Unternehmung bezogen werden können. 2. Ressourcen in Form von materiellen und immateriellen unternehmungsspezifischen Wirtschaftsgütern, die sich in Folge der Ausübung der Unternehmerfunktionen als veränderte bzw. kombinierte Produktionsfaktoren ergeben. 3. Innovationen resultierend aus der qualifizierten Kombination der Ressourcen. 4. Marktleistungen als Bandbreite des unternehmungsspezifischen Leistungspotenzials innerhalb des Wettbewerbsprozesses.

234

Marc-Oliver Kaiser

Aktionsfelder der Ausübung von Unternehmerfunktionen

Produktionsfaktoren

Ressourcen

Innovationen

Marktleistungen

Unternehmungsunspezifisch

Unternehmungsspezifisch

Unternehmungsspezifisch

Unternehmungsspezifisch

Beschaffungselemente

Kombination von Produktionsfaktoren

Kombination von Ressourcen

Realisierung von Innovationen

Abbildung 2: Die vier grundlegenden Aktionsfelder der Ausübung der Unternehmerfunktionen Ursächlich für die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen ist die zentrale Ausrichtung bzw. Steuerung dieser vier vorangehend dargestellten grundlegenden Aktionsfelder der Ausübung der Unternehmerfunktionen. Im Rahmen einer weiterführenden unternehmensspezifischen Betrachtung lassen sich diejenigen Unterschiede des jeweiligen bereichsspezifischen Potenzials der vorhandenen Produktionsfaktoren, Ressourcen, Innovationen und Marktleistungen definieren, die sich wiederum ursächlich für die Entstehung von Wettbewerbsvor- und nachteilen verantwortlich zeichnen. In diesem Zusammenhang muss jedoch darauf hingewiesen werden, dass alle vier Aktionsfelder derart eng miteinander verknüpft sind, dass sowohl positive als auch negative Einflussfaktoren von beiden Seiten des Marktes unmittelbar auf die konträre Marktseite durchschlagen und somit maßgeblich die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen beeinflussen. Dementsprechend ergibt sich als zentrale Aufgabe der Unternehmenssteuerung eine ausreichende Berücksichtigung und Optimierung jeder Stufe des unternehmensspezifischen Ablaufes.

Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktoren

235

1.2 Wettbewerbsfähigkeit und Wettbewerbsvorteile als grundlegende Zielsetzung des Managements Management als das Ausüben von Unternehmerfunktionen Da der Begriff “Management“ im bisherigen Verlauf der Ausführungen bereits angeführt worden ist und auch innerhalb der weiteren Darstellung eine bedeutsame Rolle spielen wird, erscheint an dieser Stelle eine nähere Betrachtung der begrifflichen Verwendung notwendig. Darüber hinaus begründet auch ein vermehrter Einsatz im wirtschaftswissenschaftlichen sowie alltäglichen Sprachgebrauch eine weiterführende Präzisierung. Demnach wird Management nicht als ein institutionelles Konstrukt, d.h. als ein gruppenspezifisches und personengebundenes Element hinsichtlich der Verantwortungs- und Tätigkeitsbereiche einer Unternehmung verstanden, sondern vielmehr als eine funktionale unternehmensspezifische Größe, der eine zusammenfassende Bezeichnung der durchzuführenden Tätigkeiten zugrunde liegt (zu einer detaillierten Differenzierung der institutionellen und funktionalen Sichtweise des Managements vgl. Bleicher 1993 und Hopfenbeck 1997). Management definiert sich somit als eine Tätigkeit des Ausübens von Unternehmerfunktionen in den entsprechenden unternehmensspezifischen Handlungssystemen (vgl. Schneider 1995, Hinterhuber 2004). Durch eine derartige Sichtweise

erweisen sich die Konstrukte “Management“ und “Unternehmungsführung“ (zu einer exakten Definition des Begriffs vgl. Schneider 1995:86 und 1997:58) als nahezu gleichbedeutend und können im Rahmen der Ausübung von Unternehmerfunktionen durch eine Unternehmensleitung als synonyme Termini verstanden werden, die eine Fokussierung auf die folgenden drei Tätigkeitsbereiche beinhalten: 1. Übernahme von Einkommensunsicherheiten für andere Personen bzw. Personengruppen. 2. Streben nach Arbitragegewinnen durch die Ausnutzung von Preisdifferenzen auf externen Märkten. 3. Durchsetzung von Änderungen innerhalb der Unternehmung.



Der von Schneider in diesem Zusammenhang vorgeschlagene Verzicht auf die weitere Verwendung des angelsächsischen Wortes erweist sich als nicht zweckmäßig (siehe Schneider 1995:106). Durch die Verwendung Schneiders funktionaler Sichtweise reduziert sich grundlegend die sprachliche Abgrenzungsproblematik. Seine in diesem Zusammenhang angeführte kritische Hinterfragung hinsichtlich der Zweckmäßigkeit der Begriffe “Management“ und “Manager“, sei zu Gunsten einer stärker inhaltlich geprägten Diskussion vernachlässigbar.

236

Marc-Oliver Kaiser

Hierbei gilt es jedoch zu beachten, dass die Begriffe “Management“ und “Unternehmungsführung“ nicht nur auf die Handlungen von Personen und Organisationen in Märkten ausgerichtet sind, sondern sich darüber hinaus auch auf eine Einflussnahme innerhalb des gesamten Wirtschafts- bzw. Gesellschaftssystems beziehen. Als eine grundlegende Voraussetzung eines erfolgreichen “Management“ bzw. einer erfolgreichen “Unternehmungs-führung“ erweist sich demnach die Fähigkeit zur Koordination der Willensbildung und –durchsetzung der die Unternehmerfunktionen ausübenden Personen (vgl. Schneider 1995). In einem diese Tätigkeitsbereiche umfassenden Kontext kann die “Unternehmensleitung“ durch den Unternehmer allein erfolgen, indem er sein Wissen, seine Arbeitskraft und sein sonstiges Vermögen zur Verfügung stellt, um die angestrebte Zielsetzung der Errichtung bzw. Führung einer “Organisation Unternehmung“ zu erreichen. I.d.R. erweist sich die “Unternehmensleitung“ durch eine einzelne Person in der heutigen Zeit nahezu als Ausnahmefall. Lediglich freiberuflich Tätige, kleinere Gewerbetreibende in der Rechtsform des Einzelkaufmanns sowie selbständige Vertreter werden dieser Form der “Unternehmensleitung“ zugeordnet (vgl. Hinterhuber 2004). Sobald Mitarbeiter eines Unternehmens jedoch von einem unternehmensspezifischen Auftraggeber ermächtigt werden, „Unternehmerfunktionen durch eigene Willensbildung und Willensdurchsetzung für andere leitend auszuüben“ (Schneider 1995:106), werden diese in Analogie zu dem Konstrukt “Management“ als “Manager“ bezeichnet. Unter dem Gesichtspunkt der Reduzierung von Einkommensunsicherheiten verkörpert der übernahmewillige Manager

in einer Unternehmung somit nicht nur einen Unternehmer seines Wissens, seiner Arbeitskraft und seines sonstigen Vermögens, sondern vielmehr einen Unternehmer, der im Auftrag anderer Menschen, die auf eine potenzielle Unternehmertätigkeit verzichten (z.B. dem Unternehmenseigner), Unternehmerfunktionen ausübt. Für einen Manager der in dieser Form Unternehmerfunktionen ausübt, besteht eine grundlegende Zielsetzung in einer konformen Entscheidungsfindung mit den komplementären Entscheidungsträgern der Unternehmung sowie in einer überzeugenden Weitervermittlung dieser Entscheidungen an die entsprechend unterstellten Ebenen. Derartige strategische Entscheidungsbereiche fokussieren sich auf die folgenden zentralen Tätigkeitsfelder: x x



Sicherstellung einer adäquaten unternehmensspezifischen Planung. Sicherstellung einer adäquaten unternehmensspezifischen Produkt-/Dienstleistungsstruktur. An dieser Stelle muss darauf hingewiesen werden, dass auch eine persönliche und vermögensspezifische Haftung von Managern rechtlich fixiert werden kann. In diesem Zusammenhang gilt es zu berücksichtigen, dass Unternehmerfunktionen nicht nur von einzelnen Personen, sondern auch von mehreren Personen bzw. Personengruppierungen wahrgenommen werden können (vgl. Plinke 1995).

Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktoren

x x x

237

Sicherstellung einer adäquaten unternehmensspezifischen Organisationsstruktur. Sicherstellung eines adäquaten unternehmensspezifischen Innovationsgrades. Beseitigung von unternehmensspezifischen Mängeln.

Durch eine derartige strategisch positionierte Sichtweise des Managers (zu einer vertiefenden Analyse der strategischen Handlungsausrichtung siehe Hinterhuber 2003) als eine Person, auf die Unternehmerfunktionen übertragen werden, assimiliert sich die Differenz zwischen der Person des Managers und der des Unternehmers zu einem Minimum in der Form, dass der Manager eine Sonderform des Unternehmers verkörpert. Der Manager repräsentiert somit nicht nur den für sich selbst handelnden Unternehmer, sondern zusätzlich auch den im Auftrage anderer befehlsbevollmächtigter Personen handelnden Unternehmer. Quelle

Redlich (1964)

Baumol (1968)

Marshall (1979)

Kets de Vries (1986)

Niman (1991)

Manager „…trifft die Entscheidungen, die mit dem Betrieb (dem Funktionieren) des Unternehmens zu tun haben.” “Individual, who oversees the ongoing efficiency of continuing processes.“ “To ensure the continuing performance of the firm.” „...scheinen in der Lage zu sein, sich auf positive und konstruktive Weise mit Autoritäten zu identifizieren, sie als Vorbilder anzusehen.” “Makes decisions within existing constraints.”

Unternehmer/ Entrepreneur „…bestimmt die Zielsetzungen des Unternehmens, seine Struktur und seine Stellung im Markt und in der Volkswirtschaft.“ “It is his job to locate new ideas and to put them into effect.” “To seek out and take advantage of opportunities that exist for earning additional profits.” „...fehlt hingegen die Beweglichkeit von der Vorgesetztenin die Untergegebenenrolle zu schlüpfen.“ “Recognizes that a change in the organizational structure can create opportunity for greater profitability.”

Tabelle 1: Abgrenzung Manager versus Unternehmer/Entrepreneur in der Literatur Ausgehend von diesem Standpunkt erscheint es jedoch grundlegend ungeeignet, die Gesamtheit der Manager einer Unternehmung als “Unternehmungsleitung“ zu bezeichnen. Wäre dies der Fall, müssten sämtliche innerhalb einer Unternehmung mit der Ausübung von Unternehmerfunktionen beauftragten Personen, d.h. auch alle Vertreter der entsprechend nachgelagerten Hierarchieebenen, als

238

Marc-Oliver Kaiser

Unternehmensleitung eingestuft werden. Dies erscheint im Zusammenhang jedoch weniger sinnvoll, als den Begriff der Unternehmensleitung nur auf die oberste Führungsebene einer Unternehmung zu übertragen (z.B. Vorstand einer AG, Geschäftsführer einer GmbH). Somit entwickelt sich ein Verständnis des Konstrukts “Unternehmensleitung“, das in Konformität mit dem entwickelten Beziehungsgefüge den Ausgangspunkt der weiteren Überlegungen darstellt. Indikatoren und Entstehungsgründe von Wettbewerbsvorteilen Grundlegend handelt es sich bei dem Konstrukt „Wettbewerbsvorteil“ um eine abstrakte Zielerreichungsgröße, die entsprechend den vorangegangenen Ausführungen auf unterschiedlichen unternehmensspezifischen Grundlagen basiert. Differente ursachenunabhängige Arten von Wettbewerbsvorteilen erweisen sich somit als nicht existent. Resultierend aus dieser Abstraktheit begründet sich die Schwierigkeit, dass sich sämtliche Systematisierungsansätze innerhalb der Literatur zur Ergründung des Charakters des Wettbewerbsvorteils als äußerst schwierig gestalten. Eine Vielzahl der in diesem Zusammenhang dargestellten Auflistungen (siehe dazu die empirische Untersuchung von Aaker 1988) sind für eine grundlegende Systematisierung eher hinderlich als hilfreich, sodass diesbezüglich folgende Kritikpunkte angeführt werden müssen: x

x

x

x

Die angeführten Wettbewerbsvorteile sind in einem hohen Ausmaß durch Überschneidungen gekennzeichnet (z.B. Produktqualität, technologische Spitzenleistungen, Produkteigenschaften/Differenzierung sind als hochgradig interdependent einzustufen). Einzelne Aspekte werden sehr undifferenziert dargestellt und umfassen unterschiedliche Arten von Gesichtspunkten und Betrachtungsweisen (z.B. Kundenorientierung/Feedback/Marktforschung, allgemeine Marketingfähigkeiten, niedriger Preis/hoher Nutzen). Eine grundlegende Systematik lässt sich in dem Katalog der Wettbewerbsvorteile nicht nachweisen. Es sind Aspekte angeführt, die unterschiedliche unternehmensspezifische Bezugspunkte aufweisen: Einerseits stehen die Marktleistungen (z.B. technische Spitzenleistungen) der Unternehmung als Gesamtheit (z.B. starke und bekannte Muttergesellschaft, guter und profilierter Name) im Mittelpunkt der Betrachtung andererseits werden Produktionsfaktoren (z.B. Finanzmittel) bzw. spezifische Ressourcen (z.B. „Vertrautheit mit dem Geschäft“) sowie Innovationsansätze (z.B. laufende Produktinnovationen) als entscheidende Systematisierungskriterien angeführt. Einzelne Wettbewerbsvorteile begründen sich durch einen leistungsbezogenen Aspekt (z.B. Produkteigenschaften/Differenzierung), andere beziehen

Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktoren

239

sich auf einzelne Arbeitsabläufe innerhalb der Unternehmung (z.B. gute Koordination), wiederum andere sind extrem übergreifend angelegt. Eine Vielzahl weiterer systembezogener Unstimmigkeiten ließe sich an dieser Stelle anführen und verdeutlicht somit, dass eine exakte und konkrete Abgrenzung bzw. Systematisierung des abstrakten Konstruktes „Wettbewerbsvorteil“ nicht ohne Schwierigkeiten realisierbar erscheint. Daher erweist es sich in diesem Zusammenhang als sinnvoll, eine nicht strukturierbare Systematisierung von Begrifflichkeiten zu Gunsten einer Strukturierung von Ursache- und Wirkungszusammenhängen zu präferieren. Gemäß dem Ansatz von Plinke (1995) (Abbildung 3) können innerhalb eines dreistufigen Wettbewerbsvorteilsansatzes folgende zwei Arten von Wettbewerbsvorteilen unterschieden werden: x

x

Kostenvorteile, die ein Anbieter immer dann realisiert, wenn er eine annähernd vergleichbare Leistung mit geringeren Kosten realisieren kann, als dies für die entsprechenden Mitbewerber innerhalb des Marktszenarios der Fall ist. I.d.R. wird dieser Vorteil auch als Anbietervorteil gekennzeichnet, da er aus der kostenspezifischen Perspektive der unterschiedlichen Anbieter resultiert und somit die Wahrnehmung der Nachfrager als hinreichende konstituierende Bedingung vernachlässigt bzw. diese nur mittelbar berücksichtigt. Diese Art von Wettbewerbsvorteilen kann demnach auch als Effizienzvorteil beschrieben werden, wobei sich Effizienz als ein internes Leistungskriterium definiert, das das Input/Output-Verhältnis bezeichnet (vgl. Bohr 1993, Scholz 1992, Strehl 1985). Nettonutzenvorteile werden aufgrund des Bezugs zur Seite des Nachfragers auch als Kundenvorteile klassifiziert. Sie entstehen immer dann, wenn ein Nachfrager die Leistung eines bestimmten Anbieters hinsichtlich der Kosten/Nutzen-Relation als vorteilhafter beurteilt als das vergleichbare Angebot der Konkurrenzanbieter im Markt. In diesem Zusammenhang wird der Kundenvorteil auch als Effektivitätsvorteil bezeichnet, der als externer Maßstab das Ausmaß kundengerechter Leistungserstellung bezeichnet.

Eine derartige Konzeption nach Plinke erweist sich zunächst jedoch als problematisch, da die Realisierung von Kostenvorteilen durch den Anbieter i.d.R. seitens des Nachfragers keine wahrnehmbare Relevanz begründet. Diese Kostenunterschiede sind zum überwiegenen Teil für den Nachfrager nicht interessant und auch nicht wahrnehmbar. Anbieterspezifische Kostenvorteile beschreiben somit keinen Wettbewerbsvorteil, da ihnen der direkte Markt- bzw. Nachfragebezug fehlt. Kostenvorteile können mittelbar nur dann zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen herangezogen werden, wenn diese als Preisvorteile an den Nachfrager weitergegeben und von diesen auch als bedeutsam eingestuft werden. Insofern können Kostenvorteile gemäß Plinke zwar als Wettbewerbs-

240

Marc-Oliver Kaiser

faktor angesehen werden, jedoch gilt es die vorgenannten Einschränkungen zu berücksichtigen (vgl. Günter 1997).

Potenzialunterschied

Prozessunterschied

Kostenunterschied (Effizienzvorteil)

Programmunterschied

Nettonutzenunterschied (Effektivitätsvorteil)

Ursachen des Vorteils

Art des Vorteils

Gewinnunterschied, Marktanteilsunterschied, Kundenzufriedenheit, Image, Wiederkaufrate

Wirkungen des Vorteils

Abbildung 3: Elemente des Wettbewerbsvorteils nach Plinke (Quelle: adaptiert nach

Plinke 1995)

Wettbewerbsvorteile ergeben sich jedoch immer aus einer im Konkurrenzvergleich erfolgreicheren Ausübung der Unternehmerfunktionen innerhalb der Gestaltung der Aktionsfelder Produktionsfaktoren, Ressourcen, Innovationen und Marktleistungen. Diese Aktionsfelder bestimmen als Erfolgsfaktoren maßgeblich dass Potenzial der Unternehmung im Markt. Dementsprechend bestätigt sich an dieser Stelle die bereits zu Beginn dieses Abschnittes aufgestellte Hypothese, demnach sich Wettbewerbsvorteile nicht in unterschiedliche Arten aufgliedern lassen, sondern vielmehr basierend auf der ihnen zugrunde liegenden ursächlichen Entstehungskriterien zu systematisieren sind. Diese begründen sich durch Unterschiede im Bereich der herausgestellten Aktionsfelder bzw. Erfolgsfaktoren. Da es sich hierbei um Erfolgsfaktoren handelt, die maßgeblich durch das Management beeinflusst werden können, werden diese auch als „kritische“

Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktoren

241

oder „strategische Erfolgsfaktoren“ bezeichnet. (vgl. Fritz 1995). Der Ausübung der Unternehmerfunktionen liegt somit die Ausgestaltung der kritischen Erfolgsfaktoren der Unternehmung zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen zugrunde. 3

Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit als „Key Success Factors“

Die Grundlage der nachfolgendenAusführungen sollen diejenigen Untersuchungen darstellen, die einen direkten Zusammenhang zwischen den Konstrukten Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit herleiten. Dieser Zusammenhang wird sowohl in der Psychologie als auch in der Betriebswirtschaftslehre und hierbei insbesondere in den Bereichen Personal-Management und Marketing diskutiert. Beispielhaft für den Fachbereich Marketing sei auf die Beiträge von Berry (1981), Bruhn (1995), Gremler et al. (1993) Hallowell et al. (1996), Heskett et al. (1997) sowie Rucci (1998) verwiesen. Ergänzend für den Fachbereich Personal-Management sollen die Ausführungen von Schneider (1991), Schneider und Bowen (1993), Tompkins (1992) und Weaver (1994) an dieser Stelle Erwähnung finden. Bezugnehmend auf die Vielzahl der diesbezüglich vorzufindenden Arbeiten ist auffällig, dass ein positiver Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit postuliert wird. Darüber hinaus wird auch diskutiert, inwieweit sich der Nachweis eines Einflusses der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit über die zusätzliche Konstruktvariable Mitarbeiterloyalität erbringen lässt (vgl. Heskett et al. 1997, Heskett et al. 1994). Ausgehend von dieser zusätzlichen Variable in Form der Kundenloyalität, kann das Konstrukt Kundenzufriedenheit wiederum als eine der indirekten Einflussgrößen des Unternehmenserfolges abgeleitet werden. Die nachfolgende Auflistung gibt einen konzentrierten Überblick über die wesentlichen Arbeiten. Hierbei gilt es jedoch einschränkend zu berücksichtigen, dass die Untersuchungen von Hartline und Ferrel (1996), Herrington und Lomax (1999), Schneider und Bowen (1985) sowie Schneider et al. (1980) nicht das Konstrukt Kundenzufriedenheit, sondern eine vergleichbare Größe als Maßstab innerhalb des relationalen Zusammenhangs verwenden.

242

Marc-Oliver Kaiser

Autor Schneider/ Parkington/ Buxton (1980) Schneider/ Bowen (1985)

Branche/ Anzahl

Konstruktvariablen

Methodik/ Forschungsbereich

Bank

Mitarbeiterzufriedenheit

Korrelationsanalyse

Wahrgenommene Dienstleistungsqualität

BWL/PM

Mitarbeiterzufriedenheit

Korrelationsanalyse

Wahrgenommene Dienstleistungsqualität

BWL/PM

Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit

Korrelationsanalyse

1 Unternehmen (23 Filialen)

Bank 1 Unternehmen (28 Filialen)

Wiley

Einzelhandel

(1991)

1 Unternehmen (200 Filialen)

Objekt der Studie/Dyaden

Ergebnis/ Fundierung

n = 263

Kein Zusammenhang

Kundenbetreuer n = 1657 Kunden 23 n = 142 Kundenbetreuer n = 968 Kunden 28

BWL/MA

n = 4854 Verkäufer n = 158878 Kunden

Keine ausreichende empirische Fundierung Positiver Zusammenhang Keine ausreichende empirische Fundierung Positiver Zusammenhang Keine ausreichende empirische Fundierung

200 Tornow/ Wiley (1991)

Datenverarbeitung und Softwareschulung

Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit

Korrelationsanalyse BWL/MA

1 Unternehmen (30 Filialen) Schlesinger/ Zornitsky

Versicherung 1 Unternehmen

(1991)

Reynierse/ Harker (1992)

Bank 1 Unternehmen (78 Filialen)

Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit

Korrelationsanalyse

Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit

Korrelationsanalyse

BWL/PM

BWL/PM

n = 667 Kundenbetreuer

Positiver Zusammenhang

30

Keine ausreichende empirische Fundierung

n = 1233 Mitarbeiter

Positiver Zusammenhang

n = 633 Kunden

Keine ausreichende empirische Fundierung n = 322 Schalter- Positiver Zusammenhang bei angestellte Schalterangestelln = 145 Kundenten berater Kein Zusammenn = 4065 Kunden hang bei Kunden78 beratern Keine ausreichende empirische Fundierung

Tabelle 2: Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheitsrelation im historischen und empirischen Fokus (I) Jjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjj jjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjj jjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjj jjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjj jjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjj

Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktoren

Autor Brown/ Mitchell (1993)

Branche/ Anzahl Bank 1 Unternehmen (52 Filialen)

Konstruktvariablen Mitarbeiterunzufriedenheit- und Kundenzufriedenheit

Methodik/ Forschungsbereich Korrelationsanalyse AOP

243

Objekt der

Ergebnis/

Studie/Dyaden

Fundierung

n = 2000

Negativer Zusammenhang

Schalterangestellte n = 5490 Kunden

Keine ausreichende empirische Fundierung

52 Schmit/ Allscheid (1995)

Sicherheitsdienst Mitarbeiter- und Kunden1 Unternehmen zufriedenheit (160 Filialen)

Korrelationsanalyse

n = 5085 Mitarbeiter

AOP

Sicherheitskräfte

Positiver Zusammenhang

Keine ausreichende empiriVerwaltungsansche Fundierung gestellte

n = 3464 Kunden 160 Ryan/ Schmit/ Johnson (1996)

Hartline/ Ferrel (1996)

Mitarbeiterzufrie- Kausalanalyse denheit (unabAOP 1 Unternehmen hängige Variable) (131 Filialen) Kundenzufriedenheit (abhängige Variable) Bank

Hotel 1 Unternehmen (52 Filialen)

Mitarbeiterzufrie- Kausalanalyse denheit (unabBWL/MA hängige Variable)

n = 5317 Mitarbeiter n = 786000 Kunden 131 n = 561

Positiver Einfluss

Servicekräfte

Keine ausreichende empirische Fundierung

n = 236

Wahrgenommene Dienstleistungsqualität (abhängige Variable)

Kein Einfluss Keine ausreichende empirische Fundierung

Manager n = 1351 Kunden 279

Johnson (1996)

v. Holtz (1998)

Bank

Mitarbeiterzufriedenheit mit 1 Unternehmen Weiterbildung und (57 Filialen) Kundenzufriedenheit Eine Datengrundlage

Keine Variablengrundlage

Korrelationsanalyse

n = 538 Mitarbeiter

Positiver Zusammenhang

AOP

n = 7944 Kunden

Keine ausreichende empirische Fundierung

57

Keine Erhebung Keine Erhebung Keine Ergebnisaussage möglich Ansatzweise ausreichende theoretische Fundierung

Tabelle 2: Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheitsrelation im historischen und empirischen Fokus (II) jjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjj jjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjj

244

Autor

Marc-Oliver Kaiser

Branche/ Anzahl

Grund

Bank

(1998)

2 Unternehmen

Konstruktvariablen

Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit

Methodik/

Objekt der

Ergebnis/

Forschungsbereich

Studie/Dyaden

Fundierung

Korrelationsanalyse BWL/MA

n = 676 Mitarbei- Positiver Zusammenhang ter Schalterangestellte Verwaltungsangestellte ohne Kundenkontakt

Ansatzweise ausreichende empirische Fundierung

Keine Datengrundlage Loveman

Bank

(1998)

1 Unternehmen (450 Filialen)

Müller

Bank

(1999)

1 Unternehmen

Schwetje

Handel

(1999)

1 Unternehmen

Mitarbeiterzufriedenheit (unabhängige Variable)

Regressionsanalyse BWL/MA

Kundenzufriedenheit (abhängige Variable) Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit

Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit

(77 Filialen)

(1999)

Korrelationsanalyse BWL/MA

Korrelationsanalyse Mittelwertvergleiche

Bernhardt/ Donthu/ Kennett (2000)

Mitarbeiterzufrie- Kausalanalyse denheit (unabhänBWL/MA 1 Unternehmen gige Variable) Bank

(111 Filialen)

Fast-FoodRestaurant 1 Unternehmen (487 Filialen)

Kundenloyalität (abhängige Variable) Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit

Kein Einfluss

Keine ausreichende empirin = 955 Kunden sche Fundierung 450

BWL/MA Herrington/ Lomax

n = 824 Kundenberater

n = 189 Kundenberater Keine Datengrundlage

Positiver Zusammenhang Keine ausreichende empirische Fundierung

n =77 Verkäufer Kein Zusammenhang n = 165 Kunden Ansatzweise 77 ausreichende theoretische Fundierung n = 130

Positiver Einfluss

Kundenberater Keine ausreichende empirin = 709 Kunden sche Fundierung 111

Korrelationsanalyse BWL/MA

n = 3009 Servicekräfte n = 342308 Kunden

Positiver Zusammenhang Keine ausreichende empirische Fundierung

487

Tabelle 3: Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheitsrelation im historischen und empirischen Fokus (III)

Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktoren

3

245

Ableitung eines unternehmerfunktionsspezifischen Mitarbeiter-/ Kundenzufriedenheitsmodells

Die finale Zielsetzung der vorliegenden Ausführungen besteht in der Ableitung eines Modells, welches basierend auf den vorangehend dargestellten theoretischen Grundlagen der Ausübung der Unternehmerfunktionen, die unterschiedlichen Einflussrichtungen der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit einbezieht. Hierbei gilt es zu berücksichtigen, dass die beiden Konstrukte Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit nicht als eigenständige isolierte Größen betrachtet werden, sondern vielmehr Elemente einer Wirkungskette darstellen, die sich innerhalb des Spannungsfeldes von den Unternehmerfunktionen bis zur Wettbewerbsfähigkeit erstreckt. Moderierende Effekte (Moderatorvariablen)

Mitarbeitermerkmale

Balancetheorie

Kundenmerkmale

Interaktionsmerkmale

Direkter Effekt

Leistungsmerkmale

Informationsökonomie

Kundenzufriedenheit

Mitarbeiterzufriedenheit

Indirekter Effekt (Mediatorvariablen )

Equitytheorie

Verhaltensweisen

Leistungen der Mitarbeiter

Dissonanztheorie

Abbildung 4: Theoretische Grundlagen der Mitarbeiter-/Kundenzufriedenheitsrelation Innerhalb dieser Wirkungskette kann hinsichtlich der Ausprägung der Mitarbeiter-/Kundenzufriedenheitsrelation zwischen einem direkten sowie einem indirektem Effekt auf Basis einer Moderatorvariable bzw. auf Basis einer Mediatorvariable unterscheiden werden. In diesem Zusammenhang handelt es sich bei

246

Marc-Oliver Kaiser

einer Moderatorvariable um eine Drittvariable, die die [direkte] Wirkungsbeziehung zwischen einer unabhängigen (…) und einer abhängigen [Variable] beeinflusst.“ (Schultz-Gambard 1993:131 bzw. vgl. Sharma et al. 1981, Darrow/Kahl 1982, Arnold 1982, Baron/Kenny 1986). Dem gegenüber beschreibt eine Mediatorvariable eine Drittvariable, die in einem indirekten Wirkungszusammenhang zwischen einer unabhängigen und abhängigen Variablenkonstellation zwischengeschaltet ist (vgl. Schultz-Gambard 1993). Für den Fall der moderierenden Effekte liegt die Annahme zugrunde, dass die Intensität des Zusammenhangs zwischen der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit als nicht gleichmäßig einzustufen ist. Das Ausmaß des Wirkungszusammenhanges wird durch sog. Moderatorvariablen verstärkt oder abgeschwächt. Die Auswahl der Moderatoren erfolgt hierbei auf der Basis informationsökonomischer Grundlagen. Entsprechend den Annahmen des informationsökonomischen Ansatzes ist davon auszugehen, dass die Beziehung zwischen dem Anbieter eines Produktes bzw. einer Dienstleistung und dem entsprechenden Nachfrager durch Unsicherheit gekennzeichnet ist. Zum Zwecke einer Reduktion der Unsicherheit setzen Mitarbeiter Signaling-Maßnahmen und Kunden Screening-Maßnahmen ein. Hierbei gilt es zu berücksichtigen, dass die Kunden bei einer intensiven Wahrnehmung der mitarbeiterspezifischen Signaling-Maßnahmen bzw. im Fall eingehender Screening-Maßnahmen bei diesen Mitarbeitern, die entsprechende Mitarbeiterzufriedenheit besonders ausgeprägt wahrnehmen. In diesem Fall ist der Mitarbeiterzufriedenheit ein außerordentlich starker Einfluss auf die Kundenzufriedenheit zuzuordnen (vgl. Bayón 1997, Kaas 1990).

Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktoren

247

Ausübung von Unternehmerfunktionen

Identifikation von Key Success Factors

Ableitung einer Wettbewerbsvorteilsfunktion

Direkter Effekt

Mitarbeiterzufriedenheit

Indirekter Effekt

Moderatorvariable

Mediatorvariable

Mitarbeitermerkmale

Produktqualität

Kundenmerkmale

Wirkungseinfluss

Variableneinfluss

Dienstleistungsqualität

Interaktionsmerkmale

Kundenorientierung

Leistungsmerkmale

Verhaltensweisen

Markterfolg

Kundenzufriedenheit

Wirtschaftlicher Erfolg

Unternehmenserfolg

Abbildung 5: Unternehmerfunktionsspezifisches Mitarbeiter-/Kundenzufriedenheitsmodell Im Folgenden können auf Basis der informationsökonomischen Grundlagen jeweils die Bedingungen aufgezeigt werden, unter denen die Signaling- bzw. Screening-Maßnahmen mit besonderer Intensität durchgeführt werden. Die

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Marc-Oliver Kaiser

nachfolgende Abbildung 6 zeigt, dass innerhalb der Mitarbeiter-/Kundenzufriedenheitsrelation i.d.R. vier Gruppen von Moderatoren als bedeutsam einzustufen sind: x x x x

Merkmale der Mitarbeiter, Merkmale der Kunden, Merkmale der Interaktion, Merkmale der Leistung.

Innerhalb jeder dieser Merkmalskategorien werden diejenigen moderierenden Variablen ausgewählt, die hinsichtlich des zugrunde gelegten Untersuchungsschwerpunktes auf Basis des informationsökonomischen Ansatzes geeignet erscheinen. Moderatoren

Mitarbeitermerkmale Bei welchen Mitarbeitern wirkt sich die Mitarbeiterzufriedenheit besonders positiv aus?

Kundenmerkmale

Interaktionsmerkmale

Leistungs merkmale

Für welche Kunden ist der Mitarbeiter besonders wichtig?

Bei welchen Interaktionen ist der Mitarbeiter besonders wichtig?

Bei welchen Leistungen ist der Mitarbeiter besonders wichtig?

Empathie

Vertrauen

Häufigkeit der Interaktion

Integrationsintensität

Leistungskompetenz

Preissensivität

Alter der Geschäftsbeziehung

Innovativität

Zuverlässigkeit

Leistungsbedeutung

Komplexität

Abbildung 6: Kategorisierung von Moderatoren Demgegenüber erfolgt die Auswahl der geeigneten Mediatorvariable zwischen der Mitarbeiter- und der Kundenzufriedenheit in Anlehnung an die Erkenntnisse aus der Erfassung der Wirkungsrichtungen der Mitarbeiterzufriedenheit sowie der elementaren Einflussgrößen der Kundenzufriedenheit. Bezugnehmend auf die bereits dargestellte inhaltliche und methodische Bewertung der grundlegenden Arbeiten zur Mitarbeiter-/Kundenzufriedenheitsrelation konnte festgestellt

Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktoren

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werden, dass hinsichtlich der unterschiedlichen Wirkungsrichtungen der Mitarbeiterzufriedenheit, insbesondere die mitarbeiterspezifischen Verhaltensweisen und Leistungen innerhalb der Kundenkontaktpunkte als elementar einzustufen sind. Handelt es sich um die Variable Kundenzufriedenheit, so müssen ergänzend die Produkt- bzw. Dienstleistungsqualitäten als elementarer Faktor berücksichtigt werden. Im Gegensatz zu der Vielzahl der diesbezüglich aufgezeigten Untersuchungen, die i.d.R. eine deutliche Trennung dieser beiden Elementarvariablen präferieren, führt Homburg (2000) eine zusätzliche Variable in Form der sog. „Kundennähe“ in die Konstruktrelation ein und ermöglicht somit eine integrierte Betrachtung beider Einflussgrößen. Das Konstrukt „Kundennähe“ erweist sich somit als ein hilfreicher Mediator, der die Wirkungsrichtung der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit beschreibt. Dieser Mediator kann auch als die Qualität des Angebots des Unternehmens und des Interaktionsverhaltens bezeichnet werden. Die unternehmens- und interaktionspezifische Qualität umfasst somit zusätzlich zu der Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität schwerpunktmäßig die Verhaltensweisen der Mitarbeiter im Kundenkontakt. Diese Verhaltensweisen spiegeln wiederum das Ausmaß der realisierten Kundenorientierung sowie die Flexibilität und Offenheit der Mitarbeiter im Umgang mit dem Kunden wider. Die Qualität des unternehmensspezifischen Angebots- sowie Interaktionsverhalten wird demnach als Ausrichtung der Produkte und Dienstleistungen sowie der Verhaltensweisen der Mitarbeiter auf die Kundenbedürfnisse definiert. 4

Bewertung des unternehmerfunktionsspezifischen Mitarbeiter-/ Kundenzufriedenheitsmodells

Dieser hier zugrunde gelegte Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit über die Qualität des unternehmensspezifischen Angebotssowie Interaktionsverhaltens, begründet sich auf der Basis der aufgezeigten theoretischen Bestandsaufnahme sowie der hierbei verwendeten theoretischen Bezugspunkte. Innerhalb der Bestandsaufnahme konnte gezeigt werden, dass neben der Produkt- und Dienstleistungsqualität die Verhaltensweisen und Leistungen der Mitarbeiter die zentralen Einflussgrößen für die Entstehung von Kundenzufriedenheit darstellen. Obwohl die zuvor dargestellten empirischen Untersuchungen i.d.R. auf einer getrennten Erhebung der Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit sowie der Einflussgrößen der Kundenzufriedenheit basieren, können die Ergebnisse als empirisches Indiz für die in diesem Zusammenhang unterstellte indirekte Effektrichtung interpretiert werden. Darüber hinaus kann der indirekte Effekt der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit auch auf der Grundlage der Equitytheorie (vgl. Pritchard 1969, Adams 1963, Homans 1961) sowie der Dissonanztheorie (vgl. Festinger

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Marc-Oliver Kaiser

1957, Festinger 1958, Festinger 1962, Kaiser 2005) begründet werden. Bezugnehmend auf die Equitytheorie muss darauf hingewiesen werden, dass eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit zu einem ausgeprägten Bemühen des Mitarbeiters für die unternehmensspezifische Qualität sowie für das unternehmensspezifische Interaktionsverhalten führt, um letztendlich eine gerechte Austauschbeziehung zwischen dem Mitarbeiter und dem Unternehmen herzustellen. Durch eine weiterführende Einbeziehung der Dissonanztheorie kann sichergestellt werden, dass eine Erfüllung der Kundenerwartungen durch hohe Angebots- und Interaktionsqualitäten in der Gewährleistung kognitiver Gleichgewichte sowie der hieraus abgeleiteten Kundenzufriedenheit resultiert. Ergänzend zu den beiden bereits dargestellten indirekten Effekten, begründet das in diesen Ausführungen zugrunde gelegte Mitarbeiter-/Kundenzufriedenheitsmodell auch einen eigenständigen direkten Effekt der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit. Dies ist gleichbedeutend mit dem Tatbestand, dass eine Veränderung der Mitarbeiterzufriedenheit ohne die Hinzuziehung weiterer Einflussvariablen eine unmittelbare Veränderung der Kundenzufriedenheit zugrunde legt. Als Nachweis für die Annahme einer derart unterstellten Kausalrichtung können einige der bereits vorangehend angesprochenen empirischen Arbeiten in Zusammenhang zwischen der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit sowie einige homogene Konstrukte als Indiz angeführt werden. Demnach weisen Hartline und Ferrel (1996) einen positiven Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die wahrgenommene Dienstleistungsqualität nach. Ergänzend hierzu können Herrington und Lomax (1999) einen positiven Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenloyalität aufzeigen. Eine weiterführende Stützung des postulierten direkten Effekts der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit kann durch Rückgriff auf die Balancetheorie (vgl. Heider 1944, Heider 1958, Heider 1977) gewährleistet werden. Die grundlegende Aussage dieser Theorie besagt, dass die Einstellung der Kunden durch die Einstellung der Mitarbeiter beeinflusst wird. Entsprechend der zentralen Annahme der Balancetheorie kommt somit eine Einflussrichtung vom Mitarbeiter auf den Kunden dadurch zustande, dass der Kunde die positiven Konsequenzen der Mitarbeiterzufriedenheit in Form der Ausstrahlung des Mitarbeiters wahrnimmt. Diese Wahrnehmung der Mitarbeiterzufriedenheit sowie das damit verbundene Wohlbefinden des Mitarbeiters führen wiederum zu einer Einstellungsbeeinflussung und initiieren letztendlich ein Gefühl der Zufriedenheit beim Kunden. Innerhalb der vorangegangenen Ausführungen hat sich gezeigt, dass der Zusammenhang zwischen der Mitarbeiter- und der Kundenzufriedenheit nicht isoliert betrachtet werden kann. Vielmehr wird aus der Ausübung der Unternehmerfunktionen ein Beziehungsgefüge der „Key Success Factors“ abgeleitet und um das Element Unternehmenserfolg ergänzt. Hierbei beeinflusst die Kun-

Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktoren

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denzufriedenheit basierend auf der Hinzuziehung des mediierenden Konstrukts Markterfolg indirekt den wirtschaftlichen Erfolg. Gemäß Becker (1999) und in Anlehnung an Pflesser (1999) wird in diesem Zusammenhang Markterfolg als Effektivität der Marktbearbeitung eines Unternehmens verstanden. Dieser Markterfolg äußert sich in Kriterien wie z.B. der Erreichung des angestrebten Marktanteils und des angestrebten Wachstums sowie in der Gewinnung neuer Kundensegmente. Diese hier hypothetisch angeführte Wirkungskette wurde bereits in Zusammenhang mit der sog. Service-Profit-Chain (vgl. Hallowell 1996) eingeführt und konzeptionell begründet, weiterführende empirische Untersuchungen stehen jedoch noch aus. 5

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Teil V Aus- und Weiterbildung

Kann man Entrepreneurship an Universitäten lehren? Überlegungen zur akademischen Ausbildung im unternehmerischen Denken und Handeln

Reinhard Schulte

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Problemstellung

Wenn allein über 100 Fachbereiche deutscher Universitäten und Fachhochschulen wirtschaftswissenschaftliche Studiengänge anbieten, die u.a. der Qualifizierung hoch qualifizierter Spezialisten der Unternehmensführung dienen, könnte angenommen werden, eine akademische, auf die spätere Führung eines eigenen Unternehmens bezogene Ausbildung von Ökonomen, sei hinreichend etabliert. Eine etwas eingehendere Betrachtung zeigt allerdings, dass eine Ausbildung, die dazu befähigen soll, unternehmerisch tätig zu werden bzw. unternehmerisch zu handeln, nur in weit geringerem Umfang existiert, denn die üblicherweise verfolgten Qualifizierungsziele sind weniger auf Unternehmer-, als vielmehr auf Managerfunktionen gerichtet. Die traditionelle betriebswirtschaftliche Ausbildung zielt fast ausschließlich auf etablierte Großunternehmen mit funktional und hierarchisch stark differenzierten Aufgabenspektren, während junge oder noch entstehende Unternehmen nur rudimentär behandelt werden. Nicht einmal einen Namen hat die akademische Gründungsausbildung im deutschen Sprachraum. Üblich ist daher die Anlehnung an den angelsächsischen Sprachraum, in dem sich der etwas unscharfe Begriff „Entrepreneurship“ durchgesetzt hat. Gerade in die Hochschulabsolventen aber setzt die Wirtschaftspolitik große Erwartungen. Im Bemühen, den Strukturwandel voranzutreiben und neue Arbeitsplätze zu schaffen, gelten neben klein- und mittelständischen Betrieben insbesondere Neugründungen als große Hoffnungsträger. Wirtschaftspolitisch interessant sind davon vor allem innovative, wachstumsstarke Gründungen. Verschiedene Untersuchungen geben Grund zu der Annahme, dass vornehmlich Hochschulabsolventen solche Unternehmen gründen (vgl. Wippler 1998). Daraus folgt wiederum das Bestreben, Studierende zur späteren Selbstständigkeit zu motivieren und auf angemessene Weise dafür zu qualifizieren. Die Hochschulen werden daher zunehmend dazu aufgefordert, das Gründungspotenzial unter ihren Studierenden durch Motivation zum unternehmerischen Denken zu erhöhen und die nötigen Kenntnisse und Fertigkeiten zur Gründung und Führung eines Unternehmens zu vermitteln (vgl. Walterscheid 1998). Als Orientierung gebendes Vorbild wird dabei häufig das nordamerikani-

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sche Hochschulwesen herangezogen, das international als Vorreiter im Bereich der Entrepreneurship-Ausbildung gilt. Entrepreneurship hat sich dort mittlerweile als eigenständige wirtschaftswissenschaftliche Disziplin etabliert und wird auf breiter Front in Lehre und Forschung betrieben. Praktisch alle renommierten US-Hochschulen können seit Jahren entsprechende Lehrstühle, ganze Curricula oder zumindest einzelne Kurse dazu vorweisen (vgl. Schulte/Klandt 1996). Auch in der Bundesrepublik Deutschland hat sich in diesem Bereich eine vergleichsweise rasante Entwicklung vollzogen. Ausgehend von der durch Schulte und Klandt (1996) diagnostizierten Situation weitgehender akademischer Vernachlässigung dieses noch oft als unwissenschaftlich bezeichneten Themas, in der „Entrepreneurship“ nur von einzelnen engagierten und am Thema besonders interessierten Wissenschaftlern getragen wurde, konnte 1998 eine Wende eingeleitet werden. Ursache dieses Wandels war nicht nur die Schaffung mehrerer themenbezogener Stiftungslehrstühle, sondern auch die Ausschreibung eines großangelegten Wettbewerbes des Bundesministeriums für Bildung und Forschung unter dem Titel „exist - Existenzgründer aus Hochschulen“ (vgl. Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie 1998, Görisch 2002, Kulicke/Görisch/Stahlecker 2002). Der folgende Beitrag befasst sich mit der Rolle der akademischen Entrepreneurship-Ausbildung als Teil der vielfach beschworenen „Kultur der Selbstständigkeit“. Es soll dazu zunächst präzisiert werden, was unter Entrepreneurship und Entrepreneurship-Ausbildung zu verstehen ist und wie die populäre Begriffshülse Kultur der Selbstständigkeit gefüllt werden kann. Daneben wird kurz auf das Kölner Strukturmodell Wirtschaftswissenschaften als theoretischem Referenzmodell einer die Entrepreneurship-Ausbildung tragenden Gründungsdidaktik rekurriert. Anschließend werden einige Indizien zusammen getragen, die dazu dienen können, die Kultur der Selbstständigkeit zu operationalisieren, um ihre empirische Evidenz außerhalb und innerhalb von Hochschulen prüfen zu können. Im Kontext der Implementierung einer EntrepreneurshipAusbildung an Hochschulen, die häufig durch das Bestreben eine Kultur der Selbstständigkeit in die Hochschulen zu tragen motiviert ist, wird üblicherweise die Frage der Lehrbarkeit unternehmerischer Kompetenzen einerseits und die Praxisorientierung einer gründungsbezogenen Ausbildung andererseits problematisiert. Beide Aspekte sollen im dritten Teil des Beitrages diskutiert werden, bevor ein kurzes Resümee im Hinblick auf das Für und Wider der Entrepreneurship-Ausbildung im Licht gängiger bildungstheoretischer Vorstellungen gezogen wird.

Kann man Entrepreneurship an Universitäten lehren?

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Terminologische und theoretische Grundlagen

2.1 Entrepreneurship und Entrepreneurship-Ausbildung Entrepreneurship kann übersetzt werden als „Unternehmertum“ bzw. „Unternehmerschaft“ i.S. der kreativen, wertschöpfenden Ausübung unternehmerischer Betätigung durch eine Person, die in der Rolle eines Entscheidungsträgers über Verfügungsrechte und Eigentum an Unternehmensressourcen verfügt oder diese aufbaut. Der Begriff fokussiert mithin auf das dynamische unternehmerische Verhalten, das zum Aufbau und zur Weiterentwicklung eines Unternehmens nötig ist. In Anlehnung an Schumpeter wird der Begriff darüber hinaus gelegentlich auf einen „Pionier“ als zentralen Handlungsträger zugespitzt, der Innovationen hervor bringt und am Markt durchsetzt (für andere, in ihrer Substanz ähnliche Definitionen vgl. bspw. Faltin 1998:3, Ripsas 1998:217, Ebbers 2003:11). Diese Definition weist folgende wesentliche Merkmale auf: x

x x

Sie stellt die unternehmerisch handelnde Person in den Mittelpunkt, ist also personenzentriert (subjektorientiert) und steht damit im Gegensatz zur typischerweise objekt- oder institutionenorientierten Sichtweise der traditionellen wirtschaftswissenschaftlichen Ausbildung. Sie bezieht sich nicht ausschließlich auf Unternehmensgründungen, sondern umfasst auch unternehmerisches Handeln in bestehenden Unternehmen oder außerhalb einer beruflichen Selbstständigkeit. Sie orientiert sich an Selbstständigkeit im Sinne eines unabhängigen, selbstverantwortlichen Wirtschaftens, d.h. sie verbindet sich mit der Verfügung und dem Eigentum an unternehmerischen Ressourcen.

Der Begriff Entrepreneurship kann also keinesfalls mit dem Begriff „Gründungsmanagement“ gleichgesetzt werden, wie die Literatur gelegentlich suggeriert (Klandt/Knecht 1999:40), da letzterer nicht personenorientiert, sondern institutionell ausgerichtet ist. Der verwandte Begriff Intrapreneurship beschreibt im Übrigen unternehmerisches Handeln in abhängiger Beschäftigung. Der wesentliche Unterschied zum Entrepreneurship-Begriff muss darin gesehen werden, dass Eigentum und Kontrolle dabei getrennt sind. Auf diese Definition aufbauend kann nun auch der Begriff der Entrepreneurship-Ausbildung umrissen werden. Unter Entrepreneurship-Ausbildung ist die Ausbildung von Individuen im Hinblick auf eine (spätere) Tätigkeit als unternehmerische Entscheidungsträger zu verstehen (für ähnliche Definitionen siehe die Ausführungen bei Ebbers 2003:12, oder unschärfer bei Walterscheidt 1998:3, Schmude 2002:40-43, Ripsas 1998:219). Bedeutungsgebende Merkmale dieser Definition sind:

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x

x x

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Das Ziel der Ausbildung ist personenzentriert (subjektorientiert) und intendiert deshalb u.a. auch die Herausbildung von Kompetenzen des „unternehmerischen Verhaltens“, unabhängig davon, ob tatsächlich alle seine Facetten erlernbar sind. Die Ausbildung ist nicht ausschließlich auf eine Gründung ausgerichtet, sondern auch auf das „unternehmerische Verhalten“ („Entrepreneurship“) in anderen Kontexten. Die Ausbildung ist selbstständigkeitsorientiert im Sinne eigenverantwortlichen Wirtschaftens mit dem Ziel, berufliche Handlungskompetenzen für unternehmerisches Verhalten zu entwickeln.

2.2 Kultur der Selbstständigkeit und ihre Messbarmachung Seit Jahren ist kaum eine Regierungserklärung auf der Ebene des Bundes oder der Länder denkbar, die nicht die Schaffung günstiger Rahmenbedingungen für Unternehmensgründungen als besonders wichtige wirtschaftspolitische Aufgabe herausstellt. An Unternehmensgründungen werden vor allem arbeitsmarkt- und strukturpolitische Hoffnungen geknüpft, nachdem zahlreiche große Unternehmen im Zuge von Globalisierung und Rezession massiv Beschäftigung abbauen oder in andere Länder verlagern. In der wirtschaftspolitischen Diskussion taucht vermehrt die These auf, dass eine „Selbständigenlücke“ bestehe und das Beschäftigungsproblem sich dadurch lösen ließe, die Selbständigenquote zu erhöhen. Unabhängig von der Sinnhaftigkeit derartiger Überlegungen (vgl. Müller 2000) intendieren wichtige Verantwortungsträger in der Politik eine Erhöhung der Selbständigenquote, um die Beschäftigung zu steigern. In diesem Zusammenhang taucht seit Mitte der 1990er Jahre des vergangenen Jahrhunderts vermehrt der Begriff „Kultur der Selbstständigkeit“ auf. Damit soll üblicherweise suggeriert werden, dass (wesentliche) Teile der Gesellschaft eben nicht über die für eine unternehmerische Betätigung und den dadurch erhofften wirtschaftlichen Aufschwung nötige Initiative, Handlungs- und Verantwortungsbereitschaft oder Risikofreude verfüge. Diagnostiziert wurde damit gewissermaßen eine „Kultur der abhängigen Beschäftigung“. Der Begriff der Kultur der Selbstständigkeit bildet dazu seitdem einen Gegenpol. Er dient offensichtlich vor allem rhetorischen Zwecken und dürfte daher mit einem Strauß bunter Assoziationen verbunden sein. Um ihn für eine wissenschaftliche Diskussion zu präzisieren, muss er zunächst abgegrenzt werden. Dazu kann auf gesellschaftliche, aber auch auf wirtschaftliche und politische Rahmenbedingungen rekurriert werden, die in Beziehung zur Gründungsaktivität stehen können. In der Tat lassen sich eine Reihe von Indizien benennen, die darauf hinweisen, dass Selbstständigkeit in den deutschsprachigen Ländern eine geringere Rolle spielt und negativer wahrgenommen wird als in anderen Ländern. Neben den Vergleichen mit dem internationalen Durchschnitt geringer Selbstständigkeitsquoten sind dies etwa die geringe Bedeutung, die das Thema Selbstständig-

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keit in der schulischen und berufsbildenden Ausbildung hat, das getrübte Unternehmerbild in der Gesellschaft (insbesondere das berufliche Ansehen, vgl. Klandt/Brüning 2002) oder die Einstellungen und Motive der Bevölkerung zur Selbstständigkeit (vgl. Sternberg/Bergmann 2003). Kennzeichnend für eine nationale Kultur der Selbstständigkeit sind aber auch wirtschaftliche und administrative Bedingungen wie etwa das Steuersystem, der Grad der Unternehmensgründungen betreffenden allgemeinen Regulierungen (vgl. Skambracks 1999) und viele andere politisch gesetzte Rahmenbedingungen. Aus dieser notwendigerweise unvollständigen Aufzählung lassen sich mithin teilweise auch entsprechende einzelne Indikatoren ableiten, die zur Operationalisierung, also zur Messbarmachung selbstständigkeitsrelevanter gesellschaftlicher Rahmenbedingungen herangezogen werden können, die man mit der Kultur der Selbstständigkeit verbindet. Gerade für internationale Vergleiche sind aber nicht alle diese Indikatoren geeignet. Insbesondere die Selbstständigkeitsquote dürfte eher irreführend sein, wenn etwa der deutsche Wert mit jenen aus Ländern gänzlich anderer gesamtwirtschaftlicher und sektoraler Struktur verglichen wird, so wie es bei Entwicklungs- und Schwellenländern der Fall ist, in denen eine vermeintliche Kultur der Selbstständigkeit tatsächlich eher eine Kultur der Armut und Not kennzeichnet. Hinzu kommt, dass vielfach vollkommen andere Messkonzepte zu Grunde liegen (vgl. Bogai/Gotthardt 1999). Allerdings verbleiben durchaus andere Indikatoren, die konzeptionell belastbarer sind und die These international unterschiedlicher gesellschaftlicher, politischer und wirtschaftlicher Rahmenbedingungen der Selbstständigkeit untermauern können (für einen Indikatorenüberblick und eine Diskussion der damit verbundenen Operationalisierungsprobleme vgl. Klandt/Brüning 2002). Ökonomisch betrachtet handelt es sich im Prozess der Entstehung von Selbstständigkeit hierbei mutmaßlich um Defizite bei den Einsatzfaktoren oder um Defizite im Prozessablauf selbst, die zu einer international unterdurchschnittlichen Ausbringung im Hinblick auf Gründungsaktivitäten führen. Die Bestimmung, Abgrenzung, Gewichtung und Messung der Einsatzfaktoren dieses Prozesses bereitet bislang größte Probleme, weil das Spektrum relevanter Phänomene möglicherweise kaum überschaubar erscheint und weil ein großer Teil dieser Phänomene messtheoretisch noch kaum erschlossen werden kann. Auf der Seite der ausbringungsbezogenen Messung hingegen liegen bereits zweckmäßige und weitgehend anerkannte Messkonzepte vor. Dazu gehört insbesondere die für internationale Vergleiche zunehmend herangezogene sogenannte „Total Entrepreneurial Activity“ (Sternberg/Bergmann 2003:13). Sie umfasst den Anteil der Personen im erwerbsfähigen Alter, die sich im Erhebungszeitpunkt aktiv an Gründungen beteiligen oder Inhaber bzw. Teilhaber eines jungen Unternehmens sind. Gemessen an der Total Entrepreneurial Activity sind Gründungsaktivitäten in Deutschland mit rund 5,2% unterdurchschnittlich und um etwa ein Siebtel geringer als in

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vergleichbaren Ländern West-, Süd- und Nordeuropas (vgl. Sternberg/ Bergmann 2003). Als gering gilt insbesondere auch die Quote der Selbständigen, die aus Hochschulen hervorgehen. Die Wirtschaftspolitik verspricht sich, gestützt auf eine Reihe entsprechender Untersuchungen (im Überblick dargestellt bei Schulte 2002, Schmidt 1996), gerade von Hochschulabsolventen Unternehmensgründungen mit ausgeprägtem Wachstumspotenzial und hoher Bestandsfestigkeit. Daher werden zunehmend auch die Universitäten aufgefordert, eine Kultur der Selbstständigkeit zu schaffen. Da sich die betriebswirtschaftliche Hochschulausbildung über Jahrzehnte ausschließlich dem Leitbild des großen und gereiften Unternehmens mit hoher Arbeitsteiligkeit und funktionaler Spezialisierung gewidmet hat (vgl. Schulte/Klandt 1996) und mitunter den Verdacht keimen lässt, eher zur Herabsetzung als zur Erhöhung der Gründungsmotivation beizutragen, lassen gerade Hochschulen die Freisetzung bisher brach liegender hochwertiger Gründungspotenziale erhoffen. Wie eine Kultur der Selbstständigkeit in Hochschulen an Einsatzfaktoren gemessen werden kann, wird dabei kaum problematisiert. Als relativ einfach operationalisierbare Größen kommen folgende Indikatoren in Betracht: Anzahl gründungsbezogener Lehrveranstaltungen, Professuren, Dozenten und Programmen; Art und Umfang der curricularen Einbindung von gründungsbezogenen Lehrveranstaltungen und Dozenten; Umfang der Unterstützung und Betreuung gründungsinteressierter Studierender durch die Hochschulen usw. In der Wahrnehmung von Gründungsexperten in Bezug auf die gründungsbezogene Ausbildung an Hochschulen wird die gegenwärtige deutsche Situation im übrigen eher ungünstig eingeschätzt und steht damit im internationalen Vergleich im unteren Drittel (vgl. Sternberg/Bergmann 2003). In der politischen Diskussion mag der Einsatz des Begriffes der Kultur der Selbstständigkeit in seiner Assoziativität mitunter über solche eindeutigen und transparenten Messkonzepte hinausgehen. So erscheint es nicht ganz abwegig, dass mit manch schlagwortartiger Verwendung ein anderer Beigeschmack intendiert wird. Jenem des Wandels der akademischen Kultur nämlich, die den wissbegierigen Studierenden gleich welcher fachlichen Ausrichtung künftig zunehmend auf die Rolle eines Unternehmers seiner individuellen Kapazitäten am Arbeitsmarkt und seiner persönlichen Daseinsvorsorge reduzieren soll. Derartige Denkansätze widersprechen jedoch der Intention einer seriösen akademischen Entrepreneurship-Ausbildung, die nicht einengen darf, sondern im Gegensatz dazu vielmehr die Kompetenzen vermitteln muss, die Freiheit des Denkens, die Kenntnis betriebswirtschaftlicher Instrumente und die Beherrschung wissenschaftlicher Methodik auch im selbständigen beruflichen Umfeld anzuwenden. Sie kann somit das Potenzial und Anwendungsfeld der im akademischen Kontext erworbenen Kompetenzen über die abhängige Beschäftigung hinaus erheblich erweitern.

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2.3 Theoretischer Referenzrahmen und Stand der Forschung Betriebswirtschaftlich orientierte Literatur zur Entrepreneurship-Ausbildung mit wirtschaftsdidaktischem Fundament ist äußerst rar. Vorhandenes wirkt eher anekdotisch und führt nicht zu systematisch abgeleiteten Handlungsempfehlungen. Ein Vorgehen über Versuch und Irrtum dominiert offenbar die zielorientierte didaktische Methodenentwicklung (vgl. Walterscheid 1998, Brockhaus 1993). So wird beispielsweise vielfach der Einsatz von Planspielsimulationen in diesem Kontext gefordert - oft wohl ohne wirklich zu wissen, warum, oder mit der fragwürdigen Begründung, „moderne“ Lehrangebote unterbreiten zu wollen. Gleichzeitig finden sich auch in der wirtschaftsdidaktischen bzw. –pädagogischen Literatur praktisch keine Ansätze zur hochschuldidaktischen Gestaltung der Unternehmerausbildung. Im Übrigen muss bedauerlicherweise konstatiert werden, dass beide Literaturstränge – ökonomische und pädagogische Publikationen – nahezu unverbunden nebeneinander stehen. Es besteht also offensichtlich eine wissenschaftliche Lücke im Schnittfeld von theoretischer Didaktik, praktischer Methodik und sachbezogen-inhaltlicher Entrepreneurship-Lehre, so dass es notwendig erscheint, zunächst eine Referenztheorie als Basis weiterer Überlegungen heranzuziehen. Eine solche Referenztheorie liefert die breit etablierte und oftmals als Vorbild herangezogene angelsächsische Entrepreneurship-Ausbildung an Hochschulen überraschenderweise nicht. Die Vorreiterrolle, die vor allem nordamerikanische Hochschulen bei der Etablierung der EntrepreneurshipLehre schon seit den 1960er Jahren eingenommen haben, hat dort kaum zu einer wesentlichen didaktisch-theoretischen Fundierung beigetragen. Nach wie vor fehlt es an Theorien, aus denen geeignete Bewertungsmaßstäbe zur Beurteilung der zahlreichen Lehrangebote abgeleitet werden könnten. Empirische Evaluationsergebnisse im eigentlichen Sinne liegen daher kaum vor, Beurteilungen beruhen im Wesentlichen auf gesammelten Expertenmeinungen bzw. -anforderungen, die sich allein auf persönliche Erfahrungen stützen (vgl. Walterscheid 1998). Die theoretisch-konzeptionelle Verbindung von Entrepreneurship-Lehre und Didaktik wird zwar seit langem gefordert (vgl. Brockhaus 1993), steht aber bisher noch aus. Obwohl vor allem in den letzten zwei Jahrzehnten die Entrepreneurship-Lehre rasch und in stark wachsendem Umfang an amerikanischen Hochschulen aufgebaut wurde, mangelt es also bisher an einer eigenständigen didaktischen Theorie dafür. Auch eine Übertragung vorhandener erziehungswissenschaftlicher Theorien anderer Fachrichtungen auf die Entrepreneurship-Lehre ist bisher kaum zu erkennen. Didaktiker in den USA wie in Deutschland beschäftigen sich daher heute weniger mit allgemeingültigen curricularen Konzepten als vielmehr mit elementaren Fragen der Lehrpraxis wie etwa „Was soll gelehrt werden?“, „Wer soll lehren?“, „Welche Lehrform ist sinnvoll?“, usw. (vgl. Brockhaus 1993).

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Um den nötigen theoretischen Referenzrahmen für die didaktische Planung eines derartigen Lehrangebots zu schaffen, kann auf die sog. „Berliner Didaktik“ nach Heimann (vgl. Peterßen 1996, Jank/Meyer 1994, Kron 1994, Blankertz 1975) und das darauf aufbauende sog. „Kölner Strukturmodell Wirtschaftswissenschaften“ nach Jongebloed und Twardy (1983) Bezug genommen werden, wie etwa auch Schubert (1997) andeutet. Das Kölner Strukturmodell Wirtschaftswissenschaften zeichnet sich u.a. durch seine Akzentuierung der Unterrichtsraumdidaktik, die fokussierte Betrachtung methodischer Aspekte und die Explizierung zweckmäßiger Aktions- und Sozialformen aus (vgl. Ebbers 2003, Braukmann 1993). Es verfügt damit über geeignete wirtschaftsdidaktische Strukturierungsmerkmale, die die inhaltliche Qualifizierungsintention einer Entrepreneurship-Lehre flankieren sollten. Als Erweiterung dieses Fundamentes kommen insbesondere die Ansätze der handlungsorientierten Didaktik in Betracht (vgl. Braukmann 2001, Gudjons 1997, Speth 1997, Czycholl/Ebner 1995, Pätzold 1995, Ebner/Reinisch 1989). Didaktische Arrangements, die als handlungsorientierte Didaktik bezeichnet werden können, sind beispielsweise komplexe Simulationsformen, durch die die unternehmerische Realität abgebildet werden kann. Dazu zählen etwa die handlungsorientierten Lehr-Lernformen Lernbüro, Übungsfirma oder Juniorenfirma, die sich insbesondere durch einen hohen Grad an Realitätsnähe, Ernsthaftigkeit und Komplexität auszeichnen (für eine differenzierte Gesamtschau über die Strukturidentitäten wie auch die strukturellen Unterschiede dieser drei aufeinander aufbauenden Methodenarragements vgl. Ebbers 2003). Die wirtschaftsdidaktische Literatur weist eine Vielzahl im Detail mitunter sehr unterschiedlicher Definitionen des Terminus „Handlungsorientierung“ auf, wie ein Blick in die o. g. Quellen beweist. Allen gemeinsam scheint allein „die Forderung nach einer aktiven Auseinandersetzung des Lernenden mit dem Lerngegenstand“ zu sein, die eine Internalisierung durch „handelndes Tun“ bewirkt (Beck 1996:55). Die Handlungsorientierung von didaktischen Methodenarrangements kann auf sinnvolle Weise dazu beitragen, die Praxisnähe von Lernsituationen zu erhöhen, da die Anwendung von erworbenem Wissen die Möglichkeit der Vertiefung und besseren Verinnerlichung bietet. Sie birgt aber die Gefahr einer Reduzierung auf die „handwerkliche“ Qualifizierung im Sinne eines unwissenschaftlichen Ausprobierens und Anwendens auf geringem Abstraktionsniveau, sowie eines Abgleitens in einen theorie- und inhaltsleeren didaktischen Aktionismus um der intendierten Handlungsorientierung willen. Eine Entrepreneurship-Ausbildung aber muss sich der (betriebs-) wirtschaftlichen Realität stellen, der ihre Didaktik letztlich dient. Sie erfordert deswegen eine deutliche Verbindung der Methodenarrangements mit sachbezogenen Problemstellungen unternehmerischer Art, so etwa der Frage, wie typische betriebswirtschaftliche Probleme, beispielsweise solche der Planung oder der Unterneh-

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mensbewertung, in geeignete Lehr-Lern-Arrangements integriert werden können. Zusammenfassend muss konstatiert werden, dass die didaktische Theorie zwar offenbar geeignete Ansätze für eine Entrepreneurship-Ausbildung bereit hält, eine Verzahnung von didaktischer Theorie und Methodik mit den Inhalten der Entrepreneurship-Ausbildung aber bislang kaum erfolgt ist und deshalb noch nennenswertes Forschungs- und Entwicklungspotenzial aufweist. 3

Entrepreneurship-Ausbildung an Hochschulen

3.1 Interdisziplinarität Charakteristisch für die Entrepreneurship-Ausbildung ist die ihr inne wohnende Interdisziplinarität. Sie zeigt sich auf einer inhaltlichen Ebene durch die Integrativität unternehmerischer Funktionen: So genügt es in der unternehmerischen Realität nicht, lediglich über singuläre Kenntnisse und Fertigkeiten – etwa über die richtige Kundenansprache, Personalführung oder Bilanzpolitik – zu verfügen. Es genügt aber auch nicht, isoliert voneinander über eine große Zahl singulärer Kompetenzen zu verfügen. Es ist vielmehr nötig, die verschiedenen Kompetenzbereiche in ihren Interdependenzen und Auswirkungen auf die Entwicklung und den Bestand des Unternehmens als Ganzes erfassen zu können. Für die Gründung und den Aufbau von Unternehmen sind Querschnittsfunktionen deshalb von weitaus größerer Bedeutung als Spezialisierungsfunktionen. Daher verlangt Entrepreneurship die Abkehr von Spezialisierung als vorrangigem Qualifizierungsziel, verbunden mit einer Hinwendung nicht nur zur Generalisierungs-, sondern vor allem zur Integrationsfunktion, wie sie unternehmerisches Handeln verlangt. Eine Ausbildung für das Gründungsund Frühentwicklungsmanagement muss die Integration verschiedener wirtschaftlicher und technischer Teildisziplinen berücksichtigen, denn der unternehmerische Prozess besitzt ein eigenes, besonderes Moment. Er ist nicht nur die Summe funktionaler Managementqualifikationen wie Marketing, Finanzen oder Rechnungswesen, wenngleich jeder dieser Bereiche auch für den Gründer von Bedeutung ist. Entrepreneurship erfordert vielmehr eine ganzheitliche, interdisziplinäre, die verschiedenen Disziplinen integrierende Vorgehensweise. Im Mittelpunkt steht dann weniger die isoliert betrachtet optimale Teillösung, sondern eher die Erzielung eines Gesamtverständnisses für das komplexe Gebilde „Unternehmen“. Mit dieser Integration kann eine Vorreiterrolle für eine Erneuerung der gesamten akademischen Ausbildung übernommen werden, in der auch neue didaktische Formen erprobt werden können. Vor diesem Hintergrund kann der Entrepreneurship-Ausbildung ein beachtliches qualitatives Potenzial als Impulsgeber für die derzeit in einem Wandlungsprozess befindliche akademische Qualifizierung beigemessen werden.

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3.2 Lehrbarkeit unternehmerischer Qualifikationen In der Wirtschaftspraxis wird die Lehrbarkeit unternehmerischen Handelns oft bezweifelt. So lautet ein häufig hervogebrachtes Argument, eine „unternehmerische Persönlichkeit“ sei angeboren und keinesfalls trainierbar. Die Frage der Lehrbarkeit der für eine bestimmte Tätigkeit sinnvollen, wie auch immer gearteten persönlichen Eigenschaften oder Neigungen lässt sich übrigens ohne nennenswerte Einschränkungen auf viele andere wissenschaftliche Disziplinen erweitern: Eine Ingenieurin sollte im Idealfall analytisches und kreatives Talent besitzen, ein Graphiker muss künstlerische und handwerkliche Begabungen mitbringen, ein Musiker ein ausgezeichnetes Gehör, und eine Mathematikerin wird ohne ein Grundverständnis für quantitative Logik kaum erfolgreich in ihrem Beruf sein können. In diesen anderen Disziplinen ist seit langem die Erkenntnis gereift, dass solche Talentaspekte die Sinnhaftigkeit einer fachbezogenen akademischen Ausbildung nicht grundsätzlich in Zweifel ziehen. Im Bereich des Entrepreneurship hat sie sich offenbar noch nicht allgemein durchgesetzt. Kann diese Frage auch ganz allgemein gestellt werden, so erfordert ihre Beantwortung doch jeweils eine sehr differenzierte und für jede Disziplin individuelle Analyse. Im hier betrachteten Fall bieten die für die spätere unternehmerische Tätigkeit sinnvollen Qualifikationen Anknüpfungspunkte. Es besteht weitgehende Einigkeit darüber, dass im Wesentlichen drei Kategorien von Qualifikationen von Unternehmerpersonen gefordert sind (vgl. Ripsas 1997, Carlock 1994): x x

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die sachbezogene Qualifikation, d.h. die technische Kenntnis eines Produktes, einer Dienstleistung, eines Fertigungsprozesses o.ä. Aspekte wie sie etwa bei technischen Erzeugnissen etwa ein Ingenieur verkörpert. die Management-Qualifikation, d.h. die Kenntnis ökonomischer Zusammenhänge, betriebswirtschaftlicher Instrumente und Aufgaben sowie der jeweils sachgerechten Problemlösungen. Sie umfasst beispielsweise die Fähigkeit, Wertschöpfungspotenziale zu erkennen, die benötigten Ressourcen zu beschaffen und das Unternehmen zu planen, die Fähigkeit, Risiken systematisch abzuschätzen und gezielt zu begrenzen (Risikomanagement), oder das Verständnis für den unternehmerischen Prozess und das Zusammenwirken der Faktoren, die die Unternehmensentwicklung beeinflussen. die persönliche Qualifikation, d.h. die Fähigkeit, innovative Verhaltensund kreative Denkweisen, Visionen und Ideen mit Wertschöpfungspotenzial zu entwickeln, diese auch in die Realität umzusetzen, dabei gegebenenfalls Widerständen zu trotzen und andere (Mitarbeiter, Kunden, etc.) davon zu überzeugen. Unternehmerisches Handeln umfasst über die schon angesprochene Managementaufgabe (im Sinne kreativer Problemlösung bzw. Optimierung) hinaus also auch die Elemente des Leadership, nämlich die Entwicklung von Visionen, die Schaffung von Werten und die Begeisterung

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von Personal (vgl. Hinterhuber/Krauthammer 2005). Ebenso wie Management kann also auch Entrepreneurship nicht von Leadership getrennt werden (vgl. Hinterhuber 2004). Die ersten beiden Kategorien sind zweifellos lehrbar. Die dritte Qualifikation ist es nur in gewissen Grenzen. Während bestimmte Persönlichkeitsdispositionen genetisch vorgegeben sind, gibt es andere, die durch die individuelle Sozialisierung (die neben Elternhaus und Schule auch in der Hochschule stattfindet) zu entfalten sind. Welche dies im einzelnen sind, welche Eigenschaften beeinflussbar und welche Datum sind, welche pädagogischen oder sozialen Einflussnahmen überhaupt wünschenswert oder auch nur ethisch vertretbar sind, geht über die an dieser Stelle präsentierbaren Überlegungen weit hinaus und kann daher hier nicht vertieft werden (für einen Überblick über die Diskussion um „unternehmerisches“ Verhalten vgl. Gemünden/Konrad 2000). Fruchtbare Leitlinien zu den Möglichkeiten individueller Weiterentwicklung der mit dieser Kategorie untrennbar verbundenen Leadership-Kompetenzen vermitteln Hinterhuber und Krauthammer (2005). Festgehalten werden kann jedoch, dass es durch Ausbildung und vor allem durch akademische Lehre entwickelbare Potenziale gibt. So werden Hochschulen durch eine Entrepreneurship-Ausbildung unternehmerische Talente nicht züchten, wohl aber entdecken und entfalten können. Empirische Untersuchungen zeigen zudem, dass man sich vom gängigen Unternehmerklischee des energischen, extrovertierten, durchsetzungsfähigen „Machers“ verabschieden sollte, denn in nicht wenigen Branchen und Tätigkeitsfeldern wird gerade ein solcher Persönlichkeitstyp mit großer Wahrscheinlichkeit scheitern (vgl. Ostermann/Schulte 2002). Vielmehr bieten in bestimmten Konstellationen beispielsweise auch emotional orientierte und introvertierte Persönlichkeitsdispositionen ausgezeichnete Aussichten auf unternehmerischen Erfolg. Anders ausgedrückt: Persönlichkeitsdispositionen sind zwar ausgesprochen bedeutsam, ein bestimmtes persönliches Profil stellt aber kein generelles Ausschlusskriterium einer selbständigen Karriere dar. Es gibt deutliche Anzeichen dafür, dass der Schlüssel zum Erfolg auch darin liegt, gegebene Persönlichkeitstypen im richtigen unternehmerischen Betätigungsfeld zu positionieren, also einen möglichst guten „fit“ von Persönlichkeitsdisposition und unternehmerisch-situativem Kontext herzustellen. Aus der Sicht von Gründungswilligen gesehen, hieße das mithin: Erfolgreich wird sein können, wem es gelingt, das für sich „richtige“ Unternehmen zu gründen. Wie in praktisch allen anderen akademischen Lehrfächern kann also die Frage der Lehrbarkeit auch im Hinblick auf eine Entrepreneurship-Ausbildung nicht pauschal bejaht werden. Die vorangegangenen Überlegungen sollten aber deutlich machen, dass diese Fachrichtung in den Hochschulen einen sinnvollen Platz haben kann.

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3.3 Überlegungen zu Ausgestaltung, Zielgruppen und Praxisorientierung der Entrepreneurship-Ausbildung In der Entrepreneurship-Didaktik besteht eine gewisse Einigkeit darüber, dass allein die Vermittlung technisch-betriebswirtschaftlicher Kompetenzen nicht genügt. Vielmehr muss die Entrepreneurship-Lehre auch dazu beitragen, in der Person liegende (z.B. kommunikative oder motivationale) Defizite abzubauen. Ein technisches Produkt zu entwickeln, reicht für eine erfolgreiche Unternehmensgründung kaum aus. Auch die Fähigkeit, die Entwicklung sachgerecht zu kalkulieren oder das Wissen um Rechtsformen genügen dazu noch nicht. Erst die gelungene Verwertung eines guten Produktes am Markt realisiert den unternehmerischen Erfolg. Ebenso wichtig wie der Transfer gründungsrelevanten Managementwissens für einen erfolgreichen Markteintritt ist daher etwa die Vermittlung von gründungsrelevanten Methoden und handlungsbezogenen Erfahrungen. Die soziale Rolle, die Unternehmerpersonen ausfüllen müssen, erfordert darüber hinaus auch eine entsprechende soziale Kompetenz. Die Art und Weise, wie bestimmte Inhalte in der Lehre transportiert werden, sollte daher sozialkommunikative Anforderungen der Unternehmerrolle explizit einbeziehen. Entrepreneurship-Didaktik muss dies berücksichtigen. Als ideal erscheint eine Integration von fachlicher Wissensvermittlung auf inhaltlicher und methodischer Ebene einerseits mit Elementen der Persönlichkeitsbildung andererseits. Daraus folgt, dass den Lernenden nicht durchgängig die hochschultypische Rolle des passiven Zuhörers zugewiesen werden kann. Entrepreneurship-Studierende sollten aktiv und selbstbestimmt handelnde Lerner sein. Priorität hat also die vom Lerner zumindest in Teilen selbstbestimmte Annäherung an das Thema, denn unternehmerisches Handeln ist ebenfalls selbstbestimmtes Handeln. Für eine akademische Entrepreneurship-Ausbildung kommt ein breites Spektrum potenzieller Zielgruppen in Betracht, das sich zunächst grob in zwei Kategorien einteilen lässt. Zum einen sind dies Studierende höherer Semester in wirtschaftswissenschaftlichen Studiengängen, insbesondere Studierende der Betriebswirtschaftslehre, die bereits über ein breites ökonomisches Vorwissen verfügen. Zum anderen sind es Studierende nichtökonomischer Studiengänge oder Studienanfänger, die ein solches Vorwissen noch nicht besitzen. Nur die erstgenannte Zielgruppe verfügt über die Voraussetzungen für vertiefendes theoriegeleitetes Entrepreneurship-Studium auf gleich hohem Abstraktionsniveau wie tradierte betriebswirtschaftliche Vertiefungsrichtungen. Ihre Qualifizierungsperspektive ist vor allem die der wissenschaftlich qualifizierten Gründungsexpertise in beratender, begutachtender, forschender, aber auch gründender Rolle. Studierende ohne diese Voraussetzungen können ebenfalls an das Thema Entrepreneurship herangeführt werden. Für diese Gruppe müssen jedoch kontextbezogen angepasste Inhalte, geringere Abstraktionsgrade und andere

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didaktische Formen gefunden werden. Sie werden sich mit Entrepreneurship vor allem aus dem Blickwinkel einer möglichen späteren eigenen Selbstständigkeit befassen und daher vor allem an der Konkretisierung entsprechender Überlegungen interessiert sein. Die Abbildung 1 zeigt den idealtypischen Entwicklungsprozess von solchen Studierenden ohne einschlägiges Vorwissen auf ihrem Weg zu einer späteren Selbstständigkeit, der sich grob in fünf Phasen unterteilen lässt und mit der Intention erfolgreichen unternehmerischen Handelns endet. Die Rolle der Hochschulen kann darin liegen, Studierende beim Übergang in die jeweils nächste Entwicklungsstufe zu begleiten und wirksam zu unterstützen.

Abbildung 1: Interventionspunkte der Entrepreneurship-Ausbildung bei Studierenden ohne wirtschaftswissenschaftliches Vorwissen (Quelle: Schulte/Klandt 1996:93) Vor dem Hintergrund dieser Überlegungen erscheint es nicht sachgerecht, von „der“ Entrepreneurship-Ausbildung zu sprechen, denn tatsächlich können sehr unterschiedliche Zielgruppen von Studierenden mit stark differierenden Qualifizierungsanforderungen ausgemacht werden. Es erscheint plausibel, dass gerade Studierende ohne einschlägige betriebswirtschaftliche Vorkenntnisse der Veranschaulichung an Beispielen und der gedanklichen und realen Konkretisierung denkbarer eigener Gründungsvorhaben bedürfen, um sie stärker zu motivieren und schneller zur eigenen problembezogenen Handlungskompetenz zu befähigen. Für ein vertiefendes wissenschaftliches Studium hingegen muss die Konkretisierung des Einzelfalles in den Hintergrund treten. Das bedeutet nicht, dass eine Entrepreneurship-Ausbildung in diesem Falle nicht praxis- und marktnah sein kann. An dieser Stelle erscheint eine Präzisierung des zunehmend beliebten Terminus „Praxisorientierung“ angebracht. Vielfach entsteht der Eindruck, Praxisorientierung bedeute, konkretes Erfahrungswissen aus der Praxis zu vermitteln und dabei auf Abstraktion und didaktische Reduktion zu verzichten. Für eine praxisnahe universitäre Ausbildung ist es aber abwegig, einzelne Erfahrungen aus der Praxis zu verallgemeinern oder Handlungsweisen, die sich in einer speziellen Situation als richtig erwiesen haben, zu Rezepten zu verdichten. Da der Induktionsschluss, die Verallgemeinerung des Einzelfalls, logisch nicht möglich ist, hat ein solcher Ansatz in der universitären Ausbildung keinen Platz.

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Praxisorientierung der Hochschulausbildung kann also nicht heißen, das in der Praxis angesammelte Wissen und die dort angewandten Methoden als solche darzustellen. Dies gilt auch deswegen, weil die Zerfallszeit von Wissen positiv mit ihrer Praxisnähe korreliert, aber negativ mit ihrem Abstraktionsniveau (vgl. Mertens 1974). Praxisorientierte Entrepreneurship-Lehre muss sich vielmehr darauf ausrichten, praktizierte Methoden und etablierte Erkenntnisse in Frage zu stellen, zu verbreitern und zu ergänzen, um das praktisch verwertbare Methoden- und Wissensspektrum insgesamt zu verbessern. Dabei kommt es darauf an, die grundlegenden Mechanismen zu vermitteln, die dazu befähigen, in unterschiedlichen Arbeitssituationen die jeweils nötigen Maßnahmen zu erkennen und selbständig durchzuführen. Ziel muss deshalb sein, die Fähigkeit zu vermitteln, konkrete Handlungen situationsgerecht jeweils neu zu generieren - nicht etwa, einen begrenzten Katalog von ausgewählten Fakten enumerativbeschreibend abzuhandeln. Nur durch ein so konzipiertes Lehrangebot können Studierende in die Lage versetzt werden, auch die Probleme der Zukunft zu erkennen und zu lösen. Eine abstraktionsarme, vorrangig auf praktische Rezepte für den Einzelfall ausgerichtete Ausbildung ähnelt dagegen eher einer Beratung, die zum Ziel hat, Lösungsvorschläge und Entscheidungshilfen für ein kurzfristig zu bewältigendes, konkretes Problem zu unterbreiten (vgl. Manstetten 1999). Nur eine Praxisorientierung im Sinne einer zwar an wirtschaftspraktisch relevanten Themengebieten ausgerichteten, aber gleichzeitig auch abstrahierenden Ausbildung kann der nachhaltigen akademischen Qualifizierung dienen. Sie kann und sollte zur Methodenschulung flankiert werden durch geeignete Formen handlungsorientierter Lehre. 4

Entrepreneurship-Ausbildung vor dem Hintergrund bildungstheoretischer Leitbilder

Abschließend soll der Frage nachgegangen werden, inwieweit sich bildungstheoretische Ideale mit einer Kultur der Selbstständigkeit verknüpfen lassen. Reduziert eine Kultur der Selbstständigkeit hochschulische Ausbildung auf die Vorbereitung auf eine autonome Daseinsvorsorge und engt sie diese darauf ein, zur späteren unternehmerischen Disposition über die eigene Arbeitskraft zu befähigen? Muss die Kultur der Selbstständigkeit als euphemistische Umschreibung eines modernen institutionellen Rahmens zu Legitimation von Verschlechterungen erwerbswirtschaftlicher Rahmenbedingungen verstanden werden? Oder lassen sich bildungstheoretische Leitbilder wie Individualität, Emanzipation oder Ethik damit verbinden? Am Beispiel des Leitbildes von Individualität und Selbstbestimmung lässt sich belegen, dass eine Verknüpfung mit der Entrepreneurship-Ausbildung nicht nur möglich ist, sondern sogar charakteristisch für die im Rahmen dieser Ausbildung wünschenswerte Handlungsorientierung. Handlungsorientierte Lehre zeichnet sich durch ganzheitlich und reflexiv angelegte Lernprozesse aus. Die

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Ganzheitlichkeit ergibt sich nicht nur aus einem Problem- und Anwendungsbezug, sondern auch aus der Involvierung der Studierenden, die explizit zu eigenständigem (Lern-) Handeln und zu dessen Reflexion aufgefordert sind. Durch den Problem- und Anwendungsbezug können zahlreiche Besonderheiten und Nebenaspekte in die Betrachtung einfließen, die in der abstrahierenden dozentenzentrierten Lehre vernachlässigt werden müssen, für die wirtschaftliche Realität aber ebenfalls bedeutsam sind. Berufliche Handlungskompetenz kann als Befähigung eines Menschen verstanden werden, die Komplexität seiner beruflichen Umwelt zu begreifen und zielgerichtet zu gestalten (vgl. Pätzold 1999). Diese Handlungskompetenz umfasst verschiedene Teilkompetenzen, die eng aufeinander bezogen und je nach Zielsetzung der Ausbildung unterschiedlich ausgeformt sind (vgl. Ott 1997). Dazu gehören neben beruflichen Fachqualifikationen auch fach- und berufsübergreifende Elemente. Letztere werden auch als „Schlüsselqualifikationen“ bezeichnet (Mertens 1974:36). Daraus ergibt sich die bekannte Strukturierung der beruflichen Handlungskompetenzen in Fach-, Methoden- und Sozialkompetenzen (vgl. Halfpap 1991). Diese Struktur lässt sich auch auf ein gründungsspezifisches Kompetenzprofil beziehen (vgl. Esser/Twardy 1998). Für eine ganzheitliche Entrepreneurship-Ausbildung müssen Lehr-Lern-Arrangements komponiert werden, die Lernen in allen drei Bereichen ermöglichen. Dabei ist die interessengeleitete Spezialisierung der Lernenden möglich, d.h. Lernen ist weniger kollektiver als persönlicher Prozess. Handlungsorientierung trägt mithin zur Individualisierung des Lernens bei. Die Rolle der Lehrenden besteht vornehmlich darin, Probleme zu verdeutlichen, Fragen aufzuwerfen, die Problemlösungs-, Argumentations- und Entscheidungsfähigkeit der Lernenden zu fordern und zu entwickeln und bei Bedarf Wissensressourcen bereit zu stellen. Die Rolle der Lernenden lässt sich als autonomisiert, aktiv und erforschend charakterisieren. Gegenstand und Lehrformen der EntrepreneurshipAusbildung fordern Studierende also zum eigenverantwortlichen Handeln auf und dienen dadurch gleichzeitig auch der Persönlichkeitsentwicklung (vgl. Braukmann 2002), etwa indem von Studierenden eigene Lösungsvorschläge offen gelegt und zur Diskussion gestellt werden müssen, was die Aufmerksamkeit auf die eigene Person zieht und Mut erfordert, weil es die Gefahr der Ablehnung durch andere birgt. Die Frage der Autonomisierung steht in engem Zusammenhang mit ethischen Überlegungen: Auf ethischer Grundlage qualifizierte Studierende werden nicht in eine Gründung geschoben, sondern befähigt, die Selbstständigkeit als Alternative des persönlichen beruflichen Werdeganges auf Grund neu hinzu gewonnener individueller Kompetenzen zu erkennen und zu bewerten. Diese Qualifizierung kann aber auch emanzipatorisch begründet werden: Die Entrepreneurship-Ausbildung eröffnet neue Optionen, aus tradierten Rollen-

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modellen auszubrechen und kann Wege erschließen, die soziale Durchlässigkeit einer Gesellschaft zu erhöhen. Die genannten Beispiele deuten an, dass sich bildungstheoretische Ideale durch eine geeignete Gestaltung der Entrepreneurship-Ausbildung sogar besonders gut vermitteln lassen - aber nur dann, wenn es gelingt, die nötigen Kompetenzen zu vermitteln. Dies gilt im Übrigen nicht nur für die EntrepreneurshipAusbildung, sondern gleichermaßen für jede andere Form der akademischen Ausbildung. Allerdings kann die Entrepreneurship-Ausbildung nicht durchgängig per se mit bildungstheoretischen Vorstellungen kompatibel sein. Sie muss dazu, wie viele andere Formen der akademischen Ausbildung auch, den üblichen Qualitätsanforderungen genügen, um sicherzustellen, dass ein edukativer Aktionismus vermieden wird oder dass Lernende nicht um einer vordergründigen Erhöhung der Gründungsraten willen in bestandsgefährdete (so genannte „Disadvantage-“) Gründungen getrieben werden. Dann wird unternehmerische Selbstständigkeit zweifellos nicht als neue Form der Ausbeutung von Abhängigen zu begreifen sein, wie man angesichts des politischen Aktionismus der letzten Jahre um die „Kultur der Selbstständigkeit“ vermuten könnte. 5

Zusammenfassung und Ausblick

Der Beitrag stellt dar, auf welchen Ebenen unternehmerisches Handeln an Hochschulen lehrbar ist. Er zeigt, dass dabei auch Persönlichkeitsdispositionen bedeutsam sind, ein bestimmtes persönliches Profil aber kein generelles Ausschlusskriterium einer unternehmerischen Karriere darstellt. Die soziale Rolle, die Unternehmerpersonen ausfüllen müssen, erfordert entsprechende fachliche, methodische und soziale Kompetenzen. Die Art und Weise, wie bestimmte Inhalte in der Lehre transportiert werden, muss daher sozialkommunikative Anforderungen der Unternehmerrolle explizit einbeziehen. Als besonders sinnvoll erscheint eine Integration von fachlicher Wissensvermittlung auf inhaltlicher und methodischer Ebene einerseits mit Elementen der Persönlichkeitsbildung andererseits. Daraus folgt, dass den Lernenden nicht durchgängig die hochschultypische Rolle des passiven Zuhörers zugewiesen werden kann. Entrepreneurship-Studierende müssen aktiv und selbst bestimmt handelnde Lernende sein, denn unternehmerisches Handeln ist ebenfalls selbst bestimmtes Handeln. Charakteristisch für die Entrepreneurship-Ausbildung ist die ihr inne wohnende Interdisziplinarität. Mit dieser Integration kann Entrepreneurship eine Vorreiterrolle für eine Erneuerung der gesamten akademischen Ausbildung übernehmen – als Motor für die derzeit in einem drastischen Wandlungsprozess befindliche akademische Qualifizierung. Wie in praktisch allen anderen akademischen Lehrfächern kann die Frage der Lehrbarkeit auch im Hinblick auf eine Entrepreneurship-Ausbildung nicht pauschal bejaht werden. Dennoch zeigt sich, dass Entrepreneurship in den

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Hochschulen einen sinnvollen Platz hat. Die didaktische Theorie hält zwar offenbar geeignete Ansätze für eine Entrepreneurship-Ausbildung bereit, eine Verzahnung von didaktischer Theorie und Methodik mit den Inhalten der Entrepreneurship-Ausbildung ist aber bislang kaum erfolgt. Unabhängig von der Entwicklung der jüngeren Vergangenheit gilt nach wie vor, dass Entrepreneurship nicht zu den dominanten Lehrinhalten deutscher Hochschulen gehört. Obgleich es zweifellos großes studentisches und öffentliches Interesse daran gibt, ist Entrepreneurship im Wettstreit mit etablierteren, akademisch statusträchtigeren Fächern gegenwärtig noch deutlich unterlegen. Ablesen lässt sich das beispielsweise an der Zahl der Institute und Dozentenstellen, der Zahl speziell darauf ausgerichteter Forscher, der Zahl der Dissertationen und Habilitationen zum Thema, der Zahl und dem Stellenwert themenbezogener Publikationsorgane, der Zahl der Curricula, die das Thema explizit aufgreifen, und nicht zuletzt an der noch geringen akademischen Akzeptanz, die das Thema genießt. Ganz ähnlich war die Entwicklung vor etwa zwei Jahrzehnten in den USA. Dort hat die Disziplin heute einen festen Patz in der Managementausbildung. An über 400 US-Universitäten gibt es mittlerweile Lehrveranstaltungen zum Thema Entrepreneurship. Über 100 bieten ein komplettes Lehrprogramm dazu an. Entrepreneurship gehört damit heute zum Standardangebot aller wichtigen amerikanischen Universitäten. Nicht zuletzt im Zuge der Bemühungen um internationale Angleichung von Studiengängen und internationale Mobilität von Studierenden und Lehrenden ist damit zu rechnen, dass die EntrepreneurshipAusbildung in ihren verschiedenen Formen und Ansatzpunkten auch an deutschen Hochschulen zunehmend verstärkte Verankerung erfahren wird. Gelingt dies, dürfte sich auch der Begriff der Kultur der Selbstständigkeit in absehbarer Zeit überlebt haben. Er verdankt seine Existenz gewissermaßen seiner Rolle als Gegenpol zur über Jahrzehnte bestehenden „Kultur der abhängigen Beschäftigung“, die dominierendes Ziel und implizites Leitbild gerade der akademischen Ausbildung war. Stehen beide Optionen einmal als gleichwertige Qualifizierungs- und Entwicklungsperspektiven für Studierende nebeneinander, wird der Begriff nicht mehr gebraucht. Ob dies gelingt, wird freilich auch davon abhängen, dass sich Handlungsorientierung und Abstraktionsniveau der Lehre sinnvoll miteinander verknüpfen lassen, und dass zentrale bildungstheoretische Ideale nicht aufgegeben werden. 6

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Entrepreneurship im Bildungssystem oder kann man unternehmerische Einstellungen bei Kindern und Jugendlichen fördern?

Caroline Fritsch, Mike Peters und Andrea Tragseil Neuesten Studien der Wirtschaftskammer zur Folge nehmen Unternehmensgründungen in Österreich von Jahr zu Jahr stetig zu. Im Jahr 2005 wurden über 31.000 Neuregistrierungen (vgl. Bartenstein 2005) gezählt, wobei die Zahl der typischen Unternehmen nicht ansteigt, sondern nur die Zahl der Einzelfirmen jährlich weiter wächst (vgl. Tesch 2005). Trotz dieses Gründungsanstiegs hinkt Österreich im internationalen Vergleich dennoch nach. Acht Prozent Unternehmensgründungen in Österreich im Verhältnis zu zwölf Prozent im EUDurchschnitt (vgl. Bartenstein 2005) beweisen, dass in Österreich relativ wenige den Schritt in die Selbstständigkeit wagen. Ist in Österreich nun überhaupt Gründungspotenzial vorhanden oder anders gefragt, ist Österreich zum Unternehmertum bzw. Entrepreneurship geschaffen? Welche Faktoren beeinflussen die Gründungsaktivität und demnach auch die Zahl der Unternehmensgründungen in einem Land? Wie beeinflusst das Bildungssystem die unternehmerische Einstellung bzw. wie kann eine Kultur der Selbstständigkeit zur Gründungssensibilisierung beitragen und welche Maßnahmen sind dafür notwendig? In diesem Beitrag soll untersucht werden, ob das Bildungssystem einen wichtigen Beitrag zur Entwicklung von Entrepreneurship leisten kann. Innerhalb des empirischen Teils wird versucht, verschiedenste internationale Projekte abzubilden, zu vergleichen und regionale Maßnahmen und Implikationen für die Bildungspolitik und Wirtschaft in Österreich abzuleiten. 1

Entrepreneurship: Bildung als Einflussfaktor auf die unternehmerische Aktivität

Unter dem Begriff „Entrepreneur“ wird allgemein ein Innovator, Initiator und jemand verstanden, der Dinge trotz gewissem Risiko verwirklicht (vgl. Thomas/Mueller 2000). Welche Faktoren aber beeinflussen bzw. schaffen nun unternehmerische Eigenschaften wie Kreativität, Innovationsfähigkeit und Risikofreudigkeit? Ansatzpunkt für Überlegungen zu Einflussfaktoren auf die unternehmerische Aktivität ist die Tatsache, dass für die Gründung eines Unternehmens wesentliche Faktoren ausschlaggebend sind, die den potenziellen Unternehmer in seiner Gründungsentscheidung beeinflussen, aber auch behindern können. Um Entrepreneurship-Verhalten realisieren zu können, sind also

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Caroline Fritsch, Mike Peters und Andrea Tragseil

gewisse Personenmerkmale und Umfeldbedingungen notwendig. Eine Vielzahl von Faktoren kann somit positiv auf die Gründungsaktivität einwirken und demnach die Zahl der Unternehmensgründungen in einem Land steigern. Die Einflussfaktoren auf die Gründungsaktivität lassen sich in drei Bereiche unterteilen. Neben dem mikrosozialen und makrosozialen Umfeld bedarf es auch persönlicher individueller Motive und Merkmale, die eine Person dazu veranlassen, ein Unternehmen zu gründen. Neben der Eigenwahrnehmung der Individuen und der Wahrnehmung seiner unmittelbaren Umwelt (mikrosoziales Umfeld) übt auch die Wahrnehmung des Unternehmers in der Gesellschaft (makrosoziales Umfeld) einen ausschlaggebenden Einfluss auf die unternehmerische Aktivität eines Landes aus (vgl. Klandt 1984, Risak et al. 1998). Person: Persönlichkeitszüge dynamische Züge

Mikrosoziales Umfeld: Familiensituation Erziehung und Ausbildung berufliche Situation verfügbare Ressourcen

Makrosoziales Umfeld: gesellschaftliches Umfeld Infrastruktur d. Rechtsordnung Infrastruktur d. Dienstleistungen Gründungsinfrastruktur wirtschaftliche Lage Märkte

Abbildung 1: Einflussfaktoren auf die Gründungsaktivität Bildung stellt somit eine Einflussgröße auf die Gründungsaktivität dar (Abbildung 1). In der Aus- und Weiterbildung werden Denkmuster geprägt, die nicht ohne Einfluss auf das Gründer-Ambiente bleiben. Es ist also anzunehmen, dass die Rolle der Bildungsinstitutionen und deren Einfluss auf Unternehmensgründungen stärker einzuschätzen ist und demnach einige Implikationen in der Bildungspolitik vorzunehmen sind. Die Diskussion über erlernbare oder zumindest förderbare Eigenschaften soll die grundlegende Frage der Bedeutung der Bildung innerhalb des Entrepreneurship aber auch die Verantwortlichkeit der allgemeinen Bildung in einer Gesellschaft aufgreifen. Neben dem unmittelbaren sozialen Kontext spielen Institutionen, die Funktionen im Rahmen einer Einführung in die Arbeitsgesellschaft übernehmen und entsprechende soziale und fachliche Qualifikationen vermitteln ebenfalls eine besondere Rolle. Erziehung und Ausbildung können somit Persönlichkeits-

Entrepreneurship im Bildungssystem

279

merkmale und Umweltbedingungen fördern, die sich positiv auf die Unternehmensgründungsentscheidung aber auch auf den Gründungserfolg auswirken. Laut Pett (1993) übt insbesondere die Sensibilisierungsphase, also somit der Schulbesuch, einen starken Einfluss auf die Gründungswahrscheinlichkeit aus. Damit kommt der Ausbildung an sich eine besondere Bedeutung für das Gründungsgeschehen zu, denn in der Sensibilisierungsphase werden „potenzielle“ Gründer im Umfeld der Ausbildungsstätten auf die Erfordernisse und Möglichkeiten einer Unternehmensgründung hingewiesen und gleichzeitig für eine eigene Unternehmensgründung sensibilisiert (vgl. Sauerwein et al. 2001). Ein Grund eine Gründungssensibilisierung bereits im Schulalter anzustreben, ist einerseits die Möglichkeit psychosoziale Faktoren (Zielstrebigkeit, Risikoübernahme, Selbstständigkeit, Kreativität, soziales Umfeld, Ausbildung) der Gründungswahrscheinlichkeit zu beeinflussen und andererseits negativen Einflüssen aus dem sozialen Umfeld (Unternehmenskultur des Landes, Religion) entgegenzuwirken (Sauerwein et al. 2001). Daher sollte in diesem Zusammenhang eine Entrepreneurship Education jedenfalls als ein Beitrag zur Erhöhung der Gründungswahrscheinlichkeit angesehen werden. 2

Entrepreneurship Education

Die Förderung von Merkmalen des Entrepreneurship im Bildungssystem oder innerhalb der Ausbildung wird allgemein als Entrepreneurship Education bezeichnet und wird im Deutschen am besten mit „Unternehmerausbildung bzw. Qualifizierung“ übersetzt (Sauerwein et al. 2001). Erst seit einigen Jahren wird im Rahmen der gesamteuropäischen Bildungspolitik die Notwendigkeit betont, eine Kultur unternehmerischer Selbstständigkeit zu fördern. Darunter versteht man z.B. die Kreation spezieller unternehmensrelevanter Module zur Bildung von Unternehmergeist und neuer Fertigkeiten, die dann zu einem festen Bestandteil der Lehrpläne der Sekundarstufe werden (siehe dazu Kommission der Europäischen Gemeinschaften 2003 [E-Erziehung und Begabungsförderung]). Gerade innerhalb der schulischen Entrepreneurship Education rückt die Sensibilisierung von Kindern und Jugendlichen hinsichtlich Unternehmertum in den Vordergrund. In Österreich wird an den kaufmännischen Schulen, vor allem Handelsakademien, ein breites Entrepreneurship-Verständnis propagiert. Man fokussiert zum einen auf eine fundierte betriebswirtschaftliche Ausbildung und zum anderen wird unternehmerische (Entrepreneurship) und berufliche Selbstständigkeit (Intrapreneurship) gefördert (siehe dazu das Bundesgesetzblatt für die Republik Österreich, 291/2004 (neuer Handelsakademie Lehrplan 2004)). Zusammenfassend lässt sich jedoch festhalten, dass hierzulande die Bewusstseinsbildung für

Sie ist jedoch maximal eine notwendige, aber bei weitem keine hinreichende Vorraussetzung für die Gründung an sich und den weiteren Gründungserfolg.

280

Caroline Fritsch, Mike Peters und Andrea Tragseil

unternehmerisches Denken und Handeln an Allgemein Bildenden Schulen klar vernachlässigt wird (Frank et al. 1999). 2.1 Gründe für Entrepreneurship Education Das heutige Arbeitsumfeld wird bestimmt durch die Flexibilisierung der Arbeitszeit, dezentrale und virtuelle Betriebsformen, einen veränderten Arbeitnehmerstatus und atypische Arbeitsverhältnisse, Flexibilität und Selbstorganisation als Anforderungsvoraussetzungen, Selbstausbeutung durch die schwindende Grenze zwischen Arbeitszeit und Freizeit, etc. (vgl. Aff/Lindner 2005). Die Tendenz zum Arbeitskraftunternehmer und ansteigende Zahlen selbständiger Tätigkeit zeigen die zukünftige Unverzichtbarkeit unternehmerischer Tugenden für Unternehmer und Arbeitnehmer (vgl. Pongratz/Voß 2000). Die Gründe lassen sich laut Weber (2002a) wie folgt zusammenfassen: 1. 2. 3. 4.

Bekämpfung der Beschäftigungskrise durch Existenzgründungen, Förderung von Innovationen, Verbesserung des Unternehmerbildes und Verbesserung der Rahmenbedingungen für unternehmerische Tätigkeit.

Vor diesem Hintergrund sind oben genannte bildungspolitische Maßnahmen der Europäischen Union und ihrer Mitgliedsländer als begrüßenswerte Reaktion auf veränderte Arbeitsumwelten zu bewerten und die Förderung von „Entrepreneurship Education“ als Zielvorstellung einer zukunftsorientierten Bildungspolitik anzusehen (vgl. Aff/Lindner 2005). Basierend auf den Erfahrungen des „Centre for Innovation and Entrepreneurship“ der Linköping Universität finden sich 13 Erfolgsfaktoren für ein Entrepreneurship Lehrprogramm an Universitäten (vgl. Klofsten 2000): 1. Ganzheitliche Anschauung (breites Programm an Inhalten zur Unternehmensgründung) 2. Programmanpassung an Bedürfnisse der Studierenden (Ressourcen, Inhalte) 3. Wahre Bedürfnisse der Studierenden aufdecken 4. Firmennetzwerke und Partnerfirmen (Kontakte vermitteln) 5. Selbstvertrauen fördern 6. Definition eindeutiger und messbarer Ziele für die Gründung 7. Einsatz bewährter Werkzeuge der Unternehmensgründung 8. Mentorship Programme (Berater) 9. Praxis-Theorie-Verzahnung 10. Zielgruppenorientierte Programme 11. Aufbau einer Vertrauensbasis 12. Richtiges Maß an Forderung 13. Balance zwischen Flexibilität und Regelmäßigkeit

Entrepreneurship im Bildungssystem

281

Viele dieser Erfolgsfaktoren können durch altersgerechte Anpassung auch im Rahmen schulischer Entrepreneurship Programme als Leitlinien fungieren. Diese Punkte scheinen durchaus als Maxime für die Ableitung regionaler Maßnahmen bzw. konkreter Entrepreneurship Programme geeignet. 2.2 Ziele, Inhalte und Aufgaben der Entrepreneurship Education Es scheint laut Lindner (2004) einleuchtend, dass sich Ziele, Inhalte und Methoden einer schulischen Entrepreneurship Education grundlegend von der Erwachsenen und somit universitären Entrepreneurship Education unterscheiden müssen. Eine Förderung der Selbstständigkeit steht im Vordergrund (vgl. Lindner 2004). Damit ist ein Mentalitätswandel in Richtung einer generellen Kultur unternehmerischen Denkens und Handelns gemeint (vgl. Aff/Lindner 2005). Eine Entrepreneurship Education, bei der also verstärkt das Gründungssubjekt im Vordergrund steht, kann nicht allein der Betriebswirtschaftslehre als Basisdisziplin zugeordnet werden. Vielmehr resultiert eine Entrepreneurship Education insbesondere aus wirtschaftspädagogischen Theorien (vgl. Braukmann 2002). Eine Kultur der Selbstständigkeit kann nicht auf Existenzgründung verengt werden, sondern muss Anschluss an Bildungsideale der Selbstbestimmung (persönliche Selbstständigkeit), Mitverantwortung und Aufklärung (gesellschaftliche Selbstständigkeit) finden, ohne eine ökonomische Bildung (berufliche und unternehmerische Selbstständigkeit) zu vernachlässigen (vgl. Weber 2002a). Die Förderung einer Kultur selbständigen Denkens und Handelns in der Gesellschaft (Entrepreneurship Education) verfolgt laut Weber (2002b) vier unterschiedliche ökonomische und pädagogische Zielkategorien und ruft zur Förderung dieser Ebenen innerhalb der Bildung auf. Basierend auf den acht Lernzielen nach Schubert (1997) im Kontext höherer Ausbildung erscheinen innerhalb der schulischen Entrepreneurship Education besonders „Gründungswichtige Fertigkeiten“ wie Problemlösen und Entscheiden, kreatives Denken, selbstständiges Lernen, Mitarbeiterführung, Verhandeln und Überzeugen, Präsentation, Networking, Stressbewältigung und Zeitmanagement wichtig. All diese Lerninhalte können innerhalb einer Entrepreneurship Education vermittelt bzw. gefördert werden. Außerdem erwähnenswert sind die motivationalen Lernziele. Darunter versteht Schubert vorwiegend die Leistungsmotivation, die Risiko-bereitschaft und die Widerstandsfähigkeit der Gründerperson. Diese Grundeinstellung kann bereits in der Schule gebildet bzw. ausgebaut werden. Weiterhin soll eine Entrepreneurship Education die Aufgabe erfüllen, Lernenden die Vorzüge und Risiken der Selbstständigkeit zu erläutern. Das Ziel in der schulischen Entrepreneurship Education ist laut Braukmann (2003) das so genannte „Gründungs-Know-How“. Dieses ist zum einen die Gründungssensibilisierung (Entwicklung von Schlüsselqualifikationen, sowie kognitive, affektive und sozialkommunikative Auseinandersetzung mit Exis-

282

Caroline Fritsch, Mike Peters und Andrea Tragseil

tenzgründungsthematik) mit Fokus auf die Vorgründungsphase und zum anderen die Gründungsmündigkeit (Kernkompetenzen, Lernquellen, etc.) mit Fokus auf die Nachgründungsphase. Anfänglich bringt Braukmann (2002) den Vorschlag zur wirtschaftspädagogisch ausgerichteten Modifikation des Phasenmodells der Unternehmensgründerplanung. Dabei wird die Vorgründungsphase, in der persönliche Selbstständigkeitsüberlegungen berücksichtigt werden, um eine Erschließungs- und Qualifizierungsphase erweitert. So werden auch jene Zielgruppen einer Entrepreneurship Education erreicht, die sich bisher noch nicht mit der Thematik auseinander gesetzt haben (vgl. Braukmann 2002). Diese Phase scheint innerhalb der schulischen unternehmerischen Erziehung innerhalb einer Kultur der Selbstständigkeit an Relevanz zu gewinnen. Der Erwerb der Gründungssensibilisierung stellt nur den Beginn des Aufbaus einer Gründungskompetenz dar, scheint aber jene Zielkategorie darzustellen, die innerhalb der Allgemeinbildung anzustreben ist. Hier wird eine Auseinandersetzungsbereitschaft angestrebt. Mit dem Aufbau einer Gründungsmündigkeit geht zugleich eine Vorbereitung auf unternehmerische Aufgaben einher, die mehrere Jahre umfasst und damit erst auf dem Niveau betriebswirtschaftlicher Vollzeitschulen zu verwirklichen ist. Diese Grundqualifizierung soll durch eine Erschließungsdidaktik eine Entscheidungskompetenz herbeiführen. Eine Intrapreneur-Kompetenz wäre zwischen der Gründungsmündigkeit und der Gründungskompetenz einzuordnen und macht Auszubildende zu Unternehmern in Unternehmen. Schlussendlich soll eine Entrepreneurkompetenz erreicht werden, die zur Unternehmensgründung oder Unternehmensübernahme befähigt, hier spricht Braukmann von Bindungsdidaktik (vgl. Braukmann 2002). Weber (2002b) erörtert folgende erforderlichen Inhalte beruflicher und unternehmerischer Selbstständigkeit: x x x x

Entwicklung ökonomischer Handlungskompetenz, Anforderungen an unternehmerische Entscheidungen in einer sich wandelnden Lebens- und Arbeitswelt, Erkenntnis und Ausgestaltung unternehmerischer Entscheidungs- und Handlungsspielräume sowie die Einbeziehung von Existenzgründung als Option zur Erweiterung beruflicher Perspektiven.

Die Entwicklung einer Kultur der Selbstständigkeit muss laut Jung (2002) zur Bestimmung der Ziele und Inhalte auch die Bildungsaufträge der unterschiedlichen Schulformen und –stufen sowie die Strukturen der jeweiligen Bildungsgänge bedenken. Damit werden allgemein bildende Schulen in das Konzept der Selbstständigkeit mit integriert, d.h. dass nicht betriebswirtschaftlicher Unterricht propagiert, sondern das Wesen unternehmerischen Denkens auf der

Entrepreneurship im Bildungssystem

283

Grundlage der Wirtschaftsordnung erarbeitet und auf diese Weise eine Kultur der Selbstständigkeit aufgebaut wird (vgl. Weber 2002b). Weber (2002) ergänzt die Ziele einer Entrepreneurship Education um die Perspektive der Lehrenden und formuliert, dass Lehramtsstudierende in Zukunft in der Lage sein sollen, das Thema Selbstständigkeit inhaltlich produktiv und pädagogisch verantwortlich in den Unterricht integrieren zu können und gleichzeitig von der ökonomischen Realität Ahnung haben sollen. Auch für Lehrer steht die Selbstständigkeit als zusätzliche berufliche Perspektive als Zielkategorie zur Verfügung. Entrepreneurship Education zielt auf Persönlichkeitsförderung und eine wirksame Umsetzung erfordert, dass Lehrer als Vorbilder über entsprechende Haltungen und Einstellungen wie Innovationsfreude, Neugierde, Leistungsorientierung, etc. verfügen, die auch im Unterrichtsalltag für die Schüler erlebbar werden. Die Fortbildung und Auswahl der Lehrerpersönlichkeiten im Sinne einer Personalentwicklung zur Professionalisierung der Lehrer, durch schulinterne wie schulexterne Lehrerfortbildungen, ist für eine Entrepreneurship Education unverzichtbar (vgl. Aff/Lindner 2005). 2.3 Methoden einer Entrepreneurship Education Braukmann (2002) zeigt in seiner Darstellung das Spektrum möglicher Maßnahmen zur Gewinnung von Schülern für eine Auseinandersetzung mit der Unternehmensgründung. Erfolgt an Schulen eine Akzentuierung in Richtung Entrepreneurship Education, ist eine umfassende Implementierungsstrategie erforderlich, die sowohl die Schulebene, also Maßnahmen im Bereich der schulspezifischen Lehrplanautonomie, der Organisationsentwicklung und der Personalentwicklung der Lehrer, als auch den Unterrichtsvollzug umfasst. Ein holistisches Konzept von Entrepreneurship Education auf curricularer Ebene ist laut Aff und Lindner (2005) gekennzeichnet durch die Etablierung eines eigenen Ausbildungsschwerpunktes bzw. einer speziellen Fachrichtung, durch die Positionierung von Entrepreneurship als didaktisches Leitprinzip für alle Fächer („Querschnittsqualifizierung“) und durch Zusatzmodule ergänzend zum Lehrplanangebot. Die Ziele der Entrepreneurship Education verdeutlichen die Notwendigkeit schüleraktivierender Methoden, um den Schülern möglichst viele Handlungsfelder im Unterricht zu eröffnen. Dies gewährleistet die Aneignung an Handlungskompetenz in ihren späteren beruflichen Rollen (vgl. Lindner 2004). In der Literatur (vgl. Ripsas 1998, Frank et al. 2003) werden vor allem Methoden wie Projektmethode („live case approach“), Fallstudien, (computerunterstützte) Planspiele, Rollenspiele, Simulationen von Unternehmen, Kreativitätstechniken, die Entwicklung von Business-Plänen sowie der Einsatz von Unternehmern als Gastreferenten und die verstärkte Nutzung des PC bzw. der neuen Medien als besonders geeignete schüleraktivierende „Entrepreneurship-Methoden“ empfohlen. Abhängig von den zu entwickelnden Fertigkeiten findet der Methodenein-

284

Caroline Fritsch, Mike Peters und Andrea Tragseil

satz statt. Die Projektmethode scheint einerseits angemessen, wenn die Entwicklung von Wissen, Verstehen, Anwenden und Bewerten im Vordergrund stehen. Andererseits erweist sich die Fallstudie als geeignet um sich Analyse- und Synthesefähigkeiten anzueignen und laut Ripsas (1998) den Einsatz des BWLInstrumentariums zu trainieren. Unternehmenssimulationen (Übungsfirma, Miniunternehmen) rangieren unter den Spitzenrängen empfohlener Entrepreneurship-Methoden (vgl. Frank et al. 2003). Allerdings empfehlen Aff und Lindner (2005) auf die pädagogischen Chancen und Risiken in der Ausführung zu achten und Unternehmenssimulationen differenziert didaktisch zu reflektieren, denn sie erfordern eine fachwissenschaftliche Kompetenz. 2.4 Chancen und Risiken Weber (2002) sieht als Chancen vor allem den gesellschaftlichen Nutzen der Selbstständigkeit, die Alternativen zum Beschäftigtenverhältnis, die Verbesserung des Unternehmerbildes und der gesellschaftlichen Haltung gegenüber Unternehmern, sowie vermehrte Innovationen. Dem stehen der Kulturwandel zum Wettbewerbsprinzip, der Solidaritätsverlust, die Selbstausbeutung und die Kommerzialisierung der Lebensbereiche im Sinne eines „schulischen Arbeitskraftunternehmers“ gegenüber. So betont auch Braukmann (2003), dass kritische Aspekte wie „Unternehmererziehung – Ausbildung im Sinne einer Gründerberatung“ nicht einfach übergangen werden dürfen. Dazu kommt, dass das Gründen stets mit erheblichen Risiken verbunden ist und eine systematische Verharmlosung in Form der Ausbildung, pädagogisch wie ethisch nicht zu vertreten ist. Ein weiteres Risiko besteht darin, sofortige Erfolge einer Entrepreneurship Education zu erwarten. Abgesehen davon, dass berufliche Selbstständigkeit nicht an der Zahl der Unternehmens- bzw. Existenzgründungen gemessen werden kann und sich Entrepreneurship Education nicht nur in wirtschaftspolitischen Erfolgsgrößen dokumentiert, stellt sich die Effektivität der schulischen Bildungsmaßnahmen erst nach einem Zeitraum von fünf bis zehn Jahren (z.B. nach der abgeschlossenen Ausbildung) ein (vgl. Aff/Lindner 2005).

Entrepreneurship im Bildungssystem

285

Lehrerausbildung Sachkompetenz Didaktisch-methodische Kompetenz Bildungspolitik

Gründe für eine Entrepreneurship Education

Lehrplan (Bildungsauftrag) fächerübergreifend nach Schulstufen, Schulformen und Bildungsgängen differenziert

Förderung von Entrepreneurship bei Kindern und Jugendlichen

Ziel: Vier Ebenen der Selbständigkeit

Aufgaben einer Entrepreneurship Education

Abbildung 2: Zusammenhänge einer Entrepreneurship Education Es ergeben sich nun folgende Fragen: Ab wann soll definitiv auf eine Kultur der Selbstständigkeit hingearbeitet werden? Oder anders formuliert: Welche Zuordnung der vorgestellten Methoden lässt sich zu den Zielebenen bzw. Zielklassen, aber auch zu den unterschiedlichen Arten der Selbstständigkeit einer Entrepreneurship Education finden? Und wie können die unterschiedlichen Zielebenen bzw. –klassen den unterschiedlichen Schulformen und damit den differenzierten Bildungsaufträgen und Strukturen zugeordnet werden? Wie schaut weiterhin eine altersgerechte Anpassung der universitären Erfolgsfaktoren und Ziele einer Entrepreneurship Education an Schulen aus? Welche direkten (Medien und Methoden) und indirekten Maßnahmen (Qualifizierung der Lehrer und curriculare Änderungen) umfasst ein holistisches Konzept von Entrepreneurship Education bzw. wie sollen die verschiedenen Methoden die verschiedene Fähigkeiten und Fertigkeiten aufbauen (Kompetenzenaufbau) und innerhalb eines Entrepreneurship Education Programms ideal kombiniert werden? 3

Internationale Programme im Vergleich

Zur Beantwortung dieser Fragen wurden zunächst verschiedenste internationale Projekte abgebildet und anhand eines Bewertungsrasters jene identifiziert, die aufgrund ihres Erfolges dazu geeignet sind, regionale Maßnahmen abzuleiten. Es wurde nach weltweiten Initiativen gesucht, mit denen auf der Ebene der Sekundarstufe im Alter von zirka zehn bis 19 Jahren die Vermittlung von Kenntnissen für mehr unternehmerische Initiative gefördert werden soll. Zweck

Folgende Länder wurden verglichen: Singapur, China, USA, Kanada, Niederlande, Norwegen, Finnland, Dänemark, Großbritannien und Deutschland.

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Caroline Fritsch, Mike Peters und Andrea Tragseil

dieses Vergleichs war die Bewertung von Programmen, um schlussendlich ein idealtypisches Programm für Österreich zu erarbeiten. Den Ausgangspunkt zur Extrahierung von Erfolgsmerkmalen bildete zuerst die Beschreibung der Projekte, wobei nur jene beurteilt wurden, die die Mindestanforderungen

durch einen in Tabelle 1 beschriebenen Bewertungsraster mittels Punkteschema, erfüllten. Programmname Land Beginn Ziele einer Kultur der Selbstständigkeit Eigeninitiative Leistungsbereitschaft Risikobereitschaft Selbstvertrauen Berufsorientierung Zielbestimmung Gründungsentscheidung Unternehmensführung Zukunft der Arbeit Zukunft der sozialen Sicherheit

Wie lautet der Name des Projekts? In welchem Land wird/wurde das Programm durchgeführt? Wann wurde das Programm zum ersten Mal durchgeführt? Wird persönliche, berufliche, unternehmerische und gesellschaftliche Selbstständigkeit gefördert? Zu welchem Grad werden Merkmale wie Kreativität, Problemlösungs-, Gestaltungs-, Planungs-, Informationsverarbeitung bzw. Innovationsfähigkeiten gefördert? Inwieweit wird die Leistungsbereitschaft bzw. Zielstrebigkeit und Motivation gefördert? (Wettbewerbe, Präsentationen, …) Inwieweit wird Risikobereitschaft gefördert? (Innovationen, finanzieller Gewinn/Verlust, …) Trägt das Programm zum Selbstvertrauen der Schüler bei? (Präsentationen, Rollenspiele, Gruppenarbeiten, Wettbewerbe, …) Werden die Schüler über den Wandel der Arbeitsanforderungen, Beschäftigungsformen und die Selbstständigkeit informiert? Werden die Schüler aufgefordert selbstständig Unternehmensidee und Produkt zu entwickeln? Sind Marktanalysen, Businessplan, Rechtsform und Finanzierung Teil der Überlegungen zur Gründungsentscheidung? Sind Inhalte wie Unternehmenskultur, Produktion, Personal, Marketing, Rechnungswesen und Controlling Gegenstand des Unterrichts? Sind Entrepreneurs und ihre Bedeutung in der Wirtschaft Teil des Unterrichts? Werden ökonomische Entscheidungen zur sozialen Sicherheit behandelt? (volkswirtschaftliche Themenbereiche)

Fortsetzung Folgeseite



Es war notwendig, nach einem „qualitativen“ Ansatz vorzugehen und nicht auf quantitative Daten zurückzugreifen, da in den meisten Ländern keine genauen Zahlen zu Bildungsmaßnahmen für unternehmerische Initiativen vorliegen und quantitative Vergleiche mitunter sehr schwierig sind. Das Verfahren soll bereits bestehen, eindeutig erkennbare Vorgaben und Zielsetzungen aufweisen, nachhaltig sein und eine langfristige Perspektive aufweisen, Lehreraus- und Fortbildungsmaßnahmen enthalten, eine Praxis-Theorie-Verzahnung bzw. eine Kooperation zwischen der Schule und Wirtschaft stattfinden und eine ganzheitliche Anschauung vorhanden sein.

Entrepreneurship im Bildungssystem Zukunft der Marktwirtschaft Zukunft der lebenswerten Gesellschaft Lehreraus- u. fortbildung Lehrplanintegration Ganzheitliche Anschauung Praxis-TheorieVerzahnung Kooperation zwischen Schule und Wirtschaft Nachhaltigkeit/Laufzeit Methodenmix Erfolgskontrolle Innovationsgrad

287

Wird die Rolle des Unternehmens in der Marktwirtschaft miteinbezogen? (Angebot/Nachfrage) Wird die soziale und ökologische Gestaltung der Gesellschaft im Unterricht durchgenommen? (Umweltökonomik, Sozialökonomik) Welche graduelle Abstufung gibt es innerhalb der Lehreraus- und fortbildung? Wie stark ist die Verankerung des Programms innerhalb des Lehrplans (Schulleitbild, Curriculum, Stundenplan)? Wie stark ist die Schüler- bzw. Lehrerorientierung ausgeprägt? In welchem Ausmaß ein fächerübergreifender Unterricht statt? In welchem Maß werden die theoretischen Lerninhalte durch Praxisbeispiele ergänzt? Ist die Kooperation zwischen Schule und Wirtschaft ausgeprägt? Ist die Überlebensfähigkeit des Programms gewährleistet? Werden die Methoden ausreichend kombiniert? Wie stark ist das Ausmaß der Erfolgskontrolle? Wie innovativ ist die Programmidee bzw. –ausführung?

Tabelle 1: Beschreibung der Bewertung Im folgenden Schritt konnten nur jene Programme zu den Besten zählen, die von 110 möglichen mindestens 90 Punkte (ca. 80% der Höchstpunkteanzahl) erreicht hatten. In weiterer Folge wurden nur Elemente der Programme übernommen, die für eine Übertragung ins österreichische Schulsystem geeignet wären. Aus diesen „Besten 9“ konnten dann Merkmale definiert werden, die die Grundlage für ein aus diesen Programmen abgeleitetes Idealprogramm bildeten.

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Caroline Fritsch, Mike Peters und Andrea Tragseil

Rating 5 Punkte = sehr zufrieden stellend 4 Punkte = zufrieden stellend 3 Punkte = befriedigend 2 Punkte = genügend 1 Punkt = nicht genügend

Kriterienerfüllung aus Literatur und EUKommissionskriterien

9 Programme aus 5 Ländern 57 Programme aus 10 Ländern

Sollzustand

28 Programme aus 10 Ländern

Idealprogramm für Österreich 9 Programme aus Österreich

Innovative Programme, Methoden, Ideen aus den beschriebenen Programmen

Abbildung 3: Vorgehensweise Empirie

Programm- Programmländer anzahl

Kriterienerfüllung

Bewertete Die Besten Programme

Singapur

5

2

2

China

2

Ziele

2

0

USA

18

Lehreraus- u. -fortbildung

12

3

Kanada

4

Ganzheitliche Anschauung

3

2

Niederlande

2

2

0

Dänemark

4

Praxis-TheorieVerzahnung

1

0

Kooperation Schule und Wirtschaft

1

0

1

1

3

2

Norwegen

4

Finnland

6

Deutschland

6

Nachhaltigkeit/Gründe für Nichtüberleben

Großbritannien

6

1

0

10

57

28

10

Abbildung 4: Übersicht zur Programmreduktion

Entrepreneurship im Bildungssystem

289

Die Abbildung 4 erklärt nun anschaulich die bereits erläuterte Vorgehensweise. Dabei ist genau ersichtlich, wie die Programmreduktion stattgefunden hat. Hierbei ist zudem erkennbar, wie viele Programme pro Land beschrieben wurden und wie viele Programme pro Land schlussendlich zu den Besten zählen. Abbildung 5 stellt die neun besten Programme (alle Programme mit über 90 Punkten) mit Namen, den jeweiligen Ländern und der zugehörigen Punkteanzah dar. Die Besten aus 28 Punkte

Programmname

Land

103

CH Enterprises

Singapur

101

Jurong Junior College

Singapur

97

The Consortium

USA, weltweit

94

Economics America

USA

EcoVentures International

Weltweit

94 94

Entrepreneurship Venture Centres (E.V.C.s).

Kanada

92

Variska

Finnland

92

Business@school

Deutschland

91

Go! to school

Deutschland

Abbildung 5: Übersicht der neun besten Programme Die neun aufgelisteten Programme aus fünf Ländern stellen das Ergebnis des internationalen Projektvergleichs dar. Um Empfehlungen für ein optimales Programm in Österreich abzugeben, sollte aber auch der Status Quo in Österreich erhoben werden und beide Erkenntnisse in das „Idealprogramm“ mit einfließen. 4

Optimales Entrepreneurship Education Programm für Österreich

Entrepreneurship Education stellt für das Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft und Kultur (BMBWK) seit längerer Zeit ein wesentliches Anliegen dar, das durch zahlreiche Maßnahmen auch in Zusammenarbeit mit anderen Ministerien und Institutionen unterstützt wird. An den Berufsschulen und Handelsakademien wurde das Unterrichtsprinzip „Erziehung zum unternehmerischen Denken und Handeln“ schon sehr früh eingeführt und in den Lehrplänen verankert. Das heißt Inhalte der Entrepreneurship Education werden in den berufsbildenden Schulen in den unterschiedlichsten Unterrichtsgegenständen wie Rechnungswesen, Betriebswirtschaft, Volkswirtschaft, Wirtschaft und Recht, Projektmanagement, Qualitätsmanagement, Marketing, Persönlichkeits

Mit dem 1. März 2007 wurden die Agenden des BMBWK vom Bundesministerium für Unterricht, Kunst und Kultur (BMUKK) und vom Bundesministerium für Wissenschaft und Forschung (BMWF) übernommen.

290

Caroline Fritsch, Mike Peters und Andrea Tragseil

bildung und soziale Kompetenz, Übungsfirma, Controlling, etc. bereits seit Jahren vermittelt. Im Bereich der kaufmännischen höheren Schulen wurde und wird Entrepreneurship Education am stärksten umgesetzt. So gibt es seit mehreren Jahren Handelsakademien mit Ausbildungsschwerpunkt „Unternehmensgründung und Unternehmensführung“. Dieser Ausbildungsschwerpunkt wird von zahlreichen Handelsakademien in ganz Österreich angeboten. Daneben gibt es Handelsakademien mit einer Fachrichtung für „Entrepreneurship und Management“. Auch die Übungsfirma wurde bereits 1993 als verpflichtender Unterricht in den Lehrplan der Handelsakademien und Handelsschulen eingeführt. Im Jahr 2000 wurden in der Handelsakademie Wien 13 „Schumpeterklassen“ als Schulversuch mit Schwerpunkt „Entrepreneurship“ gegründet. Außerdem ist in Kooperation zwischen dem Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft und Kultur (BMBWK) und dem Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (BMWA) 2004 ein Medienpaket „Entrepreneurship Education“ erstellt worden, welches als Medienkoffer mit Unterrichtsmaterialien allen Schulen (für 14 bis 19 Jährige) kostenlos zur Verfügung steht. Aufgrund des regen Interesses wurde im Herbst 2004 das Gesamtpaket auch allen Berufsschulstandorten übermittelt. Im Bildungssystem Österreichs wird also eine Reihe von Unterrichtsinhalten angeboten, mit denen berufliche Selbstständigkeit gefördert oder angeregt werden soll. Eine systematische Strategie für alle Bestandteile und Stufen dieses Systems gibt es jedoch noch immer nicht. Es werden eher Informationskampagnen und Kooperationsmöglichkeiten zentral gemeinsam mit Wirtschaftsverbänden bzw. Interessensgruppen entwickelt, die anschließend von den Schulen je nach Interessen und Bedarf abgerufen werden können (vgl. Europäische Kommission 2002). 5

Entrepreneurship Education Programm für Österreich

Abhängig von der Annahme, dass Programminhalte der bewerteten Programme als Ergänzung zu den in Österreich Existierenden fungieren sollen und nicht umgekehrt, wurde versucht ein optimales, den Bedürfnissen aller Schultypen und Schulstufen angepasstes Programm zu beschreiben. Zusammenfassend zeigen wirklich gute Entrepreneurship Programme vor allem in den Kernkriterien Übereinstimmung. Eine zielgruppenorientierte bzw. altersgerechte Programmgestaltung, die Anlehnung an Schülerbedürfnisse durch hohe Autonomie in der Wahl und Ausgestaltung der Unternehmensgründungen, die alle Gründungsphasen umfassenden Inhalte, zum größten Teil sich deckende Ziele und auch die grobe Trennung der Inhalte in einen Theorie- und einen Praxisblock zeigen von großer Kongruenz innerhalb der Programme. Gemeinsam ist den Programmen die Schülerzentrierung, der Methodenmix und der fächerübergreifende Unterricht. Einzelne Programme bieten zusätzlich praxisnahe

Entrepreneurship im Bildungssystem

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Unterrichtsmaterialien. Auch werden Lehrinhalte mittels Praxisprojekten oder Arbeiten im realen Unternehmen selbständig erarbeitet, sodass das praktische Arbeiten und die eigenen Erfahrungen im Vordergrund stehen und unternehmerisches Denken und Handeln selbst vollzogen werden. Der Kontakt zur Wirtschaft wird vielfach durch Exkursionen, Gastvorträge und regelmäßigem Unterricht durch lokale Unternehmer oder durch die personelle/finanzielle/informelle Unterstützung/Beratung/Kooperationen/Partnerschaft hergestellt. Durch die Gründung und Führung realer Unternehmen sind die Schüler aber auch selbst Teil der Wirtschaft. Zielgruppen

Schüler der Sekundarstufen: 1. AHS Unterstufe und Hauptschule 2. AHS Oberstufe 3. HAK 4. andere BHS Lehrer: Aus- und Weiterbildung; Schule: Lehrplanintegration

Bedürfnisse der Schüler

Den Schülern muss im praktischen Unterricht die Möglichkeit gegeben werden ihre eigenen Ideen umsetzen und autonom über Unternehmensidee bzw. Unternehmen oder Projekt entscheiden zu können. Selbstständigkeit lernen heißt, Ideen sammeln, die Umsetzung professionell planen und durchführen, denn nur so kann Unternehmertum am realistischsten vermittelt werden.

Phasen der Unternehmensgründungsplanung

Alle Phasen der Unternehmensgründung sollen abgebildet werden, allerdings sollte die vermittelte Phase der Altersstufe angepasst werden.

Ziele

5. Etablierung von Standards für eine Entrepreneurship Ausbildung, d.h. die Inhalte in den Lehrplan zu integrieren 6. Lehrerausbildung innerhalb der Zielsetzung für ein Entrepreneurship Education Programm 7. Aktive Unternehmensgründung durch Schüler (das Erlernen von Schlüsselqualifikationen, wird nur erreicht indem die Schüler selbst Erfahrungen beim Gründen sammeln) 8. Schaffen einer Kultur der Selbstständigkeit 9. Förderung von unternehmerischen Eigenschaften wie Kreativität, Risikofreude, Innovationsfähigkeit, Verantwortlichkeit, Selbstständigkeit, unternehmerisches Denken und Handeln

Inhalte

Die Programminhalte sollten sowohl theoretisch als auch praktisch innerhalb mehrerer Fächer vermittelt werden. Außerdem ist es sinnvoll theoretische Inhalte sofort durch Beispiele und kleinere Projekte zu festigen. Durch praktische Großprojekte ist Unternehmertum am eigenen Leib erfahrbar. Im Lehrplan festgeschriebene Inhalte garantieren die Einheitlichkeit einer Entrepreneurship Education innerhalb eines Schultypus.

Schulformen und formale Eingliederung

10. AHS Unterstufe und Hauptschule: fächerübergreifende Entrepreneurship Education Vermittlung 11. AHS Oberstufe: freies Pflichtwahlfach und fächerübergreifender Unterricht 12. HAK: wählbarer Ausbildungsschwerpunkt und fächerübergreifender Unterricht 13. andere BHS: freier Wahlgegenstand und fächerübergreifender Unterricht

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Caroline Fritsch, Mike Peters und Andrea Tragseil

Lehreraus- u. fortbildung

Es bedarf unbedingt einer zusätzlichen Ausrichtung innerhalb der universitären Lehramtsstudiengänge sowie privater Fortbildungsmöglichkeiten. Erfolgt diese in Form eines optionalen Angebots innerhalb der formalen Lehrerausbildung oder als freiwillige Zusatzqualifikation, sollten Zertifizierungen dafür sorgen, dass diese Zusatzqualifikation allgemein anerkannt ist und unter Umständen Wettbewerbsvorteile am Arbeitsmarkt mit sich bringen.

Lehrplanintegration

In der Unterstufe kann es nur sinnvoll sein, fächerübergreifend Elemente der Selbstständigkeit zu lehren. Abhängig vom Schulfach sind verschiedenste Inhalte einer Entrepreneurship Education in den Unterricht integrierbar, wobei die Inhalte und die Schwierigkeit mit ansteigender Schulstufe aufbauend sein sollten. Das Angebot an schulexternen Kursen und Prüfungen, die durch Zertifikate anerkannt werden, sollten weiter ausgebaut werden (siehe Unternehmensführerschein in Österreich).

Ganzheitliche Anschauung

Ein Idealprogramm sollte eine ganzheitliche Sicht einer Entrepreneurship Education propagieren und versuchen alle Zielgruppen zu berücksichtigen (Schüler- und Lehrerorientierung, Lehrplanintegration, eine Veränderung des Systems Schule). Der Unterricht sollte durch umfangreiche Methoden ergänzt werden, welche in mehreren Fächern eingesetzt werden können.

Praxis-TheorieVerzahnung

Es sollten sowohl theoretische Inhalte durch anschauliche Praxisbeispiele ergänzt als auch Lehrinhalte mittels Praxisprojekte oder Arbeiten im realen Unternehmen selbstständig erarbeitet werden. Die Gründung eines eigenen Unternehmens auf der Grundlage des vermittelten theoretischen Wissens sollte unbedingt Bestandteil eines Entrepreneurship Programms sein, da nur so reale Erfahrungen im Unternehmertum gesammelt werden können. Praxisnahe Unterrichtsmaterialien können zusätzlich einen Bezug zur Realität herstellen.

Kooperation Schule und Wirtschaft

Schüler sollten nicht nur praxisnah lernen sondern auch hautnah am Wirtschaftsleben teilnehmen, so zum Beispiel durch die Gründung und Führung eigener Unternehmen. Der Kontakt zu realen Unternehmern, Exkursionen zu Unternehmen und Gastvorträge bzw. ein regelmäßiger Unterricht durch lokale Unternehmer garantiert, dass die Schüler einen Bezug zur unternehmerischen Wirklichkeit herstellen können.

Nachhaltigkeit

Ein Idealprogramm wird nur nachhaltig erfolgreich sein, wenn auch in Zukunft auf die Bedürfnisse der Zielgruppen reagiert und das Angebot entsprechend umstrukturiert oder erweitert wird. Es muss der Dynamik der Wirtschaft folgen und soll auf gesellschaftliche Veränderungen vorbereiten.

Tabelle 2: Vorschlag des idealen Entrepreneurship Education Programms Die Abbildung 6 präsentiert das idealtypische Entrepreneurship Education Programm für Österreich. Die Tabelle 3 beschreibt die möglichen einsetzbaren Methoden für die Zielgruppen. 6 Schlussfolgerungen und Empfehlungen Die internationale Suche nach Entrepreneurship Education Programmen zeigte folgendes Bild: Zwar befinden sich auf allen Bildungsebenen derzeit zahlreiche Maßnahmen in der Entwicklung, größtenteils sind diese jedoch weder in den Lehrplan integriert noch Bestandteil eines kohärenten Rahmens. Hierbei nimmt Österreich jedoch eine gesonderte Stellung ein. Durch die bereits etablierte Schulform der Handelsakademie wird der wirtschaftlichen Bildung eine wichtige Stellung innerhalb der Allgemeinbildung zuerkannt. Offen bleibt, ob unter-

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nehmerische Initiative bzw. eine Entrepreneurship Education in landesweite Lehrpläne aufgenommen werden soll oder aber eine ergänzende und extracurriculare Lehrtätigkeit ausreichen kann.

Optimales EE Programm für Österreich Ziele und Zielgruppen

Einheitliche EE Ausbildung für Schüler

Schülerbedürfnisse Methodenmix Ganzheitliche Anschauung Praxis-Theorie-Verzahnung Kooperation Schule – Wirtschaft

EE Lehrerausund Fortbildung für Lehrer EE Lehrplanintegration im System Schule

„Kultur der Selbständigkeit“

AHS Unterstufe, Hauptschule

Praxiseinheiten

Theorieinhalte

Phasen der Unternehmensgründung

Inhaltliche Standards

Erschließungsu. Qualifizierungsphase

AHS Oberstufe Andere BHS

Wahlfach

Gründungsphase

HAK

Ausbildungs schwerpunkt

Unternehmensführung

Allgemeinbildende Fächer Gründungssensibilisierung und -mündigkeit Gründungskompetenz Allgemeinbildende Fächer und Schülerfirmen

Abbildung 6: Gesamtübersicht AHS Unterstufe und Hauptschule Gründungssensibilisierung und mündigkeit Unternehmensbrettspiele Mini-Unternehmen Fächerübergreifende Unterrichtsmaterialien Spielerisches Lernen

AHS Oberstufe

HAK

EE in Form eines Wahlkurses (Wahlpflichtfach: „Entrepreneurship & Management“)

Pflichtkursformat

Orientierung am Medienpaket nach Aff (Bausteine 1-11, 1721)

Ausbildungsschwerpunkt Entrepreneurship & Management: Orientierung an den Unternehmensgründungsphasen

Unternehmensgründung Lehrplan-integration der Bausteine 12-16

Integration des Medienpakets in bestehende Fächer (Bausteine 17-21)

Lehrplanintegration der Bausteine 12-16

Tabelle 3: Zielgruppen und Methoden der Vermittlung

andere BHS Orientierung an AHS Oberstufe EE nur in Form eines freien Wahlfaches Ausrichtung der Unternehmensgründung auf die berufsspezifischen Ausbildungsrichtungen Lehrplanintegration der Bausteine 12-16

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Das Bildungssystem muss auf diese neue Aufgabe von innen vorbereitet werden, dies bedeutet, dass der Lehrstoff für unternehmerisches Denken und Handeln mit einem soliden Rahmen ausgestattet und mit einer langfristigen Perspektive versehen wird. Wichtig dabei scheinen wiederum die Lehrerausbildung und die generelle Bereitstellung dieser Programme für alle Schüler. Deshalb ergaben sich untern anderem folgende Implikationen: 1. Um auf nationaler Ebene die entsprechenden Veränderungen zu steuern, wäre eine europäische Erklärung zu Bildungsmaßnahmen für berufliche Selbstständigkeit, welche die Hauptprobleme beleuchtet, erstrebenswert. Dabei sollten allgemein anerkannte Ziele der Entrepreneurship Education vereinbart werden, welche als Begründung für die Erarbeitung politischer Maßnahmen genannt werden können. 2. Der Austausch von Informationen und guten Verfahren zwischen verschiedenen Ländern muss verbessert werden. Es wird daher empfohlen, mit den Programmen ebenfalls Informationen, Werbematerialien, Zugänge zu Internetportalen, weiterzugeben, um zu verdeutlichen, dass die Programme zur Erreichung der vorgegebenen Ziele beitragen (z.B. mittels Werbeveranstaltungen, Handelsmessen). 3. Auch in Zukunft ist eine unternehmerische Initiative im Bildungssystem auf staatlicher/ministerieller Ebene weiter zu fördern und zu forcieren. Es ist notwendig, dass die Bedeutung verstärkter politischer Maßnahmen in diesem Bereich bekräftigt wird. 4. Auf nationaler bzw. regionaler Ebene muss daher ein Rahmen für Bildungsmaßnahmen für unternehmerisches Denken vorhanden sein, damit spezielle Initiativen entwickelt werden können. Vorhandene Maßnahmen müssen daher in eine umfassende Strategie integriert werden. Die allgemeine Verfügbarkeit solcher Programme und Kurse für Schüler sollte unabhängig von den Inhalten ihres Lernstoffs gewährleistet werden. Es bedarf deshalb einer Gesamtstrategie für Bildungsmaßnahmen innerhalb einer Entrepreneurship Education an Schulen in ganz Österreich (Mitwirkung von fördernden Organisationen). 5. Außerdem sind Schulen und fördernde Organisationen bei der Durchführung von Aktivitäten zu unterstützen, indem finanzielle Mittel zur Verfügung gestellt und/oder Sachleistungen angeboten werden (Förderstipendien, Unterrichtsmaterialien, Lehrerfortbildungen, Bereitstellung von Beratungsleistungen, Förderung von Kontakten zu örtlichen Unternehmen, etc.). 6. Die Bildungspolitik ist ganz allgemein dazu angehalten, die Langfristigkeit der Programme durch geeignete Finanzierung, Einbindung in die Rahmenpläne, Zusammenarbeit mit fördernden Organisationen und Aufforderungen zur Beteiligung seitens der Wirtschaft sicherzustellen.

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7. Das derzeitige Angebot spezieller Ausbildungsinhalte für Lehrer zur unternehmerischen Initiative ist in Österreich zwar fortschrittlich, aber größtenteils noch unzureichend. Sowohl in der Erstausbildung an den pädagogischen Hochschulen als auch bei den Fortbildungsmaßnahmen, die Lehrern während ihrer beruflichen Laufbahn angeboten werden, ist noch Handlungsbedarf vorhanden. Eine grundlegenden Ausbildung und/oder eine spezifische Ausbildung durch berufsbegleitende Schulungsmaßnahmen, in der Lehrer lernen, wie diese Programme in den Klassen eingeführt werden, wurde bereits innerhalb der Empfehlungen zum Idealprogramm vorgeschlagen. 8. Die Lehrkräfte sollten von den Schulen angeregt werden, spezifische Weiterbildungsangebote zur Durchführung von Entrepreneurship Education Programmen wahrzunehmen. Wie bereits erläutert, sind diese Zusatzqualifikationen offiziell anzuerkennen und in irgendeiner Weise abzugelten. 9. Kontakte zwischen Schulen und Wirtschaft zur Förderung der beruflichen Selbstständigkeit sind in Österreich zwar schon vorhanden, jedoch müssen diese intensiviert werden, da die Zusammenarbeit zwischen Schulen und Unternehmen bzw. Wirtschaftsverbänden ein vorteilhaftes Mittel darstellt, die unternehmerische Praxis in den Bildungsweg einzubinden. Eine intensivere Zusammenarbeit zwischen Schulen und der örtlichen Wirtschaft muss daher unterstützt werden, da sich ein Entrepreneurship Education Programm nicht ausschließlich auf die schulische Umgebung beschränken sollte. 10. Es ist ein Mangel an privater Finanzierung für Programme zur unternehmerischen Initiative in Österreich festzustellen. Der Privatsektor unterstützt vor allem den Hochschulbereich (dabei besonders naturwissenschaftlichtechnische Fächer), obwohl auch geeignete Finanzierungsmöglichkeiten im schulischen Bereich gefördert werden sollten. Die Förderung unternehmerischen Denkens und Handelns ist für die Schaffung von Arbeitsplätzen, der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und des Wirtschaftswachstums von zentraler Bedeutung. Zwar kann vorhandene bzw. potenzielle unternehmerische Initiative von einer ganzen Reihe unterschiedlicher Faktoren beeinflusst werden. In dieser Hinsicht kann die Bildung einen wichtigen Beitrag leisten, da die Entwicklung unternehmerischer Grundhaltungen und Fertigkeiten bei Jugendlichen schon in der Schule gefördert werden kann. Die Entwicklung von Indikatoren und die Erhebung quantitativer Daten in diesem Bereich sind aber nach wie vor sehr begrenzt. Meist liegen auf nationaler Ebene keine präzisen Zahlen zur Anzahl der an Kursen und Programmen beteiligten Schulen und Lehrkräfte oder zur Anzahl der hieran teilnehmenden Schüler vor. Die Evaluation solcher Programme ist aber für künftige politische Maßnahmen von entscheidender Bedeutung, um erzielte Fortschritte zu überwachen. Darum bedarf es präziser, umfassender und objektiver quantitativer Daten.

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Die Auswirkungen einer Teilnahme an eingesetzten Entrepreneurship Education Programmen für die berufliche Entwicklung der Schüler sowie für die Gesellschaft im Allgemeinen (Etablierung einer Kultur der Selbstständigkeit) sollte untersucht werden (Gründungswahrscheinlichkeit aufgrund von Entrepreneurship Education). Dabei sollten nicht nur die erworbenen Kompetenzen, sondern auch berufliche Optionen, besuchte Schulungen und die Anzahl der Unternehmensgründungen durch ehemalige Teilnehmer berücksichtigt werden (Arbeitnehmer- und Selbständigenquoten). Weiteres Wissen über die Auswirkungen dieser Programme könnte dazu beitragen, dass Bildungsmaßnahmen für unternehmerische Initiative für politische Entscheidungsträger und Bildungsbehörden einen wichtigeren Stellenwert einnehmen, da ihre Bedeutung für Österreichs wirtschaftliche Zukunft erkannt wurde. Zur Erforschung der Auswirkungen von Entrepreneurship Education ist zudem die Abklärung der Lehr- und Lernbarkeit von Entrepreneurship Merkmalen von großer Bedeutung. Inwieweit besteht wirklich ein Zusammenhang zwischen der Förderung unternehmerischen Denkens und Handelns und der Persönlichkeit eines Unternehmers? 7

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Variska, URL: www.entredu.com [abgerufen am 22.06.2006]

www.wko.at

[abgerufen

Herausforderungen im unternehmerischen Denken und Handeln - Coaching von Kleinunternehmern Elgar Schnegg und Margit Raich

1

Einleitung

Die europäische Charta für Kleinunternehmen bezeichnet Kleinunternehmen als das Rückgrat der europäischen Wirtschaft, da sie eine Vielzahl an Arbeitsplätzen schaffen und die Quelle für innovative Geschäftsideen sind (vgl. Europäische Charta für Kleinunternehmen 2007). Österreich ist ebenfalls ein Land der Kleinunternehmer. Am Beispiel des Bundeslandes Tirol erkennt man ihre Relevanz: 97% aller Unternehmen werden als Kleinst- oder Kleinunternehmen geführt und stellen mehr als die Hälfte aller Beschäftigten. Diese Zahl unterstreicht die besondere Bedeutung dieser Unternehmenskategorie (vgl. Wirtschaftskammer Tirol 2003 und 2005). Den Kleinunternehmen werden aufgrund der zukünftigen Prognosen der Marktentwicklungen (z.B. zunehmende Individualisierung des Konsums, Wachstum des Dienstleistungssektors, Restrukturierungs- und Outsourcingaktivitäten von Großunternehmen etc.) viele neue Betätigungsfelder zugeschrieben. Nicht nur, dass sich zahlreiche Möglichkeiten für Neugründungen oder auch Entwicklungschancen bestehender Unternehmen ergeben, die Attraktivität hinsichtlich der Marktentwicklungen führt auch zu einer steigenden Wettbewerbsintensität, denen sich die Kleinunternehmer zu stellen haben. Die zentralen Fragen lauten in diesem Zusammenhang: x x x

Wie werden sich Kleinunternehmen diesen veränderten Rahmenbedingungen anpassen, inwieweit erkennen sie die damit verbundenen Chancen und welche Voraussetzungen bringen sie mit bzw. müssen sie sich aneignen, um diesen Chancen und daraus resultierenden zukünftigen Anforderungen gewachsen zu sein?

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Elgar Schnegg und Margit Raich

Wie können Kleinunternehmer damit umgehen, um diesen zukünftigen Anforderungen gewachsen zu sein? Die Insolvenzstatistik 2002 des Tiroler Wirtschaftsberichtes 2003 des Amtes der Tiroler Landesregierung zeigt folgendes Bild. Versucht man die Ursachen für diese Insolvenzen zu identifizieren, so kann laut einer Studie des Kreditschutzverbandes aufgezeigt werden, dass diese nur zu einem geringen Teil auf Fehler von außen, d.h. außerhalb der Verantwortung des Unternehmers, zurückzuführen sind. Die Selbstverschuldung im Falle von Konkursfällen liegt bei über 80% und sind auf Fehlleistungen des Unternehmers zurückzuführen. Liegen die Ursachen für das Scheitern von Betrieben auf Unternehmerseite, so ist den Kleinbetrieben besondere Aufmerksamkeit zu schenken, vor allem der Person Unternehmer. Die Verantwortung liegt größtenteils bei ihm selbst, da er gleichzeitig Eigentümer ist, aufgrund der Größenstruktur sehr stark am operativen Geschehen mitwirkt und dadurch zahlreiche Funktionen und Rollen zu übernehmen hat, d.h. er ist Visionär, Stratege, qualifizierte Fachkraft, Führungskraft und Manager mit betriebswirtschaftlichen Kenntnissen in einer Person. Mit dieser Vielseitigkeit an Anforderungen und Aufgaben im Sinne eines „Multitalents“ stoßen zahlreiche Kleinunternehmer an ihre Grenzen bzw. sind mitunter überfordert. Hieraus ergeben sich zahlreiche Forschungsmöglichkeiten wie z.B. die Untersuchung von indvididuellen Eigenschaften von Unternehmern bis hin zu deren Motiven und Kompetenzen. Neben diesen Aspekten werden zunehmend auch Fragen der Kooperationen, dem Eingehen von branchenspezifischen und -übergreifenden (internationalen) Netzwerken sowie des Entstehens von Innovation in Unternehmen in den Vordergrund gestellt. In Zukunft werden verstärkt prozessbegleitende Studien eine Rolle in der Erforschung von Unternehmertum spielen. Eine Analyse unternehmerischer Prozesse über Zeit kann ein besseres Verständnis über damit auftretenden Schwierigkeiten, die auf Unternehmerseite im Umgang mit internen und externen Bedingungen zurückzuführen sind, liefern. Die Unternehmerseite bezieht sich in diesem Sinne nicht nur auf die persönlichen Charakteristiken, sondern auch auf die Umsetzung relevanter Themen der strategischen Unternehmensführung (z.B. Strategie, Planung, Organisation, Unternehmenskultur, Marketing, Finanzierung, Human Resource Management etc.) durch den Kleinunternehmer. Die Förderung bzw. Unterstützung dieser Unternehmer im Sinne der Suche nach neuen Chancen, dem Erkennen und dem Schaffen von Märkten muss darauf gerichtet sein, die Unternehmer weg von ihrem Agieren im alltäglichen Routinegeschäft hin zur strategischen Führung von Unternehmen zu bewegen. Der folgende Aufsatz gibt einen Einblick in eine prozessbegleitende Untersuchung, die das Ziel hat, Unternehmensprozesse von Kleinunternehmen besser verstehen zu lernen, indem die zentralen Themen identifiziert werden, die erfolgreiches Unternehmertum ermöglichen aber auch hindern.

Coaching von Kleinunternehmern

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Der Kleinunternehmer und Entrepreneur

Nach EU-Definition sind Kleinstunternehmen Firmen mit weniger als neun Arbeitnehmern; Kleinunternehmen beschäftigen weniger als 50 Arbeitnehmer. Nach Jahresumsatz liegen die Grenzen bei zwei bzw. zehn Millionen Euro (vgl. Tiroler Wirtschaftskammer 2003). In den Standardwerken (wie z.B. Mugler 1995 oder Pichler 2000) werden folgende Merkmale von kleinen und mittleren Betrieben für die Einstufung herangezogen (siehe auch Tiroler Wirtschaftskammer 2003): x x x x x x x

Selbstständigkeit der Unternehmung. Fähigkeit zur Erbringung individualisierter differenzierter Leistungen. Der Unternehmer prägt den Betrieb durch seine Persönlichkeit, und seine Beziehungen sind maßgeblich für den betrieblichen Erfolg. Es besteht ein geringer Formalisierungsgrad, und aus diesem Grunde herrscht ein persönliches Klima untereinander. Denken und Handeln sind eher kurzfristig ausgerichtet. Regionale oder hinsichtlich Marktgröße begrenzte Tätigkeit. Vereinigung des Unternehmers, Kapitalgebers und Leiters in einer Person.

Der Kleinunternehmer übernimmt im Unternehmen viele Rollen. Er ist Leader, Manager, Buchhalter, Personalchef, Stratege und meist auch ausführender Mitarbeiter. Dies unterscheidet ihn wesentlich von einem Manager in einem Großunternehmen. Aufgrund der mangelnden Strukturen und (Personal)-Ressourcen hat er viel weniger Zeit und kann sich somit nicht „nur“ auf die wesentlichen Aufgaben eines Unternehmensleiters konzentrieren. Sehr oft mangelt es einfach an der Zeit und Ruhe für Strategie und Planung. Dazu gehört auch die Planung von Innovation, sei es in Bezug auf das Produkt oder auf das Agieren im Markt. In den meisten Fällen mangelt es auch an einer adäquaten Personalstrategie (vgl. Tiroler Wirtschaftskammer 2003). Beschäftigt man sich mit dem Thema Unternehmer, so stößt man unausweichlich auf den Begriff Entrepreneur. Somit ist Entrepreneur(ship) auch überschneidend mit dem Thema (Klein)Unternehmertum zu sehen (vgl. Peters 2001). Im Folgenden werden Überschneidungen bzw. Unterschiede zwischen Kleinunternehmern und Entrepreneurs herausgearbeitet. Dies nicht nur um die Begrifflichkeiten abzufragen, sondern vor allem um das Wesen und die daraus abgeleiteten Erfolgsfaktoren für Kleinunternehmer besser zu verstehen. Dazu ist es notwendig, den Begriff Entrepreneurship zu definieren und die wichtigsten Charakteristika eines Entrepreneurs zu beschreiben.

Im Folgenden werden im Rahmen der weiteren Erläuterungen zusammenfassend für das Kleinst- und Kleinunternehmen der Begriff Kleinunternehmen verwendet.

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Elgar Schnegg und Margit Raich

2.1 Entrepreneurship und Charakteristika von Entrepreneurs Das Feld Entrepreneurship hat sich in der Scientific Community zu einem bedeutenden Forschungsgebiet entwickelt. Schon Schumpeter (1934) stellte die Hypothese auf, dass Innovation die einzelne „Entrepreneurial Function“ ist, die Entrepreneurship von anderen allgemeinen „managerial“ Aktivitäten unterscheidet. Kreativität und Innovation dient als Voraussetzung für Entrepreneurship, die u.a. auch den Entrepreneur von einem Manager unterscheidet (vgl. Carland et al. 1984). Richtig bekannt wurde die Disziplin Entrepreneurship im Laufe der 80er Jahre, seitdem sie ein gut dokumentiertes wissenschaftliches Forschungsfeld ist. Im Laufe der letzten Jahrzehnte gab es verschiedene Definitionen von Entrepreneurship. Trotz dieser immer weiter wachsenden Bedeutung scheint dieses Forschungsgebiet und sein Forschungsgegenstand noch immer nicht einheitlich definiert zu sein. Nach mehr als zwanzig Jahren Forschung kann man verschiedenste Disziplinen und Auffassungen im Forschungsgebiet Entrepreneurship finden. Schon 1991 stellten Bygrave und Hofer in ihrer Diskussion zum Thema Entrepreneurship die Forderung in den Raum „Good science has to begin with good definitions“. Eine sehr interessante Untersuchung tätigte Gartner (1990). Er befragte führende akademische Wissenschaftler sowie Unternehmer über das Thema Entrepreneurship. Der Autor konnte aus den Ergebnissen keine allseits akzeptierte Definition von Entrepreneurship finden. Diese unterschiedliche Auffassung von Experten unterstreicht die Komplexität der Idee von Entrepreneurship und die anhaltende Diskussion darüber. Bruyat und Julien (2000) versuchen in ihrer Arbeit das wissenschaftliche Feld Entrepreneurship abzugrenzen und somit zu definieren. Die Autoren postulieren, dass eine gewisse Zahl von Basisideen bei allen Forschern anerkannt werden soll: Dazu gehört die Feststellung, dass die Person des Entrepreneurs durch seine Unternehmensgründung einen maßgeblichen Beitrag zur Wertschaffung eines Wirtschaftssystems leistet. Der Entrepreneur ist nach ihrer Ansicht auch keine Maschine, die sozusagen automatisch auf äußere Stimuli reagiert, sondern in der Lage ist zu lernen und sich weiter zu entwickeln. Nach Wickham (2001) gibt es grundsätzlich zwei unterschiedliche Klassifizierungs-Ansätze: entweder man bezieht sich auf die Person Entrepreneur selbst oder aber konzentriert sich auf dessen Unternehmung(en). Stewart et al. (1998) gehen von Entrepreneurs in dem Sinne aus, dass sie ein Unternehmen gründen und als Unternehmensgründer-Manager das Unternehmen weiter betreiben. Anlehnend an Carland et al. (1984) unterscheiden sie zwei Typen: einmal den „Entrepreneur“ und zweitens den „Kleinunternehmer“. Zudem nehmen sie für ihre Untersuchung den Typus des Konzern-Managers hinzu. Die Aufgabenstellung der Studie von Stewart et al. (1998) ist die Untersuchung ausgewählter psychologischer Prädispositionen von Entrepreneurs, Kleinunternehmern und

Coaching von Kleinunternehmern

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Konzernmanagern, um potenzielle (signifikante) Unterschiede zu beschreiben. Die Typen Kleinunternehmer und Entrepreneur unterscheiden sich in deren Zielsetzungen: Entrepreneure definieren ihre Ziele in Bezug auf Profit und Wachstum ihrer Unternehmung; Kleinunternehmer benützen ihr Unternehmen, um ihre persönlichen Ziele zu verfolgen und das Familieneinkommen zu sichern. Diese psychologischen Prädispositionen basieren auf drei zugestandenen Attributen: Erfolgsorientierung (achievement orientation), Risikobereitschaft (risk-taking propensity) und Innovationsfreudigkeit (preference for innovation). Die Ergebnisse der Untersuchung von Stewart et al. (1998) sind durchaus richtungweisend für weitere Diskussionen: x x x

Entrepreneure haben Ziele in Bezug auf Profit und Wachstum und planen tendenziell mehr als „normale“ Kleinunternehmen. Entrepreneure zeigen einen höheren Grad an Erfolgsorientierung, Risikobereitschaft und einer Tendenz zu mehr Innovation als Kleinunternehmer oder Konzernmanager. Der Kleinunternehmer war nur in Bezug auf „Risikobereitschaft“ signifikant unterschiedlich, nämlich dass er eine höhere Bereitschaft hat als der Konzernmanager, Risiko einzugehen. Ansonsten sind Konzernmanager genauso innovationsfreudig und erfolgsorientiert wie ein Kleinunternehmer.

2.2 Charakteristika von Entrepreneurs Welche Merkmale und Eigenschaften werden mit dem erfolgreichen Entrepreneur verbunden? Wickham (2001) nennt folgende Eigenschaften: Hoher Einsatz, persönliche Zielsetzung, Ausdauer, Selbstvertrauen, Offenheit für neue Ideen, Durchsetzungsfähigkeit, Informationssuchender, hohe Lernbereitschaft, Opportunismus, Offenheit für Wandel, Unterstützung der Mitarbeiter und Machtbewusstsein. Neben den individuellen Eigenschaften des Entrepreneurs soll er auch General-Management-Fähigkeiten aufweisen im Sinne von Strategie-, Planungs-, Marketing-, Finanz-, Projektmanagement-, und ZeitmanagementFähigkeiten. Weiters benötigt er soziale Kompetenzen für die Zusammenarbeit mit anderen Menschen (wie z.B. im Rahmen der Mitarbeiterführung oder von Verhandlungen). Diese zahlreichen Fähigkeiten gepaart mit einem hohen Maß an Selbstmotivation sowie Industriewissen der jeweiligen Branche, in der sich der Unternehmer bewegt, machen einen Unternehmer zum erfolgreichen Unternehmer. Woo et al. (1991) analysieren in ihrer Arbeit verschiedene Studien zum Thema der Klassifizierung von Entrepreneurship. Sie kamen zum Schluss, dass die einzelnen Studien als solche durchaus relevant sind, jedoch hinterfragen sie die Schlussfolgerung der Autoren, ob man den Entrepreneur anhand einzelner Fähigkeiten charakterisieren kann. So hat sich im Forschungsgebiet des Entrepre-

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Elgar Schnegg und Margit Raich

neurial Behaviour die Blickrichtung weg von den einzelnen Fähigkeiten hin zu komplexeren Modellen gewendet, wobei den Motiven und unterschiedlichen Kompetenzen des Gründers und den daraus abgeleiteten Handlungen Beachtung geschenkt wird (Raich et al. 2007). 2.3 Vergleich zwischen Entrepreneur und Kleinunternehmer Nach obiger Diskussion kann davon ausgegangen werden, dass Kleinunternehmer nicht per se als Entrepreneure bezeichnet werden können. Basierend auf dieser Annahme geht es weiters darum zu analysieren, inwieweit Entrepreneurship in ein Kleinunternehmen hineingetragen werden kann. Begley und Boyd (1987) beschäftigen sich mit den Fragen wie und worin sich Entrepreneure (Gründer) von anderen Unternehmern unterscheiden. Hier ist vor allem die Unterscheidung von Gründer-Managern und Nichtgründer-Managern interessant. Zu letzteren zählen hierbei auch Gründersöhne bzw. -töchter. Sie sehen nur jene Personen als Entrepreneure, die ein Unternehmen selbst gründeten. Sie haben herausgefunden, dass Gründer eine höhere Erfolgsorientierung, Risikobereitschaft und Toleranz für Unsicherheit haben. Kann man Kleinunternehmer als Entrepreneure bezeichnen? Berücksichtigt man den Umstand, dass sie ihre Ideen umsetzen, ein Unternehmen gründen und in der Regel als Gründer-Manager im Unternehmen tätig sind, so kann man laut zuvor erwähnter Beschreibung die Kleinunternehmer als Entrepreneure beschreiben. Sie besitzen eine Kernexpertise oder einen speziellen Erfahrungsschatz, den sie zum Unternehmensgegenstand der Firma machen. Meist starten Sie von Null und durchlaufen die kritischen Phasen eines Unternehmensgründungsprozesses. Dabei ist sicherlich auch ein beträchtliches Maß an Flexibilität und Selbstvertrauen notwendig, um die (ersten) Stadien der Etablierung eines Unternehmens erfolgreich zu durchlaufen. Diese Verhaltensweisen bzw. Kriterien sind in den verschiedensten Arbeiten dem Typus Entrepreneur zugeordnet worden (siehe dazu Gartner 1990/1985, Schumpeter 1934, Vesper 1980, Carland et al. 1984, Dunkelberg/Cooper 1982). Wickham (2001) vollzieht eine Trennung zwischen Entrepreneur und Kleinunternehmer anhand dreier Merkmale: x x x

Innovation: Entrepreneurial Unternehmen kennzeichnen sich durch signifikante Innovationen aus, während der Kleinunternehmer ein etabliertes Produkt oder Service am Markt anbietet. Wachstumspotential: Entrepreneurial Unternehmensgründungen haben höheres Potential für Wachstum. Strategische Ziele: Entrepreneurial Unternehmen messen strategischen Zielen eine höhere Bedeutung zu. Diese beziehen sich grundsätzlich auf Themen wie Wachstumsziele, Entwicklung des eigenen Marktes, Marktanteilsziele und die Verteidigung der Marktposition gegenüber Mitbewerbern.

Coaching von Kleinunternehmern

305

In der Studie der Tiroler Wirtschaftskammer (2003) werden auch die wichtigsten Unternehmensziele von Tiroler Klein- und Mittelbetrieben abgefragt. Dabei zeigten sich folgende interessante Ergebnisse: 35% der Betriebe sehen den Kampf um den Fortbestand als Zielsetzung ihrer Unternehmenspolitik an; dies ist eine sehr passive Zielsetzung, die weit entfernt ist von der motivierten, positiven und risikoaffinen Einstellung eines Entrepreneurs. Auch nur gerade ein gutes Viertel (27,1%) sehen Innovation als eines der primären Ziele ihrer Unternehmenspolitik. Auch nur ein Viertel sieht „Unternehmenswachstum“ als wichtige Aufgabenstellung. Jedoch sehen mehr als 60% Gewinnsteigerung als das primäre Ziel ihrer Unternehmenspolitik. 3

Eine prozessbegleitende Studie – Mittels Ziel-Weg-Ansatz zum unternehmerischen Erfolg

Am Institut für Strategisches Management, Marketing und Tourismus der Universität Innsbruck wurde ein praxisorientiertes Forschungsprojekt initiiert, bei dem Kleinunternehmer auf ihrem Weg zu unternehmerischen Erfolg unterstützt werden. Dabei ist es Ziel, Unternehmer für den Zeitraum von acht Monaten in Hinblick auf ein von ihnen selbst definiertes Ziel begleitend zu coachen. Dies erfolgt mit drei Projektgruppen mit bis zu zehn Unternehmern aus unterschiedlichsten Branchen. Neben drei individuellen Interviews (Kennenlernen, Zielbearbeitung, Reflexion) werden drei gemeinsame Workshops mit allen Teilnehmern durchgeführt. Dabei bekommt der Unternehmer die Möglichkeit, seine eigenen Ziele zu definieren und auf dem Weg der Maßnahmenumsetzung wertvolles Feedback durch die Projektleiter sowie von den anderen Teilnehmern zu erhalten. Ein Anliegen ist es, die mit diesem Prozess zusammenhängenden Entscheidungsprozesse und Denkmuster zu untersuchen und dementsprechend den einzelnen Unternehmen individuell Feedback zu geben. 3.1 Methode und Zielsetzungen Basierend auf den Ausführungen in diesem Artikel wird im Rahmen dieser Studie auf eine prozessbegleitende Untersuchung Wert gelegt. Die Unternehmer werden aufgefordert sich bewusst ein Bild über ihre persönliche und unternehmerische Zukunft zu erstellen, Ziele für sich selbst, das Unternehmen und Stakeholder zu konkretisieren und Maßnahmen abzuleiten und umzusetzen. Dieser Ansatz geht davon aus, dass aus mehreren möglichen Handlungsaktivitäten zur Zielerreichung diejenigen vom Unternehmer ausgewählt werden, von denen die größten Erfolgswahrscheinlichkeiten erwartet werden. Der Prozess besteht auch aus folgenden Schritten:

306

Elgar Schnegg und Margit Raich

x

Bewertung und Einschätzung der individuellen Lebenssituation und Arbeit eines jeden Unternehmers sowie seines Führungsverhaltens. Dies wird in Form einer qualitativen Befragung mittels Fragebatterie durchgeführt, d.h. Zusammenstellung mehrerer, thematisch zusammengehöriger Fragen zwecks Sensibilisierung des Themas und Gewinnung eines Überblicks über die Unternehmer und Unternehmen.

x

Durchführung eines individuellen Feedbacks für jeden Unternehmer basierend auf den Ergebnissen ihrer Tätigkeiten und des gewonnen Wissens aus den Interviews. Anschließend werden schriftliche Instruktionen entwickelt, mit dem Ziel, jedem Unternehmer eine Hilfestellung zu geben, zunächst ein positives, für die Unternehmenssituation erreichbares Ziel und den damit notwendigen individuellen Verhaltensweisen seitens des Unternehmers zu formulieren.

x

In einem nächsten Schritt werden Peer-Gruppen (= Gruppen von Gleichgestellten) gebildet. Die erforderlichen Verhaltensweisen zur Erreichung dieses Zieles werden von jedem Unternehmer im Rahmen dieser Gruppen präsentiert und diskutiert. Jeder Unternehmer erhält somit nicht nur von den Projektleitern, sondern auch von anderen Unternehmern ein Feedback und Hilfestellungen.

x

In einem weiteren Schritt haben die Teilnehmer ihre Ziele und Verhaltensweisen in der Praxis zu erproben. Parallel dazu werden zwei weitere Treffen der Peer-Gruppen arrangiert, die es ermöglichen einen Lernprozess im Sinne „Lernen vom Anderen“ in Gang zu setzen und die Ergebnisse, d.h. Ziele und Verhaltensweisen jedes Einzelnen nach einer Periode zu präsentieren, zu diskutieren und gemeinsam Lösungsansätze zu entwickeln.

x

Am Ende des Projektes wird ein gemeinsamer Abschlussworkshop organisiert, bei dem die beteiligten Unternehmer über ihre Erfahrungen, Lernprozesse und ihre zukünftigen individuellen und unternehmerischen Initiativen für die Zukunft berichten. Ergänzend dazu werden individuelle Abschlussinterviews durchgeführt.

Die Zusammensetzung der Peer-Gruppen ist willkürlich und quer über die Branchen verteilt, wobei darauf geachtet wird, dass keine Konkurrenten in einer Gruppe sind. Dies deshalb, um eine Atmosphäre zu gewährleisten, in der die Teilnehmer frei und uneingeschränkt (sofern sie das wollen) über ihre Zielsetzungen und Erfahrungen berichten zu können. Die Ergebnisse der einzelnen Schritte werden ausführlich dokumentiert, aufgearbeitet und analysiert. Durch den prozessualen Charakter dieser Studie kön-

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nen Vergleiche der Ausgangssituation mit den Endergebnissen gezogen und daraus Stärken und Schwächen im unternehmerischen Denken und Handeln der Kleinunternehmer identifiziert werden. Ziel der Studie ist es, Handlungsempfehlungen für die Unternehmer selbst, für die Politik und Interessensvertreter sowie für Aus- und Weiterbildungsinstitutionen abzuleiten, um in Zukunft noch besser auf die Bedürfnisse der Kleinunternehmer eingehen zu können. Erst das Wissen um die Probleme, mit denen die Unternehmerpersönlichkeiten konfrontiert sind, ermöglicht es im Sinne einer kundenorientierten Betrachtungsweise, Fördermaßnahmen seitens der öffentlichen und privaten Hand zielorientiert und wirksam umzusetzen. 3.2 Sample und Ergebnisse Im Folgenden werden die Ergebnisse der Interviews und des ersten Workshops präsentiert. Darauf aufbauend wird der Versuch unternommen - basierend auf den Interviews und dem Werdegang des Unternehmers sowie mit Hilfe eines Kriterienkatalogs eine Analyse vorzunehmen, inwieweit die teilnehmenden Klein- und Kleinstunternehmer der gängigen Definition des Entrepreneurs mit den assoziierten Eigenschaften entsprechen. Die Projektgruppe setzte sich wie folgt zusammen: x x x

Drei Ein-Personen-Unternehmen (0 Beschäftigte) Drei Kleinstunternehmer (< 9 Beschäftigte) Drei Kleinunternehmer (< 50 Beschäftigte)

Insgesamt handelt es sich um vier Jungunternehmer und fünf reifere Unternehmer, d.h. letztere sind bereits länger als 5 Jahre aktiv. Die Teilnehmer stammen aus dem Tiroler Ober- und Unterland sowie aus Innsbruck. Die Branchenzugehörigkeit reicht von Wellness, Gastronomie, Schmuck, IT-Dienstleistung bis hin zur Beratung. Die Zielsetzungen der einzelnen Personen sind sehr unterschiedlich (z.B. das Finden und Rekrutieren einer leitenden Mitarbeiterin, die Definition eines Alleinstellungsmerkmals und dazugehöriger Marktforschung, die Einführung von Arbeitsplatzbeschreibungen, die Portfolioerweiterung, Einführung eines Incentivsystems, Kundensegmentierung, die Rollendifferenzierung als Privatperson und Unternehmer, das Regionalmarketing zur Gewinnung lokaler Kunden und der Verbesserung des Verwaltungsmanagements).

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Elgar Schnegg und Margit Raich Ausprägung Eigenschaften

Hoher Einsatz

stark

schwach

9

0

Selbststarter

8

1

Persönliche Zielsetzung

6

3

Ausdauer

9

0

Selbstvertrauen

6

3

Innovationsfreudigkeit

5

4

Durchsetzungsfähigkeit

5

4

Informationssuchender

6

3

Lernbereitschaft

9

0

Opportunismus

5

4

Flexibilität

7

2

Unterstützung der Mitarbeiter

5

0

Machtbewußtsein

4

5

Tabelle 1: Klassifizierung der Kleinunternehmer in Anlehnung an die Kriterien von Wickham (2001) Tabelle 1 präsentiert eine erste vorsichtige Einschätzung der Unternehmer basierend auf den Interviews und Workshops anhand der aufgestellten Kriterien von Wickham (2001). Dabei wird angenommen, dass die Ausprägung „stärker“ derjenigen eines Entrepreneurs entspricht. Mit Ausnahme einer Person handelt es sich bei allen um Selbststarter, d.h. um Unternehmensgründer. Die Beurteilung der Ergebnisse lassen darauf hinweisen, dass das gewählte Sample der Kleinunternehmer außergewöhnlich motiviert ist in Hinblick auf ihre unternehmerischen Tätigkeiten. Dies äußerst sich u.a. in einem hohen persönlichem Einsatz, ihrem Durchhaltevermögen sowie einer großen Bereitschaft zum Lernen. Im Vergleich dazu sind Bereiche wie z.B. innovatives Verhalten, Durchsetzungsfähigkeit, Opportunismus und Machtbewusstein nicht bei allen Teilnehmern vorhanden. Anhand dieser ersten Einschätzung sieht man eine relativ hohe Übereinstimmung der teilnehmenden Unternehmer mit den Charakteristika eines Entrepreneurs. Obwohl anzumerken ist, dass gerade die Innovationsfähigkeit dem Entrepreneur zugeschrieben wird, aber nicht bei allen Teilnehmern ausgeprägt ist. Natürlich sind die gewählten Kriterien kritisch zu durchleuchten. Die Frage, ob sie ein umfassendes Bild zur Beurteilung eines Entrepreneurs repräsentieren, muss in diesem Zusammenhang gestellt werden. Neben der Innovationsfreudigkeit wurde z.B. auch Kreativität als eine Komponente gesehen, über die ein Entrepreneur verfügt. Die von den Teilnehmern genannten individuellen Er-

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folgsfaktoren im Rahmen ihrer Unternehmertätigkeit beziehen sich u.a. auch auf derartige Kriterien. Zusammengefasst sehen die Teilnehmer folgende Aspekte für erfolgreiches unternehmerisches Handeln als relevant an: x x x x x x

Flexibilität. Authentizität. Qualität. Nutzen bringen. Motivierte Mitarbeiter. Ideen und Phantasie.

Mit welchen Problemen sind die Teilnehmer in ihrem Unternehmerdasein konfrontiert? Im Folgenden sind die wichtigsten Schwierigkeiten aufgelistet, die die Unternehmer im Rahmen ihrer Interviews genannt haben (Reihenfolge erfolgt nach der Anzahl der Nennungen): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Klein bleiben und trotzdem wachsen. Neukundenakquisition. Fehlende Identifikation und Engagement der Mitarbeiter. „Alles liegt bei mir.“ Mangelnde Mitarbeiterbindung. Angst loszulassen und zu delegieren. Hoher Mitarbeiter-Kostenanteil. Fokussierung auf Unternehmerrolle neben Familie. Fehlende interne Organisation. Defizite in der Büroorganisation Trennung von lang gedienten Mitarbeitern. Work-Life Balance.

Interessant ist der Aspekt weiterhin „klein zu bleiben“ verbunden mit dem Kriterium des „Wachsens“. In den zuvor genannten Überlegungen kennzeichnet sich der Entrepreneur durch Profit- und Wachstumsbestrebungen aus. Inwieweit sich dies in der praktischen Umsetzung äußert, d.h. auch im Sinne der Unternehmensgröße basierend auf Mitarbeiteranzahl, gilt in Zukunft konkreter zu durchleuchten. Es wurde erwähnt, dass Entrepreneure im Vergleich zu den „normalen“ Kleinunternehmern mehr planen. Dies spiegelt sich u.a. auch in den Aussagen des „Alles liegt bei mir“ und der „Angst, loszulassen und Dinge zu delegieren“ wider. Die Planungsaufgabe ist nur dann möglich, wenn operative und sonstige unterstützende Tätigkeiten für die Planung (z.B. Marktforschung) an Mitarbeiter bzw. Externe abgegeben werden. Somit bleibt für den Kleinunternehmer mehr Zeit für Strategieentwicklungen sowie Planungsaktivitäten. Die Teilnehmer nannten u.a. auch immer wieder mitarbeiterbezogene Themen, mit

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denen sie zu kämpfen haben. Die Mitarbeiterführung stellt somit ein immer wiederkehrendes Problem dar. Hier kann auch die Verbindung zu den Punkten des Mangels der Delegation hergestellt werden, da das Vertrauen des Unternehmers in seine Mitarbeiter die Grundlage für das Übertragen von Arbeiten darstellt. 4

Ausblick

Die Ergebnisse zeigen, dass sich die Übertragung des Konzeptes von Entrepreneurship auf Kleinunternehmer nicht ausschließt. Einige Überschneidungen konnten gefunden werden, d.h. Attribute, die man dem Entrepreneur zuschreibt, wurden auch bei den Kleinunternehmern identifiziert. Obwohl die Ergebnisse wegen des Sample mit Vorsicht zu interpretieren sind, verweisen sie auf eine Entwicklung, die es weiterhin zu untersuchen gilt. Den Teilnehmern sind die Erfolgsfaktoren für unternehmerisches Handeln bewusst. Aufgrund der ihnen zugeschriebenen und auch der von ihnen übernommenen Rollen im Sinne eines „Allroundgenies“ lassen sich zahlreiche Defizite in Hinblick auf das Entrepreneurial Behaviour erkennen. Hierbei handelt es sich nicht nur um zeitliche Aspekte, sondern auch das Fehlen des erforderlichen Know-hows, d.h. der Fach- und Methodenkompetenz für die Realisierung eines Entrepreneurial Unternehmens. In diesem Zusammenhang liefert dieses Coachingprojekt nicht nur wissenschaftlich relevante Informationen, gleichzeitig wird für die teilnehmenden Kleinunternehmer ein Rahmen geschaffen, in dem sie ihre unternehmerischen und persönlichen Anliegen zur Diskussion bringen. Dem Ziel des Voneinander Lernens wird in diesem Projekt voll und ganz Rechnung getragen. Die Ergebnisse der zusätzlich geplanten Interviews und Workshops werden die bereits vorhandenen Daten verdichten, um allgemein gültige Aussagen treffen zu können.

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5

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Literaturverzeichnis

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Elgar Schnegg und Margit Raich

Woo, C.Y./Cooper A.C./Dunkelberg W.C. (1991): The development and interpretation of entrepreneurial typologies. In: Journal of Business Venturing 6, S. 93-114.

Die Herausgeber Dr. Margit Raich Dr. Margit Raich ist am Institut für Strategisches Management, Marketing und Tourismus tätig und beschäftigt sich im Rahmen ihrer Lehr- und Forschungstätigkeit mit Strategischer Unternehmensführung, Leadership, Entrepreneuship und Organisationalem Lernen. Ihre Forschungsschwerpunkte finden vor allem auf Klein- und Mittelbetriebe sowie Nonprofit Organisationen Anwendung. Im Rahmen ihrer Studien gilt ihr besonderes Interesse dem Einsatz von qualitativen Forschungsmethoden, insbesondere der qualitativen Textanalyse GABEK (Ganzheitliche Bewältigung von Komplexität). Im Rahmen ihrer geplanten Habilitation widmet sie sich dem Thema der „Wertorientierten Führung“. Sie absolvierte Forschungsaufenthalte an der University of Southern California/USA und University of Pretoria/Südafrika. Email: [email protected] Prof. Dr. Harald Pechlaner Prof. Dr. Harald Pechlaner (geb. 1965 in Meran/Südtirol) ist Inhaber des Stiftungslehrstuhls Tourismus und Leiter des Zentrums für Entrepreneurship an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt. Daneben ist er wissenschaftlicher Leiter des Instituts für Regionalentwicklung und Standortmanagement der Europäischen Akademie Bozen (EURAC research). Er ist Verfasser zahlreicher Publikationen. Seine Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich des Strategischen Management, Entrepreneurship sowie Destinations- und Standortmanagement. Er ist u.a. Präsident der Deutschen Gesellschaft für Tourismuswissenschaft (DGT e.V.). Email: [email protected] Em. o. Prof. Dipl.-Ing. Dr. Hans H. Hinterhuber Dr. rer. oec. (Universität CÀ FOSCARI, Venedig), Dipl.-Ing. (Montanistik, Leoben). War von 1963 bis 1970 in leitenden Positionen in der italienischen Industrie tätig. Von 1970-1974 o.Univ.-Prof. und Vorstand des Instituts für Industriebetriebslehre der TU Graz, seit 1974 Vorstand des Instituts für Unternehmungsführung der Universität Innsbruck; seit 1992 Gastprofessor an der Wirtschaftsuniversität Bocconi in Mailand und seit November 2000 Vorstand des Instituts für Unternehmensführung, Tourismus und Dienstleistungswirtschaft der Universität Innsbruck. Er hat zahlreiche Publikationen auf den Gebieten der strategischen Unternehmensführung und des Führungsverhaltens verfasst. Email: [email protected]

Die Autoren Mag. Martina Bechter Mag. Martina Bechter studierte Betriebswirtschaftslehre an der Leopold Franzens Universität in Innsbruck und absolvierte Auslandsaufenthalte in New Orleans, Lousianna und Lissabon, Portugal. Seit 2005 ist sie als Mitarbeiterin der Hafelekar Unternehmensberatung in der Betreuung arbeitsmarkt- und bildungspolitischer Projekte tätig. Ihre bisherigen Forschungstätigkeiten liegen im Bereich Hochschulmanagement, aktuell Entrepreneurship und Entrepreneurship Education Dr. Jan Brinckmann Dr. Jan Brinckmann ist tenure-track Assistant Professor für Entrepreneurship und Management und Programmdirektor des Entrepreneurshipprogramms an der Loyola University Chicago. Sein Forschungsinteresse gilt den Kompetenzen von Unternehmensgründern, Bewertungen von Geschäftsgelegenheiten, Strategien im Gründungsprozess, Gründungsmarketing und Innovationsdiffusion. Dipl.-Vw. Peter Dellbrügger Dipl.-Vw. Peter Dellbrügger ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Interfakultativen Institut für Entrepreneurship der Universität Karlsruhe und promoviert derzeit bei Prof. Götz W. Werner mit einer Arbeit über Entrepreneurship und Führung. Er beschäftigt sich in Forschung und Lehre schwerpunktmäßig mit dem bei dem Unternehmen „dm-drogerie“ markt in Entwicklung befindlichen Führungskonzept der Dialogischen Führung und damit zusammenhängenden Fragen aus verschiedenen Bereichen wie Mitunternehmertum, Internes Unternehmertum, Intrapreneurship, Unternehmenskultur, Führungskultur und organisationalem Lernen. Mag. Natasa Deutinger Mag. (FH) Natasa Deutinger ist Assistenzprofessorin am Fachbereich für Entrepreneurship, Intrapreneurship & Innovation des Studienganges Betriebswirtschaft an der Fachhochschule Salzburg. Der Schwerpunkt in der Lehre ist in der Leitung von Unternehmenssimulationen, wirtschaftlicher Überprüfung von innovativen Ideen sowie Erstellung von Businessplänen vorzufinden. Den Mittelpunkt ihrer Forschungstätigkeit stellten insbesondere die Themen Entrepreneurial Education sowie Corporate Entrepreneurship mit

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Die Autoren

Konzentration auf Innovationsmanagement dar. Im Rahmen Ihrer Dissertation an der Universität Klagenfurt beschäftigt sie sich mit den "Determinanten der Innovationsfähigkeit von Klein- und Mittelbetrieben". Mag. Caroline Fritsch Mag. Caroline Fritsch wurde 1982 in Bregenz/Österreich geboren. Nach Abschluss ihrer AHS Matura im Jahre 2000 begann sie im darauf folgendem Jahr mit dem Diplomstudium der Betriebswirtschaft an der Leopold-FranzensUniversität. 2006 schließt sie Ihr Studium erfolgreich ab. Im Rahmen ihrer Forschungsaktivitäten beschäftigt sich Frau Fritsch mit Entrepreneurship Education. Mag. Eva-Maria Hammann Mag. Eva-Maria Hammann absolvierte an der Leopold-Franzens-Universität Innsbruck das Studium der Internationalen Wirtschaftswissenschaften. Während dieser Zeit verbrachte sie u.a. auch ein Auslandsjahr in den USA. Seit Februar 2004 ist sie wissenschaftliche Mitarbeiterin am Stiftungslehrstuhl Tourismus sowie am Zentrum für Entrepreneurship der Katholischen Universität EichstättIngolstadt. Sie promoviert bei em. o. Prof. Dipl.-Ing. Dr. Hans H. Hinterhuber (Institut für Strategisches Management, Marketing & Tourismus der Universität Innsbruck) zum Thema „Dezentrales Leadership“. Ihre Forschungsinteressen sind Strategisches Management, Leadership sowie (Corporate) Entrepreneurship. Dr. Andrea Iro Dr. Andrea Iro war nach Absolvierung des Studiums der Betriebswirtschaft an der Wirtschaftsuniversität Wien 2003 am Institut für Unternehmensführung als Assistentin beschäftigt und promovierte im November 2006 bei Herrn Univ. Prof. Dr. Johann Risak mit dem Thema 'Personenorientierte Umsetzung der Corporate Governance'. Seit Oktober 2006 ist sie bei der „OMV Exploration & Production GmbH“ als Strategic Analyst tätig und arbeitet hier mit den internationalen Ventures der OMV im E&P Bereich im Rahmen der Strategie und Balanced Scorecard zusammen. Dr. Marc-Oliver Kaiser Dr. Marc-Oliver Kaiser wurde 1970 in Köln/Deutschland geboren und ist Geschäftsführer der Kaiser Holding Hotelverwaltungsgesellschaft mbH sowie der Kaiser Consult Hotel- und Gastronomieberatungsgesellschaft mbH, Köln. Er ist Habilitand und Lektor am Institut für Strategisches Management, Marketing und

Die Autoren

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Tourismus der Universität Innsbruck. Seine Forschungsschwerpunkte liegen auf den Gebieten des Qualitätsmanagements, der Kundenzufriedenheit, des Dienstleistungsmanagements und der Lehre von den Unternehmerfunktionen. Mag. Ulrike Kotzent Frau Mag. Ulrike Kotzent studierte "Angewandte Betriebswirtschaftslehre" an der Alpen-Adria-Universität Klagenfurt und verfasste ihre Diplomarbeit zum Thema Marktorientierung, Unternehmenskultur und Innovationsfähigkeit an der Abteilung für Marketing des Instituts für Wirtschaftswissenschaften. Prof. Gabriele Lakomski Prof. Gabriele Lakomski, Professorin am Centre for Organizational Learning and Leadership der University of Melbourne, ist bekannt für ihre kritische Arbeit zu Leadership und Organisationalem Lernen. Ausgebildet in Wissenschaftstheorie und Epistemologie, stützt sie ihre Forschung auf neueste Erkenntnisse der „connectionist cognitive science“ über menschliche Wissensaufnahme und Informationsverarbeitung. In ihren Arbeiten untersucht sie, wie dieses empirische Wissen aktuelle Theorien über Organisationales Lernen, Leadership, Organisations-kultur und Wandel beeinflusst. Neben ihrer Forschung ist Gabriele Lakomski Mitglied der Academy of Management (Academy’s Ethics Committee, Academy’s Management Education Division) und u.a. Mitglied des Editorial Boards von Management Learning. Prof. Dr. Kurt Matzler Habilitation an der Universität Innsbruck 2001, Professor für Marketing an der Universität Klagenfurt von 2003 bis 2005. Seit 2005 Vorstand des Instituts für Internationales Management der Johannes Kepler Universität Linz. Forschungsschwerpunkte: Marktorientierte Unternehmensführung, Customer Value, Wissensmanagement und Innovationsfähigkeit. Autor bzw. Herausgeber von über zehn Büchern und Verfasser von mehr als 120 wissenschaftlichen Aufsätzen zu diesen Themen. Dozent an verschiedenen Programmen des MCI, der LIMAK, des MZSG und der University of Salzburg Business School, Lehrbeauftragter der Montanuniversität Leoben und wissenschaftlicher Leiter des General Management Executive MBA und des Master of Science in Management am MCI in Innsbruck. Gastprofessuren bzw. Forschungsaufenthalte an der Wharton School, University of Pennsylvania, Fairfield University Connecticut, Southeast Missouri State University, Bocconi Universität Mailand.

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Die Autoren

Mag. Katharina Mayr Nachdem Frau Mag. Katharina Mayr ihr Studium der Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftspädagogik mit den Schwerpunkten Personal und Tourismusund Dienstleistungswirtschaft absolvierte, arbeitet sie nun seit 2005 als Key Account Manager bei „Kematen cosmetics“ und ist für die persönliche Betreuung internationaler Großkonzerne im Kosmetikbereich zuständig. Zu Ihren Aufgaben zählen der Auf- und Ausbau langfristiger Kundenbeziehungen, Neukundenakquise sowie die Entwicklung von Strategien je Kunde. Dr. Claudia Müller Dr. Claudia Müller ist Assistenz-Professorin am Institut für Rechnungswesen, Wirtschaftsprüfung und Steuerlehre der Betriebswirtschaftlichen Fakultät der Universität Innsbruck. Ihre Lehr- und Forschungsschwerpunkte liegen im Rechnungswesen, Projektmanagement und Wissensmanagement. Neben Artikeln, Konferenz- und Buchbeiträgen verfasst sie auch ihre Habilitation in diesem Themenbereich. Ergänzend dazu ist sie in zahlreichen Praxisprojekten in der Industrie und KMUs sowie als Lehrbeauftragte im MBA-Lehrgang an der Montanuniversität Leoben tätig. Mag. Julia Müller Mag. Julia Müller studierte Internationale Wirtschaftswissenschaften und ist Wissenschaftliche Mitarbeiterin und Dissertantin am Institut für Strategisches Management, Marketing und Tourismus der Universität Innsbruck. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Wissensmanagement und Unternehmenskultur. In ihrer Dissertation analysiert sie den Einfluss der Unternehmenskultur auf den Wissensaustauschprozess zwischen Projektteams. Dr. Mike Peters Dr. Mike Peters, geboren 1966 in Landau/Pfalz, Deutschland, ist ausgebildeter Restaurantfachmann und am Institut für Strategisches Management, Marketing und Tourismus als Universitätsdozent tätig. Seine Forschungsschwerpunkte sind Unternehmertum und Internationalisierungsverhalten im Tourismus, Wachstumsverhalten und Klein- und Mittelunternehmen im Tourismus, Ermittlung und Analyse von Qualitätsstärken und -schwächen in der Hotellerie sowie Erstellung von Geschäftskonzepten in Dienstleistungsunternehmen.

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Dr. Birgit Renzl Dr. Birgit Renzl ist Dozentin am Institut für Strategisches Management, Marketing und Tourismus an der Universität Innsbruck. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich Wissens- und Innovationsmanagement, insbesondere „Creating, Sharing, and Evaluating Knowledge in Organizations“. Sie absolvierte Forschungsaufenthalte an der University of Strathclyde, Glasgow/UK und an der Universität St. Gallen/Schweiz. Birgit Renzl verfasste über 50 Artikel in Büchern und Fachzeitschriften. Prof. Dr. Johann Risak Prof. Dr. Johann Risak (Jhg. 1940) war mehr als zwei Jahrzehnte in verschiedenen Positionen, zuletzt als Direktor für Planung, Kontrolle und Akquisitionen, in der OMV tätig, danach leitete er die Transformation der Chemie Linz in den Chemiepark Linz als Vorstandsvorsitzender und hat nach dem Gelingen dieser als selbständiger Turnaroundmanager gearbeitet. Nunmehr arbeitet er an der Wirtschaftsuniversität Wien am Institut für Unternehmensführung und leitet dort den IfU Dialog (www.wu-wien.ac.at/ifu). Nach der Veröffentlichung des Buches "Der Impact Manager" arbeitet er dzt. an dem "Handbuch für Impact Manager". Prof. Dr. Sören Salomo Prof. Dr. Salomo vertritt seit Januar 2005 das Fach Technologie- und Innovationsmanagement an der Sozial- und Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Karl-Franzens Universität Graz. Sein Forschungsinteresse gilt Fragestellungen des Innovationsmanagement und Entrepreneurship, insbesondere der Parameter des betrieblichen Innovationssystems für radikale Innovationen, der Messung des Innovationsgrades sowie dem Management von Dienstleistungsinnovationen. Mag. Elgar Schnegg Mag. Elgar Schnegg, 1968 geboren in Zams/Tirol, studierte an der Universität Innsbruck Betriebswirtschaftslehre. Weiters absolvierte er in den Jahren 19931994 ein MBA Studium an der Business School der University of Dallas in den USA. In den letzten zehn Jahren ist er in leitenden Managementpositionen in der Pharma- und Konsumgüterindustrie im In- und Ausland tätig. Im Jahre 2005 begann er sein Doktoratsstudiums an der Universität Innsbruck am Institut für Strategisches Management, Marketing und Tourismus.

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Die Autoren

Prof. Dr. Ursula Schneider Prof. Dr. Ursula Schneider ist aktuell Dekanin der Sozial- und Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Graz und leitet an dieser Fakultät das Institut für Internationales Management. Sie lehrt(e) darüber hinaus an der Universität St. Gallen, am College of Europe in Brügge und an Universitäten in Indien, Malaysia, Thailand, Australien und den USA. Ihre Forschungsgebiete sind Globalisierung und Strategien der Internationalisierung, Konzernorganisation, Wissensmanagement und die Bewertung intellektuellen Kapitals. Dr. Paul Schober Dr. Paul Schober (Jhg. 1969) ist Geschäftsführer der Hafelekar Unternehmensberatung mit Sitz in Innsbruck. Studium der Betriebswirtschaft in Innsbruck, Teilstudien Publizistik, Romanistik, Politikwissenschaft in Salzburg. Vortragsund Lehrtätigkeiten in Unternehmen, Erwachsenenbildungseinrichtungen, Universität und Fachhochschule. Berufliche Schwerpunkte bilden Organisationsund Personalentwicklung, Strategieberatung, Prozess- und Projektmanagement. Publikationen in den Bereichen Organisationsforschung, Lehrlingsausbildung, Entrepreneurship, Berufsberatung und Gender Mainstreaming. Prof. Dr. Reinhard Schulte Prof. Dr. Reinhard Schulte ist seit 2002 Inhaber des Lehrstuhls für Gründungsmanagement der Leuphana Universität Lüneburg und Direktor des Centrum für Existenzgründung in Theorie & Anwendung (ceta). Er studierte an der Universität Dortmund und war wissenschaftlicher Mitarbeiter an den Universitäten in Hagen und Dortmund (Promotion 1996, Habilitation 2002). Nach seinem Examen folgte zunächst eine mehrjährige Tätigkeit in Controlling- und Planungsabteilungen eines großen Industrieunternehmens. Nach seiner Promotion leitete er zwei Jahre das Betriebswirtschaftliche Institut für empirische Gründungs- und Organisationsforschung (bifego) in Dortmund. Forschungsschwerpunkte: Gründungs- und Frühentwicklungsmanagement, Entrepreneurship, Finanzmanagement. Prof. Dr. Erich Schwarz Univ.-Prof. Dr. Erich J. Schwarz absolvierte an der Montanuniversität Leoben das Studium des Gesteinshüttenwesens. Von 1991 bis 1999 war Erich J. Schwarz Univ.-Ass. bzw. a.o.Univ.-Prof. am Institut für Innovationsmanagement an der Universität Graz. Nach der Promotion im Fach Wirtschaftsingenieurwesen im Jahr 1994 erfolgte 1998 die Habilitation für das Fach Betriebswirtschaftslehre. Seit Juni 1999 ist er ordentlicher Universitätsprofessor für

Die Autoren

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Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Innovationsmanagement und Unternehmensgründung, an der Universität Klagenfurt. Die Entwicklung und Führung junger, innovativer KMU sowie das Management von Innovationen bilden seinen wissenschaftlichen Interessensschwerpunkt. Dr. Christian Stadler Dr. Christian Stadler habilitiert sich derzeit am Institut für Strategisches Management, Marketing und Tourismus an der Universität Innsbruck. Seine Arbeit befindet sich an der Schnittstelle zwischen Strategischem Management und Unternehmensgeschichte. Die Ergebnisse dieser Forschungen wurden unter anderem im Harvard Business Review, Long Range Planning und Die Unternehmung veröffentlicht. Christian Stadler forschte 2005 an der Harvard Business School und wurde im darauf folgenden Jahr als Gastprofessor an die Université Toulouse, Sciences Sociales berufen. Dr. Katrin Talke Dr. Katrin Talke ist Habilitandin am Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement an der Karl-Franzens Universität Graz. Ihr Forschungsinteresse gilt Fragestellungen des Innovationsmanagement und Entrepreneurship, insbesondere der Einführung und Verbreitung von Innovationen sowie dem Management von Wertbeiträgen von Kunden im Innovationsprozess. Mag. Andrea Tragseil Mag. Andrea Tragseil wurde 1981 in Hall in Tirol/Österreich geboren. Ihre Handelsakademiematura hat sie 2001 absolviert, anschließend begann sie mit dem Diplomstudium der Betriebswirtschaft, welches sie 2006 abgeschlossen hat. Im Jahre 2007 beendet sie auch erfolgreich ihr Diplomstudium der Psychologie. Sie forscht auf dem Gebiet der Entrepreneurship Education. Dr. Philip Wältermann Dr. Philip Wältermann ist seit April 2004 als Forschungsassistent am Institut für Strategisches Management, Marketing und Tourismus an der Universität Innsbruck tätig. Im Rahmen seines Forschungsprojektes beschäftigt er sich mit langfristigem Unternehmenserfolg. Insbesondere zielt seine Arbeit auf die Erforschung von Erfolgskriterien und -charakteristika langjährig erfolgreicher europäischer Spitzenunternehmen ab. Hierbei gilt sein besonderes Interesse der europäischen Versicherungswirtschaft. Im April 2007 beendete er zudem seine Doktorarbeit mit dem Thema „Langfristiger Unternehmenserfolg in der Versicherungswirtschaft“ erfolgreich.

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Die Autoren

Prof. Dr. Rolf Wunderer Rolf Wunderer war nach dem Studium der Wirtschaftswissenschaften und Psychologie an der Universität München dort und an der Uni der Bundeswehr als wissenschaftlicher Mitarbeiter und Lehrbeauftragter tätig. 1974 bis 1983 wirkte er als Ordinarius für BWL, inbes. Personalwesen und Unternehmensführung an der Universität Essen, anschließend bis 2001 an der Universität St.Gallen als o. Prof. für BWL, insbesondere Führung und Personalmanagement. Daneben Gastprofessuren/-semester an den Universitäten München, Los Angeles/Berkeley und Tokio. Er gründete und leitete das Institut für Führung und Personalmanagement - heute ist er als Partner assoziiert. Er publizierte über 40 Bücher sowie über 250 Beiträge in Zeitschriften und Sammelwerken (oft mit CoautorInnen und Herausgebern). Neuere Publikationen: Führung und Zusammenarbeit, 7. Aufl., Köln, Personalmanagement - Quo vadis (mit P. Dick), 5. Aufl., Köln, Personal-Controlling (mit A. Jaritz), 4. Aufl. Köln, Personalmanagement als Wertschöpfungs-Center (mit S.v.Arx), 3. Aufl. Wiesbaden 2002. Seine Forschungs-, Beratungs- und Weiterbildungsschwerpunkte: Internes Unternehmertum, Entwicklungstendenzen im Personalmanagement, Führung und Zusammenarbeit, Personalcontrolling, Personal-/Organisationsentwicklung. Seit 2002 befasst er sich in Forschung und Training mit dem Thema: "Management und Märchen - lessons learned; das Werk erscheint 2007 im Gabler-Verlag.