Dynamique de Groupe Cours [PDF]

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Dynamique de groupe Cours 3ème année Professeure Hanane RHACHIM

I-

Approche terminologique : Définitions : 1- Un groupe : a- Etymologie : Le terme de groupe vient de l’allemand « krop » qui signifie cordage, rouage, lien. Ce lien

représente l’attache du groupe et prédominera ensuite dans la définition. Ce mot, « krop », a donné le mot italien « gruppo » qui correspondait à un exercice d’architecture où le sculpteur faisait naître de la pierre, des personnages unis par un socle. Le groupe se bâtit sur un socle qui est un code commun : l’idéologie du groupe.

b- Définition : Qu’est-ce qu'un groupe ? Les définitions, bien que variables selon les auteurs, reprennent généralement les mêmes éléments : Il s'agit d'un ensemble de personnes qui ont un but commun et qui interagissent en s'influençant mutuellement. Cette définition exclut certains rassemblements anonymes d'individus, comme une file d'attente au cinéma, ou de vastes ensembles (foule) dont les membres ne peuvent tous interagir.

Parler de groupe, c’est donc désigner de façon générique un ensemble d’individus qui ont quelque chose en commun : un but à atteindre, une tâche à accomplir, des 1

informations à partager, des intérêts communs, etc. Le terme recouvre donc de multiples réalités (associations, groupes de formation, collectivités, fédérations, institutions, équipes de travail, filiales, clubs, groupes politiques, etc.).

c- Définition du groupe selon Kurt Lewin : 1- Kurt Lewin : Kurt Lewin (Kurt Zadek Lewin) (1890-1947) est un psychologue américain d'origine allemande spécialisé dans la psychologie sociale et le comportementalisme, acteur majeur de l'école des relations humaines. Ses travaux ont notamment porté sur la « recherche-action », sur la « théorie du champ » et on lui doit le concept de « dynamique de groupe », concept majeur de la « psychologie industrielle » qui devait devenir plus tard la psychologie du travail. Il est aussi connu pour être un des premiers à considérer la psychologie comme une « science dure » notamment dans ses recherches béhavioristes. Esprit scientifique et humaniste, marqué par la montée du nazisme dans son pays natal, il a consacré toute sa vie à la défense des valeurs de tolérance et de liberté notamment au travers de ses travaux promouvant la démocratie à l’intérieur des groupes humains. 2- Définition du groupe : Selon Kurt Lewin : « Le groupe est un tout dont les propriétés sont différentes de la somme des parties ; le groupe et son environnement constituent un champ social dynamique, dont les principaux éléments sont les sous groupes, les membres, les canaux de communication, les barrières ». La théorie des champs de forces de Kurt Lewin. Un groupe est plus que la somme des individus qui le composent. Il est une entité complète, qui a une vie propre. Il naît, il évolue et il meurt.

d- Classification des groupes : Les groupes sociaux peuvent tout d’abord différer selon leur taille. Un même groupe peut avoir une taille différente et cela modifie les liens entre les individus qui le composent. Si on prend l’exemple de la famille, l’individu a une relation proche avec sa famille restreinte (ses parents, sa fratrie et ses enfants) mais il appartient aussi à une famille élargie (grands-parents, oncles, tantes, belle-famille…) et enfin au réseau familial (connaissances en relation avec la famille élargie). 2

Il en va de même si on prend l’exemple des groupes de pairs, cela va du cercle restreint d’amis proches à un réseau élargi voire virtuel grâce aux réseaux sociaux numériques (Facebook par exemple). Une classification est donnée par les auteurs, parce qu’ « une réunion ou un groupe d’individu peut prendre bien des formes et bien des noms ». De ce fait, on doit distinguer : 1. La foule (individus réunis en grand nombre, plusieurs centaines) : les individus qui la composent n’ont pas cherché explicitement à se réunir.

2. La bande : individus réunis volontairement, à la recherche du semblable. Elle a la similitude en commun. Elle apporte à ses membres sécurité et soutien affectifs, substituts de l’amour. Le but de la bande est d’être ensemble parce que l’on est semblable.

3. Le groupe primaire ou « groupe restreint » : il comporte un nombre restreint d’individus permettant les échanges interindividuels (de 3 à 20 (25) individus environ). C’est un groupe où chacun connaît tous les autres et peut établir avec tous les autres une relation personnelle. Il y a poursuite en commun et de façon active des mêmes buts, relations affectives, interdépendance et sentiment de solidarité, différenciation des rôles entre les membres, langage et code propre au groupe. Ce type de groupe apporte à l’individu son expérience la plus primitive et la plus complète de l’unité sociale (Exemples : la famille, groupe d’amis, groupe de voisins…)

4. Le groupe large ou groupe « primaire momentané » : réunion de 25 à 50 personnes invitées à parler librement autour d’un thème ou d’un problème commun. Groupe de discussion ou réunion d’un comité (par exemple), caractérisés par leur limitation dans le temps et donc par leur faible empreinte sur l’existence globale de leurs membres.

5. Le groupe secondaire ou « organisation » : système social qui fonctionne selon des institutions (juridiques, économiques, politiques etc.…) association ou société. Entre les individus, les rapports sont plus formels, plus froids, plus impersonnels. Les relations sont 3

indirectes et la conscience de l’existence des autres est globale ou vague. Les groupes secondaires sont appelés aujourd’hui des « organisations ». Le groupe secondaire désigne, alors, une organisation sociale où les membres ont entre eux des relations plus ou moins imposées (pendant les heures de travail..).  Seul le groupe primaire (ou groupe restreint) constitue un groupe au sens fort, objet de la dynamique des groupes. Celle-ci considère qu’il faut au moins trois individus pour faire un groupe mais les phénomènes de groupe ne se manifestent pleinement qu’à partir de quatre. Le tableau ci-dessous est une adaptation de la typologie établie par Didier Anzieu. Il vous permet d’avoir une vision synthétique des différents types de groupes avec leurs caractéristiques principales, leurs modalités relationnelles et leurs actions communes possibles.

Cette classification organise les différentes catégories des groupes suivant différents critères : le degré de leur organisation interne (de très faible à très élevé), la durée du regroupement (de quelques minutes à plusieurs décennies), le nombre d’individus (de petit à grand), les relations entre les individus (de contagion des émotions, relation riches, fonctionnelles…), les effets sur la croyance et les normes, la conscience des buts et enfin les actions communes.

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En psychologie sociale, on distingue les types de groupes suivants : groupes primaires et secondaires (précédemment définis), groupes formels et informels et enfin groupes d’appartenance et de référence.

1. Groupe formel/groupe informel a. Groupe formel :(organisé, hiérarchisé, structuré) Le groupe formel est construit autour de règles prédéfinies. Une entreprise est formée de ces groupes formels qui sont tous hiérarchisés et bien organisés à l'intérieur de chacun d'eux et entre eux. En général, ils sont gérés et supervisés par un groupe dominant : la direction.

Parmi les groupes formels, on distingue : • les groupes permanents, identifiables à la lecture de l’organigramme ; Exemples : le service comptabilité, le service client. • des groupes de travail temporaires. Exemple : lorsqu'une entreprise de communication constitue un groupe au sein de sa structure pour suivre un projet très précis pour une période bien définie comme une campagne de publicité pour le lancement d'un nouveau produit sur le marché.

Il existe aussi des groupes formels en dehors de l'entreprise mais pouvant avoir une influence sur les salariés, tels que les groupes syndicalistes et les partis politiques. Il s'agit aussi de groupes organisés, suivant des règles bien précises.

b. Groupe informel Le groupe informel se forme spontanément, sur la base de relations personnelles, autour d’intérêts communs. Il ne comporte pas de règles prédéfinies ou bien celles-ci évoluent avec le temps et les individus. Les raisons qui conduisent à la formation d’un groupe informel peuvent être liées : • au contexte professionnel ; Exemples : les collègues de travail partageant une même passion se retrouvent pour déjeuner ensemble ou en dehors des heures de travail. • au contexte personnel. Exemples : les jeunes d'un même quartier décident de se réunir pour organiser des matches de foot. 5

Les groupes informels existent toujours au sein d’une organisation. Ils s’articulent avec les groupes formels et ont des effets importants qui peuvent être positifs ou négatifs pour les individus et l’organisation. • Avantages possibles : meilleure communication, sentiment d’implication et de solidarité entre les membres, climat agréable, occasion d’expression. • Inconvénients possibles : propagation de rumeurs, risques de conflits entre les groupes, solidarités négatives contre les intérêts de l’organisation. 2. Groupe d’appartenance/groupe de référence Le groupe auquel appartient objectivement l’individu (sa famille, son groupe de pairs…) forme un groupe d’appartenance. Mais les individus préfèrent quelquefois s’identifier à un autre groupe (une catégorie sociale par exemple) et mettre en œuvre des stratégies pour tenter de l’intégrer (groupe de référence). L’individu peut être alors amené à modifier profondément sa socialisation primaire. Groupe d’appartenance : celui dont on est issu Groupe de référence: celui sur lequel on prend exemple a. Groupe d’appartenance On appelle le groupe d’appartenance dans lequel l’individu a des relations directes, de face à face avec les autres membres ; c’est donc le groupe primaire dont il fait partie effectivement et physiquement à un moment de sa vie. Les groupes d'appartenance sont les groupes auxquels on appartient. Ils ont une influence très importante sur nos attitudes, nos valeurs, nos idées. Exemples : notre groupe d'amis, notre famille, notre club sportif....

b. Groupe de référence Les groupes de référence sont les groupes que l’on prend comme « repères » pour orienter nos comportements. Ce n'est pas un groupe auquel on appartient mais dont on partage, ou dont on veut s'approprier, leurs valeurs.

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Exemples : Elsa est fan d'un groupe musical à la mode, c'est son groupe de référence. Mickaël, lui, a pour groupe de référence une équipe de basket de la NBA. Il peut y avoir un groupe de référence positif (l’individu cherche à l’intégrer en imitant ses comportements) ou négatif (rejet de l’individu qui fait tout pour s’en démarquer).

Dans une société à faible mobilité sociale ou si le groupe de référence est très fermé (aristocratie, haute bourgeoisie), l’individu peut alors ressentir une frustration relative de ne pas pouvoir se faire accepter dans le groupe qu’il a choisi.

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e- Caractéristiques des groupes : Rassembler des personnes ne signifie pas automatiquement créer un groupe. Il existe des conditions fondamentales qui différencient un groupe d'un simple rassemblement de personnes. On parle donc de groupe si les critères suivants sont réunis : 1. la taille du groupe (au moins trois personnes) 2. la présence de relations interpersonnelles : les individus communiquent personnellement avec les autres membres. 3. la poursuite d’un but commun : l’intérêt de chacun se confond avec l’intérêt du groupe. 4. l’influence réciproque : il y a interdépendance entre les membres du groupe. 5. la mise en place d’une organisation : chaque membre a son rôle ou son statut, les valeurs et les normes de groupe se créent (la répartition des tâches). Le groupe est un milieu privilégié car il représente une micro-société permettant de réunir des

individus

vivant

une

problématique

similaire

(telle

l'orientation,

et

l'insertion

socioprofessionnelle). Les membres du groupe sont donc amenés à sortir de leur isolement et à

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s'associer à d'autres personnes qui visent des objectifs semblables. Autrement dit la formation d'un groupe misant sur un but commun de ses participants crée un sentiment d'appartenance. Pour parvenir à l'atteinte du but commun, le groupe a ses règles explicites et implicites qu'il impose à ses membres. Pour intégrer et faire partie d'un groupe, l'individu doit donc adopter et respecter dans une large mesure les règles qui y sont édictées ; s'il y déroge trop, il est rejeté voire exclu. Toutefois, chaque personne reste unique et se différencie des autres par certaines caractéristiques individuelles. Ainsi, soutien, entraide, échange, partage, argumentation et discussion mettent en lumière les potentialités et les limites de chacun. Les différences individuelles procurent donc un enrichissement à chacun des membres du groupe. En conséquence, un groupe en fonctionnement optimal a tendance à utiliser à bon escient les différences individuelles et l'unicité de chacun comme force favorisant son évolution de même que la poursuite du but fondamental.

TD : Pierre se laisse dépasser… Pierre est adjoint au service des ressources humaines dans une société d’assurances, à un niveau régional. Une enquête de climat social lui a été demandée par son directeur. Pierre réunit l’ensemble des chefs de service et des responsables d’agences – soit une cinquantaine de personnes – dans une salle de conférence, au siège de la société. Il présente les avantages et les modalités de l’enquête avant de solliciter un débat ouvert de la part des participants. Très vite, la discussion dérape. Pierre ne maîtrise plus la situation. ➡ Analyse

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Dans l’exemple ci-dessus, Pierre a convoqué un nombre important de personnes qui n’ont probablement pas les mêmes visions ni les mêmes attentes. Il s’expose à trois écueils : – La taille du groupe est beaucoup trop importante pour permettre une communication de qualité.

Plus

le

nombre

de

participants

est

élevé,

moins

la

cohésion

du groupe est forte. Au-delà d’une vingtaine de personnes, il est difficile de réguler

les

échanges

et

d’obtenir

une

large

participation

des

membres

du

groupe (dans un groupe de 50 personnes, on dénombre 1 225 possibilités d’échange ; avec un groupe de 12 personnes, le nombre descend à 66). La parole revient de fait aux plus bavards ou aux plus combatifs. Si la réunion en grand

groupe

ne

pose

aucun

problème

pour

communiquer

une

information

descendante, en revanche, les négociations y sont plus difficiles. – Réunir des individus qui occupent des postes très différents dans l’entreprise revient

à

créer

un

groupe

composite

entièrement

soumis

à

une

contrainte

externe : les participants n’ont pas librement choisi d’être ensemble ; ils répondent à une convocation.

Ceci

peut

être

la

source

de

conflits,

de

luttes

d’intérêts

et de tensions entre les personnes. –Pierre aurait pu éviter ces problèmes en menant des enquêtes préalables pour avoir une parfaite connaissance du terrain. Des réunions en petits groupes affinitaires auraient permis, en outre, des échanges plus riches et une écoute plus fine des objections et des remarques. Il est clair que dans ce genre de situation, l’intervenant doit d’abord faire reconnaître le besoin de changement par les membres du groupe au lieu de vouloir l’institutionnaliser séance tenante.

f- La dynamique de groupe : Au cours des années 1930 et 1940, des psychologues américains ont montré qu'un groupe présente une dynamique propre, au-delà des particularités de ses membres. Un nouveau champ d'études était né, la dynamique des groupes, qui allait connaître un considérable développement après la Seconde Guerre mondiale. L'expression dynamique de groupe désigne l'ensemble des phénomènes, mécanismes et processus psychiques et

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sociologiques qui émergent et se développent dans les petits groupes sociaux appelés aussi « groupes restreints », composés de 4 à environ 20 individus, durant leur activité en commun. a- Les trois pères fondateurs. L'étude de la dynamique de groupe a ainsi vu le jour aux Etats-Unis, dans les années 30 et 40, essentiellement sous l'impulsion de trois psychologues : Elton Mayo, Kurt Lewin et Jacob Moreno. Elton Mayo  Entre 1927 et 1932, le psychologue Elton Mayo (1880-1949) et son équipe enquêtent dans une grande entreprise industrielle, située à Hawthorne, près de Chicago, afin d'évaluer l'impact des conditions de travail sur la productivité. Ils constatent tout d'abord sans surprise que l'amélioration de ces conditions (en particulier l'augmentation de l'intensité de la lumière) améliore le rendement d'un groupe d'ouvrières. Mais la suite de l'étude conduit à un constat plus étonnant. Les chercheurs notent que tout changement dans les conditions de travail (même une détérioration telle que la diminution de l'intensité lumineuse) entraîne une augmentation de la productivité. Elton Mayo interprète cet effet comme étant le résultat d'un processus de groupe. En devenant sujets d'une expérience, les ouvrières ont acquis un statut particulier au sein de l'entreprise. Cible de l'intérêt de la direction et des chercheurs, régulièrement consultées sur les changements envisagés, elles sont devenues un groupe spécifique avec ses propres normes et son identité collective. On parlera désormais d'« effet Hawthorne » pour désigner ce processus.  A l'inverse, l'observation d'Elton Mayo montrait que, pour un employé, la motivation sociale est aussi importante que la motivation économique. Celui-ci attend en effet de son travail qu'il lui fournisse de la considération et des relations interpersonnelles. Cette étude a été à l'origine du vaste courant toujours très vivant des « Relations Humaines » au sein de l'entreprise, c'est-à-dire d'une vision sociale de l'être humain au travail. Il n'est plus une mécanique dont on favorise les conditions optimales de fonctionnement, mais un sujet inséré dans un groupe auquel il se sent appartenir. Jacob Moreno

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A la même époque, Jacob Moreno (1889-1974), psychiatre américain d'origine autrichienne, met au point la sociométrie, méthode d'analyse des relations au sein d'un groupe. Pour mettre ces liens en évidence, on demande à chaque membre du groupe d'exprimer les affinités et antipathies ressenties à l'égard des autres membres. Un tableau, appelé sociogramme, permet ensuite de visualiser ces relations. La sociométrie a largement diffusé l'idée que l'organisation d'un groupe ne dépend pas seulement de facteurs rationnels, mais aussi de données affectives.  La sociométrie peut, dans ce cadre, se définir comme l'étude des relations interpersonnelles d'un groupe à un moment donné et pour une situation donnée. Le sociographe va permettre de représenter les attirances et les rejets des individus au sein d'un groupe, ce qui peut conduire à des actions de réorganisations du travail afin que celui ci soit efficace.

Kurt Lewin Mais plus encore qu'à E. Mayo ou J. Moreno, c'est généralement au psychologue Kurt Lewin (1890-1947) qu'est attribuée la genèse de l'étude de la dynamique de groupe. C'est d'ailleurs ce chercheur, souvent considéré comme le fondateur de la psychologie sociale, qui a utilisé cette expression pour la première fois. S'inspirant de la physique einsteinienne, Kurt 12

Lewin considère que la dynamique de groupe est régie par un « champ de forces » qui exercent parallèlement leur influence : rôles, moyens de communication, type de leadership, normes et valeurs collectives, buts que le groupe se donne et actions qu'il mène, etc. b- Définitions : 1- La dynamique de groupe, c'est l'analyse de l'ensemble de ces interactions existant entre les différentes personnes composant un petit groupe et les lois qui les régissent. 2- Si Lewin utilise le terme de dynamique, c’est que pour lui, la vie d’un groupe correspond à un mouvement continu entre des périodes de stabilité et des périodes de changements. […] Si Lewin analyse la réalité du groupe comme un champ dynamique, c’est aussi en se référant à l’idée gestaltiste de champ. Celle-ci pose qu’un tout est autre chose que la somme de ses éléments, et que c’est la manière dont ces éléments s’agencent et se structurent entre eux qui caractérisent ce tout. […] Or les facteurs déterminants ce qui se passe dans le groupe sont localisés aussi bien dans le groupe que dans son environnement. Ce champ dynamique inclut donc le champ du groupe et le champ social dans lequel il est situé (Oberlé, 2015, pp. 11-16). 3La dynamique de groupe étudie le comportement des groupes –en particulier les petits groupes engagés dans des activités sociales ou professionnelles-, leur structure, leur fonctionnement et les types de rôle joués par les membres du groupe. 4-

C’est un concept issu des travaux du psycho-sociologue américain, Kurt

Lewin. Il pose comme postulat que tout groupe restreint (de 4 à 5 personnes à 25 environ) a une dynamique propre qui dépasse les dynamiques individuelles et interindividuelles. La dynamique des groupes ainsi constituée, sous l’impulsion des « pères fondateurs », s’est appuyée sur la méthode expérimentale propre aux sciences dures. Son objectif était de pouvoir mener des expériences ayant pour objet l’individu et le groupe. C’est pourquoi l’expression « dynamique des groupes » ne désigne pas seulement des processus qui émergent au sein des groupes mais aussi l’ensemble des méthodes qui permettent d’agir sur la personnalité par le moyen des groupes ainsi que celles qui permettent aux petits groupes d’agir sur les grands groupes ou sur les organisations sociales plus vastes. c- Caractéristiques de la dynamique de groupe : TD : dégagez les caractéristiques psychologiques d’un groupe restreint :

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Le groupe primaire ou groupe restreint est déterminé par son nombre restreint, par le fait que chacun a une perception individualisée de l’autre et que les échanges interindividuels sont nombreux. Les participants ont en commun les mêmes buts. Il existe une interdépendance, une solidarité en dehors des réunions et actions communes, très fortes, d’où la constitution de sousgroupes (relation affective). Des normes, des signaux et des rites propres s’érigent. On n’a pas systématiquement toutes ces caractéristiques représentées à la fois dans le même groupe. Le groupe primaire est en général restreint, mais les auteurs nous donnent une grille d’analyse nuançant les deux termes. Le groupe primaire est nuancé par les liens personnels, intimes, chaleureux qui s’installent ; alors que le groupe restreint (6 à 13 personnes) connote une dimension numérique (Anzieu & Martin, 2013). ➡ Réponse : - Nombre restreint de membres, tel que chacun puisse avoir une perception individualisée de chacun des autres, être perçu réciproquement par lui et que de nombreux échanges interindividuels puissent avoir lieu.

- Relations affectives pouvant devenir intenses entre antipathies, etc…) et constituées des sous-groupes d'affinités.

les

membres

(sympathies,

- Poursuite en commun et de façon active des mêmes buts, dotés d'une certaine permanence, assumés comme but du groupe, répondant à divers intérêts des membres, et valorisés. - Forte interdépendance des membres et sentiments de solidarité, union morale des membres du groupe en dehors des réunions et des actions en commun

- Différenciation des rôles entre les membres

- Constitution de normes, de croyances, de signaux et de rites propres au groupe (langage et code du groupe). Selon Roger MUCCHIELLI, la dynamique des groupes relève 7 caractéristiques (psychologiques) considérées comme typiques des groupes restreints et représentant des critères permettant de les définir : 1. Interactions : chaque membre du groupe agit et réagit par rapport à tel membre ou au groupe tout entier, de façon directe, sans intermédiaire. Les conduites, les interventions, les opinions émises ne sont pas des expressions personnelles « en soi » mais sont déterminées, au moins partiellement, par ce que font ou ce que disent les autres, par une

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inter-influence et par une perception confuse de la situation dans laquelle le groupe se trouve. 2. Existence de buts collectifs communs : la communauté de buts est le ciment du groupe. 3. Existence d’émotions et de sentiments collectifs correspondant aux situations dans lesquelles se trouve le groupe et engageant à des actions et réactions collectives.

Si les membres du groupe se concentrent sur le but avant l’existence d’émotions, il sera classé comme groupe secondaire, mais s’ils se concentrent sur les sentiments avant le but (2- Existence d’émotions ; 3- Existence de buts collectifs), le groupe sera classé comme groupe primaire. 4. Emergence de normes : des normes ou « règles de conduite » naissent à la longue dans un groupe primaire, c’est ce qui est considéré comme bien, le code des valeurs de groupe. 5. Emergence d’une structure informelle : d’ordre affectif, répartition de la sympathie antipathie, les voies par lesquelles circulent l’influence, la position des membres « populaires » et des « rejetés », la naissance de « cliques » ou de sous-groupes. Informelle parce que non officielle et souvent non-consciente, cette structure peut entrer en opposition avec une structure officielle imposée de l’extérieur. 6. Existence d’un inconscient collectif : l’histoire commune vécue par le groupe, son existence collective, son passé, sont sources de problèmes latents qui, sans être présents à la mémoire actuelle, font partie de la vie du groupe et de ses réactions. Le groupe n’a pas conscience des phénomènes psychologiques déterminant les conduites de ses membres, et ceux-ci n’ont pas conscience des phénomènes psychologiques déterminant leurs conduites en groupe. 7. Etablissement d’un équilibre interne et d’un système de relations stables avec l’environnement : à travers les vicissitudes de son existence, le groupe engendre un double système d’équilibre : interne et externe. Quand l’équilibre est remis en question par des évènements, si le groupe survit, il tend à reconstituer un nouvel équilibre.

II-

Facteurs de la cohésion du groupe : 15

La dynamique d’un groupe est la manière dont le groupe fonctionne, la façon dont il s’adapte aux différentes situations, modifie sa structure, c'est-à-dire les affinités, attirances, répulsions qui s’établissent entre ses membres. Chaque individu appartient à de multiples groupes. La survie de tout groupe restreint est conditionnée par la cohésion qui unit ses membres.

1. Définition de la cohésion : La cohésion est le phénomène qui maintient unis l’ensemble des membres du groupe vers l’accomplissement de la tâche fixée et empêche sa désintégration. Elle traduit la volonté de ses membres à appartenir au groupe et y maintenir une participation active. Plusieurs facteurs contribuent à cette cohésion donc à l’efficacité du groupe.

2. L’impact de la cohésion L’objectif du travail en groupe est d’atteindre un résultat collectif. Ce résultat est mesuré en termes d’efficacité par l’organisation et de satisfaction par les membres du groupe. Lorsqu'un groupe d'individus, aux personnalités différentes, travaillent ensemble ou se réunissent pour atteindre un objectif commun, on peut s'attendre à des effets positifs ou négatifs sur les résultats attendus. Exemple : une équipe sportive solidaire obtient de meilleurs résultats qu’une équipe dont les membres sont individuellement performants mais désunis. Il est démontré que l’existence d’une cohésion entre les membres d’un groupe peut faire perdurer et réussir le groupe, même dans des conditions hostiles. Elle se traduit par des attitudes d’estime, d’amitié, de sympathie. L’absence de cohésion au sein d’un groupe peut engendrer des difficultés de commandement, de discipline, de motivation. Cela se traduit aussi par des attitudes individuelles ou claniques de rejet, d’indifférence, de critiques, d’antipathie, de retrait et de mésestime. L’efficacité d’un groupe restreint et la satisfaction de ses membres tiennent donc pour une grande part à sa cohésion.

3. Les facteurs de cohésion La cohésion du groupe est liée à un certain nombre de caractéristiques. On distingue alors :

a. La motivation L'ensemble des motivations dans un groupe est constitué par les motivations personnelles de chacun en vue de satisfaire ses besoins et par la motivation collective en vue d'atteindre les objectifs communs fixés. La motivation doit être présente pour que le groupe soit cohésif. En 1943, le psychologue américain Abraham Maslow, spécialiste du comportement et grand initiateur de la psychologie humaniste, a montré que la satisfaction de nos besoins fondamentaux motive l’essentiel de nos actes et de nos comportements. Il existe selon lui cinq grandes formes de 16

besoins allant des plus matériels aux plus spirituels, la réalisation des seconds étant subordonnée aux premiers pour assurer l’équilibre des personnes. Une hiérarchie qui débute par les besoins physiologiques jusqu'à l'étape ultime, l'accomplissement de soi. Ces besoins créent des tensions générant des motivations. Néanmoins, cela ne signifie pas pour autant qu'un besoin ne peut être satisfait si le précédent ne l'est pas totalement. La classification des besoins de manière hiérarchique, qui impose de satisfaire un besoin avant d’atteindre le suivant n’est aujourd’hui plus considérée comme valable, un individu pouvant, suivant son caractère, être plus sensible à un besoin particulier, indépendamment de la satisfaction ou non des besoins inférieurs. La pyramide des besoins :

Les besoins physiologiques Les besoins physiologiques sont des besoins directement liés à la survie de l’individu ou de l’espèce Ce sont typiquement des besoins concrets (manger, boire, se vêtir, se reproduire, dormir...). A priori ces besoins sont satisfaits pour la majorité d’entre nous, toutefois nous ne portons pas sur ces besoins la même appréciation. Cette différence d’appréciation peut engendrer une situation qui

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sera jugée non satisfaisante pour la personne et à son tour le besoin à satisfaire fera naître une motivation pour la personne. Les besoins de sécurité Les besoins de sécurité proviennent de l’aspiration de chacun d’entre nous à être protégé physiquement et moralement. Ce sont des besoins complexes dans la mesure où ils recouvrent une part objective - notre sécurité et celle de notre famille - et une part subjective liée à nos craintes, nos peurs et nos anticipations qu’elles soient rationnelles ou non. sécurité d’un abri (logement, maison) sécurité des revenus et des ressources sécurité physique contre la violence, délinquance, agressions ... sécurité morale et psychologique sécurité et stabilité familiale ou, du moins, affective sécurité médicale/sociale et de santé

Les besoins d’appartenance Les besoins d’appartenance correspondant à aux besoins d’amour et de relations des personnes : besoin d’aimer et d’être aimé (affection) avoir des amis faire partie intégrante d’un groupe cohésif se sentir accepté ne pas se sentir seul ou rejeté Ce sont les besoins d’appartenance à un groupe qu’il soit social, relationnel ou statutaire. Le premier groupe d’appartenance d’une personne est la famille. Les besoins sociaux sont les besoins d’intégration à un groupe. Chaque personne peut appartenir à plusieurs groupes identifiés.

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Les besoins d’estime Les besoins d’estime correspondent aux besoins de considération, de réputation et de reconnaissance, de gloire ... de ce qu’on est par les autres ou par un groupe d’appartenance. La mesure de l’estime peut aussi être liée aux gratifications accordées à la personne. C’est aussi le besoin de respect de soi-même et de confiance en soi.

Les besoins d’auto-accomplissement Le besoin d’auto-accomplissement correspond au besoin de se réaliser, d’exploiter et de mettre en valeur son potentiel personnel dans tous les domaines de la vie. Ce besoin peut prendre des formes différentes selon les individus. Pour certains ce sera le besoin d’étudier, d’en apprendre toujours plus, de développer ses compétences et ses connaissances personnelles ;pour d’autres ce sera le besoin de créer, d’inventer, de faire ; pour d’autres ce sera la création d’une vie intérieur... C’est aussi le sentiment qu’à une personne de faire quelque chose de sa vie.

Les besoins des individus dans le groupe : (d’après la classification de Maslow) Les principaux besoins par rapport au groupe Principaux besoins des individus par rapport au groupe

Applications concrètes

Besoins matériels

Satisfaction des besoins vitaux essentiels liés à l’équilibre physiologique de l’individu : boire, s’alimenter, bénéficier de temps de repos, de détente corporelle, possibilité de se mouvoir, de satisfaire ses fonctions naturelles, etc. Conditions matérielles de travail satisfaisantes.

Besoins de sécurité

Absence de danger physique ou psychologique. Environnement propice. Orientations, lignes directrices, cadrage. Méthode, organisation, habitudes de fonctionnement. Accueil, possibilité de contacts. Esprit d’équipe. Possibilité de dialogue. Partage de certaines valeurs et croyances.

Besoins d’appartenance

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Prise de rôle en correspondance avec les attentes des membres du groupe. Besoins de reconnaissance

Possibilité d’exprimer ses compétences, ses talents. Signes de reconnaissance, accueil, estime, gratitude. Appréciation, évaluation.

Besoins de réalisation

Possibilité de donner libre cours à sa personnalité, à ses capacités de création et d’investissement. Possibilité de progresser, de se former. Autonomie.

TD : Motivation

La société qui emploie Dominique procède à une réorganisation complète de ses services. Dominique sait que son poste disparaît au début du mois prochain, mais à une semaine de cette date, il ignore toujours quelles seront ses nouvelles fonctions dans l’entreprise. Las, il finit par accepter un poste chez un concurrent. ➡ Analyse Le besoin de sécurité de Dominique n’est pas satisfait ; il ne se sent pas dans un environnement propice à son équilibre personnel car il a le sentiment d’être un pion que l’on déplace. Ses besoins de reconnaissance et d’appartenance sont également remis en question. Ce sont les raisons pour lesquelles il choisit de quitter prématurément son entreprise.

b. Les facteurs structurels • Taille du groupe Un groupe de taille réduite a plus de facilité d’être uni qu’un groupe dont l’effectif est nombreux. • Homogénéité du groupe et proximité - Plus le groupe est homogène, c’est-à-dire plus ses membres ont des caractéristiques communes (âge, milieu social, valeurs partagées, attitudes et besoins communs), plus il est cohérent. A l’inverse plus le groupe est hétérogène, plus il sera divisé et les tensions entre les membres seront plus nombreuses. - la proximité physique : elle rend les échanges plus faciles et plus complets en permettant le recours à la communication non verbale : Exemple. Sébastien travaille en télétravail depuis deux mois. C’était son souhait le plus cher car il

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voulait s’occuper davantage de son bébé. Malheureusement, il sent bien, malgré de nombreux échanges par mail, qu’il se coupe des collègues de son département et qu’il ne fait plus totalement partie de leur groupe. Il envisage de rétablir le contact en réintégrant son entreprise une fois par semaine.

- La proximité géographique qui facilite la fréquence de rencontres physiques favorise également la cohésion. • Attrait d’un but commun Exemple. Dans un hôpital, un groupe a été formé pour réfléchir à la lutte contre les maladies nosocomiales (infections contractées au cours d'une hospitalisation). Pour que ce groupe soit cohésif, chacun de ses membres doit être persuadé de l’importance de l’objectif poursuivi.

• Type de réseaux de communication (Sera abordé dans le chapitre 4) Le type de réseau de communication qui s’établit entre les membres d’un groupe influence largement sa cohésion. On oppose réseau de communication décentralisé à réseau de communication centralisé. • Répartition claire des rôles Le groupe doit avoir le sentiment que chacun de ses membres assure sa part du travail. La répartition des tâches doit être explicite et formalisée ; Exemple. À la fin de chaque réunion de travail, le groupe projet chargé de préparer le déménagement de l’entreprise rédige un bref compte-rendu précisant les tâches à accomplir, la personne qui prend en charge chacune d’elles ainsi que les délais.

• Style de leadership (Sera abordé dans le chapitre 3) Seul un leadership démocratique, qui favorise la participation de tous les membres, assure un bon fonctionnement des équipes de travail. Exemple. Au sein de ce groupe de projet, Denis est apparu comme le leader naturel. Il favorise les échanges, donne la parole à chacun et tient compte des avis. Il sait créer un climat relationnel convivial et sérieux à la fois. Son équipe est très unie.

• La fixation de normes de performance claires et acceptées

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Exemple. La direction de l’entreprise de construction navale souhaite que le

nouveau bateau soit

conçu et construit en 12 mois maximum, en respectant le budget fixé. Tous les ingénieurs adhèrent à l’idée de relever le défi et de respecter ces contraintes.

• Stabilité Un groupe dont le taux de rotation est faible est plus uni qu’un groupe dont les membres se renouvellent souvent.

c. Les facteurs d’ordre socio-affectif Ils relèvent d’attitudes et de comportements individuels au sein du groupe, de phénomènes d’attraction et de rejet. • La qualité des relations interpersonnelles Des relations positives (écoute, empathie, tolérance, bienveillance, souci d’aider, …) entre les membres du groupe favoriseront l’entente et l’œuvre collective. Des relations négatives limiteront fortement le potentiel du groupe. • Le désir d’appartenance au groupe Les individus accordent généralement une grande importance au fait de faire partie d’un groupe, d’y être reconnu, d’y jouer un rôle, d’y développer des interactions sociales. Exemple. Patty travaille dans une Maison de l’environnement et fait partie de l’équipe de 6 animateurs qui interviennent dans les écoles de la ville. Elle apprécie les moments de travail en commun pour préparer les séances, le climat relationnel chaleureux qui s’est établi entre les animateurs.

• Les progrès collectifs (La réussite) Les succès précédents remportés par le groupe l’incitent à poursuivre dans la recherche d’une réussite collective. Exemple. Une équipe d’enseignants de BTS fonctionne très bien : elle a obtenu un bon taux de réussite pour ses étudiants. Ses membres souhaitent pouvoir continuer à travailler ensemble avec la promotion suivante.

• L’existence d’une menace extérieure Les critiques venant de l’extérieur, la compétition avec d’autres groupes peuvent être ressenties comme des menaces et renforcer la solidarité des membres du groupe entre eux. Exemple. Au sein d’une usine de production de véhicules, l’atelier qui fabrique les camions de

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pompiers va être déplacé à 300 kilomètres de là. Ses salariés résistent pour faire reculer la direction. La cohésion au sein de ce groupe d’ouvriers est beaucoup plus forte depuis que cette menace pèse sur eux. Ils se concertent davantage, alignent leurs points de vue et parlent d’une seule voix à l’équipe dirigeante.

• Le partage d’une culture Chaque groupe élabore des normes de fonctionnement qui lui sont propres et qui contribuent à lui forger une identité. Celle-ci renforce le sentiment d’appartenance et donc la cohésion du groupe. Exemple. Témoignage : « Dans mon équipe de scientifiques, nous avons l’habitude de fêter les anniversaires après le travail. J’ai remarqué aussi, en arrivant dans ce groupe, qu’il y avait un code vestimentaire commun (le jean’s et la tenue décontractée) et même une forme d’humour assez partagée.

Le degré de cohésion du groupe a un impact sur son efficacité et sur la satisfaction de ses membres. Les facteurs structurels du groupe, tels que la taille, l’homogénéité, la stabilité, etc..., exercent une influence objective sur la cohésion du groupe. Celle-ci peut être renforcée ou non par des facteurs socio-affectifs : la qualité des relations entre les membres du groupe, la réussite, l’existence d’une menace extérieure, ainsi que le désir de chacun d’appartenir au groupe. La cohésion d’un groupe se mesure à l’intensité du sentiment du « nous » éprouvé par les membres qui le composent. Elle se manifeste notamment à travers leur capacité à rester unis, solidaires, organisés de façon logique et en accord sur les buts communs. Il existe de nombreux freins à la cohésion comme la diversité des personnes, les conflits de personnalité et les conflits de rôle au sein du groupe, les difficultés de communication, les luttes de pouvoir entre les membres, les désaccords sur l’objectif commun, la priorisation d’objectif

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individuel au détriment de l’objectif collectif, les changements fréquents dans la composition du groupe, ou encore le style de leadership.

d. Les conduites collectives La cohésion du groupe peut être renforcée ou mise en danger par différentes conduites collectives. L’inertie : Le groupe oppose de façon presque systématique des résistances au changement. Il se cantonne dans ses modèles traditionnels et toute évolution est vécue comme un danger, une remise en cause de l’identité collective. L’agressivité : Le groupe manifeste de la méfiance vis-à-vis de l’extérieur et en particulier des groupes qui lui sont proches. S’il se sent menacé ou si sa cohésion est faible, il devient volontiers agressif.

Le conformisme : Les normes et les valeurs adoptées par le groupe peuvent conduire à une uniformisation des comportements et des façons de penser, chacun se ralliant à la loi du plus grand nombre.

Le déviationnisme : Un ou des membres remettent en cause les normes, les valeurs et/ou les modes de fonctionnement du groupe. Les mobiles sont variables : refus du conformisme, volonté de prendre le pouvoir, nécessité d’adapter le groupe à un environnement en constante mutation, etc. Exercice : Identifier les types de conduites Identifiez les types de conduite décrits dans les exemples en cochant la réponse qui vous paraît adaptée :

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III- Les interactions dans le groupe : 1- Définition du mot « interaction » : Une interaction, dans le langage courant, est l'action ou l'influence réciproque qui peut s'établir entre deux objets ou plus. Une interaction est toujours suivie d'un ou de plusieurs effets. En physique, en chimie ou en biologie, une interaction a pour effet de produire une modification de l'état des objets en interaction, comme les particules, atomes ou molécules. En sciences sociales, une interaction est un échange entre deux entités sociales.

2- Les enjeux psychosociaux de l’interaction : Les interactions conditionnent le travail du groupe, elles sont à la base du groupe. Les échanges sont à la fois à l’origine du groupe, mais également au centre de celui-ci une fois qu’il est constitué. La constitution du groupe, la prise de contact des membres, le choix de la stratégie de travail commune pour atteindre un objectif, la détermination des rôles et des tâches de chacun, sont autant de paramètres qui nécessitent de l’interaction. 1- En effet, le groupe n’est catégorisé comme tel que s’il continue à interagir ; il faut que les membres du groupe échangent entre eux, et également avec l’extérieur. Constituer un groupe est le 1er enjeu de l’interaction. 2- Le nombre réduit des membres du groupe facilite les interactions. 3- Les échanges influencent la proximité et la connaissance qui existe entre les membres du groupe. 4- Grâce aux interactions des membres du groupe, il est plus facile de se faire confiance, se sentir plus libre, plus enclins à demander de l’aide, à faire valoir leur point de vue personnel, à échanger des idées.

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5- Le sentiment d’appartenance est un processus interactif par lequel les individus sont interreliés et se définissent en rapport les uns avec les autres en fonction des champs d’intérêts et d’affinités. Les sentiments d’appartenance nourrit l’estime de soi social (ou valeur que l’on se donne dans le groupe). Cet aspect (le besoin d’appartenance) de l’interaction surtout pour tout être humain qui a besoin de s’associer à autrui, de sentir qu’il est rattaché à un réseau relationnel (autrement dit, sortir de son isolement). 6- La confrontation (conflits) : un groupe doit faire face à des problèmes que se soit entre les membres du groupe ou des tensions avec un autre groupe. 7- La gestion des conflits. 8- La distribution des rôles et des tâches. 9- Le consensus caractérise l’existence parmi les membres d’un groupe d’un accord général, positif et unanime pouvant permettre de prendre une décision. 10- La prise de décision. 11- Le choix d’une stratégie : une stratégie ayant pour but d’atteindre collectivement un objectif commun. La mise en place de cette stratégie passe par des interactions qui permettent de définir un objectif et d’attribuer un rôle et des tâches à chacun. 12- La circulation des informations. 13- Les échanges dans un groupe permettent également de faire en sorte que les membres soient en situation de collaboration mais qu’ils prennent l’habitude de réfléchir à plusieurs, ce qui permet aux interactants d’échanger et de confronter leurs points de vue.

3- Les relations intra / intergroupe : Les relations sociales se manifestent concrètement à travers des interactions. La relation définit une dimension de l'homme comme être social à travers l'existence de liens qui l'insèrent dans un tissu social. L'interaction désigne le cadre et les processus à l'intérieur desquels s'expriment les

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relations. La notion d'interaction suppose une mise en présence concrète de deux personnes qui vont développer entre elles une succession d'échanges. Ces échanges peuvent prendre différentes formes et démontrent la vitalité du groupe sinon son dynamisme.

a- Les relations intragroupes : Intragroupe ou endogroupe : est composé des individus qu’une personne a catégorisés comme membres de son groupe d’appartenance et avec qui il a tendance de s’identifier, c’est le nous. Les relations intragroupes reposent sur des échanges verbaux et non verbaux entre les membres du groupe. Selon le modèle de Homans sur la dynamique de groupe, il décrit les relations entre les membres d’un groupe sous trois aspects : 1. les activités (tout ce que font les membres du groupe, leurs actions lorsqu'ils collaborent à l'exécution des tâches, par exemple : au travail : visser un écrou, faire une pause, exprimer ses opinions syndicales…), 2. les interactions (les relations et les communications interpersonnelles) et 3. les sentiments (les émotions éprouvées, ainsi que les attitudes, les croyances et les valeurs exprimées). Pour mesurer les liens affectifs dans un groupe, on doit faire appel à la Sociométrie (se définit comme l'étude des relations interpersonnelles d'un groupe à un moment donné et pour une situation donnée), Moreno en caractérise trois sens à donner à des liens affectifs : sympathie – antipathie – indifférence. b- Les relations intergroupes : Intergroupe ou exogroupe : est composé de tous les individus qu’une personne a catégorisés comme membres d’un groupe d’appartenance autre que le sien et avec qui elle n’a pas tendance à s’identifier. Les relations intergroupes désignent l’ensemble des perceptions et des comportements de groupe définis en terme de nous et eux pour autant qu’ils sont le produit d’un des processus cognitifs les plus fondamentaux de l’être humain : la catégorisation.

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A l’aide de cette dernière, nous classifions et ordonnons notre environnement social, nous permettant ainsi d’agir plus efficacement en termes de temps et d’effort. La catégorisation sociale (eux / nous) est l’ancrage cognitif qui permet aux individus de s’identifier à leur endogroupe. Cette identification pousse les individus à vouloir s’assurer d’une identité sociale positive, ce qui peut contribuer à améliorer l’estime de soi. Il existe trois types de relations intergroupes : 1- la coopération : engendre des perceptions et des comportements intergroupes positifs. 2- la compétition : entraîne des attitudes et des comportements défavorables envers l’exogroupe. 3- La domination : le groupe soit il joue le rôle du dominant, soit le rôle du dominé dans sa relation avec un autre groupe ou d’autres groupes. Selon Muzafer Sherif, l’expression “relations intergroupes” s’applique aux rapports : -

d’amitié ou d’hostilité ;

-

de coopération ou de compétition ;

-

de dominance ou de soumission

-

d’alliance ou d’inimitié ;

-

de paix ou de guerre.

4- Les comportements et les rôles des membres du groupe : Dans un groupe la seule chose étant permanente est l’impermanence, les rôles et les comportements individuels vont évoluer, modifiant le visage du groupe.

a- Les rôles dans un groupe : Le rôle d'un individu au sein d'un groupe est une manière d'être et d'agir (exprimant son comportement, expliquant sa position), c'est un costume social que l'individu endosse. C'est l'incarnation d'un personnage distinct ou non de la personnalité de l'individu.

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Quand un individu rentre dans un groupe, quand il agit dans un groupe, il a inévitablement un rôle à jouer. Alors, ce rôle va exprimer, dire sa position par rapport au groupe, par rapport à ce niveau de sociabilité. Il faut distinguer entre les rôles informels (groupe primaire) et les rôles formalisés (groupe secondaire). Exemple : manager et leader sont deux rôles : « Manager »

« Leader »

Rôle assigné

Rôle acquis

Rôle prescrit

Rôle conquis

Il ne faut pas confondre fonctions et rôles. Les fonctions sont des rôles formels qui décrivent le comportement qu’on attend d’un individu dans le cadre d’une position donnée. Elles s’accompagnent habituellement d’un titre. À chaque fonction correspond une catégorie de tâches et un niveau de responsabilités. Dans un groupe, les individus devraient avoir des fonctions complémentaires et bien définies. Sinon, on risque de voir surgir des conflits de rôles. On retrouve trois types de rôles informels : 1- La première catégorie englobe les rôles socio-affectifs centrés sur le groupe, des rôles reliés au processus, favorisants la participation des individus à l’intérieur et à l’extérieur du groupe. Les individus qui jouent ces rôles se soucient davantage de maintenir une harmonie dans les relations humaines. Exemple : - le soutien : il encourage les autres. - Le pacifique : il essaie de minimiser les différends, préfère souvent nier l’existence d’un conflit et veut à tout prix maintenir l’harmonie au sein du groupe. - L’expéditeur : il s’attaque aux problèmes sans tarder, mais il a tendance également à les régler trop rapidement, de façon à s’en débarrasser. - Le moralisateur : il porte un jugement moral sur le comportement et les idées des autres.

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- L’observateur : il parle peu, mais rien ne lui échappe ; lorsque c’est nécessaire, il fait un portrait assez juste de la situation ce qui aide le groupe à y voir plus clair. 2- La deuxième catégorie englobe les rôles socio-opératoires centrés sur la tâche, des rôles reliés à l’action, favorisant l’atteinte des objectifs (du groupe). Exemple : - l’initiateur : il démarre les discussions; c’est souvent celui qui prend la parole le premier, - le clarificateur : il cherche constamment à obtenir de l’information supplémentaire; il demande aux autres de préciser leur pensée; il ne tolère pas la confusion, - l’orienteur : il ne perd jamais de vue l’objectif initial et le rappelle au groupe lorsque ce dernier s’en écarte, - le fignoleur : il veille à l’exécution des tâches avec un soin minutieux jusque dans les détails, - l’élaborateur : il veut aborder toutes les questions en profondeur, mais il a tendance à compliquer les problèmes inutilement,

- le coordonnateur : il fait des liens entre les différents éléments du travail, regroupe l’information et facilite le travail d’équipe, - le technicien : il s’intéresse de près aux règles et aux procédures, il aide le groupe à se structurer, à se donner une méthode de travail et à respecter ses échéanciers, mais il lui arrive d’être rigide ou tatillon ce qui a pour effet de paralyser le groupe, - l’enregistreur: il se souvient de tous les détails, il ne perd aucune information, il prend beaucoup de notes lors des rencontres et il peut donner les noms, les dates, les lieux et les références au besoin, 3- La troisième catégorie englobe les rôles égocentriques centrés sur la satisfaction des besoins personnels, ces rôles peuvent avoir une utilité, mais en générale, ils ne sont pas en faveur du groupe.

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Exemple : le méfiant, le silencieux, le oui-oui, le maniaque du concret, le théoricien, le dominateur, le dominé, l’agressif, le passif, l’obstructionniste, le hors sujet, le bouffon, ... - le marchand : il apparaît surtout lors des conflits, alors qu’il cherche à faire des compromis de type donnant donnant. - le béni-oui-oui (yes man) : il suit la majorité et se rallie toujours aux individus qui détiennent le pouvoir.

- l’agressif : il attaque les individus d’après ses valeurs personnelles. - le bloqueur : il est toujours contre. - le manipulateur (séducteur) : il tente de se faire des alliés ou de renforcer sa position au sein du groupe par la manipulation, les promesses ou l’abus de confiance. - le dominateur : il chercher à démontrer sa supériorité.

b- Les comportements dans un groupe : On peut constater que les comportements varient en fonction des rôles de chacun. En plus du rôle, l'expérience, les croyances et les motivations de chacun, viennent influencer leurs comportements. Tout individu modifie progressivement ses comportements, attitudes et réflexions en fonction du groupe dans lequel il évolue. Les comportements découlent de l'importance de se distinguer, de se sentir unique et d'avoir une identité propre. On observe plusieurs comportements : 

individuation, c'est-à-dire l'acquisition d'une singularité sociale, la recherche d'un équilibre entre ressemblance et différence (unique et intégré),



dépréciation de la ressemblance, c'est la tendance à favoriser les différences avec autrui,



conformité supérieure de soi, c'est l'incarnation parfaite des valeurs du groupe,

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

minoritaire innovateur (exemple : militant associatif), c'est l'urgence à exister aux yeux des autres ; plus que de leur plaire, quête d'identification,



marginaux ou rebelle, c'est le contre-modèle valorisant par contraste, ce comportement peut aussi être assimilé à celui "d'avocat du diable", la remise en question perpétuelle des idées du groupe.

Selon George Homans la dynamique de groupe, qui repose sur deux types de comportements: 

Les comportements prescrits



Les comportements spontanés.

Dans une équipe de travail, les comportements prescrits sont ceux que l'organisation a déterminés officiellement et auxquels elle s'attend ; on pense par exemple, à la ponctualité, au respect de la clientèle et au soutien offert aux collègues. Quant aux comportements spontanés, ce sont ceux que les membres d'un groupe manifestent naturellement, en plus de ce que l'organisation leur demande ; ils résultent non pas des attentes extérieures à l'individu, mais de l'initiative personnelle. 

Les comportements spontanés prennent souvent la forme d'actes qui vont au-delà des exigences d'une tâche et contribuent à ce qu'elle soit exécutée le mieux possible. Il est pratiquement impossible pour une organisation de décrire les comportements prescrits avec une précision telle qu'ils couvrent les exigences de toutes les situations qui peuvent se présenter en milieu de travail, et c'est ce qui rend les comportements spontanés si essentiels.

Exemple : une employée qui prendrait l'initiative d'envoyer un courriel à un collègue absent d'une séance de travail pour le tenir au courant des décisions qu'on y a prises. Le concept d'autonomisation, un élément clé des milieux de travail hautement performants, s'appuie largement sur l'idée de laisser libre cours aux aspects positifs des comportements spontanés. Les rôles et comportements définissent la façon dont l'individu existe au sein du groupe, ils sont distincts de la personne. Selon les groupes on peut adopter des rôles et comportements complètement différents.

5- Les types de gestion du groupe : (influence, autorité, pouvoir) 33

a- L’influence sociale : Les phénomènes d’influence concernent les processus par lesquels les individus et les groupes façonnent, maintiennent, diffusent et modifient leurs modes de pensée et d’action lors d’interactions sociales directes ou symboliques. Pour Edgar Morin, l’influence sociale s’inscrit dans un processus d’interaction entre celui qui exerce le pouvoir et la cible de ce pouvoir (Morin, 1996). Il est possible de distinguer selon Edgar Morin, quatre formes d’influence sociale. 1- La première forme d’influence est la normalisation qui peut s’appréhender comme un processus d’ajustement mutuel entre les membres d’un groupe. Elle correspond à une situation où le groupe est en construction et où les normes sont à inventer. À travers les processus cognitifs que sont l’attribution, la catégorisation et la comparaison sociale, les individus interagissent pour parvenir à un compromis. Cela implique pour chaque membre du groupe de faire des concessions pour converger vers des accords. 2- La deuxième forme d’influence est la conformité (le conformisme / l’effet de Ash) qui renvoie à une situation où un individu adopte une attitude conforme avec les modèles du groupe. L’individu vit un conflit interne qui le partage entre ses propres convictions et les valeurs du groupe auquel il est supposé appartenir. Le fait de se conformer résulte d’une pression exercée par le groupe social. Ce sont les individus en mal d’estime de soi ou de confiance en soi qui sont les plus enclins à se conformer, simplement parce qu’ils recherchent la protection du groupe, ou veulent éviter d’en être exclus. Le degré de conformité d’un individu peut varier d’un groupe à l’autre. 3- S’agissant de la troisième forme d’influence, l’obéissance, c’est la soumission aux injonctions d’un individu représentant la figure de l’autorité. C’est ici qu’intervient le leadership, puisque l’autorité ne s’exerce qu’à travers un leader légitimé et accepté par le groupe. L’obéissance dépend de plusieurs facteurs qui vont du style de leadership pratiqué par le dirigeant, aux prédispositions psychologiques et sociales de l’individu. L’obéissance a pour effet de mettre en confiance le leader, puisqu’il peut à chaque moment se rendre compte de son influence, mais par la même occasion, elle déresponsabilise les membres du groupe qui s’en remettent entièrement au leader.

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4- Enfin, l’innovation, contrairement aux autres formes d’influence qui s’exercent dans le respect des normes du groupe, s’exprime plutôt dans le cadre de la déviance ou de la variance. Le déviant se caractérise par la non-conformité, il s’écarte délibérément des valeurs du groupe et privilégie ses propres valeurs ou celle d’un groupe de référence. Le déviant peut être rejeté par le groupe, mais en revanche, il peut aussi l’influencer. En effet si les idées émises par le déviant sont jugées originales et si le style de comportement qu’il incarne s’accorde avec ces idées, il est possible qu’un déviant puisse changer la tendance majoritaire d’un groupe.

b- L’autorité : Dans la dynamique des groupes, on distingue deux éléments essentiels : les phénomènes de leadership et les phénomènes d'autorité. L'autorité est bien à situer au niveau de sa valeur reconnue, attribuée et conférée par le groupe, de sorte que des personnes sont reconnues mieux à même de faire autorité que d'autres. Cela n'est pas sans poser des contradictions, des querelles et des volontés de pouvoir, notamment lorsque la structure du groupe est informelle. Formelle, la structure garantit une certaine stabilité à l'autorité, qui n'en est pas moins sujette à contestation, si elle est jugée contre-productive pour le groupe. En effet, toute société humaine ne saurait s'organiser qu'autour de l'autorité (personnelle, morale, politique ou spirituelle), car l'autorité est une valeur-référence et une valeurrepère pour la communauté. Les buts de l'autorité sont la sauvegarde du groupe et la conduite du groupe vers des objectifs collectifs consentis.

c- Le pouvoir : Les formes de pouvoir non hiérarchique (l'influence) sont particulièrement étudiées en sciences humaines. La psychologie sociale distingue de multiples champs et moyens d'influence. La plus répétée est celle qu'exerce l'environnement social (famille, institutions, sociabilités) sur l'individu, par effet de conformisme ou de différenciation. Dans les rapports interpersonnels, la séduction, la confiance, la culpabilisation, le chantage, l'appel à l'autorité, la gestion de l'information, l'appel à la raison, etc., sont quelques-uns des outils utilisés couramment pour influencer les autres.

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6- Les styles de commandement (leadership) : Le leadership : influence exercée par le leader sur le groupe. Le leadership n'est donc pas un processus réservé à un ou quelques membres du groupe. Il est l'objet d'un partage entre tous les membres, bien qu'il soit souvent canalisé par certains membres du groupe. Le leadership est en relation constante avec le membership. Ainsi, chaque fois qu'un membre du groupe oriente ou influence les comportements dans l'accomplissement des tâches ou le maintien de la cohésion du groupe, on peut qualifier cette action d'acte de leadership.

Le leader (du mot anglais « conducteur ») est celui qui assure le commandement, la direction d’un groupe, qui en est le chef ou le porte-parole. Il s’agit là d’un rôle fondamental dans un groupe puisque c’est autour du leader que celui-ci va se structurer. Le leader se distingue dans un groupe par le fait que les autres l’acceptent et établissent avec lui des relations telles qu’une fonction de meneur lui est attribuée et que les autres suivent, c’est une personne qui exerce une autorité sur le groupe.

a) Différents leaders

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 Le leader formel (leader de droit) tire son influence de son autorité, de son statut à l’intérieur d’une structure hiérarchique ; Exemple : patron, chef, capitaine  Le leader informel (leader de fait) tire son influence de ses qualités personnelles reconnues par autrui, indépendamment de sa position hiérarchique.

b) Les rôles du leader  Les rôles « instrumentaux » : trouver des solutions, atteindre les objectifs, résoudre les problèmes, procurer les moyens nécessaires à l’action.  Les rôles « affectifs » : favoriser l’expression des membres du groupe, les écouter, leur donner de l’information, développer la confiance, encourager et aider les membres en difficulté…

c) Les styles de leadership À travers le style de direction qu’il adopte, le leader doit pouvoir imprimer au groupe les conduites aptes à atteindre les buts initialement fixés. D’après Kurt Lewin, trois principaux styles de leadership peuvent être dégagés. 1- D’abord, le style démocratique dans lequel la participation de l’ensemble des membres du groupe est encouragée. Le leader joue le rôle de catalyseur. Il fédère toutes les intelligences et les met au service des objectifs à atteindre. 2- Ensuite, le style autocratique privilégie l’expression du leader plutôt que celui du groupe. Le leader dicte la conduite à tenir, il prend et assume toutes les décisions. Toutes les formes de conflits restent latentes puisqu’elles sont inhibées par le pouvoir répressif du leader. 3- Enfin, le style laisser-faire se caractérise par la passivité du leader. Il laisse toutes les intelligences s’exprimer et joue uniquement le rôle d’informateur quant aux moyens disponibles. En s’inspirant de Kurt Lewin et de Ronald Lippitt et Ralph White, les trois styles de leadership peuvent être présentés ainsi (Lewin, 1975 ; Lippitt & White, 1978) :

Styles de leadership 37

Démocratique

Autocratique

Laisser-faire

Stimule et encourage le dialogue entre les membres du groupe avant la prise de toute décision.

Décide seul des directives à suivre et les impose aux membres du groupe.

Accorde sans réserve la liberté aux membres du groupe de prendre les décisions.

Coordonne et régule les activités du groupe et n’intervient que pour orienter et stimuler l’efficacité du groupe

Détient seul la planification des activités et fait des autres membres du groupe de simples exécutants qui exécutent tâche après tâche, sans toutefois savoir où ils vont.

Présente les ressources mises à la disposition du groupe ne fournit d’autre information que sur demande

Crée un environnement de travail serein en encourageant les membres du groupe à organiser les activités aussi bien qu’ils le peuvent, et à se mettre avec les membres du groupe de leur choix

Répartit les tâches et constitue souverainement les équipes.

Intervient le moins possible dans la prise des initiatives et dans la formulation des suggestions

Présente clairement les critères d’évaluation de l’efficacité du groupe, critères qui sont transparents et objectifs ; intervient dans le groupe comme une partie intégrante.

Garde secret les critères d’évaluation de l’efficacité du groupe ; intervient occasionnellement pour donner des leçons et montrer l’exemple à suivre.

N’évalue pas l’efficacité du groupe ; entretient des relations cordiales avec les membres du groupe et reste passif.

Les styles de leadership ainsi mis en exergue tendent à montrer que le leadership n’est pas uniforme, il peut en effet prendre plusieurs visages selon la personnalité du leader.

d- Les conditions de l’efficacité du leadership  Toutes les études tendent à montrer que le type de leadership détermine les comportements émotionnels, sociaux et cognitifs du groupe, par exemple : 

Autoritaire : apathie, agressivité ;



Démocratique : satisfaction élevée, cohésion forte ;



Laissez-faire : moins productif, cohésion faible.

Quel que soit son statut (leader de droit ou de fait), le leader n’est efficace que s’il réunit trois conditions : 

Il est reconnu et accepté (légitimité) ;

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

Il sait s’adapter à son groupe ;



Il a une influence directe (participation au travail collectif) et indirecte (incitation, encouragement…).

Etude de cas Le dilemme de la sergente -chef : par James Buchkowsky, du Saskatchewan Institute of Science and Technology Donna Lindsay, sergente-chef responsable d'un détachement de police régionale canadienne, vient d'apprendre qu'un de ses constables parti à la retraite ne sera pas remplacé. Son chef l'informe que le processus d'engagement de nouveau personnel est suspendu jusqu'à la prochaine période budgétaire, c'est-à-dire dans un an. Il lui signifie qu'elle devra se débrouiller pour répartir le travail supplémentaire entre les constables. Elle passe donc le reste de la journée à travailler sur l'attribution des nouvelles tâches à ses subordonnés. Le lendemain, au cours d'une réunion, Donna met le personnel au courant de la situation et annonce qu'elle a dû diviser le travail en sept catégories d'activités. Chaque officier sera responsable de l'une d'entre elles. Donna précise également le travail supplémentaire qui échoit à chacun et chacune et constate que le mécontentement gagne son équipe, défavorable aux nouvelles attributions. Le lendemain, un constable, Earl, l'attend à la porte de son bureau et lui dit : « Pourquoi m'as-tu assigné aux relations avec les médias ? Je déteste affronter les caméras. Ne pourrais-tu pas choisir quelqu'un d'autre que moi ? » Tout de suite après, un autre policier aborde Donna pour se plaindre que les présentations à faire devant plusieurs communautés de la région lui exigeront beaucoup de déplacements et de voyages. « Pourrais-tu assigner quelqu'un d'autre à ce travail, car j'ai de jeunes enfants à la maison. » A la fin de la journée, les sept constables se plaignent à Donna, qui examine à nouveau la possibilité de redistribuer les tâches en fonction des désidératas de chacun, ce qui s'avère être un casse-tête insoluble. Elle conclut à l'impossibilité de satisfaire tout le monde puis, au cours d'une nouvelle réunion, elle annonce qu'elle ne peut accommoder ses gens. « Acceptez les tâches que j'ai déjà réparties et faites de votre mieux. » Les officiers ne reçoivent pas très bien cette décision et commencent à prendre des initiatives sans consulter Donna. Earl dit à Joe : « Je sais que tu détestes faire des présentations et voyager. J'échangerais bien mon attribution avec la tienne. » Roz dit à Linda : « Je ferai ton travail de recherche si tu fais le classement des preuves. » Ayant eu vent de ces tractations, les autres policiers 39

se mettent aussi de la partie. Bientôt, le processus devient de plus en plus lourd et Donna sort de son bureau pour savoir ce qui se passe. Quand elle apprend que des changements dans les attributions se sont faits sans son consentement, elle en est bouleversée. Elle se confie alors à son supérieur au bureau régional et le met au courant de la situation. « Quelques policiers sont satisfaits de leurs assignations, mais ceux qui n'ont pas obtenu ce qu'ils voulaient ne sont pas contents et ils me blâment pour cela. Qu'ai-je fait d’incorrect ? Comment aurais-je dû gérer cette affaire ? Que dois-je faire maintenant ? » 1. Quel style de leadership Donna a-t-elle adopté dans cette situation ? Était-il approprié ? 2. En analysant le contexte et les réactions du personnel, déterminez le style de leadership qui aurait mieux convenu dans cette situation. 3. Étant donné le mécontentement occasionné par sa première approche du problème, quel style de leadership Donna devrait-elle maintenant adopter ?

VI- Réunion du groupe : 1-

Définition :

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Réunir : Mettre ensemble, joindre ou rapprocher suffisamment pour réunir (les choses entre elles), assembler, grouper, rassembler, rapprocher, faire communiquer les personnes entre elles, se joindre, associer, retrouver. Les réunions sont un moyen de partager, au sein d’un groupe de personnes, un même niveau de connaissance sur un sujet ou un problème et de prendre des décisions collectivement. Les réunions efficaces ne s’improvisent pas. Leur succès dépend du soin apporté à la planification de leur déroulement ainsi que du matériel et des ressources humaines nécessaires. Donc la réunion est un élément incontournable de la vie de l’entreprise, ne peut être efficace et un gain de temps que si ses enjeux, son déroulement et son objectif sont compris par tous les collaborateurs. Une réunion de travail permet de traiter en groupe un ou plusieurs problèmes qui, s'ils étaient traités par des individus isolés, auraient peu de chance d'être résolus dans les délais impartis et de répondre au niveau d'exigence requis. Par ailleurs, la prise de décision, dans la mesure où les différents acteurs sont présents, est extrêmement rapide. La réunion peut être physique ou virtuelle : Physique : les personnes sont physiquement présentes. Virtuelle : par l’utilisation des moyens tel que la téléconférence (téléréunion) et l’Internet. Le nombre peut varier en fonction des réunions : Trois est le minimum pour créer un groupe. Cinq permet d’avoir un début de dynamique. A partir de neuf, l’animation doit être plus directive. Les échanges deviennent plus difficiles et le temps consacré à chacun est plus limité. 2-

Types de réunions :

A chaque fois que les membres d’un groupe veulent organiser une réunion, ils ont un objectif, et selon ce dernier ils adaptent un type de réunion. 1. La réunion d’information (descendante / ascendante) Type de réunion le plus répandu en entreprise pour communiquer une information descendante ou ascendante (informer et recueillir de l’information) et transmettre des messages importants. Il faut néanmoins veiller à ne pas la faire durer : passer 30 minutes, les participants perdent leur concentration. 41

2. La réunion de résolution de problèmes Pour débloquer une situation et résoudre un dysfonctionnement, mieux vaut se réunir plutôt que de laisser les problèmes s’accumuler. La réunion rassemble toutes les personnes concernées et dirige le débat jusqu’à ce que le problème soit résolu. 3. La réunion de prise de décision Comme leur nom l'indique, l'enjeu de ces rendez-vous est ici très clair et bien souvent stratégiquement essentiel : il s'agit de prendre une décision quant à une situation donnée. Les participants réfléchissent ensemble ainsi à la meilleure option possible. 4. La réunion collaborative Réunion participative par excellence, le groupe de travail est réuni pour faire avancer un sujet en particulier. Débats, échanges, discussions, chacun est appelé à participer pour faire avancer les sujets de manière efficace. 5. La réunion de service Weekly meeting, daily meeting… la réunion de service est un rendez-vous récurrent avec les personnes d’une même équipe. Le but est de réunir tous les collaborateurs pour faire un point sur les projets en cours, les problèmes éventuels et l’humeur du moment. 6. Le brainstorming Technique d’animation de réunion très appréciée pour trouver de nouvelles idées et favoriser l’idéation, le brainstorming – ou remue-méninge – favorise la créativité et incite chaque collaborateur concerné à participer, même les moins créatifs. 7. La réunion de projet Format préféré des chefs de projet, il permet d’effectuer la revue de projet. Kick-off meeting, point d’avancement, réunion de travail, réunion de clôture et de bilan, ces points sont conduits de manière méthodique par le responsable du projet.

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8. La réunion commerciale Un basique pour toute équipe commerciale, cette réunion permet de faire une revue des objectifs commerciaux et des performances de chacun. 9. La formation Nécessaire pour faire monter les collaborateurs en compétence au sein de l’entreprise ou pour accueillir de nouveaux collaborateurs avec un onboarding, les formations sont à considérer comme un format de réunion pouvant être mené aussi bien par un manager qu’un formateur. 10. Le One-to-one Le one-to-one est le moyen ultime du manager pour échanger avec chacun de ses collaborateurs. Organisé une fois par an au minimum, certains managers n’hésitent pas à en faire un rendez-vous mensuel récurrent pour bâtir une relation de confiance. 11. Le séminaire Le séminaire, la conférence, l’assemblée générale (AG) sont autant d’événements corporate qui rassemblent plusieurs dizaines de participants autour d’un ou de plusieurs animateurs autour d’un sujet en particulier. 12. Le Stand-up meeting Traduit littéralement, le stand-up meeting signifie « réunion debout » en anglais. Ce sont donc des réunions d’équipe effectuées debout. Celles-ci ont généralement lieu quotidiennement et ont pour but de créer cohésion et implication au sein de l’équipe.

13. La réunion à distance (Téléréunion) La réunion à distance est un sujet contemporain. Entre télétravail, collaborateurs nomades et mondialisation, les entreprises doivent s’organiser pour faciliter la collaboration à distance.

3-

Animer une réunion :

Le rôle de l'animateur est central. Il est le garant : • De la formulation des règles du jeu • Du respect de l’ordre du jour • De la prise de parole de chacun en veillant à une répartition équitable du temps de chaque 43

participant • Du temps imparti • De la progression du groupe vers l'objectif grâce à des questions, des reformulations, des synthèses, des outils dédiés (métaplan, mindmapping…) • De la régulation des éventuelles tensions interpersonnelles dans le groupe : nuancer sans prendre parti.

a- Les styles d’animation Rien ne ressemble plus à une réunion qu’une autre réunion. Enfin en apparence, car en regardant de plus près, les objectifs peuvent être totalement différents : présentation d’un nouveau produit, recherche de nouvelles idées, résolution d’un problème…. La conséquence directe : un style d’animation différent selon le sujet. En effet, selon le type de réunion, l’animateur laisse plus ou moins de place aux participants pour s’exprimer. Ce billet présente les 3 styles principaux.

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1. Directif Ce mode se situe à la frontière de la réunion d’information. Peu d’espace est laissé aux participants. L’animateur est factuel, il a une information à délivrer, il s’exécute dans un style quasi unidirectionnel. Le contenu et le déroulement de la réunion sont fortement structurés. Les participants interviennent généralement après que le message soit passé. La communication s’établit directement entre ces derniers et l’animateur. Il n’existe pas d’échange entre les participants. 2. Participatif La réunion prend la forme d’une discussion. Le sujet est posé, les participants confrontent leurs idées et opinions. La dynamique s’équilibre entre les participants et l’animateur. Le temps de parole est partagé à 50% pour chacune des parties. L’objectif est de recueillir un maximum d’informations. L’animateur a pour rôle de rechercher des points d’accord. Il gère en outre les tensions qui apparaissent pour rester dans une construction positive. Son écoute doit être attentive pour comprendre l’enchainement des échanges et les orienter en conséquence. Il veille également à ce

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que toutes les parties s’expriment sur le sujet. Bref que tout le monde soit impliqué et participe aux discussions. 3. Non directif L’information est essentiellement ascendante, l’animateur tient un rôle de facilitateur. Il doit amener le groupe à s’exprimer librement sur une question. L’animation est légère, le groupe impose la direction des débats. Néanmoins l’animateur doit faire preuve de vigilance afin d’éviter des débordements trop importants. Une telle situation conduirait vers une production stérile. Il doit contenir les discussions dans un certain cadre, même si celui-ci est plutôt large. Il partage certains rôles du style participatif : permettre à tous les collaborateurs de livrer leur opinion, contrôler le niveau de tension, etc. De plus l’organisateur est le reporteur du groupe. Il rédige la synthèse du travail effectué. Il s’agit typiquement d’un type de réunion organisée dans le cas d’une résolution de problème. Les participants sont en situation d’explorer librement un maximum de causes possibles, procéder à leur analyse et sélectionner les solutions pertinentes. L’animateur doit savoir s’adapter selon les circonstances, les objectifs et en fonction du public. Le secret d’une animation réussie est la préparation : Connaissant la problématique traitée, l’animateur peut organiser le déroulement de la réunion en conséquence et privilégier un style d’animation. Il est nécessaire également d’être vigilant pour qu’un type de réunion ne dérive pas vers un autre. A titre d’illustration, la présentation d’un nouveau produit ne doit pas se transformer en une discussion sur les points à améliorer. L’objectif n’est pas là. La responsabilité de l’animateur est de faire en sorte que la réunion reste focalisée sur les objectifs initiaux. b- Les fonctions de l’animateur : On distingue 3 grandes fonctions : 

Production



Facilitation



Régulation 46

Production 

Tout ce qui va être dit et fait par le groupe en fonction des objectifs de la réunion.



Tout ce qui va permettre au groupe de réaliser la tâche : fournir ou demander des informations, fournir ou demander une suggestion, ces informations peuvent être fournies par les participants, l’animateur ou une personne ressource.

Facilitation 

C'est permettre à chacun et à l'ensemble de produire au mieux et avec le moins de difficultés. Exemples : préparer la réunion, le matériel, le local, le respect du timing, etc.



C'est aussi définir les objectifs, le plan, le déroulement de la réunion.



C'est poser les conditions maximales pour que le groupe puisse réaliser les objectifs.



C’est également synthétiser, reformuler, prendre des notes, définir les termes employés, articuler les idées entre elles, suggérer des alternatives, donner des exemples, etc.



C’est la recherche des moyens pour atteindre un résultat collectif. Concrètement c’est : - proposer l’objectif ; - proposer une méthode de travail ; - synthétiser les points de vue ; - reformuler les questions, les propositions des participants ; 47

- cadrer la discussion ; - permettre l’expression et l’écoute ; - permettre les décisions ; - etc.

Régulation 

C’est permettre au groupe de conserver sa capacité à produire et à progresser.



C’est faire extérioriser les émotions négatives.



C’est dépouiller les interventions à charge affective, gérer les conflits. Concrètement c’est : - expliquer les interventions ; - gérer les conflits ou les tensions ; - établir un climat de confiance ; - établir la cohésion dans le groupe ; - garder l’intérêt et la motivation des participants ; - contrôler les leaderships ; - etc. Les activités de régulation concernent la vie de la réunion, les rapports entre les personnes.

Elles consistent à faire prendre conscience au groupe de ce qui se passe, des difficultés qu'il rencontre, du pourquoi de ces difficultés, etc. Fonctions de facilitation et de régulation sont complémentaires.

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c- Les rôles de l’animateur :

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d- Les principales personnalités dans une réunion : En réunion, tout animateur est contraint de faire face à différentes personnalités parmi les collaborateurs présents. Au-delà de 10 participants, l'effet de groupe peut rapidement ruiner l'efficacité de la session de travail. L’animateur peut alors aisément perdre le contrôle de sa réunion s'il ne sait pas décrypter les profils présents et agir adéquatement. Une fois les participants choisis, il est judicieux d'analyser la personnalité et le fonctionnement de chacun afin de réfléchir et préparer une animation la plus adéquate possible. Et réfléchir à d'éventuelles parades en cas de dérapage.

Savoir repérer les différentes personnalités et modes de fonctionnement en présence, offre, en effet, de nombreux atouts : 

limiter l'effet de groupe et ainsi maximiser l'efficacité de la réflexion et garantir des échanges sains et constructifs,



éviter un dérapage ou le gérer adéquatement, le cas échéant,



favoriser la productivité collective.

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51

4-

Conduite de la réunion :

On appelle conduite de réunion l’ensemble des actions à entreprendre afin d’organiser et de mener une réunion dans de bonnes conditions et permettant de la faire suivre d’effets.

Avant la réunion : - Opportunité de la réunion Avant toute chose, la raison d’être de la tenue d’une réunion doit être mûrement réfléchie afin de ne pas céder aux travers de la « réunionnite aigüe » :  Quel est l’objectif de la réunion ?  Une réunion téléphonique peut-elle être suffisante ?  Une « web conférence » ou réunion en classe virtuelle (via internet) suffirait-elle ?

- Périmètre de la réunion  Nombre et qualité des participants : Il est souhaitable de réunir un nombre restreint de

participants, afin de ne pas risquer de rendre la réunion peu efficace. Il est également nécessaire d’harmoniser le profil des participants, en particulier en fonction du niveau technique ou politique.  Durée : Idéalement, la durée de la réunion ne devrait pas dépasser 2 heures.  Ordre du jour : Il s’agit du découpage horaire du temps de travail en sujets bien formulés. Il est

nécessaire de minuter correctement les différents sujets de l’ordre du jour

- Date et réservation de la salle En fonction du nombre de participants, il est nécessaire de trouver une salle de réunion libre à une date où les participants sont disponibles. - La date de la réunion doit être prévue au minimum 15 jours à l’avance, afin de permettre l’envoi des invitations et des convocations aux participants dans des délais décents. - La salle devra notamment être choisie en fonction des contraintes suivantes :  Capacité de la salle (en termes de places assises & d’aménagement) ;  Dimensions et forme de la salle (selon le type de présentation ou d’animation) ; 52

 Besoin d’un accès à internet ;  Présence d’ordinateurs et de moyens audiovisuels (vidéo projecteur).  Des éléments de confort, tel que la chaleur (& la qualité du système de chauffage), lumière, la

qualité sonore, la qualité de l’air.

Voici les dispositions habituelles des tables et des chaises selon les types et les méthodes de l’animation choisies, car la disposition physique influence beaucoup les structures de la communication:

Cette disposition de type salle de classe freine (limite) les échanges au sein du groupe. Donc avec cette disposition, le "feed-back" est difficile, voire impossible, elle ne convient que pour transmettre une information à un auditoire qui ne fait qu'enregistrer les messages.

Ici, les tables se font face, préparées pour une discussion "à stratégie", cela incite plus à l'affrontement qu'à la communication.

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La disposition en U est recommandée pour une information avec échanges ou pour des discussions destinées à résoudre un problème. Elle facilite le feed-back, incite à communiquer avec l'animateur mais favorise peu le dialogue entre les membres du groupe.

Cet aménagement convient mieux chaque fois qu’on veut inciter au dialogue, c'est-à-dire dans toutes les discussions centrées sur un problème, centrées sur le groupe et même dans des réunions d'information avec feed-back. Dans cette disposition, l'animateur apparaît moins pesant que dans la disposition en U.

Un panel est utile lorsque le groupe est nombreux. Plusieurs personnes représentant des sensibilités différentes y ont la parole. L'animateur assume la tâche de régulation des échanges. Des moments peuvent être réservés à la participation du public oralement, ou par billets adressés aux intervenants.

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Le Phillips 6.6 suivi d'un panel offre à un grand nombre de participants l'occasion de formuler leur avis. Il se réalise en plusieurs étapes : d'abord en groupe complet, ensuite en sousgroupes. Dans un troisième temps, le panel offre la parole aux délégués des sous-groupes.

- Prévenir les participants Diffuser l’ordre du jour à l’ensemble des participants, en précisant notamment le lieu ainsi que l’heure de début et de fin de la réunion. Si possible et afin d’optimiser l’efficacité des échanges, un document préparatoire, envoyé préalablement à la tenue de la réunion et situant le contexte, faisant éventuellement apparaître quelques questions clés, permettra aux participants de mieux préparer leur intervention. Pendant la réunion - Tour de table Un « tour de table » permet à chacun de se présenter brièvement et ainsi de permettre aux nouveaux ou aux personnalités extérieures de situer la fonction de chaque intervenant. - Désignation d'un rapporteur Il est souhaitable de « désigner un volontaire » pour la rédaction du compte-rendu. S’il s’agit d’une série de réunion, chacun devra être rapporteur à son tour. - Récapitulatif du relevé de décision précédent A toutes fins utiles, s’il s’agit d’une série de réunions, les décisions de la réunion précédentes peuvent être passées en revue, pour mémoire ou pour suivi de l’avancement de leur réalisation. - Rappel de l'ordre du jour Avant d’entrer dans le vif du sujet, il peut être utile de récapituler brièvement l’ordre du jour de la journée, le temps imparti sur chaque sujet et les intervenants. - Rédiger un relevé de décision Un « relevé de décisions », établi collectivement par l’ensemble des participants, permet de mettre en exergue les décisions essentielles prises au cours des échanges. Le relevé de décisions ne doit pas être uniquement passif : un responsable doit être désigné pour la mise en œuvre de chacune des actions, avec une date prévisionnelle. - Date de la prochaine réunion S’il s’agit d’une série de réunion, il peut être opportun de profiter de la présence des participants

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pour convenir d’une date commune pour la tenue de la ou des réunion (s) suivante (s).

Après la réunion - Rédiger le compte-rendu Il est fortement conseillé de rédiger le compte-rendu « à chaud », directement suite à la réunion, car les notes prises au cours de la réunion font appel à la « mémoire à moyen terme ». Le compte-rendu doit notamment faire apparaître les points suivants :  Objet de la réunion,  Date de la réunion,  Participants (excusés et absents),  Ordre du jour,  Résumé de chaque point de l’ordre du jour,  Relevé de décisions Au minimum, à défaut d’un compte-rendu de réunion, il est indispensable de procéder à un simple relevé de décision. Le compte-rendu de la réunion a plusieurs objectifs :  Acter des décisions  Formaliser le travail réalisé pour permettre par exemple aux excusés ou à des personnes non présentes à la réunion de pouvoir en connaître les tenants et aboutissants.  Capitaliser l’information, pour mémoire. - Diffuser le compte-rendu Le compte-rendu doit être diffusé à l’ensemble des participants, pour validation. Après un délai de l’ordre d’une semaine, si des propositions de modifications ont été faites, le compte-rendu final devra être à nouveau envoyé à l’ensemble des participants.

5-

Les lacunes des réunions :

Les quatre grandes lacunes des réunions Une façon d’assurer la réussite des réunions est de connaître et d’atténuer les facteurs à l’origine des réunions infructueuses. Au cours de sa longue expérience d’animateur et de formateur, Michael Goldman a cerné quatre pièges qu’il faut éviter à tout prix :

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

Piètre animateur : Si l’animateur n’est pas disposé à maintenir l’attention des participants sur le sujet et à servir d’arbitre pour gérer les personnalités difficiles, d’autres personnes s’imposeront, s’éloigneront du sujet et prendront les commandes.



Faible structure : Les participants lanceront toujours des idées aléatoires et se mêleront à la conversation de façon plus ou moins appropriée ou logique.



Dynamique inefficace : Si les participants ne sont pas disposés à écouter les points de vue des autres, la discussion risque d’avorter.



Préparation insuffisante : Si les participants arrivent à la réunion sans s’y être préparés, personne n’aura rien à dire.

V- La communication dans le groupe : a- Les types de réseaux de communication : La plus grande partie des analyses effectuées sur les réseaux ont eu lieu dans le domaine professionnel. Le principe de départ est que les communications dans un groupe ont la même forme que la structure de ce groupe-même. À partir du modèle mathématique qu'avait développé Alexander Bavelas pour analyser les réseaux de communication, Harold J. Leavitt a défini en 1951 quatre types de réseaux, quatre modèles de description des processus de communication au sein des groupes qui restent d’actualité dans les organisations contemporaines, selon leur niveau de centralisation : centralisé, en Y, en chaîne et circulaire.

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Caractéristiques des réseaux de communication selon leur topologie :

Parmi les différents types de réseaux, le plus satisfaisant est celui des conduits ou voies multiples : C’est celui en forme de toile d’araignée, bien que cela implique la diminution ou même la disparition d’un seul dirigeant en fonction de divers dirigeants. « Un groupe se compose de plusieurs personnes qui communiquent entre elles, souvent pour une durée déterminée, et dont le nombre est assez restreint pour que chaque participant puisse communiquer avec tous les autres, non pas par personne interposée, mais directement » Hellriegel, Slocum, Woodman, le management des organisations - De Boeck Université, 1993

b- Les conflits dans les groupes : 1- Définition du conflit : Dans une organisation le mot conflit s’applique en général à un blocage des mécanismes normaux de prise de décision de sorte qu’un individu ou un groupe éprouve des difficultés à opérer le choix d’une action.

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2- Les types de conflits : 1°/ les conflits constructifs ou destructifs : - conflits constructifs : lorsqu'il entraîne de l'expérience qui permet d'éviter les futurs conflits. Ce qui entraine un climat coopératif lorsqu'il : 

place les buts du groupe avant les objectifs personnels,



améliore le niveau des évaluations,



devient source de production d'idées créatives,



permet le réexamen des opinions et des buts



permet l'accroissement des prises de risque



augmente la cohérence du groupe.

- conflits destructifs : lorsqu'il entraine un climat compétitif à outrance. On peut voir les conflits comme des mécanismes de régulation, inévitables mais qu'il faut affronter et qui doivent être néanmoins le moins visible pour l'extérieur (comme dans le problème de la qualité).

2°/ les conflits d'intérêt et d'identité

- Dans le conflit d'intérêt, l'enjeu se trouve limité à un objet, un avantage, à l'exercice d'un pouvoir... - Dans le conflit d'identité, il s'agit non pas d'acquérir un avantage, mais de rejeter l'autre en tant que tel, l'objectif est l'élimination de l'ennemi pour ce qu'il est et pour ce qu'il représente en tant que personne physique ou en tant que personne morale. 3°/ les conflits d’autorité et les conflits de pouvoir 59

Les conflits d’autorité apparaissent entre des personnes de même rang hiérarchique qui s’opposent suite à l’empiètement par l’un sur les compétences de l’autre. Ceci rappelle immédiatement la nécessité de bien définir les compétences de chacun dès le départ afin d’éviter ce type de conflit assez souvent observable. 4°/ les conflits de concurrence ou de rivalité

Ils sont principalement perceptibles dans certains métiers où la compétitivité, la recherche du résultat et sa quantification sont rendus nécessaires. On parvient dans ce cas à une sorte de jeu qui peut rapidement devenir une drogue où le conflit est banalisé mais jusqu’à un certain point. 5°/ les conflits de génération

Ils sont très souvent observables dans les organisations et leur nombre ne cesse de croître avec l’augmentation de la mobilité professionnelle et les avancées technologiques. 6°/ le conflit mimétique Il s’agit d’un conflit qui naît de l’apprentissage par mimétisme d’un apprenti face à son supérieur qui va apprendre puis dépasser son « maître ». Ainsi, souvent, on va voir naître le conflit entre « le théorique » et « le pratique ». L’apprenti va dépasser celui qui détient le savoir théorique par une activité pratique assidue et maîtrisée. 60

7°/ le conflit d’opinion ou idéologique

Il relève des différences de valeur ou de croyance des antagonistes et est extrêmement difficile à solutionner car chacun est intimement persuadé de son bon droit.

8°/ le conflit déclaré / le conflit latent ou larvé / le conflit refoulé Le conflit déclaré est mis à jour par les protagonistes qui le souhaitent même parfois clairement par intérêt. Le conflit latent ou larvé est un conflit « étouffé » pour des raisons multiples (peur du regard des autres, peur du conflit déclaré, peur de ne pas être à la hauteur…) et se traduit de différentes façons (non-dits pesants, absentéisme, stress, retard dans les délais, non qualité…) Le conflit refoulé est un ancien conflit qui n’a pas trouvé de solution définitivement acceptable pour l’une ou l’autre des deux antagonistes et qui risque donc à tout moment de devenir un conflit déclaré.

9°/ le malentendu Le malentendu trouve toujours sa source dans une incompréhension. La personne interprète l’action de son interlocuteur à travers ses propres craintes. Autrement dit, elle attribue à l’autre des reproches qu’elle se fait déjà, qu’elle croit mériter ou qu’elle craint de subir même si elle ne les croit pas justifiés. Son interprétation est l’expression de sa vulnérabilité. Dans le malentendu, c’est le fait de ne pas connaître le point de vue de l’autre qui nous permet d’attribuer des significations erronées à son comportement. En l’absence d’information claire, nous inventons les détails qui nous manquent : nous imaginons le pire, précisément ce que nous craignons le plus ou ce que nous nous reprochons déjà.

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3- Les sources du conflit : 1°/ Les sources liées au fonctionnement de l’organisation a) Dysfonctionnement concernant la fonction prévision – Absence de diagnostic portant sur les réalisations de l’organisation – Absence d’objectifs clairs, pertinents et acceptés. – Absence d’indicateurs de mesures des performances individuelles et collectives. b) Dysfonctionnement concernant la fonction Organisation – Mauvaise définition des tâches, – Mauvaise répartition des tâches, – Interdépendance des tâches (le travail d’une personne dépend du travail d’une autre) – Méthodes et procédures de travail lourdes, routinières, hyper - hiérarchisées. c) Dysfonctionnement concernant la fonction de coordination – Absence de valorisation des efforts et des résultats obtenus, – Absence d’information concertée, – Absence de participation aux décisions, – Absence de relation efficace avec la hiérarchie. d) Dysfonctionnement concernant la fonction de contrôle – Absence de suivi des résultats de l’unité, – Absence de suivi des performances individuelles. e) Dysfonctionnement concernant la rareté des ressources – Les possibilités des conflits augmentent quand il y a des ressources limitées : espace, équipement, formation, ressources humaines et financières f) Dysfonctionnement dû à des incompatibilités d’objectifs – Les membres d’une organisation poursuivent souvent différents objectifs ce qui crée des possibilités de conflit (exemple : le personnel de vente pourrait penser faire face à la compétition par des livraisons rapides de marchandises alors que le service de production pourraient trouver que les productions en petites quantités pourraient aller à l’encontre de ses efforts de réduction des coûts) g) Dysfonctionnement dû à un manque de communication – Bureaux fermés, utilisation limitée des moyens de communication (réunion, intranet…)

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2°/ Les sources psychologiques Les conflits peuvent trouver leur source dans la personnalité des individus. Ces causes psychologiques ont des origines diverses et trouvent bien souvent leur source à l’extérieur de l’organisation. Elles se matérialisent sous des formes diverses : la violence, l'angoisse, la dépression, l'agressivité, la frustration... et ont pour point commun la durée assez longue de leurs effets. En présence de telles sources de conflits, il est très difficile pour l’entreprise de parvenir à une maîtrise du problème. Certaines vont recourir à des professionnels de la santé mais elles sont très rares car ce choix implique la reconnaissance d’un mal inavouable et surtout négatif pour l’image de l’organisation. Ces situations se terminent malheureusement souvent en « mise à l’écart du ou des salarié(s) ou, au pire, en licenciement(s).

4- Les attitudes dans les conflits : Face à un conflit, l’individu peut avoir différents comportements : 1. Il ignore le conflit ou fait semblant de l’ignorer (c’est l’évitement) 2. Il nie les faits (c’est la dénégation) 3. Il tente de séduire ou de faire culpabiliser (c’est la manipulation) 4. Il a une approche non violente (c’est la collaboration ou le compromis) 5. Il s’accommode de la situation (c’est une sorte de soumission) 6. Il devient violent (c’est la confrontation par une réponse autoritaire ou oppressive) 7. Il démissionne (c’est la fuite).

c- La gestion des conflits Il existe différentes méthodes de résolutions de conflits. Le choix doit être effectué en fonction de l’importance du conflit et de la volonté de résolution des acteurs.

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1. Le recours hiérarchique

Il permet de résoudre un problème rapidement et sans discussion. Il fait appel à un supérieur hiérarchique qui va trancher de manière autoritaire (avec ou sans partie pris) et de manière définitive. Ce type de résolution de conflit est nécessaire dans des situations d’urgence mais pose le problème de la durée de son effet. En effet, la plupart du temps ces recours hiérarchique imposent une solution sans résoudre le problème de l’animosité entre les individus. On débouche ainsi souvent sur un conflit latent. 2. L’arbitrage L’arbitrage implique les parties en leur demandant de choisir chacune un arbitre qui, généralement, désignera lui-même un troisième arbitre. Dans ce cas, les parties se trouvent impliquées dans la 64

résolution du problème et le conflit peut trouver une fin apaisée sans rebondissement. Néanmoins, cette solution nécessite que le conflit ne soit pas trop avancé car les parties doivent donner leur consentement ce qui est en soi un premier pas vers la « réconciliation».

3. La médiation Par rapport à l’arbitrage, l’intervenant extérieur désigné par les deux parties est unique ce qui nécessite une véritable volonté de négociation dès le départ. Dans ce cas, le médiateur n’est qu’un « relais » qui facilite la discussion, guide la conversation ou la provoque.

4. La négociation La négociation est la prise en charge du conflit ; c'est une solution pour concilier les points de vue opposés. 1/ Les types de négociation : - La négociation peut être conflictuelle (gagnant / perdant) C’est le cas lorsque des préjugés concernant l’un ou l’autre des individus existent ou lorsque les intérêts semblent totalement opposés. 65

- La négociation peut être coopérative (gagnant / gagnant). C’est le cas lorsqu’on assiste à : 

un consensus (adhésion commune à une solution satisfaisant les deux personnes),



une concession (renoncement à une partie de ses prétentions par l’une des personnes)



un compromis (concession réciproque des personnes).

2- Les techniques de négociation :

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5- Résoudre par la prévention 1°/ Former les individus aux fonctionnements humains Prévenir les conflits consiste à former les personnes à des approches de sensibilisation aux différents modes de fonctionnement humain. Les approches les plus répandues en matière de résolution des conflits ont pour objectif de doter chacun(e) de savoir-faire comportementaux de contrôle de soi et de compréhension des autres.

2°/ Extirper le problème à la racine : la boite aux lettres anonyme Le manager doit être attentif à tout changement d'attitude ou de comportement d'un collaborateur, il doit toujours pratiquer une écoute active et favoriser les discussions de groupe. Exemple : favoriser une discussion, lors des pauses, afin de donner l'occasion aux collaborateurs d'extérioriser les éventuelles incompréhensions et les petites tensions. Si les incompréhensions et les tensions ne sont pas évacuées rapidement, elles peuvent s'accumuler et constituer des conflits larvés qui se manifesteront tôt ou tard de manière violente. Parmi les solutions pratiques qui contribuent à apaiser le climat social au sein d'une entreprise, on peut citer la boite à suggestions, très simple à mettre en place, où tous les employés peuvent faire leurs remarques, critiques et suggestions, dont devra tenir compte le manager.

3°/ Définir clairement les règles à l’avance Par exemple, dans la direction par objectif, on considère souvent que l’objectif doit être « SMART »  Spécifiques ;  Mesurables ;  Accessibles ;  Réalisables (négociables) ;  Temporels ;

En définissant ces règles, on évite les incertitudes, les questionnements et donc les doutes qui peuvent être à la base des tensions qui vont se transformer en conflits.

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