L Externalisation Logistique Mémoire de Fin D Études [PDF]

Zitiervorschau

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique

Université Paris 1 Panthéon Sorbonne

Romain GHEERAERT

Master 2 Professionnel Spécialité Logistique

L‟externalisation logistique Mémoire de fin d‟études Le phénomène de l’externalisation logistique aujourd’hui en France et le positionnement stratégique des prestataires de services logistiques en étroite synergie avec les industriels à travers des partenariats forts.

Maître de Mémoire : Patrice VOL

Année 2010 1

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique

REMERCIEMENTS

Si sur la page de garde il n‟est indiqué que mon simple nom, entreprendre un mémoire est une chose qui n‟est pas aisée, et dont la réalisation ne peut se faire seul. De fait, la liste des personnes à remercier est longue. Je souhaite tout d‟abord témoigner ma sincère reconnaissance à mon maître de mémoire, Monsieur Patrice VOL, pour s‟être toujours rendu disponible et avoir été de bon conseil, que ce soit sur le fond, en m‟aidant à réorienter ma problématique, que sur la forme, en m‟apportant une méthode et une structure nécessaires à la rédaction d‟un mémoire de fin d‟études. Merci également à mon directeur de formation, Monsieur Jean-Marc LEHU, pour m‟avoir

permis d‟intégrer la douzième promotion de son Master, mais aussi pour

permettre à ses étudiants d‟axer leur mémoire et leur réflexion autour d‟un sujet librement choisi. Je tiens à remercier également toutes les personnes qui se sont rendues disponibles pour répondre à mes questions, dans le cadre d‟interviews intégrées à ce mémoire, ou de simples discussions m‟ayant permis de mieux cibler les enjeux liés à mon sujet. La douzième promotion du Master n‟est également pas en reste, et je tiens à remercier tous les étudiants qui la composent un par un pour l‟expérience vécue à leurs côtés, et plus particulièrement Guillaume BOISSON et Nicolas POIRET, pour m‟avoir aidé à prendre du recul sur ma problématique. Je remercie également les anciens étudiants du Master, pour leur aide continue, avec une mention spéciale pour Claire PASQUIER. Je remercie enfin mes parents, pour leur soutien tout au long de ma vie étudiante, et pour avoir apporté un regard neuf à mon mémoire, une vision extérieure, puisque leurs domaines de compétences respectifs sont très éloignés de mon sujet. Pour clôturer ces remerciements, j‟exprime ma gratitude envers toutes les personnes qui, de près ou de loin, se sont penchés sur le thème de mon mémoire et m‟ont permis d‟aboutir à la réalisation de ce dernier.

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Romain GHEERAERT L’externalisation logistique

RESUME

De nos jours, l‟externalisation logistique est un procédé auquel les entreprises ont de plus en plus souvent recours. Il s‟agit pour une entreprise industrielle ou commerciale de « confier tout ou partie d‟une chaîne logistique, assurée préalablement à l‟interne, à un prestataire extérieur1 ». L‟objectif de ce mémoire est de s‟interroger sur les conditions de recours à l’externalisation, sur les critères qui vont amener une entreprise à choisir tel ou tel type de prestataire de services logistiques. Compte tenu de ces critères et des enjeux actuels et futurs auxquels devront faire face les industriels comme les prestataires, cela permettra de déterminer quels type de prestataires et de prestations vont se développer : Third Party Logistics, Lead logistics provider, Fourth Party logistics,…. Ce mémoire sera illustré par une enquête terrain réalisée auprès d‟industriels et de prestataires tels que Geodis, FM logistic, Alstom, DHL Supply Chain, Johnson & Johnson, etc…

Mots clés : externalisation logistique, conditions de recours à l‟externalisation, prestataire de services logistiques, enjeux actuels et futurs, Third Party Logistics, Lead logistics provider, Fourth Party logistics

ABSTRACT

Nowadays, the logistic outsourcing is a phenomenon enterprises more and more often resort to. It consists, for an industrial or a commercial company, in “confiding all or a part of a supply chain, assured before the internal, by an outside provider1”. The target of this memory is to shed light on the conditions in which enterprises resort to outsourcing, 1

IVANAJ Vera, MASSON-FRANZIL Yvette (2006), « Externalisation des activités logistiques : analyse conceptuelle et

propositions testables dérivées de la théorie des coûts de transaction », Université Nancy 2, Cahier de Recherche n°2006-03.

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Romain GHEERAERT L’externalisation logistique and on the criteria which are going to spur a company on to choose one kind of logistic services providers. According to these answers and to the current and future stakes which industrialists and providers will have to be faced with, it will enable to determine which kind of services is going to develop: Third Party Logistics, Lead logistics provider, Fourth Party logistics… This memory is illustrated by a ground investigation, realized with these companies: Geodis, FM logistic, Alstom, DHL Supply Chain, Johnson & Johnson, etc…

Key words: Logistic outsourcing, logistic services provider, conditions of resort to the outsourcing, current and future stakes, Third Party Logistics, Lead logistics provider, Fourth Party logistics

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Romain GHEERAERT L’externalisation logistique

Table des matières REMERCIEMENTS ................................................................................................ 2 RESUME ................................................................................................................... 3 ABSTRACT ............................................................................................................... 3 INTRODUCTION .................................................................................................... 8 1

Le phénomène de l’externalisation logistique aujourd’hui .......................... 10 1.1

1.1.1

L‟externalisation ............................................................................................10

1.1.2

L‟externalisation logistique ............................................................................13

1.2

2

Définition de l‟externalisation ..........................................................................10

Les différents acteurs........................................................................................16

1.2.1

Les clients.......................................................................................................16

1.2.2

Les prestataires de services ............................................................................17

Les enjeux de l’externalisation logistique et la relation entre industriels et

prestataires de services ........................................................................................... 21 2.1

Risques et avantages pour les acteurs...............................................................21

2.1.1

Risques ...........................................................................................................22

2.1.2

Avantages .......................................................................................................22

2.2

Conditions de réussite d‟un projet d‟externalisation ........................................27

2.2.1

La théorie des coûts de transaction ................................................................27

2.2.2

Le processus d‟Outsourcing suivi par le groupe Nestlé .................................29

2.2.3

Les 10 conseils à suivre pour externaliser, par Pierre FREYDIER ...............31

2.3

Les relations entre les partenaires : le positionnement stratégique des

prestataires de services logistiques .............................................................................33 2.3.1

Des Prestataires de plus en plus forts .............................................................34

2.3.2

Le prestataire de services logistiques : assembleur de compétence ...............34

2.4

Formulation des hypothèses .............................................................................36 5

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique

3

Des secteurs d’activités davantage concernés par l’externalisation ............ 38 3.1

3.1.1

Face à la décision d‟externaliser ....................................................................40

3.1.2

Face au choix du type de prestation ...............................................................41

3.2

4

L‟importance de la nature de l‟activité de l‟entreprise ....................................42

3.2.1

La nature de l‟activité face au type de prestation ...........................................42

3.2.2

L‟importance de la complexité de la chaine logistique ..................................46

3.3

La « maturité logistique » de l‟entreprise .........................................................48

3.4

Quelques exemples de secteurs d„activités particuliers ...................................50

3.4.1

La grande distribution ....................................................................................50

3.4.2

Industrie automobile.......................................................................................52

La complexification des flux : le développement des 4PL ............................ 56 4.1

Les besoins du marché .....................................................................................57

4.1.1

Nouveaux besoins du consommateur .............................................................57

4.1.2

Mondialisation des échanges..........................................................................58

4.1.3

Des nouvelles fonctions pour l‟entreprise ......................................................59

4.2

5

L‟importance de la taille de l‟entreprise...........................................................40

L‟offre 4PL face à ses concurrentes .................................................................60

4.2.1

Pas destinées au même public. .......................................................................60

4.2.2

Avantages/Inconvénients des prestations de type 3PL et 4PL .......................61

4.3

Les prestataires : le développement d‟offres combinées ..................................63

4.4

L‟importance de la nation de partenariat : vers des contrats à long terme .......66

L’externalisation logistique : les prochains enjeux ....................................... 69 5.1

Vers un degré d‟externalisation toujours plus poussé ......................................69

5.2

La logistique du développement durable..........................................................71

5.3

La sécurité de la Chaine logistique...................................................................73

5.4

Une Logistique toujours plus intégrée..............................................................75 6

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique

5.5

Vers du multi prestataires ? ..............................................................................77

CONCLUSION ....................................................................................................... 80 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................. 83 BIBLIOGRAPHIE.................................................................................................. 87

ANNEXES : ANNEXE 1 - Entretien avec Tom TOMKINS - ALLYN INTERNATIONAL SERVICES Inc.........................................................................................................................................90 ANNEXE 2 - Entretien avec Christophe-Clair BERNARD - ALSTOM ............................93 ANNEXE 3 - Entretien avec Didier LESUEUR – DHL Supply Chain ...............................95 ANNEXE 4 - Entretien avec Jérôme JACEK – FM Logistic ..............................................98 ANNEXE 5 - Entretien avec Romain BLANCHON - GEODIS ......................................100 ANNEXE 6 - Entretien avec Mirjana DACIC - GEODIS .................................................102 ANNEXE 7 - Entretien avec Annelise BRUN – Johnson & Johnson ...............................104 ANNEXE 8 - Entretien avec Philippe VANNIER - ROSROCA ......................................106 ANNEXE 9 - Entretien avec Pierre TRONCHON - Pierre TRONCHON Conseil & Formation ...........................................................................................................................107 ANNEXE 10 - Entretien avec Régis VINCKIER - RV Consultant...................................109 ANNEXE 11 – Fiche de lecture – Article de Jérôme BARTHELEMY - L‟externalisation : une forme organisationnelle nouvelle ................................................................................112 ANNEXE 12 – Fiche de lecture – Article de François FULCONIS et Gilles PACHE - Le prestataire de services logistiques comme assembleur de compétences : une identité nouvelle pour la firme-pivot ? ............................................................................................114 ANNEXE 13 – Fiche de lecture – Livre de Albert DAVID et Doudja SAIDI-KABECHE L‟impact des TIC : Logistique, transport, relation de service, organisation ......................116 ANNEXE 14 – Fiche de lecture – Article d‟Eric FIMBEL – Nature et enjeux stratégiques de l‟externalisation .............................................................................................................118

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Romain GHEERAERT L’externalisation logistique

INTRODUCTION

A la fin des années 1980, les entreprises ont commencé à externaliser des activités périphériques comme l‟informatique, la reprographie ou la gestion de la paie par exemple. La raison de cette première vague d‟externalisation était alors purement économique, basée sur des critères de coûts. D‟autres facteurs sont alors venus renforcer ce phénomène, notamment le manque de capacités en propre pour réaliser ces prestations. Cette externalisation pouvait se manifester par un transfert de personnels et d‟actifs vers le prestataire. L‟externalisation a ensuite gagné du terrain pour arriver aux services fonctionnels avant de finalement concerner les fonctions de base de l‟entreprise. La logistique s‟est de fait retrouvée directement impliquée dans ce processus. Plus ces fonctions externalisées se sont retrouvées proches du cœur de l‟activité de l‟entreprise, plus le processus d‟externalisation est devenu complexe, coûteux et long. L‟externalisation est donc devenue une décision stratégique au sein des entreprises. Les prestataires de services ont ainsi du s‟adapter et proposer des offres de plus en plus poussées et élaborées. En ce qui concerne la logistique de façon plus précise, celle ci est passée, depuis la première phase d‟externalisation, d‟une logique de flux poussés, où les seules problématiques étaient de transporter et stocker, à une logique de flux tirés, avec une vision davantage orientée commerciale, replaçant le consommateur final au centre de ses préoccupations. Les problématiques sont alors devenues beaucoup plus complexes et nombreuses. De fait, l‟externalisation logistique a évoluée, offrant des prestations toujours plus complexes, et toujours plus intégrées avec les industriels ou les distributeurs. Composée à l‟origine de prestations dites standards (transport uniquement ou transport et entreposage), on a ainsi vu apparaître des prestations beaucoup plus élaborées, les entreprises allant même aujourd‟hui jusqu‟à confier à un tiers le pilotage de l‟ensemble de sa logistique, c‟est ce que l‟on a appelé du fourth party logistics, ou 4PL.

8

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique L‟objet de ce mémoire sera de s‟intéresser aux raisons qui poussent un industriel à externaliser sa logistique, et sur les relations que celui ci va entretenir avec son prestataire. Ce mémoire va donc s‟articuler autour de la problématique suivante : Le phénomène de l’externalisation logistique aujourd’hui en France et le positionnement stratégique des prestataires de services logistiques en étroite synergie avec les industriels à travers des partenariats forts. Dans un premier temps sera établi un état des lieux du marché de l‟externalisation logistique aujourd‟hui en France. Les différents acteurs présents et les enjeux qui leurs sont associés seront ainsi passés en revue, de même que la relation entre ces protagonistes. Une analyse sera ensuite menée pour déterminer les éléments qui vont caractériser, pour une entreprise, si le recours à l‟externalisation présente un intérêt, et de fait quel type de prestation sera choisi par l‟entreprise. Compte tenu de ces résultats, il sera ensuite possible de mener une seconde enquête pour mettre en avant les types de prestations qui semblent avoir le plus de chance de tirer leur épingle du jeu à l‟avenir. Une dernière recherche sera effectuée sur les nouveaux enjeux pour les industriels comme pour les prestataires dans un avenir proche, sur les virages que ces derniers ne devront pas manquer pour progresser ou tout simplement pour perdurer.

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Romain GHEERAERT L’externalisation logistique

1 Le phénomène de l’externalisation logistique aujourd’hui

Cette première partie va servir dans un premier temps à définir ce qu‟est l‟externalisation logistique, les différents acteurs impliqués dans ce phénomène, les différents types de prestations offertes et présentes aujourd‟hui sur le marché.

1.1 Définition de l’externalisation Dans ce paragraphe, l‟externalisation de façon générale va être définie, puis le cas particulier de l‟externalisation logistique, avec les secteurs de l‟activité logistique les plus concernés.

1.1.1 L’externalisation

1.1.1.1 Définition « L‟externalisation est un service défini comme le résultat de l‟intégration d‟un ensemble de services élémentaires, visant à confier à un prestataire spécialisé tout ou partie d‟une fonction de l‟entreprise « client » dans le cadre d‟un contrat pluriannuel, à base forfaitaire, avec un niveau de service et une durée définis1 ». C‟est une technique à dissocier de la sous traitance, puisque avoir recours à l‟externalisation entraine, pour l‟entreprise, une modification de son périmètre d‟activité. L‟externalisation consiste donc en une « cession d‟une partie ou de la totalité des activités d‟une firme à un contractant externe spécialisé2 ». On peut également définir l‟externalisation comme l‟activité qui « consiste à se procurer auprès d‟un prestataire un service qui était auparavant fourni par les services 1

Définition de l‟AFNOR, Association française de normalisation.

2

SAINT AMANT G, LEQUIN G (1997) ; « Les activités imparties et les raisons de l‟impartition informatique dans les

grandes entreprises au Canada », Cahiers CIRANO, Montréal

10

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique internes de l‟entreprise1 ». Les éléments rentrant en compte dans ce type de décision sont donc assez variés, puisque tous les secteurs de l‟entreprise, dans leur majorité, peuvent être concernés. Ainsi, des critères à caractères économiques, humains, organisationnels comptables, techniques, etc… peuvent être retenus dans la décision de recourir, ou non, à l‟externalisation. De façon encore plus marquée que pour la sous-traitance, la décision de s‟inscrire dans un processus de décision doit se faire dans la durée, et ce pour deux raisons 2: 

La durée de la préparation et de la mise en œuvre, ainsi que l‟engagement de ressources financières, techniques et humaines



L‟externalisation s‟appuie sur une coopération contractualisée entre les deux parties.

La mise en place d‟une stratégie d‟externalisation est donc très complexe et très consommatrice en matière de temps, d‟argent et de perte ou d‟acquisition de savoir faire. Avoir recours à l‟externalisation c‟est aussi faire confiance à une entreprise extérieure, avec tout ce que cela implique. Ce type de décision est donc le fruit d‟une mûre réflexion ; d‟autant plus pour les grands groupes, où la stratégie et la prise de décision sont beaucoup plus centralisées.

1.1.1.2 Les secteurs de l’entreprise les plus touchés Certains secteurs de l‟entreprise sont plus concernés que d‟autres, pour diverses raisons. L‟entreprise externalise ainsi très peu les fonctions ayant un attrait direct avec son cœur d‟activité, avec son savoir faire. De façon générale, l‟une des principales causes de recours à l‟externalisation données par les entreprises est le recentrage sur le cœur d‟activité. Il serait ainsi surprenant de voir l‟entreprise externaliser les activités où elle peut exprimer son savoir-faire, marquer une différenciation vis-à-vis de ses concurrents.

1

BARTHELEMY Jérôme (1999), « L‟externalisation : une forme organisationnelle nouvelle », communication à

l‟Association Internationale de Management Stratégique. 2

FIMBEL Eric (2003), « Nature et enjeux stratégiques de l‟externalisation », Revue française de gestion.

11

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Ainsi, pour venir appuyer ces éléments, voici le baromètre Outsourcing publié par Ernst & Young, qui catégorise les activités des entreprises selon le degré de recours à l‟externalisation. Ainsi, Ernst & Young ont ainsi classé les fonctions de l‟entreprise en 7 catégories : 

Informatique ou télécommunications



Distribution, logistique ou transport



Services généraux



Ressources humaines



Administration ou finances



Production



Marketing ou communication

Le baromètre donne les résultats suivants, concernant le degré d‟externalisation de ces fonctions : 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

73% 63% 53% 24%

22%

20%

13%

Source: baromètre Outsourcing Ernst & Young, 2002

Ces chiffres viennent valider la cause première donnée par les entreprises comme raison de recours à l‟externalisation logistique, à savoir se recentrer sur son activité et aller chercher ailleurs une compétence que l‟on possède, ou du moins que jusqu‟à présent l‟on 12

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique était capable de réaliser en interne. En accord avec ces principes, on voit ainsi que les fonctions les moins externalisées sont la production et le marketing (communication incluse). C‟est somme toute logique puisqu‟il s‟agit du cœur d‟activité de l‟entreprise, les activités où elle exprime son savoir faire, apporte sa plus value à son offre de bien ou de service.

1.1.2 L’externalisation logistique

1.1.2.1 Définition et contexte La définition généralement donnée à l‟externalisation logistique est assez proche de celle que l‟on attribue à l‟externalisation de façon générale. Ainsi, l‟externalisation logistique peut être définie comme le fait de « confier tout ou partie d‟une chaîne logistique, assurée préalablement à l‟interne, avec un transfert éventuel de ressources, sur une durée de long terme, à un prestataire extérieur, dans un objectif de performance1 ». On y retrouve ainsi les notions de long terme et d‟objectifs de performance données par l‟AFNOR dans sa définition de l‟externalisation. L‟externalisation logistique se justifie d‟autant plus aujourd‟hui que le climat industriel est assez morose : baisse de la demande et de la productivité mondiale. Ainsi, pour les entreprises, l‟incertitude commerciale devient de plus en plus présente. La récession économique actuelle n‟est pas la seule justification à cette incertitude commerciale, on pourrait également évoquer le changement du comportement du consommateur de façon générale, celui-ci étant devenu beaucoup plus expert, beaucoup plus exigeant et de fait beaucoup plus sensibles à l‟innovation, créant un taux de rotation des produits chez les consommateurs finaux bien plus important.

1

IVANAJ Vera, MASSON-FRANZIL Yvette (2006), « Externalisation des activités logistiques : analyse conceptuelle et

propositions testables dérivées de la théorie des coûts de transaction », Université Nancy 2, Cahier de Recherche n°2006-03.

13

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique En conséquence, l‟externalisation logistique a pour but de diminuer, pour les entreprises, les effets de cette incertitude commerciale. L‟objectif serait donc « d‟accroître la flexibilité de la firme face aux aléas du marché »1. L‟externalisation logistique, de même que l‟externalisation de façon générale, permet à l‟entreprise de transformer ses coûts fixes en coûts variables, permettant ainsi de concentrer ses propres ressources (financières et humaines notamment) sur sa production et son propre savoir faire. Dans le contexte de la mondialisation, avoir recours à l‟externalisation logistique est également un moyen de se rapprocher physiquement de ses clients, situés généralement dans des zones géographiques bien plus diverses que ce que pouvait connaitre une entreprise il y a encore de cela quelques décennies.

1.1.2.2 Les activités les plus concernées Toutes les activités d‟une entreprise en rapport avec la gestion de sa chaîne logistique peuvent être externalisées. La plus connue, ou dans tous les cas celle qui vient en priorité à l‟esprit est la fonction transport. En effet aujourd‟hui en terme de transport, c‟est la prestation pour compte d‟autrui qui prédomine, très peu d‟industriels ayant encore recours au transport en propre. D‟autres activités sont également soumises à un fort taux d‟externalisation, comme la Douane par exemple la facturation ou encore la préparation de commande2. Le tableau suivant montre les offres d‟externalisation logistiques offertes par les différents prestataires logistiques :

12

, SAUVAGE Thierry (2004), « Quelles relations contractuelles pour l‟externalisation logistique ? », Revue d‟économie

industrielle, Volume 106, Numéro 1.

14

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Préparation, picking, gestion des stocks

76%

Transport de lots (tous modes)

48%

Location de volumes de stockage

13%

Groupage et dégroupage : messagerie

42%

Conditionnement, étiquetage

39%

Opérations sous températures dirigées

29%

Ingénierie, conseil et informatique

20%

Opérations douanières

20%

Gestion des commandes, facturation

15%

ECR, flux tendus, réapprovisionnement automatique

13%

Collecte des déchets et recyclage

8%

Assemblage, finition, réparation

7%

Achats

5%

Source : SAUVAGE Thierry (1997), « Vers une conceptualisation de la relation d‟agences entre les institutions du canal de distribution : application à la relation prestataire logistique – client », Thèse de doctorat en sciences de Gestion, Université d‟Aix Marseille II

Comme le montre ce tableau, même s‟il date d‟il y a plus d‟une dizaine d‟années, l‟ensemble des activités logistiques d‟une entreprise peuvent être soumises à externalisation, puisque l‟offre de prestation couvre tout le périmètre. Le transport a un fort taux de couverture, que ce soit le transport par lot, par messagerie ou encore par température dirigée ou contrôlée. Ce tableau comporterait aujourd‟hui des pourcentages bien plus importants, l‟externalisation logistique étant passée à l‟heure actuelle à un niveau bien plus élevé et bien plus complexe. L‟offre fournie par les prestataires est ainsi devenue bien plus complète, le nombre d‟opérateurs pouvant se permettre de se contenter de l‟activité transport étant assez réduit, compte tenu des faibles marges dégagées par ce mode de transport. L‟ensemble de l‟offre logistique fournie par les différents prestataires sera détaillé de façon plus complète dans la suite de ce mémoire.

15

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique

1.2 Les différents acteurs Il ya deux types d‟acteurs concernés par l‟externalisation logistique : 

Les clients : les industriels



Les prestataires de services

Cette partie va permettre de présenter l‟ensemble de ces acteurs, des industriels aux prestataires de services logistiques, en détaillant les différents types de prestations présentes sur le marché à l‟heure actuelle.

1.2.1 Les clients Les industriels sont les partenaires clés de l‟externalisation logistique, puisque ce sont eux qui en sont à l‟origine, c‟est à dire que c‟est eux qui en émettent dans un premier temps la demande. Comme cela a été précisé précédemment dans l‟explication du contexte de l‟apparition du phénomène et du besoin d‟externaliser sa logistique, les entreprises ont commencé à externaliser cette fonction afin d‟augmenter leur flexibilité vis-à-vis de l‟activité mondiale, qui fluctue énormément. Ainsi la flexibilité n‟est plus endurée par l‟entreprise externalisatrice mais par le prestataire de service, pour qui cette flexibilité est moindre puisqu‟il a l‟avantage de ne pas avoir un seul industriel comme client, du moins dans la majorité des cas. Ici les industriels désignent de façon générales les clients, les entreprises ayant recours à l‟externalisation logistique. Il faut donc inclure dans cette catégorie d‟acteurs la grande distribution, qui dans sa grande majorité fait appel à des prestataires de services logistiques. C‟est le cas par exemple de Carrefour, auquel le site FM Logistic de ChâteauThierry dans l‟Aisne est totalement dédié.

16

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique

1.2.2 Les prestataires de services Les prestataires logistiques offrent des prestations de différents types, celle-ci allant du Second Party Logistics (2PL) classique (c'est-à-dire un prestataire effectuant une simple opération de transport), au Fourth Party Logistics (4PL), pilote de la chaîne logistique globale. Ces différents types de prestataires sont présentés en détail après le tableau suivant, regroupant le classement 2008 des prestataires logistiques en France sur le critère du chiffre d‟affaire1.

Sources : Supply Chain Magazine, N°34, mai 2009

1.2.2.1 Second Party Logistics (2PL) Il s‟agit ici de la première forme d„externalisation apparue, avec le transport effectué par un tiers. Il s‟agit de la première fonction logistique qui été effectuée par autrui. On l‟a nommée 2PL, pour second partenaire logistique. Le Premier L correspondant à 1

Classement des 100 prestataires logistiques en France, (mai 2009), Supply Chain Magazine, N°34

17

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique l‟industriel, ou en tout cas à l‟entreprise faisant appel à un prestataire pour réaliser une fonction auparavant réalisée en propre. Le 1PL est plus communément appelé le chargeur. On pourrait le schématiser de la façon suivante : 1PL 2PL

Chargeur

Client

Opération de transport Il s‟agit donc ici de la forme la plus ancienne, la plus classique d‟externalisation, le transport étant l‟activité logistique la plus externalisée.

1.2.2.2 Third Party Logistics (3PL) La prestation de type 3PL consiste, pour une entreprise, à sous-traiter une partie de sa logistique, auprès d‟un prestataire qui ne se contente pas uniquement de réaliser cette fonction, mais également de la planifier, d‟en établir le lien avec les autres activités logistiques de l‟entreprise. Cette notion de 3PL est apparue dans les années 80 aux EtatsUnis, les pays Anglos saxons étant généralement bien plus avancés que la France de façon générale en matière d‟externalisation. Le 3PL effectue sa prestation aves ses moyens en propre, sans faire appel à l‟aide de prestataire extérieurs, sinon il ne correspond plus à une prestation de type 3PL, mais devient une forme plus poussée d‟externalisation, un autre type de prestation qui sera développé ultérieurement. Les activités le plus souvent externalisées dans le cadre de ce type de prestation sont généralement le transport et la gestion d‟entrepôt, avec tous les services liés et associés (picking, traçabilité, co-packing, etc…)

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Romain GHEERAERT L’externalisation logistique La prestation de 3PL pourrait être schématisée de la façon suivante :

1PL 3PL

Chargeur

Client

Opération de transport + entreposage, etc…

1.2.2.3 Fourth Party Logistics (4PL) Les prestations de type 4PL sont apparues assez récemment, pour faire face à la complexification des chaînes logistiques, engendrées en partie par l‟apparition et le développement du E-Commerce. Le 4PL est de fait un « intégrateur de Supply Chain, qui assemble et manage des ressources, des capacités et des technologies au sein de son organisation avec les infrastructures de partenaires tiers, afin de proposer à son client la solution logistique la mieux adaptée1 ». Le cabinet Accenture définit pour sa part les 4PL comme « un intégrateur qui assemble ses propres ressources, capacités et technologies et celles d‟autres prestataires pour concevoir et piloter des Supply Chains complexes2 ». Le 4PL est donc un pilote de la chaîne logistique globale, mais qui effectue ces opérations non pas en propre, mais avec les infrastructures de partenaires tiers, en manageant donc différents prestataires. Cette forme de prestation pourrait être schématisée sous la forme suivante : 2 ou 3PL 1PL

4PL

3PL

Client

Chargeur 3PL 1

Dow N. Bauknight, John R. Miller, The Evolution of Supply Chain Outsourcing, 1999

2

Définition par le Cabinet Accenture, 1996

19

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Le 4PL a donc à manager différents types de prestataire (2 PL ou 3PL) afin de proposer au client la meilleure prestation possible.

1.2.2.4 Lead Logistics Provider Sur la base d‟un modèle 4PL, le LLP propose une solution de Supply Chain intégrée, à la différence qu‟il utilise tout ou partie de ses infrastructures pour la mener à bien. Le schéma sous lequel il serait possible de représenter ce type de prestation serait donc le même que celui d‟un 4PL, sauf que dans les infrastructures à manager il faudrait intégrer les structures en propres de ce prestataire. Pour terminer cette partie sur les acteurs intervenants dans le processus de l‟externalisation logistique, et plus particulièrement les différents prestataires logistiques, voici un tableau récapitulatif des différents types de prestations présentes sur le marché, et les caractéristiques qui y sont attachées.

Type de prestataire

Type de prestation offerte

Infrastructures utilisées

Second Part Logistics (2PL)

Transport

En propre

Transport + entreposage + préparation de commande essentiellement Lead Logistics provider Pilotage globale de la chaîne logistique (LLP) Third Part Logistics (3PL)

Fourth Part Logistics (4PL)

Pilotage globale de la chaîne logistique

En propre En propre + Prestataires externes Prestataires externes

20

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique

2 Les enjeux de l’externalisation logistique et la relation entre industriels et prestataires de services Cette seconde partie va être davantage axée sur les enjeux pour les différents acteurs présentés précédemment du processus de recours à l‟externalisation, sur les méthodes existantes afin de réussir ce type de projet, et enfin sur les relations entre ces différents acteurs.

2.1 Risques et avantages pour les acteurs Si cette partie concerne bien tous les acteurs de l‟externalisation présentés précédemment, la notion d‟avantages et de risques liés à ce type de prestation est bien évidemment beaucoup plus présente chez les clients, à savoir les industriels et la grande distribution entre autres. Pour les prestataires de services ce risque est somme toute assez simple à exprimer, puisqu‟il s‟agit du cœur d‟activité de l‟entreprise, et donc sa principale source de revenue. Sans externalisation les prestataires de services n‟auraient pas lieu d‟être, les avantages et les risques pour eux sont donc faciles à déterminer. Afin d‟introduire les notions d‟avantages et de risques pour les industriels, voici les trois éléments clés donnés par Nestlé dans sa revue logistique à bien comprendre en compte avant d‟envisager un recours à l‟externalisation 1: 

Ne pas externaliser un problème, le corriger d‟abord !



Ne pas perdre le savoir faire



L‟externalisation doit apporter une valeur ajoutée à l‟entreprise

Ce sont trois critères qui peuvent paraitre somme toute assez simples, mais qui résument assez bien les avantages et surtout les inconvénients et les dérives qui peuvent être engendrés par le recours l‟externalisation logistique.

1

Nestlé, Physical Logistcs, R274, version 2.0, juillet 2008

21

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique

2.1.1 Risques Les risques de l‟externalisation logistique sont somme toute assez connus et assez évidents, ses détracteurs (de moins en moins nombreux certes) les mettant régulièrement en avant. L‟un des premiers risques évoqué par les entreprises est la perte de savoir faire, d‟autant plus si la prestation réalisée auparavant en interne était globalement optimisée, en terme de qualité et de coût notamment. Dans ce cas précis externaliser ce type d‟activité représente un risque important pour l‟entreprise, en perdant à terme le contrôle de ses processus logistiques. Externaliser sa logistique peut également avoir pour effet, pour l‟industriel principalement, de perdre, au moins de façon partielle, la notion de contact direct avec son client. En effet, si toutes les prestations de transports et d‟entreposage sont effectuées par un tiers, l‟industriel limite ses interfaces avec son client. Ce phénomène sera d‟autant plus marqué que le niveau d‟externalisation sera poussé (comme par exemple si l‟administration des ventes est également réalisée par un partenaire extérieur). Cette limite va dans les deux sens, avec du côté du client final, l‟impression de ne plus traiter en direct avec son fournisseur, mais avec le prestataire de service. Pour le fournisseur, celui-ci perdra en matière d‟échange avec son client, notamment ses retours de satisfaction et de non satisfaction, et pourrait ainsi à terme perdre en qualité de service. Un dernier risque enfin est de s‟ouvrir à une entreprise tierce, c'est-à-dire développer une relation de partenariat avec une autre entreprise, qui pourrait avoir des objectifs divergents, ou en tout cas une mauvaise perception de l‟image de marque que souhaite donner l‟industriel. L‟image et la qualité de service, ou en tout cas la perception que se ferait son client de celle-ci, pourrait s‟en retrouver affectées.

2.1.2 Avantages Les avantages de l‟externalisation sont nombreux pour les industriels, sinon très peu d‟entreprises auraient recours à ce type de prestation, et des entreprises de type 3PL ou 4PL ne connaitraient pas le succès qui est le leur depuis plusieurs années déjà maintenant. 22

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Ainsi l‟une des principales raisons de recours à l‟externalisation logistique est de permettre à l‟entreprise de se décharger de ce type de tâches, afin de se concentrer principalement sur son cœur de métier, à savoir la production de biens ou de services pour l‟industriel, ou la vente de façon générale pour la grande distribution. L‟entreprise peut de ce fait concentrer ses ressources financières et humaines notamment sur d‟autres activités que la logistique de façon globale ou partielle, en fonction du degré d‟externalisation adopté par cette dernière. Un autre avantage pour l‟entreprise est d‟aller chercher chez un prestataire un savoir faire, une expertise du métier. Cela permettrait à l‟entreprise de fournir à son client final une prestation de meilleure qualité, un taux de service supérieur. L‟important est de s‟assurer que le prestataire de service réalise les activités de logistique externalisées par l‟entreprise en respectant les objectifs initiaux de l‟entreprise, sans en dénaturer la nature de la prestation et l‟image de l‟entreprise auprès de ce client final. Un autre avantage clé de l‟externalisation est de permettre de passer les coûts de la logistique auparavant réalisée en interne de fixes à variables. Cela apporte une plus value comptable et financière indéniable à l‟entreprise, en réduisant le volume de ses immobilisations. L‟entreprise bénéficie ainsi de ressources supplémentaires, à utiliser selon ses besoins, selon ses souhaits. Reporter la flexibilité de la demande, surtout dans période de récession économique comme peut le connaitre l‟activité mondiale aujourd‟hui, est un autre véritable argument en faveur de l‟externalisation logistique. L‟entreprise n‟a donc plus à subir, en tout cas pour ses activités les logistiques, les fluctuations de la demande de ses clients, et les impératifs qui y sont liés. Un dernier avantage, pour le prestataire notamment, est de permettre les économies d‟échelle. En augmentant les volumes gérés par le prestataire, celui-ci lui permet ainsi de réaliser une marge supérieure, en gérant de façon efficace ses coûts fixes. Cela peut également permettre à l‟industriel d‟obtenir un prix plus avantageux, sous réserve que sa relation avec le prestataire soit suffisamment poussée et aboutie. Afin d‟aller encore plus loin dans l‟établissement de la liste de ces avantages pour les deux parties à l‟externalisation, voici deux schémas fournies par Allyn International

23

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Service Inc, cabinet qui réalise à la fois des prestations de 4PL, de 3PL, de Consulting et d‟Audit. Le premier objectif donné par l‟entreprise pour l‟externalisation est donc la rationalisation et la centralisation des processus :

Source : ALLYN INTERNATIONAL SERVICES INC, Support de présentation de son activité, 2009

Comme le montre ce premier schéma, l‟externalisation permet, outre les avantages énumérés précédemment, d‟obtenir une stratégie de sourcing globale au niveau du groupe, permettant ainsi de réduire les coûts de sourcing. Cette stratégie permet également de centraliser les données lorsque le périmètre couvert

par

l‟externalisation

est

suffisamment

important.

De

façon

générale,

l‟externalisation permet ainsi une optimisation globale des flux matériels et des chargements.

24

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Le second objectif présenté par cette entreprise est la réduction des coûts :

Source : Support de présentation de l‟activité d‟Allyn International Service In, 2009

Cette seconde partie rejoint ce qui a été évoqué précédemment, en insistant cependant davantage sur la notion de pouvoir de négociation accru qu‟offre l‟externalisation logistique au client. Pour conclure cette partie sur les avantages et les risques liés à l‟externalisation logistique, voici également les résultats d‟une étude menée en 2003 par Eric FIMBEL sur les enjeux liés à l‟externalisation. Cette étude vise en l‟analyse des gains et des pertes, engendrées par l‟externalisation, sur les critères suivants : Flexibilité Compétitivité Expertise, compétences stratégiques Commerciaux

Finances Qualité de service Identité

Pour tester ces gains et ces pertes, un questionnaire a été soumis à plus de 140 responsables d‟entreprises, sous la forme « Par rapport à la solution antérieure interne estimez vous que, pour l‟entreprise qui externalise, telle externalisation est intrinsèquement 25

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique porteuse de…1 ». Les résultats ont ainsi été les suivants en ce qui concerne l‟activité logistique, les critères étant évalués de A à F, A signifiant que plus de 60% des répondants jugent cette catégorie porteuse de gain, et F signifiant moins de 4% : Expertise, Qualité Amplitud Flexib Commerciaux Compétitivité compétences Financiers de Identité e maxiilité directs stratégiques service mini

Logistique

B

C

E

E

B

B

F

B-F

Source : FIMBEL Eric (2003), « Nature et enjeux stratégiques de l‟externalisation », Revue française de gestion.

On retrouve ainsi dans cette analyse les gains de flexibilité en termes de finance mais aussi de qualité de service offert au client évoqués précédemment dans cette partie. On dénote également une certaines perte (ou en tout cas peu de gains) en terme d‟identité de l‟entreprise, de son image auprès de son client final. Si l‟on étend cette analyse de façon générale, c'est-à-dire si on observe les résultats obtenus par M. FIMBEL sur l‟ensemble des fonctions de l‟entreprise, on voit ainsi que la logistique est, juste après les systèmes d‟informations, la fonction la plus génératrice de gains pour l‟entreprise lorsque celle-ci est externalisée.

Source : FIMBEL Eric (2003), « Nature et enjeux stratégiques de l‟externalisation », Revue française de gestion. 1

FIMBEL Eric (2003), « Nature et enjeux stratégiques de l‟externalisation », Revue française de gestion.

26

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Ce graphique vient bien clore cette partie sur les avantages et les risques pour les différents acteurs d‟avoir recours ou non à l‟externalisation logistique. On y voit très clairement que dans l‟ensemble les bénéfices potentiels en terme de ressources (humaines, financières, expertises, etc..) pour l‟entreprise sont importants. La difficulté résidera pour l‟entreprise externalisatrice et le prestataire de service à bien mener le projet d‟externalisation, à ne pas tomber dans certains pièges, au niveau de la méthodologie notamment.

2.2 Conditions de réussite d’un projet d’externalisation Dans cette partie vont être détaillées trois méthodes données par divers professionnels sur les méthodes à suivre afin de réaliser et de réussir au mieux un projet d‟externalisation, sur les pièges à éviter et les pistes à suivre : 

La théorie des coûts de transaction



Le processus d‟Outsourcing suivi par le groupe Nestlé



Les 10 conseils à suivre pour externaliser, par Pierre FREYDIER, du groupe GCL Europe, cabinet de conseil en logistique.

2.2.1 La théorie des coûts de transaction La théorie des coûts de transaction est une méthode utilisée de façon plus générale afin d‟évaluer si l‟externalisation d‟une activité est nécessaire, ou du moins profitable pour l‟entreprise. Son rôle est « de définir si des activités spécifiques sont à effectuer à l‟interne ou à l‟externe, en ayant recours au marché1 ». Elle est donc parfaitement applicable au cas de l‟externalisation logistique.

1

IVANAJ Vera, MASSON-FRANZIL Yvette (2006), « Externalisation des activités logistiques : analyse conceptuelle et

propositions testables dérivées de la théorie des coûts de transaction », Université Nancy 2, Cahier de Recherche n°2006-03.

27

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Pour déterminer la forme adéquate d‟organisation, cette méthode se base sur 3 attributs de transaction 1: 

La spécificité des actifs : spécificité géographique, physique, humaines, les différents actifs dédiés, existence d‟une marque et spécificité temporelle, etc…2



La fréquence des transactions



L’incertitude, c'est-à-dire le comportement des individus et la difficulté de prévoir celui-ci face à une situation donnée (théorème de la rationalité limitée3).

Cette théorie des coûts de transaction est notamment adaptée à la question de l‟externalisation par Jérôme BARTHELEMY (1999), ainsi qu‟à la logistique de façon plus particulière par Vera IVANAJ et Yvette MASSON-FRANZIL (2006). On déduit de cette méthode que plus les coûts de transaction sont faibles, plus il est recommandé d‟externaliser l‟activité, et inversement. Ainsi, en termes de logistique, cette théorie permet de rechercher une adéquation entre les attributs de transactions, et la structure de gouvernance, c'est-à-dire entre le marché (transaction ponctuelle) et la hiérarchie (réalisation en interne). IVANAJ et MASSON-FRAZIL concluent en disant que l‟externalisation logistique pourrait être considérée comme « une forme hybride de gouvernance dont chacun admet des dispositions contractuelles différentes 4». Les limites de cette méthode résident dans le fait qu‟elle reste très théorique, et a toujours fait l‟objet de critiques, comme Jérôme BARTHELEMY qui en pose trois grandes limites5 : 1

BARTHELEMY Jérôme (1999), « L‟externalisation : une forme organisationnelle nouvelle », communication à

l’Association Internationale de Management Stratégique. 2

WILLIAMSON, O. E. (1991), «Comparative economic organization: the analysis of discrete structural alternatives»,

Administrative Science Quarterly 3

SIMON Herbert (1997),”Models of bounded rationality: Empirically grounded economic reason” (Vol. 3), Cambridge,

MA: The MIT Press. 4

IVANAJ Vera, MASSON-FRANZIL Yvette (2006), « Externalisation des activités logistiques : analyse conceptuelle et

propositions testables dérivées de la théorie des coûts de transaction », Université Nancy 2, Cahier de Recherche n°2006-03. 5

BARTHELEMY Jérôme (1999), « L‟externalisation : une forme organisationnelle nouvelle », communication à

l’Association Internationale de Management Stratégique.

28

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique 

Le transfert des ressources : l‟aspect foncier est souvent laissé de côté, le concept de spécificités des actifs abordé dans cette théorie ne couvrant pas un périmètre suffisant



Le contrat : la théorie n‟aborde pas assez la question de contrat à long terme



La conception de l‟opportunisme : la théorie vise à verrouiller au maximum les contrats afin de limiter « l‟opportunisme » du prestataire.

2.2.2 Le processus d’Outsourcing suivi par le groupe Nestlé Il s‟agit ici de présenter un cas concret d‟externalisation, ou plutôt une méthode, un processus de prise de décision d‟externalisation logistique suivie par une entreprise à la renommée internationale, à savoir le groupe Nestlé. Avant de se lancer dans un projet d‟externalisation, Nestlé vérifie toujours que les activités qui vont faire l‟objet de l‟étude d‟une possible externalisation ne sont pas concernées par trois cas bien distincts1. On pourrait les assimiler à des pièges à éviter qu‟aurait fixés Nestlé en se basant sur sa propre expérience : 

Si le service réaliser en interne est déjà de bonne qualité et à des coûts optimisés, dans ce cas l‟externalisation pourrait représenter un risque



Si la logistique représente déjà un avantage concurrentiel pour Nestlé, c'est-àdire que Nestlé fait sa différenciation vis-à-vis de ses concurrents par ses activités d‟entreposage et de distribution, l‟entreprise aurait davantage à y perdre qu‟à y gagner



Si le marché n‟est pas encore assez mature pour l‟externalisation, c'est-à-dire si l‟offre présente sur le marché n‟est pas capable de répondre aux attentes de Nestlé (ce qui n‟est plus nécessairement le cas aujourd‟hui), l‟intérêt est de conserver l‟activité en interne

Il ne s‟agit ici bien sur que de pistes données par le groupe Nestlé dans le cadre de ses projets d‟externalisation, la liste des pièges à éviter présentées ci-dessus n‟est donc en rien exhaustive.

1

Nestlé, Physical Logistcs, R274, version 2.0, juillet 2008

29

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Voici maintenant la procédure d‟externalisation que doit suivre le groupe Nestlé lors d‟un projet d‟externalisation logistique, les différentes étapes conseillées. Le premier conseil de la démarche Nestlé est de bien accorder le temps nécessaire au projet d‟externalisation, et notamment la phase de préparation. En effet un projet réalisé dans la précipitation est source de problème et d‟oubli. Un autre point important est de veiller à ne pas perdre son savoir faire en matière de distribution, à le mettre à jour régulièrement, de part une collaboration poussée avec son prestataire. Cette volonté de ne pas laisser le contrôle totale de la distribution à son prestataire, la volonté de garder la main sur certains points importants explique le fait que dans toute sa présentation sur l‟outsourcing, Nestlé n‟évoque comme type de prestation possible que du 3PL, et non une forme plus poussée et plus complexe comme le 4PL. Nestlé propose également une longue phase de dialogue entre les différents partenaires concernés par le projet d‟externalisation : collaborateurs, 3PL, clients, etc… Le but est notamment d‟évaluer le potentiel des prestataires, qui correspond à l‟étape la plus difficile, notamment parce que les 3PL (le seul type de prestation souhaité pour le moment par Nestlé) sont présents en grand nombre sur le marché. Ensuite, toujours dans cette optique, Nestlé insiste beaucoup sur la nécessité du contrat, à savoir un accord écrit et bien définit avant le démarrage de la prestation. Pour résumer les étapes précisées ci-dessus, Nestlé propose le schéma suivant, de la prise de décision de l‟étude d‟externalisation jusqu‟à l‟établissement du contrat et la relation au quotidien avec le prestataire :

30

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique

Source : Nestlé, Physical Logistcs, R274, version 2.0, juillet 2008

2.2.3 Les 10 conseils à suivre pour externaliser, par Pierre FREYDIER Pierre FREYDIER est directeur de projet au sein du cabinet de conseil GCL Europe, cabinet spécialisé dans le conseil en logistique. Il présente une méthode en 10 étapes, 10 conseils à suivre pour réussir son externalisation1. 1] Mesurer les enjeux : Il s‟agit ici de bien étudier les conséquences de l‟externalisation logistique, à savoir quelle est la valeur qui va être créée par ce nouveau processus au sein de l‟entreprise, et à qui cela vat-t-il profiter.

1

FREYDIER Pierre (2006), « 10 conseils pour réussir son externalisation logistique », Supply Chain Magazine, N°6

31

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique 2] Partir de la vision de son client : La logistique étant pilotée par l‟aval, Pierre FREYDIER propose de se concentrer sur la valeur perçue par le client, c'est-à-dire comment l‟externalisation va se traduire en terme de prestation et de qualité de service pour le client, et donc sur l‟image que va se faire le client de l‟entreprise externalisatrice. 3] Découper le projet en 4 étapes : Pour M. FREYDIER, un projet d‟externalisation doit se diviser en quatre étapes bien distinctes : la préparation, puis la recherche de prestataires, la mise en œuvre et enfin le suivi de la prestation. 4] Ne pas négliger la phase de préparation La phase de préparation va en effet garantir la cohérence du choix stratégique d‟externaliser sa logistique de façon totale ou partielle, et par conséquent le choix du prestataire et du type de prestation. 5] Effectuer un diagnostic opérationnel : Celui-ci devra se concentrer sur les coûts et le retour sur investissements, en couvrant des rubriques telles que le service client, les transports, les indicateurs de performance, etc.… 6] Etablir une short list de prestataires potentiels : Il faut tout d‟abord établir la liste de tous les prestataires présents sur le marché, puis selon des critères de géographie ou de spécialisation, déterminer ceux qui vont recevoir le cahier des charges de la prestation demandée, et enfin garder ceux qui ont répondu de façon satisfaisante à l‟appel d‟offre. 7] Compléter les éléments théoriques de la proposition par des visites Le prestataire doit être en mesure d‟étayer sa réponse à l‟appel d‟offre par la présentation physique de son site et de ses processus actuels. C‟est l‟étape indispensable afin de procéder à la rédaction du contrat.

32

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique 8] Etablir un planning de mise en œuvre réaliste L‟objectif est de limiter au maximum tout risque de dérapage qui pourrait mettre en danger la qualité de la prestation de l‟entreprise, et ainsi une perte de valeur pour son image, une dégradation de sa relation avec son prestataire. 9] Instaurer durablement la confiance Elle conditionne la réussite à long terme du projet d‟externalisation. Elle se travaille notamment par le développement d‟outils de mesure de performance et d‟amélioration continue collaboratifs (en partenariat avec le prestataire). 10] N‟y aller que pour faire mieux L‟externalisation ne doit pas être une décision par défaut. Elle ne doit pas être la solution à une prestation déficiente en interne. Pierre FREYDIER conclue en disant « on ne confie efficacement à d‟autres que ce qu‟on maîtrise déjà 1».

Les trois méthodes présentées précédemment permettent de voir les différentes approches possibles pour un projet d‟externalisation, d‟aborder différentes visions, certaines plus théoriques, d‟autres plus axées sur le retour d‟expérience de professionnels, de consultants, ou de grands groupes. Chacune d‟elle présente des avantages comme des limites, la leçon à retenir de ces trois approches étant qu‟il ne faut absolument rien négliger dans le cadre d‟un projet d‟externalisation, que ce soit au niveau de l‟entreprise en interne mais aussi de tous les partenaires impliqués et de leurs propres problématiques.

2.3 Les relations entre les partenaires : le positionnement stratégique des prestataires de services logistiques Afin de compléter le tour d‟horizon du marché de l‟externalisation logistique aujourd‟hui en France, la relation entre les différents acteurs de ce marché, principalement les industriels et les prestataires de services logistiques, va être abordée. 1

FREYDIER Pierre (2006), « 10 conseils pour réussir son externalisation logistique », Supply Chain Magazine, N°6

33

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique

2.3.1 Des Prestataires de plus en plus forts Il y a encore quelques années de cela, le transport routier en France était composé aux 2/3 de TPE1 (Très petite entreprise). Aujourd‟hui avec la complexification des chaînes logistiques des entreprises mais aussi le taux et le degré d‟externalisation étant devenu plus important, les prestations logistiques sont devenues plus poussées et plus complexes. Ainsi l‟expertise du prestataire est devenue prépondérante dans les projets d‟externalisation. Avec la mondialisation des échanges notamment, les zones géographiques comprenant les clients et les fournisseurs d‟une entreprise sont devenues plus larges, bien plus denses. Les infrastructures et le réseau des prestataires de services logistiques sont donc également un critère déterminant. C‟est la raison pour laquelle on assiste à une consolidation du marché, c'est-à-dire que les TPE et même les PME souffrent énormément, d‟autant plus que le climat actuel peut être qualifié de morose. Les TPE existantes encore sur ce marché sont ainsi devenues rares. En revanche, les grands groupes se renforcent, et même si la crise économique débutée en 2008 les fait souffrir, leur chiffre d‟affaire global tend à croitre sur les dernières années, en raison notamment de l‟expertise qu‟ils ont su développer, de leurs infrastructures existantes et bien entendu de la capacité financière dont ils font preuve.

2.3.2 Le prestataire de services logistiques : assembleur de compétence Ce sont FULCONIS et PACHE qui introduisent cette notion de prestataire de service en tant qu‟assembleur de compétence. Les prestataires deviendraient non plus de simples exécutants chargés d‟assurer la réalisation opérationnelle d‟activités logistiques, mais des « organisateurs (ou pivots) de réseaux de compétences 2». Cette étude menée par ces deux auteurs va même plus loin dans la démarche en déplaçant le centre de gravité des réseaux de compétences vers le prestataire de service, 1

Etude Xerfi, « Transport routier de marchandises », 2009

2

FULCONIS François, PACHE Gilles (2004), « Le prestataire de services logistiques comme assembleur de

compétences : une identité nouvelle pour la firme pivot », Proceedings of the 7th SAM-IFSAM World Conference, Göteborg.

34

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique d‟autant plus si le degré d‟externalisation est poussé et complexe. La notion de PSL en tant que satellite est évoquée. Ainsi les vrais pilotes de la chaîne de valeur ne seraient plus les industriels, mais les prestataires logistiques, qui seraient au cœur de l‟ensemble des différents « réseaux dynamiques ». Dans la version extrême du phénomène, ce ne serait plus une entreprise qui externalise sa logistique, mais le prestataire de service qui externalise d‟autres activités annexes telles que la production, le marketing, etc… Ce cas extrême pourrait être schématisé sous la forme suivante, où le PSL (Prestataire de Service Logistique) tendrait à se rapprocher davantage de la firme-pivot, et serait donc au centre du réseau de compétences, en serait le pilote :

Source: MILES E. Raymond, SNOW C. Charles (1992),"Causes of Failure in Network Organizations," California Management Review, volume 34, number 4 (Summer)

Virginie HESSE (2009) propose une vision différente de la relation en entre industriels et prestataires de services logistiques. En effet, pour HESSE, les prestataires sont davantage des « coordinateur et des architectes 1» au sein des stratégies de compétition dans les relations industries-commerce. Ainsi, contrairement à ce qui est développé par FULCONIS et PACHE, les industriels et les prestataires ne seraient pas l‟un contre l‟autre dans le cadre d‟une lutte d‟influence, mais de véritables partenaires dans le but de créer un avantage concurrentiel certain vis-à-vis d‟autres entreprises de marché. Ceci sera d‟autant plus vrai que le type de prestation auquel on aura recours sera avancé, comme du 4PL par exemple.

1

HIESSE Virginie (2009), « La compétition au sein des chaînes logistiques : l‟intermédiation du prestataire de service

logistique dans la dynamique des relations industrie-commerce », 2ème Journée de Recherche Relations entre Industrie et Grande Distribution Alimentaire – Jeudi 2 Avril 2009 – Montpellier.

35

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Concernant les relations entre industriels et prestataires de services logistiques, il y a donc plusieurs versions, avec une que l‟on pourrait qualifier de plus « ancienne », plus rétrograde où les parties essaient de prendre le pouvoir vis-à-vis de l‟autre, et une plus moderne, où les parties ont compris l‟importance de la collaboration, afin d‟aboutir à la production d‟un service et d‟une prestation de meilleure qualité, avec des objectifs communs, dans une véritable optique de partenariat.

2.4 Formulation des hypothèses

Après avoir fait le tour d‟horizon de l‟externalisation logistique aujourd‟hui en France, avec notamment les particularités liées à l‟adoption de ce type de prestations et les enjeux pour les différents acteurs concernés, plusieurs interrogations questions se posent, plusieurs points sont à soulever principalement pour savoir comment vont évoluer ces prestations logistiques, et pour quels types d‟acteurs. Ainsi, il est possible d‟émettre deux hypothèses, qui seront détaillées, analysées et confrontées par la suite dans ce mémoire. Hypothèse 1 : La nature de l’activité, plus que la taille de l’entreprise, est un élément prépondérant dans le choix d’externaliser ou non sa logistique, et dans le choix du type de prestation. Toutes les entreprises ne présentent pas le même intérêt, n‟ont pas des enjeux de la même importance vis-à-vis de l„externalisation logistique. Cette hypothèse qui sera étudié ultérieurement tend à prouver que la nature de l‟activité de l‟entreprise est l‟élément déterminant dans le processus d‟externalisation. En effet, de par les problématiques liées à l‟activité de l‟entreprise (nature du produit, complexité de la chaine logistique, etc.…) l‟externalisation va être plus ou moins pertinente, et nécessiter des prestations plus ou moins complexes. En développant cette hypothèse un autre objectif va être de démontrer que la taille de l‟entreprise, comparativement à la nature de l‟activité, n‟a pas un rôle si majeur et si

36

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique prépondérant, même s‟il s‟agit bien évidemment d‟un élément à prendre en compte dans le cadre de la décision d‟externaliser sa logistique Hypothèse 2 : Avec la complexification des chaînes logistiques, les prestations d’externalisation plus poussées tendent à se développer, favorisant ainsi l’expansion des prestataires de type 4PL. Comme cela a été expliqué précédemment, les chaînes logistiques et les schémas de distribution notamment sont devenus de plus en plus complexes, que ce soit en terme de processus imposés (produit, traçabilité, standards, etc..) ou de nombre d‟interlocuteurs concernés. Cette hypothèse vise donc à affirmer que dans cette optique le degré d‟externalisation va devenir de plus en plus poussé. Dans ce cadre, les prestations de types 4PL, c'est-à-dire des prestations de véritables coordinateurs de la chaîne logistique globale, devraient encore gagner du terrain, même si ce type de prestation n‟est pas nécessairement adapté à tous les types d‟entreprise.

37

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique

3 Des

secteurs

d’activités

davantage

concernés

par

l’externalisation Dans cette partie va être détaillée et analysée l‟hypothèse n°1, présentée précédemment, et qui affirmait que : La nature de l’activité, plus que la taille de l’entreprise, est un élément prépondérant dans le choix d’externaliser ou non sa logistique, et dans le choix du type de prestation. Pour appuyer les arguments qui vont être développés dans cette partie, plusieurs interviews ont été réalisées, auprès de différents acteurs du monde de la logistique : Des industriels Des prestataires de services logistiques Des consultants (anciens professionnels du monde du transport) Les différents acteurs interviewés sont représentés dans le schéma ci-dessous, pour montrer que de façon générale tous les types d‟acteurs ont été sondés.

38

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Consultants :

Voici ensuite les noms et fonctions des différents interlocuteurs au sein de ces entreprises : Allyn International Services Inc : Michael TOMKINS, Business Development Leader ALSTOM POWER : Christophe-Clair BERNARD, PPLM (Project Procurement and Logistics Manager), également intervenant à l‟Ecole Supérieur des Transports. DHL Supply Chain : Didier LESUEUR, directeur marketing France FM Logistic : Jérôme JACEK, directeur du site de Château-Thierry (Aisne) GEODIS : -

Romain BLANCHON, Branch Manager

-

Mirjana DACIC, chef de projet Supply Chain International

JOHNSON & JOHNSON : Annelise BRUN, planificatrice région Europe ROSROCA : Philippe VANNIER, directeur de site Pierre TRONCHON, Conseil et Formation : Pierre TRONCHON, qui est entre autre intervenant au sein de la licence GESLO (Gestion et Logistique) au sein de l‟IUT de Picardie, avec notamment un module sur l‟externalisation logistique, le 4PL, 3PL, etc… RV Consultant : Régis VINCKIER, ancien professionnel du transport (TDG, ZIEGLER, DANZAS), aujourd‟hui consultant auprès d‟entreprises et intervenant professionnel dans des établissements tels que Paris IV, Interfor SIA, AFT-IFTIM

Toutes les différentes interviews réalisées entre janvier et mars 2010 auprès de ces professionnels sont disponibles en annexes, qui sont regroupées à la fin de ce mémoire. Ces interviews nous serviront pour appuyer tous les éléments qui vont être développés par la suite. Après avoir définit la méthode « terrain » suivie pour tester la première hypothèse, celle-ci va être étudiée, analysée et confrontée aux interviews en question. Les critères pour savoir si la nature de l‟activité est bien prépondérante dans le choix de 39

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique l‟externalisation va être abordée notamment sous l‟aspect de la taille de l‟entreprise, puis de la nature de l‟activité en elle-même, de part la complexité de la chaîne logistique, la maturité de l‟entreprise. Les différents critères seront toujours analysés sous deux angles : 

L‟importance dans la décision d‟externaliser



L‟importance dans le choix du type de prestation logistique

3.1 L’importance de la taille de l’entreprise 3.1.1 Face à la décision d’externaliser L‟hypothèse émise veut que la taille de l‟entreprise ait une importance moindre dans la décision d‟externaliser ou non toute ou partie de sa logistique. En effet, l‟externalisation est aujourd‟hui accessible à des entreprises de toutes natures certes, mais également de toutes tailles. Ainsi, pour les TPE notamment, compte tenu des volumes qui peuvent être générés par leurs activités, posséder ses propres infrastructures pour réaliser sa logistique peut être inutile, ou dans tous les cas pas du tout rentable. Dans ce cas, au minimum la fonction transport est externalisée, les charges fixes associées à cette activité devenant rapidement exorbitantes. La question de savoir jusqu‟à quel point la taille de l‟entreprise influe sur le degré d‟externalisation sera étudiée et détaillée dans le prochain point. Toutefois, pour les TPE, la frontière entre externalisation et sous traitance est assez difficile à discerner, puisque si seule la fonction transport est effectuée par un tiers, seule la nature des relations entre cette entreprise et la société de transport déterminera s‟il s‟agit d‟une externalisation ou d‟une opération de sous traitance. Savoir si la prestation était auparavant réalisée en interne pourra être un bon indicateur. Dans le cadre où une petite entreprise livre une entreprise à taille plus importante, on peut cette fois assister à une externalisation des opérations de distributions chez le client. C‟est le cas par exemple de l‟enseigne AUCHAN pour la région Amiénoise, qui se fournit chez les maraîchers du secteur que l‟on appelle les hortillonnages. Ces derniers ne pouvant assurer leur logistique en interne, plutôt que d‟externaliser auprès d‟un prestataire 40

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique ces opérations de logistique, c‟est le groupe AUCHAN, beaucoup plus puissant et bénéficiant d‟infrastructures beaucoup plus développées, qui réalise ces opérations, qu‟AUCHAN peut externaliser pour sa part auprès d‟un prestataire, le groupe bénéficiant d‟un pouvoir de négociation plus important que les maraîchers amiénois. En ce qui concerne l‟opposé de l‟échelle des entreprises, si les grosses entreprises ont tendances à externaliser une partie de leurs opérations logistiques, ce n‟est pas nécessairement déterminé par leur taille. En effet, de part leur réseau et leurs infrastructures, ils auraient les moyens de les réaliser en interne. Ceci montre bien que la taille de l‟entreprise ne rentre pas en compte de façon prépondérante dans le processus d‟externalisation.

3.1.2 Face au choix du type de prestation Une fois la décision d‟externaliser prise, la taille de l‟entreprise devient un facteur plus important pour déterminer le choix final du type de prestation, du transport uniquement (2PL) jusqu‟à l‟externalisation totale de la gestion de la chaîne logistique (4PL). En effet, plus le schéma de distribution de l‟entreprise est complexe, plus l‟externalisation va requérir un niveau poussé, du 3PL au 4PL par exemple. Généralement, il est quand même plus fréquent de retrouver ce type de chaine logistique complexe et étendue dans les grands groupes, où les zones géographiques couvertes et le nombre d‟interlocuteurs est bien plus important, sans oublier la diversité de l‟offre de produits qui peut être proposée. Au regard des entretiens réalisés auprès des différents acteurs du monde de l‟externalisation logistique, on se rend ainsi rapidement compte que les entreprises faisant appel aux prestations plus élaborées comme les 4PL par exemple sont des entreprises à taille importante. Ainsi, Allyn International Services1, 4PL intervenant dans plus de 100 pays à travers le monde, indique que ses clients sont principalement issus des industries de pointes (énergie par exemple), où les petites entreprises ne sont que très peu présentes. On

1

Entretien avec Tom TOMKINS - ALLYN INTERNATIONAL SERVICES Inc, Annexe 1, 22 mars 2010

41

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique a également l‟exemple de FM Logistic1 ou DHL2 qui ont comme clients des acteurs de la grande distribution comme Carrefour. Avoir un niveau d‟externalisation poussé requiert donc pour l‟entreprise d‟avoir une taille importante et de gérer des volumes conséquents, sinon l‟investissement en externalisation logistique auprès d‟un prestataire en deviendrait inutile. La taille rentre donc en compte de façon plus déterminante lorsque la décision d‟externaliser ou non a été prise. Le choix de la prestation sera davantage influencé par la taille de cette entreprise. Pour conclure sur l‟importance de la taille de l‟entreprise, on peut voire que celle-ci n‟est pas déterminante. Pour preuve ROSROCA3, PME produisant notamment des centres de tri et des convoyeurs, la décision de ne pas externaliser sa logistique a été déterminée par la nature du service offert au client, à savoir l‟installation par ROSROCA de ces centres de tri et autres convoyeurs sur le site du client.

3.2 L’importance de la nature de l’activité de l’entreprise Le thème central de la première hypothèse émise, sur l‟importance de la nature de l‟activité de l‟entreprise dans le processus d‟externalisation va ici être détaillé, au travers des différents entretiens réalisés.

3.2.1 La nature de l’activité face au type de prestation Il s‟agit de la base de l‟hypothèse 1. En effet, comme cela a été démontré précédemment, si la taille de l‟entreprise joue un rôle dans la décision et le processus d‟externalisation, celui-ci est mineur en comparaison de la nature de l‟activité de l‟entreprise, de la diversité et du type de références produites. Pour appuyer cette hypothèse, au cours des échanges avec les entreprises présentées dans ce III, a été abordée la question suivante :

1

Entretien avec Jérôme JACEK – FM Logistic, Annexe 4, 2 avril 2010

2

Entretien avec Didier LESUEUR – DHL Supply Chain, Annexe 3, 2 avril 2010

3

Entretien avec Philippe VANNIER – ROSROCA, Annexe 8, 10 mars 2010

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Romain GHEERAERT L’externalisation logistique « Pensez vous que la nature de l’activité des industriels est déterminante dans le choix du type de prestataire ? » Et au cours des dix entretiens différents, tous, sans exception ont répondu par l‟affirmative à cette question, dans des proportions plus ou moins marquées. En ce qui concerne l‟importance de la nature de l‟activité face à la décision d‟externaliser ou non ses fonctions logistiques de façon générale, celle-ci tombe sous le sens, même si d‟autres critères comme la taille et la complexité de la chaîne logistique (point qui sera détaillé ultérieurement) rentrent également en compte dans le processus de décision. Les problématiques, les enjeux liés à l‟activité de l‟entreprise sont en revanche bien plus déterminants dans le choix du type de prestation. C‟est ce que prouvent en tout cas l‟ensemble des interviews réalisées. Du côté des prestataires, pour Allyn International services1, Tom TOMKINS déclare que c‟est « l‟activité du client qui va déterminer la valeur de ses transports et leur typologie », et donc par conséquent définir « l‟intérêt à se tourner vers un modèle 4PL ». DHL Supply Chain2, qui propose à ses clients l‟ensemble des différents types de prestations présentes sur le marché, du 3PL au 4PL en passant par le LLP, décrète que cela est très important, qualifiant même ce critère de « primordial ». Pour preuve de l‟importance qu‟accorde DHL Supply Chain à l‟activité de l‟entreprise, le groupe s‟est organisé en pôles d‟expertises, afin de développer et de prouver au client un savoir faire dans leur type d‟activité. Les pôles choisis par DHL sont les suivants :  Life style and retail (avec une partie centre ville et dernier km)  Technologies  Industrie  Santé  Consumer

1

Entretien avec Tom TOMKINS - ALLYN INTERNATIONAL SERVICES Inc, Annexe 1, 22 mars 2010

2

Entretien avec Didier LESUEUR – DHL Supply Chain, Annexe 3, 2 avril 2010

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Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Toujours en ce qui concerne les prestataires logistiques consultés, il y a l‟exemple de FM Logistic1, dont le directeur du site interrogé ne se concentre que sur un seul client, à savoir Carrefour. Et comme le dit Jérôme JACEK, c‟est parce que Carrefour est un distributeur et qu‟il souhaite « garder un certain contrôle de sa chaîne logistique » que la prestation choisie est de type 3PL, et que pour le moment il y a peu de chance de voir la prestation évoluer tant que Carrefour restera sur cette position, et ce même si FM Logistic a la sensation de pouvoir apporter bien plus à son client en adoptant un type d‟externalisation plus poussé. Concernant la grande distribution, cette vision est confortée par les deux entretiens réalisés avec GEODIS2, pour qui la grande distribution a une vision, des objectifs basés sur les coûts, et donc a fortement tendance à se baser sur une stratégie gagnant-perdant (toute proportion gardée bien évidemment), et opte donc plus facilement pour une prestation standard de 3PL, basée sur une simplicité de prestation et de flux et un effet de volume. La grande distribution peut cependant avoir des exigences assez pointues, et ce même avec un type de prestation plus classique comme le 3PL, c‟est notamment le cas de Carrefour avec FM Logistic, qui a exigé un bâtiment dédié, avec les investissements que cela représente pour le groupe FM Logistic. En ce qui concerne le point de vue des industriels sondés maintenant, nous avons tout

d‟abord

l‟exemple

de

ROSROCA3.

ROSROCA,

qui

comme

mentionné

précédemment, fabrique en majorité des convoyeurs et centres de tri. Le groupe a décidé de ne pas externaliser sa logistique à cause, comme le cite lui-même le directeur de site Philippe VANNIER, de « la nature de (son) activité ». Le groupe réalise en effet des produits sur mesure, avec installation chez le client, nécessitant l‟intervention de salariés de ROSROCA. Tant que cette activité d‟installation sera réalisée en interne, le groupe n‟aura aucun intérêt à externaliser l‟ensemble de sa logistique auprès d‟un prestataire. L‟activité de l‟entreprise est donc bien le facteur déterminant en matière d‟externalisation logistique.

1

Entretien avec Jérôme JACEK – FM Logistic, Annexe 4, 2 avril 2010

2

Entretien avec Romain BLANCHON – GEODIS, Annexe 5, 12 mars 2010

3

Entretien avec Philippe VANNIER – ROSROCA, Annexe 8, 10 mars 2010

44

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Un autre exemple est celui d‟ALSTOM1, chargé de livrer sur les chantiers les pièces nécessaires à la construction et l‟assemblage de centrales nucléaires, et notamment les récents projets d‟EPR (Réacteur Pressurisé Européen). Ce type de produits nécessite des conditions de transport, d‟entreposage, des types d‟autorisations, de démarches administratives bien particulières. ALSTOM garde cependant la main dans une certaine mesure, notamment parce que le groupe bénéficie encore pour le moment d‟un savoir faire que le prestataire n‟a pas encore acquis. ALSTOM POWER est encore une entreprise jeune, et qui n‟a donc peut être pas encore atteint tout le cheminement de la réflexion afin de savoir si le recours au 4PL ne serait pas avantageux. Le critère déterminant du recours d‟ALSTOM à une prestation de type 3PL reste quand même le faible nombre d‟expéditions et la particularité de chaque expédition, qui font que par conséquent le transfert du savoir faire et des connaissances sur le sujet au prestataire pourrait prendre un temps trop important, et donc une perte d‟énergie et d‟argent majeure à chaque fois. Johnson & Johnson2 enfin, indique que la prestation à laquelle ils font appel varie « du 3PL dans la majorité des cas, sinon du 4PL ». Le 3PL est ainsi utilisé pour les flux dits de masse, les volumes plus importants, et le 4PL pour les prestations un peu pus particulières, plus sensibles relatives au mode pharmaceutique (notamment en termes de traçabilité et de système d‟information). Les deux consultants également interrogés sur le sujet abondent dans ce sens de la même façon. En effet, Régis VINCKIER3 évoque l‟importance de bien connaitre « les métiers de l‟un et l‟autre », insistant ainsi sur l‟importance de l‟adaptation de la prestation à la nature de l‟activité de l‟entreprise. Pierre TRONCHON4 est pour sa part beaucoup plus direct en précisant que la nature de l‟activité est « ce qui détermine à la fois la décision d‟externaliser ou non la prestation, mais également le type de prestation choisie ». Tous ces retours d‟expérience de professionnels corroborent donc bien la première hypothèse, qui affirmait l‟importance de l‟activité de l‟entreprise, du type de produits vendus par l‟entreprise, comme cause de choix du type de prestation. On peut ainsi se

1

Entretien avec Christophe-Clair BERNARD – ALSTOM, Annexe 2, 18 février 2010

2

Entretien avec Annelise BRUN – Johnson & Johnson, Annexe 7, 16 mars 2010

3

Entretien avec Régis VINCKIER - RV Consultant, Annexe 10, 8 mars 2010

4

Entretien avec Pierre TRONCHON - Pierre TRONCHON Conseil & Formation, Annexe 9, 6 mars 2010

45

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique rendre compte que chaque secteur d‟activité a ses objectifs, ses impératifs qui lui sont propres, et que donc par conséquent, des prestations de natures différentes s‟imposent. Problématiques, enjeux

Type d'entreprises

Type de prestation Pas d'externalisation

Savoir faire propre, intervention nécessaire chez le client

ROSROCA

Priorité aux coûts

Grande distribution

3PL

Effet de masse, prestation standard

Carrefour, J&J

3PL

Savoir faire spécifique à l'industriel

ALSTOM POWER

3PL

J&J

4PL, LLP

Prestation complexe, produits à forte Valeur Ajoutée

Le tableau précédent nous montre bien les différents enjeux pour les entreprises interviewées et les types de prestations qui se rapportent le mieux à ce type de demande. Il ne s‟agit ici que d‟un tableau récapitulatif et analytique obtenus à partir des points de vue des professionnels rencontrés, et n‟est donc absolument pas exhaustif ou représentatif de tout le corps professionnel. Nous allons maintenant passer en détail un autre critère rentrant dans le processus de décision d‟externalisation, à savoir la complexité de la chaîne, du schéma logistique de l‟entreprise, découlant directement de l‟activité de cette dernière.

3.2.2 L’importance de la complexité de la chaine logistique Lorsqu‟il a été demandé aux différents acteurs concernés par le phénomène de l‟externalisation logistique si la nature de l‟activité de l‟entreprise jouait un rôle majeure dans le choix du type d‟externalisation, 70% des sondés (7 professionnels sur les 10 sondés) ont abordé la notion de complexité de la supply chain, preuve que l‟importance de la complexité du circuit de distribution est évidente. En effet, plus la prestation à réaliser est complexe, c'est-à-dire plus le nombre d‟interlocuteurs est important, plus le produit présente des spécificités bien particulières (produits dangereux, produits inflammables, volumes exceptionnels, sensible au gel, etc…), plus les risques liés à la gestion et la distribution notamment sont importants. Tous ces critères vont imposer à l‟entreprise des contraintes de flexibilité, que cette dernière sera 46

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique plus encline à reporter sur un prestataire. C‟est pour cette raison que cette complexité de la gestion logistique est un critère à bien prendre en compte. Ainsi, au cours des entretiens réalisés, il y a par exemple DHL Supply Chain1 qui évoque le cas de son client Carrefour, pour lequel le groupe a plus de 100 fournisseurs différents à gérer. La chaîne d‟approvisionnement ici de Carrefour est donc très complexe, et même si le groupe garde les décisions stratégiques comme les achats par exemple dans son giron, les activités opérationnelles liées à la logistique sont reversées sur DHL, qui supporte les risques. C‟est encore une fois une des raisons qui ont poussé le groupe à s‟organiser en pôles d‟expertises pour coller au plus près des besoins de ses différents clients. Allyn International2 évoque également l‟importance de ces éléments en évoquant à plusieurs reprises les notions de « criticité » et « complexité ». Pour le groupe, ce sont principalement ces éléments qui vont déterminer s‟il est plus pertinent de passer à une prestation de 4PL plutôt qu‟à une prestation de 3PL. Geodis3 abonde dans le même sens, en évoquant la « spécificité des process ». L‟industriel Johnson & Johnson4 insiste également sur ces éléments, en invoquant « les capacités particulières » qui sont liées au monde pharmaceutique, et qui détermine donc le type d‟externalisation, mais également le choix du prestataire selon son savoir faire. La position de J&J sur le sujet est quand même moins marquée, puisque la complexité de la chaîne logistique évoquée par notre contact se rapporte plus à la nature de l‟activité qu‟aux processus à proprement parler. ALSTOM5 est dans le même cas, le manager projets procurement et logistiques abordant aussi la notion de « complexité des processus » à savoir ici le cas des marchandises nécessitant de façon assez fréquente le transport exceptionnel. Enfin concernant les consultants, ce sont très certainement ceux qui abordent avec le plus de conviction l‟importance de cette complexité de la prestation à offrir. Ainsi,

1

Entretien avec Didier LESUEUR – DHL Supply Chain, Annexe 3, 2 avril 2010

2

Entretien avec Tom TOMKINS - ALLYN INTERNATIONAL SERVICES Inc, Annexe 1, 22 mars 2010

3

Entretien avec Romain BLANCHON – GEODIS, Annexe 5, 12 mars 2010

4

Entretien avec Annelise BRUN – Johnson & Johnson, Annexe 7, 16 mars 2010

5

Entretien avec Christophe-Clair BERNARD – ALSTOM, Annexe 2, 18 février 2010

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Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Pierre TRONCHON1 va déterminer comme critère de choix de prestation la notion de « solution complexe ». Régis VINCKIER2 évoque exactement la même notion, citant la « prestation complexe ». Tous ces éléments viennent recouper ce qui a pour le moment été développé depuis le début de ce mémoire, à savoir que c‟est le type de prestation nécessaire au client qui va déterminer à la fois si la décision d‟externaliser est pertinente, mais également les activités qui seraient le plus avantageuses d‟externaliser, et enfin le degré d‟externalisation, avec le choix du type de prestataire. Et le type de prestation va de ce fait dépendre principalement d‟un couple nature d’activité/complexité de la chaîne logistique, complexité de la prestation qui sera déterminée par le nombre d‟interlocuteurs, le type de produits mais également de façon moins importante certes mais tout de même, par la taille de l‟entreprise.

3.3 La « maturité logistique » de l’entreprise

Toujours dans le but de déterminer les causes et les critères de recours à l‟externalisation mais aussi du choix du type de prestation, un dernier élément apparait comme important, qui n‟est cette fois pas lié de façon directe à l‟activité de l‟entreprise : la maturité de l‟entreprise. C‟est une notion qui joue un rôle important notamment en ce qui concerne le choix du type d‟externalisation (3PL ou 4PL ?). C‟est Didier LESUEUR de DHL Supply Chain3 qui vient évoquer de façon concrète et marquée cette idée. Il cite la notion de « maturité logistique », qu‟il qualifie comme « prise en compte de la valeur de la logistique dans ses processus ». Ainsi, si l‟entreprise a compris les enjeux de sa logistique, si l‟entreprise a compris la valeur ajoutée par cette prestation vis-à-vis de son client final, alors une prestation plus élaborée pourra être choisie par cette entreprise, qui va donc plus facilement opter pour du 4PL. En revanche, si l‟entreprise a encore une vision « archaïque » de la logistique, et qu‟elle n‟y

1

Entretien avec Pierre TRONCHON - Pierre TRONCHON Conseil & Formation, Annexe 9, 6 mars 2010

2

Entretien avec Régis VINCKIER - RV Consultant, Annexe 10, 8 mars 2010

3

Entretien avec Didier LESUEUR – DHL Supply Chain, Annexe 3, 2 avril 2010

48

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique accorde qu‟une importance minime, cette dernière aura davantage tendance à se porter sur du 3PL. La notion de maturité logistique ici évoquée n‟a aucun rapport direct avec la nature de l‟activité de l‟entreprise, il s‟agit plus d‟un état d‟esprit global, d‟une vision et d‟un recul sur ses processus. La notion de valeur ajoutée évoquée par DHL ne se rapporte pas à ce que va apporter l‟externalisation de façon certaine à l‟entreprise, mais davantage sur la prise de conscience qu‟aura celle-ci à comprendre la place importante prise par la logistique aujourd‟hui, à l‟avantage concurrentiel que ce la représente. Comment cela peut il se manifester de façon concrète ? Nous pouvons prendre l‟exemple de FM Logistic1 de Château-Thierry (Aisne), avec son site dédié à Carrefour. Malgré la complexité de la prestation, notamment en termes de nombre d‟interlocuteurs et de diversité des produits/références à gérer, le groupe souhaite conserver une prestation de type 3PL, afin de garder un certain contrôle sur sa logistique, ici sa logistique amont en l„occurrence. Si cela peut être compréhensif dans une activité comme la grande distribution, pour un grand groupe tel que Carrefour, cette volonté peut être assimilée, certes selon un raccourci un peu rapide, à un manque de maturité. En effet, comme le dit Jérôme JACEK, directeur du site FM Logistic situé dans l‟Aisne, son entreprise pourrait faire bénéficier à l‟enseigne Carrefour de ses « conseils et (son) savoir faire », que possède le groupe FM de part la diversité des entreprises clientes du groupe, et les processus acquis depuis des années maintenant. Le manque de maturité pourrait se traduire pour une entreprise par le fait de ne pas comprendre l‟importance de pousser le plus possible le degré de collaboration avec le prestataire, en étroite synergie, à travers des partenariats forts. Ainsi, les deux parties en sortent gagnant, le tout en permettant au client final de bénéficier de la meilleure prestation possible. L‟importance de la maturité de l„entreprise va surtout être déterminante dans les cas où la prestation est somme toute assez standard, c'est-à-dire ne nécessitant pas obligatoirement un savoir faire spécifique, une réelle expertise du prestataire de service logistique. Ainsi, on pourrait juger que la maturité de l‟entreprise en ce qui concerne sa logistique aura un réel impact lorsque la nature de l‟activité et la complexité du réseau de 1

Entretien avec Jérôme JACEK – FM Logistic, Annexe 4, 2 avril 2010

49

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique distribution ne permettront pas de déterminer de façon évidente le type de prestation optimum. L‟impact sera donc majeure lorsque la frontière, la différence entre le 3PL et le 4PL sera faible.

3.4 Quelques exemples de secteurs d‘activités particuliers

3.4.1 La grande distribution La grande distribution est un secteur qui se différencie de par les volumes importants générés, la diversité des produits/références gérées, et le nombre d‟interlocuteurs. Les besoins de la grande distribution ont également changé au cours des dernières années, principalement pour des raisons de changement de comportement du consommateur, devenu beaucoup plus expert, mieux renseigné, informé et par conséquent bien plus exigeant. Au niveau de l‟organisation logistique des groupes de la grande distribution, la majorité sont passés d‟un canal court (directement de l‟industriel au supermarché) à un canal plus long, généralement en transitant par un entrepôt ou une plate-forme. L‟enjeu pour l‟externalisation va être de savoir si cette plate-forme et l‟ensemble des flux associés sont gérés par le groupe ou par un prestataire. Le cas de la grande distribution a déjà été développé précédemment lors de l‟analyse des différentes interviews, des prestataires comme FM Logistic ou DHL Supply Chain travaillant avec un groupe comme Carrefour. Aujourd‟hui en France le marché de la grande distribution est composé de cinq grands acteurs. Le graphique ci dessous nous montre l‟importance de chacun de ces acteurs en terme de nombre de points de ventes, élément impactant de façon certaine la complexité des flux à gérer pour un groupe.

50

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique

Source : http://www.cat-logistique.com/grande_distribution.htm

Il est ainsi intéressant de s‟intéresser aux diverses options choisies par les acteurs de la grande distribution en France, tous ayant adopté des stratégies assez diverses. Il y a tout d‟abord les cas de Carrefour et de Cora, qui ont fait le choix d‟externaliser l‟ensemble de leurs activités logistiques, notamment les fonctions transports et entreposage. Comme cela a déjà été présenté à travers l‟interview de FM Logistic, ces industriels optent pour une prestation de type 3PL afin de garder un certain contrôle sur la chaîne logistique, pour ne pas perdre leur savoir faire. Le groupe Intermarché a pour sa part une stratégie plus atypique, puisque le groupe internalise, c‟est à dire qu‟il réalise en propre, l‟ensemble de ses activités logistiques. Le groupe justifie cela par le fait que cela représente l‟une de ses lignes de forces, à comprendre un avantage concurrentiel certain. Le groupe présente aussi la caractéristique particulière, au même type que Leclerc, d‟être organisé en franchise, chaque magasin étant indépendant et appartenant à un tiers. Le groupe Intermarché s‟organise ainsi en huit régions logistiques, constituées de plate-formes régionales pour les produits frais, d‟une flotte dédiée au groupe et enfin d‟une puissance informatique commune. Pour finir, il y a l‟exemple de Casino, qui externalise l‟ensemble de ses prestations logistiques auprès de la société Easydis, qui est en réalité une filiale du groupe à 100%.

51

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Easydis était d‟ailleurs en 2002 le prestataire de services logistiques le plus important en France1, en termes de chiffre d‟affaires. On peut ainsi s‟apercevoir que le choix du type de prestation est avant tout le fruit d‟une stratégie de groupe, et que pour une même activité, ici la grande distribution, on observe 3 grands choix d‟organisation bien distincts : 

Externalisation



Internalisation



Externalisation auprès d‟une filiale du groupe La tendance est cependant au développement de l‟externalisation, des groupes comme

Cora, Carrefour, Auchan et à un degré moindre Casino ayant déjà adopté ce type de processus avec succès. On peut cependant noter, à la vue de ces faits et des entretiens réalisés avec les acteurs de l‟externalisation en France, que dans ce secteur d‟activité la prestation adoptée ne dépasse pour le moment pas encore le 3PL. Les distributeurs préfèrent garder un certain contrôle, une certaine mainmise sur leurs processus logistiques, peut être afin d‟éviter de devenir dépendant du prestataire.

3.4.2 Industrie automobile Le cas de l‟industrie automobile, secteur de pointe et modèle d‟organisation logistique depuis des années (mise en place du Juste à temps et du Kanban par Toyota par exemple) va être analysé. Cette courte analyse de ce secteur ben particulier ne pourra pas être appuyée par une étude dite « terrain », comme cela a pu être le cas pour la grande distribution, puisque aucun professionnel de ce secteur n‟a été sondé dans le cadre de cette présentation. Il faut dire également que le secteur automobile a moins tendance à faire appel à un type de prestation standard, et s‟appuie de fait sur une organisation bien particulière.

1

FULCONIS François, PACHE Gilles (2004), « Le prestataire de services logistiques comme assembleur de

compétences : une identité nouvelle pour la firme pivot », Proceedings of the 7th SAM-IFSAM World Conference, Göteborg.

52

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Tout d‟abord en ce qui concerne la logistique amont des constructeurs automobiles, ces derniers (Renault, PSA, Honda, Volkswagen, etc…) déchargent toute cette gestion à leurs fournisseurs. En effet, à l‟heure actuelle, les constructeurs automobiles sont devenus davantage des assembleurs que des industriels à proprement parler. Ils s‟approvisionnent auprès de fournisseurs que l‟on pourrait classer en deux catégories : 

Fournisseurs de rang 1 : principaux fournisseurs livrant aux constructeurs des sousensembles, des modules prêts à être assemblés



Fournisseurs de rang 2 : livrent les fournisseurs de rang 1 pour que ceux-ci montent déjà un premier sous-ensemble.

On pourrait schématiser ces flux sous la forme suivante :

Source : http://www.cat-logistique.com/logistique_dans_l%27automobile.htm

Les fournisseurs de rang 2 sont généralement des petites entreprises (PME), qui externalisent leur logistique auprès des fournisseurs de rang1. Ils sont généralement dédiés à un seul site constructeur, et sont implantés dans une zone géographique que l‟on pourrait qualifiée de proche. Les fournisseurs de rang 1 sont de grands groupes (Valéo, Faurecia, Bosch, etc…) qui soit externalisent leur logistique, ou soit la réalisent en propre. Ces groupes font généralement leur différenciation concurrentielle sur leur organisation logistique (exemple de Valéo). Ces groupes ont également tendance, comme les 53

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique fournisseurs de rang 2, à implanter une de leur structure dans une zone proche du site du constructeur, et parfois même sur le site de ce dernier (c‟est ce que l‟on va appeler un InPlant). Il est intéressant de voir comment les constructeurs automobiles parviennent à « externaliser » si l‟on peut dire leur logistique amont sur leurs fournisseurs, qui doivent ainsi répondre aux diverses contraintes imposées par le constructeur, qui se décharge de beaucoup d‟aspects liés à la flexibilité et la réactivité liées à l‟industrie automobile. A l‟aval, c‟est en revanche plus simple, les constructeurs devant livrer soit une succursale, soit une concession (du groupe ou d‟un tiers). Les constructeurs auront le choix de réaliser cette prestation en interne, mais ce cas est très peu présent, la fonction transport au minimum étant externalisée, ou sous-traité selon les situations (exemple de Renault avec GEFCO ou de PSA avec CAT, une de ses filiales). Les contraintes pour le constructeur seront alors liés au contrôle de son image, à au suivi individualisé des véhicules, (traçabilité). Les constructeurs sont en effet passés depuis quelques temps à une stratégie composée en grande partie du « Built to order », c‟est à dire en flux tirés, où chaque véhicule est dès le départ destiné à un client précis.

54

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Bilan sur l’hypothèse 1 : La nature de l’activité, plus que la taille de l’entreprise, est un élément prépondérant dans le choix d’externaliser ou non sa logistique, et dans le choix du type de prestation. Au vu de ce qui vient d’être développé, on peut s’apercevoir que la nature de l’activité de l’entreprise joue un rôle prépondérant dans le processus de décision d’externalisation, et plus particulièrement dans le choix du type de prestation. On peut cependant affirmer qu’il ne s’agit pas du seul facteur déterminant, et au cours des différents entretiens réalisés on a ainsi pu mettre au point une liste de trois facteurs majeurs dans ce processus d’externalisation 

La nature de l’activité de l’entreprise



La complexité de la chaîne logistique



La maturité logistique de l’entreprise

Ces trois critères, comme cela a été démontré, sont appuyés par les dix entretiens réalisés auprès des différents acteurs du monde de l’externalisation, qui au travers de leur retour d’expérience valident, dans une grande majorité, les idées évoquées dans cette première hypothèse.

55

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique

4 La complexification des flux : le développement des 4PL Dans cette quatrième partie va maintenant être analysée la seconde hypothèse émise, à savoir : Avec la complexification des chaînes logistiques, les prestations d’externalisation plus poussées tendent à se développer, favorisant ainsi l’expansion des prestataires de type 4PL. Comme pour l‟hypothèse n°1, cette analyse, cette critique sera appuyée sur une étude réalisée à base d‟interviews et d‟entretiens. Les acteurs du marché de l‟externalisation logistique interrogés dans le cadre de cette seconde hypothèse sont les même que ceux présentés précédemment, à savoir :

Pour rappel l‟ensemble des dix interviews réalisées sont disponibles en annexe. 56

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Cette étude permettra de confronter les différents points de vue des différents interlocuteurs, d‟analyser leurs différentes positions sur le sujet, et donc de déterminer quels sont les nouveaux besoins du marché pour les industriels, et quel est le type d‟offres de prestations qui a le plus de chance de s‟imposer à l‟avenir.

4.1 Les besoins du marché

Comme cela a été évoqué précédemment, le marché a subit au cours des deux dernières décennies notamment quelques évolutions majeures qui ont eu un impact plus ou moins direct selon les cas sur la logistique des entreprises, influant sur l‟externalisation logistique et l‟offre émise par les prestataires, afin de répondre aux nouveaux besoins de leurs clients.

4.1.1 Nouveaux besoins du consommateur L‟éclatement de la bulle internet, il y a de cela dix ans maintenant, a profondément modifié le comportement du consommateur, et donc celui des entreprises. Le consommateur est ainsi devenu beaucoup mieux informé, beaucoup plus expert et a donc des besoins différents. Le client veut avoir le choix face à une gamme de produits beaucoup plus diversifiée que cela n‟a pu être le cas auparavant. Il ne tient également plus compte des saisons, et veut avoir à sa disposition, à titre d‟exemple, les mêmes fruits et légumes tout au long de l‟année. On a pu observer semblablement le développement d‟un comportement qualifié de « Click and Mortar », c'est-à-dire que le consommateur va auparavant se renseigner sur internet avant de venir directement en magasin choisir le produit qu‟il aura au préalable choisi.

57

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique De ce fait, les industriels doivent être capables de proposer à leur client : Une gamme de produit beaucoup lus large et diversifiée Un renouvellement beaucoup plus fréquent (besoin d‟innovation) Une offre personnalisable Une sécurité de tous les instants, pour l‟alimentaire notamment (besoin en traçabilité). Tout cela a eu un impact considérable sur l‟organisation des activités des entreprises, et plus particulièrement de la grande distribution, qui a du revoir beaucoup de ses concepts d‟organisation interne et de vente. Les entreprises de e-commerce se sont également fortement développées, apportant avec elles de nouveaux besoins, en terme de rapidité, de flexibilité, de traçabilité mais aussi de livraison personnalisée, apportant ainsi des nouveaux concepts de livraisons, auparavant uniquement utilisés par les entreprises de VPC (Vente par Correspondance), du type La Redoute ou 3 Suisses.

4.1.2 Mondialisation des échanges La mondialisation, ou globalisation des échanges observée ces dernières décennies a également apporté de profond changement dans la logistique des entreprises. Ainsi, les zones géographiques à couvrir, la diversité des produits et la rapidité des mises à disposition de diverses références sont devenus des enjeux prépondérants pour les entreprises. Pour ses fournisseurs, une entreprise ne va plus se limiter simplement à sa zone géographique (région ou pays), mais pourra aller s‟approvisionner aux quatre coins de la planète. De même pour ses clients, une entreprise n‟a pas plus uniquement un groupe de clients restreint, basés à proximité du siège social ou d‟une enseigne. Ces clients vont de fait être beaucoup plus volatiles, et surtout moins fidèle. Ils ne se concentreront plus nécessairement dans une seule zone géographie, mais pourront encore une fois être dispatchés sur l‟ensemble du globe. La mondialisation a également abouti à une

58

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique délocalisation forte des entreprises, avec tout ce que cela induit en termes de processus et de flux. Cette mondialisation a donc profondément complexifié les circuits et schémas logistiques des entreprises, que ce soit à l‟amont ou à l‟aval.

4.1.3 Des nouvelles fonctions pour l’entreprise A la vue des nouveaux besoins évoqués précédemment, l‟entreprise doit faire face à de nouvelles fonctions, de nouvelles tendances, des nouveaux besoins pour répondre à la demande du consommateur. Principalement, les nouveaux enjeux se concentrent sur des aspects de traçabilité. Le consommateur, ainsi que la réglementation de façon générale, demandant aux entreprises des actions beaucoup plus pointues dans ce domaine. De ce fait sont apparues des notions telles que le tracing et le tracking. Le tracing étant un suivi par étape et le tracking un suivi en temps réel. Ces nouvelles problématiques étant apparues de façon assez soudaines et nécessitant un savoir faire bien particulier, les entreprises ont par conséquent eu plus facilement tendance à basculer ces prestations à valeur ajoutée sur des prestataires de services logistiques, plus experts sur ces sujets, qui représentent, si ce n‟est le cœur de leur activité, au moins l‟une des composantes majeures. Ces ainsi que sont apparues ou se sont développées depuis les années 2000 principalement de nouvelles tendances dans l‟externalisation logistique 1: Le Co-packing, packaging et co-manufacturing : on parle ici de conditionnement à façon, ou d‟assemblage dans un même packaging de produits distincts Le tracing et le tracking Le 4PL, qui est apparu pour répondre à ces nouveaux besoins 1

ARTOUS Antoine (2003), « L‟évolution du métier de prestataire logistique et l‟expansion du marché européen de la

logistique », Note de synthèse du SESP, n°148. Paris : Ministère de l‟Ecologie, du Développement et de l‟Aménagement durables.

59

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Les prestations étant devenues de plus en plus complexes, les prestations logistiques assurées par les prestataires de services ont donc suivi cette tendance. L‟externalisation, pour répondre aux nouveaux besoins du marché, a de ce fait abouti à une forme plus poussée, plus élaborée d‟offres, caractérisée par l‟apparition des 4PL. Tous ces nouveaux besoins étant apparus récemment, et les prestataires logistiques ayant jusqu‟à ce jour donné dans leur grande majorité satisfaction, ces entreprises n‟ont pas hésité à rebasculer ces activités sur leurs partenaires logistiques.

4.2 L’offre 4PL face à ses concurrentes Il ne s‟agit pas ici de comparer les prestataires entre eux, une majorité des prestataires, tout du moins les plus importants, offrant à leurs clients tout l‟éventail des prestations disponibles (du 3PL au 4PL en passant par le LLP). L‟objectif est uniquement de comparer les offres.

4.2.1 Pas destinées au même public. Comme cela a été déduit dans l‟analyse de l‟hypothèse une, les conditions de recours à telle ou telle offre seraient déterminées par les critères suivants : 

La nature de l‟activité de l‟entreprise



La complexité de la chaîne logistique



La maturité logistique de l‟entreprise Ces offres sont ainsi difficilement opposables selon le simple critère de la nature de

la prestation. Elles ne sont pas destinées au même type d‟entreprise, ou plutôt elles dépendent de la stratégie choisie par l‟entreprise externalisatrice, et par le contrôle qu‟elle souhaite conserver ou non sur sa logistique.

60

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Une offre de type 4PL n‟est pas accessible à toute entreprise. Comme le dit si bien Allyn International Services1, « un industriel important des nains de jardin de République Tchèque vers la France même en quantité astronomique n‟aura pas d‟intérêt à se tourner vers un modèle 4PL car ni la criticité, ni la complexité (camion standard, peu de lignes transport) n‟appellent un modèle 4PL ». La nature de l‟activité de l‟entreprise reste donc un critère déterminant. Pour déterminer à l‟avenir quel type d‟offre va avoir le plus de succès, il faut davantage se pencher sur les optiques choisies par les entreprises dans un futur plus ou moins proche, sur leurs axes stratégiques.

4.2.2 Avantages/Inconvénients des prestations de type 3PL et 4PL

Une offre de 4PL se différencie tout d‟abord d‟une offre 3PL par le fait que l‟offre de prestation est dématérialisée, c'est-à-dire que le 4PL ne possède pas d‟infrastructure. C‟est un élément qui peut jouer sur la perception que se fera le client de ce type d‟offre, n‟ayant pas de conception visuelle des infrastructures dans son esprit. L‟offre 4PL peut en effet manquer de traduction concrète pour le client. Cet argument est toutefois à modérer puisqu‟il existe très peu de 4PL à part entière (Allyn International Services étant l‟un des rares exemples), la majorité des prestataires les plus puissants offrant l‟ensemble des prestations disponibles sur le marché. En ce qui concerne les avantages du 4PL, comme le dit Allyn International Services, une offre de 4PL se différencie d‟un 3PL « par (son) principe de neutralité. (Un 4PL) n‟ (a) pas d‟équipement transport en propre ni d‟obligations ou d‟engagement envers tel ou tel transporteur, transitaire. (Il va) analyser les besoins de (ses) clients et devenir leur véritable représentant sur le marché ».

C‟est un avantage qui est repris par Régis

VINCKIER2, consultant, pour qui un 4PL bénéficie d‟une analyse plus objective, d‟une meilleure vision transversale, permettant au final une meilleur « coordination des ressources ». 1

Entretien avec Tom TOMKINS - ALLYN INTERNATIONAL SERVICES Inc, Annexe 1, 22 mars 2010

2

Entretien avec Régis VINCKIER - RV Consultant, Annexe 10, 8 mars 2010

61

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Un autre très gros avantage de la prestation de type 4PL cité notamment par des prestataires tels que FM Logistic1 et DHL Supply Chain2, est de permettre au client de bénéficier pleinement de l‟expertise de ces prestataires. En effet, ces derniers, au fil des années et des contrats passés ont pu développer un véritable savoir-faire, une culture pour faire face aux différentes problématiques que peut rencontrer un client. Une meilleure collaboration, un partenariat plus poussé entre prestataires de services logistique et industriels permettrait ainsi aux deux acteurs de mieux maitriser les problématiques et les enjeux de leur partenaire, pour aboutir au final à une prestation de meilleure qualité. Une des limites données par Régis VINCKIER3 sur l‟offre de type 4PL est le budget plus important que cela génère. Il est en effet souvent prétendu que le 4PL est plus cher le 3PL. Or cet argument peut facilement être contredit. Comme cela a été signalé précédemment, le 4PL ne possède aucune structure en propre. Il n‟a donc pas d‟intérêt à utiliser tel ou tel infrastructure, comme cela peut être le cas pour un autre prestataire, afin de rentabiliser ses investissements. Le 4PL a de fait tout le libre choix de trouver la meilleure solution possible à son client, que ce soit en termes de prestation à proprement parler, mais aussi en terme financier. Et plus le prestataire 4PL sera important, plus il aura de pouvoir de négociation pour arriver au final au meilleur prix. C‟est d‟ailleurs ce qui va différencier du 4PL d‟une offre de type LLP où le prestataire utilise ses propres infrastructures, et aura donc plus facilement recours à un service en interne, qui pourra être plus cher que si l‟entreprise était allée le chercher auprès d‟un prestataire extérieur. L‟offre de type 4PL présente des inconvénients mais aussi beaucoup d‟avantages, ce qui explique son développement croissant. Certes sa progression est moins importante que ce qui était prévu à l‟origine, mais elle est davantage le fruit d‟une prise de conscience de la part de l‟entreprise externalisatrice. Et comme le démontrent les entretiens réalisés dans le cadre de cette hypothèse, aucun des prestataires offrant une offre de type 4PL n‟a vu d‟entreprise ayant fait ce choix du type de prestation faire machine arrière.

1

Entretien avec Jérôme JACEK – FM Logistic, Annexe 4, 2 avril 2010

2

Entretien avec Didier LESUEUR – DHL Supply Chain, Annexe 3, 2 avril 2010

3

Entretien avec Régis VINCKIER - RV Consultant, Annexe 10, 8 mars 2010

62

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique

4.3 Les prestataires : le développement d’offres combinées Quand sont apparus les 4PL sur le marché de l‟externalisation logistique, certains prestataires, notamment ceux ayant une position confortable sur le marché des prestations dites standard (2PL, 3PL) ont violemment critiqué ce type de prestation. C‟est notamment le cas de Jean-Pierre BARLATIER, de TNT Logistics, qui déclarait en 2001 1: « Ces gens là ne font que tirer les prix vers le bas sans apporter de véritables solutions. Chez les prestataires qui ont comme nous une offre globale, il y a des responsables qui réfléchissent et qui n'ont pas besoin d'un pilote de bateau qui leur dirait voilà comment je veux positionner les marins. Nous n'avons pas encore connaissance d'un seul dossier où un 4PL aurait été le pilote d'un gros contrat logistique. Car enfin, la logistique c'est quoi ? On prend un produit à un endroit, on l'achemine à un autre endroit, et au milieu il se passe plein de choses. Dans ce contexte le client il veut quoi ? Que la gestion de ses flux soit assurée dans les meilleures conditions. Qu'est-ce que le 4PL qui n'a pas d’asset peut apporter en termes de garanties face aux risques que représente une mauvaise gestion des produits stockés ? Vous croyez qu'un 4PL connaît mieux les process que nous ? Qu'on se serve d'un 4PL comme conseil sur telle ou telle spécialité qu'il maîtriserait mieux que nous, pourquoi pas ? Qu'on l'utilise comme aide à l'action commerciale… pourquoi pas ? Mais pour ce qui est de la connaissance des méthodes et de la mise en œuvre des processus, je n'y crois pas une seconde. Rien ne vaut un 3PL qui possède des actifs, des ressources humaines et matérielles et qui est capable de proposer au plan mondial des solutions globales. » Le but ici avec cette citation est de montrer l‟accueil qui avait été réservé aux 4PL, en leur prédisant peu d‟avenir et en les attaquant sur des critères un peu simples, sur des raccourcis. En fait il y a toujours eu dès le départ des partisans du 4PL, mettant en avant les avantages substantiels que pouvait apporter ce type de prestation, et les opposants, qui ne les jugeaient pas crédibles. A titre d‟information il est amusant de voir qu‟aujourd‟hui majorité de grands groupes logistiques comme TNT proposent des offres de prestations de type 4PL, ou au minimum de type LLP.

1

http://www.lomag-man.org/supply%20chain%20dossier/4pl_externalisation_definition.php

63

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique De façon générale, comme le démontrent les analyses précédentes, l‟externalisation est un phénomène qui tend à se répandre. Les demandes des clients en termes de prestation logistique devenant de plus en plus complexes, il est somme toute assez logique de penser que les offres de type 4PL vont encore gagner du terrain, même si celles-ci ne sont pas appropriées à tous les types de clients. Cependant, l‟avenir de l‟externalisation logistique, ou du moins les prestataires qui risquent de s‟en sortir le mieux dans un futur proche sont les prestataires qui seront capables, comme c‟est le cas aujourd‟hui des plus gros acteurs de ce marché, de proposer à leur client un large choix de prestation, un large panel d‟offre. En effet il est important aujourd‟hui de pouvoir répondre aux besoins de tous les types de clients. Et pour cela, un prestataire doit être capable de proposer un choix de prestation allant du 3PL au 4PL en passant par le LLP, selon les infrastructures dont bénéficie ce dernier. Ce point est important afin de pouvoir proposer au client le type de prestation qui lui sera le mieux adapté. De plus, comme cela va être expliqué ultérieurement, la notion de partenariats forts sur une période assez longue se renforce. L‟industriel sera donc près à travailler sur le long terme avec un client, sur des contrats pouvant aller jusque 5 ans par exemple. Et ce client aura davantage tendance à se tourner vers un prestataire si celui-ci est capable de lui offrir plusieurs prestations. En clair, si le client est à un stade où il se demande s‟il ne va pas passer du 3PL au 4PL par exemple, il sera peut être plus enclin à choisir comme prestataire un partenaire capable de lui offrir au départ du 3PL et de basculer rapidement sur du 4PL si cela devient nécessaire, tout en bénéficiant de la relation à long terme évoquée précédemment. De plus, pour l‟industriel, avoir à faire à un prestataire capable d‟offrir tous les types de prestations permet d‟avoir face à soi une plus grande objectivité, à entendre par la que le prestataire aura moins tendance à vouloir orienter son client vers tel ou tel type de prestation. De fait, même si ce type de prestataire aura toujours vocation à préférer une prestation de type 4PL, plus avantageuse pour lui comme le signale Jérôme JACEK de FM Logistic1, son avis sera quand même moins orienté qu‟un prestataire ne faisant que du 3PL ou à l‟inverse que du 4PL, puisque celui-ci n‟aura qu‟un seul but : amener le client

1

Entretien avec Jérôme JACEK – FM Logistic, Annexe 4, 2 avril 2010

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Romain GHEERAERT L’externalisation logistique potentiel vers son type de prestation, ce qui n‟est pas impératif pour un prestataire capable d‟offrir tous les types d‟offres. Un des autres enjeux des prestataires sera aussi d‟être capable de démontrer une réelle expertise à son client. C‟est l‟exemple de DHL Supply Chain1, qui comme le dit Didier LESUEUR est à la fois capable de fournir des prestations de type 3PL, LLP et 4PL, mais qui est organisé en pôle d‟expertise, afin d‟offrir le choix le plus large au client, tout en montrant que l„on sait rester expert dans chacun des domaines. DHL Supply Chain propose ainsi 5 pôles majeurs, et tend également à se spécialiser en reverse logistique par exemple :  Life style and retail (avec une partie centre ville et dernier km)  Technologies  Industrie  Santé  Consumer Au-delà du débat 3PL/4PL, même s‟il semble que les 4PL vont tendre à gagner du terrain, le véritable enjeu pour les prestataires logistique est d‟être capable de fournir l‟ensemble des prestations dont peut avoir besoin un client, tout en démontrant à chaque fois un niveau de savoir faire et d‟expertise suffisant. Les prestataires vont donc devoir, sauf réelle volonté de devenir uniquement spécialiste, développer un savoir faire de compétence assez large. C‟est d‟ailleurs le cas puisqu‟il suffit de regarder le classement des prestataires logistique en France donné dans la première partie de ce mémoire, pour s‟apercevoir que les prestataires qui occupent les premières places offrent à leurs clients des prestations variées allant du 3PL au 4PL en passant par le LLP, comme cela peut être e cas pour des acteurs comme Geodis, FM Logistic et DHL Supply Chain, interviewés dans ce mémoire.

1

Entretien avec Didier LESUEUR – DHL Supply Chain, Annexe 3, 2 avril 2010

65

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique

4.4 L’importance de la nation de partenariat : vers des contrats à long terme Au cours des entretiens réalisés dans le cadre des deux hypothèses, l‟une des dernières questions posées aux interlocuteurs était : « Généralement, privilégiez-vous des contrats à long, moyen ou court terme et pourquoi ? ». L‟objectif ici était de savoir si le nécessité d‟aller vers des prestations plus poussées, aller vers une collaboration beaucoup plus importante se traduisait bien dans les faits par des partenariats à long terme. Et le résultat des entretiens est assez frappant, puisque dans leur majorité les acteurs se sont tous entendus sur l‟importance de l‟établissement de contrats à long terme. En effet, comme le dit Régis VINCKIER1, « un contrat d‟externalisation doit avoir obligatoirement une durée pouvant justifiée un retour sur investissement pour le prestataire, en général un contrat est au minimum de 3 ou 5 ans renouvelable avec une indemnité en cas de rupture non justifiée ». Régis VINCKIER va même plus loin en qualifiant cette relation de « mariage ». DHL Supply Chain2 de même que FM Logistic3 sont en adéquation avec ce discours, évoquant l‟importance du long terme dans les prestations afin d‟aboutir à un réel partenariat, d‟autant plus si la prestation atteint un niveau plus élaboré comme du 4PL ou du LLP. Allyn International Services4, qui ne propose dans sa majorité que du 4PL, va plus loin en justifiant cela par les investissements que représentent la mise en place d‟une prestation de ce type, notamment en termes de « personnel et de systèmes ». Et outre ces critères économiques, le groupe évoque les délais que vont nécessiter la mise de cette collaboration, car « Le système atteint généralement sa vitesse de croisière entre 9 mois et 1 an et ½ ». Geodis5, à travers Romain BLANCHON, est aussi du même avis notamment pour les prestations les plus poussées. Mais pour le groupe, cela dépend également beaucoup du 1

Entretien avec Régis VINCKIER - RV Consultant, Annexe 10, 8 mars 2010

2

Entretien avec Didier LESUEUR – DHL Supply Chain, Annexe 3, 2 avril 2010

3

Entretien avec Jérôme JACEK – FM Logistic, Annexe 4, 2 avril 2010

4

Entretien avec Tom TOMKINS - ALLYN INTERNATIONAL SERVICES Inc, Annexe 1, 22 mars 2010

5

Entretien avec Mirjana DACIC – GEODIS, Annexe 6, 4 avril 2010

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Romain GHEERAERT L’externalisation logistique type de prestation requis, puisque « les contrats à court terme sont généralement des solutions temporaires dues à une mutation de l‟activité de l‟industriel ». Les prestations standardisées de type 3PL sont dont plus soumises à des contrats court termes, car moins exigeantes. Sur la durée, on peut voir que tous les sondés qui ont évoqué une période pour les contrats s‟accordent sur un intervalle allant de 3 à 5 ans, trois ans étant le minimum si l‟on souhaite établir un partenariat et une collaboration, et cinq le maximum si l‟on ne souhaite pas une relation figée entre les parties. Les contrats à long terme sont donc primordiaux si l‟on souhaite établir un partenariat digne de ce nom, si l‟on souhaite mettre en place une véritable relation collaborative entre le prestataire de service et son client, qu‟il soit industriel ou distributeur.

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Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Bilan sur l’hypothèse 2 : Avec la complexification des chaînes logistiques, les prestations d’externalisation plus poussées tendent à se développer, favorisant ainsi l’expansion des prestataires de type 4PL. A travers de ce qui vient d’être détaillé et analysé dans cette partie, on peut voir que compte tenu des besoins des entreprises, les prestations de type 4PL et LLP notamment devraient gagner du terrain, même si cela sera très progressif. Cette progression sera lente car déjà d’une part ce type de prestation ne s’applique pas de façon évidente à tous les types d’entreprises, et d’autre part parce que la mise en place de ce type de prestation, outre les aspects liés à la nature de l’activité de l’entreprise, est également le fruit d’une prise de conscience de la part de ces dernières, d’un véritable axe de décision stratégique. Cette complexification des chaînes logistique et des flux et processus associés entrainera donc bien un développement, certes long mais significatif tout de même, des offres de 4PL. Cela se traduira de fait par des partenariats beaucoup plus forts, et donc sur des contrats à plus long terme. Les prestataires qui tireront leur épingle du jeu face à ce phénomène seront les prestataires capables d’offrir leurs client toute la gamme de prestations possibles et présentes sur le marché, du 3PL au 4PL en passant par le LLP, ce que proposent déjà es leaders du marché de la prestation logistique comme Kuehne + Nagel, DHL ou FM logistic entre autres…

68

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique

5 L’externalisation logistique : les prochains enjeux

Cette dernière partie vient servir de synthèse à tout ce qui a été développé précédemment, notamment les deux hypothèses émises puis confrontées aux interviews réalisées, interviews qui pour rappel sont présentes dans les annexes de ce mémoire. Cette partie sera davantage orientée sur l‟avenir de l‟externalisation logistique, sur ce qu‟elle pourrait devenir à moyen terme, et principalement sur les enjeux dont auront à faire face les acteurs de ce marché : les prestataires de services logistiques et leurs clients (industriels, distributeurs, etc…).

5.1 Vers un degré d’externalisation toujours plus poussé Compte tenu de ce qui a été développé dans les parties précédentes, on peut difficilement imaginer un recul de l‟externalisation logistique. En effet, il y a de grades chances pour que ce phénomène perdure, et que le nombre de fonctions logistiques externalisées dans une entreprise devienne de plus en plus important, et dans le cadre d‟une collaboration plus poussée comme peut l‟être le 4PL. Dans tous les cas, il est possible, à partir des divers entretiens réalisés dans le cadre de l‟analyse des deux hypothèses évoquées précédemment, d‟affirmer avec conviction qu‟une ré-internalisation de ces fonctions est quasiment possible. Certes dans les faits, rien n‟empêche, concrètement, une entreprise de se réapproprier ses processus logistiques. Mais compte tenu du savoir faire du prestataire, du temps qu‟a pu prendre la mise en place de l‟externalisation pour les deux partenaires, réinternaliser pourrait être assimilé à un pas en arrière. Cette ré-internalisation serait d‟autant plus compliquée s‟il s‟agit de prestations que l‟entreprise ne réalise plus en interne depuis un certain délai déjà, ce qui est le cas de la majorité des entreprises. Réacquérir le savoirfaire et mettre en place les investissements nécessaires à la réappropriation de ces activités sont des freins considérables.

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Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Les différents professionnels interrogés vont d‟ailleurs dans ce sens. Pour DHL Supply Chain1, cela est assez difficilement imaginable, notamment en raison des « degrés de collaboration atteints ». Concrètement, DHL pourrait concevoir un retour d‟une prestation de type 4PL vers du 3PL plus classique, mais le groupe n‟y a pour le moment pas été confronté, et les autres personnes sondées non plus. FM Logistic2 se joint aussi à l‟avis de DHL Supply Chain, mettant en avant le fait que les clients ne voudraient pas sa voir ré-imputer l‟ensemble des risques et donc des coûts qui peuvent être associés à la gestion en interne de leurs activités logistiques. Geodis3 apporte même des compléments supplémentaires, en montrant de façon claire que le groupe ne conçoit pas un recul du phénomène de l‟externalisation. De fait, le groupe croît en l„externalisation, qui est une « tendance qui se confirme de plus en plus ». Geodis va même plus loin en tablant de façon significative sur un développement des offres de type 4PL, l‟objectif 2010 étant de « gagner le plus de contrats 4PL possibles. Le recrutement chez Geodis suit cette tendance également (besoin de spécialistes 4PL, etc.) ».La perspective, au moins à court terme, n‟est donc pas à la ré-internalisation des activités logistiques. Allyn International Services4 a en revanche un avis moins tranché, puisque pour le groupe il est possible qu‟un industriel décide de ré-internaliser une activité qu‟Allyn aurait « créé sur une certaine période un groupe logistique centralisé pour un client en regroupant les besoins de différentes implantations ou usines et pour des raisons stratégiques ». Dans ce cas il s‟agirait d‟activités logistiques que le prestataire aide à mettre en place et que le client se réapproprie par la suite. En ce qui concerne les industriels, l‟avis de Johnson & Johnson5 est intéressant, puisque pour ce groupe la ré-internalisation est inenvisageable, puisque « c‟est trop d‟investissement financier, et surtout l‟expertise n‟existe pas dans l‟entreprise ». Tous ces éléments démontrent bien, au moins en ce qui concerne une vision à cour terme, que la ré-internalisation des activités logistiques n‟est pas réellement envisageable, 1

Entretien avec Didier LESUEUR – DHL Supply Chain, Annexe 3, 2 avril 2010

2

Entretien avec Jérôme JACEK – FM Logistic, Annexe 4, 2 avril 2010

3

Entretien avec Mirjana DACIC – GEODIS, Annexe 6, 4 avril 2010

4

Entretien avec Tom TOMKINS - ALLYN INTERNATIONAL SERVICES Inc, Annexe 1, 22 mars 2010

5

Entretien avec Annelise BRUN – Johnson & Johnson, Annexe 7, 16 mars 2010

70

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique sauf si comme le dit Régis VINCKIER1, le processus de décision d‟externaliser au départ n‟a pas été mené correctement. Dans ce cas cela est différent puisque cela signifie qu‟externaliser était une erreur, qui ne concerne donc pas les entreprises ayant recours à l‟externalisation depuis plusieurs années maintenant. Concrètement, on devrait plutôt assister à un renforcement de l‟externalisation logistique au sein des entreprises, avec un renforcement des offres plus poussées comme le 4PL, comme cela est démontré par l‟analyse de l‟hypothèse n°2 mais aussi par la stratégie donnée par le groupe Geodis. L‟enjeu est donc pour les prestataires comme pour les clients, à travers ce type de prestation, d‟aboutir à la meilleure offre possible.

5.2 La logistique du développement durable Il s‟agit ici d‟un enjeu déterminant pour la logistique de façon générale et qui devrait se reporter à terme sur l‟externalisation logistique. C‟est du moins un critère prépondérant dans un futur très proche que les prestataires de services logistiques vont devoir inclure dans leurs offres. Selon la treizième édition de l‟étude annuelle consacrée aux prestataires logistiques par Capgemini, le Georgia Institue of Technology, Oracle et DHL, 98 % des responsables logistiques interrogés, c'est-à-dire 1644 responsables logistiques au total en Amérique du Nord, en Europe, en Asie Pacifique et en Amérique Latine, considèrent que « la mise en place d‟une chaîne logistique respectueuse de l‟environnement est un facteur essentiel dans la réussite de l‟entreprise 2». Les entreprises sont donc de façon générale d‟accord sur l‟importance de ce critère. En termes de prestation logistique, en termes de processus choisis par ces entreprises, cela pourrait se manifester par exemple de la manière suivante :

1 2

Entretien avec Régis VINCKIER - RV Consultant, Annexe 10, 8 mars 2010 CAPGEMINI, GEORGIA INSTITUE OF TECHNOLOGY, ORACLE, DHL (2008), “Les prestataires logistiques

jouent un rôle clé dans l‟intégration, la viabilité et la sécurité de la chaîne logistique », Treizième édition de l’étude annuelle consacrée aux prestataires logistiques.

71

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique 

Développement des offres de reverse logistique



Choix de s‟approvisionner via des fournisseurs locaux (moins de sourcing à l‟international)



Choix de modes de transport alternatifs (multimodal)



Etc…

Il est toutefois intéressant de noter que, toujours selon cette même étude, s‟ils sont 98% à déclarer la notion de développement durable essentielle, ils ne sont plus que 46% à déclarer prendre en compte ce critère dans le processus de sélection du prestataire. La prise de conscience est donc bien réelle, mais elle ne se traduit pour le moment pas encore concrètement dans les faits. Il s‟agit toutefois d‟une démarche qui ne pourra se faire qu‟en parfaite collaboration entre les deux parties. En effet c‟est un travail qui doit être effectué en commun. Prestataires de services et industriels doivent travailler afin de déterminer la source et les effets des émissions de CO2. Une telle prise de conscience des deux parties pourrait aboutir à une refonte globales des processus, notamment en terme de1 : 

Conception des réseaux



Modes de transports choisis



Choix des équipements



Processus métier



Comportements de façon générale

C‟est une donnée primordiale car aujourd‟hui même le consommateur particulier se sent concerné par ces problématiques environnementales, comme peuvent le témoigner les derniers résultats des partis écologiques que ce soit aux élections européenne l‟an passé ou régionales cette année. L‟entreprise qui prendra donc conscience de façon réelle de cette problématique et qui l‟appliquera à sa structure aura un avantage concurrentiel certain, notamment en terme d‟image de marque. 1

CAPGEMINI, GEORGIA INSTITUE OF TECHNOLOGY, ORACLE, DHL (2008), “Les prestataires logistiques

jouent un rôle clé dans l‟intégration, la viabilité et la sécurité de la chaîne logistique », Treizième édition de l’étude annuelle consacrée aux prestataires logistiques.

72

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Mais encore une fois il est intéressant de noter qu‟au cours des différents entretiens réalisés dans le cadre de ce mémoire, seul DHL Supply Chain1 a abordé cette notion, notamment avec la volonté du groupe de se spécialiser dans la reverse logistique, conscient de l‟avantage en terme d‟offre vis-à-vis de ses principaux concurrents que cela pourrait apporter. Il ne faut cependant pas jeter la pierre aux prestataires logistiques, puisqu‟encore une fois la mise en place d‟une logistique « verte », qui tient compte du développement durable devra être le résultat d‟une collaboration étroite entre les deux parties, toujours dans cette volonté de partenariats, à travers des contrats à long terme, évoqué tout au long de mémoire. En effet, si à l‟heure actuelle les industriels déclarent comprendre l‟importance des problématiques environnementales, peu sont près à leur allouer un budget nécessaire. Inclure le développement durable dans la logistique des entreprises et réussir à communiquer sur le sujet afin d‟améliorer in fine l‟image de l‟entreprise mais aussi du prestataire logistique est donc l‟un des enjeux majeurs de l‟externalisation logistique, et non pas à moyen ou à long terme, mais à court voire très court terme.

5.3 La sécurité de la Chaine logistique Un autre enjeu important pour l‟avenir des prestations logistiques est l‟importance accordée à la sécurité. C‟est une notion également évoquée par la treizième édition de l‟étude de Capgemini, le Georgia Institue of Technology, oracle et DHL sur les prestataires logistiques. Pourtant, toujours sur les 1644 responsables logistiques interrogés, 76% des sondés déclarent que les prestataires logistiques sont fiables. En matière de sécurité de la chaîne logistique, les préoccupations ne se focalisent plus uniquement sur le vol de marchandise en tant que tel. En effet, aujourd‟hui déjà et encore davantage dans un avenir proche, les entreprises et les prestataires seront également concernés par :

1

Entretien avec Didier LESUEUR – DHL Supply Chain, Annexe 3, 2 avril 2010

73

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Vol de propriété intellectuelle Sabotage des marchandises Menaces terroristes Catastrophes naturelles En effet, au delà du vol de marchandises au sens premier du terme qui vient directement à l‟esprit, la sécurité de la chaîne logistique englobe un panel de risques beaucoup plus large. De nouvelles contraintes sont apparues, ou du moins se développent et deviennent des sources d‟inquiétude majeures pour les industriels comme pour les prestataires logistiques. Ces derniers vont donc devoir être en mesure de proposer une offre de prestation tenant compte de ces critères. Le vol de propriété intellectuelle devient un risque majeur notamment en raison de la dématérialisation de l‟information. Si des technologies comme l‟EDI (Echange de Données Informatisées) offrent un minimum de sécurité, elles ne garantissent pas à 100% la fiabilité des données. Le développement d‟Internet dans les relations B to C (Business to Consumer) comme dans le B to B (Business to Business) favorisent également le vol de ces informations. L‟enjeu ici pour les prestataires logistiques sera donc d‟offrir des prestations garantissant la confidentialité, mais aussi la sauvegarde de tous les aspects liés aux licences d‟utilisation, encore une fois pour des marchandises présentant ces caractéristiques (logiciels, données personnelles, etc.…) Le sabotage des marchandises est une donnée allant au delà du simple vol de marchandises encore une fois. Le rôle du prestataire sera donc de veiller à préserver la marchandise tout au long de la chaîne logistique, ou du moins des activités qu‟il aura à gérer. Ce sabotage pourra avoir diverses origines, et notamment les menaces terroristes. Ces menaces terroristes seront d‟autant plus présentes que les produits concernés seront jugés sensibles ou à haute valeur ajoutée, pour ne pas dire stratégiques. Une entreprise comme ALSTOM, sondée dans le cadre de ce mémoire, pourrait également être visée, car ses marchandises sont dites à risques, puisque destinées à la construction de centrales nucléaires. Les livraisons de pièces pour ALSTOM se font donc généralement en accord avec la gendarmerie, qui assure une protection, une sécurité pour ces envois.

74

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Les catastrophes naturelles sont également une autre menace en termes de sécurité pour la logistique. L‟enjeu ici va être de prendre en compte ces risques, les réglementations qui y sont liés et prendre toutes les précautions possibles pour y pallier. Ces précautions pourront aller des moyens mis à la disposions en terme de transport et d‟entreposage, mais aussi des sécurités prises par le prestataire notamment en matière d‟assurance. Les transports longue distance et utilisant le maritime seront plus sensibles à ce risque, d‟autant si certaines zones géographiques à risque sont couvertes. Encore une fois, mieux maitriser cette problématique et les risques qui y sont liés passera par une collaboration étroite, une parfaite synergie entre les acteurs de l‟externalisation logistique. Les prestataires ont besoin des industriels pour mener à bien cette évolution, et la réciproque est également réelle. L‟une des limites, comme pour la problématique environnementale, sera de réussir à déterminer qui supportera les coûts supplémentaires liés au renforcement de la sécurité dans la chaîne logistique. Car si les acteurs sont d‟accord sur la nécessité d‟améliorer cet aspect, accepter une augmentation des coûts en est un autre.

5.4 Une Logistique toujours plus intégrée

Ce nouvel enjeu découle directement de tout ce qui a pu être développé tout au long de mémoire. En effet, pour arriver à une prestation de meilleure qualité, au moindre coût tout en restant efficace, prestataires de services logistiques et industriels doivent travailler main dans la main. Cela peut se manifester de différentes façons : 

Contrats à long terme



Objectifs de réussite clairs et précis



Développement de systèmes d‟information communs : transparence

Le point sur une évolution vers des contrats à long terme a déjà été évoqué dans ce mémoire, il n‟est pas nécessaire de revenir dessus plus en détail. Il est toutefois important 75

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique de signaler qu‟il s‟agit de la condition sine qua non à une relation de partenariat fort entre le prestataire et l‟industriel. Un autre élément important pour aboutir à une logistique totalement intégrée est la mise en place d’objectifs clairs et précis, fixés à l‟avance par les deux parties. En effet, au delà du classique taux de service, industriels et prestataires doivent fixer en parfaite synergie des objectifs gradués et réalisables. Si le seul le client (industriel ou distributeur) impose des objectifs à son prestataire, cela va à l‟encontre d‟une démarche de logistique collaboration. Une autre évolution nécessaire est la mise en place de systèmes d’échanges d’informations communs et optimisés. Le développement des NTIC (Nouvelles Technologies de l‟Information et de la Communication) permet une collaboration optimisée sur ce point. C‟est notamment une données importante car elle permet un échange d‟information instantané et donc une transparence totale entre les deux parties. De fait, l‟un comme l‟autre peut aller chercher en temps réel l‟information qui l‟intéresse, et est informé de tout changement de façon immédiate. Il faut cependant que les deux parties acceptent cette transparence de tous les instants, avec ce que cela implique pour leur activité. A l‟heure actuelle, le principal obstacle à la mise en place de cette logistique intégrée est que les entreprises perçoivent encore cela comme un risque en termes de : 

Contrôle de la chaîne logistique



Visibilité



Perte de savoir-faire



Dépendance vis à vis du prestataire

Mais comme cela a été signalé dans ce mémoire, notamment dans l‟hypothèse 1, ces peurs reflètent encore un manque de maturité des entreprises qui les expriment, les autres ayant compris les avantages et les bénéfices que cela leur apporte en terme de coût et de qualité de prestation.

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Romain GHEERAERT L’externalisation logistique

5.5 Vers du multi prestataires ? Cette nouvelle tendance fait suite au développement des prestations de type 4PL ou LLP, qui tend à se développer, même de façon très progressive, comme cela a été démontré via l‟hypothèse 2. En effet, le 4PL comme le LLP, doit gérer de multiples interfaces avec l‟ensemble des différents acteurs intervenant dans le bon déroulement de sa prestation. Ces interfaces pourraient être modélisées sous la forme suivante :

Industriel Chargeur Prestataire 4PL ou LLP

Prestataire

Client final Prestataire

On voit ainsi que le 4L, le pilote de la chaîne logistique, a à gérer non seulement son client (industriel) et le « client de son client », mais également les prestataires qu‟il manage dans le but de réaliser au mieux la prestation demandée. Dans le schéma précédent, le nombre de prestataire (de type 3PL ou 2PL) est donné à titre d‟exemple, il n‟y a bien évidemment aucune règle. L‟enjeu va donc être, pour le prestataire et à un degré moindre pour l‟industriel, de réussir à gérer l‟ensemble de interlocuteurs, afin d‟obtenir la meilleure prestation possible. Car si avant, dans le cadre d‟une prestation standard de type 2PL ou 3PL, le nombre d‟interlocuteurs étant moindre (généralement un seul prestataire dans la chaîne logistique), il faut maintenant gérer plusieurs prestataires, qui peuvent être, dans d‟autres occasions, des concurrents.

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Romain GHEERAERT L’externalisation logistique DHL Supply Chain1 au cours de l‟entretien réalisé a évoqué cette notion de gérer parfois ses concurrents, même si pour le moment le groupe n‟a pas encore eu à manager un concurrent direct (type Kuehne + Nagel, Geodis) mais plutôt des groupes moins importants. Très clairement, les chaînes logistiques risquent de devenir de plus en plus multi prestataires. Si cela permet un assemblage de compétence non négligeable, cela complexifie la gestion des interfaces. Les entreprises qui arriveront à se démarquer seront donc celles qui parviendront à gérer efficacement cet assemblage de compétence en utilisant au mieux les ressources de chaque prestataire.

1

Entretien avec Didier LESUEUR – DHL Supply Chain, Annexe 3, 2 avril 2010

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Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Bilan et ouverture sur les nouveaux enjeux de l’externalisation logistique

Cette dernière partie avait pour vocation de définir, ou du moins d’essayer de déterminer les prochains enjeux qui joueront un rôle majeur dans l’externalisation logistique. On peut ainsi affirmer que les prochains centres d’intérêts des industriels comme des prestataires logistiques pourront être : 

Gérer un degré d’externalisation toujours plus important



Gérer la présence de toujours plus d’acteurs dans la chaîne logistique



Aboutir à une prestation logistique qui tient compte du développement durable et sécurisée



Aboutir à un degré d’intégration toujours plus fort entre le prestataire et son client Il sera intéressant d’observer comment cela va se traduire dans les faits, et

comment va évoluer la relation industriel/prestataire logistique face à ces nouveaux enjeux. Une non-prise en compte de ces enjeux dès aujourd’hui pourrait aboutir, pour ces acteurs, à de grosses désillusions dans un futur proche.

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Romain GHEERAERT L’externalisation logistique

CONCLUSION

L‟externalisation logistique représente une problématique majeure pour les entreprises. Génératrice de gain, elle engendre également un lourd investissement et est le fruit d‟une démarche décisionnelle assez longue. Aujourd‟hui, toute entreprise a été confrontée un jour ou l‟autre à la question de savoir si externaliser sa logistique serait pertinent en terme de coûts, de qualité de service, ou de réactivité, etc. On peut ainsi déterminer que face à cette question de l‟intérêt d‟externaliser sa logistique, il existe trois critères déterminants : la nature de l’activité de l‟entreprise, la complexité de la chaîne logistique, via son circuit de distribution notamment, et la maturité logistique de l‟entreprise. La nature de l’activité de l‟entreprise, avec les problématiques qui y sont liées comme la complexité des produits fabriqués, les contraintes liées à ces produits et l‟expertise requise, vont déterminer la pertinence d‟externaliser sa logistique, et le cas échéant le choix du type de prestation : généralement entre le 3PL et le 4PL. Plus la chaîne logistique et principalement le schéma de distribution de l‟entreprise sera complexe, plus l‟entreprise aura également intérêt à externaliser de façon poussée sa logistique, afin de reporter sur les prestataires les risques qui vont de paire avec cette complexité, que ce soit en terme de flexibilité, de réactivité mais aussi de fiabilité des flux. Une chaîne logistique sera d‟autant plus complexe que l‟entreprise aura d‟interlocuteurs à gérer, et que la zone géographique couverte par ces interlocuteurs sera importante. C‟est l‟exemple de la grande distribution qui gère des dizaines de fournisseurs, et tout autant de points de vente, et qui dans sa majorité a décidé d‟avoir recours à l‟externalisation. La maturité logistique de l‟entreprise est également un critère prépondérant dans le processus d‟externalisation.. C‟est en effet grâce à cette maturité que l‟entreprise va comprendre l‟importance que peut avoir la logistique dans ses processus et dans la qualité du service offert. La maturité de l‟entreprise se manifestera aussi si celle ci garde les possibilités en interne à tout moment de ré-internaliser les prestations confiées à un prestataire. Ceci dans le but de permettre à l‟entreprise d‟éviter une dépendance vis à vis de son prestataire. 80

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Face au climat économique actuel, mais aussi face à la mondialisation des échanges et le développement des nouvelles technologies de l‟information et de la communication, on a pu voir apparaître des processus et donc des besoins en prestations beaucoup plus élaborés, voir compliqués. Les industriels, de par cette complexification de leur flux, vont donc de fait avoir recours de façon beaucoup plus forte à des prestations plus poussées, donc davantage vers du 4PL. Ce degré d‟externalisation plus important va conduire prestataire et industriels à aboutir à un niveau de collaboration plus fort. Ceux-ci vont donc établir des contrats à plus longue durée, afin d‟obtenir des partenariats forts, en parfaite synergie entre les différents acteurs. Les stratégies actuelles du grand groupe de la prestation logistique en France, interrogés dans le cadre de ce mémoire, confirment cette nouvelle tendance. Pourtant, si les prestations de type 4PL tendent à gagner du terrain, elles ne couvriront jamais l‟ensemble de l‟offre du marché. Ainsi, les prestataires qui devraient tirer leur épingle du jeu seront les prestataires capables d‟offrir à leur client le panel complet des types de prestations disponibles sur le marché. C‟est d‟ailleurs déjà le cas aujourd‟hui avec les leaders du marché français qui ont développé des offres allant du 3PL au 4PL en passant par le LLP. Cela leur laisse ainsi la possibilité d‟offrir à leur client l‟offre adéquate. Si pour continuer à rester leader ces prestataires doivent être capables de maîtriser tous les types d‟offres logistiques, ces derniers vont également avoir besoin de faire face à de nouveaux enjeux, et ce dans un futur très proche. Ces nouveaux enjeux ont pour but de répondre à des besoins, des exigences supplémentaires du consommateur final, qui se répercute donc sur les impératifs des entreprises. L‟un des enjeux majeurs va être l‟intégration du développement durable dans leur offre, tout en restant cohérent avec la notion de coût inhérente à l‟externalisation logistique. Un autre enjeu va être le renforcement de la sécurité dans la chaîne logistique, afin d‟augmenter la fiabilité des prestations, face à différents facteurs : malveillance, terrorisme, catastrophe naturelles, etc…. Le point à retenir de ce mémoire est que le processus d‟externalisation n‟est pas une chose à prendre à la légère, tous les éléments relatifs aux processus logistiques et de façon générale à l‟ensemble du périmètre l‟entreprise et de ses partenaires doivent être pris en compte. Une externalisation inappropriée peut avoir en effet des conséquences négatives très importantes pour l‟entreprise. Pour aboutir à la meilleure prestation possible et faire 81

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique face à des enjeux et des problématiques toujours plus nombreux pour les différents acteurs, ceux ci doivent mettre en place une collaboration très poussée, en parfaite synergie à travers des partenariats forts.

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DIVERS : Cours de Mr MEDAN, Maitre de conférences, Paris 1 Panthéon-Sorbonne Cours de Mme Van Heems, Maitre de conférences, Paris 1 Panthéon-Sorbonne Cours de Mr VOL, Professeur associé, Paris 1 Panthéon-Sorbonne Newsletter Supply Chain Magazine

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UNIVERSITE PARIS 1 PANTHEON SORBONNE MASTER 2 PROFESSIONNEL SPECIALITE LOGISTIQUE

L‟externalisation logistique Mémoire de fin d‟études

ANNEXES

Maître de Mémoire : Patrice VOL 89

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ANNEXE 1

- Entretien avec Tom TOMKINS - ALLYN

INTERNATIONAL SERVICES Inc Business Development Leader – réalisé le 22 mars 2010

Quel type de client avez-vous ? Nos clients sont généralement dans le domaine de l‟énergie, des produits industriels et dans les produits d‟exploitation gazifière or pétrolifère. Quel type de prestation leur fournissez-vous ? Nous leur fournissons une prestation d‟externalisation logistique (4PL) qui comprend aussi bien la mise en place de procédures transport, la coordination des achats transport au niveau stratégique, la gestion quotidienne des transports notamment par le biais de la mise à disposition d‟un système de gestion de transport en ligne et d‟un personnel dédié ainsi que des activités de support tel l‟audit de facture transport (correspondance avec le prix contracté / commandé) ou l‟exploitation de données. Qu’est ce qui vous différencie d’un 3PL par exemple et pourquoi pensez vous que vos clients font appel à vous plutôt qu’à ce type de prestation ? Nous nous différencions principalement d‟un 3PL par notre principe de neutralité (contrairement à d‟autres acteurs 4PL sur le marché). Nous n‟avons pas équipement transport en propre ni d‟obligations ou d‟engagement envers tel ou tel transporteur, transitaire. Nous allons analyser les besoins de nos clients et devenir leur véritable représentant sur le marché. Nous devenons gestionnaires des transports mais le client reste l‟acheteur – nous sommes rémunérés comme prestataire indépendant et cela garantit la transparence complète de l‟achat transport de nos clients.

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Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Pensez vous que la nature de l’activité des industriels est déterminante dans le choix du type de prestataire ? Oui. L‟activité du client va déterminer la valeur de ses transports et leur typologie. La typologie va guider le type de système de gestion transport nécessaire – la gestion des transports de camions pleins vers des ports pour une consolidation sur navire affrété ne ressemble en rien à la gestion automatique de transport en distribution – le système, les procédures, les temps de cycles et surtout le niveau d‟implication humaine par rapport à une systématisation doit être adapté. La valeur moyenne des transports et la dépense totale vont aussi définir l‟investissement possible dans le modèle 4PL et par conséquent définir le capital disponible pour le développement du système ou la mise en place de personnel dédié. Par exemple un industriel important des nains de jardin de République Tchèque vers la France même en quantité astronomique n‟aura pas d‟intérêt à se tourner vers un modèle 4PL car ni la criticité, ni la complexité (camion standard, peu de lignes transport) n‟appellent pas un modèle 4PL. De plus la faible valeur d‟achat de ces transports et le faible capital humain pour leur gestion ne permettront pas de rentabiliser l‟implantation d‟un modèle 4PL. Comment qualifierez-vous votre relation avec vos clients industriels ? Intégrée. En effet, nous devons devenir l‟extension de nos clients, nous parlons en leur nom sur le marché. Il est donc essentiel que nous soyons parfaitement intégrés dans leur organisation et stratégies, cela passant forcément par une relation de confiance mutuelle et d‟ouverture. Généralement, privilégiez-vous des contrats à long, moyen ou court terme et pourquoi ? Long terme - car nous devons investir en personnel et en système pour un client et préférons partir sur une rentabilité à long terme plutôt qu‟un revenu à court terme. De plus la mise en place de d‟un système 4PL prendra au minimum 3 mois et la première année est consacrée la renégociation des achats transport. Le système atteint généralement sa vitesse de croisière entre 9 mois et 1 an et ½. Un contrat de 3 ans minimum est préférable, ou un contrat long terme avec clause de résiliation ce qui assurera une bonne performance du fournisseur 4PL. 91

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Avez-vous des contacts directs avec les clients de vos industriels ? Oui - généralement. Au niveau stratégique, nous pouvons représenter nos industriels lors de réunion / communication avec leurs clients pour les questions logistiques. Au niveau opérationnel, nous sommes souvent en contact avec les clients pour coordonner les livraisons. Ne pensez vous pas que les industriels peuvent avoir le sentiment de perdre la maitrise totale de leur logistique et de leur CRM en faisant appel à vos services ? Non, car le système que nous proposons leur donne en fait une plus grande visibilité aussi bien au niveau opérationnel (suivi en ligne, rapport de livraison, demande de transport en ligne) qu‟au niveau stratégique (stratégie achat, procédure en place, revue / réunion stratégique). En temps que prestataire nous impliquons le client dans toutes les décisions stratégiques. En un mot, nous agissons comme un département logistique aux procédures et productivités améliorées et avec une obligation de performance aussi bien financière qu‟opérationnelle bien supérieure à un département logistique en interne. Nous ne gérons pas le CRM ; la seule interaction se situe au niveau des opérations logistiques. Pensez vous qu’il soit possible que certains industriels décident de ré internaliser leur logistique, ou tout au moins de repasser à une prestation de type 3PL ? Cela vous estil déjà arrivé ? Oui, cela est possible. Nous n‟avons pas une d‟expérience de mouvement vers un système 3.5 PL (transitaire exclusif) mais plus vers une ré-internalisation au niveau « corporate », c‟est à dire que nous aurons créé sur une certaine période un groupe logistique centralisé pour un client en regroupant les besoins de différentes ou usines et pour des raisons stratégiques certains Clients peuvent décider d‟internaliser cette prestation globale.

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ANNEXE 2 - Entretien avec Christophe-Clair BERNARD ALSTOM Project Procurement and Logistics Manager – Intervenant à l’Ecole Supérieure des Transports - réalisé le 18 février 2010

Quelles sont les activités de sa logistique qu’externalise ALSTOM ? ALSTOM externalise la fonction transport. Le service transport d‟ALSTOM ne réalise donc plus que de la gestion de contrats de transport. ALSTOM est en charge des : Devis Achat Expertise Pensez vous que la nature de l’activité de l’activité d’ALSTOM ait déterminé le type d’externalisation Oui bien sur, nous sommes sur du nucléaire donc un marché de niche, avec un savoir faire difficilement accessible pour le prestataire. Aujourd‟hui, seuls 3 ou 4 prestataire en France sont capables de répondre à nos attentes. Pensez vous que les industriels doivent privilégier les contrats courte durée avec le prestataire ou au contraire instaurer un réel partenariat sur le long terme ? Dans notre activité nous privilégions des contrats allant de 2 ans minimum, jusque 5 ans (durée de construction d‟une centrale). Que pensez-vous des 4PL ? Pourquoi devrait-on ou non avoir recours à ce type de prestation plutôt qu’à des 3PL par exemple ? Le 4PL est pertinent dans le cadre d‟une prestation standard, avec des produits dits classiques. En effet, sur des activités plus spécifiques comme la notre, il est compliqué

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Romain GHEERAERT L’externalisation logistique pour un prestataire d‟acquérir un savoir faire, de maîtriser les tenants et aboutissant de notre activité&, de bien cerner la mentalité de l‟entreprise. Il est ainsi pertinent de se demander si un service transport en interne, avec des capacités et une expertise propre, ne remplirait pas mieux son rôle qu‟un 4PL.

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ANNEXE 3 - Entretien avec Didier LESUEUR – DHL Supply Chain Directeur Marketing – réalisé le 2 avril 2010

Quel type de client avez-vous ? Notre groupe est organisé en pôle d‟expertise, correspondant chacun à un groupe de client, à un type d‟activité : Life style and retail (avec une partie centre ville et dernier km) Technologies Industrie Santé Consumer Ainsi nous un panel de client assez large, de Carrefour à Flunch par exemple. Je sais que vous fournissez à la fois des prestations de type 3PL et 4PL, qu’est ce qui détermine un client à faire appel à un type de prestation plutôt qu’un autre? Nous offrons certes des prestations de type 3PL et 4PL, mais nous tendons davantage à nous répandre vers du 4PL pur ou de la prestation de type LLP, qui nous permet d‟utiliser une partie de notre réseau et de nos infrastructures. Je dirais que le choix de tel ou tel type de prestation dépend du niveau de maturité logistique atteint par l‟entreprise, c'est-à-dire sa prise en compte de la valeur de la logistique dans ses processus. Ainsi, si l‟entreprise considère que la logistique ne fait pas partie intégrante de son cœur de métier, et ne représente aucune valeur ajoutée à ses yeux, l‟entreprise va aborder l‟externalisation d‟un point de vue achat, c'est-à-dire essayer d‟obtenir une prestation standard et au prix le plus attractif. Dans ce cas l‟offre s‟orientera vers une prestation de type 3PL.

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Romain GHEERAERT L’externalisation logistique En revanche si pour l‟entreprise la logistique apporte une plus value indéniable si elle souhaite optimiser son taux de service dans le domaine, alors la on pourra avoir recours à une offre de type 4PL, pas nécessairement beaucoup plus onéreuse et optimisée. Pensez vous que la nature de l’activité des industriels est déterminante dans le choix du type de prestation ? Oui bien sur, c‟est la raison pour laquelle nous avons organisé notre groupe en pôles d‟expertise, afin de répondre au plus près aux attentes de nos clients, et aux caractéristiques propres à leurs activités. Nous sommes ainsi plus à même de leur proposer une prestation optimisée de type 4PL. La nature de l‟activité est donc importante, voire primordiale. Comment qualifierez-vous votre relation avec vos clients industriels dans le cadre de chaque type de prestation ? Le plus important est la notion de partenariat et de collaboration. Dans le cadre de vos prestations de 4PL, comment qualifieriez-vous vos relations avec les prestataires que vous avez à manager, qui peuvent être dans le cadre d’autres contrats vos concurrents ? En réalité, lors des prestations de type 4PL ou LLP, nos infrastructures, comme celles de nos concurrents directs (Kuehne +Nagel, Norbert Dentressangle), nous permettent de ne pas faire appel à leurs services. Nous faisons ainsi appel à des entreprises de taille moins importantes, comme cela peut par exemple être le cas pour notre client Flunch, avec lequel nous avons recours aux services de STG. Les relations sont donc des relations classiques d‟affaire. Nous ne serions pas opposés à travailler avec nos concurrents directs que ce soit en temps que pilote de la prestation 4PL ou comme partenaire, mais c‟est une opportunité qui ne s‟est jusqu‟à présent pas présentée. Généralement, privilégiez-vous des contrats à long, moyen ou court terme et pourquoi ? Nous accordons une forte valeur à la notion de partenariat, nous misons donc davantage sur des contrats à long terme, d‟autant plus si la prestation se complexifie et se rapproche d‟une prestation de type 4PL ou LLP.

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Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Avez-vous des contacts directs avec les clients de vos industriels ? Oui bien évidemment, à partir du moment où nous gérons leur chaîne logistique nous avons également à gérer des interfaces avec les clients de nos clients. A titre d‟exemple, nous avons un client comme Carrefour, pour lequel nous avons à gérer à la fois sa logistique, mais pour lequel nous sommes aussi prestataire pour l‟ensemble de ses fournisseurs, à savoir une centaine d‟industriels. Pour un client au départ nous avons donc 100 clients, 100 interfaces différentes à gérer. Pensez vous qu’il soit possible que certains industriels décident de ré internaliser leur logistique ? Cela vous est-il déjà arrivé ? Concrètement non. Bien évidemment dans les faits cela est toujours possible, mais au vu des degrés de collaboration atteints, nous avons du mal à imaginer comment certains industriels pourraient revenir à une prestation réalisée en interne. A la limite un passage du 4PL au 3PL serait plus probable, mais nous n‟y avons pas encore été confrontés.

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ANNEXE 4 - Entretien avec Jérôme JACEK – FM Logistic Directeur de site – réalisé le 2 avril 2010

Quel type de client avez-vous ? Le site FM Logistic de Château-Thierry est un site monoclient, aspect plutôt rare pour le groupe FM puisqu‟en moyenne un site est dédié à 4 ou 5 clients différents. Notre site est entièrement consacré à Carrefour. Quel type de prestation leur fournissez-vous (4PL, LLP, 3PL)? La prestation que nous réalisons pour le compte de Carrefour est une prestation que je qualifierai de 3PL+. En effet nous réalisons pour ce client des prestations d‟entreposage, de transport et de co-packing, selon les process imposés par celui-ci. Cette prestation s‟arrête à ce stade de collaboration car Carrefour souhaite garder la main ses approvisionnements notamment, et refuse ainsi de nous confier le pilotage globale de sa Supply Chain. Pourquoi pensez-vous que vos clients ont recours à ce type de prestation plutôt qu’un autre ? Comme précisé

la question précédente, Carrefour refuse d‟aller à un stade

d‟externalisation plus poussé afin de garder un certain contrôle de sa chaîne logistique, ce qui est quand même souvent le cas pour les acteurs de la grande distribution. Pensez vous que la nature de l’activité de vos clients est déterminante dans le choix du type de prestataire ? Bien évidemment, c‟est parce que ce sont des distributeurs qu‟ils refusent de passer à un type de prestation plus aboutie, où ils pourraient davantage bénéficier de nos conseils et du savoir faire du groupe FM Logistic. Comment qualifierez-vous votre relation avec vos clients ? Je dirais que nous avons un partenariat assez peu développé, c'est-à-dire que ce que recherche Carrefour avant tout c‟est une relation axée sur les coûts, afin d‟obtenir la prestation la plus accessible possible. Pour cela Carrefour nous demande beaucoup de 98

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique reporting, de contrôle interne, afin de nous suivre au plus près, toujours dans une optique de coûts. Généralement, privilégiez-vous des contrats à long, moyen ou court terme et pourquoi ? Etant donné que notre site est totalement dédié à un seul client, nous sommes parties sur un contrat à long terme, à savoir de 5 ans (3 + 2). Compte tenu que le bâtiment qui leur est dédié a été construit pour eux, il est logique, pour permettre à FM Logistic d‟amortir son investissement, que le contrat soit si long. Cependant je pense qu‟un contrat à trop long terme est également dangereux, puisque les deux parties peuvent ainsi un peu se « reposer sur leurs lauriers ». A contrario, un contrat trop court est également problématique et ne pas permet pas d‟investissements importants, la prestation ne peut donc pas atteindre un niveau de personnalisation et de complexité élevé. Avez-vous des contacts directs avec les clients de vos industriels ? Etant donné qu‟il s‟agit d‟un acteur de la grande distribution, nous n‟avons pas de contact avec leurs clients finaux, qui sont des particuliers. Nous gérons en revanche certaines interfaces avec leurs fournisseurs. Pensez vous qu’il soit possible que certains industriels décident de ré internaliser leur logistique ? Cela vous est-il déjà arrivé ? Je ne pense pas non. Carrefour ne pourrait se permettre de ré-internaliser toutes ses activités logistiques, notamment parce que le groupe ne souhaite prendre se voir imputer le risque social qui y est lié. De même, je ne vois pas Carrefour passer à un stade d‟externalisation plus élevé, puisque comme je l‟ai précisé dans les premières questions le groupe souhaite garder un certain contrôle sur la gestion de sa chaîne logistique, notamment en amont.

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ANNEXE 5 - Entretien avec Romain BLANCHON - GEODIS - Branch Manager – réalisé le 12 mars 2010

Quel type de client avez-vous ? Malaisie : Metro Group (grande distribution) Quel type de prestation leur fournissez-vous (4PL, LLP, 3PL)? 3PL. Pourquoi pensez-vous que vos clients ont recours à ce type de prestation plutôt qu’un autre ? Garder la logistique dans les couts variables (pas d‟investissement direct). Pouvoir bénéficier du savoir faire du prestataire suppose être au top de la technologie et de l‟organisation de plateformes logistiques. Bénéficier d‟économies d‟échelles dans le cas d‟un entrepôt multi-client (partage des couts fixes entre les clients). Faire payer les écarts d‟inventaire au prestataire (au-delà d‟un seuil négocié entre les deux parties). Donc réduire les coûts encore une fois. Pensez vous que la nature de l’activité des industriels est déterminante dans le choix du type de prestataire ? Cela dépend du type de service attendu. Un industriel qui a des fournisseurs partout dans le monde va rechercher un prestataire qui est prêt a l‟accompagner tout le long de sa chaine logistique et va regarder la capacité du prestataire à fournir des services de consolidation des achats dans différentes zones du monde. Si les principales matières premières utilisées par l‟industriel sont sujettes a de fortes fluctuations de cours, l‟industriel peut travailler avec un prestataire local pour un service de stockage près de son site de production afin d‟accumuler les achats d‟opportunité et d‟assurer son approvisionnement durant les périodes ou les cours ne permettent pas d‟acheter a prix compétitif. 100

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Donc oui, la nature de l‟activité industrielle guide les choix en termes de prestataire. La taille de l‟industriel et de son besoin logistique va aussi l‟orienter vers des prestataires de différentes tailles localement ou mondialement. Poussez un prestataire à investir dans des infrastructures l‟expose à un risque qui doit être mesuré face a la dépendance du revenue du prestataire sur l‟activité de l‟industriel. Si l‟industriel coule, il ne doit pas faire couler le prestataire. Ce dernier doit avoir une base assez solide. Aussi, l‟industriel ne doit pas être trop petit parmi les autres clients du prestataire afin de garder un pouvoir de négociation suffisant. Comment qualifierez-vous votre relation avec vos clients ? Belliqueuse. Généralement, privilégiez-vous des contrats à long, moyen ou court terme et pourquoi ? Cela dépend du désir du client. Les contrats à long terme permettent d‟amortir les investissements en douceurs et de proposer une offre plus compétitive. Les contrats à court terme sont généralement des solutions temporaires dues à une mutation de l‟activité de l‟industriel. Cela peut aussi correspondre à une période d‟essai pour valider des procédés ou évaluer la réelle valeur du service avant de choisir un prestataire définitif. Avez-vous des contacts directs avec les clients de vos industriels ? Pas dans mon cas. Grande distribution. Le seul contact que l‟on a avec les magasins en Allemagne, c‟est une liaison EDI via la centrale d‟achat asiatique de Metro à Hong-Kong. Pensez vous qu’il soit possible que certains industriels décident de ré internaliser leur logistique ? Cela vous est-il déjà arrivé ? Encore une fois, cela dépend de la nature de l‟activité. Pour certain industriels, l‟externalisation logistique est une étape temporaire avant une rationalisation de leur activité et une réorganisation de la chaine logistique. Je n‟ai pas d‟expérience ou d‟exemple en tête.

101

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique

ANNEXE 6 - Entretien avec Mirjana DACIC - GEODIS Chef de projet Supply Chain International – réalisé le 4 avril 2010

Quel type de client avez-vous ? Tous types, tous secteurs d‟activités, toutes tailles Quel type de prestation leur fournissez-vous (4PL, LLP, 3PL)? Tous types Pourquoi pensez-vous que vos clients ont recours à ce type de prestation plutôt qu’un autre ? Qualité : Pour avoir accès au plus grand nombre de possibilités de sous-traitance et montages

supply-chain

possibles

(réseaux

de

sous-traitance

plus

développés

géographiquement que ceux des clients) Prix : Pour faire des économies sur les coûts logistiques (IT, RH, douane, etc.). Les prestataires peuvent proposer des solutions de qualité (qui répondent aux exigences du client) au moindre coût (souvent solutions proposées sont développées pour plusieurs clients : économies d‟échelle). Le client souhaite se recentrer sur son cœur de métier (investissement) et cherche à réduire ses coûts au maximum sur les autres activités annexes (ex : supply-chain). Pensez vous que la nature de l’activité des industriels est déterminante dans le choix du type de prestataire ? Ca dépend du secteur d‟activité : Grande Distribution : process standards, grand choix de prestataires ; le coût est surtout déterminant pour le prestataire Automotive : plus industriel, besoin d‟une très forte réactivité et savoir-faire du prestataire ; développement d‟une relation étroite et de confiance nécessaire (partage plan de Production, etc.) 102

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Pharmacie : Systèmes d‟infos et process très spécifiques que ne possèdent pas tous les prestataires Donc beaucoup de prestataires ont tendance à se spécialiser dans certains secteurs d‟activités quand ils ne sont pas dimensionnés pour répondre à tous les types de demande Comment qualifierez-vous votre relation avec vos clients ? Très étroite et satisfaisante avec les grands comptes. La plupart des contrats existants sont renouvelés et les clients avec qui on a mis en place plusieurs contrats font appel à nous en priorité sur du re-engineering ou nouveaux appels d‟offre avant de faire appel à la concurrence. Généralement, privilégiez-vous des contrats à long, moyen ou court terme et pourquoi ? Ca dépend des contrats (en fonction du retour sur investissement : développement IT, bâtiment, coûts d‟implémentation, etc.). Je pense que la moyenne doit tourner autour de 3 ans. Pensez vous qu’il soit possible que certains industriels décident de ré internaliser leur logistique ? Cela vous est-il déjà arrivé ? Non, au contraire, la tendance est de plus en plus au « Cost reduction plan ». Les industriels cherchent à avoir une visibilité complète sur la supply chain sans que ça leur coûte. L‟externalisation est une tendance qui se confirme de plus en plus. D‟ailleurs, la stratégie de Geodis est depuis quelques mois de développer son offre 4PL au maximum. L‟objectif 2010 est de « gagner » le plus de contrats 4PL possibles. Le recrutement chez Geodis suit cette tendance également (besoin de spécialistes 4PL, etc.).

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Romain GHEERAERT L’externalisation logistique

ANNEXE 7 - Entretien avec Annelise BRUN – Johnson & Johnson Planificatrice région Europe - réalisé le 16 mars 2010

Qu’est ce qui a décidé votre entreprise à externaliser sa logistique ? D‟abord le cout, et surtout, le know how est du coté des prestataires, pas des industriels Quel est votre degré exact d’externalisation, quelles sont les fonctions externalisées ? Production, transport, warehousing, facturation, et toutes les opérations non génératrices de valeur A quel type de prestataire (3PL, 4PL, LLP,…) avez vous recours et pourquoi ? Je pense 3PL en majorité, sinon 4PL. Pensez vous que la nature de votre activité a été déterminante dans le choix du type de prestataire ? Oui, l‟industrie pharmaceutique requiert des capacités particulières en matière de tracking de batch, de régulations -> un System d‟info adapté est requis, le plus souvent un intégré a l‟ERP du client Comment qualifierez-vous votre relation avec votre prestataire logistique ? Etant donné la multitude des prestataires à travers l‟Europe, il est difficile de les qualifier. Mais en général, nous exerçons une pression importante sur eux. Avec quel prestataire travaillez-vous ? Depuis combien de temps ? Pourquoi ce prestataire ? FM, Geodis, DHL, et beaucoup de prestataires locaux Votre prestataire a-t-il des contacts directs avec votre (vos) client(s) ? Bien sur, pour toute les opérations Seriez-vous prêt à ré internaliser votre logistique ? 104

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Non,

c‟est trop d‟investissement financier, et surtout l‟expertise n‟existe pas dans

l‟entreprises

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Romain GHEERAERT L’externalisation logistique

ANNEXE 8 - Entretien avec Philippe VANNIER - ROSROCA Directeur de site - réalisé le 10 mars 2010

Qu’est ce qui a décidé votre entreprise à ne pas externaliser sa logistique ? C'est la nature de notre activité, nous somme ensemblier réalisateur d'installation complète, en sur mesure, nécessitant notre intervention chez nos clients. Seriez-vous intéressés à plus ou moins long terme par externaliser votre activité logistique ? Si oui dans quelles proportions ? Sous quelle forme ? Nous sommes en 1PL et ne pouvons aller plus loin. Tant que nous aurons toujours une intervention d‟installation à réaliser chez nos clients nous ne pourrons pas recourir à une externalisation logistique plus poussée, et ceci n‟est pas prévu que ce soit à court ou à long terme. Que pensez-vous des prestations de type 3PL et 4PL ? Cela ne correspond pas à notre activité, je préfère donc me garder de donner un avis extérieur sur des formes de prestation auxquelles je n‟ai jamais eu recours. Pensez vous que la nature de votre activité a été déterminante dans votre choix de non externalisation ? Bien évidemment, comme je l‟ai évoqué précédemment c‟est la nature de notre activité et tout ce que cela implique en termes de prestation qui fait que notre entreprise n‟a pas recours à l‟externalisation logistique.

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Romain GHEERAERT L’externalisation logistique

ANNEXE 9 - Entretien avec Pierre TRONCHON - Pierre TRONCHON Conseil & Formation Consultant et intervenant en externalisation logistique notamment au sein de licence GESLO (Gestion Logistique) – réalisé le 6 mars 2010 Quelles sont pour vous les causes de recours ou de non recours à l’externalisation logistique ? Les principales causes de recours pour moi sont : -

Economies de fonctionnement

-

Ciblage des investissements

-

Economies d‟échelles

-

Souplesse / Flexibilité

-

Transformation de coûts fixes en coûts variables

-

Externaliser la gestion du personnel : transfert du risque social

A contrario, les raisons de ne pas externaliser sont : -

Perte de savoir faire, des secrets de fabrication

-

Mise en évidence des coûts cachés

-

Malaise social / changement de culture

-

Crainte du prestataire bloquant tout Que pensez-vous des 4PL ? Pourquoi devrait-on ou non avoir recours à ce type de prestation plutôt qu’à des 3PL par exemple ? Le 4 PL est valable dans le cadre de solutions logistiques complexes, avec une multitude d‟acteurs, mais n‟est pas LA solution à tous les problèmes. L‟important est de trouver le type de prestation qui convient le mieux à l‟entreprise. 107

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Pensez vous que la nature de l’activité d’une entreprise est déterminante dans le choix du type de prestataire ? Bien évidemment, c‟est ce qui détermine à la fois la décision d‟externaliser ou non la prestation, mais également le type de prestation choisie. Comment qualifierez-vous votre la relation industriel - prestataire logistique ? J‟insisterais sur la notion de partenariat, primordial à mes yeux. Pensez vous que les industriels doivent privilégier les contrats courte durée avec le prestataire ou au contraire instaurer un réel partenariat sur le long terme ? Sur le long terme, justement pour rentrer dans cette notion de partenariat. Ne pensez vous pas que le rapport de force entre l’industriel et le prestataire a évolué et que ce dernier prend davantage de pouvoir ? Comment expliqueriez-vous cela ? Je ne pense pas, sinon nous serions à l‟encontre de cette idée de partenariat. Pensez vous que l’on pourrait assister à une phase de ré internalisation de la prestation logistique de la part des industriels ? Dans le cas actuel tout est possible mais je ne le pense pas. Les prestations sont devenues complexes et les prestataires ont acquis un véritable savoir faire, qu‟il serait difficile pour les industriels de ré-internaliser.

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Romain GHEERAERT L’externalisation logistique

ANNEXE 10 - Entretien avec Régis VINCKIER - RV Consultant Consultant - réalisé le 8 mars 2010

Quelles sont pour vous les causes de recours ou de non recours à l’externalisation logistique ? La non externalisation peut avoir plusieurs sources L‟image que veut garder l‟entreprise Le choix rationnel ou irrationnel du PDG La logistique est une partie intégrante de son métier et l‟externalisation serait une perte de leur SAVOIR-FAIRE La production est très spécialisée et il n‟y a pas d‟offres des prestataires pour y répondre Les volumes traités justifient une logistique intégrée L‟entreprise est leader sur son marché est les marges rendent la question hors de propos L‟externalisation pour un industriel peut avoir plusieurs causes, 3 principales : Recentrage sur son activité, son métier suite, par exemple, à un manque de connaissance, de moyen Réduction des coûts Phase de réduction budgétaire suite à des difficultés. Analyse analytique des postes et recherche d‟optimisation ou de pertes de productivité, transformer un coût fixe par un coût variable, le transport est principalement concerné. Développement de son activité Phase d‟extension des besoins de production d‟où des moyens logistiques supplémentaires ne pouvant pas ou ne voulant pas être assumés par l‟industrie

Que pensez-vous des 4PL ? Pourquoi devrait-on ou non avoir recours à ce type de prestation plutôt qu’à des 3PL par exemple ? Le 4èm PL peut se justifier que lors d‟une prestation complexe et avec un budget important. Une autre justification est d‟obtenir une vision plus large, avec un certain recul de la situation permettant une analyse plus objective et une meilleure coordination des

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Romain GHEERAERT L’externalisation logistique ressources (connaissances transversales). Le piège est que le 4PL devienne un effet de mode ou un motif pour que les autres acteurs se dégagent de leur responsabilité. Pensez vous que la nature de l’activité d’une entreprise est déterminante dans le choix du type de prestataire ? Oui la spécialisation du prestataire, son expérience, ses références sont impératives, il doit y avoir une symbiose entre l‟industriel et le prestataire. Une sous-estimation des critères de capacités et ou de métiers de l‟un et l‟autre peut avoir des conséquences graves sur le contrat

Comment qualifierez-vous votre la relation industriel - prestataire logistique ? Confiance, collaboration, partenariat

Pensez vous que les industriels doivent privilégier les contrats courte durée avec le prestataire ou au contraire instaurer un réel partenariat sur le long terme ? Un contrat d‟externalisation doit avoir obligatoirement une durée pouvant justifier un retour sur investissement pour le prestataire, en général un contrat est au minimum de 3 ou 5 ans renouvelable avec une indemnité en cas de rupture non justifiée. Un contrat court n‟intéressera pas de prestataire sauf si le contrat est simple et sans investissement particulier. Une externalisation est une « sorte de mariage » pour qu‟il est une chance de réussir il doit y avoir une confiance et un partenariat. On ne met pas des moyens important pour quelques mois. Ne pensez vous pas que le rapport de force entre l’industriel et le prestataire a évolué et que ce dernier prend davantage de pouvoir ? Comment expliqueriez-vous cela ? Considérer ou imaginer un rapport de force entre l‟industriel et le prestataire est déjà admettre un conflit potentiel ou réel, dans ce cas un contrat d‟externalisation est voué à l‟échec. S‟il y a une évolution dans le sens de la question il vaut mieux ne pas établir de contrat.

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Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Pensez vous que l’on pourrait assister à une phase de ré internalisation de la prestation logistique de la part des industriels ? Oui dans plusieurs cas : Mauvaise qualité de prestation L‟industriel constate qu‟il a fait une erreur est que la logistique fait partie de son métier et de son savoir-faire La facturation dépasse les coûts initiaux (phénomène rare) Un certain nombre de professionnels de la logistique est maintenant engagé par les industriels, ce qui peut les tentés de ré internaliser leur logistique Changement de direction chez l‟industriel donc en général modification de la politique logistique

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Romain GHEERAERT L’externalisation logistique

ANNEXE

11

–

Fiche

BARTHELEMY

-

de

lecture

–

Article

de

Jérôme

:

une

forme

L’externalisation

organisationnelle nouvelle

Form « Reading report »

1/

Title (Original version): L‟externalisation : une forme organisationnelle nouvelle 1999

Release date: Source type

Article scientifique

Language

Français

Author(s) (name, nationality, elements of credible reputation): Jérôme BARTHELEMY Professeur à l‟ESSEC Doctorat ès Sciences de Gestion, HEC DEA "Stratégie et Management", Université de Paris X-HEC-ESSEC Diplôme ESSEC Publisher Ecole centrale Paris Volume (number of pages):

18

Part(s) selected for the thesis (Pages, chapter(s), …) : Reference academic discipline: Supply Chain Management – Stratégie d‟entreprise

112

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Keywords: Externalisation, outsourcing, Coûts de transaction Key figures for the thesis: Les composantes d‟une opération d‟externalisation : risques, limites, quelle forme d‟externalisation choisir Obtaining mean: personal research,

Recherche personnelle

recommendation from a professor: Place of availability:

Internet

Abstract: Cet article définit de façon très précise l‟externalisation de façon générale. Sont introduites des notions comme la dépendance entre les parties, de contrats, de la complexité d‟externaliser, etc….

Le texte met ensuite en rapport les composantes foncières (ressources) et les composantes transactionnelles (coûts de transaction). La théorie des coûts de transaction dans la décision d‟externaliser sa logistique est très intéressante. Plusieurs hypothèses sont alors émises sur la complexité de l‟opération externalisée et les spécificités liées au contrat.

Ce texte est très intéressant d‟un point de vue théorique, et est d‟une grande aide notamment pour la présentation de l‟externalisation et des problématiques qui y sont liés. La limite est que la logistique n‟y est pas ou très peu évoquée.

1.Overall scoring for the thesis (1 = very int. 2 = int. ; 3 = fairly int. ; 4 = useless)

2

113

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique

ANNEXE 12 – Fiche de lecture – Article de François FULCONIS et Gilles PACHE - Le prestataire de services logistiques comme assembleur de compétences : une identité nouvelle pour la firmepivot ?

Form « Reading report »

2/

Title (Original version): Le prestataire de services logistiques comme assembleur de compétences : une identité nouvelle pour la firme-pivot ? 2004

Release date: Source type

Article scientifique

Language

Français

Author(s) (name, nationality, elements of credible reputation): François FULCONIS : Maître de Conférences en Sciences de Gestion, Université d‟Avignon et des Pays de Vaucluse

Gilles PACHE : Professeur, section CNU : 06, Logistique, Distribution Université de la Méditerrané

Publisher Proceedings of the 7th SAM-IFSAM World Conference, Göteborg. Volume (number of pages):

10

Part(s) selected for the thesis (Pages, chapter(s), …) : Reference academic discipline: Supply Chain Management 114

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Keywords: Externalisation, prestataire de services logistiques, firme pivot Key figures for the thesis: Le rôle des PSL et leur importance dans la maitrise de la chaine logistique, comme possible danger pour les industriels Obtaining mean: personal research,

Recherche personnelle

recommendation from a professor: Place of availability:

Internet

Abstract: Cet article se concentre sur le rôle des prestataires de services logistiques et sur l‟évolution de leur statut au sein de la gestion de la Supply chain.

Les auteurs émettent ici l‟hypothèse que les PSL ont pris une importance prépondérante dans cette gestion, et que leur pouvoir vis-à-vis des industriels en devient déséquilibré.

Les 3PL et 4PL seraient en réalité les véritables maitres d‟œuvre de l‟ensemble du circuit, et n‟utiliseraient les industriels que pour externaliser la production. Le problème serait donc pris à l‟envers.

Ce texte est très intéressant pour définir les relations entre industriels et prestataires de services logistiques, et donc sur l‟évolution de ce phénomène. 1. Overall scoring for the thesis (1 = very int. 2 = int. ; 3 = fairly int. ; 4 = useless)

1

115

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique

ANNEXE 13 – Fiche de lecture – Livre de Albert DAVID et Doudja SAIDI-KABECHE - L’impact des TIC : Logistique, transport, relation de service, organisation

Form « Reading report »

3/

Title (Original version): L‟impact des TIC : Logistique, transport, relation de service, organisation 2006

Release date: Source type

Livre

Language

Français

Author(s) (name, nationality, elements of credible reputation):

Albert DAVID : professeur de management à l‟Ecole normale supérieur de Cachan, directeur de M-Lab.

Doudja SAIDI-KABECHE : maitre de conférences à l‟institut national agronomique de Paris Publisher La documentation française Volume (number of pages):

92

Part(s) selected for the thesis (Pages, chapter(s), …) : Reference academic discipline: Supply Chain Management , TIC, Systèmes d‟information

116

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Keywords: TIC, E commerce Key figures for the thesis: L‟impact des TIC sur la logistique notamment Obtaining mean: personal research,

Recherche personnelle

recommendation from a professor: Place of availability:

Librairie

Abstract:

Je m‟étais attaqué à ce livre pensant trouver beaucoup plus sur la logistique et les TIC. Ce livre se porte en réalité uniquement sur le e-commerce, il ne m‟est donc pas d‟une grande aide pour mon mémoire.

Il m‟aura simplement permis de comprendre l„importance des systèmes d‟informations dans la gestion de l‟entreprise, à tous les niveaux.

Il permet également de bien comprendre les enjeux que représentent les TIC dans le cadre de l‟établissement d‟une logistique intégrée entre le prestataire et l‟industriel, sur les difficultés de mettre en place une transparence totale.

Il explique également très bien l‟évolution des besoins des consommateurs, et les répercutions sur la logistique et le transport de l‟éclatement de la bulle internet. 1. Overall scoring for the thesis (1 = very int. 2 = int. ; 3 = fairly int. ; 4 = useless)

3

117

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique

ANNEXE 14 – Fiche de lecture – Article d’Eric FIMBEL – Nature et enjeux stratégiques de l’externalisation

Form « Reading report »

4/

Title (Original version): Nature et enjeux stratégiques de l‟externalisation 2003

Release date: Source type

Article scientifique

Language

Français

Author(s) (name, nationality, elements of credible reputation):

Eric FIMBEL Publisher Revue française de gestion 2003 – 2 (N° 143) Volume (number of pages):

17

Part(s) selected for the thesis (Pages, chapter(s), …) : Reference academic discipline: Externalisation, logistique, conditions d‟externalisation Keywords: Externalisation, nature et enjeux, contributions antérieures Key figures for the thesis: Définition de l‟externalisation et comparaison des effets sur la logistique en comparaison d‟autres secteurs externalisés

118

Romain GHEERAERT L’externalisation logistique Obtaining mean: personal research,

Recherche personnelle

recommendation from a professor: Place of availability:

Internet

Abstract: Ce texte est très utile car, dans un premier temps, il définit très bien ce qu‟est l‟externalisation et les critères de décisions qui amènent une entreprise à avoir recours à ce type de processus. La première partie constitue donc un bon état des lieux de l‟externalisation à l‟époque de la parution de cet article.

La seconde partie est une étude qui montre les effets du recours à l‟externalisation pour une entreprise, en termes de pertes et de gains, selon une liste de critères bien définies : flexibilité, compétitivité, finances, etc…

Cette étude montre que la logistique, après les systèmes d‟information est la fonction la plus génératrice de gain lorsqu‟elle est externalisée.

Cet article pourra être utilisé à plusieurs reprises dans la revue de littérature. 1. Overall scoring for the thesis (1 = very int. 2 = int. ; 3 = fairly int. ; 4 = useless)

1

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