T CH C KD Nhà Hàng - N I DUNG BÀI GI NG [PDF]

  • 0 0 0
  • Gefällt Ihnen dieses papier und der download? Sie können Ihre eigene PDF-Datei in wenigen Minuten kostenlos online veröffentlichen! Anmelden
Datei wird geladen, bitte warten...
Zitiervorschau

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÔNG Á KHOA DU LỊCH

Th

S.

Tr

CHƯƠNG TRÌNH GIÁO DỤC ĐẠI HỌC

an

(UNIVERSITY EDUCATION PROGRAM) Trình độ đào tạo: Đại học

Th

Mã số:

iN

g BÀI GIẢNG HỌCo PHẦN cT < Tổ chức kinh doanh nhàhhàng> ao >) (

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

1

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

CHƯƠNG 1 PHÁT TRIỂN MÔ HÌNH KINH DOANH (DEVELOPPING THE CONCEPT)

Th

Nội dung khái quát: -

Các hình thức kinh doanh dịch vụ ẩm thực

-

Lợi điểm bán hàng độc nhất (USP)

-

Phương pháp đánh giá tính khả thi của mô hình kinh doanh

-

Bản kế hoạch kinh doanh

-

Các nguồn đầu tư

S.

Tr

an

1) USP là gì ? Các yếu tố có thể trở thành lợi điểm bán hàng độc nhất (hỏi-đáp)

Th

USP = unique selling point

iN

Các yếu tố có thể trở thành usp: chất lượng món ăn, độ tiện lợi, kích cỡ mỗi phần ăn, dịch vụ, các món đặc biệt hoặc không khí trong nhà hàng,… 1.1.

Mô hình kinh doanh

1.1.1. Định nghĩa

go

cT

Concept hay mô hình kinh doanh là chủ đề, ý tưởng tổng thể về doanh nghiệp. Ý

ha

tưởng này có thể được chia thành: mô hình mới hoàn toàn, mô hình không mới nhưng

o

lần đầu được đưa vào thị trường, mô hình được thay đổi để gia tăng sự hài lòng của khách hàng, mô hình được thay đổi để hướng tới target mới hoặc mở rộng tệp khách hàng. Cho dù là người có ý tưởng khởi nghiệp, chủ nhà hàng, hay quản lý nhà hàng phải chịu trách nhiệm về doanh thu,…đều cần hiểu rõ về mô hình kinh doanh mà mình hướng tới hay của chính cơ sở đang vận hành của mình. Sau đây là những yếu tố chủ yếu cấu thành nên mô hình kinh doanh của một cơ sở ẩm thực:

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

2

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

Menu Thiết kế nhà hàng

Tầm giá MÔ HÌNH KINH DOANH

Nguồn lực

Th

S.

Hình thức phục vụ

Tr

an

Không khí

Địa điểm

1.1.2. Các mô hình kinh doanh a.

Quầy đồ ăn nhanh

Th

Sản phẩm ở những cửa hàng này được chuẩn bị nhanh và bán hàng chóng vánh

iN

tại quầy. Yêu cầu chung là nhanh, tươi và ấm nóng. Vd: các món châu Á có thể xào nhanh trong chảo, gà roti, pizza,…

go

Các cửa hàng bán đồ ăn nhanh thường đòi hỏi không gian ở quầy tiếp khách,sử

cT

dụng nhiều đồ dùng 1 lần – khăn giấy, hộp thức ăn, dao dĩa thìa nhựa – khiến những chi phí này nhanh chóng đội lên Vd: burger, gà rán, quán cà phê,…

ha

Nhu cầu lưu kho ở những cửa hàng này lớn do sử dụng nhiều đồ dùng một lần –

o

khăn giấy, đĩa cố, gói gia vị, túi và hộp nên họ cần nhiều không gian cho đồ mới và cả đồ đã qua sử dụng. Điều này đặc biệt đúng ở những địa điểm nông thôn hay ngoại thành nơi mà việc vận chuyển, nhập hàng không thể diễn ra thường xuyên và dễ dàng. b.

Xe đồ ăn lưu động Xe tải và các hình thức bán đồ ăn lưu động xuất hiện lần đầu tiên dưới hình thức

các xe chở thức ăn được sử dụng những năm 1860 để cung cấp thực phẩm và dụng cụ nấu nướng cho các đoàn xe của người dân Mỹ di cư về miền Tây. Ngày nay những xe tải bán đồ ăn lưu động trở thành sự lựa chọn phổ biến hơn cho các bữa ăn trong ngày.

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

3

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

Những điểm cơ bản của quá trình mở, sở hữu và vận hành nhà hàng lưu động và nhà hàng nhỏ cố định là gần giống nhau. Yếu tố khác biệt lớn nhất là địa điểm. Mô hình kinh doanh này thường chịu những chi phí lớn liên quan đến việc mua hoặc thuê xe hoăc cải tạo/trang trí một chiếc xe cũ. Vì vậy, dù có thể tiết kiệm được chi phí thuê mặt bằng nhưng chủ đầu tư phải tốn chi phí cho xe, nhiên liệu cùng với đó là các thủ tục pháp lý liên quan đến việc đậu đỗ xe. Giống như đồ ăn nhanh, các xe bán hàng cũng đòi hỏi việc nấu nướng và phục vụ

Th

ở quầy phải thật nhanh. Dù hiếm khi nhận ra, nhưng cũng cần thuê một nơi lưu kho

S.

thực phẩm, chuẩn bị món ăn và các dụng cụ ăn uống. Tùy thuộc vào luật pháp mà có

Tr

thể sử dụng nhà riêng để làm nơi sản xuất đồ ăn để bán hay không. Đối với những nhà hàng cố định, xe đồ ăn lưu động có thể là phương tiện quảng

an

bá thương hiệu và thêm nguồn lợi nhuận. Đây cũng là một phương pháp để thử tình hình kinh doanh ở các địa điểm mới nếu họ muốn xây thêm nhà hàng ở địa điểm đó.

Th

Đối với những người có số vốn thấp, đây cũng là một giải pháp để thử vận hành, quảng

iN

bá hình thức kinh doanh và kiểm tra phản ứng của thị trường. Nếu hình thức kinh doanh thành công, bạn có thể tạo dựng một nhà hàng cố định. c.

Phục vụ tại bàn

go

cT

Với nhà hàng phục vụ tại bàn, người kinh doanh cần phải đưa ra nhiều quyết định hơn các hình thức đồ ăn nhanh kể trên. Bạn phải cân nhắc không gian phòng ăn, thiết

ha

kế mặt bằng, tốc dộ lưu thông, dạng chỗ ngồi, chi phí các dụng cụ dịch vụ tại bàn và trình độ nghiệp vụ của nhân viên.

o

Các nhà hàng bình dân, nơi dịch vụ rất ít gần như nhà hàng thức ăn nhanh, người chủ cần lượng khách hàng lớn để bù đắp trá trị thấp của từng đơn hàng và mức biên lợi nhuận thấp. Các nhà hàng kiểu này sẽ có ít chi phí dịch vụ và trang trí – một phần là để khách hàng ăn nhanh, về nhanh và chấp nhận nhường bàn cho người đến sau. Ở các nhà hàng cao cấp hơn, chủ kinh doanh không chỉ chú trọng đến đồ ăn mà còn cả trải nghiệm khi thưởng thức bữa ăn tại nhà hàng. Tất cả những dịch vụ kèm theo này đều tốn chi phí. Tuy thế, nó cũng cho phép nhà hàng ra giá cao hơn. 1.1.3. Lợi điểm bán hàng độc nhất (USP)

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

4

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

Dù hình thức nhà hàng hay phân khúc khách hàng nào được lựa chọn thì chủ doanh nghiệp cũng sẽ phải đối mặt với cạnh tranh. Nói cách khác, thách thức của nhà kinh doanh dịch vụ ẩm thực là thuyết phục được khách hàng mục tiêu rằng nhà hàng của mình là một sự lựa chọn tốt hơn. USP là cách tốt nhất để hiện thực hóa điều này. USP có thể được xây dựng dựa trên: chất lượng món ăn, độ tiện lợi, kích cỡ mỗi phần ăn, dịch vụ, các món đặc biệt hoặc không khí trong nhà hàng. Bất cứ điều gì khiến nhà hàng của bạn trở nên đặc biệt cũng phải là yếu tố khách hàng có thể dễ dàng nhận

Th

diện và trân trọng.

S.

USP = lợi thế cạnh tranh thực sự

Tr

 Đảm bảo nhà hàng có sức hấp dẫn rộng rãi tới thị trường để có sức duy trì hoạt động = độ thu hút thị trường

an

 Đánh giá độ dễ dàng sao chép của hình thức kinh doanh. Mô hình kinh doanh càng khó sao chép càng tốt. Một mô hình kinh doanh khó sao chép

Th

sẽ cho phép doanh nghiệp thời gian để phát triển và xây dựng thương hiệu

iN

tới mức trở thành khuôn mẫu của thị trường, cho dù hình thức kinh doanh là gì đi chăng nữa.

go

Trên thực tế, khi định hướng phát triển dài hạn, việc duy trì tính độc nhất gần như

cT

là điều bất khả. Vì vậy doanh nghiệp luôn phải cố gắng trở thành lựa chọn tốt nhất đối với khách hàng mục tiêu bằng cách cung cấp trải nghiệp tuyệt với nhất. Quá trình tạo

ha

danh tiếng tích cực này sẽ giúp doanh nghiệp duy trì “lợi thế cạnh tranh thực sự”.

o

Vd: trong các giai đoạn kinh tế khó khăn, doanh nghiệp nào tập trung phục vụ thật tốt với mức giá thật cạnh tranh sẽ tạo được lợi thế cạnh tranh không bằng giá. (Chipotle vs mac, burger) 1.2.

Tính khả thi của ý tưởng Sau khi phát triển những ý tưởng ban đầu về mô hình kinh doanh, việc tiếp theo cần làm là thực hiện một bài kiểm tra về tính khả thi của ý tưởng này. Việc nghiên cứu tính khả thi chỉ được thực hiện sau khi đã thực hiện nghiên cứu kỹ càng thị trường cũng như tình hình kinh tế của lĩnh vực muốn đầu tư.

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

5

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

(Trên thực tế, có rất nhiều cách thức để kiểm tra tính khả thi của một mô hình kinh doanh. Mô hình được giới thiệu dưới đây tiếp cận vấn đề từ chi tiết đến tổng quan)

Th

S.

1.2.1. Địa điểm

Tr

an

Th

Có hai câu hỏi mà những ông chủ luôn đặt ra khi muốn kinh doanh dịch vụ ẩm thực là: 1) Loại nhà hàng nào là phù hợp để kinh doanh ? và 2) Mình nên mở nhà hàng ở địa điểm nào ?

iN

go

Một địa điểm chỉ hoàn hảo nếu hình thức nhà hàng phù hợp với khu vực đó. Mặt khác, dù mô hình kinh doanh có tuyệt vời đến đâu, nếu nó không nằm ở một địa điểm

cT

dễ dàng tiếp cận, nó dễ dàng trở thành một nhà hàng cực kỳ vắng khách. Nghiên cứu thị trường và nhân khẩu học sẽ giúp ích rất nhiều trong việc nhận

ha

diện hình thức hoặc địa điểm phù hợp , những yếu tố khác từ đó theo sau.

o

Khi cân nhắc tính phù hợp của một địa điểm, kết hợp với nghiên cứu nhân khẩu học, cần phải đánh giá các tiêu chí sau:  Khả năng tiếp cận các dịch vụ  Khả năng nhận diện và tiếp cận  Giao thông khu vực  Nơi đỗ xe  Các quy định kinh doanh 1.2.2. Thị trường địa phương

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

6

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

Khi đã chọn được vị trí đặt nhà hàng, việc xác định vùng kinh doanh lý tưởng (geographic size) sẽ trở nên dễ dàng hơn. Tuy nhiên, việc nhìn nhận quá tích cực về khoảng cách mà khách hàng sẵn sàng di chuyển để đến nhà hàng là một sai lầm phổ biến. Bước tiếp theo là cần nghiên cứu các chỉ số nhân khẩu học về những người cư trú hoặc làm việc trong một khu vực cụ thể. Những yếu tố này có thể là giới tính, độ tuổi, trình độ giáo dục, thu nhập bình quân cũng như xu hướng kinh doanh và địa điểm lui tới của du khách,…

Th

1.2.3. Cạnh tranh

S.

Việc phân tính tình hình cạnh tranh giúp nhận biết được nhu cầu và cơ hội tiềm

Tr

tàng trong thị trường. Điều quan trọng cần nhớ là trên thực tế, mỗi mô hình kinh doanh

an

có mặt trên thị trường đều đang cạnh tranh để giành lấy thời gian và nguồn thu của tất cả đối tượng được cho là khách hàng. Bằng cách ghé thăm các nhà hàng hiện có hoặc

Th

tìm nghiên cứu các tạp chí chuyên ngành, travel/restaurant guide book,…người ta có thể tiếp cận với các thông tin có giá trị 1.2.4. Xu hướng

iN

go

Các xu hướng phát triển có thể giúp chúng ta nhận ra những mối đe dọa hay cơ hội tiềm tàng. Có thể có những phát triển mới trong các lĩnh vực như sản xuất thực

cT

phẩm, dịch vụ khách hàng, giá cả, các quy định của chính phủ. 1.2.5. Dự toán tài chính

ha

Khi tất cả những dữ liệu về vị trí, thị trường, cạnh tranh và ngành đã được thu

o

thập và phân tích, chủ nhà hàng đã sẵn sàng đưa ra một số dự đoán để ước tính doanh thu nói chung hay thậm chí đi vào chi tiết hơn như chi tiêu trung bình, số lượng khách trung bình và chi phí. Bản dự toán tài chính nên được phân ra theo từng tuần, tháng và năm vì tính thời vụ sẽ ảnh hưởng đến công việc kinh doanh và việc chia nhỏ theo từng mùa sẽ giúp việc dự báo chính xác hơn. Đối với một nhà hàng mới, việc này rất khó để thực hiện, vì vậy việc phân tích kỹ lưỡng đối thủ cạnh tranh sẽ trở nên cực kỳ hữu ích trong lúc này. Mặt khác, sẽ dễ dàng hơn đối với một nhà hàng đã đi vào hoạt động một thời gian và bắt đầu có trong tay các cơ sở dữ liệu. a. Dự toán doanh thu

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

7

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

Soạn thảo báo cáo lãi lỗ (Profit and Loss) là điều bắt buộc để ước tính khả năng sinh lời tiềm năng và cũng là công cụ lên kế hoạch hữu ích. Các thông tin sư dụng để lập báo cáo lãi lỗ mẫu phải đến từ nghiên cứu và phân tích thị trường, nó cần toàn diện, khách quan và thực tế hết mức có thể. Doanh thu dự toán có thể được tính dựa vào các tiêu chí sau: (1) Sô ngày mở cửa trong tuần (2) Số giờ làm việc và bữa ăn bạn phục vụ

Th

(3) Số tiền của mỗi bữa ăn

S.

(4) Không gian ngồi hay số lượng chỗ ngồi

Tr

(5) Ước tính số lượng khách hàng hay số lượng chỗ ngồi được luân chuyển trong mỗi bữa ăn

an

(6) Chu kỳ tính toán: hằng ngày, hằng tuần, hằng tháng, hằng năm b. Dự toán chi phí

Th

Chi phí cố định: là những chi phí không thay đổi dù bạn có hoạt động hay không.

iN

Chi phí cố định có thể được dự đoán trước trong một khoảng thời gian nhất định, nhưng cũng có một vài hạng mục biến động theo thời gian.

go

Chi phí khả biến: sẽ biến động tùy theo lượng công việc. Khi lượng công việc

cT

tăng/giảm, chi phí khả biến cũng tăng/giảm theo. Các chi phí đồ ăn, thức uống và nhân công chiếm 60-65% ngân quỹ của một nhà hàng thông thường.

ha

Chi phí khấu hao: là một chi phí đặc biệt vì nó không đòi hỏi chi trả tiền mặt thực tế. Thay vào đó, thuật ngữ của kế toán gọi là chi phí phân bổ giá trị.

o

c. Điểm hòa vốn

Điểm hòa vốn là điểm mà tại đó tổng doanh thu và tổng chi phí bằng nhau. Qua phân tích điểm hòa vốn, bạn sẽ xác định được mức doanh số hằng ngày mà nhà hàng càn đạt được để hòa vốn., hay nói cách khác là đạt được trước khi kiếm ra đồng lãi đầu tiên. Tổng chi phí cố định Điểm hòa vốn =

1- chi phí khả biến (a% doanh số)

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

8

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

1.2.6. Điều chỉnh mô hình kinh doanh Thông tin thu được cho đến bước này sẽ cho phép chủ nhà hàng đánh giá ý tưởng kinh doanh và đưa ra kết luận liệu nó có khả thy hay không. Sau đó nó có thể bị từ chối hoặc cải tiến để đạt được lợi tức đầu tư lớn hơn. Jones và Merricks (1994) phân loại các mức điều chỉnh mô hình kinh doanh thành các mức độ: (1) Mô hình kinh doanh mới

Th

(2) Mô hình không mới nhưng lần đầu tiên được đưa vào thị trường

S.

(3) Mô hình được sửa đổi để mang lại sự hài lòng cao hơn cho người tiêu dùng

Tr

(4) Mô hình được định vị lại, nhắm vào phân khúc thị trường mới (5) Mô hình được mở rộng, nhắm vào phân khúc thị trường rộng hơn 1.3.

an

Bản kế hoạch kinh doanh và các nguồn vốn

1.3.1. Bản kế hoạch kinh doanh

Th

Bản kế hoạch kinh doanh là một tài liệu trình bày quy trình dự kiến hoạt động

iN

của một doanh nghiệp trong một giai đoạn cụ thể, thường sẽ bao gồm một danh sách chi tiết, phân tích những rủi ro đi kèm với phương hướng giải quyết những vấn đề đã

go

đề cập đến trong bài kiểm tra tính khả thi của mô hình kinh doanh. Một kế hoạch kinh

cT

doanh được phát triển tốt sẽ tạo nên sự khác biệt khi tiếp cận các nhà đầu tư tiềm năng. Đây là công cụ chính giúp các nhà đầu tư hay người cho vay đưa ra quyết định đầu tư.

ha

Như đã đề cập, trọng tâm của một bản kế hoạch kinh doanh là USP của sản phẩm. Một bản kế hoạch kinh doanh sẽ được thay đổi cách viết tuy theo người sẽ đọc

o

nó, dù thông tin và số liệu là không đổi. Ngân hàng luôn có cảm tình với một kế hoạch cho thấy sự phát triển chắc chắn, ngay cả trong dài hạn còn các nhà đầu tư tiềm năng có thể hướng đến tốc độ thu hồi vốn trong ngắn hạn hơn là mục tiêu dài hạn. Bản kế hoạch kinh doanh thường sẽ bao gồm những phần sau:  Bản tóm tắt điều hành  Bản miêu tả nhà hàng  Phân tích thị trường  Phân tích PESTLE

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

9

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

Th

S.

Tr

an

 Phân tích SWOT

Th

V

iN

go

cT

ha

o

SWOT được bắt nguồn từ 4 chữ cái viết tắt: Strengths – Điểm mạnh, Weaknesses – Điểm yếu, Opportunities – Cơ hội, Threats – Nguy cơ. Mô hình SWOT được sử dụng để phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá rủi ro, định hướng của một công ty hay dự án kinh doanh. Phương pháp phân tích SWOT được sử dụng phổ biến khi lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị,… Phân tích SWOT là tập hợp của các phân tích có hệ thống tất cả các khía cạnh của hoạt động, cả bên trong lẫn bên ngoài. Điểm mạnh và điểm yếu thường được gọi là nội bộ, ngược lại cơ hội và đe dọa được xem là yếu tố từ bên ngoài.

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

10

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

Th

S.

Tr

an

 Đội ngũ quản lý  Các hoạt động

 Những mối đe dọa

Th

 Dự toán tài chính – Báo cáo tài chính  Phụ lục 1.3.2. Các nguồn vốn

iN

go

Một khi bản kế hoạch kinh doanh được hoàn thiện, sau rất nhiều nghiên cứu và

cT

cân nhắc, điều còn lại các chủ doanh nghiệp cần lúc này là một số tiền đủ lớn để biến

ha

tất cả những ý tưởng và kế hoạch của mình thành hiện thực. Số tiền lớn hay nhỏ phụ thuộc vào mô hình kinh doanh, cơ sở hạ tầng, số lượng trang thiết bị cần mua mới, chi phí quảng cáo, chi phí hoạt động,…

o

Để đảm bảo luôn luôn có đủ lượng vốn cần thiết cho hoạt động kinh doanh với hiệu quả cao, rủi ro thấp nhất, nhà hàng phải chủ động sử dụng mọi nguồn vốn bên trong; tìm kiếm, phân tích, so sánh rủi ro tín dụng cũng như so sánh chi phí kinh doanh sử dụng vốn từ nguồn vốn bên ngoài để lựa chọn các nguồn vốn huy động theo phương châm đa dạng hoá các nguồn cung ứng vốn. Để có thể làm được điều này, nhà hàng cần:

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

11

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

Phải xây dựng chiến lược (kế hoạch) huy động vốn phù hợp với thực trạng

-

thị trường trong từng thời kỳ. Nhà hàng phải lấy chiến lược làm công cụ định hướng hành động của mình. Tạo niềm tin nơi cung ứng vốn. Uy tín, danh tiếng là tài sản vô giá của nhà

-

hàng không phải chỉ trên thị trường tiêu thụ mà cả trên thị trường tài chính. -

Chứng minh mục đích sử dụng vốn. Nhà hàng phải xây dựng luận chứng kinh

Th

tế – kỹ thuật vững chắc cho mọi hoạt động kinh doanh nói chung, cho các dự

-

án đầu tư cụ thể cần huy động vốn nói riêng.

S.

Xác định tính hiệu quả của việc sử dụng vốn. Trong quá trình sản xuất

Tr

kinh doanh, việc phân tích hiệu quả kinh doanh theo các tiêu thức thích hợp phải được tiến hành một cách thường xuyên.

an

Sau đây là một số nguồn vốn mà các chủ doanh nghiệp có thể kêu gọi đầu tư. Mặc dù danh sách dưới đây không bao gồm tất cả các nguồn đầu tư nhưng nó sẽ giúp

Th

người đọc hình thành ý tưởng về các nguồn tài trợ tiềm năng cho hoạt động của nhà hàng.  Vốn cá nhân  Khoản vay ngân hàng  Nhà đầu tư

iN

go

cT

 Liên doanh  Nhà đầu tư mạo hiểm  Nhượng quyền

CHƯƠNG 2

ha

o

THỰC ĐƠN (THE MENU) Một trong những quyết định quan trọng nhất bạn phải đưa ra trong giai đoạn đầu là nên phục vụ món gì. Trong số những thành tố tạo nên hình thức nhà hàng đã nhắc tới trong chương I, không gì quan trọng hơn loại đồ ăn mà bạn phục vụ. Đây là lý do tại sao hầu hết các sách thông tin nhà hàng đều liệt kê theo dạng đồ ăn mà nó phục vụ.

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

12

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

Khi xây dựng thực đơn cho nhà hàng, các yếu tố như thị trường mục tiêu, đối thủ tiềm năng và xu hướng ẩm thực hiện tại cần được xem xét một cách kỹ lưỡng. 2.1.

Xây dựng nội dung

2.1.1. Các loại thực đơn Mặc dù có nhiều mô hình cơ sở ăn uống cung cấp các trải nghiệm ẩm thực khác nhau, nhưng về cơ bản chỉ có 2 loại thực đơn: table d’hôte và à la carte. (sơ đồ trên

Th web)

a. Table d’hôte (The host’s table – set menu)

S.

Table d’hôte – bàn của chủ được xác định như sau:

Tr

 Thực đơn giới hạn  Số lượt ăn (course) ít (3-4)

an

 Giới hạn lựa chọn mỗi lượt ăn  Giá bán cố định

Th

 Tất cả các món ăn sẵn sàng ở một thời điểm nhất định

iN

Thực đơn dạng này thường chứa các món ăn phổ biến và dễ kiểm soát. Giá không

go

đổi dù khách có chọn lựa món nào hoặc thay đổi dựa vào món chính được chọn. Thực đơn table d’hôte có thể được dùng cho  Banquets  Buffets

cT

ha

 Menu theo chu kỳ

o

b. À la carte

Thực đơn à la carte cho phép khách hàng lựa chọn tự do và có những đặc điểm sau:  Thông thường số món nhiều và chất lượng hơn set menu  Các món được liệt kê và chia theo từng lượt ăn  Chuẩn bị theo yêu cầu khách hàng  Mỗi món được định giá riêng biệt  Thường đắt hơn set menu

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

13

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

 Thường có các nguyên liệu theo mùa, đặc biệt và chi phí cao 2.1.2. Xây dựng món ăn Sau khi đã lựa chọn được loại đồ ăn hay thức uống muốn phục vụ, việc chọn lựa từng món để đưa vào thực đơn sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:  Nguồn lực: nhân lực, vật lực  Yêu cầu về công cụ, dụng cụ

Th

 Thời gian ra món  Lợi nhuận biên

S.

Một set menu thường sẽ dao động từ 3-4 lượt ăn, mỗi lượt ăn chỉ từ 1-2 món. Mặt

Tr

khác, menu à la carte thường sẽ có nhiều lựa chọn hơn về số món và cả lượt ăn. Trong các nhà hàng châu Âu theo phong cách truyền thống hay cổ điển, một menu có thể

an

được chia thành 14 – 16 lượt ăn, chưa kể cà phê, lượt ăn càng nhiều thì khẩu phần sẽ

Th

càng nhỏ. Các lượt ăn này được phục vụ lần lượt theo thứ tự: khai vị lạnh, súp, khai vị nóng, trứng và các món có bột, cá, món thịt nóng – khẩu phần nhỏ, gân thịt nóng –

iN

khẩu phần lớn, thịt nguội, kem trái cây, thịt nướng với salad, rau, khoai tây, đồ ngọt nóng, đồ ngọt lạnh, phô mai, trái cây (M. J. Leto và W. K. H. Bode). 2.1.3. Định giá món ăn

go

cT

Việc định giá món ăn cần thỏa mãn hai chủ thể. Đối với nhà kinh doanh dịch vụ ẩm thực, giá bán cần đem lại cho họ lợi nhuận thỏa đáng, mặt khác đối với khách hàng,

ha

giá sản phẩm cần phải ở mức thuyết phục về tính tương quan chất lượng sản phẩm so

o

với giá tiền. Khả năng sinh lời của một thực đơn có liên quan đến ba yếu tố: tỷ suất lợi nhuận trên mỗi món (margin per item), cấu trúc hàng bán (sales mix), khối lượng (volume). Chính sách giá của doanh nghiệp cần dựa trên các yếu tố bao gồm lợi tức đầu tư (ROI) dự kiến, nhu cầu thị trường, cạnh tranh, các tiêu chuẩn của ngành và đặc biệt là địa điểm.  Định giá cộng chi phí – Cost plus pricing Phương pháp định giá cộng chi phí đơn giản là lấy chi phí nguyên vật liệu của một món sau đó thêm hệ số sinh lời hoặc khoản chênh lệch đã được quyết định vào.

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

14

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

Phép tính này sẽ cho ra kết quả là lợi nhuận mong muốn của nhà kinh doanh và thường sử dụng trong các mô hình kinh doanh có ít chi phí phụ.  Đối thủ cạnh tranh – Competitor pricing Sử dụng phương pháp này, nhà kinh doanh sẽ định giá món ăn của mình dựa trên giá của đối thủ cạnh tranh. Dù phương pháp này rất phổ biến là một trong những phương pháp phổ biến nhất, được cả chủ nhà hàng mới lẫn giàu kinh nghiệm sử dụng, nhưng cách này chỉ phù hợp trong môi trường cạnh tranh cao hoặc trong giai đoạn khó

Th

khăn kinh tế, nơi khách hàng lựa chọn dựa trên giá cả. Hơn thế nữa, việc mù quáng sao

S.

chép giá bán của đối thủ cạnh tranh hay người dẫn đầu mà không tìm hiểu kỹ cấu trúc

Tr

chi phí có thể dẫn tới tổn hại đến tỷ suất lợi nhuận trong lâu dài.  Tỷ lệ hoàn vốn/tỷ suất lợi nhuận – Rate of return

an

Phương pháp này được sử dụng nhằm mục đích thiết lập ma trận điểm hòa vốn, dựa trên dự toán tài chính. Bằng cách sử dụng mô hình chi phí, giá bán và lượng bán,

Th

dữ liệu sẽ cho biết các mục tiêu cần hoàn thành để đạt được tỷ suất lợi nhuận mong

iN

đợi. Mô hình này không thể cung cấp các mức giá cụ thể cho món ăn nhưng vẫn có thể giúp ích cho việc định hình trong thời gian đầu xây dựng quán.  Sự co giãn của cầu – Elasticity pricing

go

cT

Phương pháp định giá này dựa trên thị trường, cụ thể hơn là tính nhạy cảm của thị trường đối với sự thay đổi về giá. Nếu nhà hàng hoạt động trong một thị trường mà

ha

giá cả là yếu tố quyết định nhu cầu thì mức giá thấp hơn có thể làm tăng lượng hàng bán vừa đủ để đạt được lợi nhuận tốt hơn. Trong một số môi trường kinh doanh, nguồn

o

cung cũng có thể là yếu tố quyết định đến giá bán, cho phép nhà kinh doanh tăng giá mà không ảnh hưởng quá nhiều đến lượng bán.  Định giá ngược – Backward pricing Định giá ngược xem xét mức sẵn sàng chi trả của thị trường hoặc khách hàng mục tiêu, sau đó điều chỉnh chi phí sản xuất nhằm mục tiêu đạt được biên lợi kỳ vọng. Phương pháp này thường không được sử dụng trong việc kinh doanh dịch vụ ẩm thực, tuy nhiên cũng có thể hữu dụng khi phát triển một sản phẩm mới.  Chi phí cơ bản – Prime cost

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

15

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

Chi phí cơ bản hay chi phí trực tiếp là là tổng của chi phí nguyên liệu và chi phí lao động trực tiếp phát sinh từ việc sản xuất ra hàng hóa dịch vụ. Phương pháp này khá phức tạp và không thích hợp với những menu thay đổi theo chu kỳ hoặc menu có nhiều sự lựa chọn. Trên thực tế, những nhà kinh doanh có thể ấn định trước tỷ lệ chi phí nguyên liệu và lao động trực tiếp trên doanh thu.  Biên lợi nhuận từng bộ phận – Departmental profit margins Cách tiếp cận này đề nghị việc xác định giá một thực đơn phải tuân theo chính

Th

sách giá cũng như mục tiêu lợi nhuận của từng bộ phận. Mỗi bộ phận sẽ có một vai trò

S.

nhất định trong tổng thể tổ chức và mục tiêu lợi nhuận của mỗi nơi thường sẽ không

Tr

liên quan đến nhau.

Sự tồn tại của nhà hàng gọi món có thể chỉ nhằm đóng góp chủ yếu vào hình ảnh

an

của khách sạn chứ không phải là đơn vị mang lại lợi nhuận cao nhất. 2.2.

Thiết kế thực đơn

Th

Thực đơn không đơn thuần là một danh sách các món ăn được liệt kê ra. Trên

iN

thực tế nó đóng vai trò như một trong những công cụ quảng cáo và bán hàng hiệu quả nhất. Nghiên cứu chỉ ra rằng một khách hàng trung bình sẽ dành ra 2-3 phút để đọc

go

thực đơn. Đây là thời gian quý giá và cần được nhà kinh doanh sử dụng hiệu quả để tối đa hóa lợi nhuận đồng thời quảng bá cho nhà hàng.

cT

Bố cục và thiết kế của thực đơn đầu tiên cần phù hợp với hình thức của nhà hàng,

ha

thị trường mục tiêu, khách hàng mục tiêu. Tuy nhiên, để tối đa hóa tỷ suất lợi nhuận, nhà kinh doanh cần áp dụng các chiến lược phức tạp hơn, mà phần lớn dựa trên ứng

o

dụng của khoa học hành vi, để tạo nên một thực đơn bán hàng hiệu quả. Mục tiêu của việc thiết kế thực đơn chính là để các mặt hàng sinh lời cao nhất là thứ đầu tiên mà thực khách nhìn thấy hoặc là thứ đọng lại trong tiềm thức của thực khách lâu nhất. Bằng cách đó khi thực khách đi đến quyết định cuối cùng, xác suất họ chọn các món ăn mục tiêu này sẽ cao hơn. 2.2.1. Sắp xếp bố cục a. Định dạng

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

16

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

Tùy thuộc vào mô hình kinh doanh và số món trên thực đơn mà người thiết kế có thể chọn một bố cục cho phù hợp trong ba kiểu thực đơn căn bản dưới đây.  Một trang Toàn bộ thực đơn được in trên một mặt giấy, theo chiều dọc hoặc ngang. Dạng thực đơn này thường được dùng trong các nhà hàng fine-dining, menu cố định giá hoặc nhà hàng phong cách farm-to-table thường thay đổi menu theo từng mùa.  Hai trang

Th

Đây là định dạng phổ biến nhất, được thiết kế như một cuốn sách. Toàn bộ nội

S.

dung được sắp xếp trên hai trang ở bên trong.

Tr

 Nhiều trang

Đối với nhiều cơ sở có đa dạng món trong thực đơn, định dạng này sẽ là sự lựa

an

chọn tối ưu. Dạng thực đơn này là thường thấy nhất trong các nhà hàng kiểu gia đình và phục vụ các món được dùng theo kiểu ăn cùng nhau. b. Các chiến lược phổ biến  Bố cục

Th

iN

Về mặt bố cục, các món trong thực đơn cần được sắp xếp một cách logic nhằm

go

giúp khách hàng dễ đọc và hình dung những gì cửa hàng đang bán. Menu có thể được

cT

chia thành từng mục lớn, trong từng mục lớn lại chia thành các mục nhỏ. Các phần nên được tách biệt bằng khoảng cách, viền ô hoặc tiêu đề in đậm.

ha

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng khách hàng có xu hướng sẽ chọn ít nhất một trong những món đầu tiên thu hút sự chú ý của họ. Vì khách chỉ dành trung bình 2 phút để

o

xem menu, những món mang lại lợi nhuận cao nhất cần được đặt ở những nơi thu hút sự chú ý của khách nhất.

Trong nhiều năm, các nhà hàng đã thiết kế thực đơn của mình theo nguyên lý “sweet spots – điểm rơi của mắt”. Nguyên lý này cho rằng nơi thu hút sự chú ý của khách nhiều nhất là góc trái phía trên, góc phải phía trên và trung tâm của thực đơn ( The Golden Triangle). Một số khác thì dựa vào loại định dạng của thực đơn mà đặt các món ăn trọng điểm

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

17

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

Tuy nhiên, nghiên cứu gần đây (Sybil Yang – San Francisco State University) đã chỉ ra rằng thực ra khách hàng có xu hướng đọc thực đơn như một cuốn sách. Thêm vào đó, nghiên cứu của Yang cũng cho thấy họ có tốc độ đọc khá chậm, tức đang tìm kiếm thông tin thay vì chỉ đọc lướt các trang.  Hiệu ứng chim mồi – Decoy effect Bên cạnh chiến lược về bố cục sắp đặt món ăn, hiệu ứng chim mồi là một trong những kỹ thuật phổ biến nhất nhằm hướng khách hàng chọn các món ăn có biên lợi

Th

cao. Nói một cách dễ hiểu, khi chỉ có hai lựa chọn, người dùng sẽ có xu hướng đưa ra

S.

quyết định theo sở thích cá nhân. Nhưng khi khách hàng được cung cấp một lựa chọn

Tr

thứ 3, với vai trò là chim mồi, sẽ có nhiều khả năng họ chọn cái đắt hơn trong hai tùy chọn ban đầu.

an

 Miêu tả món ăn và thực đơn Những dòng miêu tả món ăn hay kể về quá trình sản xuất, chuẩn bị nên làm cho

Th

thực khách thèm thuồng. Đừng ngại giải thích điều đặc biệt làm nên món ăn hoặc câu

iN

chuyện đằng sau nó. Một thực đơn được miêu tả tốt sẽ giúp nhà hàng trở nên đặc biệt hơn so với đối thủ cạnh tranh trong mắt khách hàng, tăng xác suất gọi món có tỷ suất

go

lợi nhuận cao và có thể khiến khách hàng quay lại nhiều lần. 2.2.2. Thiết kế hình ảnh

cT

Việc thiết kế thực đơn, như đã trình bày ở trên, cũng cần được thực hiện nhằm

ha

đạt được mục tiêu cuối cùng là hướng khách hàng đến các món ăn có khả năng sinh lời cao nhất trong toàn bộ thực đơn. Do đó, kỹ thuật nam châm hút mắt – eye magnets

o

là kỹ thuật được sử dụng rộng rãi và phổ biến nhất. Kỹ thuật này dựa trên các yếu tố sau:  Màu sắc  Phông chữ  Hình ảnh minh hoạ  Khoảng trống  Hộp hoặc khung a. Màu sắc

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

18

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

Sau một quá trình phát triển, con người dần hình thành phản xạ vô điều kiện, họ phản ứng với các yếu tố màu sắc theo cảm xúc và tiềm thức. Các màu sắc khác nhau sẽ có những tác động tâm lý khác nhau, vì vậy lựa chọn một bộ màu thích hợp sẽ không những tăng tính nhận diện của mô hình kinh doanh mà còn giúp hướng sự chú ý của khách hàng đến một số món ăn định trước. Màu sắc, đầu tiên, nên phù hợp với khách hàng mục tiêu và chủ đề của nhà hàng. Mặt khác, con người cũng có một sự liên kết trong tư tưởng màu sắc với sự tiêu

Th

thụ. Các nhà tâm lý đã chỉ ra một số màu có khả năng kích thích sự thèm ăn

S.

Một cách khác để vẫn thu hút sự chú ý mà không cần thêm quá nhiều màu là điều

Tr

chỉnh độ đậm nhạt của một màu duy nhất. Đây còn được gọi là sàng lọc ma trận màu (dot matrix screening). b. Phông chữ

an

Phông chữ, đóng vai trò như màu sắc, là một chiến thuật thiết kế dựa trên tính

Th

biểu tượng. Phông chữ cần được gắn liền với chủ đề của nhà hàng và thỏa mãn một số yếu tố sau:  Dễ đọc

iN

go

 Tính thể hiện cao: phông nghiêng hay phác thảo mang tính trang trọng và

cT

thường yêu cầu thực khách phải chú ý để đọc. Mặt khác, các phông chữ đứng để in thường dễ đọc và mang tính vui nhộn hơn.

ha

 Tính tương thích: bản in và bản web nên dùng 2 loại font khác nhau

o

 Không nên có quá nhiều phông chữ trong một thực đơn (3 font max) c. Ảnh và hình minh họa

Ảnh theo như lý thuyết là công cụ thu hút ánh nhìn của người xem. Tuy nhiên trong lĩnh vực ẩm thực, hình ảnh lại thường gắn với quảng cáo rác hoặc các chuỗi nhà hàng. Nhìn chung, hầu hết các nhà hàng cao cấp không sử dụng hình ảnh. Điều nguy hiểm ở đây là hình ảnh mang tính chủ quan, không phải ai cũng có cùng quan điểm về mức độ hấp dẫn của một bức ảnh. Đối với nhiều nhà hàng, họ thà để thực khách cảm nhận món ăn khi nó được mang ra, đồng thời với các trải nghiệm khác về mùi hương

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

19

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

và yếu tố không gian xung quanh, hơn là tạo một kỳ vọng không chính xác thông qua bức ảnh. Tuy nhiên, nếu muốn sử dụng ảnh, cần sử dụng ảnh chuyên nghiệp, độ tương đồng với thực tế cao và giới hạn số lượng trên mỗi trang (tăng 30% nếu chỉ có một – Gregg Rapp). Mặt khác, có thể cân nhắc sử dụng hình ảnh minh họa thay cho ảnh thật. Chúng vẫn có thể làm tốt vai trò thu hút ánh nhìn nhưng lại dễ dàng thiết kế để thích ứng với bộ nhận diện thương hiệu hơn.

Th

d. Khoảng trống, khung và hộp

S.

Khoảng trống trên một cuốn thực đơn cho phép mắt khách hàng nghỉ ngơi và có

Tr

thời gian xử lý thông tin. Các yếu tố khung hoặc hộp, mặt khác, sẽ trở nên hiệu quả hơn khi nó được thiết kế nổi bật trên một không gian có các khoảng trống nhất định.

an

Th

iN

go

cT

ha

o

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

20

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

CHƯƠNG 3 THIẾT KẾ KHÔNG GIAN (LAYOUT DESIGN)

Th

S.

Tr

an

Th

iN

go

cT

ha

o

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

21

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

3.1. Khu vực phục vụ Đó thường là những gì khách hàng nhìn thấy đầu tiên và lĩnh vực này sẽ ảnh hưởng đến nhận thức của khách hàng về loại hình hoạt động và chất lượng dịch vụ, thậm chí cả đồ ăn thức uống mà khách hàng có thể mong đợi. Khu vực dịch vụ phải kết hợp tính thẩm mỹ cũng như tính thực tế để trải nghiệm bữa ăn được nâng cao nhờ môi trường xung quanh và thiết kế của nhà hàng. Một nhà hàng dân tộc có thể có một

Th

chủ đề cụ thể liên quan đến quốc gia xuất xứ của chủ nhà hàng trong khi loại hình hoạt động thức ăn nhanh có thể chú trọng nhiều hơn vào chức năng hơn là sự thoải mái.

S.

Không gian nhà hàng được chỉ định tùy thuộc vào mức độ dịch vụ và nói chung, một

Tr

nhà hàng ăn uống cao cấp sẽ cho phép nhiều không gian trên mỗi chỗ ngồi hơn nhiều

an

so với hoạt động kinh doanh đồ ăn nhanh. Việc sắp xếp bàn sẽ được thực hiện sao cho có thể sử dụng tối đa không gian để đảm bảo sức chứa cao hơn trong khi đồ đạc có thể

Th

di chuyển được sẽ cho phép tổ chức các hoạt động và các bữa tiệc lớn hơn trong nhà hàng. Các khu vực khác có thể bao gồm quầy tiếp viên thường được tìm thấy ở lối vào

iN

của một nhà hàng phục vụ đầy đủ dịch vụ, quầy thu ngân và trong một số trường hợp

go

là quầy bar có khu vực chờ dành cho khách hàng chờ dọn bàn. Nhà vệ sinh công cộng cũng là một khu vực quan trọng đối với nhà hàng, khách hàng thường sử dụng mức độ

cT

sạch sẽ của nhà vệ sinh để phản ánh mức độ sạch sẽ của nhà bếp của nhà hàng. Cách bố trí của các phòng vệ sinh sẽ yêu cầu buồng dành cho người khuyết tật và có thể yêu

ha

cầu cơ sở thay tã và khu vực cho trẻ ăn, đặc biệt nếu nhà hàng hướng đến các gia đình 3.2. Khu vực bếp

o

Khu vực nhà bếp có thể được gọi là ‘mặt sau của Ngôi nhà’ hoặc khu vực sản xuất, bởi vì đây là nơi thực phẩm được sản xuất. Nhà bếp mở đã trở thành một xu thế trong đó quy trình sản xuất trở thành một phần của trải nghiệm bữa ăn. Từ quan điểm thiết kế, những nhà bếp như vậy có thể là một giá trị gia tăng và có thể giúp thiết lập chủ đề trong nhà hàng. Theo truyền thống, các khu vực chính của nhà bếp bao gồm; phần chuẩn bị lạnh để tập hợp các món khai vị và salad, và món tráng miệng. Trạm nấu ăn là nơi các món chính được nấu. Khu vực bếp hâm, nơi các món ăn được bày ra

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

22

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

và chờ phục vụ mang đến cho thực khách. Khu vực rửa bát gần khu vực nấu nướng để có thể dễ dàng lấy xoong nồi. Điều đáng chú ý là hầu hết các sở y tế đều yêu cầu có bồn rửa riêng để rửa và vệ sinh nồi, chảo và bát đĩa cần rửa bằng tay. Khu vực nhà cung cấp hoặc khu vực gạn nơi tiếp nhận hàng hóa và khu vực bảo quản thực phẩm với tủ đông và tủ mát, cân, bàn phân tích và giá đỡ cho tủ đông, tủ mát và hàng khô của bạn. Đồ vải cũng có thể được lưu trữ trong khu vực này.

Th

S.

Tr

an

Th

iN

go

cT

ha

o

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

23

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

CHƯƠNG 4 QUẢNG BÁ SẢN PHẨM (MARKETING STRATEGY) 4.1. Marketing

Th

S.

Tr

an

Th

Hiểu khái niệm tiếp thị giúp hiểu được những lợi ích mà tiếp thị sẽ mang lại cho

iN

bất kỳ doanh nghiệp nào. Đối với một công ty định hướng thị trường, cần hiểu và áp dụng các yếu tố sau đây của khái niệm tiếp thị:

go

 Khách hàng có vị trí như là tâm điểm của một doanh nghiệp là trung tâm của khái niệm tiếp thị.

cT

 Thái độ quản lý tích cực cần xuyên suốt tổ chức hướng tới sự thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng.

ha

o

 Cần có kế hoạch lợi nhuận ngắn hạn và dài hạn để đảm bảo sức khỏe tổ chức  Một tổ chức cần nhận thức được môi trường bên ngoài của mình bằng cách theo dõi, phân tích và phản hồi với nó. Mặt khác, cần phân biệt định hướng sản phẩm và định hướng bán hàng  Định hướng sản phẩm Định hướng sản phẩm chủ yếu được áp dụng bởi các tổ chức có các sản phẩm hiện đang có nhu cầu, tạo ra lợi nhuận và tổ chức quan tâm đến việc giảm chi phí đơn vị bằng cách hướng tới sản xuất số lượng lớn và tính kinh tế theo quy mô. Do đó, trọng

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

24

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

tâm hướng tới sản phẩm, các khía cạnh như thiết kế, sản xuất, tiêu chuẩn chất lượng, chi phí và giá cả.  Định hướng bán hàng Định hướng bán hàng hầu hết được áp dụng bởi các tổ chức có sản phẩm hiện không có nhu cầu lớn và tổ chức quan tâm đến việc tăng doanh số bán hàng. Do đó, trọng tâm là hướng tới việc bán hàng và tạo ra nhu cầu gia tăng đối với các sản phẩm

Th

của mình. Nhiều doanh nghiệp định hướng bán hàng có tính chất vốn cố định cao, ví

S.

dụ như khách sạn và nhà hàng.

Tr

4.1.1. Phân khúc thị trường

an

Phân khúc thị trường là việc xác định một nhóm hoặc nhiều nhóm khách hàng trong toàn bộ thị trường của một tổ chức. Tổng thị trường có thể được chia thành các

Th

phân khúc khác nhau, mỗi phân khúc đòi hỏi sự kết hợp thị trường khác nhau. Ở một thái cực, tồn tại thị trường đại chúng nơi một tổ chức sử dụng cùng một chiến lược để

iN

tiếp thị sản phẩm của mình tới tất cả các phân khúc thị trường. Mặt khác, một tổ chức

go

có thể xác định một phân khúc thị trường rất cụ thể và tiếp thị các sản phẩm của mình cụ thể cho phân khúc đó.

cT

ha

o

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

25

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

Th

S.

Tr

an

Trong ngành kinh doanh dịch vụ ăn uống, một số yếu tố nhân khẩu học và địa lý

Th

có thể được sử dụng để xác định phân khúc thị trường:  Địa lý  Độ tuổi

 Tầng lớp kinh tế-xã hội  Income  Vòng đời gia đình

iN

go

cT

ha

o

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

26

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

Th

S.

Tr

an

Th

iN

go

cT

ha

o

4.1.2. Marketing mix Để quá trình kinh doanh diễn ra hiệu quả, tổ chức phải quyết định cách tiếp thị bản thân tới những phân khúc mà tổ chức đã xác định và cách tác động đến hành vi

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

27

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

mua của khách hàng. Nó thực hiện điều này bằng cách tiếp thị hỗn hợp mà theo Kotler, nó được định nghĩa là hỗn hợp các biến số tiếp thị có thể kiểm soát được mà công ty sử dụng để theo đuổi mức doanh số mong muốn trong thị trường mục tiêu. 4.1.2.1. Sản phẩm Sản phẩm về cơ bản bao gồm các tính năng hữu hình và vô hình của nó. Các đặc điểm hữu hình hoặc vật lý của nó bao gồm chất lượng của thực phẩm và đồ uống được

Th

sản xuất và phục vụ, cách trang trí nhà hàng, cách sắp xếp bàn ăn, thiết kế thực đơn,

S.

khẩu phần, vòng đời, v.v. khách hàng – bầu không khí của nhà hàng, hình ảnh mà nó muốn khắc họa, thái độ của nhân viên phục vụ.

4.1.2.2. Giá

Tr

an

Giá mà hoạt động phục vụ ăn uống tính là sự cân bằng giữa một bên là tổ chức

Th

với nhu cầu đạt được doanh số bán hàng trên bảng lợi nhuận và bên kia là khách hàng với quan điểm của họ về những gì họ sẵn sàng trả cho sản phẩm của mình. Các mức

iN

giá khác nhau có thể được sử dụng cho các sản phẩm khác nhau trong các phân khúc

go

thị trường khác nhau. Các biến số về giá bao gồm thực đơn gọi món hoặc thực đơn theo bàn, thuế chính phủ và thuế dịch vụ là bao gồm hay không, liệu giảm giá có được

cT

áp dụng cho các đặt phòng theo nhóm hay giảm giá cho các bữa ăn được đặt trước một giờ nhất định. 4.1.2.3. Quảng bá

ha

o

Quảng bá, hoặc truyền thông hỗn hợp, liên quan đến việc thông báo cho thị trường về các sản phẩm của một tổ chức và thuyết phục họ mua. Nó có thể ở cấp độ cá nhân, ví dụ như nhân viên phục vụ trong nhà hàng, hoặc nó có thể không mang tính cá nhân, ví dụ như quảng cáo hoặc buôn bán. 4.1.2.4. Địa điểm Khía cạnh này của marketing mix liên quan đến một số yếu tố: vị trí của cửa hàng ăn uống, ví dụ như nhà hàng ẩm thực cao cấp hoặc quán cà phê trong khách sạn; vị trí

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

28

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

của một hoạt động nấu ăn-làm lạnh tập trung và các thiết bị ngoại vi của nó; sự sẵn có và khả năng tiếp cận của địa điểm và sản phẩm cho khách hàng; các kênh phân phối và phương thức vận chuyển sẽ được sử dụng, mức tồn kho sẽ được thiết lập. 4.1.2.5. Con người Khía cạnh people (con người) ở đây vừa là đối tượng khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp đang nhắm đến. Vừa là những người trực tiếp tham gia cung cấp dịch vụ

Th

trong doanh nghiệp.

S.

4.1.2.6. Quy trình

Tr

Các thủ tục, cơ chế và dòng hoạt động thực tế mà dịch vụ được cung cấp (ví dụ:

an

sắp xếp chỗ ngồi cho khách, nhận đơn đặt hàng thực phẩm, xử lý các câu hỏi và khiếu nại, v.v.).

4.1.2.7. Cơ sở vật chất

Th

iN

Môi trường trong đó tổ chức và khách hàng gặp gỡ và tương tác, cộng với các yếu tố hữu hình tạo thuận lợi cho việc thực hiện giao tiếp trong quá trình cung cấp dịch

go

vụ (ví dụ: hình thức bên ngoài/bên trong của tòa nhà, sơ đồ tầng nhà hàng, trang trí,

cT

ánh sáng, cách bố trí bàn, đồng phục nhân viên , thực đơn, thẻ lều, v.v.). 4.1.3. Vòng đời sản phẩm

ha

Khái niệm về vòng đời sản phẩm (PLC) là từ khi sản phẩm được tung ra thị

o

trường cho đến khi bị thu hồi, nó trải qua một loạt các giai đoạn. Bốn giai đoạn này tạo thành một đường cong hình chữ S và thường được mô tả là giới thiệu, tăng trưởng, trưởng thành và suy thoái. Mỗi giai đoạn có một số đặc điểm riêng về chi phí, doanh thu, lợi nhuận và cạnh tranh 4.1.3.1. Khởi đầu – Introduction Chi phí ở giai đoạn này cao: nghiên cứu và sản phẩm phát triển; mức chứng khoán được thiết lập; chi phí quảng cáo và xúc tiến bán hàng cho việc tung ra sản phẩm mới; thời gian và nguồn lực của nhà quản lý, v.v. Doanh số bán hàng đến từ những người THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

29

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

mua lần đầu và sẽ bị ảnh hưởng đáng kể bởi sự thành công hay thất bại của chiến dịch khuyến mại. Lợi nhuận là tối thiểu, nếu có, do cam kết tài chính cao ở giai đoạn này. Mất mát là phổ biến. Cạnh tranh cũng ở mức tối thiểu, sản phẩm mới đang ở giai đoạn sơ khai và nhiều đối thủ cạnh tranh chọn ngồi lại để xem kết quả. 4.1.3.2. Phát triển - Growth Chi phí thấp hơn khi nghiên cứu tiếp thị và chi phí quảng cáo ban đầu cao là một

Th

đặc điểm của giai đoạn giới thiệu sản phẩm mới. Tăng trưởng doanh số bán hàng nhanh

S.

chóng khi thị trường mở rộng – người mua lần đầu có thể trở thành người mua lặp lại. Khả năng sinh lời có thể ở mức cao nhất nhờ doanh số bán hàng tăng và chi phí tổng

Tr

thể giảm. Tùy thuộc vào sự thành công của việc ra mắt sản phẩm, giờ đây sự cạnh tranh

an

có thể xâm nhập thị trường, điều này có tác dụng mở rộng toàn bộ thị trường cho sản phẩm do quảng cáo và khuyến mãi bổ sung của họ. 4.1.3.3. Trưởng thành – Maturity

Th

iN

Chi phí trong giai đoạn trưởng thành có thể tăng trở lại, đặc biệt là về xúc tiến

go

khi tổ chức tìm cách giữ lại thị phần của mình. Doanh số dần dần cân bằng khi sự cạnh tranh từ các sản phẩm của các công ty khác chiếm thị phần trên toàn bộ thị trường và

cT

sự tăng trưởng của tổ chức chậm lại. Khi mức doanh số ổn định, lợi nhuận cũng vậy – giá giảm để cạnh tranh, chi phí khuyến mãi làm giảm mức lợi nhuận và tổng cầu về sản phẩm ổn định 4.1.3.4. Thoái trào – Decline

ha

o

Khi thị trường trở nên bão hòa hơn với các sản phẩm, một số tổ chức có thể rời bỏ thị trường hoàn toàn. Chi phí trở nên cao một cách không tương xứng trong nỗ lực duy trì vị thế của công ty trên thị trường. Mức doanh thu và lợi nhuận giảm do có quá nhiều sản phẩm cạnh tranh để chiếm tỷ lệ thị trường ngày càng giảm, nhu cầu giảm trong khi nguồn cung vẫn dồi dào. 4.1.4. Nghiên cứu thị trường

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

30

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

Nghiên cứu marketing liên quan đến việc thu thập, lưu trữ và phân tích thông tin một cách có hệ thống, cả bên trong và bên ngoài, cho một tổ chức. Khi thông tin đã được thu thập, nó có thể được sử dụng cho mục đích kiểm tra bất kỳ khía cạnh nào trong hoạt động tiếp thị của tổ chức Thông tin sơ cấp: Thông tin sơ cấp là thông tin mới mà tổ chức thường phải vượt ra ngoài giới hạn của mình để thu thập. Có thể sử dụng các công ty nghiên cứu tiếp thị

Th

chuyên nghiệp hoặc tổ chức có thể tự điều chỉnh. Thông tin sơ cấp đắt hơn và tốn thời gian hơn vì dữ liệu đầu tiên phải được thu thập tại hiện trường trước khi có thể phân tích.

S.

Tr

Thông tin thứ cấp: Thông tin thứ cấp là thông tin đã được thu thập trước đó trong

an

chính tổ chức hoặc nó đã tồn tại bên ngoài. Trong tổ chức, ‘nghiên cứu tại bàn’ thường làm nổi bật một số lĩnh vực đã lưu trữ thông tin hữu ích cho nghiên cứu tiếp thị, ví dụ:

Th

 Đặt chỗ tại một nhà hàng, ghi lại khách hàng và tên liên lạc, địa chỉ và số điện thoại,

iN

phương thức đặt chỗ, tần suất sử dụng và mức giá đặc biệt được đưa ra.  Hồ sơ bán hàng, xác định sản phẩm, số lượng bán, chu kỳ bán hàng, chi tiêu trung

go

bình, phương thức thanh toán, tiền mặt hoặc tín dụng.

cT

 Chứng từ mua hàng, tỷ lệ thực phẩm tiện lợi và tươi sống được sử dụng, so sánh chi phí thực phẩm và đồ uống và ngân sách, thiếu hụt, ăn cắp vặt và lãng phí.

ha

 Các cuộc họp nhân viên được tổ chức giữa quản lý và nhân viên. Bên ngoài tổ chức, có rất nhiều thông tin sẵn có:  Các ấn phẩm và số liệu thống kê của chính phủ.

o

 Hiệp hội thương mại chuyên nghiệp, ấn phẩm, hội nghị và các cuộc họp.  Cơ sở giáo dục.  Các ấn phẩm, hướng dẫn, tạp chí, báo và truyền hình khác. 4.2. Quảng cáo

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

31

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

Quảng cáo liên quan đến việc liên hệ và thông báo cho thị trường về sản phẩm cũng như hoạt động, cách xa điểm bán hàng và liên quan đến việc tác động đến hành vi và thái độ của khách hàng đối với sản phẩm trước khi họ tham gia hoạt động dịch vụ. Mục đích và mục tiêu của chính sách quảng cáo của một hoạt động phải nằm trong kế hoạch tiếp thị. Không có chiến dịch quảng cáo nào nên được thực hiện trừ khi

Th

nó được tổ chức hợp lý và sẽ được quản lý hiệu quả. Quảng cáo lộn xộn sẽ không mang lại lợi ích cho cơ sở; trên thực tế, nó có thể gây ra rất nhiều tác hại. Do đó, thật sai lầm

S.

khi cho rằng có quảng cáo tốt hơn là không có quảng cáo.

Tr

Quy mô ngân sách quảng cáo ngành dịch vụ ăn uống phụ thuộc vào một số yếu

an

tố:

 Bản chất của hoạt động phục vụ ăn uống, cho dù đó là trong lĩnh vực thương mại hay phi thương mại

Th

iN

 Quy mô của hoạt động. Nói chung, hoạt động thương mại càng lớn thì ngân sách dành cho quảng cáo càng lớn.

go

 Quyền sở hữu của cơ sở phục vụ ăn uống. Trong một khách sạn hoặc nhà hàng

cT

nhỏ thuộc sở hữu tư nhân, trách nhiệm quảng cáo có thể thuộc về chủ sở hữu hoặc người quản lý. Trong một tổ chức lớn gồm nhiều đơn vị, trách nhiệm quảng

ha

cáo được giao cho một bộ phận chuyên môn trong tổ chức hoặc được giao cho một công ty quảng cáo chuyên nghiệp bên ngoài

o

 Số lượng và bản chất của các phân khúc thị trường đang được hướng tới.  Số lượng quảng cáo mà mỗi phân khúc thị trường yêu cầu phải được bao phủ đầy đủ.  Loại hình quảng cáo sẽ được sử dụng. Việc phủ sóng truyền hình quốc gia vào giờ cao điểm rõ ràng sẽ có chi phí cao hơn đáng kể so với một chương trình phát thanh địa phương. Trong một số lĩnh vực của ngành ngân sách quảng cáo là rất lớn. Ví dụ, lĩnh vực thức ăn nhanh vượt qua bất kỳ lĩnh vực nào khác trong ngành ăn uống. Nói chung, chi

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

32

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

phí quảng cáo trong lĩnh vực này khu vực của ngành biến động từ 0,5% đến 4,5% kim ngạch. Các công ty trong ngành khách sạn cũng đang tăng đáng kể ngân sách quảng cáo của họ. Khi các nhóm khách sạn nhỏ do chủ sở hữu quản lý hoặc các nhóm khách sạn nhỏ không đủ khả năng quảng cáo riêng lẻ tài sản và cơ sở vật chất của họ để đạt được bất kỳ hiệu quả lớn nào, họ có thể nhóm lại với nhau để thành lập một tập đoàn tiếp thị nhằm đạt được tác động quảng cáo lớn hơn. Bằng cách tham gia cùng với các hoạt

Th

động nhỏ hoặc tương tự khác, một cơ sở riêng lẻ được hưởng lợi từ việc trở thành một

S.

phần của một tổ chức lớn

Tr

Tuy nhiên, bất kể quy mô của cơ sở phục vụ ăn uống là gì, quảng cáo đều có mức độ phù hợp và tầm quan trọng. Để có hiệu quả, phải có sự hiểu biết rõ ràng về mục

an

đích và mục tiêu của quảng cáo. Trong một hoạt động phục vụ ăn uống, chúng sẽ bao gồm những điều sau đây:

Th

 Để tạo ra nhận thức về sản phẩm.  Để tạo ra nhu cầu cho sản phẩm.

iN

 Để tác động đến thái độ của khách hàng đối với sản phẩm.  Để tạo ra lòng trung thành thương hiệu.  Để thuyết phục khách hàng mua hàng.

go

cT

 Để thuyết phục khách hàng đến thăm một cơ sở kinh doanh hơn là cơ sở của đối thủ cạnh tranh.  Để nhắc nhở khách hàng mua hàng.  Để thông báo cho thị trường về một sản phẩm.

ha

o

 Để tạo sự yên tâm về sản phẩm.  Để có đạo đức. 4.3. Quan hệ công chúng Quan hệ công chúng là một quá trình truyền thông và thông tin, cá nhân hoặc phi cá nhân, hoạt động trong môi trường bên trong và bên ngoài của một tổ chức. Nó liên quan đến việc tạo ra một môi trường thuận lợi trong đó một tổ chức có thể hoạt động

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

33

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

với lợi thế tốt nhất của nó. Một tổ chức thường tham gia nội bộ vào việc giao tiếp với khách hàng và nhân viên của mình, và cuối cùng là với khách hàng, nhà cung cấp, lực lượng bán hàng, cộng đồng địa phương, hội đồng và các cơ quan chính phủ, v.v. Quan hệ công chúng có hai chức năng chính:  Nó có chức năng giải quyết vấn đề hoặc xử lý sự cố để đối phó với bất kỳ dư luận tiêu cực nào. Đối với quảng cáo, thật sai lầm khi cho rằng quảng bá tốt hơn

Th

là không quảng cáo. Các báo cáo và thư có hại cho người viết chuyên mục, truyền miệng xấu và quảng bá tin tức trên đài phát thanh đều có thể gây ảnh

S.

hưởng xấu đến hình ảnh và doanh số bán hàng của một hoạt động. Thông qua

Tr

hoạt động quan hệ công chúng, hình ảnh công ty mong muốn của một công ty

an

có thể được khôi phục.  Nó có chức năng hướng tới tương lai để tạo ra sự công khai tích cực cho tổ chức

Th

và có thể được sử dụng ở các giai đoạn khác nhau trong vòng đời của cơ sở. Ví dụ, nếu một đơn vị thức ăn nhanh được mở tại một trung tâm thị trấn sầm uất,

iN

một hoạt động quan hệ công chúng thường là tạo ra một môi trường và thái độ

go

thuận lợi trong cộng đồng địa phương trước khi khai trương. Nếu cơ sở này nhắm mục tiêu cụ thể vào thị trường gia đình trẻ hơn, thì chức năng quan hệ

cT

công chúng sẽ bao gồm việc thông báo cho các phân khúc thị trường đã xác định về những lợi ích mà cơ sở phải cung cấp cho họ. Ví dụ: thực đơn và khẩu

ha

phần dành cho trẻ em sẽ được giảm giá, cung cấp ghế cao cho trẻ sơ sinh, bầu

o

không khí thân mật sẽ tồn tại, vào một số ngày nhất định sẽ tổ chức giải trí cho trẻ em, câu lạc bộ dành cho các thành viên nhỏ tuổi sẽ sẵn sàng cho những trẻ em này. muốn tham gia, v.v. Việc bắt đầu thực hiện quan hệ công chúng nên bắt đầu bằng việc xác định lĩnh vực đó trong môi trường của tổ chức mà tổ chức muốn giao tiếp; ví dụ, nó có thể là một phân khúc thị trường cụ thể, báo chí, trường học địa phương, v.v. Việc đánh giá hình ảnh doanh nghiệp hiện tại với lĩnh vực đó sẽ làm nổi bật những lĩnh vực mà tổ chức cảm thấy không thuận lợi và sẽ có lợi từ hoạt động quan hệ công chúng . Sau đó, tổ chức có thể chọn các kênh phù hợp nhất để truyền đạt thông điệp của mình nhằm

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

34

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

giúp tạo ra kiểu môi trường mà tổ chức cảm thấy sẽ có lợi cho các mục tiêu của chính công ty mình. Việc lựa chọn các công cụ quan hệ công chúng sẽ được sử dụng phụ thuộc phần lớn vào đối tượng mục tiêu, sự phù hợp của phương tiện truyền thông này so với phương tiện truyền thông khác và ngân sách có sẵn. Họ sẽ bao gồm:  Phương tiện báo chí: Báo, tạp chí, tạp chí thương mại, tài liệu quảng cáo, tờ rơi,

Th

hướng dẫn, họp báo và thông cáo báo chí.

 Phương tiện phát thanh truyền hình: Truyền hình, đài phát thanh, rạp chiếu

S.

phim, video quảng cáo và băng cassette

Tr

 Truyền thông cộng đồng: Tài trợ cho các sự kiện địa phương, cá nhân, công ty, triển lãm, nói chuyện, quà tặng và hàng mẫu miễn phí.

an

Tùy thuộc vào quy mô của tổ chức, chức năng quan hệ công chúng có thể là trách

Th

nhiệm của chủ sở hữu hoặc người quản lý, nó có thể là nhiệm vụ của một cá nhân trong một hoạt động quy mô vừa, một bộ phận riêng biệt trong tổ chức bao gồm một số nhân

iN

viên, hoặc một công ty quan hệ công chúng bên ngoài có thể được sử dụng. Quan hệ công chúng trong ngành khách sạn và ăn uống có tác dụng thực sự cho

go

dù cơ sở ăn uống là một hoạt động nhỏ hay lớn, độc lập hay là một phần của một tập

cT

đoàn lớn, tồn tại trong thị trường tự do hay bị giam cầm. Tầm quan trọng của quan hệ công chúng là khả năng giao tiếp và thông báo. Hình ảnh công chúng, tốt hay xấu, của

ha

một cơ sở cung cấp dịch vụ ăn uống là thứ phát triển do hoạt động kinh doanh; tuy

o

nhiên, điều đó có lợi hay bất lợi cho tổ chức có thể bị ảnh hưởng lớn bởi quan hệ công chúng. 4.4. Bán hàng phụ kiện

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

35

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

Th

S.

Tr

an

Th

iN

go

cT

Buôn bán là nghệ thuật trong đó thương hiệu hoặc hình ảnh từ một sản phẩm hoặc

ha

dịch vụ được sử dụng để bán một sản phẩm hoặc dịch vụ khác. Ví dụ, McDonalds

o

thường trưng bày đồ chơi từ các nhân vật hoạt hình gần đây trong bữa ăn của trẻ em. Bằng cách giới thiệu một nhân vật yêu thích trong phim hoạt hình gần đây như một phần của thỏa thuận, trẻ em chọn mua bánh mì kẹp thịt từ chuỗi đó hơn là chuỗi khác. Một ví dụ khác là Wagamamas, người có nhiều loại hàng hóa như áo phông, sách dạy nấu ăn và thậm chí cả phiếu quà tặng. Việc bán hàng của các hoạt động cung cấp dịch vụ ăn uống liên quan đến việc xúc tiến điểm bán của các cơ sở của họ bằng cách sử dụng phương tiện phi cá nhân. Không giống như quảng cáo, nó không phải là một hình thức giao tiếp phải trả tiền,

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

36

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

mà giống như xúc tiến bán hàng, nó quan tâm nhiều hơn đến việc tác động đến hành vi của khách hàng trong thời gian ngắn. Có nhiều công cụ bán hàng nội bộ khác có thể được sử dụng bởi hoạt động cung cấp thực phẩm. Chúng bao gồm các tấm trải, trong các cửa hàng cà phê có thể chứa thực đơn bữa sáng với lời nhắc nhở rằng hoạt động mở cửa suốt cả ngày để phục vụ đồ ăn nhẹ; khăn ăn; khăn lau nhà; và các loại gia vị được chia sẵn, tất cả đều bổ sung

Th

vào thông điệp bán hàng của hoạt động. Trong các quán bar, việc tặng cốc cocktail, que diêm và thảm lót đồ uống cũng giúp thực hiện một phần nhỏ hoạt động của cơ sở

S.

và có thể đóng vai trò như một lời nhắc nhở khách hàng về trải nghiệm bữa ăn của họ

Tr

vài ngày hoặc vài tháng sau đó.

an

Thông qua tất cả các khía cạnh của phương pháp bán hàng của một tổ chức, có một nhu cầu rất thực tế là nó phải bổ sung cho chiến dịch quảng cáo của mình. Quảng

Th

cáo các cơ sở hy vọng sẽ kích thích sự quan tâm của khách hàng. Vai trò của bán hàng

iN

là chuyển sự quan tâm đó thành mua hàng và tăng doanh thu. 4.5. Xúc tiến bán hàng – Sales Promotion

go

Xúc tiến bán hàng là một hình thức khuyến khích tạm thời làm nổi bật các khía

cT

cạnh của một sản phẩm không phải là vốn có của nó. Xúc tiến bán hàng có thể nhằm vào khách hàng, kênh phân phối và nhân viên bán hàng. Nó không nhất thiết xảy ra tại điểm bán hàng, mặc dù trong nhiều trường hợp nó xảy ra.

Xúc tiến bán hàng được sử dụng vì một số lý do sau đây:

ha

o

 Để tăng chi tiêu trung bình của khách hàng và từ đó tăng doanh thu bán hàng  Để quảng cáo một sản phẩm mới hoặc nhiều loại sản phẩm đang được giới thiệu bởi hoạt động. Ví dụ như cung cấp một loại sữa lắc có hương vị mới tại một cơ sở mang đi với mức giá giảm.  Để tác động đến người mua thúc đẩy đối với một sản phẩm hoặc một loạt sản phẩm nhất định, ví dụ như giới thiệu rượu vang Úc với mức giá chiết khấu đặc biệt

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

37

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

 Để hỗ trợ làm lời nhắc trong chiến dịch quảng cáo dài hạn, chẳng hạn như trên các mục menu chính đã có từ lâu.  Để giúp thúc đẩy hoạt động kinh doanh vào giờ thấp điểm, ví dụ như tặng một ly rượu miễn phí cho khách gọi món trước 18h30.  Để chào mừng một sự kiện đặc biệt, ví dụ như Năm mới, Bữa tối ngày Lễ tạ ơn, v.v.  Để tạo các “gói” bán hàng từ các món trong thực đơn với giá hấp dẫn, ví dụ bít tết và

Th

dâu tây. Những ‘gói hàng’ như vậy mang tính chất thời vụ nhưng giúp hướng một tỷ lệ lớn khách hàng lựa chọn các mặt hàng có hàm lượng lao động chuẩn bị thấp

S.

 Để xử lý hàng tồn kho chậm luân chuyển, ví dụ: định giá các loại cocktail cụ thể ở

Tr

mức còn một nửa với giá của một loại.

an

Các loại khuyến mại được sử dụng bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu hướng tới Khách hàng: Các chương trình khuyến mại nhằm trực tiếp vào khách hàng bao

Th

gồm phiếu giảm giá, giảm giá hoặc giá đặc biệt trong thời gian thấp điểm, bữa ăn gà

iN

miễn phí cho gia đình, một chai rượu vang miễn phí cho mỗi hai bữa ăn dành cho người lớn, v.v. Các sự kiện và khuyến mãi đặc biệt có thể được truyền đạt tới khách hàng

go

bằng quảng cáo, bằng thư trực tiếp, qua điện thoại hoặc bằng áp phích và thẻ lều.

cT

Kênh phân phối: Các kỹ thuật khuyến mại nhằm khuyến khích các đại lý bên thứ ba bao gồm các bữa ăn tại nhà hàng miễn phí, quà tặng miễn phí, các cuộc thi và sử dụng các phương tiện giải trí của khách sạn.

ha

o

Nhân viên bán hàng: Các ưu đãi xúc tiến bán hàng tương tự như những ưu đãi được liệt kê ở trên và bao gồm hoa hồng liên quan đến bán hàng, các cuộc thi, mã thông báo và hệ thống điểm xảy ra trong một thời gian dài để khuyến khích cam kết bán hàng liên tục của lực lượng bán hàng. 4.6. Personal Selling và Upselling Personal Selling là một hình thức trả tiền để quảng bá một cơ sở trên cơ sở cá nhân. Một trong những đặc điểm chính của ngành dịch vụ là thời gian tiếp xúc giữa nhân viên dịch vụ và khách hàng tăng lên, đồng thời thái độ và hành vi của nhân viên

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

38

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

dịch vụ của một hoạt động là những phần quan trọng trong tổng sản phẩm mà khách hàng mua. Cũng như các khía cạnh khác của hỗn hợp xúc tiến, quảng cáo, quan hệ công chúng, bán hàng và xúc tiến bán hàng, các mục tiêu, yêu cầu và kỹ thuật bán hàng cá nhân cần được tích hợp đầy đủ vào chính sách tiếp thị tổng thể của tổ chức. Nhân viên phục vụ là một trong những tài sản quan trọng nhất của hoạt động kinh doanh ăn uống. Những người phục vụ bàn, nhân viên quầy bar, trợ lý quầy thường chỉ

Th

được coi là ‘người ghi order’ chứ không phải là người bán hàng. Đặc biệt trong các tổ chức lớn, chẳng hạn như các khách sạn có bộ phận bán hàng riêng, nhân viên phục vụ

S.

rất dễ coi mình chỉ là người phục vụ thức ăn và đồ uống của các cơ sở. Việc một cơ sở

Tr

có thể có bộ phận bán hàng không làm giảm chức năng và trách nhiệm bán hàng của

an

bộ phận phục vụ ăn uống.

Khi khách hàng bước vào nhà hàng, tiếp xúc cá nhân đầu tiên của họ với nhân

Th

viên nhà hàng thường là người phục vụ chỉ cho họ bàn của họ. Tần suất cùng khách

iN

hàng đó được giới thiệu với menu và sau đó để suy ngẫm trong một thời gian đáng kể mà không được hỏi liệu họ có muốn uống gì trong khi xem thực đơn không. Việc bán

go

đồ uống tiềm năng bị mất ngay lập tức. Khi người phục vụ đến nhận đơn đặt hàng của khách, đó là một cơ hội khác để nhân viên quảng cáo thực đơn, có lẽ là đặc sản của

cT

nhà hàng, salad, rau ăn kèm, rượu vang dùng kèm trong bữa ăn, đúng hơn là hơn là chỉ

ha

đơn giản là một người nhận đơn đặt hàng. Vào cuối bữa ăn, việc trình bày món tráng miệng và xe đẩy rượu mùi có thể làm hồi sinh khẩu vị của khách hàng, thay vì người phục vụ chỉ hỏi xem có cần đồ ngọt hay cà phê không.

o

Một số cơ sở tổ chức các chương trình đào tạo cho nhân viên dịch vụ để giúp nâng cao nhận thức của họ về những cách khác nhau mà cá nhân họ có thể đóng góp vào việc bán hàng. Các chương trình đào tạo này có thể bao gồm các chức năng bán hàng cơ bản của người phục vụ, chẳng hạn như hỏi khách hàng xem họ có muốn uống gì khi đến nhà hàng hay không để đào tạo chuyên sâu hơn về độ nhạy cảm. Ở đầu kia của phạm vi cung cấp dịch vụ ăn uống, nơi mà thời gian tiếp xúc giữa nhân viên phục vụ và khách hàng lâu hơn nhiều, chẳng hạn như trong các nhà hàng ẩm

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

39

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

thực cao cấp hoặc đặc sản, thì ‘sự tiếp xúc cá nhân – personal touch’ đóng một vai trò quan trọng hơn trong toàn bộ sản phẩm dịch vụ. Cũng ở cấp độ này, kiến thức kỹ thuật của nhân viên dịch vụ có tầm quan trọng lớn hơn. Một số hoạt động khuyến khích nhân viên của họ bán bằng cách cung cấp các ưu đãi. Ví dụ: một người phục vụ có thể nhận được tiền thưởng liên quan đến doanh số bán hàng cho mỗi £5,00 bổ sung mà một khách hàng chi tiêu cao hơn mức chi tiêu

Th

trung bình được đặt trước; doanh số bán thêm cho thấy người phục vụ đã bán nhiều đồ ăn và thức uống hơn mức trung bình của nhà hàng đó. Tuy nhiên, các ưu đãi dành cho

S.

nhân viên phục vụ theo cách này cần được đưa ra một cách tế nhị để kiểu cạnh tranh

Tr

sai lầm giữa các nhân viên không phát triển gây bất lợi cho nhà hàng.

an

Bất kể hoạt động cung cấp suất ăn ở cấp độ nào và mức độ đào tạo bán hàng được đưa ra như thế nào, nhân viên phục vụ đều cần phải nhạy bén hơn với nhu cầu của

Th

khách hàng bằng cách lắng nghe, quan sát và xác định nhu cầu của họ đối với bữa ăn

iN

cụ thể đó; thông tin này sau đó có thể được định lượng bởi ban quản lý cho hành động có thể xảy ra trong tương lai. Khía cạnh bán hàng cá nhân này được thảo luận như một phần của trải nghiệm bữa ăn.

go

cT

Hoạt động tiếp thị của một cơ sở cung cấp dịch vụ ăn uống phải được lập kế hoạch, tổ chức và giám sát một cách hiệu quả trong tất cả các giai đoạn của nó. Những

ha

thành công và thất bại của các chiến dịch quảng cáo của nó và của các đối thủ cạnh tranh nên được nghiên cứu và xem xét khi có thể.

o

Quảng cáo tốt, bán hàng, quan hệ công chúng và xúc tiến bán hàng là rất khó. Đây là những lĩnh vực quản lý thực phẩm và đồ uống thường đòi hỏi kinh phí tài chính đáng kể, nhưng không đảm bảo thành công. Các nhà cung cấp dịch vụ ăn uống phải đối mặt với nhiều công cụ và kỹ thuật quảng cáo khác nhau và bất kỳ công cụ và kỹ thuật nào họ chọn, thì những công cụ và kỹ thuật khác cũng vậy; do đó họ phải cạnh tranh không chỉ với các sản phẩm phục vụ ăn uống của các cơ sở khác mà còn với các chiến dịch tiếp thị của họ.

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

40

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

Khi đứng môt mình, quảng cáo không thể bán hàng. Nó ở đó để kích thích sự quan tâm và gây ảnh hưởng đến khách hàng mua sản phẩm của một hoạt động so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Hành động của khách hàng được chuyển thành hành động mua hàng tại điểm bán hàng, được kích thích hơn nữa bằng cách bán hàng hiệu quả và có thể cả các kỹ thuật xúc tiến bán hàng, tất cả đều hoạt động cùng nhau trong một môi trường thuận lợi do quan hệ công chúng tốt tạo ra.

Th

S.

Tr

an

Th

iN

go

cT

ha

o

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

41

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

CHƯƠNG 5 KIỂM SOÁT DOANH THU VÀ CHI PHÍ (REVENUE AND COST CONTROL)

Th

S.

Tr

an

Th

iN

go

cT

ha

Mục tiêu của việc kiểm soát các con số doanh thu và chi phí bao gồm:

o

Phân tích doanh thu và chi phí: Phân tích chỉ liên quan đến thu nhập và chi tiêu liên quan đến hoạt động thực phẩm và đồ uống. Phân tích doanh thu thường theo từng điểm bán, về các khía cạnh như khối lượng bán thực phẩm và đồ uống, cơ cấu bán hàng, khả năng chi tiêu trung bình (ASP) của khách hàng tại các thời điểm khác nhau trong ngày và số lượng khách hàng được phục vụ. Việc phân tích chi phí bao gồm chi phí thực phẩm và đồ uống của bộ phận, chi phí phần và chi phí lao động. Hiệu suất của mỗi cửa hàng sau đó có thể được thể hiện dưới dạng lợi nhuận gộp và tỷ suất lợi nhuận ròng (tức là lợi nhuận gộp trừ tiền lương) và lợi nhuận ròng (tức là lợi nhuận gộp trừ tiền lương và tất cả các chi phí chung như tiền thuê nhà, tỷ lệ, bảo hiểm ,….).

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

42

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

Thiết lập và duy trì các tiêu chuẩn: Cơ sở cho hoạt động của bất kỳ cửa hàng ăn uống nào là thiết lập một bộ tiêu chuẩn dành riêng cho hoạt động, ví dụ, một chuỗi nhà hàng bít tết. Trừ khi các tiêu chuẩn được đặt ra, không nhân viên nào biết chi tiết các tiêu chuẩn cần đạt được và ban quản lý cũng không thể đo lường hiệu quả hoạt động của nhân viên đó một cách hiệu quả. Một đơn vị hoạt động hiệu quả sẽ có các tiêu chuẩn đã đặt ra trong các sổ tay hướng dẫn thường được gọi là SOP (standard operational procedures - quy trình hoạt động tiêu chuẩn) nên sẵn sàng cho tất cả nhân

Th

viên tham khảo. Khi đã đặt ra các tiêu chuẩn, một bài toán khó luôn đặt ra cho ban

S.

quản lý hoạt động là duy trì các tiêu chuẩn này. Điều này có thể được hỗ trợ bằng cách

Tr

thường xuyên kiểm tra các tiêu chuẩn đạt được bằng cách quan sát và phân tích cũng như nhận xét của khách hàng và khi cần thiết, tiến hành các khóa đào tạo để thiết lập lại các tiêu chuẩn.

an

Th

Định giá: Một mục tiêu quan trọng của kiểm soát thực phẩm và đồ uống là cung cấp cơ sở vững chắc cho việc định giá thực đơn bao gồm báo giá cho các chức năng

iN

đặc biệt. Do đó, điều quan trọng là phải xác định giá niêm yết thực đơn và đồ uống dựa

go

trên chi phí thực phẩm và đồ uống chính xác cũng như các chi phí cơ sở chính khác; cũng như những cân nhắc chung của thị trường, chẳng hạn như khả năng chi tiêu trung

cT

bình của khách hàng, giá của đối thủ cạnh tranh và giá mà thị trường sẽ chấp nhận.

ha

Ngăn ngừa gian lận: Cần có một hệ thống kiểm soát để ngăn chặn hoặc ít nhất là hạn chế các lĩnh vực có thể xảy ra gian lận của khách hàng và nhân viên. Các lĩnh

o

vực gian lận điển hình của khách hàng là những việc như cố tình bỏ đi mà không trả tiền; tuyên bố một cách vô cớ rằng thức ăn hoặc đồ uống mà họ đã tiêu thụ một phần hoặc toàn bộ là không ngon và cho thấy rằng họ sẽ không trả tiền cho những thứ đó; tranh chấp số lượng đồ uống được phục vụ; thực hiện thanh toán bằng séc hoặc thẻ tín dụng bị đánh cắp. Các lĩnh vực gian lận điển hình của nhân viên là tính quá cao hoặc tính quá thấp đối với các mặt hàng được phục vụ và ăn cắp đồ ăn, thức uống hoặc tiền mặt.

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

43

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

Thông tin quản lý: Hệ thống kiểm soát có nhiệm vụ quan trọng là thực hiện việc cung cấp thông tin cập nhật chính xác phục vụ cho việc lập các báo cáo định kỳ phục vụ quản lý. Thông tin này phải đầy đủ để cung cấp phân tích đầy đủ về hiệu suất cho từng đầu ra của cơ sở để so sánh với các tiêu chuẩn đã đặt ra trước đó (ví dụ: tiêu chuẩn ngân sách) Một số vấn đề có thể gặp trong quá trình kiểm soát chi phí trong nhà hàng:

Th

 Tính dễ hư hỏng của sản phẩm

S.

 Khối lượng hàng bán không thể đoán trước  Menu mix không thể đoán trước

Tr

 Chu kỳ hoạt động ngắn  Bộ phận hóa 5.1. Kiểm soát thức ăn

an

Th

iN

Tùy thuộc vào quy mô hoạt động, các phương pháp kiểm soát thực phẩm có thể được tự động hóa hoặc thủ công. Kiểm soát hàng tồn kho là một công cụ quản lý bắt

go

buộc để đảm bảo rằng chi phí thực phẩm được kiểm soát và giảm thiểu tổn thất.

cT

Các công cụ cơ bản cho phép thực hiện đúng chức năng của chu trình kiểm soát hàng tồn kho là:

ha

● Đơn đặt hàng: Do Bếp trưởng hoàn thành và thường là các mẫu được lập thành

o

ba bản với một bản dành cho nhà cung cấp, một bản dành cho kế toán và một bản lưu lại cho đầu bếp.

● Phiếu xuất kho: Do nhà cung cấp lập và giao cùng với hàng hóa cho doanh nghiệp. ● Hóa đơn: Do nhà cung cấp phát hành và thường được gửi trực tiếp cho bộ phận kế toán. ● Phiếu yêu cầu: Phiếu do bộ phận sản xuất (nhà bếp) lập cho kho đề nghị xuất hàng.

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

44

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

Hai phương pháp lưu trữ hàng hóa thường được sử dụng trong kho lưu trữ phổ biến là FIFO và LIFO. FIFO là viết tắt của First in First out có nghĩa là hàng hóa được nhận trước sẽ được bán cho khách hàng. Do mức độ dễ hư hỏng của hàng hóa cao, FIFO là phương pháp được sử dụng phổ biến nhất trong các hoạt động thực phẩm và đồ uống. Phương pháp LIFO là viết tắt của Last in First out và trong các nhà hàng ăn uống cao cấp, nơi dự kiến sẽ sử dụng các nguyên liệu tươi ngon nhất, phương pháp này thường được sử dụng. Tùy thuộc vào phương pháp được sử dụng, khoảng không

Th

quảng cáo đóng có thể được định giá khác nhau bằng cách sử dụng giá cũ nhất (FIFO)

S.

hoặc giá mới nhất (LIFO) của cổ phiếu để định giá toàn bộ cổ phiếu. Tuy nhiên, với

Tr

các hệ thống vi tính hóa, rất dễ sử dụng chi phí thực tế của từng mặt hàng, do đó cho phép các nhà quản lý tính toán chi phí hàng tồn kho của họ chính xác hơn bao giờ hết.

an

5.1.1. Báo cáo hằng tuần/hằng tháng

Th

Báo cáo chi phí ăn hàng tuần/tháng gần như là một báo cáo đối chiếu về một hoạt

iN

động được quản lý kiểm soát chặt chẽ hàng ngày. Ưu điểm của phương pháp này là:  Thực hiện đơn giản và nhanh chóng.

go

 Nó có thể đưa ra chỉ báo về hiệu suất chung của bộ phận. Tuy nhiên, nhược điểm là:

cT

ha

 Thông tin này chỉ có được sau bảy hoặc hai mươi tám ngày hoạt động.  Nó không cung cấp thông tin trung gian nên bất kỳ xu hướng tiêu cực nào (ví dụ: giá thực phẩm quá cao) cũng khó được nhận biết sớm

o

 Nó không cung cấp thông tin hàng ngày hoặc cập nhật về mua hàng, yêu cầu và bán hàng của đơn vị 5.1.2. Báo cáo hằng ngày Phương pháp này phù hợp với doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ. Ưu điểm của việc lập báo cáo thực phẩm cơ bản này là:  Đơn giản và dễ làm theo.

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

45

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

 Nó cung cấp thông tin chi tiết về hiệu suất chung của doanh nghiệp hàng ngày.  Nó ghi lại mức tồn kho hàng ngày, mua hàng ngày, thực phẩm được yêu cầu hàng ngày và doanh số bán thực phẩm hàng ngày và cho phép tính tỷ lệ phần trăm chi phí thực phẩm hàng ngày. Khuyết điểm của phương pháp này là:  Mặc dù đơn giản và dễ chuẩn bị, báo cáo chủ yếu dựa vào độ chính xác của thông

Th

tin cơ bản cần thu thập, ví dụ như tổng số lần mua hàng ngày, yêu cầu hàng ngày,

S.

v.v.

 Nó không hoàn toàn chính xác vì nó bỏ qua những thứ như chi phí ăn uống của

Tr

nhân viên; thực phẩm được chuyển đến quán bar, ví dụ như khoai tây chiên giòn,

an

các loại hạt, bánh quy mặn, khay canapes, v.v. được tặng miễn phí trong quán bar cho khách hàng và các mặt hàng như chanh, chanh, v.v. và đồ uống được chuyển

Th

đến nhà bếp, ví dụ như rượu vang, rượu mạnh, bia, v.v. để sử dụng trong việc nấu các món ăn cụ thể. 5.1.3. Dự toán chi phí thực phẩm

iN

go

Chi phí thực phẩm tiềm năng là chi phí thực phẩm trong điều kiện hoàn hảo và

cT

lý tưởng. Dự toán chi phí thực phẩm của nhà hàng là phương pháp chính và hiệu quả

ha

nhất để đánh giá chi phí thực phẩm thực tế. Bất kỳ chênh lệch nào cao hơn 1% giữa chi phí tiềm năng và thực tế đều phải được kiểm tra. Chi phí thực phẩm tiềm năng có

o

thể được tính toán theo nhiều cách khác nhau, nhưng do thời gian, chi phí này thường được tính trên thực đơn của mỗi cửa hàng bán hàng hai lần một năm hoặc thường xuyên hơn nếu thực đơn thay đổi. Điều này có nghĩa là các số liệu tiềm năng sẽ khác nhau giữa thực đơn bữa sáng, bữa trưa và bữa tối và giữa các cửa hàng bán, nơi giá của các mặt hàng có thể khác nhau. Dự toán chi phí thực phẩm được thực hiện qua các bước sau:  Đối với mỗi món trong thực đơn riêng lẻ, hãy nhân số khẩu phần thực sự được bán trong một tuần 'mẫu' như được xác định bởi phân tích doanh số bán hàng của

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

46

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

nhà hàng, với chi phí thực phẩm tiềm năng cho mỗi phần, để có được tổng chi phí thực phẩm tiềm năng đã bán cho tuần đó.  Nhân các phần tương tự thực sự được bán, như trên, với giá bán thực đơn, và đạt được tổng doanh thu tiềm năng.  Chia tổng chi phí thực phẩm tiềm năng cho tổng doanh số bán thực phẩm tiềm năng và đạt được một con số, khi được biểu thị bằng phần trăm, là tỷ lệ phần trăm

Th

chi phí thực phẩm tiềm năng. Để có thể thực hiện các tính toán trên, cần phải có các thông tin sau:

S.

 Phân tích doanh số bán hàng chi tiết của tất cả các mặt hàng được bán ở các cửa

Tr

hàng khác nhau, cùng với giá bán của chúng.  Công thức tiêu chuẩn của tất cả các món trong menu

an

 Tóm tắt chi phí thực phẩm tiềm năng, thu được từ các công thức tiêu chuẩn.

Th

 Giá thị trường trung bình cho các thành phần chính được lấy từ hóa đơn, báo cáo tiếp thị thực phẩm hoặc báo cáo chỉ số chi phí thực phẩm. 5.2. Kiểm soát đồ uống

iN

go

Ngày nay có nhiều phương pháp khác nhau được sử dụng để kiểm soát chi phí,

cT

các phương pháp khác nhau tùy thuộc vào quy mô hoạt động, khối lượng kinh doanh, chủ sở hữu hoặc hoạt động được quản lý, v.v. và mức độ kiểm soát phức tạp cần thiết.

ha

Mỗi phương pháp khác nhau đang được sử dụng có thể được phân loại theo một trong sáu loại hệ thống kiểm soát đồ uống cơ bản sau đây. Dù áp dụng phương thức nào thì

o

nó cũng sẽ không có giá trị gì trừ khi các bước kiểm soát trước đó được triển khai và thực thi một cách hiệu quả, đó là kiểm soát việc mua, nhận, lưu trữ và cấp phát; kế hoạch sản xuất; việc thiết lập sản lượng tiêu chuẩn, công thức nấu ăn tiêu chuẩn, kích thước phần tiêu chuẩn và hàng tồn kho, với FIFO là phương pháp được sử dụng nhiều nhất trong khi LIFO có thể tìm thấy ứng dụng trong các tình huống mà một số hàng tồn kho có thể được giữ lại để sử dụng sau. Ví dụ, một số loại rượu có thể được giữ trong hầm rượu và không được bán để nó có thể ủ lâu hơn một chút.

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

47

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

Th

S.

Tr

an

5.2.1. Hệ thống kiểm soát chai

Th

iN

Đây là một phương pháp kiểm soát đồ uống đơn giản nhưng hiệu quả và đặc biệt

go

hữu ích cho loại hình hoạt động nhỏ hơn, nơi có ít nhân viên kiểm soát toàn thời gian. Những điểm sau đây cần được chú ý:

cT

 Mức tồn kho theo mệnh giá được thiết lập cho mỗi bar, nghĩa là thiết lập cho mỗi

ha

loại đồ uống số lượng chai cần thiết cho một ngày bận rộn cộng với một hệ số an

o

toàn nhỏ. Con số này được xác định là mức tồn kho được giữ trong bar khi bắt đầu phục vụ mỗi ngày. Để đơn giản hóa, hệ thống chỉ tính toàn bộ chai, không tính một phần chai.  Số lượng và loại chai rỗng được ghi lại mỗi ngày, đây là số lượng và loại sẽ được trưng dụng trong ngày.  Doanh số bán hàng tiềm năng dựa trên số lượng phát hành ở mức giá bán và được so sánh với doanh thu thực tế nhận được.

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

48

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

 Điều chỉnh giá bán ban đầu nếu bán nhiều đồ uống hỗn hợp. Điều này chỉ có thể cần thiết nếu sự khác biệt giữa số liệu bán hàng tiềm năng và thực tế là nguyên nhân để điều tra. Ưu điểm đặc biệt của hệ thống này là tính đơn giản và dễ vận hành. Hệ thống giả định rằng trong một thời gian ngắn, lượng chất lỏng trong chai vẫn tương đối ổn định, do đó không cần thiết phải đếm từng chai để xác định tổng doanh số bán hàng. Về mặt

Th

lý thuyết, giá trị bán ra của số phát hành hôm nay phải bằng doanh thu của ngày hôm qua. Tuy nhiên, điều này khó có thể xảy ra, nhưng trong một thời gian ngắn, giá trị bán

S.

của các số phát hành tính đến thời điểm hiện tại sẽ bằng với doanh thu tính đến thời điểm hiện tại.

Tr

5.2.2. Dự toán doanh thu

an

Hệ thống này được thiết kế để kiểm soát doanh số bán đồ uống và do đó kiểm soát chi phí

Th

đồ uống bằng cách đặt giá trị bán hàng trên mỗi mặt hàng chai được lưu kho. Giá trị doanh

iN

thu của mỗi chai dựa trên kích thước tiêu chuẩn của thức uống, thành phần bên trong chai và giá bán cho mỗi thức uống. Giá trị bán hàng của mỗi loại đồ uống được gọi là giá trị bán hàng tiềm năng (hoặc tiêu chuẩn).

go

cT

Các công thức tính toán doanh thu dự kiến đều phải quan tâm đến:

ha

 Chai rượu mạnh đầy đủ - full bottle: Giá trị bán hàng tiềm năng của một chai rượu mạnh đầy đủ, v.v. đôi khi có thể được bán tại quầy bar một thanh bằng với giá bán

o

do quản lý thiết lập. Do việc xử lý ít liên quan đến việc bán một chai đầy đủ nên giá của nó thường sẽ thấp hơn so với khi bán theo từng ly riêng lẻ.

 Rượu mạnh v.v... bán theo ly: Giá trị bán một chai rượu mạnh, rượu vang, v.v. được bán theo ly được tính như trong ví dụ sau: Giá trị bán hàng tiềm năng cho một chai rượu whisky: Kích thước chai 70 cl Kích thước của một thức uống thẳng 2,5 cl

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

49

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

Giá bán mỗi đồ uống £4,50 Số lượng đồ uống mỗi chai 28 (theo quyết định của quản lý) 28 (số lượng đồ uống) x £4,50 (giá bán mỗi đồ uống) = £126,00 (giá trị bán hàng tiềm năng)

Th

 Doanh thu soft drink, nước khoáng: Giá trị doanh thu tiềm năng của các loại nước

S.

giải khát... phụ thuộc vào chính sách giá của nhà hàng; nó có thể là:  Một mức giá cố định khi được bán riêng hoặc khi bán cùng với đồ uống khác, ví

Tr

dụ như rượu gin và nước tonic.

an

 Ở mức giá thấp hơn khi được phục vụ như một phần của đồ uống hỗn hợp  Chi phí nước giải khát được bao gồm trong giá khi bán rượu mạnh.

Th

 Cần lưu ý rằng nếu áp dụng hệ thống định giá thấp hơn hoặc toàn diện, thì phải

iN

thực hiện các điều chỉnh khi chuẩn bị bảng kiểm soát để tính toán chính xác doanh số bán hàng tiềm năng 5.2.3. Hệ thống kiểm soát theo ml

go

cT

Phương pháp này được công nhận là chính xác nhất trong các phương pháp xác

ha

định lượng nước bán ra. Nó được sử dụng khi điều tra nguyên nhân của sự khác biệt không thể chấp nhận được ghi lại giữa kết quả thực tế và dự toán doanh thu. Tuy nhiên,

o

đây là một hệ thống phức tạp và khó vận hành đối với các đơn vị lớn với đầy đủ các dịch vụ đồ uống trừ khi được hỗ trợ bởi máy tính. Hệ thống yêu cầu:

 Phân tích chính xác và chi tiết tất cả doanh số bán hàng theo loại và loại đồ uống được bán tại từng bộ phận.  Việc tính toán mức tiêu thụ thực tế của từng loại và nhãn hiệu đồ uống dựa trên lượng hàng tồn kho thực tế hàng ngày, đưa ra mức tồn kho khi mở và đóng cửa các quán bar, cộng với bất kỳ vấn đề nào và trừ đi bất kỳ khoản chuyển giao nào cho các quán bar khác. Tất cả đồ uống bán ra đều được quy đổi về số ml của từng

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

50

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

loại và nhãn hiệu đồ uống bán ra theo công thức pha chế đồ uống tiêu chuẩn. Sau đó, tổng mức tiêu thụ của từng loại đồ uống trên mỗi hóa đơn bán hàng phải được so sánh với mức tiêu thụ thực tế được xác định từ kho thực tế và bất kỳ sự điều chỉnh nào. Nhược điểm chính của hệ thống này là:  Tốn thời gian để phân tích doanh số bán hàng và lấy mức tồn kho hàng ngày.  Tốn thời gian để tính mức tiêu thụ hàng ngày cho mỗi đơn vị

Th

 Khó khăn khác nếu bán một số lượng lớn đồ uống hỗn hợp và nếu đồ uống có

S.

kích cỡ khác nhau được bán ở mỗi đơn vị

Tr

5.3. Kiểm soát doanh thu

an

Để kiểm soát doanh thu của một đơn vị, cần đặc biệt chú ý đến các yếu tố chủ yếu có thể ảnh hưởng đến khả năng sinh lời. Do đó, cần kiểm soát các yếu tố chính có

Th

thể ảnh hưởng đến doanh thu của doanh nghiệp, chẳng hạn như danh sách thực đơn –

iN

đồ uống, tổng doanh số bán hàng ăn uống, cơ cấu bán hàng, mức chi tiêu bình quân của khách hàng tại từng điểm bán khác nhau. thời gian trong ngày, số lượng bìa được phục vụ và tỷ suất lợi nhuận gộp.

go

cT

Điều quan trọng cần lưu ý, đặc biệt là trong các hoạt động thương mại, ở đâu đó trong hệ thống kiểm soát tổng thể cần có trách nhiệm giải trình về những gì đã được

ha

phục vụ cho khách hàng và việc thanh toán cho những gì đã được đưa ra từ nhà bếp hoặc quầy bar.

o

Việc thanh toán thức ăn và đồ uống có thể được thực hiện dưới nhiều hình thức như tiền mặt, ngoại tệ, thẻ tín dụng, séc, séc du lịch, phiếu loại tiệc trưa và hóa đơn có chữ ký. Tất cả nhân viên xử lý tiền mặt phải được đào tạo đầy đủ về các phương pháp của công ty tương ứng. Thông lệ phổ biến là sổ tay/sổ tay của nhân viên thu ngân hoặc người phục vụ được sản xuất sao cho có thể tuân theo một quy trình đã thiết lập với mục đích cụ thể là đảm bảo rằng việc bảo mật tiền mặt luôn được thực hiện một cách hiệu quả. Sổ tay/sách hướng dẫn điển hình sẽ chứa thông tin về quy trình tiêu chuẩn cần tuân theo đối với những việc như: THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

51

TỔ CHỨC KINH DOANH NHÀ HÀNG

 Quy trình mở ca làm– hướng dẫn ở đây sẽ bao gồm các thủ tục về kiểm tra số tiền trong két, có một số tiền có mệnh giá cụ thể, kiểm tra đến lượt, ghi lại số hóa đơn của người phục vụ, v.v.  Quy trình làm việc – hướng dẫn cách chấp nhận thanh toán và quy trình thực hiện.  Thủ tục ca làm – hướng dẫn về bất kỳ tài liệu và ghi chép nào cần được hoàn

Th

thành, rút tiền mặt, ghi lại thẻ tín dụng, séc, v.v.

 Thủ tục chấp nhận ngoại tệ – loại tiền nào được chấp nhận, làm thế nào để có

S.

được tỷ giá hối đoái hiện tại, làm thế nào để ghi lại, v.v.

Tr

 Thủ tục chấp nhận thẻ tín dụng – loại thẻ tín dụng nào được chấp nhận, cách thức kiểm tra, phương thức xử lý thẻ tín dụng để thanh toán, ghi lại chứng từ tín dụng, v.v.

an

Th

 Thủ tục chấp nhận chứng từ như phiếu ăn trưa – chứng từ nào được chấp nhận, cách ghi.

iN

 Thủ tục chấp nhận séc – cách thức lập séc, khách hàng xuất trình thẻ bảo đảm séc hợp lệ, kiểm tra xem chữ ký có tương ứng không, v.v.

go

 Thủ tục chấp nhận séc du lịch – loại séc du lịch nào được chấp nhận, loại tiền tệ

cT

nào được chấp nhận, chứng kiến và kiểm tra chữ ký, việc này được ghi lại như thế nào.

ha

 Thủ tục đối với hóa đơn miễn phí hoặc có chữ ký – kiểm tra danh sách hiện tại

o

của những người được ủy quyền và chữ ký của họ, cách ghi lại điều này.

THS. TRẦN THỊ NGỌC THẢO

52