Marketing Approfondi 2020 21 v3 [PDF]

Zitiervorschau

29/12/2020

Marketing Approfondi

Cours réalisé par: Pr. Mohcine BAKHAT Pr. Rachid HASNAOUI

Pr.M. Bakhat

Faculté Polydisciplinaire de Beni Mellal Université Sultan Mulay Sliman Beni Mellal

2020/2021

Pr. Mohcine Bakhat

Marketing Approfondi

Déroulement des enseignements ▪

Chaque séance de cours est divisée en deux parties :

▪

Une partie théorique dont nous rappelons les principaux points à traiter,

▪

Une partie pratique qui comprend au moins deux TP à réaliser par les étudiants.

Pr.M. Bakhat

ATTENTION ! ▪ Les sujets abordés sont totalement interdépendants et présentent une complexité croissante. Il est donc très conseillé d’assurer une présence continue. Toute absence portera préjudice à la compréhension des séances ultérieures.

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Objectifs ▪

▪ ▪

▪

▪

Pr.M. Bakhat

▪

Fournir les bases nécessaires pour comprendre les multiples composants de la gestion de la relation client (GRC). Apporter des conseils pour la mise en œuvre de la GRC. Expliquer les principales techniques utilisées par les hommes de marketing pour connaître le client et mettre en œuvre des campagnes promotionnelles. Décrire les mesures de fidélisation de la clientèle et la gestion des réclamations. Décrire le processus de gestion des réclamations-clients Gérer la relation clientèle à distance

Structure Introduction

II.

La gestion de la relation client

III.

la fidélisation des clients : Stratégies et techniques

IV.

Décrire le processus de gestion des réclamations clients

Pr.M. Bakhat

I.

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Pr.M. Bakhat

Introduction:

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I.

Introduction

1. Un peu d’histoire



2. La course à la différenciation



3. Un client de plus en plus acteur



4. La baisse de la rentabilité

Pr.M. Bakhat



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I.

Introduction

1. Un peu d’histoire

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

1. Introduction « Ce sont les clients qui paient nos salaires » (Jack Welch, ex-CEO de General Electric)

À force de se consacrer à l’amélioration de leurs produits et de leur fonctionnement interne, les entreprises avaient fini par perdre de vue la composante primordiale de leur fonds de commerce : leurs clients.



Certaines entreprises ont pourtant oublié les principes élémentaires de maîtrise des coûts.



Trop d’espoirs ont parfois été placés dans les technologies, au détriment d’une réflexion sur l’organisation, les processus ou les compétences des hommes.

Pr.M. Bakhat



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1. Introduction « Ce sont les clients qui paient nos salaires » (Jack Welch, ex-CEO de General Electric)

Nous verrons comment et pourquoi cette évolution a entraîné des modifications du comportement du client et les impacts sur la stratégie des entreprises.



Ensuite, nous mettrons en évidence les nouveaux enjeux de la relation client pour la mise en place de cette stratégie.

Pr.M. Bakhat



1. 1 Un peu d’histoire Une orientation produit à une orientation client ➢

L’ère préindustrielle : relation de proximité

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Auparavant, le commerce à destination du grand public était avant tout bâti sur un modèle de valeurs de proximité, de fonds de commerce à taille humaine et de relations personnelles, pour ne pas dire de voisinage.

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1. 1 Un peu d’histoire Une orientation produit à une orientation client ➢

Les fifties et sixties : reconstruction et push marketing

Les années 1950 et 1960 furent les années de la production de masse. Il fallait proposer des produits aux consommateurs pour répondre à une demande explosive. La demande était simple, l’offre devait l’être également. Pendant cette période, les entreprises se sont essentiellement concentrées sur la création de nouveaux produits et l’élargissement de

Pr.M. Bakhat

l’offre.

1. 1 Un peu d’histoire Une orientation produit à une orientation client ➢

Les seventies : segmentation de marchés et mass markets

Les années 1970 furent les années de la rationalisation. L’optimisation de la production visait à baisser les coûts de fabrication. Il fallait, par la combinaison d’une baisse des coûts, d’une amélioration des processus de vente et de la création de nouveaux moyens de toucher la clientèle, élargir la taille de leurs marchés potentiels.

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Les entreprises ont commencé à segmenter leurs clientèles et ont élargi leurs gammes de produits.

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1. 1 Un peu d’histoire Une orientation produit à une orientation client ➢

Les eighties : « consommacteur » et one to many

Les années 1980 furent les années de la qualité. Les exigences des consommateurs commençaient à se faire sentir. Il fallait, pour satisfaire ceux-ci, améliorer la qualité des produits.

Pr.M. Bakhat

Les entreprises se sont lancées dans la mesure de la qualité des produits et dans le développement des services aux clients.

1. 1 Un peu d’histoire Une orientation produit à une orientation client ➢

Les nineties : l’orientation client et le one to some

Les années 1990 marquent le début de l’ère du client.

Pr.M. Bakhat

Les bases de données client se multiplient. L’essor du marketing direct permet de mettre en avant les avantages de la relation directe. Les canaux d’accès et d’information prolifèrent.

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1. 1 Un peu d’histoire Une orientation produit à une orientation client ➢

Début 2000 : l’inversion des relations client-fournisseur

et le one to one les années 2000 marquent l’intensification de cette tendance client avec l’émergence du concept de marketing one to one : une offre spécifique pour chaque client, possible essentiellement grâce à l’avènement de l’Internet.

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Les entreprises, quels que soient leurs secteurs d’activité, concentrent leurs efforts sur le service et la gestion de la relation client. les technologies de communication et de l’information dessinent également une inversion des rôles : le consommateur joue un rôle de plus en plus actif jusqu’à se substituer aux distributeurs, à s’autoconseiller et à assurer lui-même son propre service client.

1. 1 Un peu d’histoire Une orientation produit à une orientation client ➢

L’explosion de la bulle Internet : l’heure des bilans et de la raison

Après avoir cédé à l’euphorie générale et lancé sans compter des projets parfois pharaoniques, les entreprises marquent une pause dans leurs investissements technologiques et notamment dans le CRM.

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Après une période de déraison, les projets sont évalués sur leurs perspectives de retour sur investissement à court terme.

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1. 1 Un peu d’histoire Une orientation produit à une orientation client L’ère préindustrielle • Relation de proximité

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Les nineties

Les seventies

Les fifties et sixties

• Segmentation de marchés et mass markets • Les années de la rationalisation

• Reconstruction et push marketing • Les années de la production de masse

Début 2000

• L’orientation client et le one to some • L’ère du client

Les eighties • « Consommacteur » et one to many • les années de la qualité

L’explosion de la bulle Internet

• L’inversion des relations clientfournisseur et le one to one

• L’heure des bilans et de la raison

1. 1 Un peu d’histoire Une orientation produit à une orientation client Push marketing: 50’s & 60’s démarche qui consiste à pousser le produit vers les consommateurs. Les actions de push marketing peuvent se faire directement à destination des consommateurs

Pr.M. Bakhat

OU passer par l’intermédiaire de la distribution

Exemples d’actions push: participation foire et salon; déploiement de forces de vente terrain; tournée des plages,…

Mass marketing: 70’s actions marketing et publicitaires indifférenciées utilisant le plus souvent les médias à forte audience

Les médias utilisés proposent un message ou une offre peu ou pas personnalisé.

Par opposition au « One to one » marketing personnalisé ou individualisé

‡Remarque: Pull marketing : faire venir les consommateurs vers le produit =) publicité, marketing direct…

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1. 1 Un peu d’histoire Une orientation produit à une orientation client Marketing direct Les années 90, 2000 et suivantes

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actions de communication personnalisées ayant pour vocation de susciter une réponse plus ou moins immédiate de la part du destinataire (commande, demande de devis, appel sur n° vert,..).

Campagne de marketing direct : - Propose un message personnalisé; - adressée à partir d’un fichier: adresse, numéro de téléphone,.. - permet de mesurer les résultats obtenus: taux de réponse, taux de transformation, nombres et montants de commandes, etc.)

- Canal du Mark Direct: internet et l’utilisation de l’email - Historiquement : courrier postal, le téléphone et le fax.

1. 1 Un peu d’histoire Une orientation produit à une orientation client

Base de données clients Ensemble de données structurées et organisées relatives aux clients de l’entreprise

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La base de données comprend: - Au minimum des informations signalétiques relatives à chaque client; - Et Idéalement des informations relatives à l’historique des d’achats et à l’historique des réactions passées aux actions marketing.

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1. 1 Un peu d’histoire Une orientation produit à une orientation client Data warehouse ou entrepôt de données Le lieu de stockage de toutes les données émanant du système d’information de l’entreprise et comprend notamment toutes les données marketing

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Le data-warehouse peut être interne, externalisé

ou distribué.

Interne: programme développé par l’E/se elle-même Externalisé: l’E/se recourt à des sociétés intermédiaires Distribué: l’information se trouve sur plusieurs bases de données intermédiaires; l’information est par la suite sincronisée dans une base de données centrale. Ex. banques

1. 1 Un peu d’histoire Une orientation produit à une orientation client ➢Prospection des clients par SMS: Précision: Les bases de données clients ET Data warehouse sont développés par des sociétés intermédiaires. • Ces intermédiaires développent des solutions soft ware (solution basée sur des programmes logiciels) qui permettent d’envoyer des milliers de messages à des milliers de clients ou prospects. •Les entreprises intermédiaires négocient avec un opérateur télécom (IAM par exp) des contrats qui comporte des REGLES D’UTILISATION DES MESSAEGES GSM. •L’entreprise utilisatrice achète le service de diffusion des messages publicitaires. Critères de facturation: la facturation se fait par rapport aux nombre d’SMS envoyés et de clients ciblés, de la cadence d’envoi, du volume des SMS envoyés.

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➢Prospection des clients par é-mail:

‡ Les e-mail ne sont pas contrôlés; souvent l’internaute coche des cases donnant l’autorisation à n’importe qui de lui envoyer des mails à l’ouverture de boite Gmail par exemple. Attention: L’intermédiaire n’offre pas les bases de données aux entreprises utilisatrices mais le service d’utilisation des entrepôts de données. L’Agence Nationale de Réglementation des Télécommunications (ANRT) intervient en cas de litige.

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1. 1 Un peu d’histoire Une orientation produit à une orientation client

marketing One to one Pratique qui consiste à individualiser les actions de promotion et de communication marketing en fonction des attentes et du profil de chaque client ou prospect.

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A chaque individu doit correspondre une action ou une offre particulière, éventuellement unique

Le caractère numérique d’Internet a facilité la personnalisation et la capacité à collecter des informations sur les clients.

1. 1 Un peu d’histoire

Pr.M. Bakhat

Les tendances ➢

Ralentissement de la croissance

o

La qualité des produits est aujourd’hui sans commune mesure avec ce qu’elle était il y a quelques décennies. Parallèlement,

o

les consommateurs ont amélioré leurs compétences et sont globalement mieux formés à l’utilisation des produits. Ces deux facteurs influent directement sur la durée de vie des produits et, partant, le taux de renouvellement.

o

Le vieillissement de la population et une démographie stagnante dans les pays les plus développés ralentissent le rythme de croissance.

o

Ainsi, certains marchés arrivent naturellement à une quasi-saturation.

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1. 1 Un peu d’histoire Les tendances ➢

La banalisation de l’offre

Jusqu’au début des années 1990, les entreprises se focalisaient sur leur optimisation interne, à savoir l’automatisation de la production et la rationalisation de la gestion. Il s’agissait d’une course à la productivité pour produire plus et moins cher. La mode de l’époque était au reengineering des processus et à la gestion de la qualité totale.

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Ces optimisations des processus furent probablement bénéfiques sur la productivité. En revanche, des effets déplorables sur l’offre en contribuant à éliminer les différences entre les produits.

1. 1 Un peu d’histoire Les tendances ➢

Exigence accrue des clients

La production de masse et le rôle grandissant des distributeurs ont progressivement confiné la relation client-fournisseur, qui était personnalisée, et la qualité de la communication à des secteurs à très forte valeur ajoutée, comme le luxe ou la gestion de fortunes. Sous les effets de la mondialisation, les clients sont submergés par les

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offres de toutes parts. L’augmentation de l’offre s’accompagne d’une baisse logique de la fidélité des clients Ainsi, après plus de trente ans de marketing orienté produit, les clients sont devenus plus volatiles et plus exigeants. Ce n’est plus le produit qui est rare, mais le client. Quand on en tient un, il faut le conserver !

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I.

2. La course à la différenciation

Pr.M. Bakhat



Introduction

1. 3 La course à la différenciation ➢

Faciliter la vie du client

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Le concept est simple : c’est l’accessibilité, plus l’acte d’achat est facile pour le client, plus les probabilités de cet achat sont élevées. Il faut donc démultiplier les canaux de prise de commande et élargir les horaires d’accès.

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1. 3 La course à la différenciation ➢

Raccourcir le temps

o

Le temps devient ainsi progressivement un facteur essentiel dans les choix des consommateurs. La compétition se joue de plus en plus dans la rapidité à répondre aux attentes du consommateur, tendance exacerbée par la percée du commerce électronique qui met à la portée d’un simple clic une multitude de services et de produits.

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o

1. 3 La course à la différenciation Multiplier les tentations

o

Le nombre de campagnes est multiplié par dix, voire par cent. Elles ne sont plus seulement lancées par la direction centrale ; mais elles peuvent être déclenchées par les évolutions de comportement de chaque client.

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Cette explosion des sollicitations doit être dosée et coordonnée afin d’éviter de perdre le client dans une masse de messages parfois incohérents entre eux.

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➢

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1. 3 La course à la différenciation Proposer du sur-mesure

o

Les fabricants peuvent plus facilement démultiplier leur offre, jusqu’à s’approcher du sur-mesure.

o

Il devient possible de personnaliser sa chemise avec ses initiales, de composer soi même sa configuration de micro-ordinateur ou de se concocter un véhicule unique par la combinaison des options.

Pr.M. Bakhat

➢

1. 3 La course à la différenciation ➢

Affiner la personnalisation

o

La démultiplication de segments de clients toujours plus fins facilite la

compréhension des attentes et des comportements individuels. Il n’est plus rare aujourd’hui de voir des entreprises créer plusieurs centaines de segments et les suivre de manière quasiment quotidienne.

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o

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I.

Introduction

3. Un client de plus en plus acteur

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

1. 3 Un client de plus en plus acteur Les entreprises, en multipliant les options, elles ont créé une complexité qui ne fait pas nécessairement bon ménage avec les résultats financiers.

o

La satisfaction du client a un prix, et la part des coûts du service aux clients représente un montant de plus en plus significatif des dépenses de commercialisation.

o

Dans le même temps que le système se complexifie, le client évolue. Il n’est plus le consommateur passif des débuts de la société de consommation ; il s’implique davantage dans le processus d’achat.

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o

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1. 3 Un client de plus en plus acteur Les entreprises, en multipliant les options, elles ont créé une complexité qui ne fait pas nécessairement bon ménage avec les résultats financiers.

o

La satisfaction du client a un prix, et la part des coûts du service aux clients représente un montant de plus en plus significatif des dépenses de commercialisation.

o

Dans le même temps que le système se complexifie, le client évolue. Il n’est plus le consommateur passif des débuts de la société de consommation ; il s’implique davantage dans le processus d’achat.

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o

I.

4. La baisse de la rentabilité

Pr.M. Bakhat



Introduction

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1. 3 La baisse de rentabilité La spirale du « toujours plus pour le client » a des conséquences qui agissent négativement sur la rentabilité des entreprises

La complexité des produits

o

La technologie à améliorer notre vie certes, mais, beaucoup de nouveaux produits contiennent des possibilités qui les éloignent de plus en plus des fonctions principales.

o

Les nouveaux produits deviennent parfois des « gouffres de complexité ».



Face à cette situation les entreprises se doivent d’y répondre en ouvrant des cellules spécifiques pour apporter des conseils sur l’utilisation du produit.

Pr.M. Bakhat

➢

1. 3 La baisse de rentabilité L’allongement du cycle de vente

o

Face à la profusion des options, les clients rationalisent de plus en plus leurs décisions : études des offres concurrentes, analyses des possibilités techniques…

o

Cette tendance est accompagnée par la presse, qui multiplie les études comparatives entre les produits ou les marques.

o

La conséquence directe de cette rationalisation du consommateur est l’allongement du délai moyen de décision et donc du cycle de vente.

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➢

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1. 3 La baisse de rentabilité ➢

La complexité des opérations

En parallèle, les clients demandent toujours plus de personnalisation.

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Celle-ci rend plus complexe le cycle de vente et de production. Le processus devient plus long et plus coûteux.

1. 3 La baisse de rentabilité Le renchérissement du service client

o

La sophistication des offres de produits crée un besoin d’assistance plus important pour certaines catégories de clients. Afin de développer la boucle vertueuse de la satisfaction-fidélité, les entreprises ont donc été contraintes de mettre en place des centres de services pour les clients (centres d’appels, serveurs vocaux, sites Internet).

o

Ces centres de service client représentent un poste de coût important d’investissement en matériel et logiciels, frais de personnel, innovation) qui viennent alourdir la facture au niveau de l’après-vente.

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➢

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La gestion de la relation client:

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Structure La gestion de la relation client

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II.

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II. La Gestion de la Relation Client (GRC) 1. Définition  2. Les huit leviers de la CRM  3. Les objectifs de la CRM  4. Les composants de l’offre CRM

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

II. La Gestion de la Relation Client (GRC) 1. Définition

Pr.M. Bakhat



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1I.1. Définition Le CRM est une démarche qui doit permettre d’identifier, d’attirer et de fidéliser les meilleurs clients, en générant plus de chiffre d’affaires et de bénéfices.

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Sous-tendant cette définition, trois dimensions sont implicites dans le CRM : ❑une dimension temporelle avec la nécessaire construction d’une relation profitable sur le long terme ; ❑une dimension relationnelle avec le souhait d’être le plus proche possible du client, quels que soient le point de contact et le moment choisis par ce dernier ; ❑une dimension opérationnelle avec le besoin de gérer la complexité de la combinaison clients-offres-canaux avec des outils dédiés. Le CRM est la capacité à bâtir une relation profitable sur le long terme avec les meilleurs clients en capitalisant sur l’ensemble des points de contacts par une allocation optimale des ressources.

1I.1. Définition

Pr.M. Bakhat

Pour cela, le marketing doit recourir à des techniques spécifiques : ❑ la sélection du coeur de cible par la mise en oeuvre de techniques de segmentation à partir de données socio-démographiques ou de comportement d’achat ; ❑ la mise en place d’alertes sur des variations significatives du comportement ou d’outils prédictifs du comportement futur ; ❑ l’activation des cibles prioritaires pour attirer une part plus importante de leurs dépenses au profit de l’entreprise ; ❑ la mise en oeuvre de politiques de communication permettant d’améliorer le recrutement des cibles prioritaires ; ❑ la fidélisation par la mise en oeuvre d’un programme de fidélité, mesuré par un taux de rétention élevé et un allongement de la durée de la relation ; ❑ l’orientation client avec une approche active, orientée vers le client plutôt que par la seule organisation de campagnes produit.

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1I.1. Définition

1I.1. Définition La première phase : Connaître, consiste à collecter un maximum d’informations sur le client par le biais d’études de marchés, de campagnes marketing favorisant l’accès à des informations sur les tendances, les habitudes et les fréquences d’achat…

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La deuxième phase : Cibler, consiste à identifier des opportunités commerciales chez le client et à focaliser les efforts commerciaux sur ces opportunités jusqu’à leur aboutissement.

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1I.1. Définition La troisième phase : Vendre, consiste à bien vendre au client en mettant en avant les avantages tangibles et les bénéfices concrets de la transaction.

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La quatrième phase : Fidéliser, consiste à mettre en place des dispositifs de suivi et de services afin d’inscrire la relation avec le client dans la durée : Centres d’appels, services après vente, programmes de fidélisation, évaluation de la rentabilité des clients, traitement des réclamations, sites e-Commerce, service client (N vert), stockage de l’information-clients dans des bases de données….

II. La Gestion de la Relation Client (GRC) 2. Les huit leviers de la CRM

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1I.2. Les huit leviers de la CRM

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La convergence des nouvelles technologies, des nouvelles méthodes de marketing, des canaux d’interaction, des outils permettant de rassembler, d’analyser et d’exploiter les données représente une opportunité pour les fonctions marketing, service client et commerciale. En effet, l’apport des technologies de l’information permet de diriger, de structurer, automatiser et d’optimiser les investissements marketing. Les dirigeants souhaitent avoir, à l’égal de ce qu’ils observent en finance ou en production, une meilleure visibilité sur l’utilisation des dépenses marketing.

1I.2. Les huit leviers de la CRM Cette mutation du marketing s’appuie sur l’intégration des huit tendances suivantes:

Pr.M. Bakhat

1. La réingénierie des processus 2. La réactivité 3. La personnalisation de masse 4. Le marketing relationnel 5. L’amélioration de la satisfaction client 6. Le one to one marketing 7. La modification du mix marketing 8. L’intelligence des clients et du personnel

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1I.2. Les huit leviers de la CRM 1. La réingénierie des processus: • Les entreprises sont conduites à revoir l’organisation de leurs processus. Elles doivent déterminer comment les simplifier, les recomposer et les optimiser pour faciliter la fabrication et la fourniture de produits et services au client. • La manière dont le travail est structuré et réparti a une importance capitale sur la qualité de sa performance. • Un outil de gestion de workflow (littéralement "flux de travaux") permet de modéliser et d'automatiser les flux d'informations dans l'entreprise. Par exemple, l'outil de workflow permet de préciser les circuits de cheminement de documents en identifiant les intervenants concernés, les actions à réaliser et les délais. • La modélisation de procédure d'entreprise ou modélisation de processus métier ou modélisation de processus désigne la création d'un modèle mathématique d'une procédure d'entreprise. • BPM est le sigle utilisé, en référence à l'anglais « Business Process Modeling ». • Les progiciels de CRM permettent le partage de l’information entre l’ensemble des canaux de distribution ou de traitement.

1I.2. Les huit leviers de la CRM

Pr.M. Bakhat

1. La réingénierie des processus: • Exemple: une demande de crédit

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1I.2. Les huit leviers de la CRM

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2. La réactivité : •Après le management stratégique des années 1970, le management de la qualité en 1980, le speed management s’impose. •Le management de la vitesse signifie que les entreprises compressent le temps de conception des produits. (Exemple: Dell construit un ordinateur en moins de vingt-quatre heures après avoir reçu une commande.) • La gestion réactive implique un marketing qui collabore avec les différents interlocuteurs (ingénieurs, fournisseurs, clients, commerciaux) pour guider les activités de recherche-développement. •Les progiciels de CRM permettent l’intégration des besoins, des idées des clients et des fournisseurs, en maintenant la complexité aux contraintes des systèmes de production.

1I.2. Les huit leviers de la CRM

Pr.M. Bakhat

3. La personnalisation de masse : • La personnalisation de masse combine les économies d’échelles par une organisation optimale des processus et la personnalisation du produit et du service au goût du client : la combinaison du sur-mesure et du prix standard. • Les progiciels de CRM assemblent et collectent les informations sur les goûts et préférences du client pour permettre aux équipes de production l’organisation des processus.

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1I.2. Les huit leviers de la CRM

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4. Le marketing relationnel : • Le marketing relationnel nécessite de créer des relations au travers de l’ensemble des canaux de distribution, au niveau des partenaires, des fournisseurs, de l’utilisateur de produits et services. • Les progiciels de CRM permettent de créer une relation efficace entre l’ensemble des acteurs, du producteur au client. Ils facilitent l’échange d’informations entre les acteurs. Ils ouvrent la perspective d’un monde plus coopératif.

Pr.M. Bakhat

1I.2. Les huit leviers de la CRM 5. L’amélioration de la satisfaction client : • Un nombre croissant d’entreprises se tournent vers la satisfaction et le service client pour conserver leurs clients et se différencier des concurrents. • Le développement des serveurs vocaux, des centres d’appels et des sites Internet informatifs a permis aux clients de contacter directement les entreprises. La réception des réclamations clients offre des possibilités importantes d’améliorer les produits et permet d’apporter une compensation aux clients insatisfaits. •Les progiciels de CRM jouent un rôle clé dans les programmes de satisfaction. Ils permettent à l’entreprise de collecter des informations de manière permanente sur le niveau de satisfaction des clients. •Ces informations croisées avec les données de gestion mettent en avant les pistes d’amélioration. Ils permettent la construction d’un reporting régulier sur le niveau de satisfaction des clients.

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1I.2. Les huit leviers de la CRM

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6. Le one to one marketing (Don Peppers et Martha Rogers): • Les entreprises peuvent segmenter leur marché de manière individuelle. Cette approche intellectuellement séduisante a connu des difficultés de mise en œuvre (trop difficile à réaliser). •Il semble plus honnête aujourd’hui d’utiliser la notion de one to few pour exprimer les enjeux de la différenciation clients. • Les progiciels de CRM favorisent l’approche différenciatrice en fournissant un moyen de collecter et de redistribuer des informations sur le comportement du client, tant au niveau des forces commerciales que des centres de back office administratifs. (peut être complétée par des données externes ).

1I.2. Les huit leviers de la CRM 7. La modification du mix marketing : Définition: Le mix marketing est l’ensemble des variables dont l’entreprise dispose pour influencer le comportement de l’acheteur.

Pr.M. Bakhat

Les éléments traditionnels du mix marketing, les 4 P [ Produit, Place, Promotion, Prix], connaissent une évolution profonde: ➢ une augmentation des services périphériques au produit (vente+assurance) ➢ une segmentation de plus en plus fine de la clientèle avec des notions de potentiel, de cycle de vie, de vitesse de développement, de potentiel d’innovation.. ➢ une stratégie de distribution multicanal (des canaux réactifs comme le SMS ou l’e-mail, des canaux plus conviviaux comme le téléphone ou la force de vente, et des canaux informatifs comme le mailing ou les sites Internet ) ➢ une politique de prix basée sur la valeur du client, en complément de la valeur intrinsèque de la transaction. (link)

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1I.2. Les huit leviers de la CRM

Pr.M. Bakhat

8. L’intelligence des clients et du personnel : • Un accès de plus en plus large à l’information est la caractéristique du monde actuel. Des clients et des collaborateurs toujours mieux formés et informés sont la contrepartie d’un client qui exige plus de professionnalisme et plus de conseils de ses fournisseurs. (link) • La sophistication des outils et l’amélioration du niveau de formation du personnel de vente sont des leviers importants pour l’ajustement au marché. •Le CRM permet de passer du monde de l’instruction à celui de l’information. Les sociétés en pointe équipent les commerciaux avec des bases de données internes et externes (prix concurrents) qui donnent le pouvoir à la force de vente de gérer le client en toute connaissance de cause.

II. La Gestion de la Relation Client (GRC)

3. Les objectifs de la CRM

Pr.M. Bakhat



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1I.3. Les objectifs de la CRM Le baromètre du CRM établi depuis 1993 par le cabinet Insight Technology Group montre une évolution intéressante sur les dix dernières années.

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Auparavant, les entreprises étaient essentiellement intéressées par une amélioration de la productivité des vendeurs (augmentation du temps passé à la vente, diminution des tâches administratives et du papier). Aujourd’hui les entreprises réalisent que l’augmentation de l’efficacité des vendeurs n’est plus suffisante. Il ne s’agit plus seulement d’améliorer leur productivité moyenne. Il faut également donner plus de latitude aux personnes au contact du client ou au personnel administratif dans l’optique d’améliorer la qualité du service au client.

1I.3. Les objectifs de la CRM

Pr.M. Bakhat

L’objectif visé est la satisfaction et la profitabilité des clients. Les entreprises réalisent qu’un produit ne peut pas leur assurer un avantage concurrentiel durable. En revanche, elles sont conscientes que la façon dont elles le vendent peut leur permettre de construire une relation à long terme profitable avec les clients. Elles insistent davantage sur les apports du CRM comme un moyen d’améliorer la relation entre le vendeur et le client, ainsi qu’un moyen de contrôler les coûts commerciaux.

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1I.3. Les objectifs de la CRM

Pr.M. Bakhat

Les fonctions de la CRM

1I.3. Les objectifs de la CRM

Pr.M. Bakhat

La mise en place d’une solution de CRM impacte • la force de vente, • le client et • l’entreprise.

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1I.3. Les objectifs de la CRM

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➢ Pour la force de vente: o Aider à la vente o Accélérer l’intégration des nouveaux vendeurs o Accélérer les cycles de vente o Augmenter les taux de transformation o Quelques indicateurs de mesure

1I.3. Les objectifs de la CRM

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➢ Pour l’entreprise: o Réduire les coûts o Augmenter le résultat o Réduire l’attrition o Améliorer la qualité de l’information o Augmenter la valeur de l’entreprise

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1I.3. Les objectifs de la CRM

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➢ Pour le client: o Améliorer la qualité des contacts o Améliorer la fidélisation o Faire du client un ambassadeur

II. La Gestion de la Relation Client (GRC)

4. Les composants de l’offre CRM

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1I.4. Les composants de l’offre CRM Définition d’un Progiciel de Gestion Intégrée (PGI) [abrégé en anglais ERP pour « Enterprise Resource Planning »]:

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Selon le grand dictionnaire terminologique, un « logiciel qui permet de gérer l’ensemble des processus d’une entreprise, en intégrant l’ensemble des fonctions de cette dernière comme la gestion des ressources humaines, la gestion comptable et financière, l’aide à la décision, mais aussi la vente, la distribution, l’approvisionnement, le commerce électronique. » Le principe fondateur d’un ERP est de construire des applications informatiques (paie, comptabilité, gestion de stocks…) de manière modulaire (modules indépendants les uns des autres) tout en partageant une base de données uniques et commune. Cela crée une différence importante avec la situation pré-existante ( les applications sur mesure existant avant les ERP) car les données sont désormais supposées standardisées et partagées.

1I.4. Les composants de l’offre CRM Définition d’un Progiciel de Gestion Intégrée (PGI) [abrégé en anglais ERP pour « Enterprise Resource Planning »]:

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• On trouve des PGI industriels qui assurent plusieurs fonctionnalités, allant de la gestion du processus de planification et de l'ordonnancement ; suivi de fabrication et de la traçabilité de la fabrication ; gestion des stocks; gestion de la sous-traitance, gestion de la maintenance, jusqu’à la gestion de la qualité.

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1I.4. Les composants de l’offre CRM Définition d’un Progiciel de Gestion Intégrée (PGI) [abrégé en anglais ERP pour « Enterprise Resource Planning »]:

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• On trouve aussi les PGI destinés au secteur des services (la santé, l'éducation, la distribution, le commerce de détail ou la finance). Néanmoins, l’offre est moins abondante et se trouve en situation de concurrence forte avec les éditeurs de progiciels GRC/CRM.

1I.4. Les composants de l’offre GRC/CRM Définition d’un Progiciel de Gestion Intégrée (PGI) [abrégé en anglais ERP pour « Enterprise Resource Planning »]:

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• Les logiciels qui permettent de traiter directement avec le client, que ce soit sur le plan de la vente, du marketing ou du service, et que l'on regroupe souvent sous le terme de « front-office », ceci par opposition aux outils de « back-office » que sont les progiciels de gestion intégrés (PGI / ERP).

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1I.4. Les composants de l’offre GRC/CRM Les outils informatiques de GRC/CRM se déclinent généralement autour de trois axes de l'activité de l'entreprise : marketing, commercial et service client. Les fournisseurs de solutions GRC proposent généralement des modules indépendants, reposant tous sur la même base de données :

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➢ L'automatisation des activités de marketing de l'entreprise (ou Enterprise Marketing Automation ) ➢ L'automatisation de la prise en charge commerciale du client (ou Sales Force Automation ) ➢ Le support du service client (ou Client Service Support )

1I.4. Les composants de l’offre GRC/CRM Les outils informatiques de GRC/CRM se déclinent généralement autour de trois axes de l'activité de l'entreprise : marketing, commercial et service client. Les fournisseurs de solutions GRC proposent généralement des modules indépendants, reposant tous sur la même base de données :

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➢ L'automatisation des activités de marketing de l'entreprise (ou Enterprise Marketing Automation ) Les modules EMA proposés permettent de générer automatiquement une action personnalisée déclenchée par un événement (ex : envoi d'un courrier de bienvenue suite à un abonnement) ou en fonction d'une action programmée (exemple : relance téléphonique suite à une campagne ). L' application est capable de gérer des règles de gestion complexes afin d'optimiser l'efficacité des interactions avec le client (ex : nombre maximum de sollicitation sur une période donnée, génération d'échantillons de population test ou témoin, etc.).

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1I.4. Les composants de l’offre GRC/CRM Les outils informatiques de GRC/CRM se déclinent généralement autour de trois axes de l'activité de l'entreprise : marketing, commercial et service client. Les fournisseurs de solutions GRC proposent généralement des modules indépendants, reposant tous sur la même base de données : ➢L'automatisation de la prise en charge commerciale du client (ou Sales Force Automation )

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apporte aux équipes commerciales toute l'information pertinente pour répondre aux besoins des clients en temps réel (ex : exposition aux campagnes, réactions, historique de commande, etc.)

1I.4. Les composants de l’offre GRC/CRM Les outils informatiques de GRC/CRM se déclinent généralement autour de trois axes de l'activité de l'entreprise : marketing, commercial et service client. Les fournisseurs de solutions GRC proposent généralement des modules indépendants, reposant tous sur la même base de données : ➢ Le support du service client (ou Client Service Support )

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permet d'apporter au client un service optimum en mettant à profit la « base de connaissance » le concernant (ex : le Service Après Vente dispose en temps réel des informations concernant les produits que vous utilisez et les éventuelles demandes précédentes). ❖ Les solutions GRC (ou bien les suites progiciels) proposent souvent un module analytique permettant de forer la base de données aux fins de modélisation (ex : segmentation client ). ❖ À noter que la plupart des PGI/ERP ont un module de GRC/CRM

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1I.4. Les composants de l’offre GRC/CRM

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La GRC a connu un grand engouement à la fin des années 1990 et les entreprises proposant des outils permettant la mise en œuvre de ce concept ont connu une croissance exponentielle. ➢ GRC sous licence libre (Dolibarr, vtiger CRM,… ) ➢ GRC sous licence propriétaire (Siebel, Trilogy, Baan/Aurum,salesforce,…)

1I.4. Les composants de l’offre GRC/CRM Une solution de CRM se construit autour : ❖ les systèmes et les données de back office : supply-chain, ressources humaines, comptabilité, finance…

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Le CRM intègre notamment les fonctions de gestion des propositions et d’élaboration de devis et de passation des bons de commande. Ces fonctions nécessitent de partager des données et de déclencher des traitements traditionnellement dans le périmètre des PGI/ERP que nous qualifierons ici de back office. Exemple: lors d’un appel entrant sur un centre d’appel, le dossier client est affiché sur le poste du conseiller tandis que son téléphone sonne, grâce à l’identification du numéro de téléphone. Cet écran reprend l’état de la dernière demande de support émise auprès du support après-vente et l’état de la dernière commande en cours

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1I.4. Les composants de l’offre GRC/CRM Une solution de CRM se construit autour : ❖ de l’entrepôt de données (Data warehouse)

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La connaissance des clients dépend directement de la qualité et de la richesse des informations les concernant. La base de données, complétée ou non par des fichiers de production ou par des fichiers externes, permet non seulement d’assurer le stockage de cette masse d’informations, mais aussi de segmenter les clients et de définir des actions ciblées qui pourront être ensuite dirigées vers les vendeurs.

➢La conception d’une vision unifiée du client vise à connaître son histoire, son chiffre d’affaires, ses goûts, son potentiel d’achat. ➢Elle permet au personnel d’être plus réactif aux demandes d’information du client en accédant à l’historique des propositions ou des achats, les refus et les acceptations, les incidents, etc.

1I.4. Les composants de l’offre GRC/CRM Une solution de CRM se construit autour : ❖ des bases de données externes

Les données les plus facilement intégrables sont les données sur l’environnement géographique, telles que le nombre d’habitants, le type de logement en B to C ou les données sur les bilans et les secteurs d’activités en B to B. Elles permettent de développer des approches « géomarketing » (dis-moi où tu habites, je te dirai qui tu es), ou de déterminer le potentiel du client et donc de déterminer la part du « business » confiée par l’entreprise (part du business confié sur le business total estimé).

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Les bases de données des produits de consommation peuvent être enrichies par les croisements avec des « mégabases », commercialisées. [ex: des données sur les consommations détaillées et les intentions d’achats (volume, type, marque) de plusieurs millions de foyers] [ex: Dans le domaine du B to B, les bases de données permettant de connaître et décomposer le chiffre d’affaires des entreprises]

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1I.4. Les composants de l’offre GRC/CRM Une solution de CRM se construit autour : ❖ des canaux de relation pour la vente et l’après-vente

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❑ Les clients sont servis au travers de multiples canaux : les points de vente, la force de vente, les centres d’appels, les mailings et les moyens électroniques tels qu’Internet, les Serveurs Vocaux Interactifs (SVI)… ❑ Toutes les informations disponibles sur le client doivent pouvoir être partagées entre les différents canaux pour permettre de donner une image cohérente de l’entreprise au client dans toutes les occasions de relation. Exemple: lorsque le client visite un site Web et s’identifie par son numéro client, les pages présentent des informations et des propositions adaptées aux centres d’intérêt du client. Cette possibilité de personnaliser le contact se traduit par un haut niveau de service, élément clé pour bâtir la loyauté du client. (Amazon, Eyrolles, ..)

DEVOIR À RENDRE

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Enoncé :

1. Quelles sont les caractéristiques du marketing produit ? 2. Quelles sont les dates qui ont marquées cette approche ? 3. Quelles sont les transformations à l’origine de l’émergence du marketing ‘’client’’ ? 4. Expliquer le passage du marketing transactionnel au marketing relationnel ? 5. Quels sont les traits saillants du marketing one to one ? 6. Quel est l’impact du marketing one to one sur : - Le client - La distribution - Les produits 7. Quels sont les enjeux du CRM

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La gestion de la relation client:

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