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DÉCIDER EN ÉQUIPE

Du MÊME AUTEUR CHEZ LE MÊME ÉDITEUR L’Analyse Transactionnelle, outil de communication et d’évolution (en cfollaboration avec V. LENHARDT et P. NICOLAS) 49 fiches-outils : les concepts-clés de l’Analyse Transactionnelle (en collaboration avec L. MERMETet A. THIRIET-TAILHARDAT) Le manager et son équipe. Analyse Transactionnelle et école de Palo Alto

Profils d’équipes et cultures d’entreprises à Transformation S.A. :

Jeux pédagogiques et Analyse Transactionnelle DE LA

MÈME ÉQUIPE

Votre Personnalité de Manager

La loi du 11 mirs 1957 n’autorisant, aux termes des alinéas 2 et 3 de l’article 41, d’une part, que les «copies ou reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective N et, d‘autre part, que les analyses et les courtes citations dans u n but d’exemple et d’illustration, N toute représentation ou reproduction, intégrale ou partielle, faite sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants-droit ou ayants-cause, est illicite (alinéa 1“ de l’article 40). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles 425 et suivants du Code pénal, si elle n’était autorisée par l’éditeur ou par le Centre Français d’Exploitation du Droit de Copie - 6, rue Gabriel-Laumain - 75010 PARIS. ))

O Les Editions d’organisation, 1992

2 tirage: juin 1993

Alain CARDON

DICIDER EN ÉQUIPE

Cet ouvrage a été élaboré à partir d’un manuScrit écrit en anglais par l’auteur, intitulé c SYSTEMIC MANAGEMENT traduit en français par Jean-Michel B É H A R

LES ÉDITIONS D’ORGANISATION

»,

AUX ÉDITIONS D’ORGANISATION

Kenneth BLANCHARD, Donald CAREW et Eunice PARISI-CAREW Le Manager-Minute anime des équipes performantes Pierre DIONNEet Gilles OUELLET La communication interpersonnelle et organisationnelle : l’effet Palo Alto Charles HAMPDEN-TURNER Atlas de notre cerveau : les grandes voies du psychisme et de la cognition Romain JACOUD et Manuel METSCH Diriger autrement : les cinq réflexes du leader Isabelle C~RGOGOZO Les paradoxes de la communication : à l’écoute des différences Marie-Louise PIERSON L’image de soi : mode d’emploi Michel WALTER Votre personnalité de manager : les styles de direction en analyse transactionnelle

ISBN : 2-7081-1483-2

Table des matières AVANT.PROPOS ................................................ 9

REMERCIEMENTS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Chapitre I . APPROCHE SYSTÈME ET STRUCTURE D ’ É Q U I P E. . . . . . . 13 1.I. La réunion d’équipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . i .2. Les caractéristiques des systèmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. Les cultures de systèmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4. Contenu des chapitres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

14 16 20 26

Chapitre 2 . RYTHMES ETTEMPS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

2.1. Un rythme redondant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 2.2. Du rythme à la structure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 2.3. Rythmes et culture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Chapitre 3 . P R E N D R E DES DÉCISIONSEN É Q U I P E. . . . . . . . . . . . . . . . . 41

3.1. Le besoin de décision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 3.2. La recherche de l’unanimité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 3.3. Légalité et directivité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 3.4. Discussion et adaptation des décisions . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Chapitre 4 . ÉTABLIR DES CONTRATS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

4.1. La mise en œuvre des décisions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2. L’initiation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3. La consolidation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4. L’intégration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

63 65 67 72

4.5. La démultiplication (délégation) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6. Les délais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.7. Le point de non retour . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

75 77 79

Chapitre 5 . CONSOLIDER LES FRONTIÈRESD‘ÉQUIPE. . . . . . . . . . . . 83

5.1. Laponctualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2. La présence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3. L’asisiduite. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4. La confidentialité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

86 91 94 98

I

Chapitre 6 . DÉVELOPPER L’ÉNERGIE

103

6.1. La niactivité 6.2. La confrontation

I03 I13

Ch.apitre 7 - F ~ É I N V E N T E RLES RÉUNIONS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

117

7.1. Les fonctions dans une réunion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2. Le décisionnaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3. Le modérateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4. Le scribe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5. L’horloge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6. La conscience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

119 121 124 127

Chapitre 8 . F~ÉINVENTER L’ÉQUIPE

137

.........................

8.1. Échange d’informations . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2. Échange d’expériences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3. Supervision et cc coaching N collectifs . . . . . . . . . . . . 8.4. La prise de décision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.5. Le brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.6. Comment faire échouer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.7. La régulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.8. L’écoute réciproque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.9. La chaise chaude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.10 La CO-supervision. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 9 . dans les ptiys hispanisants, est l'équivalent du fameux > des cultures arabes. Les plaisanteries. répiindues chez les managers. rappelant que dans ces cultures il est toujours bon de reporter ii demain ce qui pourrait ttre réalise aujourd'hui. nous dispensent de nous étendre davnntagc sur ce sujet. En revanche. les pays d'Europe du nord. d'Amérique du Nord - de tradition anglo-saxonne, germanique, o u protestante sont connus pour avoir dcs cultures qui accordent plus d'importance au respect de la ponctualité. Dans ces cultures. on considère que la gestion du temps linéaire est une forme de preuve de l'efficacité o u de la compétence d'une personne. Mais notre expérience nous ;I appris que ces généralisations culturelles pouvaient négliger les subtilitcs qui se manifestent partout 2 travers le monde au sein de chaque culture. Car pour la plupart de ces cultures. si ce n'est d'ailleurs pour toutes. n o u s wons pu observer par exemple que l'on peut se faire un point d'honneur (C,

I c. I

11111 relatif à leur propre département. Ces raisons avaient selon elles priorité sur tout autre problème, ou toute autre réunion. Ce que chacune d’entre elles voulait dire est en effet qu’elle considérait que les objectifs ou les problèmes internes de son propre département étaient plus importants que les objectifs et les problèmes du comité de direction. Elles démontraient ainsi leur importance en tant que financiers, et leur désintérêt des problèmes des autres départements ou de toute coordination interdépartementale qu’elles considéraient comme relevant du directeur général’. PRIORITÉS STRUCTURELLES

Arriver régulièrement en retard à des réunions de niveau I pour traiter des urgences du niveau II signifie que pour cette personne, le niveau II est plus important que le niveau I

Ce genre de retard peut souvent signifier ou illustrer un certain nombre de choses en termes de structures formelles ou informelles 2. Nous soulignons ici que nous parlons de retards répétés. Des retards (exceptionnels), dus à de réelles urgences existent, mais n’arrivent pas de façon régulière et toujours aux mêmes personnes. Si cela est le cas, nous considérons que ces retards sont des indicateurs d’une autre attitude. d’un autre cadre de référence, d’un manque d’engagement. ou d’un problème caché.

0 Les Éditions d‘Organisation

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d’organisation. Le retard, relevant de la gestion du temps, peut être également révélateur d’une stratégie géographique. II peut par exemple illustrer une organisation de type fédération pour laquelle le > apparaît moins puissant que certains départements souvent comparés à des G baronnies ». qui constituent l’ensemble. Autrement dit, certains directeurs de département étant régulièrement en retard peuvent ainsi démontrer qu’ils détiennent plus de pouvoir que le patron ou qu’ils cherchent indirectement à le tester ou à le miner. Dans un cas, nous avons pu observer ce type de jeux de pouvoir dans un organisme dont le directeur général venait récemment de démissionner. Le poste resta vacant pendant plusieurs mois et un des managers les plus influents avait espéré l’obtenir en guise de promotion. I1 avait même manœuvré les autres managers pour leur faire admettre sa promotion probable en leur démontrant qu’elle serait utile à leur propre carrière. Malheureusement il ne fut pas nommé à ce poste qui revint à un manager venant de l’extérieur. Dès l’arrivée de ce dernier, plusieurs tentatives furent effectuées pour miner le pouvoir du nouvel arrivant en testant ses compétences. ses réactions, ses décisions, ses droits à contrôler les opérations, etc. Une des façons indirectes qui fut alors utilisée pour exprimer ce ressentiment général fut également le fait d’arriver en retard à toutes les réunions du comité de direction avec bien entendu, à chaque fois, des excuses solides et très professionnelles. Dans certains cas plus dramatiques, il y a une escalade pour miner réellement le pouvoir du patron. Ainsi par exemple certains managers ne se déplaceront pas et même n’appelleront pas pour excuser leur absence ou leur retard. C’est un mépris affiché et direct envers l’équipe de direction. Si cette démonstration de mépris est tolérée, elle aura naturellement l’effet désastreux auquel on peut s’attendre sur l’organisation dans son ensemble. Symboliquement, le message est du type : > (sécession). SÉCESSION

Être régulièrement en retard ou absent des réunions de niveau I peut signifier a je ne fais pas partie de votre groupe @ l.eS Éditions d‘rgdni\dtlon

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Consolider les frontières d’éqiripe

XY

Dans une autre organisation, un contrôleur financier arrivait régulièrement en retard aux réunions du comité de direction. Lorsque le directeur général lui demanda d’être plus ponctuel, il répondit qu’il ne le pourrait pas du fait que la direction financière du siège avait constamment un besoin urgent d’informations. II voulait en fait prétendre que les objectifs de sa structure fonctionnelle étaient prioritaires sur les sujets opérationnels propres à son unité. Et l’affaire se compliqua encore lorsqu’au patron de son service du siège il fit part du fait qu’il avait constamment des ennuis pour respecter ses délais, que le directeur général local exigeait trop de lui à court terme. Dans ce cas, le contrôleur jouait au Jeu de ou > et ils partaient. Le piège dans tout cela était qu’au moment du début de la réunion ils étaient présents, mais après ce début ils étaient absents. Lorsqu’ils étaient alors confrontés à leur absence, ils répondaient :