Crossmedia-Management 9783835054844, 3835054848 [PDF]

Zitiervorschau

Martin Schneider Crossmedia-Management

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Martin Schneider

Crossmedia-Management Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Horst M. Schellhaaß

Deutscher Universitäts-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität Köln, 2007

1. Auflage Oktober 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Frauke Schindler / Nicole Schweitzer Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0922-6

Geleitwort Die Medienwelt befindet sich heute durch die Digitalisierung von Inhalten in einer Umbruchs- und Aufbruchstimmung, die zu einer tiefgreifenden Veränderung der Wertschöpfungskette führen wird. Digitale Aufnahmegeräte, die dem Zuschauer ein zeitversetztes Fernsehen ohne Werbeunterbrechungen ermöglichen, und die Verlagerung von Werbung in das Internet gefährden das bisherige Geschäftsmodell des werbefinanzierten Fernsehens. Martin Schneider entwickelt mit dem Crossmedia-Management eine Strategie, die die Abhängigkeit vom Werbemarkt verringert, ohne den Wettbewerbsvorteil von Rundfunkmärkten, nämlich als Plattform für zwei unterschiedliche Märkte zu dienen, zu gefährden. Bislang wurde die Zweiseitigkeit der Märkte nur im Hinblick auf einzelne Sendungen genutzt, indem der Sender durch ein attraktives Programm die Zuschauerzahlen maximiert hat, wodurch die Zahlungsbereitschaft der werbetreibenden Industrie für die Finanzierung des Programms abgeschöpft werden konnte. Martin Schneider erweitert mit seinem Vorschlag einer Crossmedia-Strategie die Plattform-Vorteile des Rundfunks auf eine Vielzahl von Programmen und Märkten. Dies erfolgt durch den Aufbau einer starken Marke, die über unterschiedliche Vertriebskanäle Kaufkraft auf verschiedenen Märkten abschöpft. Es besteht kaum ein Zweifel daran, dass die Bedeutung des Crossmedia-Managements in den nächsten Jahren wachsen wird. Die vorliegende Dissertation zeichnet sich durch ihre Fokussierung auf praktisch relevante Themen aus, wobei sich positiv auswirkt, dass der Autor aus seiner beruflichen Praxis heraus die einzelnen Abläufe in einem Medienunternehmen, aber auch die konkreten Probleme und Herausforderungen kennt. Angesichts der Relevanz und Aktualität des Themas ist dem vorliegenden Buch eine weite Verbreitung zu wünschen.

Prof. Dr. Horst M. Schellhaaß

V

Vorwort Für mich persönlich beginnt mit der Veröffentlichung ein neuer Lebensabschnitt. Ich freue mich darüber, dass ich es geschafft habe und fühle mich gleichzeitig sehr vielen Menschen aus meinem privaten, wissenschaftlichen und beruflichen Umfeld zu großem Dank verpflichtet. Meinen Eltern, Angela und Johannes Schneider, danke ich dafür, dass sie mir durch ihre Erziehung Grundwerte vermittelt haben, die die Basis für diese Arbeit bilden und mir die Energie und Kraft gegeben haben, die Arbeit zu schreiben. Meinen Schwestern Ursula, Monika und Verena gilt auch ein großer Dank für ihre mentale Unterstützung. Meinem Doktorvater Herrn Prof. Dr. Schellhaaß danke ich für die vielen nützlichen Impulse, die er mir in zahlreichen Terminen gegeben hat. Nach diesen Besprechungen hatte ich immer den Eindruck, dass die Arbeit in die richtige Richtung gelenkt wurde und das wissenschaftliche Fundament gefestigt wurde. Meinen herzlichen Dank möchte ich auch Herrn Prof. Dr. Günter Sieben für die Übernahme des Zweitgutachtens aussprechen. Wenn man eine Doktorarbeit als Investition betrachtet, hat mir das gesamte Team des Lehrstuhls immer auf eine sehr menschliche Art und Weise das Gefühl gegeben, dass diese Investition in sehr guten Händen liegt. Frau Doris Lohmann hatte im Sekretariat immer ein offenes Ohr für meine Anliegen. Ich möchte mich auch bei ihr für die gute Zusammenarbeit und die zuverlässige Terminkoordination bedanken. Dem gesamten Team von Super RTL gilt mein Dank für den praktischen Input bei vielen Fragestellungen. Bei der gesamten Geschäftsleitung von Super RTL, insbesondere meinem Chef Matthias Büchs, möchte ich mich dafür bedanken, dass sie die Rahmenbedingungen für die Arbeit geschaffen haben, d. h. ein Umfeld in dem man gerne arbeitet. Für das Lektorat bedanke ich mich bei meinen Kollegen Klaus Engels und Michael Stricker sowie meinem ehemaligen Kommilitonen Stephan Schmidt.

Dr. Martin Schneider

VII

Inhaltsverzeichnis Geleitwort .........................................................................................................................V Vorwort.......................................................................................................................... VII Inhaltsverzeichnis ........................................................................................................... IX Abbildungsverzeichnis ................................................................................................... XI Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................XIII 1 Einführung ....................................................................................................................1 1.1 Problemstellung .....................................................................................................1 1.2 Zielsetzung.............................................................................................................4 2 Planung einer Crossmedia-Strategie...........................................................................12 2.1 Analyse des Strukturwandels in der Medienbranche...........................................12 2.1.1 Machtverhältnisse im Zuschauer- und Werbemarkt ..................................12 2.1.2 Konvergenz der neuen Medien ..................................................................18 2.2 Formulierung der Ziele für die Geschäftseinheit.................................................25 2.2.1 Crossmedia im Kontext des strategischen Managements ..........................25 2.2.2 Crossmediale Strategietypen ......................................................................31 2.3 Diversifikation auf Basis von Reputation und ungenutzter Kapazität.................35 2.3.1 Das Reputationsmodell ..............................................................................35 2.3.2 Markenstrategische Optionen im Wettbewerb ...........................................41 2.4 Planung einer Crossmedia-Strategie am Beispiel von Super RTL......................46 2.4.1 Analyse der Triebkräfte des Wettbewerbs .................................................46 2.4.2 Die Positionierung der Marken TOGGO und TOGGOLINO....................52 3 Umsetzung einer Crossmedia-Strategie......................................................................58 3.1 Analyse der Wertschöpfung ................................................................................58 3.1.1 Analyse der crossmedialen Abläufe ...........................................................58 3.1.2 Crossmediale Synergien.............................................................................63 3.2 Entwicklung aufbauorganisatorischer Strukturen................................................67 3.2.1 Bildung von Abteilungen ...........................................................................67 3.2.2 Konfiguration des crossmedialen Leitungssystems ...................................73 3.3 Budgetierung........................................................................................................80 3.3.1 Systemkoppelnde Koordination .................................................................80 3.3.2 Systembildende Koordination ....................................................................85 3.4 Umsetzung einer Crossmedia-Strategie am Beispiel von Super RTL.................94 3.4.1 Kernprozesse ..............................................................................................94 3.4.2 Supportprozesse .........................................................................................97 4 Kontrolle einer Crossmedia-Strategie.......................................................................100 4.1 Entwicklung einer Balanced Scorecard für Medienunternehmen .....................100 4.1.1 Festlegung des Zielsystems ......................................................................100 4.1.2 Beziehungen innerhalb des Zielsystems ..................................................106 4.2 Aufbau eines Informationssystems....................................................................111 4.2.1 Konzeption und Architektur.....................................................................111 4.2.2 Auswertungen und Berichte .....................................................................119 4.3 Bewertung der Crossmedia-Strategie ................................................................124 IX

4.3.1 Portfolio crossmedialer Strategietypen ....................................................124 4.3.2 Auswirkungen der Strategie auf den Unternehmenswert.........................129 4.4 Die Kontrolle einer Crossmedia-Strategie am Beispiel von Super RTL ...........135 4.4.1 Interessen der Stakeholder .......................................................................135 4.4.2 Beurteilung crossmedialer Aspekte..........................................................138 5 Zusammenfassung und Ausblick ..............................................................................146 Literaturverzeichnis .......................................................................................................151

X

Abbildungsverzeichnis Abb. 1.1: Abb. 1.2: Abb. 1.3: Abb. 1.4: Abb. 1.5: Abb. 1.6: Abb. 2.1: Abb. 2.2: Abb. 2.3: Abb. 2.4: Abb. 2.5: Abb. 2.6: Abb. 2.7: Abb. 2.8: Abb. 2.9: Abb. 2.10: Abb. 2.11: Abb. 2.12: Abb. 2.13: Abb. 2.14: Abb. 2.15: Abb. 2.16: Abb. 3.1: Abb. 3.2: Abb. 3.3: Abb. 3.4: Abb. 3.5: Abb. 3.6: Abb. 3.7: Abb. 3.8: Abb. 3.9: Abb. 3.10: Abb. 3.11: Abb. 3.12: Abb. 3.13: Abb. 4.1: Abb. 4.2: Abb. 4.3: Abb. 4.4: Abb. 4.5: Abb. 4.6: Abb. 4.7: Abb. 4.8: Abb. 4.9: Abb. 4.10: Abb. 4.11: Abb. 4.12:

Systematisierung der Umsetzungsprobleme...................................................3 Übersicht über die Ziele dieser Arbeit............................................................5 Aufbau der Arbeit ...........................................................................................7 Teilschritte der Planungsphase einer Crossmedia-Strategie...........................8 Teilschritte der Umsetzungsphase einer Crossmedia-Strategie......................9 Teilschritte der Kontrollphase einer Crossmedia-Strategie..........................10 Nettowerbeausgaben in Deutschland............................................................14 Bruttoumsatzstatistik des TV-Werbemarktes in Mio. Euro .........................15 Marktanteile im TV-Werbemarkt .................................................................16 Einschaltquoten der gesamten Zuschauer von 3-3 Uhr ................................17 Formen der Marktkonvergenz ......................................................................19 Vergleich OSI- und TCP/IP-Referenzmodell...............................................23 Ebenen und Aufgaben der Unternehmensplanung .......................................26 Crossmediale Strategietypen ........................................................................32 Reputationsmodell ........................................................................................36 Übertragung der Reputation auf neue Märkte ..............................................38 Erlöse und Kosten in Abhängigkeit von der Reichweite..............................39 Chancen und Risiken markenstrategischer Optionen ...................................44 Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs...................................................47 SWOT-Matrix für Super RTL ......................................................................51 Zuordnung von Marken zu Marktsegmenten ...............................................53 Programmschema von Super RTL ...............................................................55 Crossmediale Wertkette................................................................................61 Aufgabenanalyse nach Mediengattung und Wertschöpfungsphase .............63 Synergien entlang der crossmedialen Wertkette ..........................................67 Abteilungsplan einer mehrdimensionalen Organisation...............................69 Beispiel für ein handlungsorientiertes Liniensystem....................................70 Mehrliniensystem nach produkt- und funktionsorientierten Kriterien .........71 Beispiel für eine Matrixorganisation ............................................................72 Einliniensystemmatrix mit Profit-Centern je Redaktion ..............................73 Das Controller-Leitbild.................................................................................81 Handlungsorientierte Kostenstellenstruktur .................................................89 Zielorientierte Profit-Center Struktur ...........................................................90 Integration der Kostenstellenstruktur in die Profit-Center Rechnung ..........91 Überleitung von der Kostenstellen- und Profit-Center Struktur zur GuV....93 Strategy-Map einer Crossmedia-Strategie..................................................105 Lern- und Entwicklungsperspektive ...........................................................106 Interne Perspektive .....................................................................................107 Perspektive der Endkunden ........................................................................108 Perspektive der Werbekunden ....................................................................109 Finanzielle Perspektive...............................................................................110 Beispiel für ein Entity-Relationship-Modell ..............................................113 Beziehungen zwischen Kunden, Werbetrailern und - inseln......................114 Elemente einer “Ereignisgesteuerten Prozesskette“ (EPK)........................115 Architektur eines Informationssystems ......................................................116 ERM eines Star-Schema .............................................................................122 Prozess „Rechnung bearbeiten“..................................................................123 XI

Abb. 4.13: Abb. 4.14: Abb. 4.15: Abb. 4.16: Abb. 4.17:

BCG-Matrix................................................................................................126 Klassifizierung der Stakeholder von Super RTL........................................136 Kontaktverteilung und Kontaktkonzentration ............................................140 Kontaktkonzentration bei Mono- und Crossmedia-Kampagnen ................141 Autonomie- und Kommunikationskosten...................................................143

XII

Abkürzungsverzeichnis Abb. AOL ARD ARIS Aufl. B2B B2C BCG BLM CD CRM DAB DCF d. h. DRM DVB-T DVD EBIT EDV EPK ERM et al. etc. FASMI FCF f. ff. GEMA GFK Ggf. GKV GmbH GRP GuV HBR HDTV HGB HHFmK H-OLAP HTML IGC Infrastrukt. IP ISO IT

Abbildung America Online Arbeitsgemeinschaft der öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten der Bundesrepublik Deutschland Architektur integrierter Informationssysteme Auflage Business-to-Business Business-to-Consumer Boston Consulting Group Bayerische Landeszentrale für neue Medien Compact Disk Customer Relationship Management Digital Audio Broadcasting Discounted Cash Flow das heißt Digital Rights Management Digital Video Broadcasting-Terrestrial Digital Versatile Disk Earnings before interest and taxes Elektronische Datenverarbeitung Ereignisgesteuerte Prozessketten Entity Relationship Modell et alii et cetera Fast Analysis of Shared Multidimensional Information Free Cash Flow folgende fortfolgende Gesellschaft für musikalische Aufführungs- und mechanische Vervielfältigungsrechte Gesellschaft für Konsumforschung e. V. gegebenenfalls Gesamtkostenverfahren Gesellschaft mit beschränkter Haftung Gross Rating Points Gewinn- und Verlustrechnung Harvard Business Manager High Definition Television Handelsgesetzbuch Haushaltsführende mit Kind Hybrides OLAP Hypertext Markup Language International Group of Controlling Infrastruktur Information et Publicité International Organiszation for Standardization Informationstechnologie XIII

IVW J. KG KIM kurzfr. LAN Mbit Mio. MFPS M-OLAP MP3 MPEG Mrd. MTV NTV OLAP o. S. OSI o. V. PC PDA PIMS PR R-OLAP RTL SQL SWOT TCP/IP TV UKV VDSL vgl. Vol. VOX WACC W-LAN w/o WWW ZAW z. B. ZDF

Informationsgemeinschaft zur Feststellung der Verbreitung von Werbeträgern e. V. Jahre Kommanditgesellschaft Kinder und Medien kurzfristig Local Area Network Mega binary digit Millionen Medienpädagogische Forschungsverbund Südwest multidimensionales OLAP MPEG-1 Audio Layer 3 Moving Picture Experts Group Milliarden Music Television Nachrichtenfernsehen GmbH & Co. KG Online Analytical Processing ohne Seite Open System Interconnection ohne Verfasser Personal Computer Personal Digital Assistant Profit Impact of Market Strategies Public Relations relationales OLAP Radio Télévision Luxembourg Structured Query Language Strength, Weakness, Opportunites and Threads Transmission Control Protocol/IP Internet Protocol Television Umsatzkostenverfahren Very high bitrate digital subscriber line vergleiche Volume VOX Film- und Fernseh-GmbH & Co. KG Weighted Average Cost of Capital Wireless Local Area Network without World Wide Web Zentralverband der deutschen Werbewirtschaft zum Beispiel Zweites Deutsches Fernsehen

XIV

1

Einführung

1.1

Problemstellung

In den 80er Jahren konzentrierten sich zahlreiche Forschungsbemühungen auf die Gewinnung von Erkenntnissen zur Entwicklung von Strategien. In diesem Zeitraum war das unternehmerische Denken oft durch die Vorstellung geprägt, dass allein die Formulierung von Strategien sich langfristig positiv auf die Unternehmensergebnisse auswirkt. Dieser Standpunkt wurde im Verlauf der 90er Jahre scharf kritisiert, da der gewünschte Erfolg trotz individueller Strategien oftmals nicht eintrat. Die Einführung neuer Strategien führt auch heute häufig nicht zu dem erhofften Erfolg. Im Extremfall wird durch den Versuch der strategischen Neuausrichtung eines Unternehmens sogar eine kontraproduktive Wirkung erzielt. Grundsätzlich lässt sich solch ein Misserfolg entweder auf eine falsche Strategie oder auf eine unzureichend strukturierte Umsetzung zurückführen. Das Scheitern von sinnvollen Strategien wird oft als “Implementierungslücke” oder „strategisches Dilemma“ bezeichnet, das auf das Fehlen eines geeigneten Instrumentes zur Implementierung zurückzuführen ist.1 Obwohl in Theorie und Praxis mittlerweile ein Konsens darüber besteht, dass es neben einer systematischen Strategieentwicklung auch einer konsequenten Strategieumsetzung bedarf, gibt es noch kein allgemein anerkanntes Vorgehen für die Medienbranche, das die „Implementierungslücke“ schließt. In der Literatur finden sich zu diesem Thema zwar Beiträge aus unterschiedlichen wirtschaftswissenschaftlichen Forschungsbereichen, doch betrachten sie zumeist nur einen Teilaspekt der Strategieumsetzung. Die Tatsache, dass zum gegenwärtigen Zeitpunkt so viele Strategien an der konkreten Umsetzung scheitern und die Literatur Fragen der Strategieimplementierung nur unzureichend behandelt, weist auf dringenden Forschungsbedarf zur Lösung dieses „strategischen Dilemmas“ hin.2 Die Medienwelt befindet sich heute in einer Umbruchs- und Aufbruchsstimmung, die durch die Digitalisierung3 von Inhalten wie beispielsweise Musik, Literatur und Videos ausgelöst wird. Diese Entwicklung verstärkt den Forschungsbedarf. Die Anzahl der Wege, über die Kunden Inhalte abrufen können, hat sich innerhalb kürzester Zeit vervielfacht. Neben den klassischen Medien wie z. B. TV, Hörfunk und Zeitungen gewinnen neue Me-

1 2 3

Vgl. Meffert (2000), S. 1101 f. Vgl. Bea, Haas (2001), S. 188. Zur Digitalisierung von Informationen vgl. Heinrich (2001), S. 196 f.

1

dien wie das Internet, die Mobilfunktechnologie oder das digitale Fernsehen zunehmend an Bedeutung. Die Digitalisierung führt zu einer tief greifenden Veränderung der Wertschöpfungskette, die sowohl Risiken als auch Chancen für die heutigen TV-Sender birgt.4 Marktanteile und Einschaltquoten etablierter Unternehmen sind gefährdet, wenn Konkurrenten neue digitale Kanäle nutzen, um in bestehende Märkte einzudringen. Des Weiteren verändert der Einsatz digitaler Technik in Endgeräten das Nutzungsverhalten der Konsumenten, beispielsweise sind heute digitale Aufnahmegeräte am Markt verfügbar, die dem Zuschauer ein zeitversetztes Fernsehen ohne Werbeunterbrechungen ermöglichen.5 Traditionelle TV-Sender befürchten einen Rückgang der Reichweite von Fernsehwerbung und eine damit verbundene Verringerung der klassischen Werbeerlöse, wodurch das Geschäftsmodell des werbefinanzierten Fernsehens gefährdet wird. Die Bedrohungen durch die Digitalisierung sind ernst zu nehmen. Medienmanager brauchen eine Strategie, mit der sie den Entwicklungen begegnen können. Diese Arbeit schafft ein Bewusstsein dafür, dass die Digitalisierung nicht nur ein Risiko darstellt, sondern auch gleichzeitig eine Chance ist, die Reichweite zu erhöhen und neue Märkte zu erschließen, indem vorhandene Inhalte über zusätzliche digitale Vertriebskanäle vermarktet werden. Die medienübergreifende Vernetzung der digitalen und traditionellen Verbreitungswege unter einer starken Marke bietet TV-Sendern die Chance, Wettbewerbsvorteile aufzubauen und Einbußen bei klassischen Werbebuchungen durch Erlöse aus neuen Geschäftsfeldern zu kompensieren. Die Weiterentwicklung eines traditionellen TVSenders hin zu einem crossmedialen Medienunternehmen mit mehreren unterschiedlichen Vertriebskanälen und einem starken Markenportfolio ist eine Herausforderung für das Management.6 In Medienunternehmen, die zur Einführung neuer Strategien kein systematisches Vorgehen verankert haben, besteht die Gefahr, bereichsübergreifende Interdependenzen durch eine organisatorische Trennung in funktionale Bereiche zu zerschneiden. Wenn Strategien beispielsweise in der Marketingabteilung entwickelt werden, ohne die Interessen anderer Abteilungen mit einzubeziehen, kann dies unter anderem ein Grund für den Misserfolg einer strategischen Neuausrichtung sein. In der Literatur werden die am häufigsten genannten

4 5 6

Vgl. Schuster, Weiß (2001), S.109. Vgl. Hegner (2005), o. S. Hegner (2005), S. Vgl. Vizjak, Ringelstetter (2001), S. 9 ff.

2

Probleme der Strategieumsetzung nach sach- und personenbezogenen Umsetzungsmängeln kategorisiert, die in Abb. 1.1 stichpunktartig aufgezählt sind.7 sachbezogen

personenbezogen

- zu komplizierte oder unkonkrete strategische Planung

- keine persönliche Identifikation der Manager mit der Strategie

- keine Prioritäten und Maßnahmenpläne

- Strategie passt nicht zur Unternehmenskultur

- unklare Definition von Umsetzungsverantwortlichen

- unzureichende Fähigkeiten und fehlende Durchsetzungsfähigkeit der Umsetzungsverantwortlichen

- nicht genügend Ressourcen

- zu wenig Schulungsmaßnahmen und Anweisungen auf operativer Ebene

- mangelhafte Verknüpfung zwischen Planung und Umsetzung

- zu geringes Engagement für die neue Strategie

- fehlende Abstimmung von Strategie, Organisationsstruktur und Führungssystem

- Widerstände der Betroffenen

- unzureichende Koordination der Umsetzungsmaßnahmen

- zu kurzfristiges Denken der Umsetzungsverantwortlichen

- ungeeignete Informationssysteme und Controlling-Strukturen zur Beurteilung des Umsetzungserfolges

Quelle: In Anlehnung an Lanner (2001), S. 33. Abb. 1.1:

Systematisierung der Umsetzungsprobleme

Zur Lösung der Umsetzungsprobleme werden im Rahmen der vorliegenden Arbeit die folgenden vier Kernfragen gestellt und beantwortet: x

Welche Vorgehensweise ist bei der Einführung einer Crossmedia-Strategie empfehlenswert (Kapitel I)?

7

Vgl. Ansoff, Mc Donnell (1990), S. 403 ff.; vgl. auch Kühn (1994), S. 12.

3

x

Wie sehen Crossmedia-Strategien aus und welche Chancen bieten sie für Fernsehsender (Kapitel II)?

x

Welche Organisationsstruktur empfiehlt sich TV-Sendern mit crossmedialer Ausrichtung (Kapitel III)?

x

Wie ist ein Controllingsystem zu gestalten, um den Erfolg der strategischen Neuausrichtung messen und steuern zu können (Kapitel IV)?

Die Forschungsergebnisse sollen bekannte Konzepte der Betriebswirtschaftslehre um medienwirtschaftliche Aspekte erweitern mit dem Ziel, Medienmanagern als Leitfaden zur Implementierung einer Crossmedia-Strategie zu dienen. 1.2

Zielsetzung

Zu Beginn ist es sinnvoll, jede wissenschaftliche Arbeit eindeutig zu positionieren, dazu zählt die Formulierung von Forschungszielen, die Explikation der wissenschaftstheoretischen Grundposition und die Wahl der Forschungsmethode. Grundsätzlich verfolgt die Betriebswirtschaftslehre ein Erkenntnisziel und ein Gestaltungsziel, zu deren Erfüllung zum einen ein methodischer und zum anderen ein praktischer Auftrag existiert.8 Mit dem Erkenntnisziel ist der Wunsch des Verständnisses gegebener Sachverhalte verknüpft, demgegenüber bezieht sich das Gestaltungsziel auf die Veränderung von Sachverhalten auf der Grundlage der erkenntnisgeleiteten Forschung. Beide Aufträge leisten einen Beitrag zum Erkenntnis- und zum Gestaltungsziel der Betriebswirtschaftslehre. Im Rahmen dieser Arbeit liefert die Analyse der aktuellen Entwicklungen in der Medienbranche einen Beitrag zum Erkenntnisziel, indem ein Transfer von betriebswirtschaftlichen Methoden auf die Medienbranche stattfindet. Die Entwicklung eines Vorgehensmodells zur Strategieumsetzung verfolgt das Gestaltungsziel. Durch die Kombination verschiedener Methoden zu einer Gesamtmethode wird über die Vorgehensweise ein Zusammenhang zwischen Einzelmethoden geschaffen. Das Vorgehensmodell wird anschließend im Sinne des praktischen Auftrags auf den Fernsehsender Super RTL bezogen, um das Gestaltungsziel anhand eines praktischen Beispiels zu konkretisieren.

8

Vgl. Wöhe (2002), S. 33 ff.

4

Erkenntnisziel

Gestaltungsziel

methodischer Auftrag

Transfer betriebswirtschaftlicher Methoden auf die Medienbranche

Entwicklung eines Vorgehensmodells zur Strategieumsetzung

praktischer Auftrag

Analyse aktueller Entwicklungen in der Medienbranche

Anwendung des Vorgehensmodells am Beispiel von Super RTL

Abb. 1.2:

Übersicht über die Ziele dieser Arbeit

Das Gesamtziel dieser Dissertation besteht darin, die „Implementierungslücke“ durch einen Beitrag zur theoretischen Erforschung und praktischen Auflösung der Dichotomie zwischen strategischer Planung und organisatorischer Umsetzung zu schließen. Theoretische Erforschung bedeutet, dass die aus einer Crossmedia-Strategie resultierenden organisatorischen Anforderungen systematisch mit dem Ziel analysiert werden, Organisationsstrukturen zu entwickeln, die optimal zu einer Crossmedia-Strategie passen. Die praktische Auflösung der Dichotomie erfordert die Entwicklung eines Vorgehensmodells zur prozessorientierten Strategieumsetzung. Dabei steht der praktische Nutzen für einen TV-Sender im Vordergrund. Ein Vorgehensmodell besitzt einen Empfehlungscharakter und gliedert die Aktivitäten, die zur Zielerreichung notwendig sind, in verschiedene Phasen.9 Im nächsten Schritt stellt sich die Frage nach der wissenschaftlichen Grundposition. In der wissenschaftlichen Diskussion werden die epistemologische und ontologische Grundpositionen des nach Erkenntnis strebenden Individuums unterschieden. Die Epistemologie10 beschreibt die Beschaffenheit unserer Erfahrung von der Welt und versucht, zu erklären, wie Erkenntnis entsteht11, auf welchem Weg wir zu dieser Erkenntnis gelangen und wie das Verhältnis zwischen Erkenntnis und Wirklichkeit ist.12 Die Meinun-

9 10 11 12

Zum Begriff des Vorgehensmodells vgl. Seibt (1997), S. 38-39. Der Begriff Erkenntnistheorie wird häufig als Synonym für Epistemologie verwendet. Vgl. Hume (1984), S. 35-51. Zum einen werden Erfahrungen bzw. Sinneseindrücke als Erkenntnisquelle angesehen. Zum anderen kann der Verstand auch als Quelle der Erkenntnis angenommen werden. Vgl. Seiffert (1975), S. 111 f.

5

gen über dieses Verhältnis unterteilen sich in verschiedene Strömungen. Der Realismus geht davon aus, dass die objektive Wahrnehmung einer unabhängigen Wirklichkeit möglich ist. Demgegenüber basiert die Erkenntnis im Verständnis des Idealismus auf einer rekonstruierten Welt, so dass die erkannte Wirklichkeit immer subjektiv erscheint.13 Die Ontologie beschreibt die Beschaffenheit der Welt an sich. Ontologie ist also die Wissenschaft, die Theorie oder die Untersuchung des Seins bzw. die Erforschung dessen, „was ist“ und „wie es ist“.14 Die Epistemologie und die Ontologie bilden die Basis für die Ableitung unterschiedlicher wissenschaftstheoretischer Positionen. Ausgehend von einer idealistischen, epistemologischen Grundposition wird in dieser Arbeit der Konstruktivismus15 vertreten, der auf der Annahme beruht, dass Wissen nur in dem Kopf des denkenden Subjektes existiert und auf der Grundlage eigener Erfahrung konstruiert werden kann.16 Folgende Konsequenzen ergeben sich aus der eingenommenen konstruktivistischen wissenschaftstheoretischen Position für die Argumentation in der vorliegenden Arbeit: x

Epistemologische Position: Erkenntnisse basieren sowohl auf Erfahrungen als auch auf dem Verstand als Erkenntnisquellen. Eine objektive Wahrnehmung der Realität ist nicht möglich, da sich alle Erkenntnisse auf eine subjektiv konstruierte Wirklichkeit beziehen. Alle Erkenntnisse werden als subjektvermittelt angenommen, d. h. Objektivität ist in keiner Hinsicht erreichbar. Des Weiteren können sich Erkenntnisse aus epistemologischer Sicht sowohl durch Induktion als auch durch Deduktion ergeben.17

x

Ontologische Position: Die ontologische Position bleibt in dieser Arbeit offen, da aufgrund der Annahme einer subjektiven Wirklichkeit keine Festlegung hinsichtlich der Existenz einer objektiven Realwelt erforderlich ist.

13 14 15 16

17

Vgl. Roth (1994), S. 339-363. Vgl. von Foerster (1993), S. 364-370. Es existieren verschiedene Varianten des Konstruktivismus. Zur Abgrenzung des methodischen und radikalen Konstruktivismus vgl. Janich (1996), S. 105 ff. Vgl. von Glasersfeld (1998), S. 22; SCHULMEISTER definiert den Konstruktivismus folgendermaßen: „Der Konstruktivismus ist keine Theorie des Seins, formuliert keine Aussagen über die Existenz der Dinge an sich, sondern ist eine Theorie der Genese des Wissens von den Dingen, eine genetische Erkenntnistheorie. Für den Konstruktivismus ist Wissen kein Abbild der externen Realität, sondern eine Funktion des Erkenntnisprozesses.“, zitiert nach Schulmeister (1996), S. 67. Zur ausführlichen Darstellung der Begriffe Induktion und Deduktion vgl. Seiffert (1975), S. 133-246; vgl. auch Wöhe (2002), S. 34 f.

6

Nachdem nun die wissenschaftstheoretische Grundposition beschrieben wurde, ist noch die Wahl der Forschungsmethode zu begründen. Die in dieser Arbeit angewandte „sachlichanalytische“18 Forschungsmethode steht nicht im Widerspruch zum Konstruktivismus, d. h. die generierten Hypothesen müssen nicht zwangsläufig empirisch überprüft werden und selbst wenn eine empirische Überprüfung stattfindet, kann keine objektive Aussage über die Falsifizierbarkeit getroffen werden, da die Eindrücke immer subjektiv aus Sicht des Überprüfers sind. Ausgehend von einem konzeptionellen Bezugsrahmen, der die wesentlichen Inhalte sowie deren Beziehungen enthält, wird mit der „sachlich-analytischen“ Forschungsmethode nach Wirkungszusammenhängen gesucht.19

Kapitel I: Einleitung

Kapitel II: Planungsphase Bezug der Planung auf einen Zeitraum von 5 Jahren

Kapitel III: Umsetzungsphase Bezug der Umsetzung auf das laufende Geschäftsjahr

Prämissenkontrolle

Durchführungskontrolle

Kapitel IV: Kontrollphase Monatliche Kontrolle mit Vergangenheitsbezug

Kapitel V: Schluss

Abb. 1.3:

Aufbau der Arbeit

Nach den ersten einführenden Worten erfolgt in Kapitel eins eine Erläuterung des grundsätzlichen Aufbaus der Arbeit. Insgesamt unterteilt sich die Dissertation in fünf Kapitel, die in Abb. 1.3 skizziert sind. Das zweite, dritte und vierte Kapitel orientiert sich an den Hauptphasen des Managementprozesses zur Einführung einer Crossmedia-Strategie. Im Rahmen der Dissertation werden die Phasen der Planung, Umsetzung und Kontrolle in einem Vorgehensmodell verankert. Der Kreislauf dieser Phasen ist die Basis für eine rol-

18 19

Vgl. Grochla (1978), S. 72 ff. Vgl. Frank (1998), S. 6.

7

lierende Planung20, die neben den externen technologischen und ökonomischen Einflüssen auch die unternehmensinternen Strukturen berücksichtigt. Die drei Hauptphasen des Vorgehensmodells unterteilen sich in unterschiedliche Teilphasen mit einzelnen Schritten, welche die Reihenfolge und die Ergebnisse der crossmedialen Managementaufgaben verdeutlichen.

Kapitel II: Planungsphase Analyse des Strukturwandels

Ergebnisse der Phase

- Analyse der Branchenstruktur

- Triebkräfte des Wettbewerbs

- Analyse der Konvergenz

- SWOT - Matrix

Formulierung der Ziele

Ergebnisse der Phase

- Strategisches Management

- Unternehmensgrundsätze

- Crossmediäre Strategietypen

- Businessplan für jeden Strategietyp

Diversifikation

Ergebnisse der Phase

- Reputationsmodell

- Wettbewerbsvorteil

- Markenstrategische Optionen

- Markenstrategie

Abb. 1.4:

Teilschritte der Planungsphase einer Crossmedia-Strategie

Der Fokus des zweiten Kapitels richtet sich auf die langfristige Planung einer CrossmediaStrategie mit einem Zeithorizont von mehr als fünf Jahren. Unter Planung ist ein systematischer und zukunftsgerichteter Prozess zu verstehen, der einen Handlungsrahmen durch die Festlegung von Zielen schafft.21 Die einzelnen Teilphasen, die in Abb. 1.4 aufgezählt werden, zeigen, welchen Einfluss der Strukturwandel der Branche auf das betrachtete Unternehmen hat, welche Crossmedia-Strategie geeignet erscheint und wie sich das Unternehmen im Wettbewerb sinnvoll positioniert. Allein durch die Planung einer Strategie werden

20 21

Zur genauen Vorgehensweise bei der rollierenden Planung vgl. Klein, Scholl (2004), S. 201ff.; vgl. auch Montgomery (2002), S. 42. Zum Prozess der strategischen Planung vgl. Kühn, Grünig (1998), S. 209; vgl. auch Schreyögg, Steinmann (1991), S. 132 f.; zur Definition des Planungsbegriffs vgl. Lanner (2001), S. 19; vgl. auch Horvath (2003), S. 168 ff.; Wild (1974), S. 13; zu den Funktionen der Planung vgl. Töpfer (1976), S. 97.

8

noch keine Veränderungen im Unternehmen herbeigeführt22, erst mit der Strategieumsetzung bzw. Strategieimplementierung erfolgt die Einbettung der Strategie in das Unternehmen.23

Kapitel III: Umsetzungsphase Analyse der Wertschöpfung

Ergebnisse der Phase

- Ablauforganisation

- Wertkettendiagramm

- Aufgabenanalyse

- Synergien

Entwicklung der Aufbauorganisation

Ergebnisse der Phase

- Bildung von Abteilungen

- Abteilungsplan

- Auswahl des Leitungssystems

- Organisationsform

Budgetierung

Ergebnisse der Phase

- Systemkoppelnde Koordination

- Budgetierungsprozess

- Systembildende Koordination

- Kostenstellen- und Kontenplan

Abb. 1.5:

Teilschritte der Umsetzungsphase einer Crossmedia-Strategie

Die Umsetzungsphase ist der Gegenstand des dritten Kapitels, in dem die Transformation der Planung in strategiekonformes Handeln der Mitarbeiter beschrieben wird. Die Phase der Umsetzung bezieht sich auf einen Zeithorizont von ein bis zwei Jahren. Wie in Abb. 1.5 ersichtlich, geht es im ersten Teilschritt darum, die crossmediale Wertschöpfung zu analysieren, um dann im zweiten Schritt geeignete aufbauorganisatorische Strukturen zu finden, die zu der geplanten Strategie passen. Anschließend werden die Budgets mit den jeweiligen Abteilungen festgelegt, um die aus der Strategie abgeleiteten Maßnahmen umzusetzen. Die Umsetzung ist mit Risiken verbundenen, woraus sich die Notwendigkeit

22 23

Vgl. Hammer (1995), S. 170. Vgl. Huber (1985), S. 21.

9

ergibt, die Planungs- und Umsetzungsphase durch einen begleitenden Kontrollprozess zu überwachen.24

Kapitel IV: Kontrollphase Entwicklung einer Balanced Scorecard

Ergebnisse der Phase

- Zielsystem

- Strategy-Map

- Beziehungen innerhalb des Zielsystems

- Kennzahlensystem

Aufbau eines Informationssystems

Ergebnisse der Phase

- Konzeption und Architektur

- Konzept für Informationssystem

- Auswertungen und Berichte

- OLAP - Würfel

Bewertung der Cross-Media Strategie

Ergebnisse der Phase

- Portfolio crossmediärer Strategietypen

- BCG - Matrix

- Strategie und Unternehmenswert

- Marktwert des Eigenkapitals

Abb. 1.6:

Teilschritte der Kontrollphase einer Crossmedia-Strategie

Der Kontrollprozess ist Gegenstand des vierten Kapitels. Ausschließlich vergangenheitsbezogene Kontrollsysteme sind für die Kontrolle von Strategien ungeeignet.25 Das Vorgehensmodell unterscheidet sich von traditionellen Kontrollmechanismen, die nur auf einer ex post Gegenüberstellung von Plan- und Ist-Größen basieren, durch die Parallelisierung der Planungs- und Umsetzungsphase mit der Kontrollphase. Die Planungsprämissen und die Durchführung der Maßnahmen werden monatlich überwacht. Die strategische Kontrolle bildet nicht das letzte Glied am Ende eines Managementprozesses, sondern sie begleitet alle Planungs- und Umsetzungsaktivitäten von Beginn an regelmäßig mit dem Ziel, Fehlentwicklungen rechtzeitig zu erkennen. Erkenntnisse aus der Kontrollphase fließen direkt in die Planungs- und Umsetzungsphase ein. Die Kontrollphase ist mit ihren jeweiligen Teilschritten und Ergebnissen in Abb. 1.6 dargestellt. Parallel zur Planung und Umsetzung

24 25

Vgl. Kreikebaum (1997), S. 91; vgl. auch Pfohl, Stölzle (1997), S. 18 f., Schreyögg, Steinmann (1991), S. 202f. Vgl. Schreyögg, Steinmann (1991), S. 200.

10

wird in der ersten Teilphase eine Balanced Scorecard für eine Crossmedia-Strategie entwickelt. In der nachfolgenden Teilphase erfolgt die Implementierung der Balanced Scorecard in ein Informationssystem, das anschließend in der dritten Teilphase die notwendigen Informationen für die Bewertung der Strategie liefert. Kapitel fünf fasst die Ergebnisse der Arbeit zusammen und zeigt in einem Ausblick weiteren Forschungsbedarf auf.

11

2

Planung einer Crossmedia-Strategie

2.1

Analyse des Strukturwandels in der Medienbranche

2.1.1

Machtverhältnisse im Zuschauer- und Werbemarkt

Die Medienbranche26 ist ein Sammelbegriff, der alle Medienunternehmen27, die auf gleichen oder ähnlichen Teilmärkten tätig sind, zusammenfasst.28 Sie gliedert sich in verschiedene Mediengattungen (z. B. TV, Radio, Druck oder Internet) nach dem Kriterium der technologischen Übertragungsart des Inhalts vom Sender zum Empfänger. Aus wirtschaftswissenschaftlicher Sicht besteht ein Medienprodukt29 aus einem immateriellen Element, dem Inhalt (Content), und einem materiellen Element, dem Trägermedium, das die Inhalte transportiert, z. B. Papier, Magnetband, CDs, Radios oder Kommunikationsnetze. Der Content ist das zentrale Element des Medienproduktes, weil es den originären Produktnutzen in Form von Information, Unterhaltung oder Werbung stiftet. Das Trägermedium ist bedeutend für den Vertrieb der Inhalte. Darüber hinaus schafft das Trägermedium einen derivativen Zusatznutzen über Merkmale wie Endgerätedesign, Papierfarbe oder Interaktivität und Vernetzbarkeit im Bereich der Computertechnologie. Der abgeleitete Zusatznutzen des Trägermediums stellt aus Sicht der Konsumenten kein entscheidendes Kaufkriterium bzw. keinen Hauptbeweggrund zur Nachfrage nach Medienprodukten dar.30 Die Marktphase und die Machtverhältnisse zwischen den Marktteilnehmern prägen die Struktur der Medienmärkte und sind für die strategische Planung von besonderer Bedeutung. Die gesamte Medienbranche unterliegt Diskontinuitäten31 in Form von Änderungen, die zu einem Wandel der gesamten Marktstruktur führen. Bevor Medienunternehmen auf den Wandel reagieren, ist im ersten Schritt eine genaue Analyse der Ursachen des Struk-

26 27

28 29 30 31

Das Wort Medienbranche ist ein Synonym für den Begriff Mediensektor. Zur Definition des Begriffs vgl. Heinrich (2001), S. 27 f. Sjurts (2002), S. 7. Medienunternehmen grenzen sich durch die Konfektionierung von NichtMedienunternehmen ab. Produzenten, die ausschließlich mit der Herstellung von Vorprodukten beschäftigt sind, zählen nach dieser Definition genauso wenig zu den Medienunternehmen wie Distributionspartner, die ausschließlich Inhalte verbreiten. Keine Medienunternehmen sind beispielsweise reine Nachrichtenagenturen, Filmstudios, Musikverlage, Kabelnetzbetreiber und Werbeagenturen. Vgl. Sjurts (2004), S. 368. Zu den Besonderheiten von Medienprodukten vgl. Knobloch, Schneider (1999), S. 9-14. Vgl. Sjurts (2002), S. 8. Zu einem ausführlichen Katalog mit Diskontinuitäten vgl. Macharzina (1999), S. 492.

12

turwandels erforderlich, um dann im zweiten Schritt Rückschlüsse auf die Strategie des Unternehmens zu ziehen. Medienunternehmen agieren auf zwei Absatzmärkten. Einerseits bieten sie Inhalte auf dem Rezipientenmarkt an, andererseits vermarkten sie die Zuschauerkontakte auf dem Werbemarkt.32 Dieser Verbund von Rezipienten- und Werbemarkt ist eine Besonderheit der Medienbranche.33 Das Angebot der Medienbranche richtet sich an zwei wichtige Kundengruppen. Die erste Gruppe besteht aus den Zuschauern, um deren Aufmerksamkeit durch das Angebot von Information, Bildung und Unterhaltung geworben wird.34 Die zweite Gruppe bilden die Werbekunden, denen eine Werbefläche zur Verbreitung von Werbebotschaften für einen gewissen Werbegrundpreis35 angeboten wird. Die angebotenen Inhalte schaffen den Zugang zur Aufmerksamkeit der Rezipienten, die die Werbetreibenden nutzen, um ihre Werbebotschaften zu platzieren. Ein Medienunternehmen kann auf dem Werbemarkt nur erfolgreich sein, wenn die Bedürfnisse der Zuschauer und Werbekunden befriedigt werden. Konkret bedeutet dies, dass langfristig eine Verknüpfung zwischen Zuschauermarkt- und Werbemarktanteil besteht. Sender, die Reichweite bzw. Zuschauermarktanteile verlieren, werden durch Werbeerlöseinbußen von ihren Werbekunden bestraft.36 Der Zentralverband der deutschen Werbewirtschaft (ZAW) veröffentlicht jährlich die gesamten Nettowerbeeinnahmen in den einzelnen Mediengattungen. Der Gesamtwerbemarkt ist seit dem Jahr 2002 nicht mehr gewachsen. Im Jahr 2005 liegen die gesamten Nettowerbeeinnahmen mit 19,8 Mrd. Euro sogar leicht unter dem Wert von 20,2 Mrd. Euro aus dem Jahr 2002. Innerhalb der Mediengattungen gibt es deutliche Umschichtungen der Werbeausgaben. Im Zeitraum von 2002 bis 2005 verlieren Zeitungen und Zeitschriften Anteile am Gesamtwerbemarkt. Demgegenüber ist in diesem Zeitraum der Markt für OnlineWerbung überdurchschnittlich mit mehr als 46,3 Prozent gewachsen und auch der Hörfunk verzeichnet einen Aufwärtstrend mit einem Wachstum von 11,5 Prozent. Trotz des rückläufigen Marktes liegen die Nettowerbeeinahmen der Tageszeitungen noch über den Nettowerbeeinnahmen der Fernsehsender. In der Vergangenheit haben die Fernsehsender kaum Marktanteile an die Online-Angebote abgeben müssen, da die Übermittlung von Fernsehbildern über das Internet aufgrund der geringen Bandbreite noch nicht massentauglich war. Aufgrund der steigenden Verbreitung von Breitband-Internetanschlüssen mit ei-

32 33 34 35 36

Vgl. Knobloch, Schneider (1999), S. 4 ff. Vgl. Altmeppen (2002), S. 54 f. Vgl. Heinrich (2001), S. 129. Der Werbegrundpreis wird im Fernsehen auch als Spotpreis für 30 Sekunden Werbezeit bezeichnet. Vgl. Heinrich (1999), S. 564 ff. Zu den Interdependenzen zwischen Werbe- und Zuschauermarkt vgl. Köcher (2002), S. 226 ff.

13

ner höheren Übertragungsgeschwindigkeit wird sich dies in Zukunft ändern. Der Erfolg von Online Angeboten wie z. B. „YouTube“ oder „MyVideo“ zeigt schon heute, dass klassische Fernsehsender zukünftig stärker mit Online-Angeboten um Werbeeinnahmen konkurrieren werden. Werbeträger (in Mio. €)

2002

2003

2004

2005

Tageszeitungen

4.936,7

4.454,9

4.502,3

4.418,3

Fernsehen

3.956,4

3.811,3

3.860,4

3.929,6

Werbung per Post

3.334,7

3.303,9

3.398,4

3.398,1

Publikumszeitschriften

1.934,8

1.861,5

1.836,4

1.898,0

Anzeigenblätter

1.702,0

1.746,0

1.839,2

1.791,4

Verzeichnis-Medien

1.249,9

1.219,5

1.195,7

1.197,0

Fachzeitschriften

966,0

877,0

865,0

902,0

Außenwerbung

713,5

710,0

720,1

769,1

Hörfunk

595,1

579,2

618,0

663,7

Online-Angebote

227,0

246,0

271,0

332,0

Wochenzeitungen

267,8

225,1

239,5

252,8

Filmtheater

160,5

160,7

146,8

132,4

Zeitungssupplements

96,8

85,5

90,0

91,0

20.141,16

19.280,54

19.582,81

19.775,41

Gesamt

Quelle: Zentralverband der deutschen Werbewirtschaft Abb. 2.1:

Nettowerbeausgaben in Deutschland

Der Zentralverband der deutschen Werbewirtschaft veröffentlicht keine Nettowerbeeinnahmen für den Fernsehmarkt auf Senderbasis. Um ein etwas besseres Gefühl für die Verteilung der Werbeeinnahmen auf die einzelnen Sender zu bekommen, muss man auf die Bruttoumsätze der TV-Sender zurückgreifen, die auf Basis der ausgestrahlten Werbesekunden und der Preislisten der Sender erhoben werden. Grundsätzlich kann man näherungsweise davon ausgehen, dass der Nettoumsatz des Senders mehr als 50 Prozent unter dem Bruttoumsatz liegt. Die große Differenz zwischen den Brutto- und Nettowerbeeinnahmen erklärt sich in erster Linie aus Mengenrabatten und Mittlerprovisionen.

14

TV-Sender

2002

2003

2004

2005

2006

RTL

2.133,3

2.281,6

2.217,8

2.196,6

2.276,7

Sat 1

1.437,6

1.410,1

1.442,6

1.620,5

1.623,8

Pro Sieben

1.456,3

1.348,9

1.405,6

1.381,6

1.387,3

ARD

190,1

202,5

251,8

220,9

241,0

ZDF

152,2

155,2

146,2

130,7

176,5

RTL II

392,1

435,1

500,2

498,0

454,4

Vox

343,5

390,5

397,7

492,8

574,2

Kabel 1

378,5

385,8

385,2

436,4

463,8

Super RTL

168,2

188,6

223,9

239,6

247,6

Nick

0,0

0,0

0,0

0,0

22,3

n-tv

75,8

56,8

70,2

73,4

80,7

N24

16,4

35,3

47,7

63,0

72,3

DSF

216,3

223,7

265,9

285,2

276,4

MTV

128,3

195,2

213,3

199,4

121,0

Viva

145,6

134,5

120,7

184,9

172,0

Sonstige

14,7

0,0

34,2

23,6

108,1

7.248,8

7.443,8

7.722,9

8.046,7

8.298,1

TV Gesamt

Quelle: Nielsen Media Research Abb. 2.2:

Bruttoumsatzstatistik des TV-Werbemarktes in Mio. Euro

In den Abb. 2.2 und Abb. 2.3 ist die Entwicklung der Bruttoumsätze und Werbemarktanteile der deutschen Fernsehsender dargestellt. RTL behauptet seine Position als Marktführer über die letzten Jahre mit einem Marktanteil von mehr als 27 Prozent und einem Bruttoumsatz von mehr als 2 Mrd. Euro. Sat 1 und Pro Sieben zählen ebenfalls zur ersten Liga der TV-Sender gemessen anhand der Bruttoumsätze und Werbemarktanteile. Vox hat in den vergangenen Jahren an Werbemarktanteilen gewonnen und liegt deutlich vor den restlichen werbefinanzierten Sendern der zweiten Liga wie z. B. Kabel 1, RTL II und Super RTL. Bei einem genaueren Vergleich der Brutto- und Nettoumsätze sieht man, dass die Nettoumsätze stagnieren bzw. leicht rückläufig sind, obwohl der Markt auf Bruttobasis wächst. Das bedeutet, dass sich die Rabatte in den letzten Jahren erhöht haben. Aus Sicht der Sender öffnet sich die Brutto-Netto-Schere, was ein erstes Zeichen für einen Preiskampf der Wettbewerber ist.

15

TV-Sender

2002

2003

2004

2005

2006

RTL

29,4%

30,7%

28,7%

27,3%

27,4%

Sat 1

19,8%

18,9%

18,7%

20,1%

19,6%

Pro Sieben

20,1%

18,1%

18,2%

17,2%

16,7%

ARD

2,6%

2,7%

3,3%

2,7%

2,9%

ZDF

2,1%

2,1%

1,9%

1,6%

2,1%

RTL II

5,4%

5,8%

6,5%

6,2%

5,5%

Vox

4,7%

5,2%

5,1%

6,1%

6,9%

Kabel 1

5,2%

5,2%

5,0%

5,4%

5,6%

Super RTL

2,3%

2,5%

2,9%

3,0%

3,0%

Nick

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,3%

n-tv

1,0%

0,8%

0,9%

0,9%

1,0%

N24

0,2%

0,5%

0,6%

0,8%

0,9%

DSF

3,0%

3,0%

3,4%

3,5%

3,3%

MTV

1,8%

2,6%

2,8%

2,5%

1,5%

Viva

2,0%

1,8%

1,6%

2,3%

2,1%

Sonstige

0,2%

0,0%

0,4%

0,3%

1,3%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

TV Gesamt

Quelle: Nielsen Media Research Abb. 2.3:

Marktanteile im TV-Werbemarkt

Die Existenz von „Pay-TV-Angeboten“ und die Tatsache, dass die öffentlich-rechtlichen Sender viele Zuschauer binden, aber nicht werbefinanziert sind, führt dazu, dass die Verteilung der Marktanteile im Zuschauermarkt anders als im Werbemarkt aussieht. Im Jahr 2006 erwirtschaftet RTL mit einem Zuschauermarktanteil in Höhe von 12,8 % mehr als ein Viertel aller TV-Werbeausgaben. Der Vergleich der Marktanteile im Werbe- und Zuschauermarkt zeigt, dass die Werbemarktanteile der privaten Fernsehsender deutlich höher als ihre Zuschauermarktanteile sind. Bei den öffentlich-rechtlichen Sendern ist es genau umgekehrt, da sie sich größtenteils aus Rundfunkgebühren finanzieren. Die ARD, das ZDF und das Dritte erreichen im Zuschauermarkt mehr als 40 Prozent der Zuschauer, vereinnahmen aber nur rund 5 % der Bruttowerbeausgaben im TV.

16

TV-Sender

2002

2003

2004

2005

2006

MA in %

MA in %

MA in %

MA in %

MA in %

RTL

14,6

14,9

13,8

13,2

12,8

Sat 1

9,9

10,2

10,3

10,9

9,8

Pro Sieben

7,1

7,1

7,0

6,7

6,6

ARD

14,2

14,0

13,9

13,5

14,2

ZDF

13,8

13,2

13,6

13,5

13,6

RTL II

3,9

4,7

4,9

4,2

3,8

Vox

3,3

3,5

3,7

4,2

4,8

Kabel 1

4,5

4,2

4,0

3,8

3,6

Super RTL

2,4

2,7

2,7

2,8

2,6

Nick

0,0

0,0

0,0

0,1

0,5

DSF

0,9

1,1

1,1

1,2

1,0

MTV

0,4

0,5

0,4

0,4

0,4

Viva

0,4

0,5

0,4

0,5

0,6

Dritte

13,1

13,4

13,7

13,6

13,5

Kika

1,1

1,2

1,2

1,2

1,1

Sonstige

10,4

8,8

9,3

10,2

11,1

TV Gesamt

100,0

100,0

100,0

100,0

100,0

Quelle: GFK, Medienforschung Super RTL Abb. 2.4:

Einschaltquoten der gesamten Zuschauer von 3-3 Uhr

Zu Beginn des Jahres 2007 liegt die Grundmasse des Panels bei 35,02 Mio. Haushalten, die digitales oder analoges Fernsehen empfangen können. In diesen Haushalten leben 73,5 Mio. Personen mit einem Alter über drei Jahren. 18,89 Mio. Haushalte empfangen das TVSignal über das Kabelnetz. Außerdem gibt es 14,69 Mio. Haushalte in Deutschland, die über Satellit fernsehen. Über die terrestrische Verbreitung werden trotzt des Ausbaus von DVB-T nur noch 1,44 Mio. Haushalten technisch erreicht. Das Internet wird in dem Panel zum heutigen Zeitpunkt noch nicht separat als technischer Verbreitungsweg ausgewiesen, es wird in Zukunft aber sicherlich durch den Ausbau des Netzes und die schnelleren Übertragungsraten an Bedeutung gewinnen. Diese Entwicklung wird durch einen Trend zur Konvergenz unterstützt.

17

2.1.2

Konvergenz der neuen Medien

Konvergenz ist eines der Schlagwörter, unter denen die Entwicklung des Wettbewerbs und der Technologie auf Medienmärkten Ende der neunziger Jahre diskutiert wurde.37 Relativ undifferenziert wurde auf einem hohen Abstraktionsniveau ein Zusammenwachsen der Medien-, Telekommunikations- und IT-Märkte als Ergebnis miteinander verschmelzender technologischer Infrastrukturen und Endgeräte konstatiert.38 Medienunternehmen und Unternehmen der Telekommunikationsbranche konzentrierten sich auf diese strategische Vision, so erhofften sich beispielsweise Time Warner und AOL durch ihren Zusammenschluss die Zugangstechnologie zu den Inhalten zu kontrollieren und auf diese Art und Weise die Verhandlungsmacht gegenüber den Abnehmern und Lieferanten zu verstärken.39 In der Retrospektive denkt Time Warner im Jahr 2005 über den Verkauf der defizitären Internet-Tochter AOL nach und vielerorts gilt heute die strategische Vision der Konvergenz als tot oder als Auswuchs der New Economy. Diese Auffassung wird an dieser Stelle nicht vertreten, weil eine Analyse von Märkten unter dem Gesichtpunkt der Konvergenz hilft, wichtige Entwicklungen der Technologie und des Wettbewerbs auf Medienmärkten zu verstehen. Der Begriff Konvergenz leitet sich aus dem Lateinischen ab und bedeutet soviel wie Angleichung, Annäherung oder Zusammenstreben.40 Der Konvergenzprozess41 beschreibt im weiten Sinne die Annäherung von zwei unterschiedlichen Elementen, wobei sich vier Formen der Konvergenz abgrenzen lassen. Die Konvergenzformen unterscheiden sich einerseits durch die Quelle der Konvergenz, die entweder auf der Ebene des Produktes oder der Technologie liegt, andererseits durch die Art der Beziehung zwischen den Märkten, die entweder substituierbar oder komplementär ist.42 Die Technologie ermöglicht die Einführung neuartiger, verbesserter und billigerer Verfahren zur Produktion von Inhalten. Im Mediensektor ergeben sich technische Weiterentwicklungen insbesondere durch eine Qualitätsverbesserung bei der Erfassung, Speicherung, Verarbeitung, Weitergabe und dem Empfang von Informationen auf der Ebene des Trägermediums. Die Digitalisierung von Informationen schreitet in allen Bereichen der Medienunternehmen voran.43 Beispielsweise ermöglicht die digitale Datenübertragungstechnik

37 38 39 40 41 42 43

Vgl. Stieglitz (2004), S. 115. Vgl. Haas (2002), S. 32; vgl. auch Zerdick, Picot, Scharpe, Artopé, Goldhammer, Lange, Vierkant, López-Escobar, Silverstone (1999), S. 132; Collis, Bane, Bradley (1997), S. 159-200. Vgl. Sjurts (2002), S. 366-370. Vgl. Dudenredaktion (2001), o. S. Dudenredaktion (2001), S. Zu den unterschiedlichen Stufen des Konvergenzprozesses vgl. Zerdick, Picot, Scharpe, Artopé, Goldhammer, Lange, Vierkant, López-Escobar, Silverstone (1999), S. 131-135. Vgl. Stieglitz (2004), S. 117 f.; vgl. auch Sjurts (2004), S. 324 f. Zu den Vorteilen der Digitalisierung vgl. Stamer (2002), S. 97 f.

18

bei TV-Signalen über das Kabelnetz eine erhebliche Rationalisierung der Übertragungskapazitäten, weil im Vergleich zur analogen Technik nicht zu jeder Zeit die volle Bandbreite eines Kanals benötigt wird.44 Es wird durch die Weiterentwicklung der Endgeräte und Übertragungstechnik versucht, die zeitliche und örtliche Disponibilität des Fernsehkonsums zu verbessern.45 Der technische Fortschritt ermöglicht beispielsweise den Empfang von Fernsehsignalen auf mobilen Endgeräten, die Übertragung von hochauflösenden Fernsehsignalen (HDTV) oder das zeitversetzte Fernsehen durch die Nutzung von modernen Aufnahmegeräten.46 Beziehung der Märkte

substituierbar

komplementär

Technologie

technologische Substitution

technologische Integration

Produkte

substituierbare Produktkonvergenz

komplementäre Produktkonvergenz

Quelle der Konvergenz

Quelle: Stieglitz (2004), S.118. Abb. 2.5:

Formen der Marktkonvergenz

Konvergenz findet durch technologische Substitution statt, wenn eine neu entwickelte generische Technologie sich verbreitet und gleichzeitig eine etablierte Technologie verdrängt.47 Beispielsweise entstanden im Zuge der Weiterentwicklung der Halbleitertechnik neue digitale Trägermedien wie z. B. CDs und DVDs, wodurch die analoge Technologie in Form von Magnetbändern und Schallplatten verdrängt wurde. Dieses Beispiel zeigt, dass Medienunternehmen durch technologische Substitution einerseits die Chance erhalten, neue Potenziale zu erschließen, indem sie ihre Produktionsverfahren auf die kostengünstigere Halbleitertechnik umstellen, andererseits ist diese Chance mit dem Risiko verbunden, dass Wettbewerber die neue Technologie dazu nutzen, um in klassische Medienmärkte einzudringen. So nutzte „Sony“ seine Wettbewerbsposition in der Unterhaltungselektro-

44 45 46 47

Vgl. Heinrich (2001), S. 196. Zur Zeitkopplung des Rund- und Fernsehkonsums vgl. Heinrich (1999), S. 133 f. Vgl. Blackshaw (2006), S. 40. Vgl. Arora, Fosfuri, Gambardella (2001), S. 143 ff.

19

nikbranche dazu, um im Zuge der technologischen Substitution über die Verbreitung digitaler Trägermedien in den Markt für Musik und Unterhaltungsfilme einzutreten.48 Konvergenz durch technologische Integration vereint mindestens zwei Technologien aus unterschiedlichen Märkten, mit dem Ziel ein neues Produkt für einen neuen Markt zu etablieren.49 W-LANs (Wireless Local Area Networks) zur mobilen Kommunikation entstanden durch die Kombination der Funktechnologie, wie sie in der mobilen Telekommunikation verwendet wird, und der Ethernet/LAN-Technik (Local Area Network) aus der Informationstechnologiebranche.50 Die Integration der beiden Technologien hat einen neuen Markt für mobile Datenkommunikation geschaffen. Die technologische Integration schafft neue Möglichkeiten zur Verbreitung von Content auf der Ebene des Trägermediums. Der Engpass, der bislang bei der analogen Verbreitung von Content im Hinblick auf die Übertragungskapazitäten herrschte, wird durch die technologische Integration im Zuge der Digitalisierung aufgehoben. Wenn die technische Verbreitung kein Engpass mehr ist, hat es zur Folge, dass die neuen Medien an Bedeutung gewinnen und sich der Zuschauermarkt stärker fragmentiert. Die Konvergenz durch technologische Integration ist häufig mit einem Kompetenzdefizit bei den etablierten Unternehmen verbunden, da sie oft nur über einen Teil der benötigten Technologien verfügen. In diesem Fall ermöglichen marktübergreifende kollektive Strategien in Form von strategischen Allianzen den Zugang zu den fehlenden Technologien.51 Der Auslöser substituierbarer Produktkonvergenz ist die Innovation hybrider Produkte. Die Funktionen ehemals getrennter Produkte werden in einer gemeinsamen Produktarchitektur miteinander vereint, so dass etablierte Produkte durch hybride Produktinnovationen verdrängt werden.52 Die getrennten Märkte der ursprünglichen Produkte wachsen als Folge der substituierbaren Produktkonvergenz zusammen, so dass traditionelle Marktgrenzen verschwimmen und Unternehmen in diesen Fällen vor eine neue Wettbewerbssituation gestellt werden. Ein Blick auf den Markt für Mobiltelefone spiegelt die substituierbare Produktkonvergenz an einem praktischen Beispiel wider. Mobiletelefone entwickeln sich heute durch die Integration von Digitalkameras, Spielkonsolen, MP3-Playern, TV-Bildern und PDA-Funktionen zunehmend zu hybriden Produkten, die in manchen Fällen etablierte Produkte substituieren. Bei dieser Konvergenzform ist keine vollständige Verdrängung der

48 49 50 51 52

Vgl. Grala (2006), S. 36. Vgl. Kodama (1992), S. 70 ff.; vgl. auch Adner, Levinthal (2000), S. 57 ff. Vgl. Sabat (2002), S. 505 ff. Vgl. Wang, Miao (2006), S. 195-200; vgl. auch Eunni, Kasuganti, Kos (2006), S. 34-42. Vgl. Stieglitz (2004), S. 124 f.

20

ursprünglichen Produkte durch die hybriden Produkte zu erwarten, weil bei der HybridEntwicklung oft Kompromisse hinsichtlich des Produktdesigns eingegangen werden. So ist eine Digitalkamera, die in ein Mobiltelefon eingebaut ist, in der Regel nicht so leistungsfähig, wie eine normale Kamera. Gegen die vollständige Verdrängung der ursprünglichen Produkte spricht außerdem die Tatsache, dass nicht jede Kundengruppe eine Zahlungsbereitschaft für zusätzliche Funktionen eines hybriden Produktes hat. Die substituierbare Produktkonvergenz bei Mobiltelefonen wirkt sich auf Medienunternehmen aus, weil neue Endgeräte den Empfang von Content auch unterwegs ermöglichen. Im Rahmen der komplementären Produktkonvergenz entwickeln sich etablierte Produkte zu Komplementärprodukten, so dass die kombinierte Nutzung zweier oder mehrerer Produkte einen höheren Wert als die separate Nutzung für den Kunden darstellt.53 Die Entwicklung der Internettechnologie führte dazu, dass sich der Personal Computer und das Telefonnetz, die in der Vergangenheit aus Kundensicht vollständig voneinander getrennt waren, zu komplementären Produkten entwickelten. Während der Personal Computer ursprünglich in der Datenverarbeitung genutzt wurde, diente das Telefonnetz ausschließlich der Sprachtelefonie. Für die Medienbranche hatte diese komplementäre Produktkonvergenz die Folge, dass mit dem Internet eine neue Mediengattung entstand. Aus Sicht der etablierten Medienunternehmen bietet das Internet einerseits Chancen, Inhalte in einer weiteren Mediengattung anzubieten, andererseits besteht auch wie bei der technologischen Substitution die Gefahr, dass neue Wettbewerber die komplementäre Produktkonvergenz nutzen, um in etablierte Medienmärkte einzusteigen. Beispielsweise bedroht das Internetauktionshaus „Ebay“ den Kleinanzeigenmarkt etablierter Verlage. Medienunternehmen sind durch die Konvergenz der Endgeräte, der Vertriebsnetze und der Mediengattungen betroffen.54 Endgeräte dienen als Schnittstelle zwischen Netz und Nutzer. Sie vereinen in zunehmend hybriden Produktarchitekturen Eigenschaften von Fernsehgeräten, Personal Computern, Telefonen, Stereoanlagen und Spielkonsolen. Die Ausstattung der Haushalte mit Heim- und Kommunikationstechnik verändert sich deutlich. Eine Mehrheit der bundesdeutschen Haushalte verfügt mittlerweile über onlinefähige PCs und fast alle Deutschen besitzen ein Handy.55 Stichworte wie Multimedia, Triple Play oder gar Quadruple Play56, d. h. Fernsehen, Internet, Telefon und Mobilfunk über ein Netz, prägen

53 54 55 56

Vgl. Stieglitz (2004), S. 120 ff. Vgl. Heinrich (1999), S. 204 ff. Vgl. Gerhards, Klingler (2006), S. 75. Vgl. Smith (2006), S. 6 f.

21

die öffentliche Diskussion.57 Die Entwicklung der Internettechnologie lässt die alte Diskussion über die Verdrängung alter Medien durch neue Medien unter veränderten Vorzeichen wieder aufleben. Diese Debatte wurde auch im Rahmen der Entwicklung des Radios und des Fernsehens geführt und jeweils negativ entschieden, d. h. in beiden Fällen haben die neuen Medien die alten Medien nicht ersetzt, sondern ergänzt. Diese Beobachtung fasste RIEPL vor langer Zeit zu einer These zusammen, die auch als „Rieplsches Gesetz“ bekannt ist.58 Heute stellt sich die Frage, ob dieses Gesetz auch auf die Entwicklung der Internettechnologie zutrifft und ob es unter den veränderten Rahmenbedingungen der heutigen Zeit noch gilt.59 Im Rahmen einer Überprüfung des Gesetzes erscheint es sinnvoll, die Nutzung des Internets losgelöst von der Übertragungstechnik des Internets zu betrachten. Das Internet ist ein Massenmedium60, das sich im Hinblick auf die Mediennutzung deutlich von den traditionellen Massenmedien unterscheidet. Es ermöglicht eine individuelle Kommunikation im großen Stil und bietet dem Nutzer Vorteile, die bislang in anderen Mediengattungen nicht vorhanden waren.61 Die wesentlichen Eigenschaften, die das Internet von anderen Massenmedien unterscheidet, sind Interaktivität, Individualisierbarkeit, crossmediale Angebotsformen sowie Zeit- und Ortsunabhängigkeit.62 Das Verhalten der Mediennutzer von morgen unterliegt zahlreichen Faktoren, die nur schwer vorhersehbar sind, so dass Prognosen über die Mediennutzung von morgen nur begründete Vermutungen sind. Trotz dieser Ungewissheiten ist auf der Basis der vorhandenen Vergangenheits- und Gegenwartswerte auf mittlere Sicht zu erwarten, dass die Zahl der Internetnutzer weiter steigen wird.63 Bei einer Gesamtbetrachtung der Mediennutzung wird die Entwicklung der Internettechnologie nicht dazu führen, dass Konsumenten kein Interesse mehr haben werden, vor dem Fernseher zu sitzen, Radio zu hören oder einen Text zu lesen. Vielmehr geht es um die Frage, ob die Rezipienten zukünftig verstärkt über das Internet fernsehen, Radio hören oder lesen werden.

57 58

59 60 61 62 63

Vgl. Haas (2002), S. 31. Riepl (1913), S. 148: „Andererseits ergibt sich gewissermaßen als ein Grundsatz der Entwicklung des Nachrichtenwesens, dass die einfachsten Mittel, Formen und Methoden, wenn sie nur einmal eingebürgert und für brauchbar befunden worden sind, auch von den vollkommensten und höchst entwickelten niemals wieder gänzlich und dauernd verdrängt und außer Gebrauch gesetzt werden können, sondern sich neben diesen erhalten, nur dass sie genötigt werden können, andere Aufgaben und Verwertungsgebiete aufzusuchen.“ Vgl. Riedel, Schoo (2002), S. 140. Vgl. Neuberger (2000), S. 102-109. Vgl. Snow (2006), S. 35 ff. Vgl. Zerdick, Picot, Scharpe, Artopé, Goldhammer, Lange, Vierkant, López-Escobar, Silverstone (1999), S. 144 f. Vgl. Gerhards, Klingler (2006), S. 84. Während im Jahr 2000 29 Prozent der Bundesdeutschen ab 14 Jahre online waren, lag die Quote im Jahr 2005 bereits bei 58 Prozent. Innerhalb von fünf Jahren hat sich die Zahl der Nutzer des Internets verdoppelt.

22

Schicht

OSI

TCP/IP

7

Anwendungsebene

Verarbeitung

6

Darstellungsebene

5

Sitzungsebene

4

Transportebene

Transport

3

Netzwerkebene

Internet

2

Leitungsebene

1

Physikalische Ebene

Quelle: Tanenbaum (1997), S.52 f. Abb. 2.6:

Vergleich OSI- und TCP/IP-Referenzmodell

In dieser Hinsicht spielt die Übertragungstechnik des Internets eine große Rolle. Das Internet kann die Funktion nahezu jeder anderen Mediengattung durch Emulation übernehmen und ist dazu geeignet, eine Vielzahl von Darstellungsformaten wie Schrift, Bild und Ton zu transportieren. Die Tatsache, dass das Internet nicht nur eine neue Mediengattung bildet, sondern gleichzeitig auch als universelles Übertragungsmedium eingesetzt werden kann, ist eine Besonderheit in der Mediengeschichte. Diese Besonderheit rechtfertigt einen kurzen Exkurs in die Netztechnologie. In der Vergangenheit führte die technische Entwicklung zu einer Vielzahl heterogener Rechner- und Kommunikationsnetze, deren weitgehende Standardisierung seit Jahren angestrebt wird. Die International Organiszation for Standardization (ISO) schlug bereits in den 70er Jahren das OSI - Referenzmodell (Open System Interconnection) vor, um die Kommunikation innerhalb der unterschiedlichen Netze zu erleichtern. Dieses Modell ist allgemeingültig und hat inzwischen eine weitgehende Verbreitung und Akzeptanz gefunden. Es teilt die gesamte Kommunikation in sieben verschiedene und größtenteils voneinander unabhängige Schichten mit unterschiedlichen Aufgaben ein.64 Die Aufgaben von drei Schichten werden heute durch das TCP/IP-Protokoll wahrgenommen, das häufig auch als Internetprotokoll bezeichnet wird. In einem Vergleich65 zwischen TCP/IP- und OSI -Referenzmodell wird deutlich, dass das Internetproto-

64 65

Zu den Aufgaben der einzelnen Schichten vgl. Ferstl, Sinz (2001), S. 386 f. Zu einem Vergleich zwischen OSI-Referenzmodell und dem TCP/IP-Referenzmodell vgl. Ferstl, Sinz (2001), S. 388.

23

koll nicht alle Ebenen der Kommunikation betrifft, sondern ausschließlich die Netzwerk-, Transport- und Anwendungsebene. Auf der Anwendungsebene stößt das Internet auf eine hohe Akzeptanz bei den Nutzern, die sich in einer typischen Lock-in-Situation befinden, sobald sie sich an die neue Technologie gewöhnt haben.66 Netzeffekte führen zu einer beschleunigten Diffusion der Technologie, die gleichzeitig durch eine Standardisierung der Kommunikation auf der Transport- und Netzwerkebene erleichtert wird.67 Die Fähigkeit zur Übermittlung des TCP/IP-Protokolls wird aufgrund des hohen Kundennutzens zu einer Minimalanforderung an alle Übertragungsnetze. Die Zukunft von Netzen, die diese Anforderung nicht erfüllen, ist ungewiss, denn die Konsumenten wollen bei der Mediennutzung nicht auf die Vorteile der Internettechnologie verzichten, die im Wesentlichen in der Interaktivität, Individualisierbarkeit sowie der örtlichen und zeitlichen Unabhängigkeit zu sehen sind. In der Praxis ist ein Trend festzustellen, bestehende physikalische Netze so auszurüsten, dass auch das Internetprotokoll übertragen werden kann. Telefon- und Kabelnetzbetreiber sind bei dieser Umstellung aus technischer Sicht in einer besseren strategischen Position als Satellitenbetreiber, da die zur TV-Übertragung genutzten Kanäle der Satellitenbetreiber in der Regel nicht auf eine interaktive Kommunikation ausgerichtet sind. Die traditionelle TV-Übertragung über Satellit erforderte ursprünglich nur eine Signalübermittlung vom Sender zum Empfänger. Wenn Satellitenbetreiber heute über eine Umstellung auf die interaktive Internettechnologie nachdenken, stellt sich die Frage, wie eine Kommunikation in umgekehrter Richtung stattfinden soll. Einige Internetanbieter kombinieren die Satellitenübertragung mit den Telefon- und Kabelnetzen, so dass Satelliten für den „Downstream“ genutzt werden und der „Upstream“ auf das Telefon- oder Kabelnetz gelegt wird. Das TCP/IP-Protokoll arbeitet losgelöst von der physikalischen Leitungsebene, wodurch es möglich wird, Inhalte über beliebige Netze zu transportieren. Die Trennung des Content von der physikalischen Ebene schafft die Voraussetzung für einen Konvergenzprozess. Sobald die Übermittlung des Content nicht mehr an bestimmte physikalische Trägermedien geknüpft ist, besteht die Möglichkeit den Content in einem Universalmedium zu vereinen. Die heutige Trennung von Content und Medium wird als Desintegration bezeichnet, da ein Übergang von der physischen und trägermedienspezifischen hin zu einer nicht-physischen und trägermedienunabhängigen Produktion, Redaktion und Distribution von Content statt-

66 67

Vgl. Evans, Wurster (1998), S. 60 Vgl. Wirtz (2005), S. 569 f. Ein Netzwerkeffekt liegt vor, wenn der Nutzen des gesamten Netzes mit der Anzahl der Nutzer steigt.

24

findet.68 Das TCP/IP-Protokoll bildet die Basis für die Distribution aller Mediengattungen in einem digitalen Gesamtübertragungsnetz. Die Digitalisierung vereint die terrestrische Signalverbreitung sowie die Satellitenübertragungstechnik mit den Kabel- und Telefonnetzen, so dass ein Gesamtübertragungsnetz entsteht, in dem es keine Rolle spielt, welches Netz die Medieninhalte transportiert.69 Die Konvergenz der Vertriebsnetze führt dazu, dass sich gleichzeitig die ursprünglich voneinander getrennten Mediengattungen annähern. Die Grenzen zwischen Zeitung, Zeitschrift, Radio, Fernsehen und Internet verschwimmen in den neuen Medien zunehmend, so sind Textartikel beispielsweise in vielen Fällen mit integrierten Video-on-Demand-Angeboten online abrufbar. Zusammenfassend kann die These von RIEPL in dem Punkt bestätigt werden, dass keine Verdrängung von alten Mediengattungen durch neue Mediengattungen hinsichtlich der Nutzung stattfindet. Im Hinblick auf die Übertragungstechnik erscheint aber eine Erweiterung der These in dem Punkt sinnvoll, dass sich langfristig nur die Übertragungstechnik mit dem höchsten Nutzen für den Rezipienten durchsetzt. Die erweiterte These sagt aus, dass alte Trägermedien durch neue Trägermedien verdrängt werden, sofern sie dem Konsumenten einen höheren Nutzen stiften.70 Folglich verlieren die Übertragungswege mit geringerem Nutzen im technologischen Wandel an Bedeutung. Insgesamt führt die Konvergenz der neuen Medien zu tief greifenden Änderungen in der Branche und es stellt sich die Frage, mit welchen Strategien Fernsehsender auf diesen Wandel reagieren. 2.2

Formulierung der Ziele für die Geschäftseinheit

2.2.1

Crossmedia im Kontext des strategischen Managements

Im Zuge des Wandels der Medienbranche gewinnen Management-Prozesse an Bedeutung, um Veränderungen im Unternehmen durchzusetzen. MINTZBERG verdeutlicht die Notwendigkeit einer Strategie für eine Organisation mit den Worten: „Doing the right things“ schlägt „doing things right“.71 Effektivität im Sinne der richtigen Auswahl von Aktivitäten ist ein wichtiges Thema, bevor es um die effiziente Ausführung der Dinge geht. Das strategische Management beschäftigt sich nicht nur mit der Planung von Strategien sondern

68 69 70

71

Vgl. Haas (2002), S. 11. Vgl. Chan-Olmsted (1998), S. 34 ff.; vgl. auch Chon, Choi, Barnett, Danowski, Joo (2003), S. 141 ff. Ein Beispiel für die Verdrängung alter Trägermedien durch neue Trägermedien ist die Entwicklung von CDs und DVDs, die Magnetbänder und Schallplatten aus Vinyl fast vollständig verdrängt haben. In diesem Fall war der Kundennutzen unter anderem in einer verbesserten Qualität der Wiedergabe zu sehen. Vgl. Mintzberg (1987), S. 26.

25

gleichzeitig auch mit der Steuerung und Kontrolle der Strategieumsetzung.72 Diese Aufgaben werden von den obersten Führungskräften eines Unternehmens wahrgenommen, um langfristig die Existenz durch den Aufbau und den Schutz von Erfolgspotenzialen zu sichern.73 Unter dem strategischen Management ist ein Prozess zu verstehen, der sich aus den drei Teilprozessen der strategischen Planung, Strategieumsetzung und strategischen Kontrolle zusammensetzt.74 Die prozessorientierte Planung, Umsetzung und Kontrolle der Crossmedia-Strategie ist die Aufgabe des Crossmedia-Management.75 Der gesamte Managementprozess läuft, wie in Abb. 2.7 dargestellt, über mehrere organisatorische Hierarchieebenen ab. Strategische Konzernplanung - Analyse der externen und internen Umwelt - Festlegung der Ziele und Grundsätze des Unternehmens - Definition der strategischen Geschäftseinheiten - Festlegung des Geschäftsfeldes und Genehmigung des Budgets jeder Geschäftseinheit Strategische Geschäftseinheitsplanung - Definition der Organisationsstruktur der Geschäftseinheit - Festlegung der Ziele für alle Organisationseinheiten (Top-down) Operative Geschäftseinheitsplanung - Planung des Budgets auf Maßnahmenebene für alle Organisationseinheiten (Bottom-up) - Festlegung der Ziele für jeden einzelnen Mitarbeiter

Quelle: In Anlehnung an Meffert (2000), S. 234. Abb. 2.7:

72 73 74 75

Ebenen und Aufgaben der Unternehmensplanung

Vgl. Al-Laham, Welge (2003), S. 10. Vgl. Lanner (2001), S. 17, vgl. auch Amann (1995), S. 85 f. Vgl. Hümmer, Hess (1990), S. 4 ff.; vgl. auch Lanner (2001), S. 18. Für einen Überblick zum Stand der empirischen Strategieprozessforschung vgl. Al-Laham, Welge (2003), S. 73 ff. Zum Planungsprozess zur Ableitung von Strategien vgl. Horvath (2003), S. 258 f.

26

Die strategische Konzernplanung stellt eine übergeordnete Ebene dar, auf der Entscheidungen über die grundsätzlichen Ziele, den Zweck und das Portfolio der strategischen Geschäftseinheiten des Unternehmens getroffen werden. Auf dieser Ebene werden für jede Geschäftseinheit eine strategische Stoßrichtung und ein Budget verabschiedet, das auf das Gesamtziel des Konzerns ausgerichtet ist.76 Ein strategisches Geschäftsfeld wird allein nach marktorientierten und unternehmensexternen Gesichtspunkten gebildet, indem der Gesamtmarkt in intern homogene und extern heterogene Teilmärkte zerlegt wird. Demgegenüber wird die unternehmensinterne, organisatorische Verankerung des Geschäftsfeldes als strategische Geschäftseinheit bezeichnet. Folgende Merkmale sind für eine strategische Geschäftseinheit charakteristisch:77 x

Sie besitzt eine von anderen Geschäftseinheiten unabhängige Marktaufgabe.

x

Die strategische Geschäftseinheit hat eindeutige identifizierbare Konkurrenten und agiert nicht in der Funktion eines internen Lieferanten.

x

Für jede strategische Geschäftseinheit ist die Formulierung eines eigenständigen Handlungsplanes möglich.

x

Sie leistet einen Beitrag zum Erfolgspotenzial des Gesamtunternehmens.

Die Geschäftsfeldbildung auf der obersten Hierarchieebene des Konzerns bildet den Handlungsrahmen für die Marktsegmentierung auf der zweiten Ebene der strategischen Geschäftseinheitsplanung. Auf beiden Ebenen wird ein Markt in intern homogene und extern heterogene Teilmärkte aufgeteilt. Der wesentliche Unterschied zwischen den beiden Aufgaben ist das Aggregationsniveau. Während sich die Abgrenzung der Geschäftsfelder auf den Gesamtmarkt bezieht, differenziert die Marktsegmentierung ein zuvor gebildetes Geschäftsfeld in unterschiedliche Segmente. Die Unterteilung des Geschäftsfeldes in unterschiedliche Marktsegmente verfolgt das Hauptziel, einen hohen Identitätsgrad zwischen der angebotenen Marktleistung und den Bedürfnissen der Zielgruppe zu erreichen.78 Als Grundvoraussetzung für die Marktsegmentierung müssen die Konsumenten Unterschiede

76 77 78

Zu dem Informationsbedarf der verschiedenen Management Ebenen vgl. Koreimann (1976), S. 45. Zur Abgrenzung der Begriffe Geschäftsfeld und Geschäftseinheit vgl. Meffert (2000), S. 235 ff.; vgl. auch Hungenberg (2004), S. 73 f. Vgl. Meffert (2000), S. 183.

27

im Kaufverhalten und in der Reaktion auf den Einsatz der Marketinginstrumente zeigen.79 Eine Abgrenzung der Zielgruppen ist anhand von geographischen, soziodemographischen, psychodemographischen und verhaltensorientierten Kriterien möglich, wenn die Kriterien Relevanz für das Kaufverhalten aufweisen, messbar, wirtschaftlich und zeitlich stabil sind.80 Des Weiteren erfolgt im Rahmen der strategischen Geschäftseinheitsplanung die Festlegung der Organisationsstruktur und der Ziele aller Organisationseinheiten. Auf der untersten Ebene der operativen Geschäftseinheitsplanung wird die Verantwortung für bestimmte Maßnahmen von einzelnen Mitarbeitern übernommen. Dem Begriff „Strategie“ wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur zunehmend mehr Bedeutung zugemessen, so dass es sich nicht ausschließlich um ein Modewort handelt, das in der betrieblichen Praxis kursiert. Dort entsteht nahezu der Eindruck, dass sich fast alle Probleme auf die Strategie zurückführen lassen und alle Dinge, denen eine hohe Priorität beigemessen werden soll, das Adjektiv „strategisch“ erhalten. Eine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Strategiebegriff kann nicht von diesem alltäglichen Strategieverständnis ausgehen, vielmehr ist eine detaillierte Beschreibung der charakteristischen Merkmale und eine genaue Definition des Begriffs erforderlich. In der wissenschaftlichen Literatur existiert eine Vielzahl divergierender Strategiedefinitionen, die unterschiedliche Bezugspunkte z. B. Märkte, Marken, Funktionsbereiche eines Unternehmens oder Marktteilnehmer fokussieren.81 Aus etymologischer Perspektive führen einige Autoren den Strategiebegriff auf das griechische Wort „strategos“ zurück, das so viel bedeutet wie „Führen im militärischen Sinn“. Da militärische Aktivitäten im betriebswirtschaftlichen Kontext überhaupt nicht zur Disposition stehen, ist die Ableitung einer Strategiedefinition für eine zivile Führungskonzeption aus diesem Wort eher ungeeignet. Eine bessere Erklärung für die Wurzeln des Strategiebegriffs liefert das altgriechische Wort „strataegeo“, das sich aus den beiden Wortteilen „stratos“ und „igo“ zusammensetzt. Sinngemäß übersetzt bedeutet „stratos“ so viel wie etwas, das alles andere umfasst, übergreift und in der Hierarchie der Zwecke und Ziele einen sehr hohen Stellenwert sowohl im geistigen als auch im materiellen Sinne genießt.

79 80

81

Vgl. Meffert (2000), S. 185. Zur Zusammenfassung von Segmentierungskriterien zu Kriteriengruppen vgl. Freter (1983), S. 46, vgl. auch Stegmüller (1995), S. 164. Zu den genaueren Anforderungen an Segmentierungskriterien vgl. Freter (1983), S. 43 f., Backhaus (1999), S. 211, Meffert (2000), S. 186, Beemelmann (2005), S. 37 ff. Zur Betrachtung einer ausführlichen Auflistungen von Strategiedefinitionen im deutschsprachigen und angloamerikanischen Raum vgl. Welge, Al-Laham (1992), S. 166.

28

„Igo“ kann vom griechischen ins deutsche mit „tun“ bzw. „handeln“ übersetzt werden.82 Auf diesen Wurzeln basiert das Alltagsverständnis des Strategiebegriffes. Der Begriff der Crossmedia-Strategie wird häufig verwendet aber nicht einheitlich verstanden.83 Die Sichtweise, Crossmedia-Strategien nur als Angebot von Werbekombinationen84 zu sehen, ist sicherlich zu eng. SIEGERT versteht unter Crossmedia eine Strategie, die den Markentransfer konsequent umsetzt, z. B. der erfolgreiche Transfer von Ducktiteln wie „Spiegel“ oder „Bravo“ in die Fernsehformate „Spiegel TV“ und „BravoTV“.85 SJURTS sieht nicht nur den Markenaspekt, sondern definiert Crossmedia-Strategien als „Diversifikationsentscheidungen von Medienunternehmen, die als Zielbranchen andere Medienteilmärkte fokussieren, also crossmedial sind“.86 Diese Definition basiert auf der Idee, durch Diversifikation in zusätzliche Mediengattungen die Erlösabhängigkeit von einer einzelnen Mediengattung zu verringern und gleichzeitig Kostenvorteile zu erzielen.87 KALTHOFF hat ein noch weiter gefasstes Verständnis, indem er Crossmedia als integrierte Managementaufgabe zur Steigerung von Gewinn- und Unternehmenswert betrachtet, die alle Vermarktungskonzepte eines Unternehmens umfasst, die mindestens zwei Mediengattungen betreffen.88 Gemeint ist damit ein Dialog über alle Medien, der die einzelnen Mediengattungen inhaltlich unter einer einheitlichen Marke vernetzt.89 Im Folgenden werden die wesentlichen Aspekte von Crossmedia-Strategien kurz zusammengefasst: Markenaspekt: Die Entwicklung der Digitaltechnologie erhöht die Anzahl der Kommunikationswege, über die Inhalte abgerufen werden, wodurch sich die Mediennutzung zeitlich und örtlich flexibler gestalten lässt. Die gegenseitige Cross-Promotion und Vernetzung der unterschiedlichen Kommunikationswege unter einer Marke ist ein Kerngedanke von Crossmedia-Strategien. Eine Crossmedia-Marke begleitet den Konsumenten medienübergreifend über den ganzen Tag und trägt auf diese Art und Weise zur Kundenbindung im

82 83 84

85 86 87 88 89

Zu den etymologischen Wurzeln des Strategiebegriffs vgl. Al-Laham, Welge (2003), S. 12; vgl. auch die Beiträge von Bea, Haas (2001), S. 50; Matern (2002), S. 50; Raps (2002), S. 10. Vgl. Sjurts (2002), S. 4; vgl. auch Gleich (2003), S. 510; Crux (2001), S. 17. Vgl. Häuser (2002), S. 66-68. An dieser Stelle wird der Meinung von Sjurts gefolgt, die zu Recht darauf hinweist, dass Häuser den Strategiebegriff nicht für das Angebot von Werbekombinationen nutzen kann, vgl. Sjurts (2002), S. 5. Vgl. Siegert (2003), S. 145. Sjurts (2002), S. 5. Vgl. Sjurts (2002), S. 4. Vgl. Müller-Kalthoff (2002), S. 20. Vgl. Silber (2006), S. 28.

29

Zuschauermarkt bei. Die Marke steht für bestimmte Inhalte, die inhaltlich abgestimmt, einheitlich in allen Mediengattungen veröffentlicht werden.90 Vermarktungsaspekt: Große Werbekunden wünschen verstärkt crossmediale Gesamtwerbepakete, die sich aus Werbeflächen in mehreren Mediengattungen zusammensetzen. Eine Crossmedia-Promotion vernetzt unterschiedliche Mediengattungen miteinander, um so ein bestimmtes Angebot bei dem Publikum beliebt zu machen, seine Vorteile zu erklären und den Absatz zu erhöhen.91 Crossmedia-Konzepte integrieren verschiedene Kommunikationskanäle zur Verbreitung von Werbebotschaften und schaffen einen neuen Spielraum für kreative Marketing-Lösungen.92 Medienunternehmen handeln kundenorientiert, wenn sie ihren Kunden medienübergreifende Werbepakete im One-Stop-Shopping anbieten. Organisationsaspekt: Die Vernetzung und Koordination verschiedener Mediengattungen erfordert effiziente Einkaufs-, Redaktions-, Distributions- und Vermarktungsprozesse. Crossmedia ist ein prozessorientiertes Thema, denn Synergien aus der Vernetzung der Mediengattungen können nur entstehen, wenn Doppelstrukturen konsequent vermieden werden. Crossmedia ist eine Managementaufgabe, die u. a. die funktionalen Bereiche Crossmedia-Marketing, Crossmedia-Redaktion und Crossmedia-Controlling integriert.93 Wertsteigerungs- und Diversifikationsaspekt: Crossmedia-Strategien sind Wachstumsstrategien. Eine Steigerung des Unternehmenswertes ist grundsätzlich durch die crossmediale Erschließung neuer Erlösquellen und die Senkung von Kosten durch crossmediale Nutzung von Synergien möglich. Neue Erlösquellen, die Medienunternehmen unabhängiger vom Werbemarkt machen, erfordern Wachstum durch Diversifikation. Unter Diversifikation ist die geplante Ausdehnung der bisherigen Geschäftstätigkeit auf vor- und nachgelagerte, angrenzende oder vollständig neue Märkte zu verstehen.94 Die Basis für jede crossmediale Diversifikationsentscheidung ist unverkaufte Werbezeit. Unter der Annahme, dass Medienunternehmen keine hundertprozentige Auslastung der Werbefläche haben, bietet es sich an, die Werbeleerzeit zur Vermarktung eigener Produkte zu nutzen.

90 91 92 93 94

Vgl. Englert (2002), S. 219 f. Vgl. Schweiger (2002), S. 131. Vgl. Neuberger (2000), S. 108; vgl. auch Gleich (2003), S. 511. Zur Definition der Steuerungsbereiche von Crossmedia-Management vgl. Müller-Kalthoff (2002), S. 25 f. Vgl. Al-Laham, Welge (2003), S. 447; vgl. auch Sjurts (2004), S. 121.

30

2.2.2

Crossmediale Strategietypen

Wenn ein TV-Sender nicht die maximal gesetzlich erlaubte Werbezeit verkauft, entstehen kurzfristig Überkapazitäten, die einer alternativen Verwendung innerhalb des Unternehmens zugeführt werden können. Eine Möglichkeit besteht darin, die ungenutzten Kapazitäten mit Trailern zur Programmankündigung zu füllen. Unter der Annahme, dass sich die Promotion für das Programm in höheren Reichweiten der Werbeinseln widerspiegelt, refinanzieren sich die zusätzlichen Kosten für die Herstellung der Trailer durch höhere Werbeerlöse aufgrund der gestiegenen Reichweite. Die Auswirkungen der Programmpromotion auf die Reichweiten im Zuschauermarkt sind in der Praxis nicht genau bekannt und messbar, da die Zahl der Einflussfaktoren auf das Sehverhalten der Zuschauer sehr hoch ist. Aus diesem Grund lösen die ungenutzten Werbeleerzeiten bei TV-Sendern einen Suchprozess nach alternativen Verwendungsmöglichkeiten aus. Ungenutzte Werbekapazitäten sind der Auslöser für die Diversifikation in neue Märkte mit dem Ziel, überschüssige Kapazitäten in neue Märkte zu transferieren und dort gewinnbringend einzusetzen.95 Crossmedia-Strategien sind eine Kombination der angebots- und der nachfrageorientierten Diversifikation.96 Aus angebotsorientierter Sichtweise liegt ein Überschuss an ungenutzter Werbezeit vor, der in den Medienunternehmen die Suche nach alternativen Verwendungsmöglichkeiten in Gang setzt. Aus der nachfrageorientierten Sichtweise erfolgt die Übertragung von Markenreputation von alten Märkten auf neue Märkte oder Produkte. Reputation spielt im Rahmen von Diversifikationsentscheidungen eine übergeordnete Rolle, da bei neuen Produkten vor dem Kauf in vielen Fällen Unsicherheit über die angebotene Qualität herrscht. Je nach dem Zeitpunkt, ob eine Qualitätsbewertung vor oder nach dem Konsum bzw. zu gar keinem Zeitpunk möglich ist, werden u. a. Erfahrungs- und Vertrauensgüter unterschieden.97 Aus Sicht der Rezipienten sind Medienprodukte entweder Erfahrungsgüter, wenn ihre Qualität nach dem Kauf beurteilt werden kann, oder es handelt sich, wie beispielsweise bei informativen Medieninhalten, um Vertrauensgüter, deren Qualität auch nach dem Kauf nicht bewertet werden kann, weil die Richtigkeit der Aussagen nur schwer feststellbar ist. Reputation verringert die Informationsasymmetrie über die Qualität der angebotenen Leistung zwischen dem Anbieter und dem Nachfrager. Deswegen ist die Re-

95 96 97

Vgl. Jendges (1995), S. 74 ff. Zur Kombination der angebots- und nachfrageorientierten Diversifikationsstratgien vgl. Jendges (1995), S. 123 ff. Vgl. Nelson (1970), S. 312.

31

putation der Marke ein Wettbewerbsvorteil, der im Rahmen der Diversifikation den Einstieg in neue Marktsegmente erleichtert. Reputation führt zu einer gesteigerten Zahlungsund Kaufbereitschaft der Konsumenten, wenn sie aufgrund der Markenbekanntheit von einer erhöhten Qualität ausgehen. Markt

alt

neu

alt

Werbung Marktdurchdringung

Horizontal Erschließung neuer Mediengattungen

neu

Vertikal Integration vor- und nachgelagerter Wertschöpfungsstufen

Lateral Zielmarkt steht nur über Media in Verbindung mit Ausgangsmarkt

Produkt

Abb. 2.8:

Crossmediale Strategietypen

Mit Hilfe der aus der Strategielehre98 bekannten Kriterien zur Klassifikation von Diversifikationsarten können unterschiedliche Crossmedia-Strategiearten abgeleitet werden.99 Die horizontale, vertikale und laterale Diversifikation unterscheidet den Strategietyp nach Art und Ausmaß seiner Abweichung vom bestehenden Leistungsprogramm.100 Im Rahmen horizontaler Crossmedia-Strategien wird das Leistungsspektrum eines Unternehmens um Leistungen erweitert, die mit den bisherigen Produkt-Markt-Kombinationen in einem sachlichen Zusammenhang stehen. Während die bisherige Fertigungstiefe beibehalten wird, erfolgt eine Ausdehnung der Produktionsbreite innerhalb der Grenzen der Medienbranche. In jedem Fall bestehen Zusammenhänge zwischen ursprünglichem und neuem Produktprogramm. SJURTS bezeichnet horizontale Crossmedia-Strategien auch als intermediäre Diversifikation, die in Abhängigkeit des Verwandtschaftsgrades von Ausgangsund Zielbranche auf verwandte, unverwandte oder konvergenzgetriebene Medienmärkte gerichtet sein kann.101 Eine verwandte horizontale Diversifikation liegt vor, wenn ein Medienunternehmen in einem technologisch vergleichbaren Medienmarkt eintritt, als typische

98 99 100 101

Vgl. Reed, Luffmann (1986), S. 29-36. Vgl. Ansoff (1988), S. 109. Für die weiteren Ausführungen wird auf die Systematik des wachstumsrelevanten Strategiespektrums in Form der Produkt-Markt-Matrix von Ansoff zurückgegriffen. Vgl. Döhmen (1991), S. 146 ff.; vgl auch Sontheimer (1989), S. 7 f, Gebert (1983), S. 17ff. Vgl. Sjurts (2002), S. 7.

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Beispiele können der Markteintritt eines Radiosenders in den TV-Markt oder die Diversifikation eines Zeitungsverlages in die Zeitschriftenbranche genannt werden. Bei einer unverwandten horizontalen Diversifikation besteht keine technologische Verwandtschaft zwischen dem Ausgang- und Zielmarkt, dies ist der Fall, wenn beispielsweise ein Druckverlag in den Rundfunkmarkt einsteigt. Zuletzt richten sich die Anstrengungen im Rahmen der horizontalen konvergenzgetriebenen Diversifikation auf den Eintritt in neue Mediengattungen, die erst im Zuge technologischer Weiterentwicklungen entstehen. Diese horizontalen Strategiearten vermitteln ein relatives Gefühl der Sicherheit, weil an vorhandenes Know-how in Redaktion und Vertrieb angeknüpft werden kann. Demgegenüber stellen die verstärkte Abhängigkeit von dem Werbemarkt und die Gefahr der Nachahmbarkeit durch Wettbewerber Risiken dar. Der Markenaspekt der Crossmedia-Strategie bildet die Grundlage für die horizontale Diversifikation, denn ohne eine bekannte Marke gestaltet sich der Einstieg in eine andere Mediengattung wesentlich schwieriger. Die Nutzung einer etablierten Marke in einem neuen Medienmarkt bietet einerseits Vorteile im Hinblick auf den Bekanntheitsgrad bei den Konsumenten, andererseits besteht die Gefahr, durch einen misslungenen Markteintritt die Marke im Ausgangsmarkt in Mitleidenschaft zu ziehen. Vertikale Crossmedia-Strategien102 sind auf die Integration vor- oder nachgelagerter Wertschöpfungsstufen gerichtet. Im Falle der Rückwärtsintegration übernimmt ein Unternehmen selbst die Produktion von Leistungen, die es zuvor als Abnehmer über den Markt von Lieferanten aus vorgelagerten Wertschöpfungsstufen bezogen hat. Eine rückwärtsgerichtete Diversifikation erscheint unter technischen Gesichtspunkten und unter dem Organisationsaspekt der Crossmedia-Strategie sinnvoll, wenn Lieferanten nicht in der Lage sind, die Vorprodukte in gewünschter Qualität, Menge oder Spezifikation zur Verfügung zu stellen. Ein typisches Beispiel für diese vertikale Integrationsrichtung ist der Einstieg eines Fernsehsenders in die Film- und Serienproduktion. Umgekehrt beziehen sich Überlegungen zur vorwärtsgerichteten Integration nicht auf vorsondern auf nachgelagerte Wertschöpfungsstufen, für deren Eingliederung in der Regel keine technischen sondern marktbezogene Überlegungen sprechen. Diese Gedanken werden stark durch den Vermarktungsaspekt von Crossmedia-Strategien beeinflusst. Der erweiterte Zugang zu den Vertriebswegen soll die Marktposition, Marktübersicht und die langfristige Gewinnperspektive verbessern. Grundsätzlich bietet die Vorwärts- und Rück-

102

Vgl. Sjurts (2002), S. 6. Sjurts bezeichnet diese Art der Diversifikation als intramediär. Ihrer Definition zur Folge zählt die Diversifikation in vor- und nachgelagerte Branchen der ursprünglichen Medienteilbranche nicht zu den Crossmedia-Strategien. Diese Definition wird an dieser Stelle nicht vertreten. Die vertikale Diversifikation zählt hier auch zu den Crossmedia-Strategien.

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wärtsintegration durch die Übernahmen von angrenzenden Wertschöpfungsstufen den Vorteil, Kosten einzusparen und die Unternehmensentwicklung zu stabilisieren. Gleichzeitig sind mit diesem Schritt jedoch die Nachteile steigender Inflexibilität und erhöhter Austrittsbarrieren verbunden. Investitionen in eigene Übertragungstechnologien, der Kauf von Kabelnetzgesellschaften oder die Gründung eigener Vermarktungsorganisation sind Beispiele für vertikale Crossmedia-Strategien in nachgelagerte Märkte. Durch vertikale Crossmedia-Strategien besteht die Möglichkeit, Transaktionskosten zu sparen. Bei Markttransaktionen, deren Gegenstand der Austausch von Verfügungsrechten103 ist, entstehen zusätzlich zum Preis Transaktionskosten während der Anbahnungs-, Verhandlungs-, Abwicklungs- und Kontrollphase. Rational handelnde Medienunternehmen werden sich immer dann für den Bezug eines Gutes über den Markt entscheiden, wenn dies für sie günstiger als die Produktion im eigenen Unternehmen ist. Je höher die Transaktionskosten des Marktes sind, um so eher lohnt es sich, die Güter selbst zu produzieren.104 Es gibt nicht nur Gründe, die für eine vertikale Crossmedia-Strategie sprechen. Neben den Chancen, die sich aus ihr entwickeln können, birgt sie auch gleichzeitig Risiken, z. B. wenn der Bezug von Leistungen über den Markt günstiger als die Herstellung im eigenen Haus wird. Bei lateralen Crossmedia-Strategien besteht kein technologischer und sachlicher Zusammenhang zwischen der alten und der neuen Produkt-Markt-Kombination105, da eine Expansion in eine Branche außerhalb des Mediensektors erfolgt. Die einzige Ausnahme, über die eine Verbindung zwischen der Medienbranche und der Zielbranche hergestellt werden kann, ist die Möglichkeit, das neue aus der Diversifikation entstandene Produkt mit Hilfe von Werbeleerzeiten in den Medien zu vermarkten. Folgende Definition kann festgehalten werden. Eine Crossmedia-Strategie zielt auf die Steigerung des Unternehmenswertes und auf Wachstum durch horizontale Diversifikation in andere Mediengattungen, vertikale Diversifikation in vor- und nachgelagerte Wertschöpfungsstufen sowie laterale Diversifikation in neue Geschäftsfelder außerhalb der Medienbranche. Crossmedia-Strategien umfassen Marken-, Organisations-, Vermarktungs-, Diversifikations- und Wachstumsaspekte. Sie sind grundsätzlich nicht auf einen organisa-

103 104 105

Als Synonym wird oft der Begriff „Property Rights“ verwendet. Vgl. Picot, Reichwald, Wigand (2003), S. 41; vgl. auch Heinrich (2001), S. 131; Coase (1937), S. 390. Vgl. Al-Laham, Welge (2003), S. 447.

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torischen Geltungsbereich beschränkt, vielmehr geben sie mit dem Wachstumsziel eine Entwicklungsrichtung für die von der Einführung betroffenen Unternehmensebenen vor.106 Im nächsten Abschnitt wird zunächst der Markenaspekt differenziert betrachtet. Dieser Aspekt bildet in Kombination mit ungenutzter Werbekapazität den Ausgangspunkt für die Diversifikation in neue Geschäftsfelder. Der Kerngedanke ist dabei, Überkapazitäten sinnvoll einzusetzen und die vorhandene Markenreputation aus dem ursprünglichen Markt auf neue Märkte zu übertragen. Die Zusammenhänge zwischen dem Marken- und Diversifikationsaspekt werden modelltheoretisch dargestellt mit dem Ziel, die Wirkung von Crossmedia-Strategien explizit zu zeigen und wissenschaftlich zu fundieren. 2.3

Diversifikation auf Basis von Reputation und ungenutzter Kapazität

2.3.1

Das Reputationsmodell

SHAPIRO erklärt in seinem Modell107, wie sich die Reputation auf die Zahlungsbereitschaft auswirkt und warum es trotz der Qualitätsunsicherheit hinsichtlich des neuen Produktes nicht zu einem Marktversagen kommt. Eine Annahme des Modells ist, dass Konsumenten grundsätzlich ihre Erfahrungen, die sie in der Vergangenheit gemacht haben, bei zukünftigen Kaufentscheidungen berücksichtigen. Bei dem ersten Kauf kann sich der Konsument lediglich darauf verlassen, dass das neue Produkt der äußerlich sichtbaren oder gesetzlich vorgeschriebenen Mindestqualität q0 entspricht. Der Konsument ist deswegen nur bereit, den dazugehörigen Preis p0 zu zahlen, auch wenn die tatsächlich angebotene Qualität q1 > q0 ist. Aufgrund der Qualitätsunsicherheit besteht ein Risiko, für Qualität zu zahlen, die über q0 hinausgeht. Das Modell geht davon aus, das der Konsument nicht dazu bereit ist, dieses Risiko zu übernehmen und dementsprechend keinen höheren Preis zahlt, wenn die Qualität nicht gesichert ist. Ein Unternehmen, das ein neues Produkt mit der Qualität q1 > q0 und den Kosten c(q1) > c(q0) anbietet, macht folglich einen Anfangsverlust in Höhe von c(q1) - c(q0). Der Aufbau der Reputation erfordert diese Anfangsinvestition, damit die Konsumenten einen Anreiz zum Erstkauf haben und sich danach beim Gebrauch von der

106

107

In der Literatur zum Strategischen Management wird nach organisatorischem Geltungsbereich der Strategie - z. B. Unternehmens-, Geschäfts- oder Funktionsbereichstrategie - und nach Entwicklungsrichtung differenziert. Dieser Gliederung zur Folge sind Crossmedia-Strategie der Entwicklungsrichtung Wachstum zuzuordnen. Zu den inhaltlichen Ebenen des Strategiespektrums vgl. Al-Laham, Welge (2003), S. 326-491. Vgl. Shapiro (1983), S. 659 ff.

35

tatsächlichen Qualität überzeugen können. Diese Informationskosten muss der Produzent im ersten Schritt tragen, um den Konsumenten zum ersten Kauf zu bewegen.108

Euro p(q1)

p(q)

c(q1)

c(q)

p0

q0

q1

Qualität

Quelle: Shapiro (1983), S. 668. Abb. 2.9:

Reputationsmodell

Danach antizipieren die Konsumenten die einmal gemachten Qualitätsanforderungen auf zukünftige Käufe, d. h. die Qualitätsunsicherheit reduziert sich in Zukunft, so dass eine Bereitschaft entsteht, für höhere Qualität eine Reputationsprämie zu zahlen. Die Reputationsprämie ist quasi eine Informationsgebühr, die der Konsument zahlt, um die Unsicherheit über die angebotene Qualität zu reduzieren. Der Produzent hätte die Anfangsinvestition nicht getätigt, wenn er nicht in den Folgeperioden die Produktionskosten c(q1) und eine Prämie zur Verzinsung der Anfangsinvestition erhält, so dass im Gleichgewicht gilt: p(q1) = c(q1) + r(c(q1) - c(q0)), wobei 0 < r < 1 der Zinsfaktor für die Verzinsung der Anfangsinvestition ist. Aus dieser Gleichung geht hervor, dass die Zahlungsbereitschaft der Konsumenten bei den nachfolgenden Käufen so hoch sein muss, dass durch den Preis p(q1) sowohl die Produktionskosten für die höhere Qualität c(q1) als auch die Reputationsprämie r(c(q1) - c(q0)) ge-

108

Vgl. Jendges (1995), S. 104 ff.

36

deckt sein muss. Wenn dies nicht der Fall ist, lohnt sich das Angebot von qualitativ hochwertigen Erfahrungsgütern nicht für den Produzenten. Der Produzent hat keinen dauerhaften Anreiz kurzfristige Täuschungsgewinne in Höhe von p(q1) - c(q1) zu realisieren, weil in diesem Fall anzunehmen ist, dass die Konsumenten die Täuschung durch den Entzug von Wiederholungskäufen sanktionieren und dem Produzenten dadurch zukünftige Reputationsprämien entgehen. In Abb. 2.9 sind die Produktionskosten c(q) und der Preispfad p(q) grafisch dargestellt. Die beiden Funktionen steigen progressiv in Abhängigkeit von der Qualität. Die Reputationsprämie ist die Differenz zwischen den beiden Kurven. Sie nimmt mit steigender Qualität zu, da sich die Informationskosten mit der ab q0 beginnenden Qualitätsunsicherheit erhöhen. Wenn die Reputation aus dem ursprünglichen Markt im Zuge der Diversifikation auf einen neuen Markt übertragen wird, erwarten die Konsumenten bereits beim ersten Kauf des neuen Produktes eine höhere Qualität als die Mindestqualität q0. Dies gilt nur, wenn sich bereits Vertrauen bei den Konsumenten aufgebaut hat, d. h. sie bereits in der Vergangenheit positive Erfahrungen mit den Produkten des Herstellers gesammelt haben. Das aus der Psychologie bekannte Generalisationsprinzip bestätigt diesen Zusammenhang, indem es erklärt, dass Einstellungen in Bezug auf ein bestimmtes Produkt auf ein anderes Produkt übertragen werden, wenn sie durch mindestens eine wahrnehmbare Gemeinsamkeit verbunden sind.109 Die im ursprünglichen Markt aufgebaute Reputation sorgt dafür, dass die Konsumenten auch auf neuen Märkten davon ausgehen, dass die erwartete Qualität des neuen Produktes mit q0* über der Mindestqualität q0 liegt. Dementsprechend steigt auch der Einführungspreis aufgrund der höheren Qualitätserwartung von p0 auf p0*. In diesem Fall verringert die übertragene Reputation die Anlaufverluste auf dem neuen Markt, da bereits in der Anfangsphase eine höhere Zahlungsbereitschaft der Konsumenten vorhanden ist. Trotzdem verbleibt bei dem ersten Kauf eine Restunsicherheit von q0* bis q1 über die Qualität des neuen Produktes. In nachfolgenden Perioden, wenn die tatsächliche Qualität q1 bekannt geworden ist, baut sich zusätzlich zur Markenreputation noch eine produktspezifische Reputation rpr = ppr(q1) – c(q1) auf. Insgesamt entsteht ein nachfragebezogener Wettbewerbsvorteil, da sich die Anfangsinvestition in Reputation um c(q0*) - c(q0) verringert.

109

Vgl. Simon (1985), S. 33.

37

Euro p(q)

p(q1)

Markenreputation

ppr(q1)

Produktreputation c(q)

c(q1) c(q0*) p0

q0

q0*

q1

Qualität

Quelle: Jendges (1995), S. 107. Abb. 2.10:

Übertragung der Reputation auf neue Märkte

Das Grundmodell von SHAPIRO ist auf Crossmedia-Strategien anwendbar, bei denen es darum geht, ein neues Produkt zu einem bestimmten Preis anzubieten. Darüber hinaus gibt es aber nicht nur „Pay-Angebote“ sondern auch kostenlose Angebote, die sich über Werbeeinnahmen finanzieren. Die Existenz der werbefinanzierten „Free-Angebote“ in der Medienbranche erfordert eine Erweiterung des Modells. Genauso wie der Preis bei steigender Qualität im „Pay-TV“ steigt, gilt im „Free-TV“ die Annahme, dass die Reichweite bei steigender Qualität steigt, d. h. je interessanter, informativer und spannender das Programm die Zuschauer unterhält, umso höher ist die Reichweite. Umgekehrt bedeutet es, dass Reichweite in dem Modell der einzige Maßstab für die angebotene Qualität ist. Der Verbund zwischen Werbe- und Zuschauermarkt führt dazu, dass der Umsatz direkt von der Reichweite abhängt. Steigt die Reichweite, erhöht sich der Umsatz, umgekehrt wirkt eine sinkende Reichweite negativ auf den Umsatz.110 Der Zusammenhang zwischen Reichweite und Umsatz sei anhand des folgenden Beispiels kurz erklärt. Angenommen der Werbegrundpreis für eine bestimmte Werbefläche bleibt kon-

110

Vgl. Heinrich (2001), S. 130.

38

stant und ihre Reichweite steigt, dann sinkt gleichzeitig der Tausenderpreis111, so dass die Verbreitung der Werbebotschaft pro Rezipient billiger wird. Eine gesteigerte Reichweite rechtfertigt die Anhebung des Werbegrundpreises gegenüber den Werbekunden, um den Tausenderpreis wieder auf das ursprüngliche Niveau zu heben. Aufgrund der Preiserhöhung steigt der Umsatz.

Euro p(w)

p(w1)

Sendungsreputation p(w0*)

Senderreputation

c(w) p(w0)

w0

Abb. 2.11:

w*0

w1

Reichweite

Erlöse und Kosten in Abhängigkeit von der Reichweite

In Abb. 2.11 ist die Qualität durch die Reichweite ersetzt worden. In diesem abgewandelten Modell steht das Mediennutzungsverhalten der Rezipienten im Vordergrund. Dazu werden folgende Annahmen zur Vereinfachung getroffen: x

Die Werbeerlöse p(w) hängen nur von der Reichweite ab.

x

Die Kostenfunktion c(w) besteht ausschließlich aus Fixkosten, die im Wesentlichen durch die Herstellung der Urkopie sowie eine Marketingkampagne zur Produkteinführung entstehen. Es fallen keine weiteren variablen Kosten für die Vervielfältigung und den Vertrieb der Medienprodukte an, da die Inhalte auf elektro-

111

Der Tausenderpreis ist der Preis für die Übermittlung der Werbebotschaft an jeweils eintausend Rezipienten. Zur Erläuterung des Tausenderpreises vgl. Meffert (2000), S. 817; vgl. auch Rogge (1996), S. 245 ff.; Drees, Koppensteiner (1999), S. 75.

39

nischem Weg verbreitet werden. Es gilt die Annahme, dass die Anzahl der Haushalte, die das Medienangebot technisch empfangen können, konstant ist. Im Hinblick auf die Reputation wird grundsätzlich zwischen Senderreputation (z. B. ARD oder ZDF) und Sendungsreputation (z. B. Tagesschau) unterschieden. Ein neues kostenloses Medienangebot, das nicht unter einer bekannten Sender- oder Sendungsmarke angeboten wird, erzielt bei der ersten Veröffentlichung eine Basisreichweite von w0 im Rezipientenmarkt, auch wenn die tatsächliche Qualität des Programms über der gesetzlich vorgeschriebenen Mindestqualität liegt. Das Problem ist, dass die Rezipienten nicht wissen, wie gut das Programm ist. Es besteht eine Informationsasymmetrie zwischen dem Sender und den Rezipienten, da die Qualität des Programms ex ante vor dem Konsum nicht beurteilt werden kann. In diesem Fall macht das Medienunternehmen einen Verlust in Höhe von p(w0) - c(w0). Wenn die Übertragung von Reputation von einem bekannten Sender auf eine neue Sendung erfolgt, steigt die Reichweite von w0 auf w0*. Das liegt daran, dass die Rezipienten aufgrund der Reputation eine höhere Bereitschaft mitbringen, Zeit in den Konsum des neuen Medienangebotes zu investieren. Eine erhöhte Reichweite führt dazu, dass die Werbeerlöse auf p(w0*) steigen. Demgegenüber bleiben die Kosten für die technische Verbreitung und die Herstellung der Urkopie konstant. Sie sind unabhängig von der Reichweite, so dass bei einem Anstieg der Reichweite eine Fixkostendegression pro Rezipient einsetzt. Der Degressionseffekt wird nur durch die Nachfrage begrenzt.112 Die Begrenzung der Nachfrage wird bei Crossmedia-Strategien durch die Übertragung der Reputation aufgehoben, so dass der Fixkostendegressionseffekt voll ausgeschöpft werden kann. Es entsteht ein Gewinn in Höhe von p(w0*) – c(w0*), der auf die Senderreputation p(w0*) - p(w0) zurückzuführen ist. Darüber hinaus baut sich eine sendungsspezifische Reputation p(w1) - p(w0*) auf, wenn die Reichweite in den nachfolgenden Perioden weiter von w0* auf w1 steigt, weil die Rezipienten mit den angebotenen Inhalten zufrieden sind. Der Gesamtgewinn liegt in diesem Fall bei p(w1) – c(w1). Nachdem der Markenaspekt der Crossmedia-Strategie nun modelltheoretisch dargestellt worden ist, wird im nächsten Abschnitt konkret auf die Positionierung von Marken im Wettbewerb eingegangen.

112

Vgl. Maier (2002), S. 63.

40

2.3.2

Markenstrategische Optionen im Wettbewerb

Der Wettbewerb in der Medienbranche ist durch einen Wandel des wirtschaftspolitischen Leitbildes geprägt. Globalisierung113, Deregulierung114, der Abbau von Wettbewerbsschranken und die Privatisierungen staatlicher Einrichtungen rücken das Leitbild der Wettbewerbsfreiheit stärker in den Vordergrund.115 Jeder Sender spürt die Auswirkungen der Maßnahmen seiner Konkurrenten und fühlt sich aus einer oligopolistischen116 Situation heraus gedrängt, unterschiedliche Programmierungstaktiken anzuwenden, um die Zuschauer an den Sender zu binden.117 Die Intensität des Wettbewerbs in einem Geschäftsfeld hängt von der Bedrohung durch neue Wettbewerber, durch Ersatzprodukte, von der Verhandlungsmacht der Lieferanten und Abnehmern sowie der Rivalität unter den bestehenden Unternehmen ab. Für eine Geschäftseinheit besteht der Zweck einer Wettbewerbsstrategie darin, eine Position zu besetzen, die sie vor den Wettbewerbskräften schützt bzw. die es ihr ermöglicht, die Kräfte zu ihren Gunsten zu beeinflussen.118 Umfassende Kostenführerschaft, Differenzierung oder Konzentration auf Schwerpunkte sind nach PORTER drei Strategietypen, die für die Auseinandersetzung mit den Wettbewerbskräften geeignet sind. Die effektive Umsetzung einer dieser drei Strategietypen erfordert vollen Einsatz und unterstützende organisatorische Maßnahmen.119 Die drei Strategietypen schließen sich gegenseitig aus. Dementsprechend befindet sich eine Geschäftseinheit, die „zwischen allen Stühlen“120 sitzt, in einer äußerst schlechten Situation, weil ihr der nötige Marktanteil für eine Kostenführerschaft fehlt, die schwache Differenzierung nicht zur Durchsetzung höherer Preise reicht und die Konzentration nicht genügt, um eine Differenzierung oder einen Kostenvorsprung im Hinblick auf ein bestimmtes Zielobjekt zu erreichen.121 Grundsätzlich sind Marken ein geeignetes Instrument, um sich eindeutig im Wettbewerb zu positionieren und von der Konkurrenz abzugrenzen. Die Markenpolitik eines Medienunternehmens hängt stark von der Entscheidung über den Typ der

113 114 115 116 117 118 119 120 121

Vgl. Hollifield (2001), S. 133 ff. Zu den gesetzlichen Grundlagen für dir Regulierung vgl. Hasebrink (2002), S. 93 f. Vgl. Heinrich (1999), S. 107 ff. Der Ansatz der EU versucht, die wirtschaftliche Integration von Europa durch den Abbau von Wettbewerbsschranken und durch Deregulierung voranzutreiben. Zur Beschreibung eines Oligopols vgl. Varian (1995), S. 433-453. Zu den verschiedenen Programmierungstaktiken vgl. Geisler (2001), S. 160. Zu den Triebkräften des Wettbewerbs vgl. Porter (1999), S. 33 ff. Porter liefert eine detaillierte Beschreibung der einzelnen Triebkräfte, die für eine Branchenstrukturanalyse von Bedeutung sind. Vgl. Porter (1999), S. 70 ff, vgl. auch Al-Laham, Welge (2003), S. 382 ff. Porter (1999), S. 79 Zu der Dichotomie der drei verschiedenen Strategietypen und ihren jeweiligen Vor- und Nachteilen vgl. Porter (1999), S. 70-85.

41

Wettbewerbsstrategie ab. Aus diesem Grund wird die Entscheidung über die Markenstrategie nach der Festlegung der Wettbewerbsstrategie getroffen. Eine Differenzierungsstrategie erfordert beispielsweise andere Marken als eine Kostenführerstrategie, da der Preis nicht so stark wie bei der Kostenführerstrategie betont wird. MEFFERT definiert eine Marke als „ein in der Psyche des Konsumenten verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung. Die zugrunde liegende markierte Leistung wird dabei einem möglichst großen Absatzraum über einen längeren Zeitraum in gleichartigem Auftritt und in gleich bleibender oder verbesserter Qualität angeboten“.122 Die Markierung der zu vermarktenden Inhalte eines Medienunternehmens erfüllt in einer Zeit zunehmender Informationsüberflutung folgende Funktionen für den Konsumenten:123 x

Die Marke erleichtert dem Konsumenten die Identifikation mit den Inhalten.

x

In der Angebotsvielfalt der digitalen Welt bietet die Marke den Konsumenten eine Orientierungshilfe bei der Auswahl der Inhalte.

x

Eine Marke schafft aufgrund ihrer Bekanntheit und ihrer Reputation Vertrauen.

x

Aus der Marke ergibt sich für den Konsumenten ein Beweis für Kompetenz und Qualität.

x

Oft erfüllt die Marke für den Konsumenten eine Image- bzw. Prestigefunktion.

Die Funktionen einer Marke ersparen den Konsumenten letztlich einen zeit- und kostenintensiven Such-, Kauf- und Rezeptionsprozess.124 Ein Ziel der Markenpolitik ist unter anderem der Aufbau eines Wettbewerbsvorteils. Ein Unternehmen besitzt einen Wettbewerbsvorteil, wenn es in seinem Leistungsangebot gegenüber allen relevanten Konkurrenzangeboten als überlegen eingestuft wird und gleichzeitig einen Ergebnisüberschuss erzeugt. Der Wettbewerbsvorteil lässt sich durch eine im Vergleich zum Wettbewerb überlegene Leistung erzielen, die aus Sicht des Kunden besonders bedeutsam ist. Leistungsvorteile müssen vom Kunden wahrgenommen werden, dabei sind nicht technisch-objektive Gegebenheiten, sondern die subjektiven Wahrnehmungen der Kunden entscheidend. Ein Wettbewerbsvorteil muss verteidigungsfähig gegenüber der Konkurrenz sein, d. h. er darf nicht kurzfristig

122 123 124

Vgl. Meffert (2000), S. 847 ff. Zu den Funktionen der Marke aus der Konsumentenperspektive vgl. Siegert (2003), S. 40; vgl. auch Bruhn (1994), S. 21 ff. Vgl. Heinrich (2001), S. 162.

42

imitierbar sein.125 Der Wert einer Marke ist umso höher, je stärker sie im Bewusstsein des Konsumenten verankert ist. Im Idealfall begleitet eine crossmediale Marke den Konsumenten den ganzen Tag lang über mehrere Mediengattungen hinweg, um eine herausragende Stellung in der Psyche der Konsumenten zu erreichen und sich ausreichend von den Produkten der Wettbewerber zu differenzieren.126 Hinsichtlich des Aufbaus einer medienübergreifenden Marke existieren verschiedene markenstrategische Optionen:127 Im Rahmen einer Einzelmarkenstrategie wird jedes Produkt unter einer eigenen Marke angeboten, so führt das Verlagshaus Gruner + Jahr beispielsweise die Zeitschriften Capital, Geo und Stern als Einzelmarken. Diese Strategie hat den Nachteil, dass die Anfangsinvestition in den Aufbau der Marke sehr hoch ist, da keine Reputation von einer bekannten Marke übertragen werden kann. Es kann lediglich eine Reputationsübertragung zwischen den unterschiedlichen Mediengattungen erfolgen. Die Gefahr negativer Ausstrahlungseffekte innerhalb des gesamten Produktportfolios ist aufgrund der unterschiedlichen Marken sehr gering. Einzelmarken haben den Vorteil, dass sie segmentspezifischer auf die Zielgruppe ausgerichtet werden können als beispielsweise Markenfamilien. Gleichzeitig besteht zwischen den Einzelmarken nur ein geringer Koordinationsaufwand bei der Markenführung, da Anpassungen des Marktauftrittes nicht über das gesamte Produktportfolio eines Unternehmens hinweg erfolgen müssen, wie es bei einer Dachmarke der Fall ist. Von einer Mehrmarkenstrategie wird gesprochen, wenn von einem Unternehmen mindestens zwei Marken parallel in demselben Produktbereich angeboten werden. In der Regel unterscheiden sich die beiden Produkte preislich oder in ihrem kommunikativen Auftritt. Durch „Konkurrenz im eigenen Haus“ wird versucht, die Wettbewerbsposition in Märkten mit niedriger Markentreue abzusichern, indem Markenwechsler an Marken aus dem eigenen Unternehmen gebunden werden, um zu verhindern, dass sie zu Medienangeboten der Konkurrenz wechseln. Die zusätzliche Marke im Rahmen einer Mehrmarkenstrategie stellt eine weitere Markteintrittsbarriere dar, wenn beispielsweise im TV-Geschäft Sendeplätze oder im Zeitschriftenmarkt Regalflächen belegt werden, die sonst von konkurrierenden Markenprodukten belegt würden. Die Übersegmentierung des Marktes und die Gefahr einer Kannibalisierung der eigenen Marken sind die Risiken dieser Strategie.

125 126 127

Backhaus spricht nicht von Wettbewerbsvorteilen sondern von komparativen Konkurrenzvorteilen vgl. Backhaus (1999), S. 26. Vgl. Englert (2002), S. 219. Zu den strategischen Optionen der Markenpolitik vgl. Meffert (2000), S. 856 ff.

43

Merkmal

Chancen

Risiken

Einzelmarke

- Segmentspezifische Ansprache mit einem unver- Hohe Markenkosten wechselbaren Produktimage - Führung eines jeden Produktes unter einer Marke

- Geringer Koordinationsbedarf zwischen einzelnen Marken

- Fehlende Unterstützung durch angrenzende Marken

Dachmarke

Markenfamilie

Mehrmarke

- Kaum Gefahr negativer Ausstrahlungseffekte auf andere Marken - Bessere Marktausschöpfung - Gefahr der durch Bindung von Übersegmentierung - Parallele Führung Markenwechslern von mindestens zwei auf den - Aufbau von Markteintritts- Kannibalisierung der eigenen Gesamtmarkt barrieren durch SendeMonomarke ausgerichteten platzbelegung Marken in jedem - Schutz übriger Marken vor Produktbereich Preiskampf durch "Kampfmarken"

- Führung mehrere Produkte unter einer Marke, ggf. führt ein Unternehmen mehrere Markenfamilien

- Führung aller Produkte eines Unternehmens unter einer Marke

- Ansprache neuer Zielgruppen durch Markterweiterung

- Negative Ausstrahlungseffekte betreffen ganze Markenfamilie

- Verringerung des Floprisikos - Hoher Koordinationsbedarf und Synergien bei der innerhalb der Markenfamilie Markenbildung - Schnellere Akzeptanz im Handel und bei den Konsumenten

- Gefahr von Substitutionsbeziehungen

- Ansprache neuer Zielgruppen - Deprofilierung der durch Markterweiterung Dachmarke

Quelle: In Anlehnung an Meffert (2000), S.860 und S. 866. Abb. 2.12:

Chancen und Risiken markenstrategischer Optionen

44

Wenn mehrere verwandte Produkte unter einer Marke geführt werden, ohne auf den Unternehmensnamen direkt Bezug zu nehmen, handelt es sich um eine Markenfamilienstrategie, die beispielsweise vom Axel Springer Konzern mit den Marken Bild, Bild am Sonntag, Sport Bild und Auto Bild verfolgt wird. Bei einer Markenfamilienstrategie können innerhalb eines Unternehmens mehrere Familien nebeneinander angesiedelt sein. Diese markenstrategische Option ist besonders zur Übertragung von Reputation im Rahmen von Crossmedia-Strategien geeignet. Wenn neue Zielgruppen im Zuge der Diversifikation mit bekannten Marken angesprochen werden, kann vom ersten Kauf an eine höhere Zahlungsbereitschaft abgeschöpft werden. Die Qualitätsunsicherheit über das neue Produkt verringert sich, so dass das Floprisiko durch eine höhere Akzeptanz bei den Konsumenten sinkt. Die Nachteile dieser Strategie sind, dass negative Ausstrahlungseffekte die gesamte Markenfamilie betreffen und ein hoher Koordinationsaufwand hinsichtlich der Markenfamilie besteht. Bei einer Dachmarkenstrategie werden alle Produkte eines Unternehmens unter einer Marke zusammengefasst. In vielen Fällen ist der Unternehmensname auch gleichzeitig die Dachmarke. Diese Strategie hat zum einen den Vorteil, dass Reputation innerhalb des Produktportfolios leicht übertragen werden kann, andererseits besteht die Gefahr, dass zu viele unterschiedliche Produkte das Profil der Marke schwächen. Jede markenstrategische Option birgt gewisse Chancen und Risiken (vgl. Abb. 2.12), die im Rahmen einer strategischen Entscheidung über die Struktur des Markenportfolios genau gegeneinander abgewogen werden müssen. Immer mehr Unternehmen kombinieren die Dachmarken- mit einer Markenfamilien- oder Einzelmarkenstrategie, um einerseits die Stärke der Dachmarke zu nutzen und andererseits das Risiko eines direkten „BadwillTransfers“ zu verringern.128 Nach der Festlegung der Markenstrategie schließt sich der Prozess der Markenpositionierung an, der auf der Marktsegmentierung aufbaut. Auf Basis einer zielgruppenspezifischen Analyse der Bedürfnisse und Einstellungen werden die Idealanforderungen der Zielgruppe in dem jeweiligen Segment ermittelt, um anschließend die Kerneigenschaften der Marke so festzulegen, dass eine geringe Distanz zwischen den zielgruppenspezifischen Forderungen und Markeneigenschaften besteht. Durch die Auswahl des Markennamens und des Designs der Marke erfolgt im nächsten Schritt eine Differenzierung gegenüber der Konkurrenz. Der Prozess der Markenpositionierung wiederholt sich kontinuierlich, um die Marke erneut an

128

Vgl. Meffert (2000), S. 865.

45

die sich wandelnden Kundenbedürfnisse anzupassen.129 Nach der vollständigen Gestaltung der Marke erfolgt die Integration in den Marketing-Mix. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass dem Markenaspekt im Rahmen einer Crossmedia-Strategie eine zentrale Rolle zufällt. Der Grundgedanke dabei ist, mit bereits bekannten Marken und ungenutzten Werbezeiten in neue Geschäftsfelder zu wachsen. Im folgenden Abschnitt wird diese Idee an einem Beispiel aus der Praxis verdeutlicht. 2.4

Planung einer Crossmedia-Strategie am Beispiel von Super RTL

2.4.1

Analyse der Triebkräfte des Wettbewerbs

Die Anwendung jeder Teilphase des Vorgehensmodells an dem praktischen Beispiel der RTL Disney GmbH & Co. KG verfolgt das Ziel, das Gesamtverständnis zu erleichtern und die Vorteile einer strukturierten Vorgehensweise bei der Einführung einer neuen Strategie zu verdeutlichen. Die RTL Disney GmbH & Co. KG, bekannt unter dem Sendernamen Super RTL, ist ein privater Fernsehsender, der jeweils zu gleichen Teilen zur RTL Group und zur Walt Disney Company gehört. Super RTL beschäftigt mehr als einhundert Mitarbeiter, zählt zur zweiten Liga der deutschen Fernsehlandschaft und bietet in erster Linie ein Programm für Kinder und Familien. Der Sendebetrieb wurde im April 1995 in Köln aufgenommen. Das Geschäftsmodell von Super RTL basierte anfangs ausschließlich auf klassischen TV-Werbeerlösen. Im Jahr 1998 stand der Kinderfernsehsender aufgrund eines kumulierten Verlustes von insgesamt 110 Millionen Euro vor finanziellen Schwierigkeiten. Die Werbeerlöse blieben bei steigenden Einkaufspreisen unter den Erwartungen, gleichzeitig forderten die Gesellschafter eine höhere Rentabilität des Senders. Die Geschäftsführung traf vor diesem Hintergrund gemeinsam mit den Gesellschaftern die Entscheidung, eine Crossmedia-Strategie einzuführen und das Geschäftsmodell durch die Erschließung neuer Marktsegmente innerhalb des Geschäftsfeldes Kinderunterhaltung zu erweitern. Super RTL hat die Krise überwunden und ist aus heutiger Sicht profitabel.

129

Zum Prozess der Markenpositionierung vgl. Meffert (1992), S. 132.

46

Potenzielle neue Konkurrenten Bedrohung durch neue Konkurrenten

Verhandlungsstärke der Lieferanten

Wettbewerber in der Branche

Lieferanten

Verhandlungsmacht der Abnehmer

Abnehmer Rivalität unter den bestehenden Unternehmen Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste

Ersatzprodukte

Quelle: Porter (1999), S. 34 Abb. 2.13:

Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs

Der Wettbewerb in der Medienbranche hängt von fünf grundlegenden Triebkräften des Wettbewerbs ab, die in Abb. 2.13 dargestellt sind. Nach PORTER hängt die Rentabilität des investierten Kapitals entscheidend von der Gesamtstärke der Wettbewerbskräfte ab, d. h. der Schüssel zum Erfolg der strategischen Planung liegt in der Suche nach den Ursprüngen dieser Kräfte.130 Die Kenntnis dieser Wettbewerbskräfte ist die Ausgangsbasis für die Wahl der Strategie und die Bestimmung der Position im Wettbewerb. Die Stärke der Wettbewerbskräfte bestimmt letztlich die Rentabilität der Branche, d. h. in wettbewerbsintensiven Bereichen sind im Vergleich zu monopolistisch geprägten Gebieten relativ geringe Renditen zu erwarten. Für Super RTL geht es darum, den Strukturwandel zu verstehen und so eine geschützte Position im Wettbewerb zu finden, die es erlaubt, die Wettbewerbskräfte zu den eigenen Gunsten zu beeinflussen, so dass langfristig eine möglichst hohe Rendite auf das eingesetzte Kapital erzielt werden kann. Die Bedrohung von Super RTL durch neue Konkurrenten hängt von der Höhe der Markteintrittsbarrieren ab. Grundsätzlich erhöhen neue Anbieter in einer Branche die Kapazitäten, drücken die Preise und erhöhen die Kosten der etablierten Anbieter, so dass ins-

130

Vgl. Porter (1999), S. 33 f.

47

gesamt die Rentabilität in der Branche sinkt.131 Der Markteintritt eines neuen privaten Anbieters ist an die Zulassung durch die zuständige Landesmedienanstalt geknüpft, damit die Meinungsvielfalt und -freiheit gesichert bleibt. Wenn die Nachfrage nach Lizenzen das Angebot überstiege, hätte die Lizenz im Rahmen einer Versteigerung einen erheblichen Wert und würde ebenfalls aufgrund der hohen Kosten eine Markteintrittsbarriere darstellen. Aufgrund der besonderen Eigenschaften von Medienprodukten wird dieser Preismechanismus in Deutschland durch eine unentgeltliche Lizenzvergabe nach den Zielen der Rundfunkpolitik ersetzt.132 Folglich ist die Zulassung nur mit geringen Kosten verbunden, stellt aber trotzdem eine Markteintrittsbarriere dar, weil das staatliche Zulassungsverfahren den Markteintritt erschwert. Gegen den Eintritt neuer Anbieter in den Markt spricht außerdem, dass es zum jetzigen Zeitpunkt schwierig ist, kurzfristig eine hohe technische Reichweite aufzubauen, da die Anzahl der analogen Kabelplätze sowie die Satellitenkapazitäten für die Verbreitung des Fernsehsignals begrenzt sind und bereits von etablierten Medienunternehmen genutzt werden. Langfristig kann jedoch die unter dem Stichwort Konvergenz bereits angesprochene technologische Substitution und Integration zu einer Aufhebung dieser Markteintrittsbarriere führen, wenn die analoge Übertragungstechnik durch digitale Übertragungsstandards vollständig ersetzt wird. Eine ausgeprägte Markentreue der Kunden in Verbindung mit einem starken Ausmaß an Produktdifferenzierung stellt in vielen Fällen ebenfalls eine Markteintrittsbarriere dar, weil neue Anbieter in diesem Fall erhebliche Mittel aufwenden müssen, um die Käuferloyalität zu überwinden. Das Konzept der „sunk costs“ („versunkene Kosten“) ist die Begründung für ökonomische Marktschranken. Ein Unternehmen stellt sich immer die Frage, welche zusätzlichen Erlöse und Kosten durch den Markteintritt entstehen. Wenn gewisse Kosten bei der Entscheidung über den Markteintritt keine Rolle mehr spielen, weil sie irreversibel sind, wird der Markteintritt eines Unternehmens begünstigt. Kosten, die unabhängig von der Entscheidung über den Markteintritt entstehen, sind in Bezug auf den Markteintritt nicht entscheidungsrelevant und werden dementsprechend bei der Berechnung, ob sich der Markteintritt lohnt, nicht berücksichtigt.133 Nach der Übernahme des Musiksenders VIVA durch den Medienriesen Viacom waren vier Musiksender in der Hand eines Konzerns. Diese Situation wurde von Viacom dazu genutzt, den Kanal MTV2 POP in den Kindersender Nickelodeon umzuwandeln, mit dem Super RTL seit dem Jahr 2005 im direkten Wettbewerb steht.134 Aus Sicht von Viacom wurde die Entscheidung über den Markteintritt vermutlich

131 132 133 134

Vgl. Porter (1999), S. 37 ff. Vgl. Heinrich (1999), S. 98. Vgl. Bakker (2005), S. 322 ff. Vgl. Spiegel, http://www.spiegel.de/spiegel/vorab/0,1518,druck-349254,00.html, Zugriff: 5.11.2005.

48

durch „sunk costs“ beeinflusst, weil beispielsweise Kosten für die Herstellung von Kinderprogramm oder die Sicherung der langfristigen Verbreitung in Deutschland irreversibel waren, d. h. weder gegenwärtig noch zukünftig in irgendeiner Form beeinflussbar waren. Kosten für die Herstellung von Programm sind dann irreversibel, wenn es keinen anderen Käufer für die Lizenzrechte gibt. Weitere Ursachen für irreversible Kosten können u. a. langfristig abgeschlossene Verträge für die Kabeleinspeiung oder Satellitenverbreitung sein, die nicht kündbar bzw. übertragbar sind.135 Für Super RTL besteht Gefahr durch Ersatzprodukte, wenn im Zuge der substituierbaren Produktkonvergenz hybride Produkte im Zuschauer- und Werbemarkt entstehen, die nicht von Super RTL kontrolliert werden. Die Verschmelzung der Grenzen zwischen den einzelnen Mediengattungen ermöglicht das Angebot medienübergreifender Inhalte über neue Trägermedien im Zuschauermarkt. Im Werbemarkt ist parallel dazu die Einführung hybrider Produkte in Form von Kombinationen aus Werbeflächen denkbar. Super RTL bietet seinen Werbekunden beispielsweise als medienübergreifendes Gesamtpaket Werbeflächen im Internet und im TV an. Produkte aus anderen Branchen bedrohen das Geschäftsmodell von Super RTL, wenn sich durch die Nutzung dieser Produkte der Medienkonsum verändert. In diesem Zusammenhang wird häufig die Entwicklung von digitalen Aufnahmegeräten genannt, die das zeitversetzte Fernsehen ohne Werbeunterbrechungen ermöglichen.136 Die Verhandlungsstärke von Abnehmern bildet eine weitere Triebkraft des Wettbewerbs, welche die Rentabilität der Branche durch die Forderung nach niedrigeren Preisen, höherer Qualität und vermehrtem Service beeinflusst. Da Super RTL im Zuschauermarkt unentgeltlich empfangbar ist, steht an dieser Stelle eine Betrachtung der Verhandlungsmacht der Abnehmer auf dem Werbemarkt im Vordergrund. Je höher der Konzentrationsgrad der Werbekunden ist, desto größer ist ihre Verhandlungsmacht gegenüber Super RTL. Insgesamt buchen mehrere hundert Kunden Werbeflächen bei Super RTL, wobei es einige wenige große Kunden gibt, wie beispielsweise Ferrero, Mattel, Hasbro oder Lego. Die Verhandlungsmacht dieser Großkunden spiegelt sich prozentual in den gewährten Rabatten wider. Bei vielen Markenartikelherstellern fällt ein Großteil der Kosten je verkauftem Produkt für Marketing an. Aus diesem Grund reagieren viele Werbekunden besonders preissensibel, wenn es zu Veränderungen der Werbegrundpreise oder Reichweiten kommt. Die exakte Messung der Marktanteile durch die GFK erhöht die Markttransparenz, so dass die Abnehmer permanent sehr gut über das Angebot und die Marktpreise informiert sind. Des

135 136

Vgl. Al-Laham, Welge (2003), S. 199. Zu den Chancen und Risiken von digitalen Aufnahmegeräten für die Werbewirtschaft vgl. Fortunato, Windels (2005), S. 141 ff.

49

Weiteren wird die Verhandlungsmacht der Werbekunden durch die Tatsache gestärkt, dass Werbeflächen standardisierte Produkte sind, die auch bei anderen Anbietern gebucht werden können, ohne dass dem Abnehmer durch den Anbieterwechsel hohe Kosten für die Umstellung entstehen.137 Die Verhandlungsposition von Super RTL gegenüber den Abnehmern wird einerseits durch den hohen Marktanteil in der Kernzielgruppe gestärkt und andererseits durch die Tatsache, dass eine Rückwärtsintegration der TV-Werbung in die Wertschöpfungskette der Werbekunden unwahrscheinlich ist. Die Bedingungen, die die Verhandlungsstärke von Lieferanten fördern, sind in vielen Fällen die Spiegelbilder jener Bedingungen, die die Verhandlungsposition der Abnehmer stärken.138 Mächtige Lieferanten sind in der Lage, ihre Verhandlungsmacht durch eine Erhöhung des Preises, eine Reduktion der Qualität oder eine Verknappung des Angebotes zum Ausdruck zu bringen und dadurch die Rentabilität einer Branche negativ zu beeinflussen. RTL und Walt Disney sind zwei bedeutende Programmlieferanten von Super RTL. Da sie zugleich Gesellschafter des Unternehmens sind, ist Super RTL vor dieser Wettbewerbskraft im Hinblick auf die Programmzulieferung geschützt. Trotzdem ist Super RTL hinsichtlich der technischen Verbreitung nicht unabhängig von Lieferanten wie Kabelnetzgesellschaften und Satellitenbetreibern.139 Zur Verbesserung der eigenen Verhandlungsposition beteiligt sich Super RTL an den Kosten für den Ausbau des digitalen terrestrisch empfangbaren Übertragungsstandards DVB-T. Die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern hängt von der Anzahl der Wettbewerber, dem Branchenwachstum, der Höhe der Marktaustrittsbarrieren und dem Grad der Produktdifferenzierung ab.140 Super RTL steht in der Daytime mit dem öffentlich-rechtlichen Kinderkanal und Nickelodeon in direkter Konkurrenz um die Aufmerksamkeit der Kinder im Alter von drei bis dreizehn Jahren. Außerdem senden weitere Sender wie zum Beispiel RTL 2, ARD und ZDF in bestimmten Zeitschnitten ebenfalls Kinderprogramme, die in Konkurrenz zu den Inhalten von Super RTL stehen. Durch das Angebot medienübergreifender Marketingkampagnen, die direkt auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten sind, verringert Super RTL die Preiselastizität der Nachfrage und schützt sich so vor starkem Wettbewerb.

137 138 139 140

Vgl. Al-Laham, Welge (2003), S. 202; vgl. auch Porter (2003), S. 58 ff; Maier (2002), S. 72. Vgl. Porter (2003), S. 61. Zur „Must-Carry-Regel“ und dem Verhältnis zwischen TV-Sendern und Kabelnetzgesellschaften vgl. Yan (2002), S. 175 ff. Vgl. Al-Laham, Welge (2003), S. 204.

50

Die Analyse der Triebkräfte des Wettbewerbs deckt die Stärken („Strength“) und Schwächen („Weakness) auf, regt zur Positionierung im Wettbewerb an und verdeutlicht außerdem, welche strukturellen Marktentwicklungen die größten Chancen („Opportunities“) und Risiken („Threats“) für Super RTL bergen.141 In Abb. 2.14 sind die Ergebnisse in einer SWOT-Matrix dargestellt, wobei Stärken und Schwächen auf unternehmensinterne Faktoren und Chancen und Risiken auf unternehmensexterne Faktoren zurückzuführen sind.142 Stärken - Crossmediale Strukturen

Schwächen - Keine internationale Ausrichtung

- Markenkompetenz - Marktführer bei Kindern Chancen

Risiken

- Digitalisierung

- Bedrohung durch neue Konkurrenz

- Wachstum im "Non-TV-Bereich"

- Rückgang der Werbeinnahmen

Abb. 2.14:

SWOT-Matrix für Super RTL

Eine Stärke von Super RTL ist die Marktführerschaft und die damit verbundene hohe Reichweite bei Kindern in Deutschland. Gleichzeitig hat der Sender frühzeitig damit begonnen, crossmediale Strukturen zu schaffen und medienübergreifende Markenkompetenz aufzubauen. Eine Stärke von Super RTL liegt darin, eigene Marken und die Marken der Werbekunden in der Kinderzielgruppe zu positionieren. Eine Schwäche von Super RTL ist die nationale Ausrichtung. Folglich hängt das Geschäft von Super RTL stark von der Entwicklung des deutschsprachigen Marktes ab. Die Digitalisierung eröffnet Chancen für Wachstum im „Non-TV-Bereich“. Zum einen ermöglicht sie neue Geschäftsmodelle wie beispielsweise die Verschlüsselung143 des TV-Signals oder die Eröffnung eines Hörbuchportals, zum anderen ergibt sich aus der Digitalisierung die Möglichkeit, Produktionsprozesse auf neue Technologien umzustellen, um die Qualität zu verbessern oder die Kosten

141 142 143

Zum SWOT-Ansatz vgl. Al-Laham, Welge (2003), S. 187. Vgl. Hungenberg (2004), S. 85. Vgl. Hegner (2005), o. S. Theurer (2006), o. S.

51

zu senken. Die Bedrohung durch neue Konkurrenten und ein möglicher Rückgang der Werbeausgaben stellen unternehmensexterne Risiken dar, auf die Super RTL keinen direkten Einfluss hat. Sowohl die SWOT-Matrix als auch die Analyse der Wettbewerbskräfte sind Instrumente zur Vorbereitung von Diversifikationsentscheidungen.144 Die Analyse der Triebkräfte des Wettbewerbs zeigt neue Marktsegmente auf, die durch crossmediale Strategien erschlossen werden können. Die SWOT-Matrix verdeutlicht ergänzend die Chancen und Risiken, die mit einer Diversifikationsentscheidung verbunden sind. Im nächsten Abschnitt wird deutlich, wie Super RTL sich im Wettbewerb positioniert. 2.4.2

Die Positionierung der Marken TOGGO und TOGGOLINO

Im Hinblick auf die Wettbewerbsstrategie verfolgt Super RTL eine Konzentrationsstrategie, weil sich der Sender nicht auf den Gesamtmarkt sondern nur auf die Zielgruppe der Kinder und Familien fokussiert. Im Rahmen der Marktsegmentierung erfolgt eine detaillierte Abgrenzung des Geschäftsfelds im Zuschauermarkt anhand der Kriterien Alter und Content-Nachfrage. Das soziodemographische Kriterium Alter unterteilt den Zuschauermarkt in Vorschul- und Schulkinder, also in Altersklassen zwischen drei und sechs sowie zwischen sieben und dreizehn Jahren. Das psychographische Kriterium der ContentNachfrage stellt einen starken Bezug zu den unterschiedlichen Themen und Programmen von Super RTL her, indem die formatspezifischen Einstellungen145 der Zuschauer zu den angebotenen Inhalten berücksichtigt werden. Die Nachfrage nach Inhalten wird zu verschiedenen Kategorien wie Sport, Bildung und Musik gruppiert, an denen das Interesse der Zielgruppe relativ hoch ist.146

144 145

146

Vgl. Porter (1999), S. 67. Vgl. Trommsdorff (1998), S. 33; vgl. auch Kroeber-Riel, Weinberg (1999), S. 167 ff. Das Konstrukt „Einstellung“ wird häufig zur Erklärung des Kaufverhaltens herangezogen. Die Einstellung spiegelt beispielsweise die innere Bereitschaft eines Zuschauers wieder, bestimmte Programme ein- bzw. abzuschalten. Vgl. MPFS (2006), S. 9 ff.

52

Logo

Abb. 2.15:

Alter

Content

7 - 13 Jahre

TOGGO Soundclub Kiddy Contest Banaroo Chipz

7 - 13 Jahre

Wow - die Entdeckerzone Was ist Was? Lernspiele

7 - 13 Jahre

TOGGO United Die Fußballschule

3 - 6 Jahre

Koala Brüder Barney Thomas - die Lokomotive Bob der Baumeister

Zuordnung von Marken zu Marktsegmenten

Nachdem nun das Geschäftsfeld abgegrenzt und in einzelne Marktsegmente unterteilt ist, stellt sich die Frage, mit welchen Marken die einzelnen Segmente bearbeitet werden sollen. Entscheidungen über die Markenstrategie haben langfristigen Charakter von mehr als fünf Jahren, da der Aufbau von neuen Marken sehr zeit- und kostenintensiv ist. Super RTL verfolgt einer medienübergreifende Dachmarkenstrategie in Kombination mit einer Markenfamilienstrategie. Der Name Super RTL bildet die Dachmarke, die zur Erkennung des Fernsehkanals dient. Das Dachmarkenlogo ist permanent in der linken oberen Bildschirmecke eingeblendet, abgesehen von den Werbeunterbrechungen. Am rechten unteren Bildschirmrand wird ein weiteres Markenlogo mit TOGGO- oder TOGGOLINO-Schriftzug als Co-Brand147, d. h. als zweite Marke eingeblendet. Die TOGGO Markenfamilie orientiert sich mit den Marken TOGGO Music, TOGGO Clever und TOGGO Sports an den Inhalten, die Schulkinder im Alter von sieben bis dreizehn Jahren besonders interessieren. Die Bedürfnisse der Schulkinder nach Inhalten wie Musik, Wissen und Sport bilden jeweils ein Marktsegment, das mit einer der TOGGO Marken angesprochen wird. Die Marke TOGGOLINO adressiert im Vergleich zu TOGGO eine deutlich jüngere Zielgruppe und bündelt die Inhalte medienübergreifend zu einer crossmedialen Einheit. Sie bieten den

147

Zu den verschiedenen Arten des Co-Branding vgl. Siegert (2003), S. 175 ff.

53

Kindern Orientierung in allen Mediengattungen bei der Suche nach Inhalten und Unterhaltung. Die Marken TOGGO und TOGGOLINO ermöglichen Super RTL dabei, die Crossmedia-Strategie sukzessiv aus dem Fernsehen heraus auf zusätzliche Märkte auszudehnen. In Kombination mit der hohen Reichweite im Zuschauermarkt bilden die Marken einen Wettbewerbsvorteil für Super RTL. Nachdem die Markenstrategie von Super RTL feststeht, werden im nächsten Schritt die Instrumente des Marketing-Mix auf die Marken ausgerichtet. Der Marketing-Mix umfasst die Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik.148 Die Marktdynamik erfordert Entscheidungen über den Marketing-Mix ständig kurzfristig an veränderte Marktsituationen anzupassen. Ausgehend vom Markenkern wird für jedes Segment der MarketingMix festgelegt. Dazu zählen die Erstellung von Programmplanungen, Preisschemata und die Vorgabe von Zielen für die Distribution- und Kommunikationspolitik. Eine wesentliche Aufgabe der Produktpolitik bei Medienunternehmen ist die Programmplanung149, d. h. die Anpassung der Programme und Inhalte an die Bedürfnisse der Kunden.150 Dabei steht die Frage im Mittelpunkt, welche Zielgruppe in welchem Zeitschnitt mit welchen Inhalten angesprochen wird, um möglichst hohe Einschaltquoten zu erzielen. Aus produktpolitischer Sicht ist jede Sendung eindeutig einer der oben genannten Marken zugeordnet. Der Erfolg eines Fernsehprogramms ist davon abhängig, wie gut sich das Fernsehprogramm an den Zuschauerbedürfnissen orientiert.151 Konsumenten schalten immer das Programm oder den Sender der höchsten Präferenz ein, so dass für den Konsum von gleichzeitig ausgestrahlten Programmen auf anderen Sendern keine Zeit verbleibt. Die Bedürfnisse der Zuschauer nach Inhalten sind stark an bestimmte Zeitschnitte gekoppelt, weil beim analogen Fernsehen der Zeitpunkt, die Zeitdauer und der Ort vorgeben sind.152 Für die strategische Planung ist noch keine detaillierte Programmplanung auf Format oder Stundenbasis erforderlich, eine Aussage über die grundsätzliche Positionierung der Day- bzw. der Primetime in Form eines groben Programmschemas (vgl. Abb. 2.16) reicht vollkommen aus. Unter einem Programmschema ist eine nach Wochentagen und Zeitabschnitten strukturierte Matrix mit den wesentlichen Programminhalten zu verstehen. Das Programmschema berücksichtigt die Seh- und Nutzungsgewohnheiten der Zuschauer

148 149 150 151 152

Vgl. Meffert (1998), S. 13 f. Zum Begriff der Programmplanung vgl. Drees, Koppensteiner (1999), S. 71 f. Zu den verschiedenen Analysetechniken als Informationsgrundlage der Produktpolitik vgl. Meffert (1998), S. 327-360, zur Lebenszyklusanalyse vgl. auch Kotler (1999), S. 503-518. Vgl. Schöneberger (1997), S. 36. Vgl. Körbelin (1997), S. 18 f.

54

und beruht in der Regel auf ausführlichen Tagesablaufanalysen, deren Ziel die Erforschung der Informations- und Unterhaltungsbedürfnisse verschiedener Zielgruppen zu unterschiedlichen Tageszeiten ist.153 Zeit

SA

SO

Mo

Di

Mi

Magazin 20:15h Zeichentrick 22:15h

Krimi

Spielfilm Spielfilm Voll das Leben

Abb. 2.16:

Do Upps Die Pannenshow

Fr

Zeichentrick

Witzig, spritzig

Programmschema von Super RTL

Nach der Festlegung der Produktpolitik, stellt sich im nächsten Schritt die Frage nach dem optimalen Preis für die angebotene Leistung. Eine Veränderung des Preises wirkt stärker und schneller als der Einsatz der anderen Instrumente des Marketing-Mix. So ist beispielsweise die akquisitorische Wirkung einer Preissenkung höher als eine Erhöhung des Werbebudgets.154 In der Theorie existieren verschiedene Modelle zur Preisbildung, die sich mit der Bestimmung des optimalen Preises auseinandersetzen.155 Im Werbemarkt sind Preisanpassungen beispielsweise bei starken Abweichungen der Einschaltquoten notwendig. Das Yield-Management156 ist ein Instrument für Dienstleistungsunternehmen, das auf dem Grundgedanken der Preisdifferenzierung aufbaut. Durch die Nutzung eines Informationssystems soll auf Basis der historischen und prognostizierten Nachfrage eine dynamische Preis-Mengen-Steuerung zur optimalen Kapazitätsauslastung führen. Es ist das Ziel des Yield-Managements, die Nachfrage so zu glätten, dass die Dienstleistungen immer den Kunden mit der höchsten Zahlungsbereitschaft zur Verfügung stehen. Dieses Instrument bietet sich bei Medienunternehmen an, um das Risiko von Umsatzverlusten und Umsatzverdrängung zu minimieren.157 Umsatzverluste entstehen, wenn Buchungen in einer Werbeinsel abgelehnt werden, um den Platz für zahlungskräftigere Kunden freizuhalten, die aber letztendlich bis zur Ausstrahlung der Werbeinsel nicht buchen. Unter Umsatzverdrän-

153 154 155

156 157

Vgl. Heinrich (1999), S. 116; vgl. auch Sjurts (2004), S. 189. Vgl. Meffert (1998), S. 467. Zu den Grundmodellen der Preistheorie vgl. Diller (1991), S. 63-85, zur kostenorientierten Preisbildung vgl. Meffert (1998), S. 492-498, zu den verschiedenen Modellen in Abhängigkeit von der Marktform (Monopol, vollständige Konkurrenz, etc.) vgl. ebenda, S. 498-525. Vgl. Biyalogorsky, Carmon, Fruchter, Gerstner (1999), S. 605 ff. Zur Rolle des Controlling im Rahmen des Yield Managements vgl. Geisler (2001), S. 230 f.

55

gung ist das Gegenteil zu verstehen, d. h. ein Hochpreiskunde muss wegen fehlender Kapazität abgelehnt werden, da zuvor zu viele Werbespots in den unteren Preisklassen verkauft wurden.158 Ergebnis der preispolitischen Planungsphase ist die Festlegung eines Preisschemas für die Produkte in allen ausgewählten Segmenten. Bei TV Sendern ist unter der Distributionspolitik die Übermittlung des Programms vom Sender hin zum Zuschauer zu verstehen. Wichtige distributionspolitische Ziele sind die Reduzierung der Distributionskosten und die Erhöhung bzw. Sicherung der technischen Reichweite, die determiniert, in welchen Regionen bzw. Ländern das Programm empfangen werden kann. Die distributionspolitische Planung liefert im Ergebnis eine Landkarte mit technischen Reichweiten als Zielvorgabe für jede Region. Die zentrale Aufgabe der Distributionspartner eines Medienunternehmens ist anschließend, die angebotenen Programme und Inhalte so zu transformieren, dass sie den Konsumenten zum richtigen Zeitpunkt in ausreichender Menge und Qualität am Ort der Nachfrage zur Verfügung stehen. Die Distribution bei Medienunternehmen unterteilt sich in die technische und die akquisitorische Distribution.159 Fragen über die technische Distribution haben insbesondere strategischen Charakter, wenn sie in Zusammenhang mit der technischen Reichweite des TV-Senders stehen oder wenn der technische Fortschritt bei der Weiterentwicklung der Endgeräte zu einer Veränderung des Nutzungsverhaltens der Konsumenten führt. Beispielsweise führt die Abschaltung analoger Übertragungsfrequenzen für etablierte Fernsehsender zwangsläufig zu einem Verlust an technischer Reichweite. Um dies zu vermeiden, sind im Rahmen der strategischen distributionspolitischen Planung Konzepte für die technische Distribution zu entwickeln, die einem Verlust an Reichweite entgegenwirken. Dazu zählt beispielsweise die Entscheidung über Investitionen in digitale Übertragungstechnik wie beispielsweise DVB-T.160 Jenseits der technischen Ebene stellt sich im Rahmen der akquisitorischen Distribution die Frage, wie und über welche Institutionen die Distribution abgewickelt wird mit dem Ziel, den Absatzweg zu optimieren. Ein TV-Sender hat beispielsweise im Hinblick auf die Einspeisung und Verbreitung des Programms die Wahl zwischen verschiedenen Kabelnetzbetreibern, die wiederum Einfluss darauf haben, auf welche Kabelplätze das Programm gelegt wird. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich die technische Distribution im Wesentlichen mit technischen Fragen beschäftigt, die sich aus neuen technologi-

158 159 160

Vgl. Pepels (1998), S. 100 f., vgl. auch Meffert (1998), S. 553-557. Zur technischen und akquisitorischen Distribution vgl. Wöhe (2002), S. 580 ff. Zu weiteren Informationen über DVB-T vgl. Matheus, Morich, Specks (2005), S. 142 ff.

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schen Entwicklungen ergeben und die akquisitorische Distribution weitestgehend kaufmännische Aufgaben übernimmt. Im Rahmen der Kommunikationspolitik161 werden in erster Linie Ziele im Hinblick auf die Markenbekanntheit von TOGGO und TOGGOLINO und das Image von Super RTL definiert, die im Rahmen der PR- und Promotion - Konzepte erreicht werden müssen. Die kommunikationspolitischen Ziele leiten sich aus den Unternehmensoberzielen ab. Es lassen sich ökonomische und psychographische Ziele formulieren, die wie alle Ziele nach Inhalt, Ausmaß, Zeit- und Segmentbezug festgelegt sein müssen. Während unter ökonomischen Zielen nur monetäre Größen fallen, umfassen psychographische Ziele z. B. Einstellungen, Images sowie Marken- und Firmenbekanntheit.162 Die Vorgabe dieser Größen ist das Ergebnis des kommunikationspolitischen Planungsprozesses. Auf die Planung der Crossmedia-Strategie folgt in der nächsten Phase die konkrete Umsetzung in die Organisation. Nachdem in diesem Kapitel der Marken- und Diversifikationsaspekt ausführlich betrachtet wurde, steht in dem nächsten Kapitel der Organisations- und Vermarktungsaspekt der Crossmedia-Strategie im Vordergrund. Im Zuge der Diversifikation verändern sich die Anforderungen an die Organisationsstruktur, was zur Folge hat, dass sich auch die Organisation an der neuen Strategie ausrichten muss.

161 162

Zum Begriff der Kommunikationspolitik vgl. Diller (1992), S. 546; vgl. auch Bruhn (1997), S. 1. Vgl. Meffert (1998), S. 660.

57

3

Umsetzung einer Crossmedia-Strategie

3.1

Analyse der Wertschöpfung

3.1.1

Analyse der crossmedialen Abläufe

Genauso wenig wie sich die Strategie ständig ändern sollte, ist es nicht möglich, die Organisation ständig neu auszurichten. Es ist ein Bewusstsein dafür erforderlich, dass strategische und organisatorische Entscheidungen mit einem hohen Maß an Kontinuität verfolgt werden müssen. Der Aufbau einer strategiegerechten Organisationsstruktur wird als eine der zentralen Erfolgsbedingungen für die Umsetzung der Strategie gesehen.163 Die Frage welche Strategie durch welche Organisationsart sinnvoll unterstützt wird, bleibt bislang in der Literatur jedoch oft unbeantwortet. Die Strukturen der Organisation sind grundsätzlich so zu gestalten, dass die Steuerungskraft der Organisation auf die geplante Strategie gelenkt wird. Nachdem im zweiten Kapitel die Außensicht des Unternehmens unter marktorientierten Gesichtspunkten im Vordergrund stand, steht nun die Innensicht des Unternehmens im Fokus, d. h. die effiziente Durchführung von Maßnahmen innerhalb des Unternehmens. Zwischen dem Market-Based-View, einer stark marktorientierten externen Sichtweise, und dem Ressource-Based-View, einer internen kompetenzorientierten Sichtweise auf die Strategie, baute sich anfangs in der Literatur ein Gegensatz auf. Anhänger der marktorientierten Perspektive vertraten die Ansicht, dass eine Geschäftseinheit nur eine dauerhafte Rendite erzielt, wenn sie durch eine Kostenführer- oder Differenzierungsstrategie Wettbewerbsvorteile aufbaut, die gegenüber der Konkurrenz verteidigungsfähig sind.164 Demgegenüber führt der Ressource-Based-View den Wettbewerbserfolg einer Geschäftseinheit auf die Existenz ihrer einzigartigen Ressourcen165 und Ressourcenkombinationen zurück, die auch als Kernkompetenzen166 bezeichnet werden.167

163 164 165 166

167

Vgl. Schreyögg, Steinmann (1991), S. 195 f. Vgl. Barney (1991), S. 101. Vgl. Al-Laham, Welge (2003), S. 258. Vgl. Prahald, Hamel (1990), S. 82-92, vgl. auch Al-Laham, Welge (2003), S. 262 ff. Demnach sind Kernkompetenzen durch folgende vier Eigenschaften charakterisiert: Nicht-Imitierbarkeit, Unternehmensspezifität, Nicht-Substituierbarkeit und die Fähigkeit zur Generierung eines Kundennutzens. Zu einem ausführlichen Vergleich zwischen dem Market-Based-View und dem Ressource-Based-View vgl. Krüger, Homp (1997), S. 63.

58

Die Tatsache, dass die Organisationsphase auf die Strategiephase folgt, bedeutet nicht, dass sich das Vorgehensmodell nur an einer marktorientierten Sicht und an der von CHANDLER proklamierten Struktur-Folge-Hypothese „structure follows strategy“168 orientiert, die prägnant formuliert, dass sich die Organisationsstruktur konsequent an der Strategie ausrichtet. Diese Hypothese wurde in Folgeuntersuchungen in Frage gestellt und sogar umgekehrt.169 An dieser Stelle wird der Standpunkt von SCHEWE vertreten, der zu dem Schluss kommt, dass keine der Hypothesen über den Zusammenhang von Strategie und Struktur in ihrer Allgemeingültigkeit bestätigt werden kann.170 Beide Sichtweisen sind erforderlich und werden berücksichtigt, indem die nach marktorientierten Kriterien entwickelte Strategie anhand von kernkompetenzbasierten Effizienzkriterien bewertet wird und eine Rückkopplung zwischen Planungs- und Kontrollphase stattfindet. Die Rückkopplung bewirkt, dass sowohl marktorientierte als auch ressourcenorientierte Aspekte bei der Entwicklung der Strategie berücksichtigt werden und auf diese Art und Weise ein „Fit“171 zwischen den organisatorischen Ressourcen der Geschäftseinheit und der externen Umwelt erzeugt wird. Zusammenfassend gilt, dass Strategien sowohl die Grundlage als auch die Folge von Organisationsstrukturen bilden.172 In der deutschen Literatur hat es sich eingebürgert, die Organisationsstruktur innerhalb eines Unternehmens in Aufbau- und Ablauforganisation zu unterteilen. Bei dieser Trennung von Aufbau und Ablauf handelt es sich nur um unterschiedliche Betrachtungsweisen desselben betrieblichen Tatbestandes mit dem Ziel, die wissenschaftliche Durchdringung zu erleichtern. Die hierarchische Organisationsstruktur und die darin vollzogenen Abläufe sind in Wirklichkeit untrennbar miteinander verbunden.173 Trotzdem erscheint es bei der Entwicklung eines Vorgehensmodells sinnvoll, im ersten Schritt zu analysieren, welche Aufgaben aus einer geplanten Strategie resultieren, bevor festgelegt wird, wer für die Ausführung verantwortlich ist. In diesem Sinne ergeben sich hierarchische Strukturen erst als Konsequenz aus den zuvor festgelegten betrieblichen Abläufen, was die Trennung in Ablauf- und Aufbauorganisation auch in diesem Vorgehensmodell rechtfertigt.

168 169

170 171 172 173

Vgl. Chandler (1962), o. S. Chandler (1962), S. Die Diskussion des ressourcenorientierten Ansatzes ist zu einem Großteil auf die populärwissenschaftliche Publikation von PRAHALAD/HAMEL im Jahre 1990 zurückzuführend, die eine stärkere Kernkompetenzorientierung der Unternehmensführung fordert. Vgl. Schewe (1998), S. 96 f. Vgl. Al-Laham, Welge (2003), S. 187. Vgl. Altmeppen (2002), S. 43. Vgl. Wöhe (2002), S. 145.

59

Es ist Aufgabe der Ablauforganisation, Arbeitsabläufe hinsichtlich des Arbeitsraumes, der Arbeitsinhalte, Arbeitszeiten und Stellenzuordnungen zu regeln.174 Stabile Umweltbedingungen haben in der Vergangenheit insbesondere bei funktional gegliederten Unternehmen zu einer Optimierung und Perfektionierung von Abläufen in einzelnen Funktionsbereichen geführt, indem Spezialisierungsvorteile systematisch genutzt wurden. Gleichzeitig trat jedoch als Folge der lokalen Optimierung der Gesamtzusammenhang der betrieblichen Abläufe in den Hintergrund. Die Bereichsautonomie führte zu einer hohen Schnittstellenanzahl, die heute noch in vielen Fällen die Abstimmung und Koordination ganzheitlicher Abläufe erschwert. Typische Symptome für Koordinationsprobleme, die auf eine zu funktional ausgerichtete Struktur hinweisen, sind Forderungen nach einem Informationssystem, dessen Existenz die Abstimmungen zwar beschleunigt, die Ursachen für den hohen Koordinationsbedarf aber nicht bekämpft, da diese struktureller Natur sind. Eine wirkungsvolle Maßnahme gegen Koordinations- und Abstimmungsprobleme ist der Abbau vorhandener Schnittstellen durch Änderungen der Aufbauorganisation und die Fokussierung von Prozessen. „Ein Prozess ist die inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines […] betriebswirtschaftlichen Objektes notwendig sind“.175 NORDSIEK176 wies bereits zu Beginn der dreißiger Jahre auf die Notwendigkeit einer prozessorientierten Unternehmensstruktur hin, die aber erst in den achtziger Jahren durch Schlagworte wie beispielsweise Business Process Reengineering oder Business Process Management populär wurde. Die Geschäftsprozessoptimierung und -steuerung kristallisierte sich als Kernaufgabe des Managements heraus.177 Der Kerngedanke dieses Ansatzes liegt in der Analyse der Wertkette, die idealtypische Aktivitätsbereiche einer Geschäftseinheit in der Reihenfolge des Wertschöpfungsprozesses abbildet. Die genaue Betrachtung der Wertkette zeigt Differenzierungsvorteile oder Kosteneinsparmöglichkeiten auf und bildet auf diese Art und Weise die Basis für den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen.178 Die betrieblichen Abläufe werden in der Regel in Kern- und Supportprozesse unterteilt. Der Kernprozess einer strategischen Geschäftseinheit umfasst die primären Aktivitäten, die in engem Zusammenhang mit der physischen Herstellung des Produktes stehen. Ein Supportprozess umfasst demgegenüber unterstützende Aktivitäten, die aus Kundensicht nicht zur Wertschöpfung beitragen, aber trotzdem notwendig sind, um den Kernprozess ausführen zu können. Dazu zählen insbesondere Tätigkeiten aus den Be-

174 175 176 177 178

Vgl. Wöhe (2002), S. 159. Vgl. Rosemann (1996), S. 9. Vgl. Nordsiek (1934), S. 77. Vgl. Scheer (1996), S. 3. Vgl. Al-Laham, Welge (2003), S. 239 ff.

60

reichen Medienforschung, Personalwirtschaft, Recht, Controlling, Finanzen und Unternehmensinfrastruktur.179

Unternehmensinfrastruktur Controlling und Finanzen Personalwirtschaft und Recht Medienforschung und Content-Entwicklung

TV

Content Produktion/ Einkauf

Content Konfektionierung

Distribution

Business-toconsumerMarketing

Business-tobusinessMarketing

Radio

Content Produktion/ Einkauf

Content Konfektionierung

Distribution

Business-toconsumerMarketing

Business-tobusinessMarketing

Internet

Content Produktion/ Einkauf

Content Konfektionierung

Distribution

Business-toconsumerMarketing

Business-tobusinessMarketing

Druck

Content Produktion/ Einkauf

Content Konfektionierung

Distribution

Business-toconsumerMarketing

Business-tobusinessMarketing

Einkauf

Redaktion

Technik

Endkundenmarketing

Geschäftskundenmarketing

Abb. 3.1:

Gewinnspanne

Crossmediale Wertkette

Für ein Medienunternehmen setzt sich eine idealtypische Medienwertkette aus den Stufen Content-Produktion bzw. Content-Einkauf, Content-Konfektionierung, Distribution, Business-to-Consumer-Marketing und Business-to-Business-Marketing zusammen.180 Die Umsetzung einer Crossmedia-Strategie erfordert aus Sicht der Ablauforganisation eine medienübergreifende Parallelisierung und Koordination der Wertketten wie in Abb. 3.1 ersichtlich, da sich die Wertkettenstruktur im Prinzip auf jede einzelne Mediengattung übertragen lässt.181 Auf der ersten Stufe der Wertkette werden die Rechte an bestimmten Inhalten erworben oder die Inhalte werden selbst erstellt. Anschließend wird der Content zu einem fertigen Medienprodukt konfektioniert, d. h. es wird konkret festgelegt, welche Beiträge gesendet

179 180 181

Zu Kern- und Supportprozessen vgl. Porter (2003), S. 65 ff. Vgl. Englert (2002), S. 206. Zur Wertkette der Medienbranche vgl. Sjurts (2004), S. 643 f.

61

oder gedruckt werden. Im Rahmen der Distribution erfolgt die Übermittlung der Medienprodukte vom Medienunternehmen hin zum Empfänger. Das B2C-Marketing macht die Konsumenten auf die Medienprodukte aufmerksam mit dem Ziel, einen Zuschauermarktanteil zu generieren, der im nächsten Schritt auf der Wertschöpfungsstufe des B2BMarketing an die Werbekunden verkauft werden kann. Die horizontalen Bahnen spiegeln die Prozesse aus einer marktorientierten Sichtweise wider, demgegenüber sind die betrieblichen Abläufe aus ressourcenorientierter Sicht in vertikalen Bahnen nach Kernkompetenzen gegliedert. Abb. 3.1 verdeutlicht, dass es sich bei dem Market-Based-View bzw. dem Ressource-Based-View nur um zwei unterschiedliche Betrachtungsweisen auf einen Gesamtprozess handelt. Ein Wettbewerbsvorteil entsteht nur dann, wenn die Kenkompetenzen eines Unternehmens zur Befriedigung der Bedürfnisse der Zielgruppe genutzt werden.182 In der horizontalen Perspektive sind die angebotenen Leistungen des Medienunternehmens nach Mediengattungen sortiert. Demgegenüber spiegeln die vertikalen Bahnen die Kernkompetenzen Einkauf, Redaktion, Technik sowie Endund Geschäftskundenmarketing wider, die erforderlich sind, um die Marktleistungen zu erbringen. Diese Betrachtung der crossmedialen Wertkette auf übergeordneter Ebene gibt noch keinen Einblick, inwieweit sich die Aufgaben183 auf untergeordneter Ebene je Mediengattung unterscheiden. Aufgabenanalysen sind häufig durch den Wunsch nach einer effizienteren Gestaltung der täglichen Arbeit durch eine Neuverteilung von Entscheidungskompetenzen und Aufgaben motiviert. In diesem Fall geht es darum, überlastete Mitarbeiter von bestimmten Aufgaben zu entlasten, die Teamarbeit zu fördern, Softwareeinführungen vorzubereiten, die Kommunikation zu verbessern und unnötige Doppelarbeiten zu vermeiden. Die Durchführung einer Aufgabenanalyse (vgl. Abb. 3.2) für jede Stufe der Wertschöpfungskette zeigt, dass die Aufgaben in der jeweiligen Mediengattung teilweise voneinander abweichen und auf den zweiten Blick unterschiedlicher sind, als es beim ersten Blick erscheint. Die Produktion eines Internetauftritts unterscheidet sich beispielsweise erheblich von der Produktion einer TV-Sendung.

182 183

Vgl. Hooley, Greenley, Fahy, Cadogan (2001), S. 505. Vgl. Ferstl, Sinz (2001), S. 90.

62

Abb. 3.2: 3.1.2

Aufgabenanalyse nach Mediengattung und Wertschöpfungsphase

Crossmediale Synergien

Die Ergebnisse der Aufgabenanalyse entlang der gesamten Wertkette zeigen, wie unterschiedlich sich die Wertschöpfung in den verschiedenen Phasen gestaltet, so dass die Frage gerechtfertigt ist, ob es wirklich Synergien durch die crossmediale Mehrfachverwertung von Content gibt. Eine Synergie liegt vor, wenn durch die Zusammenfassung von Einzelaktivitäten eine Gesamtwirkung erzielt wird, die größer als die Summe der Einzelwirkungen ist.184 Typische Synergien ergeben sich aus dem Zusammenwirken von Produktionsfaktoren, Produkten oder Unternehmensteilbereichen.185 Auf den verschiedenen Stufen der crossmedialen Wertschöpfung können verschiedene Synergiearten differenziert werden, theoretisch denkbar sind Einkaufs-, Redaktions-, Distributions-, Endkunden- und Geschäftskundenmarketingsynergien. Einkaufssynergien ergeben sich aus der medienübergreifenden Verhandlung von Rechten, da durch einen gemeinsamen Einkauf einerseits das wertmäßige Einkaufsvolumen steigt und andererseits die Verhandlungskosten der Verträge sinken. Im Rahmen von Lizenzverhandlungen erhöht sich bei einem gebündelten Einkauf der Rechte die Verhandlungsmacht des Lizenznehmers gegenüber dem Lizenzgeber, außerdem ist der medienübergreifende

184 185

Zum Synergiebegriff vgl. Ropella (1989), S. 189, vgl. auch Bea, Haas (2001), S. 158; Gälweiler (2005), S. 85. Zum Aufbau und zur Ausnutzung von Synergiepotenzialen vgl. Al-Laham, Welge (2003), S. 344 f.

63

Verhandlungsaufwand nicht so groß wie bei einer getrennten Verhandlung für jede Mediengattung. Beispielsweise fallen Reisekosten zu Vertragsverhandlungsterminen deutlich geringer aus, wenn die Verhandlungen nicht getrennt sondern gemeinsam für alle Medien geführt werden. Letztlich führt die Zusammenfassung von Einkaufsaufgaben für alle Mediengattungen zu Kostenvorteilen. Außerdem bildet die Beschaffung von Inhalten eine Kernkompetenz von Medienunternehmen, die durch die Zusammenfassung von Aufgaben gestärkt wird.186 Im Bereich der Redaktion entstehen Synergien, wenn ein Thema inhaltlich über alle Mediengattungen hinweg von einem Mitarbeiter betreut wird. Auf diese Art und Weise baut die Redaktion Spezialwissen in bestimmten Themengebieten auf, das mehrfach in allen Medien verwertet werden kann. Die Bündelung von Spezialthemen in einer medienübergreifenden Redaktion fördert die crossmediale Mehrfachverwertung von Inhalten und führt so zu Kostenvorteilen. Die Bündelung der Aufgaben in einer medienübergreifenden Redaktion verändert die redaktionellen Prozesse und erhöht die Anforderungen an die Ausbildung der Redakteure, da ein Redakteur nun für die Inhalte in mehreren Mediengattungen verantwortlich ist, muss er sich mit den Besonderheiten aller Mediengattungen auskennen.187 Konkret bedeutet es, dass ein Redakteur in einer crossmedialen Redaktion Beiträge für alle Mediengattungen produziert. Viele Redakteure besitzen nur in einer Mediengattung betriebsspezifisches Humankapital. Diese Hürde muss im Rahmen der Einführung einer Crossmedia-Strategie durch kontinuierliche Fort- und Weiterbildungen genommen werden, so dass die Redakteure nicht mehr auf eine Mediengattung festgelegt sind und spezielle Kenntnisse in allen Mediengattungen erlangen. In der Vergangenheit gab es auf der Wertschöpfungsstufe der Distribution keine Synergien. Ein Grund dafür war, dass es noch kein Gesamtübertragungsnetz gab. Die Übertragung von TV- und Radiosignalen erfolgte jeweils mit unterschiedlichen technischen Sendeanlagen auf unterschiedlichen Frequenzen. Dies hat sich heute geändert.188 Der Konvergenzprozess führt zu medienübergreifenden Synergien bei der Distribution, weil die Mediengattungen TV, Radio und Internet in einem Gesamtübertragungsnetz miteinander verschmelzen.189 Im Verlauf des Jahres 2006 startet die Telekom den Betrieb des VDSLNetzes, das Geschwindigkeiten von bis zu fünfzig Mbit pro Sekunde ermöglicht.190 Die

186 187 188 189 190

Vgl. Wirtz (2005), S. 353 ff. Vgl. Altmeppen (2002), S. 49 ff. Vgl. Seufert (2003), S. 64. Vgl. Dreier (2002), S. 114. Zu technischen Details über VDSL vgl. Weldon, Zane (2003), S. 184 f.

64

hohe Bandbreite des Netzes ermöglicht den Transport von TV-Signalen über das Internetprotokoll in einer Bildqualität, die mit einer DVD vergleichbar ist. Außerdem findet eine technologische Integration der Internettechnologie in die Mobilfunknetze und Handys statt, so dass der mobilen Mediennutzung nichts mehr im Weg steht. Tatsache ist, dass die Internettechnologie heute bei der stationären und mobilen Verbreitung der TV- und Radiosignale einsetzbar ist und daher Synergien innerhalb der Mediengattungen TV, Radio und Internet auf der Wertschöpfungsstufe der Distribution entstehen.191 Der Vertrieb von gedruckten, papierbasierten Medienprodukten ist von diesem Konvergenzprozess nicht betroffen. Zeitungen werden weiterhin per Fracht versandt und erfordern den Aufbau von Logistiksystemen, daher gibt es bei traditionellen Druckerzeugnissen durch den Konvergenzprozess keine Synergien auf der Ebene der Distribution. Die crossmediale Verknüpfung verschiedener Mediengattungen über einheitliche Marken ist prädestiniert für den Aufbau von Synergien im Endkundenmarketing. Crossmediale Markentransfers192 ermöglichen die Nutzung gleicher Markennamen in verschiedenen Mediengattungen. Beispielsweise können unter einer Marke TV- oder Online-Ableger von erfolgreichen Druck-Titeln produziert werden oder umgekehrt Zeitschriften zu einer erfolgreichen TV-Serie in den Handel gebracht werden.193 Starke medienübergreifende Marken verleihen den Konsumenten Orientierung im Dschungel der Angebotsvielfalt. Aus ihrer Sicht ist es von Vorteil, wenn ein Medienunternehmen, zu dessen Marke sie einmal Vertrauen aufgebaut haben, Inhalte in mehreren Mediengattungen anbietet, die sie jeweils nach ihren individuellen Bedürfnissen nutzen können. Das gleichzeitige Angebot von Inhalten in unterschiedlichen Mediengattungen kommt dem Trend im Konsumentenverhalten entgegen, mehrere Medien gleichzeitig zu nutzen, d. h. beispielsweise während der Internetnutzung das Radio einzuschalten.194 Durch eine medienübergreifende Markenpolitik besteht aus Sicht der Konsumenten ein Differenzierungspotenzial für CrossmediaUnternehmen. Auf der letzen Wertschöpfungsstufe - dem Geschäftskundenmarketing - ergeben sich ebenfalls crossmediale Synergien aus der medienübergreifenden Vermarktung der Werbefläche. Durch Kontakte zu Kunden, die bislang nur in einer Mediengattung Werbung gebucht haben, ergibt sich das Potenzial, die gesamte Werbeeinbuchung des jeweiligen Kunden zu erhöhen, indem über einen einheitlichen Vertrieb auch Werbefläche in weiteren Medien-

191 192 193 194

Vgl. Stobbe, Just (2006), S. 4. Vgl. Siegert (2003), S. 144. Vgl. Beck (2002), S. 146. Vgl. Pilotta, Schultz, Drenik, Rist (2004), S. 291.

65

gattungen angeboten wird. Ein zentrales Argument für die Buchung von Werbeflächen in verschiedenen Mediengattungen stellt der Multiplying Effekt195 dar, der besagt, dass sich die Wirkung einer Werbebotschaft erhöht, wenn sie über unterschiedliche Medien an den Konsumenten kommuniziert wird.196 Für den Kunden ist das Angebot einer kompletten Marketing Kampagne über verschiedene Mediengattungen hinweg aus einer einzigen Hand vorteilhaft, weil einerseits sichergestellt ist, dass die Werbeschaltungen zeitlich und inhaltlich aufeinander abgestimmt sind und sich anderseits die Transaktionskosten für den Prozess der Werbeeinbuchung reduzieren. Statt Werbeverträge mit unterschiedlichen Medienunternehmen für getrennte Mediengattungen zu verhandeln, bietet ein crossmediales Unternehmen die Planung der gesamten Marketingkampagne, so dass auf Seiten des Kunden der Koordinationsaufwand für die Abstimmung der verschiedenen Mediengattungen deutlich reduziert und in das Crossmedia-Unternehmen verlagert wird. Diese Verlagerung des Koordinationsaufwandes für die Abstimmung einer crossmedialen Marketingkampagne erfordert eine prozessorientierte Reorganisation197 des Medienunternehmens.198 Eine erfolgreiche Umsetzung dieses crossmedialen Gedankens in die Organisation bedeutet, dass der Koordinationsaufwand des Kunden effizient übernommen wird und die Kampagnen zur Zufriedenheit des Kunden über alle Medien hinweg koordiniert werden. In diesem Fall differenziert sich ein Medienunternehmen von seinen Wettbewerbern auf der Wertschöpfungsstufe des Geschäftskundenmarketings durch das Angebot des One-Stop-Shopping.199 Aus Abb. 3.3 geht deutlich hervor, auf welchen Stufen der Wertschöpfung crossmediale Synergiepotenziale verborgen sind, wenn Aufgaben, die gleichzeitig mehrer Mediengattungen betreffen, in organisatorischen Einheiten zusammengelegt werden. Während sich die Synergien in den Wertschöpfungsstufen Einkauf, Konfektionierung und Distribution überwiegend in Form von Kostenvorteilen widerspiegeln, führt eine Crossmedia-Strategie bei der Vermarktung von Inhalten an End- und Geschäftskunden darüber hinaus noch zu Differenzierungsvorteilen. Im Endeffekt ermöglichen Kosten- und Differenzierungsvorteile den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen.

195 196 197 198 199

Vgl. Sjurts (2004), S. 408. Vgl. Naik, Raman (2003), S. 385 f. Zum Begriff Reorganisation vgl. Bea, Haas (2001), S. 433. Vgl. Stamer (2002), S. 91 f. Zum Begriff One-Stop-Shopping vgl. Novelli (1990), S. 7.

66

Abb. 3.3:

Synergien entlang der crossmedialen Wertkette

3.2

Entwicklung aufbauorganisatorischer Strukturen

3.2.1

Bildung von Abteilungen

Nachdem in der vorangegangenen Phase eine Zerlegung der Gesamtaufgabe des Betriebes in verschiedene Teilaufgaben stattgefunden hat (Aufgabenanalyse), werden nun im Rahmen der Gestaltung der Aufbauorganisation die Aufgaben zu Stellen zusammengefasst (Aufgabensynthese und Aufgabenverteilung).200 Eine Stelle bildet das Grundelement der Aufbauorganisation, da sie alle Teilaufgaben zum Arbeits- und Aufgabenbereich einer Person zusammenfasst. Die Aufgabenverteilung führt zu einem Stellenplan201 mit entsprechenden Stellenbeschreibungen202, so dass deutlich wird, welche Stellen überhaupt notwendig sind, welche Aufga-

200 201 202

Vgl. Wöhe (2002), S. 146. Vgl. Wöhe (2002), S. 147. Zum Begriff und Inhalt von Stellenbeschreibungen vgl. Kieser, Walgenbach (2003), S. 170 ff.

67

ben zentral bzw. dezentral von welcher Stelle ausgeführt werden und welche Anforderungen an den Stelleninhaber gestellt werden. Der Stellenplan ist das Ergebnis der Aufgabensynthese. Er ordnet alle Aktivitäten, die sich aus der Aufgabenanalyse ergeben haben, einer Stelle zu und bildet die Ausgangsbasis für die im nächsten Schritt folgende Zusammenfassung von Stellen zu Abteilungen. Einerseits darf die Bildung von Abteilungen203 aus einer marktorientierten Perspektive nicht zu unnötigen koordinationsintensiven Schnittstellen führen, andererseits ist aus einer ressourcenorientierten Sicht eine Zersplitterung der Kernkompetenzen in zu kleine organisatorische Einheiten zu vermeiden. Die Bildung von Abteilungen erfolgt in der Praxis häufig nach feldorientierten (z. B. Regionen und Standorte), handlungsorientierten (z. B. betrieblichen Funktionen wie Einkauf und Produktion) und zielorientierten (z. B. Produkten) Kriterien. Wenn nur auf eines dieser Kriterien zur Strukturbildung zurückgegriffen wird, handelt es sich um eine eindimensionale Organisationsstruktur. Ansonsten wird bei gleichzeitiger Verwendung von mindestens zwei der genannten Kriterien von einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur gesprochen.204 Die Analyse der Wertkette in der vorherigen Phase zeigt, dass es entlang des crossmedialen Kernprozesses Einkaufs-, Redaktions-, Distributions-, End- und Geschäftskundenmarketingsynergien gibt. Die Ausschöpfung dieser Synergien erfordert jeweils eine Abteilung für die jeweilige Synergieart, die alle Aufgaben auf der entsprechenden Wertschöpfungsstufe nach dem handlungsorientierten Kriterium zusammenfasst. Medienübergreifende Synergien entstehen in der Redaktion, wenn ein Redakteur die inhaltliche Verantwortung für die medienübergreifende Konfektionierung trägt. Deswegen empfiehlt es sich, die Redaktion nach dem zielorientierten Kriterium etwas kleinteiliger in themenbezogene Redaktionen zu untergliedern, beispielsweise in eine Nachrichten-Redaktion, eine ShowRedaktion, eine Musik-Redaktion oder eine Film-Redaktion. Die Struktur der Redaktionen orientiert sich im Idealfall an der Segmentierung des Rezipientenmarktes, so dass für die vom Markt nachgefragten Inhalte gleichzeitig Redaktionen eingerichtet werden. Synergien entstehen nicht, wenn die Redaktion nach Mediengattungen aufgestellt ist. Eine Gliederung der Redaktion nach Mediengattungen in beispielsweise eine TV-Redaktion, InternetRedaktion und Radio-Redaktion wirkt einer medienübergreifenden Umsetzung von Themen durch eine hohe Anzahl von organisatorischen Schnittstellen entgegen. Diese Organisationsform ist nicht kundenfreundlich, da Rezipienten heute ein medienübergreifendes

203 204

Zur Bildung von organisatorischen Einheiten vgl. Grochla (1978), S. 47 ff. Zur detaillierten Abgrenzung von ein- und mehrdimensionalen Organisationsstrukturen vgl. Frese (1993), S. 164 ff.

68

Content-Angebot erwarten. Deswegen ist die Bildung von Abteilungen nach dem zielorientiertem Kriterium auf der Wertschöpfungsstufe Redaktion und nach dem handlungsorientierten Kriterium auf den Wertschöpfungsstufen Einkauf, Technik, End- und Geschäftskundenmarketing sinnvoll. Analog zum Kernprozess erscheint die handlungsorientierte Bündelung von Supportaufgaben in Abteilungen für Finanzen, Medienforschung, Personal und Recht sinnvoll, an die sich die Leiter der verschiedenen Mediengattungen direkt wenden können. Da die Abteilungen nach handlungs- und zielorientierten Kriterien gebildet wurden, handelt es sich in diesem Fall um eine mehrdimensionale Organisationsstruktur. Ihr liegt das Ziel zugrunde, die Entscheidungsqualität zu verbessern, indem bei der Lösung von Entscheidungsproblemen einer gewissen Einseitigkeit als Folge eindimensionaler Strukturen durch die Einbeziehung verschiedener Perspektiven vorgebeugt wird.205 Prozess

Abteilungsname

Segmentierungskriterium

Einkauf Handlungsorientierte Segmentierung nach betrieblicher Funktion

Technik B2B-Marketing Kernprozesse

B2C-Marketing Nachrichten-Redaktion Zielorientierte Segmentierung nach Themen

Show-Redaktion Musik-Redaktion Film-Redaktion Medienforschung Supportprozesse

Finanzen Personal, Recht und Infrastruktur

Abb. 3.4:

205

Handlungsorientierte Segmentierung nach betrieblicher Funktion

Abteilungsplan einer mehrdimensionalen Organisation

Vgl. Frese (1993), S. 174.

69

Das Ergebnis dieser Teilphase wird in einem Abteilungsplan festgehalten, der - wie in Abb. 3.4 dargestellt - allen Abteilungen, die Kern- bzw. Supportprozesse sowie die zu Grunde liegenden Segmentierungskriterien zuweist. Das Leitungssystem verbindet die einzelnen Abteilungen und Stellen unter dem Gesichtspunkt der Weisungsbefugnis miteinander, wobei das Ein- und Mehrliniensystem zwei wesentliche Grundformen bilden, nach denen eine Organisation aufgebaut sein kann.206

Geschäftsleitung

Programmeinkauf

Abb. 3.5:

Technik und Verbreitung

Marketing und Vertrieb

Beispiel für ein handlungsorientiertes Liniensystem

Im Einliniensystem, der straffsten Form der organisatorischen Gliederung, darf eine Instanz nur von einer übergeordneten Anweisung erhalten.207 Alle Abteilungen sind über einen einheitlichen Dienstweg eingegliedert, der einerseits klare und übersichtliche Befehlsverhältnisse schafft, anderseits aber auch eine erhebliche Arbeitsbelastung der Zwischeninstanzen mit sich bringt, die nach oben immer größer wird, wodurch Befehlswege unter Umständen lang und schwerfällig werden. Abb. 3.5 zeigt ein mögliches Beispiel für eine Linienorganisationsstruktur. Da die Geschäftsleitung nicht alle Entscheidungen bis in das letzte Detail selbst treffen kann, erscheint es sinnvoll, Teile der Leitungsbefugnisse an untergeordnete Abteilungen zu delegieren. Außerdem bietet es sich zur Verkürzung der Entscheidungswege an, für wiederkehrende Vorgänge allgemeine Regelungen zu treffen, so dass die Einhaltung des Dienstweges nur für Aufträge und Weisungen erforderlich ist, die nicht auf dem kurzen Weg direkt zwischen den Abteilungen geklärt werden können.

206 207

Vgl. Kieser, Walgenbach (2003), S. 136 f. Die Anordnung von Abteilung in einem Leitungssystem wird in der Organisationslehre auch unter dem Stichwort Konfiguration behandelt. Vgl. Fayol (1919), o. S.Fayol (1919), S.

70

Geschäftsleitung

Abb. 3.6:

Produkt A

Produkt B

Produkt C

Einkauf

Produktion

Verkauf

Mehrliniensystem nach produkt- und funktionsorientierten Kriterien

In einem Mehrliniensystem208 (vgl. Abb. 3.6) wird die Einheitlichkeit der Leitung und Auftragserteilung aufgehoben und durch das „Prinzip des kurzen Weges“ ersetzt. Der Weg der Aufträge, Weisungen und Mitteilungen wird nicht mehr durch den Dienstweg sondern durch die Art der betroffenen Aufgabe bestimmt, so dass eine Stelle von mehreren Instanzen Aufträge entgegen nimmt.209 Im Gegensatz zum Einliniensystem, bei dem jede Stelle nur Weisungen von einer übergeordneten Stelle erhält, ist eine Stelle im Mehrliniensystem einer Mehrzahl von Stellen unterstellt. Die Matrixorganisation210 stellt eine Kombination aus funktions- und zielorientierten Strukturen dar. Die zielorientierte Achse der Matrix richtet sich in der betrieblichen Praxis eines Medienunternehmens an den nachgefragten Inhalten aus. Demgegenüber orientiert sich die funktionsorientierte Achse der Matrix oft an betriebswirtschaftlichen Funktionen (z. B. Finanzen, Personal und Recht). Die Tatsache, dass sich die Manager der zielorientiert gebildeten Abteilungen in einer Matrixorganisation die Autorität über eine Aufgabe an den Schnittstellen oft mit den Abteilungsleitern der Funktionsbereiche teilen, setzt für den

208

209 210

Vgl. Grochla (1978), S. 96 f. Ein klassisches Beispiel für diese Art von Leitungssystem ist das Taylorsche Funktionsmeistersystem, das für jeden Funktionsbereich einen Funktionsmeister vorsieht, der Anweisungen an einen Arbeiter gibt, z .B. Geschwindigkeits-, Prüf- oder Instandhaltungsmeister. Vgl. Taylor (1911), o. S.Taylor (1911), S. Vgl. Grochla (1978), S. 205 ff.

71

reibungslosen Ablauf des Kernprozesses ein gutes gegenseitiges Verständnis voraus. Matrixorganisationen sind nicht immer gleichzeitig auch Mehrliniensysteme. Wenn auf eine organisatorische Schnittstelleneinheit verzichtet wird, entspricht das Beziehungsgefüge zwischen funktions- und zielorientierten Abteilungen einem Liniensystem. Sobald die Schnittstellen jedoch personell besetzt sind, handelt es sich um ein Mehrliniensystem, weil die Schnittstelleneinheiten in diesem Fall Anweisungen von zwei Abteilungen entweder aus der handlungsorientierten oder aus der zielorientierten Dimension erhält.211

Geschäftsleitung

Produkt A

Produkt B

Einkauf

Produktion

Verkauf

Abb. 3.7:

Beispiel für eine Matrixorganisation

Das Vorgehensmodell dieser Arbeit sieht in der nächsten Phase die Festlegung der crossmedialen Organisation vor. In den vorangegangenen Teilphasen wurden die crossmedialen Synergien im Rahmen einer Aufgabenanalyse identifiziert und Abteilungen zugeordnet. Ein begründeter Vorschlag für ein crossmediales Leitungssystem und die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen einer crossmedialen Organisation steht noch aus.

211

Zum Zusammenhang zwischen Liniensystem und dem Matrixprinzip vgl. Frese (1993), S. 179.

72

3.2.2

Konfiguration des crossmedialen Leitungssystems

In dieser Arbeit wird für den theoretischen Idealfall der Unternehmensgründung ein Vorschlag in Bezug auf das Leitungssystem gemacht, der auf dem in Abb. 3.4 skizzierten Abteilungsplan basiert und die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen definiert. Dieser Vorschlag dient Unternehmen, die bereits eine eingeführte Organisationsform besitzen, lediglich als Orientierungshilfe bei der Einführung einer Crossmedia-Strategie. Der Vorschlag ist keinesfalls dazu geeignet, von Unternehmen mit eingeführten Strukturen ohne Adaptionen übernommen zu werden.212 Geschäftsleitung NachrichtenRedaktion

ShowRedaktion

MusikRedaktion

FilmRedaktion

B2CMarketing B2BMarketing Technik Medienforschung Finanzen Personal, Infrastrukt.

Abb. 3.8:

212

Einliniensystemmatrix mit Profit-Centern je Redaktion

Die Situation, in der sich ein Unternehmen befindet, hat Einfluss auf die formale Organisationsstruktur. Zum Situativen Ansatz vgl. Kieser, Walgenbach (2003), S. 208 ff.

73

Die Reorganisation eines bestehenden Unternehmens erfordert unternehmensspezifische Analysen, die nicht Bestandteil dieser wissenschaftlichen Arbeit sind. Als CrossmediaOrganisation wird ein Einliniensystem vorgeschlagen, das nach dem Matrixprinzip eine vertikale handlungs- und eine horizontale zielorientierte Achse enthält, wobei die zielorientierte Achse nach Themen in Profit-Center213 gegliedert ist. Die vorgeschlagene Organisationsform ist in Abb. 3.8 skizziert. Diese Organisationsform fasst einerseits die Kernkompetenzen und Synergien in funktionalen Abteilungen auf der vertikalen Achse zusammen, andererseits wird eine zielorientierte Gliederung nach Themen vorgenommen. Jedes Themengebiet wird auf der horizontalen Achse als Profit-Center in der Organisation verankert. Mit Hilfe von allgemein gültigen Kriterien wird erläutert, warum diese Organisationsform für eine Crossmedia-Strategie vorgeschlagen wird. Grundsätzlich besteht bei der Beurteilung von Organisationsformen das Problem, dass die Auswirkungen von organisatorischen Maßnahmen auf die globalen Unternehmensziele nur schwer messbar sind.214 Zur Lösung dieses Problems bietet sich die Ableitung von Subzielen aus den Unternehmenszielen an, um die organisatorische Effizienz bestimmter Maßnahmen durch eine Messung an den Subzielen besser beurteilen zu können. FRESE schlägt in seinem Konzept zur organisatorischen Alternativenbeurteilung vor, die Koordinations- und Motivationseffizienz als Subziele zu verwenden, an denen die unterschiedlichen Organisationsformen gemessen und beurteilt werden können.215 Das erste Hauptkriterium - die Koordinationseffizienz - beurteilt die Form der Arbeitsteilung, die in der Praxis aufgrund der begrenzten Kapazitäten von Mitarbeitern erforderlich ist. Arbeitsteilige Einzelentscheidungen weichen regelmäßig vom Gesamtoptimum ab, so dass aufgrund von Informationsdefiziten Autonomiekosten entstehen. Autonomiekosten spiegeln den Unterschied zwischen der theoretisch optimalen Entscheidung auf Basis einer ganzheitlichen Planung über alle Unternehmensbereiche hinweg und der delegierten Entscheidung autonomer Abteilungen wider. Sie lassen sich durch eine Verbesserung der Informationsbasis und der Kommunikation verringern, dadurch entstehen allerdings gleichzeitig Abstimmungskosten. Autonomie- und Abstimmungskosten verlaufen gegensätzlich und müssen im Rahmen der Beurteilung organisatorischer Alternativen genau gegeneinander abgewogen werden. Die Koordinationseffizienz ist dort optimal, wo die Summe aus

213 214 215

Einem Profit-Center werden sowohl Kosten als auch Erlöse zugeordnet. Zur Abgrenzung zum Begriff Cost Center vgl. Coenenberg (1999), S. 531 f. Vgl. Katz, Kahn (1966), S. 149. Zur Ableitung der Effizienzkriterien vgl. Frese (1993), S. 269 ff.

74

Autonomie- und Abstimmungskosten ihr Minimum hat, wobei sich die Autonomiekosten in interdependenz-, potenzial- und delegationsbezogene Kosten unterscheiden. Analog zu diesen drei Grundformen der Autonomiekosten lassen sich drei Beurteilungsfelder für die Bewertung der Koordinationseffizienz von Organisationsstrukturen unterscheiden, auf denen die Kosten der Autonomie- und Abstimmung abzuschätzen und folgende Fragen zu beantworten sind: x

Wie gut und mit welchem Aufwand werden in der zu bewertenden Organisationsform Interdependenzen abgestimmt (Interdependenzeffizienz)?

x

Wie gut und mit welchem Aufwand nutzt die betrachtete Organisationsform Ressourcen- und Marktpotenziale (Potenzialeffizienz)?

x

Wie gut und mit welchem Aufwand werden bei der untersuchten organisatorischen Lösung hierarchisch miteinander verknüpfte Entscheidungen koordiniert (Delegationseffizienz)?

In der Praxis wird in der Regel nicht von Interdependenz- oder Potenzialeffizienz gesprochen, sondern häufiger von Markt-, Prozess-, Ressourcen- und Delegationseffizienz. Diese Subkriterien beschreiben ebenfalls die Koordinationseffizienz, aber nicht aus kosten- sondern aus handlungsorientierter Sicht. Sie sind daher genauso gut zur Beurteilung von Organisationsformen geeignet.216 Die Markteffizienz beurteilt das Auftreten einer Organisationsform am externen Beschaffungs- und Absatzmarkt. Genauso wie es auf dem Absatzmarkt um einen koordinierten Auftritt gegenüber dem Kunden und die Erzielung von produktübergreifenden, überregionalen Verbundeffekten geht, steht auf dem Beschaffungsmarkt die Bündelung der Nachfrage zur Stärkung der Marktmacht im Vordergrund. Mangelnde Markteffizienz auf dem Beschaffungsmarkt spiegelt sich in der Regel in schlechten Einkaufskonditionen wider, wenn beispielsweise verschiedene Sparten unabhängig voneinander bei denselben Lieferanten einkaufen. Grundsätzlich steigt die Markteffizienz, je mehr Verbundeffekte bzw. Synergien auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten genutzt werden.217 Die vorgeschlagene Crossmedia-Organisation erscheint markteffizient, weil einerseits auf der Beschaffungsseite die Nachfrage in einer zentralen Einkaufsabteilung gebündelt wird und andererseits auf der Vertriebsseite der Marktauftritt für alle Mediengattungen zentral koordiniert wird,

216 217

Vgl. Frese (1993), S. 281. Vgl. Frese (1993), S. 283.

75

indem eine Abteilung für das Geschäftskundenmarketing gebildet wird. Durch beide Abteilungen werden Verbundeffekte bzw. Synergien optimal ausgeschöpft. Die Prozesseffizienz ist ein Kriterium zur Beurteilung des Kernprozesses, das anhand von Prozesskennzahlen wie z. B. der Prozessdurchlaufzeit, den Prozesskosten und der Prozessqualität quantifiziert werden kann. Ein weiteres Merkmal, das Aufschluss über die Prozesseffizienz gibt, ist die Anzahl von aufbauorganisatorischen Schnittstellen, die ein Prozess durchläuft. Wenn an einem Prozess zu viele Mitarbeiter beteiligt sind, kommt es oft zu redundanten Arbeiten und Abstimmungsschwierigkeiten, wodurch sich die Fehlerrate sowie die Prozessdurchlaufzeit erhöhen und somit die Qualität der Leistung sinkt.218 Der Kernprozess läuft in der Crossmedia-Organisation prozesseffizient ab, weil die Schnittstellenanzahl überschaubar ist und die Aufgaben für jede Wertschöpfungsstufe eindeutig definiert sind. Eine Matrix als Organisationsform gewährleistet eine schnelle Kommunikation aufgrund kurzer Dienstwege und wird daher dem hohen crossmedialen Koordinationsbedarf von Marketingkampagnen gerecht, so dass Prozesse schnell ausgeführt werden können. Die Ressourceneffizienz beurteilt die Nutzung von Potenzialfaktoren wie beispielsweise Personen und Maschinen. Sie verschlechtert sich tendenziell, wenn die Entscheidungskompetenz über den Einsatz von Ressourcen auf mehrere Organisationseinheiten verteilt ist. Mangelnde Ressourceneffizienz zeigt sich, wenn es entweder zu Leerkapazitäten oder zu Engpässen kommt. In der Crossmedia-Organisation kann die Auslastung der Werbeflächen über die Beteiligung der einzelnen Mediengattungen an einer Marketingkampagne gesteuert werden. Crossmediale Werbeaufträge können auf die Mediengattungen verteilt werden, wodurch Über- oder Unterbuchungen einzelner Mediengattungen vermieden werden, so dass die crossmediale Organisationsform ebenfalls als ressourceneffizient bezeichnet werden kann. Mit zunehmender Delegation von Entscheidungen an hierarchisch untergeordnete Mitarbeiter sinkt die Entscheidungsqualität, wenn die Annahme gilt, dass übergeordnete Einheiten einen besseren Informationsstand als untergeordnete Einheiten haben. Gegen Entscheidungen auf den oberen Hierarchieebenen sprechen erhöhte Kommunikations- und Informationskosten. Delegationseffizienz ist dann gegeben, wenn Entscheidungen nach dem Subsidiaritätsprinzip delegiert werden, d. h. nur Entscheidungen, die nicht kompetent auf den untersten Hierarchieebenen getroffen werden können, auf übergeordneter Ebene entschie-

218

Vgl. Kugeler, Vieting (2003), S. 225.

76

den werden.219 Die Delegationseffizienz ist in der Crossmedia-Organisation gewährleistet, weil alle Entscheidungen nach dem Subsidiaritätsprinzip getroffen werden, nur wenn sich die Leiter der funktionalen Bereiche nicht mit den Leitern der Redaktionen einigen, wird eine Entscheidung auf übergeordneter Ebene getroffen. Die Delegation der regelmäßigen Entscheidungen an die Leiter der Funktionsbereiche und Redaktionen mit der gleichzeitigen Vorgabe, Entscheidungen direkt zu treffen, ohne über eine höhere Hierarchieebene zu gehen, verhindert eine Überlastung der Geschäftsleitung und stellt organisatorisch sicher, dass immer mindestens zwei Perspektiven bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden. Die betrachtete Crossmedia-Organisation ist koordinationseffizient, weil alle Subkriterien erfüllt sind. Bei der Betrachtung des zweiten Hauptkriteriums - der Motivationseffizienz geht es darum, die in einem Unternehmen arbeitenden Mitarbeiter zu motivieren, damit jeder Mitarbeiter seine Verhaltensspielräume im Sinne der Unternehmensziele füllt.220 Zur Erreichung eines hohen Motivationsgrades ist ein leistungsorientiertes Anreizsystem zu schaffen, das besondere Leistungen der Mitarbeiter fördert und dementsprechend belohnt. Zur Vermeidung einer demotivieren Wirkung ist es unbedingt erforderlich, die Kluft zwischen individuellen Zielen der Mitarbeiter und den Zielen des gesamten Unternehmens zu minimieren. Die Stärkung der Eigenverantwortung für abgeschlossene und überschaubare Aufgabenkomplexe ist ein geeignetes Mittel zur Verbesserung der Motivationseffizienz. Grundsätzlich ist die Anreizwirkung umso besser, je vollkommener die Zurechnung von Anreizen zu organisatorischen Einheiten gelingt.221 Dementsprechend stellt sich bei der organisatorischen Gestaltung die Frage, ob für die jeweiligen Organisationseinheiten Verhaltenserwartungen definierbar sind, die möglichst autonom von anderen organisatorischen Einheiten erfüllt werden können. Die Einräumung von Autonomie222 wirkt eventuellen Durchsetzungsschwierigkeiten fremdbestimmter Maßnahmen entgegen, wenn die von den Maßnahmen betroffenen Handlungsträger Mitentscheidungskompetenz haben. Der Autonomieeffekt fördert einerseits die Motivation der Mitarbeiter, erhöht andererseits aber auch die Abstimmungskosten. Im Rahmen der Crossmedia-Organisation ist die Installation von themenbezogenen Profit-Centern ein wirkungsvolles Anreizsystem, das klare Verhaltenserwartungen in Form von Deckungsbeitragszielen an die Leiter der Redaktionen adressiert. Die Matrixstruktur der vorgeschlagenen Organisationsform und die Vorgabe, alle regelmä-

219 220 221 222

Vgl. Kugeler, Vieting (2003), S. 226. Zu den verschiedenen Motivationstheorien vgl. Schreyögg, Steinmann (1991), S. 409 ff. Vgl. Hauser (2003), S. 137. Zum Begriff Autonomie vgl. Kieser, Walgenbach (2003), S. 84.

77

ßigen Entscheidungen direkt und gemeinsam mit den Leitern der Funktionsbereiche zu treffen, räumt den Leitern der Redaktionen ausreichend Autonomie ein. Dementsprechend wird die Verankerung von Deckungsbeitragszielen in den persönlichen Zielvereinbarungen der Mitarbeiter als gerecht und motivierend empfunden, da das Zielergebnis relativ unabhängig erbracht werden kann. Wenn es bei durchsetzungsproblematischen Aufgaben nicht möglich ist, den betroffenen Organisationseinheiten ein Mitspracherecht einzuräumen, lässt sich ein Positionierungseffekt beobachten, d. h. die Motivation zur Umsetzung der entsprechenden Maßnahme steigt mit der Autorität, die durch die hierarchische Rangordnung vermittelt wird. Durch die sehr flache Hierarchie in der vorgeschlagenen Crossmedia-Organisation stehen die Leiter aller Abteilungen in einem direkten Kontakt zur Geschäftsleitung, so dass der Positionierungseffekt vollkommen ausgeschöpft werden kann, wenn es zu keiner Einigung auf Abteilungsleiterebene kommt. Bei durchsetzungsschwierigen Maßnahmen können die Abteilungsleiter schnell eine Entscheidung durch einen Beschluss der Geschäftsleitung herbeiführen. Oft scheitern neue Maßnahmen, die aber dringend zur Umsetzung der Strategie erforderlich sind, an einem hohen Grad an Bürokratisierung, die gleichzeitig demotivierend auf die Mitarbeiter wirkt. Grundsätzlich ist die Tendenz zur Bürokratisierung umso geringer, je kleiner die gebildeten Einheiten sind und je intensiver der Marktdruck auf die Organisation sind. In diesem Zusammenhang wird auch von einem Entbürokratisierungseffekt gesprochen, der die Mitarbeiter dazu motiviert, Unwirtschaftlichkeiten zu vermeiden, indem sie direkt an den Ergebnissen der Marktransaktionen gemessen werden. Die Profit-Center der Crossmedia-Organisation setzen alle Abteilungen unter einen hohen Marktdruck, wodurch unnötige Bürokratie vermieden wird. Außerdem ist es für die Mitarbeitermotivation wichtig, dass in einer Abteilung ein breites Spektrum an Wissen und Fähigkeiten aufgebaut werden kann, um vernünftige Problemlösungen entwickeln zu können. Dabei sollte der Differenzierungsgrad der Mitarbeiter moderat sein und die Abteilung eine gewisse Mindestgröße nicht unterschreiten. Dieser Gruppierungseffekt wird erreicht, wenn Aufgaben zu einem Zentralbereich zusammengefasst werden, die zuvor dezentral in Abteilungen ausgeführt wurden, die sehr klein waren.223 In der Crossmedia-Organisation werden Mitarbeiter in funktionale, medienübergreifende Abteilungen gruppiert, so dass einerseits die kritische Mindestgröße einer Abteilung erreicht wird und andererseits ausreichend Wissen zur Problemlösung in einer Abteilung gebündelt

223

Zur Motivationseffizienz und den verschieden Effekten vgl. Frese (1993), S. 285-287.

78

ist. Der Gruppierungseffekt wird durch die vorgeschlagene Organisationsform vollkommen ausgeschöpft. Nachteile der klassischen Spartenorganisation, die sich aus einer Zersplitterung betrieblicher Funktionen in unterschiedliche Sparten ergeben, werden durch die Zusammenlegung von ähnlichen Aufgaben in den handlungsorientierten Abteilung vermieden, so dass die Organisationsstruktur einen moderaten Differenzierungsgrad innerhalb der Abteilungen fördert, der sich gleichzeitig positiv auf die Motivation der Mitarbeiter auswirkt. Eine zusammenfassende Betrachtung der in Abb. 3.8 skizzierten Organisationsform kommt zu dem Schluss, dass die von FRESE entwickelten Effizienzkriterien224 Koordinations- und Motivationseffizienz erfüllt sind, d. h. ein „Fit“ zwischen der vorgeschlagenen Crossmedia-Organisation und den Unternehmenszielen existiert.225 Die meisten anderen Organisationsformen scheitern an der medienübergreifenden Koordinationsintensität einer Crossmedia-Strategie. Beispielsweise sind Mehrliniensysteme für crossmediale Unternehmen nicht geeignet, weil im Rahmen einer Crossmedia-Strategie Entscheidungen über die zu vermarktenden Inhalte sehr schnell und einheitlich in allen Mediengattungen umgesetzt werden müssen. Dieser strategischen Anforderung wird ein Mehrliniensystem nicht gerecht, da die Aufgaben in einem Medienunternehmen nicht so leicht abgrenzbar sind. Letztlich resultieren aus einem Mehrliniensystem Kompetenzüberschneidungen, die einer effizienten Crossmedia-Strategieumsetzung entgegenwirken. Wenn die Kompetenzen einzelner Instanzen schwer abgrenzbar sind, besteht in einem Mehrliniensystem die Gefahr von Überschneidungen, die Ineffizienzen verursachen, sobald Anweisungen an ausführende Stellen widersprüchlich sind. Dieses Risiko wird in dem vorgeschlagenen Einliniensystem ausgegrenzt. Nachdem die aufbauorganisatorischen Strukturen der Crossmedia-Strategie ausführlich erarbeitet worden sind, geht es in der nächsten Phase um die Allokation der finanziellen Mittel zu den einzelnen Abteilungen und Aufgaben. Dazu muss es einen Prozess geben, der koordiniert, wie die Budgets auf die Abteilungen verteilt werden.

224 225

Vgl. Frese (1993), S. 269-288. Vgl. Kieser, Walgenbach (2003), S. 214 f. Hier ist der „Fit“ zwischen den Anforderungen der Umwelt und der formalen Organisationsstruktur gemeint. Darüber hinaus ist ein „Fit“ zwischen den Mitarbeiter und der Organisationsstruktur notwendig.

79

3.3

Budgetierung

3.3.1

Systemkoppelnde Koordination

Die Existenz einzelner Abteilungen in Form arbeitsteiliger Organisationsstrukturen ist die Konsequenz der Diversifikation. Crossmedia-Strategien sind auf Wachstum ausgerichtet, so dass bei zunehmender Größe und Komplexität Informationsasymmetrien zwischen den unterschiedlichen Abteilungen entstehen. Die Einrichtung von Kostenstellen und ProfitCentern, die im Rahmen eines integrierten Budgetierungs- und Kontrollprozesses koordiniert werden, verringert die Informationsasymmetrien. Der Budgetierungsprozess integriert die Planungen der Kostenstellenverantwortlichen auf allen Hierarchieebenen des Unternehmens, so dass jede Ebene den besten Beitrag zur Planung liefert.226 Einerseits können Spezialisierungsvorteile durch Arbeitsteilung ausgeschöpft werden, andererseits führt die Zersplitterung der Gesamtaufgabe auf mehrere arbeitsteilige Organisationseinheiten zu Nichtwissen und asymmetrischer Informationsverteilung, woraus sich der Bedarf nach Koordination ergibt.227 Unter Koordination ist das Abstimmen der einzelnen Teilentscheidungen auf ein gemeinsames Ziel hin zu verstehen.228 Während die systembildende Koordination ein Planungs- und Kontrollsystem sowie Regeln zur Behandlung von Koordinationsproblemen schafft, sichert die systemkoppelnde Koordination die Informationsversorgung zwischen den unterschiedlichen Organisationseinheiten durch Abstimmungsprozesse.229 HORVATH definiert Controlling als „dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und die Koordination des Gesamtsystems unterstützt“.230 In dieser Arbeit wird die Definition von HORVATH zu Grunde gelegt. Demgegenüber verstehen zahlreiche Autoren der deutschsprachigen Literatur unter Controlling lediglich die Durchführung eines Vergleichs zwischen geplanten und realisierten Werten mit dem Ziel, Erkenntnisse über das Ergebnis betriebswirtschaftlicher Handlungen zu erlan-

226 227 228 229 230

Vgl. Mookherjee, Reichelstein (1997), S. 129 ff. Vgl. Frese (1993), S. 40. Vgl. Horvath (2003), S. 118. Vgl. Tuominen (1969), S. 208 ff.; vgl. auch Uphus (1972), S. 41; Horvath (2003), S. 124. Horvath (2003), S. 151.

80

gen.231 Dieses zu enge Controlling-Verständnis entsteht, wenn versucht wird, aus dem Wort „Kontrolle“ bzw. „control“ abzuleiten, was unter Controlling zu verstehen ist.232 Controller-Leitbild Controller gestalten und begleiten den Managementprozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung. Das heißt: - Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei. - Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen. - Controller moderieren und gestalten den Managementprozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann. - Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung. - Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme.

Quelle: International Group of Controlling Abb. 3.9:

Das Controller-Leitbild

In einer sinngemäßen Übersetzung spricht man besser von Unternehmenssteuerung, denn in der englischsprachigen Literatur wird unter „control“ die Beherrschung, Lenkung, Steuerung und Regelung von Prozessen verstanden.233 ANTHONY und DEARDEN fassen unter eine weite Definition des Controlling-Begriffs alle „devices that insure that it goes where it leaders want it to go”.234 DEYHLE bezeichnet den Controller, als eine Art betriebswirtschaftlichen „Lotsen“, der die „Kapitäne“ in allen Unternehmensbereichen im unruhigen geschäftlichen „Meer“ vor der Gefahr des Auflaufens bewahrt, indem er dafür sorgt, dass sich jeder selbst im Hinblick auf die von der Geschäftsführung gesetzten Ziele kontrollieren kann.235 Die INTERNATIONAL GROUP OF CONTROLLING hat das in Abb. 3.9 beschriebene

231 232 233 234 235

Vgl. Frese (1968), S. 53. Vgl. Horvath (2003), S. 21 Vgl. Horvath (2003), S. 22. Vgl. Anthony, Dearden, Govindarajan (1992), S. 3. Vgl. Deyhle (a) (2003), S. 9.

81

Controller-Leitbild entwickelt, das sehr treffend beschreibt, was unter einem Controller zu verstehen ist und wie Controller das Management unterstützen.236 Die Verantwortung für die Durchführung der gesamten Budgetierung liegt in der Regel im Controlling. Im Rahmen der Budgetierung werden für alle Maßnahmen die Erlös- und Kostenwirkungen geplant, so dass letztlich der geplante Gewinn des nächsten Geschäftsjahres feststeht. Unter Budgetierung ist der gesamte Budgetierungsprozess zu verstehen, dazu zählt die Aufstellung, Verabschiedung und Kontrolle der Budgets.237 Der Prozess der Budgetierung überwindet die Kluft zwischen rein prospektivem Denken und der konkreten Umsetzung der Crossmedia-Strategie, so dass dem operativen Scheitern der Strategie vorgebeugt wird, indem die geplanten Maßnahmen tatsächlich budgetiert werden, d. h. den betroffenen Abteilungen die finanziellen Mittel zur Umsetzung der Strategie zur Verfügung gestellt werden.238 Gleichzeitig wird mit den Verantwortlichen das Ziel vereinbart, die Maßnahmen in dem budgetierten finanziellen Rahmen durchzuführen. Unter dem ursprünglich aus der Kameralistik stammenden Budgetbegriff ist eine schriftliche Zusammenfassung zu verstehen, die den Führungskräften für einen abgegrenzten Zeitraum unveränderbare Zielgrößen für geplante Maßnahmen in wertmäßiger Form vorgibt.239 Der Zusammenhang zwischen Budgets und der Unternehmensstrategie ergibt sich daraus, dass die Budgets im Prinzip die erwarteten Ergebnisse von Strategien widerspiegeln und Strategien dementsprechend auch durch Budgets formuliert und konkretisiert werden können.240 Den Budgets werden allgemein folgende Funktionen zugesprochen: x

Orientierungsfunktion: Entscheidungsträger werden durch Budgets auf bestimmte Ziele hin verpflichtet und dadurch zu zielorientiertem Handeln angeleitet.

236 237 238 239 240 241

x

Koordinations- und Integrationsfunktion: Die Budgetierung erfordert eine Abstimmung der Teilpläne in den verschiedenen Abteilungen und leistet so einen wesentlichen Beitrag zur Koordination aller Unternehmensbereiche.241

x

Kontrollfunktion: Budgets setzen Maßstäbe für Leistungen, die im Rahmen von Abweichungsanalysen regelmäßig überprüft werden. Falls es im laufenden Betrieb

Vgl. IGC, http://www.igc-controlling.org/dt/index_dt.html, Zugriff: 31.08.2006. Vgl. Horvath (2003), S. 235, vgl. auch Bea, Haas (2001), S. 189. Zum Zusammenhang zwischen Budgets, Strategie und operativer Planung vgl. Hansen, Otley, Van der Stede (2003), S. 103. Vgl. Schreyögg, Steinmann (1991), S. 325. Vgl. Mintzberg (1994), S. 74. Vgl. Greenberg, Greenberg (2006), S. 42.

82

zu Abweichungen im Vergleich zum Budget kommt, ist es wichtig nach den Ursachen für die Abweichung zu forschen und ggf. zielorientiert auf die betriebswirtschaftlichen Prozesse einzuwirken.242 x

Motivationsfunktion: Budgets schaffen Freiräume für eigenverantwortliche Entscheidungen, wodurch sich die Motivation der Führungskräfte erhöht. Voraussetzung dafür ist, dass die vorgegeben Ziele realistisch und mit den betroffenen Entscheidungsträgern abgestimmt sind.243

Den Vorteilen, die Budgets im Hinblick auf die Unternehmenssteuerung bieten, stehen auch Probleme und Gefahren gegenüber, die bei der praktischen Umsetzung des Budgetierungsprozesses berücksichtigt werden müssen, um folgende Dysfunktionen zu vermeiden:244 x

Gefahr des Etatdenkens: Wenn sich die Höhe der Budgets in der Folgeperiode, immer daran orientiert, inwieweit die Budgets des Vorjahres ausgeschöpft wurden („Prinzip der Fortschreibung“), besteht zum Jahresende die Gefahr, dass überschüssig Beträge verschwendet werden, um damit die Höhe der Neubewilligung zu beeinflussen.245

x

Kurzfristiges Denken: Der Zwang, Budgetvorgaben einzuhalten, kann Entscheidungsträger dazu verleiten, nicht geplante aber trotzdem notwendige Aufwendungen zu unterlassen, weil sie nur zu einer Kosten- nicht aber zu einer Gewinnsteigerung in der aktuellen Periode führen. Im Endeffekt besteht deswegen die Gefahr, dass langfristige und kostenintensive Maßnahmen, die dringend zur Sicherung des Erfolgspotenzials notwendig sind, nicht durchgeführt werden.

x

Bereichsdenken: Budgetvorgaben fördern partikularistisches Denken in Bereichen, so dass unter Umständen von einer Teileinheit Maßnahmen ergriffen werden, die sich positiv auf ihr Bereichsergebnis auswirken, aus Sicht des gesamten Unternehmens aber unvorteilhaft sind, weil die negativen Konsequenzen der Maßnahmen auf andere Teile des Unternehmens bei der Entscheidung ignoriert wurden.246

242 243 244 245 246

Vgl. Dunbar (1971), S. 88 ff. Vgl. Benston (1963), S. 347. Vgl. Jensen (2003), S. 380 ff. Vgl. Libby, Lindsay (2003), S. 32. Zu einer Zusammenfassung der am häufigsten zitierten Schwächen der Budgetierung vgl. Hansen, Otley, Van der Stede (2003), S. 96

83

x

Gefahr der Verabsolutierung von budgetären Vorgaben: Eine blinde Orientierung der Mitarbeiter an Budgets wirkt negativ, wenn sich die bei der Budgetierung zugrunde gelegten Prämissen entscheidend geändert haben, d. h in der aktuellen Situation eine Abweichung der Ist-Werte vom ursprünglich geplanten und mittlerweile überholten Budget wünschenswert wäre.

Zur Vermeidung von Dysfunktionen sind auf der Verfahrensebene die Schwächen der traditionellen Budgetierung zu umgehen.247 Zur Entwicklung von Budgets existieren drei verschiedene Planungsverfahren, die sich darin unterscheiden, wie und in welcher Reihenfolge sich die einzelnen Kostenstellen an der Planung beteiligen. Die retrograde Planung, in der Praxis auch als Top-down-Ansatz bezeichnet, erfolgt aus Sicht der Organisationshierarchie von „oben“ nach „unten“. Die Führungsspitze legt die obersten Ziele - z. B. Erlöse und EBIT - als Rahmen fest, der anschließend schrittweise durch die untergeordneten Führungsebenen in detaillierten Teilplänen für jede Kostenstelle konkretisiert werden muss. Demgegenüber beginnt die progressive Planung, auch Bottom-up-Ansatz genannt, auf der untersten Ebene der Organisation und wird schrittweise nach oben zu einem Gesamtbudget zusammengeführt. Das Gegenstromverfahren bildet durch die Kombination der retrograden und progressiven Vorgehensweise einen sinnvollen Kompromiss zwischen dem Top-down- und Bottom-upAnsatz.248 Im ersten Schritt gibt die Geschäftsführung vorläufige Oberziele von „oben“ vor, die danach von den untergeordneten Ebenen auf die Realisierbarkeit hin überprüft werden müssen. Die Ergebnisse dieser Überprüfung werden anschließend wiederum von „unten“ nach „oben“ zusammengefasst, so dass die oberste Führungsebene zuletzt die endgültige Fassung des Budgets festlegen kann. Die retrograde Planung weist starke zentralistische Tendenzen auf, womit in vielen Fällen Informationsprobleme verbunden sind. Demgegenüber ist die progressive Planung dezentral orientiert, wodurch die Gefahr entsteht, dass die verschiedenen Teilpläne der Kostenstellen unzureichend aufeinander abgestimmt sind. Aus diesen Gründen dominiert in der Praxis das Gegenstromverfahren.249 Analog zu der Zuordnung von Aufgaben zu Abteilungen, die in der vorangegangenen Phase des Vorgehensmodells beschrieben wurde, findet im Rahmen des Budgetierungsprozesses eine Zuordnung von finanziellen Mitteln zu Aufgaben statt. Für jede Aufgabe und

247 248 249

Zur Weiterentwicklung und Verbesserung der Budgetierungsprozesse vgl. Horngren (2004), S. 210; vgl. auch Hansen, Otley, Van der Stede (2003), S. 105 ff. Vgl. Drees, Koppensteiner (1999), S. 77. Zu einer umfassenden Beurteilung der drei Planungsansätze vgl. Wild (1974), S. 190 ff. Für einen Gesamtüberblick vgl. auch Horvath (2003), S. 219.

84

Maßnahme, die sich aus der Crossmedia-Strategie ableitet, wird auf Basis einer detaillierten Kalkulation ein Budget eingeplant. Aus dem Aufgabenbezug der Budgets resultiert, dass die budgetäre Verantwortung für die Aufgabe in demselben organisatorischen Verantwortungsbereich wie die Umsetzungsverantwortung für die budgetierte Aufgabe liegt. Die Forderung nach einer Untrennbarkeit von Aufgaben und Budgets führt einerseits zu einer Kostenstellenstruktur, die sich direkt aus der Organisationsstruktur ableitet und andererseits zu der Erkenntnis, dass organisatorische Änderungen einen direkten Einfluss auf die Kostenstellen- und Budgetstruktur haben. Konkret bedeutet die gegenseitige Abhängigkeit von Organisation und Budget, dass Änderungen der Abteilungsstruktur zwangsläufig zu Anpassungen der Kostenstellenstruktur führen und eine Neuverteilung von Aufgaben Veränderungen der Budgetstrukturen der betroffenen Kostenstellen erfordern.250 Bei einer zusammenfassenden Betrachtung dieser Phase des Vorgehensmodells kommt man zu dem Schluss, dass der Budgetierungsprozess die systemkoppelnde Koordination gewährleistet, da die unterschiedlichen Organisationseinheiten durch einen Abstimmungsprozess mit Informationen versorgt werden. In der nächsten Phase steht die systembildende Koordination im Vordergrund, d. h. es geht konkret um den Aufbau der Controllingstrukturen. 3.3.2

Systembildende Koordination

Es ist unumgänglich, die gesamte Kosten- und Leistungsrechnung auf die Organisation auszurichten, damit einerseits die vereinbarten Ziele kontrolliert werden können und andererseits die Entscheidungsträger regelmäßige Budgetinformationen erhalten und auf diese Art und Weise über den Status der Zielerreichung informiert sind. In der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) wird der Erfolg als Saldo aus Erträgen und Aufwendungen für eine bestimmte Periode ermittelt. Im Gegensatz zur bilanziellen Erfolgsermittlung - einem um Kapitalherabsetzungen und Kapitalerhöhungen bereinigten Eigenkapitalvergleich der Eröffnungs- und Schlussbilanz - zeigt die GuV das Zustandekommen des Erfolges nach Art, Höhe und Quelle.251 Kaufleute sind gesetzlich dazu verpflichtet (§ 242 Abs. 2 HGB), am Ende eines jeden Geschäftsjahres neben der Bilanz alle Aufwendungen und Erträge in einer GuV gegenüberzu-

250 251

Zum Zusammenhang zwischen finanziellen Budgetzielen und operativen Aufgaben vgl. Tichacek (2006), S. 28. Vgl. Baetge, Kirsch, Thiele (2003), S. 551 f.

85

stellen. LASSMANN postuliert fünf betriebswirtschaftliche Grundsätze, die bei dem Aufbau einer GuV zu berücksichtigen sind:252 x

Grundsatz der Bruttorechnung: Saldierungsverbot für Aufwendungen und Erträge.

x

Grundsatz der Primärgliederung: Artengliederung nach primären Aufwendungen und Erträgen.

x

Grundsatz der Gliederung nach Entstehungsbereichen: Gliederung des Aufwands nach betrieblichen Entstehungsbereichen.

x

Grundsatz der Periodenzugehörigkeit: Trennung in periodenfremde und periodenzugehörige für Aufwendungen und Erträge.

x

Grundsatz der Erfolgsspaltung: Trennung zwischen ordentlichen und außerordentlichen Aufwendungen und Erträgen nach den Kriterien der Regelmäßigkeit und Betriebszugehörigkeit.

In der Praxis werden Gewinn- und Verlustrechnungen in der Regel nicht in Konto- sondern in Staffelform ausgewiesen, wobei der Gesetzgeber (§ 275 HGB) hinsichtlich der GuVStruktur grundsätzlich die Wahl zwischen einer Produktionserfolgsrechnung nach dem Gesamtkostenverfahren (GKV) oder einer Absatzerfolgsrechnung nach dem Umsatzkostenverfahren (UKV) zulässt. Medienunternehmen wenden in der Regel das Umsatzkostenverfahren an, da dem Absatzerfolg, d. h. der Vermarktung von Werbezeiten, in der Regel eine größere Bedeutung als dem Produktionserfolg zukommt. Die Struktur des UKV ist im HGB § 275 Abs. 3 genau definiert. Die Umsetzung der GuV in die Kosten- und Leistungsrechnung253 eines Unternehmens erfordert eine Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerstruktur sowie einen Prozess „Rechnung bearbeiten“, der gewährleistet, dass alle Rechnungen ordnungsgemäß erfasst und zugerechnet werden. Die Erfassung, Verteilung und Zurechnung von Kosten und Leistungen254 ist die Hauptaufgabe der Kosten- und Leistungsrechnung. Sie schafft durch eine Berechnung der voraussichtlich anfallenden Kosten eine Grundlage für die betriebliche

252 253 254

Vgl. Lassmann (1961), S. 655 f. Zu weiterführenden Erläuterungen der fünf Grundsätzen vgl. Baetge, Kirsch, Thiele (2003), S. 553-559. Zur Struktur eines Kosten- und Leistungsrechnungssystems vgl. Horvath (2003), S. 479. Zur Abgrenzung von Kosten gegen Auszahlungen, Ausgaben und Aufwand vgl. Baetge, Kirsch, Thiele (2003), S. 4. Zur Abgrenzung von Leistungen, Kosten, Ertrag und Aufwand vgl. auch Coenenberg (1999), S. 39.

86

Disposition und ermöglicht es, durch einen Vergleich der tatsächlich anfallenden Kosten mit den zuvor geplanten Kosten die Ursache von Fehlleistungen oder Fehlplanungen zu ermitteln.255 Die Kostenartenrechnung dokumentiert, welche Kosten- und Leistungen angefallen sind.256 Eine Kostenart ist im weiten Sinne eine Kostenkategorie, die das zugrunde gelegte Differenzierungskriterium zur Abgrenzung der Kategorie erfüllt. Die verschiedenen Kostenarten werden in einem Kontenplan definiert, d. h. jede Kostenart bildet ein eigenes Konto mit entsprechender Kontonummer, Kontobezeichnung und Zugehörigkeit zu einer Kontenklasse. In der Praxis werden Kontenpläne häufig aus den Vorgaben der Kontenklassen des Industriekontenrahmens257 abgeleitet, dessen Kontenstruktur sich nicht nur im produzierenden Gewerbe durchgesetzt hat, sondern auch in anderen Branchen adaptiert wurde und dementsprechend auch für die Medienbranche anwendbar ist. Der Kontenplan ist an die vom Gesetzgeber vorgegebene Gliederung angelehnt, so dass die oben genannten Grundsätze der Bruttorechnung, Primärgliederung, Erfolgsspaltung und Periodenzugehörigkeit eingehalten werden können. Der Grundsatz der Gliederung der Kosten nach Entstehungsbereichen wird durch die Kostenstellenrechnung erfüllt, die dokumentiert wo, d. h. in welchen Abteilungen die Kosten entstanden sind.258 Unter einer Kostenstelle ist eine Abrechnungseinheit zu verstehen, für die Kosten separat budgetiert, erfasst und kontrolliert werden.259 Die Kostenstellenstruktur wird aus dem Abteilungsplan abgeleitet und in einem Kostenstellenplan dokumentiert. Dieser Kostenstellenplan ordnet jeder Kostenstelle eine Kostenstellennummer, einen Kostenstellenverantwortlichen und einen Namen zu. Die Kostenstellenstruktur spiegelt einzelne Verantwortungsbereiche wider und steht in einem engen Zusammenhang mit der Organisationsform. Neben der Kostenarten- und der Kostenstellenrechnung ist eine Kostenträgerrechnung sinnvoll, um zu ermitteln, wofür die Kosten angefallen sind. Im Allgemeinen ist ein Kostenträger jede selbständige Leistungs- bzw. Produkteinheit, so kann ein Kostenträger z. B.

255 256 257 258 259

Vgl. Wöhe (2002), S. 1083. Zu weiteren Aufgaben der Kosten und Leistungsrechnung vgl. auch Coenenberg (1999), S. 37. Zur Definition von Kostenarten, zur Kostenartenrechnung und zu verschiedenen Kriterien zur Abgrenzung von Kostenarten vgl. Coenenberg (1999), S. 47-73. Zum Aufbau des Industriekontenrahmens vgl. Machenheimer, Kersten (2004), S. 159 ff. Vgl. Coenenberg (1999), S. 74-90. Vgl. Hummel, Männel (1986), S. 190.

87

eine Maßnahme oder Projekt sein.260 Vergleichbar mit dem Kostenstellenplan ist auch ein Kostenträgerplan zu erstellen, der die Struktur der Kostenträgerrechnung widerspiegelt. Nach der Festlegung der GuV-Struktur und der Definition der Konten-, Kostenstellen- und Kostenträgerpläne sind die strukturellen Voraussetzungen für eine detaillierte Planung geschaffen. Unter der Struktur des Budgets ist eine Liste zu verstehen, die alle erwarteten Aufwendungen je Kostenstelle zu unterschiedlichen Positionen zusammenfasst, die eindeutig voneinander abgrenzbar sind. Eine Budgetstruktur, die anhand von Kostenarten gebildet wird, ist grundsätzlich denkbar, weil das Kriterium der eindeutigen Abgrenzbarkeit erfüllt ist. Problematisch bei einer Gliederung der Kostenstellenbudgets nach Kostenarten ist jedoch, dass die Budgetverantwortlichen nicht nach Kostenarten sondern nach Aufgaben planen und eine Aufgabe in der Regel mehreren Kostenarten zuzuordnen ist, d. h. keine eindeutige Zuordnung von Aufgaben zu Kostenarten möglich ist, so dass es den Budgetverantwortlichen oft schwer fällt, Aufgaben auf Kostenartenbasis zu planen. Die Lösung für dieses Problem ist, die Budgetpositionen der Kostenstelle mit Hilfe von Kostenträgern abzubilden, so dass alle Aufgaben nicht nur einer Kostenstelle und einer Kostenart sondern auch einem Kostenträger zugeordnet werden. In diesem Fall werden alle Rechnungen auf eine Kostenstelle, eine Kostenart und einen Kostenträger kontiert.261 Die nach dem handlungsorientiertem Kriterium gebildete Kostenstellenstruktur in Abb. 3.10 spiegelt die vertikale Achse der crossmedialen Organisationsmatrix wider. Lediglich die Abteilung „Rechte - Einkauf“ bildet keine eigenständige Kostenstelle und ist daher nicht in der Liste aufgeführt. Der Grund dafür ist, dass die Steuerung des Einkaufs nicht über ein Kosten- sondern über ein Investitionsbudget erfolgt.262 Eine Steuerung des Einkaufs über ein Kostenbudget ist nicht möglich, weil die Kosten nicht zum Zeitpunkt des Einkaufs sondern zum Zeitpunkt der Ausstrahlung entstehen. Erworbene Rechte werden zum Erwerbszeitpunkt aktiviert und anschließend abgeschrieben. Die Abschreibungen263 bzw. Lizenzkosten werden von der Redaktion getragen, die für die Planung der Programme und Inhalte verantwortlich ist.

260

Zu weiteren Informationen über die Kostenträgerrechnung im System der Vollkostenrechnung vgl. Coenenberg (1999), S. 91-113. Vgl. Coenenberg (1999), S. 91. In der Literatur werden die Kostenträgerstückrechung und die Kostenträgerzeitrechnung unterschieden. An dieser Stelle ist die Kostenträgerzeitrechnung gemeint. 262 Zur Planung von Investitionsbudgets vgl. Adam (1994), S. 207 ff. 263 Zum Begriff der Abschreibung und den verschiedenen Abschreibungsverfahren vgl. Wöhe (2002), S. 894 ff. 261

88

Kostenstellenname Technik

Kostenstelle 0500

B2C-Marketing

0600

B2B-Marketing

0700

Medienforschung

0800

Finanzen

0900

Infrastruktur

1000

Abb. 3.10:

Kostenträger

Budgetposition

0500-01 0500-02 0500-03 0500-04 0500-05 0500-06 0500-07 0600-01 0600-02 0600-03 0600-04 0600-05 0600-06 0600-07 0700-01 0700-02 0700-03 0700-04 0700-05 0700-06 0700-07 0800-01 0800-02 0800-03 0800-04 0800-05 0900-01 0900-02 0900-03 0900-04 1000-01 1000-02 1000-03 1000-04 1000-05 1000-06 1000-07

Sendeabwicklung Digitale und analoge Verbreitung Vertragsverwaltung Studiotechnik Logistik Sonstiges Personal Konzeption und Produktion Media Mediaplanung und Disposition Markenanmeldungen Zuschauerredaktion Sonstiges Personal Crossmedia-Umsetzung Verkaufsunterlagen Media Messen Reiskosten und Bewirtung Sonstiges Personal GFK-Daten Qualitative Studien Online Forschung Sonstiges Personal Lohnbuchhaltung Beratung und Prüfung Sonstiges Personal EDV Telefon Weiterbildung Rechtsberatung Miete Sonstiges Personal

Handlungsorientierte Kostenstellenstruktur

89

Im Gegensatz zur Kostenstellenstruktur wurde die Profit-Center Struktur in Abb. 3.11 nicht nach dem handlungsorientiertem Kriterium, sondern nach dem zielorientiertem Kriterium gebildet. Die Profit-Center Struktur leitet sich direkt aus der horizontalen Achse des Organigramms der Crossmedia-Organisation (vgl. Abb. 3.8) ab. Die Budgetstruktur ergibt sich größtenteils aus den im Rahmen der Wertschöpfungsanalyse identifizierten Aufgaben. Der Unterschied zwischen Profit-Centern und Kostenstellen liegt lediglich darin, dass in diesem Fall auf Kostenstellen keine Erlöse gebucht werden. Profit-CenterName NachrichtenRedaktion

ProfitCenter 0100

Show-Redaktion

0200

Musik-Redaktion

0300

Film-Redaktion

0400

Abb. 3.11:

Kostenträger

Budgetposition

0100-01 0100-02 0100-03 0100-04 0100-05 0100-06 0100-07 0200-01 0200-02 0200-03 0200-04 0200-05 0200-06 0200-07 0300-01 0300-02 0300-03 0300-04 0300-05 0300-06 0300-07 0400-01 0400-02 0400-03 0400-04 0400-05 0400-06 0400-07

Lizenzkosten Produktionskosten TV Produktionskosten Internet Produktionskosten Radio Produktionskosten Print Sonstiges Personal Lizenzkosten Produktionskosten TV Produktionskosten Internet Produktionskosten Radio Produktionskosten Print Sonstiges Personal Lizenzkosten Produktionskosten TV Produktionskosten Internet Produktionskosten Radio Produktionskosten Print Sonstiges Personal Lizenzkosten Produktionskosten TV Produktionskosten Internet Produktionskosten Radio Produktionskosten Print Sonstiges Personal

Zielorientierte Profit-Center Struktur

90

In Abb. 3.12 weist die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung264 für jede Redaktion einen Deckungsbeitrag I als Differenz zwischen den Erlösen und direkten Kosten der jeweiligen Redaktion aus. Von der Summe der Deckungsbeiträge der ersten Stufe werden anschließend die Kosten für Medienforschung, B2C- und B2B-Marketing abgezogen, um zum Deckungsbeitrag II zu gelangen. Auf der dritten Stufe werden die verbleibenden Kosten aus den Bereichen Technik und Infrastruktur abgezogen, so dass der Deckungsbeitrag III gleich dem EBIT aus der GuV ist.

Profit Center

Nachrichten

Show

Musik

Film

Erlöse

0100

0200

0300

0400

direkte Kosten

0100

0200

0300

0400

DB I Marketing/Forschung

0600 0700 0800

DB II Technik/Infrastruktur

0500 0900 1000

DB III Abb. 3.12:

Integration der Kostenstellenstruktur in die Profit-Center Rechnung

Die Erlösseite der GuV in Abb. 3.12 ist nach Konten gegliedert. Dies bedeutet, dass jedes Erlöskonto eindeutig einer GuV-Position im Erlösbereich zugeordnet ist. Demgegenüber erfolgt der Ausweis der Kosten nach Entstehungsbereichen auf Basis der Kostenstellenstruktur. Im Kostenbereich ergibt sich jede GuV-Kostenposition aus den Summen verschiedener Kostenstellen. Im Erlösbereich verbergen sich hinter den Bruttowerbeerlösen die klassischen TV-Erlöse. Der Abzug von Rabatten, Sondererlösschmälerungen, Skonti und Agenturprovisionen führt zu den Nettowerbeerlösen. Die sonstigen Erlöse stellt eine Position dar, die im Rahmen

264

Zum Begriff der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung vgl. Agthe (1959), S. 404-418; vgl. auch Mellerowicz (1966), S. 154 ff.

91

einer Crossmedia-Strategie an Bedeutung gewinnt, weil sie alle Erlöse aus neuen Geschäftsfeldern zusammenfasst. Der Kostenbereich ist nach Kostenstellen in die vier Hauptpositionen Redaktion, Technik, Marketing und Finanzen gegliedert, unter jeder GuV-Position sind bestimmte Kostenstellen konsolidiert, so dass der Aufwand nach Entstehungsbereichen getrennt ausgewiesen wird. In Abb. 3.13 ist eine Überleitung vom Kostenstellenplan zur GuV dargestellt, um den Zusammenhang zwischen Kostenstellenstruktur und GuV zu verdeutlichen. Das Programmschema determiniert im Wesentlichen die Kosten der Redaktion. Zu dieser Position zählen u. a. die Kosten für Lizenzabschreibungen, Eigenproduktionen und Synchronisationen. Technische Kosten, die für die Übertragung des TV-Signals und die Internetangebote anfallen, sind unter der Position „Technical Production“ zusammengefasst. Das Bruttoergebnis ergibt sich aus den Nettowerbeerlösen abzüglich der Kosten für die Redaktion und Technik. Unter der Position Marketing werden im Wesentlichen die Kosten für Markenaufbau, Medienforschung, Merchandising, crossmediale Kooperationen und Pressearbeit ausgewiesen. Im Bereich Finanzen fallen Kosten für die Personalverwaltung, Infrastruktur, Justiziariat, Buchhaltung und Management an. Der EBIT ergibt sich aus den Nettoerlösen abzüglich aller Kostenpositionen, so dass die detaillierten Planungen aller Kostenstellenverantwortlichen in der GuV letztlich zu einem Gesamtergebnis aggregiert werden. Nach der Festlegung der Struktur der Kosten- und Leistungsrechnung ist es sinnvoll, dass der Controller in Zusammenarbeit mit dem Kostenstellenverantwortlichen für jede Budgetposition bzw. jeden Kostenträger einen genauen Forecast über die gesamten Kosten und Erlöse des laufenden Geschäftsjahres erstellt. Der Begriff Forecast hat sich in der Praxis auch im deutschsprachigen Raum als gängige Bezeichnung für die Vorhersage der Geschäftsentwicklung im laufenden Geschäftsjahr durchgesetzt. Für die Erstellung des Forecast sind Erkenntnisse aus der Kontrollphase notwendig, um die Strategie permanent auf ihre Realisierbarkeit hin zu überprüfen. Der neue Plan setzt auf den Ist-Werten zum Zeitpunkt der Erstellung des Forecast auf, wodurch sich die Qualität des neuen Plans erhöht.265

265

Zum Zusammenspiel zwischen Budget und Forecast vgl. Montgomery (2002), S. 43.

92

GuV-Position

Kostenstellennummer

Objekt Konto Konto Konto

1 Bruttowerbeerlöse 2 - Rabatte 3 - Provisionen 4 Nettowerbeerlöse 5 +

Sonstige Erlöse

Konto

6 Nettoerlöse 7 Redaktion - Nachrichten - Show - Musik - Film

0100 0200 0300 0400

Profit Center Profit Center Profit Center Profit Center

8 Technik

0500

Kostenstelle

10 Marketing/Forschung - B2C-Marketing - B2B-Marketing - Medienforschung

0600 0700 0800

Kostenstelle Kostenstelle Kostenstelle

11 Finanzen/Infrastruktur - Finanzen - Infrastruktur

0900 1000

Kostenstelle Kostenstelle

9 Bruttoergebnis

12 EBIT

Abb. 3.13:

Überleitung von der Kostenstellen- und Profit-Center Struktur zur GuV

Sobald Klarheit über die prognostizierten Kosten und Erlöse im aktuellen Geschäftsjahr besteht, ist im nächsten Schritt mit dem Kostenstellenverantwortlichen - unter Berücksichtigung der strategischen Vorgaben - das Budget für das folgende Jahr zu planen. Der Forecast und die Ist-Werte aus der Vergangenheit bieten zumindest Anhaltspunkte für den Controller, um die Budgetplanung des kostenstellenverantwortlichen Managers auf ihre Wirtschaftlichkeit hin zu beurteilen. Bei Vergleichen von Budget- und Vergangenheitswerten ist grundsätzlich zu berücksichtigen, dass nicht immer aus der Vergangenheit auf die Zukunft geschlossen werden kann, besonders dann nicht, wenn die Umsetzung neuer Strategien andere Budgets erfordert. Eine Zementierung der Budgets auf Werte aus der Vergangenheit verhindert im Extremfall eine strategische Neuausrichtung.

93

Nach der Genehmigung der Budgets durch die Gesellschafter und die Geschäftsführung erfolgt die Verteilung auf die verschiedenen Monate des nächsten Geschäftsjahres. Die Periodisierung der Budgets auf die einzelnen Monate hilft, Fehlentwicklungen im Jahresverlauf frühzeitig zu erkennen und entsprechende Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Die Verteilung ist wiederum zwischen Controllern und Kostenstellenverantwortlichen abzustimmen. Sie hängt stark davon ab, wann die Budgetverantwortlichen welche Maßnahmen planen. Falls genaue Zeitpläne über die Durchführung der Maßnahmen noch nicht bekannt sind, empfiehlt es sich, die Budgets gleichmäßig auf alle Monate jeweils zu einem Zwölftel zu verteilen. Durch eine bewusste Verschiebung der Erlöse in die ersten Monate und eine Verschiebung der Kosten in die letzten Monate, obwohl Erlöse und Kosten gleichmäßig anfallen werden, kann das Controlling den Druck zur Wirtschaftlichkeit erhöhen, weil in diesem Fall der EBIT der Profit-Center in der Mitte des Jahres unter Budgetniveau liegt. In diesem Fall entsteht bei dem Profit-Center Verantwortlichen der subjektive Eindruck unwirtschaftlich zu sein, so dass er sich gezwungen sieht, Maßnahmen zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit einzuleiten. Controller, die solche Methoden bewusst anwenden, müssen sich darüber im Klaren sein, dass dadurch ihr Verhältnis mit den Kostenstellenverantwortlichen belastet wird, da sich diese unter Umständen getäuscht fühlen. Aus diesem Grund empfiehlt sich eine realistische Periodisierung der Budgets. Nachdem nun in den vorangegangenen Abschnitten Vorschläge für organisatorische Strukturen zur Umsetzung einer Crossmedia-Strategie entwickelt wurden, fehlt noch ein praktisches Beispiel, das zeigt, welche organisatorischen Folgen eine Diversifikation mit sich bringt. Deswegen wird im nächsten Abschnitt am Beispiel von Super RTL erläutert, wie die Transformation von einer TV-Sender-Organisation zu einer Crossmedia-Organisation abläuft. 3.4

Umsetzung einer Crossmedia-Strategie am Beispiel von Super RTL

3.4.1

Kernprozesse

Die Einführung einer Crossmedia-Strategie in eine bestehende Organisationsstruktur erfordert sowohl eine Analyse der etablierten als auch der zusätzlich aus der neuen Strategie resultierenden Aufgaben. Im Folgenden sind die ursprünglichen Aufgaben des TV-Senders Super RTL nach Wertschöpfungsstufen gegliedert dargestellt. Sie spiegeln den organisatorischen Zustand vor dem crossmedialen Engagement von Super RTL wider. Das auslösende Ereignis für Aktivitäten auf der Wertschöpfungsstufe „Einkauf“ ist ein Bedarf, der an jeder beliebigen Stelle des Wertschöpfungsprozesses entstehen kann. Im 94

Ergebnis führen alle nachfolgend aufgezählten Einkaufsaufgaben entweder zu einer Übertragung von Rechten oder zu einem Waren- bzw. Leistungseingang:266 x

„TV-Rechte an Serien und Spielfilmen beschaffen“ - Diese Aufgabe umfasst die Verhandlung der Verträge für die Ausstrahlung von TV-Formaten.

x

„Dienstleistungen einkaufen“ - Ein TV-Sender kauft je nach Abteilung sehr unterschiedliche und sehr spezifische Dienstleistungen267 ein, dazu zählen u. a. Synchronisationen, Agentur- und Beratungsleistungen, Auftragsproduktionen und technische Dienstleistungen wie Kabeleinspeisung oder Sendeabwicklung.

x

„Material einkaufen“ - Diese Aufgabe umfasst die Beschaffung von physischen Produkten vom Büromaterial bis hin zu Computern und Schnittplätzen.

Die Übertragung von Rechten ist gleichzeitig sowohl das Ergebnis der vorangegangenen Stufe als auch das auslösende Ereignis der nachfolgenden Wertschöpfungsstufe. Im Rahmen der „Konfektionierung“ wird entschieden, zu welchem Zeitpunkt die erworbenen Rechte genutzt werden. Das Ergebnis der folgenden Aufgaben ist ein Programmschema in Form eines exakten Ablaufplans: x

„Programm grob planen“ - Im Rahmen dieser Aufgabe erfolgt die Erstellung eines groben Programmschemas und die Ermittlung des Programmbedarfs.268 Das Programmschema berücksichtigt noch keine minutengenauen Startzeiten. Es wird in der Regel schon mehrere Wochen vor der Ausstrahlung in Programmzeitschriften kommuniziert.

x

„Programm fein planen“ - Die Feinplanung des Programmschemas führt zu einem sekundengenauen Ablaufplan, der im Gegensatz zum groben Programmschema auch alle Werbespots einplant, die noch bis kurz vor Ausstrahlung gebucht werden können.269

Der wesentliche „Input“ der nächsten Wertschöpfungsstufe ist wiederum der „Output“ der vorangegangenen Wertschöpfungsstufe. Auf Basis des Ablaufplans erfolgt die „Distribution“ des TV-Signals, d. h. die Übermittlung des Fernsehprogramms in die privaten Haus-

266 267 268 269

Vgl. Wirtz (2005), S. 352. Vgl. Meffert (2000), S. 1160. Zu den Erwartungen von Vermarktungsorganisationen an die Programmplanung vgl. Sudholt (1997), S. 75-82. Zu den optimalen Strategien der Ablaufplanung vgl. Reddy, Aronson, Stam (1998), S. 84 f.

95

halte. Die Empfangbarkeit des TV-Signals durch den Rezipienten ist das Ergebnis dieser Wertschöpfungsstufe. Dazu sind folgende Aufgaben erforderlich: x

„Material koordinieren“ - Hierunter ist die Beschaffung aller Bandaufzeichnungen zu verstehen, die für die Ausstrahlung des Programms und der Werbung erforderlich sind. Zu dieser Aufgabe zählt auch die Beschaffung der Titelangaben, die für die GEMA-Anmeldung erforderlich sind. Des Weiteren findet in diesem Arbeitsschritt eine Überprüfung der Qualität im Hinblick auf die Sendefähigkeit statt, bevor ein Band zur Sendeabwicklung freigegeben wird.

x

„TV-Signal in Kabel- und Satellitennetz einspeisen“ - Nachdem das für die Ausstrahlung des Ablaufplans erforderliche Material vorliegt, erfolgt in diesem Arbeitsschritt u. a. die Befüllung der Abspielgeräte mit den Bändern. Anschließend erfolgt die Einspeisung des TV-Signals in das Kabel- und Satellitennetz.

Nachdem die Voraussetzungen für den Empfang des Fernsehprogramms in den privaten Haushalten geschaffen sind, verfolgt die nachfolgende Wertschöpfungsstufe des „Business-to-Consumer-Marketing“ das Ziel, sowohl das Fernsehprogramm als auch die Marken „TOGGO“ und „TOGGOLINO“ bei den Rezipienten bekannt zu machen. Dazu sind folgende Aufgaben erforderlich: x

„Promotion entwickeln und koordinieren“ - Unter dieser Aufgabe ist die Konzeption von Anzeigen, Plakaten, Gewinnspielen, Funkhörspots, TV-Trailern, Events und sonstigen Werbemitteln zu verstehen. Die Überwachung der Produktion und Umsetzung der Konzepte fällt ebenfalls in diesen Aufgabenbereich. Des Weiteren sind Presse-Aktivitäten ein wichtiger Bestandteil jeder Promotion.

x

„Mediaplanung durchführen“ - Im Rahmen der Mediaplanung wird die zur Verfügung stehende Werbefläche mit Werbung verplant und gebucht. Die Werbefläche setzt sich aus Gegengeschäften, eigener Werbeleerzeit und zusätzlich eingekaufter Werbefläche zusammen. Unter einem Gegengeschäft ist der gegenseitige Tausch von Werbeflächen unter Medienunternehmen zu verstehen. Auf diese Art und Weise nutzen Medienunternehmen ihre Werbeleerzeit sinnvoll zur Erhöhung des Werbedrucks, ohne dass zusätzliche Auszahlungen für Media anfallen.270

270

Zur Media-Selektion und zum Ablauf der Mediaplanung vgl. Unger, Durante, Gabrys, Koch, Weilersbacher (2002), S. 21 ff.

96

Im Ergebnis sollten die Aktivitäten auf der Wertschöpfungsstufe „Business-to-ConsumerMarketing“ zu einer steigenden Markenbekanntheit und einer Erhöhung der Zuschauermarktanteile führen. Auf dieser Basis bildet anschließend die Stufe des „Business-toBusiness-Marketing“ das Ende der Wertschöpfungskette mit folgenden Aufgaben: x

„Werbefläche verkaufen“ - Hierunter fällt die Vermarktung der Werbefläche an die Werbekunden. Es findet eine Transformation der Zuschauermarktanteile in Werbemarktanteile statt. Zur Steuerung der Verkaufsaktivitäten hat Super RTL ein Kundencontrolling etabliert, das die Buchungsstände der Kunden analysiert. Durch systematische Soll-Ist Vergleiche auf Kundenebene und klar definierte Erlösziele für jede Verkaufsabteilung hat Super RTL den Organisationsaspekt in die Unternehmensstrategie integriert.

3.4.2

Supportprozesse

Der reibungslose Ablauf des Kernprozesses erfordert weitere Support- und Führungsaufgaben, dazu zählen die Aufgabenfelder „Medienforschung und Content-Entwicklung“, „Controlling und Finanzen“ sowie „Personal, Recht und Infrastruktur“. Zum Aufgabenfeld „Medienforschung und Content-Entwicklung“ zählen folgende Prozesse: x

„Medienforschung betreiben“ - In diesen Aufgabenbereich fällt die Analyse des Verhaltens der Zuschauer und der Wettbewerber. Die Erkenntnisse aus der Durchführung von Studien werden zu Berichten aufbereitet, die der Entscheidungsunterstützung auf allen Wertschöpfungsstufen dienen.

x

„Programm entwickeln“ - Die Programmentwicklung betreut Programmproduktionen und verfolgt das Ziel, neue Formatideen zu konzipieren.

Im Aufgabenbereich Controlling und Finanzen laufen folgende Prozesse ab: x

„Rechnungen bearbeiten“ - Die Erfassung, Kontierung sowie die Abwicklung der Rechnungsfreigaben und des gesamten Zahlungsverkehrs sind wesentliche Aufgaben dieses Prozesses.

x

„Unternehmensplanung und Kontrolle durchführen“ - Unter der Unternehmensplanung ist der gesamte Budgetierungsprozess zu verstehen, der auch die Erstellung von Business-Plänen, die Finanzierung von Investitionen sowie die Beratung in allen kaufmännischen Fragen umfasst. Im Rahmen der Kontrolle werden Berichte mit Vergleichen zwischen Budgets und Ist-Daten erstellt und analysiert. Die we97

sentlichen Ergebnisse dieser Aufgabe sind die Budgets, Prognosen, Monats- und Jahresabschlüsse. In den Aufgabenbereich „Personal, Recht und Infrastruktur“ fallen die folgenden Prozesse: x

„Personal verwalten“ - Zu dieser Aufgabe zählen alle Maßnahmen, die Mitarbeiter betreffen. Das Spektrum umfasst Bewerbungsgespräche, Arbeitsverträge, Lohnabrechnungen, Fortbildungen, Urlaubs- und Reiseanträge.

x

„Verträge verwalten“ - Bei dieser Aufgabe steht die juristische Beratung bei der Vertragsgestaltung und in gerichtlichen Auseinandersetzungen im Vordergrund. Die Archivierung des Vertragsbestandes fällt ebenfalls in diesen Bereich.

x

„EDV verwalten“ - Diese Aufgabe umfasst die Bereitstellung, Pflege und Wartung der gesamten Computer- und Netzwerktechnologie.

Die strategische Entscheidung, Kinderunterhaltung nicht nur im Fernsehen sondern auch in anderen Mediengattungen anzubieten, führt zu einer systematischen Erweiterung der Wertschöpfungskette von Super RTL (vgl. Abb. 3.1.). Am Beispiel der Gründung des TOGGOLINO Clubs - einem zahlungspflichtigem Internetangebot mit Lernspielen für Vorschulkinder - wird deutlich, wie im Zuge einer lateralen crossmedialen Diversifikation folgende neue Aufgaben entstehen: x

„B2C-Geschäft steuern“ - Zu diesem Punkt zählt die Vertragsverwaltung, Abwicklung des Zahlungsverkehrs und die Betreuung der Clubabonnenten. Für diese Aufgabe ist ein Call-Center erforderlich.

x

„Internetauftritt konfektionieren“ - Die Beschaffung von Inhalten sowie die redaktionelle Gestaltung und Entwicklung des Internetangebots ist eine Aufgabe, die parallel zu den TV-Aktivitäten neu entsteht.

x

„Internetangebot vermarkten“ - Der TOGGOLINO Club wird im Online Bereich durch Internet-Suchmaschinen und das Aufsetzen von Partnerprogrammen auf Provisionsbasis vermarktet. Parallel dazu erfolgt die Produktion und Ausstrahlung von TV-Werbespots.

x

„Nutzungsverhalten erforschen“ - Die Akzeptanz des Internetangebots bei den Clubabonnenten äußert sich in der Anzahl der Seitenaufrufe und Besuche. Die Ana-

98

lyse des Nutzerverhaltens in den unterschiedlichen Rubriken wird in Berichten zusammengefasst. Die Erkenntnisse aus der Online-Forschung unterstützen Entscheidungen im Rahmen der redaktionellen Gestaltung des Internetangebotes.271 x

„Clubgeschäft planen und kontrollieren“ – In einem Business-Plan272 werden die Erlöse aus dem Abonnementgeschäft und die Kosten für die oben beschriebenen Aufgaben geplant. Die Kontrolle des Clubgeschäfts erfordert die Entwicklung eines eigenen Kennzahlensystems, das rechtzeitig über Fehlentwicklungen informiert.

Der Erfolg der Diversifikation in das Clubgeschäft ist eng mit einer eindeutigen Zuweisung der Verantwortlichkeiten für die oben genannten Aufgaben verknüpft. Super RTL hat die Verantwortung für die Steuerung des „B2C-Geschäfts“ und die Programmierung der Internetseiten an externe Dienstleister vergeben. In diesem Aufgabenbereich bestehen keine Synergienpotenziale zu den klassischen Aufgaben eines TV-Senders. Demgegenüber erfolgt die Beschaffung von Inhalten, die Konfektionierung, die kaufmännische Planung und die Erforschung des Nutzungsverhaltens durch interne Ressourcen, so dass Synergien zu bestehenden Aufgaben genutzt werden. Zum Schluss dieses Kapitels wird zusammenfassend festgehalten, dass die Umsetzung der Crossmedia-Strategie Anpassungen der Ablauf- und Aufbauorganisation erfordert. Veränderungen der Aufgabenverteilung erfordern gleichzeitig auch Modifikationen der Controllingstrukturen. Die Interdependenzen zwischen der Organisationsgestaltung und dem Controllingsystem sind durch die Parallelisierung der Umsetzungs- und Kontrollphase in dem Vorgehensmodell verankert. Die Kontrollphase begleitet die gesamte Umsetzung. Erkenntnisse, die sich aus der Kontrollphase ergeben, werden über einen Rückkopplungsmechanismus in die Planungs- und Umsetzungsphase überführt. Im nächsten Hauptkapitel sind die einzelnen Schritte der Kontrollphase detailliert beschrieben.

271 272

Zur konkreten Messung von Seitenaufrufen vgl. IVW, URL: http://www.ivw.de/index.php?menuid=30; Zugriff: 01.09.2006 Zum Begriff Business-Plan vgl. Bea, Haas (2001), S. 65 und S. 189 f.

99

4

Kontrolle einer Crossmedia-Strategie

4.1

Entwicklung einer Balanced Scorecard für Medienunternehmen

4.1.1

Festlegung des Zielsystems

Crossmedia-Strategien sind auf Wachstum ausgerichtet, so dass bei zunehmender Größe und Komplexität Informationsasymmetrien zwischen den unterschiedlichen Abteilungen entstehen. In der Praxis werden daher oft Kennzahlen zur Messung des Erfolgs eines Geschäftsbereichs herangezogen.273 Kennzahlen stellen relevante Zusammenhänge in verdichteter messbarer Form dar und werden häufig von Controllern verwendet, um das Management mit Informationen zu versorgen, dabei werden absolute Zahlen, Gleiderungszahlen, Beziehungszahlen und Indexzahlen verwendet.274 Kennzahlen haben sowohl eine Informationsfunktion als auch eine Steuerungsfunktion.275 Im Rahmen der Informationsfunktion dienen Kennzahlen zur Fundierung betrieblicher Entscheidungen. Auswertungen über mehrere Jahre geben Aufschluss über die Entwicklung von Kennzahlen im Zeitverlauf. Inner- und zwischenbetriebliche Kennzahlenvergleiche zeigen, inwieweit die Leistung eines Bereichs oder Unternehmens über oder unter dem Durchschnitt liegt. Im Sinne der Steuerungsfunktion erhalten Kennzahlen nicht nur einen Informations- sondern auch einen Vorgabecharakter. In der Regel trifft die Geschäftsführung mit den untergeordneten Führungskräften Zielvereinbarungen, die an das Erreichen bestimmter Kennzahlen geknüpft sind. Die Kennzahlen motivieren die Führungskräfte, die Vorgaben zu übertreffen und ermöglichen gleichzeitig, die Leistung der Organisationseinheit besser zu kontrollieren. Es ist erforderlich, diese stellenbezogenen Kennzahlen mit dem unternehmerischen Gesamtziel zu verknüpfen. Im Hinblick auf das Gesamtziel des Unternehmens erscheint es sinnvoll, alle Einzelkennzahlen der operativen Ebenen zu einem Kennzahlensystem zu verbinden.

273

274 275

Zum Zusammenhang zwischen Strategie und Steuerungskennzahlensystemen, die in der englischsprachigen Literatur auch unter dem Stichwort „Performance Measurement“ diskutiert werden, vgl. Pun, White (2005), S. 49-71; vgl. auch Garengo, Biazzo, Bititci (2005), S. 25-47. Vgl. Wöhe (2002), S. 215; vgl. auch Staehle (1969), S. 59; Gladen (2003), S. 16 f. Vgl. Küper (2001), S. 320 ff.

100

Unter einem Kennzahlensystem ist eine Gesamtheit von Kennzahlen zu verstehen, die zueinander in einer Beziehung stehen und vollständig über einen Sachverhalt informieren.276 Eine Betrachtung der in der Praxis verbreiteten Kennzahlensysteme zeigt folgende Probleme auf:277 x

Kennzahlensysteme sind häufig nur auf ein einziges Ziel ausgerichtet, so dass der Zielpluralismus der Realität nicht berücksichtigt wird.

x

Die Kennzahlensysteme sind oft zu global und differenzieren bei dezentralen Organisationsstrukturen nicht ausreichend nach Anwendungsgebieten, weil sie sich zu stark an den finanziellen Zahlen des Jahresabschlusses orientieren.

x

Zahlreiche Kennzahlensysteme stellen ausschließlich rechnerische Beziehungen zwischen den Elementen des Kennzahlensystems her und schließen wichtige nicht quantifizierbare Beziehungen aus.

Eine Crossmedia-Strategie erfordert ein weit gefasstes Steuerungskennzahlensystem, das die finanziellen Kennzahlen um nichtfinanzielle Kennzahlen ergänzt, so dass für jede Führungskraft stellenspezifische Zielvorgaben geplant werden können. Effiziente Steuerungskennzahlensysteme sind Vorgabeinstrumente, die das Gesamtziel der Unternehmung auf untergeordnete Ebenen transportieren, so dass die Mitarbeiter auf allen Ebenen motiviert sind, Entscheidungen zu treffen, die aus Sicht des gesamten Unternehmens optimal sind. Ein System, das die Einführung einer Crossmedia-Strategie in der Funktion eines Bindegliedes zwischen Planungs- und Umsetzungsphase unterstützt, muss folgende Anforderungen erfüllen: x

In der Struktur des Kennzahlensystems sollten sich die Annahmen der strategischen Planung wieder finden, damit im Rahmen der Kontrollphase eine Überprüfung der Annahmen anhand von Ist-Werten möglich ist.

x

Kennzahlen und Berichte müssen hierarchisch aufgebaut werden, so dass Abweichungsanalysen auf unterschiedlichen Managementebenen durchgeführt werden können.

276 277

Vgl. Horvath (2003), S. 568. Vgl. Lachnit (1976), S. 219 ff.

101

x

Nichtfinanzielle Kennzahlen müssen berücksichtigt werden, damit langfristige Wachstumschancen nicht vernachlässigt werden und ein Gegenpol zur kurzfristigen finanziellen Ergebnisorientierung geschaffen wird.

x

Jede Kennzahl sollte objektiv messbar und einfach zu verstehen sein.

x

Es darf keine Diskrepanz zwischen organisatorischer Umsetzungsverantwortung und Kennzahlenverantwortung bestehen. Jede Entscheidung der Führungskräfte sollte in dem Bewusstsein getroffen werden, dass sie die Verantwortung dafür tragen. Von Entscheidungsträgern kann nicht verlangt werden, Kennzahlen zu verantworten, auf die sie keinen Einfluss in der Umsetzungsphase haben.

x

Die Verantwortung für die Erhebung und Messung der Kennzahlen sowie die Aufbereitung der Kennzahlen zu einem Bericht muss organisatorisch geklärt sein.

KAPLAN und NORTON sind der Auffassung, dass eine reine Ausrichtung an Finanzzielen zu einer Überbewertung kurzfristiger Ergebnisziele führt. Deswegen entwickelten sie die Balanced Scorecard. Im Vergleich zu einem reinen Finanzkennzahlensystem berücksichtigt sie auch nichtfinanzielle Kennzahlen und fungiert als Bindeglied zwischen der Planung einer Strategie und ihrer Umsetzung.278 Die Übertragung des Grundgedankens der Balanced Scorecard auf ein crossmediales Kennzahlensystem zur Steuerung und Überwachung der Crossmedia-Strategie erscheint grundsätzlich sinnvoll, weil sie die aufgezählten Anforderungen erfüllt. Die Balanced Scorecard weist jedoch keinen direkten Bezug zur Medienbranche auf. Deswegen liegt die Herausforderung darin, die Erfolgsmaßstäbe in den unterschiedlichen Perspektiven so zu konfigurieren, dass die Strategieumsetzung sinnvoll unterstützt wird. In der klassischen Form der Balanced Scorecard werden vier unterschiedliche Perspektiven unterschieden, zwischen denen Ursache-Wirkungsbeziehungen bestehen.279 Die finanzielle Perspektive beschreibt, aus welchem Blickwinkel die Shareholder das Unternehmen betrachten. Letztlich sind die finanziellen Kennzahlen bedeutende Indikatoren für den Erfolg einer Crossmedia-Strategie, denn langfristig sollten sich Verbesserungen der Kennzahlen in den anderen Perspektiven positiv auf die Finanzen auswirken.280 So verringern beispielsweise Investitionen in Forschung und Entwicklung im ersten Schritt das fi-

278 279 280

Vgl. Weber (1999), S. 225. Vgl. Kaplan, Norton (1992), S. 71-79. Vgl. Frigo, Litman (2002), S. 11.

102

nanzielle Ergebnis, wenn aber im zweiten Schritt aus der Entwicklung neue erfolgreiche Produkte entstehen, wirkt sich diese Investition auch positiv auf die finanziellen Kennzahlen aus. Die kundenbezogene Perspektive zeigt auf, wie Kunden die Leistungen des Unternehmens sehen und beurteilen. Mögliche Kennzahlen dieser Perspektive sind die Kundenzufriedenheit und Markenbekanntheit. Die interne Prozessperspektive betrachtet die Kernprozesse des Unternehmens, die hervorragend ablaufen müssen, um die Zufriedenheit der Kunden zu erreichen. Typische Kennzahlen für diese Perspektive sind Prozessdurchlaufzeiten, Auslastungen und Fehlerraten. Durch die Messung der prozessbezogenen Kennzahlen werden die Führungskräfte motiviert, ineffiziente Prozesse zu eliminieren und bestehende Prozesse zu verbessern. Die Innovations- und Wachstumsperspektive spiegelt die Fähigkeit eines Unternehmens wider, langfristig durch die Markteinführung neuer Produkte zu wachsen und eine Verbesserung der eigenen Wettbewerbsposition zu erreichen. Die Fähigkeit, langfristig zu wachsen, ist eng an die Infrastruktur und an die Qualifikation der Mitarbeiter geknüpft. Kennzahlen wie Fluktuationsrate, Fehlstundenrate, Ausbildungsniveau und Systemverfügbarkeit sind beispielsweise geeignet, einen Überblick über diese Perspektive zu geben. Aufgrund der Dualität des Absatzmarktes von Medienprodukten erfolgt an dieser Stelle eine Erweiterung der klassischen Perspektiven der Balanced Scorecard um eine fünfte medienspezifische Perspektive. Die Kundenperspektive wird differenziert im Hinblick auf Werbe- und Endkunden betrachtet. Der Grund für die Zweiteilung der klassischen Kundenperspektive liegt in der Ursache-Wirkungsbeziehung zwischen den beiden Perspektiven, da der Erfolg im Werbemarkt direkt an den Erfolg im Zuschauermarkt geknüpft ist. KAPLAN und NORTON beschreiben den Weg zu einer strategiefokussierten Organisation als einen kontinuierlichen Prozess, wobei der Wandel in den Köpfen der Mitarbeiter stattfinden muss.281 Die Strategie erfordert Änderungen in den Verhaltensweisen und ein Umdenken auf allen Ebenen der Organisation. Der Schlüssel zum Erfolg des Veränderungsprozesses und der Umsetzung liegt im ersten Schritt darin, die Strategie klar und einfach in einem logischen Rahmengerüst zu beschreiben.

281

Vgl. Kaplan, Norton (2001), S. 59 f.

103

Die Strategy-Map der Balanced Scorecard verkörpert eine allgemeine Struktur zur Beschreibung einer Strategie, indem sie die Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen den unterschiedlichen Perspektiven aufzeigt.282 Das Fundament einer Strategie wird von PORTER als die Auswahl derjenigen Aktivitäten beschrieben, die einem Unternehmen Wettbewerbsvorteile verschaffen.283 In Abb. 4.1 ist eine Strategy-Map skizziert, die auf den vier crossmedialen Kernaspekten – Organisation, Marke, Vermarktung sowie Wachstum und Diversifikation – basiert. Sie gibt auf eine einfache Art und Weise die Zusammenhänge der strategischen Ziele auf den unterschiedlichen Ebenen der Balanced Scorecard wieder. Die Darstellung basiert auf der Annahme, dass die Strategie eine Hypothese ist, die Veränderungen der Organisation von der Ausgangsposition bis hin zur gewünschten zukünftigen Position plant. Die Wahl der Erfolgsmaßstäbe und des Anreizsystems beeinflusst das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter auf diesem Weg stark.284 Die Mitarbeiter benötigen bei ihren Entscheidungen und Aktivitäten eine klare Vorstellung der Messgrößen, damit sie die Strategie wie vorgesehen beeinflussen.285 Die Balanced Scorecard ordnet jedem strategischen Ziel eine Kennzahl zu und verknüpft die verschiedenen Ebenen logisch miteinander. Die Ursache-Wirkungsbeziehungen gehen aus der Strategy-Map hervor und werden ausführlich im nachfolgenden Abschnitt beschrieben.

282 283 284 285

Vgl. Kaplan, Norton (2001), S. 63 ff. Vgl. Porter (1996), S. 62. Vgl. Horvath (2003), S. 565. Vgl. Kaplan, Norton (2001), S. 206.

104

Finanzen Finanzielles Wachstum Werbekunden Höhere Auslastung

Kundenzufriedenheit

One-StopShopping

Endkunden Image und Kundenbindung

Neue Markenprodukte Intern Vermarktungseffizienz

Prozessoptimierung

Lernen und Entwicklung Motivierte Mitarbeiter

Kommunikation

Abb. 4.1:

Strategy-Map einer Crossmedia-Strategie 105

4.1.2

Beziehungen innerhalb des Zielsystems

Die Beschreibung der Beziehungen zwischen Zielen, Kennzahlen und Perspektiven geht von der untersten Ebene der „Strategy-Map“ aus. Auf der Ebene Lernen und Entwicklung erfolgt die Kommunikation der Strategie. Die strategischen Ziele und Messgrößen der Lern- und Entwicklungsperspektive sind in der Abb. 4.2 dargestellt. Ziele und Aspekte

Strategische Messgröße

Kommunikation Kenntnisse von Strategie und Organisation

Mitarbeiterinformationsgrad

Motivierte Mitarbeiter Hohe Mitarbeitertreue Arbeitsatmosphäre Angemessene Entlohnung

Abb. 4.2:

Fluktuationsrate Mitarbeiterzufriedenheit Gehaltszufriedenheit

Lern- und Entwicklungsperspektive

Zu Beginn des Veränderungsprozesses wird ein hoher Mitarbeiterinformationsgrad fokussiert, der über Mitarbeiterbefragungen messbar ist. Eine Strategie, die nur einem geringen Teil der Mitarbeiter bekannt ist, nutzt wenig. Betriebsversammlungen, Rundbriefe, monatliche Informationsblätter, Ausbildungsprogramme, Budgetgespräche und Intranetveröffentlichungen fördern die Kenntnisse über Strategie und Organisation bei den Mitarbeitern.286 Eine gute Kommunikation schafft auf operativer Ebene das Verständnis und die notwendige Motivation für strategische Veränderungen. Die Mitarbeitermotivation spiegelt sich in einer hohen Mitarbeitertreue in einer niedrigen Fluktuationsrate sowie einer hohen Mitarbeiter- und Gehaltszufriedenheit wider. Im Endeffekt bildet die Motivation der Mitarbeiter die Voraussetzung zur Prozessoptimierung und Steigerung der Vermarktungseffizienz auf der internen Ebene.

286

Vgl. Kaplan, Norton (2001), S. 195 f.

106

Ziele und Aspekte

Strategische Messgröße

Prozessoptimierung Vereinfachung der Kampagnenführung Erhöhung der Unterstützung durch IT Verbesserung der Lieferantenschnittstellen

Prozessdurchlaufzeit IT-Zufriedenheit Dienstleisterzufriedenheit

Vermarktungseffizienz Economies of Scope

Abb. 4.3:

Power Ratio

Interne Perspektive

Die Ziele und Messgrößen der internen Perspektive der Balanced Scorecard sind zusammenfassend in Abb. 4.3 dargestellt. Die Kennzahlen der internen Perspektive zeigen genauso wie die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive, inwieweit der Organisationsaspekt der Crossmedia-Strategie umgesetzt wird. Die Konvergenz der Mediengattungen erfordert eine Anpassung traditioneller Prozesse, um Synergien entlang der gesamten Wertschöpfungskette auszuschöpfen. Im Zuge der Einführung einer horizontalen Crossmedia-Strategie werden Prozesse, die sich oftmals historisch in getrennten Mediengattungen entwickelt haben, synchronisiert oder zusammengelegt.287 Zu den strategischen Teilzielen der Prozessoptimierung zählt die Verbesserung der Lieferantenschnittstellen, die Unterstützungen der Abläufe durch IT und die Vereinfachung der Marketing - Kampagnenführung. So zeigt beispielsweise die Messung der durchschnittlichen Prozessdurchlaufzeiten einer crossmedialen Marketing-Kampagne, ob die Prozessoptimierung greift und der crossmediale Koordinationsaufwand tatsächlich sinkt. Neben der Prozessoptimierung stellt die Ausschöpfung von Verbundvorteilen (Economies of Scope) im Bereich der Werbeflächenvermarktung einen weiteren strategischen Aspekt auf der internen Ebene der Balanced Scorecard dar. Durch die gemeinsame Vermarktung mehrerer Mediengattungen fallen die Vermarktungskosten nicht für jede Mediengattung einzeln an, sondern entstehen nur einmalig für die Gesamtvermarktung, so dass jede Mediengattung davon profitiert. Die Steigerung der Vermarktungseffizienz wird mit Hilfe des Power Ratio gemessen. Diese Kennzahl setzt den Werbemarktanteil in das Verhältnis zum Rezipientenmarktanteil, was bedeutet, dass z. B. bei einem Power Ratio von größer als eins

287

Vgl. Müller-Kalthoff (2002), S. 22 f.

107

die Vermarktung überdurchschnittlich effizient ist. Ein medienübergreifender Power Ratio ist zum heutigen Zeitpunkt nicht berechenbar. Im Zuge der Konvergenz der Mediengattungen wird sich die Frage nach einem medienübergreifenden Rezipientenmarktanteil in Zukunft häufiger stellen. Traditionelle Messverfahren müssen erweitert werden, wenn sich ein großer Teil der Fernseh- und Radionutzung auf das Internet verlagert. Je konvergenter die Mediennutzung und die Medienangebote werden, desto bedeutender wird die Frage, wie groß der Anteil der Zeit ist, die Rezipienten mit der Nutzung von Inhalten eines Medienunternehmens verbringen, im Verhältnis zu der gesamten Zeit der Mediennutzung. Ziele und Aspekte

Strategische Messgröße

Neue Markenprodukte Zahlungspflichtige Internetangbote Eintritt in Markt für Mobiltelefonie Eintritt in Video- und DVD Markt

Anzahl registrierter Kunden Anzahl Handy Verträge Anzahl verkaufter CDs und DVDs

Image und Kundenbindung Steigerung der Bekanntheit von Formaten Steigerung der Markenbeliebtheit Ausbau der technischen Reichweite Verbesserung der Einschaltquoten Verweildauer und Nutzungstiefe Bekanntheit des Internetangebotes Positive Berichterstattung

Bekanntheitsgrad aus Endkundenumfrage Beliebtheitsgrad aus Endkundenumfrage Anzahl Haushalte Marktanteil Anzahl Seitenaufrufe pro Visit Page Impressions Anzahl der positiven Pressenennungen

Abb. 4.4:

Perspektive der Endkunden

Motivierte Mitarbeiter spannen den Bogen von der Lernen- und Entwicklungsebene hin zur Endkundenperspektive, deren Teilziele aus der Abb. 4.4 hervorgehen. Die Endkundenperspektive spiegelt den Markenaspekt der Crossmedia-Strategie wider. Im Rahmen lateraler Crossmedia-Strategien fördert eine hohe Mitarbeitermotivation die Entwicklung neuer Markenprodukte. Erfolgreiche Produktneueinführungen wirken sich positiv auf das Image und die Marke des Medienunternehmens aus. Ein positives Image des Medienhauses erhöht die Zuschauerreichweite und gleichzeitig auch die Kundenzufriedenheit im Werbemarkt, so dass über die Reichweite eine Ursache-Wirkungsbeziehung zwischen der Endund Werbekundenebene besteht. Des Weiteren besteht eine Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen der internen Ebene und der Ebene der Werbekunden, deren strategischen Teilziele in Abb. 4.5 deutlich werden. Die Perspektive der Werbekunden zeigt, ob der Vermarktungsaspekt der CrossmediaStrategie richtig umgesetzt wird. Eine Steigerung der Vermarktungseffizienz führt zu einer 108

Erhöhung der Werbeflächenauslastung. Die höhere Auslastung der Werbefläche stellt einen weiteren bedeutenden strategischen Aspekt dar, der sowohl den Ausbau der Werbeleerzeitenvermarktung, gemessen anhand der prozentualen Auslastung der Werbeinseln, als auch die Optimierung der Werbeflächennutzung umfasst. Der Nettoumsatz pro Werbeminute ist für die Werbeflächenoptimierung eine interessante Steuergröße, wenn das Medienunternehmen nahe an der Grenze zur Vollauslastung288 steht. In diesem Fall unterstützt die Kenntnis über den Nettoumsatz pro Werbesekunde eine optimale Allokation von Werbebotschaften zu Werbeflächen. Ziele und Aspekte

Strategische Messgröße

Höhere Auslastung Optimierung der Werbefläche Werbeleerzeitenvermarktung

Nettoumsatz pro Werbeminute Prozentuale Auslastung der Werbeinseln

One-Stop-Shopping Mediengattungsübergreifende Angebote Markteinführung neuer Printtitel Einstieg in das Digitalradio

Durchschnittlicher Umsatz pro Kunde Auflage neuer Titel Radiomarktanteil

Kundenzufriedenheit Aufbau einer Win-Win-Beziehung Aufbau erfolgreicher Lizenzthemen

Abb. 4.5:

Kundenzufriedenheit Anzahl unter TOP 20 Lizenzthemen

Perspektive der Werbekunden

Aus der Darstellung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen in der Strategy-Map wird deutlich, dass crossmediale One-Stop-Shopping Angebote eine interne Prozessoptimierung des Medienhauses voraussetzen, um die Verlagerung des gesamten Koordinationsaufwandes einer Marketingkampagne vom Werbekunden in das Medienunternehmen zu kompensieren. One-Stop-Shopping erfordert eine horizontale Diversifikation in zusätzliche Mediengattungen, um das Angebot einer medienübergreifenden Werbefläche zu ermöglichen. Medienübergreifende Angebote bieten die Chance, einen Differenzierungsvorteil gegen-

288

Vgl. Heinrich (1999), S. 99 f. Der Gesetzgeber erlaubt TV-Sendern nur zwanzig Prozent der TVSendezeit eines Tages für Werbung zu nutzen, das entspricht einer maximalen Werbezeit von zwölf Minuten pro Stunde.

109

über den Konkurrenten aufzubauen. One-Stop-Shopping ermöglicht den Werbekunden mit einem Buchungsvorgang eine Kampagne in verschiedenen Mediengattungen zu buchen. Der Grundgedanke dieser Überlegungen ist, dass sich durch eine Vereinfachung des Einkaufsprozesses und eine Erweiterung des Angebotes der durchschnittliche Umsatz pro Kunde erhöht und die Kundenzufriedenheit steigt. Ein weiterer positiver Effekt auf die Kundenzufriedenheit ergibt sich aus dem Ziel, durch die Vermarktung starker Lizenzthemen in Kombination mit Werbeleerzeiten eine WinWin-Beziehung zu den Geschäftskunden aufzubauen. Ziele und Aspekte

Strategische Messgröße

Finanzielles Wachstum Unabhängigkeit vom Werbemarkt Ergebnissteigerung Erhöhung der Rentabilität Steigerung der Deckungsbeiträge Liquidität

Abb. 4.6:

Anteil der Nicht-Werbe- an Gesamterlösen EBIT ROI DB pro Redaktion Anteil Kasse am kurzfr. Fremdkapital

Finanzielle Perspektive

Die strategischen Teilziele der finanziellen Perspektive sind in Abb. 4.6 skizziert. Sie stellen einen Zusammenhang zu dem Wachstums- und Diversifikationsaspekt der CrossmediaStrategie dar. Die Ursache-Wirkungsbeziehungen auf den vier unteren Ebenen der „Strategy-Map“ zielen auf eine hohe Auslastung und Kundenzufriedenheit, wodurch die Basis für finanzielles Wachstum geschaffen wird. Hinter diesem Ziel verbergen sich die Sicherung der Liquidität und Stabilität sowie die Steigerung der Rentabilität. Eine Verringerung der Abhängigkeit vom Werbemarkt, Mehrfachverwertung von Inhalten und Prozesskosteneinsparung sollen sich positiv auf die Rentabilität und das Ergebnis des Medienunternehmens auswirken. Eine Erfolgskontrolle des Content-Angebotes erfolgt durch die Verankerung der Redaktionen als Profit-Center in der Organisationsstruktur des Medienhauses. Die Zuordnung aller Erlöse und Kosten auf einzelne Inhalte ermöglicht die Verteilung der Verantwortung für das Gesamtjahresergebnis auf verschiedene Führungskräfte. Genauso wie die Gesellschafter die Leistung der Geschäftsführung auf Basis des Unternehmensergebnisses messen, setzt sich der Prozess innerhalb der Geschäftseinheit für jedes Profit-Center fort. Wenn die Summe aller Profit-Center Ergebnisse auf Vollkostenbasis das Jahresergeb-

110

nisziel der Geschäftseinheit deckt, ist es gelungen, den Budgetierungsprozess vollständig in die finanzielle Perspektive der Balanced Scorecard zu integrieren, was für den Aufbau einer strategiefokussierten Organisation entscheidend ist.289 Insgesamt betrachtet, ist die Balanced Scorecard ein neues Instrument für Medienunternehmen. Ihr Einsatz in der Medienbranche wird erst durch die o. g. Einführung einer fünften Perspektive möglich. Insbesondere der Datenumfang für die Endkundenperspektive ist so groß, dass eine Balanced Scorecard ohne ein Informationssystem nicht denkbar ist. 4.2

Aufbau eines Informationssystems

4.2.1

Konzeption und Architektur

Umfangreiche Kennzahlen- und Steuerungssysteme setzen auf moderne Technologien, die einen schnellen Datenzugriff, eine hohe Aktualität, eine benutzeradäquate Detaillierung und Verdichtung der Daten sowie die langfristige Verfügbarkeit der Daten gewährleisten.290 Der Einsatz von Informationssystemen bietet Unternehmen die Möglichkeit, Informationen abteilungsübergreifend auszutauschen. Des Weiteren verändert die Verfügbarkeit von Informationen aus anderen Abteilungen die Zusammenarbeit verschiedener Abteilungen. Die Einführung von Informationssystemen hat Einfluss auf die Prozesse, d. h. die Informationssystem- und Organisationssystemgestaltung sind eng miteinander verbunden. Diese Interdependenz ist ein weiterer Grund für die Parallelisierung der Kontrollphase, in der die Informationssystemgestaltung stattfindet, mit der Umsetzungsphase, in der die Organisationsgestaltung angedacht ist. An organisatorischen und informationssystemtechnologischen Fragestellungen arbeiten in der Regel verschiedene Mitarbeiter aus unterschiedlichen Abteilungen mit heterogenen Begriffsverständnissen, so dass in der Praxis oft Kommunikationsprobleme entstehen. Zur Lösung von Kommunikationsproblemen bietet sich die Erstellung von Modellen an, darunter sind vereinfachte Abbildungen realer oder gedachter Systeme gemeint, die im Zuge heuristischer Verfahren zur Lösung von realen Problemen gebildet werden und der Beschreibung, Erklärung, Vorhersage und Steuerung dienen.291 Für Controller werden die Kenntnisse dieser Modelle zur Prozess- und Daten-

289 290 291

Vgl. Kaplan, Norton (2001), S. 247 ff. Vgl. Gladen (2003), S. 257. Zum Modellbegriff vgl. Horvath (2003), S. 99; vgl. auch Ferstl, Sinz (2001), S. 18.

111

bankgestaltung immer wichtiger, um die Kommunikationsprobleme durch die Erstellung von Modellen zu lösen und den Prozess der Strategieumsetzung zu fördern.292 Mit der Architektur integrierter Informationssysteme (ARIS) hat SCHEER eine Methodologie zur Definition von Geschäftsprozessen und Informationssystemen entwickelt, die die Gestaltung organisatorischer Strukturen sowie die Umsetzung dieser Strukturen in Informationssysteme unterstützt. Das „ARIS-House of Business Engineering“ erstreckt sich methodisch über mehrere Ebenen. Es geht von der fachkonzeptionellen Ebene aus und erstreckt sich über das DV-Konzept bis hin zur konkreten Implementierung eines Geschäftsprozesses in einem Informationssystem.293 Ein Fachkonzept beschreibt die Geschäftsprozesse mit Hilfe von Modellen aus verschiedenen Perspektiven. Die Integration der fachkonzeptionellen Ebene in das Vorgehensmodell bietet sich zur Dokumentation und weiteren Konkretisierung der Organisationsstrukturen an. Bevor mit der Erstellung eines Gesamtmodells begonnen werden kann, sind einige Vorbereitungen294 für die Modellierung zu treffen: x

Definition einer Projektorganisation und eines Projektleiters, der die gesamte Verantwortung für das Modell trägt.

x

Definition des Zwecks der Modelle (z. B. Informationssystemeinführung, Dokumentation oder Reorganisation).

x

Entscheidung über den Adressatenkreis und den Kommunikationsweg (z. B. Handbücher oder Intranet) der Modelle.

x

Festlegung der Modelltypen und des Modellierungsansatzes.295

x

Auswahl einer Modellierungssoftware.

Nachdem die Vorbereitungen abgeschlossen sind, empfiehlt sich im nächsten Schritt die Erstellung eines Ordnungsrahmens.296 Unter einem Ordnungsrahmen ist ein übergeordnetes

292 293 294

295 296

Vgl. Joseph, George (2005), S. 34. Vgl. Scheer (1996), S. 8 f. Zu den Vorbereitungen der Prozessmodellierung insbesondere den Grundsätzen ordnungsgemäßer Modellierung (GOM), den verschiedenen Modelltypen und der Gestaltung der Modellierungskonventionen vgl. Rosemann, Schwegmann (2003), S. 49-92. Zu den methodischen Grundlagen der Modellierung, der Charakterisierung von Modellierungsansätzen und Meta-Modellen vgl. Ferstl, Sinz (2001), S. 120 ff. Vgl. Meise (2001), S. 62: „Ein Ordnungsrahmen gliedert als relevant deklarierte Elemente und Beziehungen eines Originals auf einer hohen Abstraktionsebene nach einer gewählten Strukturierungsweise

… 112

Modell zu verstehen, das die untergeordneten Modelle in einen Gesamtzusammenhang stellt. Ein Ordnungsrahmen bietet dem Betrachter einen übersichtlichen Einstieg in das Gesamtmodell und erleichtert die Navigation297 in dem Gesamtmodell. Die in Abb. 3.1 skizzierte crossmediale Wertkette ist in diesem Fall ein geeigneter Ordnungsrahmen, weil über die Wertkette298 eine Vielzahl von Modellen miteinander verbunden werden. Methodisch unterscheidet ARIS die Daten-, Organisations-, Funktions- und Steuerungssicht.

Abb. 4.7:

Beispiel für ein Entity-Relationship-Modell

Zur Ausführung der Prozesse sind viele Informationen notwendig, daher dokumentiert die Datensicht Datenstrukturen, in denen die prozessrelevanten Informationen verwaltet werden. Für die Beschreibung der Datensicht hat sich auf fachkonzeptioneller Ebene die Darstellung in einem Entity-Relationship-Modell (ERM) durchgesetzt. Bereits aus dem Namen gehen die beiden Elementarbausteine des Modells - Gegenstände (Entities) und Beziehungen (Relationship) - hervor. In dem Modell erfolgt eine Verallgemeinerung von gleichartigen Entities zu einem Gegenstands-Objekttyp (Entity–Typ) und von gleichartigen Beziehungen zu einem Beziehungsobjekt-Typ (Relationship-Typ). Objekttypen werden durch die zugeordneten Attribute näher beschrieben. In einem ERM (vgl. Abb. 4.7) wird die Struktur der Objekte und Attribute abgebildet, wobei Entity-Typen durch Rechtecke, Relationship-Typen durch Rauten und Attribute durch Ellipsen dargestellt werden. Die Beschriftung der Kanten, die die Objekttypen miteinander verbindet, gibt an, in welchem Verhältnis die Entity-Typen zueinander stehen. Es existieren die Verhältnisse des Typs eins-zu-eins (1:1), eins-zu-viele (1:n), viele-zu-viele (n:m), keins-zu-eins (0:1) und keins-

297 298

in einer beliebigen Sprache. Der Zweck eines Ordnungsrahmens besteht darin, einen Überblick über das Original zu vermitteln und bei der Einordnung von Elementen und Beziehungen untergeordnete Detaillierungsebenen deren Bezüge zu anderen Elementen und Beziehungen des Ordnungsrahmen offen zu legen.“ Ein Großteil der am Markt angebotenen Modellierungssoftware unterstützt die vom Ordnungsrahmen ausgehende Navigation in untergeordnete Modelle per Mausklick. Zur Grundstruktur der Wertkette vgl. Porter (2003), S. 62.

113

zu-viele (0:n).299 Zum besseren Verständnis werden diese Beziehungen nachfolgend anhand eines praktischen Beispiels erläutert. In diesem Beispieldatenmodell können einem Kunden ein oder mehrere Werbetrailer zugeordnet sein, es muss aber nicht zu jedem Kunden unbedingt ein Werbetrailer gehören. Wenn ein Werbetrailer angelegt wird, ist eine eindeutige Zuordnung zu einem Kunden zwingend erforderlich, da es sich um eine eins-zueins Zuordnung handelt. Es ist möglich, dass ein Werbetrailer in mehreren Werbeinseln gebucht wird. Es ist aber auch erlaubt, Werbetrailer im System anzulegen, wenn die genaue Werbeinselbuchung des Trailers noch nicht feststeht. In eine Werbeinsel können mehrer Werbetrailer gebucht werden, es ist aber auch möglich, dass eine Insel angelegt wird, ohne dass Werbetrailer darin enthalten sind. Das Verständnis dieser Beziehungen ist für einen Programmierer elementar wichtig, damit die Datenstrukturen in der Datenbank so angelegt werden, dass keine Inkonsistenzen entstehen können. Kunde Kundennr. Name L1 Schulze KG L2 Meier GBR

Anschrift Düsseldorf Köln

Trailernr. L1 L2

Trailer-Inselzuordnung Trailernr. Werbeinselnr. Datum L1 W1 30.11.2004 L1 W2 25.03.2005

Abb. 4.8:

Werbetrailer Bezeichnung Kunde Katzenfutter L1 Hundefutter L1

Werbeinsel Werbeinselnr. Startzeit Länge W1 14:57 180 W2 15:26 240

Beziehungen zwischen Kunden, Werbetrailern und - inseln

Wenn die in Abb. 4.7 skizzierte Struktur in eine Datenbank umgesetzt wird und Daten realer Entities erfasst werden, ergibt sich die Tabellenform, die in Abb. 4.8 abgebildet ist. In diesen Tabellen werden die Informationen, die in entsprechenden Bildschirmmasken eingeben werden, in der Datenbank gespeichert. Die Organisationssicht wird im Wesentlichen durch Organigramme beschrieben, wie sie bereits aus den vorangegangenen Phasen bekannt sind. Die Organigramme beschreiben die Aufbauorganisation, d. h. die Struktur und die Beziehungen zwischen Personen, Stellen, Instanzen, Abteilungen und Hauptabteilungen. In der Funktionssicht finden sich die Ergebnisse der Aufgabenanalyse wieder.

299

Vgl. Ferstl, Sinz (2001), S. 130.

114

Die Steuerungssicht beschreibt als zentrales Bindeglied die dynamische Interaktion zwischen Daten, Organisationseinheiten und Funktionen und verknüpft so die unterschiedlichen Sichten miteinander. Zur Beschreibung der Steuerungssicht haben sich Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK) etabliert.300 Die in Abb. 4.9 dargestellten Elemente sind feste Bestandteile von EPK, detaillierte Definitionen für jedes Element gehen aus der Abbildung hervor. Bezeichnung

Symbol

Beschreibung

Ereignis

Ein Ereignis beschreibt, dass ein Zustand eingetreten ist, der eine Folge von Funktionen auslösen kann.

Funktion

Eine Funktion ist in der Regel eine Aufgabe.

Kontrollfluss

Der Kontrollfluss gibt den zeitlichen und sachlogischen Ablauf von Ereignissen und Funktionen wieder.

Konnektoren

Die Konnektoren beschreiben unterschiedliche Formen der Prozessverzweigung. Es ist hierbei zwischen "Logischem Und", "Inklusivem Oder" und "Exklusivem Oder" zu unterscheiden.

Organisationseinheit / Stelle

Organisationseinheiten bzw. Stellen beschreiben, wem Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung der Funktionsdurchführung obliegen.

Anwendungssystem

Insofern die Funktionen automatisiert abgewickelt werden können, lässt sich dies durch die Angabe des Anwendungssystems beschreiben.

Quelle: In Anlehnung an Schneider, Klose und Becker (2003), S. 18. Abb. 4.9:

Elemente einer “Ereignisgesteuerten Prozesskette“ (EPK)

Die Implementierung der Prozesse in ein Informationssystem erfordert eine Planung der Architektur des gesamten Informationssystems, das sowohl zur Unterstützung operativer

300

Zur Semantischen Prozessmodellierung auf der Grundlage von EPK vgl. Nüttgens, Keller, Scheer (1992), S. 1-30.

115

als auch dispositiver Aufgaben geeignet sein sollte. Während unter dispositiven Arbeiten die Lenkung und Leitung betrieblicher Vorgänge zu verstehen ist, handelt es sich bei operativen Arbeitsleistungen um Tätigkeiten ohne dispositiven Charakter, die unmittelbar mit der Leistungserstellung und Leistungsverwertung in Verbindung stehen.301

OLAP Werkzeuge

dispositiver Datenspeicher

Data Warehouse

ETL -Prozess

operativer Datenspeicher

Wertschöpfungkette

Abb. 4.10:

Buchhaltung Vertragsverwaltung

Einkauf

Technik Sendeablauf

Content Konfektionierung

Distribution

CRM Business-toconsumerMarketing

Business-tobusinessMarketing

Architektur eines Informationssystems

Analog zu der Differenzierung der Arbeitsleistungen erfolgt in der Praxis auch eine Trennung in operative und dispositive Informationssysteme und Daten. In der Praxis werden operative Daten beispielsweise von Auskunfts-, Buchungs- oder Bestellsystemen erzeugt. Sie dienen dazu, Prozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette abzuwickeln und sind dementsprechend detailliert.302 Demgegenüber handelt es sich bei dispositiven Daten um verdichtete und transformierte Daten, aus denen Informationen zur Entscheidungsunterstützung für das Management generiert werden können. Die Aufbereitung von Daten in einem Kennzahlen- und Berichts-

301 302

Vgl. Gutenberg (1983), S. 3. Vgl, Kemper, Mehanna, Unger (2004), S. 13 f.

116

system für dispositive Zwecke erfordert den Einsatz moderner Informationstechnologie und den Aufbau eines Data Warehouse.303 In einem Data Warehouse werden, von den operativen Datenbeständen getrennt, dispositive Daten gehalten, die unternehmensweit als einheitliche und konsistente Datenbasis für alle Arten von Managementunterstützungssystemen dienen.304 INMON charakterisiert den Begriff des Data Warehouse durch die Merkmale der Subjektorientierung, der Integration, des Zeitraumbezuges und der Nicht-Volatilität.305 In Abb. 4.10 ist die Architektur eines Informationssystems skizziert. Mit Subjekten sind die Kerngebiete gemeint, zu denen Entscheidungsträger Informationen benötigen. Während die Datenhaltung der operativen Systeme an der Durchführung der Prozesse orientiert ist, sind die dispositiven Daten des Data Warehouse an typischen Interessengebieten des Managements ausgerichtet, z. B. Profit-Centern, Kostenstellen oder Regionen. Die Integration der unterschiedlichen Daten aus den operativen Systemen in eine inhaltlich widerspruchsfreie Datensammlung ist eine wesentliche Aufgabe im Rahmen des Aufbaus eines Data Warehouse. Die Datenquellen der historisch gewachsenen operativen Systeme weisen häufig Datenredundanzen, Inkonsistenzen und semantische Widersprüche auf, so dass die Zusammenführung der Daten oft auch mit der Einführung neuer Prozesse hinsichtlich des Anlegens und Ändern von Datensätzen verbunden ist, um die Konsistenz der Daten zukünftig zu sichern. Während die Daten in operativen Systemen immer zeitpunktbezogen und transaktionsorientiert erfolgt, repräsentieren die Daten eines Data Warehouse häufig einen Zeitraum wie z. B. einen Monat oder einen Tag in verdichteter Form. Das Merkmal des Zeitraumbezuges tritt aufgrund der Weiterentwicklung der Datenbankkapazitäten und der Durchdringung des E-Business immer mehr in den Hintergrund. Es ist ein deutlicher Trend zur Granulometrie erkennbar, d. h. transaktionsorientierte Detaildaten der untersten Stufe in unverdichteter Form oder zumindest in einem enger gefassten Zeitraum im Data Warehouse zu speichern.306

303 304 305 306

Vgl. Brecht, Martin (1996), S. 16 ff. Vgl. Gabriel, Chamoni, Gluchowski (2000), S. 76. Vgl. Inmon (2002), S. 31. Vgl. Kemper, Mehanna, Unger (2004), S. 18.

117

Unter Nicht-Volatilität ist die Tatsache zu verstehen, dass die Daten eines Data Warehouse dauerhaft und unveränderlich für betriebswirtschaftliche Analysen abgelegt werden. Demgegenüber verändern sich die Daten der operativen Systeme ständig und spiegeln so den aktuellen Status der Geschäftsprozesse wider. Der ETL-Prozess extrahiert transaktionsorientierte Daten aus den operativen Systemen, transformiert sie in dispositive Daten, die dem Informationsbedarf des Managements entsprechen und legt diese Tabellen im Data Warehouse ab. Der ETL-Begriff stammt aus dem Englischen und steht für die Teilschritte „Extraction“, „Transformation“ und „Loading“. In Theorie und Praxis hat sich allgemein die Meinung durchgesetzt, dass Analyse-Systeme zur Unterstützung des Managements nicht bzw. nur in Ausnahmenfällen direkt auf die operativen Systeme durchgreifen sollten. Architekturen ohne dispositive Datenhaltung haben sich aus folgenden Gründen nicht etablieren können:307 x

Aufgrund der Heterogenität der gewachsenen IT-Infrastrukturen existiert in vielen Fällen keine einheitliche Sprache zur Abfrage der unterschiedlichen Datenquellen, so dass der direkte Zugriff auf relevante Datensätze erschwert wird.

x

Managementabfragen können zu einer hohen Ressourcenbelastung der operativen Systeme führen, so dass umfangreiche Managementauswertungen bei direktem Zugriff auf die operativen Systeme unter Umständen zu einer Beeinträchtigung des Tagesgeschäftes führen könnten.

x

In operativen Systemen werden Daten häufig aktualisiert und überschrieben, wodurch die Historie im operativen System verloren geht. Aussagen über die historische Entwicklung sind für das Management aber relevant, was wiederum für einen dispositiven Datenspeicher spricht.

x

In vielen Fällen sind umfangreiche Transformationen erforderlich, die einem direkten Zugriff aus Managementinformationssystemen im Wege stehen.

Zur Erzielung kurzer Antwortzeiten bei Ad-hoc-Anfragen werden dispositive Daten im Data Warehouse bewusst von den operativen Daten entkoppelt und redundant gespeichert.308 Die Datenstruktur der operativen Systeme ist in den meisten Fällen relational, wobei eine relationale Datenmenge immer anschaulich in zweidimensionaler Tabellenform

307 308

Vgl. Kemper, Mehanna, Unger (2004), S. 21-24. Vgl. Mertens, Griese (2000), S. 24.

118

darstellbar ist.309 In Abb. 4.10 ist die Architektur eines Data Warehouse zusammenfassend skizziert. 4.2.2

Auswertungen und Berichte

CODD entwickelte unter dem Begriff Online Analytical Processing (OLAP) einen Analyseansatz, der die dynamische Analyse in multidimensionalen Räumen ermöglicht und gleichzeitig der Forderung nach benutzerfreundlichen und flexiblen Abfragesystemen gerecht wird.310 Das Konzept zeichnet sich durch die folgenden fünf Kerninhalte aus, die von PENDSE und CREETH unter dem Akronym „FASMI“ zusammengefasst werden, das für „Fast Analysis of Shared Multidimensional Information“ steht:311 Fast (Geschwindigkeit): Das System sollte reguläre Abfragen innerhalb von fünf Sekunden beantworten. Bei komplexen Abfragen ist eine Antwortzeit von maximal zwanzig Sekunden erstrebenswert.312 Analysis (Analyse): Das System sollte eine intuitive und benutzerfreundliche Bedienung ermöglichen und gleichzeitig beliebige Berechnungen anbieten, ohne dafür Programmierkenntnisse anwenden zu müssen. Wichtig ist, dass die Daten in jeder beliebigen Form ausgegeben werden können. Shared (Mehrbenutzerbetrieb): Es ist erforderlich, dass mehrere Benutzer gleichzeitig mit dem System arbeiten können und eine differenzierte Vergabe von Benutzerrechten möglich ist. Multidimensional: Aus konzeptioneller Sicht ist eine multidimensionale Navigation über mehrere Hierarchieebenen eine Schlüsselanforderung. Diese Anforderung ist losgelöst von der zugrunde liegenden Datenbanktechnologie. Die Anzahl der Dimensionen und hierarchischen Ebenen sollte unbegrenzt sein. Information (Datenumfang): Dieses Kriterium beurteilt die Skalierbarkeit der Anwendung bei großen Datenmengen.

309 310 311 312

Zum relationalen Datenbankmodell , der Relationenalgebra und der Datenbanksprache SQL vgl. Ferstl, Sinz (2001), S. 362-370. Vgl. Codd, Codd, Salley (1993), S. 87 ff. Vgl. Pendse, Creeth, URL: http://www.olapreport.com/fasmi.htm; Zugriff: 02.09.2006 Vgl. Menninger (2003), S. 52.

119

Der zwischen den Dimensionen aufgespannte Datenraum wird oft als Hypercube oder metaphorisch als Würfel bezeichnet, wobei durch die Worterweiterung Hyper zum Ausdruck gebracht wird, dass eine unendliche Anzahl an Dimensionen möglich ist. Die Anzahl der Dimensionen einer multidimensionalen Tabelle beschränkt sich in der Praxis normalerweise auf den einstelligen oder den niedrigen zweistelligen Bereich, weil betriebswirtschaftliche Problemstellungen limitiert sind und Auswertungen auf der Basis mehrerer hundert Dimensionen für den Analysten nicht mehr durchschaubar sind.313 Bei Auswertungen in mehrdimensionalen Räumen werden unterschiedliche Klassen von Operationen unterschieden. Unter Rotation ist das Drehen des Würfels um die eigene Achse zu verstehen. Diese Operation ist in den gängigen Tabellenkalkulationsprogrammen in Form von Pivot-Tabellen verankert. Mit ihrer Hilfe können beliebige Kombinationen von Dimensionen analysiert werden. Beispielsweise ist es möglich, sich in einer Matrix die Monate in Spalten und die Kosten der einzelnen Kostenstellen als Zeilen anzeigen zu lassen. Im Zuge der Rotation können die Achsen der Matrix ohne Probleme vertauscht werden. Die Operatoren Roll-up und Drill-down dienen der Navigation innerhalb der Dimensionshierarchien. Ein Roll-up verdichtet die Werte einer Ebene auf der nächsten höheren Stufe der Hierarchie und verringert auf diese Art und Weise den Detaillierungsgrad. Der Drilldown ist die inverse Operation dazu, die einen aggregierten Wert in seine Bestandteile auf einer untergeordneten Hierarchiestufe mit einem höheren Detaillierungsgrad zerlegt. Beispielsweise fasst ein Roll-up die Daten auf Monatsbasis zu Daten auf Jahresbasis zusammen und ein Drill-Down teilt umgekehrt die Jahreswerte auf unterschiedliche Monate auf. Die Operatoren Split und Merge sind ebenfalls inverse Operatoren. Ein Split gliedert ein Element der ersten Dimension nach Elementen einer anderen Dimension und ermöglicht so eine weiter Detailbetrachtung.314 Angenommen ein Raum mit Umsatzzahlen besitzt die Dimensionen Region, Produkt und Zeit, wobei die Elemente der Dimensionen Bundesländer, Produktgruppen und Quartale sind. In diesem Fall könnte durch einen Split die quartalsweise Umsatzentwicklung eines Bundeslandes zusätzlich nach Produktgruppen betrachtet werden. Ein Merge macht den Split anhand der zweiten Dimension wieder rückgängig und verringert dadurch den Detailgrad.

313 314

Vgl. Kemper, Mehanna, Unger (2004), S. 95 f. Vgl. Lehner (2003), S. 75.

120

Mit den Operatoren Slice und Dice können große Datenmengen bedarfsgerecht gefiltert werden. Bei einem Slice werden nur die Werte für ein einziges Element einer Dimension gezeigt, was einer einzelnen Scheibe des Datenraumes entspricht. Während bei einem Slice nur eine Dimension eingeschränkt wird, werden bei einem Dice mehrere Dimensionen auf einzelne Elemente reduziert, so dass ein neuer verkleinerter Raum entsteht. Drill-through und Drill-across sind besondere Operationen, da sie die Navigation über den originären multidimensionalen Raum hinaus ermöglichen. Bei einem Drill-through wird die physikalische Datenquelle vertikal gewechselt, ohne dass der Benutzer es merkt. Der Drill-across erweitert die horizontale Recherche durch einen Wechsel zwischen unterschiedlichen Hypercubes. Ein Wechsel zwischen zwei Hypercubes ist nur möglich, wenn Dimensionshierarchien in beiden Würfeln mehrfach verwendet werden. Aus logischer Sicht, d. h. aus der Sicht der Benutzer, bildet jedes OLAP-System einen mehrdimensionalen Raum. Demgegenüber existieren hinsichtlich der physischen Datenhaltung mit dem relationalen OLAP (R-OLAP), dem multidimensionalen OLAP (MOLAP) und dem hybriden OLAP (H-OLAP) unterschiedliche Umsetzungskonzepte. Die technische Datenhaltung erfolgt dabei losgelöst von der logischen Sicht in Client-ServerArchitekturen auf der Seite des Servers. Die Vorteile von R-OLAP sind eine hohe Stabilität und Sicherheit in Anwendungsbereichen mit hohen Datenvolumina. M-OLAPKonzepte verwenden in der Regel eigene herstellerabhängige Datenbanksysteme, die sich durch schnelle Antwortzeiten und eine hohe Flexibilität auszeichnen. Im Rahmen des hybriden OLAP werden Daten sowohl in multidimensionalen als auch in relationalen Datenstrukturen gehalten. Diese Variante versucht die Vorteile der beiden Umsetzungskonzepte miteinander zu vereinen. Für den Erfolg der Crossmedia-Strategie ist entscheidend, dass die Informationen der Balanced Scorecard skalierbar sind, d. h. dem Aggregationsniveau der hierarchisch geordneten Führungsebenen angepasst werden können. Jeder Führungskraft müssen die für ihren Verantwortungsbereich relevanten Informationen zur Verfügung gestellt werden. Die finanzielle Perspektive der Balanced Scorecard setzt die Integration der organisatorischen Strukturen der Kosten- und Leistungsrechung in das Informationssystem voraus, damit die strategischen Messgrößen monatlich ermittelt werden können.

121

Dazu ist eine OLAP-Struktur in Form eines Star-Schemas, wie in Abb. 4.11 skizziert, geeignet.315 Die Tabellen Kostenstelle, Konto, Wertart und Zeit bilden in diesem Beispiel jeweils eine Dimensionstabelle. Der Schlüssel der Tabelle Ergebnisanalyse setzt sich aus den Schlüsseln der vier Dimensionstabellen zusammen, so dass die Tabelle Ergebnisanalyse jeder möglichen Kombination aus Kostenstelle, Wertart, Zeit und Konto einen Wert zuordnet.

Kostenstelle (0:m) Konto

(0:m)

Ergebnisanalyse

(0:m)

Wertart

(0:m) Zeit

Abb. 4.11:

ERM eines Star-Schema

Diese vierdimensionale OLAP-Struktur bildet die Grundlage für Auswertungen der finanziellen Perspektive der Balanced Scorecard. Auf diese Art und Weise liefert das Informationssystem für jede Kombination aus Konto, Kostenstelle, Buchungsperiode und Wertart (Budget, Forecast oder Ist) einen Wert. Das obige Beispiel verdeutlicht die Zusammenhänge zwischen Daten-, Kostenstellen- und Berichtstruktur, klärt aber noch nicht die Frage, wie die erforderlichen Ist-Daten erfasst werden und in der Datenstruktur gespeichert werden. In Abb. 4.12 ist der Prozess „Rechnung bearbeiten“ als Beispiel modelliert, um den Bogen von der Budgetierung bis hin zur konkreten Erfassung der Ist-Kosten zu schließen.

315

Zum Star-Schema vgl. Fong, Li, Huang (2003), S. 325 ff.

122

Rechnung ist eingegangen

Rechnungsformblatt

Rechnungsnummer vergeben

Buchhaltung

Rechnungspositionen kontieren

Buchhaltung

Rechnung erfassen und scannen

Buchhaltung

Rechnung rechnerisch prüfen

Buchhaltung

Rechnung sachlich prüfen prüfen

Fachabteilung

Rechnung zur Zahlung freigeben

Geschäftsleitung

Rechnung zahlen

Buchhaltung

Kontenplan

Kostenstellen und Kostenträgerplan

Buchhaltungssystem

Rechnungsumlaufrichtlinien

Buchhaltungssystem

Rechnung gezahlt

Abb. 4.12:

Prozess „Rechnung bearbeiten“

Im Rahmen des Prozesses „Rechnung bearbeiten“ werden grundsätzlich alle Rechnungen nummeriert. Die verschiedenen Rechnungspositionen sind jeweils auf Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträgern zu kontieren. Bei der Zuordnung der Kostenarten sind die gesetzlichen Vorschriften316 zu beachten, wie beispielsweise Aktivierungsverbote oder Vorschriften zur Rechnungsabgrenzung. Des Weiteren ist es erforderlich, dass die Kosten

316

Hierzu zählen u. a. internationale Vorschriften zur Rechnungslegung, das Steuerrecht und das HGB.

123

immer auf die Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträger gebucht werden, wo sie auch budgetiert wurden, damit Abweichungsanalysen zwischen budgetierten und tatsächlich angefallenen Kosten möglich sind. Die Kontierung erfolgt auf einem Rechnungsformblatt, auf dem das Konto, die Kostenstelle, der Kostenträger, der Buchungstext und weitere Informationen vermerkt werden. Das Rechnungsformblatt wird auf jede einzelne Rechnung geheftet und anschließend werden die Rechnungen gemeinsam mit den Informationen auf dem Rechnungsformblatt in einer speziellen Buchhaltungssoftware erfasst. Für den Rechnungsumlauf sind je nach Höhe der Rechnung in den meisten Unternehmen bestimmte Freigabegrenzen definiert, bis zu der bestimmte Mitarbeiter legitimiert sind, Rechnungen freizugeben. Erst wenn alle Prozessbeteiligten die Rechnung freigegeben haben, wird sie bezahlt. Zur Verbesserung der Prozessdurchlaufzeit bietet sich in der Praxis der Einsatz von Workflow-Management-Systemen317 an. Sie ermöglichen die Automatisierung des Rechnungsumlaufs unter der Voraussetzung, dass die wesentlichen Informationen digital in ein Informationssystem eingepflegt werden. Die Daten des Prozesses „Rechnung bearbeiten“ schaffen die Basis für die Bewertung der Crossmedia-Strategie, indem sie die aktuelle Situation des Unternehmens aus finanzieller Sicht widerspiegeln. Im Verlauf der nächsten Phase werden die Daten analysiert und zu Informationen verdichtet, so dass insgesamt eine Beurteilung des Erfolgs der Strategie möglich wird. 4.3

Bewertung der Crossmedia-Strategie

4.3.1

Portfolio crossmedialer Strategietypen

Die Phasen der Auswahl und Beurteilung strategischer Alternativen sind sehr eng miteinander verknüpft. Einerseits erfolgt die Bewertung einer Strategie vor der Auswahlentscheidung, andererseits ist die Auswahl einer konkreten Strategie ohne vorherige Bewertung wenig sinnvoll.318 Die Wechselwirkung zwischen Auswahl und Beurteilung berücksichtigt das Vorgehensmodell dieser Arbeit durch die Parallelisierung der Kontrollphase mit der Planungs- und Umsetzungsphase. Die Kontrollphase unterliegt einem zeitlich kürzeren Wiederholungszyklus als die Planungs- und Umsetzungsphase, wodurch gewährleistet ist,

317

318

Zur Einführung in Workflow-Management-Systeme und dem Workflow Referenzmodell vgl. Allen (2001), S. 15-38. Zur Implementierung und zum Controlling von Workflows vgl. Zur Muehlen (2001), S. 61-77. Vgl. Al-Laham, Welge (2003), S. 492.

124

dass sowohl vor als auch nach der strategischen Auswahlentscheidung eine regelmäßige Kontrolle und Beurteilung der Planungs- bzw. Umsetzungsaktivitäten stattfindet. In der Beurteilungsphase liefert die Portfoliotheorie eine geeignete Basis zur Beurteilung des Finanzmittelbedarfes der verschiedenen Produkt-Markt-Kombinationen, die aus einer Crossmedia-Strategie resultieren. MARKOWITZ geht es in dem ursprünglichen portfoliotheoretischen Konzept um die optimale Zusammensetzung eines Wertpapierdepots, wobei der Grundgedanke dabei in der Risikostreuung liegt.319 Es bietet sich an, die Idee der Risikodiversifikation in die Bewertungsphase des Vorgehensmodells zu integrieren, um strategische Entscheidungen nicht isoliert, sondern in Verbindung mit anderen Entscheidungen aus einer unternehmensübergreifenden Perspektive zu betrachten.320 Eine einzelne laterale Crossmedia-Strategie kann beispielsweise bei isolierter Betrachtung als zu risikoreich erscheinen. Trotzdem spricht aus einer gesamtunternehmerischen Sicht einiges für die Umsetzung der Einzelstrategie, wenn ein Risikoausgleich stattfindet. Investoren sind in der Regel an einer Risikostreuung interessiert. Sie fordern für ihr Portfolio eine Kombination von Vermögenswerten, die bei gegebenem Risiko den Gesamtgewinn maximiert bzw. bei einem gegebenen Gewinn das Risiko des Portfolios minimiert. Das Vorgehen im Rahmen der Portfolio-Analyse wird dieser Forderung gerecht. Im ersten Schritt wird die strategische Entscheidungsaufgabe in einzelne Produkt-MarktKombinationen zerlegt, die jeweils eine der crossmedialen Strategieformen zugeordnet sind. Die Dekomposition der strategischen Entscheidungsaufgabe sieht in der Praxis so aus, dass zu jedem Produkt ein Business-Plan erstellt wird, der die Chancen und Risiken quantifiziert. Anschließend werden in einem zweiten Schritt die Business-Pläne der unterschiedlichen Produkte beurteilt, so dass ein unternehmensweites Gleichgewicht im Hinblick auf die Risiko- und Ertragserwartungen erreicht wird. Zur Beurteilung verknüpft die Portfolioanalyse markt- und ressourcenorientierte Informationen aus der Planungs- und Umsetzungsphase miteinander, indem vom Unternehmen unbeeinflussbare Größen auf der Ordinate und beeinflussbare Größen auf der Abszisse einer zweidimensionalen Matrix dargestellt werden. Die einzelnen Produkte werden in Matrixfeldern positioniert. Bei der Wahl der beiden Dimensionen findet eine Reduktion von Faktoren auf die strategisch relevanten Einflussgrößen statt.

319 320

Vgl. Markowitz (1952), S. 77 ff. Zu den Unterschieden zwischen dem Portfolio-Management bei Wertpapieren und dem PotfolioManagement in der Unternehmensplanung vgl. Gälweiler (2005), S. 76 f.

125

Marktwachstum pro

stars

question

Innovation

10 % cash cows

poor dogs

5% Elimination 5

1,5

0,5

Lebenszyklus eines Produktes

relativer Marktanteil

Quelle: Bea und Haas (2001), S. 145. Abb. 4.13:

BCG-Matrix

Die Matrix der Boston Consulting Group (BCG - Matrix) ist die einfachste und gleichzeitig bekannteste Form der Portfolio-Analyse.321 Auf der Ordinate ist das Marktwachstum abgetragen, quantifiziert als Zunahme des Umsatzes auf einem bestimmten Markt innerhalb einer festgelegten Periode. Das Marktwachstum verdichtet alle umweltrelevanten Erfolgsfaktoren, die vom Unternehmen nicht beeinflusst werden können, auf eine einzige Umweltdimension. Eine horizontale Unterteilung der Ordinate erfolgt bei einer Wachstumsrate von zehn Prozent. Der relative Marktanteil auf der Abszisse der Matrix spiegelt die interne Situation des Medienunternehmens wider, da er den Umsatz des betrachteten Unternehmens in das Verhältnis zum Umsatz des größten Wettbewerbers setzt. Dementsprechend bedeutet ein relativer Marktanteil von 1, dass der eigene Marktanteil so groß wie der Marktanteil des stärksten Wettbewerbers ist. Die vertikale Unterteilung der Abszisse

321

Es existieren neben der BCG-Matrix zahlreiche weitere Portfolio-Konzepte, für eine Übersicht vgl. Bea, Haas (2001), S. 143.

126

bei einem relativen Marktanteil von 1,5 basiert auf der Annahme, dass eine dauerhafte Erwirtschaftung von Cash Flow bei einem Marktanteil beginnt, der deutlich über dem Marktanteil des stärksten Konkurrenten liegt. Die BCG – Matrix basiert auf der Hypothese, dass mit steigendem Marktanteil eines Produktes auch gleichzeitig der Beitrag zum Cash Flow zunimmt.322 Demzufolge ist ein Portfolio dann im Gleichgewicht, wenn die Produkte, die Cash Flow verwenden, in ausreichendem Maße durch jene Produkte finanziert werden, die Cash Flow erwirtschaften. Die horizontale und vertikale Gliederung der beiden Achsen teilt die Matrix in vier Felder ein. Nachwuchsprodukte („question marks“) sind innovative Produkte mit geringem Marktanteil auf schnell wachsenden Märkten. Bei diesen Produkten stellt sich die Frage, ob sich eine Steigerung des Marktanteils verwirklichen lässt und so ein „question mark“ in ein Starprodukt transformiert werden kann. Starprodukte („stars“) sind in einem schnell wachsenden Markt positioniert. Sie tragen aufgrund ihres hohen Marktanteils die Hoffnungen des Unternehmens, nehmen aber noch genauso wie die Nachwuchsprodukte viel Cash Flow in Anspruch. Cash-Produkte (“cash cows”) generieren Cash Flow, aufgrund des hohen Marktanteils greift der Erfahrungskurveneffekt, so dass die Kosten sinken. Gleichzeitig werden die Investitionen und Marketingaktivitäten wegen des geringen Marktwachstums reduziert. Auslaufprodukte (“poor dogs”) haben einen geringen Marktanteil und erwirtschaften nur noch geringe Zahlungsüberschüsse. Der Markt, auf dem diese Produkte gehandelt werden, wächst nur noch sehr gering. Das Portfolio beschreibt die Situation eines Unternehmens, indem die Produkte des Unternehmens in die vier Felder der Matrix eingeordnet werden. Die Größe des Kreises ist dabei ein Indikator für die Höhe des Umsatzes des jeweiligen Produktes. Der typische Lauf eines Produktes durch die Matrixfelder orientiert sich am Produktlebenszyklus. Für die Veranschaulichung der Beziehungen zwischen Erfolgspotenzialsicherung und Finanzmittelbedarf in Abhängigkeit von den verschiedenen Marktwachstumsphasen ist die Portfolio Matrix ursprünglich gedacht und auch gut geeignet.

322

Diese Hypothese wurde durch das PIMS-Programm bestätigt und basiert auch auf dem Erfahrungskurvenkonzept.

127

In der Praxis verbreitet sich jedoch der Irrtum, dass die Matrix nicht nur für die Darstellung des Zusammenhanges zwischen Erfolgspotenzialsicherung und Finanzmittelbedarf geeignet ist, sondern auch zur Erarbeitung von Strategien genutzt werden kann, indem allen Feldern der Matrix eine Normstrategie zugeordnet wird. So kommt es in der Praxis vor, dass „Question marks“ pauschal eine Offensivstrategie, „stars“ eine Investitionsstrategie, „cash cows“ eine Abschöpfungsstrategie und den „poor dogs“ eine Desinvestitionsstrategie empfohlen wird. GÄLWEILER erklärt die Normstrategien zu Recht für unbrauchbar, da eine Strategie für ein bestimmtes Produkt ein sehr differenzierter Sachverhalt ist, die nicht auf einem so hoch aggregierten Betrachtungsniveau anhand von zwei Durchschnittswerten entwickelt werden kann.323 Das kompromisslose Streben nach einem ausgewogenen Portfolio wird gefährlich, wenn Medienunternehmen, die auf reifen Märkten mit hohen Marktanteilen operieren, meinen, zum Ausgleich in junge Märkte mit neuen Produkten eintreten zu müssen. Sicherlich gibt es die Notwendigkeit für neue und junge Geschäftsfelder. Eine derartige Strategie sollte aber nicht aus der Portfolio-Matrix abgeleitet werden, sondern wesentlich detaillierter analysiert werden. In vielen Fällen leisten Normstrategien nicht den erstrebten Beitrag zur Sicherung der Überlebensfähigkeit des Unternehmens, sondern führen Unternehmen stattdessen auf Märkte, die anschließend ihre Existenz gefährden. Die BCG-Matrix ist nur zur Veranschaulichung der Beziehungen zwischen Erfolgspotenzialen, Finanzmittelbedarf und Marktphase geeignet. An dieser Stelle wird bewusst auf die Integration der Normstrategien in das Vorgehensmodell verzichtet, da der konkrete Finanzmittelbedarf der Strategie nicht durch die Formulierung von Normstrategien gesichert ist. Ein funktionsfähiges PortfolioManagement mischt zur Risikostreuung vertikale, horizontale und laterale CrossmediaStrategieformen miteinander und quantifiziert die finanziellen Auswirkungen in geplanten Bilanzen, Gewinn- und Verlustrechnungen und Cash Flow Statements für mehrere Jahre. Trotz dieser Kritik ist die BCG-Matrix zur Veranschaulichung des Finanzmittelbedarfs gut geeignet. Zusammenfassend führt die Berücksichtigung der portfoliotheoretischen Forderungen bei der Konstruktion des Vorgehensmodells dazu, dass sich die Vorgehensweise fundamental von den traditionellen Modellen324 der Entscheidungstheorie unterscheidet. Der wesentliche Unterschied liegt darin, dass Investitionen aus portfoliotheoretischer Sicht nicht isoliert, sondern aus einer unternehmensübergreifenden Perspektive unter dem Aspekt der Risiko-

323 324

Vgl. Gälweiler (2005), S. 82. Die Kapitalwertmethode ist beispielsweise ein traditionelles Modell der Entscheidungstheorie, dass nur die Vorteilhaftigkeit einer einzelnen Investition überprüft.

128

streuung beurteilt werden. Die Beurteilung von Strategien mit investitionstheoretischen Modellen liegt nahe, da strategische Veränderungen die Liquidität eines Unternehmens stark beeinflussen. Ein- und Auszahlungen sind Basisgrößen der Investitionsrechnung.325 Über die zukünftigen Zahlungen wird ein enger Zusammenhang zwischen Unternehmensstrategie und Unternehmenswert hergestellt. Im Rahmen der Strategiebeurteilung stellt sich den Kapitalgebern die Frage, welche Auswirkung die gesamte Crossmedia-Strategie auf den Unternehmenswert hat. 4.3.2

Auswirkungen der Strategie auf den Unternehmenswert

Aus Sicht der Eigenkapitalgeber ist ein Unternehmen eine Investition, die zum Kaufzeitpunkt eine Auszahlung erfordert und mit der Erwartung höherer zukünftiger Einzahlungen verbunden ist. Dementsprechend lohnt sich eine Investition für den Käufer nur, wenn der Zukunftserfolgswert, d. h. der Barwert der Summe aller zukünftigen Ein- und Auszahlungen größer als die Auszahlung für den Kauf ist. Die große Schwäche dieses Verfahrens liegt in der Prognose der zukünftigen Zahlungen, da die zukünftige Entwicklung sich über einen längeren Zeitraum unter ungewissen Rahmenbedingungen erstreckt. Der Erfolg einer Strategie sowie die zukünftigen Zahlungen hängen in vielen Fällen von Umweltbedingungen ab, über die zum Planungszeitpunkt nur unsichere Annahmen getroffen werden können. Trotz der Probleme bei der Prognose zukünftiger Einzahlungsüberschüsse ist der Zukunftserfolgswert ein investitionstheoretisch tragfähiges Konzept, das zur Discounted Cash Flow-Methode (DCF) weiterentwickelt wurde.326 Die Aufgliederung dieser Methode in die drei Teilschritte Ermittlung der Zahlungsfolge, Festlegung des Kalkulationszinsfußes und Berechnung des Marktwertes des Eigenkapitals vereinfacht die Integration dieses Ansatzes in die Beurteilungsphase des Vorgehensmodells. Im ersten Teilschritt wird die von Eigen- und Fremdkapitalgebern zu erwartende Zahlungsfolge aus geplanten Bilanzen sowie Gewinn- und Verlustrechnungen der künftigen Perioden abgeleitet, dabei knüpft die DCF-Methode an Vergangenheitsgrößen des externen Rechnungswesens an. Die Aufwands- und Ertragsgrößen werden mit Hilfe des vereinfachten Cash Flow Konzeptes in Zahlungsgrößen transformiert, indem das Betriebsergebnis um nicht zahlungswirksame Erträge und Aufwendungen einer Periode bereinigt wird.

325 326

Vgl. Adam (1994), S. 62 f. Zur DCF-Methode vgl. Hessenbruch (1991), S. 175ff.; vgl. auch Altmann, Fischer, Frevert, Hessenbruch, Seyfert (1989), S. 896 ff.

129

Der Free Cash Flow entspricht dem Liquiditätspotenzial, das zur Befriedigung der Kapitalgeberansprüche zur Verfügung steht.327 Der Planungshorizont wird im Rahmen der DCFMethode in der Regel auf 5 - 10 Jahre beschränkt. Anstelle eines Liquidationserlöses wird der jenseits des Planungshorizonts zu erwartende Free Cash Flow durch eine ewige Rente bei der Ermittlung des Unternehmenswertes berücksichtigt. Die Prognose des Free Cash Flow einer Crossmedia-Strategie wird durch folgende Faktoren erschwert: x

Die Konvergenz der Medien im Bereich der Übertragungstechnologie, insbesondere die Steigerung der Leistungsfähigkeit von Internet-Breitband-Anschlüssen und die Möglichkeiten zur Übertragung von TV-Signalen über das Internet, wird einen nicht unerheblichen Einfluss auf die Kosten für die Verbreitung der TV-Inhalte, die Wettbewerbsstruktur, das Geschäftsmodell und die Erlöse werbefinanzierter TVSender haben.

x

Die Entwicklung des Mediennutzungsverhaltens der Rezipienten ist ungewiss, für den zukünftigen Erfolg einer Crossmedia-Strategie aber sehr entscheidend. Demografische, soziologische und technologische Entwicklungen führen zu Veränderungen des Nutzungsverhaltens, die daraus resultierenden Auswirkungen werden die Reichweiten bzw. Einschaltquoten der Medienangebote verändern und auf diesem Wege indirekt die Erlöse sowie den Free Cash Flow der Medienunternehmen beeinflussen.

x

Crossmediale Synergien, die aus der medienübergreifenden Zusammenlegung der Wertschöpfungsstufen resultieren, sind ex ante nicht genau quantifizierbar. Dies bedeutet, dass die künftigen Auswirkungen der Crossmedia-Organisation auf die Kostenstruktur des Medienunternehmens nur grob geschätzt werden kann.

x

Die Entwicklung des Werbemarktes ist konjunkturabhängig und nicht genau vorhersehbar. Die Entwicklung des gesamten Werbemarktes ist bei gegebenen Marktanteilen eng mit der Prognose des Cash Flows verbunden.

Das Investitionsrisiko wird von risikoscheuen Investoren in der Praxis häufig durch Abschläge vom erwarteten Free Cash Flow oder durch Zuschläge auf den Kalkulationszinsfuß328 berücksichtigt, wobei die Schätzung der Korrekturgröße subjektivem Belieben unterliegt. An dieser Stelle wird jegliche Form der Subjektivität abgelehnt, was wissenschaftlich

327 328

Zur Berechnung des Cash Flow über die direkte und indirekte Methode vgl. Horvath (2003), S. 456. Vgl. Adam (1994), S. 68 ff.

130

korrekt ist, praktisch aber wahrscheinlich nicht immer umsetzbar sein wird. Die DCF Methode ist um eine Objektivierung des Investitionsrisikos bemüht, indem sie im zweiten Teilschritt einen risikoadäquaten Kalkulationszinsfuß bestimmt. Die Weighted Average Cost of Capital (WACC) spiegeln die Zinsforderungen von Eigen- und Fremdkapitalgebern wider.329 Es handelt sich dabei um einen durchschnittlichen Zinssatz. Im dritten und letzten Teilschritt der DCF-Methode steht die Ermittlung des Marktwertes des Eigenkapitals im Vordergrund, dazu wird zunächst der Unternehmenswert bestimmt, der sich aus dem Marktwert des Eigenkapitals und dem Marktwert des Fremdkapitals zusammensetzt. Der Unternehmenswert berechnet sich durch die Diskontierung des Free Cash Flows zukünftiger Perioden mit den Weighted Average Cost of Capital. Die mit dem Fremdkapitalkostensatz abgezinsten Fremdkapitalzinsen ergeben den Marktwert des Fremdkapitals. Die Differenz aus dem Unternehmenswert und dem Marktwert des Fremdkapitals führt anschließend zum Marktwert des Eigenkapitals. Die DCF-Methode bietet einen investitionstheoretisch fundierten Ansatz, um die Auswirkungen der Crossmedia-Strategie auf den Unternehmenswert zu quantifizieren. Die Kennzahlen der Balanced Scorecard, die Portfolioanalyse und die Ermittlung des Unternehmenswertes stellen eine Verbindung zwischen der Kontroll- und Planungsphase her, da sie einen Vergleich zwischen der tatsächlichen und der ursprünglich geplanten Umsetzung ermöglichen. Im Rahmen der Planung wurden ursprünglich Annahmen über gewisse Umweltzustände getroffen, die unter Umständen in der Umsetzungsphase nicht eintreten. Es ist das Ziel, die falsch getroffenen Annahmen in der Kontrollphase aufzudecken und gegebenenfalls zu korrigieren, damit die strategische Planung der Crossmedia-Strategie kontinuierlich an die tatsächlichen Rahmenbedingungen der Umwelt angepasst wird. Auf diese Art und Weise wird verhindert, dass sich das Medienunternehmen in eine strategisch ungünstige Lage begibt. Grundsätzlich wird allen Controllern empfohlen, die Rückkopplung zwischen Kontrollund Planungsphase als regelmäßigen Termin zu institutionalisieren.330 Dieser regelmäßige Termin gewährleistet zum einen, dass die Controller relativ nahe am operativen Geschäft sind, und zum anderen wird vermieden, dass die Manager bzw. die Budgetverantwortlichen nur bei Abweichungen vom Controlling angesprochen werden.

329 330

Vgl. Nantell, Carlson (1975), S. 1343 ff. Vgl. Deyhle (b) (2003), S. 10.

131

Traditionell starten diese Gespräche mit einem Soll-Ist Vergleich. Wenn im Rahmen von diesem Vergleich Abweichungen zu den ursprünglich geplanten Größen identifiziert werden, stellen viele Controller die logisch richtige, aber die insbesondere bei ungünstigen Abweichungen psychologisch nicht so motivierende „Warum-Frage“.331 Eine typische Formulierung der Frage in einem unterjährigen Gespräch lautet z. B.: „Warum haben Sie ihr Marketing - Budget überzogen und warum sind die Erlöse trotzdem geringer als geplant?“ Durch diese Frage fühlen sich Manager in vielen Fällen angegriffen und rechtfertigen sich, indem sie beispielsweise behaupten, die Planung stimme nicht, die UmsatzBudgets seien falsch periodisiert oder der Aufwand wäre falsch abgegrenzt. Es sind zahlreiche weitere Antworten denkbar, die im Gegenzug häufig die Controller provozieren, was wiederum zu energischeren Fragen nach der Vergangenheit führt. In der Praxis wird oftmals eine Verhaltenskette in Gang gesetzt, die im Ergebnis nur zu einer unangenehmen Gesprächsatmosphäre führt, wodurch ein reibungsloser Controlling-Prozess und eine funktionierende Rückkopplung zwischen Kontroll- und Planungsphase verhindert wird. Die psychologisch richtige Fragestellung ist in die Zukunft und nicht in die Vergangenheit gerichtet. „Was müssen wir tun, um die geplanten Umätze in diesem Geschäftsjahr zu schaffen? Reicht das Marketing Budget bis zum Jahresende aus? Mit welchen Veränderungen müssen wir zukünftig im Markt rechnen, die wir im Rahmen der Budgetierung nicht eingeplant haben? Wie geht es weiter?“ Damit der Controller in dem Gespräch mit den Managern auf vergangenheitsorientierte „Warum-Fragen“ verzichten kann, ist es wichtig, dass er die Möglichkeit hat, sich die Informationen zur Beantwortung der Frage selbst über die Analyse der Buchungen auf der entsprechenden Kostenstelle zu verschaffen. Durch die Weiterentwicklung der Informationssysteme sollte dies in den meisten Unternehmen möglich sein. Wenn es dem Controller gelingt, diese Buchungsinformationen zu verdichten und dem Manager selbstständig die Abweichungen zu erklären, schafft er Transparenz und einen Mehrwert für den Manager. Die Berichte und Erklärungen des Controllers verschaffen dem Manager einen guten Überblick über seinen Verantwortungsbereich und erleichtern ihm die unterjährige Selbstkontrolle im Hinblick auf die von der Geschäftsführung gesetzten Ziele. In allen Terminen, die der Rückkopplung zwischen Planungs- und Kontrollphase dienen, hilft es dem Controller weiter, sich von der Vergangenheit zu lösen und zukunftsorientierte Fragen zu stellen. In den Gesprächen fördert eine gegenüberliegende Sitzposition oft unbeabsichtigt die Konfrontation. Nebeneinander am PC

331

Vgl. Deyhle (b) (2003), S. 30 f.

132

zu sitzen, erleichtert demgegenüber in vielen Fällen die Verhandlung und die Planung der zukünftigen Maßnahmen. Das Harvard-Konzept ist eine Verhandlungsmethode, auch sachbezogenes Verhandeln oder Verhandeln nach Sachlage genannt. Sie stellt in dieser Phase des Vorgehensmodells ein effizientes Verfahren zur Verfügung stellt, um zu einer realistischen Planung zu kommen.332 Die Verhandlungstechnik ist in allen Bereichen eines Medienunternehmens anwendbar. Sie setzt auf Offenheit und Ehrlichkeit und basiert im Wesentlichen auf den folgenden vier Grundaspekten: Menschen: Controller müssen Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln. In jeder Verhandlungssituation zählt zuallererst der Mensch, der beim Verhandeln immer Interesse an dem Verhandlungsgegenstand und an der persönlichen Beziehung zu seinem Gesprächspartner hat. Der Controller sollte es vermeiden, um einzelne Budgetpositionen zu feilschen. Durch eine zu harte Ausgangsposition könnte bei dem Verhandlungspartner sonst der Eindruck entstehen, dass dem Controller an der persönlichen Beziehung nicht besonders viel gelegen ist. Vielmehr trennt ein Controller die persönliche Beziehung von den Sachfragen.333 Er kümmert sich unmittelbar um den Menschen, indem er sich in die Lage der Manager versetzt, sich nach ihren Vorstellungen erkundigt und die Manager frühzeitig am Verhandlungsprozess beteiligt. Der Controller muss die Emotionen der Manager verstehen, ihnen gestatten „Dampf abzulassen“, seine eigenen Emotionen äußern, aufmerksam zuhören, verständlich sprechen, eine aktive Beziehung aufbauen und letztlich die Probleme sachlich angehen. Mit diesem Verhalten schaffen Controller eine gute Basis für eine realistische strategische Planung und Umsetzung.334 Interessen: Controller sollten sich auf die Interessen der Manager konzentrieren und sie mit den Unternehmenszielen in Einklang bringen. Dazu zählt einerseits, die Interessen der Manager intensiv zu erkunden, andererseits aber auch die eigenen Interessen bzw. die unternehmensweiten Interessen deutlich zu machen. Bei der Erläuterung der eigenen Interessen ist es wiederum wichtig, keine Position einzunehmen, damit die Flexibilität für verschiedene Lösungsmöglichkeiten nicht eingeschränkt wird. Bei der Vertretung der Interessen gegenüber dem Verhandlungspartner empfiehlt es sich, auf der sachlichen Ebene hart

332 333 334

Vgl. Fisher, Ury, Patton (2004), S. 34. Eine Nachricht besteht aus vier Seiten: Sachinhalt, Selbstoffenbarung, Beziehung, Appell; vgl. Schulz von Thun (2004), S. 26-30. Vgl. Fisher, Ury, Patton (2004), S. 43-70.

133

und auf der persönlichen Ebene sanft zu sein. Durch dieses Verhalten erhöht sich der Druck für beide Seiten, nach einer einvernehmlichen Lösung zu suchen.335 Möglichkeiten: Dieser Aspekt umfasst die Bemühungen der Verhandlungspartner, Entscheidungsmöglichkeiten zum beiderseitigen Vorteil zu entwickeln. Wenn die unterschiedlichen Optionen im „Brainstorming-Verfahren“ gesucht werden, fällt es den Verhandlungspartnern leichter, auf neue Ideen zu kommen. Dabei ist es wichtig, dass die verschiedenen Optionen im ersten Schritt nur gesammelt werden und nicht gleichzeitig auch bewertet werden. Grundsätzlich gibt es nicht immer nur eine richtige Lösung, vielmehr geht es darum, die Anzahl der Möglichkeiten zu vermehren und dabei nach Vorteilen für alle Seiten Ausschau zu halten. Nach Abschluss des Brainstormings empfiehlt es sich, die Möglichkeiten, die zu den Interessen der Verhandlungspartner passen, weiter zu verbessern und sie erst danach im zweiten Schritt zu bewerten.336 Kriterien: Im Sinne des Harvard Konzeptes sollten die Lösungsmöglichkeiten auf Prinzipien basieren und nicht durch gegenseitigen Druck zustande kommen. Jeder mögliche Streitfall kann so in eine gemeinsame Suche nach objektiven Kriterien transformiert werden. Dazu gehört die Bereitschaft der beteiligten Verhandlungspartner, sich gegenüber Argumenten, die auf einsichtigen Kriterien beruhen, zu öffnen. Im Grundsatz des sachbezogenen Verhandelns steckt die Devise, sich nicht irgendwelchem Druck zu beugen, sondern nur sinnvollen Prinzipien. Dementsprechend stellt sich immer die Frage, welche Kriterien objektiv sind und wie sie in die Verhandlung eingebracht werden können.337 Wenn es gelingt, die oben genannten vier Grundaspekte in den monatlichen Terminen zwischen dem Controller und den umsetzungsverantwortlichen Managern zu erfüllen, ergibt sich für die Controller und Manager eine Win-Win-Situation. Die Controller verschaffen den Managern einen guten Überblick über den Erfolg der umgesetzten Maßnahmen in ihrem Bereich, indem sie Berichte, Kennzahlen und Informationen liefern. Im Gegenzug offenbaren die Manager dem Controller ihre Zukunftseinschätzungen, so dass der Controller detaillierte Informationen für den nächsten Forecast hat. Auf diese Art und Weise findet eine wirkungsvolle Rückkopplung zwischen Planungs- und Umsetzungsphase statt.

335 336 337

Vgl. Fisher, Ury, Patton (2004), S. 71-90. Vgl. Fisher, Ury, Patton (2004), S. 91-121. Vgl. Fisher, Ury, Patton (2004), S. 122-139.

134

4.4

Die Kontrolle einer Crossmedia-Strategie am Beispiel von Super RTL

4.4.1

Interessen der Stakeholder

Super RTL arbeitet mit einem Kennzahlen- und Steuerungssystem, das an den Interessen aller Stakeholder ausgerichtet ist. Unter dem Stakeholder-Ansatz ist ein Konzept zu verstehen, das die Ansprüche aller in Abb. 4.14 aufgeführten Gruppen berücksichtigt, die einen Beitrag zur betrieblichen Leistung von Super RTL liefern. Im Sinne des Stakeholder-Ansatzes wird versucht, alle Gruppeninteressen bei der Formulierung von Unternehmenszielen zu berücksichtigen.338 Eine einseitige Fokussierung auf die Interessen der Anteilseigner birgt die Gefahr, dass die Strategie kurzfristig hohe Gewinne erwirtschaftet, langfristig aber scheitert. Dementsprechend sind bei der Formulierung von Unternehmenszielen, die Interessen aller Stakeholder zu berücksichtigen, worunter zu verstehen ist, dass Arbeitnehmer leistungsorientiert bezahlt werden, Fremdkapitalgeber angemessene Zinsen erhalten und die geltenden Rechtsvorschriften beachtet werden. Innerhalb der Stakeholder von Super RTL gibt es zahlreiche Zielkonflikte, die nachfolgend anhand von praktischen Beispielen beschrieben werden. Zwischen der allgemeinen Öffentlichkeit und den Werbekunden besteht ein Zielkonflikt, wenn die Politik beispielsweise ein Werbeverbot für ungesunde Nahrungsmittel und Getränke fordert. In diesem Fall verfolgt die Politik gesundheitspolitische Interessen, die in einem deutlichen Widerspruch zu den Interessen der Werbekunden stehen. Ein Werbeverbot macht es den Produzenten in vielen Fällen unmöglich, den Umsatz und Gewinn mit den von dem Verbot betroffenen Produkten zu steigern. Während ein Werbeverbot grundsätzlich von der allgemeinen Öffentlichkeit unterstützt wird, stellt es aus Sicht der Unternehmen ein Risiko dar, wenn der Absatz deswegen zurückgeht. Der Zielkonflikt zwischen den Zuschauern und den Werbekunden liegt darin begründet, dass sich die Zuschauer ein möglichst werbefreies Programm wünschen. Demgegenüber haben die Werbekunden ein großes Interesse an reichweitenstarken Werbeplatzierungen. Dieser Konflikt liegt in der Natur des Geschäftsmodells des werbefinanzierten Fernsehens. Deswegen ist gesetzlich eindeutig geregelt, in welcher Form geworben werden darf. In einem werbefinanzierten Programm wird es nicht möglich sein, diesen Konflikt zu beheben.

338

Vgl. Speckbacher (1997), S. 633.

135

Stakeholder

Anspruch gegenüber Super RTL

Beitrag zur Unternehmung

Eigenkapitalgeber

Wertsteigerung des eingesetzten Kapitals

Eigenkapital

Zeitlich und betragsmäßig festgelegte Fremdkapitalgeber Tilgung und Verzinsung des geliehenen Kapitals

Fremdkapital

Lizenzgeber

Lizenzgebühren

Programm

Mitarbeiter

Leistungsgerechte Entlohnung, motivierende Arbeitsbedingungen, Arbeitsplatzsicherheit

Arbeitseinsatz

Werbekunden

Marketing in der relevanten Zielgruppe Umsatz

Zuschauer

Interessantes und unterhaltsames Programm

Einschaltquote, Reichweite

Satelliten- und Einspeiseentgelte Kabelnetzbetreiber

Technische Verbreitung

Lieferanten / Dienstleister

Zuverlässige Bezahlung, langfristige Zusammenarbeit

Warenverkauf und Dienstleistungen

Allgemeine Öffentlichkeit

Infrastruktur, Steuerzahlungen, Einhaltung der Rechtvorschriften, Medienkompetenz Rechtsordnung, Umweltgüter und -verantwortung.

Abb. 4.14:

Klassifizierung der Stakeholder von Super RTL

136

Unter den nachfolgenden Bedingungen entsteht ein Zielkonflikt zwischen Mitarbeiten und Gesellschaftern. Die Gesellschafter von Super RTL sind gleichzeitig Eigenkapital- und Lizenzgeber, d. h. sie profitieren nicht nur an dem Unternehmensgewinn sondern gleichzeitig auch an der Programmzulieferung. Wenn die programmverantwortlichen Mitarbeiter die Einschaltquote maximieren, weil sie an der Einschaltquote gemessen werden, besteht ein Zielkonflikt darin, dass die Mitarbeiter unter Umständen Programme von Dritten gegenüber den Programmzulieferungen der Gesellschafter bevorzugen, da sie von einigen extern zugekauften Programmen eine höhere Reichweite als von den Programmen der Gesellschafter erwarten. In diesem Fall partizipieren die Gesellschafter zwar an höheren Werbeerlösen, diesem zusätzlichen Gewinn steht aber auch ein Verlust an Erlösen aus dem Verkauf von Programmlizenzen gegenüber. Der Kern des Zielkonfliktes liegt darin, dass unter bestimmten Bedingungen für die Gesellschafter die Mehrfachverwertung von Programmen mit niedriger Reichweite rentabler sein kann, als der Zukauf von reichweitenstärkeren Programmen auf dem Weltmarkt. Der Leitgedanke der Mehrfachverwertung basiert immer auf der Idee, die Verwertungskette zu verlängern, ohne bedeutende Zusatzkosten zu haben.339 Die Interessen der Eigenkapitalgeber und der Satelliten- und Kabelnetzbetreiber unterscheiden sich grundsätzlich. Während die Eigenkapitalgeber versuchen die Kosten für die technische Verbreitung zu senken, geht das Interesse der Netzbetreiber in die umgekehrte Richtung, d. h. sie maximieren ihre Erlöse aus der Netzeinspeisung. Dieser Zielkonflikt wird auch nicht durch die Digitalisierung der Netze gelöst. Im Gegenteil die Digitalisierung macht „Pay-TV-Angebote“ möglich und es stellt sich die Frage, wie die Erlöse aus diesen Angeboten zwischen den Netzbetreibern und Sendern aufgeteilt werden. Die Ansprüche und Beiträge der Stakeholder von Super RTL werden in regelmäßigen Abständen durch das Kennzahlen- und Steuerungssystem gemessen und anschließend in einem Bericht dargestellt. Die Struktur des Berichts orientiert sich an den für die Stakeholder relevanten Märkten, dazu zählen der Kapital-, Mitarbeiter-, Meinungs-, Distributions-, B2C- und B2B-Markt. Für jeden Markt sind relevante Kennzahlen- und Steuergrößen definiert, die insgesamt ein gutes Bild über den Erfolg der Crossmedia-Strategie vermitteln. Das Kennzahlen- und Steuerungssystem von Super RTL ist hierarchisch gegliedert. Die Berichtserstattung an die Geschäftsleitung vermittelt auf einer aggregierten Ebene innerhalb kurzer Zeit einen unternehmensweiten Überblick über den aktuellen Status der Zielerreichung. Demgegenüber betrachten die Berichte für die Kostenstellenverantwortlichen auf

339

Vgl. Riedel, Schoo (2002), S. 146.

137

einer untergeordneten Ebene jeweils nur einen organisatorischen Teilbereich, der dafür aber wesentlich detaillierter dargestellt wird. Durch den hierarchischen Aufbau des Kennzahlensystems stehen die Informationen jeder Führungsebene in einem angemessenen Detailgrad zur Verfügung. 4.4.2

Beurteilung crossmedialer Aspekte

Technologische Entwicklungen in der Medienbranche beeinflussen innerhalb kurzer Zeit das Mediennutzungsverhalten der Konsumenten.340 Unterschiedliche Mediengattungen substituieren sich unter Umständen, wenn das zusätzliche Informationsangebot im Internet den Zeitungs- oder Fernsehkonsum der Rezipienten negativ beeinflusst. Im Folgenden wird eine Beurteilung der Crossmedia-Strategie von Super RTL anhand der Aspekte vorgenommen, die für eine Crossmedia-Strategie charakteristisch sind. Unter dem Markenaspekt betrachtet, positioniert Super RTL seine Dachmarken TOGGO und TOGGOLINO in verschiedenen Mediengattungen. Beispielsweise zählt die werbefinanzierte Internetseite TOGGO.DE zu den zwanzig Seiten, die in Deutschland am häufigsten aufgerufen werden. Im Rahmen der horizontalen Crossmedia-Strategie bietet Super RTL neue Werbeformen unter bekannten Marken auf dem Werbemarkt an. Ein Beispiel für die Diversifikation in eine neue Mediengattung ist die TOGGOLINO Kinderzeit, eine Radiosendung von Super RTL in Kooperation mit regionalen Radiosendern. Im Radio werden unter der Marke TOGGOLINO Hörspiele zu den Themen ausgestrahlt, die den meisten Hörern schon aus dem Fernsehen bekannt sind. Super RTL bewirbt auf diese Art und Weise die TV-Serien über weitere Medien. Eine Analyse des Markenaspektes unter Berücksichtigung des Reputationsmodells341 zeigt, dass Super RTL die Reputation aus dem TV-Geschäft auf neue Märkte überträgt. Die Basis für die Diversifikation ist ungenutzte Werbekapazität. Mit den Marken TOGGO und TOGGOLINO erfolgt ein Transfer der Senderreputation auf die neuen Angebote. Super RTL gelingt ein koordinierter Marktauftritt in verschiedenen Mediengattungen. Die Konsumenten vertrauen darauf, dass die Qualität der neuen Produkte auf dem gewohnten Niveau liegt. Die Qualitätserwartung der Konsumenten spiegelt sich von Beginn an in höheren Reichweiten wider. Die Internetseiten, die unter einer Dachmarke von Super RTL publiziert werden, haben von Anfang an mehr Zugriffe als die Seiten, die unter unbekannten Online-Marken veröffentlicht werden. Diese Beobachtung zeigt, dass die Annahmen des

340 341

Vgl. Theunert (2002), S. 251. Vgl. Abb. 2.11.

138

Reputationsmodells auch in der Praxis zutreffen. Neue Medienangebote unter einer bekannten Marke erzielen eine Reichweite, die größer als die Basisreichweite unbekannter Medienangebote ist. Auf diese Art und Weise baut Super RTL mit seinen eigenen Marken einen Wettbewerbsvorteil auf, der im Wesentlichen aus einer hohen medienübergreifenden Reichweite in der Zielgruppe besteht. Eine Reichweite die von Anfang höhere ist als die Reichweite andere Produkte, führt dazu, dass die Anfangsverluste nicht so hoch wie bei unbekannten Angeboten ausfallen. Unter dem Vermarktungsaspekt betrachtet, steht die Frage nach der Wirkung der eingesetzten Werbebudgets im Mittelpunkt der Überlegungen vieler Werbekunden.342 Unter der Annahme, dass die Abhängigkeit der Werbewirkung von dem eingesetzten Werbebudget in jeder Mediengattung unterschiedlich verläuft, muss der Werbetreibende sein Budget so auf die einzelnen Mediengattungen aufteilen, dass die Grenzwerbewirkung in allen Mediengattungen gleich ist. In Wissenschaft und Praxis herrscht ein Konsens darüber, dass Werbung in jeder Mediengattung unterschiedlich wirkt.343 Beispielsweise fällt es den Werbetreibenden mit TV-Werbung leichter als mit klassischen Anzeigen, Emotionen für ein bestimmtes Produkt zu wecken. Radiowerbung und Werbung in Tageszeitungen haben einen starken regionalen Bezug und sind deswegen besonders gut für Abverkaufswerbung geeignet. Es ist in zahlreichen empirischen Studien bewiesen, dass die Ansprache der Zielgruppe über mehrere Kanäle effizienter ist, als das Marketing über ein einzelnes Medium.344 Crossmediale Medienunternehmen haben die Chance, zusätzliche Werbeerlöse aus anderen Mediengattungen abzuziehen, wobei die Kunden von effizienten Kampagnen mit einer erhöhten Werbewirkung profitieren, so dass sich für beide eine Win-Win-Situation ergibt. Die Kommunikation der Werbebotschaft über mehrere Medien führt dazu, dass die Verarbeitung der werblichen Inhalte im Gedächtnis der Rezipienten stärker als bei einer isolierten Ansprache über einen Kanal angeregt wird. Crossmediale Kampagnen bieten vielfältigere Anknüpfungspunkte für den Informationsverarbeitungsprozess als Monostrategien, die auf eine Mediengattung beschränkt sind. Mehrkanalige Werbung hat eine höhere Kommunikationswirkung, d. h. sie verbessert den Lerneffekt, vermeidet eine vorzeitige Abnutzung der Werbemittel und bietet Reichweitenvorteile. Die Verbesserung der Nettoreichweite zählt zu den entscheidenden Vermarktungsargumenten einer CrossmediaStrategie.

342 343 344

Vgl. VDZ (2004), S. 5. Zur Wirkungsforschung vgl. Kroeber-Riel (1993), S. 196 ff. Zu einer Übersicht der empirischen Studien zum Multiplying-Effekt, vgl. Bildredaktion (2002), S. 50.

139

Kontaktverteilung Kontakte Zielpersonen pro Person in Mio. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Abb. 4.15:

0,51 0,69 0,68 0,66 0,87 0,82 0,98 0,95 1,01 2,17 0,66 0,40 0,56 0,57 0,66 0,75 0,73 0,55 0,41 0,37

Kontaktkonzentration Zielpersonen

Kontakte

0,51 1,32

1/3

1,20 2,24 2,85 3,96 6,09

57 %

8,08 19,53 9,80 10,45 9,84

2/3

9,75 9,66 10,20 10,56

43 %

12,41 9,90 7,79 7,40

Kontaktverteilung und Kontaktkonzentration

Die Gross Rating Points345 (GRP) eines Mediaplans geben keinen Aufschluss darüber, wie viele Zielpersonen tatsächlich erreicht wurden, sie spiegeln nur den Werbedruck über die Anzahl der Kontakte wieder. Diese Information reicht nicht zur Beurteilung einer Kampagne aus. Die Kontaktverteilung und die Kontaktkonzentration sind geeignete Kennzahlen als Ergänzung zum GRP, um die Effizienz der Kampagne besser zu beurteilen. Grundsätzlich wird das Werbebudget nur dann effizient verplant, wenn eine unrentable hohe Kontaktkonzentration auf einen Bruchteil der Zielgruppe vermieden wird. Die Kontaktkonzentration fasst die Kontaktverteilung in einer Kennzahl zusammen, indem sie aus-

345

Vgl. Sjurts (2004), S. 242.

140

drückt, wie viel Prozent aller Kontakte sich auf einen vorgegebenen Zielpersonenanteil konzentrieren.346 In Abb. 4.15 wurde ein Zielpersonenanteil von einem Drittel vorgegeben, auf das sich 57 Prozent der gesamten Kontakte konzentrieren. Folglich entfallen 43 Prozent der Kontakte auf den Rest der Zielgruppe. Angesichts der Tatsache, dass viele Markenhersteller in einem Kommunikationswettbewerb stehen, ist es für sie sehr wichtig, mit ihrer Werbung die Zielgruppe möglichst gut abzudecken. Wenn im Zuge der Digitalisierung eine Defragmentierung des Zuschauermarktes einsetzt und sich die Mediennutzung auf unterschiedliche Kanäle verteilen, bedeutet es für die Werbekunden, dass der Anteil der Zielgruppe, den sie mit Mono-Werbestrategien erreichen können, kleiner wird. Crossmedia-Strategien wirken dieser Entwicklung entgegen. Medienübergreifende Kampagnen verhindern, dass eine zu hohe Kontaktkonzentration bei einem Teil der Zielgruppe entsteht und andere Rezipienten gar nicht erreicht werden.

Reichweite in %: Gross Rating Roints:

Mono

Crossmedia

94,0% 2803

99,6% 2700

1/3

57% 73%

2/3

43 % 27%

Zielpersonen

Abb. 4.16:

346

Kontakte

Kontaktkonzentration bei Mono- und Crossmedia-Kampagnen

Vgl. Kempf (2005), S. 15 ff.

141

Die Abb. 4.16 zeigt einen beispielhaften Vergleich zwischen einer Mono- und einer Crossmedia-Kampagne. Die Leistungswerte der Crossmedia-Kampagne sind deutlich besser, obwohl der GRP schlechter ist. Trotz des Rückgangs des GRPs von 2803 auf 2700 wird bei einer Nettobetrachtung ein größerer Teil der Zielgruppe erreicht. Die Reichweite ist von 94,0 % auf 99,6 % gestiegen. Gleichzeitig verteilen sich die Kontakte der CrossmediaKampagne gleichmäßiger auf die Zielgruppe. Während bei der Mono-Kampagne auf ein Drittel der Zielpersonen 73 % der Kontakte fielen, sind es im Rahmen der CrossmediaStrategie nur noch 57 % der Kontakte. Folglich findet bei crossmedialen Kampagnen eine gleichmäßigere Verteilung der Kontakte auf die Zielgruppe statt. Super RTL hat den Organisationsaspekt in einer eigenen CRM-Abteilung organisatorisch verankert, um wichtigen Kunden crossmediale Gesamtwerbepakete anbieten zu können. Dieser organisatorische Schritt ist notwendig, um den Kunden ein medienübergreifendes One-Stop-Shopping zu ermöglichen. Die CRM-Abteilung unterstützt sie bei der Planung ihrer Kampagnen. Aus Sicht des Kunden verringern sich durch das One-Stop-Shopping die Transaktionskosten für den Einkauf einer crossmedialen Kampagne. Während in der Vergangenheit viele einzelne Buchungen bei unterschiedlichen Anbietern für jede Mediengattung notwendig waren, wird es heute durch die Einführung von Crossmedia-Strategien möglich, eine medienübergreifende Kampagne aus einer Hand zu kaufen. Die Verringerung der Transaktionskosten auf Seiten der Werbekunden führt gleichzeitig zu zusätzlichen Kosten in dem Medienunternehmen, da die Koordinationsintensität der medienübergreifenden Kampagnen deutlich über dem Niveau einer Mono-TV Kampagne liegt. Die Ausdehnung von Kampagnen von einer auf mehrere Mediengattungen führt zu einem Anstieg des Koordinationsbedarfs. Beispielsweise müssen bei medienübergreifenden Kampagnen zusätzlich zu einem TV-Trailer, Anzeigen, Internetseiten, Plakate und sonstige Werbemittel produziert werden. Im Hinblick auf die Produktion der Werbematerialien verfolgt Super RTL eine Strategie mit einer geringen Fertigungstiefe, so dass ein Großteil der Leistungen von externen Agenturen zugekauft wird. Super RTL begrenzt die Zusammenarbeit auf wenige Agenturen, mit denen in Rahmenverträgen standardisierte Prozesse und Lieferkonditionen vereinbart werden. Eine geringe Fertigungstiefe bietet den Vorteil, schnell auf eine schwankende Auslastung reagieren zu können, ist aber gleichzeitig auch mit dem Nachteil verbunden, dass eine Abhängigkeit zu externen Lieferanten entsteht. Je mehr externe Agenturen bei der Umsetzung von Marketingkampagnen mitwirken, desto stärker steigt der Kommunikationsaufwand.

142

Kosten

Autonomiekosten

Gesamtkosten

Kommunikationskosten

K0 Koordinationsintensität

0

1

Quelle: Frese (1993), S. 101. Abb. 4.17:

Autonomie- und Kommunikationskosten

Mit steigender Koordinationsintensität ergibt sich ein Trade-Off zwischen Autonomie- und Kommunikationskosten. Autonomiekosten sind die Differenz zwischen den theoretisch möglichen Minimalkosten und den tatsächlich realisierten Kosten einer Kampagne. Autonomiekosten reduzieren sich durch Kommunikation, wodurch wiederum Kosten für Kommunikationsaktivitäten entstehen. Der Zusammenhang zwischen Autonomie- und Kommunikationskosten ist in Abb. 4.17 grafisch dargestellt. Bei steigender Koordinationsintensität nehmen die Kommunikationskosten zu, während sich die Autonomiekosten gleichzeitig verringern. Der optimale Koordinationsgrad K0 wird durch das Minimum der Gesamtkostenkurve bestimmt, die sich aus der Summe der Autonomie- und Kommunikationskostenfunktion ergibt. Die Grafik dient in erster Linie dazu, den Wirkungszusammenhang theoretisch darzustellen. In der Praxis ist es nicht möglich, die Kostenfunktionen genau zu ermitteln.347

347

Vgl. Frese (1993), S. 99f.

143

Mit lateralen Crossmedia-Strategien fokussiert Super RTL in erster Linie den Wertsteigerungs- und Diversifikationsaspekt. Die laterale Diversifikation ist in die höchste Risikostufe einzuordnen, bietet gleichzeitig aber auch die größten Chancen. Im Rahmen der Diversifikation werden Werbeleerzeiten dazu genutzt, die Zuschauer auf neue Angebote aufmerksam zu machen. Es findet ein Transfer von überschüssiger Kapazität aus bestehenden Märkten in neue Märkte statt. Der Einstieg in einen neuen Markt wird vereinfacht, wenn die Zielgruppe des Medienhauses eine hohe Affinität zu dem neuen Produkt hat. Grundsätzlich sinkt das Risiko einer lateralen Diversifikation, je höher die Reichweite bei den Abnehmern des neuen Produktes auf dem Zielmarkt ist. Bei einer hohen Reichweite in der Zielgruppe des neuen Produktes kann ein Technologienachteil durch einen Marketingvorteil ausgeglichen werden. In diesem Fall werden höhere Produktionskosten im neuen Markt durch niedrigere Marketingkosten kompensiert. Die Diversifikation des Medienhauses darf nicht auf den Zielmarkt bedeutender Werbekunden gerichtet sein. Sobald sich Kunden, die ursprünglich bei dem Medienhaus Werbezeit gebucht haben, durch den Markteintritt bedroht fühlen, besteht die Gefahr einer Reduzierung der Werbeeinbuchungen. Als Folge der veränderten Wettbewerbssituation hätte das Medienhaus einen Erlösverlust im ursprünglichen Werbemarkt zu verzeichnen. Daher ist es für den Gesamterfolg einer lateralen Diversifikation von entscheidender Bedeutung, vor dem Markteintritt in eine neue Branche das Buchungsvolumen der Marktteilnehmer des Zielmarktes genau zu analysieren, um die Gefahr einer Kannibalisierung zwischen dem neuen Produkt und dem ursprünglichen Produkt Werbung abschätzen zu können.348 Der TOGGOLINO Club, eine werbefreie und pädagogisch wertvolle Internetplattform mit Online-Spielen, trägt beispielsweise dazu bei, dass Super RTL neue Erlösquellen erschließt und etwas unabhängiger vom Werbemarkt wird. Der Erfolg des TOGGOLINO Clubs hat Super RTL anschließend dazu veranlasst, mit dem TOGGO Clever Club eine zweite Internetplattform für etwas ältere Kinder zu starten. Beide Clubs besitzen zusammen mehr als hunderttausend Abonnenten, die das kostenpflichtige Angebot nutzen. Zusätzlich diversifiziert Super RTL durch die Ausweitung der Merchandising Aktivitäten in neue Märkte. Es liegt nahe, auch Produkte zu den TV-Serien in den Handel zu bringen. Beispielsweise hat Super RTL parallel zur Ausstrahlung des Formats „Drachenjäger“ ein Sammelkartenspiel entwickelt und in den Markt gebracht, dass crossmedial in allen Mediengattungen beworben wird. Im Fernsehen weisen Werbespots auf das neue Produkt hin, im Internet gibt es

348

Zur globalen Diversifikation von Medienkonzernen vgl. Stephan (2005), S. 85 ff.; vgl. auch ChanOlmsted (2005), S. 105 ff.

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ein passendes Online-Spiel dazu und parallel zur Markteinführung des Produktes werden „On-Pack-Promotions“349 im Konsumgütermarkt durchgeführt, um möglichst von allen Seiten Aufmerksamkeit für das neue Produkt zu erzeugen. Fazit ist, dass Super RTL die wesentlichen Aspekte einer Crossmedia-Strategie in der Praxis umsetzt. Das Unternehmen hat den gesamten Prozess der Planung, Umsetzung und Kontrolle organisatorisch verankert. Es findet kontinuierlich eine Rückkopplung zwischen allen Phasen des Managementprozesses statt.

349

Bei einer “On-Pack-Promotion” befindet sich eine Werbebotschaft auf oder in der Verpackung eines Produktes. In diesem Fall waren einzelne Karten des Sammelkartenspiels in einer Zerealien-Packung enthalten.

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Zusammenfassung und Ausblick

Im Verlauf der Arbeit wird deutlich, dass sich die Medienbranche in einem strukturellen Wandel befindet, der im Zuge der Digitalisierung durch die Desintegration von Inhalt und Trägermedium ausgelöst wird. Es hat sich ein Konvergenzprozess in Gang gesetzt, der zur Entstehung neuer Mediengattungen führt und gleichzeitig bestehende Mediengattungen in einem Gesamtübertragungsnetz auf Basis der Internettechnologie vereint. Die klassischen Werbekunden reagieren sehr sensibel auf Veränderungen der Werbewirksamkeit traditioneller Medien, denn neben dem Produktwettbewerb sehen sie sich einem verschärften Kommunikationswettbewerb ausgesetzt. Folglich gewinnen die neuen Medien in der Endkundenkommunikation an Bedeutung. Gleichzeitig verbreitet sich die empirisch bewiesene Erkenntnis, dass die medienübergreifende Verbreitung von Werbebotschaften erfolgreicher ist, als die isolierte Ansprache der Konsumenten über ein einzelnes Medium. Von der medienübergreifenden Vernetzung der einzelnen Mediengattungen versprechen sich die Werbekunden eine Erhöhung der Kommunikationseffizienz. Aus diesem Grund denken Medienunternehmen verstärkt über das Angebot medienübergreifender Gesamtwerbepakete nach, wobei der Crossmedia-Gedanke in einem klaren Gegensatz zu einer Politik klar abgrenzbarer Mediengattungen steht. Aus dem Blickwinkel der Medienunternehmen betrachtet, ist die Einführung einer Crossmedia-Strategie eine Herausforderung für das Management. In der betrieblichen Praxis wird von einer Implementierungslücke gesprochen, wenn die Einführung einer sinnvollen Strategie an der Umsetzung scheitert. Zu diesem strategischen Dilemma werden in der vorliegenden Arbeit vier zentrale Kernfragen gestellt und beantwortet. Die erste Frage ist grundsätzlicher Natur und zielt u. a. auf eine eindeutige Definition des Begriffs Crossmedia. Die Frage lautet: Wie sieht eine Crossmedia-Strategie aus und welche Chancen bietet sie für Fernsehsender? Es werden anhand der Entwicklungsrichtung unterschiedliche Formen von Crossmedia-Strategien abgegrenzt. Horizontale, vertikale und laterale Crossmedia-Strategien umfassen jeweils einen Marken-, Organisations-, Vermarktungs- und Wertsteigerungsaspekt. Unter dem Markenaspekt ist die medienübergreifende Markierung von Inhalten zu verstehen, die den Konsumenten Orientierung bietet und gleichzeitig Vertrauen in die Qualität der angebotenen Inhalte schafft. Im Rahmen einer Crossmedia-Strategie findet in vielen Fällen ein Markentransfer innerhalb unterschiedlicher Mediengattungen statt, um den Konsumenten mit einer Marke den ganzen Tag über zu begleiten. Der Organisationsaspekt bezieht sich auf die Prozesse und aufbauorganisatorischen Strukturen eines Medienunternehmens. Die medienübergreifende Abstimmung des gesamten Marktauftritts erfordert organisatorische Anpassungen, um Synergien innerhalb der verschiedenen Mediengattungen zu nutzen. Unter dem Vermarktungsaspekt ist das Angebot crossmedialer Gesamtwerbepakte zu verstehen. Eine medienübergreifende Ver146

marktung im Sinne eines One-Stop-Shopping führt zu einer Verlagerung des gesamten Koordinationsaufwandes von Kampagnen in das Medienunternehmen. Der Kunde verspricht sich durch die Bündelung der Nachfrage erhöhte Rabatte und einen Rückgang der Transaktionskosten beim Einkauf von Werbung. Des Weiteren vergrößert sich der Spielraum für kreative Marketinglösungen durch die medienübergreifende Vernetzung der Werbebotschaften. Die Übernahme des Koordinationsaufwandes und die Forderung nach erhöhten Rabatten sind im ersten Schritt Nachteile für Medienunternehmen. Im zweiten Schritt bieten die crossmedialen Angebote aber die Möglichkeit, Kunden stärker an das Unternehmen zu binden, zusätzliche Werbeerlöse zu generieren und gegenüber der Konkurrenz einen Wettbewerbsvorteil aufzubauen. Der Wertsteigerungs- und Diversifikationsaspekt ordnet Crossmedia-Strategien eindeutig den Wachstumsstrategien zu. Medienunternehmen sehen in Crossmedia-Strategien die Möglichkeit, ihre Abhängigkeit von einer einzelnen Mediengattung bzw. dem gesamtem Werbemarkt zu verringern, indem sie Werbeleerzeiten dazu nutzen, um weitere Angebote in neuen Märkten bekannt zu machen. Die zweite Frage setzt eine positive Entscheidung über die Einführung einer CrossmediaStrategie voraus und lautet: Welche Vorgehensweise ist bei der Einführung einer Crossmedia-Strategie empfehlenswert? Das im Verlauf der Arbeit entwickelte Vorgehensmodell orientiert sich in seiner Grundstruktur an einem typischen Managementprozess, der die Hauptphasen Planung, Umsetzung und Kontrolle durchläuft. In jeder Phase kommen mehrere unterschiedliche betriebswirtschaftliche Methoden zum Einsatz, die über die Vorgehensweise in einen Gesamtzusammenhang gebracht werden. In vielen konkreten Fällen und Beispielen werden die allgemeinen Methoden auf die Medienbranche und das Thema Crossmedia bezogen, so dass ein konkreter praktischer Bezug hergestellt wird. Die dritte Frage ist das Thema der Umsetzungsphase. Sie ist darauf gerichtet, welche Organisationsstruktur sich für TV-Sender mit crossmedialer Ausrichtung eignet. Nach einer Analyse der crossmedialen Wertschöpfung ist deutlich geworden, dass in erster Linie mit crossmedialen Synergien im Einkauf, in der Redaktion, in der Technik und der Vermarktung zu rechnen ist. Anschließend ist eine aufbauorganisatorische Struktur entwickelt worden, die die zuvor identifizierten Synergien ausschöpft und sowohl koordinationseffizient als auch motivationseffizient ist. Nachdem die Organisationsstruktur feststeht, behandelt die vierte Frage ein Steuerungskennzahlensystem: Wie ist ein Controllingsystem zu gestalten, um den Erfolg der strategischen Neuausrichtung messen und steuern zu können? Im Verlauf der Arbeit wurde deutlich, dass die Organisationsstruktur und das Controllingsystem über den Budgetierungsprozess eng miteinander verbunden sind. Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist, die budgetäre Verantwortung in die Hand derselben Führungskräfte zu legen, die auch die Verantwor147

tung für die Umsetzung der geplanten Aufgaben tragen. Die enge Verbindung zwischen Controlling und Organisation sind im Vorgehensmodell berücksichtigt, indem die Kostenstellen-, Kostenarten- und Kostenträgerrechnung sowie alle weiteren Controllingsysteme auf die neue Strategie und die vorgeschlagene Organisationsform ausgerichtet sind. Zu Beginn der Kontrollphase sind die zentralen Anforderungen an crossmediale Kennzahlenund Steuerungssysteme ermittelt worden. Die Balanced Scorecard erfüllte diese Anforderungen. Sie ist aufgrund der Dualität des Absatzmarktes von Medienunternehmen um eine fünfte Perspektive erweitert worden, um die Trennung in Werbe- und Zuschauermarkt zu berücksichtigen. Die Ursache-Wirkungsbeziehungen der Crossmedia-Strategie und die Teilziele jeder einzelnen Perspektive sind in einer Strategy-Map verankert, um den Erfolg der strategischen Neuausrichtung zu messen. Die Erfassung, Speicherung und Aufbereitung des gesamten Datenbestandes, der für das Controlling relevant ist, erfordert den Aufbau eines Informationssystems, das die Beurteilung der Strategie ermöglicht. In Zukunft werden weitere Fragen zum Thema Crossmedia entstehen. Im Hinblick auf die horizontale Crossmedia-Strategie wird sich die Frage stellen, wie sich die neuen Mediengattungen - beispielsweise Hörbücher, E-Books oder Podcasting - entwickeln werden und ob es sinnvoll ist, diese neuen Mediengattungen zu erschließen. Außerdem wird sich in der Medienforschung die Frage nach neuen Messverfahren stellen, die medienübergreifende Marktanteile im Rezipientenmarkt ermitteln können. Die Digitalisierung hebt den Engpass bei der Verbreitung von Inhalten auf, so dass untersucht werden kann, ob dies Medienunternehmen dazu veranlasst, Konzentrationsstrategien mehr Aufmerksamkeit zu widmen. Wird sich die Vielfalt der angebotenen Inhalte und Programme durch einen Trend zu mehr Spartenangeboten und einer Spezialisierung der Redaktionen auf einzelne Themen erhöhen? Im Rahmen von vertikalen Crossmedia-Strategien wird die Frage sein, welchen Einfluss die Digitalisierung auf die operativen Prozesse eines Medienunternehmens hat. Die Verbesserung der Prozesse und die Einführung neuer Technologien ist ein kontinuierlicher Prozess, der sich ständig wiederholen wird und dazu führt, dass die in dieser Arbeit vorgeschlagenen Strukturen kontinuierlich an die technologischen Entwicklungen angepasst werden müssen. Mit lateralen Crossmedia-Strategien werden sich Fernsehsender auseinandersetzen, wenn sie außerhalb des Werbemarktes wachsen wollen. Es wird Analysen geben müssen, die zeigen, welche strategischen Optionen Fernsehsender haben und welche Geschäftsfelder außerhalb des Werbemarktes für Medienunternehmen interessant sein können. Je mehr laterale Strategien von einem Fernsehsender verfolgt werden, desto knapper wird die Wer-

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befläche. Folglich wird es Forschungsbedarf nach einem Steuerungsmechanismus geben, der Werbeflächen aus allen Mediengattungen effizient auf die einzelnen Projekte verteilt.

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