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Zitiervorschau

UNIVERSITE HASSAN II DE CASABLANCA ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET GESTION DE CASABLANCA FILIERE MANAGEMENT STRATEGIQUE ET GESTION DE L’INNOVATION

Création de valeur et RSE : de la logique actionnariale à la Shared Value

Réalisé par : Nada Chahboun

Sous la direction de : Pr. Adil Cherkaoui

Hayat Takait Soukaina Ouadghiri

Année Universitaire : 2022 / 2023

Résumé Ce rapport se penche sur les conséquences durables des pratiques en matière de responsabilité sociale des entreprises (RSE) et leur rapport avec le concept de création de valeur partagée. La RSE est considérée comme essentielle dans le secteur marocain car la recherche dans le domaine de la RSE "stratégique" cherche à fournir des réponses aux questions concernant la création de valeur partagée et l'impact sociétal de ces pratiques. L'objectif de ce rapport est d'évaluer l'impact des pratiques RSE de l'Office Chérifien des Phosphates (OCP) en se basant sur le modèle de la triple performance (TBL), de la logique actionnariale au concept de création de valeur partagée (Shared value). Les résultats montrent que l'impact durable de ces pratiques dépend de l'importance qu'accorde le groupe OCP aux indicateurs économiques et environnementaux. Ce rapport répondra à la problématique : « Comment l'OCP parvient-elle à créer de la valeur partagée tout en produisant des résultats durables grâce aux pratiques de RSE ? ». Notre méthodologie de recherche se base sur l'analyse qualitative des données à travers l'observation des données issues d'une étude de terrain menée par M. Cherkaoui. Nous examinons les données à la lumière des perceptions et des attitudes des personnes impliquées ‘la population cible’ pour comprendre la dynamique sous-jacente et en tirer des conclusions plus profondes. Ce rapport sera divisé en 2 parties, qui en leur tour se diviserons en 3 chapitres. La première partie est théorique, elle portera sur les différentes définitions d’auteurs du concept de la RSE, les …… , le concept de triple performance (TBL), après cette explication générale du concept de la RSE, un voyage à travers l’histoire sera requis pour connaitre la logique actionnariale, le raisonnement purement financier qu’avait autrefois les actionnaires des entreprises pour ensuite conclure cette partie par le raisonnement moderne « Shared Value » . Dans la deuxième partie, il sera présenté le cas de l’entreprise OCP, une présentation détaillée de l’entreprise ainsi que ses pratiques RSE qui se basent sur le moèle TBL et la shared value.

Mots clés RSE, TBL, création de valeur, Shared value, OCP.

Summary This article examines the lasting consequences of corporate social responsibility (CSR) practices and their relationship to the concept of creating shared value. CSR is considered essential in the Moroccan sector because research in the field of "strategic" CSR seeks to provide answers to questions concerning the creation of shared value and the societal impact of these practices. The objective of our study is to assess the impact of the CSR practices of the Office Cherifien des Phosphates (OCP) based on the triple performance model (TBL) and the concept of shared value creation...). The results show that the lasting impact of these practices depends on the importance that the OCP group gives to economic and environmental indicators. Our research methodology is based on the qualitative analysis of data through the observation of data from a field study conducted by Mr. Cherkaoui. We look at the data in light of the perceptions and attitudes of the people involved ‘the target population’ to understand the underlying dynamics and draw deeper conclusions. This report will be divided into 2 parts, which in turn will be divided into 3 chapters. The first part is theoretical, it will focus on the different definitions of authors of the concept of CSR, the ……, the concept of triple performance (TBL), after this general explanation of the concept of CSR, a journey through the The story will be required to know the shareholder logic, the purely financial reasoning that the shareholders of the companies once had to then conclude this part with the modern reasoning “Shared Value”. In the second part, the case of the company OCP will be presented, a detailed presentation of the company as well as its CSR practices which are based on the TBL model and the shared value.

Key words CSR, TBL, value creation, shared value, OCP.

Sommaire Résumé Summary Introduction Générale_____________________________________________________________________ 1

Partie 1 : La RSE et la création de valeur___________________2 Chapitre 1 : La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) _________ 2 1. Un regard sur les différentes définitions de la RSE _________________________ 2 2. Conceptions et mesures de la RSE ___________________________________________ 3 3. Triple Bottom Line : ___________________________________________________________ 4

Chapitre 2 : La RSE et la création de valeur : la logique partenariale.6 1. Un fondement idéologique fort __________________________________ 6 2. Justification théorique sophistiqué _______________________________ 7 3. Une comptabilité sous hégémonie financière_______________________ 9

Chapitre 3 : La RSE et la création de valeur : la Shared Value ________ 10 1. Définition du concept de création de valeur partagée _______________ 10 2. Les leviers de la création de valeur partagée ______________________ 10 3. Les facteurs de réussite du concept CSV : _________________________ 11

Partie 2 : Cas de l’OCP ________________________________________ 12 Chapitre 1 : Présentation de l’OCP _________________________________________ 12 1. Présentation de l’entreprise____________________________________ 13 2. Organigramme OCP : _________________________________________ 14 3. Chiffres de l’OCP : ____________________________________________ 15

Chapitre 2 : Discussion des résultats de la recherche __________________ 16 1. La dimension économique et la génération d’impact durable ________ 16 2. La dimension environnementale et la génération d’impact durable ___ 17 3. La dimension sociale/sociétale et la génération d’impact durable ____ 18

Chapitre 3 : Développement durable de l'OCP ___________________________ 19 1. Le renouvellement de produits et marchés _______________________ 20 2. L’augmentation de la productivité dans la chaîne de valeur__________ 20 3. Création d’un environnement local favorable _____________________ 21 Conclusion ______________________________________________________________________________________ 22 Liste des abréviations ________________________________________________________________________ 23 Bibliographie __________________________________________________________________________________ 24

Introduction Générale Les entreprises opérant au Maroc sont soumises à de nombreuses réformes qui encouragent les droits économiques, sociaux et environnementaux. Elles ont été invitées à ouvrir le marché local aux entreprises étrangères pour attirer les investisseurs étrangers. En outre, la société est plus sensible à leurs comportements sociaux et environnementaux, et les parties prenantes exigent d'elles une responsabilité extra-financière. Les pratiques managériales au Maroc ont été influencées par la RSE, qui a envahi le monde médiatique et le vocabulaire professionnel. Des supports d'information, des conférences et des articles dédiés à la RSE sont devenus courants, de même que la labellisation RSE, la notation extra-financière des sociétés cotées et l'élaboration d'indicateurs ESG (Cherkaoui, 2019). L'entreprise marocaine est appelée à réactualiser sa vision de la RSE, car les travaux de recherche qui l'entourent portent désormais sur la création de valeurs partagées et l'impact sociétal. Ainsi, la philanthropie classique est remplacée par une philanthropie efficace et stratégique qui vise à transformer les problèmes sociaux en occasions commerciales fructueuses. Une telle pratique contribue à un impact économique et social positif à long terme pour l'entreprise et pour la société. L'évaluation de l'influence des stratégies RSE représente un défi considérable devant lequel se trouvent à la fois le monde universitaire et les praticiens de la RSE, dans le Maroc et dans le reste du monde. Cette notion complexe et multidimensionnelle se révèle difficilement mesurable. En outre, diverses études antérieures sur la RSE dans des économies en développement soulignent le manque de données primaires relatives aux pratiques RSE des entreprises, ainsi que l'absence de soutien institutionnel à la promotion de la RSE, ce qui complique les investigations académiques dans cette optique (Ali & Frynas, 2017 ; Belal & Cooper, 2011 ; De Villiers, 2003 ; Lu & Castka, 2009 ; Mdende, 2011).

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Partie 1 : La RSE et la création de valeur Chapitre 1 : La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) 1. Un regard sur les différentes définitions de la RSE Les confusions rencontrées actuellement, notamment dans le milieu des affaires, sont dues à la divergence entre l'interprétation légale et morale du concept de RSE. De fait, la définition de RSE a évolué au fil du temps et jusqu'à aujourd'hui, elle a toujours eu du mal à obtenir un consensus universel. La terminologie même suscite des difficultés de compréhension et d'interprétation (Capron, 2009 : 3). Le Tableau 1 contient les définitions de plusieurs auteurs. Tableau 1 - Les définitions de la RSE

Auteurs Bowen (1953)

Johnson (1971) Frederick (1978) Caroll (1979)

Wood (1991) Commission des Communautés Européennes (2001) Capron et Quairel Lanoizelée (2007)

Jenkins (2009)

ISO 26000 (2010) *

Définition La RSE est l’obligation des hommes d’affaires, de mettre en œuvre les politiques, de prendre des décisions et de suivre des lignes de conduite qui répondent aux objectifs et aux valeurs considérées comme désirables par la société. La RSE est la mise sur pieds d’objectifs socioéconomiques à travers l’élaboration de normes sociales particulières permettant au monde des affaires de répondre à des situations spécifiques. La RSE renvoie à l’obligation des entreprises d’œuvrer pour l’accroissement du bien-être de la société. La RSE regroupe l’ensemble des obligations que l’entreprise a vis-à-vis de la société en intégrant les catégories économiques, légales, éthiques et discrétionnaires. La RSE est perçue à travers l’interaction de trois principes : la légitimité, la responsabilité publique et la discrétion managériale ; ces principes résultant de trois niveaux d’analyse : institutionnel, organisationnel et individuel. La RSE est l’intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes. La RSE est relative aux modalités de réponse de l’entreprise aux interpellations sociétales en procurant des stratégies, des dispositifs de management, de conduite de changement et des méthodes de pilotage, de contrôle, d’évaluation et de reddition La RSE concerne les activités qui contribuent au DD par l’intégration des aspects économiques, sociaux et environnementaux aux modèles de gestion pour assurer la pérennité de l’entreprise. La RSE renvoie aux principes de la responsabilité sociétale engageant l’ensemble des parties prenantes quant aux préoccupations relevant des activités sociétales et environnementales et à un comportement transparent et éthique, contribuant de ce fait au DD et au bien-être de la société.

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2. Conceptions et mesures de la RSE Aggeri (2015) observe une résurgence du concept de RSE, liée à un recul de la régulation publique. Gond et Igalens (2017) soulignent que sa définition et même sa dénomination sont très variables et que cela a entraîné une fragmentation de la connaissance. Pourtant, ces éléments hétérogènes de connaissance ont permis une analyse plus approfondie de la RSE et ont contribué à sa construction théorique. Selon Capron (2009), il existe trois types d'approches de la RSE : l'approche éthique, l'approche stratégique utilitariste et l'approche politique de la soutenabilité. Ces trois approches, qui répondent aux exigences des parties prenantes, sont largement reprises dans la littérature anglo-saxonne. ‐ L'approche éthique et originelle de la RSE Considère que la RSE reflète les relations souhaitées et souhaitables entre l'entreprise et la société. Elle est adaptable à l'environnement en se basant sur l'éthique du dirigeant pour évoluer. Dans cette perspective, l'Etat n'a pas besoin d'intervenir dans les affaires des entreprises. Cette approche considère également que l'entreprise est une personne morale qui a des devoirs envers la communauté dans son ensemble, et ces actions sont volontaires et se concentrent sur des activités non liées aux affaires comme le mécénat et la philanthropie. La RSE est donc considérée comme un sujet indépendant du monde économique, et c'est au dirigeant performant financièrement de décider s'il veut contribuer au bien-être commun. ‐ Approche stratégique utilitariste Considère que la RSE est un outil de gestion qui permet de dépasser les objectifs économiques en visant le bien-être social. Elle vise à trouver un équilibre entre les activités économiques et les préoccupations sociales pour créer un "gagnant-gagnant" pour les entreprises. Cependant, les actions RSE sont évaluées en fonction de leur capacité à générer des avantages compétitifs pour l'entreprise. La recherche de légitimité est également cruciale dans cette approche, car elle peut conduire à des ressources pour l'entreprise. Les actions RSE peuvent également entraîner l'élaboration de normes, certifications, notations et labels pour rendre le domaine mesurable et auditable, et ces normes peuvent devenir des contraintes dans une perspective de réglementation globale. ‐ L'approche politique de la soutenabilité Une vision politique de la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) est adoptée lorsque des dysfonctionnements sont constatés, en raison de l'insuffisance de la réponse des entreprises aux défis sociaux et environnementaux. Cette vision se rapproche de celle éthique, où la « morale » est moteur d'action, mais en intégrant la RSE comme un élément à part entière du business. Cette approche encourage les entreprises à repenser leur modèle d’affaires et à exploiter les spécificités uniques de leurs espaces pour explorer et renouveler leurs modes d'action selon les attentes des parties prenantes. La RSE est donc un ordre négocié, qui peut être modifié ou altéré par la stratégie des acteurs.

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3. Triple Bottom Line : 3.1 Définition de la TBL Le concept de triple performance (Triple Bottom Line – TBL) offre aux entreprises un mecanisme pour evaluer et rendre compte de l'impact general de leurs activites, allant au‐dela de la simple performance financiere. L'approche TBL permet une analyse plus detaillee des ressources et de leur utilisation optimale, afin d'obtenir le meilleur rendement possible. Selon Elkington, le TBL permet de comprendre comment les entreprises et les organisations peuvent creer de la valeur sur plusieurs plans, notamment economique, social et environnemental (Elkington, 2006). Le concept connu sous le nom de 3P ‐ Personnes, Profit et Planete ‐ cherche a traiter les actions des entites commerciales concernant l'environnement et la sphere sociale de la meme maniere que leur benefice net, et a integrer ces resultats a la performance globale de l'entreprise. La "Bottom line" quant a elle, se refere au benefice net de l'entreprise vu sous l'optique economique. Le "Triple Resultat" integre en plus la sphere sociale et environnementale.

3.2 Intérêt du concept des 3P : Le triple resultat fournit un outil pour mesurer et evaluer la performance d'une entreprise, en termes economiques, sociaux et environnementaux. Cette notion est plus large et englobe toutes les valeurs, situations et processus que l'entreprise doit maîtriser afin de reduire les dommages causes par ses activites et de creer une valeur economique, sociale et environnementale. Une vision claire des objectifs de l'entreprise, ainsi que des besoins et des attentes des parties prenantes, est la base du "triple resultat". Cela implique que l'entreprise doit evaluer sa performance non seulement par rapport aux parties prenantes directement liees a elle (employes, fournisseurs et clients), mais aussi par rapport aux communautes locales et aux gouvernements. Pour atteindre des objectifs organisationnels et satisfaire les interets des differentes parties prenantes, il est essentiel d'evaluer les consequences sociales, economiques et environnementales des mesures prises. Cette evaluation peut contribuer a ameliorer la productivite et la qualite des produits, tout en reduisant les impacts negatifs a long terme et augmentant la rentabilite de l'entreprise. La durabilite etant une notion multidimensionnelle et holistique, ces trois piliers sont interdependants. Les dimensions economique, sociale et environnementale de la durabilite sont tres interconnectees, ce qui rend difficile le mesurage des actions et impacts individuels de ce concept complexe (Benn et al., 2010). Une approche reductionniste du TBL encouragerait les entreprises a faire des choix entre les differentes dimensions.

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3.3 Les dimensions des 3P : •

La dimension économique :

La dimension economique « Profit » du concept TBL fait reference a l’impact des activites commerciales de l’organisation sur le systeme economique (Elkington, 1997). Elle s'interesse a la survie et a l'evolution future de l'economie en tant que sous‐systeme de la durabilite, afin de soutenir les generations futures. Cette dimension relie la croissance de l'entreprise a la croissance de l'economie. En d'autres termes, elle se concentre sur la contribution de la valeur economique de l'organisation au systeme, pour le faire prosperer et soutenir les generations futures. •

La dimension sociale :

La dimension « Personnes » de TBL fait reference a l'adoption de pratiques commerciales benefiques et equitables pour le travail, le capital humain et la communaute (Elkington, 1997). Ces pratiques apportent de la valeur a la societe et a la communaute, par exemple des salaires equitables et une couverture sociale. De plus, l'absence d'engagement en matiere de responsabilite sociale peut avoir un impact negatif sur les performances et la durabilite de l'entreprise, ce qui souligne l'importance morale d'etre benefique pour la societe. •

La dimension environnementale :

Les entreprises adoptant la dimension « Planete » de TBL s'efforcent de tirer le meilleur parti de l'ordre naturel ou au moins de ne pas nuire et de reduire leur impact environnemental. Pour ce faire, elles s'engagent a controler leur consommation d'energie, en particulier les energies non renouvelables, a diminuer les dechets de leur production et a rendre les dechets moins nocifs avant de les eliminer en toute securite et legalement.

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Chapitre 2 : La RSE et la création de valeur : la logique partenariale. 1. Un fondement idéologique fort L'influence de l'idéologie sur la réponse traditionnelle de maximisation de la richesse des propriétaires est très forte car elle ne se présente pas comme telle. Elle est présentée comme une exigence de la raison, mais en réalité, c'est une adhésion à une fonction-objectif qui relève en grande partie de l'acte de foi. Cette justification est ambiguë car elle repose sur l'assomption du risque et un système de gouvernement de l'entreprise qui s'appuie sur une utilisation abusive des principes démocratiques, ces faiblesses ont un impact sur la crédibilité de l'orthodoxie financière.

1.1. Un détournement des principes démocratiques Le passage de l'enrichissement individuel au bien-être collectif est présenté de manière simpliste par un consultant célèbre : « Cet objectif ne sert pas simplement les intérêts des propriétaires de l’entreprise, c’est aussi la règle qui permet de s’assurer que les ressources limitées de toutes sortes sont allouées, gérées et déployées de façon aussi efficace que possible, ce qui dès lors maximise la richesse au sens large. » (G.B. Stewart), mais cette idéologie est basée sur un intégrisme actionnarial qui prétend que ce qui est bon pour l'actionnaire est bon pour l'humanité. La maximisation de la valeur actionnariale ne bénéficie pas nécessairement à tous les partenaires de l'entreprise. Le marché est considéré comme une alternative juste à la Cité, mais il repose sur un vote restreint et met en présence des acteurs motivés principalement par leur intérêt individuel, indépendamment de toute considération morale. La maximisation de la richesse des propriétaires ne peut être un moyen de se rapprocher de l'optimum collectif que si les patrimoines sont équitablement répartis, ce qui n'est pas le cas. Trois cent millions d'actionnaires concentrés principalement en Amérique du Nord, en Europe occidentale et au Japon, contrôlent la quasi-totalité de la capitalisation boursière mondiale.

1.2. Une justification ambiguë : l’assomption du risque Les actionnaires propriétaires d'une société anonyme sont les seuls à assumer le risque financier résiduel de l'entreprise et ont droit aux bénéfices annuels et à l'actif net en cas de cessation d'activité. Cependant, l'observation de la réalité contemporaine révèle un nouveau partage de risque, aussi bien à l'échelle globale qu'à celle de l'entreprise. En effet, les chocs conjoncturels affectent de moins en moins la profitabilité des entreprises et de plus en plus la masse salariale, ce qui est dû à la grande différence de mobilité entre les capitaux et les travailleurs. Les actionnaires peuvent facilement se débarrasser d'un titre et réaffecter leur épargne sur une autre société, tandis que les travailleurs n'ont pas la même facilité pour changer d'emploi ou retrouver un emploi en cas de licenciement. Les actionnaires, notamment les investisseurs institutionnels, ont un lien temporaire avec les sociétés qu'ils investissent, et le statut de créancier ultime perd de son importance. De plus, les revenus qui leur sont liés ont moins de justification.

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La demande de flexibilité de la main-d'œuvre a affecté la nature de la relation employeur-employé. Cela a entraîné une répartition différente des risques entre les employeurs et leurs employés, et l'idéal pour la gestion moderne des ressources humaines serait que chaque employé soit l'entrepreneur de son propre travail et de sa propre carrière, devenant ainsi le propriétaire de son propre capital humain. La nouvelle exigence de flexibilité de la main-d'œuvre déplace le risque financier de l'entreprise vers les employés, qui doivent s'adapter constamment aux normes de rentabilité dictées par les actionnaires. Les employés sont désormais soumis à des contraintes financières, et leur rémunération dépend de plus en plus des fluctuations de l'activité de l'entreprise, ce qui remet en question la notion de contrat de travail traditionnel basé sur la subordination et la sécurité. Les employés sont désormais considérés comme des "entrepreneurs" de leur propre travail, et doivent constamment s'adapter aux normes de performance les plus élevées pour maintenir leur emploi.

2. Justification théorique sophistiqué Faire de la création de valeur pour les propriétaires le critère directeur de la gestion des entreprises est devenu la norme durant la deuxième moitié du XXème siècle. Cela a été rendu possible grâce au double fondement de cette théorie, soit la théorie de l'agence et l'analyse économique néo-classique, qui a abouti à une légitimité incontestable et sans autre alternative envisageable. La première réforme a eu pour conséquence de modifier le système de gouvernance des entreprises, et de faire des dirigeants des représentants des actionnaires, en leur accordant des récompenses financières (primes, options sur actions, rémunérations dépendantes des performances boursières). La seconde a abouti à la création d'une multitude d'outils de gestion efficaces. Afin d'accroître la valeur des actions, le marché financier doit jouer un rôle prépondérant. Il est nécessaire qu'il offre en tout temps une estimation de la valeur intrinsèque des entreprises cotées. Il ne pourra y parvenir que si deux conditions sont remplies. L'information circule sans entraves et sans frais. Les bourses modernes s'en approchent au moins partiellement, les cotations reflétant instantanément les données connues. Toutefois, les dirigeants de certaines entreprises détiennent des informations qui leur sont propres et qui ne sont pas accessibles au grand public. L'existence de comportements rationnels et de décisions prises individuellement détermine le prix des titres, qui se fondent sur les anticipations rationnelles des investisseurs concernant les profits futurs qu'ils peuvent engendrer. Cependant, la présence de bulles spéculatives fait remettre en question cette prémisse. Les bases objectives du management peuvent s'altérer par l'empressement mimétique des acteurs économiques. Les entreprises de la "nouvelle économie" au cours de la dernière décennie du XXe siècle ont été un bon exemple de cette déstabilisation. Elles avaient une valeur plus importante car il y avait moins d'informations pour les évaluer. Certaines personnes ont même propagé l'idée folle que les pertes d'aujourd'hui seraient les profits de demain. Leur excitation irrationnelle les conduisait même à en déduire que l'aggravation des pertes était un signe positif, et que les bénéfices à venir seraient encore plus élevés. La bourse a reconnu ces promesses de profits internationaux, indépendantes de toute vérification réelle. Les produits financiers modernes, 7

pour reprendre une expression de Warren Buffett, illustre investisseur américain, se sont révélés être des instruments de destruction massive de la prospérité. Il est essentiel de considérer le risque dans un contexte plus large et de prendre en compte ses effets sur l'ensemble du marché. Le modèle d'équilibre des actifs financiers, qui combine les notions de rentabilité et de risque, offre une approche très attractive. La valeur d'une action ne peut pas être pleinement comprise sans considérer le portefeuille de valeurs mobilières dont elle fait partie. Pour réaliser un équilibre optimal d'actifs à risque, la meilleure option est d'investir dans tous les titres du marché, avec des proportions proportionnelles à la capitalisation boursière de chaque titre par rapport à la capitalisation du marché dans son ensemble. Cette approche est à l'origine de la gestion indicielle, car il est difficilement possible de surperformer le marché en raison de la forte concurrence entre les investisseurs. Dans ce contexte, la solution la plus facile et la moins coûteuse consiste à sélectionner un indice et à le reproduire dans un portefeuille. Le modèle traditionnel à deux périodes a conduit à un horizon de performance plus court, communément appelé « court termisme », ce qui a entraîné une volatilité et une valeur boursière potentiellement inexacte. Ces effets ont été amplifiés par des outils de mesure. L'EVA est un indicateur annuel de performance qui ne démontre pas forcément la production de valeur à long terme ; de plus, comme tous les chiffres comptables, il peut être manipulé. La nouvelle législation comptable européenne, mise en place en 2005, renforce l'instabilité des résultats, mais elle révèle également le ralliement des professionnels de la comptabilité à la maximisation de la valeur des actionnaires.

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3. Une comptabilité sous hégémonie financière Les normes IFRS 2005 adoptées par l'Union Européenne pour harmoniser les pratiques comptables dans le marché unique ont pour principal objectif de répondre aux besoins des investisseurs. Cela se reflète dans la dénomination utilisée pour ces normes, "International Financial Reporting Standards", qui met l'accent sur leur caractère financier plutôt que comptable. Cette inspiration est également confirmée dans le paragraphe 10 du "Cadre conceptuel" de l'IASB (International Accounting Standards Board), où il est clairement indiqué que les investisseurs sont les principaux destinataires de l'information comptable, étant donné qu'ils fournissent les capitaux à risque pour l'entreprise. Le raisonnement est que la fourniture d'états financiers qui répondent à leurs besoins répondra également à la plupart des besoins des autres utilisateurs qui peuvent être satisfaits par des états financiers. La comptabilité européenne, autrefois axée sur le partenariat, est en train de se transformer sous l'influence des normes IFRS. Elle est devenue une langue du marché des capitaux, orientée vers une représentation financière des activités de l'entreprise. L'entreprise est envisagée comme un portefeuille d'actifs financiers dont l'objectif est d'augmenter leur valeur. Chaque élément du patrimoine est évalué individuellement et doit être considéré comme pouvant être liquidé à tout moment. Les investisseurs ne s'intéressent pas à la gestion interne ou externe, mais à l'accroissement instantané de leur investissement. Les relations personnelles et durable avec les gérants des entités dont les actions ont été achetées sont sans importance. Les gains et les pertes résultent non seulement de la mise en œuvre d'une fonction de production, mais aussi des fluctuations des marchés boursiers, reflétant des opinions changeantes. La notion de continuité de l'exploitation est remise en question par l'utilisation généralisée de la juste valeur. La notion de « valeur de marché », qui est une innovation conceptuelle clé contenue dans les nouvelles normes IFRS 2005, se définit comme le montant auquel un actif peut être échangé ou un passif éteint entre des parties consentantes et disposant d’une information complète dans le cadre d’un marché concurrentiel. Cette idée, qui remonte aux années 1950 et aux débats sur la comptabilisation de l’inflation, a récemment connu une avancée importante grâce à l'utilisation des normes IFRS 2005. L'enregistrement au coût historique a certains inconvénients, mais une comptabilisation systématique des plus-values latentes est justifiée uniquement si l'actif ou le passif est vendu immédiatement. Cependant, en l'absence d'un marché actif, la juste valeur doit être estimée en utilisant un modèle de valorisation. Cela crée un risque lié au modèle, car de légères variations de paramètres peuvent avoir des conséquences importantes sur les états financiers. L'application de ce nouveau concept pourrait transférer l'transfert de la sphère financière vers le domaine du management. Cette évolution serait incompatible avec le développement de la responsabilité sociale de l'entreprise qui repose sur une unité de production conçue comme une institution, La persévérance et la focalisation excessive sur la création de valeur actionnariale ont eu des conséquences : une crise sociale continue, des crises financières répétées et la difficulté à trouver des investissements réels. La menace d'une crise écologique signifie qu'il est temps de se demander si une alternative est envisageable. La mise en place d'une stratégie éthique et écologiquement responsable implique un changement de perspective sur la question de qui profite de la création de valeur. Pour les observateurs modernes, la réponse est claire : toutes les parties prenantes. 9

Chapitre 3 : La RSE et la création de valeur : la Shared Value 1. Définition du concept de création de valeur partagée Selon Porter et Kramer (2011) : « Le concept de valeur partagée peut être défini comme des politiques et des pratiques opérationnelles qui améliorent la compétitivité d’une entreprise tout en améliorant simultanément les conditions économiques et sociales des communautés dans lesquelles elle opère ». Cette nouvelle vision de la RSE permet de considérer que le comportement des entreprises est motivé par un intérêt personnel et peut avoir des effets bénéfiques pour la société. Il s'agit d'un changement d'opinion significatif par rapport aux perceptions précédentes des parties prenantes sur la RSE et sur son importance. Les auteurs Porter et Kramer déclarent, dans leur ouvrage de 2011, que « le système capitaliste est en état de siège ». Les auteurs soutiennent que les entreprises ont une vision trop limitée du capitalisme, qui met l'accent trop lourdement sur la rentabilité à court terme. Cette perception limitée de ce système économique empêche les organisations de tirer le meilleur parti de leur potentiel pour relever les défis sociaux. Les auteurs s'éloignent de l'ancienne manière de penser et cherchent à éliminer les distinctions entre le succès financier des entreprises et leur contribution à la société. Ils expliquent que le concept de « valeur partagée » est bénéfique à la fois pour les entreprises et pour la société. Selon Porter et Kramer, les entreprises peuvent « peuvent créer de la valeur économique en créant de la valeur sociétale ».

2. Les leviers de la création de valeur partagée Porter et Kramer décrivent ultérieurement trois méthodes distinctes pour générer de la valeur partagée : -

Le renouvellement de produits et marchés : Les entreprises peuvent explorer de nouveaux marchés pour elles-mêmes et en même temps répondre aux besoins sociaux non satisfaits. Ces opportunités récentes impliquent et stimulent de nouvelles innovations en matière de produits améliorés et de solutions de distribution optimisées. En outre, l'innovation peut générer une nouvelle source de croissance économique et de différenciation par rapport à la concurrence.

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L’augmentation de la productivité dans la chaîne de valeur : Cette dimension peut être définie comme l'ensemble des activités d'une entreprise visant à améliorer l'utilisation des ressources, à améliorer l'efficacité des processus et à optimiser les activités tout au long de la chaîne de valeur. Le but de ces actions "créatrices de valeur partagée" est de réduire les externalités négatives lors du processus de production et de générer un impact positif sur la société tout au long de la chaîne de valeur. Porter et Kramer (2011) identifient des opportunités pour redéfinir la productivité dans la chaîne de valeur à travers six domaines : • L’utilisation de l'énergie et de la logistique, • L’approvisionnement, • La distribution, • La productivité des employés, • L’utilisation des ressources • L’emplacement de la chaîne de production. 10

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La contribution à la création de « clusters » ou pôles de compétitivité : Les grappes économiques fortes ont un impact bénéfique sur la productivité et l'innovation d'une entreprise. Elles permettent une collaboration efficace grâce à des fournisseurs locaux expérimentés et un groupe d'entreprises local. De plus, la performance positive d'une entreprise a des répercussions positives sur la communauté locale. Porter et Kramer considèrent que les entreprises ont la responsabilité de contribuer à la résolution des problèmes d'infrastructure et institutionnels de leur groupe d'entreprises local.

Il est important de noter que les opportunités pour la création de valeur partagée (CSV) sont variées et peuvent être difficiles à définir avec précision. Les initiatives CSV visent à créer de la valeur économique et sociétale conjointement. La valeur commerciale a été explicitement définie comme "des avantages par rapport aux coûts, pas seulement des avantages" selon Porter et Kramer, tandis que la définition de la valeur sociétale est plus complexe. La décision de savoir si un projet est un exemple de CSV dépend fortement de cette définition de la valeur sociétale.

3. Les facteurs de réussite du concept CSV : Facteurs externes : •

Environnement socio-économique : L’État doit stimuler les initiatives CSV par son intervention sur le marché.

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Géographie : Être proche des personnes à faible revenu est bénéfique pour la mise en œuvre de CSV car cela offre de multiples possibilités.

•

Secteur industriel : Les CSV dépendent de certaines caractéristiques du secteur d’activité

Facteurs internes : •

Taille de l’entreprise : Les grandes entreprises ont la capacité d'atteindre des réalisations à plus grande échelle en matière de développement durable et de responsabilité sociale des entreprises (CSR), tandis que les petites entreprises ont des avantages plus locaux et plus ciblés.

•

Structure de propriété : Les relations sociales entretenues par les entreprises familiales sont généralement très positives et contribuent à la création d'une valeur partagée entre elles et leurs parties prenantes.

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Intégration dans la stratégie : En intégrant le concept de la responsabilité sociétale des entreprises (CSR) à sa stratégie, l'entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel et une plus grande réussite.

•

Mesure et évaluation de CSV : Il est important que l'entreprise mesure et surveille ses initiatives en matière de développement durable pour demeurer compétitive à long terme et pour encourager une amélioration constante.

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Partie 2 : Cas de l’OCP Chapitre 1 : Présentation de l’OCP Présentation du cas : Comment l'OCP parvient-elle à créer de la valeur partagée tout en produisant des résultats durables grâce aux pratiques de RSE ?

Résumé : L'OCP est fortement engagé dans le développement durable, ce qui se reflète dans sa stratégie RSE. En tant que principal producteur mondial d'engrais, l'objectif de l'entreprise est de contribuer à nourrir la population mondiale de manière durable, en prenant en compte les impacts environnementaux, sociaux et de gouvernance dans les décisions stratégiques et en abordant les défis de la durabilité de manière globale. L'OCP mène des actions RSE multidimensionnelles couvrant les aspects économiques, sociaux et environnementaux.

Objectifs : •

Étudier l'impact économique, social et environnemental des pratiques de RSE du groupe OCP.

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Analyser l'aptitude du Groupe OCP à créer de la valeur durable et partagée avec ses parties prenantes.

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Identifier des indicateurs multidimensionnels pour mesurer l'impact des pratiques de RSE.

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Développer des solutions pour améliorer les pratiques de RSE du groupe OCP.

Mots clés : OCP, Triple performance, Shared value, Développement durable, RSE.

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1. Présentation de l’entreprise Depuis sa création en 1920, l'OCP (Office Chérifien des Phosphates) est le plus grand producteur et exportateur mondial de phosphates et de ses dérivés. En tant que leader du marché, il opère sur toute la chaîne de valeur, de l'extraction des phosphates à la commercialisation, et ce grâce à ses capacités industrielles, à son programme d'investissement et à ses quinze filiales et joint-ventures. L'OCP est estimé à 28 % du marché mondial. Le groupe OCP (OCP SA), aussi connu sous le nom d'Office Chérifien des Phosphates, est une entreprise publique marocaine d'extraction de phosphate, de fabrication d'acide phosphorique et de production d'engrais. C'est l'une des plus grandes sociétés de phosphate et d'engrais au monde, avec un accès à 70 % des réserves mondiales de roche phosphatée. Elle est présente dans plus de 14 pays et emploie près de 23 000 personnes. Les principales activités d'OCP comprennent l'extraction et le traitement des phosphates, la production d'engrais, de produits chimiques et le commerce de produits phosphatés. Elle est créditée de 50% des réserves mondiales de phosphate et dispose de deux grands axes industriels reliant Khouribga et Jorf Lasfar, et Gantour et Safi. Pour plus d’information se trouve dans l’annexe 1 Dénomination sociale Siège social Téléphone Fax Site Internet Forme juridique Date de constitution Durée de vie Registre de commerce Exercice social Capital social

OCP SA 2, Rue Al Abtal, Hay Erraha, Casablanca 05.22.23.00.25 05.22.22.17.53 www.ocpgroup.ma Société anonyme régie par les lois et règlements en vigueur, notamment par le dahir n°1-96-124 du 14 rabii II 1417 portant promulgation de la loi 17-95 relative aux sociétés anonymes telle que modifiée et complétée par les lois 81-99, 23-01, 20-05, 78-12, 19-20, et 20-19 Office Chérifien des Phosphates : 7 août 1920 OCP SA : La loi n° 46-07 promulguée le 26 février 2008 porte transformation de l’Office Chérifien des Phosphates en société anonyme La durée de la société est fixée à 99 ans à compter du 1er avril 2008, sauf cas de dissolution anticipée ou prorogation prévue par les statuts ou par la loi Casablanca, 40 327 Du 1er janvier au 31 décembre Au 30 juin 2022, le capital social d’OCP SA s’établit à 8 287 500 000 MAD Divisé en 82 875 000 actions nominatives de 100 MAD chacune, toutes de même catégorie et entièrement libérées Selon l’article 2 des statuts, la Société a pour objet : • L’exercice du monopole pour la recherche et l’exploitation des phosphates accordés à l’Etat en application de l’article 6 du dahir du 9 rejeb 1370 (16 avril 1951) portant règlement minier et plus généralement conformément aux dispositions de la loi 46-07 ; • Toutes activités, opérations et prestations, de quelque nature qu’elles soient, liées directement ou indirectement à l’exploitation, à la valorisation et/ou à la commercialisation ainsi qu’à la promotion et au développement, tant au Maroc qu’à l’étranger, des phosphates et de leurs dérivés ; 13

• Plus généralement, toutes opérations ou structurations d’opérations financières, commerciales, industrielles, immobilières, mobilières ou autres se rattachant directement ou indirectement en tout ou en partie à l’objet social décrit ci-dessus et à tout objet similaire ou connexe susceptible de faciliter ou de favoriser le développement de la Société et de son activité • Le tout directement ou indirectement, pour son compte ou pour le compte de tiers, soit seule, soit avec des tiers, par voie de création de sociétés nouvelles de toute forme, d’apport, de commandite, de souscription, d’achat de titres ou droits sociaux, de fusion, d’alliance, d’association en participation ou de prise ou de dation en location ou en gérance de tous biens ou droits, ou autrement, sous réserves des limitations imposées par la loi, et ce tant au Maroc qu’à l’étranger.

2. Organigramme OCP : Au 30 juin 2022, l'organigramme fonctionnel d'OCP SA s'établit comme suit :

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3. Chiffres de l’OCP : Les prix des engrais phosphatés ont enregistré une baisse progressive au cours des neuf premiers mois de 2022, en raison de la réduction de la demande sur les principaux marchés, notamment au Brésil, où les stocks étaient élevés, en Europe et aux États-Unis, qui ont été affectés par des conditions météorologiques défavorables, ainsi que par la baisse significative des prix du soufre au cours du troisième trimestre. Cela contrebalance en partie la situation de pénurie de l'offre liée au conflit russo-ukrainien et à la réduction des exportations chinoises, qui a maintenu les conditions de marché solides pendant les neuf premiers mois de 2022. •

A fin septembre 2022, le chiffre d’affaires du Groupe a enregistré une hausse de 55% par rapport à la même période de l’année précédente, pour atteindre 89 538 millions de dirhams (8,96 milliards de dollars). Cette performance s’explique principalement par la hausse des prix de vente dans toutes les catégories de produits, qui a largement compensé la baisse des volumes exportés d’une année sur l’autre.

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Le chiffre d’affaires de la roche a connu une augmentation de 74% sur la période par rapport à l’année précédente, due essentiellement à la hausse des prix compensant la baisse des volumes exportés.

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L'acide phosphorique a connu une légère diminution de son chiffre d'affaires de 6% annuellement, ceci étant principalement dû à l'effondrement des exportations, essentiellement vers l'Europe et l'Inde. La baisse des ventes à l'Inde est principalement due au changement de mélange de produits en faveur des engrais. Cependant, le prix de l'acide phosphorique a augmenté, ce qui a compensé en partie la baisse des volumes.

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Le chiffre d’affaires des engrais pour les neuf premiers mois a augmenté de 68%, malgré une baisse des volumes d'exportation, grâce à une hausse des prix de vente.

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La marge brute s'est élevée à 56 246 millions de dirhams (5,61 milliards de dollars), une augmentation par rapport aux 37 875 millions de dirhams (4,23 milliards de dollars) enregistrés l'année précédente. La hausse des prix de vente a largement compensé l'augmentation des coûts des matières premières, tels que l'ammoniaque et le soufre.

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L'EBITDA du Groupe a augmenté de 76% au cours des neuf premiers mois de 2022, passant de 24 478 millions de dirhams (2,74 milliards de dollars) à 42 964 millions de dirhams (4,31 milliards de dollars). Cette forte croissance a permis d'obtenir une marge d'EBITDA s'élevant à 48%. La hausse des prix de vente et l'efficacité des opérations du Groupe sont à l'origine de cette progression.

Le résultat d'exploitation s'est considérablement amélioré, passant de 17 735 millions de dirhams (1,99 milliard de dollars US) à 36 328 millions de dirhams (3,65 milliards de dollars US) sur l'année.

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Chapitre 2 : Discussion des résultats de la recherche L’engagement de l’OCP en matière de développement durable se reflète dans sa vision stratégique. En tant que principal contributeur du marché mondial des engrais, le groupe s’est fixé pour mission de fournir une alimentation durable à la population mondiale en croissance. Cela implique de prendre en compte les effets sociaux, environnementaux et de gouvernance des décisions stratégiques et de relever les défis de la durabilité de façon globale. Pour cela, le groupe met en œuvre des mesures RSE à plusieurs niveaux, alliant performances économiques, sociales et environnementales.

1. La dimension économique et la génération d’impact durable L'analyse des indicateurs économiques souligne la grande importance des pratiques RSE à dimension économique pour OCP en ce qui concerne la création de valeur durable. La reconnaissance de l'importance de la performance et de la gestion de la durabilité par OCP via les indicateurs susmentionnés témoigne de cette prise en compte. Selon Hourneaux et al. (2018), les indicateurs choisis pour étudier la durabilité sont étroitement liés à l'efficience du processus industriel et sont essentiels pour les entreprises industrielles. Les indicateurs choisis peuvent avoir un grand effet sur les performances financières de l'entreprise lorsqu'ils sont considérés comme essentiels pour sa stratégie. Cela coïncide avec la perspective d'El Malki (2010), qui a souligné l'importance de la responsabilité sociale et environnementale (RS&E) pour le rendement financier au Maroc. De même, M'Hamdi et Trid (2009) ont démontré que les dirigeants ont reconnu les avantages économiques de la RS&E en premier. En se basant sur la triangulation des données, nous avons remarqué que l’OCP accorde une grande importance à ses pratiques RSE, et plus particulièrement à la dimension environnementale. Ceci s'accorde avec l'approche TBL qui stipule qu'il est nécessaire de trouver un équilibre entre les aspects ESE pour assurer une performance durable et durable (création de valeur durable). Il est prouvé que les entreprises qui intègrent la RSE dans leurs plans économiques peuvent réaliser des gains. Par le biais de cette approche, elles peuvent limiter leurs dépenses en ressources, améliorer leur rendement, renforcer les liens avec leurs parties prenantes et consolider leur réputation de marque (Hart, 1995). L’utilisation de matériaux et de procédés plus écologiques peut réduire le coût de fabrication en diminuant les ressources nécessaires à la production. Nous constatons que les innovations mises en place par l'OCP sont à la fois bénéfiques pour les clients et respectueuses de l'environnement. Le groupe OCP intègre les attentes de ses parties prenantes dans sa stratégie RSE et ses plans d’actions à la lumière des réponses recueillies. La rentabilité financière à long terme et le développement socioéconomique du Maroc sont considérés par OCP comme une source de valeur et un moteur pour assurer leur croissance future. Lorsque les entreprises cherchent à réaliser des bénéfices motivés par des considérations sociales et environnementales (comme l'emploi, la création de richesse et la répartition de la valeur économique entre différents groupes d'intérêt) et/ou d'une logique de gouvernance partenariale afin de satisfaire les attentes des parties prenantes, elles sont 16

capables d'atteindre une performance durable (avantage concurrentiel) tout en conservant une bonne réputation. La théorie des parties prenantes stipule que la valeur de l'entreprise provient de la contribution durable de chacune des parties prenantes à leur satisfaction mutuelle. La stratégie de l'OCP en matière économique est donc axée sur les trois « P » : • Personnes : proposant des produits innovants et rentables • Profit : L'entreprise se fixe comme objectif prioritaire la production de produits innovants qui nécessitent moins de ressources à produire, ce qui entraînerait une hausse de la productivité et des revenus. • Planète : Les solutions innovantes mises en œuvre par l'OCP sont plus respectueuses de l'environnement. Nos recherches nous ont permis de démontrer que la prise en compte de la dimension économique peut avoir des effets bénéfiques sur la durabilité, ce qui devrait encourager et motiver davantage les entreprises à l'intégrer à côté des préoccupations environnementales.

2. La dimension environnementale et la génération d’impact durable L'analyse des indicateurs de « l’Environnemental Bottom Line » révèle que le respect de l'environnement a une grande importance pour l'OCP en ce qui concerne la création de valeur durable. L'environnement est le premier critère de durabilité, suivi par l'économie et la société. L'excellence environnementale de l'OCP en matière de durabilité est due à ses processus de prise de décision stratégique qui tiennent grand compte des risques environnementaux avant d'engager des activités commerciales et/ou économiques. Le groupe OCP a mis en place une équipe spécialisée dans la gestion des risques environnementaux, qui est supervisée par un comité d'audit et de risques. Celui-ci analyse et évalue les risques environnementaux et intègre les plans de gestion des risques dans chaque secteur d'activité selon la norme ISO 31000. L'OCP s'engage à respecter les lois et les réglementations relatives aux autorisations d'extraction pour assurer la durabilité environnementale. Tous ses sites, existants ou en cours de développement, font l'objet d'évaluations d'impact environnemental par les autorités marocaines et les organisations internationales. De plus, l'OCP a entamé un processus de certification de ses sites de production selon les normes internationales les plus rigoureuses. L'OCP a réussi à mettre en place des stratégies durables qui font face aux problèmes de son écosystème en créant des opportunités pour améliorer sa productivité, ses revenus et sa réputation auprès de ses parties prenantes. Nos résultats s'accordent avec ceux d'Hourneaux et al. (2018), qui ont constaté que les entreprises ne sont pas nécessairement en équilibre entre leurs performances économiques, sociales et environnementales. Il semble donc que les organisations peuvent atteindre de bons résultats économiques et écologiques sans nécessairement s'occuper de leurs performances sociales en termes de durabilité et vice versa. Cela indique que le concept de la "Triple Bottom Line" peut être erroné ou mal interprété.

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3. La dimension sociale/sociétale et la génération d’impact durable L'OCP a mis en place des pratiques sociales et environnementales qui n'ont pas encore permis d'atteindre un objectif de durabilité. Cela pourrait être dû, selon la perspective Triple Bottom Line (TBL), à la difficulté pour les entreprises de parvenir à une performance équilibrée dans les trois domaines de la durabilité. Un constat similaire a été fait par Hourneaux et al. (2018), qui ont remarqué que les entreprises industrielles ont du mal à atteindre une synergie entre les trois dimensions de la durabilité. Il est clair que l'utilisation d'une seule mesure ne joue pas un rôle positif dans la création d'un impact durable et, par conséquent, une performance durable globale ne peut être obtenue. Cela soutient la thèse de Cherkaoui et Belgaid (2018, p. 143), qui ont constaté que « les actions d’œuvres sociales […] déployées au cœur du business – ou encore non matérielles au business – ne sont pas vouées à produire un impact sociétal durable » dans le contexte marocain. Les indicateurs sociaux/sociétaux étudiés montrent une relativement faible implication dans les décisions stratégiques du groupe OCP, ce qui est un signe de philanthropie. Ceci semble être en contradiction avec ce que le groupe OCP présente dans ses rapports de durabilité. De plus, le faible poids de la dimension sociale/sociétale dans la durabilité du groupe OCP est conforme aux résultats de Gimenez et al. (2012) qui ont trouvé que les initiatives sociales/sociétales (externes et internes) améliorent simultanément les dimensions de la TBL. Les parties prenantes interrogées sont d'avis que les indicateurs sociaux/socio-économiques ne sont que peu bénéfiques pour leur bien-être. Ce constat n'est pas surprenant, dans la mesure où il est conforme à l'opinion des membres de la communauté locale. Malheureusement, les initiatives sociales de l’OCP ne semblent pas favoriser les parties prenantes externes, ce qui va à l'encontre de la génération d'impact durable voulue. L'OCP détermine ses pratiques sociales envers ses parties prenantes principalement à partir de critères internes et non pas en fonction des stratégies de l'entreprise. Cela suggère qu'il s'agit d'une attitude d'acquiescement face aux exigences des parties prenantes les plus puissantes. Notre proposition de recherche s'accorde avec l'exploration menée par Laajini et Cherkaoui (2020) qui montre une préférence pour certaines parties prenantes en fonction de leur influence. « L’engagement sociétal de l’OCP est malheureusement réduit à une dimension minimaliste de conformité sociale envers ses parties prenantes de proximité remettant ainsi en cause sa finalité sociétale et sa volonté d’amorcer un ancrage territorial avec la communauté locale ». L’objectif principal de notre étude est d'analyser l'impact social/sociétal des activités de l'OCP et de mettre en évidence l'importance de tenir compte des conséquences de l'activité commerciale sur le bien-être des populations locales. Pour cela, l'OCP doit adapter ses programmes sociaux de manière à ce qu'ils soient intégrés à ses stratégies et à prendre en considération tous les acteurs susceptibles d'influer sur ses objectifs et d'atteindre ainsi la durabilité.

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Chapitre 3 : Développement durable de l'OCP Le groupe OCP, un leader mondial dans la production et l'utilisation du phosphate et de ses dérivés, a intégré le concept de valeur partagée (CSV) dans sa chaîne de valeur. Selon le groupe, cette intégration vise à confirmer sa position de leader dans son secteur tout en contribuant de manière significative à la protection de l'environnement et au développement sociétal et humain. Le groupe a mentionné pour la première fois ce concept dans son rapport annuel de 2016, où il a déclaré qu'il crée une valeur partagée en s'appuyant sur l'innovation et le développement durable. Pour évaluer l'adéquation de cette approche avec le CSV de Porter et Kramer (2011), il est nécessaire d'analyser les actions du groupe sur les trois dimensions suivantes : 1.

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3.

Renouvellement de produits et marchés : Est-ce que le groupe OCP met en place des stratégies pour renouveler ses produits et ses marchés pour répondre aux besoins et aux attentes changeants des consommateurs et des parties prenantes ? Augmentation de la productivité dans la chaîne de valeur : Est-ce que le groupe OCP a des initiatives pour améliorer l'efficacité et la productivité de sa chaîne de valeur, tout en réduisant les coûts et les impacts environnementaux négatifs ? Création d'un environnement local favorable : Est-ce que le groupe OCP s'engage dans des initiatives pour améliorer les conditions de vie et de travail des communautés locales, et pour protéger l'environnement dans les zones où il opère ?

En analysant les actions du groupe OCP sur ces trois dimensions, nous pourrons juger de leur adéquation avec l'approche CSV de Porter et Kramer.

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1. Le renouvellement de produits et marchés L'OCP s'engage à fournir des réponses durables aux agriculteurs en matière d'épuisement des ressources naturelles et de changement climatique en améliorant en permanence son offre de produits et de services pour une agriculture intelligente. Cela implique l'intégration du cadre de gestion des nutriments des 4B, qui comprend : le bon engrais, le bon rythme, le bon moment et le bon endroit. Pour atteindre cet objectif, le groupe offre des produits personnalisés qui sont adaptés aux besoins spécifiques du système sol-culture-environnement. En outre, l'OCP a également un partenariat avec Fertinagro pour fournir des produits innovants qui intègrent des macro/micro nutriments dans les engrais organiques, en utilisant des éléments nutritifs récupérés à partir des déchets organiques. En plus, l'OCP utilise des images satellites et des données géospatiales pour développer de nouvelles formules de production et finaliser sa plateforme de gestion des nutriments dédiée aux pays subsahariens. Le groupe se concentre également sur la recherche et le développement pour comprendre en profondeur les cultures bien adaptées aux défis climatiques en Afrique, comme le riz, afin de continuer à saisir les opportunités de produits climatiques intelligents.

2. L’augmentation de la productivité dans la chaîne de valeur En 2016, l'OCP (Office Chérifien des Phosphates) a mis en place la technologie SULFACID sur une ligne de production d'acide sulfurique à Jorf Lasfar et sur un autre site à Safi. Cette technologie innovante permet de réduire considérablement l'empreinte écologique en diminuant les émissions de dioxyde de soufre, passant ainsi de valeurs supérieures à 600 parties par million (PPM) à des valeurs inférieures à 15 PPM. Ce projet a également un impact sur la productivité du groupe en permettant la conversion des gaz de cheminée en acide et la récupération de celui-ci lors de la production. Le groupe OCP s'engage également dans la lutte contre les défis de la croissance démographique en développant des engrais plus appropriés et efficaces tout en mettant en place des outils de gestion et d'agriculture de précision pour réduire les doses, les coûts et améliorer la productivité tout en minimisant l'impact environnemental. Le groupe OCP, à travers la Fondation OCP, met en place des initiatives pour renforcer les compétences des agriculteurs et augmenter leur efficacité. Cette priorité est au cœur de la stratégie du groupe et leurs efforts ont permis d'atteindre les objectifs de l'utilisation des engrais phosphatés fixés par le plan Maroc vert pour 2020. Ces actions reflètent l'engagement du groupe à promouvoir une agriculture et une industrie durables tant au niveau national qu'au niveau continental, en particulier en Afrique.

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3. Création d’un environnement local favorable L'OCP (Office Chérifien des Phosphates) a créé un pôle technologique à Forum El Oued, une nouvelle ville verte qui se concentre sur les connaissances et les technologies durables. L'architecture du cluster a été conçue de manière innovante pour préserver l'environnement local et la biodiversité. La ville a été stratégiquement conçue pour répondre aux normes environnementales internationales et des études d'impact ont été menées avant la construction pour protéger le milieu naturel environnant. Le coût total de la ville est de 2 milliards de dirhams. Le but est de soutenir les projets industriels de Phosboucraâ en formant, renforçant les compétences et en soutenant les nouvelles entreprises locales et régionales. Le plan de développement urbain du pôle vise à produire des espaces à faible empreinte carbone en utilisant une combinaison d'énergies renouvelables, telles que l'énergie photovoltaïque, la biomasse et l'énergie éolienne. Le cluster technologique est également un espace "zéro déchet" qui intègre les principes de développement durable adaptés à l'environnement saharien. Le pôle technologique est également à la pointe de l'innovation numérique urbaine, en intégrant de nombreux systèmes intelligents axés sur quatre thèmes clés : - La technologie environnementale, (technologie urbaine et énergie renouvelable) - L’écoconstruction, (bâtiments et infrastructures durables) - L’écomobilité (transport, accessibilité et mobilité) - Les services urbains. (Ville, organisation, gestion et outils d’aide à la décision). Selon l'approche de Porter et Kramer, l'OCP intègre dans sa stratégie la poursuite simultanée de la création de valeur économique et de valeur sociétale pour ses parties prenantes. Cela se fait à travers chaque dimension du concept de création de valeur partagée. Les actions de l'OCP (économique, sociale ou environnementale) suivent une logique de poursuite de profit de l'entreprise qui passe par le profit de la société. En d'autres termes, l'OCP met en œuvre une stratégie centrée sur la création d'une valeur partagée, où toute décision ne peut être profitable que si elle résout un problème social et/ou environnemental. L'objectif est de maintenir son leadership économique, de développer l'excellence environnementale et d'exprimer un engagement social et constructif.

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Conclusion L'étude de l'impact durable des pratiques de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) est un sujet complexe et multidimensionnel. Selon Van Marrewijk & Werre (2003), pour mesurer les performances en matière de durabilité, il est nécessaire de prendre en compte différentes dimensions et niveaux. Bien que notre proposition ne soit pas considérée comme la solution idéale pour évaluer l'impact durable d'une entreprise, l'approche du Triple Bottom Line (TBL) peut être utilisée pour reconnaître l'importance de la durabilité dans la gestion d'entreprises. L'objectif de cette étude est de proposer et de valider un cadre pour évaluer les performances d'une entreprise en termes de développement durable. Il est important de souligner que ce modèle conceptuel ne doit pas être considéré comme l'unique approche pour évaluer le TBL dans les entreprises. En outre, cette étude représente une première tentative pour étudier l'impact durable des pratiques RSE dans le contexte marocain. Pour de nombreuses entreprises marocaines, l'objectif principal est d'améliorer continuellement leur performance financière. Cependant, la durabilité a élargi le champ d'action pour améliorer simultanément la performance sociale, environnementale et économique. Les dirigeants peuvent rencontrer des difficultés pour évaluer les compromis entre durabilité et performance financière, car ils cherchent à exceller dans les deux domaines. Les impacts sociaux, environnementaux et économiques des activités des entreprises ont également des effets à long terme et plus difficiles à mesurer. Cependant, grâce à un leadership stratégique guidé par la création de valeur partagée, la durabilité peut être mise en œuvre et mesurée avec succès.

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Liste des abréviations

RSE : Responsabilité sociétale d’entreprise TBL: Triple Bottom Line CSV: Creating Shared Value ESG : Les critères environnement, société et gouvernance. EBL: (Economic Bottom line) SBL: (Social Bottom Line) EBL: (Environmental Bottom Line)

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Bibliographie 1. Cairn info : Contribution à l’étude d’impact des pratiques RSE des entreprises au Maroc : vers une création de valeur durable et partagée – Cas de l’OCP • Adil Cherkaoui, Ali El Aabar • Dans Question(s) de management 2022/2 (n° 39) 2. Cairn info : Engagement responsable des entreprises marocaines et territoire construit : quelle redevabilité sociétale ? Cas de l’OCP Safi • Tariq Laajini, Adil Cherkaoui

• Dans Revue Management & Innovation 2020/2 (N° 2)

3. Cairn info : La RSE comme levier de création de valeur • Marc Bertoneche • Dans Chroniques économiques de notre temps • Le Harmattan, 2021 4. Web of science CSR Management and Creation of Shared Value • Jawad, CM and Asmaa, B 30th International Business-Information-Management-Association Conference 2017 VISION 2020: SUSTAINABLE ECONOMIC DEVELOPMENT, INNOVATION MANAGEMENT, AND GLOBAL GROWTH, VOLS I-IX, 2017, pp.3098-3105

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