Cours Sur La Gestion Des Projets [PDF]

Zitiervorschau

SOMMAIRE

La leçon du Caméléon

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Première Partie : Gestion de projet

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Objectifs

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Introduction

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Chapitre 1 : généralités

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Chapitre 2 : cycle de vie du projet et organisation

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Chapitre 3 : les fondamentaux du management des projets

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Chapitre 4 : La maitrise des délais

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Chapitre 5 : La maitrise des coûts

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Chapitre 6 : La maitrise de la qualité

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Chapitre 7 : La gestion des risques

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Chapitre 8 : Les autres composantes de la gestion de projet

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8.1. Management des ressources humaines

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8.2. Management des communications

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8.3. Management des approvisionnements

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Chapitre 9 : les outils de gestion de projets

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Chapitre 10 : La logistique dans le Management par projet Conduite d’un projet logistique Les techniques de planification Mobiliser l’équipe autour d’un projet

ANNEXES

Terminologie

Bibliographie

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A L’ECOLE DU CAMELEON

Le caméléon est un très grand professeur. Regardez-le. Quant il prend une direction, il ne tourne pas la tête. Faites comme lui. Ayez un objectif dans votre vie et que rien ne vous en détourne. Le caméléon ne tourne pas la tête mais c’est son œil qu’il tourne. Il regarde en haut, en bas. Cela veut dire : informez-vous. Ne croyez pas que vous êtes seul sur la terre. Quant il arrive dans un endroit, il prend la couleur du lieu. Ce n’est pas de l’hypocrisie. C’est d’abord de la tolérance et puis du savoir vivre. Se heurter les uns les autres n’arrange rien. Jamais rien n’a été construit dans la bagarre. Il faut toujours chercher à comprendre l’autre. Si nous existons, il faut admettre que l’autre existe. Si le caméléon avance, il lève le pied. Il balance. Cela s’appelle de la prudence dans la marche. Pour se déplacer, il accroche sa queue, ainsi, si ses pieds s’enfoncent, il reste suspendu. Cela s’appelle assurer ses arrières. Ne soyez donc pas imprudent. Lorsque le caméléon voit une proie, il ne se précipite pas dessus, mais il envoie sa langue. Si sa langue peut lui ramener, elle lui ramène. Sinon il a toujours la possibilité de reprendre sa langue et d’éviter le mal. Allez doucement dans tout ce que vous faites. Si vous voulez faire une œuvre durable, soyez patient, soyez bon, soyez humain…

AMADOU HAMPATE BA, A l’école du Caméléon

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PREMIERE PARTIE : GESTION DES PROJETS

Objectifs

Permettre aux apprenants de : Se situer dans l’environnement du projet et de s’organiser en conséquence Connaitre les principaux outils, principales méthodes et techniques de conduite d’un projet Maitriser les éléments principaux et les étapes d’un projet

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INTRODUCTION Sans approcher la chose de près, on continue à avoir une conception mythique de la gestion de projets. En effet, bon nombre de personnes associées prennent la gestion des projets pour celle des entreprises voire un complexe d’activités de très grande envergure. Or, à la prendre simplement, la gestion des projets n’est autre qu’une manière efficace d'organiser son travail pour aboutir à des résultats désirés ou exigés par le client. En effet, l’acquisition d’expériences au cours de ces dernières décennies en matière gestion des projets a amené les organisations à développer une approche qui est actuellement largement appliquée. Celle-ci répartit la gestion des projets en un nombre de phases distinctes. L’ensemble de ces phases constitue ce qu'on appelle Cycle de Projet et la gestion harmonieuse et intégrée de ces différentes phases constitue la Gestion du Cycle de projet ou GCP. Le management ou la Gestion des projets est composé de 5 grands processus faisant chacun appel à 9 domaines de connaissances distinctes. En ce sens, le savoir faire du gestionnaire de projet est construit sur la pluridisciplinarité. Le management de projet vise un ensemble de méthodes et d’outils servant à permettre le développement et la livraison d’un produit ou d’un service à un niveau de qualité défini, dans les délais et au coût prévus. La gestion de projet est l’utilisation d’un savoir , d’habileté d’outils et de techniques dans le cadre des activités d’un projet, en vue de satisfaire ou de passer les exigences et les attentes des parties prenantes à l’égard d’un projet. Le gestionnaire de projet, parfois appelé coordonnateur ou chef de projet en administre les délais au jour le jour. Il s’agit là d’un défi constant qui demande une compréhension du contexte plus général du projet et la capacité de concilier des exigences contradictoires telles que : Les ressources disponibles et les attentes Les priorités différentes des parties prenantes Les besoins définis et la portée du projet Les délais, la qualité et la quantité En d’autres termes, la Gestion de projet se préoccupe d’apporter à la direction de projet (et à travers elle au maitre d’œuvre et d’ouvrage selon le cas) des éléments pour prendre en temps voulu toutes les décisions lui permettant de respecter les termes du contrat passé avec le client, en contenu, en délai, en coût et en qualité. L’intérêt du management des projets tient du fait qu’il permet de : Clarifier les objectifs du projet Faciliter la compréhension du contenu du projet Quantifier les risques Maitriser des exigences concurrentielles Répertorier les actions et les événements du projet et gérer les changements Améliorer la communication entre les acteurs du projet Anticiper les problèmes Notre cours de management de projets sera essentiellement constitué de 10 Chapitres.

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CHAPITRE 1 : GENERALITES 1.1. Qu’est-ce qu’un projet Plusieurs définitions sont données au concept de projet ; dans le cadre de ce cours, nous en retiendrons trois principales. D’après l'Organisation Mondiale de Normalisation « Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme. » (ISO 10006) Selon le PMI (Project Management Institut): « Un projet est toute activité réalisée une seule fois, dotée d’un début et d’une fin déterminée et qui vise à créer un produit ou un savoir unique. Il peut nécessiter la participation d’une seule personne ou de milliers de personnes. Sa durée peut être d’un jour ou de plusieurs années. » En fin, pour l'Association Francophone de Management de Projet : « Le projet est un ensemble d'actions a réaliser avec des ressources données, pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d'une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin. ». Quelque soit la définition que nous pouvons retenir du projet, Il nécessite une adhésion des intervenants pour : S’identifier à l’esprit et aux finalités du projet, Mesurer les enjeux personnels de l’équipe à créer, Comprendre et partager les évolutions méthodologiques, environnementaux nécessaires, Être réactif dans les mesures à prendre en maintenant les objectifs fixés, Savoir se motiver, se comprendre et être solidaire des enjeux fixés.

technologiques,

Cela inclut : La définition des responsables et des compétences La définition des rôles et des interfaces L’identification de toutes les entités organisationnelles Des règlements applicables, des procédures spécifiques Il faut noter que dans les projets publics, le but du projet est généralement l’amélioration du cadre et des conditions de vie des populations. Un projet public est donc un ensemble d’activités, organisées et programmées comportant des dates de début et de fin dont la réalisation nécessite des moyens humains, matériels, financiers et informationnels dans le dessein d’améliorer le cadre et les conditions de vie des populations dans un pays ou dans une localité donné pour une durée déterminée. Un projet ne doit pas être confondu à un programme ; un programme est un groupe de projets conduits d’une façon coordonnée, afin d’en obtenir un résultat global que ne permettrait pas un management indépendant de chacun d’entre eux. 6

1.2. Caractéristiques des Projets Les projets ont un objectif : les projets ont des buts et objectifs clairement définis et exposés pour produire des résultats clairement définis. Leur but est de résoudre un « problème », ce qui implique une analyse préalable des besoins. Suggérant une ou plusieurs solutions, ils visent un changement social durable. Les projets sont réalistes : leurs objectifs doivent être réalisables, ce qui implique la prise en compte non seulement des exigences, mais aussi des ressources financières et humaines disponibles. Les projets sont limités dans le temps et dans l’espace : ils possèdent un début et une fin et se déroulent dans un lieu et un contexte spécifique. Les projets sont complexes : les projets peuvent faire appel à diverses compétences en matière de montage et de conduite et impliquer divers partenaires et acteurs. Les projets sont collectifs : les projets sont le produit d’une entreprise collective. Ils sont conduits par une équipe, impliquent divers partenaires et répondent aux besoins d’un public cible. Les projets sont uniques : les projets naissent d’une idée nouvelle. Ils apportent une réponse spécifique à un besoin (problème) dans un contexte spécifique. Ils sont innovants. Les projets sont une aventure en soi : chaque projet est différent et novateur, il implique forcement une certaine incertitude et des risques. Les projets peuvent être évalués : les projets sont planifiés et organisés selon des objectifs mesurables qui doivent pouvoir être évalués. Les projets sont constitués de plusieurs phases : les projets se composent de phases distinctes et identifiables

1.3. Les étapes de gestion d’un projet 5 étapes peuvent être attribuées à la gestion des projets ; il s’agit notamment de : Découper le projet et définir la liste des taches Définir l’enchainement logique des tâches Ajouter les durées et les contraintes sur certaines tâches et intégrer les tâches externes Définir et attribuer les ressources Planifier et assurer le suivi du projet

1.4. Qu’est ce que le management des projets Le management de projet est l'application de connaissances, de compétences, d'outils et de techniques aux activités du projet afin d'en respecter les exigences. Le management de projet est accompli par l'application et l'intégration des processus de management de projet groupés en : démarrage, planification, exécution, surveillance et clôture. Le chef de projet est la personne responsable de l’atteinte des objectifs du projet. Le management de projet comprend les points suivants : • déterminer les exigences, • définir des objectifs clairs et réalisables, • équilibrer les exigences concurrentes de qualité, de contenu, de délai et de coût, 7

• adapter les spécifications, les plans et l'approche aux différentes préoccupations et attentes des diverses parties prenantes. Il ne faut pas confondre gestion de projet qui privilégie l’objet sur lequel porte le projet et gestion par projet qui utilise le projet comme une méthodologie appropriée pour introduire dans la gestion d’un ensemble organisationnel les changements appropriés Le processus global de management de projet selon le PMI est entièrement décliné dans le PMBOK (Project Management Body of Knowledge) et décrit les 42 processus nécessaires au management des projets, subdivisés en 5 grands groupes de processus et 9 domaines de connaissances.

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Processus de management de projet, Les 5 groupes de processus et les 9 domaines de connaissance Source PMBOK 4e édition 9

1.5Plan de management du projet Le plan de management de projet décrit comment le système de management de projet sera utilisé. Il fournit le plan général d'exécution, de surveillance et de maîtrise du projet et inclut des plans subsidiaires qui présentent les lignes directrices de planification et de maîtrise du management des coûts. Ce plan fixe très exactement les relations entre le management de projet (Project office) et les acteurs opérationnels. Un plan de management doit expliciter et comprendre les points suivants : Les objectifs du projet L’organisation du projet Le financement Le découpage en tache (WBS = Work break down structure) Les procédures de management (langage de travail, tenue de réunion ; passation de contrats) les tableaux de bords et les rapports d’avancement La revue technique Les plans (plan de gestion de documentation, plan d’assurance qualité, plan de communication) Le recueil des lots de travail (WPD = Work Package distribution) Les contrats relatifs à la passation de commande et de marchés

1.6 Management de projet et management des opérations Les organisations réalisent des travaux pour atteindre un ensemble d'objectifs. En général, ces travaux entrent dans la catégorie des projets ou des opérations, les deux pouvant quelquefois se chevaucher. Les opérations et les projets ont de nombreuses caractéristiques communes : • Ils sont réalisés par des personnes. • Ils subissent les contraintes de ressources limitées. • Ils sont planifiés, exécutés et maîtrisés. Les différences tiennent en premier lieu au fait que les opérations sont continue et répétitives, alors que les projets sont temporaires et uniques. Les objectifs des projets et des opérations sont fondamentalement différents. Le but d'un projet est d'atteindre son objectif et par là même de se terminer. En revanche l'objectif d'une opération continue est de soutenir l'activité de l'entreprise. Un projet est différent parce qu'il se conclut lorsque ses objectifs spécifiques sont atteints, alors que les opérations adoptent une nouvelle série d'objectifs et que le travail continue.

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1.7Mode opération et mode projet Le mode opérationreprésente ici les services qui sont menés quotidiennement soit individuellement soit en entreprise et qui se caractérise par : Une répétition d’activités courantes La soumission à des facteurs internes Une moindre sensibilité à l'environnement extérieur L’exemption à des risques majeurs L'approche projet, bien au-delà de tout effet de mode, est une démarche managériale indispensable pour faire aboutir tout projet de changement qu'il soit organisationnel, humain ou technologique. Le fonctionnement par mode projet pour sa part permet de répondre aux objectifs majeurs en matière de management. Il se caractérise par les activités non répétitives, l’importance de la notion de risque, la difficulté de projection vers l’avenir ; il est sensible à de nombreux facteurs tant internes qu’externes et est créateur de nouvelles richesses

1.8. L’énoncé du contenu ou l’énoncé d’envergure Pour les parties prenantes, l’énoncé du contenu, aussi appelé énoncé d’envergure, cristallise les besoins auquel le projet doit répondre, les objectifs du projet, les obligations desparties prenantes, les résultats tangibles ou les livrables attendus, les exclusions, les indicateurs de succès ainsi que le modèle de gestion et decontrôle du projet. Besoins : il s’agit ici de décrire de la façon la plus succincte mais également la plus précise et la plus complète possible le ou les besoins auxquels le projet doit répondre. Objectifs: la formulation des objectifs est un des éléments clé de la réussite d’un projet. Les objectifs formulés répondent aux besoins qui ont été précédemment décrits. La formulation des objectifs du projet doit être guidée par la méthodologie SMART. Les objectifs doivent donc être : S pécifiques M esurables A mbitieux, atteignable R éalistes inscrits dans le T emps Une formulation d’objectif débute généralement par un verbe d’action. L’action est suivie d’une description de son contenu, en d’autres termes le sur « quoi » l’action portera, du « qui » la mènera ou la réalisera, d’une description du contexte dans lequel elle se déroulera ou du « comment » de l’action, du moment ou du « quand » elle se terminera. Obligations des parties : une obligation est généralement définie comme un lien de droit en vertu duquel une ou plusieurs personnes sont tenues envers une ou plusieurs autres personnes de donner, faire ou ne pas faire quelque chose. Dans le cadre spécifique d’un énoncé de contenu d’un projet, la section obligation des parties définit le rôle, la responsabilité et les engagements de chacune des parties prenantes dans au projet. 11

Livrables: la définition des livrables fournit une description détaillée des résultats tangibles ou des extrants attendus en fin de projet. Exclusions : s’il est important de bien décrire les livrables attendus au terme du projet, il est tout aussi important de bien définir les éléments qui en sont spécifiquement exclus. L’exercice a entre autre pour but d’amener les parties à ajuster leurs attentes face au projet et à partager une vision commune du ou des livrables attendus. Indicateurs de succès : un indicateur est un résultat observable et mesurable. Des indicateurs fréquemment utilisés sont ceux qui composent le triangle de la triple contrainte : la qualité, la durée et le coût. Modèle de gestion et de contrôle: cette section de l’énoncé de contenu, décrit le modèle de gestion et les modalités de pilotage du projet, une description des mécanismes d’approbation des différents jalons et une description de la procédure à suivre en cas de modification à l’envergure du projet, de dérive budgétaire ou à l’échéancier en cours de réalisation. 1.9. Sous-projets Les projets sont souvent divisés en composants plus faciles à gérer, les sous-projets, même si ces derniers sont généralement vus et gérés comme des projets. Les sous-projets sont souvent donnés en sous-traitance à une entreprise externe ou à un autre service fonctionnel de l'entreprise réalisatrice. On peut citer les exemples suivants : • les sous-projets qui sont fonction d'exigences de compétence des ressources humaines, comme les besoins en plomberie ou en électricité dans un projet de construction, • les sous-projets impliquant une technologie spécialisée, tels que les tests automatisés de programmes informatiques dans un projet de développement de logiciel. Pour des projets de très grande envergure, les sous-projets peuvent eux-mêmes être constitués d'une série de sous-projets. 1.10. Facteurs environnementaux de l’entreprise Les facteurs environnementaux de l'entreprise ou de l'organisation qui entourent et influencent le succès du projet doivent être pris en compte. Citons entre autres : • la culture et la structure organisationnelle ou d'entreprise, • les normes légales ou industrielles (exemples : réglementations des organismes publics, normes de produit et de qualité), • l'infrastructure (exemple : installations et biens d'équipement existants), • les ressources humaines existantes (exemples : compétences, disciplines et connaissances telles que la conception, le développement, le juridique, l'établissement de contrats, les achats), • l'administration du personnel (exemples : directives d'embauche et de licenciement, bilans de compétences des employés, suivi individuel de la formation), • le système d'autorisation des travaux dans l'entreprise, • les conditions du marché, • les tolérances au risque des parties prenantes, • les bases de données commerciales (exemples : données normalisées d'estimation des coûts, informations sur l'étude des risques industriels, bases de données des risques), 12

CHAPITRE 2 : CYCLE DE VIE DU PROJET ET ORGANISATION Les projets et le management de projet se déroulent dans un environnement plus vaste que celui du projet lui-même. L'équipe de management de projet se doit de comprendre ce contexte élargi pour bien choisir les phases du cycle de vie, les processus, les outils et les techniques qui correspondent le mieux au projet. Ce chapitre décrit quelques aspects majeurs du contexte du management de projet 2.1. Le cycle de vie d’un projet Les chefs de projet ou l'organisation peuvent diviser les projets en phases afin d’exercer une meilleure maîtrise, en maintenant les liens appropriés avec les opérations courantes de l'entreprise réalisatrice. L'ensemble de ces phases est connu sous le nom de cycle de vie du projet. Beaucoup d'organisations définissent un ensemble spécifique de cycles de vie à utiliser dans tous leurs projets. Les phases permettent d’établir des liens entre les différents moments du déroulement d’un projet. À chacune des phases identifiées correspond généralement un livrable à approuver, ce qui permet l’exercice d’un contrôle dans le déroulement du projet. Ces moments de contrôle sont souvent nommés «jalons».

Cycle de vie du projet, source MISEAD 2009 13

2.2. Caractéristique du cycle de vie d’un projet Le cycle de vie du projet définit les phases qui relient le début d'un projet à sa fin. Dans le cycle de vie du projet, la transition d'une phase à l'autre implique généralement une forme de transfert technique ou de transmission de responsabilité, qui sert à la définir. Les livrables d'une phase sont généralement évalués pour s’assurer qu’ils sont complets, exacts et approuvés avant que le travail de la phase suivante commence. Toutefois il n'est pas rare qu'une phase commence avant l'approbation des livrables de la phase précédente, lorsque les risques encourus sont jugés acceptables. Cette pratique de chevauchement des phases, qui se déroulent normalement en séquence, est un exemple d'application de la technique de compression de l'échéancier, appelé exécution accélérée par chevauchement. Il n'existe pas une seule et meilleure façon de définir un cycle de vie idéal de projet. Certaines organisations mettent en place une politique interne qui standardise tous les projets avec un cycle de vie unique, alors que d'autres autorisent l'équipe de management de projet à choisir le cycle de vie le plus approprié à son projet. Par ailleurs, des pratiques communes à un secteur d'activité conduisent souvent à l'utilisation d'un cycle de vie préféré pour ce secteur. En général, les cycles de vie du projet définissent : • le travail technique à exécuter dans chaque phase (exemple : dans quelle phase le travail de l'architecte devrait être exécuté ?), • le moment où les livrables doivent être générés dans chaque phase et la manière de les passer en revue, de les vérifier et de les valider, • les participants à chaque phase (exemple : l'ingénierie simultanée demande que les réalisateurs soient impliqués dans les exigences et la conception), • les modalités de maîtrise et d'approbation de chaque phase. La description du cycle de vie du projet peut être très générale ou très détaillée. Les descriptions extrêmement détaillées peuvent comporter des formulaires, des tableaux ainsi que des listes de contrôle afin d'assurer structure et maîtrise. La plupart des cycles de vie de projet ont un certain nombre de caractéristiques communes : • Les phases sont généralement séquentielles et habituellement définies par une forme de transfert d'information technique ou de transmission de composant technique. • Le niveau des coûts et des ressources humaines est bas en début de projet, culmine durant les phases intermédiaires, puis baisse rapidement lorsque le projet approche de son terme.

2.3. Cycle de vie du projet et le cycle de vie du produit Beaucoup de projets sont liés au travail courant de l'entreprise réalisatrice. Certaines organisations n'approuvent officiellement des projets qu'après avoir achevé une étude de faisabilité, un plan préliminaire ou d’autres formes équivalentes d’analyse ; dans ces cas, la planification ou l'analyse préliminaire prend la forme d'un projet distinct. Il faut bien distinguer le cycle de vie du projet et le cycle de vie du produit. Par exemple un projet de mise sur le marché d'un nouvel ordinateur de bureau ne représente qu'un aspect du cycle de vie du produit. Le cycle de vie du produit commence par le plan stratégique puis évolue à partir d’une idée vers un produit, des opérations en cours, et la fin de vie du produit. Le cycle de vie du projet traverse une série de phases pour créer le produit, des projets 14

supplémentaires pouvant inclure une amélioration de la performance du produit. Dans certains champs d'application, tels que le développement de nouveaux produits ou de logiciels, des organisations considèrent le cycle de vie du projet comme faisant partie du cycle de vie du produit. 2.4. Les parties prenantes Les parties prenantes du projet sont les personnes et les organisations activement impliquées dans le projet, ou dont les intérêts peuvent subir l’impact de l’exécution ou de l'achèvement du projet. Elles peuvent aussi influencer les objectifs et les résultats du projet. L'équipe de management de projet doit identifier ces parties prenantes, déterminer leurs exigences et leurs attentes et, dans la mesure du possible, gérer leur influence par rapport aux exigences de façon à assurer le succès du projet. Lorsque les parties prenantes participent à un projet, elles ont différents niveaux de responsabilité et d'autorité qui peuvent évoluer au cours du cycle de vie du projet. Leur responsabilité et leur autorité vont de contributions occasionnelles à des enquêtes et des groupes de réflexion, jusqu’à un parrainage complet du projet avec soutien financier et politique.

Les parties prenantes peuvent avoir une influence positive ou négative sur un projet. Les parties prenantes positives sont celles qui devraient normalement bénéficier de la réussite du projet, tandis que les parties prenantes négatives sont celles qui considèrent que le succès du projet aurait pour elles des conséquences négatives. Par exemple, lorsqu’une communauté va bénéficier d'un projet d'expansion industrielle, ses leaders du monde des affaires peuvent être des parties prenantes positives car ils voient dans sa réussite un intérêt économique pour leur communauté. À l’inverse, des groupes environnementaux peuvent être des parties prenantes négatives s'ils considèrent que le projet nuira à l'environnement. Pour les premiers, aider le projet à aboutir sert leurs intérêts au mieux et ils pourront par exemple contribuer à l’obtention des permis nécessaires pour continuer le projet. Pour les intérêts des seconds, la logique serait d'entraver la marche du projet en exigeant des études plus poussées de l'impact sur l'environnement. Les parties prenantes négatives sont souvent négligées par l'équipe de projet, avec le risque de ne pas voir son projet couronné de succès. Les parties prenantes principales de chaque projet comprennent : • le chef de projet : la personne responsable de la conduite du projet, • le client/l'utilisateur : la personne ou l'organisation qui utilisera le produit du projet. Plusieurs niveaux de clients sont possibles. Par exemple les clients d’un nouveau produit pharmaceutique peuvent être les médecins qui le prescrivent, les patients qui le prennent et les assurances maladie et mutuelles qui, finalement, le payent. Dans certains champs d’application, client et utilisateur sont synonymes, alors que dans d’autres on parle du client comme de l’entité qui acquiert le produit du projet et des utilisateurs comme de ceux qui l'utiliseront directement. • l'entreprise réalisatrice : l'entreprise dont les employés sont le plus directement impliqués dans l’exécution du travail du projet, • les membres de l'équipe de projet : le groupe qui effectue le travail du projet,

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• l'équipe de management de projet : les membres de l'équipe de projet directement impliqués dans les activités de management du projet, • le commanditaire ou le sponsor : la personne ou le groupe qui finance le projet, en capitaux ou en nature, Le comité de pilotage : il est chargé de passer en revue, l’avancement du projet ; spécifiquement, ce groupe prend des décisionspar rapport au projet et fait le lien entre le projet et l’organisation. • les personnes influentes : les personnes ou les groupes qui, sans être directement concernés par l'acquisition ou l'utilisation du produit du projet, peuvent néanmoins, de par leur position individuelle dans l'organisation cliente ou l'entreprise réalisatrice, influencer en bien ou en mal la marche du projet, Les rôles et les responsabilités des parties prenantes peuvent se chevaucher, comme lorsqu’une société d’ingénierie assure le financement de l’usine qu’elle est chargée de concevoir. Les chefs de projet doivent gérer les attentes des parties prenantes, ce qui peut s’avérer difficile car elles ont souvent des objectifs différents, voire contradictoires. Voici des exemples : • Dans une société d’électronique, le vice-président pour la recherche définira le succès d’un nouveau produit en termes de « technologie à la pointe du progrès », le vice-président de la production y verra des « utilisations d'envergure internationale », alors que la préoccupation majeure du vice-président du marketing sera avant tout le nombre de nouvelles fonctionnalités. •Un promoteur immobilier s’intéressera aux délais de réalisation, les autorités locales voudront maximiser les recettes fiscales, un groupe d’écologistes souhaitera minimiser les effets nuisibles à l’environnement et les habitants du voisinage espéreront que le projet se réalisera ailleurs. 2.6. Le triangle de la triple contrainte Le triangle de la triple contrainte, aussi appelé triangle de la performance, est souvent utilisé pour illustrer l’interdépendance des variables d’un projet. En effet, dans un projet, les modifications apportées à l’une des variables auront irrévocablement des répercussions sur les autres ou, en d’autres termes, privilégier une contrainte se fait généralement au détriment des autres. Ainsi, pour un projet donné, si l’on décide de réduire le temps de développement, il faudra, pour maintenir le niveau de qualité convenu, augmenter le budget en y affectant par exemple davantage de ressources ou, sinon, accepter de diminuer les attentes au plan de la qualité. Ou encore, si l’on décide de réduire le budget du projet, il faudra alors, pour maintenir le niveau de qualité prévu, augmenter le temps de développement accordé ou, sinon, accepter là aussi d’en diminuer les attentes sur le plan de la qualité. Enfin, si l’on décide de réduire les exigences de qualité du projet, il sera évidemment possible soit d’en réduire les coûts, soit d’en réduire le temps de développement ou encore de répartir l’économie à la fois sur les coûts et le temps de développement.

C

T

Q

Coûts (budget) Temps (échéancier) Qualité (satisfaction des besoins) (Conformité aux exigences 16

CHAPITRE 3 : LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT DES PROJETS 3.1. La charte de projet La charte du projet est un document d’entente entre une organisation ou une personne qui fournit un produit ou un service et une organisation cliente qui demande et reçoit le produit ou le service. Ce document permet d'obtenir l'engagement formel des parties prenantes au projet. La charte du projet identifie, définit et décrit: • les partenaires et les intervenants; • le cadre de gestion à appliquer; • les rôles, responsabilités et activités des principaux membres de l'équipe; • les mécanismes de communications et de contrôle. Généralement, la charte du projet ne changera pas durant le cycle de vie du projet. Elle est établie en début de projet, est approuvée par les intervenants clés et pourra être consultée tout au long du projet. C’est le chargé de projet qui doit s’assurer que la charte soit élaborée et dûment approuvée. Les rubriques d’une charte de projet ne varieront généralement pas en fonction de la taille des projets. Il s’agit d’un document de quelques pages tout au plus bien que, dans le cas de projets complexes ou de grande envergure, il soit plus volumineux et puisse être accompagné de diverses pièces jointes.

3.2. La structure de découpage du projet

La conduite d’un projet repose sur un découpage chronologique (phases) du projet en précisant Ce qui doit être fait (tâches) Par qui cela doit être fait (Ressources) Comment les résultats (Livrables) doivent être présentés Comment les valider (Jalons)

La structure de découpage du projet est définit comme la décomposition hiérarchique, axée sur les livrables, du travail que l’équipe de projet doit exécuter pour atteindre les objectifs du projet et produire les livrables voulus. Parfois appelée structure de fractionnement des tâches ou encore ’organigramme des tâches, elle est une division hiérarchique du travail global à réaliser, répartie en résultats de travail ou livrables qui peuvent eux-mêmes être subdivisés en lots de travaux. Les lots de travaux peuvent être estimés, planifiés et confiés à une personne nommée qui en assurera la réalisation ou la coordination de la réalisation. Le lot de travail est le niveau le plus bas de la structure de découpage. Ainsi, parce que plus petits et moins complexes, le coût et l’échéancier de réalisation de chaque composant d’un livrable peut être estimé de façon plus fiable. La fiche de chacun des lots de travail doit comporter les informations suivantes : • un titre et une description de la tâche: • un responsable unique • une durée d’exécution exprimée en jours ou en heures • une description des ressources nécessaires à son exécution 17

o les ressources humaines o les ressources matérielles • un coût estimé • une description des extrants attendus au terme de la tâche Importance de la structure de découpage du projet La structuration permet d’organiser le projet, quel produit livrer au client, quelle tache faudrait-il accomplir et quelle équipe mettre en place. La structuration du projet permet de s’assurer que toutes les taches sont identifiées, de les positionner en structures arborescentes dans le projet avec des critères de définitions et de tracer le GANTT et le PERT. • de valider les objectifs et l’envergure du projet en proposant une formalisation graphique qui définit les divers rôles, identifie les tâches, les activités, ou, le cas échéant, les lots de travaux ainsi que les relations logiques entre les différents éléments; • de suivre et contrôler le déroulement du projet en suivant l’état de réalisation des tâches et activités et d’en communiquer l’état aux parties prenantes; • De donner une vue hiérarchique et graphique du projet. Dans l’exemple de structure de découpage du projet suivant, • le niveau 1 correspond à l’ensemble du projet • le niveau 2 correspond à diverses phases du projet • le niveau 3 correspond à différents livrables composants d’une phase • le niveau 4 correspond à des lots de travaux composants d’un livrable

Source : Gilles Boulet, Eléments de Gestion de projet

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Les Techniques de découpage de projet Quelques techniques peuvent être utilisées pour découper un projet notamment :Le découpage par poids, par taille, par taches, par les ressources, par le cout, par la documentation et même par les grandes étapes de réalisation. Cependant, on note quatre grands types de découpage PBS : PRODUCT BREAKDOWN STRUCTURE Le PBS ( ProductBreakdwwn structure) ou organigramme technique des produits OTP est une manière de représenter le résultat viser du projet. Le PBS a pour objectifs de définir la nomenclature des objectifs du projet, de décomposer l’objet du projet en sous-ensembles et de définir les compétences nécessaires à la mise en place du projet. WBS : WORK BREAKDOWN STRUCTURE La WBS est la structure hiérarchique des taches du projet ; elle permet de déterminer le cout réel d’un projet en termes de temps et d’argent. Elle permet aussi de faciliter la planification du travail à effectuer, d’estimer la durée totale du projet et de déterminer les ressources nécessaires pour chaque étape. RBS : RESOURCES BREAKDOWN STRUCTURE Encore appelé organigramme des ressources, le RBS répond à la question qui fait quoi ; c’est l’organigramme des moyens à utiliser. Le RBS à pour objectif de décomposer le projet en ressource et de regrouper les ressources par nature ou en équipe. Le chef de projet doit à travers le RBS mettre en place des calendriers de travail, vérifier la disponibilité en termes de compétences et affecter les responsabilités hiérarchiques. Le RBS permet enfin d’évaluer la quantification des ressources nécessaires au projet, dont la charge est issue des estimations du temps à passer par tache et par profil. OBS : ORGANISATION BREAKDOWN STRUCTURE L’OBS est encore appelé organisation fonctionnel (OF). L’élaboration de l’OBS exige la réponse à la question qui est responsable de quoi ; c’est l’organigramme des responsabilités. 3.3. L’analyse de la valeur En quoi consiste l’analyse de la valeur Appliquée à la conception de produits, l'Analyse de la Valeur est une méthodologie permettant d'obtenir les meilleures résultats économiques par les performances des produits 19

bien ajustées aux besoins des clients, en utilisant les ressources financières, techniques, en temps, en compétences, juste nécessaires pour y parvenir. La Valeur pour sa part est une relation entre la qualité perçue ou le degré de satisfaction à un besoin de l'utilisateur, et les ressources qu'il est prêt à y consacrer. Plus la satisfaction augmente pour un "prix" donné, plus la valeur perçue augmente, et plus le prix à payer diminue, plus la valeur perçue augmente. Comment se situe le fournisseur (ou producteur) par rapport à la Valeur ? La valeur produite peut se définir comme le rapport entre le prix de vente du produit et les ressources consommées pour le mettre à disposition :

Les ressources consommées se traduisent par une masse salariale, des achats de matières, composants, consommations, les intérêts et dividendes du capital immobilisé, des amortissements de machines et des Impôts et Taxes pour l'utilisation des infrastructures. Comment se situe le client (ou acquéreur) par rapport à la Valeur ? La valeur acquise parce que perçue est le rapport entre la satisfaction procurée par l'utilisation du produit, et le prix consenti pour l'obtenir :

La perception du niveau de satisfaction dépend de la rareté du produit ou du service, de son utilité, de son niveau de qualité, et de la notoriété du fournisseur. Quel est le rapport d'échange qui va conduire au contrat ? C'est l'adéquation entre la valeur produite et la valeur perçue qui va déclencher l'achat pour le client, et la vente pour le fournisseur, c'est à dire le contrat qui les relie. Cette adéquation correspond à la recherche permanente des acteurs économiques, qui sont tout à tour clients et fournisseurs. L'Analyse de la Valeur s'attache à mettre en place les conditions et les moyens qui permettront au fournisseur de proposer un niveau de valeur des produits approprié aux segments de clientèle qu'il aura choisi, et de déclencher les processus d'achat qui vont générer son activité et sa performance économique. L'Analyse de la Valeur est mise en œuvre dans des contextes d'enjeux d'évolution forts, qui, pour réussir, doivent être sous-tendus par une stratégie claire et une réelle volonté politique. Le diagramme de la valeur acquise, appelé aussi courbe en S, est le meilleur outil pour connaitre et communiquer la situation d’un projet de façon simple et synthétique.

20

L'interprétation du diagramme est simple avec 4 configurations possibles: 1. Tout va bien, lorsque la valeur acquise est supérieure au coût réel et au plan. 2. Rien ne va plus, lorsque la valeur acquise est inférieure au coût réel et au plan. 3. Trop cher mais plus vite que prévu, lorsque la valeur acquise est inférieure au coût réel mais supérieure au plan. 4. En retard mais moins cher que prévu, lorsque la valeur acquise est supérieure au coût réel mais inférieure au plan. 3.4. L’ETABLISSEMENT DU REFERENTIEL Afin d’améliorer la coordination de leur travail au quotidien, les différents acteurs métier d’un établissement ont besoin de disposer d’un langage commun. Ce besoin métier conduit à créer des référentiels, c'est-à-dire des ensembles d’informations cohérentes qui s’imposent à toutes les applications du système d’information qui en ont besoin. Des référentiels permettent de gérer ces informations, de garantir leur qualité, leur cohérence et leur unicité et d’en administrer le cycle de vie de façon maîtrisée. Objectif du référentiel Le référentiel constitue une grille de lecture des projets des établissements et service. Ce qu’est le référentiel : un outil de travail un outil de communication un outil de négociation un outil d’évaluation

3.5. Quelques organisations de certification Il existe plusieurs organisations de certification parmi lesquelles : 1- l’ICEC( International Cost Engineering Council) 2- AFITEP (Association francophone de management de projet) 3- ISO (International standard organisation)

3.6. La clôture ou la fermeture du projet La clôture du projet est le processus qui consiste à finaliser toutes les activités pour l’ensemble des groupes deprocessus de management du projet afin d’achever formellement le projet ou l’une de ses phases. La clôture d’un projet s’effectue une fois que le client a accepté le produit du projet. La fermeture d’un projet inclut les éléments clés suivants : • La clôture administrative; • l'identification des leçons apprises et des pratiques exemplaires susceptibles d'être appliquées dans d'autres projets; La clôture administrative est le processus de préparation de toute documentation liée au projet. Un élément de toute première importance dans le processus de clôture du projet consiste dans l’approbation écrite du produit ou du livrable par le client à qui il est destiné. 21

D’autres facettes de la clôture administrative incluent la documentation de l’historique du projet et l’archivage des différentes pièces qui lui sont associées : carnet de bord, charte du projet, énoncé de contenu, structure de découpage, équipe de réalisation et organigramme, correspondance; notes de réunion; rapports, contrats, documents techniques, fichiers, programmes, etc. L’identification desleçons apprises permet quant à elle, d’identifier et de documenter les difficultés rencontrées ou de dégager certaines pratiques exemplaires qui émergent du projet. Ces informations pourront être réinvesties dans d’autres projets de nature similaire. Elles constituent un des composants d’un processus d’amélioration des processus et de la qualité. Un rapport de leçons apprises abordera, entre autres, les questions suivantes : • Le produit livré est-il conforme aux spécifications? • Les objectifs ont-ils été atteints? • Le client s’est-il déclaré satisfait? • L’échéancier a-t-il été respecté? • Le budget a-t-il été respecté? • La méthodologie de gestion du projet a-t-elle bien fonctionné? • Quels seraient les points à améliorer dans un prochain projet de même nature?

22

CHAPITRE 4 : LA MAITRISE DES DELAIS Le management des délais du projet comprend les processus nécessaires pour s’assurer que le projet contient tout le travail requis, pour assurer sa bonne mise en œuvre. Il concerne : L’identificationdes activités, Le séquencement des activités en taches, L’estimation des ressources nécessaires aux activités, L’estimation de la durée des activités,L’élaboration de l’échéancier etla maîtrise de l'échéancier Outils et techniques. Tout projet doit être planifié, quel que soit son importance, sa longueur ou sa complexité. La planification est un outil indispensable de management de projet ; elle peut être définit comme la mise en œuvre d’actions et d’opérations cohérentes aux objectifs à mener dans le temps et dans l’espace. Elle permet de mieux définir les travaux à réaliser, fixer des objectifs, de coordonner diverses actions, de maitriser les moyens requis, de minimiser les risques rencontrés, enfin de mettre en place une stratégie de management notamment en suivant les activités en cours et en rendant compte de l’état d’avancement du projet. Il est en effet primordial de prévoir et de suivre de manière réaliste les délais, les ressources, les couts de conception et de fabrication du produit envisagé. Planifier est un moyen essentiel de prise de décisions pour le chef de projet. La planification est également un facteur de communication entre les différents participants du projet. Elle permet alors de maitriser les interfaces du projet. L’outil requis pour la planification est le planning, le PERT et le Gantt. A- LE PLANNING Le planning correspond aux dates pour réaliser les activités, identifier les jalons (représentation des évènements) et atteindre les objectifs du projet. Les objectifs du planning sont les suivantes : Déterminer si les objectifs sont réalisés ou dépassés Suivre et communiquer l’avancement du projet Affecter les ressources aux taches.

B- Le PERT : PROGRAMME EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE

Le PERT est un schéma de présentation d’un projet à l’aide des nœuds et des flèches qui respectent les principes et caractéristiques que voici : Les flèches représentent les activités /taches Le réseau visualise des dépendances entre tâches 23

Leur longueur n’est pas proportionnelle à la durée de l’activité/tache Les nœuds représentent les évènements qui se produisent entre les taches ; ils sont numérotés de 1 à n selon la taille du projet Le réseau commence par un nœud initial numéroté 1 qui représente le tout premier évènement du projet. Il se termine par un nœud numéroté n qui représente le dernier évènement du projet. Les évènements ont la caractéristique d’avoir une durée nulle et de ne pas être consommateur des ressources Pour maitriser certaines relations complexes, le réseau PERT utilise les activités fictives qui ont les mêmes caractéristiques que les évènements ; Dans le Pert, les activités normales sont représentées par des flèches pleines et les activités fictives ou taches fictives par des flèches en pointillées ; Dans la construction du réseau, on évitera de croiser tant que cela est possible. Ceci permet d’avoir un réseau lisible et exploitable. Il existe trois types d’enchainement et de dépendance entre les tâches : les tâches successives, les tâches simultanées et les tâches convergentes.

1

A

2

B

3

Signifie que la tache B ne peut commencer que lorsque la tache A est entièrement complétée. Elle veut aussi dire que la tache A est marquée par les évènements 1 et 2 et la tache B par les évènements 2 et 3. Deux taches différentes ne peuvent pas être marquées par les mêmes évènements de début et de fin.

Exemple du Pert Quel que soit le réseau, il est composé de divers chemins. On appelle chemin, la séquence des activités /taches qui permet de partir du nœud initial au nœud final. La longueur d’un chemin quelconque est égal à la somme des durées des activités /taches qui le composent. 24

Le plus long chemin d’un réseau représente le chemin critique du projet et les activités portées par ce chemin sont qualifiées d’activités critiques Un réseau peut avoir plusieurs chemins critiques à l’instar de l’exemple sur l’invitation ; sur les activités critiques d’un projet, aucun retard n’est permis. Tout retard dans l’exécution d’une activité/tache, entraine le retard dans l’ensemble du projet d’un temps équivalent au retard enregistré. C- LES TECHNIQUES D’ORDONNANCEMENT Les calculs d’ordonnancement dans un projet reposent essentiellement sur l’utilisation du réseau CPM où les activités sont dans les nœuds. A l’aide de ce réseau, on transforme chaque nœud en un cadran compartimenté qui facilite l’inscription de plusieurs informations relatives aux activités/taches du projet. Ce cadran se présente ainsi qu’il suit : B a

D

E

F

c

g

a= date de début au plutôt (DTO) e= date de début au plus tard (DTA) b= nom de la tache d= durée de la tache f = marge de la tache c= date de fin au plutôt (FTO) g= date de fin au plus tard (FTA) Principe de calcul Préalables : 1- b et d sont donnés par le tableau de précédence 2- on part toujours de l’hypothèse que le projet démarre à la date 0 3- les calculs sont faits suivant un cheminement avant (gauche vers la droite pour les dates au plutôt et un cheminement droite vers la gauche pour les date au plus tard) Cheminement avant 1234-

Par hypothèse a= 0 pour le premier nœud (tache) du réseau Pour une tache donnée c= a+d Pour une tache autre que la première, a est égal au c de son prédécesseur Si une tache a plus d’un prédécesseur, son a est égal au plus grand des c de ses différents prédécesseurs Cheminement arrière 25

1234-

Par hypothèse, c=g de la dernière tache (nœud) du réseau Pour une tache quelconque e=g-d Pour une tache quelconque autre que la dernière g est égal à e du successeur Si une tache est liée par plusieurs successeurs, son g est égal au plus petit des e de tous ses successeurs. Calcul des marges Pour toute tâche du réseau, f est obtenu par la différence entre g et c ou entre e et a f=g-c f= e-a NB : toutes les taches à marges nulles sont les taches critiques et le chemin qui les unit est appelé chemin critique La marge est égale à 0 quand la fin au plutôt est égale à la fin au plus tard ou quand toutes les taches critiques ont les marges nulles. Dans le cas contraire, leur marge est toujours la plus petite des marges du réseau. Exemple : faites le calcul d’ordonnancement avec l’exemple précédent

C- LE DIAGRAMME DE GANTT Le diagramme de GANTT est un outil inventé en 1917 par Henry Laurence Gantt alors qu’il travaillait au Frankford Arsenal, une usine américaine de fabrication de munitions pour les forces armées américaines. Le diagramme de GANTT permet de modéliser la planification des tâches d'un projet. Dans un diagramme de GANTT les tâches sont représentées par des lignes étalées sur l’axe horizontal alors que et les colonnes ou l’axe vertical représente soit les jours, soit les semaines ou soit les mois du calendrier. Le temps estimé pour une tâche se modélise par une barre horizontale dont l'extrémité gauche est positionnée sur la date prévue de démarrage et l'extrémité droite sur la date prévue de fin de réalisation. Il existe quatre types de liens entre les tâches : • de fin à début, la tâche B commence après la fin de la tâche A

• de fin à fin, les tâches A et B doivent se terminer en même temps mais la fin de A commande la fin de B

26

• de début à début, les tâches A et B doivent commencer simultanément

• de début à fin, le début de la tâche A commande la fin de la tâche B

Le diagramme de GANTT permet également d’identifier des jalons. Un jalon peut être la production d'un document, la tenue d'une réunion, une approbation formelle ou un livrable du projet. Les jalons sont des tâches particulières, il a une durée nulle. Ils sont représentés sur le diagramme par un symbole particulier, la plupart du temps un triangle à l'envers ou un losange.

27

Il faut noter que le PERT est la représentation axée sur l’enchaînement logique des taches alors que le GANTT est la représentation des taches axée sur le calendrier E- Estimations à trois points La précision de l'estimation de la durée des activités peut être améliorée en prenant en compte l'importance des risques dans l'estimation initiale. Les estimations à trois points sont basées sur la détermination de trois types d'estimation : • Plus probable. La durée de l'activité de l'échéancier est estimée d'après les ressources qui seront vraisemblablement affectées, leur productivité, les attentes réalistes de leur disponibilité pour cette activité, les dépendances d'autres participants et les interruptions. • Optimiste. La durée des activités est basée sur le scénario « dans le meilleur des cas » selon la description de l'estimation la plus probable. • Pessimiste. La durée des activités est basée sur le scénario « dans le pire des cas selon la description de l'estimation la plus probable. Une estimation de la durée des activités peut alors être construite en utilisant une moyenne des trois durées estimées. Cette moyenne fournit souvent une estimation de la durée des activités plus exacte que l’estimation la plus probable toute seule. F- Méthode de la chaîne critique La chaîne critique est une autre technique d'analyse du diagramme de réseau qui modifie l'échéancier du projet pour tenir compte de ressources limitées.

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CHAPITRE 5 : LA MAITRISE DES COUTS Le management des coûts du projet comprend les processus de planification, d'estimation, de budgétisation et de maîtrise des coûts nécessaires pour s'assurer que le projet peut être réalisé en respectant le budget approuvé. Le management des coûts du projet prend en compte les besoins d'information des parties prenantes du projet. Selon le cas, celles-ci peuvent mesurer les coûts du projet de différentes manières et à des moments différents. Le management des coûts du projet s'intéresse principalement au coût des ressources nécessaires à l'achèvement des activités de l'échéancier. Toutefois le management des coûts du projet doit également prendre en compte les effets des décisions prises dans le cadre du projet sur le coût d'utilisation, de maintenance et de support du produit, du service ou du résultat du projet. La gestion des coûts porte tant sur les coûts de l’ouvrage que les coûts des différentes Maîtrises d’œuvre intervenant sur le projet. Elle a pour objectif de garantir à la direction générale que les coûts globaux du projet sont bien optimisés et restent à l’intérieur de l’enveloppe budgétaire globale sur laquelle la décision de réaliser a été prise. Il existe un certain nombre d’instrument pour contrôler les coûts : bordereaux de prix, séries de prix, code des coûts,… Le coût des activités de l'échéancier est estimé pour toutes les ressources qui seront imputées au projet. Ceci comprend entre autres la main-d’œuvre, les matériaux, l'équipement, les services et les installations, ainsi que des catégories spéciales telles qu'une marge pour inflation ou un coût pour aléas. Une estimation du coût d'une activité de l'échéancier est une évaluation quantitative du coût probable des ressources nécessaires à l'achèvement de cette activité. Outils Méthodes et Techniques A- Estimation par analogie L'estimation des coûts par analogie consiste à utiliser le coût réel de projets similaires antérieurs comme base d'estimation du coût du projet actuel. Cette technique est souvent utilisée pour estimer les coûts lorsqu'on ne dispose que d'informations limitées sur le projet, notamment dans ses premières phases. Cette estimation est généralement moins onéreuse que d'autres techniques, mais elle est aussi moins précise. Sa fiabilité sera la plus forte si l'activité antérieure est similaire non seulement en apparence mais surtout dans les faits, et si les personnes ou groupes qui préparent l'estimation ont bien l'expertise nécessaire. B- Estimation ascendante Cette technique commence par l'estimation du coût de chaque lot de travail ou de chaque activité de l'échéancier au niveau de détail le plus bas. Ces coûts détaillés sont alors récapitulés ou « remontés » à des niveaux de détail supérieurs pour faciliter l'établissement de rapports et le suivi. Le coût et la fiabilité de l'estimation ascendante du coût sont typiquement fonction de l'importance et de la complexité de chaque activité de l'échéancier ou de chaque lot de travail. 29

C- Analyse de la mesure de performance Les techniques de mesure de performance aident à estimer l'ampleur des écarts qui surviendront inévitablement. La technique de la valeur acquise permet, au niveau du budget initialement alloué, de comparer la valeur cumulée du coût budgété du travail effectué (acquis) d'une part au coût budgété du travail planifié, d'autre part au coût réel du travail effectué. Cette technique utile pour la maîtrise des coûts, le management des ressources et la production, consiste à élaborer les valeurs clés suivantes pour chaque activité de l'échéancier, lot de travail ou compte de contrôle : • Valeur planifiée (VP) ou (CBTP). La valeur planifiée est le coût budgété du travail qu'il est prévu de réaliser pour une activité ou un composant de la structure de découpage du projet jusqu'à une date donnée. • Valeur acquise (VA) ou (CBTE). La valeur acquise est le montant de travail budgété effectivement réalisé pour l'activité de l'échéancier ou le composant de la structure de découpage du projet au cours d'une période donnée. • Coût réel (CR) ou ( CRTE). Le coût réel est le coût total encouru pour effectuer le travail de l'activité de l'échéancier ou du composant de la structure de découpage du projet au cours d'une période donnée. Les valeurs planifiée, acquise et réelle sont utilisées conjointement pour obtenir des mesures de performances qui permettent de déterminer si le travail effectué respecte ou non la planification à une date donnée. Les mesures le plus souvent employées sont l'écart de coût (EC) et l'écart de délais (ED). Les variations des valeurs EC et ED tendent à diminuer à mesure que le projet approche de son achèvement en raison de l'effet de compensation résultant du cumul de travail effectué. Les valeurs prédéterminées d'écart acceptables, qui diminueront à mesure de l'avancement du projet vers son achèvement, peuvent être fixées dans le plan de management des coûts. • Écart de coût (EC). L'écart de coût (EC) est égal à la valeur acquise (VA) moins le coût réel (CR). À la fin du projet, l'écart de coût correspond à la différence entre le budget à l'achèvement et le montant réellement dépensé. Formule : EC = VA – CR • Écart de délais (ED). L'écart de délais (ED) est égal à la valeur acquise (VA) moins la valeur planifiée (VP). Lorsque le projet sera achevé, l'écart de délais sera finalement égal à zéro car toutes les valeurs prévues auront été acquises. Formule : ED = VA – VP Ces deux valeurs EC et ED peuvent être converties en indicateurs d'efficacité afin de refléter les performances des coûts et de l'échéancier de n'importe quel projet. • Indice de performance des coûts (IPC). Une valeur IPC inférieure à 1 indique un dépassement du coût par rapport aux estimations. Une valeur IPC supérieure à 1 indique que les coûts ont été inférieurs aux estimations. Cet indice est égal au quotient Valeur acquise (VA) sur Coût réel (CR). IPC est l'indicateur d'efficacité des coûts le plus couramment utilisé. Formule : IPC = VA / CR C •IPC Cumulé (IPC ). L'indice IPC cumulé est largement utilisé pour prévoir le coût du projet à C C son achèvement. IPC est égal à la somme des valeurs acquises périodiques (VA ) divisée par la C

C

C

C

somme des coûts réels individuels (CR ). Formule : IPC = VA / CR • Indice de performance des délais (IPD). L'indice IPD est utilisé.

Pour prévoir la date d'achèvement du projet ; il est aussi quelquefois utilisé conjointement à IPC pour prévoir les estimations d'achèvement du projet. Cet indice est égal au quotient Valeur acquise (VA) / Valeur planifiée (VP). Formule : IPD = VA / VP 30

CHAPITRE 6 : LA MAITRISE DE LA QUALITE Le management de la qualité inclut toutes les activités de management qui détermine la politique en matière de qualité, leur mise en œuvre est faite par des moyens tels que la planification qualité, le contrôle qualité, l’assurance qualité et l’amélioration de la qualité. Ceci est couvert par le système de management de la qualité qui définit l’organisation, les procédures, les processus et les ressources nécessaires pour gérer la qualité. On rencontre en général trois niveaux de management de la qualité : Assurance Qualité : définition des procédures pour assurer un niveau prédéterminé de performance. Contrôle Qualité : mesure de l’atteinte réelle du niveau de performance préétabli. Qualité totale : méthode de management intégrant l’ensemble des membres de la Société visant un succès à long terme à base de satisfaction du Client. Elle se base sur le principe des améliorations continues de la qualité pour arriver à éliminer totalement les défauts. La démarche Qualité consiste à trouver l’adéquation entre la réponse aux besoins du projet, l’expression correcte de ces besoins par des spécifications adéquates qui passent par une écoute attentive du client, et une réalisation répondant à l’expression des besoins. La qualité étant Quelques définitions : Qualité :C’est l’ensemble de caractéristiques d’un produit ou d’une entité qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire les besoins explicites et implicites des clients. C’est aussi « le degré de conformité des caractéristiques d'un produit aux exigences » (American Society for Quality, 2000), le cycle Planifier-Dérouler-Contrôler-Agir est la base de l'amélioration de qualité (suivant la définition de Shewhart, modifiée par Deming, dans le manuel ASQ, pages 13-14, American Society for Quality, 1999). Processus :ensemble d’activités corrélées et séquentielles qui transforment les éléments d’entrées en éléments de sortie. Entreprise fantôme :ce sont des entreprises qui à cause de la non qualité orchestre beaucoup de gaspillage ; on peut dire que c’est l’ensemble de gaspillage d’une entreprise. Procédure :manière d’accomplir une activité Traçabilité :c’est l’art de retrouver les traces de tout ce que l’on fait ISO :International standard organisation Année de création : 1947 Année de sortie de la Première norme système : 1987

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Les 8 principes de la qualité selon la norme ISO 9001 Version 2008 -

Amélioration continue Approche processus Approche système Leadership Implication du personnel Relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs Orientation client Approche factuelle de la prise de décision

Les principes de l’assurance qualité L'assurance qualité est l'application d'activités planifiées et systématiques, afin d'assurer que le projet utilise tous les processus nécessaires pour répondre aux exigences. L'amélioration continue des processus réduit les gaspillages et les activités sans valeur ajoutée, ce qui permet aux processus de fonctionner à des niveaux accrus d'efficience et d'efficacité. Les principes de l’assurance qualité 1234-

Ecrire ce que l’on veut faire Faire ce que l’on a écrit Vérifier la conformité de ce que l’on a fait par rapport à ce qu’on a écrit enregistrer

Objectifs de l’assurance qualité L’assurance qualité a pour objectifs d’éviter les erreurs et les gaspillages Elle permet aussi d’éviter la non qualité Missions de l’assurance qualité Veiller à ce que les clients n’obtiennent pas les produits de mauvaise qualité Le plan qualité La planification de la qualité consiste à identifier les normes qualité applicables au projet et à déterminer comment y satisfaire.

Le contrôle de la qualité Mettre en œuvre le contrôle qualité implique la surveillance des résultats spécifiques du projet pour déterminer s'ils sont conformes aux normes qualité correspondantes, ainsi que l'identification des moyens d'éliminer les causes de résultats insatisfaisants. Ce processus doit être exécuté tout au long du projet. Les normes qualité comprennent les processus du projet et les objectifs du produit. 32

Le contrôle qualité est souvent exécuté par un département de contrôle qualité ou une unité organisationnelle d'appellation similaire. Le contrôle qualité peut inclure les actions entreprises afin d'éliminer les causes de performance insatisfaisante du projet. L'équipe de management de projet doit avoir une connaissance pratique du contrôle statistique de la qualité, notamment dans les domaines de l'échantillonnage et des probabilités, pour aider à évaluer les résultats du contrôle qualité. Parmi d'autres sujets, il peut être utile que l'équipe connaisse les différences entre les paires de termes suivantes : • prévention (éviter les erreurs dans le processus) et inspection (éviter que les erreurs atteignent le client), • échantillonnage par attributs (le résultat est conforme ou non) et échantillonnage par variables (le résultat est évalué sur une échelle continue qui mesure le degré de conformité), • causes spéciales (événements inhabituels) et causes communes (écart normal du processus), les causes communes étant également appelées causes aléatoires, • tolérances (le résultat est acceptable s’il se situe dans la fourchette de tolérance fixée) et limites de contrôle (le processus est sous contrôle si le résultat se situe dans les limites indiquées). Le cout de la qualité Le coût de la qualité fait référence au coût total de tous les efforts liés à la qualité. Les décisions sur le projet peuvent avoir un impact sur le coût opérationnel de la qualité en raison de retours de produits, de réclamations au titre de la garantie et de campagnes de rappel du produit. Le coût de la qualité comprend le cout de maintien de la qualité et le coût de la non qualité Outils, Méthodes et techniques Diagramme cause-effet Le diagramme cause-effet, également appelé diagramme d’Ishikawa ou diagramme en arête de poisson ou même les 5M, illustre comment divers facteurs pourraient être liés à des problèmes ou des effets potentiels.

Diagramme cause-effet, Source PMBOK, 3e édition 33

Diagramme de Pareto Le diagramme de Pareto est un type spécifique d'histogramme, qui montre combien de défauts ont été générés par type ou par catégorie de cause identifiée La technique de Pareto est utilisée principalement pour identifier et évaluer des non-conformités. Dans le diagramme de Pareto, le classement par ordre est employé pour guider l’action corrective. L'équipe de projet devrait agir pour régler en premier lieu les problèmes qui causent le plus grand nombre de défauts. Le diagramme de Pareto est conceptuellement liés à la loi de Pareto, selon laquelle un nombre relativement petit de causes produit typiquement une grande majorité des problèmes ou des défauts. On fait couramment référence à la règle des 80/20, selon laquelle 80 % des problèmes résultent de 20 % des causes. Diagramme de corrélation Un diagramme de corrélation (également appelé diagramme en nuage de points) montre le schéma de la relation entre deux variables. Cet outil permet à l'équipe qualité d'étudier et d'identifier le rapport possible entre des variations observées de deux variables. Le tracé révèle des variables dépendantes par opposition à des variables indépendantes. Plus les points sont proches d’une ligne diagonale, plus leur corrélation est étroite. Les 5 pourquoi : Cet outil nous enseigne que devant un problème donné, la cause peut se retrouver au 5e pourquoi Le Quintilien : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Il permet de décrire correctement une situation et d’organiser le travail La Roue de Deming Le cycle Deming montre comment appliquer les principes de la Démarche Qualité au processus projet, mais aussi à ses tâches élémentaires. Il se compose de quatre phases: la planification ("Plan"): Phase au cours de laquelle sont formalisés les attentes, les moyens et les objectifs la réalisation ("Do"): Elle s'appuie sur les modes opératoires préalablement définis la vérification ("Check"): Elle doit, elle aussi, se conformer aux processus définis en amont avec un souci d'exhaustivité l'action correctrice ("Act"): correction des erreurs constatées et mise en place de mesures pour éviter qu'elles ne se reproduisent. Résultat : la réussite de cette démarche dépendra de la mobilisation de chacun pour une recherche permanente d'amélioration et des moyens mis en œuvre par les instances de décision pour l'application de la démarche.

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Audit qualité Un audit qualité est une revue structurée et indépendante pour déterminer si les activités du projet respectent la politique interne, les processus, les procédures et les règles du projet. L'objectif d'un audit qualité est d'identifier les aspects de la politique interne, les procédures et les processus inefficaces et improductifs qui sont utilisés dans le projet. L'effort qui s'ensuit pour corriger ces insuffisances doit aboutir à réduire le coût de la qualité et à augmenter le pourcentage d'acceptation du produit ou du service par le client ou le commanditaire dans l'entreprise réalisatrice. Les audits qualité peuvent être planifiés ou aléatoires, et effectués par des auditeurs internes correctement formés ou par des tiers externes à l'entreprise réalisatrice. Les audits qualité confirment la mise en œuvre des demandes de modifications, des actions correctives, des corrections de défauts et des actions préventives qui ont été approuvées.

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CHAPITRE 7 : LA GESTION DES RISQUES L’incertitude comme le changement va de pair avec la gestion de projet. Les projets sont soumis à une vaste gamme d’incertitudes qu’elles soient nuisibles (menaces) ou avantageuses (ocrassions). Dans le cadre de la gestion de projet, le risque est un facteur négatif ; il représente une menace ; les gestionnaires de projet chevronnés savent que le meilleur moyen de se défendre contre les menaces est de les prévenir ; il est primordial que soit déterminés et contrôlés les risques qui menacent la réussite du projet. Le risque du projet correspond à un événement ou une situation dont la concrétisation, incertaine, aurait un impact positif ou négatif sur au moins un objectif du projet tel que les délais, le coût, le contenu ou la qualité (l'objectif de délais du projet étant de livrer conformément à l'échéancier convenu, l'objectif de coût du projet étant de livrer dans les limites de coût convenues, etc.). Un risque peut avoir une ou plusieurs causes et, s'il se concrétise, un ou plusieurs impacts. Par exemple un permis en matière de respect de l'environnement peut être exigé pour exécuter un travail, ou l'affectation de personnel peut être limitée pour la conception du projet. L'événement à risque est que l'agence gouvernementale prenne plus longtemps que prévu pour délivrer le permis, ou que le personnel disponible affecté à la conception ne soit pas à la hauteur de la tâche. Si l'un de ces événements incertains se produit, il peut y avoir un impact sur le coût, l’échéancier ou la performance du projet. Les situations à risque peuvent inclure des aspects de l'environnement du projet ou de l'organisation qui peuvent s'ajouter aux autres risques du projet, tels que de mauvaises pratiques de management de projet, le manque de systèmes de management intégrés, la présence de plusieurs projets concourants, ou la dépendance de participants externes incontrôlables.

DEFINITION DU TERME « RISQUE Selon le référentielISO 31000:2009« le risque est la combinaison de probabilité d’évènement et de sa conséquence. Le risque peut aussi être définit comme l’effet de l’incertitude sur les objectifs » La gestion du risques'attache à identifier les risques qui pèsent sur les actifs de l'entreprise (c'est-à-dire ce qu'elle possède pour sa pérennité, ses moyens, ses biens.), ses valeurs au sens large, y compris, et peut être même avant tout, sur son personnel. On distingue généralement deux catégories d'actifs : les financiers et les non financiers. Les dirigeants d'entreprises ont pour mission de rendre leur exploitation viable (équilibrer les charges avec les ressources) voire de la développer (ressources supérieures aux charges = production de richesse). Le résultat obtenu leur permettra de survivre (résultat nul) voire d'en assurer la pérennité en la développant (résultat positif). TYPOLOGIE DES RISQUES Les risques peuvent être identifiés puis analysés à partir d'une classification des grandes catégories de risques déclinées en sous-catégories propre à chaque domaine d'activité et / ou 36

profession. Les anglo-saxons appellent cela le RBS (Risk Breakdown Structure), c.à d. une décomposition structurée des risques par familles et sous-familles. De façon générale on distingue les: Risques organisationnels Clarté des objectifs, cahier des charges... Risques de type humain Disponibilité des ressources, compétences, formation, motivation... Risques commerciaux et marketing Offres de la concurrence, clients... Risques techniques Normalisation, cohérence des spécifications, documentation... Risques liés à la maîtrise de la sous-traitance Risques juridiques Risques liés à la sécurité Une autre approche consiste à analyser les typologies de risques en identifiant : Les risques technologiques Les risques contractuels Les risques financiers Les risques politiques Les risques sociaux Les risques réglementaires et normatifs BUT DE LA GESTION DES RISQUES Le but de la Gestion des Risques est de maîtriser les principaux risques qui menacent un projet, depuis les études préalables d'avant-projet, puis les études détaillées, la réalisation, les tests, jusqu'au déploiement et la mise en production ou l'exploitation du produit final. Un dispositif de veille et de contrôle doit être implémenté, incluant un système de mesure et d'évaluation des risques. MAITRISE DES RISQUES

La maîtrise des risques projet repose sur le traitement des risques résiduels et la mise en œuvre des parades pour leur réduction. On appelle risque résiduel, le risque auquel l’entreprise reste exposé après la prise en compte des solutions mise en œuvre par le management. Pour faire face aux risques, l'organisation devrait s'engager à traiter le management des risques de manière proactive et cohérente tout au long du projet. La gestion des risques vise à : • Contribuer à définir de manière plus pertinente les différents objectifs du projet • Conduire à une meilleure maîtrise du projet • Accroître les chances de succès du projet • Communiquer et informer les divers acteurs du niveau d'exposition aux risques du projet 37

• Fournir une meilleure connaissance du projet et faciliter ainsi la prise de décision et la définition des priorités. Les menaces peuvent provenir de sources internes et externes. Une analyse FFPM (Forces, faiblesses, potentialités, menaces) permet de cerner les facteurs internes et externes qui peuvent nuire au projet. Il est facile de maitriser les facteurs internes. Ces derniers comprennent le savoir-faire de l’équipe, l’expérience antérieure de l’équipe par rapport à ce genre de projet, le soutien de toute l’équipe et le moral du personnel. Parmi les facteurs externes, on peut citer la conjoncture économique ainsi que certains aspects technologique, gouvernementaux, juridiques, géographiques, sociaux et culturels. Il est généralement difficile voire impossible de maitriser ces facteurs externes. STRATEGIES DE GESTION DU RISQUE La planification du management des risques est le processus qui permet de décider comment aborder et conduire les activités de management des risques du projet. La planification des processus de management des risques est importante pour s’assurer que le niveau, le type et la visibilité du management des risques sont proportionnés à la fois au risque et à l'importance du projet pour l'organisation, afin de fournir les ressources et le temps suffisants aux activités de management des risques et d'établir une base convenue pour évaluer les risques. Le processus de planification du management des risques devrait être achevé tôt pendant la planification de projet puisqu'il est crucial à la bonne exécution des autres processus On distingue quatre manières de gérer le risque : La prévention : Des mesures peuvent être prises pour limiter l'apparition de l'événement redouté. Cette stratégie est le plus souvent appliquée en premier lieu et surtout lorsque le danger est dramatique (brûlure grave, chute de grande hauteur, coupure, pouvant entrainer la mort). La prévention peut aussi se faire par "évitement", c'est-à-dire, l'activité présentant un risque peut être suspendue. Du point de vue des décideurs, cette stratégie est la moins risquée et la moins chère, mais elle est un frein au développement de l'entreprise. De plus, la plupart du temps, elle reporte le risque sur d'autres entreprises, ou bien elle le remet à plus tard. Si le risque est susceptible de devenir majeur, l'évitement n'est pas une attitude responsable. L'acceptation : L'acceptation d'un risque fait suite à une étude de danger. Cette étude permet d'évaluer les dommages pouvant être causés à des personnes exposées si l'événement redouté a lieu. Ainsi, un risque sans gravité conséquente peut être accepté par les travailleurs au compte de l'entreprise. Par exemple "certains électriciens refusent de porter de gros gants en caoutchouc lorsqu'ils travaillent hors-tension, et de devoir les retirer pour dénuder un fil". L'acceptation est aussi valable lorsque le moyen de protection coûte trop cher ou gêne énormément l'ouvrier dans sa tâche. Cette approche ne permet pas de protéger les personnels ni l'outil de production tant qu'aucune volonté de réduction du risque ne se manifeste. La réduction du risque : Veille, identification des risques par l'audit, analyse par la recherche des facteurs de risques et des vulnérabilités, maîtrise des risques par les mesures de prévention et de protection : c'est la démarche classique de gestion des risques. Le transfert : A titre financier, le transfert de risque s'établit lorsque qu'une assurance ou toute autre forme de couverture de risque financier ou garantie financière est contractée par le dirigeant 38

confronté au risque (ex. assurance-crédit). Ces garanties ne sont pas exhaustives pour couvrir le risque économique et financier. En cas de risque pénal pris par le dirigeant, ce transfert peut être réduit à néant. LES OUTILS TECHNIQUES ET METHODES DE GESTION DURISQUE SONT : Réunions de planification Les équipes de projet tiennent des réunions de planification pour élaborer le plan de management des risques. Les participants à ces réunions peuvent inclure le chef de projet, des membres de l’équipe de projet et des parties prenantes sélectionnés, tout membre de l'organisation ayant une responsabilité de planification des risques et d'activités d'exécution des réponses aux risques, ainsi que d'autres personnes selon les besoins. Revues de documentation Une revue structurée de la documentation du projet peut être exécutée pour adresser les plans, les hypothèses, les fichiers de projets antérieurs et d'autres informations. La qualité des plans, de même que la cohérence entre ces plans et avec les exigences et les hypothèses du projet, peuvent être des indicateurs de risque dans le projet. Techniques de collecte des informations Les exemples de techniques de collecte des informations utilisées dans l’identification des risques peuvent inclure : Le remue-méninge. L'objet du remue-méninge est d'obtenir une liste complète des risques du projet. L'équipe de projet exécute généralement le remue-méninge, souvent avec un ensemble d'experts pluridisciplinaires externes à l'équipe. Les idées sur les risques du projet sont générées sous la conduite d'un facilitateur. Les catégories de risques (Telle que la structure de découpage des risques, peuvent être utilisées comme cadre de travail. Les risques sont ensuite identifiés et catégorisés par type de risque, et leurs définitions sont affinés. La technique de Delphes. La technique de Delphes est un moyen d'arriver à un consensus d'experts. Les experts en risques de projet participent à cette technique de manière anonyme. Un facilitateur utilise un questionnaire afin de solliciter des idées sur les risques importants du projet. Les réponses sont récapitulées puis redirigées vers les experts pour davantage de commentaires. La répétition de ce processus permet d’atteindre un consensus. La technique de Delphes aide à réduire la distorsion des données et évite qu'une personne en particulier ait une influence excessive sur les résultats. L’entretien. Il est possible d'identifier les risques en conduisant des entretiens avec les participants expérimentés du projet, les parties prenantes et les experts sur le sujet. Les entretiens sont l’une des sources principales de collecte de données sur l'identification des risques.

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CHAPITRE 8 : LES AUTRES COMPOSANTES DE LA GESTION DE PROJET 8.1. MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES Le management du personnel couvre tous les aspects de la planification des affectations, du recrutement, de la formation et de l’évaluation des compétences. Il concerne tous les membres de l’équipe projet, membres temporaires ou permanents Le management des ressources humaines du projet comprend les processus d'organisation et de management de l'équipe de projet. L'équipe de projet se compose de personnes auxquelles des rôles et des responsabilités sont attribués pour mener le projet à son achèvement. Bien que l'on parle souvent d'attribution de rôles et de responsabilités, les membres de l'équipe devraient être fortement impliqués dans la majeure partie de la planification du projet et des décisions à prendre. L'implication précoce des membres de l'équipe accroît leur expertise durant le processus de planification et renforce leur engagement dans le projet. Le type et le nombre de membre de l'équipe d'un projet peuvent varier fréquemment au cours de son déroulement. Les membres de l'équipe de projet peuvent être appelés « le personnel du projet ». L'équipe de management de projet est un sous-ensemble de l'équipe de projet, responsable des activités de management de projet telles que la planification, la maîtrise et la clôture. Ce groupe peut être appelé équipe principale, équipe d'encadrement ou équipe de direction. Pour des projets plus petits, les responsabilités de management de projet peuvent être partagées par l'équipe toute entière ou administrées uniquement par le chef de projet. Former l'équipe de projet est le processus d'obtention des ressources humaines nécessaires pour réaliser le projet. L'équipe de management de projet peut avoir ou non la maîtrise des autres membres de l'équipe sélectionnés pour le projet. Les membres de l'équipe de projet proviennent de toutes les sources disponibles, à la fois internes et externes. Lorsque l'équipe de management de projet est en mesure d'influencer ou de diriger les affectations de personnel, elle doit prendre en compte les caractéristiques suivantes : • Disponibilité. Qui est disponible et à quel moment ? • Capacité. Quelles sont les compétences des candidats ? • Expérience. Les personnes ont-elles déjà effectué un travail similaire ou apparenté ? L'ontelles fait convenablement ? • Intérêts. Les personnes sont-elles intéressées par le travail sur ce projet ? • Coût. Combien chaque membre de l'équipe sera-t-il payé, notamment s'il travaille sous contrat extérieur à l'organisation ? Les outils du management des ressources humaines Organigrammes et descriptions de postes Les rôles et responsabilités des membres de l'équipe peuvent être documentés sous différents formats. La plupart des formats sont de l'un des trois types suivants : hiérarchique, matriciel et textuel. En outre certaines affectations au projet sont répertoriées dans des plans de projet subsidiaires, tels que le plan des risques, le plan qualité ou le plan de communication. Quelle que soit la combinaison de méthodes utilisée, l'objectif est d'assurer que chaque lot de travail ait un responsable incontestable et que tous les membres de l'équipe comprennent clairement leurs rôles et responsabilités. 40

Formats de définition des rôles et des responsabilités, Source PMBOK 3e édition Affectation préalable Il arrive que les membres de l'équipe de projet soient connus à l'avance, c'est-à-dire qu'ils fassent l'objet d'une affectation préalable. Ceci peut se produire lorsque le projet résulte d'une promesse de ressources humaines particulières dans le cadre d'une offre concurrentielle, lorsque le projet repose sur l'expertise de personnes spécifiques, ou lorsque certaines affectations de personnel sont définies dans la charte du projet. Négociation Dans de nombreux projets, les affectations de personnel sont négociées. Par exemple l'équipe de management de projet peut avoir à négocier avec : • les responsables fonctionnels pour s'assurer que le projet se verra attribuer du personnel aux compétences adéquates pendant la période nécessaire, et que les membres de l'équipe de projet pourront travailler sur le projet jusqu'au terme de leurs responsabilités, • d'autres équipes de management de projet au sein de l'entreprise réalisatrice afin d'affecter convenablement des ressources rares ou spécialisées. 8.2. MANAGEMENT DES COMMUNICATIONS Le management des communications du projet est le domaine de connaissance qui emploie les processus nécessaires pour assurer, en temps voulu et de façon appropriée, la génération, la collecte, la diffusion, le stockage, la récupération et le traitement final des informations du projet. Les processus de management des communications du projet apportent les liens indispensables entre les gens et les informations nécessaires à une communication réussie. Les chefs de projet peuvent passer un temps significatif à communiquer avec l'équipe de projet, les parties prenantes, le client et le commanditaire. Toute personne impliquée dans le projet devrait comprendre comment les communications affectent le projet dans son ensemble.

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Communication : modèle de base Le processus Planification des communications détermine les besoins d'information et de communication des parties prenantes du projet, par exemple qui a besoin de quelles informations, quand, comment les lui transmettre, qui les transmet ? Identifier les besoins d'information des parties prenantes et déterminer les moyens adéquats de répondre à ces besoins est un facteur important de réussite du projet. La planification des communications est souvent étroitement liée aux facteurs environnementaux de l'entreprise et aux influences organisationnelles puisque la structure organisationnelle du projet a un effet très important sur les exigences de communication du projet. Plan de communication Alors que tous les projets ont pour impératif commun de mettre en place une communication projet efficace, les besoins en information et les méthodes de diffusion varient considérablement. La planification des communications doit être incluse dans la planification globale du projet. Il faut déterminer la fréquence nécessaire des réunions. Pour obtenir une communication projet efficace, il faut évaluer Les relations de responsabilités entre parties prenantes et organisation en charge du projet Les disciplines, services et spécialités impliquées dans le projet L’implantation géographique et la mobilité géographique des acteurs du projet Les besoins en information externe (par exemple la communication avec les medias) Dans le cadre des projets impliquant de nombreux acteurs et services, il est recommandé d'établir un Plan de communication en début de projet pour faciliter la communication pendant le projet. Le Plan de communication, appelé aussi parfois "Plan de management de la communication" est un document qui présente : les méthodes utilisées pour collecter et conserver différents types d’informations. Les procédures doivent également préciser les modalités de collecte et de diffusion des mises à jour et des corrections apportées à des documents précédemment diffusés. 42

Les destinataires de l’information en fonction de la nature des informations (rapports d’avancement, données, calendrier, documentation technique...) , les méthodes utilisées pour diffuser les divers types d’information et les diffuseurs de ces informations. Une description de l’information à diffuser : le format, le contenu, le degré de détail, les conventions et définitions à utiliser. Les calendriers d’émission qui précisent à quel moment chaque type d’information est émis Les méthodes pour accéder à l’information entre deux communications prévues Une méthode de mise à jour et de redéfinition du plan de communication au cours du projet Le plan de communication peut être formalisé ou informel, peu ou très détaillé, suivant la nature du projet. Fonctions de la communication dans le projet Les fonctions de la communication dans un projet sont : La fonction informative : informer et s’informer La fonction d’intégration : intégrer les partenaires extérieurs La fonction de feedback : évaluer le projet, confronter les idées et anticiper La fonction signe : intégrer le projet au laboratoire et favoriser l’adhésion La fonction comportementale : diriger les acteurs et obtenir l’aide des différents services La fonction changement : gérer les évolutions et modifications au quotidien La fonction image : favoriser l’image pour être reconnu de ses partenaires Les outils de la communication 1- La règle des 5 W Communiquer vers qui ? Utilisateurs finaux, équipe projet, Direction du projet Communiquer pourquoi ? Fédérer, mobiliser l'équipe projet Associer les utilisateurs finaux Communiquer quoi ? Les objectifs, les enjeux, les risques, les résultats intermédiaires, l'organisation, le planning, l'avancement... Communiquer quand ? Au lancement, aux échéances annoncées, lors de tout évènement Communiquer comment? Tous les moyens sont bons, mais l'implication du chef de projet et de l'équipe est primordiale

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Organisation du reporting 44

8.3. MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS Le management des approvisionnements du projet comprend les processus d'achat ou d'acquisition des produits, services nécessaires et extérieurs à l'équipe de projet pour exécuter le travail. Il comprend également les processus de management des contrats et de maîtrise des modifications nécessaires à l'administration des contrats ou des bons de commande émis par des membres de l'équipe de projet autorisés. Il consiste à déterminer quels sont les domaines dans lesquels les besoins du projet seront le mieux satisfaits afin de faire appel à des produits ou des compétences achetés à l’extérieur. Il se traduit par une liste prévisionnelle des contrats et par un plan de management des achats. Dans la Planification des approvisionnements, il convient de s'intéresser aux fournisseurs potentiels, notamment lorsque l'acheteur souhaite exercer un certain niveau d'influence ou de maîtrise sur les décisions concernant les contrats. Il faut aussi considérer à qui revient la responsabilité d'obtenir ou de conserver les permis et licences professionnelles qui, selon le cas, peuvent être requis par la législation, les réglementations ou la politique organisationnelle pour l'exécution du projet. Le management des approvisionnements consiste donc à :Procéder aux approvisionnements Procéder aux approvisionnements est le processus qui consiste à obtenir les réponses des vendeurs, à sélectionner un vendeur et à attribuer un contrat, à gérer les approvisionnements cil s’agit de gérer les relations avec les fournisseurs, à suivre les Performances contractuelles et le cas échéant, à effectuer les modifications et les corrections Nécessaires et à Clore les approvisionnements est le processus qui consiste à accomplir chaque approvisionnement du projet Outils, Méthodes et techniques Analyse « produire ou acheter » L'analyse « produire ou acheter » est une technique générale de management, faisant partie du processus Planifier les approvisionnements, qui permet de déterminer si un produit ou un service particulier peut être produit par l'équipe de projet ou acheté. Dans une analyse « produire ou acheter », une décision d'achat à prendre doit refléter le point de vue de l'organisation de l'équipe de projet ainsi que les besoins immédiats du projet. Jugement d'expert Pour les approvisionnements, le jugement d'expert peut également être utilisé pour élaborer ou modifier les critères qui seront utilisés pour évaluer les offres présentées par les fournisseurs. En matière juridique, le jugement d'expert peut faire appel aux conseils d'un juriste pour les termes et conditions non standard des contrats d’approvisionnement. Ces formes de jugement et d'expertise, y compris l'expertise commerciale et technique, peuvent s'appliquer aussi bien aux détails techniques des produits, services ou résultats à acheter qu'aux divers aspects des processus de management des approvisionnements. Conférences des soumissionnaires Les conférences des soumissionnaires (parfois appelés conférences des entrepreneurs, conférences des vendeurs ou conférences préliminaires à l’offre) sont des réunions avec tous les vendeurs et acheteurs potentiel avant la soumission d’une offre ou d’une proposition. Elles permettent de s’assurer que tous les vendeurs potentiels ont une compréhension claire et 45

commune du besoin d’approvisionnement (aussi bien du point de vue des exigences techniques que contractuelles), et qu’aucun soumissionnaire ne bénéficie de traitement préférentiel. Publicité Les listes existantes des vendeurs potentiels peuvent être élargies en plaçant des annonces dans des publications de grande diffusion telles que les journaux sélectionnés ou dans des publications professionnelles spécialisées. Établissement du rapport d'avancement L'établissement du rapport d'avancement fournit à la direction des informations sur le degré d’efficacité avec lequel le fournisseur atteint les objectifs contractuels. L'établissement du rapport d'avancement du contrat est intégré dans l'établissement du rapport d'avancement. Système de paiement Les paiements au fournisseur sont habituellement traités par la comptabilité fournisseur de l'acheteur. Pour les projets de grande envergure ayant des exigences d'approvisionnement complexes ou nombreuses, on peut développer un système de paiement propre au projet. Dans les deux cas, le système de paiement inclut les revues et les approbations appropriées par l'équipe de management de projet, et les paiements sont effectués conformément aux termes du contrat. Audits d'approvisionnement Un audit d'approvisionnement est une revue structurée du processus d'approvisionnement. Son objectif est d'identifier les succès et les échecs qui garantissent la validation de la préparation ou de l'administration d'autres contrats d'approvisionnement pour le projet, ou pour d'autres projets de l'entreprise réalisatrice.

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CHAPITRE 9 : LES OUTILS DE GESTION DE PROJETS Parler des outils de gestion dans ce chapitre revient à donner quelques généralités sur le tableau de bord du chef de projet et d’identifier quelques logiciels pouvant faciliter une bonne gestion de projet. 9.1. Le tableau de bord du chef de projet La redécouverte de tableau de bord et des indicateurs financiers a été un des phénomènes frappants des années 90. En effet, cette redécouverte du tableau de bord est allée de pair avec la recherche d’un contrôle de gestion qui prenne appui sur des processus, qui incite à agir sur des causes, qu’il convient ainsi de repérer à leurs sources. Pour montrer l’intérêt de l’utilisation d’un tableau de bord pour l’entreprise. Il faut au préalable définir la notion du tableau de bord, ensuite, ces étapes d’élaboration, enfin, l’apport de l’outil informatique au tableau de bord. 9.1.1. Définition Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision et à la prévision, il est un ensemble d’indicateurs et d’informations essentielles conçues pour permettre aux gestionnaires de projet, de prendre connaissance de l’état et de l’évolution du système qu’ils pilotent, de déceler les perturbations et de prendre des décisions d’orientation. Au sens général du terme, le tableau bord est en fait un ensemble d’instruments qui, sur une base permanente ou périodique, vous informe sur le fonctionnement de l’entreprise au niveau tant commercial et financier que productif. Il s’agit de chiffres relatifs à la gestion, aux prévisions, au contrôle et aux informations. Ces chiffres sont généralement des ratios, c’est-àdire des rapports entre deux chiffres clés, le but d’un tableau de bord étant en effet d’établir une comparaison approfondie avec d’autres entreprises. Les informations provenant du tableau de bord entraînent des décisions à plusieurs niveaux du management, avec les partenaires commerciaux financiers et avec le personnel. Un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit d'indicateurs permettant à un gestionnaire de suivre l'évolution des résultats, les écarts par rapport à des valeurs de référence (objectifs fixés, normes internes ou externes, références statistiques), le plus possible en temps réel, en se concentrant sur ceux qu'il considère comme les plus significatifs. Plus spécifiquement, le tableau de bord permet de répondre aux objectifs de management suivants : évaluer la performance réaliser un diagnostic de la situation communiquer informer motiver les collaborateurs progresser de façon continue

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Définition d’un indicateur Un indicateur est une sentinelle placée à des endroits bien définis qui fait le guet et qui alerte le responsable du processus lorsque certaines conditions sont remplies ; la décision des actions à entreprendre appartenant à ce responsable. Qualité d’un indicateur PERTINENT SIMPLE A METTRE EN OEUVRE FIDELE JUSTE PRECIS / SENSIBLE STABLE RECONNU / ACCEPTE MOTIVANT / FEDERATEUR / MOBILISATEUR

9.1.2. Pourquoi réaliser un tableau de bord Le tableau de bord d'un projet est un document qui doit donner une vision synthétique de l'avancement du projet. Il faut pour cela sélectionner un nombre limité d'indicateurs pertinents et complémentaires. Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision pour le chef de projet. Il doit donc donner un reflet clair de la réalité et indiquer les tendances. Il doit permettre d’identifier les dérives, les difficultés et les réussites du projet. A partir de là, il doit aider à décider des actions correctives à mettre en place. Le tableau de bord est aussi un outil de communication ; il appartient à l'équipe projet et permet d'entretenir l'implication de l'ensemble des membres pour atteindre les objectifs fixés. Un tableau de bord d'un gestionnaire ou d'un décideur présente des indicateurs permettant de suivre et d'anticiper le fonctionnement et l'activité de l'entreprise ou du service. Par exemple : domaine commercial - chiffre d'affaires, marge moyenne, nombre de nouveaux clients... domaine de management de la qualité: nombre de réclamations clientèle, activité du service après-vente... domaine de finances - Flux de trésorerie solde de trésorerie, volume des encours, délai de règlement clients, ROI (Retour sur investissement)... domaine de production - productivité quantités produites, nombre de défauts en sortie, nombre d'heures supplémentaires, Taux de rendement synthétique, Taux de rendement global... domaine logistique - le taux de service, la rotation de stock, les dépenses d'exploitation... domaine de ressources humaines - absentéisme, dépenses de formation, le taux de fréquence et de gravité (accidentalité du travail)... 48

domaine de gestion de projets - valeur acquise d'un projet, indicateur d'efficacité (Indicateur de Performance des Coûts (IPC) ou Cost Performance Index (CPI) en anglais), indicateur d'efficience (Indicateur de Performance des Délais (IPD) ou Schedule Performance Index (SPI) en anglais), etc. L’élaboration d’un tableau de bord Pour élaborer un tableau de bord, il est important de sélectionner un ensemble d’indicateurs car ceux-ci permettront de rendre compte : de l'état d'avancement du planning par rapport aux prévisions (avec, éventuellement, un rappel des grandes phases du projet) ; de l'état des dépenses engagées par rapport aux prévisions ; des performances atteintes comparées au cahier des charges ; des tendances favorables ou défavorables pour la suite du projet. Dans le tableau de bord peuvent aussi figurer des données plus qualitatives, relatives à la vie de l'équipe projet, aux relations avec les clients, les fournisseurs, .... Présentation La présentation du tableau de bord doit être abrégée, synoptique et convergente. Les indicateurs pertinents et synthétiques doivent être mis en valeur. Le tableau de bord est un document pédagogique qui doit attirer l’attention sur l’important, sur l’urgent et sur le décisif. Contenu Un tableau de bord consiste à concilier des exigences apparemment contradictoires, à savoir : Retenir peu d’indicateur mais tous ceux qui sont essentiels ; Personnaliser le tableau de bord pour son destinataire tout en respectant une présentation homogène ; Abréger les informations en passant d’un niveau à un autre en facilitant le dialogue entre les responsables de ces différents niveaux. Le tableau de bord contient des indicateurs et des graphiques : Les indicateurs que contient le tableau de bord doivent répondre à certains critères préalablement sélectionnés. Ils doivent être : Claires et simples. Significatifs et durables. Cohérents entre eux. Personnalisés : l’opérationnel concerné doit y reconnaître ce qui le différencie des autres centres de responsabilité et ce qui traduit le résultat de ses efforts et de la qualité de sa gestion. D’un point de vue technique, les indicateurs prennent la forme : D’indicateurs physique (quantité, heures machines, heures travaillées, visites effectuées). D’indicateur financiers se rapportant aux coûts, aux produit, aux marges, aux résultats. De ratios. 49

D’indicateurs relatifs à l’environnement (évolution de la concurrence, évolution des statistiques relatives au coût de la vie). D’indicateurs relatifs à l’activité (quantités vendues ou fabriquées, chiffre d’affaires S’agissant d’une information destinée à des responsables opérationnels, les indicateurs doivent être, à chaque fois que cela est possible, présentés sous une forme physique. Ceux-ci sont en effet considérés comme étant plus explicites. Les graphiques dans certains cas, peuvent mieux que des chiffres exprimer l’indicateur. Ceux-ci ne peuvent évidemment être le seul mode de présentation ; cependant, les graphiques peuvent compléter très utilement le tableau de bord.

9.2 LES LOGICIELS DE GESTION DE PROJET 9.2.1 : Définition et but Le terme logiciel de gestion de projet peut designer différents types de logiciel ayant pour objectif de faciliter le travail de gestion de projet. Le travail de logiciel de gestion de projet est généralement d’automatiser des taches de sauvegarde et ou de la gestion du temps. Par exemple, les systèmes de gestion de versions, ou les systèmes de gestion de configuration enregistrent différents états d’un projet et gardent une trace de la date de modification. Une part importante des logiciels de gestion des projets s’occupent de la planification des projets, c'est-à-dire de l’ordonnancement de taches en vue de leur réalisation future. Pour répondre à ces besoins ainsi que d’autres créés par les processus de management de projets, des gammes très variées de logiciel pilule sur le marché, chacune ayant des spécificités allant de la simplicité à la spécialisation des secteurs d’activités précis. Certains logiciels de gestion de projet spécialisés sont largement utilisés pour aider à l'élaboration de l'échéancier. D'autres logiciels peuvent avoir la capacité d'interaction directe ou indirecte avec les logiciels de gestion de projet pour le traitement des exigences d'autres domaines de connaissance, comme l'estimation des coûts par intervalle de temps. Et la simulation d'échéancier en analyse quantitative des risques. Ces produits automatisent les opérations mathématiques pour le calcul au plus tôt et le calcul au plus tard de la méthode du chemin critique ainsi que pour le nivellement des ressources, et permettent ainsi de passer rapidement en revue de nombreuses options de l'échéancier. Ils sont aussi largement utilisés pour imprimer ou afficher les résultats des échéanciers élaborés. 9.2.2 : Quelques logiciels de gestion des projets Ci-dessous la liste de quelques logiciels de gestion de projets Microsoft project Primavera PSN et PS Next Open Workbench 50

Open plan Planisware Gantt project Imendio planer Asta Power project Fast track schedule Genius project Planview Wplanner Augeo5 Artologik Project manager Invest sign Planning Force ProjectOr Projectpro IOvision Planning PME Task Juggler Project Monitor NetBoard

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CHAPITRE 10 : LA LOGISTIQUE DANS LE MANAGEMENT PAR PROJET 10.1. LE MANAGEMENT PAR PROJET

Qu’est-ce que le management par projet

Pour répondre aux défis de modernisation et d’adaptation, la plupart des entreprises construites selon un modèle plutôt pyramidal, centralisé et hiérarchisé tentent de faire évoluer leur structure et leurs pratiques managériales en introduisant des modalités d’organisation et de management “par projet”. Manager des projets nécessite une organisation, des méthodes et des outils adaptés , une approche marketing externe et interne, une stratégie et un pilotage dynamique conduits par un chef de projet coordonnateur, animateur, méthodologue, sachant communiquer et à l’écoute de son environnement.Le management par projet est un mode de pensée et de management particulièrement adaptés pour les sociétés qui souhaitent développer rapidement de nouveaux produits ou des services pour répondre aux besoins des consommateurs, gérer des projets transversaux, technologiques, stratégiques. Le "management par projet" désigne le choix fait de manager sous la forme de projet un ensemble significatif d'activités innovantes qui doivent déboucher sur un produit spécifique, livré à un client identifié, dans un délai donné et à un coût objectif fixé. Dans le management par projets il ne s'agit plus seulement de savoir gérer un projet de son émergence à son passage au stade opérationnel, mais bien le flux croissant des projets en cours au sein d'une organisation. L'objet principal de gestion n'est plus le projet en tant que tel, mais le portefeuille de projets ou mieux le réseau de projets. À la différence du simple management de projet qui se limite à la définition des objectifs et au pilotage des ressources, le mode de management par projet fait travailler ensemble et simultanément des personnes qui, dans les organisations classiques, auraient travaillé séparément les unes après les autres. Cette évolution renouvelle en profondeur les modes de relations dans l’entreprise. Les salariés doivent construire de nouveaux repères professionnels sans totalement se détacher des repères métiers traditionnels. Les managers doivent mobiliser des personnes en s’appuyant sur des compétences autres que celles habituellement attachées à la hiérarchie. Car vouloir introduire un management par projet au sein d’une entreprise qui conserve une structure organisationnelle pyramidale en limite le sens. De même, introduire un mode d’organisation par projet sans changer les pratiques de management peut être voué à l’échec. Deux processus interdépendants doivent ainsi être conduits conjointement par l’entreprise : l’introduction d’une organisation par projet et l’introduction d’un management par projet. Cependant, l’introduction d’une organisation “par projet ” peut rencontrer de nombreux freins dans les entreprises décidées à appliquer ce type de fonctionnement. L’organisation “par projet ” demande une certaine maturité de la part de l’ensemble des acteurs de l’entreprise 52

face à l’instauration d’une nouvelle culture du travail basée sur l’apprentissage de la coopération transversale. Elle exige un pilotage et un outillage GRH adapté : formation, gestion des carrières, mobilité maîtrisée, reconnaissance, redéfinition des responsabilités… Alors, les opportunités de réduction des délais et des coûts, d’action sur la motivation et la mobilité interne des salariés et de développement des apprentissages individuel et collectif deviennent réelles. Pourquoi fonctionner en mode projet ? Lemanagement par projet ou en « mode projet » caractérise le plus souvent l’introduction, au sein d’une organisation hiérarchique classique, de structures collectives formelles ayant pour finalités : La recherche et le développement de nouveaux produits et services L’adaptation de l’organisation aux évolutions de l’environnement L’introduction de nouveaux systèmes d’information La conduite de grands projets et changements transversaux, Le décloisonnement des grandes fonctions, La mise en dynamique et la synergie des acteurs, La décentralisation des pouvoirs et des décisions Le management par projet permet d’optimiser les compétences dans l’entreprise et de lui faire retrouver une volonté compétitive face à un avenir de plus en plus difficile à cerner donc générateur d’insécurité pour tous ses acteurs. Les attentes d’un management par projet Quelsrésultats en attendre ? Un développement de la culture de la réussite et du résultat Une meilleure satisfaction des clients et des usagers Un décloisonnement de l’organisation et des coopérations transversales renouvelées Un plus grand professionnalisme dans le pilotage des projets, la tenue des résultats, des couts et des délais Un regain de sens au travail et une motivation renouvelée à réaliser des projets Une énergie renouvelée pour le personnel les plus dynamiques qui s’emparent de la démarche L’utilisation des compétences individuelles jusque-là peu sollicitées, le développement de l’intelligence collective. Les conditions de réussite d’un management par projet Il existe quatre conditions principales de réussite 53

Une volonté forte de la direction d’instaurer ce mode de fonctionnement Une méthodologie adaptée à la culture et au fonctionnement de l’entreprise Un apprentissage par les chefs de projets du pilotage des hommes et des projets au sein de leur structure Un suivi par la direction de l’avancement des projets et une reconnaissance des réussites et des difficultés rencontrées par les chefs de projet. 10.2. Conduite d’un projet logistique La logistique est un enjeu stratégique majeur des entreprises industrielles et commerciales engagées dans des secteurs concurrentiels. C’est un véritable gisement de valeur ajoutée auprès des clients sous forme de qualité de service, de performance en délai et en réactivité. En outre, la logistique est un des lieux principaux où se joue la rentabilité de l’entreprise, par l’optimisation des capacités de production, des stocks et des coûts de distribution. Jadis, elle était considérée comme une simple intendance nécessaire qui devait suivre la production et permettre d’acheminer les produits. Désormais, elle est au centre des projets de configuration des systèmes de production et de vente, pour permettre leur compétitivité globale. Cette tendance est encore renforcée par le contexte économique, dans lequel les exigences se renforcent, où la mondialisation des échanges suscite des réseaux internationaux, où les produits se diversifient et où leur cycle de vie se raccourcit, où les partenariats de cotraitance entre entreprises se développent. En parallèle, de nouvelles opportunités sont offertes par l’évolution des technologies et des méthodologies, en particulier en ce qui concerne les systèmes d’information qui tendent à renouveler les problématiques et les solutions. Qu’est-ce que la logistique La logistique est l’ensemble des opérations qui permettent de mettre à disposition le bon produit, au bon moment et au bon endroit à moindre coût. Pour le council of logistics management, la logistique se définit comme : l’intégration de deux ou plusieurs activités dans le but d’établir des plans, de mettre en œuvre et de contrôler un flux efficient de matières premières, produits semi-finis et produits finis, de leur point d’origine au point de consommation. Ces activités peuvent inclure sans que la liste ne soit limitative, le type de service offert aux client, la prévision de la demande, les communications liées à la distribution, le contrôle des stocks, la manutention des matériaux, le traitement des commandes, le service après-vente et des pièces détachées, les achats, l’emballage, le traitement des marchandises retournées, la négociation ou la réutilisation d’éléments récupérables ou mis à rebut, l’organisation des transports ainsi que le transport effectif des marchandises , ainsi que l’entreposage et le stockage. La logistique est l’ensemble des méthodes et des moyens relatifs à l’organisation d’un service d’une entreprise et comprenant les manutentions ( hyster-challenger) les transport ( camions) le conditionnement( fut, bouteille, cartons) et parfois les approvisionnements) On peut enfin définir la logistique comme l’ensemble des opérationsmatérielles visant à assurer des conditions optimales à la circulation des marchandises interne à l’entreprise ou lors des opérations de distribution physique entre les fournisseurs et leurs clients. En d’autres termes, la logistique est axée sur la rationalisation des opérations liées au déplacement des 54

marchandises, emballage, conditionnement, étiquetage, stockage, transport, manutention, déclaration en douane... Les différents aspects du projet logistique La production La manutention Le transport L’approvisionnement La distribution Importance de la conduite d’un projet logistique Gérer un projet logistique revient donc à voir comment mettre ensemble tous ces différents aspects pour arriver à un bon livrable qui respecte les exigences de cout temps qualité. La finalité de la logistique Les finalités du projet logistique selon Becour et Bouquin, peuvent s’énoncer comme suit : A court terme : il s’agit d’optimiser les flux physiques, de l’amont à l’aval, ce qui implique : l’exploitation des prévisions commerciales à très court terme et des carnets de commande. La définition des programmes d’approvisionnement et de production, la programmation des livraisons. La régulation de l’après-vente et la distribution des pièces de rechange La continuité de l’exploitationpar la mise en place d’un plan de maintenance A Moyen terme : A l’horizon des plans d’action et des budgets, la logistique vise à : Définir les actions qui permettent de contrôler les coûts logistiques des services que l’entreprise a choisi de développer (par ex qui doit assurer le service après-vente, l’entreprise elle-même ou par sous-traitance) Contribuer fortement à l’optimisation du coût de l’investissement ou du fonds de roulement de l’entreprise A Long terme : dans la perspective de long terme, la finalité de la logistique est : D’aider l’organisation à maitriser la complexité, l’incertitude et les délais résultant de la multiplication des couples produits marchés D’actualiser en permanence la connaissance de l’impact que les aspects logistiques ont sur les couts d’exploitation des clients et de l’organisation. De proposer, le cas échéant à l’organisation un avantage concurrentiel en offrant à ses clients un service logistique optimal au coût le plus adapté. Le rôle de la fonction logistique Le rôle de la fonction logistique et transport se rapporte donc principalement à la planification et à l’optimisation des systèmes logistiques (approvisionnement, production, distribution et transport), dans leurs aspects stratégiques, tactiques et opérationnels. La logistique s’occupe des problèmes de localisation de dimensionnement d’unités industrielles et logistiques ; de la planification et l’optimisation des approvisionnements, des stocks et de la distribution ; de la planification et l’optimisation du transport et en particulier du transport à longue distance par tous modes, les tournées de véhicules de livraison et du transport inter usines. 55

10.3. MOBILISER L’EQUIPE AUTOUR D’UN PROJET Au sein d'une unité de travail, l'efficacité des méthodes de conduite de projets suppose que le fonctionnement par projet devienne un élément permanent de l'organisation du travail de l'unité. Pour un responsable, savoir mobiliser ses collaborateurs sur des projets communs constitue un puissant levier de motivation et de responsabilisation de chacun. Ce qui implique d'agir en leader exemplaire, de développer des compétences collectives et individuelles ainsi que de renforcer en continu la cohésion de l'équipe. Leadership du chef de projet et Esprit d’équipe Le management du personnel est une tâche bien difficile qui nécessite aussi bien de l’expérience que des connaissances théoriques, ce premier article vous présentera différentes techniques de gestion d’équipe. Leadership, motivation et esprit d’équipe. Ces trois mots même nous évoquent tout ce qu’un chef d’entreprise ou un chef de groupe doit connaître afin de rencontrer le succès.

Qu’est-ce que le leadership ? Le leadership est l'art d'inciter les gens à atteindre un objectif ou but particulier; de se motiver soi-même et motiver les autres; d'obtenir le maximum de soutien et d'effort d'un groupe; de percevoir et reconnaître un problème, d'envisager une solution au problème et le résoudre; d'élever la vision et le niveau de performance au-dessus du niveau normal; et stimuler les autres à vouloir faire des choses qu'ils ne feraient pas normalement. Le leadership fait appel à l'expérience, la confiance en soi, la planification et la fixation de buts; et toutes ces qualités peuvent être développées.

Quel style adapter ? On peut naître leader ou apprendre à l’être et il n’y a pas de style de leadership parfait. Le leader doit toujours penser à « nous » et non au « je » car le leader dans le cas de l’entrepreneuriat va travailler en groupe et va dépendre de son groupe. Il doit être en mesure d’amener son groupe vers l’atteinte d’un objectif commun. Le leader a la responsabilité de varier les styles de leadership en fonction de personnes et de situations données. Le leader doit prendre conscience de sa position et accepter les limitations qui vont de pair avec cette responsabilité. Le leader doit être responsable des membres et de l'organisation. Le leader doit être bien préparé; avoir un plan d'action et une vision de l'avenir; s'assurer que tous les membres participent, que leurs fonctions et leur niveau de performance sont clairement indiqués et compris; apprendre à traiter avec les autres et à déléguer les pouvoirs et responsabilités; et montrer l'exemple dans l'accomplissement de ses tâches et dans son comportement. 56

Management et gestion d'équipe : motivation d'un groupe

Épanouissement d’un groupe Pour augmenter la maturité du groupe, il faut former et le leader doit accepter l’épanouissement de ses employés comme un atout et non une menace. Il faut que le leader fidélise ses employés. Par contre, dans la phase de démarrage d’une entreprise, il n’y aura pas de formation car il faut miser dès le début par une équipe efficace et bien choisie. En outre, la diminution de la hiérarchie peut amener à rapprocher les employés et les employeurs. Au lieu d’adopter un leadership autocratique, le manager pourrait adopter le leadership participatif.

La motivation d’une équipe Le Larousse définit la motivation comme un « ensemble des motifs qui expliquent un acte ». Un leader doit « faire faire ». Il faut qu’il soit capable de mener son équipe vers un but, il faut qu’il soit capable d’amener une personne à faire quelque chose. Selon Abraham Maslow, les individus sont motivés par la recherche de la satisfaction de besoins non comblés. Il a établi une hiérarchie des besoins qu’on appelle communément La pyramide de Maslow. Dans cette pyramide, Maslow illustre de manière convaincante que certains besoins doivent être satisfaits avant de pouvoir satisfaire d’autres, ces derniers se trouvant à une échelle supérieure. Les premiers besoins ressentis par l’être humain, qui sont à la base de la vie quotidienne et qui se trouve également à la base de la Pyramide de Maslow, sont les besoins physiologiques ; elles sont suivies par les besoins de sécurité; sociaux et d’affiliation; d’estime et de reconnaissance; et finalement de réalisation de soi. Selon Saint-Exupéry : « Celui qui diffère de moi, loin de me léser, m’enrichit. ». En effet, l’intégration de personnes différentes au sein d’un groupe mène à un sain équilibre et un grand éventail de compétences.

L’esprit d’équipe : le succès d’un travail de groupe Un chercheur au nom de Tuckman a défini des niveaux de maturité d’un groupe : La formation (Forming) : Le groupe se forme et les membres de l’équipe ne se connaissent pas encore. Les turbulences (Storming) : Il y a des conflits qui surgissent à mesure que les membres de l’équipe commencent à se connaître. La normalisation(Norming) : Sachant les qualités de chacun, le groupe commence à créer des règles de conduites et de fonctionnement. La performance (Performing) : Le groupe se connaît bien et avance vers le but qu’il s’est défini au début.

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1.0 Bibliographie

Éléments de gestion de projet Gilles Boulet PMP PMBOK Project management body of kwnoledge, 3e et 4 e edition, PMI Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) Troisième édition 292 © Management des projets Deuxième partie, document de formation du personnel du Minepat, IPD-AC Management par projet, Bernard Royer, cours master 1 Poitiers http://fr.wikipedia.org/wiki/Tableau_de_bord_(gestion)

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