Cours Gestion Des Projets de Développement [PDF]

Zitiervorschau

Gestion de projet

UFR SCIENCES ET TECHNOLOGIES DEPARTEMENT DES SCIENCES EXPERIMENTALES

MASTER EN INGENIERIE HYDRAULIQUE ET ASSAINISSEMENT

MODULE : GESTION DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT ANNEE 2018-2019

Malick Diop, Ingénieur Agroéconomiste I. Quelques définitions de projet « Un projet est un ensemble d’éléments intégrés dans le but d’atteindre un objectif, selon un plan défini à l’avance »

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Gestion de projet (EDDY BATISTE)

« Un projet est un ensemble de moyens mis en œuvre de façon coordonnée. Il doit poursuivre un résultat de développement et concourir à la réalisation d’objectifs de planification » (Hubert WALLOT)

« Un projet peut être défini comme un ensemble d’investissements et d’activités limitées dans le temps et dont le résultat contribuera à améliorer la qualité de la vie d’un groupe de bénéficiaires donné. Un projet est limité dans le temps.»

« C’est une activité déterminée avec un point de départ et un point final précis, visant à atteindre un objectif particulier». (P. GITTINGER )

« Un projet est un ensemble complet d’activités et d’opérations qui consomment des ressources limitées et dont on attend des revenus ou autres avantages monétaires ». ( S. MICHAILOF) Comme on peut le remarquer, il n’y a pas une définition universellement acceptée ; mais on peut retenir sur la base des caractéristiques essentielles (objectif, durée, ressources), cette définition à savoir : « Un projet est un ensemble d’activités interdépendantes, à réaliser dans un délai déterminer à l’aide de moyens et de ressources limités et mis en œuvre de façon coordonnée dans le but d’atteindre des objectifs ».

II - Le cycle de vie du projet Un projet a une vie : il naît, il se développe, et il meurt (ou cesse d’être un projet devenu permanent, c’est-à-dire une activité permanente).

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Gestion de projet La vie d’un projet comprend des étapes qui sont : 1. l’identification 2. la préparation 3. l’analyse (évaluation ex ante) 4. la sélection/ négociation/ approbation 5. l’exécution (la réalisation) ; 6. l’acheminement et l’évaluation ex-post 1. Identification Elle consiste à choisir parmi les projets ou programmes consignés dans un plan de développement celui qui présente un caractère prioritaire. Ces idées doivent être, à priori, réalisables. Le choix est basé sur des analyses macro-économiques (se faire une idée sur les éléments nationaux et mondiaux de conjoncture économique) et sectorielle (analyse des besoins et de la demande effective, analyse de la structure, du comportement, et de la performance du secteur dans lequel va s’insérer le projet. Durant cette phase, il s’agira aussi d’identifier des groupes cibles à qui iront les avantages et coûts, de se faire une idée sur les appuis et partenaires potentiels et de l’ordre de grandeur du coût et des recettes. 2. La préparation C’est l’étape qui consiste en un ensemble d’analyses permettant de justifier la faisabilité technique, économique et sociale du projet d’une part et de montrer, étant donné les circonstances, que le projet constitue la meilleure solution au problème que l’on cherche à résoudre après analyse de toutes les variantes d’autre part. Elle permet d’anticiper les problèmes éventuels et de concevoir les solutions à y apporter. Dans un projet de développement, l’étape en préparation doit englober l’ensemble des aspects commerciaux, techniques, organisationnels institutionnels et sociaux, économiques et financiers nécessaires à la réalisation des objectifs. Il importe également d’étudier et de comparer les différentes solutions possibles, qui s’offrent sur le plan technique, principalement, pour atteindre les objectifs. Il importe, durant cette phase d’obtenir l’adhésion des intervenants et de s’assurer qu’il y a entente entre les divers participants sur les objectifs. 3. Evaluation ex-ante (appréciation) C’est la troisième étape et elle constitue la plus critique au niveau de la planification. En effet elle dépend de la qualité de travail effectué durant les deux premières étapes et c’est ici que

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Gestion de projet l’analyste (extérieur : le décideur, le banquier) devra poser un jugement nécessairement qualitatif sur les objectifs visés et sur la viabilité même du projet ; on reprendra les mêmes éléments que dans la phase de préparation et il s’agira alors en fonction de divers critères établis de poser un jugement global sur le projet Les quelques éléments de jugement sont : Le projet contribue t-il de façon efficace au développement du pays ? est-il pertinent ? est-ce que les besoins sont bien exprimés Le projet est- il suffisamment rentable pour que l’investisseur y injecte des fonds et est-il rentable pour la société ? -

Est-ce que les données utilisées dans la phase de préparation sont valides ?

-

L’analyse commerciale est –elle valable ?

Quelle est la capacité administrative de l’organisation chargée de la mise en œuvre ? est-elle suffisante ? interne ?

Est-ce que les objectifs sont réalistes, pertinents et est ce qu’il y cohérence

4. La sélection /négociation /approbation Le décideur sur la base de l’évaluation ex ante, peut choisir le projet ou une variante du projet, il peut refuser ou demander des études complémentaires. Si le projet est sélectionné, s’ouvre une phase de négociation qui au cas où elle est favorable aboutit à la signature d’une convention de financement. Il est important à ce que le personnel qui a préparé le projet y soit associé et de bien préparer cette étape pour assurer l’approbation. 5. La réalisation (l’exécution) Cette phase correspond à la mise en œuvre des moyens prévus dans la convention de financement en vue d’atteindre les résultats escomptés et l’objectif spécifique du projet. Elle comprend donc la confection des plans d’exécution et la rédaction des rapports de suivi. La mise en œuvre incombe à l’organe d’exécution du projet, le bailleur n’intervenant que pour superviser le déroulement des opérations.

La réalisation d’un projet se fait sous les formes suivantes :

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-

La mise en œuvre

-

La réalisation de la phase d’investissement 4

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La réalisation de la phase de production

-

Le contrôle et rééquilibrage

5.1 La mise en œuvre Avant de commencer le projet, on doit refaire la conception pour qu’il soit conforme au résultat de la négociation. La phase de mise en œuvre consiste à mobiliser les ressources qui seront utilisées, à les amener à un niveau adéquat de qualité et à créer les pré conditions qui ont déjà été identifiées pour que ces mêmes ressources soient utilisées efficacement. C’est la période de formalisation des engagements des intervenants et de mobilisations des ressources c’est la phase où le plan d’opération se transforme en activités. 5.2 La réalisation des investissements Avant le démarrage de la production des biens ou services, le projet compte une phase d’investissement qui prend du temps et qu’il faut intégrer dans le planning. 5.3 La réalisation de la phase de Production Dans cette phase, une attention particulière doit être accordée au système administratif, interne afin de la corriger au plus tôt s’il s’avère inadéquat pour aider à une gestion efficace des ressources. 5.4 Le contrôle et rééquilibrage A intervalles réguliers, le projet doit être contrôlé à l’aide du système qui a été mis en place. La personne aura la responsabilité finale de prendre la décision de rééquilibrage en cas où le projet s’écarterait de son objectif prévu. 6. Evaluation terminale et rétrospectives L’évaluation terminale intervient six à douze mois après la phase d’exécution. Quant à l’évaluation rétrospective, elle a lieu quelques années après (3 à 5 ans). L’objectif visé à travers cette phase est de déterminer dans quelles mesures les objectifs globaux du projet ont été atteints, en termes d’impact, d’effets et de produits. L’analyse des résultats obtenus conduit, en outre, à la formulation des recommandations pour l’orientation de projets semblables futurs.

III- Planification stratégique /Arbre à problèmes / Arbre d’objectifs / Le cadre logique

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1. La planification Quelle est la différence ou nuance existante entre les différents concepts que nous utilisons souvent à savoir : planification, programmation et programme? Quelle est la différence ou nuance qui existe entre : planification, prévision et projection ? Il est difficile de proposer une définition de la planification qui soit complètement satisfaisante ; chaque auteur ayant sa propre définition et c’est cette diversité de définitions qui permet d’identifier certains éléments qui vont nous permettre de caractériser la démarche de planification Quelles sont ces caractéristiques :  La planification concerne d’abord l’avenir : en effet tout le monde s’accorde sur le caractère prospectif de la planification qu’elle soit un élément de la fonction administrative faisant partie intégrante du processus de gestion ou, comme élément préalable au processus de gestion. Comme le précise Bégin, « Planifier, c ‘est appliquer un processus qui amène à décider quoi faire, comment le faire, et comment évaluer ce qui sera fait avant l’action, c’est-à-dire avant de le faire » Cette vision prospective de la planification peut s’opérationnaliser selon différents modèles, en recourant soit à une simple projection ou extrapolation de la situation actuelle dans le futur ; en posant le postulat que dans l’avenir toutes les forces vont continuer à jouer sur les phénomènes étudiées de la même façon que présentement ; soit à une prévision, si on veut tenir compte des changements possibles ou probables au niveau de ces facteurs et dans ce dernier cas on élaborera un modèle explicatif qui tient compte de l’effet de ces divers facteurs sur les phénomènes à l’étude On suppose alors que toute chose étant par ailleurs, les objectifs prévus seront atteints si les mesures proposées sont prises, et un deuxième élément réfère à la faisabilité des actions envisagées faisant appel à une stratégie d’implantation et d ‘exécution adaptée à chacune des situations  La planification implique une relation de causalité entre l’action entreprise et les résultats escomptés : c’est le principe du déterminisme qui fait appel à des éléments techniques, c’est à dire à la relation plausible ou démontrée entre les actions proposées et les objectifs poursuivis  La planification induit l’action ; en effet l’objet ultime de la planification c’est l’action, le changement  La planification est un processus continu et dynamique et de nature multidisciplinaire

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Gestion de projet La planification est un processus dont toutes les étapes sont influencées par l’environnement socio- politique dans lequel ce processus s’insère. La prise de conscience de ces éléments est déterminante pour la réussite des plans. C’est pourquoi, le planificateur se doit d’identifier les différents acteurs et de reconnaître leurs intérêts respectifs dans le processus de planification La planification ne s’identifie pas à un exercice de prévision ; cette fonction est un aspect de la planification, mais elle ne prend pas en considération tous les éléments organisationnels et stratégiques inhérents à la démarche de planification.

2. Arbre à problèmes / Arbre d’objectifs 2.1 Arbre à problèmes 2. 1. 1 Définition L’arbre à problèmes est un outil d’analyse qui permet d’identifier un problème central et d’en déterminer les causes et les conséquences. L’arbre à problèmes est composé de trois grandes parties : 2. 1. 2 Objectifs - Visualiser la complexité des problèmes - Identifier et Analyser les causes les plus pertinentes pour la recherche des solutions. 2. 1. 3 Représentation et construction 2. 1. 3. 1 - le tronc Il représente le problème étudié. Un exemple de problème peut être l’eau, la dégradation des sols, la bilharziose, le manque de pâturages, la malnutrition des enfants etc… 2. 1. 3. 2- les racines Elles représentent les causes du problème. Chaque cause devra être représentée par une racine. Ainsi plus les racines sont diversifiées plus nombreuses sont les causes. On identifie les causes primaires et ensuite les causes secondaires. 2. 1. 3. 3 - les branches Elles représentent les effets et conséquences du problème. Comme pour les racines, chaque branche devra représenter une conséquence. 2. 1. 4 processus de réalisation 1- Prendre un problème assez large pour permettre de cerner l’ensemble des implications qui lui sont liées. 2- Lister l’ensemble des problèmes identifiés

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Gestion de projet 3- Identifier et noter le problème principal Dessiner un tronc d’arbre représentant ce problème 4- Faire l’inventaire des causes du problème principal identifié 5- Identifier les causes des autres problèmes en posant la question : « le problème existe, parce que … » ou « à quoi faut-il s’attendre si rien n’est fait ? » les causes directes (primaires) constituent les racines et on étudie pour chaque racine les causes secondaires. 6- Identifier les effets qui découlent directement du problème en posant la question : « qu’est ce que ce problème entraîne ? » et les conséquences de ces effets en répondant à la question : « le problème …. a comme résultat…. ». Les effets et conséquences constituent les branches de l’arbre. 7- Vérification de l’arbre : en regardant la relation : « le phénomène A entraîne le phénomène B, etc… » 8- Choix des causes les plus importantes : A partir de l’arbre, un choix est opéré parmi les causes les plus importantes sur lesquelles on pense que l’on peut et veut agir et dont on peut maîtriser les solutions. Remarque : Les fruits de l’arbre peuvent schématiser les différentes solutions possibles.

2. 2. Arbre d’objectifs La formulation d’un projet commence par la détermination et la conscription du problème que l’on cherche à résoudre. Plusieurs voies sont possibles pour arriver à la solution de ce problème et le choix d’une de ces voies implique une démarche logique, cohérente et spécifique. Un projet est constitué d’un ensemble d’objectifs liés les uns et les autres et interdépendants sous un type de relations hiérarchiques Ainsi selon Robert Youker, la relation entre les objectifs est une relation de cause à effet ou de Moyens- Fins. Ainsi lors de l’élaboration du projet, on commence par : 

Définir un objectif global



Mettre au point un ensemble de moyens pour atteindre cet objectif



Considérer chacun de ces moyens comme un sous objectif



Définir un ensemble de moyens plus spécifiques pour atteindre ces sousobjectifs, etc. 2. 2. 1 Qu’est qu’un arbre d’objectifs

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Gestion de projet C’est un tableau synoptique de l’ensemble des objectifs interdépendants qu’il faut réaliser graduellement pour parvenir à l’objectif supérieur du projet. En d’autres termes, il consiste à une description graphique des objectifs du projet liés hiérarchiquement dans un diagramme. Ce diagramme prend la forme d’un arbre dont les branches représentent des liens CausesEffets ou Moyens- Fins entre les objectifs du projet Les objectifs aux niveaux les plus bas de la hiérarchie permettent d’atteindre les objectifs supérieurs En permettant l’éclatement du projet en objectifs et à leur hiérarchisation, il montre comment les réalisations des objectifs à différents niveaux sont liées et interdépendantes. 2. 2. 2 Importance A la phase de formulation, il aide à assurer que le projet à insérer autant que possible ce qui est nécessaire pour l’atteinte de l’objectif global du projet

-

A la phase d’exécution, il permet à l’équipe de gestion du projet de visualiser le projet en terme de liens entre ses composantes

-

Il fournit un aperçu graphique des objectifs du projet

-

Il est un intrant initial aux autres outils de gestion tel que le Cadre logique, la Ventilation des activités, le Réseau de performance, etc… 2. 2. 3 constructions d’un arbre d’objectif

Chaque objectif s’exprime en terme de : Infinitif + Objet + Qualifiant Exemple : faire adopter les vaccinations prénatales par les femmes du village. Les étapes de la construction Il existe deux démarches : La première consiste à : 

a. Développer une liste d’objectifs Définir le domaine du problème auquel le projet répond



Identifier tous les objectifs possibles sans les structurer ou hiérarchiser b.

 

Identifier un Objet Global

C’est l’objectif primordial auquel tous les autres objectifs sont liés Placer cet objectif en haut de la hiérarchie à la tête de l’arbre c.



Descendre un niveau dans l’arbre Sélectionner les objectifs de niveau inférieur 

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Tracer les liens entre sous objectifs et objectif

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

d.

Poursuivre l’arbre Niveau par Niveau

e.

Révision l’arbre

Vérifier qu’il n y a pas d’objectif qui manque ou qu’il n y a pas un niveau

intermédiaire sauté f. Vérifier qu’on peut mesurer les objectifs au niveau le plus bas  La deuxième démarche : est de positiver (rendre positif) les problèmes déterminés au niveau de l’arbre à problèmes.

2. 3 - Le cadre logique La méthode dite du cadre logique (MCL) ne représente ni une approche, ni un modèle particulier d’évaluation. Il faut plutôt la concevoir comme une grille servant de schéma d’organisation des dimensions d’un projet (hiérarchie d’objectifs) et permettant de les formuler selon des règles précises. En ce sens, La méthode du cadre logique représente un cadre de conceptualisation et de description d’un projet extrêmement précieux. Le Cadre Logique : Développé par l’USAID à la suite d’une analyse du système d’évaluation de projet où il a «été constaté que la planification courante était imprécise, la gestion n’était pas bien définie par rapport aux responsabilités, et l’évaluation se faisait de façon antagonique. » L’approche cadre logique a été développée par une firme consultante financée par l’USAID pour répondre à ces problèmes. Et c’est en 1974 que le cadre logique est devenu partie intégrale du système de gestion de projets à l’USAID. Et à partir de 1975, le Canada et autres donateurs et pays ont adopté le Cadre logique comme outil de gestion. 2. 3. 1 Qu’est ce qu’un Cadre Logique : Le cadre logique est un ensemble de concepts entrecroisés que l’on peut utiliser pour formuler un projet explicite objectivement décrit et évaluable. Il vise à identifier et clarifier les liens logiques entre un objectif de projet, les actions entreprises en fonction de cet objectif, les actions préalables et les résultats. Le cadre logique traite de ces liens sous forme de propositions hiérarchiques qui enchaînent des éléments causatifs aux effets ultimes et offre un moyen d’expliciter et de décrire concrètement les incertitudes au sein d’un projet susceptibles d’en influencer l’exécution et la probabilité de réussite. Il s’agit d’une mise en forme du contenu d’une intervention, en présentant de façon systématique et logique, les objectifs, les résultats et activités et leurs liens de causalité. Ceci Malick Diop

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Gestion de projet n’est possible qu’après une analyse approfondie des données disponibles c’est à dire de la situation : (problèmes, objectifs et possibilités) Arbre à problèmes et Arbre d’Objectifs Outre cette logique, les facteurs externes (hypothèses) qui peuvent influencer la réussite de l’intervention sont également indiqués. Ces trois étapes de l’analyse de la situation (analyse des problèmes, analyse des objectifs, analyse des stratégies) qui se déroulent dans la phase « Identification » permettent de choisir un ensemble d’objectifs. L’analyse des problèmes est l’établissement des relations causes à effets entre des facteurs négatifs d’une situation existante. Cette analyse vise à identifier les goulots d’étranglements réels, importants et prioritaires pour les groupes concernés. L’analyse se présente sous fourme d’un diagramme où les effets sont placés au-dessus et les causes en dessous d’un problème donné. L’analyse des objectifs quant à elle permet de convertir les « états négatifs » du diagramme des problèmes en « états positifs atteints ». Ces états positifs atteints sont présentés dans un diagramme des objectifs où la hiérarchie « Moyens-Fins » se trouve visualisée. Il permet d’avoir une vue globale et claire d’une situation positive souhaitée. Le cadre logique quant à lui se présente comme une matrice 4x4 qui fournit un sommaire concis des éléments les plus importants du projet, ainsi que leurs interrelations.

Schéma du cadre logique H .O (N.O) Objectif Global/ Sectoriel Objectif du Projet (objectif spécifique) Extrants/ Produits/Résultats Intrants/ Activités 

IOV

MV

C.C (HYPOt)

BUT (Situation fin de projet) Budget (Ressources)

les objectifs globaux : Ce sont les objectifs dont le niveau dépasse celui du projet (exemple : sous-secteur) auquel l’intervention devra contribuer. D’autres projets contribuent également à la réalisation de cet objectif global.



l’objectif spécifique : Ce sont les objectifs que veut atteindre le projet. C’est le pourquoi du projet, ce que vise le projet. Il doit être atteint durant l’intervention et avec la probabilité réelle qu’il subsiste après la phase « projet ».En effet, il s’agit toujours de bénéfices durables pour les groupes cibles.

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les extrants / résultats : Produits des activités entreprises, qui réaliseront ensemble l’objectif spécifique, c’est-à-dire le commencement « du régime de croisière » de la réalisation des bénéfices durables pour les groupes cibles.



les intrants / activités : ce sont les travaux que l’intervention doit exécuter pour atteindre les résultats. Ce sont les activités (intrants) qui consomment les ressources dans le cas du cadre logique



les indicateurs objectivement vérifiables : (I.O.V) : Ils démontrent les résultats. En tant que mesures des résultats, ils nous permettent de voir si les objectifs ont été bien atteints. Ce ne sont les conditions nécessaires pour arriver à ces résultats. Il n’y a pas de relation de cause à effet ; mais ils définissent en détails mesurables les niveaux qu’il faut atteindre pour les différents objectifs spécifiés. Les indicateurs sont donnés en termes de quantité, qualité et délai Les indicateurs au niveau des activités sont les moyens physiques et non physiques (inputs) qui sont nécessaires pour exécuter les activités (intrants) planifiées.



les moyens de vérification : Elles indiquent d’où et sous quelle forme proviennent les informations sur la réalisation des objectifs et des résultats (IOV)



les hypothèses ou conditions critiques ! Ce sont les facteurs externes qui échappent à l’influence directe de l’intervention, mais qui sont très importants pour atteindre les résultats, l’objectif spécifique et l’objectif global

Utilisations du cadre logique Le cadre logique est un outil assez complexe qui ne peut être maîtrisé que suite à une pratique assez longue et en équipe multi pluridisciplinaire Son utilité vient surtout de sa valeur comme outil de communication de l’ensemble des concepts et objectifs d’un projet. Il permet au gestionnaire de visualiser un projet dans son ensemble sur papier sans lire toute une documentation pour trouver les objectifs, les indicateurs pour les mesurer, et les conditions externes susceptibles d’influencer les résultats du projet. Les emplois principaux du cadre logique sont : 1-

Comme outil de communication pour expliquer le projet.

2-

Comme moyen d’effectuer une planification plus complexe

3-

Comme base pour développer un plan d’évaluation

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Gestion de projet La valeur du cadre logique reste dans son emploi et la méthode de son élaboration. En effet, si l’élaboration s’est effectuée de manière collective avec la participation active des personnes qui auront la responsabilité de la planification et de son exécution, elle peut servir une double fonction en établissant à la fois un consensus sur les objectifs et les moyens de suivre le progrès et les changements éventuels. Comme moyen de communication, le cadre logique fournit en effet une version écrite du projet à ceux qui doivent prendre des décisions. Pour le gestionnaire de projet, il constitue un guide excellent capable d’expliquer de façon brève les objectifs du projet, les extrants, les intrants, les moyens nécessaires pour l’exécution et les facteurs hors du contrôle du gestionnaire de projet mais qui cependant pourraient influencer les résultats. Il sert aussi comme base d’élaboration du plan d’évaluation d’un projet. Les indicateurs objectivement vérifiables fournissent les mesures qui peuvent servir comme point de départ pour évaluer le projet. Avec les moyens de vérification, le gestionnaire pourrait faire un plan qui permet aux autres intéressés d’ajouter les questions qui fourniront la base pour l’évaluation. L’élaboration d’un plan d’évaluation peut commencer avec les indicateurs fournis dans le cadre logique, mais ceux ci doivent être complétés par des questions bien élaborées qui regroupent les dimensions du projet qui ont évolué le long de son exécution. Les projets de développement intégrés

ou projets complexes avec plusieurs volets, ne

peuvent pas être suffisamment détaillés dans un seul cadre logique, mais nécessite plusieurs cadres logiques pour permettre une vue de l’ensemble des activités. Le cadre logique est une description sommaire qui résume l’analyse des éléments de planification et d’évaluation de projet. Ce n’est pas une technique pour l’identification des projets. Il est également utilisé aussi pour préciser les responsabilités des gestionnaires. En effet, en identifiant les facteurs exogènes qui peuvent influencer la possibilité d’atteindre le but du projet, le cadre logique clarifie les éléments qui échappent au contrôle du gestionnaire et aussi ceux qui tombent sous sa responsabilité. Ces derniers, représentés dans les cases, Extrants et Intrants avec leurs Indicateurs, englobent ce qu’on nomme le « domaine de compétence » du gestionnaire du projet. Le gestionnaire ne peut pas être responsable de la réussite du projet à lui seul ; les présuppositions y jouent un rôle important. Le gestionnaire doit néanmoins s’assurer que les extrants se réalisent et que les intrants sont fournis suivant les normes établies par les indicateurs de quantité, qualité et délai

Les étapes d’élaboration du cadre logique Malick Diop

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La préparation d’un cadre logique suit des étapes qui correspondent aux paliers des cellules dans la matrice 4X4 et aux deux axes vertical et horizontal. L’axe vertical comprend les liens causatifs du projet. L’axe horizontal comprend la narration du projet, les indicateurs et les moyens de vérification. En principe, la logique du cadre logique présuppose que l’on puisse commencer n’importe où dans la matrice 4x4 pour compléter la logique nécessaire. En réalité, la tâche reste plus facile à réaliser si l’on commence avec le but du projet. Etape 1 : définir le but du projet Un projet doit avoir un seul but. S’il en a plusieurs, les objectifs du projet ne sont plus clairs. Si un projet est trop complexe, c’est à dire avec plus d’un composant principal, il est souhaitable de générer plus d’un cadre logique pour permettre une bonne élaboration qui ne confond pas trop d’éléments dans un groupe d’activités. Le but du projet représente sa raison d’être, c’est à dire, la justification pour la production des extrants. En terme analytique, le but comprend la solution proposée pour la résolution d’un problème bien spécifique. Etape 2 : identifier les extrants qui mènent au but Les extrants du projet sont nécessaires mais pas suffisants pour atteindre le but du projet. Les extrants sont décrits comme des résultats. Le but dans un projet qui est bien élaboré n’est pas une reformulation des extrants. Il doit exister à un niveau indépendant et comprendre les objectifs principaux de l’intervention. Les présuppositions jouent un rôle important au niveau des extrants car elles se joignent à eux pour assurer que le but du projet peut être atteint. Il est important de noter que la planification doit se dérouler dans les conditions les plus réalistes possibles. Il ne s’agit pas de simplement souhaiter que les objectifs du projet puissent être atteints, les personnes chargées de la planification doivent toujours se baser sur des informations les plus complètes au moment de la formulation du cadre logique. Etape 3 : identifier les intrants qui correspondent aux extrants Les intrants cherchent à identifier les activités du projet et sont toujours exprimés en infinitif (ex : former le personnel, construire l’école, etc…) Il y a une tendance dans l’emploi du cadre logique à formuler plusieurs niveaux comme intrants au lieu de voir la différence entre les activités d’un projet et ses résultats. Chaque extrants peut avoir plusieurs intrants, et les Malick Diop

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Gestion de projet intrants sont numérotés pour correspondre à leurs extrants (ex : Extrant 1 et intrants : 1.1 ; 1.2, 1.3 ; etc …) Il ne faut pas confondre dans le cas du cadre logique, les intrants qui sont des activités d’un projet avec les ressources. Ces ressources servent comme la matière première du projet. D’après l’approche cadre logique, les intrants du projet consomment ces ressources. Etape 4 : fixer l’objectif global du projet Après avoir décrit les paliers But- Extrants- Intrants, on peut passer au niveau supérieur : L’objectif global. Celui ci doit réaliste et bien visé pour éviter les objectifs qui se proposent l’amélioration de toutes les conditions négatives du pays. Il est préférable de faire un objectif intermédiaire qui permet véritablement au projet de faire un pas vers sa résolution. Par exemple, il faut mieux augmenter les revenus d’un secteur défini de l’économie que d’améliorer la condition de vie de tout un pays dans un seul objectif. Etape 5 : vérifier la logique verticale La vérification se fait en se posant les questions : « Comment ? » et « Pourquoi ? » La logique verticale du projet comprend l’élaboration structurelle de l’analyse du problème que le projet vise à résoudre, de la solution proposée, des actions à entreprendre pour effectuer la solution. Les liens entre les quatre paliers du cadre logique sont exprimés en hypothèses, c’est à dire des phrases « si donc » qui permettent à l’analyste ou au gestionnaire de voir facilement la structure interne du projet en terme de sa validité et de sa logique. Pour traverser les différents paliers du cadre, on se pose deux questions : le Pourquoi ? en montant ; la réponse vérifie le contenu du palier où la question est posée en terme de niveau immédiatement supérieur. La question Comment ? est posée en descendant. Ici la réponse confirme que le contenu de chaque palier représente une suite logique en termes de immédiatement inférieur. Etape 6 : définir les présuppositions qui influent chaque niveau Les présuppositions jouent un rôle très important dans non seulement l’élaboration du cadre logique, mais aussi dans la définition du rôle du gestionnaire et ses responsabilités. En identifiant les conditions qui sont susceptibles d’influencer les résultats du projet, les présuppositions font voir qu’il y a des circonstances hors du contrôle de la gestion du projet et dont on doit tenir compte. Parfois même, il est souhaitable de ne pas entreprendre un projet Malick Diop

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Gestion de projet quand les conditions définies par les présuppositions semblent être déterminantes. Les présuppositions d’un projet doivent traiter : 1. 2. 3. 4.

Des conditions économiques, politiques et/ou institutionnelles Des conditions de marchés Des conditions de climat de la disponibilité des ressources

Les présuppositions ne doivent pas inclure des facteurs qui dépendent de la seule intervention du gestionnaire (exiger que le personnel vienne au travail de façon régulière), ni les conditions préalables entre les gouvernements intéressés, ni les actes de Dieu. C’est au niveau du but que les présuppositions sont les plus importantes, car ceci voudrait dire que les intrants ne sont pas réalisables. Les présuppositions servent à identifier les problèmes qui pourront influencer les résultats du projet et à fixer la responsabilité d’assurer certains aspects. Elles ne doivent pas servir de « bassin » d’alimentation pour accumuler toutes les tâches que le gestionnaire ne veut pas accomplir. Elle précise la nature de l’incertitude à laquelle le projet devra faire face au cours de son exécution. En tant que telle, les présuppositions peuvent guider le gestionnaire vers une prise de décision stratégique, non réactive, ni passive. Etape 7 : trouver les indicateurs valables pour chaque niveau Les Indicateurs Objectivement Vérifiables (IOV) sont les mesures qui permettent de voir ce que le projet a accompli. Ils sont un aspect très important du cadre logique. Ceux qui sont définis au niveau du but, par exemple, permettent au gestionnaire de voir si la situation à la fin du projet a été réalisée. Ils ne doivent pas être une reformulation des indicateurs pour les extrants, mais de véritables mesures qui font voir le projet dans sa totalité Pour le cadre logique, les indicateurs doivent s’exprimer en termes de quantité, qualité, délai. Ces trois dimensions permettent à deux personnes avec des perspectives différentes sur le projet de pouvoir aboutir aux mêmes conclusions en regardant les indicateurs. Les Indicateurs au palier des intrants sont d’un genre bien précis. Ils comprennent le coût du projet et le niveau d’effort nécessaire pour entreprendre en termes de personnes-mois, de biens, etc … C’est par le moyen des indicateurs du Cadre logique que l’on voit les choses à mesurer dans l’évaluation Cette colonne forme la base d’un premier plan d’évaluation du projet. Etape 8 : identifier les moyens de vérification pour chaque indicateur a chaque niveau

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Gestion de projet Cette colonne placée juste après les indicateurs horizontalement, permet de voir si les informations voulues pour mesurer les indicateurs sont disponibles ou si des prévisions pour leur collecte doivent être incluses dans le budget du projet. Si l’on n’arrive pas à déterminer comment on peut obtenir les informations nécessaires pour vérifier un indicateur, il est possible que celui-ci doive être éliminé au profit d’un autre pour lequel les informations sont disponibles. Etape 9 : consulter le « check-list » du cadre logique pour voir si toutes les règles sont respectées et si toutes les étapes sont complètes Toutes les vérifications que l’on doit faire pour évaluer un cadre logique sont regroupées dans un « check-list » Ce « check-list » permet au gestionnaire de voir quels sont les points faibles du cadre logique et d’apporter une amélioration ; Ceci peut être une première étape dans le suivi et l’évaluation d’un projet tout comme dans son élaboration. Etape 10 : revoir périodiquement le cadre logique à la lumière de l’expérience Une gestion efficace s’attend à des modifications en cours d’exécution d’un projet. Il se peut donc que la formulation d’un projet subisse des modifications pendant la phase d’exécution. Pour éviter que le cadre logique du projet ne devienne un exercice en taxidermie, l’équipe de gestion du projet doit le revoir périodiquement pour s’assurer de sa validité continue et y apporter des corrections si nécessaire. Sans cette étape, le cadre logique risque de devenir un simple formulaire à remplir et à oublier.

IV. les étapes de la préparation d’un projet Dans le cycle du projet, la préparation ou l’étude de faisabilité est la phase qui se situe entre l’identification du projet et son évaluation ex ante. Comme il a été dit ci dessus, elle consiste en un ensemble d’analyses permettant de justifier la faisabilité commerciale, technique et financière du projet d’une part, et que d’autre part, le projet constitue la meilleure variante pour résoudre le problème. Un certain nombre d’études sont retenues dans le cadre d’une bonne préparation. Il s’agit de : 

L’étude de marché



L’étude technique

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L’étude organisationnelle



L’étude sociale



L’étude financière



L’étude économique

IV.1. Etude de Marché Etape fondamentale au niveau de la préparation d’un projet, l’étude de marché se propose d’appréhender, à l’aide de méthodes et d’instruments précis, le milieu dans lequel se meut ou va se mouvoir l’unité de production considérée en vue d’optimiser la réalisation de ses objectifs. Le marché est généralement considéré comme « l’ensemble de personnes et organisations de toutes sortes qui ont, ou peuvent avoir une influence sur la consommation (ou utilisation) et par conséquent sur les ventes du produit ou service considéré » (cf. Lendreneau). Pour le créateur de l’entreprise, connaître le marché c’est parvenir à identifier différents types de problèmes : -

quelle est la nature des produits vendus ?

-

quelle est leur consommation annuelle dans le pays ?

-

par quels réseaux parviennent-ils aux consommateurs ?

-

à quel prix ?

Comment se forme t-il ? il s’agit du « positionnement du produit ». Si le marché est entièrement tenu par les grosses entreprises elles seront des concurrentes ? Comment réagiront-elles, comment parvenir à prendre une part du marché ? Cela concerne « l’environnement concurrentiel ». Le marché est-il porteur ? quelle sera la tendance à très long terme des facteurs démographiques, à l’échelon national, sous régional, des facteurs économiques, politiques, culturels et urbanistiques ? C’est la « détermination du contexte économique ». L’étude de marché qui permet d’éclairer les choix passe par les étapes suivantes : o

l’analyse de la demande passée et présente

o

l’estimation de la demande future

 Analyse de la Demande Passée et Présente

Malick Diop

18

Gestion de projet L’analyse de la demande passée nécessite la collecte de données statistiques relatives aux produits permettant d’expliquer son évolution : cette collecte exige une certaine sélection de données et le choix d’une période de référence. La collecte se situera aux niveaux qualitatif et quantitatif :  Pour le niveau Quantitatif Elle concernera les quantités physiques et les prix. Le cadre de collecte est l’équilibre comptable suivant : Y = Consommation - Importation + Investissement + Exportation + variation de stock. Pour le niveau quantitatif

et suivant le produit considéré, les statistiques doivent être

éclatées : -

par gamme de produits

-

par zone géographique

-

par type de clients.

L’évolution du pouvoir d’achat doit être prise en compte.  En ce qui concerne le niveau qualitatif Les diverses informations qualitatives aident à l’interprétation des tendances dégagées par l’exploitation des données quantitatives à travers les modes de distribution et actions commerciales en faveur du produit ou services, l’attitude de la clientèle et les actions des pouvoirs publics à l’endroit du produit.  Estimation de la Demande Future En dehors des enquêtes de terrains, il existe un nombre considérable de méthode statistiques permettant d’avoir une estimation supposée exacte de la demande à venir :  Les projections de tendances : elles consistent sur la base de séries chronologiques à projeter dans le temps les variables étudiées.  L’utilisation des coefficients techniques dans l’économie nationale (adaptée au cas de la prévision de la demande future de biens intermédiaires : TES).  Les comparaisons internationales pour les pays présentant les mêmes caractéristiques socio-économiques.  Les méthodes économétriques qui font appel à des tests, à des recherches de variables explicatives de l’évolution passée et à la construction de modèles mettant en liaison les variables étudiées.  Les méthodes basées sur des résultats d’enquêtes sur les budgets de famille.

Malick Diop

19

Gestion de projet L’estimation finale du marché est obtenue grâce aux résultats issus de ces méthodes confrontées aux facteurs psychologiques et aux décisions des autorités administratives. Comme on peut le présager, au terme de cette étude, il faut pouvoir répondre aux questions suivantes : 

Qu’elle est la taille du marché et son évolution ?



Quelles sont les quantités à produire par projet ?



Quelles sont les zones géographiques et secteurs d’activité dans lesquels le projet va s’implanter ?



Quelles sont les conditions de commercialisation (prix, canaux de distribution, concurrence, politique de vente) ?  Analyse de la Demande (Synthèse)

Quoi ? -

les produits

-

la qualité exigée

-

les caractéristiques

-

le conditionnement

-

la garantie

Qui achète ? -

identification des clients

-

identification des segments selon les critères suivants : 

sociodémographique (sexe, taille…)



géographique (urbain, région, climat…)



comportement (motivation, style de vie…)

un bon segment doit être identifiable, mesurable, accessible etc. Pourquoi ? Comment ? -

prestige

-

prix

-

garantie

-

qualité

-

disponibilité

-

quantités par achat

-

conditions exigées

Combien ?

Malick Diop

20

Gestion de projet -

quantité actuelle et potentielle

-

taux d’évolution

-

part de marché

-

chiffre d’affaire

Quand ? -

fréquence des achats

-

période

 Analyse de l’offre Si la demande se rapporte aux diverses quantités des produits que les personnes sont prêts à acheter ou capables d’acheter à différents prix à un moment donné du temps. Par l’offre on entend les différentes quantités de produits offertes pour des prix différents. L’analyse de l’offre est centré essentiellement sur la recherche d’informations sur les organisations produisant ou fournissant les mêmes ou substituts proches des produits ou services que le projet se projette de faire. La même série de question est posée. Quoi ? - identification des produits ou services offerts : qualité, caractéristiques, conditionnement etc. Qui ? -

identification des concurrents (producteurs et fournisseur des mêmes produits et services, leurs stratégies (4P), en positionnement, à qui vendent-ils ? (clients, segments)

Pourquoi ? Comment ? -

information sur les motifs de vente, le positionnement de leurs produits, les conditions offertes etc.

Combien ? -

quantités vendues, chiffre d’affaire, structure de prix

-

taux d’évolution

-

part de marché

Quand ? -

période et fréquence des ventes ou fourniture de service

-

les circuits de distribution des produits ou service utilisé par les principaux

Ou ? concurrents. Malick Diop

21

Gestion de projet Ces analyses demande et offre permettent de dégager une stratégie : -

soit une stratégie de créneau (choix d’un marché inoccupé)

-

soit une stratégie d’attaque (s’attaquer à des segments occupés par les concurrents).

Les principales insuffisances des études de marché généralement recensées sont :  la mauvaise prévision de la demande  la négligence des comportements éventuels de la clientèle  la mauvaise appréciation de la concurrence surtout celle indirecte  la surévaluation des débouchés et/ou des prix de vente. IV-2. Etude Technique Comme son nom l’indique elle vise à analyser la faisabilité technique du projet. La première étape consiste en la détermination du processus de production, ce qui conduit par la suite au choix d’un procédé technique. La production des biens et services peut être obtenus selon des procédés techniques exclusifs les uns des autres : le choix d’un procédé implique des investissements, des coûts de fonctionnement, des besoins en main d’œuvre spécifiques (21). Les éléments dont il faut tenir en considération sont : 

la taille des équipements conformément au niveau de production prévue, ces équipements comprennent non seulement ceux participant directement au processus de production, mais aussi toutes les installations accessoires pour le stockage des intrants et des extrants, ainsi que les infrastructures que sont les ateliers d’entretien, les garages.



Le niveau de technicité nécessaire pour la mise en œuvre du procédé de production.



Le degré de dépendance par rapport à la disponibilité locale des équipements l’on doit

s’appuyer sur la connaissance des unités déjà implantées dans le pays : les conditions d’entretien et de maintenance peuvent être déterminées pour le choix des équipements à acheter. 

Les possibilités d’extension de l’unité en cas d’une nouvelle demande ou de nouvelles activités à intégrer, ce qui justifiera alors le choix d’un procédé flexible.

Etude des besoins en inputs et autres moyens. L’étude des besoins en inputs doit faire l’objet d’une étude approfondie pour assurer le fonctionnement correct du projet. En plus des besoins quantitatifs par type de facteurs de production annuel, il est nécessaire de déterminer les spécifications des biens à rechercher : les possibilités d’approvisionnement Malick Diop

22

Gestion de projet locales ou étrangères ; les conditions d’approvisionnement ; prix ; quantités minimales, transport, régularité. Une attention particulière doit être portée sur la disponibilité des utilités (eau, électricité, carburants…) de même que les moyens de communication, les besoins en main d’œuvre.

Choix de la localisation Le choix du site du projet devra tenir en compte principalement de : 

La disponibilité de la main d’œuvre



La disponibilité en terrain, eau et électricité



Les conditions de transport des personnes et des biens



Les lieux de consommation.

Calendrier des réalisations En fonction des conclusions des différentes analyses au plan technique, un timing des différentes réalisations (phase d’investissement et d’équipement de démarrage, de montée en croisière et période de croisière) est établi.

Variantes Il s’agit d’un processus itératif ou les alternatives et leurs incidences sont tenues en compte. Le choix du schéma définitif d’un projet découle de l’analyse de plusieurs alternatives (ou variantes) et de l’incidence de chacune d’elle. Cette analyse s’applique : -

au processus de production

-

aux types de produits

-

à la localisation

-

au calendrier de réalisation

-

au montage institutionnel.

Evaluation des coûts La synthèse de l’ensemble des analyses qui viennent d’être abordées permet d’esquisser la forme du projet. Sur la base de cette esquisse, les coûts du projet vont pouvoir être estimés. L’estimation concerne autant les investissements que l’exploitation, en distinguant à chaque fois l’origine des biens (locaux ou importés), en répartissant les coûts en monnaie locale et en devises et en précisant le montant des taxes correspondantes. Des insuffisances peuvent apparaître et sont constituées de la sous-estimation des coûts d’investissements, le surdimensionnement des équipements, l’optimisme exagéré des calendriers de réalisations des investissements.

Malick Diop

23

Gestion de projet L’étude technique est une étape importante de l’élaboration d’un projet. Elle doit être conduite minutieusement. IV.3. L’étude sociale Il n’est pas toujours possible de mesurer les avantages et les coûts en termes monétaires. L’étude des conséquences sociales du projet doit insister sur : -

la comptabilité du projet avec les valeurs, les traditions de la population cible.

-

Les risques de rejet

-

Les caractéristiques démographiques et socioculturelles

-

L’organisation de la production (ménage, rôle de la femme, régime foncier…)

-

La stratégie pour susciter l’adhésion des populations au projet

-

La répartition des revenus

-

L’amélioration de la qualité de la vie et de l’emploi

-

L’impact sur le milieu environnant

-

La migration interne

-

Les autres indicateurs de la qualité de vie

Les méthodes utilisées sont : -

le coût-efficacité

-

l’analyse multicritères

VI. 4. L’étude institutionnelle et organisationnelle L’administration d’un projet peut conditionner sa réussite ou son échec.

V. EVALUATION FINANCIERE Les coûts et avantages ne peuvent être analysés séparément. Est considéré comme coût tout ce qui soustrait à la production ou exige l’utilisation de ressources ; et comme avantage tout ce qui contribue à la réalisation des objectifs et/ou augmente la production. L’évaluation financière ex-ante d’un projet a pour objectif d’apprécier sa rentabilité pour les principaux types d’agents économiques concernés par sa mise en œuvre. Cette phase permet de déterminer si le projet est viable, dans quelles conditions, compte tenu des normes et des contraintes qui lui sont imposées, et à partir des études techniques et commerciales déjà réalisées. L’évaluation financière permet de se prononcer sur la viabilité financière du projet ; elle répond à trois types de questions :

Malick Diop

24

Gestion de projet 

Quel est le montant des ressources financières nécessaires à la réalisation et à l’exploitation du projet ?



Quelle peut être la politique financière à court terme (solvabilité, liquidité…) à adopter pour le projet ?



Quels sont les types de ressources financières à utiliser pour le projet ?

V-1 ANALYSE FINANCIERE SOMMAIRE L’analyse financière sommaire d’un projet commence toujours par l’établissement d’un échéancier prévisionnel des principales dépenses et recettes qui en résultent pour l’entreprise concernée. Il convient alors d’estimer les charges et les produits occasionnés par le projet pour les différentes périodes successives de sa mise en œuvre. Il convient de prévoir deux grandes catégories de dépenses :  Les dépenses d’investissement et de renouvellement, qui interviennent à des moments précis, mais sont constituées d’immobilisations de capital non consommé sur des courtes périodes (achat de terrains, matériels, constructions…). La constitution du fonds de roulement initial apparaît bien comme une dépense d’investissement dans la mesure ou les capitaux utilisés à cet effet vont être immobilisés dés le démarrage du projet. Ce fonds correspond pour l’essentiel à la constitution des stocks initiaux, au financement des crédits accordés au client et au volet de trésorerie nécessaire au fonctionnement du projet et peut être récupéré sous forme de recettes à la fin de projet.  Les charges d’exploitation correspondant aux frais de personnel et consommation intermédiaires de biens et de services occasionnés par le fonctionnement du projet. V. 1. 1. Estimation du Besoin en Fonds de Roulement (BFDR I. Définition Le Fonds de Roulement est une des formes d’investissement. Il fait partie de l’outil de production (capital économique) de la même façon que les constructions et les équipements pour le projet. Il s’agit d’un facteur essentiel de la viabilité financière (capacité à faire face à ses obligations financières) Le Besoin en Fonds de Roulement provient du « cycle d’exploitation » Pour réaliser son projet, un agent productif achète, transforme et vend : c’est le cycle « AchatTransformation - Vente ».

Malick Diop

25

Gestion de projet Au début du cycle d’exploitation, l’achat des matières premières, le paiement des salaires, le stockage etc. créent des besoins en financement avant que la vente du produit transformé ne vienne rémunérer l’activité (en fin de cycle). Ces besoins de financement se renouvellent à chaque cycle. Pour un même produit ces cycles sont continus, s’imbriquent les uns des autres sauf dans le cas des activités fortement saisonnières (agriculture, industrie touristique, industrie de jouets etc.) Ce décalage dans le temps entre flux monétaires sortant et les flux monétaires entrants (ventes), oblige l’agent économique à disposer de fonds pour faire face à ces premières dépenses. Ce besoin évolue selon le volume de production. Financièrement, le cycle d’activité se traduit par une immobilisation de capitaux sous formes de stocks (intrants et produits) ; immobilisation qui est raccourcie par les délais de paiement aux fournisseurs (dettes commerciales) mais prolongée par le délai de paiement accordé par le client (créances commerciales). BFRE = Stocks produits + Stocks intrants + Sommes dues par clients – Sommes dues aux fournisseurs + paiement salaire L’accroissement d’activité durant les premières années ou à certaines phases du projet, se traduit par des augmentations du Fonds de Roulement servant à financer de manière stable l’augmentation des besoins. Le FDR est inscrit en investissement. A la fin de la durée de vie du projet, le montant total du Fonds de Roulement constitue une valeur résiduelle et doit donc à ce titre faire l’objet d’une « reprise » du fonds de roulement. II. Détermination du BFDR : Selon le schéma de l’activité, le Besoin en Fond de Roulement est déterminé sur la base des besoins pour financer le cycle moins les facilités accordées par les fournisseurs : Stocks + Salaire + Créances clients – Crédits fournisseurs Les montants des stocks, des crédits fournisseurs et des créances clients sont déterminés à partir de la vitesse de rotation. V-1.2. Etablissement du tableau de l’échéancier des flux financiers Ce tableau permet de présenter les dépenses d’investissement et de renouvellement, le fonds de roulement, les dépenses d’exploitation et les recettes attendues La rubrique recettes est constituée des éléments suivants : -

Chiffre d’affaire annuel

Malick Diop

26

Gestion de projet -

Valeur résiduelle des investissements

-

Reprise du fonds de roulement

Les valeurs résiduelles ainsi que la reprise du fonds de roulement sont comptabilisées à la dernière année d’exploitation du projet. Les dépenses d’exploitation sont comptabilisées en ne tenant pas compte des aspects financiers et fiscaux du projet. En d’autres termes elles n’intègrent ni les amortissements, ni les provisions, ni les intérêts et l’impôt sur les BIC Rubriques

0

1

3

4

A) Invest et Renouv B) Dotation en FDR C) Dépenses d’exploitat° I- Total des Dépenses D) Recettes -

CA

-

Valeur résiduelle

-

Reprise

de

FDR II- Total Recettes E) Flux financier III = II – I Le solde de ce tableau permet de calculer la rentabilité intrinsèque du projet. V-1.3. Rentabilité Financière Intrinsèque C’est la rentabilité du projet du point de vue de l’ensemble de l’investissement réalisé quel qu’en soit les modes de financement et d’imposition des bénéfices. Les critères les plus courants sont les suivants : 

Le délai de récupération : il correspond au temps nécessaire pour reconstituer le capital investi à partir des résultats engendrés par le projet. Ce critère ne tient pas compte du temps auquel les différents résultats ont été obtenus et ne donne aucune indication de ce qui se passera après la récupération des fonds investis.



La Valeur Actuelle Nette (VAN) :

Le bénéfice actualisé est égal au total cumulé des cash-flows annuels actualisés.

Malick Diop

27

Gestion de projet La VAN calcule la valeur actuelle nette d’un investissement en utilisant un taux d’escompte ainsi qu’une série de décaissements (valeurs négatives) et encaissements (valeurs positives) futurs. Elle se calcule par la formule suivante : B = £ [(Rp – Dp – Ip)/(1 + i)p],

p variant de 0 à n

Avec : Rp = Recettes à l’année p Dp = Dépenses d’exploitation à l’année p Ip = Investissements à l’année p i = Taux d’actualisation Entre deux projets, il sera retenu celui dont la VAN est la plus forte. La règle d’utilisation de ce critère est simple. Si l’on a à choisir entre plusieurs projets, on choisit celui qui donne le bénéfice actualisé le plus élevé. L’interprétation de critère se fait comme suit : 

Si la VAN est positive, le projet est rentable en tenant compte de l’inflation.



Si la VAN est négative, le projet est financièrement non rentable



Si la VAN est nulle, le projet est une opération blanche.

 Le taux de rentabilité interne (TRI) du projet Le taux de rentabilité interne (TRI) est défini comme le taux i tel que le bénéfice actualisé est égale à zéro. C’est le taux d’actualisation pour lequel le projet est rigoureusement une opération blanche, car la valeur actuelle des dépenses futures est égale à la valeur actuelle des recettes futures : c’est en quelque sorte le « point d’indifférence » Le compte d’exploitation prévisionnel Rubriques

A1

A2

A3

A4

1- Recettes 2- Dép d’expl 3- RBE (1-2) 4 – Amort 5- Intérêts 6- RN av Imp

Malick Diop

28

Gestion de projet (3 – 4 – 5) 7- Imp (BIC) 8- RN (bén) (6 – 7) 9- Cash Flow (8 + 4)

VI. LE SUIVI EVALUATION 6.1. Definition des concepts Suivi (Monitoring) : Un processus continu de collecte systématique d'informations, selon des indicateurs choisis, pour fournir aux gestionnaires et aux parties prenantes d'une action de développement en cours, des éléments sur les progrès réalisés, les objectifs atteints et l'utilisation des fonds alloués. Evaluation : L'appréciation systématique et objective d'un projet, d'un programme ou d'une politique, en cours ou terminé, de sa conception, de sa mise en œuvre et de ses résultats. Le but est de déterminer la pertinence et l'accomplissement des objectifs, l'efficience en matière de développement, l'efficacité, l’impact et la durabilité. Un Système de Suivi-Evaluation est l’ensemble procédures de planification, de collecte systématique des données, de traitement et d’analyse des données indicatives de l’état d’avancement des activités menées pour la réalisation des objectifs dudit projet/programme. A cela, s’ajoute l’ensemble des processus de partage et de validation nécessaires pour que les résultats du S&E contribuent valablement à la prise de décision, la réflexion critique, et la capitalisation des expériences. Un indicateur est un facteur ou un variable de nature quantitative ou qualitatif, qui constitue un moyen simple et fiable de mesurer ou d’apprécier, les changements lies à une intervention, ou la performance d’un projet, en claire de mesurer l’évolution vers les buts fixés. Les résultats se définissent comme les produits (outputs), réalisations (outcome) ou impacts escomptés ou non, positifs et/ou négatifs d'une action de développement ». Plus généralement,

Malick Diop

29

Gestion de projet les résultats peuvent être définis comme les effets induits par une action de développement. Selon L'OCDE-CAD. Le dénominateur « résultats » couvre l'output, l'outcome et l'impact, tandis que les « résultats de développement » reflètent les changements escomptés au niveau de l'outcome et de l'impact. Trois principales fonctions du suivi évaluation :  Pilotage axé sur les résultats ;  Apprentissage par l’expérience ;  Redevabilité 6.2. Differences et complémentarité entre suivi et évaluation Suivi Objectifs

Evaluation

- Améliorer l'efficience, modifier le plan- Examiner les relations causales d'activité ou l'affectation des ressources conduisant des activités aux résultats, -

Clarifier

les

transformation

objectifs en

et

indicateurs

leurexpliquer pourquoi certains résultats deattendus n'ont pas été atteints

performance -

Comparer

- Examiner la mise en œuvre régulièrement

les-

réalisations par rapport au plan -

Communiquer

les

progrès

Fournir

améliorer

des

enseignements,

l'efficacité,

les

effets,

auxl'impact de la future programmation

responsables et les alerter sur les difficultés Principales

- Définition des indicateurs, recueil- Appréciation, mesure systématique

activités

régulier

d'informations,

comparaisondes effets, recherche des causalités par

avec le plan, comptes rendus Fréquence

des méthodes rigoureuses

- Périodique : journalier, hebdomadaire,- Ex anté, à mi-parcours, en fin de mensuel,

trimestriel,...

selon

lesprogramme, a posteriori

variables et les programmes Source

-

Essentiellement

des

informations- Informations de suivi complété par

d'information fournies par le système de gestion

des études, des enquêtes, des analyses, des entretiens

Malick Diop

30

Gestion de projet Effectué par

- L'équipe de réalisation du projet

- Evaluateurs extérieurs au programme

Destinataire

- Chef de projet, équipe de réalisation

-Autorités

principal du

ayant

décidé

de

la

réalisation du programme

rapport (pour suite à donner) 6.3. Les types d’évaluation selon le cycle du projet : L’évaluation ex-ante : Elle intervient en aval de la mise en œuvre du projet, au moment de sa conception. Elle a pour but de faire l’état des lieux en mettant un accent particulier sur l’analyse de la situation qui recommande la mise en œuvre du projet. Elle sert aussi à vérifier l’adéquation des objectifs par rapport aux besoins, enjeux ou problèmes à résoudre. L’évaluation intermédiaires ou à mi-parcours Elle fait l’analyse des premiers résultats. Elle permet de vérifier, au milieu du cycle du projet, si les besoins sont toujours présents, si la gestion du projet se déroule comme prévu ou nécessite une amélioration. A ce stade il s’agit de répondre aux questions suivantes : - les objectifs fixés pour une certaine étape ont-ils été atteints ?; - les objectifs sont-ils toujours valables ; - les objectifs fixés pour la fin du projet seront-ils atteints ? - une nouvelle planification est-elle nécessaire ? L’évaluation terminale ou finale Elle intervient en fin de programme et permet d’observer les conséquences à court terme. Les objectifs fixés pour la fin du projet ont-ils été atteints ?

L’évaluation d’impact ou ex-poste ou rétrospective Certaines des questions abordées lors des évaluations de l'impact sont les suivantes : - Le projet atteint-il les buts fixés ? - Les changements constatés au niveau de l’objectif final, peuvent-ils être attribués au projet, ou sont-ils le résultat d'autres facteurs externes qui interviennent simultanément ? Malick Diop

31

Gestion de projet - Les impacts du programme varient-ils en fonction des divers groupes ciblés (hommes, femmes, groupes minoritaires), des diverses régions (savane, forêt) et du temps (sécheresse, saison pluvieuse) ? Si oui, quels sont les facteurs culturels, économiques et politiques qui empêchent des groupes vulnérables de bénéficier totalement du projet ? - Le projet a-t-il des effets inattendus, qu'ils soient positifs ou négatifs ? - A quel point le projet est-il efficace par rapport à d'autres interventions ? - Le projet vaut-il les ressources qu'on y consacre ? Selon les "moments" de l'évaluation, les buts diffèrent

Début Avant

Pendant

Améliorer la mise en Œuvre

Vérifier la conception

À la fin

Rendre des comptes

Plus tard

Déterminer L’impact

6.4. Critères d’évaluation Le but d’une évaluation est d’analyser les résultats d’un projet/programme et de porter un jugement. Ce jugement s’articule autour de six critères principaux. Pertinence

Le programme était-il bien approprié ou adéquat pour atteindre le but général poursuivi ? L'objectif est-il toujours d'actualité aujourd'hui ? Le programme

cohérence

correspond-il toujours aux attentes des parties prenantes? Dans la conception originelle du programme, les objectifs étaient-ils (sont-ils) cohérents entre eux, les activités prévues permettaient- elles d'atteindre les objectifs opérationnels visés, les moyens prévus permettaient-ils de réaliser les

Efficience

Malick Diop

activités envisagées dans les temps impartis ? Comment le projet, la politique a-t-il (elle) fonctionné ? Les ressources ont-

32

Gestion de projet elles été bien mobilisées ? Les coûts unitaires sont-il dans les normes ? Les résultats immédiats escomptés ont-ils été effectivement obtenus et dans quelles conditions de qualité, coût et délais ? Les résultats ont-ils été à la mesure des sommes dépensées ? Les exigences contractuelles ont-elles été Efficacité

respectées? Quel est le niveau d'atteinte de l'objectif principal du projet ? Le programme at-il eu les effets attendus au niveau des bénéficiaires (correction des déséquilibres, renforcement institutionnel, modifications de comportement,

Impact

etc.) ? Le programme a-t-il contribué à corriger le problème visé (niveau de pauvreté par exemple) ou à produire le développement escompté ? A-t-il des effets négatifs imprévus ? Les conséquences globales du programme sont-elles

Durabilité

bénéfiques ? Les effets du projet ou du programme seront-ils durables ? Les mécanismes

mis en place sont-ils viables ? Replicabilité La politique peut-elle être reproduite? A quelles conditions ?

VII. La Gestion Axée sur les Résultats (GAR) 7.1. Le contexte Les années 1990, le développement international est entré dans une ère de réforme et de reformulation. Les dirigeants mondiaux, comme les Nations Unies et d’autres institutions multilatérales, ont reconnu qu’il fallait prendre des mesures draconiennes pour veiller à ce que les fonds d’aide au développement soient efficacement utilisés. •

L’aide au développement est souvent offerte de façon ponctuelle ne correspondant pas toujours aux priorités établies par les pays.

•

Les efforts de développement étaient souvent fragmentés et peu durables.

•

L’accent était surtout mis sur des activités de financement plutôt que sur l’aide à l’obtention de résultats observables en matière de développement.

7.2. Déclaration de Paris En 2005 à Paris, tous ces efforts déployés conjointement par les pays et les organismes en vue de mieux cibler les résultats de développement et de trouver de nouveaux moyens d’améliorer

Malick Diop

33

Gestion de projet l’efficacité de l’aide ont fait l’objet de discussions portant sur l’harmonisation, l’alignement et les résultats. 

Appropriation : Les pays partenaires exercent une réelle maîtrise sur leurs politiques et stratégies de développement et assurent la coordination de l’action à l’appui du développement.



Alignement : Les donneurs font reposer l’ensemble de leur soutien sur les stratégies nationales de développement, les institutions et les procédures des pays partenaires.



Harmonisation : Les actions des donneurs sont mieux harmonisées et plus transparentes, et permettent une plus grande efficacité collective;



Gestion axée sur les résultats : Gérer les ressources et améliorer le processus de décision en vue d’obtenir des résultats de développement;



Responsabilité mutuelle : Les donneurs et les pays partenaires sont responsables des résultats obtenus en matière de développement.

La Gestion Axée sur les Résultats de développement est un des cinq principes de base définis pour rendre plus efficace l’aide internationale pour le développement. La GAR est une philosophie et une approche de gestion qui privilégie l'obtention de résultats sur les plans de la planification, de la mise en œuvre et du suivi-évaluation. Elle est fondée sur le principe que l’engagement pris en vue d’obtenir des résultats doit servir de guide pour la définition des activités et de la stratégie de gestion du projet/programme. La participation est l'un des éléments fondamentaux de la GAR. La participation de tous les partenaires concernés permet d'améliorer la pertinence, l'efficacité et la durabilité des initiatives de développement. La participation de tous les partenaires doit se faire à toutes les étapes du projet/programme : lors du processus de planification, de la mise en œuvre comme du suivi et de l’évaluation des résultats.

Malick Diop

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