Cours Gestion de Projet - Corrigés Des Exercices [PDF]

Zitiervorschau

Cours Gestion de projet : Corrigés des exercices

1. Le découpage structurel : corrigé ..........................................................................................2 2. L'analyse des risques : corrigé ...............................................................................................3 3. L’analyse de la valeur monétaire attendue (arbre de décision): corrigé ................................5 4. Les types de réponses aux risques : corrigé...........................................................................6 5. L’élaboration de l’échéancier : méthode des antécédents : corrigé.......................................7 6. L’élaboration de l’échéancier : le diagramme de Gantt : corrigé ..........................................8 7. Le pilotage du cas PARKING : le récapitulatif mensuel : corrigé ........................................9 8. Le pilotage du cas PARKING : le bilan individuel : corrigé...............................................10 9. Le pilotage du cas PARKING : l'avancement du projet : corrigé........................................11 10. La méthode de la valeur acquise : corrigé .........................................................................12 12. L'estimation avec la méthode analytique et la méthode de répartition proportionnelle : corrigé......................................................................................................................................14 13. L'estimation avec la méthode des points de fonction : corrigé..........................................15 14. Estimation des charges – généralisation : corrigé ............................................................16 15. Calcul de rentabilité d’un investissement informatique : corrigé......................................17

NB. Certains exercices font l’objet d’une seule correction orale (discussion).

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1

1. Le découpage structurel : corrigé •

Pour le domaine Gestion Client, le découpage structurel est fait selon une approche statique Domaine Gestion Client

Client

Personne

Professionnels

•

Liens entre personnes

Particuliers

Pour le domaine Production, c’est une approche à la fois informations et processus, puisque la gestion des quatre familles donne lieu à des informations et processus différents. Domaine Production

Automobile

•

Multirisque habitation

Multirisque agricole

Risques industriels

Statistiques

Pour le domaine Gestion des Sinistres, le critère de découpage n’est pas le type de garantie, mais l’ampleur du sinistre. Il s’agit d’un découpage par les processus. Domaine Sinistres

Petits sinistres

•

Sinistres moyens

Sinistres importants

Statistiques

Pour le domaine Intermédiaires, le découpage est en partie par les informations et en partie par les processus. Sous-projet Intermédiaires

Identification des intermédiaires

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Suivi des contrats placés

Calcul des commissions

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2

2. L'analyse des risques : corrigé Taille du projet = 3 Critère

Durée

Charge

Degré 1 2 3 4 1 2 3 4

Métrique =< 6 mois =< 18 mois =< 30 mois > 30 mois =< 20 mp =< 120 mp =< 300 mp > 300 mp

x

x

Difficulté technique = 1,2 Critère

Expérience du marché sur l’architecture ciblée

Expérience du marché sur le langage de programmation

Expérience du marché sur le SGBD

Contrainte de performance

Degré 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Métrique Plus de 200 références Plus de 100 références Plus de 50 références Moins de 10 références Plus de 200 références Plus de 100 références Plus de 50 références Moins de 10 références Plus de 200 références Plus de 100 références Plus de 50 références Moins de 10 références Normale Un peu élevée Élevée Très élevée

Degré 1 2 3 4 1 2 3 4

Métrique =< 1 =< 5 =< 10 > 10 Aucune = 1 = 2 > 2

x

x

x

x

Degré d’intégration = 2 Critère

Nombre de flux (type) inter applicatifs

Nombre d’applications connexes en chantier

x x

Configuration organisationnelle = 4 Critère

Nombre de directions assurant la maîtrise d’ouvrage

Nomination d'un promoteur Appui de la Direction générale

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Degré 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2

Métrique = 1 = 2 = 3 > 3 Nommé, impliqué, légitime Nommé, impliqué Nommé Pas de promoteur Suivi par la DG DG informée

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x

x

3

3 4

Pas d’implication de la DG, mais une seule MOA Pas d’implication de la DG et plusieurs MOA

x

Changement = 3,2 Critère

Degré d’évolution organisationnelle

Degré d’évolution fonctionnelle

Degré d’évolution technique

Nombre de sites concernés

Degré 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Métrique Pas d’écart Écart faible Écart moyen Écart fort Pas d’écart Écart faible Écart moyen Écart fort Pas d’écart Écart faible Écart moyen Écart fort 1 Moins de 10 Moins de 50 Plus de 50

x

x

x

x

Ėquipe = 2 Critère

Compétences techniques

Compétences fonctionnelles

Image du projet

Degré 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Métrique bonnes moyennes faibles très faibles bonnes moyennes faibles très faibles Très valorisante Valorisante Moyennement valorisante Faiblement valorisante

x x

x

Profil de risque du projet Production d’Assuretout Nature du risque Taille du projet Difficulté technique Degré d'intégration

Degré du risque pour le projet 1 2 3 4 * (3) * (1,2) * (2)

Configuration organisationnelle

* (4)

Changement Instabilité de l'équipe de projet

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* (3,2) * (2)

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4

3. L’analyse de la valeur monétaire attendue (arbre de décision): corrigé Apport positif 20000: 50% Gain = 10 000

AGL ou pas AGL ?

Scénario AGL Coût 220 000

Apport nul

: 30% Gain = 0

Apport négatif 20000: 20% Gain = - 4 000 Respect : 40% Gain = 0

Scénario pas AGL Coût 200 000

Dépassement 20000 : 30% Gain = - 6000 Dépassement 60000 : 20% Gain = - 12000 Dépassement 100000 : 10% Gain = - 10000

Valeur monétaire attendue du scénario AGL : - 220 000 + (50%. 20 000 + 30%. 0 – 20%. 20 000) = - 220 000 + (10 000 – 4 000) = - 214 000 euros (dépense)

Valeur monétaire attendue du scénario pas AGL : - 200 000 + (40%. 0 – 30%. 20 000 – 20%. 60 000 – 10%. 100 000) = - 200 000 + (–6 000 – 12 000 – 10 000) = - 228 000 euros (dépense)

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5

4. Les types de réponses aux risques : corrigé

1. Mener le projet comme prévu et négocier un délai supplémentaire de 4 mois : ACCEPTER (active) 2. Nommer le Directeur du Département Automobile promoteur du projet : AMELIORER (et ATTENUER) 3. Adopter un modèle en W pour former les développeurs et embaucher un spécialiste Java : EVITER 4. Prototyper différents cas d’utilisation des processus avec leurs variantes. Le prototype devra être validé par les décideurs et expérimenté par le groupe d’opérationnels : ATTENUER 5. Renoncer à développer le site de vente en ligne : EVITER 6. Commencer le projet par le module Partie Commune : ATTENUER 7. Constituer un groupe de décideurs pour exprimer les besoins sur la structure statique de la Partie commune du contrat, avec un travail sous forme de session JRP : ATTENUER 8. Si un Département refuse de coopérer, prévoir une mutation de son Directeur : REPONSE CONDITIONNELLE (Plan de secours) 9. Sous-traiter au forfait le développement du site Web, qui doit reprendre l'essentiel des fonctionnalités précédemment développées pour les contrats auto standard : TRANSFERT 10. Créer une cellule de gestion du changement : ATTENUER

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6

5. L’élaboration de l’échéancier : méthode des antécédents : corrigé T5 = 10 2 ; 11 27 ; 36 25

T2 = 1 1;1 6;6 5 +1

T7 = 4 12 ; 15 37 ; 40 25 (25) T11 = 5 41 ; 45 41 ; 50 0/5

T4 = 8 3 ; 10 8 ; 15 5 (5)

Début

T12 = 10 41 ; 50 41 ; 50 0

T6 = 25 16 ; 40 16 ; 40 0

T1 = 5 1;5 1;5 0

-2

T3 = 12 4 ; 15 4 ; 15 0

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T9 = 2 26 ; 27 67 ; 68 51

7

80

Fin

T10 = 1 26 ; 26 68 ; 68 42 (1)

T8 = 10 16 ; 25 57 ; 66 41

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T14 = 30 51 ; 80 51 ; 80 0

T13 = 12 28 ; 39 69 ; 80 51

6. L’élaboration de l’échéancier : le diagramme de Gantt : corrigé On cherche à affecter à R2 des tâches dont la marge soit au moins double de la durée. Il faut commencer immédiatement les tâches du chemin critique, puis t11. Chevauchement : t3 (avec t1) ; t4 (avec t2) Compression : t3 (réduction durée) Période 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 R1

t3

t1

R2

t3

t7

t2

R3

t5

t4

t6

Période 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 R1 R2

t8 (début)

t11

t8 (fin)

R3

t6

t12

t14

Période 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 R1 R2

t9

t10

R3

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t13

t14

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8

7. Le pilotage du cas PARKING : le récapitulatif mensuel : corrigé Mois 1 Nom

Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Tâche

t

r

a

t

r

a

ParkingJE ParkingET ParkingPGM Total

4

4

4

5

0

4

AutorisationJE VéhiculeET VéhiculePGM Total

5

t

r

a

t

r

a

Semaine 5 t

r

a

Total mois t

r

a

9 3 22 2 8 20

0 0 22 22

8 3 8 19

5 2 6 10 17

0 0 2 2

8 2 13 23

Claude 3 0 3 2 28 2

4

24 4

2

Camille

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0

8 2 3

0 2 13 2

5

8

5

2

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2

9

8. Le pilotage du cas PARKING : le bilan individuel : corrigé Bilan individuel de : Claude pour le mois de : mois 2 Rappel Mois Récapitulatif projet Tâche

Parking PGM Total

Charge affectée

Reste mois n-1

Temps passé

Reste à faire

Avancement

30

22

18

8

14

18

14

Coefficient d’utilisation

0.9

Vitesse

Temps passé

77%

26

77%

38

Coefficient d’utilisation

Performance

88% 0.9

89%

Bilan individuel de : Camille pour le mois de : mois 2 Rappel Mois Récapitulatif projet Tâche

Véhicule PGM Véhicule TEST AutorisationET AutorisationPGM

Vitesse

Temps passé

2

100

12

125%

0

1,5

50

3

50%

2

0

2

100

2

100%

12

13

12

100

12

100%

19

13

17,5

92%

36

Charge affectée

Reste mois n-1

Temps passé

Reste à faire

Avancement

15

2

2

0

1,5

1,5

3

2

2

25

25

Total

C.Morley Gestion de projet

Coefficient d’utilisation

0,95

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Coefficient d’utilisation

0,85

Performance

109

10

9. Le pilotage du cas PARKING : l'avancement du projet : corrigé

Tableau d’avancement du projet Parking en fin de mois 3 Mois 2 Mois 3 Récapitulatif projet

Lots

Temps passé

Reste à faire

Temps passé

Reste à faire

Avancement

Evolution de charge

Charge initiale

Temps passé

Evolution en jours

Evolu -tion en %

Achèv em. en %

Parking

18

10

15

0

10

+5 jours

43

53

+23

100

Véhicule

5

0

18,5

17

-8

100

Autorisation Edition

14

15,5

14

2,5

13

37,5

33

-5

93

21

9

13,5

7,5

21

9

+ 10 jours - 1,5 jour -2 jours + 1,5 jour

+7

36

10

0

130

112

Intégration Total

10 37

56,5

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+1 jour + 1,5 jours

10 38

26

30,5

7,5 jours

0 8 jours

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+6% 80%

11

10. La méthode de la valeur acquise : corrigé 1°) Prévisions VP / Semaine A B C D Total projet (K€)

1 2,5

2,5

2 2,5

5

3

4

5

6

7

8

2 2

2 2

2 2

2 2

2 2

2

9

13

17

21

25

3 30

9

10

3 33

3 36

2°) Mesures et écarts 1

2

3

4

5

2,5 3 40%

2,5 2 100% (+60%)

planifié réel % achevé

2 1 25%

2 4 35% (+10%)

2 2 55% (+20%)

planifié réel % achevé

2 2 20%

2 2 40% (+20%)

2 2 50% (+10%)

A (5K€) planifié réel % achevé B (12K€)

C (10K€)

D CR ce qu’on a dépensé VA ce qu’on aurait dû dépenser pour la valeur du travail effectué VP ce qu’on a budgété et planifié de faire Écart de délai (ED) (VA - VP) Écart de coût (EC) (VA - CR)

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3

5

8

14

18

2

5

10

13,2

16,6

40%.5 2,5

100%.5 5

5 + 25%.12 + 20%.10 9

10 + 10%.12 + 20%. 10 13

13,2 + 20%.12 + 10%.10 17

- 0,5 (retard) -1 (sur-consommation)

0

1 (avance) 2 (sous-consommation)

0,2 (avance) -0,8 (sur-consommation)

-0,4 (retard) -1,4 (sur-consommation)

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0

12

3°) Indices et prévisions IPC = VA / CR = 16,60 / 18 = 0,92 IPD = VA / VP = 16,60 / 17 = 0,98 Indice de performance cumulé IPCc = somme des VA / Somme des CR = 46,8 / 48 = 0,96 Indice de performance requis = travail restant / budget restant = (36 – 16,60) / (36 – 18) = 1, 08 Prévisions : 1. écarts sont accidentels : PAA = coûts réels + travail restant = 18 + (36 – 16,60) = 37,40 2 écarts sont représentatifs du futur : PAA = coûts réels + travail restant/IPC = 18 + (36 – 16,60)/0,92 = 18 + 21,9 = 39,90

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13

12. L'estimation avec la méthode analytique et la méthode de répartition proportionnelle : corrigé Lot Automobile

Multirisque habitation

Multirisque agricole

Risque industriel

Type de tâche Programme en temps réel moyen Etude technique Jeu essai Tests Programme en temps réel moyen Etude technique Tests Programme en temps réel difficile Etude technique Jeu essai Tests Programme batch facile

Nb Poids standard ou unités ratio 10 3 jours/personne

5

10% 20% 7% 3 jours/ personne

3 6 2 15

5

13% 10% 5 jours/ personne

2 1,5 25

8% 20% 10% 1,5 jours/ personne

2 8 2,5 15

10

Etude technique Jeu essai Tests

Charge estimée 30

10% 20% 10%

1,5 3 1,5 10 128 jours/ p

Intégration TOTAL

La méthode de répartition proportionnelle Etape

Règle de calcul

Réalisation

Charge 128 jours/ personne

Étude technique

7 jours/ personne

Etude détaillée

La moitié de la charge de réalisation

64 jours/ personne

Etude préalable

Entre la moitié et le tiers de la charge d'étude

21 jours/ personne

détaillée : on prend le tiers. Total

220 jours/ personne, soit 11 mois/ personne

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14

13. L'estimation avec la méthode des points de fonction : corrigé ENT (fenêtre) Contrat

Fonction Gestion contrat Auto

Auto Véhicule Propriétaire Conducteur (Contrat)

Gestion contrat Habitation

Habitation Gestion contrat Agricole

(Contrat) Agricole

Gestion contrat Industriel

(Contrat) Industriel Site

Type élément GDI

Complexité

GDR Contrat Client Intermédiaire Contrat (auto) Risque Véhicule Individu Individu Contrat Client Intermédiaire Risque Contrat (habitation) Contrat Client Intermédiaire Risque Contrat (agricole) Contrat Client Intermédiaire Contrat (industriel) Site Risque

Nombre de composants

Complexité Complexe

Moyen Complexe Moyen Simple Pour mémoire Moyen Pour mémoire Complexe Pour mémoire Simple Complexe

Rappel Poids

Nombre de points de fonction brut

Faible

2

7

14

Moyen

1

10

10

Elevée

1

15

15

Faible

2

5

10

Moyen

1

7

7

Faible

2

3

6

Moyen

3

4

12

Elevée

4

6

24

SOR

Elevée

5

7

35

INT

Elevée

4

6

24

GDE ENT

TOTAL DES POINTS DE FONCTION BRUT

157

Charge = 157 * 2jours/personnes, soit 314 j/p. Etude détaillée

98

Réalisation / 2

Etude technique

20

10 % réalisation arrondi

Réalisation

196

314/ (1 + 0,5 + 0,1)

Total hors mise en œuvre

314

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15

14. Estimation des charges – généralisation : corrigé La charge totale correspond à 58,8 jours-personnes, à répartir entre les différents acteurs et leurs compétences, selon le tableau ci-dessous. Unité d'œuvre Installation postes Installation serveur Recette Préparation formation

Formation

poste unique cas d'utilisation entrées simples entrées moyennes entités fonctionnelles complexes (ENT, SOR, INT) session

Nb 34 1 5 2 3 13

Poids 0,25 2 0,5 0,5 1 2

Charge 8,5 2 2,5 1 3 26

3

2

6 49 9,8 58,8

Sous-total Coordination

20% TOTAL

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15. Calcul de rentabilité d’un investissement informatique : corrigé 1°) Entre année 4 et année 5

Année Dépenses Gains Cash-flow (gains-dépenses) Cash-flow cumulé

1 700 0 -700 -700

2 1400 300 -1100 -1800

3 1300 1000 -300 -2100

4 1150 2000 850 -1250

5 950 2500 1550 300

6 900 3000 2100 2400

7 1000 3000 2000 4400

8 1500 3000 1500 5900

Total 8900 14800 5900

1 700 0 -700 -700 670 0 -670 -670 4 154 37% 1,045

2 1400 300 -1100 -1800 1 282 275 -1007 -1677

3 1300 1000 -300 -2100 1 139 876 -263 -1940

4 1150 2000 850 -1250 964 1 677 713 -1227

5 950 2500 1550 300 762 2 006 1244 17

6 900 3000 2100 2400 691 2 304 1613 1629

7 1000 3000 2000 4400 735 2 204 1470 3099

8 1500 3000 1500 5900 1 055 2 110 1055 4154

Total 8900 14800 5900

1,09

1,14

1,19

1,25

1,30

1,36

1,42

2°)

Année Dépenses Gains Cash-flow (gains-dépenses) Cash-flow cumulé Dépenses actualisées Gains actualisés Cash-flow actualisé Cash-flow actualisé cumulé VAN TRI Taux

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17

7 298 11 452 4 154

A

B

C

D

E

F

G

H

I

1

Année

1

2

3

4

5

6

7

8

Total

2

Dépenses

700

1400

1300

1150

950

900

1000

1500

=SOMME(B2:I2)

3

Gains

0

300

1000

2000

2500

3000

3000

3000

=SOMME(B3:I3)

4

=B3-B2

=C3-C2

=D3-D2

=E3-E2

=F3-F2

=G3-G2

=H3-H2

=I3-I2

=SOMME(B4:I4)

5

Cash-flow (gainsdépenses) Cash-flow cumulé

=B4

=B5+C4

=C5+D4

=D5+E4

=E5+F4

=F5+G4

=G5+H4

=H5+I4

6

Dépenses actualisées

=B2/B12

=C2/C12

=D2/D12

=E2/E12

=F2/F12

=G2/G12

=H2/H12

=I2/I12

=SOMME(B6:I6)

7

Gains actualisés

=B3/B12

=C3/C12

=D3/D12

=E3/E12

=F3/F12

=G3/G12

=H3/H12

=I3/I12

=SOMME(B7:I7)

8

Cash-flow actualisé

=B7-B6

=C7-C6

=D7-D6

=E7-E6

=F7-F6

=G7-G6

=H7-H6

=I7-I6

=SOMME(B8:I8)

9

=B8

=B9+C8

=C9+D8

=D9+E8

=E9+F8

=F9+G8

=G9+H8

=H9+I8

10

Cash-flow actualisé cumulé VAN

11

TRI

=TRI(B4:I4)

12

Taux

1,045

=B12*B12

=C12*B12

=D12*B12

=E12*B12

=F12*B12

=G12*B12

=H12*B12

=VAN(4,5%;B4:I4)

3°) Cf page suivante

C.Morley Gestion de projet

- Exercices et études de cas corrigés – mars 2005

18

5 000 4 000 3 000 2 000 Dépenses actualisées Gains actualisés Cash-flow actualisé cumulé

1 000 0 -1 000

1

2

3

4

5

6

7

8

-2 000 -3 000

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- Exercices et études de cas corrigés – mars 2005

19

4°) Année Dépenses Gains Cash-flow (gains-dépenses) Cash-flow cumulé Dépenses actualisées Gains actualisés Cash-flow actualisé Cash-flow actualisé cumulé VAN TRI Taux

1 700 0 -700 -700 510 0 -510 -510 0 37,22% 1,3722

2 1400 300 -1100 -1800 744 159 -584 -1094

3 1300 1000 -300 -2100 503 387 -116 -1210

4 1150 2000 850 -1250 324 564 240 -971

5 950 2500 1550 300 195 514 319 -652

6 900 3000 2100 2400 135 449 315 -338

7 1000 3000 2000 4400 109 327 218 -119

8 1500 3000 1500 5900 119 239 119 0

1,88

2,58

3,55

4,87

6,68

9,16

12,57

1 700 0 -700 -700 660 0 -660 -660 3 692 37% 1,06

2 1400 300 -1100 -1800 1 246 267 -979 -1639

3 1300 1000 -300 -2100 1 092 840 -252 -1891

4 1150 2000 850 -1250 911 1 584 673 -1218

5 950 2500 1550 300 710 1 868 1158 -60

6 900 3000 2100 2400 634 2 115 1480 1421

7 1000 3000 2000 4400 665 1 995 1330 2751

8 1500 3000 1500 5900 941 1 882 941 3692

1,12

1,19

1,26

1,34

1,42

1,50

1,59

Total 8900 14800 5900 2 640 2 640 0

5°) Année Dépenses Gains Cash-flow (gains-dépenses) Cash-flow cumulé Dépenses actualisées Gains actualisés Cash-flow actualisé Cash-flow actualisé cumulé VAN TRI Taux

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Total 8900 14800 5900 6 859 10 551 3 692