Corporate Brand Management : Marken als Anker strategischer Führung von Unternehmen [2., aktualis. u. erg. Aufl] 9783834903471, 3834903477 [PDF]

Zitiervorschau

Franz-Rudolf Esch/Torsten Tomczak/ Joachim Kernstock/Tobias Langner Corporate Brand Management

Franz-Rudolf Esch/Torsten Tomczak/ Joachim Kernstock/Tobias Langner

Corporate Brand Management Marken als Anker strategischer Führung von Unternehmen 2., aktualisierte und ergänzte Auflage

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing sowie Direktor des Instituts für Marken- und Kommunikationsforschung an der Justus-Liebig-Universität Gießen. Prof. Dr. Torsten Tomczak ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre und Marketing sowie Direktor des Instituts für Marketing und Handel an der Universität St. Gallen. Dr. Joachim Kernstock ist Leiter des Kompetenzzentrums Brand Management des Instituts für Marketing und Handel an der Universität St. Gallen. Dr. Tobias Langner ist wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl für Marketing sowie Projektleiter am Institut für Marken- und Kommunikationsforschung an der JustusLiebig-Universität Gießen.

1. Auflage Februar 2001 1. Auflage August 2004 2. Auflage Oktober 2006 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Barbara Roscher / Jutta Hinrichsen Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8349-0347-7 ISBN-13 978-3-8349-0347-1

Vorwort

Vorwort zur 2. Auflage Die erste Auflage des Buchs “Corporate Brand Management” fand eine erfreulich positive Resonanz im Markt. Bereits nach einem Jahr war die erste Auflage vergriffen. Dies spricht für die hohe Relevanz des Themas. Für die zweite Auflage haben wir die bewährte Grundkonzeption des Buchs beibehalten, kleinere Ergänzungen vorgenommen sowie einzelne Fallbeispiele an den rasanten Wandel der Realität angepasst. Auch bei der Erarbeitung der zweiten Auflage gebührt vielen Personen Dank, allen voran den Co-Autoren der Beiträge, deren Arbeit den Erfolg des Buchs überhaupt erst möglich machte. Großer Dank gebührt auch Frau Dipl.-Kffr. (Int.) Anja Forster, die sich mit viel Engagement und großer Sorgfalt der Organisation und Koordination der zweiten Auflage widmete. Herr Hans-Ruedi Beck übernahm wie bei der ersten Auflage mit viel Geduld und Professionalität die Gestaltung des Buchlayouts. Frau Angelika Straß-Glingauf hat wie immer sehr gewissenhaft die Abschlussredaktion durchgeführt. Frau Barbara Roscher und Frau Jutta Hinrichsen vom Gabler Verlag unterstützten das Buchprojekt schließlich stets mit großer Tatkraft, Kompetenz und Verständnis. Für diese hervorragende Zusammenarbeit sei allen gedankt! Um von den Erfahrungen unserer Leser zu profitieren, freuen wir uns über Hinweise und Anregungen unter folgenden Adressen: Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch, Dr.Tobias Langner Institut für Marken- und Kommunikationsforschung Justus-Liebig-Universität Gießen Licher Str. 66, DE-35394 Gießen Tel: +49 (0) 641 - 9922401, Fax: +49 (0) 641 - 9922409 E-Mail: [email protected] Prof. Dr.Torsten Tomczak, Dr. Joachim Kernstock Institut für Marketing und Handel Universität St.Gallen Dufourstr. 40a, CH-9000 St.Gallen Tel: +41 (0)71 - 224 28 90, Fax: +41 (0)71 - 224 28 57 E-Mail: [email protected]

V

Vorwort

Wir wünschen unseren Lesern viel Freude bei der Lektüre und Impulse für die tägliche Arbeit. St.Gallen und Gießen im Juli 2006 Die Autoren und Herausgeber Professor Dr. Franz-Rudolf Esch Professor Dr.Torsten Tomczak Dr. Joachim Kernstock Dr.Tobias Langner

VI

Vorwort

Vorwort zur 1. Auflage Die Bedeutung des Corporate Brand Management wird von vielen Unternehmen immer noch unterschätzt.Wichtige Potenziale bleiben häufig ungenutzt. Starke Unternehmensmarken wirken nachweislich positiv auf Kunden, die Investitionsbereitschaft von Kapitalgebern, das Commitment der Mitarbeiter sowie den Good Will der Öffentlichkeit gegenüber dem Unternehmen. Der Aufbau einer starken Unternehmensmarke ist eine Investition in die Zukunft, die den Wert eines Unternehmens nachhaltig steigert. In dem vorliegenden Buch “Corporate Brand Management” werden Strategien und Techniken zum Aufbau und Erhalt von starken Unternehmensmarken vermittelt. Im Mittelpunkt unserer wirkungsbezogenen Betrachtungen stehen dabei stets die diversen Anspruchsgruppen eines Unternehmens mit ihren unterschiedlichen Bedürfnissen und Erwartungen. Denn letztlich entscheiden immer die Anspruchsgruppen über den Erfolg und Misserfolg von Unternehmen. Die Basis zur Beeinflussung der Anspruchsgruppen und somit des Corporate Brand Management bildet die marktorientierte Konzeption und Umsetzung der Identität der Unternehmensmarke. Das Corporate Brand Management kann nur dann effektiv und effizient werden, wenn sowohl das Management als auch die Mitarbeiter verinnerlicht haben, mit welchen Inhalten die Unternehmensmarke in den Köpfen der Anspruchsgruppen verankert werden soll. Vor dem Hintergrund der Corporate Brand Identity werden Techniken zur Gestaltung des Corporate Branding, zur Steuerung von Markenarchitekturen, zur Konzeption und Umsetzung von Markenallianzen, zum Corporate Brand Management bei Mergers & Acquisitions, zur wirksamen Kommunikation mit den unterschiedlichen Anspruchsgruppen sowie zum Controlling des Corporate Brand Management vorgestellt. Das vorliegende Buch ist das Ergebnis einer Kooperation zwischen dem Institut für Marken- und Kommunikationsforschung an der JustusLiebig-Universität Giessen und dem Institut für Marketing und Handel der Universität St.Gallen. Es richtet sich an Praxis und Wissenschaft gleichermaßen.Vertreter des Top- und Middle-Management finden einen praxisorientierten Zugang zum Corporate Brand Management. Forschern und Studenten aus Marketing, Strategischem Management, ÖffentlichVII

Vorwort

keitsarbeit und Personalmanagement bietet das Buch einen Fundus an aktuellen wissenschaftlichen und praktischen Erkenntnissen zum Corporate Brand Management. Ein solches Buchprojekt bedarf der Mithilfe zahlreicher engagierter Mitarbeiter. Unser Dank gilt vor allem unseren Mitautoren, ohne deren Beitrag dieses Werk nicht zustande gekommen wäre. Besonderer Dank gebührt Herrn Dipl.-Oec. Tim Oliver Brexendorf, der sehr engagiert eine Vielzahl koordinierender Tätigkeiten zur Gestaltung und Abwicklung des Buches übernommen hat. Frau Barbara Roscher und Frau Jutta Hinrichsen vom Gabler Verlag haben das Buchprojekt stets tatkräftig, umsichtig und geduldig unterstützt. Satz und Graphik der Abbildungen und des Textes hat mit großem professionellen Engagement Herr Hans-Ruedi Beck übernommen. Herr Alexander Fischer hat sich mit großer Sorgfalt der Erstellung des Literaturverzeichnisses, der Umsetzung von Abbildungen sowie dem Korrekturlesen einzelner Artikel gewidmet. Frau Straß-Klingauf hat schliesslich sehr gewissenhaft die Abschlussredaktion des Buchs durchgeführt. Dafür herzlichen Dank! Die Forschung zum Corporate Brand Management steht erst am Anfang.Wir möchten mit dem Buch weitere Anregungen und Impulse für Praxis und Wissenschaft geben und freuen uns deshalb auf eine angeregte Diskussion. Hinweise und Anregungen jeglicher Art sind herzlich willkommen. Wir wünschen unseren Lesern viel Freude bei der Lektüre und Impulse für die tägliche Arbeit. St.Gallen und Giessen im Juli 2004 Die Autoren und Herausgeber Professor Dr. Franz-Rudolf Esch Professor Dr.Torsten Tomczak Dr. Joachim Kernstock Dr.Tobias Langner

VIII

Inhalt

Corporate Brand Management Marken als Anker strategischer Führung von Unternehmen

1

1.1

1.2

Autorenverzeichnis Zugang zum Corporate Brand Management Joachim Kernstock, Franz-Rudolf Esch,Torsten Tomczak und Tobias Langner Unter Mitarbeit von Tim Oliver Brexendorf, Greg Kiss und Michaela Mundt

Bedeutung des Corporate Brand Management erkennen 2 2 1.1.1 Mit starken Marken Unternehmenswert schaffen 1.1.2 Anspruchsgruppen-Orientierung als Basis eines erfolgreichen Corporate 5 Brand Management verstehen 14 1.1.3 Corporate Brand Management ganzheitlich verstehen Denkschulen des Corporate Brand Management verstehen Die identitätsorientierte Schule kennen 1.2.2 Die verhaltensorientierte Schule kennen 1.2.3 Die strategieorientierte Schule kennen

21 22 23 25

Corporate Brand Management an Anspruchgruppen orientieren Ein an Anspruchsgruppen orientiertes Konzept der Corporate Brand entwickeln 1.3.2 Stakeholder und Stakeholder-Gruppen erkennen 1.3.3 Optionen eines Stakeholder-orientierten Corporate Brand Management differenzieren 1.3.4 Erfolgreiche Anspruchsgruppen-Strategie fundieren

27 30

Das Management Team für die Corporate Brand festlegen Das Top-Management-Team einbringen 1.4.2 Die Rolle des Marketing definieren 1.4.3 Die Rolle der Öffentlichkeitsarbeit definieren 1.4.4 Das Personalmanagement einbeziehen 1.4.5 Externe Berater einsetzen

43 45 48 48 49 52

1.2.1

1.3

1.3.1

1.4

XV

1.4.1

33 36 39

IX

Inhalt

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

2.1

Identität einer Corporate Brand erfassen und entwickeln Franz-Rudolf Esch, Greg Kiss und Simone Roth 2.1.1

2.1.2 2.1.2.1 2.1.2.2 2.1.2.3

2.2

2.3

Markenidentität als Ausgangspunkt des Corporate Brand Management verstehen Identität einer Corporate Brand bestimmen Anforderungen an die Identität einer Corporate Brand beachten Identität der Corporate Brand mit Hilfe des Markensteuerrads erfassen Identität der Corporate Brand systematisch entwickeln

Markenidentitäten wirksam umsetzen Franz-Rudolf Esch 2.2.1 Hürden bei der Umsetzung einer Markenidentität beachten 2.2.2 Markenidentität und Markenpositionierung nach innen durchsetzen 2.2.2.1 Markenidentität im gesamten Unternehmen bei Mitarbeitern verankern 2.2.2.2 Markenidentitäten und Markenpositionierungen markt- und geschäftsbereichspezifisch deklinieren 2.2.3 Markenidentitäten nach außen durchsetzen 2.2.3.1 Markenidentitäten im Buying-Cycle umsetzen 2.2.3.2 Kommunikationsketten markenspezifisch deklinieren 2.2.4 Ausblick: Herausforderungen für die Realisation einer Markenidentität: Umsetzung ist Strategie Corporate Branding auf Handlungsoptionen abstimmen Tobias Langner und Franz-Rudolf Esch 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.4.1 2.3.4.2 2.3.5 2.3.6

X

Bedeutung des Corporate Branding erkennen Handlungsfelder des Corporate Branding definieren Anforderungen an das Branding festlegen Corporate Branding integriert gestalten Wirkungen des integrierten Branding Branding-Prozess integriert gestalten Branding komplexer Markensysteme gestalten Zukünftige Herausforderungen abschätzen

53 54 58 58 63 70 75 76 77 77 88 91 91 97 99

101 102 104 105 107 107 109 123 128

Inhalt

2.4

2.5

Corporate- und Product Brands in die Markenarchitektur integrieren Franz-Rudolf Esch und Sören Bräutigam 2.4.1 Herausforderungen beim Management von Markenarchitekturen erkennen 2.4.2 Handlungsoptionen zwischen Corporate- und Product BrandStrategie einschätzen 2.4.3 Komplexe Markenarchitekturen erfassen 2.4.4 Komplexe Markenarchitekturen gestalten 2.4.5 Implikationen für das Corporate Brand Management ableiten

129

Mehrmarkensysteme steuern und restrukturieren Franz-Rudolf Esch und Simone Roth

149

2.5.1 2.5.2 2.5.2.1 2.5.2.2 2.5.3

2.5.4 2.5.4.1 2.5.4.2

2.6

Mehrmarkensysteme für das Corporate Brand Management nutzen Potenziale und Restriktionen von Mehrmarken erkennen Potenziale von Mehrmarken prüfen Restriktionen von Mehrmarken beachten Verflechtungen zwischen Mehrmarken und Corporate Brand identifizieren Mehrmarkensysteme analysieren und erfolgreich gestalten Das Ist-Mehrmarkensystem analysieren Das Soll-Mehrmarkensystem gestalten

Markenallianzen gestalten Franz-Rudolf Esch und Jörn Redler 2.6.1 2.6.2 2.6.3 2.6.4 2.6.5

Mit Markenallianzen das Corporate Branding gestalten Markenallianzen als Markenkombinationen begreifen Die Wirkungsweise von Markenallianzen verstehen Markenallianzen für das Corporate Branding nutzen Markenallianzen erfolgreich managen

130 131 138 141 148

150 151 151 153 155 158 158 164 173 174 176 178 180 187

XI

Inhalt

2.7

Corporate Brands bei Mergers & Acquisitions gestalten Franz-Rudolf Esch, Benita Brockdorff, Tobias Langner und Torsten Tomczak 2.7.1 Mergers & Acquisitions als Herausforderung der Markenführung erkennen 2.7.2 Grundlagen der Markenintegration bei Mergers & Acquisitions verstehen 2.7.3 Positionierung als zentrale Determinante der Strategiewahl 2.7.3.1 Anforderungen an die Positionierung der Corporate Brand bei Mergers & Acquisitions 2.7.3.2 Positionierungsoptionen im Zuge von Mergers & Acquisitions differenzieren 2.7.4 Grundlegende Strategieoptionen auf der Corporate Brand Ebene nutzen 2.7.4.1 Monomarkenstrategie: Einseitige Markenlöschung 2.7.4.2 Strategie der Markenverschmelzung 2.7.4.3 Strategie der Markenneuschaffung 2.7.4.4 Mehrmarkenstrategie: Beibehaltung des Status Quo 2.7.5 Zukünftige Herausforderungen der Markenführung bei Mergers & Acquisitions abschätzen

3

Kommunikation der Corporate Brand

3.1

Kommunikation auf Handlungsoptionen abstimmen Franz-Rudolf Esch, Marco Hardiman und Michaela Mundt 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5

3.2

Kommunikation als Gesicht der Corporate Brand verstehen Rahmenbedingungen der Unternehmenskommunikation beachten Kommunikationsziele und Strategien festlegen Ziele und Strategien durch Kommunikation wirksam umsetzen Integrierte Kommunikation für die Corporate Brand sicherstellen

Corporate Brand Management gegenüber Mitarbeitern gestalten Joachim Kernstock und Tim Oliver Brexendorf 3.2.1 Rolle des internen Corporate Brand Management erkennen 3.2.1.1 Rahmenbedingungen des internen Corporate Brand Management berücksichtigen XII

195

196 200 203 203 207 209 209 212 216 217 218

219 220 221 224 233 239 251 252 252

Inhalt

3.2.1.2 3.2.2 3.2.2.1 3.3.2.2 3.2.3 3.2.3.1 3.2.3.2

3.2.3.3

3.2.4

3.3

Shareholder durch Corporate Brand Management überzeugen Torsten Tomczak und Caspar Coppetti 3.3.1 3.3.2 3.3.2.1 3.3.2.2 3.3.2.3 3.3.3 3.3.3.1 3.3.3.2 3.3.3.3 3.3.3.4

3.3.4

3.4

Bedeutung des internen Corporate Brand Management einschätzen Corporate Brand intern analysieren Wahrnehmung der Corporate Brand analysieren Ziele des internen Corporate Brand Management definieren Corporate Brand intern verankern Corporate Brand-Commitment aufbauen Anforderungen an die interne Kommunikation von Corporate Brands erkennen Instrumente zur internen Kommunikation von Corporate Brands einsetzen Corporate Brand Management intern nutzen

Shareholder als Markenrezipienten verstehen Corporate Brand bei Shareholdern positionieren Aktienkauf aus informationsökonomischer Perspektive analysieren Corporate Brand gegenüber den Shareholdern positionieren Markenkommunikation im Aktienkaufprozess einsetzen Shareholder vom Markenmanagement überzeugen Fehlende Bewertungsmaßstäbe für Marken erkennen Wissen über Wirkungsmechanismen von Marken aktivieren Kurzfristig orientiertes Denken überwinden Systematisches Reporting über Marken und Markeninvestitionen einführen Corporate Brand für die Shareholder-Kommunikation nutzen

Öffentlichkeit durch Corporate Brand Management gewinnen Joachim Kernstock und Nicole Schubiger 3.4.1

3.4.2

3.4.2.1 3.4.2.2 3.4.2.3

Anforderungen der breiten Öffentlichkeit an das Corporate Brand Management erkennen Corporate Reputation als Ziel der Öffentlichkeitsarbeit in den Mittelpunkt stellen Corporate Reputation definieren Corporate Reputation in der Praxis richtig einordnen Beziehungen von Corporate Identity, Corporate Image und Corporate Reputation erkennen

254 257 257 260 262 262 264 267 271 273 274 275 275 278 281 284 284 285 287 288 291 293 294 295 295 296 297

XIII

Inhalt

3.4.3 3.4.3.1 3.4.3.2

3.4.4 3.4.4.1 3.4.4.2 3.4.5

Corporate Reputation aufbauen Aufbau der Corporate Reputation konzeptionell unterstützen Corporate Citizenship wahrnehmen Corporate Reputation messen Den Fortune Corporate Reputation Index richtig einordnen Den Reputation Quotient (RQ) ermitteln Corporate Reputation maximieren

298 298 301 306 306 307 310

4

Controlling des Corporate Brand Management Franz-Rudolf Esch, Patrick Geus, Joachim Kernstock und Tim Oliver Brexendorf

4.1

Bedeutung des Markencontrolling erkennen

314

4.2

Leistungsziele des Corporate Brand Management identifizieren

318

4.3

Leistungsmodell der Markenführung konzipieren

321

4.4

Erfolgsgrößen des Corporate Brand Management operationalisieren 325

4.5

Stärke der Corporate Brand messen

331

Kontrolle der Erfolgsgrößen realisieren Hierarchisierung der Leistungsmessung 4.6.2 Organisatorische Rahmenbedingungen berücksichtigen 4.6.3 Anreizwirkung und Akzeptanz für Mitarbeiter berücksichtigen

334 335 338 339

Leistungsgrößen in der Brand Scorecard implementieren

341

Literaturverzeichnis

347

4.6

4.6.1

4.7

XIV

Autorenverzeichnis

Autorenverzeichnis Bräutigam, Sören, Dr., Manager Marketing Communication and Brand Management, Robert Bosch GmbH, Stuttgart, Deutschland.

Brexendorf, Tim Oliver, Dipl.-Oec., wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand am Institut für Marketing und Handel (IMH) der Universität St.Gallen im Kompetenzzentrum Brand Management, Schweiz.

Brockdorff, Benita, Dr., Projektleiterin bei der htp St.Gallen Managementberatung, Schweiz. Coppetti, Caspar, Dr. oec. HSG, Strategy Director bei Advico Young & Rubicam, Zürich, Schweiz. Esch, Franz-Rudolf, Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing an der Justus-Liebig-Universität Gießen sowie Direktor des Instituts für Marken- und Kommunikationsforschung, Gießen, Deutschland.

Geus, Patrick, Dr., Senior Consultant bei BBDO Consulting, München, Deutschland. Hardiman, Marco, Dr., Manager Marketing Strategy, Marketing Communications, T-Online International AG, Darmstadt, Deutschland.

Kernstock, Joachim, Dr., Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre mit besonderer Berücksichtigung des Marketing an der Universität St.Gallen und Leiter des Kompetenzzentrums Brand Management am Institut für Marketing und Handel (IMH) der Universität St.Gallen, Schweiz. Kiss, Greg, Dr., Consultant in der Unternehmensberatung Vectia GmbH, München, Deutschland. Langner, Tobias, Dr., wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl für Marketing der Justus-Liebig-Universität Gießen sowie Projektleiter am Institut für Marken- und Kommunikationsforschung, Gießen, Deutschland.

Mundt, Michaela, Dipl.-Kffr., Consultant in der Unternehmensberatung Esch. The Brand Consultants, Saarlouis, Deutschland.

Redler, Jörn, Dr., Teamleiter Marketing, Madeleine Mode GmbH, Zirndorf, Deutschland. Roth, Simone, Dr., Junior Brand Manager, International Marketing, Henkel KGaA, Düsseldorf, Deutschland. Schubiger, Nicole, lic. oec. HSG, Doktorandin am Institut für Marketing und Handel (IMH) der Universität St.Gallen im Kompetenzzentrum Brand Management, Schweiz. Tomczak, Torsten, Prof. Dr., Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre mit besonderer Berücksichtigung des Marketing an der Universität St.Gallen sowie Direktor des Instituts für Marketing und Handel (IMH) an der Universität St.Gallen, Schweiz.

XV

1

Zugang zum Corporate Brand Management

1

Zugang zum Corporate Brand Management Joachim Kernstock, Franz-Rudolf Esch,Torsten Tomczak und Tobias Langner Unter Mitarbeit von Tim Oliver Brexendorf, Greg Kiss und Michaela Mundt 1.1 1.1.1 1.1.2

1.1.3

1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3

1.3 1.3.1

1.3.2 1.3.3

1.3.4

1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5

Bedeutung des Corporate Brand Management erkennen Mit starken Marken Unternehmenswert schaffen Anspruchsgruppen-Orientierung als Basis eines erfolgreichen Corporate Brand Management verstehen Corporate Brand Management ganzheitlich verstehen

14

Denkschulen des Corporate Brand Management verstehen Die identitätsorientierte Schule kennen Die verhaltensorientierte Schule kennen Die strategieorientierte Schule kennen

21 22 23 25

Corporate Brand Management an Anspruchgruppen orientieren Ein an Anspruchsgruppen orientiertes Konzept der Corporate Brand entwickeln Stakeholder und Stakeholder-Gruppen erkennen Optionen eines Stakeholder-orientierten Corporate Brand Management differenzieren Erfolgreiche Anspruchsgruppen-Strategie fundieren

27 30

Das Management Team für die Corporate Brand festlegen Das Top-Management-Team einbringen Die Rolle des Marketing definieren Die Rolle der Öffentlichkeitsarbeit definieren Das Personalmanagement einbeziehen Externe Berater einsetzen

43 45 48 48 49 52

2 2 5

33 36 39

1

1

Zugang zum Corporate Brand Management

1.1

Bedeutung des Corporate Brand Management erkennen

1.1.1

Mit starken Marken Unternehmenswert schaffen Donnerstag, 7. Mai 1998: Überraschung im Londoner DorchesterHotel: Jürgen Schrempp, Daimler Benz und Robert Eaton, Chrysler, erklären ihre Unternehmen zu fusionieren. Beide wagen mit 92 Milliarden US-Dollar die bis dahin größte Industriehochzeit der Geschichte. Der in einer Nacht-und-Nebel-Aktion beschlossene neue Unternehmensname steht bereits von Beginn an bereit: DaimlerChrysler, die Corporate Brand, mit der sich fortan weltweit nicht nur Millionen von Kunden und über 400.000 Mitarbeiter zu identifizieren haben, sondern auch die Financial Community zu leben hat. So handeln bereits am 17. November 1998 die Weltbörsen die neue DaimlerChrysler-Aktie. Zudem gilt es die umfassenden Markenportfolios der beiden fusionierenden Unternehmen, die renommierte Marken wie Chrysler, Jeep, Mercedes und Smart umfassen, in eine stimmige Markenarchitektur einzubinden, die die Rollen der einzelnen Produktmarken zueinander und insbesondere die Rolle der Corporate Brand regelt.

Die hohe Relevanz der Marke bzw. von Marken für den Unternehmenserfolg ist unbestreitbar (vgl. auch Keller, 2003; Esch, 2005b). So wies McKinsey in einer breit angelegten Studie von 130 Unternehmen eine positive Beziehung zwischen Markenstärke und Unternehmensperformance nach.Während der Total Shareholder Return bei Unternehmen mit starken Marken um 1,9% über dem Durchschnitt aller untersuchten Unternehmen lag, war dieser bei Unternehmen mit schwachen Marken um 3,1% darunter (vgl. Court et al., 1999, S. 101). Auch in einer Delphi-Befragung bei Marketing-Managern, durchgeführt von Droege & Company, wurde die Marke als zentraler Werttreiber in Unternehmen identifiziert (vgl. Kricsfalussy/Semlitsch, 2000, S. 28). Dieses Ergebnis wird gestützt von dem hohen Anteil, den der Markenwert der weltweit wertvollsten Marken am Börsenwert des jeweiligen Unternehmens repräsentiert. Bei Kodak lag dieser Anteil zum Zeitpunkt der letzten Gegenüberstellung von Interbrand bei 66%, bei McDonalds sogar bei 71% (vgl. Interbrand, 2005). 2

1.1

Bedeutung des Corporate Brand Management erkennen

Einer Managerbefragung von PriceWaterhouseCoopers/Sattler (1999) zufolge variiert dieser Einfluss der Marken jedoch je nach betrachteter Branche.Während der Anteil des Markenwerts am Unternehmenswert im kurzlebigen Konsumgüterbereich mit 62% erwartungsgemäß am höchsten ist, ist er im Industriegüterbereich mit 18% noch vergleichsweise gering (vgl. Abbildung 1).

% Geschätzter Anteil (in %) des Marktwerts am 80 Gesamtunternehmenswert 70

63%

60

53%

50

43%

40 30 18%

20 10 0 Kurzlebige Konsumgüter

Abbildung 1: Quelle:

Langlebige Konsumgüter

Dienstleistungen

Industriegüter

Branche

Geschätzter Anteil des Markenwerts am Gesamtunternehmenswert in unterschiedlichen Branchen PriceWaterhouseCoopers/Sattler, 1999, S. 12.

Zu ähnlichen Ergebnissen kommt eine aktuelle Berechnung von Semion (vgl. Abbildung 2). Bei manchen Branchen kann man demnach von “sleeping beauties” sprechen, die es wachzuküssen gilt, weil sie den Wert einer starken Corporate Brand noch nicht erkannt haben (vgl. Esch, 2005). Unternehmen, bei denen der Markenwert noch zu gering entwickelt oder ausgewiesen ist, bergen erhebliche Wachstumspotenziale. Sie sind begehrte Übernahmekandidaten, weil Unternehmensanteile vergleichsweise preiswert erworben werden können. Folglich müssen Unternehmen an der Börse regelrecht positioniert und verkauft werden (vgl. Esch, 2005b, S. 414). Zu dieser Einsicht kam auch Klaus Esser, ehemaliger Vorstandsvorsitzender von Mannesmann, nach der Übernahme von Mannesmann. Er antwortete wie folgt auf die Frage “Was würden Sie anders machen?”: “Wir haben unsere Fortschritte nicht genügend laut verkün3

Zugang zum Corporate Brand Management

det.Wir waren zu stark der deutschen Tradition verhaftet und zu zurückhaltend, unseren Wert und unsere Wertsteigerungen zu kommunizieren” (Simon et al., 2000, S. 33). Umgekehrt steigt mit dem Wert der Marken auch die Attraktivität des Unternehmens bei den Anlegern an der Börse (vgl. Esch, 2005b, S. 415). % Anteil des Markenwerts 100 am Unternehmenswert 90 80 70 60 50 40 30

Abbildung 2: Quelle:

20

Gesamt

- Telekom

- Computer

- Chemie

- Auto

Industrie

- Lebensmittel

0

- Kosmetik

10 - Getränke

Minimum Maximum Durchschnitt

Konsum

1

Branche

Berechneter Anteil des Markenwerts am Gesamtunternehmenswert in unterschiedlichen Branchen Semion, 2003.

Wie die Unternehmensmarken Microsoft und Nokia zeigen, ist der Aufbau und die Führung von Corporate Brands ganz besonders auch in innovativen Märkten mit kurzen Produktlebenszyklen ökonomisch sinnvoll, weil hier die Unternehmensmarke langfristige Marketinginvestitionen eines Unternehmens rechtfertigt und erst den Aufbau von klaren Gedächtnisstrukturen ermöglicht. Während viele Einzelmarken eng an den Lebenszyklus des jeweiligen Produktes gekoppelt sind, ist beim Management von Corporate Brands auch eine stärkere Zukunftsorientierung möglich. Es kann nicht nur ein Ausgleich zwischen den einzelnen zielgruppenspezifischen Interessen, sondern auch zwischen ihrer heutigen und zukünftigen Befriedigung erfolgen (vgl. Balmer, 2001a, S. 283). Starke Marken erhöhen die Markenloyalität und -bindung der jeweiligen Zielgruppen. Dadurch werden konstantere Umsätze möglich. Auch die Erschließung neuer Märkte und Zielgruppen wird durch die 4

1.1

Bedeutung des Corporate Brand Management erkennen

Dehnung einer starken Marke oder die Vergabe von Markenlizenzen erleichtert (vgl. Esch et al., 2005a, S. 914ff.). Schließlich bieten markierte Produkte und Leistungen Schutz vor Krisen und aggressiven Wettbewerbern. Sie stärken die Wettbewerbsposition und stellen Markteintrittsbarrieren dar, die von Konkurrenten nur durch kostspielige Angriffe überwindbar sind (vgl. Shocker et al., 1994, S. 155). Marken sind zentrale immaterielle Wertschöpfer in Unternehmen.

1.1.2

Anspruchsgruppen-Orientierung als Basis eines erfolgreichen Corporate Brand Management verstehen Markenführung konzentriert sich auch heute noch in zahlreichen Unternehmen auf das Leistungsangebot der Unternehmen, welches bei Kunden erfolgreich positioniert werden soll. Zunehmend setzt sich allerdings eine Denkhaltung durch, die den Nutzen, der durch Marken gestiftet werden kann, auf das Unternehmen als Ganzes bezieht. Muss einem Unternehmen als Institution nicht gleichermaßen Vertrauen und Zuverlässigkeit attribuiert werden? Wollen Unternehmen nicht auch eine Art Lebensgefühl, eine Kultur ausdrücken und vermitteln? Und richten sich die Unternehmen nicht genauso an Menschen, wie ihre Produkte und Dienstleistungen? Auch Unternehmen brauchen eine starke Marke. Doch die Bedeutung der Corporate Brand für den Erfolg wird vielfach noch unterschätzt. In den Vorstandssitzungen der Unternehmen kommt dieses Thema meist erst dann auf die Agenda, wenn sich eine Situation bereits als verfahren erwiesen und die Corporate Brand entweder einen tiefen Schaden erlitten hat oder aber als letzter Rettungsanker identifiziert wurde (vgl. Kirsch, 1997, S. 493f.). Unternehmen werden zunehmend mit der Tatsache konfrontiert, gegenüber Forderungen von Anspruchsgruppen Stellung zu beziehen. Kein Unternehmen kann heute mehr erfolgreich sein, ohne im Rahmen der strategischen Positionierung auch den politischen, sozialen und gesellschaftlichen Kontext mit einzubeziehen. Anspruchsgruppen erhöhen gegenüber den Unternehmen zunehmend ihren Einfluss und mobilisieren Meinungen, Aussagen und Wertungen. Der Druck auf die Unternehmen steigt. Die Unternehmen können die Meinungsführerschaft in der Öffentlichkeit nicht den Interessenvertretern allein überlassen, sondern 5

1

Zugang zum Corporate Brand Management

müssen selbst proaktiv auf die Meinungsbildung Einfluss nehmen. Folgende Entwicklungen sind insbesondere für diese Bedeutungszunahme der Anspruchsgruppen verantwortlich: • Durch die Globalisierung steigt die globale Aufmerksamkeit für jedes weltweit aktive Unternehmen. • Der Wettbewerb um neue Märkte, aber auch um Ressourcen wie Kapital und Mitarbeiter wird intensiver. • Mitarbeiter erkennen zunehmend ihre Bedeutung als Erfolgsfaktor für das Unternehmen und werden anspruchsvoller. • Professionelle Fondsmanager nehmen die Interessen von bislang eher vertretungsschwachen Kleinaktionären wahr. • Das Internet und andere Medien ermöglichen den anspruchsvolleren Konsumenten und anderen Interessenten am Unternehmen eine bessere Information über Unternehmen. • Wachsendes Umweltbewusstsein weltweit hinterfragt den Zusammenhang zwischen wirtschaftlicher Erfolgsorientierung und Umweltorientierung. • Regierungen und regierungsnahe Institutionen erwarten eine stärkere Wahrnehmung und Beteiligung der Unternehmen an gesellschaftlichen Entwicklungen und Übernahme von Verantwortung. Neben diesen anspruchsgruppenspezifischen Entwicklungen sehen sich Unternehmen immer größeren Herausforderungen gegenüber, da sich diese Anspruchsgruppen überschneiden und stark miteinander verwoben sind. So kann ein und dieselbe Person Mitarbeiter, Anteilseigner und Aktivist in einem Umweltverband sein. Die immer leichtere und schnellere Möglichkeit der Information durch die mediale Vernetzung ermöglicht es, das Unternehmen aus verschiedensten Perspektiven nahezu gleichzeitig zu erleben. Die Komplexität wird durch die Anzahl der Produkte und Dienstleistungen, die das Unternehmen unter einem Dach anbietet, noch erhöht. Es ist essenziell für das Unternehmen, ein konsistentes Bild über alle Medien und Anspruchsgruppen hinweg abzugeben, um in diesem Fluss von Informationen und Interessen noch in gewünschter Richtung wahrgenommen zu werden. Insofern steht die Corporate Brand im Spannungsfeld zwischen zielgruppengerechter Berücksichtigung der Interessen der Anspruchsgruppen und der notwendigen Konsistenz und Kohärenz im Bild nach außen und innen. 6

1.1

Bedeutung des Corporate Brand Management erkennen

Anteilseigner

Öffentlichkeit

Corporate Brand

Kunden

Abbildung 3:

Mitarbeiter

Die Corporate Brand im Spannungsfeld zwischen Kunden, Mitarbeitern, Anteilseignern und der Öffentlichkeit

Hinsichtlich der unterschiedlichen Anspruchsgruppen an ein Unternehmen ergeben sich für Produktmarken und Corporate Brand differenzierte Rollenverteilungen. Demzufolge ist Markenführung heute nicht mehr rein auf das Leistungsangebot von Unternehmen zu beziehen, sondern auf das Unternehmen selbst. Dabei ist Einzigartigkeit,Vertrauensvorsprung, Markenwelt und Markenbild, kurz – der Nutzen, der durch die Corporate Brand und das Markenportfolio gestiftet wird, für das Unternehmen als Ganzes wichtig. Erfolgreiches Corporate Brand Management orientiert sich explizit an den Bedürfnissen bzw. Interessen unterschiedlicher Anspruchsgruppen eines Unternehmens. Ausgangspunkt dafür ist jedoch immer die Identität des Unternehmens.

Im Rahmen der strategischen Führung eines Unternehmens wird in diesem Zusammenhang auch von einer stakeholder-orientierten Führung eines Unternehmens gesprochen (vgl. Freeman, 1984). Kapferer (1997, S. 223) unterscheidet Produktmarken von Corporate Brands hinsichtlich ihrer Ausrichtung auf verschiedene Zielgruppen. Während Produktmarken sich primär an Kunden ausrichten, ist ein wirklich wesentliches Kennzeichen der Corporate Brand ihre breite Ausrichtung an den Anspruchsgruppen.

7

1

Zugang zum Corporate Brand Management

Begreift man die Marke als “Information Chunk”, als Kulminationspunkt aller Informationen, die ein Konsument über ein bestimmtes Produkt speichert (vgl. Esch/Wicke/Rempel, 2005), dann steht die Corporate Brand als Einheit in der Vielheit unterschiedlichster Perzeptionen verschiedenster Anspruchsgruppen. Kurz gesagt: Während die Produktmarke sich primär am Kunden ausrichtet, orientiert sich die Corporate Brand neben den Kunden auch an Mitarbeitern, Anteilseignern sowie der breiten Öffentlichkeit, um nur die wichtigsten Anspruchsgruppen zu nennen. All diese Anspruchsgruppen entwickeln eigenständige Vorstellungen über die Corporate Brand. An all diesen Anspruchsgruppen muss sich die Corporate Brand ausrichten. Die Markenstärke einer Corporate Brand reflektiert sich in den Köpfen der Anspruchsgruppen. Der Beweis lässt sich in einem Selbsttest einfach erbringen: Führt man sich als Europäer die Vorstellungsbilder von Corporate Brands wie Miele,Whirlpool, ASUS, IBM, BMW oder Hyundai vor Augen, so wird man unwillkürlich zwei Klassen bilden: Eine Gruppe starker Marken mit IBM, Miele und BMW sowie eine mit schwachen Marken wie ASUS,Whirlpool und Hyundai. Starke Marken zeichnen sich durch konkrete und eigenständige Vorstellungsbilder in den Köpfen der Anspruchsgruppen aus.

Zentrale Aufgabe des Corporate Brand Management muss es daher sein, ein klares, einheitliches und unverkennbares Bild von einer Unternehmensmarke bei allen Anspruchsgruppen aufzubauen. Klassisches Beispiel für eine Corporate Brand, die über viele Anspruchsgruppen hinweg die gleichen Vorstellungen evoziert und entsprechend über eine hohe Bedeutung bei den Stakeholdern verfügt, ist BMW. Allerdings ist BMW eine Ausnahme.Vielen Managern ist noch zu wenig bewusst, dass das Bild der Stakeholder von einer Corporate Brand eine Vielzahl von Entscheidungen, bis hin zu Aktienkäufen, beeinflusst. So wirkt sich, einer Befragung von GEO (1998) zufolge, die Klarheit des Markenbildes positiv auf die Aktienkaufbereitschaft für das jeweilige Unternehmen aus (vgl. Abbildung 4).

8

1.1

Bedeutung des Corporate Brand Management erkennen

Bereitschaft zum Aktienkauf

40 Mercedes 30

BMW Siemens BASF Deutsche Bank

20

Volkswagen Lufthansa Deutsche Telekom

Bayer Allianz

Hoechst Commerzbank Dresdner Bank

HypoVereinsbank

10

0 n = 2556

in % 0

10

20

30

40

50

60

70

80

Klarheit des Markenimages

Abbildung 4: Quelle:

Zusammenhang zwischen der Klarheit des Markenbildes von Corporate Brands und der Aktienkaufbereitschaft GEO, 1998.

Die wertsteigernde Funktion der Corporate Brand lässt sich u.a. auch dadurch erklären, dass Unternehmen, die über eine starke Corporate Brand verfügen, eher High Potentials anziehen, so dass dadurch das wichtige Humankapital im Unternehmen gestärkt wird (vgl. Abbildung 5). Führungskräfte und Mitarbeiter haben allerdings auch Ansprüche an die Unternehmensmarke selbst, wie z. B. die Sicherstellung des Arbeitsplatzes, eine dauerhaft adäquate Bezahlung oder, wie beispielsweise McKinsey, die Identifikation mit und die Profilierung durch die Corporate Brand (vgl. Meffert/Bierwirth, 2005, S. 155, sowie Abbildung 6).

9

1

Zugang zum Corporate Brand Management

1

BMW

2

Siemens

3

DaimlerChrylser

4

Porsche

5

Deutsche Lufthansa

6

Ernst & Young

7

PricewaterhouseCoopers

8

KPMG

9

Audi

10

Auswärtiges Amt …

Abbildung 5: Quelle:

Diese Marken zählen laut Interbrand zu den 100 wertvollsten Marken der Welt.

Die beliebtesten Arbeitgeber in Deutschland Wirtschaftswoche.de, 2005

Die unterschiedlichen Anspruchsgruppen haben völlig verschiedene Erwartungen an eine Corporate Brand (vgl. Abbildung 6). Beispielsweise interessieren sich Finanzanalysten vor allem für die Performance und Dividendenpolitik des Unternehmens, Kunden für die unter der Unternehmensmarke angebotenen Produkte und Leistungen, Gläubiger hingegen für die Bonität des hinter der Corporate Brand stehenden Unternehmens. Diese Informationen müssen maßgeschneidert zur Verfügung gestellt werden. Allerdings so, dass darüber hinaus bei allen Anspruchsgruppen das gleiche Image der Corporate Brand gefestigt wird (vgl. Esch, 2005b, S. 418). Dabei können die Kommunikationskanäle für die unterschiedlichen Anspruchsgruppen nicht überschneidungsfrei voneinander getrennt werden.Vielmehr nehmen einzelne Anspruchsgruppen in der Regel auch Kommunikation wahr, die sich an andere Zielgruppen richtet. So kann ein Finanzanalyst oder ein Arbeitnehmer am Wochenende die Rolle eines Konsumenten einnehmen bzw. Werbung in Publikumszeitschriften aufnehmen, die er aus Interesse liest. Ebenso wenig sind die einzelnen Anspruchsgruppen einer Corporate Brand überschneidungsfrei. Ein Mitarbeiter von BMW kann zugleich Besitzer eines BMW Automobils und auch Aktionär des Unternehmens sein.

10

1.1

Bedeutung des Corporate Brand Management erkennen

Anspruchsgruppen

spezifische Erwartungen

Konsumenten

• Einhaltung des Leistungsversprechens • Produkt- / Leistungsqualität • Kundendienst / Service

Aktionäre

• dauerhafte Wertsteigerung • ansprechende Dividendenpolitik / Kurspflege • kompetentes Management • transparente Informationspolitik

Gläubiger

• dauerhafte Bonität • kompetentes Management • transparente Informationspolitik

Lieferanten

• dauerhafte Bonität • Abnahmesicherheit • partnerschaftliches Verhalten

Führungskräfte

• persönliche Entwicklungschancen • dauerhaft adäquate Bezahlung • gutes Klima und gute Unternehmenskultur

Mitarbeiter

• sicherer Arbeitsplatz • gutes Klima • adäquates Klima • Aufstiegsmöglichkeiten

Abbildung 6: Quelle:

allgemeine Erwartungen

Bekanntheit und Image

Erwartungen unterschiedlicher Anspruchsgruppen an Corporate Brands Esch, 2005b, S. 419; in Anlehnung an Meffert/Bierwirth, 2005, S. 154.

Diesen Anforderungen ist durch die effiziente Abstimmung und die markenkonforme Integration der kommunikativen Maßnahmen der Unternehmensmarke und der Produktmarken zu begegnen. Wie eine solche Aufgabe beispielsweise gemeistert werden kann, zeigen einige der wertvollsten börsennotierten Unternehmen mit hohen Marktkapitalisierungen wie beispielsweise Microsoft oder Nokia, die gleichzeitig auch starke Corporate Brands darstellen. Diese Unternehmen haben ihre Marketinginvestitionen für Produkte und Submarken nie losgelöst von der Unternehmensmarke selbst getätigt (vgl. Hatch/Schultz, 2001, S. 129). Sie konnten so über Jahre ihre Corporate Brand in den Köpfen der Anspruchsgruppen verankern und Synergien bei Werbe- und Marketingausgaben realisieren.

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1

Zugang zum Corporate Brand Management

Besonders deutlich wird der strategische Aspekt des Corporate Brand Management bei der Umbenennung des deutschen Tourismusunternehmens C&N Touristic in Thomas Cook. Die Wahl einer neuen Marke für das Gesamtunternehmen zeigt die Bedeutung der Corporate Brand für die Wertkette und das Leistungsspektrum des Tourismuskonzerns. C&N Touristic, als etwas künstlich wirkendes Konstrukt, konnte weder ihre vertrauensbildende Funktion erfüllen, noch wirkte sie intern integrierend über die Veranstalter Neckermann und den Carrier Condor als die zwei wichtigsten Marken und Unternehmensteile des fusionierten Unternehmens. Es gelang nicht, mit der Unternehmensbezeichnung C&N Touristic eine Botschaft über die gesamte Reisekette und Wahrnehmungskette zu verankern. Somit ist der Entschluss zu verstehen, sich zu einer Neueinführung im deutschen Markt von Thomas Cook auf der Ebene der Corporate Brand zu entschließen. Ziel ist es, eine Corporate Brand aufzubauen, die den Charakter einer Dachmarke annehmen kann und über die gesamte Wertschöpfungskette angewendet wird. Allerdings ist Thomas Cook - hervorgegangen aus der Übernahme einer britischen Reiseveranstaltermarke durch C&N Touristic im für das Unternehmen wichtigen deutschen Markt nahezu unbekannt. Die Kompetenz der Marke muss also mühsam über kostspielige Imagekampagnen, aber auch durch das Endorsement der alten auslaufenden, aber im deutschen Markt sehr bekannten Marke Condor aufgebaut werden, ein steiniger und langer Weg. Erst wenn es gelingt Thomas Cook als Unternehmensmarke zu profilieren, kann auch ein Transfer über die gesamte Wertkette gelingen.

Bei der Gestaltung der Markenarchitektur sind folgende Überlegungen zu berücksichtigen: Je mehr unterschiedliche Produkte und Dienstleistungen es zu koordinieren gilt, desto schwieriger ist es, eine Corporate Brand zu führen und ein klares Vorstellungsbild von ihr bei den Zielgruppen aufzubauen. Eine hohe Anzahl der Produkte und Dienstleistungen, die unter der Unternehmensmarke geführt werden, stellt spezifische Anforderungen an das Corporate Brand Management, die ab einer bestimmten Größe und Komplexität des Produktportfolios die Stützung 12

1.1

Bedeutung des Corporate Brand Management erkennen

der Corporate Brand durch eigenständige Sub- oder Produktmarken verlangen. Submarken und markenähnliche Zusätze zur Corporate Brand bieten den Vorteil, spezifische Ansprüche der unterschiedlichen Stakeholder differenziert ansprechen zu können (vgl. Kapitel 2.4). So differenzierte bereits Olins (1978) drei Varianten der Führung und Gestaltung von Corporate Brands, die heute noch grundlegenden Charakter für die Beschreibung von Corporate Brand-Strategien besitzen. Er unterscheidet “monolitic”, “endorsed” und “branded”. Damit werden die grundsätzliche Wahlmöglichkeiten des Unternehmens differenziert, alle Produkte und Dienstleistungen unter einem Dach anzubieten oder eigenständige Marken für Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Siemens ist ein Beispiel für einen weitgehend integrierten und monolithischen Ansatz (vgl. Doetz, 2002). Insbesondere im asiatischen Raum wählen viele Unternehmen diese Strategie (Matsushita, Samsung, Daewoo). Hier tritt die Corporate Brand gegenüber dem Kunden in den Vordergrund. Als weitere Möglichkeit (endorsed) werden für die Produkte und Dienstleistungen eigenständige Marken aufgebaut, sie treten aber gegenüber dem Kunden immer gemeinsam mit der Corporate Brand auf. Ein Beispiel in der Konsumgüterindustrie ist die Corporate Brand Nestlé. Hier erscheinen völlig unterschiedliche Produktmarken, wie KitKat, Buitoni oder Maggi in Kommunikation und Verpackung immer gemeinsam mit der Corporate Brand Nestlé. Henkel verfolgt eine vergleichbare Strategie. Bei der dritten Variante rückt die Corporate Brand in den Hintergrund. Die Marken der Produkte und Dienstleistungen stehen allein. Pampers oder Punica werden gegenüber dem Kunden unabhängig von der Corporate Brand Procter & Gamble positioniert. Für Nivea-Kunden spielt es keine Rolle, ob die Marke im Besitz von Beiersdorf,Tchibo oder Procter & Gamble ist. Corporate Brand Management beschäftigt sich mit dem Aufbau, der Stärkung und Pflege der Corporate Brand sowie der Gestaltung der Markenarchitektur und der Führung des Markenportfolios eines Unternehmens.

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1

Zugang zum Corporate Brand Management

1.1.3

Corporate Brand Management ganzheitlich verstehen Corporate Brand Management hat – wie in den vorangegangenen Abschnitten dargelegt – zwei eng miteinander verknüpfte Hauptaufgaben zu erfüllen (vgl. Abbildung 7): Die Corporate Brand aufbauen, stärken und pflegen Die Corporate Brand ist bei sämtlichen relevanten Anspruchsgruppen eindeutig und nachhaltig zu verankern, so dass, eingebettet in eine spezifische Markenarchitektur, gesamthaft der Wert der Corporate Brand maximiert wird. Die Markenarchitektur gestalten und das Markenportfolio führen Das Markenportfolio ist gegenüber sämtlichen Anspruchsgruppen derart zu führen, dass eine klare und logische Markenarchitektur geschaffen wird, die die Synergien zwischen den Marken – Corporate Brand und Produktmarken – nutzt, mit dem Ziel, den Wert des Markenportfolios (inklusive Corporate Brand) zu maximieren.

Anspruchsgruppen Hauptaufgaben des Corporate Brand Management

Kunden

Mitarbeiter

Anteilseigner

Öffentlichkeit

…

Aufbau, Stärkung und Pflege der Corporate Brand

Aufbau der Markenarchitektur und Führung des Markenportfolios

Abbildung 7:

Bezugsrahmen des Corporate Brand Management

Inwieweit bei der Führung eines Unternehmens die verschiedenen Ansprüche der unterschiedlichen Stakeholder Berücksichtigung finden, oder sich diese auf Interessen einer einzigen Anspruchsgruppe, wie beispielsweise die der Shareholder, konzentriert, wird nicht zuletzt von der (gelebten) Kultur des Unternehmens mitbestimmt. Die Unternehmens14

1.1

Bedeutung des Corporate Brand Management erkennen

kultur wird daher als der Kern gemeinsam geteilter Werte verstanden (vgl. Schein, 1995). Bei der Shell Gruppe kommt sie anschaulich im folgenden Statement zum Ausdruck: “We cannot be accountable solely to our shareholders or customers. Our business touches too many lives for us evade our wider role in society. We must communicate our values and demonstrate that we live up to them in our business practices” (Shell, 2002). Shell berücksichtigt aber nicht nur die einzelnen Anspruchsgruppen individuell, sondern forciert auch die aktive Kommunikation mit ihnen durch ein “Tell-Shell” Programm, bei dem Stakeholder mit dem Unternehmen auf dessen Website in Interaktion treten können und sollen (vgl. Hatch/Schultz, 2001, S. 132).

Die Unternehmenskultur beeinflusst also das Zielsystem des Unternehmens, indem in dieses Anforderungen und Interessen ausgewählter Stakeholder einfließen. Entscheidungen auf der Ziel- und Strategieebene bestimmen wiederum im Wesentlichen die Corporate Identity (vgl. in ähnlicher Form Becker, 2001, S. 830), verstanden als “strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Unternehmens nach innen und außen…” (Birkigt et al., 1995, S. 18). Das Zielsystem und die Corporate Identity wird jedoch nicht unerheblich vom Corporate Brand Management und der Bedeutung der Corporate Brand beeinflusst und vice versa. Globalziel eines Unternehmens ist seine Existenzsicherung durch den Erhalt oder die Steigerung des Unternehmenswerts (vgl. Hahn/ Hungenberg, 2001, S. 13). Ökonomische Ziele des Brand Management zielen auf den Aufbau und die Steigerung des Markenwerts ab, indem durch die Marke positive Wirkungen auf ein Mengen- und/oder Preispremium erzielt werden. Unter Berücksichtigung der Kosten der Markenführung resultiert aus den Preis- und Mengenpremien der Wert einer Marke. Die Schaffung eines Markenwerts dient wiederum der Erreichung des Globalziels des Unternehmens (vgl. Esch et al., 2002 sowie Kapitel 4). Die obersten beiden Stufen der Zielhierarchie sind primär durch quantitative Zielgrößen gekennzeichnet. Diesen sind jedoch qualitative, verhaltenswissenschaftliche Ziele vorgelagert (vgl. Abbildung 8). Zur Schaffung von Markenwert ist zunächst Markenwissen bei den An15

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Zugang zum Corporate Brand Management

spruchsgruppen aufzubauen. Das Markenwissen kann in die beiden wesentlichen Konstrukte Markenbekanntheit und Markenimage operationalisiert werden (vgl. Keller, 1993; Esch, 1993). Erst diese beiden verhaltenswissenschaftlichen Zielgrößen schaffen Markenpräferenzen und sorgen so für den ökonomischen Erfolg der Marke (vgl. Esch/ Wicke/Rempel, 2005, S. 44). Ökonomische Zielgrößen sind nur indirekt durch die Verwirklichung verhaltenswissenschaftlicher Ziele zu erreichen!

Globalziel ökonomische Ziele verhaltenswissenschaftliche Ziele

Abbildung 8: Quelle:

Zielhierarchie des Corporate Brand Management Esch, 2005b, S. 60.

Die Zielgrößen Markenbekanntheit und -image können bei der verfolgten Markenstrategie eine unterschiedliche Relevanz haben.Tritt man mit der Corporate Brand im Markt auf, kann weiter danach differenziert werden, ob durch diese Strategie nur die Markenbekanntheit – und damit auch allgemeine Wahrnehmungen und Eindrücke, wie die eines kompetenten und vertrauensvollen Anbieters – gestützt, oder zusätzlich noch das Markenimage der Corporate Brand einheitlich gestaltet werden soll. Siemens ist zweifelsfrei ein Beispiel für den erstgenannten Fall, letzteres gilt hingegen für Virgin.Virgin vermittelt seinen Kunden ein junges und dynamisches Lebensgefühl sowie ein Gefühl der Verbundenheit unabhängig davon, ob man eine Virgin Cola trinkt oder mit Virgin fliegt (vgl. Aaker/Joachimsthaler, 2000a, S. 34). Immer dann, wenn die Markenbekanntheit und die mit ihr erzielten Sympathie-,Vertrauens- und Kompetenzwerte die einzige Klammer der Corporate Brand darstellen, empfiehlt es sich, die Strategie zu überdenken. Dies wird umso wichtiger, je mehr profilierte Konkurrenten im 16

1.1

Bedeutung des Corporate Brand Management erkennen

Markt anzutreffen sind. Langfristig reichen in einem solchen Fall Markenbekanntheit und einige positive allgemeine Einschätzungen kaum aus, um eine Differenzierung von der Konkurrenz zu erzielen und Nachfrage zu generieren. Deshalb ist für mehr Eigenständigkeit durch zusätzlich aufgebaute klare Markenimages von Sub- oder Produktmarken zu sorgen (vgl. Esch, 2005b). Oder die Corporate Brand ist mit einem stärkeren emotionalen Profil zur Abgrenzung von Wettbewerbsmarken zu versehen. Diese emotionalen Werte sind nicht nur durch einzelne, integrierte Kommunikationsmaßnahmen, sondern auch durch Mitarbeiterverhalten und Mitarbeiterinteraktion mit den einzelnen Anspruchsgruppen aufzubauen und zu begründen (vgl. Harris/Chernatony, 2001, S. 441). Die Markenbekanntheit gilt als notwendige, das Markenimage als hinreichende Bedingung für den Markenerfolg.

Hier trifft also das Corporate Brand Management wieder auf die Corporate Identity, die es im Sinne der Strategie und der Positionierung der Unternehmensmarke aufzubauen und durchzusetzen gilt. Folglich liegt auch das Führen von und die Verantwortung über eine Corporate Brand nicht nur bei einigen wenigen Markenmanagern, wie dies in der Regel bei einzelnen Produkt- und Familienmarken der Fall ist, sondern bei allen Mitarbeitern und vor allem bei der Spitze des Unternehmens (vgl. Balmer, 2001a, S. 281f.). So verkörpern Gründerpersönlichkeiten wie Larry Ellison von Oracle oder Richard Branson von Virgin in starkem Maße die Marke ihres Unternehmens. Beispielsweise initiierte der CEO von British Patrol, John Brown, das Rebranding der Unternehmensmarke BP, wenn diese auch nach der Übernahme von Aral wieder vom deutschen Markt weitgehend verschwunden ist. Nach Bruhn (1999) stellt die Kundenorientierung den wichtigsten Wert im Unternehmen dar.Webster (1992) geht so weit, die wichtigste Ressource eines Unternehmens in den Kundenbeziehungen zu sehen. Die Erfüllung der Kundenanforderungen ist demnach nicht nur eine der herausragenden Aufgaben der marktorientierten Unternehmensführung, sondern auch des Corporate Brand Management. Kundenorientierung ist allerdings kein Selbstzweck: Sie hat auf Basis der vorhandenen Identität der Corporate Brand zu erfolgen. Diese gibt die Leitplanken für den Umgang mit den Kunden vor. 17

1

Zugang zum Corporate Brand Management

Corporate Brand Management stellt gesamthaft betrachtet eine komplexe Problemstellung dar, die sich nicht nur in der Praxis, sondern auch in der entscheidungstheoretischen Sicht nur sehr unzureichend bzw. nicht modellieren lässt. Zwar wäre es wünschenswert, wenn bei der Planung und Realisation des Corporate Brand Management sämtliche Kommunikationsinstrumente und Subinstrumente, Marken und Sub-Marken, Anspruchsgruppen sowie Kommunikationswirkungen simultan berücksichtigt werden könnten. Da dies aber aufgrund der Komplexität des betrachteten Entscheidungsproblems zumindest zum heutigen Zeitpunkt (aber mit hoher Wahrscheinlichkeit auch zukünftig) illusorisch ist, liegt diesem Buch eine spezifische Entscheidungsheuristik zugrunde (vgl. grundlegend zu einem derartigen Vorgehen Wöhe, 2000, S. 616), die • das betrachtete Entscheidungsproblem des Corporate Brand Management orientiert am dargestellten Bezugsrahmen (vgl. Abbildung 7) in verschiedene Teilprobleme zerlegt, • diese sukzessive behandelt und • von der These ausgeht, dass bestimmte Anspruchsgruppen für ein bestimmtes Unternehmen relevanter sind als andere, so dass es zweckmäßig ist, Entscheidungen, die die weniger relevanten Anspruchsgruppen betreffen, an den Entscheidungen für die dominierenden Anspruchsgruppen zu orientieren (siehe zu einem solchen Vorgehen auch das sogenannte Dominanz-Standard-Modell von Kühn, 1997). Da für die meisten Unternehmen angesichts der herrschenden Markt- und Wettbewerbsbedingungen der Markt den wichtigsten Engpass-Sektor darstellt, werden in diesem Buch, um verschiedene Sachverhalte vertiefter und ohne größere Redundanzen erläutern zu können, im Regelfall die Kunden beispielhaft als dominante Anspruchsgruppe betrachtet. Corporate Brand Management betrachtet die Corporate Brand und das Markenportfolio eines Unternehmens als zentralen Schlüssel, um die Beziehungen zu den Kunden, Mitarbeitern, Anteilseignern und Öffentlichkeit effizient und effektiv gestalten zu können. Das vorliegende Buch richtet sich daher an alle Entscheidungsträger in Unternehmen, die mit ihrem Verhalten und den von ihnen gewählten Maßnahmen, den Wert von Corporate Brand und Markenportfolio positiv oder negativ beeinflussen:

18

1.1

Bedeutung des Corporate Brand Management erkennen

• Der Ansatz richtet sich an das Top-Management, das über eine reine finanzorientierte Führung des Unternehmens hinausgehen will und sich der inhaltlich-orientierten Führung des Unternehmens widmet. • Marketingentscheider sollen ein Fundament erhalten, wie sie über ein koordiniertes Corporate Brand Management stärker auf eine markt- und kommunikationsgerechte Führung des Unternehmens einwirken können. • Mitarbeiter in den PR- und Kommunikationszentralen sollen erkennen, welchen Nutzen sie aus einem abgestimmten und koordinierten Unternehmensauftritt ziehen können. Ihr wichtiger Beitrag hinsichtlich der Kommunikation mit zentralen Anspruchsgruppen an das Unternehmen wird durch ein koordiniertes Corporate Brand Management gestärkt. Eine klar definierte Corporate Brand trägt zum Erfolg bei. • Die Bedeutung des Bereiches Personal nimmt auch im Corporate Brand Management immer mehr zu. Insbesondere in Dienstleistungsunternehmen kommt der Kommunikation der Markenwerte an die Mitarbeiter eine immer größere Rolle zu. Gerade in dienstleistungsorientierten Unternehmen sind die zahlreichen Berührungspunkte zwischen Mitarbeiter und Kunden, aber auch anderen Anspruchsgruppen der Grund dafür, dass das Verständnis für die Marke erst in der Interaktion zwischen Mitarbeitern und Kunden entsteht. • In vielen strategischen Situationen kommt einem sorgfältigen Corporate Brand Management eine besondere Bedeutung zu. Immer dann, wenn besonders viele Fragen von innen und außen aufgeworfen werden, z. B. bei Übernahmen oder Fusionen, kann das Corporate Brand Management einen maßgeblichen Teil zum Unternehmenserfolg beitragen. Es entlastet das Top-Management und trägt zu einer stärkeren Zielorientierung der Führung bei. Das vorliegende Buch besteht aus vier Bausteinen, deren Zusammensetzung ein ganzheitliches Corporate Brand Management ermöglichen. Im einzelnen werden die folgenden Bausteine unterschieden:

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1

Zugang zum Corporate Brand Management

Anspruchsgruppen-Orientierung und Top-Management-Commitment als Basis des Corporate Brand Management Im Rahmen des Kapitel 1 werden die zentralen Ideen eines erfolgreichen Corporate Brand Management vorgestellt. Deutlich wird, dass nur eine konsequente Orientierung an allen relevanten Anspruchsgruppen und eine Verankerung des Corporate Brand Management auf oberster Unternehmensebene die geeigneten Rahmenbedingungen schaffen, um die den Marken eines Unternehmens inne wohnenden Potenziale zur Unternehmenswertsteigerung zu nutzen. Aufbau und Steuerung von Corporate Brands und Markenportfolio Kapitel 2 beschäftigt sich mit der konkreten Umsetzung der zwei Hauptaufgaben des Corporate Brand Management: Der Pflege der Corporate Brand und dem Führen des Markenportfolios. Durch eine klare Identität der Corporate Brand wird die Basis für ein erfolgreiches Management der Corporate Brand, der Markenarchitektur von Markenallianzen sowie der Anforderungen bei Mergers & Akquisitions geschaffen. Kommunikation der Corporate Brand Kapitel 3 setzt sich explizit mit der Kommunikation in Richtung der einzelnen Anspruchsgruppen auseinander. Im Sinne eines ganzheitlichen Corporate Brand Management sind die einzelnen Anspruchsgruppen – Kunden, Mitarbeiter, Anteilseigner und Öffentlichkeit – integriert anzusprechen. Controlling des Corporate Brand Management Kapitel 4 liefert ein Führungs- und Steuerungssystem für die Corporate Brand. Das Controlling der Corporate Brand gewährleistet eine wertorientierte Führung der Marke. Ziele können klar gesetzt werden und deren Zielerreichung wird überprüft. Mit der Brand Score Card wird ein Ansatz geliefert, der die Anschlussfähigkeit an strategische Planungsprozesse im Unternehmen sicherstellt, die sich an der Wertsteigerung des Unternehmens ausrichten. Dabei bleibt aber immer auch die Orientierung der Corporate Brand an den Anspruchsgruppen des Unternehmens im Blickfeld. Im Folgenden werden zunächst die verschiedenen Denkschulen des Corporate Brand Management vorgestellt. 20

1.2

Denkschulen des Corporate Brand Management verstehen

1.2

Denkschulen des Corporate Brand Management verstehen Der britische Wissenschaftler Balmer bezeichnet die Begriffswelt, die sich um “Corporate Identity, Corporate Branding and Corporate Marketing” rankt, explizit als “Nebel” (vgl. Balmer, 2001a, S. 248ff.). Die Corporate Brand steht neben Corporate Identity, Organisational Identity, Visual Identity, Corporate Communication, Total Corporate Communication, Corporate Image und Corporate Reputation. Balmer identifiziert nicht weniger als 15 Gründe für diesen Begriffsnebel (vgl. Balmer, 2001a, S. 251), kommt aber bei der Begriffsklärung letztlich nicht weiter und bewertet die aktuelle Situation mit einem Zitat Churchills “This is not the end, but, perhaps, the end of the beginning” (Zitat nach Balmer, 2001a, S. 285). Im Gegensatz zu dem von Balmer identifizierten Nebeneinander der einzelnen Konzepte wird im vorliegenden Werk das Corporate Brand Management als überlagerndes Konzept entwickelt, das die verschiedenen Ansätze aufgreift und für die Führung des Unternehmens zusammenführt. Der vorliegende Ansatz des Corporate Brand Management versteht sich nicht als “catch all”(-)Konzept, welches Gefahr läuft, eine bloße Aneinanderreihung von den bereits bestehenden Ansätzen zur z. B. Corporate Identity und Corporate Reputation zu liefern (vgl. zu dieser Gefahr Balmer, 2001b). Ziel ist es, ein Nebeneinander der Konzepte zu überwinden, um für das Management einen handlungsorientierten Zugang zu einer inhaltlich strategischen Führung des Unternehmens über die Corporate Brand zu gelangen. Auch in der deutschsprachigen Diskussion kann eine Konfusion im Begriffsverständnis zum Corporate Brand Management konstatiert werden. Meffert/Bierwirth (2005, S. 146) sehen den Grund dafür in der hohen Zahl populärwissenschaftlicher Veröffentlichungen, der zu einer “Fragmentierung des Begriffsverständnisses zur Unternehmensmarke” führt. Nun ist diese Vielfalt sicherlich nicht allzu negativ zu werten, zeigt sie doch, dass am Themengebiet Corporate Brand Management an vielen Orten gleichzeitig und mit hohem Interesse gearbeitet wird. Um sich die Thematik des Corporate Brand Management zu erschließen, hilft ein Blick zu den Wurzeln dieser Disziplin, die an der Schnittstelle zwischen der Markenführung und dem strategischen Management anzusiedeln ist. Zur Differenzierung kann man drei verschiedene Denkschulen unterscheiden, die nicht ganz überschneidungsfrei – jeweils einen eigenständigen Beitrag zum Corporate Brand Manage21

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Zugang zum Corporate Brand Management

ment leisten. Es soll zwischen einer identitätsorientierten, einer verhaltensorientierten und einer strategieorientierten Schule unterschieden werden. 1.2.1

Die identitätsorientierte Schule kennen In den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts beginnen britische Designer ihren Blick über den Tellerrand der graphischen Gestaltung hinaus zu werfen. Sie beschäftigen sich mit den Wirkungszusammenhängen ihrer Gestaltung. Sie wollen den Nutzen erhöhen und sich stärker an den Bedürfnissen der Unternehmen ausrichten. Dabei erkennen sie, dass es bei erfolgreichen Marken um mehr als die Schaffung eines eleganten und ästhetisch ansprechenden Unternehmensauftritt geht. Als grundlegend kann hierfür die Arbeit von Olins (1978, 1989) genannt werden, der frühzeitig den wesentlichen Nutzen in der Entwicklung einer Identität des Unternehmens erkennt. In Deutschland steht zweifelsfrei der Name Domizlaff schon in den frühen 30er-Jahren für den identitätsorientierten Ansatz. Domizlaff nutzte schon früh die Analogie zwischen Marken und menschlicher Persönlichkeit und brachte zu Recht zum Ausdruck, dass jede Marke quasi ein “Gesicht wie ein Mensch hat” (Domizlaff, 1939, S. 92). Das Konzept der Corporate Identity hat sich inzwischen zu einem breiten, übergreifenden Ansatz entwickelt, der sich auf Kultur, Strategie, Struktur, Geschichte, Geschäftszweck und Branche des Unternehmens bezieht. Daneben gesellen sich Ansätze, wie Organisational Identity oder Visual Identity, die auf einen Aspekt der Unternehmensidentität besonders abzielen, wie z. B. Unternehmenskultur, oder auch Unternehmenssymbole (vgl. Balmer, 2001a). Meffert/Burmann (2005b, S. 20ff.) sehen ein identitätsorientiertes Markenverständnis als logische Konsequenz aller vorhergehenden Zugänge zur Markenführung. Sie identifizieren historische Zugänge zur Markenführung (instrumentell, funktionsorientiert, nachfragerbezogen, verhaltens-imageorientiert, technokratisch-strategieorientiert sowie fraktal) und sehen die identitätsorientierte Markenführung gleichsam am Ende dieser Reihe: “Auf Basis der vorhergehenden Ansätze und zeitlich zum fraktalen Ansatz der Markenführung hat sich das identitätsorientierte Markenverständnis herausgebildet” (Meffert/Burmann, 2005b, S. 30). Als wesentliche Kennzeichen werden herausgestellt: die “Erweiterung der absatzmarktbezogenen um eine innengerichtete Ressourcenund Kompetenzperspektive”, “die Wechselseitigkeit von unternehmens22

1.2

Denkschulen des Corporate Brand Management verstehen

interner Markenidentität und unternehmensexternem Markenimage sowie die Betonung einer über Funktions- und Unternehmensgrenzen hinweg greifenden Vernetzung aller markenbezogenen Aktivitäten” (Meffert/Burmann, 2005b, S. 31) und das Verständnis der Markenführung als ein außen- und innengerichteter Managementprozess (vgl. Meffert/Burmann, 2005b, S. 31f.). Corporate Brand Management stellt einen außen- und innengerichteten Managementprozess dar, in dessen Mittelpunkt die Markenidentität steht.

Aus einer Reihe von wichtigen Fragen, die im Rahmen der Identitätsdiskussion beantwortet werden müssen, wie:“Was ist unser Geschäft? Was ist unsere Struktur? Was ist unsere Strategie? Was ist unser Ethos? Was ist unser Markt? Was ist unser Erfolg? Was ist unsere Geschichte? Was ist unsere Reputation?” werden die zentralen Werte der Marke für das Corporate Brand Management extrahiert. Diese Werte sind mit der strategischen Führung des Unternehmens in Verbindung zu bringen. Diese Werte sind im Innenverhältnis, also unter den Mitarbeitern, zu vernetzen, und im Außenverhältnis an Kunden und den weiteren Anspruchsgruppen auszurichten. Der identitätsorientierte Markenansatz bildet heute einen Zugang zur Corporate Brand, in dem man von den Wurzeln der Marke ausgeht und diese in die Zukunft dekliniert. Es ist das zur Zeit am meisten durchgesetzte Konzept in Wissenschaft und Praxis, zu dem eine Fülle von Ansätzen entwickelt wurden, um die Identität der Marke zu erfassen (vgl. u. a. Aaker, 1996; Esch; 2005b; Kapferer; 1998, Keller, 2003). 1.2.2

Die verhaltensorientierte Schule kennen Der verhaltensorientierte Zugang kann als grundlegend für das Verstehen von Wirkungsmechanismen der Marke und Gestaltungsmöglichkeiten bei der Markenführung angesehen werden (vgl. Esch, 2005b). Die verhaltensorientierte Schule hat dazu beigetragen, dass die Marke als wesentlicher Teil der Wertschöpfungskette eines Unternehmens angesehen wird. Während früher vielfach die Entwicklung und Produktion eines Produktes im Mittelpunkt des Managementinteresses stand, steht an dieser Stelle heute vielfach die Frage nach dem Potenzial der Marke. 23

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Zugang zum Corporate Brand Management

Als zentrales Konzept der verhaltensorientierten Schule wird der Begriff “Brand Equity” verwendet, der nur unvollständig ins Deutsche mit dem Begriff “Markenkapital” übersetzt werden kann. Mit dem Begriff Brand Equity wird versucht, zwischen den Perspektiven des Kunden und des Unternehmens die Brücke zu schlagen: Die Wirkung der Marke auf das Entscheidungsverhalten (Präferenz eines Produktes, Wahl des Arbeitgebers etc.) wird als gestaltbarer Teil der Wertschöpfungskette des Unternehmens verstanden. Managementaufgabe im Rahmen der Markenführung ist es, die Wertschöpfung der Marke zu steigern. Keller (2003) macht deutlich, welchen Beitrag die Marke aus Kundensicht stiftet: “Customer based brand equity is formally defined as the differential effect that brand knowledge has on consumer response to the marketing of that brand” (Keller, 2003, S. 60). Kurz gesagt: Wird eine Marketingaktivität bei Verbrauchern positiv beurteilt, wenn die Marke erkannt wird, so besitzt die Marke Kapital, sie wirkt. Oder: Das Wasser schmeckt besser, wenn es von Evian kommt. Dieser Effekt hängt im Wesentlichen vom Markenwissen des Konsumenten ab. Das Markenwissen ist vom Management beeinflussbar und kann gemessen werden in Markenbekanntheit und Markenimage (vgl. Keller, 1993; Esch, 1993). Keller sieht daher den Auftrag an das Management, eine Brücke zwischen der Markenhistorie und dem Potenzial der zukünftigen Ausrichtung der Marke zu schlagen (Keller, 2003, S. 61). Die Marke gewinnt an Stärke, wenn das Markenwissen geschärft wird. Gelingt dieser Brückenschlag, entsteht Markenkapital und die Wertschöpfung des Unternehmens verbessert sich. Dieser Effekt gilt in ähnlicher Weise für die Corporate Brand, wenn ihr beispielsweise ein Vertrauensvorschuss von den Anspruchsgruppen entgegengebracht wird. Das Markenwissen relevanter Anspruchsgruppen stellt einen wichtigen immateriellen Vermögenswert eines Unternehmens dar.

Die verhaltenwissenschaftliche Forschungstradition zur Markenführung stellt einen wesentlichen Grundpfeiler auch für den Zugang zum Corporate Brand Management dar. Wesentlicher Beitrag des verhaltensorientierten Ansatzes ist die grundlegende Durchdringung des Imagekonstruktes für die Markenführung (vgl. Meffert/Burmann, 2005b, S. 26). Darüber hinaus geben verhaltenswissenschaftliche Ansätze Aufschluss über den wir24

1.2

Denkschulen des Corporate Brand Management verstehen

kungsvollen Aufbau von Markenwissen in den Köpfen der Anspruchsgruppen (Esch, 2005b). Mithin lassen sich durch diesen Ansatz Wirkungszusammenhänge klären, die es ermöglichen, vorhandene Mittel zum Aufbau und Stärkung einer Corporate Brand effektiv und effizient zu investieren. Für das Corporate Brand Management betont dieser Ansatz den Beitrag der Marke zur Wertschöpfungsstruktur des Unternehmens. 1.2.3

Die strategieorientierte Schule kennen Von einer strategieorientierten Schule des Corporate Brand Management kann aus drei Perspektiven gesprochen werden. Erstens wird das Thema Markenstrategie auch für die Corporate Brand relevant und fruchtbar gemacht (1), zweitens sind Marken und insbesondere die Corporate Brand auch bei unternehmensstrategischen Tatbeständen zu berücksichtigen (2) und drittens liefert die Corporate Brand einen wesentlichen Wertbeitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes, der im Rahmen der Unternehmensstrategie zu berücksichtigen ist (3). (1) Auf der Ebene der Corporate Brand unterscheidet Kapferer (1997, S. 189; vgl. auch Olins, 1978) grundsätzlich drei verschiedene Markenstrategien, mit denen jeweils unterschiedliche Rollen der Corporate Brand verbunden sind: (I) Corporate Brand mit Dachmarkenfunktion, wie sie oft bei Dienstleistern zu finden sind (Deutsche Bank, Lufthansa, Sixt, Credit Suisse, Kuoni), (II) Corporate Brands mit stützender Funktion, z. B. bei Nestlé, die ihre Corporate Brand eng mit den Produktmarken verknüpft und (III) Corporate Brands mit Absenderfunktion, z. B. bei der Allianz, die ihre Verbindung mit der Dresdner Bank folgendermaßen herstellt: Dresdner Bank, die Beraterbank, ein Unternehmen der Allianz Group. (2) Die Perspektive der strategieorientierten Schule wird um den Fokus vieler unternehmensstrategischer Entscheidungstatbestände erweitert, wie Bildung von Allianzen und dem Eingehen von Kooperationen, Übernahme eines Unternehmens oder Fusion, Restrukturierungen und Portfolioentscheidungen. In diesen Fällen, die der strategischen Entwicklung eines Unternehmens zugeordnet werden können, ist die Marke nicht der alleinige, aber doch ein wesentlicher Bestandteil, den es im Rahmen des Entscheidungsprozesses zu berücksichtigen gilt. Diesem Tatbestand wird insbesondere durch die vermehrte Thematisierung strategieorientierter Themen im Rahmen der Markenführung Rechnung getragen (vgl. Esch, 2005b). 25

1

Zugang zum Corporate Brand Management

Manche Autoren, wie z.B. Aaker und Joachimsthaler, bezeichnen die Markenstrategie als Gesicht der Business-Strategy. Heutzutage könnte man möglicherweise sogar einen Schritt weiter gehen. Wenn die Corporate Brand die Identität des Unternehmens umfasst, könnte man daraus geradezu zwangsläufig folgern, dass sich jede Geschäftsstrategie an der Corporate Brand Strategie ausrichten sollte (Esch, 2005b). Diese würde nach diesem Verständnis die Leitplanken für jedwede strategischen Überlegungen bilden. Ein Finanzunternehmen, das über viele Jahre eine große Expertise in diesem Bereich aufgebaut hat und sich als Partner seiner Kunden betrachtet, der für diese einen Beitrag zur Zukunftsgestaltung leistet, müsste auf Basis einer solchen Corporate Brand Identity dazu passende Geschäftsstrategien wählen und unpassende ausschließen. (3) Als weiterer, nahezu eigenständiger Baustein des strategieorientierten Zugangs gewinnt die finanzorientierte Betrachtung der Marke als wesentlicher Werttreiber des Unternehmens an Gewicht. Die Marke wird zunehmend auch als Vermögenswert des Unternehmens anerkannt. Diese wertmäßige Betrachtung und deren Bedeutung macht Aaker an der Unterscheidung von Corporate Brands in Japan und USA deutlich: “In Japan the corporation and it‘s structure of products has a real permanence, because business is rarely sold. Thus it is easier for a Japanese firm to invest in a corporate brand, secure in knowing, that a major change in it‘s business scope is unlikely. In contrast, U.S. corporations, such as GE, General Mills, and Xerox make only a temporary commitment to the family of products and brands within their portfolios. Their willingness, to buy and sell businesses, thereby changing their corporate identity, makes it more difficult to justify investing in U.S. corporate brands” (Aaker, 1996, S. 114).

Heute ist es keine Selbstverständlichkeit, eine Marke als Investitionsobjekt zu verstehen. Ganz im Gegenteil überwiegt immer noch die Praxis, Aufwendungen für die Marke als reine Kosten zu betrachten, die nicht wie andere Investitionsobjekte (z. B. eine Fertigungsanlage) in der Bilanz aktiviert werden können. Eine wesentliche Rolle spielen dabei auch die unterschiedlichen Bilanzierungsrichtlinien: Nach US-GAAP (und darauf aufbauend auch nach IFRS) ist heute eine Aktivierung des Markenwertes für akquirierte Marken obligatorisch und für selbst geschaffene Marken 26

1.3

Corporate Brand Management an Anspruchsgruppen orientieren

zumindest möglich. Der Markenwert wird auch nicht mehr abgeschrieben, sondern mittels “Impairments” jährlich neu bewertet. Die internationale Praxis ist heute allerdings noch gespalten:Während in Frankreich und der Schweiz die Aktivierung eines selbst geschaffenen Markenwertes immerhin möglich ist, bleibt sie in Deutschland, den Niederlanden und Großbritannien strikt verboten. In diesen Ländern sieht die Praxis bis heute die Möglichkeit einer Aktivierung des Markenwertes nur bei Übernahme vor (vgl. Häusler/Stucky, 2003). Corporate Brand Management ist wesentlicher Bestandteil der strategischen Unternehmensführung.

Neben der externen Perspektive kommt unternehmensintern dem Aufbau eines Markencontrolling eine immer größere Bedeutung zu. Kapitel 4 dieses Buches ist dem Thema Controlling der Corporate Brand gewidmet. 1.3

Corporate Brand Management an Anspruchsgruppen orientieren Unternehmen werden zunehmend gezwungen, gegenüber den Forderungen von Anspruchsgruppen Stellung zu nehmen. Für den Fortbestand des Unternehmens bedarf es der sozialen Legitimation der Stakeholder. Kein Unternehmen kann heute mehr erfolgreich sein, ohne im Rahmen der Strategieformulierung auch den politischen, sozialen und technologischen Kontext zu beachten (vgl. Cummings/Doh, 2000, S. 83). Ed Artzt, ehemaliger CEO von Procter&Gamble, umschreibt dies aus Sicht des Kunden wie folgt:“Consumer now want to know about the company, not just the products” (zitiert nach Keller, 2000, S. 118). Stakeholder werden immer mächtiger. Sie haben mitunter wirksame Sanktionsmaßnahmen, um Unternehmen zu bestimmten Aktionen zu bewegen (vgl. Gomez/Wunderlin, 2000, S. 432). So steigt der Druck auf die Unternehmen. Folgende Hintergrundentwicklungen sind für diesen Machtgewinn der Stakeholder mitverantwortlich: • Durch die Globalisierung rücken die Unternehmen immer mehr zusammen. • Der Wettbewerb um neue Märkte, aber auch um Kapital und Mitarbeiter verstärkt sich (vgl. Scholes/Clutterbuck, 1998, S. 227). Um hier eine gute Position zu haben, muss bewusster mit den Stakeholdern umgegangen werden. 27

1

Zugang zum Corporate Brand Management

• Das Internet und andere Medien ermöglichen den anspruchsvoller werdenden Konsumenten eine bessere Information über und Reaktion auf Unternehmensaktivitäten. Dies äußert sich in einer höheren Durchsetzungskraft von Kampagnen, wie z. B. die AntiFleisch-Kampagne gegen McDonald’s (vgl. Maitland, 2000, S. III). • Immer wieder wird der Einfluss von Unternehmen auf die Umwelt deutlich. Auf die negativen Einflüsse reagieren insbesondere unabhängige Gruppen, die mit wachsendem Umweltbewusstsein in der Bevölkerung immer bedeutsamer werden und immer mehr Druck ausüben können. • Dieser Druck kann mitunter auch indirekt erfolgen, z. B. über die institutionellen Investoren als “verwundbarer Nerv” des Unternehmens. Ein Beispiel hierfür sind die Drohungen gegen die Fondsmanager von Phillips & Drew, den einzigen Großinvestor von Huntingdon Life Sciences, einer Pharma-Firma, die durch Tierversuche in die Kritik geraten war. Diese Drohungen führten – nach Aussagen der Manager “unter anderem” – zum Verkauf von Unternehmensanteilen und einem starken Rückgang der Umsätze von Huntingdon (vgl. Maitland, 2000, S. III). • Mitarbeiter erkennen zunehmend ihre Bedeutung für Unternehmen und werden anspruchsvoller. Entsprechende MitarbeiterOrganisationen, z. B. Gewerkschaften oder Mitarbeiter-Aktivitäten, wie Streiks, können das Unternehmensgeschehen empfindlich beeinflussen (vgl. Scholes/Clutterbuck, 1998, S. 227). Höhere Fluktuation als der Wettbewerb oder Schwierigkeiten auf dem Rekruitment-Markt können den Erfolg des Unternehmens empfindlich beeinträchtigen. • Von Seiten vieler Regierungen wächst der Druck auf Unternehmen, sich sozial konform zu verhalten (z. B. beim Abbau von Arbeitsplätzen) (vgl. Scholes/Clutterbuck, 1998, S. 228). Beispielsweise die andauernde Diskussion über das zu geringe Steueraufkommen von Grossunternehmen in Deutschland ist ein Zeichen dieses Druckes. • Die Anspruchsgruppe der Fonds-Manager gewinnt an Bedeutung: Zunehmend managen professionelle Fondsmanager die Anlagen von (Klein-)Investoren. Sie stellen einen wichtigen Multiplikator dar und sind daher zentral für das Unternehmen. Um eine gute 28

1.3

Corporate Brand Management an Anspruchsgruppen orientieren

Position bei dieser Stakeholder-Gruppe zu haben, müssen Unternehmen den wachsenden Ansprüchen an die Performance und an die Berichterstattung genügen (vgl. Scholes/Clutterbuck, 1998, S. 227). Neben diesen Stakeholder-spezifischen Entwicklungen sehen sich Unternehmen immer mehr der Herausforderung gegenüber, dass Stakeholder-Gruppen einander überschneiden und miteinander verwoben sind. So kann ein und dieselbe Person auf der einen Seite Mitarbeiter, auf der anderen Seite aber auch Aktionär und Teil der breiten Öffentlichkeit sein. Die immer leichtere Informationsmöglichkeit durch die weltweite Vernetzung via Internet ermöglicht es, Unternehmen aus unterschiedlichsten Perspektiven zu erleben. Gerade die erweiterten Ziel- und Anspruchsgruppen der Corporate Brand und deren Vernetzung untereinander stellen erhöhte Anforderungen an das Corporate Brand Management. Diese Komplexität wird durch die Anzahl der Produkte und Dienstleistungen, die unter einer Corporate Brand geführt werden, noch weiter erhöht (vgl. Esch/Bräutigam, 2001b, S. 27). Essenzielle und zentrale Aufgabe des Corporate Brand Management muss es daher sein, ein über alle Stakeholder und Medien konsistentes Unternehmensbild abzugeben (vgl. Frigge/Houben, 2002, S. 29). Insofern steht das Corporate Brand Management im Spannungsfeld zwischen der zielgruppengerechten Berücksichtigung der Anspruchsgruppeninteressen und der notwendigen Koordination (vgl. Meffert/Bierwirth, 2005, S. 160). Auf all die Ansprüche der Stakeholder muss das Unternehmen reagieren, um nicht seine soziale und gesellschaftliche Legitimation zu verlieren. Zudem muss die Umweltbeziehung proaktiv gefördert und geführt werden, um so die Basis für Wettbewerbsvorteile zu legen (vgl. Schmid, 1997, S. 633). Rentenanstalt, ein führender Lebensversicherer in Europa mit Sitz in der Schweiz, mit über 10.000 Mitarbeitern und einem Bruttoprämienvolumen von über CHF 20 Mia., musste sich nach einer schweren Krise am Markt neu orientieren. Schlüssel für die Wiederherstellung des Vertrauens bei internen und externen Anspruchsgruppen war die Lancierung einer internationalen Corporate Brand und die konsequente Umsetzung in allen Bereichen des Konzerns. 29

1

Zugang zum Corporate Brand Management

Unter Einbezug der Länder wurden Idee und Werte der Marke formuliert. Die Markeninhalte dienten als Ausgangspunkt für den gemeinsamen Namen “Swiss Life”und das visuelle Erscheinungsbild. Markenidee: Wir engagieren uns, damit Menschen in eine sichere Zukunft blicken können. Ein Leben lang. Werte: Expertise, Engagement, Nähe, Offenheit, Klarheit. Heute dient die Marke Swiss Life als konzernübergreifender Orientierungspunkt für Mitarbeiter, Kunden, Inverstoren und die Öffentlichkeit. Sie wurde in allen Bereichen des Konzerns konsequent umgesetzt (Metadesign.ch, 2005). Markenstrategie

Erscheinungsbild

Naming

Analyse

Positionierung

Analyse Markenstatus und Bedürfnisse der Anspruchsgruppen in allen Ländern

Formulierung Markenidee und Werte in Workshops mit der Konzernleitung

Entwicklung und Evalutation Namensalternativen

Logodesign, Entwicklung der visuellen Identität (Testing in Fokusgruppen)

3 Monate

2 Monate

1 Monat

6 Monate

Projektstart: April 2003

Corporate Design

Implementierung

Kommunikation Interne und externe Kommunikation der Corporate Brand

Kontrolle Monitoring der Anspruchsgruppenwahrnehmung

Laufende Umsetzung/Kontrolle Launch Corporate Brand: April 2004

Um ein klares Unternehmensbild zu schaffen und um StakeholderBeziehungen gezielt aufbauen und pflegen zu können, bedarf es eines Mediums, eines Ankers, an dem Unternehmen ihre Botschaften und die Anspruchsgruppen ihre Assoziationen festmachen können. Diese Aufgabe kann die Corporate Brand erfüllen. Dazu bedarf es aber zunächst der Klärung, was genau die Anspruchsgruppen und damit die Zielgruppen der Corporate Brand sind. 1.3.1

Ein an Anspruchsgruppen orientiertes Konzept der Corporate Brand entwickeln Entstehung des Stakeholder-Denkens erkennen Der Begriff “stake” taucht zum ersten Mal in dem Oxford Dictionary von 1703 auf:“ (...) to have a stake in (an event, a concert etc.): to have something to gain or lose by the turn of events, to have an interest in: especially 30

1.3

Corporate Brand Management an Anspruchsgruppen orientieren

to have a stake in the country (said to those who hold landed property). Hence specifically a shareholder in (in a company)” (zitiert nach Clarke, 1998, S. 186). Einen wichtigen Schritt in der Entwicklung einer Stakeholder-Theorie macht Penrose (1959), indem sie das Unternehmen als ein Bündel von “human assets and relationships” versteht. Eine weitere Neuerung auf dem Wege zu einer Stakeholder-Theorie kommt 1963 von Ansoff und Stewart, die eine Stakeholder-Analyse explizit in ihren Unternehmensplanungsprozess miteinbeziehen. Lange Zeit werden die Stakeholder aber lediglich als Einflussfaktor im Rahmen der Analyse der unternehmensexternen Faktoren in der Planung berücksichtigt (vgl. Freeman/Reed, 1983). Erst Mitte der 70er Jahre beginnt dann ein erstes Umdenken. Dill beschreibt dies als die Entwicklung weg von einem Denken in “stakeholder influence” hin zu “stakeholder participation” (Dill, 1975). Zu einem eigenständigen Ansatz entwickelte sich der StakeholderGedanke aber erst in den 80er Jahren. Insbesondere Freeman (1984) leistete dabei einen wichtigen Beitrag. Sein Begriffsverständnis von Stakeholdern ist geprägt durch die wechselseitigen Beziehungen zwischen Unternehmen und Anspruchsgruppen. Stakeholder sind “(...) any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization´s objective” (Freeman, 1984, S. 46). Diese Wechselseitigkeit resultiert aus einer mehr oder weniger engen leistungs- bzw. anspruchsbezogenen Verknüpfung beider Seiten. Die Stakeholder sind demnach alle diejenigen, “(...) die Beiträge für das Unternehmen leisten und im Gegenzug Ansprüche an das Unternehmen geltend machen” (Bühner, 1997, S. 12; ähnlich auch Wentges, 2000). Ein weiteres Umdenken in den Unternehmen in Richtung Stakeholder-Denken zeigt sich in dem zunehmenden Management von Kunden-, Lieferanten-, Mitarbeiter- und Investoren-Beziehungen. IBM (U.K.)-Chef Cleaver argumentiert so: “Only by giving due weight to all key stakeholders can shareholder value be assured. (...) Only through deepened relationship with, and between, employers, customers, suppliers, investors and the community will companies anticipate, innovate and adept fast enough, while maintaining public confidence” (zitiert nach Clarke, 1998, S. 189). In empirischen Studien kann die Bedeutung der Stakeholder belegt werden: Eine Langzeitstudie von Kotter/Heskett (1992) über 20 Jahre bei 200 Unternehmen zeigt, dass langfristige Profitabilität eindeutig mit einer 31

1

Zugang zum Corporate Brand Management

Unternehmenskultur – als Ausdruck für das Anliegen des Unternehmens, Beziehungen zu allen Stakeholdern aufzubauen – korreliert ist. Berman et al. (1999, S. 502) belegen, dass ein Stakeholder-orientiertes Management Einfluss auf das Verhältnis zwischen der Unternehmensstrategie und dem finanziellen Erfolg hat. Ein wichtiger Aspekt ist zudem der indirekte Effekt, den die Beziehung zu den Stakeholdern auf den finanziellen Unternehmenserfolg hat: So argumentieren Barney/Hansen (1994); Hill (1995); Jones (1995) und Wicks et al. (1999), dass sich der Aufbau vonVertrauen zwischen Unternehmen und Stakeholdern kostensenkend auswirkt und damit positiv auf den Unternehmenserfolg (vgl. Berman et al., 1999, S. 502). Ebenso induziert eine bessere/schlechtere Beziehung zu einer bestimmten Stakeholder-Gruppe Spill-over-Effekte auf die Wahrnehmung der anderen Stakeholder vom Unternehmen (vgl. Calton/Lad, 1995; Jones, 1995). Das Verständnis der wechselseitigen Kommunikationsbeziehungen zwischen den Anspruchsgruppen stellt eine der zentralen Herausforderungen für ein erfolgreiches Corporate Brand Management dar. Stakeholder-Gedanken in das Unternehmens-Controlling einbeziehen Erste prominente Stakeholder-gerechte Führungs- und Kontrollsysteme kamen mit der Balanced Scorecard auf, die neben den finanziellen Kennzahlen gleichberechtigt Kennzahlen in den Bereichen Kunden, Mitarbeiter und interne Strukturen/Systeme, wie Prozesse, Technologien, Innovation etc., erfasst (vgl. Kaplan/Norton, 1996). Die Situation in den Unternehmen ist heute bereits an vielen Punkten durch eine Stakeholder-Orientierung geprägt.Allerdings ist fraglich, inwieweit Stakeholder Value “lediglich” ein moralischer Anspruch ist, den die Unternehmen zu erfüllen versuchen, während die tatsächlich handlungsleitenden Kriterien nach wie vor die Anteilseigner und damit die finanziellen Kennzahlen sind. Dies ist sicherlich auch von Land zu Land verschieden. Auf der anderen Seite werden die “Pressure Groups” zunehmend mächtiger und an Einzelfällen zeigt sich immer wieder, dass sie erheblichen Einfluss auf die Performance von Unternehmen nehmen können. Dies wird möglicherweise zukünftig ein grundlegendes Umdenken einschließlich der Anpassung von Zielen und Systemen (z. B. Controllingsystemen) bedeuten. “Being a‚ good corporate citizen, is rapidly becoming a matter of survival than a choice...” (Scholes/Clutterbuck, 1998, S. 228f.). 32

1.3

Corporate Brand Management an Anspruchsgruppen orientieren

1.3.2

Stakeholder und Stakeholder-Gruppen erkennen, Anspruchsgruppen definieren Unternehmen sehen sich von verschiedenen Umfeldern umgeben: ökonomisch, ökologisch, technologisch, politisch oder gesellschaftlich. Diese Umfelder wiederum sind interdependent. Konstitutives Merkmal des Anspruchsgruppen-Konzeptes sind die wechselseitigen Beziehungen – Austausch- und Kommunikationsbeziehungen, hinter denen ein spezifischer Fluss von Leistung und Gegenleistung steht – zwischen Unternehmen und seinen Anspruchsgruppen. Grundsätzlich können die internen, die Teil des Unternehmens sind, von den unternehmensexternen Anspruchsgruppen unterschieden werden (vgl. Schmid, 1997, S. 633). Abbildung 9 gibt eine Übersicht über die verschiedenen internen und externen Anspruchsgruppen und zeigt die spezifischen Leistungen und Gegenleistungen von Stakeholdern und Unternehmen. erbrachte Leistung für das Unternehmen

geforderte Gegenleistung vom Unternehmen

Eigentümer

• Eigenkapital

• Einkommen • Verzinsung und Wertsteigerung des investierten Kapitals • Mitgestaltung

(Top-) Management

• Kompetenz • Engagement • dauerhafte Wertsteigerung • Leistung

• Einkommen • Macht, Einfluss, Prestige • Entfaltung eigener Ideen und Fähigkeiten • Arbeit = Lebensinhalt

Mitarbeiter

• Arbeitskraft • Fähigkeiten

• Einkommen • Arbeitsplatzsicherheit • soziale Sicherheit • sinnvolle Betätigung, Entfaltung der eigenen Fähigkeiten • Status, Anerkennung, Prestige

Fremdkapitalgeber

• Fremdkapital

• sichere Kapitalanlage • ausreichende Verzinsung • Vermögenszuwachs

Lieferanten

• termingerechte Leistung • hochwertige Güter

• stabile und faire Lieferbeziehungen • günstige Konditionen • Zahlungsfähigkeit der Abnehmer

Kunden

• Kauf der Produkte • Markentreue

• Qualitativ und quantitativ befriedigendes Preis-/Leistungsverhältnis • Service, günstige Konditionen etc.

Staat und Gesellschaft

• öffentliche Sicherheit und Ordnung • Infrastruktur • Legitimität

• Steuerzahlung • Sicherung der Arbeitsplätze • Sozialleistungen • positive Beiträge zur Infrastrukturgestaltung • Einhaltung von Rechtsvorschriften, Gesetzen und Normen • Beiträge zur Kultur/Wissenschaft

Anspruchsgruppen Interne Anspruchsgruppen

Externe Anspruchsgruppen

Umgebung Absatzmittler Kooperationspartner

Abbildung 9: Quelle:

• umweltverträgliches Verhalten etc.

• Umweltkonformes Verhalten

• angemessene Präsentation und Verkauf der eigenen Leistung

• Gewinnen von Margen • Profilierung über die angebotenen Marken

• kooperatives Verhalten

• kooperatives Verhalten

Leistung und Gegenleistung der internen und externen Anspruchsgruppen gegenüber den Unternehmen in Anlehnung an Schmid, 1997, S. 663.

33

1

Zugang zum Corporate Brand Management

Relevanz von Anspruchsgruppen unterscheiden Neben der generellen Unterscheidung nach der Unternehmenszugehörigkeit, können Anspruchsgruppen zudem entsprechend ihrer Relevanz für das Unternehmen klassifiziert werden. Je nach spezifischer Unternehmenssituation variiert die Bedeutung der einzelnen Stakeholder-Gruppen (vgl. Schmid, 1997, S. 634): Man unterscheidet grundsätzlich zwischen den “Contractual”– oder auch primären Stakeholdern und den “Community”– bzw. sekundären Stakeholdern. Zu primären Stakeholdern gehören diejenigen, die direkt auf die Unternehmenstätigkeit Einfluss nehmen können, wie Anteilseigner, Mitarbeiter, Kunden, Absatzmittler, Lieferanten oder Gläubiger. Es bestehen klar erkennbare Bindungen (formaler, offizieller oder vertraglicher Art) zum Unternehmen. Die Gruppe der sekundären Stakeholder umfasst diejenigen, die indirekt mit dem Unternehmen verbunden sind, wie die Konsumenten im allgemeinen, regulierende und gesetzgebende Institutionen, Einflussgruppen (Pressure Groups), Medien, (lokale) Verbände etc. (vgl. auch Charkham,1992,S. 8 ff.). Wenn auch die strategische Relevanz der primären Anspruchsgruppen aufgrund der potenziellen Einflussnahme auf die Unternehmenstätigkeit grundsätzlich größer ist, so gewinnen angesichts höherem Informationsniveau und besserer Bewusstseinsbildung die sekundären Stakeholder an Einfluss und damit an Bedeutung für das Unternehmen. Die aufgeführten Stakeholder-Gruppen können wiederum nach ihrer unternehmensspezifischen Relevanz hierarchisiert werden. Mehrere Kriterien sind dabei ausschlaggebend (vgl. Schmid, 1997, S. 634; Scholes/Clutterbuck, 1998, S. 231): • Welche/wie starke Auswirkungen hat die Strategie auf die anvisierte Anspruchsgruppe (Grad des Strategie-Impact)? • Wie groß sind die Spielräume des Unternehmens, sich der erwarteten Gegenleistung zu entziehen (Abhängigkeitsgrad)? • Wie stark ist der mögliche Einfluss, den die Anspruchsgruppe auf das Unternehmensgeschehen nehmen kann (Einflussgrad)? • Wie hoch sind die gemeinsamen Werte und Ziele ( je höher, desto wahrscheinlicher ist es, einen Kompromiss zu finden) (Grad der Zielkonformität)? • Wie gut kennt man die Ansprüche der Stakeholder bzw. kann man diese einschätzen (Unsicherheits-/Vertrautheitsgrad)?

34

1.3

Corporate Brand Management an Anspruchsgruppen orientieren

Aus der Beantwortung dieser Fragen bekommt man Einblick in die tatsächliche Machtbasis der Anspruchsgruppen, über ihre Sanktionsmöglichkeiten sowie über den Willen, diese Macht auch auszuüben. Daraus ergeben sich drei Typen von Anspruchsgruppen, die entsprechend ihrer potenziellen Einflussstärke variieren: Bezugsgruppen, Interessengruppen und strategische Anspruchsgruppen (vgl. Schmid, 1997, S. 634). Bezugsgruppen sind alle Gruppen, die in irgendeiner Weise mit dem Unternehmen in Kontakt stehen. Der Grad der Bindung, Machtgrundlage sowie der Wille zur Machtausübung sind verhältnismässig gering. Zwischen den Interessengruppen und dem Unternehmen bestehen hingegen tatsächliche direkte bzw. indirekte Beziehungen. Diese Anspruchsgruppen haben daher ein unmittelbares Interesse an den Verhaltensweisen des Unternehmens. Neben dem Ausmaß an Bindung sind hier auch die Machtgrundlage sowie der Wille, diese Macht auszuüben, größer (vgl. Madrian, 1998, S. 49). Die strategischen Anspruchsgruppen hingegen sind am stärksten mit dem Unternehmen verbunden. Sie verfügen über ein grosses Ausmaß an Macht und auch verstärkt über den Willen, diese einzusetzen. Der Zweck und das Überleben des Unternehmens hängen von diesen ab, da sie über wirksame Sanktionsmechanismen verfügen, falls ihre Anforderungen nicht erfüllt werden (vgl. Abbildung 10). Bei diesem Ansatz der Klassifikation von Anspruchsgruppen handelt es sich um ein dynamisches Konzept, d. h., dass die Einteilung in diese drei Gruppen mit der Zeit und der sich ändernden Unternehmenssituation variieren kann (vgl. Schmid, 1997, S. 634). Darüber hinaus sind die Grenzen zwischen den verschiedenen Anspruchsgruppen fließend (vgl. Duncan/Moriaty, 1997, S. 60).

35

1

Zugang zum Corporate Brand Management

hoch

• Grad der Bindung • Machtgrundlage • Wille zur Machtausübung

gering Bezugsgruppen

Interessengruppen

strategische Anspruchsgruppen

• sämtliche Gruppen mit Kontakt zum Unternehmen

• direkte / indirekte Beziehungen zum Unternehmen • unmittelbares Interesse an Verhaltensweisen des Unternehmens

• Zweck und Überleben des Unternehmens hängt von diesen ab • haben sehr konkrete Anforderungen • verfügen über wirksame Sanktionsmechanismen bei Nichterfüllung dieser

Abbildung 10:

Bezugs-, Interessen- und strategische Anspruchsgruppen als Stakeholder des Unternehmens

Corporate Brand Management verlangt ein effektives Management der Beziehungen mit strategischen Anspruchsgruppen.

1.3.3

Optionen eines Stakeholder-orientierten Corporate Brand Management differenzieren Unternehmen sind von verschiedenen Umfeldern umgeben, denen unterschiedliche Stakeholder zuzuordnen sind. Da es Unternehmen vor dem Hintergrund des hohen finanziellen und zeitlichen Aufwandes kaum möglich ist, den Ansprüchen aller Stakeholder in vollem Ausmaß gerecht zu werden, müssen Schwerpunkte gesetzt und Zielsetzungen vorgegeben werden. Ziel des Unternehmens im Rahmen eines Stakeholder-Management muss es sein, einen bestmöglichen Interessensausgleich zwischen den verschiedenen Anspruchsgruppen und den Unternehmen zu schaffen.

Dies muss sich in der Corporate Brand Management-Strategie bzw. in der entsprechenden Markenarchitektur widerspiegeln. Markenarchitekturen können mehr oder weniger differenziert sein und bewegen sich auf einem Kontinuum, welches auf der einen Seite von dominierenden Dachbzw. Unternehmensmarken (“Branded House” bzw. One-firm-BrandingStrategie) und auf der anderen Seite von dominierenden Produktmarken (“House of Brands” bzw. Separate-Branding-Strategie) begrenzt wird (siehe hierzu die vertiefenden Ausführungen in Kapitel 2.4). Da beide 36

1.3

Corporate Brandmanagement an Anspruchsgruppen orientieren

Ansätze in ihrer reinen Form sowohl Stärken als auch Schwächen aufweisen, setzen immer mehr Unternehmen auf Ansätze, die Corporate- und Product Brands zu komplexen Markenarchitekturen kombinieren. Als erste Option steht Unternehmen eine One-Firm-BrandingStrategie zur Verfügung. In diesem Fall existiert im Unternehmen nur eine einzige Marke, für die Produkte gleichermaßen wie für das Unternehmen. Damit werden auch alle Stakeholder mit derselben Marke angesprochen. Als Beispiel kann die Marke Siemens genannt werden: Die Kunden kaufen die Produkte mit der Marke Siemens, die Aktionäre kaufen die Siemens-Aktie, die (potenziellen Mitarbeiter) arbeiten bzw. interessieren sich für das Unternehmen Siemens und Siemens steht mit derselben Marke mit all seinen Aktivitäten im Blick der breiten Öffentlichkeit. Weitere Beispiele sind der Lebensmittelhersteller Hero oder der durch das Produkt Ketchup bekannte Hersteller Heinz. Zentraler Vorteil dieser Strategie ist es, dass hohe Synergieeffekte erzielt werden können. So zahlt jede Aktion, die man auf der Corporate Brand-Ebene durchführt auch auf die Markenstärke der Produktmarken ein und umgekehrt. Dies – und das ist die Kehrseite der Medaille – kann auch gleichermaßen auf negative Spill-over-Effekte übertragen werden. Zwei weitere Vorteile sprechen jedoch für diese Strategie: • Erstens verlangen Konsumenten zunehmend Informationen über die Herkunft der Produkte. • Zweitens sind die Kommunikationskosten in den vergangenen Jahren so rapide angestiegen, dass es schon allein aus Kostenüberlegungen oft nicht ratsam ist, zwei oder mehrere Marken zu führen. Die Separate-Branding-Strategie steht der One-Firm-Branding-Strategie diametral entgegen. In diesem Fall werden die Produktmarken völlig unabhängig und ohne jeglichen Bezug zu der Corporate Brand geführt. Dies hat auch zur Folge, dass man gegenüber den unterschiedlichen Stakeholdern mit unterschiedlichen Marken agieren kann. So tritt das Unternehmen beispielsweise gegenüber dem politischen und dem sozialen Umfeld, also gegenüber der sogenannten Financial Community, gegenüber der breiten Öffentlichkeit oder gegenüber der Presse mit der Corporate Brand auf. Auf Produktebene hingegen, also gegenüber den Konsumenten, werden andere unabhängige Marken geführt.

37

1

Zugang zum Corporate Brand Management

• Dies hat, umgekehrt zu der One-Firm-Branding-Strategie, den Hauptvorteil, dass man auf Produktebene sehr unabhängig und ohne Vorsicht vor negativen Spill-over-Effekten agieren kann. Procter & Gamble war lange Zeit ein Beispiel für diese Strategie. In letzter Zeit werden aber auch hier Bedenken laut, ob man nicht eine stärkere Verknüpfung von Unternehmens- und Produktmarken schaffen müsste, unter anderem um dem Bedürfnis der Konsumenten nach Transparenz gerecht werden zu können. • Bei VW zeigen sich Grenzen einer Separate-Branding-Strategie: So ist den Konsumenten trotz (mit Ausnahme der Marke VW) der getrennten Führung von Produkt- und Corporate Brand bewusst, dass beispielsweise Seat oder Skoda auch der Volkswagen AG zugeordnet werden. Dies äußert sich in Kannibalisierungseffekten, die dadurch entstehen, dass Kunden nicht mehr bereit sind, für ein Auto, das ein nahezu baugleiches Innenleben hat, einen Aufpreis zu zahlen. Zwischen diesen beiden Extremformen finden sich – wie bereits erwähnt – zunehmend Mischformen, die Kombinationen von Corporate Brand und Produktmarken darstellen (vgl. Tomczak et al., 2001; Esch/Bräutigam, 2001b): • In einer ersten Ausprägung werden die Unternehmensmarke und die Produktmarken derart kombiniert, dass die Produktmarke die dominierende Rolle einnimmt. Man spricht hier von Endorsed Branding, d. h., dass die Corporate Brand als Absender mit auf den Produkten steht, die Produkte aber eine eigene, starke Marke haben. Beispiel hierfür ist DaimlerChrysler, die beispielsweise unter dem Logo des Smart den Untertitel “smart – a brand of DaimlerChrysler” führen (vgl. Smart, 2003). • Bei Henkel werden die starken Produktmarken durch das HenkelLogo unterstützt. Bei dieser Mischform werden die verschiedenen Stakeholder primär mit unterschiedlichen Marken angesprochen: die Konsumenten mit der Produktmarke und die Stakeholder, deren Bezugspunkt das Unternehmen ist, mit der Corporate Brand. Dennoch wird auf Produktebene mit einem Hinweis auf die Herkunft der Produkte ein Bezug zur Unternehmensmarke hergestellt. Auch wird damit gewährleistet, dass sich positive Effekte auf Produkt-Ebene verstärkend auf die Unternehmensmarke auswirken. 38

1.3

Corporate Brand Management an Anspruchsgruppen orientieren

Dies stützt die Reputation der Marke bei den Anspruchsgruppen, auf die die Unternehmensmarke abzielt. Primärer Orientierungspunkt bleibt jedoch weiterhin die Unternehmensmarke. Eine zweite Form der Markenkombination ist die der Dominanz der Unternehmensmarke über die Produktmarke. Die Produktmarke selber hat aber dennoch schon Markencharakter. Man spricht auch von HouseBranding. • Beispiel hierfür ist die Unternehmensmarke Renault, die sich auf allen Produkten wiederfindet. Zudem differenzieren sich diese Produkte jedoch über eigenständige Markenwelten, wie “Twingo”, “Espace”, “Clio” oder “Mégane”. Riel (2001) spricht in diesem Zusammenhang auch von “medium endorsement”, bei dem der “parent company name” das Logo dominiert und der “business unit name” als Zusatz hinzukommt (Riel, 2001, S. 13). • Ein fließender Übergang besteht hier zu der Variation, also Modellen oder Ausprägungen von Line-Extensions. Dies ist z. B. bei Mercedes-Benz der Fall, wo fraglich ist, ob Modelle wie S-Klasse, CLK und Ähnliches bereits Markencharakter haben oder nicht. Eine House-Branding-Strategie zielt bewusst auf die Verknüpfung der Stakeholder über die Verwendung derselben Marke ab. Markenähnliche Zusätze zur Corporate Brand haben den Vorteil, die spezifischen Bedürfnisse der verschiedenen Kunden oder Stakeholder differenziert ansprechen zu können. Zudem dienen sie dazu (und damit unterscheiden sie sich von den Variationen), der Unternehmensmarke zu zusätzlicher Kompetenz – sei es auf rationaler oder emotionaler Ebene – zu verhelfen. So addiert beispielsweise die Marke “Dresdner Kleinwort Wasserstein” der Muttermarke Dresdner Bank die Investment-Banking-Kompetenz. 1.3.4

Erfolgreiche Anspruchsgruppen-Strategie fundieren Die Entscheidung für eine der oben genannten Corporate Brand Management-Strategien muss vor dem Hintergrund mehrerer Aspekte gefällt werden: Zunächst ist die Frage nach dem Risiko von negativen Spill-overEffekten zu beantworten. In einem Markt, in dem die Erfolgswahrscheinlichkeit von neuen Produkten sehr unsicher ist, ist ein solches 39

1

Zugang zum Corporate Brand Management

Risiko als hoch zu bewerten. Ferner gibt es bestimmte Produktkategorien, die per se leichter in die Gefahr von Imageproblemen gelangen. Ein Beispiel dafür wäre die Chemie-Industrie, bei der die Umweltverträglichkeit oft sehr kritisch hinterfragt wird. Werden diese negativen Spill-overEffekte als wahrscheinlich eingestuft, so bietet es sich an, Produkt- und Unternehmensmarke zu trennen. Weiterhin stellt sich die Frage nach der Dehnbarkeit einer Unternehmensmarke. Dies hängt eng mit ihrer Positionierung zusammen. So kann es möglicherweise aus Konsumentensicht unglaubwürdig oder auch unattraktiv sein, dass ein und derselbe Hersteller ein bestimmtes, breites Leistungsspektrum anbietet. Es ist zu hinterfragen, inwieweit es für den Kunden wünschenswert ist, dass sich Unternehmen der Banken- und Versicherungsbranche zunehmend zu Finanzdienstleistern zusammentun. Dies mag vielleicht aus Sicht der Stakeholder-Gruppe Financial Community (z. B. aus Synergie-Überlegungen) attraktiv sein, der Kunde empfindet aber möglicherweise den Gedanken als problematisch, dass der Versicherungsbereich des Unternehmens quasi Einblick in seine private finanzielle Lage nehmen könnte. Auch wenn dies praktisch nicht denkbar ist, so zählt hier lediglich, was sich im Kopf des Konsumenten abspielt. Unter Umständen müssen also Suboptimalitäten in Bezug auf die Markenstrategie in Kauf genommen werden, um in den Augen der Stakeholder glaubwürdig zu sein. Aus dem oben angeführten Punkt lässt sich ein weiterer Aspekt ableiten. So widersprechen sich mitunter die Interessen der verschiedenen Stakeholder gegenüber dem Unternehmen.Was beispielsweise aus Shareholder-Sicht angemessen wäre, kann aus Mitarbeitersicht problematisch sein. Beispiel hierfür sind Personalkürzungen im Rahmen von Restrukturierungsmassnahmen. In einem solchen Fall kommt die Hierarchisierung der Stakeholder nach ihrer Bedeutung für das Unternehmen zum Tragen. Das Ergebnis kann dabei selten eine für alle Stakeholder optimale Strategie sein, sondern eher eine bestmögliche Strategie aus Gesamt-Stakeholder-Sicht. Schließlich ist die Frage, inwieweit die generelle Situation eine bestimmte Corporate Brand Management-Strategie vorteilhaft erscheinen lässt. So macht ein zunehmend kritisches Bewusstsein der Konsumenten über die Herkunft der Produkte, wie oben bereits angedeutet, zum einen einen Herkunftsnachweis erforderlich. Zum anderen ist wahrscheinlich, 40

1.3

Corporate Brand Management an Anspruchsgruppen orientieren

dass der Konsument, trotz getrennter Markenstrategie, früher oder später die Verbindung zwischen Mutter- und Produktmarke erkennt. Ist die Entscheidung für eine Corporate Brand Management-Strategie gefallen, so muss die Corporate Brand gegenüber den Stakeholdern in adäquater Weise positioniert werden. Zunächst liegen einem konsistenten Unternehmensauftritt gegenüber allen Stakeholdern Unternehmenswerte und -strategien zugrunde, aus denen sich alle Handlungen des Unternehmens ableiten (Markenstrategie, Maßnahmen, Managementstil etc.). Fehlt eine solche in sich schlüssige Grundlage, setzt sich das Unternehmen der Gefahr aus, unglaubwürdig zu werden (vgl. Scholes/Clutterbuck, 1998, S. 232). Zweitens muss die Kommunikation – insbesondere vor dem Hintergrund, dass die Stakeholder zunehmend miteinander verwoben sind – gegenüber den Anspruchsgruppen in sich konsistent sein und dieselben Inhalte vermitteln. Diese können und müssen gegenüber den verschiedenen Anspruchsgruppen entsprechend derer Bedürfnisse angepasst sein. Die Grundaussage der Corporate Brand muss jedoch überall dieselbe sein. Insbesondere bei Unternehmenskrisen ist eine inhaltlich und zeitlich genau abgestimmte Kommunikation notwendig, um massive Markenschäden zu vermeiden. Als erfolgreich gehen meist die aus der Krise hervor, die auf die Belange der Anspruchsgruppen hören und auf diese eingehen (vgl. Scholes/Clutterbuck, 1998, S. 232). Abbildung 11 stellt die verschiedenen Kommunikationsziele für die jeweiligen Stakeholder-Gruppen dar, und verdeutlicht, dass die entsprechenden Kommunikationsbemühungen alle derselben Quelle, nämlich Strategie, Werte und Struktur des Unternehmens entspringen.

41

1

Zugang zum Corporate Brand Management

Management Process • Listening • Information / educating • Influencing • Involving • Learning together • Managing disagreement • Setting priorities Strategy

• Alignment • Performance • Loyalty • Commitment • Ambassador

• Robust reputation

• Loyalty • Ambassador

• Sustained high profits

Shareholders

• Understanding • Loyalty • Decision support • Confidante

• Raising share price

Community

• Understanding • License to operate • Alliance

Employees/ Suppliers

Costumers

Values Structure Influencers • Media • Analysts • Agents • Brokers • Advisors • Thrid party resellers

Abbildung 11: Quelle:

• Raising asset base

Kommunikation gegenüber den verschiedenen Stakeholder-Gruppen – ein integrierter Ansatz Scholes/Clutterbuck, 1998, S. 228.

Corporate Brand Management und die Kommunikation der Corporate Brand darf sich nicht auf Werbeanstrengungen beschränken. Dahinter stehen vielmehr die verschiedenen Stakeholder-spezifischen Bereiche der Kommunikation, die miteinander vernetzt sind und dementsprechend integriert geführt werden müssen. Dazu zählen z. B. Media Relations, interne Mitarbeiterkommunikation, Investor Relations, Kommunikation mit lokalen Communities, Unternehmensname, Architektur des Unternehmensgebäudes etc. Organisationspolitisch bedeutet dies, dass die Kommunikation zwar in der Verantwortung der jeweiligen Bereiche (Marketing, HR etc.) liegen sollte, um sicherzustellen, dass jeweils die “Experten” Stellung zu bestimmten Fragen nehmen. Dennoch ist aber eine integrierte Kommunikation bzw. die explizite Führung der Corporate Brand notwendig, um ein stimmiges Gesamtbild bei allen Stakeholdern zu erzielen. Gerade im Zeitalter der Informationsintensität ist es ohne diese sehr wahrscheinlich, dass unterschiedliche Botschaften kursieren. Problematisch ist es, wenn die Öffentlichkeit eher als die eigenen Mitarbeiter Entscheidungen über die Corporate Brand erfährt.Wenn Mitarbeiter nicht wissen, was von anderen Stellen im Unternehmen aus extern kommuniziert wird, kommt es zu Konflikten und es kann kein konsistentes Bild der Corporate Brand bei den Anspruchsgruppen entstehen: “The first principle of 42

1.4

Das Management Team für die Corporate Brand festlegen

best practice is for organisations to accept that the corporate brand and image must be managed as a totality.This requires giving responsibility for it to one senior executive or department and for them to be empowered to co-ordinate all those responsibilities for shaping corporate communication, internal and external” (John Williams, Managing Director of corporate affairs specialist, Fishburn Hedges; zitiert nach Scholes / Clutterbuck, 1998, S. 234). Die Anspruchsgruppen von Unternehmen haben in den vergangenen Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen. Dies kann so weit gehen, dass Unternehmen durch den Druck von Stakeholder-Seite die Unternehmensziele nicht oder nicht wie geplant erreichen können. Aufgabe von Unternehmen muss es daher sein, mit diesen Anspruchsgruppen zu kommunizieren und Stellung zu beziehen. Die Corporate Brand stellt dafür ein geeignetes Medium dar. Dabei können Unternehmen – je nach spezifischen Situationsgegebenheiten, in denen sie sich befinden – unterschiedliche Corporate Brand Management-Strategien wählen: Einerseits werden die unterschiedlichen Stakeholder-Gruppen differenziert angesprochen, andererseits werden sie mit derselben Marke bearbeitet. Unabhängig davon, welche dieser Optionen man wählt, ist es essenziell, dass die Kommunikation über alle Stakeholder-Gruppen und Kommunikationskanäle hinweg integriert wird. Nur so kann die Botschaft des Unternehmens erfolgreich vermittelt werden. 1.4

Das Management Team für die Corporate Brand festlegen Die Corporate Brand hat sich in das Ziel- und Strategiesystem des Gesamtunternehmens einzugliedern, sie muss dieses sogar in einem starken Maß mitprägen. Zudem ist die Unternehmensmarke auch organisatorisch sowie hierarchisch adäquat zu verankern. Das Instrumentarium zur internen und externen Umsetzung der Corporate Brand beschränkt sich dabei nicht nur auf den Marketing-Mix, sondern ist durch alle Maßnahmen des Unternehmens zu fundieren. Die Corporate Brand hat einen wesentlichen Einfluss auf das Ziel- und Strategiesystem, die Organisation sowie auf das MarketingInstrumentarium eines Unternehmens.

43

1

Zugang zum Corporate Brand Management

Allerdings gelten diese Eingriffs- und Mitbestimmungsmöglichkeiten auch in umgekehrter Richtung. Erst durch die funktions- und hierarchieübergreifende Konzeption der Identität einer Unternehmensmarke kann sichergestellt werden, dass die Corporate Brand innerhalb des Unternehmens auch gelebt sowie ein adäquates Markenimage bei den Anspruchsgruppen aufgebaut und gestützt wird. Der Begriff “Corporate Brand Management” bekommt in den Unternehmen aktuell immer stärkere Bedeutung. Allerdings bleibt vielfach unklar, wie das Corporate Brand Management organisatorisch zu verankern ist.Wer verantwortet welche Aufgabe? In vielen Unternehmen ist die Frage nach der organisatorischen Gestaltung von Kompetenz,Verantwortung und Delegation des Corporate Brand Management völlig ungeklärt. Keller (2001, S. 5) beschreibt die Markenführung generell als organisatorisch vernachlässigt: “A relatively neglected area of branding is prescriptive analysis of how different types of firms should best be organised for brand management. Additionally, there needs to be more insight into how to align brand management within the organisation, and those efforts directed to existing or prospective customers outside the organisation.” Was für die Markenführung generell gilt, trifft für das Corporate Brand Management im Besonderen zu. Denn einerseits sind weite Teile innerhalb der Organisation des Unternehmens zu involvieren. Andererseits ist das Corporate Brand Management außerhalb der Organisation nicht nur auf Kunden, sondern auf die Anspruchsgruppen insgesamt auszurichten. Es stellen sich in der Praxis Fragen wie: Inwieweit sollte sich das Top-Management und damit die strategische Führung mit dem Corporate Brand Management befassen? Reicht eine Delegation an die Abteilung Öffentlichkeitsarbeit? Ist das Corporate Brand Management eine typische Aufgabe, die die Marketingabteilung gleich mit erledigen sollte? Schließlich arbeiten dort oft Mitarbeiter, die sich schon seit langem mit der Corporate Identity und dem Corporate Design des Unternehmens beschäftigen.Welche Rolle spielt der Personalbereich? Typischerweise tummeln sich in vielen Unternehmen eine ganze Reihe von externen Beratern, die sich gerne in das Geschäft um das Corporate Brand Management einbringen. In einigen seltenen Fällen bilden Unternehmen sogar eigenständige Abteilungen, in denen Fragestellungen des Corporate Brand Management behandelt werden (vgl. Frigge/ Houben, 2002, S. 35). 44

1.4

Das Management Team für die Corporate Brand festlegen

1.4.1

Das Top-Management-Team einbringen Die erste Aufgabe des Top-Management hinsichtlich der Corporate Brand ist “overcoming turf and internal rivalry in managing the brand” (Schultz/Chernatony, 2002, S. 111). “No one internal department can claim to control or own the brand as their internal turf ” (Schultz/ Chernatony, 2002, S. 111). So kommt dem Top-Management die Aufgabe zu, zunächst die adäquate Handhabung des Corporate Brand Management zu erkennen und vorzusteuern. Diese Vorsteuerungsfunktion kann in eine Inhalts- und eine Prozessdimension unterschieden werden. Aufgabe des Top-Management ist im Rahmen der Inhaltsdimension des Corporate Brand Management für die Entwicklung einer zentralen Idee für die Marke zu sorgen. King (1991) sieht den Erfolg vieler Marken in ihrer starken Idee. Unternehmerische Vorsteuergröße für die Corporate Brand ist die zentrale “Idee”, die idealtypisch konkret formuliert vorliegt. Die strategische Führung der Corporate Brand strebt an, mit dieser Idee das Image bei den verschiedenen Anspruchsgruppen sowie die Identität innerhalb des Unternehmens vorzusteuern (vgl. zur Rolle von Ideen bei der Führung von Unternehmen auch Kirsch/Kernstock, 1997, S. 315ff.). Es ist von entscheidender Bedeutung für die strategische Führung der Corporate Brand, dass sich deren einzelne Elemente nicht widersprechen. Dafür ist die strategische Führung des Unternehmens verantwortlich. Die Elemente müssen sich vielmehr wie Mosaiksteine zu einem Gesamtbild zusammenfügen. Die Identität des Unternehmens wird verstanden als das tatsächliche Wesen des Unternehmens, bestehend aus dessen zentralen, beständigen und differenzierenden Eigenschaften und Werten. Ohne eine klar definierte Idee als Richtgröße verläuft die Entwicklung von Image und Identität meist eher zufällig und ungesteuert. Damit stellt eine eindeutige Markenidee den Anker und den Ausgangspunkt für den erfolgreichen Aufbau einer Corporate Brand dar (vgl. Abbildung 12).

45

1

Zugang zum Corporate Brand Management

Idee

Image

Abbildung 12: Quelle:

Identität

Die Triade Idee-Image-Identität Tomczak et al., 2001, S. 3.

Wie gelingt nun dieser Aufbau eines konsistenten und stimmigen Gesamtbildes der Corporate Brand? Entscheidend für die Führung der Corporate Brand ist es, dass sich die verschiedenen Elemente der Markenidee in den Köpfen der unterschiedlichen Zielpersonen nicht widersprechen, sondern sich zu einem konsistenten Gesamtbild zusammenfügen. Vorgaben für das angestrebte Markenimage ist die Strategie des Unternehmens, die idealtypisch auch als Markenidee vorliegt. Diese Markenidee beschreibt den konkreten Geschäftszweck, der sich insbesondere vom konkreten Wettbewerb unterscheidet. Die Markenidee lässt sich am Beispiel TUI skizzieren: Eine Beschreibung, wie z. B. “Wir wollen der führende Reise- und TouristikKonzern in Europa werden”, wäre als Markenidee nicht geeignet. TUI interpretiert die zentrale Markenidee folgendermaßen. “TUI is the most beautiful time of the year” ist die Vision, “Putting a smile on people´s face” die Mission (vgl. Lamberts/Schütz, 2001, S. 45) für die “World of TUI”, die sich sowohl an die Kunden, als auch an die anderen Anspruchsgruppen richtet. Diese Markenidee basiert auf den Werten “Opening Doors, Going Beyond, Enjoying Life”. Diese Werte bringen eine weltoffene, transparente und ehrliche Grundhaltung zum Ausdruck. Beste Qualität, bester Service und Innovationsführerschaft sind das Bestreben. TUI ist das Unternehmen, das sich zu einem Beitrag zu mehr Lebensfreude verpflichtet hat (vgl. Lamberts/Schütz, 2001, S. 46).

46

1.4

Das Management Team für die Corporate Brand festlegen

Die Aufgabe der Führung der Corporate Brand besteht nun darin, das externe Image und die interne Identität durch die zentrale Markenidee vorzusteuern. Die Unternehmensidee stellt die Richtgröße dar, nach der die Entwicklung von Image und Identität geführt wird. Eine konkrete und konsistente Idee ist somit Anker und Ausgangspunkt für den erfolgreichen Aufbau einer Corporate Brand. Es ist sicherlich nicht einfach, eine Idee für die Corporate Brand zu entwickeln, die die erforderliche Kraft entfalten kann, langfristig tragfähig das Image und die Identität eines Unternehmens vorzusteuern. King beschreibt das Kernproblem, welches sich bei der Entwicklung und Beurteilung von Ideen für Marken ergibt:“It is easier to recognize a good idea years later than to see it at the time or to describe it” (King, 1991, S. 50). Eine Idee für die Corporate Brand kann nur aus dem Unternehmen selbst heraus entwickelt werden und darf nicht extern ohne inneren Halt dem Unternehmen aufgesetzt werden (vgl. Kirsch/Kernstock, 1997, S. 351ff.). Im Rahmen der Prozessdimension kommt dem Top-Management die Gestaltung der Aufgabenteilung zwischen Marketing, Öffentlichkeitsarbeit, Personalbereich und evtl. externer Unterstützung zu. Ein Teil der Verantwortung für das Corporate Brand Management liegt beim Top-Management. Dennoch werden zu viele Aufgaben als Top-Management-Aufgaben missverstanden (vgl. King 1991, Balmer 2001b). Schließlich ist der Erfolg vieler Unternehmen in effektiver und effizienter Aufgabenteilung und -delegation zu suchen. Für das Top-Management gilt es, die strategische Führung des Unternehmens wahrzunehmen hinsichtlich: 1. dem unmittelbaren Commitment zur Idee und den Werten der Corporate Brand, 2. dem Vorleben der Identität des Unternehmens, 3. der Nutzung der Corporate Brand für die strategische Ausrichtung des Unternehmens und 4. der Wahl des richtigen Mix zwischen Verantwortung und Delegation des Corporate Brand Management an die involvierten Funktionalbereiche.

47

1

Zugang zum Corporate Brand Management

1.4.2

Die Rolle des Marketing definieren Marketing wird als marktorientierte Unternehmensführung verstanden (vgl. Meffert, 2000c, S. 8). Damit umfasst das Marketing auch wesentliche Bereiche einer strategischen Führung des Unternehmens. Dennoch sind in der Praxis existierende Marketingabteilungen oftmals im Sinne eines gleichberechtigten Funktionalbereiches neben anderen Funktionen nur für Teile der Unternehmensführung verantwortlich. Der vorliegende Ansatz unterstellt diese Sichtweise, auch wenn man sich generell eine stärkere marktorientierte Führung wünschen mag. Nimmt das Top-Management im oben beschriebenen Verständnis seine Rolle wahr, kommt dem Marketing im Rahmen des Corporate Brand Management eine koordinierende Rolle zu. Die Aufgabe der Marketingabteilung erstreckt sich über 1. die Koordination des Einsatzes der Marketinginstrumente hinsichtlich der operativen Umsetzung der Corporate Brand, 2. die Abstimmung der Markendefinitionen der einzelnen Produktmarken im gesamten Markenportfolio auf die Corporate Brand, 3. die Koordination der Umsetzung mit den Bereichen Öffentlichkeitsarbeit/Investor-Relations und Personal sowie 4. die Koordination und Beauftragung externer Unterstützung, z. B. kreativer Dienstleistung, und 5. die Umsetzungsverantwortung hinsichtlich der Einhaltung von Corporate Design-Richtlinien.

Das Marketing nimmt die primäre Aufgabe wahr, das Corporate Brand Management zu koordinieren und im Unternehmen zu vernetzen. Erst auf dieser Basis kann sich die notwendige Ganzheitlichkeit und Langfristigkeit sowie die Verknüpfung der Corporate Brand mit dem Markenportfolio entwickeln (vgl. Baumgarth, 2000, S. 191). 1.4.3

Die Rolle der Öffentlichkeitsarbeit definieren Kein Unternehmen kann sich heute mehr der Öffentlichkeit entziehen. Die Abteilung Öffentlichkeitsarbeit ist, auf sich allein gestellt, oftmals mit der Handhabung der Öffentlichkeit überfordert. Größere Zielorientierung entsteht dann, wenn das Unternehmen weiß, für was es in der Öffentlichkeit stehen will. Das erste inhaltliche Ziel, was gleichsam für alle Corporate Brands angestrebt werden sollte, ist Reputation (Fombrun, 48

1.4

Das Management Team für die Corporate Brand festlegen

2001). Die Reputation eines Unternehmens stellt zwar per se keine Differenzierung dar, ist aber für das Unternehmen und die Corporate Brand wichtiger Gradmesser für deren Wahrnehmung und Akzeptanz in der Öffentlichkeit. Die Öffentlichkeitsarbeit wird dann erleichtert, wenn klare inhaltliche Ziele für das Corporate Brand Management vorliegen. Erstens wird die Zielorientierung durch Öffentlichkeitsarbeit gestärkt. Zweitens läuft die Öffentlichkeitsarbeit nicht Gefahr, mit eigenen Botschaften die Corporate Brand zu konterkarrieren und deren Wirkung bei allen Anspruchsgruppen zu schwächen. Denn ein Teil der Öffentlichkeit sind Kunden und potenzielle Kunden; ein anderer Teil sind Mitarbeiter oder potenzielle Mitarbeiter und wieder andere sind Anteilseigner und potenzielle Anteilseigner. Und manche sind in der Personalunion allen TeilÖffentlichkeiten gleichzeitig zugehörig. Die Öffentlichkeitsarbeit ist somit Partner im Corporate Brand Management. Idealerweise ist sie gut abgestimmt mit dem Marketingbereich. Ihre idealtypische Nähe zum Top-Management einerseits, aber auch zum Sprachrohr der Öffentlichkeit, den Medien, andererseits, begründet eine tragende Rolle der Öffentlichkeitsarbeit beim Entwicklungsprozess der Markenidee. Schließlich sollte in der Öffentlichkeitsarbeit ein gutes Gespür für tragfähige Ideen vorhanden sein. Die Öffentlichkeitsarbeit ist somit Begleiter bei der Umsetzung als auch Generator und Verifikator bei der Entwicklung der Markenidee. Gleichsam als Ordnungsmaß dient dabei die anzustrebende Steigerung der Reputation des Unternehmens. Primäre Aufgabe ist es, Öffentlichkeit durch Corporate Brand Management zu gewinnen. Dies gelingt um so besser, je stärker die Reputation der Corporate Brand entwickelt ist. 1.4.4

Das Personalmanagement einbeziehen Es ist nicht davon auszugehen, dass in den Führungsetagen des Personalbereiches die gleichen Vorstellungen über das Corporate Brand Management existieren wie im Marketing oder im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit. Bereits King (1991) erkennt: “At the moment, there tends to be a barrier between personnel and marketing departments, with different strands of theoretical background, consultants, research agencies, communication methods and this is surely wrong” (King, 1991, S.48). Allerdings sollte man nicht so pessimistisch sein.Vielmehr geht es darum, den Perso49

1

Zugang zum Corporate Brand Management

nalbereich entsprechend in das Corporate Brand Management einzubeziehen. “Die wesentliche Aufgabe des Personalmanagement besteht in der Kommunikation der Markenbotschaft nach innen” (vgl. Stuart, 2001). Die Markenkommunikation nach innen ist bei außerordentlichen Ereignissen, wie z. B. beim Launch eines neuen Produktes oder bei einer Fusion zu gestalten.Viel wichtiger erscheint es aber, wenn die Botschaft der Corporate Brand regelmäßig in bestehende Programme des Führungskräftetrainings oder in die Nachwuchsförderung integriert wird. Einerseits wird so die systematische Auseinandersetzung der Mitarbeiter mit der Corporate Brand sichergestellt. Andererseits werden so auch FeedbackSchleifen eingezogen, auf deren Grundlage eine Weiterentwicklung der Corporate Brand von innen erst möglich wird. Viele Markenstrategien, insbesondere in Dienstleistungsunternehmen, scheitern bereits an der unzureichenden Kommunikation nach innen. Wie soll auch ein Kunde die Botschaft eines Dienstleistungsunternehmens verstehen, wenn sie nicht durch den Mitarbeiter des Unternehmens vermittelt wird? Manche Markenbotschaften adressieren ihren Mitarbeiterbezug agressiv im Markt: Avis, das US-amerikanische Mietwagenunternehmen, kommuniziert seine Werbebotschaft “We try harder” nicht zuletzt auch an die eigenen Mitarbeiter. Allerdings sollten hier begleitende Maßnahmen im Unternehmen eingeführt werden,damit die Idee nicht wie ein Boomerang vom Markt und von Mitarbeitern gleichermaßen zurückkommt. Bei der Einführung der Meta-Marke Star Alliance als Markenkonzept für eine AirlineAllianz wurden umfassende Kommunikations- und Schulungsmaßnahmen entwickelt, um das “Nebeneinander” von Lufthansa und Star Alliance in Markt und Wettbewerb den Mitarbeitern verständlich zu machen (vgl.Kernstock, 1998). Mehr als 6000 von zu diesem Zeitpunkt 25000 Mitarbeitern der Lufthansa-Passage nahmen an mehr als 500 Workshops im Rahmen des Programms teil (vgl.Weber, 2003, S. 302). So konnte eine drohende Konfusion bei den Mitarbeitern vermieden werden.Vor allem wurde eine höhere Identifikation mit der “neuen, fremden” Marke erreicht. Die primäre Aufgabe des Personalbereiches ist im Rahmen des Corporate Brand Management die Kommunikation mit den Mitarbeitern. Dabei ist die Kommunikation als Zweibahnstraße zu konzipieren: Werte der Marke sollten vermittelt werden und Feedback-Schleifen sollten die Basis für eine Weiterentwicklung der Corporate Brand legen. 50

• verantwortet Markenhierarchie • verantwortet Markenkommunikation • beauftragt externe Berater • stimmt sich mit Öffentlichkeitsarbeit und Personalmanagement ab • Entwicklung der Marktpositionierung und Kommunikationsstrategie

• strategisch / operativ

• entscheidet über strategische Einschnitte (M&A, neue Firmierung)

• lebt Visionen vor • schafft Commitment zu Werten

• normativ / strategisch

Kompetenz

Umsetzung

Perspektive

Abbildung 13:

Corporate Brand Management organisieren

• operativ

• Aufbau von Kommunikationskanälen • Ansprechpartner für die Öffentlichkeit

• verantwortet Kommunikation zu Aktionären / Interessensgruppen / Öffentlichkeit

• Aufbau der Reputation • Verankerung der Corporate Brand in der Öffentlichkeit

• Koordination • Einsatz der Marketing Instrumente • Abstimmung Markensystem

• Führung • Idee • Werte

Aufgabe im Corporate Brand Management

Öffentlichkeitsarbeit

Marketing

CEO / Top-Management

Organisation und Verantwortung des Corporate Brand Management

• operativ

• Aufbau von Kommunikationskanälen • Ansprechpartner für die Mitarbeiter

• verantwortet die Mitarbeiterkommunikation

• Verankerung der Corporate Brand bei den Führungskräften und Mitarbeitern

Personal-Management

• operativ

• Marktforschung • Gestaltung • Kommunikation

• Moderation

• Unterstützungsfunktion • Kreativleistung

Externe Berater

1.4 Das Management Team für die Corporate Brand festlegen

51

1

Zugang zum Corporate Brand Management

1.4.5

Externe Berater einsetzen Ein großer Teil der Aufgaben des Corporate Brand Management muss im Unternehmen intern bearbeitet werden. Die Führungskompetenz der Marke sollte auf keinen Fall extern ausgelagert werden. Es wird immer einen Teil von Aufgaben geben, der an externe Dienstleister vergeben werden sollte. Sei es, weil es wirtschaftlich nicht sinnvoll erscheint, Kapazitäten in Bereichen aufzubauen, die nicht dauerhaft für den Leistungserstellungsprozess im Unternehmen notwendig sind oder weil im Unternehmen die erforderlichen Kompetenzen fehlen. So können auf allen Stufen des Corporate Brand Management externe Dienstleister hinzugezogen werden. Auf der Ebene der Markenstrategie wird man ein unüberschaubares Angebot von Strategieberatern, spezialisierten Brand Consultants bis hin zu Werbeagenturen finden. Bei der Überprüfung und Validierung der Markenstrategie helfen Marktforschungsinstitute. Bei der Gestaltung der Marke kann wiederum auf eine Vielzahl von Graphikern und Designern zurückgegriffen werden. Bei der Namensfindung unterstützen wieder andere Spezialisten. Primäres Ziel bei der Einbindung von externen Beratern ist es, das richtige Team zusammenzustellen und vor allem die Schnittstellen in die bestehende Organisation eindeutig zu definieren. Nur wenn die Einbindung externer Berater klar definiert ist, kann das Unternehmen auch den maximalen Nutzen daraus ziehen. Manche Unternehmen arbeiten gerade beim Corporate Brand Management sehr langfristig mit externer Unterstützung zusammen. Beispielsweise greift BMW bereits mehr als 25 Jahre auf die Dienste von Zintzmeyer, Zürich zurück, heute bekannt als Interbrand, Zintzmeyer & Lux. Einen zusammenfassenden Überblick über die Ansätze zur Organisation eines Corporate Brand Management gibt Abbildung 13.

52

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

2.1

Identität einer Corporate Brand erfassen und entwickeln Franz-Rudolf Esch, Greg Kiss und Simone Roth

2.1.1

Markenidentität als Ausgangspunkt des Corporate Brand Management verstehen

54

2.1.2

Identität einer Corporate Brand bestimmen Anforderungen an die Identität einer Corporate Brand beachten Identität der Corporate Brand mit Hilfe des Markensteuerrads erfassen Identität der Corporate Brand systematisch entwickeln

58 58 63 70

2.1.2.1 2.1.2.2 2.1.2.3

53

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

2.1.1

Markenidentität als Ausgangspunkt des Corporate Management verstehen

“Wenn ein Kapitän nicht weiß, welches Ufer er ansteuern soll, dann ist kein Wind der richtige.” Lucius Annaeus Seneca

Ausgangspunkt konzeptioneller Überlegungen zur Corporate Brand ist – ebenso wie bei Produktmarken – die Markenidentität (vgl. Esch, 2005b, S. 81f.; Aaker/Joachimsthaler,2000a, S.40). Diese gilt es bei existierenden Corporate Brands zu wahren und bei neuen Corporate Brands zu entwickeln. Ähnlich wie die Identität einer Person das Vorhandensein eines zeitlich relativ stabilen Bildes des Individuums von sich selbst beschreibt, stellt die Markenidentität das Selbstbild einer Marke aus Sicht des Unternehmens dar. Die Markenidentität erfasst demnach strategische Vorstellungen im Unternehmen zu essenziellen, wesensprägenden Merkmalen der Unternehmensmarke. Sie bringt in erster Linie zum Ausdruck, wofür eine Corporate Brand stehen soll und wie sie gegenüber verschiedenen Anspruchsgruppen wie Mitarbeitern, Kunden oder Finanzanalysten auftreten muss (vgl. Esch, 2005b; Meffert/Burmann, 2005a, S. 51ff.). Das Markenimage wiederum bezeichnet das Fremdbild der Marke aus Sicht der relevanten Anspruchsgruppen (vgl. Esch, 2005b; Meffert/ Burmann, 2005a, S. 51ff.). Es formt sich langfristig durch entsprechende Lernprozesse bei den Anspruchsgruppen aus den vermittelten Identitätsmerkmalen (vgl. Kapferer, 1997, S. 94). Die Markenidentität stellt das unternehmensintern gewünschte Selbstbild, das Markenimage hingegen das bei den Anspruchsgruppen erzeugte Fremdbild einer Corporate Brand dar.

So steht die Corporate Brand Intel für einen amerikanischen Marktführer bei Halbleitern, der schnelle, zuverlässige und multimediafähige Prozessoren herstellt und Modernität, Zukunftsorientierung und Innovationskraft verkörpert. Unbekannt und daher nur eine geringe Rolle bei der Wahrnehmung der Corporate Brand Intel spielen die zahlreichen weiteren Aktivitäten des Unternehmens in der Informations-, Kommunikations- und Netzwerktechnologie sowie in der Unterhaltungselektronik. 54

2.1

Identität der Corporate Brand erfassen und entwickeln

Ein Markenimage bildet sich bei den Anspruchsgruppen durch wiederholte direkte und indirekte Kontakte mit einer Unternehmensmarke. Diese Kontaktpunkte können von Unternehmen gezielt genutzt werden, um ein Image zur Corporate Brand aufzubauen.Wie wichtig der Aufbau eines klaren Markenimages ist, zeigen Ergebnisse einer Befragung von Entscheidern, Journalisten und Finanzanalysten zu 143 Corporate Brands. Nach Ansicht der Befragten hat das Image einer Corporate Brand eine große bis sehr große Bedeutung für die generelle Bewertung eines Unternehmens in der Öffentlichkeit oder durch Analysten (vgl. o.V., 2002d, S. 8f.; Abbildung 14). Marke

BMW Nokia Sony Audi Porsche Volkswagen DaimlerChrysler Siemens Hewlett-Packard Aral Intel Apple Computer DEA IBM Panasonic Microsoft Canon Dt. Volvo AOL Spiegel Verlag FAZ-Gruppe E.ON Alfa Romeo Compaq Deutsche Bank

Abbildung 14: Quelle:

Rang

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Unternehmen ist sympathisch % 90.3 90.7 90.1 88.9 84.1 85.5 81.4 84.8 85.8 77.9 76.1 82.4 77.8 75.7 80.1 65.2 75.5 76.6 67.3 75.3 79.9 66.8 74.6 74.3 68.4

Erscheinungsbild (Note 1-6) Mittelwert Note 1 & 2 in %

1.82 2.00 2.10 2.03 1.94 2.20 2.19 2.44 2.35 2.45 2.38 2.37 2.39 2.52 2.57 2.46 2.56 2.58 2.58 2.60 2.43 2.63 2.57 2.51 2.65

84.2 79.7 75.4 77.1 76.3 68.2 70.7 54.4 63.8 54.7 57.8 59.5 56.0 51.0 43.7 59.7 41.8 48.4 53.4 45.3 55.0 48.1 49.6 49.5 44.6

Unternehmen wird Unternehmen ist als Marke wahrinnovativ genommen % 98.9 97.6 98.0 97.2 96.8 96.5 95.1 95.7 93.1 95.7 93.6 92.1 92.5 94.1 93.5 95.2 90.9 91.4 92.9 90.9 84.7 92.7 89.3 86.7 89.6

% 87.1 94.5 93.5 83.9 79.2 71.1 72.3 72.2 86.6 60.1 86.7 86.7 67.1 74.9 79.2 90.4 76.8 57.4 86.5 39.2 39.4 85.1 68.0 83.0 74.0

Zum Einfluss des Images einer Corporate Brand auf die generelle Bewertung des Unternehmens o. V., 2002d, S. 8ff.

55

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Der Imageaufbau erfolgt jedoch nicht nur, wenn die Identität einer Corporate Brand gezielt gesteuert wird. Ein Image bildet sich auch dann, wenn es nicht zu einer eindeutigen Festlegung der Identität einer Corporate Brand gekommen ist. Werden z. B. Kommunikationsmaßnahmen nicht identitätsorientiert aufeinander abgestimmt und zahlen daher nicht auf die Corporate Brand ein, ist das aufgebaute Markenimage in der Regel diffus und zersplittert. Mit der gezielten Entwicklung der Markenidentität kann dem willkürlichen Aufbauprozess entgegengewirkt werden, indem konkrete Identitätsmerkmale eindeutig für eine Marke festgelegt werden. Ziel des gesamten Identitätsprozesses ist es, eine möglichst hohe Übereinstimmung zwischen der Identität und dem Image einer Corporate Brand bei den relevanten Anspruchsgruppen zu erzielen.

Hierbei spielt die Markenpositionierung und die positionierungskonforme Umsetzung im Markt eine bedeutende Rolle (vgl. Abbildung 15). Mit der Markenpositionierung wird die Markenidentität unter Berücksichtigung des vorhandenen Wettbewerbsumfeldes sowie weiterer relevanter Markt- und Kommunikationsbedingungen auf wenige Inhalte fokussiert. Erst dadurch wird das Konzept umsetzbar. Unter einer Markenpositionierung versteht man die Abgrenzung der eigenen von konkurrierenden Marken. Die Wahl der Positionierungseigenschaften muss sich dabei an den relevanten Wünschen und Bedürfnissen der Anspruchsgruppen orientieren. Die Abgrenzung zur Konkurrenz ist durch ein eigenständiges und unverwechselbares Profil aus Sicht der subjektiven Wahrnehmung der Anspruchsgruppen zu realisieren (vgl. Esch, 2005c, S. 133; Esch, 2005b, S. 91).

56

2.1

Identität der Corporate Brand erfassen und entwickeln

Unternehmensinterne Vorgaben zur Marke

Wahrnehmung bei den Anspruchsgruppen

beeinflusst

beeinflusst

beeinflusst

Positionierung der Wettbewerber (Konzeption und Umsetzung)

beeinflusst

Identität der Corporate Brand

Zielvorgabe

Positionierung der Corporate Brand (Konzeption und Umsetzung)

beeinflusst

Image der Corporate Brand

Feedback

Abbildung 15: Quelle:

Idealtypischer Zusammenhang zwischen Identität, Positionierung und Image einer Corporate Brand in Anlehnung an Esch, 2005b, S. 91.

Die Positionierung einer Corporate Brand enthält wenige, besonders relevante und differenzierende Merkmale, für die eine Unternehmensmarke stehen soll. Positionierung heißt demnach immer Fokussierung auf wenige relevante Merkmale, die bei den Anspruchsgruppen die Points of Difference gegenüber der Konkurrenz bilden. Wegen dieser Merkmale wird eine Corporate Brand dann bevorzugt. Umgekehrt existieren auch Points of Parity mit der Konkurrenz, bei denen man nicht besser als die Wettbewerber ist. Diese Fokussierung bedeutet, aus der Vielzahl der in der Markenidentität festgelegten Eigenschaften die marktrelevanten zu ermitteln. So bietet Heidelberger Druck beispielsweise für seine Kunden neben einer herausragenden Qualität seiner Produkte auch einen umfassenden Service und wird demnach zum Dienstleister seiner Abnehmer. Der Preis für die Maschinen kann hingegen nicht zur Profilierung beitragen, im Gegenteil: Er ist teurer als bei vielen Wettbewerbern, unterstützt damit jedoch auch gerade das Premium-Image. Damit gibt die Positionierung die Richtung für den effektiven und effizienten Einsatz des Marketing-Mix bei der Umsetzung der Identität einer Corporate Brand vor. Es ist nachvollziehbar, dass diese Positionierungseigenschaften je nach Land, Geschäftsbereich oder Anspruchsgruppe variieren können. Deshalb ist es wichtig, einen Positionierungskern zu entwickeln, der je nach Bedarf um wenige weitere Merkmale erweitert werden kann. 57

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Maßgröße für den mehr oder weniger erfolgreichen Transfer der Markenidentität im Markt ist schliesslich das Markenimage. Daher ist das Markenimage regelmäßig durch Markenstatus- und Imageanalysen bei den relevanten Anspruchsgruppen zu überprüfen. Aus den Ergebnissen können dann Anpassungs- und Verbesserungsmaßnahmen für die künftige Positionierung und deren Umsetzung sowie für die Gestaltung der Identität der Corporate Brand abgeleitet werden.Allerdings sind die Assets der Unternehmensmarke zu wahren, damit solche Anpassungen nicht in eine Defizitausgleichsstrategie münden. 2.1.2

Identität einer Corporate Brand bestimmen

2.1.2.1

Anforderungen an die Identität einer Corporate Brand beachten Bei der Identitätsbestimmung ist die Bedeutung und die Rolle einer Corporate Brand festzulegen, denn erst wenn die Konzeption einer Marke erfolgt ist, kann sich auch eine entsprechende Akzeptanz bei den Anspruchsgruppen einstellen (vgl. Kapferer, 1992, S. 45). Dabei werden gerade an die Identität einer Corporate Brand besondere Anforderungen gestellt. Es gilt sowohl unternehmensinterne Gegebenheiten zu berücksichtigen als auch externen Anforderungen, die sich aus den Bedürfnissen und Wünschen der Anspruchsgruppen ergeben, Rechnung zu tragen. Anforderung 1: Berücksichtigung des Produktspektrums Die Bedeutung und der Zweck der Corporate Brand ist stark mit den einzelnen Geschäftsaktivitäten des Unternehmens verknüpft. Dabei ist zwischen Unternehmen zu differenzieren, die durch extrem unterschiedliche Geschäftsbereiche sehr heterogen im Markt auftreten und solchen Unternehmen, die mit einer homogeneren Produktpalette am Markt agieren. So ist die Identitätsfindung für Unternehmen mit einem sehr breiten Produktspektrum wie Philip Morris (Zigaretten, Lebensmittel etc.), Siemens (Energie, Finanzdienstleistungen, Telekommunikation etc.) oder Shell (Mineralöl, Chemie, Strom etc.) anspruchsvoller als bei Unternehmensmarken, die einen engeren Fokus aufweisen, wie dies beispielsweise bei BMW oder der Allianz der Fall ist. Je heterogener ein Produkt-Portfolio eines Unternehmens ist, desto weniger kann eine Unternehmensidentität mit spezifischen Produktnutzen verknüpft werden.Vielmehr muss man in diesem Fall nach dem 58

2.1

Identität einer Corporate Brand erfassen und entwickeln

größten gemeinsamen Nenner und nach übergreifenden Gemeinsamkeiten zwischen unterschiedlichen Geschäftsbereichen und Produkten suchen. Eine gemeinsame Klammer kann z. B. durch den Rückgriff auf Elemente der Unternehmenskultur gelingen, durch Berücksichtigung emotionaler Aspekte, wie bestimmter Persönlichkeitsmerkmale oder Beziehungsstile, oder durch die Bereitstellung formaler CI/CD-Richtlinien erreicht werden. Anforderung 2: Abstimmung mit der Markenstrategie Die Festlegung einer Identität der Corporate Brand ist ebenso verzahnt mit der Entscheidung, welche strategischen Ausrichtungen des gesamten Markenportfolios ein Unternehmen anstrebt. Für die Gestaltung der Markenidentität gilt es daher zu berücksichtigen, ob das Unternehmen mit vielen unterschiedlichen Einzelmarken am Markt agieren (House of Brands) oder aber hauptsächlich mit einer starken Unternehmensmarke (Branded House) am Markt auftreten will oder schon auftritt (vgl. Aaker/Joachimsthaler, 2000a, S. 105). Beispiele für diese unterschiedlichen Zugänge sind Unilever mit Produktmarken wie Lipton oder Magnum als Vertreter der House of Brands-Strategie und Siemens mit der Branded House-Strategie. In der Konsequenz führt dies dazu, dass die Markenidentität und die damit vermittelten Inhalte des Branded House nicht primär auf den Kunden oder Endverbraucher ausgerichtet werden, sondern vielmehr auch auf andere Anspruchsgruppen (Finanzanalysten, Hochschulabsolventen etc.) abgestimmt sind. Im Falle der House of Brands kann die Markenidentität spezifisch auf Bedürfnisse und Wünsche der Endverbraucher abgestimmt werden. Anforderung 3: Aufbau der Markenidentität in beiden Gehirnhälften Ziel der Konzeptionsüberlegungen zur Markenidentität ist die Bildung eines einzigartigen Bündels von Markenassoziationen, die bei den Anspruchsgruppen als Wissensstrukturen zur Marke aufgebaut bzw. bewahrt werden sollen (vgl. Esch, 2005b). Dabei manifestieren sich Wissensstrukturen – ganz besonders zu einer starken Marke – in zwei getrennten, jedoch miteinander verknüpften Hirnhälften. Bei der Verarbeitung unterschiedlicher Wissensinhalte wird jeweils die entsprechend verantwortliche Hemisphäre aktiviert (vgl. Springer/Deutsch, 1998, S. 11ff.). 59

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Die linke Gehirnhälfte ist die sprachlich-rationale Hirnhälfte (vgl. Paivio, 1986). Sie wird gedanklich stark gesteuert und arbeitet analytisch sequenziell (vgl. Kroeber-Riel, 1993, S. 22f.). Das bedeutet, dass jede Information zu einer Marke mit großer gedanklicher Beteiligung aufgenommen und hintereinander verarbeitet wird. Entsprechend manifestieren sich in der linken Hirnhälfte rational fassbare Eigenschaften zu einer Marke und daraus resultierende Nutzen für die Anspruchsgruppen. Die rechte Gehirnhälfte ist hingegen bildhaft-emotional geprägt (vgl. Paivio, 1986). Kennzeichnend für die rechte Hirnhälfte ist die geringe gedankliche Beteiligung bei der Wahrnehmung und die ganzheitliche Verarbeitung von Reizen (vgl. Kroeber-Riel, 1993, S. 22ff.). Sie ist demnach der Speicher für modalitätsspezifische Eindrücke und für Gefühle zu einer Marke (vgl. Abbildung 16). Die Identitätsbestimmung einer Corporate Brand muss auf diese abgesicherten Erkenntnisse der Hemisphärenforschung aufsetzen. Dementsprechend hat der Aufbau der Markenidentität in beiden Gehirnhälften zu erfolgen. So darf eine Markenidentität nicht nur an rationalen Argumenten anknüpfen, sondern muss auch emotionale Bestandteile enthalten. Beispielsweise ist es Nokia nicht alleine durch technische Vorteile gelungen, Kunden zu gewinnen und zu binden. Es sind auch Emotionen wie Menschlichkeit, Individualität und die hohe Ästhetik der Produkte, die den Unterschied für die Verbraucher ausmachen.

linke Hemisphäre

rechte Hemisphäre

Verarbeitungsprozesse • analytisch - sequenzielle Verarbeitung • Sprache • Rechnen • Logik

Verarbeitungsprozesse • analog - hollistische Verarbeitung • Emotionen • Bilder • Phantasie

• Markenkompetenzen • Nutzen • Gründe für den Nutzen

Abbildung16: Quelle:

60

Funktionen der Hemisphären in Anlehnung an Esch, 2005b.

• Markenerlebnisse • Markenbeziehungen • Markenpersönlichkeit • zentrale Bildelemente • CD Elemente • Jingles

2.1

Identität einer Corporate Brand erfassen und entwickeln

Anforderung 4: Zunehmende Bedeutung der emotionalen Identitätsbestandteile Bei der Entwicklung und Festlegung der Markenidentität gewinnt die rechte Hemisphäre zunehmend an Bedeutung. Dies gilt um so mehr, weil sachlich-rationale Markeninhalte – unabhängig von Branchen oder Märkten – oft nicht hinreichend von Konkurrenzmarken differenzieren (vgl. Esch, 2005c, S. 136f.). Unternehmensmarken wie z. B. Apple oder die Deutsche Telekom nutzen Gefühls- und Bildwelten sowie andere modalitätsspezifische Eindrücke wie Jingles etc., die sich in der rechten Hemisphäre manifestieren, um sich von Konkurrenten zu differenzieren. Apple steht für Individualität, Menschlichkeit, Nähe und Originalität, der Telekom-Jingle und der Color-Code haben sich in allen Köpfen manifestiert. Dabei bieten vor allem emotionale Elemente einer Marke die Möglichkeit, für Unternehmen mit einem besonders heterogenen Produktportfolio eine gemeinsame Klammer zu finden. Der Stil, wie in einem Unternehmen gearbeitet wird, welche gefühlsmäßige Komponente die Kommunikation innerhalb und außerhalb des Unternehmens enthält, kann eine gemeinsame Identität für das Unternehmen schaffen. So reflektiert sich die Freundlichkeit, die Southwestern Airlines seinen Kunden vermittelt, selbstredend auch in dem Unternehmen, da man ansonsten eine solche Dienstleistung gar nicht erbringen könnte. Dies zeigt sich u. a. im Umgang miteinander, an der hohen Zahl der Eheschließungen im Unternehmen und auch daran, dass Southwestern Airlines in den USA regelmäßig zu den beliebtesten Arbeitgebern gewählt wird (vgl. Joachimsthaler, 2002). Anforderung 5: Fit der Identitätsmerkmale Die Identität einer Corporate Brand ergibt sich nicht durch die Summation von Einzelmerkmalen.Vielmehr muss die Markenidentität in der Lage sein, den Zusammenhang zwischen den einzelnen rationalen und emotionalen Identitätsmerkmalen sichtbar zu machen. Inhalte, die die linke und solche, die die rechte Gehirnhälfte ansprechen, müssen ein Ganzes ergeben (vgl. Esch, 2005b). Bestes Beispiel, wie man sich in der Identitätsfestlegung verzetteln kann, ist E.ON. So wurden durch die Kommunikation mit jeweils verschiedenen Prominenten, z. B. den Schauspielern Götz George, Arnold Schwarzenegger oder Veronica Ferres, mit Spielern der Fußball-Bundes61

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

ligisten Bayern München und Borussia Dortmund jeweils andere Assoziationen vermittelt, die letztlich nicht aufeinander abgestimmt waren. Eine klare Imagebildung ist damit für E.ON kaum möglich. Lediglich der Color-Code verweist klar auf die Marke E.ON.

Abbildung 17: Mangelnder Fit der Identitätsmerkmale bei E.ON

62

2.1

Identität einer Corporate Brand erfassen und entwickeln

2.1.2.2

Identität der Corporate Brand mit Hilfe des Markensteuerrads erfassen Zur Erfassung der Identität einer Corporate Brand liegen eine Vielzahl praktischer und wissenschaftlich fundierter Identitäts-Tools vor (vgl. Esch, 2005b). Viele dieser Tools haben ihre Stärken vor allem in der Erfassung der Identitätsmerkmale. Allerdings berücksichtigen die meisten dieser Tools nicht die explizite Trennung zwischen der Erfassung der unterschiedlichen Inhalte beider Gehirnhälften. Dies ist jedoch deshalb notwendig, weil gerade in der heutigen Zeit starke Marken auch dominant in der rechten Gehirnhälfte repräsentiert sind und zudem auch die Kongruenz zwischen den Inhalten der linken und rechten Gehirnhälfte als Indikator für eine starke Markenidentität gilt (vgl. Esch, 2005b). Ein Instrument, welches die Arbeitsweise des menschlichen Gehirns explizit berücksichtigt, ist das Markensteuerrad von icon brand navigation (vgl. Esch, 2005b). Dementsprechend ist das Markensteuerrad in eine linke und rechte Hälfte unterteilt (vgl.Abbildung 18). In der linken Hälfte sind die Kompetenz der Marke (“Wer bin ich?”) sowie die Benefits und die Reasons Why (“Was biete ich an?”) zu finden. Hier werden eher die sachlich/rational nachvollziehbaren Merkmale einer Marke aufgeführt. Hingegen besteht die rechte Hälfte des Markensteuerrads aus der Markentonalität (Wie bin ich?) sowie dem Markenbild bzw. der Markenikonographie (Wie trete ich auf?). Sie umfasst demnach die emotionalen und modalitätsspezifischen Inhalte einer Marke.

Kompetenz der Marke Wer bin ich ?

Benefit & Reason Why Was biete ich an ?

Abbildung 18:

Tonalität Wie bin ich ?

Markenbild Wie trete ich auf ?

Markensteuerrad von icon brand navigation

63

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Mit der Markenkompetenz werden die Wurzeln der Marke, also die zentralen Markencharakteristika erfasst. Diese beziehen sich auf die Historie und die Herkunft der Marke, die Rolle der Marke im Markt sowie die zentralen Markenassets. So ist beispielsweise die Swisscom in der Schweiz der älteste und ur-schweizerische Telekommunikationsanbieter, die Provinzial-Versicherung in Westfalen die Versicherung, die seit mehr als 285 Jahren in und mit Westfalen verwurzelt ist. Bei den Volksbanken und Raiffeisenbanken haben schon die Gründer Hermann Schulze-Delitzsch und Friedrich Wilhelm Raiffeisen die Markenkompetenz vor mehr als 150 Jahren festgelegt. Sie wollten in Bedrängnis geratenen Landwirten, Handwerkern und Gewerbebetrieben helfen, ihre rechtliche und wirtschaftliche Selbständigkeit zu wahren (vgl. Esch, 2005b, S. 271). So kann beispielsweise die langjährige Erfahrung und Historie der Corporate Brand IBM als eine entsprechende Markenkompetenz im Markt für Informationstechnologien angesehen werden,über die viele der Konkurrenten nicht verfügten und erst durch entsprechende Marketing-Maßnahmen aufbauen mussten. Dies ist eine Kompetenz, die z. B. potenzielle Kunden überzeugen kann. Ein weiteres Beispiel ist Nestlé. Die Kompetenz der weltweiten Führerschaft von Nestlé im Nahrungsmittelsegment verdeutlicht eine bestimmte Marktmacht und Sicherheit, die auch Finanzanalysten und Investoren veranlassen kann, die Marke am Aktienmarkt zu stärken. Die Benefits und Reasons Why umfassen die rationalen Nutzenversprechen einer Marke. Wichtig ist hierbei, klar zwischen Eigenschaften und (relevanten) Nutzen für die jeweiligen Anspruchsgruppen zu trennen. Allzu oft werden Eigenschaften eines Produktes oder einer Dienstleistung in den Vordergrund gestellt (vgl. Rothschild, 1987, S. 156). Doch für die einzelnen Anspruchsgruppen zählt nur der Nutzen, den sie selbst für sich aus der Marke generieren können. So ist eine “schnelle und verlässliche Zusammenarbeit” für einen Journalisten ein konkreter Nutzen eines Unternehmens. Kunden entscheiden sich nicht für ein Produkt oder eine Leistung eines Unternehmens aufgrund einer Eigenschaft wie der Kostenführerschaft, sondern aufgrund eines konkreten Nutzens, der sich bspw. in einem günstigeren Preis äußert. Ein “weltweit agierendes Unternehmen” ist eine Eigenschaft, doch die globale Verfügbarkeit der Produkte eines Unternehmens stellt für Kunden einen konkreten Nutzen dar. Gute Aufstiegsmöglichkeiten und die Förderung von Mitarbeitern durch Weiterbildung sind wiederum relevante Aspekte für Mitarbeiter. 64

2.1

Identität einer Corporate Brand erfassen und entwickeln

Deshalb empfiehlt es sich, Ziel-Mittel-Beziehungen zwischen Eigenschaften und Nutzen herzustellen. Dieses Vorgehen ähnelt der LadderingTechnik, bei der man versucht, durch Befragung von Eigenschaften über Nutzen zu Werten eines Unternehmens zu gelangen. Dazu werden den Anspruchsgruppen “Warum-Fragen” gestellt. Im Falle von Kunden wäre dies die Frage:“Warum kaufen Sie ein Produkt eines bestimmten Unternehmens?” Wird auf diese Frage mit einer abstrakten Eigenschaft geantwortet, wird nachgefasst, warum diese für den Kunden wichtig ist usw. (vgl. Herrmann et al., 2005, S. 196). Analog lassen sich solche LadderingAnalysen auch auf andere Anspruchsgruppen, z. B. Mitarbeiter oder Anwohner, übertragen. Die Festlegung von Markenbenefits ist im Falle von Corporate Brands aufgrund der abzudeckenden Geschäftsbereiche eine besondere Herausforderung. Generell gilt es zunächst, gemeinsame Benefits der Corporate Brand auf Geschäfts- und Länderbereichsebene zu identifizieren. Darauf aufbauend ist es dann notwendig, spezifische Anforderungen der Länder, Geschäfte, Produkte und Leistungen vorzunehmen. Das gleiche gilt für die verschiedenen Anspruchsgruppen. Auch hier sind zunächst übergreifende Nutzen herauszuschälen, die zwangsläufig ein abstrakteres Niveau aufweisen müssen. Erst in einem zweiten Schritt sind diese dann für die jeweiligen Anspruchsgruppen zu spezifizieren. So kann es für Anspruchsgruppen wichtig sein, dass ein Unternehmen der chemischen Industrie andere dabei unterstützt, eine erfolgreiche Zukunft zu ermöglichen oder Problemlösungen in Kooperation mit anderen anbietet. Die daraus resultierenden Konsequenzen bei der täglichen Arbeit, also die konkreten Operationalisierungen dieser Nutzen, sind dann anspruchsgruppenspezifisch zu deklinieren. Es ist klar, dass Entscheidungsträger in Wirtschaft und Gesellschaft, Finanzanalysten und Kunden damit andere Vorstellungen verbinden, die man letztendlich treffen muss, um deren Erwartungen zu erfüllen. Im Zweifelsfall gilt hier jedoch, dass man sich bei auftretenden Problemen dominant an den zentralen Anspruchsgruppen, also den Kunden und Mitarbeitern, ausrichten sollte. Für Unternehmen ohne Endprodukte kann die Identifikation konkreter gemeinsamer Nutzen, die von den Anspruchsgruppen stets als solche wahrgenommen werden, problematisch sein. Doch Beispiele aus der Praxis zeigen, dass dies sehr wohl gelingen kann. So hat es Intel geschafft, klare Benefits zur Unternehmensmarke sogar bei den Endverbrauchern 65

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

aufzubauen. Die hohe Leistungsfähigkeit sowie die Stabilität der Funktionsweise der Mikroprozessoren sind Nutzen, die letztlich den Verwender überzeugen. Allerdings sind Benefits und Reasons Why für den Markenerfolg zwar unabdingbar, jedoch für eine hinreichende Differenzierung von der Konkurrenz nicht immer ausreichend (vgl. Kapferer, 1992, S. 51;Aaker, 1996, S. 96). Dafür sind vor allem emotionale und bildliche Identitätsmerkmale notwendig. Die Markentonalität reflektiert die Emotionen und Gefühle, die mit einer Marke verknüpft werden. Markentonalitäten können durch Persönlichkeitsmerkmale, Markenbeziehungen und Markenerlebnisse, die die Anspruchsgruppen mit einer Marke verbinden, gekennzeichnet werden. Die Markenpersönlichkeit umfasst dabei die Gesamtheit der menschlichen Eigenschaften, die mit einer Marke verbunden werden (vgl.Aaker, 2005, S. 168). So gilt IBM eher als seriös, erfahren und alt, Apple hingegen als jugendlich, menschlich und individuell. Markenbeziehungen kennzeichnen hingegen Beziehungen zwischen einer Corporate Brand und den Anspruchsgruppen (vgl. Fournier, 2005). Diese können beispielsweise formell oder informell, andauernd oder kurzfristig, symmetrisch oder asymmetrisch sein. Bei IBM wäre die Beziehung eher formell, bei HP eher informell. Bei der Nutzung der Deutschen Bundesbahn wäre eine solche Beziehung eher asymmetrisch (Macht bei der Bahn) und bei Berufspendlern andauernd, aber nicht notwendigerweise positiv. Ausgangspunkt für den Aufbau einer Markenpersönlichkeit und einer Markenbeziehung ist die Verankerung spezifischer Emotionsbündel (Erlebnisse) in den Köpfen der Anspruchsgruppen. Gerade in den Zeiten einer Überflussgesellschaft, in der die Grundbedürfnisse wie bspw. Nahrung, Kleidung oder Wohnung überwiegend befriedigt sind, gewinnen Erlebnisse zunehmend an Bedeutung (vgl. Kroeber-Riel/Esch, 2004, S. 42). Im aktuellen Popcorn Report wird beispielsweise “24-tainment”, also die Unterhaltungssucht der Menschen, oder auch “Armored Cocoon”, das zunehmende Sicherheitsbedürfnis in der Umwelt, unter den Top Ten der Zukunftsbedürfnisse gelistet (vgl. Popcorn, 2002). Diese Bedürfnisse kann man aufgreifen, um sie gegenüber Mitarbeitern am Arbeitsplatz, aber auch gegenüber Kunden adäquat umzusetzen. Die Wahl einer Marke erfolgt oft auch danach, ob die Markenpersönlichkeit mit der eigenen Persönlichkeit oder der Wunschpersönlichkeit übereinstimmt (vgl. Aaker, 2005). Beispielsweise können besonders cha66

2.1

Identität einer Corporate Brand erfassen und entwickeln

rakteristische Persönlichkeitsmerkmale von Angestellten oder Vorstandsmitgliedern auf die Marke übertragen werden (vgl. Aaker, 1996, S. 127). Die herausgestellten Unternehmenspersönlichkeiten werden dann zu einem Wortführer für die Unternehmensmarke (vgl. Kapferer, 1992, S. 52). Dies zeigt sich bei der Corporate Brand Virgin, die mit dem Unternehmensgründer und CEO Richard Branson stark verknüpft ist. Die Persönlichkeit einer Marke wird durch jegliche direkte (z. B. aufgrund von Konsumerfahrungen) und indirekte Kontakte (z. B. Gesprächen über die Marke mit Freunden oder Testberichte von Zeitschriften) determiniert. Dies macht sich Virgin Atlantic zunutze, indem sie beispielsweise Fluggäste bei der Begrüßung durch das Flugpersonal in einem Flugzeug von Richard Branson willkommen heisst und somit die Unternehmerpersönlichkeit die Konsumerfahrung der Fluggäste prägt. Dies wird noch verstärkt, indem auf der Außenwand der Flugzeuge die Unterschrift von Branson aufgedruckt ist oder Bordmagazine auf die Unternehmensgeschichte hinweisen (vgl. Abbildung 19).

Abbildung 19:

Richard Branson als Gallionsfigur für die Markenpersönlichkeit von Virgin

67

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Logische Konsequenz aus der Persönlichkeitszuschreibung zu einer Marke stellt die Markenbeziehung dar: Eine Beziehung entsteht immer dann, wenn zwei Persönlichkeiten miteinander interagieren (vgl. Blackston, 2000, S. 102). Dabei können Marken Mittler für den Austausch zwischen Menschen sein (vgl. Kapferer, 1992, S. 54). Beispielsweise unterstützt die Unternehmensmarke Hipp die Mutter-Kind-Beziehung. Zudem können Marken selbst für ihre Verwender lebendige und aktive Beziehungspartner darstellen (vgl. Fournier, 2005, S. 212f.). So kann eine Unternehmensberatung für ein Unternehmen zu einem echten Partner werden. Gore, inc. als Ingredient Brand (Gore-Tex) ist beispielsweise ebenfalls ein Partner für seine Kunden. Eine solch hohe emotionale Bindung können sowohl Mitarbeiter als auch Kunden und die Öffentlichkeit einem Unternehmen gegenüber entwickeln. Beredtes Beispiel dafür ist die SWISS, die als Kulturgut in der Schweiz eine hohe Bindung aufgebaut hat. Diese Bindung und die emotionale Haltung scheint sogar die Entscheidungsträger der SWISS bei der Entscheidung für potenzielle Partner und in Bezug auf die Frage der Selbstständigkeit nicht völlig unbeeinflusst zu lassen. Aus Sicht des Corporate Brand Management gilt es, solche Beziehungsverflechtungen zu erfassen und durch die adäquate Bestimmung der Markenidentität mitzugestalten. Gerade für eine Corporate Brand bietet der emotionale Zugang eine enorme Chance. Unternehmensmarken mit einer Vielzahl von Geschäftsbereichen sind für die Anspruchsgruppen teilweise nur schwer greifbar. Durch eine klare emotionale Zuschreibung können Unternehmen in den Köpfen der Kunden, Hochschulabsolventen etc. verankert werden. So versucht die aktuelle integrierte Imagine-Werbekampagne der Corporate Brand RWE nicht nur die unterschiedlichen Geschäftsbereiche (Energie und Entsorgung etc.) des Unternehmens zu vereinen, sondern der Marke auch ein emotionales, gefühlsbetontes und menschliches Profil zu verleihen. Dies wird insbesondere durch die Verwendung der menschlichen Hand verstärkt. Doch die Bedeutung geht über die Personalisierung hinaus, sie soll ebenfalls für die Zukunftsorientierung stehen und als Multi-Utility-Symbol fungieren. Durch den TV-Spot (unterlegt mit dem Song “Imagine” von John Lennon) und die Anzeigenmotive wird ein internationales, verantwortungsbewusstes, intelligentes und erfinderisches RWE kommuniziert, das mit seinen Kompetenzen Träume in der Zukunft verwirklichen will (vgl. Abbildung 20). 68

2.1

Identität einer Corporate Brand erfassen und entwickeln

Abbildung 20:

Betonung von Markentonalitäten in der Werbekampagne von RWE

Das Markenbild wird durch eine Fülle von Eindrücken geprägt, die im Wesentlichen auf Maßnahmen der persönlichen Kommunikation und der Massenkommunikation zurückführbar sind. So können durch die Gestaltung von Gebäuden,Verkaufsräumen,Verpackungen, dem Verkaufspersonal, den Verkaufsunterlagen, Internetauftritten und allen Maßnahmen der Massenkommunikation Eindrücke zu einer Marke aufgebaut werden. Bei der Gestaltung des Markenbildes ist jedoch darauf zu achten, dass alle modalitätsspezifischen Eindrücke berücksichtigt werden. Diese gehen weit über bildliche Eindrücke hinaus (vgl. Aaker, 1996, S. 222) und umfassen auch akustische, haptische Bilder sowie Geruchs- und Geschmacksbilder. Beispielsweise ist die Deutsche Telekom stark mit der Farbe Magenta, dem magenta-farbenem “T”, den grauen Digits auf weissem Hintergrund sowie dem Telekom-Jingle und den Testimonials Manfred Krug und Charles Brauer verknüpft. Eine Folge der Omnipräsenz der Telekom-Werbebotschaften, die stets integriert in Zeitung, Hörfunk, Fernsehen oder auf Firmenwagen, Verkaufsprospekten und Gebäuden kommuniziert wurden. Auch das oben dargestellte RWE-Beispiel nutzt Bilder, wie das Logo mit der Hand oder bestimmte Color-Codes. Durch die getrennte Erfassung der vier Segmente des Markensteuerrads kann auch sichtbar gemacht werden, ob sich die unterschiedlichen Facetten einer Marke gegenseitig stützen. Erst dadurch wird gewähr69

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

leistet, dass eine Marke in den Köpfen der Anspruchsgruppen in beiden Hemisphären gespeichert ist. Gut gelungen ist dies bei der bereits angesprochenen Corporate Brand Microsoft (vgl. Abbildung 21). Viele der Markentonalitäten von Microsoft beziehen sich konkret auf Benefits der Marke, die Markenkompetenz hingegen ist die Wurzel der drei anderen Quadranten des Steuerrads.

• Der PC-Pionier, der die globalen Softwarestandards definiert hat und zum absoluten Marktführer wurde

Kompetenz der Marke

Benefit & Reason Why

• amerikanisch • führend • zuverlässig / vertrauenswürdig • progressiv • innovativ • modern / “up to date”

Tonalität

Markenbild

• meistgenutzte Softwarelösungen • einfach zu benutzen und einfach zu lernen • hohe technische Standards • fortschrittliche Technologie und schnelle Entwicklungszyklen

• “Where do you want to go today ?”

Bill Gates (reichster Mann der Welt)

Abbildung 21:

2.1.2.3

Markensteuerrad für die Corporate Brand Microsoft

Identität der Corporate Brand systematisch entwickeln Bei der Bestimmung der Soll-Identität einer Corporate Brand ist in mehreren Schritten vorzugehen (vgl. Abbildung 22). Dabei sind die Entwicklungsprozesse umfangreicher, wenn eine bereits am Markt agierende Corporate Brand betrachtet wird, verglichen mit einer völlig neu zu entwickelnden Corporate Brand. Grund dafür sind die vorhandenen Wissensstrukturen, die beachtet werden müssen. Ziel einer Identitätsentwicklung bei einer bereits bestehenden Corporate Brand ist daher die Schärfung des Profils. 70

2.1

Identität der Corporate Brand erfassen und entwickeln

Dazu ist in einer Ist-Analyse zunächst die externe und interne Wahrnehmung des Unternehmensprofils zu erfassen, da die Corporate Brand sowohl nach innen (bei Mitarbeitern und Managern) als auch nach außen (bei den externen Anspruchsgruppen) eine Identifikationsfunktion erfüllt und zur Differenzierung von der Konkurrenz dienen soll (vgl. Esch/ Wicke/Rempel, 2005, S. 11f., 52ff.). Zentrales Augenmerk muss dabei gelegt werden auf 1. eine vollständige Berücksichtigung von Identitätsmerkmalen, die sowohl die linke, als auch die rechte Hemisphäre erfassen sowie 2. eine hinreichend differenzierte Erfassung von Markeninhalten, die detaillierte Erkenntnisse liefert. Durch Befragung der Personen lassen sich dann Ist-Markensteuerräder der Corporate Brand aus der Innensicht und der Außensicht generieren. So können Unterschiede zwischen dem Eigenbild und dem Fremdbild aufgedeckt werden. Bei einer starken Marke sollte sich bei den Mitarbeitern, Managern und den externen Anspruchsgruppen möglichst eine Schnittmenge gleicher Merkmale wiederfinden.

71

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Ist – Markensteuerrad aus interner Sicht

Kompetenz der Marke

Benefit & Reason Why

Ist – Markensteuerrad aus externer Sicht

Kompetenz der Marke

Tonalität

Benefit & Reason Why

Markenbild

Tonalität

Markenbild

Bewertung und Synthese

Soll – Markensteuerrad

Kompetenz der Marke

Benefit & Reason Why

Tonalität

Markenbild

Soll – Markenpositionierung

Abbildung 22: Quelle:

Ablauf zur Bestimmung der Soll-Markenidentität Esch, 2004, S. 113.

An dieser Stelle der Ist-Analyse lohnt sich ebenfalls ein Vergleich der IstMarkensteuerräder mit den beabsichtigten Markeninhalten.Weichen die Innensicht und/oder die Außensicht von den beabsichtigten Markeninhalten ab, ist dies ein erstes Anzeichen für eine Umsetzungslücke. Letztlich Gewissheit kann beispielsweise eine Inhaltsanalyse der Kommunika72

2.1

Identität der Corporate Brand erfassen und entwickeln

tion des Unternehmens verschaffen, in der die gesendeten Inhalte zur Corporate Brand ermittelt werden.Wichtiger Bestandteil der Ist-Situation ist ebenfalls die Erfassung der Konkurrenzpositionen. So kann die Befragung externer Anspruchsgruppen genutzt werden, um so ein Ist-Markensteuerrad zu den Konkurrenten zu gewinnen. Diese Ergebnisse können durch eine Analyse des vorhandenen Kommunikationsmaterials der wichtigsten Konkurrenten ergänzt werden, um eine vermutete Positionierung der Konkurrenten abzuleiten. Die Bewertung der vorliegenden Steuerräder aus interner Sicht ist dann die Basis für die Entwicklung eines Soll-Markensteuerrads und einer auf wenige Inhalte spezifizierten Soll-Positionierung. Hierbei fließen die Konkurrenzanalysen mit ein. Bei der Entwicklung eines Soll-Markensteuerrads einer bereits bestehenden Marke sollten dabei einzigartige Vorstellungsinhalte, die bereits klar mit der Unternehmensmarke verbunden werden, besonders berücksichtigt werden.Ansonsten besteht die Gefahr, dass ein bereits bestehender Wert einer Unternehmensmarke vernichtet wird. Schließlich ist in einem letzten Schritt eine Fokussierung des Soll-Steuerrads vorzunehmen, indem aus diesem die Soll-Markenpositionierung als Kern der zukünftigen Ausrichtung der Corporate Brand prägnant in einem Satz abgeleitet wird (vgl. Esch, 2005b). Abschließend kann die entwickelte Soll-Positionierung in konkrete Maßnahmen nach innen und außen umgesetzt werden. Ein zentrales Problem bei der Entwicklung einer Soll-Markenidentität liegt darin, den Spagat zwischen den Wurzeln der Marken und deren zukünftigen Ausrichtung zu meistern.

Allzu oft wird mit Blick auf die Zukunft und die angestrebten Zielvorstellungen Markenkapital vernichtet, weil man nicht hinreichend die Wurzeln der Marke und deren über einen langen Zeitraum aufgebautes Markenkapital berücksichtigt. Dies führt letztendlich zu einer Entkoppelung künftiger Maßnahmen vom Markenkern und somit zur Vernichtung von Markenkapital. Klassisches Beispiel hierfür ist die Marke Citroën, die lange Jahre eine Fokussierung auf die Sicherheit des Automobils vornahm, statt sich auf die zentralen Markenassets wie die französische Herkunft und das bequeme Fahren wie in einer Sänfte zu fokussieren (vgl. Esch, 2005b).

73

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Im Falle einer neuen Corporate Brand ist der Startpunkt der Entwicklung einer Soll-Markenidentität die intern geplante strategische Ausrichtung der Marke. Es gilt in einer ersten Bestandsaufnahme durch Befragungen, Workshops oder Expertenrunden zu erfassen, wie das Gesicht der neuen Corporate Brand gestaltet werden soll: Soll sie aggressiv oder besonnen sein? Wie viele Produkt- und Leistungsfelder sollen mit der Marke belegt werden – heute und in Zukunft? Welche gemeinsame Klammer lässt sich bei den funktionalen Nutzen über alle Produkt- und Leistungsfelder finden? Was sind die zentralen Anspruchsgruppen aus Sicht der relevanten Entscheider des Unternehmens? Diese interne Sicht muss dann mit den Positionierungen der Konkurrenten abgeglichen werden. Erkenntnisse zu den Wettbewerbern können durch Befragungen der Zielgruppen ebenso wie durch eine Inhaltsanalyse der kommunikativen Markenauftritte gewonnen werden. Parallel dazu muss überprüft werden, ob die abgeleiteten Facetten der Marke auch die Bedürfnisse und Wünsche der relevanten Anspruchsgruppen treffen und langfristig verfolgt werden können. Als Ergebnis steht dann ebenfalls ein Soll-Markensteuerrad fest, das in eine Soll-Markenpositionierung fokussiert und danach in unternehmensinterne und -externe Maßnahmen umgesetzt wird.

74

2.2

Markenidentitäten wirksam umsetzen

2.2

Markenidentitäten wirksam umsetzen Franz-Rudolf Esch

2.2.1

Hürden bei der Umsetzung einer Markenidentität beachten

76

2.2.2

Markenidentität und Markenpositionierung nach innen durchsetzen Markenidentität im gesamten Unternehmen bei Mitarbeitern verankern Markenidentitäten und Markenpositionierungen markt- und geschäftsbereichspezifisch deklinieren

77

Markenidentitäten nach außen durchsetzen Markenidentitäten im Buying-Cycle umsetzen Kommunikationsketten markenspezifisch deklinieren Kommunikation anspruchsgruppenspezifisch deklinieren

91 91 97 98

Ausblick: Herausforderungen für die Realisation einer Markenidentität: Umsetzung ist Strategie

99

2.2.2.1

2.2.2.2

2.2.3 2.2.3.1 2.2.3.2 2.2.3.3

2.2.4

77 88

75

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

2.2.1

Hürden bei der Umsetzung einer Markenidentität beachten Die Markenidentität bringt zum Ausdruck, wofür eine Marke stehen soll. Sie umfasst die essenziellen, wesensprägenden und charakteristischen Merkmale einer Marke. Die Markenidentität dient demnach dazu, ein einzigartiges Bündel von Markenassoziationen zu bilden, das bei den Anspruchsgruppen als Wissensstrukturen zur Marke aufgebaut bzw. bewahrt werden soll (vgl. Esch, 2005b; Aaker, 1996, S. 68). Idealerweise reflektiert sich eine Markenidentität somit in den Köpfen der Anspruchsgruppen. Zur Erfassung der Markenidentität liegen bereits eine Vielzahl verschiedener Ansätze vor (vgl. Esch, 2005b; Aaker, 1991; Kapferer, 1998; Meffert/Burmann, 2005a, S. 51ff.). Diese Ansätze weisen unterschiedliche Stärken und Schwächen hinsichtlich der Erfassung wesentlicher Identitätsmerkmale und deren Darstellung in einem anschaulichen Modell auf. Unabhängig von dem jeweils in einem Unternehmen genutzten Ansatz existieren jedoch grundlegende Probleme bei der Umsetzung einer solchen Markenidentität, auf die im Folgenden näher eingegangen wird.

Diese Probleme betreffen die Durchsetzung der Markenidentität nach innen und außen. Nach innen bezieht sich vor allem auf • die Durchsetzung gegenüber Mitarbeitern sowie auf • die markt- und geschäftsbereichspezifische Deklination der Markenidentität und der Markenpositionierung. Nach außen bezieht sich auf • die Ansprache unterschiedlicher Anspruchsgruppen, • die markenidentitätskonforme Gestaltung des Buying-Cycles und • die Deklination der Kommunikationsketten. Auf diese Hürden bei der wirksamen Durchsetzung einer Markenidentität nach innen und außen wird im Folgenden eingegangen.

76

2.2

Markenidentitäten wirksam umsetzen

2.2.2

Markenidentität und Markenpositionierung nach innen durchsetzen

2.2.2.1

Markenidentität im gesamten Unternehmen bei Mitarbeitern verankern

“Great brands are personal.They become an integral part of people’s lives by forging emotional connections. We wanted to bring the brand to life … to express its specialness in people’s lives.” Deborah McCarthy, Coca Cola

Marken müssen nach außen und innen gelebt werden! Denn eine schöne Hülle ohne Kern bleibt immer nur eine Hülle.Viele Unternehmen meinen, Markenführung richte sich nur nach außen und mit einer schönen Kampagne sei genüge getan. Das ist falsch. Nur wenn die Marke auch im Unternehmen gelebt wird, kann sie ihre volle Kraft entfalten. Dies ist jedoch die Ausnahme, nicht die Regel: 85% aller Mitarbeiter haben kein Commitment mit ihrem Unternehmen. Der daraus erwachsende Schaden wird von Gallup alleine in Deutschland auf 211 Mrd. Euro geschätzt (vgl. Gallup, 2003). Die Durchsetzung einer Corporate Brand nach außen reicht demnach bei weitem nicht aus. Man muss auch ein Brand Engagement Programm nach innen umsetzen. Gerade für Dienstleistungsunternehmen und B2B-Unternehmen ist dies eine vordringliche Aufgabe. Hier steht und fällt die Umsetzung einer Markenidentität damit, ob die Mitarbeiter mit Kundenkontakt diese auch tatsächlich leben. Dies sollte natürlich alle Mitarbeiter betreffen. Allerdings machen die Mitarbeiter mit Kontakt zu Kunden den Unterschied. Diese sind verantwortlich für • den ersten guten Eindruck, den ein Kunde von einem Unternehmen erhält, • das Antizipieren,Verstehen und Erfüllen von Kundenwünschen, • die Weitergabe von Kundenempfindungen, -kommentaren und -einstellungen an die für die Markenführung Verantwortlichen sowie für • die Unterstützung des Management bei der Entwicklung adäquater Ansätze zur wirksamen Umsetzung der Markenidentität (vgl. Landmann, 2001, S. 3).

77

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Die interne Markenbildung ist wichtig für das Selbstverständnis der Mitarbeiter und deren Auftritt nach außen. Dadurch: • werden Loyalitäts- und Commitment-Verluste der Mitarbeiter aufgrund von Misstrauen, Unsicherheit, Orientierungslosigkeit (insbesondere nach Strategiewechseln oder Fusionen) vermieden, • erfolgt eine Absicherung des externen Markenversprechens, • wird eine kooperative Weiterentwicklung der Markenstrategie möglich, • werden Mitarbeiter zusätzlich motiviert, • wird die Selbstselektion von Bewerbern unterstützt (vgl. Joachimsthaler, 2002, S. 29). Herb Kelleher, CEO von Southwestern Airlines, und Fred Smith, CEO von Federal Express, betonen deshalb sinngemäß “Our people come first, even before our customers” (Michlitsch, 2000, S. 29). Der Grund: Sie glauben, dass nur dann die Bedürfnisse der Kunden durch die Mitarbeiter auch wirklich markenkonform befriedigt werden können. Deshalb fragt Mitchell zu Recht: “You tell customers what makes you great. Do your employees know?” (Mitchell, 2002, S. 99).Will ein Unternehmen beispielsweise als Partner für herausragende Servicequalität gelten, ist es eine zwingende Voraussetzung, dass Mitarbeiter sich darüber bewusst sind, durch welches Verhalten sie dieses Markenversprechen am besten erfüllen können (vgl.Vallaster, 2004). Entsprechend muss man den Mitarbeitern erläutern, wofür die Marke steht, was ihnen die Marke bringt und was man von ihnen erwartet. Die markenspezifischen Inhalte müssen für die jeweiligen Mitarbeiter operationalisiert und in konkrete Aktionen umgesetzt werden. Es nützt nichts, nur über Werte zu reden, man muss sie leben. Schließlich muss man den Mitarbeitern zeigen, wann sie ein vorgegebenes Ziel erreicht haben und dieses auch messen. Erst dann kann jeder einzelne Mitarbeiter einen sinnvollen Beitrag zum Erfolg der Marke beisteuern und die Marke auch “leben” (vgl. Chernatony, 2001b, S. 34;Tosti/Stotz, 2001, S. 28). Häufig ist dies eben nicht der Fall. Ein Beispiel: Bei den Volksbanken und Raiffeisenbanken wurde die Marke zwar nach aussen dekliniert, jedoch nicht nach innen. Auf der Basis der Vorstellungen der Gründer der Volksbanken und Raiffeisenbanken, Raiffeisen und Schulze-Delitsch, die in Bedrängnis geratenen Mitgliedern helfen wollten, ihre rechtliche und 78

2.2

Markenidentitäten wirksam umsetzen

wirtschaftliche Selbstständigkeit zu wahren, basiert die Markenidentität. Diese wird durch die Programmformel “Wir machen den Weg frei” und das Schlüsselbild des freien Wegs vermittelt. Selbst Marketingleiter in selbstständigen Volksbanken und Raiffeisenbanken können jedoch die Inhalte des freien Wegs nicht im Detail erläutern.Vorstände wollen zudem keine Mitglieder werben, weil diese teurer sind als herkömmliche Kunden. Man muss ihnen schließlich etwas ausschütten. Der Gedanke von Raiffeisen und Schultze-Delitzsch wird konterkariert, statt gelebt zu werden. In anderen Unternehmen ist dies anders. So sind Nokia-Mitarbeiter stolz auf ihr Unternehmen. Sie kennen die Identität ihrer Marke. Es wäre für sie ein Abstieg, müssten sie zu Mitbewerbern wechseln. Bei Cisco-Systems wird jährlich 5% der Mitarbeitern nahegelegt, sich einen neuen Arbeitgeber zu suchen. Zwei Kriterien dienen hierfür als Vorgabe: die Leistung und die Passung der Mitarbeiter zur Markenidentität. Entwickeln Mitarbeiter ein Verständnis für die Corporate Brand, verstehen sie sich selbst als wertvolles Mitglied zur Gestaltung des Erfolgs der Corporate Brand, so steigt auch ihr Commitment und die Bereitschaft, sich stärker für den Erfolg der Corporate Brand zu engagieren (vgl. Mitchell, 2002; LePla/Parker, 1999). Mitarbeiter werden zu Markenbotschaftern. Studien belegen, dass Unternehmen, die in dieser Form Mitarbeiter entwickeln, fördern und halten, bessere Ergebnisse aufweisen als andere Unternehmen:“They have higher stock price to book values ratios, market values per employee that are 41.000 $ higher, five year annual return of 27,5 percent compared to 17,3 percent, and a higher five-year survival rate of initial public offerings” (Friedman et al., 1998; Grant, 1998, S. 12). Aus einem größeren Verständnis (intellectual buy-in) und einem höheren Commitment (emotional buy-in) resultiert ein entsprechend markenbezogenes Handeln. Landmann (2001) spricht deshalb zu Recht von • “heads (understand), • hearts (feel) and • hands (do).” Balmer und Greyser (2002, S. 73f.) schlagen zur Analyse des aktuellen Status der Verbreitung einer Markenidentität im Unternehmen den AC2ID-Identitätstest vor: Danach ist zunächst die aktuelle Markenidentität im Unternehmen zu erfassen (A = Actual Identity). Diese ist in 79

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Beziehung zu setzen zur kommunizierten Identität (C = Communicated Identity). Darunter fallen alle kontrollierten Kommunikationsinhalte (Corporate Brand Communication), aber auch die nicht-kontrollierbaren Kommunikationsinhalte (persönliche Kommunikation usw.). Die wahrgenommene Identität (C = Conceived Identity) erfasst schließlich das wahrgenommene Image der Corporate Brand und deren Reputation. Die ideale Identität (I = Ideal Identity) spiegelt hingegen das Optimum bezüglich der Markenidentität aus Sicht der Organisation dar, wohingegen die gewünschte Identität (D = Desired Identity) der Vision entspricht, die durch den Vorstandsvorsitzenden geprägt wird. Durch diesen Vergleich lassen sich Abweichungen analysieren und bewerten. aktuelle Markenidentität A kommunizierte Markenidentität C

ideale Markenidentität I

Abbildung 23: Quelle:

wahrgenommene Markenidentität C

gewünschte Markenidentität D

Fünf Identitäten des AC2ID-Tests Balmer/Greyser, 2002, S. 74.

Vallaster (2004) bemängelt dabei zu Recht, dass der Prozess zur Erfassung des Status der Markenidentität und der Maßnahmen zur Veränderung dieser Identität oft noch zu einseitig mit klassischen Befragungen betrieben wird. Deshalb plädiert sie stärker für den Einsatz verschiedener qualitativer Methoden im Rahmen eines action research-Ansatzes. Grundsätzlich stehen dabei zwei zentrale Zugänge im Vordergrund: 1. Die Rolle der Führungskräfte in einem solchen Prozess ist zu bestimmen (Leadership). Manager in Führungsrollen können Mitarbeiter zu einem besseren Verständnis und zur größeren Akzeptanz der Markenstrategie führen. Hierbei sind typische Maßnahmen, wie 80

2.2

Markenidentitäten wirksam umsetzen

man sie aus anderen Bereichen zur Umsetzung von Identitäten kennt, von Bedeutung (vgl. Scholz, 2000). Darunter fallen u. a. auch markenkonforme Geschichten und Handlungen, die entsprechend Verbreitung finden. Durch die gezielte Weitergabe von erinnerungsträchtigen “Geschichten über die Marke” an die Mitarbeiter, können wichtige Teile des Markenimages gezielt bei den Mitarbeitern verankert werden. Bei Wal-Mart werden solche Geschichten gezielt zur Vermittlung der Markenpositionierung (“ultimative Kundenorientierung”) weitergegeben: “One Sunday morning, Jeff, a pharmacist at a Wal-Mart store in Harrison, Ark., received a call from his store. A store associate informed him that one of his pharmacy customers a diabetic, had accidentally dropped her insulin down her garbage disposal. (...) Jeff immediately rushed to the store, opened the pharmacy and filled the customer’s insulin prescription” (Wal-Mart, 2003). 2. Der organisationale Diskurs ist zu fördern, da dieser ebenfalls einen entscheidenden Einfluss darauf nimmt, wie stark die Markenidentität im Unternehmen aufgegriffen und gelebt wird (organisational discourse). Hier geht es vor allem darum, die soziale Interaktion im Unternehmen markenkonform zu steuern. Zudem erhält man durch diese Form der Interaktion wiederum ein Feedback zur aktuellen Markenidentität, die man für ein weiteres Fein-Tuning nutzen kann. Gerade bezogen auf den letztgenannten Punkt, plädiert Vallaster für den Einsatz verschiedener qualitativer Verfahren, um tiefere Erkenntnisse über die soziale Interaktion, aber auch über die vorherrschenden Wissensstände der einzelnen Mitarbeiter zu erhalten. Dazu zählen u. a.Tiefeninterviews, projektive Verfahren, Erzählungen, Beobachtung aber auch die semiotischinhaltsanalytische Durchforstung von Sekundärmaterial (vgl. Früh, 1991; Morris, 1946; Esch, 2005b). Dazu kann der action-research-Ansatz herangezogen werden, der auf Überlegungen zum Wandel und zum Lernen ansetzt und einen klassischen Lernzyklus voraussetzt (vgl. Eden/Huxham, 1996). Dieser umfasst vier Phasen, wobei der Lernprozess in jeder dieser Phasen starten kann (vgl. Kolb/Fry, 1975):

81

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

1. Konkrete Erfahrungen, z. B. bei dem Kontakt mit Kunden, 2. Beobachtungen und Reflektionen, z. B. bezüglich des Erfolgs des Kontaktes mit Kunden, 3. Bildung abstrakter Konzepte, z. B. darüber, wie man die Kontakte mit Kunden optimieren kann, 4.Test in neuen Situationen, d. h. die andere Kundenkontaktstrategie wird in weiteren Situationen geprüft. Da es sich gerade bei der Implementierung einer neuen oder veränderten Markenidentität um einen Change-Management-Prozess in den Köpfen der Mitarbeiter und den Strukturen des Unternehmens handelt, sind entsprechende Lernprozesse zu fördern, die über einfache Lernmechanismen hinausgehen. Üblicherweise überprüft man eine bestimmte Strategie in Bezug auf die daraus resultierenden Konsequenzen. Kommt es nicht zu dem gewünschten Ergebnis, korrigiert man die Strategie, ohne allerdings die beeinflussenden Variablen zu überdenken. Dies ist ein einfaches Single-loop learning (vgl. Argyris, 1992; Vallaster, 2004), das jedoch bei einer Veränderung oder der Neueinführung einer Markenidentität nicht ausreicht. Mit anderen Worten: Beim Single-loop-learning werden Ziele, Werte und Rahmenbedingungen als gegeben vorausgesetzt (vgl. Abbildung 24). Anders verhält es sich beim Double-loop-learning: Hier werden die grundlegenden Annahmen und Ideen hinter den möglichen Strategien auf den Prüfstand gestellt und in Bezug auf ihre Konsequenzen für die Strategien und das Handeln hinterfragt (vgl.Vallaster, 2004). Genau dies ist jedoch grundlegend für die Einführung einer neuen oder veränderten Markenidentität in einem Unternehmen.

Zugrundeliegende Rahmenbedingungen (Variabeln)

Handlungsstrategien

Konsequenzen

Single-loop-learning Double-loop-learning

Abbildung 24: Quelle:

82

Change-Management zur Durchsetzung der Markenidentität durch Double-loop learning in Anlehnung an Argyris, 1992; Vallaster, 2004.

2.2

Markenidentitäten wirksam umsetzen

Der Change-Management-Prozess zur Umsetzung einer neuen Markenidentität kann sich an dem SIIR-Ansatz orientieren (Abbildung 25; zum Change-Management-Prozess vgl. Krüger, 2002). Danach unterscheidet man grob gesprochen vier Phasen: 1. Sensibilisieren: In vielen Unternehmen sind sich Manager und Mitarbeiter oft nicht der Bedeutung der Marke bewusst. Deshalb muss man in einem ersten Schritt die Manager vom Wert einer Marke und dem Beitrag der Marke (ob Corporate Brand oder Produktmarke) zur Wertschöpfung überzeugen. 2. Involvieren: In dieser zweiten Stufe geht es darum, Manager relevanter Abteilungen konkreter in die Maßnahmen zur Marke einzubeziehen. Hier werden die Markenüberlegungen und die Markenidentität auf die Verantwortungsbereiche der Manager bezogen. Exemplarisch werden für diese Bereiche Nutzen aus der Markenidentität, aber auch Anforderungen an die Verantwortlichen dargelegt. Im Kern geht es darum, ein gedankliches “Warm-Up” der Manager zu bewirken. Die Erkenntnis, dass die Markenidentität auch für jeden Einzelnen von Nutzen sein kann, ist die Basis für die Entwicklung bestmöglicher Umsetzungen in der nächsten Stufe. 3.Integrieren: Hier geht es darum, gemeinsam mit den verantwortlichen Personen in den einzelnen Abteilungen zu prüfen, inwieweit die Markenidentität im vollen Umfange in dem jeweiligen Bereich umgesetzt werden kann oder Anpassungen erfolgen müssen. Anschließend sind durch die verantwortlichen Personen in entsprechend moderierten Projektgruppen konkrete Umsetzungsvorschläge für die Markenidentität in den betreffenden Bereichen zu entwickeln. 4. Realisieren: Last but not least erfolgt auf Basis der Vorüberlegungen der entsprechende Umsetzungsprozess, der in einem vorab festgelegten Rahmen erfolgen sollte. Um Fortschritte bei der Umsetzung der Markenidentität zu dokumentieren, sind entsprechende Zielvorgaben für Personen und umzusetzende Inhalte zu entwickeln, die kontrolliert werden sollten.

83

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Sensibilisieren Workshops, Klausurtagungen, Runde Tische, Lobbying, Führungskräftedialog

Sensibilisieren

Abbildung 25:

Involvieren Open Space, Brown Paper-Sessions, Informationsrunden, Kultur- und Klimaumfragen, Workshops, Business Lunch

Involvieren

Integrieren Business-TV, Roadshows, Theater, Betriebsvers., Off-Veranstaltungen, Feste, Ausflüge, Zeitschrift, Infomessen, Intranet, Videos, Führungsdialog, Pressemitteilungen, Präsentationen, T-Shirts, Tassen

Integrieren

Realisieren Foren, Nachtreffen, Interessengruppen, Monatsgespräche, Intranet, kont. Workshops, Kurzmeetings, Lunchgespräche, BusinessTV, schwarzes Brett, Teamsitzungen, Sprechstunden, offene Türen, Hotline, Konferenzen, Kummerkasten

Realisieren

Markenspezifischer Change-Management-Prozess mit beispielhaften, unterstützenden Maßnahmen

Im Rahmen dieses Change-Management-Prozesses ist ein besonderes Augenmerk auf Änderungswiderstände zu legen. Solche Widerstände können Veränderungen im Allgemeinen betreffen oder sich auf die spezifische Umsetzung der Markenidentität beziehen (vgl.Wittke-Kothe, 2001, S. 33). Zudem können sie entweder in der Person (persönliches Wollen oder individuelles Können) oder in der Situation (soziales Dürfen sowie organisatorische Ermöglichung) begründet sein (vgl. Rosenstiel, 1992, S. 48f.). Diese Änderungswiderstände sind entsprechend zu identifizieren und zu konkretisieren, um entsprechende Massnahmen zur Überwindung derselben entwickeln zu können (Abbildung 26).

84

Abbildung 26: Quelle:

Existieren bei den Mitarbeitern Änderungswiderstände gegen das Markenprojekt?

Gibt es unzureichende organisatorische Rahmenbedingungen, die zu Widerständen der Mitarbeiter gegen das Markenprojekt führen?

Trauen sich die Mitarbeiter aufgrund sozialer Einflüsse nicht, das Markenprojekt zu unterstützen?

Wollen die Mitarbeiter das Markenprojekt nicht unterstützen?

Änderungswiderstände vom Typ 2

Änderungswiderstände vom Typ 1

Befürchten die Mitarbeiter bei Unterstützung des Markenprojektes soziale Bestrafungen durch wichtige Gruppen im Mitarbeiterkreis?

Befürchten die Mitarbeiter bei Unterstützung des Markenprojektes soziale Bestrafungen durch die Führungskräfte?

Besteht bei den Mitarbeitern Misstrauen gegenüber dem Markenprojekt bzw. der angestrebten Markenidentität?

Haben die Mitarbeiter Angst vor dem Markenprojekt (z.B. Angst vor Neuem oder vor negativen Folgen)?

Mangelt es den Mitarbeitern aufgrund von Anreiz-Belastungs-Defiziten grundsätzlich an Einsatzbereitschaft für das Unternehmen?

Haben die Mitarbeiter in der Vergangenheit schlechte Erfahrungen mit nicht oder nur unzureichend implementierten Veränderungsprojekten gemacht und übertragen sie diese auf das Markenprojekt?

Glauben die Mitarbeiter dass die Unternehmensleitung das Markenprojekt nicht ernsthaft verfolgt?

Halten die Mitarbeiter die bestehende Markenidentität für unveränderbar?

Halten die Mitarbeiter die bestehende Markenidentität für unproblematisch / zufriedenstellend?

Halten die Mitarbeiter Marken grundsätzlich für unnötig?

Sind wichtige Gruppen im Mitarbeiterkreis bzw. deren Meinungsbilder gegen das Markenprojekt und nehmen die Mitarbeiter diese Ablehnung wahr?

Sind die Mitarbieter hinsichtlich der Einstellung der Führungskräfte zum Markenprojekt unsicher (z.B. aufgrund unklarer Signale)?

Glauben die Mitarbeiter, dass die Führungskräfte zwar nicht gegen das Markenprojekt sind, sie aber andere Aufgaben für wichtiger halten und priorisieren?

Glauben die Mitarbeiter, die Führungskräfte seien gegen das Markenprojekt?

Glauben die Mitarbeiter, dass das Markenprojekt nicht oder nur unzureichend umgesetzt wird?

Sehen die Mitarbeiter keine Notwendigkeit für das Markenprojekt?

Haben die Mitarbeiter Angst vor konkreten negativen Folgen des Markenprojektes?

Haben die Mitarbeiter Angst dem Markenprojekt oder dessen Folgen nicht gewachsen zu sein?

Fühlen sich die Mitarbeiter unzureichend über das Markenprojekt informiert?

2.2 Markenidentitäten wirksam umsetzen

Operationalisierung von Änderungswiderständen mit Hilfe eines Ursachenbaums in Anlehnung an Wittke-Kothe, 2001, S. 92.

85

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Um Änderungswiderstände aufzulösen, müssen den relevanten Anspruchsgruppen Antworten auf folgende Fragen gegeben werden: • Warum ist die Veränderung der Markenidentität bzw. die Implementierung einer Markenidentität wichtig? • Wer ist der Initiator dieses Projektes (idealerweise der Vorstandsvorsitzende bzw. die Geschäftsführung)? • Welche Ergebnisse sollen aus der Umsetzung der Markenidentität realisiert werden? • Wie soll der Wandel vollzogen werden? • Wer wird alles in den Wandel involviert und welche Unterstützung erhalten diese Personen? • Welche konkreten Maßnahmen werden von der eigenen Person erwartet? • Welchen Nutzen hat man als Einzelperson von der Implementierung einer Markenidentität? Hierbei ist es wichtig, den relevanten Anspruchsgruppen das Gefühl zu vermitteln, dass sie umfassend imformiert werden. Ein Roll-Out durch eine große Anfangsveranstaltung und die Vermittlung der Markenidentität durch Videos und ähnliche Materialien ist dabei keineswegs ausreichend (vgl. Landmann, 2001; Joachimsthaler, 2002).Vielmehr ist die persönliche Kommunikation in einer entsprechenden Hierarchie der zentrale Zugang zur Durchsetzung der Markenidentität: Die Vorgaben müssen jeweils durch den unmittelbaren Vorgesetzten erfolgen, der Vorschläge der Mitarbeiter zur markenkonformen Umsetzung der Identität entgegennimmt. Dabei ist die Steuerung durch eine zentrale Projektgruppe, ein Brand-Core-Team, von entscheidender Bedeutung für den Grad der Durchsetzung der Markenidentität. Diese zentrale Projektgruppe dient als Feedback- und Kontrollinstitution dazu, offene Fragen und strittige Fälle zu klären, um damit das Verständnis für die Maßnahmen zu vertiefen und zu verhindern, dass eine Umsetzung auf dem kleinsten gemeinsamen Nenner erfolgt. Damit diese Projektgruppe auch über eine entsprechende Durchsetzungskraft verfügt, ist sie zentral zu implementieren und unmittelbar dem Vorstand unterzuordnen. Die Umsetzung der Markenidentität betrifft sowohl das Unternehmen als Ganzes als auch einzelne Geschäfts- und Länderbereiche. Für das gesamte Unternehmen sind vor allem kulturpolitische Maßnahmen zu er86

2.2

Markenidentitäten wirksam umsetzen

greifen, damit die Markenidentität im Unternehmen auch gelebt wird. Dazu zählen (vgl.Wittke-Kothe, 2001, S. 127ff.): • die Ableitung von Kommunikations- und Verhaltensrichtlinien und deren Umsetzung im Unternehmen, die sich in internen Memos, Mitarbeiterzeitschriften, Ansprachen des Management sowie beim Verhalten der Führungskräfte und der Mitarbeiter reflektieren sollte. Compaq und viele andere Unternehmen geben beispielsweise klare Richtlinien für Unternehmenspräsentationen vor. • symbolische Handlungen im Unternehmen (beispielsweise Rituale oder Feste) (vgl. Deal/Kennedy, 1987; Esch/Langner, 2003), die die Markenidentität widerspiegeln. So initiierte der Wal-Mart Gründer Sam Walton die regelmäßige Durchführung eines Rituals, um das Zugehörigkeitsgefühl seiner Mitarbeiter zum Unternehmen gezielt zu fördern. Hierzu kommen die Wal-Mart Mitarbeiter regelmäßig zusammen, um den Wal-Mart Cheer gemeinsam zu absolvieren. Im Chor rufen die Mitarbeiter:“Give me a W! Give me an A! Give me an L! Give me a Squiggly! Give me an M! Give me an A! Give me an R! Give me a T! What’s that spell? W a l - M a r t! Who’s number one? The Customer! Always!” (Wal-Mart, 2003); • die Umsetzung der Markenidentität im Arbeitsumfeld der Mitarbeiter. So leistet bei Würth die Architektur des Gebäudes einen Beitrag zur Markenidentität; • die Etablierung von Gruppen, die die Markenidentität leben und von anderen Mitarbeitern als attraktiv empfunden werden; • die Suche nach neuen Mitarbeitern mit identitätskonformen Wertvorstellungen. Entscheidend für den Erfolg der Umsetzung der Markenidentität sind demnach die konkreten Informationen über die Markenidentität durch den unmittelbaren Vorgesetzten, der auch die Umsetzung verfolgt und kontrolliert, entsprechende Trainings- und Kommunikationsprogramme sowie messbare Ziele für die Umsetzung der Markenidentität (vgl. Landmann, 2001).

87

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

2.2.2.2

Markenidentitäten und Markenpositionierungen markt- und geschäftsbereichspezifisch deklinieren Zum Problem des kleinsten gemeinsamen Nenners In vielen großen Unternehmen formieren sich oft Widerstände bei der Umsetzung einer Markenidentität in unterschiedlichen Länder- oder Geschäftsbereichen. Je größer die bisherigen Freiheitsgrade der einzelnen Bereiche, um so stärker sind zwangsläufig die Widerstände. Der Grund ist naheliegend: Es droht ein Verlust an Freiheiten bei der Gestaltung der Marketingmaßnahmen und des Auftritts des Unternehmens in dem jeweiligen Land oder dem Geschäftsbereich. Dem möchten die Opponenten dadurch einen Riegel vorschieben, dass die Übertragbarkeit der grundlegenden Markenidentität angezweifelt wird. Zudem wird die Akzeptanz nicht zuletzt dadurch erschwert, dass den verantwortlichen Managern oft die Vorteile einer starken Marke mit einer abgestimmten Markenidentität nicht bewusst sind. Vorgehen zum Umgehen der Fallgruben der Umsetzung Um diese Fallgruben zu umschiffen und eine möglichst hohe, der jeweiligen Situation angepasste Übereinstimmung von Markenidentität und -positionierung zwischen der Corporate Brand und einzelnen Länderund Geschäftsbereichen zu realisieren, empfiehlt sich folgendes Vorgehen: 1. Bei der Ermittlung der Soll-Markenidentität sind Studien in allen relevanten Ländern und Geschäftsbereichen durchzuführen. 2. In der Projektgruppe zur Entwicklung der Markenidentität sind frühzeitig Vertreter verschiedener Länder und Geschäftsbereiche einzubeziehen. 3. Zur Durchsetzung der Markenidentität im Rahmen eines ChangeManagement-Prozesses sind unterschiedliche Stufen zu durchlaufen, die durch ein zentrales Umsetzungsteam zu begleiten sind.

Länderspezifische Modifikationen der Markenidentität und -positionierung ergeben sich aufgrund • kulturspezifischer Unterschiede sowie • marktspezifischer Unterschiede hinsichtlich der Marktentwicklung, der Wettbewerber und der Bedürfnisse und Wünsche der Kunden.

88

Markenidentitäten wirksam umsetzen

Hinsichtlich der Anpassung an kulturspezifische Unterschiede bieten die umfassenden Arbeiten von Hofstede (1980, 1986, 1994) einen Zugang. Nach Hofstede lassen sich zur Charakterisierung von Länderkulturen fünf Dimensionen heranziehen: • Machtdistanz: In Ländern mit hoher Machtdistanz erwarten Menschen Machtunterschiede, während sich Machtverhältnisse in Gesellschaften mit geringer Machtdistanz egalisieren. • Individualismus: Solche Länder sind durch eher lockere Bindungen zwischen Menschen gekennzeichnet, im Gegensatz zu kollektivistischen Kulturen mit stärkerer Einbindung in soziale Gruppen. • Maskulinität: Diese Dimension kennzeichnet die Bestimmtheit eines Auftritts in der Gesellschaft, anderenfalls dominieren Werte wie Bescheidenheit und Fürsorglichkeit. • Unsicherheitsvermeidung: In solchen Kulturen fühlen sich Menschen durch ungewisse Situationen bedroht, während Kulturen mit niedriger Ausprägung auf dieser Dimension eine höhere Risikobereitschaft aufweisen. • Langfristigkeit der Orientierung: Dieser Aspekt kennzeichnet eine Zukunftsorientierung, bei der Wert auf Ausdauer und Sparsamkeit gelegt wird. Hingegen erfolgt bei einer kurzfristigen Orientierung eine Orientierung an Werten wie Respekt oder Tradition. Maskulinität hoch Japan Mexiko Deutschland

Großbritannien

Hong Kong

USA

Arabische Länder niedrig

hoch Indonesien Westafrika

Brasilien

Individualität

2.2

Frankreich Niederlande

niedrig

Abbildung 27: Quelle:

Schweden

Einteilung ausgewählter Länder auf den Kulturdimensionen Individualität und Maskulinität Hofstede, 1994, S. 6 in einer Darstellung von Homburg/Krohmer, 2003, S. 910.

89

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Die Ausführungen zu den unterschiedlichen Kulturdimensionen verdeutlichen, dass diese nur selten zur Veränderung der festgelegten Markenidentität und der Markenpositionierung führen müssen, wohl aber einer länderspezifischen Interpretation und kommunikativen Umsetzung bedürfen können (vgl. Scholz, 1994, S. 776f.). Anders verhält es sich bei den marktbezogenen Aspekten, wie dem Entwicklungsstand eines Marktes, Art, Zahl und Positionierung der Wettbewerber sowie den Bedürfnissen und Wünschen der Kunden. Das Beispiel Volkswagen mag dies verdeutlichen: In Märkten wie in Südamerika werden zum Teil völlig andere Modelle in anderen Ausstattungsvarianten angeboten als in Europa. Die Marke Volkswagen steht entsprechend auch für andere Werte und Positionierungsversprechen. Es liegt auf der Hand, dass hier Anpassungen notwendig werden. Solche Anpassungen beziehen sich in der Regel jedoch weniger auf die Markenidentität, sondern vielmehr auf die Markenpositionierung. Demnach sind bei der Markenpositionierung durchaus marktspezifische Anpassungen zu berücksichtigen. Geschäftsbereichsspezifische Modifikationen werden aus ähnlichen Gründen erforderlich wie marktspezifische Anpassungen. Gerade bei Corporate Brands, bei denen die Freiheiten für die Geschäftsbereiche vor der Festlegung der Markenidentität gross waren, werden die Änderungswiderstände nachvollziehbar hoch sein. Gründe dafür können u.a. darin liegen, dass in einem erfolgreichen Geschäftsbereich bereits eine bereichsspezifische Identität gelebt wird. Entsprechend sind hier Überlegungen zur Markenarchitektur heranzuziehen, um abzuschätzen, inwieweit in dem jeweiligen Geschäftsbereich die Corporate Brand • dominant, • gleichberechtigt mit dem Geschäftsbereich oder • den Geschäftsbereich unterstützend eingesetzt wird (vgl. Kapitel 2.4). Danach richten sich letztendlich auch die notwendigen Anpassungsmaßnahmen der Markenidentität und der Markenpositionierung aus.

90

2.2

Markenidentitäten wirksam umsetzen

2.2.3

Markenidentitäten nach außen durchsetzen

2.2.3.1

Markenidentitäten im Buying-Cycle umsetzen Grundsätzlich befinden sich die verschiedenen Anspruchsgruppen einer Corporate Brand situationsabhängig in Phasen, in denen das Interesse an der Corporate Brand größer oder geringer ist. Eine bevorstehende Bilanzpressekonferenz erregt das Interesse von Medien und Financial Analysts, ein Umweltskandal bedroht die bei einer Fabrik lebenden Anwohner usw. Ähnlich verhält es sich bei der zentralen Zielgruppe, den Kunden. Das Involvement, d. h. das Engagement, mit dem man sich in diesem Fall einer Marke widmet (vgl. Kroeber-Riel/Esch, 2004, S. 141; Zaichkowsky, 1985; Laurent/Kapferer, 1985), bestimmt demnach in hohem Maße, welche Botschaften man in welchen Phasen des Buying-Cycles vermitteln kann. Low-Involvement-Phasen, also Phasen, in denen Kunden und andere Anspruchsgruppen der Corporate Brand eher geringes Interesse entgegenbringen, bedürfen anderer Umsetzungen als High-InvolvementPhasen. Ein Beispiel: FRAPORT ist der größte Arbeitgeber in Hessen. Dennoch wird sich das Interesse der Bevölkerung an dieser Corporate Brand normalerweise in Grenzen halten. Anders wäre dies bei der Diskussion um die Erweiterung des Flughafens um eine weitere Start- und Landebahn. Hier wird sich – zumindest vorübergehend – das Involvement gegenüber FRAPORT, ausgelöst durch betroffene Anwohner, Umweltschutzverbände und die Presse, erhöhen. In dem Maße, in dem es FRAPORT gelingt, in einer Low-Involvement-Phase die Reputation und das Image der Corporate Brand zu erhöhen, kann diese positive Voreinstellung zu einer anderen Beurteilung in der heiklen Phase der Flugbahnerweiterung führen. Deshalb ist es wichtig, gerade bezogen auf die Kernzielgruppe der Letztabnehmer der Leistungen, den Buying Cycle des Kunden markenund bedürfnisspezifisch zu begleiten! Vereinfacht kann man den BuyingCycle in eine Vorkauf-, Kauf- und Nachkaufphase einteilen. Beispielhaft ist in Abbildung 28 ein Buying-Cycle für die Marke IBM dargestellt.

91

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Beeinflussende Marken – Kontaktpunkte

Hochschulrecruiting

Angestellte

Nach-Kauf-Erfahrung • Installationstechniker • Kundenserviceagenten • Kundenservicevertreter • Servicetechniker • Kundenzufriedenheitsumfrage • Rechnung • Gemeindearbeit

Interne Newsletter

Vor-Kauf-Erfahrung • Print- und TV-Werbung • Coupons oder spezielle Angebote • Website • Viral-Marketing • Direkte Mails • Produktneueinführungen • Öffentlichkeitsarbeit • Konsumentenberichte • Marketingansprachen • Sponsoringaktivitäten • Partner wie Intel • IBM-Kunden

Unternehmensalumni

Verkäufer und Lieferanten

te de nk en u ss tp lu ak nf nt ei Ko Be n – ke ar

M

Kauf-Erfahrung • Einzelhandelspartner • Displays in Geschäften • Vertreterstab • Finanzierungspläne

Geschäftsbericht

Abbildung 28: Quelle:

ar Be ke ei n nfl – Ko uss nt en ak de tp un kt e

Analysten

M

2

Hauptversammlung

Buying-Cycle für die Marke IBM modifiziert und erweitert in Anlehnung an Davis/Dunn, 2002, S. 61.

Dies kann man exemplarisch am Beispiel von Kunden erläutern: In Vorkaufphasen sind Kunden eher wenig an Kommunikation für Marken interessiert: Sie haben Zeitdruck, beschäftigen sich nur flüchtig mit Informationen. Dies ist allerdings die Phase der Markenprägung. Sie ist grundlegend für die Fundierung der Markenidentität. Die Markenbekanntheit und das Markenimage werden in dieser Phase aufgebaut. Da die Kunden in dieser Phase eher wenig involviert sind, spielen Sachargumente, die man mit großen gedanklichen Anstrengungen verarbeiten müsste, eine 92

2.2

Markenidentitäten wirksam umsetzen

untergeordnete Rolle. Die Verarbeitungstiefe der Kommunikation ist eher gering. Deshalb ist der periphere Weg der Beeinflussung einzuschlagen, nach dem Motto: “Gefallen geht über Verstehen” (Kroeber-Riel/Esch, 2004, S. 148; Petty/Cacioppo, 1983). Durch diese Prägungsphase soll eine Marke in das evoked set of alternatives gelangen, also zu den bekannten und akzeptierten Alternativen aufgenommen werden. Bekanntermaßen ist dieses Bündel akzeptierter Alternativen gering. Es ist demnach die erste Hürde, die man in der Kommunikation nehmen muss. Beim Ersatzanlass oder in der Kaufphase steigt hingegen das Involvement. Es zählen plötzlich die hard facts, Argumente, man sucht nach vertiefenden Informationen. Die Qualität und Art der Argumente, die man mit entsprechend hoher Verarbeitungstiefe analysiert, spielen hier die entscheidende Rolle. Allerdings zeigen Studien immer wieder, dass man vor allem nach Informationen für akzeptierte Marken sucht. Marken also, die durch Vorprägung in das Set akzeptierter Marken gelangen. In der Nachkaufphase sinkt das Involvement normalerweise wieder ab. Zwar kann man hier in der ersten Phase nach dem Kauf noch von einem erhöhten Involvement ausgehen, was nicht zuletzt durch Nachkaufdissonanzen erklärbar ist, danach sinkt das Involvement jedoch merklich, solange keine kritischen Ereignisse bei der Nutzung der Marke auftreten (vgl. Stauss, 1994b). Entsprechend gilt es in der Nachkaufphase durch markenbezogene Customer-Relationship-Maßnahmen, die Bindung zum Kunden aufrecht zu erhalten und auszubauen (vgl. Esch/Möll, 2003). Dies wirkt quasi als Verstärker des Markenimages und somit auch positiv auf die Durchsetzung der Markenidentität. Deshalb benötigen wir eine Aufgabenteilung im KommunikationsMix: In der Phase der Prägung ist der periphere Weg der Beeinflussung einzuschlagen: Gefallen geht über Verstehen. Hier geht es um den Aufbau von Markenbekanntheit und einem Markenimage. In der Kaufphase hingegen gilt der zentrale Weg der Beeinflussung: Hier werden zusätzliche Informationen über Nutzen und Produkte erforderlich (vgl. Petty/ Cacioppo, 1983). Die Nachkaufphase ist schließlich die Bindungsphase: Zwar sind hier ebenfalls hard facts notwendig, jedoch nicht hinreichend für die Bindung. Hinreichend sind hier die emotionalen Bestätigungen der Kunden zur Marke. Um den Buying-Cycle optimal auf die Markenidentität und die Kunden auszurichten, sind kommunikative Kontaktpunktanalysen durch93

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

zuführen und zu analysieren, wo das Unternehmen in welcher Reihenfolge zu welchem Zweck von welchen Kunden genutzt wird. Erst eine solche Analyse ermöglicht die Abstimmung und eine adäquate inhaltliche und formale Ausgestaltung der Kontaktpunkte. Die “moments of truths” müssen zielorientiert gestaltet werden. Miele ist ein gutes Beispiel dafür: Auf der Homepage wird die herausragende Miele-Qualität erklärt. Die Miele Waschmaschine vermittelt die Qualität. Der Kunde kann zwar nicht prüfen, ob die Qualität tatsächlich gut ist, aber durch Irradiationen kann der Hersteller diesen Eindruck erwecken (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg, 2003). Eine Miele ist beispielsweise immer ungleich schwerer als jede andere Waschmaschine. Der Schluss “ist schwer – muss gut sein” liegt nahe. Qualität und Zuverlässigkeit vermittelt auch der Kundendienst – seit Jahren Nr. 1 im Kundenbarometer. Der Miele-Kundendienst zieht sich an der Haustüre Überzieher über die Schuhe, um die Wohnung oder das Haus nicht zu verschmutzen. Bevor der Werkzeugkasten auf den Boden gestellt wird, breitet er ein Tuch aus, auf das der Kasten abgestellt wird. Zuverlässigkeit, Vertrauen und Qualität wird dadurch vermittelt und gelebt. Das “Immer besser”-Prinzip wird ebenfalls auf der Homepage erläutert. Zudem gibt es eine Sammlerbörse für alte - und natürlich funktionstüchtige – MieleGeräte usw. In diesen Kontaktpunkten spiegeln sich somit erlebbar die Identitätsmerkmale der Marke Miele wieder. Um die kommunikativen Kontaktpunkte wirksam auf die Bedürfnisse der Anspruchsgruppen und die Markenidentität abzustimmen, schlagen Davis und Dunn (2002, S. 64) folgendes Vorgehen bei der kommunikativen Markenkontaktpunktanalyse vor: 1. Im ersten Schritt sind die relevanten Kontaktpunkte aus Sicht des Management zu bestimmen. Die Bedeutung dieser kommunikativen Kontaktpunkte für die Marke ist einzuschätzen. Anschließend ist zu prüfen, inwiefern die Managementkapazitäten ausreichen, diese Kontaktpunkte wirksam markenspezifisch zu gestalten. 2. Auf der zweiten Stufe sind nun die relevanten Anspruchsgruppen dahingehend zu analysieren, wie aus deren Sicht aktuelle und ideale kommunikative Kontaktpunkte zur Marke aussehen. Hierbei erfolgt gleichzeitig eine Kategorisierung der Kontaktpunkte sowie eine Zuordnung zu den einzelnen Phasen des Buying Cycles. Die Wichtigkeit sowie die Leistungsstärke der kommunikativen 94

2.2

Markenidentitäten wirksam umsetzen

Kontaktpunkte ist ebenso zu erfragen, wie die subjektiv empfundene Übereinstimmung zur Markenpositionierung. 3. Im dritten Schritt erfolgt auf Basis des Abgleichs zwischen der Innensicht und der Außensicht eine Priorisierung der Kontaktpunkte sowie eine Analyse, inwieweit diese mit der angestrebten Markenpositionierung in Einklang stehen, um Optimierungspotenzial zu erarbeiten. 4. Im abschließenden Schritt wird ein konkreter Plan zur Optimierung der kommunikativen Kontaktpunkte und dessen Umsetzung entwickelt.

Schritt 1

Schritt 2

Schritt 3

Schritt 4

Interne Bestandsaufnahme • Identifikation der Kundenkontaktpunkte • Interne Bewertung der Wichtigkeit der Kontaktpunkte • Interne Einschätzung der Markenmanagement kompetenzen

Externe Bestandsaufnahme • Untersuchung und Bestätigung von aktuellen und idealen Kundenkontaktpunkten • Externe Kategorisierung von Kontaktpunkten • Bedeutung und Leistung von aktuellen Kontaktpunkten • Ausrichtung der Kontaktpunkte auf Positionierung

Analyse • Priorisierung von Kontaktpunkten • Ausrichtung der Kontaktpunkte auf Positionierung • Identifikation von Verbesserungsbereichen

Aktionsplan • Entwicklung eines Plans für jede funktionale Gruppe zur Lieferung von besseren Kontaktpunkten bezogen auf die Marken positionierung, das Markenversprechen und das Markenimage

1-3 Monate

1-4 Monate

1-2 Monate

1-2 Monate

Abbildung 29: Quelle:

Prozess der kommunikativen Kontaktpunktanalyse im Rahmen eines Buying-Cycle in Anlehnung an Davis/Dunn, 2002, S. 64.

In der ersten Stufe, der Analyse aus Sicht des Management, geht es vor allem um die Beantwortung der folgenden Fragen (in Anlehnung an Davis/Dunn, 2002, S. 66f.): • Wie tritt die Corporate Brand zum derzeitigen Stand mit Kunden in Kontakt? Welche Zugänge der Corporate Brand zu Kunden existieren? • Welche Zugänge wären künftig wünschenswert, um in Kontakt mit den Kunden zu treten und dadurch die langfristigen Ziele im Rahmen der Markenführung zu realisieren? • Wie erfolgt das Management der kommunikativen Kontaktpunkte derzeit? Wer ist für die kommunikativen Kontaktpunkte verant95

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

wortlich? Wurde der kommunikative Kontaktpunkt markenspezifisch ausgestaltet? • Wie ist aus Sicht der Corporate Brand die Leistungsfähigkeit jedes einzelnen kommunikativen Kontaktpunktes zu bewerten hinsichtlich • interner Erwartungen und Vorgaben, • externer Erwartungen, • der gesetzten Markenziele, • des relevanten Wettbewerbs? • Welche Maßnahmen muss das Unternehmen ergreifen, um die Lücken zwischen internen und externen Erwartungen zu erfüllen? Welche Kosten erwachsen daraus? Welche Anforderungen sind an die Organisation zu stellen? Bei der externen Analyse der kommunikativen Kontaktpunkte bei den Zielgruppen ist festzustellen, • was die zentralen Bedürfnisse und Informationswünsche der Kunden an den jeweiligen Kontaktpunkten sind, • was die Kunden bei den jeweiligen Kontaktpunkten am meisten berührt, von ihnen als angenehm oder unangenehm bzw. als passend oder unpassend empfunden wird, • wie die Leistungsfähigkeit der einzelnen Kontaktpunkte aus Sicht der Kunden relativ zum Wettbewerb und deren eigenen Erwartungen eingeschätzt wird (in Anlehnung an Davis/Dunn, 2002, S. 72). Bei den externen Analysen der kommunikativen Kontaktpunkte empfiehlt es sich, vorhandene Kunden, abgewanderte Kunden und potenzielle Kunden zu befragen. Dadurch kann man am ehesten erfahren, was Kunden bewegt, bei einer Marke zu bleiben bzw. abzuwandern oder sie in Erwägung zu ziehen. Innen- und Außensicht sind anschließend zusammenzuführen und zu bewerten. Dabei spielt die Wichtigkeit eines Kontaktpunktes aus Marken- und Kundensicht sowie die Anforderungen an die Optimierung eines Kontaktpunktes in finanzieller, sachlicher, zeitlicher, organisatorischer und personeller Hinsicht eine zentrale Rolle.

96

2.2

Markenidentitäten wirksam umsetzen

2.2.3.2

Kommunikationsketten markenspezifisch deklinieren Sofern man die kommunikativen Kontaktpunkte ermittelt hat, gilt es diese markenspezifisch zu deklinieren. Dazu ein positives Beispiel: Bei den Kinder-Überraschungseiern wurde in der Fernsehwerbung auf die Codes in den Überraschungseiern hingewiesen, am POS wurde das Thema durch Zweitplatzierungen aufgegriffen. Im Internet konnte man schließlich über den Code aus den Überraschungseiern in die Internet-Welt eintauchen und Mitglied im Kinderüberraschungs-Club werden. In der Hochphase spielten 52.000 Nutzer täglich dieses Internetspiel. Die Deklination der Kommunikationsketten setzt Kenntnis darüber voraus, • in welcher Reihenfolge die einzelnen Kontaktpunkte typischerweise abfolgen, • wie groß das Involvement der Anspruchsgruppen in den unterschiedlichen Situationen und Kontaktpunkten ist, da sich daraus ergibt, wie diese anzusprechen sind, • welche Anforderungen die Anspruchsgruppen an diese Kontaktpunkte haben, • was im Rahmen eines Kontaktpunktes bewirkt werden soll: die Verstärkung der Markenbekanntheit oder des Markenimages, die Markenbindung oder andere verhaltenswissenschaftliche Größen, • wie die Kontaktpunkte inhaltlich und formal gestaltet werden können, damit daraus eine bestmögliche Abstimmung der Maßnahmen resultiert.

Die Deklination markenspezifischer Kommunikationsketten impliziert auch immer die Abstimmung der Kommunikation, also die Integration kommunikativer Maßnahmen. Unter integrierter Kommunikation versteht man die inhaltliche und/oder formale Abstimmung aller Maßnahmen der Markenkommunikation, um die durch die Kommunikation erzeugten Eindrücke zu vereinheitlichen und zu verstärken (vgl. Kroeber-Riel/Esch, 2004; Esch, 2001b; vgl. Kapitel 3.1). Mit der integrierten Kommunikation zielt man demnach auf eine kontinuierliche Durchsetzung der Marken in allen Kommunikationsinstrumenten, die zum Einsatz kommen. Es geht um die langfristige Ausgestaltung der Kommunikation durch formale und inhaltliche Mittel. 97

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Erstere leisten vor allem einen Beitrag zur Stärkung der Markenbekanntheit. So tritt Sixt immer in den Farben orange und schwarz auf, das taiwanesische Transportunternehmen Evergreen immer in der Farbe grün. Bei der inhaltlichen Integration geht es hingegen um die gezielte Vermittlung der Markenpositionierung durch verbale und nonverbale Elemente. So bringen die Volksbanken und Raiffeisenbanken durch die Kampagne “Wir machen den Weg frei” mit dem Schlüsselbild des freien Wegs zum Ausdruck, dass sie in Bedrängnis geratenen Mitgliedern und Kunden helfen, ihre Unabhängigkeit zu wahren (vgl. Esch, 2005b). Die Integration der kommunikativen Maßnahmen wird um so schwerer, je mehr interne Abteilungen involviert sind und je mehr Geschäftsbereiche unter einer Klammer zusammengefasst werden sollen. Zudem tritt eine weitere Erschwernis durch Integration externer Partner in einer vertikalen Kette auf (vgl. Bruhn, 1993), wie dies beispielsweise bei der Integration von Händlern einer Automobilmarke der Fall ist. Hier wird die Durchsetzung integrativer Massnahmen durch die mehr oder weniger große Selbständigkeit der Partner und der daraus resultierenden Entscheidungsfreiheit erschwert, so dass die Abstimmung der Maßnahmen hier entsprechend ausgestalteter Partnerprogramme bedarf. 2.2.3.3

Kommunikation anspruchsgruppenspezifisch deklinieren Die Vermittlung der Markenidentität durch Kommunikation muss immer anspruchsgruppenkonform gestaltet sein. Dies liegt an den unterschiedlichen Interessenslagen der Anspruchsgruppen. Dies trifft zweifelsfrei auch zu: Finanzanalysten interessieren sich vor allem für die Performance eines Unternehmens, potenzielle Arbeitnehmer hingegen für soziale Fragen und Aufstiegsmöglichkeiten, Kunden für Produkte und der Handel für Konditionen und Produktprogramme. Diese Informationen müssen zwar maßgeschneidert zur Verfügung gestellt werden. Allerdings ist darüber hinaus bei allen Anspruchsgruppen das gleiche Image einer Corporate Brand zu zementieren (vgl. Esch, 2005b, S. 418), damit die Markenidentität gleichermaßen bei allen Zielgruppen eine entsprechende Durchsetzung findet. Ein integrierter Markenauftritt ist deshalb sinnvoll, weil man die Kommunikationskanäle für die unterschiedlichen Anspruchsgruppen nicht überschneidungsfrei voneinander separieren kann. Die Anspruchsgruppen nehmen auch Kommunikation wahr, die sich an andere Ziel98

2.2

Markenidentitäten wirksam umsetzen

gruppen richtet. Zudem schlüpfen Anspruchsgruppen auch in verschiedene Rollen. Ein Finanzanalyst kann ebenso wie ein Arbeitnehmer am Wochenende die Rolle eines Konsumenten einnehmen. Auch wird er mit klassischer Werbung in Publikumszeitschriften, die er aus Interesse am Wochenende liest, konfrontiert (vgl. Esch, 2005b, S. 418). Gerade dies spricht für die oben angesprochene Aufgabenteilung im Kommunikations-Mix, durch die man sowohl anspruchsgruppenkonforme Informationen zur Marke ergänzend, als auch imageprägende und somit identitätsfördernde Informationen zur Marken vermitteln kann. 2.2.4

Ausblick: Herausforderungen für die Realisation einer Markenidentität: Umsetzung ist Strategie Viele Markenidentitäten existieren zwar auf einem Konzeptpapier, allerdings selten in der Realität. Die Gründe sind vielfältig: Sie reichen von einer mangelnden Einsicht, dass der Prozess der Umsetzung einer solchen Markenidentität im Unternehmen genau so wichtig ist wie die Umsetzung nach außen, bis hin zu Problemen bei der Umsetzung und deren Kontrolle aufgrund von Änderungswiderständen, einem nicht nachhaltig genug durchgeführten Umsetzungsprozess sowie oberflächlichen und vordergründigen Maßnahmen zur Implementierung der Markenidentität. Markenidentitäten können allerdings nur dann wirken, wenn sie sichtbar nach innen und außen umgesetzt werden. So wichtig der konzeptionelle Prozess ist, das Nadelöhr ist meist die Umsetzung: der zeitliche und organisatorische Aufwand wird oft unterschätzt, die Identität wird selten nachhaltig umgesetzt, zum Teil, weil es auch an entsprechenden Kontrollmechanismen mangelt. Darin müssen Unternehmen, gerade Corporate Brands und Unternehmen im Dienstleistungs- und B2B-Bereich künftig die zentrale Herausforderung sehen, um schlummernde Wertschöpfungspotenziale zu aktivieren.

99

2.3

Corporate Branding auf Handlungsoptionen abstimmen

2.3

Corporate Branding auf Handlungsoptionen abstimmen Tobias Langner und Franz-Rudolf Esch

2.3.1

Bedeutung des Corporate Branding erkennen

102

2.3.2

Handlungsfelder des Corporate Branding definieren

104

2.3.3

Anforderungen an das Branding festlegen

105

2.3.4

2.3.4.2

Corporate Branding integriert gestalten Wirkungen des integrierten Branding Branding-Prozess integriert gestalten

107 107 109

2.3.5

Branding komplexer Markensysteme gestalten

123

2.3.6

Zukünftige Herausforderungen abschätzen

128

2.3.4.1

101

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

2.3.1

Bedeutung des Corporate Branding erkennen

“That which we call a rose, by any other name would smell as sweet; so would, were he not Romeo call’d, retain that dear perfection which he owes.“ Julia zu Romeo in William Shakespeares “Romeo und Julia”

Wäre Julia Markendesigner geworden, hätte sie nach dem Motto gearbeitet “Markiere Deine Angebote mit irgendwelchen Namen und Zeichen, wenn die Angebotsqualität stimmt, wird sich der Markenerfolg schon einstellen” (vgl. auch Collins, 1977, S. 343). Betrachtet man die MarketingPraxis könnte man den Eindruck gewinnen, Julia hätte tatsächlich eifrig bei der Gestaltung vieler Marken mitgewirkt. Abstrakte Namen wie E.ON, SEB oder VHV sowie nichts sagende Markenbilder wie die neuen Logos von Arvato und Merck folgen treu ihrem Ansatz (vgl. Abbildung 37). Wie viele prominente Beispiele (vgl. z. B. IBM, SAP, 3M) zeigen, kann ein Unternehmen tatsächlich mit jedem Namen oder Zeichen erfolgreich sein. Zumindest solange ein großes Werbebudget vorhanden ist. Erfolg hat eben seinen Preis. Nur der kann eben größer oder kleiner sein. Nichts sagende Markennamen und -zeichen, die keine konkreten Assoziationen vermitteln, leisten keinen Beitrag zur Markenpositionierung. Ein enormer kommunikativer Druck ist vielmehr notwendig, um sie überhaupt in den Köpfen der Anspruchsgruppen zu verankern und mit entsprechenden positionierungsrelevanten Inhalten aufzuladen. Oftmals können Konsumenten abstrakte Markenelemente noch lange nach der Markeneinführung nicht richtig zuordnen.Wie der folgende Beitrag zeigt, gilt für das Branding eben doch die bekannte Ansicht James Joyce “A rose is a rose is rose ...” (vgl. auch Collins, 1977, S. 344ff.). Wirkungsbezogen gestaltete Markennamen und Markenzeichen leisten einen bedeutenden Beitrag zum Markenaufbau und helfen so wertvolle Euros zu sparen. In den letzten Jahren haben Corporate Branding-Entscheidungen außerordentlich an Bedeutung gewonnen. Gründe hierfür sind die deutlich gestiegene Zahl von Unternehmensfusionen und -aufkäufen, die wachsende Globalisierung der Märkte und die Zunahme neuer Marken (vgl. Esch/Langner, 2005, S. 575; Esch, 2005b; Langner, 2003, S. 6ff.).

102

2.3

Corporate Branding auf Handlungsoptionen abstimmen

Unternehmensfusionen und -aufkäufe: In vielen Branchen hat die wachsende Verschärfung des Wettbewerbs zu einer Zunahme von Unternehmensfusionen und -aufkäufen geführt. Müller-Stewens (2000, S. 44) identifiziert beispielsweise in den USA während der letzten 105 Jahre fünf große Wellen von Unternehmenszusammenschlüssen. Die letzte große Welle, die bis heute andauert, begann Anfang der 90er Jahre. Im Jahr 2000 haben deshalb weltweit über 2000 Unternehmen ihren Namen aufgrund von Fusionen und Übernahmen geändert (vgl. Brand and Identity Consultancy Enterprise IG, 2001). Im Kontext von Unternehmenszusammenschlüssen stellt sich jedesmal die Frage, wie mit dem Branding der beteiligten Unternehmen zu verfahren ist. Grundsätzlich sind folgende Optionen möglich (vgl. Langner, 2003, S. 6f.; Brockdorff/Kernstock, 2001): • die beteiligten Markennamen werden zu einem Namen verschmolzen (z. B. DaimlerChrysler,TotalFinaElf), • die Markennamen werden durch einen neuen gemeinsamen Namen ersetzt werden (z. B. CIBA und Sandoz wurden Novartis), • die Markennamen werden wie bisher erhalten (z. B. Ford führt die Marken Volvo, Jaguar und Aston Martin weiter), • das aufgekaufte Unternehmen übernimmt den Namen des Aufkäufers (z. B. Wertkauf übernimmt den Namen des Aufkäufers WalMart), oder • der Aufkäufer übernimmt den Namen des aufgekauften Unternehmens (z. B. C&N Touristic übernimmt den Namen des aufgekauften Unternehmens Thomas Cook als Dachmarke für ihre Touristikmarken). Bei jeder dieser Optionen sollte analysiert werden, welche Werte und Einstellungen von den Zielgruppen mit den beteiligten Marken verbunden und welche Potenziale sich mit dem Aufbau einer neuen Marke realisieren ließen (vgl. Esch/Langner, 2005, S. 575; vgl. Kapitel 2.7 “Corporate Brands bei Mergers & Acquisitions gestalten”). Durch eine individuelle Kosten-Nutzen-Analyse gilt es die Fragen zu beantworten, inwiefern es sinnvoll ist, bestehende Marken zu eliminieren, neue Marken aufzubauen oder den Status Quo zu erhalten. Globalisierung der Märkte: Die zunehmende wirtschaftliche Globalisierung hat dazu geführt, dass viele vormals nationale Marken internatio103

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

nalisiert wurden. Branding-Aspekte rücken somit auch bei bereits etablierten Marken wieder in den Mittelpunkt des Interesses.Von einer internationalen Vereinheitlichung des Markenauftritts erhoffen sich viele Unternehmen Größen- und Synergieeffekte. Durch eine europaweite Standardisierung der Pampers-Verpackung realisierte Procter&Gamble beispielsweise eine einheitliche Lagerhaltung, durch die Millionenbeträge eingespart wurden (vgl. Esch/Langner, 2005, S. 476). Die internationale Vereinheitlichung von Marken stellt allerdings stets einen Spagat zwischen den Anforderungen der Standardisierung des Markenauftritts und der Notwendigkeit des Eingehens auf nationale Konsumentenbedürfnisse dar. Oftmals werden zentrale, imageträchtige Elemente der Marke allzu sorglos verändert und Markenwert sinnlos vernichtet (vgl. Langner, 2003, S. 7 ). Zunahme neuer Marken: Überlegungen zum Branding sind schließlich immer dann von Relevanz, wenn neue Unternehmen bzw. Marken aufgebaut werden sollen. Insbesondere sehr innovative Angebote, die einen geringen Fit zu den bisher im Unternehmen geführten Marken aufweisen, machen eine Neumarkierung erforderlich. Die Zahl neuer Markeneintragungen ist in den letzten Jahren stetig gestiegen (vgl. Lecomte/Willke, 1997, S. 22).Von 1999 nahmen die Eintragungen beim deutschen Patent- und Markenamt beispielsweise um 13,8% von 76.434 auf 86.983 Anmeldungen zu (vgl. Paetzold, 2000, S. 25). 2.3.2

Handlungsfelder des Corporate Branding definieren Aufbauend auf der Definition des Markenbegriffs der American Marketing Association (vgl. AMA, 1960; Bennett, 1995, S. 27) und anknüpfend an den historischen Wurzeln des Branding, das ursprünglich als Begriff für die Brandmarkung von Tieren geprägt wurde, wird hier folgende Definition vorgeschlagen (vgl. Esch/Langner, 2005, S. 477): Branding bezeichnet alle Maßnahmen zur Gestaltung eines Angebots, die dazu geeignet sind, ein Angebot aus der Masse gleichartiger Angebote herauszuheben und die eine eindeutige Zuordnung des Angebots zu einer konkreten Marke ermöglichen. Dieser Markierungsanspruch kann beim Corporate Branding vor allem durch den Markennamen, das Markenzeichen bzw. Markenbild, die Angebotsgestaltung (Produkt- bzw. Verpackungsgestaltung) und durch sonstige Corporate Design Elemente (Formen, Farben) erfüllt werden. Durch diese Elemente werden Marken von Wettbewerbern 104

2.3

Corporate Branding auf Handlungsoptionen abstimmen

differenziert und eine eindeutige Zuordnung der Angebote zu einer konkreten Marke ermöglicht. Gemäß diesem Verständnis erfolgt hier eine klare Trennung zwischen Fragestellungen des Designs einer Marke, die vor allem in der Phase der Markenschöpfung relevant sind, und allgemeinen Aspekten des Marketing-Mix, die auch noch im Zuge der Markenpflege eine zentrale Rolle spielen. Branding-Überlegungen sind innerhalb des Corporate Brand Management grundsätzlich bei der Gestaltung der Corporate Brand (Unternehmensmarke) und bei der Gestaltung von Product Brands (Produktmarken) von Relevanz (vgl. Kapitel 2.4). Je nach dem, welche Markenstrategie ein Unternehmen verfolgt, kommt den beiden Markenebenen eine unterschiedliche Bedeutung zu. Branding-Fragestellungen betreffen somit bei der Einzelmarkenstrategie die Gestaltung der Corporate Brand und das Design der unterschiedlichen Einzelmarken.Verfolgt ein Unternehmen eine Familienmarkenstrategie, sind Branding-Überlegungen hingegen grundsätzlich bezüglich der Gestaltung der Corporate Brand und der Familienmarken anzustellen. Aus Sicht des Corporate Brand Management ist auch die horizontale und vertikale Interaktion zwischen den einzelnen Marken eines Unternehmens von Bedeutung. In vertikaler Richtung stellt sich die Frage, ob und, wenn ja wie dominant die Angebote einer Einzel- bzw. Familienmarke mit dem Branding der Corporate Brand markiert werden. Unternehmensmarke und Einzel- bzw. Familienmarke können hier gleichberechtigt kommuniziert werden (z. B. Haribo Colorado) oder das Branding einer der beiden Marken wird dominant vermittelt (z. B. Spee von Henkel). In horizontaler Richtung stellt sich für Unternehmen die Frage, ob die Unternehmenszugehörigkeit unterschiedlicher Marken durch eine Familienähnlichkeit in der Branding-Gestaltung ausgedrückt werden soll oder, ob die Marken nach aussen vollständig unabhängig voneinander auftreten. Alle diese Fragestellungen sind bei der Entwicklung des Branding zu berücksichtigen (vgl. Kapitel 2.4). 2.3.3

Anforderungen an das Branding festlegen Menschen verbinden mit starken Marken klare Vorstellungen und Bilder (vgl. Esch, 2005c, S. 133; Esch, 2005b). Mit der Hamburg-Mannheimer verknüpfen viele Konsumenten eine ausgeprägte Kundennähe, verkörpert durch das Bild des Herrn Kaiser. Solche Markenvorstellungen werden 105

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

zum einen durch das Branding einer Marke und zum anderen durch persönliche Erfahrungen mit den Marken und durch Kommunikation geprägt. Dabei sind diese Bereiche miteinander verknüpft, weil man sowohl durch Kommunikation als auch durch persönliche Erfahrung mit dem Branding der Marke konfrontiert wird. Damit das Branding einen möglichst großen Beitrag zum raschen Aufbau eines verhaltenswirksamen Markenimages leistet, sollte es deshalb derart gestaltet sein, dass es starke, positive, eigenständige, positionierungskonforme und leicht lernbare Assoziationen vermittelt (vgl. Keller, 2003, S. 175ff.; Langner, 2003, S. 24f.). Diese Anforderungen an das Branding lassen sich wie folgt operationalisieren: 1. Identifikation und Differenzierung gewährleisten: Das Branding muss sich hinreichend von konkurrierenden Marken abgrenzen und gleichzeitig eine eindeutige Zuordnung zur Marke ermöglichen. 2. Positionierung vermitteln: Je nach dem, ob eine breite oder enge Positionierung angestrebt wird, sollen durch das Branding allgemeine (z. B. Qualität,Vertrauen) oder spezielle Assoziationen (z. B. Innovation,Tradition) vermittelt werden. 3. Gefallen erzeugen: Das Branding sollte durch eine gefällige Gestaltung stets positive Emotionen bei den Anspruchgruppen hervorrufen. 4. Erinnerung schaffen: Eine erinnerungsstarke Gestaltung des Branding hilft Marketingbudgets effizient einzusetzen, da Werbedruck für die Penetration der Marke gespart werden kann. 5.Rechtliche Schützbarkeit sicherstellen: Eine Marke sollte schließlich rechtlich schützbar sein, da ansonsten die Gefahr groß ist, dass wertvolle Investitionen in die Marke von Trittbrettfahrern mitgenutzt werden. Das neue Corporate Branding von TUI erfüllt diese Anforderungen mustergültig (vgl. Abbildung 30): Es sticht deutlich aus dem stereotypen Konkurrenzumfeld der Touristikbranche heraus, vermittelt positive, positionierungsrelevante Assoziationen (z. B. Freude), ist gefällig gestaltet und wird aufgrund seiner Konkretheit leicht erinnert.

106

2.3

Corporate Branding auf Handlungsoptionen abstimmen

Abbildung 30:

TUI-Branding

Das Branding sollte derart gestaltet werden, dass es die Marke eindeutig differenziert und identifiziert, die beabsichtigte Positionierung der Marke eindeutig vermittelt, den Anspruchsgruppen gefällt, leicht erinnert wird und außerdem noch rechtlich schützbar ist.

2.3.4

Corporate Branding integriert gestalten

2.3.4.1

Wirkungen des integrierten Branding Unter integriertem Branding wird im Folgenden das Zusammenspiel zwischen dem Markennamen, dem Markenzeichen und dem Corporate Design (Formen, Farben usw.) bei der Corporate Brand bzw. der Verpackung bei der Produktmarke verstanden (vgl. Abbildung 31). Dabei gilt ein Branding dann als integriert, wenn alle Markenelemente hinsichtlich der von ihnen vermittelten Assoziationen aufeinander abgestimmt sind, also kohärent wirken und gleiche Eindrücke vermitteln (vgl. Langner, 2003; Esch, 2005b).

verbaler Reiz Markenname

Verpackung / CD

Markenbild visuelle Reize

Abbildung 31: Quelle:

Branding-Dreieck Langner, 2003, S. 27.

107

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Der fiktive Unternehmensname Dimeus und das Logo des Tempels vermitteln beispielsweise starke Assoziationen, die in Bezug zu Griechenland stehen (vgl. Langner, 2003; Abbildung 32). Die Assoziationen beider Markenelemente verstärken sich so gegenseitig. Die Kombination aus dem Namen Dimeus und dem Logo des Schmetterlings vermittelt hingegen keine eindeutige Aussage, da die Assoziationen der beiden Markenelemente nicht aufeinander abgestimmt sind (ebenda, S. 220ff.).

Fraktales Branding

Abbildung 32: Quelle:

Integriertes Branding

Integriertes und fraktales Branding Langner, 2003.

Fraktal ist fatal! Jüngste Studien belegen, dass ein integriertes Branding den Markenaufbau erheblich beschleunigt, fraktales, nicht abgestimmtes Branding ihn hingegen verzögert. Eine Integration von Markenname und Markenbild führt zu deutlich besseren Kommunikationswirkungen hinsichtlich aller Anforderungen an das Branding (vgl. Langner, 2003): • Integriertes Branding schafft eindeutige Markenpositionierungen! Redundante Wort-Bild-Kombinationen, d.h.Verknüpfungen von inhaltlich kongruenten Namen und Zeichen, werden wesentlich rascher verarbeitet als diskrepante Kombinationen (vgl. Langner, 2003, u. a. S. 231f.). Praktisches Beispiel hierfür ist das Branding der Marken Jaguar, Apple oder Puma (Abbildung 37). Es fällt Rezipienten also deutlich leichter, Assoziationen zu einem integrierten Branding abzuleiten als zu einem fraktalen Branding. Redundante Wort-Bild-Kombinationen werden außerdem von fast allen Betrachtern gemäß der beabsichtigten Positonierung verstanden. Die Assoziationen zu Wort-Bild-Diskrepanzen sind hingegen völlig heterogen und oftmals widersprüchlich. Sie sind nicht dazu geeignet, eine Markenpositionierung zu vermitteln (vgl. Langner, 2003, u. a. S. 234f.). 108

2.3

Corporate Branding auf Handlungsoptionen abstimmen

• Integriertes Branding gefällt besser! Redundante Wort-BildKombinationen rufen deutlich bessere ästhetische Beurteilungen hervor als diskrepante Kombinationen • Integriertes Branding wird besser gelernt! Wort-Bild-Redundanzen werden deutlich besser erinnert als Wort-Bild-Diskrepanzen (vgl. Langner, 2003, S. 268f.). Integriertes Branding ist intelligentes Branding. Die überlegenen Kommunikationswirkungen eines integrierten Branding bedeuten einen geringeren Werbedruck zur Penetration einer Corporate Brand. Wertvolle Marketinginvestitionen werden hierdurch effizienter angelegt.

2.3.4.2

Branding-Prozess integriert gestalten Der Entwicklung von Markennamen wird in der Praxis meist große Aufmerksamkeit geschenkt. Die Ableitung von Markenbildern und -zeichen wird dagegen eher stiefmütterlich behandelt. Viele der vorgeschlagenen Branding-Prozesse beziehen sich deshalb fast ausschließlich auf die Ableitung von Markennamen (vgl. z. B. Chernatony/McDonald, 1998, S. 98; Keller, 2003, S. 190; Kohli/Labahn, 1997, S. 69; Kircher, 2005, S. 593ff.). Schnittstellen zum Prozess der Markenbildgestaltung existieren nicht. Folgt man diesen Prozessempfehlungen, werden Markenname und Markenzeichen isoliert voneinander entwickelt. Das ist fatal, da dies fast unweigerlich zu einem fraktalen Branding mit unterlegenen Kommunikationswirkungen führt und einer Verschwendung von Marketing-Ressourcen gleichkommt. Solche fraktalen Prozessbetrachtungen werden den heutigen Kommunikationsbedingungen nicht gerecht. Zur Realisierung der überlegenen Kommunikationswirkungen eines integrierten Branding müssen Markenname und Markenbild deshalb innerhalb eines abgestimmten Prozesses gemeinsam entwickelt werden (vgl. Langner, 2003, S. 297, Abbildung 33). Ein solcher Prozess verläuft nicht immer sequenziell in streng voneinander getrennten Entwicklungsschritten. Rückkopplungen von einer nachgelagerten in eine vorgelagerte Phase sind häufig unumgänglich.

109

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Schritt 1

Entwicklung der Markenidentität

Schritt 2

Ableitung der angestrebten Markenpositionierung

Schritt 3

Analyse des Branding konkurrierender Marken

Schritt 4

Entwicklung des Markennamens Suchrichtung: Verknüpfung von Markennamen und Unternehmen bzw. Angebote des Unternehmens

Name als beschreibendes Adjektiv

Schritt 5

Name als Analogie

Name als erläuternde Kontextinformation

Entwicklung des Corporate Brand Design Abteilung des Markenzeichens sowie des Form- und Farbcodes der Coporate Brand

Schritt 6

Abbildung 33: Quelle:

Branding - Controlling

Vorgehen zur Entwicklung eines integrierten Branding in Anlehnung an Langner, 2003, S. 297.

Schritt 1: Festlegung der angestrebten Markenidentität Die Gestaltung einer neuen Marke beginnt mit der Festlegung der beabsichtigten Markenidentität. Sie spiegelt alle charakteristischen Merkmale der Marke wider. Die Markenidentität umfasst demnach die zentralen emotionalen Eindrücke (Tonalitäten) und die wichtigsten rationalen Benefits und Reasons Why der Marke. Apple ist beispielsweise jung, menschlich, modern und steht als Synonym für Benutzerfreundlichkeit. Manager von Corporate Brands vernachlässigen gerne den emotionalen Bereich ihrer Marken. Dies ist gefährlich, da sich die meisten Marken kaum hinsichtlich ihrer Benefits und Reasons Why von den Wettbewerbern unterscheiden und besonders emotionale Eindrücke für eine lang110

2.3

Corporate Branding auf Handlungsoptionen abstimmen

fristige Bindung der Anspruchsgruppen (z. B. Mitarbeiter, Kunden, Anteilseigner) verantwortlich sind. Eine ausführliche Darstellung des Vorgehens zur Ableitung der Markenidentität findet sich in dem Kapitel 2.1. Schritt 2: Ableitung der beabsichtigten Markenpositionierung Als Vorgabe für das Branding ist die Markenidentität weiter zu fokussieren. Die Attribute der Markenidentität, die für die Zielgruppen die größte Relevanz haben und zudem eine deutliche Abgrenzung von den Wettbewerbern ermöglichen, bilden den Input für die Positionierung einer Marke. Ziel der Markenpositionierung ist die aktive, zielorientierte Anwendung der Marketing-Mix-Instrumente, insbesondere der Markenkommunikation und des Branding, um eine Marke so im Bewusstsein der Anspruchsgruppen zu verankern, dass sie attraktiv ist und sich gleichzeitig möglichst stark von konkurrierenden Marken abhebt (vgl. Haedrich/Tomczak, 1996a, S.136f.; Kroeber-Riel/Esch, 2004, S. 51; Esch, 2005c, S. 133f.). Letztlich soll die Markenpositionierung dazu beitragen, dass die Angebote einer Marke konkurrierenden Angeboten gegenüber vorgezogen werden (vgl. ebenda). Die Formulierung der Markenpositionierung bildet die Grundlage jeder Markenstrategie. Alle Überlegungen bezüglich einer konkreten Branding-Gestaltung müssen sich folglich stets an der angestrebten Markenpositionierung orientieren. Gerade hier können sich Probleme bei sehr breit aufgestellten Dachmarken ergeben. Deshalb erscheint es hier sinnvoll, sofern sich für das Branding keine klare Vorgabe einer Markenpositionierung realisieren lässt, die folgenden Schritte mit noch mehr Sorgfalt zu realisieren. Schritt 3: Analyse des Branding konkurrierender Marken Ein Branding leistet nur dann einen Beitrag zum Markenaufbau, wenn es die Marke hinreichend von konkurrierenden Marken differenziert. Der vermeintliche Vorteil der Vermittlung der Branchenzugehörigkeit wird oft mit mangelhaften Kommunikationswirkungen des Branding erkauft. Deutlicher als mit einem stereotypen Branding kann man den Anspruchsgruppen nicht zeigen, dass es eigentlich egal ist, welche Marke man kauft oder für welches Unternehmen man arbeitet. Austauschbare Markennamen oder Markenzeichen leisten keinen Beitrag zum Markenaufbau.

111

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Austauschbare Markennamen, Markenbilder sowie Form- und Farbcodes leisten keinen Beitrag zum Aufbau einer eigenständigen Markenpositionierung.

Stereotype Unternehmensnamen wie Dibropharm, Duopharm, Drossapharm oder Pharmacos, Pharmakon und Pharmaton ermöglichen keine Abgrenzung von der Konkurrenz und erschweren deshalb den Aufbau einer eigenständigen Markenpositionierung. Aufgrund ihrer geringen Differenzierungskraft, sind sie außerdem besonders schwierig zu lernen. Selbst lange nach der Markeneinführung können solche Namen von den Anspruchsgruppen nicht korrekt zugeordnet werden. Besonderer Beliebtheit erfreuen sich stereotype Namensbestandteile in technischen und pharmazeutischen Branchen. Bei der Gestaltung von Markenbildern wird ebenfalls gerne auf das Naheliegende zurückgegriffen. Viele Bauunternehmen führen beispielsweise stilisierte Häuser als Logo (vgl.Abbildung 34). Genauso wenig wie austauschbare Namen tragen solche Markenbilder zur Differenzierung der Marke und zum Aufbau einer eigenständigen Markenpositionierung bei.

Abbildung 34:

Austauschbare Markenbilder

Das gleiche gilt schließlich für die Gestaltung des Form- und Farbcodes, bei dem in vielen Branchen ebenfalls eine große Einfallslosigkeit vorherrscht. Eine inhaltsanalytische Studie des Instituts für Marken- und Kommunikationsforschung zeigt beispielsweise, dass 71% der betrachteten, international tätigen Börseninformationsdienstleister den Farbton Blau als dominante CD-Farbe verwenden. Auch hinsichtlich des Formcodes wurde eine erdrückende Austauschbarkeit der unterschiedlichen Anbieter festgestellt (vgl. Abbildung 35). 112

2.3

Corporate Branding auf Handlungsoptionen abstimmen

Abblidung 35:

Austauschbare Form- und Farbcodes unterschiedlicher Anbieter einer Branche

Zur Vermeidung einer austauschbaren Markengestaltung empfiehlt es sich deshalb, der Namens- und Logoentwicklung sowie der Gestaltung des Form- und Farbcodes eine Analyse des Branding konkurrierender Marken vorzuschalten. Relevant sind hier alle Marken, die um die gleichen Anspruchsgruppen wie die eigene Marke werben. Branchenstereotype, wie häufig verwendete Namensbestandteile, Bildelemente, Farben oder Formen, können dadurch leicht aufgedeckt und bei der Gestaltung der eigenen Marke berücksichtigt werden. Schritt 4: Entwicklung des Markennamens Die Namensentwicklung bildet einen Engpass innerhalb des BrandingProzesses und sollte deshalb vor der CD-Entwicklung stattfinden. Ursache hierfür ist die juristische Eintragung des Markennamens, ohne deren 113

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

erfolgreichen Abschluss der Name nicht genutzt werden sollte (vgl. Latour, 1996, S. 169; Kircher, 2005, S. 591; Kohli et al., 2001, S. 471f.; Schröder, 2005, S. 353ff.; Esch, 2005b). Dass ein Markenname nicht schützbar ist, bedeutet nicht zwingend, dass er nicht genutzt werden darf. Es macht allerdings keinen Sinn, eine Marke aufzubauen, die nicht gegen Angriffe Dritter geschützt werden kann. Die Gefahr ist ansonsten groß, dass wertvolle Investitionen in die Marke von Trittbrettfahrern mitgenutzt werden. Eine Marke sollte deshalb beim Patentamt eingetragen werden und zwar bevor mit dem Markenaufbau begonnen wird.Einen umfassenden Überblick über die juristische Eintragung von Marken gibt Schröder (2005). Um eine potenzielle Verzögerung des Prozesses zu vermeiden, die sich bei der Ablehnung des Namensfavoriten ergäbe, empfiehlt es sich, mehrere (4-5) geeignete Namen parallel auf ihre juristische Schützbarkeit zu analysieren (vgl. Kircher, 2001, S. 487; Kohli et al., 2001, S. 474). Diese alternativen Namen sollten ihre Wirksamkeit bereits in Assoziationstests mit Probanden aus der angestrebten Zielgruppe bewiesen haben. Um den Prozess der Branding-Entwicklung weiter zu beschleunigen, kann schon hier mit der Suche nach Markenbildern zu den potenziellen Markennamen begonnen werden. Ziel sollte die Entwicklung eines imagerystarken Markennamen sein, der die beabsichtigte Markenpositionierung vermittelt. Hierunter versteht man Markennamen, die klare und bildliche Assoziationen bei den Anspruchsgruppen hervorrufen. Markennamen mit lexikalisierten Bedeutungen erfüllen diese Anforderung grundsätzlich am besten. Aufgrund ihrer mangelhaften rechtlichen Schützfähigkeit spielen sie in der heutigen Branding-Praxis allerdings nur noch eine untergeordnete Rolle (vgl. Langner, 2003; Esch, 2005b). Eindeutige Assoziationen können aber auch durch die Phonetik assoziativer Kunstwörter vermittelt werden (vgl. Ertel, 1969, S. 47ff., 110; Langner, 2003, S. 30ff.). Solche Markennamen, die wie Securitas (Positionierung: sicher) oder Milea (Positionierung: mild) eindeutige Assoziationen kommunizieren, leisten einen deutlichen Beitrag zum Markenaufbau: Sie werden schneller gelernt (vgl. Robertson, 1987, S. 9ff.; Paivio, 1991) und können anders als abstrakte Namen eine Markenpositionierung prägnant vermitteln. Kunstwörter bergen weiterhin den Vorteil, dass sie problemlos rechtlich schützbar und häufig auch international einsetzbar sind (vgl. Herstatt, 1994, S. 763). Namen, die an Vokal- und Konsonantenstrukturen fundamentaler Sprachstämme (z. B. 114

2.3

Corporate Branding auf Handlungsoptionen abstimmen

romanischer oder indogermanischer Sprachstamm) anknüpfen, rufen oft sprachübergreifend ähnliche Assoziationen hervor (vgl. Latour, 1996, S. 38ff.; Kircher, 2005, S. 592; Langner, 2003, S. 31). Fallstricke der Namensgestaltung: Viele Unternehmensnamen leisten keinen Beitrag zum Markenaufbau, da sie die beabsichtigte Markenpositionierung nicht vermitteln, nicht gefallen und schwierig zu erinnern sind.Wohl aus der Überzeugung heraus, die breite Positionierung der Unternehmensmarke verbiete die Wahl von Markennamen mit konkreten Assoziationen, werden häufig für viel Geld abstrakte, nichts sagende Markennamen entwickelt. Die vermeintlich hinter einem abstrakten Namen stehende Botschaft bleibt den Anspruchsgruppen der Corporate Brand dagegen meist verborgen. Die mit E.ON verfolgte Aussage “energy on” wird sich beispielsweise höchstens den Mitarbeitern, nicht aber den Konsumenten erschließen. Abkürzungsnamen wie beispielsweise SEB, EADS oder GMX sind außerdem extrem schwierig zu lernen. Selbst geraume Zeit nach der Markeneinführung konnten 67,8% von 1000 Befragten diese Namen nicht korrekt zuordnen (vgl. Endmark, 2001). Unnötiger kommunikativer Druck ist hier notwendig, um ein Markenelement im Kopf der Anspruchsgruppen zu verfestigen, das eigentlich selbst die Funktion eines Gedächtnisankers für die Corporate Brand übernehmen soll. Schließlich vermitteln solche Abkürzungsnamen auch keine Assoziationen, die irgendeinen Beitrag zum Aufbau eines positiven Images für die jeweiligen Unternehmung leisten. Zu EADS wurden beispielsweise Sicherheitssysteme von Automobilen, Investmentgesellschaften, Luft- und Raumfahrttechnik sowie Konservierungsmittel assoziiert (vgl. ebenda). Unternehmen, die konkrete Markennamen verwenden, begehen dagegen oftmals den zuvor bereits erwähnten, leicht vermeidbaren Fehler einer branchenstereotypen Namensgestaltung. Nichts sagende, abstrakte Markennamen leisten keinen Beitrag zum Markenaufbau, da sie keine positionierungsrelevanten Assoziationen vermitteln und schlecht erinnert werden.

Zugänge zur Suche nach neuen Markennamen: Die Suche nach imagerystarken Markennamen, die die beabsichtigte Positionierung vermitteln, kann grundsätzlich über drei Zugänge erfolgen (vgl. Langner, 2003, S. 296ff.; vgl. Abbildung 36): 115

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

1. Der Name als beschreibendes Adjektiv, 2. der Name als Analogie und 3. der Name als erläuternde Kontextinformation. Zu 1: Der Name als beschreibendes Adjektiv: Hier wird nach einem Markennamen gesucht, der eine positionierungsrelevante Eigenschaft der Unternehmung bzw. der von der Unternehmung vertriebenen Angebote beschreibt. Die ausgewählte Eigenschaft sollte dabei eine dauerhafte Abgrenzung der Marke von konkurrierenden Anbietern ermöglichen. Darüber hinaus muss sie für die wichtigsten Anspruchsgruppen des Unternehmens langfristig von Relevanz sein. Es bietet sich an, zunächst nach Adjektiven zu suchen, die die beabsichtigte Positionierung vermitteln. Passende Adjektive werden dann in assoziative Kunstwörter überführt. Der Markenname “Maxus” als Name für Warenhäuser der Globus Gruppe ist ein Beispiel für diesen Suchzugang (vgl. Abbildung 36): Der Name stellt wie ein Adjektiv die zentrale Positionierungseigenschaft “Größe” der Warenhauskette heraus. Solche Markennamen vermitteln eine Positionierung sehr rasch und leicht verständlich (vgl. Langner, 2003, S. 199ff.).

Zugänge zur Suche nach Markennamen

Der Name als beschreibendes Adjektiv

Der Name als Analogie

Der Name als erläuternde Kontextinformation

Positionierung: groß

Positionierung: elegant, schnell

Positionierung: schweizerisch

Abbildung 36: Quelle:

116

Suchzugänge zur Entwicklung neuer Markennamen in Anlehnung an Langner, 2003.

2.3

Corporate Branding auf Handlungsoptionen abstimmen

Zu 2: Der Name als Analogie: Bei diesem Suchzugang wird mit dem Markennamen ein Objekt assoziiert, das über eine herausstechende Eigenschaft verfügt, die auf die Unternehmung bzw. ihre Angebote übertragen werden soll. Name und Unternehmung bzw. Angebote werden hier über den Vergleich “ist wie” miteinander verbunden. Auch hier gilt, dass die vom Namen thematisierte Eigenschaft eigenständig und für die Anspruchsgruppen relevant ist. Beispiele für diesen Suchzugang sind die Automobilmarken Tigra von Opel und Jaguar. Beim ersten Namen wird das Wilde und Schnelle des Tigers, beim zweiten die Eleganz und Schnelligkeit des Jaguars als zentrale Positionierungseigenschaft herausgestellt. Diese Markennamen vermitteln eine Positionierung ebenfalls rasch und eindeutig (vgl. Langner, 2003, S. 203ff.). Zu 3: Der Name als erläuternde Kontextinformation: Der Markenname kommuniziert hier eine Aussage, die zu einem thematischen Bezug zum Unternehmen bzw. seinen Angeboten steht. Name und Unternehmen teilen keine gemeinsamen Eigenschaften, sondern werden über eine thematische Relation wie “kommt aus”, “ist gemacht aus”, “ist für” oder “verursacht” in einen sinnvollen Kontext eingebunden. Das Bankunternehmen Credit Suisse, der Matratzenhersteller Swissflex oder die Kaffeemarke Montana stellen beispielsweise die Herkunft ihrer Produkte als zentrale Positionierungseigenschaft heraus. Mittels einer “kommt aus” Beziehung wird hier der Markenname mit den Angeboten verknüpft. Bei der Verwendung geläufiger Relationen (z. B. “verursacht”, “gemacht aus”, “für/zum”, “kommt aus”) wird eine Markenpositionierung gut verstanden. Allerdings dauert die Verarbeitung der Positionierung deutlich länger als bei den vorangegangen Suchzugängen (vgl. Langner, 2003, S. 208ff.). Markierung von Dachmarken: Bei Dachmarken, unter denen sehr heterogene Angebote vermarktet werden, ist oftmals keine spitze Markenpositionierung möglich bzw. erwünscht. Die Positionierung der Dachmarke bezieht sich hier in der Regel auf allgemeine Aspekte wie Qualität und Vertrauen. Auch wenn Namen für solche Marken keine konkreten, unternehmsbezogenen Assoziationen vermitteln müssen, sollten sie zumindest derart gestaltet sein, dass sie Vertrauen erwecken, leicht zu erinnern sind und gefallen. Ein Beispiel hierfür ist der Unternehmensname Vivendi als Bezeichnung für einen internationalen Mischkonzern des Energiesektors. Vivendi vermittelt zwar keine konkreten, positonierungsrelevanten Assoziationen, hebt sich aber deutlich von dem 117

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

durch abstrakte Namen geprägten Branchenumfeld ab, ist deshalb auch leicht lernbar und erzeugt außerdem positive Gefallenswirkungen. Herstellung eines Branchenbezugs: Soll der Markennamen einen Branchenbezug herstellen, kann nach Synonymen für die Bezeichnung der Angebotskategorie oder nach Objekten und Tätigkeiten gesucht werden, die stellvertretend für die betreffende Kategorie stehen. Die gefundenen Begriffe können dann in einen assoziativen Markennamen übersetzt werden (z. B. der fiktive Name Financo als Name für einen Finanzdienstleister; Dentagard von Colgate-Palmolive als Name für eine Zahncreme). Die Gefahr auf Branchenstereotype hereinzufallen, ist bei diesen Markennamen allerdings besonders groß. Globalwords als Name für ein internationales Übersetzungsunternehmen stellt beispielsweise einen deutlichen Kategoriebezug her, ohne sich dabei den zahllosen stereotypen Namensbestandteilen (z. B. “lingua”, “trans”) konkurrierender Unternehmen zu bedienen. Schritt 5: Entwicklung des Corporate Designs Im Anschluss an die Ableitung des Markennamens erfolgt die Entwicklung des Markenbildes sowie des Form- und Farbcodes der Marke. Gestaltung des Markenbildes: Das Markenzeichen sollte redundant zum Markennamen gestaltet werden, d. h. die gleichen Assoziationen hervorrufen, da dies überlegene Kommunikationswirkungen bewirkt. Solche Wort-Bild-Redundanzen werden besser erinnert (vgl. Lutz/Lutz, 1977), gefallen besser (vgl. Langner, 2003, S. 261f.) und können eine Markenpositionierung eindeutig und rasch vermitteln (vgl. Langner, 2003, S. 220ff.). Besteht hingegen kein Zusammenhang zwischen Markennamen und Markenbild wird die Kommunikation einer eindeutigen Markenpositionierung unmöglich (vgl. Langner, 2003, S. 222ff.). Beste Lernwirkungen werden erzielt, wenn Markenname und Markenbild die gleichen Assoziationen hervorrufen.

118

2.3

Corporate Branding auf Handlunsoptionen abstimmen

Abbildung 37:

Abstrakte und konkrete Markenlogos

Fallstricke der Markenbildgestaltung: Markenbilder sollten stets konkret und nie abstrakt gestaltet sein. Konkrete Markenbilder wie der Kranich der Lufthansa, das Känguru von Quantas oder der Baum von Timberland werden bereits nach wenigen Kontakten dauerhaft gespeichert (vgl.Abbildung 37). Die Wiedererkennung abstrakter Zeichen ist dagegen meist katastrophal (vgl. z. B. Paivio, 1991). Abstrakte Markenzeichen bedürfen deshalb eines hohen kommunikativen Drucks über einen langen Zeitraum, um in den Köpfen der Anspruchsgruppen verankert zu werden. Außerdem können sie keine konkreten Assoziationen hervorrufen, die zur Markenpositionierung beitragen. Die von den Designern in den abstrakten Markenbildern versteckten Botschaften, erschliessen sich meist nur den verantwortlichen Managern und entbehren jeglicher Relevanz für die jeweiligen Anspruchsgruppen. Mit großem rhetorischen Geschick werden nichts sagende Markenbilder schön geredet.

119

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Auszüge aus der Pressemitteilung der Merck KGaA zu ihrem neuen abstrakten Markenlogo verdeutlichen diesen Aspekt (vgl. o. V., 2001c; Langner, 2003, S. 36f.): “Das neue Markendesign soll unseren Kunden und Mitarbeitern zeigen: Wir bauen auf den Erfahrungen von Generationen, schätzen Pionier- und Teamgeist und gehen die Herausforderungen, die vor uns liegen, mutig und entschlossen an (...). Der überarbeitete Schriftzug im traditionellen Blau steht für das Fundament und die einzigartige Kultur dieses Unternehmens. Die neu hinzutretenden Elemente in warmen und plakativen Farben verdeutlichen den Aufbruch in eine neue Ära, die von einem stetigen Strom neuer Ideen, Innovationen und partnerschaftlichen Allianzen geprägt sein wird. Weltoffenheit, Faszination und Mut sind weitere Assoziationen, die durch die Anordnung und Bewegung der Elemente hervorgerufen werden.”

Abbildung 38: Abstraktes Logo der Corporate Brand Merck

Auf abstrakte Markenbilder sollte verzichtet werden, da sie nur schwierig gelernt werden und keine positionierungsrelevanten Assoziationen vermitteln.

Gestaltung des Farb- und Formcodes: Form- und Farbcode sollten einen zentralen Beitrag zur Differenzierung der Corporate Brand leisten. Vor allem eigenständige Farben bewirken, dass das Branding auch bei beiläufiger Wahrnehmung eindeutig einer Marke zugeordnet werden kann. Dominant eingesetzte Farben, wie das Gelb von Yellow oder das Magenta der Telekom sind beispielsweise so fest in den Köpfen der Anspruchsgruppen verankert, dass bereits beiläufige Kontakte mit dem Corporate Design zu einer Aktivierung der Corporate Brand führen. 120

2.3

Corporate Branding auf Handlungsoptionen abstimmen

Durch die gezielte Gestaltung von Form und Farbe kann außerdem die Positionierungsvermittlung wesentlich unterstützt werden. So sind Farben Träger konkreter Assoziationen (vgl. Heller, 1989). Grün steht beispielsweise wie keine zweite Farbe für Natürlichkeit und Frische (vgl. ebenda; Petri, 1995). Ebenso können Formen positionierungsrelevante Assoziationen transportieren. Spitzwinklige Formen wirken beispielsweise eher dynamisch und mächtig, runde Formen dagegen langsam und schwach und rechteckige Formen langsam und mächtig (vgl. Espe/Krampen, 1986, S. 72ff.). Eine prägnante Umsetzung der CD durch Farbe vollzieht das taiwanesische Unternehmen EVERGREEN MARINE CORP., bei dem alle Container, LKW, Kräne usw. in einem prägnanten Grün, das zusätzlich den Namen stützt, auftreten.

Gefallenswirkung 2

1.7 1.5

1.11

1

0.5

0

Schriftzug in dunkelblau: große Gefallenswirkung

Abbildung 39: Quelle:

Schriftzug in hellrot: geringe Gefallenswirkung

Die Gefallenswirkung von Wort-Bild-Kombinationen in Abhängigkeit der Farbgestaltung des Markennamens Langner, 2003.

121

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Fallstricke der Gestaltung von Form- und Farbcode: Auch für die Gestaltung des Farb- und Formcodes gilt die zentrale Erkenntnis, dass es sich beim Branding einer Marke um ein stark vernetztes System aus Einzelelementen handelt. Farbe und Form dürfen demnach nicht losgelöst von Markenname und -zeichen gestaltet werden. Studien zeigen, dass beispielsweise alleine die Veränderung der Farbe des Markennamens einer redundanten Wort-Bild-Kombination zu einer drastischen Veränderung der Gefallenswirkung führen kann (vgl. Langner, 2003; vgl. Abbildung 39): Auf einer siebenstufigen Skala verursachte der Wechsel des Farbtons eine signifikante Veränderung der Gefallenswirkung von 0,59 (-3= gefällt überhaupt nicht, +3= gefällt sehr gut). Markenname, Markenzeichen sowie Farb- und Formcode sollten deshalb derart gestaltet werden, dass die jeweils mit ihnen verbundenen Assoziationen möglichst ähnlich sind. Fraktale Branding-Prozesse, bei denen das Branding-Briefing meist den einzigen Schnittpunkt zwischen Auftraggeber, Namens-, Design- sowie Werbeagentur darstellt, führen in der heutigen BrandingPraxis allerdings häufig zu einem Verstoß gegen diese Anforderung. Schritt 6: Controlling des Branding Für das Testen der Branding-Wirkungen ist die Erkenntnis der Ganzheitlichkeit der menschlichen Wahrnehmung grundlegend (vgl. u.a. Arnheim, 1974, S. 4ff., 67ff.; Goldstein 2002, S. 146ff.). Reize werden bei ihrer Wahrnehmung demnach nicht in ihre Einzelteile zerlegt und isoliert verarbeitet, sondern wirken ganzheitlich auf den Menschen. Bereits kleine Änderungen eines Objektes können seine Kommunikationswirkung völlig wandeln und einen ganz anderen Eindruck vermitteln. Getreu dem Leitsatz der Gestaltpsychologen, “Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Einzelteile”, muss die Analyse des Branding ganzheitlich erfolgen. Die Realität in der Praxis sieht oftmals anders aus: Der Markenname wird von der Namensagentur analysiert (vgl. z. B. Kohli et al., 2001, S. 464ff.) und das Markenbild von der Designagentur. Ein integrierter Branding-Test findet hingegen oftmals nicht statt. Das Branding sollte allerdings immer in der Gestalt getestet werden, in der es in der Regel von den Anspruchsgruppen wahrgenommen wird.Wird das Branding überwiegend zusammen mit dem Produkt kommuniziert, wie dies bei den meisten Product Brands der Fall ist, sollte es auch zusammen mit dem Produkt analysiert werden.Treten Branding und Produkt hingegen meist 122

2.3

Corporate Branding auf Handlungsoptionen abstimmen

isoliert voneinander auf, wie dies oftmals bei Corporate Brands geschieht, sollte das Branding auch isoliert getestet werden. Als Zielgrößen des Controlling dienen die zuvor formulierten Anforderungen an ein erfolgreiches Branding (vgl. Langner, 2003, S. 300ff.): Identifikation und Differenzierung, Vermittlung der Markenpositionierung, Gefallens- und Erinnerungswirkung. Die Analyse der Wirkungen eines Branding auf die Anspruchsgruppen sollte grundsätzlich ganzheitlich erfolgen.

2.3.5

Branding komplexer Markensysteme gestalten In den bisherigen Ausführungen stand die Gestaltung der Corporate Brand im Vordergrund. Viele Marken treten heute jedoch im Verbund mit anderen Marken auf (vgl. Kapitel 2.4; Bräutigam, 2004). Laforet und Saunders (1994, S. 69) fanden in ihrer inhaltsanalytischen Untersuchung heraus, dass auf rund 50% der 400 untersuchten Verpackungen mindestens zwei Marken dargeboten wurden (vgl. auch Esch/Bräutigam, 2005, S. 849f.). Die Verknüpfungen zwischen den Marken eines Portfolios können dabei vertikal zwischen Corporate Brand und Product Brand sowie horizontal zwischen den unterschiedlichen Product Brands einer Corporate Brand gestaltet werden. Das Ziel der Führung solcher Markenarchitekturen ist die Maximierung des Markenwerts des gesamten Portofolios (vgl. Keller, 2003, S. 521ff.). Zur Erreichung dieses Ziels gilt es die Synergien zwischen den unterschiedlichen Marken des Portfolios beim Aufbau von Image und Bekanntheit sowie bei der Produktion (economies of scale; economies of scope) bestmöglich zu nutzen (vgl. Esch/Bräutigam, 2005, S. 857ff.). Dem entgegen steht allerdings die Notwendigkeit zur eigenständigen Positionierung der einzelnen Product Brands, um die Bedürfnisse der unterschiedlichen Zielgruppen optimal befriedigen zu können. Je mehr Gemeinsamkeiten die einzelnen Marken aufweisen, desto größer sind die Synergien, die sich hinsichtlich Bekanntheit und Image ergeben (vgl. ebenda). Mit zunehmenden Überschneidungen verlieren die Marken allerdings auch ihr eigenständiges Profil und werden so den unterschiedlichen Bedürfnissen verschiedener Zielgruppen immer weniger gerecht. Es gilt die optimale Abstimmung zwischen notwendiger Eigenstän123

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

digkeit und hinreichender Synergie zu finden. Ein gelungenes Beispiel hierfür ist die Umsetzung der Markenarchitektur der Telekom (Abbildung 42). Voraussetzung zur Nutzung markenpolitischer Synergien ist eine entsprechende Vermittlung der Zusammengehörigkeit unterschiedlicher Marken eines Portfolios. Die Verknüpfungen zwischen den Marken können grundsätzlich über die Gestaltung des Markennamens, Markenzeichens sowie des Form- und Farbcodes realisiert werden. Markennamen als Mittel zur Umsetzung von Markenverknüpfungen: Vertikale Verknüpfungen werden häufig durch das Abbilden des Markennamens der Corporate Brand auf den Angeboten der jeweiligen Product Brands kommuniziert. Zahlreiche Product Brands von Henkel (z. B. Persil, Spee, Weißer Riese) und Nestlé (KitKat, Aquarel, Beba) verfügen beispielsweise über einen deutlich wahrnehmbaren Hinweis auf die Corporate Brand (vgl. Abbildung 43). Horizontale sowie vertikale Verknüpfungen innerhalb eines Markenportfolios können auch durch die Entwicklung semantisch und/ oder phonetisch ähnlicher Markennamen erzielt werden. Diese durch inhaltliche und/oder phonetische Gemeinsamkeiten der Markennamen vermittelte Zusammengehörigkeit von Product Brands und Corporate Brands wird als Corporate Naming bezeichnet. Semantische Ähnlichkeit wird hierbei dadurch erzielt, dass die verwendeten Markennamen Assoziationen vermitteln, die der gleichen inhaltlichen Kategorie entstammen. Blaupunkt markiert beispielsweise viele seiner Produkte mit Städtenamen (z. B. Miami, San Francisco, Seattle). Durch die Verwendung gleich oder ähnlich klingender Namenbestandteile lassen sich ebenfalls Zusammengehörigkeiten zwischen Marken kommunizieren. Durch den Rückgriff auf die Silbe “Nes” stellt Nestlé beispielsweise bei ihren Product Brands Nesquik, Nescafé und Nespresso eine vertikale Verknüpfung zur Corporate Brand und eine horizontale Verbindung zwischen den verschiedenen Product Brands her. Markenbilder als Mittel zur Umsetzung von Markenverknüpfungen: Bei dieser Form der Integration nutzen unterschiedliche Marken ähnliche oder sogar das gleiche Logo. Die unterschiedlichen Subbrands Lunn Poly, Britannia oder Hapag Lloyd von TUI führen beispielsweise alle das Logo der Corporate Brand von TUI (vgl. Abbildung 40).

124

2.3

Corporate Branding auf Handlungsoptionen abstimmen

Abbildung 40:

Horizontale und vertikale Verknüpfung bei TUI

Ein weiteres prägnantes Beispiel für die Nutzung von Markenzeichen ist das Unternehmen RWE. Hier wird die Hand, die gleichermaßen als Multi-Utility-Symbol, als Symbol zur Verkörperung der Menschlichkeit aber auch der Zukunftsorientierung in die einzelnen Geschäftsbereiche übertragen und gestützt durch weitere formale Merkmale, wie den Farbcode.

Abbildung 41:

RWE-Branding im Rahmen der Markenarchitektur

Form- und Farbcode als Mittel zur Umsetzung von Markenverknüpfungen: Das Branding unterschiedlicher Marken wird bei dieser Variante durch einen ähnlichen oder identischen Farb- und Formcode integriert. Die Zusammengehörigkeit wird hier durch die Verwendung gleicher Farbtöne, Schriftarten und Logogestaltungen hergestellt. Typisches Beispiel hierfür ist die Telekom, die im Rahmen der Kenn125

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

zeichnung der einzelnen Geschäftsfelder und Marken stark auf den Color-Code magenta und grau sowie auf das “T” bei der Benennung der einzelnen Bereiche zurückgreift (Abbildung 42).

Abbildung 42:

Branding-System in der Markenarchitektur der Telekom

Fallstricke der Gestaltung von vertikalen und horizontalen Verknüpfungen: Bei der Gestaltung der Markenverknüpfungen innerhalb eines Portfolios ist von zentraler Bedeutung, dass die beabsichtigten Beziehungen zwischen den Marken auch tatsächlich für die Anspruchsgruppen wahrnehmbar kommuniziert werden. Das Branding von Marken, die unterschiedlich positioniert sind wie Persil (“Beste Waschkraft bei allen Temperaturen”) und Spee (“Die schlaue, kostengünstige Art zu waschen”) von Henkel, sollte möglichst stark differenzieren, da ansonsten die Ansprache verschiedener Kundenbedürfnisse unglaubwürdig zu werden droht. Soll hingegen vor dem Hintergrund einer ähnlichen Positionierung eine eindeutige Familienähnlichkeit der Marken erkennbar sein, stellen sich die gewünschten Synergieeffekte allerdings nur dann ein, wenn die Zusammengehörigkeit der Marken auch eindeutig vermittelt wird. Es ist beispielsweise fraglich, ob die Verwendung des einheitlichen Endvokals “o” bei den Product Brands (z. B.Tacto, Flecto,Tauro) des Dächerproduzenten Klöber ausreicht, um den Zielgruppen die gewünschte Verbindung zwischen den Marken effektiv zu vermitteln. Bei der Markierung von Product Brands mit dem Label der Corporate Brand ist außerdem darauf zu achten, dass ein einheitliches Branding der Unternehmensmarke realisiert wird. Nestlé setzt beispielsweise 126

2.3

Corporate Branding auf Handlungsoptionen abstimmen

je nach Produktkategorie ein anderes Branding für die Corporate Brand ein. Markenname und Markenzeichen werden jedes Mal anders dargestellt. Dies trägt nicht zur Schärfung des Images der Corporate Brand bei. Auch wenn sich die einzelnen Labels an unterschiedliche Ziel- und Anspruchsgruppen richten, ist ein einheitliches Branding der Corporate Brand zwingend notwendig. Zum einen kann eine differenzierte Zielgruppenansprache nie völlig überschneidungsfrei realisiert werden, zum anderen kommen Mitarbeiter, Aktionäre oder Finanzanalysten auch als Konsumenten mit der Corporate Brand in Kontakt. Zeigt sich die Marke dann jedes Mal mit einem anderen Gesicht, verwässert sich der Eindruck von der Corporate Brand.

Corporate Brand

Produktkategorie: Mineralwasser

Abbildung 43:

Produktkategorie: Kakaogetränke

Produktkategorie: Milchprodukte

Produktkategorie: Kindernahrung

Produktkategorie: Schokolade und Süßwaren

Corporate Branding bei Nestlé

127

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

2.3.6

Zukünftige Herausforderungen abschätzen Corporate Branding ist kein Selbstzweck. Es kann vielmehr einen bedeutenden Beitrag zum Markenaufbau leisten, indem es die Corporate Brand von Wettbewerbern differenziert, die Positionierung eindeutig vermittelt, angenehme Emotionen vermittelt und die Marke mit Name und Zeichen wirkungsvoll im Kopf der Anspruchsgruppen verankert. Die Kommunikationsbedingungen für Corporate Brands und Product Brands werden auch in Zukunft immer schwieriger werden. Die Anspruchsgruppen sehen sich im privaten wie im beruflichen Alltag mit einer stetig wachsenden Informationsüberlastung konfrontiert (vgl. Kroeber-Riel/Esch, 2004). Unzählige Marken ringen in unzähligen Medien um die Aufmerksamkeit der Kunden. Ein Großteil der Informationen wird deshalb nur oberflächlich wahrgenommen. Das Corporate Branding muss sich deshalb von überkommenen, abstrakten, primär Corporate-Design geprägten Branding-Überlegungen verabschieden. Ein wirksames Branding nutzt die Stärke bildhafter Markennamen und Markenzeichen und verlässt sich nicht auf abstrakte, nichts sagende Markenelemente. Gefordert ist ein integriertes Corporate Branding-Denken, das eine Ausgewogenheit zwischen möglichen Synergien innerhalb des Markenportfolios und notwendigen Eigenständigkeiten der Product Brands realisiert.

128

2.4

Corporate- und Product Brands in die Markenarchitektur integrieren

2.4

Corporate- und Product Brands in die Markenarchitektur integrieren Franz-Rudolf Esch und Sören Bräutigam

2.4.1

Herausforderungen beim Management von Markenarchitekturen erkennen

130

2.4.2

Handlungsoptionen zwischen Corporate- und Product Brand-Strategie einschätzen

131

2.4.3

Komplexe Markenarchitekturen erfassen

138

2.4.4

Komplexe Markenarchitekturen gestalten

141

2.4.5

Implikationen für das Corporate Brand Management ableiten

148

129

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

2.4.1

Herausforderungen beim Management von Markenarchitekturen erkennen Akquisitionen, Zusammenschlüsse sowie die Einführung neuer und Dehnung bestehender Marken haben dazu geführt, dass die Markenportfolios vieler Unternehmen neben der Unternehmensmarke zahlreiche weitere Marken beinhalten. So steuert Henkel allein im klassischen Markenartikelgeschäft rund 1000 Marken. Unilever reduziert gerade die Zahl seiner Marken von ehemals 1600 auf rund 400 Marken. Das vom Markenpionier Domizlaff (1992, S. 91) propagierte Einproduktunternehmen mit nur einer Marke ist in der Praxis bis auf wenige Ausnahmen wie beispielsweise Red Bull oder Jägermeister nicht mehr anzutreffen. Vor diesem Hintergrund bedeutet Corporate Brand Management nicht nur die Führung der Unternehmensmarke.Vielmehr geht es darum, in Verbindung mit der Unternehmensmarke auch das gesamte Markenportfolio des Unternehmens zu führen. Unternehmens- und Produktmarken dürfen in dieser Situation nicht isoliert betrachtet werden. Corporate Brand Management ist dadurch untrennbar mit dem Thema Markenarchitektur verknüpft. Eine solche ganzheitliche Betrachtung aller Marken eines Unternehmens ist dabei vor allem mit Blick auf die verschiedenen Ziel- und Anspruchsgruppen eines Unternehmens sinnvoll. Während gegenüber Kunden bzw. Konsumenten in manchen Fällen noch eine klare Trennung verschiedener Markenebenen (z. B. der Unternehmens- und der Produktmarken) oder Unternehmensbereiche durchgesetzt werden kann, geht es spätestens bei der Präsentation des Unternehmens gegenüber potenziellen Arbeitnehmern und vor allem Analysten auf den Finanzmärkten immer darum, das ganze Unternehmen, also das komplette Markenportfolio darzustellen. Schließlich will man sich als Hersteller auch über seine erfolgreichen (Produkt-) Marken profilieren. Was wären beispielsweise Johnson&Johnson oder Procter&Gamble ohne ihre Produktmarken? Eine Konsequenz dieser Entwicklungen ist, dass Interbrand mittlerweile nicht mehr nur die einzelnen Marken, sondern auch die gesamten Markenportfolios von Unternehmen bewertet. Besonders die verschärften Marktbedingungen in vielen Branchen führen allerdings dazu, dass Unternehmen ihre Markenarchitektur, d.h. die Anordnung und die Beziehungen der Marken eines Portfolios sowie damit auch den Einsatz und die Rolle der Unternehmensmarke grundlegend 130

2.4

Corporate- und Product Brands in die Markenarchitektur integrieren

überdenken. Ständig steigende Kosten für die Führung einer Marke, der fortgesetzte Aufstieg der Handelsmarken und immer kürzer werdende Produktlebenszyklen erhöhen den Erfolgsdruck für jede einzelne Marke. Viele Unternehmen sind gezwungen, die Zusammensetzung und die Strukturen ihrer Markenportfolios zu optimieren. Zu glauben, dass alle Probleme mit einer Verkleinerung des Markenportfolios durch den Verkauf einiger Sorgenkinder gelöst sind, ist jedoch ein Trugschluss. Neben dem reinen Umfang eines Markenportfolios kommt es vor allem auf die Analyse und Gestaltung der Beziehungen zwischen den Marken sowie zwischen Marken und Produkten an (vgl. Bräutigam, 2004). Nicht umsonst denkt man auch bei Unilever über den Einsatz der Unternehmensmarke für die Markierung der verschiedenen Angebote nach. Vor allem geht es um die strategisch wichtige Frage, ob und in welcher Form die Unternehmensmarke und die restlichen Marken des Portfolios miteinander kombiniert werden sollen. Sollen rechtliche und organisatorische Strukturen überhaupt kommuniziert werden und wenn ja, welche Rolle fällt der Unternehmensmarke bei der Markierung von Produkten und Dienstleistungen sowie im Auftritt gegenüber den verschiedenen Anspruchsgruppen zu? Die Entscheidungen für eine bestimmte Markenarchitektur hat weitreichende Konsequenzen: Neben dem Rahmen für die Gestaltung des Branding der Produkte und Dienstleistungen werden auch Inhalte und Gestaltungsoptionen für alle Kommunikationsmaßnahmen des Unternehmens mit den unterschiedlichen Anspruchsgruppen in hohem Maße vorbestimmt. 2.4.2

Handlungsoptionen zwischen Corporate- und Product Brand-Strategie einschätzen Betrachtet man die Ursprünge des Markenwesens, so kristallisierten sich bereits vor mehr als 100 Jahren zwei gegensätzliche Strategien bei der Markierung von Produkten heraus (vgl. Olins, 1990, S. 110ff.): 1. Individuelle Einzelmarken für jedes Produkt (Product BrandStrategie) sowie 2. eine übergeordnete Unternehmensmarke für alle Produkte des Unternehmens (Corporate Brand-Strategie).

131

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Die Einzelmarkenstrategie (Fall 1) mit der Führung mehrerer unabhängiger Einzelmarken ohne eine übergeordnete Unternehmensmarke wurde bereits früh vor allem von amerikanischen Unternehmen dazu genutzt, unterschiedliche Zielgruppen mit individuellen Marken anzusprechen. Hintergrund war die Idee, dass man die Identität eines Unternehmens von der Identität einzelner Produktmarken trennen kann (vgl. Olins, 1990, S. 115). Bei der Einzelmarken- bzw. Produkt- oder Monomarkenstrategie wird jedes Produkt unter einer eigenen Marke angeboten. Die Einzelmarkenstrategie funktioniert nach dem klassischen Markenartikelprinzip: eine Marke = ein Produkt = ein Produktversprechen (vgl. Becker, 2001, S. 302; Esch, 2005b, S. 276ff.). Das anbietende Unternehmen (Corporate Brand) wird bei dieser Alternative nicht nach außen kommuniziert. In ihrer “reinen” Form existiert die Einzelmarkenstrategie heute eher als theoretische Handlungsoption, die in der Markenpraxis nur noch sehr selten vorkommt (z.B. Nutella; vgl. Esch/Bräutigam, 2005, S. 842). Demgegenüber gilt bei der Dachmarkenstrategie (Fall 2), bei der alle Produkte eines Unternehmens ausschließlich mit der übergeordneten Corporate Brand markiert werden, dass die Identität der Unternehmensmarke für alle Produkte und Zielgruppen gleichermaßen geeignet und relevant ist. Sie findet sich rückblickend häufig bei solchen Unternehmen, deren Gründer ursprünglich den eigenen Namen für die Markierung innovativer Produkte eingesetzt haben (vgl. Olins, 1990, S. 115). Beispiele für solche Corporate Brands aus dem deutschsprachigen Bereich sind Siemens, Bosch oder Dr. Oetker. Daneben existieren allerdings auch zahlreiche andere Beispiele, die nicht mit einem Gründernamen in Verbindung stehen, wie BASF, Shell oder AT&T. Werden unter einer Dachmarke zahlreiche heterogene Produkte angeboten, ist oftmals eine breite, eher allgemeine Positionierung der Dachmarke erforderlich, da sich keine klare Positionierung über alle Produkte hinweg definieren lässt (vgl. Siemens, Dr. Oetker, Bosch). Die Positionierung der Dachmarke bezieht sich dann in der Regel auf allgemeine Aspekte wie Qualität und Vertrauen. Zwischen diesen beiden Extremen existiert noch eine dritte Alternative: die Familienmarkenstrategie. Bei einer Familienmarkenstrategie werden alle Produkte einer Produktlinie bzw. Produktbereichs unter einer Marke geführt (vgl. Becker, 1998, S. 195ff.; Esch/Bräutigam, 2005, S. 842; Esch, 2005b, S. 278ff.).Typische Beispiele hierfür sind die Familienmarken Du darfst und Becel von Unilever, Milka von Kraft Jacobs 132

2.4

Corporate- und Product Brands in die Markenarchitektur integrieren

Suchard sowie Nivea von Beiersdorf. Eine Familienmarkenstrategie ist vor allem dann angebracht, wenn einzelne Produkte eines heterogenen Produktprogramms zu einzelnen homogenen Produktlinien zusammengefasst werden können. Hierdurch können Vorteile der Einzelmarkenstrategie (spitze Positionierung) mit den Vorteilen einer Dachmarkenstrategie (mehrere Produkte profitieren von der Bekanntheit und dem Image der Familienmarke) gekoppelt werden, ohne dass die potenziellen Nachteile einer Dachmarkenstrategie (z.B. unscharfe Positionierung) in Kauf genommen werden müssen (vgl. Becker, 2001, S. 304ff.). Während man sich früher drauf beschränkte, die Vor- und Nachteile dieser einzelnen Strategie getrennt zu analysieren, verschärft sich in den letzten Jahren die Diskussion darüber, welche dieser grundlegenden Strategien die optimale ist. Mehr noch: Man achtet zunehmend auf das Zusammenspiel dieser verschiedenen Strategien, die es in der Praxis ohnehin kaum noch in Reinform gibt. Auf der einen Seite wird durch die wachsende Bedeutung des Shareholder Value und der Bewertung vieler Unternehmen durch Finanzanalysten die Unternehmensmarke immer wichtiger (vgl. Esch, 2002b). Wie in der Reisebranche bei TUI und Thomas Cook zu sehen, könnten diese Entwicklungen eine Stärkung der Position der Dach- und Unternehmensmarke nach sich ziehen, die im Extremfall hin zu einer reinen Corporate Brand-Strategie führen kann. Besonders die wachsende Gruppe privater Anleger auf den Aktienmärkten verfügt nicht über die notwendigen Kenntnisse zu Unternehmen wie Johnson&Johnson oder Procter&Gamble, in deren Portfolios attraktive und bekannte Marken “versteckt” sind. Sie orientieren sich, genauso wie die breite Öffentlichkeit, stärker an den großen und bekannten Namen und würden daher bei der Geldanlage vielleicht stärker zu Unternehmen wie beispielsweise Microsoft tendieren. So lag die Marktkapitalisierung von Microsoft im Mai 2003 mit rund 283 Mrd. USD fast doppelt so hoch wie die von Johnson&Johnson (167 Mrd. USD) und übersteigt die von Procter&Gamble (116 Mrd. USD) sogar um mehr als das zweifache (vgl. o.V., 2003). Ähnlich verhält es sich mit potenziellen Arbeitnehmern, wie die Hitlisten von Unternehmen bei Hochschulabgängern ebenso wie die Rankings der beliebtesten Arbeitgeber zeigten. Offensichtlich besteht auch hier eine hohe Affinität zu solchen Unternehmen, die mit einem bekannten und klangvollen Namen aufwarten können. Im Gegensatz zu den 133

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

privaten Anlegern wissen potenzielle Arbeitnehmer allerdings häufig sehr viel besser darüber Bescheid, hinter welchen vermeintlich unbekannten Namen sich interessante und starke Produktnamen verbergen (vgl. Esch, 2005b, S. 416). Auf der anderen Seite stehen gerade große Unternehmen mit einer starken übergeordneten Dachmarke vor dem Dilemma, dass sie bei einem heterogenen Produktprogramm gegenüber den unterschiedlichen Zielgruppen an Profil verlieren. Hier wäre wiederum im Extremfall die Verfolgung einer Einzelmarkenstrategie erforderlich. Eine Marke wie beispielsweise Siemens steht stellvertretend für so unterschiedliche Produkte wie Haartrockner, Küchen- und Hausgeräte, Elektronik- und Telekommunikationsprodukte bis hin zum Atomkraftwerk. Ein anderes Beispiel bot die Marke Melitta, bis sie im Zuge der Restrukturierung wieder auf ihren Kernmarkt fokussiert wurde. Zeitweise waren unter Melitta neben der klassischen Filtertüte auch Kaffeemaschinen, Staubsaugerbeutel und Frischhaltefolien angeboten worden. Die Dehnung der Marke auf mehr oder weniger verwandte Produktbereiche führte zu einem starken Profilverlust der Marke (vgl. Körfer-Schün, 1988, S. 161f. sowie Abbildung 44).

Abbildung 44: Quelle:

Melitta-Produktsortiment vor der Restrukturierung Körfer-Schün, 1988, S. 163.

Mit nur einer übergeordneten Unternehmensmarke ist eine spitze Positionierung in den jeweiligen Märkten und Segmenten unter diesen Umständen nicht zu bewerkstelligen.Wenn eine Marke für zu viele verschiedene Produkte steht, reduziert sich ihre Funktion auf den klassischen Herstellernachweis. Wenn überhaupt, so kann sie in solchen Fällen nur vergleichsweise allgemeine und unspezifische Eigenschaften wie Qualität 134

2.4

Corporate- und Product Brands in die Markenarchitektur integrieren

oder Vertrauenswürdigkeit kommunizieren. Eine individuelle Positionierung, abgestimmt auf die speziellen Bedürfnisse einer Zielgruppe, lässt sich allein mit einer Unternehmensmarke unter diesen Bedingungen jedenfalls nicht verwirklichen. Gegen Spezialistenmarken ist man in solchen Fällen nur schwerlich erfolgreich. Das Bild solcher “Generalisten” ist teilweise so diffus, dass das zentrale Ziel einer Markenstrategie, nämlich der Aufbau klarer Vorstellungsbilder in den Köpfen der Anspruchsgruppen, gar nicht gelingen kann. Hätte man beispielsweise Kunden vor der Restrukturierung danach gefragt, wofür Melitta steht, so wären sicherlich eine Vielzahl unterschiedlicher Produkte oder Verwendungssituationen genannt worden. In diesen Fällen fehlt das klare Profil über alle Zielgruppen hinweg, das letztlich auch eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion bewirkt und dazu führt, dass die Marke gegenüber ihren Konkurrenten bevorzugt wird. In Situationen, in denen eine Marke als Spezialist in einer Produktkategorie positioniert werden soll, gelingt dies mit einer Einzelmarke leichter und glaubhafter. Wirkt eine übergeordnete Klammer für verschiedene Produkte in Form einer Unternehmensmarke gar kontraproduktiv auf die Produktbeurteilung, so ist eine Product Brand-Strategie zwingend notwendig. Dies wäre zum Beispiel der Fall, wenn das Unternehmen Masterfoods (Mars) als Marke sowohl auf seinen Schokoriegeln als auch auf Hunde- und Katzenfutter abbilden würde. Durch eigenständige Produktmarken wird eine Verbindung zwischen diesen Produkten und ein daraus resultierender negativer Imagetransfer von vornherein vermieden. Fasst man diese Überlegungen zusammen, so wird deutlich, dass Corporate Brands und Product Brands für die verschiedenen Anspruchsgruppen von unterschiedlicher Bedeutung sind (vgl. Abbildung 45). Während sich vor allem Aktionäre, die breite Öffentlichkeit, die Medien aber auch Arbeitnehmer stark für die Unternehmensmarke interessieren, geht es den Konsumenten häufig primär um die Produktmarke. Schließlich kaufen sie in der Regel dominant wegen des eigentlichen Produkts und weniger wegen des Unternehmens, das als Hersteller dahinter steht.

135

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Anspruchsgruppe

Product Brand

Corporate Brand

Kunden Handelsunternehmen Angestellte Lieferanten Presse Interessenverbände Gemeinden / Kommunen Wissenschaft Regulierungsbehörde Staatliche Kommissionen Finanzmärkte Aktionäre

Abbildung 45: Quelle:

Bedeutung der Corporate Brand und der Product Brand in Anlehnung an Kapferer, 1997, S. 223.

Als Folge der Stärken und Schwächen, die Corporate- und Product Brand-Strategie in ihrer Reinform aufweisen, gehen viele Unternehmen dazu über, eine gemischte Strategie zu verfolgen. Bei der Markierung von Produkten und Dienstleistungen werden also nicht mehr nur ausschließlich die eine oder die andere Marke eingesetzt, sondern sowohl die Unternehmens- als auch individuelle Produktmarke werden – mit unterschiedlicher Gewichtung – genutzt. Besonders reine Dachmarkenstrategien mit nur einer übergeordneten Unternehmensmarke sind deshalb praktisch nicht mehr zu finden. Statt dessen lautet das Motto sinngemäß “das Eine tun, ohne das Andere zu lassen”. In der Praxis dominieren gemischte Markenarchitekturen, bei denen Corporate Brands und Product Brands miteinander kombiniert werden.

Die Beschränkung auf eine einzelne Marke, die auch Basis der Unterscheidung von Unternehmens-,Familien- und Produktmarken in den klassischen Markenstrategien ist (vgl. Becker, 2001, S. 195ff.), erscheint vor diesem Hintergrund zu eng. Vielmehr stellen Corporate- und Product Brand-Strategie die Extrempunkte eines Kontinuums möglicher Markenarchitekturformen dar (vgl. Abbildung 46). Zwischen diesen Extremen sind zahlreiche Spielformen denkbar. Orientiert man sich daran, was vor allem für Kunden und Endverbraucher wahrnehmbar ist, so lassen sich die unterschiedlichen Erscheinungsformen auf einer ersten Ebene in die dargestellten drei Basiskategorien zusammenfassen: alleinige Führung einer Unternehmensmarke, einer Produktmarke oder eine Kombination aus beiden. 136

2.4

Corporate- und Product Brands in die Markenarchitektur integrieren

Markenarchitektur

Unternehmensmarke

Markenkombinationen

Einzelmarke

Unternehmensmarke dominant

gleichberechtigter Auftritt

Einzel- / Familienmarke dominant

komplexere Markenarchitekturen

Abbildung 46: Quelle:

Konsumentenbezogene Klassifikation von Markenarchitekturen Esch/Bräutigam, 2001, S. 30.

Auf der darunterliegenden Ebene ergeben sich aus der Kombination zweier Marken(-ebenen) weitere Gestaltungsoptionen, die sich hinsichtlich der Rolle der Unternehmens- und der Produktmarke unterscheiden. Hierbei handelt es sich um komplexe Markenarchitekturen (vgl. Esch/Bräutigam, 2005, S. 843 f.). Sie entstehen, wenn zwei oder mehr Marken auf unterschiedlichen Hierarchieebenen miteinander kombiniert werden. Durch die Kombination von Corporate Brands und Product Brands entstehen komplexe Markenarchitekturen mit Wechselwirkungen zwischen den verschiedenen Markenhierarchieebenen.

Die Hierarchieebene stellt dabei auf die Stellung der Marken zueinander ab: Zwei Hierarchieebenen entstehen immer dann, wenn zwischen den Marken Über- oder Unterordnungsverhältnisse im Sinne von “Hersteller von” oder “gehört zu” existieren. Hierin liegt auch das wesentliche Abgrenzungskriterium zu Markenallianzen, bei denen zwei weiterhin selbständige Marken unterschiedlicher Unternehmen miteinander kombiniert werden (vgl. Simonin/Ruth, 1998, S. 30; Rao/Ruekert, 1994, S. 87). Bei Markenallianzen bestehen solche hierarchischen Beziehungen nicht, und zwar unabhängig von der Stellung der Marke im eigenen Unternehmen (vgl. Bräutigam, 2004).

137

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

2.4.3

Komplexe Markenarchitekturen erfassen Betrachtet man die Markierung von Produkten und Dienstleistungen, so werden heute in vielen Fällen zwei oder mehr Marken eingesetzt. So zeigte beispielsweise eine inhaltsanalytische Untersuchung von 400 Produkten aus dem Lebensmittelbereich in England, dass auf rund 50% der Verpackungen mindestens zwei Marken abgebildet sind (Laforet/Saunders, 1994, S. 69). Selbst bei starken Produktmarken, wie Nutella oder Miracoli, sind mit Ferrero und Kraft zusätzlich noch zwei bekannte Unternehmensmarken auf der Verpackung enthalten. Produkte mit nur einer Marke stellen heute also eher die Ausnahmen dar. Porsche Boxster, Obsession von Calvin Klein oder Post-it von 3M sind nur einige weitere Beispiele aus anderen Produktkategorien, die diesen Sachverhalt illustrieren. Bei einigen Unternehmen, wie beispielsweise 3M ging der Markierungseifer in manchen Fällen sogar soweit, dass die Produkte zeitweise bis zu fünf Marken gleichzeitig enthielten (vgl. Kapferer, 1997, S. 204). Vergleicht man die Umsetzungen komplexer Markenarchitekturen in der Praxis, so zeigen sich zum Teil deutliche Unterschiede: Während bei Miracoli die Unternehmensmarke Kraft deutlich auf der Vorderseite der Verpackung präsentiert wird, ist Ferrero auf dem Nutellaglas zwar mehrfach aber nur klein und nicht auf der Vorderseite abgebildet. Selbst konkurrierende Unternehmen innerhalb eines Marktes verfolgen unterschiedliche Umsetzungsformen (vgl. Saunders/Guoquon, 1997, S. 40). So wird beispielsweise im Waschmittelmarkt die Corporate Brand Henkel bei den Produktmarken wie Persil, Weißer Riese oder Spee durch einen deutlichen Hinweis auf den Hersteller in der Werbung (“Qualität von Henkel”) und durch das Henkel-Logo auf den Produktverpackungen deutlich kommuniziert (vgl. Abbildung 47). Beim Konkurrenten Procter&Gamble (Ariel, Vizir, Dash usw.) bleibt die Corporate Brand bis auf den rechtlich notwendigen Herstellernachweis auf der Rückseite der Verpackung verborgen.

138

2.4

Corporate- und Product Brands in die Markenarchitektur integrieren

Abbildung 47:

Umsetzung der Unternehmensmarke Henkel

Sogar innerhalb eines Unternehmens können die Umsetzungen variieren. Der Nestlé-Konzern beispielsweise plaziert bei einigen seiner Marken einen deutlichen Hinweis auf die Unternehmensmarke (Yes, Kitkat ). Bei anderen Marken wie Maggi findet sich nur ein Hinweis auf der Rückseite der Verpackung, während wieder andere, wie z. B. Perrier, vermutlich aus Authentizitätsgründen ohne jeden Hinweis auf den NestléKonzern markiert werden. Zur Klassifikation dieser verschiedenen Umsetzungsvarianten der Markenarchitektur existieren eine Reihe von Ansätzen. Die Grundlage dafür bilden Modelle, die im Rahmen von Überlegungen zur Gestaltung des Corporate Images (vgl. Gray/Smeltzer, 1985) und der Corporate Identity (vgl. Olins, 1990) ebenso wie aus Überlegungen zu Markierungsstrategien für Produkte (vgl. Roberts/McDonald, 1989) entwickelt wurden. Die erste umfassende und empirisch fundierte Klassifikation stammt von Laforet und Saunders (1994), die auf Basis der bereits beschriebenen Inhaltsanalyse eine Übersicht über die in der Praxis verwendeten Markenarchitekturtypen entwickelt haben. Auf der ersten Ebene werden die bereits erläuterten drei Basistypen unterschieden: Dominanz der Unternehmensmarke, Dominanz der Produktmarken sowie dazwischen eine Mischung aus beidem. Jede dieser Basistypen wird wiederum in zwei

139

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

weitere Ausprägungen untergliedert, wodurch sich auf der zweiten Ebene insgesamt sechs verschiedene Markenarchitekturtypen ergeben. Die Extrempunkte der Klassifikation sind dabei deckungsgleich mit einer reinen Corporate Brand-Strategie auf der einen Seite und einer Product BrandStrategie auf der anderen Seite (vgl. Laforet/Saunders, 1994, S. 67ff.). Eine ähnliche Systematik haben auch Aaker und Joachimsthaler (2000a) mit dem Brand Relationship Spectrum entwickelt, wobei sie noch detaillierter zwischen den einzelnen Markenarchitekturtypen unterscheiden. Als Differenzierungsmerkmal fungiert in diesem Ansatz vor allem die Rolle, die eine Marke bei der Kaufentscheidung des Konsumenten spielt. Auch hier reicht das Spektrum von einer totalen Dominanz der Corporate Brand über diverse Mischformen bis hin zu völlig eigenständigen Product Brands, bei der das dahinterstehende Unternehmen weder bekannt noch relevant für die Kaufentscheidung ist (vgl. Aaker/ Joachimsthaler, 2000a, S. 103ff.). Die Stärke dieser Ansätze, nämlich die Erfassung der verschiedenen Markenarchitekturformen in der Praxis, ist gleichzeitig auch die wesentliche Schwäche: Durch den Zugang von der Unternehmensseite spiegeln die Klassifikationen primär das wider, was in der Umsetzung möglich ist. Sie wurden durch Experten mit einer Inside-out-Perspektive entwickelt. Die Abbildungen der Marken auf den Produktverpackungen wurde dabei stellvertretend für die dahinterstehende Strategie analysiert. Dadurch bleibt allerdings offen, ob die Kunden diese zum Teil sehr feinen Unterscheidungen ebenfalls wahrnehmen. Es ist zweifelhaft, ob aus Kundensicht ein Unterschied zwischen einer Unternehmensmarke und einer eigenständig eingesetzten Dachmarke einer Tochtergesellschaft besteht. Konkret: können Endverbraucher tatsächlich zwischen Nestlé und Maggi oder Buitoni unterscheiden, oder sind nicht vielmehr alle drei aus Kundensicht “Corporate Brands”. Es ist zweifelhaft, ob sich aus diesen Differenzierungsstufen auch unterschiedliche Wirkungen auf die Produktbeurteilung ergeben. Ist dem nicht so, so macht auch eine Unterscheidung von verschiedenen Ausprägungen zumindest aus Konsumentensicht keinen Sinn. Aus den Erfahrung des Instituts für Marken- und Kommunikationsforschung und mit Blick auf die bei der Zielgruppe erreichbaren Wirkungen ist deshalb die in Abbildung 46 dargestellte vereinfachte Klassifikation zur Unterscheidung von Markenarchitekturen sinnvoller (vgl. Bräutigam, 2004). 140

2.4

Corporate- und Product Brands in die Markenarchitektur integrieren

Bei der Erfassung der Strukturen innerhalb der Markenarchitektur kommt es vor allem auf die Wahrnehmung der Marken durch die Zielgruppe an.

Welche der verschiedenen Markenarchitekturformen letztlich die ideale ist, hängt von den Zielen des Unternehmens ab. Letztendlich geht es jedoch darum, durch einen sinnvollen Aufbau einer Markenarchitektur eine höchstmögliche Marktkapitalisierung der Marken zu erzielen. Voraussetzung dafür ist, dass durch die Klarheit und Logik der Struktur einer solchen Markenarchitektur der Aufbau klarer und relevanter Vorstellungsbilder zu den Marken innerhalb einer solchen Struktur bei den Anspruchsgruppen aufgebaut wird. 2.4.4

Komplexe Markenarchitekturen gestalten Auch bei der Gestaltung der Markenarchitektur geht es um die Maximierung des Markenwerts (vgl. Keller, 2003, S. 521). Im Vergleich zur Einzelmarkenbetrachtung umfasst das Zielsystem bei Markenarchitekturen jedoch zusätzliche Dimensionen. Nicht nur die Durchschlagskraft einer einzelnen Marke, sondern die des gesamten Portfolios gilt es zu optimieren. Dabei geht es vor allem um • die Realisierung von Synergien innerhalb des Markenportfolios durch die gegenseitige Unterstützung der Marken beim Aufbau von Markenbekanntheit und -image sowie durch Einsparungen aufgrund von Economies of Scale, • die Sicherstellung einer klaren, logischen und für Mitarbeiter und Kunden nachvollziehbaren Markenportfoliostruktur und • den Aufbau von starken Marken mit Potenzial zur Vermarktung bestehender und neuer Produkte unter dieser Marke (vgl. Aaker/ Joachimsthaler, 2000a, S. 152).

Bei der Entscheidung für eine der verschiedenen Markenarchitekturformen lassen sich diese Dimensionen auf zwei miteinander verwobene Zielgrößen verdichten: 1. Den Grad der zu realisierenden Synergien zwischen zwei (oder mehreren) Marken und 2. den Grad der notwendigen Eigenständigkeit einer oder mehrerer Marken. 141

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Zu 1: Die Zielsetzung, maximale Synergien durch Nutzung der Bekanntheit und des Images der Marken zu realisieren, erklärt sich vor allem aus dem Bestreben von Unternehmen, das Potenzial ihrer Portfoliomarken bestmöglich zu kapitalisieren. Uncles, Cocks und Macrae (1995, S. 83) haben diesen Zusammenhang folgendermaßen beschrieben: “Brand Architecture is about how to get two or more brands to partner each other and the qualities that corporate/banner brands embody to make partnerships a win-win game.” Dabei geht es darum, dass die Unternehmensmarke untergeordnete Angebote und Marken stützt und umgekehrt untergeordnete Produktmarken auf das Konto der übergeordneten Marke einzahlen. Die Stützung kann entweder durch Übertragung der Markenbekanntheit einer Unternehmensmarke sowie durch allgemeine Aspekte, wie Kompetenz und Vertrauen in die Corporate Brand oder durch Übertragung von spezifischen Bestandteilen des Markenimages auf die untergeordneten Einzelmarken geschehen. Umgekehrt können die Product Brands auf das Markenkonto der Corporate Brand einzahlen, indem sie diese entweder durch erhöhte Kontakthäufigkeit aktualisieren und ihre Bekanntheit erhöhen oder ihr Image durch die Betonung gemeinsamer Imagefaktoren und/oder durch das Hinzufügen neuer Imagefaktoren (Imagemodifikation) stärken (vgl. Esch/Bräutigam, 2005, S. 857ff.; Aaker/Joachimsthaler, 2000a, S. 120ff.; Abbildung 48). Diese gegenseitige Unterstützung kann schließlich dazu führen, dass Kosten eingespart und Marketingbudgets effizienter eingesetzt werden können.

Corporate Brand

Bekanntheit

unspezifische Assoziationen: Kompetenz, Vertrauen

spezifische Assoziationen: Image

verstärken / modifizieren Subbrands (Familienmarken, Einzelmarken)

Abbildung 48:

142

Synergietransfer von der Corporate Brand auf untergeordnete Marken

2.4

Corporate- und Product Brands in die Markenarchitektur integrieren

Zu 2: Die Notwendigkeit zur Eigenständigkeit einzelner Portfoliomarken ergibt sich dagegen häufig aus Sicht der Zielgruppen und Mitarbeiter. Mit Blick auf diese Anspruchsgruppen muss die Markenarchitektur vor allem convenient sein, d.h. einfach und bequem zu verstehen und ohne widersprüchliche Eindrücke hervorzurufen. Wenn vor diesem Hintergrund die Verbindungen zwischen zwei oder mehr Marken zu unerwünschten Assoziationen bei den Kunden (Beispiel: Nestlé und Tiernahrung) oder zur gegenseitigen Kannibalisierung von Portfoliomarken führt, wird ein eigenständiger Außenauftritt für die Marken unerlässlich (vgl. Esch/Bräutigam, 2005, S. 857ff.; Aaker/Joachimsthaler, 2000a, S. 123ff.). Ein individuelles und klares Markenprofil ist in diesen Situationen nicht nur zur Abgrenzung von Konkurrenzmarken, sondern auch innerhalb eines Markenportfolios wichtig. Die Schwierigkeit besteht jedoch darin, dass es sich bei “Synergie” und “Eigenständigkeit” um konkurrierende Ziele handelt (vgl.Abbildung 49). Je stärker die Marken miteinander verknüpft sind, je mehr Gemeinsamkeiten sie haben und je stärker sie sich beispielsweise hinsichtlich bestimmter Imageeigenschaften überschneiden, desto größer sind die Synergien, die sich in der Markenführung realisieren lassen. Gleichzeitig nimmt jedoch im selben Maße das eigenständige Profil der einzelnen Marken ab und die individuelle Ansprache von unterschiedlichen Zielgruppen mit den verschiedenen Marken wird erschwert.

Dominanz der Produktmarken (“House of Brands”)

Dominanz der Dach- und Unternehmensmarke (“Branded House”)

Eigenständigkeit Trade-off zwischen

Synergie

Abbildung 49: Quelle:

Konkurrierende Ziele der Markenarchitekturgestaltung in Anlehnung an Esch/Bräutigam, 2005, S. 858.

143

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Die grundsätzliche Strategie zur Gestaltung von Markenportfolios, die sich hieraus ableiten lässt, heißt daher: Soviel Synergien innerhalb des Markenportfolios wie möglich, soviel Eigenständigkeit wie nötig. Mit anderen Worten: Überall, wo eine Corporate Brand passt und einen Nutzen für die Zielgruppe darstellt, kann und muss sie wahrnehmbar kommuniziert werden. Jeder zusätzliche Kontakt bietet allen beteiligten Marken die Chance zur Aktualisierung. Bei der Gestaltung komplexer Markenarchitekturen geht es darum, Synergien zwischen den Marken zu realisieren, ohne die Logik und Klarheit der Anordnung zu beeinträchtigen.

Die Entscheidung für mehr Synergien oder mehr Eigenständigkeit hat unmittelbare Auswirkungen auf die Rolle der Marken innerhalb der Architektur. Es gilt: Je größer der Grad der zu realisierenden Synergien, desto stärker tritt die übergeordnete Unternehmensmarke in den Vordergrund. Eine zusätzliche (Sub-)Marke kann dabei die übergeordnete Marke modifizieren und/oder ergänzen, indem sie zusätzliche Imagefaktoren hinzufügt. Je geringer der Grad der zu realisierenden Synergien und je höher die Notwendigkeit zur eigenständigen Einzelmarke, um so mehr übernimmt die Unternehmensmarke eine unterstützende Funktion, die primär dazu dient, Kompetenz und Vertrauen auf andere Marken zu übertragen. Konkrete Imagefaktoren der übergeordneten Marke treten, sofern vorhanden, bewusst in den Hintergrund. Sie werden ersetzt durch spezifische Imageprofile der anderen Marken. Erkennbar werden solche Überlegungen in unterschiedlichen Märkten. Im Automobilmarkt nutzen Hersteller wie BMW größtmögliche Synergien, indem Aspekte wie Sportlichkeit, Dynamik und Freude am Fahren auf die einzelnen Modelle übertragen werden. Dies drückt sich auch in der Benennung der Modelle durch Zahlen aus (3er, 5er, 6er, 7er). Renault hingegen erlaubt den einzelnen Modellreihen weitaus größere Freiräume. Vom Hersteller werden nur allgemeine Aspekte übertragen. In letzter Konsequenz ergibt sich daraus auch die Notwendigkeit zur spezifischeren Benennung und Positionierung einzelner Modelle (Megane, Safrane, Espace, Clio usw.). Bevor ein Unternehmen aktiv an die Gestaltung einer (komplexen) Markenarchitektur gehen kann, muss zunächst die aktuelle Markenarchitektur analysiert werden. Dafür müssen zwei zusammenhängende 144

2.4

Corporate- und Product Brands in die Markenarchitektur integrieren

Fragestellungen untersucht werden: 1. Die Wahrnehmung von komplexen Markenarchitekturen. Hier geht es vor allem um die Frage der wahrgenommenen Dominanz der einzelnen Marken. Welchen Einfluss hat beispielsweise die Unternehmensmarke Nestlé bei der Wahrnehmung von Marken wie Lion, Nuts oder KitKat? Welche Faktoren beeinflussen möglicherweise umgekehrt die Wahrnehmung von Nestlé und inwieweit beeinflussen sich die Produktmarken gegenseitig? Vor dem Hintergrund, dass Nestlé die Unternehmensmarke im Bereich “Schokoladen” (Budget 60 Mio. DM) stärker betonen will (vgl. o.V., 2001a), ist das Wissen um diese Zusammenhänge von zentraler Bedeutung. 2. Die Wirkung von komplexen Markenarchitekturen auf die Einstellungsbildung. Hier geht es um den Einfluss von Unternehmens- und Produktmarken auf die Einstellung und das Kaufverhalten von Konsumenten. In welchem Umfang wirken die einzelnen Marken – vorausgesetzt sie werden wahrgenommen – tatsächlich auf die Einstellung der Konsumenten gegenüber einem Produkt? Welche Rolle spielt beispielsweise Nestlé für die Einstellung der Zielgruppe zu den Marken Lion, Nuts oder KitKat? Welchen Einfluss hat die Marke Goldbären auf die Einstellung und das Kaufverhalten von Gummibärchen der Marke Haribo? Die Wahrnehmung der Markenarchitektur durch die Zielgruppe und die Wirkung auf die Einstellung zum Produkt entscheidet über Erfolg oder Misserfolg der gewählten Strategie.

Im Rahmen dieser wahrnehmungs- und wirkungsbezogenen Analyse gilt es, eine Reihe von Einflussfaktoren - sowohl auf Unternehmensseite als auch auf Konsumentenseite - zu berücksichtigen: Auf Seiten des Unternehmens spielen im Wesentlichen zwei Faktoren eine Rolle: Zum einen ist die Tiefe und die Breite der Markenarchitektur ein wichtiger Faktor. Je zahlreicher die Markenhierarchieebenen und die Marken, die auf einer Ebene angeordnet sind, desto komplexer die Markenarchitektur eines Unternehmens. Zum anderen kommt es auf die Umsetzung der Markenarchitektur im Branding, d. h. die Gestaltung des Markennamens und Markenzeichens (vgl. Lang145

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

ner, 2003, S. 5; Kapitel 2.3), in der Kommunikation und auf der Verpackung an. Hierzu zählt vor allem die Verknüpfung der Marken durch Elemente des Branding (z. B. durch einen kombinierten Markennamen wie bei Nesquik von Nestlé) und die Darstellung der Marken in der Kommunikation und auf der Verpackung (z. B. die Größe der beiden Marken im Verhältnis zueinander, ihre Platzierung usw.). Die Darstellung der Markenarchitektur beeinflusst unmittelbar die Wahrnehmung und Wirkung der einzelnen Marken. Auf Konsumentenseite ist vor allem das Markenwissen ein wesentlicher Einflussfaktor. Es umfasst alle Gedächtnisinhalte, die Konsumenten zu einer Marke im Kopf gespeichert haben und lässt sich über die Markenbekanntheit und das Markenimage operationalisieren (vgl. Esch/Geus, 2005, S. 1271ff.). Aus der Konsumentenforschung lässt sich ableiten, dass das zu einer Marke gespeichertem Wissen die Wahrnehmung der Marke wesentlich beeinflusst (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg, 1999, S. 289ff.). Die wahrgenommene Dominanz einer Marke und ihre Rolle für die Kaufentscheidung hängen wesentlich davon ab, wie stark die Marke in der Vorstellung des betreffenden Konsumenten verankert ist. Ist beispielsweise das Bild einer Unternehmensmarke lebhaft vor dem inneren Auge des Konsumenten oder weiß der Konsument viel über diese Marke, so spielt die Größe der Markenabbildung auf der Verpackung für ihn nur eine untergeordnete Rolle. Solange er die Marke wieder erkennt, fungiert der Markenname oder das Markenlogo als Aktivierungshinweis für die gespeicherten Markeninhalte. Eine Marke wird in einem solchen Fall möglicherweise viel dominanter wahrgenommen oder spielt eine größere Rolle für die Kaufentscheidung als sich dies allein aufgrund ihrer Darstellung auf der Verpackung vermuten ließe. Die zu einer Marke gespeicherten Gedächtnisinhalte haben darüber hinaus unmittelbaren Einfluss auf den wahrgenommen Fit und Leverage einer übergeordneten Dach- oder Unternehmensmarke in einer Produktkategorie. Aus der Markenerweiterungsforschung ist bekannt, dass Fit und Leverage einer Stammmarke unmittelbar auf die Einschätzung eines Produkts wirken (vgl. Bräutigam/Esch, 2001, S. 53; Esch et al., 2005, S. 917ff.). In engem Zusammenhang damit steht auch das Involvement der Konsumenten. Das Involvement, verstanden als die Ich-Beteiligung, mit der sich der Konsument der Marke oder dem Produkt zuwendet 146

2.4

Corporate- und Product Brands in die Markenarchitektur integrieren

(vgl. Esch, 2001b, S. 114), ist besonders für unterstützende Marken von zentraler Bedeutung. Nur wenn der Konsument ausreichend involviert ist, nimmt er beispielsweise neben einer dominanten Produktmarke die Unternehmensmarke als Absender überhaupt wahr. Dies gilt um so mehr, je verborgener eine Marke in der Kommunikation oder auf der Verpackung dargestellt ist. Schließlich spielt auch die Nutzungsintensität eines Produkts eine Rolle. Konsumenten, die ein bestimmtes Produkt häufig verwenden, haben rein aufgrund der höheren Kontaktzahl viel öfter die Gelegenheit, einen auf der Verpackung genannten Absender wahrzunehmen. Maßstab für den Erfolg bei der Gestaltung von Markenarchitekturen ist der Konsument. Nur die subjektive Wahrnehmung der Zielgruppe ist Gradmesser dafür,ob die Markenarchitektur übersichtlich ist,die Marken ausreichend profiliert sind und vor allem, ob die Verwendung einer zusätzlichen Marke auf einem Produkt auch tatsächlichen einen Mehrwert darstellt. Dabei existieren insbesondere für die letzte Frage nach dem “added value” einer weiteren Marke bisher kaum empirische Erkenntnisse. Steigert beispielsweise Nestlé tatsächlich die Attraktivität eines KitKat Schokoladenriegels und sorgt so für größere Absatzzahlen? In einer Studie von Saunders/Guoqun (1997, S. 44) in der Produktkategorie Süßwaren hat das Hinzufügen der Unternehmensmarke in jedem der untersuchten Fälle zu einer Verbesserung der Produktbeurteilung geführt. Selbst eine Unternehmensmarke aus dem Tiefkühlkostbereich führte gegenüber der Kontrollgruppe, die nur die Produktmarken beurteilte, zu einer verbesserten Einschätzung. Danach müsste eine zusätzliche Unternehmensmarke auf jedem Produkt generell eine Verbesserung der Produktbeurteilung nach sich ziehen. Erkenntnisse aus ersten Studien am Institut für Marken- und Kommunikationsforschung in der gleichen Produktkategorie weisen in eine andere Richtung. Offensichtlich hängt die Stärke und Richtung des Einflusses einer Corporate Brand auf die Beurteilung eines Produkts sehr deutlich von den oben erläuterten Einflussfaktoren ab. So macht beispielsweise das Hinzufügen einer Unternehmensmarke nur bei solchen Produktmarken Sinn, die noch nicht eigenständig und stark im Markt positioniert sind. Bei Top Product Brands führt die zusätzliche Unternehmensmarke hingegen eher zu Ablehnung und unter Umständen sogar zu einer Verschlechterung der Produktbeurteilung (vgl. Bräutigam, 2004). 147

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Nicht in jedem Fall stellt eine zusätzliche Corporate Brand tatsächlich einen Mehrwert für die Product Brand dar.

2.4.5

Implikationen für das Corporate Brand Management ableiten Corporate Brands und Product Brands können unter den heutigen Bedingungen nicht mehr isoliert betrachtet werden. Selbst die unterschiedliche Bedeutung der Marken für die verschiedenen Anspruchsgruppen eines Unternehmens darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass Corporate Brand Management das gesamte Markenportfolio umfasst. Eine integrierte Führung der verschiedenen Marken(-hierarchieebenen) ist zwingend notwendig, denn auch Aktionäre, Finanzanalysten oder die “breite Öffentlichkeit” können gleichzeitig Kunden des Unternehmens sein. Ob und inwieweit eine Unternehmensmarke konkret zur Markierung von bestehenden oder neuen Produkten und Dienstleistungen eingesetzt werden kann oder ob statt dessen eigenständige Produktmarken vorzuziehen sind, hängt von den Eigenschaften der Marken, der betrachteten Produktkategorie und vor allem von den Kunden ab. Die in den Köpfen der Kunden ablaufenden kognitiven Prozesse sind die Basis für die Realisierung der angestrebten Marken- und Produktpositionierungen. Eines ist jedoch klar: Die gewählte Markenarchitektur muss auch im Branding und in der Kommunikation umgesetzt werden. Noch viel zu häufig werden diese Bereiche losgelöst von der Markenstrategie geführt, deren Sprachrohr sie aber eigentlich sein sollten. Die Markenarchitektur gibt den Rahmen für das Branding und die Gestaltung der Markenkommunikation vor.

148

2.5

Mehrmarkensysteme steuern und restrukturieren

2.5

Mehrmarkensysteme steuern und restrukturieren Franz-Rudolf Esch und Simone Roth

2.5.1

Mehrmarkensysteme für das Corporate Brand Management nutzen

150

2.5.2

Potenziale und Restriktionen von Mehrmarken erkennen Potenziale von Mehrmarken prüfen Restriktionen von Mehrmarken beachten

151 151 153

2.5.3

Verflechtungen zwischen Mehrmarken und Corporate Brand identifizieren

155

2.5.4

Mehrmarkensysteme analysieren und erfolgreich gestalten Das Ist-Mehrmarkensystem analysieren Das Soll-Mehrmarkensystem gestalten

158 158 164

2.5.2.1 2.5.2.2

2.5.4.1 2.5.4.2

149

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

2.5.1

Mehrmarkensysteme für das Corporate Brand Management nutzen Die Portfolios umsatzstarker Unternehmen umfassen heute eine Vielzahl von Marken. Diese bedienen nicht nur unterschiedliche Märkte wie Davidoff Zigaretten und Davidoff Parfum.Vielmehr werden von den Unternehmen mehrere Marken in ein und demselben Produktbereich angeboten. Diese Mehrmarken- oder Multi-Branding-Strategie (vgl. Murray, 1996, S. 295) ist in der Praxis weit verbreitet. Unternehmen wie Henkel oder Procter&Gamble bieten unterschiedliche Marken in einem Produktbereich an. Beispielsweise dominieren Henkels Waschmittelmarken Persil, Weißer Riese und Spee den Markt für Universalwaschmittel. Dazu bietet Henkel noch Feinwaschmittel (Perwoll),Weichspüler (Vernel) etc. an (vgl. Skarka, 2001, S. 44). Auch in der Zigarettenindustrie ist die Mehrmarkenstrategie ein probates Mittel zum Marktwachstum. So werden die zehn Zigaretten-Markenfamilien (z. B. Marlboro, F6, West, Peter Stuyvesant) mit dem höchsten Marktanteil auf dem deutschen Markt 2002 von nur vier Unternehmen hergestellt (vgl. o.V., 2002b, S. 16). Ebenso sieht dies in anderen Bereichen der Konsumgüter oder im Industriegüterbereich aus. Die konsequente Mehrmarkenstrategie des Volkswagenkonzerns mit Marken wie Bentley, Bugatti, Lamborghini und Audi ergänzt um VW, Seat und Skoda belegt dies ebenso wie die Marken Glasurit und R-M, die als Lacke von BASF angeboten werden. Unternehmen haben in den vergangenen Jahren auf eine Mehrmarkenstrategie zurückgegriffen, um aus sich heraus in Märkten zu wachsen (vgl. Kapferer, 1997, S. 275). Daneben haben Unternehmensfusionen und -akquisitionen zu zusätzlichen Marken in den Markenportfolios geführt, die auf einen Produktbereich ausgerichtet sind. Eine beeindruckende Bilanz von 453 Unternehmensaufkäufen und 281 Unternehmensverkäufen seit Mitte der 80er-Jahre weist Unilever auf (vgl. Sachs, 2002, S. 12). Gerade deswegen verfügt das Unternehmen über viele Marken in einem Produktbereich und hat viel Erfahrung in der Führung von Mehrmarkensystemen. Zweifelsohne eröffnet der Einsatz von Mehrmarken Unternehmen große Potenziale, die gerade auch im Rahmen des Corporate Brand Management genutzt werden können. Dennoch sind einer solchen Strategie Grenzen gesetzt. Diese Potenziale und Restriktionen werden im Folgenden analysiert und Ausgestaltungsoptionen für den Einsatz von Mehrmarken im Rahmen des Corporate Brand Management abgeleitet. 150

2.5

Mehrmarkensysteme steuern und restrukturieren

Letztlich wird ein Raster entwickelt, mit dessen Hilfe Mehrmarken analysiert und Empfehlungen zur zukünftigen Gestaltung abgeleitet werden können. 2.5.2

Potenziale und Restriktionen von Mehrmarken erkennen Unter einer Mehrmarkenstrategie versteht man das Angebot mehrerer Marken in ein und demselben Produktbereich (vgl. Murray, 1996, S. 295). Durch sie eröffnen sich vielschichtige Potenziale, um den Markenwert des Gesamtportfolios eines Unternehmens zu erhöhen (vgl. Meffert/Perrey, 2005, S. 818). Doch nicht immer ist eine Mehrmarkenstrategie erfolgreich. Beschränkt wird der Einsatz durch die Erfordernisse des Marktes, die Bedürfnisse und Wünsche der Zielgruppen, durch die Tragfähigkeit der Marken selbst und durch Rahmenbedingungen innerhalb des Unternehmens. Für Unternehmen gilt es daher, neben den Potenzialen ebenso die Restriktionen für die Führung von Mehrmarkensystemen zu erkennen.

2.5.2.1

Potenziale von Mehrmarken prüfen Die Mehrmarkenstrategie bietet besonders auf gesättigten Märkten die Möglichkeit, sich auf eine segmentierte Nachfrage einzustellen (vgl. Murray, 1996, S. 295f.; Kapferer, 1997, S. 282). Die Marken können sehr unterschiedliche Positionierungen aufweisen und Bedürfnisse und Wünsche der einzelnen Zielgruppen ansprechen (vgl. Aaker/Joachimsthaler, 2000a, S. 107; Laforet/Saunders, 1999, S. 60, 63). Eine Marke allein kann nicht mehrere Qualitäten gleichzeitig vermitteln, ohne möglicherweise die Identität zu verwässern (vgl. Kapferer, 1997, S. 282). Eine spitze Positionierung ermöglicht zudem auch, die Marken auf unterschiedliche Benefits der Produkte zu fokussieren (vgl. Aaker/Joachimsthaler, 2000a, S. 107; Laforet/Saunders, 1999, S. 60, 63), und zu signalisieren, dass ein Angebot neu ist (vgl. Aaker/Joachimsthaler, 2000a, S. 104, 108). Diese Option hat auch Unilever gewählt und entwickelte den Namen Becel, um eine neue cholesterinreduzierte Margarine zu markieren. Damit konnte eine starke Fokussierung auf den Nutzen der Margarine zur Senkung des Cholesterinspiegels stattfinden. Dieser Vorteil wäre bei der Verwendung einer bereits bei Unilever vorhandenen Margarinenmarke wie Rama oder Sanella aufgegeben worden. Das Resultat einer gezielten Positionierung ist ein höherer Anteil an Personen, die die Marke erstmalig oder wiederholt kauft. Dies kann letztendlich zu einer höheren 151

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Bindung und Loyalität von Zielgruppen führen (vgl. Meffert/Perrey, 2005, S. 820). Im Falle von Markenwechslern wird die Chance erhöht, dass diese innerhalb der Marken des eigenen Unternehmens wechseln und nicht zur Konkurrenz abwandern (vgl. Esch, 2005b, S. 380; Meffert/Perrey, 2005, S. 820). In Marktgrößen ausgedrückt, führt der erfolgreiche Einsatz von Mehrmarkensystemen für das Unternehmen insgesamt zu einem höheren Marktanteil, verglichen mit einer breiter angelegten einzelnen Marke (vgl. Esch, 2005b, S. 395ff.; Kapferer, 1997, S. 191; Meffert/Perrey, 2005, S. 818). Die Verwendung von mehreren Marken in einem Produktbereich reduziert aber auch das Risiko des Unternehmens bzw. weiterer Marken im Portfolio. Da jede Marke unabhängig von der anderen ist, haben Maßnahmen einer Marke keine Auswirkungen auf die anderen Marken (vgl. Hill/Lederer, 2001, S. 122; Kapferer, 1997, S. 192). Dies gilt generell für alle Maßnahmen innerhalb des Marketing-Mix. Beispielsweise wird ein billigerer Preis einer Marke von den Zielgruppen nicht in Beziehung zu anderen Marken des Portfolios gesetzt (vgl. Aaker/Joachimsthaler, 2000a, S. 99). Ebenso können Mehrmarkensysteme Konflikte zwischen unterschiedlichen Vertriebswegen vermeiden (vgl. Kapferer, 1997, S. 284). So hat L´Oréal die Marke Lancôme für Spezialgeschäfte eingeführt, da es dem Image der Marke abträglich wäre, wenn sie ebenfalls in Discountern erhältlich wäre (vgl. Aaker/Joachimsthaler, 2000a, S. 108). Die Risikostreuung ergibt sich aber auch noch in anderer Hinsicht: Bei einer Änderung der Bedürfnisstruktur mag die Positionierung einer Marke für die Zielgruppe nicht mehr relevant sein (vgl. Meffert/Perrey, 2005, S. 822). Doch gilt dies nicht unbedingt für die Positionierung der anderen Marke. Potenziale der Mehrmarken können Unternehmen ebenfalls gegenüber den Konkurrenten nutzen. Durch mehrere inhaltlich fokussierte Marken in einem Produktbereich werden Konkurrenten vom Markt abgeschottet oder die Ausdehnung der Konkurrenten am Markt beschränkt (vgl. Kapferer, 1997, S. 283). Dies belegt das Beispiel Unilever. Mit mittlerweile 14 Marken im Margarinemarkt hat Unilever eine hohe Eintrittsbarriere für Konkurrenten errichtet (vgl. Sachs, 2002, S. 9). Letztlich kann auch das Unternehmen intern Potenziale realisieren. Durch neue Produktionstechniken können die Kosten für die Produktvariationen reduziert werden (vgl. Murray, 1996, S. 296). Die Differenzierung wird auf die letztmögliche Produktionsstufe gelegt (vgl. Kapferer, 1997, S. 282). Dies zeigt das Beispiel der Volkswagengruppe, 152

2.5

Mehrmarkensysteme steuern und restrukturieren

die Autos aus dem VW Markenportfolio ebenso umfasst wie Seat. Durch die Verwendung gleicher Plattformen bspw. zwischen dem Kleinwagen VW Lupo und Seat Arosa und durch Synergien im Bereich der Forschung und Entwicklung können Potenziale realisiert werden (vgl. Cravens et al., 2000, S. 383; Krüger, 2000, S. 47). Ein weiterer interner Vorteil ist die Zunahme des Wettbewerbs zwischen den zuständigen Bereichen, der zu einer Rendite- und Ertragssteigerung führen kann (vgl. Meffert/Perrey, 2005, S. 818). Die Potenziale einer Mehrmarkenstrategie sind vielfältiger Natur und bieten dem Unternehmen die Möglichkeit, trotz Sättigung eines Marktes,Wachstum zu erzielen. Unternehmen können aus intelligent eingesetzten Mehrmarken intern und extern zusätzlichen Nutzen generieren.

2.5.2.2

Restriktionen von Mehrmarken beachten Eine Mehrmarkenstrategie macht langfristig nur Sinn, wenn jede Marke ihr eigenes Zielgruppensegment anspricht (vgl. Kapferer, 1997, S. 285). Gelingt dies nicht, werden Konsumenten, die bereits eine Marke des Unternehmens gekauft haben, bspw. bei einer Neueinführung in dem gleichen Produktbereich, auf die neu eingeführte Marke wechseln (vgl. Mason/Milne, 1994, S. 168; Murray, 1996, S. 296). Diese Kannibalisierung wird besonders gefördert, wenn die Marken zu viele Gemeinsamkeiten haben oder die Unterschiede nicht wahrnehmbar kommuniziert werden (vgl. Kapferer, 1997, S. 287; Aaker/Joachimsthaler, 2000a, S. 98). Negative Effekte können insbesondere bei unterschiedlicher Preisgestaltung resultieren. Ohne wahrnehmbare Unterschiede kann der Käufer einer teuren Marke die billigere Alternative des gleichen Unternehmens wählen (vgl.Aaker/Joachimsthaler, 2000a, S. 98). Der Marktanteil der Unternehmen wird aufgrund der Kannibalisierung dann insgesamt trotz Neueinführung nicht oder nur gering steigen (vgl. Kapferer, 1997, S. 287). Bis zu einem gewissen Grad ist allerdings für Unternehmen eine Kannibalisierung nicht vermeidbar, da Marktsegmente teilweise nahe beieinander liegen (vgl. Esch, 2005b, S. 397ff.; Cravens et al., 2000, S. 382). Auch ist die Mehrmarkenstrategie darauf angewiesen, dass die Marktsegmente über einen gewissen Zeitraum hinweg konstant sind, dennoch kann eine 153

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

solche Segmentierung des Marktes im Laufe der Zeit überflüssig werden. Ebenso kann ein Markt nicht in beliebig viele Marktsegmente zerlegt werden. Der Markt darf nicht übersegmentiert werden, da dann die Kosten einer gezielten Ansprache der Zielgruppen mit mehreren Marken durch das zu kleine Marktsegment wirtschaftlich nicht gerechtfertigt sind (vgl. Meffert/Perrey, 2005, S. 822). Eine Mehrmarkenstrategie setzt ein eigenes, über einen gewissen Zeitraum stabiles Zielgruppensegment jeder Marke voraus.

Restriktionen ergeben sich auch im Hinblick auf Synergien innerhalb des Markenportfolios eines Unternehmens. Die Marke kann von der Bekanntheit oder dem Image einer bereits am Markt etablierten Marke nicht profitieren, da üblicherweise keine sichtbare Verbindung zwischen den Marken besteht (vgl. Kapferer, 1997, S. 193). Dies hat auch Auswirkungen auf die Bereitschaft des Handels, Marken in das Sortiment aufzunehmen. Erfolgreiche Marken werden aufgrund eines geringeren Risikos vom Handel eher in seinem Sortiment geführt als unbekannte Marken, die erst aufgebaut werden müssen (vgl. Kapferer, 1997, S. 192). Diese Einschränkung bezieht sich zunächst nur auf Marken auf gleicher Hierarchieebene. Durch Markenarchitekturen, bei denen es um eine sinnvolle vertikale Anordnung und Beziehung zwischen Unternehmens- und Produkt- bzw. Familienmarken geht, lassen sich durchaus Synergien realisieren (vgl. Kapitel 2.4). Im Hinblick auf die Kosten innerhalb eines Unternehmens führt die Mehrmarkenstrategie zu einer suboptimalen Ressourcenverwendung (vgl. Meffert/Perrey, 2005, S. 821). Eine Produktneueinführung heißt für das Unternehmen auch gleichzeitig (Ein-)Führung einer neuen Marke (vgl. Kapferer, 1997, S. 192). Dies zieht hohe Investitionen nach sich. Ebenso bindet die Pflege der Mehrmarken hohe Investitionen. Da die Ressourcen beschränkt sind, können nicht alle Marken gleichermaßen gefördert werden (vgl. Kapferer, 1997, S. 275). Generell zielt eine Mehrmarkenstrategie nicht auf die Minimierung der Kosten im Unternehmen ab. Dennoch sollte die Differenzierung an dem letzten möglichen Punkt in der Produktionskette vorgenommen werden (vgl. Kapferer, 1997, S. 282). Dies ist nicht misszuverstehen. Praktische Beispiele zeigen, dass man gerade hier mit Vorsicht Synergien nutzen und Differenzierungsmerkmale 154

2.5

Mehrmarkensysteme steuern und restrukturieren

durchsetzen sollte. Die Plattform-Strategie im Volkswagen-Konzern ist ein Beispiel dafür. Differenzierung muss da ansetzen, wo es für Kunden und andere Anspruchsgruppen erlebbar wird, beim Automobil also beim Design und anderen wahrnehmbaren Eigenschaften (z. B. dem Fahrkomfort). Differenzierung muss aber auch da ansetzen, wo es die Markenkompetenz erfordert. Wenn Audi für sich den Claim “Vorsprung durch Technik” beansprucht, muss dies auch belegt werden. Die Weitergabe neuester Technik an die Marke Seat wäre hier kaum zielführend. Die Ausführungen zeigen, dass die Durchführung einer Mehrmarkenstrategie mit vielen Schwierigkeiten verbunden ist. Eine allein kostengetriebene Sicht im Marketing könnte dazu führen, dass keine Mehrmarkenstrategie durchgeführt wird. 2.5.3

Verflechtungen zwischen Mehrmarken und Corporate Brand identifizieren Unternehmen, die eine Mehrmarkenstrategie verwenden, können das Zusammenspiel zwischen der Unternehmensmarke (Corporate Brand) und den Produktmarken unterschiedlich ausgestalten. Wie wichtig für Unternehmen das Zusammenspiel zwischen der Unternehmens- und den Produktmarken ist, zeigt folgendes Beispiel: Die Philip Morris Holding, zu der neben Zigaretten auch Marken aus der Lebensmittelbranche gehören, wird sich in Altria Group Inc. umbenennen. Grund dafür ist das negative Image, das mit dem Zigarettengeschäft verbunden ist (vgl. o.V., 2001b) und auf das Unternehmen übertragen wird. Werden die definitorischen Grenzen von Mehrmarken eng gezogen, ist eine dominante Stellung der Produktmarken im Vergleich zur Corporate Brand die Konsequenz (House of Brands) (vgl. Aaker/Joachimsthaler, 2000b, S. 10). Es besteht keine Verbindung zwischen der Corporate Brand und den Produktmarken eines Produktbereichs, jedes Produkt ist mit einer eigenen Marke versehen (vgl. Abbildung 50, Gestaltungsoption A). Der Name des Unternehmens bleibt der Öffentlichkeit folglich unbekannt (vgl. Esch/Bräutigam, 2001b, S. 30f.; Kapferer, 1997, S. 192; Tomczak et al., 2001, S. 3). Konsequent wird die Produktmarkenpolitik im Rahmen einer Mehrmarkenstrategie bei Procter&Gamble (Zahnpasten: Blendax, blend-a-med, Crest etc.) umgesetzt.

155

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Gestaltungsoption B

Gestaltungsoption A Mehrmarke A

Mehrmarke A Mehrmarke F

Mehrmarke B

Mehrmarke F Corporate Brand

Corporate Brand Mehrmarke C

Mehrmarke E

Mehrmarke B

Mehrmarke C

Mehrmarke E Mehrmarke D

Mehrmarke D

Abbildung 50:

Grad der Übereinstimmung zwischen Corporate Brand und Mehrmarke

Durch die strikte Trennung der Produkt- und Unternehmensmarke kommen die oben beschriebenen Vor- und Nachteile einer Mehrmarkenstrategie voll zur Geltung. Neue Möglichkeiten eröffnen sich aber, wenn die Corporate Brand ebenfalls zur Markierung der Produktmarken eingesetzt wird. Dies kennzeichnet Formen des Dual oder Endorsed Branding (vgl.Aaker/Joachimsthaler, 2000b, S. 12). In diesem Fall weist die Markierung der Mehrmarken Gemeinsamkeiten mit der Corporate Brand auf oder die Corporate Brand wird zusätzlich zur Markierung der Mehrmarken verwendet (vgl. Abbildung 1, Gestaltungsoption B). Eine mögliche Folge der Unterstützung durch die Corporate Brand ist eine Steigerung der Präferenz für das markierte Produkt (vgl. Saunders/Guoqun, 1997, S. 44). Allerdings hängt dieser positive Effekt bspw. von der Stärke des vorherigen kommunikativen Aufwands für die Corporate Brand oder dem Zusammenhang von der Corporate Brand mit der Produktkategorie ab (vgl. Esch/Bräutigam, 2001a, S. 729f.; Saunders/Guoqun, 1997, S. 45). Der Einfluss, den die Corporate Brand auf die Produktmarken hat, ist dementsprechend von Marktsegment zu Marktsegment verschieden (vgl. Saunders/Guoqun, 1997, S. 42, 47). Ein Grund für diesen positiven Effekt mag die Übertragung von Imagebestandteilen der Corporate Brand auf die Produktmarken sein (vgl. Aaker/Joachimsthaler, 2000a, S. 109, 111f.). In Mischformen der Mehrmarkengestaltung fallen Unternehmen wie DaimlerChrysler, Adidas-Salomon oder PepsiCo Inc. Bei DaimlerChrysler enthalten manche Produktmarken (Chrysler 300 M) Teile der Corporate Brand, ebenso wie die Mehrmarken Adidas und Salomon Teile der Corporate Brand Adidas-Salomon sind.Allerdings gibt 156

2.5

Mehrmarkensysteme steuern und restrukturieren

es auch bei Adidas-Salomon weitere Marken, die im Sportartikelbereich anzusiedeln sind, sich jedoch nicht in der Corporate Brand wiederfinden. Deutlich schwächer ist die Verknüpfung bei der PepsiCo Inc. ausgeprägt. Zu diesem Unternehmen für Erfrischungsgetränke gehören Marken wie PepsiCola, 7up, Gatorade etc. Nur die Mehrmarke PepsiCola weist Elemente der Corporate Brand auf, die anderen nicht. Je dominanter die Corporate Brand in den Vordergrund tritt, desto mehr entfernt sich das Unternehmen von einer Produktmarkenpolitik und damit von dem Angebot mehrerer eigenständiger Marken (Mehrmarken) hin zu einer Unternehmensmarkenpolitik (Branded House).

Entscheidendes Kriterium für die strategische Einordnung ist die Rolle, die die Marken in der Wahrnehmung der Konsumenten haben und dementsprechend in der Kaufentscheidung spielen. In dem Maße, in dem die Corporate Brand die Kauf- oder Nutzungsentscheidung prägt und nicht mehr die Einzelmarke, verlässt ein Unternehmen die Produktmarkenpolitik (vgl.Aaker/Joachimsthaler, 2000a, S. 103) und damit auch die Mehrmarkenstrategie. Die ACCOR-Gruppe ist ein gutes Beispiel dafür. Sie bedient mit einer klaren Mehrmarkenstrategie sehr unterschiedliche Segmente, von ETAP- und Formule-1-Hotels über Mercure-Hotels bis hin zu Luxus-Hotels deckt ACCOR praktisch alle relevanten Bereiche ab. So sind die beiden Hotelmarken Courtyard by Marriott und Fairfield Inn by Marriott (vgl. Aaker/Joachimsthaler, 2000b, S. 12) ebenfalls noch zu den Mehrmarken zu zählen, wenngleich hier durch Markenarchitekturmaßnahmen die Anbindung an das Dach Marriott klar sichtbar wird. Doch bei Marken wie HP Deskjet und HP Laserjet dominiert die Corporate Brand HP die Produktmarken. Daher kann hier nicht mehr von einer Mehrmarkenstrategie gesprochen werden. Im Rahmen der Mehrmarkenstrategie sollte jeweils geprüft werden, ob der Rückgriff auf die Corporate Brand von Nutzen sein könnte. Formen, bei denen die Corporate Brand zu den Produktmarken hinzugenommen wird, greifen manche Schwachstellen einer reinen Produktmarkenpolitik auf. Sie verlieren damit aber auch die Möglichkeiten einer klaren Abgrenzung der Marken (vgl. Saunders/Guoqun, 1997, S. 44) und bergen die Gefahr eines negativen Transfers unvereinbarer Assoziationen zwischen der Corporate Brand und der Produktmarke. 157

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

2.5.4

Mehrmarkensysteme analysieren und erfolgreich gestalten Die Durchführung einer Mehrmarkenstrategie ist ein Balanceakt zwischen Potenzialen und Restriktionen. Um diese realistisch bewerten zu können, muss daher als Grundlage jeder Mehrmarkenstrategie ein Verständnis für den zu bearbeitenden Markt entwickelt werden. Dies setzt genaue Kenntnisse über die Akteure am Markt, die Anbieter und Nachfrager voraus. Dafür ist eine schrittweise Analyse des Ist-Mehrmarkensystems hilfreich. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen kann ein Unternehmen das zukünftige Mehrmarkensystem erfolgreich gestalten (vgl. Abbildung 51).

Analyse des Ist-Markensystems Analyse des Marktes

Analyse der Image- und Bekanntheitswerte der angebotenen Marken

Analyse der Bedürfnisse und Wünsche der Zielgruppen

Analyse der Passung zwischen den angebotenen Marken und Marktsegmenten

Analyse der Rahmenbedingungen innerhalb des Unternehmens

Gestaltung des Soll – Markensystems Wahl der Gestaltungsoptionen

Ausweitung

Abbildung 51:

2.5.4.1

Verringerung

Beibehaltung

Analyse des Ist-Mehrmarkensystems und Gestaltung des Soll-Mehrmarkensystems

Das Ist-Mehrmarkensystem analysieren Zur Analyse des Ist-Mehrmarkensystems muss in einem ersten Schritt der relevante Markt abgegrenzt und die miteinander konkurrierenden Anbieter identifiziert werden. Nächster Schritt ist die Analyse der Marken des Mehrmarkensystems und konkurrierender Anbieter im Markt. Dazu ist 158

2.5

Mehrmarkensysteme steuern und restrukturieren

die Auswertung von Markenbekanntheits- und Markenimagedaten notwendig. Hinsichtlich der Nachfrager werden auf Basis der relevanten Segmentierungskriterien Zielgruppensegmente gebildet und das Potenzial dieser Segmente bestimmt. Der anschließende Abgleich zwischen Anbieter- und Nachfragerseite liefert dann wesentliche Informationen für die spätere Ableitung des Soll-Mehrmarkensystems. Dabei kann ein Unternehmen unternehmensinterne Rahmenbedingungen nicht außer Acht lassen. Der Einsatz von Mehrmarkensystemen wird auch von finanziellen, personellen oder organisatorischen Ressourcen determiniert. Schließlich können strategische Zielsetzungen des Unternehmens den Einsatz der Mehrmarkenstrategie beeinflussen. 1. Analyse des Marktes Die Mehrmarkenstrategie knüpft an die Idee mehrerer selbstständiger Marken an, die auf ein und den selben Markt ausgerichtet sind. Dabei ist eine Abgrenzung des bearbeiteten Marktes und damit der auf diesem Markt angebotenen Marken nicht immer trennscharf. Entscheidend ist, welche Marken die Konsumenten als Alternativen (Substitute) zur Befriedigung eines Bedürfnissees ansehen (vgl. Freter, 1983, S. 19). Beispielsweise bedient der Reisekonzern Thomas Cook das Bedürfnis Entspannung und Erholung in Urlaubsreisen mit Marken wie Neckermann Reisen, Aldiana, Air Marin und Bucher Reisen (vgl. o.V., 2002a, S. 13). Diese Marken können von sonnenhungrigen Touristen gegeneinander substituiert werden. Durch die Erfassung von Substitutionsbeziehungen gewinnt das Unternehmen Erkenntnisse, welche eigenen und fremden Marken miteinander konkurrieren. 2. Analyse der Image- und Bekanntheitswerte der am Markt agierenden Marken An die Erfassung miteinander konkurrierender Marken schließt sich die Informationssammlung über Bekanntheits- und Imagedaten der Marken an, die am Markt konkurrieren (Esch, 2005b, S. 400f.). Die Daten beziehen sich dabei auf jede einzelne Marke selbst, können aber auch zueinander in Beziehung gesetzt werden. Analyse der einzelnen Marke: Ergibt die Erhebung, dass eine Marke weder Bekanntheit noch Image aufweist, liegen generelle Probleme in der Markenführung vor. Im Sinne der Mehrmarkenstrategie ist 159

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

dieser Fall gleichbedeutend mit einer zwar hohen Markenbekanntheit, aber einem schwach ausgeprägten Markenimage. In beiden Fällen kann die Zielgruppe nicht zielgerichtet angesprochen werden. Der Aufbau und die Pflege von Markenbekanntheit und -image sind daher notwendige Bedingungen zur Durchführung einer Mehrmarkenstrategie. Vergleich der Marken des Mehrmarkensystems: Die hinreichende Bedingung im Rahmen einer Mehrmarkenstrategie zeigt sich bei Vergleichen der Marken untereinander: die Marken eines Portfolios müssen untereinander differenzieren. Starke Überlappungen in den gemessenen Images zwischen den Marken eines Unternehmens zeigen an, dass die Marken nicht klar voneinander differenzieren. Die Kannibalisierung ist die logische Konsequenz. Aufschluss darüber können sogenannte KreuzEinkaufs-Tabellen geben. Dabei werden Personen nach kaufrelevanten Alternativen gefragt. Kannibalisierung ist anzunehmen, wenn sich bei den Käufern einer Marke des eigenen Unternehmens im Set der kaufrelevanten Alternativen ebenfalls andere eigene Marken finden (vgl. Lomax et al., 1997, S. 30). Vergleich eigener Marken mit Konkurrenzmarken: Der Vergleich der Bekanntheit und des Images eigener Marken mit Konkurrenzmarken kann ebenso wie im Falle des Abgleichs eigener Marken vorgenommen werden. Je enger die Images beieinander liegen, desto stärker wird die Konkurrenzbeziehung zwischen eigenen und KonkurrenzMarken. 3. Analyse der Bedürfnisse und Wünsche der Zielgruppen Das Angebot eigenständiger Marken in einem Produktbereich ist nur dann sinnvoll, wenn gezielt unterschiedliche Zielgruppen angesprochen werden. Daher ist der Analyse der Bedürfnisse und Wünsche der Konsumenten im Markt besonderes Gewicht beizumessen. Analyse der Erklärungsvariablen des Konsumentenverhaltens: Damit ein Markt in möglichst homogene aktuelle und potenzielle Zielgruppen eingeteilt werden kann (vgl. Freter 1983, S. 18), ist die Identifikation der relevanten Erklärungsvariablen des Konsumentenverhaltens in diesem Markt bzw. Produktbereich notwendig (vgl. Guiltinan et al., 1996, S. 80). Die Erklärungsvariablen sind von Produktbereich zu Produktbereich verschieden und können sich im Zeitablauf ändern. Beispielsweise spielt das Einkommen eine entscheidende Rolle beim Kauf 160

2.5

Mehrmarkensysteme steuern und restrukturieren

eines Autos, nicht jedoch beim Kauf von Kaugummis (vgl. Mason/Milne, 1994, S. 165). Generell können • sozioökonomische Kriterien (Geschlecht, Alter etc.), • psychographische Kriterien (Risikofreudigkeit, Einstellungen etc.) oder • Kriterien des beobachtbaren Kaufverhaltens (Preisverhalten, Markentreue etc.) zur Segmentierung des Gesamtmarktes eingesetzt werden (vgl. Freter, 1983, S. 46; Stecking, 2000, S. 11). Diese Kriterien leisten einen unterschiedlich starken Beitrag zur Erklärung des Verhaltens der Zielgruppen. Sozioökonomische Merkmale sind nur bedingt geeignet, das Kaufverhalten zu erklären. Sie können dazu dienen, Zielgruppen in potenzielle Käufer oder Nichtkäufer eines Produktes einzuteilen, eignen sich aber weniger zur Erklärung der Markenwahl (vgl. Esch, 2005, S. 382ff.; Freter, 1983, S. 56). Für das Management von Mehrmarkensystemen ist aber genau dies bedeutsam. Dazu sind insbesondere die psychographischen Kriterien geeignet. Psychographische Kriterien sind nicht beobachtbare Konstrukte, die das beobachtbare Kaufverhalten bestimmen. Diese Kriterien geben bspw. Aufschluss darüber, welche Einstellungen oder Motive dazu führen, dass eine Marke gewählt wird (vgl. Esch, 2005b, S. 384f.; Freter, 1983, S. 59ff., 64ff.). Insbesondere Lebensstile bieten funktionale und emotionale Ansatzpunkte zur Segmentierung (vgl. Freter, 1983, S. 82ff.). Kriterien des beobachtbaren Kaufverhaltens können insbesondere dazu verwendet werden, die Zielgruppen am Markt zu beschreiben, bspw. als überwiegend markentreue Käufer (vgl. Freter, 1983, S. 87). Sie kennzeichnen jedoch nicht die Bestimmungsgründe des Käuferverhaltens. Diese können dann mit Hilfe von soziodemographischen und psychographischen Kriterien erklärt werden (vgl. Freter, 1983, S. 93). Segmentierung des Marktes: Die relevanten Kriterien zur Erklärung des Kaufverhaltens sind meist nicht eindimensional. Erst die Kombination verschiedener Kriterien ermöglicht es, den Markt für eine Mehrmarkenstrategie zu segmentieren (vgl. Freter, 1983, S. 98). So vollzieht es auch die Thomas Cook AG. Die beiden Pauschalreiseanbieter Kreutzer und Terramar werden durch die Marke Thomas Cook im Bereich für Pauschalreisen ersetzt. Das Kundensegment hat Thomas Cook 161

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

in Personen mit einem Monatsnettoeinkommen von mindestens 1500 Euro (soziodemographisches Kriterium) und einer Lifestyleorientierung (psychographisches Kriterium) festgelegt (vgl. o.V., 2002a, S. 13). Überprüfung der Eignung der Segmente: Doch erst die Verknüpfung mit Erkenntnissen über Käuferpotenzial (Größe) und zeitliche Stabilität (zukünftige Entwicklung) bestimmen die Attraktivität eines Segments (vgl. Doyle/Saunders, 1985, S. 25). Die Marktsegmente müssen lebensfähig sein, damit eine Mehrmarkenstrategie möglich ist (vgl. Murray, 1996, S. 297). Dafür kann eine Segmentierung nach dem beobachtbaren Kaufverhalten hilfreich sein. Rückschlüsse auf das Käuferpotenzial der Zukunft liefert bspw. die Markentreue.Wer in der Vergangenheit markentreu war, wird wahrscheinlich auch in Zukunft Markentreue aufweisen (vgl. Freter, 1983, S. 93). Ebenso muss die Position der Konkurrenz in einem Zielsegment und deren Fähigkeit und Ziele berücksichtigt werden (vgl. Doyle/Saunders, 1985, S. 25). Davon hängt ab, ob eine neue Marke Kunden bei Konkurrenten abwerben könnte. 4. Analyse der Passung zwischen den angebotenen Marken und den zu bearbeitenden Segmenten Die Erkenntnis, welche homogenen und tragfähigen Zielgruppensegmente gebildet werden können und welche Bedürfnisse (Einstellungen, Motive oder Lebensstile) dahinter stehen, muss dann in Beziehung zu den Bekanntheits- und Imagedaten vorhandener Marken gesetzt werden. Analyse einzelner Marken: Im Hinblick auf die eigenen Marken muss man sich fragen, ob Zielgruppensegmente angesprochen werden, oder ob die Images der eigenen Marke an den Zielgruppensegmenten vorbeigehen. Vergleiche zwischen eigenen Marken: Ebenso müssen Vergleiche zwischen den Marken gezogen werden. Sprechen die Marken des eigenen Unternehmens möglicherweise die gleichen Zielgruppensegmente an, liegt Handlungsbedarf vor. Vergleich mit Konkurrenzmarken: Daneben ist der Vergleich mit Konkurrenzmarken wichtig. Unternehmen benötigen Informationen, welche und wie die Konkurrenten einzelne Segmente ansprechen.

162

2.5

Mehrmarkensysteme steuern und restrukturieren

5. Analyse von Rahmenbedingungen innerhalb des Unternehmens Die strategische Entscheidung zur Durchführung einer Mehrmarkenstrategie wird auch von unternehmensinternen Bedingungen beeinflusst. Unternehmensstruktur und Ressourcen: Alternative Ausprägungen in dem organisatorischen Aufbau begünstigen oder behindern eine Mehrmarkenstrategie. Eine dezentrale Unternehmensstruktur begünstigt eine Mehrmarkenstrategie, eine zentrale behindert sie (vgl. Laforet/Saunders, 1999, S. 58f.; Meffert/Perrey, 2002, S. 226ff.). Die anzustrebende Individualität jeder Marke legt es nahe, die Organisationseinheiten so getrennt wie möglich zu führen. Dies fördert die notwendige Kreativität und Flexibilität sowie die markenspezifische Nähe zu den Bedürfnissen der Nachfrager und zum Wettbewerb und begünstigt damit die Schaffung eigenständiger Markenpersönlichkeiten. Dennoch muss eine zentrale Koordinationsfunktion des Portfolios im Unternehmen gegeben sein. Nur dann können mögliche Synergien genutzt und eine kontraproduktive Ausgestaltung und Führung des Markenportfolios verhindert werden (vgl. Meffert/Perrey, 2002, S. 226). Da die Mehrmarkenstrategie finanzielle und personelle Ressourcen bindet, gilt es zu berücksichtigen, ob und in welchem Umfang sie für eine Mehrmarkenstrategie zur Verfügung stehen. Strategische Rollen der Marken: Letztlich zählt zu den unternehmensinternen Rahmenbedingungen auch der Blick auf das gesamte Markenportfolio. Marken können innerhalb des Portfolios verschiedene Rollen übernehmen, die einen Fortbestand notwendig erscheinen lassen (vgl. Esch, 2005b, S. 387). Diese strategischen Rollen sind abhängig von den Potenzialen, die Unternehmen mit dem Mehrmarkensystem realisieren wollen. Die strategische Rolle kann im Hinblick auf die Zukunft des Unternehmens oder im Hinblick auf Konkurrenten definiert werden (vgl. Aaker/Joachimsthaler, 2000a, S. 136; Meffert/Perrey, 2002, S. 218). Zu den strategischen Rollen im Hinblick auf die Konkurrenten gehört bspw. die Errichtung von Markteintrittsbarrieren, die Beschränkung der Ausdehnung der Konkurrenten am Markt oder die Erhöhung der Marktdurchdringung (vgl. Kapferer, 1997, S. 283; Meffert/Perrey, 2002, S. 209). Eine Marke kann aber auch eine strategisch wichtige Rolle für den zukünftigen Profit oder die zukünftige Entwicklung des Unternehmens haben (vgl. Aaker/Joachimsthaler, 2000a, S. 136f.).

163

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

2.5.4.2

Das Soll-Mehrmarkensystem gestalten Aus der Analyse des Ist-Mehrmarkensystems ergeben sich Anknüpfungspunkte zur Gestaltung des Soll-Mehrmarkensystems. Aufbauend auf den identifizierten Marktakteuren kann das Unternehmen Stärken und Schwächen in Bekanntheit und Image der angebotenen Marken ableiten. Durch einen Abgleich mit möglichen Zielgruppensegmenten ergeben sich klare Implikationen für die Gestaltung des Soll-Mehrmarkensystems. Allerdings werden diese Implikationen von den unternehmensinternen Rahmenbedingungen moderiert. Die möglichen Maßnahmen zur Gestaltung des Soll-Mehrmarkensystems können sich dabei auf einer qualitativen und auf einer quantitativen Dimension bewegen. Da der erfolgreiche Einsatz einer Mehrmarkenstrategie bei der zielgerichteten Ansprache der Bedürfnisse der Zielgruppen ansetzt, ist die inhaltliche (qualitative) Komponente der Marken innerhalb eines Mehrmarkensystems von besonderer Wichtigkeit. Das Verständnis für die Positionierung der Marken und damit der aufzubauenden Imagekomponenten ist die Grundlage für die Gestaltung eines Mehrmarkensystems. Diese inhaltlichen Erkenntnisse fließen dann in die quantitative Dimension des Soll-Mehrmarkensystems ein. Zusammen mit den Rahmenbedingungen, bspw. der Rolle der Marken im Portfolio des Unternehmens, ergibt sich dann entweder die Ausweitung, die Verringerung oder die Beibehaltung des Mehrmarkensystems (vgl. Brockdorff/Kernstock, 2001, S. 59). Ausweitung des Mehrmarkensystems Die Entwicklung einer neuen eigenständigen Marke ist teuer und schwierig (vgl. Aaker/Joachimsthaler, 2000a, S. 123). Es müssen daher zwingende Gründe für eine neue Marke sprechen. Alternative Zielsegmente: Eine Ausweitung des Mehrmarkensystems ist dann erforderlich, wenn ein weiteres Zielgruppensegment identifiziert wurde, welches unbearbeitet, genügend groß und dauerhaft ist (vgl.Aaker/Joachimsthaler, 2000a, S. 127). Ebenso kann die Analyse der Marktsituation ergeben, dass ein Zielgruppensegment durch Konkurrenten nicht adäquat bearbeitet wird. Könnte ein Segment durch eine neue, eigene Marke besser als durch eine Konkurrenzmarke bearbeitet werden, empfiehlt sich ebenfalls eine neue Marke.

164

2.5

Mehrmarkensysteme steuern und restrukturieren

Argumente für die Wahl einer neuen Marke: Die tatsächliche Entscheidung zur Einführung einer neuen Marke fällt erst dann, wenn ein Abgleich mit den Images eigener Marken stattgefunden hat. Nur wenn das neu identifizierte Zielgruppensegment nicht durch den Anbau an eine vorhandene Marke bedient werden kann ohne diese zu verwässern oder zu schädigen, sollte eine neue Marke eingeführt werden (vgl. Laforet/Saunders, 1999, S. 62f.;Aaker/Joachimsthaler, 2000a, S. 125). Die verschiedenen Bedürfnisse in diesem Segment sind dann nicht nur unterschiedlich, sondern in der Wahrnehmung der Zielgruppen unvereinbar (vgl. Kapferer, 1997, S. 281). Beispielsweise wäre die Lifestyle ShampooMarke Pantene von Procter & Gamble nicht mit einer Marke für ein Haarwaschmittel gegen Schuppen (Head & Shoulders) vereinbar gewesen (vgl. Aaker/Joachimsthaler, 2000a, S. 124). Unvereinbar kann das neue Produkt mit der vorhandenen Marke auch aufgrund von Qualitäts- oder Preisunterschieden sein. Umgekehrt sollte dann eine neue Marke eingeführt werden, wenn die vorhandene Marke nicht die Möglichkeiten bietet, auf ein neues innovatives Angebot zu fokussieren (vgl. Aaker/Joachimsthaler, 2000a, S. 124). Letztlich empfiehlt sich dann die Einführung einer neuen Marke, wenn sich strategische Vorteile ergeben. Können die Kunden bei Konkurrenten abgeworben werden und nicht von Marken im eigenen Portfolio, erzeugt die Einführung einer neuen Marke strategische Vorteile. Dies spricht für die Einführung einer neuen Marke. Eine Ausweitung des Mehrmarkensystems setzt geeignete Zielgruppensegmente voraus, die eine Bearbeitung mit eigenständigen Imagedimensionen einer Marke erfordern.

Kontrolle der Ausweitung: Die Ausweitung eines Mehrmarkensystems sollte unbedingt kontrolliert werden. Dadurch kann festgestellt werden, von wem die Kunden abgeworben wurden. Die Einführung einer neuen Marke führt zu Verlusten aller existierenden Anbieter in dem Markt (erwartetet Kannibalisierung) (vgl. Lomax et al., 1997, S. 28, 30). Eine exzessive oder extreme Kannibalisierung, also der überproportionale Verlust bei einer anderen Marke des eigenen Portfolios sollte unbedingt vermieden werden (vgl. Lomax et al., 1997, S. 28;Traylor, 1986, S. 72). Eine Befragung der Konsumenten, welche andere Marke am ehesten durch die 165

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

neue Marke ersetzt werden könnte, gibt bereits erste Hinweise dafür (vgl.Traylor, 1986, S. 74). Möglichkeiten zur Ausweitung des Mehrmarkensystems: Die erste Option stellt die Reanimation von Marken dar, die sich bereits im Besitz befinden, aber momentan nicht verwendet werden. Daneben kann der Kauf oder die Lizenzierung einer Marke (vgl. Aaker/Joachimsthaler, 2000a, S. 98f.) und letztlich der Aufbau einer völlig neuen Marke gewählt werden:

Ausweitung des Mehrmarkensystems

Reanimation einer Marke

Abbildung 52:

Zukauf einer Marke

Aufbau einer neuen Marke

Optionen zur Ausweitung des Mehrmarkensystems

Die größte Herausforderung für Unternehmen stellt der Aufbau einer neuen Marke dar. Für ein Unternehmen sind die Investitionen im Falle der Einführung einer neuen Marke besonders hoch. Dazu kommt das Risiko, dass die neue Marke ein Flop werden könnte. Für einen Neuaufbau spricht, dass das Markenimage besonders zielgerichtet aufgebaut werden kann. Doch die hohen Kosten und das hohe Risiko veranlassen immer mehr Unternehmen, Marken aufzukaufen (vgl. Doyle, 1990, S. 15; dort findet sich eine detaillierte Diskussion zum Kauf vs. Neuaufbau einer Marke). Beispielsweise kaufte 1988 Philip Morris Marken von Kraft Foods für 22,4 Milliarden Mark ein (vgl. o.V., 1998, S. 17) oder BMW im Jahre 1994 die Marke Rover. Nachteile eines Aufkaufs im Rahmen einer Mehrmarkenstrategie liegen in der Thematisierung in den Medien. Spektakuläre Aufkäufe oder Firmenübernahmen erhalten ein enormes Echo in den Medien, wie die Fusion der Daimler-Benz AG mit der Chrysler Corp. 1998 gezeigt hat. Die Konsumenten werden sich dadurch der Tatsache bewusst, dass ein und dasselbe Unternehmen hinter verschiedenen Marken in einem Produktbereich steht. Besonders bei inkompatiblen Positionierungen könnte dies von Nachteil sein (vgl. Huber/Hieronimus, 2001, S. 17f.). 166

2.5

Mehrmarkensysteme steuern und restrukturieren

Letztlich können Unternehmen auch solche Marken reaktivieren, die sich bereits im Portfolio befinden, aber nicht mehr am Markt eingesetzt werden (vgl. Aaker/Joachimsthaler, 2000a, S. 99). So holte Mercedes den Namen “Maybach” wieder aus der Vergessenheit (vgl. Pander, 2001) und etablierte im Jahre 2002 unter diesem Namen ein Auto im Luxussegment. Diese “wiederbelebten” Marken verfügen bereits über einen gewissen Grad an Markenbekanntheit oder -image. Dadurch reduzieren sich zwar die Kosten einer Ausweitung des Mehrmarkensystems. Dennoch müssen hohe Investitionen in den Aufbau eines spezifischen Markenimages geleistet werden. Verringerung des Mehrmarkensystems Durch die Aufgabe einer Marke wird möglicherweise Wert vernichtet. Viele Investitionen in den Aufbau und die Pflege von Markenbekanntheit und Markenimage werden im Nachhinein obsolet. Daher müssen für die Verringerung des Mehrmarkensystems zwingende Gründe vorliegen, die einen solchen Schritt rechtfertigen. Schwachstellen der Mehrmarkenführung: Hat die Analyse des Ist-Mehrmarkensystems Schwachstellen aufgedeckt, kann dies Anlass für die Verringerung des Mehrmarkensystems sein. Schwachstellen liegen vor, wenn • die Markenidentität einer Marke des Mehrmarkensystems verwässert ist, • eine hohe Kannibalisierung zwischen eigenen Marken vorliegt, • die Passung der Marken zum Zielgruppensegment nicht gegeben ist, • das Potenzial des Marktsegments heute oder in Zukunft zu gering ist.

Gründe für die Verringerung des Mehrmarkensystems:Verfügt eine Marke über keine klaren Inhalte, liegt Kannibalisierung vor oder lässt eine Marke die Passung zur Zielgruppe vermissen, ist die Verringerung des Mehrmarkensystems dann notwendig, wenn der finanzielle Aufwand zur Stärkung der Marke (oder Umpositionierung) durch die Weiterführung der Marke nicht gedeckt werden kann, keine strategischen Argumente die Weiterführung erfordern oder nicht genügend finanzielle Ressourcen verfügbar sind. Im Falle des zu kleinen Potenzials des bearbeiteten Markt167

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Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

segments, bspw. aufgrund der Veränderung in Nachfragestrukturen oder einer Übersegmentierung, sollte die Marke aufgegeben werden (vgl. Brockdorff/Kernstock, 2001, S. 59). Zu einer solchen Erkenntnis ist bspw. auch Unilever gelangt. Mit 14 Marken deckt Unilever nahezu den gesamten Margarinenmarkt ab. Doch nach neuesten Erkenntnissen würden zur Marktsegmentierung bereits fünf Marken ausreichen (vgl. Sachs, 2002, S. 9). Letztlich können exogene Faktoren den Verkauf einer Marke notwendig erscheinen lassen. So musste Unilever nach dem Kauf von Bestfoods in Deutschland auf Druck der Kartellbehörde bspw. Raguletto und Heiße Tasse verkaufen, damit das Unternehmen keine marktbeherrschende Stellung im kulinarischen Segment erhielt (vgl. Sachs, 2002, S. 16). Eine Verringerung des Mehrmarkensystems ist strategisch sinnvoll, wenn keine klare Zielgruppenansprache durch die einzelnen Marken gewährleistet ist oder kein Marktpotenzial des bisher angesprochenen Zielgruppensegments vorhanden ist.

Kontrolle der Verringerung: Wird die Verringerung des Mehrmarkensystems vollzogen, ist zu kontrollieren, wohin die Verkäufe der eliminierten Marke gehen. Um die Abwanderungen vorher abschätzen zu können, kann die Messung der kaufrelevanten Alternativen (Messung der Kannibalisierung) hilfreich sein (vgl. Mason/Milne, 1994, S. 169). Entfällt die präferierte Marke, werden Kunden die nächste der kaufrelevanten Alternativen wählen. Optionen zur Verringerung des Mehrmarkensystems: Die Verringerung kann das Unternehmen ebenfalls auf unterschiedlichen Wegen vornehmen. Grundsätzlich sollte hier eher ein evolutionärer als ein revolutionärer Prozess gewählt werden. Folgende Optionen stehen dem Unternehmen zur Verringerung des Mehrmarkensystems zur Verfügung:

168

2.5

Mehrmarkensysteme steuern und restrukturieren

Verringerung der Mehrmarken

Elimination

Migration

Streichung

Abbildung 53:

Verkauf

Optionen zur Verringerung des Mehrmarkensystems

Der einfachste Fall ist, dass die Marke aus dem Portfolio entfällt. Dies kann entweder bedeuten, dass Marken an Konkurrenten verkauft oder einfach nicht mehr verwendet werden. Hier steht die Chance, durch den Verkauf hohe Erlöse zu erzielen, dem Risiko gegenüber, den Konkurrenten eine Marke mit bspw. hoher Markenbekanntheit zur Verfügung zu stellen. Dies ist im Bereich der Mehrmarkensysteme besonders kritisch, da sie auf einen Produktbereich ausgerichtet sind. So verkauft Unilever die Marke Biskin flüssig nicht, um die Konkurrenz nicht zu stärken (vgl. Sachs, 2002, S. 16). Zudem sind die Reaktionen der Kunden zu beachten. Führt die Streichung einer Marke zur Verärgerung der Kunden, und überträgt sich dies negativ auf die Corporate Brand oder weitere Marken des Unternehmens, empfiehlt sich der evolutionäre Weg, Migration (vgl. Sachs, 2002, S. 17): Die zu streichende Marke geht in einer anderen auf. Dadurch gehen Wissensstrukturen nicht vollständig verloren. So will die Thomas Cook AG die Ferienfliegermarke Condor vom Markt nehmen und stattdessen in Thomas Cook überführen. Um die Bekanntheit von Condor zu nutzen, werden die Flugzeuge in einer Übergangsphase neben Thomas Cook mit dem Aufdruck “powered by Condor” versehen (vgl. o.V., 2002a, S. 13). Es gibt aber auch Marken, die nicht zu migrieren sind, weil sie die Marke nicht stärken würden. Beispielsweise würde Sanella mit einer starken emotionalen Back-Positionierung Rama als potenziellen Aufnahmekandidaten nicht weiter stärken und Markenwert auf beiden Seiten vernichten (vgl. Sachs, 2002, S. 16).

169

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Beibehaltung des Mehrmarkensystems Der vermeintlich einfachste Fall ist die Beibehaltung des Mehrmarkensystems. Dabei bezieht sich die Beibehaltung lediglich auf die quantitative Dimension, die qualitative, inhaltliche Dimension kann sich trotzdem verändern. Grundsätzlich hat das Unternehmen folgende Möglichkeiten: entweder werden die Marken wie bisher weitergeführt, oder aber die Marken werden umpositioniert. Der Idealfall liegt vor, wenn Marken über klare Inhalte verfügen, sehr unterschiedliche, tragfähige Segmente zielgerichtet ansprechen und keine weiteren Zielgruppensegmente identifiziert wurden. Das Mehrmarkensystem kann ohne Veränderung weitergeführt werden.

Daneben gibt es Gründe, die die Veränderung einer Positionierung bedingen können: • Veränderungen in der Bedürfnisstruktur, • Überlappung zwischen den Images eigener Marken, • Anpassung der Marke an Zielgruppensegmente und • Bearbeitung eines neuen Zielgruppensegments. Während die ersten drei Punkte Schwachstellen aus der Ist-Analyse aufgreifen, bezieht sich der letzte Punkt auf die Erschließung neuer Zielgruppensegmente, die bisher gar nicht oder nur von Konkurrenten bearbeitet wurden. Letztlich können auch interne Rahmenbedingungen dazu führen, dass Marken des Mehrmarkensystems wie bisher weitergeführt werden. Beispielsweise sind die erforderlichen Ressourcen nicht gerechtfertigt oder verfügbar, um die Positionierung einer Marke zu verändern (vgl. Aaker/Joachimsthaler, 2000a, S. 135). Dennoch bringt die Marke mehr ein, als wenn man sie aus dem Portfolio streichen würde. Ebenso kann eine Marke zur Absicherung der strategischen Position gegenüber der Konkurrenz beibehalten werden.

170

2.5

Mehrmarkensysteme steuern und restrukturieren

Fazit: Auf gesättigten Märkten sind die Bedürfnisse und Wünsche der Zielgruppen meist zu heterogen, um sie mit einer Marke zu bearbeiten. Das Management von Mehrmarkensystemen knüpft an diese Markterfordernisse an, und verfolgt eine auf ein Segment ausgerichtete Positionierung einer Marke und eine klare Abgrenzung von anderen Marken des eigenen Unternehmens. Daneben können strategische Rollen innerhalb des Markenportfolios oder im Vergleich zu Konkurrenten Gründe für eine Mehrmarkenstrategie sein. Damit verschafft die Mehrmarkenstrategie einem Unternehmen die Möglichkeit, seine monetären Ziele wie Marktwachstum zu erreichen.

171

2.6

Markenallianzen gestalten

2.6

Markenallianzen gestalten Franz-Rudolf Esch und Jörn Redler

2.6.1

Mit Markenallianzen das Corporate Branding gestalten

174

2.6.2

Markenallianzen als Markenkombinationen begreifen

176

2.6.3

Die Wirkungsweise von Markenallianzen verstehen

178

2.6.4

Markenallianzen für das Corporate Branding nutzen

180

2.6.5

Markenallianzen erfolgreich managen

187

173

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

2.6.1

Mit Markenallianzen das Corporate Branding gestalten Leistungen eines Unternehmens können in der Außensicht eng, lose oder gar nicht an eine Corporate Brand geknüpft sein. So werden beispielsweise die Marken Pampers oder Pringles als Einzelmarken geführt. Bei ihnen ist eine Anbindung an die Corporate Brand nicht gegeben, da die Corporate Brand Procter&Gamble vom Kunden nicht wahrgenommen wird. In vielen Fällen findet jedoch eine Anbindung an eine Corporate Brand statt. Es resultiert eine mehrfache Markierung der Leistung (im einfachsten Fall durch eine Product Brand und eine Corporate Brand). Die Anbindung an die Corporate Brand kann dabei unterschiedlich stark ausgeprägt sein. Wird beispielsweise eine eigene Leistung dominant mit der Corporate Brand gekennzeichnet (z. B. Nestlé LC1), so findet eine enge Bindung statt. Bei einer losen Bindung nutzt man eine Corporate Brand als Endorsement (z. B. Spee von Henkel). Die angebundene Marke kann dabei dem eigenen oder auch einem fremden Markenportfolio entstammen. Die Stärke der Anbindung einer Marke an die Corporate Brand ist demnach zunächst losgelöst von der Frage zu sehen, ob es sich um Marken des eigenen oder eines fremden Portfolios handelt. Oftmals treten Unternehmensleistungen gegenüber dem Konsumenten nicht nur durch eine Product Brand, sondern zusätzlich auch durch eine Corporate Brand in Erscheinung. Dadurch wird in der Wahrnehmung der Anspruchsgruppen eine Verbindung zwischen den Marken geschaffen. Diese gegenseitige Anbindung kann unterschiedlich stark sein.

Findet die Mehrfachmarkierung ausschließlich durch Marken aus dem eigenen Markenportfolio statt, so handelt es sich um Fälle der Markenarchitektur. Hier geht es um die Frage, ob und in welchem Ausmaß Marken zusätzlich mit der eigenen Corporate Brand versehen werden. Es ist aber auch möglich, dass eigene Marken zusätzlich mit fremden Marken versehen werden. Dann spricht man von einer Markenallianz (vgl. Redler, 2003). So kann beispielsweise die eigene Corporate Brand gemeinsam mit einer portfoliofremden Product Brand benutzt werden, um eine Leistung zu markieren (z. B. die elektrische Zahnbürste Braun Oral B). Die Anbindung der zusätzlichen Marke an die Corporate Brand kann 174

2.6

Markenallianzen gestalten

dabei wiederum unterschiedlich stark ausgeprägt sein. Abbildung 54 verdeutlicht diesen Zusammenhang. Durch die Bildung von Markenallianzen können auch Marken, die nicht dem eigenen Markenportfolio angehören, für die Markierung unternehmenseigener Leistungen kapitalisiert werden.

Keine Anbindung an die Corporate Brand

Einzelmarke

Abbildung 54:

Anbindung an die Corporate Brand

stark

schwach

Anbindung an Marke des eigenen Portfolios

Anbindung an Marke eines fremden Portfolios

Markenarchitektur

Markenallianz

Markenanbindungen an eine Corporate Brand

So nutzen beispielsweise Philips und Alessi gegenseitig ihre jeweiligen Images, wenn sie unter der Marke Philips Alessi eine Kaffeemaschine anbieten. Die eigene Leistung kann damit nicht nur durch die Wirkung der eigenen Marke auf die Wahrnehmung profitieren, sondern auch auf die Bekanntheit und das Image einer unternehmensfremden Marke zurückgreifen. Im Fall der Marke Philips Alessi wird beispielsweise die Wahrnehmung der Kaffeemaschine durch den Kunden nicht nur durch die Assoziationen zur Marke Philips (“technisches Know-How”,“Let’s make things better.”), sondern zusätzlich auch durch Assoziationen zu Alessi (“funktionales Design”, “Modernität”) gelenkt. Durch diese erhofften Transfereffekte ergeben sich verschiedene Optionen für die Gestaltung des Corporate Branding. Werden Product Brands des eigenen Portfolios mit der eigenen Corporate Brand kombiniert, so resultieren Markenarchitekturen. Werden eigene Marken jedoch mit portfoliofremden Marken verbunden, so entstehen Markenallianzen. 175

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

2.6.2

Markenallianzen als Markenkombinationen begreifen Markenallianzen sollen hier als langfristige, unternehmensübergreifende Form der Markenkombination verstanden werden (vgl. auch Redler, 2003). Dabei ist zu beachten, dass demnach gemeinsame Kommunikationsaktivitäten von Marken (Co-Promotions) keine Markenallianzen darstellen, da dabei keine gemeinsame Leistung entsteht. In der Literatur wird der Begriff der Markenallianz jedoch oft weiter gefasst und alle Fälle, bei denen zwei oder mehr Marken gegenüber dem Konsumenten dargeboten werden, als Markenallianz angesehen (vgl. Rao et al., 1999; Rao/ Ruekert, 1994; Simonin/Ruth, 1998). Der Begriff Markenallianz wird oftmals inhaltlich identisch mit dem Begriff Co-Branding verwendet (vgl. zum Co-Branding z. B. Keller, 2003, S. 360;Aaker/Joachimsthaler, 2000a, S. 141f.; Kotler, 2000, S. 416f.;Washburn et al., 2000, S. 591). Markenallianzen sind eine Ausprägungsform von Markenkombinationen (Mehrfachmarkierungen). Unter Markenkombinationen versteht man ganz allgemein die gemeinsame Darbietung mehrerer Marken bei der Markierung von Objekten (vgl. Redler, 2003). Bei diesen Objekten handelt es sich typischerweise um Leistungen eines Unternehmens, also Produkte und Dienstleistungen oder das Unternehmen selbst. Im Fall der Markenkombination wird beispielsweise ein Joghurt nicht unter einer einzelnen Marke angeboten, wie z. B. Natreen, sondern die Leistung (Joghurt) wird dem Konsumenten mit zwei Marken dargeboten. Dies ist beim Joghurt von Rhöngold-Bounty der Fall (vgl. Abbildung 55).

Abbildung 55: Einfach- und Zweifachmarkierung bei Joghurt

176

2.6

Markenallianzen gestalten

Markenkombinationen können in ganz unterschiedlichen Formen auftreten. Entsprechend lassen sie sich nach verschiedenen Kriterien einteilen (vgl. Redler, 2003). Nach dem rechtlichen Eigentum der beteiligten Marken können interne und unternehmensübergreifende Markenkombinationen differenziert werden. Bei internen Markenkombinationen werden mehrere Marken, die dem gleichen Eigentümer gehören, zur Markierung einer Leistung benutzt (Ein-Portfolio-Fall). Bei unternehmensübergreifenden Markenkombinationen werden Marken aus eigenem Eigentum mit Marken anderer Eigentümer kombiniert (Mehr-Portfolio-Fall). Zusätzlich kann man Markenkombinationen danach unterscheiden, ob es sich um Kombinationen von Marken der gleichen oder unterschiedlicher Wirtschaftsstufen handelt. Bei Schöller-Mövenpick handelt es sich um eine Markenkombination zwischen Marken der gleichen Wirtschaftsstufe. Kombinationen von Marken unterschiedlicher Wirtschaftsstufen findet man beim Ingredient Branding (Diet Coke mit Nutra Sweet). Je nachdem, ob zwei oder mehr Marken kombiniert werden, können einfache und komplexe Markenkombinationen differenziert werden. Während bei Häagen Dazs-Baileys zwei Marken zu einer Markenkombination zusammengeführt werden (einfache Markenkombination), bildet Nivea-Visage-Alpha Flavon eine komplexe Markenkombination. Hier werden die Unternehmensmarke Nivea, die Submarke Visage und die Produktkennzeichnung Alpha Flavon Creme zusammen dargeboten. Nach der Hierarchiestellung der beteiligten Marken zueinander kann man eine Unterscheidung zwischen gleichrangigen (horizontalen) und hierarchischen Markenkombinationen (vertikalen) treffen. Als hierarchische Markenkombination wäre Nestlé LC1 einzuordnen, weil es sich hier um ein Über- und Unterordnungsverhältnis zwischen der Unternehmensmarke Nestlé und der Product Brand LC1 handelt. Gleichgeordnete Markenkombinationen wären beispielsweise Ritter Sport – Smarties oder Häagen Dazs-Baileys. Kurzfristige und langfristige Markenkombinationen ergeben sich bei einer Einteilung nach der Zeitdauer der Kombination der Marken. Ritter Sport – Smarties zur Markierung eines Schokoladenproduktes werden auf kürzere Frist kombiniert als Fujitsu-Siemens zur Markierung von Computern.

177

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Markenkombinationen beschreiben die gemeinsame Darbietung mehrerer Marken bei der Markierung von Leistungen. Sie können in sehr unterschiedlichen Formen auftreten.

Aus den hier getroffenen Unterscheidungen ergeben sich verschiedene Unterkategorien von Markenkombinationen. Dabei ist allerdings zu beachten, dass die zugrunde gelegten Dimensionen weder abschließend noch unabhängig voneinander sind. Die Klassifikation könnte also für spezielle Fragestellungen erweitert und auch als mehrdimensionale Typologie angelegt werden. Markenallianzen sind eine Form der Markenkombination. Dabei werden zwei Marken unterschiedlicher Eigentümer herangezogen, um eine Leistung zu markieren.

2.6.3

Die Wirkungsweise von Markenallianzen verstehen Wie bei der Markenführung im Allgemeinen (vgl. Esch/Wicke/Rempel, 2005, S. 43) möchte man auch durch das Bilden einer Markenallianz eine Beeinflussungswirkung auf den Kunden erzielen, die letztlich dazu führt, dass der Kunde diese (neu geschaffene) Marke beim Kauf präferiert. Um diese Beeinflussungswirkung zu erreichen, sollen die beteiligten Marken als eine Art “Hebel” dienen. Im Vergleich zu einer Neumarkenstrategie erhofft man sich positive Effekte durch die Markenwerte der kombinierten Marken. Die Werte von Marken basieren auf ihrer Bekanntheit und den Assoziationen, die sie beim Kunden hervorrufen (vgl. Esch, 1998). An genau diesem Markenkapital möchte man bei einer Markenallianz ansetzen. So werden beispielsweise durch die Markenallianz Obi@Otto bestimmte Assoziationen, die mit den Marken Obi und Otto verbunden werden, auf die neue Leistung übertragen. Dieser Zusammenhang soll an einem stark vereinfachten Grundmodell zur Wirkung von Markenallianzen verdeutlicht werden. Durch Markenallianzen möchte man die Werte der beteiligten Marken kapitalisieren.

178

2.6

Markenallianzen gestalten

Bei der Bildung von Markenallianzen kommt es zu einer Interaktion von drei Elementen (vgl. Redler, 2003). Das zentrale Element stellt die Markenallianz dar, die als neue Marke entsteht. Dem stehen die zwei beteiligten Marken als solche gegenüber (vgl.Abbildung 56). Zwischen diesen Elementen kann man mehrere Wirkungsmechanismen annehmen. Zum einen findet ein Transfer von Bekanntheit und von Imageelementen auf die neue Markenallianz statt. Zum anderen kann es auch zwischen den beteiligten Marken zu einem gegenseitigen Bekanntheits- und Imagetransfer kommen, da Image und Bekanntheit der Markenallianz auf die beteiligten Marken zurückwirken. Auf welcher Basis und unter welchen Bedingungen diese Transfereffekte ablaufen, ist derzeit allerdings noch ungeklärt. Zu den Wirkungszusammenhängen sowie den Faktoren, die die Wirksamkeit beeinflussen, liegen nur vereinzelte empirisch gesicherte Erkenntnisse vor (vgl. dazu Redler, 2003). Wichtig für die Erfolgswirksamkeit von Markenallianzen scheint ein hoher wahrgenommener Fit zwischen den beteiligten Marken zu sein. Simonin und Ruth (1998) konnten in einer Studie belegen, dass eine positive Beziehung zwischen dem Markenfit und der Beurteilung der Markenallianz besteht. Zudem zeigte sich in einer Untersuchung von Park et al. (1996),

Markenallianz A&B

Marke A

Abbildung 56:

Marke B

Wirkung von Markenallianzen

dass Markenkombinationen aus Marken, die über komplementäre Eigenschaften verfügen, eine im Vergleich zu konventionellen Markenerweiterungen positivere Konsumentenbeurteilung erzielen.Auch der wahrgenommene Produktfit der Markenallianz wurde als ein wichtiger Faktor nachgewiesen (vgl. Simonin/Ruth, 1998). Zudem scheint die Vertrautheit mit den beteiligten Marken eine (moderierende) Rolle für die Beurteilung 179

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

der Markenallianz zu spielen (vgl. Simonin/Ruth, 1998).Weiterhin konnten Park et.al.(1996) zeigen,dass es eine Bedeutung hat, in welcher Anordnung die beteiligten Marken in der Markenallianz verwendet werden (SchöllerMövenpick oder Mövenpick-Schöller). Auf einen Einfluss der verhaltenswissenschaftlichen Markenstärke der an der Markenallianz beteiligten Marken weisen die Untersuchungen von Washburn et al. (2000) und Rao et al. (1999) hin. 2.6.4

Markenallianzen für das Corporate Branding nutzen Durch eine Markenallianz kann sowohl die Wahrnehmung der einzelnen angebotenen Leistung als auch die Wahrnehmung des Corporate Branding durch den Kunden beeinflusst werden. Gegenüber einer Einfachmarkierung können Markenallianzen die Hebelwirkung bestehender Markenassoziationen für die Markenführung ausschöpfen. Im Vergleich zur Einfachmarkierung sind Markenallianzen daher immer dann vorteilhaft, wenn man mit der Einfachmarkierung die angestrebten Ziele nicht oder nur weniger effizient erreichen kann.

Durch die Bildung von Markenallianzen stehen Markeninhabern eine Vielzahl von Chancen offen. Je nachdem, ob man sich mit einer Markenallianz in einem schon vorhandenen oder einem neuen Markt bewegt, können unterschiedliche Vorteile realisiert werden. Aus strategischer Sicht fungieren Markenallianzen in bestehenden Märkten vor allem als “strategische Endorser”, während sie in neuen Märkten zusätzlich eine wichtige Rolle als “strategische Enabler” einnehmen. Neben diesen strategischen Effekten für das Portfolio, die sich weitgehend auf eine Markendehnung beziehen, eröffnen Markenallianzen darüber hinausgehende Optionen für die Markenführung bzw. das Corporate Branding. Das kann anhand ausgewählter Ziele von Markenallianzen verdeutlicht werden. Markenallianzen können positive Effekte für die beteiligten Marken sowie für die Leistungen ermöglichen. In bestehenden Märkten können Markenallianzen “strategische Endorser-”, in neuen sogar “strategische Enablerwirkungen” entfalten.

180

2.6

Markenallianzen gestalten

Bisherige Märkte: Markenallianzen als strategische Endorser In Märkten, in denen eine Marke bereits aktiv ist, ergibt sich durch eine Markenallianz die Chance, die Bekanntheit und das Image einer portfoliofremden Marke für eigene Marken zu nutzen. Eine solche gegenseitige Imagestärkung wird in der Literatur als ein zentrales Ziel einer Markenallianz gesehen (vgl. Kapferer, 1997, S. 87; Keller, 2003, S. 360; Sattler, 2001a, S. 106; Meffert, 2002, S. 152; Ohlwein/Schiele, 1994, S. 577). Markenallianzen können aber auch zur Erzielung von Lizenzeinnahmen eingegangen werden (vgl. Boad, 1999a, S. 22) oder durch die kurzfristige Realisation eines Mengen- oder Preispremiums motiviert sein (vgl. Boad, 1999a, S. 23; Keller, 2003, S. 360). Letzteres könnte beispielsweise ein Motiv für die Markenallianz zwischen Golf und Genesis zum Angebot des Golf Genesis gewesen sein. In bestehenden Märkten kann eine Markenallianz zudem Möglichkeiten eröffnen, die angebotene Leistung um bestimmte Zusatznutzen zu erweitern (vgl. Boad, 1999a, S. 25). Beispielsweise wurde es dem ADAC möglich, durch eine Markenallianz mit VISA eine gemeinsame Kundenkarte mit Zahlungsfunktion anzubieten. Nicht zu unterschätzen sind die Optionen, die sich durch Markenallianzen mit beispielsweise Store Brands bieten, um Absatzmittler langfristig an die Marke zu binden (vgl. Boad, 1999a, S. 36). Neue Märkte: Markenallianzen als strategische Enabler Zu den Möglichkeiten, die sich aus der Endorser-Wirkung von Markenallianzen ergeben, kommen in vielen Fällen sogenannte Enabler-Effekte hinzu. Einer der wesentlichen Vorteile einer Markenallianz besteht darin, Zugang zu neuen Kundenpotenzialen zu erhalten (vgl. Ohlwein/Schiele, 1994, S. 577; Keller, 2003, S. 360; Sattler, 2001a, S. 106; Boad, 1999a, S. 23f.; Voss/Tansuhaj, 1999, S. 39; Hill/Lederer, 2001, S. 103). Dies können beispielsweise regionale Märkte sein, die sich der Markeneigner nur unter prohibitiv hohen Kosten erschließen könnte. In vielen Fällen ist der Markteintritt durch eine Markenallianz erleichtert (vgl. Boad, 1999a, S. 26f.;Voss/Tansuhaj, 1999, S. 39). Ähnliches gilt für die Erschließung neuer Kompetenzfelder (vgl. Boad, 1999a, S. 29; Ohlwein/Schiele, 1994, S. 577). Eine wichtige Rolle spielen Markenallianzen daher als Instrument der Markendehnung (=indirekte Markenerweiterung, vgl. Farquhar et al., 1992, S. 40f.).

181

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Im Hinblick auf die Distribution können Markenallianzen dazu dienen, strategisch wichtige Absatzmittler oder -kanäle zu erschließen bzw. den Zugang zu ihnen zu erleichtern (vgl. Boad, 1999a, S. 26f.; Sattler, 2001a, S. 106). Chancen für die Markenführung und das Corporate Branding Die bisher diskutierten Chancen einer Markenallianz beziehen sich vor allem auf strategische Aspekte des Betätigungsfeldes des Markenportfolios. Durch die im vorangegangenen Abschnitt dargestellten einfachen konsumentenbezogenen Wirkungsmechanismen ergeben sich darüber hinaus attraktive Optionen für die Markenführung und die Gestaltung des Corporate Branding. Die konsumentenbezogenen Effekte aus der Darbietung der zusätzlichen Marke lassen sich auf unterschiedliche Art für die Gestaltung des Corporate Branding nutzen (vgl. auch Redler, 2003): 1. Markenkapitalisierung und Kostenersparnis: Eine Markenallianz stellt oft darauf ab, eine aufgebaute Marke zu kapitalisieren. Dies ist bspw. immer dann der Fall, wenn die Marke durch die Markenkombination in neue Betätigungsfelder gedehnt wird, z. B. durch eine indirekte Markenerweiterung, bei der eine bestehende eigene Marke mit einer anderen bestehenden Marke kombiniert wird, um in neue Produktkategorien vorzudringen (vgl. auch Esch et al., 2005, S. 911). Andererseits können sich durch das Bilden von Markenkombinationen massive Kostenreduktionen ergeben.Wesentlich ist dabei die Überlegung, dass man die sehr hohen Investitionen für einen Markenneuaufbau (vgl. Aaker, 1990, S. 47; Tauber, 1988, S. 27) umgehen oder zumindest stark reduzieren kann. Die Marketinginvestitionen für eine neue Leistung können durch eine Markenallianz vergleichsweise schneller amortisiert werden, da auf diesem Weg verhältnismäßig schnell eine hohe Bekanntheit erreicht und ein Vertrauensbonus realisiert werden (vgl. Keller, 2003, S. 360). Aus der zusätzlichen Markierung mit der weiteren Marke ergeben sich deshalb auch attraktive Möglichkeiten, Floprisiken spürbar zu verringern (vgl. Kapferer, 1997, S. 87; Boad, 1999a, S. 27). Es ist zu vermuten, dass im Hinblick auf die Markenkommunikation zudem Potenziale für eine verbesserte Kommunikationseffizienz realisiert werden können.

182

2.6

Markenallianzen gestalten

2. Markenaufbau: Eine Markenallianz kann auch dem Markenaufbau dienen. In diesem Fall wird eine neu zu schaffende Marke zu einer etablierten Marke hinzugefügt. Die etablierte Marke kann dann als Hebel dienen, um der neuen Marke zu Bekanntheit und bestimmten Imagekomponenten zu verhelfen. Diese Idee kann anhand eines klassischen Beispiels aus dem Bereich des Ingredient Branding verdeutlicht werden: 1991 begannen starke Marken wie IBM oder Intel damit, in der Kommunikation ein enthaltenes Vorprodukt der noch unbekannten Marke Intel kenntlich zu machen. Durch die doppelte Markierung der Leistung konnte Intel zunächst von der Bekanntheit und dem Image der Allianzpartner profitieren. In den folgenden Jahren entwickelte sich Intel selbst zu einer überaus starken eigenständigen Marke, die heute in der Wirkung auf die Kaufentscheidung von Computerprodukten wichtiger angesehen wird als die Marke der eigentlichen ComputerHersteller (vgl. Schmäh/Erdmeier, 1997). Im Hinblick auf das Corporate Branding kann die Bildung von Markenallianzen daher eine attraktive Möglichkeit darstellen, den Aufbau neuer Marken kostenund zeiteffizient zu realisieren. 3. Markenprofilierung: Markenallianzen können dazu dienen, die Positionierung einer Marke oder eines Markensystems zu stärken. Das kann dann erreicht werden, wenn Marken kombiniert werden, die Assoziationen evozieren, die auf die angestrebte Positionierung einzahlen. Dabei möchte man ganz gezielt die Rückwirkungseffekte, die von der geschaffenen Markenallianz auf die bereits bestehende eigene Marke wirken, für die Führung der eigenen Marke ausnutzen. 4. Markenumpositionierung: Durch eine Markenumpositionierung möchte man die Position einer Marke in der Wahrnehmung der Konsumenten verändern (vgl. Esch, 2005c, S. 143ff.). Dies kann u.a. durch die Bildung einer bzw. mehrerer Markenallianzen realisiert oder unterstützt werden. Auch hier nutzt man die von der Kombinationsstrategie ausgehenden Rückwirkungseffekte auf die beteiligten Marken. Anders als bei der Markenprofilierung jedoch muss die eigene Marke um eine Marke ergänzt werden, die beim Kunden Assoziationen hervorruft, welche der angestrebten Soll-Positionierung der Marke oder des Markensystems entsprechen.Wollte 183

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

man beispielsweise die Marke Sarotti um die Positionierungseigenschaft “italienische Lebensart” ergänzen, so könnte möglicherweise durch eine Allianz mit Segafredo ein entsprechender Imagetransfer erreicht werden. Durch die von Markenallianzen ausgehenden Imagetransfereffekte kann die Positionierung der beteiligten Marken beeinflusst werden.

Die dargestellten Markenführungsziele bauen vorrangig auf den Rückwirkungseffekten der “fremden” auf die “eigene Marke” auf (vgl.Abschnitt 3). Die angestrebten Wirkungen können sich sowohl auf einzelne Submarken als auch auf das gesamte Markensystem im Rahmen des Corporate Branding beziehen. Ist eine Corporate Brand an einer Markenallianz beteiligt, so hat dies im Regelfall Effekte für alle unter ihr geführte Marken. Ist hingegen eine dominant kommunizierte Product Brand an einer Markenallianz beteiligt, so sind eher geringe Wirkungseffekte für die zugehörige Corporate Brand zu erwarten. Daher ist es bedeutsam, zumindest konzeptionell vier verschiedene Allianzformen zu differenzieren (vgl. Abbildung 57).

Mega – Brand

Meta Level 1 Corporate Level

Sub Level

Corporate Brand 1

1 Corporate Brand 2

2

4 Brand A

Brand B

3

Brand C

Brand D

Brand E

Abbildung 57: Typen von Markenallianzen im Rahmen des Corporate Branding

Grundsätzlich können zwei oder mehrere Corporate Brands, eine Corporate Brand und eine Sub-Brand sowie zwei Sub-Brands Allianzen miteinander eingehen. Diese Typen von Markenallianzen beruhen auf den gleichen Wirkungsmechanismen. Sie unterscheiden sich jedoch in den Motivationen, Möglichkeiten und Wirkungen. Ihre gedankliche Trennung stellt daher sicher, dass die Chancen, die sich durch Markenallianzen für 184

2.6

Markenallianzen gestalten

die Gestaltung des Corporate Branding ergeben, möglichst zweckmässig genutzt werden. Je nachdem, ob zwei oder mehrere Corporate Brands, eine Corporate Brand und eine Sub-Brand oder zwei Sub-Brands eine Allianz eingehen, sind verschiedene Typen von Markenallianzen zu unterscheiden.

Typ 1 – Mehrere Corporate Brands bilden im Rahmen einer Allianz eine Mega-Brand: Derartige Markenallianzen findet man zunehmend bei Airlines, die sich im Rahmen einer Allianz zusammenschließen und dafür einen neuen Markennamen kreieren (vgl. Kernstock, 1998). So gehört die Lufthansa wie eine ganze Reihe weiterer, selbstständiger Flugunternehmen der Star Alliance an (vgl. Abbildung 58).

Abbildung 58: Mega-Brand Star Alliance

Typ 2 - Corporate Brand plus Corporate Brand: Derartige Markenallianzen sind oft das Ergebnis von Mergers und Acquisitions. Es ergibt sich daraus die Möglichkeit, die oftmals langjährig aufgebauten Markenwerte der Corporate Brands für die Zukunft weiter zu nutzen (vgl. auch Gregory, o. J., S. 7). Bei solchen Allianzen sollen sich die Markenimages im 185

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Sinne einer synergetischen Beziehung oder eines Defizitausgleichs gegenseitig stützen. Die Effekte beziehen sich auf die Positionierung der gesamten Corporate Brand, oftmals vorrangig bei den speziellen Stakeholdern einer Corporate Brand. Beispiele dafür sind DaimlerChysler, FujitsuSiemens, PriceWaterhouseCoopers oder die HypoVereinsbank. Dieser Typus ist besonders effizient, wenn man die Wahrnehmung der gesamten Corporate Brand modifizieren möchte. Diese haben einen Einfluss auf alle untergeordneten Product Brands. Man kann somit starke Effekte für die eigene Corporate Brand erzielen. Ist jedoch eine grundsätzliche Verträglichkeit der Markenpersönlichkeiten nicht gegeben, besteht die Gefahr, dass die angestrebten Effekte ausbleiben und es zu Akzeptanzproblemen bei den Kunden kommt. Auch gestaltet sich dann oftmals die Zusammenführung der mit den Marken verbundenen organisatorischen Einheiten (meist bisher eigenständige Unternehmen) als problematisch. Typ 3 – Product Brand plus Product Brand: Hier können sich die beteiligten Product Brands gegenseitig unterstützen. So können die Marken Häagen-Dazs und Baileys durch die Markenallianz Häagen-Dazs Baileys von einem gegenseitigen Imagetransfer profitieren. Zugleich werden die Markeninhalte auf die neue Eiscreme transferiert. Ausmaß und Richtung der Transfereffekte zwischen den Product Brands hängen von ihrer relativen Stärke ab. Die Wirkungen auf die Eigentümer der Marken sind davon abhängig, ob die Product Brands an die Corporate Brand angebunden sind oder als Einzelmarken geführt werden. Bei Häagen-Dazs Baileys sind keine Auswirkungen auf die Corporate Brands Pillsbury und Diageo als Markeneigner zu erwarten, da die Product Brands nicht an die Corporate Brands angebunden sind. Mit diesem Typus kann man starke Effekte für die eigene Product Brand, aber nur bedingte Wirkungen für die Corporate Brand erzielen. Typ 4 – Product Brand plus Corporate Brand: Dieser Typ der Markenallianz hat vor allem ein einseitiges Endorsement zum Ziel. Die damit verbundenen Chancen für das eigene Corporate Branding richten sich danach, ob man a) die eigene Corporate Brand mit einer “fremden” Product Brand kombiniert, oder man b) eine eigene Product Brand mit einer “fremden” Corporate Brand zusammenführt. Im ersten Fall ergeben sich attraktive Möglichkeiten, um die Positionierung der unter der Markenallianz angebotenen Leistung zu stützen. 186

2.6

Markenallianzen gestalten

Diese Typen sind besonders häufig in Form des Ingredient Branding anzutreffen: Intel Inside, verschiedene Marken von Gore&Associates wie Gore Tex oder Windstopper für Bekleidung, Diet Coke mit Nutra Sweet und Triumph-Wäsche mit Lycra-Fasern. Um die Wahrnehmung der gesamten eigenen Corporate Brand zu beeinflussen, dürfte die Wirkung einer Allianz mit einer anderen Product Brand aufgrund der indirekten Wirkungseffekte nicht ausreichen. Für dieses Ziel wäre deshalb Typ 2 zweckmäßiger. Im zweiten Fall soll die zusätzliche Corporate Brand einen Imagebeitrag leisten, um die Positionierung der Product Brand zu stützen. Beim Eintritt mit einer Marke in einen neuen Markt kann die zusätzliche Marke sogar notwendig sein, um überhaupt als kompetent wahrgenommen zu werden. Dieser Typus kann zudem eine interessante Option sein, um eine Product Brand aufzubauen, die man später von der hinzugefügten “fremden” Corporate Brand lösen kann. Wirkungen auf das eigene Corporate Branding sind analog zu Typus 3 aber als eher gering einzustufen und abhängig von der Anbindungsform. Jedoch kann diese Allianzform interessant sein, um die Positionierung der eigene Product Brand zu steuern. 2.6.5

Markenallianzen erfolgreich managen Die Entscheidung, ob und wie eine Markenallianz gebildet werden soll, ist eine Grundsatzentscheidung mit enormer Tragweite für die beteiligten Marken. Damit Markenallianzen zum Aufbau und Erhalt eines starken Corporate Branding beitragen, müssen im Vergleich zur Führung von Einfachmarkierungen einige Besonderheiten beachtet werden. Entscheidungen über Markenallianzen haben strategischen Charakter und bedürfen einer sorgfältigen Vorbereitung, bei der insbesondere die Chancen und Risiken bewertet werden müssen. Problemfelder beim Management von Markenallianzen erkennen Markenallianzen sind mit besonderen Problembereichen behaftet. Diese dürfen beim Umgang mit Markenallianzen keinesfalls ausgeblendet werden (vgl. auch Hill/Lederer, 2001, S. 108; Boad, 1999b). 1. Ein zentrales Problem entsteht dann, wenn die für die Marken erhofften Image- oder Bekanntheitseffekte ausbleiben. 2. Ein besonders negativer Effekt tritt dann auf, wenn unerwünschte Wirkungen für die beteiligten Marken auftreten. 187

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

3. Bei fehlendem Fit zwischen den Marken können beim Konsumenten Dissonanzen auftreten, die möglicherweise auf die Beurteilung der Markenallianz und auch die der beteiligten Marken durchschlagen. 4. Kommt es bei der Partnermarke zu einer Umpositionierung, können daraus Probleme für die Markenallianz als auch für die andere beteiligte Marke erwachsen. 5. Durch Änderungen beim rechtlichen Besitz einer Partnermarke ergeben sich bedeutende Unsicherheiten für die Markenallianz. 6. Kurzfristdenken, Abstellen auf schnelle Erträge und die Dominanz taktischer Kalküle bergen Gefahren für den Erfolg der Markenallianz und stellen eine ernsthafte Bedrohung für die beteiligten Marken dar. 7. Markenallianzen bringen einen erhöhten Koordinationsaufwand mit sich und schränken möglicherweise auch die Handlungsflexibilität für die eigene Marke ein. Die Bildung von Markenallianzen als komplexen Gestaltungsprozess begreifen Ob und wie eine Markenallianz begründet wird, ist keine Entscheidung, die vom einen auf den anderen Augenblick gefällt werden kann.Vielmehr ist dazu ein komplexer Analyse- und Gestaltungsprozess zu durchlaufen, um Risiken zu minimieren und die gewünschten Effekte sicherzustellen (vgl. Abbildung 59). Dabei sind Aspekte der Markt-, der Unternehmens- und der Kundensicht zu berücksichtigen. Analyse des eigenen Markensystems Der Ausgangspunkt für Markenallianz-Überlegungen sollte stets ein gewissenhaft durchgeführter Markenstatus sein. Dabei sind die Rollen und Positionierungen aller Marken der eigenen Markenarchitektur zu erfassen. Differenzierte qualitative Imageanalysen sowohl für die Corporate Brand als auch für alle Sub-Marken erlauben eine präzise Wiedergabe der Markenimages. Weiterhin sind vorhandene Wechselwirkungen zwischen den Marken möglichst präzise abzubilden. So ist es beispielsweise bedeutsam zu wissen, welche Rolle die Corporate Brand für die Kundenwahrnehmung der Marke X spielt. Die Bedeutung der einzelnen Marken bei diesen internen Markenkombinationen können z. B. durch ConjointAnalysen ermittelt werden. 188

2.6

Markenallianzen gestalten

Sicherung der Steuerung und Kontrolle für die Markenallianz

Zentrale Aspekte • Definition der Betätigungskategorie (n) • Ermittlung des Fit zwischen eigenem Markensystem und angestrebter Kategorie • Bei Endorserfunktion: Erarbeitung eines Soll – Imageprofils für die Partnermarke

Umsetzung der Markenallianz in der Kommnunikation

Tracking des eigenen Markensystems sowie der Partnermarke

Wahl und Bindung der Partnermarke

Beurteilung und Reduktion der potenziellen Partnermarken

Identifikation potenzieller Partnermarken

Definition der zentralen Ziele der Markenallianz

Zentrale Prüfinhalte • Stärke der Partnermarke • Markenfit • mögliche Imagekomplementariät • Ex ante Wirkungstest • Ex ante Test auf Rückwirkungen

Analyse des eigenen Markensystems

Abbildung 59:

Analyse- und Gestaltungsprozess bei der Bildung von Markenallianzen

Zentrale Ziele festlegen Anschließend sollte klar definiert werden, welche Ziele mit der Markenallianz erreicht werden sollen. Für den Fall, dass eine strategische Endorserwirkung für einen bisherigen Markt angestrebt wird, sollte in einem Soll-Imageprofil erarbeitet werden, welche Positionierungseigenschaften der potenziellen Partnermarke dafür bedeutsam wären.Werden Ziele angestrebt, die über reine strategische Endorser- oder Enablerwirkungen hinausgehen, so sind zusätzlich die Soll-Positionierungen für das gesamte eigene Markensystem festzulegen (vgl. dazu Esch, 2005c, S. 131ff.). Aus den erarbeiteten Soll-Größen müssen Anforderungsprofile abgeleitet werden, indem die Soll-Werte mit dem aktuellen Markenstatus verglichen werden. Dies können je nach verfolgtem Ziel sowohl Aussagen zum Geschäftsfeld und dem regionalen Betätigungsgebiet als auch zu den Positionierungseigenschaften der gewünschten Allianzpartner sein. Die ermittelten Anforderungsprofile dienen als Bewertungsmaßstäbe für die nachfolgenden Schritte. Sie sollten daher sorgfältig entwickelt werden, da sie maßgeblich über den Erfolg der Markenallianz bestimmen. 189

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Als zentrale Anforderungen an die Partnermarken muss in jedem Fall eine hohe verhaltenswissenschaftliche Markenstärke und eine hohe Bekanntheit in das Anforderungsprofil aufgenommen werden. Grundlegend für alle diese Überlegungen ist es stets, das Betätigungsfeld (Produktkategorie) der angestrebten Markenallianz zu definieren und zu prüfen, ob ein ausreichender Fit zwischen dem eigenem Markensystem und der geplanten Kategorie gegeben ist. Mögliche Partner identifizieren In einem nächsten Schritt sollten Marken ermittelt werden, die die Anforderungskriterien möglichst gut erfüllen. Dabei muss danach unterschieden werden, ob es sich um eine Produkt- oder um eine Unternehmensmarke handelt. Bei der Suche nach geeigneten Partnermarken ist es wichtig, sich aus gegebenen Denkstrukturen frei zu machen, um so zunächst inkompatibel scheinende Lösungen nicht vorschnell auszuschließen. Bewertung und Reduktion der möglichen Partner Für die identifizierten potenziellen Kandidaten sollte dann im nächsten Prüfschritt ermittelt werden, ob bei diesen eine hohe Bekanntheit und eine hohe verhaltenswissenschaftliche Markenstärke im angestrebten Marktsegment vorliegt. Eine anschließende Analyse des wahrgenommenen Fits zwischen dem eigenen Markensystem und den potenziellen Partnermarken deckt die Marken auf, zwischen denen die Kunden eine besonders gute Passung empfinden. Der Marken-Fit hat sich in empirischen Studien als ein Schlüsselfaktor für den Erfolg von Markenallianzen herausgestellt (vgl. Abschnitt 3). Es sollte jedoch erwähnt werden, dass kategorisierungstheoretische Überlegungen darauf hindeuten, dass der wahrgenommene Fit stark durch die Umsetzungsaspekte der Markenallianz determiniert wird. Daher ist es auch möglich, durch eine entsprechende Kommunikation zu erreichen, das zwischen ursprünglich nur gering passenden Marken von den Kunden ein Fit wahrgenommen wird. Ein hoher Markenfit verbessert die Erfolgsaussichten von Markenallianzen (vgl. Hill/Lederer, 2001, S. 106).Wird die Fit-Messung mit den Ergebnissen der markenbezogenen Assoziationstests kombiniert, kann zudem abgeschätzt werden, über welche Eigenschaften Kunden einen Fit konstruieren können. Auch werden dadurch Eigenschaften aufgedeckt, die 190

2.6

Markenallianzen gestalten

sich in der Kundenwahrnehmung ergänzen, und dadurch die Markenallianz im Vergleich zur einzelnen Marke für einen bestimmten Markt attraktiver machen könnten (z. B. Sony Walkman mit Dolby). Daraus lassen sich Aussagen über die mögliche Imagekomplementarität ableiten. Ist ein ausreichender Fit gegeben bzw. sind interessante Imageverknüpfungen erkannt worden, sollten sich differenzierte Analysen der Image-Wechselwirkungen zwischen den beteiligten Marken anschließen. Diese müssen besonders im Hinblick auf angestrebte Positionierungsziele für das Corporate Branding bewertet werden. In weiteren ex ante-Tests ist zudem festzustellen, ob angestrebte Imagetransfereffekte (von den beteiligten Marken auf die Mehrfachmarkierung) in ausreichendem Maße eintreten. Dies kann beispielsweise durch Assoziationstests und durch Einstellungsprofile erfasst werden.Weitere ex ante-Tests sollten sich mit möglichen unerwünschten Rückwirkungen für das eigene Markensystem befassen. Sind die angestrebten Imagetransfereffekte unzureichend oder gar nicht gegeben, sollte von einer Markenallianz mit dieser Marke abgesehen werden. Dies gilt ebenso, wenn unerwünschte Rückwirkungen auftreten. Wichtig bei der Partnerwahl ist es, stets die Ziele des Partners einzukalkulieren. Der Verlust der Kontrolle über das eigene Portfolio ist ein schwerwiegendes Risiko von Markenallianzen (vgl. Hill/Lederer, 2001, S. 108). Bei der Partnerwahl sind deshalb auch diese Risiken zu bewerten. Wahl der Partner und Partnerbindung Aus der Alternativenbewertung resultieren Marken mit unterschiedlicher Attraktivität für die angestrebte Markenallianz. Für die Marken, die im Hinblick auf die Zielkriterien den höchsten Beitrag leisteten, können mögliche vertragliche Bindungsformen erörtert sowie Verhandlungen mit dem Markeneigner aufgenommen werden. Zu den elementaren Bestandteilen des Analyse- und Gestaltungsprozesses beim Management von Markenallianzen gehören die Analyse des eigenen Markensystems, die Definition der MarkenallianzZiele, die Identifikation und Bewertung möglicher Partnermarken, deren Bindung, die Ausgestaltung der angebotenen Leistung, die Umsetzung der Markenallianz in der Kommunikation sowie die Sicherung von Steuerung und Kontrolle der Markenallianz. 191

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Umsetzung der Allianz in der Kommunikation

Hat man eine erfolgversprechende Markenallianz sowie das zugehörige Betätigungsfeld bestimmt, so sind im nächsten Schritt Überlegungen heranzuziehen, wie die Allianz in der Kommunikation umgesetzt wird. Grundlegend für die Umsetzung der Markenallianz in die Kommunikation ist: Die Wahrnehmbarkeit beider Marken muss sichergestellt sein, sonst kann es nicht zur Bündelung von Kräften kommen. Die beiden Partnermarken können bei der Kommunikation der Markenallianz, z.B. durch die Produkt- und Verpackungsgestaltung oder die Massenkommunikation, allerdings verschieden dominant vermittelt werden. Grob gesprochen können die Markenallianzen bei der Umsetzung so gestaltet werden, dass die Partnermarke dominant, untergeordnet oder gleichgeordnet vom Konsumenten wahrgenommen wird (vgl.Abbildung 60). Eine wichtige Rolle spielt dabei die Art der Verknüpfung der Markennamen (z. B. Schöller-Mövenpick oder Mövenpick-Schöller oder Mövenpick von Schöller). Nicht weniger bedeutend ist die Nutzung von typischen Corporate-Design-Elementen der beteiligten Marken. So wurde beispielsweise die Markenallianz von Häagen-Dazs Baileys sowohl mit markentypischen Elementen von Baileys (Logo, Verpackung, Form, Farbe) als auch von Häagen-Dazs (Logo, Farbe, Etikettendesign) umgesetzt. Durch diese Umsetzungsparameter kann die Wahrnehmung, Verarbeitung und Beurteilung der Markenallianz erheblich gesteuert werden, weil diese darüber entscheiden, wie stark die Partnermarke in der Konsumentenwahrnehmung an das eigene Markensystem angebunden ist. Die Überlegungen zur Umsetzung der Markenallianz sollten sich daher eng an den mit der Allianz verfolgten Zielen orientieren. Soll beispielsweise die Markenallianz die Funktion einer strategischen Endorsers für die Bearbeitung eines bisherigen Marktes erfüllen, so scheint es zweckmäßig, die Partnermarke wahrnehmbar aber nicht dominant in der Allianz umzusetzen. Ein anderes Beispiel wäre ein angestrebter Markenaufbau durch die Markenallianz. Hier sollte die etablierte Marke zunächst eine dominante Rolle in der Umsetzung erhalten, damit durch sie angestrebte Hebeleffekte realisiert werden können. Diese Dominanz kann dann im Zeitverlauf zugunsten der neuen Marke zurückgefahren werden. Möchte man bestimmte Rückwirkungen durch die Partnermarke auf das 192

2.6

Markenallianzen gestalten

eigene Markensystem nutzen, so bietet sich eine gleichgeordnete Umsetzung an. Durch ex ante-Tests sollte sichergestellt werden können, dass durch die vorgesehene Umsetzung der Markenallianz in der Kommunikation die angestrebten Ziele der Markenallianz auch erreicht werden. Durch die Art und Weise, wie die Markenallianz in der Kommunikation umgesetzt wird, kann beeinflusst werden, ob der Corporate Brand aus Konsumentensicht eine dominante, eine gleichgeordnete oder eine untergeordnete Rolle in der Allianz zukommt.

Funktion und Ziel der Markenallianz • strategischer Endorser • strategischer Enabler

Grundlegende Optionen für die Kombination der Markenelemente in der Kommunikation

Angestrebte Stärke der Anbindung an das eigene Portfolio stark

• Markenaufbau • Markenprofilierung • Umpositionierung

schwach

Wahrnehmung der Markenallianz durch den Konsumenten

Abbildung 60:

Umsetzungsaspekte von Markenallianzen

Steuerung und Kontrolle im Zeitablauf: Ziele und Rückwirkungen Um den Erfolg einer Markenallianz sicherzustellen, ist eine klare organisatorische Verankerung der Steuerung und Kontrolle notwendig. Eine institutionelle Bündelung dieser Aufgaben mit klaren Verantwortlichkeiten kann dafür zweckdienlich sein. Vorgesehen werden sollte in jedem Fall eine Vernetzung dieser Institution mit denen der Einzelmarken und des Corporate Brand Mangements sowie ein übergreifender 193

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Koordinationsmechanismus. Wichtig ist es auch, die organisatorischen Einheiten zu einer langfristigen Zusammenarbeit mit der Partnermarke zu befähigen. Zur langfristigen Kontrolle der Wirkungen der Markenallianz ist ein Tracking der Markenallianz elementar. So kann im Zeitablauf verfolgt werden, ob sich die Markenallianz in die gewünschte Richtung entwickelt. Um die Rückwirkungen auf das eigene Markensystem erfassen zu können, sind zudem Markentrackings für die eigenen Marken heranzuziehen. Weiterhin sollte auch ein Markentracking der Partnermarke erfolgen. So lassen sich ungewünschte Umpositionierungen beim Partner frühzeitig erkennen. Alle Trackings sollten auch qualitative Größen integrieren (vgl. auch Esch et al., 2002). Fazit: Markenallianzen können ungenutztes Markenkapital ausschöpfen. Durch die Möglichkeit, auch portfoliofremde Marken für die eigenen Zwecke zu kapitalisieren, ergeben sich attraktive Möglichkeiten für das Corporate Branding. Jedoch ist die Bildung von Markenallianzen ein komplexer Gestaltungsprozess mit enormer Tragweite. Beim Management von Markenallianzen sind daher eine Reihe von Besonderheiten zu beachten, die Kenntnisse über die grundlegenden Wirkungszusammenhänge voraussetzen.

194

2.7

Corporate Brands bei Mergers & Acquisitions gestalten

2.7

Corporate Brands bei Mergers & Acquisitions gestalten Franz-Rudolf Esch, Benita Brockdorff, Tobias Langner und Torsten Tomczak

2.7.1

Mergers & Acquisitions als Herausforderung der Markenführung erkennen

2.7.2

Grundlagen der Markenintegration bei Mergers & Acquisitions 200 verstehen

2.7.3

Positionierung als zentrale Determinante der Strategiewahl Anforderungen an die Positionierung der Corporate Brand bei Mergers & Acquisitions Positionierungsoptionen im Zuge von Mergers & Acquisitions differenzieren

2.7.3.1

2.7.3.2

2.7.4

2.7.4.1 2.7.4.2 2.7.4.3 2.7.4.4

2.7.5

Grundlegende Strategieoptionen auf der Corporate Brand Ebene nutzen Monomarkenstrategie: Einseitige Markenlöschung Strategie der Markenverschmelzung Strategie der Markenneuschaffung Mehrmarkenstrategie: Beibehaltung des Status Quo Zukünftige Herausforderungen der Markenführung bei Mergers & Acquisitions abschätzen

196

203 203 207

209 209 212 216 217 218

195

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

2.7.1

Mergers & Acquisitions als Herausforderung der Markenführung erkennen Mergers & Acquisitions (M&A) sind ein Top-Thema unseres heutigen Wirtschaftsgeschehens. Die Verschärfung des Wettbewerbs in vielen Branchen führt zu einer drastischen Zunahme von Unternehmenszusammenschlüssen. Müller-Stewens (2000, S. 43ff.) identifiziert in den vergangenen 105 Jahren fünf große M&A-Wellen, von denen die letzte große Anfang der 90er Jahre begann und bis heute andauert. Sie übersteigt in Bezug auf die Transaktionsvolumina und die internationale Tragweite alles Vorangegangene. Regelmäßig realisierten die Transaktionspreise dabei neue Rekordhöhen (vgl. Picken, 2003, S. 5): 72 Mrd. DM bei Daimler und Chrysler, 150 Mrd. DM bei Glaxo Wellcome und Smithkline Beechham sowie 300 Mrd. DM bei AOL und Time Warner. Im Zuge der feindlichen Übernahme des Mannesmann-Konzerns durch Vodafone wurde mit nahezu 400 Mrd. DM schließlich sogar das Bruttoinlandsprodukt entwickelter Staaten wie der Schweiz oder Schwedens übertroffen (ebenda). Im Jahr 2000 belief sich der Gesamtwert der weltweit angekündigten Transaktionen auf die Rekordmarke von 3.498 Mrd. USD (vgl. Herden/Thiell, 2002, S. 328ff.; Herden/Mbonimana, 2002, S. 144ff.). Mit M&A verfolgen Unternehmen vielfältige, oftmals hochgesteckte Ziele. Einer Studie von A.T. Kearney zufolge sollen vorrangig Kostenvorteile durch Synergieeffekte und der Ausbau des Stammgeschäftes verwirklicht werden (vgl. Keite, 2001, S. 59).Weiterhin von Bedeutung sind häufig die Realisation einer geographischen Ausweitung, die Beschleunigung des Unternehmenswachstums sowie die Verbesserung der Marktstellung. Von vielen beteiligten Managern werden M&A den Aktionären daher als Königsweg zu einer florierenden Unternehmenszukunft gepriesen. Die Zusammenführung bisher unabhängiger Unternehmen bzw. Unternehmensteile wird von der Öffentlichkeit deshalb auch gerne als ein Zeichen besonders fortschrittlichen Wirtschaftens interpretiert. Die “Gier nach Größe”, wie Kritiker das aktuelle Phänomen der M&A beschreiben (Eglau, 1997, S. 39; Picken, 2003, S. 3), führt in der Realität allerdings recht selten zum erwünschten Erfolg. Bisher existiert keine Studie, die belegt, dass die Mehrzahl der analysierten Unternehmenszusammenschlüsse die mit ihnen verbundenen Erwartungen erfüllt hat. Die festgestellte Misserfolgsrate liegt vielmehr häufig über 80% (vgl. Keite, 2001, S. 59). Umsatz und Gewinn unter196

2.7

Corporate Brands bei Mergers & Acquisitions gestalten

schreiten regelmäßig die zuvor realisierten Werte. Einer Studie von Habeck, Kröger und Träm (2002, S. 13ff.) zufolge, führten 58% der Zusammenschlüsse nicht zu einer Steigerung des Unternehmenswertes. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt auch eine Analyse von KPMG (2003), wonach sich M&A-Transaktionen lediglich in rund einem Drittel der Fälle wertsteigernd auf die betroffenen Unternehmen auswirken (Abbildung 61). In 31% der Fälle wurde 2003 durch den Zusammenschluss sogar Wert vernichtet (ebenda). 53%

39% 34% 31%

30%

30%

34%

31%

17% wertvernichtend wertneutral t

1999 Abbildung 61: Quelle:

2001

wertsteigernd

2003

Der Einfluss von M&A-Transaktionen auf den Shareholder-Value KPMG, 2003, S. 5.

Ein bedeutender Grund für die geringe Performance vieler M&A-Aktivitäten liegt im oftmals unreflektierten Umgang mit den vom Zusammenschluss betroffenen Marken. Mazur bringt die Problematik auf den Punkt: “(...) the vision and values of the newly-combined brand and it’s visual representation can end up as almost an afterthought“ (Mazur, 2000, S. 16). Marken bilden einen zentralen Motivator für die unterschiedlichen Anspruchsgruppen. Im Innenverhältnis sind sie der zentrale Treiber der Unternehmenskultur; im Außenverhältnis fungieren sie als wertvoller Leitfaden für das Auftreten gegenüber den Marktpartnern. Gegenüber den Kunden bilden Marken den zentralen Zusatznutzen, der die Grundlage der Kaufentscheidung und einer langfristigen Loyalität zur Marke bzw. zum Unternehmen bildet. Unterschiedliche Studien ziehen deshalb auch unabhängig voneinander die Schlussfolgerung, dass der Markenwert in vielen Branchen die mit Abstand bedeutendste Determinante des Unternehmenswertes ist (z. B. PricewaterhouseCoopers/Sattler, 1999, S. 12; 197

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Semion, 2003). PriceWaterhouseCoopers und Sattler beziffern beispielsweise den Anteil des Markenwertes am Gesamtunternehmenswert für kurzlebige Konsumgüter mit 62%. Eine Hauptursache für das Scheitern von Unternehmenszusammenschlüssen stellt vielfach die unzureichende Berücksichtigung von Marken (Corporate Brands und Product Brands) und deren Markenwerten dar.

Um so überraschender ist es, dass Unternehmen M&A überwiegend anhand der realisierbaren Wachstumspotenziale und der Profitabilität beurteilen (vgl. PriceWaterhouseCoopers, 1998, S. 12). Der Fit der zu integrierenden Marken und die sich daraus ergebenden Markensynergien spielen bei Vereinigungsüberlegungen nach Aussage der betroffenen Unternehmen hingegen eine weniger wichtige Rolle (ebenda). Diese einseitige Fokussierung auf ökonomische Zielgrößen ist fatal, da sie den Blick auf Kunden und Mitarbeiter versperrt. Entscheidend ist gerade, wie diese Anspruchsgruppen auf eine mögliche mit dem Unternehmenszusammenschluss einhergehende Markenintegration reagieren. Es gilt die Frage zu analysieren, wie Kunden und Mitarbeiter die neue Verbindung wahrnehmen, was er für das Image der beteiligten Marken und die daraus resultierende Markenbindung bedeutet. Diese Markenverträglichkeit ist allerdings ein zentraler Aspekt für den Erfolg solcher Maßnahmen. Huber und Hieronimus belegen dies am Beispiel von DaimlerChrysler, indem sie durch eine einfache Analyse zur Passung der Markenpersönlichkeiten erhebliche Diskrepanzen zwischen den Marken aufweisen, die sich negativ auf die Anspruchsgruppen, z. B. auf Mitarbeiter und Kunden, auswirken können (Abbildung 62). Es zeigt sich, dass beispielsweise bei den für die Marke Daimler-Benz bedeutenden Persönlichkeitsfacetten (in der Abbildung schraffiert) starke Unterschiede zur Markenpersönlichkeit von DaimlerChrysler bestehen. Der Marken-Fit bildet außerdem auch einen zentralen Ansatzpunkt für die konkrete markentechnische Ausgestaltung eines solchen Unternehmenszusammenschlusses. Denn: Je geringer der Marken-Fit ist, um so weniger empfiehlt sich einer Verschmelzung beider Marken unter einem neuen Markennamen oder die Zusammensetzung der beiden Marken zu einem neuen, gemeinsamen Markennamen (vgl. Brockdorff, 2003, S.133ff.). 198

2.7

Corporate Brands bei Mergers & Acquisitions gestalten

1.6

1.4

1.2

1.0

0.8

Durchschnitt

0.4

0.2

Differenz

0.6

0 I-1

I-2

I-3

I-4

II-1

II-2

II-3

II-4

III-1

III-2

III-3I

V-1

IV-2

V-1

V-2

III-1

zuverlässig

III-2

intelligent

III-3

erfolgreich

IV-1

fein, elitär

IV-2

charmant, reizend

V-1

freiheitsliebend, “gerne an der Natur”

V-2

robust, “kann was wegstecken”

– 0.2

– 0.4

Persönlichkeitswesenszug Aufrichtigkeit

Excitement

I-1

“mit beiden Beinen fest auf dem Boden”

I-2

ehrlich

I-3

gesund, “gut für mein Wohlbefinden”

I-4

fröhlich

II-1

wagemutig

II-2

temperamentvoll

II-3

originell, phantasievoll

II-4

modern, “am Puls der Zeit”

Abbildung 62: Quelle:

Kompetenz

Kultiviertheit

Robustheit

Ergebnisse zur Markenverträglichkeit: Differenz der Markenpersönlichkeitswerte von Daimler-Benz und DaimlerChrysler innerhalb der verschiedenen Persönlichkeitswesenszüge Huber/Hieronimus, 2001, S. 18.

199

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Die zentrale Frage des Marken-Fit bleibt bei M&A-Überlegungen meist unberücksichtigt.

Unternehmenszusammenschlüsse sind nur eine von vielen Möglichkeiten, um Synergien zu nutzen. Kooperationen und Netzwerke, bei denen die Marke im Kern als Dirigent eines solchen – sinnvoll zusammengestellten – Orchesters auftritt, sind teilweise sicherlich die bessere Alternative (vgl. Esch/Langner, 2003). 2.7.2

Grundlagen der Markenintegration bei Mergers & Acquisitions verstehen Bei M&A-Transaktionen stellt sich stets die Frage, wie mit den beteiligten Marken zu verfahren ist. Eine Antwort hierauf sollte immer vor dem Hintergrund einer markenwertbezogenen Kosten-Nutzen-Analyse gesucht werden.Viele Mergers & Acquisitions haben in der Vergangenheit zu großen, wenig strukturierten Markenportfolios geführt (vgl. Brockdorff/Kernstock 2001, S. 56). Informationsüberlastung, Markeninflation und die damit einhergehende Abnahme der Kommunikationseffizienz haben ständig steigende Kosten der Markenführung verursacht. Die Erfolgsaussichten überfrachteter Markenportfolios nehmen vor diesem Hintergrund schlagartig ab. Eine zentrale Aufgabe im Rahmen von Mergers & Acquisitions ist deshalb die erfolgreiche Zusammenführung der Markenportfolios der beteiligten Unternehmen auf der Corporate Brandsowie der Geschäftsfeldebene (ebenda). Auf der Corporate Brand-Ebene geht es darum, die Marke(n) für das bzw. die im Zuge der Vereinigung entstehende Unternehmen zu gestalten, mit der gegenüber den Anspruchsgruppen Kunden, Anteilseigner, Öffentlichkeit und Mitarbeiter kommuniziert wird. Auf der Geschäftsfeldebene werden dagegen die Marken betrachtet, mit denen das Unternehmen vorrangig die Kundenbedürfnisse am Markt befriedigt. Bei einigen Unternehmen, wie beispielsweise bei vielen Dienstleistungsunternehmen (z. B. Deutsche Bank, Sixt, PricewaterhouseCoopers), sind Corporate Brand- und Geschäftsfeldebene auch identisch. Ziel der Markenführung im Zuge der Mergers & Acquisitions-Transaktion ist die Gestaltung einer konsistenten und effizienten Markenarchitektur (vgl. hierzu auch das Kapitel zur Gestaltung von Markenportfolios).

200

2.7

Corporate Brands bei Mergers & Acquisitions gestalten

Integrationsstrategien auf der Corporate Brand-Ebene Die grundsätzlichen Strategieoptionen auf der Corporate Brand-Ebene werden im Überblick in Abbildung 63 dargestellt. Im Zuge der Integration der Corporate Brands gilt es zu klären, welche Chancen sich durch die Schaffung einer neuen Corporate Brand (z. B. Aventis), die Führung des Unternehmens unter der Firmierung einer der beteiligten Marken bei gleichzeitiger Elimierung der anderen Marken (z. B.Thomas Cook) oder die Verschmelzung bestehender Corporate Brands (Daimler-Benz und Chrysler werden zu DaimlerChrysler) eröffnen. Gleichzeitig ist zu prüfen, welche Markenwerte durch die Eliminierung alteingeführter Marken (z.B. Rhône Poulenc und Hoechst wurden zu Aventis) vernichtet werden.

Abbildung 63: Quelle:

Marke des Unternehmens A wird eliminiert

Marke des Unternehmens A bleibt bestehen

Marke des Unternehmens B bleibt bestehen

Monomarkenstrategie (einseitige Markenlöschung)

Mehrmarkenstrategie (Beibehaltung Status Quo) Markenverschmelzung (aus A und B wird AB)

Marke des Unternehmens B wird eliminiert

Neumarkenstrategie (zweiseitige Markenlöschung)

Monomarkenstrategie (einseitige Markenlöschung)

Optionen von Markenintegrations-Strategien bei M&A in Anlehnung an Brockdorff/Kernstock, 2001, S. 57f.; Müller-Stewens, 2001

Bei der Monomarkenstrategie wird die Marke des einen Unternehmens abgeschafft (einseitige Markenlöschung). Auch auf Produktmarken-Ebene existiert sie in diesem Fall nicht weiter. Als Beispiel kann die Übernahme von Schickedanz durch Procter&Gamble angeführt werden, bei der lediglich die Produktmarken wie z. B.Tempo beibehalten, die Corporate Brand Schickedanz hingegen eliminiert wurde. Im Gegensatz dazu ist das Ergebnis der Neumarkenstrategie eine gänzlich neue Corporate Brand. Beide vorherigen Unternehmensmarken werden abgeschafft (zweiseitige Markenlöschung). So wurden beispielsweise die Marken von Viag und Veba bei der Fusion durch E.ON als neue Corporate Brand abgelöst. Bei der Markenverschmelzung (auch Hybridmarkenstrategie) werden beide Marken der zusammenzuführenden Unternehmen gleichermaßen berücksichtigt und zu einer neuen Corporate Brand verschmolzen. 201

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

DaimlerChrysler ist ein Beispiel für diese Strategie. Bei der Mehrmarkenstrategie bleiben die beiden ursprünglichen Unternehmensmarken erhalten. Hier sind unterschiedliche Szenarien denkbar. Eine Option ist, dass der Status Quo vollständig erhalten bleibt und die Corporate Brands wie bisher weitergeführt werden. Eine andere Möglichkeit ist, dass eine der Corporate Brands nicht mehr auf Unternehmensebene, sondern lediglich auf Produkt- oder genauer auf Geschäftsfeld-Ebene verortet wird und im Corporate-Bereich eine der beiden Marken für das gemeinsame, neue Unternehmen gewählt wird. Derzeit wird diese Strategie bei der Credit Suisse verfolgt, unter der die Marke Winterthur für den Versicherungsbereich angeordnet ist. Eine besondere Form der Mehrmarkenstrategie ist die zweifache Unterordnung. Dieser Fall tritt vielfach bei Konzern- bzw. Holdingstrukturen auf, bei denen der Konzern ebenso wie die (eigenständigen) Tochterunternehmen eine eigene Marke besitzen. Der Unterschied zur einfachen Unterordnungsstrategie ist, dass es sich auf Grund der Konzernstruktur auch hier um Unternehmens- und nicht um Produktmarken handelt. Beispielhaft kann die Konzernmarke ProSiebenSat.1 genannt werden, bei der die Corporate Brands ProSieben und SAT.1 auf untergeordneter Ebene weiter existieren. Integrationsstrategien auf der Geschäftsfeldebene Ziel auf der Geschäftsfeldebene ist die Schaffung eines Markenportfolios, bei dem die Synergien zwischen den unterschiedlichen Marken bestmöglich ausgenutzt und potenzielle Kannibalisierungseffekte zwischen den unterschiedlichen Product Brands weitestgehend vermieden werden. Grundsätzlich existieren hier die Optionen der Beibehaltung des Status Quo, die Eliminierung einzelner Product Brands sowie die Einführung neuer Product Brands (vgl. Brockdorff/Kernstock, 2001, S. 57ff.). Eine detaillierte Darstellung der Konzeption und Umsetzung von Markenportfolios auf der Geschäftsfeldebene findet sich in Kapitel 2.5 dieses Buches. Im Zuge der folgenden Ausführungen erfolgt deshalb eine Konzentration auf die Gestaltung der Markenintegration auf der Corporate Brand-Ebene.

202

2.7

Corporate Brands bei Mergers & Acquisitions gestalten

2.7.3

Positionierung als zentrale Determinante der Strategiewahl beachten

2.7.3.1

Anforderungen an die Positionierung der Corporate Brand bei Mergers & Acquisitions Entscheidend für die Wahl der Markenstrategie ist die nach der Unternehmensvereinigung angestrebte Markenpositionierung. Unter Positionierung versteht man – wie in den Abschnitten 2.1 und 2.2 in diesem Buch dargelegt wurde – den Aufbau positiver und eigenständiger Gedächtnisstrukturen in den Köpfen der Anspruchsgruppen mit dem Ziel, die Marke von konkurrierenden Marken positiv zu differenzieren, damit sie bei der jeweiligen Entscheidung (z. B. Kaufentscheidungen bei Produkten und Aktien, Personalakquisition) gegenüber den Wettbewerbern vorgezogen wird (vgl. Kroeber-Riel/Esch, 2004; Esch, 2005b, S. 142ff.). Mit starken Marken verbinden Menschen prägnante Assoziationen und klare innere Bilder, von denen ein starker Bedürfnisappell ausgeht. BMW steht beispielsweise als Synonym einer erfolgreichen Automobilmarke wie kein anderes Unternehmen für die sportliche und prestigeträchtige “Freude am Fahren”. Marken ohne prägnante Positionierungen wie Citroën verfügen hingegen lediglich über diffuse Assoziationen in den Köpfen der Zielgruppen. Interessant ist, dass von einer erfolgreichen Positionierung positive Verhaltenswirkungen bei allen Anspruchsgruppen zu beobachten sind. Marken mit starken Positionierungen sind beliebtere Arbeitgeber, rufen bei den Konsumenten positive Preis- und/oder Mengeneffekte hervor und generieren in der Folge oftmals einen besseren Return to Shareholder (vgl. Brockdorff, 2003, S. 83; Esch, 2003). Die Positionierung der Corporate Brand bei Mergers & Akquisitions sollte daher so gewählt werden, dass sie • die Erwartungen der wichtigsten Anspruchsgruppen erfüllt, • zum Eigen- und Fremdbild der betroffenen Unternehmen passt (Commitment), • eine Abgrenzung von den Wettbewerbern ermöglicht, • in effizienter Weise die vorhandenen Markenwerte nutzt, • langfristig verfolgt werden kann.

Erwartungen der wichtigsten Anspruchsgruppen treffen: Bei einer erfolgreichen Positionierung stehen die Wünsche und Bedürfnisse der Anspruchsgruppen im Mittelpunkt (vgl. Esch, 2005b, S. 142ff.). Oftmals 203

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

klaffen hier große Lücken zwischen den Vorstellungen der Manager von den Erwartungen der Kunden und deren tatsächlichen Bedürfnissen.Wie von Charles Revlon treffend formuliert, sollte der Nutzen für die Anspruchsgruppen stets im Mittelpunkt der Positionierungsüberlegungen stehen. “In the factory we make cosmetics, but in the stores we sell hope” (Esch, 2005b, S. 146). Einen zentralen Einfluss auf die Erwartungen und das Verhalten der Anspruchsgruppen gegenüber Corporate Brands übt das Involvement aus. Das Involvement beschreibt das Engagement, mit dem sich Anspruchsgruppen einer Corporate Brand widmen (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg, 2003). Das Involvement spielt im Zuge von Mergers & Acquisitions eine besondere Rolle, da es ein Indikator dafür ist, welche Bedeutung die Betroffenen einer Unternehmensvereinigung beimessen und wie stark das von ihnen zu erwartende Engagement für oder gegen den Zusammenschluss ausfällt. Hoch involvierte Anspruchsgruppen verfügen über eine größere Bereitschaft, sich aktiv für ihre Ziele einzusetzen und verfolgen Veränderungen bei der Corporate Brand mit großer Aufmerksamkeit. Konsumenten auf gesättigten Märkten sind in der Regel gering involviert, daher eher passiv und ohne starkes Engagement. Im Zuge ihrer Kaufentscheidungen setzen sie sich nur oberflächlich mit den Angeboten und den dahinter stehenden Marken auseinander. Eine effektive Kommunikation der M&ATransaktion setzt eine Abstimmung auf das Involvement der Anspruchsgruppen voraus. Hoch involvierte Anspruchsgruppen sollten rechtzeitig detailliert informiert und aktiv in den Veränderungsprozess eingebunden werden. Gering involvierten Gruppen fehlt hingegen die Bereitschaft, sich aktiv mit dem Veränderungsprozess und den entsprechenden Informationen auseinanderzusetzen. Ihre Passivität ist bei der Kommunikationsgestaltung entsprechend zu berücksichtigen (vgl. Kapitel 3.1). Positionierung auf Eigen- und Fremdbild der Corporate Brand abstimmen: Eine Positionierung kann nur dann erfolgreich und glaubhaft in den Köpfen der Anspruchsgruppen verankert werden, wenn sie zum Eigenbild der Mitarbeiter sowie zum Fremdbild der externen Anspruchsgruppen von der Corporate Brand passt. Mitarbeiter werden nur dann zu effektiven Kommunikatoren der Positionierung, wenn diese aktiv in der Unternehmenskultur gelebt wird. Nur dann kann über die Außenkontakte bei den externen Stakeholdern ein starkes Markenbild aufgebaut werden (vgl. Chernatony/Harris, 2000, 204

2.7

Corporate Brands bei Mergers & Acquisitions gestalten

S. 269; Chernatony/Dall’Olmo Riley, 1998, S. 421; Kiriakidou/Millward, 2000, S. 49f.; Morsing/Kristensen, 2001, S. 26f.). Folgerichtig fordert Stuart: “(...) employees need to be aware of and “by into” the corporate brand values” (Stuart, 2001, S. 48). Ist eine Positionierungstrategie dagegen nicht auf die Unternehmenskultur abgestimmt, wird sie als Fremdkörper empfunden und im Extrem sogar von den Mitarbeitern sabotiert. Speziell unter den Bedingungen von M&A ist es möglich, dass die Umsetzbarkeit einer Markenentscheidung durch die mangelnde Akzeptanzund Umsetzungsbereitschaft auf Seiten der betroffenen Mitarbeiter von vornherein geschmälert wird.Vielfach ist dies dann der Fall, wenn das Verhältnis der vom Zusammenschluss betroffenen Unternehmen vorbelastet ist. Eine Situation ist meist dann belastet, wenn ein Zusammenschluss gegen den Willen eines Großteils der Beteiligten erfolgt. Dies betrifft feindliche Übernahmen oder Situationen, die im Vorfeld des Zusammenschlusses durch Spannungen zwischen den späteren M&A-Partnern gekennzeichnet waren. Letzteres war beispielsweise bei der Übernahme von Mannesmann durch Vodafone der Fall (vgl. Mazur, 2000, S. 16). Auch bei der Zusammenführung ehemaliger Wettbewerber kann eine historisch konditionierte Feindschaft zu Integrationshürden führen (vgl. MüllerStewens/Spickers, 1993, S. 6). Beispielhaft für eine problematische Integrationssituation ist die Fusion von Thyssen und Krupp, die schließlich mit Hilfe der Politik durchgesetzt wurde und dementsprechend als “Vernunftehe” bezeichnet werden kann. Noch lange nach dem Zusammenschluss war eine gedankliche Trennung zwischen den zusammengeführten Unternehmen zu spüren. So standen beispielsweise am Eingang des Unternehmensgebäudes zwei Empfangstische und es wurde von den “Kruppianern” und “Thyssianern” gesprochen. Um eine starke neue Corporate Brand zu schaffen, welche die bestmögliche Voraussetzung für eine Akzeptanzbereitschaft der Betroffenen und damit für eine reibungslose Umsetzung der Marke sowie für die Entstehung von Identifikation seitens der internen Stakeholder legt, müssen derartige Situationsgegebenheiten bei der Markenentscheidung mit einbezogen werden. Bei ThyssenKrupp erfolgte dies beispielsweise durch Beibehaltung beider Marken.

205

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Analoges gilt für die externen Anspruchsgruppen: Eine Positionierung, die nicht zu den Assoziationen passt, die üblicherweise mit der Corporate Brand verbunden werden, wird als unglaubwürdig empfunden und findet letztlich keine Verankerung in den Köpfen der Anspruchsgruppen. Abgrenzung von den Wettbewerbern sicherstellen: Grundvoraussetzung, damit eine Marke anderen vorgezogen wird, ist, dass sie sich in irgendeiner Weise positiv von den Wettbewerbern abhebt (vgl. Esch, 2005b, S. 145). Aufgrund der großen Austauschbarkeit der Angebote ist auf vielen Märkten eine Differenzierung über sachlich-funktionale Eigenschaften kaum noch möglich. Hier gewinnen emotionale Aspekte der Marken enorm an Bedeutung. Effiziente Nutzung der vorhandenen Markenpositionierungen: Bei der Wahl eines geeigneten Positionierungskonzepts sollten die “alten” Positionierungen der am Unternehmenszusammenschluss beteiligten Corporate Brands soweit wie möglich genutzt werden. Neben Argumenten, die die Effektivität der Positionierung in den Mittelpunkt rücken (Ansprache von relevanten Erwartungen der Anspruchsgruppen, Fit von Selbst- und Fremdidentität sowie Differenzierung), müssen Effizienzüberlegungen berücksichtigt werden. Insbesondere angesichts von Informationsüberlastung und eines sich immer mehr verschärfenden Kommunikationswettbewerbs ist zu prüfen, inwieweit sich in der Vergangenheit getätigte Investionen in den Aufbau der jeweiligen Markenpositionierungen in geeigneter Form nutzen lassen. Langfristige Wirksamkeit der Positionierung sicherstellen: Die Positionierung einer Corporate Brand sollte so gewählt werden, dass sie an Bedürfnisse der Anspruchsgruppen anknüpft, die eine langfristige Relevanz besitzen. Die langfristige Festlegung der Positionierung ist allerdings nicht mit einer Erstarrung der Marketingmaßnahmen zu verwechseln. Lediglich das Positionierungskonzept sollte zeitlich konstant gehalten werden, die Umsetzungsmaßnahmen müssen dagegen regelmäßig modernisiert werden (vgl. Esch, 2005b, S. 146f.). Die Positionierung der Corporate Brand stellt einen zentralen Erfolgsfaktor eines Unternehmenszusammenschlusses dar.

206

2.7

Corporate Brands bei Mergers & Acquisitions gestalten

2.7.3.2

Positionierungsoptionen im Zuge von Mergers & Acquisitions differenzieren Im Kontext von Mergers & Akquisitions stellt sich nun die Frage, wie die betroffenen Corporate Brands zukünftig positioniert werden sollen. Grundsätzlich sind folgende Optionen möglich (vgl. Haedrich/Tomczak 1996b, S. 102ff.; Esch, 2005b, S. 152ff.; Kuss/Tomczak 2002, S. 166 ff.): Beibehaltung der Positionierung: Eine Positionierung sollte unverändert beibehalten werden, wenn sie weitgehend die aktuellen und zukünftigen Idealvorstellungen der wichtigsten Anspruchsgruppen trifft. Verfügt eine der an der M&A-Transaktion beteiligten Corporate Brands über eine solche Positionierung und weichen die restlichen Marken stärker von der Idealpositionierung ab, bietet es sich grundsätzlich an, diese Marke in das Zentrum einer Monomarkenstrategie bei gleichzeitiger Eliminierung der anderen Marken zu stellen. Entsprechen die Positionierungen mehrerer Marken den idealtypischen Anforderungen der Anspruchsgruppen, besteht die Option, sie parallel im Zuge einer Mehrmarkenstrategie weiterzuführen oder sie bei Vorliegen einer hinreichenden Kompatibilität im Zuge einer Markenverschmelzung zu einer Corporate Brand zusammenzuführen. Bei der Fusion von Quelle und Karstadt wurde beispielsweise auf der Corporate Brand-Ebene die neue Marke Karstadt Quelle AG geschaffen. Auf der Geschäftsfeldebene wurden hingegen die ursprünglichen Positionierungen der Marken Neckermann, Karstadt und Quelle weitestgehend unverändert beibehalten (vgl. Brockdorff/Kernstock, 2001, S. 57). Umpositionierung: Eine Umpositionierung wird dann notwendig, wenn die Positionierungen der betroffenen Corporate Brands zwar relevante Bedürfnisse der wichtigsten Anspruchsgruppen ansprechen, sie aber dennoch nicht hinreichend befriedigen. In diesem Fall bieten sich die Optionen der Monomarkenstrategie und bei hinreichendem Markenfit die Markenverschmelzung an. Beide Corporate Brands weiterzuführen macht in der Regel wenig Sinn, da ein erheblicher kommunikativer Druck zur Umpositionierung der Marken notwendig ist und durch die Reduktion auf eine Marke Kosten vermieden werden können. Durch die Beibehaltung einer (Monomarkenstrategie) oder beider Corporate Brands bzw. einzelner Markenelemente (Markenverschmelzung) wird ein Bezug zur Vergangenheit hergestellt und an die bestehenden Identitäten angeknüpft. Diese Strategie verfolgte beispielsweise die UBS, die durch die 207

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Beibehaltung entsprechender Markenbestandteile der Schweizer Bankgesellschaft und der UBS im Zuge des Unternehmenszusammenschlusses an die Markenhistorie anknüpfte, um gleichzeitig die Positionierung der Corporate Brand gezielt weiterzuentwickeln. So wurden von der Schweizer Bankgesellschaft die prägnanten Schlüssel weiter im neuen Logo verwandt, von der UBS hingegen der prägnante Color-Code sowie die drei Buchstaben UBS, die jedoch neu interpretiert wurden (United Bank of Switzerland) (vgl. Brockdorff, 2003, S. 131). Im Kontext der Umpositionierung unterscheidet man zwischen essenziellen und akzidenziellen Eigenschaften einer Marke (vgl. Tomczak et al., 1997, S. 61f.; Meffert/ Burmann, 2005a, S. 46). Während es sich bei den ersten um zentrale Positionierungsdimensionen handelt, die im Zeitablauf eine Kontinuität aufweisen und nicht verändert werden sollten, stellen letztere zusätzliche Positionierungseigenschaften dar, die variiert werden können, ohne die Grundaussage der Positionierung zu verändern. Sie dienen dazu, der Marke Aktualität zu verleihen und ermöglichen die Erweiterung auf neue Aktivitätsfelder. Neupositionierung: Eine Neupositionierung wird dann erforderlich, wenn die Ist-Positionierungen der betroffenen Corporate Brands so weit von den Idealvorstellungen entfernt sind, dass auch durch eine Umpositionierung der bestehenden Marken keine hinreichende Befriedigung der Bedürfnisse der wichtigsten Anspruchsgruppen zu erwarten ist. Die vorangegangenen Investitionen in die bestehenden Corporate Brands haben nicht zur angestrebten Positionierung geführt und sind als “sunk costs” zu betrachten (vgl. Esch, 2005b, S. 155). In diesem Fall bietet sich die Strategie der Markenneuschaffung an, die für einen klaren Neuanfang steht. So wurde bei der Fusion von Viag und Veba unter anderem das Ziel verfolgt, mit der neuen Marke “E.ON” ein deutliches Zeichen für einen Neubeginn zu setzen: “Die neue Kraft, die neue Struktur und die neue Ausrichtung spiegeln sich auch in der Tatsache wider, dass sich der neue Konzern einen neuen Namen gibt” (Veba Viag, 1999, S. 5). Fallstricke der Positionierungsveränderung: Um- bzw. Neupositionierung bedeuten stets die Initiierung eines Wandlungsprozesses bei den Anspruchsgruppen vor allem bei den betroffenen Mitarbeitern. Nur wenn es gelingt, die Neuausrichtung der Marke in ihren Köpfen zu verankern, kann die neue Positionierung den externen Anspruchsgruppen stringent vermittelt werden. Häufige Auswirkungen eines fehlgesteuerten 208

2.7

Corporate Brands bei Mergers & Acquisitions gestalten

Post-Merger-Integrationsprozesses sind ein Identitäts- und Autonomieverlust sowie eine Orientierungslosigkeit auf Seiten der Mitarbeiter (vgl. Mazur, 2000). Hieraus können sich unterschiedliche, den Erfolg der Unternehmensvereinigung gefährdende Szenarien ergeben. Als problematischste Entwicklung beschreibt Scott-Morgan (1994, S. 45ff.) dabei die Situation “from sabotage to suicid”. Hier sabotieren die Mitarbeiter die angestrebte Unternehmensstrategie, weil sie aufgrund der angestrebten Veränderung ihren “moralischen Kontrakt mit dem Unternehmen” verletzt fühlen (Scott-Morgan, 1994, S. 64). Die Wettbewerbsfähigkeit der Corporate Brand wird hierdurch massiv gefährdet. Diese “Sabotagegefahr” lauert vor allem dann, wenn durch die Maßnahmen zur Umpositionierung grundlegende Werte der Corporate Brand berührt werden. Ableitung und Implementierung der Positionierungsstrategie: Die aktive und frühzeitige Einbindung der Mitarbeiter in den Wandlungsprozess ist essenziell für den Erfolg der Positionierungsstrategie sowie des Unternehmenszusammenschlusses im Ganzen (vgl. zum Change-Management-Prozess: Krüger, 2002; Brockdorff, 2003, S. 173, 211). Der Change-Management-Prozess zur Konzeption und Umsetzung der neuen Positionierung sollte sich deshalb an dem im Kapitel 2.2 vorgeschlagenen SIIR-Ansatz orientieren. Die neue Positionierung wird hierbei in Form eines kombinierten top-down-bottom-up-Vorgehens abgeleitet: Die leitenden Manager erarbeiten einen Positionierungsvorschlag, der anschließend in Workshops mit einer breiten Mitarbeiterbasis im Hinblick auf seine Umsetzung diskutiert und ggf. modifiziert wird. Durch die aktive Einbeziehung der Mitarbeiter wird die Stimmigkeit der Positionierung zur Unternehmenskultur sichergestellt und die Akzeptanz der Strategie gewährleistet. Außerdem wird hierdurch bereits früh eine Verankerung der neuen Positionierung in den Mitarbeiterköpfen erreicht. 2.7.4

Grundlegende Strategieoptionen auf der Corporate Brand Ebene nutzen

2.7.4.1

Monomarkenstrategie: Einseitige Markenlöschung Bei dieser Strategieoption wird die Corporate Brand eines Unternehmens eliminiert und durch die Corporate Brand des anderen Unternehmens ersetzt. In diesem Vorgehen spiegelt sich häufig ein “Merger of Unequals” wider. Bei der Vereinigung der Deutschen Bank und von Bankers Trust wurde beispielsweise die Corporate Brand von Bankers Trust weitgehend 209

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

durch die Corporate Brand Deutsche Bank ersetzt. Ein Knackpunkt für den Erfolg dieser Strategie ist das Ausmaß, zu dem es gelingt, die Mitarbeiter-, Aktionärs- und Kundenbindung der eliminierten Marke(n) auf die weiter existierende Corporate Brand zu übertragen. Der Gestaltung des Markennamenwechsels kommt deshalb bei dieser Strategieoption eine zentrale Bedeutung zu (vgl. Brockdorff, 2003, S. 193, 195ff.). Gestaltung des Markennamenswechsel: Der Wechsel der Markierung einer Corporate Brand kann grundsätzlich im Zuge eines schlagartigen Tausches oder einer schrittweisen Überführung stattfinden (vgl. Liedtke, 1992; vgl. Abbildung 64). Änderung des Namens der Corporate Brand

Abrupter Wechsel des Namens Abrupter Wechsel ohne Erklärung

Abbildung 64:

Abrupter Wechsel mit Erklärung

Schrittweise Überführung des Namens Überblendtechnik

Alternative Vorgehensweisen beim Wechsel von Corporate Brand Names

Sollen nach dem Namenswechsel die gleichen Zielgruppen mit einer ähnlichen Positionierung wie mit der ursprünglichen Marke angesprochen werden, ist aus lerntheoretischer Sicht eine schrittweise Überführung vorzuziehen. Der Übergang von der alten zur neuen Marke erstreckt sich hierbei über einen längeren Zeitraum. Im Zuge der Überblendtechnik wird die alte Markierung mit der neuen kombiniert. Im Zeitverlauf wird die Darstellung des neuen Namens (z. B.Vodafone) dominanter, die der alten Marke (z. B. D2) dagegen stetig zurückgenommen, bis schließlich nur noch die neue Markierung verwendet wird. Dieses Vorgehen birgt den Vorteil, dass sich die Anspruchsgruppen an die neue Markierung gewöh210

2.7

Corporate Brands bei Mergers & Acquisitions gestalten

nen, zentrale Imagebestandteile der alten Marke auf die neue transferiert werden können und schließlich die Wahrscheinlichkeit groß ist, dass das der alten Marke entgegengebrachte Vertrauen auch der neuen zuteil wird (vgl. Liedke, 1994; Esch/Langner, 2005, S. 576ff.). Eine ähnliche Positionierung ist jedoch nicht der einzige Grund für die Nutzung der Überblendtechnik. So nutzen große Unternehmen im Zuge der Internationalisierung bei starken nationalen Marken häufig die Überblendtechnik, auch wenn die neue Positionierung von der Landesmarke abweicht. Die Deutsche Telekom setzte beispielsweise die Überblendtechnik im ungarischen Markt um (beispielsweise bei der Marke Pegasus), um einen Kompetenztransfer der alten auf die in diesem Land neue T-Marke zu gewährleisten. Sukzessive wurde bei diesem Prozess sowohl die Positionierung als auch die CD umgestellt. Die Notwendigkeit zu einer solchen Maßnahme ergibt sich hier teilweise auch aus Konkurrenzgründen. Da große Mitbewerber der Telekom, wie beispielsweise Vodafone, mit einer einheitlichen Marke internationalisieren, ergibt sich daraus ein gewisser Zugzwang auch für die Telekom. Geht hingegen mit dem Namenswechsel eine Neupositionierung einher, ist ein schlagartiger Wechsel vorzuziehen, da es ansonsten zu Gedächtnisüberlagerungen zwischen alten und neuen Markeninhalten kommen würde, was die Neupositionierung beeinträchtigen könnte (vgl. Esch/Langner, 2005, S. 576). Der schlagartige Tausch sollte allerdings nie wie bei der Überführung von Viag Interkom in O2 ohne eine umfangreiche Erklärung erfolgen, da dies zu einer beträchtlichen Verunsicherung der Anspruchsgruppen führen kann. Die Gefahr, Kunden zu verlieren ist hier groß, da diese plötzlich ihre vertraute Marke nicht mehr wiederfinden. Besser ist da ein schlagartiger Übergang wie von Condor auf Thomas Cook, bei dem den Anspruchsgruppen über einen längeren Zeitraum vermittelt wird, dass die alte Marke in der neuen aufgeht und welche Vorteile sich hierdurch ergeben: “Fliegen unter neuem Namen mit vertrauter Qualität – Thomas Cook powered by Condor: Ab April 2003 heben alle Ferienflieger der Condor im neuen Design ab. (...) Bewährte Eigenschaften, wie Servicequalität, fliegerische Kompetenz und technische Zuverlässigkeit stehen selbstverständlich auch weiterhin im Vordergrund...”

211

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

2.7.4.2

Strategie der Markenverschmelzung Bei der Markenverschmelzung werden die Corporate Brands der beteiligten Unternehmen gleichermaßen berücksichtigt und zu einer neuen Corporate Brand zusammengeführt. Die Zusammenschlüsse zu DaimlerChrysler, HypoVereinsbank oder PricewaterhouseCoopers sind Beispiele für diese Strategie (vgl. Abbildung 65). Der Vorteil der Markenverschmelzung ist, dass im Idealfall keine Markenwerte vernichtet werden, da die beteiligten Marken nominell im Markennamen der neuen Corporate Brand weiter bestehen. Ein solches Vorgehen wird häufig dann gewählt, wenn den Anspruchsgruppen ein deutliches Signal der Gleichberechtigung der am Zusammenschluss beteiligten Unternehmen vermittelt werden soll. Die Schaffung einer hinreichend großen Identifikation der Mitarbeiter mit der verschmolzenen Corporate Brand sollte deshalb auch rascher erfolgen als bei einer Monomarkenstrategie, bei der die Mitarbeiter eines der beteiligten Unternehmens plötzlich unter der Markierung einer ihnen meist völlig fremden Corporate Brand arbeiten (vgl. Brockdorff, 2003, S. 140). Dies ist eine weit verbreitete Meinung, der man allerdings nicht immer folgen kann. Ob eine solche Identifikation tatsächlich schneller gewährleistet ist, steht und fällt mit der Passung der Marken zueinander. Bei DaimlerChrysler ist dieser positive Effekt zumindest bei Mercedes-Benz-Mitarbeitern zunächst nicht eingetreten, weil man sich nicht mit einer Marke wie Chrysler, die für viele Mercedes-Mitarbeiter für überholte Technik stand, identifizieren konnte. Auch auf Kundenseite erhöht sich durch die Fortführung der bekannten Marken die Chance, dass das den beteiligten Marken entgegengebrachte Vertrauen auch der verschmolzenen Marke entgegengebracht wird.Voraussetzung dafür ist der gemeinsame Auftritt der neuen Corporate Brand auch gegenüber den Kunden, was bei DaimlerChrysler in Deutschland zunächst nicht der Fall war. Beim Zusammenschluss von Pricewaterhouse und Coopers&Lybrand zu “PricewaterhouseCoopers” waren diese Überlegungen beispielsweise von zentraler Bedeutung. Die mit einem potenziellen Identifikationsverlust einhergehende Minderung der Einsatzbereitschaft oder sogar die Abwanderung von Mitarbeitern, eine der bedeutendsten Ressourcen von Wirtschaftsprüfungsunternehmen schlechthin, sollte unbedingt vermieden werden (vgl. Dutton et al., 1994, S. 240; Brockdorff, 2003, S. 130). Gleichzeitig sollte den Kunden signalisiert werden, dass das neue zusammenge212

2.7

Corporate Brands bei Mergers & Acquisitions gestalten

schlossene Unternehmen die Kompetenzen beider Corporate Brands vereint und sie deshalb bei PricewaterhouseCoopers mindestens so gut aufgehoben sind wie zuvor bei Pricewaterhouse oder bei Coopers&Lybrand.

Abbildung 65:

Markenverschmelzung bei DaimlerChrysler, HypoVereinsbank und PricewaterhouseCoopers

Diese positiven Effekte werden von den beteiligten Unternehmen oftmals als Argument für die Strategie der Markenverschmelzung vorgebracht. Das Streben nach Wachstum wird dabei allerdings häufig von einer finanziellen bzw. bilanziellen Sichtweise geprägt (vgl. Huber/Hieronimus, 2001, S. 12). Getreu dem Motto “Fisch kauft Fahrrad” werden dann Corporate Brands miteinander verschmolzen, die über stark unterschiedliche Kulturen und Images verfügen. Die verantwortlichen Manager übersehen dabei, dass sich die positiven Effekte der Markenverschmelzung nur dann einstellen, wenn die beteiligten Corporate Brands über einen hinreichenden Fit verfügen. Ein mangelnder Markenfit bedeutet für die Mitarbeiter, dass sie sich mit einer Unternehmenskultur konfrontiert sehen, die in wesentlichen Aspekten (z. B. Qualitätsansprüche, Kundennähe) nicht zur eigenen, praktizierten Kultur passt. Die Folge ist ein gefährliches Konglomerat von Unternehmenskulturen, das nicht selten zu einem Identifikationsverlust führt, da man beispielsweise die eigenen Werte nicht mehr ausreichend in der neuen Corporate Brand gewürdigt sieht.Analoges gilt für die Kundenseite: Ein unzureichender Markenfit führt zur Verunsicherung der Kunden, da nicht eindeutig klar wird, für welches Versprechen die Markenfusion steht. Resultat ist ein verwässertes Image, von dem nur eine geringe Kaufmotivation ausgeht.

213

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Der Markenfit stellt einen zentralen Erfolgsfaktor bei der Markenverschmelzung dar.

Analyse des Markenfit: Huber und Hieronimus (2001) schlagen deshalb zur Prüfung der Bündnisfähigkeit von Corporate Brands ein zweistufiges Vorgehen vor (vgl.Abbildung 66). Die beiden Autoren konzentrieren sich bei ihren Ausführungen auf einen Vergleich der Markenpersönlichkeiten. Dieser Ansatz erscheint uns allerdings zu eng. Ausgangspunkt sollte vielmehr die jeweilige Markenidentität sein, die mehr als nur die Markenpersönlichkeit umfasst.Allerdings sind von diesen Markenidentitäten nur solche Aspekte nutzbar, die einen Vergleich zwischen den jeweiligen Corporate Brands zulassen. Im Mittelpunkt des Verfahrens steht die Analyse der Markenidentitäten der betroffenen Marken. In einem ersten Schritt werden die Markenidentitäten der zu verschmelzenden Marken (Marke A, Marke B) sowie einer idealtypischen Referenzmarke (Marke X, Marke Y) für jede Anspruchsgruppe ermittelt. Die Erfassung der Referenzmarken ermöglicht Einblicke in die Anforderungen, die eine Marke der betreffenden Branche erfüllen sollte, um die Erwartungen der Anspruchsgruppen bestmöglich zu befriedigen. Zur Identifikation branchenspezifischer Besonderheiten bzw. Stereotype sollten außerdem die Markenidentitäten der Hauptwettbewerber erhoben werden. Schließlich wird die Markenidentität der im Zuge der Verschmelzung entstehenden neuen Corporate Brand (Marke AB) erfragt.

Marke A

Marke X

Marke B

Marke A B

Kundensegement X Abbildung 66: Quelle:

214

Marke Y

Kundensegement Y

Bewertung der Bündnisfähigkeit von Corporate Brands im Zuge der Markenverschmelzung Huber/Hieronimus, 2001, S. 16.

2.7

Corporate Brands bei Mergers & Acquisitions gestalten

In einem zweiten Schritt wird die Identität der neuen Marke (AB) mit den Referenzmarken (X und Y) und den Ausgangsmarken der Fusion (A und B) verglichen. Auf Basis dieses Vergleichs werden wertvolle Aussagen bezüglich der Bündnisfähigkeit der Corporate Brands möglich. Von einem zu geringen Fit sowie den daraus resultierenden negativen Konsequenzen ist auszugehen, falls sich die Markenpersönlichkeit der Markenfusion sehr weit von den Ursprungsmarken entfernt. Besonderes Augenmerk sollte dabei auf die Identitätsfacetten gelegt werden, die für die Zielgruppen besonders wichtig sind und deshalb einen starken Einfluss auf die Kaufabsicht ausüben. Kommt es hier zu kritischenVeränderungen,sollte auf die Markenverschmelzung verzichtet und eine der anderen Strategien gewählt werden (Eliminierung einer Marke zugunsten der anderen; Neumarkenschaffung). Moderaten Abweichungen der Markenverschmelzung vom Ideal kann hingegen durch entsprechende kommunikative Maßnahmen begegnet werden. Markierungstechnische Fallstricke der Markenverschmelzung: Zentral für den Aufbau eines prägnanten Markenimages ist die leichte Lernbarkeit des Markennamens (vgl. Kapitel 2.3; Langner, 2003). Dabei üben das Involvement und die Frequenz, mit der die Anspruchsgruppen mit einem Namen in Kontakt treten, den wichtigsten Einfluss auf die Gedächtnisleistung aus. Durch die Addition der an der Unternehmensvereinigung beteiligten Marken können im Zuge der Markenverschmelzung lange und komplizierte Markennamen entstehen (z. B. Dresdner Kleinwort Wasserstein, TotalFinaElf). Solche Namen hemmen grundsätzlich den Markenaufbau, da sie schwierig zu lernen sind und die Wiedererkennung der Marke beeinträchtigen (vgl. Richards/Heller, 1976; Brockdorff, 2003, S. 130f.). Dieser Effekt kommt besonders bei wenig involvierten Anspruchsgruppen mit seltenen Kontakten zur Marke zum Tragen. Bei gering involvierten Konsumenten wird sich deshalb die Penetration langer und unprägnanter Namen langwierig und schwierig gestalten. Etwas anders sieht dies bei der Anspruchsgruppe der Mitarbeiter aus. Sie kommen häufig und meist in Situationen hohen Involvements mit der durch die Markenverschmelzung entstandenen Corporate Brand in Kontakt. Aufgrund der wesentlich besseren Lernleistung können hier grundsätzlich auch längere Namen erfolgreich in den Köpfen verankert werden. Wird eine Corporate Brand wie beispielsweise Procter&Gamble ausschließlich gegenüber hoch involvierten Zielgruppen (z. B. Mitarbeiter, Anteilseigner) kommuniziert, sind die Freiheitsgrade der Namensge215

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

staltung demnach größer. Stellt die Corporate Brand jedoch einen wichtigen Markierungsbestandteil bei der Vermarktung der Angebote dar, sollte unbedingt auf prägnante und leicht lernbare Namen zurückgegriffen werden, da der zur Penetration komplexer Namen notwendige enorme Werbedruck einer Verschwendung kommunikativer Ressourcen gleich käme. Im Zuge einer Unternehmensvereinigung ist deshalb bei der Entstehung eines langen, unprägnanten Corporate Brand Name situativ abzuwägen, ob die Gründe, die für eine Markenverschmelzung sprechen, tatsächlich so schwer wiegen, dass sie die Nachteile schwierig lernbarer Namen rechtfertigen. Ein Ausweg aus diesem Dilemma bietet sich dadurch, dass in der neuen Corporate Brand nicht alle Bestandteile der früheren Marken aufgenommen werden und der neue Name so auf eine praktikable Länge reduziert wird (z. B. DaimlerChrysler: Vereinigung von Daimler-Benz und Chrysler; HypoVereinsbank: Vereinigung der Bayerischen Hypothekenund Wechselbank und Bayerische Vereinsbank). Die Wahl von Abkürzungsnamen bietet hingegen keinen Vorteil. Abkürzungsnamen wie EADS, SEB oder GMX sind ebenfalls sehr schwierig zu lernen und werden selbst lange Zeit nach der Einführung von den Zielgruppen nicht richtig zugeordnet (vgl. Endmark, 2001; Langner/Esch, 2003). 2.7.4.3

Strategie der Markenneuschaffung Die Wahl dieser Strategieoption bietet sich vor allem dann an, wenn keine der an der Vereinigung beteiligten Corporate Brands über eine Positionierung verfügt, mit der sich die Bedürfnisse der wichtigsten Anspruchsgruppen in Zukunft erfolgreich befriedigen lassen. Die ursprünglichen Corporate Brands werden deshalb durch eine neu zu schaffende Marke ersetzt. Die Corporate Brands Hoechst und Rhône Poulenc schlossen sich beispielsweise zu der neuen Marke Aventis zusammen. Von der neuen Marke erhofft man sich eine Trennung von der belasteten Reputation der Chemieunternehmen sowie die glaubhafte Vermittlung der Neuausrichtung des Konzerns auf die Pharmabranche. Die mit der Eliminierung der alteingesessenen Corporate Brands Hoechst und Rhône Poulenc einhergehende Vernichtung von Markenguthaben wurde bewusst in Kauf genommen, da man sich von der Neupositionierung langfristig einen größeren Erfolg verspricht (vgl. Brockdorff, 2003, S. 137).

216

2.7

Corporate Brands bei Mergers & Acquisitions gestalten

Ein zentraler Vorteil der Markenneuschaffung besteht darin, dass eine neue Corporate Brand mit relativ großen Freiheitsgraden auf die Idealerwartungen der wichtigsten Anspruchgruppen zugeschnitten werden kann. Damit geht einher, dass sich Mitarbeiter mit einer neu geschaffenen Marke oftmals rascher identifizieren können als mit der Corporate Brand des anderen am Zusammenschluss beteiligten Unternehmens (vgl. Brockdorff, 2003, S. 138). Ein Nachteil der Markenneuschaffung ergibt sich allerdings durch die hohen Kosten des Markenneuaufbaus. Unter den heutigen Marktund Kommunikationsbedingungen wird es immer schwieriger, eine hinreichende Bekanntheit und ein positives Image in den Köpfen der Anspruchsgruppen zu verankern. Die Kosten zur Einführung einer neuen Schokoladenmarke in Deutschland wurden beispielsweise bereits im Jahr 1995 auf durchschnittlich 150 Millionen DM geschätzt (vgl. Sattler, 1997, S. 88). Die Kosten, die zur Penetration einer neuen Marke notwendig sind, hängen auch stark von der Professionalität der Markengestaltung ab. Durch eine Markierung, die leicht lernbar ist und starke positionierungsrelevante Assoziationen vermittelt, lassen sich beispielsweise die für den Markenaufbau notwendigen Kommunikationskosten erheblich reduzieren (vgl. auch Kapitel 2.3; Langner, 2003). Erfahrungen aus der Praxis zeigen außerdem, dass das Ausmaß der zeitlichen Investitionen zur Ableitung einer neuen Markierung (z. B. Suchen und Testen eines geeigneten Markennamens, markenrechtliche Prozesse etc.) oftmals unterschätzt wird. Bei E.ON hat beispielsweise allein die Prüfung und Freistellung der entsprechenden Internet-Domain rund sechs Monate in Anspruch genommen (vgl.Wolff, 2001, S. 62). Für die umfassende markenrechtliche Eintragung einer internationalen Marke veranschlagt man sogar eine Dauer von mindestens einem Jahr und mehr. 2.7.4.4

Mehrmarkenstrategie: Beibehaltung des Status Quo Bei dieser Option bleiben die ursprünglichen Unternehmensmarken nebeneinander bestehen. Dieses Vorgehen bietet sich vor allem dann an, wenn die Corporate Brands unterschiedlich positioniert sind und die beiden Positionierungen auch in Zukunft eine erfolgreiche Befriedigung der Bedürfnisse der wichtigsten Anspruchsgruppen ermöglichen.DerVolkswagen-Konzern liefert ein Beispiel hierfür: Die Marken Audi, Skoda und Seat gehören zwar zu VW, werden aber als Corporate Brands mit ihren unterschiedlichen Product Brands (z. B. A2, A3, A4, A6, A8) eigenständig weitergeführt. 217

2

Aufbau und Steuerung der Corporate Brand

Der große Vorteil dieser Strategie ist, dass im Zuge des Unternehmenszusammenschlusses kein aufwendiger Wandlungsprozess zum Wechsel der Marke notwendig wird und alle hiermit verbundenen Probleme somit gar nicht erst entstehen. Andererseits besteht die Gefahr, dass potenzielle Synergieeffekte zwischen den verschiedenen Unternehmen ungenutzt bleiben. Dies ist immer dann der Fall, wenn die Corporate Brands sehr ähnlich positioniert sind und durch die Einführung einer einheitlichen Corporate Brand Kosten der Markenführung eingespart werden können (vgl. Kapitel 2.5). 2.7.5

Zukünftige Herausforderungen der Markenführung bei Mergers & Acquisitions abschätzen Die Markt- und Kommunikationsbedingungen für Corporate Brands und Product Brands werden auch in Zukunft noch schwieriger werden. Klare Markenpositionierungen und eine anspruchgruppenadäquate Umsetzung der Positionierung sind für den Markterfolg unerlässlich. Gerade in Bezug auf die Integration der beteiligten Marken im Zuge von Mergers & Acquisitions-Transaktionen klaffen hier allerdings noch erhebliche Professionalitätslücken.Vielfach steht die Realisation von Kosten- und Wachstumspotenzialen im Mittelpunkt des Managementprozesses. Der marktund anspruchsgruppenorientierten Integration der Corporate Brands und Product Brands wird dagegen oftmals nicht die notwendige strategische Bedeutung beigemessen. Infolgedessen kämpfen heute zahlreiche Unternehmen mit den Altlasten zurückliegender Mergers & AcquisitionsTransaktionen: Das Commitment der Mitarbeiter mit der Corporate Brand wurde bei vielen Integrationsprozessen durch einen unprofessionellen Management-Change-Prozess beschädigt. Außerdem behindern vielfach die durch Mergers & Acquisitions entstandenen aufgeblähten und teilweise redundanten Markenportfolios ein effektives und effizientes Wirtschaften. Unilever reduziert beispielsweise gerade sein durch zahlreiche Übernahmen gewachsenes Markenportfolio von ehemals 1600 Marken auf rund 400 (vgl. Sachs, 2002). Die Frage nach der Markenintegration sollte deshalb nicht nur ein zentraler Bestandteil des Post-Mergers-Integrations-Management sein, sondern bereits vor dem Zusammenschluss einen entsprechenden Platz innerhalb des Entscheidungsprozesses einnehmen.

218

3

Kommunikation der Corporate Brand

3

Kommunikation der Corporate Brand

3.1

Kommunikation auf Handlungsoptionen abstimmen Franz-Rudolf Esch, Marco Hardiman und Michaela Mundt

3.1.1

Kommunikation als Gesicht der Corporate Brand verstehen

220

3.1.2

Rahmenbedingungen der Unternehmenskommunikation beachten

221

3.1.3

Kommunikationsziele und Strategien festlegen

224

3.1.4

Ziele und Strategien durch Kommunikation wirksam umsetzen

233

3.1.5

Integrierte Kommunikation für die Corporate Brand sicherstellen

239

219

3

Kommunikation der Corporate Brand

3.1.1

Kommunikation als Gesicht der Corporate Brand verstehen Marken entstehen durch Kommunikation. Das durch Kommunikation und eigene Erfahrungen mit einer Corporate Brand entstandene Markenwissen prägt die Haltung gegenüber einer solchen Marke. Beim Aufbau und der Stärkung einer Corporate Brand übernimmt die Markenkommunikation eine Schlüsselfunktion. Sie umfasst alle Eindrücke, die an den vielfältigen Kontaktpunkten der Zielgruppen mit der Marke entstehen (vgl. Burnett/Moriarty, 1998, S. 5). Diese können aus Sicht der Marke ungeplanter oder geplanter Natur sein (vgl. Burnett/Moriarty, 1998, S. 8). Zu letzteren gehören zum Beispiel Werbung,Verpackungsgestaltung, Promotions, Public Relations, persönlicher Verkauf oder Direktmarketingmaßnahmen. Diese Maßnahmen sind unmittelbar durch das Unternehmen steuerbar. Problematischer wird es hingegen bei der durch die Corporate Brand nicht unmittelbar beeinflussbaren Kommunikation, etwa durch Mund-zu-Mund-Propaganda, Meinungsführer und Medien. Die Markenkommunikation nimmt beim Aufbau und der Stärkung einer Corporate Brand eine Schlüsselfunktion ein.

Ob und welche Inhalte sich beim Konsumenten als Gedächtnisstrukturen zur Corporate Brand niederschlagen, wird jedoch wesentlich durch die Kontakte mit der Markenkommunikation determiniert. Auch Anspruchsgruppen wie Medien bedürfen bestimmter Informationsquellen. Neben neutralen Informationsquellen sind dies jedoch auch immer die durch die Corporate Brand gesteuerten Kommunikationsinhalte. Idealerweise sollte daher jeder Kontakt mit der Marke dazu beitragen, den Aufbau möglichst klarer Gedächtnisstrukturen für eine Marke zu fördern. Die bewusste Gestaltung von Markenkommunikation ist dafür elementar. Sie ist eine Investition in den Aufbau von Gedächtnisstrukturen und damit in die Schaffung oder Stärkung einer Corporate Brand. Erfolgt die Markenkommunikation nicht gleichgerichtet, sind Wirkungsverluste die Folge. Das kann unter den heutigen Kommunikations- und Medienbedingungen zur entscheidenden Fußangel für eine Marke werden.Treten die kommunikativen Signale der Marke nicht einheitlich auf, so erhält die Marke keine Durchsetzung – sie kommt nicht bei den Anspruchsgruppen an. Daher ist es geboten, Wirkungsverluste durch nicht gleichgerichtete Kommunikation zu vermeiden. Das ist nicht 220

3.1

Kommunikation auf Handlungsoptionen abstimmen

nur ökonomisch sinnvoll, sondern für viele Marken überlebensnotwendig. Bei isolierter Planung und Gestaltung kommunikativer Maßnahmen besteht die große Gefahr, dass unterschiedliche Inhalte zur Marke vermittelt werden, gerade weil eine Vielfalt von Kommunikationsinstrumenten und -möglichkeiten existiert. Daraus muss in der Wahrnehmung der Anspruchsgruppen ein unklares Markenbild resultieren. Ergebnis: eine Schwächung der Corporate Brand. Gleichzeitig nimmt die Wirkung der kommunikativen Kontakte und damit auch der eingesetzten finanziellen Mittel rapide ab. 3.1.2

Rahmenbedingungen der Unternehmenskommunikation beachten Unternehmen agieren in einer sich stetig verändernden Umwelt. Sie sind mit einem gestiegenen Kommunikationswettbewerb konfrontiert, der zwischen Unternehmen einer Branche, aber auch zwischen Branchen herrscht. So hat beispielsweise die Telekommunikationsbranche und der Bereich der Energieversorgung in den letzten Jahren massiv die Kommunikationsausgaben verstärkt, ohne dass klassische kommunikationsgetriebene Branchen wie der Konsumgüterbereich mit ihren kommunikativen Anstrengungen nachgelassen haben. Zudem haben Unternehmen die Qual der Wahl, was die Belegung unterschiedlicher Kommunikationsmedien betrifft (vgl. Kroeber-Riel/ Esch, 2004; Esch, 2005b). Die Zahl der Zeitungen, Zeitschriften, Fernsehsender, aber auch neuer Medien wie dem Internet, bieten vielfältige Kommunikationsplattformen, die es sinnvoll zu evaluieren gilt. Belowthe-Line-Maßnahmen ergänzen zunehmend klassische Medien, so dass allein die Belegung der richtigen Kommunikationsmittel je nach Kommunikationszweck und Zielgruppe zur Herausforderung wird. Dies um so mehr, weil häufig neue Kommunikationsmittel als Allheilmittel postuliert werden, ohne dass man sich wirklich der Wirkungen und der KostenNutzen-Relation solcher Medien bewusst ist. Bei den Anspruchsgruppen herrscht hingegen eine zunehmende Informationsüberlastung, da diese gar nicht mehr in der Lage sind, alle angebotenen Informationen aufzunehmen. Der Informationsmüll liegt in Deutschland bei 98 % (vgl. Kroeber-Riel/Esch, 2004). Dies hat Konsequenzen: Eine Werbeanzeige wird im Durchschnitt gerade zwei Sekunden betrachtet, eine Direct Mail sechs bis acht Sekunden und selbst an einem Verkaufsregal nehmen sich Kunden wenig Zeit für eine Entschei221

3

Kommunikation der Corporate Brand

dung (vgl.Vögele, 1998). Das Gleiche gilt auch für Mitarbeiter im Unternehmen: Diese werden überflutet mit E-Mails mit zum Teil belanglosem Inhalt, mit Briefen und Fachpublikationen sowie unternehmensbezogenen Auswertungen mit Relevanz für den jeweiligen Manager. Diese ohnehin schwierigen Rahmenbedingungen werden für Corporate Brands noch dadurch verschärft, dass verschiedene Anspruchsgruppen mit zum Teil recht heterogenen Ansprüchen an das Unternehmen angesprochen werden müssen. Anwohner und Mitarbeiter haben völlig andere Informationswünsche und -bedürfnisse als Shareholder eines Unternehmens oder Kunden. Zudem erfolgt die Ansprache solcher Anspruchsgruppen teilweise in Situationen, wo diese stärker an Informationen zum Unternehmen interessiert sind sowie in Momenten, wo deren Involvement eher gering ist. Anspruchsgruppen schlüpfen zudem teilweise auch in unterschiedliche Rollen, in denen sie jeweils mit Kommunikation konfrontiert werden. Ein Mitarbeiter der Deutschen Telekom kann T-Aktien des Unternehmens besitzen und gleichzeitig Produkte des eigenen Unternehmens, vom Handy-Anschluss bis zum E-Mail-Account, kaufen. Schließlich ist auch die Kommunikation für verschiedene Anspruchsgruppen gar nicht trennscharf kommunizierbar: Targeted communication ist meist mehr Wunsch als Wirklichkeit. Die Schnittmengen sind vorprogrammiert. So sieht ein Financial Analyst genauso fern oder liest Zeitschriften wie herkömmliche Kunden eines Unternehmens. Von diesem Problem ist gerade die Massenkommunikation betroffen, die man nicht in dem Maße zielgruppengerecht steuern kann. Die Thyssen Krupp AG nutzt dies in der neuen Imagekampagne bewusst aus: In der Kampagne berichten Kinder mit Stolz darüber, was ihre Eltern bei Thyssen Krupp an konkreten Beiträgen leisten: von dem Bau einer Rolltreppe, über Stadien aus Stahl bis hin zu Hochhäusern mit einer Haut aus Stahl (Abbildung 69). Somit wirkt diese Kampagne bewusst in zwei Richtungen: Sie spricht einerseits die Mitarbeiter im Unternehmen an und vermittelt diesen Respekt und Stolz und informiert gleichermaßen eine breite Öffentlichkeit über die Arbeitsgebiete von Thyssen Krupp. Diese Inhalte werden dabei in hohem Maße emotional aufgeladen.

222

3.1

Kommunikation auf Handlungsoptionen abstimmen

Abbildung 69:

Imagekampagne der Thyssen Krupp AG

223

3

Kommunikation der Corporate Brand

Deshalb ist es besonders wichtig, dass Unternehmen den Einsatz der vielfältigen Kommunikationsinstrumente sorgfältig abstimmen, um ein widerspruchsfreies und glaubwürdiges Bild vom Unternehmen zu vermitteln (vgl. Kirchner, 2001, S. 29). Unter den heutigen Rahmenbedingungen wird die Abstimmung der einzusetzenden Kommunikationsinstrumente immer wichtiger, um ein konsistentes und glaubwürdiges Bild des Unternehmens zu gewährleisten.

Um dieses Ziel möglichst effizient zu erreichen, sind zunächst die Kommunikationsziele für die Corporate Brand festzulegen. Diese können jedoch nie losgelöst von den unterschiedlichen Interessen der Anspruchsgruppen betrachtet werden. Zudem hängen die Ziele auch von den eingesetzten Kommunikationsinstrumenten ab, die unterschiedliche Reichweiten vorweisen und somit zum Teil für bestimmte Anspruchsgruppen maßgeschneidert sind, teilweise jedoch ein breites Spektrum von Anspruchsgruppen erreichen. 3.1.3

Kommunikationsziele und Strategien festlegen Grundlegende Kommunikationsziele und -strategien festlegen Ziel einer Kommunikationsstrategie für eine Corporate Brand ist es, durch den integrierten Einsatz aller nach innen und nach außen gerichteten kommunikativen Aktivitäten, Markenbekanntheit und ein klares und unverwechselbares Image aufzubauen. Dabei werden Synergiewirkungen zwischen den Einzelmaßnahmen angestrebt. Bei der Festlegung der Kommunikationsziele ist die Zielhierarchie des Corporate Brand Management sowie die Markenarchitektur zu berücksichtigen. Diese Zielhierarchie beinhaltet neben quantitativen, ökonomischen Zielen auch qualitative, verhaltenswissenschaftliche Zielgrößen, die als Vorgabe zur Verhaltensbeeinflussung der Anspruchsgruppen dienen (vgl. Kroeber-Riel/Esch, 2004, S. 39). Zentrale verhaltenswissenschaftliche Zielgrößen sind die Schaffung von Markenbekanntheit oder von Markenpräferenzen durch den Aufbau eines einzigartigen relevanten Markenimages. Daraus lassen sich wiederum andere Größen wie die Markenbindung ableiten. Nur durch Erreichung dieser Ziele sind ökonomische Ziele, wie z. B. die Erreichung bestimmter Absatzmengen, Marktanteile, Umsätze realisierbar. 224

3.1

Kommunikation auf Handlungsoptionen abstimmen

Diese ökonomischen Größen sind jedoch aufgrund der Zurechnungsproblematik zu kommunikativen Maßnahmen ungeeignet, da keine direkte Beziehung zwischen der Kommunikation und den ökonomischen Zielgrößen besteht. Folglich sollten verhaltenswissenschaftliche Zielgrößen für die Kommunikation herangezogen werden. So kann beispielsweise die Veränderung der Zielgröße “Verbessere die Einstellung gegenüber der Corporate Brand dahingehend, dass diese stärker als zuverlässiger Partner wahrgenommen wird” wesentlich besser der Kommunikation zugerechnet werden als die Veränderung des Umsatzes um +3,6% (vgl. KroeberRiel/Esch, 2004, S. 36f.; Esch, 2005b, S. 79f.). Die Markenarchitektur ist die zweite wichtige Vorgabe für die Zielauswahl. Hier geht es vor allem darum zu ermitteln, ob die Corporate Brand • dominant, • gleichberechtigt mit untergeordneten Marken oder • untergeordnet (unterstützend) kommuniziert werden soll. Aus Vereinfachungsgründen wird darauf zunächst nicht eingegangen. Allerdings werden weiter unten Folgerungen, die sich daraus für die integrierte Kommunikation ergeben, skizziert. Ziel einer Kommunikationsstrategie für die Corporate Brand ist der Aufbau von Markenbekanntheit und Markenimage unter Berücksichtigung der Zielhierarchie des Corporate Brand Management sowie der Markenarchitektur.

Für die Kommunikation einer Corporate Brand ergeben sich zwei grundlegende Ziele: 1. der Aufbau bzw. das Halten der Markenbekanntheit (Aktualisierung) 2. der Aufbau bzw. die Stärkung des Markenimages. Die Markenbekanntheit gilt als notwendige Bedingung für den Markenerfolg. Nur wenn die Unternehmensmarke bekannt ist, können die Anspruchsgruppen ein klares Image mit der Marke verbinden, indem sie spezifische Assoziationen und Bilder der Marke zuordnen können (vgl. Esch/Wicke/Rempel, 2005, S. 46).

225

3

Kommunikation der Corporate Brand

Beim Aufbau von Markenbekanntheit geht es darum, dass die Marke thematisiert wird und dadurch letztendlich als eine wahrgenommene und akzeptierte Alternative im Gedächtnis der Anspruchsgruppen abgespeichert wird. Es gilt: Je stärker eine Marke “top of mind” ist, um so eher wird sie bevorzugt. Für ein Versicherungsunternehmen ist es beispielweise wichtig, über eine hohe aktive Markenbekanntheit zu verfügen, da es nur dann bei Überlegungen zu einer Angebots-Anfrage berücksichtigt wird (vgl. Esch, 2005b, S. 239f.; Rossiter/Percy, 2005). Die passive Markenbekanntheit (= Wiedererkennen der Marke) hingegen ist für solche Marken wichtig, bei denen ein (potenzieller) Kunde seine Kaufentscheidung am Point of Sale trifft, also in Anwesenheit der Marke. Erkennt der Konsument am Point of Sale die Unternehmensmarke wieder, so wird er diese gegenüber unbekannten Marken vorziehen. Um die Markenbekanntheit zu erhöhen, muss der kommunikative Auftritt • aufmerksamkeitsstark sein, wie dies beispielsweise bei der Werbung der Deutschen Post mit den Gottschalk-Brüdern der Fall ist, • eine gewisse Originalität aufweisen, also teilweise auch den üblichen Rahmen durchbrechen, wie dies beispielsweise bei der vertikalen Anordnung eines Audi-Parkplatzes mit der Aufschrift Quattro am Flughafen München gelungen ist, sowie gezielt • Multiplikatoren nutzen, wie etwa Medien, Presse, Meinungsführer und andere Gruppen mit Einfluss auf die Anspruchsgruppen (vgl. Esch, 2005b). Um die Markenbekanntheit zu halten, ist auf eine ständige Aktualisierung der Marke zu achten (vgl. Esch, 2005b, S. 241). Durch die Aktualisierung wird die Corporate Brand thematisiert und ins Gespräch gebracht. Die Unternehmensmarke wird so bei den Konsumenten gedanklich präsent. Aufgrund des Mere-Exposure Effekts werden solche Marken bevorzugt, mit denen man oft zusammentrifft, weil man diesen mehr Vertrauen entgegenbringt als unbekannten Marken (vgl. Esch, 2005b, S. 249). Der Aufbau und die Stärkung des Markenimages ist grundlegend für eine erfolgreiche Markenführung. Sie gilt als hinreichende Bedingung. Anspruchsgruppen verbinden mit starken Marken viele klare Vorstellungen und Bilder. Die Württembergische Versicherung steht z. B. mit ihrem Schlüsselbild des “Fels in der Brandung” für Solidität, Zuverlässigkeit und 226

3.1

Kommunikation auf Handlungsoptionen abstimmen

Vertrauenswürdigkeit, IBM für Servicequalität,Vertrauen und Zuverlässigkeit. Unternehmensmarken, die ein klares Image bei den Konsumenten aufbauen, erlangen eine einzigartige Stellung in den Köpfen der Konsumenten. Sofern das Image die Wünsche der Konsumenten trifft, werden diese Marken Konkurrenzmarken vorgezogen (vgl. Esch, 2005b, S. 142f.). Um ein klares Corporate Brand Image aufzubauen, ist eine klare Positionierung als Vorgabe für die Kommunikation erforderlich. Die Wahl eines Positionierungsziels hängt vom langfristigen Involvement der Zielgruppen ab, also dem Engagement, mit dem sich die Anspruchsgruppen der Kommunikation für eine Corporate Brand zuwenden (vgl. Esch, 2005b, S. 147ff.; Kroeber-Riel/Weinberg, 1999, S. 92). Bei geringem Involvement stehen die Zielgruppen der Corporate Brand passiv und ohne inneres Engagement gegenüber. Sie sind eher gleichgültig eingestellt. Im umgekehrten Fall spricht man von hohem Involvement (vgl. Esch, 2005c, S. 138; Esch, 2005b, S. 148). Das andauernde Involvement weist eine emotionale und eine kognitive Richtung auf. Bei hohem kognitiven Involvement beschäftigen sich die Anspruchsgruppen mit den für sie relevanten Sachinformationen zur Corporate Brand, wie beispielsweise der finanziellen Performance, dem Produktangebot, den Ausbildungsmöglichkeiten usw. Sie nehmen entsprechende Informationen aktiv auf und verarbeiten diese mit hohem kognitivem Aufwand (vgl. Petty/Cacioppo, 1986).Aufgrund dieser Informationen bilden sie ein Urteil über die Corporate Brand (vgl. KroeberRiel/Esch, 2004, S. 147; Esch, 2005c, S. 138). Bei Kunden ist ein hohes kognitives Involvement vor allem bei Produkten, die noch starke Unterschiede zu konkurrierenden Marken aufweisen, vorzufinden. In dieser Situation wird häufig ein Kaufrisiko in technischer, funktionaler oder finanzieller Hinsicht wahrgenommen (vgl. Esch, 2005c, S. 138). Bei Finanzanalysten, Kapitalgebern und anderen mit dem Unternehmen in Beziehung stehenden Anspruchsgruppen ist ebenfalls mit einem höheren Involvement zu rechnen. Hingegen wird beispielsweise die breite Öffentlichkeit eher ein geringes Involvement der Corporate Brand entgegen bringen. Bei einem hohen emotionalen Involvement setzen sich Anspruchsgruppen kaum mit der Corporate Brand auseinander. Eine rationale Auseinandersetzung ist hier nebensächlich, vielmehr zählen emotionale Eindrücke zur Corporate Brand (vgl. Kroeber-Riel/Esch, 227

3

Kommunikation der Corporate Brand

2004, S. 148). Das emotionale Involvement hängt eng mit den persönlichen Werten, Motiven und Einstellungen zusammen. So wird der Kauf exklusiver Produkte, z. B. einer Rolex-Uhr, primär aufgrund eines hohen emotionalen Involvements ablaufen: Die Uhr dient hier zur Demonstration eines bestimmten Lebensstils (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg, 2003; Esch, 2005c, S. 138). Auch bei anderen Anspruchsgruppen ist das Involvement gegenüber einer Corporate Brand zum Teil emotional geprägt: Arbeitnehmer brauchen ein gutes Gefühl ihrem Arbeitgeber gegenüber, Medien und Finanzanalysten sind ebenfalls nicht frei von emotionalen Eindrücken und Gefühlen gegenüber Corporate Brands. Dies gilt natürlich auch in hohem Maße für Anwohner in unmittelbarer Umgebung des Standorts der Corporate Brand. Je nach Ausprägung des anhaltenden Involvements der Zielgruppen können folgende Positionierungsziele gewählt werden (vgl. Abbildung 68; Esch, 2005b, S. 148ff.; Kroeber-Riel/Esch, 2005): 1. Bei hohem emotionalen und kognitiven Involvement ist eine gemischte, d.h. emotionale und informative Positionierung, zu wählen. Diese richtet sich nach folgendem Grundmuster der Verhaltensbeeinflussung (vgl. Kroeber-Riel/Esch, 2004):Appelliere an ein Bedürfnis und informiere über die Eigenschaften des Angebotes zur Befriedigung dieses Bedürfnisses. Die gemischte Positionierung einer Unternehmensmarke ist deshalb besonders reizvoll, weil sie Ausgestaltungsmöglichkeiten bietet, indem man – je nach Kommunikationsinstrument – stärker auf Informationen oder Emotionen abzielen kann. Somit ist auch eine Anpassung an unterschiedliche Kommunikationssituationen und Anspruchsgruppen möglich. Selbst bei Investoren bietet sich diese Ansprache an. Experten gehen nämlich davon aus, dass neben den harten Fakten gerade Emotionen die Anlageentscheidungen zu 90% determinieren (vgl. Jordan, 2002, S. 6ff.).

228

Kommunikation auf Handlungsoptionen abstimmen

K o g n i t i v e s

I n v o l v e m e n t niedrig

hoch niedrig

I n v o l v e m e n t

hoch

E m o t i o n a l e s

3.1

Abbildung 68: Quelle:

Merkmale: • Bedürfnisse aktuell vorhanden und nicht trivial • hohes Informationsinteresse

Merkmale: • Bedürfnisse aktuell vorhanden und nicht trivial • geringes Informationsinteresse, da Produkteigenschaften bekannt

gemischte Positionierung

erlebnisorientierte Positionierung

Merkmale: • Bedürfnisse sind trivial • hohes Informationsinteresse

sachorientierte Positionierung

Merkmale: • Bedürfnisse sind trivial • geringes Informationsinteresse, da Produkteigenschaften bekannt Förderung der Markenbekanntheit (Aktualität)

Normziele der Positionierung in Anlehnung an Levermann, 1994; Esch/Levermann, 1995.

2. Bei hohem kognitiven Involvement und geringem emotionalen Involvement ist eine sachorientierte Positionierung zu verfolgen. Hier ginge es demnach primär um die Vermittlung von hard facts. Dies ist vor allem dann die ideale Strategie, wenn bei den Anspruchsgruppen Bedürfnisse vorhanden und ein Bedürfnisappell mithin trivial wäre (vgl. Kroeber-Riel/Esch, 2004, S. 43). 3. Bei hohem emotionalen und geringem kognitiven Involvement empfiehlt sich eine erlebnisorientierte Positionierung. Dies ist dann angesagt, wenn bereits alle wesentlichen Informationen zu einer Corporate Brand bekannt sind. Dann geht es primär darum, diese Corporate Brand emotional in der Erfahrungswelt der Anspruchsgruppen zu verankern. Eine solche Strategie wird beispielsweise von Henkel angestrebt. Eine emotionale Positionierung der Unternehmensmarke bietet sich auf gesättigten Märkten mit ausgereiften Produkten an (vgl. Abbildung 69). 229

3

Kommunikation der Corporate Brand

Abbildung 69: Kommunikation der Unternehmensmarke Henkel

4. Bei geringem emotionalen und kognitiven Involvement wäre hingegen eine Positionierung durch Aktualität die ideale Strategie. Sind Bedürfnisse und Informationen für die Anspruchsgruppen trivial, reicht eine Aktualisierung der Corporate Brand aus, damit diese den Köpfen der Zielgruppen top of mind wird.

230

Kommunikation auf Handlungsoptionen abstimmen

Kommunikationsziele mit Bedürfnissen und Interessen verschiedener Anspruchsgruppen abgleichen Durch die Corporate Brand werden verschiedenste Anspruchsgruppen angesprochen. Neben den Kunden und der Öffentlichkeit (externe Kommunikation) sind auch die Kapitaleigner, Geschäftsführer und Mitarbeiter (interne Kommunikation) bei der Kommunikation zu berücksichtigen. Diese Anspruchsgruppen einer Corporate Brand weisen ein unterschiedlich hohes Involvement sowie verschiedene Informationsbedürfnisse auf. Demnach muss die Ansprache der Stakeholder variieren. Nach einer Analyse des Involvements der Stakeholder sowie deren Informationsbedürfnisse, muss die Art der Ansprache vor der Gestaltung der Kommunikation festgelegt werden. So kann beispielsweise für eine Corporate Brand folgende Zuordnung der Stakeholderansprache vorgenommen werden (vgl. Abbildung 70): K o g n i t i v e s

hoch

Kunden Mitarbeiter

Öffentlichkeit

Kapitalanleger niedrig

I n v o l v e m e n t

I n v o l v e m e n t niedrig

hoch

E m o t i o n a l e s

3.1

Geschäftsführer

Abbildung 70: Beispielhafte Einordnung der Stakeholder einer Unternehmensmarke hinsichtlich der Normziele der Positionierung

231

3

Kommunikation der Corporate Brand

Allein diese beispielhafte Darbietung offenbart ein Dilemma, da man für unterschiedliche Anspruchsgruppen verschiedene Ziele wählen müsste. Deshalb erscheint es zweckmäßig als Basis eine gemischte Positionierung für Corporate Brands heranzuziehen, da somit die Relevanz der Ansprache für die verschiedenen Anspruchsgruppen sichergestellt wäre. In der Massenkommunikation, die sich an ein breites Spektrum von situativ bedingt wenig involvierten Anspruchsgruppen richtet, können dann entsprechend stärker emotionale Inhalte vermittelt werden. Für Corporate Brands bietet sich die gemischte Positionierung an, da dadurch die Ansprache verschiedener Anspruchsgruppen ermöglicht wird.

Die festgelegte Ansprache der Anspruchsgruppen sollte langfristig verfolgt werden. Dennoch sind Situationen denkbar, in denen kurzfristig eine Abweichung von der üblichen Ansprache notwendig wird. Dies ist beispielsweise bei Störfällen oder Skandalen der Fall. Es empfiehlt sich beispielsweise bei einem Lebensmittelskandal (wie z. B. 1985 unberechtigt bei Birkel) oder bei Störfällen eines Chemieunternehmens, die Kommunikation aktiv zu gestalten. Die Stakeholder sowie die Öffentlichkeit sind über die Situation aufzuklären. BASF gibt z. B. eine Störfallbroschüre für die Stadt Ludwigshafen heraus. Darin wird die Bevölkerung umfassend mit den über die Produktion chemischer Güter verbundenen Risiken sowie den vorgesehenen Notfallmaßnahmen des Unternehmens und der Stadt bekannt gemacht. Die Post hat den Spagat zwischen den verschiedenen Zielgruppen ebenfalls gut gemeistert, und bei dem Börsengang über Massenkommunikation mit den Gottschalk-Brüdern die Aktie Gelb thematisiert und in anderen Medien, wie beispielsweise dem Internet, eine Equity Story für das Segment der Privatanleger vermittelt, die hier aufgrund ihres Involvements auch nähere Informationen nachgefragt haben (vgl. Pohl, 2003, S. 159).

232

3.1

Kommunikation auf Handlungsoptionen abstimmen

Abbildung 71: Zielgruppenkonforme Ansprache bei der Post AG

3.1.4

Ziele und Strategien durch Kommunikation wirksam umsetzen Nicht selten scheitern gute Kommunikationsstrategien und Konzeptpapiere an deren Umsetzung. Es klafft eine Lücke zwischen Positionierungskonzept und der Umsetzung durch kommunikative Maßnahmen. Folgende Kriterien sind für eine erfolgreiche Umsetzung der Positionierung zu berücksichtigen (vgl. Esch, 2003; 2005c, S. 147 ff.): Stärken der einzelnen Kommunikationsinstrumente wirksam einsetzen Vor dem Hintergrund der Kommunikationsziele sind die Kommunikationsinstrumente auszuwählen, die die festgelegten Kommunikationsziele bestmöglich erreichen können. Die Kommunikationsinstrumente sind demnach hinsichtlich ihrer Leistungsfähigkeit zu analysieren (vgl. Esch, 2005b, S. 239ff.). Solche Kriterien sind neben den Kommunikationszielen Markenbekanntheit und -image die Reichweite des Instruments, die Zielgerichtetheit der Zielgruppenansprache, das Involvement gegenüber dem Medium usw. So ist beispielweise für den wirksamen Aufbau von Bekanntheit der Corporate Brand bedeutsam, ob sich die kommunikativen Maßnahmen an eine relativ enge und klare Zielgruppe wenden sollen oder an alle Stakeholder. Im letztgenannten Fall ist ein schneller Aufbau von Markenbekanntheit quasi nur über Massenkommunikation mittels der klassischen Medien (Print,Rundfunk und TV) möglich, da hier relativ kostengünstig ein breites Publikum angesprochen werden kann. Dabei sind jedoch Wiederholungen der Werbung erforderlich, damit die Corporate Brand von den Stakeholdern gelernt werden kann. Die Zahl der 233

3

Kommunikation der Corporate Brand

Wiederholungen hängt u.a. vom Involvement der Stakeholder ab. Je stärker die Stakeholder involviert sind, um so aktiver wenden sie sich der Markenkommunikation zu. Bei einer stark involvierten Zielgruppe ist demnach der Aufbau von Markenbekanntheit schneller realisierbar als bei einer schwach involvierten Zielgruppe. In der Massenkommunikation ist meist mit einem geringen Involvement der Zielgruppe zu rechnen. Entsprechend ist hier die Kommunikation häufiger darzubieten (vgl. Esch, 2005b, S. 240ff.). Die persönliche Kommunikation stellt eine Möglichkeit dar, bei vorhandenen negativen Einstellungen, wie zum Beispiel Nachkaufdissonanzen, diese zu erkennen und abzubauen. Neben der Beratungs- und Betreuungsarbeit wird durch die individuelle Ansprache und die Möglichkeit zur Interaktivität, Vertrauen hinsichtlich der angebotenen Leistungen des Unternehmens aufgebaut und somit zugleich die Kundenbeziehung und Kundenbindung verbessert (vgl. Bruhn, 1997, S. 658f.; Kirchner, 2001, S. 68). Shell spricht beispielsweise nicht nur ihre Anspruchsgruppen individuell an, sondern sie unterstützen die aktive Kommunikation mit ihnen durch Focusgruppen und Befragungen sowie dem “Tell-Shell” Programm, bei dem Stakeholder mit dem Unternehmen auf dessen Website in Interaktion treten können (vgl. Hatch/Schultz, 2001, S. 132). Bei der Mediaselektion ist folglich auf die unterschiedlichen Stärken und Schwächen der Kommunikationsinstrumente zu achten. Dies macht einen differenzierten Einsatz der Kommunikationsinstrumente nach Vorgabe der verfolgten Markenkommunikationsziele erforderlich. Abbildung 72 gibt einen Überblick über die Leistungsfähigkeit einzelner Instrumente (vgl. Esch, 2005b, S. 247f.).

234

3.1

Kommunikation auf Handlungsoptionen abstimmen

Werbeträger Kriterien Plakate Sponsoring

Events

Messen

CD-ROM

hoch bzw. gering

hoch bzw. gering

gering

ungezielt bereit bzw. bereit bzw. bereit bzw. gezielt gezielt gezielt

gezielt

Broschüren

Internet

Print

TV

Kino

Reichweite/Abdeckung der Zielgruppe

gering

gering

hoch

hoch

gering

Ansprache der Zielgruppe

gezielt

gezielt

je nach Zeitungstyp

je nach Sender

je nach Film

hoch

mittel bis hoch

mittel bis gering

gering

hoch

gering

gering

mittel bis hoch

mittel bis gering

mittel bis hoch

Informations-/Aktivierungskonkurrenz

niedrig

niedrig

je nach Zeitungstyp

hoch

hoch

mittel bis hoch

hoch

niedrig

niedrig/hoch

niedrig

Werbemittelkontaktchance

hoch

gering

hoch

gering

hoch

mittel bis hoch

hoch

hoch

hoch

hoch

Abbruchwahrscheinlichkeit mit Kommunikation

gering

je nach hoch/gering hoch/gering Nutzertyp

gering

mittel bish hoch/gering gering/hoch hoch/gering je nach Nutzertyp hoch

Markenbekanntheit

gering

–

hoch

hoch

mittel

hoch

mittel

–

gering

gering

Markenimage

hoch

mittel

mittel bis hoch

hoch

hoch

gering

gering

hoch

mittel

hoch

Involvement

Abbildung 72: Quelle:

gering

hoch bzw. gering

Klassifikation der Kommunikationsinstrumente nach Leistungskriterien und -anforderungen Esch, 2005b, S. 248.

Umsetzung am Buying Cycle orientieren Grundsätzlich ist die Massenkommunikation, insbesondere die klassische Werbung, zum Aufbau von Markenbekanntheit und eines Markenimages am besten geeignet (vgl. Esch, 2005b, S. 241f.). Die Massenkommunikation, insbesondere die Werbung, übernimmt eine Prägungsfunktion. Durch den Kontakt mit der Werbung einer Unternehmensmarke bilden die Anspruchsgruppen schon vor der eigentlichen Entscheidungsphase (zur Investition, zum Kauf, zur Bewerbung usw.) eine mehr oder weniger positive Einstellung der Marke gegenüber. Die Konsumenten sind in dieser Phase nur niedrig involviert, da keine unmittelbare Entscheidung ansteht. Dennoch werden die Einstellungen der Anspruchsgruppen durch die Werbung bereits peripher geprägt. Auf diese Einstellung kann zu einem späteren Zeitpunkt, z. B. bei der eigentlichen Entscheidung, zurückgegriffen werden. In dieser Situation steigt das Involvement der jeweiligen Anspruchsgruppen, sie suchen aktiv nach Informationen. Die Informationssuche ist hier jedoch bereits vorgeprägt sowie selektiv, Dissonanzen werden dabei vermieden. So würden potenzielle Kunden primär bestätigende tiefergehende Informationen zu einem Produkt der Corporate Brand suchen. Potenzielle Arbeitnehmer werden sich nach 235

3

Kommunikation der Corporate Brand

solchen Unternehmen erkundigen, die ihnen durch Medien aus der LowInvolvement-Phase bekannt und vertraut sind. Nach dem Kauf eines Angebots (Produkt, Dienstleistung, Aktie) oder dem Abschluss eines Arbeitsvertrages bleibt das Involvement zunächst hoch. Die jeweiligen Anspruchsgruppen, z. B. die Kunden, suchen in dieser Phase unterstützende Informationen, die ihren Kauf bestätigen, später geht das Involvement jedoch wieder zurück (vgl. Abbildung 73). Nicht anders geht es Arbeitnehmern bei einem neuen Unternehmen. Auch diese suchen nach Bestätigung für ihre Entscheidung. Involvement

3

2

1

Low Involvement • primär gefühlsbetonte Eindrücke

Höheres Involvement • primär Informationen zum Entscheidungsprozess

Höheres Involvement • Dissonanzreduktion

4

Siehe

1

Zeit Prägung

Abbildung 73: Quelle:

Entscheidungsanlass und Informationsphase

Entscheidungsphase

Nachentscheidungsphase

Involvement vor, während und nach Entscheidungen Esch, 2005b, S. 243.

In der Phase außerhalb der Kaufentscheidungsphase prägt vor allem die Massenkommunikation die Anspruchsgruppen. Während der Entscheidungs- und Bestätigungsphase sind andere Kommunikationsinstrumente wie der persönliche Verkauf relevant.

236

3.1

Kommunikation auf Handlungsoptionen abstimmen

Wahrnehmbarkeit der Positionierung sicherstellen Maßstab für eine erfolgreiche Umsetzung eines Positionierungskonzepts ist die subjektive Wahrnehmung der Anspruchsgruppen (vgl. Wind, 1982, S. 75). Entscheidend ist, dass die Kommunikation auch im Sinne des Positionierungskonzepts wahrgenommen wird. Dazu sollten verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse zur Informationsaufnahme, -verarbeitung und -speicherung genutzt werden. Entsprechend den verschiedenen Entscheidungsphasen, in denen sich die Anspruchsgruppen befinden, gilt folgende Regel: In der Prägungsphase sind die kommunikativen Botschaften zur Corporate Brand, die primär durch Massenkommunikation vermittelt werden, schnell, kurz, prägnant und bildhaft zu vermitteln, weil sich die Anspruchsgruppen nur kurz und flüchtig mit dieser Form der Unternehmenskommunikation auseinandersetzen (vgl. ausführlich KroeberRiel/Esch, 2004). In der Entscheidungsphase hingegen ist lediglich sicherzustellen, dass immer positionierungskonforme Informationen zur Corporate Brand vermittelt werden. Die Schnelligkeit und Prägnanz der Vermittlung ist hier von untergeordneter Bedeutung, da die Kontakte mit höherem Involvement erfolgen und Kontaktabbrüche mit der Kommunikation seltener sind. Eigenständigkeit der Positionierung realisieren Neben einer wahrnehmbaren Gestaltung muss das Positionierungskonzept eigenständig umgesetzt werden. Die Austauschbarkeit vieler Umsetzungen mit Konkurrenzunternehmen bildet ein Kernproblem zur Bildung eines einzigartigen und klaren Images der eigenen Corporate Brand.Vor allem wenn nur einige wenige Positionierungseigenschaften in einem bestimmten Bereich in Frage kommen, entscheidet die Umsetzung über die empfundene Eigenständigkeit. In der Versicherungsbranche werben z. B. viele Unternehmen mit den Positionierungseigenschaften zuverlässig und vertrauenswürdig. Hier kann man nur durch eine eigenständige Umsetzung des Markenimages der Austauschbarkeit entrinnen. Die Positionierungseigenschaften müssen gestalterisch so umgesetzt werden, dass sie sich von anderen Versicherungen abheben. So belegt beispielsweise die Württembergische Versicherung durch ihr Schlüsselbild “Der Fels in der Brandung” eigenständig und erfolgreich die oben genannten Positionierungseigenschaften (vgl. Esch, 2005b, S. 258).Wichtig in diesem Zusammenhang ist, dass man vor der Entwicklung der Kommunikation sicherstellt, dass ein 237

3

Kommunikation der Corporate Brand

maximaler kreativer Freiraum entsteht, damit man viele Ideen entwickelt und dadurch stereotype Ideen umschifft und den typischen Branchenklischees entrinnt (vgl. Kroeber-Riel/Esch, 2004). Ex post lässt sich wiederum durch Anonymisierungstests ermitteln, inwieweit Anspruchsgruppen Kommunikationsmaßnahmen, bei denen der Absender entfernt ist, auch korrekt der Corporate Brand zuordnen können.

Abbildung 74:

Quelle:

238

Durchgängige Umsetzung der Markenpositionierung in der Kommunikation der Württembergischen Versicherung (Anmerkung: Der Fels in der Brandung steht für die Solidität, Zuverlässigkeit und Vertrauenswürdigkeit dieser Versicherung.) vgl. Esch, 2005b

3.1

Kommunikation auf Handlungsoptionen abstimmen

Integrierte Kommunikation: Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile Schließlich gilt es die Kommunikationsmaßnahmen der Corporate Brand integriert umzusetzen. Integrierte Kommunikation kennzeichnet “die durchgängige Umsetzung eines Kommunikationskonzeptes durch die Abstimmung der Kommunikation im Zeitablauf und der eingesetzten Kommunikationsinstrumente” (Esch, 2001b, S. 27). Nur viele konsistente Eindrücke hinterlassen bei den Stakeholdern klare Gedächtnisspuren. Es gilt das Motto: “Steter Tropfen höhlt den Stein”. Auf diese essenzielle Anforderung zur Integration der Kommunikation wird im Folgenden näher eingegangen. 3.1.5

Integrierte Kommunikation für die Corporate Brand sicherstellen Mittel und Dimensionen integrierter Kommunikation festlegen Die integrierte Kommunikation einer Corporate Brand stellt das Unternehmen vor hohe Anforderungen, da viele unterschiedliche Kommunikationsinhalte an verschiedene Anspruchsgruppen durch unterschiedliche Kommunikationsinstrumente vermittelt werden müssen. Eine glasklare Trennung der unterschiedlichsten Anspruchsgruppen und den zu vermittelnden Kommunikationsinhalten ist nicht möglich, da Verknüpfungen bestehen. Einerseits kann eine Person verschiedenen Anspruchsgruppen angehören, andererseits kann eine Person auch mit Kommunikationsmaßnahmen für andere Anspruchsgruppen in Kontakt kommen. Ständen die Kommunikationsinhalte der unterschiedlichen Maßnahmen im Widerspruch zueinander, würde dies den Aufbau eines konsistenten Images der Corporate Brand erschweren sowie zugleich die Glaubwürdigkeit und das Vertrauen zur Corporate Brand schwächen (vgl. Kirchner, 2001, S. 18). Somit bedarf die Abstimmung der Kommunikationsinstrumente einer dauerhaften Planung und Kontrolle bzw. einer strukturellen Anpassung des Unternehmens. Für die Realisation einer integrierten Kommunikation stehen unterschiedliche Integrationsmittel zur Verfügung (vgl. Abbildung 75; Esch, 2001b).

239

3

Kommunikation der Corporate Brand

formale Integration Mittel zur Integration Dimensionen der Integration

“klassische” formale Mittel (Corporate Designmaßnahmen)

inhaltliche Integration durch Sprache

Präsenzsignale, Wort-Bildzeichen

identische Aussagen

semantisch gleiche Aussagen

durch Bilder gleicher Bildinhalt

Schlüsselbild

zeitlich

zwischen den eingesetzen Kommunikationsmitteln

Abbildung 75: Quelle:

Integrationsmatrix Esch, 2001b, S. 71.

Formale Integrationsmittel beschreiben alle formalen Gestaltungselemente, die unter anderem in den Richtlinien des Corporate Design festgehalten sind, wie beispielsweise Farben, Schriftarten und Formen, Markenzeichen oder Präsenzsignale, wie der Lufthansa-Kranich oder der Apfel von Apple. Seit der Privatisierung verwendet die Deutsche Telekom in ihrem Corporate Design die Farbe Magenta als Signalfarbe sowie Weiß und Grau als ergänzende Farben, um unmissverständlich den Wandel von der ehemals schwerfälligen, bürokratischen Behörde zum kunden- und wettbewerbsorientierten Unternehmen zu vermitteln. Weiterhin kennzeichnet das neue Konzernzeichen “T” mit den Digits konsistent alle Dienstleistungen der Deutschen Telekom (vgl. Esch, 2005d, S. 743f.). Die Deutsche Post World Net ist ein weiteres positives Beispiel für eine formale Integration: der Color-Code Gelb wird durchgängig eingesetzt (vgl. Abbildung 76).

240

3.1

Kommunikation auf Handlungsoptionen abstimmen

Abbildung 76:

Deutsche Post World Net: Integration durch Farbe

Durch inhaltliche Integrationsmaßnahmen werden konkrete Positionierungsinhalte vermittelt, indem immer wieder gleiche Bildinhalte oder Kernbotschaften aufgegriffen werden. Idealerweise werden Schlüsselbilder, wie beispielsweise der freie Weg der Volksbanken und Raiffeisenbanken verwendet, welche man als visualisierten Kern der Kommunikationsbotschaft versteht (vgl. Ruge, 1992). Diese Schlüsselbilder besitzen gegenüber sprachlichen Integrationsklammern eine wesentlich stärkere Integrationswirkung und fördern somit die notwendigen Lernprozesse zum Aufbau von Gedächtnisvorstellungen für eine Corporate Brand (vgl. Esch, 2001b). Die Wirksamkeit von Slogans liegt dahinter zurück. Dennoch handelt es sich auch hierbei um eine wichtige Integrationsklammer, wie einige bekannte Beispiele für Corporate Brands zeigen (Abbildung 76).

241

3

Kommunikation der Corporate Brand

Abbildung 77: Slogans für Corporate Brands

Bei den Slogans ist darauf zu achten, dass diese einfach, klar prägnant und bildhaft formuliert werden, idealerweise mit Bezug zur Corporate Brand. Dabei sollte man Slogans wenn möglich in der jeweiligen Muttersprache formulieren, da sie dann – vor allem bei einer sehr breiten Publikumsansprache – bessere Chancen haben, gelernt und erinnert zu werden. Englische Slogans werden in Deutschland bekanntermaßen schlecht erinnert. Typische Beispiel dafür sind:We build smiles (Accor), My Point of View (Leica), Innovation delivered (Accenture), Global Network of Innovations (Siemens) usw. Demnach kommen formale Gestaltungsmittel primär zum Aufbau und zur Stärkung der Markenbekanntheit in Frage, während inhaltliche Gestaltungsmittel das Markenimage vermitteln. Neben der formalen und inhaltlichen Integration ist weiterhin bei der Kommunikationsgestaltung auf die Kontinuität der Kommunikation im Zeitablauf sowie auf die Abstimmung zwischen den Kommunikationsmitteln zu achten. Schwäbisch-Hall verwendet z. B. seit vielen Jahren die Steine als Markenlogo, den Slogan “Auf diese Steine können Sie bauen” mit dem entsprechenden Jingle unterlegt sowie den Fuchs, der auf die Sparsamkeit abzielt. Die Deutsche Telekom setzt wiederum die im Konzernzeichen verwendeten Digits in anderen Medien akustisch um. Gerade die Kontinuität der Maßnahmen spielt eine wichtige Rolle, da es sich bei der integrierten Kommunikation um ein Lernkonzept handelt. Erst durch viele konsistente Wiederholungen können sich klare Vorstel242

3.1

Kommunikation auf Handlungsoptionen abstimmen

lungsbilder zu einer Corporate Brand aufbauen (z. B. IBM ist big blue). Zudem wird der Rückgriff auf solche Vorstellungsbilder leichter, wenn eine ständige Wiederauffrischung der gelernten Vorstellungsinhalte zur Marke gewährleistet ist, also der Weg zur Marke gebahnt ist, um den Zugriff trotz Kommunikationsflut und konkurrierenden Botschaften von Wettbewerbern sicherzustellen. Die integrierte Kommunikation stellt den Aufbau eines konsistenten Images der Corporate Brand sicher.

Die Integrationsmittel resultieren in eine Bandbreite von sehr schwachen (nur Logo) bis sehr starken Integrationsklammern (Schlüsselbilder). Ihr Einsatz muss mit Blick auf das Involvement der Anspruchsgruppen erfolgen: Gerade bei geringem Involvement werden schwache Integrationsklammern von den Anspruchsgruppen nicht wahrgenommen (vgl. Esch, 2005b, S. 261). Integrationsklammern müssen deshalb in hohem Maße auf das Involvement des Konsumenten und auf die jeweiligen Kommunikationsmittel abgestimmt werden (vgl. Esch, 2001b; 2005d, S. 722). Hier liegt der Engpass zweifelsfrei in der Massenkommunikation, der man in der Regel mit geringerem Involvement folgt. Integrierte Kommunikation auf das Involvement der Anspruchsgruppen abstimmen Bei hohem Involvement der Empfänger nehmen diese Botschaften aktiv auf und verarbeiten sie intensiv. Es findet eine zentrale Verarbeitung der aufgenommenen Reize statt. Die Verarbeitungstiefe ist hoch. Entsprechend werden zahlreiche Schemaattribute herangezogen, bevor es zu einem Kategorisierungsergebnis kommt (vgl. Esch, 1998, S. 122f.; Kroeber-Riel/Esch, 2004, S. 269ff.). Der Aufbau von neuen Markenschemata kann hier auch durch nur wenige Wiederholungen erfolgen (vgl. Kroeber-Riel/Esch, 2004, S. 147f.; Petty/Cacioppo, 1983). Wenig involvierte Konsumenten hingegen setzen sich nicht aktiv mit der Kommunikation auseinander. Die eingehenden Stimuli werden oberflächlich und mit geringer Verarbeitungstiefe mit den vorhandenen Vorstellungen zur Corporate Brand abgeglichen. Bei diesen Prozessen werden nur hervorstechende Schemaattribute mit den eingehenden Informationen 243

Kommunikation der Corporate Brand

verglichen, wobei die Vergleichsprozesse relativ schnell zugunsten eines Urteils abgebrochen werden (vgl. Esch, 1998, S. 123; Kroeber-Riel/Esch, 2004, S. 148; Petty/Cacioppo, 1983). Der Aufbau neuer Schemata erfolgt passiv nach den Regeln der klassischen Konditionierung (vgl. Esch, 1998, S. 124f.). Daraus resultieren unterschiedliche Freiheitsgrade bei der Realisation der integrierten Kommunikation (vgl. Abbildung 78):

• intensive gedankliche Verarbeitungsprozesse hoch • intensiver Abgleich von Stimuli mit vorhandenen Schemata

• beiläufige gedankliche Verarbeitungsprozesse • vereinfachter Abgleich von Stimuli mit vorhandenen Schemata

Involvement der Konsumenten

3

gering

gering

gross Freiheitsgrade der integrierten Kommunikation

Abbildung 78: Quelle:

• Verwendung starker formaler Klammern (z. B. Präsenzsignale)

• Vermeidung inhaltlich und/oder formal widersprüchlicher Aussagen

• Verwendung starker inhaltlicher Klammern (z. B. Schlüsselbilder)

• Wahrung positionierungskonformer Sprache und bildlicher Aussagen

Involvement und Freiheitsgrade der integrierten Markenkommunikation Esch/Redler, 2004.

Bei wenig involvierten Konsumenten sind die Gestaltungsmöglichkeiten der integrierten Kommunikation stark eingeschränkt, da die Markenbotschaften auch bei dem ablaufenden oberflächlichen Vergleich möglichst schnell dem Markenschema zuzuordnen sein müssen, um dieses zu aktualisieren. Es sollten daher starke Integrationsklammern zum Einsatz kommen, die selbst bei flüchtiger Betrachtung noch dem Markenschema zugeordnet werden. Zum Aufbau von starken Markenschemata eignen sich 244

3.1

Kommunikation auf Handlungsoptionen abstimmen

hervorstechende bildliche Informationen. Es sind viele Wiederholungen von möglichst identischen Reizen erforderlich. Empfehlenswert ist hier die Integration durch Schlüsselbilder oder sehr starke formale Klammern (vgl. Esch, 2001b; 2005d, S. 723 f.). Die Einschränkungen bei der Realisation der integrierten Kommunikation sind bei stark involvierten Konsumenten weitaus geringer. Da sich die Konsumenten hier intensiv mit den Informationen auseinander setzen, sind für einen Lernerfolg weniger Wiederholungen notwendig. Zugleich muss man sich auch nicht auf hervorstechende und möglichst identische Reize beschränken. Eine Vermittlung inhaltlich und formal konsistenter Informationen reicht aus. Somit können die Integrationsklammern schwächer ausfallen (vgl. Esch, 1998, S. 126f.). Leit-, Integrations- und Folgeinstrumente integrierter Kommunikation festlegen Hinsichtlich der Einflussmöglichkeiten der Verantwortlichen auf die Durchsetzung von Maßnahmen, der Realisierbarkeit und der Effektstärke teilt Esch (1998) die bei der integrierten Kommunikation einsetzbaren Kommunikationsinstrumente in Leitinstrumente, Integrationsinstrumente und flexible Instrumente ein. Dies betrifft ihre Bedeutung für die Realisation einer integrierten Kommunikation. Auch dies hat Auswirkungen auf die Freiheitsgrade der integrierten Kommunikation (vgl. Abbildung 79). Das Leitinstrument der integrierten Kommunikation ist die Werbung (vgl. Esch, 1998, S. 340ff.; Dahlhoff, 1993, S. 41). Der Einfluss der Verantwortlichen ist groß, integrierte Kommunikation ist hier leicht umsetzbar und es wird ein breiter Personenkreis angesprochen. Bei diesem Leitinstrument müssen die Integrationsklammern deutlich ausgeprägt sein; es bestehen geringe Freiheitsgrade. Bei Integrationsinstrumenten wie Messen oder Promotions ist der Managementeinfluss groß, die Maßnahmen lassen sich leicht realisieren, sie sind jedoch kurz- oder mittelfristig angelegt und richten sich an einen beschränkten Personenkreis. Die Freiheitsgrade der integrierten Kommunikation sind hier größer als bei Leitinstrumenten.

245

Kommunikation der Corporate Brand

hoch

Bedeutung für die integrierte Kommunikation

3

Fernsehwerbung Printwerbung Plakatwerbung Radiowerbung Kinowerbung

Leitinstrumente

Promotions Messen

Integrationsinstrumente Events Sponsoring persönlicher Verkauf

Internet

flexible Instrumente

Mailings

gering gering

Abbildung 79: Quelle:

Freiheitsgrade der integrierten Kommunikation

groß

Freiheitsgrade integrierter Kommunikation für verschiedene Kommunikationsinstrumente Esch, 2001b, S. 342.

Haben Manager nur einen beschränkten direkten Einfluss oder lassen sich Integrationsmaßnahmen nur schwer realisieren, handelt es sich um flexible Instrumente. Beispiele sind persönlicher Verkauf oder Events. Diese Instrumente sind für die integrierte Kommunikation von untergeordneter Bedeutung. Aber auch hier ist darauf zu achten, dass die Kommunikation keine Widersprüche zur Positionierung vermittelt. Integrierte Kommunikation für Markenarchitekturen deklinieren Komplexe Markenarchitekturen sind durch Über- und Unterordnungsverhältnisse zwischen den Marken gekennzeichnet (vgl. Esch/Bräutigam, 2001b, S. 28), wodurch hierarchische Markenkombinationen resultieren (vgl. Redler, 2002, S. 10f.). Ein klassisches Beispiel für eine komplexe Markenarchitektur stellt das Markensystem der zur Beiersdorf AG gehörenden Marken dar. Es enthält u.a. die Dachmarke “Beiersdorf ”, die Familenmarken “tesa”,“Nivea”,“Labello”, “Hansaplast”,“Eucerin” etc., unter denen wiederum verschiedene Submarken zu finden sind. So beispielsweise unter “tesa”: “tesa Easy Stick”, “tesa Power Strips”,“tesa Moll”,“tesa Photo Strips”,“tesafilm”,“tesa Starlight”etc. Innerhalb der komplexen Markenarchitekturen haben die Marken bestimmte Rollen. Diese sind hinsichtlich der Integrationsbestrebungen bei der Kommunikation zu beachten (vgl. Esch/Redler, 2004). Bei komplexen Markenarchitekturen gibt es zudem stets einen mehr oder weni246

3.1

Kommunikation auf Handlungsoptionen abstimmen

ger stark ausgeprägten Grad an Überschneidung zwischen den Positionierungen der Marken: Sowohl von der Unternehmensmarke als auch von den untergeordneten Marken sollen einige Positionierungsinhalte durchgängig vermittelt werden (vgl. Esch, 2005b, S. 433f.). Komplexe Markenarchitekturen entstehen auf Seite der Anspruchsgruppen erst dadurch, dass die Beziehungen zwischen den Marken durch bestimmte Inter-Marken-Klammern zwischen Produktmarken oder zwischen Unternehmens- und Produktmarken bei der Markenkommunikation sichtbar werden. So verwendet “tesa” stets einheitliche CD-Elemente bei der Kommunikation der zu dieser Markenfamilie gehörenden Marken. Dadurch wird von den Zielgruppen eine Verbindung zwischen den Marken wahrgenommen, weil bestimmte psychologische Generalisierungsprozesse einsetzen. Für die Unternehmensmarke “Beiersdorf ” hingegen werden nur sehr schwache Integrationsklammern herangezogen. Sie ist für die Zielgruppen lediglich bei höherem Involvement als Logo im Sinne eines Absenders wahrnehmbar. Auf Konsumentenseite bleibt eine starke Verbindung zwischen den Marken deshalb aus. Bei komplexen Markenarchitekturen sind die Rollen, die den Marken zugewiesen werden, im Hinblick auf die kommunikative Inter-Marken-Integration zu beachten.

Aus diesem Grund ist der gewünschte Anbindungsgrad zwischen den Marken ein wichtiges Kriterium für die Gestaltung der kommunikativen Inter-Marken-Integration. Diese wiederum ergibt sich aus den vorgesehenen Positionierungen und Rollen (vgl. Esch/Redler, 2004). Hinsichtlich integrierter Kommunikationsmaßnahmen ist daher für jede Markenbeziehung zu prüfen, wie stark die Verbindung sein soll. Diese nimmt auch Einfluss auf die sogenannten Endorser-Effekte der zusätzlichen Marke.Wird eine hohe Anbindung verfolgt, so kann dies durch starke Integrationsklammern erreicht werden, während bei geringer gewünschter Anbindung eher schwache einzusetzen sind. Ein zusätzlicher Einfluss geht von der Umsetzung der Integrationsmittel an sich aus. So schafft ein prominent und groß verwendetes Markenlogo der Unternehmensmarke eine stärkere Anbindung als die Nutzung des Logos in kleinem Format an wenig prominenter Stelle.

247

3

Kommunikation der Corporate Brand

Neben Beziehungen zwischen zwei Marken sind auch Markengruppen bzw. ganze Systeme zu betrachten. Dabei kann man sich an der Dreiteilung nach Laforet und Saunders (1994) orientieren. Ihnen folgend werden bei den komplexen Markenarchitekturen im Groben drei Typen differenziert (ähnlich auch Esch/Bräutigam, 2001b): • Produktmarkendominanz (“brand dominant”) Beispiel: Spee von Henkel • Unternehmensmarkendominanz (“corporate dominant”) Beispiel: Volkswagen Golf • gemischte Formen (“mixed brands”) Beispiel: Nestlé LC1. Wie solche Systeme aus strategischer Sicht angelegt werden, wird im Wesentlichen von den Markenpositionierungen und der Logik der Anordnung bestimmt (vgl. Esch, 2005b, S. 423 und S. 433f.). Aus den resultierenden Rollen und Beziehungen innerhalb der Markengruppen ergeben sich Konsequenzen für die Umsetzung relevanter anzustrebender Integrationsformen. Integrierte Kommunikation bei Produktmarkendominanz: Hier stehen die Produktmarken im Vordergrund der Markenarchitektur. Die Positionierungen von Produktmarken und Unternehmensmarke weisen nur hinsichtlich sehr globaler, unspezifischer Eigenschaften Gemeinsamkeiten auf; die Produktmarken sind eher unterschiedlich zueinander positioniert (vgl. Esch, 2005b, S. 435). Eine Anbindung der Unternehmensmarke an die Produktmarken findet vorrangig zur Nutzung der Bekanntheit statt (vgl. Esch, 2005b, S. 435). Entsprechend ist eine Integration zwischen der Kommunikation der Marken mittels inhaltlicher Mittel nur beschränkt zweckmäßig, weil die Verstärkung und Übertragung von Positionierungsinhalten nicht im Vordergrund steht.Vielmehr ist eine formale Integration ratsam, um die gewünschten Bekanntheitstransferwirkungen zu realisieren. So nutzt zum Beispiel “Henkel” sein Logo als Präsenzsignal bei der Produktmarke “Spee”. Integrierte Kommunikation bei Unternehmensmarkendominanz: Bei diesem Typus hat die Unternehmensmarke die dominante Rolle. Es besteht tendenziell eine hohe Übereinstimmung zwischen den Positionierungen der Unternehmensmarke und der untergeordneten Marken; die Unternehmensmarke liefert im Wesentlichen einen festen 248

3.1

Kommunikation auf Handlungsoptionen abstimmen

Kern an Positionierungsinhalten, der dann produktmarkenspezifisch stark erweitert werden kann (vgl. Esch, 2005b, S. 433). Entsprechend kann man hier über formale Integrationsmaßnahmen hinausgehen und auch stärkere inhaltliche Integrationsklammern nutzen. Für die Lerneffekte besonders effiziente Möglichkeiten ergeben sich aus abgestimmter Schlüsselbildkommunikation durch Schlüsselbildsysteme, wie sie Kroeber-Riel (1993, S. 329ff.) vorschlägt. Integrierte Kommunikation bei gemischten Formen: Sind Unternehmens- und Produktmarke in der Markenkombination weitgehend gleichberechtigt, so ist eine formale Integration grundsätzlich förderlich, um die wahrgenommene Anbindung und die Transfereffekte durch Generalisierungen beim Konsumenten zu unterstützen. Ob eine inhaltliche Integration erfolgen sollte, richtet sich danach, wie relevant Positionierungsinhalte der Unternehmensmarke für die Produktmarken sind. Je weniger relevant diese sind, desto weniger sollten inhaltliche Integrationsmittel zum Tragen kommen. Je nach angestrebter Dominanz der Unternehmensmarke oder der Produktmarken sollten sich die Integrationsbestrebungen an den bereits vorgestellten Formen orientieren. Zusammenfassend: Bei komplexen Markenarchitekturen sind im Hinblick auf die kommunikative Inter-Marken-Integration die Rollen zu beachten, die den Marken zugewiesen werden. Entsprechend sind dann formale oder inhaltliche Klammern möglich. Ist ein Markensystem unternehmensmarkendominiert, so ist eine inhaltliche Integration sinnvoll. Bei Produktmarkendominanz sollte man sich auf eine Integration mit formalen Mitteln beschränken.

249

3.2

Corporate Brand Management gegenüber Mitarbeitern gestalten

3.2

Corporate Brand Management gegenüber Mitarbeitern gestalten Joachim Kernstock und Tim Oliver Brexendorf

3.2.1 3.2.1.1

3.2.1.2

3.2.2 3.2.2.1 3.3.2.2

3.2.3 3.2.3.1 3.2.3.2

3.2.3.3

3.2.4

Rolle des internen Corporate Brand Management erkennen Rahmenbedingungen des internen Corporate Brand Management berücksichtigen Bedeutung des internen Corporate Brand Management einschätzen

252 252

Corporate Brand intern analysieren Wahrnehmung der Corporate Brand analysieren Ziele des internen Corporate Brand Management definieren

257 257 260

Corporate Brand intern verankern Corporate Brand-Commitment aufbauen Anforderungen an die interne Kommunikation von Corporate Brands erkennen Instrumente zur internen Kommunikation von Corporate Brands einsetzen

262 262 264

Corporate Brand Management intern nutzen

271

254

267

251

3

Kommunikation der Corporate Brand

3.2.1

Rolle des internen Corporate Brand Management erkennen

3.2.1.1

Rahmenbedingungen des internen Corporate Brand Management berücksichtigen “Im letzten Jahr kam jeder unserer 12 Millionen Kunden mit ungefähr fünf SAS-Mitarbeitern in Kontakt, wobei jede Begegnung durchschnittlich 15 Sekunden dauerte. So wird die SAS in der Vorstellung unserer Kunden 60 Millionen Male pro Jahr sozusagen neu geschaffen. Letztlich sind es diese 60 Millionen “Augenblicke der Wahrheit”, die darüber entscheiden, ob die SAS als Unternehmen erfolgreich ist oder scheitert. In diesen Augenblicken gilt es, unseren Kunden zu beweisen, dass die SAS für sie die beste Wahl ist” (Carlzon, 1990, S. 19).

Marketing – und damit auch die Markenführung – ist traditionell auf Kunden und deren Zufriedenheit fokussiert. Bislang finden Mitarbeiter als Anspruchsgruppe eher selten explizite Berücksichtigung in Konzeptionen der Markenführung. Dies bestätigt auch eine Untersuchung von PricewaterhouseCoopers, nach der 60% der Befragten eine stärkere Betonung des Unternehmens auf die Kunden gegenüber den eigenen Mitarbeitern sehen (vgl. PricewaterhouseCoopers, 2002, S. 3). Mit der verstärkten Fokussierung auf Corporate Brands erfolgt jedoch eine zunehmende Rezeption des Stakeholderansatzes (vgl. Freeman, 1984). Mitarbeiter sind Teil dieser unternehmerischen Anspruchsgruppen. Dies erfolgt unter anderem aus der Erkenntnis, dass der Erfolg einer Marke nicht allein durch eine herausragende werbliche Umsetzung gesichert ist. Die werblichen Botschaften bleiben leere Versprechungen, wenn sie nicht auch (vor-)gelebt werden. Die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und die Motivation für die Aufgaben der Mitarbeiter muss kontinuierlich erarbeitet und im Bewusstsein verankert werden (vgl. Sandrock, 1998, S. 212, 219). Die Corporate Brand kann hier Wesentliches beitragen. Denn schlussendlich sind es die Mitarbeiter, die durch den direkten Kontakt mit den Konsumenten – besonders bei Dienstleistungsund Business-to-Business-Unternehmen – die Corporate Brand repräsentieren beziehungsweise verkörpern.

252

Corporate Brand Management gegenüber Mitarbeitern gestalten

Mitarbeiter verkörpern die Corporate Brand nach aussen und nach innen.

Eine hohe Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterzufriedenheit und Identifikation mit “ihrer” Corporate Brand führt schliesslich zu einer höheren Kundenzufriedenheit. Unternehmens- und Markenkultur bedingen einander, denn die Mitarbeiter behandeln ihre Kunden häufig so, wie sie sich selbst im Unternehmen behandelt fühlen (vgl. Aumüller, 1994, S. 496). Dieser Effekt rückt zunehmend die Bedeutung der Mitarbeiter zur Steigerung der Kundenzufriedenheit in das Betrachtungsfeld des Marketing und damit auch der Markenführung. Der internen Markenführung ist die gleiche Bedeutung beizumessen wie der externen Markenführung gegenüber Kunden (vgl. Mellor, 1999, S. 26; Tosti/Stotz, 2001, S. 29; Brexendorf/Tomczak, 2004).

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Kunden

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3.2

Mitarbeiter

Unternehmen Optimierung der internen Prozesse und organisatorischen und kulturellen Rahmenbedingungen zur Förderung eines markenorientierten Verhaltens der Mitarbeiter

Abbildung 80:

Einsatzfelder des internen Corporate Brand Management

Dem internen Corporate Brand Management ist die gleiche Bedeutung zuzumessen wie dem externen Corporate Brand Management.

253

3

Kommunikation der Corporate Brand

Die Profilierung der Corporate Brand bei den Mitarbeitern wurde in den letzten Jahren stark vernachlässigt (vgl. Maathuis, 1999, S. 188; Kirchgeorg/Lorbeer, 2002, S. 40). Wie die New York Times vom 25. Juli 2001 bemerkte:“Companies have become painfully aware that sending the right message to their employees is just as important as making a good impression with customers, vendors and investors” (zitiert nach Blumenthal, 2002, S. 1). Die Integration und Berücksichtigung der Mitarbeiter im Rahmen der Markenführung ist insbesondere vor dem Hintergrund der Veränderung von unternehmerischen Rahmenbedingungen von höchster Bedeutung. Der Glaube des Mitarbeiters an das eigene Unternehmen wird im hohen Masse negativ von unternehmenstrategischen Entscheidungen wie Mergers & Acquisitions, den Wechsel von CEOs, Kürzungen von Arbeitsstellen und im Rahmen des gesamtwirtschaftlichen Abschwungs beeinflusst (vgl. Joachimsthaler, 2002, S. 29). Die Bedeutung der Mitarbeiter und der Corporate Brand als Orientierungsanker für Kunden rückt aber gerade in Zeiten begrenzter Marketingbudgets in den Vordergrund der Betrachtung (vgl. Reed, 2001, S. 59). Im Rahmen des Corporate Brand Management sind neben der externen Markenführung auch die innerorganisationalen markenbezogenen Interaktionsbeziehungen zwischen den Unternehmensmitgliedern bzw. Mitarbeitern zu integrieren und zielgerichtet zu unterstützen. Zunächst soll aber auf die Bedeutung der internen Markenführung näher eingegangen werden. 3.2.1.2

Bedeutung des internen Corporate Brand Management einschätzen “Brands (...) start their lives through the work of employees.” (Chernatony, 2001a, S. 71). Die Aussage de Chernatonys zeigt die hohe Bedeutung der Mitarbeiter für das Unternehmen. Es ist offensichtlich, dass Mitarbeiter eine hohe Bedeutung für den Erstellungsprozess von Produkten und Dienstleistungen besitzen und auch im hohen Maße über die Entstehung, Wirkung und Entwicklung einer Corporate Brand entscheiden (vgl. Tomczak/Brockdorff, 2000, S. 496; Chernatony, 2001a, S. 2; Schultz/Chernatony, 2002, S. 106). Betritt beispielsweise ein Konsument eine Bankfiliale, dann kommt er mit einer Fülle von Kontaktpunkten und mit Elementen des Angebots in Berührung, die er visuell wahrnimmt und als Schlüsselinformationen für seine Qualitätsbeurteilung nutzt (vgl. Dobree/Page, 1990, S. 20; Stauss, 1995a). Zu diesen Kontaktpunkten gehören 254

3.2

Corporate Brand Management gegenüber Mitarbeitern gestalten

– in diesem Fall der Bankfiliale – auch die Mitarbeiter. Bei der persönlichen Interaktion werden über das Kundenkontaktpersonal Schlüsselinformationen wahrgenommen. Nach einer Studie der “Walker Information” erhalten 22% der Konsumenten von grossen und bekannten Unternehmen ihre Produkt- und Unternehmensinformationen von Unternehmensmitarbeitern (zitiert nach Saxton, 1998, S. 394). Die Markenidentität eines Unternehmens wird somit im hohen Maße von den Mitarbeitern bestimmt (vgl. Post/Griffin, 1997, S. 165; Ind, 1997, S. 83; Lemmink/Mattsson, 1998, S. 505), da sie mit den Stakeholdern des Unternehmens kommunizieren und somit die Wahrnehmung des Markenimages bei den externen Anspruchsgruppen beeinflussen (vgl. Chernatony/Harris, 2000, S. 268). Buckingham geht sogar davon aus, dass 80 Prozent der Markenwahrnehmung des Kunden durch das Verhalten der Mitarbeiter geprägt wird (vgl. Colyer, 2003). Die Mitarbeiter bilden somit die Schnittstelle zwischen der internen und der externen Umgebung der Marke (vgl. Schneider/Bowen, 1985, S. 423; Balmer/Wilkinson, 1991, S. 20). Durch die Unternehmensmitarbeiter kann das Unternehmen nach aussen positiv oder negativ repräsentiert werden (vgl. Saxton, 1998, S. 393). Da man im Kundenkontakt “nicht nicht kommunizieren kann” (Watzlawick et al., 1996, S. 51), vermittelt jedes Verhalten des Mitarbeiters einen Eindruck beim Kunden. Markenslogans wie “Geht nicht gibt`s nicht” von Praktiker und “We try harder” von Avis wecken Erwartungen, die von den Mitarbeitern eingelöst werden müssen (vgl. dazu auch Kernstock, 2003, S. 194f.). Mitarbeiter können somit auch als “Brand Ambassadors”, als Botschafter einer Marke, bezeichnet werden, die eine markenstützende oder markenbedrohende Wirkung ausüben können (vgl. Gregory/Wiechmann, 1997, S. 98; Hemsley, 1998, S. 50; Gotsi/Wilson, 2001a, S. 101). Die Mitarbeiter stellen das Unternehmen nach aussen dar und spiegeln die Kompetenz und Qualität des Unternehmens im “Moment of Truth” wider (vgl. Bieger, 2000, S. 60). Mitarbeiter sind eine strategische Ressource zur Gestaltung der Corporate Brand nach innen und sind nach aussen Botschafter und Multiplikatoren der Corporate Brand.

255

3

Kommunikation der Corporate Brand

Weiterhin führen Mitarbeiter eines Unternehmens eine indirekte Multiplikatorwirkung aus (vgl. Chernatony/Harris, 2000, S. 269; Frigge/Houben, 2002, S. 30; Joachimsthaler, 2002, S. 29).Wenn zufriedene Kunden bereit sind, ihre guten Erfahrungen im Umgang mit den Unternehmensmitarbeitern anderen mitzuteilen (Apostel), profitiert damit das Unternehmen und die Corporate Brand von der positiven Mund-zuMund-Propaganda. Studienergebnissen zufolge teilen sich zufriedene Kunden an 3 Personen mit, während unzufriedene Kunden ihre Verstimmung an 9-10 Personen, 13% von ihnen sogar mehr als 20 Personen vermitteln (vgl. Schütze, 1992, S. 14, Tomczak/Dittrich, 1996, S. 16). Demnach ist insbesondere in Dienstleistungsunternehmen und in Businessto-Business-Unternehmen ein konsistenter Umgang mit der Corporate Brand unumgänglich (vgl. Frigge/Houben, 2002, S. 32). Die Herstellung einer einheitlichen, differenzierenden Markenwahrnehmung an jedem Kontaktpunkt ist gerade in der Dienstleistungsbranche eine besondere Herausforderung. Die besonderen Eigenschaften der Dienstleistung wie ihre Intangibilität hat zur Folge, dass der Anteil an den Produkteigenschaften, die erst während oder nach dem Kauf beurteilt werden können, sehr gross ist (vgl. Stauss, 1998, S. 14). Aus diesem Grund wächst das Bedürfnis, sich im Vorfeld subjektive Sicherheit zu verschaffen. Unternehmen, die eine starke Marke geschaffen haben, befriedigen dieses Bedürfnis des Kunden zu ihrem eigenen Vorteil (vgl. Stauss, 1998, S. 15). Der Konsument greift auf äquivalente Indikatoren wie die Corporate Brand zurück, die ihm Sicherheit gibt (vgl. Bieger, 2000, S. 313). Ein Beispiel für eine gelungene Umsetzung der internen Markenführung stellt die Walt Disney Corporation dar. Jeder einzelne Mitarbeiter der Walt Disney Parks – vom Darsteller bis zur Servicekraft – verkörpert den “Geist” von Walt Disney und ist für die Umsetzung der “Disney Welt” in jeder seiner Handlungen verantwortlich. Vor Beginn seiner Tätigkeit wird jeder Mitarbeiter im Rahmen einer Schulung mit den Werten von Walt Disney vertraut gemacht (vgl. Frigge/Houben, 2002, S. 32f.; Gordon, 2002, S. 19).

256

3.2

Corporate Brand Management gegenüber Mitarbeitern gestalten

Unternehmen sollten die Mitarbeiter daher als strategische Ressource zur Gestaltung und Entwicklung ihrer Corporate Brand erkennen (vgl. Gofton, 2000, S. 30). Eine Corporate Brand, die von den Mitarbeitern des Unternehmens gestützt wird, stellt eine mögliche dauerhafte Quelle zur Erzielung komparativer Wettbewerbsvorteile dar (vgl. Chernatony et al., 1998, S. 765). Im Folgenden wird auf die interne Markenführung eingegangen, in deren Rahmen zunächst auf die Analyse der Ist-Situation und die Ziele der internen Markenführung näher eingegangen wird. 3.2.2

Corporate Brand intern analysieren

3.2.2.1

Wahrnehmung der Corporate Brand analysieren Da sich die Erfolgswahrscheinlichkeit eines internen Markenführungsprogramms mit der Kenntnis der zu verändernden Situation und der betroffenen Zielgruppe erhöht, stellt der Ausgangspunkt der internen Markenführung eine Analyse der bestehenden Ist-Situation dar. Im Rahmen einer internen Marktforschung hat eine “systematische Sammlung, Aufbereitung, Analyse und Interpretation von Daten über Führungskräfte und Mitarbeiter des Unternehmens zum Zweck der Informationsgewinnung für Entscheidungen zu deren Beeinflussung” zu erfolgen (Wittke-Kothe, 2001, S. 15). Der Hauptfokus ist dabei auf das Erkennen der Bedürfnisse und das Feststellen der Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter gegenüber der Corporate Brand zu legen (vgl. George/Grönroos, 1995, S. 75). Folgende Fragen sollten im Rahmen der Analyse beantwortet werden (vgl. Sinickas, 2002, S. 8): • Wie interessiert sind die Mitarbeiter an der Corporate Brand? • Wie gut sind die Mitarbeiter über die Corporate Brand informiert? • Wieviele Merkmale einer Corporate Brand können Mitarbeiter identifizieren? • Wie passend empfinden Mitarbeiter die Merkmale einer Corporate Brand? • In welchem Maße identifizieren sich Mitarbeiter mit den Merkmalen einer Corporate Brand? • In welchem Maße glauben die Mitarbeiter, dass sie mit ihrem Verhalten die Wahrnehmung der Corporate Brand beeinflussen? 257

3

Kommunikation der Corporate Brand

• Durch welche Verhaltensweisen glauben Mitarbeiter die Wahrnehmung der Corporate Brand beeinflussen zu können? Die Erforschung der Einstellung und Verhaltensweisen der Mitarbeiter kann zur Weiterentwicklung und Verbesserung des Markenversprechens genutzt werden (vgl. Jacobs, 2003, S. 26). Zum Einsatz können bereits bekannte Marktforschungsmethoden verwendet werden (vgl. Ind, 2001, S. 96f.; Mitchell, 2002, S. 103). Grundsätzlich können hinsichtlich des Anlasses und des Zeitablaufs folgende interne Marktforschungsprozesse unterschieden werden: • Laufende, routinemässige Erfassung und • ereignisbezogene Erfassung bei der Einführung einer Corporate Brand bzw. deren Modifizierung (vgl. Kapitel 2.1) Die Abbildung 81 zeigt einen Erfassungsbogen, der im Rahmen von Change Management-Prozessen bei der Änderung der Identität einer Corporate Brand eingesetzt werden kann. Wie bei der externen Marktforschung kann auch bei der internen Marktforschung Primär- als auch Sekundärforschung angewendet werden. Die Analyse der Wahrnehmung einer Corporate Brand dient als informative Basis für die Auswahl und Gestaltung der Instrumente zur internen Markenkommunikation und kann bereits konsensbildend wirken (vgl. Ind, 2001, S. 95;Wittke-Kothe, 2001, S. 15). Zusammen mit den Ergebnissen der externen Marktforschung können die durch interne Marktforschung erzielten Ergebnisse als Grundlage für die interne Markenführung dienen (vgl. Schulze, 1991, S. 119;WittkeKothe, 2001, S. 145).

258

3.2

Corporate Brand Management gegenüber Mitarbeitern gestalten

Beispielhafte Fragen Mir ist völlig klar, wofür unsere Marke in Zukunft im Markt stehen soll. Analyse des einheitlichen Verständnisses von der Markenphilosophie und den Zielen, Inhalten und Auswirkungen des Markenprojekts

Analyse der Bereitschaft zur aktiven Unterstützung der Realisierung der angestrebten Markenidentität und des Markenprojekts

Die angestrebte Markenphilosophie lässt sich am besten wie folgt beschreiben: Die Realisierung der angestrebten Markenidentität wird dem Unternehmen in den nächsten fünf Jahren ...Prozent Umsatzwachstum bringen.

Stimme ich überhaupt nicht zu

1 2 3 4 5

Stimme ich voll und ganz zu

Text A

Text B

Text C

0%

5%

10%

15%

20%

Ich fühle mich gut über das bevorstehende Markenprojekt informiert.

Stimme ich überhaupt nicht zu

1 2 3 4 5

Stimme ich voll und ganz zu

Für unsere Mitarbeiter wird sich durch die Realisierung der angestrebten Markenidentität viel ändern.

Stimme ich überhaupt nicht zu

1 2 3 4 5

Stimme ich voll und ganz zu

Die Realisierung der angestrebten Markenidentität ist für den zukünftigen Erfolg des Unternehmens von grosser Bedeutung.

Stimme ich überhaupt nicht zu

1 2 3 4 5

Stimme ich voll und ganz zu

Das Image unserer Marke bei den Kunden lässt sich durch das bevorstehende Markenprojekt verändern.

Stimme ich überhaupt nicht zu

1 2 3 4 5

Stimme ich voll und ganz zu

Ich halte die angestrebte Markenphilosophie inhaltlich für richtig.

Stimme ich überhaupt nicht zu

1 2 3 4 5

Stimme ich voll und ganz zu

Die Realisierung der angestrebten Markenidentität muss die erste Priorität des Unternehmens in den nächsten fünf Jahren sein.

Stimme ich überhaupt nicht zu

Ich bin überzeugt, dass die Realisierung der angestrebten Markenidentität erfolgreich sein wird.

Stimme ich überhaupt nicht zu

Wir werden mit dem geplanten Markenprojekt bei den Mitarbeitern eine Verhaltensänderung im Sinne der angestrebten Markenidentität erreichen können.

Stimme ich überhaupt nicht zu

1 2 3 4 5

Stimme ich voll und ganz zu

Ich bin überzeugt, dass alle Führungskräfte die Realisierung der angestrebten Markenidentität unterstützen.

Stimme ich überhaupt nicht zu

1 2 3 4 5

Stimme ich voll und ganz zu

Abbildung 81: Quelle:

Beispielhafte Antwortmöglichkeiten

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Stimme ich voll und ganz zu

Stimme ich voll und ganz zu

Beispielhafter Fragebogen zur Analyse des einheitlichen Verständnisses der Marke und der Unterstützungsbereitschaft der Führungskräfte Wittke-Kothe, 2001, S. 90.

Auf Basis der aus der Analyse gewonnenen Erkenntnisse können die Ziele der internen Markenführung näher spezifiziert werden.

259

3

Kommunikation der Corporate Brand

3.2.2.2

Ziele des internen Corporate Brand Management definieren Alle Maßnahmen der internen Markenführung sollten gleichermaßen dazu dienen, die Mitarbeiter selbst zu einem an den Bedürfnissen externer Zielgruppen orientierten Verhalten zu veranlassen, als auch den Bedürfnissen der Mitarbeiter weitestgehend zu entsprechen. Die interne Markenführung zielt nicht nur auf eine verbesserte Mitarbeitermotivation, sondern auf ein kundenorientiertes Arbeitsverhalten (vgl. Stauss/Schulze, 1990, S. 151). Den zentralen Orientierungspunkt der internen Markenführung stellen nicht die Bedürfnisse der Mitarbeiter dar, sondern die der externen Anspruchsgruppen (vgl. Stauss, 1994a, S. 478). Die interne Markenführung bewegt sich somit im Spannungsfeld zwischen Kundenund Mitarbeiterorientierung (vgl. Meyer/Oppermann, 1998, S. 1008). Der Betrachtungshorizont sollte die Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeiter und zwischen Mitarbeiter und weiteren externen Anspruchsgruppen, wie den Kunden, beinhalten. Zur Systematisierung der verschiedenen Ziele der internen Markenführung ist demnach eine Unterscheidung von unternehmensinternen und -externen Zielbereichen sowie strategischen und operativen Zielgrössen zweckmässig. Die folgende Abbildung zeigt die grundlegenden Zielgrößen der internen Markenführung auf:

260

3.2

Corporate Brand Management gegenüber Mitarbeitern gestalten

Unternehmensinterner Zielbereich (Strategisch)

Existenz des Unternehmens

Erreichung ökonomischer Ziele (z.B. Markenwert, Marktanteil, Umsatz) Erhöhung der Kundenzufriedenheit

Unternehmensexterner Zielbereich

Durchsetzung der angestrebten Identität der Corporate Brand in den relevanten externen Anspruchsgruppen und Bindung an die Corporate Brand

Commitment der Mitarbeiter zur Corporate Brand erhöhen

Unternehmensinterner Zielbereich (Operativ)

Erhöhung von Mitarbeitermotivation, -engagement und -zufriedenheit

Verankerung der angestrebten Identität der Corporate Brand im Mitarbeiterverhalten

Abbildung 82:

Information der Mitarbeiter Know-how Erweiterung der Mitarbeiter Befriedigung der Mitarbeiterbedürfnisse

Zielsystem des internen Corporate Brand Management

Den strategisch-internen Zielsetzungen sind insbesondere jene Ziele zuzuordnen, die auf die langfristige Sicherung der Unternehmung wie die Erhaltung der Existenz des Unternehmens oder der Erreichung ökonomischer Erfolgsgrößen abzielen. Die operativ-internen sowie die operativ-externen Ziele lassen sich dagegen eher den verhaltenswissenschaftlichen Zielen der internen Markenführung zuordnen. Die Vermittlung des Markenbildes sollte dabei eine Anschlussfähigkeit an die Unternehmensvision und die bestehenden Unternehmenswerten besitzen. Auf Unternehmensebene kann interne Markenführung auch dazu dienen, verschiedene Marken, die unter der Corporate Brand bestehen, nach innen zu verknüpfen (vgl. Bergstrom et al., 2002, S. 135). Hier kann die mitarbeiterbezogene Kommunikation der Corporate Brand einen positiven Gegenbeitrag leisten. Voraussetzung für die Schaffung von Unterstützungsbereitschaft für die Realisierung der angestrebten Markenidentität ist, dass die Mitarbeiter 261

3

Kommunikation der Corporate Brand

über die Ziele der internen Markenführung informiert sind. Den Mitarbeitern muss kommuniziert werden, welche Markenidentität und -positionierung angestrebt wird. Darüber hinaus sollte den Mitarbeitern vermittelt werden, welche ökonomischen Ziele das Unternehmen mit der Markenidentität verfolgt. 3.2.3

Corporate Brand intern verankern

3.2.3.1

Corporate Brand-Commitment aufbauen Eine besondere Herausforderung der internen Markenführung besteht darin, innerhalb des Unternehmens eine entsprechende markenorientierte Denkhaltung zu vermitteln und zu festigen. Studien zeigen, dass Unternehmen, bei denen die Mitarbeiter ein hohes Commitment zur Marke besitzen, diese sich durch eine bessere Unternehmensperformance auszeichnen (vgl. Kotter/Heskett, 1992; Rucci et al., 1998). Jamieson und Richards zeigen, dass das Commitment der Mitarbeiter zum Unternehmen je nach Branche und Stellung der Mitarbeiter im Unternehmen variiert (vgl. Jamieson/Richards, 1996). Die folgende Graphik zeigt auf, dass das Mitarbeiter-Commitment branchenspezifisch unterschiedlich ist:

18%

Luftfahrtgesellschaft Automobilindustrie

19%

Finanzgesellschaft

20%

Forschungsunternehmen

262

42%

30% 36%

24%

32% 37%

mittel

25%

20%

24%

23%

hoch

Abbildung 83: Quelle:

10%

26%

gering

Mitarbeiter-Commitment in verschiedenen Branchen In Anlehnung an Jamieson/Richards, 1996.

sehr gering

14%

3.2

Corporate Brand Management gegenüber Mitarbeitern gestalten

Um ein hohes Commitment zur Corporate Brand zu erzielen, ist es notwendig, dass die Mitarbeiter die Werte der Corporate Brand internalisieren und ihr Verhalten an diesen ausrichten. Das Unternehmensmanagement muss daher die Werte der Corporate Brand festlegen, diese nach innen leben und intern kommunizieren, um die Mitarbeiteridentifikation und das Commitment gegenüber der Corporate Brand zu fördern (vgl. Chernatony, 1999;Wittke-Kothe, 2001, S. 170). Vielfach besteht in Unternehmen eine hohe Diskrepanz in der Wahrnehmung der aktuellen und der idealen Markenidentität. Bei Mitarbeitern, die eine hohe Diskrepanz zwischen der aktuellen und der idealen Markenidentität wahrnehmen, besteht ein geringes Commitment gegenüber der Corporate Brand und damit eine geringere Beteiligung zur Realisierung der Unternehmensziele (vgl. Kiriakidou/Millward, 2000, S. 57). Unternehmen müssen demnach sicherstellen, dass die Mitarbeiter die Unternehmensvision und die Unternehmenswerte verinnerlichen und ein gemeinsames Markenverständnis über die Corporate Brand besteht (vgl. Chernatony/Harris, 2000, S. 272; Gotsi/Wilson, 2001a, S. 101). Vor diesem Hintergrund steigt die Sensibilisierung der Ausgaben für das Markenversprechen, die zwecklos sind, wenn die Werte der Mitarbeiter des Unternehmens nicht mit den Werten des Markenversprechens übereinstimmen (vgl. Chernatony, 2001a, S. 2). Das Markenversprechen muss von den Mitarbeitern geteilt und durch sie nach aussen kommuniziert werden.

Die Konsensbildung kann auf verschiedene Art und Weise erfolgen. Sie sollte jedoch nicht vor dem Hintergrund der Minimierung von Konflikten und dem “Weg des geringsten Widerstandes” erfolgen, da ein einheitliches Bild über die Corporate Brand die Grundlage für ein Commitment der Mitarbeiter darstellt und die Basis für die interne Markenkommunikation bildet (vgl. Bergstrom et al., 2002, S. 136). Der Prozess der Konsensbildung und des Aufbaus eines Commitments hat kontinuierlich zu erfolgen und kann durch verschiedene Methoden unterstützt werden (vgl. Bergstrom et al., 2002, S. 137). Ein hohes Commitment der Mitarbeiter zur Corporate Brand kann dadurch erreicht werden, indem die Mitarbeiter in der Überzeugung gestärkt werden, dass ohne ihren Beitrag die Ziele der internen Markenführung nicht zu erreichen 263

3

Kommunikation der Corporate Brand

sind (vgl. Wittke-Kothe, 2001, S. 110). Soziale Belohnungen wie die öffentliche Betonung der Mitarbeiter,Verschenkung von Eintrittskarten zu persönlichen Anlässen der Mitarbeiter und die Betonung herausragender Leistungen von Mitarbeitern können das Commitment zur Corporate Brand und der Realisierung der Ziele der internen Markenführung steigern (vgl.Wittke-Kothe, 2001, S. 115). Schweiger/Denisi zeigen auf, dass in Unternehmen, in denen der internen Kommunikation eine hohe Bedeutung beigemessen wird, dies zu einem besseren Verständnis und höherem Commitment gegenüber dem Unternehmen führt (vgl. Schweiger/Denisi, 1991). Unternehmen müssen daher ihre internen Kommunikationsaktivitäten und ihr Personalmanagement auf die Werte der Corporate Brand ausrichten (vgl. Gotsi/Wilson, 2001a, S. 101f.). 3.2.3.2

Anforderungen an die interne Kommunikation von Corporate Brands erkennen Im Rahmen der internen Markenführung können in Anlehnung an Stauss alle Instrumente eingesetzt werden,“mit deren Hilfe Einfluss auf die Motivation, Einstellung und Verhalten des Personals genommen werden kann.” (Stauss, 1995b, S. 264). Helmuth von Moltke von BASF hat die Bedeutung der internen Markenkommunikation wie folgt umschrieben:“Anytime you do a campaign that has as its stated intention to sum up or to personify the company, one of your most important audiences has to be your own employee” (zitiert nach Gregory/Wiechmann, 1997, S. 99). Die Relevanz der internen Markenkommunikation ist insbesondere vor dem Hintergrund von Bedeutung, dass über 50 Prozent der Mitarbeiter angeben, die Marketingziele des Unternehmens nicht oder nur ungenau zu kennen (vgl. Bruhn/Grund, 2000, S. 952: vgl. dazu auch Joachimsthaler, 2002, S. 30). An die unternehmensmarkenbezogene, interne Kommunikation sind diverse Anforderungen zu stellen. Sie grenzen den Medieneinsatz ein und definieren die Inhalte einer markenbezogenen Kommunikation gegenüber den Mitarbeitern. Folgende Anforderungen sind an die interne Markenkommunikation zu richten: • Abstimmung des Instrumenteneinsatzes auf die Markenidentität und die Zielgruppe der internen Markenkommunikation

264

3.2

Corporate Brand Management gegenüber Mitarbeitern gestalten

Im Rahmen der Kommunikation ist zu berücksichtigen, dass sie vor dem Hintergrund der Markenidentität erfolgt. Um Missverständnisse in der internen Kommunikation der Markenidentität zu vermeiden, bedarf es eines auf die verschiedenen Funktionen und Zielgruppen abgestimmten Vorgehens. Darüber hinaus kommt die interne Kommunikation der Markenidentität dem Informationsbedürfnis der Mitarbeiter entgegen und vermeidet somit den Interpretationsspielraum (vgl. Thomson et al., 1999, S. 822). Wenn die Kommunikation nicht mit der vom Mitarbeiter zugesprochenen Markenidentität harmoniert, kann dies bei den Mitarbeitern zu Dissonanzen und auch zum Scheitern des Unternehmens führen. So wollte die Fluggesellschaft British Airways ihre Internationalität dadurch ausdrücken, dass sie das Heck der Flugzeuge anstatt der britischen Flagge durch bunte, expressionistische Bilder ersetzte. Die Mitarbeiter empfanden dies als eine Beleidigung ihres Nationalstolzes. Der Konkurrent Virgin Atlantic nutzte diesen Umstand und brachte auf seinen Flugzeugen die britische Flagge und warb mit einschlagendem Erfolg mit dem Slogan “We are proud to fly under the british flag” (vgl. Joachimsthaler, 2002, S. 31). • Integrierte Nutzung von interner und externer Markenkommunikation Mitarbeiter nehmen sowohl die externe Kommunikation gegenüber Kunden aber auch die interne Mitarbeiterkommunikation wahr. Vielfach besteht zwischen diesen eine starke Diskrepanz in den Inhalten der Kommunikationsbotschaften (vgl. Mitchell, 2002, S. 100). So kann auch die externe Markenkommunikation die Mitarbeiter als “second audience” erreichen (vgl. Berry, 1984, S. 275; vgl. auch Gilly/Wolfinbarger, 1998). Um Unsicherheit bei den Mitarbeitern zu vermeiden, sollte die interne Markenkommunikation vor der externen Kommunikation an die Anspruchsgruppen erfolgen (vgl. Bruhn/Grund, 2000, S. 951). Im Idealfall werden die Instrumente der internen und externen Markenkommunikation aufeinander abgestimmt, dass ein konsistentes Bild der Marke bei allen Anspruchsgruppen erzielt wird (vgl. Stauss/Schulze, 1990, S. 149; Meyer/Oppermann, 1998, S. 1006f.). Die Informationsflüsse zur Marke sollten zunächst die Mitarbeiter erreichen, bevor die externe Markenkommunikation erfolgt. Insbesondere bei markenstrategischen Änderungen zum Markenauftritt oder der Markenposi265

3

Kommunikation der Corporate Brand

tionierung ist eine frühzeitige Integration und das Commitment der Mitarbeiter von hoher Bedeutung (vgl. Esch, 2005b, S. 246). • Nutzung mehrerer interner Kommunikationsinstrumente Eine Übertragung der Instrumente der externen Kommunikation auf die interne, markenbezogene Kommunikation greift zu kurz (vgl. Joachimsthaler, 2002, S. 30; Schulze, 1991, S. 116). Insbesondere neue interne Kommunikationsmedien wie E-Mail können zur internen Kommunikation genutzt werden (vgl. Kunde, 2000, S. 224). • Dialogkommunikation Die klassische interne Markenkommunikation besitzt den Charakter einer Einweginformation mit geringer Interaktion und geringer Dialogorientierung (vgl. Bruhn, 1998b, S. 1046). Die interne auf die Markenbildung einer Corporate Brand gerichtete Kommunikation muss den Dialog zwischen den Mitarbeitern fördern und sowohl eine horizontale wie auch vertikale Kommunikation ermöglichen. Eine vertikale Top-Down-Kommunikation verspricht nicht den gewünschten Erfolg (vgl. Joachimsthaler, 2002, S. 33; Jacobs, 2003, S. 26). Eine falsch verstandene Verlautbarungstaktik baut eher Barrikaden auf anstatt Verständnis zu fördern (vgl. Kappas, 1996, S. 275). • Akzeptanz und Relevanz der Information Die vermittelte Markenbotschaft muss für die Mitarbeiter eine hohe Relevanz und Akzeptanz besitzen. Sie wird nur dann von den Mitarbeitern wahrgenommen, wenn sie sich in den täglichen Arbeitsablauf integriert und für den Mitarbeiter erfahrbar bleibt. Interne Markenbildungsprogramme müssen zunächst die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter bekommen. Interne Markenbildungsprogramme sind demnach dann erfolgreich, wenn sie an den Bedürfnissen und den täglichen Aufgaben der Mitarbeiter des Unternehmens ansetzen (vgl. Joachimsthaler, 2002, S. 32ff.; Grönroos 1985). Mitarbeiter verstehen sich als Partner des Unternehmens, die einen Beitrag für den Gesamterfolg leisten und über die Lage des Unternehmens informiert werden möchten (vgl. Joachimsthaler, 2002, S. 32ff.). Eine Vermittlung theoretischer Markenkonzepte oder die oberflächliche Darstellung der Vision des CEOs greifen zu kurz und werden nicht von Mitarbeitern wahrgenommen, wenn sie lediglich top-down 266

3.2

Corporate Brand Management gegenüber Mitarbeitern gestalten

kommuniziert werden (vgl. Joachimsthaler, 2002, S. 33; Mitchell, 2002, S. 103). • Dauerhaftigkeit Interne Markenführung bedarf der Kontinuität, da nur eine dauerhafte Integration und Information im Rahmen der Markenführung einer Corporate Brand erfolgreich ist. Nur ein kontinuierlicher Dialog ermöglicht den Aufbau eines vertrauensvollen Verhältnisses (vgl. Kappas, 1996, S. 274). Einzelinitiativen wie die Erstellung eines Image-Videos scheitern oft neben dem Statement auch daran, dass sie bei den Mitarbeitern in die Schublade oder ins Regal wandern (vgl. Bergstrom et al., 2002, S. 137; Joachimsthaler, 2002, S. 33). Diese Anforderungen sind von den im folgenden dargelegten Instrumenten der Kommunikation zu erfüllen. 3.2.3.3

Instrumente zur internen Kommunikation von Corporate Brands einsetzen Die Instrumente der Markenkommunikation können zur Strukturierung hinsichtlich des Einsatzortes und der beabsichtigten Zielrichtung differenziert werden (vgl. Bruhn, 1995b, S. 38):

Typ 2

Typ 4

Aussengerichtete Markenkommunikation an Interne

Aussengerichtete Markenkommunikation an Externe

(z.B. markengerichtete Anzeigen mit Mitarbeitermotiven)

(externe Markenführung)

Extern

Einsatzort Typ 3

Typ 1 Innengerichtete Markenkommunikation an Interne

Innengerichtete Markenkommunikation an Externe

(z.B. Mitarbeiterkommunikation)

(z.B. Interne Markenkommunikation mit externer Wirkung)

Intern

Interne Markenkommunikation Intern

Extern

Zielrichtung

Abbildung 84: Quelle:

Einsatzorte und Zielrichtungen von Instrumenten zur internen Markenkommunikation in Anlehnung an Bruhn, 1995b, S. 38.

267

3

Kommunikation der Corporate Brand

Die Markenkommunikationsinstrumente, die im Rahmen der internen Markenführung eingesetzt werden können, werden in der obenstehenden Graphik als Typ 1 – Typ 3 bezeichnet. Typ 1 umfasst Markenkommunikationsinstrumente, die intern mit internen Zielsetzungen eingesetzt werden (z. B. Unternehmenszeitschrift). Dagegen werden unter Typ 2 Markenkommunikationsinstrumente subsumiert, die extern mit internen Zielsetzungen eingesetzt werden. Hierunter fallen z. B. extern gerichtete Anzeigen mit Mitarbeitermotiven, die eine positive Wirkung auf die Mitarbeiter ausüben und eine Mitarbeiterbindung erzielen sollen (z. B. die Markenbotschaft “We try harder” von Avis). Unter Typ 3 fallen alle Markenkommunikationsinstrumente, die intern mit externen Zielsetzungen eingesetzt werden. Hierbei handelt es sich zum Beispiel um Trainingsprogramme, die die Werte der Marke nach innen vermitteln sollen, um diese an den Kunden zu transportieren. Die Instrumente, die zur Stützung der Marke verwendet werden können, sind zum Teil nicht neu und werden bereits in vielen Unternehmen eingesetzt.Vielmehr geht es darum, die Instrumente an der zentralen Botschaft der Corporate Brand auszurichten. Zur Strukturierung der Gesamtheit der Kommunikationsmassnahmen im Rahmen der internen Markenführung erfolgt eine Unterscheidung nach der Kontinuität (kontinuierlich vs. unregelmässig) und nach der Anzahl der durch das Medium erreichten Personen (Individual- vs. Massenkommunikation).

268

3.2

Corporate Brand Management gegenüber Mitarbeitern gestalten

Individualkommunikation

Massenkommunikation

Kontinuierlich, regelmäßig

Mitarbeiter-Jahresgespräche

Mitarbeiterzeitschrift, Intranet, Mitarbeiter-Jahresberichte, Handbücher, Schwarzes Brett

Unregelmäßig, anlassbezogen

Anlassbezogene individuelle oder Kleingruppen Gespräche, sowie Workshops mit Informations- bzw. Kommunikationszielen, E-Mails

Sonderausgabe Mitarbeiterzeitschrift, Informationsmärkte, E-Mails, Sonderveranstaltungen zum Start eines Projektes, Videos, Mitarbeiter-TV, Poster, FirmenCD-ROMs, Spiele

Verhalten, Entscheidungen und Prioritäten der Unternehmensleitung gegenüber einzelnen Mitarbeitern

Verhalten, Entscheidungen und Prioritäten der Unternehmensleitung, Symbole bzw. Hinweisreize (z.B. Farbcodes, Logos)

Verbal

Non-Verbal

Abbildung 85: Quelle:

Beispiele für Maßnahmen der internen Kommunikation in Anlehnung an Wittke-Kothe, 2001, S. 12.

Eine Vielzahl der Unternehmen nutzt allerdings nur eine begrenzte Anzahl von Instrumenten zur internen Kommunikation. So verwenden 90 % der Unternehmen die klassische Mitarbeiterzeitschrift und das Intranet zur internen Kommunikation (vgl. Joachimsthaler, 2002, S. 33). Kommunikationsinstrumente wie ein Spiel, das bei richtiger Gestaltung und richtigem Zielgruppeneinsatz ein höheres Mitarbeiterinvolvement und eine wiederholte Nutzung gewährleistet, kann die zentralen Botschaften der Corporate Brand vermitteln. Darüber hinaus lernen die Mitarbeiter die Markenwerte durch spielerische Erfahrung in einer u. U. privaten Umgebung (vgl. Ind, 2001, S. 123). Auch interne Brand-Workshops können eingesetzt werden, um ein hohes Involvement der Mitarbeiter gegenüber der Corporate Brand zu erzielen. Beispielsweise wurde bei Lufthansa im Rahmen von 500 internen Workshops den Mitarbeitern mittels “Dialogbildern” komplexe Zusammenhänge vermittelt, die insbesondere das Zusammenwirken zwischen Lufthansa und Star Alliance aufgriffen. Unter den Titeln “Unsere Welt”, “Monopoly des Luftverkehrs”, “Ein-Blick” und “Unsere Kunden” nahmen mehr als 6000 Mitarbeiter an diesen Workshops mit hohem spielerischen Charakter teil (vgl. Kernstock, 1998; Weber, 2003, S. 299ff.). 269

3

Kommunikation der Corporate Brand

Die Mineralölgesellschaft British Petroleum nutzte die interne Markenkommunikation im Rahmen eines Mergers mit Amoco beziehungsweise ARCO. Die Gesellschaft gestaltete ihr Logo um, führte eine Markenumpositionierung von einer Minaralölgesellschaft zum Energiekonzern durch und startete parallel eine Kommunikationskampagne mit dem Titel “bp on the street”, die allen Anspruchsgruppen des Unternehmens die neue Markenidentität vermitteln sollte. Insbesondere die Mitarbeiter sollten mit den Werten der Corporate Brand vertraut gemacht werden. Nach der Durchführung der Kampagne zeigte eine Umfrage, dass sich bereits 76 Prozent der Mitarbeiter mit der Corporate Brand identifizierten, 80 Prozent der Mitarbeiter bereits die neuen Werte der Corporate Brand verinnerlicht hatten und 90 Prozent der Mitarbeiter der Überzeugung waren, dass das Unternehmen den richtigen Weg verfolge, und somit der Corporate Brand weiterhin verbunden waren. Der Erfolg der Kampagne führte dazu, dass BP den Helios Award für Projekte und Arbeiten verleiht, die die Werte der Corporate Brand (Green, Innovation, Performance und Progressive) unterstützt. Der Preis wird von den Mitarbeitern geschätzt und wird bereits im 3. Jahr vergeben (vgl. Mitchell, 2002, S. 100; Colyer, 2003).

Oft sind gerade die Unternehmen im Aufbau und in der Entwicklung der Corporate Brand erfolgreich, in der die Geschäftsführung als Hauptbotschafter der Marke fungiert (vgl. Saxton, 1998, S. 393). Der bedeutendste externe als auch interne Markenbotschafter ist die Unternehmensleitung oder der CEO (vgl. Bergstrom et al., 2002, S. 137). Er tritt als sichtbares Symbol des Unternehmens zum Vorschein und verkörpert es nach innen und aussen (vgl. Bazil, 2001, S. 1). Er beeinflusst somit im hohen Maße die Wahrnehmung des Unternehmens bei internen und externen Anspruchsgruppen (vgl. Gaines-Ross, 2000, S. 366). Laut einer repräsentativen Umfrage, die Güttler+Klewes Communications Management durchgeführt hat, ist das Image der Person an der Spitze des Unternehmens entscheidend für die Imagebildung des Unternehmens und somit auch der Corporate Brand (vgl. Bazil, 2001, S. 15).

270

3.2

Corporate Brand Management gegenüber Mitarbeitern gestalten

3.2.4

Corporate Brand Management intern nutzen Alle Kontaktpunkte eines Konsumenten mit der Marke, sei es dem Unternehmensgebäude, der Unternehmensbroschüre oder dem Call CenterMitarbeiter müssen ein konsistentes Bild der Corporate Brand wiedergeben, um eine einzigartige, positiv besetzte Wahrnehmung beim Konsumenten zu erreichen. Der Mitarbeiter spielt dabei ein herausragende Rolle, da er in der direkten Interaktion mit dem Kunden eine zentrale Repräsentationsfunktion einnimmt. Über den Kundenkontaktmitarbeiter bildet sich der Kunde ein unverfälschtes, eigenes Bild über das Unternehmen. Ein motivierter Mitarbeiter transportiert die Identität der Corporate Brand am besten. Dabei ist Voraussetzung, dass der Mitarbeiter sich mit “seiner” Corporate Brand identifiziert und diese Repräsentationsfunktion mit einem gewissen Stolz ausübt. Ein motivierter, zufriedener und informierter Mitarbeiter wird “seine” Corporate Brand besser repräsentieren und “verkaufen” als ein unzufriedener, desinformierter Kollege. Die einfache Formel lautet: Information schafft Identifikation und sorgt für Motivation.

Dabei geht es nicht in erster Linie um das “WAS”, sondern um das “WIE”. Konkret heisst dies, dass die unternehmensinterne Informationspolitik gegenüber den Mitarbeitern sich nicht allein auf die Präsentation von Inhalten beschränkt.Wichtig ist, dass die Mitarbeiter so früh wie möglich in strategische Überlegungen einbezogen werden, vor allem dann, wenn diese – wie beispielsweise die Einführung eines neuen Erscheinungsbildes – eine hohe Aussenwirkung entfaltet. Für den dauerhaften Erfolg einer Corporate Brand gilt es, Commitment und ehrliche Überzeugung, eben Emotionen zu wecken (vgl. Sandrock, 1998, S. 219f.). Nur dann erreicht man die nötige Motivation, damit im Rahmen der Aussenwirkung der Corporate Brand alle “am gleichen Strang ziehen”.

271

3.3

Shareholder durch Corporate Brand Management überzeugen

3.3

Shareholder durch Corporate Brand Management überzeugen Torsten Tomczak und Caspar Coppetti

3.3.1

Shareholder als Markenrezipienten verstehen

274

3.3.2

Corporate Brand bei Shareholdern positionieren Aktienkauf aus informationsökonomischer Perspektive analysieren Corporate Brand gegenüber den Shareholdern positionieren Markenkommunikation im Aktienkaufprozess einsetzen

275 275 278 281

Shareholder vom Markenmanagement überzeugen Fehlende Bewertungsmassstäbe für Marken erkennen Wissen über Wirkungsmechanismen von Marken aktivieren Kurzfristig orientiertes Denken überwinden Systematisches Reporting über Marken und Markeninvestitionen einführen

284 284 285 287 288

Corporate Brand für die Shareholder-Kommunikation nutzen

291

3.3.2.1 3.3.2.2 3.3.2.3

3.3.3 3.3.3.1 3.3.3.2 3.3.3.3 3.3.3.4

3.3.4

273

3

Kommunikation der Corporate Brand

3.3.1

Shareholder als Markenrezipienten verstehen Niemand – weder Kunde noch Mitarbeiter – kann sich dem Einfluss von starken Marken entziehen (vgl. Esch, 2005b). Die große Ausnahme, folgt man klassischen ökonomischen Theorien, stellen die eigentlichen Eigentümer der Markenrechte dar.Aktionäre und andere Kapitalgeber, so die weit verbreitete Annahme, entscheiden nach einem rationalen Kalkül.Von hochqualifizierten Finanzanalysten beraten, treffen sie nach extensiven Informationsverarbeitungsprozessen möglichst rational und nahezu emotionslos ihre Entscheidungen. Zahlreiche Beispiele, das prominenteste sicherlich der Börsengang der Deutschen Telekom, belegen hingegen immer wieder, dass sich auch das Kaufverhalten der verschiedenen Kundengruppen auf den Aktienmärkten (Klein- und Grossanleger, private und institutionelle Investoren, Mittler wie Analysten und Journalisten) durch Massnahmen eines gezielten Corporate Brand Management beeinflussen lässt. Dass beim Aktienkauf neben objektiven auch subjektive Faktoren eine nicht zu unterschätzende Rolle spielen, wird seit einigen Jahren von Finanzmarkt-Theoretikern unter dem Stichwort Behavioral Finance untersucht (z. B. De Bont/Thaler 1985; Shefrin 2000). Die Ergebnisse dieser Forschung lassen nur einen Schluss zu: Auch Investoren werden bei ihren Entscheidungen durch Marken beeinflusst. “Der Mythos rationaler Kapitalmärkte ist tot.“ (Esch, 2002b, S. 82)

Aus dem Blickwinkel eines ganzheitlichen Corporate Brand Management sind daher für jedes Unternehmen zwei Aspekte bei der Beschäftigung mit der Zielgruppe der Shareholder von Bedeutung: • Zum einen ist es erforderlich, die Investoren, Anleger, aktuelle und zukünftige Aktionäre, Analysten, Finanzjournalisten und andere den Kapitalgebern nahestehenden Gruppen, kurz gesagt die gesamte Financial Community, als direkte Zielgruppe der Botschaft der jeweiligen Corporate Brand zu verstehen. Zu fragen ist, welche Rolle die Unternehmensmarke beim Kauf bzw.Verkauf von Kapitalanteilen (z. B. Aktien) spielt. • Zum anderen muss diese Financial Community in geeigneter Weise über die Werte der Marken, die sich im Portfolio eines Unternehmens befinden, unterrichtet werden (siehe zum Thema Markenwert auch das Kapitel 4 in diesem Buch). Unternehmen müssen über die 274

3.3

Shareholder durch Corporate Brand Management überzeugen

Performance ihrer Markenführung informieren. In erster Linie ist gegenüber Finanzanalysten und Investoren heraus zu arbeiten, über welche Markenwerte ein Unternehmen verfügt und welche Kompetenzen im Unternehmen vorhanden sind, diese Markenwerte auch zukünftig zu bewahren bzw. weiter zu entwickeln. Zu beachten ist allerdings, dass zahlreiche Finanzanalysten und Investoren nur in unzureichender Weise mit der Materie der Markenführung vertraut sind, und daher die Gefahr hoch ist, dass sie auch bei angemessener Information nicht in der Lage sind, die mit Marken verbundenen Vermögenswerte bei ihren Bewertungen in adäquater Weise zu berücksichtigen. Somit ist es vielfach notwendig, edukative Informationsarbeit zu leisten, um sicher zu stellen, dass Marken und die entsprechenden Investitionen in Marken vom Kapitalmarkt richtig bewertet werden können. 3.3.2

Corporate Brand bei Shareholdern positionieren

3.3.2.1

Aktienkauf aus informationsökonomischer Perspektive analysieren Um die Faktoren zu ergründen, die einen Aktienkauf beeinflussen, sollen im folgenden die Eigenschaften des “Produktes“ Aktie einer kurzen Analyse unterzogen werden. Die Informationsökonomie stellt hierfür einen zweckmässigen Denkrahmen zur Verfügung, in dessen Zentrum Informationen stehen, die vom Kunden bei seiner Kaufentscheidung benötigt werden. Die Art eines Gutes beeinflusst dabei den Nutzen und die Kosten der Informationsbeschaffung (siehe bspw. Kuss/Tomczak, 2000, S. 103). Drei grundsätzliche Gütertypen sind zu unterscheiden (vgl. Darby/Karny, 1973;Weiber/Adler, 1995): Suchgüter: z. B. Schuhe, Lebensmittel, Fernseher; Erfahrungsgüter: z. B. Friseurbesuch, Abenteuerurlaub, Restaurantbesuch; Vertrauensgüter: z. B. Arztbesuch, Rechtsberatung, Medikamente.

Während es bei Suchgütern mit vertretbarem Aufwand möglich ist, deren Qualität vor dem Kauf zu überprüfen, lässt sich diese bei Erfahrungsgütern erst nach dem Kauf feststellen. Bei Vertrauenskäufen lässt sich die Qualität eines Gutes nur unter der Inkaufnahme prohibitiver 275

3

Kommunikation der Corporate Brand

Informationskosten überprüfen.Typischerweise zeigen Produkte simultan sowohl Such-, Erfahrungs- als auch Vertrauenseigenschaften (vgl. u. a. Kuss/Tomczak, 2000, S. 103). Bei Sucheigenschaften dominiert die leistungsbezogene Informationssuche, d.h. Kunden sind in der Lage, ein Produkt zu probieren oder zu testen. Die mit dem Kauf von Erfahrungsgütern verbundene Unsicherheit lässt sich durch leistungsbezogene Informationssubstitute wie Garantien oder ein Rückgaberecht reduzieren. Handelt es sich dagegen um ein Vertrauensgut, spielen leistungsübergreifende Informationssubstitute wie Referenzen, die Reputation eines Anbieters oder die Marke eine wesentliche Rolle. Aktien verfügen neben Such- und Erfahrungseigenschaften hauptsächlich über Vertrauenseigenschaften (siehe Abbildung 86). Die für einen Investor wichtigste Produkteigenschaft einer Aktie ist die risikobereinigte Rendite. Diese lässt sich ex-ante, d. h. vor dem Kauf nur sehr unzureichend aufgrund von Sucheigenschaften beurteilen. Expost, wenn der Anleger eine gewisse Zeit im Besitz der Aktie war, kann die Rendite zwar exakt und in Relation zu anderen Investments bestimmt werden. Solange er jedoch im Besitz der Aktie ist, bleibt sie ein Vertrauensgut, da sich die zukünftige Performance nur sehr unzureichend aus den Erfahrungen der Vergangenheit ableiten lässt. Die Aktie ist ein Vertrauensgut, deren Leistung (in Form der Rendite) erst in der Zukunft bewertet werden kann. Mittels einer starken Marke können Unternehmen bei Investoren einen Vertrauensvorsprung schaffen.

Wie ausgeführt, spielen beim Kauf von Vertrauensgütern leistungsübergreifende Informationssubstitute wie Referenzen, Reputation und Marken eine grosse Rolle. Dies lässt sich auch in der Praxis der Aktienmärkte beobachten: Aus der Nachfrage nach Referenzen für Aktien hat sich beispielsweise überhaupt erst die Branche der Finanzanalysten entwickelt. Auch hat, wie sich immer wieder beobachten lässt, die Reputation von bestimmten Top-Managern einen entscheidenden Einfluss auf die Aktienkurse. Vor diesem Hintergrund ist zu fragen, welche Bedeutung der Unternehmensmarke zukommt. Generell bündeln Marken bekanntlich eine Vielzahl von funktionalen und emotionalen Attributen. Der Kunde muss 276

3.3

Shareholder durch Corporate Brand Management überzeugen

nicht jedes Attribut einzeln analysieren (vgl. u. a. Biel, 2001, S. 69). Insofern nimmt die Marke eine ähnliche Funktion wahr wie der Preis einer Aktie. Dieser beinhaltet nach der Theorie der effizienten Kapitalmärkte alle zum betreffenden Zeitpunkt bekannten Informationen über ein Unternehmen und ihr Marktumfeld (Fama, 1970, S. 383f.). Die Marke weist gegenüber dem Preis aber zwei bedeutende Unterschiede auf: • Höherer Informationsgehalt: Eine Marke liefert im Gegensatz zum Preis in erster Linie qualitative Informationen. Daraus lässt sich ableiten, weshalb ein Unternehmen stark oder schwach ist. Dazu kommt die zeitliche Dimension. Mit der Marke verknüpft der Rezipient historische (Marken-)Erlebnisse. Der Preis hingegen stellt nur eine Momentaufnahme dar. • Langfristige Stabilität: Marken können als komplexe Assoziationsnetzwerke in den Köpfen der Konsumenten verstanden werden. Einmal im Langzeitgedächtnis verankert, besitzen sie eine lange Lebensdauer. Das Top-Management wechselt, Produktionsstandorte ändern sich, doch die mit der Corporate Brand vermittelten Markeninhalte haben über einen längeren Zeitraum Bestand. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass Marken weniger volatil als Preise sind, was Risikokosten aus Sicht der Anleger senkt (vgl. Biel, 2001, S. 65ff.). Die Wirkung der Vertrauens- und Informationsfunktion der Marke besteht in einer Vereinfachung und Beschleunigung des Entscheidungsverhaltens, was zu tieferen Informationskosten und damit beim Aktienkauf zu einer höheren Rendite führt.

277

3

Kommunikation der Corporate Brand

100% Vertrauenseigenschaften Rolle der Marke • Marken senken die Transaktionskosten (verdichtete Unternehmensinformationen) • Ähnliche Funktion wie der Preis (Abbildung der Informationen und Erwartungen), zeitlich weniger volatil

Eigenschaften des Aktienkaufs • Aktienkäufe sind v.a. Vertrauenskäufe • Leistungsübergreifende Informationssubstitute spielen eine wesentliche Rolle (z.B. Marke, Referenzen) Vertrauensmarke

Suchkäufe

Erfahrungskäufe

100% Sucheigenschaften

Abbildung 86: Quelle:

3.3.2.2

100% Erfahrungseigenschaften

Der Aktienkauf im informationsökonomischen Dreieck Eigene Darstellung in Anlehnung an Weiber/Adler, 1995, S. 55 ff.

Corporate Brand gegenüber den Shareholdern positionieren Übergeordnetes Ziel jedes Unternehmens ist es, günstiges Eigen- und Risikokapital zu erlangen.Aus Sicht einer am Kapitalmarkt notierten Unternehmung ist es daher erforderlich, die Unternehmensmarke klar und differenziert gegenüber den aktuellen und potenziellen Shareholdern und ihren Mittlern (Analysten und Journalisten) zu positionieren. Investoren behandeln Unternehmen einer Branche vielfach so, als wären sie grundsätzlich gleich. Hat ein bestimmtes Unternehmen Probleme, ist häufig die gesamte Branche von einer Verkaufswelle betroffen. Ziel eines erfolgreichen Corporate Brand Management gegenüber Aktionären muss es deshalb sein, sich bei den Investoren so zu positionieren, dass die Unternehmensaktie nicht nur als passive, risikomindernde Diversifikationsmasse wahrgenommen wird, sondern als aktives Kernstück ihrer langfristigen Anlagestrategie. Dem Anleger muss klar sein, warum er die entsprechende Aktie in seinem Portfolio stärker gewichtet, längerfristig behält und auf alternative Anlagemöglichkeiten verzichtet. Schliesslich erhöht sich sein spezifisches Anlagerisiko, wenn er eine Aktie gegenüber dem Gesamtmarkt übergewichtet und nicht breit in den Gesamtmarkt oder die gesamte Branche investiert, die durch die jeweiligen Indizes abgebildet werden. 278

3.3

Shareholder durch Corporate Brand Management überzeugen

Die Aufgabe der Positionierung für Investoren ist es, bestimmte Markenattribute hervorzuheben, die für diese Zielgruppe besonders relevant sind, um dadurch eine Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern zu erreichen.

Ein an der Börse notiertes Unternehmen verfügt in der Regel über eine oder mehrere Marken, die mehr oder weniger erfolgreich im Absatzmarkt positioniert sind.Auch mit Blick auf die Anspruchsgruppe der Shareholder ist somit die Frage relevant, ob eher eine Strategie des “Branded House” (z. B. Siemens) oder des “House of Brands” (z. B. Procter&Gamble) vorteilhaft ist (siehe auch Kapitel 1 in diesem Buch). In der Praxis ist immer wieder zu beobachten, dass Unternehmen starke Produktmarken als Corporate Brand übernehmen, um auch auf Unternehmensebene von deren Goodwill zu profitieren. Derartige Entscheidungen kommen nicht nur zustande, weil das Endorsement-Potenzial dieser Marken bei den Kunden genutzt oder weil die Mitarbeiter sich mit diesen Marken besser identifizieren können, sondern insbesondere auch weil eine stärkere Position in der Financial Community angestrebt wird. So dokumentiert der ehemalige Preussag-Konzern die vollkommene Neuausrichtung des Unternehmens auch am Aktienmarkt durch die Umbennung der Aktie in TUI AG. Die Marke TUI wirkt deutlich zukunftsorientierter und dokumentiert die Teilnahme des Unternehmens am weltweiten Wachstumsmarkt Tourismus. Einer der bedeutendsten Uhrenanbieter weltweit wechselte unter anderem deshalb seine Corporate Brand von SMH zu Swatch – dies obwohl in seinem Portfolio weitere starke Marken wie Omega, Tissot und Blancpain vertreten sind.

Generelle Aufgabe der Positionierung ist es, bestimmte Markenattribute hervorzuheben, die für die betreffende Zielgruppe besonders relevant sind und eine Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb erlauben. In der Sprache der Investoren gesprochen, geht es darum, diese Attribute in eine überzeugende Equity Story zu verpacken, die darlegt, weshalb das Unternehmen eine interessante Geldanlage ist.

279

3

Kommunikation der Corporate Brand

So steht beispielsweise der amerikanische Konzern General Electric generell für die Werte höchste Qualität (“Six Sigma”), Innovation, Enthusiasmus, Management-Exzellenz und soziale Verantwortung. Von diesen Elementen sind zur Kommunikation gegenüber den Aktionären Innovation und Management-Exzellenz am besten geeignet. Innovation unterstreicht die Wachstumsambitionen des Unternehmens, während Management-Exzellenz dafür bürgt dass das investierte Geld auch in Zukunft optimal verwendet wird (u. a. konnten diese Botschaften über Jahrzehnte durch die Person des CEO Jack Welch glaubhaft und wettbewerbsdifferenzierend transportiert werden).

Gegenüber der Finanzgemeinschaft ist die Corporate Brand so zu positionieren, dass das Unternehmen als attraktive Investitionsmöglichkeit erscheint (Stichwort: risikobereinigte Rendite). Generelles Ziel jeder Positionierung im Shareholder-Markt muss es somit sein, deutlich zu machen, • dass ein bestimmtes (möglichst großes) Marktpotenzial (Marktvolumen, Marktwachstum) vorhanden ist (“Renditemaximierung”) und • dass dieses aufgrund der im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen (Ressourcen und Know-how) auch genutzt werden kann (“Risikominimierung”). Die sogenannten Standardwerte heben eher die Risikominimierung als wichtigste Positionierungseigenschaft hervor. Wohingegen sogenannte Wachstumstitel den Schwerpunkt ihrer Positionierung eher auf die Renditemaximierung legen. So konnten in der Vergangenheit Unternehmen wie Serono und Swisslog die “mentale Schublade” wechseln, in die ihre Unternehmen vom Finanzmarkt bislang einsortiert wurden. So schaffte die Schweizer Ares Serono den Sprung vom unscheinbaren Urinsammelunternehmen zum heutigen Biotech-Leader Serono – mit entsprechend positivem Bewertungseffekt. Der Schweizer Hochregal-Hersteller Swisslog positionierte sich während des Technologie-Booms als Softwareunternehmen für Logistiklösungen, allerdings nur mit kurzfristigem Erfolg.

280

3.3

Shareholder durch Corporate Brand Management überzeugen

Ein wichtiges Positionierungselement, um die Kompetenz eines Unternehmens zu beweisen, stellt das oberste Management und hier insbesondere der Vorsitzende der Geschäftsleitung dar. Eine Untersuchung der Boston Consulting Group zeigt, dass für das Image des CEO eine Bewertungsprämie von 15 – 20 % erzielt werden kann (vgl. Mei-Pochtler, 2001, S. 12). Die starke Fokussierung auf den CEO birgt aber auch Risiken (vgl. Meier-Pfister, 2002, S. 47). Auch Unternehmensleiter mit Ikonenstatus – als Beispiel seien Jack Welch von GE und Roberto Goizueta von Coca Cola genannt – verlassen früher oder später das Unternehmen, was sich negativ auf den Aktienkurs auswirken kann. Die Zielgruppe für die Markenkommunikation ist die gesamte Finanzgemeinschaft. Dabei ist zu beachten, dass sich diese keineswegs homogen zusammensetzt.Vielmehr unterscheidet sich der Informationsverarbeitungsprozess von privaten und institutionellen Investoren. Im Durchschnitt verfügen private Anleger über weniger Informationen und Erfahrungen als institutionelle Investoren und nutzen daher tendenziell die in der Marke verdichteten Informationen über das Unternehmen intensiver (vgl. Sattler, 2001b, S. 50). Bei der Definition der Zielgruppe der Markenkommunikation ist ein weiterer Aspekt wichtig: Die Trennlinien zwischen den verschiedenen Anspruchsgruppen sind teilweise unscharf. So fällt es beispielsweise der Deutschen Telekom schwer, zwischen Aktionären, Mitarbeitern, Kunden und Öffentlichkeit zu unterschieden. Der Adressat einer bestimmten Botschaft kann mehreren Anspruchsgruppen angehören. Deshalb ist es wichtig, dass bei der Kommunikation mit den Shareholdern Botschaften gesendet werden, die mit an andere Anspruchsgruppen gerichteten Kommunikationsinhalten kompatibel sind. Insofern soll nicht die Corporate Brand in zielgruppenperspektivische Teilkonstrukte aufgeteilt werden, die sich jeweils getrennt an den Finanzmarkt oder den Absatzmarkt richten. Abgestimmt auf die Zielgruppe müssen jedoch innerhalb der Kommunikation des Gesamtbrands unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt werden. 3.3.2.3

Markenkommunikation im Aktienkaufprozess einsetzen Marken können sich auf verschiedenen Entwicklungsstufen befinden. In der Literatur werden als Beispiele fast ausschliesslich weltweit etablierte Marken verwendet (vgl. Morgan, 1999, S.VII), die sowohl über eine große

281

3

Kommunikation der Corporate Brand

Bekanntheit als auch über ein gefestigtes Set von Attributen verfügen. Die Probleme von kleineren Unternehmen hingegen, z. B. von nicht an den grossen Börsen kotierten Nebenwerten, beginnen schon früher: Die Finanzgemeinschaft weiss gar nicht, dass sie existieren. Die Anforderungen an die Markenkommunikation mit den Shareholdern sind also je nach Unternehmung unterschiedlich. Aus Sicht des Unternehmens beim Aktienkauf ist in erster Linie nicht die Transaktion von Interesse, sondern insbesondere die AktionärsTreue. Die folgenden Ausführungen sind veranschaulicht in Abbildung 87 dargestellt.

Einstellung Stufe

Rolle der Marke im Aktienkauf-Entscheidungsprozess • Generierung von Awareness durch Differenzierung gegenüber anderen Unternehmen • Erleichterung des Kaufentscheids durch klare Positionierung

• Generierung von emotionaler Bindung (buy and hold) • Langfristiger Gegenpol zum Denken in Quartalsresultaten

Shareholder – Gewinnung

Awareness

Vertrautheit

Wertschätzung

Berücksichtigung

Shareholder – Entwicklung

Wahl

Bestätigung

Treue

Mitteleinsatz

Investor Relations Public Relations Generalversammlung Werbung Geschäftsbericht

Abbildung 87:

Die Rolle der Marke in den verschiedenen Kaufphasen und ihre Beeinflussbarkeit durch Kommunikation

Im Mittelpunkt der Finanzkommunikation stehen die sogenannten Investor Relations. Hierunter wird jener Teil der Public Relations subsumiert, der sich mit den wirtschaftlichen Ergebnissen eines Unternehmens sowie Vorgängen beschäftigt, die einen Einfluss auf dessen Bilanz und Erfolgsrechnung haben können. Wichtige und typische Instrumente der Investor Relations sind Jahreshauptversammlung, Geschäftsbericht, Jahrespressekonferenz, Analysten-Briefings sowie Präsentationen vor Anlegevertretern und Analysten auf sogenannten Road Shows (vgl. Freimüller, 2001, S. 713). 282

3.3

Shareholder durch Corporate Brand Management überzeugen

Grundsätzlich eignen sich die klassischen Instrumente der Investor Relations für alle Phasen des Aktienkaufprozesses. Allerdings weisen sie spezifische Schwächen bei der Übermittlung von emotionalen Botschaftselementen auf, wie sie insbesondere in der Awareness-Phase von Bedeutung sind. Investoren und Analysten werden sich kaum mit dem Informationsmaterial eines ihnen unbekannten Unternehmens auseinandersetzen. Investor Relations im klassischen Sinn ist immer dann zweckmässig, wenn eine rationale auf Fakten basierende Kommunikation verlangt ist. Wie eine repräsentative Umfrage durch Publitest bei Schweizer Investoren aufzeigte, reagieren Investoren sogar negativ auf zu aufdringliches und emotionalisierendes “Aktienmarketing”, welches die klassischen Instrumente der Investor Relations nutzt (vgl.Thommen, 2002, S. 208). Emotionale Elemente der Markenbotschaft lassen sich am besten mittels klassischer Werbung, Public Relations und Events (wie die Jahreshauptversammlung) transportieren.

Um emotionale Elemente der Markenbotschaft effektiv übermitteln zu können, eignen sich hingegen in allen Phasen des Aktienkaufprozesses die Medien und Mittel der klassischen Werbung und der generellen Public Relations. In der Praxis werden diese Kommunikationskanäle einerseits im Umfeld von erstmaligen Börsengängen, sogenannten IPOs intensiv genutzt, andererseits greifen aber auch zunehmend weniger bekannte Investitionsgüter- und Versorgungsmittelunternehmen auf diese Medien und Mittel zurück, die Investoren von ausserhalb ihrer Region gewinnen wollen. Zudem nutzen immer mehr Unternehmen die Möglichkeit, ihren bestehenden Aktionären anlässlich der Jahreshauptversammlung ein intensives Markenerlebnis zu bieten. Der Vorteil von Events gegenüber traditioneller Kommunikation ist die höhere Aufnahmebereitschaft eines aktivierten Publikums (vgl. Gardner, 1985; Pham, 1992). Das Markenerlebnis beginnt bei der Auswahl und Dekoration der Lokalität, geht über die Bewirtung der Aktionäre bis hin zur Gestaltung des Ablaufes der Veranstaltung (z. B. Diskussion von Firmenwerten oder Corporate Governance) und die Beantwortung von unangenehmen Aktionärsfragen, um Diskussionsbereitschaft zu signalisieren.

283

3

Kommunikation der Corporate Brand

Das Schweizer Telekommunikationsunternehmen Swisscom etwa inszenierte an seiner Jahreshauptversammlung auf eindrückliche Weise das Thema seines Geschäftsberichts. Die anwesenden Aktionäre konnten vor und nach der eigentlichen Versammlung in eine dreidimensionale, multi-sensorisch vermittelte Fantasiewelt abtauchen, welche ihnen die Markenwerte auf intuitive Weise näher brachte. Dank einer geschickten Besucherführung und einer exakt bestimmten Dramaturgie gelang es zudem, die Wartezeiten der Besucher beim Check-in zu verkürzen und unterhaltsam zu gestalten.

Der Geschäftsbericht schliesslich kann als Visitenkarte des Unternehmens betrachtet werden. Als einer der wichtigsten Aktionärs-Kontaktpunkte muss er ebenfalls zur Vermittlung eines Markenerlebnisses genutzt werden. Durch die organisatorische Trennung von Marketing und Investor Relations (oft auch auf Agenturseite) kommt es jedoch nicht selten vor, dass Geschäftsbericht und Konsumentenkommunikation völlig andere “Welten” vermitteln. 3.3.3

Shareholder vom Markenmanagement überzeugen Wie bereits ausgeführt, besagt die Theorie der effizienten Kapitalmärkte, dass der Kurs einer Aktie alle zum betreffenden Zeitpunkt verfügbaren Informationen über das entsprechende Unternehmen und sein Marktumfeld widerspiegelt. Insofern müssten auch Informationen zu Marken in den Börsenkapitalisierungen von Unternehmen enthalten sein. Aus den im folgenden aufgelisteten Gründen ist dies nur bedingt der Fall (vgl. auch Esch, 2002b, S. 84ff.): 1. Fehlende Bewertungsmaßstäbe für Marken. 2. Geringes Wissen über Wirkungsmechanismen von Marken. 3. Kurzfristiges, am Shareholder Value orientiertes Denken. 4. Mangel an systematischem Reporting von Seiten der Unternehmen über ihre Marken und Markeninvestitionen.

3.3.3.1

Fehlende Bewertungsmaßstäbe für Marken erkennen Die traditionelle Buchhaltung greift bei der Bewertung von Unternehmen zu kurz, da sie den Nutzen von Investitionen in intangible Werte wie Forschung und Entwicklung, Mitarbeiter, oder eben auch Marken nicht sichtbar machen kann (vgl. auch Aaker/Jacobson, 2001, S. 485). Um den 284

3.3

Shareholder durch Corporate Brand Management überzeugen

Wert von Marken zu bestimmen, werden demnach andere Verfahren benötigt, wobei allerdings mit Esch (2005b, S. 555) grundsätzlich festgestellt werden muss, dass der finanzielle Markenwert als “immaterieller Aktivposten” eines Unternehmens nur schwer zu quantifizieren ist. Obwohl eine Vielzahl von Markenbewertungsverfahren von unterschiedlichen Unternehmen (Icon, Interbrand, BBDO, GfK, Nielsen etc.) angeboten werden – so listet die Absatzwirtschaft (O.V. 2002c, S. 98f.) allein für den deutschen Markt 28 solcher Methoden auf – ist derzeit ein valides und akzeptiertes Verfahren zur Berechnung des Markenwertes noch nicht verfügbar (siehe u. a. die Analyse bei Esch, 2005b, S. 555ff.). Daraus lässt sich in Übereinstimmung mit Esch (2002b, S. 84) schliessen, dass das eigentliche Problem nicht in den fehlenden Bewertungsmassstäben liegt, sondern in deren Tauglichkeit und Vergleichbarkeit. Was schlicht und ergreifend fehlt, ist ein Bewertungsstandard, der von einem Grossteil der Marktteilnehmer akzeptiert wird.Vor diesem Hintergrund wäre es wünschenswert, wenn sich führende Unternehmen gemeinsam mit Exponenten der Finanzgemeinschaft auf einen solchen Bewertungsstandard einigen und diesen konsequent anwenden, respektive gegenüber den Investoren kommunizieren würden. Nicht zu unterschätzen ist jedoch die Problematik, dass viele zur Markenbewertung benötigte Daten nicht öffentlich zugänglich sind, da sie aus Perspektive der Unternehmen wettbewerbsrelevante Informationen darstellen. Dieser Sichtweise ist jedoch entgegenzuhalten, dass Markeninformationen grundsätzlich allen Wettbewerbern zur Verfügung stehen: Denn Marken existieren letztlich nur in den Köpfen der Kunden. 3.3.3.2

Wissen über Wirkungsmechanismen von Marken aktivieren Analysten und Investoren sind oftmals “Zahlen-Menschen”. Ihre Welt ist die Ökonomie und die Finanzmathematik. Im Gegensatz dazu sind Marken Phänomene, die sich am besten aus dem Blickwinkel der Psychologie und in beschränkterem Masse der Soziologie beschreiben lassen. Der Finanzgemeinschaft fehlt nicht nur der Bezug zur Marke, sondern auch die Sprache, diese zu beschreiben. Dazu kommt, dass im unsicheren Geschäft der Zukunftsdeutung harte Indikatoren gegenüber weichen bevorzugt werden.Viele Analysten-Reports beruhen deshalb in erster Linie auf in die Zukunft extrapolierten gegenwärtigen Erträgen.

285

3

Kommunikation der Corporate Brand

Insbesondere professionelle Investoren und Analysten sind oft mit den Grundlagen des Marken-Management und der damit verbundenen Wertschöpfung nicht genügend vertraut. Aufgabe des Unternehmens ist es deshalb, entsprechende Aufklärungsarbeit zu leisten.

Auf Seiten der Investoren besteht also ein beträchtliches Lernpotential, was Marken anbelangt; dabei würde es genügen, wenn der Finanzgemeinschaft das bestehende Wissen zugänglich gemacht würde. Denn der Zusammenhang zwischen starken Marken und überdurchschnittlichen Erträgen ist mehrfach empirisch erforscht worden. So stellte beispielsweise eine breit angelegte McKinsey-Studie bei 130 Unternehmen (zu 80% Fortune 500 Companies, 20% kleinere Fortune 1000 Companies) fest, dass der Total Return to Shareholders bei starken Marken um 1,9 Prozent über dem Durchschnitt lag, bei schwachen Marken hingegen um 3,1 Prozent darunter (Court, et al., 1999, S. 101). Eine weitere Studie (Morgan, 1999, S. 11), die sich auf die PIMS-Datenbank stützt, untersuchte den Return on Investment (ROI) von unterschiedlich starken Marken innerhalb von verschiedenen Güterkategorien. Sie zeigte, dass Marken, die ihre Kategorie dominieren, im Schnitt praktisch doppelt so hohe ROIs aufweisen wie die zweitstärksten Marken (vgl. Abbildung 88).

Kategorien - Rang

USA

Europa

Industrie

Dienstleister

Langlebige Konsumgüter

Konsumgüter

Starker Marktführer

39

36

35

52

40

42

Knapper Marktführer

27

26

26

29

29

28

Rang 2

22

21

20

26

21

26

Rang 3

16

12

17

12

11

11

Folgende

12

9

12

17

10

9

Abbildung 88: Quelle:

Return on Investment (in%) von unterschiedlich starken Marken Morgan, 1999, S. 11.

Unternehmen, die bewusst in ihre Marke investieren, haben ein Interesse daran, dass diese Investitionen von der Finanzgemeinschaft auch korrekt bewertet werden. Sie müssen deshalb nicht nur ihre eigentlichen Aktivitäten im Bereich des Markenmanagement kommunizieren, sondern müssen ihre Massnahmen begründen, indem sie beispielsweise theo286

3.3

Shareholder durch Corporate Brand Management überzeugen

retische Hintergründe erläutern. Diese edukative Aufgabe kann am besten via Investor Relations wahrgenommen werden. So hat beispielsweise der Automobilhersteller Ford dieses Problem offensichtlich erkannt, wenn er im Glossar zum Geschäftsbericht (2001) seine Auffassung des Begriffes Brand den Lesern mitteilt: “An identity of a product or service that is marketed to customers, satisfying both tangible needs and emotional desires. Today, consumers define brands, not manufacturers.” 3.3.3.3

Kurzfristig orientiertes Denken überwinden In den letzten 10 –15 Jahren hat sich ausgehend vom angelsächsischen Raum der Shareholder-Value-Ansatz global ausgebreitet. Der Fokus an den internationalen Aktienmärkten richtete sich in der Folge vermehrt auf die kurzfristige Optimierung der (Quartals-)Gewinne anstatt auf die langfristige Unternehmensentwicklung aus (vgl. auch Aaker/Jacobson, 1994, S. 191). In einem diametralen Gegensatz dazu steht das Konzept der Marke. Der Aufbau einer starken Marke erfordert in der Regel hohe Investitionen und jahrelange, konsequente und konstante Markenführung. Aufgrund der langen Wirkungshorizonte von Marken ist der Anreiz für die Unternehmensführung groß, durch kurzfristige Vernachlässigung der Marke den gegenwärtigen Gewinn zu steigern. Langfristige Investitionen in den Markenaufbau hingegen werden von der Börse in einzelnen Fällen sogar bestraft (vgl. Esch, 2002b, S. 88). Ein möglicher Grund dafür ist, dass Aufwendungen für das Brand Management als laufende Kosten, nicht aber als Investitionen verbucht werden. In der Praxis sprechen deshalb einige Unternehmen nicht mehr von Marketingkosten, sondern von Markeninvestitionen; ob dieser semantische Unterschied die Fixierung auf kurzfristige Erfolge tatsächlich überwinden kann, sei dahingestellt. Bei Coca Cola sah sich beispielsweise das Management zu einer Rechtfertigung ihrer Markeninvestitionen im Geschäftsbericht (2001) veranlasst: “We make significant investments in marketing to support our brands. Marketing investments enhance consumer awareness and increase consumer preference for our brands. This produces long-term growth in volume, per capita consumption and our share of worldwide nonalcoholic ready-to-drink beverage sales.” 287

3

Kommunikation der Corporate Brand

3.3.3.4

Systematisches Reporting über Marken und Markeninvestitionen einführen Damit Markeninformationen in die Modelle der Analysten einfließen können, müssen sie bekannt sein, d.h. ein Unternehmen muss via Investor Relations aktiv über markenrelevante Themen kommunizieren. In einer selbst durchgeführten Analyse haben die Autoren untersucht, inwiefern dies in Geschäftsberichten der Fall ist.Als Untersuchungsobjekte wurden die nach Interbrand (2001) zehn wertvollsten Unternehmensmarken der Welt gewählt, ausgewertet wurden die Geschäftsberichte des Jahres 2001. Die Ergebnisse (siehe Abbildung 89) zeigen, dass nur wenige Unternehmen ein systematisches Reporting über ihre Marken und Markeninvestitionen betreiben.

Interbrand Ranking

Unternehmen

Anteil der Marke am Unternehmenswert

Informationen zum Markenwert

Informationen zur Markenbekanntheit

Informationen zum Markenimage

Informationen zu Markeninvestitionen

1

Coca Cola

61%

ja

ja

Nein

Ja

2

Microsoft

17%

(Ja)

Nein

Nein

Nein

3

IBM

27%

(Ja)

Nein

Nein

Nein

4

GE

9%

Nein

Nein

Nein

Ja

5

Nokia

34%

(Ja)

Nein

Nein

Nein

6

Intel

17%

Ja

Ja

Nein

Ja

7

Disney

54%

Ja

Ja

Nein

Ja

8

Ford

66%

Ja

Ja

Nein

Ja

9

McDonalds

n/a

Nein

Nein

Nein

Ja

10

AT&T

15%

Ja

Nein

Ja

Nein

(Ja) bedeutet, dass nur Angaben zu Goodwill von akquirierten Marken gemacht werden.

Abbildung 89: Quelle:

Markeninformationen im Geschäftsbericht der 10 weltweit wertvollsten Marken Interbrand, 2001 und eigene Analyse von Geschäftsberichten des Jahres 2001.

In einem ersten Schritt wurde untersucht, ob überhaupt Aussagen zum Markenwert gemacht werden. Einbezogen wurden deshalb Aussagen wie “eine der 10 wertvollsten Marken weltweit”. In keinem der Geschäftsberichte wurde eine konkrete Wertangabe gemacht. Aaker (1991, S. 28) führt 288

3.3

Shareholder durch Corporate Brand Management überzeugen

als Grund dazu die Angst vor möglichen Aktionärsklagen an, sollten sich solche Angaben als falsch erweisen. Immerhin 60% der untersuchten Unternehmen trafen hingegen in qualitativer Form Aussagen zum Markenwert. In einem zweiten Schritt wurden Informationen zu den zwei Markenwert-Indikatoren: Markenbekanntheit und Markenimage analysiert. Auch hier zeigt sich ein sehr differenziertes Bild. Die Hälfte der untersuchten Unternehmen macht Angaben zur Markenbekanntheit, hingegen variiert die Tiefe der Information beträchtlich. Disney etwa zitiert ausgewählte Resultate einer Brand-Equity-Studie; Intel dagegen macht nur vage Angaben bezüglich der Markenbekanntheit. Gar nur ein Unternehmen, AT&T, macht Angaben zum Markenimage. Eine vergleichbare Studie von am DAX-notierten Unternehmen zeigt ein ähnliches Bild: 60% der Firmen machten Angaben zur Markenbekanntheit, nur 37% dagegen zum Image (vgl. Sattler, 2001b, S. 60). In einem dritten Schritt wurde untersucht, ob Unternehmen im Geschäftsbericht über die Investitionen in ihre Marken Rechenschaft ablegen. Auch hier sind die Ergebnisse eher dürftig: 60% der Unternehmen erwähnen zwar Investitionen in ihre Marken, diese werden aber in der Regel mit anderen Marketinginvestitionen vermischt. Das Reporting über Marken in den Geschäftsberichten muss als ungenügend beurteilt werden (vgl. auch Sattler, 2001b, S. 61). Unternehmen sollten prüfen, ob und in welcher Form sie am besten die Finanzgemeinschaft über ihre Markenaktivitäten informieren. Grundsätzlich können Markenaktivitäten sowohl ertrags- als auch kostenseitig auf das Unternehmensergebnis einwirken, wie folgende Beispiele aufzeigen sollen: • Eine Vereinfachung der Markenarchitektur kann zu geringeren Marketingkosten führen. Eine solche Maßnahme kann aber auch den Umsatz positiv beeinflussen, vor allem wenn sie mit einer Extension des stärksten Brands in bereits bestehende oder neue Märkte verbunden wird. • Eine Werbeoffensive kann den langfristigen Markenwert steigern und zur Behauptung einer Preisprämie beitragen. • Markenakquisitionen können neue Märkte für bestehende Produkte erschließen.

289

3

Kommunikation der Corporate Brand

• Die Vergabe von Markenlizenzen oder die Verringerung von laufenden Investitionen in die Marke erlauben es, den Markenwert direkt abzuschöpfen,respektive die erzielte Wertsteigerung zu realisieren. • Veränderungen der Wahrnehmung der Marke durch die Konsumenten, z. B. eine sinkende Top-of-Mind-Awareness oder abnehmende Sympathiewerte, können als Frühwarnindikatoren für geringere Ertragsströme dienen. Je nach Tätigkeitsfeld einer Unternehmung können unterschiedliche Informationen von besonderem Interesse sein. Für einen Hersteller von Fast Moving Consumer Goods kann sich eine sinkende Top-of-Mind-Awareness katastrophal auswirken, während im Luxusgüter-Bereich die Entwicklung des Lizenzgeschäfts und dessen Auswirkung auf das Image des Brand möglicherweise von grösserer Bedeutung ist. Sind die interessierenden Markeninformationen bestimmt, geht es in einem zweiten Schritt darum, wie diese ins Reporting gegenüber den aktuellen und zukünftigen Aktionären eingebunden werden können. Grundsätzlich muss zwischen singulären (z. B. Markenakquisitionen oder Veränderungen der Markenarchitektur) und wiederkehrenden Informationen (z. B. Veränderungen bei den Markeninvestitionen oder beim Brandimage) unterschieden werden. Bei wiederkehrenden Informationen muss im Reporting eine gewisse Regelmässigkeit und Konstanz angestrebt werden, damit die Finanzgemeinschaft die entsprechenden Werte im Zeitablauf verfolgen und vergleichen kann. Unternehmen müssen klar definieren, welche Marken-Informationen für ihre Investoren wichtig sind. Diese Informationen müssen anschliessend in das reguläre Investor-Reporting integriert werden. Wie ein umfassendes Reporting über ein singuläres Ereignis aussehen könnte, zeigt das folgende Beispiel: Als die Schweizer Grossbank UBS im Herbst 2002 beschloss, ihre Markenstruktur zu vereinfachen, veröffentlichte sie eine Medienmitteilung, die ausführliche Informationen zu den markenstrategischen Überlegungen, den Kosteneinsparungen und den buchhalterischen Konsequenzen dieser Massnahme enthielt. Insbesondere wurde die Finanzgemeinschaft darauf hingewiesen, dass durch die Aufgabe von UBS PaineWebber zwar eine Goodwill290

3.3

Shareholder durch Corporate Brand Management überzeugen

Abschreibung in Milliardenhöhe nötig sei, dass aber der ökonomische Wert der Marke durch den Übergang der Brand Equity auf die UBS erhalten werde (über die Richtigkeit dieser Aussage darf diskutiert werden). 3.3.4

Corporate Brand für die Shareholder-Kommunikation nutzen In der Praxis wird es kaum möglich sein, die Führung der Corporate Brand in Richtung der Shareholder vollkommen von der Kommunikation über die Markenmanagement-Aktivitäten eines Unternehmens zu trennen. Im Gegenteil: In die Wahrnehmung der Corporate Brand fliessen nach holistischer Definition alle Aktivitäten der Unternehmung ein. Diese zweigleisige Strategie verspricht auch deshalb erfolgreich zu sein, weil sie im Falle des Versagens der Berichterstattung über die Markenführung auf die emotionale Wirkung einer gut geführten Marke zählen kann. Ein gutes Beispiel dafür ist ein jüngerer Jahresbericht von Coca Cola. Die Titelseite zeigte die Umrisse der unverkennbaren Flasche mit den Worten: “Quick. Name a soft drink.” Der Name des Unternehmens wurde nicht angeführt. Ein klarer, aber feiner Fingerzeig an die Finanzgemeinschaft: Auch Aktionäre können sich der Macht der Marke nicht entziehen (vgl. Biel, 2001, S. 67). Neben der emotionalen Komponente, die Aktie als Marke zu positionieren, kommt auch der inhaltlichen Ebene einer auf Vertrauen basieren Beziehungsebene zwischen Aktionär und Unternehmen für das Corporate Brand Management zunehmend wachsende Bedeutung zu. So ist Nestlé nicht zuletzt deshalb am Aktienmarkt so erfolgreich, weil es ihnen gelungen ist, glaubwürdig und über einen langen Zeitraum Wert zu schaffen. Diese Kompetenz wird Nestlé auch zukünftig zugetraut.Aktienkurse sind immer auch Resultanten der zukünftigen Erwartungen. Gerade unter Risikominderungsaspekten spielt die Reputation eines Unternehmens eine grosse Rolle. Nestlé beispielsweise wird das Erreichen von Wachstumszielen eher zugetraut als anderen Unternehmen. Darauf verlassen sich Fondsmanager und Analysten genauso wie die Kleinanleger. Der Bedeutung der Reputation für die Corporate Brand widmet sich das nächste Kapitel.

291

3.4

Öffentlichkeit durch Corporate Brand Management gewinnen

3.4

Öffentlichkeit durch Corporate Brand Management gewinnen Joachim Kernstock und Nicole Schubiger

3.4.1

Anforderungen der breiten Öffentlichkeit an das Corporate Brand Management erkennen

294

3.4.2

Corporate Reputation als Ziel der Öffentlichkeitsarbeit in den Mittelpunkt stellen Corporate Reputation definieren Corporate Reputation in der Praxis richtig einordnen Beziehungen von Corporate Identity, Corporate Image und Corporate Reputation erkennen

295

Corporate Reputation aufbauen Aufbau der Corporate Reputation konzeptionell unterstützen Corporate Citizenship wahrnehmen

298 298 301

3.4.4.2

Corporate Reputation messen Den Fortune Corporate Reputation Index richtig einordnen Den Reputation Quotient (RQ) ermitteln

306 306 307

3.4.5

Corporate Reputation maximieren

310

3.4.2.1 3.4.2.2 3.4.2.3

3.4.3 3.4.3.1 3.4.3.2

3.4.4 3.4.4.1

295 296 297

293

3

Kommunikation der Corporate Brand

3.4.1

Anforderungen der breiten Öffentlichkeit an das Corporate Brand Management erkennen Unternehmen agieren heute zunehmend im Blickpunkt der medialen Öffentlichkeit. Unternehmensaktivitäten wirken sich nicht nur auf die Wahrnehmung von Mitarbeitern und Shareholdern aus; die gesamte Öffentlichkeit wird direkt oder indirekt durch Unternehmensaktivitäten und -meldungen beeinflusst. Somit sind Unternehmen als quasi öffentliche Institutionen mit einer Vielzahl von Anspruchsgruppen konfrontiert. Die Kommunikation dient als Verbindungselement. Oft kommunizieren die Unternehmen mit jeder Gruppe getrennt und differenzieren daher die Botschaften an die verschiedenen Anspruchsgruppen. Eine solche strikte Trennung des Informationsflusses ist heute zunehmend nicht mehr zeitgemäß, da die Anspruchsgruppen sowohl medial verwoben, als auch von ihren Interessen stark vernetzt agieren. So ist ein Lieferant möglicherweise gleichzeitig Partner, Kunde und/oder Shareholder. In einer Welt, in der die Medien interessiert sind an den Aktivitäten der Unternehmen, in der Umweltbehörden die Unternehmen beobachten und die Arbeitskräfte sehr mobil sind, gibt es eine dringende Anforderung an das Unternehmen der eigenen Identität entsprechend konsistent zu kommunizieren. Sobald ein Unternehmen im Blickpunkt der Öffentlichkeit steht, muss es seine Kommunikationsmaßnahmen mit den Anspruchsgruppen und sein Verhalten gegenüber diesen Gruppen identisch gestalten (vgl. Olins, 2000, S. 60). “Für ein Unternehmen bedeutet dies unter anderem, dass es allen Anspruchsgruppen gegenüber als Marke geführt werden muss, auch in der Öffentlichkeit” (Olins, 2000, S. 61). Corporate Brand Management zielt auf eine verbesserte Wahrnehmung des Unternehmens. Im Mittelpunkt der Positionierung der Corporate Brand in der Öffentlichkeit steht die Reputation des Unternehmens (vgl. Fombrun, 2001). Jedes Mal, wenn das Unternehmen, das Management, Produkte oder die Mitarbeiter mit der Öffentlichkeit in Kontakt treten, bietet sich eine Möglichkeit, die Corporate Reputation des Unternehmens zu steigern (vgl. Gregory/Wiechmann, 1997, S. 56). Der Aufbau von Corporate Reputation für ein Unternehmen ist komplex, da eine grosse Anzahl von Stakeholdern unterschiedliche Erwartungen und Forderungen gegenüber dem Unternehmen haben.

294

3.4

Öffentlichkeit durch Corporate Brand Management gewinnen

Ziel dieses Kapitels ist es aufzuzeigen, wie durch Kommunikation mit der Öffentlichkeit Corporate Reputation aufgebaut werden kann. Dabei wird der Fokus auf die Gewinnung der Öffentlichkeit gelegt. Gewinnen meint im Folgenden, die Öffentlichkeit zu einer positiven Wahrnehmung der Corporate Brand zu bewegen. Der Begriff Corporate Reputation wird gegenüber Corporate Identity und Corporate Image abgegrenzt. Darauf aufbauend wird gezeigt, wie über Corporate Reputation die Marke zu einer “Citizen Brand” weiterentwickelt wird und wie der Erfolg der Corporate Reputation gemessen werden kann. 3.4.2

Corporate Reputation als Ziel der Öffentlichkeitsarbeit in den Mittelpunkt stellen Der Begriff “Corporate Reputation” hat im Zusammenhang mit Unternehmen in den letzten Jahren eine neue Bedeutung erlangt. Der Wandel von gesellschaftlichen Werten im Allgemeinen und der Wandel von der Industrie- zur Informationsgesellschaft im Speziellen hat zu einer sensibilisierteren und kritischeren Gesellschaft geführt, die zunehmend auch ethische und moralische Maßstäbe für die Beurteilung von Unternehmen mit in Betracht zieht.

3.4.2.1

Corporate Reputation definieren Bereits seit vier Jahrzehnten wird dem Thema Corporate Reputation ein reges Interesse von Seiten der Öffentlichkeit zuteil. Die steigende Bedeutung, die Manager dem Wert einer positiven Corporate Reputation beimessen, wird in der Forschung durch zahlreiche Veröffentlichungen reflektiert (vgl. Gotsi/Wilson, 2001b, S. 24). Fombrun definiert Corporate Reputation als die Summe der “Unternehmenswahrnehmungen” der Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Distributoren,Wettbewerber und der Öffentlichkeit (vgl. Fombrun, 1996, S. 59). Corporate Reputation lässt sich interpretieren als die Summe der Wahrnehmungen aller Stakeholder hinsichtlich der Leistungen, Produkte, Dienstleistungen, Personen, Organisationen eines Unternehmens, also das daraus folgende “Bild” von diesem Unternehmen (vgl. Fombrun/Wiedmann, 2001, S. 46). Erweitert wird diese Definition von Norman, der unter Corporate Reputation die kollektive Erwartung (emotional und rational) von verschiedenen Anspruchsgruppen an die geschäftlichen, sozialen und finanziellen Leistungen eines Unternehmens versteht (vgl. 295

3

Kommunikation der Corporate Brand

Norman, 1999, S. 23). Corporate Reputation wird verstanden als eine kollektive, rationale und emotionale Bewertung aller Teilöffentlichkeiten zur allgemeinen Unternehmenstätigkeit (vgl. Bazil, 2001, S. 2). 3.4.2.2

Corporate Reputation in der Praxis richtig einordnen Das Management der Corporate Reputation ist ein entscheidender Faktor für die aktive Gestaltung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Gemäss Smythe, Dorward und Reback ist es Ziel des Reputationsmanagement, mit allen Stakeholdern des Unternehmens in Kontakt zu treten und einen Dialog zu eröffnen (vgl. Smythe et al., 1992, S. 7). Jedes Unternehmen agiert öffentlich und muss mit permanenter Beobachtung und Intervention der Teilöffentlichkeit rechnen.

Fombrun (1996) hebt vier Attribute für die Corporate Reputation hervor und grenzt sie damit von dem breiteren Konstrukt des Brand Image ab (vgl. Abbildung 1).

Glaubwürdigkeit

Vertrauenswürdigkeit

Abbildung 90: Quelle:

Zuverlässigkeit

Verantwortungsbewusstsein

Die Attribute der Corporate Reputation In Anlehnung an Fombrun, 1996, S. 72.

Corporate Reputation umfasst im Gegensatz zum unternehmensspezifischen Brand Image allgemeine Aspekte, die für jedes Unternehmen Gültigkeit haben, wie die obigen vier Werte: Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit,Vertrauenswürdigkeit und Verantwortungsbewusstsein. Corporate Reputation gibt Aufschluss darüber, inwiefern es einer Organisation ge296

3.4

Öffentlichkeit durch Corporate Brand Management gewinnen

lingt, ihre Öffentlichkeiten zu überzeugen, dass sie zuverlässig, glaubwürdig, verantwortungsbewusst und vertrauenswürdig ist (vgl. Bazil, 2001, S. 6). 3.4.2.3

Beziehungen von Corporate Identity, Corporate Image und Corporate Reputation erkennen Die Beziehung von Corporate Brand Identity, Corporate Brand, Brand Image und Corporate Reputation lässt sich in folgendem Bezugsrahmen darstellen (vgl. Abbildung 2). Aus dieser Abbildung wird ersichtlich, dass auf die Corporate Reputation niemals unmittelbar Einfluss genommen werden kann, sondern nur mittelbar über das Brand Image. Das Brand Image wiederum bildet sich aus der Wahrnehmung der Identität und den Aktivitäten des Unternehmens.

Corporate Brand Identity

Abbildung 91: Quelle:

Aktivitäten des Unternehmens

Brand Image

Corporate Reputation

Von der Corporate Brand Identity zur Corporate Reputation Eigene Darstellung in Anlehnung an Fombrun, 1996, S. 37.

Corporate Reputation wird zunehmend stärker von Führungskräften als kritischer Erfolgsfaktor erkannt. Ihre Bedeutung als elementarer Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz im Markt ist unumstritten (vgl. Gray/Balmer, 1998, S. 695). “Corporate Reputation ermöglicht es dem Unternehmen die talentiertesten Arbeitskräfte anzuwerben, die Produkte am effizientesten zu vermarkten und die Konsumenten ans Unternehmen zu binden.” (Caminiti, 1992, S. 50).

297

3

Kommunikation der Corporate Brand

3.4.3

Corporate Reputation aufbauen Der Aufbau von Corporate Reputation ist komplex, da eine grosse Anzahl von Stakeholdern unterschiedliche Erwartungen und Forderungen an ein Unternehmen haben. So verlangen Kunden und Lieferanten Zuverlässigkeit, Investoren Glaubwürdigkeit, Mitarbeiter Vertrauenswürdigkeit und die Öffentlichkeit Verantwortlichkeit.

3.4.3.1

Aufbau der Corporate Reputation konzeptionell unterstützen In der Managementliteratur finden sich zahlreiche Methoden zum Aufbau der Corporate Reputation. Im Folgenden sollen zwei praktikable Wege zur Bildung von Corporate Reputation vorgestellt werden. Schritt 1

Diagnose der aktuellen Situation Schritt 2 • Identitätsanalyse • Imageanalyse • Kohärenzanalyse

Design der zukünftigen Situation Schritt 3 • Strategieanalyse • Wettbewerbsanalyse

Management der Transformation

•Task Force Involvierung • Informationskampagne

Abbildung 92: Quelle:

Die drei Schritte beim “Reputational Audit” Eigene Darstellung in Anlehnung an Fombrun, 1996, S. 207

Das Modell von Fombrun besteht aus drei Schritten (vgl. Abbildung 92). In einem ersten Schritt wird die aktuelle Situation analysiert, indem ein “Reputational Audit” bei den verschiedenen Anspruchsgruppen des Unternehmens durchgeführt wird. Die Unternehmenskommunikation mit den Anspruchsgruppen wird untersucht und sie werden zu ihrer persönlichen Unternehmenswahrnehmung befragt. Das Ziel ist die Corporate Brand Identity, das Brand Image und die bestehende Corporate Reputation zu analysieren, um mögliche Diskrepanzen, Widersprüche oder Kohärenzen zwischen diesen drei Elementen (Differenzen in Selbstund Fremdbild) festzustellen (vgl. Fombrun, 1996, S. 207f.). Im zweiten Schritt werden die Wettbewerber und deren Erscheinungsbilder, Trends und Wettbewerbspositionierung analysiert, um den Entwurf einer gewünschten zukünftigen Wahrnehmung der Corporate Reputation 298

3.4

Öffentlichkeit durch Corporate Brand Management gewinnen

zu gestalten (vgl. Fombrun, 1996, S. 208f.). Als abschliessender und schwierigster Schritt erfolgt die Transformation der aktuellen Wahrnehmung zur angestrebten Wahrnehmung der Corporate Reputation.Wichtig ist in diesem Schritt funktionenübergreifende Teams aus Mitarbeitern zu bilden und miteinzubeziehen, um den Erfolg der Umsetzung zu garantieren (vgl. Fombrun, 1996, S. 209). Das Modell von Shandwick International grenzt den Aufbau von Corporate Reputation in sechs Schritten ab, dem sogenannten Shandwick-Wheel (vgl. Abbildung 4):

4. Leverage

5. Protect

6. Measure

Abbildung 93: Quelle:

3. Align

2. Develop

1. Assess

Das Shandwick-Wheel Semons, 1998, S. 382.

Wie bei Fombrun wird im ersten Schritt (Assess) die aktuelle Corporate Reputation und ihre Teilöffentlichkeiten untersucht. Dabei wird ein Konkurrenzvergleich beigezogen. Im zweiten Schritt (Develop) wird eine Reputationsstrategie erarbeitet, die die angestrebte Positionierung des Unternehmens unterstützt. In einem dritten Schritt (Align) erfolgt eine Untersuchung der Relevanz und Glaubwürdigkeit der Reputationsstrategie bei den Zielgruppen. Im vierten Schritt wird das Konzept des Aufbaus der Strategie erarbeitet. Als fünfter Schritt wird ein Programm zum Schutz der Corporate Reputation erarbeitet. Eine Messung nach der Realisierung der sechs Schritte ermöglicht den Vergleich gegenüber der Ausgangslage zu ziehen (vgl. Semons, 1998, S. 381ff.).

299

3

Kommunikation der Corporate Brand

Corporate Reputation entsteht inside-out.

Corporate Reputation reflektiert die strategische Positionierung und leitet sich aus Fragen zur Identität ab: Wer sind wir? Welche Werte unterstützen wir? Wofür stehen wir? In welcher Weise machen uns die Dinge, die wir tun, einzigartig und differenzierbar? Die Corporate Reputation entsteht auf der Grundlage einer ausgeprägten Corporate Identity – den Kernwerten die die Aktivitäten, die Kommunikationsmaßnahmen, die Kultur und die Entscheidungen beeinflussen (vgl. Fombrun, 2001, S. 24, Tomczak/Kernstock, 2004). Folgende Prinzipien unterstützen generell den Aufbau von Corporate Reputation: 1. Gute Beziehungspflege zu allen Stakeholdern. 2. Der Erhaltung von guten Arbeitsplätzen, guter finanzieller Performance, hervorragenden Produkten und ein verantwortungsvolles Umgehen mit der Umwelt sind Prinzipien, die einem Unternehmen zu einer starken Corporate Reputation verhelfen (vgl. Fombrun, 1996, S. 137). 3. Je grösser die Transparenz ist, mit welcher ein Unternehmen seine Geschäftsaktivitäten durchführt, desto eher wird es als aufrichtig angesehen und wird so von Stakeholdern unterstützt und weiterempfohlen (vgl. Fombrun, 2001, S. 24). Mittels den genannten Prinzipien lässt sich eine starke positive Corporate Reputation erreichen. Corporate Reputation bedeutet nicht nur Wettbewerbsvorteile, sondern verpflichtet das Unternehmen, seinen Werten und Normen treu zu bleiben. Unternehmen, die sich stark als sozial verantwortungsvolle Unternehmen positionieren, tragen ein höheres Risiko, diese Corporate Reputation leichter zu schädigen. Die Sensibilisierung und die Erwartungen der Öffentlichkeit gegenüber solchen Unternehmen sind höher und erzeugen größere Enttäuschung, wenn sie ihre Versprechungen nicht erfüllen (vgl. Greyser, 1999, S. 180f.). Bei jeglicher Kritik gegenüber ihrem Verhalten oder ihren Produkten, wird ihre Glaubwürdigkeit in Frage gestellt.

300

3.4

Öffentlichkeit durch Corporate Brand Management gewinnen

Der Vorfall des Schmerzmittels Tylenol von Johnson&Johnson im Jahre 1982 zeigt, wie aufgrund der sozialen Verantwortung ein permanenter Schadens des Unternehmens und seiner Corporate Reputation verhindert werden konnte. Der Tylenol-Fall, an dem sieben Menschen nach der Einnahme von vergifteten TylenolKapseln starben, führte zu einem kompletten Rückruf aller Produkte. Dass Johnson&Johnson das Produkt vier Monate später wieder einführen konnte, hat deutlich gezeigt, dass durch die Involvierung des Top-Management, der Kooperation mit den Medien, das Informieren der eigenen Mitarbeiter und die Anteilnahme am Leid der Betroffenen Johnson&Johnson seiner Corporate Reputation gerecht wurde und so ein noch grösserer Schaden vermieden werden konnte. Die hervorragende Corporate Reputation von Johnson&Johnson hat dazu beigetragen, dass die Medien korrekt und präzise berichtet haben, was auch auf die transparente Informationspolitik des Unternehmens zurückzuführen ist. Der Tylenol-Fall zeigt, inwiefern sich Corporate Reputation bemerkbar und bezahlt macht. Innerhalb von zwölf Monaten nach der Wiedereinführung hatte das Produkt wieder denselben Marktanteil wie vor der Krise (vgl. Dowling, 2001, S. 253). 3.4.3.2

Corporate Citizenship wahrnehmen Die Öffentlichkeit erwartet von einem Unternehmen, dass es seine sozialen Aufgaben wahrnimmt und aktiv am sozialen Geschehen rund um seine Produktionsstätten teilnimmt. Ein Unternehmen profitiert maßgeblich von der lokalen Infrastruktur in seiner Umgebung. In seiner Agglomeration lebt ein Großteil der Angestellten. Unternehmen, die ihre Verantwortung wahrnehmen, haben erkannt, dass Arbeit und Freizeit, Individuum und Unternehmen, Individuum und Gesellschaft, Unternehmen und Gesellschaft eng zusammengehören. Verantwortungsbewusstes Handeln verringert Arbeitnehmerfluktuation, erhöht die Corporate Reputation und legt den Grundstein zu Langlebigkeit eines Unternehmens.Verantwortungsbewusstes Handeln ist deshalb mehr als eine uneigennützige Angelegenheit. Jedes Unternehmen soll sich beispielsweise für seine externen Kosten verantwortlich zeigen. Dazu gehört etwa die Beseitigung von Industriemüll, Luft-, Wasser- und Landverschmutzung. Unternehmen, die diese Verantwortung in ihrer Gemeinde nicht wahr301

3

Kommunikation der Corporate Brand

nehmen, demonstrieren dort der ansässigen Bevölkerung eine krasse Missachtung der allgegenwärtigen Regeln und schaden somit ihrer Corporate Reputation (vgl. Fombrun, 1996, S. 86ff.). Eine Studie von Walker Research zeigt, dass siebzig Prozent der Konsumenten nicht von einem Unternehmen kaufen, dass als “sozial unverantwortlich” eingestuft wird (vgl. Bazil, 2001). Konsumenten interessieren sich dafür, wie ein Unternehmen Geschäfte macht, seine Mitarbeiter behandelt, Investitionen für die Gemeinschaft tätigt, sich um die Umwelt kümmert und sich um Stabilität sorgt (vgl. Gregory/Wiechmann, 1997, S. 151). Unternehmen müssen ihre Citizenship wahrnehmen.

Die Corporate Reputation kann nicht nur durch den klassischen Marketing-Mix über die Gestaltung des Brand Images positiv beeinflusst werden, sondern auch dadurch, dass das Unternehmen seine Corporate Citizenship – seine “Bürgerschaft” – wahrnimmt (vgl. Gregory/Wiechmann, 1997, S. 153). Unter “Citizenship” (Bürgerschaft) versteht man allgemein die Rechte und Pflichten der Bewohner eines Landes oder der Mitglieder einer Gemeinschaft. Dies können z. B. Bürger einer Gemeinde oder einer Staatengemeinschaft sein, aber auch Unternehmen sind in einem gewissen Sinne “Bürger” eines Landes oder einer Gemeinschaft mit Rechten und Pflichten (vgl. Andriof/McIntosh, 2001b, S. 14). In diesem Zusammenhang spricht man von “Corporate Citizenship”. Westebbe/ Logan definieren Corporate Citizenship als “das gesamte über die eigentliche Geschäftstätigkeit hinausgehende Engagement des Unternehmens zur Lösung gesellschaftlicher Probleme. Es ist der Versuch, ein Unternehmen auf möglichst vielfältige Weise positiv mit dem Gemeinwesen zu verknüpfen, in dem es tätig ist. Das Unternehmen soll sich wie ein guter Bürger für die Gemeinschaft engagieren, es soll ein good Corporate Citizen sein. (...). Das Engagement soll gegenüber möglichst vielen Zielgruppen bewusst und gezielt kommuniziert werden” (Westebbe/Logan,1995,S.13). Der Beitrag des Unternehmens zur Lösung gesellschaftlicher Probleme steht im Zentrum des Corporate Citizenship-Konzeptes, weshalb es oft mit dem Ansatz der “Corporate (social beziehungsweise societal) Responsibility” verglichen oder sogar gleichgesetzt wird (vgl. Westebbe/Logan, 1995, S. 13, teilweise gilt Social Responsibility als Synonym zu Corporate Citizenship, vgl.Andriof/McIntosh, 2001b, S. 15).Auch das 302

3.4

Öffentlichkeit durch Corporate Brand Management gewinnen

sogennante “Corporate Giving”, das gemeinnützige Spenden und Sponsoring ist Bestandteil des Corporate Citizenship (vgl. Westebbe/Logan, 1995, S. 13). Zu einem umfassenden Verständnis von Corporate Citizenship gehören jedoch mehr als Wohltat und Spende: Es geht darum, dass ein Unternehmen zeigt, dass es soziale Aufgaben verstanden hat und diese wahrnimmt (vgl.Willmott, 2001, S. 4). Abbildung 5 zeigt die verschiedenen Dimensionen, in denen ein Unternehmen auf die Gesellschaft einwirkt. Der Begriff Corporate Citizenship beziehungsweise Societal Responsibility deckt diese Dimensionen ab (vgl. Andriof/McIntosh, 2001b, S. 15).

Business human relationships and policies

Equal opportunities Human rights Educational development of Local community staff

Sustainable development

Waste control Local community Emissions

Issues community

Issue community Social

Environment

Energy use

Company Impact

Employees

Customers Product lifecycle

Employees

Customers

Economic Local and national community

Shareholders Customers

Social exclusion Community regeneration Education Culture Employee volunteering

Social Suppliers/ Sontractors Advertising standards

Product value Income and wealth generation

Abbildung 94: Quelle:

Involvement in external social issue:

Jobs

Ethical trading standards

Dimensionen, in denen ein Unternehmen auf die Gesellschaft einwirkt Andriof/McIntosh, 2001b, S. 15.

303

3

Kommunikation der Corporate Brand

Eine grosse Rolle für die Corporate Reputation spielt vor allem das tatsächliche Verhalten des Unternehmens in bezug auf gesellschaftlich relevante Fragen. Die Bereiche, in denen ein Unternehmen seine Corporate Citizenship wahrnehmen (und seine Corporate Reputation beeinflussen) kann, sind mannigfaltig: Beispielsweise die Art und Weise, wie sich das Unternehmen mit Umweltschutzproblemen auseinandersetzt, wie es zwischen den Interessen der Anteilseigner und der Mitarbeiter in wirtschaftlich schwierigen Zeiten abwägt oder auch der Stellenwert, der dem Design bei der Errichtung von Gebäuden beigemessen wird (vgl. Westebbe/Logan, 1995, S. 13, Seitz, 2002). So überrascht es denn auch nicht weiter, dass ein Unternehmen mit seinen Aktionen und Aktivitäten in der Praxis oft keine direkten kommunikativen Ziele verfolgt, sondern es vielmehr darum geht, die Corporate Reputation in der Öffentlichkeit positiv zu beeinflussen. Zum Bereich der Corporate Reputation gehören auch direkte Stellungnahmen, die das Unternehmen beispielsweise zu gesellschaftlichen Anliegen macht. Letztlich sind die positiven und negativen Rückkopplungen massgebend, die das Unternehmen aus seinem Verhalten in der Gesellschaft erfährt, da diese direkt oder indirekt Einfluss auf das kommerzielle Wohlergehen des Unternehmens haben. Corporate Citizenship zielt auf den Aufbau der Corporate Reputation der Corporate Brand, weshalb der gezielten und bewussten Kommunikation aller Aktivitäten an möglichst viele Zielgruppen innerhalb der Corporate Citizenship eine bedeutende Rolle zukommt (vgl.Westebbe/Logan, 1995, S. 15). Als Zielgruppen kommen alle Anspruchsgruppen des Unternehmens in Frage. Das bewusste Wahrnehmen der Corporate Citizenship erfordert eine Strategie, deren Entwicklung genaue Kenntnisse des Unternehmens selbst, seiner Zielgruppen, seiner Anspruchspersonen und des gesellschaftlichen Umfeldes voraussetzt. Die Planung und Umsetzung dieser Strategie ist eine komplexe Managementaufgabe. Corporate Citizenship kann nur dann erreicht werden, wenn im Unternehmen ein echtes Interesse am gesellschaftlichen Nutzen des Corporate Citzienship-Engagement besteht (vgl.Westebbe/Logan, 1995, S. 31). Eine Citizen Brand ist fokussiert auf die erfolgreiche Gestaltung der Beziehung zwischen einem Unternehmen und der Gesellschaft.Willmott sieht eine zunehmende Bedeutung von Citizen Brands, weil dieses Konzept drei grundlegende strategische Aufgaben für die Geschäftswelt bein304

3.4

Öffentlichkeit durch Corporate Brand Management gewinnen

haltet: Markenführung, Kernwerte (wofür das Unternehmen steht) und Corporate Citizenship (vgl. Abbildung 6, vgl.Willmott, 2001, S. 1f.).

Corporate Citizenship

Kernwerte

Citizen Brand

Markenführung

Abbildung 95: Quelle:

Corporate Citizenship, Werte und Branding Willmott, 2001, S. 6.

Die drei Begriffe beschreiben die Beziehung eines Unternehmens zu seinen Kunden, Arbeitskräften, Eigentümern und der Gesellschaft. Die Citizen Brand kann als Zusammenfassung der sozialen Werte eines Unternehmens gesehen werden, die die Beziehung des Unternehmens zu ihren Anspruchsgruppen umfasst. HP, Marks&Spencer und Virgin sind Corporate Brands, die mehr als nur eine gute Qualität und Service oder Value for money offerieren. Ihre Besonderheit rührt von ihren internen Werten und ihrer Ansicht über ihre Rolle und Position in der Gesellschaft (vgl. Willmott, 2001, S. 30). Bereits 1949 hat David Packard, der Mitbegründer von HP geäussert, dass HP zu allererst dafür existiert, einen Beitrag zur Gesellschaft zu leisten und Verantwortung zu übernehmen (vgl. Willmott, 2001, S. 18). Diese Corporate Responsibility soll ferner auch gegenüber den Mitarbeitern wahrgenommen werden. Marks&Spencer ist nicht nur mitarbeiterfokussiert, sondern ist stark in die lokalen Gemeinschaften (Communities) involviert. Dies stärkt die Corporate Reputation und stellt eine Verknüpfung zur Gesellschaft her.

305

3

Kommunikation der Corporate Brand

Virgin positioniert sich als Consumer Champion, indem es sich stark auf den Konsumenten fokussiert. “HP wants to make the world a better place, M&S wants a cohesive and prosperous community, Virgin to champion the consumer.” (Willmott, 2001, S. 30).

Sobald eine Corporate Brand Werte, intangible Attribute und die Beziehung zwischen einem Unternehmen und seinen Konsumenten beziehungsweise der Gesellschaft in sich vereinigt, ist sie als soziales Konstrukt zu behandeln und sollte als erfolgreiche Citizen Brand verstanden werden (vgl.Willmott, 2001, S. 27). 3.4.4

Corporate Reputation messen Um eine Corporate Reputation-Strategie optimal umzusetzen, muss Corporate Reputation messbar gemacht werden. Es existieren verschiedene Ansätze (z. B. Konzept von Fortune, Financial Times, Asian Business, Manager Magazin, Konzepte von NGO’s wie Council on Economic Priorities und Kinder, Lydenberg & Dimini, vgl. Gardberg/Fombrun, 2002, S. 305; Fombrun, 1998). Die Resultate sind kritsch zu hinterfragen, da beispielsweise die Kriterien, nach denen die untersuchten Einflussfaktoren selektiert und definiert werden, nicht einheitlich sind oder sich im Laufe der Zeit ändern. Bis heute ist weder in der Theorie noch in der Praxis ein länderübergreifend gültiges und valides Instrument zur Messung von Corporate Reputation entwickelt worden (vgl. Gardberg/Fombrun, 2002, S. 303ff.). Der bekannteste Ansatz von Fortune, wird im folgenden Kapitel erläutert;

3.4.4.1

Den Fortune Corporate Reputation Index richtig einordnen Die von Fortune unter den Namen “America’s Most Admired Companies” publizierte Rangliste der beliebtesten amerikanischen Unternehmen ist sicherlich die bekannteste Messung von Corporate Reputation. Seit 1982 bewerten jährlich 10 000 Führungskräfte und Analysten in unterschiedlichen Branchen die zehn umsatzstärksten Unternehmen ihrer Branche nach folgenden acht Kriterien: • Qualität des Management • Qualität der Produkte und Dienstleistungen • Innovationskraft • Langfristiger Wert für eine Investition 306

3.4

Öffentlichkeit durch Corporate Brand Management gewinnen

• Finanzielle Stärke • Fähigkeit talentierte Arbeitskräfte anzuziehen, zu entwickeln und zu behalten • Verantwortungsbewusstsein gegenüber der Gesellschaft und der Umwelt • Sorgfältiges Einsetzen und Umgehen mit dem Unternehmensvermögen Anhand dieser Bewertungen wird für die jeweils zehn umsatzstärksten Unternehmen der Vereinigten Staaten aus 58 Branchen die Corporate Reputation berechnet, beziehungsweise ihr Ranking gemäss der durchschnittlichen Bewertung der Befragten (vgl. Fortune 2002). Fryxell und Wang bemerken, dass finanzielle Faktoren im Index stark übergewichtet sind.Vier der acht Variablen des Index beziehen sich auf die finanzielle Performance, während Konstrukte wie die Innovationskraft, die soziale Verantwortung und die Qualität des Management jeweils durch einzelne Indikatoren berücksichtigt werden. Anhand einer Faktorenanalyse legen sie dar, dass alle Indikatoren ausser “Verantwortungsbewusstsein gegenüber Gesellschaft und Umwelt” durch das finanzielle Potenzial des Unternehmens beeinflusst werden und die Wahrnehmung der Befragten somit verzerrt wird (vgl. Fryxell/Wang, 1994, S. 11). Offenbar misst der Fortune Corporate Reputation Index die finanzielle Entwicklungseinschätzung der Befragten, aber wenig darüber hinaus (vgl. Caruana, 1997, S. 109). Bromley kritisiert ebenso die Intransparenz der Gewichtung der einzelnen Variablen (vgl. Bromley, 1993, S. 178). 3.4.4.2

Den Reputation Quotient (RQ) ermitteln Um ein ausgewogenes Instrument zur Messung der Corporate Reputation zu entwickeln, hat Fombrun 1998 gemeinsam mit Harris Interactive, einem Marktforschungsinstitut, ein standardisiertes Instrument entwickelt, das Corporate Reputation branchenübergreifend messen kann (vgl. Fombrun/Wiedmann, 2001, S. 48). Der Reputation Quotient (RQ) misst nicht nur den Umfang der Corporate Reputation im Vergleich zu den Konkurrenten, sondern liefert auch die Beiträge der einzelnen Faktoren (vgl. Fombrun/Gardberg, 2000, S. 13). Der RQ misst die Corporate Reputation, indem untersucht wird, wie eine repräsentative Anspruchs307

3

Kommunikation der Corporate Brand

gruppe ein Unternehmen wahrnimmt. Die Bewertung erfolgt anhand von zwanzig Indikatoren (vgl. Abbildung 96). Die anfänglich zwanzig Indikatoren werden zu sechs Kerndimensionen verdichtet, die das Rückgrat der Corporate Reputation bilden (vgl. Fombrun/Wiedmann, 2001, S. 48). Fombrun nennt diese Kerndimensionen auch “die sechs Pfeiler der Reputation” (vgl. Fombrun/Gardberg, 2000, S. 13).

Emotional Appeal

Like Trust Respect

Products & Services

High Quality Innovative Stands Behind Value for Money

Vision & Leadership

Clear Vision Strong Leadership Opportunistic

Workplace Environment

Well-Managed Appealing Workplace Employee Talent

Financial Performance

Profitability Low Risk Future Prospects Outperforms Rivals

Social Responsibility

Supports Good Causes Environmental Stewardship Treats People Well

Abbildung 96: Quelle:

Multiple Stakeholders • Investors • Customers • Employees • Public

The Reputation Quotient (RQ)

Das RQ-Modell The Reputation Institute, 2000, S. 13.

Als erster Schritt wird eine Gruppe von repräsentativen Stakeholdern (im Jahr 2001 wurden 10'038 Personen per Telefon und Online befragt) zusammengestellt, die mittels diesem Instrument die Unternehmen beurteilen. Die einzelnen Kerndimensionen sind für die jeweiligen Stakeholder von unterschiedlicher Bedeutung. Investoren legen beispielsweise mehr Wert auf die finanzielle Performance als Konsumenten. Sozialaktivisten kümmern sich mehr um die Unternehmenswahrnehmung in Bezug auf die soziale Verantwortung als um die finanzielle Performance. Deshalb ist es wichtig eine repräsentative Auswahl aus der Grundgesamtheit zu befragen (vgl. Fombrun 2001, S. 24). Alle Befragten sind Teilnehmer eines 308

3.4

Öffentlichkeit durch Corporate Brand Management gewinnen

Online-Panels von Harris Interactive. In einem zweiten Schritt müssen die Teilnehmer zwei Unternehmen angeben, jeweils das mit der besten und das mit der schlechtesten Corporate Reputation. Im einem dritten Schritt wurden (im Jahr 2001 21‘630) zufällig ausgewählte Personen online über eine oder zwei der meistnominiertesten sechzig Unternehmen befragt: • zur Gesamtreputation • zu den 20 RQ-Indikatoren • über den letzten Kauf,Wahrscheinlichkeit eines Wiederkaufs, ob sie das Unternehmen als Arbeitsplatz oder Anlageobjekt empfehlen könnten, • ob sie sich an die Werbung oder Medienbeiträge erinnern können und • über die Boykottwahrscheinlichkeit oder das Vertrauen in Krisen. Die Befragten müssen die zu beurteilenden Unternehmen “sehr gut” oder zumindest “ein wenig” kennen. Durchschnittlich wird ein Unternehmen von rund 600 Personen bewertet (vgl. Harris Interactive 2003). Aus den Antworten wird der Reputation Quotient berechnet. Dieser nimmt eine Zahl zwischen 0 und 100 an und lässt Vergleiche mit Konkurrenten und anderen Unternehmen zu. Mittels Regressionsanalyse wird der Zusammenhang der Corporate Reputation mit den zwanzig Indikatoren gemessen. So wird ersichtlich, welche Indikatoren die Corporate Reputation am stärksten beeinflussen (vgl. The Reputation Institute, 2000, S. 15). Abbildung 8 zeigt die Bewertung für Unternehmen in den USA, durchgeführt in 2002. Unterdessen wurden auch die ersten Studien in Europa durchgeführt. Es stellt sich jedoch die Frage, ob kulturelle Differenzen einen Einfluss auf die Bedeutung und die Gewichtung der Faktoren sowie auf das ganze Konzept haben und wieweit sich die Ergebnisse aus den Vereinigten Staaten mit denen aus Europa vergleichen lassen (vgl. Groenland, 2002, S. 308). Das RQ-Modell ist ein geeigneter Ansatz um neben dem errechneten Wert auch Konkurrenzvergleiche anzustellen und Rückschlüsse auf die Beiträge der einzelnen Indikatoren zu ziehen. Das Modell identifiziert und misst die für die Corporate Reputation positiven und negativen Faktoren, die für das Management der bewerteten Unternehmen relevant 309

3

Kommunikation der Corporate Brand

sind. Somit liefert das Modell einen wesentlichen Beitrag zum Management von Corporate Reputation. 3.4.5

Corporate Reputation maximieren Die Bedeutung von Corporate Reputation hat in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen – nicht nur aus der Sicht der Stakeholder: Tagtäglich treffen Konsumenten unzählige Entscheidungen: Wo und was kaufe ich ein? Besitzt die Marke des Herstellers die Reputation oder die Marke des Händlers? In der Unübersichtlichkeit der Angebote und der vielfältigen Möglichkeiten vertrauen Konsumenten dabei auf Marken, die in ihrem Bewusstsein positiv verankert sind. Die Corporate Reputation, die ein Unternehmen bei jeder Teilöffentlichkeit innehat, basiert auf Information sowie direkten und indirekten Erfahrungen, die jede Teilöffentlichkeit mit dem Unternehmen gemacht hat (vgl. Fombrun/Shanley, 1990, S. 234). Starke positive Corporate Reputation steht für Glaubwürdigkeit und gibt Gewissheit, dass der Konsument das erhält, was ihm versprochen wurde (vgl. Fombrun, 1996, S. 3). Corporate Reputation ist eine wichtige Quelle bei Entscheidungen (vgl. Bromley, 1993, S. 155) und ein Schlüsselbaustein der Unternehmen für ein langfristig, stabiles und solides Wachstum, sowie einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten. Es liegt im Interesse jedes Unternehmens, die Corporate Reputation zu maximieren.

310

3.4

Öffentlichkeit durch Corporate Brand Management gewinnen

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Corporate Brand Johnson&Johnson Harley Davidson Coca - Cola United Parcel Service (UPS) General Mills Maytag Eastman Kodak Home Depot Dell 3M Sony FedEx Microsoft Procter & Gamble Disney PesiCo Wal-Mart Anheuser-Busch Intel General Electric Xerox Southwest Airlines Hewlett-Packard IBM Honda Target Toyota DuPont Sears Cisco Systems

Abbildung 97: Quelle:

RQ 82.1 80.7 79.0 78.7 78.6 78.5 78.5 78.2 78.2 77.9 77.5 76.8 76.8 76.7 76.2 75.3 75.2 74.9 74.6 74.5 73.3 73.3 73.2 73.1 73.1 73.0 72.9 71.0 70.9 70.4

31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

Corporate Brand Nike General Motors JC Penny Unilever Boeing Gateway Apple McDonald’s American Express Verizon AT & T DaimlerChrysler Ford Motor Company Merrill Lynch Exxon Mobil Citigroup ChevronTexaco SBC AMR (American Airlines) AOL / Time Warner Sprint Philip Morris K-Mart Qwest Bridgestone / Firestone Adelphia Andersen Worldwide WorldCom Global Crossing Enron

RQ 69.6 69.4 69.3 68.9 68.8 68.7 86.3 68.0 67.6 65.8 65.2 64.8 63.9 63.7 63.5 63.3 62.7 62.4 59.6 59.4 57.7 53.9 53.4 51.0 50.3 41.6 40.1 37.0 33.4 26.2

Ranking der nach dem Reputation Quotienten in 2002 bewerteten Unternehmen in den USA Harris Interactive, 2003.

311

4

Controlling des Corporate Brand Management

4

Controlling des Corporate Brand Management Franz-Rudolf Esch, Patrick Geus, Joachim Kernstock und Tim Oliver Brexendorf

4.1

Bedeutung des Markencontrolling erkennen

314

4.2

Leistungsziele des Corporate Brand Management identifizieren

318

4.3

Leistungsmodell der Markenführung konzipieren

321

4.4

Erfolgsgrößen des Corporate Brand Management operationalisieren

325

4.5

Stärke der Corporate Brand messen

331

4.6

4.6.3

Kontrolle der Erfolgsgrößen realisieren Hierarchisierung der Leistungsmessung Organisatorische Rahmenbedingungen berücksichtigen Anreizwirkung und Akzeptanz für Mitarbeiter berücksichtigen

334 335 338 339

4.7

Leistungsgrößen in der Brand Scorecard implementieren

341

4.6.1 4.6.2

313

4

Controlling des Corporate Brand Management

4.1

Bedeutung des Markencontrolling erkennen

“Management ohne Messung ist wie der Dartwurf eines Blinden: Einige der Darts können die Zielscheibe treffen, aber ohne Feedback ist die Wiederholung des Erfolgs reiner Zufall.” Biel, 2001, S. 84

Die Corporate Brand stellt für Unternehmen einen zentralen immateriellen Wertschöpfer dar. Allerdings bleibt bei einer an der Wertsteigerung orientierten strategischen Unternehmensführung der Markenwert als wichtiger Vermögenswert häufig unberücksichtigt. In gerade mal 9 % der deutschsprachigen Unternehmen wird der Markenwert systematisch erfasst (vgl. Reinecke/Tomczak, 2001, S. 82). Eine empirische Studie der Universität St.Gallen und der Unternehmensberatung KPMG zeigt den defizitären Umgang in der regelmäßigen Erhebung von markenwertstützenden Indikatoren: So werden in der Praxis Kennzahlen wie der monetäre Markenwert von fast 70 % der Unternehmen nicht erhoben (vgl. Abbildung 98).

69.4%

Monetärer Markenwert (n=124)

59.7%

Markengewinn (n=119)

47.5%

Price-Premium (n=122)

45.2%

Gewünschte Assoziationen (n=124)

39.2%

Markenloyalität (n=125)

27.4%

Wachstum / Expansionspotenzial (n=124)

24.8%

Sympathie (n=125)

15.9%

Bekanntheit (n=126)

11.1%

Marktanteil a (n=126)

Anteil 0%

Abbildung 98: Quelle:

314

20%

40%

60%

80%

Anteil von Unternehmen, die bestimmte markenbezogene Kennzahlen nicht erheben Kernstock et al., 2001, S. 22.

100%

4.1

Bedeutung des Markencontrolling erkennen

In der Praxis herrschen eklatante Defizite bei der Kontrolle von Markenwirkungen.

Dies ist insofern verwunderlich, weil in Wissenschaft und Praxis Einigkeit darüber herrscht, dass Marken die zentralen Wertschöpfer und Triebkräfte des Unternehmens bzw. -wachstums sind (vgl. Sattler, 1998, S. 192; Court et al., 1999, S. 101; PricewaterhouseCoopers/Sattler, 2001, S. 11; Esch et al., 2002, S. 473; Meffert/Burmann, 2005b, u.a. S. 30; Esch, 2005b). Eine Befragung von 186 Unternehmensvertretern und Marketingwissenschaftlern macht deutlich, dass neben der Produkt- und Programmpolitik die Markenpolitik zum wesentlichen Erfolgsfaktor eines Unternehmens herausgestellt werden kann (vgl. Meffert, 2000b, S. 1). So messen 55% der von der Zeitschrift Absatzwirtschaft befragten Marketingleiter dem Markenwert eine sehr hohe Bedeutung bei (vgl. Stippel, 2002, S. 30). Die Bedeutung der Marke als zentraler Wertschöpfer in Unternehmen wird auch durch weitere Studien untermauert. So stellt McKinsey in einer Untersuchung von 130 Konsumgüterunternehmen fest, dass der Total Return to Shareholder bei starken Marken 1,9% über dem Durchschnitt liegt, während schwache Marken 3,1% unter dem Durchschnitt rangieren (vgl. Court et al., 1999, S. 101).Weiterhin entfallen nach einer Studie der Unternehmensberatung PricewaterhouseCoopers und der Universität Hamburg im Durchschnitt 56% des Unternehmenswertes auf Marken (vgl. Abbildung 2).

315

4

Controlling des Corporate Brand Management

Anteil des Markenwerts am Unternehmenswert in % 60

62% 56%

53%

50

43%

40

40%

30

20 18% 10

0 Durchschnitt

Abbildung 99: Quelle:

Kurzlebige Konsumgüter

Langlebige Konsumgüter

Dienstleistungen Industriegüter

Sonstige

Bedeutung von Marken und Markenwert aus Unternehmenssicht PricewaterhouseCoopers/Sattler, 2001, S. 12.

Neben dem hohen Anteil, den die Marke zum Unternehmenswert beiträgt, erlangt das Markencontrolling eine steigende Bedeutung durch die Erhöhung des wirtschaftlichen Drucks von Unternehmen. Der Aufbau und die Pflege von Marken sind mit hohem finanziellen Aufwand verbunden. So werden in einzelnen Branchen bis zu einem Fünftel der Umsatzerlöse in die Markenkommunikation investiert (vgl. Belch/Belch, 1998, S. 221). Im Rahmen rezessiver Entwicklungen treten Kostenbetrachtungen zunehmend in den Blickfang. Es kommt zu einer Verkürzung der Bewertungszeiträume von Investitionen. Aufgrund dieser Veränderung des Betrachtungszeitraumes steigt für die Markenführung der Druck zu Lasten der langfristigen Markenbewertung auch kurzfristige Ergebnisse zu liefern (vgl. Irmscher, 1997, S. 128f.; Oggenfuss/Peter, 1998, S. 170; Hauptkorn/Mei-Pochtler, 2002, S. 68). Vor dem Hintergrund sinkender Marketingausgaben und einer kritischen Auseinandersetzung mit der Wirkung markenspezifischer Maßnahmen, sind für die Budgetdiskussion zwei Aspekte bedeutsam: 1. Es muss ein Einblick in Wirkungszusammenhänge markenspezifischer Investitionen möglich sein. Das heißt, dass man den Einfluss 316

4.1

Bedeutung des Markencontrolling erkennen

qualitativer Größen der Markensteuerung (z. B. von Markenbekanntheit, -image und -bindung) auf quantitative Erfolgsgrößen (z. B. Umsätze, Marktanteile, Preis-Premien) sichtbar machen muss (vgl. Esch, 2005b). 2. Für Budgetdiskussionen ist ein quantitatives Maß bedeutsam, um den Investitionscharakter von Marketingausgaben zu belegen und einen entsprechenden Budgetanteil zu rechtfertigen (vgl. Oggenfuss/Peter, 1998, S. 168; Sattler, 1998, S. 193). Langfristige Investitionen in immaterielle Vermögenswerte wie die Corporate Brand sind oftmals schwer durchsetzbar: Unternehmen investieren in der Regel weniger in Vermögenswerte, die schwer zu messen bzw. erkennbar sind und für die kein Controlling besteht (vgl. Srivastava et al., 1998, S. 14; Oggenfuss/Peter, 1998, S. 170). Um eine Vergleichbarkeit der Investitionsprojekte durchführen zu können, sind Marken einer Rentabilitätsbeurteilung zu unterziehen (vgl. Günther/Kriegbaum, 2001, S. 129). Marken setzen Wertschöpfungspotenziale in Unternehmen frei und sollten nicht als Kostenfaktor, sondern als Vermögenswert des Unternehmens gesehen werden, der maßgeblich den Gesamtwert des Unternehmens beeinflusst und ausmacht (vgl. Meffert, 1994, S. 481; Irmscher, 1997, S. 123; Reinecke/Tomczak, 1998, S. 93; Esch, 2005b). Investitionen in immaterielle Vermögenswerte wie die Marke müssen dabei ebenso systematisch gesteuert werden wie Investitionen in materielle Anlagevermögen wie Maschinen (vgl. Esch, 2002a, S. 25).

Die Realität sieht leider anders aus: Für viele Investitionsentscheidungen (z. B. Beteiligungen, Anlagen etc.) liegen komplexe Controllingsysteme vor, während dies für das oftmals wettbewerbsentscheidende Kapital der Corporate Brand meist nicht der Fall ist. Es fehlen klare Bezugsgrößen und im Unternehmen akzeptierte Bewertungsmaßstäbe für die Marke. Um für die Beurteilung der Marke Transparenz zu schaffen, bedarf es ähnlicher im Management akzeptierter Kontroll-Kennzahlen und Bewertungsmaßstäbe wie für materielle Vermögenswerte. Insofern ist die Entwicklung bzw. Einrichtung eines funktionsfähigen Markencontrolling erforderlich. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass das Markencontrolling einem manage317

4

Controlling des Corporate Brand Management

mentorientierten und nicht kostenorientierten Ansatz folgt. Nach Hammann versteht man unter Markencontrolling die “Führung, Steuerung und Kontrolle von Marken” (Hammann, 2001, S. 283). Das Markencontrolling hat somit die Aufgabe, eine Verknüpfung des Marketing als “Führungskonzept vom Markt” mit dem Controlling als “Führungskonzept vom Ergebnis” zu erreichen (vgl. Meffert, 2000c, S. 1123; Günther/Kriegbaum, 2001, S. 129). Der Grundsatz: “Accountants are paid to track the past, but managers are paid to build the future” (Barsky/Marchant, 2000, S. 62) sollte demnach beim Markencontrolling Berücksichtigung finden. Marken sind zentrale Werttreiber im Unternehmen. Dementsprechend sind Investitionen in die Marke systematisch zu steuern und zu kontrollieren. Hierzu ist es zwingend erforderlich, neben rein quantitativen Erfolgsgrößen der Markenführung auch qualitative Leistungsgrößen des Markenerfolgs zu identifizieren und zu berücksichtigen.

4.2

Leistungsziele des Corporate Brand Management identifizieren Dementsprechend ist das Corporate Brand Management kein Selbstzweck, sondern muss als einer der zentralen Werttreiber des Unternehmens kontrolliert und gemessen werden. Eine solche Kontrolle dient der Koordination aller markenspezifischen Planungs- und Kontrollprozesse im Unternehmen und somit der Steuerung aller Corporate Brand Management Aktivitäten. So muss neben der Kontrolle der relevanten Zielvorgaben des Corporate Brand Management auch deren Umsetzung in konkrete Maßnahmen erfolgen sowie die ausreichende Berücksichtigung und Kontrolle der markenspezifischen Ergebnisgrößen gewährleistet sein. Hierzu muss im Unternehmen ein komplexes MarkenkontrollCockpit geschaffen werden, das in der Lage ist, die relevanten Erfolgsgrößen der Markenführung und deren Vernetzung untereinander zu erfassen. Bisherige Controllingsysteme für Marken sind in der Praxis jedoch selten zu finden oder stellen Insellösungen im Unternehmen dar, die keine umfassende und integrierte Kontrolle von Marken ermöglichen (vgl. Meffert/Koers, 2002; Esch, 2005b, S. 485). Ziel eines Cockpit zum Markencontrolling für Corporate Brands muss es sein, sämtliche Werttreiber der Marke zu identifizieren, diese im Rahmen der Markenbewer318

4.2

Leistungsziele des Corporate Brand Management identifizieren

tung zu berücksichtigen und geeignete Maßnahmen des Markenmanagements abzuleiten. Die Entwicklung eines umfassenden Cockpit zum Markencontrolling stellt eines der zentralen Herausforderungen des Unternehmens dar (vgl. Esch, 2002a, S. 25; Esch, 2005b). Ein umfassendes Markenkontroll-Cockpit muss gleichermaßen nach innen und außen angelegt sein und quantitative wie qualitative Kontrollgrößen umfassen. Zudem sollten nicht nur ex-post, sondern auch ex-ante wirksame Prüfgrößen zum Einsatz kommen.

Zielgrößen der Messung: Marken sind Vorstellungsbilder in den Köpfen der Anspruchsgruppen. Dementsprechend muss sich ein solches Kontroll-Cockpit an den Anspruchsgruppen und ihren Vorstellungen zur Marke ausrichten. Hierzu können die aus dem Unternehmenscontrolling bekannten quantitativen Kontrollgrößen kaum ausreichen.Vielmehr sind vor allem qualitative, psychografische Kontrollgrößen zur Markenkontrolle heranzuziehen (vgl. Esch, 2005b). Ein weiterer wichtiger Aspekt bei der Gestaltung des KontrollCockpit ist der Zeitraum der Betrachtung: So kann die Kontrolle der Corporate Brand Management Aktivitäten vor ihrem Einsatz am Markt erfolgen (ex-ante Kontrolle) oder danach (ex-post Kontrolle). Zudem kann vor allem die ex-post Kontrolle zeitpunkt- oder zeitraumbezogen (im Sinne eines Markentracking, das die Entwicklung der Marke im Zeitablauf wiedergibt) erfolgen (vgl. Meffert/Koers, 2001b, S.12).

Dimensionen

Ausprägungen

Zielgrößen der Messung

quantitativ

qualitativ

Zeitpunkt/-raum der Messung

ex-post

ex-ante

Ausrichtung der Messung

nach innen

nach außen

Abbildung 100: Gestaltungsdimensionen eines Markenkontroll-Cockpit

Zeitpunkt/-raum der Messung: Die ex-ante Kontrolle wird immer dann notwendig, wenn eine Auswahl von effektiven Marketinginstrumenten und deren markenspezifische Ausgestaltung notwendig wird. Soll 319

4

Controlling des Corporate Brand Management

beispielsweise der Einsatz von Kommunikationsmitteln zur Erhöhung der Markenbekanntheit erfolgen, so kann nach einer ausführlichen Beurteilung der möglichen Kommunikationsmittel ex-ante geprüft werden, welchen Erfolgsbeitrag die jeweiligen relevanten Alternativen leisten. Bei dem Unternehmen E.ON ist es beispielsweise fraglich, ob das Sponsoring von Fußballvereinen tatsächlich einen gewünschten Beitrag zur Corporate Brand leistet. Dies wäre nur dann der Fall, wenn Bekanntheitsdefizite bei E.ON bestehen würden, da solche Sponsoring-Aktivitäten primär auf die Markenbekanntheit einzahlen. Hierzu ist bspw. der zeitlich und /oder räumlich eingeschränkte Einsatz der ausgewählten Alternativen möglich, um so einen Eindruck von deren jeweiligem Wirkungsgrad zu erhalten (vgl. Esch et al., 2002). Ausrichtung der Messung: Letztlich kann auch der Blickwinkel der Kontrolle der Corporate Brand variiert werden, je nachdem, ob sich die Betrachtung auf das Innere des Unternehmens (Kontrolle nach innen) oder außerhalb des Unternehmens (Kontrolle nach außen) bezieht (vgl. Esch, 2005b). Zukunftsorientierte Definition der Leistungsziele: Ein solches Kontrollkonzept darf sich allerdings nicht an vergangenheitsbezogenen Größen orientieren, sondern muss sich vielmehr zukunftsorientiert an den Zielsetzungen des Unternehmens ausrichten. Hierzu sind die Leistungsziele des Corporate Brand Management in einem ersten Schritt zu definieren. Das oberste Ziel des Corporate Brand Management leitet sich aus dem übergeordneten Zielsystem eines Unternehmens ab. Dieses unterteilt sich in Globalziele, ökonomische Ziele und verhaltenswissenschaftliche Ziele, die sich gegenseitig beeinflussen (vgl. Esch/Wicke/Rempel, 2005, S. 42f.). Das Globalziel eines Unternehmens ist seine Existenzsicherung durch den Erhalt oder die Steigerung des Unternehmenswerts (Hahn/Hungenberg, 2001, S. 13). Diesem Ziel sind kausal ökonomische Zielgrößen vorgelagert. Diese zielen auf den Aufbau und den Erhalt des Markenwerts ab, in dem durch die Marke positive Wirkungen auf ein Mengen- und/oder Preispremium erzielt werden. Die Schaffung eines Markenwerts wiederum dient so dem Erhalt und der Steigerung des Unternehmenswerts und trägt somit zur Erreichung des Globalziels bei. Den ökonomischen Zielen des Corporate Brand Management sind verhaltenswissenschaftliche Zielgrößen vorgelagert. Aus verhaltenswis320

4.3

Leistungsmodell der Markenführung konzipieren

senschaftlicher Sicht liegt der Wert einer Marke in den Köpfen der Anspruchsgruppen: Dieses Markenwissen ist der Schlüssel zum Markenerfolg. Es lässt sich in das Markenimage und die Markenbekanntheit operationalisieren (Keller, 1993; Esch, 1993). Diese beiden Größen schaffen Markenpräferenzen, die so auf die ökonomischen Ziele durch Erhöhung der Absatzmengen bzw. des Preispremiums wirken. 4.3

Leistungsmodell der Markenführung konzipieren Ein Leistungsmodell zur Markenführung leitet die zentralen Erfolgsgrößen des Markenmanagement ab und weist die Beziehungen dieser Größen untereinander aus. Grundsätzlich lassen sich ökonomische und verhaltenswissenschaftliche Erfolgsgrößen unterscheiden. Entsprechend wird auch die zentrale Zielgröße Markenwert aus einer finanzwirtschaftlichen und verhaltenswissenschaftlichen Sicht betrachtet (vgl. Esch, 2005b): • aus finanzwirtschaftlicher Sicht ist der Markenwert definiert als Barwert aller zukünftigen Einzahlungsüberschüsse, die der Eigentümer aus der Marke erwirtschaften kann (Kaas, 1990, S. 48) (evaluatives, den Erfolg bewertendes Zielmaß: Wie erfolgreich ist eine Marke?). • aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht ist der Markenwert das Ergebnis unterschiedlicher Reaktionen von Anspruchsgruppen auf Marketingmaßnahmen einer Marke im Vergleich zu identischen Maßnahmen einer fiktiven Marke aufgrund spezifischer, mit der Marke im Gedächtnis gespeicherter Vorstellungen (vgl. Keller, 1993) (diagnostisches Zielmaß: Warum ist eine Marke erfolgreich?).

Die finanzorientierte Definition enthält unmittelbar den Zukunftsaspekt. Es geht hier vor allem um das in der Marke steckende Potenzial für die Zukunft. Basis dafür bildet das Markenwissen der jeweiligen Anspruchsgruppen, wie es in der verhaltenswissenschaftlichen Definition zum Ausdruck kommt. Dieses Markenwissen lässt sich in die Konstrukte Markenimage und Markenbekanntheit operationalisieren. Diese bilden die Grundlage für eine Reihe weiterer Konstrukte, die in der Literatur als Leistungsgrößen für die Markennavigation herangezogen werden (vgl. Andresen/ Esch, 2001; Högl/Twardawa/Hupp, 2001; Esch/Geus, 2005). 321

4

Controlling des Corporate Brand Management

Die Markensympathie beschreibt eine Dimension des Markenwissens. Sie wird jedoch als eigenständiger Faktor aufgeführt, da sie eine Zwischenrolle zwischen Markenbekanntheit und Markenimage einnimmt. Die Bekanntheit einer Marke führt über den Mere-Exposure Effekt zu einer positiveren Beurteilung der betrachteten Marke und zur Markensympathie. Gleichzeitig setzt ein positives Markenimage auch eine gewisse Markensympathie voraus. Zudem kann eine Marke auch sympathisch wirken, ohne dass man von dieser ein klares und ausgeprägtes Image hat (vgl. Esch et al., 2002). Aus der Markenbekanntheit und dem Markenimage sowie der Markensympathie leiten sich weitere wesentliche qualitative Erfolgsgrößen ab, die für den Erfolg des Markenmanagements von zentraler Bedeutung sind (vgl. Abbildung 101): • das Markenvertrauen, • die Markenzufriedenheit, • die Markenloyalität und • die Markenbindung (vgl. Esch/Wicke/Rempel, 2005, S. 43; Biel 2001, S. 68f.; Aaker, 1992, S. 57f.).

322

4.3

Leistungsmodell der Markenführung konzipieren

Verhaltenswissenschaftliche Markenwirkung

Markenbekanntheit

Markenzufriedenheit

Ökonomische Markenwirkung

Erstkauf

Menge Wiederverkauf Markensympathie

Markenwert

Markenloyalität

Preis Markenimage

Markenvertrauen

Markenbindung

Markenspezifische Kosten

Verhaltenswissenschaftliche Zielgrößen

Ökonomische Zielgrößen

Abbildung 101: Leistungsmodell zur Markennavigation Quelle: Esch et al., 2002; Esch, 2005b, S. 76.

Die zentrale Größe bildet hierbei die Markenloyalität. Diese beschreibt die Treue, die einer Marke entgegengebracht wird. Markentreue Käufer kaufen regelmäßig dieselbe Marke, sind gegenüber anderen Marken weniger aufgeschlossen und weisen eine deutlich höhere Mund-zu-Mund Propaganda für die betreffende Marke auf (vgl. Aaker, 1992, S. 57f.). Zudem sind markentreue Kunden bereit, für ihre Marke Preisaufschläge zu bezahlen. Ein Kunde gilt dann als markentreu, wenn er eine bestimmte Marke aus eigener Überzeugung heraus wiederholt nachfragt. Diese Fokussierung auf die enge Verhaltensdimension der Markenloyalität greift allerdings zu kurz: So kann ein Mangel an Kaufalternativen, eine prominente Platzierung der Marke am Point of Sale oder aber ein hoher Werbedruck für den regelmäßigen Kauf verantwortlich sein. Aus diesem Grund wird die Markenloyalität in eine Verhaltens- und eine Einstellungsdimension unterschieden (vgl. Homburg et al., 2005, S. 1397ff.). 323

4

Controlling des Corporate Brand Management

Diese Einstellungsdimension ist die Markenbindung. Sie ist ein emotionales Konstrukt und gibt die gefühlsmäßige Bindung zu einer Marke wieder. Die Markenbindung geht somit über die klassische Markenloyalität hinaus: Loyalität setzt die Nutzung der Marke voraus. Eine Markenbindung kann allerdings auch ohne die Nutzung einer Marke entstehen. Man denke nur an die vielen Ferrari-Fans, die sich niemals selbst ein solches Auto leisten könnten. Diese Bindung der Fans an die Marke Ferrari bildet sich demnach nicht durch die Nutzung der Marke, sondern vielmehr durch die durch reale und mediale Umwelt vermittelten Eindrücke. In diesem Sinne ist die Markenbindung ein starker Ausdruck für den vorhandenen Besitzstand bzw. das Kapital einer Marke (vgl. Esch, 2005b). Das Markenvertrauen kennzeichnet den Grad, in dem sich ein Stakeholder auf eine Marke verlassen kann und wird ebenfalls häufig als eine Schlüsselgröße des Markenmanagements verstanden (vgl. Ambler, 1997; Delgado-Ballester/Munuera-Alemán, 2001). Markenvertrauen entsteht demnach durch die gemachten Erfahrungen mit einer Marke. Ein hohes Markenvertrauen reduziert bei den Anspruchsgruppen das wahrgenommene Kaufrisiko (vgl. Chaudhuri/Holbrook, 2001, S. 82). Chaudhuri/Holbrook als auch Delgado-Ballester/Munuera-Alemán konnten die Bedeutung des Markenvertrauens für den Markenerfolg empirisch in zwei verschiedenen Studien belegen. Zudem wurde festgestellt, dass zumindest bei australischen Firmen ein hohes Markenvertrauen mit der Größe und Macht der betrachteten Unternehmen korreliert (vgl. Young/Wilkinson, 1989). Markenzufriedenheit entsteht durch einen Soll-Ist-Vergleich der subjektiven Erwartungen an eine Marke und der mit ihr gemachten Erfahrungen (vgl. Kaas/Runow, 1984; Homburg et al., 2005, S. 1396ff.). Dementsprechend entsteht eine hohe Markenzufriedenheit, wenn eine Marke die in sie gesetzten Erwartungen zumindest erfüllt. Die ökonomischen Zielgrößen bilden den Erfolg einer Marke im Markt ab. Sie werden durch den Umsatz der Marke berücksichtigt. Da diese Größe allerdings nicht geeignet ist, zukünftiges Geschehen abzubilden, müssen zur Kontrolle der Corporate Brand die Wachstumspotenziale der Marke durch die Analyse potenzieller neuer Märkte, neuer Produkte und neuer Anspruchgruppen zusätzlich berücksichtigt werden.

324

4.4

Erfolgsgrößen des Corporate Branding operationalisieren

Verhaltenswissenschaftliche Leistungsgrößen sind den ökonomischen Erfolgsgrößen der Markenführung kausal vorgelagert und treiben den Markenwert der Corporate Brand. Durch die Berücksichtigung der komplexen Beziehungen der verhaltenswissenschaftlichen und ökonomischen Leistungsgrößen der Markenführung ist eine effiziente Kontrolle der Corporate Brand auch im Zeitablauf möglich. 4.4

Erfolgsgrößen des Corporate Brand Management operationalisieren Die einzelnen Größen müssen operationalisiert werden, um eine Messung und Kontrolle des Corporate Brand Management zu ermöglichen. Hierdurch lassen sich weitere Leistungsgrößen für das Markenmanagement herunterbrechen, so dass die verantwortlichen Manager die Zielerreichung auch hinreichend kontrollieren können. Dies ist notwendig, da i. d. R. kein unmittelbarer Einfluss einer Marketing-Maßnahme auf ökonomische Größen gegeben ist. Beispielsweise besteht zwischen der Markenwerbung und dem Umsatz keine direkte Beziehung. Vielmehr hängt der Markenumsatz von einer Vielzahl weiterer Faktoren wie bspw. der Produktqualität, den Marktbedingungen, dem Preis, den Konkurrenzaktivitäten oder von den Distributionswegen ab. Diese liegen allerdings nur zum Teil im Einflussbereich des Marketingmanagers. Das Herunterbrechen von Leistungszielen steht somit vor einem Zurechnungsproblem. Leistungsziele sind so zu konkretisieren, dass der Erfolg der jeweiligen Maßnahme zurechenbar ist. Hierzu werden solche Leistungsgrößen gewählt, die den zu beeinflussenden Zielgrößen kausal vorgelagert sind (vgl. Esch et al.,2002; Esch/Geus, 2003). Operationalisierung der Größen Markenimage und Markenbekanntheit Für das Corporate Brand Management sind das Markenimage und die Markenbekanntheit von besonderer Bedeutung. Dabei ist die Bekanntheit die notwendige Bedingung dafür, dass sich die Stakeholder ein klares Image von einer Marke bilden können, so dass mit dieser überhaupt spezifische Assoziationen verknüpft werden. Marken können über eine aktive, d. h. ungestützte oder eine passive, gestützte Bekanntheit verfügen. Dabei kann die Marke bildlich und/oder sprachlich erinnert werden.

325

4

Controlling des Corporate Brand Management

Bei der Markenbekanntheit ist eine Differenzierung zwischen der Tiefe (Bekanntheitsstufen) und der Breite (Bekanntheits-Facetten) zweckmäßig.

Tiefe bezieht sich darauf, wie hoch die Wahrscheinlichkeit und wie einfach es ist, dass man an eine bestimmte Marke denkt. Die Breite der Markenbekanntheit rekurriert auf Kauf- und Verwendungssituationen, zu welchen eine Marke in den Sinn kommt. So reicht die Tiefe der Markenbekanntheit von einer exklusiven aktiven Markenbekanntheit als alleiniger Nennung einer Marke zu einer Produktkategorie bis hin zum Wiedererkennen einer Marke bei Vorlage. Die Breite der Markenbekanntheit ist insofern wichtig, weil nicht jede Marke das Kapital hat, eine hohe Markenbekanntheit in einer bestimmten Kategorie zu erzielen. Entscheidend ist hier die Bekanntheit in einem relevanten Bereich. So wird Harley Davidson meist nicht spontan zur Kategorie Motorräder genannt. Unter der Vorgabe “Motorräder, die Abenteuer und Freiheit vermitteln” wird die Marke hingegen häufig aktiv erinnert. Zur Messung der aktiven Markenbekanntheit bieten sich einfache Verfahren der Recall-Messung (bspw. durch die Fragestellung “Welche Unternehmen der chemischen Industrie kennen Sie?”) an. Die passive Markenbekanntheit wird durch Recognition-Tests (bspw. durch die Frage “Welche der vorliegenden Unternehmen der chemischen Industrie kennen Sie”) gemessen. Insbesondere bei der Recall-Messung kann die Berücksichtigung der jeweils nötigen Antwortzeit sowie die der Antwortreihenfolge weitere Aufschlüsse über den Bekanntheitsgrad der betrachteten Marken geben (vgl. Esch, 2005b). Die zur Messung des Markenimage zum Einsatz kommenden Verfahren sind vielfältig in der Literatur beschrieben (vgl. hierzu ausführlich Keller, 1993; Esch, 2005b). Sie reichen von der Messung des Markenimages durch einfache Skalen über offene Assoziationsmessungen und Protokolle lauten Denkens bis zur Messung der Vorstellungen zu inneren Bildern. Die einfachste Form der Imagemessung erfolgt über eine Overall Messung (Marke X finde ich sehr gut – sehr schlecht) in Form einer Rating-Skala. Allerdings können so keine tiefergehenden Erkenntnisse über die hinter dieser Aussage stehenden Beweggründe getroffen werden. Weitere Verfahren zur Bestimmung des Markenimages sind die der klassischen Imagemessungen mittels Profilen, Assoziationstests sowie die Messung innerer Bilder. Klassische Imagemessungen sind am einfachsten 326

4.4

Erfolgsgrößen des Corporate Branding operationalisieren

und kostengünstigsten durchführbar. Allerdings haben sie den Nachteil, dass oft zentrale imageprägende Merkmale nicht klar genug erfasst werden. Zudem laufen die Profile zwischen Konkurrenzmarken bei Imageuntersuchungen oft parallel zueinander. Faktisch gäbe es demnach – würde man den Profilen folgen – keine differenzierenden Merkmale zwischen den Marken. Ergänzende Untersuchungen mit anderen Messmethoden belegen jedoch, dass dem meist nicht so ist (vgl. Esch, 2005b). Ein Beispiel aus einer Untersuchung von Marken im deutschen Tankstellenmarkt verdeutlicht das Problem (vgl. Abbildung 102).

Item 1 Item 2

Anbieter A Anbieter B Anbieter C

Item 3 Item 4 Item 5 Item 6 Item 7 Item 8 Item 9 Item 10 Item 11 Item 12

Anmerkung: Das Profil besteht hier aus Aussagen wie ”bietet qualitativ hochwertigen Kraftstoff an”, ”ist ein fortschrittliches Unternehmen”, ”hat Tankstellen, die technisch auf dem neusten Stand sind”, ”ist besonders aktiv im Bereich Umweltschutz” usw.

Abbildung 102: Imageprofil von Marken im deutschen Tankstellenmarkt Quelle: Esch/Andresen, 1996, S. 82.

Man könnte nun anhand der Imageprofile in Abbildung 102 behaupten, Anbieter C würde sich von den Wettbewerbern im hohen Maße differenzieren, weil deren Imageprofil bei allen Items deutlich über den anderen liegt (vgl. Esch, 2005b). Diese absoluten Abstände werden aber zu einem wesentlichen Teil durch Faktoren wie den Marktanteil und die Marktpräsenz bestimmt. Sie stellen keine wirklichen Differenzierungen der Marken untereinander dar. Letztendlich verlaufen alle Profile parallel zueinander, mit anderen Worten: Jede Marke hat aus Sicht der Befragten die gleichen persönlichen Stärken oder Schwächen. 327

4

Controlling des Corporate Brand Management

Daraus könnte man den Schluss ziehen, dass zwischen den Marken im Tankstellenmarkt keine Differenzierungen vorliegen. Dieser Schluss ist allerdings falsch, da es in diesem Markt ausgeprägte Präferenzen gibt, die jedoch offensichtlich in Dimensionen liegen, die mit klassischen, linkshemisphärisch ausgerichteten Imageprofilen kaum messbar sind. Ruft man sich beispielsweise die Marken ESSO und SHELL ins Gedächtnis, wird jeder schnell eine Differenzierung zwischen beiden Marken vornehmen können. Diese Differenzierung beruht jedoch primär auf rechtshemisphärischen, bildhaften Eindrücken (vgl. Abbildung 103).

Esso: • Farbcode rot (blau, weiss) • Esso-Ei • ”Hier ist die Energie” • Esso-Tiger • (amerikanisches Unternehmen)

Shell: • Farbcode gelb (rot) • Shell-Muschel • ”Jetzt aber Shell” • (Brent-Spar-Affäre) • (holländisches Unternehmen)

Abbildung 103: Differenzierende Eindrücke zwischen ESSO und SHELL, die durch klassische Imageprofile nicht ermittelbar sind Quelle: Esch/Andresen, 1996, S. 83.

Aufgrund der Schwächen der Imagemessungen werden zunehmend Assoziationstests durchgeführt, um tiefere Informationen zum Markenimage zu erhalten. Hierbei werden die Befragten durch entsprechende Instruktionen dazu aufgefordert, alles zur Marke zu äußern, was ihnen in den Sinn kommt. Durch die anschließende Auswertung lassen sich alle Dimensionen des Markenwissens messen. Die so gewonnenen Informationen müssen für eine Steuerung des Corporate Brand Management zu den von dem Unternehmen gewollten Assoziationen und zu den Gedächtnisinhalten zu Konkurrenzmarken in Beziehung gesetzt werden (vgl. Esch, 2005b). Klassische Imagemessungen sollten immer durch Assoziationstests und die Messung innerer Markenbilder ergänzt werden, um ein ganzheitliches Bild von der Marke zu erhalten. 328

4.4

Erfolgsgrößen des Corporate Branding operationalisieren

Erkenntnissen der Imagerytheorie zufolge sind innere Markenbilder der Stakeholder besonders gut zur Voraussage des Verhaltens geeignet (vgl. Ruge, 1988). Deshalb sind klassische Imagemessungen durch die Messung innerer Markenbilder zu ergänzen. Hierbei spielt die Vividness, die als Superdimension innerer Bilder gilt, eine zentrale Rolle. Die Vividness umschreibt die Klarheit und Lebendigkeit, mit der man eine Marke vor seinem inneren Auge sieht. Eine bewährte Messung hierzu ist die MarksSkala, bei der die Lebendigkeit des inneren Bildes auf einer 5-poligen Skala erfasst wird. Diese Messungen erlauben eine differenzierte Leistungskontrolle der Markenführung und die Empfehlung therapeutischer Maßnahmen zur Optimierung. Operationalisierung und Messung weiterer abgeleiteter verhaltenswissenschaftlicher Größen Aus dem Markenimage und der Markenbekanntheit leiten sich analog zum Leistungsmodell zur Markennavigation weitere verhaltenswissenschaftliche Größen ab, deren Messung einen Indikator für den Erfolg des Markenmanagement darstellt (vgl. Esch, 2005b, S. 75ff.). Die Messung der Markenloyalität kann durch die Erfassung der Wiederkauf-, Zusatzkauf- oder Weiterempfehlungsraten, aber auch durch Betrachtung der Veränderung des Marktanteils erfolgen. Das Markenvertrauen und die Markenbindung können valide direkt mittels einfacher Statements abgefragt werden. Zur Messung der Markenbindung haben sich einfache Regret-Abfragen bewährt. Diese erfassen den Grad des Bedauerns, den ein Stakeholder empfindet, wenn eine Marke vom Markt genommen würde. Zur Messung der Markenzufriedenheit kann man wiederum auf das bewährte Instrumentarium der Zufriedenheitsmessung zurückgreifen (vgl. Esch, 2005b).

329

4

Controlling des Corporate Brand Management

Verhaltenswissenschaftliche Leistungsgrößen Markenimage

Messung mittels Imageprofilen Erhebung von Wissensstrukturen: • Assoziationstests • Protokolle lauten Denkens Messung innerer Markenbilder: • Messung mittels Bilderskalen • Messung mittels verbaler Skalen (bspw. Marks-Skala)

Markenbekanntheit

Messung der aktiven Bekanntheit: • Recall-Tests Messung der passiven Bekanntheit: • Recognition-Tests

Markenloyalität

• Wieder- oder Zusatzkaufraten • Weiterempfehlungsraten • Marktanteilsveränderungen

Markenbindung

• Regret-Messungen • Abfragen einfacher Aussagen wie: Ich fühle mich der Marke X sehr verbunden.

Markenvertrauen

Abfragen einfacher Statements wie: • Ich vertraue der Marke • Ich verlasse mich auf die Marke • Marke X hält ihre Versprechen

Markenzufriedenheit

• Messung /Anlayse des Beschwerdeverhaltens • Critical Incident Technik • multiattributive Zufriedenheitsmessung • Abfragen einfacher Marktzufriedenheitsstatements

Abbildung 104: Operationalisierung der Leistungsgrößen der Markenführung Quelle: Esch et al., 2002.

Fazit: Die Operationalisierung der Leistungsgrößen ist wissenschaftlich fundiert realisierbar (vgl. Abbildung 104). Die daraus resultierenden Messinstrumentarien lassen sich auch praktisch problemlos einsetzen.Allerdings reflektieren diese Größen eine umfassende Sicht der Leistungsfähigkeit der Markenführung. Die Beiträge einzelner Instrumente sind aus diesen Messgrößen nur schwer zu ermitteln. Zwar sind kausalanalytisch Einzelbeiträge verschiedener Marketinginstrumente auf die realisierten Umsätze messbar, allerdings nur grob. Deshalb muss in besonderem Maße bei der Realisierung der Markenkontrolle darauf geachtet werden, dass man diesem Aspekt Rechnung trägt.

330

4.5

Stärke der Corporate Brand messen

4.5

Stärke der Corporate Brand messen Finale Zielgröße des Leistungsmodells zur Markennavigation ist der Wert der Corporate Brand, der Markenwert. Zur Bestimmung dieser Größe lassen sich grundsätzlich zwei unterschiedliche Zugänge unterscheiden: 1. Ansätze, die die Markenstärke in den Köpfen der Anspruchsgruppen erfassen und den Markenwert als verhaltenswissenschaftliche Größen verstehen. 2. Ansätze, die den monetären Markenwert ermitteln (vgl. Esch, 2005b).

Diese Ansätze verfolgen unterschiedliche Ziele. Die Messung der Markenstärke wird zur Diagnose und zur Ableitung von Therapievorschlägen bzgl. des Markenwerts herangezogen. So lässt sich erkennen, warum der Markenwert hoch oder niedrig ist und welche Maßnahmen zur Wertsteigerung ergriffen werden müssen. Die Ansätze zur Bestimmung des monetären Markenwerts wiederum dienen der Evaluation der Marke. Es kann hiermit geklärt werden, wie hoch der Wert der Marke ist (vgl. Esch/Geus, 2001). Idealerweise lassen sich beide Ansätze verknüpfen, um so eine integrierte Sicht auf den Markenwert zu erhalten. Aus Sicht des Corporate Brand Management müssen erfolgreiche Verfahren zur Bestimmung des Markenwerts demnach in einem ersten Schritt den Zustand der Corporate Brand analysieren, um so zu erkennen, wo die Stärken und Schwächen der Marke liegen. Aus dieser Analyse heraus lassen sich dann Maßnahmen zur Steigerung des Markenerfolgs ableiten, um so noch erfolgreicher durch turbulente Märkte zu navigieren (Esch/Geus, 2005). Erst dann ist die monetäre Bestimmung des Markenwerts notwendig, so dass durch beide Schritte ein geschlossenes Markenkontroll-Cockpit zur Markennavigation entsteht (vgl. Esch, 2005b). Trotz der mit der Bestimmung des Markenwerts verbundenen Schwierigkeiten werden mittlerweile in der Praxis immer häufiger Markenbewertungen vorgenommen. Die Anwendungsbereiche der Markenwertmessung lassen sich analog der Einteilung der Markenbewertungsverfahren in evaluative und diagnostische Anwendungen einteilen (vgl. Esch/Geus, 2005). Eher evaluative Anlässe zur Markenbewertung stellen • die Bilanzierung des Markenwerts, • die Markenlizenzierung, 331

4

Controlling des Corporate Brand Management

• die Markenakquisition und • die Schadensbemessung von Marken (Markenpiraterie) dar (vgl. Esch, 2005b). Dabei spielt gerade die Markenbilanzierung auch in Zukunft für die Unternehmen eine wichtige Rolle. Zwar ist bis heute in Deutschland die Bilanzierung von nicht entgeltlich erworbenen Marken unzulässig. Allerdings findet neuerdings nach US-amerikanischen Bilanzierungsregeln eine Berücksichtigung des Markenwertes und eine jährliche Prüfung des angesetzten Markenwerts statt. Durch die zunehmende Zahl der Notierung deutscher Unternehmen an amerikanischen Börsen sind diese verpflichtet, gemäß den US-amerikanischen Bilanzierungsregeln ihren Jahresabschluss aufzustellen. Zudem werden sich aller Vorausicht nach diese amerikanischen Vorschriften über EU-Beschlüsse recht kurzfristig auch auf die Bilanzierung vieler deutscher Unternehmen auswirken (vgl. Wagner, 2002). Anwendungsgebiete mit einer eher diagnostischen Ausrichtung sind die • der Markensteuerung, • des Markencontrolling sowie • der Bestimmung des Markenwerts zum Benchmarking nach innen und außen. Hierbei stehen vornehmlich Aspekte der Markensteuerung und der Kontrolle im Vordergrund, um Rückschlüsse für das Markenmanagement zu gewinnen. Die in Wissenschaft und Praxis entwickelten Verfahren zur Bestimmung des Markenwerts sind vielfältig und mittlerweile kaum noch überschaubar. Insbesondere die Verfahren zur Bestimmung eines monetären Markenwerts sind mit immensen Schwierigkeiten und Unwägbarkeiten behaftet. Die Konsequenz hieraus ist, dass es bis heute keine harte Währung des Markenwerts gibt. Unterschiedliche Verfahren kommen bei der identischen Marke zu verschiedenen Ergebnissen (vgl. Esch, 2005b). So schwankt der errechnete Markenwert für E.ON von 4,45 Mrd. Euro (errechnet von Semion) bis zu 15,95 Mrd. Euro (errechnet von BBDO), während bspw. die Marke Siemens von Interbrand mit einem Markenwert 332

4.5

Stärke der Corporate Brand messen

von 1,15 Mrd. Euro bewertet wird und Semion diesen wiederum mit 10,59 Mrd. Euro angibt (die Zahlenangaben beziehen sich auf die Jahre 2000 und 2001; vgl. Abbildung 105).

E.ON

Mrd. Euro

Hypo Vereinsbank

16

Mrd. Euro

Siemens

16

15.95

15,48

14

14

12

12 Differenz: 258%

10

BMW

Differenz: 105% 10,59

10

8

8 6,63

6 4

Differenz: 322%

4.45

7,53

Differenz: 821%

Semion

Interbrand

6

2

4 2

1,57 0

BBDO

Semion

BBDO

Semion

1,15 0

Interbrand

Semion

Anmerkung: Alle Marken wurden weltweit bewertet. Interbrand Markenwert in US-$ und nach Euro-Referenzkurs der EZB umgerechnet.

Abbildung 105: Markenwertberechnung und –abweichung für verschiedene Unternehmen in den Jahren 2000 und 2001 Quelle: Esch, 2002b, S. 84.

Es zeigt sich, dass die Anforderungen an die Messung des monetären Markenwerts von keinem der bis dato entwickelten Verfahren erfüllt werden. Diese lassen sich wie folgt formulieren (vgl. Esch, 2005b): 1. Markenwertmodelle müssen den Markenwert valide und reliabel messen. 2. Die Bestimmung des Markenwerts muss mit einem vertretbaren finanziellen Aufwand möglich sein. 3. Idealerweise wird der finanzielle Markenwert nicht isoliert betrachtet, sondern steht integriert in einem Kontroll-Cockpit, so dass auch diagnostische Messungen mit ihm gekoppelt sind. 4. Der Markenwert ist zukunftsorientiert und sollte somit auch den zukünftigen Wert der Marke widerspiegeln. 333

4

Controlling des Corporate Brand Management

Die Schwierigkeiten bei der Messung des monetären Markenwerts zeigen sich bereits bei der ersten Anforderung: Wie soll sich ein Verfahren hinsichtlich seiner Validität prüfen lassen? Es fehlt ein Außenkriterium, das zur Validierung des errechneten Betrags herbeigezogen werden kann. In Verhandlungen erzielte Preise für Markenverkäufe eignen sich hierzu ebenso wenig wie die kaum bestimmbaren Kosten, die bei dem Markenaufbau entstanden sind (vgl. Esch, 2005b). Kosten können alleine deshalb nicht den Wert einer Marke reflektieren, weil Investitionen in eine Marke unterschiedlich effektiv und effizient eingesetzt werden können. Deshalb weisen beispielsweise der Share of Advertising und der Share of Mind oft recht unterschiedliche Werte auf. Preise für Markenverkäufe reflektieren hingegen immer die Verhandlungsmacht einzelner Parteien sowie das Interesse der Nachfrager, so dass es auch hier zu Verzerrungen bei den bezahlten Preisen kommt. Um zumindest die Güte der Messung eines Verfahrens ein zu schätzen zu können, sollten deshalb zumindest die in das Modell eingehenden Größen validierbar sein. Das Dilemma ist aufgezeigt: Oftmals sind gerade die Werttreiber für Unternehmen relevant, die nicht in der Bilanz erscheinen und von den in der Praxis angewandten Controllingsystemen nicht erfasst werden (vgl. Oggenfuss/Peter,1998, S.171).“The assets that really count are the ones accountants can’t count” (Stewart,1995,S.157) stellt symbolisch die Defizite bestehender Controllingsysteme dar (vgl.Oggenfuss/Peter,1998,S.172). Bei der Bestimmung des Markenwerts sind solche Verfahren zu wählen, die auf valide messbare verhaltenswissenschaftliche Größen zurückgreifen und so den Markenwert im Rahmen eines Markenkontroll-Cockpit bestimmen (vgl. Esch, 2005b).

4.6

Kontrolle der Erfolgsgrößen realisieren Bei der Kontrolle der Erfolgsgrößen ist grundsätzlich zu berücksichtigen, dass die Bedeutung und der Wert einer Corporate Brand auch in hohem Maße von den Entwicklungsmöglichkeiten einer Branche abhängt (vgl. Hrebicek, 2000, S. 140; Chernatony/Harris, 2001, S. 3). Zudem kann auch die Kaufverhaltensrelevanz einer Corporate Brand branchenspezifisch variieren und sich im Zeitablauf verändern (vgl. McKinsey/MCM, 2002, S. 27; Meffert et al., 2002, S. 28ff.). Listen, bei denen die Bedeutung der 334

4.6

Kontrolle der Erfolgsgrößen realisieren

Corporate Brand in unterschiedlichen Branchen bewertet wird, sollte man allerdings mit äußerster Vorsicht genießen, denn: Sie reflektieren vergangenes Handeln und weniger zukünftige Möglichkeiten. Exemplarisch sei dies an einem Beispiel erläutert: Nach Untersuchungen von Meffert und McKinsey ist im Energiebereich die Marke von untergeordneter Bedeutung (Meffert et al., 2002, S. 28ff.). Dies darf natürlich nicht verwundern, da erst in jüngerer Zeit in dieser Branche Corporate Brands aufgebaut wurden. Hier von der Vergangenheit auf die Zukunft zu schließen, wäre nicht zweckmäßig. Im Folgenden werden nun zentrale Aspekte, die es bei der Kontrolle der Erfolgsgrößen zu berücksichtigen gilt, vorgestellt. 4.6.1

Hierarchisierung der Leistungsmessung beachten Ziel eines Corporate Brand bezogenen Kontrollsystems ist es, sicherzustellen, dass sämtliche Maßnahmen des Markenmanagement konsequent zum Erhalt bzw. zur Steigerung des Markenwerts beitragen. Hierbei sind insbesondere die einzelnen Ebenen der Markenhierarchie mit ihrem jeweiligen Erfolgsbeitrag zu berücksichtigen (vgl. Esch et al., 2002). So kann der Leistungsbeitrag einzelner Ebenen zur Corporate Brand konkret ausgewiesen werden. Als Basis der Hierarchisierung bietet sich die Differenzierung in 1. Corporate Brand-Ebene, 2. Markensystem-Ebene, 3. Markenebene und 4. Produkt- bzw. Sub-Markenebene an.

Zwischen den einzelnen Marken im Markenportfolio bestehen Verknüpfungen und Ausstrahlungseffekte. Diese müssen in Bezug auf folgende Kriterien berücksichtigt werden (vgl. Koers, 2001, S. 96): • Der Richtung der Ausstrahlungseffekte, d. h. die Richtung der dominierenden Beziehungsverläufe erkennen. So wird sich die Marke Mercedes-Benz positiv auf die A-Klasse auswirken, umgekehrt jedoch die A-Klasse nur gering auf das Markenguthaben von Mercedes-Benz einzahlen. • Der Stärke der Ausstrahlungseffekte, d. h. in welchem Ausmaß beeinflussen die Images der einzelnen Marken des Markenportfolios die anderen Marken. 335

4

Controlling des Corporate Brand Management

• Der Qualität der Ausstrahlungseffekte, d. h. welche Eigenschaftsdimensionen sind von den Verbundwirkungen betroffen. So wird der Mercedes SL zweifelsfrei andere Werte auf die Marke einzahlen als die E-Klasse oder die C-Klasse von Mercedes-Benz. Die Corporate Brand Ebene unterscheidet sich stark von der Ebene der Produktmarken: Hier ist, wie bereits in den vorhergegangenen Kapiteln ausgiebig dargestellt, die Rolle der einzelnen Stakeholder zu berücksichtigen.Während die breite Öffentlichkeit, die Medien, Geldgeber, Arbeitnehmer und Shareholder primär an der Corporate Brand Interesse haben, sind Endverbraucher stärker an der Einzelmarke interessiert. Entsprechend komplexer wird die Leistungsmessung auf der Ebene der Unternehmensmarke. Komplexer bedeutet dabei nicht, dass sich die grundsätzlichen Leistungsgrößen ändern würden. Es sind allerdings die verschiedenen Anspruchsgruppen innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu berücksichtigen und die jeweilige Leistungserfüllung zu messen. Corporate Brand- und Markensystem-Ebene sind miteinander verknüpft. Sie betreffen die zentrale Führung der Marken eines Unternehmens bzw. der Unternehmensmarke selbst.Viele Unternehmen verfügen heute über mehrere Marken. Bei der Mehrmarkenführung sind die • Tragfähigkeit, Ergiebigkeit,Ansprechbarkeit und Erreichbarkeit der Segmente, • Differenzierungskraft und Trennschärfe zwischen den Marken aus Sicht der Kunden, • Relation zwischen Markenkannibalisierungen innerhalb des Mehrmarkensystems und der Eroberungsrate von anderen Marken, • Relation zwischen zusätzlichen Umsätzen und Kosten der Mehrmarkenführung zu prüfen (vgl. Esch, 2005b). Bei der Markenarchitektur ist vor allem die Beziehung zwischen den notwendigen, zu erzielenden Synergien zwischen Unternehmensmarke und untergeordneten Marken in zweierlei Hinsicht zu prüfen: 1. Profitieren untergeordnete Marken von der Unternehmensmarke? 2. Zahlen untergeordnete Marken auf die Unternehmensmarke ein? 336

4.6

Kontrolle der Erfolgsgrößen realisieren

Ferner sollte der Grad der notwendigen Eigenständigkeit untergeordneter Marken von der Unternehmensmarke zur marktadäquateren Anpassung geprüft werden. Auf der Markenebene lassen sich unmittelbar die in Kapitel 4.4 operationalisierten Zielgrößen umsetzen. Auf der Produkt- bzw. Sub-Markenebene geht es zusätzlich um das Zusammenspiel der unter einer Marke geführten Produkte. Dabei kann es sich um Markendehnungen durch Linienerweiterungen in der vorhandenen Produktkategorie handeln oder um Markenerweiterungen, bei denen eine Marke in neuen Produktkategorien eingesetzt wird. Für diese Produkt- oder Submarkenebene ergeben sich wiederum zusätzliche Leistungsgrößen. Bei den Produktlinienerweiterungen sind zunächst Ergiebigkeit,Tragfähigkeit, Ansprechbarkeit und Erreichbarkeit der Segmente zu messen. Zusätzliche Umsätze sind in Relation zu den zusätzlich entstehenden Kosten durch die Linienerweiterung zu stellen. Dann gelten als zentrale Leistungsfaktoren die • Integration der Produkte unter der Marke, • notwendige Differenzierungskraft zwischen den Produkten einer Marke, • Mental Convenience bei mehreren Produkten unter einer Marke (vgl. Esch, 2005b). Die erste und zweite Leistungsgröße sind konkurrierende Größen. Zum einen sind markentypische Kennzeichen zu wahren (Integration), damit auf das Markenkonto eingezahlt wird, zum anderen die Unterscheidbarkeit zwischen den verschiedenen Produktangeboten einer Marke sicherzustellen. Die verschiedenen Produkte sind ferner einfach und verständlich zu kennzeichnen, so dass die Kunden klar erkennen können, worin die unterschiedlichen Nutzen der jeweils unter einer Marke geführten Produkte bestehen (= mental convenience) (vgl. Esch, 2005b). Bei den Markenerweiterungen gilt als zentrale Leistungsgröße der Fit, also die wahrgenommene subjektive Übereinstimmung zwischen Stammmarke und Erweiterungsprodukt. Zudem ist der Imagetransfer der Stammmarke auf das Erweiterungsprodukt sowie der entsprechende Rücktransfer auf die Stammmarke zu messen (vgl. Esch et al., 2005).

337

4

Controlling des Corporate Brand Management

Die Kontrolle einer Corporate Brand ist nicht isoliert durchzuführen. Die Beziehungsgefüge unterschiedlicher Marken im Rahmen komplexer Markensysteme müssen berücksichtigt und hinsichtlich ihrer jeweiligen Ausstrahlungseffekte kontrolliert werden. Die Hierarchisierung der Leistungsmessung ist sicherzustellen. 4.6.2

Organisatorische Rahmenbedingungen berücksichtigen Ein umfassendes Markencontrolling hat neben der Markenhierarchie auch organisatorische Aspekte der Bewertung zu berücksichtigen (vgl.Hammann, 2001, S. 287f.; Silberer, 2001, S. 251; Meffert/Koers, 2005, S. 276). Für die Bewertung des Wertschöpfungsbeitrags einer Corporate Brand sind verschiedene qualitative und quantitative Daten zu erheben, zu bewerten und zu verdichten. Das Markencontrolling stellt dabei eine interdisziplinäre Aufgabe dar und hat somit Informationen aus verschiedenen Abteilungen zu erheben und auszuwerten. Somit ist eine weitreichende Verknüpfung von Informationen funktional getrennter Bereiche wie Marketing, Personal sowie Finanz- und Rechnungswesen notwendig (vgl.Hrebicek,2000,S.138; Kriegbaum, 2001, S. 14f.). Die Erhebungspläne für die einzelnen qualitativen und quantitativen Markenbewertungskriterien unterscheiden sich stark, da die Verfügbarkeit von unternehmensinternen und -externen Datenquellen stark differieren und in organisatorisch getrennten Einheiten vorliegen (vgl. Hammann, 2001, S. 288).Vielfach werden in verschiedenen Abteilungen auch voneinander isolierte Informationssysteme genutzt, so dass die Zusammenführung von Datenbeständen stark erschwert wird (vgl. Cravens/Guilding, 1999, S. 54). Aufgabe im Rahmen des Markencontrolling ist jedoch nicht nur, die Datenquellen aus den verschiedenen Unternehmensbereichen zu ermitteln, sondern auch die Ansprüche und Interessen der Markenverantwortlichen im Unternehmen auszugleichen und zu berücksichtigen (vgl. Güldenberg/Franzen, 1994, S. 1340; Franzen, 2001, S. 195). Die organisatorische Verankerung des Markencontrolling dient einer umfassenden und permanenten Koordinierungsfunktion zur Unterstützung der markenbedingten Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse im Unternehmen.

338

4.6

Kontrolle der Erfolgsgrößen realisieren

4.6.3

Anreizwirkung und Akzeptanz für Mitarbeiter berücksichtigen Anreizwirkung für Mitarbeiter berücksichtigen: Neben der Steuerung von Marketingaktivitäten dient das Markencontrolling auch der Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern (vgl. Bekmeier-Feuerhahn, 2001, S. 332). Basis für die Bewertung von Produktmanagern stellen oftmals kurzfristige Erfolgsgrößen (wie z. B. Abverkaufszahlen) dar, die mit der Steigerung der Markenwertes nicht immer konform gehen. So können kurzfristige Preisaktionen das Image einer Marke negativ beeinflussen und somit erhebliche Nachteile für die Markenwertentwicklung nach sich ziehen (vgl.Tomczak/Belz, 1993; Bekmeier-Feuerhahn, 2001, S. 332; Kriegbaum, 2001, S. 11; Esch et al., 2002, S. 479). Durch die Berücksichtigung der Entwicklung der Corporate Brand als Leistungskennziffer kann demnach der Kurzfristorientierung von Führungskräften entgegengesteuert werden (vgl. Jacobs, 1991). Der Zielerreichungsgrad der relevanten Sollgrößen für die Corporate Brand sollte auf ein die Mitarbeiter motivierendes sowie ein zu realisierendes Maß festgelegt werden. Dazu kann man sich an den Sollvorgaben der Wettbewerber als Vergleichsmaßstab orientieren (vgl. Koers, 2001, S.110; Meffert/Koers, 2001a, S. 298). Durch die Berücksichtigung von Anreizsystemen wird eine notwendige Verknüpfung der Interessen von internen und externen Anspruchsgruppen im Rahmen des Corporate Brand Management erzielt (vgl. Grüner, 2001, S. 73). Allerdings begründet diese Anforderung in zweifacher Hinsicht eine Zurechnungsproblematik: Zum einen muss sichergestellt werden, dass die im Rahmen der Zielvorgaben vereinbarten Leistungsgrößen auch von der verantwortlichen Einheit beeinflussbar sind. Konkrete Leistungsbeiträge müssen also den dafür verantwortlichen Verursachern zuordenbar sein. Zum anderen muss für das Management erkennbar sein, wie einzelne Marketing-Maßnahmen die Entwicklung verschiedener Leistungsgrößen beeinflussen. Nur so können sie ihr Handeln konsequent auf die Erfüllung der Zielvorgaben abstimmen. Mit Hilfe der oben beschriebenen Hierarchisierung der Leistungsgrößen lässt sich das beschriebene Zurechnungsproblem lösen, indem der Leistungsbeitrag unterschiedlicher Ebenen zum Marken- bzw. Unternehmenserfolg konkret ausgewiesen wird (vgl. Esch et al., 2002; Esch/Geus, 2003).

339

4

Controlling des Corporate Brand Management

Akzeptanz des Markencontrolling bei Mitarbeitern berücksichtigen: Die Implementierung eines Markencontrolling hat auch Auswirkungen auf den aufbau- und ablauforganisatorischen Rahmen des Unternehmen und steht in engem Zusammenhang mit der Nutzung und dem Nutzer (vgl. Franzen, 1995, S. 146).Von besonderer Bedeutung für die Akzeptanz und Anwendung des Markencontrollingsystems in der Praxis ist das Commitment der Mitarbeiter (vgl. Meffert/Koers, 2005, S. 279). Die hier beschriebene Verhaltenslenkung durch das Markencontrolling ist nur in dem Maße möglich, wie eine Akzeptanz und Offenheit gegenüber dem Markencontrolling besteht (vgl. Grüner, 2001, S. 74). Unterschiedliche Funktionen der Mitarbeiter berücksichtigen: Nicht alle Mitarbeiter haben für eine Corporate Brand die gleiche Bedeutung. Deshalb sind Mitarbeiter dahingehend zu klassifizieren, ob sie • im unmittelbaren Kontakt zu wichtigen externen Anspruchsgruppen des Unternehmen stehen, • vorbereitende Maßnahmen für solche Kontakte mit externen Anspruchsgruppen treffen, jedoch ohne unmittelbaren Kontakt zu haben, oder • ohne irgendeine Schnittstelle zu wichtigen externen Anspruchsgruppen ihre Arbeit verrichten (vgl. Esch/Geus, 2003). Bei allen Mitarbeitern ist es zunächst wichtig, ein Verständnis und ein Commitment mit der Corporate Brand zu erreichen. Die Mitarbeiter müssen wissen, wofür die Corporate Brand steht und was ihnen persönlich die Corporate Brand bringt, d. h., was sie von ihr erwarten können. Je wichtiger Mitarbeiter jedoch für Kundenkontakte und für Kontakte mit anderen wichtigen externen Anspruchsgruppen sind, um so tiefer muss das Verständnis der Corporate Brand sein. Da solche Mitarbeiter zudem auch das Bild der Corporate Brand bei externen Anspruchsgruppen prägen, müssen darüber hinaus Erfolgskontrollen des Verhaltens sowie Evaluationen des Verhaltens dahingehend erfolgen, ob es konform zur Corporate Brand ist oder nicht. Dies muss entsprechend in ein flexibles Honorierungssystem für solche Mitarbeiter mit einfließen (vgl. Esch/Geus, 2003).

340

4.7

Leistungsgrößen in der Brand Scorecard implementieren

4.7

Leistungsgrößen in der Brand Scorecard implementieren Zur Integration dieser Leistungsgrößen in das Gesamtkontrollsystem des Unternehmens in Form einer Balanced Scorecard bietet sich die Gestaltung einer Brand Scorecard (vgl. Linxweiler, 2001, S. 121; Meffert/Koers, 2005, S. 282ff.; Esch, 2005b) an. Eine solche Brand Scorecard orientiert sich an dem Gedanken der Balanced Scorecard, die auf Kaplan und Norton (vgl. Kaplan/Norton, 1992) zurückgeht. Mit Hilfe der Balanced Scorecard wird versucht, die Interessen der drei wichtigsten Stakeholder des Unternehmens, der Shareholder, der Kunden und der Mitarbeiter im Rahmen der Unternehmensführung zu berücksichtigen. Hierzu werden vier miteinander verkettete Perspektiven eingenommen: Die finanzielle Perspektive dient der Berücksichtigung der Investoren und bezieht sich vornehmlich auf finanzielle Kennzahlen, die sowohl Kontroll- wie auch Ergebnisgröße anderer Leistungsziele darstellen. Die Kundenperspektive berücksichtigt vornehmlich die marktliche Präsenz des Unternehmens und berücksichtigt Aspekte, die für den Kauf der Marke entscheidend sind. Die interne Prozessperspektive betrachtet die Abläufe und Prozesse im Unternehmen selbt und berücksichtigt Größen wie Qualitätsstandards oder die Mitarbeiterqualifikation. Die Lern- und Wachstumsperspektive letztlich beurteilt das Verbesserungspotenzial von Mitarbeitern, Systemen und Prozessen (vgl. Kaplan/Norton, 1992). Mit Hilfe der Balanced Scorecard kann also ein integrierter Überblick über die Aktivitäten und den Stand der Leistungserfüllung des Unternehmens gegeben werden. Zudem wird versucht, die Balance zwischen internen und externen Kontrollgrößen zu wahren. Bei der Konstruktion einer Brand Scorecard kann auf die vier Perspektiven der Balanced Scorecard zurückgegriffen werden, wobei die Dimension der internen Prozessperspektive und der Lern- und Wachstumsperspektive zu einer Dimension der Unternehmensperspektive zusammengefasst werden (vgl.Abbildung 106; Meffert/Koers, 2005, S. 285). Eine Brand Scorecard betrachtet demzufolge die Ergebnisperspektive, bei der die Shareholder des Unternehmens berücksichtigt werden, die Marktperspektive mit einem klaren Fokus auf den Kunden unter Berücksichtigung der Wettbewerber, des Handels und der Lieferanten sowie die interne Unternehmensperspektive, bei der die Mitarbeiter, Prozesse und Strukturen im Unternehmen berücksichtigt werden (vgl. Linxweiler, 2001, S. 128; Meffert/Koers, 2005, S. 285; Esch, 2005b). 341

4

Controlling des Corporate Brand Management

Mit Hilfe einer Brand Scorecard können die unterschiedlichen Leistungstreiber der Corporate Brand identifiziert und hinsichtlich des jeweiligen Beitrags zur Erfüllung der Ziele des Markenmanagement bewertet werden.

Die Dimension der Ergebnisperspektive betrachtet vornehmlich die ökonomischen Größen der Markenführung. Relevante Zielgrößen stellen der Markenwert, der Umsatz oder der Gewinn bzw. der ROI dar. Weitere Erfolgsgrößen mögen der Aktienkurs oder die Absatzoder Marktanteile sein. Diese auf Einzelmarkenebene erhobenen Werte müssen auf Corporate Brand Ebene über alle Marken aggregiert und ausgewiesen werden. Zur Messung dieser Größen bietet sich die gesamte Bandbreite des finanzwirtschaftlichen Messinstrumentariums an. Zudem werden unterschiedliche Verfahren zur Bestimmung des finanzwirschaftlichen Markenwerts von unterschiedlicher Seite angeboten (vgl. Esch/Geus, 2003). Auf der Ebene der Marktperspektive werden insbesondere die Kunden, der Handel und der Wettbewerb berücksichtigt.Wettbewerbsgerichtet gilt es, eine differenzierende Positionierung aufzubauen und zu festigen, Preisabstände zu sichern und Konkurrenzaktivitäten proaktiv zu begegnen (vgl. Meffert/Koers, 2005, S. 287). Hierbei können Messgrößen des Preispremiums, Konkurrenzanalysen, Imagewerte sowie Eroberungsund Erwägungsraten oder Paneluntersuchungen als Kontrollgrößen dienen. Auf Seite der Kunden sollen entsprechend dem Leistungsmodell der Markenführung das Markenimage aufgebaut oder gewahrt bleiben und die notwendige Bekanntheit geschaffen werden. So lässt sich Markenvertrauen, Markenloyalität und Markenbindung schaffen. Hierzu muss ein Fit zwischen der Markenidentität als Selbstbild und dem Markenimage als Fremdbild der Marke geschaffen werden, relevante Tonalitäten und Benefits der Marke gewahrt und so die Positionierung geschärft werden (vgl. Esch, 2005b). Als Kontrollgrößen eignen sich hierfür die in Kapitel 4.4 beschriebenen Messungen zum Markenimage, zur Markenbekanntheit, zur Loyalität und zum Markenvertrauen. Handelsgerichtet ist vor allem die Wahrnehmung der Marke am Point of Sale sicherzustellen. Hierzu sind alle Markenaktivitäten integriert im Handel umzusetzen. Zudem spielt die Zufriedenheit der Händler mit der Marke für den Erfolg der Markenführung eine wichtige Rolle (vgl. Meffert/Koers, 2005, S. 286; Esch, 342

4.7

Leistungsgrößen in der Brand Scorecard implementieren

2005b). Zur Erfolgskontrolle können neben dieser Händlerzufriedenheit und den klassischen Erfolgskennzahlen wie der Flächenrentabilität vor allem die Wahrnehmung des Markenauftrittes am Point of Sale durch die Anspruchsgruppen geprüft werden. Lieferantenbezogene Zielgrößen stellen ebenfalls die Markenbindung und -zufriedenheit sowie das Markenimage der Corporate Brand bei den Lieferanten dar. Zudem muss bei der Auswahl und Kontrolle der jeweiligen Lieferanten gewährleistet werden, dass die gelieferten Leistungen zentrale Kernelemente der Corporate Brand in der Wahrnehmung der Anspruchsgruppen nicht negativ beeinflussen (vgl. Esch/Geus, 2003).

343

Ergebnisperspektive

344 mögliche Messgrößen • Verfahrung zur Bestimmung des finanzwirtschaftlichen Marktwerts • Panel-Analysen • Ansätze aus dem Finanz-Controlling

mögliche Messgrößen • Messung des Markenimages • Messung der Markenbekanntheit • Regret-Messungen, Messungen zur Markenzufriedenheit • Panelanalysen • Messung von Wiederkaufraten • Distanz zwischen Soll- und Ist-Positionierung

mögliche Messgrößen • Preisbereitschaftsmessungen • Konkurrenzanalysen • Abstandsmessung zur Konkurrenz im Positionierungsumfeld • Eroberungs- und Erwägungsraten • Markenloyalität

mögliche Messgrößen • Messung der durch den Markenauftritt am PoS vermittelten Assoziationen • Messung der Zufriedenheit und der Bindung der Händler mit der Marke • Flächenrentabilität

Abbildung 106: Zielgrössen einer Brand Scorecard zur Kontrolle des Corporate Brand Management Quelle: Esch/Geus, 2003; Esch, 2005b, S. 487ff.

Ziele • Integrierter Markenauftritt am PoS • Schaffung von Zufriedenheit der Händler • Schaffung von Markenbindung und -zufriedenheit

Handelsgerichtete Zielgrößen

Ziele • Beibehalten / Schaffen eines Preis- oder Mengenpremiums • Schaffung / Erhalt der Positionierung im Wettbewerbsumfeld • Proaktive Begegnung von Konkurrenzaktivitäten

Wettbewerbsgerichtete Zielgrößen

Ziele • Aufbau und Erhalt des Markenimages • Schaffung und Erhalt von Markenbekanntheit • Aufbau von Markenloyalität, -vertrauen und -bindung • Fit zwischen Selbst- und Fremdbild der Marke

mögliche Messgrößen • Messung der Mitarbeiterzufriedenheit • regelmäßige Kontrolle der Verantwortlichkeiten und Kompetenzen • Messung der Markenzufriedenheit und -bindung

Ziele • Schaffung von markenbezogenen Verantwortungsbereichen • Schaffung von markenführungsgerechter Organisationsstrukturen • Bildung / Erhalt von Synergien zwischen den Marken • Vermeidung von Markenkannibalisierung

mögliche Messgrößen • Bestimmung eines Überlappungskoeffizienten • Analyse von Kundenwanderbewegungen innerhalb und außerhalb des Markenportfolios

Prozess- und strukturbezogene Zielgrößen

Ziele • Identifikation der Mitarbeiter mit der Marke • Schaffung eines klaren Markenbewusstseins • Schaffung von Markenverantwortlichkeiten • Schaffung von Markenbindung

Interne Perspektive Mitarbeiterbezogene Zielgrößen

Marktperspektive

Kundenbezogene Zielgrößen

Strategie des Markenmanagement

Ziele • finanzwirtschaftlicher Markenwert • Umsatz • ROI • Aktienkurs • Absatz- oder Marktanteil

Shareholderbezogene Zielgrößen

4 Controlling des Corporate Brand Management

4.7

Leistungsgrößen in der Brand Scorecard implementieren

Auf interner Perspektive lassen sich eine personalbezogene Sichtweise sowie die Prozess- und Strukturperspektive unterscheiden (vgl. Linxweiler, 2001, S. 176). Auf Mitarbeiterebene sollte ein klares Markenverständnis sowie eine Verbundenheit mit der Corporate Brand vorhanden sein (vgl. Meffert/Koers, 2005, S. 286). Zudem sollten die Verantwortlichkeiten in Bezug auf die Markenführung klar geregelt und die Beeinflussbarkeit von Kernelementen der Markensubstanz durch die Markenmanager sichergestellt sein. Mögliche Messgrößen bilden hierfür bspw. die Mitarbeiterzufriedenheit sowie die persönlichen Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter. Die Prozess- und Strukturebene befasst sich mit den innerbetrieblichen Abläufen und den organisationalen Gegebenheiten. Zur Kontrolle der Gestaltung dieser Elemente bietet sich eine regelmäßige Prüfung der Aufbau- und Ablauforganisation an (vgl. Esch/ Geus, 2003). Diese Prozess- und Strukturebene ist für alle Submarken der Corporate Brand zu berücksichtigen. Allerdings gilt es für die Unternehmensmarke, wie bereits gezeigt, den Spagat zwischen notwendiger Selbstständigkeit der Submarken von der Corporate Brand sowie ausreichender Gemeinsamkeit zwischen beiden Marken zu gewährleisten. Als Messgröße kann hier die Bestimmung eines Überlappungskoeffizienten genannt werden (vgl. Esch, 2005b). Hierzu wird das jeweilige Image der Corporate- und der Product Brand gemessen und hinsichtlich der Art, des Inhalts und der Anzahl der Assoziationen ausgewertet. Durch Bildung einer Verhältniszahl von Assoziationen zur Corporate Brand im Vergleich zur Product Brand lässt sich eine Aussage über die durch die Anspruchsgruppen wahrgenommene Ähnlichkeit der beiden Marken treffen. Hierzu ist allerdings eine vorherige Bestimmung der einzunehmenden Rolle der Corporate Brand im Verhältnis zur Product Brand vorzunehmen. Zudem müssen Kannibalisierungseffekte zwischen den einzelnen Submarken kontrolliert werden. Hierzu bietet sich ebenfalls die Bestimmung eines Überlappungskoeffizienten zwischen den Marken ergänzt um eine Analyse der Wanderungsbewegungen der Käufer innerhalb und außerhalb des Markenportfolios an (vgl. Esch/Geus, 2003).

345

4

Controlling des Corporate Brand Management

Durch Implementierung einer solchen Brand Scorecard in das Kontrollsystem eines Unternehmens kann die ausgewogene Beachtung der Ziele des Markenmanagements im Hinblick auf die einzelnen Stakeholder gewährleistet werden. Sie stellt somit ein Instrument zur Kontrolle der Markenführung dar (vgl. Esch, 2005b). Zur Erfassung des Markenstatus und für diagnostische und therapeutische Maßnahmen zur Markensteuerung ist sie allerdings nur bedingt geeignet. Hierzu müssen die Leistungsgrößen des Markenmanagement gemessen und in Beziehung zueinander gesetzt werden. Hierbei ist insbesondere die Betrachtung der Veränderung des Markenstatus im Zeitablauf zu analysieren, um so rechtzeitig auf eintretende Veränderungen reagieren zu können.

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