Coca-Cola Company MSRU [PDF]

Zitiervorschau

UNIVERSITATEA AL. I CUZA IASI FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR MASTER AN I DISCIPLINA MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE

THE COCA-COLA COMPANY

STUDENT:

Ianuarie 2009

The Coca-Cola Company Povestea bauturii legendare incepe la data de 8 mai 1886 in Atlanta, Georgia cand farmacistul John Styth Pemberton inventeaza in curtea casei sale, intr-un vas de alarma, o noua bautura carbonatata ce urma sa devina faimoasa racoritoare Coca-Cola. Afacerea insa nu atinge cote mari, vanzarile ajungand doar la noua porţii pe zi. In 1888 afacerea este cumparat de G. Candler care in scurt timp intensifica vanzarile si deschide (prin asociere cu alti investitori) “The Coca-Cola Company”- capitalul initial fiind de 100.000$, marca fiind inregistrata la data de 31 ianuarie 1893. Candler promoveaza intens produsul distribuind suveniruri, calendare, evantaie, ceasuri , urne, etc. La 3 ani de la infiintarea acestei marci Candler anunta ca bautura este consumata in fiecare stat si teritoriul din SUA. In scurt timp bautura facuta din frunze de coca si boabe de cola ajunge sa depaseasca granitele Americii cucerind usor, usor piata mondiala. In 1973, Coca-Cola era singura companie care putea vinde bauturi racoritoare in Republica Chineza. In 1991 Coca-Cola cucereste si piata din Romania, firma ”mama” deschide prima sucursala in Bucuresti. Acum firma si-a deschis noi sucursale in Ploiesti, Iasi, Timisoara, Oradea, Vatra Dornei .

2

Misiunea, viziunea şi obiectivele companiei

Misiunea, viziunea şi valorile companiei Coca-Cola subliniaza ceea ce reprezintă acestă firmă, ceea ce urmăreşte să obţină şi felul în care va obţine. Acestea sunt baza unei direcşii clare pentru intrega companie şi au în vedere ca toţi să urmărească aceleaşi ţeluri. Misiunea Companiei Coca-Cola este aceea de a aduce un minut de placere oamenilor de peste tot din lume, de a le darui gustul racoritor. Coca-Cola nu este doar o bautura , ea a devenit un simbol al prieteniei, prezenta in viata oamenilor in fiecare zi, dar in special de sarbatori. Oamenii de la Coca-Cola apreciaza si sustin valorile adevarate. Ei pun accentul pe calitate, pe satisfacerea nevoilor clientilor intr-un mod cat mai eficient. In concluzie, misiunea companiei este aceea de a realiza produse care sa ofere calitate consumatorului si de a intelege nevoile in permanenta schimbare a acestora . Coca-Cola inseamna prietenie, solidaritate, optimism, prosperitate, inovatie. Principalele valori ale companiei Coca-Cola sunt :  Angajare;  Spirit strategic;  Responsabilitate;  Oameni;  Calitati;  Integritate

3

Organigrama companiei Coca-Cola Compania Coca-Cola are mai multe departamente:  Departamentul Comercial este format din : -

departamentul de vanzari

-

departamentul de marketing

-

departamentul de distributie.

 Departamentul de logistica;  Resurse umane;  Operatii;  Financiar;  External affairs; Organizatia este formata din aproximativ 2 800 de membrii care lucreaza in departamente prezentate mai sus. Majoritatea sunt in ariile comercial, operatii, Logistica si Depozitare. Sunt recrutati cel mai adesea muncitori calificati si necalificati , agenti de vanzari sau pentru trainere studentii si proaspetii absolventi.

4

Politici de resurse umane in cadrul conpaniei Coca-Cola Principala politică de resurse umane şi cea recunoscuta la nivelul întregii companii este “Working as a Global Team” (a munci ca o echipă globală). Compania este construită în jurul a două nuclee principale: bandul şi angajaţii. Acestea impreună fac a munci în cadrul companiei ceva cautat de mulţi. În viziunea Coca-Cola serviciul e mai mult decât un loc unde mergi în fiecare zi. Ar trebui să fie o ocazie de a explora, de a-ţi dezvolta creativitatea, de a te dezvolta professional si pentru a crea legături interpersonale. Ar trebui să te motiveze şi să te inspire pentru a crea lucruri extraordinare. Comania urmăreşte ca angajaţii ei să fie mândri de ceea ce fac. Până la urmă sunt talentul, cunoştinţele, exprienţa şi pasiunea angajaţilor care fac Coca-Cola compania pe care o apreciază toată lumea. Decurgand din strategia organizaţiei in domeniul resurselor umane, politicile specifice acestui domeniu trebuie să satisfacă anumite condiţii: a) să fie concordante cu obiectivele organizaţiei; b) să reflecte şi să susţină valorile acesteia; c) să respecte prevederile cadrului legal, atat de riguros reglementat in cazul instituţiilor publice; d) să fie clar formulate in scris şi larg difuzate; e) să fie concepute cu participarea cat mai largă a angajaţilor organizaţiei, astfel incat să constituie rezultatul unor negocieri temeinice; f) să fie corelate; g) să fie determinate de valorile de bază ale organizaţiei, să corespundă culturii acesteia. Stabilirea politicilor in domeniul resurselor umane necesită parcurgerea următoarelor etape: 1. analiza culturii organizaţionale, a valorilor promovate de aceasta; 2. analiza politicilor existente in domeniul resurselor umane (formale şi informale, explicite şi implicite, scrise şi nescrise);

5

3. analiza prevederilor legislative şi normative care impun anumite orientări şi restricţii politicilor de personal; 4. consultarea managerilor şi angajaţilor cu privire la politicile in curs de elaborare, negocierea acestora; 5. formularea noilor politici in lumina concluziilor rezultate din analize şi a informaţiilor culese. Punctand toate aceste elemente considerăm potrivit de subliniat faptul că, conducerea resurselor umane, ca funcţie specializată a managementului, este responsabilă de desfăşurarea a trei mari categorii de activităţi: activităţi strategice, cu pronunţat caracter creativ, activităţi de consultanţă şi activităţi operaţionale. Activităţile strategice constau in formularea, propunerea şi obţinerea aprobării pentru politicile şi strategiile de personal ale organizaţiei, precum şi in inţelegerea şi anticiparea consecinţelor schimbărilor, inclusiv in ceea ce priveşte comportamentul uman.

6

Planificarea strategică a resurselor umane MRU strategic este o abordare a luării deciziilor in privinţa intenţiilor şi planurilor organizaţieicare se referă la raporturile de muncă dintre organizaţie şi angajaţi şi la strategiile, politicile şi practicile de recrutare, formare profesională, dezvoltare profesională, management al performanţei, recompensare şi management al relaţiilor cu angajaţii. Trăsătura definitorie a MRU strategic constă in caracterul integrat: strategiile de RU sunt in general integrate pe verticală cu strategia economică a intreprinderii şipe orizontală unele cu altele. Strategiile de RU elaborate printr-o abordare de MRU strategic sunt componente esenţiale ale strategiei economice a organizaţiei. Managementul strategic al resurselor umane este o parte esenţială a oricărei organizaţii. Mai mult decât atât, dezvoltarea acestui department este primul pas, baza deyoltării armonioase ulterioare a întregii companii. Este esenţial pentru orice organizaţie şi cu atât mai mult una de nivelul companiei Coca-Cola. Oamenii sunt cei care crează comapnia şi nu tehnologia.

Managementul strategic al resurselor umane în cadrtul

acestei firme are atât avantaje cât şi dezavantaje. Fiind o companie globală este imposibil de a susţine anumite politici sau de a aplica unele proceduri în toate diviziunile companiei, fără a mai menţiona toate diferenţele politice şi culturale dintre aceste diviziuni. Prin integrare strategică inţelegem coerenţa dintre strategia intreprinderii şi gestiunea resurselor umane: pe de o parte practicile de gestiune a resurselor umane sunt considerate ca un mijloc de atingere a obiectivelor strategice, iar pe de altă parte, resursele umane sunt elemente considerate in elaborarea strategiei organizaţiei. Punerea in aplicare a unor metode şi proceduri de gestiune a resurselor umane reprezintă componente ale procesului de planificare strategică, care este un factor al performanţei organizaţiei. Un al doilea tip de integrare strategică priveşte interdependenţele intre diferite practici de gestiune a resurselor umane (recrutarea personalului, formarea, aprecierea performanţelor). Un al treilea tip de integrare strategică are in vedere faptul că gestiunea resurselor umane faţă de gestiune personalului acordă o mai mare importanţă muncii in echipă, unul din obiectivele sale fiind acela de a-i face conştienţi pe manageri

7

de responsabilităţile care le revin in ceea ce priveşte practicile de gestiune a resurselor umane. STRATEGIA este: - determinarea scopurilor şi obiectivelor pe termen lung al unei organizaţii şi alocarea resurselor necesare pentru a le atinge (Chandler, 1962) - sistem de scopuri şi obiective, de politici şi de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate într-o manieră care să contribuie la definirea sectorului de activitate în care se află firma sau în care acceptă să intre, cât şi a tipului de firmă care doreşte să devină (Andrews, 1971) - mod de fundamentare a desfăşurării actuale şi preconizate a resurselor şi de interacţiune cu mediul, indicând cum organizaţia îşi va atinge obiectivele (Hofer şi Schendel, 1978) - calea prin care se realizează obiectivele organizaţiei (Hatten şi Hatten, 1988) - un model sau plan care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizaţiei, politicile şi etapele acţiunii (Quinn, 1980)

8

Asigurarea strategică cu personal – strategii de recrutare şi selecţie Recrutarea personalului este procesul de căutare, de localizare, de identificare şi de atragere a candidaţilor potenţiali, din care urmează să fie aleşi candidaţi capabili care, in cele din urmă, prezintă caracteristicile necesare sau care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante actuale şi viitoare. Este procesul managerial de menţinere şi dezvoltare a celor mai adecvate surse interne şi externe necesare asigurării cu personal competitiv in vederea realizării obiectivelor organizaţionale. Acesta este un proces costisitor şi complicat, cu un impact puternic asupra eficienţei organizaţiei. Ca activitate, recrutarea este prima dintr-un şir de operaţii cu rol de triere şi de filtrare a personalului necesar instituţiei. In activitatea de recrutare se are in vedere nu numai constituirea fondului de candidaţi potenţiali prin atragerea din afara instituţiei, dar şi identificarea persoanelor din interiorul sistemului necesare pentru incadrarea pe posturi, ca urmare a unor mişcări interne cum ar fi promovările, mutările sau conversia profesională. Prin recrutare se asigură, mai exact, căutarea, identificarea şi atragerea candidaţilor potenţiali pentru ocuparea unor posturi prin incadrare directă, numirea in diferite funcţii a personalului existent, promovarea in funcţie, schimbarea specialităţii ori inscrierea la concursurile de admitere in instituţiile de invăţămant. In urma procesului de recrutare se constituie baza de selecţie pentru incadrarea propriu-zisă a postului care urmează să fie ocupat. Procesul de recrutare este legat de alte activităţi specifice de personal, cum ar fi: evaluarea, realizarea sistemului de compensare, dezvoltarea personalului etc.; de asemenea, recrutarea se află in relaţie directă cu planificarea resurselor umane, in sensul cunoaşterii cu anticipaţie, prin construirea dinamicii de personal a necesarului de oameni, pe categorii de funcţii şi pe specialităţi. Avand in vedere schimbările majore produse pe piaţa muncii, dar şi in sistemul administraţiei publice, rolul şi răspunderea şefilor in ceea ce priveşte recrutarea personalului in vederea ocupării posturilor vacante vor deveni mult mai importante.

9

Deşi in cazul funcţionarilor publici activitatea de recrutare, selecţie şi incadrare este précis reglementată prin ordine şi instrucţiuni de specialitate, rolul şefului este acela de a atrage persoanele calificate pentru postul vizat şi care au nevoie de cat mai puţină pregătire in cadrul instituţiei pentru indeplinirea atribuţiilor viitoare. La aceasta se adaugă nevoia unei atitudini a managementului in sensul localizării, identificării şi atragerii candidaţilor potenţiali intr-un proces de recrutare bine conceput şi realizat. Recrutarea internă constituie, de regulă, principala sursă la care se apelează pentru ocuparea posturilor vacante. In anumite momente şi condiţii, aceasta este dificil de realizat din următoarele motive : pot apărea nevoi de personal care depăşesc posibilitatile de efectuare a recrutărilor din interiorul instituţiei; instituţia nu poate recruta in mod corespunzător personalul propriu pentru incadrarea unor posturi care presupun anumite specializări deficitare şi, in situaţia unităţilor (subunităţilor) dispersate geografic – mutările, chiar şi ofertele de promovare fiind, in prezent, greu acceptate. Această metodă de recrutare are o serie de avantaje certe, in sensul că permite cunoaşterea foarte bună a candidaţilor potenţiali, este mai rapidă şi mai puţin costisitoare, asigură motivarea personalului propriu şi intăreşte sentimental apartenenţei la instituţie. Pe de altă parte, recrutarea externă permite identificarea şi atragerea in instituţie a unor candidaţi cu performanţe superioare, oferă şansa comparării candidaturilor interioare şi exterioare, asigură infuzia de "suflu proaspăt", contribuie la "spargerea" rutinei ce se poate instala in sistemele inschise şi, nu in ultimul rand, permite reducerea cheltuielilor de formare şi perfecţionare a personalului. Dacă recrutarea personalului pentru funcţii de execuţie nu ridică in sine probleme deosebite, fiind necesară identificarea persoanelor care posedă cunoştinţele şi deprinderile pe care postul le solicită, in alt mod se pune problema recrutării persoanelor in vederea ocupării unor posturi de conducere. Se manifestă in prezent, un curent de opinie la care subscriem, potrivit căruia recrutarea personalului trebuie să constituie o prioritate faţă de selecţie. Aceasta deoarece selecţia eficientă este posibilă numai cu condiţia asigurării prin recrutare a numărului optim de candidaţi competitivi.

10

Selecţia personalului este o altă etapă importantă de "filtrare" a candidaţilor pentru filtrarea unui post. Selecţia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care constă in alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competent sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Acesta este procesul de determinare individuală a calităţii candidaţilor, din interiorul, dar şi din exteriorul organizaţiei, care vor fi incadraţi pe posturile vacante. S copul selecţiei personalului il reprezintă alegerea acelor candidaţi care corespund cel mai bine obiectivelor prezente şi viitoare ale instituţiei. In vederea efectuării unei selecţii corespunzătoare companiile proiectează strategii de selecţie care, in principiu, presupun următoarele :  realizarea unui sistem performant de criterii şi condiţii de selecţie a candidaţilor;  elaborarea tehnicilor şi metodelor de desfăşurare a procesului de selecţie;  stabilirea modalităţilor de apreciere a candidaţilor;  instituirea unor reguli de obţinere a unor informaţii necesare despre candidaţi;  utilizarea informaţiilor dobandite in cadrul procesului de selecţie;  măsurarea rezultatelor finale ale selecţiei;  analiza eficienţei organizării şi desfaşurării selecţiei şi adoptarea măsurilor ce se impun. Eficienţa activităţii de selecţie poate fi pusă in evidenţă cel mai bine de raportul intre numărul de candidaţi care işi vor demonstra eficienţa şi vor avea succes, din numărul total de persoane prezentate pentru selecţie. Este tot atat de adevărat că domeniul strategiilor de selecţionare este prin definiţie dinamic şi flexibil. Acestea constituie unele dintre principalele instrumente ale managementului resurselor umane. Prin jocul condiţiilor şi criteriilor de selecţionare, cum ar fi, după caz, relaxarea sau inăsprirea acestora, se pot realiza obiectivele de selecţie care concordă cel mai bine cu interesele de moment dar şi de perspectivă ale instituţiei. Un nou mod de “creare” a resurselor umane este internshipul. "Start Internship Romania" a fost iniţiat de Guvernul României, prin Cancelaria Primului Ministru, Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului şi Ministerul Muncii, Familiei şi Egalităţii

11

de Şanse. Principalul partener al acestui program a fost, în 2008, desigur The Coca-Cola Company. Internship-ul este o practică de educaţie non-formală care permite studenţilor să capete experienţă practică în timpul facultăţii, fără a neglija activităţile obligatorii cuprinse în programa şcolară universitară . Internship-ul se deosebeşte în mod structural de un job, întrucât este o componentă a sistemului educaţional, ce oferă studenţilor ocazia de a testa un anumit domeniu de expertiză sau un anumit departament din cadrul unei companii. Se desfăşoară în perioadele de vacanţă, ca o componentă complementară învăţământului universitar, cu un impact benefic, şi nu unul negativ, asupra rezultatelor studenţilor în facultate. Prin participarea la un internship, studentul dobândeşte o serie de abilităţi şi competenţe în domeniul în care se pregăteşte şi un grad crescut de înţelegere a acestuia, ceea ce permite absolventului de facultate să îşi poată găsi uşor un loc de muncă şi îi conferă mai multe şanse de succes în carieră. .

12

Strategii de dezvoltare a resurselor umane Resursele umane ale unei instituţii deţin cunoştinţele şi deprinderile necesare pentru indeplinirea atribuţiilor şi misiunilor. Pregătirea resurselor umane constituie o cale importantă prin care instituţia işi menţine nivelul de competenţă a personalului şi ii sporeşte capacitatea de adaptare la solicitările induse de schimbările mediului in care acestea operează. De altfel, importanţa activităţilor de pregătire a personalului devine evidentă şi sub următoarele aspecte:  integrează prin modul de proiectare a planurilor şi programelor de pregatire influenţele mediului exterior;  asigură prin specialiştii in domeniul pregătirii consultanţa privind nevoile de pregătire a personalului;  influenţează, prin ridicarea calităţii profesionale a personalului, indeplinirea obiectivelor companiei;  asigură posibilitatea cunoaşterii şi integrării in activitate a elementelor de progres tehnic;  contribuie la managementul carierelor. Printre principalele forme de pregătire a personalului se include formarea de bază a personalului care vizează dobandirea unei calificări profesionale sau a unei specializări iniţiale şi se realizează in sistemul instituţiilor de invăţămant. Aspectul formării profesionale de bază a personalului este esenţial, calitatea acesteia asigurand temelia pe care va fi edificată ulterior dezvoltarea carierei. Personalul cu funcţii de conducere are posibilitatea din acest punct de vedere, dar şi obligaţia, de a proiecta instituţiilor de invăţămant feed-back-ul necesar conţinand observaţii asupra calităţii absolvenţilor, a nevoilor de pregătire actualizate evoluţiei situaţiei operative, precum şi propuneri privind corelarea acestora cu procesul formativ. Pregătirea continuă a personalului, desfaşurată atat in unităţi, cat şi prin cursurile din sistemul propriu ori in instituţiile de invăţămant, menţine şi actualizează nivelul cunoştinţelor şi deprinderilor profesionale, asigură specializarea, inlesneşte dobandirea unei calificări profesionale superioare şi permite chiar trecerea către un alt trunchi de carieră.

13

Indiferent de formele de desfăşurare a pregătirii – in unităţi sau prin cursuri - acest process presupune parcurgerea următoarelor etape obligatorii: identificarea nevoilor de pregătire; stabilirea obiectivelor pregătirii şi a criteriilor de evaluare a acesteia; proiectarea sistemului de pregătire; alegerea metodelor de pregătire şi realizarea dotării cu materiale necesare; desfăşurarea nemijlocită a procesului de pregătire; evaluarea modului in care programele de pregătire şi-au atins obiectivele propuse; reproiectarea sistemului de pregătire in vederea corelării acestuia cu nevoile apărute ca urmare a evoluţiei mediului in care operează instituţia. Identificarea nevoilor de pregătire este, am putea spune, una dintre activităţile principale din domeniul pregătirii deoarece, in funcţie de acestea, va fi proiectat intregul sistem de instruire a personalului. Această activitate presupune: a. analiza organizaţională care constă in identificarea cunoştinţelor şi deprinderilor necesare lucrărilor companiei pentru indeplinirea obiectivelor şi misiunilor acesteia; b. analiza ocupaţională a atribuţiilor care presupune: examinarea detaliată a atribuţiilor fiecărui post, stabilirea standardelor de performanţă, identificarea cunoştinţelor şi deprinderilor necesare lucrătorilor pentru indeplinirea atribuţiilor, dar şi modul in care lucrătorii dobandesc cunoştinţele necesare; c. analiza individuală care cuprinde: observarea directă a salariatului, studierea aprecierilor din cadrul evaluărilor periodice, compararea personalului performant cu cel avand rezultate mai slabe, discutarea performanţelor individuale cu fiecare angajat şi a factorilor care le afectează. Aceste trei trepte ale analizei sunt intrebuinţate totodată pentru identificarea deficienţelor privind cunoştinţele şi deprinderile necesare angajaţilor. Cand coordonează proiectarea programelor de pregătire managerii de resurse umane au posibilitatea să opteze asupra metodelor de pregătire care răspund cel mai bine nevoilor de insuşire a cunoştinţelor şi de formare a deprinderilor necesare personalului. Adoptarea acestor metode va fi pusă insă in concordanţă cu obiectivele de pregătire care, la randul lor, trebuie să răspundă explicit următoarelor intrebări :  Ce va putea persoana instruită să indeplinească nou după incheierea pregătirii?  In ce condiţii va fi chemat cel pregătit să utilizeze cunoştinţele dobandite?  In ce măsură programul de pregătire produce modificările de comportament scontate?

14

Sistemul de perfecţionare ca sistem strategic de control Cariera reprezintă o succesiune de poziţii, roluri, posturi sau ocupaţii pe care o persoană le parcurge sau le ocupă de-a lungul vieţii sale active (de muncă). Evoluţia in carieră a unei personae trebuie privită sub un dublu aspect – din punctul de vedere al individului şi din cel al organizaţiei. Astfel, planificarea carierei reprezintă procesul prin care indivizii işi analizează interesele, valorile, personalitatea şi posibilităţile şi, pe baza acestora, işi proiectează un traseu profesional realist. Atunci cand decid asupra acestuia, indivizii vor avea in vedere trei categorii de opţiuni : ocupaţionale – reprezentand domeniul in care işi propun să muncească; profesionale – reprezentand activitatea pe care şi-o doresc in domeniul ales; de carieră – ceea ce desemnează traseul profesional pentru care optează. Managementul carierei insă este procesul prin care instituţia adaptează interesele şi capacităţile individuale la cerinţele şi obiectivele structurii respective. Prin acest proces se planifică şi se modelează programul indivizilor in cadrul unei instituţii potrivit nevoilor acesteia, pe baza performanţelor, potenţialului şi preferinţelor lucrătorilor. Obiectivele principale ale managementului carierei vizează o serie de aspecte menite să permită realizarea unor proiecţii riguroase a evoluţiilor profesionale şi, indeosebi, scoaterea acestora de sub imperiul hazardului şi transferarea lor in zona proceselor

bine

organizate

şi

structurate.

Astfel,

principalele

obiective

ale

managementului carierelor sunt următoarele: - elaborarea unui concept de management al carierelor care să acopere intregul parcurs al acestora; - proiectarea politicilor de dezvoltare a carierelor in concordanţă cu obiectivele organizaţiei, aspiraţiile, nevoile şi posibilităţile personalului; - realizarea unor politici de accelerare a dezvoltării personalului cu potenţial profesional deosebit; - susţinerea personalului cu calităţi deosebite pentru atingerea obiectivelor personale şi ale

15

organizaţiei; - realizarea unui sistem de pregătire care să permită dezvoltarea carierelor personalului; - instituirea unui sistem de evoluţie alternativă in carieră pentru persoanele care işi exprimă intenţia de a se transfera pe alt trunchi de carieră sau in care schimbările care afectează organizaţia impun măsuri de conversie profesională; - constituirea unui sistem stimulativ de compensare a personalului.

16

Strategii de menţinere a resurselor umane Pentru obtinerea performantelor, compania Coca-Cola asigura personalului conditii de munca la nivel superior, punand la dispozitie utilaje de cea mai inalta calitate, pachet salarial foarte atractiv, la care se adauga diferite bonusuri, program de lucru flexibil. Drept dovada a unei bune motivari a angajatiilor companieieste cazul a doi australieni tata si fiu, care se ocupa cu distributia de Coca-Cola intr-o zona izolata aflata la 7000 km distanta de localitatea lor. Un alt caz relevant in acest sens este vanzarea a 50 de navete de Coca-Cola pe zi de catre un vietnamez in varsta de 73 de ani. Funcţia de menţinere constă în asigurarea acelor condiţii de muncă considerate de angajaţi ca necesare pentru a-i determina să rămână în cadrul organizaţiei. Cuprinde următoarele activităţi: 1. Disciplina, securitate, sănătate constau în asigurarea unor condiţii optime de igienă, protecţie a muncii şi în respectarea strictă a disciplinei muncii ca şi în desfăşurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de indisciplină în muncă (diminuarea oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea concordanţei între scopurile angajaţilor şi cele ale organizaţiei etc.) 2. Consilierea angajaţilor şi managementul stresului constă în prestarea unor servicii pentru angajaţi, consilierea lor în diferite domenii inclusiv rezolvarea unor probleme personale. În organizaţii există numeroşi factori de stres care pot afecta eficienţa muncii angajaţilor, indiferent de nivelul ierarhic la care aceştia activează. Stresul este răspunsul de adaptare, mediat de caracteristicile individuale, răspuns generat de acţiuni sau evenimente externe ce solicită individului un efort psihic şi/sau fizic deosebit. Stresul poate fi atât pozitiv (eustres) cât şi negativ (distres). Nu ceea ce ni se întâmplă este important, ci felul în care reacţionăm. Filozoful grec Epictet spunea că oamenii nu se înspăimântă de realitate, ci de imaginea pe care o au despre ea.

17

Concluzii, limite şi propuneri

În prezent, tot mai multe organizaţii încep să înţeleagă şi să încerce să obţină avantajele date de existenţa unei politici coerente de resurse umane; un management în acest domeniu, modern şi profesionist, se focalizază asupra angajaţilor în scopul de a produice o reuşită a afacerii pe tot parcursul rămânerii acestora din urmă în interiorul organizaţiei. Mai mult, avem de a face cu extindere fără precedent a tuturor ariilor de cercetare a fenomenelor organizaţionalşe, im0plicate în zona dezvoltării plenare a angajatului, urmărindu-se totodată reducere costurilor aferente unei absenţe la nivelul sicializării şi diminuarea posibilităţii ca acesta să părăsească organizaţia din cauze ţinând de climatul organizaţional. Existenţa unor programme complexe propuse de o politică de resurse umane cerentă, necesită însă un support mangerial consistent şi o viziune care să susţină întregul proces ; de partea cealaltă se află aspectele privind clarificarea aşteptărilor viitorilor angajaţi cu crearea şi consolidarea convingerii acestora că managementul « este cu adevărat de partea lor », monitorizarea atitudinilor referitoare la post şi organizaţie pentru prevenirea abandonului organizaţional, ceea ce reuşeşte cu succes până în prezent compania Coca-Cola. Observăm, aşadar că acestă conştientizare a politicii de resurse umane nu presupune doar stricta intervenţie a specialistului în domeniu ; avem de a face cu o reţea complexă de implicaţii şi de influenţe, cu includere şi o conştientizare a întregii organizaţii, atât la nivel global, cât şi la nivelul fiecărui mebru componet al companiei, încercând o diminuare a diferenţelor culturale si politice întâlnite destul de des în implementarea politicilor de personal. Specialistul în resurse umane trebuie să gestuioneze un proces cu mari variaţii şi, uneori, chiar paradoxuri : acceptarea unei rate înalte a plecărilor din companie este de dorit atunci când performanţele sunt modeste, dar pe de altă parte, politicile coerente de instruire şi susţinere managerială au rolul de a încerca amelioarea unor astfel de rezultate.

18

Bibliografie:  Georgeta Pânişoară, Ion-Ovidiu Pânişoară, “Managementul resurselor umane”, ed. Polirom, Iaşi, 2004  Lect. univ. dr. Sorin Toma, Lect. Univ. dr. Doru Cuteanu, Conf. univ. dr. Paul Marinescu, Prof. univ. dr. Viorel Cornescu, “Management. De la teorie la practică”, universitatea din Bucureşti, 2004,  www.iqads.ro  www.coca-cola.ro  http://www.coca-cola.com/index.jsp  http://www.thecoca-colacompany.com/  www.cchbcjobs.ro  http://www.scribd.com/doc/6431269/Managementul-Strategic-Al-ResurselorUmane

19