Chap III GRH Gpec [PDF]

Zitiervorschau

02/11/2017

Ecole Nationale des Sciences Appliquées-AGADIR Troisième année Génie : industriel ,informatique ,électrique ,Procédés énergies et environnement, BTP Deuxième année Master :Efficacité Energétique et Contrôle des Bâtiments 2017-2018

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences-GPEC

Animé par : Mme HANAN OUHADER 1

LA GPEC Permettre l’adaptation des ressources humaines aux besoins anticipés des entreprises par la conception, la mise en œuvre et le suivi de plans d'actions : visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l'entreprise en termes quantitatifs et qualitatifs en fonction de son plan stratégique en impliquant le salarié dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle. 2

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La GPEC • La GPEC tente d’anticiper sur 3 à 5 ans les conséquences humaines liées aux évolutions de l’économie et de l’organisation • Elle a pour but : o d’identifier les emplois et les compétences émergents, en stagnation, en voie de disparition o et de bâtir un plan d’action RH pour y remédier.

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La GPEC Les termes qui structurent ce type de réflexion futuriste, destinée à éclairer la situation présente, en vue de rassembler les éléments d’appréciation permettant de poser un regard sur l’avenir:

Gestion Prévisionnelle C’est une réflexion sur les choix stratégiques permettant de réduire l’écart entre le présent et le futur pour atteindre les objectifs fixés d’une entreprise. 4

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L’Emploi/Métier C’est un regroupement de postes homogènes en termes d’activités et de compétences. Caractéristiques d’un Emploi/Métier: Un emploi n’est pas figé dans le temps; il naît, évolue et disparaît. Une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences peut conduire à un classement des emplois en 3 groupes: Les emplois à renforcer : Ceux qui ne sont pas pleinement exercés ; Les emplois en mutation: ceux qui évoluent fortement; Les emplois émergeants: ceux qui apparaissent ou vont apparaitre prochainement. 5

La notion de compétence Savoirs ou Connaissances -connaissances générales -connaissances spécifiques à un environnement professionnel

Aptitudes / qualités

Savoir faire pratique appliqué

Compétence : capacité à atteindre et dépasser un objectif fixé dans un environnement donné en mettant en œuvre un ensemble de moyens Faire savoir transmission

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GPEC • La GPEC a une double finalité : une finalité anticipative des besoins de l’entreprise en matière d’emplois et de compétences, ainsi qu’une finalité préventive des difficultés d’emploi pour certaines activités et/ou certains métiers.

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GPEC • Elle a une double dimension: collective et individuelle. C’est un outil de gestion orienté vers l’avenir de l’entreprise, qui peut déboucher sur des plans d’action concrets, à la fois pour les enjeux collectifs (recrutement, formation, VAEValidation des Acquis par l’Expérience, mobilité...) et pour l’accompagnement des projets individuels des salariés. 8

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GPEC La GPEC englobe ainsi la gestion de 4 aspects : • 1-La gestion prévisionnelle des effectifs : Correspondant aux méthodes qui s'intéressent aux aspects collectifs et quantitatifs de l'évolution d'une population de salariés ; • 2-La gestion prévisionnelle des compétences : Correspondant aux méthodes qui s'intéressent à l'évolution et au développement des capacités individuelles réparties dans une population donnée. Elle se préoccupe de l'aspect qualitatif du travail que le salarié apporte à son entreprise. 9

GPEC La GPEC englobe ainsi la gestion de 4 aspects : • 3-La gestion prévisionnelle des emplois : Correspondant aux méthodes qui permettent d'identifier l'évolution ou les changements dans les contenus et la structure des métiers, des qualifications et des emplois. • 4-La gestion prévisionnelle des carrières : correspondant aux méthodes qui permettent l'identification de parcours indicatifs de carrières aux salariés de l'entreprise 10

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GPEC: Des années 60 à nos jours… • Dans les années 60, la Gestion Prévisionnelle des Effectifs (GPE) se limitait à des objectifs quantitatifs afin d’adapter le volume de main-d’œuvre aux besoins anticipés, dans une période de croissance et de stabilité. • Puis progressivement, dans un contexte de tension dû à un taux d’emploi très élevé, des attentes qualitatives se greffent au cours des années 70 pour donner naissance à la Gestion Prévisionnelle des Carrières (GPC). 11

GPEC: Des années 60 à nos jours… • Le terme actuel de GPEC fait sa première apparition après le choc pétrolier en 1974 et l’installation de la crise durable. L’objectif est alors de préserver l’emploi mais au prix du développement de la flexibilité.

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La GPEC : Méthodologie :

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La méthodologie GPEC •

La méthodologie GPEC se base essentiellement sur l’analyse des métiers, des activités et des compétences qui y sont liées.

•

Cette analyse est généralement effectuée par un groupe de 6 à 8 personnes qui peuvent être :

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La méthodologie GPEC •

• •

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Des titulaires du métier ayant occupé plusieurs postes de manière à pouvoir prendre du recul par rapport à leur situation individuelle. Un ou deux responsables hiérarchiques pour leur connaissance directe de la réalité du contenu du métier. Un responsable de la fonction personnel chargé d’alimenter l’état de lieux chiffré et destiné à devenir le pilote de la nouvelle approche de la gestion de l’emploi. Un responsable formation pour son expertise en matière de besoins en formation, mais aussi pour l’associer à une démarche dont il sera un des principaux destinataires. La ou les personnes détenant des informations sur les changements à venir dans l’entreprise. 15

Les étapes du processus Quelle est la situation actuelle en terme de GPEC ?

Etape 1

Quels sont les emplois/métiers et les compétences disponibles et prévisibles ?

Etape 2

Quels besoins pour demain en termes de compétences et de potentiel ?

Etape 3

Comment adapter le management des RH à la GPEC ?

Etape 4

Formalisation

Diagnostic

des parcours :

Elaboration

Construction

entretien de

dispositif de

des filières

progrès ou

management

évaluation des

de la GPEC

Situation future

performances

Situation actuelle

Identification des écarts et mise en place d’actions correctives 16

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Etape 1 : L’analyse de l’existant : phase de diagnostic Caractéristiques de l’effectif : l’effectif par statut / catégories (CDI, CDD, temps partiel, …) la structure de l’effectif (pyramide des âges…., ) les flux d’effectifs (départs retraite, turn-over, durée moyenne d’affectation dans un poste, taux de promotions, recrutements)

Identification des postes description de postes cartographie des emplois référentiel de compétences des emplois

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La cartographie des emplois Document qui permet de répertorier l’ensemble des métiers et emplois d’une entreprise.

La cartographie des métiers n’a pas pour vocation d’entrer dans le détail de chaque famille professionnelle, métier ou emploi. Elle peut être vu comme un organigramme.

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La cartographie des emplois - suite Peut se décliner en 5 phases : • famille professionnelle, • sous-familles, • emploi-type, • postes • tâches.

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LA cartographie des emplois - suite Exemple : famille d’emplois « Ressources Humaines » Famille Sous-famille Emploi type Poste

Ressources Humaines Formation, recrutement, paie… Assistant, secrétaire, technicien, Technicien paie (si sous-famille paie).

Tâche Calculer les soldes de tous comptes (pour le technicien paie). 20

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Fiche d’emploi type • Exemple

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Le référentiel de compétences • Après avoir procédé à l’analyse des emplois existants dans l’entreprise, il convient de construire un référentiel des compétences • Une compétence peut se décliner en un ensemble de capacités ou d’aptitudes.

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Le référentiel de compétences - suite • Par exemple, le management d’une équipe se caractérise par la capacité à : définir les objectifs, coordonner, répartir les tâches, motiver, gérer les conflits, contrôler…

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Compétences Génériques Une compétence est considérée comme générique lorsqu’elle peut s’exercer dans différents contextes professionnels

permettent d’acquérir d’autres compétences s’appliquant à des types d’activités similaires.

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Exemples de Compétences Génériques Compétence en réalisation technique Compétence en réalisation administrative Compétence d’encadrement Compétences d’étude Compétence en organisation Compétence en vérification Compétence en négociation Compétence en animation Compétence en conseil

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Le référentiel de compétences • Exemple

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Etape 2 : Prévisions et prospectives Anticiper les évolutions externes à 3 ou 5 ans Établir une stratégie organisationnelle sur cette même période Identifier les métiers qui seront : ◦ Indispensables/stratégiques ◦ Sensibles

Définir les emplois rattachés aux ≠ classes de métiers

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Etape 3 : Identification du réservoir disponible de ressources humaines • Anticiper l’évolution des effectifs o plan d’effectif

• Anticiper les possibilités de mobilité

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Etape 4 : Mise en œuvre des politiques correctives • Pour les métiers indispensables : établir des plans de mobilité, de recrutement, de développement des compétences • Pour les métiers en voie de disparition : prévoir un accompagnement au reclassement et au licenciement

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En résumé, nous pouvons schématiser les étapes de la GPEC comme suit:

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En résumé, nous pouvons schématiser les étapes de la GPEC comme suit: PHASE 1

PHASE 2

Ressources actuelles

Ressources futures

PHASE 3

Analyse des écarts Besoins actuels

PHASE 4

Politique d’ajustement

Besoins futurs Plan d’actions

connaitre le présent pour prévoir l’avenir,

Projeter à moyen terme la situation de l’emploi, des effectifs et des compétences dans un plan de gestion prévisionnelle.

correctives Passer de la situation actuelle Formation; mobilité; recrutement… à la situation Stratégies/Outils souhaitable Evaluation… Bilan de compétences… 31

Le schéma de déploiement de la GPEC Etat actuel (emplois, effectifs, compéTences)

Besoins futurs (emplois, effectifs, compétence s)

E C A R T S Evolution de l’activité

Départs (licenciements, décès, démissions, retraites)

A J U S T E M E N T S

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Le schéma de déploiement de la GPEC Etat actuel (emplois , effectifs, compéTences)

Besoins futurs (emplois, effectifs, compétenc es)

E C A R T S Evolution de l’activité

A J U S T E M E N T S

Recrutements (interne ou externe)

Formation

Etat souhaitable (emplois, effectifs, compétences )

Mobilité

Départs (licenciements, décès, démissions, retraites)

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LES PLANS D’ACTION

Une fois les écarts et besoins identifiés, l’entreprise doit procéder à la construction et la mise en place d’un plan d’action relatif au délai qui lui est alloué:

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LES PLANS D’ACTION Mobilité interne : si les écarts constatés portent sur des écarts quantitatifs (le métier se développe ou au contraire se restreint), l’entreprise doit mettre en place une politique de mobilité professionnelle, catégorielle ou d’environnement. Les formes de mobilité les plus fréquemment utilisés sont :

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LES PLANS D’ACTION Mobilité interne : La mobilité professionnelle ou horizontale : elle correspond à un changement de métier ; ce changement demande à l’agent de faire appel à des compétences qu’il n ‘exerçait pas auparavant ou du moins pas de la même manière.

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LES PLANS D’ACTION Mobilité interne : La mobilité d’environnement ou géographique : elle correspond à ce qui et le plus couramment appelé mutation ; le même type d’activité, dans la même qualification, avec le même grade hiérarchique, et exercé dans un autre lieu de travail, dans une autre équipe, avec un autre responsable.

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LES PLANS D’ACTION Mobilité interne : La mobilité catégorielle ou verticale : il s ‘agit de la promotion. C’est une mobilité qui conduit un agent à quitter un emploi pour un autre, impliquant un accroissement de responsabilité ; elle est le plus souvent sanctionnée par un changement de même catégorie, de grade, de clarification, mais aussi par une augmentation de la rémunération.

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LES PLANS D’ACTION Plan de formation : une fois les effectifs correspondent aux besoins, des écarts existent encore entre compétences acquises et compétences nécessaires ; les compétences ainsi indispensables doivent être dispensées lors de formations. De même, un métier qui évolue sans voir ses effectifs varier nécessite la mise en place d’un plan de formation dans divers domaines. Enfin, les collaborateurs reclassés auront aussi besoin d’une formation à leur nouveau métier. Ainsi la mobilité fait partie, avec la formation, des action pouvant être mise en place en réponse aux décalage détectés entre emplois actuels et emplois futurs. 39

LES PLANS D’ACTION Recrutement : Si les nouvelles compétences requises ne sont pas présentes ou transférables aux collaborateurs actuels de l’entreprise, elle doit procéder à une définition du poste, voire à une nouvelle fiche métier si le poste ne correspond à aucun métier présent.

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LES PLANS D’ACTION • Si les effectifs d’un métier sont amenés à être réduits et qu’il n’y a pas de possibilités de reclassement des personnes ?????

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LES PLANS D’ACTION Restructuration : Si les effectifs d’un métier sont amenés à être réduits et qu’il n’y a pas de possibilités de reclassement des personnes concernées l’entreprise doit prévoir un plan de restructuration. ** https://www.manager-go.com/strategie-entreprise/restructurer-uneentreprise.htm

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LES CONDITIONS D’UNE GPEC RÉUSSIE un engagement précis de la Direction de l’entreprise l’implication des Responsables Opérationnels l’information donnée aux salariés la concertation avec les partenaires sociaux le Suivi et l’évaluation

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Tient compte des contraintes de l’environnement et de ses choix stratégiques de l’entreprise.

Une gestion impliquant le responsable opérationnel et l’encadrement de proximité. Un outil de dialogue social impliquant l’ensemble du personnel

Un volet collectif pour détecter en amont des questions relatives à l’évolution des métiers, des emplois, des compétences, facilitant de façon à anticiper l’ajustement besoins/ressources

AVANTAGES

Une gestion adaptée aux spécificités de l’entreprise; aux enjeux de ses acteurs et proportionnée à ses ressources

Un volet individuel: promouvoir le développement des capacités, de l’évolution et de l’employabilité de chaque salarié.

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Avantages et Limites de la GPEC Avantages •

Pour l’entreprise : o Favoriser la cohérence entre toutes les politiques RH o Élever les niveaux de qualification pour accompagner les changements

•

Pour les salariés : o Renforcer leur employabilité o Reconnaître leur savoir faire o Renforcer leur motivation

Limites o Difficultés de prévision o Résistance des acteurs o Instrumentation difficile et parfois lourde à gérer 45

Conclusion.

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Schéma de GPEC Veille Technologique

Veille Marketing

ACTIVITES : - Nature - Volume - Localisation

Veille Financière

Stratégie d’entreprise

Hypothèses sur : Les Technologies

Marchés

Productivité

Hypothèses sur : Les départs Les entrées et les promotions Les qualifications

Evaluation des besoins

Ressources disponibles Analyse des Ecarts

Plans d’action - recrutement - promotions - formations - gestion des carrières - licenciements/plans sociaux

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GPEC • Etude de Cas 1

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1) Analysez l'effectif N de cette entreprise, que constatez-vous ? 2) Calculez les ressources dont dispose l'entreprise en N+1 en tenant compte des départs et des promotions, pour chaque catégorie d'emploi. 3) La SFCI prévoit d'élargir son offre de service en proposant un service d'archivage des données informatiques pour le compte d'entreprises clientes, qui nécessitera de nouvelles compétences dans l'entreprise en N+1. Comparez les besoins N+1 et les ressources actuelles N+1 de l'entreprise. 4) Faites des propositions pour répondre aux besoins de l'année N+1.

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1 - Analysez l'effectif N de cette entreprise, que constatez-vous ? • L’effectif N est composé principalement par des hommes : 75 % hommes et 25 % femmes. • La catégorie des ouvriers de maintenance occupe la part la plus élevée de l’effectif global (59 %), puis vient la catégorie des employés (34 %) et finalement la catégorie des cadres et ingénieurs (7 %). 54

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2) Calculez les ressources dont dispose l'entreprise en N+1 en tenant compte des départs et des promotions, pour chaque catégorie d'emploi.

Effectifs prévus N+1 = effectifs N – départs – promotions vers la catégorie supérieure + promotions de la catégorie inférieure 55

3- La SFCI prévoit d'élargir son offre de service en proposant un service d'archivage des données informatiques pour le compte d'entreprises clientes, qui nécessitera de nouvelles compétences dans l'entreprise en N+1. Comparez les besoins N+1 et les ressources actuelles N+1 de l'entreprise

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• 4) Faites des propositions pour répondre aux besoins de l'année N+1. • Recrutement, en N+1, de 2 cadres et 30 ouvriers. • Licenciement et/ou retraite anticipée de 5 employés.

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Références http://www.cga-canada.org/ http://www.detailformation.com/outils/ www.evene.fr/citations

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