Centrale Laitière [PDF]

Zitiervorschau

PROJET DE THESE PROFESSIONNELLE SOUS LE THEME :

Centrale Laitière

Encadré par : M. A.BENDRIOUCH

Elaboré par : Melle Naima BENAMER

MASTERE CONTROLE DE GESTION 2003/2004

Balanced scorecard CL

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REMERCIEMENT Entamer une formation supérieure après une rupture de trois ans est une aventure tentante, fastidieuse mais plaisante. Tentante car retrouver l’étudiant que nous étions est un moment privilégié avec soi-même ; Fastidieuse parce que les contraintes familiales et professionnelles sont toujours les mêmes ; Plaisante puisqu’au bout du chemin, on découvre que nous ne sommes plus les mêmes. C’est pourquoi je tenais à remercier tous ceux qui m’ont soutenu et encourager à entamer l’aventure : ma mère, mes frères et sœurs, mes amis et collègues. Un

grand

Merci

au

corps

professoral

de

l’Iscae,

spécialement

M.Bendriouch qui a bien accepté l’encadrement de ce travail sans oublier mes camarades du mastère qui ont su rendre l’aventure agréable

Merci …

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SOMMAIRE REMERCIEMENT ............................................................................................................... 2 INTRODUCTION ..................................................................................................................... 5 Partie 1 : PRESENTATION DU CONTROLE DE GESTION CL .......................... 7 I. PRESENTATION DE LA CENTRALE LAITIERE : ......................................................... 7 1. Présentation générale : .................................................................................................................. 8 2. Structure et organisation .............................................................................................................. 9 2-1) Répartition du capital : ........................................................................................................................... 9 2-2) Instances dirigeantes................................................................................................................................ 9 2-3) Effectif:.................................................................................................................................................. 10 2-4) Activités : .............................................................................................................................................. 11

3). L’année 2003 en chiffres :.......................................................................................................... 12

II. DESCRIPTION DU SERVICE CONTROLE DE GESTION DE LA CENTRALE LAITIERE:.............................................................................................................................. 14 1).Organisation du service du contrôle de gestion :...................................................................... 14 2).Missions et rôle du service du contrôle de gestion :.................................................................. 15 2.1). La Production Laitière : ........................................................................................................................ 16 2-2). L’industriel : ......................................................................................................................................... 16 2.3). la Logistique : ...................................................................................................................................... 17 2.4)- Le Commercial : ................................................................................................................................... 17 2.5)- Le Marketing : ...................................................................................................................................... 18 2-6) - la Gestion Matières : ........................................................................................................................... 18 2-7) Suivi des Reporting : ............................................................................................................................ 19 2.8) Contrôle de Gestion des Filiales : .......................................................................................................... 19

III. LE SYSTEME DE CALCUL DE COUTS :.................................................................... 21 1). le Système actuel........................................................................................................................ 21 1-1) le système d’information mis en place à la Centrale laitière ................................................................. 21 2-2) Méthode de calcul de coût ..................................................................................................................... 24

2). Système en cour d’installation................................................................................................... 26 2-2) Les axes d’analyses : ............................................................................................................................. 27 2.3) Les principales activités retenues pour la Centrale laitière :.................................................................. 28 2-4)- détermination des inducteurs................................................................................................................ 29

Partie II : ROJET BALANCED SCORECARD......................................................... 31 I. Les tableaux de bord actuels Centrale Laitière : ............................................................... 32 1). les reportings d’activité.............................................................................................................. 32 1-1) L’activité logistique :............................................................................................................................. 33 1-2) Activité production laitière :.................................................................................................................. 34 1-3) Activité industrielle : ............................................................................................................................. 36 1-4) Activité commerciale............................................................................................................................. 37

2). Les reportings de résultats : ...................................................................................................... 38

II. Les tableaux de bord prospectifs........................................................................................ 41 1). principe de la BSC...................................................................................................................... 41

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2). Conception des tableaux de bord prospectif ONA .................................................................. 43 2-1) Vision groupe ........................................................................................................................................ 43 2-2) Déclinaison de la BSC groupe- filiales.................................................................................................. 44 2-3) SCHEMA DE LA BSC GROUPE ONA............................................................................................... 45

III.ARCHITECTURES DES CARTES STRATEGIQUES ET TABLEAUX DE BORD PROSPECTIFS CENTRALE LAITIERE. ............................................................................ 46 1). perspective financière................................................................................................................. 47 1.1) Cartes stratégiques : ............................................................................................................................... 47 1-2) Indicateurs de performance ................................................................................................................... 48 1-3) Tableaux de bord : ................................................................................................................................. 49

2). perspective client ........................................................................................................................ 49 2-1) Cartes stratégiques :............................................................................................................................... 50 2-1) indicateurs de performance.................................................................................................................... 51 2-3) le tableau de bord................................................................................................................................... 52

3). Processus internes....................................................................................................................... 53 3-1) Cartes stratégiques................................................................................................................................. 53 3-2) Indicateurs de performance : ................................................................................................................. 54 3-3) Tableaux de bord ................................................................................................................................... 55

4). Apprentissage et organisation/RH ............................................................................................ 56 4-1) Carte stratégique.................................................................................................................................... 57 4-2) Les indicateurs de performance............................................................................................................. 57 4-3) Tableaux de bord ................................................................................................................................... 58

IV. Lecture de la carte stratégique CL (liens de causalité).................................................... 59 V. Les préalables au Balanced scorecard............................................................................... 62 1).Traduire la stratégie en terme opérationnel ............................................................................. 62 2).Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie ............................................................. 62 3).Transformer la stratégie en processus continu......................................................................... 63 4). Mobiliser le changement grâce au leadership des dirigeants. ................................................ 63 5).Faire que la stratégie soit l’affaire de tous ................................................................................ 63

VI.MODELE BSC CENTRALE LAITIERE (APRES VALIDATION) ............................... 65 CONCLUSION........................................................................................................................ 65 WEBOGRAPHIE/ BIBLIOGRAPHIE ........................................................................ 68 ANNEXES............................................................................................................................. 69

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INTRODUCTION

Piloter c’est déployer la stratégie de l’entreprise en règles d’actions concrètes et de capitaliser les enseignements de ces actions pour une meilleure réflexion sur les objectifs futurs. Ainsi s’agit-il d’une liaison symétrique entre opération et stratégie ce qu’on appelle retour d’expérience qui s’acquiert à travers un apprentissage collectif dans un double objectif de faire mieux et de faire de mieux en mieux.

Un système de pilotage performant décrit les stratégies à long terme, les objectifs opérationnels mais aussi les moyens de mise en œuvre de cette stratégie pour en faire un objectif quotidien de l’ensemble.

La Centrale Laitière déploie efforts et moyens pour faire de la stratégie un processus participatif, collectif et continu en associant l’ensemble des centres de profit, services et salariés.

Ce choix est motivé par les bouleversements économiques et productifs que connaît le marché marocain, le développement de la concurrence et la réglementation en vigueur, la volonté de consolider son image de marque et sa position de leader de la production laitière mais aussi, et surtout, la conscience que l’avantage concurrentiel et donc la création de la valeur provient d’abord des relations, des compétences et des connaissances immatérielles créées par les salariés que des investissements en actifs matériels.

Pour accompagner cette volonté, un système de mesure doit être mis en place pour fournir les indicateurs clefs d’appréciation de la stratégie.

Le système de calcul de coût adopté par la Centrale Laitière ABC/ABM fournit une base riche pour le calcul de la rentabilité et la maîtrise des coûts mais demeure insuffisant car n’intègre pas la notion de stratégie.

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Il était donc nécessaire de mettre en place des tableaux de bord qui découlent de la vision et de la stratégie de l’entreprise qui ressemblent des indicateurs stratégiques financiers et non financiers dits tableaux de bord prospectifs ( Balanced scorecard). Un concept inventé en 1992 par D.Kaplan et R.Norton et qui a été l’origine de succès de nombre d’organisations orientées stratégie.

Notre travail consistera à proposer un projet de Balnaced Sccorecard Centrale laitière.

Nous procéderons dans un premier temps à une présentation de la Centrale laitière, service de contrôle de gestion et système de calcul de coût.

La seconde partie sera consacrée aux tableaux de bords prospectifs

avec une

présentation des tableaux de bord actuels Centrale laitière, vision stratégique groupe ONA et la proposition de la Balanced Scorecard Centrale laitière.

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Partie 1 : PRESENTATION DU CONTROLE DE GESTION CL

I. PRESENTATION DE LA CENTRALE LAITIERE : Balanced scorecard CL

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1. Présentation générale : Filiale du groupe ONA depuis 1981, la centrale laitière, s.a au capital de 94 200 000 dh, est le premier producteur au Maroc du lait conditionné et des produits laitiers. Créée en 1940, elle démarre son activité à l’usine de Casablanca, la production du lait en 1944, et celle des produits dérivés en 1957 et se développe à travers les années pour être introduite en bourse en 1974 et élargir son intervention vers de nouvelles productions à travers ses deux filiales Pingouin (première productrice de crèmes glacées au Maroc) et Fromageries des Dokkala (opératrice sur le marché du fromage fondu).

Impliquée dans l’amélioration de la qualité de ces services et produits et dans un souci d’innovation continue, la centrale laitière a développé, en 1996, un partenariat de qualité avec le groupe Danone (leader mondial dans la production laitière) qui détient, aujourd’hui, 28.98% de son capital. La Centrale Laitière produit chaque année plus de 300.000 tonnes de lait frais et plus de 100.000 tonnes de produits dérivés (Yaourts, Fromages frais, Desserts, Yaourt à boire).Elle se distingue aussi par sa proximité des consommateurs à travers ces 45 000 points de vente desservis quotidiennement par 350 camions traduisant une forte implantation nationale relatée aussi par : 6 grandes zones de collecte du lait couvrant les principales régions agricoles : Tadla, El Haouz, Doukkala, Chaouia, Gharb-.Loukous et Saiss-Zemmour. 4 usines de production : Salé, El Jadida, Meknès Fkih Ben Saleh.

18 agences commerciales :

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Casa Aïn Borja, Casa Aïn Sebaâ, Casa Moulay Slimane, Rabat, Salé, Meknès, Fès, Kénitra, Tanger, Tétouan, Khémissat, Oujda, El Jadida, Safi, Marrakech, Agadir, Fkih Ben Saleh, Souk larbâa La position de leader se confirme à la Centrale laitière par La qualité de ces ressources humaines, la quête de l’innovation et l’engagement d’un programme d’investissement visant l’amélioration de la productivité et des méthodes de gestion et la satisfaction du consommateur. Ces volontés sont traduites via le Plan Stratégique que Centrale Laitière mène à bien, avec pertinence, sur un marché à fort potentiel de croissance.

2. Structure et organisation 2-1) Répartition du capital :

2 8 ,9 8 %

5 3 ,0 7 %

5 ,3 3 % 1 ,0 0 % 1 1 ,6 2 %

g ro u p e O N A S o c ié té f in a n c iè r e G ro u p e D a n o n e

C o m p a g n ie s d 'a s s u r a n c e A u tr e s a c tio n n a ir e s

2-2) Instances dirigeantes

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L’organigramme général de la Centrale laitière est composé de 09 directions : la Direction Générale, la Direction Financière et du contrôle de gestion, la Direction des Achats et de la production laitière, la Direction Industrielle et Recherche et Développement, la Direction Commerciale, la Direction Marketing, la Direction des Ressources Humaines, la Direction des Systèmes d’Information et Supply chain et la Direction de la Qualité totale.

Le comité de direction est composé de 11 membres représentant les différentes Directions du groupe Centrale Laitière (filiales comprises). Le conseil d’administration comprend un Président Directeur Général et 8 administrateurs. Les deux entités sont présidées par M. DRISS TRAKI Président Directeur Général du groupe Centrale Laitière. 2-3) Effectif

Les ressources humaines de la centrale laitière se chiffrent à 2 310 personnes dont 152 cadres, soit un taux d’encadrement de 7% supérieur à la moyenne du secteur et des entreprises de même taille. Les directions commerciales et industrielles constituent 80% de l’effectif global. 2-4) Activités Amont Laitier :

La collecte de lait porte sur une moyenne annuelle de 400 millions de litres de lait auprès de 600 centres de production regroupant 80 000 éleveurs. 60 citernes de ramassage collectent quotidiennement le lait des six zones de collecte.

Un programme de formation, de financement et d’assistance est mis en place pour accompagner les éleveurs dans le but d’améliorer la productivité.

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Commercial :

Grâce à son réseau de distribution constitué de 18 agences commerciales et 90 chauffeurs dépositaires et, récemment, indépendants conforté par de nouveaux investissements (groupes de froid, camions de distribution), le chiffre d’affaires réalisé auprès des points de ventes (45 000) dépasse 8 millions de DH par jour. Les parts de marché sont de 60% pour le lait conditionné et 70% pour les produits laitiers frais. Cette position bénéficie d’un marketing soutenu basé sur la communication et l’innovation et d’une politique de développement hardie qui permet le lancement à bon escient de nouveaux produits. Industriel :

Des actions de modernisation de l’outil industriel et d’amélioration de la productivité ont été menées au niveau industriel pour l’optimisation des coûts de revient et le développement de l’activité. Les quatre sites de production se spécialisent chacun dans un segment donné c’est ainsi que : Salé : (yaourt et raïbi) ; El jadida (lait pasteurisé, lait en poudre, beurre, Assiri, UHT et lben) ; Fkih Ben Saleh (lait pasteurisé) ; Meknès (lait pasteurisé, fromages, et desserts). Logistique : La Centrale Laitière dispose d’une importante flotte composée de plus de : 390 véhicules de distribution qui desservent les 40 000 points de ventes (70 000 km quotidiens parcourus); 70 véhicules de ramassage lait (tracteurs et citernes); 80 véhicules de convoyage produits finis (tracteurs, semi-remorques et plateaux).

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Pour répondre aux contraintes de croissance de l’activité et assurer une meilleure proximité, des actions de renouvellement du parc sont menées accompagnées par un processus d’externalisation.

3). L’année 2003 en chiffres : Les principaux indicateurs pour l’année 2003 sont : Les indicateurs financiers : Réel 2003 3 207 406 55 465 315 390 163

Chiffre d'affaires HT Résultat d'exploitation Résultat financier Résultat avant impôt Résultat net Capacité d'autofinancement Investissements réalisés

Réel 2002 2 998 385 62 432 297 386 134

Evol.R03/R02 7% 5% -11% 8% 6% 1% 22%

La lecture des indicateurs de résultat pour l’année 2003 par rapport à l’exercice précédent renseigne une amélioration de 6% du résultat net passant de 297 à 315 Mdh. Cette amélioration s’explique par : Une augmentation de 5% du résultat d’exploitation due à la marge supplémentaire générée sur les volumes additionnels vendus, les économies réalisées sur prix d’achat et un effet prix d’achat favorable sur le lait pasteurisé. Un recul de 11%

du résultat financier suite à la distribution de dividende

exceptionnel et la baisse du taux de rémunération des excédents de trésorerie placés.

Le chiffre d’affaires :

Le C.A. Centrale laitière pour l’année 2003 est en progression de 7% par rapport à l’exercice précèdent en passant de 2 998 Mdh à 3 207 Mdh. Les ventes diverses, composées surtout des produits fromages et glaces, ont augmenté de 40% alors que le chiffre d’affaire produits CL s’est amélioré de 5% (2 973 Mdh en 2003 contre 2 833 Mdh en 2002). Les produits dérivés constatent une meilleure progression que le lait Balanced scorecard CL

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grâce aux nombreuses innovations introduites sur le marché (Fruix, Danino 85g, Moufid ….).

En MDH Lait Produits laitiers frais Beurre Chiffre d'affaire produits CL Ventes diverses Chiffre d'affaires Total

31 déc.03 1 641 1 249 86 2 976 231 3 207

31 déc.02

Evol en %

1 593 1 159 81 2 833 165 2 998

3,0% 7,8% 6,4% 5,0% 40,1% 7,0%

Les indicateurs boursiers :

31 déc.03 Cours de l'action au 31 déc ( en DH) capitaux propres apr action Bénéfice par action PER (cours/ BPA) Dividende courant par action Rendement (dividende / cours)

5 240 1 560 334 16 175 3,34%

31 déc.02

Evol.R03/R02

2 470 1 686 315 8 160 6,50%

112% -7% 6% 101% 9% -49%

La situation bilantielle:

La situation financière de la CL pour l’année 2003 a évolué comme suit :

En MDH Capitaux propres Fonds de roulement Besoin en fond de roulement Trésorerie nette

31 déc.03

31 déc.02 1470 1084 -81 1165

VARIATION 1588 1285 -81 1366 -

118 201 201

La trésorerie nette fait apparaître un retrait de 201 principalement dû au versement de dividendes exceptionnels alors que le BFR reste stable et négatif.

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II. DESCRIPTION DU SERVICE CONTROLE DE GESTION DE LA CENTRALE LAITIERE: Ayant pour mission la conception et l’administration des méthodes comptables et financières, l’élaboration des états financiers et la vérification des comptes et procédures en vigueur, le contrôle interne, le calcul du coût de revient, la détermination des marges, le suivi budgétaire et l’établissement des rapports d’exploitation, la DFCG (Direction Financière et de Contrôle de Gestion), se décompose en quatre départements : comptabilité et trésorerie, audit interne, comptabilité analytique et Contrôle de Gestion ( CG).

1).Organisation du service du contrôle de gestion : Outil indispensable de maîtrise de coût, de coordination et d’animation des décisions, d’analyse et d’assistance, le département Contrôle de Gestion de la Centrale Laitière est structuré de manière à répondre à ces différentes missions qui se traduisent dans le quotidien par un suivi budgétaire des différentes activités, des reportings mensuels d’activité et de gestion adressés aux principaux actionnaires (groupe ONA et groupe Danone), des rapports d’activités regroupant des tableaux de bord destinés aux différentes directions et à la direction générale.

Le présent organigramme illustre la structure du contrôle de gestion CL.

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Organigramme département Contrôle de gestion Responsable CG

Contrôle de gestion Centrale Laitière

Commercial & Marketing

Logistique & Production Laitière

Contrôle de gestion filiales

Industriel

Reporting

PINGOUIN

FDD

2).Missions et rôle du service du contrôle de gestion : Bien que les objectifs et tableaux de bord élaborés par les différents contrôleurs de gestion CL varient selon les activités gérées, les missions principales sont identiques pour l’ensemble. Il s’agit de : La collecte des informations des opérateurs à travers les rapports d’activités ce qui suppose un travail d’assistance et de conseil au préalable ; La

fiabilisation

des

données

communiquées

pour

une

bonne

compréhension de l’activité et une meilleure analyse des écarts ; Le calcul des effets pour l’appréciation des écarts ; L’élaboration des rapports d’activité et diffusion aux directions concernées et à la direction générale ; La coordination et animation pour l’élaboration des budgets et forecasts (2 par an pour le mois d’Avril et d’Août) ; La participation à l’élaboration du plan stratégique ; Le suivi budgétaire ;

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Les études d’évaluation et d’optimisation.

Le traitement de l’information diffère, comme souligné auparavant, selon les activités c’est ainsi qu’au niveau de : 2-1). La Production Laitière : Il s’agit plus spécifiquement de : Vérifier la cohérence entre les besoins exprimés par les chefs de zone pour l’ensemble des crédits accordés aux producteurs et leur possibilité de remboursement ; S’assurer que les critères et les autorisations pour l’obtention des crédits octroyés aux producteurs sont respectés ; Contrôler les flux financiers transitant dans la production laitière c’est à dire les payements des producteurs, les remboursements des prêts, etc. ; Faire le rapprochement entre la paie des chauffeurs collecteurs et le kilométrage collecté ; Suivre les réalisations et les performances des zones de collecte et en expliquer les écarts par rapport au budget ; Préparer les études de rentabilité concernant l’ouverture de nouvelles zones de collecte, ou l’octroi de nouveaux prêts. 2-2). L’industriel : Ayant comme interlocuteurs, les contrôleurs de gestion industriels des différentes usines, le contrôleur de gestion chargée de ladite activité se charge aussi de : Suivre les coûts contrôlables des usines, des taux de pertes matières premières et emballages ; Suivre les performances des usines en analysant la productivité réalisée en terme de taux de pertes réalisés, de consommation énergétique, de consommation des pièces de rechange, des différents coûts contrôlables ; Contrôler la réalisation des investissements et mesurer leur impact sur la performance des sites ;

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Suivre

l’évolution

des

effectifs

et

l’optimisation

des

heures

supplémentaires.

2-3). la Logistique : L’externalisation de la gestion du parc logistique étant un des objectifs de la centrale laitière, il s’agit pour le contrôleur de gestion d’apprécier le coût de la sous-traitance par rapport au coût de l’exploitation propre tout en essayant d’optimiser au maximum ce dernier coût. En plus concret : Assurer le suivi des coûts logistiques et mesurer les performances des responsables du centre de coût à travers des comptes d’exploitation établis par section (ramassage, convoyage lait, convoyage produit fini, distribution..) ; Suivre l’évolution des coûts d’entretien et de réparations des véhicules, Suivre l’évolution des consommations des véhicules en lubrifiants, pièces de rechange et pneumatiques ; Suivre les différents indicateurs de performance définis en coût kilométrique à la tonne transportée, au litre collecté, le taux de remplissage des citernes, etc ; Préparer les études de rentabilité des investissements logistiques.

2.4)- Le Commercial : Le contrôleur de gestion est en charge de : Mesurer et suivre les performances commerciales en l’occurrence les ventes par agence et par produit en quantité et en valeur, et expliquer les écarts par rapport au budget ; Suivre l’utilisation des ressources commerciales et mesurer l’efficacité de leur utilisation ; Suivre et analyser les taux de rendus par agence ;

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Faire les rapprochements entre les quantités vendues et les encaissements ; Faire le rapprochement entre les commissions des chauffeurs - vendeurs et les ventes réalisées ; Suivre la réalisation et l’engagement des campagnes publicitaires et promotionnelles.

2-5)- Le Marketing : L’innovation étant un souci majeur de la CL, les services Marketing et Recherches et Développement ne cessent de proposer de nouvelles formules et projets, le rôle du contrôleur e gestion consiste à :

Faire des études de rentabilité pour les nouveaux projets à travers la valorisation des nouvelles formules et le calcul et l’appréciation des marges des nouveaux produits ; Accompagner les nouveaux projets en assistant aux comités de croissance et en faisant partie des différents comités projets . 2-6) - la Gestion Matières : Il s’agit pour le responsable de : Contrôler les consommations des matières premières et emballages et faire les rapprochements entre consommations globales et par produits finis ; Suivre l’évolution et la cohérence des PMP, détecter les anomalies de saisie et procéder aux redressements nécessaires ; Valider les consommations matières et emballages et leur présentation pour comptabilisation ; Contrôler l’application des procédures de gestion des mouvements de stock des matières premières et emballages (réception, retours fournisseurs, transferts inter – sites, retours fabrication,...) ;

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Assurer l’organisation et le suivi des inventaires physiques trimestriels et de fin d’année ; Faire les rapprochements pour les produits finis entre les fabrications de la période et les livraisons des usines et les réceptions des agences commerciales.

Dans le cadre de la réorganisation de la DFCG, cette mission sera confiée à la comptabilité analytique. 2-7) Suivi des Reportings : Coordinateur des différents rapports d’activités et assurant l’interface avec les principaux actionnaires Ona et Danone, le contrôleur de gestion chargée du reporting a pour missions de : Suivre, valoriser et fiabiliser les consommations pat produit ; Calculer des marges globales et par

produits, et d’établir des comptes

d’exploitation par produit ; Analyser les résultats réalisés et expliquer les écarts par rapport aux standards et de déterminer les principaux effets de la période ; Assurer le Reporting aux deux principaux actionnaires ; Produire le commentaire de gestion qui reprend les événements majeurs de la période analysée ; Coordonner le processus budgétaire

2-8) Contrôle de Gestion des Filiales : Il s’agit d’assurer le suivi des deux filiales de CL, à savoir Pingouin SA pour les crèmes glacées, et Fromageries des Doukkalas (FDD) pour les fromages fondues :

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Assurer la coordination et l’élaboration du budget global de la filiale (budget commercial et industriel) et l’établissement du bilan, du CPC prévisionnel, des contributions et des marges par produit fini ; Assurer le contrôle budgétaire mensuel et expliquer les écarts par rapport au budget ; Faire le reporting mensuel au groupe et préparation des différents indicateurs financiers (CPC, BFR, Trésorerie, contributions, etc.).

Le Contrôle de Gestion a pris de l’ampleur au sein de la Centrale Laitière ces 4 dernières années pour diverses raisons, notamment : Exigence des deux principaux actionnaires (ONA et DANONE) en terme de délais de présentation des reporting ; Conscience du top management et du management intermédiaire de l’importance du CG dans la gestion globale du groupe et de ses centres opérationnels,

Exigences du marché marocain de la production laitière (concurrence, technologie..) nécessitant une réactivité immédiate et donc un outil de décision efficace ; Croissance des activités et des performances des deux filiales (Pingouin et F.D.D) et velléité de création de nouvelles filiales ; Engagement d’un important programme d’investissement nécessitant un suivi particulier (calcul de rentabilité, choix d’investissement, etc.) ; Importance du travail des contrôleurs de gestion dans la détermination des coûts et des marges (insuffisance des outils informatiques en place : diversité des progiciels et absence d’un véritable outil de comptabilité analytique).

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Tous ces facteurs ont eu pour effet la réorganisation du service du Contrôle de Gestion, en vue de l’aligner sur la même voie que celle empruntée par le groupe dans son développement. Cette réorganisation s’est basée essentiellement sur la mise en place des programmes de formation, la création de nouveaux postes, le développement de nouveaux outils informatiques répondant aux besoins du service.

III. LE SYSTEME DE CALCUL DE COUTS : Le contrôle de gestion de la Centrale laitière est en phase de transition en attendant la concrétisation du « projet Costing » qui prône une analyse par activité en application de la méthode ABC /ABM et en Business-Units.

1). le Système actuel Aujourd’hui, le système de calcul de coût est exécuté à partir des tableurs Excel en s’appuyant sur les données fournies par les progiciels mis en place :

1-1) le système d’information mis en place à la Centrale laitière

Le Système d’Information de la Centrale Laitière est caractérisé par la diversité des progiciels qui peuvent être classés en deux catégories : Les progiciels standards de gestion et les applications spécifiques développées en interne.

a) Les applications spécifiques développées en interne :

GALA : Pour la gestion de l’Amont laitier. Il fournit des états statistiques relatifs aux opérations de ramassage et d’analyse du lait ainsi qu’à la gestion des comptes producteurs (paie, prêts accordés, etc.)

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SAFARI : Pour la gestion de l’Industriel (les quatre usines CL) : cette application permet : Le calcul et suivi budgétaire ; Le suivi des paramètres industriels : fabrications, bilan lait, balance produits finis, etc. ; Le suivi des paramètres financiers : suivi des coûts de production, des coûts variables, etc. Toutefois, les problèmes rencontrés, notamment pour le rapprochement des données Safari avec Movex ou pour l’appréciation des effets productivité ont nécessité la migration vers un nouveau progiciel (en cours de paramétrage) intitulé GPAO (gestion de la production assistée par ordinateur). B) Les progiciels standard de gestion MOVEX ACHATS : Permet le suivi et la gestion des achats des matières premières, des emballages, des pièces de rechanges et des prestations de services (ex: sous-traitance du transport), ainsi que la gestion des stocks (entrées, sorties, PMP, etc.)

.

Cet outil permet de traiter les demandes d’achat, les bons de commande, les réceptions, les provisions, etc.

MOVEX COMMERCIAL Ce progiciel permet : la gestion de la facturation et des encaissements; la gestion des stocks produits finis ; le suivi des flux des produits finis ; la gestion des ristournes et des remises accordées ; la gestion des comptes clients à crédit (dépositaires, GMS : grandes et moyennes surfaces, collectivités, etc.).

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GMAO (Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur) : Assure le suivi logistique à travers : le suivi des flux logistiques ; le suivi des ordres de mission des chauffeurs ; le suivi du kilométrage parcouru ; le suivi du stock et de la consommation du gasoil ; le suivi de la logistique sous-traitée ; l’élaboration des états de synthèse et des tableaux de bord pour le pilotage.

Le service comptable se base sur trois logiciels : ANAEL

: pour la tenue de la comptabilité générale et analytique;

OPTIMMO : pour la gestion des immobilisation ; MEGAFI

: pour la gestion de la trésorerie.

Les Ressources Humaines utilisent : OPTITIME : pour la gestion des temps de présences ; HR Access : pour la gestion personnalisée des effectifs (état civil, suivi des congés, des heures supplémentaires, des accidents de travail, etc.) le traitement des déplacements et la gestion de la paie.

Au niveau organisationnel et mise à part du volet comptable et financier, le système d’information de la Centrale Laitière est caractérisé par sa décentralisation à travers l’implantation des différents progiciels au niveau des différents sites. L’intégration et la consolidation des différentes données saisies à tous les niveaux sont assurées quotidiennement au niveau du siège.

Les schéma de l’annexe 1 illustrent la cartographie générale du système d’information en place à la Centrale Laitière, les intégrations automatiques reliant le progiciel comptable ANAEL aux différentes applications informatiques, ainsi que les liens combinant l’ensemble. Balanced scorecard CL

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Par ailleurs, la multitude des applications développées en interne et l’hétérogénéité des schémas de bases de données mis en place constituent

des handicaps de

performance pour le contrôleur de gestion par le travail de fiabilisation et de vérification qu’il y consacre, la redondance de certaines données, le temps de réponse et la difficulté rencontrée pour la génération de certaines requêtes. C’est pourquoi, la Centrale laitière intègre la refonte des systèmes d’information parmi ces priorités.

2-2) Méthode de calcul de coût

Une méthode de calcul basée sur le coût complet comprenant l’ensemble des coûts intervenant dans le processus de fabrication à savoir le coût d’achat, de production, de distribution et les frais généraux assimilés au coût d’administration. L’objet du calcul des coûts est essentiellement le produit fabriqué et vendu. Le système préconise donc un calcul par stade de fabrication qui doit respecter la réalité du processus de production de la société.

Les charges sont imputées aux produits via des clefs de répartitions bien définis après une première répartition par sections analytiques opérée automatiquement lors des saisies au niveau d’ANAEL.

Toutefois, certaines charges, bien que leur sections analytiques soient définies, sont traitées par nature et non en fonction de leur appartenance aux différents stades de fabrication et donc par destination. Il s’agit de charges qui déversent dans les différentes sections commerciale, industrielle, logistique et autres et qui sont affectées aux frais généraux et réparties en conséquence au prorata du Chiffre d’affaires des produits (ex : les frais postaux engagées par les usines ou les agences commerciales, les fournitures de bureaux). A l’issue de la répartition des charges et avant de procéder au calcul des marges par produit, un bouclage est opéré entre les données exploitées par le contrôle de gestion et celles fournies par le rapport comptable. Balanced scorecard CL

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Des comptes d’exploitation par produit sont élaborés pour renseigner la contribution nette par produit.

Le coût de revient se décompose suivant le tableau ci-dessous :

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L’analyse du système actuel de calcul de coût à la Centrale laitière démontre bien qu’il s’agit d’un système de calcul de coût de production. Or, la décomposition du coût de revient renseigne sur la prépondérance des coûts indirects et donc la fréquence des clefs de répartition qui faussent l’appréciation des coût réels et impactent, en conséquence, les prises de décision.

D’autre part, la centrale laitière fait aujourd’hui face à de nouveaux défis de part son souci de création de valeur, de progrès technologique, de différenciation face à une concurrence de plus en plus agressive. Ce qui a favorisé l’émergence de nouvelles fonctions autre que la production comme les Recherche et développement, la logistique, les ressources humaines, la qualité…De ce fait il était plus que nécessaire de migrer vers un nouveau système de calcul qui sera en mesure de répondre à la question d’appréciation de la valeur de l’entreprise et fournir les éléments nécessaires pour le pilotage du couple valeur coût.

2). Système en cour d’installation Le but est de mettre en place un système de calcul de rentabilité selon plusieurs objets suivant la méthode ABC en se basant sur le progiciel OROS.

2-1) Principe de la méthode

Cette méthode repose sur un principe suivant lequel les produits consomment des activités et les activités consomment des ressources. Des inducteurs de coût ou de ressource permettent de ventiler les ressources vers les activités, et des inducteurs d’activité répartissent le coût des activités sur les produits. L’objectif est de ne décomposer les charges que dans la mesure où l’opération leur conserve un minimum d’homogénéité. On renonce en conséquence aux structures à base de centres d’analyse et/ou de responsabilité, pour leur substituer la notion d’activité qui peut être décomposée en une seule ou plusieurs tâches. Balanced scorecard CL

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En identifiant les activités qui consomment les ressources, l’ABC peut fournir d’importantes informations pour la détermination du coût d’un produit. Par ailleurs, l’identification des activités relatives au produit, ainsi que la détermination de leurs coûts et de la part à allouer au produit en question, permet d’identifier les activités responsables des coûts majeurs et donc d’orienter les efforts pour diminuer le coût global du produit. De ce fait, les activités à valeur ajoutée sont séparées des activités sans valeur ajoutée.

Le schéma suivant permet de synthétiser le principe de la méthode :

Sections analytiques indirectes

Clef section

Sections analytiques directes

Inducteur de ressources

Activités

Activités

Inducteur d’activités

Objets de coûts

Axes d’analyse

2-2) Les axes d’analyses :

Axe produit : détaillé par segment et par produit (exemple : Segment Dessert (Dany, Danette) ; Axe géographique : par agence Axe type client : Grandes et moyennes surfaces, superette, Cash & Carry, détaillants… Balanced scorecard CL

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Axe mode de distribution : les tournées constituent le mode de distribution traditionnelle de la Centrale Laitière (tournées classiques, tournées spéciales…) Axe temps : la périodicité mensuelle de l’élaboration du Reporting impose le découpage de l’axe temps par mois.

2-3) Les principales activités retenues pour la Centrale laitière :

L’activité décrit ce que les différents services font, la société apparaît alors comme un ensemble d’activités ayant des liens entre elles au sein de processus identifiés.

L’identification et la validation des activités de la Centrale Laitière s’est appuyée sur les manuels de procédures, le découpage analytique en place (sections analytiques), les notes de fonction et les différents entretiens avec les responsables concernés (les opérationnels notamment) du siège et des sites en question.

Ceci a permis de répertorier un certain nombre d’activités qui s’articulent autour de 6 principales composantes : La composante Amont Laitier : - Coûts de collecte du lait ; - Coûts de soutien aux producteurs ; La composante Industrielle : - Coûts de fabrication des produits finis ; - Coûts de conditionnement ; La composante Commerciale : - Coûts de l’administration et de l’animation commerciale ; - Coûts de distribution des produits finis ; La composante Logistique : - Coûts de convoyage lait, Matières premières et Produits finis ; La composante Support : - Coûts des sections de support (Direction Générale, Marketing, RH, Finances, Achats, Systèmes d’information…) ;

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- Coûts d’entretien du matériel roulant ; La composante Matière : - Consommations lait, matières et emballages par Produits finis ; La composante Produit : - Chiffre d’affaires ; - Coûts des ventes nettes valorisées au PMP ; - Pertes produits finis valorisées au PMP (rendus, dégustations, abîmés…) ; - Redevances. Les 6 composantes s’articulent à leur tour autour de 2 modèles :

Le modèle industriel permettra de calculer le coût de revient industriel des produits finis. Ce coût de revient inclut : - Les coûts logistiques Amont (amont laitier) ; - La part matière (consommations matières premières et semi finis) ; - Les coûts de production industrielle.

Le modèle Commercial permettra d’obtenir un compte d’exploitation complet par produit finis / Canal / Région / Type de client, intégrant: - Les coûts logistiques aval (convoyage de produits finis) ; - Les coûts de commercialisation et distribution ; - Les coûts industriels et logistique amont, réinjectés dans le modèle commercial à travers le coût des ventes nettes et des pertes produits finis valorisées au PMP ; - Le chiffre d’affaires ; - Les redevances produit.

2-4) détermination des inducteurs

Des inducteurs d’activité et de coût sont arrêtés pour attribuer, dans un premier temps, à chaque activité les charges consommées puis imputer aux différents axes d‘analyse le coût des activités qu’ils utilisent pour le calcul de leur coût de revient. Balanced scorecard CL

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C’est ainsi que pour chaque objet de coût, sont identifiées les activités auxquelles il a recours et les quantités d’inducteurs consommées par ces activités. En investissant dans le projet ABC/ABM, la Centrale Laitière manifestait sa volonté de renforcer ces outils décisionnels, de consolider le dialogues entres ces différentes fonctions, de faire participer les acteurs essentiels de l’organisation via le partage et la connaissance des processus et la facilitation des échanges et de faire de la stratégie un souci quotidien et collectif.

Le choix de « l’entreprise orientée stratégie » adopté par la Centrale laitière provient d’une double volonté de création de la valeur, qui est l’essence même d’une entreprise, et d’adaptabilité au contexte actuel économique et productif où il est impératif pour l’entreprise de consolider sa position de leader.

C’est ainsi que le projet ABC/ABM doit être accompagné par de nouveaux outils d’évaluation et de pilotage à même de mesurer la stratégie adoptée par la Centrale laitière. Cet outil est la Balanced scorecard..

La seconde partie de la présente thèse sera consacrée au projet BSC Centrale laitière à travers : une description des tableaux de bord actuels ; un aperçu sur la vision et BSC Groupe ONA ; la proposition de tableaux de bord prospectifs Centrale laitière.

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Il n’est de vent favorable à un marin qui ne sait où aller

Partie II : PROJET BALANCED SCORECARD

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I. Les tableaux de bord actuels Centrale Laitière : Les systèmes d'information de gestion de l'entreprise traitent un ensemble important de données dont la pertinence et l’utilité varient en fonction de l’exploitation faite par les différents niveaux hiérarchiques. Les indicateurs de performance, outils de gestion, destinés à aider les différents acteurs (individuels ou collectifs) à la conduite de leurs actions vers l’atteinte de leurs objectifs et à en évaluer les résultats doivent ainsi être recherchés, étudiés et mis à leur disposition.

Ces indicateurs sont regroupés dans des tableaux de bord qui en assurent une présentation lisible et interprétable, avec une périodicité régulière adaptée aux besoins de pilotage.

Le contrôle de gestion Centrale laitière traite une masse importante d’information, traduite, mensuellement, et selon les urgences, en indicateurs pertinents et communiquées via des tableaux de bord pour permettre d'analyser les situations, d'anticiper les évolutions et de réagir dans des délais brefs.

On distingue les reportings d’activité destinés aux opérationnels et les reportings de résultats adressés à la hiérarchie et aux actionnaires ONA et DANONE.

1). les reportings d’activité Pour le pilotage des différentes activités, des tableaux de bords sont élaborés mensuellement

par les contrôleurs de gestion Centrale laitière, chacun selon sa

fonction. Le but étant de mettre la lumière sur les évolutions et écarts par rapport aux standards et de fournir les éléments pertinents pour des actions correctives et des

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améliorations. Ceci via des indicateurs globaux et/ ou spécifiques (de suivi ou de résultat), des comptes d’exploitation et une analyse basée sur le calcul des effets.

1-1) L’activité logistique :

a) les indicateurs globaux : Concernent les différentes sections analytiques qui composent l’activité :

le coût de l’activité Convoyage produit fini rapporté au tonnage fabriqué ; le coût de la Distribution rapporté au tonnage vendu ; le coût de l’activité Ramassage rapporte au litre collecté ; le coût de l’activité Convoyage lait rapporté au litrage convoyé ; Le coût des voitures légères rapporté au kilométrage parcouru ; le total coût logistique (propre et sous-traité) rapporté au Chiffre d’affaires.

b) les indicateurs spécifiques :

Permettent l’appréciation des indicateurs globaux et font partie de leur base de calcul :

le coût kilométrique des consommations gasoil ; le coût kilométrique des consommations énergie et pièces de rechange ; le coût dh/km de l’entretien ; Salaires chauffeurs convoyeurs par rapport au coût logistique propre ; Exploitation propre par rapport à l’activité sous-traitée.

c) les comptes d’exploitation : Un compte d’exploitation est produit par section analytique avec les différentes variations par rapport aux standards pour informer sur les différents coûts (Annexe 2).

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d) analyse des effets :

Les effets retenus pour l’analyse de l’activité logistique sont : Effet prix :( prix unitaire réel –prix unitaire standard)* Quantité réelle.

Effet activité : (kilométrage réel parcouru –Kilométrage standard parcouru)*coût unitaire standard (la charge rapporté au kilométrage parcouru).

Effet productivité : [(coût unitaire réel- effet prix d'achat) - coût unitaire prévu] x km réel

1-2) Activité production laitière :

a) les indicateurs globaux : On cite principalement: Le prix de revient du lait et taux de matière grasse ; Le litrage collecté par rapport aux objectifs de collecte;

La pertinence du premier indicateur apparaît dans la méthode de valorisation du lait CL dont voici un aperçu :

La valeur du lait consommé : Afin de valoriser les consommations en lait écrémé et en crème de chaque produit fini, Centrale Laitière détermine au préalable la valeur unitaire du lait écrémé et de la crème en utilisant la méthode suivante : a) Quantification de la crème et du lait écrémé contenus dans chaque type de lait crû : (en fonction de la teneur en matière grasse).

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Postulats de base : T = Teneur en matière grasse du lait crû X = Quantité de lait écrémé Y = Quantité de crème Teneur en matière grasse de la crème : 400 g / Litre de crème Teneur en matière grasse du lait écrémé : 0,5 g / litre de lait écrémé Formules de calcul : 1L de lait = X + Y 0,5 X + 400 Y = T L’on obtient ainsi, la quantité de lait écrémé (X) et la quantité de crème (Y) contenus dans une quantité de lait crû donnée et pour une teneur en matière grasse donnée. b- Valorisation des quantités de crème et de lait écrémé : Postulats de base : X = Quantité de lait écrémé Y = Quantité de crème Teneur en matière grasse de la crème : 400 g / Litre de crème Valeur unitaire de la matière grasse : 24 Dhs / Kg P = Prix d’achat du lait crû VC = valeur crème VL = Valeur lait écrémé Formules de calcul : VC = Y x 0, 4 x 24 VL = P – VC La crème est valorisée à partir du prix de la matière grasse, fixé à 24 DHS. c- Calcul des consommations de lait : 0,5 X + 400 Y = T

Y : quantité de crème à 400 g/l MG

X : quantité de lait écrémé à 0,5 g/l de MG

Y x 0,4 x 24 Valorisation crème / lait écrémé VC : valeur de la crème

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P* - VC

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VL : valeur du lait écrémé

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b) les indicateurs spécifiques : On relève essentiellement : Prime qualité rapportée au litrage collecté ; Ecart Annoncé/Reçu lait ; Ecart Annoncé/Reçu matière grasse ; Litrage ramassé par rapport au kilométrage parcouru .

c) les comptes d’exploitation : Un compte d’exploitation est produit par zone de collecte. Il inclut les coûts de la logistique relative aux activités Ramassage et Convoyage lait (annexe 3)

d) analyse des effets : Les effets retenus pour l’analyse de l’activité sont : Effet prix :( prix unitaire réel –prix unitaire standard)* Quantité réelle.

Effet volume collecté : (Collecte réelle –Collecte standard)*prix unitaire standard.

1-3) Activité industrielle :

a) les indicateurs globaux : Parmi les plus significatifs : le coût contrôlable par usine ; le coût contrôlable lait/PLF.

b) les indicateurs spécifiques : On retient: le taux de perte en dh/t (ingrédients et emballage, poudre, beurre) ; le coût dh/t des consommations énergie ; le coût dh/t des pièces de rechange ; Balanced scorecard CL

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le taux de rendement par usine ;

c) les comptes d’exploitation : Un état récapitulatif des différents charges constituant le coût contrôlable est élaboré au niveau du contrôle de gestion CL (Annexe 4).

d) analyse des effets : Les effets retenus pour l’analyse de l’activité sont : Effet prix :( prix unitaire réelle –prix unitaire standard)* Quantité réelle.

Effet productivité : [(coût unitaire réél -effet prix d'achat) - coût unitaire prévu] x Quantités réelles.

1-4) Activité commerciale

a) les indicateurs globaux : Concernent : le taux de croissance du CA ; le coût commercial dh/t ; effets prix de vente/mix//volume.

b) les indicateurs spécifiques : On retient:

le coût dh/t stockage/expédition ; le coût dh/t force de vente ; le coût dh/t convoyage produits finis ; le coût dh/t de la distribution ; Commissions chauffeurs rapportées au CA ; Remise et ristournes rapportées au CA ;

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Taux de rendus rapportés au CA ; Animation commerciale rapportée au CA.

c) les comptes d’exploitation : Renseigne sur la contribution par agence en reprenant le CA NET ainsi que les différentes charges constituant le coût commercial (Annexe 5).

d) analyse des effets : Il s’agit des effets prix, Mix et volume qui sont considérés comme des indicateurs globaux indispensables pour l’appréciation de la croissance du CA. Effet prix :( prix unitaire réel –prix unitaire standard)* ventes réelle.

Effet volume : (Ventes réelles - ventes standard)* Prix unitaire Réel de vente

Effet mix : (Ventes Réelles- ventes standard)* (Prix unitaire standard de vente – prix unitaire Réel de vente).

2). Les reportings de résultats : Ayant pour principaux actionnaires, les groupe ONA et DANONE , la CL produit de manières périodiques des reportings permettant d’informer sur l’évolution de son activité entre réel, budget et exercice antérieur, . C’est ainsi que :

un rapport d’activité : renseignant sur l’évolution du Chiffre d’affaires par produits et segments est élaboré le 07 de chaque mois en destination des deux partenaires.

un reporting de gestion : rassemblant Compte de produits et de charges (CPC), contributions par segments (Lait, Tradition, Dessert, Fromage, Yaourt,

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Yaourt à boire et Beurre), Frais généraux et Autres charges externes est produit le 17 de chaque mois en direction du Holding ONA ;

une analyse de résultat (AR) : état regroupant les différentes contributions, frais généraux et résultats est envoyé trimestriellement au groupe Danone.

Les tableaux de bord exigés par la hiérarchie comportent les indicateurs cités cidessous : Chiffre d’affaires Lait et PLF La contribution nette lait/PLF en détaillant : *Tonnage vendu *CA *Marge sur coût matières : (CA - coût matières) *Marge sur coût industriel (Marge / coût matières - coût contrôlable industriel -Charges fixes industrielles) *Contribution opérationnelle (Marge / coût industrielle –coût commercial hors frais publicitaire)

Résultat d’exploitation, financier, courant, avant impôt et net Evolution des investissements engagés Evolution des effectifs Evolution des Autres charges externes Capacité d’autofinancement (CAF) :

CAF= Résultat Net + Dotations- Reprises +VNA d’amortissements

Besoins en fonds de roulement (BFR) :

BFR= actif circulant –passif circulant

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Trésorerie nette

Trésorerie nette = Fond de roulement (capitaux permanents -actif immobilisé) –Besoin en Fond de roulement).

Résultat Opérationnel Net (RON) RON/CA

Excédent Brut d’Exploitation ( EBE) :

EBE =Valeur ajoutée - Impôt et taxes - Charges de personnel Où

Valeur ajoutée = Marge brute +production –consommation

Capitaux d’exploitation employés (CEE) :

CEE = Actif immobilisé + BFR

Rentabilité des capitaux employés (RCE) :

RCE = RON/CEE

On remarque de cette présentation des tableaux de bord la fréquence du caractère financier. Toutefois, si les données financières sont pertinentes et indispensables aux niveaux hiérarchiques les plus élevés (direction générale), elles présentent peu d'utilité au niveau opérationnel qui doit disposer d'indicateurs davantage orientés vers le pilotage des activités spécifiques à chacun des centres concernés (quantités produites, délais, qualité, etc.). Des efforts ont été accomplis tant en Europe qu'aux États-Unis pour construire des tableaux de bord mieux adaptés aux besoins mais aucune formalisation globale n'avait été effectuée avant les travaux de R. Kaplan et D. Norton.

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II. Les tableaux de bord prospectifs 1). principe de la BSC Le concept de la Balanced Scorecard (Tableau de Bord Prospectif) fut inventé en 1992 par deux chercheurs américains, R. Norton et D. Kaplan. Les auteurs proposent une approche des tableaux de bord où les indicateurs mettent en cohérence le pilotage au niveau opérationnel avec la stratégie. Il s’applique aux entreprises orientées stratégies, conscientes que l’avantage concurrentiel vient davantage des relations, des compétences et des connaissances immatérielles créées par les salariés que des actifs matériels et de l’accès au capital.

Ce type de tableau a un aspect prospectif en cherchant à appréhender non seulement les performances passées mais également les facteurs-clés de la performance future.

L’objet n’est pas de se substituer au système de mesure quotidien en vigueur dans l’entreprise, mais plutôt de formuler des indicateurs de manière à attirer l’attention des managers et des salariés sur les facteurs censés générer des avancées importantes dans la performance. Tout en gardant un œil, grâce aux indicateurs financiers, sur la performance à court terme, un tel tableau doit ainsi mettre en évidence les déterminants de l’amélioration de la performance concurrentielle à long terme par la définition d’indicateurs stratégiques.

La démarche balnaced scorecard propose d’élaborer la stratégie en respectant l’équilibre des quatre dimensions : Finance ; clients ; processus interne et apprentissage organisationnel. Certes, seulement quatre axes sont proposés à

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l’entreprise, mais à elle d’envisager le rajout d’autres si elle en ressent le besoin pour une meilleure gestion de ses données :

Perspective Financière

Perspective Client

Tableaux de bord Prospectifs

Perspective Processus

Perspective Apprentissage Organisationnel

Pour chacun des quatre axes, R. Kaplan, D. Norton suggèrent d'indiquer les objectifs, de faire figurer les indicateurs avec leurs valeurs cibles et d'intégrer les initiatives afin de les ajuster avec les objectifs stratégiques. Le tableau de bord prospectif est donc un outil de gestion stimulant qui souligne l’importance d’équilibres subtils entre court terme et long terme, critères financiers et non financiers, ou encore indicateurs majeurs et indicateurs marginaux. Du point de vue interne, il donne l’opportunité de signaler clairement quels sont les processus et les compétences pour lesquels l’entreprise doit être excellente.

Sa construction demande un travail de fond d’autant plus que la qualité du système de pilotage dépend de la pertinence des cartes stratégiques et tableaux de bord prospectifs.

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2). Conception des tableaux de bord prospectif ONA 2-1) Vision groupe

La Balanced scorecard répond à la volonté du groupe de réussir la mise en œuvre des plans stratégiques, d’instaurer et de partager un langage commun de gestion, de piloter le groupe avec une vision équilibrée qui dépasse la dimension financière pour s’intéresser

également aux perspectives clients, processus internes et

Ressources Humaines.

C’est ainsi que la BSC ONA est conçu dans l’objectif de :

Fournir un outil d’animation et de pilotage du plan stratégique ; Aider les managers à aligner la contribution des collaborateurs sur les objectifs stratégiques de l’entreprise en formalisant les objectifs individuels cohérents avec le plan stratégique ; Aider l’ensemble des collaborateurs à adhérer à la stratégie de la filiale et à se l’approprier par la réponse à la question (comment puis-je contribuer à l’atteinte des résultats ?) ; Constituer un outil de dialogue avec les collaborateurs sur leur contribution et leur performance ; Mettre en cohérence les outils déjà mis en œuvre (processus qualité, gestion de la performance) en les intégrant dans un format homogène.

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2-2) Déclinaison de la BSC groupe- filiales

Déclinaison de la BSC Groupe - Filiales

BSC Groupe

Reflète les stratégiques.

BSC Filiales

axes

Etablit les indicateurs de mesure. Adhère les salariés à s’approprier les objectifs stratégiques.

Objectifs individuels

Permet de fixer des objectifs cohérents avec la stratégie des filiales.

La fixation des objectifs en fonction des stratégies prioritaires servirait à la mise en place d’un système de rémunération et de développement des compétences stratégiques clefs.

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2-3) Schéma de la BSC groupe ONA.

Perspective Financière Objectifs

Mesures Profitabilité

Valeur de l’action Croissance Quelle création de la valeur pour nos actionnaires ?

Perspective Client Objectifs

Perspective RH

Mesures

Objectifs

Délais Qualité Performance

Priorités stratégiques

Mesures

Points clés pour le développement de l’avantage concurrentiel. Quelles compétences, quels comportements pour demain ?

Service Quelle création de la valeur pour nos clients et salariés ?

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Perspective Interne Objectifs

Mesures

Cycle de production Productivité Technologies critiques. Comment nous améliorer ?

Liée par un contrat stratégique au groupe ONA, la centrale laitière, comme les autres filiales, mobilisent ces efforts pour produire sa balanced scorecard en mettant en place des indicateurs de mesure propre à ses stratégies et ses activités.

III.ARCHITECTURES STRATEGIQUES

ET

DES TABLEAUX

CARTES DE

BORD

PROSPECTIFS CENTRALE LAITIERE. Leader du secteur agroalimentaire, la CL oriente ses stratégies vers la consolidation de sa position de leader à travers des actions d’innovation des produits et des processus visant l’amélioration de la marge d’exploitation, des programmes de formation, d’encadrement

et de mise en place de nouvelles pratiques

agronomiques accentué au niveau de l’amont laitier dans le but

de couvrir les

besoins en lait et d’améliorer la productivité, des actions au niveau commercial accès sur la fidélisation de la clientèle et l’amélioration des réseaux de distribution et la volonté de réduire le coût des capitaux investis.

Assurer le déploiement de ces orientations stratégiques à tous les niveaux de la Centrale laitière se réalise en identifiant les initiatives stratégiques opérationnelles

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(liens entre objectifs individuels de chacun des collaborateurs et objectifs stratégiques de la CL) et en priorisant les objectifs.

Le modèle BSC Centrale laitière, sera centré sur les quatre perspectives citées cidessus (Finances, clients, processus interne, apprentissage et organisation). Nous procéderons pour chaque axe à la présentation de la carte stratégique, la définition des indicateurs stratégiques et des tableaux de bord conséquents

1). perspective financière Il s’agit de répondre à la question : Comment nous perçoivent nos actionnaires ?

La Centrale laitière focalise sa stratégie financière autour d’une gestion simultanée de la productivité et la croissance visant l’amélioration de la valeur pour l’actionnaire :

1.1) Carte stratégique :

Améliorer la valeur pour l’actionnaire

Croissance

Productivité

Améliorer la croissance du chiffre d’affaires. Créer de nouvelles ressources de revenus.

Optimiser l’utilisation des actifs. Améliorer la structure des coûts. Réduire l’entreprise.

les

risques

de

Créer de la valeur pour le client

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La stratégie Centrale laitière consiste à assurer une croissance rentable de l’activité par la sauvegarde des parts de marché et l’élargissement de la base de consommation, et l’amélioration de la productivité opérationnelle à travers l’optimisation de ces actifs et l’amélioration de sa structure de coût.

1-2) Indicateurs de performance

Accroître la valeur pour l’actionnaire : Plusieurs indicateurs permettent d’apprécier la création de la valeur pour les actionnaires, le ROI, cash flow, RCI ...

Pour la CL, nous avons opté pour l’EVA (Economic Value Added) : L’EVA permettra de mesurer le profit économique réel de l’entreprise, son objectif étant de déterminer quelles unités de l’entreprise capitalisent le mieux sur les actifs qu’elles gèrent pour générer du profit et augmenter le rendement pour les actionnaires.

EVA = Profit opérationnel -(coût du capital * capital employé).

Une entreprise qui gagne plus que le coût du capital, modulé par la prise en compte des risques, crée de la valeur pour ces actionnaires, celles qui en gagnent moins en détruisent. Optimiser l’utilisation des actifs :

Il s’agit de choisir un indicateur qui permettra de renseigner sur le comportement du fond de roulement et du capital fixe nécessaires pour entretenir un certain niveau d’activité grâce à une plus grande utilisation, une meilleure acquisition ou à la cession des capitaux circulants et des immobilisations. Balanced scorecard CL

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Pour notre balanced scorecard, nous avons opté pour le RCE (Retour sur capitaux employés)

Améliorer la structure des coûts :

Il s’agit d réduire les coûts indirect et de mieux maîtriser les coûts directs.

Améliorer la croissance du CA

Revient à apprécier l’évolution du CA et aussi les nouvelles ressources de revenus provenant de nouveaux produits, de nouveaux segments ou de nouveaux marchés.

1-3) Tableau de bord :

PERSPECTIVES FINANCIERES OBJECTIFS

INDICATEURS

n

n-1

*Créer de la valeur pour EVA l’actionnaire *améliorer l’utilisation des *RCE *Free cash flow

coûts *Améliorer la structure des coûts

*améliorer la croissance du * Tx de croissance CA & du REX

CA *Apprécier

le

coût

de * ROI

l’action

2). perspective client Balanced scorecard CL

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Il s’agit ici de répondre à la question Comment nous perçoivent nos clients?

La proposition de la valeur au client définit les segments de stratégie que vise l’entreprise et lui permet en conséquence de déterminer ces axes de différenciation par rapport à la concurrence. Elle se consacre à la combinaison de diverses composantes que sont le produit, le service, les relations et l’image.

La Centrale laitière emploie une stratégie « épousée » combinant à la fois l’excellence opérationnelle en s’appuyant sur une meilleure offre qualité/prix (prix compétitif, qualité meilleure) et une meilleure proximité du consommateur et une stratégie d’innovation à travers la diversification des gammes et segments proposés.

La clientèle de la CL se décompose selon la segmentation suivante : GMS, CHR, Supérettes, Chauffeurs Indépendants ( considérés comme des soustraitants de la distribution des produits finis aux clients détaillants), Dépositaires, Cash & Carry et Détaillants. Ainsi que le consommateur final. Il s’agit donc de fidéliser et d’enthousiasmer les clients cibles (consommateurs) mais aussi de créer des relations favorables avec ces clients directs (distributeurs et points de vente). 2-1) Carte stratégique :

Améliorer la valeur pour le client

Attribut de Produits / Service

Relations

Qualité supérieure.

b)

Gagnant / gagnant avec les points de vente et Prix accessible. Indicateurs de performancedétaillants. :

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Image

Leader du marché.

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Attributs produits:

2-1) indicateurs de performance

Attributs produits Ayant adopté pour stratégie l’excellence opérationnelle, les indicateurs de mesure CL doivent être centrés sur le prix compétitif et la qualité perçue par le client. Il s’agit donc d’apprécier : La part de marché par segment ; La marge nette par segment ; Enquête auprès des clients ; Note concurrence (Accès sur la qualité et les prix proposés).

Relation gagnants/gagnant avec les points de vente et distributeurs :

Il s’agit de fournir les meilleures conditions de profit au réseau de distribution CL en mettant en avant : Les délais et la ponctualité des livraisons ; Les taux de rendus, de réclamation ; Le taux d’approvisionnement ; Les actions d’animation commerciales ; Le taux des remises et ristournes par rapport à la concurrence.

L’image de marque L’objectif est de consolider sa position de leader de marché et d’élargir la base des consommateurs produits CL. Les indicateurs proposés : Taux de croissance de la consommation produit CL par tête d’habitant ;

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Enquête client (satisfaction, fidélisation).

2-3) Tableau de bord

PERSPECTIVES CLIENTS/CONSOMMATEUR OBJECTIFS

INDICATEURS

n

n-1

*Créer de la valeur pour le *PDM par segment *Marge

client

nette

par

segment *Enquête client *Note

concurrence

(qualité, prix).

*créer

relations *Délais de livraison

des

gagnant/gagnant avec les *Taux de rendus, taux points

de

vente

et de

réclamation,

taux

d’approvisionnement

détaillants.

*Taux

de

remise

et

ristourne concurrence. *Elargir

la

base

consommation

Balanced scorecard CL

de * Taux de croissance de la

consommation

produit

CL

par

tête

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d’habitant *Enquête client

3). Processus internes Selon Michael Porter « Pour mettre au point une stratégie réussie et durable, il faut mettre en adéquation les activités internes de l’organisation avec sa proposition de valeur pour le client ». La question posée est donc : Quels sont les processus internes clefs de la réussite ?

Il s’agit, à travers cet axe, de décrire les moyens pour parvenir aux résultats escomptés dans les axes financiers et client et donc de mettre la lumière sur les activités de l’organisation, qui sont par définition les unités de base de l’avantage concurrentiel, permettant la réalisation de sa stratégie.

Dans un souci d’améliorer sa productivité et sa croissance, comme expliqué plus haut, à travers une stratégie client basée sur l’excellence opérationnelle et l’innovation, la CL se base sur les processus suivants :

Processus d’innovation : à travers ces activités de

Recherches et

développement et de Marketing en quête de nouveaux segments, nouvelles formules et nouveaux marchés ;

Processus opérationnels : sa stratégie client étant orientée vers l’excellence opérationnelle, il s’agit d’optimiser les coûts et d’améliorer la qualité au niveaux des différentes activités clefs (Industriel, Production laitière, logistique, achats et systèmes d’information) ;

Processus de gestion client : dans un but d’améliorer le réseau relationnel Centrale laitière 3-1) Cartes stratégiques Balanced scorecard CL

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Comment nous améliorer ?

Processus d’innovation.

Recherche nouveaux segments.

de

Processus opérationnel.

Processus gestion client.

Améliorer la qualité. Optimiser les coûts.

Développer le réseau clientèle.

3-2) Indicateurs de performance :

Se différencier par l’innovation : les indicateurs de mesure sont : La marge nette des nouveaux produits par rapport à l’ensemble des produits ; Le taux d’acceptabilité des nouveaux produits.

Améliorer la productivité au niveau des processus opérationnels: il s’agit de se consacrer aux indicateurs de coût, de délais et de qualité des différentes activités :

Optimiser le coût de collecte du lait : Le coût de la collecte du lait englobe le coût d’achat du lait, le coût du ramassage lait ainsi que les salaires chauffeurs. Il importe donc de calculer : -le coût du ramassage du lait et son évolution ; -la part de la collecte du lait par rapport à la collecte du lait au Maroc pour sécuriser l’approvisionnement en lait.

Optimiser le coût contrôlable industriel : *Le coût contrôlable industriel rassemble les consommations d’énergie, de pièces de rechange, coût matières, charge personnel et autres consommations. Il est donc question de calculer l’évolution de ces coûts pour les différentes usines de la CL.

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Améliorer le taux de rendements Optimiser le coût d’achat des ingrédients et emballage : A travers le calcul de effets prix d’achats ingrédients et emballages. Optimiser le coût du convoyage lait et produits finis : Il s’agit du coût logistique pour le convoyage du lait vers les usines et les produits finis vers les agences commerciales. Améliorer la gestion client En évaluant la qualité de la distribution et sa performance : Coût de la distribution Appréciation qualitative de la distribution à travers des enquêtes. 3-3) Tableau de bord PERSPECTIVES PROCESSUS INTERNE OBJECTIFS *Se

différencier

INDICATEURS

n

n-1

par *Marge nette des nvx

l’innovation

pdts par rapport au total pdts CL *Le taux d’acceptabilité des nouveaux produits

*Améliorer la performance opérationnelle : -Optimiser le coût de la -Coût ramassage du lait collecte du lait

-Part de la collecte du lait CL dans les zones de collecte

-optimiser le coût industriel

-coût variable industriel -Investissement

Balanced scorecard CL

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opérationnel/CA -les taux de rendement -Optimiser le coût d’achat

-Effet

prix

d’achat

ingrédients et emballage -optimiser le coût logistique

-coût convoyage du lait et des produits finis

*Améliorer la gestion client

*Coût de la distribution *Enquête distribution

4). Apprentissage et organisation/RH Cet axe définit les priorités stratégiques pour créer un climat favorable au changement, à l’innovation et au développement. Il concerne les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs stratégiques définis précédemment. Les composantes de l'axe organisationnel relèvent pour l'essentiel des potentialités des salariés (productivité du travail, turn-over, motivation, etc.) et du système d'information (outre les qualités habituelles - pertinence, rapidité d'obtention, précision, etc. - le système d'information doit faciliter l'apprentissage, la diffusion de la connaissance accumulée au sein de l'entreprise). Il doit répondre à la question : Comment organiser notre capacité à progresser ? La centrale laitière focalise sa stratégie sur : *la création de talents et compétences pour réussir sa stratégie à travers des programmes de formation *le développement d’une capacité de leadership pour mettre en œuvre la stratégie, promouvoir la compréhension globale de l’activité et faire progresser le personnel ; * la mise en place d’un cadre favorable pour l’adhésion du personnel aux objectifs stratégiques, sa motivation et sa fidélisation ;

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*L’instauration d’un système d’évaluation continu permettant d’apprécier la satisfaction du personnel ; *L’investissement en un système d’information solide (OROS) permettant l’accès à une information fiable au temps opportun.

4-1) Carte stratégique

Comment développer nos compétences ?

Environnement favorable à l’action.

Satisfaction personnel.

Gestion des compétences

du

Systèmes d’information développés

Développer compétences.

les

Améliorer professionnalisme.

le

Améliorer les processus.

Favoriser le partage des compétences.

4-2) Indicateurs de performance

Satisfaction du personnel : à travers la motivation et l’adhésion aux valeurs du groupe : Enquête auprès du personnel

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Taux d’absentéisme Taux de départs non provoqués Actions sociales

Développement des compétences et amélioration du professionnalisme : Il est question d’apprécier : Le taux d’ancienneté moyenne Le taux de croissance de la valeur ajoutée par rapport à l’effectif CL. Le nombre des formations dispensées.

Améliorer les processus : L’accent est mis sur l’utilisation des systèmes d’information : Projets concrétisés par rapport aux projets lancés.

4-3) Tableau de bord

APPRENTISSAGE ET ORGANISATION OBJECTIFS

*satisfaire le personnel

INDICATEURS

n

n-1

* Taux d’absentéisme *Taux de départs non provoqués *Actions sociales * sondage

*Améliorer le professionnalisme et développer les compétences

*Le taux d’ancienneté moyenne *Le taux de croissance de la VA par rapport à l’effectif. *Le nombre des formations dispensées.

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*Améliorer les processus

* Projets concrétisés par rapport aux projets lancés

Il est à signaler que pour chaque indicateur de mesure, des valeurs cibles sont définies en concertation avec les différents centres de responsabilité concernés. Elles traduisent les objectifs tracés et permettent de mettre en place des programmes d’action et d’amélioration. Par souci de confidentialité, nous avons jugé nécessaire de ne pas les introduire dans l’architecture proposée.

En outre, La cohérence globale entre les quatre axes étudiée est assurée par un réseau de relations cause/effet : « chaque mesure sélectionné par le balanced scorecard doit être un élément d’une chaîne de cause à effet exprimant l’orientation stratégique de l’entreprise » Norton & Kaplan. La lecture de la carte stratégique Centrale laitière permet de tracer les différents liens de causalité entre les quatre axes stratégiques

IV. Lecture de la carte stratégique CL (liens de causalité) La détermination des liens de cause à effet entre les axes formant le tableau de bord prospectif permettra de décrire le parcours qu’empruntent les améliorations effectuées au niveau des actifs immatériels et leur impact sur le plan financier et au niveau du client.

C’est ainsi qu’un personnel motivé, satisfait, conscient des orientations stratégiques de la Centrale laitière et de son rôle majeur dans la réussite de cette stratégie sera source d’amélioration et de profit. C’est état d’esprit se traduirait par une meilleure participation dans la maîtrise des processus internes dont celui opérationnel à

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travers la quête de la qualité (réduction des taux de perte, des incidents de travail, optimisation des coûts). Il en résulterait donc une meilleure productivité et donc un impact positif au niveau de l’axe financier.

Par ailleurs, le développement du leadership au niveau des équipes CL avantagerait la création de cellules de réflexion et de suggestion et donc l’investissement au niveau du processus d’innovation et de gestion client (amélioration réseau clientèle) ce qui permettrait d’accroître et de créer de la valeur pour nos clients et donc d’améliorer la croissance de notre Chiffre d’affaires au niveau financier.

L’investissement dans les nouvelles technologies (projets informatiques) sera source d’amélioration du quotidien et donc de réduction de coût sur le plan financier,

En basant sa stratégie client sur l’excellence opérationnelle qui met en valeur une relation gagnant/gagnant avec la clientèle directe, la centrale laitière établit une relation de profit réciproque qui se traduit, dans la pratique, par des taux de réclamation de plus en plus courts, des taux de recouvrement

de plus en plus

intéressants et donc un retour sur capital investi plus élevé (Cash flow augmente et fond de roulement baisse).

Inversement pour atteindre les résultats financiers souhaités par les actionnaires, une meilleure rentabilité et une meilleur retour sur le capital investi, la Centrale laitière doit bien vendre ses produits en enthousiasmant ses clients et élargissant sa base de consommation, ceci n’est possible que si l’organisation travaille de manière efficiente, en d’autre termes il faut que tous les processus internes ( Amont laitier, industriel, commercial, logistique et processus support)

soient clairement définis et bien

exécutés En outre, Pour veiller à ce que l’organisation génère des bénéfices, innove et survive, il est important que tous les aspects de l’organisation (tels que la connaissance, la capacité de perfectionnement et d’innovation, et la flexibilité) soient entretenus et

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développés. Il faut donc créer un environnement qui favorise en permanence l’apprentissage et la croissance et l’épanouissement de l’homme.

Carte stratégique Centrale Laitière

Axe financier

EVA

Stratégie de croissance

Stratégie de productivité

Améliorer croissance rentable CA Créer de nouvelles sources Accroître la valeur pour le client.

Optimiser l’utilisation des actifs. Améliorer les structures de coûts. Réduire les risques pour l’entreprise.

Axe client

Excellence opérationnelle

Satisfaction client

Prix accessible. Qualité meilleure.

Image de marque

Elargissement base de consommateurs.

Relation gagnant / gagnant points de vente

Fidélisation.

rocessus terne

Efficience des processus. Balanced scorecard CL Processus d’innovation

Mastere ISCAE 2004 Processus gestion client.

Processus opérationnel.

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V. Les préalables au Balanced scorecard Les tableaux de bord prospectifs constituent un projet « de changement » et non de « mesure». Il suppose une mobilisation de tous les facteurs pour sa mise en œuvre et sa réussite et une volonté réelle des systèmes décisionnels de l’entreprise de créer l’organisation orientée stratégie. C’est le choix Centrale laitière.

Pour se faire cinq principes sont à respecter :

1).Traduire la stratégie en terme opérationnel Revient à décrire la stratégie adoptée par l’entreprise à travers les cartes stratégiques qui constituent les bases de l’élaboration des tableaux de bord prospectifs.

Cette démarche permettrait une compréhension simple de la stratégie adoptée par la Centrale Laitière pour toutes les équipes.

2).Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie Balanced scorecard CL

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En créant des synergies entre les différentes unités de l’entreprise qui proviennent des interactions entre les centres de profit et de coût. C’est ainsi que, dans leur conception de tableau de bord prospectifs et de cartes stratégiques, les centres de profit Centrale laitière doivent prendre en considération ces liaisons et interactions pour consolider aussi le principe de service commun et de structure stratégique.

3).Transformer la stratégie en processus continu Le but est de permettre à l’entreprise d’adapter sa stratégie en fonction des évolutions externes et/ou interne. En liant la stratégie au processus budgétaire, en fournissant un nouveau cadre de suivi à travers des réunions mensuelles consacrés à l’analyse des stratégies via les tableaux de bord prospectifs et en favorisant l’apprentissage et l’adaptation des stratégie à l’aide du système de retour d’information du tableau de bord prospectif .

4). Mobiliser le changement grâce au leadership des dirigeants. L’implication de l’équipe dirigeante est indispensable pour la mise en place des stratégies, leur exécution, et la coordination des changements qu’elles impliquent. Son rôle est d’assurer l’équilibre dans les périodes de transition due aux bouleversements stratégiques.

5).Faire

que la stratégie soit l’affaire de tous

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Dans notre proposition de tableaux de bord prospectifs Centrale laitière, nous avons mis l’accent sur le facteur humain et son rôle majeur dans la réussite d’une stratégie. Il est donc évident que la sensibilisation et l’implication des salariées dans la compréhension des stratégies et tableaux de bord prospectifs s’imposent. Pour se faire, la Centrale laitière devrait :

•

Investir dans un programme de communication et de formation visant la compréhension de la stratégie de l’entreprise, l’intérêt de l’implication de l’ensemble, l’utilité des indicateurs qui figurent au niveau des tableaux de bord prospectifs. Ces programmes seront pilotés par les responsables d’équipes et pourraient être matérialisés par des flashs d’informations, des brochures ou encore faire l’objet de réunions extérieures à renouveler de manière périodique.

•

Définir les objectifs individuels en adéquation avec la stratégie Centrale laitière : ayant opté pour une direction par objectif, la Centrale Laitière devrait être en mesure de plus orienter les objectifs de ces salariés vers la stratégie adoptée. C’est un rôle qui sera orchestré par les responsables pour mieux guider le personnel dans la fixation des objectifs et des plans de développements conséquents.

•

Mettre en place un système de rémunération et de récompenses qui sera fonction de l’atteinte ou non des objectifs stratégiques : il s’agit de faire participer le personnel aux réussites et échecs éventuels des organisations et stratégies adoptées.

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VI. MODELE BSC CENTRALE LAITIERE

Projet de BSC Centrale Laitière CLIENTS Objectifs •Créer des relations

gagnant/gagnant avec les clients

•Accroître la valeur

pour le client

FINANCE Indicateurs

Objectifs

Indicateurs

•Taux de rupture

• Créer de la valeur

•EVA (à coût du

d’approvisionnement , taux de réclamation , taux de rendus, taux de remise et ristourne •PDM par segment,marge nette par segment, enquête client, note concurrence

pour les actionnaires • Améliorer l’utilisation des coûts • Assurer une croissance rentable du CA

capital de12%) •RCE

•Taux de croissance

du CA et du REX • Apprécier le coût de

•Élargir la base de

consommation

•Taux de croissance

action

Consommation CL / tête d’habitant •Enquête consommateur

•ROI

APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE Objectifs

Indicateurs

Objectifs

•Améliorer le

•Taux de croissance VA

professionnalisme et développer les compétences Balanced scorecard CL

/ Effectif titulaires •Le taux d’ancienneté moyenne Mastere ISCAE 2004 •Le nombre e formation dispensé/an

Indicateurs

65

•Se différencier

par l’innovation •Améliorer la

performance opérationnelle

•Améliorer la gestion client

•Marge nette nouveau produit par rapport au total produits CL •Taux d’acceptabilité des nouveaux produits •Coût du ramassage lait •Part de collecte de lait dans les zones d’action CL •Coûts contrôlables industriels •Taux du rendement •Investissements op. / CA •Effet prix d’achat ingrédients & emballage. •Coût convoyage lait et PF •Coût de distribution •Enquête distribution

CONCLUSION La traduction de la stratégie Centrale Laitière en tableaux de bord prospectifs et le choix des indicateurs de mesure fait partie d’un programme de changement, imposé par les évolutions économiques, les aléas de l’environnement de l’entreprise et motivé par la volonté de créer un meilleur avenir pour les différents intervenants dans l’entreprise.

Il ne s’agit pas d’un simple outil de gestion mais d’un nouveau système de management qui privilégie la communication et la responsabilisation et favorise l’apprentissage collectif dans une ambiance saine.

En effet, en communiquant sur leur vision, les leaders responsabilisent leurs centres de profit et salariés pour trouver les moyens d’optimiser leur travail quotidien et de l’accomplir de manière à aider l’organisation à atteindre ces objectifs stratégiques.

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De l’autre côté, le retour d’expérience (stratégie/opérationnel), à travers les questions, discussions, propositions que provoque le tableau de bord prospectif constitue un août considérable pour trouver des solutions d’avancer dans l’avenir.

Toutefois la réussite de la balanced scorecard, dans l’appréciation de la stratégie suppose un leadership développé chez les responsables pour créer un climat favorable au changement, mobiliser, orienter et impliquer les équipes dans le projet entreprise.

Ce travail n’est qu’une une première étape dans un long processus. D’autres indicateurs peuvent être proposés, nous nous sommes limités à ceux qui nous paraissait pertinents pour une première expérience. Des tableaux de bord prospectifs sont à élaborer pour les différents centres de profit en respectant les interactions et liaisons possibles et les objectifs stratégiques globaux. Un travail de communication et d’implication s’impose aussi.

***** *

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WEBOGRAPHIE/ BIBLIOGRAPHIE WEBOGRAPHIE www.alphacen.comT www.oopartners.com www.extensionobc.com www.iscae.ac.ma/bendriouch www.bscol.com BIBLIOGRAPHIE « Comment utiliser le tableau de bord prospectif ». Robert S.Kaplan & David P.Norton. Nouveaux Horizons. 2001.

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« Comptabilité analytique pour le Contrôle de Gestion ». A. Bendriouch. Editions Cogefos. 2000. « Méthodes et pratiques de la performance ». Editions d’Organisation.P. lorino.2003.

ANNEXES Annexe 1 : cartographie systèmes d’information CL ; Annexe 2 : Compte d’exploitation Logistique ; Annexe 3: Compte d’exploitation Production Laitière ; Annexe 4: Compte d’exploitation Industriel ; Annexe 5: Compte d’exploitation Commercial.

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Annexe 1 : Cartographie des systèmes d’information 3. Liens reliant les différentes applications informatiques

Lo gist

Paie et suivi des producteurs

ACHATS

Facture fournisseurs et provisions

Chèques fournisseurs Producteurs Chèques dépositaires

CG ET CAE

Trésorerie

Prêts Producteurs

Versement Espèce et chèques des agences commerciales

Ventes Agences Factures et Ristournes des clients à crédit Ristournes des dépositaires Débours des agences commerciales

COMMERCIA L

Balanced scorecard CL

Agence commerciale

Paye du Personnel

issiinoinsstrdaetsion du PayelC etom Am dm f f e u c h a u personne rs vendeurs Consolidation et Statistique

Consolidaton et statistique

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Annexe 2 Coût d'exploitation Convoyage produit fini

VELEURENKDH MOIS

SECTION

DH/ KILOMETRE CUMUL

MOIS

Réél 04 Budget 04 %R04/B04 Réél 04 Budget 04 %R04/B04 Réél 04 Budget 04

CUMUL %R04/B04

Réél 04 Budget 04 %R04/B04

KILOMETRAGEPROPRE KILOMETRAGESOUS-TRAITE PIECES DE RECHANGE STRUCTURE SUIVI REPARATION S/S TRAITANCE REPARATION TOTALCOUTENTRETIEN GASOIL PNEUS LUBRIFIANTS FRAIS D'AUTOROUTE M.OTRANSPORT TOTALFRAIS VARIABLES LEASING AMORTISSEMENTS ASSURANCES TAXE AL'ESSIEU VIGNETTES LOYER TOTALFRAIS FIXES COUTEXPLOITATIONPROPRE

S/S TRAITANCETRANSPORT

TOTALCOUTD'EXPLOITATION

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Annexe 3 :

Compte d'exploitation TADLA

MOIS

CUMUL RUBRIQUES

R 04

Unitaire

%

B 04

Unitaire

%

R 04

Unitaire

%

B 04

Unitaire

Valeur (en KDh) Litrage annoncé (1000L) Coût de ramassage propre Coût de ramassage sous-traité Salaires chauffeurs Encadrement Producteurs Coût Voitures Légères Amortissement et Leasing Bac à Lait Coût de revient avant FG Structure PL (siège) Coût de revient

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Annexe 4 :

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Annexe 5: Tonnage AGADIR

Chiffre d'affaires ht Ristournes Chiffre d'affaires net Commissions chauffeur-vendeur Commissions indépentants Conditions GMS Redevances

Chiffre d'affaires net net CA net net à la tonne (en dhs) Coût des ventes nettes Rendus Abîmes Dégustations Coût du convoyage

Coû industriel coût industriel à la tonne (en dhs) Coût de distribution Coût des voitures légères Amortissements & leasing Frais du personnel Sous-traitance Loyers, energie, assurances, impôts

Contribution opérationnelle Contribution opérationnelle à la tonne (en dhs) Publicité Transversal Animation commerciale

Contribution nette Contribution nette à la tonne (en dhs) Contribution en %

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