Caso Planificacion de Motores Abc Eae [PDF]

Zitiervorschau

We make it happen

Executive MBA Nombre del alumno: Jorge Vilà Riera Módulo 3 – Finanzas corporativas Planificación Financiera de Motores ABC, S.A. 08/03/2022

eaeprogramas.es 1

0. Índice 0. Situación actual y Inputs

3

1. Cálculo de las WACC

3

2. Viabilidad de la inversión: VAN, TIR y Payback

4

3 Balance de situación, cuenta de perdidas y ganancias para el Año 2 y necesidades de inversión

4

4. Opinión cuadro de mando propuesto

5

5. Desglose de cada indicador del cuadro de mando

5

2

0. Situación actual e inputs Perdidas y ganancias Miles de € Año 1 Ventas OPEX EBIT Interes EBT IS EAT Dividendos EAT a reservas

2.000 (1.800) 200 (40) 160 (64) 96 64 32

Balance de situación Miles de € Año 1 ANC Fondo maniobra Total activo PN Deuda LP Total PN y P

800 200 1.000 600 400 1.000

Inputs Dividendos Kd Ke t (IS) Ke*(1-t)

Inputs de inversión 2/3 de EAT 10% 15% 40% 9%

Var ventas Var OPEX Var ANC Var FM D0 CF6 años

10% 10% 10% 10% (80.000) 20.000

• Asumimos que el dividendo se paga dentro del año fiscal por lo tanto a cierre del ejercicio ya se ha contabilizado el dividendo a pagar reduciendo el PN • Los intereses de la deuda externa se pagan en base a la deuda al inicio del ejercicio

1. WACC

WACC = 11,4%

Teniendo en cuenta la relación actual en balance de PN y Deuda externa vemos que el coste del capital de la empresa es del 11,4%

3

2. Viabilidad de la inversión Año CFs CF Acum. CFs Actualizados CF Act Acum.

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Año 6

Año 7

Año 8

(80.000) (80.000) (80.000) (80.000)

20.000 (60.000) 17.953 (62.047)

20.000 (40.000) 16.116 (45.931)

20.000 (20.000) 14.467 (31.464)

20.000 12.986 (18.477)

20.000 20.000 11.657 (6.820)

20.000 40.000 10.465 3.645

VAN

3.272

VAN > 0

TIR

13,0%

TIR > WACC

Payback simple

4,00

Payback compuesto

5,65

✓ ✓

Concluimos que la inversión es viable dado que el VAN > 0 y el TIR > WACC. Se recuperará en los próximos 4 años en base al criterio de payback simple y en 5,65 años en base al criterio Payback compuesto.

3. Pérdidas y ganancias, Balance de situación y necesidades financieras Perdidas y ganancias Miles de € Año 1

Año 2

2.000 (1.800) 200 (40) 160 (64) 96

2.200 (1.980) 220 (40) 180 (72) 108

Ventas OPEX EBIT Interes EBT IS EAT Dividendos EAT a reservas

64 32

Balance de situación Miles de € Año 1 ANC Fondo maniobra Total activo PN Deuda LP Total PN y P Nec.Financ.

800 200 1.000 600 400 1.000 -

72 36

Las necesidades de financiación es de 64 miles de euros. Dado que Kd(1-t) < Ke recomendaríamos financiarlo con deuda externa

Año 2 880 220 1.100 636 400 1.036 (64)

Con el objetivo de minimizar el impacto del repago de la deuda lo cuadraremos con los flujos de caja generados por la inversión. Hemos supuesto que los intereses siguen siendo del 10% sobre el capital a devolver al inicio del ejercicio. Tabla de amortización de deuda Cifras en € Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Total

Nominal inicio 80.000,0 68.000,0 54.800,0 40.280,0 24.308,0 6.738,8

Pagos 20.000,0 20.000,0 20.000,0 20.000,0 20.000,0 7.412,7 107.412,7

Capital Intereses amort. 12.000,0 8.000,0 13.200,0 6.800,0 14.520,0 5.480,0 15.972,0 4.028,0 17.569,2 2.430,8 6.738,8 673,9 80.000,0 27.412,7

Nominal final 80.000,0 68.000,0 54.800,0 40.280,0 24.308,0 6.738,8 -

4

4. Revisión cuadro de mando propuesto Visión de la empresa: Ser el mejor fabricante y referente en cuanto a la innovación continua de sus procesos productivos

Objetivo de la inversión: Agilizar el ensamblado de los motores

• A pesar de que el ROE es un buen indicador faltan algunos indicadores

D. Financiera • Rentabilidad para los accionistas

D. Procesos internos • Desarrollo de nuevos productos • Inversión en I+D

• El indicador de desarrollo de nuevos productos no es el adecuado, dado que el objetivo de la inversión • La inversión en I+D es correcta pero en nuestro caso añadiríamos algunos indicadores

• El indicador de aumento de referencias vendidas no es el más adecuado dado el objetivo de la inversión. • Sí mantendríamos el de satisfacción del cliente.

D. Clientes • Aumentar el número de referencias vendidas • Satisfacción del cliente

D. Form. y crecimiento • Rotación de empleados • Mejora de la productividad

• Los indicadores propuestos son correctos

5. Propuesta cuadro de mando Dimensión Financiera

Clientes

Procesos internos

Formación y crecimiento

Nombre

Proposito

Como lo medimos

Frecuencia Responsable

Rentabilidad del accionista

Aumentar rentabilidad

ROE

Anual

CFO

Aumento de las ventas

Aumentar los ingresos

Var de ventas respecto año anterior

Mensual

Controller

Mejorar EBITDA

Aumentar el resultado de explotación

EBITDA/Vtas

Trimestral

CFO

Costes de mantenimiento

Verificar la rentabilidad de la inversión

Diferencia entre costes esperados y reales

Anual

CFO

Aumento de clientes

Aumentar y diversificar la cartera de clientes

Clientes nuevos y clientes perdidos

Anual

CFO

Satisfacción de clientes

Aumentar la fidelidad de los clientes y su satisfacción

Encuestas de satisfacción

Anual

RRHH

Reducir ciclos de fabricación

Aumentar la productividad

Variación de unidades finales producidas

Mensual

Controller

Medir impacto medioambiental

Control del impacto medioambiental de la nueva linea

Evaluación de desperdicios

Trimestral

Dir. Fabrica

Inversión en I+D

Innovación de los procesos productivos

Mejoras de los últimos años

Anual

Dir. de I+D

Rotación de empleados

Retención del capital intelectual

Antigüedad media de los empleados

Anual

RRHH

Formación continua

Mejora de la productividad

Fábrica: tiempo empleado en tareas concretas

Trimestral

RRHH

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