Caso Bebidas Divertidas - Grupo 11 Comentarios [PDF]

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OBS DISENO ORGANIZACIONAL Caso Bebidas Divertidas Grupo 11 Diagnóstico Bebidas Divertidas 1ª Pregunta ¿Es la convivialité es el valor adecuado para dar el salto de calidad que necesita el equipo? 2º Pregunta ¿Ha llegado el momento de dejar a un lado la cultura de Bebidas Divertidas para empujar el crecimiento, la competencia, la rentabilidad y el margen para conseguir los resultados esperados? Tarea Puntos del diseño organizacional existen hoy y cuáles deberían tratarse, recomendando los puntos del diseño organizacional que no se hayan nombrado en el caso y que añadiríais.

Modelo de Trabajo: Para la evaluación y diseño del caso, hemos escogido una combinación de Modelos de Diseño Organizacional: Cinco etapas secuenciales de Kilmann + Estrella de Galbraith

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ESTRATEGIA ESTRUCTURA PROCESOS RECOMPENSAS GENTE

Alcance:   

Etapa 1: Determinación de la situación deseada Etapa 2: Diagnóstico del Diseño Actual en base a las 5 dimensiones de Galbraith Etapa 3: Plan de Acciones o Pistas

El alcance no incluye las etapas de ejecución ni evaluación de resultados. I. Determinación de la situación deseada

OBS – Diseño Organizacional Caso Bebidas Divertidas

Comprensión de la situación actual de la empresa: Bebidas Divertidas es una empresa multinacional dedicada a la producción y comercialización de dos grandes familias de productos: Vinos y Bebidas Espirituosas o Destilados. Con sede central en Francia, opera en todo el mundo, siendo líder en marcas Premium. El territorio España – Portugal es un mercado maduro, en el que los principales actores han visto una reducción de ventas y utilidades en los últimos. El Consejo de Administración ha designado un nuevo Presidente y Director General para estos países, esperando que realice los cambios necesarios para mejorar los resultados y cumplir con la estrategia de todo el grupo. Situación deseada: Transformar la organización orientándola hacia la Innovación & Competitividad, Colaboración & Agilidad. Dotarla de los elementos del Diseño Organizacional que faciliten el logro de la Estrategia. II. Diagnóstico del Problema de Diseño Organizacional 0. Dimensiones de Diseño Organizacional Global A. Estructurales Formalización Especialización Jerarquía de Autoridad Centralización Profesionalismo Razones de personal

B. Contextuales Tamaño Tecnología Entorno Estrategia & Objetivos

Territorio España - Portugal

 El tamaño de la empresa sugiere la necesidad de alta formalización. N/D N/D       N/D N/D

Global

Territorio España - Portugal

Grande Producción & Distribución Digitalización Alta Competencia Variable según territorios

Grande Producción & Distribución Digitalización retrasada. Alta competencia Mercado Maduro – estancamiento

(ver debajo, Punto 1)

Grupo 11: Wellington García  Diana Ossa  Osías Ramírez  Leslie Torres

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Global C. Diferenciación e Integración Diferenciación Vertical: Gobierno – Territorios – Familias de Marcas – CEO Territorios – Directores…

Integración vertical Integración horizontal

Territorio España - Portugal Vertical: CEO – CODI Departamentos

Espacial: Territorio – Países – Espacial: Regiones EMEA / Regiones Locales - Ciudades Otros – Territorios – Países – Regiones Locales - Ciudades A través de líneas de autoridad Vinculación de marcas –  Baja. Departamentos territorios funcionales en silos.

1. Estrategia Con la llegada de su nuevo CEO, la empresa se encuentra en un proceso de redefinición estratégica del territorio para consolidar su posición de liderazgo, crecer en ventas / utilidades y alinearse con el proceso de transformación digital del grupo a nivel global. 2. Estructura A nivel Global, dada la dimensión de la Organización, estamos ante una estructura jerárquica de Modelo Mecanicista, con una combinación de elementos Funcionales, Divisionales y Matriciales. Este mismo modelo parecería seguir en cascada hasta el nivel territorial, resultando en una estructura así: BEBIDAS DIVERTIDAS – ORGANIGRAMA GLOBAL

Grupo 11: Wellington García  Diana Ossa  Osías Ramírez  Leslie Torres

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BEBIDAS DIVERTIDAS – ORGANIGRAMA ESPANA - PORTUGAL

Esta estructura mixta presenta algunos desafíos típicos: - Dificultad para implementar la estrategia global - Conflicto de poderes en los elementos matriciales marcas / territorios - Falta de visión integral del negocio. Concentración en su territorio o departamento. 3. Procesos Los sistemas y procesos presentan estos desafíos: a. Procesos burocráticos y manuales. b. Retraso en la digitalización respecto a la Corporación Global. c. Toma de decisiones cotidianas centralizadas en los miembros del Comité Directivo. 4. Recompensa La información que da el caso refleja, respecto a los sistemas de recompensa: a. Metas individuales no alineadas a las organizacionales. b. No se cuenta con cultura de medición referente a los objetivos y productividad lo que puede hacer que la compañía no sea eficiente. 5. Gente: Cultura – Liderazgo - Equipos En términos de Gente, se pueden mencionar los siguientes hallazgos:

Grupo 11: Wellington García  Diana Ossa  Osías Ramírez  Leslie Torres

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a. Valores: Espíritu emprendedor confianza mutua, sentido de etica, buena convivencia b. Conductas - Equipos i. Baja orientación al logro de objetivos. Se prioriza el mantenimiento de relaciones dentro de los clanes sobre los resultados. ii. Enfrentamiento entre departamentos, apatía, falta de colaboración. Existe el riesgo de que cada departamento se vuelva un SILO c. Cultura: i. Cultura actual de Clan. Significa que la compañía busca el control interno, pero con alta flexibilidad. Promueve el trabajo en equipo, el consenso y participación de los empleados. ii. La cultura de clan, al enfocarse al interior de la compañía y no hacia afuera, ha creado grupos en torno a líderes formales o informales y no se cuenta con transversalidad y una única visión. iii. La visión y misión no ha sido compartida adecuadamente para que los clanes puedan tener su influencia de acuerdo a la estrategia de la compañía. Por el contrario, cada equipo o clan tiene sus propios ideales y metas y esto hace que haya rivalidades entre diferentes departamentos y que entre cada clan se encubran haciendo que no se avance en los resultados. d. Clima laboral: i. Clima laboral deteriorado a nivel horizontal. e. Comunicación: i. Comunicación vertical. ii. La comunicación no fluye o no es accesible independientemente de los departamentos o el nivel jeráquico. III. Plan de Acciones o Pistas de Diseño Organizacional El nuevo CEO requiere adaptar el diseño de la organización para seguir la estrategia territorial y global. 1. Estrategia A nivel Global la empresa ha definido de manera evidente los siguientes pilares: - “Premiumización” de portafolio de marcas - Transformación digital A nivel Local, el nuevo Director General ha definido los siguientes objetivos territoriales para alinearse a la Estrategia del Grupo: Finanzas

Crecimiento Rentabilidad Crecimiento en Ventas

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Cliente / Mercado Procesos Aprendizaje & Crecimiento

Posicionamiento como líder indiscutible B2C - Crecimiento en canales Retail B2B - Aumentar rentabilidad / satisfacción clientes Transformación Digital: - Eficiencia de Procesos - E- Commerce - Rediseño Organizacional para habilitar la transformación: Cultura, Estructura, Recompensa, Liderazgo y Comunicación - Incrementar la productividad

2. Estructura Objetivos específicos: o Facilitar la innovación, comunicación y agilidad o Favorecer la coordinación horizontal Acciones: 1. Redefinición de Estructura, para moverla a un esquema mas plano (rastrillo) y orgánico. a. Establecer cadenas de mando más cortas, menos unidades de mando, mayor empowerment y engoque en los equipos de trabajo. 2. Rediseño de Puestos de Trabajo. 3. Evaluación de perfiles para validar si los ocupantes actuales cumplen con las nuevas habilidades y competencias. 4. Reclutamiento & Selección (interna y externa) para ubicar los talentos en el lugar adecuado. 5. Definir puestos de enlace o nodos entre departamentos. 3. Procesos Objetivos específicos: o Desarrollar una infraestructura de Sistemas, Procesos e Información más ágil. o Desarrollar la gestión del conocimiento. o Orientar la organización hacia el cliente. o Facilitar el crecimiento comercial a través de sistemas y procesos. Acciones: 1. Digitalización de Procesos 2. Eliminación de tareas o procesos que no añaden valor 3. Establecimiento del gobierno de datos para el establecimiento de indicadores y para la toma de decisiones. 4. Recompensa

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Objetivos específicos: o Establecer un sistema de recompensa que mueva conductas hacia el logro y la colaboración. Acciones: 1. Definir documentos de control de desempeño individual que genere conexión de propósito, con objetivos personales alineados a los de su departamento – área – organización. 2. Revisión de los planes de incentivos y reconocimientos, para que premien las conductas y los resultados esperados. 5. Gente: Cultura – Liderazgo - Equipos Aunque el nuevo director visualiza que quiere pasar a una cultura de adhocracia, dados el nivel de formalización y control propio de la multinacional a nivel global, y a la estrategia territorial de orientación al cliente y a la competitividad, nuestro equipo considera que debería migrar a una Cultura de Mercado. Es posible que se requiera en algunos departamentos, una micro-cultura o una cultura mixta como la que desea el Señor D. para acelerar la innovación. Objetivos específicos: o Migrar hacia una cultura organizacional de Mercado para lograr innovar e ir al mercado incrementando las ventas. o Reducir la influencia de los clanes. o Transformación acelerada, lograr una visión en el mercado con flexibilidad en la operación. o Una cultura dinámica y emprendedora, que las personas estén dispuestos a apostar por sus ideas y asumir riesgos. o Contar con una comunicación más horizontal. Acciones: 1. Hacer una campaña de cambio de cultura donde se rete a los empleados y directivos a mirar hacia afuera de la compañía y no hacia adentro. Al mirar estratégicamente hacia el mercado (afuera), la influencia principal será el entorno y las necesidades cambiantes del mercado. Igualmente, al cambiar esta cultura, será necesario contar nuevas maneras de medición que incentiven a los empleados a proponer ideas, experimentar o probar nuevas cosas, aprender de los errores. Por supuesto que estos individuos serán tomadores de riesgo y deben entender claramente los cambios. 2. Será necesario que las tareas, responsabilidades y autoridad estén claramente definidas para todos los empleados, se deben contar con reglas y procesos de la organización que sean flexibles para que los empleados puedan tener criterios de innovación. 3. Realizar entrenamientos en innovación y cambio.

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IV. Gestión del Cambio El repertorio de cambios es amplio: Estratégic o De personas

Tecnológ ico Metas del Cambio

De Procesos

Estructur al Cultural

Las técnicas recomendadas: o Encuentros de sensibilización ante el cambio, conexión de todos los empleados con la visión del nuevo director. o Presentación clara de los beneficios esperados para cada uno y para el colectivo. o Contratación de un asesor externo que acompañe el proceso. o Intervenciones de integración de equipos. o Intervenciones de confrontación. o Campaña permanente de comunicación oportuna y completa sobre los cambios, usando distintos medios internos.

IV. Plan de Acciones o Pistas de Diseño Organizacional Para concluir, retomamos las preguntas retóricas planteadas en el caso. La convivialité será un valor positivo en cualquier cultura, siempre que no se convierta en un obstáculo para la orientación al logro, la demanda de un alto desempeño y la ocurrencia de confrontaciones necesarias para el desarrollo empresarial. Será adecuado para dar el salto de calidad que necesita el equipo, sí y solo sí, se expresa dentro de un Diseño Organizacional adecuado. Sin duda ha llegado el momento para dejar a un lado la cultura de Clan de Bebidas Divertidas, y migrar decididamente hacia la Cultura de Mercado para empujar el crecimiento, la competencia, la rentabilidad y el margen para conseguir los resultados esperados.

Grupo 11: Wellington García  Diana Ossa  Osías Ramírez  Leslie Torres