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Etude de cas : entreprise FASTFOOD Enoncé: La société FASTFOOD est spécialisée dans la restauration pour entreprises. Les repas sont préparés chaque jour dans les locaux de la société, et livrés aux clients sur des plateaux individuels en plastique dans des camions fourgons, spécialement aménagés à cet effet. Elle propose à ses clients deux types de déjeuners : -
Le déjeuner « must », destiné aux cadres, facturé à 45 DH hors taxes le repas ;
-
Le déjeuner « standard », destiné aux autres catégories du personnel, facturé à 35 DH hors taxes le repas.
L’entreprise est organisée en trois centres de responsabilités : -
Le centre commercial, qui s’occupe de la direction générale et de tous les aspects commerciaux, incluant la négociation avec les clients et la livraison des repas.
-
Le centre administratif, auquel incombe les travaux relatifs à la paye, à la comptabilité, et autres tâches administratives, y compris le suivi logistique des opérations.
-
Le centre restauration, qui s’occupe de la préparation des repas pour le compte et sous la responsabilité du centre commercial ;
L’entreprise dispose d’un système comptable lui permettant de suivre mensuellement ses coûts et résultats. Pour le mois « m », les charges enregistrées en comptabilité ont été comme suit (DH): Achats de plateaux en plastique
25000 unités pour 49500 DH
Achats de matières alimentaires
546900 DH
Charges externes
37040 DH
Frais de personnel
321000 DH
Amortissements
54000 DH
Les matières alimentaires incorporées dans chaque repas préparé sont estimées à 28 DH pour le repas must, et 18 DH pour le repas standard. Les frais d’approvisionnement sont négligeables, étant donne que les matières alimentaires sont livrées chaque matin par les fournisseurs aux locaux de la société en fonction des commandes faites la veille.
1
Les charges autres que les matières sont imputées aux services comme suit : Charges/services
Administration
Restauration
Commercial
Total
Frais de personnel
21000
100000
200000
321000
Amortissements
9000
25000
20000
54000
Charges externes
10000
12040
15000
37040
Total
40000
137040
235000
412040
Les stocks ressortent comme suit : Stock initial
Stock final
Plateaux en plastique
5000 unités pour 10500 DH
1600 unités
Autres (matières alimentaires
Négligeable
Négligeable
et repas préparés)
périssable
:
matière
offerte
aux
nécessiteux
périssable
:
matière
offerte
aux
nécessiteux
Les plateaux en plastique, incluant le couvercle, dans lesquels sont livrés les repas sont considérés comme des emballages perdus inclus dans le coût des repas. Pendant le mois « m », les éléments d’activités enregistrés ont été les suivants : Repas must
Repas standard
Nombre de contrats traités
7
10
Nombre de repas préparés
13500
14700
Nombre de camions livrés
140
152
Nombre d’heures de travail dans le centre restauration
750
600
La société dispose actuellement d’une comptabilité analytique très simple en sections homogènes, lui permettant de suivre les coûts par centre et de calculer les coûts de revient. Il y’a trois sections correspondant aux trois centres de responsabilités que compte l’entreprise. Les sections utilisées dans ce système sont les suivantes : Sections
Unité d’œuvre
Mode de répartition
Administration
Forfaitaire
50% à la section restauration et 50% à la section commerciale
Restauration
Heure ouvrier
Proportionnellement aux heures de travail ouvrier
Commerciale
Repas vendu
Proportionnellement au nombre de repas
2
Questions : En se basant sur ces renseignements, déterminer le coût de revient et le résultat analytiques. Pour cela, on commencera par calculer les coûts des unités d’œuvre en établissant le tableau de répartition. Le contrôle de gestion de la société pense que les coûts et résultats obtenus ainsi ne sont pas pertinents pour servir de base de décision à la direction. Il propose de repenser le modèle et de changer de méthode de calcul des coûts en adoptant la méthode ABC. A cet égard, il a effectué une analyse des activités de la société qui l’a amené à retenir les éléments suivants : Pour le centre restauration, il semblerait qu’il est difficile d’obtenir un décompte fiable des heures de travail passées sur chaque produit, en raison du fait que les ouvriers sont mensualisés. Il propose donc de retenir pour cette activité le « nombre de repas préparés» comme inducteur de coûts, au lieu de l’heure ouvrier. L’analyse des travaux effectués par le centre commercial a permis de faire ressortir deux activités bien distinctes : •
L’activité négociation, pour laquelle il propose de retenir le « nombre de contrats négociés» comme inducteur de coûts, au lieu des ventes en valeur
•
L’activité livraison, pour laquelle il propose de retenir le « nombre de camions-fourgons chargés», pleins ou non, comme inducteur de coûts, au lieu des ventes en nombre de repas. Un camion-fourgon chargé peut contenir jusqu’à 100 repas livrés sur des plateaux individuels.
Pour le service administratif, il semblerait qu’on pourrait y distinguer trois activités : •
Suivi administratif et comptable de l’exécution des contrats
•
Suivi administratif et comptable des approvisionnements de la restauration
•
Suivi administratif et comptable des livraisons.
Sur la base de cette analyse, le contrôle de gestion a réalisé la ventilation suivante, rattachant les activités aux centres existants. Activités/centres
administration
Restauration
Commercial
Total
Négociation
9000
0
140250
149250
Préparation repas
18000
137040
0
155040
Livraison
13000
0
94750
107750
Total
40000
137040
235000
412040
3
1. Il est demandé de calculer le coût de revient et le résultat analytique sur la base de cette analyse. Pour cela, on déterminera au préalable le coût des inducteurs. 2. Comparer les résultats ainsi obtenus à ceux obtenus précédemment par la méthode des sections.
Solution : REPARTITION DES CHARGES INDIRECTES Sections
administration
Restauration
commercial
Total
Charges externes
10000
12040
15000
37040
Frais de personnel
21000
100000
200000
321000
Amortissement
9000
25000
20000
54000
Total RP
40000
137040
235000
41204
-40000
20000
20000
0
157040
255000
Nature de l’UO
Heure ouvrier
Repas vendu
Nombre d’UO
1350
28200
Cout de l’UO
116,33
9,04
Répartition
des
frais
« administration » Total après RS
412040
NB: les coûts des unités d'œuvre sont arrondis au centime le plus proche.
INVENTAIRE PERMANENT DES PLATEAUX : Eléments de cout
Plateaux Quantité
Prix unitaire
Total
Stock initial
5000
2,10
10500
Achats
25000
1,98
49500
Consommation
28200
2
56400
Différence
200
2
400
1600
2
3200
d’inventaire Stock final
4
COUT DE REVIENT DES REPAS : Eléments de cout
Repas must
Repas standard
Quantité
Prix unitaire
Total
quantité
Prix unitaire
Total
13500
2
27000
14700
2
29400
13500
28
378000
14700
18
264600
Centre restauration
750
116,33
87247,5
600
116,33
69798
Centre commercial
13500
9,04
122040
14700
9,04
132888
Cout de revient
13500
45,50
614287,5
14700
33,79
496686
Consommation de plateaux Matières alimentaires
RESULTATS ANALYTIQUES : Eléments
de
Repas must
Repas standard
cout
quantité
Prix unitaire
Total
quantité
Prix unitaire
Ventes
13500
45
607500
14700
35
514500
Cout de revient
13500
45,50
614287,50
14700
33,79
496686
Résultat
13500
-0,50
-6787,5
14700
1 ,21
17814
Total
Résultat analytique global : -6787,5 + 17814 = 11026,5 METHODE ABC : CALCUL DU COUT DES INDUCTEURS : Centre/activité
Négociation
Préparation
livraison
Total
repas Administration
9000
18000
13000
40000
Restaurant
0
137040
0
137040
commercial
140250
0
94750
235000
Total activité
149250
155040
107750
412040
Nature de l’inducteur
Nbr de contrats négociés
Repas prép
Nbr d’inducteurs
17
28200
292
cout de l’inducteur
8779,41
5,50
369,01
5
Camions charg
Cout de revient des repas selon la méthode ABC : Eléments de cout
Must
Standard
Quantité
PU
Total
quantité
PU
Total
C° plateaux
13500
2
27000
14700
2
29400
Mt alimentaires
13500
28
378000
14700
18
264600
Ct négociation
7
8779 ,41
61455,87
10
8779 ,41
87794,1
Ct restauration
13500
5,5
74250
14700
5,5
80850
Ct livraison
140
369,01
51661,4
152
369,01
56089,52
Ct de revient
13500
43,88
592367,27
14700
35,29
518733,62
RESULTATS ANALYTIQUES : Eléments
de
Must
Standard
coût
Quantité
PU
Total
quantité
PU
Total
Ventes
13500
45
607500
14700
35
514500
13500
43 ,88
592367,27
14700
35,29
518733,62
13500
1,12
15132,73
14700
-0,29
-4233,62
Coût
de
revient Résultat
Résultat analytique global : 15132,73 – 4233,62 = 10899,11
Incidences des arrondis sur le résultat global : • Méthodes des centres d’analyse : Désignation
Montant réel
Montant incorporé Montant incorporé
Centre restauration
157040
157045,5
-5,5
Centre commercial
255000
254928
72
6
non
Le résultat 11026,5 est majoré de 66,5 ((-5,5 + 72), montant des charges non incluses dans les coûts. Donc le résultat doit être de 11026,5 – 66,5 = 10960 Dh.
• Méthode ABC : Désignation
Montant réel
Montant incorporé Montant
non
incorporé Activité
149250
149249,97
0,03
155040
155100
-60
107750
107750,92
-0,92
négociation Activité préparation Activité livraison
Le résultat 10899,11 est minoré de 60,89. 60,89. (0,03 -60 - 0,92) Donc le résultat doit être de : 10899,11 + 60,89 = 10960 DH
Par conséquent, on peut dire que les deux méthodes conduisent au même résultat global. Commentaire: Il apparaît que le coût de repas must déduit (de 45.5 à 43.88dh) et que le coût de repas standard augmente par rapport à la situation initiale (de 33.79 à 35.29dh) par la prise en compte des inducteurs : nombre de contrats négociés, repas préparés et le nombre de camionsfourgons chargés comme inducteurs de coûts explicatifs de la consommation des activités. L’analyse de charges indirectes néglige la diversité des conditions d’exploitation réelles. C’est pour cette raison que la comptabilité par activités cherche à proposer une réponse plus adéquate à ces problèmes basée sur le coût d’activité.
7
Le découpage en activités favorise l’analyse critique et la détection des activités sans ou à faible valeur ajoutée c’est le cas pour le repas standard. 2°) Rapprochement du résultat analytique global et celui de la comptabilité générale : •
Calcul du résultat de la comptabilité générale : Charges
Produits
•
Achats consommés : 642 600
•
Achats consommés des plateaux : 56 800
•
Autres charges externes : 37 040
•
Charges du personnel : 321 000
•
Dotations aux amortissements : 54 000 •
Résultat : 10 560
(1)
Ventes : 1 122 000 •
(2)
•
Must : 607 500 Standard : 514 500
(3)
(1) 378 000 + 264 600 (2) Achats + SI – SF = 49 500 + 10 500 – (1 600 * 2) (3) Résultat= Produits – Charges = 1 122 000 – 1 111 440 = 10 560 Tableau de concordance Eléments
Excédents d’incorporation
Minoration d’incorporation
dans les coûts
dans les coûts
17 814
6 787,5
Résultat analytique Différences d’inventaires
400
Différences d’arrondissement
66,5
Résultat de la comptabilité générale
10 560
8