Cas FASTFOOD [PDF]

Zitiervorschau

Etude de cas : entreprise FASTFOOD Enoncé: La société FASTFOOD est spécialisée dans la restauration pour entreprises. Les repas sont préparés chaque jour dans les locaux de la société, et livrés aux clients sur des plateaux individuels en plastique dans des camions fourgons, spécialement aménagés à cet effet. Elle propose à ses clients deux types de déjeuners : -

Le déjeuner « must », destiné aux cadres, facturé à 45 DH hors taxes le repas ;

-

Le déjeuner « standard », destiné aux autres catégories du personnel, facturé à 35 DH hors taxes le repas.

L’entreprise est organisée en trois centres de responsabilités : -

Le centre commercial, qui s’occupe de la direction générale et de tous les aspects commerciaux, incluant la négociation avec les clients et la livraison des repas.

-

Le centre administratif, auquel incombe les travaux relatifs à la paye, à la comptabilité, et autres tâches administratives, y compris le suivi logistique des opérations.

-

Le centre restauration, qui s’occupe de la préparation des repas pour le compte et sous la responsabilité du centre commercial ;

L’entreprise dispose d’un système comptable lui permettant de suivre mensuellement ses coûts et résultats. Pour le mois « m », les charges enregistrées en comptabilité ont été comme suit (DH): Achats de plateaux en plastique

25000 unités pour 49500 DH

Achats de matières alimentaires

546900 DH

Charges externes

37040 DH

Frais de personnel

321000 DH

Amortissements

54000 DH

Les matières alimentaires incorporées dans chaque repas préparé sont estimées à 28 DH pour le repas must, et 18 DH pour le repas standard. Les frais d’approvisionnement sont négligeables, étant donne que les matières alimentaires sont livrées chaque matin par les fournisseurs aux locaux de la société en fonction des commandes faites la veille.

1

Les charges autres que les matières sont imputées aux services comme suit : Charges/services

Administration

Restauration

Commercial

Total

Frais de personnel

21000

100000

200000

321000

Amortissements

9000

25000

20000

54000

Charges externes

10000

12040

15000

37040

Total

40000

137040

235000

412040

Les stocks ressortent comme suit : Stock initial

Stock final

Plateaux en plastique

5000 unités pour 10500 DH

1600 unités

Autres (matières alimentaires

Négligeable

Négligeable

et repas préparés)

périssable

:

matière

offerte

aux

nécessiteux

périssable

:

matière

offerte

aux

nécessiteux

Les plateaux en plastique, incluant le couvercle, dans lesquels sont livrés les repas sont considérés comme des emballages perdus inclus dans le coût des repas. Pendant le mois « m », les éléments d’activités enregistrés ont été les suivants : Repas must

Repas standard

Nombre de contrats traités

7

10

Nombre de repas préparés

13500

14700

Nombre de camions livrés

140

152

Nombre d’heures de travail dans le centre restauration

750

600

La société dispose actuellement d’une comptabilité analytique très simple en sections homogènes, lui permettant de suivre les coûts par centre et de calculer les coûts de revient. Il y’a trois sections correspondant aux trois centres de responsabilités que compte l’entreprise. Les sections utilisées dans ce système sont les suivantes : Sections

Unité d’œuvre

Mode de répartition

Administration

Forfaitaire

50% à la section restauration et 50% à la section commerciale

Restauration

Heure ouvrier

Proportionnellement aux heures de travail ouvrier

Commerciale

Repas vendu

Proportionnellement au nombre de repas

2

Questions : En se basant sur ces renseignements, déterminer le coût de revient et le résultat analytiques. Pour cela, on commencera par calculer les coûts des unités d’œuvre en établissant le tableau de répartition. Le contrôle de gestion de la société pense que les coûts et résultats obtenus ainsi ne sont pas pertinents pour servir de base de décision à la direction. Il propose de repenser le modèle et de changer de méthode de calcul des coûts en adoptant la méthode ABC. A cet égard, il a effectué une analyse des activités de la société qui l’a amené à retenir les éléments suivants : Pour le centre restauration, il semblerait qu’il est difficile d’obtenir un décompte fiable des heures de travail passées sur chaque produit, en raison du fait que les ouvriers sont mensualisés. Il propose donc de retenir pour cette activité le « nombre de repas préparés» comme inducteur de coûts, au lieu de l’heure ouvrier. L’analyse des travaux effectués par le centre commercial a permis de faire ressortir deux activités bien distinctes : •

L’activité négociation, pour laquelle il propose de retenir le « nombre de contrats négociés» comme inducteur de coûts, au lieu des ventes en valeur

•

L’activité livraison, pour laquelle il propose de retenir le « nombre de camions-fourgons chargés», pleins ou non, comme inducteur de coûts, au lieu des ventes en nombre de repas. Un camion-fourgon chargé peut contenir jusqu’à 100 repas livrés sur des plateaux individuels.

Pour le service administratif, il semblerait qu’on pourrait y distinguer trois activités : •

Suivi administratif et comptable de l’exécution des contrats

•

Suivi administratif et comptable des approvisionnements de la restauration

•

Suivi administratif et comptable des livraisons.

Sur la base de cette analyse, le contrôle de gestion a réalisé la ventilation suivante, rattachant les activités aux centres existants. Activités/centres

administration

Restauration

Commercial

Total

Négociation

9000

0

140250

149250

Préparation repas

18000

137040

0

155040

Livraison

13000

0

94750

107750

Total

40000

137040

235000

412040

3

1. Il est demandé de calculer le coût de revient et le résultat analytique sur la base de cette analyse. Pour cela, on déterminera au préalable le coût des inducteurs. 2. Comparer les résultats ainsi obtenus à ceux obtenus précédemment par la méthode des sections.

Solution : REPARTITION DES CHARGES INDIRECTES Sections

administration

Restauration

commercial

Total

Charges externes

10000

12040

15000

37040

Frais de personnel

21000

100000

200000

321000

Amortissement

9000

25000

20000

54000

Total RP

40000

137040

235000

41204

-40000

20000

20000

0

157040

255000

Nature de l’UO

Heure ouvrier

Repas vendu

Nombre d’UO

1350

28200

Cout de l’UO

116,33

9,04

Répartition

des

frais

« administration » Total après RS

412040

NB: les coûts des unités d'œuvre sont arrondis au centime le plus proche.

INVENTAIRE PERMANENT DES PLATEAUX : Eléments de cout

Plateaux Quantité

Prix unitaire

Total

Stock initial

5000

2,10

10500

Achats

25000

1,98

49500

Consommation

28200

2

56400

Différence

200

2

400

1600

2

3200

d’inventaire Stock final

4

COUT DE REVIENT DES REPAS : Eléments de cout

Repas must

Repas standard

Quantité

Prix unitaire

Total

quantité

Prix unitaire

Total

13500

2

27000

14700

2

29400

13500

28

378000

14700

18

264600

Centre restauration

750

116,33

87247,5

600

116,33

69798

Centre commercial

13500

9,04

122040

14700

9,04

132888

Cout de revient

13500

45,50

614287,5

14700

33,79

496686

Consommation de plateaux Matières alimentaires

RESULTATS ANALYTIQUES : Eléments

de

Repas must

Repas standard

cout

quantité

Prix unitaire

Total

quantité

Prix unitaire

Ventes

13500

45

607500

14700

35

514500

Cout de revient

13500

45,50

614287,50

14700

33,79

496686

Résultat

13500

-0,50

-6787,5

14700

1 ,21

17814

Total

Résultat analytique global : -6787,5 + 17814 = 11026,5 METHODE ABC : CALCUL DU COUT DES INDUCTEURS : Centre/activité

Négociation

Préparation

livraison

Total

repas Administration

9000

18000

13000

40000

Restaurant

0

137040

0

137040

commercial

140250

0

94750

235000

Total activité

149250

155040

107750

412040

Nature de l’inducteur

Nbr de contrats négociés

Repas prép

Nbr d’inducteurs

17

28200

292

cout de l’inducteur

8779,41

5,50

369,01

5

Camions charg

Cout de revient des repas selon la méthode ABC : Eléments de cout

Must

Standard

Quantité

PU

Total

quantité

PU

Total

C° plateaux

13500

2

27000

14700

2

29400

Mt alimentaires

13500

28

378000

14700

18

264600

Ct négociation

7

8779 ,41

61455,87

10

8779 ,41

87794,1

Ct restauration

13500

5,5

74250

14700

5,5

80850

Ct livraison

140

369,01

51661,4

152

369,01

56089,52

Ct de revient

13500

43,88

592367,27

14700

35,29

518733,62

RESULTATS ANALYTIQUES : Eléments

de

Must

Standard

coût

Quantité

PU

Total

quantité

PU

Total

Ventes

13500

45

607500

14700

35

514500

13500

43 ,88

592367,27

14700

35,29

518733,62

13500

1,12

15132,73

14700

-0,29

-4233,62

Coût

de

revient Résultat

Résultat analytique global : 15132,73 – 4233,62 = 10899,11

Incidences des arrondis sur le résultat global : • Méthodes des centres d’analyse : Désignation

Montant réel

Montant incorporé Montant incorporé

Centre restauration

157040

157045,5

-5,5

Centre commercial

255000

254928

72

6

non

Le résultat 11026,5 est majoré de 66,5 ((-5,5 + 72), montant des charges non incluses dans les coûts. Donc le résultat doit être de 11026,5 – 66,5 = 10960 Dh.

• Méthode ABC : Désignation

Montant réel

Montant incorporé Montant

non

incorporé Activité

149250

149249,97

0,03

155040

155100

-60

107750

107750,92

-0,92

négociation Activité préparation Activité livraison

Le résultat 10899,11 est minoré de 60,89. 60,89. (0,03 -60 - 0,92) Donc le résultat doit être de : 10899,11 + 60,89 = 10960 DH

Par conséquent, on peut dire que les deux méthodes conduisent au même résultat global. Commentaire: Il apparaît que le coût de repas must déduit (de 45.5 à 43.88dh) et que le coût de repas standard augmente par rapport à la situation initiale (de 33.79 à 35.29dh) par la prise en compte des inducteurs : nombre de contrats négociés, repas préparés et le nombre de camionsfourgons chargés comme inducteurs de coûts explicatifs de la consommation des activités. L’analyse de charges indirectes néglige la diversité des conditions d’exploitation réelles. C’est pour cette raison que la comptabilité par activités cherche à proposer une réponse plus adéquate à ces problèmes basée sur le coût d’activité.

7

Le découpage en activités favorise l’analyse critique et la détection des activités sans ou à faible valeur ajoutée c’est le cas pour le repas standard. 2°) Rapprochement du résultat analytique global et celui de la comptabilité générale : •

Calcul du résultat de la comptabilité générale : Charges

Produits

•

Achats consommés : 642 600

•

Achats consommés des plateaux : 56 800

•

Autres charges externes : 37 040

•

Charges du personnel : 321 000

•

Dotations aux amortissements : 54 000 •

Résultat : 10 560

(1)

Ventes : 1 122 000 •

(2)

•

Must : 607 500 Standard : 514 500

(3)

(1) 378 000 + 264 600 (2) Achats + SI – SF = 49 500 + 10 500 – (1 600 * 2) (3) Résultat= Produits – Charges = 1 122 000 – 1 111 440 = 10 560 Tableau de concordance Eléments

Excédents d’incorporation

Minoration d’incorporation

dans les coûts

dans les coûts

17 814

6 787,5

Résultat analytique Différences d’inventaires

400

Différences d’arrondissement

66,5

Résultat de la comptabilité générale

10 560

8