Bonnes Pratiques Manageriales 2018 [PDF]

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Guide des bonnes pratiques managériales pour les cabinets d’expertise comptable Edition septembre 2018

ISBN : 978-2-35267-682-9 ISSN : 2430-8374

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Editorial Ce guide a été élaboré par la commission management des cabinets du Conseil supérieur de l’ordre des experts-comptables. Il vise à aider les experts-comptables à faire évoluer leurs pratiques managériales dans une optique d’optimisation de la performance de leur cabinet et de la satisfaction de leurs clients. Il n’existe pas de recette universelle applicable à l’ensemble des structures. L’objectif est, en premier lieu, de faire réfléchir la profession sur l’intérêt d’investir dans le management des équipes puis de proposer des pistes, des idées, des techniques… que chaque cabinet pourra sélectionner et adapter aux spécificités de son organisation et de son projet stratégique. La profession est au carrefour de divers enjeux qui nécessitent d’évoluer vers une organisation d’entreprise plus structurée et de replacer la satisfaction client au cœur de la stratégie du cabinet. Les clients sont en effet de plus en plus exigeants, la concurrence interne et externe se renforce, les ressources humaines et notamment les nouvelles générations ont de nouvelles attentes, la profession est confrontée à des difficultés de recrutement, la technologie évolue de plus en plus rapidement, etc. Le rôle du manager est primordial afin de concilier organisation, aspirations des collaborateurs et performance du cabinet. Il doit viser l’instauration d’une relation gagnant/gagnant, favoriser la notion d’équipe pour mettre ses collaborateurs, qui sont au cœur de la production des missions, dans les meilleures conditions possibles avec, en ligne de mire, la satisfaction client.

Nous vous souhaitons une bonne lecture du guide.

Nicole CALVINHAC

Thierry ONNO

Vice-présidente du CSO en charge du secteur performance des cabinets

Président de la Commission Management des cabinets

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Collection Etudes

Remerciements Ce guide pratique a été élaboré par la commission management des cabinets, présidée par Thierry Onno, sous l’égide du secteur « Performance des cabinets », présidé par Nicole Calvinhac. Le guide a été rédigé par Marc Malard, sous la direction d’Éric FerdjallahCherel, Directeur des études du Conseil supérieur de l’ordre des expertscomptables, avec l’appui des membres de la commission management des cabinets : Sandrine Cohen-Solal, expert-comptable, Jean-Philippe Fery, expert-comptable, Mathieu Galibert, expert-comptable, Murielle Genin, expert-comptable, Christelle Guillin, expert-comptable, Jean-Paul Ménager, expert-comptable, Fabrice Moutoussamy, expert-comptable, Nicolas Miner, expert-comptable, Maha Tadlaoui et Hanane Nouhi, juristes IFEC. Jack Lao Thiane, expert-comptable, Les études quantitatives menées par l’Observatoire de la profession comptable du CSOEC, l’étude qualitative menée par Opinion Way et les éléments bibliographiques cités ont permis d’alimenter cet ouvrage. La commission management des cabinets et le CSOEC tiennent à remercier tous les experts-comptables et experts-comptables stagiaires qui ont participé aux deux enquêtes quantitatives, tous les consultants, responsables de recrutement, formateurs, experts-comptables, mémorialistes et experts-comptables qui ont accepté d’être interrogés par Opinion Way dans le cadre de l’étude qualitative, ainsi que l’ANECS qui a largement participé au succès de l’enquête quantitative menée auprès des experts-comptables stagiaires.

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Sommaire Editorial .................................................................................................. 3 Remerciements ....................................................................................... 4 Préambule .............................................................................................. 7

Partie 1 Les enjeux du management ...................................... 9 1

Pourquoi investir dans le management ................................ 11

2

Les enjeux pour la profession .............................................. 12

Partie 2 Le management dans la profession........................ 19 1

Le management au sein des cabinets ................................... 21

2

La perception du management ............................................ 25

3

Une profession qui peut être innovante ............................... 28

4

La santé et le bien-être au travail ......................................... 37

5

Les outils managériaux ........................................................ 40

Partie 3 Panorama de bonnes pratiques .............................. 49 1

L’organisation et le projet stratégique du cabinet ................ 51

2 Le recrutement, l’accueil, intégration et parcours d’évolution des nouveaux collaborateurs ........................................................ 53 3

Renforcer la communication ................................................ 57

4

Le bien-être des salariés ...................................................... 59

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Collection Etudes

Méthodologie ................................................................ 63 1

Veille informationnelle ........................................................ 63

2

Enquête quantitative auprès des experts-comptables .......... 63

3 Enquête quantitative auprès des experts-comptables stagiaires ..................................................................................... 63 4

Enquête qualitative auprès de spécialistes du management . 63

5

Poursuite des travaux .......................................................... 64

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Préambule 1

Le management : un fondamental de la performance des organisations 1.1 Histoire du management et nouveaux concepts managériaux 1.1.1 Histoire (rapide) du management

Le management est apparu à la suite de la révolution industrielle afin d’augmenter les capacités de production. Frédérick Winslow Taylor, inventeur de l’Organisation Scientifique du Travail (OST) est l’un des précurseurs du management, avec l’idée de décomposer les différentes tâches de travail d’un salarié, de standardiser les méthodes et outils de production et de séparer les managers (qui pensent et donnent les directives) des salariés (qui réalisent les tâches demandées). De cette méthode centrée sur la productivité et la rationalisation, les théories sur le management vont petit à petit intégrer le facteur humain et la satisfaction des salariés. D’abord par la rétribution économique puis par l’écoute plus globale des attentes des salariés. Les théories les plus récentes placent le salarié au centre des décisions en favorisant l’intelligence collective et le management participatif.

1.1.2 Nouveaux concepts managériaux Les nouveaux concepts managériaux sont centrés autour de l’intelligence collective, de la responsabilisation des salariés en leur conférent plus d’autonomie. Les organisations sont moins pyramidales ; la décision est prise sur le terrain. Ils visent à concilier les objectifs de performance et de rentabilité des organisations avec les aspirations et le bien-être des collaborateurs.

Management AGILE Le management agile (auquel on associe parfois le lean management) est essentiellement basé sur la motivation rationnelle des ressources humaines. Il s’oppose aux fondements du taylorisme et est indissociable de l'autoorganisation qui induit adaptabilité, résilience et autonomie des équipes. D'où l'importance de critères et de schémas d'organisation du travail qui favorisent l'émergence et le développement de l'auto organisation et de l'intelligence collective 1. 1

Wikipédia, le management agile

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Collection Etudes

Entreprise libérée Isaac GETZ, qui a popularisé en France la notion d’entreprise libérée, définit ce concept comme « une forme organisationnelle dans laquelle les salariés sont totalement libres et responsables dans les actions qu'ils jugent bon — eux et non leur patron — d'entreprendre » 2. Cette démarche permet aux entreprises de concilier productivité et performance des entreprises avec les aspirations des salariés : « la somme de la liberté et de la confiance permet d’atteindre le bien-être et la performance ». « Schématiquement, des salariés libres sont heureux et plus productifs. Leur autonomie permet une forme de régulation sans qu’il y ait besoin d’une ligne managériale étoffée comme dans les structures pyramidales actuelles 3 ».

Sociocratie « La sociocratie se définit comme un mode de prise de décision et de gouvernance qui permet à une organisation, quelle que soit sa taille, de s'auto organiser. Son fondement moderne est issu des théories systémiques (principe d’analyse via une approche globale d’un être vivant, d’une organisation, d’un objet en s’intéressant à l’interaction entre les différents éléments pouvant influer sur lui/elle). L'objectif premier est de développer la co-responsabilisation des acteurs et de mettre le pouvoir de l'intelligence collective au service du succès de l'organisation4 ».

Holacratie « L’holacratie désigne un système organisationnel de gouvernance qui permet à une organisation de disséminer les mécanismes de prise de décision au travers d'une organisation fractale d'équipes auto organisées5. Elle se distingue donc nettement des modèles pyramidaux top-down », avec des micro-équipes autonomes mais qui toutes ensemble, visent un objectif commun. La notion d’équipe est importante. Leur constitution revêt un caractère de plus en plus prégnant, par exemple en associant des collaborateurs aux compétences (savoirs, savoir-faire, savoir-être) complémentaires afin de favoriser l’intelligence collective. Par exemple, le mélange des jeunes générations avec des salariés plus expérimentés peut faire progresser chacun (concept du reverse mentoring évoqué plus loin dans cet ouvrage).

2

Isaac Getz et Brian M. Carney, Liberté & Cie, Flammarion, 2016 Qualité de vie au travail et pratiques managériales innovantes, EN3S Ecole des dirigeants de la protection sociale 3,4,5

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Partie 1 Les enjeux du management

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Pourquoi investir dans le management ?

A l’instar de ce que préconisent les nouvelles théories managériales, faire confiance aux salariés, les rendre plus autonomes, les impliquer dans le processus décisionnel, favorise la relation gagnant / gagnant entre les dirigeants et les équipes. Mais cela ne peut fonctionner en appliquant « mécaniquement » des concepts ou méthodes à une structure. Les dirigeants doivent être convaincus et porter la démarche pour qu’elle fonctionne. Il faut ensuite que l’ensemble des collaborateurs (managers et salariés) l’accepte. En outre, l’entreprise doit adapter la méthode, les concepts, les outils, les pratiques à son activité, à ses spécificités, à son histoire organisationnelle. Elle doit tester et parfois revenir en arrière lorsque cela ne fonctionne pas, grâce à des indicateurs (simples) définis par la hiérarchie mais aussi des remontées de la part des équipes.

1.1 Un levier de performance et d’attractivité pour les entreprises 4 Des organisations plus agiles et plus performantes Intégrer les salariés dans le processus de décision permet de mieux les impliquer au sein de la structure et renforce la productivité. Dans un monde où les évolutions technologiques et la pression concurrentielle s’accélèrent, cela permet d’avoir des organisations plus souples, plus « agiles », car les principaux concernés – les salariés – sont partie prenante des décisions. Ils seront donc plus enclins à les appliquer mais également à trouver des solutions plus pragmatiques et indiquer si des éléments bloquants sont identifiés. En outre, une plus forte implication des salariés rime le plus souvent avec une meilleure efficacité, donc productivité et résultat pour l’entreprise. Un turnover plus réduit et une attractivité renforcée Un salarié heureux et investi est un salarié qui reste. Si un certain niveau de rotation des effectifs peut s’avérer bénéfique, pour apporter du renouveau ou pour laisser certains collaborateurs voir « autre chose », les organisations souhaitent garder leurs talents. Il convient pour ce faire d’identifier les souhaits et aspirations de chacun et d’y répondre par un management adapté - à la fois aux spécificités des collaborateurs mais également en gardant en tête l’objectif de performance de la structure et le projet stratégique défini. L’objectif final étant la satisfaction client. 4

Stratégie pour l’expert-comptable : constats, méthodes, outils et projet, CSOEC, 2018

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L’amélioration du climat social au sein de l’entreprise renforce les liens entre les salariés eux-mêmes et entre salariés et managers ou employeurs. En outre, un management moderne renforce l’image d’une entreprise, lui permet d’être attractive et de recruter des talents. Certaines structures favorisent même la cooptation et/ou impliquent les salariés dans le processus de recrutement. Mais pour être un bon ambassadeur et promouvoir son entreprise, le salarié doit s’y sentir bien.

1.2 Une réponse aux aspirations des salariés et notamment de la nouvelle génération Les nouvelles méthodes de management entendent mieux comprendre et répondre aux attentes des salariés, entre aspirations professionnelles, bienêtre au travail et meilleure conciliation de la vie privée et professionnelle. Et ces attentes sont encore plus prégnantes du côté de la nouvelle génération, qui attend de son entreprise qu’elle : incarne des valeurs et les porte au quotidien ; leur donne de l’autonomie et des responsabilités mais dans un environnement de travail apprenant, facilitant le sentiment d’appartenance, basé sur la confiance, la communication, le droit à l’erreur ; leur offre un meilleur équilibre vie personnelle / vie professionnelle. De façon plus globale, l’ensemble des salariés aspire à une meilleure prise en compte des attentes et besoins : de la reconnaissance, du sens, un sentiment d’appartenance à la structure dans laquelle il exerce, de l’écoute et de la communication de la part des dirigeants et managers, un parcours professionnel évolutif, un environnement apprenant (formation, GPEC), un cadre et des conditions de travail favorisant le bien-être et la performance, une prise en compte de la vie personnelle (contraintes horaires, transports…).

2

Les enjeux pour la profession 2.1 La performance des cabinets

Comme l’indiquent les résultats de l’édition 2018 de l’étude sur la gestion des cabinets d’expertise comptable 5, la fracture se creuse entre les cabinets de petite taille qui souffrent de plus en plus (pour les structures unipersonnelles, perte de près d’un quart de leur chiffre d’affaires entre

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Etude Gestion des cabinets, Observatoire de la profession comptable, CSOEC, 2018, disponible sur www.bibliordre.fr

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[13] 2002 et 2016) et des structures de moyenne et grande taille qui s’affichent en croissance. Alors que la grande majorité du chiffre d’affaires provient toujours des missions traditionnelles comptables (près de 70 % selon la dernière étude sur la gestion des cabinets d’expertise comptable), l’arrivée de solutions automatisant la production de ces activités et la recherche de chiffre d’affaires complémentaire incitent à développer d’autres missions, à plus forte valeur ajoutée, notamment tournées vers le conseil. En outre, la pression concurrentielle se renforce en interne, entre cabinets, avec des clients et prospects de plus en plus exigeants, de plus en plus enclins à challenger les cabinets. Cela nécessite de se démarquer, de développer une offre de missions, de la marketer, de la faire connaitre et de la vendre. Et en externe, le marché se structure, avec l’automatisation des tâches traditionnelles grâce aux nouveaux logiciels (comptabilité, social) ainsi qu’avec la concurrence d’autres professions réglementées, des cabinets de conseil, de professionnels de l’audit, des banques, des mutuelles...dans le cadre des missions de conseil. Or, ces missions nécessitent une plus forte implication managériale et de gestion des ressources humaines. Il convient de les impliquer davantage, de les faire monter en compétences, de leur donner plus de responsabilité et d’autonomie… Pour performer, le cabinet doit mettre au cœur de sa stratégie la satisfaction client. La performance des équipes dépend de leur constitution mais aussi de l’efficience des processus de production mis en place. Ces processus pouvant être améliorés et affinés par ceux qui les appliquent… et d’autant mieux appliqués que les collaborateurs ont été associés à leur mise en place et/ou évolution. Mais elles se doivent également d’être plus agiles pour répondre aux exigences accrues des clients, à des évolutions règlementaires, technologiques et numériques de plus en plus fréquentes … Dans ce cadre, la transmission de savoirs, entre connaissances techniques et maitrise des outils numériques, peut se révéler particulièrement utile, notamment entre générations. Pour ce faire, le cadre professionnel doit être propice au travail collaboratif, à la communication et à l’intelligence collective. En outre, des salariés plus impliqués, plus autonomes, avec qui le projet stratégique et l’offre de missions ont été partagés et ayant pleine connaissance des processus de production, détecteront plus facilement les besoins de leurs clients ou prospects, avec des missions à la clé pour le cabinet. D’autant que le niveau de compétence et d’attente des clients se renforce. Les clients sont également plus volatiles…surtout si on n’anticipe pas leurs besoins.

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Des équipes plus agiles permettront également aux cabinets d’attaquer des marchés à potentiel encore sous-investis par la profession tels que les startups, le secteur privé à but non lucratif ou encore le secteur public en général.

Verbatim de consultant en management « Les clients sont passés de « je n’ai pas le choix, c’est comme ça » à « je suis un client et je peux comparer les offres, je peux changer d’expertcomptable ». « Le client ne veut pas seulement le document comptable signé, la liasse fiscale. L’expert-comptable doit apporter de la performance pas seulement à Bercy mais à l’entreprise ». « C’est aujourd’hui un métier de relation, de communication, un métier où l’on devient un interprète du monde pour le chef d’entreprise ».

Verbatim d’expert-comptable « Les experts-comptables ont existé sur une valeur ajoutée qui était de rendre claire les informations financières auprès du chef d’entreprise et la valeur ajoutée future sera d’aider le client là où il veut et chaque client a un objectif personnel ». « Il s’agit de fournir de la visibilité au client, son boulot d’entrepreneur c’est de faire tourner sa boite, pour que le chef d’entreprise prenne les bonnes décisions, il a besoin de visibilité financière, on est un peu comme une sorte de GPS ». « J’aime à dire et c’est ce que je dis à mon équipe : vous étiez comptable, vous allez devenir « conseiller en gestion ».

2.2 Image et attractivité de la profession Parmi les enjeux et défis majeurs de la profession, la fidélisation des salariés et l’attractivité pour attirer des talents voire tout simplement recruter, figurent en bonne place. La profession recèle des atouts indéniables. En premier lieu, elle recrute ! Elle offre des opportunités d’emploi dans différents domaines et sur l’ensemble du territoire. Et elle offre diverses possibilités d’évolution et de parcours. C’est également une profession perçue comme prestigieuse : des études difficiles et un cursus glorieux (8 ans d’études) ; une profession réglementée avec une culture du secret et de pouvoir (signature) ; des professionnels très demandés ; Guide des bonnes pratiques managériales © CSOEC

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[15] un niveau de rétribution élevé ; c’est également, même si cela est souvent méconnu, un secteur qui offre une grande diversité de missions et donc de domaines dans lesquels il est possible de s’investir et d’évoluer.

Verbatim de formateur en comptabilité « Les étudiants sont attirés par les métiers de la comptabilité, sachant que c’est un secteur qui emploie et par la polyvalence des missions, que ce se soit dans la finance, le cœur de métier, le pôle juridique, économique, le diplôme est plus ouvert ». Mais c’est une profession qui a les défauts de ses qualités, jugée peu moderne et souvent peu attractive. Le fait qu’elle soit réglementée et protégée peut installer dans une routine liée à ce privilège. L’image de la profession est peu « sexy » avec des tâches répétitives et rébarbatives à exécuter. Plus globalement, le grand public a l’image d’une profession ennuyeuse voire austère et rigide, de professionnels enfermés dans leur bureau et plongés dans les chiffres.

Verbatim de consultant en management « L’avocat, contrairement à l’expert-comptable, n’a pas fait son année à 70 % au 1er janvier ».

Verbatim d’expert-comptable « On est encore vu par nos clients, derrière nos écrans à pointer des comptes ».

Verbatim de formateur en comptabilité « Ce qui décourage les étudiants, les tâches rébarbatives, c’est le côté répétitif et pas toujours valorisant ». Mais la réalité de la profession est beaucoup plus riche et complexe : Des professionnels (experts-comptables ou collaborateurs) proches de leurs clients, qui travaillent avec des entreprises de toutes tailles et secteurs d’activité ; Des domaines multiples sur lesquels intervenir (pas seulement la comptabilité) ; Une évolution des métiers, notamment développements des missions de conseil ;

dans

le

cadre

des

Une utilisation des nouvelles technologies.

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Verbatim de mémorialiste « Il faut que ça devienne : je suis client, j’appelle l’expert-comptable, parce qu’il va m’aider grâce aux conseils à trouver une solution. Et pour le grand public, il faut qu’il soit celui qui résout les problèmes ». « Je ne reste pas enfermé toute la journée, on sort, on organise des évènements, on fait des comités dans des concours de startups, il suffit d’ouvrir les portes ». « Moi j’aime beaucoup mon métier […]. Mon métier est varié et autonome. Or, les premiers ambassadeurs des cabinets sont les experts-comptables (à travers l’image renvoyée) mais surtout, et ce sont les plus nombreux, les collaborateurs. Des salariés heureux sont plus productifs mais ils vont également diffuser une image positive et attractive de la profession et de leur cabinet, plus proche de la réalité. Ils seront également plus enclins à coopter des membres de leur entourage s’ils considèrent que leur cabinet offre de bonnes conditions de travail ou à encourager des jeunes à suivre un cursus permettant d’intégrer un cabinet. L’enjeu d’attractivité est d’autant plus prégnant avec les nouvelles générations qui ont bouleversé les codes en très peu de temps. Pour les attirer, il faut répondre aux attentes évoquées plus haut. La profession, au vu de son image peu flatteuse, est certainement un peu en reste. Elle doit se confronter à la concurrence d’autres secteurs jugés plus modernes ou porteurs pour recruter des data scientists, des community managers, des informaticiens en charge de cybersécurité…. En effet, la profession fait déjà état de besoins en recrutement sur des profils allant au-delà du cœur de métier, tels que les fonctions support. Et ces besoins devraient croître à l’avenir. Quant aux profils correspondants au cœur de métier, les cabinets ont besoin de collaborateurs toujours plus compétents, capables non seulement de maitriser la technique, mais aussi et surtout de devenir de véritables conseillers en gestion d’entreprise, en matière sociale, fiscale… La recherche de talents sera donc encore plus stratégique.

Verbatim d’expert-comptable « A l’avenir, la valeur d’un cabinet se mesurera plus sur le capital humain que sur le capital financier ».

2.3 Les obstacles à l’évolution de la profession Investir dans le management nécessite d’être convaincu de son intérêt (et donc du retour sur investissement) mais également d’y consacrer un temps certain. Or, le temps est le bien le plus précieux pour la profession. Nombre de cabinets se trouvent en surcharge de travail, avec « la tête dans le guidon », en répondant aux urgences les unes après les autres. Faire évoluer

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[17] le management nécessite une prise de recul puis un investissement en temps. En effet, les cabinets ont, pour une grande majorité, principalement des objectifs de rentabilité financière, avec une vision « courtermiste ». Or, la performance globale à plus long terme comporte d’autres facteurs tels que le recrutement, le renforcement des fonctions support ou la fidélisation de ses effectifs via le management, la formation, la GPEC, ou encore l’innovation, la mesure de la satisfaction client… D’autre part, les professionnels de l’expertise comptable n’ont, bien souvent, pas été formés au management et surtout ne se forment pas ou peu 6, ce qui rend plus difficile la prise de recul et la possibilité de laisser plus d’autonomie aux équipes. Autre enjeu de taille : le management transgénérationnel. La génération des plus de 50 ans n’a pas forcément envie de changer ses habitudes de travail qui, de surcroît, ont déjà fait leurs preuves. Des changements risqueraient d’impacter la clientèle et donc la valeur du cabinet. C’est un risque que cette génération n’est plus prête à prendre. Toutefois, ce n’est pas parce que quelque chose a fonctionné que cela fonctionnera à l’avenir. D’autant que la nouvelle génération est en attente de modalités de travail différentes et n’hésite pas à afficher ses aspirations, en matière d’évolution professionnelle et/ou de respect de sa vie personnelle. Au milieu de ces différentes attentes, le dirigeant et le manager ont un rôle clé pour faire collaborer ces différents profils, les faire apprendre les uns des autres et surtout les amener à réaliser les objectifs du cabinet.

Verbatim de consultant en management « Les experts-comptables, il faut les outiller en management car ce n’est pas leur câblage de départ, souvent parce qu’ils ont été très peu formés sur ces aspects-là ».

Verbatim d’expert-comptable « Il y a souvent une césure entre l’expert-comptable et son équipe de collaborateurs fournisseurs d’informations ».

6

Des formations en mangement sont développées par le CFPC : http://www.cfpc.net ; cf. détail en annexes du guide

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Partie 2 Le management dans la profession

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Cette partie met en lumière les principaux résultats des deux enquêtes quantitatives menées en 2018 auprès des experts-comptables puis des experts-comptables stagiaires (que nous nommerons stagiaires pour éviter les confusions et redondances). Ils donnent une tendance sur les pratiques managériales des cabinets à travers la vision des dirigeants actuels et de la nouvelle génération (les 2/3 des stagiaires répondants managent déjà des collaborateurs). Elle reprend également des éléments d’analyse issus des entretiens menés par Opinion Way pour le CSOEC auprès de consultants en management, recruteurs, formateurs, experts-comptables innovants et mémorialistes travaillant sur le sujet.

1

Le management au sein des cabinets 1.1 Typologie des styles de management dans les cabinets

Grâce aux entretiens menés, Opinion Way a réalisé une typologie des cabinets par « style de management », sans jugement qualitatif. Les cabinets ne se reconnaitront pas totalement au sein d’une catégorie mais souvent à la frontière de plusieurs. Cette classification permet de disposer d’une vision globale.

Source : Enquête menée par Opinion Way pour le CSOEC

1.1.1 La profession libérale, le chef omniscient Profil : dirigeants de plus de 50 ans, en petit cabinet qui supervisent seuls et délèguent peu.

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Relations entre collaborateurs : relation top-down. Chaque collaborateur a un rôle bien défini, souvent circonscrit à des tâches de production. Bases du management : les collaborateurs sont principalement jugés sur le résultat, leur compétence technique et leur capacité de travail. Ils sont souvent en surcharge de travail. Les tâches ingrates sont réservées aux stagiaires. Bilan : ce mode de gestion est d’une efficacité certaine et entraîne un gain de productivité. Cependant, le cabinet ne peut fonctionner sans son manager et les collaborateurs n’ont pas le droit à l’erreur. Il peut engendrer un turnover relatif voire le burn-out de certains salariés.

1.1.2 Le cabinet familial, le patron complice Profil : dirigeants de plus de 50 ans, une taille de cabinet petite à moyenne. Une entreprise familiale. Le manager est le modèle du groupe en qui le dirigeant place sa confiance et à qui il transmet un savoir-faire. Relations entre collaborateurs : l’esprit d’équipe est mis en avant. Les collaborateurs sont appréciés pour leur personnalité et leurs qualités humaines. Ils sont généralement très bien rémunérés. Il existe une forte relation affective entre managers et collaborateurs. S’ils sont consultés, ils n’ont pas de réel pouvoir de décision. Bases du management : les dirigeants prônent le bien-être et la motivation. L’organisation semble peu naturelle et peu formalisée. L’ambiance familiale peut devenir étouffante. Bilan : le cabinet se caractérise par une gestion efficace, où les prises de décision sont rapides. Il fidélise bien les collaborateurs et le turnover reste faible. La performance du cabinet reste à la discrétion du dirigeant. Ce modèle a du mal à perdurer en cas de forte croissance.

1.1.3 Le gros cabinet international, délégation et organisation hiérarchisée Profil : des cabinets moyens à grands, multisites, organisés en filiales. Chaque cabinet est organisé en pôles de spécialités ou en équipes cellulaires, chacun chapeauté par un manager. La hiérarchisation par le grade y est bien installée. Relations entre collaborateurs : il existe une grande confiance entre collaborateurs, qui sont fréquemment consultés pour les prises de décision. L’accent est mis sur l’autonomie, l’implication, la responsabilisation et le sens de l’équipe. Bases du management : il n’y a pas de division des tâches au sein du pôle. Tous les membres de l’équipe sont impliqués. L’émulation est saine et semble œuvrer pour une plus grande efficacité. Il y a de la pression et une charge de travail importante. Guide des bonnes pratiques managériales © CSOEC

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[23] Bilan : l’implication des collaborateurs est forte et responsabilisée. Le rôle du manager de pôle reste clé. La décision stratégique se situe au niveau du groupe, ce qui crée une certaine lourdeur/inertie.

1.1.4 Le cabinet collaboratif, le modèle startup Profil : des cabinets jeunes, de taille moyenne, en forte croissance. L’organisation est horizontale, la hiérarchie est peu perceptible. Le manager est intégré à l’équipe plus qu’il ne la dirige. Les collaborateurs sont vus comme des associés dans une démarche participative et entrepreneuriale. Relations entre collaborateurs : il existe une vraie relation de confiance entre managers et collaborateurs. Les collaborateurs sont très autonomes et fonctionnent « en mode projet ». Ils disposent d’une grande latitude dans leur organisation du temps de travail. Bases du management : l’ambiance est détendue et décontractée. L’aménagement des locaux est souvent atypique. Le management s’opère beaucoup par le jeu. Bilan : le bien-être au travail est un mot d’ordre. Le travail doit mêler plaisir et performance. Les « créateurs de valeur » sont récompensés. Ce style de management suppose à la fois une grande autonomie et un fort investissement de la part des collaborateurs.

1.2 Qu’est-ce que manager ? Experts-comptables et stagiaires partagent la même vision : la motivation des équipes constitue le premier acte de management au sein du cabinet. De même concernant le fait de faire monter les collaborateurs en compétences, transmettre les directives à exécuter et savoir décider/trancher. La communication de la stratégie revêt un caractère très important aux yeux des experts-comptables tout comme le fait de fédérer son équipe. Pour la future génération, qui manage déjà pour les deux tiers d’entre elle, le fait de former ses collaborateurs semble fondamental dans la gestion des équipes.

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Pour vous, manager c'est ? 9,7 9,4

Motiver ses équipes pour favoriser la performance Transmettre les directives à exécuter par les collaborateurs Faire monter les collaborateurs en compétences et leur donner plus d’autonomie

7,6 7,2 7,4 7,3

Savoir décider / trancher

7,1 7,1

Fixer des objectifs aux collaborateurs

7,0 6,6

Former

6,1

6,8

Communiquer sur la stratégie du cabinet

6,6

Récompenser les succès et pointer les échecs

6,5 6,4

Aménager au mieux les conditions de travail des collaborateurs

6,3 6,4 6,0

Fédérer 4,7 4,5

Régler les conflits Sanctionner les échecs

7,6

2,1 2,4

7,1

Stagiaires EC

Score moyen sur 12 réponses possibles Source : CSOEC, Observatoire de la profession comptable.

Verbatim de mémorialiste « Le management est trop traditionnel, ça manque de collaboratif. Moi, dans l’axe de réflexion dans lequel je suis, le manager doit être là avec son équipe, il est zen et les pousse vers l’avant, il ne dirige pas. Il ne doit pas être directif mais collaboratif ».

1.3 Les critères managériaux de la performance pour les cabinets Experts-comptables et stagiaires placent les collaborateurs au cœur de la performance des cabinets, mais pas forcément sur les mêmes critères. Ils partagent le même avis sur la confiance et l’autonomie des collaborateurs et sur la nécessité de communiquer au sein de la structure. Les stagiaires considèrent également la fidélisation et la formation des salariés comme des critères plus essentiels. Côté experts-comptables, la Guide des bonnes pratiques managériales © CSOEC

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[25] qualité de la relation client, l’implication des collaborateurs, le respect des consignes et le bien-être des collaborateurs sont mis en avant. Les stagiaires, sont également plus attachés à la flexibilité des horaires et au respect de l’équilibre entre vie personnelle et professionnelle, à l’image des attentes affichées par les nouvelles générations. Le respect des horaires et le respect des heures produites ne constituent pas, pour les experts-comptables ou les stagiaires, des critères essentiels pour le bon fonctionnement et la performance de la structure.

Critères de performance du cabinet Fidélisation des salariés

9,1

7,2

8,8

Confiance et autonomie des salariés Communication descendante et ascendante au sein… La formation

7,9

5,8

7,4

Qualité de la relation client

Flexibilité des horaires (adaptabilité)

6,1

7,2 7,0

Implication des collaborateurs Respect équilibre vie personnelle / vie professionnelle

5,6

8,4

6,6 6,6

Bien-être des salariés

7,5

5,8 6,3

Volonté de travailler en équipe

Respect des horaires

9,0

7,4 7,7

Respect des consignes de la direction et des managers

Respect des heures produites

4,7 4,8 4,1 3,9

Stagiaires EC

Score moyen sur 13 réponses possibles Source : CSOEC, Observatoire de la profession comptable.

2

10,4

8,5 8,3

La perception du management

Experts-comptables et stagiaires ont une vision plus optimiste du management pratiqué au sein de leur cabinet que de la profession dans son ensemble. Mais ces derniers ont un regard un peu plus sévère sur le management pratiqué, que leurs ainés.

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[26]

Collection Etudes

2.1 Au sein des cabinets 15 % des experts-comptables considèrent le management comme innovant au sein de leur structure contre 7 % pour les stagiaires. Ils sont plus de la moitié (54 %) à le considérer dans l’air du temps (30 % des stagiaires). Près de 40 % des stagiaires estiment en revanche le management « traditionnel » et près d’un sur quatre « dépassé ». Les deux tiers d’entre eux exerçant déjà une fonction managériale, ils peuvent d’ores et déjà apporter leur vision et moderniser la gestion des équipes.

Perception du management au sein du cabinet 54% 39% 24%

30%

27%

15% 7%

4% Dépassé

Traditionnel EC

Dans l'air du temps Moderne / Innovant Stagiaires

Source : CSOEC, Observatoire de la profession comptable.

2.2 Au sein de la profession dans son ensemble Au niveau de la profession dans sa globalité, le constat est beaucoup plus sévère : pour la moitié des stagiaires, le management est traditionnel et pour un tiers d’entre eux, dépassé. Côté experts-comptables, 60 % considèrent le management pratiqué comme traditionnel et 20 % d’entre eux, dépassé.

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Perception du management au sein de la profession 60% 50%

32% 20%

18%

15% 2%

Dépassé

Traditionnel EC

Dans l'air du temps

3%

Moderne / Innovant

Stagiaires

Source : CSOEC, Observatoire de la profession comptable.

2.3 Les attentes de la nouvelle génération en matière de management Pour plus de 7 stagiaires sur 10, le management pratiqué ne correspond ni à leurs attentes, ni à l’évolution de la profession. Ils indiquent qu’il correspond à la situation actuelle du cabinet.

Le management pratiqué correspond-il ?

A vos attentes

A l'évolution de la profession

A la situation du cabinet

25%

29%

86% Stagiaires (% de oui)

Source : CSOEC, Observatoire de la profession comptable. Guide des bonnes pratiques managériales © CSOEC

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[28]

Collection Etudes

Il semble ainsi vital pour les cabinets de faire évoluer leurs pratiques managériales. Et certains l’ont déjà fait…

3

Une profession qui peut être innovante 3.1 Des innovations collaborateurs

favorisant

l’autonomie

des

Certains cabinets ont d’ores et déjà adopté des pratiques managériales dites innovantes et les appliquent ! Les réponses sont globalement proches entre celles des experts-comptables et la perception des stagiaires. Les pratiques les plus citées (et de façon plus marquée par les stagiaires) sont celles renforçant l’autonomie du collaborateur, telles que le fait de consacrer une partie de son temps de travail au projet de son choix, de laisser les collaborateurs fixer leurs objectifs entre eux ou de choisir leur équipe.

Le cabinet a-t-il mis en place les pratiques suivantes ? Consacrer une partie de son temps au projet de son choix 70% 68%

26%

20%

10% 7%

Oui

Non EC

NSP

Stagiaires

Laisser les collaborateurs fixer leurs objectifs entre eux 76%

64%

30% 14%

10% 6%

Oui

Non EC

NSP

Stagiaires

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Possibilité pour un nouveau collaborateur de choisir son équipe 77% 79%

13% 14%

10% 7%

Oui

Non EC

NSP

Stagiaires

Fixer soi-même son salaire2 86%

3%

92%

11%

6%

Oui

Non EC

2%

NSP

Stagiaires

Source : CSOEC, Observatoire de la profession comptable.

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[30]

Collection Etudes

Retours d’expérience de pratiques dans différents secteurs d’activité Les articles de Francis Boyer sur les pratiques managériales les plus innovantes du monde 7 et le livre blanc de l’APEC « Les managers, leviers d’attractivité de votre entreprise » 8, permettent d’avoir un retour d’expérience sur des pratiques innovantes mises en place dans des structures de différents secteurs d’activité et taille. Voici quelques-unes d’entre elles, basées sur quelques grands principes faisant écho aux nouveaux concepts managériaux évoqués plus haut, qui nous ont particulièrement marqués. Certaines d’entre elles ont inspiré des questions des enquêtes quantitatives menées auprès de la profession. Une entreprise industrielle américaine pratique le 80/20, permettant ainsi à ses collaborateurs de consacrer un jour par semaine au projet de son choix, en dehors du cadre hiérarchique. C’est ainsi qu’a été créé un des produits phares de cette société, le « Post-it ». Dans une entreprise de transformation de tomates, la direction laisse les collaborateurs fixer leurs objectifs entre eux, en fonction de ce qu’ils considèrent bon pour l’entreprise. Une société américaine permet à ses nouvelles recrues de travailler dans différentes équipes puis de choisir les équipes dans lesquelles ces dernières souhaiteraient être intégrées. Les équipes peuvent ensuite accepter ou refuser que le nouvel embauché les rejoigne. Une entreprise brésilienne permet aux salariés de fixer eux-mêmes leurs salaires, de venir travailler quand ils le souhaitent et de s’organiser entre eux. En contrepartie, ils s’engagent à atteindre un résultat et, si ce n’est pas le cas, doivent rendre des comptes devant l’ensemble des salariés de l’entreprise. Une entreprise de puériculture a organisé une journée « Marathon RH » lors de laquelle des salariés volontaires, des décideurs RH et professionnels du conseil RH, travaillent sur la responsabilisation, le travail collaboratif et l’articulation entre la vie privée et la vie professionnelle pour favoriser le bien-être au travail. Cela a notamment débouché sur la mise en place d’horaires flexibles.

7

Francis Boyer, Les pratiques managériales les plus innovantes du monde

8

APEC, Les Managers, leviers de la performance de votre entreprise, 2018

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3.2 Des innovations permettant d’avoir un regard extérieur sur le fonctionnement de la structure Les stagiaires confirment également que certains cabinets ont déjà adopté des pratiques permettant d’avoir un autre regard sur le fonctionnement du cabinet, telles que « l’évaluation du manager par le collaborateur », le « reverse mentoring » (soumission de problématiques aux nouvelles générations – par exemple celles traitées par le CODIR, afin de recueillir de nouvelles façons d’aborder et traiter ces sujets et problématiques – transmission des savoirs des jeunes générations vers les autres) ou encore le « rapport d’étonnement des nouveaux collaborateurs ».

Evaluation de son manager 80% 80%

12%

18%

8%

Oui

Non EC

3%

NSP

Stagiaires

Reverse mentoring4 77% 78%

14% 15%

9%

Oui

Non EC

7%

NSP

Stagiaires

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[32]

Collection Etudes

Rapport d'étonnement des nouveaux collaborateurs 78%

85%

11% 12%

11%

Oui

Non EC

3%

NSP

Stagiaires

Source : CSOEC, Observatoire de la profession comptable.

Verbatim d’expert-comptable « Les entretiens que les collaborateurs auront demain, auront pour objectif de noter son manager ». Retours d’expérience de pratiques dans différents secteurs d’activité Une entreprise américaine d’informatique a développé « l’open innovation » en permettant aux clients de formuler des critiques sur ses produits. Cela permet d’améliorer les produits en fonction des attentes directes des clients ou même de les associer à la recherche de nouvelles idées. C’est également le cas d’une entreprise française d’articles de sport qui a mis en ligne une plateforme de « co-création » pour permettre à ses clients de proposer des idées susceptibles d’être commercialisées par la suite. Un centre d’expérimentation a vu le jour quelques mois plus tard afin de tester les produits développés ou participer à des ateliers de création. Une entreprise française de vente en ligne de produits de puériculture écologique a mis en place une méthode de conduite agile des projets en appliquant un modèle de roue du changement auto-apprenante (test and learn), allant de pair avec une définition des responsabilités décisionnelles et une montée en autonomie des équipes, la favorisation du travail collaboratif et la mise en place de moments de convivialités et de partages. Un réseau français d’aide et de maintien à domicile a développé l’intelligence collective de sa structure en mettant en place des ateliers d’écoute permettant de recueillir les propositions d’amélioration de ses Guide des bonnes pratiques managériales © CSOEC

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[33] auxiliaires. Il a également mis en place le recrutement participatif en impliquant des salariés ayant un minimum d’expérience dans le processus d’embauche. C’est également le cas d’une entreprise de promotion immobilière qui a favorisé la cooptation mais également le processus d’intégration des nouvelles recrues. Une entreprise indienne de technologies permet à des salariés volontaires de présenter les compétences qu’ils apprécient d’un autre collègue et celles qu’ils lui conseillent de renforcer. Cela lui permet de bénéficier d’un effet miroir sur ses axes de développement, en dehors de toute relation hiérarchique. Une entreprise française de télécommunication permet à ses salariés de déposer des idées sur une plateforme d’engagement. Elles sont ensuite analysées puis peuvent faire l’objet d’une étude de faisabilité avant éventuelle exploitation et déclinaison nationale. Le collaborateur à l’origine est ensuite récompensé. Un groupe spécialisé dans l’eau et l’environnement a organisé des entretiens pour partager les aspirations des collaborateurs et leur permettre de se projeter à moyen / long terme dans la structure. Un plan de formation permettant de répondre aux nouvelles orientations du groupe et aux désirs d’évolution a été développé pour ce faire. La structure a également ajouté aux traditionnels critères de recrutement liés aux compétences techniques, la personnalité, l’enthousiasme et la motivation des candidats (soft skills).

3.3 Les autres pratiques innovantes Qu’il s’agisse des experts-comptables ou des stagiaires, les pratiques visant à « dédramatiser » les erreurs ou les échecs ne sont pas encore entrées dans la culture des cabinets. A contrario, c’est un peu plus le cas pour les moodboards (le fait de pouvoir indiquer son humeur du jour) et la mise en place d’une charte du management.

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[34]

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Charte de non punition de l'erreur 91% 75%

8%

17%

4%

Oui

Non EC

5%

NSP

Stagiaires

Fête de la défaite 82%

3%

88%

15%

7%

Oui

Non EC

5%

NSP

Stagiaires

Indiquer son humeur du jour 82% 83%

6%

14%

12%

Oui

Non EC

3%

NSP

Stagiaires

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[35]

Charte du management 72% 75%

20%

8% 10% Oui

Non EC

15%

NSP

Stagiaires

Source : CSOEC, Observatoire de la profession comptable.

Retours d’expérience de pratiques dans différents secteurs d’activité La plupart des dysfonctionnements, incidents, accidents étant d’origine humaine, une compagnie aérienne a décidé de mettre en place une « charte de non punition de l’erreur ». Les collaborateurs peuvent, sous couvert d’anonymat, indiquer leurs erreurs, signaler les problèmes. La compagnie s’engage en contrepartie à ne pas pratiquer de sanction lorsque ces erreurs sont assumées. Une entreprise américaine a mis en place une « fête de la défaite », dont l’objectif est de dédramatiser l’échec et d’en tirer des leçons pour ne pas les réitérer. Cela permet également d’éviter de créer un climat de suspicion. L’erreur est humaine. Des entreprises de différents secteurs permettent aux salariés d’exprimer leurs questions, auxquelles la direction s’engage à répondre (soit de façon directe, soit par l’intermédiaire d’un forum). Une unité de production automobile située au Brésil a mis en place un moodboard qui permet à ses salariés d’exprimer, chaque matin, son humeur du jour. En cas de problème, le collaborateur est directement reçu par les ressources humaines.

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[36]

Collection Etudes

3.4 Les pratiques stagiaires

innovantes

souhaitées

par

les

Côté avenir, la moitié des néo ou futurs managers aimerait prioritairement voir appliquer l’évaluation du manager par le managé et la possibilité de consacrer une partie de son temps au projet de son choix. Pour un tiers d’entre eux, le fait de fixer soi-même son salaire (en contrepartie de l’atteinte de ses objectifs) et le reverse mentoring seraient également des pratiques à mettre en place. Pour environ 20 à 25 % d’entre eux, le rapport d’étonnement des nouveaux collaborateurs, la fête de la défaite, la charte du management, le fait de fixer soi-même ses objectifs et le choix de son équipe de travail seraient à appliquer.

Bonnes pratiques que les stagiaires aimeraient voir appliquer (3 choix donnés) Évaluation du manageur (par les managés)

49%

Consacrer du temps au projet de son choix

46%

Fixer son salaire (si atteinte des objectifs)

34%

Reverse mentoring

32%

Rapport d'étonnement des nouveaux…

26%

Fête de la défaite (éviter de réitérer les…

25%

Charte du management

23%

Fixer soi-même ses objectifs

22%

Choisir son équipe de travail Indiquer son humeur du jour Charte de non punition de l'erreur

21% 12% 9%

Source : CSOEC, Observatoire de la profession comptable.

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4

La santé et le bien-être au travail 4.1 La détection du stress

85 % des experts-comptables déclarent savoir détecter les symptômes du stress. Cela dit, les cabinets ne semblent pas tous structurés en la matière car 93 % des stagiaires déclarent que leur cabinet n’a pas mis en place d’outils pour en détecter les symptômes. Le fait de mettre en place une enquête en interne, de rencontrer les collaborateurs ou d’utiliser des solutions pour prévenir les risques psychosociaux sont les moyens les plus fréquemment cités pour faire face au stress.

Le cabinet a-t-il mis en place des outils pour détecter les symptômes du stress ? Oui

Non

3%

93%

NSP 4% % stagiaires Source : CSOEC, Observatoire de la profession comptable.

4.2 Le bien-être au travail Au-delà du comportement et de l’écoute des managers, différentes actions peuvent concourir au bien-être au travail. Concernant l’aménagement des locaux et des postes de travail, la différence de perception est marquée entre experts-comptables et stagiaires : pour 9 experts-comptables sur 10, un soin particulier y est apporté alors que seuls deux stagiaires sur trois partagent cette vision. Pour répondre à cette différence de perception, impliquer les collaborateurs dans le réaménagement peut constituer une bonne option (cf. partie 3 sur les bonnes pratiques). De même, 83 % des experts-comptables déclarent mettre en place des évènements festifs alors que la part des stagiaires l’indiquant est plus faible (70 %). Ils sont en revanche la même proportion à déclarer que le cabinet organise des team buildings (4 sur 10).

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Collection Etudes

4 managers sur 10 déclarent avoir mis en place le télétravail au sein du cabinet ou de l’agence, proportion très élevée si on la compare à d’autres statistiques sur le sujet. Cette part est légèrement inférieure pour les stagiaires (3 sur 10), mais reste très élevée. Pour rappel, les résultats de l’enquête gestion des cabinets apportent un complément d’information : la très grande majorité des cabinets concernés évoque le télétravail « périodique », permettant de répondre à des évènements ponctuels. Le télétravail mis en place de façon permanente et plus structurée ne concerne que 8 % des cabinets 9.

Soin apporté à l'aménagement des postes de travail

92%

66% 5%

Oui

30%

Non EC

3% 4% NSP

Stagiaires

Soin apporté à l'aménagement des locaux

91%

64% 6%

Oui

30%

Non EC

3% 6% NSP

Stagiaires

9

Etude Gestion des cabinets, Observatoire de la profession comptable, CSOEC, 2018, disponible sur www.bibliordre.fr

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[39]

Organisation d'évènements festifs au sein du cabinet 83%

70% 15%

Oui

28%

3%

Non EC

3%

NSP

Stagiaires

Teambuildings 40% 37%

57% 60%

4% Oui

Non EC

2%

NSP

Stagiaires

Mise en place du télétravail 41%

57%

64%

32% 2%

Oui

Non EC

3%

NSP

Stagiaires

Source : CSOEC, Observatoire de la profession comptable.

Verbatim de mémorialiste « Tous les ans, nous faisons un séminaire, une soirée, une activité, privatisons un resto ; une fois on a fait de la cohésion, par équipe, dans un gros centre sportif, c’est super bien ».

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5

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Les outils managériaux 5.1 Le projet stratégique

Plus de 6 experts-comptables sur 10 indiquent que leur cabinet dispose d’un projet stratégique (et seulement la moitié des stagiaires). La très grande majorité déclare l’avoir partagé avec les collaborateurs et que ceux-ci sont engagés dans le projet. Cette vision est en revanche beaucoup moins partagée par les stagiaires. Dans un contexte de pression concurrentielle accrue pour la profession, le projet stratégique semble le point de départ indispensable pour déterminer un plan d’actions puis développer une offre de missions, structurer sa communication et sa force commerciale et enfin produire. Dans cette optique, la communication interne (notamment sur le projet stratégique) et la motivation des équipes semblent être des leviers que les cabinets doivent actionner pour améliorer leur compétitivité.

Le cabinet a-t-il défini un projet stratégique ? 62%

Oui

48% 31%

Non

41%

Ne se prononce pas

7%

EC

12%

Stagiaires

Le projet a-t-il été partagé avec les collaborateurs ? 86%

Oui

64% 12%

Non Ne se prononce pas

32% 2% 4%

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EC

Stagiaires

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[41]

Les collaborateurs sont-ils engagés dans la bonne marche du projet stratégique ? 81%

Oui

Non Ne se prononce pas

51% 11% 35% 7% 14%

EC

Stagiaires

Source : CSOEC, Observatoire de la profession comptable.

Verbatim de consultant en management « Il faut que les cabinets réfléchissent à une stratégie, ce qu’ils n’ont pas toujours. Ensuite, il faut réfléchir à comment appliquer de bonnes pratiques » 10.

5.2 La gestion des ressources humaines 5.2.1 Le recrutement Experts-comptables et stagiaires sont d’accord sur les difficultés de recrutement, qui concernent les deux tiers des cabinets. Leur vision diverge toutefois quant à la pertinence des outils à disposition pour y répondre. La moitié des experts-comptables considère que le cabinet dispose des outils adaptés pour recruter, contre un tiers des stagiaires. Autre écart de perception, celui du recours à la mobilité interne, indiqué par 61 % des experts-comptables contre 47 % des stagiaires. Autre point de divergence, moins de 2 experts-comptables sur 10 considèrent connaitre un taux de rotation de la main d’œuvre freinant la performance (contre près de la moitié des stagiaires). Il est vrai qu’un taux de turnover maitrisé permet aussi d’injecter du renouveau au sein des cabinets et dans ce cadre, ne pas être considéré comme perturbant la bonne marche et la performance du cabinet.

10

Stratégie pour l’expert-comptable : constats, méthodes, outils et projet, CSOEC, 2018

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Collection Etudes

Le cabinet dispose-t-il des outils adaptés pour recruter ? 47%

Oui

35%

47%

Non

Ne se prononce pas

57%

6%

EC

7%

Stagiaires

Le cabinet privilégie-t-il la mobilité interne pour recruter ? 61%

Oui

Non

Ne se prononce pas

46%

17% 35%

21% 19%

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EC Stagiaires

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[43]

Le cabinet connait-il des difficultés de recrutement ? 68%

Oui

62%

27%

Non

Ne se prononce pas

27%

5%

EC

11%

Stagiaires

Le cabinet connait-il un turnover freinant la performance ? 18%

Oui

43%

76%

Non

Ne se prononce pas

50%

6%

EC

7%

Stagiaires

Source : CSOEC, Observatoire de la profession comptable.

5.2.2 La gestion du personnel Les deux tiers des stagiaires sont satisfaits de l’accueil qu’ils ont reçu lors de leur arrivée au cabinet. Près de la moitié d’entre eux ont reçu un livret d’accueil et un tiers a participé à un « café d’accueil ». Les séminaires

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Collection Etudes

d’intégration ne semblent en revanche pas être de coutume dans la profession et n’ont été cités que par 16 % des stagiaires. Dans un contexte de difficultés de recrutement, de besoin d’attractivité et de fidélisation des collaborateurs, l’accueil, qui donne la première impression, est primordiale et constitue un axe d’amélioration pour les cabinets. Êtes-vous satisfait de l'accueil reçu lors de votre arrivée ?

Oui

66%

Non

21%

Ne se prononce pas

Stagiaires

13%

Le cabinet a-t-il recours aux éléments suivants pour l'accueil des nouveaux arrivants ? (% de oui) Livret d'accueil

43%

Café d'accueil

32%

Séminaire d'intégration

Autre

16%

4%

Stagiaires

Source : CSOEC, Observatoire de la profession comptable.

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Verbatim de mémorialiste « Le livret d’accueil permet au nouveau collaborateur d’exprimer son ressenti sur le cabinet ». La part des experts-comptables et des stagiaires déclarant que leur cabinet a mis en place des outils de GRH est relativement proche. L’entretien annuel, indiqué par environ 8 experts-comptables ou stagiaires sur 10, est l’outil le plus utilisé. Un tiers des experts-comptables et un quart des stagiaires évoquent la stratégie d’intéressement. Moins d’un tiers des experts-comptables et 16 % des stagiaires ont cité le tutorat. Autre pratique très peu mise en place, la GPEC (environ 1 cabinet sur 10, selon les répondants). Là encore, des marges de manœuvre existent.

Le cabinet a-t-il mis en place ? (% de oui) Une GPEC

12% 8%

Des entretiens annuels Le tutorat Une stratégie d'intéressement

86% 78% 31% 16% 37% 25%

EC

Stagiaires

Source : CSOEC, Observatoire de la profession comptable.

Les stagiaires (45 %) sont moins nombreux que les experts-comptables (74 %) à indiquer que leur cabinet a mis en place un plan de formation. Ils sont en revanche la même proportion (1 sur 4) à indiquer que des formations managériales sont réalisées : cette part semble faible au regard de l’enjeu que constitue le management pour la profession et à l’importance que semble revêtir la formation aux yeux de la nouvelle génération.

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[46]

Collection Etudes

Le cabinet a-t-il mis en place ? (% de oui) 74%

Un plan de formation

Des formations managériales

45%

26% 23%

EC

Stagiaires

Source : CSOEC, Observatoire de la profession comptable.

Les deux tiers des experts-comptables déclarent avoir mis en place des moments d’échanges directs entre les managers et les managés (questions / réponses). Toutefois, les stagiaires ne sont que 37 % à l’indiquer. Les enquêtes de satisfaction des collaborateurs ne font pas partie des usages de la profession, ce que confirment les retours des stagiaires.

Verbatim d’expert-comptable « Les questionnaires de satisfactions clients et collaborateurs, c’est essentiel » 11. Près de 30 % des experts-comptables indiquent pratiquer des entretiens de départ, visant à recueillir les remarques des salariés quittant l’entreprise (15 % des stagiaires). Ils sont moins d’un sur quatre à avoir mis en place un intranet et environ un sur dix à avoir mis en place une boite à idées. L’écoute et la communication, pierres angulaires de la gestion d’équipe et attentes fortes des nouvelles générations, semblent ainsi à développer au sein des cabinets, comme le confirme les pratiques managériales qu’ils citent spontanément et qui sont relativement proches de celles citées par les experts-comptables : en premier lieu et loin devant, tout ce qui a trait à l’écoute, aux échanges ou à la communication avec les collaborateurs. En deuxième lieu, experts-comptables et stagiaires évoquent des pratiques liées au bien-être. Contrairement aux experts-comptables, les stagiaires 11

Centre de Ressources Marketing, les 6 outils pratiques marketing Conseil Sup’ Services, les outils performance

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[47] citent ensuite des solutions modernes facilitant l’organisation et le fonctionnement du cabinet (management participatif, mapping des compétences, fonctionnement en coopérative…) ainsi que des pratiques facilitant l’écoute client (enquête de satisfaction, remontée des besoins…). Ce dernier point est intéressant car la remontée des besoins clients est évoquée par un quart des experts-comptables mais seulement 14 % des stagiaires.

Le cabinet a-t-il mis en place ? (% de oui) Une boite à idées Une enquête de satisfaction

14% 11%

EC Stagiaires

11% 10%

Des moments d'échanges

37%

65%

24% 21%

Un intranet La remontée des besoins clients

14%

Des entretiens de départ

15%

24% 29%

Sources : CSOEC, Observatoire de la profession comptable

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Partie 3 Panorama de bonnes pratiques

[51]

Cette partie classe, dans quatre grandes thématiques, des pratiques permettant de faire évoluer le management des cabinets et de favoriser une relation « gagnant / gagnant » entre manager et managé. Elles sont notamment issues des entretiens menés par Opinion Way pour le CSOEC auprès de consultants en management, recruteurs, formateurs, experts-comptables innovants et mémorialistes travaillant sur le sujet.

1

L’organisation et le projet stratégique du cabinet 1.1 Une implication forte du top management

Aucune méthode, bonne pratique ou outil ne produira les effets escomptés s’il/elle n’est pas porté(e) par la direction. En effet, si la direction du cabinet ne veut pas rester au stade de l’affichage, ce qui risque de se révéler in fine contreproductif, elle doit être convaincue de l’intérêt de manager ses équipes et de la méthode de management qu’elle souhaite opérer. Elle doit la formaliser et la structurer mais également la porter via des actions concrètes, et communiquer auprès des collaborateurs. Pratique n°1 : être convaincu de sa méthode de management, de son intérêt et le faire savoir

1.2 Un projet stratégique adapté aux spécificités et à l’histoire du cabinet Comme toute entreprise, le cabinet doit se positionner sur son marché en affirmant sa différence en termes d’expertise. Cette différence sera fonction de son histoire, de ses activités ou encore des hommes qui composent la structure. Chaque projet stratégique sera donc spécifique mais tous visent la performance et se doivent donc d’intégrer la dimension managériale. Pour ce faire, il convient de le formaliser, de le décliner en plan d’actions et de le communiquer aux collaborateurs. Replacer le client et sa satisfaction au cœur du projet est une option de plus en plus fréquente. Un projet stratégique visant une performance à moyen / long terme basée sur des critères qui ne sont pas uniquement liés à la performance économique permet d’avoir une vision plus globale et de pérenniser sa structure. Pratique n°2 : structurer un projet stratégique qui correspond aux gènes de l’entreprise, le formaliser et le décliner en plan d’actions 12

12

Stratégie pour l’expert-comptable : constats, méthodes, outils et projet, CSOEC, 2018

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1.3 Obtenir l’adhésion par une participation active et la mise en œuvre des salariés Dans certaines structures, la direction développe des projets stratégiques mais ne les partagent que partiellement voire pas du tout avec les collaborateurs. Inversement, certaines entreprises intègrent les ou des salariés dans la définition dudit projet. Il n’existe pas de règle universelle ni de solution idoine. Cela dépend du type d’organisation. Néanmoins, impliquer des salariés en amont facilitera la compréhension, l’adhésion et l’application du projet ou la déclinaison du plan d’actions sur l’ensemble des niveaux hiérarchiques. Il sera d’autant plus facile de mettre en place un nouveau mode de management, si la stratégie globale est partagée et connue de tous. Pratique n°3 : partager le projet stratégique avec les collaborateurs afin de faciliter sa compréhension et son application

1.4 L’organisation du cabinet La définition d’une stratégie n’est pas suffisante en soi si elle ne s’accompagne pas de l’organisation qui va avec, c’est-à-dire des moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs définis. L’écoute client doit être au cœur de l’organisation. Comme indiqué plus haut, les collaborateurs doivent être informés de la stratégie mais aussi de l’offre de missions pour répondre aux besoins des clients.

1.4.1 La base de données clients Chaque cabinet dispose d’une organisation propre mais certaines pratiques peuvent participer à la performance du plus grand nombre. La performance passe notamment par la satisfaction client. La numérisation des dossiers est l’occasion de valoriser le service de suivi du client, en lui permettant d’avoir accès aux différentes pièces de son dossier. Cette base (CRM) permet aussi, dans le cas d’une intervention de plusieurs collaborateurs, d’être au fait de l’ensemble des informations concernant le client et des actions entreprises. Cela permet de passer de « Mon client » à « Notre client » et de faciliter le travail collaboratif entre collaborateurs et/ou services. Pratique n°4 : mettre en place une base de données unique au service du client et de tous les collaborateurs

1.4.2 Le recrutement de fonctions support L’expert-comptable doit se déprendre de la culture de la profession libérale omnisciente et s’entourer de fonctions supports lui permettant de développer de nouvelles compétences adaptées à son projet stratégique et Guide des bonnes pratiques managériales © CSOEC

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[53] aux développement envisagés. Par exemple, les fonctions marketing et commerciale sont importantes pour le développement du cabinet car l’expert-comptable n’y a pas été formé. Or, dans un contexte concurrentiel plus fort, formaliser, communiquer et vendre une offre de missions sera de plus en plus nécessaire. Si ces fonctions n’affichent pas de chiffre d’affaires direct, il convient d’analyser la plusvalue apportée de façon globale à moyen-long terme. Pour les plus petites structures, ces fonctions peuvent être externalisées ou partagées entre plusieurs cabinets ou structures. Pratique n°5 : recruter des fonctions support (marketing, communication, commerciale, RH, informatique…) en fonction des développements souhaités par le cabinet

1.4.3 L’organisation des réunions La plupart des structures organisent des réunions (techniques, d’équipe, de CODIR, du personnel…). Quels que soient le type de réunion et la fréquence de celles-ci, afin qu’elles soient le plus efficace possible, quelques règles de base peuvent être appliquées. Il convient pour l’organisateur de les préparer, de partager l’ordre du jour et les documents en amont et de rédiger un compte rendu. C’est une précaution élémentaire permettant également d’éviter de tomber dans la « réunionnite aiguë ». Pour impliquer les salariés, certains cabinets ont également mis en place une animation tournante. Pratiques n°6 : préparer les réunions, partager l’ordre du jour et transmettre en amont les documents afin que la réunion demeure un moment d’échange et de prise de décision, réaliser un compte rendu

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Le recrutement, l’accueil, intégration et parcours d’évolution des nouveaux collaborateurs 2.1 Le recrutement

Le recrutement d’un nouveau collaborateur constitue toujours un moment important pour un cabinet, quelle que soit sa taille. Il convient de trouver le bon profil en termes de compétences techniques, mais également de savoir-être pour qu’il s’intègre à l’équipe et participe à l’atteinte des objectifs collectifs. Pour faciliter cette intégration et veiller aux bonnes affinités avec l’équipe, un recrutement en collectif peut être organisé. C’est une pratique évidente pour « les cabinets humanistes » qui privilégient le relationnel, la considération de la personne, avant la compétence technique. En revanche, Guide des bonnes pratiques managériales © CSOEC

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c’est une pratique qui conviendra moins à un style de management directif ou paternaliste – ou à titre consultatif seulement. Dans les grandes structures, il peut impliquer les managers intermédiaires mais ne descendra pas forcément jusqu’au collaborateur. Pratique n°7 : impliquer des membres de l’équipe, de différents niveaux, dans le recrutement pour faciliter l’intégration

2.2 L’accueil des nouveaux arrivants La phase d’accueil d’un nouveau collaborateur est cruciale car elle donne la première impression au nouvel arrivant, peu importe son niveau hiérarchique. En effet, du stagiaire au cadre dirigeant, tous garderont en tête leur arrivée et les conditions d’accueil. Ils les partageront certainement (à l’interne et à l’externe) et véhiculeront ainsi une image plus ou moins positive de la structure. Dans une profession encline aux difficultés de recrutement et dont l’image est méconnue voire peu moderne, cette phase se révèle essentielle. Pratique n°8 : bien accueillir les nouveaux arrivants quel que soit le niveau hiérarchique Pratique n°9 : préparer leur venue en amont (administratif, matériel) Pratique n°10 : leur accorder du temps Pratique n°11 : leur présenter l’équipe Pratique n°12 : leur transmettre les documents d’accueil Pratique n°13 : promouvoir le parrainage des entrants

2.3 Un processus d’intégration à moyen terme Au-delà de l’accueil des nouveaux arrivants (qui concerne les premiers jours), il convient de mettre en place un véritable parcours d’intégration, avec un pilotage régulier, tout au long de la période d’essai, voire de la première année du nouveau collaborateur. Du temps, via des entretiens plus ou moins formels, doit être accordé au nouvel arrivant, afin de lui transmettre les codes, procédures ou plus globalement qu’il intègre l’organisation et la façon de fonctionner de l’entreprise ou du service. Inversement, le manager ou dirigeant apprendra le fonctionnement (savoir, savoir-faire, savoir-être) du collaborateur et pourra ainsi adapter son management. Il pourra, en outre, identifier ses souhaits d’évolution et les projeter en fonction des opportunités dans l’entreprise et des compétences décelées au fur et à mesure. Certaines structures, pour profiter du regard neuf des nouveaux arrivants, ont mis en place « un rapport d’étonnement des nouveaux collaborateurs » qui peuvent indiquer, par ce biais, ce qui les a surpris (en positif ou négatif).

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[55] Cela permet aux managers et dirigeants de consolider ou faire évoluer certaines pratiques au sein du cabinet. Pratique n°14 : accorder du temps via des échanges formels et informels aux nouveaux embauchés Pratique n°15 : mettre en place un rapport d’étonnement des nouveaux collaborateurs Pour faciliter l’intégration et la projection du salarié à moyen terme dans la structure, le cabinet peut mettre en place un organigramme « vivant », qui permet de visualiser les compétences des collaborateurs mais également de rendre visible en projection la compétence évolutive de ceux-ci. Cela permet au nouvel arrivant de situer ses nouveaux collègues, de se tourner vers la ou les bonnes personnes en fonction de sa compétence, de se projeter à son tour en visualisant les évolutions possibles. Pratique n°16 : réaliser un « organigramme vivant » du cabinet De même, afin de faciliter la transmission des savoirs et intégrer les nouvelles générations, certaines entreprises pratiquent le reverse mentoring. Il s’agit à la fois de faciliter la communication intergénérationnelle en faisant partager les savoirs de salariés expérimentés (compétences techniques, relationnelles, fonctionnement du cabinet) et ceux des nouvelles générations (notamment sur les outils numériques mais pas uniquement) pour faire progresser chacun. Il peut également s’agir de soumettre les réflexions stratégiques du cabinet aux nouvelles générations afin de voir comment elles abordent les problématiques et enjeux et comment elles y répondraient (CODIR miroir). Pratique n°17 : mettre en place le reverse mentoring et un CODIR Miroir Quel que soit le poste occupé, l’organisation de visites immersives est une méthode efficace pour connaitre en profondeur le client, comprendre son métier, ses contraintes et mieux saisir le sens de ses demandes. Cela permet d’éviter les erreurs d’appréciation, d’adapter le service rendu voire d’anticiper ses besoins et proposer de nouvelles missions. Avec la satisfaction client au cœur du projet, ces visites peuvent se révéler très utiles pour les nouveaux arrivants ou même des salariés plus anciens, dont la fonction ne nécessite pas forcément de contact direct avec le client. Cela permet, en outre, de donner du sens aux tâches réalisées pour lui. Pratique n°18 : réaliser des visites immersives chez les clients pour donner du sens et assurer un meilleur service

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2.4 La motivation et la fidélisation des salariés Diverses pratiques participent à la motivation des salariés et à leur fidélisation.

2.4.1 Un parcours d’évolution Dès l’arrivée des nouveaux embauchés mais également pour l’ensemble des salariés, le parcours d’évolution est un élément essentiel de motivation et de fidélisation. La diversité des missions d’expertise comptable (comptable, social, fiscal, financier, gestion, numérique…) offre des possibilités d’évolutions verticales (progression hiérarchique) mais aussi horizontales (changement de domaine). Pour ce faire, les dirigeants doivent mettre en place une véritable politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) et s’appuyer sur la formation professionnelle afin d’accompagner les salariés dans leur évolution professionnelle. Dans ce cadre, la plus-value d’une fonction RH peut être appréciée. Cela permet également de préparer l’avenir du cabinet, de détecter les potentiels et les envies de chaque collaborateur et de mieux ajuster les souhaits avec les besoins du cabinet. A noter que tous les salariés ne souhaitent pas évoluer. Toutefois, savoir que cela est possible participe à la bonne image de la structure. Pratique n°19 : proposer un parcours d’évolution aux différents salariés ; accompagner les évolutions via la formation professionnelle et la GPEC

2.4.2 La mise en place d’une logique de reconnaissance Pour motiver et fidéliser, le cabinet doit, en complément du parcours d’évolution, mettre en place une logique de reconnaissance financière mais pas seulement. Cela passe d’abord par le fait d’informer régulièrement sur la performance du cabinet 13. En fonction de l’atteinte des objectifs individuels et collectifs, le manager peut mettre en place une rétribution. Mais il doit également, et de façon régulière, encourager et féliciter les salariés en leur montrant que le travail et leur implication participent à la réussite du projet collectif.

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Cf. 3. La communication

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[57] Pratique n°20 : mettre en place une logique de reconnaissance, financière (à minima tous les ans) et surtout non financière (le plus souvent possible)

2.5 Gestion des départs Un certain niveau de taux de rotation de la main d’œuvre n’est pas forcément négatif ; il permet aussi d’apporter du renouveau, d’impulser une nouvelle dynamique, de nouveaux points de vue, de nouvelles façons de travailler et donc une certaine remise en question. La vie d’un cabinet, comme d’une entreprise, est faite de recrutements mais également de départs, qu’il faut préparer comme les embauches. Quel que soit le motif pour lequel le collaborateur quitte le cabinet, il est important d’en discuter avec lui et qu’il puisse transmettre ses connaissances avant de partir. Dans ce cadre, il convient de mettre en place un dispositif de transmission des savoirs (documents écrits et réunions) mais également un entretien de départ pour recueillir les avis et critiques, par un tiers éventuellement. Si cela n’est pas toujours facile à entendre pour le manager, cela permet d’avoir un regard extérieur pour s’améliorer. Il permet également à chacun de s’exprimer. Pratique n°21 : préparer la transmission des savoirs Pratique n°22 : réaliser un entretien de départ par un tiers extérieur (fonction RH, prestataire externe…), en assurer la restitution aux managers

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Renforcer la communication

La communication constitue la pierre angulaire du management. Peu importe le type de management pratiqué, il convient de faire savoir ce que l’on souhaite aux collaborateurs mais également de les écouter, afin d’atteindre les objectifs collectifs fixés. En premier lieu et comme évoqué plus haut, il est impératif de leur faire part du projet stratégique.

3.1 Proposer des temps d’écoute aux collaborateurs Il est essentiel, pour le dirigeant ou le manager, de définir clairement des temps où il est (réellement) disponible pour ses collaborateurs mais aussi des temps où il ne l’est pas. Cela permet d’éviter tout sentiment de frustration et d’encourager la communication. Il peut également organiser des temps lors desquels le salarié peut concentrer toutes ses demandes, même non urgentes et sans forcément d’ordre du jour. Guide des bonnes pratiques managériales © CSOEC

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Ces espaces d’écoute permettent aussi au manager de déceler les périodes et situations de stress de ses collaborateurs. Elles lui donnent l’occasion de proposer des solutions permettant d’y répondre et souvent d’aider le collaborateur à prendre du recul. Pratique n°23 : définir clairement les plages horaires où le manager est disponible pour ses collaborateurs

3.2 Informer régulièrement sur la performance du cabinet La stratégie d’entreprise du cabinet et le planning de réalisation du plan d’actions qui en découle doivent être visibles par tous. L’information sur la performance fait partie intégrante d’un management « moderne ». C’est un signe d’assurance et de légitimité. C’est aussi un moyen de mobiliser les collaborateurs autour d’objectifs communs. Certains cabinets mettent déjà en place des indicateurs de performance innovants au-delà des ratios financiers (ex : la qualité ou « le degré de satisfaction client », s’il est supérieur à un certain pourcentage, ouvre droit à un intéressement pour les collaborateurs). Pratique n°24 : informer régulièrement les collaborateurs sur la performance globale du cabinet pour les mobiliser autour des objectifs fixés

3.3 Annoncer les bonnes nouvelles Valoriser et partager les bonnes nouvelles est indispensable. Elles revêtent un rôle moteur, mobilisateur dans la vie de l’entreprise où elles ont valeur d’exemple. Cela atteste aussi de la réalité du management au sein du cabinet. Certains cabinets les affichent sur un tableau à disposition de tous. Elles peuvent être également partagées lors de réunions formelles ou de moments de détente. Pratique n°25 : partager les bonnes nouvelles avec l’ensemble des équipes

3.4 Annoncer les mauvaises nouvelles, recadrer Il convient également, et cela se révèle souvent plus difficile, d’annoncer les mauvaises nouvelles car la dissimulation génère la suspicion. Dirigeants et managers doivent annoncer de la même façon les mauvaises performances, les mauvaises nouvelles et recadrer le ou des salariés en cas de mauvais comportement ou de démotivation.

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[59] En effet, pour ne pas laisser une situation se détériorer, il convient de communiquer de façon collective ou individuelle, pour inciter un ou des salariés à modifier une attitude, une organisation de travail… Le manager doit préparer l’échange en amont afin d’indiquer les points à améliorer, ce qu’il attend et donner au(x) salarié(s) les moyens d’atteindre les objectifs fixés. L’agressivité est à proscrire et le manager peut également promouvoir le droit à l’erreur (si elle est assumée). Il doit aussi sanctionner un ou des salariés, notamment en cas de récidive ou de non prise en compte de ses demandes d’évolution 14. Pratique n°26 : communiquer les mauvaises nouvelles Pratique n°27 : recadrer un salarié si besoin en lui donnant les moyens de se corriger Pratique n°28 : promouvoir le droit à l’erreur si elle est assumée par le collaborateur Pratique n°29 : sanctionner en cas de récidive ou de non prise en compte des demandes

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Le bien-être des salariés 4.1 Ne pas oublier les principes basiques de politesse

Dirigeants et managers ne doivent pas oublier les basiques de politesse (ce qui est également vrai pour l’ensemble des collaborateurs). S’il se révèlerait très chronophage pour un dirigeant de cabinet d’une certaine taille de faire chaque jour le tour des bureaux, cela peut être fait de temps en temps et individuellement lorsque l’occasion se présente. Cela permet de renforcer l’esprit d’équipe, le sentiment d’appartenance et de motiver les salariés en leur rappelant que chacun concourt à l’atteinte des objectifs collectifs. De même, remercier un ou des salariés lorsque le travail effectué est de bonne qualité permet de montrer sa considération, de la bienveillance et participe à mettre une bonne ambiance sur le lieu de travail. Pratique n°30 : saluer et remercier régulièrement les collaborateurs

4.2 Impliquer l’équipe dans l’aménagement des locaux Le réaménagement des locaux est un événement de nature à impacter le bien-être au travail, voire la relation entre les collaborateurs. Impliquer les collaborateurs sera vu comme une marque de respect, un signe de valorisation. C’est aussi l’occasion de consulter les salariés sur la mise en place de mesures en faveur de leur bien-être : un bureau ergonomique en 14

Guide de la gestion des ressources humaines dans les PME-TPE, CROEC Pays de la Loire, 2017

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fonction du morphotype du collaborateur, double écran sur chaque poste de travail, scanner portatif… In fine, l’aménagement des locaux doit épouser le style managérial, de manière à rester cohérent avec les messages envoyés par le management. De même, aménager un espace de détente (autour de la machine à café par exemple) et impliquer des collaborateurs dans sa conception leur permet de s’approprier l’espace mais aussi que celui-ci soit bien entretenu. Pratique n°31 : impliquer les collaborateurs dans l’aménagement des locaux

4.3 Organiser des temps de convivialité Le cabinet ou le service peut organiser des temps de célébration entre collaborateurs lorsque des objectifs sont atteints ou pour des évènements particuliers (anniversaire, naissance, mariage…). Ces temps ritualisés animent la vie du cabinet et produisent des effets très positifs. Ils contribuent au bon état d’esprit et tendent à améliorer la productivité. Ils doivent rester des moments marquants pour ne pas perdre leur magie et leur efficacité managériale. De même, le cabinet ou l’équipe peut organiser des déjeuners, des sorties, des voyages entre collaborateurs pour renforcer l’esprit d’équipe et la cohésion interne. Ces pratiques présentent l’avantage de joindre l’utile à l’agréable et valent aussi comme une récompense collective : s’oxygéner en sortant du cadre routinier du cabinet ; alterner les moments de détente et de découverte, de formation ; se challenger autrement (ex : activité sportive, jeu de réflexion). Pratique n°32 : organiser des temps de convivialité, de célébration, de cohésion (team buildings), de formation. Penser aux actions porteuses de sens (humanitaires, environnement, …)

4.4 Le télétravail La mise en place du télétravail est de plus en plus fréquemment demandée par les collaborateurs et peut constituer un facteur d’attractivité du cabinet. Néanmoins, son application doit être organisée par des règles formalisées d’accès (tous les métiers ne s’y prêtent pas et tous les collaborateurs n’y seront forcément éligibles) et de fonctionnement (la pratique doit être cadrée juridiquement et fonctionnellement, notamment en ce qui concerne la sécurité informatique). Le télétravail doit être porté par la direction. Il repose sur la confiance entre manager et collaborateur.

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[61] Dans ce cadre, il peut présenter de nombreux avantages, côté cabinet (productivité, responsabilisation du salarié, attractivité…) comme côté collaborateur (autonomie, souplesse, gain de temps de transport et diminution du stress…). L’étude sur la gestion des cabinets d’expertise comptable révèle qu’environ 30 % des cabinets ont mis en place le télétravail de façon périodique et 8 % de façon permanente. Et plus de 9 cabinets sur 10 se déclarent satisfaits. La moitié d’entre eux y a vu une hausse de productivité. Mais les principaux avantages cités par les cabinets sont les suivants : hausse de satisfaction des salariés ; plus grande autonomie et montée en compétences des collaborateurs ; renforcement de la confiance / meilleure coopération et communication au sein des équipes. Les difficultés liées à sa mise en place sont relatives à la pratique du management à distance, au suivi de la durée du travail et aux contraintes de sécurité (notamment informatiques). Pratique n°33 : organiser et structurer le télétravail, c’est un vrai contrat de confiance et un acte de management fort

4.5 Le management par le jeu Le management par le jeu consiste, entre autres, à donner des challenges aux collaborateurs (ex : faire X dossiers en un temps défini). Il semble donner satisfaction dans les cabinets dans lesquels il a été mis en place. C’est une nouvelle source de motivation, un moyen de renforcer l’esprit d’équipe et en même temps, la productivité. Cette pratique tend également à rajeunir l’image traditionnelle du travail en cabinet. Cependant, ce modèle de management ne peut encore s’appliquer que dans les cabinets suffisamment mûrs et perméables aux innovations, dont l’organisation se rapproche du modèle startup. Pratique n°34 : mettre en place le management par le jeu

4.6 Moodboards Le moodboard, comme « baromètre des humeurs », est un nouveau mode de communication ludique et prisé des startups comme un signe du « travailler autrement ». Il correspond toutefois à un mode de management particulier et présente le risque de devenir gadget s’il n’est pas suivi d’actions concrètes.

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Pour les cabinets de grande taille, plutôt qu’organisé sous forme de tableau accroché dans une pièce, il peut être envisagé sous forme d’un blog ou d’une newsletter. Certains cabinets préfèrent établir un entretien hebdomadaire avec leurs collaborateurs, plus ou moins informel, pour prendre le pouls de leurs états d’esprit. Pratique n°35 : (« moodboard »)

mettre

en

place

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un

tableau

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des

humeurs

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Méthodologie Retour sur la méthodologie de réalisation du guide et la poursuite souhaitée des travaux.

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Veille informationnelle

Les membres de la Commission Management des cabinets ont effectué un travail de veille, entre autres, sur le management, l’intégration de la nouvelle génération, le bien-être au travail. Toutes les études, articles, infographies… qui ont aidé à la réalisation de cet ouvrage sont cités dans le contenu de l’étude.

2

Enquête quantitative auprès des experts-comptables

L’Observatoire de la profession comptable du CSOEC a réalisé une première enquête quantitative auprès de l’ensemble des experts-comptables. Près de 2 000 répondants ont partagé leur expérience en matière de management entre le 20 novembre 2017 et 8 janvier 2018.

3

Enquête quantitative auprès des experts-comptables stagiaires

L’Observatoire de la profession comptable du CSOEC a réalisé une deuxième enquête en partenariat avec l’ANECS auprès des experts-comptables stagiaires. Près de 1 200 d’entre eux ont partagé leur expérience en matière de management entre le 26 février et le 11 avril 2018.

4

Enquête qualitative management

auprès

de

spécialistes

du

L’institut Opinion Way a mené 25 entretiens auprès de différentes cibles, afin d’affiner les résultats des études quantitatives et d’identifier des pratiques managériales pouvant être utiles aux cabinets d’expertise comptable – notamment détaillées dans la Partie 3 de l’ouvrage : consultants et formateurs en management travaillant avec des cabinets d’expertise comptable professionnels du recrutement pour la profession experts-comptables innovants en matière de management Guide des bonnes pratiques managériales © CSOEC

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mémorialistes réalisant leur mémoire sur le management ou le bien-être au travail ces pratiques ont été présentées à un groupe d’experts-comptables volontaires afin de tester leur intérêt et viabilité

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Poursuite des travaux

Le CSOEC et sa commission management des cabinets souhaitent faire vivre cet ouvrage, l’enrichir, le faire évoluer en le partageant avec le plus grand nombre et en recueillant des remontées du terrain.

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