Audit Interne Et Gouvernance [PDF]

Zitiervorschau

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion CESAG BF-CCA

Master Professionnel

BANQUE, FINANCE,

en Audit et Contrôle de Gestion

COMPTABILITE, CONTROLE &

(MPACG)

AUDIT

C

ES

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion Promotion 5

AG

(2010-2012)

-B

Mémoire de fin d’étude

IB

THEME

O LI

TH

LA CONTRIBUTION DE L’AUDIT INTERNE DANS

EQ

LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE : cas de la

E

U

Société Nationale d’Electricité du Sénégal Présenté par : AKOLLOR A.K. Shalom

Dirigé par : Mme KANE Rouba Faye Professeur permanent CESAG

Avril 2014

La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

DEDICACE

Je dédie ce mémoire à BAKAM Angéline Nicole, en signe d’honneur et comme témoignage de mon amour pour toi.

AG

ES

C LI

IB

-B EQ

TH

O E

U AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

REMERCIEMENTS Je bénis, l’ETERNEL l’Auteur de la sagesse et de toute connaissance, Celui qui m’a donné la force, la capacité, l’intelligence ; Celui qui m’a guidé, qui m’a soutenu et qui a débloqué toutes les difficultés devant moi en vue de la finalisation de ce mémoire. Que toute la gloire te revienne mon Dieu. Ma reconnaissance à tous ceux ou celles qui d’une manière ou d’une autre ont contribué à la réalisation de ce travail :

C

Mme KANE Rouba Faye, directrice du mémoire pour son encadrement, son engagement

AG

-

ES

Mes remerciements à :

à la réalisation de ce travail et pour sa patience ; M. N’DOYE Mactar, Responsable de l’Audit Interne à la Senelec, pour la faveur et la

-B

-

disponibilité qu’il m’a accordées dans la recherche des informations ; M. YAZI Moussa, Directeur de la Formation au CESAG, pour les faveurs relatives au

LI

dépôt de ce mémoire ;

IB

-

Mon Père AKOLLOR A. Etchrivi pour tes sacrifices et ton réel engagement à ma réussite ;

-

Ma mère GABA-NELU Annie Fafa, pour ton amour particulier ;

-

M. et Mme N’DOSSANI pour leur soutien financier, moral et spirituel ;

-

Maman Angéline BAKAM pour ton amour maternel et pour ton soutien spirituel ;

-

Pasteur Fidèle BAKAM pour ton intérêt à ce travail, et surtout pour ton soutien, spirituel ;

-

Tous les frères qui ont intercédé pour moi et qui m’ont soutenu en particulier, Sika

EQ

TH

O

-

E

U

AMEFIA-KOFFI et Marlène AZA-GNANDJI.

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

AGE :

Assemblée Générale Extraordinaire

AGO :

Assemblée Générale Ordinaire

AGS :

Assemblée Générale Spéciale

AUDSGIE :

Acte Uniforme relatif aux Droits des Sociétés et des Groupements d’Intérêts Economiques Bourse Régionale des Valeurs Mobilières

CA :

Conseil d’Administration

CIA:

Commissaires Aux Comptes

ES

CAC :

C

BRVM :

Certified Internal Auditor

AG

Committee of Organizations of the Treadway Commission

CPI:

Conseil Présidentiel des Investissements

CS :

Conseil de Surveillance

DPAI :

Diplôme Professionnel d’Auditeur Interne

IFA :

Institut Français des Administrateurs

IFACI :

Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes

IIA :

Institute of Internal Auditors

ISA:

Institut Sénégalais des Administrateurs

LSF :

Loi sur la Sécurité Financière

MPA :

Modalités Pratiques d’Applications

MR :

Management des Risques

OCDE :

Organisation de Coopération et de Développement Economique

OHADA :

Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires

OPC :

Organisme de Placement Collectif

PCA :

Président du Conseil d’Administration

PDG :

Président Directeur Général

RM :

Risk Manager

SARL :

Société Anonyme à Responsabilité Limitée

SENELEC :

Société Nationale d’Electricité

LI

IB

-B

COSO:

EQ

TH

O

E

U

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

SNC :

Société en Nom Collectif

SOX :

Sarbanes-Oxley Act

AG

ES

C LI

IB

-B EQ

TH

O E

U AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Schéma de la délégation de pouvoirs au cœur de la structure interne de la gouvernance d’entreprise ................................................................................................................................... 13 Figure 2 : Le processus de gouvernance d’entreprise ................................................................... 20 Figure 3 : La relation d’agence entre actionnaires et dirigeants ................................................... 32 Figure 4 : l’audit et la réduction de l’asymétrie d’information ..................................................... 41 Figure 5 : Relation entre le contrôle interne et la gouvernance d’entreprise ................................ 44 Figure 6 : Relation audit interne et gouvernance d’entreprise ...................................................... 45

C

ES

Figure 7 : Impact du management des risques sur la GE .............................................................. 47 Figure 8 : Les composants du COSO II ........................................................................................ 48

AG

Figure 9 : Le modèle d’analyse ..................................................................................................... 57 Figure 10 : Positionnement du Département de l’Audit Interne de la SENELEC........................ 82

IB

-B LI

LISTE DES TABLEAUX

TH

O Tableau 1 : Responsabilité du comité d’audit à l’égard de l’audit interne .................................. 34

EQ

Tableau 2 : Les divergences et les complémentarités entre l’audit interne et l’audit externe ..... 38 Tableau 3 : Opérationnalisation des variables ............................................................................. 58

U

E

Tableau 4 : Qualification des auditeurs ....................................................................................... 84 Tableau 5 : Comparaison de la relation AI - CA / AI – DG ........................................................ 90 Tableau 6 : Récapitulatif des faiblesses identifiées ..................................................................... 99

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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LISTE DES ANNEXES Annexe 1 : Organigramme de la SENELEC............................................................................... 107 Annexe 2 : Organigramme du Département de l’Audit Interne ................................................. 108 Annexe 3 : Questionnaire relatif à l’Audit Interne ..................................................................... 109 Annexe 4 : Guide d’entretien ...................................................................................................... 118 Annexe 5 : Questionnaire destinés aux administrateurs ............................................................. 120

AG

ES

C LI

IB

-B EQ

TH

O E

U AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

Table des matières DEDICACE ..................................................................................................................................... i REMERCIEMENTS ....................................................................................................................... ii LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ................................................................................. iii LISTE DES FIGURES ................................................................................................................... v LISTE DES TABLEAUX............................................................................................................... v LISTE DES ANNEXES ................................................................................................................ vi

ES

C

INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................... 1 PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE LA RELATION ENTRE L’AUDIT INTERNE

AG

ET LA GOUVERNANCE D’ENTRETREPRISE ......................................................................... 9 CHAPITRE 1 : LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE ........................................................... 11 Définition, origine de la gouvernance d’entreprise....................................................... 11

Naissance du concept....................................................................................... 11

1.1.1.2.

Les investisseurs institutionnels : les fonds de pension ................................... 12

LI

1.1.1.1.

TH

O

1.1.2.

Définition du concept de la gouvernance d’entreprise ........................................... 12

EQ

1.1.2.1.

Le courant disciplinaire de la gouvernance d’entreprise ................................. 14

1.1.2.2.

Courant cognitif de la gouvernance d’entreprise ............................................. 16

E

U

1.2.

Origines du concept de la gouvernance d’entreprise .............................................. 11

IB

1.1.1.

-B

1.1.

Objectifs de la gouvernance d’entreprise ...................................................................... 17

1.2.1.

Assurer le pilotage stratégique et la surveillance effective de la gestion par le conseil

d’administration ..................................................................................................................... 18 1.2.2.

Concourir à la transparence et à l’efficience des marchés et définir la répartition

des responsabilités entre dirigeants et actionnaires ............................................................... 19 1.2.3.

Assurer un traitement équitable de tous les actionnaires ........................................ 19

1.2.4.

Reconnaître les droits des différentes parties prenantes ......................................... 19

1.2.5.

Garantir la diffusion en temps opportun d’informations exactes............................ 19

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

1.2.6. 1.3.

Participer à la réduction des risques........................................................................ 20

Les mécanismes de la gouvernance d’entreprise .......................................................... 20

1.3.1.

Les mécanismes externes de la gouvernance d’entreprise ...................................... 21

1.3.1.1.

Le marché des biens et services ....................................................................... 21

1.3.1.2.

Le marché du travail des dirigeants ................................................................. 21

1.3.1.3.

Le marché financier ......................................................................................... 22

1.3.2.

Les mécanismes internes de la gouvernance d’entreprise ...................................... 22

1.3.2.3.

Le Commissaire Aux Comptes (le CAC) ........................................................ 24

1.3.2.4.

La direction générale ou le directoire .............................................................. 25

AG

Les limites des mécanismes classiques de la gouvernance ........................................... 26 LA

CONTRIBUTION

IB

2:

CHAPITRE

-B

1.4.

Le Conseil d’administration (CA) ................................................................... 23

ES

1.3.2.2.

L’Assemblée Générale des actionnaires .......................................................... 22

C

1.3.2.1.

DE

L’AUDIT

INTERNE

DANS

LA

LI

GOUVERNANCE D’ENTREPRISE ........................................................................................... 29

TH

O

2.1. La fonction d’audit interne ................................................................................................ 29 2.1.1. Définition de l’Audit Interne ....................................................................................... 29

EQ

2.1.2. La place et le rôle de l’audit interne dans le management ........................................... 30 Audit interne et gouvernance d’entreprise .................................................................... 31

E

U

2.2.

2.2.1.

Audit interne et gouvernement d’entreprise : théorie des coûts de transaction ...... 31

2.2.2.

Audit interne et gouvernement d’entreprise : théorie de l’agence .......................... 31

2.3.

Liens entre Audit interne et la Gouvernance d’entreprise (au lendemain de la crise) .. 32

2.4.

Audit interne : un mécanisme de la gouvernance d’entreprise ..................................... 33

2.4.1.

Relations de l’audit interne avec les acteurs de la gouvernance d’entreprise ......... 33

2.4.1.1.

Audit interne et le Conseil d’administration.................................................... 33

2.4.1.2.

Audit interne et l’audit externe ........................................................................ 36

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

2.4.1.3.

Audit interne et la direction générale .............................................................. 39

2.4.1.4.

Audit interne et le management des risques .................................................... 39

2.4.2.

Apport de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise ................................... 40

2.4.2.1.

Audit interne, outil de réduction de l’asymétrie d’information ....................... 40

2.4.2.2.

Audit interne, outil d’aide à l’action du CAC ................................................. 42

2.4.2.3.

Audit interne, outil d’aide à la création de la valeur et à l’atteinte des Objectifs ………………………………………………………………………………..42

2.4.2.4.

Audit interne, outil de maîtrise des risques : influence d’efficacité sur la

C

2.4.3.

Audit interne, mission d’évaluation du processus de GE ....................................... 49

AG

2.5.

ES

Gouvernance d’entreprise ................................................................................................. 46

Qualité de l’Audit Interne pour une bonne gouvernance d’entreprise .......................... 50 La compétence des auditeurs internes..................................................................... 50

2.5.2.

La performance de l’audit interne ........................................................................... 51

2.5.3.

Indépendance et objectivité des auditeurs internes ................................................. 51

2.5.4.

Le positionnement ou le rattachement hiérarchique de la fonction d’audit interne 52

LI

IB

-B

2.5.1.

TH

O

Rattachement de la fonction d’audit interne à la direction générale ............... 53

2.5.4.2.

Rattachement de la fonction d’audit interne au conseil d’administration ou

EQ

2.5.4.1.

Comité d’audit .................................................................................................................. 53 Rattachement de la fonction d’audit interne à une direction opérationnelle ... 54

E

2.6.

U

2.5.4.3.

Etendue des directives sur le rôle du Conseil d’Administration dans la GE ................ 54

CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE .............................................................. 56 3.1. Le modèle d’analyse.......................................................................................................... 56 3.1.1. Proposition de recherche ............................................................................................. 58 3.1.1.1. Propositions spécifiques...................................................................................... 58 3.2. Les techniques de collecte des données ............................................................................. 59 3.2.1. Le questionnaire .......................................................................................................... 60 AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

3.2.2. L’entretien .................................................................................................................. 60 3.2.3. La revue et l’analyse documentaire ............................................................................ 60 3.3. La méthode d’analyse des résultats ................................................................................... 60 DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE LA RELATION ENTRE L’AUDIT INTERNE ET LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE ............................................................................... 62 CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA SENELEC ................................................................ 64 4.1 Historique ............................................................................................................................ 64 4.1.1. Tutelle financière et technique .................................................................................... 65

C

ES

4.2. Statut juridique .................................................................................................................. 65 4.3. Objectifs ............................................................................................................................ 65

AG

4.4. Activité de la SENELEC .................................................................................................... 66

-B

4.4.1. La production .............................................................................................................. 66

IB

4.4.2. Le transport ................................................................................................................. 66

LI

4.4.3. La distribution............................................................................................................. 67

TH

O

4.4.4. Plan de restructuration ................................................................................................ 67 4.5. Organisation générale ......................................................................................................... 68

EQ

4.5.1. Le Conseil d’Administration ...................................................................................... 68

E

U

4.5.2. Direction Générale ...................................................................................................... 69 4.5.3. La Direction de l’Audit de la Qualité et du Contrôle de Gestion (DAQCG) ............. 69 4.5.3.1. Le Département de l’Audit Interne ..................................................................... 69 4.5.3.2. Rôles et Objectifs de l’Audit Interne .................................................................. 70 4.5.3.3. Champ d’intervention ......................................................................................... 70 CHAPITRE 5 : L’AUDIT INTERNE ET LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE A LA SENELEC ..................................................................................................................................... 72 5.1. Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration (CA) ................................. 72 5.1.1. Organisation du CA ..................................................................................................... 72 AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

5.1.2. Fonctionnement du CA ............................................................................................... 73 5.2. Attributions de la Direction Générale ................................................................................ 74 5.3. Organisation et fonctionnement de l’Audit Interne............................................................ 74 5.4. Relation entre l’Audit Interne et les acteurs de la gouvernance d’entreprise.................... 75 5.4.1. Relation entre l’Audit Interne et le Conseil d’Administration (CA) ........................... 75 5.4.2. Participation de l’Audit Interne dans le Management des Risques (MR) ................... 76 5.4.3. Relation entre l’Audit Interne et la Direction Générale (DG) ..................................... 76

C

5.4.3.1. Audit des encaissements relatifs aux abonnements des clients travaux .............. 77

ES

5.4.3.2. Mission de conseil sur « Proposition de passage en pertes et profits des clients résiliés des agences de plus de cinq ans » ......................................................................... 78

AG

5.4.4. Relation entre l’Audit Interne et le Commissaire aux comptes (CAC) ...................... 78

-B

CHAPITRE 6 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS ..................................... 80

IB

6.1. Présentation des résultats .................................................................................................. 80

LI

6.1.1. Qualité du Département de l’Audit Interne (DAI) ..................................................... 81

TH

O

6.1.1.1. Une activité indépendante ................................................................................... 81 6.1.1.2. Le professionnalisme des auditeurs internes....................................................... 83

EQ

6.1.1.3. Les moyens ......................................................................................................... 85

E

U

6.1.2. La participation au processus de management des risques .......................................... 86 6.1.3. La maîtrise du contrôle interne ................................................................................... 86 6.1.3.1. Evaluation du contrôle interne ............................................................................ 86 6.1.3.2. Exécution des recommandations......................................................................... 88 6.1.3.3. Création de valeur ................................................................................................ 88 6.1.4. La réduction de l’asymétrie de l’information ............................................................. 89 6.2. Analyse des résultats .......................................................................................................... 90 6.2.1. Qualité du Département de l’Audit Interne (Efficacité) ............................................. 91

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

6.2.2. Un audit interne de qualité participe au processus de management des risques ........ 93 6.2.3. Un audit interne de qualité contribue à un contrôle interne efficace .......................... 94 6.2.4. Une fonction d’audit interne permet de réduire l’asymétrie de l’information entre actionnaire et dirigeant .......................................................................................................... 97 6.3. Faiblesses relevées et recommandations ........................................................................... 98 6.3.1. Les faiblesses .............................................................................................................. 98 6.3.2. Recommandations ...................................................................................................... 99 6.3.2.1. Mise en place d’une cartographie des risques................................................... 100

C

ES

6.3.2.2. Augmenter l’effectif des auditeurs internes ..................................................... 100 6.3.2.3. Elaboration du manuel de procédure par un consultant externe ...................... 100

AG

6.3.2.4. Mise en place d’un plan de suivi des recommandations ................................... 101

-B

6.3.2.5. Existence d’un comité d’audit au sein du Conseil d’Administration et rattachement

IB

fonctionnel de l’audit interne au CA ............................................................................... 101

LI

6.3.2.6. Nomination et révocation du Responsable de l’Audit Interne approuvée par Le

O

comité d’audit ................................................................................................................. 102

TH

6.3.2.7. Mise à jour de la charte d’audit.......................................................................... 102

EQ

CONCLUSION GÉNÉRALE ..................................................................................................... 104 ANNEXES .................................................................................................................................. 106

U

E

BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................................... 121

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

AG

ES

C INTRODUCTION GENERALE

LI

IB

-B EQ

TH

O E

U AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

Page 1

La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

Au début du 20ème siècle, dans le capitalisme américain, les entreprises étaient détenues par les familles. C’était le « capitalisme entrepreneurial » où la propriété et la gestion de l’entreprise sont concentrées entre les mains d’un seul individu. Peu à peu, le développement économique a incité à la croissance des entreprises et avec elle, de nouveaux besoins de financement. Cette nécessité de faire appel aux capitaux extérieurs sur la place boursière, a poussé à une dispersion du capital des entreprises, dont la propriété est désormais entre les mains de divers investisseurs. On assiste donc à un démembrement de la fonction de propriété en une fonction de contrôle censée être accomplie par les actionnaires propriétaires et une fonction décisionnelle censée être l’apanage des dirigeants mandatés par ceux-ci ; avec l’apparition d’une nouvelle fonction : un système de

C

ES

surveillance et d’incitation assuré par le conseil d’administration chargé de la représentation des intérêts des actionnaires. Cependant, il se pose un problème de gouvernance à cause de

AG

l’incertitude des dirigeants sociaux à gérer l’entreprise conformément aux intérêts des propriétaires comme l’ont bien défini Berle et Means dans The modern corporation and private property :

-B

« Quand le gros des profits est destiné à aller aux propriétaires qui sont des individus autres que

IB

ceux qui détiennent la gestion, il est plus que probable que les intérêts de ces derniers divergeront

O

intérêts ».

LI

de ceux qui ont la propriété et … le groupe détenant la gestion sera en position de servir ses propres

TH

Le conseil d’administration devient une fonction phare pour ce problème de gouvernance car

EQ

chargé de surveiller au quotidien les dirigeants afin qu’ils s’alignent sur les intérêts des actionnaires. Mais l’échec de ce système de surveillance offre l’opportunité aux dirigeants qui

E

actionnaires et de détourner la richesse créée.

U

détiennent un pouvoir discrétionnaire et seuls compétents pour gérer l’entreprise, de spolier les

En effet les crises financières de ces dernières décennies qui ont défrayé la chronique des entreprises ont révélé une asymétrie de l’information entre la fonction propriété et la fonction direction. Les nouveaux actionnaires qui sont pour la plupart des investisseurs financiers sont plus concernés par l’augmentation de la valeur de leurs actions en bourse et imposent aux dirigeants une exigence de performance. C’est ainsi que ces derniers qui ont le monopole des informations ont pu maquiller pour leur compte les états financiers présentant aux différentes parties prenantes et aux actionnaires une performance apparente de l’entreprise.

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

La théorie de la gouvernance d’entreprise vise à définir quelles modes de direction et de gestion efficaces adaptées à cette nouvelle entreprise à capital diffus et à scission entre la propriété et la direction. Ce concept de la gouvernance d’entreprise qui s’est développé n’a pas pour objet d’étudier la façon dont les dirigeants gouvernent mais la façon dont ils sont gouvernés. Selon Charreaux (1997 : 422) la gouvernance d’entreprise est : « l’ensemble des mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants autrement dit, qui gouvernent leur espace discrétionnaire ». Ces mécanismes organisationnels sont pour l’essentiel, le conseil d’administration, les commissaires aux comptes ou l’audit légal mandatés par le conseil pour contrôler les dirigeants, le marché financier et le

C

marché des managers qui contribuent également à discipliner l’action des dirigeants. Le concept

ES

de la gouvernance d’entreprise vise donc à prévenir les risques d’asymétrie de l’information et de

AG

conflit d’intérêt par des mécanismes disciplinaires. Cependant, une bonne gouvernance suppose la création de la valeur que le caractère opportuniste

-B

des salariés peut contribuer à créer ou à détériorer. En ce sens, l’audit interne mandaté par les

IB

dirigeants pour contrôler les salariés apparaît comme un acteur de la gouvernance et exerce une

LI

influence d’efficacité sur la gouvernance d’entreprise en contribuant efficacement à la maîtrise des

O

risques susceptibles d’inhiber l’atteinte de l’objectif de création de richesse. En raison de sa

TH

position unique dans l’organisation et de l’autorité dont il est investi, l’audit interne lorsqu’il est directement rattaché au comité d’audit, organe du conseil d’administration permet de résoudre ces derniers.

EQ

l’asymétrie de l’information entre actionnaires et dirigeants de par ses rapports d’audits adressés à

U

E

Par ailleurs, les scandales financiers de ces années 2000 ont créé une crise de confiance entre dirigeants et investisseurs qui exigent aujourd’hui plus de transparence de la part de la classe dirigeante. Pour pallier cette situation de crise, les Etats ont été amenés à légiférer. Outres les rapports Cadbury (1992) en Grande Bretagne, Vienot (1995) en France…, de nombreuses lois ont été émises à l’échelle internationale à savoir : la loi Sarbanes-Oxley Act (SOX) aux Etats-Unis en juillet 2002 et la Loi sur la Sécurité Financière (LSF) en France en août 2003 mettant au-devant de la scène le renforcement des systèmes de contrôle interne et par conséquent, la fonction d’audit interne.

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

L’audit interne étant le garant de l’efficacité du contrôle interne dans l’entreprise, l’intérêt qu’a suscité le contrôle interne dans les débats sur la gouvernance d’entreprise et les lois qui ont été votées au lendemain de la crise financière, ont donné une toute nouvelle importance à la fonction d’audit interne qui jusque-là n’était pas considérée comme un mécanisme de la gouvernance d’entreprise. Ayant compris, l’impact du contrôle interne dans la gouvernance d’entreprise et l’important rôle joué par l’audit interne, les professionnels ont redéfini la fonction d’audit interne. Ainsi l’Institute of Internal Auditors (IIA) a fait figurer parmi les objectifs de l’audit interne, le gouvernement d’entreprise. En juillet 2002, l’Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne (IFACI) a pris

C

ES

position sur la contribution de l’audit interne à la gouvernance d’entreprise et a adopté la définition de l’IIA de l’audit interne comme étant : « une activité indépendante et objective qui donne à une

AG

organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses

-B

objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management

LI

renforcer leur efficacité ».

IB

des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des propositions pour

O

Si nous retenons que la bonne gouvernance est indispensable pour éviter les scandales financiers,

TH

au Sénégal aussi des actions ont été menées pour renforcer les systèmes de gouvernance des

EQ

entreprises en place afin de se prémunir contre tout risque de transfert de crise par le biais de la globalisation des marchés et de la mondialisation des investissements. L’Institut Sénégalais des

U

Administrateurs (ISA) a émis en mars 2010 avec l’appui du Conseil Présidentiel des

E

Investissements (CPI), un code de gouvernance des entreprises portant sur le rôle, les missions du conseil et le besoin de création des comités d’audit et d’autres comités spécialisés au sein du conseil. Les différentes lois et directives qui ont été émises pour restaurer la confiance des investisseurs tant en Occident qu’en Afrique ont tous intégré une réponse « audit interne ». C’est pourquoi, dans le cadre de notre étude, le choix de l’entreprise a été déterminé par la présence d’un service d’audit interne développé. Nous avons ainsi retenu la Société Nationale d’Electricité du Sénégal, la SENELEC. En plus de son service d’audit interne expérimenté et développé, la taille de son

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

activité et la taille de l’entreprise même, sont favorables pour une étude sur la gouvernance d’entreprise. La Senelec est une société de production d’énergie électrique qui assure le transport, la distribution et la vente de l’électricité sur toute l’étendue du territoire sénégalais. Elle veut accroitre sa capacité de production afin de couvrir les zones non encore électrifiées du Sénégal. Mais les difficultés financières qu’elle a connues au cours de son parcours nécessitent, pour le redressement de sa situation financière, pour l’amélioration de la qualité de son service et pour atteindre son objectif d’extension, qu’elle améliore la qualité de son système de gouvernance d’entreprise.

C

Cette chaine de crise qui a ébranlé le monde financier et économique, a exposé l’insuffisance des

ES

mécanismes classiques de la gouvernance d’entreprise si on considère la définition de Charreaux,

AG

à prévenir contre les risques d’asymétrie de l’information et de conflit d’intérêt. Dans cette confusion, les professionnels, les Etats et les investisseurs semblent tourner leur regard sur la

-B

fonction d’audit interne qui apparait aujourd’hui comme l’une des pierres angulaires du gouvernement d’entreprise même s’il n’est pas l’acteur principal (Jacques Renard, 2010 : 448).

IB

Ainsi, le problème qui se dégage de notre étude est de savoir si l’audit interne peut être considéré

LI

comme un mécanisme de la gouvernance d’entreprise ?

O

TH

En effet, c’est dans l’optique de renforcer les systèmes de gouvernement défaillant que la question de l’audit interne s’est posée. Les causes de notre problème remontent donc aux sources de

les limites des administrateurs à honorer les exigences imposées par la loi (l’indisponibilité

U

-

EQ

l’insuffisance de ces systèmes à savoir :

E

des administrateurs, la fréquence des réunions du conseil, l’incompétence des administrateurs, la complexité dans la prise des décisions du conseil…) ; -

l’absence d’administrateurs indépendants ;

-

le cumul des fonctions de président de conseil et de directeur général ;

-

la fragilité du contrôle exercé par le conseil ;

-

le risque de coalition entre dirigeants et administrateurs et/ou les commissaires aux comptes.

Ces manquements ont occasionné de nombreuses conséquences parmi lesquelles on peut citer :

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-

l’asymétrie de l’information entre les actionnaires, les dirigeants, les autres parties prenantes de l’entreprise ;

-

le manque de transparence et d’éthique de la part de la classe dirigeante ;

-

l’absence de contrôle des modes d’évaluation et de rémunération des dirigeants ;

-

les abus sociaux.

Pour pallier cette insuffisance du processus de gouvernement de ces entreprises, il faut corriger les causes à l’origine de celle-ci et tenir compte des conséquences engendrés par celle-ci. A cet effet les solutions suivantes peuvent être appliquées : évaluer régulièrement la composition, l’organisation et le mode de fonctionnement des

C

-

ES

conseils d’administration ; promouvoir les valeurs éthiques en termes de transparence et de rigueur ;

-

renforcer les dispositifs de contrôle interne ;

-

légitimer les fonctions de l’audit interne dans le dispositif de gouvernement d’entreprise

AG

-

-B

en termes d’évaluation des processus de contrôle interne et de management des risques

LI

IB

comme le préconise les lois Sarbanes-Oxley et la Loi sur la Sécurité Financière.

O

Dans le cadre de notre étude, la dernière solution nous semble plus appropriée pour renforcer le

TH

processus de gouvernement des entreprises, car les actionnaires ont besoin d’une fonction qui soit en permanence présente dans l’entreprise, émanant de la direction générale pour contrôler les compte des véritables actions des dirigeants.

EQ

salariés et rattachée au conseil d’administration par une relation fonctionnelle pour lui rendre

U

E

De ce fait, la question principale qu’il nous convient de poser est comment alors l’audit interne contribue-t-il à améliorer la gouvernance d’entreprise ? De cette question fondamentale découlent les questions spécifiques suivantes : -

en quoi consiste de façon générale la gouvernance d’entreprise, ses objectifs, ses mécanismes et quelles sont les missions du conseil d’administration, du management, de l’audit légal dans la gouvernance d’entreprise ?

-

quelle est la relation entre l’audit interne, le conseil d’administration, le management et l’audit légal ?

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

-

quelle est l’intervention de l’audit interne dans le management des risques et comment l’audit interne évalue-t-il le processus de gouvernance d’entreprise ?

-

quels sont les rôles assignés à l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise par les différents textes de référence : LSF, SOX ?

-

comment l’audit interne de la Senelec évalue-t-il le processus de gouvernance d’entreprise ; quel est le lien entre l’audit interne, le management des risques et les autres acteurs de la gouvernance d’entreprise de la Senelec ?

-

qu’en est-il de la pratique de ces lois dans la gouvernance d’entreprise de la Senelec ?

Nous répondrons à ces différentes questions au travers de l’étude de notre thème intitulé : « la

C

ES

contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise : cas de la SENELEC ».

d’entreprise.

AG

L’objectif principal visé est de montrer l’apport de l’audit interne dans le processus de gouvernance

étudier le concept de la gouvernance d’entreprise (définition, origine, objectif, établir la relation entre l’audit interne et les autres mécanismes de la gouvernance

O

-

LI

mécanismes) ;

IB

-

-B

De cet objectif général, découlent les objectifs spécifiques suivants :

TH

d’entreprise : son intervention dans le management des risques, sa complémentarité à -

EQ

l’action des CAC et son rôle d’assistance au management et au conseil d’administration ; montrer la contribution de l’audit interne par son évaluation du processus de gouvernement

U

d’entreprise ;

décrire l’existant en matière de gouvernance d’entreprise et de l’audit interne à la Senelec ;

-

vérifier l’efficacité de la fonction d’audit interne de la Senelec ;

-

analyser l’interaction entre l’audit interne et ces différents acteurs de la gouvernance

E

-

d’entreprise à la Senelec. Cette recherche a été réalisée grâce au concours du Responsable de l’Audit interne de la SENELEC. Compte tenu des difficultés rencontrées dans la recherche d’un stage pratique en entreprise pour effectuer cette étude, ce mémoire a été rédigé simplement à partir des réponses aux questionnaires adressés à l’Auditeur Interne qui a bien voulu nous fournir quelques informations en vue de la finalisation de ce travail. Pour des raisons de confidentialité alors, nous n’avons pas AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

eu accès aux informations sur les processus réels de l’entreprise en matière de gouvernance d’entreprise et de contrôle interne. Pour cela, dans la première partie de ce travail portant sur le cadre théorique de la relation entre l’audit interne et la gouvernance d’entreprise, nous présenterons en premier lieu : le concept de la gouvernance d’entreprise, ses objectifs et ses mécanismes. Ensuite nous exposerons les liens entre l’audit interne et la gouvernance ainsi que ses rapports avec les différents acteurs. La méthodologie de l’étude marquera la fin de cette première partie. Dans la deuxième partie, relatif à l’analyse de la relation audit interne et gouvernance d’entreprise

C

de la Senelec, nous allons nous restreindre aux informations que nous avons pu recueillir. Ainsi

ES

nous présenterons d’abord l’entité, ensuite nous décrirons l’existant en matière de gouvernance

AG

d’entreprise et le niveau de la participation de l’audit interne dans leur gouvernance. Enfin, à partir des résultats de notre étude de cas sur la Senelec nous tirerons notre conclusion sur la contribution

-B

de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise.

IB

L’efficacité de l’audit interne est importante aux entreprises pour une bonne gouvernance. Ainsi, Pour la Senelec

TH

O

-

LI

l’intérêt que présente notre étude pour la Senelec et pour nous même peut être résumé comme suit :

Cette étude permettra à la Senelec d’être informée sur les risques de leur système de gouvernance interne dans leur gouvernance d’entreprise.

E

Pour nous même

U

-

EQ

et d’éveiller la conscience de leur conseil d’administration et de la direction sur la place de l’audit

Cette étude nous permettra d’avoir une connaissance réelle et précise du concept de la gouvernance d’entreprise. D’évaluer d’une part, l’ampleur de la responsabilité de l’auditeur interne pour une bonne gouvernance et d’autre part de reconsidérer l’impact de la fonction de l’audit interne pour toute l’entreprise.

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

ES

C AG

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE LA RELATION ENTRE L’AUDIT INTERNE ET LA GOUVERNANCE D’ENTRETREPRISE

LI

IB

-B

EQ

TH

O

E

U AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

Le concept de la gouvernance d’entreprise a connu de nombreux développements au cours de ces dernières années tant dans les littératures académiques que les guides pratiques rédigés à l’attention des professionnels d’entreprises, de la finance, du droit et de l’audit. En effet, la nécessité d’améliorer le gouvernement d’entreprise s’est progressivement imposée à l’ensemble des pays avec la globalisation des marchés et la mondialisation des investissements et, notamment, à la suite des graves scandales financiers qui ont secoué la vie économique et financière des pays. Il s’agit en fait de se donner les moyens d’un bon équilibre des pouvoirs au sein de l’organisation afin d’éviter les dérives personnelles et les malversations les plus graves en particulier celles qui procèdent du sommet de la hiérarchie, c’est-à-dire des dirigeants. C’est

C

ES

pourquoi, la notion de gouvernance d’entreprise s’articule autour des quatre piliers suivants : le conseil d’administration, l’audit externe, le management et l’audit interne. Ainsi, la contribution

AG

de l’audit interne en tant que fonction participante à la gouvernance d’entreprise peut être appréciée au travers des relations qu’il entretient avec ces trois autres acteurs de la gouvernance.

-B

Dans cette première partie, consacrée essentiellement à la revue de la littérature sur la contribution

O

l’origine du concept de la gouvernance d’entreprise, les différentes définitions, les objectifs, les mécanismes de la gouvernance ;

TH

-

LI

suivants :

IB

de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise, nous aborderons respectivement les points

la relation entre l’audit interne et les différents acteurs de la gouvernance d’entreprise ;

-

la relation entre l’audit interne, le contrôle interne, le management des risques et le

EQ

-

E

-

U

processus de gouvernance ;

la méthodologie permettant de comprendre comment l’audit interne contribue à la gouvernance d’entreprise de la Senelec.

Cette première partie nous servira de base théorique pour aborder la suite de notre étude dans la deuxième partie.

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

CHAPITRE 1 : LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE Les différentes définitions qui ont été émises sur la gouvernance d’entreprise ont évolué dans le temps corrélativement aux mutations et bouleversements qui ont frappés la vie économique et financière des entreprises. Le but de ce chapitre est d’avoir les informations nécessaires sur la gouvernance d’entreprise qui nous permettront de comprendre et d’établir plus tard la relation pouvant exister entre l’audit interne et la gouvernance. A cet effet, pour mieux cerner le concept même de la gouvernance d’entreprise, nous allons tout d’abord remonter aux origines du thème, ensuite définir ses objectifs et nous appesantir sur les

C

ES

différents mécanismes et les acteurs de la gouvernance d’entreprise, leurs missions et leurs limites.

AG

1.1. Définition, origine de la gouvernance d’entreprise Avant d’aborder les définitions et étudier les différentes approches et courants de la gouvernance

IB

-B

d’entreprise, il semble nécessaire d’évoquer d’abord l’origine du thème.

LI

1.1.1. Origines du concept de la gouvernance d’entreprise

O

Deux points saillants marquent les origines du concept de la gouvernance d’entreprise : la

1.1.1.1. Naissance du concept

EQ

pension).

TH

naissance du thème et la montée en puissance des investisseurs institutionnels (les fonds de

U

E

Le point de départ du concept de la gouvernance d’entreprise, remonte en 1932 avec deux économistes Adolf Berle et Gardiner Means qui ont émis une réflexion sur les risques engendrés par la dissociation de la propriété du capital et de la direction des entreprises américaines dans leur ouvrage intitulé : the modern corporation and private property. Le terme « corporate gouvernance » alors employé par ces auteurs, traduit ensuite par « gouvernance d’entreprise » désigne selon Beloeil-Benoist (2007 : 90) : dispositifs de direction, de contrôle, d’incitation, voire de gestion des entreprises notamment des sociétés de capital telle que la société anonyme.

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

1.1.1.2. Les investisseurs institutionnels : les fonds de pension Les investisseurs institutionnels sont des organismes qui ont pour mission de gérer des fonds qui leurs sont confiés, généralement à long terme en procédant à des investissements divers, notamment sur les marchés financiers. L’internationalisation des grands groupes et la globalisation des marchés ont permis à ces investisseurs institutionnels d’entrer dans le capital des grandes firmes et sont devenus aujourd’hui des actionnaires importants de nombre d’entreprises à cause de leur poids financier. Il s’agit : des compagnies d’assurance, des banques, des gestionnaires de patrimoine et surtout des fonds de pension.

C

Les fonds de pensions sont des organismes de placement collectif (OPC) qui gèrent par

ES

capitalisation les cotisations salariales ou patronales destinées à la retraite des salariés et qui se

AG

sont développés dans les années 90 aux Etats-Unis et dans les pays anglo-saxon. Il y a une nécessité absolue de protéger les intérêts de ces investisseurs dont la décision des dirigeants des entreprises

-B

où ils investissent influence directement la pension des retraités.

IB

Selon Parrat (2000 : 177), la finalité des fonds de pension est de maximiser les retraites versées

LI

aux cotisants et pour ce faire, le seul moyen pour contrôler la classe dirigeante est de participer au

O

vote en assemblée générale et de se faire représenter au conseil. C’est ainsi que, les fonds de

TH

pension contrairement aux autres investisseurs institutionnels ont émis des principes de gouvernance d’entreprise portant sur la transparence en matière de gestion financière et de

EQ

divulgation des informations. C’est pourquoi Dayan (2004 : 216), affirme que ces derniers voulant

U

« exercer ex-ante leur droit de regard sur la stratégie des entreprises ont développé et popularisé le

E

thème du « gouvernement d’entreprise » visant à promouvoir l’intérêt des actionnaires ». 1.1.2. Définition du concept de la gouvernance d’entreprise La dissociation de la fonction de propriété et de direction de l’entreprise a créé un problème de gouvernance. Gouverner signifie, diriger, gérer, administrer et contrôler. La bonne gouvernance de l’entreprise impliquerait donc une bonne gestion par rapport aux intérêts du propriétaire. Cependant, la grande société anonyme cotée devenue la propriété de plusieurs personnes à la fois délégant leurs pouvoirs de décision à des tierces personnes a créé deux niveaux essentiels de conflits d’intérêts qui menace la bonne gouvernance de l’entreprise. Il s’agit d’une part : des conflits d’intérêts entre actionnaires eux-mêmes qui peuvent être mus par des intérêts différents et AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

d’autre part des conflits d’intérêts entre les actionnaires et l’entreprise relatifs aux différents niveaux de délégation de pouvoirs. En effet, il y a risque de conflit d’intérêt à chaque fois qu’il y a délégation de pouvoirs. Ainsi un bon système de gouvernance d’entreprise est celui qui peut couvrir tous les niveaux de conflits d’intérêts engendrés par cette nouvelle organisation des pouvoirs au sein de l’entreprise comme l’illustre Naciri (2011 : 59), « la gouvernance d’entreprise au sein de l’organisation dérive de son système de délégation de pouvoirs » : Figure 1 : Schéma de la délégation de pouvoirs au cœur de la structure interne de la

ES

C

gouvernance d’entreprise

AG

ACTIONNAIRES

-B

ADMINISTRATEURS

LI

IB

CHEF DE LA DIRECTION

TH

O

Source : Naciri (2011 : 60)

AUTRES HAUTS DIRIGEANTS

EQ

Il y a risque de conflit d’intérêt entre actionnaires-administrateurs, actionnaires-dirigeants,

U

actionnaires-salariés. Mais la littérature émise sur la question s’est essentiellement attardée sur

E

l’unique relation actionnaire-dirigeants pour qui le vocable de gouvernance d’entreprise désigne l’ensemble des mesures ou règles pouvant discipliner le comportement opportuniste du dirigeant pour protéger l’intérêt des actionnaires et des tiers prenant part à l’entreprise : il s’agit du courant disciplinaire de la gouvernance d’entreprise. Certains auteurs allant plus loin vont centraliser la gouvernance sur le besoin de création de valeur d’abord en vue d’un partage équitable entre les différentes parties prenantes : il s’agit du courant cognitif de la gouvernance d’entreprise. Pour Ebondo (2006 : 17) et Bancel (1997 : 20), la gouvernance peut être définie autour des rapports entre les actionnaires dont l’exercice du pouvoir des uns peut léser les intérêts des autres. Dans les entreprises où il y a une forte concentration du capital entre les mains d’une poignée d’investisseurs appelés actionnaires de référence, ces derniers peuvent, compte tenu de leur position, orienter les AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

décisions des dirigeants en leur faveur contrairement aux intérêts des minoritaires. Ce système de gouvernance repose sur une protection juridique de chaque partie prenante et sur les conseils de surveillance qui jouent un rôle prépondérant dans l’équilibre interne de toutes les parties prenantes. 1.1.2.1. Le courant disciplinaire de la gouvernance d’entreprise Les partisans de ce courant disciplinaire de la gouvernance d’entreprise comme son nom l’indique, entendent résoudre le problème de gouvernance par la mise en place de mécanismes internes qui puisse contraindre les dirigeants à se conformer aux intérêts des actionnaires. Mais une critique

C

sur cette vision purement actionnariale de la gouvernance d’entreprise, a contribué à étendre cette

ES

vision et à considérer aussi les intérêts des autres parties prenantes de l’entreprise. Ainsi, on distingue deux approches dans le courant disciplinaire de la gouvernance : l’approche actionnariale

AG

et l’approche partenariale.

-B

1.1.2.1.1. L’approche actionnariale ou shareholdering

IB

Dans cette approche, la gouvernance d’entreprise doit se préoccuper de protéger les intérêts des

LI

actionnaires en mettant en place des dispositifs internes à l’entreprise par lesquels les actionnaires

O

mandants contrôlent au mieux les dirigeants mandatés plus enclins à détourner vers d’autres buts

TH

que la maximisation du retour sur investissement des actionnaires en cas de conflits d’intérêts

EQ

(Ebondo, 2003 : 15). Il s’agit pour Bertin (2007 : 140) de réduire la latitude managériale des dirigeants par un contrôle des actionnaires sur le processus de décisions/actions des dirigeants au

E

U

travers des mécanismes organisationnels.

Ce modèle de gouvernance fait du conseil d’administration, un organe ressource dans le processus de gouvernance d’entreprise ; nommé par les actionnaires pour être garant de leurs intérêts et contrôler les dirigeants. Selon la définition donnée par l’Institute of Internal Auditors (IIA) et traduite par l’Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne, IFACI (2012 : 21), « le gouvernement d’entreprise est le dispositif comprenant les processus et les structures mis en place par le conseil afin d’informer, de diriger, de gérer et de piloter les activités de l’organisation en vue de réaliser ses objectifs ». L’Organisation de Coopération et de Développement Economique, OCDE (1997 : 22) le définit comme étant « l’ensemble des règles et pratiques auxquelles les organisations économiques répondent aux problèmes d’informations et d’incitations inhérents à la AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

séparation de la propriété et du contrôle dans les grandes entreprises ». Pour Lievens (2006 : 8), la gouvernance d’entreprise « représente, un système de structures et de procédures établies en vue de la gestion et du contrôle de l’entreprise, et procédant de l’interaction entre les propriétaires, le conseil d’administration et le management ». Il s’agit de s’assurer que l’entreprise est gérée dans l’intérêt commun des actionnaires. Cette définition de la gouvernance est axée sur les relations entre les actionnaires, le conseil d’administration et la direction générale. La question du gouvernement des entreprises dépasse largement celle des seules relations entre

C

actionnaires et dirigeants dans la mesure où les décisions managériales affectent le bien-être de

ES

l’ensemble des stakeholders (parties prenantes). Charreaux (1997, 422) définit la gouvernance

AG

d’entreprise comme étant « l’ensemble des mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants autrement dit qui gouvernent leur

-B

espace discrétionnaire. » ; d’où l’approche partenariale de la gouvernance d’entreprise.

LI

IB

1.1.2.1.2. L’approche partenariale ou stakeholdering Cette vision partenariale de la gouvernance d’entreprise, vise à protéger et les intérêts des

O

TH

actionnaires et les intérêts des autres parties prenantes. En effet, l’entreprise pour son activité, entretient des relations avec son environnement (les parties prenantes) qui sont engagées dans le

EQ

processus de création de la richesse. En conséquence, la firme ne peut plus se limiter au seul prisme du dirigeant et des actionnaires. La reconnaissance d’autres intervenants dans ce processus de

U

les stakeholders. (Ebondo, 2006 : 15)

E

création de valeur, exige que l’entreprise accorde une importance comparable aux intérêts de tous

Les raisons évoquées par les partisans de cette approche partenariale de la gouvernance selon Bertin (2007 : 143) et Paulain (2013 : 13) est que, les parties prenantes de par leurs coopérations avec l’entreprise, leurs apports complémentaires en investissement, en financement, et en capital, supportent au même titre que les actionnaires le risque du capital et, à ce titre, doivent être rémunérés. Les actionnaires ne sont pas les vrais créanciers résiduels. Ainsi, les autres parties prenantes peuvent donc prétendre à des droits et sont propriétaires au même titre que les actionnaires. Il s’agit : des salariés, des fournisseurs, des clients, des banques, des sous-traitants… AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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C’est pourquoi, ((Presqueux (2007), Perez (2003), Charreaux (1997)) définissent la gouvernance comme étant « l’ensemble des mécanismes organisationnels ayant pour but de délimiter les pouvoirs et de contrôler les modes de gestion des administrateurs et des dirigeants afin de veiller à leur conformité permanente avec les principes édictés par les lois, les règlements, les bonnes pratiques et visant à protéger les actionnaires ainsi que toutes les autres parties prenantes à l’organisation » Par ailleurs, nous retiendrons la définition de l’OCDE de la gouvernance d’entreprise révisée en 2004 comme faisant « référence aux relations entre la direction d’une entreprise, son conseil d’administration, ses actionnaires et d’autres parties prenantes. Elle détermine également la

C

ES

structure par laquelle sont définis les objectifs d’une entreprise ainsi que les moyens de les atteindre et d’assurer une surveillance des résultats » et celui de Pound (2000 : 79) pour qui, une

AG

bonne gouvernance est celui d’un « système où les dirigeants et le conseil collaborent ensemble sur les décisions et recherchent tous l’intérêt des actionnaires et des autres parties prenantes ».

-B

La gouvernance d’entreprise est à la fois un droit de regard sur l’organisation mis en place et un

IB

pouvoir d’influence sur les décisions et les comportements des acteurs par des dispositifs et des

LI

règles de manière à favoriser toutes les parties prenantes.

TH

O 1.1.2.2. Courant cognitif de la gouvernance d’entreprise

EQ

L’objectif de la gouvernance ici n’est pas de maximiser la valeur actionnariale et/ou partenariale de l’entreprise. Elle soulève deux autres niveaux de conflits, source de problème de gouvernance

U

E

qui va au-delà de ceux développés par les approches contraignantes de la gouvernance d’entreprise : il met l’accent sur la création de valeur pour un partage de la rente organisationnelle la plus importante et la plus durable possible entre toutes les parties prenantes et tente d’arbitrer le conflit cognitif pouvant exister entre les propriétaires de la firme. (Depret & al, 2005 : 54) Une place significative est accordée à la flexibilité et à l’innovation dans cette approche. Charpentier (2007 : 101) définit la gouvernance cognitive comme « s’intéressant au processus de création de valeur, ce qui conduit à accorder une importance centrale à la construction des compétences et aux autres capacités des firmes à innover ». Les conflits cognitifs interviennent en ce que les parties prenantes n’ont pas le même esprit d’entreprise et par conséquent les mêmes AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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choix stratégiques des opportunités d’investissement. Les systèmes de gouvernance doivent aider les managers à développer des apprentissages organisationnels (diffusion des connaissances, des technologies et des compétences) entre les parties prenantes et les sanctionner lorsqu’ils échouent ou ne partagent plus les mêmes modèles cognitifs que les autres (Depret & al, 2005 : 55). Après cet aperçu sur le concept et l’étendue des domaines couverts par la gouvernance d’entreprise, il est important d’étudier les objectifs que se fixe cette théorie de façon concrète pour mieux cerner cette notion complexe. 1.2.

Objectifs de la gouvernance d’entreprise

ES

C

Par suite de tout ce qui précède, la gouvernance d’entreprise traite de deux questions principales : la création de la valeur et pour qui la valeur doit être créée. Il s’agit de s’assurer d’une répartition

AG

équitable de la valeur créée entre tous les copropriétaires de l’entreprise et toutes les parties prenantes qui interviennent dans ce processus de création de la richesse, ce qui rend fondamentale

-B

la notion de création de la valeur. La gouvernance d’entreprise ne se résume donc pas seulement au seul problème d’alignement des intérêts des dirigeants sur les intérêts des actionnaires mais

IB

concerne avant tout le besoin de création de la valeur. Rappelons que gouverner est avant toute

LI

chose la gestion efficace de l’entreprise, soit assurer son bon fonctionnement par l’atteinte des

O

objectifs d’entreprise (la création de valeur). Ce qui suppose, la mise en place de moyens

TH

permettant d’éradiquer tout événement qui entraverait la création de la valeur.

EQ

En conséquence, la gouvernance d’entreprise recouvre deux aspects : d’une part, la mise en place

U

des mécanismes permettant de contrôler les dirigeants afin d’éviter qu’ils ne détournent la valeur

E

créée au détriment des propriétaires, et d’autre part, la mise en place des dispositifs de contrôle interne efficace pour maîtriser tout ce qui menace l’atteinte de l’objectif de création de valeur. Un système de gouvernance d’entreprise efficace doit pouvoir résoudre les causes à l’origine du problème de gouvernance, c’est-à-dire les conflits d’intérêts et les conséquences engendrées par ceux-ci qui sont entre autres : -

l’asymétrie de l’information : la rétention d’informations pertinentes par les dirigeants afin d’avoir le pouvoir dans les prises de décision

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

le problème de création de la valeur : le caractère opportuniste des salariés qui peuvent

-

contribuer à détériorer ou à créer de la valeur le manque de transparence, d’éthique et de loyauté de la part des dirigeants : pour assouvir

-

leurs desseins de cupidité A cela, on peut ajouter : -

l’insuffisance de la maîtrise des risques : absence de dispositifs efficaces de contrôle interne pour réduire tout évènement susceptible d’entraver l’atteinte des objectifs.

C

C’est pourquoi, Igalens & al (2009 : 8) définissent les principaux objectifs de la gouvernance

assurer le pilotage stratégique et la surveillance effective de la gestion par le conseil d’administration ;

concourir à la transparence et à l’efficience des marchés et définir la répartition des

-B

-

AG

-

ES

d’entreprise comme suit :

responsabilités entre dirigeants et actionnaires ;

IB

assurer un traitement équitable de tous les actionnaires ;

-

reconnaitre les droits des différentes parties prenantes ;

-

garantir la diffusion, en temps opportun d’informations exactes ;

-

participer à la réduction des risques.

LI

-

EQ

TH

O

1.2.1.

Assurer le pilotage stratégique et la surveillance effective de la gestion par le

E

U

conseil d’administration

L’objectif de la gouvernance est l’amélioration des performances de l’entreprise et une surveillance efficace des organes de contrôle de la gestion faite par les dirigeants. Il s’agit de l’assemblée générale, du conseil d’administration et de la direction. Cependant, cela relève essentiellement de la responsabilité, de la loyauté et de la diligence du conseil d’administration vis-à-vis des actionnaires et de la société. C’est pourquoi, ROOT (1998 : 216) stipule que « la gouvernance d’entreprise se réfère généralement à la manière dont les affaires de l’entreprise sont traitées par le conseil d’administration et les dirigeants ».

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1.2.2. Concourir à la transparence et à l’efficience des marchés et définir la répartition des responsabilités entre dirigeants et actionnaires Il s’agit de réduire la latitude managériale des dirigeants qui, suite à la séparation entre la propriété du capital et de la direction des entreprises, disposent des pouvoirs discrétionnaires dont ils peuvent abuser et spolier les actionnaires. Ainsi la définition des responsabilités des deux parties est indispensable. Il s’agit, d’être compatible avec l’état de droit et clairement définir la répartition des compétences entre les instances chargées de la surveillance, de la réglementation et de l’application des textes.

C

ES

1.2.3. Assurer un traitement équitable de tous les actionnaires L’objectif ici de la gouvernance est d’accorder les mêmes traitements aux actionnaires minoritaires

AG

que majoritaires. En effet, la diffusion du capital des entreprises a engendré un conflit entre actionnaires minoritaires et actionnaires de référence dont l’exercice de leurs droits et décisions

-B

peuvent léser les intérêts des actionnaires minoritaires. Il y a donc nécessité de protéger les

IB

minoritaires. Selon Cohen (2004 : 64) « la protection des actionnaires minoritaires est également

LI

nécessaire pour la constitution d’une masse d’investisseurs indépendants, susceptibles de jouer un

O

rôle actif dans l’amélioration du marché financier en capitaux frais et dans la stabilisation des flux

EQ

de toute violation de ses droits.

TH

d’opérations et de cours ». Tout actionnaire doit avoir la possibilité d’obtenir la réparation effective

E

U

1.2.4. Reconnaître les droits des différentes parties prenantes

Une bonne gouvernance d’entreprise, doit satisfaire et coordonner les intérêts de toutes les parties prenantes et encourager une coopération active entre celles-ci pour créer de la richesse et des emplois en vue de la pérennité des entreprises financièrement saines. Il y a lieu de respecter les droits et obligations des différentes parties prenantes pour un meilleur profit de l’entreprise. 1.2.5. Garantir la diffusion en temps opportun d’informations exactes Il s’agit, de garantir la production et la diffusion d’informations fiables et de réduire le déséquilibre informationnel pouvant exister entre les différents organes de l’entreprise. Les mécanismes de la gouvernance, contribuent à obtenir des informations exactes par rapport aux objectifs fixés et les AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

atteindre dans les délais ; informations portant notamment sur la situation financière de l’entreprise, les résultats, l’actionnariat, le gouvernement d’entreprise… 1.2.6. Participer à la réduction des risques L’un des facteurs essentiels qui freine l’atteinte des objectifs de création de valeur, est le risque. La gouvernance doit contribuer à la maîtrise des risques afin de donner à l’entreprise l’opportunité et l’assurance d’atteindre ses objectifs de rentabilité et de performance. Il s’agit de renforcer le système de contrôle interne et de s’assurer de son efficacité. Cela incombe à la direction générale et au conseil d’administration.

C

ES

Les objectifs de la gouvernance peuvent être résumés à travers le schéma suivant :

AG

Figure 2 : Le processus de gouvernance d’entreprise

LI

IB

-B EQ

TH

O E

U

Source : Leignel & al (2009 : 10)

En conclusion, la gouvernance d’entreprise ne peut atteindre ses objectifs que si les structures de gouvernement arrivent réellement à remplir leurs missions.

1.3.

Les mécanismes de la gouvernance d’entreprise

L’étude des mécanismes de la gouvernance d’entreprise constitue le point essentiel de la revue de la littérature sur ce concept. L’objectif ici est de mettre en exergue, les limites des mécanismes organisationnels à atteindre les objectifs de la gouvernance d’entreprise pour ainsi exposer AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

comment l’audit interne de par sa relation avec ces acteurs pallie cette insuffisance. Pour cela, il faudra d’abord étudier les rôles et les missions de ces mécanismes dans la gouvernance d’entreprise. Les mécanismes de la gouvernance d’entreprise sont divers. Ils sont regroupés selon les auteurs en mécanismes spécifiques et non spécifiques ou en mécanismes externes ou internes. 1.3.1. Les mécanismes externes de la gouvernance d’entreprise Ce sont les mécanismes qui ne sont pas propres à l’entreprise mais qui influencent le comportement

C

des dirigeants. Il s’agit pour Ebondo (2006 : 24) du marché des biens et services, le marché du

AG

ES

travail des dirigeants et le marché financier. 1.3.1.1. Le marché des biens et services

-B

Ce mécanisme est fondé sur la compétitivité des entreprises comme instrument de contrôle et de

IB

régulation de l’opportunisme du dirigeant. Un dirigeant qui opterait pour une stratégie qui vise à

LI

satisfaire sa propre fonction d’utilité au détriment de la firme pourrait la rendre moins compétitive

EQ

1.3.1.2. Le marché du travail des dirigeants

TH

mécanisme est prégnant.

O

et la firme est appelée à disparaître. Donc plus la pression concurrentielle est forte plus ce

E

interne ou au niveau externe.

U

L’influence exercée par le marché du travail des dirigeants sur eux-mêmes peut être au niveau

Au niveau interne, la surveillance mutuelle qu’exerce les dirigeants entre eux, c’est-à-dire la capacité pour un dirigeant de déceler les dirigeants talentueux situés plus bas ou la capacité à dénoncer la négligence ou l’incompétence des dirigeants situés au niveau plus élevé afin de s’attirer les faveurs des actionnaires peut contribuer à réguler leur comportement. D’autres parts, le recrutement de nouveaux dirigeants permet de rompre les accords de comportements établis entre les dirigeants en place et de les discipliner.

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

Au niveau externe, c’est-à-dire sur le marché, la valeur des dirigeants compétents augmente auprès des entreprises prestigieuses. Ceux réputés plus opportunistes et moins compétents sont révoqués ou écartés. Ainsi, le marché introduit une forte pression psychologique auprès des dirigeants qui sous peine d’être remplacés et de perdre leurs avantages s’alignent sur les intérêts des actionnaires /investisseurs. 1.3.1.3. Le marché financier Le marché financier offre la possibilité aux actionnaires « mécontents » de vendre leurs titres de propriété surtout en cas de mauvaise gestion et de faire baisser, la valeur de l’entreprise. Ceci se

C

répercutera négativement sur les dirigeants notamment, en causant la baisse de leur rémunération

ES

indexée sur la performance boursière. Cette pression que peut exercer, le marché financier sur les

AG

dirigeants les inciterait à gérer conformément aux intérêts des actionnaires. Dans la même veine, le marché financier permet à une firme de prendre le contrôle d’une autre par

-B

différentes procédures (takeovers). Ainsi donc, il est possible, dans ce cas, de remplacer les

IB

dirigeants en place par l’opérateur de la prise de contrôle. L’efficacité de la gestion des dirigeants

LI

étant appréciée aujourd’hui par la baisse ou la montée du cours des actions, une baisse fait craindre

TH

O

une prise de contrôle et incite les dirigeants à mieux satisfaire les intérêts de leurs actionnaires. 1.3.2. Les mécanismes internes de la gouvernance d’entreprise

EQ

Ils représentent les structures ou les organes mis en place au sein de l’entreprise par les actionnaires

U

afin de contrôler les dirigeants. Il s’agit essentiellement selon l’ordre des mandats : de l’assemblée management.

E

générale, du conseil d’administration, de l’audit légal ou du commissaire aux comptes et du

1.3.2.1. L’Assemblée Générale des actionnaires L’Assemblée Générale est l’organe souverain de la société anonyme. Elle prend les décisions et contrôle la gestion des dirigeants. Elle se réunit au moins une fois par an sous forme d’Assemblée Générale Ordinaire (AGO) pour statuer sur les questions de gestion, en Assemblée Générale Extraordinaire (AGE) pour les questions relatives à la modification des statuts et l’Assemblée AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

Générale Spéciale (AGS) pour les décisions affectant les droits d’une catégorie d’actions. Les actionnaires exercent leur pouvoir de contrôle par leur droit de vote et les décisions sont prises en Assemblée Générale à la majorité des voix. L’Assemblée Générale dispose de plusieurs moyens pour contrôler les dirigeants. Selon l’article 546 de l’Acte Uniforme relatif aux Droits des Sociétés et des Groupements d’Intérêts Economiques (AUDSGIE), elle : -

nomme ou révoque les membres du conseil d’administration, ou l’administrateur général, nomme le commissaire aux comptes,

-

statue sur les états financiers de synthèse et sur toute les questions relatives aux

C

-

décide de la répartition du résultat : la distribution des dividendes ou le

AG

-

ES

comptes annuels de l’exercice écoulé et vote le quitus des organes d’administration, réinvestissement du bénéfice, approuve ou refuse d’approuver les conventions conclues entre les dirigeants sociaux

-B

-

(administrateurs et dirigeants) et la société.

IB

LI

En définitive, les actionnaires ne sont pas présents dans l’entreprise et ne participent pas à

O

l’administration de la société. Ils exercent néanmoins un contrôle permanent sur les dirigeants par

TH

les organes qu’ils nomment : les commissaires aux comptes et surtout le conseil d’administration. peuvent exercer un tel contrôle ?

E

U

1.3.2.2. Le Conseil d’administration (CA)

EQ

Cependant la question qu’il convient de se poser est de savoir si réellement les administrateurs

Le conseil d’administration est l’organe de gestion et de surveillance de la société anonyme, nommé par les actionnaires pour assumer en leur lieu et place le contrôle des dirigeants. Le CA est l’organe principal et central de la gouvernance d’entreprise autour duquel gravitent tous les autres mécanismes de la gouvernance. A ce titre, il jouit de l’ensemble des pouvoirs de décisions, de contrôle et de sanction. Le Conseil d’administration est celui qui recrute et révoque les dirigeants. Il détermine et évalue leurs rémunérations ainsi que celles de son Président du conseil (le PCA). Il autorise les conventions passées entre la société et l’un de ses administrateurs ou directeurs généraux. Selon ((Bancel (1997) ; Ebondo (2006)), le CA fixe les objectifs de la société AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

et élabore la stratégie qui doit être suivie par celle-ci. Le conseil arbitre les décisions des dirigeants, planifie les emplois et les ressources à long terme de l’entreprise. Il engage la société dans ses rapports avec les tiers. De part ces attributions et son pouvoir de décision, le CA exerce un contrôle quotidien sur la gestion de l’entreprise et contribue ainsi à régler les conflits d’intérêt entre les actionnaires et les dirigeants. Mais en réalité ce pouvoir de décision et de contrôle quotidien est exercé par son président et les directeurs généraux qu’il nomme et qui disposent au même degré que le conseil du pouvoir d’engager la société à l’égard des tiers. (Pigé, 2008 :55) Par ailleurs, le conseil d’administration est responsable de l’information financière communiquée

C

aux actionnaires. Il arrête les comptes, approuve les rapports du commissaire aux comptes sur les approbation des comptes.

AG

ES

états financiers de synthèse de l’exercice écoulé et convoque l’Assemblée Générale Ordinaire pour

-B

Le Conseil d’Administration est le sommet du système du contrôle interne. Selon le COSO, the Committee of Organisations of the Treadway Commission, le contrôle interne est mis en œuvre

IB

par le conseil d’administration, les dirigeants et le personnel. En effet l’efficacité du contrôle

LI

interne dans l’entreprise donne une assurance sur la fiabilité de l’information financière, le respect

O

des lois et règlements en vigueur et la sécurité du patrimoine de l’entreprise. Mais la crise et par conséquent une faiblesse du conseil d’administration.

E

U

1.3.2.3. Le Commissaire Aux Comptes (le CAC)

EQ

TH

financière de ces dernières décennies, révèle une défaillance de ces systèmes de contrôle interne

Les sociétés anonymes faisant appel public à l’épargne sont tenues selon la loi de désigner au moins deux commissaires aux comptes et deux suppléants (AUDSGIE, article 702). Le commissariat aux comptes est une mission légale d’audit comptable et financier, de vérifications et d’informations spécifiques imposées par la loi. Le commissaire aux comptes vient donc renforcer le contrôle effectué par les actionnaires sur les dirigeants. Il vérifie que les états financiers présentés en fin d’exercice par les dirigeants, sont réguliers et sincères et donnent une image fidèle du résultat, de la situation financière et du patrimoine de l’entreprise. Il effectue trois missions spécifiques dans l’entreprise : AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

-

une mission permanente de contrôle comptable

-

une mission d’information

-

une mission d’alerte

Les informations communiquées aux actionnaires (états financiers, rapport de gestion, les conventions règlementées…) sont contrôlées par le CAC qui certifie de leur régularité et de leur sincérité. En conséquence, l’efficacité de la fonction du commissaire aux comptes, devrait normalement réduire l’asymétrie de l’information entre la classe dirigeante et les actionnaires et contraindre les dirigeants à la transparence. Mais avec les scandales financiers retentissants

C

enregistrés dans la décennie 90 et récemment, la crédibilité du contrôle des commissaires aux

AG

ES

comptes est remise en cause et révèle les limites dans l’exercice de leur fonction. 1.3.2.4. La direction générale ou le directoire

-B

La direction générale est un mécanisme de la gouvernance d’entreprise en ce qu’elle joue un rôle

IB

prédominant si l’on considère l’objectif de création de la valeur de la gouvernance d’entreprise.

LI

C’est pourquoi Gramling & al (2004) distinguent quatre composants dans la gouvernance

O

d’entreprise à savoir : l’audit externe (le commissaire aux comptes), le comité d’audit (organe du

TH

conseil d’administration), la fonction d’audit interne et le management (le directoire). Dans ce

EQ

processus de création de la valeur, la direction générale assure le pilotage de l’entreprise. Elle décline les grandes orientations stratégiques définies par le CA en choix stratégiques, établit le

U

plan stratégique suivi par l’entreprise et exécute les décisions prises par les actionnaires. Elle

E

désigne et révoque les différents responsables de l’entreprise, définit leur mission, contrôle les activités et coordonne les différentes fonctions. L’impact de la direction générale sur la gouvernance se situe essentiellement dans le contrôle qu’elle exerce sur les autres fonctions. Selon Bouquin (1997 : 201) le caractère opportuniste que peuvent adopter les salariés, conduit à une destruction de la valeur. Tout comme les actionnaires et les administrateurs mandatent le commissaire aux comptes pour contrôler l’action des dirigeants, les dirigeants aussi mandatent l’audit interne pour contrôler les autres fonctions. La relation dirigeants-salariés apparaît comme une relation d’agence de second ordre (Ebondo, 2006 : 51). AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

Ceci étant, la question à se poser est de savoir si l’audit interne jouit d’une indépendance suffisante vis-à-vis des autres fonctions afin d’assurer efficacement ce rôle ; ce que nous détaillerons plutard dans le second chapitre. Cette contribution de l’audit interne révèle la limite de la direction dans son rôle de contrôle des autres fonctions de l’entreprise afin de garantir la création de la valeur, l’objet de la gouvernance d’entreprise. 1.4.

Les limites des mécanismes classiques de la gouvernance

Il s’agit de :

C

La composition du conseil d’administration : Le conseil d’administration peut être une structure

ES

moniste ou dualiste. Dans le cas d’une structure moniste, le conseil comprend des administrateurs internes qui exercent à la fois leur responsabilité au conseil et des fonctions à l’intérieur de

AG

l’entreprise en qualité de directeurs généraux ou directeurs généraux adjoints. Cette composition du conseil inhibe le contrôle car les organes contrôlés constituent à la fois l’organe de contrôle. Il

-B

y a donc une nécessité d’avoir au sein du conseil, des administrateurs indépendants qui n’ont aucun

IB

lien avec l’entreprise afin de rendre le contrôle existant. Cependant la faible représentativité des

LI

administrateurs indépendants dans le conseil d’administration des sociétés cotées limite leur

TH

O

efficacité et fragilise le contrôle exercé sur les dirigeants. Dans le cadre d’une structure dualiste c’est- à- dire un conseil de surveillance avec directoire, il y

EQ

a une nette dissociation entre les fonctions d’administration et de direction. Le conseil jouit alors d’une autonomie par rapport au directoire pour assumer pleinement son rôle de contrôle et rendre

E

U

compte aux actionnaires. Aussi, elle présente l’avantage d’un contrôle objectif du conseil. Mais force est de reconnaitre que la tendance dans les entreprises tant en France que dans l’espace OHADA est la structure moniste. Le fonctionnement du conseil : Il s’agit essentiellement de la fréquence des réunions du conseil, la lourdeur dans la prise des décisions, l’indisponibilité des administrateurs et leurs compétences. Selon la loi, le conseil se réunit autant de fois dans l’année sur convocation de son PCA. Mais dans la pratique, le conseil ne se réunit que quelque fois par an à cause de l’indisponibilité des administrateurs. Les administrateurs, légitimement membres de plusieurs conseils à la fois ne disposent pas véritablement du temps nécessaire pour assumer pleinement leur fonction (Bancel, AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

1997 : 22). En plus les décisions au sein du conseil ne peuvent être prises que collégialement (Bancel, 1997 : 79) et lorsque le quorum est atteint. En conséquence, le conseil ne participe pas réellement à la gestion quotidienne de l’entreprise et la latitude est laissée aux dirigeants pour prendre les décisions et exécuter leurs propres intérêts. Dans le contexte où les dirigeants ont la compétence pour gérer l’entreprise et que les administrateurs sont indisponibles, l’exercice de leur contrôle requiert qu’ils soient de véritables gestionnaires ou du moins des personnes capables de porter des jugements objectifs sur la qualité du management.

C

ES

Cumul des fonctions du Président du Conseil et du Directeur Général : Le président du conseil

AG

d’administration qui est l’instance de contrôle, se trouve être en même temps le représentant de l’organe contrôlé : le contrôleur est en même temps le contrôlé. Ce qui entraine une neutralisation

-B

de l’exercice de contrôle de l’action managériale. Il est fondamental que les pouvoirs de contrôle ne soient pas concentrés entre les mêmes mains. (Bancel, 1997 : 22).

IB

LI

Politique de rémunération : Afin d’inciter, les dirigeants à s’aligner sur les intérêts des

O

actionnaires, il leur est accordé en plus de leur rémunération un bonus de performance fonction de

TH

la performance financière réalisée : les flux de dividendes et le cours des actions qui sont corrélatifs

EQ

au résultat net. Or le résultat net duquel dépendent les indicateurs de performance est produit par les dirigeants eux-mêmes et les poussent à pratiquer le lissage des résultats. C’est pourquoi,

U

Bournois & al (2007 : 114) estime que « l’existence d’une rémunération variable en fonction du

E

degré de réalisation d’objectif peut engendrer de la part du dirigeant un comportement de lissage des résultats notamment par modulation de la répartition des éléments de l’objectifs dans le temps. » Latitude managériale et pouvoir discrétionnaire des dirigeants : Les dirigeants ont la latitude de prendre des décisions dans des conditions non prévues au contrat d’agence. Cette latitude managériale aggravée par l’absence de contrôle de leurs actions favorise l’asymétrie de l’information entre eux et les actionnaires. Or lorsqu’il y a déséquilibre informationnel, la partie

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

détenant plus d’information pertinente est en position de pouvoir. Les dirigeants détiennent alors un pouvoir discrétionnaire en matière d’investissement et de rémunération. Coalition entre administrateurs et les dirigeants : Les administrateurs détiennent rarement le 1% du capital de la société. Ils n’ont pas réellement un intérêt direct à ce que l’entreprise soit la plus performante. Cependant, ils peuvent essayer de rester en bons termes avec la direction afin de conserver les avantages associés à leurs fonctions : risque de coalition entre administrateurs et dirigeants. Par ailleurs le conflit d’intérêt entre actionnaires et dirigeants est né de la délégation de pouvoirs. Parce qu’on ne peut résoudre ce problème de conflit d’intérêt dont la source est la

C

délégation de pouvoirs par une autre délégation de pouvoirs, soit des actionnaires aux

AG

mandataires.

ES

administrateurs, il est plus facile d’avoir l’entente entre les mandataires qu’entre le mandant et les

-B

Indépendance des commissaires aux comptes : Légalement, les auditeurs ne doivent pas s’immiscer dans la gestion des entreprises qu’ils contrôlent. Mais les scandales financiers ont

IB

révélé dans le cas de certaines entreprises comme Enron un manque d’indépendance de la part des

LI

auditeurs. Le commissaire aux comptes ne peut plus porter un jugement objectif sur l’information et cela favorise le manque de transparence financière.

EQ

TH

O

financière présentée par les dirigeants. La crédibilité de l’information financière est compromise

Ces limites des acteurs de la gouvernance ont occasionné les causes à l’origine des crises à savoir :

U

l’asymétrie de l’information, le manque de transparence et d’éthique, le problème de création de

E

valeur…d’autres part, les crises ont révélées une faiblesse du système du contrôle interne et donc une faiblesse dans le contrôle du conseil d’administration. En cela, comment l’audit interne parvient-il à aider le conseil d’administration à renforcer tout ce système de gouvernement d’entreprise de par la relation qu’il entretient avec ces différents acteurs de la gouvernance ?

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

CHAPITRE

2:

LA

CONTRIBUTION

DE

L’AUDIT

INTERNE

DANS

LA

GOUVERNANCE D’ENTREPRISE La crise financière qui a frappé les économies du monde entier, appelle une attention particulière sur la gouvernance de certaines entreprises, leur gestion des risques et leur contrôle interne. A cet effet, de progrès notables ont été accomplis dans ces domaines. Les ambitions de la gouvernance ont pris de l’ampleur. Les approches et les techniques de contrôle interne ont progressé. Le spectre couvert par le management des risques s’est essentiellement élargi et l’audit interne s’est affirmé comme un acteur de la gouvernance d’entreprise sur la base d’un professionnalisme reconnu.

C

ES

L’objectif de ce chapitre est d’étudier comment et dans quel cadre, l’audit interne peut être considéré comme un acteur de la gouvernance d’entreprise, autrement dit la contribution de l’audit

AG

interne pour renforcer les mécanismes classiques de la gouvernance d’entreprise au lendemain de la crise. Pour ce faire, nous allons d’abord présenter la fonction audit interne, sa définition et ses

-B

missions dans le management. Ensuite, la relation entre l’audit interne et les autres acteurs de la

O

2.1. La fonction d’audit interne

LI

IB

gouvernance d’entreprise et enfin son apport dans la gouvernance.

TH

L’Audit Interne (AI) est une fonction universelle car elle s’applique non seulement à toutes les organisations mais aussi à toutes les fonctions de l’entreprise. C’est une fonction évolutive qui a

EQ

vu se succéder plusieurs définitions et ses missions renforcées notamment avec la crise financière.

E

U

2.1.1. Définition de l’Audit Interne

La définition retenue de l’AI est celle de l’Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne (IFACI), traduction française de la définition donnée par l’IIA (2002), l’organisation internationale de la profession de l’audit interne : « l’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité ». Il aide l’entreprise à maîtriser ses opérations en AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

examinant ce qui favorise l’exercice de cette maitrise : « le contrôle interne » et en recommandant ce qu’il convient de faire pour l’améliorer. 2.1.2. La place et le rôle de l’audit interne dans le management L’AI occupe une position déterminante dans le management. C’est une fonction qui émane de la direction générale, indépendante des autres fonctions de l’entreprise et destinée à contrôler leurs activités. Elle évalue l’existence, la pertinence et l’efficacité des dispositifs de contrôle. Elle a pour finalité selon Renard (2010 :131) le contrôle interne. De sa définition selon l’IIA, il ressort que son rôle principal n’est pas de « contrôler ». L’IFACI (2004 : 2) lui attribue, une mission

ES

C

d’assurance, de conseil et de contribution à la création de la valeur ajoutée.  Mission d’assurance

AG

Il s'agit d'une opinion rendue par un auditeur professionnel signifiant que la direction de

-B

l’organisation :

comprend les risques potentiels;

-

met en œuvre une gestion des risques appropriée;

-

arbitre convenablement entre risques et contrôles : les stratégies de contrôle sont fonction

LI

IB

-

E

U

 Mission de conseil

EQ

s'adapte réellement aux changements.

TH

-

O

des stratégies de gestion des risques;

L'AI prodigue à l'organisation des avis sur l'identification des risques et les actions entreprises pour les gérer. L'AI prend part et fournit son apport sur demande ou en vertu de son champ d'action prédéterminé.  Mission de contribution à la création de la valeur ajoutée pour l’amélioration des performances L'objectif principal de l'organisation est de créer de la valeur ajoutée au profit de leurs propriétaires, leurs clients, leurs usagers et leur personnel. L’AI contribue à la création de la valeur en aidant l’entreprise à maîtriser les risques susceptibles d’entraver l’atteinte de cet objectif. AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

De la définition retenue de l’audit interne selon l’IFACI, on remarque que les professionnels ont fait figurer parmi les objectifs de l’audit interne le gouvernement d’entreprise. Quel est donc le lien entre le processus de gouvernance et la fonction d’audit interne ? 2.2. Audit interne et gouvernance d’entreprise Il s’agit ici d’évoquer, le cadre théorique de la relation existant entre l’audit interne et la gouvernance d’entreprise : la théorie des coûts de transaction et la théorie de l’agence. 2.2.1. Audit interne et gouvernement d’entreprise : théorie des coûts de transaction

C

Pour les théoriciens des coûts de transaction, l’entreprise apparaît contrairement au marché comme

ES

le mode d’organisation qui permet de réaliser des économies sur les coûts de transaction. Elle se

AG

distingue du marché par sa capacité à internaliser certaines transactions et à les réaliser à un coût moindre que sur le marché (Ebondo et Pigé, 2002 : 52). Les dirigeants des grandes sociétés ont

-B

donc été amenés à internaliser une partie des travaux d’audit légal générateurs de coûts élevés pour la firme. Il est apparu bénéfique pour réduire ces coûts de recruter des auditeurs en interne, salariés

IB

de l’entreprise pour effectuer ces travaux de vérification et de contrôle de conformité aux lois et

LI

règlements jusque là effectués par le commissaire aux comptes. En appliquant cette théorie à la

TH

O

gouvernance d’entreprise, l’audit interne semble être un cadre propice à une bonne gouvernance dans la mesure où il permet une réduction des coûts et par conséquent une amélioration des

EQ

performances.

E

U

2.2.2. Audit interne et gouvernement d’entreprise : théorie de l’agence On parle de relation d’agence, lorsqu’une personne ou une entreprise confie la gestion de ses propres intérêts à une tierce personne. La relation d’agence existant entre l’actionnaire, le propriétaire du capital financier appelé le principal et le dirigeant, le mandataire appelé agent est porteuse de conflits d’intérêts, facteurs de coûts pour les deux parties. Les coûts d’agence représentent : les coûts de contrôle supportés par le principal, les dépenses en garanties de la part de l’agent, les pertes liées au désalignement des incitations. L’un des conflits d’intérêts susceptibles de s’élever entre l’actionnaire et le dirigeant est le conflit né de l’asymétrie d’information existant entre l’agent et le principal. L’audit légal est apparu comme le mécanisme de contrôle et de surveillance du comportement de l’agent plus enclin à faire supporter les coûts AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

d’agence au principal qu’à respecter toutes les obligations contractuelles. Cependant l’audit interne, émanation de la direction générale, n’a pas été considéré par cette théorie comme un mécanisme de surveillance de l’agent. Il semble pourtant être, suite aux nombreux développements sur la gouvernance d’entreprise, un mécanisme de réduction de l’asymétrie de l’information entre actionnaire et dirigeant lorsqu’il est rattaché au comité d’audit, organe du conseil d’administration. La figure ci-dessous explicite la relation d’agence entre les actionnaires et les dirigeants. Figure 3 : La relation d’agence entre actionnaires et dirigeants

AG

ES

C LI

IB

-B TH

O

Source : Saussier (2010 : 52)

2.3. Liens entre Audit interne et la Gouvernance d’entreprise (au lendemain de la crise)

EQ

Estimant que, les scandales anciens et récents sont imputables à l’inefficacité des systèmes de

U

E

contrôle interne, les législateurs américains et français imposent de nouvelles obligations en matière de contrôle interne. Ainsi il est exigé en France par la LSF au président du conseil d’administration ou de surveillance de rendre compte dans un rapport joint au rapport annuel des conditions de fonctionnement du conseil et des procédures de contrôle interne afin de favoriser la transparence. La loi confère donc à la fonction d’audit interne au lendemain de la crise, une responsabilité dans le processus de préparation et de production du rapport du contrôle interne selon Ebondo (2007). Par ailleurs obligation est faite aux auditeurs internes par l’organisation internationale de la profession l’IIA d’évaluer le processus de gouvernement d’entreprise et de formuler des recommandations pour son amélioration. Il apparaît donc que la responsabilité en

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

matière d’efficacité de la fonction d’audit interne sur l’évaluation du système de contrôle interne se trouve renforcée et élargie au lendemain de la crise. Il nous semble alors intéressant d’étudier comment l’audit interne assure pratiquement cette responsabilité et d’apprécier son impact sur le renforcement du système de gouvernance d’entreprise. 2.4. Audit interne : un mécanisme de la gouvernance d’entreprise

C

Bertin (2007) précise que : « la définition de l’audit interne et l’appréhension de son périmètre

ES

d’action permettent de percevoir cette fonction comme un mécanisme de gouvernance de l’entreprise ». Aussi la théorie de l’agence le considère comme un dispositif de gouvernance dans

AG

la mesure où il permet de réduire l’asymétrie de l’information. Dans l’optique de restaurer la confiance entre investisseurs et managers au lendemain de la crise, l’IFA (l’Institut Français des

-B

Administrateurs) et l’IFACI ont défini un cadre de relations entre l’audit interne et les acteurs de

IB

la gouvernance d’entreprise (le conseil d’administration, la direction générale, l’audit légal et le

LI

management des risques) pour montrer les atouts que l’audit interne peut leur apporter dans contribuerait à améliorer la gouvernance d’entreprise.

EQ

TH

O

l’exercice de leurs responsabilités. Il s’agit des conditions dans lesquelles, l’audit interne

2.4.1. Relations de l’audit interne avec les acteurs de la gouvernance d’entreprise

E

U

2.4.1.1. Audit interne et le Conseil d’administration

Le CA en tant que mécanisme disciplinaire doit définir et faire respecter les chaînes de responsabilités et la façon de rendre des comptes dans l’ensemble de l’organisation afin de garantir l’intégrité des principaux systèmes d’information et de surveillance. La mise en place d’un système d’audit interne placé sous l’autorité directe du conseil permet d’atteindre cet objectif. L’Audit Interne apporte sa compétence au conseil via le comité d’audit, organe spécialisé du conseil d’administration, chargé de contrôler l’information financière et les professionnels qui en vérifient la qualité : les auditeurs externes et les auditeurs internes dont le champ couvert est la connaissance

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

et le suivi des risques. La relation du comité d’audit et de l’audit interne se présente ainsi résumé dans le tableau suivant : Tableau 1 : Responsabilité du comité d’audit à l’égard de l’audit interne Normes de l’IIA

Les responsabilités de surveillance de l’audit interne du comité d’audit Examen et approbation de la charte

« La mission, les pouvoirs et la responsabilité de l’audit interne

de l’activité d’audit interne

doivent être formellement définis dans une charte, être cohérents avec les Normes et dûment approuvés par le comité

ES

C

d’audit de l’organisation. » « Le responsable de l’audit interne doit relever d’un niveau

hiérarchie entre le responsable de

hiérarchique permettant aux auditeurs internes d’exercer leurs

l’audit interne et le comité d’audit.

responsabilités. » L’IIA insiste sur le fait que, pour atteindre

AG

Assurer la communication et la

-B

suffisamment d’indépendance, le responsable de l’audit interne doit rendre compte au comité d’audit en termes de fonctions et

IB

à la direction générale pour ce qui concerne le domaine

LI

administratif : (relation hiérarchique)

O

TH

« Le responsable de l’audit interne doit rendre compte périodiquement à la direction générale et au comité d’audit des

EQ

missions, des pouvoirs et des responsabilités de l’audit interne, ainsi que des résultats obtenus par rapport au programme prévu.

E

U

» Supervision du personnel d’audit

« Le responsable de l’audit interne doit communiquer à la

interne et assurance que la fonction

direction générale et au comité d’audit son programme et ses

dispose des ressources nécessaires

besoins, pour examen et approbation, ainsi que tout changement important susceptible d’intervenir en cours d’exercice. Le responsable de l’audit interne doit également signaler l’impact de toute limitation de ses ressources. »

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

Page 34

La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

« L’audit interne doit posséder ou acquérir collectivement les connaissances, le savoir-faire et les autres compétences nécessaires à l’exercice de ses responsabilités. » Révision et évaluation du programme

« Le responsable de l’audit interne doit communiquer à la

annuel d’audit interne

direction générale et au comité d’audit son programme et ses besoins, pour examen et approbation. »

Surveillance de la coordination entre

« Le responsable de l’audit interne doit partager les

l’auditeur interne et l’auditeur

informations et coordonner les activités avec les autres

externe

prestataires internes et externes de services d’assurance et de

ES

C

conseil, de manière à assurer une couverture adéquate des travaux et à éviter dans la mesure du possible la duplication des

AG

efforts. » « Le responsable de l’audit interne doit rendre compte

portant sur les résultats de la mission

périodiquement à la direction générale et au comité d’audit des

des auditeurs internes

missions, des pouvoirs et des responsabilités de l’audit interne,

IB

-B

Révision des rapports périodiques

ainsi que des résultats obtenus par rapport au programme prévu.

LI

Ces rapports doivent également porter sur les risques

O

importants, le contrôle et le gouvernement d’entreprise, ainsi

TH

que sur d’autres sujets dont le comité d’audit et la direction

EQ

générale ont besoin ou ont demandé l’examen. » « Le responsable de l’audit interne doit mettre en place un

face aux résultats de la mission des

processus de suivi permettant de surveiller et de garantir que

auditeurs internes

des mesures ont été effectivement mises en œuvre par le

E

U

Révision des réactions de la direction

management ou que la direction générale a accepté de prendre le risque de ne rien faire. » Contrôle et évaluation de l’efficacité

« Le responsable de l’audit interne doit élaborer et tenir à jour

de l’audit interne

un programme d’assurance et d’amélioration qualité portant sur tous les aspects de l’audit interne et permettant un contrôle continu de son efficacité. »

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

Page 35

La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

« Des évaluations externes, par exemple des revues d’assurance qualité, doivent être réalisées au moins tous les cinq ans par un évaluateur ou une équipe qualifiés et indépendants extérieurs à l’organisation. » « Le responsable de l’audit interne doit gérer cette activité de façon à garantir qu’elle apporte une valeur ajoutée à l’organisation. » « L’audit interne doit évaluer les processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise et

C ES

contribuer à leur amélioration sur la base d’une approche

AG

Source : IIA (2005 : 4)

systématique et méthodique. »

-B

IB

Les relations entre l’audit interne et le comité d’audit se matérialisent par la participation

LI

permanente ou périodique, du responsable de l’audit interne aux réunions du comité d’audit, selon

O

des modalités retenues par l’entreprise. Le comité d’audit est l’interlocuteur privilégié de la

TH

direction de l’audit interne. Il garantit et consacre l’indépendance de l’AI. Et l’AI apporte aux administrateurs par son intermédiaire, un regard impartial et professionnel sur les risques de

EQ

l’entreprise et son niveau de sécurité. En l’absence d’un comité d’audit, la relation entre l’audit

2.4.1.2. Audit interne et l’audit externe

E

U

interne et le conseil d’administration a moins d’efficacité sur la gouvernance d’entreprise.

L’audit externe (ici légal) ou le commissaire aux comptes (CAC), est mandaté par les actionnaires pour contrôler la fiabilité des informations financières produites par les dirigeants. Il a pour principale mission de certifier la régularité, la sincérité et l’image fidèle des comptes en s’appuyant sur les procédures qui concourent à la production desdits comptes c’est-à-dire, l’information comptable et financière. En ce sens, l’audit interne joue un rôle de complémentarité à l’action du commissaire aux comptes. Selon l’IFACI (2009), il fournit à cette dernière une assurance raisonnable sur le degré de maîtrise de l’activité de l’entreprise sur la base d’une analyse des AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

risques opérationnels, de conformité et financiers et sur une évaluation du dispositif de contrôle interne y afférent sous-entendu que, les travaux du CAC sur les comptes dépendent des conclusions sur l’évaluation du contrôle interne. La convergence entre l’audit interne et l’audit externe se situe au niveau de l’évaluation du contrôle interne et de l’échange de leurs travaux d’audits même si l’appréhension du contrôle interne diffère entre les deux professions. En effet là où existe une fonction d’audit interne, les responsabilités du commissaire aux comptes sont réduites et inversement, en présence de l’audit externe la maîtrise des activités se trouve renforcée. Afin d’éviter de possibles redondances dans l’évaluation du

C

contrôle interne par ces deux acteurs, l’IFA et l’IFACI (2009), préconisent : la coordination des travaux des commissaires aux comptes et des auditeurs internes ;

-

l’établissement en commun du planning d’interventions afin de minimiser les

AG

ES

-

dérangements causés par les audits ; des réunions de travail périodiques une ou deux fois par an, où chacun rend compte

-B

-

de ses investigations et de ses conclusions ; l’utilisation par les commissaires aux comptes des travaux de l’audit interne pour

IB

-

LI

réduire d’autant leurs propres investigations tout en conservant l’’entière

TH

O

responsabilité de l’opinion exprimée sur les comptes.

interne et de l’audit externe.

EQ

Le tableau ci-après illustre les complémentarités et les divergences dans les travaux de l’audit

E

U AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

Page 37

La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

Tableau 2 : Les divergences et les complémentarités entre l’audit interne et l’audit externe Audit externe (audit légal) Statut de l’audit

Audit interne

-

Mécanisme externe.

-

Mécanisme interne.

-

L’auditeur externe est un

-

Il appartient au personnel de

prestataire de services

l’entreprise

juridiquement indépendant. Bénéficiaire de l’audit

-

Certifie les comptes à

-

l’intention de l’ensemble des

de l’entreprise (managers,

parties prenantes

direction générale, le comité d’audit)

ES

C Objectifs de l’audit

Travaille pour les responsables

-

Son objectif est d’apprécier la

de certifier la régularité, la

bonne maîtrise des activités de

sincérité, l’image fidèle des

l’entreprise et de recommander

comptes,

des actions pour les améliorer

AG

L’objectif de l’audit externe est -

-B

résultats

et

états

financiers

IB

Le champ de l’audit externe -

l’audit

englobe tout ce qui concourt à la

LI

Champ d’application de -

L’auditeur interne identifie et évalue les risques avant qu’ils ne

O

détermination des résultats, à

soient traduits dans les comptes

TH

l’élaboration des états financiers

-

Mission légale Protégé juridiquement

-

Mission d’assurance

-

Mission de conseil

-

U

Indépendance

-

EQ

Nature de la mission

Garantie par un rattachement au

E

haut niveau Position eu égard à la -

Acteur/mécanisme de

gouvernance

Gouvernance

-

Acteur/mécanisme de gouvernance,

-

Evaluateur de la GE

Source : Renard (2010 : 80-81)

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

Page 38

La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

2.4.1.3. Audit interne et la direction générale Dans le processus de création de valeur, les décisions sont prises par les dirigeants mais leur mise en œuvre incombe aux salariés qui peuvent adopter eux-aussi des comportements opportunistes (c’est-à-dire contraires aux objectifs fixés) pouvant détruire la richesse créée. Il faut noter que du point de vue managérial, les organisations sont composées d’individus dont les intérêts divergent. Ainsi le conflit opposant les salariés qui représentent le capital travail aux propriétaires des ressources, les actionnaires porte essentiellement sur le partage des bénéfices générés par le couple capital/travail que chaque partie estime plus lui revenir. (Ebondo, 2006 : 52-53). Il revient donc au

C

management de mettre en place un système de contrôle efficace des salariés afin de converger les

ES

différents intérêts vers l’objectif de l’organisation. Ce contrôle doit porter sur le comportement, le

AG

degré de maîtrise de l’activité du salarié et sur ses performances. L’Audit Interne avec sa démarche entièrement centrée sur l’évaluation des risques, l’analyse de leur maîtrise et sur la recherche

-B

constructive de solutions correctrices, peut selon l’IFACI (2002 : 1) jouer un rôle décisif et très en amont dans la prévention de cette « destruction de valeur ».

IB

LI

De la même manière, alors que les actionnaires mandatent le commissaire aux comptes pour

O

contrôler l’action du dirigeant, la direction générale mandate l’audit interne pour contrôler les

EQ

lie les dirigeants aux employés ».

TH

salariés. Ce que Ebondo (2006 : 51) appelle : « relation d’agence de deuxième niveau ; celle qui

E

U

2.4.1.4. Audit interne et le management des risques

Le management des risques est une fonction au service de la direction générale et du management responsable de la gestion des risques de l’entreprise. Il identifie, au niveau global, tous les risques internes et externes relatifs à l’activité de l’entreprise, cartographie les risques afin de les apprécier et de les hiérarchiser. Sur la base des résultats de la cartographie des risques, le Risk Manager (RM) définit et propose à la direction générale, une stratégie pour les gérer c’est-à-dire l’appétence du risque (le niveau de risque acceptable), les procédures et moyens à mettre en œuvre pour éviter, minimiser, réduire l’impact du risque ou pour transférer le risque. L’audit interne, évalue l’efficacité de ces procédures qui constituent le contrôle interne afin de maîtriser le risque. Dans la pratique, l’audit interne définit son plan d’audit à partir de la cartographie des risques élaborée AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

Page 39

La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

par le management des risques. Le management des risques, est une fonction en amont de l’audit interne. Le Risk Manager aide le management à gérer le risque et l’audit interne l’aide à maîtriser le risque. En absence du RM, c’est l’audit interne qui assure cette fonction mais dans les limites de l’identification des risques. Le management demeure le responsable de la gestion du risque et la priorité de l’audit interne est d’évaluer le contrôle interne et le processus même de management de risque selon la norme 2100. 2.4.2.

Apport de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise

Il s’agit ici de mettre en exergue, l’apport de l’audit interne au processus global de la GE à chaque

ES

C

niveau de sa relation avec les différents acteurs : le conseil d’administration, la Direction Générale, l’Audit légal (CAC) et le Management des Risques. On distingue donc respectivement la réduction la maîtrise des risques.

AG

de l’asymétrie de l’information, la contribution à l’action du CAC, à la création de la valeur, et à

-B

LI

IB

2.4.2.1. Audit interne, outil de réduction de l’asymétrie d’information

O

La capacité des actionnaires à savoir si les stratégies menées par les dirigeants ne sont pas

TH

contraires à leurs intérêts est relative au niveau d’information dont ils disposent. Or, il est admis que, outre l’information comptable et financière, le dirigeant a accès à l’information complète issue

EQ

de la comptabilité de gestion et du rapport d’audit interne dont il était seul destinataire. Ce qui lui confère une position de force dans les décisions par rapport aux actionnaires et aux administrateurs.

U

E

L’audit peut jouer un rôle essentiel dans la réduction de cette asymétrie de l’information notamment dans la détection des fraudes et de leur révélation aux parties prenantes. Ainsi, l’audit contribue à réduire le déséquilibre informationnel en mettant à la disposition des actionnaires une partie des informations dont dispose le dirigeant. Pigé (2009 : 198) distingue trois niveaux d’asymétrie de l’information à savoir : -

l’asymétrie d’information entre dirigeants et le conseil d’administration ;

-

l’asymétrie d’information entre actionnaires et les administrateurs ;

-

l’asymétrie d’information entre le marché et les actionnaires lorsque l’entreprise décide d’ouvrir son capital et fait appel public à l’épargne.

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

Page 40

La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

L’audit légal (CAC) permettrait de réduire ces trois niveaux d’asymétrie d’information et encore mieux l’audit interne dans la mesure où la qualité de l’information financière et comptable découle du niveau du contrôle interne. Le rattachement fonctionnel de l’audit interne au comité d’audit trouve tout son sens. Destinataire du rapport d’audit interne, le comité d’audit apparaît comme la courroie de transmission entre les auditeurs non seulement externes, mais aussi internes et le conseil d’administration. Aussi, la LSF en exigeant du président du conseil d’administration ou de surveillance la production d’un rapport sur le contrôle interne offre à l’audit interne la possibilité de contribuer désormais à la réduction de l’asymétrie d’information entre les différentes parties prenantes du gouvernement d’entreprise.

C

ES

L’audit interne, émanation de la direction générale n’est pas considérée comme un mécanisme de

AG

réduction des asymétries de l’information selon la théorie de l’agence. Le rattachement de l’audit interne au conseil d’administration et/ou au comité d’audit est une condition essentielle de la d’entreprise.

-B

contribution de l’audit interne à la réduction des asymétries d’information dans un gouvernement

LI

d’asymétrie de l’information.

IB

Le schéma ci-dessous illustre la contribution de l’audit dans la réduction des trois niveaux

EQ

TH

O

Figure 4 : l’audit et la réduction de l’asymétrie d’information

E

U

Source : Pigé (2009 : 199) AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

Page 41

La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

2.4.2.2. Audit interne, outil d’aide à l’action du CAC Dans le contexte actuel de la période post-crise, l’ambition des lois qui ont été votées est d’assurer la fiabilité et la transparence de l’information financière qui passe par un contrôle plus contigu du management. En ce sens, l’audit externe ou le commissaire aux comptes (CAC) a traditionnellement la responsabilité de garantir aux différentes parties prenantes : les actionnaires, les banques, les clients, fournisseurs, l’Etat… la sincérité et la fidélité de l’information financière. Cette précaution est nécessaire mais non suffisante à cause de l’incapacité de l’information comptable et financière fiable et même transparente à présenter fidèlement la performance d’une

C

entreprise. De nombreux travaux de recherches soulignent que le système d’information comptable

ES

est conçu de façon à n’éclairer que la création de profit et à servir d’outil pour inciter leur

AG

maximisation. Cependant, elle masque les potentialités de la performance qui intéressent pourtant les investisseurs, en particulier la qualité du management et du fonctionnement de l’organisation

-B

c’est-à-dire les décisions et les procédures qui concourent à la production du résultat.

IB

Afin d’avoir une information plus complète à destination des investisseurs, il est recommandé par

LI

la LSF au Président du Conseil d’Administration (PCA) un rapport sur le contrôle interne qui porte

O

sur les procédures et les anomalies constatées dans leurs mis en œuvre. Le CAC devra émettre une

EQ

TH

opinion sur ces procédures de contrôle interne afférent au reporting financier. Par cette exigence de la LSF, l’audit interne aide le commissaire aux comptes à donner une

U

information plus complète aux actionnaires : la sincérité, la régularité et la fidélité des comptes

E

annuels et l’efficacité des procédures internes concourant à leur production.

2.4.2.3. Audit interne, outil d’aide à la création de la valeur et à l’atteinte des Objectifs Ce qui nuit à l’atteinte des objectifs au sein de l’organisation est le « risque ». Une bonne définition d’un système de contrôle interne permet de prévenir le risque. Le système de contrôle interne résulte de l’ensemble des procédures qui ont été définies par le management, la direction générale et le CA en réponse aux risques qui ont été identifiés par le processus de management des risques. L’AI, veille à l’efficacité de ces processus de contrôle interne. Un contrôle interne efficace signifie, AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

une maîtrise des risques. Et lorsque l’audit interne parvient à aider l’organisation à maîtriser ses risques, il contribue à créer de la valeur. C’est pourquoi, les législateurs ont estimé que l’inefficacité des systèmes de contrôle interne a été la cause des scandales financiers. L’apport de l’AI à la GE de par sa relation avec la DG se traduit par son évaluation efficace et régulière des dispositifs de contrôle interne et par sa contribution à créer de la valeur. Il est important pour montrer cet apport, de définir d’abord le contrôle interne, de montrer l’impact d’un contrôle interne efficace sur la GE et de définir la notion de contribution à la création de la valeur par l’audit interne.

C

AG

ES

2.4.2.3.1. Définition du contrôle interne Selon le Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission (COSO), « le

-B

contrôle interne est un processus mis en œuvre par le conseil d’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des

LI

IB

objectifs suivants :

la réalisation et l’optimisation des opérations ;

-

la fiabilité des informations financières ;

-

la conformité aux lois et aux règlements en vigueur. »

EQ

TH

O

-

Le contrôle interne, renferme le sens de vérification et de maîtrise des opérations et s’étend à toutes

E

U

les activités de l’entreprise.

2.4.2.3.2. Impact du contrôle interne sur la GE Renard (2010 : 449) en analysant la norme 2120 A1 de l’IFACI qui recommande à l’audit interne d’évaluer les risques afférents au gouvernement d’entreprise, constate que les points sur lesquels l’auditeur doit porter son appréciation équivalent aux objectifs généraux du contrôle interne (la fiabilité de l’information financière, l’efficacité et l’efficience des opérations, la protection des actifs et le respect des lois et règlements). Ce qui revient à dire qu’évaluer les risques relatifs au GE c’est vérifier la qualité du contrôle interne de l’organisation : on déduit cette relation entre les deux facteurs : un contrôle interne efficace implique une gouvernance d’entreprise de qualité. AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

Page 43

La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

Cette relation peut être illustrée comme suit : Figure 5 : Relation entre le contrôle interne et la gouvernance d’entreprise Contrôle interne

Gouvernance d’entreprise de

efficace

qualité

Source : nous-mêmes, établie à partir de Renard (2010 : 449) Par ailleurs, l’impact du contrôle interne sur la gouvernance d’entreprise, est démontré au

C

lendemain de la crise financière par les législateurs de la LSF se reposant sur les hypothèses que :

ES

l’information financière ne peut être fiable que si elle résulte d’un processus d’élaboration (c’est-

AG

à-dire d’un contrôle interne) lui-même fiable ; de plus l’information financière nonobstant sa fiabilité et sa transparence est incapable de refléter fidèlement la performance d’une entreprise

-B

(Cappelletti, 2004 : 2). Seul le rapport sur le contrôle interne permet de fournir ces éléments explicatifs de l’activité aux actionnaires. D’où l’exigence de la LSF que le PCA élabore un rapport

IB

sur les procédures de contrôle interne mis en œuvre et la répartition des pouvoirs des organes

LI

dirigeants conduisant aux décisions prises par ces derniers. Vu la corrélation entre l’efficacité du

TH

O

contrôle interne et la qualité de la GE, la LSF prescrit une normalisation très prochaine du CI, sa conception, son évaluation et sa documentation (rapport du PCA sur le contrôle interne). On devra le modèle de l’AMF à définir). (Cappelletti, 2004 : 12)

EQ

utiliser respectivement comme référentiels (le COSO, les normes de fonctionnement de l’IIA, et

E

U 2.4.2.3.3. Mission d’évaluation du contrôle interne par l’audit interne Les normes confèrent à l’audit interne la responsabilité d’évaluer le contrôle interne. En pratique, ce mandat découle de la relation d’agence de second ordre existant entre la Direction Générale et les salariés. Il s’agit en partie pour l’audit interne de vérifier que les procédures existent, qu’elles sont appliquées par les salariés, qu’elles sont efficaces et de faire des recommandations pour les améliorer. L’AI veille de façon continue à l’efficacité des dispositifs de contrôle interne dans l’entreprise afin de donner une assurance raisonnable au CA et à la DG que les risques sont maîtrisés. Les normes précisent que : AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

Page 44

La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

-

Norme 2120 : l’audit interne doit aider l’organisation à maintenir un dispositif de contrôle approprié en évaluant son efficacité et son efficience et en encourageant son amélioration continue ;

-

Norme 2120 A2 : les auditeurs internes doivent déterminer dans quelle mesure les buts et objectifs concernant les opérations et les projets ont été définis et si ces buts et objectifs sont conformes à ceux de l’organisation ;

-

Norme 2120 C1 : au cours des missions de conseil, les auditeurs internes examinent le processus de contrôle interne en accord avec les objectifs de la mission et sont attentifs à l’existence de toute faiblesse de contrôle significative…

C

ES

L’audit interne pour relever le défi de l’efficacité des dispositifs de contrôle interne que lui impose

AG

les dispositions de la LSF et la SOX, doit être d’abord une fonction d’audit de qualité. On peut illustrer en fonction de tout ce qui précède la relation entre l’audit interne et la GE par le schéma

-B

suivant :

Figure 6 : Relation audit interne et gouvernance d’entreprise

qualité

interne

d’entreprise

efficace

de qualité

Source : nous-mêmes, établie à partir de Ebondo (2003 : 7)

EQ

TH

interne de

Gouvernance

Contrôle

O

+

Un Audit

LI

interne

IB

Le Contrôle

E

U Ainsi on retient que l’audit interne en formulant des recommandations pour améliorer la qualité du contrôle interne peut contribuer à créer de la valeur. 2.4.2.3.4. Notion de contribution à la création de la valeur La notion de création de valeur relève de la définition même de l’audit interne donnée par l’IIA et traduite par l’IFACI. L’audit interne apporte de la valeur ajoutée à l’organisation lorsqu’il fournit une assurance objective et pertinente et qu’il contribue à l’efficience et à l’efficacité des processus de gouvernement d’entreprise, de management des risques et de contrôle (IIA, 2008 : 22). En d’autres termes, lorsque l’audit interne formule des recommandations pertinentes et qualitatives AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

réduisant l’exposition aux risques et, identifiant des améliorations possibles sur le plan opérationnel, il apporte de la valeur ajoutée à l’organisation. L’impact de ces recommandations peut être apprécié en termes de qualité opérationnelle (séparation des fonctions) ou en termes financier (recouvrement d’un impayé). 2.4.2.4.

Audit interne, outil de maîtrise des risques : influence d’efficacité sur la Gouvernance d’entreprise

Cet impact de l’audit interne sur la GE peut être apprécié au travers de sa relation avec le

C

management des risques. Ce dernier relève au même titre que l’audit interne d’un niveau

ES

hiérarchique élevé afin de préserver son indépendance. Lorsqu’il existe dans l’entreprise, il est

AG

assuré par un professionnel du sujet, un risk manager ou un gestionnaire de risque. Il a pour finalité le contrôle interne. L’audit interne en évaluant les risques significatifs et le processus même de d’atteindre les objectifs.

IB

-B

management des risques exerce une influence d’efficacité sur la GE en augmentant les possibilités

LI

2.4.2.4.1. Définition du Management des Risques (MR)

O

TH

Selon la traduction française du COSO II par l’IFACI & al (2005 : 5), le management des risques est défini comme étant « un processus mis en œuvre par le conseil d’administration, la direction

EQ

générale, le management et l’ensemble des collaborateurs de l’organisation. Il est pris en compte dans l’élaboration de la stratégie ainsi que toutes les activités de l’organisation. Il est conçu pour

U

E

identifier les évènements potentiels susceptibles d’affecter l’organisation et pour gérer les risques dans les limites de son appétence pour le risque. Il vise à fournir une assurance raisonnable quant à l’atteinte des objectifs de l’organisation. » La gestion du risque, est l’affaire de tout le management. Tous les acteurs de l’entreprise y sont impliqués selon que chaque manager est propriétaire de ses propres risques.

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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2.4.2.4.2. Impact du management des risques sur la GE L’approfondissement des travaux du COSO I en 2004 appelé COSO II a montré que parmi les composants d’un système de contrôle interne, c’est le processus d’évaluation des risques, pris dans sa globalité, qui peut le plus efficacement permettre l’implantation d’un bon contrôle interne ; lequel ne saurait exister sans une gestion globale des risques (Renard, 2010 : 138). Ce processus a été substitué par la notion nouvelle d’Entreprise Risk Management (ERM). On ne parle plus du management des risques mais de la gestion globale du risque. Il permet la prise en compte de tous les risques de l’entreprise et la mise en place d’un système de contrôle interne approprié. L’audit interne évalue l’efficacité du contrôle interne dans l’entreprise. Or l’ERM par la mise en place

C

ES

d’un contrôle interne basé sur une gestion globale des risques, favorise en amont un contrôle interne efficace. Ainsi s’établit cette relation entre l’ERM et la GE: l’ERM définit avec le

AG

management un système de contrôle interne (CI) approprié aux risques dont l’audit interne (AI) évalue l’efficacité. L’efficacité du contrôle interne implique une gouvernance d’entreprise

-B

efficace. Le management des risques a donc indirectement une influence d’efficacité sur la GE.

IB

Nous pouvons illustrer cette relation comme suit :

LI

Figure 7 : Impact du management des risques sur la GE

AI

CI efficace

EQ

CI approprié aux risques

TH

O

ERM

E

U

Source : nous-mêmes à partir de Renard (2010 : 103, 138, 449)

GE efficace

2.4.2.4.3. Nouvelles exigences en matière de management des risques Le COSO II qui est une réforme du COSO I est un référentiel du management des risques. Il part du principe que sans une gestion globale et raisonnée des risques, on ne peut maîtriser ses activités et atteindre ses objectifs. Par voie de conséquence on ne peut être en mesure d’élaborer un contrôle interne satisfaisant. Dans cette vision orientée « risque », le COSO II complète les composants du contrôle interne et élargit le spectre d’évaluation des risques à savoir : la fixation préalable des objectifs, l’identification des évènements susceptibles de compromettre leur réalisation, AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

l’évaluation des risques en fonction de leur probabilité de survenance et de degré de nuisance, et le traitement des risques évalués par la définition de mesure de sécurité. Les composants du COSO II (ERM) peuvent être illustrés comme suit : Figure 8 : Les composants du COSO II

COSO II

COSO II

AG

ES

C

COSO II

LI

IB

-B

Source : Charpentier (2016)

TH

O

2.4.2.4.4. Missions d’évaluation du management des Risques L’audit interne a aussi un rôle clé à jouer au niveau de l’ERM (Entreprise Risk Management)

EQ

surtout dans l’évaluation du processus. L’audit interne doit selon la norme 2110. A1 surveiller et évaluer l’efficacité du système de management des risques de l’organisation. A ce titre, il donne

E

U

une assurance raisonnable que les risques sont correctement évalués, que le processus de management des risques a été bien évalué, que le reporting sur les risques majeurs a été correctement établi et qu’un bilan sur la gestion des principaux risques a été dressé. L’audit interne peut apporter par sa participation au comité de surveillance et de suivi des risques un soutien actif et continu au processus de management des risques selon la norme 2110.C2 : « les auditeurs internes doivent intégrer dans le processus d’identification et d’évaluation des risques significatifs de l’organisation, les risques révélés lors de mission de conseil ». La valeur ajoutée de l’audit interne dans la GE au travers de son interaction avec le MR réside dans son évaluation de ce processus même. Un processus de management des risques efficace AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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conduit à une bonne définition des dispositifs de contrôle interne. La maîtrise des risques favorise l’atteinte des objectifs de gouvernement d’entreprise, la création de valeur et le contrôle des dirigeants. 2.4.3. Audit interne, mission d’évaluation du processus de GE Outre les relations que l’audit interne entretient avec les acteurs de la gouvernance, relations par lesquelles elle contribue à son amélioration, l’audit interne évalue aussi le processus même du gouvernement d’entreprise. Selon les normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne (norme de fonctionnement 2110) de l’IFACI, chapitre français de l’IIA), il incombe

C

à l’auditeur d’évaluer le processus de gouvernement d’entreprise et de formuler des

ES

recommandations appropriées en vue de son amélioration. A cet effet, il détermine si le processus répond aux objectifs suivants :

AG

-

promouvoir des règles d’éthique et des valeurs appropriées au sein de l’organisation ;

-

garantir une gestion efficace des performances de l’organisation, assortie d’une obligation bien communiquer aux services concernés au sein de l’organisation les informations relatives aux risques et aux contrôles

fournir une information adéquate au Conseil, aux auditeurs internes et externes et au

O

-

LI

IB

-

-B

de rendre compte

EQ

TH

management, et assurer une coordination efficace de leurs activités. Dans l’évaluation de ce processus, l’auditeur interne, évalue d’abord les risques afférents au

U

gouvernement d’entreprise. Ensuite, sur la base des résultats de cette évaluation, il apprécie la d’entreprise et formule ses recommandations: 

E

pertinence et l’efficacité du dispositif de contrôle interne portant sur le gouvernement Norme (2110.A2) : l’audit interne doit évaluer les risques afférents au gouvernement d’entreprise, aux opérations et aux systèmes d’information de l’organisation au regard de: -

la fiabilité et l’intégrité des informations financières et opérationnelles ;

-

l’efficacité et l’efficience des opérations ;

-

la protection du patrimoine ;

-

le respect des lois, règlements et contrats.

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

Norme (2120.A1) : sur la base des résultats de l’évaluation des risques, l’audit interne doit



évaluer la pertinence et l’efficacité du dispositif de contrôle portant sur le gouvernement d’entreprise, les opérations et les systèmes d’information de l’organisation. Cependant, Bertin (200 : 151) souligne la problématique que l’audit interne ne peut être à la fois partie-prenante et juge du processus du gouvernement d’entreprise. Cela risquerait d’altérer son évaluation de ce processus et entraver son objectivité. La participation de l’audit interne dans le processus global de GE ne représentant qu’un maillon ne devrait pas porter préjudice à son rôle de conseiller et de juge. Elle propose toutefois, la mise en place d’un dispositif pour atténuer ce risque de subjectivité par une relecture des missions du comité d’audit comme le propose la SOX.

C

AG

ES

2.5. Qualité de l’Audit Interne pour une bonne gouvernance d’entreprise De tout ce qui précède, il ressort que, l’audit interne est cette fonction capable d’aider le conseil d’administration à exécuter et à maintenir un niveau de contrôle permanent de l’activité de

-B

l’organisation : le contrôle des dirigeants par sa relation fonctionnelle avec le comité d’audit et le

IB

contrôle des salariés par sa relation hiérarchique avec la direction générale. L’AI contribue ainsi à

LI

atteindre les objectifs de création de la valeur et de contrôle des dirigeants de la GE. En ce sens, la

O

qualité de la fonction d’audit interne conditionne celle de la gouvernance d’entreprise et vice versa.

TH

((Gramling & al, 2004), (Ebondo, 2006)). La qualité suppose qu’en plus des moyens dont doit disposer l’audit interne pour assumer ses responsabilités professionnelles, les auditeurs eux-

EQ

mêmes disposent des compétences nécessaires pour assumer leurs missions à un niveau de

-

la compétence

-

la performance

-

l’objectivité et l’indépendance

-

le positionnement de la fonction de l’audit interne

E

Nous retiendrons les plus pertinents pour notre étude à savoir :

U

professionnalisme reconnu. Plusieurs critères permettent de mesurer la qualité de l’audit interne.

2.5.1. La compétence des auditeurs internes Selon la norme de qualification 1210 « les auditeurs internes doivent posséder les connaissances, le savoir-faire et les autres compétences nécessaires à l’exercice de leurs responsabilités AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

individuelles. L’équipe d’audit interne doit collectivement posséder ou acquérir les connaissances, le savoir-faire et les autres compétences nécessaires à l’exercice de ses responsabilités ». Suivant cette norme, la compétence de l’audit interne est mesurée au niveau individuel et au niveau global de l’équipe. Au niveau individuel, la Modalité Pratiques d’application (MPA 1210-1) précise aux auditeurs la double exigence de la capacité à communiquer et de la formation professionnelle. A Renard (2010 : 114) d’ajouter qu’il n’y a pas de véritable compétence pour les auditeurs sans formation continue. C’est pourquoi, les auditeurs sont encouragés par la MPA 1230-1 à obtenir des certifications professionnelles appropriées (le CIA) ou un titre délivré par l’IFACI soit le DPAI selon Renard (2010 : 114). La compétence globale suppose que la fonction d’audit interne dispose

C

en son sein de toutes les compétences pour effectuer différents types de mission à défaut de faire

ES

recours à une compétence externe.

AG

La compétence de l’auditeur interne est un facteur essentiel pour la confiance des tiers et des parties prenantes en l’assurance raisonnable qu’il donne quant à la maîtrise des activités de l’organisation.

-B

2.5.2. La performance de l’audit interne

IB

La performance de l’audit interne est relative aux missions effectuées, ayant un impact significatif

LI

sur l’organisation et au champ couvert par celles-ci. Elle peut être appréciée au travers des

O

documents de travail de l’auditeur et des rapports d’audit émis quant à leur qualité et leur quantité.

TH

A cet effet, selon Bertin (2007 : 180), pour produire un rapport de qualité, l’auditeur interne doit -

EQ

suivre les différentes phases :

la prise de connaissance qui permet à l’auditeur d’avoir une vision globale de l’activité ou

-

E

U

de la fonction à auditer, d’élaborer le plan général d’audit et le programme de travail ; l’appréciation du contrôle interne qui consiste à porter un jugement sur la qualité de l’organisation de l’entreprise ; -

la phase de conclusion avec l’élaboration d’un rapport ;

-

la phase de suivi des recommandations.

2.5.3. Indépendance et objectivité des auditeurs internes L’objectivité est un principe fondamental de la déontologie de la profession d’audit interne. Les auditeurs montrent le plus haut degré d’objectivité professionnelle lorsqu’ils mettent en œuvre AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

toutes les diligences nécessaires pour pouvoir porter un jugement impartial et juste sur les activités contrôlées. La diligence signifie que l’auditeur collecte, évalue et communique les informations relatives à l’activité ou au processus examiné. L’indépendance implique que l’auditeur interne est indépendant des activités qu’il contrôle et des personnes exerçant lesdites activités. Ainsi l’indépendance est un facteur de mesure du degré d’objectivité. Selon, la norme 1110, l’indépendance de l’audit interne relève de son rattachement à un niveau hiérarchique satisfaisant permettant aux auditeurs d’exercer leurs responsabilités. La MPA 11101 insiste sur un rattachement au conseil ou au comité d’audit. Ce rattachement suppose des relations fonctionnelles avec le conseil.

C

ES

Pour l’IFA et l’IFACI (2009 : 6), un service d’audit interne indépendant implique aussi une mise

AG

à disposition de moyens appropriés pour mener à bien leur mission : une rémunération adéquate à leur statut, un libre accès aux informations et données requises pour les missions et un effectif

-B

d’auditeurs proportionné à la taille de leur champ d’intervention. L’audit interne ne doit subir aucune ingérence dans les processus ou activité qu’il contrôle (norme 1110.A1). Par ailleurs

IB

l’objectivité d’un auditeur interne est présumée altérée lorsqu’il réalise une mission d’assurance

LI

pour une activité dont il a eu la responsabilité au cours de l’année précédente.

O

TH

2.5.4. Le positionnement ou le rattachement hiérarchique de la fonction d’audit interne

EQ

Le positionnement de la fonction d’audit interne détermine son pouvoir ou son influence dans l’entreprise. Il favorise une libre exécution de ses responsabilités et par conséquent sa contribution

U

à la gouvernance d’entreprise. Il s’agit ici d’étudier les rattachements hiérarchiques possibles de

E

la fonction d’audit interne et de leur impact sur la contribution de l’audit interne à la gouvernance. Le positionnement de la fonction d’audit interne peut se situer à trois niveaux : -

le rattachement à la direction générale

-

le rattachement au conseil d’’administration ou au comité d’audit

-

le rattachement à une direction opérationnelle

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

2.5.4.1. Rattachement de la fonction d’audit interne à la direction générale Ce positionnement privilégie l’indépendance de la fonction d’audit interne vis-à-vis des fonctions opérationnelles de l’entreprise et lui confère une position d’autorité pour les contrôler. L’intérêt de ce rattachement réside dans la très grande fluidité de l’information diffusée de l’audit interne vers la direction générale et dans la réactivité des prises de décisions. Aussi permet-il aux auditeurs selon Renard (2006) d’exercer pleinement leur rôle de conseiller du management auprès de la direction générale et de tous les échelons hiérarchiques.

C

Le rattachement de la fonction d’audit interne à la direction générale favorise donc l’efficacité

ES

opérationnelle et l’implication du management. Cependant, il privilégie le contrôle des salariés au

AG

détriment du contrôle des dirigeants. Il répond à l’objectif de création de valeur de la GE mais accentue l’asymétrie de l’information entre dirigeants et actionnaires

-B

2.5.4.2. Rattachement de la fonction d’audit interne au conseil d’administration ou

LI

IB

Comité d’audit

O

L’audit interne peut être hiérarchiquement rattaché au conseil d’administration ou au comité

TH

d’audit constitué en son sein. Dans le cadre de la gouvernance d’entreprise, ce rattachement au

EQ

conseil permet de réduire l’asymétrie de l’information pouvant exister entre les dirigeants, les actionnaires et les administrateurs. Ce positionnement privilégie le rôle de surveillance du conseil

U

en préservant l’audit interne de l’influence de la direction générale. En effet ce rattachement

E

permet au conseil d’administration d’avoir accès par l’audit interne aux informations relatives aux risques de l’entreprise, les stratégies menées par le dirigeant et les anomalies de fonctionnement. Cependant, couper les auditeurs internes de la source d’échanges et d’information que représentent la direction générale et les autres directions, c’est les rejeter hors du champ opérationnel et limiter leur champ d’action aux activités financières et comptables. (Renard, 2010 : 451)

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

2.5.4.3. Rattachement de la fonction d’audit interne à une direction opérationnelle Ce type de rattachement place la fonction d’audit interne à un niveau hiérarchique moins élevé que les directions opérationnelles, qu’elle est censée contrôler. Un tel rattachement compromet l’indépendance des auditeurs internes qui ne peuvent plus donner une assurance raisonnable objective sur la maîtrise des opérations. Si l’apport de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise réside dans sa capacité à détecter les anomalies de fonctionnement et les risques (opérationnels, financiers et de non-conformité aux règlements en vigueur …) et à les révéler au plus haut niveau hiérarchique, il est évident que le positionnement de l’AI sous une direction

ES

C

opérationnelle inhibe son efficacité et sa contribution à la gouvernance.

AG

En définitive, le positionnement de la fonction d’audit interne influence son efficacité. Cette analyse démontre que tous les cas de rattachement privilégient un aspect de la GE au détriment de

-B

l’autre. Le rattachement de l’audit interne à direction générale privilégie l’aspect de création de la valeur de la GE et le rattachement au CA celui de l’alignement des dirigeants sur les intérêts des

IB

actionnaires. C’est pourquoi, l’IIA préconise, pour une meilleure contribution de l’audit interne à

LI

la GE son rattachement hiérarchique à la direction générale pour ce qui concerne les domaines

TH

O

administratifs et son rattachement fonctionnel au comité d’audit.

EQ

L’apport de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise n’affranchi pas le Conseil d’Administration d’être efficace. Le Conseil demeure l’acteur principal de la GE. C’est pourquoi,

U

en dépit de la contribution de l’audit interne, pour espérer une amélioration effective des systèmes

E

de gouvernance des entreprises, il faut s’assurer du bon fonctionnement des CA. C’est pourquoi, des directives ont été émises pour améliorer l’organisation et le fonctionnement des Conseils :

2.6. Etendue des directives sur le rôle du Conseil d’Administration dans la GE Plusieurs rapports et codes de bonne gouvernance ont été émis en matière d’organisation du conseil d’administration. On peut citer :

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

 Rapport Vienot I (1995) : le CA doit être constitué d’au-moins deux administrateurs indépendants ou du moins représenter le tiers (1/3) du conseil pour promouvoir un contrôle sans contrainte. Ce rapport insiste sur l’information des actionnaires, l’examen périodique de la composition, de l’organisation et du fonctionnement du Conseil.  Rapport Bouton (1999) : l’administrateur indépendant ne doit pas être salarié, ni mandataire social de l’entreprise ou d’une de ses filiales, ni avoir été auditeur de la société depuis moins de cinq ans.  Rapport Bouton (2002) : le conseil doit se réunir fréquemment pour juger de la performance du PCA et des directeurs généraux. La réunion périodique du conseil

C

favorise une meilleure communication entre dirigeants et administrateurs.

ES

 Distinction entre les fonctions du Président d’Administration et du Directeur

AG

Général : le rôle du PCA doit être séparé du rôle du DG (IIA, 2002) afin de réduire le pouvoir discrétionnaire du dirigeant.

-B

 Rapport Cadbury (1992) : ce rapport préconise la création de comités spécialisés ayant pour vocation d’assister le conseil. Ces comités sont selon Igalens & al (2009 : 58) : le financier et gestion des risques…

LI

IB

comité de rémunération, le comité de nomination, d’éthique, de planification, le comité

O

 Loi Sarbanes Oxley Act (SOX) /LSF/Rapport Bouton : stipulent que le comité d’audit

EQ

d’administrateurs indépendants.

TH

doit être membre du conseil d’administration. Il doit être composé d’au-moins 2/3  Compétence des administrateurs : les administrateurs doivent être de véritables

U

gestionnaires ou du moins des personnes capables de porter des jugements objectifs sur

E

la qualité du management (Bancel, 1997). Ils doivent être actifs, présents et bénéficier d’une formation continue. Pour une bonne gouvernance d’entreprise, l’apport de l’audit interne ne suffit pas. La composition et le fonctionnement du conseil d’administration est indispensable. C’est pourquoi, dans notre modèle d’analyse nous nous appesantirons également sur la composition et le fonctionnement du conseil d’administration de la SENELEC.

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

Page 55

La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE Dans les chapitres précédents nous avons fait une étude théorique sur le problème soulevé par notre thème : l’apport de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise. La démarche scientifique du travail pousse à élaborer en cette partie notre méthodologie de recherche pour mener à bout l’objectif poursuivi. La méthodologie de recherche est une démarche rationnelle pour arriver à la démonstration d’un fait ou un ensemble de méthodes appliquées à un domaine de recherche dont le but essentiel est l’atteinte de façon efficiente de ses objectifs. Dans notre cas il s’agit de la démarche définie et des

C

ES

méthodes de collectes de données à mettre en œuvre pour montrer que l’audit interne contribue à améliorer la gouvernance d’entreprise et qu’il peut donc être considérée comme un mécanisme de

AG

la gouvernance.

-B

Notre méthodologie se présentera alors comme suit : un modèle d’analyse pour une représentation schématique de la démarche ;

-

la définition des techniques de collecte de données à mettre en œuvre ;

-

l’analyse des données pour la présentation et l’interprétation des résultats.

EQ

TH

O

3.1. Le modèle d’analyse

LI

IB

-

E

U

Il illustre au travers d’un schéma, les moyens que nous allons déployer pour conduire notre étude :

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

Page 56

La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

Figure 9 : Le modèle d’analyse

Phases

Etapes

Outils

 

Revue documentaire questionnaires



Questionnaires

Organisation/fonctionnement AI



Questionnaires

(Qualité de l’audit interne)



Analyse documentaire

-B



Guide d’entretien



Questionnaires Analyse documentaire

Prise de connaissance Préliminaires Mécanisme interne de la GE Organisation/fonctionnement CA

dans la GE

AG

ES

C Rôle de l’AI

IB

Relation AI avec les acteurs de la

LI

GE



O

Participation au processus de MR

EQ

TH

Maîtrise du CI (DG)



la GE

Guide d’entretien



observation

E

Contribution  de l’AI dans

Guide d’entretien



U

Réduction de l’asymétrie de l’information (CA)

Analyse documentaire

Evaluation de l’apport de l’AI dans le processus de GE

Guide d’entretien Analyse documentaire

Forces et faiblesses Bonnes pratiques

Source : nous-mêmes

Recommandations

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

Ce modèle théorique peut se traduire par la proposition théorique suivante : 3.1.1. Proposition de recherche Une fonction d’audit interne de qualité, contribue efficacement au processus de management des risques et au contrôle interne. Elle permet de réduire l’asymétrie de l’information entre dirigeant et actionnaire. 3.1.1.1. Propositions spécifiques De la proposition générale qui est une réponse partielle à notre problématique, nous déduisons, les

C

propositions spécifiques suivantes :

ES

P.1. Une fonction d’audit interne de qualité participe au processus de management des risques.

AG

P.2. Une fonction d’audit interne de qualité contribue à un contrôle interne efficace.

-B

P.3. Une fonction d’audit interne permet de réduire l’asymétrie de l’information entre actionnaire

LI

IB

et dirigeant.

3.1.1.1.1. Opérationnalisation des variables

O

TH

Il s’agit d’identifier pour chaque proposition les variables et de définir les éléments concrets permettant de les mesurer. Nous allons les présenter sous forme de tableau :

U

Variables choisies

Opérationnalisations

P.1 :

V.1.1 :

O.1.1 :

Une fonction d’audit

Un audit interne de

 Charte d’audit

interne de qualité

qualité

 Indépendance

E

Propositions

EQ

Tableau 3 : Opérationnalisation des variables

spécifiques

participe au processus de

 Objectivité

management des risques

 Nomination /révocation  Compétence  Moyens suffisants

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

 Respect des normes internationales (normes

IIA V.1.2 : Participation au

O.1.2 :

mangement des

 Identification des risques

risques

 Evaluation des risques  Participation à l’élaboration de la

cartographie des risques  Evaluation du processus de management des

V.2. :

O.2 :

Maîtrise du contrôle

 Mission d’évaluation du contrôle interne

interne

 Recommandations relatives aux dispositifs

Une fonction d’audit interne de qualité interne efficace

de contrôle interne

-B

contribue à un contrôle

AG

ES

C

P.2 :

risques.

 Création de valeur

V.3 :

Une fonction d’audit

Réduction de

interne permet de réduire

l’asymétrie de

l’asymétrie de

l’information entre

l’information entre

actionnaire et

actionnaire et dirigeant

dirigeant

O.3 :  Présence de comité d’audit (Ca)

LI

IB

P.3 :

au CA

EQ

TH

O

 Rattachement fonctionnel de l’AI au Ca ou

E

U

Source : nous-mêmes

3.2. Les techniques de collecte des données Il s’agit des questionnaires, de l’observation, de l’analyse documentaire et de l’interview. Le domaine de notre étude, l’audit et le contexte dans lequel elle s’est déroulée, justifie le choix de ces outils.

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

3.2.1. Le questionnaire C’est un outil d’investigation destiné à recueillir auprès du répondant des informations sur ses activités et sa fonction. Il a pour but de nous permettre de comprendre le rôle joué par les acteurs de la gouvernance d’entreprise au sein de la Senelec et d’apprécier le niveau de la relation existant entre l’audit interne et ces acteurs. Les questionnaires relatifs aux auditeurs internes et aux administrateurs seront adressés au Responsable de l’Audit Interne. 3.2.2. L’entretien C’est une technique de collecte d’information qui offre l’opportunité aux deux parties d’expliquer

C

ES

et de commenter les informations. Il est utilisé pour avoir une bonne qualité des informations spécifiques recherchées ou détenues par les personnes ressources. L’entretien nous permettra de

AG

collecter des données non prises en compte par le questionnaire et de confirmer celles qui paraîtront confuses, contradictoires ou imprécises. Aussi nous permettra-il de recueillir les

LI

IB

ensemble.

-B

informations d’ordre qualitatif sur l’entreprise et de mieux comprendre son organisation dans son

O

3.2.3. La revue et l’analyse documentaire

TH

C’est l’exploitation des documents internes susceptibles de nous renseigner sur l’existant au sein

EQ

de l’entreprise. Elle facilite la prise de connaissance de l’entité et nous permettra surtout de vérifier les informations recueillies au travers des entretiens et des questionnaires. Concernant la Senelec,

U

notre analyse sera faite sur les documents suivants : l’organigramme, les rapports des

E

commissaires aux comptes des années 2010 à 2012, les rapports d’audit interne et ses documents internes (charte de l’audit interne, code de déontologie, les ordres de missions, les outils de l’auditeur comme la FRAP…) et les manuels de procédures. 3.3. La méthode d’analyse des résultats L’analyse consistera à classer les informations de même type, à les recouper afin de retrouver leur traçabilité. La comparaison entre ces informations permettra de définir les marges possibles d’erreur. Ensuite il faut établir les liens statistiques, déduire les résultats et les interpréter. Les

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

résultats obtenus seront comparés à notre objectif. A partir de l’analyse des résultats nous allons conclure, si l’audit interne peut être considéré comme un mécanisme de la gouvernance.

Cette méthodologie de la recherche nous indique le déroulement de cette étude. Elle nous servira de feuille de route pour notre étude pratique au sein de la Senelec. Aussi nous permettra-t-elle d’émettre sur une base concrète nos humbles avis sur cette question d’actualité de l’audit interne en tant que mécanisme de la gouvernance d’entreprise au lendemain de la crise financière.

AG

ES

C LI

IB

-B EQ

TH

O E

U AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

ES

C AG

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE

-B

DE LA RELATION ENTRE L’AUDIT

IB

INTERNE ET LA GOUVERNANCE

LI

D’ENTREPRISE

EQ

TH

O E

U AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

La revue de la littérature sur la question de la contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise, nous a permis de mettre en œuvre, le concept de gouvernance d’entreprise et de comprendre la relation existant entre l’audit interne et ce processus. L’audit interne est une fonction universelle mais sa pratique est spécifique à chaque entreprise en fonction de sa taille et de son but. L’objectif de cette partie de notre étude est d’apprécier, l’apport pratique de l’audit interne de la SENELEC dans leur gouvernance d’entreprise. Cette deuxième partie sera ainsi structurée : Chapitre 4 : présentation de la SENELEC. Il s’agira de décliner les aspects organisationnels,

ES

C

l’activité et les objectifs de la société ; Chapitre 5 : description de l’organisation et du fonctionnement du conseil d’administration, du

AG

fonctionnement de l’audit interne et de son rôle dans le processus de gouvernement d’entreprise ;

-B

Chapitre 6 : présentation et analyse des résultats obtenus à partir des outils de notre modèle d’analyse pour faire ressortir, les forces et les faiblesses et en proposer des recommandations.

LI

IB EQ

TH

O E

U AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA SENELEC Il s’agit d’une prise de connaissance générale de la SENELEC et de son service d’audit interne afin de nous familiariser avec notre terrain d’étude. Pour cela, il est opportun pour nous de connaître l’historique, les objectifs, l’activité, l’organisation de la SENELEC et de son service d’audit interne. 4.1 Historique Créée par la loi n°83/72 du 05 juillet 1983, la Société Nationale d’Electricité (SENELEC) est née d’une fusion de l’ex-Société de Patrimoine Electrique du Sénégal et de la Société Sénégalaise de

ES

C

Distribution d’Energie Electrique. La société a été alors constituée par autorisation de cette loi sous la forme d’une société par action, avec l’Etat sénégalais comme actionnaire unique.

AG

La première décennie suivant la création de la Société Nationale d’Electricité est marquée par la mise en œuvre du premier projet du secteur électrique destiné à l’accroissement des infrastructures

-B

de la nouvelle société. C’est ainsi que le renforcement du parc de production, des réseaux de

IB

transport et de distribution se sont effectués progressivement avec pour conséquence,

LI

l’augmentation du volume de vente d’énergie. Mais en 1998, pour résoudre les problèmes de

O

délestages (problème de financement), le gouvernement a décidé d’ouvrir le capital de la société

TH

au privé et la Senelec devient le 31 mars 1999 une société anonyme régie par l’acte uniforme relatif au droit commercial et du groupement d’intérêt économique. La loi n°98/06 du 28 janvier 1998,

EQ

dite loi de privatisation, autorisait sa transformation en société anonyme à participation publique

E

U

majoritaire avec pour actionnaires l’Etat et un partenaire stratégique HYDRO QUEBEC et ELYO. Cependant, la persistance des difficultés dans la distribution de l’électricité oblige le gouvernement à rompre ce partenariat en septembre 2000 et l’Etat sénégalais redevient l’actionnaire unique de la SENELEC. La SENELEC fonctionne avec ses seules ressources et elle doit assurer l’équilibre de son compte d’exploitation. Son principal défi à ce jour, est le financement de son développement pour assurer la couverture de tout le territoire national en électricité. Ceci nécessite un contrôle rigoureux de l’Etat sur le secteur énergétique.

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

4.1.1. Tutelle financière et technique La SENELEC est une société anonyme à capitaux publics majoritaires, sous tutelle administrative et technique du Ministère de l’Energie et des Mines. En effet, eu égard, à la position stratégique de l’industrie électrique dans l’économie nationale, l’Etat assure la régulation et le contrôle du secteur énergétique conformément à la loi 90-35 du 26 juin 1990 (article 28) relative à l’organisation et au contrôle des entreprises du secteur parapublic et au contrôle des personnes morales de droit privé bénéficiant du concours financier de la puissance publique. 4.2. Statut juridique

C

La SENELEC est constituée sous la forme d’une société anonyme à capitaux publics majoritaires

ES

(actionnaire unique l’Etat) régie par l’acte uniforme relatif au droit commercial et du groupement

AG

d’intérêt économique. Son capital social s’élève à 125,676 millions de FCFA et son siège social se trouve au 28, rue Vincens à Dakar. Il a pour objet social : la production, le transport, la électrique.

LI

4.3. Objectifs

IB

-B

distribution, l’achat, la vente en gros et au détail, l’importation et l’exportation d’énergie

O

La SENELEC a connu en début des années 2000, un déficit financier dû au renchérissement du

TH

prix du combustible qui s’est de plus en plus accentué. Cette situation s’est soldée par une qualité actionnaires, personnel.

EQ

de service défaillante, une mauvaise image de marque auprès de tous ses partenaires : clients,

U

E

Depuis lors, les objectifs et les stratégies de la SENELEC s’inscrivent dans le cadre du redressement de sa situation financière et d’amélioration de l’image de l’entreprise auprès de ses clients. La société a donc vu se succéder un plan d’amélioration interne (2011-2013) et un plan de restructuration opérationnelle (plan TAKKAL, 2011-2014) dont les objectifs sont les suivants : Plan de restructuration opérationnelle TAKKAL 2011- 2014 : -

mise à niveau rapide du Parc,

-

mise à niveau des réseaux de Transport et de Distribution,

-

gestion agressive de la Demande,

-

fonds de soutien à l’Energie (FSE),

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

-

restructuration opérationnelle de Senelec.

Plan d’améliorations internes 2011-2013 -

maximisation des revenus,

-

réduction des coûts,

-

optimisation de la trésorerie et du besoin en fonds de roulement (BFR).

En 2013 : restructuration opérationnelle et financière de la Senelec.

-

contrat de Performance Etat du Sénégal/Senelec.

ES

C

-

4.4. Activité de la SENELEC

AG

La SENELEC est une société concessionnaire de la production, du transport de la distribution et de la vente de l’électricité sur toute l’étendue du territoire sénégalais. Pour ses besoins de

-B

financement à alimenter tout le territoire en électricité, le gouvernement a libéralisé le secteur

IB

énergétique. Ainsi, le segment production a été ouvert au secteur privé pour la réalisation et la

EQ

TH

4.4.1. La production

O

la société.

LI

gestion de centrales électrique. Les segments transport et distribution sont restés le monopole de

La production électrique est d’origine thermique. Une grande partie du parc thermique fonctionne

E

au parc de production est de 601,5MW.

U

au pétrole. La SENELEC dispose de plusieurs zones de production. La puissance totale installée

4.4.2. Le transport Il s’agit d’acheminer l’électricité produite en haute tension (90 et 225KV) des centrales de production vers les centres de consommation. Au Sénégal, le réseau de transport comprend un réseau national et un réseau supranational.

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

4.4.3. La distribution Les réseaux électriques alimentés à partir des postes HT/MT et MT/MT diffusent l’électricité vers les autres utilisateurs : les particuliers, les administrations, industries et commerces. Les transits entre la production et les points de consommation constituent, un processus complexe à cause de la demande variable à tout instant et de l’impossibilité à stocker l’électricité produite. Au cœur de ce processus se trouve le site de Hann, véritable centre d’aiguillage de l’électricité qui 24h/24 veille au maintien de l’équilibre production/consommation. IL est assisté par le bureau central de conduite qui veille en permanence sur le réseau MT de Dakar.

ES

C

Il faut noter que, depuis sa création en 1984, la SENELEC a été un des moteurs les plus dynamiques du développement économique et social du Sénégal. De 604 GWh en 1983, ses ventes

AG

sont passées à 1540 GWh en 2005 soit un chiffre d’affaire de l’ordre de 124 milliards. Et la clientèle se chiffre à 551 102 abonnés en 2004.

IB

-B

4.4.4. Plan de restructuration

LI

La crise profonde connue par le secteur de l’énergie au Sénégal a poussé le gouvernement à

O

engager des mesures de redressement de la situation au travers d’un plan de restructuration et de

TH

relance du secteur énergétique appelé « Plan TAKKAL »

EQ

La SENELEC a été régulièrement contrainte d’arrêter des centrales de production en particulier les turbines à Gaz (TAG) à cause des difficultés d’approvisionnement en combustible.

U

E

L’exploration pétrolière a permis aujourd’hui la production de gaz dont l’utilisation est réservée prioritairement par le Code pétrolier au marché national. La SENELEC n’a pas pu bénéficier de cette source d’énergie efficace et à moindre coût à cause de ses difficultés de financement et de l’absence de dispositions prévoyant les modalités de répartition du gaz dans le marché national. Ainsi en application de la loi n°98-05 du 8 janvier 1998 portant Code pétrolier, fixant les conditions d’application de ladite loi, le gaz produit a plutôt été au profit du segment privé du marché national, c’est-à-dire des unités industrielles privées d’électricité qui fournissent la totalité de leur production d’énergie à la SENELEC.

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

Pour remédier à cette situation, les mesures de redressement prévoient l’approvisionnement régulier de la SENELEC en produits pétroliers et, par la même, la mise en œuvre du plan TAKKAL nécessite de réserver l’utilisation du gaz obtenu du sous-sol national d’abord à la SENELEC puis aux producteurs indépendants de l’électricité. La SENELEC pourra alors assurer le fonctionnement continu de ses centrales de production, faire face à la demande de plus en plus croissante de la population en électricité de façon régulière et à moindre coût. 4.5. Organisation générale

C

ES

Pour des raisons d’allégement du poids économique et financier et pour une meilleure efficacité organisationnelle, suite aux recommandations des corps de contrôle de réduire le nombre de

AG

directions, l’organigramme général de la SENELEC a été reformé suivant la note de Direction n°054 du 31 Décembre 2012 portant répartition des fonctions et missions au niveau du Top

-B

Management. Les modifications portent essentiellement sur la suppression de structures, le

IB

transfert d’activités et le changement de dénomination de certaines directions. Il se présente

LI

comme suit : en tête de celui-ci se trouve le sommet stratégique (le Conseil d’Administration, la

O

Direction Générale), ensuite viennent les conseillers techniques, la Direction de l’Audit de la des directions fonctionnelles. (Voir annexe n°1).

EQ U

4.5.1. Le Conseil d’Administration

TH

Qualité et du Contrôle de Gestion(DAQCG), la Direction du Contrôle Générale (DCOG) suivies

E

C’est le principal organe de gestion de la Société. Il a toute compétence et tout pouvoir, sous réserve des dispositions légales et statuaires. Le conseil d’administration est composé du président du conseil d’administration et des autres administrateurs. Ils sont désignés par l’Etat en fonction du poste occupé au sein du gouvernement. Ils sont souvent des conseillers ou des délégués du ministre de l’économie et des finances, et du ministre de l’énergie. Le CA arrête les comptes, approuve les rapports du commissaire aux comptes. Il joue à la fois son rôle d’administrateur et représente l’Etat en tant qu’actionnaire unique de la société. A ce titre, il approuve les comptes de fin d’exercice. Mais la nomination et la révocation du Directeur Général

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

(DG) relève du Gouvernement qui le fait entériner par le CA. Le CA comprend en plus du Président du conseil au total neuf (9) administrateurs. 4.5.2. Direction Générale Le Directeur Général est responsable de la gestion courante de la société et a tout pouvoir pour représenter la société à l’égard des tiers. Le DG est responsable avec le CA de la mise en œuvre du contrôle interne et doit mettre tout en œuvre pour s’assurer que la SENELEC crée de la valeur pour l’Etat. Il nomme les membres du comité de direction et coordonne l’activité globale de la société.

ES

C 4.5.3. La Direction de l’Audit de la Qualité et du Contrôle de Gestion (DAQCG)

qui sont :

AG

La Direction de l’Audit de la Qualité et du Contrôle de Gestion est structurée en trois départements

-B

 le Département de la Qualité ;

 le Département de l’Audit Interne.

LI

IB

 le Département du Contrôle de Gestion ;

TH

O

Chaque département dépend directement de la Direction générale. 4.5.3.1. Le Département de l’Audit Interne

EQ

Le Département de l’Audit Interne, compte au total, un effectif de douze (12) personnes dont (7)

U

E

auditeurs internes et cinq (5) inventoristes. Ces derniers sont chargés de superviser les inventaires tournants et de fin d’exercice des stocks sur recommandation de la Banque Mondiale afin de pallier l’absence d’une véritable organisation de la gestion des stocks. Indépendant des auditeurs, ils sont assistés par le commissaire aux comptes lors des inventaires de fin d’année. L’équipe des auditeurs est composée d’un superviseur qui est le chef du département (DAI), de deux auditeurs confirmés, de deux seniors et de deux auditeurs juniors. Les auditeurs internes sont des généralistes pouvant être affectés à tout type de mission. Toutefois, il existe au sein du groupe un auditeur confirmé spécialisé en droit et fiscalité et un auditeur senior spécialisé en ingénierie

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

électromécanique. (Voir organigramme DAI, annexe n°2). Les missions et objectifs assignés au département se présentent comme suit : 4.5.3.2. Rôles et Objectifs de l’Audit Interne L’audit interne aide la SENELEC à : « atteindre les objectifs définis par la législation en vigueur et la Direction Générale, en évaluant, par une approche systématique et méthodique, les processus de management des risques, de contrôle, et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité ».

C

ES

De manière spécifique, l’Audit Interne doit s’assurer selon la charte d’audit de : la réalisation des opérations au regard des objectifs fixés par la Direction Générale ;

-

l’optimisation des ressources humaines et matérielles ;

-

l’application des lois, règlements, instructions et procédures ;

-

la protection et la sauvegarde du patrimoine de la SENELEC ;

-

l’intégrité, la fiabilité, l’exhaustivité et la traçabilité des informations comptables,

AG

-

l’adéquation et l’efficacité des procédures de contrôle interne.

TH

O

-

LI

IB

-B

financières et de gestion produites ;

Ces interventions sont réalisées périodiquement suivant un programme annuel préétabli et

EQ

exceptionnellement, à la demande de la Direction Générale. L’Audit Interne aide le management à maîtriser ses activités aux travers de ses analyses, ses appréciations et ses recommandations.

U

E

Autrement, l’Audit Interne contribue à optimiser les performances globales de la SENELEC.

4.5.3.3. Champ d’intervention L’audit interne intervient dans tous les domaines d’activités et toutes les fonctions de la SENELEC : production, transport, distribution, équipement, commercial, finance et comptabilité, ressources humaines, informatique, logistique. Ces missions peuvent être de régularité (conformité), d’efficacité ou de stratégie et de supervision des inventaires de stocks.

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

L’intervention de l’Audit Interne ne décharge pas l’unité de ses responsabilités, le chef d’unité responsable de la mise en place, du fonctionnement et de l’efficacité de son contrôle interne. Pour sa part, l’audit interne lui apporte, d’une manière continue, une analyse approfondie, un regard impartial et lui propose des axes d’amélioration. L’audit interne, pour éviter de se trouver dans une situation de « juge et partie » s’interdit par principe de s’immiscer directement dans les activités opérationnelles.

Ce chapitre nous a permis d’avoir une connaissance générale de la SENELEC, son activité, son

C

organisation, ses objectifs, et surtout de nous familiariser avec le service objet de notre étude :

ES

l’Audit Interne. L’objectif de notre étude étant de montrer comment l’audit interne de la SENELEC

AG

contribue à la gouvernance d’entreprise, nous allons procéder dans le chapitre suivant à la description de la participation pratique de la Direction de l’Audit Interne et du Contrôle de Gestion

LI

IB

-B

(DAICG) dans ce processus.

EQ

TH

O E

U AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

CHAPITRE 5 : L’AUDIT INTERNE ET LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE A LA SENELEC Les normes professionnelles spécifient que l’évaluation du processus de gouvernement d’entreprise et les recommandations qui en découlent, entrent dans le champ d’action de l’audit interne. L’audit interne ne se limite pas uniquement à des contrôles de conformité mais au contraire, les missions lui accordent une large place aux activités d’accompagnement et de conseil. Il permet ainsi à l’entreprise de s’auto-évaluer et d’apporter des améliorations à son fonctionnement. Le respect des principes de bonne gouvernance et le rôle joué par l’audit interne

ES

C

garantissent l’efficacité des processus de gouvernement d’entreprise.

AG

Dans le cadre de la SENELEC, les missions d’audit interne couvrent toutes les fonctions de l’entreprise. Les actions de l’audit interne sont complétées par celle de la Direction du Contrôle

-B

Générale. Cependant, la SENELEC, ne dispose pas d’un référentiel en matière de gouvernance d’entreprise. Un véritable système de gouvernement d’entreprise est presque inexistant.

IB

LI

Mettre en place un véritable système de gouvernement d’entreprise, suppose la prise en charge des

O

problématiques liées au Conseil d’Administration, à son organisation, et à la qualité de son

TH

fonctionnement ainsi qu’une bonne définition des responsabilités de l’audit interne et de la place

EQ

qui lui est accordée au sein du management. Suite aux différents documents et aux informations recueillies, nous allons présenter l’action menée par l’audit interne afin de permettre à la

E

U

SENELEC d’atteindre les objectifs de la gouvernance d’entreprise.

5.1. Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration (CA) Il s’agit de décrire l’organisation, le fonctionnement et le rôle joué par le CA au sein de la SENELEC en tant qu’organe de gestion. 5.1.1. Organisation du CA Le Conseil d’Administration est constitué du Conseiller technique, du Conseiller Spécial et du Directeur du Cabinet du Ministre Délégué chargé de l’Energie ; du Conseiller Spécial du Premier Ministre, du Secrétaire Général du Ministère de l’Economie et des Finances, du Coordonnateur de AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

la Direction Générale de la Comptabilité Publique et du Trésor, du Directeur de l’Electricité et d’un Contrôleur Financier. Le CA n’est pas organisé en comités spécialisés et ne dispose pas d’un Comité d’Audit. Aussi, il n’y a pas au sein du conseil, des administrateurs indépendants, n’ayant aucun lien avec la société ; tous les administrateurs étant des délégués des ministères nommés pour représenter l’Etat en tant qu’actionnaire unique de la SENELEC. Les responsabilités du CA sont limitées : les objectifs de la SENELEC sont fixés par l’Etat et

C

découlent de son projet de société. Toutefois, le conseil approuve les plans stratégiques et les

ES

budgets soumis par le Comité de Direction. Il autorise les conventions passées entre la société et

AG

un administrateur ou le dirigeant. Il veille à la qualité de l’information financière fournie à l’Etat et s’assure du fonctionnement et de l’application du dispositif de contrôle interne.

-B

5.1.2. Fonctionnement du CA

IB

Le conseil est présidé par un Président du Conseil d’Administration (le PCA) qui détient les

LI

pouvoirs pour engager la société dans ses rapports avec les tiers. Les fonctions du PCA sont

O

séparées des fonctions de la Direction Générale. Le conseil se réunit régulièrement dans l’année

TH

sur convocation du PCA. Soit quatre (4) fois au courant de 2011, de 2012 et de 2013. Les

EQ

administrateurs sont nommés par l’Etat et peuvent être révoqués à tout moment.

E

U

Le mandat des administrateurs, est relatif au poste occupé au sein du Gouvernement. Par conséquent, dans la pratique, la composition du Conseil demeure généralement stable. Les changements peuvent intervenir mais dépendent, des postes au sein du Gouvernement. Nous n’avons pas pu obtenir les informations relatives aux compétences et aux qualifications des administrateurs compte tenu des limites rencontrées dans notre étude. En nous référant à la constitution du Conseil dont certains des membres sont des financiers et salariés de la Direction Générale de la Comptabilité Publique ou du Trésor, nous supposons pour la suite de l’étude qu’une partie des administrateurs dispose des compétences et des qualifications en finance et en comptabilité pour pouvoir porter des jugements objectifs sur la qualité du management. AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

5.2. Attributions de la Direction Générale Le Directeur Général assure le pilotage de la société. Il nomme et révoque les membres du comité de Direction, définit leurs missions et contrôle leurs activités. Il élabore les plans stratégiques suivi par la société et valide le budget annuel élaboré par le contrôle de gestion qui est ensuite soumis à l’approbation du Conseil d’Administration. Il prend les décisions quotidiennes de gestion et engage la société dans ses rapports avec les tiers. 5.3. Organisation et fonctionnement de l’Audit Interne

ES

C

Le Conseil d’Administration n’approuve pas les décisions de nomination ou de révocation du responsable de l’audit interne. Le Directeur du Département de l’Audit Interne (DAI) est nommé

AG

sur décision unique du DG. Les auditeurs internes sont choisis parmi les agents expérimentés de la société dans les domaines de la comptabilité, des finances, de la fiscalité, du commercial et des

-B

métiers techniques (informatique, électromécanique, télécommunication…) ou sont recrutés sur la base de leur qualification en audit. En cas de mission d’audit, nécessitant une qualification

IB

spécifique, l’équipe fait appel à un consultant ou peut solliciter, l’assistance d’un personnel ayant

LI

l’expertise dans le domaine. Le DAI est affilié à l’Institute of Internal Auditors du Sénégal (IIA

O

TH

Sénégal) et bénéficie de façon automatique de toutes les formations organisées par celle-ci.

EQ

L’équipe actuelle, ne dispose pas d’auditeur spécialisé en informatique. Pour des missions qui requiert cette compétence, l’Audit Interne s’appui sur le guide pratique d’audit des technologies

E

U

de l’information de l’IIA.

Le département de l’Audit Interne, dépend totalement de la Direction Générale à qui, il est hiérarchiquement et fonctionnellement rattaché. Il dispose d’une charte d’audit qui définit les missions et les responsabilités des auditeurs. La charte est approuvée par la DG et sa dernière mise à jour remonte à 2010. L’Audit Interne à la SENELEC, fonctionne à partir d’un plan d’audit annuel. Le plan d’audit est élaboré en adéquation avec la note d’orientation budgétaire de la DG fixant les grandes orientations de l’année. Le DG valide le plan d’audit, au travers d’un contrat de gestion qu’il signe avec chaque

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

service. Il s’agit, d’un engagement des services à la performance et au respect de la ligne budgétaire qui leur sont allouée. Conformément, au plan d’audit, l’audit interne effectue des missions périodiques. Il faut noter que les résultats des investigations effectuées par la Direction du Contrôle Générale (DCOG), les observations et les réserves du commissaire aux comptes, les suivis des recommandations de l’audit interne et les demandes de mission d’audit spécifique par les responsables d’unités sur une activité relevant de leur responsabilité peuvent également conduire à des missions d’audit interne. Ces missions s’étendent sur tous les domaines d’activité de l’entreprise et sur tous les processus

C

définis dans le référentiel de contrôle interne. Elles sont exécutées sur la base de la connaissance

AG

ES

des risques inhérents à toutes les activités. 5.4. Relation entre l’Audit Interne et les acteurs de la gouvernance d’entreprise

-B

A partir de la revue de la littérature, nous avons pu identifier les principaux acteurs du

IB

gouvernement d’entreprise. Parmi ces acteurs, nous avons retenu le conseil d’administration, la

LI

direction générale, le management des risques et les commissaires aux comptes. L’interaction entre

EQ

TH

la gouvernance d’entreprise.

O

ces acteurs et le Département de l’Audit Interne, est un critère d’efficience de sa contribution dans

Dans cette section, nous montrerons l’effectivité des relations de l’audit interne avec les acteurs

E

U

de la gouvernance d’entreprise de la SENELEC.

5.4.1. Relation entre l’Audit Interne et le Conseil d’Administration (CA) La structure de l’organigramme de la Senelec ne rattache pas le Département de l’Audit Interne au Conseil d’Administration. Les auditeurs internes n’ont pas de relations directes avec les administrateurs. La Direction Générale est la seule courroie de transmission entre le Conseil et les autres directions. Le Directeur du Département de l’Audit Interne ne participe pas aux réunions du Conseil. Il peut y être convié exceptionnellement suivant l’ordre du jour.

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

Cette structure organisationnelle ne favorise pas les rapports entre le CA et les instances de contrôle (l’Audit Interne, le Contrôle Générale et la Qualité). La rupture entre les administrateurs et les auditeurs internes est due à l’absence d’un comité d’audit au sein du conseil mais aussi fait présumer la politique de gestion du conseil d’administration et la place qu’il donne à la fonction d’audit interne dans le management. 5.4.2. Participation de l’Audit Interne dans le Management des Risques (MR) Il n’existe pas encore au sein de la SENELEC un véritable processus de management des risques. Le Département de l’Audit Interne, identifie les risques de l’entreprise et élabore son plan d’audit

ES

C

à partir des risques significatifs détectés.

AG

L’identification des risques est basée sur la connaissance par l’auditeur des risques inhérents aux différentes activités. Les résultats des missions d’audit précédents et les constats relevés par le auxquels est exposée l’entreprise.

LI

IB

-B

Contrôle Général (DCOG) servent d’autres parts, aux auditeurs internes d’indice sur les risques

Une fois, ces risques identifiés, L’Audit Interne, assiste la direction générale et les services

O

opérationnels dans la définition des procédures de contrôle interne et élabore le plus souvent sur

TH

demande du Directeur Général le manuel de procédure. Mais de façon générale, le Département

EQ

valide toujours les procédures définies avant leur application.

E

U

5.4.3. Relation entre l’Audit Interne et la Direction Générale (DG) Le Département de l’Audit Interne (DAI) a avec la Direction Générale des relations fonctionnelles. Les auditeurs internes servent de conseillers à la Direction Générale notamment dans les décisions qui engagent la société comme les décisions d’investissement, les décisions d’ordre organisationnel et les décisions opérationnelles importantes. Le Directeur Général est le destinataire unique du rapport sur le contrôle interne. IL est par rapport au CA, l’interlocuteur principal de l’Audit Interne. Selon le responsable du département, le rapport entre le DG et les auditeurs est assez convivial. Pour le Directeur Général, l’Audit Interne est un réel outil d’aide pour le management de AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

l’entreprise. Aussi il peut déléguer dans certains cas, son pouvoir de décision à l’Audit Interne. Le DG est le commanditaire des missions d’audits internes. Les recommandations émises par les auditeurs font l’objet d’un plan de suivi de l’évolution de la mise en œuvre opérationnelle par les audités. Le DAI évalue et veille ainsi à l’efficacité du système de contrôle interne de la SENELEC. Dans le domaine de la GE, l’activité commerciale a un poids considérable dans la création de la richesse. Pour atteindre les objectifs de la GE, la SENELEC doit s’assurer que les risques relatifs aux processus commerciaux sont bien maîtrisés. Dans ce domaine, la Direction du Contrôle Générale (DCOG) aide considérablement l’Audit Interne de par ses investigations et ses contrôles périodiques.

C

ES

Dans ce cadre, le DAI a audité en 2012, « les encaissements relatifs aux abonnements des clients

AG

travaux » et a effectué une mission de conseil sur « la proposition de passage en pertes et profits des clients résiliés des agences de plus de cinq ans ». Pour décrire de façon pratique la relation ces deux missions.

LI

IB

-B

entre la DG et le DAI et analyser l’impact de cette relation sur la gouvernance, nous avons retenu

O

5.4.3.1. Audit des encaissements relatifs aux abonnements des clients travaux

TH

Les « clients travaux » sont des promoteurs immobiliers qui construisent des cités ou des

EQ

immeubles, pour l’électrification desquels ils s’abonnent à la SENELEC. Les procédures d’abonnement prévoient que sur demande du client, la SENELEC procède à une étude sur la base

U

de laquelle il fait son devis. Le client paie en accord avec la SENELEC au début des travaux une

E

partie du devis comme avance sur travaux et à la fin de l’extension, il paie le reliquat. Cette mission a révélé une absence d’apurement des comptes « clients travaux ». Les suspens constatés sur lesdits comptes, sont dus soit à des mauvaises imputations, soit au non-respect des procédures ou soit à des détournements de la part des agents commerciaux. L’Audit Interne a recommandé, entre autres, le redressement des pièces comptables mal imputées et le recouvrement des reliquats sur « factures travaux ». Cependant, il n’a pas la connaissance du recouvrement qui a été réalisé.

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

5.4.3.2. Mission de conseil sur « Proposition de passage en pertes et profits des clients résiliés des agences de plus de cinq ans » Cette mission s’inscrit dans le cadre de l’assainissement du compte client. Les procédures retiennent que pour des clients qui ont cessé de régler leur facture de consommation d’électricité en dépit des relances et autres actions de recouvrement engagées par l’entreprise, la SENELEC peut mettre fin aux obligations contractuelles qui la liaient au client. Il s’agit aussi des clients dont les avances sur consommation n’arrivent plus à compenser les créances dues. L’audit interne a constaté la réactivation des fichiers de certains clients résiliés. Par ses travaux sur

C

ES

lesdits comptes il a découvert que ces anomalies étaient dues à une mauvaise résiliation, à une mauvaise imputation des avances sur consommation (ASC) et à une double saisie des ASC.

AG

L’Audit Interne a recommandé à cet effet le recouvrement des créances. Un programme de suivi des recouvrements a été mis en place. La SENELEC a signé à cet effet une convention avec des

-B

prestataires de recouvrement qui sont les anciens agents de la SENELEC regroupés en GIE. Mais

LI

recouvrés.

IB

le département n’a pas non plus jusqu’à ce jour, la connaissance exacte des montants qui ont été

O

TH

Les résultats de ces missions d’audit interne, nous permettront d’apprécier dans le chapitre suivant la qualité de l’audit interne et sa contribution à la création de la valeur ajoutée.

EQ

U

5.4.4. Relation entre l’Audit Interne et le Commissaire aux comptes (CAC)

E

Le commissaire aux comptes évalue le contrôle interne relatif au reporting financier et vérifie la sincérité, la régularité et la fidélité de l’information financière communiquée au conseil d’administration. A cet effet, il exploite le rapport des auditeurs internes pour ses vérifications et leurs conclusions sur le contrôle interne. Les auditeurs internes sont ses premiers interlocuteurs lors des missions d’audit légal. Notre étude au sein de la SENELEC, au travers précisément de la revue documentaire, des questionnaires et des entretiens en particulier avec le responsable de l’audit interne nous a permis de recueillir les informations nécessaires pour comprendre et décrire l’effectivité de la relation de l’audit interne avec les autres acteurs de la gouvernance d’entreprise. Il nous a permis d’autre part AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

de comprendre le cadre organisationnel de la SENELEC, le rôle de chaque acteur dans la gouvernance d’entreprise et surtout nous a donné un indice sur la place qui est donnée à l’Audit Interne dans la gouvernance d’entreprise. Il s’agira pour nous dans le chapitre suivant de présenter les résultats de nos tests, de les analyser afin de donner une appréciation quant à l’apport de l’audit interne dans le système de gouvernance.

AG

ES

C LI

IB

-B EQ

TH

O E

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

CHAPITRE 6 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS Il s’agit dans ce chapitre de présenter, les résultats auxquels nous sommes parvenus à la suite de notre étude à la SENELEC. Ces résultats seront ensuite analysés pour comprendre, la logique qui prévaut dans la stratégie de l’entreprise par rapport à la fonction « audit interne » dans le processus de gouvernement d’entreprise. Aussi, l’analyse permettra d’une part, d’apporter des éléments de réponse aux propositions de recherche retenues et d’autre part de formuler des recommandations par rapport aux faiblesses et problèmes décelés par l’étude.

ES

C

6.1. Présentation des résultats L’objectif de notre étude est de montrer que l’audit interne contribue à la gouvernance d’entreprise

AG

et peut en conséquence être considéré comme un mécanisme de la Gouvernance d’Entreprise. Pour cela, nous sommes partis sur la base que l’audit interne participe au processus de management des

-B

risques, permet de maîtriser le contrôle interne et permet de réduire l’asymétrie de l’information

IB

entre la classe dirigeante et les actionnaires. Si ces conditions sont réunies, alors l’audit interne

LI

contribuerait à améliorer le système de gouvernance défaillant des entreprises.

TH

O

Dans les chapitres précédents (partie théorique), nous avons démontré que pour cette fin, la qualité du service d’audit interne était indispensable. C’est pourquoi, lors de notre étude à la Senelec,

EQ

notre préoccupation première a été de vérifier l’efficacité du Département de l’Audit Interne. Nous avons pu vérifier cette efficacité (la qualité) à partir des valeurs qui nous ont permis

E

U

d’opérationnaliser cette variable.

Ainsi la présentation des résultats se fera à partir des informations obtenues au travers des interviews, de l’analyse documentaire et des questionnaires sur les valeurs de l’opérationnalisation (voir tableau 4, chapitre 3).

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

Page 80

La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

6.1.1. Qualité du Département de l’Audit Interne (DAI) La qualité de la fonction audit interne de la SENELEC, est mesurée par rapport à son indépendance, au professionnalisme des auditeurs et aux moyens dont elle dispose pour mener à bien ses missions. 6.1.1.1. Une activité indépendante Les éléments d’appréciation de l’indépendance du département de l’Audit Interne sont : le positionnement de la fonction, la nomination et la révocation du responsable de l’audit interne, et

ES

C

l’objectivité des auditeurs. 6.1.1.1.1. Le positionnement du DAI

AG

L’Audit Interne au sein de la SENELEC, est rattaché hiérarchiquement à la Direction de l’Audit

-B

Interne de la Qualité et du Contrôle de Gestion (DAIQCG) qui est rattachée directement à la

IB

Direction Générale. Il est constitué sous forme de département placé au même niveau hiérarchique

LI

que le département de Contrôle de Gestion et le département de la Qualité.

O

Sur le plan fonctionnel, il est rattaché directement à la Direction Générale qui le place au même

TH

niveau que la Direction de Contrôle Général, une autre instance de contrôle chargée de l’inspection Générale peut être illustré comme suit :

EQ

et de l’investigation. Le rattachement de la fonction audit interne par rapport à la Direction

E

U AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

Page 81

La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

Figure 10 : Positionnement du Département de l’Audit Interne de la SENELEC

- - - - : relation fonctionnelle

Direction Générale

Direction de l’Audit

Direction du Contrôle

Interne, de la Qualité et

Général

du Contrôle de Gestion

Audit Interne

Département

Département

Contrôle de

Qualité

Gestion

AG

ES

C

Département

IB

-B

Source : nous-mêmes

LI

6.1.1.1.2. La nomination et la révocation du Responsable de l’Audit Interne

O

TH

La nomination et la révocation du Responsable de l’Audit Interne est aussi un élément d’appréciation de l’indépendance du Département. Plus la décision de nomination ou de révocation

U

d’une liberté d’action élevée.

EQ

relève d’un niveau hiérarchique très élevé plus le Département de l’Audit Interne (DAI) dispose

E

A la SENELEC, le chef du DAI est nommé sur décision unique du Directeur Général qui a aussi la latitude de le révoquer. 6.1.1.1.3. L’objectivité des auditeurs internes L’objectivité de l’auditeur interne est mesurée à trois niveaux : son indépendance vis-à-vis des activités qu’il contrôle, vis-à-vis des personnes exerçant ces activités et aussi par l’assurance qu’il met en œuvre toutes les diligences pour pouvoir porter un juste jugement sur ces activités.

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

Le positionnement du département de l’audit interne lui confère une certaine autorité vis-à-vis des autres fonctions spécialement les fonctions opérationnelles et crée un environnement favorable pour porter des jugements objectifs. Par ailleurs, la norme 1130.A1 préconise que les auditeurs internes ne doivent pas auditer les activités dont ils ont eu la responsabilité l’année précédente afin de préserver leur objectivité. Nous avons pu vérifier cela en nous référant aux affectations (de poste) relatives au service d’audit interne au courant de l’année 2013. Le chef du département nous a confirmé que sur tout l’effectif du département, seuls deux personnes ont été affectées au service d’audit interne en 2013. Ces derniers sont des auditeurs de formation nouvellement recrutés à la Senelec.

ES

C 6.1.1.2. Le professionnalisme des auditeurs internes

AG

Le professionnalisme signifie la maîtrise du métier d’auditeur interne. Comme élément

-B

d’appréciation du professionnalisme nous avons retenu : le respect des normes, la compétence des

TH

O

6.1.1.2.1. La charte d’audit

LI

IB

auditeurs, la mise en place d’une charte d’audit.

Le département dispose d’une charte d’audit formellement approuvée par la Direction Générale

EQ

depuis Décembre 2010. Elle définit de façon claire et détaillée, le rôle et les objectifs de l’Audit Interne, le champ d’action et les conditions d’exécution des missions d’audit. Cependant, la

U

E

reforme de toute l’organisation de la SENELEC dont celle du Département d’Audit Interne relative à la note de direction n°054 de 2012, portant répartition des fonctions et missions au niveau du Top Management n’a pas fait l’objet d’une révision de la charte. 6.1.1.2.2. Le respect des normes Les auditeurs de la SENELEC travaillent conformément aux normes de la profession de l’audit interne édictées par l’institut des auditeurs internes (IIA). Ils sont membres de l’IIA Sénégal. Grâce à cette affiliation, les auditeurs internes, ont accès aux réalisations publiées par l’IIA. Le chef du

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

département dispose de la dernière version révisée des normes de l’IIA soit l’édition 2012 et les auditeurs ont un accès automatique aux Modalités Pratiques d’Application (MPA) des normes. Il faut aussi préciser que conformément aux normes professionnelles, le DAI élabore chaque année son plan d’audit. Cependant, le taux d’exécution des plans d’audit annuel est en moyenne faible à cause des missions impromptues demandées par la Direction Générale. La politique d’élaboration du plan d’audit est que sur le total des missions qui doivent être réalisées, 70% soient des missions planifiées et 30% des missions impromptues : ce qui signifie, une identification et une évaluation rigoureuse des risques. Cependant, selon l’Auditeur Interne, en pratique, ces taux sont souvent inversés. Il explique que sur une injonction ministérielle, le DG peut mettre en place un projet dans

C

ES

le cadre d’une augmentation du niveau d’électricité produite (un projet d’acquisition d’un équipement, ou d’installation d’une centrale…) ou peut en fonction de certains manquements

AG

demander la mise en place de procédures ou de notes d’orientations qui sont des formes de procédures simplifiées. Conformément aux normes, l’audit interne doit superviser la réalisation de

-B

ces projets. Il accompagne donc la Direction de l’Equipement et de l’Environnement sur toute la

LI

réalisées sont souvent reconduites.

IB

durée du projet qui s’étend généralement sur 3 à 4 mois. Toutefois les missions planifiées et non

TH

O

6.1.1.2.3. Compétence des auditeurs

E

U

Tableau 4 : Qualification des auditeurs

EQ

Les résultats relatifs aux qualifications des auditeurs peuvent se présenter comme suit :

Qualifications Chef du département

Compétences en comptabilité, en finance et en fiscalité Expérience de 23ans en Audit dont 13ans en cabinet et 10ans à la SENELEC

Auditeurs confirmés (2)

Bac + 4 et Bac + 5 : DESS ou Master en Audit

Auditeurs seniors (2) Auditeurs juniors (2)

Bac + 2 en finance-comptabilité.

Source : nous-mêmes AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

Il faut noter que les compétences en comptabilité et en finance sont obligatoires pour tous les auditeurs. En plus de ces qualifications, toute l’équipe à l’exception des auditeurs juniors est en cours de préparation du CIA (Certified Internal Auditor). Dans le domaine de la formation, L’équipe organise en moyenne deux séries de formation chaque année soit une moyenne de 30 jours de formation par an. Outre ces formations en interne, la Direction Générale accorde au chef du département des formations à l’externe. Ce dernier a suivi des formations sur la passation des marchés, le management transversal c’est-à-dire, le travail en équipe, l’analyse des risques, l’ingénierie financière et le COBIT. Par ailleurs, grâce à leur affiliation à l’IIA Sénégal, les auditeurs ont droit aux formations organisées par celle-ci. A cet

C

ES

effet, le responsable de l’audit interne a suivi une formation sur l’audit informatique qui a permis, au département d’avoir aujourd’hui, le « guide pratique d’audit des technologies de l’information informatique.

AG

de l’IIA » grâce auquel, il effectue des missions d’audit qui nécessite une certaine expertise en

-B

En ce qui concerne, la documentation, la Direction Générale accorde aux auditeurs internes une

TH

O

6.1.1.3. Les moyens

LI

IB

ligne budgétaire d’un million de francs chaque année.

EQ

Les ressources que la Direction Générale met à la disposition du DAI pour l’accomplissement de ses missions sont appréciées à deux niveaux : au niveau financier et au niveau de l’effectif.

U

E

Au niveau financier, le DG met à la disposition du département des moyens suffisants pour son fonctionnement. Dans le budget global qui est accordé à la Direction de l’Audit, de la Qualité et du Contrôle de Gestion, une ligne budgétaire est attribuée à l’Audit Interne en tant que département. Le chef du département affirme que : « l’audit ne peut dire qu’il manque d’outils de travail ou de moyens de fonctionnement car la direction générale valide toujours son budget de fonctionnement dans la ligne budgétaire qui lui est affectée ». Aussi précise-t-il que par rapport aux autres services, le département bénéficie des avantages liés à ses fonctions. Ainsi, les cadres de l’Audit Interne (le chef du département, les auditeurs confirmés et seniors avec un niveau Bac plus 4 ou plus 5) ont droit à un véhicule de fonction.

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

Toujours dans le cadre des exigences de leur fonction d’auditeurs, la Direction Générale leur accorde un téléphone portable avec des droits de crédits pour la communication. En fonction du principe d’itinérance, les autres catégories d’auditeurs perçoivent sur leur salaire, une indemnité kilométrique de l’ordre de 155 francs/Km. Les normes professionnelles exigent que les missions dévolues à l’audit interne tiennent compte de sa capacité en termes d’effectif et de compétences. Du point de vue « Personnels », le département a un besoin en auditeurs internes. Pour respecter le plan d’audit, superviser les projets mis en place par la DG, et effectuer les missions impromptues il faut en moyenne quatre équipes d’audit. Chacune devant être composée d’au moins un auditeur senior et deux assistants pour un

C

ES

effectif total de quatre seniors et huit assistants. Des progrès notables ont été faits dans ce domaine par la DG. Quoique ne disposant que deux auditeurs seniors à ce jour, la DG a recruté en 2013,

AG

déjà deux auditeurs assistants. Mais cela est très insuffisant pour le chef du département.

IB

-B

6.1.2. La participation au processus de management des risques La SENELEC n’a pas encore un véritable processus de management des risques qui passe par une

LI

technique d’identification et d’évaluation des risques suivant le COSO II. La mise place d’une

TH

O

cartographie des risques est encore actuellement un projet, financé par la Banque Mondiale dont l’exécution est prévue pour ce mois d’Avril. Malgré ce manquement, l’audit interne identifie quand

E

U

6.1.3. La maîtrise du contrôle interne

EQ

même les risques, les évalue et élabore à partir de ses résultats ses plans d’audit.

La maîtrise du contrôle interne passe par une évaluation du contrôle interne et la formulation de recommandations pertinentes dont l’exécution contribue à créer de la valeur ajoutée. 6.1.3.1. Evaluation du contrôle interne L’audit interne de la SENELEC est très concerné par la mise en place d’un système de contrôle interne efficace du point de vue de sa conception et de sa parfaite application. C’est aussi une préoccupation de la Direction Générale que les procédures définies en réponse au processus de management des risques contribuent effectivement à maîtriser les risques. AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

L’implication des auditeurs internes dans le contrôle interne est appréciée par le fait qu’ils assistent le management dans la définition des procédures de contrôle interne et élaborent même dans certains cas le manuel de procédure sur demande de la Direction Générale. Aussi la direction générale exige que toutes les procédures de contrôle interne mises en place soient validées par l’audit interne avant leur mise en application. Les auditeurs internes de la Senelec, réalisent des audits portant sur une large palette de processus de l’entreprise, des achats à la production et à la vente de l’électricité, l’organisation et la gestion des ressources humaines en passant par la gestion des plans de performance.

C

Le nombre de rapports sur le contrôle interne est en moyenne de 5 à 6 par an. Ces rapports portent processus commerciaux.

AG

ES

généralement sur les processus financiers et comptables, les systèmes d’information et sur les

Quant à la fréquence des missions d’assurance sur l’évaluation du contrôle interne par rapport au

-B

nombre des rapports sur le contrôle interne émis par an, l’Auditeur Interne nous a confirmé que

IB

cela est dû à la durée des missions de « suivi de projet » soit de 4 mois ou de « mise en place de procédures » demandées souvent par le DG. Ces missions de suivi perturbent aussi l’exécution du

LI

O

plan d’audit. C’est pourquoi la stratégie de la Senelec pour faire face à cette faiblesse est qu’il y

TH

ait des équipes sur place au sein du département qui vont effectuer de façon périodique des « flash audit » c’est-à-dire de petites missions d’audit sur les procédures simplifiées comme la paye, la

EQ

facturation…

U

Il faut souligner que la DG sollicite beaucoup le Département de l’Audit Interne pour des missions

E

de mise en place de manuels de procédures et qu’actuellement à la SENELEC les procédures qui existent sont en majeure partie élaborées par les auditeurs internes eux-mêmes telles que les procédures relatives à la passation des marchés dont le chef du département a suivi une formation.

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

6.1.3.2. Exécution des recommandations Nous n’avons pas pu interviewer les audités et le Directeur Général quant à leur appréciation sur les recommandations de l’audit interne. Toutefois, l’audit interne élabore en plus du rapport d’audit, un plan de suivi des actions de progrès qu’il soumet à l’analyse du DG. Selon l’Auditeur interne, l’exécution des recommandations relève d’abord de la responsabilité du Directeur Général qui doit approuver les recommandations et donner son aval quant à leur exécution. Mais nos entretiens sur la question avec le responsable du département ont révélé une lenteur dans la réaction du DG par rapport aux résultats d’audits. En conséquence on note un niveau très faible dans

ES

C

l’exécution des recommandations d’audit interne. D’après nos investigations, cette lenteur s’explique parce que cela constitue le centre d’intérêt

AG

actuel de la DG. Faut-il rappeler que la SENELEC est une société étatique et que les objectifs de la société découlent prioritairement du projet de société du gouvernement qui est dans une optique

-B

actuelle de production suffisante de l’électricité. Ainsi, la DG est plus préoccupée par la réalisation

IB

de projet pour l’extension de la zone de couverture en électricité. C’est pourquoi, il est plus engagé

LI

dans le suivi des projets d’acquisition d’équipement, d’installation de nouvelles centrales de

EQ

6.1.3.3. Création de valeur

TH

lesquelles il sollicite plus l’audit interne.

O

production, les négociations des marchés, la mise en place de procédures y afférentes et pour

U

E

Le Département de l’Audit Interne contribue à créer de la valeur ajoutée pour la SENELEC. Même si le degré d’exécution des recommandations d’audit est faible, nous avons néanmoins, relevé trois domaines où l’action de l’audit interne a eu un impact sur la richesse créée. Dans le cadre de l’audit des encaissements relatifs aux comptes « clients travaux », effectué en 2012, et dont nous avons fait la description au chapitre 5, le DAI a permis à la SENELEC de recouvrer des impayés qui devraient être passés en perte. Nous n’avons pas la connaissance du montant total recouvré, à cause du manque de suivi de la part de l’Audit Interne. Toutefois, il s’agit d’une contribution importante pour la SENELEC à cause du poids que représentent les « clients travaux » dans le « cycle des revenus ». AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

Toujours dans le même cadre, l’audit interne a permis à la Senelec, au travers de la mission de conseil sur « la Proposition de passage en pertes et profits des clients résiliés des agences » de recouvrer des créances de plus de cinq ans. Grâce aux efforts du DAI à respecter les Modalités Pratiques d’Application relatives à la formation continue des auditeurs, l’Audit Interne a permis également à la Senelec au travers de la formation du chef du département en audit informatique de réduire les charges si elle devrait engager un professionnel informaticien pour les missions d’audit nécessitant cette expertise.

C

Nous précisons que, l’appréciation exacte de la contribution de l’audit interne à la création de la

ES

valeur ajoutée devrait être basée sur un échantillonnage représentatif des rapports d’audit.

AG

Cependant, à cause de nos limitations, nous allons supposer pour cette étude que ces trois domaines sont suffisants pour répondre à nos propositions de recherche.

-B

6.1.4. La réduction de l’asymétrie de l’information

IB

LI

L’audit interne contribue à réduire l’asymétrie de l’information en informant les actionnaires sur

O

les véritables actions du dirigeant au travers du rapport sur le contrôle interne adressé au Conseil

TH

d’Administration. Ce rapport doit rendre compte des décisions, des anomalies de fonctionnement, des stratégies menées par la DG… Ce qui implique d’abord une relation fonctionnelle entre l’Audit

EQ

Interne et le CA.

E

U

Nous allons présenter les résultats obtenus à ce niveau sous forme de tableau comparatif de la relation de l’Audit interne (AI) avec le Conseil d’Administration (CA) et avec la Direction Générale (DG) :

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

Tableau 5 : Comparaison de la relation AI - CA / AI – DG Conseil d’Administration

Direction Générale

n/a

Oui

2. Approbation plan d’audit

n/a

Oui

3. Décision de nomination et de

n/a

Oui

n/a

Oui

ES

n/a

Toutes les deux semaines

6. Représentation de l’audit

n/a

n/a

Audit Interne 1. Approbation charte d’audit interne

révocation du responsable de l’audit interne

C

4. Destinataire du rapport sur le contrôle interne

5. Fréquence des réunions

AG

interne au CA

LI

IB

-B

Source : nous-mêmes

O

Le Conseil d’Administration (CA) de la Senelec n’est pas organisé en comités spécialisés.

TH

L’absence de comité d’audit au sein du conseil, explique ces rapports entre le Département de

EQ

l’Audit Interne et la Direction Générale. La Senelec n’a pas encore intégré dans son fonctionnement les principes de bonne gouvernance d’entreprise. Les organes du gouvernement

E

gouvernance ne sont pas encore effectives.

U

d’entreprise existent mais les interactions qui devraient exister entre eux suivant les codes de bonne

6.2. Analyse des résultats L’analyse consistera à vérifier à partir des résultats obtenus nos propositions de recherche pour répondre à la question principale de l’étude : « Comment l’audit interne contribue-t-il à améliorer la gouvernance d’entreprise ? ». Ce qui nous permettra par suite d’infirmer ou d’affirmer que l’audit interne de la Senelec contribue à son gouvernement d’entreprise.

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

Les propositions de recherche que nous avons retenues (chapitre 3) se présentent comme suit : Proposition 1 : Une fonction d’audit interne de qualité participe au processus de management des risques. Proposition 2 : Une fonction d’audit interne de qualité contribue à un contrôle interne efficace. Proposition 3 : Une fonction d’audit interne permet de réduire l’asymétrie de l’information entre actionnaire et dirigeant. La variable indépendante de toutes ces propositions est « la qualité de l’audit interne ». Il convient, d’apprécier d’abord cette variable avant de vérifier chacune de ces propositions.

ES

C 6.2.1. Qualité du Département de l’Audit Interne (Efficacité)

AG

Les tenants du concept de la Gouvernance d’Entreprise qui s’est développé ont compris la

-B

contribution que peut apporter l’audit interne au Conseil d’Administration (CA) particulièrement dans le contrôle des dirigeants, en plus du rôle que lui confèrent déjà les normes à savoir : aider le

IB

management à atteindre les objectifs de création de richesse et protéger la valeur créée.

LI

O

L’objectif de cette théorie est de réduire alors l’influence de la direction générale sur la fonction

TH

d’audit interne. L’IIA insiste sur le faite que, plus le responsable de l’audit interne relève d’un niveau hiérarchique élevé plus la fonction d’audit est indépendante. Ainsi, le concept de la

EQ

gouvernance d’entreprise vise à placer l’audit interne à une position fonctionnelle plus élevée dans

E

U

l’entreprise afin qu’elle ait toute la notoriété dont elle a besoin pour être l’aide convenable du CA. Il est observé que le Département de l’Audit Interne opère sous la responsabilité directe de la Direction Générale. Ainsi, il jouit de l’autorité sur les autres fonctions et a la liberté pour exercer pleinement ses actions. Ce qui signifie que l’audit interne de la Senelec exerce son contrôle sur les opérationnels et sur le middle management en toute indépendance et dispose de la liberté nécessaire pour porter des jugements impartiaux. Les auditeurs internes travaillent avec professionnalisme en respectant les normes de la profession et le code de déontologie défini par la fonction Audit Interne. Le département rempli ses missions avec conscience professionnelle et avec compétence si on se réfère aux formations continues des auditeurs (Certified Internal Auditor) et aux formations organisées en internes. Ils veillent à détenir AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

et à préserver collectivement les compétences et les connaissances nécessaires à l’exercice de leurs responsabilités. Cette culture à suivre des formations (formation du chef du département, de l’équipe, de l’IIA Sénégal) leur permet d’actualiser leurs connaissances sur la démarche d’audit et sur les outils de l’auditeur. C’est un grand atout pour le département sachant que la confiance en l’assurance raisonnable que donne l’audit interne est déterminante pour sa contribution à l’amélioration des systèmes de gouvernance des entreprises. Or, cela est intimement lié à la compétence des auditeurs et au faite qu’ils disposent des moyens suffisants pour mener à bien leurs missions. En plus des compétences acquises en tant que groupe et individuellement, la qualification requise pour les auditeurs

C

ES

débutants, c’est-à-dire les assistants est la maîtrise des techniques comptables et financières (BAC + 2 en finance et en comptabilité). La qualification personnelle même du chef du département et

AG

son expérience professionnelle de 23ans en matière d’audit signifie une maîtrise du métier d’auditeur interne autrement, la maîtrise des outils de l’auditeur. La maîtrise des outils de

-B

l’auditeur implique la capacité à déceler les anomalies de fonctionnement et à porter des jugements

IB

adéquats si néanmoins, l’équipe dispose de moyens suffisants pour accomplir ses missions.

LI

Outre, les avantages liés à leur fonction (indemnité kilométrique, indemnité pour la

O

communication…) et les outils de travail que la Direction Générale met à leur disposition, le

TH

Département de l’Audit Interne a droit chaque année à un budget d’un million de francs pour ses

EQ

missions. A cause de l’incidence directe qu’a la compétence et les qualifications personnelles de l’auditeur sur l’opinion qu’il émet, le DAI peut donner véritablement l’assurance sur le niveau de pour le conseil d’administration en matière de contrôle des dirigeants.

E

U

maîtrise des risques. Du point de vue de la gouvernance d’entreprise (GE), il peut être un pilier

Un service d’audit interne capable de donner à ses dirigeants « l’assurance raisonnable que les risques sont maîtrisés » est un service d’audit interne efficace. Au vue de tout ce qui précède, on peut donc conclure que l’audit interne de la Senelec à cause de son indépendance, son professionnalisme, la compétence des auditeurs et ses moyens est une fonction de qualité. Il est performant à cause de la confiance que peuvent avoir les administrateurs sur les conclusions de l’audit interne.

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

Cependant, la nomination et la révocation du chef du département d’audit interne qui relève de la Direction Générale peut être un handicap. En effet ce pouvoir de la Direction Générale maintient l’audit interne sous son influence contrairement aux objectifs de la GE. Ce qui exposerait la Senelec au risque d’asymétrie de l’information entre les administrateurs et la direction générale, et d’abus sociaux de la part de la classe dirigeante ; ces facteurs qui ont été mêmes les causes du problème de la gouvernance d’entreprise. Il faut aussi noter que le positionnement du DAI par rapport au département du contrôle de gestion, placé au même niveau hiérarchique peut être un obstacle à son indépendance. Vue la place capitale qu’occupe le contrôle de gestion dans l’entreprise par rapport au processus d’élaboration du budget

C

ES

et en tant qu’outil d’aide à la prise de décision pour la direction générale, il est nécessaire que l’audit interne soit libre pour auditer ce processus avec autorité. Ainsi, il serait plus adapté de le

AG

placer à un niveau hiérarchique plus élevé que le contrôle de gestion.

-B

Du faite de la qualité (efficacité) du Département de l’Audit Interne (DAI), il convient à présent d’analyser si l’audit interne de la Senelec participe au processus de management des risques et

LI

IB

contribue à un contrôle interne efficace.

TH

O

6.2.2. Un audit interne de qualité participe au processus de management des risques L’hypothèse qu’un audit interne de qualité participe au processus de management des risques

EQ

signifie que l’audit interne de la Senelec, compte tenu de son efficacité participe à l’identification des risques et évalue le processus même de management des risques.

U

E

L’Audit Interne est le responsable de l’identification des risques au sein de la Senelec à cause de l’absence d’un Risk Manager. En effet, selon les normes en absence d’un Risk Manager, cette fonction est assurée par l’audit interne dans les limites de l’identification des risques. Cependant, l’AI de la Senelec participe à la gestion des risques. C’est elle qui définit les procédures à mettre en œuvre en réponse aux risques identifiés. A cet effet, elle rédige les manuels de procédures tels que le manuel de procédure relatifs à la passation des marchés. L’AI de la Senelec, est dans ce cadre à la fois juge et parti : en définissant les procédures et en évaluant ensuite leur efficacité, son jugement ne serait pas objectif.

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

D’autres parts, les techniques d’identification des risques utilisées ne sont pas performantes, basées sur une simple connaissance de l’auditeur sur les risques inhérents à l’activité, sur les observations et les réserves du CAC... Cette technique est inadéquate par rapport à la taille de l’entreprise et à son activité : fournisseur de tout le territoire du Sénégal en électricité. Dans ces conditions, il ne peut y avoir, une connaissance fiable des risques majeurs de l’entreprise et par conséquent une définition des dispositifs de contrôle interne efficaces. La Senelec est exposée à des risques tant en internes (risques opérationnels et financiers) qu’à l’externe (des fraudes et des impayés…) qui peuvent avoir de l’incidence sur la pérennité de l’entreprise à long terme. Toutefois, cela peut être remédié par une évaluation régulière du contrôle interne et une exécution systématique des

ES

C

recommandations.

Compte tenu de ces techniques précaires d’identification des risques, la participation de l’AI de la

AG

Senelec au processus de management des risques n’est pas satisfaisante. Le système de contrôle interne est la finalité du processus de management des risques. Le management des risques est une

-B

fonction en amont de l’audit interne qui a une influence d’efficacité sur le contrôle interne. Si la

LI

contrôle interne efficace ?

IB

participation de l’Audit Interne dans ce processus est non satisfaisante, pourrait-il contribuer à un

O

EQ

TH

6.2.3. Un audit interne de qualité contribue à un contrôle interne efficace L’audit interne veille au travers des missions périodiques d’audit à l’efficacité du contrôle interne

U

(CI) dans l’entreprise. Il s’assure que les dispositifs de CI définis par le management, la Direction dire de prévenir, d’éviter et de transférer le risque.

E

Générale et le Conseil d’Administration permettent effectivement de maîtriser les risques c’est-à-

Sur le total des missions planifiées environ 30% sont exécutées et 70% sont non exécutées. Les 30% réalisées correspondent seulement à 5 à 6 rapports annuels sur le contrôle interne. Cela signifie que l’efficacité des dispositifs de contrôle interne relatifs à 70% des risques identifiés n’est pas régulièrement évaluée. Si on considère, l’analyse en amont sur le processus de management des risques, on constate que les techniques d’identification des risques sont trop simples et élémentaires pour garantir une estimation fiable des risques globaux de la Senelec. Cette situation est encore aggravée par une évaluation irrégulière des dispositifs de contrôle interne. Cependant, AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

le contrôle périodique effectué par la Direction du Contrôle Général peut compenser ce déficit. Mais son approche étant curatif plutôt que préventif, la probabilité d’atténuer l’impact du risque est faible. On déduit alors l’évidence que le système de contrôle interne de la Senelec est fragile. Or la fragilité du système de contrôle interne signifie que la Senelec est exposée aux trois risques fondamentaux : les risques opérationnels, le risque financier, le risque de non-conformité. En d’autres termes, la Senelec ne peut pas redresser sa situation financière, améliorer la qualité de son service et étendre la zone de couverture en électricité si elle ne maîtrise pas les risques de son activité. Il faut aussi souligner que les procédures du contrôle interne sont mises en place par les auditeurs

C

ES

internes eux-mêmes. L’auditeur ne doit pas exprimer une appréciation sur un objet dont il a luimême participé à l’élaboration. En cas de faiblesse ou d’insuffisance de ces procédures, le DAI

AG

n’aurait pas le courage de le révéler. Non seulement il n’y a pas une connaissance authentique des risques globaux de l’entreprise, une évaluation périodique du contrôle interne en plus, l’audit

-B

interne qui était censé apporter grâce à ses compétences, ses appréciations sur la qualité du contrôle

IB

interne afin de l’améliorer de façon continue est dans une position où son jugement peut être

LI

compromis. Ceci accentue, la fragilité du système de contrôle interne. Cette fragilité du CI a une

O

conséquence immédiate sur la GE de la Senelec. Si le système de contrôle interne présente des

TH

failles, il ne peut plus limiter le caractère opportuniste des salariés et des dirigeants. Ces acteurs peuvent exploiter les failles ouvertes par le système pour en tirer un grand profit au détriment de

EQ

la firme.

U

Un audit interne de qualité devrait pouvoir contribuer à un contrôle interne efficace. Cette faiblesse

E

du CI de la Senelec s’explique par le non-respect du plan d’audit et l’inadéquation entre l’effectif des auditeurs et la taille des missions. Il y a plus de mission de suivi de projet d’installation de centrales de production que de mission d’évaluation du contrôle interne au cours de l’année et ceci sur mandat de la direction générale. L’effectif total des auditeurs qui est de sept (7) par rapport à la durée moyenne de 4mois des missions de suivi des projets, ne leur permet pas d’exécuter à la fois le plan d’audit et ces missions impromptues. Une augmentation de l’équipe d’audit pourrait être une solution à cette faiblesse. Mais, la véritable source de ce dysfonctionnement est relative à l’identification des risques. Lorsque les risques sont bien identifiés, bien hiérarchisés par rapport à leur gravité, à leur probabilité de survenance et à leur impact sur l’activité, la direction générale AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

et l’audit interne ont une cartographie des risques de l’entreprise qui oriente les priorités. En effet un contrôle interne efficace commence par une identification des risques. Si les moyens dont dispose la Senelec pour identifier ses risques sont inefficaces, il est évident que le système de contrôle interne présente des failles quand bien même l’audit interne est de qualité. C’est pourquoi, le département de l’audit interne ((DAI), doit maîtriser les outils de l’audit interne et doit les mettre en œuvre avec conscience professionnelle conformément aux normes pour s’assurer au cours de ses missions d’audit que les faiblesses du système sont détectées, sont correctement évaluées et que des recommandations pertinentes y afférentes sont formulées.

C

Sur la base du professionnalisme, de la qualification, de la compétence et de l’expérience des

ES

auditeurs internes démontrés dans la partie première de cette analyse, si les auditeurs internes

AG

apportent tout le soin nécessaire à leur pratique professionnelle, alors il est évident qu’ils formulent des recommandations pertinentes. C’est au travers des recommandations pertinentes que l’audit

-B

interne apporte sa valeur ajoutée dans la GE du point de vue de création de richesse. Cet apport est effectif lorsque les recommandations sont exécutées.

IB

En général, la DG est lente à valider les conclusions d’audits et ainsi, freine souvent l’exécution

LI

O

des recommandations. Toutefois, dans le cadre de l’audit des comptes « clients travaux » et des

TH

« créances résiliées », le DAI a permis au travers de ses recommandations à la Senelec de recouvrer des manques à gagner et d’assurer la fiabilité du reporting financier. Ce qui veut dire que la

EQ

dépendance fonctionnelle de l’audit interne à la Direction Générale limite potentiellement les performances du Département. Mais l’audit interne est aussi défaillant dans sa responsabilité de

E

U

suivre les actions en progrès.

Le Département de l’Audit Interne de la Senelec a les potentiels pour contribuer à l’efficacité du contrôle interne. Mais les manquements et les faiblesses relevés l’empêchent d’atteindre cet objectif. Sous réserve de ces manquements, la qualité de l’audit interne lui permet largement d’assurer un contrôle interne efficace.

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

6.2.4. Une fonction d’audit interne permet de réduire l’asymétrie de l’information entre actionnaire et dirigeant La fonction d’audit interne ici sous-entend une fonction d’audit de qualité. Seule une fonction d’audit interne efficace peut contribuer à la gouvernance d’entreprise (GE) comme nous l’avons démontré dans la partie théorique. La réduction de l’asymétrie de l’information signifie que l’audit interne met à la disposition des administrateurs et des actionnaires, les informations que seul le dirigeant détenait afin de rétablir l’équilibre des forces. Or, c’est le rapport sur le contrôle interne (RCI) qui peut fournir ces informations. Les faiblesses

C

du contrôle interne (CI), les anomalies, les dysfonctionnements relevés dans le RCI traduisent la

ES

qualité des opérations, la qualité organisationnelle et surtout la qualité du management du dirigeant

AG

puisqu’il est avec le Conseil d’Administration responsable du contrôle interne. Ils exposent les risques auxquels est soumise l’entreprise et permet de prévoir les tendances du résultat de fin

-B

d’exercice. Le rapport sur le contrôle interne expose également l’opportunisme du dirigeant si celui-ci met en place ou non des procédures pour remédier à ces manquements du CI. Du faite de

IB

sa qualité, le Département de l’Audit Interne de la Senelec peut réduire l’asymétrie de

LI

l’information entre les administrateurs et le dirigeant s’il adresse son RCI au conseil ou au comité

O

d’audit et s’il lui est rattaché fonctionnellement. Ce qui nous amène à analyser la relation entre le

TH

Département de l’Audit Interne (DAI) et le Conseil d’Administration.

EQ

Le DAI n’a aucune relation avec le conseil d’administration. Il n’est pas représenté ni ne participe

U

aux réunions du conseil. Il est plutôt placé sous la Direction Générale aussi bien pour les aspects

E

administratifs que fonctionnels. L’Audit Interne est perçu par le CA comme seulement un organe de contrôle au service de la direction générale qui aide à maîtriser les opérations. Il n’est pas vu comme un instrument de contrôle des dirigeants. Cette place que le conseil donne à l’audit interne au sein du management peut être due selon le responsable d’Audit au faite que la Senelec n’a pas encore intégré dans son fonctionnement les principes de la GE ; c’est-à-dire que les acteurs de la GE existent et jouent leur rôle mais les interactions qui devraient exister entre eux ne sont pas effectifs soit parce qu’étant une entreprise étatique, le conseil d’administration ne réalise pas encore les risques d’une mauvaise gouvernance pour la Senelec ou soit parce qu’il n’est pas informé sur l’utilité réelle de l’audit interne pour l’entreprise.

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

Il est vrai que fonctionnant comme une entreprise étatique, la Senelec n’entre pas dans le cercle des sociétés concernées par cette théorie de la GE (les sociétés anonymes faisant appel public à l’épargne). Cependant, il est d’un grand avantage pour l’Etat sur le plan politique que la Senelec puisse atteindre ses objectifs d’extension de la zone de couverture en électricité afin de satisfaire aux besoins de la population en énergie. Si la Senelec fait des bénéfices, cela servirait à financer le budget de l’Etat. Il est donc indispensable pour la Senelec de réduire ses charges et de redresser sa situation financière au risque d’être une source d’endettement pour l’Etat si elle doit atteindre cet objectif. Cela exige que le circuit de contrôle interne soit verrouillé tant bien au niveau du top management qu’au niveau des opérationnels afin de réduire tous risques de perte financière.

C

ES

L’absence du contrôle des dirigeants expose plus la Senelec aux risques de détournements, de fraude et d’abus sociaux. Puisque le dirigeant est au sommet et qu’il n’est pas contrôlé, le risque

AG

de perte financière est plus élevé à ce niveau qu’au niveau des salariés.

-B

Au vue de tout ce qui précède, un contrôle interne efficace est le socle pour une gouvernance d’entreprise efficace. Et pour un contrôle interne efficace il faut un audit interne de qualité qui

IB

n’est pas sous l’influence de la direction générale. L’analyse nous a permis de relever plusieurs

LI

faiblesses qui nous permettront de formuler des recommandations.

EQ

6.3.1. Les faiblesses

TH

O 6.3. Faiblesses relevées et recommandations

U

E

Les faiblesses sont les éléments qui expliquent l’écart entre les hypothèses de recherche (les propositions de recherche) et les résultats que nous avons obtenus. Pour un travail méthodique, il conviendrait de recenser ces faiblesses décelées par l’analyse afin de formuler des recommandations adéquates :

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

Tableau 6 : Récapitulatif des faiblesses identifiées Propositions de recherche

Résultats obtenus (Senelec)

Ecarts (Faiblesses)

Un audit interne de qualité

Participation au processus de

 Précarité des Techniques

participe au processus de

management des risques

management des risques

d’identification des

insatisfaisante.

risques.  Effectif des auditeurs

Un audit interne de qualité un contrôle

fragile

interne efficace

internes faibles  Elaboration du manuel de

ES

C

contribue à

Un système de contrôle interne

procédures par l’audit

AG

interne  Absence de suivi des

-B

recommandations par les auditeurs internes

IB administrateurs et dirigeants

de l’audit interne à la direction générale  Nomination et révocation

EQ

entre actionnaires/

 Rattachement fonctionnel

TH

l’asymétrie de l’information

Non appliqué (n/a)

O

permet de réduire

LI

Un audit interne de qualité

 Absence de comité d’audit

du chef du département

E

U

d’audit interne par le DG.

Source : nous-mêmes 6.3.2. Recommandations Après avoir relevé les insuffisances liées à la contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise, nous avons formulé les recommandations suivantes adressées aux principaux acteurs pour une amélioration du système de gouvernance de la Senelec.

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

6.3.2.1. Mise en place d’une cartographie des risques Vu la taille de la Senelec et les risques auxquelles elle est exposée par rapport à la nature de son activité, il serait convenable que la Direction Générale et le Conseil d’Administration mettent en place une cartographie des risques comme l’a déjà recommandée la Banque Mondiale. Elle pourrait être mise en place par des consultants externes avec la participation du Département de l’Audit Interne. La cartographie des risques permettrait à la Senelec d’avoir une connaissance réelle des risques globaux de son activité et de leur impact sur l’atteinte des objectifs. Ainsi elle permettra de définir un bon système de contrôle interne et pourrait éveiller la conscience du

C

Directeur Général sur le besoin d’évaluer régulièrement les dispositifs de contrôle interne. Pour cartographie des risques.

AG

ES

une meilleure efficacité, l’Audit Interne pourrait actualiser annuellement ou tous les deux ans la

-B

6.3.2.2. Augmenter l’effectif des auditeurs internes

IB

Nous avons soulevé plus haut que l’effectif des auditeurs (7) par rapport à l’étendue des missions

LI

ne leur permet pas d’exécuter le plan d’audit. Vu la responsabilité de l’Audit Interne dans le suivi

O

des projets qui s’inscrivent dans les objectifs de la Senelec, il serait souhaitable que le Département

TH

de l’Audit Interne dispose d’au-moins quatre (4) équipes d’audit. Chaque équipe d’audit devant

EQ

être constituée suivant les prévisions d’un auditeur senior et de deux assistants, il revient donc à recruter par rapport à l’équipe actuelle : deux (2) auditeurs seniors et six (6) assistants pour un total

U

de huit auditeurs internes. Cela représente un poids financier pour la Senelec qui doit redresser sa

E

situation financière. Pour cela, nous suggérons à la Direction Générale d’échelonner ces recrutements sur 3 à 4 ans et de solliciter conformément aux normes parmi le personnel, des membres expérimentés pour compenser le déficit durant cette période. 6.3.2.3. Elaboration du manuel de procédure par un consultant externe Conformément au principe de séparation des tâches et pour des raisons d’objectivité, nous recommandons que les manuels de procédures soient élaborés par une personne externe à la Senelec c’est-à-dire un professionnel du domaine ou un consultant externe en collaboration avec AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

le management (le directoire). L’audit interne peut apporter ses conseils dans l’élaboration du manuel mais ne doit pas y prendre part. 6.3.2.4. Mise en place d’un plan de suivi des recommandations Conformément à la norme n°2500.A1, nous proposons que le Responsable du Département de l’Audit Interne (DAI) élabore à la fin de chaque mission d’audit, un plan de suivi mis à jour mensuellement par un auditeur senior afin de s’assurer que les mesures qui ont été prise pour améliorer les dispositifs de contrôle interne sont effectivement et correctement appliquées par les

ES

C

audités.

AG

6.3.2.5. Existence d’un comité d’audit au sein du Conseil d’Administration et rattachement fonctionnel de l’audit interne au CA

-B

Pour favoriser le redressement de la situation financière, il serait convenable de créer un comité

LI

IB

d’audit au sein du CA.

O

Les membres du comité d’audit doivent être membres du conseil d’administration. Dans le cas

TH

spécifique de la Senelec, les administrateurs sont à la fois des représentants physiques de l’Etat en tant qu’actionnaire unique. Ils sont en position véritable de défendre les intérêts de l’Etat et ont un

EQ

intérêt particulier à ce que la Senelec fonctionne bien ; leur fonction en tant qu’administrateurs dépend de leur poste dans le gouvernement. Ce qui est un avantage pour la composition du comité

U

E

d’audit et pour la composition même du CA. Mais pour le bon fonctionnement du comité d’audit (Ca), nous suggérons que les membres soient choisis sur la base de leurs compétences en comptabilité ou en audit. S’il n’y a pas au sein du CA une compétence en audit, l’Etat pourrait nommer une personne qui a cette compétence en qualité d’administrateur indépendant pour être membre du Ca. Le Ca, assistera le conseil d’administration dans l’accomplissement de ses tâches. Il sera chargé de contrôler la qualité de l’information financière, de contrôler les commissaires aux comptes et d’évaluer la qualité de l’Audit Interne. Le Département de l’Audit Interne serait rattaché directement au comité d’audit pour tous les aspects liés à sa fonction. Ainsi, le DAI permettrait de AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

réduire l’asymétrie de l’information entre le Directeur Général et les administrateurs en transférant le rapport sur le contrôle interne directement au comité d’audit. Celui-ci pourrait ainsi mieux contrôler la gestion du DG. Pour une relation effective entre l’Audit Interne et le Comité d’Audit, et pour permettre au Conseil d’exercer un contrôle régulier sur la gestion, nous proposons que le DAI et Ca se réunissent mensuellement. Le rattachement fonctionnel de l’Audit Interne au comité d’audit permettrait aussi de résoudre le problème de lenteur dans l’exécution des recommandations car le comité d’audit contrôle le DG par rapport à sa réaction vis-à-vis des conclusions de l’audit interne. Aussi le comité d’audit vérifie si l’audit interne dispose de ressources suffisantes (le matériel, les ressources

C

ES

financières, l’effectif) pour accomplir ses missions.

AG

Bien que le DAI est rattaché hiérarchiquement à la Direction Générale, la couverture du comité d’audit garantirait son indépendance. Le DAI serait plus performant en présence d’un comité

-B

d’audit.

IB

6.3.2.6. Nomination et révocation du Responsable de l’Audit Interne approuvée par Le

LI

comité d’audit

O

TH

Il serait plus adapté que la décision de nomination et de révocation du responsable de l’Audit

EQ

Interne soit d’abord approuvée par le comité d’audit avant d’être effectif. Ainsi, l’influence de la Direction Générale sur l’Audit Interne serait réduite. L’Audit Interne pourrait révéler en toute

E

système de contrôle interne.

U

liberté et avec conscience professionnelle toutes les anomalies et dysfonctionnements relatifs au

6.3.2.7. Mise à jour de la charte d’audit Nous proposons au service d’Audit Interne de mettre à jour sa charte d’audit conformément à la reforme organisationnelle du Département intervenue en 2012 suivant la note de direction n°D054. Il est vrai que cette réforme n’a pas affectée le champ d’action et les missions de l’Audit Interne définit dans la charte. Cependant, les Experts en Organisation qui faisaient partir du département d’audit interne et dont les missions étaient définies dans la charte constituent désormais le AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

Département de la Qualité. Pour des raisons de professionnalisme, la charte d’audit dont la dernière mise à jour remonte à 2002 doit être actualisée.

En conclusion, la présence seule du Comité d’Audit au sein du Conseil d’Administration comme le préconise les principes de bonne gouvernance a un impact considérable sur l’efficacité du contrôle interne en agissant sur la qualité de l’audit interne. Nous ne pouvons pas étendre au-delà notre analyse à cause du niveau d’information que nous détenons. Il est évident que la mise en place des mécanismes de gouvernance d’entreprise au sein de la Senelec permettra non seulement

C

de contrôler les dirigeants mais aussi, aura plus d’impact sur l’efficacité du système de contrôle

AG

Direction Générale.

ES

interne que dans le cadre d’un rattachement hiérarchique et fonctionnel de l’audit interne à la

LI

IB

-B EQ

TH

O E

U AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

AG

ES

C LI

IB

-B

CONCLUSION GÉNÉRALE

EQ

TH

O E

U AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

Le principal objectif de la gouvernance d’entreprise est de favoriser la création de la richesse et d’assurer une répartition équitable entre les actionnaires et les différentes parties prenantes. L’opportunisme des dirigeants et des salariés sont les principaux facteurs qui contribuent à détériorer cette richesse. Le Conseil d’Administration est le principal acteur de la gouvernance d’entreprise. Mais il est établi aujourd’hui que les obstacles majeurs au processus de gouvernance résident dans la faiblesse des Conseils d’Administrations à exercer un contrôle permanent sur la qualité de la gestion des dirigeants. Les efforts déjà déployés dans ce domaine ont permis de mettre en place des directives dans le but d’améliorer les mécanismes qui assurent une meilleure protection des actionnaires. En

C

ES

ce sens, l’Audit Interne s’est révélée comme la pierre angulaire de la GE. Il permet de réduire l’asymétrie de l’information entre dirigeant et actionnaires et ainsi contribue à réduire l’espace

AG

discrétionnaire des dirigeants pour redonner le pouvoir aux actionnaires. Au travers, de son évaluation du contrôle interne, il donne au CA et à la direction générale l’assurance que les risques

-B

sont maîtrisés et contribue ainsi à créer de la valeur.

IB

Notre étude, nous a permis de vérifier si la fonction d’audit interne au sein de la Senelec contribue

LI

à la gouvernance d’entreprise. Pour cela, nous avons décrit la relation existant entre l’audit interne

O

et les différents acteurs du gouvernement d’entreprise de la SENELEC. Ensuite, nous avons évalué

TH

l’impact de l’audit interne dans leur gouvernance par rapport aux objectifs de la GE et nous avons

EQ

formulé des recommandations par rapport aux faiblesses constatées.

L’apport de l’audit interne dans la GE requière son efficacité qui se caractérise par son

U

E

professionnalisme, son positionnement et des ressources suffisantes. Toutefois pour une bonne gouvernance d’entreprise, il faut que les directives relatives à la qualité du fonctionnement, la performance et l’organisation du conseil d’administration soient mises en œuvre. Cependant, il est aussi évident que si les administrateurs ne détiennent pas une part estimable dans le capital de la société, ils n’ont pas un intérêt particulier à ce que l’entreprise fonctionne normalement. De plus la délégation du pouvoir de contrôle des actionnaires aux administrateurs pourrait-il réellement permettre de résoudre le conflit d’intérêt entre actionnaire et dirigeant né aussi de la délégation de leur pouvoir de décision à ces derniers ?

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

AG

ES

C LI

IB

-B

ANNEXES

EQ

TH

O E

U AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

Annexe 1 : Organigramme de la SENELEC

AG

ES

C LI

IB

-B EQ

TH

O E

U AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

Annexe 2 : Organigramme du Département de l’Audit Interne

Directeur département de l’Audit Interne (Superviseur) Secrétaire (1)

C

ES

Auditeurs Confirmés (2)

AG LI

IB

-B

Auditeurs Seniors (2)

Contrôleurs de stocks et Inventoristes (5)

EQ E

U

Source : nous-mêmes

TH

O

Auditeurs juniors (2)

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

Annexe 3 : Questionnaire relatif à l’Audit Interne Répondant : Responsable Département Audit Interne Dans le cadre des travaux de notre mémoire de fin d’étude, nous effectuons des recherches sur la contribution de l’audit interne dans le processus de gouvernance d’entreprise à la SENELEC. A cet effet, nous avons élaboré ce questionnaire pour nous permettre d’avoir des informations nécessaires pour cette étude. Nous vous remercions d’avance pour votre collaboration. N.B. Les réponses sont traitées dans l’anonymat.

ES

C 1. Quelles sont les principales missions assignées à la direction de l’audit ?

AG

Missions

NON

-B

Evaluer le système d’organisation

OUI

IB

Evaluer le processus de gouvernement d’entreprise

LI

Evaluer l’adéquation et l’efficacité du dispositif de contrôle interne

TH

O

Evaluer le processus de management des risques

S’assurer de la fiabilité et de l’intégrité des informations et des moyens

EQ

utilisés pour collecter, traiter, enregistrer et diffuser ces informations

U

Règlements

E

S’assurer du respect des politiques, plans, directives, procédures, lois et

S’assurer de la protection et de l’optimisation des ressources Autres (Préciser)

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

2. Quelles sont les principales responsabilités assignées à la direction de l’audit ? Responsabilités

OUI

NON

Conduite des audits Audit comptable et financier Audit social Audit de la stratégie Audit de la qualité Audit informatique Autres (Préciser)

ES

C

Audit fiscal

Assurer des contrôles

AG

Planifier des missions

Définir des programmes de travail

-B

Contribuer à la création de la valeur dans la société

O

Formuler des recommandations

LI

Apporter un diagnostic

IB

Contribuer au processus de gouvernement d’entreprise

EQ

TH

Remonter régulièrement les points constatés à la hiérarchie

3. Quel est le niveau de rattachement hiérarchique de la direction d’audit ?

E

U

Comité d’audit Conseil d’Administration Direction Générale Direction Financière et Comptable Autres (Préciser)

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

4. Quel est le niveau de rattachement fonctionnel de la direction d’audit ? Conseil d’Administration (CA) Comité d’audit

5. La charte de l’audit interne définit-elle de façon suffisamment détaillée ? OUI

NON

Les missions et responsabilités

ES

C

Les normes de travail L’organisation et le processus d’audit

AG

La référence aux normes, principes, codes

IB

-B

Autres (Préciser)

LI

6. La charte de l’audit interne est-elle révisée au cours des deux dernières années ?

O

Non

EQ

TH

Oui

7. La charte de l’audit interne peut-elle être consultée par tous les membres de la société ?

E

Non

U

Oui

8. Avez-vous un manuel de procédures ? Oui

Non

9. Si oui, préciser sa date de conception……………………………………………………… 10. Quelle est la date de sa dernière mise à jour……………………………………………… AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

11. Avez-vous un manuel d’audit interne ? Oui

Non

12. Si oui, veuillez préciser sa date de conception…………………………………………… 13. Pour chaque procédure, le manuel décrit-il : OUI

NON

C

Les objectifs de contrôle ?

Les supports utilisés ?

AG

ES

Les principes et règles de gestion ?

Les délais d’exécution des tâches ?

LI

IB

-B 14. Quel est l’effectif de votre équipe ?

15. Quelle est la composition de l’équipe :

OUI

NON

E

U

Des auditeurs confirmés

EQ

De jeunes auditeurs débutants

TH

O

………………………………………………………………………………………………

Des auditeurs généralistes Des auditeurs spécialistes Interne (dans l’entité) Externe (en dehors de l’entité)

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

Page 112

La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

16. La fonction Audit Interne concerne-t-elle toutes les fonctions de la SENELEC ? Oui

Non

17. Quelle est le niveau de réactivité de la Direction Générale par rapport aux résultats des missions d’audit ? (Encercler votre réponse) Acceptable

Lent

Inexistant

C

18. La structure et la composition des équipes d’audit interne sont-elles en adéquation avec les

ES

recommandations de l’IIA ?

Non

AG

Oui

-B

OUI

NON

IB

19. Existe-t-il un plan pluriannuel d’audit ?

LI

21. Si oui combien d’années couvre-t-il ?

EQ

22. Avez-vous un plan annuel d’audit ?

TH

O

20. Le plan pluriannuel est-il décliné en programme annuel ?

24. Si oui veuillez préciser la date de sa dernière mise à jour ?

E

U

23. Avez-vous établi une cartographie des risques de votre société ?

25. La direction d’audit recueille-t-elle les demandes et suggestions des différentes directions opérationnelles ? 26. Soumet-elle le projet à la direction pour approbation après une concertation avec le responsable du service d’audit interne ? 27. La direction générale met-elle à la disposition de l’audit interne toutes les ressources nécessaires pour accomplir ses missions ?

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

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La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

28. Quels outils de travail utilisez-vous ? ……………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………

GESTION DES MISSIONS

OUI

NON

OUI

NON

OUI

NON

OUI

NON

29. Avez-vous un planning des missions ? 30. Ce planning est-il respecté ?

C

-

ES

31. Votre planning des missions tient-il compte : Du budget de fonctionnement alloué à chaque type de mission

AG

32. Quand vous évaluez le CI, utilisez-vous : L’approche par les contrôles

-

L’approche par les risques

LI

IB

-B

-

33. La direction de l’audit effectue-t-elle des missions surprises ?

O

EQ

elles votre planning des missions ?

TH

34. Les missions surprises demandées par la direction perturbent-

35. La direction d’audit sous-traite-t-elle des missions d’audit

E

U

spécifiques ? 36. Si oui pour quels types de missions sous-traitez-vous : -

Audits spécialisés

-

Assistance conseil

-

Autres (Préciser)

37. Les équipes sont-elles composées en fonction de la compétence requise pour les missions ? AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

Page 114

La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

38. Y a-t-il parmi l’équipe, des auditeurs avec les qualifications suivantes : - le CIA (Certified Internal Auditor) -

DPAI (Diplôme Professionnel d’Auditeur Interne)

-

En formation continue

OUI

NON

OUI

NON

OUI

NON

39. La direction d’audit reçoit-elle souvent des demandes de missions des audités ? 40. La direction d’audit communique-t-elle ses rapports aux :

C

b) Comité d’audit c) CAC

AG

ES

a) Conseil d’administration

LI

IB

e) Autres (Préciser)

-B

d) Organismes régulateurs

TH

recommandations ?

O

41. Relancez-vous les audités sur la mise en œuvre des

E

a) Concepteur /développeur (participant au développement) ?

U

43. Si oui intervenez-vous en tant que :

EQ

42. Travaillez-vous dans un environnement informatisé ?

b) Auditeur (évaluateur du système informatisé) ? c) Utilisateur ?

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

Page 115

La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

44. Quelles sont vos relations avec les auditeurs externes ? OUI

NON

Rencontres périodiques pour discuter des questions d’intérêt commun Accès réciproques aux papiers de travail de chacun Echange des rapports d’audit Développement d’une compréhension commune des techniques, méthodes et terminologie d’audit de chacun

C

AG

ES

Modalités de mise en œuvre des recommandations de l’auditeur externe

45. La direction d’audit fait l’objet d’une évaluation externe comme l’exige la norme 1312 ?

-B

Oui

Non

LI

IB Non

EQ

TH

Oui

O

46. Existent-ils des programmes d’assurance et d’amélioration de la qualité ?

U

47. Est-ce que le responsable de l’audit interne communique-t-il à la direction générale et au CA

E

les résultats des programmes d’assurance et d’amélioration de la qualité ?

Oui

Non

48. La direction d’audit travaille-t-elle avec le comité d’audit pour assurer de solides contrôles ?

Oui

Non

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

Page 116

La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

49. Existe-t-il parmi l’équipe de l’audit interne des membres qui ont été affecté à la Direction de l’Audit Interne et du Contrôle de gestion au cours de l’année 2013 ? Oui

Non

50. Si oui, préciser les postes occupées au sein de la SENELEC avant l’affectation ……………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………

C

ES

Appréciations et commentaires

AG

……………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………

-B

………………………………………………………………………………………………………

IB

……………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………

LI

O

………………………………………………………………………………………………………

TH

……………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………

EQ

……………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………

U

E

……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

Page 117

La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

Annexe 4 : Guide d’entretien Informations sur la SENELEC 1.1. Informations générales (secteur d’activités, statut juridique, actionnariat, date de création, évolution historique) 1.2. Informations stratégiques Activités (production, transport, distribution de l’électricité, capacité financière)



Marché de la Senelec (national, international, demande/offre, position sur le marché)



Nature de la technologie utilisée (ancienne, moderne, capacité de production)



Objectifs (à court terme, moyens utilisés pour les atteindre en terme financier et plan stratégique)

AG

ES

C



1.3. Organisation et fonctionnement

-B



Organisation générale (cadre institutionnel, organigramme de l’entreprise, organisation du Organisation du CA (composition, nombre d’administrateur, durée des mandats, fréquence Responsabilités de la Direction générale

EQ

Pratique de l’audit interne à la SENELEC

TH



O

des réunions du conseil, rôles)

LI



IB

travail, les niveaux hiérarchiques)

U

2.1. Organisation et fonctionnement du DAI (missions, organigramme du département,

E

composition du groupe, répartition des responsabilités, compétence individuelle/groupe, positionnement, décision de nomination/révocation du responsable AI) 2.2. Critères de mesure de la qualité de l’audit interne (Indépendance, Compétence, Nomination et révocation du responsable de l’audit interne, les moyens, évaluation de l’audit interne, professionnalisme) 2.3. Participation au processus de gouvernement d’entreprise 2.3.1 AI et le management des risques (Processus d’identification et d’évaluation de risques, évaluation du processus du management des risques) AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

Page 118

La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

2.3. Relation AI et CA 

Présence de Comité d’Audit (Ca)



Communication documents AI au Ca (charte d’audit, plan et programme d’audit, rapport d’audit interne,)



Surveillance de l’AI par le Ca (Vos échanges avec le Ca : supervision du personnel de l’AI en terme de compétence, révision et évaluation du programme annuel d’audit, révision des rapports d’AI, évaluation de l’efficacité de l’AI, contrôle ressource de l’AI, participation aux réunions du Ca et réunions avec le Ca)

ES

C

2.3. Relation AI et Direction Générale 2.4. Relation AI et Commissaire Aux Comptes

AG LI

IB

-B EQ

TH

O E

U AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

Page 119

La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

Annexe 5 : Questionnaire destinés aux administrateurs Répondant : Responsable Département Audit Interne Dans le cadre des travaux de notre mémoire de fin d’étude, nous effectuons des recherches sur la contribution de l’audit interne dans le processus de gouvernance d’entreprise à la SENELEC. A cet effet, nous avons élaboré ce questionnaire pour nous permettre d’avoir des informations nécessaires pour cette étude. Nous vous remercions d’avance pour votre collaboration. N.B. Les réponses sont traitées dans l’anonymat.

ES

C i. Organisation du Conseil d’administration

AG

1. Le conseil est- il doté d’une charte fixant les devoirs et droits des administrateurs ?

-B

Oui

Non

LI

IB

Oui

TH

O

2. Si oui, les règles de répartition du pouvoir entre la Direction et le conseil sont-elles fixées ?

EQ E

U

3. Quelles sont les principales missions assignées au CA ?

Non

OUI

NON

a) Nommer/Révoquer les dirigeants b) Définir la stratégie de la société c) Approuver les plans stratégiques et les budgets soumis par le comité de Direction d) Déterminer les orientations de l’activité de la société e) Désigner les mandataires sociaux AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

Page 120

La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

f) Contrôler la gestion g) Autoriser les conventions passées entre la société et un administrateur ou le dirigeant h) Arrêter les comptes i) Veiller à la qualité de l’information fournie aux actionnaires ainsi qu’aux autres parties prenantes j) Approuver le rapport du commissaire aux comptes (CAC)

C

ES

k) S’assurer du fonctionnement et de l’application du dispositif de contrôle interne

LI

IB

-B

m) Autres (Préciser)

AG

l) S’assurer du respect du code d’éthique

4. Existent-ils des textes organisationnels (statuts, règlement intérieur du CA, code de conduite et

O

autres politiques concernant les règles d’éthique, etc.) répondant aux principes du gouvernement

Oui

EQ

TH

d’entreprise ?

Non

Oui

E

U 5. Si oui, ces textes sont-ils diffusés aux différentes parties prenantes ?

Non

6. Les relations courantes avec les parties prenantes sont-elles fondées sur l’honnêteté et l’équité ? Oui

Non

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

Page 121

La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

7. Le CA s’assure-t-il que l’affectation des responsabilités et la délégation de pouvoir en matière d’objectifs liés à l’organisation sont clairement définies ?

Oui

Non

8. Des dispositions ont-elles été prises pour répondre aux exigences de transparence et de diffusion de l’information sur les activités de la société ?

Non

AG

ES

C

Oui

ii. Composition du conseil d’administration

-B

9. Quelle est la taille de votre conseil d’administration ?

LI

IB 12 -24 Membres

EQ

TH

O

03 – 12 Membres

10. Le conseil comprend t-il des membres officiellement déclarées « indépendants » ?

Non

E

U

Oui

12. Si oui, parmi les administrateurs, combien jugez- vous indépendants ?

0 - 4 administrateurs

5 - 8 administrateurs

indépendants

indépendants

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

Page 122

La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

iii. Fonctionnement du conseil d’administration 13. Les fonctions de Président du Conseil d’administration et du directeur général sont-elles séparées ?

Oui

Non

14. Quel est la durée du mandat d’un administrateur fixée par les statuts ?

C

Non

ES

Oui

Non

IB

-B

Oui

AG

15. Les administrateurs exercent-ils souvent plusieurs mandats d’administrateur ?

LI

16. Les administrateurs reçoivent-ils une formation initiale ? Non

EQ

TH

O

Oui

17. Les administrateurs reçoivent-ils une formation permanente ?

E

Non

U

Oui

18. Si, oui, ont-ils une connaissance de la société et suffisamment de temps à consacrer à leur tâche ? Oui

Non

19. Le conseil se réunit-il régulièrement dans l’année ? Oui

Non

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

Page 123

La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

20. Si, oui, combien de fois ? en 2013

en 2012

en 2011

21. La société communique-t-elle de manière permanente aux administrateurs toute information pertinente ?

Oui

Non

ES

C AG

22. L’administrateur doit-il faire part au conseil de toute situation de conflit d’intérêt ?

Non

IB

-B

Oui

LI

23. Votre Conseil d’administration est-il organisé en comités ? Non

EQ

TH

O

Oui

24. Si oui, lesquels des comités suivant retrouvent-on au sein de votre Conseil ?

E

U

a) Comité d’audit

OUI

NON

b) Comité de nomination c) Comité de rémunération d) Comité de gouvernement d’entreprise e) Comité d’éthique f) Comité stratégique

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

Page 124

La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

g) Comité de gestion des risques et finance h) Comité de l’étude des avantages consentis aux salariés i) Autres (Préciser)

25. S’il existe un comité d’audit au sein du conseil d’administration (CA), a) Quelle est sa taille (effectif) ? …………………………………………………………………………………………………

C

ES

b) Quelles sont ses attributions ?

AG

OUI

Examiner et approuver la charte de l’activité de l’audit interne

-

Superviser le personnel de l’audit interne et s’assurer que la fonction

IB

-B

-

NON

LI

dispose des ressources nécessaires pour ses missions Réviser et évaluer le programme annuel de l’audit interne

-

Surveiller la coordination entre l’auditeur interne et l’auditeur externe

-

Réviser les rapports périodiques portant sur les résultats des missions

EQ

TH

O

-

E

U

d’audit internes -

Contrôler et évaluer l’efficacité de l’audit interne

-

Réviser les réactions de la direction générale face aux résultats des missions des auditeurs internes

-

Autres (Préciser)

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

Page 125

La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… c) Quelles sont ses missions ? OUI

NON

Examiner les comptes annuels, semestriels, voire trimestriels

AG

ES

C

Participer aux choix des commissaires aux comptes et instituer une relation directe avec eux Etablir un dialogue avec les organes de contrôle de la société (auditeurs internes…) Assurer l’indépendance des commissaires et des auditeurs internes Adopter les règles de composition des auditeurs internes et externes

-B

LI

IB

Veiller au respect des obligations de transparence et des rôles des auditeurs internes et externes relatifs à l’arrêté des comptes Autres (Préciser)

TH

O ………………………………………………………………………………………………………

EQ

………….…………………………………………………………………………………………... ............................................................................................................................................................

U E

d) Quelle est la fréquence de ses réunions ?

……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… 26. Existe-t-il des administrateurs indépendants au sein du comité d’audit ?

Oui

Non

27. Si, oui, combien d’administrateurs indépendants au sein du comité d’audit ? AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

Page 126

La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

……………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………........... 28. Quelles sont les qualifications professionnelles des membres du comité d’audit ?

Financiers

Comptable

Autres (préciser)

…….……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………..

C

ES

29. Le comité d’audit se réunit-il régulièrement avec les responsables suivant en dehors de la présence du directeur général

AG

OUI

NON

-B

Responsable Audit interne

Commissaires aux comptes

LI

Trésorier/Comptable

IB

Responsable financiers :

EQ

TH

O 30. Le conseil et les membres du comité d’audit reçoivent-ils, en temps voulu, les informations

E

U

permettant le suivi des objectifs de gestion et des stratégies, la situation financière de la société et ses résultats d’exploitation ? Oui

Non

31. Le CA s’assure-t-il de l’existence des rapports de gestion Oui

Non

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

Page 127

La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

32. Le CA ou le Comité d’audit est-il destinataire du rapport de l’audit interne sur le contrôle interne ? Oui

Non

34. Les rapports des auditeurs internes donnent-ils suffisamment d’informations et de façon détaillée sur les éléments suivants : OUI

NON

C

ES

Les risques de l’entreprise

Les stratégies menées par la direction générale

AG

Les faiblesses de contrôle interne les fraudes

IB

-B

Les moyens à mettre en œuvre pour les améliorer

LI

35. Le conseil et le comité d’audit s’assurent-ils de la fiabilité des informations financières ? Non

EQ

TH

O

Oui

35. Existent-ils des systèmes de rémunération ou d’autres contraintes qui font peser une pression

Oui

Non

E

U

excessive sur le personnel, le conduisant à déroger aux valeurs d’éthique ?

36. Le conseil ou le comité d’audit donne-t-il son avis sur le renouvellement des mandats des commissaires aux comptes ? Oui

Non

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

Page 128

La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

37. Le renouvellement des mandats des commissaires aux comptes a-t-il donné lieu à un appel d’offre ? Oui

Non

38. La direction générale met-elle à la disposition de l’audit interne les ressources nécessaires pour l’accomplissement de ses missions ?

Non

ES

C

Oui

AG

39. Quel est la réactivité de la direction générale par rapport aux résultats des missions d’audit ? Lent

Inexistant

IB

-B

Acceptable

LI

(Explication)………………………………………………………………………………………..

TH

O

……………………………………………………………………………………………………… 40. La fonction audit interne concerne-t-elle toutes les fonctions de la SENELEC ?

EQ

Oui

Non

E

U

41. L’audit interne a-t-il toujours une vision réaliste et opérationnelle de l’activité de la société ? Oui

Non

42. Est- ce que la direction de l’audit travaille-t-elle avec le comité d’audit ? Oui

Non

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

Page 129

La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

43. La direction de l’audit communique-t-elle librement avec les membres du CA ou du comité d’audit ? Oui

Non

44. La direction de l’audit évalue-t-elle le processus de gouvernance d’entreprise selon les normes de l’IIA ?

Non

ES

C

Oui

45. La direction de l’audit crée-t-elle de la valeur ajoutée à la société ?

AG LI

IB

46. Si oui, quels sont les résultats ?

Non

-B

Oui

TH

O

…………………………………………………………………………………………………….... ………………………………………………………………………………………………………

EQ

............................................................................................................................................................

E

U

iiii. Evaluation de la performance du CA

47. Le conseil procède –t-il à une évaluation de sa performance et celle de ses membres ? Oui

Non

48. L’évaluation fait-elle l’objet d’un compte rendu dans le rapport annuel ?

Oui

Non

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

Page 130

La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

49. Parmi les aspects suivants, lesquels sont pris en compte dans l’évaluation ? OUI

NON

La structure et les responsabilités du conseil et de ses comités La connaissance et la compréhension de l’organisation La diversité au sein du conseil La culture et le dynamisme du conseil

ES

C

L’efficacité du PCA

L’efficacité individuelle des administrateurs

AG -B

50. Le conseil évalue-t-il l’indépendance de la direction de l’audit par rapport aux activités qu’elle

LI

IB

doit contrôler ?

Non

TH

O

Oui

Non

E

U

Oui

EQ

51. Le CA évalue-t-il le PCA selon les dispositions du code de bonne gouvernance ?

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG

Page 131

La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

AG

ES

C LI

IB

-B

BIBLIOGRAPHIE

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O E

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