Audit Des Performances Logistiques PDF [PDF]

Zitiervorschau

Année universitaire : 2017/2018

Encadré par : M. Nouredine BELHSEN Co-encadré par : M. Lahcen ALKORR

AFRIC-PHAR

AUDIT DES PERFORMANCES LOGISTIQUES

Application à la société AFRIC-PHAR (Laboratoires de l’industrie pharmaceutique au Maroc)

Réalisé par : Imade DBICH

|

Audit des performances logistiques REMERCIEMENTS Je voudrais tout d’abord adresser mes remerciements à mon promoteur, le Professeur Nouredine BELHSEN, pour sa disponibilité et ses conseils pendant la réalisation de ce travail. Ensuite, j’adresse mes remerciements les plus respectueux aux membres de la société AFRICPHAR, et plus particulièrement, Monsieur Mustapha EZ ZAHRAOUI, Monsieur Lahcen ALKORR et Monsieur Hicham MERAHI, pour leur temps, leur disponibilité et leur patience. Je tiens également à remercier mes parents pour leurs précieux conseils et sacrifices, ainsi que Fatima Zahrae MAATOUQ pour leur relecture. Finalement, je tiens également à remercier mes amis et ma famille pour leur soutien, notamment mon chère Youness EL GHAZOUANI.

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Audit des performances logistiques

TABLE DES MATIERES INTRODUCTION………………………………………………………………….........6 Première partie : Etat de l’art………………………………………………………….....8 CHAPITRE I : De la logistique au Supply Chain Management………………………...9 I.

La logistique : genèse et définition………………………………………….9 1. Evolution de la logistique………………………………………………..9 2. La définition de la logistique…………………………………………...13

II.

La chaine logistique : concept et fondements de bases…………………….20 1. Définitions du concept………………………………………………….20 2. Caractérisation de la chaine logistique…………………………………24

III.

Gestion de la chaine logistique (Supply Chain Management)……………..27 1. Définitions du SCM……………………………………………………27 2. Ententes industrielles entre centres de décisions……………………….30

CHAPITRE II : l’audit, comme outil d’évaluation et d’amélioration de la performance logistique………………………………………………………………………………32 I.

Audit de la performance logistique……………………………………….32 1. La performance logistique……………………………………………..32 2. L’audit en général……………………………………………………...35 3. L’audit logistique………………………………………………………36 4. Apport de l’audit logistique à la performance d’entreprise…………….37

II.

Méthodologie et outils d’audit……………………………………………..40 1. Méthodologie d’audit…………………………………………………..40 2. Référentiels d’audit logistique………………………………………….40 2.1.Référentiel ASLOG………………………………………………...43 2.2.Référentiel EVALOG………………………………………………44 2.3.Référentiel SCOR…………………………………………………..44 2.4.Référentiel MMOG…………………………………………………45 2.5.La méthode ROUX & LIU : audit de plate-forme…………………46 2.6.Référentiel Supply Chain Masters………………………………….46 2.7.Référentiel WCL…………………………………………………...48

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Audit des performances logistiques

Deuxième partie : Etude empirique…………………………………………………….49 Chapitre I : contexte du projet………………………………………………………….50 I.

Le secteur de l’industrie pharmaceutique au Maroc………………………..50 1. Le cadre réglementaire du secteur……………………………………...50 1.1.Les autorités de réglementation et de contrôle……………………..50 1.2.les textes réglementaires……………………………………………51 1.3.les textes réglementaires relatifs à l’actionnariat…………………...52 2. Le cadre réglementaire de l’organisation du secteur…………………..53 2.1.Le monopole de l’importation……………………………………...53 2.2.Le monopole d’exportation………………………………………...53 2.3.Autorisation de mise sur le marché (AMM)………………………..54 2.4.Critères d’appréciation de la conformité…………………………...55

II.

Présentation de la société AFRIC-PHAR…………………………………..57 1. Informations générales………………………………………………....57 2. Analyse SWOT préliminaire de la société AFRIC-PHAR…………….60 3. Description du processus des opérations pharmaceutiques…………….61

Chapitre II : mise en place de l’audit et analyses des résultats…………………………63 I.

Choix et préparation du référentiel…………………………………………63 1. Choix de l’instrument d’évaluation…………………………………….63 2. Le périmètre du référentiel……………………………………………..63 3. Structure du référentiel…………………………………………………63 4. Méthode de calcul………………………………………………………64

II.

Mise en place de l’audit et analyse des résultats…………………………...65 1. Mise en place de l’audit………………………………………………...65 2. Présentation des résultats……………………………………………….65 2.1.Résultats Globales………………………………………………….65 2.2.Résultats par axe……………………………………………………67 a. Stratégie et Amélioration ………………………………………67 b. Organisation du travail…………………………………………68 c. Approvisionnement…………………………………………….69 d. Production………………………………………………………70

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Audit des performances logistiques e. Stockage………………………………………………………...71 f. Vente……………………………………………………………72 g. Logistique de retour et fin de vie des produits…………………74 h. Pilotage et suivi de la performance……………………………..75 3. Synthèse des résultats………………………………………………….76 4. Tableau des faiblesses………………………………………………….76 III.

Recommandations………………………………………………………….79

CONCLUSION………………………………………………………………………...82 BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………………………...83 Annexes ………………………………………………………………………………..87

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Audit des performances logistiques Liste des tableaux et figures : Tableau 1 : Etapes d’évolution de la logistique et leurs caractéristiques. Tableau 2 : les définitions de la logistique. Tableau 3 : les définitions de la chaine logistique. Tableau 4 : les définitions du SCM. Tableau 5 : définition de la performance logistique. Tableau 6 : les principaux référentiels de l’évaluation logistique Tableau 7 : les classes thérapeutiques. Tableau 8 : les commettants de la société AFRIC-PHAR. Tableau 9 : les reconnaissances de la société AFRIC-PHAR. Tableau 10 : les principaux concurrents de la société AFRIC-PHAR. Tableau 11 : analyse SWOT de la société AFRIC-PHAR. Tableau 12 : résultat globale. Tableau 13 : résultats de l’axe stratégie et amélioration Tableau 14 : résultats de l’axe organisation du travail Tableau 15 : résultats de l’axe approvisionnement. Tableau 16 : résultats de l’axe production. Tableau 17 : résultats de l’axe stockage. Tableau 18 : résultats de l’axe vente. Tableau 19 : résultats de l’axe logistique de retours et fin de vie des produits. Tableau 20 : résultats de l’axe pilotage et suivi de la performance. Tableau 21 : les niveaux de la performance atteints Tableau 22 : les faiblesses de l’entreprise. Figure 1 : différentes structures de la chaine logistique. Figure 2 : structure d’une chaine logistique Figure 3 : la maison du SCM. Figure 4: positionnement des référentiels Figure 5 : classement des référentiels selon les domaines couverts Figure 6 : les niveaux de maturité logistique selon SC Masters Figure 7 : périmètre du référentiel SCM. Figure 8: les taux de maitrise des pratiques logistiques par axe.

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Audit des performances logistiques Introduction Les dernières décennies ont été marquées par un profond bouleversement de l’environnement des entreprises. Les clients sont devenus de plus en plus exigeants en termes de qualité, coûts, et délais. C’est dans ce sens les entreprises ont pris conscience de la nécessité de déterminer des variables d’actions sur lesquelles peuvent agir. Parmi les variables qui ont été favorisées par les entreprises : est la logistique. Cette dernière est devenue un atout stratégique, et constitue un réel avantage concurrentiel permettant le développement des entreprises et la maitrise des risques qui peuvent survenir en amont, et en aval de la chaine logistique. Dans cette optique, nombreuses sont les entreprises qui se sont fixées comme objectif de rendre leurs chaines logistiques performantes à travers la mise en place des audits logistiques qui assurant le contrôle de l’ensemble des flux physiques et informationnels afin de détecter les défaillances et de formuler des pistes d’amélioration. Cependant, le coût que représentent ces audits ne permet pas aux PME d’en profiter régulièrement. Le présent projet a donc pour objectif de vérifier la possibilité d’adapter un référentiel complet et disponible à moindre coût dans l’audit de l’ensemble des sujets logistiques d’un cas concret d’une PME marocaines afin d’assurer une amélioration continue et un pilotage de la performance logistique par une approche de maitrise des risques. Pour ce faire, nous étudierons le cas de la société AFRIC-PHAR principalement active dans

la

production,

l’importation,

et

la

commercialisation

des

produits

pharmaceutiques à travers la réalisation d’une mission d’audit logistique qui vise l’évaluation de la performance logistique de la société, la détection des défaillances, l’amélioration des faiblesses tout en proposant des actions correctives. De plus, la finalité de ce projet est de stimuler le développement de l’entreprise au mieux de leur possibilité et de leur intérêt, et de la converger vers l’application des bonnes pratiques logistiques.

Problématique : Ce travail tend à répondre aux questions suivantes : -

Quel est le niveau de la performance de la société AFRIC-PHAR ?

-

Quel est le degré de maitrise de la logistique par la société AFRIC-PHAR ?

-

Quelles sont les forces et faiblesses de la société AFRIC-PHAR ?

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Audit des performances logistiques -

Quelles sont les pistes d’amélioration nécessaires à mettre en place au sein de la société AFRIC-PHAR ?

Méthode : A travers cette problématique, et par une revue de littérature, on va essayer de mettre la lumière sur les notions de la logistique, chaine logistique et SCM. D’un autre côté, nous allons essayer d’expliciter la démarche d’audit logistique, ses normes et sa valeur ajoutée pour la performance de l’entreprise. Enfin nous allons présenter notre travail effectué au sein de la société AFRIC-PHAR. Pour ce faire nous organiserons notre projet en deux parties :

-

Première partie (partie théorique) : nous présenterons dans un premier chapitre: un ensemble des connaissances liées à la logistique et SCM. Le deuxième chapitre va se focaliser l’audit logistique et la relation de l’audit logistique et la performance.

-

Deuxième partie (partie pratique) : nous présenterons dans un premier chapitre le contexte de notre projet, puis la méthode d’analyse à utiliser pour mener à bien la mission d’audit et les résultats de la mission d’audit dans un deuxième chapitre. Enfin, les actions d’amélioration dans un dernier chapitre.

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

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Audit des performances logistiques

Première partie : Etat de l’art

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

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Audit des performances logistiques CHAPITRE I : De la logistique au Supply Chain Management I.

La logistique : genèse et définition :

Cette section a pour finalité de présenter l’évolution et la dynamique de la logistique, en

se basant sur les revues et les recherches scientifiques dans le domaine des

sciences de gestion. Ainsi en présentant les définitions proposées par les scientifiques, les chercheurs, et les professionnels qui sont intéressés par se sujet pour mieux comprendre et éclairer cette évolution.

1. Evolution de la logistique :



Le terme vient du mot grec « logistikos ». ce qui est relatif au raisonnement et au calcul.



La logistique a trouvé ses origines dans le domaine militaire. C’était une fonction qui assure l’approvisionnement des troupes afin qu’elles conservent leurs capacités opérationnelles. En d’autre terme, elle consiste à apporter ce qu’il faut, la ou il faut et quand il faut [P. Gantois, histoire de la logistique militaire, 1996] [1].



Cette discipline connait périodiquement, comme la plupart des disciplines des sciences de gestion, des périodes de remise en cause de ses fondements théoriques ou de ses postulats initiaux [colin, 2002, cité par nogues, 2004).



La logistique est en effet un concept évolutif dans le temps avec l’évolution des caractéristiques du marché et les pratiques des systèmes industriels, manageriels, et informationnels. C’est dans ses projection civiles, ce concept s’est développé mutuellement avec l’évolution du management des entreprises pour en sous-système de management visant l’optimisation et la pérennité des entreprises, voire « une arme de première importance dans la compétition entre entreprises. Selon [Paché et Sauvage, 2004] ».



La logistique devient peu à peu un instrument stratégique d’amélioration et de développement de la performance des entreprises. Elle permet de maitriser les coûts et l’acquisition d’avantage concurrentiel. [Chee-Chuong Sun, Chew-Been Teo, KwanKee Ng (2001)] [2]. Avant qu’elle arrive à ce stade, cette fonction est passée par plusieurs étapes d’évolution [R.N Southern (2011) et C. Belin Munier (2014)]. L’évolution du concept a fait ressortir trois grandes périodes, appelées communément période de « logistique

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

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Audit des performances logistiques séparée », « logistique intégrée », « logistique coopérée ». En ajoutant une quatrième période qui émergeait depuis 2010 c’est : « The Sustainable Supply Chain [3]». Le tableau suivant résume les principales caractéristiques de chaque période : Période

Caractéristiques la

-

Domination de l’optique production (Demande>Offre).

logistique séparée

-

Domination de la vision analytique qui privilégie l’optique

Période

de

avant 1975 : ce

parcellaire [4].

type de logistique

-

Recherche de la réduction des coûts des opérations.

répondrait à une

-

L’indépendance de travail à chaque maillon de l’entreprise.

logique

-

Organisation à dominante fonctionnelle (organisation verticale

productiviste

ou proprement dite en silos). -

Les processus sont orientés vers l’exécution et la production.

-

Le producteur est Roi.

-

Focalisation sur la performance industrielle et financière.

-

Focalisation sur l’optimisation fonctionnelle.

-

Cycles de vie des produits étaient longs [5].

la

-

L’émergence du concept de gestion transversale.

logistique intégrée

-

Marché marqué par la montée des pressions concurrentielles

(colin J, 1996).

Période

de

après 1975.

(Demande=Offre). -

Apparition de la demande exigeante en termes de qualité et services annexes.

-

Passage du regard analytique vers le regard systémique (intégration, coordination, synergie).

-

Adoption de nouvelles philosophies organisationnelles JAT, TQM…) et technologiques.

-

Passage d’une rationalité de maitrise à une rationalité stratégique (Comman C., Villesque T : 2002).

-

Organisation orienté client et focalisation sur le service client.

-

Intégration des métiers de planification et d’exécution.

-

Le client est Roi.

-

Objectifs : zéro défaut, zéro stock.

-

La politique de différentiation de l’offre comme fondement récent de la compétitivité.

-

La recherche de l’optimisation globale à travers la maitrise de

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

Page 11

Audit des performances logistiques la logistique et l’intégration interne. -

La

production

est

alors

calquée

sur

les

prévisions

commerciales avec pour effet de stabiliser la production et de fixer ses échéances.

Période

de

la

logistique coopérée

années

-

La concurrence devient accrue entre les entreprises.

-

Des mutations structurelles de l’économie mondiale.

-

Des comportements de plus en plus évolutifs et complexes en termes d’exigences et de besoins.

90 -

Une nouvelle forme organisationnelle s’est développée ; c’est « l’organisation en réseau », une forme intégrant des partenaires externes en amont et en aval de la chaîne de production

-

La relation client/fournisseur s’est évoluée d’une simple relation marchande vers le partenariat et les alliances.

-

Coopération entre les entreprises.

-

Apparition du concept SCM comme nouvelle émergence managerielle (Mentzer J.T. 2001) qui s’appuie sur : 

Une approche systémique.



Une orientation stratégique visant la coordination des efforts.



Une orientation client pour lui créer une valeur personnalisée.

-

C’est le client qui dicte les règles de jeu : zéro temps de réponse.

Sustainable Supply

Chain

-

Le succès est basé sur la satisfaction client.

-

Collaboration et partenariat entre acteurs de la chaine.

-

Prise en considération de la mention développement durable.

-

Prise en considération du volet économique, environnemental,

depuis 2004

et sociale/sociétale dans la SCM. -

Le rôle social est apparu comme centrale aux connexions intra et inter organisationnelles qui lient une chaine logistique.

-

Les ressources humaines constituent un socle à l’adoption et à la réussite de toute démarche de management stratégique.

-

La logistique est influencée par l’éco conception, le traitement

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

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Audit des performances logistiques de déchets et la reverse logistics. -

Apparition du concept Green Supply Chain.

-

Concurrence

entre

les

chaines

logistique

à

travers

l’optimisation des opérations logistiques sous contrainte environnementale semble bien passer par une mutualisation des

informations

(comme

nouveau

philosophie

de

management).

Tableau 1 : Etapes d’évolution de la logistique et leurs caractéristiques.

Résumé du tableau : -

Avant 1975 : la logistique était un ensemble d’activités éclatées entre les différents services. Elle concernait essentiellement les opérations de transport et de manutention (simples opérations d’exécution). A ce niveau la performance logistique était orientée principalement vers les coûts des activités de distribution (efficience managériale).

-

1975-1990 : le marché a connu des changements cruciaux et a bouleversé le concept de croissance pour mettre en exergue la politique de différenciation de l’offre comme fondement récent de la compétitivité des entreprises. Dans ce contexte la logistique évoluait vers une fonction unique (intégrée) et de dimension stratégique à travers la multiplicité et la diversité des opérations à englober. Cette réintégration avance donc le passage d’une logistique séparée à un processus logistique cohérent. La mesure de la performance s’étendre aux indicateurs d’efficacité organisationnelle.

-

Depuis 1990 : le contexte était marqué par des mutations structurelles de l’économie mondiale. Des mutations caractérisées principalement par une logique de « multiproduits multi-pays ». Les clients devenaient de plus en plus exigeants en termes de qualité, coûts, et délais. Donc il s’avère nécessaire de maitriser un système de production et de distribution de plus en plus efficace et flexible. D’où l’apparition de l’organisation en réseau qui intègre de partenaires en amont et en aval. Dans ce contexte, la logistique a connu une mutation stratégique lui confiant de gérer non seulement les problèmes d’intégration mais aussi le partenariat (fournisseurs-clients) et la coopération-collaboration entre entreprises : c’est l’aire de la Supply Chain Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

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Audit des performances logistiques Management (SCM). La performance d’entreprise est orientée vers la satisfaction client (le service client comme principal indicateurs de mesure).

-

Depuis 2004 : Pour passer du concept de chaîne logistique à celui de management de la chaîne

logistique (SCM), il faut qu’il y ait un « management » ; l’existence de

simples liens commerciaux dyadiques ne suffit pas [6]. C’est l’aire de la prise en considération de la notion de développement durable dans la gestion de la chaine logistique à travers l’intégration des dimensions suivantes : environnement, responsabilité sociale et sociétale à l’aspect économique dans le SCM. La mesure de la performance est basée sur les 4 leviers logistiques.

Synthèse : (vision personnelle) :  l’évolution de la logistique n’est que le résultat des mutations qu’ont connus le marché et le contexte économique mondial.  L’élargissement du champ d’application de la logistique et de ses pratiques est grâce à l’émergence des pratiques industrielles, informationnelles, et managerielles.  Cette forte dynamique de la logistique est due à l’importance de celle-ci dans les entreprises et aux avantages qui apporte pour ces dernières.  Le développement de la notion de performance en parallèle avec l’évolution de la logistique.  Le principal déterminant de cette évolution est le niveau d’intégration interne et externe.  Ces étapes d’évolution sont des niveaux de maturité déterminés sur la base des pratiques logistiques misent en place.

2. La définition de la logistique : L’étude de la logistique et de ses champs d’application a stimulé des réflexions intensives, néanmoins, comme l’avance, toute tentative de définition reste insuffisante pour appréhender le champ conceptuel de la logistique. Entre complémentarité et dissolution, la logistique présente une multitude de prolifération de définitions présentées de part « les logisticiens » praticiens ou chercheurs. Une prolifération résultante d’une tendance visant à poser la logistique comme discipline de gestion à part entière (Heskett, 1973 ; cité par Koike, 2005).

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

Page 14

Audit des performances logistiques Présentement, la logistique est associée à la pluridisciplinarité et défini souvent comme l’interface entre les sciences de gestion et les sciences de l’ingénierie. L’évolution de la logistique implique, un développement crucial des champs d’application de la logistique et rend sa définition de plus en plus difficile. Pour caractériser la logistique et voir son évolution au cours du temps, je propose une revue des définitions les plus couramment utilisées par les scientifiques. Auteurs

Définitions

Apports

American Marketin g Associati on 1935 [7]

La logistique regroupe les

L’accent

différentes activités réalisées

sur

les

par une entreprises, y compris

activités

de

les activités de service, durant

soutien à la

le transfert d’un produit du

production

met

site de production jusqu’au site de consommation. American Marketin g Associati on 1948 [8]

Mouvement et manutention

La

logistique

de marchandises du point de

ne

concerne

production

de

que

ou

activités

au

point

consommation d’utilisation.

les

physiques

de

la

de

phase

distribution. NCPDM 1962 [9]

Terme

employé

dans

Il

y’a

l’industrie et commerce pour

élargissement

d’écrire

des

le

d’activité obtenir

vaste

spectre

nécessaire un

pour

mouvement

taches

physiques inclut

les

efficient de produits finis

prévisions du

depuis la sortie des chaines de

marché,

production

jusqu’au

service offert

consommateur, et qui dans

au client et la

quelques

localisation

mouvement

cas des

inclut

le

matières

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

le

des usines et

Page 15

Audit des performances logistiques premières

depuis

leurs

des

entrepôts

fournisseurs jusqu’au début

qui

est

des chaines de fabrication.

décision

C’est activités incluent le

stratégique

une

transport des marchandises, l’entreposage,

la

manutention, l’emballage, le contrôle des stocks, le choix des emplacements des usines et des entrepôts, le traitement des

commandes,

les

prévisions de marché et le service offert au client. F. MAGEE 1968 [10]

La logistique est la technique

Englobe

de contrôle de gestion des

clairement les

flux

flux

de

matières

et

de

produits depuis leurs sources

d’approvision

d’approvisionnement jusqu’à

nement.

leurs

Naissance

points

de

de

l’aspect

consommation.

gestion logistique. NCPDDM 1972 [11]

Terme décrivant l’intégration

La

de deux ou plusieurs activités

compte

dans le but de planifier,

l’aspect

mettre en œuvre et contrôler

management :

prise

en de

un flux efficient de matières

-

Planification

premières,

-

Contrôle

produits

semi-

finis, et produits finis, de leur

Elle englobe la

point d’origine au point de

phase

consommateur. Ces activités

d’approvision

peuvent inclurent, sans que la

nement et de

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

Page 16

Audit des performances logistiques liste ne soit limitative, le type

recyclage.

service offert aux clients, la prévision de la demande, les communications liées à la distribution, le contrôle des stocks, la manutention des matières , le traitement des commandes, le service aprèsvente et des pièces détachées, le choix des emplacements d’usines et d’entrepôts, les achats,

l’emballage,

les

traitement des marchandises retournées, la négociation ou la réutilisation des éléments récupérables ou mis à la ferraille,

l’organisation

transport

et

effectif

des

le

du

transport

marchandises

ainsi que l’entreposage et le stockage. ASLOG [12]

L’ensemble des activités

Elle ne couvre

ayant pour but la mise en

pas le service

place, au moindre coût, d’une

après vente et

quantité de produit, à

le recyclage.

l’endroit et au moment où une demande existe. […] concerne toutes les opérations déterminant le mouvement des produits: localisation des usines et entrepôt, approvisionnement, gestion physique des encours Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

Page 17

Audit des performances logistiques de fabrication, emballage, stockage et gestion des stocks, manutention et préparation des commandes, transports et tournées de livraison Institute of Logistics

La

logistique

management

est

le

stratégique

Orientation vers

le

d’une chaîne logistique. La

management

chaîne logistique est

stratégique des

une

séquence d'événements pour

activités

satisfaire les clients. Elle peut

logistiques et

contenir

la

les

activités

d’approvisionnement, production,

distribution

gestion

d’information et

gestion des déchets, avec le transport associé, stockage et technologie informatique. Council of Logistics Manage ment

Une collection de fonctions

L’accent mis

relatives aux flux de

sur l’aspect

marchandises, d’informations

informationnel

et de paiement entre

de la

fournisseurs et clients depuis

logistique

l’acquisition des matières premières jusqu’au recyclage ou à la mise au rebut des produits finis The Logistics Institute

La logistique est un ensemble

L’accent

mis

de fonctions relatives aux

sur

flux

flux

d’informations

de

marchandises,

d’informations et de paiement

les

et financières

entre fournisseurs et clients

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

Page 18

Audit des performances logistiques depuis

l’acquisition

des

matières premières jusqu’au recyclage ou à la mise au rebut des produits finis. Fulconis et al 2009. [13]

Lièvre, 2007.

Démarche

transversale

Démarche

planifiant, mettant en œuvre

transversale,

et

orientée vers

contrôlant

des

flux

physiques et informationnels

le

du point de consommation

management

jusqu’au point d’origine.

stratégique.

Démarche

Démarche

pratique

stratégique de mise en œuvre

stratégique.

organisationnelle.

Tableau 2 : les définitions de la logistique.

Point de vue : De notre part nous proposons une définition de la logistique et je la définie comme : « «Le management stratégique des flux physiques, d’informations et financières afin de mieux satisfaire les besoins des clients en termes du triptyque Qualité, Délais et Coûts, à travers la mise en marché du produit le mieux adapté tout en assurant la compétitivité et la performance de l’entreprise. » ». D’un point de vue personnel, la logistique est une philosophie de management et un outil d’assurance de la performance globale.

Synthèse : D’après l’analyse des définitions proposées par les scientifiques et les chercheurs j’ai conclu que :  La définition de la logistique est évoluée avec l’évolution des pratiques logistiques dans les entreprises.  La logistique est un sujet qui a pris l’attention des chercheurs et académiciens (les recherches dans ce domaine montrent ça.). Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

Page 19

Audit des performances logistiques  Il n’y a pas de définition précise de la logistique.  Certains auteurs la considérée comme une démarche stratégique et d’autres la limitée dans la simple exécution ce qui montre l’existence des diversités dans la perception de la logistique. Donc la logistique est à la fois soutien et vecteur de décision stratégique.  C’est le management des et par les flux.  L’information est une dimension stratégique et essentielle dans le management logistique.  La logistique est un vecteur de décision stratégique. Elle participe clairement à la détermination des objectifs stratégiques (Abbad, 2009) et a une mission stratégique par la qualité, le coût et le délai (Jawab et al, 2006).  La logistique qui était opérationnelle et qui était limitée à la simple exécution, où le client accepte de patienter avec des délais et une qualité moyens, se transforme à une logistique intégrée et coopérée. Et donc, tous les services (conception, production, distribution, etc.) doivent collaborer et échanger des informations (naissance des systèmes d’information logistique). Dans ce contexte la coopération et la collaboration entre les entreprises deviennent une nécessité afin d’assurer des flux sans rupture et de s’adapter avec le marché ce qui donnait naissance au SCM comme nouvelle émergence managerielle de la chaine logistique. C’est quoi la supply chain ? C’est quoi la Supply Chain Management ?

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

Page 20

Audit des performances logistiques

II.

La chaine logistique : concept et fondements de bases

Cette section a pour objectif principal de présenter et d’analyser les différentes définitions de la chaine logistique présentées par les scientifiques dans la littérature, et d’essayer de caractériser la chaine logistique.

1. Définitions du concept : Durant les années 90, les entreprises ont pris des initiatives d’intégration à l’externe de son milieu à travers la coopération-collaboration entre entreprises, les partenariats fournisseurs-clients, et l’échange d’information. Dans se sens, il est nécessaire de prendre en compte les contraintes et les exigences de plusieurs acteurs qui contribuent à la création de valeur pour le client. Ces acteurs sont impliqués dans une même chaine de valeur, et ont formés les maillons d’une chaine : c’est la chaine logistique. Ce concept est un héritage et une évolution des pratiques logistiques, industriels, et managériales. La chaine logistique est un concept qui a suscité depuis plusieurs années l’intérêt des chercheurs et scientifiques en sciences de gestion. Il n’y a pas de définition universelle de ce terme. Pour cette raison je propose quelques définitions proposées par certains auteurs dans les revues de littérature. Ces définitions sont recensées dans le tableau suivant : Auteurs

Définitions

Mentzer et al

Une chaine logistique est un groupe d’au moins trois

2001

entités directement impliquées dans les flux amont et aval

de

produits,

services,

finances,

et/ou

information, qui vont d’une source jusqu’à un client [14]. Greis

et

Kasarda 1997

Un groupe d’entreprises qui sont légalement séparées mais stratégiquement alignées et opérationnellement interdépendantes. Elles s’intéressent aux opportunités spécifiques du marché.

Rota-Franz et

Un groupe d’entreprises qui sont reliées par des flux

al 2001

de produits (flux bidirectionnel ou flux de sous-

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

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Audit des performances logistiques traitance) et des flux d’information (flux de données, flux de décisions ou les métriques). Hugos 2003

The supply chains is made up of three or more parties involved

in

the

upstream

and

downstream

movements of products, materials, or information from the sources of raw materials to the final customer [15]. H.lee

et

La chaine logistique est un réseau d’installations qui

Billington

assure les fonctions d’approvisionnement en matières

1993

premières, de transformation de ces matières premières en composants puis en produits finis et de distribution des produits finis vers le client [16]. Une chaine logistique est un réseau d’organisations

Genin 2003

ou de fonctions géographiquement dispersées sur plusieurs sites qui coopèrent, pour réduire les coûts et augmenter la vitesse des processus d’activités entre les fournisseurs et les clients. Si l’objectif de satisfaction du client est le même, la complexité varie d’une chaine à l’autre [17]. Govil PROTH

M.

un réseau global d'organisations qui coopèrent pour

J-M

réduire les coûts et augmenter la vitesse des flux de

2002

matières et d'informations entre les fournisseurs et les clients. L'objectif de la chaîne logistique est la satisfaction du client.

Christopher

La chaine logistique peut être considérée comme le

1992

réseau d’entreprises qui participent en amont et en aval aux différents processus et activités qui créent de la valeur sous forme de produits et de services apportés au consommateur final.

Lummus Vokurka

et

La supply chaine sont toutes les impliquées dans la livraison d’un produit depuis le stade de matière

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

Page 22

Audit des performances logistiques première

jusqu'au

client

en

incluant

l’approvisionnement en matière première et produits la

semi-finis,

fabrication

et

l’assemblage,

l’entreposage et suivi des stocks, la saisie et la gestion des ordres de fabrication, la distribution sur tous les canaux, la livraison au client et le système d’information permettant le suivi de toutes ces activités [18]. Balgin et al

La chaine logistique intègre la gestion encore plus en

2001

amont et en aval de l’entreprise pour ainsi couvrir l’ensemble des flux physiques, d’information, et financiers

des

clients

des

clients

jusqu’aux

fournisseurs des fournisseurs [19]. APICS

le processus depuis les matières premières initiales jusqu'à la consommation finale du produit fini intégrant les fournisseurs et utilisateurs – Les fonctions à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise qui permettent à la chaîne de valeur de fabriquer des produits et fournir des services au client

Tableau 3 : les définitions de la chaine logistique.

Synthèse : L’ensemble des définitions proposées et d’autres analysées met en avant différents aspect du concept de chaine logistique. De ces définitions je retiens que : D’un point de vue général :  Une chaine logistique est un ensemble des acteurs assemblés au sein d’une structure de type réseau.  Une chaine logistique crée généralement de la valeur grâce à l’intervention de plusieurs acteurs.  Les acteurs de la chaine sont liés par les flux : physiques, d’informations, et financiers.

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

Page 23

Audit des performances logistiques  Chaque acteur de la chaine assure les fonctions d’approvisionnement, de production, et de distribution. Ce sont les principaux processus clés dans toute entreprise.  Existence d’un système de communication pour faciliter la circulation des flux physique et d’informations.  Le but principal d’une chaine est de répondre aux besoins des clients.  La complexité diffère selon la chaine.  La coopération et le partage d’information sont des nécessités dans une chaine logistique. D’un point de vue académique : D’une vision académique la chaine logistique a été appréhendée à partir de plusieurs perspectives [20]. Brindley (2004) en a fait ressortir quatre principales perspectives : une perspective structurelle, une perspective systémique, une perspective stratégique et une perspective relationnelle et en ajoutant une cinquième perspective : c’est la perspective réticulaire.  La chaine logistique est un ensemble de fonctions, d’activités, et de processus. (perspective fonctionnelle et processuelle).  La chaine logistique est un système de valeur et un avantage concurrentiel. (perspective stratégique).  La chaine logistique est un système dynamique : selon Sikouk et al (2012), les SC peuvent être considérées comme des systèmes dynamiques et complexes composées d’entreprises autonomes qui interagissent les unes avec les autres afin de contribuer à la réalisation d’un objectif commun. (Perspective systémique).  La chaine logistique est un ensemble de relations : selon Ketchen et Giunipero la chaine logistique est une coopérative interentreprises relativement durable qui utilise les ressources des participants pour atteindre les objectifs partagés et indépendants de ses membres. (perspective relationnel).  La chaine logistique est un réseau d’acteurs : selon Erikson et al (2006) la chaine logistique est un réseau d’installations de production et de distribution (nœuds), impliquant généralement de multiples organisations, qui assurent la fonction de transformation des ressources d’entrée (fournitures) en produits finis et services offerts aux consommateurs (perspective réticulaire). De notre part, nous proposons une définition de la chaine logistique : Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

Page 24

Audit des performances logistiques Une chaine logistique est un réseau d’acteurs qui sont stratégiquement alignés entre eux et sont reliées par des flux (physiques, informations, et financiers), mais également par la coopération, la collaboration, le partenariat, et l’engagement dans le but de répondre aux besoins des clients tout en assurant la communication et le partage d’information en aval et en amont de la chaine.

2. Caractérisation de la chaine logistique : L’analyse de la littérature montre que la chaine logistique n’a pas de définition universelle et unique. De même il n’existe pas un seul type de chaine logistique. Il existe dans la littérature un certain nombre de modèles génériques permettant de caractériser une chaine logistique, d’un point de vue structurel, organisationnel, ou fonctionnel. Approche structurelle : Croom et al (2000), identifient trois types de structures en fonctions des nombres d’acteurs et des relations entres eux : dyadique, chaine, et réseau. De leurs parts Huang et al (2003) décomposent plus précisément ces structures en : série, divergente, dyadique, convergente et réseau (Figure1) [21]:  la structure dyadique : est une structure qui se base sur la relation client/fournisseur. Il s’est limité à une relation entre deux entreprises.  La structure série : est une succession de structures dyadiques. Elle correspond à un procédé de fabrication linéaire et vertical.  La structure convergente : elle permet d’étudier les cas multifournisseurs. Elle est constituée d’un ensemble d’entreprises qui forment un réseau d’approvisionnement.  La structure divergente : elle permet d’étudier les cas multi clients. Elle est constituée d’un ensemble d’entreprises qui forment un réseau de distribution.  La structure réseau : c’est une chaine plus étendue et plus complexe. Elle considère à la fois l’aspect approvisionnement et l’aspect distribution.

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

Page 25

Audit des performances logistiques

Figure 1 : différentes structures de la chaine logistique. D’autres auteurs comme Stadler(2000) et

Balle(2000),

et

Cattan(2003)

ont

utilisés d’autres termes pour bien caractériser les chaines logistiques d’après leurs périmètre : chaines logistiques locales, chaines logistiques intra organisations, chaines logistiques inter organisations, et chaines logistique liées à un produit [22]. Un autre modèle qui est le plus important et le plus connu pour caractériser la structure organisationnelle d’une chaine logistique est sans doute le modèle de Lambert et Cooper (2000), ce modèle caractérise la cette structure autour de trois dimension : la dimension horizontal, la dimension verticale, et la position de l’acteur (Figure2) [23] :  la dimension horizontale : elle fait référence au nombre de niveaux de la chaine. Selon cette dimension, le périmètre d’une chaine logistique peut varier. Elle structure la chaine autour de l’entreprise.  La dimension verticale : elle fait référence au nombre de fournisseur ou clients à chaque niveau de la chaine logistique.  La position de l’acteur : cette dimension fait référence à la position qu’occupe une entreprise dans la chaine logistique.

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

Page 26

Audit des performances logistiques

Figure 2 : structure d’une chaine logistique (Lambert et Cooper, 2000). Source : France-Anne Gruat LA FORME-CHRITIEN (2007). D’un autre point de vue, la chaine logistique ne se caractérise pas seulement par sa structure. Mais il est possible de différencier les chaines logistiques selon leurs formes organisationnelles. Selon le consortium COPILOTES(2004), on distingue quatre formes de la chaine : la chaine en réseau, la chaine virtuelle, la chaine fédérale, et le réseau d’entreprise. De même, Meyrs et al (2002) ont proposé une autre typologie pour caractériser la chaine logistique d’un point de vue fonctionnel : selon le type d’approvisionnement, le type de production, le type de distribution et le type de vente.

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

Page 27

Audit des performances logistiques III.

Gestion de la chaine logistique (Supply Chain Management)

1. Définitions du SCM : Depuis une vingtaine d’années, la volatilité des marchés, le niveau de risques accru et l’accroissement de la compétition et de la concurrence ont poussé les entreprises à construire des relations collaboratives avec d’autres acteurs. L’ensemble de ces acteurs constituent un réseau d’organisations qui sont impliquées dans différents processus et activités qui génèrent de la valeur. Les acteurs de ce réseau ne se considèrent plus comme des entités autonomes concurrentes, mais plutôt comme des partenaires d’un même réseau. Dans cette optique, le SCM apparait comme une nouvelle philosophie managériale qui permet de gérer la complexité de la chaine et les relations entre les acteurs de cette chaine. Initialement, ce concept n’était qu’une extension des pratiques de la logistique a un nombre plus grand de partenaires d’affaires en amont et en aval des opérations d’une entreprise (Bechtel et Jayaram 1997) [24]. Dans ce contexte le concept SCM a évolué pour s’attarder aux relations entre les acteurs de la chaine et aux façons de mettre en œuvre des partenariats. Après le SCM est devenue une pratique essentielle pour les entreprises, il s’impose comme un vecteur clé de la compétitivité des entreprises. Il vise à créer plus de valeur à la fois pour le client et pour les entreprises (Cooper et al 1997), tout en assurant l’intégration des unités organisationnelles le long de la chaine d’une part et la coordination des flux d’une autre part (Stadtler 2005) [25]. Dans cette perspective, le concept SCM a progressivement focalisé l’attention des chercheurs et praticiens (Tan et al 2002). Il est devenu un sujet tellement à la mode qu’il est difficile de prendre une revue spécialisée sans y trouver un article consacré à cette question ou à des thèmes connexes (Telle2003). Comme les autres concepts des sciences de gestion, le concept n’a pas de définition universelle grâce à l’origine et l’évolution multidisciplinaire de cette notion. Il a donné lieu ces dernières années à de nombreuses définitions dans la littérature anglo-saxonne ainsi à quelques états de l’art (Tan et Croom 2001) [26]. Ces définitions sont différentes selon les visions adoptées par les auteurs. Nous proposons dans le tableau suivant un ensemble de définitions du concept SCM : Auteurs

Définitions

Cooper et

Une philosophie qui tend vers une gestion intégrée de

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

Page 28

Audit des performances logistiques Alii 1997

l’ensemble des flux du canal de distribution des fournisseurs à l’utilisateur final.

Mentzer

La coordination systémique, stratégique des fonctions

2001

opérationnelles classiques et leurs tactiques respectives à l’intérieur d’une même entreprise et entre partenaires au sein de la chaine logistique, dans le but d’améliorer la performance à long terme de chaque membre et de l’ensemble de la chaine.

Stadtler et

La gestion de la chaine logistique est la tache

Kilger

d’intégration des différentes organisations qui composent

2000

la chaine logistique, et de coordination de flux de matière, d’information et financiers afin de satisfaire la demande des clients et d’améliorer la compétitivité de la chaine logistique globale.

Tan et al

Le Supply Chain Management est une philosophie de

1998

gestion

qui

étend

les

activités

intra-entreprises

traditionnelles aux partenaires de la chaine, pour atteindre une meilleure performance globale. Carbone et

S’il est difficile d’identifier une définition unique et

Meunier

partagée du SCM, la démarche peut néanmoins être

2006

envisagée comme une philosophie, une orientation de gestion incitant à adopter une vision systémique de la chaine de l’aval vers l’amont, ou la coordination parmi les acteurs garantit l’atteinte des résultats de baisse des coûts et d’augmentation du niveau de services au consommateur final.

Croom et

Le Supply Chain Management est une façon de gérer les

al 2000

flux de matières et informationnels entre les entreprises de la chaine.

Cooper et

Le Supply Chain Management est une philosophie

Ellran

intégrative pour gérer le flux total d’un réseau de

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

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Audit des performances logistiques 1993

distribution du fournisseur au client final, la coordination plus grande de processus et des activités commerciales, à travers le réseau entier et non seulement entre quelques partenaires de réseau.

Genin

La gestion de la chaîne logistique est une approche

2003

intégrée de gestion qui consiste à piloter dans leur ensemble les flux des matières et d’informations depuis les fournisseurs jusqu'aux utilisateurs finaux, ainsi que les flux retours au moyen d'outils de planification et d'aide à la décision. Elle a pour but de diminuer les besoins en fonds de roulement de l'entreprise ainsi que de satisfaire les clients par la mise à disposition, au meilleur coût, d’une quantité de produits, à l’endroit et au moment où la demande existe.

Tableau 4 : les définitions du SCM. L’ensemble de ces définitions du paradigme SCM sont différentes selon les visions adoptées par les auteurs. Mentzer et al 2000 ont classifié ces définitions selon trois catégories :  Une philosophie de management.  Une mise en œuvre de la philosophie.  Et un ensemble de processus à gérer. D’après l’analyse de ces définitions et sur la base des travaux de Stadtler (2000), on distingue deux composantes principales de la Supply Chain Management:  L’intégration du réseau d’organisation : c’est l’objectif central d’une démarche SCM (Power 2005. Elle se définit comme étant le pilotage des relations entre entités qui composent une chaine logistique. L’intégration du SCM s’appuie sur des variables de décisions relatives au choix des partenaires, à l’organisation coopératives de la chaine logistique ainsi que sur des outils d’animation de ce réseau (Lauras 2004) [27]. Elle

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

Page 30

Audit des performances logistiques concerne la création de la chaine logistique et des partenariats entre les différents acteurs.  La coordination des différents flux : elle se définit comme étant le pilotage au niveau de chaque entité de la chaine logistique. Elle concerne la gestion des trois flux. Stadtler propose une illustration graphique de ces deux composantes au travers de sa « maison du SCM » (Figure 3) :

Figure 3 : la maison du SCM.

2. Ententes industrielles entre centres de décisions. Le Supply Chain Management est la seule réponse adaptée aux entreprises face à l’évolution des caractéristiques du marché et de leur environnement. Cette approche managériale a pour objectif central d’assurer l’intégration des acteurs d’un même réseau ou chaine logistique, et qui est une des composantes principale pour gérer la complexité de la chaine et pour piloter les relations entre entités qui composent cette chaine. Elle repose sur des mécanismes de concertation qui s’appellent ententes industrielles entre acteurs. Par ententes, on entend : un ensemble de liaisons et d’accords, plus ou moins formel, plus ou moins durable et plus ou moins intense, que des acteurs d’une chaine logistique nouent entre eux, selon Lauras et al 2003.

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

Page 31

Audit des performances logistiques Dans ce contexte, nous parlons de coopération, collaboration, coordination, communication et de partenariat. Il convient de préciser ces différents termes à travers la proposition des définitions : 

Coopération : la coordination d’activités dans une organisation en réseau s’appelle coopération (Burlat et Boucher, 2000). Hutchuel (1996) a défini la coopération comme la raison d’être des organisations. Coopérer n’est pas un ensemble d’actions tournées vers un objectif commun. Le processus de coopération s’appuie sur des apprentissages croisés afin de permettre à chaque acteur de construire ses propres objectifs tout en interagissant avec son partenaire. Coopérer c’est donc explorer ce qu’il peut y avoir comme coopération entre les partenaires.



Collaboration : ce terme a commencé à être popularisé dans le domaine de la chaine logistique au milieu des années 1990 (Barratt, 2004). Selon Cullen (1999), la collaboration se définit par le fait que deux entreprises partagent de l’information dans le cadre d’alliances coopératives. Pour Min et al (2005), la collaboration est assuré par le partagent de responsabilité de la planification, de gestion et d’exécution d’une activité et tout cela par un échange d’information.



Coordination : selon Thomssen et Lorenzen (2001), la coordination peut être vue comme une mise en cohérence des actions des agents qui entreprennent différentes activités, réduisant au minimum les coûts de division de travail. Elle s’entend comme un ensemble de régles et procédures permettant de garantir la cohérence d’action menées au sein d’un groupe.



Communication : elle est définie comme l’action de transmettre quelques choses à quelqu’un, un résultat. Il s’agit d’un échange simple d’information (Rose et al, 2002). De leur part Roche (2000) a précisé que la communication ne se réduit pas à l’échange d’information. On doit y inclure les échanges de connaissances.



Partenariat : ce terme a émergé à la fin des années 1980 (Ellran, 1991 ; Johnston et Lawrence, 1988). Poirier et Reider (2001) ont définis le partenariat comme une association de parties agissant dans leur intérêt mutuel. Un partenariat implique un partage de ressources, de risques et de bénéfices entre deux ou plusieurs parties. Il se déroulera dans un climat de confiance mutuelle et d’ouverture (Lambert et al, 2004).

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

Page 32

Audit des performances logistiques

CHAPITRE II : l’audit, comme outil d’évaluation et d’amélioration de la performance logistique I.

Audit de la performance logistique :

Dans un contexte économique marqué par la complexité, la compétition et la concurrence, la recherche de la performance de l’entreprise est devenue la principale vocation de tout management afin d’assurer la compétitivité et d’acquérir un avantage concurrentiel. Cette notion est le sujet de plusieurs débats et plusieurs travaux de recherche. Elle se réfère à la capacité de l’entreprise à concrétiser ses objectifs stratégiques en adoptant les meilleures façons de faire. Marion et al (2012) signalent que dans l’univers de l’entreprise, la performance peut être définie comme : le résultat d’une action (Bouquin 2004), le succès de l’action (Bourgignon 1995), ou bien à partir des modes d’obtention du résultat (Baird 1986) [28]. Dans la pratique, la performance est un mot-valise, un concept flow et multidimensionnel qui en définitive ne prend de sens que dans le contexte dans lequel il est employé. Elle ne peut plus se juger selon la seule perspective financière, mais elle s’est caractérisée par la diversité des regards et les grilles de lecture. Dans cette perspective, la notion de performance connait 3 grandes évolutions selon les travaux de Saulquin et al (2004), et est devenue une notion multidimensionnelle, et multicritère qui inclut la performance économique, la performance des processus, la performance sociale, la performance logistique….

1. La performance logistique : La performance logistique représente un intérêt majeur pour les chercheurs et scientifiques en science de gestion comme Bowerox and closs (1996), Fugate et al (2010), et Stank et al (2003). Dans ce cadre plusieurs auteurs ont essayé de la définir, et nombreux sont les chercheurs,

qui

considèrent

la

performance

logistique

comme

un

concept

multidimensionnel. Pour Chow et al. (1994), « la performance logistique peut être vue comme un sous-élément de la notion élargie de performance de la firme ou de l’organisation ». Selon ces auteurs, la « performance de la logistique peut être définie

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

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Audit des performances logistiques comme l’extension de chaque objectif achevé ». Nous proposons dans le tableau suivant un ensemble définitions pour mieux appréhender ce concept :

Définitions

Apports

Cela fait peser d’importantes contraintes sur la SC, qui

Flexibilité, réactivité et

doit être flexible, réactive et agile [29].

agilité

Celle-ci consiste, plutôt que de coller au marché, à

Efficience

donner la priorité à l’efficience logistique au sein de l’organisation [30]. Dans cette optique le SCM apparait pour certains comme

Maitrise

des

coûts,

le moyen de développer un avantage concurrentiel, fondé

différenciation

à la fois sur la maitrise des coûts et la différenciation,

logistique, réactivité et

mais aussi sur une réactivité et une flexibilité accrue

flexibilité

(Filbeck et al 2004). Cette nouvelle place de la logistique permet d’améliorer

Efficacité, efficience.

la réponse de l’entreprise aux attentes du marché. A la notion d’efficience, présente dès les débuts de la logistique (qui est vue principalement comme un centre de coûts) s’ajoute celle d’efficacité : ces dialogues et ces concertations logistiques se traduisent par une grande flexibilité et une meilleure réactivité des réponses apportés par la firme aux attentes du marché, et donc à une amélioration de la performance du couple efficience (coût)/efficacité (service). (Coli, 2005, page : 17). Sa dimension stratégique s’explique par son caractère

Efficience, efficacité

différenciateur tant au niveau des coûts (efficience) qu’au niveau de la satisfaction du client final (efficacité) [31]. La performance logistique et généralement représentée

Satisfaction client

par le taux de services au client (Biteau). Construits d’atteinte des objectifs et d’échange d’informations. « Goal Achivement » and « Information Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

Partage d’information

Page 34

Audit des performances logistiques Exchange » (D. J. Flint, E. Larsson, B. Gammelgaard, et J. T. Mentzer) Mentzer and Konrad’s (1991) definition of logistics

Efficacité

effectiveness is the extent to which the logistics function’s goals are accomplished [32]. de fiabilité (taux de service livraison, fiabilité des prévisions,…) (Gruat La Forme-Chretien 2007)

Fiabilité

Tableau 5 : définition de la performance logistique. D’après le tableau précédent, on conclu que la performance logistique est un concept multidimensionnel. Il fait référence à : la réactivité, la flexibilité, l’agilité, l’efficacité, l’efficience, la fiabilité et l’intelligence. L’ensemble de ces éléments constituent les principaux facteurs (les déterminants) de la performance logistique (Travaux de : Fugate et al (2010), Langley and Holcomb (1992), Thomas Hamilton (2015), Wong W.P & Wong K.Y (2011), Swink et al (2007) et Tracey et al (1999)) [33].

 L’efficacité : L’efficacité peut être ainsi désignée par le degré d’atteinte d’un ou de plusieurs objectifs par rapport aux ressources consommées. Le problème de l’efficacité se ramène alors à l’interrogation : les moyens disponibles permettentils d’atteindre les objectifs ? (Paché et Paraponaris, 2006). En logistique, L’efficacité logistique est la fixation d’objectifs relatifs à la réduction des niveaux des stocks, de respect des délais de livraison…

 L’efficience : l’efficience est un concept qui se rapproche plus ou moins de l’efficacité mais qui désigne l’optimisation des outils mis en œuvre pour atteindre un résultat. Selon DORIATH et al, l’efficience est la capacité à minimiser les moyens employés pour obtenir un résultat donné. En logistique, L’efficience désigne l’aptitude à procurer au client le mix du produit/service demandé à un coût acceptable par celui-ci (C. J. Langley Jr et M. C. Holcomb (1992)).

 L’agilité : est la capacité d’une entreprise à gérer rapidement les fluctuations de la demande en terme de volume et de variétés (Naylor et al (2000), Christopher (2000)), en utilisant les informations du marché et de la société pour exploiter des opportunités. L’agilité logistique porte sur la flexibilité et la réactivité.  La fiabilité : une organisation est dite fiable lorsqu’elle a la capacité de remplir une mission dans les objectifs et les conditions visées. En logistique, la fiabilité Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

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Audit des performances logistiques est la capacité de mieux répondre aux attentes /satisfaire les besoins des clients. Elle réfère au respect des engagements et elle se mesure par le taux de service client/fournisseur.  La réactivité : pour être réactive, une organisation doit être flexible et agile. La réactivité est la capacité de s’adapter avec les fluctuations et changements des marchés. Elle réfère à la vitesse de réaction.  La flexibilité : selon (Bouluksil et al, 2011), la flexibilité est la capacité à gérer ou réagir efficacement aux changements avec le minimum de pénalités (en temps, coût, qualité et performances). Les travaux de (Hairulliza et al, 2004) et (Boulaksit et al, 2011) ont montré que la flexibilité est en relation étroite avec les notions : d’adaptabilité, alignement et agilité. De leur part fermando et al, 1991) expliquent que la flexibilité d’entreprise se caractérise par ces trois notions.  L’intelligence : l’exploitation de toutes les informations afin d’anticiper les attentes du client. Les informations sont obtenues par le partage et l’échange entre les partenaires. La notion de la performance logistique est au cœur de toutes les démarches d’évaluation et d’amélioration des entreprises et des organisations. Pour pouvoir mesurer, évaluer et améliorer la performance logistique, les entreprises recourent à des techniques d’évaluation. Dans cette perspective, l’audit des performances logistique est un outil efficace pour l’évaluation et l’amélioration de la performance d’entreprise en générale et logistique en particulier. 2. L’audit en général : Avant de présenter la notion fondamentale de notre projet « audit des performance logistique ou audit logistique », il faut clarifier la notion d’audit à travers la proposition de quelques définitions de cette notion : -

Un audit est un examen professionnel fondé sur une technique d’identification, de mesure et d’évaluation des écarts par rapport à des normes, référentiels et objectifs préétablis(AFNOR).

-

Selon la norme ISO 19011 :2011, l’audit est un processus systématique, indépendant et documenté en vue d’obtenir des preuves d’audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelles mesure des critères d’audit sont satisfaits.

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

Page 36

Audit des performances logistiques -

L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maitrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribuer à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité (IFACI).

D’après ces définitions nous retenons que l’audit est :

-

une activité indépendante et objective. qui a une mission d’assurance et de conseil. une mission qui se réalise sur la base d’un référentiel/module. c’est un outil d’évaluation et d’amélioration de la performance de l’organisation. il se présent comme un outil de management permettant de s’auto évaluer et de s’auto améliorer.

-

il contribue également à l’implantation du processus de management des risques au sein des entreprises afin de prévenir et de minimiser la gravité des risques.

-

Il contribue par son action à l’optimisation du fonctionnement de l’entreprise et donc la création de la valeur ajoutée

Jacques Renard dans son livre Théorie et pratique de l’audit interne, a mentionné que l’audit est une fonction universelle. Cette qualification a un double sens : c’est une fonction universelle car elle s’applique à toutes les organisations et car elle s’applique à toutes les fonctions. Dans cette perspective et dans le cadre de notre projet de fin d’études, nous s’intéressons à l’application de l’audit dans la fonction logistique. Donc c’est quoi un audit logistique ? . 3. L’audit logistique : La recherche de la performance a toujours été une préoccupation de la logistique et du Supply Chain Management ; pour pouvoir mesurer, évaluer et améliorer sa performance logistique, une entreprise recourt à des techniques telles que les tableaux de bord, le benchmarking ; l’audit logistique (l’audit des performances logistiques)…

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

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Audit des performances logistiques Dans cette perspective et dans le cadre de notre projet, un audit logistique (audit de performance) constitue un outil important recommandé par les experts et les gestionnaires pour une évaluation fiable et objective de la performance des activités logistiques. Dans leurs article démarches et techniques d’évaluation de la performance logistique, SADIKKI et al (2017) définissent l’audit de performance comme une technique qui consiste à examiner de façon indépendante, objective et fiable si des entreprises, des systèmes et des opérations fonctionnent conformément aux principes d’économie, d’efficience et d’efficacité et si des améliorations sont possibles. Dans un contexte de management logistique ou de SCM, l’audit de performance correspond à un examen planifié de l’ensemble des flux, des pratiques et des activités logistiques conformément à un référentiel. Selon la norme ISO 19011 :2011, un audit logistique est un examen méthodique et indépendant, en vue de déterminer si les activités et résultats relatifs, à la logistique, satisfont aux dispositions préétablies (cahiers des charges, normes..) et si ces dispositions sont mises en œuvre de façon efficace et si elles sont aptes à atteindre les objectifs. L’audit logistique a pour but de s’assurer du fonctionnement d’un site avec les coûts les plus minimes possibles tout en garantissant un certain niveau de performance conçu. L’audit des performances logistiques a pour objectif de vérifier le degré de maitrise des activités, des processus et des flux logistiques. Il permet aux entreprises d’assurer un bon fonctionnement et d’atteindre un certain nombre d’objectifs à travers l’application des bonnes pratiques logistiques. De plus, il permet de détecter les faiblesses et les forces du système de gestion logistique par rapport à un référentiel d’audit, puis il propose des pistes d’amélioration et des plans d’actions. Enfin, un audit logistique doit en définitive s’articuler avec la stratégie logistique de

l’organisation, elle-même dépendante de la stratégie globale de l’entreprise afin d’atteindre les objectifs visées. 4. Apport de l’audit logistique à la performance d’entreprise : L’audit des performances logistiques comme les autres types d’audits et d’autres techniques et outils d’évaluation et d’amélioration de la performance a un impact positif sur le bon fonctionnement de l’entreprise. Comme déjà mentionné, un audit de performance permet d’appliquer les bonnes pratiques logistiques et les procédures de gestion efficaces et efficientes. Plusieurs Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

Page 38

Audit des performances logistiques études et enquêtes ont montré l’impact positif de ces pratiques sur la performance logistiques et d’entreprise :

-

Les bonnes pratiques logistiques ont une incidence positive sur la performance opérationnelle des entreprises (vitesse de

livraison, réactivité, flexibilité et

capacité de livraison), sur la performance industrielle, et sur leur performance commerciale (croissance moyenne de la part de marché, croissance moyenne du volume des ventes, croissance moyenne des ventes en unité monétaire) ;

-

Le recours à de bonnes pratiques logistiques (intégration, impartition, service à la clientèle) ainsi que le déploiement de compétences en logistique (qualité et services, opérations et distribution, efficacité du design) auraient une incidence positive sur la performance organisationnelle des entreprises, notamment au niveau de leur compétitivité et de la satisfaction des clients;

-

Les pratiques logistiques ont une incidence positive sur la performance logistique (vitesse de livraison, responsiveness, flexibilité dans la livraison, capacité de livraison) et sur la performance marketing (croissance moyenne du marché, croissance moyenne du volume des ventes, croissance moyenne des ventes en unité monétaire). Les mêmes résultats proviennent d’une enquête menée dans le secteur manufacturier américain avec un échantillon de 142 répondants provenant d’organisations embauchant plus de 500 employés.

-

Les pratiques logistiques ont une incidence positive sur les compétences de la chaîne logistique (qualité et services, opérations et distribution, efficacité du design). Cette enquête a été menée auprès d’une centaine d’entreprises manufacturières des États-Unis et de Taïwan (Chow et al, 2008).

-

De même, les pratiques logistiques ont un impact positif sur la sélection des fournisseurs et sur la participation des fournisseurs.

-

Enfin, les pratiques logistiques ont un impact positif sur les coûts et l’efficacité. Exemple d’une étude de laquelle on a relevé des données provenant de 225 répondants localisés à Hong Kong mais dont 75 % d’entre eux ont un siège social aux États-Unis, au Japon, aux Pays-Bas et dans d’autres pays.

Selon les travaux de Saddiki Abderrahman, Touhami Larbi et El Hafid Allah Samira : l’audit logistique en tant que démarche d’évaluation et d’amélioration, il permet de d’atteindre les objectifs suivant : Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

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Audit des performances logistiques

-

Mesurer la performance du Supply Chain et de l’organisation logistique. Traiter et résoudre les dysfonctionnements en pratiquant une démarche à progrès permanent.

-

Mettre en œuvre un plan d’actions et mesurer le progrès accomplis De s’assurer que les moyens sont mis en œuvre pour assurer la qualité de service cible aux clients.

-

De s’assurer que l’organisation dispose de moyens et procédures pour maîtriser les coûts issus des composantes du « mix logistique » (transport, stock, entreposage, etc.)

-

Analyse des processus clés. Etudes des risques liées à la chaine logistique à travers l’évaluation des processus de management des risques.

-

Réduction des coûts logistiques (Milan PASULA, Branislav NERANDŽIĆ, Milan RADOŠEVIĆ, 2013).

-

By identifying weaknesses and subsequent improvements in logistics processes by audit will reduce losses, comply continuous material flow which has positive impact on company performance (Pavlína PIVODOVÁ, Veronika ŠIŠKOVÁ, 2012).

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

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Audit des performances logistiques

II.

Méthodologie et outils d’audit :

1. Méthodologie d’audit : L’audit en tant que démarche et méthodologie d’examen doit suivre certaines étapes. La conduite d’une mission d’audit logistique se structure en trois grandes étapes : a. La phase de préparation de l’audit : il consiste à la détermination du périmètre de l’étude, puis la préparation du questionnaire d’évaluation. b. La phase de réalisation de l’audit : c’est la phase de mise en place de l’audit après une observation et un diagnostic de l’entreprise c. La phase de conclusion de l’audit : c’est la phase d’analyse et de détermination des forces et faiblesse. Enfin, la construction d’un plan d’actions. 2. Référentiels d’audit logistique. Les référentiels permettent aux entreprises de baliser la gestion de leurs activités et processus en interne, mais aussi à un niveau inter-organisationnel, du moment où elles ne maitrisent pas entièrement leurs partenaires. Ainsi, dans le domaine de la logistique et du SCM, plusieurs entités ont tenté de concevoir des outils qui permettent aux entreprises de mieux cerner les problématiques et les pratiques relatives à ces domaines. Ces outils, appelés référentiels ou modèle de référence, ont donc évolué par rapport à plusieurs paramètres, mais également par rapport à la constitution de la connaissance dans le domaine. Selon la définition donnée par la norme ISO 9000 version 2005 modifiée par la version ISO 9000 - 2015, le référentiel d’audit ou bien aussi les critères d’audit représentent l’ensemble des politiques, procédures et exigences. Un référentiel représente l’ensemble des outils d’évaluation regroupant un recueil de règles, procédures et bonnes pratiques communément admises au niveau international. Ce référentiel aide à relever les écarts entre les ratios de l’entreprise auditée et d’autres entreprises opérant dans le même domaine d’activité stratégique de façon à formuler une opinion sur l’entreprise. Nous distinguons les référentiels généralistes qui peuvent être utilisés dans plusieurs secteurs et les référentiels métiers ou spécialisés (tableau 5) : Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

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Audit des performances logistiques Référentiels

Secteur d’application

ASLOG

Evaluation des pratiques Supply Chain ;

EVALOG/ Odette Logistics Evaluation (OLE)

Renforcer la relation client/fournisseur dans le milieu de l’automobile ;

SCOR

Supply chain

MS 9000 / QS 9000

Système logistique et qualité ;

La méthode de Roux et Liu

Plates-formes logistiques

Global MMOG / LE

Supply chain

Bill Belt / Oliver Wight

Logistique Gestion de Production

Outil d’évaluation du système logistique (O.E.S.L)

Secteur de la santé.

Outil d’évaluation des indicateurs logistiques (ŒIL

Secteur de la santé.

AFNOR

Processus logistique

Supply Chain Master

Supply Chain

SCALE

Supply Chain

ECR/GCI

Relation producteurs/distributeurs

World Class Logistics

Supply Chain

Tableau 6 : les principaux référentiels de l’évaluation logistique, source : Fouad JAWAB et Driss BOUAMI. L’ensemble de ces référentiels peut être positionné sur le graphe suivant, d’un part en situant la focalisation principale vers l’international ou vers le local, et ensuite en les situant entre les axes de production et de distribution.

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

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Audit des performances logistiques

Figure 4: positionnement des référentiels (www.web-logistique.com).

Ces référentiels peuvent être classés aussi selon les domaines couverts (figure 6) :

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

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Audit des performances logistiques

Figure 5 : classement des référentiels selon les domaines couverts (http://www.weblogistique.com/images/autres2.jpg).

2.1.Référentiel ASLOG : Depuis 1972, l’ASLOG, l’Association française de la Supply chain et de la Logistique a pour missions d'encourager les entreprises à engager les directions logistiques et à de développer les métiers logistiques auprès de tous les acteurs institutionnels et privés au niveau régional, national et international. Adapté en 2005, le référentiel de l’association française pour la logistique (ASLOG) est recueil de mesures de la performance logistique globale de tous types d’entreprises (industrielles, commerciales et de distribution). Il aide les entreprises à améliorer leurs performances logistiques. Le référentiel ASLOG reste toutefois seul juge des actions de progrès à déployer. En apportant une aide aux entreprises désireuses de bâtir une démarche d’amélioration continue, le Référentiel de la performance logistique de l’ASLOG a pour objectif prioritaire d’atteindre le niveau d’excellence et de mettre en place les bonnes pratiques de la logistique. Le Référentiel a une base de 140 questions divisées en 10 chapitres, et s’inscrit au cœur de la Supply Chain : approvisionner, produire, déplacer, stocker, vendre… Des chapitres viennent compléter les principes qui s’y trouvent énoncés : le management (stratégie et planification) au chapitre I, la conception et les projets Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

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Audit des performances logistiques au chapitre II, les retours et l’après-vente au chapitre VIII, les indicateurs de pilotage de la performance (chapitre IX), la démarche de progrès permanent (chapitre X).Le Référentiel s’avère peu aisé à utiliser sans une formation adaptée.

2.2.Référentiel EVALOG : Publié en 1999 EVALOG a été développé par les constructeurs et les équipementiers de l'automobile. C’est un guide d'évaluation commun aux fournisseurs et aux clients du secteur, mais peut être utilisé dans d'autres industries. Son objectif consiste à identifier les domaines où les entreprises ont à s'améliorer pour fiabiliser leurs flux physiques et logistiques. Le document est divisé en quatre chapitres, les trois premiers étant communs à l'approvisionnement, à la production et à la distribution, le quatrième vise l’analyser les différents processus spécifiques à chaque entreprise (tableau 2). Un système de priorité permet de hiérarchiser les questions et facilite l'identification des domaines prioritaires. Chaque question a trois réponses possibles permettant d'évaluer le niveau de performance logistique actuelle et d'indiquer quelle orientation suivre. L'originalité de ce référentiel est d’être un document unique et commun aux fournisseurs et aux clients. Il peut être utilisé par tout partenaire pour auto-évaluer sa performance logistique mais également servir de document d’audit.

2.3.Référentiel SCOR : Référentiel mondial ayant pour finalité l’optimisation des processus de logistique, il est aussi, une démarche méthodologique structurée, rassemblant de nombreux acteurs de la chaîne logistique. Il devise la chaîne logistique en cinq types de processus. Planification, approvisionnement, fabrication, livraison et gestion des retours. Les macros processus sont spécialisées par type de production, fabrication sur stock, fabrication à la commande et conception à la commande. Dans le but d’intégrer la chaine logistique, le même découpage est appliqué aux processus des fournisseurs et des clients de l'entreprise. Le modèle SCOR s'étend en amont, aux sorties des processus des sous-traitants "les fournisseurs des fournisseurs" et, en aval, aux points d'entrée des processus des "clients des clients". La mise en ouvre du modèle SCOR se décline en 4 étapes :

-

Stratégique, analyse du positionnement concurrentiel, niveau de performance requis par le marché, mesure de la performance actuelle, analyse des écarts et plan d'optimisation.

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

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Audit des performances logistiques

-

Opérationnel, analyse des flux physiques. Systémique, représentation des flux d'informations et des processus existants Mise en œuvre, développer, tester et mettre en production la chaîne optimisée. SCOR représente une base de réflexion pour faciliter la modélisation des processus logistiques et permet des démarches de benchmarking...

Le modèle se base sur deux catégories d’indicateurs. D’abord, les indicateurs ayant un impact perçu par le client (Customer facing metrics) et qui portent sur la livraison, le délai d'exécution logistique des commandes client et la réactivité de la supply chain. Ensuite, les indicateurs ayant un impact perçu en interne (Internal facing metrics) et qui portent sur la gestion de la supply chain (coûts de gestion des commandes, coûts de l’approvisionnement, coûts de planification, stocks et systèmes d'information), la gestion des retours (gestion des autorisations de retour, entrepôt retours, transport et contrôle) et le cash-to-cash cycle time qui représente le délai entre le stockage et la vente d’un produit par rapport au paiement du fournisseur.

2.4.Référentiel MMOG : Selon GALIA_Projet_LogisTIC, le référentiel Global MMOG/LE est l’un des standards mondiaux parmi les plus reconnus de ces dernières années. Il a été développé par le Automotive Industry Action Group (AIAG) et d'Odette International Ltd. Il permet en un peu moins de 200 critères de baliser la route vers l’excellence logistique et cela en réduisant le temps et les travaux requis par les fournisseurs et les clients à déterminer les matériaux des processus de conformité. Alors qu'il avait commencé dans l'industrie automobile, le MMOG/LE est généralisée dans toutes les industries du monde entier. Le MMOG / LE permet de :

-

Contrôlez les processus. Réduire les coûts de stockage, de transport, les délais et les fermetures en ligne. Soutenir l'amélioration continue et des initiatives de gestion du changement. Augmenter la satisfaction du client. Gagner l'avantage concurrentiel.

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

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Audit des performances logistiques 2.5.La méthode ROUX & LIU : audit de plate-forme : Cette méthode est basée sur plusieurs centaines de questions classées en une dizaine de familles. Pour la plupart des questions, quatre réponses sont proposés correspondant chacune à un niveau de qualité ou de performance. Ces réponses sont assorties d’un nombre de points allant de 0 à 3. Quelques questions n’ont que deux réponses possibles (oui ou non). Les grandes familles de questions abordées sont : Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension, la réalisation et la réception des travaux, la sécurité, l’intégration de la supply chain, les règles d’exploitation, le logiciel de gestion d’entrepôt, les tableaux de bord, l’usage des terminaux radio, l’usage de l’identification automatique, la signalétique, la gestion des budgets en cours ou programmés, les actions de progrès en cours. Après la réponse à toutes les questions, on additionne la somme des points obtenus et on la compare à la somme maximale qu’il aurait été possible d’obtenir et à la somme obtenue six mois plutôt. Cette comparaison permet, d’un coté de mesurer les efforts à déployer pour atteindre le niveau des meilleurs pratiques et de l’autre de mesurer les progrès accomplis dans le temps.

2.6.Référentiel Supply Chain Masters : Conçu en 2007 pour la compétitivité des PME de 10 à 250 salariés des secteurs des produits de grande consommation (PGC), des biens d'équipement, de la mécanique, de l'électronique, de la plasturgie, de la santé, etc., le Référentiel Supply Chain Master s'est imposé comme l'outil de référence pour mesurer la maturité logistique des PME. Il permet de dresser un bilan complet des pratiques logistiques de l’entreprise, d’en mesurer les forces et faiblesses sur une échelle de 0 à 4 et d’établir un plan de progrès prioritaire. Développé par des experts Supply Chain issus des métiers de l'industrie, de la distribution, du transport et de la recherche en sciences de gestion, il intègre les standards, normes, concepts et bonnes pratiques logistiques promus par les organismes nationaux et internationaux tels que AFNOR, APICS, ECR, GS1, GCI, ISO,

Oliver

Wight

Companies,

Supply

Chain

Council,

VICS,

etc.

Les indices 0, 1, 2, 3 et 4 décrivent cinq niveaux de maturité logistique depuis l’absence de structure

logistique (0)

jusqu’au stade

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

avancé de la supply

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Audit des performances logistiques chain collaborative (Supply Chain 4 étoiles) en passant par les étapes intermédiaires de logistique fragmentée (1*), d’excellence interne (2**) et d’intégration externe (3***).

Figure 6 : les niveaux de maturité logistique selon SC Masters Le périmètre d’application du référentiel SC Masters :

Figure 7 : périmètre du référentiel SCM.

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

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Audit des performances logistiques 2.7.Référentiel WCL : Ce modèle élaboré par la Michigan State University a pour objectif d'évaluer une entreprise quant à sa logistique à partir d'un questionnaire de 68 questions dont les réponses permettent de construire des indicateurs agencés selon un modèle de référence permettant les comparaisons entre entreprises. Des études par secteur sont réalisées chaque année : en 1999 sur le secteur automobile, en 2000 sur le secteur électronique, informatique et des télécommunications. On notera que l'ISLI (Institut Supérieur de Logistique Industrielle) de Bordeaux participe à ces enquêtes en ce qui concerne les entreprises françaises. Le modèle comprend 5 domaines de compétences divisés chacun en "capacités" (Cotten et alii, 2000) :

-

Positionnement stratégique : choix d'orientations stratégiques et structurelles pour optimiser les opérations logistiques.

-

Stratégie : mise en place d'objectifs financiers, commerciaux et de choix d'implantation ainsi que les moyens de les atteindre

-

Supply chain : synchronisation des ressources à travers des partenariats le long de la chaîne logistique

-

Infrastructure/ réseau : structuration et répartition des ressources physiques Organisation des hommes : structuration et implication des hommes.

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

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Audit des performances logistiques

Partie II : Etude empirique

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

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Audit des performances logistiques Chapitre I : contexte du projet Le secteur de l’industrie pharmaceutique au Maroc

I.

Ce chapitre a pour objet de présenter le contexte global dans lequel notre projet de fin d’études a été effectué : l’industrie pharmaceutique marocaine. Dans un premier temps, Il décrit cette dernière et présente le cadre réglementaire qui régit ce secteur au Maroc. L’industrie pharmaceutique nationale évolue dans un cadre réglementaire strict qui fixe les obligations et les procédures de fonctionnement, de fabrication et de tarification.

1. Le cadre réglementaire du secteur : 1.1.

Les autorités de réglementation et de contrôle

L’article 3 du décret n° 2-94-985 du 21 novembre 1994, relatif aux attributions et à l’organisation du Ministère de la Santé Publique, stipule que le Ministère de la Santé Publique comprend outre le Cabinet du Ministre, une administration centrale et des services extérieurs. Selon l’article 10 du même décret, la Direction du Médicament et de la Pharmacie est chargée :

-

D’arrêter les normes de fabrication, de conditionnement, de circulation, de vente et de stockage des médicaments, produits pharmaceutiques et parapharmaceutiques ;

-

De fixer le cadre des prix des médicaments et des spécialités pharmaceutiques, conformément à la réglementation des prix en vigueur ;

-

D’assurer le contrôle technique et de qualité dans le cadre de la législation et de la réglementation en vigueur ;

-

D’établir et mettre à jour la liste des médicaments essentiels et en assurer le contrôle de qualité ;

-

D’effectuer, à travers le laboratoire national du contrôle des médicaments et des spécialités pharmaceutiques, les déterminations analytiques et les essais que nécessite le contrôle des médicaments, les spécialités pharmaceutiques, objet de pansement et tous autres articles destinés à l’usage de la médecine humaine et vétérinaire, ainsi que les produits parapharmaceutiques ;

-

D’effectuer l’inspection des officines, grossistes et laboratoires de fabrication ; De délivrer les visas et autorisations de débit des produits pharmaceutiques ;

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

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Audit des performances logistiques

-

De gérer une banque de données techniques et économiques sur les médicaments ;

Le Laboratoire National du Contrôle des Médicaments (LNCM) est une division de la Direction du Médicament et de la Pharmacie créée en 1969 par le décret n° 2-72-373 du 24 avril 1974 qui fixe ses prérogatives. Les principales activités du LNCM sont :

-

Contrôle des médicaments pour l’octroi des ADSP, suite à des inspections, des réclamations ou lors des livraisons suite aux appels d’offre et enquête sur les médicaments génériques ;

-

Evaluation des dossiers pharmaceutiques ; Audit contrôle qualité dans les établissements pharmaceutiques industriels ; Participation aux contrôles inter-laboratoires organisés par le Conseil Européen de la Qualité du Médicament ;

-

Suivi de la qualité des principes actifs et produits finis importés par une étude systématique des bulletins d’analyses ;

-

Garantir et renforcer de manière permanente la fiabilité et la performance des analyses;

-

Maintenir l’accréditation du LNCM par le conseil européen de la qualité.

1.2.

-

les textes réglementaires :

Le Dahir n° 1-06-151 du 22 novembre 2006 portant promulgation de la loi n° 17-04 portant code du médicament et de la pharmacie ;

-

L’Arrêté du Ministère de la Santé Publique n°465-69 du 18 septembre 1969 fixant, en vue de leur homologation, le mode de calcul des prix des spécialités pharmaceutiques fabriquées et conditionnées au Maroc et déterminant le stock de sécurité devant être constitué par les fabricants;

-

L’arrêté du ministre de la Santé Publique n 2365-93 du 16 joumada II 1414, (1er décembre 1993), fixant le mode de calcul des prix des spécialités pharmaceutiques d’origine étrangère admises à l’importation et destinées à l’usage de la médecine humaine et vétérinaire et déterminant le mode de déclaration de prix ainsi que le stock de sécurité devant être constitué par les importateurs.

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

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Audit des performances logistiques

-

Le Décret n°2-76-266 du 6 mai 1977 relatif à l’agrément à l’autorisation de débit des spécialités pharmaceutiques et à la publicité des médicaments spécialisés à l’officine et des spécialités pharmaceutiques ;

-

La circulaire 48 de la DMP/00 du 10 décembre 1998 : Procédure de demande d’obtention de l’autorisation de débit d’une spécialité pharmaceutique en pharmacie d’officine ou à l’hôpital, et procédure de demande d’actualisation de l’autorisation de débit d’une spécialité pharmaceutique ;

-

La circulaire 49 de la DMP/00 du 16 juillet 2003, modifiant et complétant la circulaire n°48 DMP/00 du 10 décembre 1998, relative à la procédure de demande d’obtention de l’Autorisation de Débit, d’une spécialité pharmaceutique en pharmacie d’officine ou à l’hôpital ;

-

Décret n°2-72-373 du 24 avril 1974, portant création d'un laboratoire national de contrôle des médicaments et des spécialités pharmaceutiques ;

-

Dahir portant loi n° 1-75-286 du 17 décembre 1976, créant l’Office National des produits pharmaceutique et du matériel Médical ;

-

Dahir portant loi n° 1-75-453 du 17 décembre 1976, instituant un ordre des pharmaciens;

-

Dahir n° 1-59-188 du 13 mai 1959 instituant une taxe exceptionnelle et provisoire sur les importations de spécialités pharmaceutiques et de médicaments sous cachets ;

-

Dahir du 14 janvier 1950 réglementant la fabrication, la vente et la distribution des vaccins, des sérums thérapeutiques et de divers produits biologiques ;

-

Dahir n°1-06-153 du 22 novembre 2006 portant promulgation de la loi n°28-00 relative à la gestion des déchets et à leur élimination ;

1.3.

Les textes réglementaires relatifs à l’actionnariat des établissements pharmaceutiques industriels :

L’ancien Code de la Pharmacie (loi du 19 février 1960) imposait que le capital des établissements pharmaceutiques industriels soit détenu à 51% par un ou plusieurs pharmaciens et à 26% au moins par des pharmaciens autorisés à exercer la profession

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

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Audit des performances logistiques de pharmacien dans le Royaume, limitant ainsi les investissements et le développement de ce secteur. Le nouveau Code a libéralisé les investissements dans le secteur en permettant à tout investisseur (pharmacien ou non) d’acquérir des participations dans un (ou plusieurs) établissement(s) pharmaceutique(s) industriel(s). Il est toutefois imposé, selon l’article 85 de la loi 17-04, qu’un établissement pharmaceutique industriel peut appartenir à une personne physique ou à une société dans les conditions suivantes :

-

Si l’établissement appartient à une personne physique, le propriétaire doit être pharmacien dûment autorisé en qualité de pharmacien responsable ;

-

Si l’établissement appartient à une société, celle-ci doit être de droit marocain et comporter, en tant que pharmacien responsable et selon la forme qu’elle revêt, soit un des directeurs généraux, soit un des gérants.

-

Les directeurs techniques et les directeurs commerciaux exerçant dans les établissements pharmaceutiques industriels doivent être des pharmaciens dûment autorisés. La définition de leurs fonctions techniques est fixée par l’administration après avis du Conseil National de l’Ordre des Pharmaciens.

2. Le cadre réglementaire de l’organisation du secteur : 2.1.

Le monopole de l’importation

Les établissements pharmaceutiques industriels sont les seules entreprises autorisées par les pouvoirs publics (Ministère de la Santé Publique), selon le code du médicament et de la pharmacie, à importer des médicaments au Maroc. Cet agrément n’est accordé qu’aux laboratoires disposant d’unités de production, d’un laboratoire de contrôle et de l’encadrement adéquat. 2.2. Le monopole d’exportation Selon l’article 19 de la loi 17-04, la fabrication, l'importation, l'exportation et la vente en gros des médicaments, ne peuvent être effectuées que par les établissements pharmaceutiques industriels définis au 2e alinéa de l'article 74 de la même loi. Toutefois, les établissements pharmaceutiques grossistes répartiteurs peuvent exporter les médicaments à condition d'être autorisés à cet effet par

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

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Audit des performances logistiques l'établissement pharmaceutique industriel titulaire des autorisations de mise sur le marché.

2.3. Autorisation de mise sur le marché (AMM) Tout médicament fabriqué industriellement, importé ou exporté, même sous forme d’échantillons, doit faire l’objet avant sa commercialisation ou sa distribution à titre gratuit ou onéreux, en gros ou au détail, d’une autorisation délivrée par le Laboratoire National de Contrôle des Médicaments et des spécialités pharmaceutiques dans les formes ci-après :

-

Soit sous la forme d’une autorisation de mise sur le marché dont le numéro doit être porté sur le conditionnement secondaire de tout médicament destiné à être commercialisé ;

-

Soit sous la forme d’une autorisation spécifique dans le cas d’échantillons pour l’enregistrement des produits, pour essais cliniques, ou dans le cas des médicaments prescrits et non enregistré au Maroc, ou dans le cas d’une utilisation temporaire de certains médicaments destinés à traiter des maladies graves ou rares lorsqu’il n’existe pas de traitement approprié au Maroc.

L’autorisation de mise sur le marché ne peut être délivrée que si le médicament a satisfait au préalable à une expérimentation appropriée visant à :

-

Mettre en évidence l’efficacité du médicament ; Garantir son innocuité dans des conditions normales d’emploi ; Démontrer son intérêt thérapeutique ; Etablir la bioéquivalence lorsqu’il s’agit d’un médicament générique.

En outre, le fabriquant ou l’importateur doit justifier :

-

Qu’il a fait une procéder à l’analyse qualitative et quantitative du médicament ; Qu’il dispose effectivement de méthode de fabrication et de procédés de contrôle de nature à garantir la qualité du produit au stade de la fabrication industrielle.

L’article 15 de la loi 17-04 stipule que l'autorisation est retirée ou suspendue par l'administration, selon les modalités prévues par voie réglementaire, lorsqu'il est établi :

-

Que l'effet thérapeutique fait défaut ou que la spécialité ne permet pas d'obtenir les résultats thérapeutiques escomptés ;

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

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Audit des performances logistiques

-

Que la spécialité n'a pas la composition qualitative ou quantitative déclarée sans préjudice de l'application des sanctions prévues par les textes en vigueur relatifs à la répression des fraudes;

-

Que les contrôles sur les matières premières ou les produits en cours de fabrication ou, le cas échéant, sur la spécialité finie ne sont pas effectués ;

-

Que le titulaire de l'autorisation de mise sur le marché n'assure plus l'approvisionnement normal du marché pendant une durée continue de 6 mois ou ne respecte pas les dispositions législatives et réglementaires en vigueur en matière de stocks de sécurité;

-

Que le retrait de l'autorisation a été prononcé comme peine accessoire à une condamnation judiciaire pour infraction aux dispositions de la loi 17-04 ;

-

Que le titulaire de l'autorisation n'a pas procédé à la commercialisation du produit dans un délai de 12 mois à partir de la date d'obtention de l'autorisation. Ce délai peut être prorogé exceptionnellement par l'administration sur justificatifs.

L'autorisation peut être également retirée par l'administration sur la demande justifiée du titulaire. Le retrait est effectué après appréciation des justificatifs produits et évaluation de l'impact du retrait sur l'approvisionnement du marché. L’administration à la possibilité de contrôler le processus de production au sein des établissements pharmaceutiques industriels par une inspection du site ou par audit des dossiers de fabrication de lot qu’elle peut réclamer lors de l’inspection ou par demande. Le dossier de fabrication de lot comporte l’ensemble des informations sous forme papier ou informatique et des documents décrivant le déroulement de la fabrication d'un lot, le personnel concerné, les matières premières et le matériel utilisés et permettant d'assurer la traçabilité du lot. 2.4. Critères d’appréciation de la conformité des établissements pharmaceutiques L’inspection peut vérifier à tout moment le bon respect des articles du code de la pharmacie et du médicament Article 130 de la loi 17-04, stipule que les officines de pharmacie, les réserves de médicaments dans les cliniques, les établissements pharmaceutiques, les dépôts de médicaments sont placés sous le contrôle de l'inspection de la pharmacie relevant du ministère de la santé. Ce contrôle consiste à :

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

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Audit des performances logistiques

-

Veiller à l'application des dispositions de la présente loi et des textes pris pour son application et celles relatives aux substances vénéneuses ;

-

Effectuer tous les prélèvements et les contrôles nécessaires ; Procéder aux contrôles de conformité aux normes techniques prévues par les articles 57 et 75 de la présente loi ;

-

Contrôler le respect des bonnes pratiques de fabrication et de distribution des médicaments, des bonnes pratiques officinales et de gestion des réserves de médicaments dans les cliniques;

-

Procéder aux enquêtes ordonnées par l'administration de sa propre initiative ou à la demande du Conseil National de l'Ordre des Pharmaciens ;

-

Rechercher et constater les infractions relatives à la répression des fraudes en rapport avec les médicaments et les produits pharmaceutiques non médicamenteux.

Article 131 précise que le contrôle est exercé par des pharmaciens inspecteurs assermentés conformément à la législation relative au serment des agents verbalisateurs et dûment commissionnés à cet effet par le ministre de la santé. Les modalités d'exercice du contrôle sont fixées par voie réglementaire. D’autres textes réglementaires existent comme :

-

Réglementation relative aux échantillons Réglementation des prix publics marocains (PPM) Réglementation relative à l’exercice de la profession de pharmacien Rôle du pharmacien responsable dans les établissements pharmaceutiques industriels

-

Dispositions légales relatives aux différents circuits de distribution

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

Page 57

Audit des performances logistiques II.

Présentation de la société AFRIC-PHAR :

1. Informations générales : Les laboratoires AFRIC-PHAR est une société anonyme, spécialisé dans la production, l’exportation, l’importation et la commercialisation des produits pharmaceutiques. Son capital est au-delà de 23 400 000 DHS. Elle a un effectif de 300 personnes entre cadres dirigeants, cadres supérieurs, agents de maitrise …. Les

laboratoires

AFRIC-PHAR

sont

parmi

les

plus

anciens

laboratoires

pharmaceutiques au Maroc, ils ont été crées en 1966. Depuis, ils se sont forgés une place parmi les plus grands laboratoires nationaux et ils n’ont cessé d’évoluer en augmentant leurs gammes de produits et en améliorant leur compétence industrielle et commerciale. L’export est l’un des axes stratégiques des laboratoires AFRIC-PHAR, il se développe d’une façon continue.

Activité : Les laboratoires AFRIC-PHAR fabriquent dans leurs ateliers une large gamme de produits génériques ou sous licences étrangères (plus d’une dizaine de commettants) touchant plusieurs formes galéniques et différentes classes thérapeutiques, à savoir les sachets, gélules, comprimés, poudres, liquides, pâteux et granulés. La commercialisation des produits pharmaceutiques suit à la réglementation en vigueur (circulaire 48 et 49 et la loi 17-04 portant le code du médicament et de la pharmacie) et répond aux exigences des Bonnes pratiques de fabrication BPF et de distribution BPD et du dossier d’autorisation de mise sur le marché AMM. Pour une question de rentabilité et cherchant à l’optimisation des ressources, les laboratoires AFRIC-PHAR ne produisent pas certaines formes galéniques pour lesquelles ils font recours à la sous-traitance ou à l’importation (cas des injectables, ampoules buvables, collyres et pommades ophtalmiques). Les spécialités pharmaceutiques sont ensuite livrées aux clients :

-

Hôpitaux ; Grossistes ; Pharmacies ; Cliniques ;

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

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Audit des performances logistiques

Classes thérapeutiques : Les antalgiques et les antipyrétiques

Nutrition cilique

Les anti-inflammatoires

Anti acnéiques

Les antibiotiques

Anti thrombotiques

Les antiacides

Biothérapie

Dialyse péritonéale

Les antifongiques

Produits

a

visée

digestive

et

Les antidépresseurs

métabolique-enzyme Stimulant cardiaque

Les absorbants

Les anesthésiques généraux

Les anti-HIV

Tableau 7 : les classes thérapeutiques.

Les commettants des laboratoires AFRIC-PHAR : Commettants

Pays

ALCON CUSI

Espagne

ALDO-UNION

Espagne

ALLERGAN

Etats Unis

AZEVEDOS

Portugal

BALDACCI

Italie

BAXTER

Etats Unis

APOPHARMA

Canada

SOBI

Sweden

ACTELION

Switserland

DR SCHEFFLER

Allemagne

GILEAD

USA

MEDINF AR

Portugal

ATHENA

Inde

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

Page 59

Audit des performances logistiques CHANNELLE

Irlande

PHARMACOSMOS

Danemark

PHARMATHEN

Grèce

SUNPHARMAMOROCCO

Maroc

ORION/ALBAYT

Finlande

ORPHAN EUROPE

France

NUTRICA (GROUPE DANONE)

France

DEVA

Turquie

Tableau 8 : les commettants de la société AFRIC-PHAR.

Reconnaissance Qualité/Sécurité/Environnement : Le tableau suivant montre les reconnaissances des laboratoires AFRIC-PHAR, en termes de BPF et certification ISO, par différents organismes à l’échelle nationale et internationale : Agrément BPF

Reconnaissance

et

Certification ISO

conformité BPF/BPD Ministère de la Santé

Laboratoire

Marocaine

SUNPHARMA (Inde)

Ministère de la Santé

Laboratoire

Portugaise

(USA)

La

Direction

Pharmacie

et

Médicament

de

Laboratoire

du

TECNIMEDE

Cote

ISO 9001

BAXTER

ISO 14001

OHSAS 1800

(Portugal)

d’Ivoire Ministère de la Santé

Laboratoire

Libyenne.

ALLERGAN (USA)

Ministère

de

la

Laboratoire HOSPIRA

République du Congo Tableau 9 : les reconnaissances de la société AFRIC-PHAR.

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

Page 60

Audit des performances logistiques La concurrence : Les laboratoires AFRIC-PHAR sont gênés par la concurrence nationale et internationale. Dans le tableau suivant, nous présentons les principaux concurrents des laboratoires AFRIC-PHAR au niveau local : AVENTIS

GALENICA

BAYER PHARMA MAROC

GENPHARMA

BRYSTOL MYERS SQUIBB UPSA

GLAXO WELLCOME MAROC

COOPER MAROC

HEMOLAB – PHARMA

ERGO MAROC

IBERMA

IPHARMA

MAPHAR

ROCHE

SERVIER MAROC

SOTHEMA

SOPHADIAL

Tableau 10 : les principaux concurrents de la société AFRIC-PHAR.

2. Analyse SWOT préliminaire de la société AFRIC-PHAR : Après la présentation de la société, nous résumons maintenant l’ensemble des éléments constituants les forces et faiblesses de l’entreprise, pour nous permettre de mettre en lumière les opportunités et menaces qui l’entourent. Ces éléments seront présentés sous la forme d’une analyse SWOT dans le tableau suivant : Forces -

Faiblesses Unité

de

production

-

performante

certains ateliers

-

Réactivité de la production

-

Maitrise

des

procédés

de

-

Rupture de stock

-

Taille de lots pas toujours

fabrication

adaptée

-

Maitrise des flux

-

Respect des normes qualité

-

Pilotage

par

-

système

Compétences techniques

Encombrement

de

certains

ateliers de production -

d'information performant SAP -

Faible capacité d'exploitation de

Délais de contrôle et libération longs

-

Génération

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

des

déchets

et

Page 61

Audit des performances logistiques -

Certification ISO et OHSAS

-

Business diversifié

émissions -

Prévisions

des

ventes

non

fiables -

Non maitrise des opérations du transport

assurées

prestataire

de

par

le

service,

conditions de transport et de stockage Opportunités -

Menaces

Amélioration de la gestion des

-

Pouvoirs des labos commettants

flux

-

Dépendance des Frs étrangers

-

Sous exploitation de certains

et

des

performances

globales possibles -

Possibilité

d'optimiser

et

d'améliorer le fonctionnement

ateliers de production -

de la chaine logistique -

Développement

du

qui service

façonnage -

Nouvelles normes et exigences deviennent

plus

contraignantes -

Inadéquation demande/capacité

Développement des processus de fabrication

-

Optimisation

de

l'outil

de

production et de contrôle Tableau 11 : analyse SWOT de la société AFRIC-PHAR.

3. Description du processus des opérations pharmaceutiques : En logistique, la représentation de la réalité est faite selon des processus pour donner une vision claire sur comment les flux sont gérés et maitrisés. Dans cette partie, nous étudions le processus pharmaceutique et nous le représentons sous la forme de diagramme de flux : Logigramme (Annexe 1 : fichier excel). Ce processus est le processus général de l’entreprise. Il a pour objection de mettre à disposition à tout moment les produits conformes en quantité suffisante tout en respectant les exigences légales, réglementaires, de sécurité et d’environnement. De plus, ce processus met en relation plusieurs processus qui permettent de gérer les flux (planification, approvisionnement, fabrication, stockage…). Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

Page 62

Audit des performances logistiques 

Planification : sur la base des prévisions de ventes établis, le responsable de planification identifie les besoins de fabrication et dresse le plan directeur de production et le plan directeur d’approvisionnement. Ce processus qui lance la production de produits finis.



Approvisionnement : sur la base du plan directeur d’approvisionnement, le responsable d’achat lance la commande selon une procédure préétablie. Ce processus permet de mettre à disposition les matières premières et les articles de conditionnement.



Stockage : une fois les matières et articles sont reçus, le personnel de magasin les mets dans la zone de quarantaine. Après, elles sont contrôlés et libérés par la direction qualité selon une procédure de maitrise de conformité et des instructions de travail : libération du produit fini.



Production : les matières et articles sont disponibles, le responsable de production lance les opérations de transformation (pesage, le mouillage, la granulation, la compression…). L’output de ces opérations est des produits semis ouverts qui seront par la suite contrôlés par le service qualité.

Une fois la conformité des produits semis ouverts est assurée, les opérations de conditionnement (mise en blistère, mise en étuis, la répartition…) sont lancés. Le résultat de ce processus est des produits finis conformes et libérés après un contrôle qualité, une vérification du dossier de lot et de dossier de contrôle.

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

Page 63

Audit des performances logistiques Chapitre II : mise en place de l’audit et analyses des résultats I.

Choix et préparation du référentiel

1. Choix de l’instrument d’évaluation : L’audit logistique est mené sur la base des normes et des référentiels. Dans le milieu professionnel, il existe plusieurs référentiels. La plupart d’entre eux ont été développés pours de grandes entreprises et d’autre pour les PME. Pour notre travail de fin d’études, nous avons construis notre référentiel sur la base de deux principaux référentiels : ASLOG et MMOGEL. Cet instrument est préparé et validé en collaboration avec le Directeur Logistique et Maintenance, Monsieur LAHCEN ALKORR. Pour rappel, un des objectifs de ce travail est d’étudier la possibilité de la transposition des bonnes pratiques logistiques des grandes entreprises dans une PME telle que la société AFRIC-PHAR et d’évaluer le degré de maitrise des pratiques logistiques par la société.

2. Le périmètre du référentiel : Le référentiel préparé comporte 81 questions, se rapportent à 8 axes distincts (voir liste des questions en annexe 2) : 

Stratégie et amélioration



Organisation du travail



Approvisionnement



Production



Stockage



Vente



Logistique de retour et fin de vie des produits



Pilotage et suivi de la performance

3. Structure du référentiel : Pour le questionnaire d’audit préparé, une structure a été adoptée :

Axes -

Catégories 

Questions

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

Page 64

Audit des performances logistiques  Critères

Pour chaque axe un ensemble de catégories seront examinées et auditées. Par exemple pour le premier axe : Stratégie et Amélioration, 5 catégories sont définis et auditées : Vision et stratégie, objectifs, mesure et plans d’actions, amélioration continue et développement de la Supply Chain. De plus, pour chaque catégorie un ensemble de questions sont dressés avec des critères qui doivent être maitrisés et misent en place.

4. Méthode de calcul: Chacune des 81 questions du questionnaire permet d’obtenir des points en fonction du nombre de critères maitrisés et satisfaits. Un système de cotation est en place : pour chaque critère satisfait, un point est obtenu. Pour chaque question, on obtiendra donc entre zéro et le nombre MAX des critères (c’est la meilleure cotation possible). Un critère non satisfait entraine l’impossibilité d’obtenir un point et donc il se considère comme une faiblesse. Par exemple : Pour la première question de l’axe Stratégie et Amélioration : L’entreprise a une stratégie assurant une vision claire de la logistique, quatre critères sont définis donc la note MAX à obtenir est de 4 point et si aucun critère n’est satisfait la note sera donc 0 point.

Stage de fin d’études au sein de la société AFRIC-PHAR

Page 65

Audit des performances logistiques II.

Mise en place de l’audit et analyse des résultats

1. Mise en place de l’audit : L’audit a eu lieu au sein de l’entreprise, après une période d’observation dans le service production, les magasins Matière et Articles, magasin Produits Finis et le département Logistique et Maintenance pour permettre d’avoir une vision claire des processus et de la gestion des flux, ainsi que la réalité du terrain. Nous avons réalisé cet audit après l’adaptation, la préparation et la validation du questionnaire d’audit. Le traitement des résultats a été réalisé comme suit : chaque question est rattachée à sa catégorie et chaque catégorie est rattachée à son axe. Pour chacun des axes, on calcul le nombre de point maximum et le nombre de point obtenu selon les réponses. Le niveau de la performance logistique correspond au rapport entre le nombre de point obtenu et le nombre de point MAX. ce rapport nous indique le degré de maitrise des pratiques logistiques et des processus. Ce taux de maitrise permet de positionner la logistique de l’entreprise sur une échelle de 0 à 100, avec quatre niveaux de performance. -

Le 1er niveau : pour 0≤T≤25, il correspond à une fonction logistique minimaliste focalisée sur quelques activités.

-

Le 2ème niveau : pour 25