Assemblage Des Fiches Cesi [PDF]

Zitiervorschau

AMDEC

Méthodologie :

Définition : Etude fondée sur le travail de groupes pluridisciplinaires, destinée à mettre en évidence le plus tôt possible les défaillances potentielles sous-jacentes d'une étude avant sa mise en œuvre. Une AMDEC peut concerner: la conception d'un produit Anticipation des risques un processus de production de service Amélioration un plan d’action pour en évaluer les impacts

Rassembler les éléments pour analyse

Analyser & en déduire les défaillances potentielles

Un risque identifié est déjà un risque limité ! www.excellence-operationnelle.tv


Identification des risques associés au produit, procédé ou process concerné.

Déterminer effets, causes et modes de détection


A réaliser pour chaque mode de défaillances

Coter les défaillances & hiérarchiser les risques


(1) La gravité de l'effet
(2) La fréquence d'apparition de la cause
(3) Le risque de non détection
Et en déduire la criticité C = (1) x (2) x (3)
Hiérarchiser les risques en fonction de leurs criticités

Eradiquer les risques et recalculer la criticité


Mettre en œuvre un plan d'action
Vérifier l'efficacité des actions et recalculer les criticités

Intérêts :
Elle s’appuie sur une analyse des risques potentiels de manière préventive avant que le client interne ou externe ne perçoive la problématique. De ce fait, elle minimise les risques du type :
Le danger
La perte de production
Les coûts de non qualité


Produit : analyse fonctionnelle + dossier de définition
Processus : diagramme des flux + plan de surveillance prévisionnel
…

La charte de projet Définition : La charte, utilisée dans la phase « Définir » du 6 Sigma, est un document rempli par le pilote projet pour figer la problématique à traiter.

Zones de la charte de projet : Impact financier

Description du problème

Indicateurs clés

Périmètre du projet

Plan d’action

L’équipe projet

Il reprend la problématique & son périmètre, les enjeux & objectifs, les gains attendus, l’équipe projet… En bref, ce document est un contrat passé entre le pilote projet et les décideurs.

Intérêts : Elle permet à toutes les personnes impliquées de près ou de loin d’avoir une description commune des éléments du projet Elle évite donc les désaccords durant ou à la clôture du projet. C’est un engagement fort en terme de :
Performance à atteindre
Gains à réaliser
Délai à respecter
Ressources à fournir

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Matrice Impact / Effort Définition :

Intérêts :

Cette matrice permet de prioriser des idées d’améliorations, issues d’un brainstorming, en fonction des critères de faisabilité et d’efficacité.


Aide à la priorisation des actions d’amélioration
Filtre les actions sans véritable efficacité ou trop compliquées à mettre en œuvre.

Les critères sont cotés par chaque membre du brainstorming, suivant une échelle à déterminer. Le critère de faisabilité peut faire l’objet d’une évaluation à part en considérant les impacts financiers des actions d’amélioration.

Méthodologie : 1

Important

Impact fort avec difficultés

Impact

Impact important solution facile

Impact faible avec difficultés

Faible

Important www.excellence-operationnelle.tv

Impact faible solution facile

Effort

Faible

Poser la problématique ou la situation à améliorer

2

Réaliser un brainstorming pour trouver des idées d’amélioration

3

Pour chaque idée, coter la faisabilité et l’efficacité

4

Créer la matrice avec la cotation des critères

5

Sélectionner les actions et rédiger le plan d’actions

Le Diagramme Pareto Définition : Le diagramme Pareto est un outil d’analyse utilisé pour établir graphiquement une hiérarchisation des actions à mener pour concentrer ses efforts sur les 20% des causes produisant 80% des effets.

Causes Effets

Intérêts : Outil simple à construire qui permet de cibler facilement les causes prioritaires pour gagner en efficacité dans la résolution des problèmes à causes multiples il joue le rôle de filtre. Permet de cibler ses actions sur les problèmes essentiels pour en maximiser l’impact au moindre coût.

Cause 1 Cause 2

20% www.excellence-operationnelle.tv

Cause 3 Cause 4 6 Autres causes

Méthodologie : 1

Définir le critère à analyser

2

Collecter les données

3

Élaborer le Pareto : 1 Valoriser en pourcentage le poids des causes 2 Classer les causes par ordre décroissant 3 Construire le diagramme

4

Identifier les 20 % de causes prioritaires Si la règle de Pareto ne se vérifie pas : Rechercher un critère d’analyse plus pertinent

Single Minute Exchange of Die (SMED) Définition :

Intérêts :

SMED : Système de changement rapide de série. C’est une méthode d'organisation dont le but consiste à réduire de façon systématique le temps de préparation et de réglage entre 2 séries de fabrication Gaspillages


Une amélioration des conditions de travail (moins de manipulation, réduction du stress…)
Un gain de productivité en limitant les arrêts pour le changement de série sans dégrader la qualité de réglage.
Un gain financier en optimisant l’utilisation des ressources (meilleure synchronisation des tâches, élimination des opérations superflues, implantation des machines, amélioration de la flexibilité, réorganisation des emplacements matières et outils…)

Principes : Le changement de fabrication est la période de temps improductive où les opérateurs reconfigurent un équipement en exécutant un ensemble de tâches jusqu’à l’atteinte de la 1ere pièce bonne. Le SMED permet d’analyser cet enchaînement de tâches puis d’identifier les sources de progrès permettant la réduction de ces temps « improductifs ».

Méthodologie : Analyse des opérations

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Observer le déroulement d'un changement de série et dresser le listing des opérations et la cartographie des déplacements Outils: Feuille de relevé & diagramme spaghetti

Distinction des opérations internes & externes


Opérations internes = nécessitent un arrêt machine (ex : le montage d’un outil)
Opérations externes = pendant le fonctionnement de l’équipement (ex : préparation des outils à monter)

Conversion des opérations internes en externes


Le but est de limiter au strict nécessaire le nombre d’opérations internes
Exemple de conversion: préchauffage moule, bridage pce sur porte pce amovible…

Réduire le temps des opérations internes


Améliorer l’organisation des tâches (exemple: travail en parallèle)
Faciliter la réalisation des tâches (exemple: système de visserie rapide, servante sur roulettes pour l’outillage…)

Réduire le temps des opérations externes


Figer les modes opératoires de rangement et de nettoyage (5S) & traque quotidienne des anomalies de réglage

Boîte à moustaches Définition : Boites à moustaches

Intérêts : traduction de BoxPlots.

Outil de représentation graphique, utilisé lors des phases de Mesure et d’Analyse. La boîte à moustaches est un outils de statistique descriptive qui est employé pour représenter le niveau de dispersion d’une distribution.


Offre une représentation simple de la distribution en fournissant les informations de médianes, Quartiles, minimum, maximum
Fournir une image de la variation permet par exemple de visualiser la symétrie d’une répartition
Facilite la comparaison statistique de plusieurs séries de données entre elles.

Principe :

Boîte à moustaches

Ce diagramme se compose :

Point aberrant


D’une "boîte" représentée par un rectangle dont la longueur s'étend du premier quartile (25% de la population) au troisième quartile (75% de la population) et qui est coupée par un trait vertical représentant la médiane (50% de la population).

Moustaches
Des moustaches qui représentent l’étendue des valeurs de la distribution

3ème Quartile Médiane


De points aberrants représentés par des étoiles en dehors des limites données par les quartiles

1er Quartile

PU avant

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PU après

Le Brainstorming Définition :

Intérêts :

Outil de recueil de données traduit par déballage d’idées ou remue-méninges. Il est principalement utilisé dans les phases de créativité, notamment pour la recherche d’idées d’amélioration du 6 SIGMA, en favorisant le travail d’équipe en exploitant le meilleur des idées de chacun.


Démultiplication des idées via réaction des autres membres du groupe.
Quantité d’idées importante en très peu de temps
Contribution à l’esprit d’équipe

Méthodologie : 1


Poser l’objectif de la séance
Poser le sujet à traiter

2


Phase de déballage d’idées à noter sur un tableau Ne pas filtrer les idées et rester constructif

3


Déterminer des grands thèmes ou familles
Classer les idées dans chaque famille

4


Suppression des doublons et faire des regroupements si nécessaire

5


Demander aux participants qu'ils attribuent des points aux idées qui leur semblent efficaces. La quantité de points à attribuer par personne étant définie par le nombre d'idées à juger, divisé par 3.
Contrainte : Ne pas affecter tous ses points à une seule idée

Les 6 règles d’or du brainstorming : 1 Penser librement 2 Toutes les idées ont la même valeur 3 Ne pas critiquer 4 Une idée = un Post-It 5 Rebondir sur les idées des autres 6 Énoncer chaque idée

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Le Diagramme d’affinité Définition : Diagramme d’affinité ou méthode KJ ; Outil généralement employé lors des résolutions de problèmes, le diagramme d’affinité est utilisé pour organiser des idées évoquées lors d’un brainstorming (ou autre méthode de recherche d’idées) en les structurant par thèmes ou catégories. Ces thèmes seront établis en fonction des liens existants entre les différentes idées. Affinité des idées les unes avec les autres.

Méthodologie : 1

Identifier une équipe pluridisciplinaire

2

Chercher & écrire sur des post-it toutes les idées possibles

3

Coller les post-it en vrac

4

Chercher des points communs entre les idées et les regrouper en catégories

5

Vérifier les points communs des idées dans une même catégorie

6

Pour chaque catégorie, rédiger une carte d'affinité qui résumera les principales caractéristiques du groupe

Intérêts :
Clarification d’un problème délicat
Regroupement naturel des données Cadre pour ordonner les idées
Facilite l’émergence des nouvelles idées
Implication des membres Amélioration de la cohésion de l’équipe
Sensibilisation aux méthodes de résolution de problème

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Le Diagramme d’affinité (avancé) Méthodologie :

Définition : Le diagramme des affinités est un outil de management de la qualité qui permet d’appréhender un problème ou une situation complexe. Il est utilisé pour créer une représentation d’une situation passée, présente ou souhaitée. La réalisation d’un diagramme des affinités est basée sur l’expression d’observations factuelles qui sont structurées par affinités (liens existants entre les différentes expressions). Les faits sans affinités sont appelés les « loups solitaires ». Les relations entre groupes d’affinités peuvent être de cause à effet ou en contradictions.

1

Réunir une équipe et définir le problème à cerner

2

Collecter individuellement les faits sur des Post-it

3

Constituer des groupes de niveau 1 et attribuer des titres à chaque groupe

Intérêts :

4

Constituer les groupes de niveau 2 en recherchant les affinités entre les titres + les loups solitaires

5

Attribuer un titre aux groupes de niveau 2 et répéter la recherche jusqu’à ne plus pouvoir faire de regroupement


Le regroupement par affinités favorise la capacité à voir les problèmes d’une manière différente
Permet de cultiver le sens du réel et de l’intuition
Implication des membres amélioration de la cohésion de l’équipe
Sensibilisation aux outils de management de la qualité en se focalisant sur l’essentiel Problèmes

Phrase Réponse

Date : www.excellence-operationnelle.tv

6

Etablir les relations (cause à effet ou contradiction) entre les groupes et établir le diagramme des affinités

7

Délimiter visuellement les groupes et voter pour les groupes de niveau 1 les plus « critiques »

8

Synthétiser les informations des groupes plébiscités sous la forme d’une phrase réponse

9

Définir et déployer le plan d’action suivant le PDCA

Diagramme en arbre Définition :

Intérêts :

Diagramme en arbre ou arbre de décision. Outil qualité de résolution de problème utilisé en équipe. Il fournit une représentation en arborescence qui permet de structurer et décomposer en multi-niveaux des idées en fonction d’une situation à analyser.


Il offre une représentation hiérarchisant les idées, facilitant ainsi le choix des actions à mettre en œuvre Lisibilité et facilité de construction
Il répond à la question « comment réaliser ce que nous avons décidé de faire ? »
Il peut traiter tout type de cas Pas de restriction

Méthodologie : Utilisation : Comment

1

Poser la situation à analyser

2

Répondre à la question «comment ?» Une idée par post-it

3

Clarifier et regrouper les idées suivant les mêmes orientations

4

Pour chaque regroupement, recommencer jusqu’à l’objectif

5

Clarifier en construisant le diagramme

6

Sélectionner les priorités et bâtir le plan d’actions

Idée 1 Comment Comment Situation

Idée 2

Comment Comment

Comment

Comment Idée 3

Comment

Comment

Comment

Comment

Comment


La construction de l’arborescence doit se faire uniquement pour une seule situation pour éviter toute confusion.
Il ne faut pas revenir en arrière sous peine de tout remettre en cause. www.excellence-operationnelle.tv

Diagramme CTQ Définition :

Intérêts :

CTQ signifie « Critical to Qualité » et représente les attentes mesurables du client sur la qualité du produit ou de la prestation vendue. Le diagramme CTQ a pour objectifs de décomposer les exigences du client en fonction des 3 critères Qualité, Coûts, Délai.


Permet de prendre du recul sur la qualité perçue par les clients en listant leurs besoins et exigences,
Permet d’instaurer un dialogue constructif avec les clients pour améliorer les produits
Force à recadrer le processus pour assurer la satisfaction des clients

Méthodologie : Utilisation :

Besoins client

Produits livrés conformes

Moyens de mesure des exigences

Tolérances générales respectées

Plan de contrôle par échantillonnage

Qualité d’aspect respectée

Contrôle suivant critères d’aspects imposés par le client

Suivi des exigences d’emballage

CTQ

Produits livrés dans les délais

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Exigences client

Délai maxi 20 jours après la prise de commande

Vérification par échantillonnage sur la base des critères fournis par le client

1

Lister les besoins clients

2

Pour chaque besoins, déterminer les exigences

3

Déterminer le moyen de mesurer ces exigences

4

Se fixer un niveau de satisfaction de ces exigences

5

Identifier les exigences critiques pour les clients (CTQ)

6

Traitement de ces exigences à partir du plan d’action

Gage R & R Définition :

Intérêts :

Le Gage R&R est un outil statistique d’évaluation de la fiabilité d’un système de mesure. Il permet de déterminer le niveau de précision d’un système de mesure par rapport à la tolérance recherchée sur le produit. Il est bien souvent utilisé dans le cadre de projets 6 Sigma avant la phase « Analyse ».

Connaitre le niveau de précision de l’équipement de mesure avant la réalisation des tests d’analyse d’un procédé pour s’assurer de l’exactitude des données obtenues.

La répétabilité :

La reproductibilité :

Mesures successives de différentes pièces en figeant les conditions suivantes :
même opérateur
même instrument
même mode opératoire
même réglages
mêmes conditions (salle métrologique ou atelier)

Mesure sur une pièce unique (étalon) par plusieurs opérateurs, en figeant les conditions suivantes :
même instrument
même réglages
mêmes conditions (salle métrologique ou atelier)

Méthodologie : 1

Identifier les éléments (opérateurs, pièces, mode opératoire…)

2

Faire réaliser les mesures par les opérateurs sur un échantillon représentatif

3

Récupérer les données puis analyser la répétabilité et la reproductibilité pour évaluer le niveau GR&R

4

Faire le bilan & définir si besoin les actions de remise à niveau du système de mesure

Niveau de GR&R : Système de mesure à fiabiliser

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Acceptable

Excellent

Le Kanban Définition : Le mot kanban signifie « étiquette ». Le kanban est un outil de réapprovisionnement entre deux postes de travail. Par il système de flux tiré, il permet de limiter la production du poste amont aux strict besoin du poste aval. Adaptée pour une production régulière, le but principal de la méthode du kanban est d’éliminer le gaspillage par le lissage des stocks et la résolution des ruptures.

Principes :
Fonctionnement en flux tiré c’est le client qui déclenche la demande
Ne produire et livrer que lorsqu’il y a une carte kanban
Dimension du kanban a réajuster régulièrement en fonction des évolutions de la demande

Méthodologie : 1

Choisir la pièce à gérer en kanban

2

Définir le nombre de pièces par contenant = 1 carte kanban

3

Définir le volume de stock du supermarché = en fonction de la consommation

4

Calculer le nombre de carte kanban

5

Mise en fonctionnement & réajustement

Intérêts :
Réduction et stabilisation du stock matière
Meilleure capacité de livraison = Réactivité & Flexibilité
Meilleur transparence (FIFO avec code couleur)
Meilleure traçabilité des lots
Méthode très économe = ne nécessite pas d’investissement lourd…

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Le temple du Lean

Définition : Qualité

Le Temple du LEAN symbolise les principes essentiels pour bâtir une structure solide et efficace.

Délais
La fondation est obtenue par la stabilité des données d’entrée et principes managériaux efficace pour soutenir la structure.

Juste à temps Orientation Flux Flux Tiré


La fondation soutien deux pilier qui sont : « Le Juste à temps » pour travailler sur les flux et se calquer sur la demande client « Le JIDOKA » qui a pour principe de verrouiller toute situation à problème pour garantir le « 0 défaut » et le « 0 retard » Ces deux piliers étant équilibrés par le Kaizen et la chasse aux mudas pour optimiser sans cesse le processus


Cette structure permet de soutenir le toit qui représente la maîtrise du triptyque « Qualité, Coûts, Délai »

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Coûts

Takt time

JIDOKA 0 défaut, 0 retard

Kaizen & Elimination des gaspillages

Résolution de pb TPM

SMED

Management visuel

Cellule

Poka-Yoke

Stabilité des 4 M (Matière, Moyens, Méthodes, Main d’œuvre) Organisation & communication efficace, objectifs communs

PDCA Définition : Méthode PDCA signifie: Plan, Do, Check, Adjust autrement appelée Roue de DEMING (ou cycle de SHEWHART, son inventeur). Démarche cyclique d’amélioration qui consiste à la fin de chaque cycle à recommencer pour tendre vers un fonctionnement optimum. Cycle qui représente l’amélioration continue.

Méthodologie :
Analyser les causes de non performances
Cibler les nouvelles actions
Dupliquer les actions efficaces à d’autres secteurs


Identifier clairement le problème (QQOQCCP)
Rassembler l’équipe
Analyser les causes racines (fishbone)
Définir le plan d’actions

Act

Plan

Check

Do

Intérêts :
Plan = « Planifier » consiste à planifier et préparer le travail à réaliser, les ressources et moyens nécessaires pour atteindre l’objectif fixé. Exemple de document : Planning, plan d’actions, cahier des charges…
Do = « Faire » phase de réalisation / de mise en œuvre du travail planifié = exécution du plan d’actions
Check = « Vérifier » Vérifier que les résultats obtenus correspondent à ce qui a été planifié = vérification de l’atteinte des objectifs fixés initialement
Act = « Agir/Améliorer » Consiste à ajuster les écarts, à capitaliser et à déployer.

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Mesurer les résultats obtenus
Comparer à la situation de base
Identifier les écarts entre l’amélioration souhaitée et l’amélioration mesurée


Mettre en œuvre le plan d’actions
Suivre la gestion des ressources

Le Plan d’action Définition :

Intérêts :

Un plan d’action est un document listant les actions à effectuer dans le cadre d’un projet.


Lister et structurer les actions permettant de se fixer des priorités et de planifier les ressources nécessaires.
Gagner en efficacité dans la gestion du délai du projet avec un suivi régulier.
Légitimer les idées retenues avec l’engagement de la direction à fournir les ressources nécessaires.

Il sert d’outil de planification et de suivi pour assurer la bonne mise en œuvre des actions d’amélioration et de pérennisation.

Méthodologie : Actions

Acteurs

Délai

Avancement

Mettre en place un suivi des taux de rebuts

Chef de projet

31 août 2011

Soldé

Réaliser une analyse Pareto des défauts par type de produit

Chef de projet

15 sept. 2011

À finaliser

Réaliser une analyse Ishikawa sur le défaut le plus représentatif

Groupe de projet

30 sept. 2011

Créneau et équipement réservés à faire

Tester la corrélation entre la vitesse de coupe et la rugosité

Green Belt

30 sept. 2011

À faire

Réaliser un plan d’expérience sur les paramètres de coupe

Black Belt

31 oct. 2011

à planifier avec la production

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Statut

1

Obtenir une liste d’idées d’amélioration

2

Rédiger les actions dans le plan d’action

3

Définir les acteurs et les échéance de réalisation

4

Valider le plan d’action avec la direction

5

Suivre régulièrement son avancement

Plan de contrôle Définition : Le plan de contrôle ou le plan de surveillance est un document définissant la stratégie de contrôle adoptée au suivi de chaque étape d’un processus. Il décrit la surveillance du processus en répondant aux questions suivantes : Quel procédé est concerné ? Qui effectue les contrôles ? Où et dans quelles conditions ? A quel moment ? Comment ? Sa mise en œuvre s’établie par la constitution d’un échantillon et un contrôler des critères à risques.

Méthodologie : 1


Désigner un pilote et constituer un groupe de travail

2


Cibler le processus à surveiller et rassembler la documentation technique existante

3


Identifier les données critiques de chaque procédé suivant les principes de l’AMDEC

4


Définir les critères de surveillance

5


Définir les consignes en cas de non-conformité

6


Rédiger le plan de contrôle et le mettre en application

7


Réajuster le plan en cas d’insuffisance ou d’évolution du produit ou d’un procédé

Intérêts :
Organiser les contrôles de manière à maîtriser la qualité des produits tout au long du processus.
Outil de surveillance permettant de s’assurer de la stabilité du processus contrôlé Plan de contrôle :

N°012

Version :

2

Date de révision :

10/06/2011

Secteur :

Bloc

Processus :

Usinage

Produit :

Bloc

N°

N°

Caractéristique

Longueur

Echantillon

Moyen de contrôle

Taille

Colonne de mesure

5 au hasard

Fréquence

Avant emballage

Cote

112

Tolérence

+/- 0,1

N°

Profondeur de perçage

Pied à coulisse

2

Première et dernière pièce du lot

12

+/- 0,5

N°

Rugosité

Rugosimètre

5

Avant emballage

0,8

0,8 Max

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Standard Définition :

Intérêts :

Un standard est un mode opératoire défini selon les meilleures pratiques et figé de manière à standardiser la réalisation d’une tâche.


Augmente le niveau de productivité en fournissant à l’ensemble des opérateurs un mode opératoire le plus efficace
Son suivi assure le respect du procédé garantissant la qualité demandée tout en restant en sécurité
Aide à la synchronisation et à la maitrise du Takt time avec la standardisation des pratiques = Régularité
Evite les litiges et facilite le management d’équipe avec un mode opératoire unique = Une seul façon de faire qui est légitimé par les signataires
Un standard facilite la formation en fournissant à la personne un document détaillé des tâches à réaliser

Méthodologie : Définition : 1

Etudier les pratiques des différents opérateurs

2

Analyser les meilleures pratiques

3

Rédiger le standard sous forme de mode opératoire

4

Former les opérateurs à son utilisation

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Le standard, par la formalisation des bonnes pratiques, permet le maintien dans le temps des améliorations apportées sur le processus. Les standard agit comme une cale qui empêche le retours aux mauvaises pratiques.

Planifier

Appliquer

Adapter

Contrôler

Le Takt Time Définition :

Intérêts :

Le takt time représente l’allure que la production doit avoir pour honorer le strict besoin client. Cet outil est nécessaire au lissage des commandes client en production et pour améliorer l’équilibrage des lignes. Le takt time s’assimile à une méthode d’amélioration de cadence.

Le respect du Takt time permet de produire « au plus juste » et donc de limiter les gaspillages liés aux stocks et aux coûts de fonctionnement. Il donne un tempo de fabrication à tenir. De manière pratique, celui-ci est lissé sur la semaine. Ainsi le takt time permet de vérifier directement la « santé » du flux des produits et « force » à la réactivité dans le traitement des problèmes et l’amélioration du process.

Méthodologie :

Principes : Le Takt découle de la formule suivante :

Temps d’ouverture (hors pause + équipements à 100% de leur capacité)

1

Cibler la ligne de production à améliorer

2

Observer et identifier le goulot d’étranglement

3

Faire la somme des temps liés aux commandes client

4

Calculer le Takt Time et rechercher les axes d’amélioration

Demande client

Le calcul est valable si la demande est relativement constante.

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Test d’hypothèse

Définition :

Intérêts :

Test statistique utilisé lors de la phase d’Analyse, pour comparer 2 échantillons de données et conduire à la conclusion de l’existence d’un écart significatif ou non. Les critères pouvant être comparés sont généralement la moyenne, l’écart type, la fréquence...


Vérifier statistiquement la différence ou non de 2 situations Permet de valider une hypothèse de manière sûre grâce au poids statistique

Principes : Un test d’hypothèse permet de vérifier une des 2 hypothèses suivantes :

Ho : il n’y a pas d’écart significatif entre 2 situations H1 : il y a un écart significatif entre 2 situations En statistique, il réside toujours un risque de conclure à tort. Dans le cadre des tests d’hypothèses, il existe le risque α et β : Conclusion du test Conclusion du test

Conclusion du test

Ho vrai

Conclusion juste

Conclusion fausse – risque α

H1 vrai

Conclusion fausse – risque β

Conclusion juste

Situation réelle

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TPM Définition :

Intérêts :

TPM: Total Productive Maintenance Méthodologie d’amélioration continue de la disponibilité des équipements (Temps productifs) en traitant de manière préventive les causes d’arrêts en lien étroit avec le suivi du TRS

Elimination des pertes dues :
aux pannes
aux problèmes de mise en route
aux temps morts de l’équipement

Principes : La TPM repose sur 4 piliers majeurs:
l’éliminations des problèmes majeurs
l’auto-maintenance
la maintenance planifiée
l’organisation dans l’exploitation des équipements

Réduction des temps de changement de série utilisation de la méthodologie SMED Réduction des coûts de maintenance et augmentation de la durée de vie des équipements…

Méthodologie : 1


Répertorier & analyser les pertes

2


Supprimer & verrouiller les causes de pertes

3


Nettoyer & identifier les organes critiques des équipements

4


Définir les standards d’auto-maintenance & le planning de maintenance planifiée

5


Former les équipes à l’auto-maintenance & lancer les campagnes de maintenances planifiée

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VSM (Value Stream Map) Définition :

Intérêts :

VSM = Value Stream Map = Cartographie des flux de valeurs Cet outil présente une cartographie descriptive des flux physiques et d’informations associés à un processus. Cette représentation couvre l’ensemble de la supply chain; de l’approvisionnement à la livraison. Le VSM peut-être utilisé tout au long d’un projet Lean 6 Sigma, de la phase Define (quel est le processus existant ?) puis dans la phase Analyse pour mettre en évidences les axes de progrès. Cet outil est associé à une démarche


Visualiser les flux de création de valeurs d’un processus.
Identifier les flux ou tâches à non valeur ajoutée, les goulots d’étranglement ainsi que les gaspillages dans le processus.
Poser les niveau de stocks/encours et le lead time pour pouvoir cibler les axes d’amélioration.

Méthodologie : 1

Cartographier l'existant, l'état actuel du processus

2

Recueillir des données pour quantifier les délais

3

Identifier les gaspillages sur le flux (temps de non-valeur ajoutée)

4

Se projeter dans un processus idéal ou optimiser et dessiner la carte de l'état futur.

5

Définir le plan d'action qui permet de passer de l'état actuel à l'état futur.

Exemple :

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Le 5S TRIER

Définition :

Méthodologie :

La méthode 5S est une approche systématique visant à améliorer la propreté et l'ordre dans l'environnement de travail. Elle peut être appliquée de l'atelier aux bureaux.

Intérêts :
Eliminer le temps perdu à chercher ses outils ou équipements
Améliorer la sécurité : marquage au sol, les choses restent à leur place…
Améliorer l’efficacité : identification et gestion des problèmes plus facile
Diminuer et prévenir les pannes : en détectant les sources de salissure
Libérer de l’espace inutilement exploité
Inspirer confiance aux clients
Ne plus nettoyer par à-coups et éviter les coups de stress avant des visites
Avoir de meilleures conditions de travail en maintenant un environnement de travail agréable …

Principes : Nettoyer pour inspecter

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Inspecter pour détecter

Détecter pour corriger

Le 5S - Par l’exemple

AVANT

APRES

AVANT

APRES

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Le 5 Whys Définition : Les « 5 Why » ou « 5 Pourquoi » est un outil de résolution de problème permettant de remonter à la cause racine d’un problème en se posant plusieurs fois la question « Pourquoi »

Intérêts : Ne pas se contenter des premiers problèmes soulevés. La plupart du temps ce ne sont que des symptômes. En remontant à la causes racines, la solution sera, à la fois, plus facile à corriger et plus efficace dans le temps.

Méthodologie : 1

1

2

3

4

5

Cause racine

Se rendre sur le terrain pour identifier le problème

2

Réunir l’équipe

3

Dérouler les 5 « Why»

4

Rechercher les actions correctives et préventives

5

Déployer la solution aux autres secteurs quand c’est possible

Pourquoi ? Cause racine

Pourquoi ? Cause racine

Pourquoi ?

Pourquoi ? Pourquoi ?

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Cause racine

Les 5 Why - Par l’exemple

Problématique : La cote d’usinage n’est pas respectée.

Problème de correcteur d’outil

Erreur de saisie

Mauvais réglage outil Erreur de lecture Problème de jauge d’outil Manque de formation

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Pas de mode opératoire

Manque de ressource

Le 6 Sigma Principe :

Définition : C’est une méthode basée sur l’exploitation statistique des données permettant d’analyser et maîtriser les paramètres influents d’un processus et donc d’en supprimer la variabilité. C’est une approche orientée vers le client impacte QCD (qualité/coût/délai) C’est un mode de management qui s’appuie sur une démarche projet.

La variation dans 85 % des processus industriels est contrôlée par 3 à 6 paramètres maxi

Réduire la variabilité du processus en actionnant les paramètres

Centrer Le processus

Décentré

Intérêts :

Bien ciblé

Le Six Sigma est souvent utilisé pour concilier plusieurs objectifs :
Doter l’organisation d’actions mesurables et efficaces,
Réduire les pertes et les coûts liés aux non-qualités,
Dans certains cas, il peut arriver que cette méthode soit mise en avant pour améliorer l’image de marque de l’entreprise.

Dispersé

Réduire la dispersion

Méthodologie : Définir

Mesurer

Définir le projet et les critères critiques pour le client

Mesurer ces critères critiques et les capabilités du processus Évaluer le système de mesure


Charte de projet
Voix du client
Équipe projet
SIPOC

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Cartographie des processus
Sélection du Y (indicateur)
Collecte des données
Gage R&R

Analyser

Innover

Contrôler

Analyser ces critères critiques (Pourquoi et comment obtenions-nous ces critères?)

Quantifier l’influence des entrées critiques sur ces critères

Contrôler les paramètres critiques sur le long terme


Régression
Analyse de données
Corrélation
Tests d’hypothèse


DOE
ANOVA
Simulation
AMDEC


Standard
Plan de contrôle
Maîtrise statistique du processus
Carte de contrôle

La méthode 8D Méthodologie :

Définition : Le 8D est une démarche qualité qui permet d'éradiquer un problème au sein d'une entreprise ou organisation.

D1 | Constitution de l’équipe


Identifier les meilleurs compétences disponibles pour résoudre le problème identifié

D2 | Définir le problème


Description technique aussi précise que possible

8D est le raccourci anglais pour « eight do » (8 actions à réaliser).

Intérêts :
Traiter les réclamations en équipe de façon efficace
Protéger immédiatement le client contre d’autres défauts
Renforcer la confiance du client par l’application d’actions correctives et préventives
Standardiser la gestion des problèmes

D4 | Remonter aux causes racines


Protéger le client d’autres livraisons défectueuses
Mise en place de solutions intermédiaires efficaces
Identifier la cause principale du problème
Evaluer l’étendue des pièces concernées

D5 | Concevoir des solutions correctives


Définir des actions pour supprimer la cause principale
Contrôler et garantir l’efficacité théorique

Principes :

D6 | Implémenter les solutions


Mettre en place les actions et vérifier leur efficacité
Supprimer les actions immédiates de « D3 »

Le 8D s’attache à assurer la continuité des flux et de trouver en même temps des solutions pour éradiquer les causes racines du problème.

D7 | Se préserver d’un retour du problème


S’assurer de la disparition définitive du problème et l’absence d’éventuels effets secondaires indésirables

D8 | Célébrer le projet


Clôture officielle en équipe et parfois avec le client

Elle nécessite un travail collaboratif entre les différentes fonctions reliées à la production. Les solutions trouvées aux problèmes sont continuellement améliorées et conservées en tant que modèle. www.excellence-operationnelle.tv

D3 | Contenir le problème

La méthode 8D - Par l’exemple Description du problème Assemblage impossible du bloc

Client : Termotech

Date : 18/04/2011

D1 : Ressource 8D Pilote 8D : Jacques

Equipe 8D : Pierre, Pauline, Pascal, Florent

D2 : Description du problème : Ø de perçage non conforme Nb de pièce NC : 12

Référence : Bloc BZ1239

Date de fabrication : 12/02/2011

D3 : Action immédiate Vérifier les programmes d’usinage et les outils en stock

Isoler et vérifier la conformité des blocs en stock

D4 : Analyser les causes racines Appel du mauvais programme d’usinage

Aucun contrôle de surveillance

Formation / sensibilisation des opérateurs au démarrage de série

Mettre en place un plan de contrôle par échantillonnage

D5 : Actions correctives

D6 : Suivi des actions Action 1 : soldée le 20/04/2011 par Pierre

Action 2 : soldée le 30/04/2011 par Pauline

Mettre à jour la procédure d’usinage et le plan de contrôle

Déployer les actions au secteur 2

Résultat : verrouillage du problème en interne

Date de clôture : 22/05/2011

D7 : Actions préventives

D8 : Clôture

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A3 Problem solving Méthodologie :

Définition : L’A3 problem solving est utilisé pour analyser une problématique et pour trouver les solutions adaptées dans un court laps de temps. Construit par une équipe pluridisciplinaire, il décompose la problématique en plusieurs phases pour permettre de la traiter de manière efficace.

1

Clarifier et définir clairement la problématique

Intérêts :

2

Définir l’objectif à atteindre


Outil de communication synthétique
S’applique à tout type de problème où la solution n’est pas évidente
Permet de structurer l’analyse de manière à identifier la cause racine et à éviter la réapparition du problème
Favorise l’esprit d’équipe et développe une démarche de résolution de problème à tous niveaux hiérarchiques
Standardise la résolution de problèmes et en facilite le suivi

3

Rechercher et analyser les causes avec Ishikawa et les 5 why

4

Identifier le top 5 des solutions à fort impact

5

Définition mise en œuvre du plan d’action

6

Suivi des résultats et des ajustements

Thème :

Date :

1 Problème :

2 Objectif :

3 Analyse des causes:

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4 Mesures:

5 Plan d’action:

6 Contrôle :

L’AMDEC - Par l’exemple Pannes rencontrées lors d’un trajet en voiture :

Mode

Tomber en panne d’essence

Crever un pneu

Panne mécanique

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Conséquences

Causes

Détection

Fréquence

Gravité

Détectabilité

criticité

La jauge ne fonctionne plus

Voyant, compteur kilométrique

2

6

6

96

Zone longue sans station essence

Aucun

4

6

8

256

Pneu usé

Contrôle

2

5

4

60

Débris sur la route

Aucun

5

5

8

200

Mauvais entretien

Contrôle technique

6

8

6

288

Véhicule immobilisé, coût de dépannage

Retard, changement de roue

Véhicule immobilisé, coût du dépannage

ANDON Définition : Le ANDON est un outil du JIDOKA ayant pour principes « 0 défaut » et « 0 retard ». Il représente une méthode de signalement d’un problème par l’intermédiaire d’un moyen lumineux ou sonore. Ce signal est donné par un opérateur grâce à un bouton poussoir ou une corde ou par l’équipement en lui lorsqu’il se met en défaut. Des applications ANDON sont également utilisées pour fournir un statut de la production à un instant «T».

Intérêts :
Permet d’avertir et réagir au moment où le problème intervient.
Permet de localiser en un clin d’œil l’équipement en défaut dans une ligne de fabrication.
Permet aux managers de se focaliser sur la résolution des problèmes plutôt que sur la surveillance du process. Meilleure REACTIVITE pour limiter au maximum les arrêts ou ralentissements de la ligne de fabrication.

Conditions de fonctionnement :
Permet d’avertir et de réagir au moment où le problème intervient
Permet de localiser en un clin d’œil l’équipement en défaut dans une ligne de fabrication

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Méthodologie : 1

Lister les équipements de la ligne de fabrication

2

Etudier le moyen de signalement le plus adapté en fonction de l’opération

3

Mettre en place et vérifier la bonne mise en marche des moyens de signalement

4

Rédiger les consignes d’utilisation et de traitement des problèmes

Exemples :

ANOVA Définition : L'analyse de la variance ANOVA est un test statistique permettant de comparer plusieurs populations selon 2 critères ou plus. Utilisé dans la phase « Analyser » pour confirmer l’impact des variables. Utilisé dans la phase « Innover » pour faciliter la sélection de la meilleure configuration.

Intérêts :
Permet de déterminer s’il existe une différence significative entre les différents niveaux d’une ou de 2 facteurs sur une réponse.
Permet de détecter les interactions entre les variables, et donc de tester des hypothèses plus complexes.

Conditions favorables :

Méthodologie : 1

Sélectionner la taille d’échantillons et les niveaux du ou des facteurs

2

Randomiser les essais et collecter les données

3

Analyser et comparer statistiquement les réponses obtenues

4

Examiner les valeurs, leur moyenne, variance et normalité

5

Réaliser une représentation graphique

Il existe plusieurs types de tests ANOVA, dont les plus connus sont:


L’ANOVA à un facteur qui étudie et compare les effets de différents niveaux d’un unique facteur sur la réponse.
L’ANOVA à deux facteurs qui étudie et compare les effets de différents niveaux associés à 2 facteurs + l’interaction entre les 2 facteurs sur la réponse.

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6

Conclure sur l’existence ou non d’une différence

Le test de corrélation - Par l’exemple Existe-t-il un lien entre la taille d’une population de pères et celle de leur fils ?

Hauteur Fils

Ligne d’ajustement pour le modèle linéaire

Hauteur Pères

Conclusion :

Corrélation entre Y et X Existe-t-il une corrélation entre Y et X

OUI

Négatif

Pas de corélation

Positif

NON

La relation entre «hauteur fils» et «hauteur père» est significative sur le plan statistique (p