Arborele Problemelor Si Arborele Obiectivelor [PDF]

Zitiervorschau

ARBORELE PROBLEMELOR I Diagnoza problemelor Diagnoza problemelor cuprinde câteva etape bine determinate: a) Prezentarea situaţiei, contextului proiectului b) Identificarea tuturor problemelor individuale c) Afişarea tuturor problemelor d) Identificarea tuturor problemelor adiţionale e) Afişarea tuturor problemelor adiţionale f) Organizarea problemelor în arbori sau ciorchini

EFECTE

RATA INALTA A SOMAJULUI

Crestere redusa a sectorului privat

Rata redusa de creare si supravietuire a IMM Lipsa de abilitati de afaceri a IMM

Sector de stat stagnant

Cadru legal neprietenos

Acces dificil la informatii de piata Acces limitat la credite

CAUZE

1. Definiti situatia nedorita initiala 2. Identificati si listati problemele potentiale 3. Alegeti o problema de inceput 4. Asezati ierarhic problemele 5. Daca problema analizata este CAUZA, pentru problema de start va fi asezata la nivelul INFERIOR in constructia arborelui 6. Daca aceasta este EFECT a problemei de inceput va fi pozitionata la nivelul SUPERIOR 7. Daca nu este nici cauza nici effect, ambele problem, cea analizata si problema de referinta (cea de inceput), vor fi amplasate la acelasi nivel in constructia arborelui problemelor

ARBORELE PROBLEMELOR II

Este un instrument care permite: 1. analiza unei situaţii existente; 2. identificarea problemelor cheie în contextul acestora; 3. vizualizarea problemelor în forma unei diagrame\arbore (relaţie cauză-efect). „Arborele problemei” este un instrument util în activitatea de identificare şi documentare a problemei, dar şi pentru cea de definire a scopului, obiectivelor, rezultatelor aşteptate. Această metodă are la bază ideea că orice problemă este cauzată de existenţa şi acţiunea a o serie de factori şi că, la rândul ei, reprezintă o cauză pentru alte probleme. Metoda presupune o serie de paşi, în următoarea ordine: 1. enunţarea unor (cât mai multor) probleme existene la un moment dat în domeniul de care se ocupă organizaţia; 2. identificarea legăturilor de cauzalitate între problemele identificate şi dispunerea problemelor în ordinea dată de aceste legături; 3. alegerea problemei care, din punctul de vedere al organizaţiei, este abordabilă (rezolvabilă) şi care, odată rezolvată, poate determina o serie de rezultate importante pentru grupul de beneficiari; 4. considerarea problemelor care concură la existenţa problemei alese ca fiind cauze şi a celor care derivă din problema respectivă ca fiind efectele acesteia şi stabilirea obiectivelor pornind de la cauze şi a rezultatelor aşteptate pornind de la efecte.

Pentru o mai bună înţelegere, vom furniza un exemplu pornind de la următoarea problemă: în oraşul Timişoara, numărul cazurilor de TBC a crescut în 2005 cu 20%, în special la preşcolari. Arborele prezentat este minimal, şi poate fi dezvoltat în continuare.

ARBORELE OBIECTIVELOR (Identificarea solutiilor) SCOP: Prin această activitate, în baza arborelui problemelor se identifică cele mai potrivite soluţii pentru problema identificată. DESCRIERE: După determinarea problemelor urmează identificarea soluţiilor. Pentru aceasta se utilizează un arbore decizional cu o structură identică cu cea a arborelui obiectivelor numit arborele soluţiilor. Pentru construcţia acestuia se copie structura arborelui problemelor rezultate în urma analizei, fără conţinutul căsuţelor. Corespondent, aspectele negative din arborele problemelor se pozitivează (se transformă în aspecte dezirabile, pozitive):

Prin această transformare, se obţine o structură cu aceeaşi logică cauzală, de jos în sus: mijloacele sunt necesare pentru obţinerea rezultatelor, care împreună servesc la atingerea scopului proiectului. Scopul poate fi divizat în obiective. Obiectivele, odată îndeplinite, vor avea un efect asupra mediului politic, economic, social etc.

Arborele obiectivelor exemplu:

STABILIREA SCOPULUI ŞI A OBIECTIVELOR PROIECTULUI (STRATEGIA PROIECTULUI) SCOP: Rolul analizei alternativelor este de a identifica toate opţiunile posibile, de a aprecia viabilitatea acestora şi de a alege cea mai bună strategie pentru proiect. DESCRIERE: Arborele soluţiilor (obiectivelor) constituie baza pentru următorul pas: stabilirea strategiei, scopului şi obiectivelor. În exemplul anterior avem trei posibile soluţii (un arbore bine realizat ne va furniza însă mai multe alternative): îmbunătăţirea alimentaţiei copiilor, îmbunătăţirea igienei şi introducerea unui sistem de încălzire centralizată. Care este cea mai bună? Este bine să implementăm doar una din soluţii, toate sau o combinaţie dintre acestea? Pentru aceasta, sunt sugeraţi următorii trei paşi:

A. IDENTIFICAREA ALTERNATIVELOR 1. Identificarea relaţiilor „obiectiv-impact” ca posibile alternative sau componente ale proiectului; alternativele sunt numerotate şi denumite, de exemplu: abordare prin instruire, abordare mixtă instruire suport etc.; 2. Eliminarea obiectivelor care sunt în mod evident nedorite sau de neatins; 3. Eliminarea obiectivelor care sunt urmărite şi de alte proiecte din zonă; 4. Discutarea posibilelor implicaţii cu factorii interesaţi.

B. SELECTAREA CELOR MAI VIABILE ALTERNATIVE CRITERII DE SELECȚIE a alternativelor: 1. Probabilitatea atingerii obiectivelor propuse; 2. Costul total; 3. Beneficiile aduse grupurilor ţintă; 4. Riscurile sociale. Factorii interesaţi vor obţine consensul în legătură cu orice alte criterii utilizate pentru aprecierea viabilităţii variantelor posibile.

Alte tipuri de criterii pot fi: 1. Tehnice: oportunitatea, folosirea resurselor locale, tipul proiectului/aria de intervenţie; 2. Financiare: costuri, continuitatea din punct de vedere financiar, independenţa financiară etc; 3. Economice: raport favorabil cost/beneficiu, beneficii economice, viabilitate economică; 4. Sociale: distribuirea costurilor şi beneficiilor, grupul ţintă, limitări socio-culturale, implicarea şi motivarea locală;

5. Legate de mediul înconjurător: efecte asupra mediului sau a factorilor ce îl influenţează. Managerul de proiect trebuie să aprecieze diferitele criterii în relaţie cu opţiunile posibile şi să le acorde calificative cum ar fi + sau -, cuprinzător/limitat, important/de mică importanţă.

Pe baza rezultatelor acestei aprecieri, echipa va stabili STRATEGIA PROIECTULUI.

C. SELECTAREA STRATEGIA PROIECTULUI STRATEGIA este reprezentată de realizarea unui plan logic de abordare a unei probleme sau a unei situaţii cu folosirea alternativei/alternativelor optime. ETAPELE STABILIRII UNEI STRATEGII: 1. Apreciaţi viabilitatea diferitelor alternative; 2. Selectaţi una dintre alternativele ca strategie a proiectului; 3. Dacă nu se poate obţine consensul atunci:  Introduceţi criterii adiţionale;  Modificaţi cea mai promiţătoare alternativă incluzând sau eliminând elemente din arborele obiectivelor. Scopul proiectului reprezintă punctul în care se doreşte a fi adusă, la finalul proiectului, situaţia descrisă de problema\nevoia identificată. Scopul trebuie să fie clar şi concis, de aşa natură încât să poată fi enunţat într-o singură propoziţie.

IDENTIFICAREA POSIBILELOR INFLUENŢE PE CARE PROIECTUL LE-AR PUTEA AVEA ASUPRA DIFERITELOR MEDII ŞI VICEVERSA SCOP: Dincolo de stringenţa problemei sau a nevoii pe care proiectul ar urma să o rezolve, pentru luarea deciziei de a demara sau a nu demara un proiect, este foarte important să se aibă în vedere posibilele influenţe pe care viitorul proiect le-ar putea avea asupra „factorilor interesaţi”. INSTRUMENTE: Matricea factorilor interesaţi (Stakeholders’ matrix) şi analiza câmpului de forţe.

ANALIZA FACTORILOR INTERESAȚI (F)actorii interesaţi sunt persoane, organizaţii, grupuri de interese, categorii sociale sau economice etc. care ar putea influenţa sau ar putea fi influenţaţi de proiectul propus. Analiza are un format tabelar şi presupune identificarea Factorilor interesaţi, a potenţialului acestora de a influenţa proiectul şi a modalităţilor de a adresa posibilele influenţe. O variantă simplificată este prezentată în Figura 8. Anexele conţin o variantă de matrice extinsă, şi un exemplu de complementare.

Primul şi poate cel mai important „factor interesat” este chiar organizaţia care se află pe punctul de a iniţia proiectul. Din punctul de vedere al acesteia, este important de stabilit dacă scopul şi obiectivele proiectului sunt compatibile cu obiectivele strategice sau cele pe termen mai lung ale organizaţiei, dacă proiectul nu va pune probleme organizaţiei în gestionarea celorlalte proiecte şi programe aflate în derulare sau asupra cărora s-a luat deja decizia de a fi demarate. În ceea ce îi priveşte pe ceilalţi factori interesaţi, este important de ştiut ce fel de impact va avea acesta asupra lor şi cât de mare va fi acesta, pentru a putea estima modul în care fiecare dintre aceştia se va raporta la proiect – dacă îl vor susţine sau dacă se vor opune lui.

Analiza factorilor interesaţi reprezintă un plan de selecţie şi evaluare pentru determinarea intereselor care vor fi afectate într-un anume proiect şi mai ales modalitatea în care sunt determinate. Pentru faza de iniţiere, acest lucru este deosebit de important pentru estimarea oportunităţii de demarare a proiectului, plecându-se de la modul şi măsura în care persoanele, grupurile sau organizaţiile respective ar urma să fie influenţate de proiect.

ANALIZA CÂMPULUI DE FORȚE Un al instrument pentru analiza factorilor interesaţi având acelaşi scop, dar o reprezentare grafică diferită este Analiza Câmpului de Forţe, care pune în opoziţie forţele pro şi contra proiectului, precum în figura următoare:

Forma săgeţilor are următoarea semnificaţie: ● Lungimea semnifică forţa, potenţialul, importanţa sau „greutatea” factorului identificat; ● Lăţimea săgeţii reprezintă interesul, motivaţia de a interveni în proiectul previzionat. ● Stabilirea rezultatelor aşteptate şi a impactului SCOP: Determinarea impactului proiectului asupra diverselor medii şi a mediului asupra proiectului. DESCRIERE: Prin definiţie, proiectele sunt orientate spre rezultate. Odată cu stabilirea obiectivelor proiectului, trebuie stabilite clar, care sunt rezultatele (produsele sau serviciile) preconizate şi standardele de calitate ale acestora. Acesta este primul pas în managementul calităţii, planificat în faza ulterioară şi în monitorizarea proiectului. Rezultatele aşteptate pot fi privite şi ca efecte aşteptate în urma ducerii proiectului la bun sfârşit (impact).

INSTRUMENTE DE ANALIZĂ: Ca instrument pentru analiza impactului proiectului asupra mediului şi viceversa, se foloseşte analiza STEP/PEST. Este un instrument de analiză a mediului extern care ar putea afecta proiectul sau care ar putea fi afectat de proiect, de patru direcţii: Mediul social  valorile, atitudinile şi caracteristicile demografice ale clienţilor unei instituţii;  structura forţei de muncă, atitudinea oamenilor faţă de muncă;  stilul de viaţă, religia/etica. Mediul tehnologic  tipul tehnologiei utilizate în proiect;  reducerea costurilor prin aplicarea celei mai bune/noi tehnologii;  necesităţi de formare şi capacitate de implementare (Resurse umane). Mediul economic  variabilele economice cheie (economia naţională/locală, cursul de schimb, taxele şi tarifele, rata dobânzii etc.);  eficienţa şi eficacitatea;  analiza cost-beneficii (Pareto – principiul 20% => 80%). Mediul politic  politica Guvernului;  diversele legi de reglementare adoptate de administraţia centrală şi locală;  stabilitatea politică;  securitate;  noua politică administrativă;  modificări la nivelul sistemului administrativ etc. Analiza se realizează grafic, astfel:

Figura : Analiza STEP/PEST

IDENTIFICAREA CONSTRÂNGERILOR ŞI A RISCURILOR SCOP: Identificarea principalelor riscuri care pot ameninţa însăşi viabilitatea proiectului. DESCRIERE: Cunoaşterea constrângerilor este importantă nu numai din punctul de vedere al aprecierii oportunităţii de a demara proiectul, ci şi pentru definirea strategiei proiectului. Constrângerile pot fi legate, de multe ori, de timp, de personal, tehnologice, de buget etc. INSTRUMENTE/TEHNICI SPECIFICE: Această activitate este opţională şi este caracteristică proiectelor de avengură. Pentru proiectele mici şi medii, Analiza SWOT, Analiza STEP şi Analiza Factorilor interesaţi pot fi suficiente pentru identificarea riscurilor şi ameninţărilor majore la adresa proiectului. Analiza riscurilor va fi prezantată pe larg în cadrul fazei de planificare (în numărul viitor), unde aceasta este obligatorie.

REZULTATE ŞI JALOANE DE PARCURS Rezumatul analizelor şi concluziile acestora vor fi surpinse într-un document de iniţiere. Acesta poate purta diverse denumiri: carta proiectului, schiţa proiectului, scrisoarea de intenţie etc. Este un document destinat managementului executiv, cu caracter sumar, care poate constitui suport pentru dezbateri şi luarea deciziei de demarare sau nu a proiectului. Documentul de iniţiere trebuie să: 1. Descrie ideea de proiect: problemă-soluţii-strategie; 2. Demonstreze fezabilitatea proiectului; 3. Demonstreze capacitatea organizaţiei de a duce proiectul la bun sfârşit; 4. Arate că există suport şi interes pentru acest proiect; 5. Demonstreze că rezultatele preconizate vor avea impactul dorit.

Documentul de iniţiere este rezultatul principal al fazei de iniţiere, iar decizia de demarare a proiectului este principalul jalon de parcurs. Dacă decizia este negativă, ideea poate fi reluată şi reanalizată sau poate fi abandonată. Un format pentru documentul de iniţiere este prezentat în Anexe. Dacă proiectul este cu finanţare externă, finanţatorul va avea un format specific, disponibil în ghidul de finanţare sau în pachetul informatic. Responsabil de elaborarea documentului de iniţiere a proiectului este managerul de proiect, însă există multe cazuri în care promotorul şi comisia de supervizare au, de asemenea, anumite roluri în această activitate.