Apport de L'audit Interne A La Performance Des Entreprises Industrielles Algeriennes [PDF]

Zitiervorschau

Université d’Alger 3

Faculté desSciences Economiques, Sciences CommercialesetSciences de Gestion

Thème :

APPORT DE L’AUDIT INTERNE A LA PERFORMANCE DES ENAPPORT DE L’AUDIT INTERNE A LA PERFORMANCE DES ENTREPRISES INDUSTRIELLES ALGERIENNES

Thèse préparée en vue de l’obtention d’un Doctorat- Science en Sciences de Gestion :

Présentée Par : Mme BelkacemiFadila

Sous la direction du : Pr. BEN BELKACEM Sofiane JURY

Pr LAKHLEF AtmaneUniversité d’Alger Président Pr BENBELKACEM Sofiane

Université d’Alger

Pr ZAGHDAR AhmedUniversité de MédéaExaminateur Pr KECHROUD BachirUniversité d’Alger

Pr LAABNI

OMARUniversité d’Alger

Encadreur

Examinateur

Examinateur

Pr BELKADI BelkacemUniversité de BoumerdesExaminateur

AnnéeUniversitaire : 2016-2017

Remerciment et dedicace Je remercie très chaleureusement mon directeur de

thèse, monsieur le Professeur BEN BELKACEM SOFIANE, qui

malgré ses nombreuses occupations, a accepté de prendre la direction de cette thèse.

Mes remercîments s’adressent aux membres du jury qui me font l’honneur de participer à la soutenance.

Je remercie également tous ce qui m’ont aidé de près

ou de loin pour la réalisation de ce travail, se sont : les cadres du

ministère de l’industrie et en particulier MrWIKENE Djamel, les experts comptables et les commissaires aux comptes, les auditeurs internes, les directeurs financiers et comptables de toutes les entreprises enquêtées pour leur collaboration, leur générosité et leurs conseils pertinents

Par ailleurs, je tiens spécialement à remercier mes

parents,mon époux, mes frères, et mes sœurs pour leur soutienet leurs encouragements.

In fine, je dédie cette thèse àmes anges : Romaissa et Mohamed Zakaria.

Liste des Abréviations

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AACIA : Association Algérienne des Auditeurs Interne

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AICPA : American Institute of Certified Public Accountants

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ATH

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CEIAI : Confédération Européenne des Institue d’Audit Interne

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CNCC : Commission Nationale des Commissaires aux Comptes

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COSO : Commission of Sponsoring Organisation

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CRB

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GAAS : Generally accepted auditing standards

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IAG

: International auditing guidelines

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ICCA

: Institut Canadien des Comptables Agréés

: Association Technique d’Harmonisation

: Comité de Réglementation Bancaire

- OECCA: Ordre des Experts Comptables et Comptables Agréés -

UFAI

: Union Francophone de l’Audit Interne

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NASD

: National Association of Securities Dealers

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NYSE : New York Stock Exchange

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OMC

: Organisation Mondiale de Commerce

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TQM

: Total Quality Mangement

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OCDE : Organisation de Coopération et de Développement Economiques

INTRODUCTION La gestion stratégique de l'information économique est devenue l'un des moteurs essentiels de la performance globale des entreprises et des nations. En effet, le processus de mondialisation des marchés contraint les agents économiques à s'adapter aux nouveaux équilibres qui s'établissent entre concurrence et coopération. Désormais, la conduite des stratégies industrielles repose largement sur la capacité des entreprises à accéder aux informations stratégiques pour mieux anticiper les marchés à venir et les stratégies des concurrents. Cet environnement international dans lequel évolue l'entreprise se transforme à un rythme accéléré : la mondialisation des marchés, la globalisation financière et la mise en œuvre du programme d'ajustement structurel…etc. ont contribué à imposer de nouveaux critères de gestion incorporant la concurrence comme contrainte structurelle. Dans ce contexte de la mondialisation, les entreprises sont confrontées à des défis de survie dus à une concurrence globale, quasiment sans limites, compte tenu des règles désormais universellement admises de l’OMC.Les méthodes de management tentent de répondre à cette problématique par une quête de performance toujours plus prononcée. Elle est certes, en grande partie déterminée par les compétences des managers, mais elle est aussi due aux règles et méthodes de gestion adoptées, et au cadre juridique, économique et politique de la société. Toute action menée dans l’entreprise est justifiée par une vocation ultime de pérennité et une quête d’une croissance continuelle afin d’accaparer une place grandiose dans les marchés. Dans cette perspective, l’entreprise se fixe des objectifs, met en œuvre des plans d’action et évalue la performance réalisée, c’est-à-dire le degré d’atteinte de ces objectifs, dans un environnement très concurrentiel. Ces objectifs ne sont pas d’ordre financier seulement, mais ils touchent également la qualité, le délai, la flexibilité, l’innovation…etc. En conséquence le pilotage, qui n’agissait initialement que sur la productivité de la main d’œuvre directe au niveau opérationnel, s’est enrichi et agit désormais sur de multiples variables telles que les méthodes, les machines, l’organisation… et ce, du niveau stratégique au niveau opérationnel. L’économie algérienne après plus de soixante ans d’indépendance n’arrive pas à constituer réellement un tissu industriel performant, malgré toutes les réformes engagées depuis la fin des années quatre-vingt. Ajouté à cela, la crise financière qui à toucher l’économie I

algérienne, suite à la dégringolade du prix du pétrole qui a atteint les niveaux les plus bas au cours de l’année 2015 - 2016. De ce fait, la revue interne des systèmes d'organisation de nos entreprises devra s'effectuer rapidement, car le principe de la commercialité consacré par les textes sur l'autonomie des entreprises, devrait être appuyé par une gestion bien rigoureuse au sein de l'entreprise qui réagit rapidement, qui est libre de ses choix, qui se détermine sur son marché. Cette autonomie ne pourrait être effective, tant que l'entreprise n'a pas maitrisé ses destinées. Or elle ne pourra le faire, sans une profonde remise en cause des pratiques qui y prévalent encore, aboutissant à des états comptables et financiers qu'il est difficile d'approuver tant ils sont entachés d’erreurs, de mauvaises évaluations, d’un manque terrible sur la visibilité et la stratégie, la non maitrise des risques. Ce sont autant de préoccupations que nos entreprises n’ont pas encore levées. Les différents rapports d'audit qui ont été publiés par des institutions nationales et internationales, dont le conseil national économique et social la banque mondiale et le fonds monétaires international, ont explicité et précisé clairement les insuffisances organisationnelles, de management, de contrôle de nos entreprises économiques. Ils déterminent qu'il y a nécessité vitale et urgente de réaliser une véritable mutation dans le fonctionnement de ces dernières et dans leurs relations avec leurs partenaires. Ils préconisent l’adoption des principes de bonne gouvernance dont l’audit est une composante irréversible. L’audit dans toute sa dimension, apparaît comme le moyen de sécurisation de toutes les activités de l’entreprise, s’il y a une réelle volonté et une prise de conscience de l’importance de cette structure pour assurer un niveau de performance de toutes les composantes de l’organisation. L’environnement économique en Algérie est vulnérable, ponctué de faillites et des scandales financiers qui ont ébranlé les entreprises publiques et privées algériennes, en particulier SONATRACH, SONELAGAZ et EL KHALIFA BANQUE, qui ont mis sur le devant de la scène la nécessité de renforcer leur système de contrôle interne qui est considéré de plus en plus comme une solution à un large éventail de problèmes latents, par la mise en place de la fonction d’audit interne dans toute sa dimension. Il est invraisemblable d'envisager la construction d'une véritable économie si l'on n'a pas l'assurance d'une bonne gouvernance de nos entreprises économiques. La prise en charge de toutes ces préoccupations revient d’abord à étudier les différents concepts d’audits et de contrôle, puis s’interroger sur la notion d’audit des performances qui consiste à évaluer II

la qualité des performance techniques des systèmes d’information, d’organisation et de direction mis en œuvre par l’entreprise pour atteindre ses objectifs, ainsi que leurs systèmes de management et de contrôle (audit de management) qui est prescrit le plus souvent par les apporteurs des capitaux. Ce dernier est généralement limité à l’appréciation des performances de l’entreprise exprimées en termes de rentabilité, de productivité, de rendement et d’efficacité. L'audit interne est un outil puissant pour l'implantation, le maintien et l'amélioration d’un système d’information. Il a connu une large diffusion durant ces dernières décennies. Il ne s’agit plus d’une terminologie professionnelle, mais d’un terme qui est devenu courant dans le monde moderne des affaires. En effet, le développement d’activités géographiquement dispersées, le recours sans cesse à des financements extérieurs et le développement des marchés boursiers ont fait de l’entreprise une entité complexe qui nécessite un contrôle fréquent et en profondeur. Compte tenu de l’importance de cet enjeu, il est indispensable que les différents dispositifs de contrôle interne et externe s’imposent constamment à l’entreprise afin d’améliorer l’efficacité et le fonctionnement de la société. La mise en place des sécurités permanentes dans nos entreprises, est une nécessité vitale pour assurer la pérennité et l’amélioration continue des performances. C’ est la raison pour laquelle toute entreprise doit renforcer constamment son système de contrôle interne, sa maitrise des risques…, qui représente un garde-fou contre d’ éventuelles irrégularités. Il convient de souligner à cet effet que l’activité de l’audit interne a fait preuve dans les pays développés de son potentiel contributif à l’amélioration du système de contrôle interne en agissant sur l’efficacité et l’efficience, si, elle est mise en place selon les normes internationales. Ainsi, la norme 2120 sur le contrôle stipule que l’audit interne doit maintenir un dispositif de contrôle interne approprié dans l’organisation en évaluant son efficacité et son efficience et en incitant à son amélioration continue. Notre travail de recherche s’articule sur l’importance de la fonction audit interne au sein des entreprises industrielles algériennes en tant qu’activité productrice des plus-values, appelées « performances », que nous allons développer sous le thème : « Apport de l'Audit Interne à la performance des entreprises industrielles algériennes » Nous allons tenter de répondre à la question suivante qui représente le cœur de notre problématique : La fonction d’audit interne existante au sein de l’entreprises industrielle algérienne contribue-t-elle à sa performance économique ?

III

Le traitement de cette problématique passera par la réponse aux questions subsidiaires suivantes : 1. Comment l’ audit interne contribue t’ -il à la performance des entreprises ? 2. Quels sont les niveaux d’ audit atteints dans nos entreprises industrielles ? 3.

Ya-t-il une relation de cause à effet entre le niveau d’audit atteint et la performance?

Nous avons adopté une démarche méthodologique qui permettra dans un premier temps de développer le cadre théorique de l’audit interne et de la performance et dans un second temps, nous testerons empiriquement l’apport de l’audit interne à la performance dans les entreprises industrielles algériennes. Les hypothèses sur lesquelles notre recherche est fondée sont :  Première hypothèse : La majorité absolue des entreprises industrielles algériennes limitent l'objet de l’audit interne au dispositif du contrôle interne.  Deuxièmes hypothèse : Le niveau atteint en matière d'audit interne est lié à l'environnement, au style de Management, à l'importance du capital social et à l'âge du service d'audit interne.  Troisième hypothèse : Il y a une visible relation d'implication entre le niveau d’audit interne et la Performance de l'entreprise. Les limites temporelles et spatiales de cette étude sont les suivantes : - Les limites temporelles : Le contenu et les résultats de notre étude se situent pendant la période temporelle allant du 20 février 2015 au 14 Octobre 2016. - Les limites spatiales : Cette étude a été réalisée dans le contexte des entreprises industrielles algériennes. Le but de cette recherche est de savoir comment l’audit interne peut contribuer à l’amélioration de la performance de nos entreprises industrielles à travers une enquête basée sur le traitement de questionnaires adressés à un ensemble d’entreprises algériennes au nombre de 30, répartis à travers le territoire national. Cette étude a été établie sur la base des appréciations et des réponses des spécialistes dans le domaine de l’audit et de la finance- comptabilité. L’échantillon de l’étude de 30 entreprises publiques et privées, a été sélectionnée de façon contingente de la liste des entreprises industrielles rattachées à 14 groupes industriels du IV

Ministère de l’Industrie et des Mines et d’autres qui ne font pas partie des groupes. Ils ont été classés dans quatre branches d’activités, à savoir : - Branche d’activité « agro-alimentaire » -

Branche d’activité « chimie et pétrochimie »

-

Branche d’activité « mécanique et métallurgique »

-

Branche d’activité « électrique et électronique ».

L’objectif de notre travail de recherche est de connaitre comment l’audit interne contribue à l’amélioration de la performance des entreprises économiques et plus particulièrement les entreprises industrielles algériennes productrices de valeur ajoutée. Pour réaliser les objectifs de notre étude, nous avons adopté une approche analytique pour décrire en premier lieu la notion de l’audit interne, la performance, puis l’apport de l’audit interne à la performance par le niveau d’audit atteint via le contrôle interne, le Risk management et le gouvernement d’entreprise. Les outils importants retenus dans notre travail de recherche pour explorer la partie théorique et pratique afin de détecter l’apport ou la contribution de l’audit interne à la performance des entreprises industrielles se présentent comme suit : - La recherche bibliographique : comprend la consultation des ouvrages, les articles, les thèses et mémoires et les sites liés à notre étude afin de mieux concevoir notre thématique de recherche et bénéficier des études précédentes. -

L’entretien : des entretiens directs et semi-directs ont été réalisés avec des

professionnels, particulièrement les directeurs de l’audit interne, les directeurs financiers, les membres de l’association algérienne des auditeurs internes(AACIA), les experts comptables et les commissaires aux comptes, afin de nous apporter des éclairages et des avis se rapportant à leur expertise et professionnalisme. - Collectes des données : c’est un outil déterminant dans notre travail de recherche, notamment sur l’aspect pratique. Pour répondre à la problématique de ce travail de recherche, nous avons adopté l’architecture suivante :

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Première Partie : Audit Interne - Performance : Approche théorique et relation d’implication :Cette partie est consacrée à l’approche théorique des deux

principaux concepts : l’Audit Interne et la Performance en deux chapitres : - Chapitre I : Audit Interne - Contrôle Interne : Fondements Conceptuels :

Dans ce chapitre , nous avons développé, traité toute l'anatomie de l'audit interne et du contrôle interne, en débutant par le concept « audit interne », nous avons mis en relief sa définition, ses moyens, ses normes, ses conditions pratiques, ses diverses missions et ses spécificités par rapport aux autres disciplines car l’audit interne n’est pas le seul mécanisme de contrôle au sein de l’entreprise, puis nous sommes passé au concept « Contrôle interne », sa définition, ses principes, ses objectifs, ses éléments constitutifs et la relation d’implication: audit interne - contrôle interne. - Chapitre II : Performance : Fondements Conceptuels & Relation avec l’Audit

Interne :

Le deuxième chapitre traite le concept « performance » qui est un élément déterminant dans notre travail de recherche. Nous avons développé son aspect conceptuel en cernant ses différentes définitions et les facteurs influençant cette performance (l’environnement, la stratégie, la culture et l’éthique), puis nous sommes passé au traitement de la relation audit interne- performance par les indicateurs de la performance économique et financière sous trois aspects : (comptable-boursier et physique) et la relation Audit InternePerformance via le contrôle interne, via le dispositif du Risque-management & via le Gouvernement d’entreprise. Deuxième Partie : Audit Interne – performance: approche pratique de la relation : Cette deuxième partie a été consacrée à l’approche Pratique de la relation

Audit Interne-Performance en deux chapitres: - Chapitre 1: Pratique de L’Audit Interne dans les Entreprises Industrielles

Algériennes et les facteurs d’influences :

Ce chapitre traite l’approche pratique de la relation Audit Interne-Performance dans les entreprises industrielles algériennes en débutant par la démarche retenue pour la constitution de l’échantillon de l’étude, l’opérationnalisation des variables, les caractéristiques des entreprises industrielles algériennes enquêtées, la pratique de l’audit interne dans les entreprises industrielles algériennes et les facteurs d’influence (style de management, environnement, importance du capital et l’âge de la cellule d’audit. VI

- Chapitre 2: Apport de L’audit Interne à la Performance des Entreprises Industrielles Algériennes :

Ce deuxième chapitre traite l’apport pratique de l’audit interne à la performance des entreprises industrielles algériennes par l’opérationnalisation des indicateurs directs (indicateurs d’impact, indicateurs de gestion et indicateurs de résultat) et par l’opérationnalisation des indicateurs indirects (caractéristiques de l’auditeur, évolution des demandes de missions, acceptation des missions proposées et réunion de présentation des conclusions aux directions opérationnelles) ainsi que l’amélioration du rapport audit interne-performance avec le degré d’évolution de l’audit interne. Diverses recherches académiques ont traité directement ou indirectement notre thème de recherche sous des angles différents. Nous pouvons citer notamment : - Travaux de recherche sur l’audit financier et comptable et sa relation avec la performance de l’entreprise - Travaux de recherche sur l’audit interne et son évolution. - Travaux de recherche sur l’audit interne et l’amélioration de la gouvernance d’entreprise - Travaux de recherche sur l’audit du coté social. Parmi ces travaux de recherche, on peut citer notamment : 1.

Mlle CHEKROUN Meriem « Le rôle de l’audit interne dans le pilotage et la

performance du système de contrôle interne : cas d’un échantillon d’entreprises algériennes », thèse de doctorat en sciences de gestion. 2013-2014. Ce travail de recherche a porté sur l’importance de l’audit en tant que moyen pour atteindre les objectifs fixés par l’entreprise qui passe avant tout par la gestion et la maitrise du fonctionnement de cette dernière, c’est à dire par un système de contrôle interne efficace et efficient (performant). L’entreprise doit prendre en charge les changements (l’introduction de nouvelles technologies de l’information et de la communication, les changements des stratégies adoptées ou des objectifs poursuivis et les événements économiques, sociaux ou politiques) …etc. qui peuvent rendre le système de contrôle interne inadapté au contexte et aux risques encourus.

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2. Mr. ZIANI Abdelhak « le Rôle de l’audit Interne dans l’amélioration de la gouvernance d’entreprise, cas entreprises Algériennes » Thèse de doctorat en Sciences économiques, 2013-2014. Cette thèse a traité l’importance de l’audit interne dans l’amélioration de la gouvernance dans les entreprises et du suivi continu des normes internationales en la matière. 3.

Melle MNIF Yosra « L’utilité du rapport d’audit » thèse de doctorat, Université de

SFAX - école supérieure de Commerce 2001. Cette thèse traite l’importance du rapport d’audit dans l’amélioration du fonctionnement de l’entreprise. Ce travail de recherche a trait à l’importance qu’il faut accorder au rapport d’audit par l’auditeur lui-même et au destinataire de ce rapport qui doivent prendre en charge les recommandations dans les délais appropriés. 4. Mr HERRBACH Olivier « Le comportement au travail des collaborateurs de Cabinets d’audit financier » Thèse de doctorat en Sciences de gestion, Université des sciences économiques & sociales – Toulouse I. 2000 Cette thèse de recherche traite l’audit interne du coté social dans la divergence des intérêts de ses intervenants. Ces collaborateurs qui doivent garder dans l’esprit la qualité du travail et l’harmonie du groupe pour l’intérêt général. 5. Mme MELANIE Roussy

« Une typologie de rôles et de stratégies de gestion de

rôles Conflictuels - auditeur interne dans un contexte d’organisations » Thèse de doctorat, Option sciences comptables 2011. HEC Canada. Cette thèse renseigne sur les stratégies de gestion de rôles conflictuels, l’auditeur interne se met en position de faillir à ses devoirs d’indépendance et d’objectivité dans la gestion des affaires publiques. L’auditeur interne ne doit pas concevoir la fonction d’audit interne comme étant au service du comité d’audit, mais bien plutôt comme étant au service de l’organisation et de ses dirigeants (le haut dirigeant et les gestionnaires). Tous ces travaux de recherche cités ci-dessus traitent de l’audit interne et de son impact sur la performance sous des angles différents. Ils ont traité sa contribution dans le pilotage et la performance du système de contrôle interne seulement, ou à la détection des risques liés à l'activité de l'entreprise, ou à l’amélioration de la gouvernance d’entreprise, ou bien aux problèmes de la gouvernance qui sont liées à la non maitrise du contrôle interne et la faiblesse de l’organisation interne de l’entreprise. VIII

Ce qui caractérise notre étude intitulée « l’apport de l’audit interne à la performance des entreprises industrielles » c’est qu’elle traite cette relation de causalité sous les aspects les plus déterminants de l’audit interne à la performance de nos entreprises industrielles algériennes à savoir : - Apport de l’audit interne via le contrôle interne - Apport de l’audit interne via le Risk Management - Apport de l’audit interne via le gouvernement d’entreprise.

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PREMIERE PARTIE

1

Première Partie : Audit Interne- Performance :Approche Théorique et Relation D’Implication : La mission essentielle impartie aux conseils d’administration dans la gouvernance de l’entreprise consiste à contribuer à l’élaboration de la stratégie, veiller à sa bonne mise en œuvre, arrêter les comptes et s’assurer de la qualité de l’information financière à communiquer par la société à ses actionnaires, nommer les dirigeants mandataires sociaux, évaluer leurs performances, décider de leur rémunération et de leur succession et veiller à l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques. Pour exercer de manière effective et efficace ces missions, les administrateurs, en particulier les administrateurs extérieurs, ont besoin de recevoir du management de la société une information aussi complète, rapide et sincère que possible sur les sujets dont ils ont à délibérer et à décider. Mais ils ont aussi besoin d’avoir accès aux professionnels qui, dans l’entreprise ou auprès d’elle, sont en charge de fonctions d’audit, de contrôle et d’évaluation, au premier rang desquels les auditeurs internes et externes. C’est le plus souvent par l’intermédiaire des comités d’audit que se sont construites au fil du temps ces relations faites de professionnalisme, de transparence et de confiance entre ces acteurs de la gouvernance auxquels la législation et les codes ont confié la responsabilité de veiller à la fiabilité et à la qualité des comptes, de l’information financière et du dispositif de contrôle interne et de gestion des risques. Comment l’audit interne, en tant que pratique et concept, s’est-il développé à travers le temps, les circonstances et la complexité de l’environnement ? Quelle est sa relation avec les autres disciplines pour une meilleure maitrise de la performance ? Quelles sont ses missions ? Ce sont autant de questions que nous essayerons de traiter dans cette partie.

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CHAPITRE I

3

Chapitre I: Audit Interne - Contrôle Interne: Fondements Conceptuels L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. L’activité d’audit interne aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de gouvernement d’entreprise, de gestion des risques et de contrôle, en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité. L’Audit s’entend comme l’examen méthodique d’une fonction ou d’une activité, effectué par une personne indépendante à partir d’un référentiel, afin d’apprécier la qualité des réalisations de l’entité examinée et de proposer des recommandations d’amélioration. 1C’est une méthode de connaissance de l’entreprise dont on méconnait les particularités qui constituent autant d’éléments plaidant en faveur de l’autonomie de cette « discipline ». 2L’audit interne est d'une utilité reconnue dans les grandes entreprises comme le moyen de valider la qualité du contrôle interne, lequel demeure le mécanisme indispensable pour s'assurer que les actions de l'entreprise sont en conformité avec ses stratégies, ses politiques et ses principes. 3 Le contrôle interne est constitué par l'ensemble des mesures prises à l'intérieur de l'entreprise par la direction de celle-ci pour contrôler l'exécution des travaux. Ces mesures permettent de vérifier si le système choisi fonctionne conformément aux règles générales et aux instructions particulières données pour le bien de l'entreprise. Son importance se renforce de plus en plus dans un monde ou les choses bougent continuellement, une mondialisation qui exige une nouvelle politique de management basée sur des informations fiables, pour permettre de prendre des décisions au temps opportun. L’audit interne est une fonction universelle car elle s'applique à toutes les organisations et à toutes les fonctions là où elle s'exerce. Nombreux sont ceux qui pensent que l'audit interne s'applique à la fonction financière et comptable seulement.

1

E. Belot, audit des SEML : cas de la France, édition IFACI, 1992, p : 21

(le SEML est l’abréviation de l’expression : sociétés d’économie mixte locales). A.Bouzidi, apport de l’audit à l’amélioration de la performance des SEML Rabat. 1998-1999. P: 52-65 3 Lawrence.B Sawyer, la pratique de l’audit interne, Henri Bonneau, Institute Of Internal Auditors, U.S.A, 1973, p : 55 2

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Section 1 : Audit Interne : Définition - Missions & Relation avec d’autres disciplines Le développement des entreprises, les crises traversées par le monde occidental et le développement des techniques de gestion ont provoqué une multiplication d'informations générées par l'entreprise et d'informations comptables. Cette évolution a donné lieu à un renouvellement de la méthodologie de l'audit. En effet, l'audit est passé de l'examen systématique de tous les comptes de l'entreprise 1 à une analyse serrée du contrôle interne mis en place au sein de l'entité auditée. « Le poids de l'histoire pèse lourdement dans les esprits qui n'ont pas été informés sur l'évolution de la fonction car elle a largement débordé ses limites historiques »2. Elle concerne aujourd'hui tous les domaines sans restrictions (fonction financière et comptable, fonction commerciale et logistique, fonction fabrication/production, fonction informatique, fonction de gestion, et fonction managériale...etc.), pour d’autres l’audit se définit comme une opération mécanique de contrôle destinée à vérifier la conformité par rapport à une norme de référence. Il s’agit d’une procédure qui opère à posteriori et fonctionne par rapport à un système de valeur préétabli. 3 « Le contrôle interne dans une entreprise est l'ensemble des sécurités apportées par son mode d'organisation et ses procédures. L’évaluation de ce dernier permet d'apprécier la fiabilité du système comptable, de porter un jugement sur l'ensemble des enregistrements en n'en contrôlant directement qu'une partie et de détecter plus facilement les risques d'erreurs »4.

1. Emergence et Développement du concept : Le temps est révolu ou le déclenchement d’un audit interne était reçu par les audités comme un signe de suspicion à leur égard ! Aujourd’hui, le regard de l’audit interne, regard particulier mais professionnel, est apprécié comme un examen salutaire, l’équivalent de la maintenance préventive sur les outils industriels ou de l’assistance dans le diagnostic d’une défaillance repérée. Profession créatrice de valeur ajoutée, l’audit est un partenaire de la direction générale et du management notamment vis-à-vis de la maitrise des opérations de l’organisation. Issue du contrôle comptable et financier, la fonction audit interne recouvre de nos jours une conception beaucoup plus large et plus riche, répondant aux exigences croissantes de la gestion de plus en plus complexe 1

Le sens est limité à la qualité des états financiers, sur le caractère exhaustif l’examen des pièces justificatives. Jacques Renard, théorie et pratique de l’audit interne, éditions d’organisation, 2004, paris, p : 12 3 L. Collins & S. Benjelloun, L'Audit Interne : outil de compétitivité, édition économica, 1993, P : 10 4 J. Raffegeau & P. Dufils & R. Causale & F. Ashworth, Audit et contrôle des comptes, Editions Publi -Union, 1979, p : 21 2

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des entreprises. H.F.Stettler a avancé que « les auditeurs internes sont naturellement plus au courant des procédures et des problèmes de l’entreprise »1. Le vingtième siècle a connu de grands bouleversements économiques, politiques, culturels, sociologiques et technologiques qui ont constitué des conditions favorables au développement de la culture et de la pratique de l’audit, notamment les conjonctures de récession, les secousses répétées du système monétaire international, la poussée de la réglementation internationale, la libéralisation des économies(marché boursier, privatisation, fusions et rachats des entreprises), le nouveau visage du détournement d’argent (blanchiment d’argent), ont toutes remis en cause les modes de gestion traditionnels des entreprises et des Etats et ont poussé à l’émergence de nouveaux concepts : qualité, performance, efficience et l’audit dans toutes ces dimensions. D’origine ancienne, les méthodes d’audit se sont constamment enrichies avec le développement de l’activité économique et l’amélioration des outils de gestion des entreprises. La situation actuelle de l'audit interne est une évolution étalée sur plusieurs années. Son développement est lié à l’accroissement des informations et des risques accrus d’erreurs et de fraudes. Il est aussi dû à l’extension des tâches de contrôle auxquelles s’est trouvée confrontée la direction dans les entreprises employant des milliers de personnes pour la conduite d’opérations comportant des établissements souvent éloignés les uns des autres, les détournements et les documents comptables mal organisés constituant ainsi des risques fatals pouvant atteindre la pérennité de l’entreprise. Ses origines remontent à des pratiques très anciennes des civilisations de l’antiquité. Sa naissance a été marquée par deux principaux faits : le premier a trait au contexte de crise avec la banqueroute boursière de 1929, qui a obligé les Etats Unis d’Amérique à prendre des dispositions relatives au contrôle, d’où la création de « la Securities of exchange commission » et la nécessité d'améliorer les pratiques de contrôle interne. C'est ainsi que fut créer en 1941 aux Etats-Unis « l'Institute of Internal Auditors (IIA)» 2. l’IIA a fourni en 1957 un intéressant début de définition de l’audit interne : « l’audit interne est une activité indépendante d’appréciation, dans le cadre d’une entreprise ou d’une organisation, qui porte sur l’examen des opérations comptables, financières et autres, l’ensemble conçu dans une perspective de services destinés, principalement à la

1 2

H.F.Stettler, Audit : Principes et méthodes générales, édition, technic-union, France, 1974, p : 109

L. Collins et S. Benjelloun, op ;cit, p : 22

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direction. C’est un contrôle de nature directoriale qui opère par la mesure et l’appréciation de la qualité des autres contrôles » 1. L’IIA est l’institut professionnel international qui a pour mission la promotion et le développement de la pratique de l'audit interne dans les entreprises privées américaines, Cet important organisme ne cessait de se développer au fil des années pour prendre le statut d'organisme consultatif auprès du conseil économique et social des nations unies. A la fin des années cinquante, l’IIA commença une véritable recherche sur l'audit interne en définissant le concept audit, et ce n’est qu’à partir des années soixante-dix que: « le journal de l’Institue of Internal Auditors publia une première proposition de standards pour l’exercice professionnel de l’activité d’audit interne » 2. Cette proposition a été adoptée en 1978, sous l’intitulé : « Standards for the Professionnal practice of Internal Auditing ». Dans ce document, il a été cité la définition d’une mission d’audit interne dans une étendue dépassant l’aspect financier et comptable: « la mission de l’audit interne est la réalisation des aspects suivants 3 : - L’intégrité du système d’information - Le respect des politiques, plans, procédures, lois réglementation - L’emploi économique et efficace des ressources et la sauvegarde des actifs - L’adéquation des objectifs opérationnels et l’efficacité des résultats » Le deuxième fait marquant c’est l’impulsion de l’audit externe, les premiers auditeurs internes ne faisaient que sous-traiter une partie des tâches des auditeurs externes. En effet, en vue d’alléger les honoraires des cabinets d’audit externe chargé de la certification des comptes des entreprises américaines de l’époque, ils ont pris en charge l’exécution par leur personne d’une partie des travaux préparatoires des auditeurs externes. En France, l’apparition de la fonction d’audit interne débuta dans les années 1960, c’est qu’à partir des années 80 que l'audit interne prend des dimensions plus importantes avec la création de l'institut Français des auditeurs& contrôleurs internes (IFACI-1978).Pour ce qui est de l’Europe, leurs instituts nationaux se sont regroupés en 1

2 3

Définition de L’IIA, Institute of internal auditors créé en 1941, est une association professionnelle internationale de 122000 membres dont le siège est à montvale aux Etats-Unis. L’IIA est connu comme le principale association d’audit interne leader en certification, formation, recherche et conseil.

L.Collins et G.Valin ; Audit et Contrôle Interne , Editions Dalloz, 1979, p : 121. Idem, p: 130.

7

institutions régionales pour promouvoir et développer la pratique de l'audit interne, en collaboration avec l’IIA. Il s’agit particulièrement de l’union Francophone de l’audit interne (UFAI) et la confédération Européenne des Instituts d’audits interne (CEIAI). Ses organisations ont participé positivement dans le développement de la recherche dans différents domaines de l'audit interne tel que :le management des risques, la gouvernance de l'entreprise....etc. Les définitions qui ont été données à l'audit interne par les professionnels ne sont que des conséquences de l'évolution de sa pratique au fil du temps. En effet, ce développement s’est répercuté positivement sur la fonction de l'auditeur interne, à travers ses interventions dans divers domaines d’activités de l’entreprise, il agit en indépendance dans la réalisation de ses travaux d’audit et en collaboration avec d'autres métiers voisins internes et externes 1. Cette évolution a entrainé l’apparition d'une conception plus extensive de l'audit interne en passant d’une activité statique de contrôle portant son regard sur le passé à une analyse dynamique de la situation présente et ultérieure de l’entreprise. 2. Audit Interne : Définition du Concept Depuis le premier ouvrage consacré à l’audit paru aux Etats Unis en 1914 intitulé la théorie de l’audit, ce métier a fait des pas immenses. Cette évolution de la théorie de l’audit a été marquée par plusieurs passages qui lui ont défini ses grands thèmes à savoir 2:

* * * * * * * *

1 2

Vulgariser le rôle et la finalité de l’audit ; Clarifier l’objet de l’audit : le contrôle interne ; Développer une extension de l’audit au-delà de l’audit comptable et financier ; Démontrer la spécificité de l’audit par rapport aux autres métiers voisins ; Préciser l’approche et les techniques de l’audit ; Développer les audits des domaines spécialisés ; Constituer le cadre de référence de l’audit ; Inscrire l’audit dans les processus « de développement économiques nationaux et internationaux ».

Olivier Herrbach, le comportement au travail des collaborateurs de Cabinets d’audit financier, thèse de doctorat en Sciences de gestion, Université des sciences économiques & sociales – Toulouse I, Paris, 2000, p : 221 Mohamed. Houssaini, Les techniques de l’audit interne, diplôme d’études Supérieurs en science économique, Option : économie de l’entreprise, Rabat-Soussi, 1998, p : 28

8

L’historique de la profession de l'audit interne nous montre clairement que la première définition retenue revient au début du 19ième siècle, elle a connu des modifications, des révisions avant que la notion ne se stabilise. En effet, la définition a évolué avec le temps tout en s'adaptant aux besoins de l'entreprise. Cette définition, telle qu'elle a été promulguée par l'institut des auditeurs internes en 1941, a subi plusieurs révisions ; en 1957, 1971, 1974 et en 1999.Elle commença par l’aspect strictement comptable axé sur la recherche des fraudes, puis progressivement elle a étendu son champ d'action à toutes les activités de l'entreprise et orienté son activité vers l'amélioration des procédures, pour affranchir d’autres perspectives plus ambitieuses, notamment l'assistance au management. L’IIA en juin 1999 a défini l’audit interne par: « l’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation l'assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement d'entreprise et en faisant des propositions pour renforcer son efficacité »1. Cette définition a mis l'accent sur des points essentiels qui sont : 

Le principe d'indépendance.

L’élargissement du rôle de l'auditeur interne, en mettant l’accent sur la fonction de conseil. En effet, l'auditeur dépasse les fonctions classiques en contribuant d’avantage au gouvernement d'entreprise et aide l'ensemble des membres de l'entreprise à solutionner toutes les difficultés rencontrées. Toutefois, il faut que l'auditeur trouve un équilibre entre son rôle de contrôle et celui de conseil. Ce rôle de conseil peut se manifester à trois niveaux 2. - Dans le cadre des missions d'audit, il ne peut y avoir constats de faiblesses sans recommandations appropriées ; recommandations pouvant aller jusqu'à remettre en cause une organisation ou des éléments d'une stratégie. - Compte tenu des responsabilités dévolues à l'audit interne, il doit avoir un rôle de Définition publiée par l’IIA (the Institute Of International Auditors, « normes internationales pour la pratique Professionnelle de l’audit interne » USA, 2004 p : 10 2 Site Internet IFACI : prise de position, commentaire sur le document consultatif relatif à l’audit interne dans les banques-relations entre les superviseurs bancaires et les auditeurs internes et externes. IFACI « les challengers de l’audit interne : aujourd’hui et demain, le site : www.ifaci.com/d1.php. Actes -petit-richard- Chambers 22.10.2015. 1

9

conseil dans la mise en place des systèmes de contrôle interne au sein des établissements. - En raison de la profonde connaissance qu'a le service de l'audit interne des rouages et du fonctionnement des structures, compte tenu par ailleurs des compétences qui s'y trouvent rassemblées, le service peut être sollicité périodiquement par la Direction Générale ou les chefs de Département afin de donner un avis dans tout autre domaine que celui du strict contrôle interne. Ainsi, l'auditeur doit garder dans son esprit que son rôle principal est d'examiner et d'évaluer les systèmes de contrôle interne de l'organisation en question et donner une assurance raisonnable sur le degré de maitrise de ces opérations et contribuer par ces compétences aux conseils

1

des dirigeants, en vue de contribuer à créer de la

valeur ajoutée. « L’évolution des missions relevant de l’audit a éliminé la notion « l'intérieur d'une entreprise. Ceci peut s'expliquer par le fait que, le spectre d'intervention étant large, le service d'audit peut ne pas avoir toutes les connaissances et expériences nécessaires pour mener correctement l'ensemble de ses travaux. Outre cet élément, cette définition met en œuvre les relations avec d'autres partenaires qui sont bénéfiques pour toutes les parties interne car l'audit est ici exercé par du personnel de l'entreprise, il s'oppose ainsi à l’externe- relevant d'intervenants extérieurs» 2. La complémentarité entre l’audit interne et l’audit externe est plus que nécessaire pour une meilleure maitrise de l’entité. L’audit est une nécessité reconnue dans les entités économiques comme le moyen le plus efficace pour valider la qualité du contrôle interne. Ce contrôle interne est donc le mécanisme qui permet de s'assurer que les actes de l'entreprise sont en conformité avec ses stratégies, ses politiques et ses objectifs. L’audit est exercé sur mission, sur ordre. Il n’existe que lorsqu’il est demandé. Il est d’abord au service de ses donneurs d’ordres et de ses Commanditaires : Direction Générale ou Conseil d’Administration ou service de l’Organisation. Cette affirmation est évidente pour l’audit externe, l’audit interne nécessite plus de précision3.

1

Les conseils sont donnés sous formes de recommandations dans le rapport d’audit interne. Mikol A, forme d’audit : L’audit interne » encyclopédie de comptabilité, contrôle de gestion et audit, Economica, Paris, 2000, P : 511 3 Roussy Melanie , une typologie de rôles et de stratégies de gestion de rôles Conflictuels - auditeur interne dans un contexte d’organisations, thèse de doctorat, Option sciences comptables, HEC, Canada, 2011, p : 54-62. 2

10

L’audit interne n’est pas une unité opérationnelle. Les fonctions de l’entreprise (approvisionnement, finance, commerciale, personnel…etc.) sont des fonctions naturelles, puisqu’elles ont une finalité claire. Une entreprise ne peut pas fonctionner au quotidien sans ces fonctions. L’auditeur interne n’exerce pas d’actes quotidiens de gestion, il fait plutôt acte d’aide à la gestion. Tous les secteurs de la vie économique sont concernés par l'audit interne : industrie et commerce, services, banques, assurances, secteur public, hôpitaux... etc. L’audit interne est «la fonction chargée d'examiner et d'évaluer le contrôle interne dans tous les domaines de l'entreprise et à tous les niveaux»1. La spécialité de l'auditeur interne est donc l'art (méthode) et la manière (outil) de procéder pour porter un jugement sur cet ensemble de dispositions : règles, procédures, organisation, stratégie, style de management, système d'information etc. Cet ensemble de dispositions que tout manager met en place pour faire fonctionner son activité, porte un nom unanimement reconnu des spécialistes : le « Contrôle Interne ». Les concepts d’audit et de contrôle interne sont intimement liés. On ne peut pas approcher l’audit sans appréhender le contrôle interne. Si le contrôle interne constitue l’objet de l’audit, l’audit interne est effectivement une composante du contrôle interne. Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le conseil d'administration, les dirigeants et le personnel d'une organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants : 

La réalisation et l'optimisation des opérations ;



La fiabilité des informations financières ;



La conformité aux lois et aux règlements en vigueur.

Cette définition repose ainsi sur les concepts fondamentaux suivants : •

Le contrôle interne est un processus, il constitue un moyen d'arriver à des fins et non pas une fin en soi ;

•

Le contrôle interne est mis en œuvre par des personnes à tous les niveaux de la hiérarchie ;

•

Le management et le conseil d'administration ne peuvent attendre du contrôle interne qu'une assurance raisonnable, et non une assurance absolue.

1

Jacques Renard, Théorie et pratique de L’audit interne, op cit, P.88

11

Le contrôle interne est axé sur la réalisation d'objectifs dans un ou plusieurs domaines distincts mais qui se recoupent. Le contrôle interne est formé (composition) de plans d’organisation et de toutes les méthodes et procédures adoptées à l’intérieur d’une entreprise pour les finalités suivantes1 : 

Protéger ses actifs ;



Contrôler l’exactitude des informations fournies par la comptabilité ;



Accroitre l’efficience ;



Assurer l’application des instructions de la direction.

Les dirigeants des entreprises ont pour préoccupation constante de mieux maitriser les activités dont ils sont responsables. Des systèmes de contrôle interne sont mis en place afin de détecter, en temps voulu, tout dérapage par rapport aux objectifs de rentabilité visés par l’entreprise, et de limiter les aléas. Ces dispositifs permettent aux dirigeants de maitriser l’évolution rapide de l’environnement économique concurrentiel, des besoins et des priorités des clients, et de procéder aux adaptations nécessaires à la croissance de l’activité. Ils contribuent enfin à promouvoir l’efficacité, à protéger les actifs, à garantir la fiabilité des états financiers et la conformité aux lois et aux règlements. Les entreprises se manifestent par une demande croissante pour des systèmes de contrôle interne plus performants et des outils permettant une évaluation objective de l’efficacité des systèmes existants. En effet, le contrôle interne est de plus en plus considéré comme une solution à un large éventail de problèmes latents. Il est axé sur la réalisation d’objectifs dans un ou plusieurs domaines qui sont distincts mais qui se recoupent. Pratiquement, toutes les entreprises ont pour objectifs de construire une image favorable au sein de leur industrie et auprès des consommateurs, et présenter des états financiers fiables à leurs actionnaires, et d’agir en conformité avec les lois et les règlements. Comme, il a été soulevé ci-dessus, l’audit interne est une nécessité reconnue dans les entités économiques comme le moyen le plus efficace pour valider la qualité du contrôle interne. Les auditeurs externes peuvent en effet réduire l'étendue de leurs travaux si des procédures fiables d'audit interne sont déjà en place. Ceci étant, les petites

1

Julien. D, La Conduite d’une Mission d’Audit Interne, 2eme édition Dunod, Paris, 1995, p :42

12

institutions trouveront rarement rentable d'employer à plein temps un auditeur interne qualifié. Ces institutions sous-traitent souvent leur fonction d'audit interne, parfois avec le même cabinet d'audit externe qui se charge de l'audit annuel des états financiers. Une grande partie de la population entendent par audit, l'audit externe. Cependant, les entreprises donnent de plus en plus d'importance aux auditeurs internes qui représentent pour eux une unité de mesure du degré de performance de leurs entités. Toutes les institutions et les organisations doivent incorporer cette fonction pour bénéficier de ses bienfaits.

En Algérie la fonction audit interne ne se trouve pas sur un nombre important des entreprises économiques, malgré l’existence de la doctrine les incitants à sa mise en place. Par contre les entreprises économiques qui veulent être cotées en bourses doivent obligatoirement mettre en place la fonction d'audit interne en conformité aux instructions de la COSOB. Nous concluons pour dire que l’audit est bien une technique, une démarche, une mission, un contrôle, un diagnostic, un avis indépendants, une opinion motivée, une recherche d’anomalie et de dysfonctionnement, une proposition de solution, une approche du risque, une évaluation des procédures, des compétences et des outils de travail, une aide à la gestion, une aide à la réalisation des objectifs, un rapport, une fonction, un métier,…etc. 1l’acte d’audit s’inscrit obligatoirement dans une démarche à trois étapes : - La recherche et la mesure de l’écart par rapport à la norme ; - La constitution des éléments de preuve ; - La proposition des voies de redressement. L’audit interne est en relation étroite avec d’autres disciplines qui concourent chacune d’un angle ou un autre à la performance de l’entreprise. 3. Relation Audit Interne et Autres Disciplines : D’abord, il faut s’entendre sur le rôle exact de l’audit interne, en effet, l’auditeur interne n’a pas pour mission de restaurer les équilibres, mais d’assister les responsables dans l’exercice de leur responsabilité, de vérifier que les conditions à les maintenir sont réunies il leur fournit donc les appréciations et les recommandations, des avis et des informations concernant les activités examinées.

1

Mohamed. L. Houssaini,op .cit, P: 36

13

Pour pouvoir étudier la relation entre l’audit interne et autres disciplines, il est nécessaire de mettre en exergue le partenariat et les complémentarités entre eux. Un certain nombre de disciplines sont, du fait même de leur objet, dans une relation étroite avec l'audit interne, tant que cette relation fixe les frontières d'intervention de l'audit 1

, telles que le contrôle de gestion, l’inspection, le service qualité, le service méthodes

et organisation, l'audit externe, et le métier de consulting. 3.1 Audit interne - Contrôle de Gestion-Organisation : Le contrôle de gestion traditionnel est utilisé comme un système de maitrise de l’emploi des ressources financières, il repose sur le contrôle budgétaire, le suivi des coûts et l’analyse des écarts par rapport aux objectifs et aux standards. En effet la mise en place de ce contrôle suppose : a. Un processus de contrôle qui permet de fixer les objectifs, mettre au point les plans d’actions, élaborer les prévisions, déterminer les moyens, analyser les résultats et interpréter les écarts par rapport aux prévisions ; b. Un système de contrôle c'est-à-dire un ensemble de procédures de travail, d’outils permettant d’élaborer les prévisions, de suivi et d’évaluer les résultats ; c. Une structure de responsabilité au quel le système de contrôle doit y être adapté. Ce contrôle de gestion vise une logique de pilotage centrée sur le court terme, au moyen d’indicateurs financiers. Cette manière de faire se trouve incomplète car l’environnement est en perpétuel changement et le pilotage doit dépasser le court terme vers le moyen et le long terme. L’audit est un garant du système d’informations de gestion, il permet au contrôleur d’être mis en alerte sur la nature du système. De même, le travail effectué par le contrôleur permet à l’auditeur de détecter les points de faille dans l’entreprise. Cependant les deux fonctions diffèrent selon les modalités d’intervention, la responsabilité de l’auditeur interne se limite à arbitrer les règles du jeu et surtout à vérifier que les conditions de maintien des équilibres sont remplies. A titre d’exemple le contrôleur de gestion doit examiner en permanence le niveau des stocks, alors que l’auditeur interne vérifie que l’entreprise est de nature à optimiser le niveau tout en anticipant les effets de l’imprévisible. L’audit et le contrôle de gestion 1

E. Barbier, Mieux piloter et mieux utiliser l’Audit, Edition Maxima, Paris, 1999, p: 64

14

apparaissent comme des fonctions parallèles et complémentaires. Ils sont deux métiers proches par leurs finalités et leurs domaines d’intervention. L’intérêt du contrôle de gestion est en effet de servir de pilote à l’audit (identification des zones à performances insuffisantes), et d’utiliser ses recommandations comme leviers en prenant en compte les potentiels ainsi identifiés dans le budget et le suivi des performances. Le développement du phénomène de délégation des tâches a permis au contrôle de gestion de trouver bel et bien sa raison d'être, dans la mesure où il apprécie les résultats de chacun selon les objectifs qui lui ont été fixés. Par voie de conséquence, les responsabilités du contrôleur de gestion telles qu'elles sont définies par les spécialistes en la matière sont : -

Concevoir les systèmes d'informations ; Contribuer à la conception de la structure sur la base d'une centralisation efficace de l’information ; - Faire fonctionner correctement le système d'information ; - Effectuer les études économiques et les coordonner. Une certaine confusion entre les deux métiers nous interpelle à les clarifier :

 Les deux métiers sont complémentaires : le contrôle de gestion est plus efficace quand- il reçoit des informations élaborées et transmises dans un système de contrôle interne fort et validé par l'audit interne.

 « l'audit interne garantit au contrôle de gestion la qualité de l'information ». 1 c'est-àdire que le contrôle de gestion ne saurait donc fonctionner sans un minimum de garantie de la qualité des informations qui lui sont transmises. 2 Ce supplétif réside dans le fait que l'auditeur interne doit porter son jugement sur le contrôle de gestion s’il a une bonne maitrise de son activité. En revanche, le contrôleur de gestion est au service de l'auditeur interne, dans la mesure où il met à sa disposition des informations qui sont susceptibles d'attirer son attention. De l’autre côté les deux fonctions se ressemblent sur un certain nombre de points :  Les deux fonctions ont un caractère universel ;  Les deux fonctions ne relèvent pas de l’opérationnel ;  Les deux fonctions sont récentes en plein évolution ;  Les deux fonctions bénéficient généralement, d'un rattachement hiérarchique leur permettant leur indépendance et leur autonomie. 1 2

Jacques Renard, op.cit,p: 82

Lionel Collins &t Gérard Valin, op.cit,P: 195

15

En ce qui concerne les divergences entre les deux métiers, ils se présentent aux niveaux, du champ d'application, des méthodes de travail, de la périodicité et des objectifs : 



Les contrôleurs de gestion s'intéressent à tout ce qui est chiffré en prévisionnel ou réel par contre les auditeurs internes en dehors des chiffres, ils s’intéressent à la sécurité, la qualité, l'environnement et aux ressources humaines. Les contrôleurs de gestion ont des méthodes de travail qui s’appuient sur les informations des opérationnels, leur activité dépend des résultats de l'entreprise, par contre l'auditeur intervient périodiquement en fonction du risque.

Cette corrélation est bien confirmée, en effet le contrôleur de gestion, de par la nature de ses responsabilités, est très proche de l'auditeur interne, et qui est par conséquent, son collaborateur naturel et privilégié. « Cette relation est particulièrement riche si le contrôleur de gestion est un véritable contrôleur. Le contrôleur assume l'ensemble des responsabilités de conception de fonctionnement et d'utilisation des systèmes d'information de gestion au sens le plus large». 1 Au cours de leurs missions, les auditeurs internes ne peuvent négliger certaines anomalies d'organisation. Ils recommandent aux audités les solutions à tous dysfonctionnement d’ordre organisationnel pouvant entraver la pérennité de l’entreprise. Toutefois, le travail des services d’organisation ne relève pas de leur responsabilité, c’est le travail des services d'organisation. E.Barbier a précisé que : « l’auditeur n'est pas équipé et n'a pas à priori la compétence à mener à bien des opérations d'organisation complexes, comme c'est le cas le plus fréquent lorsqu'il s'y introduit une bonne part de l'informatique»2. L. Collins et G. Valin ont déterminé clairement les raisons qui conduisent l'auditeur interne à refuser certaines tâches 3:

 Étant directement impliqué dans les décisions de gestion, l'auditeur interne risque de perdre son indépendance.

 Les études d'organisation peuvent être longues, en particulier lorsqu'elles concernent des systèmes d'information. Les équipes d'audit, qui sont nécessairement réduites en nombre, risquent d'être ainsi détournés de leurs objectifs essentiels 4.

1

E. Barbier, op.cit, p : 66 idem, p: 6 Lionel Collins &t Gérard Valin, op.cit.P: 121 4 Exception faite pour les équipes d’audit pluridisciplinaires disposant d’auditeurs spécialisés en organisation. 2 3

16

Par conséquent, l'intervention du responsable méthodes /organisation au coup par coup sur des objectifs spécifiques et sans planification s'avère indispensable .Celui-ci, comme le consultant externe, travaille pour le demandeur de l'étude, mais, il peut aller jusqu'à la mise en œuvre de ses préconisations sans s'appuyer sur un diagnostic préalable de l'entreprise. Bien évidemment, les méthodes d'organisation varient en fonction du but poursuivi. Le tableau suivant illustre la relation entre le contrôle de gestion et l’audit. Tableau N° 1: Différenciation entre l’Audit et le Contrôle de Gestion:

le Contrôle de gestion

l’Audit

-Raisonnement sur les résultats produits - Raisonnement sur les process, il va à la par les opérationnels en se limitant aux recherche des faits et informe. principaux repères.

-Partant

des

faits,

l’approche

est

- l’activité est rythmée par le reporting détaillée et analytique, le diagnostic des mensuel et son analyse.

faiblesses est précis et détaillé.

- Il est bousculé par les priorités de la

-l’Approche de l’audit est systématique,

direction générale, l’objectif étant de structurée et progressive. repérer l’important et réagir en temps - Ses investigations font l’objet d’un programme de travail.

réel.

-Ses travaux sont documentés, supervisés et validés par les audités. 1

Source : IFACI, Lemant, “La conduite d’une mission d’Audit Interne’’, Dunod, Paris 1998. p.145

Nous retenons qu’il existe une véritable synergie entre les deux fonctions pour le bien commun de l'entreprise et sans que pour autant on puisse les confondre »1.Pour conclure, le contrôle de gestion et l'audit interne « sont deux métiers proches par leurs finalités et leurs domaines d'intervention, qui doivent s'appuyer l'un sur l'autre ». 2

Ce deuxième tableau émanant toujours de LEMANT /IFACI, (l’institut Français des Auditeurs Internes) nous démontre cette relation étroite entre les deux fonctions :

1 2

Jacques Renard, op.cit : 83 O.Lemant & P.Schick, A quoi sert l’audit, l’Audit Interne et les métiers voisin, in Revue « Cahier Français », N° 248, décembre, 1990, p : 27

17

Tableau N° 2 : Différenciation étroite entre l’Audit et le Contrôle de Gestion :

Audit Interne

Contrôle de Gestion

Comment fonctionne ce qui existe ? Comment l’améliorer ?

Ou voulons-nous aller ? Par ou passer ?

photo statique et détaillé

cinéma dynamique et global

va des problèmes rencontrés en pratique à va des indicateurs généraux aux paramètres leurs causes et conséquences.

particuliers.

Contrôle l’application des directives, la Planifie et suit les opérations et leurs fiabilité des informations et l’adéquation résultats. conçoit et met en place le système d’information.

des méthodes.

investigue le passé, seule réalité pour pour maitriser l’avenir (plan), analyse trouver ce qu’on aurait pu faire de mieux et pourquoi le présent ne lui ressemble pas l’appliquer à l’avenir ; semble vouloir (écarts), semble croire que le réel se trompe changer le passé !

et que le plan à raison !

Découvre les moyens organisationnels Élabore les objectifs en s’appuyant sur des pour atteindre les objectifs. valide les hypothèses explicites. analyse le couple objectifs (mode

de

détermination et coûts/bénéfices.

faisabilité). Mécanicien de chaque secteur.

navigateur de l’ensemble des secteurs.

Source : IFACI, Lemant, “La conduite d’une mission d’Audit Interne’’, Dunod, Paris 1998 p.71

Les deux métiers agissent différemment dans la manière, le temps et les méthodes, mais les deux convergent pour une finalité « une meilleure performance ». 3.2 Audit Interne – Qualité - Inspection : L’audit qualité est un examen méthodologique d’une situation relative à un produit, processus, une organisation en matière de qualité, il doit être réalisé en coopération avec les intéressés en vue de vérifier la conformité de la dite situation aux objectifs recherchés. Au-delà de son application à un produit donné, la problématique de la qualité peut être tout à fait étendue à la question d’ensemble de l’appréciation de l’efficacité économique et sociale de l’entreprise. La qualité est donc considérée comme un terrain d’application privilégié de la montée en compétitivité des entreprises, car la maitrise de la qualité peut constituer le point fort d’une entreprise. 18

Aujourd’hui, les dirigeants sont de plus en plus conscients de sa spécificité par rapport à la concurrence. Elle occupe une place significative dans l’explication des performances de l’entreprise. Certains spécialistes 1 ont abordé la notion de qualité selon

plusieurs

approches

(approche

produit/

approche

utilisateur/approche

valeur/approche de la qualité totale) que nous présentons comme suit : - approche produit ou les aspects tangibles et mesurables sont des éléments privilégiés pour sa qualité. Les caractéristiques du produit, ses indicateurs de performances recherchés par le client sont des facteurs d’évaluation de la qualité. L’approche production appréhende la qualité par l’absence de tout écart entre le produit conçu et celui crée et livré au client. La conformité aux normes internes et/ou externes est préoccupation majeure de toute entreprise recherchant l’amélioration de la compétitivité des systèmes de fabrication. - approche utilisateur considère « la qualité comme l’ensemble des propriétés et caractéristiques d’un produit ou d’un service qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites. La satisfaction des acheteurs, utilisateurs, prescripteurs est ici un élément clé pour la qualité. - approche valeur qui constitue un prolongement de la dernière conception, stipule que la qualité d’un produit dépend du jugement porté sur le produit ; c'est-à-dire de l’utilité que l’utilisateur retire du bien et des considérations effectives attachées au produit. - approche de la qualité totale ou la recherche conjointe de la satisfaction des utilisateurs, de l’amélioration des performances de l’entreprise et du respect de l’intérêt général sont les trois dimensions permettant d’assurer la bonne conduite du produit. A partir de ces différentes approches, on peut déduire les exigences de la qualité suivantes2:

   

1 2

La recherche de la satisfaction de l’utilisateur ; L’évaluation de l’écart entre les performances observées et attendues ; La comparaison avec la concurrence ; Les moyens organisationnels et méthodologiques sont des composantes du système de la qualité.

Dl. Garvin, what does product quality mean, in sloan management review, Fall edition, 1984.p : 25-43 Mohamed. L. Houssaini, op.cit, P : 214

19

La norme ISO 9000 a défini la qualité de la manière suivante: « la qualité est l'aptitude à satisfaire à un ensemble de caractéristiques intrinsèques par rapport à des exigences »1. Elle se manifeste par deux aspects, à savoir :  le management de la qualité totale2 et l'assurance qualité, elle se démarque par la recherche de la satisfaction du client, tout en mobilisant l'ensemble des acteurs et des processus de l’entreprise.  La qualité totale intéresse les auditeurs internes qui doivent l'utiliser pour améliorer les performances et réduire les insatisfactions de la clientèle, ce qui implique la nécessité d’améliorer le contrôle interne. Inversement, l'audit interne peut aussi servir la qualité totale.

En effet, l'auditeur à l'occasion de chaque mission d'audit, va examiner si le processus est bien maitrisé, s'il n'y a pas de recommandations à faire pour l'améliorer, et aussi améliorer la qualité des dispositifs de contrôle interne de la direction de la qualité. L’assurance de la qualité est un ensemble d'actions3 ayant pour but à l'intérieur d'un organisme, d'avoir confiance 4 en l'obtention de la qualité vis-à-vis de l'extérieur, de donner confiance aux clients ou aux autorités légales) 5. Cette démarche d'assurance qualité s'inscrit dans un système normatif utilisant un référentiel international. « Ce sont les normes ISO, finement œuvrées qui ont obtenu des échos de réussite universellement reconnus, leur étendu constitue certainement l'un des événements majeurs dans le domaine du management de l'entreprise de ces dernières années»6. Il est clair que l'auditeur interne travail laborieusement pour obtenir des assurances sur la qualité du contrôle interne qui servira de base pour la certification. En effet, avant l'obtention de la certification, l'auditeur interne, par son action sur le contrôle interne, contribue à la mise aux normes des méthodes et procédures et facilite, par conséquent, la tâche des responsables. Une fois la certification obtenue il va veiller à éliminer toutes les déviations qui remettent en cause cette certification. La fonction « Audit Interne » peut être conçue dans l’entreprise avec une approche de certification, c’est ce qui a été stipulé dans la norme 1300 : « élaborer et tenir à jour un programme d'assurance et d'amélioration de qualité portant sur tous les aspects de l'audit interne et permettant un contrôle continu de son efficacité ». Jaques. Renard a bien 1 Normes ISO 9000 Version 2000 2 TQM : (Total Quality Management). 3 Assurance qualité interne à l'organisme, impliquant des Audits Internes. 4 Assurance qualité externe à l'organisme, impliquant des Audits externes. 5 B.Forman, du manuel qualité au manuel Management : l’outil stratégique, 6

Jaques Renard, op. cit, p : 93

20

AFNOR, 2001, paris, P: 31-32.

développé la comparaison entre les deux métiers, ceci a permis d’émettre les constats suivants : A-

Palier lié aux relations entre management par la qualité et l’audit interne : les deux éléments convergent en matière de maitrise et d'amélioration des processus, et de recherche d'une meilleure performance de l'entreprise. Nous relevons qu’ils existent des spécificités qui peuvent être mises en exergue à plusieurs plans.

B-

Les assises : l’audit interne trouve sa provenance du monde de la finance, alors que la qualité est née dans l'univers de la production.

C-

Période d’intervention : « l’audit interne est un mode de « valeurs froides », mettant l'accent sur les dysfonctionnements, alors que la qualité prêche les « valeurs chaudes », et la capacité des organisations à conforter leurs atouts : pessimisme de l’audit interne et optimisme de l'action qualité»1.

D-

Les parties prenantes : l’audit interne intéresse prioritairement les actionnaires et la qualité bénéficie aux clients.

E-

Palier lié aux relations entre audit qualité et audit interne : il a été déjà cité cidessus, l'audit qualité interne est exigé dans les trois normes (ISO 9001, 9002, 9003). H. Mitonneau a relevé : « qu'il ne peut y avoir d'assurance de la qualité

sans audit »2. Il est clair que les deux métiers (audit interne et audit qualité) dispensent des aspects, des approches relevant des faits suivants :  Les deux métiers accordent de l'importance à la mesure et au concept de processus, par référence aux normes ;  Les deux métiers ne jugent pas les personnes, mais évaluent les pratiques et les systèmes ;  Les deux métiers obéissent à des méthodes de mise en œuvre très comparables et leur réussite repose sur des conditions identiques. Implication de la direction, travail de conviction préalable des acteurs, souci élevé de déontologie dans les interventions, capitalisation des expériences et amélioration permanente des pratiques... etc., ce sont les points partagés qui n'excluent pas l'existence de quelques points de divergence. Pour les mettre en évidence, nous présentant chaque type d'audit selon deux modes dans le tableau suivant 3 :

1

Jaques Renard, op. cit, p: 07 H. Mitonneau, op.cit, p : 73 3 Jacques Renard, op, cit,.p : 98. 2

21

Tableau N°3 : Qualité – Audit Interne : approches normatives et non normatives

Normatif

Contrôle

Audit Interne

Interne

Qualité

Non Normatif

Evaluation Interne (Auto-Evaluation)

Audit Qualité

Evaluation

Qualité

(Auto-Evaluation)

Norme ISO 9000

Référenciel EFQM

Assurance

Management par la

Qualité

qualité

Le tableau ci-dessus nous montre dans le cas du normatif, l'auditeur interne vise la mise en conformité de l'entité auditée avec les règles et principes en vigueur. Tandis que le non normatif, nous renvoie à l'accroissement de la performance d'un processus, d'une fonction ou d'une organisation. Dans les deux cas, c'est toujours de l'audit, car l'enjeu reste de faire naitre un nouveau management fondé sur un système de plus en plus intégré de contrôle interne. La maitrise du fonctionnement de l’entreprise se fait par la contribution de tous les acteurs, « la qualité totale et à travers elle, l'assurance qualité peut être considérée comme une contribution majeure à côte de l'audit interne, pour développer et améliorer le contrôle interne»1.A cet égard, certains auteurs parlent même d'une intégration des fonctions et services, consistant à placer l’audit interne et la qualité dans le même panier et à faire, par conséquent, jouer les deux rôles par les mêmes acteurs. Comme l'auditeur interne, l'inspecteur est un membre à part entière du personnel de l'entreprise. En effet, on a toujours l'habitude de confondre les deux métiers. Car, pratiquement parlant, les inspecteurs font, à côté de leur métier d'inspection, de l'audit interne. La différence entre les deux activités est bien claire, dans la mesure où « l'inspection n'est qu'une des fonctions et techniques de l'audit, comme la

1

Jacques Renard, op, cit, p : 98

22

programmation pour l'informatique »1.Mais cette différence n’exclut pas la possibilité de complémentarité et de synergie. En effet, l'inspecteur peut bel et bien se saisir des révélations de l'audit interne pour inspecter les opérateurs impliqués ou susceptibles de l'être. Le tableau ci- après présenté illustre la relation entre les deux métiers : Tableau N°4 : Différenciation entre l’Audit Interne et Inspection.

Audit Interne

Inspection

contrôle le respect des règles et leur pertinence, caractère suffisant…

contrôle le respect des règles sans les interpeler ni les remettre en cause

remonte aux causes pour élaborer des recommandations dont le but est d’éviter la réapparition du problème.

s’en tient aux faits et identifie les actions nécessaires pour les réparer et remettre en ordre.

Evaluation

considère que le responsable(le chef) est toujours responsable et donc critique les systèmes et non les hommes : évalue le fonctionnement des systèmes.

détermine les responsabilités et fait éventuellement sanctionner les responsables. Evalue le Comportement des Hommes parfois leurs compétences et qualités.

Service/Police

privilégié le conseil et donc la coopération avec les audités.

privilégié le contrôle et donc l’indépendance des contrôleurs.

SélectionSélectivité

répond aux préoccupations du management soucieux de renforcer sa maitrise, sur mandat de la direction générale.

investigations approfondies et contrôle très exhaustifs éventuellement sous sa propre initiative.

Régularité/ Efficacité

Méthode et objectifs

Source :IFACI, Lemant, “La conduite d’une mission d’Audit Interne’’, Dunod, Paris 1998. P : 112

Chacun des deux métiers présentent des différences sur leur finalité, leur évaluation, leur méthode…etc., mais les deux convergent sur la maitrise du fonctionnement de l’entreprise. 1

O.Lemant Et P.Schick, op.cit, p : 27

23

3.3 Audit Interne - Audit Externe –Consulting Nous avons relevé précédemment que l'audit interne prend comme origine l'audit externe, même si aujourd'hui, les théoriciens et les praticiens parlent d'une nette différence entre les deux métiers, des complémentarités et des rattachements sont toujours à l'ordre du jour. Dans ce contexte, E. Barbier a écrit: « les auditeurs internes se sont trouvés, et quelques-uns se trouvent encore dans une dépendance de fait, bien qu'inavouée, à l'égard des commissaires aux comptes » 1. L’étude de la relation entre l’audit interne et l’audit externe s’est faite par rapport à la principale discipline exercée par les partenaires extérieurs qui est le commissaire aux comptes. L’audit externe est une fonction indépendante de l'entreprise dont la mission est de certifier l'exactitude des comptes, résultats et états financiers, ou encore certifier la régularité, la sincérité et l'image fidèle des comptes et états financiers. Les différences existant entre les deux métiers sont nettement de fond à plusieurs niveaux, tels qu'ils sont mentionnés dans un article publié par l’IFAC I 2. Les différences apparaissent au niveau du statut, de l'indépendance, de l'objectif, du champ d'investigation et de la périodicité des missions. La complémentarité 3des deux métiers est bien nette dans la mesure ou l'évaluation du contrôle interne constitue un point de convergence même si pour l'un c'est une finalité et pour l'autre un moyen. Outre l'objectif de l'audit, le champ d'application justifie cette coopération. Cette collaboration entre les deux parties se pratique de plus en plus dans les entreprises ou l'on s'organise pour additionner les talents et les compétences. Cette coopération prévue par les normes 550 de l'IIA4 et 2106 de la Commission Nationale des Commissaires aux Comptes (CNCC) 5est soumise à des conditions et des modalités. Pour conclure, auditeurs internes et commissaires aux comptes ont vu leurs métiers se différencier en même temps que les uns et les autres amélioraient leurs techniques et leurs compétences. Leurs rôles respectifs sont maintenant suffisamment précis, différents et complémentaires pour que leurs relations s'établissent sans complexes, dans un climat de respect mutuel et de sérénité profitable à tous et en premier lieu à l'entreprise qui bénéficiera d'un système global de contrôle optimisé. 1

E. Barbier, op.cit, p: 57 L’IFACI & Robert Half, les métiers de l’audit et du contrôle interne, Enquête disponible sur l’adresse suivante : www.ifaci.com. 29 /05/2015 3 Cette complémentarité est réciproque, c'est-à-dire que l’audit Interne est un complément de l’Audit externe, et vis vers çà. 4 Le responsable de l’Audit Interne doit coordonner les efforts de l’Audit Interne et de l’Audit Externe. 5 Elle définit les conditions de l’utilisation des travaux des auditeurs internes. 2

24

C’est dans cet esprit d'ailleurs que les commissaires aux comptes interviennent dorénavant comme prescripteurs d'audit interne lorsque la fonction mérite d'être créée ou développée. 1Le spectre d'investigation de l'audit interne est très large, dans la mesure où il concerne toutes les fonctions, toutes les techniques, toutes les disciplines d'une organisation. Par conséquent, aucun service d'audit interne disposant des connaissances parfaites soient-elles, ne peut recourir à l'assistance ponctuelle des consultants externes, spécialistes de la discipline auditée, ceux-ci sont souvent des « cabinets d'audit » et parfois des experts de toute nature qui apportent à l'entreprise le concours de leurs connaissances en la matière. En sus d'expériences, de compétences, d'aptitudes dispensées, cette relation se trouve bien affirmée dans des rapprochements qui peuvent revêtir plusieurs formes: prestations externes, co-traitance (partenariat) 2, soustraitance et externalisation. Nous illustrons dans le tableau ci-après la relation de l’audit interne et l’audit externe. Tableau N°5 : Différenciation : Audit Interne -Audit Externe Audit Interne

Audit Externe

de la direction générale, pour les responsables de l’entreprise. Mandat Statut

Missions

Méthode

Conclusions

personnel de l’entreprise (salaires + charges +locaux) Liées aux préoccupations de la direction : déclenchement sur décision. toutes les formes d’audit et tous les sujets. à partir des objectifs (efficacité) ou des procédures (régularité) pour expliquer les résultats. Constatations approfondies des dysfonctionnements, auditer toutes les fonctions, toutes les techniques, toutes les disciplines d'une organisation pour pallier à toutes les carences. obligation de résultats.

du conseil d’administration (officiellement de l’assemblée générale), pour les tiers qui requièrent des comptes certifiés. prestations de services (honoraires). Liées à la certification des comptes : mise en œuvre annuellement. audit de régularité uniquement dans le domaine comptable. A partir des résultats (bilan, compte d’exploitation) pour remonter aux comptes puis aux procédures. Constatations succinctes : examen des circuits clés et des montants supérieurs à un seuil de signification pour dresser des constats de carence et informer (résoudre). obligations de moyens.

Source : IFACI, Lemant, “La conduite d’une mission d’Audit Interne’’, Dunod, Paris 1998. P : 125

1 2

E. Barbier, op.cit, p : 60 Cette démarche consiste à constituer avec des consultants externes pour une mission bien déterminée une équipe commune placée sous le directeur de l’Audit Interne.

25

4. Missions de l’Audit Interne : La pratique de l'audit, telle qu'elle a été confirmée par l'histoire, existait, d'une part, depuis plus de huit siècles, notamment en Angleterre, en France et en Italie, et dans les pays musulmans depuis le VIIIème siècle. Cette pratique était lors de son apparition d'ordre financier et mise en œuvre par les gouvernements pour apprécier les budgets et leurs dépenses. L’audit interne est né dans les grandes administrations publiques 1 depuis fort longtemps, ainsi que dans les institutions bancaires2. Mais ce n'est qu'en 1941, que fut créé l’Institute of Internal Auditors (IIA) aux Etats-Unis. Depuis cette date, plusieurs organisations ont été créées dans la plupart des pays européens et quelques pays du continent africain et du continent asiatique. Son évolution et étroitement liée à l'évolution du domaine des affaires et de son environnement. Après plus de 70 ans d’existence, il s'est érigé en une « véritable discipline » disposant d'un cadre théorique « entier » et « total » qui se distingue des autres sciences de gestion à tel point qu’on parle de théorie générale de l'audit interne. Cette distinction ne le prive pas de manifester de bonnes relations avec d'autres disciplines ou métiers voisins, relations bénéfiques pour toutes les parties et pour l'entreprise qui les abrite. L’audit interne, selon sa définition, apporte sa contribution à l'ensemble des activités de l'entreprise. Car, selon H. Fayol, administrer dans chaque domaine qu'il s'agisse des aspects financiers, administratifs, industriels ou, commerciaux, c'est toujours planifier ses projets, organiser les responsabilités, commander les opérations coordonner les tâches et en contrôler la démarche. De ce fait, nous pouvons dire que le travail du manager est difficile et que le management est devenu objet d'un enseignement, et par voie de conséquence, l'audit interne trouve sa raison d'être en tant qu'un accompagnant et assistant. A cet égard Larry Sawyer appuie cette idée en disant: « la tâche du dirigeant est difficile, et l’aide dont il a besoin n'est pas celle d'un vérificateur qui pointe des chiffres, ou même signale la violation des règles et des procédures, ou montre qu'elles sont périmées, inapplicables ou inefficaces, il a besoin de quelqu'un qui peut comprendre ses problèmes et lui donner des avis sur la façon de les résoudre en se concentrant sur les principes approuvés du management » 3. 1

Il s’agit généralement du contrôle général des armées. On parle ici de l’inspection Générale. 3 L.B Sawyer, op ;cit, p : 55 2

26

L’audit interne apporte sa contribution à l'ensemble des activités de l'entreprise en intervenant dans tous les domaines. Historiquement, l'audit interne a commencé et il commence encore dans les entreprises ou il s'instaure par la régularité : respect des directives et sécurité de l’organisation, sont naturellement les premières préoccupations de la direction. Par la suite, son domaine d'investigation et la nature de ses préoccupations s'élargissent vers l'audit d'efficacité. Sans s'y substituer, l'audit d'efficacité vient au contraire, compléter l'audit de régularité : « adéquation des moyens aux objectifs, pertinence des organisations et des méthodes, rigueur de la gestion, qualité des actions de management, adéquation des politiques avec la stratégie de l'entreprise, adaptation des structures aux fins et objectifs visés…etc. Il s'agit d'analyser de manière globale au plan de l'entreprise les causes de non performance ou d'inefficacité » 1. Par voie de conséquence, quatre niveaux s'imbriquent, ils peuvent être distingués en tant qu'objet de l'audit interne : -

Mission de régularité

-

Mission d’efficacité

-

Mission de management

-

Mission de stratégie

4.1 Audit Interne : Mission de Régularité Étymologiquement, dans le mot « régularité » on trouve ; règle, il s'agit de la « qualité de ce qui est régulier, conforme à des règles ». « La régularité est la conformité à la règlementation ou en son absence, aux principes généralement admis » 2.L’audit de régularité s’attache, en général, à vérifier que les instructions de la direction générale et les dispositions légales et règlementaires sont appliquées correctement par les opérationnels, que les opérations et les structures fonctionnent régulièrement et enfin que le système de contrôle interne remplit sa mission. On parle de conformité si nous prenons comme référence les lois, les dispositions légales et les règlements en vigueur. Par contre, lorsque la comparaison est faite par rapport aux règles et directives du management de l'entreprise, les puristes parlent de la régularité. J.Renard, précise que l'audit interne de régularité-conformité, est le point d'ancrage fondamental des stratifications ultérieures et consécutives. Au cours de ce premier point de l'évolution de la pratique de l'audit interne, la démarche est

1 2

IFACI, la conduite d’une mission d’audit interne, sous la direction de O.Lemant, Clet Dunod, Paris 1991, p :42 J. Raffegeau & P.Dufils & R. Gonzalez, op.cit, p : 17

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simple et classique. En effet, l'auditeur est amené à vérifier l’existence et la bonne application des procédures, description de postes, organigramme et des règles établies dans l'exécution des tâches et dans l'obtention des résultats, les politiques, plans et règlementations en vigueur en la matière. Autrement dit, l'auditeur, ici, travaille par rapport à un référentiel. Ce référentiel, selon l’école française donne aux principes généralement admis par les organismes professionnels un caractère complémentaire. Car, ce système est très formaliste dans la mesure où ses bases de comptabilisation sont normalement définies par la loi, et c'est seulement pour pallier les carences éventuelles que les principes comptables interviennent. « Pratiquement, la profession est gardienne de l'application de la règlementation et ce n'est que dans la mesure où la règlementation est insuffisante qu'elle propose de nouvelles doctrines»1. Par contre le système anglosaxon admet un certain nombre de principes comme base de comptabilisation acceptable qui se forme à partir des études de cas. De ce fait, la profession contribue à dégager de manière permanente de nouveaux principes.« Le système américain correspond à une philosophie de l'audit (les techniques de contrôle), résultat d'une élaboration professionnelle»2. L’institut des auditeurs internes français (IFACI) précise que l'audit de régularité peut être de conformité dans le cas où la référence est écrite (la règlementation, les instructions internes) ou de sécurité lorsqu'on est devant des références évidentes et concernant le mode de fonctionnement (protection des personnes, du patrimoine confidentialité, et fiabilité de l'information). Mais dans les deux cas, la démarche est la même : comparer la réalité aux normes proposées. Ainsi, dans une mission intitulée « délais de production des résultats comptables », l'audit de régularité peut avoir pour objet de déterminer si les objectifs de délais de production des états de synthèse sont respectés, sinon pourquoi ? Les documents légaux sont –ils élaborés pour être déposés dans les délais prescrits. L’audit de régularité d’une manière générale a comme objectif de vérifier que :

    1 2

Les règlements et les instructions de la direction sont correctement appliqués ; Les opérations sont régulières ; Les informations sont sincères et exemptes d'altérations ; Les actifs sont correctement protégés.

H.F,Stettler, op, cit, p: 26 idem, p: 28

28

« A s'en tenir au strict respect des procédures existantes, on risquerait de paralyser complètement le fonctionnement de l'entreprise » 1. L’évolution des objectifs nous renvoie à une autre approche de l'audit interne à savoir : l'audit d'efficacité.

4. 2 Audit Interne : Mission d’Efficacité L’auditeur interne a accumulé au fil des années une bonne expérience dans l’appréciation des méthodes, des procédures, des analyses de postes et de l'organisation du travail. Il donne son opinion sur la qualité des règles et procédures en vigueur afin d’améliorer les résultats à travers l'amélioration de règles d'organisation et de fonctionnement. Il est nécessaire d’attribuer à l'auditeur toute l'autorité dont il a besoin et de ne pas lui conférer des responsabilités qu'il ne peut pas assumer. L’auditeur interne touche toutes les activités de l’entreprise, de la sécurité jusqu’aux aspects stratégiques et environnementaux. L.B.Sawyer précise: «on ne doit pas limiter les attributions de l'auditeur aux questions comptables et financières»2. La notion de régularité suppose l'existence de règles connues et admises par les deux parties (opérationnels, auditeur), et il suffit de vérifier leur respect, (les tâches sontelles effectuées conformément au référentiel? les résultats sont- ils corrects aux regards des procédures), celle d'efficacité que l'auditeur peut se retrouver obligatoirement contraint à effectuer, au contraire, n'est plus simple du fait de l'absence des règles préétablies (ou établies et non connues ou non admises par les opérationnels). A défaut des règles préétablies, l'auditeur interne est tenu ainsi de confectionner son référentiel qui devient une abstraction résultant de l’appréciation sur ce qu'il considère comme devant être la meilleure, la plus efficace, la plus productive et la plus sûre des solutions possibles. Il examine désormais ces règles et les possibilités de les ériger comme normes de référence. L’efficacité de l'intervention du praticien suppose un haut niveau de professionnalisme, une parfaite connaissance de l'entreprise (savoir), un savoir-faire considérable dans la fonction auditée, la meilleure qualité quant aux comportements (savoir-être) et à la communication (faire savoir). L’audit d'efficacité examine la pertinence des règles et des méthodes pour en définir l'efficience et l'efficacité. C’est la raison pour laquelle il est commode de parler d'audit de performance. Les canadiens parlent de vérification de gestion, vérification opérationnelle, vérification du rendement pour décrire la vérification des organisations 1 2

L. Collins & G. Valin, op. cit, p : 207 L.B.Sawyer, la pratique de l’audit Interne, public-union-édition, traduit par H.Bonneau, Institut Français de Gestion, 1 973, p : 4

29

et la nécessité d'en contrôler l'efficience et l’efficacité. Il est toutefois d'une grande utilité de décomposer le vocable, et ce en rappelant le sens des deux termes :



Efficacité : « c'est l'efficacité d'actions entreprises qui est évaluée, c'est-

à-dire la capacité de la firme à atteindre les objectifs fixés. ainsi, l'action d'un responsable de zone ayant atteint son objectif de part de marché sera de ce fait jugée efficace » 1. Bref, il s'agit de rapprocher les résultats obtenus des objectifs pour apprécier le degré de leur réalisation. Le critère est donc l'atteinte des objectifs fixés.



Efficience : ce terme nous précise si les résultats ont été obtenus au moindre

coût. En fait, cette articulation soulève tous les problèmes liés à la productivité. De même pour que l'audit d'efficacité soit significatif, on doit définir le critère de ce que l'on entend par «Opérations plus efficientes ». En général, il est plus facile d'établir des critères d'efficience que des critères d'efficacité, lorsqu'on considère l'efficience comme une réduction des coûts, non nuisible à l'efficacité. Le critère ici est de faire le mieux possible. A la fin d'une mission d'audit interne sur l’aspect d’efficacité, on s'attend normalement à ce que des recommandations soient adressées à la direction en vue d'améliorer les opérations. Cependant, « l'analyse des règles de gestion internes trouve sa limite dans la politique générale de l'entreprise. Les auditeurs débouchent à travers cette analyse sur une certaine conception d'ensemble des problèmes de direction. C’est là que commence l'audit de direction » 2ou l'audit de management. 4.3 Audit Interne : Mission de Management L’audit de management est actuellement le domaine le moins fréquenté par les auditeurs dans la mesure où il se situe au niveau hiérarchique le plus élevé qui touche la politique générale de l’entreprise. Selon Sawyer « l’audit de management est ce que ferait un président s’il avait le temps et s’il avait la maîtrise des techniques de l’audit » 3. Pour d’autres spécialistes en la matière, il est le résultat des audits opérationnels antérieurs qui peuvent déboucher sur la remise en cause de la politique générale. Comme il a été relaté par d’autres, l’audit de management est considéré comme étant une réponse des auditeurs internes aux problèmes posés par la direction générale.

1 2

P-L Bescos & ALL, contrôle de gestion et management, éditions Montchrestien, E.J.A, 1993, p : 39 .LCollins et G.Valin , op, cit p : 209 3 L.B. Sawyer, op ;cit, P : 04

30

Par ailleurs, d’autres stipulent qu’avant de s'attaquer aux directeurs, il faut être sûr d'avoir moins de chance que d'être mis à la porte. Mais, il ne s’agit pas de porter un quelconque jugement sur les options stratégiques et politiques de l'entreprise, comme certains le pensent encore. Ici, l'auditeur interne mène une appréciation de forme et non de fond, en examinant l'adéquation des objectifs aux stratégies et politiques, et l'adaptation des structures et des comportements aux objectifs. Il s'agit de remettre en cause les objectifs, les structures et les comportements par rapport à la politique générale. C’est aussi observer les choix et les décisions, les comparer, en mesurer les conséquences et attirer l'attention sur les risques et les incohérences. Aujourd’hui, phénomène plus aigu, les opinions divergent sensiblement à propos de cet audit. En effet diverses conceptions s'opposent que nous exposons dans les points suivants : La première Conception : Considère que l'auditeur va voir dans quelle mesure la politique du secteur audité est en ligne avec la stratégie de l'entreprise ou avec la politique en découlant. Ce qui oblige l'auditeur interne à se faire présenter par le responsable la politique qu'il va conduire. Il est aussi considéré que l'audit de management constitue l'examen porté sur la mise en œuvre des aspects politiques ou stratégiques sur le terrain. Ici, l'auditeur examine dans quelle mesure la politique qui devrait être bien expliquée par le responsable du secteur est connue, comprise et appliquée, et si les moyens sont suffisants. La deuxième Conception : L’audit de management consiste à réaliser l'examen critique du processus formalisé d'élaboration de la stratégie de l'entreprise. Il s'agit bien des règles définies pour l'élaboration de la stratégie. Quoique c'est un audit de management, il s'agit d'une réflexion de type « audit de conformité », mais portant sur le domaine spécifique et d'application délicate qu'est le domaine stratégique. Par exemple, l'auditeur des achats comparerait les choix possibles: «centraliser» ou «décentraliser » la fonction, continuer d'acheter ou opter pour l'intégration de production, continuer de s'approvisionner auprès des mêmes fournisseurs pour les mêmes matières et articles ou opter pour de nouveaux procédés de fabrication réduisant ou coupant le lien de dépendance aux fournisseurs habituels, ou encore envisager une association du principal fournisseur au capital, J. Renard a précisé aussi un autre niveau d'audit: c'est celui de l’audit stratégique. 31

4.4 Audit Interne : Mission de Stratégie Il est clair que l'entreprise est en incessante relation avec son environnement. Cette relation indissociable l’oblige d’intégrer tous les éléments externes pouvant influencer positivement ou négativement la conception de sa stratégie. Cette phase correspond : « à une étude de l'environnement (principales forces motrices et contraintes) qui, jointe à un examen détaillé des potentialités internes de l'entreprise, permet de mettre en lumière les ajustements ou déséquilibres essentiels 1. « Plusieurs domaines vont être couverts lors de cette analyse: la demande, l'offre, la concurrence, les tendances générales socio-politiques et technico-économiques »2. L’intervention de l'auditeur portera sur la vérification de la cohérence de l'ensemble des stratégies et des politiques de l'entreprise, avec cet environnement complexe. Cette intervention ne vise pas à apprécier les politiques et stratégies, mais les simples révélations pouvant conduire la direction générale à modifier au fond tel ou tel point pour retrouver ladite cohérence. « Pour se décréter l'intérêt de la stratégie et des risques pouvant en découler, il suffit d'observer la répartition du temps et des ressources déployées par les directions générales des entreprises. Il n'est pas nouveau de constater que de grandes efforts sont fournis par des directions sont consacrés à la résolution de ces nouveaux problèmes sans lesquels la plupart des décisions économiques sont bloquées3. Les trois pratiques prévoient la nécessité d'un grand professionnalisme, d'une bonne connaissance de l'entreprise et d'une autorité suffisante pour être écouté. Les résultats d'un audit interne sont, en général, communiqués à un haut responsable de l'entité auditée. L’auditeur, doit signaler au responsable les distorsions, les non applications, les mauvaises interprétations des dispositions établies, en analyser les causes et les conséquences pour recommander les solutions pour que les règles soient à l'avenir bien appliquées. Ainsi, l'audit interne est une pratique à quatre niveaux. Et chaque niveau complète celui qui le précède. Ceci s'explique par le fait que le niveau atteint en la matière reflète le niveau de développement de l'organisation. Comme nous l'avons déjà signalé, le champ d'action ou d'application de l'audit interne se dessine par rapport à son objet ou à sa finalité principale :le Contrôle Interne. Ce dernier sera développé dans la section suivante : 1 2 3

A.C Martinet, Stratégie, éditions Vuibert, paris, 1983, p : 233 R-A. Thiétart, la stratégie d’entreprise, édition Mc Graw – Hill, Paris, 1990, p: 65 Les problèmes de l’impact de l’environnement sur les décisions internes à savoir : la demande, l'offre, la concurrence, les tendances générales socio-politiques et technico-économiques

32

Section 2 : Contrôle Interne : Définition-Mission et éléments Constitutifs Le contrôle est conçu et analysé comme le respect d’une norme, il faut se conformer à la règle et mettre en place un contrôle de régularité. Il signifie aussi le contrôle d’une situation, la capacité de la maitriser et de la diriger dans le sens voulu. L’activité de gestion recouvre trois compositions d’actions nécessaires intégrées et auxquelles la fonction de contrôle étant inséparable 1:



Choisir les effectifs pour l’entreprise ou pour un sous ensemble de celle-ci ;



Déterminer et agencer les moyens à mettre en œuvre pour atteindre ses objectifs ;



Mettre en place les instruments permettant d’évaluer les méthodes employées et les résultats effectivement obtenus.

L’ampleur et la complexité des activités couvrant la gestion des entreprises, les séparations progressives des fonctions et l’apparition d’organes spécifiques tels que les systèmes de contrôle ont permis de délimiter les champs respectifs du contrôle interne, de l’audit interne et du contrôle de gestion. L’historique du contrôle interne démontre que dans un premier temps, la mise en place d'embryon de contrôle interne n'avait comme objectif que de limiter le risque de fraude d’ordre comptable et financier. Au fil des années, le concept a évolué en intégrant des éléments et des objectifs nouveaux. Et par conséquent, le concept se précise progressivement. Cependant, pour un manager ou un responsable de quel niveau qu'il soit, il ne suffit pas d'avoir bien compris ce qu'est le contrôle interne, encore faut-il savoir comment s'y prendre pour le mettre en œuvre .Certainement, le concept de contrôle interne, sous sa forme et ses objectifs actuels, est le résultat d'une évolution continuelle. 1.

Contrôle Interne : Définition du Concept

La notion de contrôle interne a connu une multitude de définitions, nous essayerons de donner les plus importantes : « le contrôle interne visait en fait les dispositifs mis en place par la direction pour éviter et corriger les erreurs ou les actions non conformes, permettant ainsi d'alléger le contrôle externe de l'audit. Conçu ainsi, le contrôle interne visait donc les procédures répétitives à incidence sur les comptes et la préservation du patrimoine » 2.Les premières conceptions de l'organisation retenaient cette acception du contrôle interne qui était d'ordre comptable et financier, pour réduire l'étendue des travaux traditionnels d'audit, c’est -àdire, c'est un élément au service du contrôle externe de l'audit.

1 2

C. Gelinier, contrôle de gestion, Encyclopédie du management, tome 01, édition Vuibert, France, 1992, p :117-118 J.C Bécour& H. Bouquin, Audit opérationnel, Editions Economica, Paris 1992, p : 48-49

33

Le contrôle interne se réduisait ainsi à la vérification des activités répétitives à répercussion sur la comptabilité publiée et sur la sauvegarde des actifs (rapprochement et recoupement comptables, vérification des tâches exécutées,... etc.). Il s'agissait bel et bien d'une activité complémentaire aux autres activités de gestion. Cependant, actuellement, le contrôle interne s'est élargi en couvrant l'ensemble des éléments qui assurent la maitrise de l’entreprise. En France la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes définit de sa part le contrôle interne comme suit : « le contrôle interne est constitué par l’ensemble des mesures de contrôles comptables et autres, que la direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité afin d’assurer :



La protection du patrimoine ;



La régularité et la sincérité des enregistrements comptables et des comptes annuels ;



La conformité des décisions avec la politique de la direction.

Il est à retenir de cette définition que le contrôle interne est :  Plus préventif que répressif ;  Fait partie intégrante des moyens mis en place dans une entreprise et de son organisation ;  Relève de la responsabilité de la direction pour la définition, la mise en œuvre et la supervision de ces moyens pour atteindre les objectifs attendus.

Des divergences d'opinion existent sur la nature spécifique du rôle de la direction dans l'établissement, le maintien et l'évaluation du contrôle. Par exemple, il est courant de dire que la direction planifie, organise, gère et contrôle. Ainsi, au moins au niveau des concepts, le contrôle est considéré comme une activité séparée. Cependant, les activités particulières entreprises par la direction en vue d'augmenter la probabilité avec laquelle les objectifs et les buts seront atteints, telles que la fixation des normes, la surveillance de la conformité à ces normes et l'information correspondante donnée aux personnes à même de mener des actions correctives, sont continués et pleinement intégrées dans les activités de planification, d'organisation et de gestion. Par conséquent, le contrôle peut être vu comme partie intégrante de la planification, de l'organisation, de la gestion plutôt que comme une activité séparée »1. A partir de 1949, année de publication de la première définition, le vocable du contrôle interne a évolué au fil des années, vers le contrôle-maitrise, de même la notion s'est précisée et affinée via des congrès et des colloques, pour voir son champ s’élargir 2.

1 2

A. Gremillet, Sélection et contrôle des investissements, Editions d'Organisation, Paris 1977, p : 166 idem

34

Cette évolution historique est clairement traduite dans l'arsenal définitionnel qui a évolué depuis 1949 ; l'année d'élaboration de la première définition. Les groupements professionnels de l'audit ont précisé dans leurs définitions dès la première conception, respectivement le contenu et la finalité du contrôle interne. La première définition est donnée par l'ordre des experts américains, à travers son comité des procédures d’audit : « le contrôle interne est formé de plans d’organisation et de toutes, les méthodes et procédures adoptées à l'intérieur d'une entreprise pour lui protéger ses actifs, contrôler l’exactitude des informations fournies par la comptabilité, accroître le rendement et assurer l’application des instructions de la direction » 1. Selon L'institut Anglais Des Experts Comptables : « Le contrôle interne comprend l'ensemble des systèmes de contrôle, financiers et autres, mis en place par la direction, afin de pouvoir diriger les affaires d'une société de façon ordonnée, de sauvegarder ses biens et d'assurer, autant que possible, la sincérité et la fiabilité des informations enregistrées. Font partie du système de contrôle interne les activités de vérification, de pointage, et d'audit interne » 2. L’institut Canadien des comptables agréés (ICCA) avance la définition suivante : « le contrôle interne est le plan d'organisation et l'ensemble coordonné, de toutes les méthodes et procédures adoptées au sein d'une entreprise pour : a.

Protéger les valeurs actives de celles-ci ;

b.

Assurer l'exactitude et la fidélité des renseignements comptables ;

c.

Promouvoir l'efficacité de l'exploitation ;

d.

Maintenir le respect des lignes de conduite établies par la direction» 3.

Le contrôle interne se manifeste par l'organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l'entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci bien évidemment, le mot « sécurité » nous renvoie à la notion de risque. Le risque est défini comme une situation dans laquelle une distribution de probabilités peut être assignée à différents événements futurs : l'avenir est alors qualifié d'aléatoire ou de probabilisable. Une distinction intéressante du point de vue théorique et ayant des implications pratiques désormais limitées, doit être faite avec le mot " incertitude ".«L’incertitude implique la méconnaissance de la probabilité de survenance des 1 2 3

Jacques Renard, op,cit, p : 124

site internet, www.univ-oran.dz/theses/document/TH3906.pdf, p 09.date de consultation 11/01/2015

G. Valin& L. Collins, op. cit.p : 36

35

évènements » 1.Dans le langage courant, un seul mot « risque », désigne indifféremment la réalisation d'un évènement redouté, ses conséquences, ses causes ou les trois à la fois »2. Pour l'auditeur interne, le risque est la combinaison des trois éléments nécessaires pour qu'ils puissent donner une assurance que l'organisation mise au crible a toutes chances d'atteindre les objectifs préétablis. L’entreprise est exposée à d'innombrables risques, ils sont généralement ramenés à cinq catégories : risques de communiquer une information irrégulière, risque de détourner un élément d’actif, risque d'acquérir ou d'exploiter inefficacement une ressource, risque d'outrepasser une loi ou une procédure interne et risque d'entraver la réalisation de l'objectif ou de l'objet social. Le risque ultime étant bien la cessation de l'exploitation, l'entreprise est appelée alors à se doter des éléments qui lui permettent de façon permanente d'identifier ces risques (les manifestations), d'éliminer leurs causes organisationnelles (facteurs de risque) et de limiter leurs incidences (impacts du risque). L’ensemble de ces éléments s'inscrivent dans ce qu'on a convenu d'appeler le contrôle interne (au singulier); ou le système de contrôle interne, car il s'agit bien d'un ensemble d'éléments interdépendants organisés et finalisés ou des sécurités internes ou les contrôles internes (au pluriel) ou encore de la procédure de contrôle interne ou tout simplement procédure 3. Ces sécurités auxquelles est fait allusion la définition de l'OECCA 4 sont de trois types:  Les Sécurités de Prévention : celles-ci permettent de prévenir la manifestation du risque, elles anticipent la survenance du risque et agissent avant qu'il ne soit trop tard ;  Les Sécurités de Détection : elles permettent de détecter les causes et les facteurs de risque ;  Les Sécurités ou les Contrôles Prospectifs ou encore Directifs : les contrôles ont pour objectif de protéger l'organisation contre les impacts et les conséquences du risque. « L’audit se retrouve automatiquement affecté par le triptyque des risques » 5. Et les composantes du contrôle interne évoluent en fonction des progrès des techniques, des 1 2 3 4 5

A. Gremillet, op cit, p : 166 IFACI, La conduite d'une mission d'Audit Interne, op. cit, p : 50 Idem, p : 38 OCDE : organisation de coopération et de développement économiques IFACI, op. cit.,p : 38

36

fraudeurs et des auditeurs. Le célèbre institut des auditeurs internes américain a donné la définition suivante « Les objectifs principaux du système de contrôle interne sont : - La Fiabilité et l’exhaustivité de l'information ; - Le Respect des politiques, plans, procédures, lois et règlements ; - La Sauvegarde des biens ; - L’utilisation économique et efficace de ressources ; - la Réalisation des objectifs et des buts attribues à une activité ou programme » 1. En 1980, la CNCC 2en France a défini le contrôle interne en ces termes : « le contrôle interne est constitué par l'ensemble des mesures de contrôle comptable et autres, que la direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité afin d'assurer :

   

La Protection du patrimoine ; La Sincérité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en résultent La Conduite ordonnée et efficace des opérations de l'entreprise ; La Conformité des décisions avec la politique de la direction»3.

La dernière génération des définitions comprend la définition de la commission of sponsoring organisation (COSO), celles des canadiens et celle de la revue française de l'audit interne. Le COSO a donné la définition suivante en 1992 : « le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le conseil d'administration, les dirigeants et le personnel d'une organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs ».Les canadiens l'ont défini ainsi : «le contrôle interne s'entend de l'ensemble des lignes directrices et mécanismes de contrôle, maintenus par la direction en vue de faciliter la réalisation de son objectif d'assurer, dans la mesure du possible, la conduite ordonnée et efficace des affaires de l'entité » 4. Nous retenons aussi les définitions de :



L’Ordre des Experts Comptables et Comptables Agréés (OECCA).

« Le contrôle interne est l'ensemble des sécurités contribuant à la maitrise de l'entreprise. Il a pour but, d'un côté, d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de l'autre, application des instructions de la direction et de favoriser

l'amélioration des performances. Il se manifeste par

1

F.Vallin & L.Collins, op, cit, p : 55 CNCC : commission national des commissaires aux comptes. 3 Abbyad & Ail, la Vérification, une approche intégrée, édition Gaten Morin, Quebec, Canada 1994, p : 197 4 ème A.Mikol & Ail, Révision, évaluation et contrôle interne, cas pratiques corrigés, Clet DUNOD, 3 édition, Paris 1992, p : 200 2

37

l'organisation, les méthodes et procédures de chacune des activités de l'entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci » 1. Cette définition qui date de l'année 1977 a remplacé celle retenue par l’ordre en 1962 qui avait fixé au contrôle interne comme objectif : « d’éviter ou de prévenir sans délai les erreurs et les fraudes ». Dans la seconde définition en revanche, il est conçu en outre comme un moyen de sauvegarder le patrimoine, de promouvoir la qualité de l'information, d'améliorer les performances et de faire appliquer la politique de la direction.



American Institute of Certified Accountants (AICPA).

« Le contrôle interne est formé de plans d'organisation et de toutes les méthodes et procédures adoptées à l'intérieur d'une entreprise pour protéger ses actifs, contrôler l'exactitude des informations fournies par la comptabilité, accroitre le rendement et assurer l'application des instructions de la direction ».



Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes (CNCC).

« Le contrôle interne est constitué par l'ensemble des mesures de contrôle comptable et autres que la direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité, afin d'assurer: 

La protection du patrimoine ;



La régularité et la sincérité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en résultent ;



La conduite ordonnée et efficace des opérations de l'entreprise ;



La conformité des décisions avec la politique de la direction.

Les objectifs principaux du système de contrôle interne sont d'assurer : 

La fiabilité et l'intégrité de l'information,



Le respect des politiques, plans, procédures, lois et règlements,



La sauvegarde des biens,



L’utilisation économique et efficace des ressources,



La réalisation des objectifs et des buts attribués à une activité ou un programme.

1

Lionel Collins &Gérard Valin, op. cit, P : 22

38



Comité de Réglementation Bancaire (CRB).

Cette définition figure dans son règlement n°90-08 du 25 juillet 1990 qui stipule dans les articles suivants : 1 Article 1 : Les établissements de crédits et les maisons de titres doivent se doter d'un

système de contrôle interne dans les conditions prévues par le présent règlement :

* Vérifier que les opérations réalisées par l'établissement ainsi que, l’organisation et les procédures internes sont conformes aux dispositions législatives et règlementaires en vigueur, aux normes et usages professionnels et déontologiques et aux orientations de l'organe exécutif.

* Vérifier que les limites fixées en nature de risque, notamment de contre partie d’échange, de taux d'intérêt ainsi que d'autres risques de marché, sont strictement respectées

* Veiller à la qualité de l'information comptable et financière, en particulier aux conditions d'enregistrement, de conservation et de disponibilité de cette information.

Article 2 : L’information comprise dans les comptes publiés, le système de contrôle

interne doit garantir l'existence d'un ensemble de procédures, appelées pistes d'audit, qui permette de :

* Reconstituer dans un ordre chronologique, les opérations ; * Justifier toute information par une pièce d'origine à partir de laquelle, il doit être possible de remonter par un cheminement ininterrompu au document de synthèse ;

* Expliquer l'évolution des soldes d'un arrêté à l'autre par la conservation des mouvements ayant affecté les postes comptables. Article 3 : Les établissements assujettis élaborent et tiennent à jour un document qui

précise les objectifs du contrôle interne et les moyens destinés à assurer cette fonction. L’organisation de la fonction de contrôle interne peut associer à celui-ci des personnes autres que les employés de l'établissement, notamment des membres de l'organe délibérant (conseil d'administration, conseil de surveillance, conseil d'orientation ou organisme collégial de surveillance). En outre les établissements assujettis désignent un responsable chargé d’évaluer la cohérence et l'efficacité du système de contrôle interne au moins une fois par an.Les établissements assujettis élaborent un rapport sur les conditions dans lesquelles le contrôle interne est assuré .Le rapport est communiqué aux commissaires aux comptes 1

Howard F.Stetler, Audit Principes et méthodes générales, publication, 1979, p : 12

39

et, sur sa demande, à la commission bancaire au moins une fois par an, l'organe délibérant procède à l'examen de l'activité et des résultats du contrôle interne sur la base des informations qui lui sont transmises à cet effet par l'organe exécutif.



Generally accepted auditing standards (GAAS).

Le recueil des normes généralement admises en audit aux États-Unis, met en évidence la notion de contrôle interne (statuent of standards) émis par les américains : « le contrôle interne est l’ensemble des politiques et procédures mises en place afin de fournir une assurance raisonnable pour que l'entité puisse atteindre des objectifs spécifiques » 1.



International auditing guidelines (IAG).

Le système de contrôle interne comprend le plan d'organisation et l'ensemble des méthodes et procédures mises en place par la direction d'une entité afin de soutenir ses objectifs visant à assurer, autant que possible, la conduite ordonnée et efficace à ses affaires. Ces objectifs comprennent le respect des politiques de management, la sauvegarde des actifs, la prévention ou la détection de fraudes et d'erreurs, la précision et l'exhaustivité des registres comptables ainsi que la préparation en temps voulu de l'information financière fiable 2.



En fin la définition dite des pétroliers :

Le contrôle interne, c'est comme l'odeur du gaz : c'est rarement agréable mais cela peut parfois éviter l'explosion » Cette définition attire l'attention sur le caractère préventif de l'audit qui la démarche la plus sûre pour prévenir que pour guérir. Ceci étant, qu'en est-il alors de la relation entre le contrôle interne et l’audit interne 3 ? 2. Contrôle Interne et Audit Interne : Relation d’Implication À partir de toutes ces définitions, on peut retenir qu'un certain nombre d'éléments conditionnent l'existence d'un bon contrôle interne. Ces éléments sont les principes généraux de contrôle interne ; c'est-à-dire les règles dont le respect confère au contrôle interne une qualité satisfaisante. Ces règles et principes ne sont bien évidemment pas la propriété des seuls experts comptables, commissaires aux comptes ou auditeurs internes, car le contrôle fait partie du système entreprise et en constitue son mode de vie. L’entreprise est un système, tel le corps humain, qui a besoin d'organes de régulation, de stabilité et d'adaptation. Ainsi, les procédures de contrôle interne

1

Lionel collins & gérard valin, op. cit, p : 28 Idem, p : 37 3 Idem 2

40

recoupent-elles celles mises en place par le contrôleur de gestion pour établir les chiffres du reporting mensuel ou celles du chef magasinier pour connaitre les tonnages sortis des aires de stockages »1.Qu’est ce qu'on entend par « principe » ? Avant de parler de « principe » en contrôle interne, on doit mettre en œuvre la notion de « pratiques d'organisation ». Les pratiques d'organisation sont des pratiques de bonne gestion préconisées de manière régulière en cas de survenance d'un problème majeur ou fréquent et par la suite sont intégrées progressivement au contrôle interne. Le principe : c'est la pratique d'organisation lorsqu'elle devient communément admise par l'auditeur et son interlocuteur. « Si l'interlocuteur n'est pas convaincu, il n'y a plus de « principes » de contrôle interne, seulement une habitude dont l'auditeur doit démontrer l'adéquation et la nécessité». 2Nous exposerons ainsi les huit principes généraux du contrôle interne retenus par la CNCC et l'OECCA 3, tels qu'ils sont présentés et commentés par A. Mikol 4.

3. Principes du Contrôle Interne : Le contrôle interne est l’ensemble de sécurités contribuant à la maitrise de l’entreprise. Il obéit à un ensemble de principe que nous résumons comme suit :



Les principes d'organisation Le conseil supérieur de l'OECCA 5 précise : « on ne contrôle que ce qui est organisé »

cette organisation est fortement défendue par Fayol qui stipule « (...) il n'y a pas de vie sans un minimum d'organisation ». A cet égard, l'ordre estime que l'organisation doit avoir les caractéristiques suivantes: organisation préalable, adaptée et adaptable, et vérifiable, formalisation et conservation du schéma d'organisation, séparation des fonctions6.



Le principe d'intégration Le système de contrôle interne doit comprendre des procédures d'autocontrôle qui

permettent de déceler des anomalies par des processus routiniers : recoupements, contrôle réciproque, moyens matériels et systèmes de preuve. Ces procédures d'autocontrôle sont inséparables d'une bonne séparation des tâches et des fonctions.



Le principe de permanence

1

H. Bouquin & J.C Becour, op.cit, P: 55 IFACI, la conduite d’une mission d’audit interne, p : 2 8 . 3 OECCA : Ordres des Experts Comptables et Comptables agréés. 4 A. Mikol, principes généraux du contrôle interne, in revue française de comptabilité, n° 219, mars, 1991 p : 57. 5 OECCA : ordre des experts comptables et comptables agréés. 6 Il est nécessaire de séparer les quatre fonctions fondamentales suivantes et de les attribuer à quatre personnes de hiérarchies différentes : fonction de décision, fonction opérationnelle, fonction de détention de biens physiques, fonction de comptabilisation et fonction de contrôle. 2

41

Le principe de permanence en matière de contrôle interne est fort semblable à celui de la comptabilité. Le principe de pérennité des procédures est fort logique dans la mesure où toute organisation nécessite une stabilité de ses structures de manière à ne pas perdre de temps à l'adaptation du personnel et des machines aux nouvelles procédures mises en place. L’existence de dispositif de contrôle interne est insuffisante à elle seule, il doit être respecté en permanence. De ce fait, ce principe nous conduit à distinguer les faiblesses de contrôle interne et le non-respect du contrôle interne (la procédure est bonne, mais n'est pas respectée), (la procédure est peu fiable ou peu efficiente)



Le principe d'universalité « Ce principe signifie que le contrôle interne concerne toutes les personnes dans

l'entreprise, c’est-à-dire qu'il ne doit pas y avoir de personnes exclues du contrôle par privilège, ni de domaines réservés ou d'établissements mis en dehors du contrôle interne »1. Il n'y a pas de moment où les procédures ne sont plus appliquées, il n'y a pas non plus d'établissements ou d'activités exclus. « Le principe d'universalité est probablement le principe le plus souvent bafoué, soit au nom de la confidentialité soit au nom du manque de temps, soit par crainte des pouvoirs »2.



Le principe d'indépendance Malgré la similitude de nom, ce principe du contrôle interne est totalement

indépendant de celui de la comptabilité qui implique le rattachement des charges et des produits à l'exercice auquel elles se rapportent. Le contrôle interne considère l’indépendance que : les objectifs du contrôle interne sont atteints indépendamment des méthodes, procédés et moyens de l'entreprise.



Le principe d'information L’information qui chemine dans les circuits d'un système de contrôle interne doit,

selon le conseil supérieur de l'ordre des experts comptables, être pertinente, utile, objective, communicable et vérifiable.



1 2

Le principe d'harmonie

IFACI, op.cit,p : 35 A .Mikol, op, cit , p : 29

42

L’harmonie telle qu'elle est précisée par le dictionnaire le « Robert » 1est « les relations existant entre les diverses parties d'un tout et qui font que ces parties concourent à un même effet d'ensemble ».En matière de contrôle interne, c'est l'adéquation de ce dernier aux caractéristiques de l'entreprise et de son environnement. Sinon, le contrôle interne formerait un ensemble rigide et contraignant qui n'est pas l'objectif recherché. C’est un simple principe de bon sens qui exige que le contrôle interne soit adapté au fonctionnement de l'entreprise, aux sécurités recherchées et aux coûts des contrôles. Cependant, cette adéquation ne doit pas s'étendre aux caractéristiques du personnel. Car, il n'est pas envisageable d'adapter les procédures à la personnalité d'une personne en particulier.



Le principe de la qualité du personnel

Un système de contrôle interne sans personnel de qualité exigée est voué à l'échec. Cette qualité peut être améliorée par une gestion rigoureuse des ressources humaines. Une politique de recrutement qui conduit à l'embauche des personnes ayant les compétences requises, doit être mise en place. « La complexité croissante des activités de l'entreprise accroit sans arrêt l'importance de la formation du personnel. Cette formation ne doit pas se limiter à initier les intéressés aux particularités de leurs tâches, elle consiste aussi à leur montrer la place qu'ils occuperont dans l'ensemble de l'organisation, l'utilisation qui sera faite de leur travail par d'autres services, les conséquences de leurs erreurs éventuelles ... etc. » 2. La formation permanente devient aujourd'hui, une obligation légale et pas seulement une nécessité découlant des modifications de l'environnement technique et juridique. Les principes et les définitions mis en exergue précédemment nous renvoient à certaines spécificités du contrôle interne en audit interne qui peuvent s'apprécier selon trois dimensions :



La dimension universelle :

Le contrôle interne tel qu'il a été mentionné au niveau du principe d'universalité, concerne toutes les activités de l'organisation, se construit avec les mêmes dispositifs et s'apprécie avec les mêmes outils d'audit interne et la même méthode quel que soit le domaine soumis à l'évaluation. Certes, cette universalité fait écho à l'universalité de l'audit interne.

 1 2

La dimension culturelle :

IFACI, op.cit,p 40 Idem, p : 52

43

Personne ne peut se débarrasser de son cadre culturel. L'auditeur interne ne peut mener sa mission qui est celle de l'évaluation des contrôles internes qu'en se jetant dans le bain de la culture 1 de son entreprise. De ce fait, on trouve plusieurs situations et chaque entreprise doit impérativement s'imprégner du milieu culturel et recommander un contrôle interne adapté, pour faire face à l'évolution des risques et ne pas en faire un ensemble figé. Des secteurs ont défini les particularités d'un bon système de contrôle interne dans leur branche d’activité pour une meilleure maitrise.



La dimension Corrélative :

La dimension universelle du contrôle interne s'accompagne d'une application plus ou moins corrélative. Le contrôle interne n'est pas fait pour le plaisir et n'est pas une fin en soi, mais il est pratiqué pour détecter des anomalies et dénoncer, par conséquent, des pratiques perverses. Sinon le contrôle interne serait une destruction d'efficacité et un frein d'évolution et crée des dysfonctionnements. Cette relativité corrobore les deux aspects précédents du contrôle interne. Le bon auditeur interne est celui qui tient compte du contrôle interne en allégeant, et en simplifiant dans l’appréciation qu’il fera du contrôle interne lors de sa mission. Ainsi, les principes de contrôle interne sont cumulatifs et non exclusifs. Un personnel honnête et compétent (principe de qualification) ne peut écarter les contrôles par recoupements (principe d'intégration) ou les contrôles hiérarchiques (principe d'organisation). Après avoir défini le contrôle interne, précisé son évolution et mentionné ses spécificités et ses principes, nous devons détailler ses objectifs, qui sont d'ailleurs déjà mentionnés au niveau des définitions. Ces objectifs sont étayés dans la définition, qualifiée de commune et d'universelle, donnée par la commission treadway (COSO) 2.

1. Missions et Objectifs du Contrôle Interne :

1

2

L’âge de l’entreprise influe sur sa culture. Les entreprises relativement jeunes dont les objectifs se traduisent par termes de conquête de marché, d’expansion de développement du chiffre d’affaires : pour éviter tout obstacle à ces termes on fonctionne avec un contrôle interne légèrement draconien pour assouplir l’action. Par voie de conséquence, recommander des procédures courtes, des organisations simples et des systèmes d’information très légers. Par contre, pour les grandes structures organisationnelles et complexes arrivées à maturité, la préoccupation est de prolonger cette phase. On attache beaucoup d’importance à la construction d’un ensemble de dispositifs précis complets et complexes. COSO : committee of sponsoring of organisation of the treadway.

44

Les dirigeants d’entreprises ont pour préoccupation constante de mieux maitriser les activités dont ils ont une responsabilité. Des systèmes de contrôle interne sont mis en place afin de détecter, en temps voulu, tout dérapage par rapport aux objectifs de rentabilité visés par l’entreprise, et de limiter les aléas. 1Ces dispositifs permettent aux dirigeants

de

maitriser

l’évolution

rapide

de

l’environnement

économique

concurrentiel, des besoins et des priorités des clients, et de procéder à temps aux adaptations nécessaires à la croissance de l’activité. Ils contribuent enfin à promouvoir l’efficacité, à protéger les actifs, à garantir la fiabilité des états financiers et la conformité aux lois et aux règlements. Il est nécessaire de rappeler que le rôle exact de l’audit interne n’est pas de restaurer les équilibres, mais d’assister les responsables dans l’exercice de leur responsabilité, de vérifier que les conditions à maintenir sont réunies. Il leur fournit donc les appréciations et les recommandations, des avis et des informations concernant les activités examinées. Historiquement la commission treadway 2 est la commission qui a composé le COSO

connu universellement et qui a réuni les compétences de plusieurs

professionnels représentant l'IIA et l'AICPA, les universitaires et les grandes entreprises. Le COSO a été chargé d'examiner les textes publiés sur le contrôle interne et de préparer une étude qui en définirait les nouveaux concepts et constituerait l'approche de référence. L’ensemble de ces travaux a été édité dans un ouvrage 3de 4 volumes intitulé: «Internal Control-Integrated Framework », traduit en français en 1994 sous le titre « la nouvelle pratique du contrôle interne » par « l'institut français des auditeurs consultants internes » et le réseau international d'audit et de conseil « Coopers et Lybrand ». Il s'agit de la nouvelle approche de travail qui couvre un champ très vaste et qui est appelée à remplacer les anciens travaux en la matière. Nous estimons que ce rapport offre de nombreux avantages en créant les conditions d'une compréhension mutuelle, il donnera l'assurance que toutes les personnes concernées parlent le même langage et communiquent de façon plus efficace.

1

Yosra Mnif, L’utilité du rapport d’audit, Mémoire présenté pour l’obtention de la Maîtrise en Études Comptables, université de Sfax école supérieure de commerce , Tunis 2001, page 33-37 2 Une commission menée par le sénateur américain sur le contrôle interne et la nécessité de son existence dans les Organisations. 3 Ouvrage intitulé : « Internal Control-Integrated Framework », il constitue une approche nouvelle du contrôle interne Il a été destiné en premier lieu aux chefs d’entreprises, aux administrateurs, au législateur et aux autorités de la tutelle.

45

Les dirigeants d'entreprises seront en mesure d'évaluer leurs systèmes de contrôle par rapport à des normes standardisées, de les renforcer et d'atteindre ainsi, plus rapidement, les objectifs qu'ils se sont fixés. Les recherches futures bénéficient de l'effet de levier fourni par un document de référence1. Le législateur et les autorités de tutelle pourront mieux comprendre le contrôle interne, ses possibilités et ses limites. L’utilisation par toutes les parties de ce cadre commun de contrôle interne permettra de concrétiser ces avantages»2. Nous notons que nonobstant les diversités des perceptions, il existe certains éléments collectifs à savoir :  Le contrôle interne se rapporte à toute gamme d'activités développées dans l'ensemble d'une entité.  Il y a un consensus sur le fait que le contrôle interne est destiné à contribuer à la réalisation des objectifs de l'entreprise et constitue donc un moyen d'arriver à ses fins. D’ailleurs, « le fait de relier le contrôle interne à des objectifs crée une base pour la mise en place d'une définition standard 3partir de laquelle toutes les autres définitions peuvent être extrapolées» 4. Ceux-ci inclut que toutes les définitions et perceptions sont en accord sur les deux éléments: l'existence des objectifs que l'entreprise vise à atteindre et les actions entreprises pour avancer vers la réalisation desdits objectifs5.Quoique chaque entreprise fixe ses propres objectifs et des stratégies pour les atteindre, certains d'entre eux sont communs. « L’objectif du contrôle interne est généralement présenté comme la recherche de l'économie, de l'efficience, de l'efficacité et de la sécurité »6. L’étude présentée par la commission treadway classe les objectifs du contrôle interne en trois catégories, même si ceux-ci n'ont pas été énumérés de façon explicite dans la définition standard.

4.1 Les Objectifs Opérationnels :

1

Il s’agit du document de la Commission « Treadway ». Coopers & Lybrand, IFACI, la nouvelle pratique du contrôle interne, éditions d’organisations, Paris, Cedex,1994, p : 22 3 Définition de la commission « Tradway » conçue et recommander par toutes les instances professionnelles internationales 4 Coopers& IFACI, La pratique du contrôle interne, Editions d'Organisation, Paris 2000, p : 335 5 J.C. Bécour & H. Bouquin, op. cit, p : 53 6 Bertin. E, « Audit interne », Edition d’organisation, Paris, 2007, p :58 2

46

Ce sont les objectifs de base de l'entreprise. Il s'agit notamment des objectifs relatifs aux performances, à la rentabilité et à la protection des ressources d'éventuels pertes ou gaspillages. Ces objectifs varient en fonction des choix effectués par le management quant aux structures organisationnelles et performances. L’optimisation engendre trois notions ; (A)- économie qui signifie que l'entreprise est en mesure de se procurer des ressources qui lui sont nécessaires au meilleur coût possible : par exemple : si une entreprise a besoin de matériel, elle devra trouver le fournisseur lui assurant le meilleur prix possible (B)- efficience : c'est le meilleur rendement possible que devra toutefois fournir l'utilisation de cette ressource, car il ne servirait à rien d'acheter à bas prix des biens qui augmenteraient de façon sensible le temps de fabrication d'un même produit (C)- finalement, l'achat doit favoriser l'atteinte des objectifs de l’entreprise : efficacité ; en effet, il est décevant qu'un acheteur se procure des biens au meilleur coût possible et qui lui permettent la meilleure productivité alors que la compagnie a décidé de ne pas exploiter une activité utilisant le bien. A cet égard le rapport final définit, et de façon explicite, le contrôle interne « efficace » sur les activités, en précisant que cette efficacité est atteinte lorsque le management et le conseil d'administration savent dans quelle mesure les objectifs liés aux opérations de l'entreprise sont susceptibles d'être réalisés. « Toutefois, la réalisation des objectifs liés aux opérations, par exemple en termes de taux de rentabilité des investissements, de part de marché, ou de lancement de nouveaux produits, ne relève pas toujours de la seule volonté de l'entreprise. Le système de contrôle interne ne peut prévenir un jugement erroné ou une mauvaise décision, ou bien encore un événement pouvant entrainer l'échec des objectifs d'exploitation. Dans ce domaine, le système de contrôle interne ne peut fournir au management et au conseil d'administration qu'un niveau d'assurance raisonnable d'être informés en temps utile que l'entreprise est engagée dans la réalisation de ces objectifs » 1.

4.2 Les Objectifs liés aux Informations Financières 1

L. Collins, G. Valin, op. cit, p : 43

47

L’audit comptable et financier est le domaine le plus couvert dans l’entreprise. L’auditeur s’attache dans ce cadre à s’assurer de l’exactitude de toutes les informations comptables et financières produites et à leur conformité aux normes établies. Il s'agit de la préparation d'états financiers publiés fiables et de la prévention de la falsification des informations financières publiées. Cette catégorie d'objectifs peut bel et bien s'expliquer par le fait que « La plupart des faillites, des dépôts de bilan et de liquidations judiciaires font ressortir une faiblesse commune, le manque d'un système adéquat d'information de qualité. Par« qualité » nous entendons à la fois que l'information (historique et prospective) soit objective, donnant une image fidèle de l'entreprise dans son environnement et qu'elle soit disponible dans le format voulu et dans les délais appropriés (prescrits ou non), à ceux qui doivent l'interpréter et ensuite agir»1. Les objectifs découlent très souvent de contraintes externes. Car l'image fidèle se reflète dans les informations que l'entreprise donne à l'extérieur et concernant ses activités et ses performances. De même ces informations financières produites à l’intérieur sont un outil de gestion et de direction pour la prise de décision. Toute entreprise ne peut pas être gérée, dirigée ou maitrisée si elle ne possède pas un contrôle interne relatif au système d'information comportant les caractéristiques suivantes : - La validité et l'autorisation des opérations, l'intégralité ou la garantie de la qualité de leurs enregistrements à la source des données, l'attribution de la valeur correcte à chaque opération, le classement correct et la récapitulation juste des opérations. Observons une situation financière ou un responsable de la direction finances de l’entreprise reçoit la liste des comptes clients qui est établit périodiquement, elle lui permettra d'identifier les clients douteux et irrécouvrables. L’examen de cette situation l’incite à prendre les mesures de correction qui s'imposent. A l’opposé si la préparation de ladite liste est établie tardivement l’entreprise continuera à vendre à un client qui ne paie pas ses créances. Ce cas de figure peut entrainer des pertes considérables pouvant mettre en cause la pérennité de l'entreprise. Comme la bien précisé le spécialiste C. LA ROCHE en stipulant : « il faut produire une information à la fois valide et rapide »2. L’importance de la qualité de l’information est citée dans le rapport« COSO » en utilisant le vocable « fiabilité » qui 1

2

L. Collins, G. Valin, op. cit,,p : 44 C. La Roche, Le contrôle interne, in Revue internationale de gestion, Numéro du mois d'avril 1985 p : 286.

48

signifie la préparation d’états financiers réguliers et sincères conformes aux principes comptables généralement admis. La fiabilité est une garantie aux utilisateurs de l’information financière « la préparation d'états financiers fiables est une condition préalable à l'obtention de fonds auprès des investisseurs, d'emprunts bancaires, et peut être un facteur clé dans la signature de certains contrats ou dans les relations avec certains fournisseurs » 1. Les composantes de l'environnement de l'entreprise se basent sur les états financiers publiés, incluant les états financiers intermédiaires et synthétiques, et les chiffres clés extraits des états financiers et destinés à être diffusés auprès du public, pour mesurer les performances des dirigeants et les comparer à celles des équipes dirigeantes d'autres organisations et aux performances d'autres moyens de placement. 4.3 Les Objectifs de Conformité : Ils sont liés au respect des directives auxquelles l'entreprise est soumise, à savoir que le mot « directive » est une expression plus large que le respect des lois, règlements mais, il peut y avoir aussi des dispositions individuelles ou conjoncturelles. Les entreprises doivent mener leurs affaires et doivent souvent prendre des mesures particulières en application de lois et de règlementations en vigueur. Ces obligations ont trait, par exemple, aux marchés, aux tarifs, aux impôts, à l'environnement, au bien être des salariés et au commerce international. Les normes minimales en découlant sont à intégrer dans leurs objectifs de conformité. « Une entreprise peut être amenée, du fait de la règlementation en matière d'hygiène et de sécurité, à retenir comme objectif d'assurer le conditionnement et l'étiquetage de tous les produits chimiques conformément à la règlementation. Dans ce cas, les normes et procédures porteront sur des programmes de communication, des inspections de sites et de formation » 2. Le Committee of Sponsoring of Organisations a publié un ouvrage intitulé : « L’entreprise risque management - Integrated Framework », traduit par : « le management des risques de l'entreprise ». Cet ouvrage a mis en exergue les risques pouvant générer des impacts négatifs à l’entreprise. Le management doit mettre en œuvre un mode de gestion adapté à un environnement de plus en plus risqué, ce qui 1 2

Coopers et Lybrand et IFAC1, op.cit,p: 50 Price water house coopers et Lanwell, le management des risques de l’entreprise, edition d’organisation, paris, 2005, p: 154.

49

fragilisera la réalisation des objectifs des entreprises et en particulier celui de la « création de valeur ». Étant donné que cette œuvre est le complément de la première réflexion publiée en 1991, elle a ajouté une quatrième catégorie d'objectifs, à savoir ; les objectifs stratégiques. En effet, il est important que la direction définisse explicitement la raison d'être de l'entreprise, et à partir de là elle précise les objectifs stratégiques, formule une stratégie qu'elle décline en objectifs opérationnels, de reporting et de conformité de l'entité déjà mis en exergue. Ils sont des objectifs de haut niveau et correspondant à la mission de l'entreprise et la soutenant. Cependant, le rapport définitif de la commission a noté que, bien que les objectifs de protection soient avant tout liés aux activités de l'entreprise, certains aspects du concept s'inscrivaient dans chacune des catégories d'objectifs, à savoir : ceux liés aux opérations, aux informations financières et à la conformité aux lois et à la règlementation. Par ailleurs, le rapport définitif précise les circonstances dans lesquelles certains contrôles sur la protection des actifs pouvaient s'inscrire dans la catégorie des objectifs liés aux informations financières. Si les deux catégories d'objectifs liés aux informations financières et à la conformité aux lois et aux règlements sont communes dans la mesure où toutes les entreprises ont pour objectif de construire et conserver une image favorable au sein de leur environnement et auprès des consommateurs et présenter des états financiers fiables à leurs actionnaires et d'agir en conformité avec les lois et les règlements, Les objectifs liés aux opérations diffèrent d'une entité à une autre puisqu’ils se basent sur les priorités, les jugements et le style de management. Les personnes informées, compétentes et honnêtes peuvent être amenées à sélectionner des objectifs différents. Un objectif s'inscrivant dans une catégorie donnée peut chevaucher ou compléter un autre relevant d'une autre catégorie. Par voie de conséquence, l'appartenance d'un objectif à telle ou telle catégorie dépend bel et bien des circonstances. Ainsi, réaliser ces trois catégories d'objectifs, c'est prendre une option sérieuse et adéquate sur la bonne maitrise des activités de l'entreprise. En ce sens, ces catégories donnent à la définition du concept, la dimension opérationnelle.

50

5. Éléments Constitutifs du Contrôle Interne : Le contrôle interne, tel qu'il a été défini par la commission, se compose de cinq éléments interdépendants qui découlent de la manière dont l'activité est gérée et qui sont intégrés aux processus de gestion : environnement de contrôle, évaluation des risques, activités de contrôle, information et communication, pilotage. Le COSO a bien défini ces cinq éléments dans le contenu est le suivant : 5.1 Environnement de Contrôle « L’environnement du contrôle interne représente l'impact global de plusieurs facteurs sur l'efficacité générale du contrôle interne »1. « L’environnement de contrôle se compose des activités, des lignes directrices et des mécanismes de contrôle reflétant les attitudes générales de la haute direction, des administrateurs et des propriétaires d'une entité au sujet du contrôle et de son importance pour l'entreprise » 2. Il s'agit de l'un des trois facteurs qui conditionnent l'efficacité du contrôle interne en matière d'audit interne. Pour comprendre et évaluer l'environnement de contrôle, selon le COSO-Report, l'auditeur interne doit tenir compte de huit facteurs. Ces derniers, pris individuellement et collectivement, améliorent ou réduisent l'efficacité du contrôle interne d'une organisation.  Intégrité et éthique D’une manière générale, l'éthique peut être définie comme un ensemble de principes moraux de valeurs. « Pour la société, l'éthique est suffisamment importante pour qu'on incorpore les valeurs morales les plus généralement reconnues dans les lois. Par exemple : une entreprise peut être tenue responsable de la vente d'un produit défectueux si le client lésé décide de la poursuivre en justice». 3 « Chaque personne possède son propre ensemble de valeurs, peut-être, sans l'avoir envisagé explicitement : les philosophes, les groupements religieux et d'autres associations ont défini de différentes façons des ensembles idéaux de principes moraux ou de valeur ». De la même manière, la profession du contrôle interne ne saurait prospérer et croître si elle ne s'insère pas dans un contexte où les valeurs d'éthique règnent. Ces codes de déontologie qui traduisent les priorités et les jugements de valeurs sur lesquels se fondent les objectifs et les méthodes utilisées pour les atteindre, requièrent de tous les 1

D.T. Tohamatsu, démarche d’audit internationale, les éditions Démos, Paris, France, 2005, p: 96 ABBYAD & all, la vérification, une approche intégrée, édition Gaétan Morin, Québec, canada, 1994, p : 358. 3 Idem, op, cit, p : 86 2

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membres de l'organisation d'agir avec intégrité. L’éthique est une marque distinctive de la profession, l'intégrité est une condition préalable à tout comportement conforme à l'éthique dans tous les aspects de l'activité de l'entreprise. La commission treadway précise dans son rapport qu’« un environnement fortement imprégné d'éthique à tous les niveaux hiérarchiques de l'entreprise est vital au bien-être de celle-ci, à celui des entreprises et des personnes rentrant dans son rayon d'influence et à celui du public en général. Un tel état d'esprit contribue de manière importante à l'efficacité des politiques et des systèmes de contrôle aussi sophistiqués soient-ils ». L’éthique et l'intégrité des dirigeants sont le fruit de la culture d'entreprise, dont le directeur joue un rôle majeur, détermine ce qui se passe réellement, les règles qui sont appliquées, détournées ou non respectées. « Les théories des organisations ont, tour à tour, évalué le poids, la taille, la structure, la technologie comme facteurs déterminants du fonctionnement des organisations. C’est simultanément au tour de la culture d'en devenir une variable importante. Elle est un facteur d'efficacité d'adaptation à l'environnement et même un élément de solution au désagrément de la théorie des organisations à savoir l'équilibre fragile entre intégration et différenciation »1. Mais, l'entreprise incite inconsciemment les personnes à commettre des actes malhonnêtes, illégaux ou contraires à l’éthique. Outre ces incitations et tentations, l'étude susmentionnée souligne l'ignorance comme une troisième cause à l'origine d'informations financières frauduleuses. De ce fait et pour que ce facteur joue son rôle positivement, il faut faire empêcher les tentations et éviter les incitations, donner l'exemple pour promouvoir un message de comportement conforme à l'éthique à travers toute la firme, formaliser le code de conduite et enfin prévoir des sanctions en cas de violation de ces codes.  Politique La politique de l'organisation doit être impérativement exemplaire. On entend par là, des délégations de pouvoirs clairement définies, une adaptation permanente et « parfaite » des compétences aux postes attribués et une gestion des ressources humaines transparente, connue et reconnue par tous.

1 M. Thévenet, La culture d'entreprise en neuf questions, in Revue Française de Gestion, le numéro des mois : septembre- octobre 1984, p : 55

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• Délégation de pouvoirs et domaines de responsabilité :

Cet aspect de l'environnement de contrôle concerne la délégation de pouvoirs au sein des activités opérationnelles, les liens hiérarchiques permettant la remontée de l'information et les règles en matière d'approbation, la manière dont les individus et les équipes sont encouragés à prendre les initiatives ainsi que les limites imposées à l'autorité exercée par ces personnes; et enfin, les normes décrivant les pratiques professionnelles appropriées,

les

connaissances

et

les

compétences

des

principaux responsables et les moyens mis à leur disposition pour effectuer leur mission. En effet, le phénomène de délégation de pouvoirs 1 et de responsabilités trouve sa raison d'être dans le fait de répondre aux besoins du marché en termes de quantité, qualité et délais, tout en éliminant les défauts de fabrication et en réduisant les cycles de production.  Adaptation des Compétences «L’exercice d'une compétence passe par la maîtrise de connaissances indispensables, de savoir-faire technique, de compléments et de traits de personnalité » 2. Le management n'a qu’à décider du niveau de qualité (traduit en connaissances et aptitudes) requis pour les tâches requises à chaque poste. Ce niveau de qualité relève de l'intelligence, de la formation, et de l'expérience de la personne.  Gestion des ressources humaines transparente La transparence de la gestion des ressources humaines t raduit les exigences de l'entreprise en matière d'intégrité, d'éthique et de compétence. Elle comporte le recrutement, la gestion des carrières, la formation, les évaluations individuelles, les conseils aux employés, les promotions, la rémunération et les actions correctives, la GRH

témoigne de la volonté de l'entreprise de s'entourer de personnes compétentes et

dignes de confiance et démontre son engagement envers son personnel. Il s'agit du style de leadership qui « fait référence à toutes les études sur les groupes et leurs phénomènes ».  Organisation L’organisation de l'entreprise doit traduire cette politique citée ci-dessus. Le conseil d'administration et le comité d'audit sont amenés à jouer pleinement leur rôle, la 1 2

La délégation des pouvoirs ne doit être effectuée que dans la limite des objectifs à réaliser. J.J. Néré, Démarche Compétences et pratiques managériales, les éditions Démos, Paris, 2005, p : 21

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philosophie et le style de management des dirigeants doivent être clairement définis et la structure des activités de l'entreprise est déterminée en fonction de ses besoins. Dans la mesure où le conseil d'administration délibère et prend toutes les décisions qui engagent l'entreprise à très long terme, l'expérience de ses membres leur indépendance vis-àvis du management, leur niveau d'engagement dans la conduite de l'entreprise, leur rigueur dans le contrôle des opérations ainsi que la pertinence de leurs actions sont autant de facteurs qui conditionnent l'environnement du contrôle, et par voie de conséquence l'efficacité du contrôle interne. L’existence au sein de l’entreprise d'administrateurs indépendants trouve sa raison d'être dans le fait qu'un tel profil leur permet d'examiner soigneusement les activités de l'administration et avoir le courage de réagir face aux agissements incorrects. Si le PDG est le premier responsable du contrôle interne, les dirigeants en sont responsables en second rang dans la mesure où le premier doit déléguer sa mise en place aux seconds. En effet, la philosophie et le style de management des dirigeants ont forcément une influence sur le niveau de risque accepté et sur l'attitude vis-à-vis de l'information financière ; et par voie de conséquence, sur la création d'un environnement propice pour la réalisation d'un contrôle interne efficace et performant. Ce qui veut dire que « le style de direction est un facteur d'efficacité de l'entreprise»1« La structure organisera la répartition du travail, des pouvoirs et responsabilités, mais aussi les liaisons d'information entre les différents niveaux hiérarchiques » 2. Elle doit permettre la réalisation des objectifs généraux et c'est le cadre même ou sont planifiées les activités pour les atteindre. « Ces activités peuvent faire partie de ce qui est parfois appelé (la chaine de valeur), à savoir : la réception, la production de biens ou la réalisation de prestations, l'expédition, le markéting, la distribution et les ventes. Il peut y avoir des activités support telles que l'administration, les ressources humaines ou le développement technologiques»3.De ce fait, la mise en place d'une structure adéquate, tout en définissant les principaux domaines d'autorité et de responsabilité ainsi qu'en concevant une organisation hiérarchique pour faciliter la remontée des informations, parait un

1

M. Thévenet, Style de direction, in Encyclopédie de Management, Tome 1,2002, p : 495 M. Reuzeau, Économie d'entreprise, édition ESKA, paris, 1993, p : 53 3 M. Porter, L'avantage concurrentiel des nations, INTER éditions, paris, 1990, p : 223 2

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impératif incontournable. Ainsi, l'environnement de contrôle, via ses composantes, constitue le socle et le moteur du système de contrôle interne. 5.2 Evaluation des risques Toutes les entreprises, quelles que soient leurs tailles, leurs structures, la nature de leurs activités et le secteur économique dans lequel elles opèrent et évoluent, sont confrontées a des risques remettant en cause leur survie, leur compétitivité au sein de leur secteur d'activité, leur santé financière, leur image de marque ou la qualité de leurs produits, de leurs services et de leur personnel. Le risque est inhérent aux affaires, les dirigeants doivent déterminer le niveau de risque acceptable et essayer de le maintenir à niveau. Pour ce faire, il faut évaluer les risques. L’évaluation consiste en l'identification et l'analyse des facteurs susceptibles d'affecter la réalisation des objectifs, il s'agit bien d'un processus qui permet de déterminer comment ces risques devraient être gérés tout en tenant compte de l'évolution permanente de l'environnement micro économique, du contexte règlementaire et des conditions d'exploitation. Par conséquent, la fixation d'objectifs est, bien qu'une phase hors éléments du contrôle interne, une condition préalable qui permet d'assurer le contrôle interne.« L’établissement des objectifs peut être un processus très structuré ou au contraire informel »1; c'est-à-dire implicites ou explicites. Les objectifs doivent être complémentaires et liés. Les objectifs généraux fixés au niveau de l'organisation doivent également être en harmonie avec les moyens et les perspectives de l'entreprise et en accord avec ceux des unités et fonctions. Cette cohérence et compatibilité sont d'ailleurs l'objectif du contrôle interne. Le processus d'identification des risques devant prendre les risques potentiels, est itératif et intégré au processus de planification. Les risques peuvent être à l'échelle de l'entreprise conséquences de facteurs externes et internes, ou au niveau des activités. Après son identification, le risque doit être analysé en évaluant son importance et la probabilité de sa survenance et en étudiant la façon dont il doit être géré. Pour sa gestion, une série de décisions qui vont de l'identification de sources d'approvisionnement alternatives ou du développement des lignes jusqu'à l'obtention des états de gestion plus pertinents ou l'amélioration des programmes de formation, sont prévues. 1

Coopers & Lybrandet & IFACI, op. cit.,p : 50

55

5.3 Activités de Contrôle Il s'agit bien du troisième étage de la pyramide du COSO incarnant le troisième élément du contrôle interne d'une entité. Les activités de contrôle sont « les dispositifs spécifiques » de chaque entreprise qui vont lui permettre de gérer ses activités dans le respect des objectifs généraux du contrôle interne susmentionnés. Autrement dit, ces activités reposent sur des normes d'abord définissant ce que doit être fait et devrait être mis en œuvre de façon sérieuse et réfléchie et dans un souci de cohérence et sur des procédures suivies mécaniquement. Et ce, pour maitriser les risques susceptibles d'affecter la réalisation des objectifs. Les éléments de base qui constituent le model COSO dont l’environnement de contrôle qui présente la culture de l’organisation, une évaluation des risques qui permettre de les connaître afin de bien les maitriser, des activités de contrôle comprend les dispositifs spécifiques, une information et une communication satisfaisantes, et en fin un pilotage par chaque responsable à son niveau (ce que signifie que chaque responsable de l’entité assume sa responsabilité). Les activités de contrôle interne sont menées à tous les niveaux hiérarchiques et fonctionnels de la structure et comprennent des actions autres qu'approuver et autoriser, vérifier et rapprocher, telles que l'appréciation des performances opérationnelles, la sécurité des actifs et la séparation de tâches. Cette pyramide nécessite une charpente et un toit : ce sont les deux derniers éléments du contrôle interne. 5.4 Information et communication Pour que tous ces éléments jouent leur rôle avec souplesse, ils doivent être connus et reconnus par tous ceux qui auront à les mettre en place ou à les rencontrer. En effet d'abord, l'information pertinente qu'elle soit financière, opérationnelle, liée aux aspects des obligations légales et règlementaires ou encore liée à l’environnement externe, doit être identifiée, recueillie et traitée, puis diffusée sous une forme et dans des délais permettant à chacun d'assumer sa responsabilité en matière de contrôle interne, et par conséquent contribuer à la réussite de tout le système. La diffusion ou la communication efficace implique une circulation multidirectionnelle. Car si l'intéressé est mal informé sur ses risques, il ne peut jamais espérer concevoir un dispositif de contrôle interne efficace. Par ailleurs, la communication efficace avec les partenaires extérieurs, notamment : clients, fournisseurs, autorités de tutelle ou actionnaires, est également d'une grande importance. Par conséquent, pour garantir 56

cette communication efficace, le management doit instaurer des voies et moyens pertinents : les manuels de procédures, les tableaux d'affichage, les cassettes vidéo, les actes du management à l'égard des employés. 5.5 Pilotage « Les responsables de l'entreprise font parfois du contrôle interne sans le savoir »1. En effet, chacun d'eux, en définissant les tâches de chacun de ses subalternes, mettant au point les méthodes de son travail, se dotant d'un système de supervision de son personnel, mettra en place et fera vivre à son niveau un système de contrôle interne. De ce fait, la définition de l'organisation et la mise en place de ce système sont l'affaire des responsables. Et d'ailleurs, c'est ce que nous retenons de la définition donnée au contrôle interne. Cependant, un manager, un responsable peut bien sûr, s'entourer des spécialistes susceptibles de le conseiller et de l'aider en matière de la conception et de l'amélioration de ces dispositifs afin qu'ils soient toujours pertinents. Les opérations de pilotage permettent de vérifier que le contrôle interne fonctionne efficacement et impliquent l'évaluation critique par le personnel approprié de la manière dont les contrôles sont conçus, des délais d'exécution et la façon dont sont prises les mesures nécessaires. Elles couvrent tous les domaines de l'entreprise allant parfois jusqu'aux sous-traitants. Ce suivi prend soit la forme de contrôle intégré aux activités d'exploitation de l'entreprise permettant une réaction immédiate face aux évolutions, soit la forme de contrôle additif à postériori. La combinaison des deux permettra d'assurer que le système de contrôle interne conserve toute son efficacité dans la mesure où la deuxième forme peut être l'occasion de déterminer si les opérations courantes de pilotage continuent d'être efficaces. Sans nul doute, des synergies et des liens étroits existent entre tous ces éléments du contrôle interne et forment un système bien intégré et étoffé capable de réagir de manière dynamique aux changements qui sont la caractéristique de tout « corps vivant », et pour mieux le maitriser, le contrôle interne doit être incorporé dans sa structure et en faire partie intégrante. Il est clair que l'existence d'un environnement favorable reste une condition sine qua non à un système de contrôle

1

A. Mik ol, op.cit,p: 19

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interne efficace 1. Ainsi « la définition du contrôle interne (et le concept fondamental sous -jacent d'un processus mis en œuvre par des personnes et fournissant une assurance raisonnable), la classification des objectifs par catégorie, les composantes du contrôle interne, les critères d'efficacité et les explications s'y rapportant constituent le cadre du contrôle interne »2. Par ailleurs, pour un manager, comprendre ce qu'est le contrôle interne reste insuffisant, il lui faut encore savoir comment le mettre en œuvre. Car bien que le contrôle interne, soit un processus, son efficacité dépend de la qualité des opérations effectuées à chacune de ses étapes. Pour sa mise en œuvre au sein d'une activité, nous nous inspirons de la méthode précisée par J. Renard au niveau de l'activité, il faut tenir compte de ses particularismes et mettre en place un cadre pour ordonner les activités de contrôle dénommées : « Procédures de Contrôle » dans les travaux du COSO, et pour J. Renard : « Dispositif de Contrôle Interne ». Les dispositifs de contrôle interne regroupent l'ensemble des méthodes et de procédures qui guident la réalisation des tâches. Ces derniers sont bâtis et mis en place par le responsable, pour maitriser le système qu'ils dirigent. En effet, plusieurs regroupements peuvent être faits de ces dispositifs, mais nous retenons le suivant : les objectifs ; les moyens ; le système d'information ; l’organisation ; les procédures ; et la supervision. Tous ces éléments s'ordonnent et se complètent en bonne cohérence, donnant à l'ensemble sa force et sa rigueur. Cependant, le problème qui se pose est « comment identifier ces dispositifs ?». Avant l'évaluation et l'identification des contrôles internes spécifiques, trois préalables doivent préluder. - Appréciation des préalables Les préalables dont nous parlerons s'incarnent en quelques sortes dans les composantes de l'environnement du contrôle interne qui doit être favorable pour la mise en place de dispositif de contrôle. Toute fonction s'exerce dans le cadre d'une politique, car celle-ci définit pour le responsable la mission en précisant les actions à mener, leur domaine et aussi la finalité à atteindre via ces actions. Ceci peut s'expliquer par le fait que pour une même activité, on aura recours à des contrôles internes, des moyens différents et des hommes dont la formation n'est pas la même. Cette différence reflète celle des politiques, choisies. Si la mission n'est pas clairement définie, ou contient 1

Meriem Chekroun, Le rôle de l’audit interne dans le pilotage et la performance du système de contrôle interne cas d’un échantillon d’entreprises algériennes, thèse de doctorat en sciences de gestion, Université Abou Bekr Belkaid, Faculté des Sciences Economiques, Commerciales et des Sciences de Gestion, Tlemcen, 2013/2014, p : 78 2 Price water house & IFACI, op. cit., p: 17

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des contradictions, le responsable fera appel à la hiérarchie pour redéfinir avec elle le contenu de la mission ou le préciser, ou en éliminer les contradictions. - Appréciation des Facteurs Clés de Réussite Ce sont les éléments sans lesquels la mission ne peut être remplie. Il s'agit également d'un préalable dont la connaissance est indispensable pour choisir la meilleure modalité de mise en œuvre des dispositifs de contrôle interne. Le contrôleur interne est tenu d'inventorier tout ce qui est nécessaire à la réussite de la mission, en identifiant ce qui est en place et ce qui manque. De cette manière-là, soit on élargit la mission, soit on la modifie dans le sens de la réduction. - Identification des Restes à Respecter La mission confiée ne peut et ne doit être remplie à n'importe quel coût. En effet, chaque responsable doit respecter les limites d'ordre « éthique » et d'ordres technique et financier. Il s'agit bien d'une mise à niveau préalable consistant à inventorier ce qu'on doit savoir et à identifier ce qu'on sait et ce qu'on ne sait pas, à défaut, on se condamnerait à prendre le risque de mettre en place des dispositifs qui laisseraient passer des informations, des manquements aux règles et des comportements illégaux. - Mise en Oeuvre des Activités de Contrôle Ces activités sont en nombre indéfini et spécifiques à l'organisation et à chacune de ses activités ; séparation des tâches, mots de passe, dispositifs de sécurité, comptes rendus, formation, actes de vérification, traitements des données, analyses effectuées par le management, contrôles physiques, rapprochements, visa pour autorisation.etc. Mais, pour les identifier, on doit suivre une méthode, même si elle n'est pas standard et universelle, elle reste une référence en matière de gestion en général. En s'inspirant du fameux discours de Descartes 1 sur la méthode pour mener sa raison et chercher la vérité, cette méthode se base sur quatre étapes bien distinctes. D’abord, le responsable doit identifier et lister les tâches composant son activité. Le contrôleur interne vient ensuite d’identifier et d'évaluer les risques attachés à chacune d'elles, avant de chercher les dispositifs de contrôle interne à mettre en œuvre (solutions possibles). Enfin, on doit rattacher tous ces contrôles, une fois identifiés, à leur famille d'origine, au dispositif permanent de contrôle interne, défini précédemment.

1

Descartes : philosophe et mathématicien Français, Fondateur de l’école Mentaliste.

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- Validation de la Cohérence : Après cette qualification, nous devons nous assurer que :  Les objectifs sont fixés en fonction de la mission à accomplir et conditionnent la définition de manière exacte des moyens en qualité et en quantité ; moyens qui doivent, à leur tour, traduire la matérialisation des facteurs clés de réussite susmentionnés, ce qui donne l'assurance que rien n'est oublié ;  Le système d'information et de pilotage contient tout ce qui est nécessaire à la mesure du suivi des objectifs ;  Les moyens sont mis en œuvre comme il faut dans l'organisation, ainsi débarrassé de tous les éléments superflus ;  Lors de la supervision, on prend en compte les procédures et les méthodes de travail concernant toutes les activités et tous les processus et des informations fournies par le système d'information ;  Que tous ces éléments se sont pliés aux règles et contraintes résultant des dispositions règlementaires ou des directives internes. Ainsi, ce sont ces différents éléments ou dispositifs qui feront l'objet de l'évaluation par l'auditeur, retenus en vue de les améliorer et en démasquer les insuffisances, et ce, en respectant des principes et en suivant une démarche. Si on fait une lecture horizontale aux définitions du contrôle interne, de l'audit interne et du management des risques, on trouve que le concept d’« assurance », disant raisonnable est commun entre les trois. Par voie de conséquence, la coordination de ces fonctions s'impose afin d'optimiser l'utilisation des ressources et la maitrise de l'entreprise. Un rapprochement des activités de contrôle et d'audit ainsi que les différents dispositifs de contrôle et d'audit sont illustrés dans le tableau ci-après : Tableau N° 6 Récapitulation des Dispositifs de Contrôle & d’Audit

Description des Activités

Management des Risques

Système de Contrôle Interne

Système d'audit Interne

x

x

x

x

x

Identification des Risques Instaurer des contrôles/Introduire des mesures de rectification Évaluer l'efficacité du système de CI

x

Évaluer l'efficacité du système de Management des risques Recommander à la Direction des améliorations du système de CI

x

x x x

Effectuer des audits de suivi

x

Source : IFACI, Lemant, “La conduite d’une mission d’Audit Interne’’,Dunod, Paris 1998. P : 94

60

Il est clair que l’identification des risques touche le management des risques, le système de contrôle interne et l’audit interne. De ce fait, cette coordination permet une fiabilité et un meilleur traitement des risques. Ladite coordination s'incarne dans le fait que le contrôle interne fait partie du système de management des risques et la fonction d'audit interne se base sur ses résultats. « Il s'agit d'une approche dans laquelle les contrôles sont évalués en tenant compte des risques et du rapport coût/utilité»1. La notion de risque est l'élément commun aux métiers de contrôle interne, de risque-management et d'audit interne. La coordination des trois dispositifs trouve sa raison d'être pour une bonne maitrise du fonctionnement d'une organisation.« L’audit est bien une approche, une démarche, une méthodologie» 2, c'est-à-dire, si l'audit interne porte essentiellement sur le dispositif de contrôle interne, son aboutissement est conditionné par une démarche, dont les grandes lignes sont acceptées et pratiquées par tous, et nécessitant une formation obligatoire aux techniques et aux outils. Car, tout acte d'audit interne exige un professionnalisme particulier et n'accepte pas d'improvisation. Après avoir passé en revue tous les aspects conceptuels de l’audit interne dans notre premier chapitre, nous relaterons dans notre deuxième chapitre tous les fondements conceptuels de la performance ainsi que sa relation avec l’audit interne : via le contrôle interne, via le risque-management & le gouvernement d’entreprise.

1 2

R.Thomas, L'interaction des fonctions de contrôle et de vérification,http://www.aud.ucl.ac.be/audit.html. le 09/11/2015 ATH, Audit financier, DUNOD Clet, Paris 1991, p: 25 ATH : Association Technique d’Harmonisation

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CHAPITRE II

60

Chapitre II: Performance : Fondements Conceptuels & Relation avec l’Audit Interne Le concept de performance n'est pas aussi facile à cerner. Chaque courant théorique essaie de l'approcher à sa manière. Il a connu, à l'instar de l'audit interne, une évolution dans le temps. Chaque approche a apporté un surplus ou un ajout définitionnel par rapport à celle qui la précède. Selon Bourguignon 1, le terme performance est largement utilisé sans que sa définition fasse l’unanimité. Son origine étymologique révèle que ce terme en langue française ou Anglaise est proche, il signifie l’accomplissement, l’exploit et le succès. Il puise son origine du latin « performare », puis introduit à l’anglais au XVème siècle et signifiait accomplissement, réalisation et résultats réels. Ce terme « to perform » signifie accomplir une tâche avec régularité, méthode et application, l’exécuter et la mener à son accomplissement d’une manière convenable 2. Dans la langue française, ce mot a été introduit dans le domaine des courses de chevaux ou il signifiait les résultats d’un cheval. Son utilisation s’est étendue au sens d’exploit, de capacité, puis d’action 3. Au fil du temps, la performance est devenue le champ de bataille de tous les gérants cherchant la pérennité de leurs entités, améliorer sa position concurrentielle, conquérir une meilleure position au marché...etc. En effet, la performance a plus de signification dans le contexte économique contemporain :



Les résultats de l’action : la performance correspond à un résultat mesuré par des indicateurs et se situant par rapport à un référent qui peut être endogène ou exogène.



Le succès : la performance renvoie à un résultat positif, et la représentation de cette réussite à chaque individu et à chaque établissement.



L’action : la performance désigne simultanément les résultats et les actions mises en œuvre pour les atteindre (un processus).



La capacité : la performance renvoie au potentiel.

1

A. Bourguignon, « peut-on définir la performance » Revue Française de Comptabilité, n° 269, 1995 A.Khemkhem, la dynamique du contrôle de gestion, Dunod, 1976.p : 39. 3 A.REY, Dictionnaire historique de la langue française, le Robert, 1993. 2

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Section 1 : Performance : Définition - Facteurs influencent et les Principaux Indicateurs : Avant d'étudier la relation Audit interne - Performance, il est opportun de se concentrer, dans un premier temps, sur les questions relatives à la performance. La performance est un concept multiforme et complexe. Ses indicateurs sont nombreux. A ce niveau, nous essayons de répondre aux questionnements suivants : Quel est le contenu du concept performance ? Quels sont ses facteurs influencent ? Quels sont ses indicateurs ? Différentes approches sont en concurrence pour définir et délimiter la performance. On est ainsi passé schématiquement d'une représentation de la performance, longtemps réduite à la seule rentabilité financière et économique pour l'actionnaire, à des approches plus globales, incluant d'autres destinataires de la création de valeur générée par une organisation et d'autres buts que la seule rentabilité financière. Certainement, cette évolution du système de contrôle de gestion trouve sa raison d'être dans le fait qu'il est un métier sur - mesure. De surcroit, « l’ancienneté d'un système de contrôle peut être la logique d'une expérience plus riche et d'une plus grande maturité, mais, elle peut à l'inverse témoigner d'une certaine obsolescence, si le système n'a pas su évoluer avec son environnement » 1 1. Performance : Définition du Concept : Les concepts génériques rattachés traditionnellement à la performance sont l'efficacité, l'efficience et la pertinence (ou l'effectivité). En anglais, l'équivalence de ces concepts génériques est assez ambigüe, souvent on parle de « efficience » et « effectiveness». En effet, l'efficacité est relative à l'utilisation des moyens pour obtenir des résultats donnés dans le cadre d'objectifs préalablement définis. Autrement dit, les experts de l'Association Française de Gestion industrielle parlent de « l'aptitude à faire ce qu'il faut » 2. Par contre l'efficience se réfère au rapport moyens/résultats, tout en respectant les objectifs déjà fixés. Dans le même ordre d'idée, J-H. JACOTT définit l'efficience comme« le rapport entre l'effort et les moyens totaux déployés dans une activité d'une part, et l'utilité réelle que les gens en tirent sous forme de valeur d'usage d'autre part »3. L’effectivité représente le fait de remonter jusqu'aux finalités qui sont à l'origine du 1

F.Giraud & ALL, le contrôle de gestion et pilotage de la performance, Gualino-Éditeurs, Paris, 2002, p: 16 AFGI, évaluer les indicateurs de performance au service de pilotage industriel, ouvrage collectif, 1992, p: 15 3 J-H Jacot & P.Micaelli, la performance économique de l’entreprise, Editions HERMES, Paris, 1996, P: 24 2

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système dont on cherche à évaluer la performance. Ainsi, les activités au sein de l'organisation doivent être menées simultanément pour elles même (efficience) et pour leur contribution (efficacité). « Les mesures d'efficacité et d'efficience identifient les expressions internes de la performance, tandis que l'effectivité a une expression de la performance externe»1. Le pilotage quant à lui est un « diagnostic continu »,qui s'interroge constamment sur :les causes d'efficacité, à savoir les activités et processus produisant les résultats les plus pertinents, et celles d'efficience qui font référence aux activités et processus consommant 2

moins de ressources pour réaliser un résultat . Cette notion ne peut être cernée qu'en

définissant les critères caractérisant la multiplicité et la diversité: « En effet, elle renvoie à un microscope entre les notions de productivité, de compétitivité et de rentabilité»3.



La Rentabilité : La rentabilité financière, en particulier, constitue le principal indicateur de la performance de l'entreprise. Elle dépend des aspects suivants :

   

Le positionnement du produit ; c'est-à-dire, la rentabilité commerciale Le rendement des investisseurs ; c'est-à-dire, la rentabilité économique L’effet de la politique financière qui consiste à doser le recours de l’entreprise à l'argent. La rentabilité rapporte la masse de profit au capital et se mesure à l'aide d'un taux de Profit. Elle fait référence à la notion d'effectivité.



La Compétitivité :

Être compétitif, c'est être en mesure d'offrir à tout moment les produits et les services les mieux adaptés au marché au meilleur prix. C’est donc combiner les facteurs sous-jacents aussi nombreux que variés et interdépendants. Pour A.C. Martinet: « une compétitivité durable suppose la réunion de deux modes de management très distincts et parfois conflictuels: le stratégique que crée un potentiel de performance, un ensemble de capacités et de règles de jeu mettant l'entreprise en situation de prétendre aux résultats qu'on vise ; l'opérationnel qui exploite de façon efficiente ce potentiel et qui le réalise dans le cadre des règles de jeu » 4.Autrefois, l'entreprise était jugée sur sa capacité à produire une grande

1 2 3 4

A. Neelly & All, performance measurement system design, should process based approaches adopted, in international journal production economics, article n° 46, edition link, Canada, p: 23. P. Lorino, Comptes et récits de la performance : Essai sur le pilotage de l’entreprise, Editions d’Organisation, Paris, 1995. P : 189 A. Jbilou, les indicateurs de performance industrielle : définition, Construction et mise en place, thèse De Doctorat de la Faculté de droit, Fès, 2002.P : 91 A.C. Martinet, op. cit, p : 15

63

quantité de produits finis, alors qu’actuellement, elle n'est compétitive que si elle est capable de mettre sur le marché des produits : - Correspondant aux attentes de la clientèle - Intégrant des aspects de fonctionnalité et de service et dont le prix reste compétitif par rapport aux concurrents. 

La productivité :

C’est l'aptitude des facteurs de production (investissement, hommes, ressources, travail, énergie...) à produire plus de biens à un prix donné. Elle s'exprime par le rapport : outputs/ inputs.



La Flexibilité :

Elle représente la capacité d'un système à répondre positivement aux besoins de changement de son environnement. « C’est la capacité des composants d'un système à permettre la réactivité d'un système»1.Elle peut identifier la capacité de réaction face à une évolution maitrisable et connue de l'environnement : la flexibilité statique. Comme elle peut être relative à la capacité de réagir d'une façon continuelle à des variables incertaines de l'environnement : on parle de la flexibilité dynamique. D’ailleurs le taylorisme prend la performance productive comme un des principes d'un système de gestion efficace 2.  La Stabilité : Sachant que les mécanismes de performance et le savoir opérationnel sont stables dans le temps, la création des produits standards dicte une norme de performance pour Taylor et ses alliés.

 L’Information parfaite : Une information « parfaite » permettrait aux dirigeants de maitriser les mécanismes de performance des entreprises qu’ils dirigent.  La Performance productive : Taylor la définit comme l'efficacité économique d'une firme capable de fournir un maximum de valeur en consommant un minimum de ressources. Il a donné la formule suivante : 𝑃𝑃𝑃𝑃 =

𝑉𝑉 𝐶𝐶

V : quantité de valeur (en général, mesurée par le revenu des ventes) C : somme des coûts (somme des ressources consommées). 1 2

ECOSIP, gestion industrielle et mesure économique, édition économica, paris, 1990, p :71-84 P. Lorino, les contrôle de gestion stratégique : la gestion par activité, Edition DUNOD, Paris, 1991,p : 08

64

 Le Coût Global : Il est équivalent au coût d'un facteur de production dominant, pour Taylor : c'est la main d'œuvre (la performance s'identifie donc à la productivité de ce facteur humain). Le pilotage de la performance industrielle revient au suivi de la production du travail direct tel qu'il a été mentionné dans les notoires principes de l'organisation scientifique de travail. Par voie de conséquence, le pilotage des performances suivant l'approche historique se base sur l'efficience de la main d'œuvre directe et l'utilisation des capacités et s'y limitait. Car, elle s'appuie sur la recherche des économies d'échelle et sur l'application de la formule de la gestion des stocks de Wilson et des approvisionnements qui stipule que les coûts approuvent et justifient la fabrication des lots de taille importante et ou la qualité n'est plus mise au point.

2. Facteurs influençant la Performance : Ce sont les facteurs qui influencent de manière très significative la performance de l'entreprise. Contrairement aux théories administratives et scientifiques du travail et à l'école des relations humaines, les théories dites contingentes insistent sur l'incidence des variables liées à l'environnement sur le comportement des organisations en général et sur la performance et l'efficacité opérationnelle des entreprises en particulier. En conséquence, elles écartent la domination du principe de « One Best Way », le modèle simple « bon stimulus = bonne réponse 1 est abandonné. En effet, les théoriciens ont mis le doigt sur les facteurs suivants : l’environnement, la stratégie, la technologie, la taille, l'âge et la culture. 2.1 Environnement /Performance : Les entreprises à travers leurs trajectoires doivent s'adapter à l'environnement qui de plus en plus turbulent et en perpétuelle dynamique : différenciation et intégration. De ce fait, les spécialistes ont pu aboutir à ce que les structures organisationnelles des entreprises varient en fonction des différents types d'environnements dans lesquels elles se trouvent situées. Ainsi, la cohérence de l'environnement avec la structure est une condition pour atteindre cette performance. La structure de l’organisation selon H.Mintzberg peut être définie simplement comme le total des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et assurer la coordination nécessaires entre les tâches 2. En parallèle à ces auteurs, on trouve d'autres qui ont privilégié de traiter cette relation par l'intermédiaire de la variable « Stratégie » : Environnement - Stratégie - Performance. 1

Selon l’école Comportementale en Psychologie, représenté par Watson & d’autres, le comportement humain fonctionne selon la formule suivante : Stimulus = réponse. Elle signifie que le comportement de l’être humain est conditionné par l’existence de stimulus provoquant des réactions comportementales diverses. 2 H. Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, Edition des organisations, paris, 1992, p : 18

65

ANSOFF a défini la stratégie de la manière suivante : « la stratégie consiste à réaliser ce

qui est appelé un (accord d’indépendance) entre la firme et le milieu, l'ensemble des règles qui régissent les rapports de l'entreprise avec l'environnement externe: nature de la technique de production,… prendre un avantage sur les concurrents ...etc., forme: le couple produits/ marché, la stratégie commerciale.» 1. D’autres théoriciens, stipulent, que« les organisations efficaces du futur seront celles qui seront capables de développer leur capacité d'adaptation, notamment, grâce à leur capacité d’apprentissage » 2Ces travaux faits sur la base de données multisectorielles ont abouti a montrer que les effets combinés de l'environnement et des variables stratégiques influencent grandement la performance des activités et expliquent la croissance des performances exprimées en terme de rentabilité. À partir de cette relation des deux variables régulatrices, stratégie et structure, une autre relation peut être mise en relief entre les éléments liés à la performance. 2.2 Structure - Stratégie / Performance Le principal courant traitant la relation stratégie - structure reste celui de l'historien américain Chandler, arrivant ainsi à mettre en perspective ses effets sur les performances. Chandler insiste sur l'importance de la structure comme variable intermédiaire ou modératrice pertinente de la relation stratégie-performance 3. Si celle-ci ne suit pas la stratégie, l'entreprise risque de perdre son efficacité ou sa performance. Figure N°1 : Stratégie - Structure - Performance de l'Entreprise

Ressources Performance

Environnement

Stratégie

Structure Source : A.D. Chandler, Stratégie et structure de l’entreprise, Editions d'Organisation, Paris, 172, p : 314

1

I. Ansoffi, Stratégie de développement de l’entreprise, Editions d’Organisation, Paris, p : 110. L. Boyer et N. Equilbey, organisation, théorie et application, édition d’organisation, paris 1990, p : 73 3 Chandler a émis l’idée que les grandes modifications structurelles apparues dans les entreprises américaines dans les années trente avaient pour origine des changements de stratégie dans les choix de produits de marché, et donc la stratégie conditionne la structure. 2

66

Cependant, d'autres auteurs, à l'inverse, considèrent que c'est la structure qui conditionne la stratégie. Pour J. BOWER « quand la Direction Générale choisi une forme d'organisation, elle ne fournit pas seulement un cadre pour les tâches courantes, mais détermine également les canaux par lesquels circule l'information stratégique »1. Dans le même ordre M.CROZIER stipule que « la structure peut être considérée comme le reflet d'un équilibre des pouvoirs internes à l'organisation» 2. « De multiples variables, outre l'environnement, la stratégie ou la structure, seules ou de façon conjuguée, directement ou indirectement, ne peuvent être considérés comme les seuls facteurs de performance. D’autres facteurs déterminants sont beaucoup plus variés tels que: le niveau technologique, le type et la variété des produits fabriqués et la taille de l'entreprise, auront tous une influence sur la performance »3. L’âge et la taille sont généralement reliés, car les organisations jeunes sont souvent petites et les organisations de grande taille (ce n’est pas systématique), sont à un stade avancé de leur âge. D’autres chercheurs ont discerné un lien entre la taille et la structure. La complexité de la structure s'accroit quand la taille augmente. 2.3 Culture et Éthique / Performance : Nous entendons par « culture d'entreprise », l'ensemble des normes, des valeurs et des modes de pensée communs qui marquent le comportement des employés à tous les niveaux, et partant, l'image de l'entreprise (...). Il est donc question des valeurs communes et de l'action orientée vers un objectif. La culture est l'âme de l'entreprise, la culture d'entreprise, c'est savoir qui nous sommes, d'où nous venons, ou nous allons » 4. La culture est généralement définie « comme un ensemble d'images, de représentations, de croyances sur l'organisation, sur son fonctionnement, sur ce qui est bien ou mal et sur les façons de s'y comporter et d'agir. C’est un imaginaire organisationnel qui se manifeste à travers des productions symboliques prenant la forme de rites, mythes et coutumes »5.Le mot « entreprise » fait référence à un groupe d'individus avec des valeurs, des langages, des pratiques, des connaissances, des idéologies ou encore des perceptions de la réalité de l'entreprise. Une organisation est un assemblage de grandes composantes qui lui confèrent son unicité : 1 2 3 4 5

A. Desreumaux, structure d’entreprise, éditions d’organisation, paris, 1992, p : 104 M. Crosier & E.Friedberg, l’acteur et le système éditions du seuil, paris, 1977, p : 55 J-F. Krafcik, le triomphe du système de production tendue, in Revue Française de Gestion Industrielle, n° 3, France, 1989, p : 33 J.M Auriac & ALL, Économie d’Entreprise, Éditions Techni-Plus, Paris, 1995, p : 39 P.L Bescos &ALL, op.cit, p: 220

67

 La structure sociale : c'est elle qui définit les rôles et les relations de rôles au sein de l'organisation.  La culture : c'est un mode de pensée et d'action de l'organisation, les anciens employés l'ont intégré et les nouveaux doivent le faire pour rester dans l’'organisation.  La personnalité des membres ; c'est l'organisation de tout le moi de l'individu (attitudes, croyances, désirs, ambitions, sympathie), elle comprend beaucoup de facteurs inconscients et elle influence sur l'organisation, parce qu'une personne ne convient jamais parfaitement à un rôle. En effet, l'entreprise peut contrôler certains éléments qui conditionnent la culture d’entreprise : sélection de personnel conforme ou susceptible de se conformer à la philosophie de l'entreprise, formation orientée par la direction, institution de certains systèmes de contrôle. Par voie de conséquence, la contribution de la culture à la performance sera certainement positive. Tous ces éléments constituent le système culturel qui va de pair avec le système social. Car, le premier fournit au second les éléments symboliques essentiels, et sans ce dernier le système culturel n'est qu'une civilisation morte. N. Lemaitre précise « la culture sera un frein à sa capacité à intégrer ces changements »1. Les nouvelles exigences de la performance dépassent largement son aspect : productivité, rendement, rentabilité, et proposent une nouvelle conception. Il s'agit notamment de la logique opérationnelle, c'est-à-dire, l'amélioration du fonctionnement et des processus, et l'organisation du lancement de nouveaux produits, car le système productif est tiré par l'aval. Cependant, la performance, malgré tous les efforts qui ont été déployés en la matière, n'a pas reçu une définition universelle. Chacun la définit en fonction de sa perception des choses.« La performance n'existe pas de façon intrinsèque, elle est définie par les utilisateurs de l'information par rapport à un contexte décisionnel caractérisé par un domaine et un horizon - temps »2, ce qui évoque le caractère paramétrique et relatif du concept de performance. P.LORINO parle du pilotage, concept qui renvoi implicitement à la performance. « Piloter, c'est définir et mettre en œuvre des méthodes qui permettent d'apprendre collectivement à agir ensemble de manière adéquate et a agir ensemble de manière de plus en plus performante »3.Ici, l'entreprise entre dans une dynamique de progrès continu. 1

N. Lemaitre, la culture d’entreprise : facteur de performance », in Revue Française de Gestion, France, septembre octobre 1984, p : 12 2 A.Bourguinon, op cit, p :29 3 P. Lorino, Méthodes et Pratiques de la performance, Editions D’organisation, Paris, 2003,P : 02

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Qui dit progrès continu, dit « apprentissage collectif et responsabilisation individuelle ». Autrement dit, la performance est liée à un champ de responsabilités. Ceci peut s'expliquer par le fait que celui qui jouit d'une responsabilité dispose des moyens pour agir sur les différents paramètres de la performance. Le concept performance renvoie aussi à la création de la valeur, pour répondre aux besoins de la clientèle et de la société ; c'est-à-dire, créer de la valeur pour elle-même et pour sa clientèle, l'entreprise consomme d'abord et détruit des ressources (des matériaux, le temps de ses salariés, des capitaux…etc.) ; c’est-à-dire elle subit des coûts. La performance dans l'entreprise est donc, tout ce qui contribue à améliorer les deux variables: valeur/ coût (création nette de valeur), inversement il n'est pas forcement performant ce qui concourt à diminuer le coût ou à augmenter la valeur 1. Nous constatons qu’il n’y a pas de définition universelle, précise et claire de la performance. Ce qui implique que chaque entreprise doit procéder à une définition qui peut répondre à ses besoins de communication interne et externe. Certains auteurs parlent toutefois de la définition générique de la performance globale, dite : approche des parties prenantes où la réduction des atteintes à l'environnement et l'épanouissement social des salariés tende aujourd'hui à être considérés comme des producteurs de valeurs essentielles. On définira ainsi la performance comme un rapport entre une production des valeurs (ou une efficacité opérationnelle) et une consommation de ressources (ou un coût). De cette manière-là, on peut décliner le concept de performance à l'ensemble des environnements de management. Certaines définitions intègrent d’autres variables : les résultats, l’effort et le comportement 2. Dans ce contexte la performance est définie comme l’aptitude à obtenir de meilleurs résultats, en fournissant un minimum d’effort avec une pertinence afin d’atteindre les objectifs escomptés. La performance, dite globale ou organisationnelle, ne peut être appréhendée que par la mise en exergue d'un arsenal de mesures et d'évaluation, car « on ne gère bien que ce que l'on mesure » 3. Cette mesure-là vise à d'objectiver les états de gestion et le management ; objectivation permettant en amont du processus de pilotage aux acteurs et aux parties prenantes de s'accorder sur des objectifs de performance, alors qu'en aval de ce processus, elle permet d'assurer le suivi de la mise en œuvre des choix et des décisions 1 2 3

Il est à noter que le mot valeur est différent du sens des financiers ou des spécialistes de la bourse et du sens des sciences de l'ingénieur. Ce mot est utilisé dans le sens de répondre aux besoins d'un client ou d'un groupe social. M.FRIOUL, cours de DEA Management de politique générale et stratégie de l’entreprise, faculté de sciences économiques et de Gestion, Tunis 2001. P : 57 F. Giraud & ALL, op cit, p : 44

69

stratégiques. Cet arsenal est composé d'un ensemble de données qui fassent sens pour les parties prenantes à la décision et qui soient l'objet d'un consensus, quant à leur signification et à leur valeur. La diffusion de tels chiffres qualifiant un état ou une situation créée une tension qui peut être transformée en une dynamique créatrice de performance et d'apprentissage. Ceci peut s'expliquer par le fait que les outils de mesure et d'analyse n'ont de sens que s'ils permettent de déboucher sur l'action. Puisque ce système de mesure de la performance vise à orienter le comportement des managers, il n'est pas aussi simple que nous le croyons à mettre en œuvre. Il exige des compétences et une définition très parfaite et préalable des « règles du jeu ». Autrement dit, dans la mesure où les mesures de performances disponibles dans une organisation orientent profondément son fonctionnement, les objectifs stratégiques poursuivis et la réalité de l'attention portée par les managers peuvent diverger quand les objectifs de mesure de performance ne sont pas mis en cohérence. La construction de telles mesures reste presque toujours complexe. Cette complexité peut venir du comportement humain lui-même ou de la multiplicité des principes dont on ne peut parfois assurer la coexistence. Cinq principes fondamentaux pour la bâtisse des mesures de la performance :



Le Principe de Fiabilité :

C’est ce principe la qui assure que les mêmes situations produisent les mêmes valeurs pour chacun des indicateurs.



Le Principe de Simplicité et de Lisibilité :

Il assure que les indicateurs peuvent être lus et compris par tous les utilisateurs.  Principe de Sélectivité : C’est un principe important dans la mesure où il assure que les managers ne soient pas submergés par les indicateurs. Ce principe est corroboré par celui de la hiérarchisation des indicateurs qui permet cette sélectivité.



Le Principe de Pertinence :

Une mesure de performance n'est pertinente que si elle oriente le comportement du manager dans le sens des objectifs de l'entreprise. Autrement dit, ce principe assure une mi se e n c o hé re nce de s i ndic at eurs a ve c les obje cti f s de l'entreprise. Ici, il vaut mieux que la mesure de performance du manager soit de même nature que la performance globale de l'entreprise. 70



Le Principe de Contrôlabilité :

Ce principe stipule que la mesure de la performance d'un manager en charge d'une entité ne peut se faire que sur la base des évènements qu'il maitrise. Ce principe se tient au fait que la performance d'un manager ne peut s'apprécier qu'au regard d'un objectif prédéterminé en tenant compte des conditions particulières de l'environnement et en rejetant les éléments non contrôlables du critère d'évaluation. Cette mesure, outre l'expression monétaire et financière, peut-être : 1.

Physique, en faisant référence à plusieurs critères de performance, et ce, au niveau des Ateliers ;

2.

globale, caractérisant les systèmes de production, ils sont dénombrés en cinq traits fondamentaux 1 : rapport au marché, technologie intégrée et flexible, organisation matricielle et non hiérarchique et fonctionnelle, mobilisation des hommes reposant sur le développement des compétences et instrumentation de gestion visant un pilotage de l'action collective.

Généralement pour mesurer la performance d’une organisation, il faut d’abord définir les dimensions de la performance que l’on veut mesurer. Ces dimensions sont définies à l’aide de critères qui se mesure à l’aide d’indicateurs. 3.

Les Indicateurs Economiques et Financiers de la Performance :

La performance, comme nous l'avons déjà mentionné, est tout ce qui contribue à l'amélioration du couple coût - valeur. La performance n'est rien d'autre que la satisfaction d'un système d'objectifs reflétant les stratégies fixées par l'entreprise. L'appréhension de cette performance se fait par des critères ou indicateurs. Pour Fortuin, « un indicateur de performance est une donnée quantifiée qui mesure l'efficacité et/ou l'efficience de tout ou partie du processus étudié par rapport à une norme, un plan ou un objectif déterminé et accepté dans le cadre d'une stratégie d'entreprise »2. Autrement dit, vis-à-vis de la stratégie et des objectifs stratégiques, un indicateur n'est rien d'autre que « la résultante d'un petit nombre d'informations qui ont la propriété d'être particulièrement signifiantes par rapport aux objectifs stratégiques de l'entreprise, d'être régulièrement mises à jour et analysées ». Il doit suivre un objectif explicite et chiffré, objectif qui peut être de résultat ou de suivi. 1 2

J.H. Jacott & J.P .Micaelli, op.cit. p ; 25 L. Fortuin, Performance Indicateurs-why, where and how ?, in European journal of operational research, 1988,p: 8, cité par A.Jbilou,op,cit,p: 131

71

Pour évaluer la performance économique et financière dans un système d’économie, la comptabilité joue un rôle fondamental. Cette évaluation repose sur des indicateurs portant sur la sauvegarde du patrimoine de l'entreprise en utilisant les données du marché boursier. La mesure se fait suivant trois optiques bien distinctes : l’optique Comptable, l'optique du Marché boursier et l’optique Opérationnelle de la performance du secteur industriel : 3.1 Les Indicateurs Economiques et Financiers : (Aspect Comptable) Les mesures financières et économiques prennent la forme de ratios financiers, et sont habituellement régies par des normes comptables. -

Le Ratio de Rotation des Stocks

Ce taux est représenté par le rapport entre les expéditions et les stocks. Ce ratio « constitue aux yeux des décideurs des entreprises industrielles, le meilleur indicateur de l'efficacité du management » 1. En effet, le dénominateur est exprimé au coût réel, alors que le numérateur est au prix de vente. Mais pour permettre la bonne comparaison interentreprises, les deux éléments du rapport doivent être de la même nature. La gestion efficace des stocks, qui est l'interaction d'un grand nombre d'activités et d'intervenants, permet la maîtrise et la bonne organisation de la production. Il s'agit bien de la direction générale, des bureaux d'études, des services techniques, des départements marketing et des ouvriers. 

La Productivité

L’intérêt pour la mesure et l'analyse de la productivité s'est considérablement manifesté depuis les crises économiques. Aux Etats -Unis, les décideurs et les spécialistes de la pensée économique ont soulevé la déception des entreprises américaines à la non maitrise de la production. Cette mesure de la productivité a été aussi soulevée par les spécialistes de l’ex- URSS : « M. GORBATCHEV et les économistes de la Pérestroïka ont insisté sur le caractère vital d'une évaluation de la production des entreprises soviétiques » 2. La productivité, en terme global, est définie comme le rapport entre une production et l'ensemble des facteurs de production consommés qui ont permis de l'obtenir. Lorsqu’on remplace l'ensemble des facteurs par certains facteurs on est dans le cas de productivité partielle. De ce fait, calculées sur la base des données standards, les mesures de productivité cherchent à cerner la relation d'efficience ou d'économie des ressources qui existe entre des résultats et des moyens mis en œuvre pour les atteindre. 1 2

W.G Plossl, la nouvelle donne de la gestion de production, Edition AFNOR, Gestion, 1993, p : 153 J. Richard, l’audit des performances, édition la Villeguerin, paris, 1989, p : 41

72

-

La Rentabilité

On appelle rentabilité le rapport entre un revenu perçu au cours d'une période de temps déterminée et la masse de capitaux qu'il a été nécessaire de mettre en œuvre dans cette entreprise pendant la même période pour pouvoir se faire attribuer ce revenu.

Ou encore :

Taux de rentabilité =

Revenu Capitaux investis

Taux de rentabilité =

Résultat net Capitaux investis

Sachant que les capitaux investis peuvent être des apports en capital et/ou des emprunts, ce ratio est appelé aussi rentabilité économique dans la mesure où le dénominateur englobe toutes sortes de financement et aucune distinction n'a été faite entre elles. Les entreprises réalisant une production supérieure à la valeur de ses consommations intermédiaires, créent une valeur ajoutée qui se répartit entre la masse salariale et les charges sociales d'une part, et l'excédent brut d'exploitation (E.B.E) d'autre part, qui correspond au surplus dégagés par l'activité propre avant tout paiement des charges financières et des impôts.

D’autres observent un autre ratio de rentabilité économique : 𝑅𝑅. 𝐸𝐸 =

𝐸𝐸. 𝐵𝐵. 𝐸𝐸 Capitaux investis

Dans la mesure où les capitaux engagés sont tenus en compte, quelle que soit leur origine. Ce ratio peut se décomposer comme un produit de deux éléments : E.B.E / Capitaux Investis = E.B.E/VA * VA /Capitaux Investis

Le premier mesure la part des profits dans la valeur ajoutée ; appelé taux de marge, le second terme mesure la valeur ajoutée obtenue par une unité de capital engagé. Son inverse est le coefficient de capital qui représente la quantité de capital nécessaire par unité produite. Par voie de conséquence :

Taux de rentabilité =

Taux de marge Coefficient de capital

Si l'on prend en considération le point de vue des propriétaires d'une entreprise privée, le taux de rentabilité qui les concerne est le rapport entre le résultat net qui leur revient et les 73

capitaux propres qu'ils ont investis. Ce ratio porte un nom particulier chez l'analyste financier : la rentabilité financière. Taux de rentabilité finacière =

Résultat net Capitaux propres

Généralement, et puisque la gestion des entreprises s'effectue pour le compte de leurs propriétaires, cette expression est la plus dominante, et sans aucune précision lorsqu'on parle de rentabilité, on entend ladite expression. Autrement, on peut la calculer à partir de l'excédent brut d'exploitation tout en défalquant les charges financières et les amortissements, et en retranchant du dénominateur les dettes. Le ratio s'écrit :

Rentabilité finacière =

(E. B. E − FF) Capitaux propres

Du point de vue des prêteurs, la rentabilité de leurs prêts s'exprime par le rapport entre la somme des intérêts perçus au titre de ces prêts et le montant des prêts considérés :



La profitabilité

Le rapport entre un revenu perçu au cours d'une période de temps donnée et les ventes de cette même période constitue la profitabilité d'une activité. Elle se distingue de la rentabilité par le fait qu'elle ne fait pas intervenir les capitaux nécessaires à l'activité de l’entreprise. Pour faire une comparaison adéquate entre les entreprises, il est commode de décomposer le taux de rentabilité de telle manière à mettre en évidence la profitabilité et le poids des capitaux par rapport aux ventes : Re =

Résultat net cap. Engagés

Le poids des capitaux par rapport aux ventes prend la forme du ratio inverse : ratio de rotation des capitaux. =

P. V Cap. Engagés

(Appelé généralement ratio de rotation des capitaux). - Marges Bénéficiaires sur les Produits

Il s'agit d'un indicateur très important pour l'entreprise. Ceci peut s'expliquer par le fait que de nombreuses décisions ayant un impact sur la fixation des prix de vente, l'exploitation des marchés et l'utilisation des ressources sont fondées sur l'évaluation et la mesure des marges à tirer de ces produits. Les modalités d'affectation des frais généraux sur l'ensemble des produits influencent le calcul de ces marges. Par voie de conséquence, 74

les origines des frais généraux doivent être rigoureusement identifiées et reliées à des produits spécifiques pour que ceux- ci supportent la part qui leur correspond. Autrement dit, il faut associer le coût à sa cause

-

L’Etat des Stocks :

En parlons de stocks, on met en relation trois grandes Variables : a) Les Expéditions b) La Production c)

Le Stock Initial

Les approvisionnements en matières premières, matières et fournitures pour certaines entreprises peuvent constituer des soucis contraignants le process de production, il est donc nécessaire que cet indicateur soit suivi et géré de très près par les responsables dans la mesure où il sert d'outil à la planification de la gestion de production. L’équation du stock final est déterminée de la manière suivante : STOCK INITIAL + PRODUCTION - EXPEDITION = STOCK FINAL. D'autres mesures comptables de la performance sont à remarquer : la croissance du chiffre

d'affaires, le cash – flow, ainsi que le recours à la capacité d'autofinancement rapportée à l'actif total pour la mesure de la performance. Cette manière de voir est censée réduire la sensibilité de la mesure aux résultats exceptionnels et aux pratiques comptables diverses en matière de dotations aux amortissements et provisions. Le numérateur de la plupart des ratios de rentabilité que nous avons évoqué est constitué par le résultat de l'entreprise. La valeur du numérateur peut accroitre ou diminuer artificiellement le ratio de rentabilité, car il est très sensible à la politique d'amortissement et de provision adoptée. Comme nous l'avons déjà cité, les indicateurs comptables les plus couramment utilisés pour mesurer la rentabilité expriment le résultat net comme un pourcentage d'une autre variable financière, et dès que le résultat net est biaisé, il en sera de même pour les mesures qui lui sont liées. En effet, les pionniers de la comptabilité mettent en lumière cinq limites dont souffrent les mesures comptables telles qu'elles sont communément citées dans la littérature :

 Possibilité de manipulation comptable ;  Sous - évaluation des actifs (coût historique) dus à la politique d’amortissement et de provision, à l’évaluation des stocks et au traitement de certains produits et charges.

75

 Différences entre les méthodes de consolidation des comptes ;  Différences dues au manque d'harmonisation entre les conventions comptables des Pays. Toutes ces limites ont remis en cause les mesures purement comptables dans l’évaluation d’une stratégie, d’où le recours à d’autres indicateurs jugés plus dynamiques. Le marché boursier ou financier constitue une source de financement très importante pour l'entreprise et par conséquent, l’approche boursière de la performance mérite d'être développée.

3. 2 Les Indicateurs Economiques et Financiers : (Aspect Boursier) Si les mesures se référant aux données comptables sont orientées vers le passé puis- qu’elles reflètent les gains des années précédentes et le bilan actuel, les mesures boursières se référant à la valeur actuelle des flux futurs (ou l'espérance de leur valeur), l’hypothèse de l'efficience des marchés constitue le point de départ de cette évaluation boursière. En effet, dans un marché efficient, tous les bénéfices futurs d'une entité sont totalement anticipés et sont instantanément incorporés à sa valeur boursière. Il intéressant qu’il est un certain niveau de concordance entre les études faisant appel aux deux méthodes, car une entreprise qui a été performante et poursuit une stratégie qui la mène à une performance plus grande, elle peut présenter un bon bilan et un résultat élevé, en même temps qu'une forte valeur boursière. Les spécialistes en la matière mettent en évidence la liaison significative entre le ROI 1, qui est une mesure à la fois comptable - boursière et le rendement de l’action. En effet, une analyse comptable d’une entreprise cotée en bourse doit être complétée par l’examen des indicateurs boursiers basés sur la valeur de marchés des capitaux. Dans les économies libres ou de marché, les entreprises sont proposées à la vente, et l'acheteur qui se propose prévoit bien évidemment pouvoir assurer une rentabilité, au moins, égale à celle du marché. Le prix qu'il est prêt à payer est égal au Résultat comptable prévisionnel / Taux de Rentabilité exigé par le marché. Le taux de rentabilité mesuré à partir de l'évolution du cours de l'action et corrigé du dividende, permet d'évaluer la rentabilité financière réelle obtenue par un apporteur de capital. Soit P et PI les cours de début et de fin d'année et D le dividende perçu. Le taux de rentabilité réalisé R est obtenu comme suit :

1

ROI : (Return On Invest)

76

R = (PI-P+D) /P Il y a création de valeur si le taux réalisé est supérieur au taux requis évalué à partir de la relation du MEDAF. L’écart entre le taux réalisé et le taux requis constitue l’Alpha, l'indicateur de performance de Jensen. Cet indicateur, qui tient compte du risque systématique sur le marché, représente une mesure de la performance financière réalisée par l'entreprise. Cette formule correspond à la relation globale d'évaluation d'un titre. La comparaison entre la valeur comptable et la valeur du marché qui rend compte de la valeur actualisée des flux de trésorerie futurs, permet de déterminer si la rentabilité anticipée est plus élevée que le coût des capitaux investis. Et le ratio résultant du rapport valeur de marché/valeur comptable mesure la création de valeur anticipée par le marché de façon relative. Ce ratio peut être calculé même pour l'ensemble des capitaux engagés. Les deux ratios les plus courants appartenant à cette famille de ratios sont : -

Le Ratio de Marris :

Il évalue la performance anticipée des capitaux propres en rapportant la capitalisation boursière à la valeur comptable des capitaux : Ratio de marris = Capitalisation Boursière/ Capitaux Propres (val. Comptable) Si ce ratio est supérieur à 1, l'entreprise crée de la valeur. -

Le Ratio Q de Tobin :

Ce ratio mesure la performance anticipée de l’actif économique. La rentabilité économique est mesurée par l’ensemble des capitaux investis de toutes sources confondues. Dans cette approche, la valeur de marché s’obtient par la sommation de la capitalisation boursière et la valeur de marché de la dette financière. Son évaluation est calculée par la valeur actualisée des flux liés au service de la dette selon le taux d’intérêt du marché. Q de Tobin = Capitalisation boursière + Valeur de marché de la dette Actif économique (Valeur Comptable). Il Ya création de valeur, si le ratio est supérieur à 1. Les partisans des mesures de marché suggèrent les avantages suivants à tirer de l'utilisation des données boursières :

77

-

Le prix de l'action est la seule mesure directe de la valeur de l’entreprise pour L’actionnaire.

-

Le prix de l'action n'est pas limité à un aspect spécifique de la performance tel que le chiffre d'affaires ou le résultat.

-

Le prix des actions est directement accessible pour toutes les firmes cotées et leurs concurrents.

-

Le marché boursier est censé passer outre les tentatives de manipulation comptable des dirigeants

-

Les mesures boursières fournissent une base d’information sur l’évaluation par les investisseurs

de

certaines

décisions

managériales

(fusions,

acquisitions,

restructurations...) ou sur l'impact d'évènements hors du contrôle des gestionnaires (stratégie concurrentielle développée par un concurrent, hausse secondaire du prix de l'énergie...). En finalité, la valeur d'une action reflète la valeur de tous les profits futurs et des possibilités de croissance de l'entreprise. Ainsi, la rentabilité est l'un des fruits à court terme de «l'arbre décrivant l'entreprise» 1 qui pousse ses racines dans les marchés, la formation et la polyvalence du personnel, le partenariat avec les fournisseurs, les investisseurs et les flux d'informations ; tout en apportant les substances que la gestion et les managers vont transformer à travers des processus de création des valeurs. Il faut donc introduire, pour l'analyse de la performance, en plus des mesures financières, d'autres mesures visant les objectifs stratégiques. 4. Les Indicateurs Opérationnelles de la Performance :(Aspect Physique) La performance financière, telle que nous l'avons explicitée, ne peut être atteinte que par la réalisation d'un certain niveau d'efficacité opérationnelle. Autrement dit, il faut essayer de trouver les bonnes mesures physiques qui pourraient éventuellement améliorer les résultats financiers et économiques.  La Production : « L’étude des produits est essentielle au diagnostic de l'entreprise car c'est principalement sur elle que repose l'appréciation de l'avenir de l'entreprise»2. Si nous voulons mettre en lumière la production en tant qu'indicateur physique de performance, nous devons faire appel à la notion de « production planifiée ». C’est-à-dire, élaborer un programme - directeur de production, qui vise à prévoir la quantité à produire et à utiliser optimalement les 1 2

J.lArdoin, une nouvelle donne pour le contrôle de gestion, Revue Française de Gestion, N°257, 1994, p : 32 M. Darbelet, les méthodes du diagnostic d’entreprises, In Cahier Français, N° 234, France, 1998, p: 05

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ressources de l'entreprise. De surcroit, ce programme permet de définir les besoins en ressources. Ces besoins changent en fonction des modifications au niveau des exigences du marché en termes de quantités demandées et de défaillances dans l'exécution. L’entreprise n'est performante que si le volume réellement produit correspond aux chiffres figurant sur le programme - directeur. En effet, il faut produire en quantités juste suffisantes et livrer dans les délais prévus. C’est-à-dire, si la production réelle ne correspond pas à la production planifiée on aura rupture de stock sur certains articles et un surplus sur d'autres. Ce qui contribue à l'affaiblissement de la position concurrentielle de l'entreprise. Au niveau du management des organisations, lorsque la comparaison entre la prévision et la réalisation fait apparaitre un écart défavorable on est obligé de mener des actions correctives en temps opportun et d'éviter les modifications tardives dans les spécifications. Pour avoir une vision plus claire sur l'indicateur « production », on doit le rapporter aux quantités livrées. - Ratio Production /Livraison

Le numérateur correspond au temps nécessaire pour la transformation des matières premières en produits finis. Par contre le dénominateur représente le délai séparant l'acceptation de la commande du client et sa livraison. L’entreprise performante et compétitive est celle qui arrive à raccourcir ce délai. L’entreprise qui arrive à réduire ce ratio peut, bel et bien, passer d'une fabrication pour stock sur la base des prévisions de la demande à une fabrication à la commande. De cette manière-là, l'entreprise, en allégeant, voir annulant, les coûts de stockage, se trouve de plus en plus compétitive et performante. Ainsi, le service se trouve amélioré et l'entreprise s'adapte au mieux aux fluctuations du marché. -

Vitesse de Circulation des Matières

Avant d'être mis à la disposition du client, le produit passe par un certain nombre d'étapes du cycle de fabrication. Plus ce circuit est court, plus les stocks intermédiaires sont moins importants, plus les circuits sont mieux servis et plus la flexibilité du processus augmente. Cependant, un cycle long implique un taux de panne élevé et des risques importants de dommages causés aux produits en raison de multiplicité des mouvements et le système de planification et de contrôle devient plus complexe et difficile à maitriser.

79

Service aux Clients

-

Lorsqu’on parle du service aux clients on évoque deux variables très importantes à savoir « le délai de livraison » et « la qualité », autrement dit, pour mieux satisfaire la clientèle, il faut respecter les délais de livraison. Ce dernier peut être mesuré par le nombre ou le taux de livraison en retard, les livraisons incomplètes, les réclamations des délais et annulation des commandes. Pour ce qui est de la bonne qualité des produits, elle se mesure par la réclamation des clients. - Flexibilité L’évaluation de la pertinence de la conception et sa flexibilité se basent sur les éléments ci- après, comme la souligné H. MATHER 1: 

Le nombre des composants de la nomenclature : il est évident que tant que ce nombre est important, les différentes références sont difficiles à gérer et provoquent des frais de stockage et des frais généraux élevés.



Le temps de cycle d'un produit : l'entreprise doit toujours se fixer l'objectif de la réduction de ce délai pour réaliser des gains considérables.



Le pourcentage des pièces communes ou standards par rapport au nombre de pièces spécifiques, car les caractéristiques des pièces spécifiques exigent une grande flexibilité du processus de fabrication et par conséquent, posent de sérieux problèmes.



Les écarts sur le temps de cycle : un temps long est normal si les premiers composants concernent des pièces standard, un minimum de stock est suffisant, ce qui permet de minimiser partiellement les erreurs de prévision.

Si les premiers composants sont spécifiques, on doit constituer des stocks importants pour couvrir les erreurs accrues de prévisions. Il est préférable dans ce cas d'avoir une structure du produit ou les variantes intégrées en fin du cycle. Après avoir clarifié les notions de l’audit interne et de la performance, nous essayerons dans cette deuxième section de mettre en évidence la relation d’implication entre les deux concepts qui sont au cœur de la problématique de base de notre recherche. L’objet de notre thèse nous renvoie à nous interroger sur la liaison entre l'audit interne et la performance de l'entreprise. Tel qu'il est reconnu, dès que l'on veut passer de la définition de la performance à sa mise en œuvre, on doit sélectionner les leviers d'action. Dans la mesure où, « aujourd'hui, la plupart des travaux 1 2

de vérification interne 2incluent la

H. Mather, la mesure des performances, in Revue Française de Gestion Industrielle, N°4, 1985, p : 21 L’Ecole Canadienne utilise le Concept Vérification Interne et non l’Audit Interne.

80

vérification des systèmes (...) en vue d'apporter des changements qui produiront des économies (réduction des coûts) et autres améliorations »1, la modélisation suppose un important effort de hiérarchisation des dimensions et des variables d'action les unes

par

rapport aux autres. A partir de sa dernière définition élaborée en 1999 par l’IIA 2, l'audit interne contribue à la création de la valeur pour l'entreprise, et ce, en évaluant, par une approche systématique et méthodique, les processus de management des risques, de contrôle interne et de gouvernement. « Dans ce sens, créer de la valeur c'est être performant» 3.Sur un autre plan, « l'audit interne doit participer à la compétitivité de son entreprise et en toute circonstance, il doit se préoccuper de la valeur ajoutée que son action procure à cette dernière » 4. De ce fait, nous pouvons traiter le lien entre l'audit interne et la performance par le biais de trois dispositifs : - Audit interne - Performance, via le dispositif du Contrôle Interne - Audit interne - Performance, via le dispositif du Risque-Management - Audit interne - Performance, via le dispositif du Gouvernement d'Entreprise.

Section 2 : Relation Audit Interne -Performance via le Contrôle Interne, Risque Management & Gouvernement d’Entreprise Dans cette section, nous essayerons de mettre en relief la relation entre l'audit interne et la performance par le dispositif de contrôle interne, le risque Management & le Gouvernement d’Entreprise pour vérifier ce rapport de causalité dans toute son étendue.

1. Audit Interne- Contrôle Interne- Performance : Approche globale Cette approche globale entre l’audit interne- Contrôle interne & la performance, nous renvoie à une relation d’intérêt qui a son impact direct ou indirect sur les perspectives et le devenir de l’entité : les rapports d'autorité et de contrôle, les phénomènes hiérarchiques, la capacité des modes contractuel…etc. Cette complexité des organisations modernes a transformé les relations de pouvoir entre le propriétaire ou « principal », et qui perd peu à peu le contact avec le management de son entreprise. Ce principal, l'actionnaire qui n'a plus les moyens, ni les capacités pour gérer en direct, la capacité de contrôler ce qui se passe. En effet, les responsables opérationnels en savent toujours plus que le principal.

1 2 3 4

C’est la maximisation de la valeur ajoutée. L’IIA The institute of internal auditors A. Henriet& All, Organiser et Développer l’entreprise, Edition Foucher, Paris, 2003, p : 166 IFACI, Devenir de l’Audit Interne, in Revue Economie & Comptabilité, N° 193, 1995, p : 41

81

Pour remédier à cette situation de déséquilibre, il convient de lier l'agent au principal par un contrat au terme duquel le responsable opérationnel doit respecter les méthodes, les objectifs, et fournir des informations sur la démarche des affaires» 1 d’où l’approche managériale de l’entreprise. De qui ne renvoie à une relation d’agence au sein de l’organisation liant les actionnaires et les opérationnels. M.C Jensen et W.C. Mekling défissent cette relation comme « un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal ou les principaux) engagent une autre personne (agent) pour accomplir une action en leur nom, ce qui implique la délégation à l'agent d'un certain pouvoir décisionnel » 2. Cette relation d'agence pose problème, dans la mesure où les intérêts personnels du principal et de l'agent sont divergents. Le principal pour sauvegarder ses intérêts engage des coûts de contrôle et d'audit. Par contre l'agent est toujours le mieux informé et développe même des politiques qui ne vont pas en parallèle avec l'intérêt du principal. L’actionnaire sera donc toujours à la quête d'un signal lui permettant d'espérer une rentabilité supérieure ou un risque minime. Cependant, pour que la signalisation soit crédible, le signal doit comporter sa propre sanction afin d’éviter l’émission de faux signaux. La théorie de l'agence est bâtie sur une réflexion réaliste. La théorie des droits de propriété peut être utilisée pour renforcer le modèle néoclassique. En effet, en attribuant des droits, on parvient à une justification de l'objectif du profit, comme outil de contrôle. Nous voyons et de manière claire, que l'audit

est théoriquement bien fondé, et permet, par les

informations qu'il apporte sur la qualité du contrôle effectué sur les différents processus, au principal, d'agir en connaissance de cause, et cela rejoint la définition du contrôle interne traité précédemment, comme étant un processus mis en œuvre par le conseil d'administration, les dirigeants et le personnel d'une organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants: la réalisation et l'optimisation des opérations; la fiabilité des informations financières; et la conformité aux lois et règlementations en vigueur.

1 2

J. Renard, op.cit, p: 66 A.Quintard, la théorie financière néoclassique, application de la théorie des signaux et de la théorie de l’agence au problème de la structure financière de l’entreprise, Edition Economica, Paris, 1990, p : 145

82

Il s'agit bien d'un processus dont le propriétaire et l'entreprise toute entière sont chargés de le mettre en œuvre en copropriété, d’une autre manière, toute personne responsable au sein d'une entreprise est chargée et concernée par ce système. C’est un état qui s'impose quel que soit le modèle organisationnel en place. «C’est une exigence qui permet l'épanouissement de tous les systèmes »1. Ce processus doit normalement bénéficier à toutes les parties prenantes 2. Celles-ci correspondent à des groupes d'entités homogènes, quant à leurs attentes vis-à-vis de l'organisation d'une part, et leurs effets (dans les deux sens : risques et opportunités) sur la réalisation des objectifs de l'organisation d'autre part. Le système intégré de contrôle interne, tel qu'il a été développé par ses auteurs3, est un changement nécessaire, et participe de ce fait à la réforme du gouvernement d'entreprise. Ce système de contrôle interne intègre toutes les parties prenantes, car « la confiance ne se décrète pas, nous pensons qu'elle ne pourra être restaurée qu'en s'appuyant sur les dispositifs de contrôle interne existant dans les entreprises et en les étendant à la prise en compte des intérêts de toutes les parties prenantes» 4. De ce fait, la théorie des parties prenantes devient un élément déterminant dans le concept de système intégré de contrôle interne. C’est une évolution qui manifeste un phénomène de maturation et d'apprentissage organisationnel. Ce système permettrait de maitriser les risques de toutes les parties prenantes : actionnaire, employé, client, fournisseur, et autres parties. Ce système est d'ailleurs le résultat des bouleversements dans les pratiques de gestion, qu'il s'agit de la mise en place de nouveaux modèles organisationnels ou de l'accroissement du nombre des parties prenantes ou groupes d'intérêts liés à l'organisation ou de leur influence. Toutes ces mesures ou changements se répercutent sur les façons d'appréhender et de maitriser les risques propres à chaque organisation. On voit donc une forte synergie entre l'approche des contrôleurs internes (la satisfaction des actionnaires) et celle des experts qualitatifs (la satisfaction des clients), notamment au niveau du formalisme des règles et pratiques de fonctionnement d'une part, et de l'audit interne d'autre part. Les dispositifs organisationnels qui matérialisent ces démarches, eux aussi, sont dotés d'un service d'audit interne pour apprécier l'existence, la bonne application et l'efficacité des 1

E.Barbier, Mieux piloter et mieux utiliser l’Audit, op cit, p: 20 B.Neunreuther&J.Verra, vers un système intégré de contrôle Interne, in revue Française de l’audit interne, n° 154, p : 72 3 B.Neunreuther& J. Verra, la crise actuelle renforce la nécessité d’un système intégré de contrôle interne, in revue Francaise de l’audit interne, N° 161, 2001 p : 43 4 idem 2

83

dispositifs de contrôle interne propre à chaque système. Autrement dit, « qu'il s'agisse d'audit qualité, d'audit opérationnel, financier, ou encore d'audit environnemental, toutes les missions relèvent de la même; problématique, à savoir : vérifier que l'organisation s'est dotée de dispositifs de contrôle pertinents et efficaces donnant une assurance raisonnable quant à la maîtrise de tous les risques comptables, juridiques, fiscaux, de non qualité des produits ou services et de non protection de l'environnement, concernant l'organisation » 1. Chaque organisation est amenée à hiérarchiser les différentes parties prenantes en fonction du modèle et du secteur où elle évolue. A titre d'exemple, pour la partie prenante « clients », il s'agit de la remise de produits ou services de qualité dans les délais prévus et aux prix raisonnables, et cela en répondant à leurs attentes et en respectant les montants et les délais de règlement ou encore en assurance une certaine fidélisation pour ce qui est de leur contribution. En effet, « le contrôle interne, par nature, constitue une protection pour toutes les activités de l'organisation. Il permet de satisfaire ses objectifs de pérennité et de développement, au-delà, de la performance globale »2.

2. Audit Interne -Contrôle interne- Performance : Approche par Niveau d’Audit Dans ce point nous allons essayer de mettre en exergue cette relation d’implication entre l’audit interne et la performance par le niveau d’audit atteint dans les organisations à savoir : - Audit de régularité-conformité – performance ; - Audit d'efficacité - performance ; - Audit de management- performance ; - Audit de stratégie - performance. 2.1. Audit de Régularité-Conformité – Performance Il s’agit de donner une information sur la bonne application par l'agent des règles qui lui sont imposées. En effet, ce niveau d'audit vise, comme nous l'avons déjà mentionné, à comparer ce qui est à ce qui devrait être. Il consiste à vérifier la bonne application des règles, procédure, description de poste, organigramme, système d'information. Comme nous le savons tous, le référentiel est un ensemble de normes fixées par l'entreprise ellemême, par les organismes spécialisés en la matière ou encore par le législateur. L’organisme professionnel, l’entreprise et le législateur, tous visent à donner une certaine 1 2

B.Neunreuther& J. Verra, vers un système intégré de Contrôle Interne, op ; cit, p : 8 F. Janichon, Contrôle interne et qualité au service d'une même dynamique de progrès, in Revue Française de l'Audit Interne, N°153, février 2001, p : 27.

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crédibilité, une notoriété à la profession. Ces normes 1communément admises établissent entre les auditeurs et les audités un lien qui apporte des garanties à l'audité et renforce la confiance nécessaire au développement des relations entre toutes les parties prenantes. L'auditeur interne, pour ce premier type ou niveau, essaie de détecter les fraudes, les anomalies, les malversations, les erreurs comptables, ou le non-respect du référentiel. Puis, il le révèle ou le rapporte directement à la direction générale. Cette dernière mène des actions correctives et porte une attention particulière aux problèmes révélés pendant les exercices postérieurs. Le contrôle interne aura à atteindre, ainsi, ses objectifs financiers et règlementaires, ce qui contribue très positivement à la satisfaction de toutes les parties prenantes, et par conséquent sur la création de la valeur et sur la performance. L’évolution empressé de la législation sociale, fiscale, environnementale constitue un risque réel, pour l'entreprise qui ne respecterait pas les textes, de se voir infliger des amendes lourdes. Ainsi, ce type d’audit s'intéresse à tous les domaines: les obligations légales de base (obligations administratives, de liberté d'exercice des droits collectifs des salariés), le statut juridique du salarie (contrat de travail), les obligations, assorties d'échéances précises (versement des cotisations sociales, modalités de réunion du comité d’établissement …) 2. Le fournisseur et le client, lorsqu'ils voient leurs partenaires publier des informations financières fiables et sincères, auront plus de confiance et seront rassurés sur toutes leurs transactions avec l'entreprise dotée d'un tel service. Pour l’actionnaire, l’audit interne de conformité donne une certaine assurance à caractère préventif et curatif du risque. Il permet à l'actionnaire d'avoir des états financiers et comptables donnant une image fidèle sur le résultat et la situation financière de l'entreprise à laquelle il pourvoit ses fonds. Si on prend l'exemple de l'audit interne comptable et financier, les dirigeants devraient pouvoir utiliser en confiance les informations financières internes à l'extérieur ; les informations certifiées devraient obtenir la confiance des actionnaires et des parties prenantes si l'auditeur fourni « une assurance raisonnable » sur la qualité des comptes. La non détection du risque et une opinion injustifiée ou des imperfections dans

1 2

Une norme dans son sens large, correspond à une règle qui oriente l’action. V.I Anger & ALL, conduire le diagnostic global d’une unité industrielle, Edition d’Organisation, Paris, 2000, p: 14

85

l’exécution de la mission peut avoir des conséquences graves menant même à une destruction de la valeur de l'entreprise. 2. 2 Audit d’Efficacité : L’audit d’efficacité implique la collaboration et la concertation entre tous les acteurs au sein de l'organisation, pour solutionner les problèmes qui peuvent voir le jour des situations nouvelles et imprévues, et pour concevoir en conséquence de nouvelles règles en parallèle. Ce supplément théorique trouve sa raison d'être dans le fait que la théorie de l'agence ne rend pas compte de l'audit d'efficacité et de management qui donne toute latitude pour suggérer des normes nouvelles. La force de proposition de l'auditeur interne se trouve bien justifiée par cette nouvelle assise théorique qui implique des structures de concertation et de collaboration. Or, le rôle de l'audit interne se décline, comme nous l'avons déjà précisé, par rapport au contrôle interne et en l'absence de référentiel clair et précis, l'auditeur interne qui devient avec le temps un spécialiste du diagnostic et de l'examen des procédures et méthodes, doit confectionner son référentiel en se basant sur sa réflexion, son flair, son professionnalisme, sa compétence de ce que devrait être la meilleure des solutions possibles, la plus efficace, la plus productive, la plus sure ; bref, la plus performante. La théorie de l'agence exige même le rattachement de l'audit interne au conseil d'administration (ou à l'autorité de tutelle), et ne se limite pas seulement au rattachement résultant de la dépendance envers la direction générale. Cependant, l'audit interne d'efficacité n'est complet que s'il englobe ou s'appuie sur un audit de régularité - conformité. Le contrôle interne ambitionne une gestion efficace des opérations, l'utilisation optimale des ressources, le respect des objectifs et la préservation du patrimoine. L’audit interne évalue ce système, détecte ses dysfonctionnements et anomalies et donne ses recommandations, il contribue certainement à la création de la valeur pour l'actionnaire, le client, le dirigeant, le personnel et même pour le fournisseur. La qualité est signe de bon contrôle interne et les exigences de la qualité incitent à l’améliorer, car « il ne s'agit plus de ne voir dans le client qu'une source de chiffre d'affaires ou de marge, mais véritablement de créer de la valeur pour lui »1. Le client, en contrepartie, respecte les montants et les délais de règlement ou encore l'assurance d'une 1

Neunreuther et J. Verra, la crise actuelle renforce la nécessité d’un système intégré de contrôle, op.cit, p : 27

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certaine fidélité pour ce qui est de sa contribution à la réalisation de l'objectif primaire de l'organisation. En ce qui concerne le personnel, il est considéré comme une ressource qu'il faut développer, former, planifier à long terme, à court et à moyen terme, et motiver par l’argent 1. Cette politique de prise en charge du personnel permettra la progression dans sa carrière, ses compétences, ce qui constitue un avantage compétitif pour l'entreprise. L’affirmation de la dimension stratégique des ressources humaines contient en elle-même la volonté de ne pas gaspiller mais au contraire de développer cette richesse. À cet égard, « des travaux récents montrent que des politiques liées aux personnels efficaces sur le long terme, ont généralement comme finalité de développer, maintenir et renforcer l'implication des personnes »2 et l'audit de la gestion sociale est un aspect de l'audit interne, ayant pour objet d’émettre un jugement sur la qualité des ressources humaines d'une organisation 3, autrement dit, l'aptitude à répondre aux besoins quantitatifs et qualitatifs en matière de ressources humaines. L’audit interne des ressources humaines, s'appuyant sur des méthodes d'évaluation et des critères de jugement, prend en compte la complexité, la globalité de l'homme au travail. Le comportement de l'homme au travail est une représentation symbolique non modélisable, car le manager doit percevoir la complexité de ce comportement, non pas pour manipuler l'homme en trouvant le bon levier, mais pour faire partager une vision mobilisatrice en créant les conditions de l'auto-motivation. La motivation de tout être humain est de s'accomplir, de réaliser son plein potentiel, de devenir ce qu'il est profondément, et c'est ce besoin de développement qui se trouve au centre de « l'image», et par conséquent, de la dimension stratégique de la ressource humaine 4. L’audit interne étudie les perceptions et les opinions des salariés. Ces perceptions sont mises à plat, parfois recoupées entre elles et parfois analysées dans leur évolution par rapport à des « normes » ou encore à des scores obtenus dans d'autres entités. En effet, il aura pour objectifs de répondre aux questions principales suivantes :

1 2 3 4

J. Igalens & J-M. Peretti, Audit des rémunérations, Editions d’Organisation, Paris, 1986, P : 304 J-P Ravalec, Audit Social et Juridique, les guides de Montchrestien, Paris, 1996, p : 67 R.Vatier, Audit de la gestion sociale, Editions d’Organisation, Paris, 1988, p : 97 J. Igalens& J-M. Peretti, op cit, p : 116

87



Quel est l'état des ressources humaines ?



Quelles sont les principales sources de satisfaction et d'insatisfaction?



Selon quelles lignes de forces se structurent les opinions ?



Quelles orientations doit-on adopter en matière de stratégie sociale pour améliorer l'état des ressources humaines ?

En général, en amont ou en aval du processus de planification, l'audit interne en matière du climat social est un puissant outil de gestion qui permet de fournir un climat social de travail favorable pour les ressources humaines. Pour le personnel dirigeant, l'auditeur interne en évaluant le contrôle interne, son efficacité et son adéquation aux objectifs du management, participera grandement à prendre les bonnes décisions dans le suivi des carrières du personnel et dans l’identification des facteurs influençant sa motivation. En contrepartie, des décisions seront prises pour encourager le personnel qui prendra la forme de primes, de promotions, d'avantages ou de participations dans le capital de l'entreprise. Les auditeurs internes sont des praticiens quotidiens du contrôle interne, capables de former ou conseiller le management à tous les niveaux. De même, que peut-on dire à propos du système d'information ? « Un système d'information est un ensemble d'éléments (matériels, logiciels, personnels) permettant d'acquérir, traiter, mémoriser, communiquer des informations » 1.Une autre définition peut être retenue : « le système d'information est considéré comme un système "utilisateur - machine" intégré qui produit de l'information pour assister les êtres humains dans les fonctions d'exécution, de gestion et de prise de décision » 2.Ainsi, le système d'information revêt un caractère complexe :

- Un

instrument de gestion qui couvre une panoplie de domaines d'application dans l'entreprise,

- Un

ensemble de ressources affectées à des fonctions particulières au sein d'une

organisation qui évolue rapidement au fil du temps. Ces deux approches du domaine des systèmes d'information et leur importance au niveau opérationnel et au niveau de l'évaluation du contrôle interne permettent d’éliminer les obstacles qui se posent au niveau de l’organisation. Ce système d'information est un instrument de gestion, l'auditeur interne intervient pour conserver cet outil dans un état performant pour le traitement efficace des ressources et d’éviter toutes les difficultés dans

1 2

R.Reix, Système d’information, in Encyclopédie de Management, 2002, p : 09 G-B, Davis & ALL, Système d’information pour Management, Edition Economica, Paris, 1986, P: 245

88

l'utilisation d'une technologie complexe. Le maintien d’un système d'information performant est considéré aujourd’hui l’élément central du développement de l'organisation. 2. 3 Audit de Management et de Stratégie : L’audit de management consiste en l'observation des choix et des décisions, les comparer, en mesurer les conséquences au niveau des différentes fonctions de l'entreprise, car les politiques poursuivies peuvent être non cohérentes avec la stratégie de l'entreprise. Ce qui altère la réalisation des objectifs fixés au sommet de la hiérarchie. Un autre évènement pouvant constitué une contrainte à l'atteinte de l'objectif ultime de l'entreprise réside dans l'incohérence de la politique au sein de l'entreprise. Les risques peuvent découler d'une démarche défaillante dans l'élaboration de la stratégie ou encore d'une mise en œuvre défaillante de ladite stratégie. Le quatrième niveau d'audit interne, étant l'audit de stratégie visant aussi la cohérence des politiques et stratégies de l'entité mais avec le milieu dans lequel elles se situent et se développent. Un meilleur contrôle interne, résultat du rapport d'audit, est signe de cohérence entre des stratégies 1 claires et pertinentes avec des politiques d'accompagnement assurant un bon équilibre à long terme entre les attentes des actionnaires, des clients et du personnel et d’une organisation, de systèmes et de procédures fiable, ainsi qu’un suivi régulier de leur application. L’audit interne est alors un examen de toutes les cohérences et les incohérences par la détection des points faibles de la chaîne d’excellence 2.L’audit interne, aux niveaux de management et de stratégie essaie de détecter et de prévenir les risques de :  Tracer une politique d'approvisionnement non cohérente avec la stratégie globale de l'entreprise ;  Fixer une politique de production non adéquate avec ladite stratégie ;  Suivre une politique de commercialisation qui ne va pas de pair avec la Stratégie ;  Déterminer une politique des ressources humaines incohérente avec la stratégie de l'entreprise ;  Etablir une politique de communication et d'information en opposition avec la stratégie de l'entreprise.

1

L’auditeur interne examine si tous les paramètres nécessaires à définir une stratégie gagnante sur le long terme comme sur le court terme ont bien été pris en considération, et si cette stratégie est mise en œuvre d’une manière cohérente. 2 L’excellence est constituée des éléments suivants : Stratégie, Politique d’accompagnement, organisations, systèmes et procédures.

89

La question centrale est donc celle de l’alignement ou de l'adéquation entre la stratégie du système d'information et la stratégie de l'entreprise. Cet alignement est déterminé par les rôles que peut jouer ce système d'information dans la stratégie1 : contremaitre 2, contrôleur3, catalyseur 4et créateur5. Il est à soulever que la cohérence de l'ensemble des applications du système d'information avec la stratégie de l'entreprise doit se traduire par un effet concret (diminution des coûts de production, amélioration de la qualité du service, ... etc.) qui doit être en accord avec la stratégie générale suivie. Ainsi, « le respect des procédures et la recherche de leur amélioration permet de réduire les risques de l'entreprise » 6. Pour ce qui de l'efficacité du contrôle interne en matière d'audit interne, deux critères sont généralement retenus pour orienter l'activité des auditeurs : 

L’importance des opérations.



Caractère de nouveauté.

Adam SMITH a soulevé dans ces recherches que le comportement des dirigeants des sociétés

par actions, ont abouti à ce que la firme est efficiente et efficace par la mise en place des modalités de contrôle et d'audit exercés sur ses managers 7. Nous pouvons avancer que l'audit interne, en évaluant le dispositif du contrôle interne, apporte plus de valeur à l'entreprise s'il atteint le niveau supérieur d'audit, et par conséquent la performance sera plus améliorée. Le contrôle interne « est au cœur du métier avec un objectif privilégié et non pas unique, la sécurité de l'information et des systèmes» 8, car la définition officielle a signalé clairement qu’on n’évalue pas seulement le système de contrôle interne, mais aussi la fonction « risque -management ».

1

S. Lardera & B. Quinio, Stratégie d’entreprise et système d’information : accordons les instruments, Edition Masson, Paris, 1996, P : 22 2 Son principal objectif est de rendre compatible le système d’information avec la stratégie de l’entreprise. 3 Evaluer en amont ou en aval les effets de la stratégie de l’entreprise. 4 Emergence de nouvelles idées stratégiques. 5 Voir possibilité de trouver dans les technologies de l’information de nouvelles idées stratégiques. 6 L. Collins & G. Valin, Audit et Contrôle interne : aspects financiers, opérationnels et stratégiques, Editions Dalloz, Paris, 1992, p : 199 7 A. Smith, Recherche sur la nature et les causes de la richesse des nations, tome 02, Collection des principaux Économistes, Otto Zeller, Osnabrück, p : 401 8 IFACI, audit interne et gouvernement d’entreprise, actes de Colloques, 28-29 Mai 2002

90

3. Audit interne-Performance, Via le dispositif du Risque-Management L’Audit interne et le risque-management sont très proches : le risque est le fondement de ces deux activités, mais les approches sont différentes. L’audit interne identifie les risques, les évalue, estime leur probabilité de matérialisation. Le risque-management a deux fonctions essentielles : une analyse des risques conduisant à la prise de décision, la gestion des risques, en ce qui concerne la prise de décision, le risquemanagement peut se baser sur le diagnostic de l'audit interne ou sur ses propres analyses. En revanche « la gestion des risques est du ressort exclusif du risquemanagement» 1 . 3.1 Risque-Management : Concept et Dispositif L’incertitude est une donnée intrinsèque à la vie de n'importe quelle organisation qui opère dans environnement en perpétuel changement. « L’incertitude est liée à l'incapacité pour l'entité de déterminer précisément quels évènements pourraient survenir et quels en sont les probabilités d'occurrence et l'impact »2. La notion de risque est omniprésente dans la pratique professionnelle de l’auditeur interne. Au cours de ces dernières années, la gestion des risques a fait l'objet de préoccupations et d'une attention grandissante. Il est devenu de plus en plus nécessaire d’identifier le risque, de l’évaluer et le gérer en toute efficacité. En 2001, le COSO a lancé un projet et a demandé à Price Waterhouse Coopers d'élaborer un référentiel pouvant être aisément utilisé par les dirigeants afin d'évaluer et d'améliorer la gestion des risques au sein de leurs entreprises3. L’élaboration de ce référentiel est parvenue suite à la série de scandales et de faillites très médiatisées qui se sont traduits par des pertes considérables pour les investisseurs, les collaborateurs et les parties prenantes de l'entreprise. Ledit référentiel complète celui du contrôle interne en l'élargissant au thème central du management des risques. Il permet ainsi aux organisations de répondre à leurs besoins, en matière de contrôle interne tout en évoluant vers un processus de management des risques plus fin et plus complet. Le management des risques est un processus mis en œuvre par le conseil d'administration, l'administration générale, le management et l'ensemble des collaborateurs de l'organisation. Il est pris en compte dans l'élaboration de la stratégie 1 2 3

J-l. Rouff, les systèmes de contrôle en présence : Coexistence et interactivité, in Revue Française de l’Audit Interne, N° 166, 2003. P : 39 IAI, Price Water House Coopers & Landwell, le management des risques de l’entreprise, éditions d’organisation, paris, 2006, p : 18-19 Idem, p : 204

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ainsi que dans toutes les activités de l'organisation. Il est conçu pour identifier les évènements potentiels susceptibles d'affecter l'organisation et pour gérer les risques dans les limites de son appétence pour le risque. Il vise à fournir une assurance raisonnable quant à l'atteinte des objectifs de l’organisation. Les différents éléments de ce dispositif sont au nombre de huit :

 Environnement interne qui englobe la culture et l'esprit d'organisation. Il structure la manière dont les risques seront appréhendés et pris en compte.

 Fixation des objectifs : puisqu'il n'y a pas de risques sans objectifs, le risquemanagement permet de s'assurer que la direction générale a mis en place un processus de fixation des objectifs : objectifs qui doivent être en ligne avec la mission de l'entité.

 Identification des évènements susceptibles d'affecter l'atteinte des objectifs sus fixés ; celle-ci doit être effectuée en distinguant risques et opportunité.

 Évaluation des risques : il s'agit d'analyser la probabilité d'occurrence et l'impact des risques, pour déterminer la manière dont ces risques doivent être gérés.

 Traitement des risques : le management définit les différentes voies permettant de faire face aux risques définis et évalués : évitement, acceptation, réduction ou partage. Pour ce faire, le management élabore un ensemble de mesures permettant de mettre en adéquation ce niveau du risque avec le seuil de tolérance pour le risque de l'organisation.

 Contrôle : des politiques et procédures sont définis et déployées afin de veiller à la mise en place et à l'application des mesures de traitement des risques.

 Information et communication : l’information utile doit être identifiée, collectée et communiquée sous le format et dans les délais qui permettront aux collaborateurs d'assumer leurs responsabilités.

 Pilotage : le processus de mangement des risques est suivi dans son ensemble et adapté en fonction des besoins, soit par des activités permanentes de management, soit par des évaluations indépendantes. Le système de management des risques commence par la fixation des objectifs, condition préalable à l'identification des risques. Le cadre de référence définit ces d'objectifs comme suit :

92

 Les objectifs stratégiques : Ce sont des objectifs définis à partir de la vision, mission ou objet de l'entité. Celle-ci formule la stratégie qu'elle décline en objectifs opérationnels, de conformité et de reporting. Le management des risques doit faire partie intégrante du processus d'élaboration de la stratégie, par l'introduction de deux concepts essentiels : - Niveau du risque : qui désigne le palier de risque qu'une société ou une organisation

est prête à accepter dans le cadre de sa mission. - La tolérance au risque : elle reflète le niveau de variation acceptable dans la réalisation

d'un objectif. Ce dispositif sert de point de repère dans le cadre de la détermination de la stratégie et de la sélection des objectifs associés. Ainsi, les techniques de management des risques sont appliquées lors de la définition de la stratégie afin d'aider le management à évaluer et sélectionner la stratégie d'une organisation, et faire le lien avec les objectifs qui s'y rapportent.  Les objectifs réunis : Ce sont les objectifs que la stratégie détermine au sein de l'organisation pour aboutir à des sous objectifs (opérationnels, de reporting et de conformité). De cette manière, le management a des critères prédéfinis de mesure des performances, en se focalisant sur les facteurs clés de succès. Incontestablement, les objectifs de croissance et de rendement fixés par l’entreprise, sont touchés par des évènements liés à l'environnement interne. Parmi ces évènements, on trouve des facteurs économiques, environnementaux, sociaux, technologiques, ou encore internes à l'organisation. L’identification de ces risques nécessite une analyse très poussée, pour nous permettre de déterminer dans quelle mesure les évènements potentiels sont susceptibles d'avoir un impact sur la réalisation des objectifs, en évaluant la probabilité d'occurrence et l’impact 1. La probabilité représente la possibilité qu'un évènement donné survienne, tandis que l'impact en représente les conséquences. Par cette évaluation, on peut déterminer si le risque mérite un traitement de la part du dispositif du risque-management. Un risque qui a une probabilité d'occurrence faible et un impact potentiel mineur coûte cher si

1

Deux termes utilisés fréquemment, d’autres sont aussi mis en évidence : éventualité, sévérité, gravité.

93

on s'y attarde Pour traiter un risque, quatre stratégies, étant des choix très opérationnels, sont à évoquer :  L’évitement : il consiste à cesser l'activité qui se trouve à l'origine du risque identifié et évalué.  La réduction : il s'agit de prendre des mesures permettant de réduire la probabilité d'occurrence ou l'impact du risque ou les deux à la fois.  Le partage : il s'agit de diminuer l'occurrence ou l'impact du risque, en le transférant ou en le partageant.  L’acceptation : aucune mesure n'est engagée. Le choix de telle ou telle forme est fonction de l'effet des traitements potentiels sur la probabilité d'occurrence et sur l'impact du risque. Son identification permet de respecter la tolérance au risque de l'organisation, c’est à dire, dans quelle mesure le traitement du risque parvient à ramener le niveau de risque résiduel en dessous du seuil de tolérance du risque de l'organisation ?  Du rapport coûts/ bénéfices des traitements potentiels : ici, il s'agit de comparer le coût des ressources mobilisées aux bénéfices attendus des différents traitements. Certaines entités tiennent compte des manques à gagner découlant de l'utilisation des ressources.  Des opportunités éventuelles, au-delà de la gestion du risque en question, permettant de contribuer à la réalisation des objectifs de l'organisation. Une fois les stratégies de gestion et les plans d'action de traitement définis, il faut mettre en place l'infrastructure de contrôle des risques, adaptée aux cas spécifiques, alignée avec la stratégie de management des risques définie précédemment. « Elle a vocation à bâtir sur l'existant, en harmonisant ce qui peut être qualifié d'infrastructure de management des risques» 1,car mieux gérer les risques, c'est adapter les efforts aux enjeux .Bien sûr, cette étape concerne plus particulièrement les risques pour lesquels la mise sous contrôle est considérée comme la meilleure stratégie. À partir de cette présentation des éléments du système de management des risques, on constate que le contrôle interne en est une partie intégrante, ce qui lui donne solidité et efficacité.

1

P-A, Bapst &F.Bergeret, pour un management des risques orienté vers la protection de l’entreprise et la création de valeur, in Revue Française de l’Audit Interne, N° 162, 2002, P : 52

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Comme le contrôle interne, le management des risques est aussi l'affaire de tous, et le directeur général en est le propriétaire et le responsable suprême. Plusieurs sont les partenaires et les collaborateurs qui alimentent en informations ce dispositif : clients, fournisseurs, partenaires commerciaux, auditeurs externes, régulateurs et analystes financiers. Ces activités de contrôle interne représentent un moyen, et par voie de conséquence, une part importante du processus par lequel une entité cherche à atteindre ses objectifs. Elles sont établies pour s'assurer de la mise en œuvre appropriée des traitements des risques. La réduction des risques, à côté du respect des diligences managériales reconnues comme de bons principes de contrôle interne, à savoir : A- Le canal stratégique : cette voie consiste à réajuster le niveau de l'enjeu pour abaisser le niveau du risque, et permet de répondre à la première préoccupation du manager d'une entreprise : celle relative au risque d'erreur d'orientation. B- Le canal financier : cette modalité consiste à acquérir une protection financière pour le cas de survenance du risque de perte de valeur des postes du bilan. A titre d’exemple, pour un objectif qui serait de s'assurer que des transactions données ont reçu les autorisations nécessaires, le traitement sera probablement une activité de contrôle, comme la séparation des tâches et l'approbation par le supérieur hiérarchique. « Le risque-management est aussi un acteur de contrôle parce que ;



Il participe à l'identification des risques opérationnels ;

 

Il vérifie la bonne application des décisions de crédit ; Il vérifie contrat par contrat si les utilisations sont dans les limites autorisées »1.

Le dispositif de risque-management s'appuie énormément sur le contrôle interne pour former un concept plus solide axé davantage sur le risque. A cet effet l'entreprise doit :

 

Définir des indicateurs de mesure pour tous les risques clés ; Veiller à ce que l'information circule dans tous les sens : la vision générale de haut en bas, les meilleures pratiques et les benchmarks transversalement entre toutes les unîtes et les fonctions, les résultats concrets du bas vers le haut ;

1

J.lRouff, les systèmes de contrôle interne en présence, op. cit, p : 30

95



Donner à ceux qui gèrent et contrôlent les risques l'accès direct aux informations qui leurs sont nécessaires pour remplir leur fonction ;



Utiliser les nouvelles technologies de l'information pour obtenir des informations externes sur les risques liés à la concurrence, à la règlementation, aux décisions politiques et à l'économie ;



Intégrer les informations sur le management des risques dans les données opérationnelles.

3.2 Risque-Management- Audit interne/Performance : Quel Rapport? la définition officielle de l’audit interne prévoit que les auditeurs doivent «(...) en évaluant ses processus de management des risques (...) et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité » 1.L’auditeur interne apprécie ou évalue les démarches du risque-management, en portant l'attention sur les principaux risques et les traitements y afférents, ainsi que sur la conception des activités de contrôle. D’ailleurs, « les normes professionnelles, mettent au premier plan l’évaluation des risques qui doit conditionner l'activité de l'auditeur interne. La préoccupation de ce dernier n'est pas éloignée de celle du risque-manager»2. Cette évaluation est menée soit dans le cadre des travaux habituels des auditeurs internes, soit à la demande de la direction générale, du conseil d'administration ou des responsables d'une filiale ou d'une division. L’évaluation est motivée par un certain nombre de facteurs : des changements importants dans la stratégie ou dans la gestion, des acquisitions ou des cessions, des changements économiques ou politiques ou encore des changements dans les activités ou les méthodes de traitement de l'information. L’auditeur doit s'intéresser à la façon dont le dispositif, objet d'audit, s'intègre tant dans la définition de la stratégie que dans la gestion des activités clés de l'organisation. Comme il a été déjà précisé, l'auditeur interne, pour évaluer le dispositif, doit avoir acquis une bonne compréhension de chacune des activités de l'organisation et la meilleure connaissance de la manière dont ce dispositif est censé fonctionner, c'est-à-dire, s'attacher à la pertinence de sa conception.

1 2

P.ABapst & F.Bergeret, op cit, p : 19 A. Bressac, Audit interne- Risque management : deux activités spécifiques et complémentaires, in Revue Française de l’Audit Interne, N° 150, 2000, p : 24

96

L'auditeur interne analyse et évalue la conception du dispositif au regard des normes établies par la direction pour chaque élément, pour déterminer si le processus permet d'avoir une assurance raisonnable quant à l'atteinte des objectifs déclarés. Dans ce contexte les deux spécialistes en audit: P-A, Bapst & F.Bergeret ont stipulé: « des repères pour évaluer la qualité de cette infrastructure peuvent s'apprécier autour des politiques de l'entreprise, des processus opérationnels, des hommes, des méthodes et des systèmes d'information du reporting mis en place » 1. L’auditeur interne va au-delà de cette évaluation du processus de management des risques, en s'impliquant beaucoup plus en cas d'inexistence de tel processus. En effet, il peut apporter ( un soutien actif et continu) au processus de management des risques, il peut participer s’il est invité par la direction générale, de jouer un rôle proactif en participant à la mise en place du processus de management des risques, sous réserve qu'il ne devienne pas responsable des risques comme indiqué dans les normes de la profession. Pour s'assurer que le bon cap est bien tenu, et évaluer l'efficacité du dispositif, il pourrait être utile : 

D’apprécier les décisions qui ont entrainé des coûts d'opportunité élevés



De mettre en rapport les échecs /réussites du management des risques et les moyens mis en œuvre



D’intégrer les suggestions d'amélioration des collaborateurs Pour s'assurer de l'existence de tel dispositif de maitrise des risques, de son adéquation, de sa performance et de sa continuité, l'auditeur prendra trois critères essentiels :

  

La détermination des objectifs : qui les fixe et comment ? L’identification et l'analyse des risques. La capacité d'adaptation aux changements.

Relever les anomalies passées pour une entité est moins profitable que de mettre en place des dispositifs performants, bien conçus et bien confectionnés pour l'avenir. De ce fait, l'audit interne devient plus actif et anticipe davantage les risques dans toutes leurs dimensions.

1

P-A, Bapst&F.Bergeret, op.cit. p: 39

97

L'audit interne assure à la direction générale de l'entreprise une évaluation objective de la qualité du management des risques, et propose les voies et les moyens d'une amélioration des processus. Or, lorsque la direction de l'entreprise dispose d'un système de management des risques performant et fonctionnant de manière pertinente, l'entreprise, l'actionnaire et toutes les autres parties prenantes en tirent un grand gain. L’audit interne, lorsqu'il élargit son domaine d'évaluation au dispositif du risquemanagement, apporte plus de valeur à l’entreprise. 4. Audit interne-Performance, Via le dispositif du Gouvernement d'Entreprise : Les règles de gouvernance d’entreprise facilitent une gestion axée sur la performance et fournissent des mécanismes de direction et de leadership, tout en assurant l’intégrité et la transparence du processus de prise de décision. Pour ce faire, il faut que des systèmes de contrôle rigoureux fonctionnent effectivement, que les conflits d’intérêts potentiels soient gérés et que des contrôles suffisants soient mis en œuvre pour éviter les abus de pouvoir susceptibles de faire prévaloir des intérêts particuliers sur ceux de la société. 4.1 Gouvernement d’Entreprise : Définition &Emergence du Concept : Avant de mettre en lumière la relation audit interne - performance à travers la variable régulatrice, gouvernement d'entreprise, en procédant par approche globale, il est judicieux de préciser ce dernier concept. Le gouvernement d'entreprise est un concept qui a donné lieu, depuis de nombreuses années, à de multiples échanges et controverses sur la répartition du pouvoir. Historiquement, la gouvernance sous un angle économique peut être approchée de deux manières différentes : un mode de gestion de l’entreprise et un mode qui s'intéresse aux manifestations de regroupement de plusieurs entreprises autour d'un ou de plusieurs objectifs communs, tels que les systèmes productifs locaux et la gestion des affaires publiques. Ces dimensions finissent par se concentrer autour de la finalité économique des actions. Il faut reconnaitre actuellement le caractère « écran » du terme. Les plus commodes de ses utilisations renvoient à la fois à l'action de gouverner et à la manière de gérer et d'administrer. Il s’agit d'un prolongement et un approfondissement du concept relancé par les institutions de Brettons Woods et qui est devenu aujourd'hui cette acception défendue aussi bien par les gens de gauche que de droite. Actuellement, au temps de la mondialisation et du risque, avec la distinction progressive entre les propriétaires du capital et les gérants effectifs, avec aussi les problèmes de suivi et de contrôle que cette situation engendre, la gouvernance d'entreprise ou « corporate governance a pour objectif de fixer de nouvelles règles du jeu entre les 98

dirigeants et les investisseurs pour que la volonté des seconds soit respectée par les premier » 1. La gouvernance d'entreprise est appréhendée de plusieurs manières. La définition la plus communément admise et reconnue stipule que « la corporate- governance est le système par lequel les entreprises sont dirigées et contrôlées » 2. Les économistes la définissent comme étant la gestion managériale des personnes en vue de faire des bénéfices. Dans d’autres présentations de la gouvernance, cette dernière recouvre: « La gouvernance peut se comprendre comme l'établissement et l’opérationnalisation d'un ensemble de règles de conduite qui définissent les pratiques, assignent des rôles et guident les interactions afin de traiter les problèmes collectifs »3. G.CHARREAUX,

quant à lui, avance que le gouvernement d'entreprisse est:« l'ensemble

des mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d'influencer les décisions des dirigeants» 4. Une autre définition mérite d'être signalée: la gouvernance fait référence à « l’ensemble des règles de fonctionnement et de contrôle qui régissent, dans un cadre historique et géographique donné, la vie de l'entreprise »5. Dans le même contexte, BERTRAND COMMELIN la définit « comme étant le système dans lequel la conduite des firmes par le dirigeant est contrôlée par l'ensemble des acteurs économiques. Ce ne sont pas donc les seuls propriétaires qui devraient exercer ce contrôle, mais les créanciers, les salariés, les clients, les autorités publiques,... cette approche idéale de la gouvernance débouche sur une conception de l'entreprise citoyenne où les décisions managériales sont supposées prendre en considération les intérêts des différents Stakeholders»6. Les définitions ainsi évoquées mettent l'accent sur les traits suivants :  Assigner au concept les objectifs de la direction et de contrôle des entreprises ;  Replacer le problème de gouvernance d'entreprise dans l'ensemble des contrats et des relations : banquiers, salaries, clients ou pouvoirs publics, tout en dépassant l'analyse des relations traditionnelles entre les actionnaires et les dirigeants souvent privilégiées.

1 2 3 4 5 6

Jensen Meckling « Vers une théorie du gouvernement des entreprises », CREGO, 1996, p 03. Bertin. E, Godowski. C, Interactions entre les acteurs du processus global d’audit et gouvernance de l’entreprise : une étude exploratoire, Université Toulouse, France, 2010, p 14 Y. Oran & ALL, Global Governance: Drawing insights from the environmental experience, Cambridge, the MIT Press, 1997, p: 28 G. Charreaux, le gouvernement des entreprises. Corporate Governance théorie et faits, Editions economica, Paris, 1997, p : 123 O.Pastré, le gouvernement d’entreprise. Questions de méthodes et enjeux théoriques, in Revue d’Economie, N°31, 2004, p : 42 B.Commelin, le gouvernement d’entreprise, la Bourse et les entreprises, in Revue Cahiers Français, N° 277, 2001, p:55

99

La gouvernance d'entreprise prend une dimension sociétale, dans la mesure où toute réflexion sur cette dernière ne peut être que relative à un contexte donné. Par ailleurs, l'expression de «coorporate governance» signifie littéralement «système d'administration et de contrôle des entreprises». Les masses médias et les chercheurs ont donné une dimension à cette notion, jugée utile pour les économies de marché, en énonçant cinq grands principes du gouvernement1: protection des droits des actionnaires ; traitement équitable des actionnaires, notamment, les minoritaires et les étrangers; rôle important des parties prenantes, qui sont les différents acteurs en relation avec l'entreprise (banques, clients, fournisseurs...), transparence et diffusion de l'information, responsabilité du conseil d'administration. L’observation de ces principes est de nature à protéger les économies de toute crise éventuelle en assurant une gestion saine des sociétés de capitaux. Les effets néfastes des crises financières récentes sont encore là, pour le rappeler (crise asiatique de 1997 ou encore plus récemment la crise annoncée par la faillite d'Enron en 2001, suite à une falsification des comptes). L’émergence du domaine de la coorporate governance passe à une acception actuelle, la plus large, car il inclut dans ses préoccupations les différents acteurs avec lesquels l'entreprise entretient des relations dans le cadre de ses activités 2. Tous les efforts déployés c’est pour vérifier l'état du rééquilibrage des pouvoirs intervenus plus précisément au sein des conseils d'administration des grandes sociétés américaines et anglaises. Le modèle Anglo-Saxon qui repose sur l'hypothèse que les problèmes d'administration et de contrôle naissent de la divergence d'intérêts entre les actionnaires et les gestionnaires, stipule que le « chief executive officer » est considéré comme l'élément dominant en termes de réalité des pouvoirs, perception qui s'est renforcée par la fréquence en pratique du cumul des fonctions de "C.E.O" 3 et de "chairman" ( président du board ). De ce fait, la participation d'administrateurs non dirigeants au sein du board est apparue comme la solution au problème d'équilibre des relations actionnaire / gestionnaire : c’est ce qui a été retenu et mis en place par le new York stock exchange, à la fin des années 70. Par contre, le modèle allemand réserve un tiers des sièges du conseil de surveillance aux partenaires sociaux, et par conséquent, il opte pour un exercice collégial des responsabilités. Au cours des dernières décennies, l'augmentation du volume des 1

OCD, Principes de Gouvernance d’entreprise de l’OCDE, Editions OCDE, Paris, 1999, p ; 57 Nous notons que son acceptation initiale se limité à la relation entre les propriétaires et leurs gérants. 3 C.E.O :chief executive officer 2

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transactions a créé un besoin d'informations financières fiables à l'usage des investisseurs surtout étrangers. Ce développement des affaires et les faillites survenues en grande Bretagne et aux États-Unis au cours des années 80 et 90 remettants en cause des dirigeants d'entreprises, ont incité les autorités et les responsables concernés à rééquilibrer les pouvoirs, à aménager les structures au sein des conseils d'administration. Le rapport de l’organisation de coopération et de développement économiques sur le gouvernement d'entreprise et la nouvelle règlementation américaine présentent un ensemble de recommandations destinées aux états membres pour leur permettre de mieux appréhender les missions qui incombent respectivement aux pouvoirs publics et au secteur privé en matière de la gouvernance d'entreprise. Dans la mesure où l'objectif de toute entreprise évoluant en univers concurrentiel est de maximiser la valeur actionnariat, ledit rapport affirme la nécessité ferme et absolue de renforcer la transparence et la surveillance de la gestion par le conseil d'administration. Il présente une panoplie de recommandations dont les principales sont :

 Les entreprises doivent poursuivre leurs efforts pour instaurer des « Pratiques exemplaires » en matière de gouvernement d'entreprise.

 Le conseil d'administration devra s'auto-évaluer périodiquement dans le but d'améliorer ses propres performances. Il devra assurer une surveillance active des dirigeants et devra être responsable de la sincérité des informations financières diffusées par l'entreprise.

 Le conseil d'administration doit avoir comme fonction prioritaire d'aider les dirigeants à définir la stratégie.

 Les entreprises doivent être attentives à ce que leurs objectifs soient exposés aux actionnaires de façon transparente. Il est a noté que les comités d’audit sont les résultats de la notion de gouvernance. Ces derniers furent créés dès le XIXème siècle aux États-Unis. Ils avaient pour première fonction

de

faciliter

les

relations

avec

les

auditeurs

externes. « Composés

d'administrateurs non impliqués dans des fonctions de direction, chargés de vérifier toute information financière divulguée à l'extérieur de la société et de s'assurer de la mise en place des moyens nécessaires à l'existence d'un bon environnement de contrôle» 1. Aussi, il assure les fonctionnalités suivantes : 1

IAI & IAS, les Mots de l’audit, Éditions Liaisons, Paris, 1995, p ; 95.

101

 Il apprécie la fiabilité de l'appareil qui concourt à l'établissement des comptes, à la validation des positions prises pour traiter les opérations significatives et les systèmes de contrôle interne ;  Il examine également les opérations importantes sur lesquelles, il aurait pu se produire un conflit d'intérêts ;  Il donne son avis sur la nomination des commissaires aux comptes, ainsi que sur la qualité de leurs travaux. Afin de bien mener leurs missions, les comités d'audit doivent être totalement indépendants de l'organe exécutif. Ils doivent : - Vérifier l'étendue des tests de contrôle effectués par les auditeurs internes et externes. - S’assurer que la direction traite en temps voulu les risques significatifs, en s'appuyant sur les auditeurs internes et externes comme requis, pour évaluer si les mesures correctives prises sont adéquates. Au fur et à mesure de leur développement, les entreprises reconnaissent de plus en plus l'importance du gouvernement d'entreprise. « S’ils se sont développés rapidement au cours des dernières années, c'est parce qu'ils répondent aux attentes des marchés et à une exigence accrue de transparence et de sécurité. Ils améliorent le fonctionnement des conseils d'administration, en donnant aux administrateurs les moyens nécessaires à l'accomplissement de leur fonction de contrôle, dans le but de fournir une information financière plus claire»1. Pour ce qui est du gouvernement d'entreprise en Algérie, le contexte actuel est marqué par des éléments qui la poussent à s'intégrer dans un milieu standardisé qui est le milieu international. Ceci, lui impose des normes devenues un des ingrédients d'attraction des investisseurs. Le contexte de mondialisation, et de concurrence exacerbée exigent, plus que jamais, une convergence entre le concept de gouvernance en cours dans la sphère privée avec celui désormais essentiel dans la sphère publique, pour l'émergence de pouvoirs de gestion des affaires de la nation au service de l'ensemble de ces composantes, et pour la protection des intérêts de ceux qui investissent leurs talents et leur argent au bénéfice de tous (...). Les autorités publiques sont conscientes de mettre en place graduellement les 1

J.L Rouff, le gouvernement d’entreprise : principes et évolution, revue française de l’audit interne, N°151, France, 2000, p : 47

102

bonnes pratiques de gouvernance, comme un outil fondamental de gestion de ses entreprises. Aussi la diffusion de la bonne gouvernance dans le secteur privé est d'une actualité plus brûlante dans une économie comme la nôtre pour multiples raisons :  Si l'occident a connu ses tapages, nous, nous en avons connu d'autres, on peut citer les plus médiatisés : sonatrach1, sonatrach2, banque el Khalifa, et il y a d’autres qui ne sont pas médiatisée.  L’entrée des sociétés en bourses exigent une bonne gouvernance, de la transparence alors que les réalités financières et économiques de ses dernières semblent entachées. Les bonnes pratiques de gouvernance d'entreprise permettent d'améliorer les performances et la compétitivité des entreprises, d'optimiser l'accès au financement et le coût du capital et de consolider leurs relations avec les parties prenantes (employés, clients, créanciers, administration...).Par ailleurs la création de valeur pour le salarié et pour les différentes parties prenantes contribue à la croissance du marché des biens et services, et se répercute sur le développement de l'entreprise. 4.2 Gouvernance-Audit interne/performance: rapport d'implication Aujourd’hui, de nombreux travaux empiriques démontrent le lien entre les bonnes pratiques de gouvernement d'entreprise d'une part et la performance et la croissance des entreprises d'autre part. Il est en effet de plus en plus admis qu'un dispositif efficace de gouvernance d'entreprise, sous l'égide de l'audit interne, permet :  D’améliorer les performances et la compétitivité des entreprises et accroitre ainsi leur valeur à long terme grâce à la qualité de leurs organes de gouvernance (conseil d'administration, conseil de surveillance, directoire…) ;  Renforcer la confiance des investisseurs et des bailleurs de fonds nationaux et internationaux grâce à l'amélioration de la transparence et de la qualité de l'information financière d'une part, et au respect des droits des actionnaires majoritaires et/ou minoritaires qu'ils soient résidents ou non d'autre part ;  Consolider les relations avec les parties prenantes (employés, clients, créanciers, administration, etc.) grâce au respect des dispositions législatives et règlementaires en vigueur (droit boursier, droit du travail, droit des sociétés, droit commercial ;  Optimiser l'accès au financement et le coût du capital. La nouvelle définition de l'audit interne élaborée par l’IIA en mars 1999 arrive à point pour rappeler que « l'audit interne est une activité indépendante et objective qui aide 103

l'organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité » 1. Le rôle de l'audit interne est ainsi clairement précis en matière de gouvernement d'entreprise : une évaluation indépendante du processus de gouvernement d'entreprise et des propositions pour le renforcer. Les scandales financiers ayant secoué la décennie 90 et ébranlé les marchés financiers ont fortement relancé la réflexion sur le gouvernement d'entreprise. En effet, celui-ci a remis en cause l'agencement et amène à la régulation des jeux et des enjeux de pouvoirs au sein des instances dirigeantes pour s'assurer que chacun de ses organes fonctionne avec rigueur et efficacité au bénéfice de toutes les parties prenantes ; personnel, actionnaires…etc. Pour y remédier, l’IIA, le New York Stock E xchange (NYSE) et le Sénat américain ont établi des propositions et une loi dite « Sarbanes-Oxley» 2, votée le 30 juillet 2002. Les trois instances ont souligné la nécessité du renforcement du gouvernement d'entreprise pour redonner confiance aux investisseurs. Par voie de conséquence, ces évènements ont appuyé profondément l'importance du rôle que peut jouer l'audit interne au sein du dispositif de gouvernement d'entreprise. a survie de tout marché de capitaux repose sur l’exactitude des informations reçues des firmes sur leurs situations financières et leurs perspectives. En effet, l’audit interne intervient pour assurer de cette confiance qui réside selon cet organisme dans :  Un board équilibré, sans personnalité dominante et avec des représentants indépendants ;  Une approche transparente pour rendre compte et dans la manière d'exercer le contrôle.  L’auditeur interne, lorsqu'il intervient, évalue les systèmes de contrôle interne et le gouvernement d'entreprise pour aboutir à ladite confiance. De ce fait, l'audit interne a pris l'initiative d'aider les boards des entreprises de se préparer à leurs nouvelles responsabilités : le board dans son ensemble est responsable du contrôle, ce qui implique que le board est bien au courant des risques soigneusement analysés et pris en considération de tout ce qui se passe. De cette manière-là, les firmes peuvent identifier les secteurs où le management est trop frileux. 1

IIA, Normes internationales pour la pratique Professionnelle de l'audit interne, op. cit, p : 141 Sarbanes: le sénateur qui a présidé l’initiative d’examiner un texte pour améliorer la qualité et la transparence dans la communication financière, l’audit externe et les services comptables des entreprises. Et sous l’impulsion du membre du Congrès Oxley la chambre des représentants a voté un texte de loi relatif à des sujets similaires.

2

104

L’IFACI,

leader de l'audit interne en France, a rédigé une prise de position qui souligne

clairement, d'une part, que l'audit interne est un outil puissant de détection des principaux risques de l'entreprise, et d'autre part, que l'audit interne et le comité d'audit sont très complémentaires. Cette prise de position s'explique par le fait que l'audit externe dont la responsabilité est de garantir à l'ensemble des parties prenantes la sincérité et la fidélité des états financiers, précaution nécessaire, reste insuffisant. Les entreprises sont engagées intensément dans le processus de création de valeur et de ce fait, elles doivent veiller à ce qu’ils ne se développent pas en leur sein des « foyers destructeurs de valeur ». L’audit interne, tel que nous l'avons mentionné précédemment, peut jouer un rôle décisif en amont dans la prévention de la destruction de valeur. Ceci peut s’expliquer par sa démarche qui est entièrement basée sur l'évaluation des risques, l'analyse de leur maîtrise et sur la recherche constructive de solutions correctrices. De même, la loi sur les nouvelles régulations économiques (la loi NRE)1 promulguée par le pouvoir législatif Français en 2000 insiste sur :  La dissociation des fonctions de président et de directeur général  La redéfinition des pouvoirs du conseil, du président, du directeur général et des directeurs généraux  La prise en compte par la société dans le cadre du développement durable des conséquences sociales et environnementales de son activité  Les droits des actionnaires minoritaires, et mise en évidence de l'effet de l'audit interne sur le gouvernement d'entreprise. « Sans avoir le caractère coercitif de la loi NRE, les normes pour la pratique professionnelle de l'audit interne lui attribuent un rôle actif dans l'évaluation du système de gouvernement d'entreprise et dans la contribution à apporter à son amélioration»2. Aux États-Unis, après le déclenchement de l'affaire d'Enron, l'llA a rappelé la nécessité de maintenir le plus haut degré de professionnalisme et de respectabilité de l'audit interne pour améliorer le gouvernement d’entreprise. En effet, l'institut proposait les éléments suivants 3: 1 2 3

Le NYSE : le New York Stock Exchange J.L Raouf, Prémices, évolution, perspective, op, cit, p : 61 Recommandations de l’IIA sur l’amélioration du gouvernement d’entreprise 2004.

105

 la bourse de new York, la bourse américaine et l'association américaine des courtiers en valeurs mobilières 1 devraient conjointement émettre un ensemble de principes de gouvernement d'entreprise pour les sociétés cotées. En outre, le conseil d'administration des sociétés anonymes devrait indiquer dans son rapport annuel dans quelle mesure ces principes sont respectés.  Le conseil d'administration de toutes les sociétés cotées devrait communiquer publiquement une évaluation de l'efficacité du contrôle interne au sein de leur organisation, une telle communication devrait porter sur le contrôle interne en général et ne pas se limiter aux contrôles comptables relatifs à la comptabilisation et au reporting de l'information financière.  Toutes les sociétés cotées devraient créer et maintenir un service d'audit indépendant, disposant des ressources nécessaires et d'une équipe compétente, afin de fournir au management et au comité d'audit des évaluations continues des processus de management des risques de l'organisation et des dispositifs de contrôle interne afférents. Si cette fonction n'est pas présente, le conseil d'administration devrait en donner la raison dans le rapport annuel de la société. Pour la mise en œuvre de ces recommandations, l’llA conseillait de s'appuyer sur les travaux portant sur le gouvernement d'entreprise de l'université d'Etat à Géorgie «Century Governance principles for U.S.A Public Companies». Ceux-ci mettaient en lumière :  La nécessité d'une bonne interaction entre le conseil d'administration, le management, les auditeurs externes et les auditeurs internes ;  La mission du conseil d'administration est de défendre les intérêts des actionnaires et des autres parties prenantes ;  La responsabilité du conseil d'administration pour la surveillance de l'action du directeur général, la revue de la stratégie de la société et le suivi de la gestion des risques et le système de contrôle interne ;  Que les administrateurs ne devraient avoir aucun lien professionnel ou personnel avec la société afin d'être et d'apparaître indépendants et devrai être des experts dans le secteur d'activité, l’organisation de la société, les fonctions de l'entreprise et le gouvernement d'entreprise, tout en bénéficiant d'une formation continue.  Ils devraient aussi se réunir fréquemment et avoir accès aux informations et aux personnes nécessaires pour remplir leurs missions ;

1

National Association of Securities Dealers – NASD

106

 La dissociation de la fonction de directeur général de celle de président du conseil ;  La communication rapide et transparente des travaux du conseil d'administration ;  La nécessité que le comité d’audit soit composé de membres indépendants ;  L’obligation pour toute société cotée d'avoir une fonction d'audit interne efficace et à plein temps qui rapporte au comité d'audit ; Les informations fournies par les sociétés cotées en bourse sur leur dispositif de contrôle Interne devraient être suffisamment étendues, s'appuyer sur le COSO et les travaux des auditeurs internes, le New York Stock Exchange, à travers un comité appelé «Corporate Stock Exchange Accountability and Listing Standards Committee », émettait, le 6 juin 2002, des directives destinées au conseil d'administration du NYSE1 :  Exiger des sociétés cotées au NYSE d'avoir une majorité d'administrateurs indépendants ;  Renforcer les critères établis par le NYSE selon lesquels un administrateur est considéré comme indépendant ; c'est-à-dire sans relation significative avec la société cotée, directement ou en tant que partenaire, actionnaire ou responsable d'une organisation ayant une relation avec cette société ;  Renforcer le rôle des administrateurs non impliqués dans la gestion ;  Exiger des sociétés cotées de nommer un comité de gouvernement d'entreprise composé uniquement d'administrateurs indépendants. Une charte devra décrire l'objet, les objectifs et les responsables du comité dont le fonctionnement doit être soumis à une évaluation annuelle ;  Exiger aussi des sociétés cotées d'avoir un comité des rémunérations auquel les modalités de fixation de la rémunération ont été confiées, ainsi qu'une charte y afférant ;

 Rémunérer les membres du comité d'audit uniquement par attribution de jetons de présence ;  Elargir l'autorité et la responsabilité du comité d'audit à la nomination et à la révocation des auditeurs externes et a approbation de toute relation dépassant le cadre des travaux d'audit avec les auditeurs indépendants ;  Donner la possibilité aux actionnaires de voter les plans de rémunérations en actions ;

1

NYSE : New York Stock Exchange.

107

 Exiger des sociétés cotées la mise en place de dispositions en matière de gouvernement d'entreprise et leur communication ;  Exiger d'elle l'adoption et la communication d'un code de bonne conduite et d'éthique pour les administrateurs, les dirigeants et les employés ;  Exiger des sociétés étrangères cotées de révéler toutes différences significatives dans leurs pratiques de gouvernement d'entreprise par rapport aux standards du NYSE ;  Exiger que le directeur général certifie, la mise en place des procédures annuelles permettant de s'assurer de l'exactitude et de l'exhaustivité de l'information fournie aux investisseurs ;  S’assurer que le D.G a passé en revue avec le conseil d'administration ces procédures et leur bonne application ;  S’assurer que la société n'est pas en violation des règles du NYSE. Aux Etats-Unis et à partir de tous ces projets, le rôle que doit jouer l'audit interne au sein du gouvernement d'entreprise, dans les propositions d'amélioration de ce dispositif a été précisé. En effet, les retombées des affaires d'Enron mettent en lumière la valeur ajoutée que doit apporter l'audit interne à travers son évaluation du processus de gouvernement d'entreprise. En France, il y a conviction de la nécessité de réévaluer son propre dispositif de gouvernement d'entreprise et en particulier :

 L’indépendance de l'audit interne vis-à-vis du management, la qualité de son intervention avec le comité d'audit et avec les commissaires aux comptes

 L’adéquation des ressources données à l'auditeur face aux exigences accrues des parties prenantes en matière d'assurance sur la gestion des risques, de contrôle interne et de conformité. L’émergence et le développement du gouvernement d'entreprise vont avoir des conséquences sur le métier de l'audit interne, il s'agit notamment de : •

La prise en compte de toutes les parties prenantes :

Elle entraînera une approche globale d'évaluation des risques, ainsi que toutes les préoccupations vis-à-vis de tous les partenaires ; d'où des améliorations grâce à une exhaustivité et une uniformisation de la démarche, à une participation équilibrée des acteurs internes pluridisciplinaire du contrôle (auditeurs, risque managers, animateurs du contrôle).

108

•

Une optimisation des dispositifs de contrôle :

En prenant en compte le système de contrôle interne « traditionnel », le système de management de la qualité, des dispositifs de contrôle propres à la protection de l'environnement ou encore la sécurité des personnes •

Une harmonisation des approches d'audit interne :

Qu’il s'agisse d'audit qualité, opérationnel ou financier ou encore d'audit environnemental, toutes ces missions relèvent de la même problématique qui est de vérifier que l'organisation s'est dotée de dispositifs de contrôle pertinents et efficaces donnant une assurance raisonnable, quant à la maîtrise de tous les risques de l'organisation. Ainsi, la contribution de l'audit interne à l'amélioration de la gouvernance suppose que soient remplies les conditions suivantes :  L’indépendance, notamment pour l'élaboration d'un plan d'audit couvrant les principales zones de risques : le rattachement de l'audit interne aux dirigeants, président ou directeur général apparait de ce point de vue très souhaitable pour réduire les risques d'interférence implicites ou explicites sur le choix des missions et la formulation des observations. Il s’agit d'indépendance structurelle dans l'état actuel du gouvernement d'entreprise.

 Le professionnalisme : l’auditeur interne doit exprimer un fort degré de professionnalisme. Il s'appuie sur un code de déontologie et sur l'application des normes professionnelles rigoureuses que diffusent les instituts spécialisés en la matière. L’action de l'audit interne sera d'autant plus efficace qu'il dispose d'un comité d'audit, étant son interlocuteur privilégié ; cette proximité est prometteuse d'une forte valeur ajoutée. En effet, le comité d'audit garantit ladite indépendance de l'auditeur. Ce dernier peut, en contrepartie, apporter aux administrateurs un regard impartial et professionnel sur les risques de l'entreprise en contribuant, par conséquent, à améliorer l'information du conseil sur le niveau de sécurité de l'entreprise. Le comité d'audit, dont le rôle est d'améliorer le processus de prévention des risques et de promouvoir le concept de contrôle interne au sein des comités exécutifs de l'entreprise et des principaux dirigeants, ne peut exercer efficacement sa tâche que s'il entretient des rapports de bonne coopération avec les mandataires sociaux, l'audit interne, les commissaires aux comptes, l'exécutif et les services comptables. L’auditeur interne l’aide et doit contribuer efficacement à son bon fonctionnement. 109

Ainsi, l'auditeur doit se doter des moyens pour évaluer le processus de gouvernement d’entreprise, pour s'assurer de sa pertinence et contribuer à son amélioration. Si l'audit interne rapporte au comité d'audit, il intervient au niveau du gouvernement d'entreprise en l'évaluant pour s'assurer que la répartition des pouvoirs au sein des organes sociaux fonctionne de manière optimale, et qu'en particulier le comité d'audit joue pleinement les fonctionnalités qui lui sont dévolues. Le gouvernement d'entreprise n'est pas un thème récent. On en parle, à intervalles irréguliers, généralement après une crise. La réflexion actuelle sur le sujet « traduit des désillusions de la nouvelle économie, et surtout de l'affaire Enron qui a conduit tous les pays, au premier rang desquels les États-Unis, à vouloir réanimer le gouvernement d'entreprise, les comités d'audit, les audits internes et externes, etc. Cette prise de conscience devrait donc déboucher sur des dispositions concrètes très délicates à mettre en œuvre dans un environnement mouvant où tout n'est pas codifié et où la vérité n'est pas révélée ». 1 A court terme, l'audit interne, épaulé par les comités d'audit qui sont la pierre angulaire du gouvernement d'entreprise, aura un rôle de tout premier plan à jouer, comme le prescrivent les normes. « Pour mener à bien sa mission, l'audit interne s'appuiera sur cinq fondements: la charte d'audit, l'indépendance et la nécessité d'une communication directe, l'indépendance et l'objectivité, la prévention de la fraude, une planification basée sur les risques»2. Le comité d'audit est l’aboutissement naturel du contrôle, qui peut s'expliquer par le fait que les membres des organes délibérants ne disposent pas nécessairement de l'expérience suffisante ou de la compétence nécessaire pour appréhender les risques attachés à certaines activités dont la sophistication s'est fortement accrue ces dernières années. En effet, les dirigeants assurent vis-à-vis du contrôle interne, à la fois un rôle d'acteur privilégié dans la mise en place d'un dispositif de contrôle interne et un rôle de superviseur de ce dispositif. Les comités d'audit pourraient permettre aux dirigeants de s'appuyer sur un conseil impliqué et motivé.

1 2

IFACI, audit interne et gouvernement d’entreprise, op.ci , p : 39 Idem

110

L’audit interne, en assurant aussi l'équilibre du pouvoir au sein de l'organisation, ajoute un surplus au bien être de cette organisation. Ainsi, la relation entre l'audit interne et la performance ne peut être généralement qu'indirecte. Ceci peut s'expliquer par le fait que l'action de l'auditeur interne se fait sur les trois dispositifs de contrôle interne, de risquemanagement et de gouvernement d'entreprise. L'efficacité de ces éléments ajoute de la valeur à l'entreprise, et conditionne, par conséquent, sa performance. Cet apport positif est plus important lorsque l'audit interne évalue les trois dispositifs. A travers notre développement sur la notion de performance, il s’avère qu’il est difficile de la cerner. Différentes approches se sont succéder pour la définir et délimiter ses contours. Elle est de plus en plus intégrée dans d’autres domaines que l’économie. L’approche historique ou classique du concept lie la performance à trois termes génériques : efficacité, efficience et pertinence (effectivité), unis entre eux. Autrement dit, l'entreprise doit atteindre les objectifs fixés (efficacité) au moindre coût (efficience), compte tenu des moyens dont elle dispose (effectivité). La performance peut être mesurée par : la rentabilité, la productivité, la flexibilité, la stabilité, l'information parfaite, la performance productive, le coût global et la compétitivité. L’approche moderne, celle du système de contrôle de gestion a intégré d'autres éléments pour définir le concept de performance. Son contenu s'est élargi pour englober l'amélioration du fonctionnement du système productif, la qualité des procédures, les aspects organisationnels. Sachant que l'objectif recherché étant l'amélioration du couple coût-valeur. Autrement dit, le concept de performance est défini par rapport au domaine d'activité et à un espace-temps. Au sein de cette approche moderne, une autre vision se veut globale et considère que la performance d'une entreprise est la satisfaction de toutes les parties participant à la production sans oublier la variable environnementale. Théoriquement, la relation Performance-Audit interne est manipulée à l'aide des trois « variables modératrices » suivantes : les dispositifs de contrôle interne, de risquemanagement et de gouvernement d'entreprise. Les trois dispositifs sont institués pour être efficaces et accroître la valeur ajoutée 1. L’audit interne en est le meilleur garant par son

1

Abdelhak Ziani, le Rôle de l’audit Interne dans l’amélioration de la gouvernance d’entreprise, cas entreprises Algériennes, Thèse de doctorat en Sciences économiques, université de Tlemcen ,2013-2014, chapitre 2..

111

intervention efficace au niveau de toutes les fonctions de l'entreprise dans le but de les améliorer et de générer un rapport coût-valeur optimal. Ce dernier se trouve de plus en plus amélioré en passant un niveau d'audit interne à un autre qui lui est supérieur et en généralisant l'évaluation à plusieurs fonctions et aux dispositifs de risque-management et de gouvernement d'entreprise.

112

DEUXIEME PARTIE

113

Deuxième Partie : Audit Interne - Performance : Approche Pratique de La Relation

La performance des entreprises algériennes et l’intégration à l’économie mondiale sont devenues vitales pour l’économie nationale. Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. Elle est efficace lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixés. Elle est efficiente lorsqu'elle minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre ces objectifs. La performance exprime le degré d'accomplissement des objectifs poursuivis 1. Dans cette deuxième partie de notre travail de recherche, nous allons nous focaliser sur la relation de causalité entre l’audit interne et la performance dans son étendu pratique. Pour pouvoir réaliser cet objectif, nous avons sélectionné trente entreprises du secteur de l’industrie algérienne touchant les branches d’activités de la Chimie et Parachimie, Mécanique et Métallurgique, Electrique et Electronique et l’Agro-alimentaire pour la période de 2011 à 2015. Cette sélection a été opérée sur la base de la nouvelle réorganisation des entreprises industrielles aux capitaux marchands par leurs rattachements aux Groupes Industrielles à la place des Holding pour une meilleure gestion du portefeuille de l’Etat2 .

1 2

Philippe Lorino, Contes et récits de la performance : essai sur le pilotage de l'entreprise, op cit, p : 102. Voir liste des nouveaux groupes industriels du Ministère de l’Industrie et des mines en annexe.

114

CHAPITRE I

115

Chapitre 1: Pratique de L’Audit Interne dans les Entreprises Industrielles Algériennes et les facteurs d’influences Après avoir mis en exergue dans la première partie, le concept de l'audit interne et la performance économique avec tous les éléments nécessaires pour leurs compréhensions, nous allons, dans ce premier chapitre de la 2éme partie, essayer de présenter les pratiques de l'audit interne et son apport à la performance des entreprises industrielles algériennes. Ces dernières ont-elles pu atteindre les niveaux supérieurs de l’audit : audit de management et l’audit stratégique ? Quels sont les facteurs explicatifs du comportement en question ? Le passage de la théorie à la pratique nécessite une méthodologie adéquate avec une opérationnalisation des variables pour pouvoir répondre à notre problématique. La réponse aux diverses questions posées a exigé la collecte d’informations auprès des entreprises industrielles algériennes publiques et privés dotées de la structure Audit, objet de l'étude. Un questionnaire a été établi à ce sujet pour un échantillon de trente (30) entreprises. La méthodologie choisie pour la collecte de ces données et la présentation de l'échantillon feront l'objet de la première section de ce chapitre. Section 1 : Caractéristiques des Entreprises Enquêtées : L'enquête constitue un moyen essentiel pour la collecte des informations et fournit des résultats chiffrés et pertinents, elle peut être effectuée soit auprès de toute la population (recensement), soit auprès d'un échantillon issu de cette population (sondage). Ce dernier consiste à étudier les caractéristiques d'une population à partir d'un échantillon qui en est issu. Le sondage le plus souvent utilisé, car il est d'un coût modéré et techniquement faisable. 1. Constitution de l’échantillon de l’étude : La démarche arrêtée pour le passage de la théorie vers l'empirique s'inscrit dans une approche d'opérationnalisation des paramètres qu’on a retenue. Ces derniers seront développés au cours de notre deuxième chapitre de la partie pratique pour répondre à notre problématique qui a trait à l’apport de l’audit interne à la performance des entreprises industrielles algériennes. Pour pouvoir vérifier cet apport, nous allons prendre connaissance des pratiques de l’audit interne en vigueur au sein des trente entreprises choisies selon les critères cidessous énumérés.

116

Notre travail de recherche s'attache à établir et à tester des propositions de réponses qui ont été définies dans notre problématique. Pour ce faire, nous avons procédé à la constitution de notre échantillon, par la méthode de choix raisonnés, c’est-à-dire, choisir des entreprises industrielles en fonction de leur pertinence par rapport à la problématique étudiée. Le traitement statistique des données s'est fait à l'aide des comparaisons des différentes réponses et de l'analyse informatique de ces données. L’échantillon de l’étude de 30 entreprises publiques et privées, a été sélectionnée de façon contingente de la liste des entreprises industrielles rattachées à 14 groupes industriels du Ministère de l’Industrie et des Mines et d’autres qui ne font pas partie des groupes. Ils ont été classées dans quatre branches d’activités, à savoir : Agro- Alimentaire, Chimie et Parachimie, Mécanique et Métallurgique et Electrique et Electronique. Liste des entreprises industrielles algériennes enquêtées : N°

EPE

Dénomination

Adresse

Activité

Branche Electrique et Electronique Entreprise Electrification

12, Bd Nècira Etudes électriques haute Noureddine tension, installations électriques. Belouizded ‐ Alger et réalisation de lignes

1

ALELEC d’Algérie

2

Entreprise Nationale des Route de Production et commercialisation ENPEC Produits de l'Electrochimie - Constantine RN5, des générateurs Setif Sétif électrochimiques de tous usage

3

Entreprise Nationale SONARIC d’Ascenseurs-Alger Société Nationale de

4

Groupe Gestion et Réalisation des ENIE Industries -Alger

86, Rue Hassiba Fabrication, commercialisation, Ben Bouali, Alger installation et maintenance des appareils de levage. 76, Rue Ali Remli Réalisation et développement -Bouzaréah, Alger unités pour l'industrie lourd.

Connexes

5

6

Entreprise Nationale des Industries Electroniques-S. Groupe B.ABBES

ENIEM

Entreprise Nationale des Industrie ElectroménagerTIZI-OUZOU

B.P.. 101 – Zone Industrielle – Route de Mascara S.B.A

Production et commercialisation des TVC, HIFI, Audio, Composants électroniques métalliques.- fabrication de panneaux solaires

Boulevard STITI Fabrication de produits Ali B.P.. N° 71 électroménagers et articles Chikhi Tizi-Ouzou sanitaires

117

7

FILAMP-MASCARA

Zone industrielle sahaouria /BP:D Production de lampes MohammadiaMascara

Branche Agro-alimentaires Production et conserves- EL ACHOUET – JIJEL TAHER – W. JIJEL

8

ENAJUC

9

EPEAR d'Extraits Aromatiques de

10

ERIAD Alger

11

NCA Algérienne-Alger Rouiba

Entreprise de Prouction

Conserves des fruits et légumes

Zone Industrielle Production d'extraits d'arômes de Réghaia - Alger

Réghaia -Alger

Moulin de Blida

01, Chemin Javal - Transformation des céréales, Blida production des farines, semoules et pâtes alimentaires.

SPA Nouvelle Conserverie

RN N° 5 Zone Industrielle de Rouia - Alger

Fabrication -Distribution des jus

RN N° 5 Zone Industrielle de Rouia - Alger

Fabrication des Boissons- jus

A.B.C PEPSI ATLAS BOTLING RN N° 5 Zone Industrielle de Rouia - Alger

Fabrication des Boissons- jus

SPA Fruital -Coca-Cola -

12

Coca-Cola Alger

13

Pepsi-Cola CORPORATION-Alger

Mécanique et Métallurgie Matériels Agricoles et industriels-Alger

14

15

MAGI

Production et Commercialisation des POVAL Pompes et Vannes -Alger Chantier de construction

16

CCN Bounaval de BourbonnaisHaroun

17

ECOREP/ PIRIOU

18

SOMABE béton-alger

TIPAZA

Zone Industriel de Réghaia –lot n°38 Section n°06 Zone B –Réghaia-Alger- Fabrication des Matériels Algérie Agricoles et Industriels Zonne industrielle Conception, développement, Rouiba B.P. 154 commercialisation et installation Alger des matériels hydrauliques et hydrocarbures. Route du Port Bou-HarounConstruction et réparation Wilaya de Tipaza navale

PIRIOU ALGERIE-TIPAZA

Rue du port BOU- Construction bateaux en acier, HAROUN TIPASA aluminium, fibre de verre et réparation navale

Société de Matériel pour

Route de Baraki fabrication de Dumpers, BP 57 El-Harrach - bétonnières, pondeuses et Alger presses BTS

118

19

Fabrication de grues et FAGECO compacteurs-Bejaiia

20

ORFEE

21

Groupe PMAT

22

SNVI

Entreprise Nationale de Production d’Articles en Inox et OrfèvrerieBoumerdes

Route des aurés BP 90 Béjaia

fabrication de grues bâtiments, Epandeuses et autres produits de la gamme des TP

Bordj Menail Wilaya de Boumerdes.

Production et commercialisation d’articles de Coutellerie et Eviers de cuisine en acier inoxydable.

PMAT-Alger

16 Rue Arab Si Matériels et Equipements Ahmed Birkhadem Agricoles Alger

Véhicules Industriels de Rouiba-Alger

Zone Industrielle Montage Véhicules Industriels Rouiba. RN N°05BP : N°23.

Chimie et parapharmacie

23

Société de Retraitement , Lots Mohamed Retraitement , recyclage et Recyclage et Revalorisation Saidoune villa revalorisation des produits 3R SANTE des Produits Médicaux-Alger n°131 Djenane médicaux. Ben Omar Kouba

24

Entreprise Publique 17 Rue Approvisionnement, distribution d'Approvisionnement et de Abdelkader de produits chimiques et études. DIPROCHI Distribution de Produits Rakouba -Hussein M Chimiques-Alger Dey, Alger

25

Entreprise Publique de Fabrication de Produits SOCOTHY Para-Pharmaceutiques et d'Hygiène CorporelleD Boumerdes

26

Groupe Détergents et Produits ENAD

27

Groupe Industriel des

d'Entretien-Bouira

Isser-Boumerdes Fabrication de produits parapharmaceutiques et d'hygiène corporelle.

Sour EL Production de détergents et de Ghouzlane Bouira produits d'entretien. B.P. 91

Société d’Hygiène 146 Rue Hassiba Produits d’entretien et produits SHYMECA Ménagère et Corporelle de ben Bouali d’hygiène corporelle. l’Algérois-Alger Belouizdad ALGER Nouvelle Verrerie de Chlef

Zone industrielle Production-commercialisation Oued Sly - Chlef du verre pharmaceutique et agroalimentaire (verre creux)

28

NOVER

29

Groupe Groupe Industriel du Papier Route de la gare Production de papier, carton et Baba Ali, Alger cellulose. GIPEC et de la Cellulose-Alger

30

SAIDAL Alger

Groupe industriel Saidal-

Route n° 11 B.DAR EL BIEDA, Alger

119

Produits pharmaceutiques

La délimitation de la population de référence a été faite sur la base de deux critères : a)

Le critère du secteur d’activité : La population de référence est constituée par l'ensemble des entreprises appartenant au secteur des industries de transformation. Il est très important de connaître, avec précision, les caractéristiques qui définissent la population de référence afin de pouvoir par la suite constituer un échantillon « représentatif » de cette population.

b)

Le critère structure d'audit interne : Seules les entreprises disposant d'une cellule d'audit interne ont fait l'objet de la population d'étude.

2. Paramètres retenus (opérationnalisation des variables) : Les paramètres que nous avons retenus dans la recherche des déterminants des pratiques de l'audit interne et de son apport aux entreprises enquêtées sont les suivants : A-

L’âge de la structure audit interne dans l’entreprise

B-

La taille de l'entreprise

C-

L’importance du capital

D-

L’environnement de l’entreprise

A- L'Age de la structure audit interne dans l’entreprise :

Nous retenons que plus une structure prend de l’âge dans l’entreprise, plus ses actes sont formalisées, le travail est mieux maitrisé par le refrain et la force des choses. De même pour la structure audit interne, plus elle est incorporée à temps en tant qu’une fonction intégrante dans une organisation, plus elle développe des pratiques de plus en plus avancées avec des outils très pointus, et par conséquent, elle sera plus apporteuse de valeur à l'entreprise. L’aspect temps (âge) joue un rôle très important dans la maturité de la structure audit en accumulant de l’expertise, de l’automatisme dans les pratiques, de la maitrise et du savoirfaire en adéquation avec les normes internationales, ce qui impactera vraisemblablement la performance de l’entreprise.

120

B- La Taille de L’Entreprise : Le paramètre taille que nous avons retenu est justifié par le fait que plus une organisation est de grande taille, d'une complexité plus grande, entrainant ainsi une division du travail plus importante1, plus les tâches y sont spécialisées, plus ses unités sont différenciées, et plus sa composante administrative est développée. Ladite complexité se traduit par un plus grand nombre de niveaux hiérarchiques, et par voie de conséquence, une forte délégation de responsabilités dans le cadre d'une stratégie et d'une politique clairement exprimées assorties d'objectifs à atteindre, mais qui n'impose pas aux collaborateurs la manière de faire, dans la mesure où l'entreprise attend d'eux la créativité et l'adaptation. L’audit interne, dans ce cadre, est chargé d'apprécier si la manière dont les opérations sont conduites, sont en mesure d’assurer la sécurité et l'efficacité dans le respect des politiques. L’entreprise de plus en plus qu’elle se développe, elle aura moins de contrôle direct, et par conséquent plus de systèmes de contrôle : audit des performances, audit des opérations. C- L'importance Du Capital Social :

Nous avons retenu ce paramètre de l'importance du capital car le capital influence plus ou moins l'atteinte d'un certain niveau dans les pratiques d’audit Interne. Plus une entreprise développe une capitalisation (capital important), plus elle opte à des niveaux d’audit conséquent. D- L’aspect Environnemental :

Les organisations naissent et se développent au sein d'un environnement où elles doivent réagir : à la technologie, à la nature de ses produits, aux clients et concurrents, à la distribution géographique de ses activités et au climat économique et politique. Si une entreprise à des sources d'approvisionnement incertaines, une demande imprévisible, des changements fréquents de produits, des conditions politiques instables, une technologie en évolution rapide, ou un taux de croissance élevé et une structure décentralisée, donc un système développé de contrôle des performances est à l'ordre du jour. Ce constat, issu de la théorie, nous pousse à étudier si les influences des pratiques par l'environnement sont importantes. L’étude de ces paramètres ci-dessus se fera sur la base des niveaux de pratiques de l'audit interne au sein des entreprises industrielles algériennes enquêtées.

1

Cette approche a été développé par l’économiste de l’école classique-Adam Smith- dans son livre « la richesse des nations ».

121

Tableau N°7 : Récapitulation des mesures des facteurs « Contextuels ».

Concept

Dimensions

Indicateurs - Age du « Service »

- Déterminants de L'audit Interne

- Facteurs Internes

- Taille de l’entreprise - Importance du Capital

- Facteurs Externes

- Environnement

Source : Récapitulé par le doctorant selon les informations ci-dessus.

3. Les Niveaux d’Audit Pratiqués dans les entreprises enquêtées: Après avoir décrit ci-dessus les paramètres retenus dans la recherche des déterminants des pratiques de l'audit interne (l’âge de la structure audit interne, la taille de l'entreprise, l'importance du capital et l’aspect environnemental), nous passerons à l’identification des niveaux d’audit pratiqués pour les fonctions et les opérations d’exploitation en général dans les entreprises algériennes enquêtées :  L’audit de régularité-conformité  L’audit d’efficacité  L’audit de management  L’audit de stratégie. Chacun de ses niveaux répond à des buts spécifiques résumés comme suit : 3.1 Niveau d’Audit Pratiqué pour les fonctions : Niveau 1 : l’audit de régularité - conformité : Ce premier niveau de régularité - conformité, limite l'auditeur interne à vérifier les dispositifs mis en place pour l'application des règles internes de l'entreprise ainsi que la règlementation externe. Est-ce que ces dispositifs sont appliqués correctement et fonctionnent réellement ? Cela signifie que l’auditeur interne exécute ces missions par rapport à un référentiel. Niveau 2 : l'audit d’efficacité : Le deuxième niveau d’audit qui est « l’audit d’efficacité », il s’inscrit dans un but de s'assurer que les dispositifs mis en place pour maitriser les fonctions dans l’entreprise sont adéquats et efficaces. L’auditeur interne dans sa mission d’audit d'efficacité examine la pertinence des règles et des méthodes pour en définir l'efficience et l'efficacité. 122

Il doit à la fin de sa mission émettre les réserves nécessaires liées aux dysfonctionnements et proposer les recommandations adéquates pour une meilleure efficacité des fonctions auditées. Niveau 3: l'audit de management : L’audit de management ou de direction est une mission de l’auditeur interne où il va examiner l'adéquation des objectifs aux stratégies et politiques de l’entreprise. En effet il doit vérifier minutieusement l'adaptation des structures et des comportements aux objectifs. Il vérifie et évalue dans quelle mesure la politique d'une fonction est en cohérence avec la stratégie de l'entreprise. En cas d’incohérence et d’inadéquation entre les objectifs et les stratégies de la structure, il doit émettre les réserves nécessaires pour mettre fin à toutes dispersions. Niveau 4: l'audit de stratégie : Ce dernier niveau d’audit impose à l’auditeur interne, la vérification de la cohérence de l'ensemble des stratégies et des politiques de l'entreprise, avec son environnement complexe. Il ne relève pas de son intervention de remettre en cause la stratégie et la politique de l’entreprise, mais de relever les différents risques et incohérences qui peuvent exister entre la politique de l’entreprise et son environnement. Les quatre niveaux d’audit ci-dessus sont des atouts entre les mains des dirigeants afin d’arriver à des degrés de performance préétablis. Les entreprises bien structurées ont une fonction d’audit cumulant d’une façon graduelle les niveaux d’audit, car il ne peut y avoir le passage aux derniers niveaux sans passer par les premiers. Nous notons que les structures à l'échelle mondiale, même les multinationales ne sont pas toutes sur le même niveau 1.Les interventions de l’audit interne peuvent porter sur des opérations d'exploitation et/ou sur des fonctions. Les opérations d'exploitation constituent un ensemble de processus en débutant par les achats, le règlement…, en passant par la transformation (le process) qui va procurer de la valeur ajoutée aux produits et services mis à la disposition des clients. Pour Chacune de ces phases d’exploitation, un niveau ou des niveaux d’audit sont opérés pour atteindre les objectifs et les spécificités de toutes les phases résumées comme suit :

1

Il y a des entreprises au premier niveau, d'autres au deuxième, au troisième et au quatrième niveau.

123

3.2 Niveau d’Audit Pratiqué pour les Opérations d’Exploitation : • Cycle Achat et approvisionnement : Ce cycle est très important dans l’entreprise, il sécurise toute rupture en stock, et par conséquent assure le process de production. Il englobe un ensemble de tâches et d’'activités en débutant par les commandes d’achat et s'achève avec le règlement aux fournisseurs pour fournir à l'entreprise tous les approvisionnements et services dont elle a besoin en temps opportun, en quantité, qualité et au prix le mieux étudié. Ce cycle porte sur des opérations multiples est très vaste qui peuvent démarrer par des appels d’offres nationales et internationales et des coûts conséquents (sélection des fournisseurs sur le plan technique et sur le plan financier, lancement des commandes, payement des factures, réception de la marchandise…etc.). Toutes ces opérations sont génératrices de risques et des coûts conséquents. Ceux-ci exigent des audits de toutes les opérations de ce cycle sur la bonne application des procédures. Par voie de conséquence le premier niveau d’audit (conformité-régularité) prend le pas sur le second • Cycle transformation : Le cycle transformation dans les entreprises industrielles est déterminant, il est le créateur de la valeur ajoutée. Il recouvre l'ensemble des processus combinant de multiples ressources (humaines, matérielles, informations...etc.) afin de produire des biens. Ce cycle est prédominé par une forte technicité nécessitant une équipe d’auditeur pluridisciplinaire pour mener une intervention de qualité. Il est à soulever que l'audit interne a énormément montré son utilité dans tous les domaines, même les plus techniques en recrutant des ingénieurs de diverses disciplines. A ce niveau, c'est l'audit d'efficacité qui prime.

• Cycle distribution ou commercialisation : Ce cycle relatif à la commercialisation des biens est révélateur de la politique commerciale de l’entreprise, il est constitué d’un ensemble de processus, en débutant par des contacts commerciaux, aspect marketing, au recouvrement des ventes, jusqu’au service après-vente. Le respect de la politique commerciale et la maitrise de cette fonction sont de priorité. A ce titre le premier et le deuxième niveau d’audit interne revêtent une importance grandissante. 124

• Cycle ressources humaines : La gestion des ressources humaines relève de la gestion de l'immatériel, dont la valorisation est délicate. Les ressources humaines sont les créateurs de la richesse pour l’entreprise par leur compétence, leur valorisation, leur formation continue, le suivi de leurs carrières…etc. L’auditeur dans son intervention sur le terrain doit s’en assurer de la bonne application de la politique de l’entreprise en matière de ressources humaines. Il doit s'assurer que les dispositifs mis en place pour maitriser cette fonction sont adéquats et efficaces.

• Cycle système d’information : Le système d’information assiste ses utilisateurs, au sein d'une organisation, dans leurs fonctions d'exécution, de gestion et de prise de décision. L’auditeur via l'appréciation de ce système cherche à obtenir des réponses aux questionnements suivants : 

Le circuit de l'information est-il fiable, connu et maitrisé ?



L’information a t’elle un apport à la gestion ? Le système d'information favorise-t-il la communication ?



L'auditeur interne effectue un audit pour l'outil et un autre pour l'usage.

• Cycle ressources comptables-financières : Tous les actes de gestion de l’entreprise se trouvent transcrits dans sa comptabilité selon des normes spécifiques en la matière. Ces informations financières sont destinées à l’intérieur de l’entreprise aux décideurs pour les prises de décision et à l’extérieur à l’administration fiscale, aux caisses d’assurances, à la bourse, à la tutelle…etc. De ce fait l’information financière et comptable revête une importance primordiale, elle est souvent l’appui à toute décision d’investissement, de partenariat, d’entrer en bourse…etc. Par voie de conséquence, il n’est pas tolérable qu’il est des risques qui peuvent entacher ce cycle de ressources financières. L’auditeur interne intervient pour, surtout, en auditer la conformité. Toutes les fonctions citées ci-dessus sont appréciées par les auditeurs internes sur les aspects suivants :

 Le système de contrôle interne  Le dispositif de management des risques  Le gouvernement d'entreprise

125

L'auditeur, pour chacune de ces fonctions, évalue l'existence et le respect des normes, définit les conditions de leur efficience et efficacité et vérifie l'adéquation de sa politique avec la stratégie globale de l'entreprise. 4. Caractéristiques des Entreprises Industrielles Enquêtées : Les entreprises industrielles retenues dans notre enquête sont ceux qui détiennent la structure audit interne conformément à notre problématique qui est l’apport de l’audit interne à la performance des entreprises industrielles Algériennes. L'objet proprement dit de notre étude est de repérer les différents niveaux des pratiques de l'Audit Interne au sein des entreprises, ainsi que son impact sur la performance des entreprises industrielles algériennes. La réponse

à toutes les hypothèses retenues dans notre travail de recherche, se fera étape par étape en attestant ou pas les hypothèses retenues. La démarche retenue est de présenter les différentes caractéristiques des entreprises choisies dans notre échantillon dans un objectif de décrire les paramètres que nous avons retenus : branche d'activité, en tant que paramètre de mode d’inscription et les paramètres spécifiques qui sont : l’effectif, le capital social, le chiffre d'affaires réalisé et l’âge. Ces éléments nous permettrons d'établir un profil général des entreprises industrielles enquêtées pour mieux situer leurs pratiques en matière d'audit interne. La mise en œuvre de notre enquête sur le terrain a été réalisée par des interviews avec des Directeurs d’audit interne, des chefs de missions, des Directeurs Financiers, des Directeurs d’audit qualité et par l’exploitation des documents internes des entreprises enquêtées (les rapports d’audit réalisés, les plannings d’audit annuels, rapports d’activités, les états financiers…etc.) avec la collaboration des cadres du ministère de l’industrie et des mines. Toutes les interviews ont été réalisées avec des hauts responsables d’audit des structures appartenant à l'industrie de transformation qui demeurent les créateurs de richesse durable par excellence qui nous ont été d'un grand apport pour l'aboutissement de ce travail. Nous notons que les entreprises enquêtées qui détiennent la structure audit interne appartiennent dans leur majorité au secteur public. Cet état de lieu est relatif aux aspects règlementaires leurs imposants la mise en place de cette cellule, contrairement au secteur privé ou elle est très limitée aux entreprises cotées en bourse, ainsi que les entreprises privées relevant des multinationales (Coca-Cola, Pepsi…etc.). Cette limitation a été attribué par quelques responsables du secteur privé aux éléments suivants : 126

A- Coût élevé ; B- Méconnaissance des biens faits et de l’apport réel de cette structure ; C- Carence dans la médiatisation de la contribution de la structure audit

à la performance des entreprises. 4.1 Branche d’Activité : Nous présenterons dans ce premier point relatif aux caractéristiques des entreprises industrielles enquêtées une description des secteurs d'activités comme paramètre de mode d’inscription. Le descriptif des différentes activités des entreprises composant notre échantillon Comprend : • La branche « Agro- Alimentaire » • La branche « Chimie et Parachimie » • La branche « Mécanique et Métallurgique » • La branche « Electrique et Electronique » Tableau N° 8 : Branche d’Activités des Entreprises Enquêtées

Branche d'activité des Entreprises Enquêtées

Nombre

Fréquence %

La Branche «Agro- Alimentaire »

6

20

La Branche « Chimie et Parachimie »

8

26

La Branche « Mécanique et Métallurgique »

9

30

La Branche « Électrique et Électronique »

7

24

30

100%

Total

Source : les entreprises enquêtées ont été regroupées par branche d’activités selon les états des 14 groupes industriels du ministère de l’industrie et des mines.

Les branches d’activités retenues sont toutes de la nomenclature des industries de transformation ayant une grande importance dans le tissu économique du pays. Après l’identification des secteurs d’activité de nos entreprises retenues, nous allons mettre en lumière leurs principales caractéristiques qui sont : 127

   

Effectif Capital social Chiffre d'Affaires Age

4.2. Effectif: Le deuxième paramètre retenu « l’effectif » ou le nombre des employés au sein de l’entreprise est l’un des paramètres quantitatifs les plus utilisés pour spécifier la taille d’une entité. Selon l’enquête menée sur le terrain des trente entreprises transcrites dans nos papiers de travail, nous avons situé un minimum de 1000 employés et plus de 10 000. Les effectifs sont répartis comme suit : Tableau N° 9 : Effectifs des Entreprises Enquêtées %

Nombre 4

14

plus 3000 et moins 6000 employés

7

24

Plus 6000 et moins 10000 employés

8

26

Plus de 10 000 employés

11

36

30

100%

Effectif Plus 1000 et moins de 3000 employés

Total

Source : information collectée sur la base du questionnaire des entreprises

4.3 Le capital Social : Toutes les entreprises enquêtées sont soit : de propriété publique et par conséquent le capital appartient à l’Etat, soit privés appartenant dans la majorité des cas à un groupe familial. Nous relevons que ce nombre limité des entreprises privés est dû à l’absence de la fonction audit interne. Le capital de ces entreprises se présente de la manière suivante : Tableau N° 10 : Capital Social des Entreprises Enquêtées Capital Social /Niveau d’audit

nombre

%

10 000 000 et moins 100 000 000 dinars

4

13

100 000 000 et moins 500 000 000 dinars

6

20

500 000 000 et moins 1 000 000 000 dinars

8

27

1 000 000 000 et plus 5 000 000 000 dinars

10

33

plus de 5 000 000 000 dinars

2

7

30

100

Total

Source : information collectée sur la base du questionnaire

128

Les entreprises enquêtées dont le capital social est entre plus de 100 000 000 DA et plus de 5 000 000 000 DA sont très présentes dans l'échantillon des entreprises ayant répondu à notre enquête (soit 80 %), par contre les entreprises qui se situent entre 10 000 000 et moins 100 000 000 dinars, elles ne présentent que 13 % pour la simple raison

que les entreprises enquêtées ayant la structure audit interne sont dans leur quasi-totalité du secteur publique de grande envergure.

 Part du Capital Privé et la branche d’activité : Le rapprochement du capital privé par rapport à la branche d’activité est un paramètre important qui va nous permettre d’avoir une image claire sur la configuration de nos entreprises industrielles et le degré de synchronisation des deux secteurs pour une économie nationale industrielle forte. Pour cela, nous avons essayé à partir de notre échantillonnage de faire un rapprochement entre la propriété du capital des entreprises ayant répondu à notre questionnaire avec leurs branches d'activité. Tableau N° 11 : Part du Capital Privé et la branche d’activité :

Branche d’Activité Part du Secteur Privé

Industrie Chimie. &Parachimie

Industrie Industrie Industrie Mécanique Electrique Agro& Métallurgique. & Electronique Alimentaires

Entre +20 et 40%

0

0

0

0

Entre +40 et 60%

0

0

0

0

Entre+ 60 et 80%

1

0

0

3

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Ce rapprochement entre la propriété du capital des entreprises ayant répondu à notre questionnaire avec leurs branches d'activité nous a permis de constater que sur les trente entreprises industrielles enquêtées disposant d’une structure d’audit, il n’y a que quatre entreprises privés relevant respectivement du secteur chimie-parachimie et du secteur alimentaire. En effet, en analysant la structure du capital privé par secteur, nous avons constaté que les deux secteurs cités ci-dessus semble intéressés les investisseurs privés. La participation du

secteur

privé

dans les autres branches d’activités qui nécessite

des

investissements très importants telles que les Industries Mécaniques & Métallurgiques, les Industries Électriques & Électroniques reste faible dans l’économie algérienne. 129

4.4 Le Chiffre d’Affaires : Le chiffre d'affaires est l'un des critères les plus utilisés pour différencier les petites et moyennes entreprises de celles des grandes envergures. Tableau N° 12 : Chiffre d’Affaires des Entreprises Enquêtées:

Chiffre d'affaires Plus de 20 000 000 et moins de 50 000 000 dinars

nombre 3

10

Plus de 50 000 000 et moins de 100 000 000 dinars

5

17

Plus de 100 000 000 et moins de 500 000 000 dinars

16

53

Plus de 500 000 000 et moins de 1 000 000 0000 dinars

4

13

Plus de 1 000 000 000 dinars

2

7

30

100

Total

%

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Selon ce critère, 53 % des entreprises enquêtées appartiennent au champ des grandes entreprises. Leur chiffre d’affaires se situe entre +100 000 000 DA et moins de 500 000 000 DA.

4.5 L’Age : Ce paramètre joue un rôle très important dans la maturité de la structure audit en accumulant de l’expertise, de l’automatisme dans les pratiques, Tableau N° 13 : Age des Entreprises Enquêtées

Age de la cellule d'Audit

Age

%

moins de 10 ans

1

3

entre 10 ans et moins de 20 ans

5

17

entre 20 ans et moins de 30 ans

24

80

30

100

Total

Source : information collectée sur la base du questionnaire

La lecture directe de l’âge des entreprises enquêtées fait apparaitre ce qui suit :  80 % des entreprises enquêtées ont un âge qui se situe entre vingt et trente ans, ceux-ci s’explique par les grandes réformes économiques et financières que l’Algérie a adoptées en 1988 et particulièrement l’autonomie des entreprises publiques économiques et la nécessité de se doter d’une structure d’audit interne et externe 1. 1988, l’audit interne est devenu comme une activité obligatoire. En effet, l’article 40 de la loi 88/01 du 12 janvier 1988 portant sur l’autonomie des entreprises, oblige les Entreprises Publiques Economiques (EPE) de mettre en place des structures internes d’audit afin d’améliorer leurs performances. En 1995, Cette obligation est devenue non seulement légale abrogée, mais elle est devenue ensuite facultative. 1

130

 03 % des entreprises ont un âge de moins de 10 ans et 17% des entreprises enquêtées ont un âge de moins de 20 ans. Sur la base de cette description, nous pouvons dire que l’échantillon est composé principalement d'entreprises de création ancienne.  Nous avons constaté à partir de notre sondage qu’un nombre conséquent des entreprises enquêtées dispose sur son organigramme de la fonction d’audit interne, sans que cette dernière soit pleinement opérationnelle. D’après ce descriptif de l'échantillon, nous pouvons dire que la majorité des secteurs des industries de transformation sont représentées avec des caractéristiques différentes. Section 2 : Audit Interne : Pratiques et Facteurs d’Influence dans les Entreprises Enquêtées : Dans cette section, nous allons exposer et analyser les différentes pratiques de l'audit interne repérées dans l'échantillon d'entreprises retenues et les facteurs influençant cette pratique. La pratique de l'audit interne dans les entreprises industrielles algériennes peut être repérée par l'importance accordée à la dimension organisationnelle de l'audit interne, au domaine d'évaluation, et aux fonctions touchées par les missions d'audit. Pour illustrer cette importance, nous évoquerons la création du service « audit interne », la qualification de son personnel et son rattachement hiérarchique et fonctionnel. 1. Pratique de l’audit Interne dans les Entreprises Enquêtées : La pratique de l’audit interne dans les entreprises algériennes enquêtées est dépendante d’un ensemble de facteurs, que nous développerons étape par étape : 1.1 Importance accordée par les Entreprises à la structure d’Audit : La structure «audit interne» désigne l'unité organisationnelle regroupant les différentes spécialités d'évaluation et d'audit dont les tâches consistent à fournir des recommandations et des conseils pour être acteur de changement dans la scène du management de l'entreprise. Il s'agit de la première facette qui a trait à la création et à la place qu'occupe l'unité organisationnelle chargée de l'audit interne au sein de l'entreprise. Ce qui donne des éclairages sur son apport à l'entreprise en question. Différents sont les contextes de création de la cellule d’audit pour les entreprises enquêtées : Fraudes, changement de propriétaires, recommandations externes, décision de la direction générales et

131

besoins de diagnostic d'efficacité des fonctions. L’enquête opérée auprès de notre échantillon a donné les résultats suivants : Tableau N° 14 : Contexte de création du service « Audit Interne ».

Contexte de création du service « Audit Interne ».

nombre

%

Fraudes Changement de propriétaires

1

3

Recommandations externes

3

10

Décision de la direction générale

24

80

Besoin de diagnostic d'efficacité des fonctions

2

7

30

100

Total

Source : information collectée sur la base du questionnaire

La décision de la direction générale reste l'élément prépondérant qui a donné naissance à tel service (soit 80% d'entreprises). Les recommandations externes interviennent en second rang (10 % des entreprises). Le besoin de diagnostic d'efficacité des fonctions n’est que de (7%). Ainsi, la décision de la direction générale et les recommandations externes sont les causes principales de création de la structure d'audit interne pour les entreprises industrielles algériennes.  Qualifications & Effectifs : Quant au personnel du service, il est dans la majorité des cas d'un nombre inférieur à 10, soit une fréquence de 70%. Et seulement 10% des entreprises enquêtées disposent de plus 20 personnes au sein de leur service d'audit interne. Ce qui corrobore ce qui a été dit auparavant. Tableau N° 15 : Nombre de Personnel du service «Audit Interne».

Nombre de Personnel du service

nombre

%

Moins de 05employés

12

40

plus de 05 et moins de 10 employés

9

30

Plus de 10 et moins de 20 employés

6

20

Plus de 20 employés

3

10

30

100

Total

Source : information collectée sur la base du questionnaire

132

nombre réduit du personnel du service de l'audit interne au sein des entreprises enquêtées qui se caractérisent dans leur quasi-totalité par la taille atteste une certaine fragilité de la cellule d’audit interne dans toute sa dimension (détecteur de risque, l’assurance de l’efficacité, la maitrise d’une bonne stratégie…etc.). En effet, 40% des entreprises enquêtées ont moins de 05 employés et seulement 10% des entreprises ont plus de 20 employés.

 Profil des auditeurs internes des entreprises Enquêtées : Pour ce qui est de la formation du personnel de la structure audit, l'analyse des données relatives aux entreprises interviewées a donné les résultats qui suivants : Tableau N° 16 : Profil des auditeurs internes 1 Profil

nombre.

%.

- Universitaires > bac +4

1

3

- Universités -Grandes écoles de finances-commerce

21

70

- Grandes écoles de droit

5

17

- Grandes écoles d'ingénieurs

3

10

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Toutes les entreprises ont tendance à privilégier les lauréats d'universités et des grandes écoles de commerce. En effet, 70% ont au moins un lauréat d’un diplôme de grandes écoles et universités de finances-commerce et 17% de ces entreprises recrutent au moins un juriste, alors que seulement 10% d'entreprises disposent d'auditeurs ingénieurs. Ainsi, les entreprises industrielles algériennes tendent, pour leur service d'audit interne, beaucoup plus vers des auditeurs généraux. - Rattachement hiérarchique et fonctionnel du service d'audit interne : Pour ce qui est du rattachement hiérarchique du service de l’audit interne, nous avons procédé de la manière suivante :

1

Les entreprises enquêtées disposent d’auditeurs ayant une licence classique (bac+4) et d’auditeurs de licence L.MD (bac+3) ainsi que des magistères et des masters. Nous avons constaté dans les cellules d’audit des universitaires de la faculté de droit de toutes les spécialités confondues (droit commercial- droit administratif…).

133

Tableau N° 17 : Rattachement Hiérarchique Rattachement Hiérarchique

nombre

%

20 7 2 1

67 23 7 3

10

100%

Direction Générale

Direction Administrative et Financière Direction Qualité Autre Direction Total

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Plus que la moitié (67%) des entreprises ont rattaché hiérarchiquement leur structure d'audit interne à la direction générale. La direction administrative et financière occupe la deuxième place avec une fréquence de 23% suivi par la direction qualité avec 7% et en dernier rang autre direction 1avec 3%. En France, le rattachement se situe au plus haut niveau hiérarchique (direction générale). Le rattachement hiérarchique au plus haut niveau donne l'indépendance nécessaire aux auditeurs et représente l'un des principes de la déontologie en la matière. L’indépendance des auditeurs internes des entreprises industrielles algériennes enquêtées se positionne dans les 67%, le rattachement hiérarchique au plus haut niveau est très important dans toute l’opération d’audit2. Tableau N° 18 : Rattachement fonctionnel du service de l'audit

Rattachement fonctionnel du service de l'audit Comité d’Audit Conseil d’Administration Direction Administrative-Financière Direction Qualité Direction Générale Total

nombre

%

9 2 2 1 16 10

100

Source : information collectée sur la base du questionnaire

1

Nous avons observé dans un nombre limité des entreprises enquêtées le rattachement hiérarchique de la structure audit interne au département contrôle de gestion. 2 J-L. Rouff; Prémices, évolution, perspectives, in Revue Française de l'Audit Interne, N°161 septembre 2002, P: 25.

134

Fonctionnellement parlant, la direction Générale est privilégiée par 53% des entreprises enquêtées pour rattacher leur service d'audit interne. La deuxième position est dédiée au comité d’audit (soit 30 %). Par contre le conseil d’administration et la direction administrative-financière ne sont privilégiés que par 7%. En fin la direction qualité n'est privilégiée comme tutrice du service audit interne dans une entreprise. Pour les entreprises dont l'audit est rattaché fonctionnellement au comité d'audit et hiérarchiquement à la direction générale, l'auditeur interne se trouve relativement libre dans les choix des missions, indépendant dans l'analyse de la situation et dans le diagnostic et l’élaboration des recommandations. Par voie de conséquence, il devient un acteur efficace du gouvernement d'entreprise et du changement en leur sein. Nous notons que sur le terrain, ce rattachement est bafoué, ce qui agit négativement sur la prestation de l'auditeur interne. Ainsi, nous pouvons dire que la structure de l'audit interne est généralement récente dans sa fonctionnalité et ancienne dans sa création dans les entreprises industrielles algériennes. Sa création a pour origine la décision de la direction générale et les recommandations externes. Ce caractère est bien confirmé par le nombre réduit du personnel, étant de formations variées, avec tendance vers les auditeurs généraux. En général, sa structure est rattachée hiérarchiquement au comité d’audit et fonctionnellement à la direction générale.

Après avoir mis en exergue le rattachement fonctionnel de la structure audit, nous pouvons nous interroger sur les fonctions qui sont du domaine de l'évaluation de l'auditeur interne. 1.2 Domaine d'évaluation : Par domaine d'évaluation, nous entendons la dimension fonctionnelle de l'audit interne ; c'est-à-dire l'ensemble des responsabilités que doit assurer tout cadre du service audit en matière d’évaluation des différents processus et procédures. Il s’agit notamment de :  L’évaluation du « contrôle interne » ;  L’examen du dispositif de « risque-management ;  l'évaluation du dispositif du « gouvernement d'entreprise ».

135

1.2.1 L’évaluation du contrôle interne : La fonction principale reste, pour presque la totalité des entreprises industrielles algériennes, l'évaluation et l'examen du dispositif de « contrôle interne ». L’enquête opérée auprès de notre échantillonnage a révélé les données suivantes : Tableau N° 19 : domaine d'évaluation de l’échantillon

domaines d'évaluation

Contrôle interne Risque - management Gouvernement d'entreprise Total

nombre

%

22

73

5 3

17 10

30

100

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Les entreprises industrielles enquêtées prennent comme domaine d'intervention le contrôle interne, le dispositif de risque-management et le dispositif de gouvernement d'entreprise avec une disparité conséquente. En effet le deuxième et le troisième champ, sont appliqués par peu d'entreprises (respectivement 17 % et 10% d'entreprises enquêtées). En croisant les variables, branche d'activité et domaine d'évaluation, on voit clairement que les 27% qui évaluent le contrôle interne, le dispositif de gouvernement d’entreprise et de risque-management sont principalement les entreprises de l’industrie alimentaires et de l'industrie de l’électronique. L’exploitation des données ci-dessus atteste que la culture du gouvernement d'entreprise et le dispositif « gestion des risques », dans notre pays sont encore à leurs débuts, en dépit des efforts fournis par les spécialistes et les professionnels dans ce domaine. L’entreprise industrielle algérienne considère l’évaluation et l'analyse des risques comme élément du dispositif de contrôle interne, et non pas comme dispositif à part qui fait l'évaluation, l'analyse et la gestion des risques. Ces constats sont bien illustrés par ce qui suit: 136

1.2.2 L’évaluation du dispositif de risque-management & du dispositif du Gouvernement d’entreprise :



L’évaluation du dispositif de risque-management

L’audit de management consiste en l'observation des choix et des décisions, les comparer, en mesurer les conséquences au niveau des différentes fonctions de l'entreprise, car les politiques poursuivies peuvent être non cohérentes avec la stratégie de l'entreprise. Ce qui altère la réalisation des objectifs fixés au sommet de la hiérarchie. Tableau N° 20 : Evaluation du dispositif de risque-management

dispositif de gestion des risques oui non total.

nombre.

%.

12 18

40 60

30

100

Source : information collectée sur la base du questionnaire

- 60 % des entreprises enquêtées ne disposent pas du dispositif de gestion risquemanagement. Ce taux élevé est révélateur des réalités très dispersées de l’objectif réel de ce dispositif en matière de l’identification, l’analyse, l’évaluation et la gestion des risques. - Objectifs du risque-Management. Tableau N° 21 : Objectifs du risque-Management

Objectif du risque-management

nombre

%

Non réponse

18

60

identifier les risques

9

30

gérer les risques

3

10

30

100

total

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Parmi les 100 % de l'ensemble de l'échantillon enquêté, on a relevé que 60 % d’entre eux n’ont pas répondu et 30 %, ne font qu’identifier les risques. Seulement 10%, de l'ensemble des entreprises ayant répondu à notre enquête, s'engagent à fond dans le dispositif de risque-management : identification, analyse, évaluation et gestion des 137

risques. Les entreprises disposant de tout le dispositif du risque-management (l'identification, l'analyse, l'évaluation et la gestion des risques) sont révélatrices d’un niveau supérieur dans la maitrise et la performance. Les 60 % qui n’ont pas répondu semble n’avoir pas des notions claires sur le concept Risk-management.



Evaluation du dispositif du gouvernement d'entreprise :

En ce qui concerne le gouvernement d'entreprise, nous avons enquêté sur un ensemble de question, pour détecter le degré de connaissance et de maîtrise de ce concept qui reste presque nouveau pour un nombre important des cadres des entreprises :

-Concept de gouvernement d'entreprise : G.CHARREAUX

avance que le gouvernement d'entreprisse est: « l'ensemble des

mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d'influencer les décisions des dirigeants » 1. Tableau N° 22 : Concept de gouvernement d'entreprise

Concept :

Nombre

- Concept reste inconnu - Concept reste non assez clair - Équilibre de pouvoirs et des prérogatives entre le conseil d'administration, comité d'audit, audit interne et audit externe. total

%.

21

70

6

20

3

10

30

100

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Dans 70% des entreprises enquêtées ce concept reste inconnu, 20% le connaissent mais pas de manière claire et sans en avoir de dispositif, et 10% seulement de l'échantillon disposent d'un tel dispositif. L’évaluation faite par l'audit interne, qu'elle soit du dispositif de risque-management ou de celui de gouvernement d'entreprise est pratiquée par un nombre limité d'entreprises.

1

G. Charreaux, op cit, p : 123

138

L’auditeur doit se doter des moyens pour évaluer le processus de gouvernement d’entreprise pour s'assurer de sa pertinence et contribuer à son amélioration. Si l'audit interne est rapporté au comité d'audit, il intervient au niveau du gouvernement d'entreprise en l'évaluant pour s'assurer que la répartition des pouvoirs au sein des organes sociaux fonctionne de manière optimale, et qu'en particulier le comité d'audit joue pleinement les fonctionnalités qui lui sont dévolues. Tableau N° 23 : Concept de gouvernement d'entreprise

les Comités

nombre

%.

2

7

3

10

25

83

30

100

- Comité de sélection des administrateurs - Comité des rémunérations - Comité d'audit Total

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Les entreprises enquêtées qui disposent d'un comité d'audit représentent 83 %1. Le comité d’audit prend comme fonctionnalités principales ce qui suit : 

La vérification de l'information financière ;



La garantie de la pertinence et de la permanence des méthodes comptables ;



La validation des systèmes de contrôle interne.

Par contre dans les pays développés ou le système d’organisation et de gestion est très dominant, comme aux États-Unis, la France, le comité d'audit est un conseillé dans les sociétés cotées et vers l'actionnariat. Il est a noté qu’en Algérie les marchés financiers ne sont pas encore développés pour permettre le financement de nos entreprises et les booster de se doter d’un comité d’audit avec toutes ces fonctionnalités à savoir :

1

Il est a noté que l’existence des comités citées ci-dessus dans les organisations n’est pas révélateur de leur bonne fonctionnalité. Nous avons constaté dans un nombre de nos EPE que ce comité est une formalité organisationnelle.

139

Tableau N° 24 : Fonctionnalités du Comité d'Audit.

Fonctionnalités

nombre

%

5

17

4

13

3

10

La société

16

53

- Examiner les opérations importantes où, il peut se produire

2

7

0

0

30

100

- S'assurer de la pertinence et la permanence des méthodes comptables

- Valider le système de contrôle interne - Valider l'efficacité du risque-management

- Vérifier toute information financière révélée à l’extérieur de

un conflit d'intérêts.

- Donner son avis sur la nomination des commissaires aux comptes et la qualité de leurs travaux total

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Le comité d'audit doit normalement être équilibré afin de permettre à ses membres d'effectuer toutes les diligences nécessaires avec indépendance et objectivité. Il a été constaté que les fonctions relevant du comité d’audit ne sont pas toutes appliquées sur un nombre important des entreprises enquêtées. Par contre la vérification des informations financières révélées à l'extérieur de la société, est la fonction principale d’un nombre conséquent des entreprises enquêtées. En fin nous relevons que la validation de l'efficacité du risque-management représente un taux faible de 10%. Pour ce qui est des outils et des méthodes utilisées pour le fonctionnement du service d'audit interne, ils sont divers et variés allant du diagramme de circulation, au constat sur place à l'analyse économique et financière…etc. Nous les récapitulons suivant les démarches d’intervention des opérations d’audit pour pouvoir déceler leur utilisation conformément aux normes en la matière. 

Guide d'audit interne



Constats sur place



Analyse des dossiers et entretiens



Sondages et enquêtes



Diagramme de circulation



Analyse économique et financière 140

Le résultat de notre enquête a révélé ce qui suit :  Les outils et méthodes les plus avancés sont utilisés par un nombre limité des entreprises enquêtées et particulièrement les diagrammes de circulation et l’analyse économique et financière.  L’auditeur porte ces actions sur les fonctions de l’entreprise : achat et approvisionnements, production, distribution ou commercialisation, ressources humaines, système d'information et ressources comptables et financières d'entreprise, mais l’orientation majeur est bien nette, l'audit interne est orienté vers les aspects comptables et financiers.  Il est à retenir que les entreprises algériennes de transformation sont dans leur majorité de grande taille, mais elles ne sont pas au même niveau de développement en matière d'audit interne. Tableau N° 25 : Champ d’action du service Audit Interne.

Champ d’action du service Audit Interne..

- Achats Et Stocks

nombre 17

- Production

11

- Ventes

10

- Système d'information

3

- Comptabilité et Finances - Gestion des Ressources Humaines

25 14

Source : information collectée sur la base du questionnaire

De ce qui précède nous pouvons conclure que : A. Le contrôle interne est le principal objet de l'audit interne, comme domaine

d'évaluation. B.

Le risque-management et le dispositif de gouvernement d'entreprise sont très peu pratiqués dans les entreprises industrielles algériennes.

C. Les outils et les méthodes les plus utilisés restent le guide d'audit, les constats

sur place, l'analyse des dossiers et les entretiens. Au terme des constats relevés ci-dessus, nous pouvons dire que la majorité absolue des entreprises industrielles algériennes limitent l'objet de l'audit interne au dispositif du contrôle interne. Ainsi l’hypothèse de notre travail de recherche se trouve bien confirmée. 141

1.3 Niveaux d’Audit Interne Pratiqués dans les Entreprises Industrielles Algériennes Ce point vise à mettre en relief les différents niveaux de l'audit interne repérés au sein des entreprises industrielles algériennes. Quatre niveaux d'audit interne sont distingués : Audit de Conformité-Régularité, Audit d'Efficacité, Audit de Management et Audit de Stratégie. L’enquête menée auprès de notre échantillonnage a révélé les données suivantes : Tableau N° 26 : Niveaux d'audit interne :

niveau d'audit interne

nombre.

%

-

Audit de Conformité-Régularité

30

100

-

Audit d'efficacité

13

43

-

Audit de Management

5

17

-

Audit de Stratégie

3

10

Source : information collectée sur la base du questionnaire

L’examen des données ci-dessus fait ressortir les observations suivantes : Les quatre niveaux d'audit interne sont présents et existent, en tant que pratique chez les entreprises industrielles algériennes :



100 % des entreprises enquêtées appliquent le 1er niveau d’audit (audit de conformitérégularité).



43 % de ces entreprises ayant répondu à notre enquête se trouvent au second rang. Le troisième niveau est atteint que par quelques entreprises de production



industrielles, soit : 17 %). Le niveau supérieur (audit de stratégie) est seulement atteint par 10 % des entreprises. Toutefois, ce niveau n'est pas exécuté dans toute sa dimension.

Ainsi, les pratiques de l'audit interne au sein des entreprises industrielles algériennes sont étalées sur les quatre niveaux. Le croisement du niveau d'audit interne avec le domaine d'intervention de l'audit interne fait apparaitre les constats suivants :  Le contrôle interne reste le champ de bataille le plus privilégié par l'audit interne quel que soit le niveau de ce dernier pour toutes les entreprises industrielles enquêtées.  Les deux niveaux inférieurs de l'audit interne sont appliqués de manière prépondérante au domaine d'évaluation primitif, à savoir le contrôle interne.  Les dispositifs du risque-management et du gouvernement d'entreprise sont des domaines d'évaluation encore marginalisés par les auditeurs internes au sein des entreprises industrielles algériennes. 142

Pour appuyer notre constat, nous avons poussé notre analyse en demandant aux responsables de nous préciser si leur intervention sur certaines fonctions est axée sur un niveau plutôt qu'un autre ? En effet, 80 % des entreprises enquêtées ont confirmé leur intervention déséquilibrée, en visant un niveau plus qu'un autre. Les niveaux privilégiés pour les 30 entreprises enquêtées sont : Tableau N° 27 : Niveaux d'audit interne privilégié

Niveau Privilégié

Nombre

%

- le niveau de conformité est privilégié

18

60

- les niveaux de conformité et d'efficacité sont privilégiés

7

23

- niveaux de conformité, d’efficacité, de management et de stratégie sont privilégiés

5

17

30

100

total

Source : information collectée sur la base du questionnaire

On voit clairement, comme il est déclaré par les responsables de l'audit des différentes entités enquêtées, que le niveau de conformité-régularité est privilégié par 18 entreprises et 07 entreprises touchent les niveaux de conformité et d'efficacité. Par contre, 05 entreprises qui se penchent vers le niveau supérieur qui est le management et stratégie.

À la lumière de ces résultats, nous pouvons avancer que la très forte importance est accordée au premier et second niveau, et au domaine du dispositif de contrôle interne en tant que champ de bataille de l'audit interne chez les entreprises enquêtées. Et le niveau supérieur de stratégie n'est atteint que par très peu d'entreprises. Au terme de notre analyse, l’hypothèse de notre étude est vérifiée : 

 

Les pratiques de l’audit interne dans les entreprises industrielles sont dispersées sur un continuum de quatre niveaux, allant d'un niveau «primaire » à un niveau « élevé », avec une forte concentration sur les deux premiers niveaux. La majorité absolue des entreprises industrielles algériennes limitent l'objet de l'audit interne au dispositif du contrôle interne. Les pratiques de l'audit interne dans les entreprises industrielles algériennes telles qu'elles sont détaillées au niveau de ce premier passage, peuvent certainement s'expliquer par un ensemble de facteurs. 143

2. Facteurs Influençant la Performance des Entreprises enquêtées : Les entreprises dans leur diversité, peuvent être influencées par plusieurs facteurs internes et externes, touchant directement ou indirectement leur performance : l'environnement, le niveau de la technologie, la stratégie, l'âge, la taille, le capital. Dans notre travail de recherche et d’analyse nous avons retenu quatre facteurs seulement qui manifestent leur action déterminante sur la pratique de l'audit interne, à savoir :



Le niveau atteint en matière d'audit interne est lié au style de management.



Le niveau atteint en matière d’audit interne est lié à l’environnement.



Le niveau atteint en matière d'audit interne est lié à l'importance du capital.



Le niveau atteint en matière d'audit interne est lié à l'âge du service d’audit

Pour pouvoir vérifier cette corrélation, nous allons brasser les variables : niveau d'audit et domaine d’évaluation avec un ensemble de variables.

 Facteurs d’influence : Tableau N° 28 : Facteurs d’influence

Facteurs d’influence

nombre

%.

• Style de management

30

100

• Environnement

30

100

• Autres

30

100

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Toutes les entreprises enquêtées déclarent l'impact de l'environnement et du style de management sur leur pratique en matière d'audit interne. Le style de management est l'un des facteurs déterminants en matière d'audit interne. Pour confirmer davantage cette hypothèse, nous allons croiser la variable style de management avec le niveau d'audit, le domaine d'évaluation et les outils et méthodes d'audit.

144

2.1 Style de Management et Audit Interne : Les styles de management que nous avons retenus sont les plus courants pratiqués, ils ont été posés aux entreprises interviewées : Tableau N° 29 : Style de management

nombre

%

très centralisé

0

0

centralisé

4

13

moyennement centralisé

21

70

décentralisé

3

10

très décentralisé

2

7

30

100

Style de management

Total.

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Nous constatons que 70% des entreprises enquêtées ont un style managérial moyennement centralisé et 17% seulement disposent d’un style de management décentralisé ou très décentralisé. Il est a précisé qu’il y a une relation corrélative entre le style de management et le niveau d’audit atteint par les entreprises industrielles algériennes. Tableau N° 30 : Niveau d’audit atteint et le Style de management

Niveau d'Audit / Style de Management 

très centralisé



centralisé



moyennement centralisé



décentralisé



très décentralisé

Audit de Audit Audit de Conformité d'Efficacité Management

Audit de Stratégie.

0

0

0

0

4

2

0

0

21

13

1

0

3

3

2

0

2

2

2

2

Source : information collectée sur la base du questionnaire

145

L’exploitation des données ci-dessus démontre clairement que plus l'entreprise adopte un style de management décentralisé ou très décentralisé et plus elle développe l’esprit d'initiative de décision et d'action pour ces cadres et son personnel en général dans le cadre d'une stratégie et d’une politique clairement exprimées, assorties d'objectifs à atteindre, plus elle sollicite sa cellule d'audit interne à évaluer le management et la cohérence des stratégies des différentes fonctions. Il n’y a que deux entreprises qui ont un style de direction centralisé qui se trouvent s au deuxième niveau d’audit (audit d’efficacité). De même pour les entreprises disposant d'un style de direction moyennement centralisé, plus de 50% d’entre elles ont atteint le second niveau d’audit. Pour ce qui est de l’entreprise dont le style de management est décentralisé, elle a atteint le troisième niveau de l'audit interne (audit de management), et les deux seules entreprises dont le style de management est fortement décentralisé ont abouti au quatrième niveau. Formellement, plus le style de management est très développé et très décentralisé en termes d'analyse et de prévision, plus l'entreprise est sous contrôle et le management dispose d'outils performants pour veiller au bon fonctionnement de cette dernière, et plus l'audit interne pourra se consacrer davantage aux situations exceptionnelles, avec des outils et des méthodes plus développés et plus adaptés. Les entreprises les plus développées en termes de style de management et de culture de contrôle, essaient d'utiliser beaucoup plus les outils et les méthodes avancés en matière d'audit tels que : le diagramme de circulation, l’analyse économique et financière ainsi que le sondage et les interviews. Ces analyses traduisent exactement ce qui est dit en théorie. En effet, les niveaux les plus élevés de degré de centralisation, n'évaluent que le contrôle interne, alors que les plus élevés en matière de décentralisation évaluent aussi bien le risque-management et le gouvernement d'entreprise que le dispositif de contrôle interne.

Ainsi, les résultats d'analyse nous renseignent sur l'existence d'une relation entre le style de management et le niveau d'audit interne atteint. Ce style de management est luimême influencé par l'environnement. En effet, toute entreprise opérant dans un milieu doit répondre à ses exigences et à sa lumière, elle doit concevoir et mettre en œuvre sa politique d'audit. 146

2.2 Environnement et Audit Interne : L’environnement est un facteur déterminant dans le domaine d’évaluation de l’audit, pour les raisons suivantes :  Plus l'environnement est dynamique (instabilité gouvernementale, évènements économiques imprévisibles, changements inattendus de la demande des clients ou de la concurrence, changement rapide de la technologie…. etc.) plus les entreprises évoluent dans l'échelle d'audit et des domaines d'intervention pour faire face à un changement rapide et inattendu de la demande des clients. D’après notre enquête, nous avons constaté que les entreprises de l'industrie agroalimentaires adoptent un audit dynamique, de management, de stratégie en plus de l’audit de conformité et d'efficacité.  Plus l'environnement est complexe (nécessité d'un savoir étendu et difficile sur les

produits, ou autres), plus l'audit interne est orienté vers l'évaluation des dispositifs de risque-management et de gouvernement d'entreprise. L’auditeur interne devient ainsi un acteur de changement actif et un élément décisif dans la dynamique de l’entreprise.

Les différents environnements des entreprises enquêtées sont les suivantes : Tableau N° 31 : Environnement et Audit interne :

Style de management

nombre

%

0

0

0

0

24

80

4

13

2

7

30

100

très stable stable moyennement stable dynamique très dynamique

Total.

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Nous constatons que 80% des entreprises opèrent dans un environnement moyennement stable et 20% seulement se trouvent dans les environnements dynamiques et très dynamiques. Pour mesurer le degré d'effet de l'environnement où opèrent les entreprises sur la pratique de l'audit interne, nous allons rapprocher l'environnement 147

avec le niveau d'audit, le domaine d’évaluation et les outils et méthodes d'audit pour pouvoir répondre à la question suivante : y a-t-il une relation entre le niveau d’audit et l’environnement de l’entreprise. Tableau N° 32 : Niveau d'Audit/Environnement de l’entreprise : Niveau Audit/Environnement Audit de Audit Conformité d’Efficacité de l'entreprise

Audit de Management

Audit de Stratégie

Très stable

0

0

0

0

Stable

0

0

0

0

Moyennement stable

24

13

0

0

Dynamique

4

3

1

0

Très dynamique

2

2

2

2

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Seules les entreprises opérant dans un environnement très dynamique, appliquent les trois dispositifs (audit d’efficacité, audit de management et audit de stratégie). Par contre les entreprises ayant un environnement dynamique, elles ne dépassent pas le troisième niveau d'audit. Pour étayer d’avantage les résultats précédents, nous procédons au rapprochement des variables : environnement de l'entreprise et domaine d'évaluation. Tableau N° 33 : Domaine d’évaluation / Environnement de l'entreprise

Domaine d’évaluation / Environnement de l'entreprise Très stable

Contrôle Interne. 0

Stable Moyennement stable Dynamique Très dynamique

RisckGouvernemen Management t d’Entreprise 0 0

0

0

0

24

0

0

4

2

1

2

2

2

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Nous pouvons déduire que les trois dispositifs ne sont évalués que dans les entreprises opérant dans des environnements dynamiques et très dynamiques. Alors qu'au sein des entreprises à environnements moyennement stables, l'auditeur interne n'évalue que le contrôle interne. 148

Tableau N° 34 : Outils & méthode d’audit/Environnement

Outils & méthode d’audit/ Environnement

guide d'audit

analyse Analyse. constat sondage diagramme des économiqu sur et de dossiers & e place enquêtes circulation entretien &financière 0 0 0 0 0

très stable

0

stable

0

0

0

0

0

0

moyennement

24

stable dynamique

17

3

0

0

0

4

4

3

3

2

1

très dynamique

2

2

2

2

2

2

total

30

23

8

5

4

3

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Dans les entreprises qui opèrent dans des environnements dynamiques et très dynamiques, l'auditeur a recours à des méthodes et des outils très performants (sondages et enquêtes, analyses économiques et financières, interviews, diagramme de circulation). Par contre dans les entreprises à environnement relativement stable, les méthodes et outils se limitent seulement aux plus primitifs. Nous constatons qu’au fur et à mesure que la dynamique de l'environnement augmente, l'audit interne intervient à un niveau supérieur, élargit son domaine d'évaluation et utilise des outils et des méthodes d'analyse et de travail évolués. De ce fait, nous pouvons déduire à partir de l’analyse des différents paramètres étudiés qu’il y a une relation entre l'environnement de l'entreprise et la pratique de l'audit interne. 2.3 Niveau D'audit et Capital Social : Nous avons retenu ce paramètre relatif à l'importance du capital comme un facteur influençant la pratique de l'audit interne pour pouvoir confirmer ou infirmer cette causalité. Pour démontrer l'impact du capital social sur la pratique de l'audit interne, nous avons opté pour une juxtaposition du capital social avec le niveau d’audit, le domaine d'évaluation et les outils et Méthodes pratiqués.

149

Tableau N° 35 : Capital Social /Niveau d’audit Audit de Audit Audit de Conformité d’Efficacité Managem ent

Capital Social /Niveau d’audit

Audit de Stratégie

10 000 000 et moins 100 000 000 dinars

4

0

0

0

100 000 000 et moins 500 000 000 dinars

6

1

0

0

500 000 000 et moins 1 000 000 000 dinars

8

2

1

1 000 000 000 et moins 5 000 000 000 dinars

10

8

2

1

plus de 5 000 000 000 dinars

2

2

2

2

30

13

5

3

Total

0

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Nous pouvons déduire à partir des données ci-dessus l'impact du capital social sur l'audit interne. En effet, les entreprises qui ont un capital entre 500 000 000 DA et moins de 1 000 000 000 DA, elles ont atteint le troisième niveau (audit de management) et les entreprises qui ont un capital entre 1 000 000 000 DA et plus de 5 000 000 000DA, elles ont atteint le niveau le plus fort (l’audit de stratégie). Nous concluons qu’en général, au fur et à mesure que le capital de l'entreprise augmente, l'audit interne évolue d'un niveau à un autre qui lui est supérieur. Pour ce qui est du deuxième paramètre retenu qui est le domaine d'évaluation, nous adapterons la même démarche retenue précédemment en croisant le capital social avec le domaine d'évaluation. Tableau N° 36 : Domaine d'évaluation et Capital Social Contrôle Interne

Capital Social /Niveau d’audit

RisckGouvernement Management d’Entreprise

10 000 000 et moins 100 000 000 dinars

4

0

0

100 000 000 et moins 500 000 000 dinars

6

0

0

500 000 000 et moins 1 000 000 000 dinars

8

0

0

1 000 000 000 et moins 5 000 000 000 dinars

10

2

1

Plus de 5 000 000 0000 dinars

2

3

2

30

5

3

Total

Source : information collectée sur la base du questionnaire

150

L’examen des données statistiques des entreprises enquêtées, fait apparaitre que les entités dont le capital n'excède pas les 1 000 000 000 DA, n’appliquent que l’audit du contrôle interne qui est leur seul champ d’intérêt. Pour ce qui est des entreprises ayant des capitaux qui se situent entre 1 000 000 000 DA et plus 5 000 000 000 DA, l’objet d’audit dépasse le contrôle interne, le management des risques, il a atteint le dernier palier qui est le gouvernement d'entreprise. De ce qui précède nous déduisons qu’en général, le domaine d'évaluation de l'audit interne se développe avec l'importance du capital social. - Outils et Méthodes d'Audit et Capital Social : Nous essayerons de tester avec ce paramètre qui est les outils et méthodes d’audit, l’incidence du capital sur ces outils et méthodes. Tableau N° 37 : Capital Social /Niveau d’audit Capital Social / Niveau d’audit

10 000 000 et moins de 100 000 000 DA 100 000 000 et moins de 500 000 000 DA 500 000 000 et moins de 1 000 000 000 DA 1 000 000 000 et moins de 5 000 000 000 DA Plus de 5 000 000 000 DA Total

Guide d'Audit

Constat sur place

Analysedossiers & entretien

Sondage & enquêtes

Analyse. Diagramme économique - circulation &financière

4

1

0

0

0

0

6

2

1

0

0

0

8

5

2

1

0

0

10

5

2

2

2

1

2

0

0

0

1

2

24

12

5

4

3

3

Source : information collectée sur la base du questionnaire

I’ exploitation des données des entreprises enquêtées, fait ressortir que plus le capital est important, plus l’entreprise opte pour plus de moyens et méthodes afin d’assurer la qualité de la cellule d’audit en utilisant d’autres techniques telle que l’analyse économique et financière par exemple. Par contre pour les entreprises dont le capital se situe aux deux premières tranches, les structures d'audit interne se limitent à l'utilisation des outils et des méthodes primaires. Nous déduisons qu’en général, plus l’entreprise dispose d’un capital conséquent, plus les outils et les méthodes d'audit se développent davantage. 151

2.4 Niveau d'Audit et Age de la Cellule d’Audit : La croissance d’une entreprise est exposée à beaucoup d’action et de réaction pour développer des automatismes dans ces actes de gestion et d’organisation. Cet avancement dans le temps, lui permet de corriger les dysfonctionnements rencontrés en déployant des méthodes et des outils plus performants. Partant de cette logique, le paramètre âge de l'entreprise est un facteur qui a un effet sur la structure et sur la performance de l'organisation, tel qu’il a été si bien développé par le père de l’économie « Adam Smith » en parlant de la division du travail, ou il a stipulé que plus l’entreprise dispose d’une organisation interne par une bonne division du travail, elle développe des automatismes lui permettant d’atteindre les performances. Dans le même ordre d’idée H. Mintzberg a écrit « une entreprise qui vieillit tend à répéter ses tâches, et par conséquent, ses comportements deviennent plus faciles à prédire, et plus faciles à formaliser » 1. Partant de la même similitude, les entreprises disposant d’une structure âgée d'audit interne, auront logiquement des automatismes et des pratiques plus développés en matière d'audit que les entreprises nouvellement créées. Afin de confirmer ou infirmer cette hypothèse, nous procéderons par métissage des variables : âge de la cellule d'audit interne et niveau d'audit. Tableau N° 38 : Niveau d'Audit /Age de la cellule d'Audit Audit de Conformité

Audit d’Efficacité

Audit de Management

Audit de Stratégie

moins de 10 ans

2

0

0

0

entre 10 ans et 20 ans

4

2

1

0

entre 20 ans et 30 ans

24

11

4

3

Total

30

13

5

3

Niveau d'Audit /Age de la cellule d'Audit

Source : information collectée sur la base du questionnaire

L’exploitation des données ci-dessus, nous permet de retenir ce qui suit :  Trois entreprises seulement ayant un âge entre 20 ans et 30 ans, ont atteint le quatrième niveau d’audit.  Aucune entreprise de l’âge de moins de 10 ans, n’a dépassé le premier niveau d’audit. 

1

Deux entreprises de la tranche d’âge de 10 ans et 20 ans sont au niveau trois de l’audit.

H. Mintzberg Op cit, p : 22

152

Nous observons ainsi, que le niveau d’audit atteint est dépendant du paramètre âge dans notre échantillon. Pour approfondir d’avantage les constats précédents, nous optons pour un métissage de l’âge de la cellule audit et le domaine d'évaluation. Tableau N° 39 : Domaine d'Evaluation et l’Age de la Cellule Audit Age de la cellule Audit/ Domaine d'évaluation

Contrôle Interne

Risk Management

Gouvernement d’Entreprise

moins de 10 ans

2

0

0

entre 10 ans et 20 ans

4

1

0

entre 20 ans et 30 ans

24

4

3

30

5

3

Total

Source : information collectée sur la base du questionnaire

L’examen des données relatives à l’âge de la cellule audit et le domaine d’évaluation, nous laisse déduire les observations suivantes : 

Les entreprises qui ont un âge de moins de 10 ans se trouvent au premier niveau de l’audit, par contre les quatre entreprises qui ont un âge qui ne dépasse pas les vingt ans, elles se trouvent au deuxième niveau d’audit.



Les entreprises qui disposent d'une structure d’audit entre 20 ans et 30 d’existence leur champ de bataille, couvre aussi bien les dispositifs de risquemanagement, le gouvernement d'entreprise est bien évidemment le contrôle interne.

Nous pouvons dire qu’il y a une relation entre l'âge de la structure d’audit des entreprises enquêtées et le domaine d'évaluation. Pour appuyer les aboutissements ci-dessus ou non, nous essayerons d’intégrer la variable âge de la structure audit et les outils et méthodes d’audit. Tableau N° 40 : Outils et Méthodes d’Audit et l’Age de la Cellule Audit : Age de la cellule Audit/ Outils et Méthodes d'audit

Contrôle Interne

guide d'Audit

constat sur place

analyse des dossiers & entretien

Sondage & enquêtes

Diagramcirculation

Analyse. Econofinancière

moins de 10 ans

2

1

0

0

0

0

0

entre 10 ans et 20

4

3

4

3

1

0

0

entre 20 ans et 30 ans

24

16

12

10

8

5

3

Source : information collectée sur la base du questionnaire

153

Les données de notre échantillon confirment encore une fois la relation entre l’âge de la cellule audit et les outils et méthodes d’audit. En effet, les entreprises qui ont un âge entre 20 ans et de 30 ans d’existence disposent des outils les plus performants à l’instar de l’analyse économique et financière. Par contre l’entreprise qui a moins de 10 ans, elle utilise des outils et méthodes plus au moins simple. En finalité, nous pouvons dire que le style de management, l'environnement, l'importance du capital et l’âge des entreprises sont les principaux facteurs qui déterminent le degré d’audit atteint. Ces degrés varient du niveau primaire (niveau 01) jusqu’au niveau supérieur (niveau 04) qui intègre l’audit de conformité, l’audit d’efficacité, l’audit de management et l’audit de stratégie. Il est a relevé que le style de management est étroitement lié à l'environnement de l’entreprise, plus l’environnement est dynamique, plus l'entreprise est décentralisée et par conséquent la maitrise de son fonctionnement devient de plus en plus difficile. Nous pouvons encore dire la même chose pour les autres variables déjà exposées précédemment (l’importance du capital, l’âge de la cellule audit) ou la relativité est dépendante. L'audit interne doit évoluer au niveau des entreprises algériennes vers le niveau le plus développé, élargir son champ d'action à tous les dispositifs de contrôle interne, de risquemanagement, de gouvernement d'entreprise et enfin recourir aux différents outils et techniques les plus performants pour mener à bien ses missions. A partir de cette étude, nous retenons quelques pratiques de l'audit interne dans nos entreprises algériennes que nous résumons comme suit : A-

L’audit interne a commencé à s'introduire réellement dans nos entreprises industrielles algériennes, au début des années 90, suite aux grandes réformes économiques que l’Algérie a adoptées. Toutefois nous relevons que sa mise en place dans nos entreprises n’est pas significative de son opérationnalité.

B-

L’audit interne est dans sa quasi-totalité rattaché hiérarchiquement à la Direction Générale, et fonctionnellement à la Direction Financière & Comptable, alors que les normes en la matière définissent le rattachement fonctionnel au comité d'audit. Ce qui n’est pas le cas sur un nombre important des entreprises enquêtées. A ce titre nous avons constaté l’inexistence de la cellule d’audit au niveau d’un nombre important d’EPE relevant d’un certain groupe industriel.

C-

L’inexistence de la cellule d’audit au niveau de tous les EPE 154

D-

La création de la cellule d'audit interne relève quasiment de l’initiative de la Direction Générale.

E-

Parmi les causes qui ont influé la mise en place de la structure d'audit interne, on trouve en premier lieu les exigences légales, puis les recommandations externes et l’évolution des activités des entreprises.

F-

Les niveaux d’audit atteint par les entreprises sont principalement liés aux quatre facteurs : le capital social, le style de management, l'environnement et l’âge.

G-

Le niveau supérieur atteint par l'audit interne (audit de stratégie) est pratiqué par peu d'entreprises qui ont, en général, un capital social important, exerçant leur activité dans un environnement très dynamique et appliquant un style de management performant et particulièrement l’introduction des différentes formes de partenariat.

H-

En effet, le partenaire exige la présentation de comptes sincères et réels. Cela dépend dans une large mesure de la cellule d’audit interne opérationnelle.

I-

Le dispositif privilégié de l'audit interne est le contrôle interne, les autres dispositifs, le risque-management et le gouvernement d'entreprise, sont peu réalisés.

A la lumière des résultats de notre étude, il apparait qu’l ya des facteurs qui modifient le niveau atteint en matière d'audit interne. Le choix d'un niveau est en fonction d'un état particulier de l'environnement ou du contexte de l'entreprise, du style de management et de l'importance du capital social. Nos entreprises industrielles doivent prendre conscience de la nécessité des quatre niveaux d’audit pour atteindre les objectifs stratégiques préétablis. Les résultats obtenus répondent bien à nos hypothèses. Néanmoins, nous tenons à préciser qu’il faut relativiser ces constats parce que la démarche retenue pour arriver à confirmer ou infirmer nos hypothèses a nécessité l’utilisation d’un certain nombre de variables et de tests de corrélation. Ce qui veut dire que nos mesures sont toujours partielles cherchant à identifier un effet particulier en fonction de variables précises. Comme nous tenons à relever que des efforts considérables ont été fournis par les praticiens de l'audit interne, mais la fonction, n'a pas encore trouvé la place qui lui convient au sein des entreprises industrielles algériennes. Il existe un nombre très limité d'entre elles qui ont pu apprécier les avantages de cette fonction. Elles l'ont implanté, développé et en ont tiré des bénéfices importants. 155

156

CHAPITRE II

157

Chapitre 2 : Apport de L’audit Interne à la Performance des Entreprises Industrielles Algériennes Ce deuxième chapitre de la 2eme partie est consacré particulièrement à cette relation audit interne-Performance par le biais de l’opérationnalisation des indicateurs directs et d’autres d’ordre indirects. Section 1 : Audit interne-Performance : Opérationnalisation des Indicateurs Directs et Indirects Après avoir traité dans notre premier chapitre l’approche pratique de la relation

audit

algériennes

interne

par

la

et

la

performance

constitution

de

des entreprises

l’échantillon

de

l’opérationnalisation des variables choisies, l’analyse des

industrielles notre

étude,

caractéristiques

des entreprises industrielles enquêtées et des pratiques de l'audit interne, nous allons essayer dans cette première section du deuxième chapitre de percevoir l’apport de l’audit interne à la performance économique des entreprises industrielles algériennes. La mise en œuvre de cette démarche nécessite l'opérationnalisation du concept de la performance, comme il a été le cas pour l’audit interne. L’apport de l'audit interne peut être opérationnalisé par quelques indicateurs de performance que nous allons développer tout au long de cette section pour pouvoir répondre à notre problématique qui est « l’apport de l’audit interne à la performance dans les entreprises industrielles algériennes. La mise en place d’une structure d’audit d’un point de vue financier est une question de coût pour beaucoup de dirigeants. Il est donc nécessaire pour eux de touché de près l’intérêt d’instaurer une entité d'audit interne au sein de leurs entreprises et voir concrètement sa capacité à créer de la valeur sous la forme d'une réduction des coûts ou d'une amélioration du produit pour générer plus de vente et par conséquent une part importante du marché. Pour pouvoir démontrer cet apport de l’audit interne à la performance économique, nous allons étudier le concept « performance » par des indicateurs principaux relatifs aux aspects purement financiers (bénéfices, cash-flow…), aux aspects opérationnels, (la production,

la

qualité,

la

fréquence

des

pannes

de

matériels,

la

rupture

d'approvisionnement, le taux de rotation des stocks…etc.), à l’aspect commercial (le 158

chiffre d'affaires, la part de marché…etc.) et à la productivité du facteur humain qui constitue aussi un élément pour mesurer l'effet sur le climat social 1. Additivement à ces paramètres principaux, nous appuierons notre recherche par d’autres indicateurs complémentaires à savoir :

⇒ ⇒

Taux d'acceptation des recommandations : cet indicateur nous renseigne sur le nombre des recommandations acceptées sur le total des recommandations émises par rapport à un temps prédéfini. Taux de mise en acte des recommandations : ce taux indique la part qui revient aux recommandations actées de l'ensemble des recommandations acceptées.

⇒

Budgets de temps par mandat achevé : il nous renseigne sur le respect des échéanciers alloués pour chaque mission. Cette idée a été clarifiée par A. Sillero, «une mission d'audit est tenue par des limites financières (un budget d'honoraires) et par des délais » 2.

⇒ ⇒ ⇒

Coût horaire de la fonction : le calcul du coût horaire, en déterminant le coût de réalisation de l’activité d'audit interne par heure d'intervention pour le comparer à l'objectif à atteindre. Taux de participation de l'auditeur interne dans la prévention contre les risques. Maitrise des risques identifiés.

D’autres indicateurs qualitatifs ont été retenus permettant d'évaluer la satisfaction des audités sous les volets : impact des travaux réalisés, qualité des produits et des interventions, et déroulement des mandats en général. A côté de ces indicateurs dits « directs» de la performance, nous nous sommes référés aux indicateurs dits « indirects ». Il s'agit notamment de :

    

Compétence des auditeurs interne Éthique des auditeurs internes Fréquence des demandes de missions : à chaque fois qu’on fait appel aux compétences internes, c’est une reconnaissance de la qualité du produit Demandes d’assistance technique, de conseil et d'intervention. Acceptation des missions proposées par l'audit interne : si les recommandations de l'auditeur interne sont bien accueillies, cela signifie qu'il est reconnu comme acteur de changement par ses interventions de qualité.

 

Accueil des audités et leur collaboration : l'auditeur peut mesurer sa côte dès sa première mission. Participation aux réunions des directions opérationnelles : si les

1

O. Lemant& AI, Créer, organiser et développer l'Audit Interne, Éditions Maxima, Paris 1999. A. Sillero, Audit et révision légale : Guide pratique, Éditions ESKA, Paris 2003, p : 13

2

159

directions opérationnelles font appel à l'auditeur pour qu’il leur présente ses conclusions, ceux-ci est une reconnaissance de la valeur ajoutée de ce dernier.

Après avoir défini la démarche retenue, nous allons mettre en exergue les indicateurs que nous considérons significatifs pour répondre à notre problématique. Il s’agit évidemment de mesurer l’apport de l'audit interne à la performance des entreprises industrielles algériennes. Pour la mise en pratique de la démarche exposée ci-dessus, nous avons retenu deux grands axes d'indicateurs : • Les indicateurs appelés « directs » : ils mesurent de manière plus ou moins directe la reconnaissance et l’impact de l'audit interne sur la performance de l'entreprise industrielle, trois axes d'indicateurs sont à énoncer : les indicateurs «d'impact», les indicateurs «de résultat » et les indicateurs «de gestion ». • Les indicateurs appelés « indirects » : la mesure par ce type d’indicateur indirecte, elle concerne en général, les travaux et missions demandés à l'auditeur interne et son degré d'intégration avec les opérationnels. 1. Opérationnalisation des Indicateurs Directs Les indicateurs directs vont mesurer l’impact de l'audit interne sur la performance à travers des mesures concrètes financières et opérationnelles. Ils sont en nombre de trois catégories : indicateurs d'impact, indicateurs de gestion et indicateurs de résultat. 1.1 Indicateurs D’impact : Les indicateurs d’impact mesurent les effets directs et la valeur ajoutée de l’audit interne sur les activités de l'entreprise et la satisfaction de la clientèle. Ces indicateurs sont énumérés comme suit : Gain monétaire potentiel ; Mise en œuvre totale des recommandations ; Amélioration des trois dispositifs ; Amélioration des principaux indicateurs de performance. 1.1.1 Gain Monétaire : Ce gain monétaire peut être mesuré par l'augmentation du chiffre d'affaires, de la part du marché, ou par celle du résultat. Comme il peut être mesuré par la ou les perte(s) probables que l'audit interne a pu éviter (élimination d’un risque). Ce gain ne peut être obtenu en terme absolu. Il est approché en terme relatif et approximatif. 160

 Recommandations de l’audit interne -Chiffre d'Affaires : Par le biais de cet indicateur, nous essayerons de dénombrer la part de l'augmentation du chiffre d'affaires suite aux recommandations de l'auditeur interne. Tableau N° 41 : Amélioration du Chiffre d'Affaires

Amélioration du Chiffre d'Affaires 

Moins de 10 %



Entre 10 % et moins de 20 %



Entre 20 % et moins de 40 %



Plus ou égal à 40 %

nombre

%

18

60

6

20

4

13

2

7

30

100

Total Source : information collectée sur la base du questionnaire

Ces données collectées auprès des entreprises enquêtées montrent que les recommandations de l'audit interne participent dans l'augmentation du chiffre d'affaires avec une proportion inférieure à 10% pour 60% des entreprises enquêtées. Pour les20%, l’augmentation se situe entre 10% et moins de 20% et pour les 7%, elle se situe entre plus ou égal à de 40%.



Recommandations de l’audit interne - part de marché

Par le biais de cet indicateur, nous essayerons de dénombrer le niveau de l'augmentation de la part de marché des entreprises industrielles algériennes suite aux recommandations de l'auditeur interne. Tableau N° 42 : Recommandations audit /Amélioration Part du Marché

Recommandations /Amélioration Part du Marché 

Moins de 10 %



Entre 10 % et moins de 20 %



Entre 20 % et moins de 40 %



Plus ou égal à 40 %

Source : information collectée sur la base du questionnaire

161

nombre

%

21

70

6

20

2

7

1

3

A partir des données ci-dessus, nous apercevons la participation de l'audit interne dans l'amélioration de la part de marché, participation de plus ou égal à 40% de l'amélioration globale de cet indicateur pour une seule entreprise. 70% des entreprises déclarent cette participation de moins de 10%, et seulement 7%, accorde une participation entre 20 et moins de 40% aux recommandations de l'Audit Interne dans l’amélioration de la part du marché.

 Recommandations de l'audit interne- Résultat net Il s'agit de la part de l'augmentation du résultat net de l'entreprise industrielle algérienne suite aux recommandations de l'auditeur interne. Tableau N° 43 : Recommandations / Amélioration Résultat Net

Recommandations / Amélioration Résultat Net 

Moins de 10 %



Entre 10 % et moins de 20 %



Entre 20 % et moins de 40 %



Plus ou égal à 40 % Total

nombre

%

18

60

7

23

3

10

2

7

30

100

Source : information collectée sur la base du questionnaire

L’exploitation des données ci-dessus relatives à l’amélioration du résultat net suite aux recommandations de l’auditeur interne, fait ressortir les constats suivants :



Moins de 10% de l'augmentation du résultat net se voient attribuer aux

recommandations de l'auditeur interne pour 60% des entreprises industrielles enquêtées.

 23 % accordent plus de 10 % à moins de 20% de l'augmentation globale du résultat net aux recommandations de l’auditeur interne.

 10% de ces entreprises accordent plus de 20% comme participation des recommandations de l’audit interne dans l’amélioration du résultat net des dites entreprises et deux entreprises seulement accordent une participation de plus ou égal à 40%.

162

Il est clair qu’un nombre conséquent des entreprises industrielles algériennes déclarent avec des proportions différentes, les bienfaits des recommandations de l'auditeur interne sur : la part de marché, le chiffre d'affaires et sur le résultat net. Aussi cet apport des recommandations de l'audit interne sous la forme monétaire peut prendre d’autres aspects : diminution ou élimination d’une charge inutile, annulation d’une perte ou encore empêcher un manque à gagner...etc. Ceux-ci a été relaté par sept entreprises parmi celles enquêtées, qui ont soulevé que leurs auditeurs internes ont permis des gains monétaires sur des pertes réelles par la :  Détection d’un manque sur des achats d’un fournisseur étranger de plus de

18% des achats mensuels pendant plus de 05 ans ;  Récupération des créances jugées irrécouvrables ;  Empêchement des taxations fiscales sur des chiffres d’affaires importants non déclarés à temps par omissions de la direction finances et comptabilité ;  Détection des erreurs sur un logiciel de stock pouvant engendrer des

facturations sur un stock inexistant ;  Récupération d’une machine industrielle importante mise à la réforme,

représentant plus de 20 % des actifs par l’acquisition de la pièce défectueuse à un prix dérisoire ;  Récupération d'un client avec lequel se réalisé 35% du chiffre

d’affaires…etc.  Elimination des pertes réelles sur des outils de production rénovés

constamment par des coûts très importants en favorisant l’achat des équipements nouveaux avec des coûts moindres.

163

1.1.2 Recommandations Totalement ou Partiellement mises en œuvre : Cet indicateur permet de mesurer la quote-part du changement que l'audit interne induit en termes de valeur ajoutée et en tant que facteur d’amélioration continue de son entité. Cette amélioration qui est étroitement dépendante du délai de réponses aux recommandations figurant sur le rapport. Ce point a été vérifié sur le terrain sur nos entreprises industrielles enquêtées.



Taux de réponses aux recommandations dans les délais

Nous allons évoquer le taux de réponses aux recommandations émises par les auditeurs dans les délais appropriés. C’est un indicateur pertinent pour mesurer la reconnaissance de l'auditeur interne comme un acteur de plus en plus sollicité pour l'atteinte des objectifs opérationnels et stratégiques. Tableau N° 44 : Périodicité /Evolution du taux de réponse aux

Recommandations des auditeurs. Périodicité /Evolution du taux de

2011

2013

2015

réponse aux recommandations



Moins de 50 %



Entre 50 % et 70 %



Entre 70 % et 80 %



Entre 80 % et 95 %



Entre 95 % et 100 %

 Total

100 %

nombre

%

nombre

%

nombre

%

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2

7

3

10

0

0

14

47

8

27

5

17

5

17

10

33

16

53

9

30

9

30

9

30

30

100

30

100

30

100

Source : information collectée sur la base du questionnaire

164

Figure N° 2 : Evolution du taux de réponse aux recommandations dans les délais :

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2011 2013 Moins de 50% Entre 70% et 80% Entre 95% et 100%

2015 Entre 50% et 70% Entre 80% et 95% 100%

De ce qui précède comme données collectées au niveau des trente entreprises enquêtées, nous pouvons déduire ce qui suit :

 Le taux de réponses aux recommandations dans les délais en 2011 balance entre7 % Et 100% et 30 % des entreprises ont répondu à toutes les recommandations dans les délais.

 Aucune entreprise ne prévoit un taux de réponses appartenant à la première et la 2eme Catégorie.

 30 % des entreprises enquêtées ont répondu à 100 % des recommandations pour la période de 2011 à 2015.

 Les entreprises dont le taux de réponses est entre 70% et 95% ont diminué de 2011 à 2015. Par contre les entreprises dont le taux de réponse est entre 95 % et 100 % ont augmenté de 2011 à 2015. Nous pouvons dire que l'entreprise industrielle algérienne reste encore réticente à l'audit interne. Ceci n’a pas empêché l’évolution de cet indicateur pendant la période de 2011 à 2015, prouvant ainsi la valeur de l'audit interne en tant que facteur d’amélioration de la performance. 165



Taux d'acceptation des recommandations

C’est un autre indicateur pertinent que nous avons retenu, qui va nous permettre de mesurer le poids de l'audit interne dans les entreprises industrielles. Tableau N° 45 : Evolution du taux d'acceptation des recommandations

des auditeurs. Périodicité /Evolution du taux d'acceptation aux recommandations

2011

2013

2015

nombre 0

% 0

nombre 0

% 0

nombre 0

% 0

Entre 50 % et 70 %

13

43

9

Entre 70 % et 80 %

9

30

7 5

23 17

Entre 80 % et 95 %

4

13

10 6

30 33 20

12

40

Entre 95 % et 100 %

2

7

3

10

4

13

100%

2

7

2

7

2

7

30

100

30

100

30

100

Moins de 50 %

Total

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Figure° 3 : Evolution du taux d'acceptation des recommandations des auditeurs.

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2011 Moins de 50% 80% et 95%

2013

2015

Entre 50% et 70% Entre 95% et 100%

Entre 70% et 80% 100%

A partir des données ci-dessus, nous relevons que le taux d'acceptation des recommandations est en évolution positive au cours des cinq années.

166

Les données statistiques citées ci-dessus, attestent que les recommandations de l'auditeur interne dans les entreprises industrielles algériennes tendent à être de plus en plus acceptées. Pour ce qui est des entreprises qui refusent les recommandations des auditeurs internes, nous avons poussé notre analyse en leur demandant quels sont les raisons de refus des recommandations émises par la structure audit. Les explications fournies sont les suivantes :



Motifs de rejet des recommandations avancées par les entreprises enquêtées : Tableau N° 46 : Raisons de rejet des recommandations avancées

par les entreprises enquêtées. Raisons de Rejet

nombre

%

Tensions entre l'auditeur et l'audité

4

13

Moyens insuffisants

30

100

Recommandations non ou mal justifiées

12

40

Problème de communication

14

47

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Il ressort des réponses des entreprises enquêtées que le premier motif en tête de liste des motifs de rejet pour les entreprises est les moyens insuffisants d’un taux de 100%, vient en deuxième position le problème de communication de 47%, la troisième position pour les recommandations mal ou non justifiées de 40% et le dernier motif évoqué pour 13% des entreprises enquêtées concerne les tensions entre l’auditeur et l’audité. En fin nous concluons pour ce point de taux d'acceptation des recommandations qu’il ya eu une reconnaissance pour l’audit interne, au fil des années, par l’apport positif de ce dernier, mais elle reste insuffisante. Ceux-ci a été reconnue et souligné par des managers et des responsables des structures opérationnelles au sein des entreprises de transformation algériennes enquêtées. L’acceptation des recommandations émises par les auditeurs internes sont-elles toutes mises en action ?

167



Taux de mise en action des recommandations

L’acceptation des recommandations de l’auditeur interne par les managers et les opérationnels n’est pas signe automatique de leur mise en action et dans les délais. C’est ce qui sera développé en rapprochant les deux indicateurs. N°4 : Évolution du taux de mise en action des recommandations

100% 80% 60% 40% 20% 0% 2011 Moins de 50%

2013 Entre 50% et 70%

2015 Entre 70% et 85%

Entre 85% et 95%

Nous relevons de l’évolution illustrée dans la figure ci-dessus, une tendance vers une mise en action de plus en plus avancée des recommandations de l'auditeur interne dans les entreprises enquêtées. En effet, en 2015 plus de 85 % des recommandations de l'auditeur interne sont actées, alors que ce taux ne dépasse pas les 50% en 2011dans les entreprises enquêtées. Nous avons constaté aussi que les recommandations acceptées ne sont pas toutes automatiquement actées ou mises en œuvre. En effet, la mise en œuvre de certaines recommandations nécessite un temps plus au moins long tel que la remise en cause de l’organisation de l’entreprise, d'autres sont mises en application à court terme telle que : les redressements d’ordre financiers et comptables. Il est clair que l’indicateur « taux d'acceptation » est très significatif de l'impact et de la reconnaissance de l'audit interne. Car si l'on accepte et l'on met en œuvre les recommandations de l'auditeur interne, cela prouve qu’on reconnait leur bien- fondé et par conséquent on reconnait l’apport de l'audit interne à la performance de l’entreprise.

168

1.1.3 Amélioration des dispositifs de Contrôle Interne, de risque- Management et de Gouvernement d'entreprise Ce point important de notre analyse concerne la participation de l'audit interne dans l'amélioration des trois dispositifs, le contrôle interne, le risque-management et le gouvernement d’entreprise.



Amélioration du Contrôle Interne

La littérature concernant l’audit, stipule que l’évolution du contrôle interne est étroitement liée à l’audit interne, c’est ce qu’on a développé dans notre première partie de recherche. Nous allons voir comment les entreprises industrielles algériennes perçoivent l’impact de l’audit interne sur le contrôle interne Tableau N° 47 : Impact de l’audit Interne sur le Contrôle interne

Amélioration du Système de Contrôle Interne  

Oui Non Total

nombre

%

30

100

0

0

30

100

Source : information collectée sur la base du questionnaire

De ce qui précède comme données auprès des entreprises enquêtées, nous relevons en premier lieu que toutes les entreprises enquêtées reconnaissent les bienfaits de l'audit interne pour les Procédures et le fonctionnement du système de contrôle interne et par conséquent le fonctionnement total de l’entreprise. En deuxième lieu à quel niveau se situe cet impact positif ?

 Niveaux d’amélioration du Contrôle Interne : Les éléments du contrôle Interne : la conformité et l'efficacité sont les principaux bénéficiaires de l'apport de l'audit au dispositif de Contrôle Interne, comme le démontre les données opérées au niveau des entreprises enquêtées.

Figure N°5 : Niveaux d’amélioration du Contrôle Interne 169

100% 95%

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20%

5%

10% 0% Série 1

Conformité 100%

Efficacité 95%

3%

Managementt 5%

stratégie 3%

Les données relevées des entreprises interviewées attestent réellement que les deux éléments du contrôle interne (conformité et l'efficacité) sont majoritairement bénéficiaires de l'apport de l'audit au dispositif de Contrôle Interne.

 Amélioration du dispositif Risque-management Le risque-management est le deuxième dispositif évalué par l'audit interne. Quel est son impact sur ce dispositif pour l’entreprise industrielle algérienne ? Tableau N° 48: Amélioration du dispositif Risque-management

Amélioration du Risque Management 

nombre

%

11

37

16

53

3

10

30

100

Pas de réponse



Oui



Non total

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Les données ci-dessus montre que les entreprises, dont l'audit interne évalue à côté du dispositif de contrôle interne, le risque-management reconnaissent l’utilité et l'apport positif de l'audit interne en faveur du risque-management en terme d'amélioration 170

des techniques d'identification, d'évaluation et de gestion des risques, et par conséquent, il agit positivement sur la performance générale de l'entreprise. Pour ce qui est du niveau d’amélioration du dispositif de risque management, nous avons collecté les réponses auprès des entreprises enquêtées, ce qui nous a donné les informations suivantes : Tableau N° 49: Niveau d’Amélioration du dispositif Risque-management

nombre

%

Niveau d'amélioration du Risque Management Conformité - Régularité

30

100

Efficacité

13

43

Management

5

17

Stratégie

3

10

Source : information collectée sur la base du questionnaire

De ce qui précède, nous constatons que toutes les entreprises affirment l'impact positif des recommandations de l'audit interne en évaluant le risque-management sur les éléments d’efficacité et de conformité aux normes. Par contre 17 % seulement de ces entreprises avouent l'impact positif des recommandations au niveau du management et 10% de la stratégie.

 Amélioration du dispositif Gouvernement d'entreprise De ce point relatif à l’amélioration du dispositif gouvernement d’entreprise, nous essayerons de répondre au questionnement suivant : comment agit l'audit interne sur les relations entre les différentes composantes du dispositif de gouvernement d'entreprise ? Tableau N° 50 : Amélioration du dispositif Risque-management

Amélioration du dispositif de gouvernement d'entreprise  Pas de réponse  Oui  Non Total

Nombre

%

16

53

3

10

11

37

30

100

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Parmi les 30 entreprises enquêtées, trois entreprises sont examinées et évaluées par l'audit interne sur les trois dispositifs. Elles déclarent l'apport de l’audit interne en matière d’appui

171

et d’amélioration du dispositif de gouvernement d'entreprise. A ce niveau les recommandations de l'audit interne sont orientées vers l’équilibre des pouvoirs et l'amélioration des relations entre le conseil d'administration, le management, le comité d'audit, l'audit interne et l'audit externe. La cohérence et la coordination de tous les organes dans la limite du respect des prérogatives de chacun d’eux est la clé de réussite de toute entité. A cet effet, l'audit interne n'épargne aucun effort pour que tous ces éléments travaillent en concertation et dans la limite des prérogatives de chaque structure pour le bon fonctionnement de leur entité. 1.1.4 Amélioration des principaux Indicateurs de Performance Les indicateurs de performance comme déjà énoncé auparavant sont : la rotation de stocks, la qualité, le matériel, le climat social, la production et l'approvisionnement. A cela s’ajoute les indicateurs qui sont de type opérationnel, d'autres plutôt qualitatifs : la Stratégie, la flexibilité et la prévention des risques.



Amélioration des indicateurs de la performance opérationnelle :

Nous allons à partir de ce point essayer d’examiner l'impact perçu par les entreprises industrielles algériennes de l'audit interne sur les Principaux indicateurs de la performance opérationnelle : rotation des stocks, qualité, matériel, climat social, production et approvisionnement. indicateurs de la performance opérationnelle

Tx de Rot %.

Qual %.

Mat %.

Appro %.

Fact. Hum. Et C.S %

Produc %.

0

0

0

0

60

0

Moins de 20%

30

30

30

30

0

30

Entre 20 et 40%

40

40

40

40

10

40

Entre 40 et 60%

30

20

30

30

15

30

Entre 60 et 80%

0

10

0

0

15

0

Plus de 80%

0

0

0

0

0

0%

172

Figure N°6 : Participation dans l’amélioration des principaux indicateurs

de la performance opérationnelle.

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Tx de Rot %.

Qual %.

Mat %.

Appro %.

Produc %.

0

Fact. Hum. Et C.S % 60

Zéro %

0

0

0

Moins de 20%

30

30

30

30

0

30

Entre 20 et 40%

40

40

40

40

10

40

Entre 40 et 60%

30

20

30

30

15

30

Entre 60 et 80%

0

10

0

0

15

0

Plus de 80%

0

0

0

0

0

0

0

L’impact des recommandations de l'audit interne sur les principaux indicateurs de la performance opérationnelle est récapitulé sur la figure ci-dessus. Toutes les entreprises déclarent que l'impact des recommandations de l'auditeur interne est positif sur tous les indicateurs susmentionnés, sauf pour le facteur humain et climat social. L’impact est nul pour ce facteur pour 60% des entreprises enquêtées. Cette situation s'explique par le fait qu'elles ne pratiquent pas d'audit des ressources humaines en leur sein.

 Amélioration de la Flexibilité Cet indicateur nous permet de tester la capacité de l'entreprise à faire face aux changements de son environnement suite aux recommandations de l’audit interne.

173

Tableau N° 51: Recommandations de l'audit interne – flexibilité :

Recommandation/Flexibilité

-

nombre

%

0

0

Moins de 20%

18

60

Entre 20% et 40%

6

20

Entre 40% et 60%

3

10

3

10

0

0

30

100

0%

Entre 60% et 80% Plus 80% total

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Toutes les entreprises enquêtées déclarent l'impact positif des recommandations et des conseils de l'auditeur interne sur la flexibilité. Cet apport se matérialise par la capacité de l'entreprise à faire face aux changements continuels de son environnement par les orientations, conseils et recommandations de la structure audit interne. Néanmoins, cet apport pour chacune de ces entreprises enquêtées est de proportions différentes. En effet, 60% des entreprises ont perçu un impact positif de moins de 20%, les 40% qui restent sont repartis sur la fourchette d'impact de (20% - 80%).



Amélioration de la Stratégie

L’indicateur d’amélioration de la stratégie est du domaine de l'auditeur interne, si l’entreprise le conçoit en tant que facteur positif pour une bonne stratégie. Tableau N° 52: Amélioration de la Stratégie

Pourcentage de l’impact

-

nombre

%

23

77

Moins de 20%

4

13

Entre 20% et 40%

2

7

Entre 40% et 60%

1

3

Entre 60% et 80%

0

0

Plus 80%

0

0

30

100

0%

Total

Source : information collectée sur la base du questionnaire

174

L’auditeur interne par ses recommandations, et ses conseils pertinents améliore la stratégie de l’entreprise par une approche dite « approche par les risques ». En effet le staff de direction adopte une stratégie qui lui permet d'atteindre ses objectifs, en tenant compte des conseils et orientations de l'auditeur interne. Les aboutissements de notre enquête ont fait ressortir que 23 % des entreprises enquêtées reconnaissent l'importance de l'audit interne en tant qu’outil pertinent pour leur stratégie. Toutefois, cette reconnaissance n’est pas au même degré pour toutes les entreprises. Treize entreprises parmi les trente entreprises enquêtées avouent l’apport positif de l’audit interne qui ne dépasse pas les 20% et Sept entreprises reconnaissent cet apport qui ne dépasse pas les 40 %. Par contre il y a qu’une seule entreprise qui reconnait l’apport positif de l’audit interne avec une proportion qui n’excède pas les 60%.



Prévention des risques

L’audit interne adopte l’approche par les risques afin d’anticiper les risques pouvant entraver la réalisation des objectifs de l’entreprise. Cette démarche est-elle appliquée dans les entreprises industrielles algériennes ? Recommandations de l'audit interne –Prévention des risques : Nous allons tester la prévention des risques détectées par les auditeurs interne dans les entreprises enquêtées. Tableau N° 53: Recommandations de l'audit interne –Prévention des risques :

Recommandations-Prévention risques

-

nombre

%

0

0

Moins de 20%

9

30

Entre 20% et moins de 40%

12

40

Entre 40% et moins de 60%

6

20

Entre 60% et 80%

3

10

30

100

0%

total

Source : information collectée sur la base du questionnaire

L’auditeur procède à la prévention des risques pour toutes les entreprises enquêtées avec des proportions différentes. 175

Les 100% des entreprises ont perçu un apport oscillant entre moins de 20% et 80%. Parmi elles30% considèrent que le degré d'apport de l’audit interne à la prévention des risques est de moins de 20% .60% de ces entreprises ont perçu un apport berçant entre 20 et 60%. Par contre 10% ont obtenu de la prévention des risques par les recommandations de l'auditeur interne à concours de plus que 60%. 1.2 Indicateurs de Gestion : Les indicateurs de gestion viennent en complément aux indicateurs d’impacts exposés cidessus qui mesurent le perfectionnement et l’amélioration de l’entreprise par la fonction d’audit. Parmi ces indicateurs nous allons choisir les suivants : Coût horaire de la fonction audit interne, respect des budgets de temps et des échéanciers par mandat achevé, ressources en audit interne et la formation professionnelle. 1.2.1 Coût horaire de la Fonction Audit interne Le staff de direction ayant le sens managérial suit une politique basée sur le principe coût/ valeur-ajoutée d’une structure. Pour les cellules d’audits des entreprises algériennes la règle est aussi vraie, ce qui pose la question du coût de ces cellules et de cette fonction. Pour répondre à cette question, nous avons collecté auprès des entreprises enquêtées les données suivantes : Tableau N° 54 : Coût horaire de la Fonction Audit interne

Coût de réalisation par heure d'Intervention

Nombre

%

•

Entre 600 DA et 800 DA

12

40

•

Entre 800 DA et 1000 DA

9

30

•

Entre 1000 DA et 1200 DA

6

20

•

Entre 1200 DA et 1500 DA

•

Plus de 1500

3 0

10 0

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Le coût horaire de l'activité d'audit interne par heure d'intervention des entreprises enquêtées, ne dépasse pas les 1500 DA. 40 % de ces entreprises déclarent un coût par heure oscillant entre 600 DA et 800 DA. Les 60% restant balancent entre les 800 DA et 1500 DA.

176

Le coût reste faible en comparaison avec les pays occidentaux, ce qui nous laisse déduire que le coût de l'audit interne reste insuffisant par rapport à la grandeur des entreprises enquêtées sur tous les aspects (la taille, le capital…etc.). Pour ce qui est des ressources accordées à la structure audit, nous avons testé ce point important aux différentes structures de notre échantillon : Tableau N° 55 : Ressources accordées à la structure Audit

Ressources accordées à la structure Audit •

Largement suffisantes

•

Suffisantes

•

Insuffisantes

nombre

%

0

0

12

40

18

60

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Nous constatons que 60% des entreprises enquêtées réclament l’insuffisance des ressources allouées à la structure audit et 40% reconnaissent la suffisance. 1.2.2 Budget et Échéancier par Mandat Par cet indicateur, nous essayerons de tester le respect du budget - temps alloué à la réalisation du mandat d'audit interne et le délai de transmission du rapport aux audités. Tableau N° 56 : Respect du budget Temps et Échéanciers

Respect du budget Temps et Échéanciers •

Oui

•

Parfois

•

Non

nombre

%

12

40

18

60

0

0

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Connaissant qu’en général le délai maximum de transmission du rapport d’audit interne n’excède pas les 20 jours. Les données recueillies auprès des entreprises enquêtées affichent que 40% d’entre elles respectent à 100% les budgets de temps et les échéanciers. Par contre 60% de l’échantillon, leur réponse été «parfois » c'est-à-dire non affirmative. La non affirmation est astreinte à d'autres facteurs imprévisibles tels que :

177

a)

L’apparition d’une mission d’urgence de la tutelle qui chamboule le programme annuel ;

b)

Répartition inégales des ressources humaines aux différentes missions ;

c)

Manque d’effectif spécialisé sur des opérations spécifiques ;

d)

Mauvaise évaluation de l’ampleur des travaux de la structure à auditer...etc.

1.2.3 Formation Professionnelle La formation continue des auditeurs est d’un apport positif pour l’entreprise, car des auditeurs formés continuellement sur les nouvelles techniques et l’actualisation des connaissances et des pratiques. L’auditeur doit être aussi formé aux nouvelles normes dans les domaines différents, lui permettent la réalisation des travaux d’audit de hautes qualités. L’enquête opérée auprès de notre échantillon sur la formation, nous a donné les résultats suivants : Tableau N° 57 : Formation Continue des Auditeurs

Formation Continue des Auditeurs

nombre

%

•

Oui

30

100

•

Non

0

0

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Toutes les entreprises enquêtées prévoient des programmes de formation continue pour le personnel de la cellule audit interne. Cette formation est profitable pour l'auditeur et l’entreprise. Les auditeurs qui maitrisent les techniques, les méthodes et les outils sont crédibles pour les audités et par voie de conséquence leurs recommandations seront prises en considérations et appliquées. En finalité, les indicateurs de gestion que nous venons d’analysé ci-dessus, montrent que les ressources de l'audit interne sont généralement bien dirigées et améliorées. Ce qui nous permet de dire que le couple coût -valeur se trouve amélioré. 1.3 Indicateurs de Résultat : Les indicateurs de résultat mesurent les paramètres qui ont trait à la mission d'audit. Ils concernent habituellement : le respect de la planification des missions, le temps consacré aux travaux d'audit et la répartition des entreprises selon les tâches hors responsabilité.

178

1.3.1 Planification initiale des missions Le respect du plan initial des missions d'audit est aussi un élément qui justifie l'apport de l'audit interne à l'entreprise. Tableau N° 58 : Respect du plan d'audit initial

Respect du plan d'audit initial •

Oui

•

Parfois

nombre

%

0

0

18

60

2

40

30

100

• Non Total

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Selon notre enquête sur l’échantillon retenu, aucune entreprise ne respecte la planification initiale. Les 60 % des réponses des entreprises enquêtées n’ont pas été affirmatives « parfois». Les causes de cette situation sont diverses : survenance d'incidents imprévus, insuffisance de temps octroyé et manque de moyens humains. Pour ce qui est des 40% enquêtées ils n'ont jamais respecté le plan initial. 1.3.2Temps consacré aux travaux d'audit En ce qui concerne le temps consacré aux travaux d'audit, les résultats obtenus sont les suivants : Tableau N° 59 : Temps consacré aux travaux d'audit Temps de travaux d'audit

nombre %

•

Moins de 50%

0

0

•

Entre 50% et 60%

0

0

•

Entre 60% et 70%

6

20

•

Entre 70% et 80%

12

40

•

Entre 80% et 90%

9

30

•

Entre 90% et 95%

3

10

•

Plus 95%

0

0

30

100

total

Source : information collectée sur la base du questionnaire

179

L’examen des données ci-dessus démontre que 60 % des entreprises enquêtées consacre jusqu’à 80% de leur temps aux activités d'audit et seulement 10 % consacre entre 90 % à 95%. Autrement dit, chez plus de la moitié de ces entreprises, la cellule audit effectue ses travaux d'audit entre 60% à 80% de son temps. Les explications avancées par les audités concernant le non accomplissement du temps aux travaux d’audit sont en premier lieu, les travaux effectués par le service audit sans qu'ils relèvent de ses attributions. Ce point était développé dans les entreprises enquêtées pour nous donner les résultats suivants : Tableau N° 60 : Tâches hors responsabilité

Tâches hors responsabilité • • total

Oui Non

nombre

%

20 10

67 33

30

100

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Nous constatons que 67 % des entreprises enquêtées reconnaissent que les auditeurs internes accomplissent des tâches ne relevant pas de leur mission. Ce constat a été poussé pour dévoiler les tâches réalisées par les auditeurs et qui ne relèvent pas de leur responsabilité. 1.3.3 Répartition des entreprises enquêtées selon les tâches hors responsabilité L’enquête menée auprès des entreprises interviewées a fait ressortir les résultats suivants : Tableau N° 61 : Tâches hors responsabilité

Tâches hors Responsabilité

nombre

%

•

Pas de réponse

11

37

•

Élaboration des procédures

3

10

•

Mise en place des procédures

5

17

•

Organisation

2

7

•

Contrôle de gestion

9

30

Source : information collectée sur la base du questionnaire

180

L'auditeur interne dans plus de 30% des entreprises enquêtées mène des actes de contrôle de gestion, 17% de mise en place des procédures, 10% d'élaboration des procédures et 7 % touche l’aspect organisationnel. Les indicateurs de résultats stipulent que les entreprises industrielles sont généralement en mesure de respecter le temps réservé aux travaux et à la planification initiale d'audit, malgré les tâches hors responsabilité qu'on demande au service d'audit interne d'assurer. Tous les indicateurs démontrent l'apport positif des recommandations de l'auditeur interne. En effet, lorsque les recommandations sont acceptées et actées, elles débouchent sur l'amélioration des indicateurs de performance opérationnelle, des gains monétaires énormes, des éléments qualitatifs (la stratégie, la flexibilité et la maitrise des risques...etc.) et la performance s'améliore davantage. Si on transforme toutes ces améliorations en monnaie, certainement, ce montant sera beaucoup plus supérieur que le coût des ressources engagées. Ces éléments n’auront leur effet que si la planification initiale, les budgets temps et échéanciers et le temps réservé aux travaux sont respectés. Additivement aux indicateurs directs, d'autres indicateurs indirects peuvent mesurer la reconnaissance et l'apport de l'audit interne, ce qui sera développé dans le point qui suit.

2. Opérationnalisation des Indicateurs Indirects Les indicateurs indirects viennent compléter les indicateurs directs exposés ci-dessus, ils concernent les caractéristiques de l'auditeur, relation audit interne-audit externe, demandes de missions, comportement des audités, acceptation des missions et réunion de présentation de conclusions.

2.1 Caractéristiques de l'auditeur À côté des éléments qualifiés d’ « objectifs », les caractéristiques de l'auditeur, qualifié de « subjectifs », sont très importantes et déterminantes en matière de reconnaissance d'apport en valeur ajoutée et d'amélioration de la performance. Il s'agit notamment de : -

Liberté d'esprit, Conduite éthique et compétences ;

-

Perception de l'auditeur par l’audité ;

-

Comportement du chef d'entreprise à l'égard de l'audit.

181

2.1.1

Liberté d'esprit, Conduite, éthique et compétences :

La liberté d’esprit démarre avant tout d’un positionnement hiérarchique élevé pour que l’auditeur puisse mener sa mission dans les meilleures conditions possibles. Ajouté à ce point une condition nécessaire qui est l’attitude intellectuelle- personnelle de l’auditeur. Pour tester ce point nous avons demandé aux responsables de l'audit interne s'ils sentent une certaine liberté d'esprit dans leurs différents travaux avec la direction générale et les différentes directions opérationnelles. Tableau N° 62 : Liberté d'esprit des auditeurs

Liberté d'esprit des auditeurs •

Oui

•

Parfois

• total

nombre

Non

%

0

0

16

53

14

47

30

100

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Les résultats obtenus attestent que 53% des entreprises enquêtées altèrent parfois ce principe primordial pour un exercice efficace de la profession conformément aux normes internationales. Nous avons poussé notre enquête sur le respect ou non des normes internationales et sur la conduite-éthique des auditeurs. Les résultats obtenus sont les suivants : Tableau N° 63: Respects des normes internationales

Respects des normes internationales

nombre

%

Très bon respect

0

0

Bon respect

9

30

Respect moyen

15

50

Respect faible

6

20

Pas de respect

0

0

total

30

100

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Nous constatons d’après les résultats obtenus que 50% des entreprises enquêtées ont un respect moyen des normes internationales, 30% ont un bon respect, 20% ont un respect faible et aucune entreprise n’est arrivée au très bon respect de ces normes. 182

Présentation graphique du respect des normes internationales : Figure N°7 : Respect des Normes Internationales

Pas de respect 0% Très bon respect 0% 0% Respect faible 20% Bon respect 30%

Respect moyen 50% Bon respect

Respect moyen

Respect faible

Le respect des normes internationales de l'audit interne est un facteur indirect de la relation (audit interne- performance). Ce respect des normes a été testé sur notre échantillonnage des 30 entreprises. Pour ce qui est des informations collectées sur la conduite- éthique des auditeurs conformément aux normes internationales, il a été relevé ce qui suit : Tableau N° 64 : Respect des normes de conduite et d’éthique

Respects des normes internationales

nombre

%

Très bonne conduite éthique

3

10

Bonne conduite éthique

12

40

Conduite éthique moyenne

15

50

Mauvaise conduite

0

0

total

30

100

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Présentation graphique du respect des normes internationales en matière de conduite éthique des auditeurs : 183

Figure N° 8 : Conduite éthique des auditeurs Très bonne conduite Ethique 10%

Conduite éthique moyenne 50 %

Bonne conduite éthique 40%

Très bonne conduite Ethique

Bonne conduite éthique

Conduite éthique moyenne

Le résultat obtenu témoigne un respect partiel des normes internationales de la profession. En effet, La conduite éthique représente un taux moyen de 50% des entreprises industrielles. Nous poussons notre analyse en collectant les données sur le respect total ou partiel des normes internationales de l’IIA, car cela représente le garant d’un professionnalisme. Tableau N° 65 : Respect des Valeurs de l'IIA

Valeurs de l'IIA • Les auditeurs se rapprochent des valeurs de l'IIA • Les auditeurs respectent parfois les valeurs de l'IIA • Les auditeurs respectent souvent les valeurs de l'IIA Total

nombre

%

18

60

7

23

5 30

17 100

Source : information collectée sur la base du questionnaire

L’enquête atteste que toutes les entreprises de notre échantillon reconnaissent que les valeurs de l’IIA sont des garants d'un grand professionnalisme, mais avec des proportions différentes. Ces entreprises à un taux de 60% s’éloignent de ces règles tout en essayant de s'en approcher. 17% les respectent souvent et les 23% restant les respectent parfois. Cependant, ce constat ne nous donne pas le profil des auditeurs internes et leurs 184

compétences pour pouvoir approfondir davantage notre analyse. Les profils repérés au sein de la cellule d'audit interne des entreprises industrielles algériennes sont : Tableau N° 66 : Profil des Auditeurs

Profil

nombre.

- Universitaires > bac +4 - Universités -Grandes écoles de finances-commerce - Grandes écoles de droit - Grandes écoles d'ingénieurs

1 21 5 3

%. 3 70 17 10

Source : information collectée sur la base du questionnaire

La quasi-totalité des entreprises enquêtées disposent d'auditeur (s) dont le niveau est au moins égal à une licence ou diplôme reconnu équivalent, et nous trouvons des auditeurs lauréats des écoles de commerce et de l’université des sciences économiques, sciences commerciales et de gestion dans 70 % des entreprises. Les auditeurs des écoles d'ingénieurs sont présents dans 10 % des entreprises enquêtées. Toutes les données cidessus confirment la compétence sur diplôme, quant au recours des entreprises industrielles aux auditeurs de profil ingénieur, il est dû à la simple raison que le facteur prédominant dans ce type d’entreprises est : « le process ». 2.1.2 Perception de l'Auditeur par l'entreprise Audité : Une fois avoir décrit ci-dessus, la liberté d’esprit, la conduite et éthique, le profil et les compétences des auditeurs internes, nous allons analyser la perception de l’auditeur par l’audité qui dépend étroitement de la conduite, de l’éthique, de la compétence, du respect des normes internationales et du code de déontologie. Tableau N° 67 : Perception de l'auditeur par l'audité

Perception de l'auditeur par l'audité

nombre

%

•

Chasseur de fraudeurs

18

60

•

Homme de chiffres

9

30

•

véritable conseillé

3

10

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Selon les données collectées auprès des entreprises enquêtées, la perception de l'auditeur interne la plus répandue est celle de Chasseur de fraudeurs avec 60%, la perception« homme de chiffres » vient en deuxième avec 30% et en dernier un « véritable conseillé » avec 10 %. Le soutien du chef d’entreprise à la structure audit est un apport 185

positif pour les auditeurs internes, pour qu’ils puissent donner de leurs mieux, devenir réellement des piliers incontournables au service de l’entreprise et participer continuellement à l’amélioration de sa performance. 2.1.3

Comportement du chef d’entreprise à l’égard de l’audit

Une reconnaissance de la valeur ajoutée de l’audit interne par les chefs d’entreprises est un véritable soutien pour mener à bien tous les travaux d’audit. Pour tester le soutien du chef d’entreprise à la cellule d’audit nous avons collecté auprès des responsables des entreprises enquêtées ce qui suit : Tableau N° 68 : Soutien du Chef d’entreprise

Soutien du Chef d’entreprise

nombre

%

• suivi et soutien très poussés

3

10

• suivi et soutien modérés

12

40

• suivi et soutien faibles

9

30

• pas de soutien

6

20

30

100

Total

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Présentation graphique du soutien du chef d’entreprise au service Audit : Figure N° 9 : Soutien du Chef d’entreprise au Service d’Audit Interne Suivi et soutien très poussés 10% Pas de soutien 20 %

Suivi et soutien modérés 40 %

Suivi et soutien faibles 30%

Suivi et soutien très poussés

Suivi et soutien modérés

Suivi et soutien faibles

Pas de soutien

186

La cellule d'audit interne des entreprises bénéficie d’un suivi et d'un soutien très poussés de la part de la Direction générale dans 10% des entreprises enquêtées, 40% ne reçoivent qu'un soutien et un appui moyens (modestes ou modérés) et enfin, 30 % ne reçoivent qu’un soutien faible, et 20% considèrent que la direction générale ne leur apporte aucun soutien. Nul ne peut nier l’étroite relation de l’auditeur interne avec l'audit externe. Cette corrélation ne peut être que bénéfique pour les deux parties et particulièrement pour les auditeurs internes, en coordonnant leurs missions, en se concertant et en échangeant les documents. Le niveau de coordination influencera automatiquement les recommandations des deux parties, qui seront de qualités et d’une valeur ajoutée forte pour les entreprises industrielles algériennes. 2.2 Relation Audit interne &Audit externe : La relation audit interne avec l’audit externe démarre des travaux annuels de certification des comptes, mission prise en charge par les auditeurs externes, en coordonnant avec les auditeurs internes et en échangeant les documents. Les auditeurs internes lors de l’exécution de leurs plans de charges annuels réalisent des missions de contrôle de l’information financière et comptable, des audits opérationnels, de l’organisation…etc. Ce travail est très bénéfique pour les auditeurs externes. Les informations collectées auprès des entreprises enquêtées sur cette relation fait ressortir les données suivantes : Tableau N° 69 : Domaines de Coopération

Domaines de Coopération

nombre

%

•

Échange de documents

9

30

•

Coordination des missions

21

70

•

Autres

0

0

30

100

total

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Nous constatons à partir des données ci-dessus que les auditeurs internes coordonnent les missions avec l'auditeur externe pour 70% des entreprises enquêtées, et échange des documents pour 30% seulement.

187

Nous relatons ci-après les domaines de coopération possible et les cas de figure des recours à l’audit externe. - Recours aux Auditeurs Externes Tableau N° 70 : Recours aux Auditeurs Externes

nombre

%

Missions de certification des états financiers

30

100

Missions spéciales (organisation, analyse, évaluation ...etc.)

9

30

Avis externes

22

73

Missions d'audit opérationnel

19

63

Recours aux Auditeurs Externes

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Le recours aux auditeurs externes se fait très souvent, soit 73 % dans le cadre de la recherche d'avis externes, 63% pour les missions d'audit opérationnelles sur un sujet très pointu, ou pour avoir une performance organisationnelle améliorée. Cette coopération reste modeste pour les missions spéciales ou le taux ne dépasse pas les 30%. 2.3Évolution des Demandes de missions : Faire appel aux auditeurs internes pour réaliser des missions, est un signe d’une bonne cotation de la qualité de leurs travaux. A travers cet indicateur nous allons mettre en relief la présentation de l'évolution globale de ces demandes. L’évolution globale des demandes de missions de 2011 à 2015 se présente comme suit : Tableau N° 71 : Évolution des demandes de missions

Période Évolution des demandes de missions • nombre de misions par année

2011

2013

2015

75

95

131

•

nombre total des entreprises

30

30

30

•

moyenne par entreprise

2,5

3,1

4.3

Source : information collectée sur la base du questionnaire

188

Nous constatons à partir des données ci-dessus que le nombre total de demandes de missions transmis par les entreprises aux auditeurs est en évolution positive de 2011 à 2015. En moyenne, il est passé de 2,5 demandes en 2011 à 4,3 demandes en 2015. Ceux-ci attestent que l'auditeur interne devient de plus en plus sollicité par les managers et les opérationnels pour ses recommandations utiles et devient un acteur incontournable dans l’amélioration générale des performances de l’entreprise. Ce paramètre relatif à l’accueil des audités aux auditeurs internes est révélateur de la reconnaissance de la valeur ajoutée de ses derniers. En effet, le bon accueil, la collaboration, l’esprit de groupe pour mener leurs missions, sont des indicateurs de la reconnaissance du rôle que jouent les auditeurs interne afin d’atteindre le but suprême de l’entité auditée qui est la performance. 2.4 Évolution du comportement des audités : L’enquête menée auprès de notre échantillon sur l’évolution du comportement des audités a fait ressortir les informations suivantes : Tableau N° 72 : Recours aux Auditeurs Externes

Évolution du comportement des audités •

Très bon accueil et très forte coopération

•

Bon accueil et forte coopération

•

Accueil et coopération moyens

•

Accueil médiocre et pas de coopération

nombre

%

1

10

2

20

7

70

0

0

10

100

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Nous relevons que les réactions des entreprises enquêtées par rapport à l'audit interne se focalisent à 70 % sur un accueil et une coopération moyens, alors que seulement 20 % reconnaissent le bon accueil et la forte coopération et 10 % déclarent que l'audit interne est très bien accepté. Ce constat peut être expliqué par la méconnaissance des attributions et du rôle de l'audit interne et de son apport positif aux différentes fonctions de l’entreprise et de l’idée négative sur les auditeurs en les considérants comme des policiers et non des conseillers. 189

D’une manière générale, il y a une tendance vers la collaboration et la coopération avec l'audit interne dans les entreprises enquêtées, mais cette coopération se fait de quelle manière ? Tableau N° 73 : Formes de Coopération : Opérationnel/ Audit Interne

Formes de Coopération

nombre

%

9

30

Travaux préparatoires

30

100

Approche d'auto-évaluation

3

10

Opérationnel – Audit Interne Implication dans le plan d'audit

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Figure N°10 : Présentation graphique de la Formes de Coopération :

Opérationnels- Audit Interne

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Série 1

Implication dans le plan d'audit 30%

Travaux préparatoires 100%

En ce qui concerne les formes de coopération qui se concrétisent entre les opérationnels et l'audit interne, allant de la forme la plus élémentaire, indiquée par les travaux préparatoires, jusqu'à la forme la plus évoluée, l'auto-évaluation, en passant par la forme

190

de l’implication dans le plan d’audit, nous constatons que 30 % de l’échantillon sont impliqués dans le plan d’action, alors que la forme la plus élémentaire (travaux préparatoires) existe chez toutes les entreprises de l'échantillon et les opérationnels ne procèdent par l’auto-évaluation que dans 3 entreprises, soit 10 % des entreprises enquêtées. En général, la coopération est encore axée sur la forme élémentaire, avec la présence de quelques actions très ou peu développées. 2.5 Acceptation des missions : La compétence et l'expérience des auditeurs internes constituent un moteur important pour proposer des missions d'audit de plus en plus pertinentes. Des missions qui vont dans l’amélioration de toutes les activités de l’entreprise pour une performance tangible. Pour tester ce point important qui est l’acceptation des missions proposées par l’audit interne, nous avons vérifié deux éléments : Missions acceptées/missions proposées aux entreprises enquêtées. Les résultats de notre enquête se présentent comme suit : Tableau N° 74 : Mission Acceptation /Mission Proposées

Mission Acceptation /Mission Proposées

2011

2013

2015

•

Moins de 20%

30%

30%

15%

•

Entre 20%et 40 %

40%

43%

52%

•

Entre 40%et 60 %

25%

22%

27%

•

Entre 60%et 80 %

5%

5%

6%

•

Plus de 80%

0%

0%

0%

Source : information collectée sur la base du questionnaire.

La lecture directe des données, relève qu’en 2015 l'acceptation des missions proposées par l’audit interne se situe à 52% dans la tranche 20 % et 40 %.Les demandes de missions adressées par les services d'audit interne sont, en général moyennement acceptées. Les directions peuvent exprimer aussi leur intérêt et leur reconnaissance de l'audit interne par leur participation aux réunions de clôture ou en demandant à l'auditeur interne de leur faire une présentation de ses conclusions.

191

2.6 Présentation des Conclusions aux Directions Opérationnelles : L’enquête opérée auprès des entreprises enquêtées à fait ressortir les données suivantes : Tableau N° 75: Présentation des Conclusions aux directions opérationnelles

Présentation des Conclusions •

Très Souvent

•

Souvent

•

Parfois

•

Rarement

•

Jamais

total

nombre

%

3

10

3

20

15

50

3

10

3

10

30

100

Source : information collectée sur la base du questionnaire

La demande des conclusions de l'audit interne aux directions opérationnelles sont dispersées entre très demandé « très souvent » de 10%, 20% avec une intensité moins importante « souvent », 50% d'entreprises demandent la présentation des conclusions de manière non affirmatives « Parfois », alors que cette demande est nulle pour 10% de ces entreprises enquêtées. Nous déduisons que tous les indicateurs directs, tels qu'ils sont présentés et analysés cidessus, attestent que l'audit interne, à travers ses recommandations, exerce un impact positif sur la performance des entreprises industrielles algériennes. Cet apport quantitatif et qualitatif éclatant excédent largement les coûts de la cellule d’audit. Ces constats sont confirmés par un ensemble d'indicateurs indirects qui stipulent que l'auditeur interne devient de plus en plus accepté, sollicité par les opérationnels et les managers des entreprises industrielles algériennes. Tous les résultats exposés auparavant confirment et valident la relation d'implication entre l'audit interne et la performance de l'entreprise. L’audit interne est de plus en plus reconnu comme un acteur de qualité de changement et d’amélioration des performances de l'entreprise industrielle algérienne. 192

Section 2 : Audit interne-Performance : Amélioration du Rapport par le degré d’évolution de l'audit interne Ce dernier point est relatif à la relation d’impact de l’audit interne et de la performance selon le degré d’évolution du niveau d’audit pratiqué dans l’entreprise, c'est-à-dire que l'entreprise dont la pratique d'audit interne est très avancée accorde une part importante de l’augmentation de la performance à l'audit interne. Cette hypothèse sera testée par une variable importante, à savoir: niveaux d'audit, et cela en plus des différentes variables relatives à l'amélioration de la performance, qui ont déjà été exposées précédemment. 1. Audit interne- Performance : Indicateurs direct et degré d'évolution de l'Audit Interne Pour tester cette relation d’impact du degré d’évolution de l’audit interne sur la performance à travers les indicateurs directs, nous allons essayer de rapprocher le niveau d'audit avec quelques variables quantitatives ou qualitatives. 1.1 Niveau d'audit et indicateurs quantitatifs Ces indicateurs ont déjà été relaté précédemment, mais dans cette section nous allons les rapprocher avec le niveau d’audit, il s'agit des gains monétaires potentiels, du chiffre d'affaires, de la part de marché, du résultat net, et des recommandations acceptées. Niveau d'audit et amélioration du chiffre d'affaires : Les données obtenues auprès des entreprises enquêtées sur le niveau d'audit et l’amélioration du chiffre d'affaires se présentent comme suit : Tableau N° 76 : Niveau d'audit et amélioration du chiffre d'affaires

Niveau D'Audit / Amélioration du Chiffre d'Affaires/

Moins de 10%

entre 10 et 20%

entre 20 et 40%

Plus de 40%

Audit de Conformité - Régularité

100%

0%

0%

0%

Audit d'Efficacité

30%

50%

20%

0%

Audit de Management

0%

0%

50 %

50%

Audit de Stratégie

0%

0%

0%

100%

Source : information collectée sur la base du questionnaire

193

Nous relevons que les entreprises dont le niveau d'audit est supérieur c'est-à-dire le niveau quatre (04) «de stratégie », les recommandations de l'audit interne concourent dans l'amélioration du chiffre d'affaires avec une proportion qui dépasse les 40%. Par contre plus de 50% des entreprises qui se situent au deuxième niveau «audit d’efficacité» les recommandations de l’audit contribuent à l’amélioration du chiffre d’affaires est entre 10% et 20%. Niveau d'Audit et amélioration de la Part de Marché : Par cet indicateur nous entendons la part de l'augmentation de part de marché de l'entreprise industrielle Algérienne attribuée aux recommandations de l'auditeur interne. Tableau N° 77 : Niveau d'Audit et amélioration de la Part de Marché

Amélioration de la part du marché/ Niveau D'Audit

Moins de 10%

Audit de Conformité - Régularité 100%

entre 10 et 20%

entre 20 et 40%

Plus où Egal à 40%

0%

0%

0%

Audit d'Efficacité

30%

50 %

20%

0%

Audit de Management

0%

50 %

50%

0%

Audit de Stratégie

0%

0%

100%

0%

Source : information collectée sur la base du questionnaire

A partir des données ci-dessus, nous apercevons la participation de l'audit interne dans l'amélioration de la part du marché, participation qui ne dépasse pas les 40% de l'amélioration globale de cet indicateur. L’application des recommandations de l’auditeur qui pratique les niveaux supérieurs d’audit concourent à des parts importantes du marché. Niveau d'audit Amélioration du Résultat Net : II s'agit de la part de l'augmentation du résultat net de l'entreprise industrielle algérienne accordée aux recommandations de l'auditeur interne. Le test opéré auprès des entreprises enquêtées, nous donne les résultats ci-dessous.

194

Tableau N° 78 : Recommandations / Amélioration Résultat Net

Amélioration du résultat net/ Niveau D'Audit Audit de Conformité - Régularité

Moins de 10% 100%

Plus de 40%

entre 10 entre 20 et 20% et 40% 0% 0%

0%

Audit d'Efficacité

0%

30%

60%

10%

Audit de Management

0%

0%

50%

50%

Audit de Stratégie

0%

0%

0%

100%

Source : information collectée sur la base du questionnaire

L’amélioration du résultat net par les recommandations des auditeurs internes ne dépasse pas les 10% pour les entreprises qui pratiquent le premier niveau. Par contre les entreprises qui sont aux niveaux supérieurs (audit stratégique) elle a atteint les 100%.Ainsi, la majorité absolue des entreprises industrielles algériennes déclarent les bienfaits des recommandations de l’audit interne sur la part de marché, le chiffre d'affaires et sur le résultat net avec des proportions différentes. Niveau d'Audit et recommandations acceptées : Par cet indicateur, nous essayerons de prouver si le passage d'un niveau d'audit à un autre niveau supérieur à un impact sur le taux d'acceptation des recommandations. Tableau N° 79 : Niveau d'Audit/Recommandation Acceptées

moins entre Entre entre plus 50 et 70 et 85 et de de

Recommandation Acceptées/ Niveau d'Audit

50%

70%

• Audit de Conformité - Régularité

0%

0%

• Audit d'Efficacité

0%

• Audit de Management • Audit de Stratégie

85%

95%

95%

100%

0%

0%

8%

52%

40%

0%

0%

0%

0%

100%

0%

0%

%

0%

100%

0%

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Nous remarquons, encore une fois, que les recommandations de l'auditeur qui pratique l'audit de management et de stratégie sont plus acceptées que celles émanant d'un auditeur de conformité ou d'efficacité et qu’au fur et à mesure que nous augmentons le nombre de dispositifs sous examen de l'auditeur interne, l'effet des recommandations sur le résultat net, la part de marché et le chiffre d'affaires augmente. 195

Nous passons maintenant à tester les six autres indicateurs de la performance opérationnelle de l'entreprise. 1.2 Niveau d'Audit et Indicateurs Opérationnelle de la Performance Ces derniers ont été déjà développés précédemment, Il s'agit des indicateurs de la rotation des stocks, de la qualité, du matériel, du facteur humain et climat social, des approvisionnements et de la production. -Rapprochement du niveau d'Audit de l'amélioration du taux de rotation des Stocks: Nous allons tester l’apport de l’audit interne à l’amélioration du taux de rotation des stocks. Tableau N° 80 : Niveau d'Audit/Taux de rotation des Stocks

moins de 20%

Taux de rotation des Stocks/ Niveau d'Audit •

Audit de Conformité Régularité

•

Audit d'Efficacité

•

Audit de Management

•

Audit de Stratégie

entre 20 entre 40 entre plus et 40% et 60% 60 et de 80%

80%

100%

0%

0%

0%

0%

35%

55%

10%

0%

0%

0%

0%

100%

0%

0%

0%

0%

100%

0%

0%

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Nous relevons d’après les données ci-dessus que la participation de l'audit interne à l'amélioration du taux de rotation des stocks est conséquente, elle se situe entre 40 et 60%pour les entreprises dont le niveau d'audit est supérieur (niveaux 3 et 4). Par contre, pour les entreprises se limitant au niveau 1 de l'audit, cette amélioration ne bénéficie pour cet indicateur que d'une amélioration de moins de 20%. - Rapprochement du niveau d'audit de l’amélioration de la qualité Cet indicateur permet d’examiner l’amélioration de la qualité par le niveau d’audit. Les résultats obtenus sont :

196

Tableau N° 81 : Niveau d'Audit/Amélioration Qualité

moins entre entre4 entre plus 60 et de de 20% 20 et 0

Amélioration Qualité / Niveau d'Audit •

Audit de Conformité - Régularité

•

Audit d'Efficacité

•

Audit de Management

•

Audit de Stratégie

40%

et60% 80%

80%

100%

0%

0%

0%

0%

35%

55%

10%

0%

0%

0%

0%

50%

50%

0%

0%

0%

0%

100%

0%

Source : information collectée sur la base du questionnaire

On relève à partir des données ci-dessus que la qualité se trouve beaucoup mieux améliorée si l'entreprise se situe au niveau supérieur d’audit. En effet, la qualité se trouve amélioré de plus de 70 % pour les 100% des entreprises qui pratiquent de l’audit de stratégie. - Rapprochement du Niveau d'Audit de l'amélioration de l'état du Matériel Nous allons tester par cet indicateur l’amélioration de l’état du matériel par rapport au niveau d’audit appliqué dans l’entreprise. Tableau N° 82 : Niveau d'Audit/Amélioration Qualité

moins entre Entre entre plus de de 20% 20 et 40 et 60 et 80%

État Matériel / Niveau d'Audit

•

Audit de Conformité - Régularité

•

Audit d'Efficacité

•

Audit de Management

•

Audit de Stratégie

40%

60%

80%

100%

0%

0%

0%

0%

35%

55%

10%

0%

0%

0%

0%

100%

0%

0%

0%

0%

100%

0%

0%

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Nous observons que l’amélioration de l’état du matériel est nettement supérieure si l’entreprise réalise des audits de management ou de stratégie que dans le cas où elle se contente du premier ou du second niveau d’audit.

197

- Rapprochement du niveau d'audit de l'amélioration du facteur humain et du Climat Social : Par cet indicateur, nous essayerons de tester cette relation d’impact entre l’amélioration du facteur humain et du climat social et le niveau d’audit opéré au niveau des entreprises industrielles algériennes. Tableau N° 83 : Niveau d'Audit/Facteur Humain et Climat Social

Facteur Humain et Climat Social / Niveau d'Audit

moins moins entre Entre entre plus de 20 et 40 et 60 et 80% de 0% de 40%

20%

• Audit de Conformité - Régularité

100%

• Audit d'Efficacité

60%

0% 15%

60%

80%

0%

0%

0%

0%

10%

15%

0%

0%

0%

100%

0%

• Audit de Management

0%

0% 0%

• Audit de Stratégie

0%

0%

0%

0%

100%

0%

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Le climat social est un indicateur de motivation du personnel. Ce dernier est bien pris en charge dans les entreprises qui sont à un niveau supérieur de l'audit. En effet les 100% des entreprises qui ont atteint le niveau quatre bénéficies de l’amélioration du facteur humain et du climat social au niveau des entreprises industrielles algériennes. -Rapprochement Niveau d'Audit de l'amélioration des Approvisionnements Par cet indicateur, nous allons tester l’amélioration des approvisionnements par l’apport des niveaux d’audits appliqués. Les résultats obtenus sont les suivants : Tableau N° 84 : Niveau d'Audit de l’amélioration des approvisionnements Amélioration l’Approvisionnement/Niveau d'Audit

• Audit de Conformité - Régularité

moins de 0%

moins entre entre4 entre plus de de 20 et 0 et 60 et 80% 20% 40% 60% 80%

0% 100%

0%

0%

0%

0%

• Audit d'Efficacité

0%

35%

55%

10%

0%

0%

• Audit de Management

0%

0%

0%

100%

7%

0%

• Audit de Stratégie

0%

0%

0%

100%

0%

7%

Source : information collectée sur la base du questionnaire

198

En examinant les résultats de l’enquête sur l’impact du niveau d’audit sur les approvisionnements, nous constatons que la pratique d’audit à des niveaux supérieurs (audit de management et audit de stratégie) contribue significativement dans l’amélioration de l’approvisionnement que dans le cas où l’audit interne ne se situe qu’à des niveaux de vérification de la conformité et de l’efficacité. - Rapprochement du Niveau d'Audit de l'Amélioration de la Production Par cet indicateur, nous testerons le degré de dépendance entre l'évolution du niveau de l'audit interne et celle de la performance productive. Tableau N° 85 : Niveau d'Audit de l’amélioration de la Production

Production / Niveau d'Audit

moins de 0%

moins entre 20 de 20% et 40%

100%

0%

Entre 40 et 60%

Audit de Conformité - Régularité

0%

Audit d'Efficacité

0%

35 %

Audit de Management

0%

0%

0%

50%

Audit de Stratégie

0%

%

0%

0%

55%

0% 10%

entre 60 et 80%

plus de 80%

0%

0%

0%

0%

50% 0% 100%

0%

Source : information collectée sur la base du questionnaire

La production et ses processus se trouvent beaucoup plus développés et améliorés sous l'effet de l'audit de management et l’audit de stratégie. Nous retenons que le taux de rotation des stocks, la qualité du produit, la mise gestion du matériel, les approvisionnements, le facteur humain et le climat social et la production se trouvent bien améliorés et se renforceront au fur et à mesure que les entreprises développent leur pratique d’audit en passant d'un niveau à un autre plus élevé. Après toute cette analyse le rapport positif entre le niveau d'audit atteint et le degré d'amélioration des indicateurs quantitatifs de la performance opérationnelle se trouve bien confirmé. Qu’en est-il des indicateurs qualitatifs ?

199

1.3 Niveau d'Audit et Indicateurs Qualitatifs de la performance Ces indicateurs qualitatifs traités précédemment, sont mesurés de manière relative et approximative pour tester, l’impact du niveau d'audit atteint sur la performance des entreprises. - Rapprochement du niveau d'audit de l'amélioration de la stratégie Nous allons tester par cet indicateur qualitatif, l’apport du niveau d’audit interne à l’amélioration de la stratégie des entreprises enquêtées. Tableau N° 86 : Niveau d'Audit de l’amélioration de la stratégie

Stratégie / Niveau d'Audit

moins de 0%

Audit de Conformité - Régularité Audit d'Efficacité

moins entre 20 entre 40 entre 60 plus de de 20% et 40% et 60% et 80% 80%

100% 0% 80%

Audit de Management

0%

Audit de Stratégie

0%

0%

0%

0%

0%

20%

0%

0%

0%

0%

0%

100%

0%

0%

0%

0%

0%

100%

0% 0%

Source : information collectée sur la base du questionnaire

L’exploitation des données ci-dessus, nous laisse déduire que l’impact du niveau d’audit atteint sur la stratégie est bien confirmé.la stratégie se voit bien améliorée par les recommandations de l'audit interne, mais avec des proportions distinctes. En effet, pour 80% des entreprises enquêtées au niveau 2 de l'audit interne, les recommandations ont malheureusement un effet nul sur l'amélioration de la stratégie, par contre pour le niveau 4, l’apport positif a atteint les100% de l'amélioration globale de la stratégie. - Rapprochement du niveau d'audit de l'amélioration de la flexibilité Par cet indicateur de flexibilité, qui reflète la capacité de l'entreprise à faire face aux changements de l'environnement, nous allons vérifier si le niveau d’audit affecte la flexibilité de l’entreprise. Ce rapprochement nous a donné les résultats suivants :

200

Tableau N° 87 : Niveau d'Audit de l’amélioration de la flexibilité moins

Flexibilité / Niveau d'Audit

de 0%

entre Entre entre plus moins 20 et 40 et 60 et de de 20% 40% 60% 80% 80%

• Audit de Conformité - Régularité

0%

100%

0%

0%

0%

0%

• Audit d'Efficacité

0%

80%

20%

0%

0%

0%

• Audit de Management

0%

0%

0%

50%

50%

0%

• Audit de Stratégie

0%

0%

0%

0%

100% 0%

Source : information collectée sur la base du questionnaire

De ce qui précède, nous observons que la participation de l'audit à la flexibilité, ne dépasse pas les 20% dans les entreprises dont l'audit a atteint le niveau de conformité. Par contre l'audit de management et l'audit de stratégie participent fortement à l'amélioration de la flexibilité. - Rapprochement du niveau d'audit de l'amélioration de la prévention des risques La maitrise des risques est un indicateur très fort dans la pérennité et l’évolution de l’entreprise, c’est ce qu’on va tester dans le rapprochement du niveau d’audit de l’amélioration de la prévention des risques : Tableau N° 88 : Niveau d'Audit de l’amélioration de la prévention des risques

Prévention des Risques / Niveau d'Audit

moins de 0%

moins de 20%

entre 20 et 40%

entre4 0 et 60%

entre 60 et 80%

plus de 80%

• Audit de Conformité - Régularité

0%

100%

0%

0%

0%

0%

• Audit d'Efficacité

0%

35%

55%

10%

0%

0%

• Audit de Management

0%

0%

0%

0%

100%

0%

• Audit de Stratégie

0%

0%

0%

0%

100%

0%

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Le niveau d’audit le moins élevé ne participe à l’amélioration de la prévention des risques que de moins de 20%, alors que son taux de contribution est entre 60 et 80% quand l’audit et aux niveaux 3 et 4.La confirmation des apports positifs de l’audit interne au bon fonctionnement de l’entreprise et par conséquent son impact sur la performance générale de l’entreprise concorde avec nos hypothèses. Après avoir déblayé tous les indicateurs directs, nous essayerons de faire le même parcours pour les indicateurs indirects. 201

2. Audit Interne-Performance : Indicateurs Indirects et Niveau d'Audit Interne L’étude d’impact de l’audit interne sur l’entreprise à travers les indicateurs indirects, vérifie l’apport positif du niveau d’audit sur la performance. Ceci sera testé à partir du rapprochement du niveau d'audit des demandes et de l’acceptation des missions, de l’assistance et du conseil et de la présentation des conclusions et de la perception de l’auditeur par l’audité. 2.1 Rapprochement du Niveau d'Audit des demandes de Missions Partant du principe que tant que la prestation de service est demandée et sollicitée d’avantage, donc cette prestation est profitable pour son utilisateur, nous allons tester la relation d’impact entre l’audit interne et les demandes de missions dans ce qui suit : Tableau N° 89 : Niveau d'Audit - demandes de Missions

Demande de Missions/ Niveau d'Audit

Moins de 5

de 5 à 10

de 10 à 15

15 et plus

• Audit de Conformité - Régularité

100%

0%

0%

0%

• Audit d'Efficacité

40%

55%

5%

0%

• Audit de Management

0%

0%

50%

50%

0%

0%

0%

100%

• Audit de Stratégie

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Les entreprises dont le niveau d'audit est élevé présentent davantage des missions d'audit que dans les entreprises ou le niveau d’audit est modeste. -Rapprochement du Niveau d'Audit du taux d'acceptation des missions Par le biais de cet indicateur, nous essayerons de tester la relation entre le niveau d’audit et l’acceptation des missions par les audités. Tableau N° 90 : Niveau d'Audit du taux d'acceptation des missions

Taux d'Acceptation de Missions /Niveau d'Audit

moins entre 20 de et 40% 20%

Entre 40 et 60%

entre 60 et 80%

plus de 80%

•

Audit de Conformité - Régularité

0%

100%

0%

0%

0%

•

Audit d'Efficacité

10%

58%

27%

5%

0%

•

Audit de Management

0%

0%

0%

50%

50%

•

Audit de Stratégie

0%

0%

0%

0%

100%

Source : information collectée sur la base du questionnaire

202

Nous observons à partir des données ci-dessus que les missions fournies par des niveaux d’audits supérieurs sont plus acceptées. En effet, 100% des entreprises qui sont au niveau 4 sont tous acceptées à plus de 80%, alors que les missions présentées par les niveaux de conformité et d’efficacité ne se situent qu’entre 20 et 40%. 2.2 Rapprochement Niveau d’Audit de l’Assistance Technique et Conseil Un autre indicateur mérite d’être mis en relief, qui est celui des demandes d'assistance technique et conseil adressées par les services opérationnels au service d’d’audit interne. Tableau N° 91: Niveau d'Audit de l’Assistance Technique et Conseil

Nombre de demandes d'Assistance - Conseil /Niveau d'Audit

Moins de 5

de 5 à 10

de 10 à 15

15 et plus

• Audit de Conformité - Régularité

100%

0%

0%

0%

• Audit d'Efficacité

45%

47%

8%

0%

• Audit de Management

0%

0%

100%

0%

• Audit de Stratégie

0%

0%

0%

100%

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Nous relevons que les demandes d'assistance technique et conseil adressées par les services opérationnels aux auditeurs interne sont plus importantes pour les entreprises qui sont aux niveaux supérieurs de l'audit par rapport à celles qui sont encore aux niveaux 1 et 2. En effet, 100% des entreprises qui sont au niveau quatre de l’audit sollicitent l’assistance technique et conseil. 2.2 Niveau d’audit : Présentation des conclusions aux opérationnels et Perception de l 'Auditeur par l’Audité. - Niveau d’audit : Présentation des conclusions aux opérationnels Tel que nous l'avons déjà précisé, la demande de présentation des conclusions de l'audit interne aux structures opérationnelles est un indice puissant de la pertinence et de l'efficacité des recommandations de l'audit. C’est ce que nous allons tester par les deux paramètres : niveau d'audit et demande de présentation des conclusions.

203

Tableau N° 92 : Niveau d'Audit- Présentation des conclusions aux opérationnels

Présentation des Conclusions/ Niveau D'Audit

Très Souvent

Souvent

Parfois Rarement

Pas du Tout

Audit de Conformité - Régularité

0%

0%

0%

0%

100%

Audit d'Efficacité

0%

12%

66%

6%

16%

Audit de Management

50%

50%

0%

0%

0%

Audit de Stratégie

100%

0%

0%

0%

0%

Source : information collectée sur la base du questionnaire

A chaque fois, que les opérationnels sollicitent les auditeurs pour leur présenter les conclusions de leurs travaux, ils reconnaissent leur valeur ajoutée et leur apport à la performance de l'entreprise. Les données ci-dessus attestent formellement que les opérationnels des entreprises, qui sont aux niveaux supérieurs de l'audit, sollicitent continuellement les auditeurs internes à une échelle importante (très souventsouvent), ce qui n’est pas le cas pour les entreprises du premier niveau où le recours aux conclusions des auditeurs est absolument nul. TABLEAU N° 93 : Niveau d’Audit

et Perception de l'Auditeur par l'Audité

Perception de l'Auditeur par l'Audité /Niveau D'Audit

Chasseur des Fraudeurs

Homme de Homme de Chiffres Conseil

• Audit de Conformité - Régularité

100%

100%

0%

• Audit d'Efficacité

50%

100%

25%

• Audit de Management

0%

0%

100%

• Audit de Stratégie

0%

0,%

100%

Source : information collectée sur la base du questionnaire

Nous pouvons déduire à partir de ces analyses, que la quasi-totalité des indicateurs indirects montre que l'auditeur interne est de plus en plus perçu en tant qu’élément d’amélioration et de développement au sein de son entreprise lorsque le niveau d'audit se trouve à un degré supérieur. L’exercice de l’audit de management et de stratégie permet de percevoir l’auditeur interne comme un véritable acteur de conseil et d’amélioration, alors que la pratique de l’audit de conformité seulement fait de lui un chasseur de fraudeurs et un homme de chiffres.

204

L’auditeur interne est aperçu comme un véritable homme de conseil quand il y a atteinte des niveaux supérieurs de l'audit. Par contre au premier niveau d’audit (audit de conformité-régularité), les entreprises considèrent l’auditeur comme chasseur de fraudeurs et au deuxième niveau, on lui attribue le caractère d’homme de chiffres. Nous constatons, qu’à chaque fois que les entreprises se situent à des niveaux supérieurs en audit interne, elles renforcent fortement l'amélioration des indicateurs de la performance. Après tous les tests et analyses réalisés ci-dessus, nous validons l’hypothèse qui met en relation directe ou indirecte l’augmentation des performances de l’entreprise et l’évolution du niveau d’audit interne. Une part importante de l’augmentation de la performance est attribuée à l’audit interne quand il se situe à des niveaux élevés (audit de management et de stratégie). Dans cette deuxième partie, nous avons vérifié à partir de l’échantillon étudié l’apport de l’audit à la performance des entreprises industrielles algériennes. Le concept« performance » a été opérationnalisé à travers un ensemble d'indicateurs. Il s'agit notamment d’« indicateurs directs » et d' « indicateurs indirects». Les premiers englobent tous les éléments qui permettent de trancher plus ou moins directement sur la contribution de l'audit interne à la performance de l'entreprise, alors que les seconds confirment cette contribution de manière indirecte. D’après la lecture et l'analyse de ces indicateurs, la relation entre l'audit interne et la performance se trouve confirmée. La contribution de l'audit interne à l'amélioration de la qualité, de la production, de la stratégie, de la flexibilité, des rapports avec les différents partenaires, de la gestion des approvisionnements et des stocks, et de la gestion du matériel et des ressources humaines est pratiquement constatée. La relation entre l'audit interne et la performance est davantage plus quand le niveau de l'audit interne pratiqué se situe à une échelle élevée. En effet, les entreprises, dont le niveau d'audit est très évolué, bénéficient beaucoup plus largement des recommandations de l'audit interne que celles qui se trouvent en bas d'échelle. 205

En général l'auditeur est vu comme un homme de chiffre et de contrôle, il y a peu d’entreprises dont le niveau d'audit est développé, qui le reconnaissent comme partenaire important en matière de conseil et d’assistance. Notre étude a été confrontée à beaucoup de difficultés que nous résumons comme suit : -

Difficultés à trouver des entreprises ayant une fonction d’audit interne.

-

Difficultés à trouver des entreprises ayant une fonction d’audit interne opérationnelle.

-

Difficultés de la disponibilité des auditeurs interne.

-

Des difficultés à trouver des interlocuteurs ayant de riches connaissances en matière d’audit interne.

-

Des difficultés à collecté des informations internes des entreprises a raison de la confidentialité.

206

Conclusion : L’audit interne est un fort contributeur à l'atteinte des objectifs de l'entreprise industrielle algérienne et par conséquent, il s'affirme de plus en plus, en tant que fonction à valeur ajoutée. Les théoriciens et les experts reconnaissent que l'audit interne a acquis une place stratégique au sein des fonctions de l'entreprise. Il est devenu une fonction essentielle pour la pérennité de l'entreprise et pour sa floraison. Notre recherche ayant pour but de répondre à la question : La fonction d’audit interne existante au sein des entreprises industrielles algériennes, étudiées dans notre échantillon Contribue-t-elle à leur performance économique ? Deux étapes ont été envisagées pour apporter des éléments de réponse à cette problématique. La première étape de notre recherche a porté sur l'étude du concept de l'audit interne et de la performance, qui représentent les deux variables de notre recherche, puis sur l’examen du lien théorique entre ces deux variables. Dans une deuxième étape, nous avons dégagé cette relation, en vérifiant comment l’audit interne a un effet sur la performance des entreprises industrielles algériennes. Ce passage de l'approche théorique à l'approche empirique, s'est fait par la collecte et l’analyse des données de l’enquête menée auprès d’un échantillon de 30 entreprises industrielles. Au terme de notre étude, plusieurs résultats ont été obtenus et divers enseignements ont été dégagés. Cependant, notre apport présente des limites et ouvre des pistes de réflexion qui peuvent constituer un terrain de recherche plus approfondie, les hypothèses posées ont été testées, les résultats se présentent comme suit :



La majorité absolue des entreprises industrielles algériennes limitent l'objet de l’audit

interne au dispositif du contrôle interne.



Les pratiques de l'audit interne dépendent de l'environnement externe de

l'entreprise et de ses caractéristiques internes. Il apparait donc que les choix en matière d'audit interne s'effectuent selon l’âge, l'importance du capital, l’environnement et le style de management qui conditionnent largement le niveau atteint de l'audit interne.



Il y a une visible relation d'implication entre le niveau d’audit interne et la performance de l'entreprise. 207

La valeur ajoutée de l'audit interne revient à se demander si ses clients sont satisfaits des prestations et des produits qui leur sont livrés. Pour ce faire, l'auditeur doit savoir associer la rigueur et la méthode au dynamisme, à la créativité et à l'innovation, afin d'apporter toujours plus de valeur à son organisation. L’assurance de cette qualité de l’audit interne est dépendante des normes internationales poursuivies. En effet, les normes de l’IIA constituent un gage de professionnalisme dans un tel métier de plus en plus exigeant. A travers notre étude, on peut citer les résultats comme suit : - Les aboutissements de nos travaux peuvent permettre avant tout aux responsables d'entreprises de prendre du recul par rapport aux idées largement véhiculées dans les milieux d’affaires telles que : l’audit interne, c’est le contrôle. Or, l'audit interne n'est pas seulement un acte de contrôle, mais plutôt une évaluation du processus de contrôle, et aussi un acte de conseil et/ou d’assistance technique. - L’entreprise industrielle algérienne peut saisir de telles conclusions et développer une telle fonction pour bénéficier davantage des conseils et des recommandations de l'auditeur interne, dans le sens de l'amélioration des indicateurs physiques, financiers et qualitatifs pour une performance de plus en plus croissante. - La création d’un service /département ou Direction d’audit dans nos entreprises industrielles, ne doit pas être une formalité, mais plutôt une conviction de l’apport positif de la fonction audit interne et la valeur ajoutée dans toutes les fonctions et les opérations d’exploitation. - L’auditeur interne peut être plus efficace s'il dispose au sein de l'entreprise d'interlocuteur privilégié, qui est le comité d'audit aux responsabilités élargies aux risques, notamment aux risques stratégiques. - Une pratique d'audit interne bien développée (les hauts niveaux) à un lien positif avec la performance en créant de la valeur ajoutée. C’est ce qui a été validé par les données pratiques auprès des entreprises enquêtées.

208

La valeur ajoutée de l’audit interne est de garantir l'intégration de l'entreprise par le respect des règles, l'exactitude des états, des documents, et la pertinence des rapports. C’est aussi éviter des pertes par la mise en place d'un contrôle efficace des risques et d’assurer que le comportement de tous est propice à l'intérêt général. L’entreprise industrielle algérienne dispose de réels moyens humains et matériels pour booster le changement par un management créateur, innovateur qui se conceptualise entre déterminisme et volontarisme. Les compétences et les ressources de l'entreprise doivent être envisagées comme la base principale pour l'action stratégique de l'entreprise industrielle. En effet, le rôle actif de l'auditeur interne dans la politique de gestion des risques le rend beaucoup plus actif, en se limitant pas aux constats et au respect des règles. Comme n'importe quel travail de recherche, notre thèse est confrontée à certaines limites. Nous citons plus particulièrement deux difficultés : - le manque de promotion de la profession de l'audit interne en Algérie qui est attesté par la modestie de la taille de notre échantillon, ce qui réduit la portée de la généralisation des résultats obtenus à l'ensemble des entreprises industrielles algériennes. - Les responsables étaient réticents à répondre correctement à notre enquête et à nous réserver un temps suffisant pour l'entretien.

209

ANNEXES

210

ANNEXE 01 : Test d’un cadre théorique : Relation entre l’audit interne et la performance dans les entreprises industrielles Algériennes. A. Identification de l’entreprise : 1. Quelle est votre branche d’activité ? Cocher la case vous correspondant : Branche d'activité des Entreprises Enquêtées Branche «Agro- Alimentaire » Branche « Chimie et Parachimie » Branche « Mécanique et Métallurgique » Branche « Électrique et Électronique »

2. 3. 4.

dates de création de l’entreprise……………………………………………………………………………………… Raison sociale de votre entreprise…………………………………………………………..……………………. Montant du capital social ?........................................................................... Capital social 10 000 000 et moins 100 000 000 dinars 100 000 000 et moins 500 000 000 dinars 500 000 000 et moins 1 000 000 000 dinars 1 000 000 000 et plus 5 000 000 000 dinars Plus de 5 000 000 000 dinars

5. Nombre (effectif) de votre entreprise ? Effectifs Total 1000 et moins de 3000 employés plus 3000 et moins 6000 employés Plus 6000 et moins 10000 employés Plus de 10 000 employés

6.

Chiffre d’affaires de la société ? Chiffre d'affaires Plus de 20 000 000 et moins de 50 000 000 dinars Plus de 50 000 000 et moins de 100 000 000 dinars Plus de 100 000 000 et 500 000 000 dinars Plus de 500 000 000 et moins de 1 000 000 0000 dinars Plus de 1 000 000 0000 dinars

7. Est-ce que vous disposez d’un manuel d’organisation générale ? 8. Votre système d’information a été a l’origine de : études, schéma directeur ou traduction des procédures ?

9. Est-ce que toute la gestion est informatisée ? Y Compris les stocks ? 10. Quel est votre système de production ? 1.

Nature du système de production Production / stock Production / commande Les deux en même temps 11. Existe-t-il des lacunes (risques) au niveau de la production ? Risque au niveau de la production Incohérence entre la politique de production et la stratégie de l’entreprise Des pannes répétitives Des pannes rares Défaut de qualité Problème d’approvisionnement autres

211

12. Le lancement de vos produits (nouveau ou existant) passe par quel canal d’information ? (Étude du marché /concurrents/Internet/autres ……………………………………………………………………… 13. Votre système d’information présente-t-il des lacunes (risque) en matière d’écoulement des produits ? OUI/NON 14. Quelles sont les principaux risques liés à la structure commerciale ? Risque au niveau de la Commerciale L’adaptation des produits selon les exigences du marché Très forte concurrence Non-respect des délais de Livraisons autres

15. Quelles sont les sources d’information au niveau de la commerciale ? Risque au niveau de la Commerciale Les nouvelles technologies (internet) Foires Abonnements dans des revues spécialisées autres

16. Quelles sont les différents dysfonctionnements, difficultés (risques) liés au département/ direction Finances et Comptabilité ? Risque au niveau de la direction finances et comptabilité Problème de trésorerie Problème de non prévenance des documents comptables à temps Problème de fiabilité des informations comptables autres

17. Existe-t-il une politique de gestion des ressources humaines ? OUI - NON 18. Cette politique est- elle en cohérence avec la stratégie de l’entreprise ? OUI19. Si oui comment vous la jugez ? Très bonne cohérence Bonne cohérence Cohérence moyenne Cohérence faible Aucune cohérence

20. Quels sont les risques liés au département / direction ressources humaines ? Fuite des compétences Manque de motivation Climat de travail (ambiance) non satisfaisantes autres 21. Est que les carneaux de communication et de transmission de l’information sont définis ? OUI - NON

B. Le Contrôle Interne de l’entreprise : 22. 23.

Votre entreprise dispose-t-elle d’un système de contrôle interne ? OUI - NON Comment est défini dans votre entreprise ? Ensemble de procédures Les contrôles exercés sur les fonctions de l’entreprise Les vérifications liées au process Détection des risques autres

24.

La mise en place du contrôle interne vise-t-il ? Respect des lois, procédures, politique générale Respect des objectifs assignés a chaque fonction La sauvegarde du patrimoine de l’entreprise Fiabilité de l’information financière Fiabilité de l’information globale de l’entreprise autres

212

NON

25.

Qui sont les bénéficiaires du contrôle interne ? Les directions opérationnelles Les directions fonctionnelles Le commissaire aux comptes Les dirigeants Le conseil d’administration

26. 27. 28.

Les fonctions de l’entreprise disposent t’elles d’un manuel de procédure générale ? L’entreprise dispose t’elle d’une charte d’éthique ? Le contrôle interne mené dans votre entreprise visant la maitrise du bon fonctionnement se fait comment ? Pontage, recoupement, rapprochement comptable Vérification des travaux exécutés Plan d’action géré par la direction autres

29.

Si vous disposez d’un plan d’action mené par la direction, il vise quel objectif ? Des actions correctives Fixation des normes La conformité aux normes Amélioration du process Maitrise des couts autres

30.

Quels sont les risques qui restreignent sur le mauvais fonctionnement de l’entreprise ? Non-respect des lois et des procédures internes Détournement des actifs de l’entreprise Le non maitrise des ressources de l’entreprise (exploitation non efficace) Entraver la réalisation de l’objectif social de l’entreprise Communication des informations incorrectes autres

31. Quelles sont les sécurités du contrôle interne utilisés

afin d’outrepasser ces risques ?

Sécurités de détection Sécurités de prévention Sécurité de correction

32. Le système d’information de l’entreprise est -il considéré comme élément de contrôle interne ? 33. Quel est le style de management adopté au sein de votre entreprise ? Très centralisé centralisé moyennement centralisé décentralisé Très décentralisé

34.

L’entreprise dispose t-elle d’un dispositif de gestion des risques intégré au processus de management ? OUI ……………………………. NON………………………………………… 35. Ce dispositif est-il mis en œuvre par les instances concernées ? Conseil d’administration Direction générale management autres

36. Quelles sont les raisons de son existence ? Identifier les risques Gérer les risques autres

37. Est-ce que l’entreprise dispose d’un comité de contrôle interne ? OUI………………….. NON…………

213

38. Ce comité est constitué des acteurs suivants : Le directeur d’audit interne Le responsable de système et procédures Un dirigeant Le responsable de Risk management Le responsable d’organisation Le responsable des ressources humaines Les acteurs du contrôle interne autres

39.

Quelles sont les rôles alloués au comité du contrôle interne ? S’informer des dysfonctionnements Vision globale des processus, des risques et des contrôles Proposition et mise en action d’améliorations nécessaires du contrôle interne Encourage les échanges entre les divers acteurs autres

40. 41.

Est-ce que l’entreprise intègre elle le dispositif des risques dans sa stratégie ? OUI……………. NON… Une fois les risques identifiés, évalués, le contrôle interne visera les points suivants : S’assurer de la levée des risques Prise en charge des risques dans une vision globale (vision stratégique) autres

42. 43.

Le Risk management est-il considéré comme un acteur du contrôle interne ? OUI NON Cette relation Risk – contrôle interne, elle se manifeste comment ? Identification des risques opérationnels Application des décisions relatives aux diverses transactions autres

44.

Le traitement des risques est –il réalisé par ordre de grandeur ? Externalisation évitement Réduction partage autres

45.

Ya-t-il des contrôles en aval pour veiller à la mise en application des mesures de traitement des risques ? OUI…………………………… NON………………………………….. 46. Existe-t-il un processus permanent de pilotage des risques management ? OUI NON 47. Votre entreprise dispose t’elle d’un dispositif de risque management appréciable ? Très efficace Efficace Moyennement Efficace Faiblement Efficace Inefficace Autres

48. 49. 50.

Connaissez-vous le concept de gouvernement d’entreprise ? OUI NON Y a-t-il une relation entre l’audit interne et le gouvernement d’entreprise ? OUI NON Quels sont les objectifs du dispositif du gouvernement d’entreprise ? Assurer une information fiable aux divers utilisateurs (conseil, auditeurs externes, internes au mangement Promouvoir les règles d’éthiques au sein de l’entreprise Garantir la gestion efficace de l’entreprise (performance) Informer les structures des risques et les contrôles Autres

51. Votre conseil d’administration assure-t-il les fonctionnalités suivantes ? S’assure que la direction a mis en place un dispositif de risque adéquat S’assure que ce dispositif de gestion des risques englobe les objectifs, la stratégie de l’entreprise S’assure que la gestion des risques est clairement définie pour tous les responsables Assure une surveillance permanente des divers dirigeants Assure des informations fiables diffusées par l’entreprise Autres

214

52. Le conseil d’administration a-t-il mis en place des comités spécialisés ? OUI NON 53. Quelles sont ces comités ? Comité de sélection des administrateurs Comité de rémunération Comité d’audit

54. Quelles sont les taches du comité d’audit (si elle existe) ? Valider les systèmes de contrôle interne Vérifier les informations financières révélées à l’extérieur de l’entreprise S’assurer de la convenance et la permanence des méthodes comptables Examiner les opérations importantes qui peuvent induire à un conflit d’intérêt Donner son avis sur la nomination des commissaires aux comptes et sur leurs travaux Autres

55.

Quels sont les domaines de compétences des membres du comité d’audit ? Finances et comptabilité Contrôle de gestion management audit Autres

56.

Quelle sont les sources d’information du comité d’audit ? Les informations liées aux risques sont fournies par les auditeurs internes Les informations sur les comptes sont fournies par les auditeurs externes Les informations reçues de la direction générale ou son staff Autres

57.

Quels sont les domaines de compétence du président de comité d’audit ? Finances et comptabilité Contrôle de gestion management audit Autres

58. 59. 60. 61.

Est-ce que le comité d’audit dispose d’une charte définissant les modalités de son fonctionnement ? Les membres du comité d’audit reçoivent-ils un revenu ? OUI

NON

Ce revenu est appelé comment ? rémunération / indemnité/ jetons de présence ? Comment se présente la relation entre le comité d’audit, le conseil d’administration, l’audit interne et l’audit

externe ? Très bonne relation Bonne relation Relation moyenne Mauvaise relation Très mauvaise relation

62.

Quels est le contexte de création de votre cellule d’audit ? Changement de propriétaire Par décision de la direction générale (règlementation) Besoin d’évaluation et diagnostique des fonction de l’entreprise Recommandation externe fraudes

63.

Quel est l’âge de la cellule d’audit ? Moins de 10ans Entre 10 et 20 ans Entre 20 ans et moins de 30 ans

64.

Quel est l’effectif de ce service ? 1000 et moins de 3000 employés Plus de 3000 et moins de 6000 employés Plus de 6000 et moins de 10 000 employés Plus de 6000 et moins de 10 000 employés

65.

Cette cellule/service /département. a-t-elle une autre dénomination ? OUI Laquelle ?…….. NON………

215

66.

Quel est le profil des auditeurs ? Universitaire ≥ bac + 4 Grandes écoles de finances et comptabilité Grandes écoles de droit Grandes écoles d’ingénieurs autres

67. Quel est le rattachement hiérarchique de votre cellule ? Direction générale Conseil d’administration Comité d’audit Direction qualité Direction finances et comptabilité

68. Quel est le rattachement fonctionnel de votre cellule ? Direction générale Conseil d’administration Comité d’audit Direction qualité Direction finances et comptabilité

69. Y a-t-il une distinction entre la

cellule audit et le contrôle de gestion ? OUI…………………NON……………………

70. Le personnel du service audit reçoit –il des formations ? OUI ………………………….NON…………………………….. 71. Quelle est la durée consacrée pour la formation ? Moins de 15 jours Entre 15 jours et 30 jours Plus de 30 jours départs des auditeurs en poste ? OUI 73. Quelles sont les raisons des départs ?

72.

Y a-t-il des

NON

Rémunération insuffisante Climat de travail non favorable Pas de motivation autres

74. Votre service d’audit intervient à

partir de quelle situation ? Un programme pluriannuel Ordre de priorité des risques Demande des directions autres

75. Votre service audit pratique quel

niveau audit ? Audit conformité- régularité Audit d’efficacité Audit de management Audit de stratégie de l’audit est –elle influencée par des paramètres internes et externes ? OUI 77. Quels sont ces facteurs d’influences ? Environnement Style de management Stratégie autres votre entreprise dispose d’un manuel d’audit ? 79. Est-il validé par la direction générale

80. 81. 82. 83. 84.

OUI

NON

Quel a été le nombre de mission réalisé en 2011………………………… Quel a été le nombre de mission réalisé en 2012………………………… Quel a été le nombre de mission réalisé en 2013………………………… Quel a été le nombre de mission réalisé en 2014………………………… Quel a été le nombre de mission réalisé en 2015…………………………

216

76.

La pratique

78.

Est-ce que

NON

85. 86. 87. 88. 89. 90.

Nombre de mission d’audit financier et comptable, en 2011 en %..................... Nombre de mission d’audit financier et comptable, en 2012 en %..................... Nombre de mission d’audit financier et comptable, en 2013 en %..................... Nombre de mission d’audit financier et comptable, en 2014 en %..................... Nombre de mission d’audit financier et comptable, en 2015 en %..................... Quels sont les champs d’actions de la cellule audit ? Achats-stocks Ventes production Comptabilité-finances Système d’information Gestion des ressources humaines autres

91. Est-ce que le service audit interne effectue des taches qui ne relèvent pas de leur responsabilité ? OUI. NON 92. Quelles sont ces taches ? contrôle de gestion Elaboration des procédures Organisation Mise en œuvre des actions correctives autres

93. Quels sont les outils et les méthodes de l’audit interne ? Guide d’audit interne Constats sur place Analyse des dossiers Sondage-enquête Diagramme de circulation Analyse économique et financière autres

94. L’outil informatique est-il utilisé pour des travaux de : bureautique/logiciels d’analyse et de vérification /autres………………………

95. Le rapport de fin de mission est-il élaboré systématiquement ? OUI ……………………….NON………………. Pas systématique Faiblement systématique Moyennent systématique Systématique Très systématique autres

96. Y a-t-il une réelle coopération entre l’audit interne et l’audit externe ? OUI ………………… NON………….. 97. Cette coopération touche quel domaine ? Coordination des missions Echange de documents autres

98.

votre entreprise sollicite des auditeurs externes pour certaines missions spécifiques ? Certification des comptes Des audits opérationnels Missions spéciales (évaluation, assainissement, organisation……..) Avis contradictoire autres

99. Le recours aux auditeurs externes pour les audits opérationnels est dû à : Manque d’auditeurs internes spécialisés dans ces domaines La recherche d’une meilleure organisation Avis sur un domaine très pointu autres

217

Est-ce que

100. Existe-t-il une charte d’audit interne ? OUI …………………………….. NON…………………………………………………… 101. L’auditeur interne au sein de votre entreprise, comment est perçu par les dirigeants et les opérationnels ? Chasseur de fraude Homme de chiffres conseiller autres

102. Quelles sont les formes de

coopération des opérationnels et la cellule audit ? travaux préparatoires Implication dans l’élaboration des plans autres

103. Y a-t-il une

certaine liberté d’esprit des auditeurs par rapport aux commanditaires et les audités ? OUI………NON……

104. Y a-t-il un respect des normes internationales pour la pratique de l’audit interne ? OUI………………….NON………………… Très bon respect Bon respect Respect moyen Respect faible Pas de respect

105. Votre équipe d’audit est-elle compétente (une conscience professionnelle) ? Très compétents Compétents Moyennement compétents Faiblement compétent

106. Ya-t-il une conduite éthique de vos auditeurs internes ? OUI ………………………NON……………………………….. Très bonne conduite Bonne conduite Conduite moyenne Mauvaise conduite

107. Quel est le cout de réalisation de l’activité d’audit par heures d’intervention Entre 600 DA et 800 DA Entre 800 DA et 1000 DA Entre 1000 DA et 1200 DA Entre 1200 DA et 1500 DA Plus de 1500 DA

108. Comment jugez-vous les ressources accordées par la direction générale à votre service ? Largement suffisantes Suffisantes Insuffisantes Trop insuffisantes

109. Est-ce que le plan d’audit est respecté ? OUI NON 110. Quelles sont les raisons du non-respect du plan initial d’audit ? manque de moyens humains Insuffisance de temps Survenance d’imprévus

111. Plan d’audit annuel couvre-t-il toutes les activités ? Toutes les activités La majorité des activités Quelques activités

112. Le temps consacré aux travaux d’audit se trouve dans quelle fourchette ? Moins de 50% Entre 50% et 60% Entre 60% et 70%

218

Entre 70% et 80% Entre 80% et 95% Plus de 95%

113. Y a -t-il respect de remise de rapport d’audit dans les délais prévus ? OUI NON 114. Est-ce que le rapport d’audit contient les points suivants ? 115. Identification des faiblesses Evaluation des risques Proposition de plan d’action recommandations autres

116. La diffusion du rapport d’audit est-elle systématique ? OUI ……………………. NON…………………………………… 117. Combien de recommandation ont été émises en 2011, 2012, 2013, 2014,2015. (%) 2011

2012

2013

2014

2015

118. Le taux de réponse aux recommandations acceptées : 2011, 2012, 2013, 2014,2015 est de : taux

2011

2012

2013

2014

2015

Moins de 50% Entre 50% et 60% Entre 60% et 70% Entre 70% et 80% Entre 80% et 95%

119. Le délai de mise en œuvre de vos recommandations est de : Moins de 3 mois Entre 3 mois et 6 mois Entre 3 mois et 6 mois Entre 6 mois et 9 mois Entre 9 mois et 12 mois

120. Le taux de vos recommandations actées dans les délais moyens en 2011, 2012, 2013, 2014,2015 : taux

2011

2012

2013

Moins de 50% Entre 50% et 60% Entre 60% et 70% Entre 70% et 80% Entre 80% et 95%

219

2014

2015

121. Le taux de vos recommandations mis en œuvre dans les délais en 2011, 2012, 2013, 2014,2015 :

taux

2011

2012

2013

2014

2015

Moins de 50% Entre 50% et 60% Entre 60% et 70% Entre 70% et 80% Entre 80% et 95%

122. Quels sont les motifs de rejet ?

Moyens insuffisants Problèmes de communication Recommandation mal justifiées Tension entre auditeur et audité autres

123. Est ce qu’il ya des recommandations qui ne sont pas complètement mises en application ? OUI……………. NON……….. Recommandations partiellement mis en œuvre

2011

2012

2013

2014

2015

En %

124. La cellule d’audit a-t-elle été sollicitée pour des demandes de missions et des demandes d’assistance technique ? OUI …………………....…NON………………………….……..

demandes de missions

2011

2012

2013

2014

2015

2011

2012

2013

2014

2015

En %

demandes d’assistance technique En %

125. Quel est le taux d’acceptation de missions proposées par la cellule d’audit en 2011, 2012, 2013, 2014,2015 ? taux d’acceptation de missions

2011

2012

Moins de 20% Entre 40% et 60% Entre 60% et 80% Plus de 80%

220

2013

2014

2015

126.

Est-ce que les directions opérationnelles vous sollicitent pour une présentation de vos conclusions ?

Très souvent Souvent parfois rarement Pas du tout

127.

Comment jugez-vous le comportement des audités d’une mission à une autre ?

Très bonne coopération Bonne coopération Coopération moyenne Pas de coopération

128. Est-ce qu’il ya eu des améliorations dans votre système de contrôle interne ? OUI……….NON………… 129. Cette amélioration a touché quel niveau ? Conformité-régularité Efficacité Management Stratégie

130. La mise en œuvre des recommandations émises par les auditeurs a-t-elle un impact sur le chiffre d’affaires ? la part du marché etdu résultat net ? OUI....NON….

131. Quel est le taux approximatif de cette évolution ? 1%

moins de 10%

rubrique

entre 10% et 20%

Entre 20% et 40%

Plus de 40%

Chiffre d’affaires Part du marché Résultat net

132. Quel est le taux d’amélioration des indicateurs ci-après qui revient à l’application des recommandations des auditeurs internes ?

10% Indicateurs

moins de

entre 20%

Entre

Entre

Plus de

20%

et 40%

40% et

60% et

80%

60%

80%

Taux de rotation des stocks

221

Qualité Qualité du matériel Facteur humain et climat social Approvisionnement Production

133. Quel est l’apport des recommandations de l’auditeur interne à la stratégie de l’entreprise (perfectionnement) ? 10%

Indicateurs

moins de 20%

entre 20% et 40%

Entre 40% et 60%

Entre 60% et 80%

Plus de 80%

amélioration de la stratégie

134. Quel est l’apport des recommandations de l’auditeur interne à l’amélioration de la flexibilité de l’entreprise ? 10%

Indicateurs

amélioration l’entreprise

de

la

flexibilité

moins de 20%

entre 20% et 40%

Entre 40% et 60%

Entre 60% et 80%

Plus de 80%

de

135. Quel est l’apport des recommandations de l’auditeur interne à la prévention contre les risques de l’entreprise ?

Indicateurs

1%

moins de 20%

entre 20% et 40%

Entre 40% et 60%

Amélioration de la prévention contre les risques de l’entreprise

136. Quelles sont les raisons de la non réalisation des programmes d’audit ? Insuffisance d’effectif Inadéquation entre prévision et ressources Manque d’auditeurs spécialisés dans un domaine spécifique autres

137. Y a- t-il un suivi et un pilotage du chef d’entreprise a l’audit interne ? OUI………….NON……………… Suivi et soutien très poussé Suivi et soutien très modéré Suivi et soutien très faible Pas de soutien

222

Entre 60% et 80%

Plus de 80%

138. Quelles sont les attentes de votre entreprise de la pratique de l’audit interne ? Stratégie Management opérationnelle autres

223

ANNEXE 03 : Liste Détaillée Des EPE Des Groupes Industriel

ANNEXE 02 : Etat Récapitulatif des 14 Groupes Industriels (Ministère de L’industrie et des Mines / Septembre 2016) Dénomination

Activité

E-Mail

MANAL

Mines et carrières

[email protected]

GETEX

Textile et cuir

[email protected]

IMETAL

[email protected]

AGRODIV

Sidérurgie et métallurgie Electronique et électriques Agroalimentaire

ACS

Chimie

[email protected]

DIVENDUS

Industrie locale

[email protected]

MECANIQUE DZ

Industrie mécanique [email protected]

GICA SAIDAL

Ciment et matériaux [email protected] de construction Pharmacie [email protected]

SNTA

Tabacs

SNVI

Véhicules industriels [email protected]

ASMIDAL

Engrais et fertilisants Plastique et caoutchouc

ELEC EL DJAZAIR

ENPC

[email protected]

[email protected] [email protected] [email protected]

224

Groupe Industriels

Groupe/ EPE

Filiales

Dénomination

Adresse

Activité Etudes et réalisation de lignes

12, Bd Nècira électriques

Entreprise ELEC EL DJAZAIR

ALELEC

Néant

Electrification d’Algérie

:

Lignes

haute

(400

KV-220

KV-60

Noureddine

tension

Belouizded‐

KV),

Alger

(électrification

lignes

MT/BT rurale),

installations électriques. ELECTRO.

Néant

INDUSTRIE

Entreprise

des RN

Industries

12

17‐15

BP Production

et

300 commercialisation de produits

Electrotechniques Azazga‐

Electrotechniques

(Moteurs

Electriques et transformateurs

Tizi‐Ouzou

de distribution). Entreprise ENPEC

Néant

Route

de Production

Nationale

des Constantine

Produits

de RN5, Sétif

commercialisation générateurs

l'Electrochimie Entreprise REELEC

Néant

et des

électrochimiques

de tous usage des Rue Mohamed Prestation dans les études et

Réalisations

KACI

B.P..08- montage

Electriques

Baba

Hassen- électriques,

Wilaya

d’ALGER,

d'équipements

maintenance

des

groupes

électrogènes Société SITEL

Néant

Zone

Industrielle

Industrielle

Algérienne

de Chetouane

Télécommunicati Tlemcen, ons

DJAZAIR

EL

Néant

de d'équipements

de

télécommunications

(centraux

B.P. publics)..

des

Zone

les

études,

les

réalisatrions

Industrielle de d'ouvrages, l'installation et la

des

Réghaia - BP. maintenance

Télécommunicati et

28 - Alger

de

la

Société

d'équipeements infrastreuturess

télécommunications

et

d'énergie de 54, Rue Omar la conception des systémes de

developpement des

relatifs aux de

l'Energétique

Néant

installation

infrastructures

ons

RETELEM

et

1252 Tlemcen

Entreprise ELEC

Fabrication

Ben Aissa - Bab réseaux et la maintenace des

réseaux El Oued - Alger contituants

de

d'entreprise et de

d'entreprises

télématique

équipements

réseaux et

des

informatiques,de

commutations et de téléphonie Entreprise ENASC

Néant

86,

Rue Fabrication,

Nationale

Hassiba

d’Ascenseurs

Bouali, Alger

importation,

Ben commercialisation,

installation

et maintenance des appareils de levage.

Entreprise Nationale ELEC EL DJAZAIR

Groupe ENTC sté mère

Cité des roses, Groupe de Mansourah

Télécommunicati /Tlemcen ons

portefeuille

gestionnaire de

de filiales

spécialisées dans les activités

Algérie B.P. 232 de production d'équipements de téléphonie et des produits

225

métalloplastiques Industrie

Zone

Recherche,

développement,

de production,

importation,

Tlemcen sise à exportation

et

Algérienne de la industrielle INATEL

Téléphonie

Chétouane,

distribution des produits de

Tlemcen Société d’études

télécommunications .

Zone

Etudes

et de Réalisations industrielle Métalloplastiques Route

construction de équipements

330 Tlemcen – usinage Algérie Entreprise

Néant

métallique, de

signalisation

chetouane B.P. ferroviaire, Injection plastique,

SOREMEP

DOMELEC

d’engineering,

mécanique,

B.P. 37 40150 Fabrication

d’Electricité

Ain

Domestique

Wilaya

circuits

imprimés simple face d'appareillage

Touila électrique d'installations. de

KHENCHLA Entreprise ESTEP

Néant

Boulevard

de Commercialisation

des

d'Equipements

l’Afrique

équipements

professionnels

Professionnels

Annaba

(boulangerie,

restauration

pâtisserie, cafeteria…) Société Nationale 76, de SONARIC

Néant

Gestion

Réalisation

Rue

et Remli

Ali Réalisation et développement - de petites et moyennes unités

des Bouzaréah,

Industries

pour l'industrie lourd.

Alger

Connexes Entreprise Nationale sté mère

B.P..

101

– Production

des Zone

et

commercialisation

Industries

Industrielle

Electroniques

Route

– HIFI,

des

Audio,

Composants

de électroniques

et

Mascara S.B.A métalliques. fabrication

TVC, pièces

projet de

de

panneaux

solaires

Groupe ENIE Entreprise

ALFATRON

des Zone

Production de mico ordinateur

Industries

Industrielle

Electroniques

HassiAmeur BPN

°

de 11

HassiBounifOran Entreprise sté mère

Nationale

Boulevard

Industrie

N°

Electroménager

Groupe ENIEM

Entreprise EIMS

71

de

produits et

Chikhi sanitaires

Tizi-Ouzou

de Route

de Production de sanitaires

Matériel Sanitaire Hammam Miliana Defla

226

Fabrication

des STITI Ali B.P.. électroménagers

-

BP Ain

articles

FILAMP

Zone

Production de lampes

industrielle sahaouria

FILAMP

/BP:D MohammadiaMascara Entreprise

DIVINDUS

Chlef

de 04,

Rue Distribution de matériaux de

Distribution

de Adjudant

construction.

Matériaux

de AzzounChlef

Construction EDIMCO DIVINDUS

Mostaganem

Entreprise

de

Distribution

de

Matériaux

de

Construction

de

Mostaganem Entreprise DIVINDUS

ECOMEGE Naama

/

Communale Néant

de

Menuiserie Générale

de

Nâama

11

Rue

FellouhMeskine, Distribution des matériaux de Tigdit

, construction.

Mostaganem Village Djedid, Route

de

Bechar,

Ain-

Menuiserie générale.

Sefra (Nâama) Zone

Entreprise DIVINDUS

ECOMET

Néant

de Industrielle,

Construction

Route

Métallique

de

de Mascara - BP.

Saïda

Construction métallique.

117, Cité EnNasr - Saïda

Entreprise

de B.P.

71, Matériaux de construction en

Production et de Hennaya, DIVINDUS

EMACO

Néant

agglo béton.

Commercialisatio TLEMCEN n des Matériaux de

Construction

de Tlemcen Entreprise DIVINDUS

EPCT Terga

Néant

Rue

Communale

Travaux de bâtiments et vente

de BaaouchaBoual sable de mer.

Travaux de Terga em,

TergaAïn-

Témouchent Entreprise DIVINDUS

ETEM

Néant

des B.P. 229, Z/I Travaux d'électrification rurale

Travaux

Khessibia

d'Electrification

Mascara

et de canalisations de gaz.

de Mascara Société DIVINDUS

SIREWIT

Néant

B.P. 582, Abou Impression,

d'Impression

et Tachfine

de

de Tlemcen

Reliure

vente

de

fournitures de bureau.

Tlemcen Entreprise Public TINDOUF DIVINDUS

EGUELEC

Néant

Economique Polyvalente et de service

227

unité services

polyvalente

et

de

Entreprise Public BECHAR DIVINDUS

AMECAS

Néant

unité

Economique

polyvalente

et

de

et

de

services

Polyvalente et de service Entreprise Public BECHAR

DIVINDUS

METAL

Néant

SAOURA

Charpente Métallique

Economique Charpente Métallique Entreprise Public ADRAR

DIVINDUS

TURBAD

Néant

unité

Economique

polyvalente

services

Polyvalente et de service Entreprise Public ADRAR

DIVINDUS

METAL

Néant

Charpente Métallique

Economique Charpente Métallique

DIVINDUS

Briqueterie

Néant

de Taoursit

Briqueterie

de Zone

Taoursit

production

Industrielle

de commercialisation de produits

Adrar DIVINDUS

Ciments

du Néant

Touat DIVINDUS

EAS

Ciments

rouges

du Z. Industrielle production

Touat Néant

de Adrar

Entreprise

et

et

commercialisation de ciments

des Zone d'activité Production

Agrégats et Sable et

de

et

dépôt, commercialisation de la grave

d'Oum El Bouaghi B.P. 22, Oum El concassée Bouaghi DIVINDUS

ECPTPC

Néant

Entreprise Communale Polyvalente

EDIMCO/O.

Néant

EL Bouaghi.

Entreprise Distribution Matériaux

Lgements Ramassage

Cité

Daksi entretien

de Abdeslem

Travaux Publics DIVINDUS

04

des

réseau

ordures, d’éclairage

public

Constantine

de Cité

Hihi

El Distribution

et

des Mekki, B.P. 15 commercialisation de OUM

Construction

des

EL matériaux de construction

BOUAGHI

d'Oum el Bouaghi DIVINDUS

EDIMCO/Sétif Néant

Entreprise

de B.P..02

Distribution

des d'Activité

Zone Distribution

et

et commercialisation de matériaux

Matériaux

de d'Entrepôt

de

construction

et

Construction

de Sétif.

conditionnement du ciment

Sétif. DIVINDUS

EPMC TM

Néant

Entreprise Production

de B.P.

1027, Production

des Tamanrasset

Matériaux

de

Construction

de

et

commercialisation

des

matériaux de construction

Tamanrasset DIVINDUS

SOMACBA

Néant

Société

de Cité des frères Production

Matériaux

de Khezzar

Construction

de Lgts,

Batna

B.P.

75, Batna

228

742 commercialisation

et de

divers

n° matériaux de construction.

DIVINDUS

ECATEK

Néant

EL KENTRA - Poterie RODTUISARTISA BISKRA NALES

DIVINDUS

SOMACOB

Néant

Société

des ZI

Ihadaden, Production

et

Matériaux

de B.P. 159, Béjaia commercialisation de produits

Construction

de

de matériaux de construction et

Bejaia

réalisation

de

travaux

de

construction DIVINDUS

EIM

- Néant

TÉBÉSSA

Entreprise

des ZI - BP 64 A - Génie

Industries

de Tébessa

Métaux

de

Civil

,

Fabrication

charpente métalique

Tébéssa DIVINDUS

SERUB

Néant

Société

BP

d'Electrification

119

Boustene

El ECLAIRAGE PUBLIC –GAZ – - CONDITIONNEMENT

Rurale et Urbaine Batna

ET

DISTRIBUTION DE CIMENT

de Batna DIVINDUS

EDIMCO/

Néant

Béjaia

Entreprise

de 105

Bd Ventes

de

Distribution

de KrimBelkacem - Construction

Matériaux

de Béjaia

Construction

de

Matériaux et

de

Promotion

Immobilière

la DIVINDUS

EPE/

Néant

POLYVALENT EPE/

société

polyvalente

(nouveau

polyvalente

(nouveau

polyvalente

(nouveau

polyvalente

(nouveau

projet)

Cité Seddikia - unité

POLYVALENT

polyvalente

E

travaux

de

EPE/

- unité

( soptlOuargla) Néant

Laghouat DIVINDUS

DIWIDAG

polyvalente des t. Ouargla

E de Ouargla DIVINDUS

société

des Laghouat

projet)

( sopt Laghouat) Néant

société

Zone des Parcs unité

POLYVALENT

polyvalente

E de Biskra

travaux

des - Biskra

projet)

( sopt Biskra) DIVINDUS

DIVINDUS

EPE/

Néant

société

Zone

unité

des Industrielle

projet)

POLYVALENT

polyvalente

E d'el oued

travaux

Tiksbet

( sopt El Oued)

Oued

COMESUD

Néant

Entreprise

–

de Base

El ex

construction

VincySaidOtba -

métallique

Ouargla

(charpente)

du

Sud DIVINDUS

CMC

Néant

Commercialisation

04,

Rue Commercialisation

des Matériaux de Mohamed Construction

Bourouba

matériaux

de

de construction.

EL Conditionnement du ciment.

HARRACH

DIVINDUS

SODIMAC

Néant

Société Distribution

de 1, des l’ALN

Avenue

de Commercialisation

Moham- matériaux de construction.

madia El-Harrach

229

de

Matériaux

de Alger.

Construction DIVINDUS

DIVINDUS

SCS El Milia

CERAMIG

Néant

Néant

Société

El-MILIA, JIJEL Production

Céramique

commercialisation

Sanitaire El-Milia

céramiques.

Société Nouvelle El Sanitaire Ghazaouet

CERAMIR

Néant

de

Arkoub Production

de la Céramique Ghazaouet

DIVINDUS

et

et

commercialisation des articles

de (Wilaya

de en céramique sanitaire.

Tlemcen)

Société Nouvelle Sidi Hassini

Production

et

de la Céramique Remchi-

commercialisation de carreaux

Carreau

mural (faïence et plinthes).

de Tlemcen

Remchi DIVINDUS

CERAMIT

Néant

Société Nouvelle Sidi

Akacha Production

et

de la Céramique Ténès

commercialisation des articles

Sanitaire

en céramique sanitaire.

de Tlemcen

Ténès DIVINDUS

CERAMIS

Néant

Société Céramique Souaflia

DIVINDUS

SACSO

DIVINDUS

Groupe

Néant

sté mère

WOOD

de Souaflia (daira de uguirat)

Projet céramique carreau –

Mostaganem

Société de Zone d'activité production production de de Hassi Ben commercialisation commercialisation Okba -Oran accessoires sanitaires des Accessoires sanitaires Wood

202

Manufacture

et d'

Rue Gestion de portefeuille

Hassiba

Ben

Bouali - Alger DIVINDUS

ADECOR

/ Adécor / Boufarik 5,

Boufarik

route Ameublements et décoration.

d'Alger, Boufarik - Blida

DIVINDUS

CABAM/Ain M'Lila

CABAM AïnM'lila

/ Route

de Fabrication

Constantine,

de

cabines

sahariennes.

AïnM'lila DIVINDUS

AMMO/Rouiba

CAMMO / Rouiba B.P. 18 Rouiba Mobiliers - Alger

DIVINDUS

Groupe

Const Meuble

WOOD

Constantine Meuble

06

métalliques

d'organisation.

Boulevard Commercialisation de meubles

Ernesto

Che- et mobiliers de bureaux.

Guevara

-

Constantine DIVINDUS

CSBA/Baba Ali

C.S.B.A / Baba Zone Ali

Fabrication

Industrielle, Bab

sahariennes

de

cabines

préfabriqués

et

Ali, mobiles.

Birtouta, Alger DIVINDUS

CSMA/Oued Kerma

C.S.M.A / Oued Route Kerma

Fabrication

de

cabines

Nationale Oued sahariennes. Kerma, Alger

DIVINDUS

EMAB/AIN

EMAB / AînBeïda Route

230

de Menuiserie générale, bois et

BEIDA

Khenchela,

aluminium.

AïnBeïdaOUM EL BOUAGHI DIVINDUS

ENAB/Alger

ENAB / ALGER

2,

Bd Distribution

Mohamed Alger DIVINDUS

MISCHLER/ Oran

EQUIBAT

premières en bois.

/ 28

ORAN

et

V, approvisionnement de matières

Av.

des Fabrication

Martyrs de la menuiserie Révolution,

d'ouvrages

de

en

et

bois

aluminium.

Oran DIVINDUS

GMEst/El Tarf

G.M.E / El Tarf

B.P.

174,

El Menuiserie générale.

Taraf DIVINDUS

LEADER

Leadermeuble

Route

Mobiliers domestiques.

MEUBLE/

d'Azazga,

Taboukert

Taboukert, Tizi Ouzou

DIVINDUS

LITMOD/Oued Smar

LITMOD / Oued 1, Smar

Route

de Literie moderne.

Meftah B.P. 65, Oued

Smar,

Alger DIVINDUS

Groupe

MOBECO/Oran

MABECO / ORAN 91,

WOOD

Rue Commercialisation de meubles

Mohamed

et mobiliers de bureaux.

BOUDIAF

-

Oran DIVINDUS

MOBILI SUN/Alger

MOBILI

SUN

ALGER

/ 202

Hassiba Commercialisation de meubles

BENBOUALI

- et mobiliers de bureaux

Alger DIVINDUS

MOBSCO/ Rouiba

MOBSCO Rouiba

/ Zone

Mobiliers scolaire collectif.

industrielle Route nationale n° 5, Rouiba, Alger

DIVINDUS

EDROMEUBLE

Nédromeuble Tlemcen

Route

de Mobiliers domestiques.

Ghazaouet B.P. 38 Nedroma,

DIVINDUS

PEB/El Biar

PEB / El-Biar

B.P.

N°

112 Fabrication

Route

de bâtiments.

Chérage,

El-

et

montage

de

et

montage

de

Biar, Alger DIVINDUS

PHD/Hussein Dey

P.H.D / Hussein 2, Dey

Rue

Med Fabrication

Merbouche, H. bâtiments. Dey, Alger

DIVINDUS

TRANSBOIS/

Transbois / Béjaia Arrière

Béjaia DIVINDUS

ICOSTAR

Port Transformation du bois.

B.P. 106 Béjaia Entreprise ICOSTAR

08,

Rue Prestation de service

Ahmed Terkouche - El Harrach - Alger

231

DIVINDUS

MHB

Menuiserie Hauts

des Zone

Menuiserie

générale

et

Plateaux Industurelle de accessoirement

Ain-Oulméne

AïnOulmène

-

BP. 09 - Sétif DIVINDUS

SIMOB

Société

10, Chemin de Production

de

menuiserie

Industrielle

de Wilaya - BP. 45 générale et ouvrages de bois

Menuiserie

et - Béni SafAIN

Ouvrages Bois de TEMOUCHENT Béni-Saf DIVINDUS

E.SAI

ex Néant

EIBAL

Entreprise

des 16,

Services

et des

Avenue Isolation 3

industrielle

Frères bâtiment,

Activités

BouadouBir

d’Isolation

Mourad

des

et

commercialisation

produits

d’isolation

Raïs thermiques et phoniques

ALGER DIVINDUS

DIVINDUS

EAWA

EBT/Fréha

Néant

Néant

Entreprise

Hussein

Dey, Production

et

Aluminium de la Alger

commercialisation

Wilaya d’Alger

de ménage en aluminium

Entreprise

B.P.

Briqueterie

Fréha

d'ustensiles

N°61 Fabrication de produits rouges TIZI

Tuilerie de Freha OUZOU DIVINDUS

ECAVA

Néant

Entreprise Carrières

des B.P.. 293 Bab Matériaux de construction de

la El-Oued, Alger

Ville d’Alger DIVINDUS

EDENAL

Néant

Entreprise Désinfection de

de Zone

Production de pastilles anti-

et industrielle

Nettoyage Oued

d’Alger

ALGER

de moustiques,

rodenticide,

Smar insecticides,

désodo-

désinfectants,

prestations

services

démoustication,

de

désinsectisation,

de

dératisation,

désinfection,

nettoyage

industriel DIVINDUS

EDIED/Bouira Néant

Entreprise EDIED Zone des Parcs Commercialisation de gros et Bouira

BOUIRA

de détail d’équipements et de bureaux

DIVINDUS

EDIMCO/Blid Néant a

Entreprise Distribution

de 86, des Amara

Matériaux

de BLIDA

Construction

de

Avenue Vente

des

matériaux

de

Youcef construction

Blida DIVINDUS

EDIMCO/Boui Néant ra

Entreprise Distribution

de Zone des Parcs Vente en gros et détail de des BOUIRA

matériaux

EDIMCO/Tizi Néant Ouzou

construction,

de

conditionnement

Construction

de

fabrication

Bouira DIVINDUS

de

Matériaux

de

de

ciment,

produits

en

agglo-béton.

Entreprise Distribution Matériaux Construction

232

de Route

d’Alger Commercialisation e gros et

des Tizi Ouzou de

détail

des

matériaux

construction conditionnement du ciment

de et

DIVINDUS

EDIPAL/Médé Néant a

Entreprise

de Route

Distribution Produits

Mouloud

Alimentaires

de 74

Médéa DIVINDUS

EDIPAL/Tizi

Néant

Ouzou

DIVINDUS

EFAPAL

Néant

Alimentation générale

de Boumenir B.P.. 26.000

MEDEA

Entreprise

de Route

Distribution

de sortie

d’Alger Commercialisation de produits ouest alimentaires

d’hygiène

et

Produits

B.P.. 102 Chikhi d’entretien et prestations de

Alimentaires

TIZI OUZOU

Entreprise

32,

EFAPAL

services.

Rue Fabrication de peintures

et

Neddaf Lakhdar dérivés Hussein Dey , Alger

DIVINDUS

DIVINDUS

EIWA/Alger

EMMEWAL

Néant

Néant

Entreprise

Cité Soummam Services informatiques

d’Informatique

Bab

d’Alger

Alger

Entreprise

Ezzouar,

de 191, Rue de Fabrication de mobiliers de

Meubles

Tripoli Hussein bureau métallique, serrurerie /

Métalliques

Dey ALGER

ferronnerie

d’Alger DIVINDUS

ET METAL

Néant

Rue Fabrication

de

ferrures

Techniques

Entreprise

des 4, Capitaine

armements

de

branchement

Métalliques

Aziouz

pour

lignes

électriques

et et

Mouzaoui Côte téléphoniques dans le domaine Rouge Hussein de la métallurgie. Dey , Alger DIVINDUS

ETE/Djelfa

Néant

Entreprise

de Cité

El- Electrification

Travaux

FalahB.P.. 367

d’Electrification

DJELFA

Djelfa DIVINDUS

DIVINDUS

EWER

INFORMAT

Néant

Néant

Entreprise

Zone des Parcs Electrification rurale - Gaz

d’Electrification

B.P..

Rurale et Gaz

BOUIRA

273

Société d’Etudes Cité et

informatiques, développement

d’Application Administrative de

Informatiques

Wilaya

logiciels

de matériels

Tizi Ouzou

Maintenance

revente

de

informatiques. installation

de

réseaux DIVINDUS

SOFAPE

Néant

Société

de Zone

Fabrication

Fabrication et de Industrielle Commercialisatio Oued n

des

commercialisation

Smar d’étanchéité.

Produits B.P. 96 -Alger

d’Etanchéité DIVINDUS

SOFIRM ERMEWA

ex Néant

Société Fabrication Installation

de Haï et Mekki

Settoul Rayonnage métalliques Route

des d’El-Harrach

Rayonnages

Gué

Métalliques

Constantine,

233

de

et produits

Alger

DIVINDUS

SOTRAMET

Néant

KM

Société

de B.P. 69 Route Transformation des

transformation

d’Oran Khemis métalliques

métallique

Miliana

produits

Wilaya

de AïnDefla DIVINDUS

EDIMMA

Néant

Distribution

et Route

d'El- Distribution

maintenance

du Affroun

à matériel

materiel agricole Mouzaia

et

maintenance

agricole

et

petite

W.de hydraulique

Blida DIVINDUS

ETEWA

Néant

TRAVAUX

Lot 30 & 31 Travaux d'Electricité

ELECTRICITE

Zone d'Activités de

Dar

EL

BEIDA ALGER DIVINDUS

EGUCO/Bara Néant ki

Entreprise

de Route de Sidi Génie urbain et bâtiment

Génie Urbain et Moussa Baraki, de

Construction Alger

du Bâtiment DIVINDUS

CETIC

Néant

Centre

des Cité des 408 Prestations

Techniques

de logements-B.P. conseil

l'Information

et 29, Boumerdès Formation

de

la

de

et

services

organisation et

informatiques

communication

en .

études

(logiciels

et

réseaux informatiques, services internet.

Commercialisation

d'équipements

et

informatiques.

solutions Fournisseur

d'accès à internet (Provider) DIVINDUS

CNTC

Néant

Centre

National B.P.

65

M Prestations

de

services

en

des Technologies Boumerdes

conseil et consulting. Etudes de

et du Consulting

mise à niveau des entreprises. Evaluation des entreprises et diverses

études

en

foncier

industriel. DIVINDUS

ENSI

Néant

Entreprise Nationale

Route

Commercialisation

des nationale N° 5 , d'équipements

Systèmes

Cinq

Informatiques

Mohammadia, l'informatique.

informatiques,

maisons, formation dans les domaines de

Alger

Conseil

informatique,

en

organisation.

Installations

de

réseaux.

Maintenance

informatique.

Développement

de

solutions

internet et intranet. AGRODIV

Groupe

sté mère

ENAJUC

Entreprise

Nationale des Jus BOULAID et Conserves

AGRODIV

Z.I

EURL

JUCTA EURL

Ben Gestion de portefeuille -

Blida de EL ACHOUET – Conserves

234

des

fruits

et

TAHER

Production

et TAHER – JIJEL légumes

conserves TAHER AGRODIV

Groupe

sté mère

Groupe Boissons 21,

GBA

d'Algérie

Rue Gestion de portefeuille

Belhouchet Mouloud, Hussein Dey Alger

AGRODIV

EPEAR

Entreprise

de Zone

Production d'extraits d'arômes

Prouction

Industrielle

d'Extraits

Réghaia - Alger

Aromatiques

de

de

Réghaia AGRODIV

ERIAD Alger

ERIAD Alger/sté Entreprise mère

Avenue

Régionale

Gestion de portefeuille

des Colonel

Industries

BOUGARA - El

Alimentaires

et Harrach - Alger

Dérivés AGRODIV

ERIAD Alger

ERIAD

Moulin fe Blida

Alger/Moulin

01,

fe

Chemin Transformation

Javal - Blida

ERIAD Alger

et pâtes alimentaires.

ERIAD

Moulin

Alger/Moulin

de Ain Rue

de Bessam

ERIAD Alger

des Transformation des céréales –

Jardins

Ain Bessam AGRODIV

céréales,

production des farines, semoules

Blida AGRODIV

des

Ain Production et commercialisation

BessemBouira de la farine

ERIAD

Moulin

Alger/Moulin

de Route

de BAGHLIA

de Transformation des céréales –

Naceria – W de Production et commercialisation

BAGHLIA

Boumerdes

de semoule et farine – sous produits : son gros et 3SF

ERIAD AGRODIV

ERIAD Alger

Alger/Moulin

Moulin

de Route

de TADMAIT

gare

tendre)

TadmaïtTIZI

commercialisation des produits de

OUZOU

meunerie

TADMAIT Entreprise

63,

Régionale AGRODIV

ERIAD SBA

ERIAD

-

Production

et

Avenue Gestion de portefeuille

Bel Abbès

Alimentaires Dérivés

la Transformation des céréales (blé

des Aissat IDIR Sidi

SBA/sté Industries

mère

de

de

et Sidi

Bel Abbès

AGRODIV

AGRODIV

AGRODIV

ERIAD SBA

ERIAD SBA

ERIAD SBA

ERIAD

Moulins

SBA/Béchar ERIAD

de

la

Saoura

B.P. 53 Zone Industrielle

de

Béchar

SBA/ Moulins de SIDI

Moulins de SBA ERIAD SBA/Mascara

commercialisation

et de

la

semoule, farine et issues de meunerie. commercialisation

BEL ABBES

de

la

semoule, farine

Moulins

de Faubourg de la

Mascara

Gare MASCARA

235

Production

Production

et

commercialisation de farines et issues de Meunerie.

Moulins El Bahia 34, AGRODIV

ERIAD SBA

ERIAD

AVENUE Production

MUSTAPHA

SBA/

BEN

Moulins d'oran

commercialisation

et de

la

BOULAID semoule, farine et issues de

(Ex

ALBERT meunerie.

1er) ORAN Moulins de Saida ZONE AGRODIV

ERIAD SBA

ERIAD

Production

INDUSTRIELLE commercialisation

SBA/Saida

N° 1 SAIDA

et de

la

semoule, farine et issues de meunerie.

Moulins AGRODIV

ERIAD SBA

ERIAD

de 01,

Tlemcen

SBA/Tlemcen Entreprise

AGRODIV

ERIAD Sétif

ERIAD Sétif/sté mère

Rue Production

BELKAID

Sid commercialisation

et de

la

Ahmed

semoule, farine et issues de

TLEMCEN

meunerie.

Rue BahriKhier Gestion de portefeuille

Régionale

des - Sétif

Industries Alimentaires

et

Dérivés de Sétif AGRODIV

ERIAD Sétif

AGRO SUD

ERIAD

Ouargla

et

Sétif/AGRO SUD

ERIAD Sétif

ERIAD

commercialisation

de

produits céréaliers Moulins

AGRODIV

Production de céréales, dattes

des B.P. 117 Route Production

Bibans

d’Alger BORDJ commercialisation

Sétif/BIBANS

et de

la

BOU ARRERIDJ semoule, farine et issues de meunerie.

AGRODIV

ERIAD Sétif

ERIAD

Moulins

Sétif/HODNA

du Route

Hodna

de Production

BORDJ

Bou commercialisation

Arreridj

B.P. semoule, farine et issues de

111 M’SILA AGRODIV

ERIAD Sétif

ERIAD

Sétif/HP Moulins

Sétif

et de

meunerie.

des B.P. 84 Chouf Production

Hauts Plateaux

El

Kedad commercialisation

SETIF.

la

et de

la

semoule, farine et issues de meunerie.

AGRODIV

ERIAD Sétif

ERIAD Sétif/SIDI

Moulins de Sidi B.P. 27 , Zone Production - Aissa

Industrielle

AISSA

SIDI

commercialisation

et de

la

AISSA semoule, farine et issues de

Wilaya de M’sila meunerie. AGRODIV

ERIAD Sétif

ERIAD

Les Moulins de la B.P. 62 A sidi Production

Sétif/SOUMMAM Soummam

Aiche w.BEJAIA commercialisation

et de

la

semoule, farine et issues de meunerie. AGRODIV

ERIAD Sétif

ERIAD Sétif/ZIBANS

Moulin

des B.P.

Zibans

N°10 Production

Route

commercialisation

et de

la

NationAle N°03 semoule, farine et issues de El-Kantara

meunerie.

W.BISKRA AGRODIV

ERIAD Sétif

ERIAD Sétif/ des Moulins

OASIS Zone

OASIS Tougourt Tougourt

236

Industrielle BP

Transformation des céréales

173 Touggourt AGRODIV

ERIAD Tiaret ERIAD

Moulins de Ksar Zone

Tiaret/KEB

El Boukhari

Production

Industrielle

et

commercialisation

Ksar

de

la

El semoule, farine et issues de

BoukhariMEDEA meunerie. AGRODIV

ERIAD Tiaret ERIAD

Tiaret/ Moulins de Djelfa Zone

Moulins de Djelfa

Transformation Céréales (Blé

Industrielle

de Dur

Djelfa

et

Blé

Tendre)

- Commercialisation de produits finis (Semoules & Farines) et des

issues

de

meunerie

(Sons,….) AGRODIV

ERIAD Tiaret ERIAD

Tiaret/ Moulins

Moulins

de Zone

de Laghouat

- Transformation Céréales (Blé

Industrielle

Laghouat

de Dur

Laghouat

et

Blé

Tendre)

- Commercialisation de produits finis (Semoules & Farines) et des

issues

de

meunerie

(Sons,….) AGRODIV

SMIDE

SMIDE/sté mère Semouleries Minoteries l'Est

SMIDE

SMIDE/AURES

SMIDE

SMIDE/Beni Harroun

le

de PALMA

-

Constantine

Moulins

des Zone

Aurès

AGRODIV

Gestion de portefeuille

industrielle

Industrielles AGRODIV

Zone

Production

et

industrielle

commercialisation

de

KECHIDA,

semoule, farine et issues de

BATNA

meunerie.

Moulins de Beni Grarem Gouga Production Haroun

B.P. 196, Mila

la

et

commercialisation

de

la

semoule, farine et issues de meunerie. AGRODIV

SMIDE

SMIDE/Central

Central Labo

Labo

Rue Prestations

de

boudjeriou

08,

analyses

de

Constantine

agroalimentaires semouleries, laiteries Assistance

service

en

produits des

minoteries ,

,

conserveries. technique

et

expertise auprès des tribunaux AGRODIV

SMIDE

SMIDE/El Harrouch

Moulins

d'El B.P.

Harrouch

01

EL Production

HARROUCH 2144

commercialisation

SMIDE

SMIDE/GME

Grands

Production

Industrielle Aouinet,

SMIDE

SMIDE/Littoral

Les moulins du Avenue littoral

Août Skikda

et

El commercialisation B.P. semoule,

64, Tébessa AGRODIV

la

meunerie.

moulins Zone

d'El - Aouinet

de

WILAYA semoule, farine et issues de

DE SKIKDA AGRODIV

et

1955

farine,

de

la

issues

de

meunerie et pâtes alimentaires. 20 Production

et

- commercialisation semoule,

farine,

de

la

issues

de

meunerie et pâtes alimentaires.

237

AGRODIV

SMIDE

Moulins

de Cité

Ahmed Production

Zemouli

- commercialisation

a

Héliopolis

- semoule, farine et issues de

Guelma AGRODIV

et

SMIDE/Mermour Mermoura

SMIDE

Moulins

de

meunerie.

de 55, Avenue de Production

SMIDE/Seybouse Seybouse

la

et

l’A.L.N. Annaba commercialisation

de

la

semoule, farine et issues de meunerie. AGRODIV

SMIDE

SMIDE/Sidi Rached

AGRODIV

SMIDE

SMIDE/Sidi R'Ghis

Moulins de Sidi sise Rached

au

20 Production

et

avenue AOUATI commercialisation

de

semoule, farine et issues de

Constantine

meunerie.

Les Moulins de Z.I B.P 75 - Production Sidi R'Ghis

la

Mostefa

Oum

et

El commercialisation

Bouaghi

de

la

semoule, farine et issues de meunerie.

IMETAL

Groupe

sté mère

BATIMETAL

Entreprise

de Zone

Ensemblier - Société mère

Bâtiments

Industrielle

Métalliques

Oued

Algérienne

de Zone

Smar

,

Alger IMETAL

ALRIM

Réalisation

Fabrication

Industrielle

de

- métallique,

Hangars

d'Equipements et BP. 10 - Oued Stockage d'Infrastructures Smar - Alger

charpente

et

de

logements,

Chaudronnerie et serrurerie

Métalliques IMETAL

BATIMETAL

Agerian

90,

CHARPENTE

Engineering

Centre

Construction

Rue

et tripoli

de Etudes et réalisation : en tous

Hussein corps

Dey, Alger

d'état

ossature béton,

d'ouvrage

métallique en

main

et

à en

d'ensemble

industriels, en partenariat dans les

domaines

techniques,

technologiques économiques et conception. IMETAL

BATIMETAL

Bâtimétal

BP 267 Zone Fabrication de la Charpente

CHARPENT SUD Charpente Sud

industrielle

Métallique et Chaudronnerie

Bouchakeur‐ Laghouat IMETAL

BATIMETAL

Société

de Zone

Charpente Ouest Constructions

Industrielle AIN Métallique et Chaudronnerie

Industrielles Métalliques

Fabrication de la Charpente

DEFLA et

Chaudronnerie de l'Ouest IMETAL

BATIMETAL Charpente EST

BATIMETAL

ZONE

CHARPENTE METALLIQUE

CHARPENTE EST INDUSTRIELLE PONT BOUCHET

238

EL

HADJAR IMETAL

BATIMETAL

BATIMETAL

Engineering

§ Engineering

Construction IMETAL

110, Rue de Réalisations TCE § tripoli

Construction

BATIMETAL

BATIMETAL

IMMOBILIER

Immobilière

Dey, Alger

mains

Baie

des Promotion Immobilière

Corailleurs lot

Etudes et

Hussein réalisations d ouvrages clés en

3,

n°10

-

Annaba BATIMETAL IMETAL

Réalisation

Zone

Réalisation

Génie Civil, Construction et

Industrielle

- Travaux publics

BP. 104 - Oued Smar - Alger

BATIMETAL

IMETAL

Réalisation Ouest

BATIMETAL

Zone

BTP

Réalisation Ouest industrielle Oran Distribution des Distribution

IMETAL

COTRANS

Produits

des

Sidérurgiques

sidérurgiques

Route

de

Meftah,

Zone

produits industrielle BP N°86

Transit Transport Société IMETAL

MONTAGE

CTMC

IMETAL

Réalisations

Montage

de

structure

Industrielle AIN ouvrage maintenance

Montage

montage des équipements.

Construction

industrielle,

5 Béni Amrane Formation Boumerdes

CONSTRETAL

Cité

et

Métalliques,

Industrielles et de DEFLA

Métal CONSTRETAL

de Zone

technique

construction métallique

Ismail CONSTRUCTION MÉTALLIQUE

Yefsah, 01 rue

IMETAL

RezigKada, Bab Ezzouar - Alger SILOMETAL

SILOMETAL

IMETAL

Zone

Etude et fabrication des silos

Industrielle

métalliques

Oued Smar FRAME METAL

FRAME METAL

IMETAL

Zone

Fabrication de profilés à froid

Industrielle

destinés aux logements

Oued Smar Groupe

COBERMETAL

COBERMETAL

BATIMETAL

Sis

baba Fabrication

de

couvertures

hassenhaiellouz autoportantes pour bâtiments et

IMETAL

l'usine

de industriels

production à la zone industrielle Ain Defla BATIMETAL

IMETAL

GALVA

BATIMETAL GALVA

ZONE

Conception,

AIN DEFLA IMETAL

AV METAL

fabrication

et

INDUSTRIELLE galvanisation de tous types de

AV METAL

cite n°324

239

pylônes métalliques

elouze Pilotage de projet dans le BABA domaine de l'ingénierie

HASSEN MARTIMETAL

MARTIMETAL

IMETAL

Cité

Ellouz Construction

N°324

BABA métalique(Stades,Pécine…..ex)

Hassan Alger sté mère

Entreprise Nationale

IMETAL

Rue

capitaine Ensemblier - Société mère

de Azoug Hussein

Charpente et de Dey, Alger Chaudronnerie ALIECO

Algerian

Capitaine

Etudes, fabrication, installation

Industrial

AziouezMouzao d'équipements

Equipment

ui Hussein Dey commercialisation , expertise et

Company

B.P. 429, Alger maintenance industrielle dans

IMETAL

les

divers,

domaines

de

environnement, manutention, pétrochimie,

l'eau,

levage

et

énergie

et

matériaux

de

construction CHAUDRAL

Société Construction

IMETAL

de EN

04

B.P. Etudes

267, Relizane

fabrication,

service

après vente de produits et

d'équipements

équipements de chaudronnerie

Chaudronnés CR METAL

Société

de 130

Avenue Fabrication

et

Construction

Kritli Mokhtar - commercialisation de produits

Métallique

BLIDA

métalliques dans les domaines :

IMETAL

charpente

et

serrurerie,

Groupe

chaudronnerie,

ENCC

industriels, coffrage métallique PROMECH

IMETAL

Société

de Zone

Etudes, fabrication de biens

Production

de industrielle

Mécanique

et Nord

Chaudronnerie

d'équipement,

expertise

et

pont maintenances - équipements de

Boucher, 03

équipements

El

B.P. stockage, charpente métallique, Hadjar équipements industrielle divers

Annaba METALEG

Société d'Engineering

IMETAL

de

08,

Rue Etude,

et Capitaine

Construction Azzoug

Métallique

coordination

commercialisation -

et des

BP. infrastructures industrielles et

435 - H.Dey - métalliques Alger

TARSI

Entreprise Montage

IMETAL

METALMIND IMETAL

de LE

Hamiz

; Montage et maintenance des

et Borj el Kifan

installations

Maintenance

expertise

Industriels

industrielles

Montage

et HAMIZ , Route Montage

Maintenance

Nationale N°05 Industriels

Industriels

Bordj el kifane

industrielles, des

installations

et

Maintenance

/ Alger IMETAL

PROMIND

Production et de Zone Industriel Production

240

et

Montage

SMIND IMETAL

Montage

de Setif , PB Industriels

Industriels

455, SETIF

MONTAGE

Zone

MONTAGE INDUSTRIEL

INDUSTRIEL

Industrielle BP

(SMIND Spa)

02 EL HADJAR ANNABA

SMMID IMETAL

Montage

et Zone

Montage

Maintenance

Industrielle

Industriels

HassiAmeur

et

Maintenance

Industriels

/Oran Néant

Entreprise

de 12

Récupération IMETAL

ERC

A,

Rue Récupération

du Capitaine

Centre

des

métaux

ferreux et non ferreux.

AziouezMouzao ui

–

Hussein

Dey, Alger Néant IMETAL

ERE

Entreprise

de Cité GASSIOT Récupération

Récupération l'Est Néant

IMETAL

métaux

ANNABA

Entreprise

de 01,

Récupération

ERO

des

de II N° 21-23 000 ferreux et non ferreux. Rue Récupération

de LATRECHE

l'Ouest

des

métaux

ferreux et non ferreux.

MOHAMED, ORAN.

Néant

Entreprise

01,

d’Engineering IMETAL

SERSID

de

Rue Travaux

et LATRECHE

Réalisations Mohamed,

Sidérurgiques

géotechniques,

analyse et contrôle de béton. El-

Moudjahid, Oran

Néant

Entreprise d’Etudes

IMETAL

116 et

Réalisation

SIDEM

Route Services

de Neuve

procurement

des Bouzareah

Projets

d’engineering,

de Alger

et

de de

management de la construction pour des projets industriels et

Sidérurgie et de

d’infrastructures.

Métallurgie Néant IMETAL

ALFAPIPE

Entreprise

Gué

de Fabrication de tubes soudés

Algérienne

de constantine

spirales;

fabrication

de Alger

prestations diverses liées à la

Pipes Néant IMETAL

SOMIND

Société

de Complexe

Maintenance Néant

AMA

produits

et

sidérurgie

Arcelor

Maintenance

hadjar ANNABA tuyauterie

industrielle IMETAL

de

électricité

industrielle Mittal Complexe d’El Fabrication

Algérie

industrielle; et

Hadjar

–

et

Bp commercialisation des produits

2055 ANNABA sidérurgiques Néant IMETAL

Q,S Algérié

Fabrication

Q,S Algérié

et

commercialisation des produits sidérurgiques

IMETAL

Groupe ANABIB

sté mère

Entreprise Nationale

241

131 Route de Fabrication de la

gare

et

- commercialisation de produits

Tubes

et

de Reghaia

sidérurgiques

Transformations

et

matériels

d’irrigation.

de produits ALTUMET

Altumet

Zone

Fabrication de tubes en acier

Industrielle

IMETAL

de soudé en spiral.

Reghaïa, ALGER IRRAGRIS

IRRAGRIS

Zone

Fabrication

Industrielle

IMETAL

Bordj

et

– commercialisation de matériel Bou d’irrigation.

Arréridj TUBPROFIL

IMETAL

TUBPROFIL

BP78/5

prodcution de profilés, à froid

REGHAIA sté mère

IMETAL

Entreprise

toles nervures et petites tubes

des Gué

de Fabrication

Emballages

Constantine,

Métalliques

B.P.

d'emballages

métalliques.

245

Kouba, Alger FBF

Société emballages Blanc et Fûts

IMETAL

des Route

de Production

Fer Baraki Gué de commercialisation Constantine , Alger

EMB

des

- emballages métalliques en fer

B.P. 245 Kouba blanc

Groupe

et

et

secteurs

noir

destinés

aux

agroalimentaire

et

industriel STAA

Société

de Boulevard

Production

Transformation et Mohamed d'Application IMETAL

l'Aluminium

et

commercialisation

de

tubes

de Boudiaf ZI de souples et aérosols, cafetières Gué

de et

Constantine

articles

de

ménage

en

aluminium

B.P. 74 Kouba Alger sté mère

Fonderies Algériennes

3 /5 Route de Production Baraki,

et

El- commercialisation des produits

Harrach , Alger de fonderie (pièces moulées en

IMETAL

fonte, acier et métaux non ferreux). Usinage mécanique et chaudronnerie industrielle. ALFEL

IMETAL

Fonderies

Groupe FONDAL

Algérienne Harrach

ALFET

IMETAL

Algérienne

des Route d'El Baraki

de Production -

et

El commercialisation des produits

Harrach - Alger de fonderie des ZI Zaarora B.P. Production

Fonderies Tiaret 212 Tiaret

et

commercialisation des produits de fonderie

ALFON

Algérienne

des 01,

route Production

Fonderies d'Oran Mohamed IMETAL

BENTAYEB gambetta Oran

242

et

commercialisation des produits ex de fonderie -

sté mère

Entreprise

de 588

Métallurgie IMETAL

Imama, Production

et Tlemcen

et

commercialisation du zinc et

Transformation

alliages de zinc ainsi que des

des Métaux non

profilés d'aluminium.

Ferreux IMETAL

Groupe

ALZINC

Société

Route

Algérienne

METANOF

et

de phare B.P. 456 commercialisation du zinc et

Zinc ALGAL

du Production

GHAZAOUET

SOCIETE

ses alliages

cité ABDOUNI Fabrication

de

profilés

ALGERIENNE DE Boualem lot n° d'alimininium extrudés IMETAL

L'ALUMINIUM

24 B.P Dar EL BEIDA

-

ALGER sté mère

GENISIDER

Route

IMETAL

de Travaux publics et bâtiments

Meftah,

Oued (charpentes métalliques).

Smar, Alger CODESID

Société

de Tour d’affaires fabrication de consommables

consommables et de Chaiba, Sidi employés dans les aciéries (les IMETAL

dirivés

Ammar,

poudres de poches, tundish,

Sidérurgiques

Annaba

canal

et

des

masses

à

boucher). EGSH

Société

de Rue Belkacem Gestion du site de Hydra

gestion du sité de AMANI

IMETAL

Hydra

PARADOU ALGER

HORES IMETAL

Société

Site

d'Hotellerie et de d'EL

Hadjar,

Restauration

142

B.P.-

-

Annaba

Groupe SIDER

industriel Hébergement - restauration

HYDROSID

Société d'Etudes Tour d’affaires Engineering et traitement de et de Réalisation de Chaiba -Sidi l’eau.

IMETAL

de

travaux

et Ammar,

Servies REFRACTAL

Annaba

Société

de Site

Produits

IMETAL

industriel Fabrication et distribution de

d’El-Hadjar

Réfractaire

, produits réfractaires.

non Annaba

façonnés SGSA IMETAL

Société Générale Site de

Annaba ISGA

156, Annaba

Institut

21, cours de la Formation

Supérieur IMETAL

IMETAL

industriel Gardinnage et surveillance

Surveilleance d’El-Hadjar B.P.

de Révolution

Gestion ‐ Annaba Annaba

Groupe ENTPL

sté mère

Entreprise Transformation des

en

de 19 Rue Mekki Groupe

Gestion

gestionnaire

KHELIFA - Oran portefeuille de filiales.

Produits -

243

Diplômante,

‐ Séminaires, Forum et Conseil

B.P.

1005

de

Longs

Oran

El

Menouar SOTREFIT

Société

de Zone

Tréfilage IMETAL

Production

de industrielle

Tiaret

et

commercialisation

ZAAROURA

- galvanisé, fil

Tiaret

d’attache

pick

de

fil

up

, fil

Treillis

soudé,

panneaux E3D. TREFAL

Société

de Zone

Production

Tréfilage d’Alger industrielle

IMETAL

et

de commercialisation de fils tréfilés

Reghaia - Alger clairs,tréfillis soudés, poutrelles métalliques légères. TREFILEST

Société

de Zone

Production

Tréfilage de l’Est industrielle

IMETAL

El- commercialisation

Hadjar Société

IMETAL

treillis

légères.

de 19,

Tréfilage d’Oran

de

- soudés, poutrelles métalliques

Annaba TREFILOR

et

Rue Production

et

MekkiKhelifa,

commercialisation de fils tréfilés

Oran

clairs,tréfillis soudés, poutrelles métalliques légères.

06 IMETAL

TREFISIG

Société

,

Rue Production

de Ziroutyoucef,

Tréfilage de Sig

et

commercialisation de fils tréfilés

B.P. 131 - Sig - clairs,tréfillis soudés, poutrelles Mascara 29 300 métalliques légères.

Société Tréfilage IMETAL

TREFISOUD

de Zone et

Fabrication

Production

des 09 Eulma, 19 clairs

Produits

de 600 - Sétif

Entreprise CMA

Néant

construction

de BP

38,

de Boulevard MESSALI Hadj-

agricoles

Sidi Bel Abbès Route

galvanisés),

fils

Fabrication

de

matériels

rechange de

matériel

de

distribution

et

récolte

prolongé

CMA/SAMPO Néant

revêtus

agricoles divers et pièces de

de production

Mascara MECANIQUE DZ

et

tréfilés

recuits, produits de soudage.

matériels CMA / SAMPO

fils

(cuivrés

Soudage

MECANIQUE DZ

et

de Industrielle B.P. commercialisation de fils tréfilés

BP

810/10 TAYEBI LARBI, Sidi BelAbbes ENTREPRISE PUBLIQUE

MECANIQUE DZ

CYCMA

Néant

Néant

Constantine B.P développement des deux roues

CYCLES,

GUELMA

MOTOCYCLES

(ALGERIE)

Matériels MAGI

de Production,

ECONOMIQUE DE 181-24000

Agricoles MECANIQUE DZ

Route

industriels

Zone Industriel Fabrication

des

et de Réghaia –lot Agricoles et Industriels n°38

Section

n°06 Zone B – Réghaia-Alger-

244

et ses dérivées

Matériels

Algérie Entreprise MECANIQUE DZ

EMO

Néant

BP 77 oued el Production des moteurs.

Moteurs

khroub Constantine

Entreprise

Oued

Tracteurs MECANIQUE DZ

ETRAG

Néant

Production

Hamimime

Agricoles

- 74

ETRAG

de

Tracteurs

BP Agricoles

Khroub

Centre

-

Constantine Production MECANIQUE DZ

POVAL

Néant

et Zonne

n des Pompes et Rouiba Vannes

ORSIM

Néant

B.P. des matériels hydrauliques et

des Oued

hydrocarbures. Rhiou Production

Industriels

Wilaya

Mécanique

et RELIZANE

robinetteries et de boulonnerievisserie.

Chantier CCN

Bou-

Haroun

Néant

et

de Commercialisation d'articles de

Accessoires.

MECANIQUE DZ

développement,

commercialisation et installation

154 Alger

Société MECANIQUE DZ

Conception,

Commercialisatio industrielle

de Route du Port Construction

construction

Bou-Haroun-

naval

de Wilaya

Bourbonnais

et

réparation

navale de

Tipaza

Société "Algerian BP 74 KROUB Fabrication Tracteurs Agricoles TractorsCompany Centre MECANIQUE DZ

ATC

Néant

" ATC/Spa

Oued

Hamimime

/

25100 Constantine SOMATEL MECANIQUE DZ

SOMATEL

/

LIEBHERR

/ Zone

LIEBHERR

Fabrication

Industrielle

Néant

d'une

nouvelle

de gamme de pelles et grues

Aïn-Smara - BP. 67

-

Constantine CMA/PMAT/ MECANIQUE DZ

CMA/PMAT/ GALUCHO

Néant

fabrication

GALUCHO

de

matériels

agrigoles de travail du sol et de transport agraire ( en cours de création)

EUROPACTOR MECANIQUE DZ

SOFARE/EUR OPA-CTOR

ZONE

Fabrication

de

compacteurs

INDUSTRIELLE EUROPACTOR

Néant

AIN SMARA / CONSTANTINE

MECANIQUE DZ

ECOREP/ PIRIOU

PIRIOU ALGERIE Rue Néant

TIPASA Sté mére

MECANIQUE DZ

Matériels

des B.P.

SOMABE

de Route

Matériel

pour Baraki

Ain ENTREPRISE NATIONALE DES MATERIELS

Constantine

Société

245

réparation navale 67

de Smara

Travaux Publics

ENMTP

port Construction bateaux en acier,

BOU-HAROUN aluminium, fibre de verre et Entreprise

MECANIQUE DZ

du

BP

DE

TRAVAUX

de fabrication

de

Dumpers,

57 bétonnières,

pondeuses

PUBLICS et

béton

El-Harrach

Société MECANIQUE DZ

SOMATEL

Matériel

presses BTS

de Zone

Production

de Industrielle

levage

- distribution

Constantine

MECANIQUE DZ

FAGECO

grues

SOFARE

Fabrication

BP

sté mère

de

de la gamme des TP . Etude,

de Industrielle

Conception

et

de Fabrication des Rétro-chargeurs

Aïn-Smara

- et autres engins de travaux

Constantine

MECANIQUE DZ

pièces

90 Epandeuses et autres produits

de Zone

Entreprise

et

rechange

Béjaia

Rétrochargeurs

de

des fabrication de grues bâtiments,

et aurés

compacteurs Société

MECANIQUE DZ

de Route

matériel

de terrassement et levage et leur

Aïn-Smara

Fabrication

de

publics.

Cité Bizar BP Production

et

Nationale

de n° 37, 19000 commercialisation de produits

Production

de Sétif, Algérie

de Coutellerie, couvert de table,

Boulonnerie, Coutellerie

platerie, et

poterie,

terrine,

Robinetterie sanitaire et gaz,

Robinetterie

Boulonnerie, visserie et Eviers de cuisine en inox

Entreprise

Groupe MECANIQUE DZ

BCR

Nationale ORFEE

de Bordj

Menail

Wilaya

de

Production

d’Articles en Inox Boumerdes. de

Fabrication MECANIQUE DZ

SANIAK

Industriels

Cité BP n° 06, 19400 .Ain El

d'Accessoires et

Sanitaires

Kebira -SETIF, Algérie 16 Rue Arab Si

MECANIQUE DZ

PMAT

Ahmed

PMAT

Maintenance

MECANIQUE DZ

Matériels Defla de

Distribution et de du

Matériel Agricole Entreprise MECANIQUE DZ

Constantine

Service

Matériels

et

Agricoles

Khemis Wilaya Matériel Agricole

PMAT

Maintenance

Commercialisation

de Teniet El Had El Distribution et Maintenance du

Agricoles de Ain de AïnDefla

Annaba

Robinetterie sanitaire et gaz

de

Groupe

Entreprise

et de

de

Distribution et de Route Ain Defla

Production commercialisation

Equipements

Alger

MECANIQUE DZ

et

Coutellerie et Eviers de cuisine

Après Vente,

Birkhadem

Entreprise

Production

commercialisation d’articles de en acier inoxydable.

et Orfèvrerie Société

Principale:

RN

44

Cité Vente, Entretien et Réparation

Seybouse

du

ANNABA

Export

de 4

éme

Matériel

Agricole-Import

Km *Distribution

Maintenance

Distribution et de Route de Batna Matériel Agricole, distribution Maintenance

du Constantine

Matériel Agricole

246

Intrants Agricoles, production Aliments du Bétail

Entreprise MECANIQUE DZ

El Oued

de B.P. 34 Tiksebt Matériel Agricole

Distribution et de El Oued Maintenance

du

Matériel Agricole Entreprise

de 2

ème

km - Distribution et Maintenance

Distribution et de Route Maintenance MECANIQUE DZ

Guelma

de du Matériel Agricole,vente de la

du Sedrata-

Pièce de Recharge, vente et

Matériel Agricole GUELMA

Réparation

du

Matériel

de

Petite Hydraulique, vente des Accumulateurs et Pneumatique Agraires Entreprise

de Route

de

la Vente

et

maintenance

du

Distribution et de Z’malaBerrouag matériel agricole MECANIQUE DZ

MEDEA

Maintenance

du hia

Matériel Agricole de Médéa Entreprise MECANIQUE DZ

Mila

de Route

de Distribution et Maintenance du

Distribution et de Ferdjioua-

Matériel Agricole, Hydraulique

Maintenance

et de la Pièce de Rechange .

du Chelghoum-

Matériel Agricole Laid, MILA Entreprise

de

Distribution et de

MECANIQUE DZ

Mostaganem

Maintenance

du

Matériel Agricole MECANIQUE DZ

SBA

Entreprise

Sétif

des Distribution et Maintenance du

de

Route Matériel Agricole

Relixane,

B.P.12Mostaganem

de Avenue M. Sidi Maintenance

Matériel Agricole Bel Abbès Entreprise

MECANIQUE DZ

Vallée jardins,

de

Matériel

Agricole, Hydraulique,

de DOMAINE

EL Vente Matériel Agricole, petite

Distribution et de BEZ B.P. N°34 Hydraulique ,maintenance. Maintenance

du SETIF

Matériel Agricole Entreprise MECANIQUE DZ

sté mère

Cité des1 600 Développement, production et

Nationale

de Logements

production

de Khroub/Consta équipements

Machines Outils

El- commercialisation

ntine

des industriels,

machines outils et accessoires Production

et

commercialisation Algérienne MECANIQUE DZ

PMO

ALEMO

équipements machines Outils

FAMOS

Fabrication mécanique

MECANIQUE DZ

des

BP 570 Oued- machines- outils et Accessoires, Hamimime – El Rénovation Khroub

des

(Constantine)

traitance

Equipements

et

(Tébessa)

Sous-

mécanique

BP 120 Route Production et El-Meridj

outillage standard Ouenza

et

– commercialisation

de

machines- outils et Accessoires, Rénovation des

247

de

Equipements

et

Sous-

traitance mécanique

MECANIQUE DZ

GERMAN

Société

de B.P. 72 Zone

matériels

de Industrielle Ain

Gerbage

et

de Smara-

Manutention GERMAN

SOVER

d'engins

de

manutention

( chariots élévateurs ….)

Constantine

Société de vérins Zone

Production de verrins

Industrielle MECANIQUE DZ

production et commercialisation

de

Aïn-Smara - BP. 67

-

Constantine Société

de

Retraitement ACS

3R SANTE

Néant

Recyclage

, et

Revalorisation des

Produits

Médicaux

Lots Mohamed Saidoune

villa

n°131 Djenane Ben

ent

des

produits

médicaux.

Kouba

17

Rue distribution

d'Approvisionnem Abdelkader Néant

revalorisation

et

Approvisionnement,

Publique DIPROCHIM

,recyclage

Omar

Entreprise

ACS

Retraitement

et

de Hussein

Produits

produits

chimiques et études.

de Rakouba

Distribution

de

Dey,

Alger

Chimiques Route Entreprise ACS

ENAP

Néant

Production des peintures.

nationale n°05

Nationale

des B.P.

Peintures

78

Lakhdaria, Bouira

Entreprise ACS

ENDIMED

Néant

Nationale

de

Distribution

en

Détail

de

Médicaments e Fabrication de ACS

SOCOTHYD

Néant

Produits

Para-

Pharmaceutiques

07,

Rue

Djurjura (ex ilôt Thibault)

TONIC

Néant

Groupe ACS

ENAD

sté mère

Détergents Produits

248

des et

de

médicaments.

Fabrication

Isser-

Sour

produits et

d'hygiène corporelle. Production de

de

papier

emballage et papier hygnique et transformations d'emballage et papier hygenique

EL

GhouzlaneBouir a B.P. 91

de

parapharmaceutiques

Boumerdes

TONIC Industrie Industrielle

Industriel

détail

Aknoun, Alger-

Bou-Ismail

Groupe

en

Ben

Zone ACS

Distribution

Production de détergents et de produits d'entretien.

d'Entretien

Société

146

d’Hygiène ACS

SHYMECA

Hassiba

sté mère

et Bouali

Corporelle

de Belouizdad

l’Algérois

ALGER

Industriel

des

Verres et Abrasifs ACS

ABRAS

ben d’hygiène corporelle.

Ménagère

Groupe ACS

Rue Produits d’entretien et produits

Société

des

Produits Abrasifs

Zuhn

USTO

Oran Zone

Production

Industrielle

AFRICAVER Groupe

Saida

abrasifs Production-commercialisation

Société Africaine Industrielle du Verre

et

de commercialisation des produits

Zone ACS

Production-commercialisation des verres et abrasifs.

Ouled

du verre sécurit, verre imprimé

Salah et silicate de soude.

Taher / JIJEL

ENAVA

Route

Production

et

Société Miroiterie Nationale n° 5 commercialisation ACS

SOMIVER

et

miroir

et

Verre B.P. 121 Thenia verrerie de laboratoire

Technique

Wilaya

de

Boumerdes Zone ACS

NOVER

Production-commercialisation

Nouvelle Verrerie industrielle de Chlef

Oued

du verre pharmaceutique et

Sly

- agroalimentaire (verre creux)

Chlef Groupe ACS

sté mère

Industriel

du

Papier et de la Cellulose Société

ACS

EMBAG

Emballages

gare Baba Ali,

Sacherie d’Oran

Production de papier, carton et cellulose.

Alger d’Alger

Bou-Arréridj Avenue

ORANSACS

la

et B.P. 490 Bordj

GIPEC ACS

de

des Route

Arts Graphiques

Groupe

Route

Production

et

Commercialisation papier

boites

sacs en

en

carton

compact. des Production

et

Martyrs de la Commercialisation de sacs en Révolution

papier

B.P..76. ORAN Papeterie ACS

PAPCAS

Rue

Cartonnerie

de ChihoubMedjou de

Saîda ACS

PAPIREC Groupe

ACS

SACAEH

Papiers

de

Récupération

fabrication sacs

commercialisation

papiers

de

papiers

b B.P..52. Saida d'emballage et caisse carton.

Entreprise

GIPEC

Production

Parc

249

tri,

sélection,

Harrach

conditionnement et ventes de

B.P..133

papiers recyclables.

de Route

de

de Gare

B.P.-05 Commercialisation

d'Ain-El AIN-EL

Hadjar Saida

TalhaEl- Récupération,

Saida

la Production

et de

sacs

Hadjar grande contenance en papier.

Sacherie ACS

SACAR

Zone

Caisserie de Oued Smar B.P. 75 Smar

Alger

SOACHLORE

Algérienne

de

Chlore GETEX

sté mère

ALCOST

et

papier et caisses en carton

Djebli Production

et

Mohamed

Commercialisation de produits

B.P..628

chlorés et sodiques

Mostaganem

Confection

et

Gestion de portefeuille

Alger

Habillements

Route GETEX

Production

Commercialisation de sacs en ondulé

Cité

Société ACS

Oued

Alcost

des Confection de vêtements de

Aurès,

B.P. ville et professionnels.

110, BEJAIA 11, GETEX

BINC

Rue

des Confection d'articles en bâche.

Platanes

Binc

B.P.

222, Constantine Zone

GETEX

BOOM

Industrielle,

Boom

B.P.

Tricotage

–

Teinture

–

Confection

de

bonneterie

–

224, Articles chaussants

RELIZANE GETEX

de Confection linge de maison et

Route

BOUIRA DRAPS Bouira Draps

vêtements professionnels.

Tikjda, Bouira Route

GETEX

Groupe C&H

CHEMISERIE DU Chemiserie CENTRE

du

Centre

Confection de chemises.

d'Affensou B.P. 65

A,

LabaaNathIrate hen Cité

GETEX

COBBA

Cobba

du

20 Confection

de

vêtements

Août

1955 professionnels, de ville et de

B.P.107,

Bordj sport.

Bou Arreridj GETEX

NUMIDIA CONFECTION

GETEX

STYLE

GETEX

DJENDJEN (ECJ)

Confection Numidia Confection Style Chemiserie Djendjen

11,

Route Confection de vêtements de

KERAD

Rachid ville et professionnels.

Tizi-Ouzou Aït Yahia, Aïn Confection de vêtements de El-Hammam BouridahSeddik , JIJEL 08,

GETEX

MAPAP

ville et professionnels.

Rue

Confection de chemises pour homme.

Rue

AbaneRamdane Confection de vêtements de

Mapap

,

Bordj

El- ville et professionnels.

Kiffan, Alger GETEX

Groupe C&H

10 NEC SAIDA

NEC

250

Bd

Dr. Confection de vêtements de

DAMERDJI,

ville,

Saïda

sportswear.

professionnels

et

TAFNA

GETEX

Route

TAFNA

CONFECTION

de Confection

Nedroma

Confection

WEST MOD'S

Rue

Abdellilah

West Mod's

Sid

Ahmed Medioni, Oran

GETEX

JACKETS CLUB

GETEX

sté mère M.V.

GETEX

LABEL

CUIR Cheraga

vêtements

de

vêtements,

14, Maghnia 46,

GETEX

de

B.P. professionnels.

Confection tricotage

et

confection

bâches.

JACKETS CLUB

Alger

Textiles

LeatherIndustry

Alger

Gestion de portefeuille

R.N n° 42, B.P. Fabrication MVLC

107,

de

d'articles

de

Cheraga, maroquinerie et vêtements en

Alger

cuir naturel.

Zone MACSOUM

GETEX

MACSOUM

Akbou

Groupe

industrielle RN 26,

Fabrication de chaussures.

BEJAIA

LEATHER GETEX

AKBOU,

INDUSTRIE

1er Novembre MACVIL B.E.K

MACVIL

B.E.Kiffan,

Fabrication de chaussures.

Alger GETEX

MCS

AURES

FOOT

WEAR

N'Gaous

Route

Aurès

de

Barika,

FOOTWEAR

Fabrication de chaussures.

N'Gaous, Batna Zone

GETEX

MEGA Batna

MEGA

Transformation peaux brutes

industrielle,

ovines/caprines en cuir fini.

BATNA Zone GETEX

SYNSET Sétif

SYNSET

industrielle B.P. 32 SETIF

Fabrication

du

cuir

synthétique.

Zone GETEX

TAFNA El Amria TAFNA EL AMRIA

industrielle

El- Transformation

Amria,

de

peaux

brutes bovines en cuir fini.

AïnTemouchent Groupe GETEX

B.P.

LEATHER

TAJ Jijel

119

Tannerie de Jijel Plateau

INDUSTRIE

Haddada, Jijel Zone

GETEX

TAMEG Rouiba

industrielle B.P.

TAMEG

59

Rouiba,

Alger GETEX

THP Djelfa Nouvelle EPE

GETEX

TEXALG

avec Néant

17 UNITES

Tannerie

des

hauts Plateaux Algerienne Textiles

Zone industrielle B.P. 292, DJELFA

des Route de ALIA Babzouar

251

Transformation

de

peaux

brutes bovine en cuir fini. Transformation

de

peaux

brutes ovine /caprine en cuir fini. Transformation

de

peaux

brutes en cuir fini. Nouvelle entreprise du Textile en remplacement du GROUPE TEXMACO

CIMENTS

CIMENTS

CIMENTS

Groupe GICA Groupe GICA Groupe GICA

Groupe industriel sté mère

des

ciments

d'Algerie. SCAL

SCMI

Société

des

Ciments d'Alger

Route de Dar El Beida-Mefteh 1

Production

et

commercialisation des ciments et produits dérivés

Avunue

Hamid Kabladji- Production des ciments. Rais Hamidou

Société

des

Ciments

de

Mitidja

B.P 24 MetahBlida

Production des ciments.

Socétéi CIMENTS

Groupe GICA

SMIF

Industrielle

de

Maintenance

et

Maintenance

Meftah, Blida

Industrielle

et

Fours.

des Fours Centre CIMENTS

Groupe GICA

CFIC

de Gué

Formation

de

de Constantine

- Formation

l'Industrie

BP.

Cimentière

Kouba - Alger.

686

Groupe GICA

Société SCSEG

de

des Beccouche

Ciments

l'industrie

- cimentière

Col CIMENTS

dans

-

de BP. 61 - Sour El Production des ciments.

Ghozlane

Ghozlane

-

Bouira Société CIMENTS

Groupe GICA

ECDE CHLEF

des

Ciments

et Cité Hammadia

Dérivés

d’Ech- - BP. 54 - Chlef

Chelif CIMENTS

Groupe GICA

Société S.C.AEK

des Ouled-Adouane

Ciments de Aïn El - BP. 01 - AinKebira

El-Kebira - Sétif

Société CIMENTS

Groupe GICA

SODISMAC

GICA

ASS

et dérivés Production

et

commercialisation des ciments

des kara route de Distribution de matériaux de

Matériaux

de Birmourad rais, construction Alger 27,

Groupe

et

de Chemin Ahmed

Distribution Construction

CIMENTS

Production

commercialisation des ciments

Rue

Aurés sécurité et Mohamed Service

Etudes, Conseil, Formation et

Merbouche

- Perfectionnement

H.Dey - Alger Centre d'Etudes CIMENTS

Groupe GICA

CETIM

et

de

Service

Technologiques de l'Industrie

CIMENTS

CIMENTS

Groupe GICA Groupe GICA

Société S.C.H.B

Ciments

Cite

Ibn

Khaldoun

B.P.

93 Boumerdes

des 6

Etudes

diverses

,essais

analyses de laboratoire

Avenue Production de ciments.

de Zaamouche Ali

Hamma Bouziane -Constantine Société S.C.H.S

Ciments HadjarSoud

252

des Villa

N°4

de Caroubiers Annaba B.P. 77

Production de ciments.

et

CIMENTS

CIMENTS

CIMENTS

CIMENTS

Groupe GICA Groupe GICA Groupe GICA Groupe GICA

SCIS

Société

des Hassasna N° 95

Ciments de Saida Saida Société

SCIZ

des Djeniene

Ciments

-Mascara

Société

des Route

Ciments

Groupe

Société

des R. de Tazoult

Ciments de Ain El Touta

GICA

Boustene- Production de ciments.

Batna de Hammabouzian Etudes

Maintenance S.M.E

Production de ciments.

B.P. 83 RB

Société CIMENTS

de

de Constantine

Tébessa S.CIM.A.T

-

de meskineZahana Production de ciments.

Zahana S.C.Tebessa

Production de ciments.

de e Constantine

et

,fabrication

l'Est

Engineering mécanique

chaudronnerie

et

,fourniture

montage et mise en marche d'équipement Société

CIMENTS

Groupe GICA

du Route de Dar Production

Production GRANU Centre

et

et El Beida - BP. Commercialisation des Agrégats

Commercialisatio 37 - Meftah - et sable concassé n des Granulats Blida du Centre Société

CIMENTS

Groupe GICA

du Zone

Production GRANU Est

et Industrielle

Commercialisatio Palma

GICA

de

sable,

)

du Route

Production GRANU Ouest

le Commercialisation

Constantine

Société Groupe

et

(Siégé gypse et ajouts

n des Granulats GECO de l'Est

CIMENTS

Production

Production

et

et Nationale n°13 Commercialisation

Commercialisatio -

Zahana

des

- granulats

n des Granulats Mascara de l'Ouest

CIMENTS

Groupe GICA

SCIBS

Sociéte

des Zone

Ciments

Indust Production de ciments.

Béni Saf

Entre- Nationale 8, Rue Souahi le contrôle statégique, la prise MINES

sté mère

du

fer

et

des Madan. Annaba de participation

phosphates

et la gestion

de valeur mobilières des société

Société de Mines BP 298 Zone Exploitation MINES

SOMIFER

de Fer d'Alger

industrielle

commercialisation Minerai de

Tébessa

fer

Société de Mines ZHUNI FERPHOS MINES

de phosphates

122

2

BP la recherche ,exploitation, le

Tébessa traitement l'enrichissement, la

1200 Alger

SOMIPHOS

et

transformation, le transport et la

commercialisation

phosphates

et

produits

connexes ou analogues, Société MINES

SOTRAMINE

Transports Minerais

253

des 8, Rue Souahi Transports des Minerais de Madani Annaba

,

des

Société

de Rue

Extraction et commercialisation

Pouzzolane et des KaddriKaddour de Pouzzolane MINES

SPMC

Matériaux

de Beni

construction

-Saf

46

300

SPMC Société MINES

FERBAT

de 8, Rue Souahi Société

promotion

Madani

immobilière

Annaba

MINES

sté mère

Rue Exploitation

produits Mohamled

Miniers

rélisation

, immobilière

Société National 31, des

de

et

commercialisation des produits

Non Hattab Hacéne miniers

ferreux

et

des Baddie

Substanaces

-

El

Harrach - Alger

Utiles Société MINES

SOMIBAR

des 31,

d'Algerie ENOF

Société ALGRAN

et

commercialisation de la Baryte

Hattab Hacéne 31,

Algérienne MINES

Rue Exploitation

Mines de Baryte Mohamled

Rue Exploitation

de Mohamled

Granulats

et

commercialisation des granulats

Hattab Hacéne Baddie

-

El

Harrach - Alger Société MINES

BENTAL

des 31,

Rue Exploitation

et

Bentonites

Mohamled

d'Algerie

Hattab Hacéne Bentonite et du carbonate de Baddie

commercialisation

-

de

la

El calcium

Harrach - Alger Entreprise MINES

ENG

Néant

ZI

de Production

nationale

des Constantine

Granulats

kouba Alger

et

Commercialisation

des

granulats,

du

carbonate

Calcium

et

des

de

pierres

naturelles office MINES

ORGM

Néant

National cité

de

Recherche Khaldoun

Géologique

et BP

Miniére MINES

ENASEL

Néant

ENAMARBRE Néant

AGENOR

Néant

Nationale de Sels

102 le

RhumelBoussou f Constantine

du

HammadiKrou ma

BP

,

distribution

et

Production, transformation et

228 vente de marbre et ses dérivés

Skikda

Agence

71

Nationale

pour Belkacem,

tranformation

autres

254

Avenue Transformation et distribution

et Madania Alger

la Distibution de et

Production

commercialisation des sels

ZI

Nationale

l'OR

et

Miniére

ZI

Entrprise

MARBRE

MINES

Géologique

Boumerdes

Entrprise MINES

Ibn Recherche

el des métaux précieux

métaux précieux

Résidence

Entrprise MINES

ENOR

Néant

d'Exploitation des Mines d'or

Néant

des

Tabacs

Val

Bt - Eploitation

et

Allumettes

sté mère

pharmacetiques

Groupe industriel Saidal

Production

de

d'Hydra métaux précieux

40,Rue Hocine Production et distribution des Noureddine

produits

Belouizdad,

allumettiers

Alger

cigarettes )

Route Produits

/

Alger

Société Nationale Tabacs, Allumettes SNTA

Chaabani

tabagiques (

et

tabacs

en

de

wilaya

n°

11

B.P. 141 DAR Produits pharmaceutiques EL

BIEDA,

Alger Zone Produits pharmacetiques

SAIDAL

SOMEDIAL

SOMEDIAL

Industriell - EL Commerce HARRACH

de

gros

de

- produits pharmaceutiques

ALGER. IBERAL

Zone

Production

et

Industrielle , BP commercialication des produits Produits

N°128,

IBRAL

pharmacetiques

OUED pharmacetiques

SMAR

-

EL

HARRACH

-

ALGER. Véhicules systèmes

Entreprise

et de

sté mère

transports

Nationale

Véhicules

et

B.P.

Industriels

Rouiba, Alger

Rouiba

de

Conception,

Véhicules Fonderies

systèmes

Route 153

de : Rouiba/

transports

Voie

– après-vente

et

des

service véhicules

industriels et autocars.

Zone Fonderies Algériennes

Industrielle

FOR

fabrication,

des nationale n°5 – commercialisation

de

Alger C

BP

N°104/Rouiba Véhicules Véhicules systèmes

et de

SNVI

Industriels VIR

Rouiba

Zone

Montage Véhicules Industriels

de Industrielle Rouiba.

transports

RN

N°05-BP : N°23.

Véhicules systèmes

Carrosserie

et de

CIR

transports Véhicules systèmes transports

Industrielles Rouiba

Zone

Fabrication

de IndustrielleVoie

C,

Carrosserie

Industrielles BP

N°143-Rouiba et de

Carrosseries CIT

Industrielles Tiaret

Zone de Industrielle d’Ain

255

Conception et fabrication de carrosseries Industrielles

BOUCHEKIF Daira

– de

DAHMOUNI Entreprise Véhicules systèmes transports

et de

Ferrovial

ROUTE

D’EL les études, la recherche et le

économique

de HADJAR-

construction

de 63-

matériels

et EL

équipements ferroviaires Annaba

256

BP développement, la production,

ALLELICK- la

commercialisation

BOUNI- matériels

ANNABA-23000 ferroviaires à -ALGERIE

et

:

de

équipements

Fiche Technique Du Groupe Mines Dénomination :

Groupe Industriel Minier – MANAL Spa

Activité

Recherche, Exploration, Développement, Exploitation du domaine minier et commercialisation de produits miniers.

sociale :

Société par actions au capital social de 5 Milliards de DA

Forme Juridique

SPA

Capital Social Portefeuille

du

5 Milliards de Dinars 09 Filiales 1. 2. 3.

Groupe EPE / filiale

4. 5. 6. 7. 8.

Sociétés mixtes Participations :

Entreprise Dissoute :

(en

cours

liquidation) :

de

SOMIPHOS – Société des Mines de Phosphate SOMIFER – Société des Mines de Fer ENOF - Entreprise Nationale des Produits Miniers Non Ferreux et des Substances Utiles ENG – Entreprise Nationale des Granulats ENASEL- Entreprise Nationale des Sels ENAMARBRE - Entreprise Nationale du Marbre ORGM – Office Nationale de Recherche Géologiques et Minière AGENOR – Agence Nationale pour la Transformation et la Distribution de l’Or et Autres Métaux Précieux

9. ENOR – Entreprise Nationale d’Exploitation des Mines d’Or

       

Mine de fer d’Ouenza et Boukhadra, MFE…. à 30% SOALKA - Société des Kaolins d’Algérie……. 37% AL BARYTE: …à 40% Société FERAAL … à 25% Western Mediterranean Zinc, WMZ – ……à 35% FORAQUA: ……..à 33% GOAL ZAKHEM: ………à 7% Mine de fer de Guinée MIFERGUI: … à 0,06% Néant

257

Présentation Générale du Groupe Textile et Cuirs

GETEX

Dénomination Activité

Le Groupe GETEX a pour mission de : ♦

Concevoir, produire et commercialiser, y compris importer et exporter, tout textile, produits textiles, produits d’habillement, produits de cuirs et tout service lié à ces activités, et plus généralement réaliser toute opération pouvant se rattacher directement ou indirectement à son objet social,

♦

Les domaines d’activité de la Société incluent toutes les activités de fabrication des textiles, et des produits textiles, d’habillement et de cuirs.

♦

La société œuvrera en particulier, dans les industries suivantes : Industries textiles de première transformation, industries des fibres chimiques et des filés de filaments, industries textiles des filés et tissus, industries de la filature et de tissage de la laine et autres industries de filés et tissés, industries des tissus larges à mailles, industries des feutres et du traitement des fibres naturelles, industries des tapis, carpettes et moquettes.

♦

Industrie des articles en grosses toiles et produits connexes, industries des tissus étroits, industries de la teinture et du finissage à façon de produits textiles et articles de maison en textiles

♦

Industrie des articles d’hygiène en textiles, industrie des tissus pour armature de pneus, autres industries des articles textiles,

♦

Industrie de l’habillement, pour hommes et femmes, manteaux, des complets vestons, pantalons, chemises, sous-vêtements, robes, et autres.

♦

Industrie de vêtements de sport et vêtements pour enfants et professionnels (tenues, gants, bas et chaussettes)

♦

Industrie de cuirs et des produits connexes (tanneries, chaussures, valises, portefeuilles et sacs à main et autres produits connexes).

Adresse 131, Rue Hassiba BEN-BOUALI Alger Cordonnée

Sidi M’Hamed -

Tél : 021 67 92 85 021 67 02 19 Fax: 021 67 02 28 EPE/Spa

Formejuridique 10 179000 000. 00 DA Capital social

Portefeuille de la SGP : EPE à 100% :27

- 02Groupes, 24 filiales, 01 EPE:  EPE TEXALG (avec 17 unités)  Groupe C&Havec 14 filiales : ALCOST ; BINC ; BOOM ; BOUIRA DRAPS ; CHEMISERIE DU CENTRE ; COBBA ; NUMIDIA ; CONFECSTYLE ; DJENDJEN (ECJ) ; MAPAP ; NEC SAIDA ; TAFNA ; WEST MOD'S; JACKET'S CLUB.

258



EPE

Sociétés mixtes: Participation

Société EATIT/ Spa (MDN/EHC 60%; GETEX40%) TAYAL 49% Intertay (partie turque),22,17% C & H, 15,52% TEXALG, 13,31% SNTA

minoritaire:

Entreprise Dissoute : (en cours liquidation) : 6 EPE

Groupe LEATHER INDUSTRY avec 10 filiales :M.V. LABEL CUIR Chéraga ; MACSOUM Akbou ; MACVIL B.E.K ; MCS AURES FOOT WEAR N'Gaous ; MEGA Batna ; SYNSET Sétif ; TAFNA El Amria ; TAJ Jijel ; TAMEG Rouiba ; THP Djelfa.

de

Projets en cours de réalisations

1. 2. 3. 4. 5. 6.

DISTRICH 15.03.2009 ENEDIM 01.06.2001 TEXMACO 18.11.2014 ENADITEX26.11.2009 ECOTEX 16.09.2000 ICHAM30.09.2006

Pôle industriel des textiles de Relizane (zône industrielle de Sidi Khettab) - Entreprise TAYAL en partenariat avec les turcs.

259

Présentation du Groupe Métallurgie et Sidérurgiques Dénomination Activité

Siège social Forme juridique Capital social Portefeuille du Groupe 15 EPE

Sociétés mixtes : Participations majoritaires 12 EPE Participations minoritaires : 08 EPE

Groupe des Industries Métallurgiques et Sidérurgiques-Groupe IMETAL Spa Concevoir, produire, distribuer et commercialiser, y compris importer et exporter, tout produit de la métallurgie, tout produit de fabrication métallique et tout service lié à ces activités, et, plus généralement, réaliser toute opération, de quelque nature que ce soit, pouvant se rattacher directement ou indirectement à son objet social. Les domaines d’activité de la société incluent toutes les activités de métallurgie et de fabrication métallique industrielle, y compris la collecte, le stockage et la commercialisation des débris ferreux (ferraille) et non ferreux. 7, Rue AMANI Belkacem BP 824 Hydra 16035 ALGER Société par actions «EPE/ Spa ». 65 386 000 000 .00 DA 15 EPE filiales à 100% IMETAL A- Branche Production : 02 EPE ALZINC- REFRACTAL. B- Branche Transformation : 07 EPE ALFAPIPE - EMB -ANABIB- ENTPL- ENR- FONDAL- SIDER. C- Branche Construction Métallique: 02 EPE FRAMEMETAL : (51%) IMETAL (49%) FRAMEMAX/USA SILOMETAL : (60%) IMETAL (40%) BORGHI SRL/Italie AV METAL: 51% IMETAL (49%)/Engenharia-Arquitectura/Portugal COBER METAL : (51%) IMETAL (49%) COBERMETAL/Portugal MARTIMETAL : (51%) IMETAL (49%) – MARTIFER /Portugal BATIMETAL GALVA :(51%) IMETAL (49%) METALOGALVA/Portugal CONSTRETAL : (52%) IMETAL- (48%) AMAL SA/Portugal SMIE : (51%) IMETAL – (49%) KYRETABI SARALLE GROUP S.L./Espagne SIDER EL-HADJAR (ex AMA): (49%) IMETAL - (51%) SIDER MINES DE FER DE L’EST (ex AM Tébessa): (49%) IMETAL –(30%)FERPHOS – (21% )SIDER SIDER TSS (ex AMPTA) : (70%) IMETAL- (30%) Sider ISG Annaba : (50%) SIDER- (16.66%) SONATRACH – (16.66%) ASMIDAL -(16.66%) ENMTP AQS Algérie: (46%) IMETAL – (5%) FNI – 49% (Qatar Steel International QSI/QATAR) FERBAT :(7,17%) IMETAL-(92,83%) FERPHOS GROUPE BATENCO Ouest :(45%) IMETAL- (55%) MATEN (France) BATICIM : (45%) IMETAL – (55%) MATELEC SAL (Liban) GREIF Algérie : (34%) EMB (66%) Greif International EMBAFLASH : (30%) EMB- (70%) Flash Algérie Sociétés Publiques/Publiques de Surveillance et de Gardiennage : -S.G.S. Centre : (25%) WOOD MANUFACTURE: - (23,10%) CHIMIE INDUSTRIELLE - (13,46%) SNTA - (9,61%) EMB- (9,61%) ELECT EL-DJAZAIR – (9,61%) GIPEC – (9,61%) ERIAD Alger - S.G.S. Annaba : (60%) SIDER (20%) ASMIDAL - (20%) FERROVIAL

260

Entreprises Dissoutes : (en cours de liquidation) : 4

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

BATIGEC Construction 01/09/2008 BATIGEC Travaux Publics 31/05/2008 BATIGEC Bâtiments 01/08/2008 BATICIC EST 15/02/2010 SIMAS/ENCC 28/03/2005 SOGESL/BATIMETAL 01/09/2011 GENI SIDER Sté-mère 12/10/2013

PRESENTATION GENERALE DU GROUPE ELEC EL DJAZAIR ACTIONNAIRES

Participation minoritaire : Entreprises Dissoutes :

EPE ELEC MATELEC GENERAL CABLES CABEL 29% 71% // CATEL 40% 60% // CATELFIBROPTIC 40% 60% // EDIEL 49% 51% // ENICAB 30% // 70% (MATELEC-LIBAN ; GENERAL CABLES-Espagne) Néant

(En cours de liquidation) PRESENTATION GENERALE DU GROUPE ELEC EL DJAZAIR

Participation minoritaire : Entreprises Dissoutes :

ACTIONNAIRES EPE ELEC MATELEC GENERAL CABLES CABEL 29% 71% // CATEL 40% 60% // CATELFIBROPTIC 40% 60% // EDIEL 49% 51% // ENICAB 30% // 70% (MATELEC-LIBAN ; GENERAL CABLES-Espagne)

Néant

(En cours de liquidation)

261

Présentation Générale du Groupe Agro – Industrie

Dénomination

Objet Social

AGRODIV Concevoir, produire, distribuer et commercialiser, y compris importer et exporter, tout produit résultant de la transformation de matières premières issues de l’agriculture, de l’élevage ou de la pêche et tout service lié à ces activités, et plus généralement, réaliser toute opération, de quelque nature que ce soit, pouvant se rattacher directement ou indirectement à son objet social. Les domaines d’activités de la société incluent toutes les activités de transformation des matières premières issues de l’agriculture, de l’élevage ou la pêche ainsi que les activités de stockage et de conservation de ces matières premières et des produits transformés.

Siège Social Forme juridique

28, Avenue Colonel Bougara, Belle Vue, El Harrach EPE/ SPA

Capital social

10 261 000 000.00 DA

Portefeuille : 9 EPE à 100%

6 Filiales Céréales composées de 29 Complexes Meuniers : • Filiale Céréales Centre : Moulins de Baghlia ; Moulins du Tell ; Moulins de Tadmait ; Moulins de Ksar El Boukhari. • Filiale Céréales Laghouat : Moulins de Laghouat ; Moulins de Djelfa ; Moulins de Mascara ; Moulins de Saida. • Filiale Céréales Ouest : Moulins de Sidi Bel Abbes ; Moulins d’Oran ; Moulins de Bechar ; Moulins d’Ouled Mimoun. • Filiale Céréales Hauts Plateaux : Moulins des Hauts Plateaux ; Moulins des Bibans ; Moulins de la Soummam ; Moulins de Sidi Aissa ; Moulins d’Ain Bessem. • Filiale Céréales Zibans : Moulins des Zibans ; Moulins des Aurès ; Moulins des Oasis ; Moulins de Sidi R’ghiss ; Moulins d’El Aouinet. • Filiale Céréales Constantine : Moulins de Sidi Rached ; Moulins de Beni Haroun ; Moulins de Seybousse ; Moulins de Mermoura ; Moulins d’El Harrouch ; Moulins du Littoral ; Moulins du Hodna. Filiale Distribution (EPE DICOPA avec 6 Unités). • Filiale Qualité • • Filiale Agricole (AGROSUD d’Ouargla) 2 EPE/SPA Sociétés Mèresen cours d’absorption : • EPE/SPA ERIAD ALGER. • EPE/SPA ERIAD SETIF. 1 EPE/SPA Sociétés Mères à dissoudre : • EPE/SPA ENAJUC– Blida.

262

 Société MILOK SPA : AGRODIV FINALEP 35,71% ; FAMILLE GUENOU 17,86%.

Sociétés mixtes :

46,4% ;

Participation majoritaire:  SOGISS Société de Gardiennage : AGRODIV 18, 51% ; Autres parts SNVI-ENAD-ENGTPDIPROCHIM.  Atlas Chimie Maghnia (Groupe KHERBOUCHE) : AGRODIV 20%.  COGB Bejaia : AGRODIV 30% ; Groupe DAHMANI La Belle 70%.  CGS Annaba : AGRODIV 30% ; Groupe DAHMANI La Belle 70%.

Participation minoritaire :

Entreprise Dissoute (en cours liquidation) : 11 EPE

de

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

ENIAL - Décembre 1997 ENCG - Février 2008 ENASUCRE - Mai 2013 Groupe GBA - Janvier 2015 Filiale Brasserie d'El Harrach - 05/08/2008 Filiale Limonaderie Didouche Mourad - 05/04/2010 Filiale JUCOB de Boufarik - 06/06/2010 Filiale Limonaderie Tolga - 25/10/2010 Filiale de production de Biére d'Annaba - Décembre 2013 Filiale les Moulins de Beni Mezghana - Janvier 2008 Filiale les Moulins de Tizi Ouzou - Janvier 2014

263

Présentation Générale du Groupe CHIMIE

Dénomination

Algeria Chemical Specialities

Activité

Concevoir, produire, distribuer et commercialiser, y compris importer et exporter, tout produit chimique et tout service lié à ces activités, et, plus généralement, réaliser toute opération, quelque nature que ce soit, pouvant se rattacher directement ou indirectement à son objet social. Les domaines d’activités de la société incluent toutes les activités de production et de commercialisation des produits chimiques.

Adresse

1, Rue Yahia LAYACHI – Hussein Dey- Alger

Forme juridique Capital social

Portefeuille de la: EPE à 100% :

Sociétés mixtes : Participation minoritaire:

Entreprise En Cours De Liquidation : 8 EPE

Société par actions « SPA ». 40 295 000 000.00 DA 03 Groupes ; 06 Entreprises ; 12 EPE Filiales. Total : 21 Entreprises • Groupe GIPEC :EMBAG ;ORANSACS ; PAPCAS.PAPIREC ;SACAEH ; SACAR ; SOACHLORE. • Groupe ENAVA :ABRAS ;AFRICAVER ;SOMIVER ;NOVER. • Groupe ENAD :SHYMECA. • EPE ENAP ; • EPE TONIC ; • EPE DIPROCHIM ; • EPE SOCOTHYD ; • EPE EN.DIMED ; • EPE 3R-SANTE. 02 sociétés : SMPCA : DIPROCHIM 30% ; Privé national 30% ; STPA Tunisie 40% (Production de sulfate d’alumine) SGS CENTRE : 24%(Public/Public) (Société de gardiennage /surveillance) SOGIS : (ENAD 18.52 /DIPROCHIM 18.52) Linde Gaz : 34% 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

PAPIEROSA SOPACE SIDET ENAPHARM ENCOPHARM ENOPHARM SIMEDAL DIGROMED

264

(26/12/2006) (11/07/2007) (01/01/2015) (29/12/1997) (29/12/1997) (29/12/1997) (26/06/2007) (03/06/2009)

Présentation Générale d’ALGERIAN GROUP OF MECHANICS- AGM Spa Dénomination

ALGERIAN GROUP OF MECHANICS- AGM Spa

Activité

Concevoir, produire, distribuer et commercialiser, y compris importer et exporter, tout produit résultant du travail des métaux et des alliages tout service lié à ces activités, et, plus généralement réaliser toute opération, de quelque nature que ce soit, pouvant se rattacher directement ou indirectement à son objet social. Les domaines d’activités de la société incluent toutes les activités liées à la production et à la commercialisation de pièces mécaniques, de sous ensembles mécaniques et de machinerie.

Siège social

Pavillon 1&2, la butte des deux bassins BP 124 Alger

Forme juridique

EPE/SPA

Capital social

36 286 000 000.00DA

265

El-Achour

Sté mère ENMTP : SOMABE ;SOMATEL ; SOFARE ; FAGECO ; Portefeuille du Groupe : 38 EPE

Sté mère BCR : ORFEE ; SANIAK ; Sté mère PMO:ALEMO ;FAMOS ; Sté mère GERMAN :SOVER; Sté

mère

Constantine ;

PMAT :

EDIMMA

El-Oued ;

(Ain-Défla;

Guelma;

Mila ;

Annaba ; Médéa ;

Mostaganem; Sétif ; Sidi Bel Abbés). Dont Sociétés mixtes

CMA ; CYCMA ;MAGI ;EMO ; ETRAG ; POVAL; ORSIM; CCN Bou-Haroun .

Participation majoritaire 6 :

• • • • • • • •

SOFARE/EUROPACTOR : SOFARE: 60% EUROPACTOR : 40% SOMATEL / LIEBHERR SOMATEL : 51% LIEBHERR (Allemagne) : 49% ATC : ETRAG: 36% PMAT : 15%Massey Fergusson (Pays-Bas) : 49% CMA/SAMPO : CMA : 35% PMAT : 27% SAMPO (Finlande) : 38% GALUCHO ALGERIE: CMA 34% PMAT : 17 % GALUCHO (Espagnol) 49% ECOREP/ PIRIOU: ECOREP/CCNBH : 51% PRIOU (France) : 49%. SAFMMA : EMO 34%;EPIC GPIM (MDN): 17% ; AABAR (Emirats): 49% RHEINMETALL ALGERIE : SOFAME: 17%; EPIC GPIM (MDN) : 34%; AABAR (Emirats) :24,5%;Ferrostal (Allemagne) : 19,5%; RHEINMETALL(Allemagne):5%.

Participation minoritaire 2 : Entreprises Dissoutes : (en cours de liquidation) :06

ENAQS ENDEI DVP EDIMMA TLEMCEN EDIMMA DJELFA EDIMMA BOUIRA

266

28/02/1997 31/12/2007 12/03/2008 19/09/2011 31/12/2013 30/03/2014

Dénomination

Groupe Industriel des Ciments d’Algérie « Groupe GICA »

Forme juridique

Société par actions « SPA ».

Adresse

Route de Dar El Beida- Meftah W.de Blida

Activité

Production et commercialisation des ciments, granulats et produits dérivés

Capital social

25.358.000.000 DA.

Portefeuille du Groupe « GICA»: 22

A/ 07 Cimenteries dont le Capital social est détenu à 100 %.

EPE 100% : 16 EPE

 Société des Ciments d’Ain El Kebira (SCAEK),  Société des (SCIMAT),

Ciments

 Société des Ciments Bouziane (SCHB),

d’Ain de

Touta Hamma

 Société des Ciments de Tébessa (SCT),  Société des Ciments de l’Algérois (SCAL),  Société des Ciments de Saida (SCIS),  Entreprise des Ciments de Chlef (ECDE). B/ Trois (03) sociétés de production et commercialisation de granulats concassés (graviers et sables).GRANU-EST ; GRANUCENTRE ; GRANU-OUEST. C/ Une (1)société de distribution des matériaux de construction : EPE SODISMAC suite à une nouvelle configuration (fusion absorption) E/ Deux (2) industrielle :

sociétés

de

maintenance

- Société de Maintenance de l’Est (région Est) - Société de Maintenance Industrielle et Fours (région Centre). F/ Un (1) centre d’Étude et de services 267

Technologiques de l’industrie des matériaux de construction « CETIM ». G/ Un (1) Centre de formation de l’Industrie du ciment « CFIC ». H/ Une (1) société de gardiennage et sécurité « ASS ».

Participations majoritaires : Participations majoritaires : (05) Cimenteries dont le Capital Social est détenu à 65% par GICA :

 Société des Ciments de Béni Saf (SCIBS), 35% au profit du Groupe Pharaon (Arabie Saoudite).  Société des Ciments de Zahana (SCIZ), 35% au profit de la Société ASEC (Égypte).  Société des Ciments de Sour El Ghozlane (SCSEG), 35% au profit de la Société BUZZI UNICEM (Italie).

Participations minoritaires :

 Société des Ciments de Hadjar Soud (SCHS), 35% au profit de la Société BUZZI UNICEM (Italie).  Société des Ciments de la MITIDJA (SCMI), 35% au profit du Groupe Lafarge (France). Participations minoritaires :  1/ Société d’Investissement Hôtelière « SIH » : GICA 4%  2/Société de Gardiennage et de Sécurité Ouest«SGS-CO»:GICA 48%  3/ FERRAL GICA 20%

Entreprise Dissoute :

(en cours de liquidation) : 4 EPE

 Entreprise des ciments Centre ERCC (30/12/2009)

 Société des Produits Dérives de Centre SPDC

268

(25/02/2008)

 Société

des Produits Dérives d’Ouest SODEPAC (25/02/2008)

 Société des Produits Dérives de l'EST SPDE (25/02/2008)

Projets en cours: 2



Réalisation d’une nouvelle cimenterie à Sigus (W.Oum El Bouaghi) en lot unique de 6000 t/Kt jour Porteur de projet/partenariat : Société Ciment SIGUS (Groupe GICA) Montant des investissements : 43 milliard DA Emplois prévus : 450 postes directes et 2200 indirects Production : 2 millions T/an Démarrage de production :prévu novembre 2018 Réalisation d’une nouvelle cimenterie à Béchar en lot unique de 3200 T/ KK jour



Porteur de projet/partenariat : Société Ciment de la Saoura (Groupe GICA) Montant des investissements : 32 milliards DA Emplois prévus : 400 postes directes et 2000 indirectsd émarrage de production :prévu novembre 2018

Présentation Générale du Groupe Pharmaceutique (SAIDAL) Dénomination Activité

SAIDAL

Siège social

Production et Commercialisation des Produits Pharmaceutiques Route de la Wilaya N° 11 BP. 141 Dar el Beida ‐Alger

Forme juridique Capital social

EPE/SPA 2 500 000 000,00 DA (80% Etat - 20% Privé)

269

Portefeuille

Sociétés mixtes :

Groupe SAIDAL : 2 Filiales (IBERAL : 100% et SOMEDIAL 59%) Société mixte SOMEDIAL (SAIDAL : 59% ; FINALEP : 36,45%)

4,55% ; GPE-France :

Filiale :

- SAIDAL North Africa Manufacturing 49%; NORAH: 49%; FNI: 2%)

Participations Minoritaires : (Inférieur à 50%)

- TAPHCO (SAIDAL : 44,51 % ; ACDIMA : 28,98 % ; SPIMACO : 21,97 % ; JPM : 4,54 %) -WINTHROP PHARMA SANOFI: 70%)

SAIDAL

(SAIDAL:

(SAIDAL: 30%;

-PFIZER SAIDAL MANUFACTURING (SAIDAL: 30 %; PFIZER: 70 %) -JORAS PHARMACEUTICAL %; DAR EL DAWA: 70 %)

(SAIDAL « BIOTIC »: 30

- ACDIMA ( Arab Company For Drug Industries and Medical Appliances) (SAIDAL : 0,43 % et Autres pays arabes : 99,57 %) -NOVER (SAIDAL: 4, 40 %; ENAVA: 95, 60 %) -ALGERIE CLEARING SAIDAL (2, 34%) opérateurs publics (97, 66%) Entreprises Dissoutes :

(en cours de liquidation) : 02

- JORAS PHARMACEUTICAL: 30% - SAIDAL –SOLUPHARM : 30%

270

Présentation Générale de l’EPE SNTA ‫ﺍﻟﻭﻁﻧﻳﺔ ﻟﻠﺗﺑﻎ‬ U

Dénomination

SNTA/spa

‫ﺍﻟﻭﻁﻧﻳﺔ ﻟﻠﺗﺑﻎ‬

Production et distribution des produits tabagiques Siège social Forme Juridique

40, Rue Hocine Nourredine Belouizdad – Alger Société par actions

Capital social

18 000 000 000 DA

Portefeuille de la SGP

Activités

EPE à 100% Sociétés mixtes

/

Participation majoritaire 1.

2.

Société des Tabacs Algéro-Emiratie (STAEM).

a. La SNTA 51%. b. Investisseurs Emiratis 49%.

United Tobacco Company (UTC)

Participation minoritaire a. La SNTA 49%. b. Groupe de sociétés Investisseurs Emiratis 49 %. c. Azaléa -Sarl 2%. 3.

Société de Gardiennage et de Surveillance EL HAFDH 22%.

4.

Société de Gardiennage et de Surveillance Centre (SGSC) 13%.

5.

Société d’Investissement Hôtelière (SIH) 8,35%

6.

L’Algérienne des Industries Textiles (TAYAL). 13 ,31%

Entreprise dissoute

Atlas Tobacco, société créée en 1995, en partenariat avec

(en cours de liquidation

Finalep et une société grecque des tabacs (MICHAILIDES SA) Dissoute

Projet en cours NEANT

271

Présentation de l’EPE SNVI Dénomination Activité

Siège social Forme juridique Capital social Portefeuille de l’EPE SNVI : Société mère et 05 filiales

Sociétés mixtes :

Participation minoritaire :

Entreprise Nationale des Véhicules Industriels (S N V I). Concevoir, produire, distribuer et commercialiser, y compris importer et exporter, tout matériel de transport, terrestre (routier et ferroviaire) et tout service lié à ces activités, et, plus généralement réaliser toute opération pouvant se rattacher directement ou indirectement à son objet social. Les domaines d’activité de la société incluent toutes les activités de production et de commercialisation des matériels de transport, de marchandises et de personnes sur route et de transport de marchandises sur rail. BP. 153, Route nationale n°5 ‐ Rouiba ‐Alger Société par Actions « Spa » 2 200 000 000 00 DA 1. « CIR » Carrosseries Industrielles Rouiba ; 2. « FOR » Fonderies de Rouiba ; 3. « VIR » Véhicules Industriels Rouiba. 4. « CIT » Carrosseries industrielles Tiaret. 5. « Ferrovial » Entreprise économique construction de matériels équipements ferroviaires à Annaba.

de

de de de et

1. ZF Algérie (société de production boîtes de vitesse de marque ZF à Rouiba) : 20% SNVI 80% ZF Allemagne Société Algérienne pour la Production de Poids Lourds de marque Mercedes Benz à Rouïba (en abrégé SAPPL MB) : 34 % SNVI 17 % EPIC EDIV (MDN) 49 % AABAR (Emirats Arabes Unis) DAIMLER (partenaire technologique) 2. Société Algérienne pour la Fabrication de Véhicules de marque Mercedes-Benz à Tiaret (en abrégé SAFAV - MB) : 17 % SNVI 34 % EPIC EDIV (MDN) 49 % AABAR (Emirats Arabes Unis) DAIMLER (partenaire technologique) Société Renault Production Algérie (en abrégé RAP) : 34 % SNVI 17 % FNI 49 % Renault 4. SGS SOGISS SARL société de gardiennage 26% 5. SGS Société de gardiennage 20% Ferrovial

272

6. CITAL-SPA pour l’assemblage et la maintenance de rames de tramways de marque ALSTOM 41 % FERROVIAL 10% EMA 43 % ALSTOM France 6% ALSTOM Algérie

Néant

Entreprise Dissoute :

(en cours de liquidation) : 0 Projets en cours :

a- projet : Société commune de distribution et SAV des véhicules de marque Mercedes-Benz qui seront fabriqués en Algérie (AMS-MB) ;

17% SNVI

34 % EPIC EDIV (MDN) 49 % AABAR (Emirats Arabes Unis) DAIMLER (partenaire technologique) b- Etat d’avancement Pacte d’actionnaire paraphé le 01/10/2015 entre la partie algérienne et Aabar ; - Accord CPE pour la création de la JV : 25/02/2016 ; Statut en cours de préparation. a- projet : Société commune de production et SAV de Carrosseries Industrielles à Rouïba pour camions (SAPCIR) ;

34% SNVI

35 % EPIC EDIV (MDN) 26 % EMPL (Autriche) 5% PALFINGER (Autriche) Etat d’avancement Pacte d’actionnaire paraphé le 31/07/2016 entre les deux parties ; Business Plan en cours de négociations. 3. a- projet : création d’une JV commune Algéro-chinoise pour la fabrication et la maintenance de wagons, voitures métro et de trains à grande vitesse à Annaba;

21% Ferrovial

20 % SNTF 10 % EMA (Entreprise Métro d’Alger) 49% NORINCO I NTERNATIONAL (CHINE) b- Etat d’avancement Pacte d’actionnaire paraphé le 24/04/2016 Business Plan finalisé.

273

4. a- projet : création d’une JV commune Algéro-chinoise pour la production d’Autocars et Bus à gaz (GNV)à Rouïba;

26% SNVI

25 % Groupe TRANSTEV 49% NORINCO I NTERNATIONAL (CHINE) b- Etat d’avancement -Protocole d’accord en cours de finalisation ; - Prototype en cours de réalisation. 5. a- projet : création d’une JV commune Algéro-portugaise pour la production de carrosseries Industrielles portées/tractées à Tiaret;

51% Groupe SNVI 49% GALUCHO Portugal b- Etat d’avancement - Pacte d’actionnaire en cours de négociation - Protocole d’accord paraphé le 18/04/2016. a- projet : : création d’une JV commune Algéro-portugaise pour la production de bennes tasseuses/Matériels de voirie à Réghaia;

33% Groupe SNVI 33% MAGI 34% GALUCHO Portugal b- Etat d’avancement - Protocole d’accord en cours de Préparation a- projet : Extension objet social de l’EPE CITAL pour la fabrication d’autorails bimodes (diesel, électrique)

31% FERROVIAL 10% EMA

10% SNTF 49 ALSTOM France b- Etat d’avancement Documents en cours de négociations finales 8. a- projet création d’une JV commune Algéro-polonaise pour la production de pièces en brut de fonderie à Rouiba;

Groupe SNVI SKB DRIVETECH (pologne)

b- Etat d’avancement - projet en cours de discussions entre les deux parties 9. a- projet : création d’une JV

274

commune Algéro-Russe pour la production et maintenance de wagons à Annaba; EPE FERROVIAL UVZ (Russie) b- Etat d’avancement - projet en cours de discussions entre les deux parties. 10. a- projet : création d’une JV commune Algéro-chine pour la production et développement de camions petit tonnage ; SNVI FOTON (Chine) b- Etat d’avancement - projet en cours de discussions entre les deux parties.

275

Bibliographie : Ouvrages :

1-

Abbyad & All, la verification : une approche intégrée, Gaetan Morin, éditeur, quebec, canada, 1994

2-

AFGI, évaluer les indicateurs de performance au service de pilotage industriel, ouvrage collectif, 1992

3-

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LISTE DES TABLEAUX Tableau N° 1 : Différenciation entre l’Audit et le Contrôle de Gestion: Tableau N° 2 : Différenciation étroite entre l’Audit et le Contrôle de Gestion : Tableau N°3

: Qualité – Audit Interne : approches normatives et non normatives

Tableau N°4

: Différenciation entre l’Audit Interne et Inspection

Tableau N°5

: Différenciation : Audit Interne - Audit Externe

Tableau N°6 : Récapitulation des Dispositifs de Contrôle & d’Audit Tableau N° 7 : Récapitulation des mesures des facteurs « Contextuels » Tableau N° 8 : Branche d’Activités des Entreprises Enquêtées Tableau N° 9 : Effectifs des Entreprises Enquêtées Tableau N° 10 : Capital Social des Entreprises Enquêtées Tableau N° 11 : Part du Capital Privé et la Branche D’activité Tableau N° 12 : Chiffre d’affaires des Entreprises Enquêtées Tableau N° 13 : Age des Entreprises Enquêtées Tableau N° 14 : Contexte de Création du Service Audit Interne Tableau N° 15 : Nombre de Personnel du Service Audit Interne Tableau N° 16 : Profil des Auditeurs Internes Tableau N° 17 : Rattachement Hiérarchique Tableau N° 18 : Rattachement Fonctionnel du Service d'audit Tableau N° 19 : Domaine d'Evaluation de l’échantillon Tableau N° 20 : Evaluation du dispositif de Risque-Management Tableau N° 21 : Objectifs du Risque-Management Tableau N° 22 : Concept de Gouvernement d'Entreprise Tableau N° 23 : Concept de Gouvernement d'entreprise Tableau N° 24 : Fonctionnalités du Comité d'Audit. Tableau N° 25 : Champ d’action du Service Audit Interne Tableau N° 26 : Niveaux d'Audit Interne Tableau N° 27 : Niveaux d'Audit Interne Privilégié Tableau N° 28 : Facteurs d’Influence Tableau N° 29 : Style de Management Tableau N° 30 : Niveau d’Audit atteint et le Style de Management Tableau N° 31 : Environnement et Audit Interne 1

Tableau N° 32 : Niveau d'Audit/Environnement de l’entreprise Tableau N° 33 : Domaine d’évaluation / Environnement de L'entreprise Tableau N° 34 : Outils & Méthode d’audit/Environnement Tableau N° 35 : Capital Social /Niveau d’audit Tableau N° 36 : Domaine d'Evaluation et Capital Social Tableau N° 37 : Capital Social /Niveau d’Audit Tableau N° 38 : Niveau D'audit /Age de La Cellule d'audit Tableau N° 39 : Domaine d'évaluation et l’âge de la Cellule Audit Tableau N° 40 : Outils et Méthodes d’audit et l’âge de la Cellule Audit Tableau N° 41 : Amélioration du Chiffre D'affaires Tableau N° 42 : Recommandations Audit /Amélioration Part du Marché Tableau N° 43 : Recommandations / Amélioration Résultat Net Tableau N° 44 : Périodicité /Evolution du Taux de réponse aux Recommandations des Auditeurs. Tableau N° 45 : Evolution du Taux d'acceptation des Recommandations des Auditeurs. Tableau N° 46 : Raisons de Rejet des Recommandations avancées par les Entreprises Enquêtées. Tableau N° 47 : Impact de l’Audit Interne sur le Contrôle Interne Tableau N° 48: Amélioration du Dispositif Risque-Management Tableau N° 49 : Niveau d’amélioration du Dispositif Risque-Management Tableau N° 50 : Amélioration du dispositif Risque-Management Tableau N° 51 : Recommandations de L'audit Interne – Flexibilité Tableau N° 52 : Amélioration de da Stratégie Tableau N° 53 : Recommandations de L'audit Interne -Prévention des Risques Tableau N° 54 : Coût Horaire de la Fonction Audit Interne Tableau N° 55 : Ressources Accordées à la Structure Audit Tableau N° 56 : Respect du Budget Temps et Échéanciers Tableau N° 57 : Formation Continue des Auditeurs Tableau N° 58 : Respect du Plan d'audit Initial Tableau N° 59 : Temps Consacré aux Travaux d’audit Tableau N° 60 : Tâches Hors Responsabilité Tableau N° 61 : Tâches Hors Responsabilité Tableau N° 62 : Liberté d'esprit des Auditeurs Tableau N° 63 : Respect des Normes Internationales Tableau N° 64 : Respect des Normes de Conduite et d’éthique Tableau N° 65 : Respect des Valeurs de L'IIA Tableau N° 66 : Profil des Auditeurs 2

Tableau N° 67 : Perception de l'auditeur par L'audité Tableau N° 68 : Soutien du Chef d’entreprise Tableau N° 69 : Domaines de Coopération Tableau N° 70 : Recours aux Auditeurs Externes Tableau N° 71 : Evolution de Demandes de Missions Tableau N° 72 : Recours aux Auditeurs Externes Tableau N° 73 : Formes de Coopération : Opérationnel/ Audit Interne Tableau N° 74 : Mission Acceptation /Mission Proposées Tableau N° 75: Présentation des Conclusions Aux Directions Opérationnelles Tableau N° 76 : Niveau d'audit et Amélioration du Chiffre d'Affaires Tableau N° 77 : Niveau d'Audit et Amélioration de la Part de Marché Tableau N° 78 : Recommandations / Amélioration Résultat Net Tableau N° 79:Niveau d'Audit/ Recommandation Acceptées Tableau N° 80 : Niveau d'Audit/ Taux de Rotation des Stocks Tableau N° 81 : Niveau d'audit/ Amélioration Qualité Tableau N° 82 : Niveau d'audit/ Amélioration Qualité Tableau N° 83 : Niveau d'audit/ Facteur Humain et Climat Social Tableau N° 84 : Niveau d'audit de l’amélioration des Approvisionnements Tableau N° 85Niveau d'audit de l’amélioration de la Production Tableau N° 86 : Niveau d'audit de l’amélioration de la Stratégie Tableau N° 87 : Niveau d'audit de l’amélioration de la Flexibilité Tableau N° 88 : Niveau d'audit de l’amélioration de la Prévention des Risques Tableau N° 89:Niveau d'audit - Demandes de Missions Tableau N° 90:Niveau d'audit du Taux d'acceptation des Missions Tableau N° 91 : Niveau d'audit de l’assistance Technique et Conseil Tableau N° 92 : Niveau d'audit- Présentation des Conclusions Aux Opérationnels Tableau N° 93 : Niveau d’audit et Perception de l'auditeur Par l'audité

3

LISTE DES FIGURES

Figure N° 1 : Stratégie - Structure - Performance de l'Entreprise Figure N°2 : Evolution du taux de réponse aux recommandations dans les délais Figure N° 3 : Evolution du taux d'acceptation des recommandations des auditeurs Figure N°4 : Évolution du taux de mise en action des recommandations Figure N°5 : Niveaux d’amélioration du Contrôle Interne Figure N°6 : Participation dans l’amélioration des principaux indicateurs de la performance opérationnelle Figure N°7 : Respect des Normes Internationales Figure N° 8 : Conduite éthique des auditeurs Figure N° 9 : Soutien du Chef d’entreprise au Service de l’Audit Interne Figure N° 10 : Présentation graphique de la Formes de Coopération : Opérationnels-Audit Interne

4

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4.3 Audit Interne: Mission de Management…………………………………………......p:29-30 4.4 Audit Interne: Mission de Stratégie………………………………………………….p:.3031

Section 2 : Contrôle Interne: Définition-Mission et Eléments Constitutifs………...p:31 1. Contrôle Interne: Définition du Concept…………………………………………...p:32-39 2. Contrôle Interne et Audit Interne : Relation d’Implication………………….. p:39-40 3. Principes du Contrôle Interne ……………………………………………………...p:40-43 4. Missions et Objectifs du Contrôle Interne ……………………………………..…..p:43-45 4.1 Objectifs Opérationnels………………………………………………………….…p:45-46 4.2 Les Objectifs liés aux Informations Financières…………………………………p:46-47 4.3Les Objectifs de Conformité ……………………………………………………...p:47-48 5. Éléments Constitutifs du Contrôle Interne …………………………………..…….p:49 5.1 Environnement de Contrôle………………………………………………………...p:49-52 5.2 Évaluation des risques………………………………………………………………p:53 5.3 Activités de Contrôle…………………………………………………………….….p:53-54 5.4 Information et communication……………………………………………………..p:54 5.5 Pilotage……………………………………………………………………………...p :5459

Chapitre II: Performance: Fondements Conceptuels & Relation avec l’Audit Interne ………………………………………………………………………………..p:60 Section 1: Performance: Définition -facteurs influençant et les principaux Indicateurs……………………………………………………………………..p :61 1. Performance: Définition du Concept………………………………………………..p:6164

2. Facteurs influençant la Performance ……….……………………………………….p:64 2.1 Environnement /Performance …………………………………………………...……..p:65 2.2 Structure - Stratégie / Performance…………………………………………….…p:65-66 2.3 Culture et Éthique / Performance ………………………………………………...p:67-71 3. les Indicateurs Economiques et Financiers de la Performance………………………p:71 3.1 Les Indicateurs Economiques et Financiers (Aspect Comptable)………………..…p:72-76 3. 2 Les Indicateurs Economiques et Financiers (Aspect Boursier)……………………..p:76-78 4 Les Indicateurs Opérationnelles de la Performance (Aspect Physique)….…….…p:78-81 Section 2 : Relation Audit Interne -Performance via le Contrôle Interne, le Risque Management & le Gouvernement d’Entreprise………….......…p:82

1. Audit Interne- Contrôle Interne- Performance: Approche globale……….…..…….p:82-84 2. Audit Interne – Contrôle interne- Performance: Approche par Niveau d’Audit..… p:85 2.1 Audit de Régularité-Conformité – Performance……………………………....p:85-86 2.2 Audit d'Efficacité……………………………………………….………………p:86-89 2.3 Audit de Management et de Stratégie………………………………………..…p:89-91 3. Audit interne-Performance, via le dispositif du Risque-Management & du Gouvernement d'Entreprise……………………………………………………p:91 3.1 Risque-Management: Concept et Dispositif…………………………………….p:91-96 3.2 Risque-Management -Audit interne / Performance: Quel Rapport?......................p:96-98 4. Audit interne-performance, via le dispositif du gouvernement d’entreprise…… p:98-98 4.1 Gouvernement d’entreprise : Définition &Emergence du Concept……………. .p:99-104 4.2 Gouvernance- Audit interne/performance: rapport d'implication…………..p:104-112 Deuxième Partie : Audit Interne - performance : Approche Pratique de la Relation………………………………………………………………….…..p : 113 Chapitre 1 : Pratique de L’Audit Interne dans les Entreprises Industrielles Algériennes et les facteurs d’influences………………….……p:114

Section 1 : Caractéristiques des Entreprises Enquêtées ……………….…………p:114 .. 1. Constitution de l’échantillon de l’étude …………………………………………p:114-115 2. paramètres retenus (opérationnalisation des variables) ………………………..........................p:115-117 3. les Niveau d’Audit Pratiqué dans les Enquêtées……………………………. p:117 3.1 Niveau d’Audit Pratiqué pour les fonctions…………………………………. p:118119

3.2 Niveau d’Audit Pratiqué pour les opérations d’exploitation………………..p:119-121 4. Caractéristiques des Entreprises Industrielles Enquêtées…………………………p:121-122 4.1 Branche d’Activité…………………………………………………………….p:122-123 4.2 Effectif …………………………………………………………………………...p:123-124 4.3 Capital social …………………………………………………………………….p:124-125 4.4 Chiffres d’Affaires………………………………………………………………..p:126 4.5 Age…………………………………………………………………………….….p:126-127 Section 2 : Audit Interne: Pratiques et Facteurs d’Influence dans les Entreprises Enquêtées………………………………………………………………….………….p: 128 1. Pratique de l’audit Interne dans les Entreprises Enquêtées………….………….. p:128 1.1 Importance Accordée par les entreprises à la structure d’audit …….......……….p:128-133 1.2 Domaine d'évaluation ……………………………………………..………..…p:133 1.2.1 L’évaluation du contrôle interne ………………………………….….………..p:133-134 1.2.2 L’évaluation du dispositif de risque-management & du dispositif du gouvernement d'entreprise ……………………………………………………………………..p:134-139 1.3 Niveaux d’Audit Interne Pratiqués dans les Entreprises Industrielles Algériennes………………………………………………………………………p :139-142 2. Facteurs influençant la performance des Entreprises enquêtées………………….p: 142-143 2.1 Style de Management et audit……………………………………….…………..p:143-145 2 .2 Environnement et audit interne …………………….………………………..…p:145-148 2.3 Niveau d'Audit et le Capital Social …………………………………………….…p:148-151 2.4 Niveau d'Audit et l’Age de la Cellule d’Audit ………………….……….……..p:151-156

Chapitre 2: Apport de L’audit Interne à la Performance des Entreprises Industrielles Algériennes………………………………………………….…p:157 Section 1: Audit interne-Performance: Opérationnalisation des Indicateurs Directs et Indirects………………………………………………………………...p:157-159 1. Opérationnalisation des Indicateurs Directs …………………………………...p:1591.1 Indicateurs d'impact…………………………………………………………. p:160 1.1.1 Gain Monétaire ………………………………………………………………...p:160-163 1.1.2 Recommandations totalement ou partiellement mises en œuvre………………. p:163169

1.1.3 Amélioration des dispositifs de Contrôle Interne, de risque- Management et deGouvernement d'entreprise………………………………………….……..p:169-172 1.1.4 Amélioration des principaux Indicateurs de Performance……………….........p:172-175 1.2 Indicateurs de Gestion……………………………………………….……….....p:176 1.2.1 Coût Horaire de la fonction audit interne ……………………….….………....p:176-177 1.2.2 Budget et échéancier par mandat ………………………….……………….….p:177 1.2.3 Formation Professionnelle……………………………………………..……....p:178 1.3 Indicateurs de Résultat……………………………………………………….…p:178 1.3.1 planification initiale des missions……………………………………………..p:178-179 1.3.2 Temps consacré aux travaux d’audit……………………………………….…p:179-180 1.3.3 Répartition des entreprises selon les taches hors responsabilité……….……..p:180-181 2. Opérationnalisation des Indicateurs Indirects……………………………….....p:181 2.1 Caractéristiques de l'auditeur…………………………………………….………p:181 2.1.1 Liberté d'esprit, Conduite, éthique et compétences …………………….………p:182-185 2.1.2 Perception de l'auditeur par l'entreprise audité ………………………………..p:185-186 2.1.3 Comportement du chef d’entreprise à l’égard de l’audit…………….…..........p:186-187 2.2 Relation Audit interne &Audit externe………………………………….........…p:188-189 2.3 Évolution des demandes de missions……………………………….……...........p:189 2.4 Évolution du comportement des audités ……………………………….……....p:190-191 2.5 Acceptation des missions ……………………………………………….……...p:191-192 2.6 Présentation des conclusions aux directions opérationnelles ……………...........p:192-193

. Section 2: Audit interne-Performance: Amélioration du Rapport par le degré d’évolution de l'audit interne……………………………………………….……....p:194 1. Audit interne- Performance: Indicateurs direct et degré d'évolution de l'Audit Interne………………………………………………………………….…..p : 194 1.1 Niveau d'audit et indicateurs quantitatifs……………………………….……..p:194-197 1.2 Niveau d'Audit et Indicateurs Opérationnelle de la Performance……………...p:197-200 1.3 Niveau d'Audit et Indicateurs Qualitatifs de la performance…….….. …. p:201-203 2. Audit Interne-Performance: Indicateurs Indirects et Niveau d’audit Interne........p:203 2.1 Rapprochement du Niveau d'Audit des demandes de Missions……………... ...p:203-204 2.2 Rapprochement niveau d'Audit de l’assistance technique et conseil………. p:204

2.3 Niveau d'audit: Présentation des conclusions aux opérationnels et Perception de l 'Auditeur par l'Audité……………………………………....... p:205-207

CONCLUDION ANNEXES

ANNEXE 01 : Q UESTIONNAIRE………………………………………………………………………..………… p : 212-222 ANNEXE 02 : Etat Récapitulatif des 14 groupes industriels du Ministère de l’industrie Et des Mines…………………………………………………………………………………………… p : 223 ANNEXE 03 …………………………………………………………………………………………………………….. p : 267-224 -

Liste détaillée des EPE des Groupes Industriels du Ministère de l’Industrie Et des Mines - Etat du Portefeuille de l’Etat dans chaque Groupe Industriels du Ministère de l’Industrie et des Mines BIBLIOGRAPHIE………………………………………………………………p :268-274 Liste des Tableaux…………………………………………………………………p : 275-277 Liste des Figures……………………………………………………………………p : 278

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