Akuntansi Manajemen Strategis Fix [PDF]

Zitiervorschau

Strategic management accounting: the emperor9s new clothes? Beverley R. Lord

Penelitian Lord (1996) secara kritis mengevaluasi akuntansi manajemen strategis dan seberapa baik hal itu diimplementasikan oleh perusahaan Selandia Baru Cyclemakers Group (NZ) Ltd ke dalam strateginya berdasarkan penelitian selama 12 bulan. Strategi bisnis bukan sekedar perencanaan jangka panjang namun harus mempertimbangkan rencana kompetitif untuk dapat menempatkan dan mempertahankan perusahaan dalam keunggulan kompetitif. Akuntansi sangat berperan dalam proses pengambilan keputusan, yaitu sebagai berikut : 1. Menilai dampak strategi dari informasi internal dan mengumpulkan informasi tentang pesaing (Tricker, 1989). 2. Membantu pengambilan keputusan strtegis (Simmonds, 1981). Hal ini menunjukkan bahwa meskipun teknik dan dan elemen akuntansi manajemen strategi sudah banyak digunakan perusahaaan, namun informasi tersebut tidak dipertimbankan secara akuntansi dan tidak digunakan oleh akuntan manajemen. Padahal, teknik mengumpulkan dan menggunakan informasi yang diperlukan untuk bertahan hidup dalam lingkungan yang bersaing dan kompetitif dapat menjadi bagian dari manajemen operasional perusahaan. Fokus pembahasan dalam penelitian ini yaitu membahas tentang literatur akuntansi manajemen strategi dan bagian kedua melibatkan studi kasus. Akuntansi Manajemen Strategis (SMA) Dalam artikel Mark Lee Inman (1999) menyatakan bahwa Akuntansi Manajemen Strategi didefinisikan sebagai "suatu bentuk akuntansi manajemen yang penekanannya pada informasi yang berhubungan dengan faktor eksternal perusahaan, seperti informasi nonkeuangan dan informasi yang dibenarkan secara internasional”. Literatur akuntansi manajemen strategis dapat dibagi menjadi empat sudut pandang: memasukkan informasi pesaing eksternal ke dalam fokus internal, akuntansi untuk posisi strategis, memperoleh keunggulan kompetitif, dan sejauh mana strategi dapat direncanakan. Simmonds (1981, 1982) dan Bromwich (1988) menyatakan bahwa perusahaan harus memperhitungkan harga pesaing, biaya dan volume, dan pangsa pasar perusahaan karena di situlah pesaing menantang perusahaan tersebut. Porter (1980, 1985) mengemukakan bahwa keunggulan kompetitif dapat diperoleh melalui diferensiasi produk (dengan menyediakan fitur unik) atau kepemimpinan biaya

(memiliki biaya lebih rendah daripada pesaing). Untuk membedakan produknya, perusahaan harus memberikan sesuatu yang unik yang bernilai bagi pembeli, misalnya kualitas, atau fitur yang lebih baik yang tidak termasuk dalam produk pesaing. Keunggulan kompetitif kemudian bisa dicapai dengan mencapai peningkatan loyalitas pelanggan. Namun, kinerja superior hanya bisa tercapai jika biaya dijaga serendah mungkin, terutama biaya diferensiasi. Bagi pemimpin biaya, keunggulan kompetitif dicapai dengan pendekatan biaya lebih rendah daripada semua pesaing. "Strategic Cost Management" yang ditulis oleh Shank dan Govindarajan (1992) telah memberikan beberapa contoh bagaimana analisis rantai nilai dengan menggunakan figur akuntansi akan menghasilkan keputusan yang berbeda daripada menggunakan teknik akuntansi manajemen tradisional. Namun, tampaknya tidak satupun dari kasus mereka adalah perusahaan yang benar-benar menggunakan manajemen biaya strategis. Beberapa contoh mereka jelas merupakan kasus 'pengajaran', yang dirancang untuk menunjukkan bahwa keputusan yang berbeda dihasilkan dari penggunaan manajemen biaya strategis, namun tidak dapat menunjukkan bahwa keputusan yang berbeda adalah keputusan terbaik untuk perusahaan. Shank dan Govindarajan (1992b, hal. 179) mereka sendiri mengakui bahwa mereka tidak dapat menemukan kasus perusahaan yang benar-benar menggunakan analisis rantai nilai. Menurut Mintzberg (1978) literatur perencanaan strategis gagal memasukkan jenis formasi strategis lainnya. Dia membedakan antara strategi yang disengaja dan strategi yang muncul. Strategi yang benar-benar disengaja muncul dari niat yang tepat, yang lazim terjadi pada hampir semua aktor dalam organisasi, yang telah direalisasikan sebagaimana yang diinginkan. Strategi yang disengaja hanya dimungkinkan bila lingkungan eksternal tidak berpengaruh terhadap organisasi. Strategi yang muncul dapat mengakibatkan lingkungan eksternal menerapkan pola tindakan. Meski strategi yang sengaja dan murni muncul, namun beberapa strategi bersifat situasional yang dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti sebagai lingkungan pasar yang dinamis dan muncul karena bertentangannya tujuan banyak pengambil keputusan (emergent). Dermer (1990) mempertanyakan sistem kontrol manajemen tradisional dalam sebuah organisasi yang cenderung mengarah pada formasi strategi yang muncul. Dia menunjukkan fakta bahwa akuntansi gagal memperhitungkan faktor manusia, perilaku, psikologis, atau faktor lainnya seperti suasana keseluruhan organisasi.

Ringkasan karakteristik akuntansi manajemen strategis Berbagai literatur menunjukkan elemen – elemen berikut ini sangat penting untuk menggambarkan akuntansi manajemen strategi, yaitu : a. Kumpulan informasi pesaing Untuk membandingkan perusahaan dengan pesaing, informasi tentang harga, biaya dan volume pesaing serta informasi penentuan pangsa pasar harus dikumpulkan. b. Eksploitasi peluang pengurangan biaya Terdapat fokus pada perbaikan terus-menerus yaitu dengan mengurangi biaya dan / atau meningkatkan diferensiasi dengan memanfaatkan keterkaitan dalam rantai nilai, meningkatkan biaya cost driver. Sebaliknya, untuk kasus non-finansial, ukuran kinerja dapat digunakan untuk mengukur dan memantau perbaikan di semua area ini. c. Penyesuaian penekanan akuntansi dengan posisi strategis Bergantung pada posisi strategis yang dipilih, perusahaan akan memberi penekanan yang berbeda pada elemen akuntansi manajemen tradisional. d. Differensi produk akan sangat membutuhkan analisis biaya pemasaran Penganggaran fleksibel untuk pengendalian biaya produksi dan anggaran pertemuan akan menjadi sangat penting. Hal ini disebabkan produk mungkin harus sering berubah untuk memenuhi permintaan pasar, yang tentunya akan berkaitan dengan penetapan biaya standar yang mendetail untuk penilaian kinerja, dengan menggunakan biaya produk untuk keputusan penetapan harga dan melakukan analisis biaya pesaing. e. Pemimpin biaya, akan sangat mementingkan penetapan biaya standar untuk penilaian kinerja, penganggaran fleksibel untuk pengendalian biaya produksi, anggaran pertemuan, menggunakan biaya produk untuk keputusan penetapan harga, dan analisis biaya pesaing.

Case Study - Cyclemakers Group (NZ) Ltd Perusahaan ini didirikan pada tahun 1981 dengan kebijakan yang fleksibel untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dalam persaingan dengan dua produsen dominan. Enam tahun setelah awal berdirinya, perusahaan tersebut dideregulasi oleh pemerintah untuk membukanya. Kebijakan pemerintah mengurangi tarif dan menghapus pembatasan impor pada siklus dan frame. Dalam memposisikan diri di pasar, Cyclemakers memutuskan untuk fokus pada kisaran harga menengah sampai tinggi, pegunungan dan balap,dan membedakan produknya berdasarkan kualitas tinggi, fleksibilitas dan permintaan konsumen yang memuaskan.

Reposisi perusahaan membawa akuntan manajemen karena sistem akuntansi manajemen tidak memadai dengan tidak ada personil akuntansi yang terlatih. Akuntan mengubah sistem akuntansi manajemen dari manual menjadi komputerisasi, jika tidak membuat sedikit perubahan. Menurut Lord (1996) berpendapat bahwa walaupun tidak ada perubahan dalam perusahaan tanpa keterlibatan sistem akuntansi manajemen, elemen SMA terbukti dalam perusahaan tanpa melibatkan akuntan manajemen. Contoh elemen tersebut adalah pengumpulan informasi pesaing, eksploitasi peluang pengurangan biaya, dan pencocokan penekanan akuntansi dengan strategi. Perwakilan penjualan secara teratur melaporkan seperti volume penjualan dan harga ke managing director. Biaya pesaing diperkirakan dari pengetahuan Cyclemakers tentang biaya sendiri dan pengamatan komponen pada produk pesaingnya. Pangsa pasar diperkirakan dari pengetahuan tentang jumlah siklus penjualan oleh dealer dan catatan bea impor. Perusahaan menggunakan informasi pesaing untuk membedakan produknya sendiri dan menggunakan perwakilan penjualannya untuk memberi tahu pengecer tentang atribut unik dari produk mereka sendiri. Informasi yang dikumpulkan atau dicatat tidak dilakukan oleh akuntan manajemen Lord (1996), Simmonds (1981, 1982) mencatat bahwa akuntan memiliki 'konsep dan keterampilan' untuk menyediakan angka-angka ini. Cyclemakers menerapkan analisis rantai nilai dengan memanfaatkan keterkaitan dalam rantai nilai baik dengan pemasok maupun dalam perusahaan. Ini membedakan produknya dan mengurangi biaya tenaga kerja. Ini menegosiasikan persyaratan dengan karyawan untuk menstabilkan biaya tenaga kerja. Dengan memperkenalkan Employment Contracts Act pada bulan September 1991 yang memberlakukan sistem pembayaran kontrak untuk setiap unit yang telah selesai untuk setiap stasiun kerja. Ini menurunkan biaya tenaga kerja sebesar 20%, karena tidak lagi membayar lembur dan menggunakan tenaga kerja sementara. Perusahaan mengadakan aliansi strategis untuk membantu mengurangi biaya komponennya. Cyclemakers juga menerapkan analisis cost cost driver seperti yang dikemukakan oleh Shank (1989) yang meliputi efisiensi tata letak pabrik, efektivitas konfigurasi produk, manajemen kualitas total. Ia membeli sebuah program komputer untuk mempermudah disain frame custom. Tenaga kerja bernilai tambah dikurangi dengan diperkenalkannya desain berbantuan komputer. Cyclemakers merestrukturisasinya untuk mengurangi waktu penanganan dan mempercepat waktu throughput. Salah satu keunggulan kompetitif utamanya adalah kualitas produk. Manajer mutu memperkenalkan sistem manajemen kualitas total (TQM) dimana pekerja dilatih untuk mendeteksi kesalahan sesegera

mungkin. Sistem penghargaan dan hukuman dilembagakan untuk memotivasi pekerja untuk menemukan kesalahan. Cyclemakers menggunakan target pricing, mengganti komponen mahal dengan harga yang lebih murah untuk menurunkan harga. Sekali lagi langkah penghematan biaya ini tidak diimplementasikan oleh akuntan manajemen. Hal ini dapat disepakati dengan penulis bahwa sampai batas tertentu teknik dan / atau elemen SMA berdasarkan pandangan pelopor seperti Simmonds, Bromwich, dan lainnya diimplementasikan oleh pembuat sampan dengan sangat baik dalam beberapa aspek. Pendukung Artikel Dalam literatur manajemen strategis seperti kontributor Lord (1996) memulai dengan membahas arti istilah strategi. Seorang psikolog terkenal bernama Burger (2009) percaya bahwa pandangan konvensional tentang strategi adalah yang berasal dari eselon paling atas dalam organisasi, dari mereka yang berada dalam posisi untuk mengambil pandangan jangka panjang yang lebih luas mengenai tujuan organisasi untuk mencapai tujuan atau sasarannya. , dan bagaimana cara terbaik untuk mencapai tujuan ini. Lord setuju dengan Mintzberg (1978) yang berpendapat bahwa bentuk strategi terbukti paling baik digambarkan sebagai strategi yang dimaksud Mintzberg (1978). Dia berpendapat bahwa dalam praktiknya, menjadi hal yang biasa untuk mengidentifikasi strategi dan juga muncul dari tingkat yang lebih rendah di dalam organisasi, yang disebut strategi yang muncul. Sebagai konsekuensinya, strategi apa pun yang berkembang dalam praktik paling tepat ditunjuk sebagai strategi yang disadari. Menurut Kenneth (2008) peran akuntansi manajerial adalah untuk memberikan informasi yang relevan dengan tugas manajemen strategis dan dalam praktiknya dapat mengasumsikan berbagai formulasi yang berbeda tergantung pada bagaimana manajemen individu memutuskan untuk mengejar tujuan perusahaan mereka. Tetapi menurut manajemen strategis manajemen Lord tidak hanya memberikan informasi kepada manajemen daripada mengelompokkan menjadin empat sudut pandang, yaitu: 1. Apa yang sedang dilakukan pesaing. 2. Akuntansi posisi strategis 3. Mendapatkan keunggulan kompetitif. 4. Bisakah strategi direncanakan? Akuntansi manajemen strategis yang terkait dengan sudut pandang Simmonds (1981) dengan membandingkan informasi dengan pangsa pasar pesaing, biaya dan volume harga. Hal ini memungkinkan keputusan untuk dievaluasi berdasarkan kemungkinan reaksi pesaing. Selanjutnya, Lord setuju dengan pandangan Bromwich (1988) organisasi seharusnya tidak

hanya membandingkan informasi dengan pesaing, mereka juga harus mengevaluasi manfaat produk perusahaan baik dari sudut pandang pelanggan dan perspektif perusahaan. Terakhir, Lord menekankan bahwa akuntansi manajemen tradisional bersifat reaktif dan tidak memandang ke depan. Perusahaan harus proaktif dalam hal ini. Lord menunjukkan banyak taksonomi menarik dan berguna dari berbagai penulis mengenai akuntansi untuk posisi strategis. Miles dan Snow (1978) mengklasifikasikan organisasi dengan konfigurasi, struktur dan proses. Miles dan Snow menganggap bahwa pembela HAM akan menonjol di pasar produk yang stabil dan sempit. Di sisi lain prospectors cocok untuk pasar yang fleksibel. Analisa adalah kombinasi antara defenders dan prospectors. Reaktor terakhir tidak berhasil dalam mencapai keunggulan kompetitif. Dalam taksonomi Porter (1980,1985) mengidentifikasi dua langkah untuk mendapatkan posisi strategi, yaitu diferensiasi produk dan kepemimpinan biaya. Dengan menggunakan taksonomi Porter, Shank dan Govindarajan (1989) menganggap kepemimpinan biaya akan mementingkan aplikasi akuntansi biaya tradisional. Di sisi lain, pengikut diferensiasi produk lebih memilih penganggaran fleksibel. Bromwich (1990) mengemukakan dua teori ekonomi lainnya untuk mendukung akuntansi manajemen strategis, teori analisis atribut mendukung akuntan untuk memantau atribut lembur dan teori pasar yang dapat dipertanggungjawabkan menyiratkan akuntan memperluas analisis biaya di luar perusahaan. Pada akhirnya bisa dikatakan bahwa Lord menjelaskan akuntansi untuk posisi strategis dalam berbagai sudut dan perspektif. Analisis rantai nilai penting untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Tujuannya adalah untuk menemukan keterkaitan antara aktivitas penciptaan nilai. Namun menurut Shank dan Govindarajan (1989) analisis rantai nilai menggunakan figur akuntansi untuk mengetahui keterkaitan yang menunjukkan bahwa analisis rantai nilai bekerja dengan nama manajemen biaya strategis. Dalam artikel penelitian ini cost driver terbagi secara adil oleh cost driver struktural dan eksekusi. Menurut Shank (1989) peningkatan cost driver struktural tidak serta merta menurunkan biaya. Penulis juga setuju dengan Nanni (1992) analisis cost driver perlu bersifat dinamis. Kita semua umumnya menganggap strategi sudah direncanakan sebagian besar waktu. Namun penulis melihat strategi muncul dari interaksi antara pemangku kepentingan yang berbeda dari perusahaan. Dalam hal ini, strategi pemikiran Mintzberg (1978) sudah direncanakan sebelumnya dalam organisasi yang terarah dan terarah dengan baik. Tapi di mana pengambil keputusan dengan tujuan yang bertentangan membentuk strategi dalam proses adaptif. Ia juga membedakan antara formulasi strategi dan formasi. Formulasi adalah

perencanaan dan pembentukan jangka panjang merupakan hasil interaksi. Lord juga menunjukkan bahwa penulis lain seperti Simon dan Dermer (1990) juga sepakat bahwa strategi tidak dapat selalu direncanakan. Yang paling penting ditunjukkan oleh Lord bahwa perusahaan akan memberi penekanan yang berbeda pada elemen akuntansi manajemen tradisional. Akuntansi manajemen strategis yang selanjutnya dieksplorasi dalam makalah ini dalam konteks Cyclemakers Group (NZ) Ltd. Dalam menganalisis secara kritis kasus pembuat siklus tersebut, Ndiweni, dia mengatakan dalam 5 tahun pertama produksi, perusahaan ini menguasai 20% pangsa pasar. Tapi setelah deregulasi industri oleh pemerintah, para pembuat perahu harus mengubah strategi mereka untuk mengatasi peraturan baru tersebut. Informasi mengenai pesaing disediakan oleh perwakilan penjualan perusahaan, sementara inisiatif pengurangan biaya secara rutin merupakan hasil kerja yang dilakukan oleh mereka yang terlibat dalam operasi. Setelah deregulasi Cyclemakers terlibat dalam program manajemen mutu yang menjamin produk berkualitas tinggi diproduksi dengan layanan purna jual yang sangat baik. Govindarajan (1992) menyiratkan bahwa secara keseluruhan, hanya terdapat sedikit penggunaan ukuran kinerja non keuangan di dalam perusahaan, meskipun memungkinkan untuk mengidentifikasi cara menurunkannya dari sistem pengendlaian yang ada. Meskipun ada bukti penggunaan beberapa informasi keuangan tradisional di dalam Cyclemakers, hal ini sepenuhnya terlepas dari fungsi akuntansi manajerial. Cyclemakers memiliki kemiripan yang menarik dengan konsepsi manajemen strategis konsepsi SMA yang telah di sketsa di bagian literatur sebelumnya. Dalam Artikelnya lagi : Untuk menyatakan dengan jelas apa itu akuntansi manajemen strategis, kita dapat mengatakannya, ini berfokus pada tujuan perusahaan dan berkisar seputar pembuatan dan pemeliharaan model pendukung keputusan yang memberikan informasi yang diperlukan untuk memungkinkan pembuat keputusan mengejar sasaran perusahaan secara efektif. Fitur yang menonjol dari sistem ini adalah 'pengukuran kinerja' dengan persyaratan bahwa Sistem Informasi Akuntansi Manajemen (MAIS) mencakup indikator kinerja yang tepat, akurat dan tepat waktu di semua tingkat. Hiromoto (1988) menekankan hubungan langsung antara tujuan strategis perusahaan dan praktik akuntansi manajemen di Jepang: Perusahaan Jepang tampaknya menggunakan sistem akuntansi lebih untuk memotivasi karyawan untuk bertindak sesuai dengan strategi manufaktur jangka panjang daripada memberikan manajemen senior data yang tepat mengenai biaya, varians, dan keuntungan. Akuntansi memainkan peran 'mempengaruhi' daripada peran 'menginformasikan'. Penulis berpendapat bahwa tidak ada kuantifikasi rinci mengenai Cyclemakers yang mengumpulkan data tentang pesaing. Tapi

Cyclemakers memperkirakan biaya pesaing dengan pengetahuan biaya dan pengumpulan data melalui saluran informal seperti percakapan dengan pengecer dan perwakilan penjualan yang merupakan fitur akuntansi manajemen strategis. Penulis mengatakan bahwa tidak ada pakar akuntansi di Cyclemakers. Tetapi orang yang memberitahukan kepadanya bahwa, 'Sistem akuntansi manajemen pada saat reposisi sama sekali tidak memadai', adalah mantan direktur yang memiliki latar belakang akuntansi. Dan juga Cyclemakers menyadari pentingnya akuntan manajemen untuk menerapkan strateginya menunjuk seorang akuntan manajemen purna waktu. Tentunya mereka menyadari nilai yang dapat diberikan oleh akuntan manajemen kepada perusahaan ini dan sangat membantu untuk mencapai hasil yang diinginkannya. Sistem Pengendalian Manajemen dan strategi memiliki hubungan dua arah. Manajemen Strategis Akuntansi adalah alat era modern. Dimana, sebagian besar perubahan dalam akuntansi adalah konsekuensi langsung dan tidak langsung dari proses difusi. Inovasi akuntansi manajemen disesuaikan dan digabungkan dengan gagasan lain untuk memfasilitasi masuk ke pasar baru. Begitu juga SMA di Cyclemakers. Dimana penulis menekankan pada penemuan mekanisme akuntansi manajemen strategi murni di Cyclemakers, namun Cyclemakers menggunakan alat-alat akuntansi manajemen strategi dengan strategi operasional dan pemasarannya untuk merumuskan rencana strategi yang lebih baik daripada sebelumnya yang membantu meraih pangsa pasar. Untuk membuat rencana akuntansi manajemen strategi yang tepat, satu perusahaan perlu membahas beberapa teori seperti teori siklus hidup Siklus Hidup, analisis Situasi, analisis kinerja, tolok ukur strategi, dan alternatif strategi (Evaluation Management Accounting) . Teori ini tidak dapat digabungkan apalagi oleh akuntan manajemen namun tim lintas fungsional dengan akuntansi, keuangan, pemasaran, produksi, pakar SDM dibutuhkan menurut Taylor dan Graham (1992). Tapi kontribusi yang diberikan akuntan kepada tim ini tidak dapat diabaikan. Taylor dan Graham (1992) mempromosikan dimasukkannya informasi non-keuangan yang penting untuk perencanaan dan pengendalian strategis. Itu adalah kasus Cyclemakers tapi penulis mungkin mengabaikan fakta dalam artikelnya. Ketepatan penggunaan instrumen akuntansi yang canggih bergantung pada keadaan instrumen digunakan. Jadi sebuah perusahaan yang menerapkan akuntansi manajemen strategi tidak selalu berarti bahwa ia harus mengikuti semua fitur akuntansi manajemen strategi agar sukses. Bergantung pada ukuran, kemampuan finansialnya, kedalaman pengetahuan, tenaga kerja, dll, pembuat Cyclemaker mengadopsi akuntansi manajemen strategi yang dimodifikasi yang sesuai dan mudah diterapkan di perusahaan. Cyclemakers berhasil tanpa menggunakan

data kuantitatif pesaingnya dalam laporan keuangan mereka. Tetapi jika perusahaan menggunakan data terukur dalam memproyeksikan dan merumuskan strategi dapat lebih berhasil daripada sekarang. Karena kesesuaian antara strategi fokus pelanggan dan ukuran kinerja keuangan meningkatkan kinerja pelanggan. Jadi Cyclemakers sudah memiliki strategi fokus pelanggan. Sekarang apa yang dibutuhkan perusahaan adalah laporan keuangan yang lebih tepat untuk menjalankan kinerjanya ke tingkat yang baru. Kesimpulan Dalam keterbatasannya, akuntansi manajemen strategi adalah alat yang baik untuk mencapai tujuan perusahaan yang diteapkan oleh manajemen puncak. Kita dapat berdebat tentang fitur-fiturnya karena masih di masa-masa awal sebagai teori dan banyak perbaikan perlu dilakukan untuk menyempurnakannya. Telah mencoba sebaik mungkin untuk menganalisanya dan berharap bisa melihat banyak studi yang dilakukan dalam Strategic Management Accounting. Dengan beberapa bukti yang berhasil, kita dapat menyimpulkan bahwa akuntansi manajemen strategi akan lebih banyak diimplementasikan di masa depan namun untuk perlu dilakuan penelitian lebih lanjut unttuk menelitinya.