Administración - David R. Hampton & Marco Anton - 2261 [PDF]

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ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio, sin autorización escrita del editor DERECHOS RESERVADOS © 1989, respecto a la segunda edición en español por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA DE MÉXICO S. A. de C. V. Atlacomulco 499-501, Fracc. Ind. San Andrés Atoto, 53500 Naucalpan de Juárez, Edo. de México Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial, Reg. Núm. 1890 ISBN 968-422-278-5 Traducido de la tercera edición en inglés de Management Copyright © MCMLXXXVI, by McGraw-HMI, Inc., U. S. A. ISBN 0-07-025942-9 1234567890

P.E.-89

Impreso en México

8012345679 Printed in México

Esta obra se terminó de imprimir en mayo de 1989 en Programas Educativos, S. A. Calz. Chabacano No. 65-A Col. Asturias Delegación Cuauhtémoc 06860 México, D. F. Composición y formato a cargo de: Servicios Editoriales Gráficos, S. A.

Se tiraron 8000 ejemplares

David R. Hampton es profesor de administración en la San Diego State University, institución donde fue honrado varias veces como un profesor sobresaliente. Obtuvo su licenciatura en letras, su licenciatura en administración, su doctorado en filosofía y su doctorado en leyes en las siguientes instituciones: The University of Michigan, The University of Southern California, la Columbia University y la Western State University, respectivamente. El profesor Hampton trabajó para las siguientes organizaciones o ha colaborado con ellas en calidad de consultor: General Motors; Chrysler Corporation; International Harvester; AMF; Jet Propulsión Laboratory; Rockwell International; Lockheed; FMC; Kaiser Hospital Foundation; The Hospital Council of San Diego Country; The American Council on Education; Dickenson Publishing Company; Towers, Perrin, Forster, and Crosby; y Servicio Nacional de Apprendizagem Comercial, Estado de Sao Paulo, Brasil. También ocupó la cátedra Fullbright en la University of Otago, Nueva Zelanda y fue profesor visitante en la Naval Postgraduate School, Monterey (California), y en la National University of Singapore. Sus artículos han aparecido en varias revistas, entre ellas California Management Review, Human Organizaron, Business Horizons, Human Resource Management, Personnel y Compensaron Review. He aquí otros de sus libros: Behavioral Concepts in Management, Organizational Behavior and the Management Today. El profesor Hampton es miembro del comité para la creación de una ley sobre los derechos y responsabilidades del individuo en el lugar de trabajo, auspiciada por la American Bar Association, y ha presentado algunas ponencias en sus reuniones o asambleas.

Prefacio

XXIII

PRIMERA PARTE ADMINISTRADORES Y ORGANIZACIONES

CAPITULO 1 ADMINISTRADORES Y ADMINISTRACIÓN LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: LA REUNIÓN DE ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS EL TRABAJO DEL ADMINISTRADOR (GERENTE): UN MODELO GENERAL TIPOS DE PUESTOS GERENCIALES Niveles gerenciales Supervisores • Gerentes de nivel medio • Gerentes de alta dirección Gerentes funcionales y generales Gerentes funcionales • Gerentes generales PROCESOS GERENCIALES Planeación Organización Dirección Control ACTIVIDAD DEL TRABAJO GERENCIAL Papeles (funciones) interpersonales Representante • Líder • Enlace Funciones informacionales Supervisor • Diseminador • Portavoz Funciones decisionales Empresario • Solucionador de problemas • Asignador de recursos • Negociador Papeles, niveles y función UNA SÍNTESIS RESUMEN PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIÓN

1

3

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VIII CONTENIDO CASO: Un gerente de nivel medio ACTIVIDADES Y EJERCICIOS PARA INDIVIDUOS Y GRUPOS NOTAS CAPITULO 2 ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIÓN

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LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: HOVEY AND BEARD COMPANY EL LARGO PASADO DE LA ADMINISTRACIÓN Y SU BREVE HISTORIA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Frederick W. Taylor Frank y Lillian Gilbreth Las aportaciones de la administración científica RELACIONES HUMANAS Elton Mayo Teoría X Y de Douglas McGregor Teoría Z de William Ouchi ADMNISTRACIÓN EL ENFOQUE DE SISTEMAS Pensamiento lineal Pensamiento basado en sistemas EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS Modelo de las 7-5 DE McKINSEY HE AQUÍ LO QUE REALMENTE OCURRIÓ: HOVEY AND BEARD COMPANY RESUMEN PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIÓN CASO: La Sony Corporation ACTIVIDADES Y EJERCICIOS PARA INDIVIDUOS Y GRUPOS NOTAS

CAPITULO 3 ORGANIZACIONES, AMBIENTES Y RESPONSABILIDAD SOCIAL LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: WINDANSEA SURFBOARDS, INC. SOCIEDAD ORCANIZACIONAL Interdependencia de la sociedad y las organizaciones Temas y cuestiones de este capítulo NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES Sistemas abiertos Evolución dinámica Una definición

42 45 46 46 49 51 52 52 56 59 63 66 66 68 70 71 73 75 75 76 80 81

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CONTENIDO AMBIENTE Complejidad creciente Factores ambientales Instituciones específicas y grupos de interés Cambio creciente Consecuencias para los gerentes AMBIENTES DE LA ADMINISTRACIÓN MULTINACIONAL Más instituciones y grupos de interés Factores ambientales más diversificados Factores económicos • Factores político-legales • Factores socioculturales RESPONSABILIDAD SOCIAL Dos concepciones de la responsabilidad social corporativa Concepción A • Concepción B Aplicación de las dos concepciones Niveles de la responsabilidad social Responsabilidad social y desempeño financiero RESUMEN PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIÓN CASO: El fondo de reaseguro ACTIVIDADES Y EJERCICIOS PARA INDIVIDUOS Y GRUPOS NOTAS SEGUNDA PARTE PLANEACION

CAPÍTULO 4 MISIÓN Y OBJETIVOS LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: EVANS Y HARRISON PLANEACION Y EFICACIA MISIÓN Funciones de la misión Consecuencias de la aisencia de misión OBJETIVOS La red de objetivos Objetivos múltiples Efectos motivacionales y conductuales ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Establecimiento de objetivos Evaluación del desempeño

IX 94 94 94 96 96 100 101 102 102

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X CONTENIDO LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS EN LA PRÁCTICA Aplicación Eficacia Cuestiones de implantación Cultura corporativa • Habilidades gerenciales • Integración en los sistemas de trabajo y poder • Papeleo y cuantificación • Orientación individualista HE AQUÍ LO QUE REALMENTE OCURRIÓ: SEÑORAS EVANS Y HARRISONS Limitaciones culturales RESUMEN PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIÓN CASO: Conceptos de los norteamericanos y de los japoneses sobre los objetivos ACTIVIDADES Y EJERCICIOS PARA INDIVIDUOS Y GRUPOS NOTAS

CAPÍTULO 5 ESTRATEGIA Y POLÍTICA LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: BRISTON-MEYERS VENCE TODAS LAS DIFICULTADES EN LA BUSCA DE UNA DROGA MILAGROSA EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA ALCANCE DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Perspectiva a largo plazo ¿Quién realiza la planeación estratégica? Unidades estratégicas de los negocios (UEN) EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Análisis y diagnóstico Análisis ambiental. Diagnóstico organizacional Decisión (elección) Estrategias genéricas de Porter Diferenciación • Liderazgo en costos • Enfoque Modelo del ciclo adaptativo de Miles y Snow Administración de la cartera de productos del negocio Estrellas • Vacas productoras de efectivo • Interrogantes • Perros Implantación y evaluación POLÍTICA Política expresa Política implícita Cuando la política implícita choca con la explícita

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CONTENIDO PROCEDIMIENTOS Y REGLAS Procedimientos Reglas RESUMEN PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIÓN CASO: Pennzoil Company extrae el máximo de utilidades del aceite lubricante para seguir apostando a los recursos naturales ACTIVIDADES Y EJERCICIOS PARA INDIVIDUOS Y GRUPOS NOTAS

CAPITULO 6 TOMA DE DECISIONES LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: "BUENOS DÍAS, SEÑOR KEMPER" PROBLEMAS EL PROCESO DE DECISIÓN Definir el problema Conseguir toda la información Formular alternativas Ponderar y escoger PROCESAMIENTO CUIDADOSO DE LA INFORMACIÓN Un modelo de decisión en casos de conflicto Causas de las desviaciones (errores) ESCOGER AL QUE DECIDIRÁ Alternativas de procesos Criterios Efectos de la participación Aplicación del modelo MÉTODOS CUANTITATIVOS La Matriz de resultados El Árbol de decisión Análisis de la decisión de inventario Otros métodos Valor y aplicación de los métodos cuantitativos HE AQUÍ LO QUE REALMENTE SUCEDIÓ: "BUENOS DÍAS, SEÑOR KEMPER" RESUMEN PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIÓN CASO: Disminución de la productividad ACTIVIDADES Y EJERCICIOS PARA INDIVIDUOS Y GRUPOS NOTAS

XI 207 207 209 210 210

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220 221 221 225 227 228 229 231 233 235 236 237 237 238 239 242 243 245 245 247 248 249 251 251 252 253 254

XII

CONTENIDO TERCERA PARTE ORGANIZACÓN

CAPÍTULO 7 TEORÍA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: EL DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA DE PESOS EL PROBLEMA DE DISEÑO SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Burocracia El aspecto negativo • El aspecto positivo • El ideal burocrático Adhocracia Aplicaciones antiguas y nuevas • El ideal adhocrático El enfoque de contingencias La tarea • Las personas • Otras consideraciones TECNOLOGÍA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN Investigación de Joan Woodward Exigencias situacionales • Diseños eficaces Análisis de Charles Perrow Sistemas de trabajo • Patrones (modelos) administrativos DISEÑO, AMBIENTE Y ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN Ambiente Estrategia HE AQUÍ LO QUE REALMENTE SUCEDIÓ: EL DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA DE PESOS RESUMEN PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIÓN CASO: Willard Publishing Company ACTIVIDADES Y EJERCICIOS PARA INDIVIDUOS Y GRUPOS NOTAS CAPÍTULO 8 ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIÓN

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LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: PARAGON ADVERTISING AGENCY APORTACIONES DE LA ESTRUCTURA CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES Estrategia Tecnología Ambiente

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ORGANIZACIÓN FUNCIONAL Ventajas Desventajas

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CONTENIDO ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO Ventajas Desventajas ORGANIZACIÓN TERRITORIAL ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL CLIENTE ORGANIZACIÓN MATRICIAL Objetivos Problemas ESTRUCTURAS MÚLTIPLES RESUMEN HE AQUÍ LO QUE REALMENTE SUCEDIÓ: PARAGON ADVERTISING AGENCY PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIÓN CASO: Computer Services ACTIVIDADES Y EJERCICIOS PARA INDIVIDUOS Y GRUPO NOTAS

CAPITULO 9 COORDINACIÓN

XIII 310 310 311 312 313 314 316 317 318 320 321 321 322 324 325

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LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: O'BRIAN, INC. NATURALEZA DE LA COORDINACIÓN AUTORIDAD, INFLUENCIA Y PODER Autoridad Influencia y poder Adquisición y uso del poder JERARQUÍA DE AUTORIDAD Cadena de mando Unidad de mando Tramo de control (de la administración) CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN Centralización Descentralización

330 333 334 335 336 339 341 342 343 345 348 348 349

DELEGACIÓN Pautas clásicas Ventajas y condiciones previas Delegación acertada STAFF El "asistente" Departamentos staff Funciones staff Relaciones entre staff y línea Autoridad funcional

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XIV

CONTENIDO COORDINACIÓN INTERDEPARTAMENTAL ¿Dónde? ¿Cuánta? Mecanismos de coordinación Elección de los mecanismos HE AQUÍ LO QUE REALMENTE SUCEDIÓ: O'BRIAN, INC. RESUMEN PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIÓN CASO: Dashman Company ACTIVIDADES Y EJERCICIOS PARA INDIVIDUOS Y GRUPOS NOTAS

CAPÍTULO 10 GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES

361 362 362 363 365 365 367 368 369 370 372

375

LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: CONTY J A I L CONOCIMIENTO DE LOS GRUPOS EN EL TRABAJO ELEMENTOS BÁSICOS Factores ambientales Factores provenientes de los individuos Factores provenientes del grupo ELEMENTOS Y DINÁMICA DE GRUPOS Interacción Actividad Sentimiento Interdependencia ORGANIZACIÓN INFORMAL Subgrupos o camarillas Estatus y papeles no oficiales Normas y sanciones Prácticas de trabajo no oficiales

376 378 380 380 382 383 384 384 385 386 387 387 389 389 390 391

EFECTOS EN LOS INDIVIDUOS Y ORGANIZACIONES Satisfacción de los miembros Desempeño de la organización LA ORGANIZACIÓN COMO GRUPOS INTERRELACIONADOS Tres estudios de casos Implicaciones para la administración GRUPOS POR DISEÑO Comités Algunos problemas de las decisiones de grupo • Cómo mejorar las decisiones de grupo Grupos de trabajo autoadministrados

392 392 393 394 395 398 399 399

405

CONTENIDO XV HE AQUÍ LO QUE REALMENTE SUCEDIÓ: CÁRCEL DEL CONDADO RESUMEN PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIÓN CASO: Eastern Province Light and Power Company ACTIVIDADES Y EJERCICIOS PARA INDIVIDUOS Y GRUPOS NOTAS

CUARTA PARTE DIRECCIÓN CAPÍTULO 11 MOTIVACIÓN LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: XEROX CORPORATION EL RETO DE LA MOTIVACIÓN JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW Necesidades fisiológicas Necesidades de seguridad Necesidades de amor Necesidades de estimación La necesidad de autorrealización Reconsideración de la jerarquía de necesidades de Maslow Diferencias culturales • Diferencias subculturales Diferencias individuales • ¿Desarrollo o diferencias?. Otras jerarquías

TRES NECESIDADES SECUNDARIAS DE McCLELLAND Necesidad de poder Necesidad de afiliación Necesidad de logro TEORÍA DE MOTIVACIÓN/HIGIENE TEORÍA DE EXPECTATIVAS Esfuerzo expectativas de desempeño Desempeño expectativa de premio Atractivo del premio TEORÍA DE EQUIDAD CONDUCTISMO (BEHAVIORISMO) Conceptos básicos Aplicación HE AQUÍ LO QUE REALMENTE SUCEDIÓ: XEROX CORPORATION IMPLICACIONES PARA LA ADMINISTRACIÓN

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XVI CONTENIDO Planeación Organización Dirección Control RESUMEN PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIÓN CASO: El trabajo de oficina puede ser divertido ACTIVIDADES Y EJERCICIOS PARA INDIVIDUOS Y GRUPOS NOTAS

CAPITULO 12 LIDERAZGO

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465 LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: TOM WALKER SIGNIFICADOS DEL LIDERAZGO Concepto de liderazgo en la creación de una imagen de la institución • Líderes y desempeño organizacional Líderes y cultura corporativa • Técnicas creadoras de cultura Perspectiva de la influencia interpersonal RASGOS DE LOS LÍDERES Características de los líderes Características y situaciones FUNCIONES Y ESTILOS DE LIDERAZGO El líder orientado a la tarea El líder orientado a las personas ESTILOS Y SITUACIONES Medición de los estilos del liderazgo Medición de las situaciones de liderazgo Adecuación entre estilo y situación ¿UN DILEMA? COMBINACIÓN DE LAS DOS PERSPECTIVAS Modelo situacional de Hersey y Blanchard Teoría de camino-meta Características de la tarea • Característica de los subordinados • Implicaciones La rejilla (grid) gerencial ¿Y EL LÍDER? HE AQUÍ LO QUE REALMENTE SUCEDIÓ: TOM WALKER RESUMEN PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIÓN CASO: el nuevo director ACTIVIDADES Y EJERCICIOS PARA INDIVIDUOS Y GRUPOS NOTAS

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CONTENIDO CAPÍTULO 13 COMUNICACIÓN LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: EL DEPARTAMENTO DE SERVICIOS DE MERCADOTECNIA NECESIDADES DE INFORMACIÓN COMUNICACIÓN ORCANIZACIONAL COMUNICACIÓN HACIA ARRIBA, HACIA ABAJO Y LATERAL Comunicación hacia arriba Comunicación hacia abajo Comunicación lateral y diagonal EL PROCESO DE COMUNICACIÓN Un modelo Dos clases de comunicación ALGUNAS BARRERAS DE LA COMPRENSIÓN Barreras en la fuente Barreras en la transmisión Barreras en el receptor Barreras en la retroalimentación LO QUE PUEDEN HACER LOS EMISORES De la evaluación a la descripción De la orientación al control a la orientación a los problema De la estrategia a la espontaneidad De la neutralidad a la empatia De la superioridad a la igualdad De la certidumbre al provisionalismo LO QUE PUEDEN HACER LOS RECEPTORES Un problema fundamental Hacia el mejoramiento El escuchar empático Reconocimiento de la propia actitud defensiva HE AQUÍ LO QUE REALMENTE SUCEDIÓ: EL DEPARTAMENTO DE SERVICIOS DE MERCADOTECNIA RESUMEN PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIÓN CASO: El señor Hart y Bing ACTIVIDADES Y EJERCICIOS PARA INDIVIDUOS Y GRUPOS NOTAS CAPÍTUL014 CONFLICTO, CAMBIO Y DESARROLLO LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: CÓMO EBASCO HACE QUE FUNCIONE EL MÉTODO MATRICIAL DINÁMICA ORGANIZACIONAL CONFLICTO

XVII 513

514 515 516 519 520 523 524 526 526 527 528 528 529 530 531 532 533 534 535 535 535 536 536 536 537 539 540 541 542 542 543 546 548 553

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XVIII

CONTENIDO El proceso del conflicto Fuentes del conflicto Diferencias y defectos de personalidad • Actividades de trabajo interdependientes • Metas diferentes • Recursos compartidos • Diferencias de información y percepción Consecuencias del conflicto Efectos negativos • Efectos positivos Administración del conflicto Suavización • Dominio • Compromiso • Solución Integrativa de problemas Una perspectiva contemporánea CAMBIO ORGANIZACIONAL Implicación para los gerentes El proceso del cambio RESISTENCIA AL CAMBIO Estrategia para vencer la resistencia Una perspectiva de la resistencia basada en las contingencias DESARROLLO ORGANIZACIONAL Técnicas del desarrollo organizacional Una aplicación Situación actual RESUMEN PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIÓN CASO: El nuevo procedimiento de auditoría ACTIVIDADES Y EJERCICIOS PARA INDIVIDUOS Y GRUPOS NOTAS

CAPITULO 15 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: EL CAMINO AL INFIERNO ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Planeación de recursos humanos Reclutamiento Selección Evitación de la discriminación • Varios métodos de selección Capacitación (adiestramiento) DISEÑO DEL TRABAJO: ESPECIALIZACIÓN Ventajas Desventajas

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CONTENIDO XIX DISEÑO DEL TRABAJO: ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO Dimensiones fundamentales del trabajo Conceptos referentes a la implantación Combinación de tareas • Formación de unidades naturales de trabajo • Establecimiento de relaciones con el cliente Carga vertical • Apertura de los canales de retroalimentación Diagnóstico para el enriquecimiento Problemas de implantación EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO El sistema antiguo Algunos problemas Sistemas mas modernos Más problemas Una propuesta ADMINISTRACIÓN DE LA REMUNERACIÓN Y GRUPOS (COMPENSACIÓN) Análisis de puestos (trabajo) Evaluación del trabajo Encuestas sobre sueldos Valor comparable HE AQUÍ LO QUE REALMENTE SUCEDIÓ: EL CAMINO AL INFIERNO RESUMEN PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIÓN CASO: Una decisión de selección en Empire, Inc. ACTIVIDADES Y EJERCICIOS PARA INDIVIDUOS NOTAS

QUINTA PARTE CONTROL

CAPÍTULO 16 CONTROLES

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648 LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: CONSOLIDATED TELEPHONE COMPANY PASOS EN EL PROCESO DE CONTROL Establecimiento de normas Medición del desempeño Lo que debe medirse • Cómo medir • Cuándo medir Cómo dar a conocer los resultados ¿A quién se da la retroalimentación? • Velocidad y frecuencia • ¿Quién debe dar la retroalimentación?

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XX CONTENIDO Comparación entre el desempeño y las normas Cómo tomar medidas correctivas EFECTO EN LA MOTIVACIÓN Y EN EL DESEMPEÑO Efecto en la medición Efecto en la retroalimentación Efectos latentes CONSECUENCIAS DISFUNCIONALES Desplazamiento de metas Comportamiento burocrático rígido • Comportamiento estratégico • Presentación de datos inválidos Desmotivación CONTROL CREATIVO Medición de los sistemas administrativos HE AQUÍ LO QUE REALMENTE SUCEDIÓ: CONSOLIDATED TELEPHONE COMPANY Evaluación de otros aspectos positivos RESUMEN REGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIÓN CASO: El sistema de comunicación de errores ACTIVIDADES Y EJERCICIOS PARA INDIVIDUOS Y GRUPOS NOTAS

CAPITULO 17 PRODUCCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: COMO SATURN DE LA GENERAL MOTORS LOGRÓ RENOVAR EL ESTILO ANTIGUO DE PRODUCCIÓN EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ PRODUCCIÓN Y PRODUCTIVIDAD Definición de la administración de operaciones El ambiente de las operaciones Productividad Sistemas flexibles y robóticos INSTALACIONES DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS Actividades manufactureras y actividades no relacionadas con la manufactura Decisiones de ubicación Consideraciones de capacidad Diseño de las instalaciones PRODUCTOS Y PROCESOS Insumos: recursos humanos, materiales y capital Decisiones acerca del producto Planeación y análisis del proceso

662 662 662 663 664 664 665 666

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CONTENIDO PRODUCCIÓN Y CONTROL DE INVENTARIO Pronóstico Planeación maestra Control de inventarios Sistemas de planeación de necesidades de materiales (MRP) y de planeación de necesidades de capacidad (CRP) Programación y control de las actividades de producción CONTROL DE CALIDAD Y DE COSTOS Objetivos del aseguramiento de calidad Control de calidad estadístico Círculo de calidad Aplicación de los estándares de costos RESUMEN PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIÓN CASO: Aplicación de las técnicas de administración de la producción y las operaciones ACTIVIDADES Y EJERCICIOS PARA INDIVIDUOS Y GRUPOS NOTAS

CAPITULO 18 CONTROL FINANCIERO Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

XXI 704 704 705 706 707 709 713 713 714 715 717 717 718 719 721 724

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LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN: VALCO INDUSTRIES,

INC.

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CONTROL MEDIANTE EL PRESUPUESTO Presupuestos fijos y variables Presupuestos para programas Presupuestos de base cero OTROS CONTROLES FINANCIEROS Análisis del punto de equilibrio Estados financieros Razones financieras INFORMACIÓN GERENCIAL Significado de la información Atributos de la información Necesidades de información por parte de los gerentes SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL Sistemas de procesamiento de las transacciones Sistemas de informes gerenciales Sistemas de apoyo a las decisiones Alcance de los sistemas de información COMPONENTES DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN Hardware Software

729 729 730 732 732 732 733 734 735 736 738 739 741 742 744 745 747 748 748 751

XXII CONTENIDO Datos Procedimiento DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Estrategias de desarrollo Ciclo de vida del desarrollo de sistemas • Prototipos Determinación de necesidades Efecto de los sistemas de información TENDENCIAS EN LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL Hardware para computadora Software para computadora HE AQUÍ LO QUE REALMENTE SUCEDIÓ: VALCO INDUSTRIES, INC Computación para el usuario final Sistemas expertos RESUMEN PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIÓN CASO: La Downtown Clinic ACTIVIDADES Y EJERCICIOS PARA INDIVIDUOS Y GRUPOS NOTAS

Créditos de los Casos índice de nombres índice de casos/organizaciones índice analítico

752 753 754 754 757 759 761 761 762 764 764 765 765 767 768 769 770

771 773 779 783

Mejor administración para crear un mundo mejor. La frase quizá parezca exagerada a algunos, pero revela una ambición digna de elogio e indica que la administración puede ayudarnos a hacerla realidad. La importancia de una administración excelente y competente la afirman aquellos que se dan cuenta de lo mucho que necesita el mundo organizaciones productivas para lograr el bienestar y que piensan que, por lo menos parte de la eficiencia de esas empresas, dependen de los administradores o gerentes. Peter Drucker, por ejemplo, dijo al respecto: "La administración... es la función fundamental de nuestra sociedad". Y, por su parte, el escritor francés Jean-Jacques Servan-Schreiber señala: "La administración... el arte de las artes: es la organizadora del talento". Ha aumentado el interés en la administración por parte del público que compra libros. A principios de la década de 1980, en la lista de los libros de mayor venta publicada por The New York Times aparecieron obras cuya popularidad rivalizaba con los libros sobre sexo, dieta, ejercicio y otros temas de gran aceptación. Desde hace mucho existe lo que algunos llaman literatura popular acerca de la administración, del mismo modo que desde hace largos arios se escriben obras divulgativas sobre la psicología: una y otras obras están caracterizadas por un estilo espontáneo y llamativo: anécdotas de lo más originales, aforismos y reglas muy simplistas para el éxito. Los libros publicados en la década de 1980 en torno a la administración fueron una respuesta muy oportuna a una curiosidad generalizada ante el extraordinario éxito de las empresas japonesas y los pocos casos de excelencia corporativa observadas entre las compañías norteamericanas en una época de prolongada disminución en la tasa de crecimiento de la productividad en Estados Unidos. La popularidad de esas obras reflejaba el convencimiento de la importancia capital de la ciencia de la administración y el deseo de perfeccionar su ejercicio. Se observa un incremento en la inscripción en las escuelas de administración de empresas y prácticamente todos los programas de estudios,

XXIV

PREFACIO

aun cuando no se impartan en centros de enseñanza acreditados por la American Assembly of Collegiate Schools of Business (AACSB), requieren un curso introductorio de administración. Y la tercera edición de este libro la preparé precisamente para satisfacer las necesidades de ese curso y de otros semejantes que se imparten en varias instituciones educativas y de capacitación o adiestramiento. Se trata de un libro muy completo y balanceado, que facilita la enseñanza; su contenido se ha ampliado, se ha profundizado, enriqueciéndolo además con un conjunto de suplementos de gran utilidad para el lector.

CARACTERÍSTICAS DEL LIBRO Según se mencionó antes, esta tercera edición tiene mayor profundidad y abarca más temas. Lo que podríamos llamar conocimientos básicos de la administración (meta de los profesores de administración de empresas) se asemejan al dominio de los aspectos fundamentales de la computación: la familiaridad y comprensión de los elementos más importantes de esta disciplina. Los conocimientos básicos de la administración, según los definen las expectativas razonables de quienes la enseñan, incluyen hoy más temas que antaño. Así, en la actualidad se espera que un buen curso introductorio a la administración ofrezca a los estudiantes el conocimiento de temas de lo más heterogéneo: la administración de empresas multinacionales y cómo la planeación, organización, dirección y control pueden adaptarse a las diferencias culturales; la responsabilidad social de la empresa y la manera de formular métodos adecuados para resolver problemas entre ellos la eliminación de desechos tóxicos, cierre de plantas y los derechos individuales; la administración de la producción y operaciones, y el análisis de técnicas como los círculos de calidad y los sistemas de inventario justo a timpo; los sistemas de información gerencial y el diseño de los sistemas gerenciales de relaciones jerárquicas y apoyo a las decisiones. Esta edición del libro analiza todos esos temas y muchos más, por lo cual es más completo y general que las ediciones anteriores. A continuación se da una enumeración parcial de los nuevos temas: 1.

Cuatro nuevos capítulos. Capítulo 7 Administradores y administración Hemos ¡do más allá de las primeras observaciones e interpretaciones de la actividad de los administradores, como las que nos proporciona Henry Mintzberg. Y ello ha sido posible gracias a la nueva investigación sobre el trabajo de los gerentes en varios niveles organizacionales, a los nuevos trabajos sobre los gerentes generales, los datos más recientes referentes a las actividades de los gerentes funcionales, así

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como los nuevos conceptos y modelos de la labor administrativa, entre ellos los aportados por Rosemary Stewart y John Kotter. En el capítulo 1 se expone esa evidencia reciente junto con la teoría, proponiéndose al mismo tiempo una síntesis de las múltiples concepciones de la administración. Capítulo 3 Organizaciones, ambientes y responsabilidad social El cambio acelerado y la ineludible interdependencia sistémica hacen indispensable que quienes deseen adquirir los conceptos básicos de esta disciplina estudien la interacción de la organización y su ambiente. Los futuristas y los que descubren tendencias nuevas, entre los que se cuentan Alvin Toffler y John Naisbitt, escriben con gran vigor sobre los cambios globales en el ambiente y la administración que llevan, como los dice Naisbitt, a "reinventar la corporación". En el capítulo 3 se sintetizan esas ideas. También se resumen allí un importantísimo trabajo de investigación cuyos conceptos y datos pueden abrirnos el camino para que encontremos nuevas formas de adaptar la administración a las diferencias culturales. Por último, en el capítulo 3 se ofrece una amplia introducción al tema general de la responsabilidad social que tiene la empresa por el influjo de sus actividades en todos los aspectos ambientales. Capítulo 17 Administración de la producción y las operaciones Una introducción general a la administración de la producción y las operaciones en el curso introductorio básico es la forma en que muchas escuelas cumplen con el requisito de la American Assembly of Collegiate Schools of Business de que todos los graduados en estas escuelas realicen estudios en esa área tan importante. El profesor Joseph G. Monks de la Gonzaga University, autor de Operations Management: Theory and Problems, segunda edición, que también fue publicada por McGraw-Hill, hizo la presentación de este tema que incluye entre otras cosas las instalaciones de manufactura y servicios, el control de la producción y del inventario, el control de calidad y de costos. Capítulo 18 Control financiero y sistemas de información gerencial En este capítulo se agrega una breve descripción de la elaboración del presupuesto, estados de ingresos y razones financieras comunes. El profesor James Senn de la Georgia State University, autor de la obra Analysis and Design of Information Systems, que también publicó McGraw-Hill, preparó una introducción a los sistemas de información administrativa en que explica el diseño de éstos y analiza los adelantos recientes, especialmente idóneos para los que toman un curso de introducción a la administración.

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Adiciones muy extensas a algunos capítulos. Capítulo 2 Enfoques de la administración Se agregaron la descripción y análisis de la teoría Z a manera de introducción del modelo de las 7-S de McKinsey and Company. Capítulo 4 Misión y objetivos Este capítulo incluye ahora una exposición más exhaustiva del concepto de la misión de la empresa, así como más investigación sobre la administración por objetivos. Capitulo 5 Estrategia y políticas En este capítulo se incorpora una explicación extensa sobre la planeación estratégica, tratándose entre otros los siguientes temas: las estrategias genéricas de Porter, el modelo del ciclo adaptativo de Miles y Snow y la administración del portafolio de productos de la empresa. Capítulo 6 Toma de decisiones El concepto de "procesamiento vigilante de información" y sus desviaciones se explican dentro del contexto del modelo de decisión en situaciones de conflicto propuesto por Mann. Por medio del modelo de Vroom-Yetton se analiza también el problema de elegir al que deberá tomar las decisiones. Capítulo 11 Motivación En este capítulo se amplía la exposición de la teoría de equidad y del conductismo. Capítulo 12 Liderazgo El concepto de cultura corporativa se explica en varios pasajes de esta edición. En el capítulo 12 se expone dentro del contexto de lo que yo he llamado concepción del liderazgo basada en la creación de una imagen de la institución y la manera en que los líderes pueden contribuir a crear una cultura corporativa bien definida. El capítulo 12 incluye asimismo un nuevo análisis del modelo situacional del liderazgo propuesto por Hersey y Blanchard, así como la controversia entre los enfoques universales del liderazgo, entre ellos la "rejilla (grid) gerencial" de Blake y Mouton, y los de tipo situacional como los enfoques de contingencias, entre los que se cuentan el de Hersey y Blanchard. Capítulo 14 Conflicto, cambio y desarrollo Se agregó abundante material sobre el conflicto.

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Capítulo 15 Administración de recursos humanos En este capítulo hemos reunido varios temas como el diseño del trabajo y la evaluación del desempeño, que en ediciones anteriores se incluían en varios capítulos. La principal novedad la constituye la adición de los pasos básicos del proceso de dotación de personal. Las adiciones que hemos comentado ejemplifican lo que quise decir cuando afirmé que el contenido del libro se ha enriquecido. Esas innovaciones cambian además el enfoque del texto: en ediciones precedentes tenía una orientación más conductual y ahora se ha logrado una orientación gerencial más equilibrada. El orden de los capítulos también favorece esa transición. Antes los capítulos dedicados a la motivación y a la dinámica de grupos eran el segundo y el tercero; ahora esos temas se tratan en secciones posteriores dedicadas a la dirección y organización. La afirmación de que se han profundizado y ampliado los contenidos de esta tercera edición requiere una explicación. En cierto modo, la profundidad exige citas de las investigaciones pertinentes y ésa fue una de las características de la primera edición y también de ésta. Pero en la actualidad hay investigaciones mejores y más abundantes sobre temas como la relación entre responsabilidad social y éxito financiero, la relación entre cultura corporativa y éxito financiero y la que existe entre las estrategias alternativas y el éxito financiero dentro de contextos particulares, y lo mismo puede decirse de muchos otros aspectos tan importantes de la administración. He conseguido integrar esta clase de información en las discusiones en una forma mucho más satisfactoria y amplia. En otro sentido, aunque tal vez menos frecuente, la profundidad de la exposición puede requerir una especie de transición: pasar de la investigación sistemática de determinados temas a ejemplos tomados de empresas. Esta tercera edición contiene muchísimo de esos ejemplos y en ellos se profundiza el estudio de las cuestiones. Por ejemplo, he tomado ejemplos de compañías como Blue Shield, Manville y la IBM para explorar la responsabilidad social. Los de Braniff Airlines, ITT y otras organizaciones muestran de manera completa la cultura corporativa. En los casos referentes a Disney, la General Motors y otras corporaciones se ejemplifican varias estrategias. Además muestran en forma concreta cómo dichas estrategias están vinculadas al éxito financiero. La información y los ejemplos se aúnan para ayudarnos a plantear mejor los temas y profundizar en ellos. En la tercera edición se siguen utilizando los casos predictivos o secuenciales en la mayor parte de los capítulos. La primera parte de los casos aparecen al inicio de un capítulo bajo el encabezado "La administración en acción". Los hechos del caso se desarrollan hasta alcanzar el climax. Y luego el caso se interrumpe, como podría suceder en una película. Se pide al lector que prediga lo que ocurrirá después, lo que resultará de la acción administrativa en el climax del caso. Y entonces empieza el texto del capítulo. En él se describen los conceptos, teoría, infor-

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mación y ejemplos prácticos, pero también se alude al caso y se muestra cómo ver los hechos a la luz de los nuevos conocimientos aprendidos. Poco antes del resumen del capítulo, volvemos al proyector de películas (por así decirlo) que continúa exhibiendo el caso y vemos lo que en realidad ocurrió. Esta forma de presentación permite ir y venir continuamente de los conceptos a los hechos y a la práctica. La secuencia caso-texto-caso despierta el interés por la realidad concreta de una situación. El texto indica cómo podría enfocarse la situación o problema y ayuda a los estudiantes a analizarla a partir de los conocimientos adquiridos en el capítulo. El resultado o hechos subsecuentes del caso suministran una retroal¡mentación positiva al análisis y predicción por parte de los alumnos. De ese modo se les capacita y estimula para que se sirvan de los conceptos, investigación y métodos gerenciales y capten la estructura más profunda de los casos. Se ejercitan y aprenden a pensar como gerentes, o sea personas cuya capacidad para diagnosticar problemas mejora con el conocimiento de la teoría, la investigación y la práctica. Al final de cada capítulo viene otro caso con preguntas para discusión. Y también se incluye un grupo de tareas y ejercicios destinados a individuos y grupos. Se incluyen desde investigaciones de campo y ejercicios concretos hasta lecturas complementarias que los profesores o instructores pueden asignar de manera selectiva. También se incorporan varias preguntas de repaso y discusión. Los estudiantes pueden valorar su comprensión del capítulo basándose en los objetivos de aprendizaje que anteceden a cada capítulo.

SUPLEMENTOS*

McCraw-Hill es el editor de una revista de gran difusión: Business Week. Es además uno de los principales productores de películas de capacitación y adiestramiento de gerentes. En esta edición integramos esos recursos, junto con otros elementos, en un "paquete" de enseñanza, mucho más eficaz que cualquiera de los que se encuentran en el mercado. He aquí el contenido de los suplementos: • Inside Management Es un volumen de artículos seleccionados de la revista Business Weeí;, que se organizó en una forma idónea para un curso de administración. Todos los capítulos de la presente edición contienen, en sus tareas y ejercicios, artículos recomendados para que se asignen como lecturas. El símbolo acompaña a los artículos que se recomiendan para ese fin. En Inside Management se cuenta con * Material disponible en inglés

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otras opciones. Los artículos son variados. Algunos son presentaciones y análisis de datos. Por ejemplo, el artículo "Executive Pay: Who Made the Most?" permite a los lectores conocer el sueldo exacto que perciben los ejecutivos de alto nivel. En algunos se discuten problemas. El artículo "Do Mergers Really Work?" analiza esa cuestión. El artículo "Who's excellent now?" se basa en un famoso libro de administración. Algunos artículos son ejemplos tomados de empresas. Business Week es un verdadero filón de reportajes referentes a la administración en las empresas estadounidenses. "Union Carbide Fights for Its Life", "General Dynamics Under Fire" y "The Palace Revolt at Apple Computer" son artículos que narran la vida de los gerentes modernos en plena actividad. •

CRM Management Film Cuide Las películas de CRM de McGraw-Hill se agrupan por temas básicos de administración. Se dan sugerencias para el uso de estas películas por parte de los instructores. McGrawHill les da facilidades de conseguir las películas con descuento para sus escuelas, cuando este libro se adopta y se adquiere cierta cantidad de ejemplares. Muchos profesores e instructores señalan que las películas y videos de CRM/MHTS son un excelente auxiliar didáctico en sus lecciones. Si desean información sobre precios, los profesores deben consultar a su representante de McGraw-Hill.

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Manual de recursos para el estudiante Lo prepararon Edward J. Ryan, hijo, del Rockhurst College, y Carol A. Alien. Este volumen contiene resúmenes del capítulo del texto, varios tipos de pruebas de ejercicios, casos, ejercicios concretos y artículos selectos. Algunos de estos últimos figuran en la sección dedicada a tareas y ejercicios, y se designan con el símbolo.

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Manual del instructor, preparado por Gary B. Roberts del Kennesan College y John C. Hannon de la Towsen State University. Contiene descripciones generales del curso, suplementos de lecturas, sugerencias para la enseñanza, un comentario sobre las preguntas para repaso y discusión, casos, tareas y ejercicios, ejercicios concretos y lista de películas.

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Archivo de pruebas Lo preparó Edward J. Ryan, hijo, y Carol A. Alien y contiene 1800 reactivos, también en Microexaminer, un sistema de pruebas basado en microcomputadora.

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Diapositivas originales, con todas las ilustraciones del texto

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Transparencias adicionales de algunas ilustraciones.

Quisiera expresar mi gratitud a los profesores cuyas sugerencias y revisiones me ayudaron a preparar esta tercera edición y también a otras personas que colaboraron conmigo.

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Revisores: Alien Bluedorn University of Missouri Peter D. Couch Illinois State University Keith Davis Arizona State University Francis W. DeFea El Camino College Herbert Englehart New York University Kamal Fatehi-Sedeh Eastern Illinois University Joseph Gappa San Francisco State University Dennis A. Gioia Pennsylvania State University

Steve Cavaleri Central Connecticut State Mark Hammer Washington State University Norman Harbaugh Georgia State University Donald Hucker Cypress College Fred Luthans University of Nebraska, Lincoln Bruce McPherson Santa Rosa Junior College Dale Meyer University of Colorado Richard Whiting California State University, Los Angeles

Margo Oliver me ayudó en la labor de mecanografiado, fotocopiado y corrección de pruebas; lo hizo con sumo cuidado y competencia. También recibí una gran ayuda y hospitalidad por parte del personal de McGraw-Hill, Singapur, en especial de Ben Johnston y Audrey Toh.

DAVID R. HAMPTON

ADMINISTRADORES Y ORGANIZACIONES

CAPÍTULO 1 ADMINISTRADORES Y ADMINISTRACIÓN CAPÍTULO 2 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN CAPÍTULO 3 ORGANIZACIONES, AMBIENTES Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

ADMINISTRADORES Y ADMINISTRACIÓN ... la administración ... es ...la función central en nuestra sociedad. — Peter Drucker

Después de estudiar este capítulo, el lector deberá ser capaz de: * enumerar las tres características o elementos de un modelo general de trabajo del administrador y dar ejemplos de ellos. * describir tres niveles de trabajos administrativos. * distinguir las actividades de los gerentes funcionales y generales. * describir cuatro procesos básicos de la administración. * describir tres funciones gerenciales y dar ejemplos de ellas.

A diferencia de la mayor parte de los otros capítulos en este libro, que empiezan y terminan con lo que se denominan casos secuenciales, predicativos o separados, cuya naturaleza y finalidad se explicaron en el prefacio, en el caso introductorio del capitulo 1 no se formulan preguntas ni contiene una segunda parte. Por el contrario, este extracto 1 del famoso libro de Michael Maccoby titulado The Camesman describe parte de la jornada de un gerente de nivel medio, de 32 años de edad, que trabaja en una compañía de computación. El gerente, Jack Wakefield, fue elegido por Maccoby para ejemplificar las cualidades creativas del tipo de personaje a que se refiere el título de su libro. El jugador es un personaje a quien estimula la flexibilidad competitiva, innovadora, madura y de gran movilidad de algunas clases de negocios, entre ellos las corporaciones de alta tecnología. El jugador ve su vida y su carrera a partir de posibilidades y opciones, casi como si se tratase de un juego. Estimulado por el espíritu de competencia, se fija la meta de triunfar compartiendo su entusiasmo con los subordinados y colegas, al mismo tiempo que proporciona dinamismo al equipo. Otro tipo de personaje mencionado en el caso es el del artesano. Este tipo tiende a ser mucho más interesante en el proceso de hacer tangible alguna cosa. Los artesanos son menos competitivos con los demás y les preocupan más sus propios niveles o criterios de la calidad del trabajo. En opinión de Maccoby, dado que no tienen el gusto por el juego del progreso personal, no suele alcanzar un rango gerencial tan alto como el jugador. Pese al sexismo implícito en los términos de Maccoby, los dos tipos de personaje pueden referirse tanto al hombre como a la mujer. La escena descrita en el caso es la reunión mensual para el establecimiento de estrategias, a la cual asisten Wakefiel y varios de sus subalternos. La finalidad de ella era planear y favorecer las comunicaciones. Wakefield quiere introducir una planeación cooperativa en todas las divisiones. Desea que los integrantes de ellas se sientan comprometidos y responsables por el éxito del proyecto que va a discutirse.

LA REUNIÓN DEL ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS Todos llegaron puntualmente a la reunión. Wakefield entró en la sala y tomó asiento en la penúltima fila, junto a la pared. Desde allí podía ver a todos los asistentes y oírlos sin tener que voltear la cabeza, pero podríamos decir que era invisible para ellos. Deliberadamente había elegido a uno de sus

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subordinados para que fuera el presidente nominal de la reunión; y él había asumido el papel de simple asistente. Cuando Wakefield se sentó, las personas allí reunidas empezaron a impacientarse, a moverse en sus asientos y a ponerse de pie, a mirar el reloj y a dirigirles miradas significativas. Pero Wakefield fingía no prestar atención a nada de cuanto ocurría en su alrededor. Por último, susurró al empleado que se hallaba a su lado: "Alguien debería decirle a George que empiece la sesión". Los asistentes comenzaron a observar a George. Y entonces Wakefield dijo en voz alta: "George, ¿qué te parece si dejamos de perder tiempo y empezamos la reunión ahora mismo?" Esto obligó a George, el presidente nominal, a asumir un papel públicamente activo, pero la influencia psicológica como iniciador y controlador de la sesión era de Wakefield, quien estaba sentado en el fondo de la sala. El presidente era una persona bastante dura y rígida. Comenzó con un discurso en el que dijo que quería estimular una discusión abierta y franca. Todos tenían absoluta libertad para manifestar su opinión y exponer sus ideas. Pero en su voz había poca sinceridad. La reunión se inició con malos augurios. Y Wakefield no ocultó su malestar, y sin duda habría obtenido mejores resultados de no haber resuelto mantenerse un tanto distante. Aunque todas las palabras del presidente reflejaban exactamente lo que Wakefield quería, a las frases les faltaba vigor y viveza. La reunión prosiguió hasta que hubo un receso para para tomar el café; a las 9 y 15 de la mañana se reunió la sesión y el líder del grupo presentó el nuevo producto aportando un detallado análisis técnico y pronósticos de mercado. Se pretendía que todos los gerentes de proyectos afines se percataran de cómo el nuevo producto les afectaría y ofrecieran sus comentarios, críticas y recomendaciones. Pero los asistentes estaban inquietos y aburridos. Hasta Wakefield comenzó a leer informes sobre el proyecto en discusión en vez de escuchar al expositor. Al llegar el momento del café, todo mundo se levantó de sus asientos. Se quejaban de la reunión. Parecía haber resistencia al objetivo de la misma. Se les obligaba a cooperar y no sabían cómo hacerlo. No se atrevían a dar sus comentarios ante los demás. Preferían hablar de sus ideas en privado. Uno de los principales ayudantes de Wakefield es Ray Schultz, un tipo de jugador más rudo y agresivo, y menos persuasivo y animoso que Wakefield. Es una persona alegre y hasta bromista, pero también se parece a un entrenador de fútbol americano que siempre quiere ganar. Schultz no puede soportar una situación estática, sin acción, y en esto supera a Wakefield. Fue él quien nos confesó sin inmutarse que los tres personajes a quienes más admira son Vince Lombardi (ex entrenador de los empacadores de Creen Bay, famoso por haber afirmado que lo único que cuenta en la vida es el triunfo), Jesucristo y Harry Truman. Le gusta Lombardi por sus grandes ideales, Jesucristo por su extraordinaria habilidad para motivar a la gente y Harry Truman fue un hombre común y corriente con quien Schultz podía identificarse por su valor y por ser un triunfador. Schultz es el tipo de persona que dice que sólo se

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esfuerza en una cosa cuando sabe que va a ganar. No le gusta la gente que se queja y no quiere servirle de niñera. Como veremos luego, Wakefield se sirvió de Schultz para llevar a cabo las funciones que él no podía desempeñar personalmente. Durante el receso, Schultz prometió iniciar la reunión haciendo que los asistentes reaccionaran. Dijo que lo que hacía falta era más dureza. Quizá haya sido esa amenaza de Schultz la que contribuyó a que, después del descanso, la reunión fuera más dinámica y algunos de los asistentes empezaran a hablar más espontáneamente sobre sus estrategias y metas y a comparar sus productos con los de la competencia. En el momento de transición de la discusión, cuando la conversación se interrumpió un minuto, Wakefield hizo una notable aportación. Sintetizó lo que se había discutido hasta entonces, describiendo los puntos fundamentales que habían sido expuestos y los enmarcó dentro de la estrategia general, subrayando lo que era más importante para el futuro. En realidad su aportación fue una decisión de hacer compromisos para resolver los conflictos respecto a las funciones y programas y lograr que el proyecto culminara en el desarrollo definitivo del producto; pero la presentó como un resumen y una clarificación. Desde esa intervención, la aclaración hecha por Wakefield se convirtió en la base de discusiones posteriores, pero la discusión se concentró en lo dicho por él y no en su persona. Tras su intervención, otros manifestaron su parecer y se oyeron muchas bromas. Alguien mencionó que una persona estaba recibiendo mucha retroalimentación. Wakefield se inclinó sobre él y murmuró con aspereza "tienes razón", dando la impresión de que participaba en un secreto muy confidencial. Todos los asistentes empezaron a reír. A medida que los asistentes empezaron a relajarse y a ser más espontáneos, comenzaron a hacer estimaciones y proyecciones optimistas para el futuro. Otro gerente, autoritario y dominante, cumplía una función especial en las reuniones: enfriaba los ánimos cuando el entusiasmo se desbordaba. El grupo empezaba a mostrar un entusiasmo excesivo. Pensaban que su producto era una verdadera innovación, de gran utilidad, técnicamente excelente, con un diseño elegante y de operación confiable. Más aún, desplazaría del mercado la IBM y otras compañías que estaban trabajando en la misma línea. Y entonces ese gerente señaló: "No entiendo por qué presentan estimaciones como éstas. ¿No están engañando a la gente con semejantes cifras? Tengo la impresión de que están totalmente equivocados". Desde luego, los demás se apresuraron a defender sus estimaciones, pero era muy útil el efecto de este tipo de impacto. Obligaba a todos a ser muy cuidadosos y a ajustarse en lo posible a los hechos. Era una manera de controlar una tendencia a lo que podríamos llamar "uso de espejismos": competir prometiendo especificaciones poco realistas del desempeño. Para que la intervención de esa especie de "abogado del diablo" no desalentara demasiado a los asistentes, tanto Wakefield como Schultz los animaron al

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decir que el nuevo producto alteraría las cosas dentro de la corporación y haría que todos reorientaran su pensamiento, pues reemplazaría los productos de uso general. Wakefield empezó a abandonar su actitud de presencia invisible en el fondo de la sala. Comenzó a hacer comentarios a varias personas, logrando que participaran en discusión y manteniendo un intercambio dinámico y tranquilo con la presentación pública en la parte delantera de la sala. Prestó atención especial a los asistentes más tímidos y menos comunicativos. Como se había sentado en el fondo de la sala, estaba cerca de las personas que normalmente se sientan allí para no ser vistas y poder salir rápidamente. Y fue a ellas a quienes murmuró sus comentarios y estímulo. De ese modo lograría que algunas de ellas se animasen a participar en la discusión, refiriéndose a algo que le habían dicho a él o que se había realizado y que guardaba relación con lo que se discutía en ese momento; además los estimulaba para que tomaran la palabra. De repente Schultz, que hasta entonces había adoptado una actitud muy tolerante y comprensiva, empezó a comportarse como un hombre de negocios duro e inflexible. El cambio tan súbito pareció atemorizar a la mayor parte de los presentes. "Este programa es demasiado difícil", dijo. "No hay suficiente dinero para cumplir con él. ¿Quién la preparó? ¿Hay quien crea que podemos cumplir con plazos tan cortos? Ya estamos saturados y ustedes lo saben. (Estaba tamborileando con los dedos.) Ya tenemos demasiados compromisos, y aún no sabemos qué pedidos recibiremos. Es imposible programar esto. No podemos someternos a este programa. No se cuenta con financiamiento para esta mitad del año fiscal. ¿A quién tratamos de engañar con un programa como éste? Schultz se recargó en el asiento; en sus ojos brillaba una mirada autocomplacida como si preguntara: ¿Y ahora que harán? Todos los presentes parecían desanimados, como si sus ilusiones se hubiesen frustrado. Pero pronto se recuperaron del impacto y coincidieron en que el programa debía admitir mayor flexibilidad. Aunque Schultz los presionaba para aceptar que su programa era un verdadero fraude, no accederían de ninguna manera a ello. El líder del proyecto, que había iniciado la reunión, repitió varias veces con una mirada de desconcierto en el rostro: "Insisto en que tomamos con mucha seriedad este proyecto. Es posible que nos hayamos equivocado ampliamente, pero por alguna parte debíamos comenzar. No tenemos la menor duda acerca de este producto". Sin embargo, gracias a su intervención los asistentes pusieron los pies en la tierra. Igual que la intervención anterior, que había puesto en tela de juicio la contabilidad, ésta cuestionaba la idea de que el producto podía desarrollarse con un programa fácil, sin imponer una carga excesiva al personal. A los artesanos se les había despojado de su protección y ahora se les iba a poner en el banquillo y a motivárseles para que impusiera su punto de vista. Schultz dijo a otro gerente: "según esa gráfica, este otro producto debe estar listo en

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1974. Quiero cambiar la fecha a 1973. No quiero que al proyecto se le quite esa clase de presión". Schultz siguió hablando. Estaba caldeando la reunión, haciendo que todos adoptaran una actitud de inseguridad y sintieran la presión. Los artesanos no volvieron a tomar la palabra durante la sesión. ¿Cuál fue la reacción de Wakefield? Antes, se había limitado a actuar como un estimulador amable; pero a medida que Schultz fue imponiendo su tono a la asamblea, Wakefield se comportó con mayor dureza y se adaptó a la pauta establecida por Schultz. Como él, empezó a poner en tela de juicio toda clase de suposiciones. El líder del proyecto trató de reafirmar su estimación original. Pero lo que se pretendía era lograr que cediera en algunos puntos, y junto con sus subordinados tenía que prometer que trabajaría con mayor empeño aún. Si no conseguían cumplir ahora con los nuevos programas, la culpa sería únicamente de ellos. Y serían responsables pues se lo habían advertido. Wakefield también señaló al líder del proyecto que el departamento de producción debía basarse en las estimaciones de terminación del proyecto y de las ventas. Si las cosas marchaban tan bien como él previa, tendrían que darle mayor impulso a la producción en el futuro. ¿Estaba dispuesto a asumir también la responsabilidad de eso? El resultado de tales intervenciones fue una reafirmación del valor del proyecto, pero todos los presentes habían sido atemorizados al punto que fue fácil lograr que aceptasen las necesidades globales de la división en lo tocante a la capacidad de producción y de cumplir con los plazos. Una vez que Schultz hubo concluido su labor de intimidación, Wakefield intervino y ofreció soluciones que, en ese momento, todos aceptaron con gusto. El estado de ánimo del grupo recobró su optimismo. Sentían que tenían un producto triunfador. Wakefield manifestó cómo habían resuelto un problema que no había podido superar la competencia. Se dirigió al líder del proyecto y dijo: "Es un buen sistema y va a tener éxito. Es un triunfador". Uno de los asistentes, sentado junto a Wakefield formuló una pregunta y de inmediato adoptó un tono confidencial. Los asistentes se veían cada vez más relajados. La siguiente objeción de Schultz no fue tan terrible. "Las cifras siguen siendo muy bajas", dijo. "Por favor, Roy, dijo un miembro del grupo del proyecto, "son apenas otras cincuenta K". Schultz rio. "Cincuenta K aquí y cincuenta K allá. Está bien. ¡Cuando las cosas marchan bien, pues todo sale bien!" Todo mundo se rio y se sintió halagado. Wakefield, hablando casi para sí mismo, murmuró: "Aun cuando se triplique a ciento cincuenta K, el rendimiento será extraordinario". Los asistentes empezaron entonces a bromear sobre las nuevas aplicaciones a que el producto podría dar origen. Uno planteó la posibilidad de problemas ambientales. ¿Cuál sería la tolerancia de calor, humedad, polvo, etc.? Pero la respuesta a tal objeción fue bastante pueril. En este momento

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nadie tomaría en serio esta clase de problema en comparación con los de programación y financiamiento. Schultz preguntó: "¿Puede utilizarse en el horno o afuera?" Y otro preguntó: "¿Puede emplearse bajo el agua?" pero con esto terminó la reunión. Wakefield pasó al frente de la asamblea. Empezó a felicitar a todos. "Este producto atraerá constantemente a los clientes. Es un excelente programa y el proyecto más interesante que he visto en la compañía desde hace mucho tiempo. Estamos avanzando."

EL TRABAJO DEL ADMINISTRADOR (GERENTE): UN MODELO GENERAL

... Para entender lo que realmente son los trabajos gerenciales, es preciso conocer la naturaleza de su flexibilidad, esto es, sus opciones y también sus exigencias básicas — Rosemary Stewart

Todos los puestos y trabajos del administrador son iguales y a la vez son diferentes. Son diferentes cuando se comparan los detalles de cada uno. La situación en que se encontraba Jack Wakefield no corresponde a las circunstancias de todos los gerentes, y tampoco todos comparten sus métodos. Pero los trabajos del administrador son idénticos en la medida en que comparten algunas propiedades generales. Una investigadora que ha observado y descrito el trabajo gerencial en varias compañías y ambientes, Rosemary Stewart del Oxford Center for Management Studies, afirma que esos puestos se parecen por compartir tres características generales: exigencias, restricciones y decisiones.2 1. Exigencias Cumplimiento general de un mínimo de criterios del desempeño Realizar ciertas clases de trabajo. Éste lo determinan: El grado requerido de participación personal en la unidad de trabajo A quien hay que contactar y la dificultad de la relación laboral Poder de los contactos para hacer que se realicen sus expectativas Procedimientos burocráticos que no pueden ignorarse ni delegarse Reuniones a las que es obligatorio asistir 2. Restricciones Limitaciones de recursos Restricciones legales y de sindicatos Limitaciones tecnológicas Ubicación física Restricciones organizacionales, en especial el grado en que está definido el trabajo de la unidad del gerente Actitudes de otras personas ante: Cambios en los sistemas, procedimientos, organización, sueldo y condiciones del trabajo Cambios en los bienes o servicios producidos Trabajo fuera de la unidad

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3. Decisiones Sobre cómo se hace el trabajo Sobre qué trabajo se hace decisiones en un área definida: para poner de relieve ciertos aspectos del trabajo para seleccionar algunas tareas e ignorar o delegar otras decisiones en la administración de límites [relaciones con personas que se encuentran fuera de la unidad que la afectan] Decisiones de cambiar el área de trabajo: de cambiar el dominio de la unidad de desarrollar un dominio personal de convertirse en experto de compartir el trabajo, en especial con los colegas de participar en las actividades organizacionales y públicas3 Las exigencias especifican lo que ha de hacerse. Las restricciones son los factores dentro o fuera de la organización que limitan lo que los ejecutivos pueden hacer. Las decisiones identifican las opciones que el empleado puede ejercer al determinar lo que va a hacer y cómo hacerlo. Los trabajos o puestos del administrador son iguales en el sentido metafórico de que cada

Rosemary Stewart

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uno posee un conjunto de plantillas que contienen esos tres elementos o características centrales. He aquí un ejemplo que ilustra lo anterior. Pongamos el caso del gerente de una tienda perteneciente a una cadena minorista como K-Mart, J.C. Penney o Sears en Estados Unidos. La venta al menudeo de los productos de la cadena es una exigencia que especifica el tipo de trabajo que debe realizar la unidad del gerente. Los objetivos establecidos, quizá en forma cooperativa, en los niveles regionales especificarán los resultados en función del volumen de ventas por pie cuadrado. La realización de estas exigencias puede estar restringida por la ubicación y tamaño de la tienda, por los niveles de propiedad de la región, por la eficacia con que las oficinas centrales hayan seleccionado la mercancía, por las acciones de la competencia local y por las políticas de la cadena que rigen el servicio a clientes. Cuando existen varias exigencias y restricciones, queda un área de decisión. Consta de las opciones en la manera de efectuar varias actividades, entre ellas las relaciones con la comunidad, el desarrollo de los empleados, promociones especiales de ventas, niveles de inventario y mezcla de productos. La decisión consiste en lo que debe delegarse y en lo que uno debe hacer personalmente. Si cada puesto o trabajo gerencial posee un conjunto de plantillas, la de un trabajo en especial será única por la diversidad de exigencias y limitaciones y por la interacción del puesto y su titular en el área de la decisión o elección. Aun cuando las exigencias y restricciones parezcan muy semejantes, las personalidades de los empleados dan vida al trabajo en una forma singular. Así, los estudios de banqueros y de clientes de las tiendas de departamentos muestran que algunos gerentes se sienten mucho más libres y autónomos que otros y expresan esos sentimientos en las decisiones concernien-

FIGURA 1.1 Modelo de Stewart referente a las características universales de los puestos gerenciales.

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tes a la manera de ejecutar su trabajo con más frecuencia que otros gerentes más pasivos que desempeñan un puesto nominalmente idéntico.4 Para tener presente este modelo simple y general del trabajo del gerente, imaginemos el trabajo de un gerente, de cualquier gerente, como un círculo concéntrico de tres anillos, según se observa en la figura 1-1. El centro, o núcleo interno contiene las exigencias o demandas. El anillo externo comprende las restricciones. Y el anillo intermedio incluye las decisiones. El modelo representa las experiencias subjetivas de una realidad viva donde las exigencias, restricciones y decisiones (opciones) cambian con el tiempo; por eso también cambian con el tiempo el tamaño y los contenidos particulares de los anillos y del centro. Los gerentes que se sienten más pasivos quizá piensen que las exigencias y restricciones son inmutables y permitan que les reduzcan su área de decisión. Los gerentes que se sienten autónomos y capaces, como Jack Wakefield y Ray Schultz en el caso con que se inicia este capítulo, pueden ampliar su área de decisión, disminuye creativamente el ámbito efectivo de las exigencias o restricciones. TIPOS DE PUESTOS GERENCIALES

Los puestos y trabajos gerenciales se distinguen en dos aspectos fundamentales: el nivel que ocupan en la jerarquía y el grado en que están especializados o son generales. Tales diferencias tienden a plantear algunas semejanzas de exigencias, restricciones y decisiones para puestos en niveles análogos y para puestos de un grado comparable de especialización, aun cuando se hallen en distintas organizaciones. Ante todo examinaremos la naturaleza que suelen presentar los puestos en diferentes niveles. Niveles gerenciales

Es útil distinguir tres niveles de los puestos gerenciales: supervisor, nivel medio y alta dirección (gerencia). Los puestos gerenciales situados en el primer nivel arriba de los empleados que no desempeñan tareas de supervisión, o sea el nivel más bajo de los puestos gerenciales, suelen denominarse supervisores. El nivel o niveles superiores a éste pero que no incluyen el nivel o los dos niveles más altos de la dirección en una organización suelen recibir el nombre de gerencia media. El nivel o los dos niveles más altos se denominan alto nivel. El término ejecutivo casi siempre se refiere a este tipo de puesto. El puesto más alto en una corporación se llama a veces presidente ejecutivo (director general). Supervisores

Los supervisores normalmente vigilan las operaciones o actividades de determinada unidad; por ejemplo, una sección o departamento. Se concentran

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en los detalles finales para asegurarse de que se obtengan las metas organizacionales y se cumplan las políticas. En un estudio de los supervisores de las operaciones de un departamento se descubrió que dedican considerablemente más tiempo a las relaciones con los subalternos y superiores que los gerentes de otros niveles o que los gerentes que realizan otras clases de trabajo.5 Otro estudio, en que se investigó a 7000 supervisores, se refiere a su "mundo limitado y tradicional", lo cual significa que a menudo su esfera de intereses y contactos es más extensa que la de los gerentes de nivel más elevado.6 Aunque los supervisores interactúan sobre todo con sus subordinados y superiores y su campo de trabajo es menos amplio que los gerentes de nivel más alto, las exigencias y restricciones de muchísimos puestos de supervisión hacen que sus titulares entren en contacto con personas de otros departamentos. El flujo de trabajo acaso signifique que el trabajo de un departamento fluye a él desde otro y a la inversa. Por lo regular los supervisores han de interactuar con personas ajenas a su departamento para obtener servicios, para que alguien inspeccione su trabajo o bien para recibir la autorización de gasto o de otras acciones.7 Por ejemplo, un supervisor, de quien se habla en el caso del capítulo 12, vigila las operaciones de un departamento en una fábrica de cilindros de acero, pero además tiene la obligación de conseguir mantenimiento de equipo y reparaciones de otro departamento, de hacer que se inspeccione la calidad de la producción de la unidad, de lograr la aprobación (o rechazo) por parte de otro departamento. Las reacciones psíquicas de los supervisores ante sus responsabilidades y actividades intradepartamentales difieren de las de carácter interdepartamental. Los supervisores señalan que se sienten bastante seguros al tratar con los subalternos respecto a problemas relacionados con tareas, pero que se sienten mucho menos capaces cuando se ven obligados a trabajar fuera de este mundo más tradicional y confrontan nuevas situaciones como entender las técnicas estadísticas y las computadoras, dar orientación a los empleados o hacer cumplir los reglamentos de la Office of Safety and Health Administration (OSHA) u otras normas gubernamentales.8 Es frecuente que los supervisores se sientan abrumados por el papeleo y por varios contactos que deben realizar.9 En un trabajo de investigación se comprobó que los supervisores de primer nivel en una compañía industrial participaban diariamente en un promedio de 583 contactos, lo cual nos da un promedio de un contacto cada 48 segundos para cada supervisor.10 Los supervisores se quejan asimismo de lo que podríamos llamar problema de identificación. Se encuentran, a su juicio, en "tierra de nadie" entre los gerentes y los empleados, y no les resulta fácil identificarse con unos u otros sin ambigüedades. Apenas 40% considera que forma parte de la dirección de la empresa." Pero también existe un lado positivo. Casi todos los supervisores piensan que las responsabilidades de su trabajo están definidas con suficiente claridad y que cuentan con bastante autoridad para cumplirlas. La mayor parte piensa que dispone de un número de personal que les permite realizar

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bien y a tiempo el trabajo del departamento. Cuatro de cada cinco no se arrepienten de haber llegado a este puesto y no volverían al nivel de empleados sin este tipo de responsabilidades, aun cuando ello no significase perder ingresos ni autoestimación.12 Gerentes de nivel medio

Existe un número variable de niveles intermedios entre los más bajos y el más alto o bien dos niveles en la jerarquía de los puestos gerenciales dentro de una organización. Estos niveles intermedios están ocupados por los gerentes de nivel medio. A continuación se dan unos cuantos ejemplos de esta categoría de puestos: En un gran número de ciudades norteamericanas, la Xerox tiene "sucursales" y dentro de ellas, gerentes supervisores que desempeñan funciones específicas como ventas, servicios y control. En el nivel intermedio entre las oficinas centrales y los departamentos funcionales de cada sucursal, la Xerox se divide regionalmente en más de 50 divisiones. Cada uno de éstas y de las sucursales dentro de cada división está presidida por un gerente de nivel medio. Con una reorganización se estableció además para cada región un grupo de gerentes regionales de nivel medio encargados de ventas, servicios y control. La General Dynamics Corporation, compañía norteamericana que fabrica equipo aeroespacial y submarinos, entre otras cosas, tiene también sus oficinas centrales con un vicepresidente a nivel corporativo que representa a las divisiones de producto y varias funciones especiales. Dentro de cada división hay gerentes que directamente supervisan a todos los empleados. Entre esos niveles en una división grande (por ejemplo, la división de Pomona, California), existen puestos de nivel intermedio. Los directores de funciones como mercadotecnia, compras, control de calidad, contratos y de productos especiales, como algunos tipos de proyectiles (misiles), "reportan" al gerente general de la división. En un nivel debajo de los directores se hallan otros gerentes, también situados en niveles intermedios. Se encargan de subconjuntos de cada función: fijación de precios de los contratos, adquisiciones o programas específicos de proyectiles

Los gerentes de nivel medio, a semejanza de los gerentes con responsabilidades de supervisión, suelen pasar parte considerable de su tiempo trabajando con personas fuera de su propio departamento, lo mismo que con personas que están directamente subordinadas a ellos. Como Jack Wakefield, necesitan conseguir la ayuda y la cooperación de varios individuos e integrar su planes y actividades en las de la división en general. Las observaciones hechas por esta categoría de directivos revelan que sus contactos laterales y diagonales dentro de la organización requieren más tiempo por parte de los gerentes de nivel medio que por parte de los supervisores.13 Gerentes de alta dirección

Los que ocupan los puestos gerenciales de más alto nivel tienden a tener las responsabilidades más generales y una extensa red de interacciones, que casi

ADMINISTRADORES Y ADMINISTRACIÓN 15 En mi estudio de los presidentes ejecutivos, un promedio de 48% de sus contactos se realizaban con los subordinados, 7% con los directores (superiores) y 44% con personas ajenas a la organización.

— Henry Mintzberg

Dibujo de Joe Mirachi; © 1979, The New YorkMagazine, Inc.

siempre los obliga a pasar gran parte de su jornada con representantes de otras organizaciones con las cuales su empresa tiene tratos. Si el lector visualiza una empresa cualquiera, digamos la General Motors o la IBM, como un organismo vivo que vive en un ambiente dinámico constituido por clientes, proveedores, oficinas gubernamentales que emanan leyes, organizaciones del trabajo, instituciones de medios de comunicación (como las estaciones de radio y televisión, o los editores de revistas y periódicos), firmas legales, empresas públicas de contadores, bancos, asociaciones comerciales, cuerpos legislativos, corredores de bolsa, compañías de inversión y otras organizaciones, seguramente podrá advertir que muchos de esos contactos pueden ser de importancia decisiva y han de incumbir a los gerentes del nivel más alto. Desde luego, los contactos-dentro y fuera de la organización pueden darse en cualquier nivel. La multitud de adolescentes que sirven personalmente al cliente en algunos restaurantes representa un enorme volumen de contacto directo entre empleados y clientes. Pero se requiere la presencia del presidente, el vicepresidente ejecutivo u otro gerente de alta dirección para resol-

"Te lo repito, Harry, la única jerarquía que realmente merece ese nombre es la jerarquía."

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ver asuntos tan graves como el malestar de los principales clientes de una firma, la emisión de una nueva clase de acciones comunes, una demanda de mucho dinero, una posible fusión, el cabildeo en favor de una ley favorable a la organización. El presidente del consejo de administración de la Union Carbide Corporation ha señalado, por ejemplo, que dedica 25% de su tiempo a tratar con los organismos gubernamentales, y eso ya lo hacía antes de la tragedia de Bhopal, en la India.14 Si el mundo "limitado y tradicional" de la supervisión del nivel más bajo está siendo transformado por los adelantos tecnológicos, entre ellos el procesamiento de palabras, la robótica y el cambio social representado por una legislación más amplia del gobierno (entre esas leyes se cuentan las que afectan a la seguridad y la salud), es posible que cambie aún más rápidamente el ya extenso mundo del alto ejecutivo. La necesidad de que esos ejecutivo adquieren nuevas habilidades se refleja en la gran aceptación de cursos sobre la manera de aparecer como una persona eficiente en la televisión con entrevistadores agresivos o antagonistas y cómo interactuar con funcionarios de otros gobiernos. Gerentes funcionales y generales

Aparte de la distinción entre los niveles de los puestos gerenciales, también conviene distinguir a los gerentes a partir del alcance de sus responsabilidades. La diferencia básica se da entre los puestos gerenciales que reciben el nombre de funcionales y los que se designan como generales. Gerentes funcionales

A estos gerentes se les asignan partes especializadas de responsabilidades o actividades que pueden afectar a una organización. Todo departamento de una gran organización necesitará adquirir suministros, y el trabajo especializado de comprarlos se asigna a un departamento particular cuyo gerente se encarga de la función de compras de la compañía. Todas las órdenes de suministros han de enviarse a dicho departamento, que entra en contacto con proveedores, compara las ofertas y compra lo que se necesita. La función de personal, auditoría, mantenimiento y otras también pueden asignarse a departamentos cuyos gerentes pueden prestar los servicios correspondientes o influir y controlar directamente los aspectos pertinentes de las actividades llevadas a cabo por otros departamentos. La tarea de entrevistar y seleccionar entre los solicitantes de empleo puede realizarla cada departamento , pero la forma en que se realiza es supervisada por el gerente del departamento de personal para asegurarse de que se cumplan las reglas y pautas referentes a la igualdad de oportunidad de empleo. Un gerente como Jack Wakefield preside su departamento, pero su autoridad tiende a ser limitada y sus actos serán apoyados por muchos gerentes que le proporcionarán los servicios que posiblemente necesite y controles que ha de imponer.

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Quizá no deba extrañarnos que los gerentes funcionales tienden a dedicar más tiempo que los demás a los contactos laterales y diagonales; es decir, a tratar con colegas de su mismo nivel en otros departamentos (contactos laterales) o que pueden ocupar un lugar más alto o más bajo en el organigrama de la empresa (contactos diagonales), pero que no son subordinados ni supervisores directos de ellos.15 Como hemos dicho, los gerentes funcionales pueden tener una parte especializada del conjunto total de responsabilidades de la organización, pero necesitan dirigir, en cierto modo, esa función en todos los departamentos. Así, el gerente del departamento de personal podría planear y supervisar el cumplimiento de las leyes laborales en todos los departamentos. Como sabe suponer, en ocasiones surgen tensiones entre los gerentes funcionales, en especial los que tratan de controlar algo y los que son controlados. Este tema se abordará de nuevo en el capítulo 9, donde se explican el staff y la "autoridad funcional".16 Gerentes generales A estos gerentes se les asignan responsabilidades muy amplias y multifuncionales. Si el caso puro de un gerente funcional lo representa aquel que tiene como tarea exclusiva la de compras, el caso puro de gerente general lo encontramos en el gerente encargado de la visión de una compañía o de toda la compañía: producción, investigación y desarrollo, ingeniería, mercadotecnia, contabilidad, compras, personal, asuntos legales, mantenimiento y otras funciones. A esta categoría pertenece el gerente encargado de la división Oldsmobile de la General Motors. John Kotter, profesor de la escuela de administración de la Harvard University, dedicó más de 500 horas a observar en un periodo de más de 2 años el comportamiento de 15 gerentes generales de esa corporación. He aquí 12 de sus observaciones de cómo usaban su tiempo. 1. Pasaban la mayor parte de su tiempo con otros. El gerente típico pasaba unas 24 horas de su tiempo a solas, y esto solía ocurrir en el hogar, en el avión o cuando se dirigía a su oficina ... Casi todos pasaban gran parte de su jornada laboral conversando y escuchando; unos cuantos destinaban a esas actividades 90% de su tiempo de trabajo. 2. Las personas a quiene dedicaban su tiempo incluían no sólo a sus subordinados y jefes directos. No era extraño encontrar a un gerente platicando con el subordinado de un subalterno, el jefe de un supervisor, un cliente o un proveedor o bien una persona que no tuviera relaciones formales con la compañía. Los gerentes periódicamente prescindían de la cadena formal de mando y también se reunían con personas que parecían ser extraños de poca importancia para su organización. 3. Era muy amplia la gama de temas que trataban cuando conversaban con estas personas. Los gerentes no limitaban su interés a la planeación,

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...el nuevo enfoque se centra en el desarrollo y uso de una red de relaciones... — John P. Kotter

estrategia de los negocios, dotación de personal y otras actividades de "alta dirección". En diversas ocasiones, hablaban prácticamente de cualquier cosa, aunque no estuviera más que remotamente relacionada con sus negocios y su organización. 4. En estas conversaciones, los gerentes normalmente formulaban muchísimas preguntas. En ocasiones, en una conversación de media hora de duración, algunos hacían literalmente cientos de preguntas. 5. En estas conversaciones, los gerentes rara vez parecían tomar "grandes" decisiones. Mis alumnos adoptan decisiones más importantes en su decisiones de casos en un día de clases que la que estos directivos tomarían en todo un mes. 6. Esas discusiones casi siempre contenían abundantes bromas, chistes y cuestiones ajenas al trabajo. Las bromas versaban frecuencia sobre otras personas de la organización o la industria. Las discusiones ajenas al trabajo se referían a los parientes de otros empleados, los pasatiempos u otras actividades no laborales (resultados obtenidos en algún torneo, etc.) 7. En varios de esos encuentros, la cuestión central tenía poca importancia para el negocio u organización. Es decir, los gerentes efectuaban periódicamente actividades que hasta ellos mismos consideraban una pérdida de tiempo. 8. En estos encuentros, los gerentes rara vez impartían "órdenes" en el sentido tradicional. Es decir, casi nunca le decían a los demás lo que tenían que hacer. 9. Sin embargo, los gerentes rara vez impartían "órdenes" en el sentido tradicional. Es decir, muy pocas veces "decían" a las personas lo que debían hacer. 10. En la distribución de su tiempo con otros, los gerentes a menudo observaban un comportamiento "reactivo". La parte más importante de la jornada de ellos no se planeaba con antelación. Incluso los que tenían un programa muy pesado de reuniones obligatorias terminan a veces dedicando mucho tiempo a la discusión de asuntos que no figuraban en la agenda oficial. 11. La mayor parte del tiempo dedicado a otros transcurría en conversaciones breves y sin mucha ilación. Era raro que una conversación sobre un solo asunto o problema durase más de 10 minutos. Y con frecuencia había interacciones de 5 minutos que abarcan 10 temas sin relación entre ellos. 12. Los gerentes trabajaban largas horas. El gerente común trabajaba menos de 60 horas por semana; sólo 3 de los 15 gerentes trabajaban menos de 55 horas por semana. Parte de su trabajo lo hacían en casa, mientras se dirigían a su trabajo o mientras viajaban, pero la mayor parte de su tiempo transcurría en su lugar de trabajo. Únicamente 2 de 15 gerentes viajaban más de 6 días al mes.)17 En la figura 1-2 se resume cómo los resultados de la investigación de Kotter acerca de los gerentes generales eficaces, o "ejecutivos

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Cuestiones fundamentales I ¿Quienes son los ejecutivos profesionales "eficaces"?

• ¿Cuáles son las principales características personales que poseen (que les ayuden a cumplir con su misión

• La inteligencia, capacidad analítica y conocimiento de las herramientas de la administración, sus sus conceptos, teorías, etc. son básicos.

• ¿Cuál es el grado de aplicación general o de especialización de estas características?

• Tiene una aplicación muy amplía.

• ¿Cómo se adquieren esas características?

II. Qué es exactamente lo que hacen?

FIGURA 1.2 Dos perspectivas sobre una administración "profesional" eficaz. [Fuente: John P. Kotter, The general Managers. Nueva York: The Fre Press, 1982), pp 132-133; con autorización.]

III. ¿Por qué se comportan de ese modo?

Opinión popular

• Se desarrollan en la edad adulta mediante la instrucción formal.

• ¿Cómo enfocan la realización de su trabajo?

• Crean planes formales, estructuran a sus subordinados para que los lleven a cabo y se sirven del control formal y de los sistemas de premio para que los planes se hagan realidad.

• ¿En qué consiste su comportamiento diario?

• Se sientan tranquilamente en su oficina, leen informes, analizan datos, toman decisiones e imparten instrucciones a sus subordinados.

• ¿Cómo cambia todo esto en diferentes ambientes o situaciones?

• Cambia muy poco en los distintos ambientes o situaciones

• ¿Por qué encontramos este patrón de conducta?

• La opinión popular no habla explícitamente de este punto.

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IV. ¿Por qué hay algunos más eficaces que otros ?

• ¿Cuál es la llave de un desempeño excelente?

• Un buen adiestramiento, el conocimiento de los últimos adelantos en la ciencia de la administración, la inteligencia y la capacidad analítica.

Resultados de este estudio • Un gran número de características son importantes, a saber: ambición, motivación para el logro y el poder, ecuanimidad y optimismo, ciertos tipos de habilidades cognoscitivas e interpersonales el conocimiento detallado de la empresa y del negocio en que se encuentren los gerentes y muchas relaciones de cooperación con otras personas que trabajan en ella. • Tiene cierta especialización. • Se desarrollan durante toda la vida: en la niñez mediante la enseñanza escolar y en los inicios de su carrera. • En un principio, se sirven de sus múltiples cualidades personales para preparar programas de sus áreas de responsabilidad y crean redes de relaciones de cooperación con aquellos de quienes dependen a causa de su trabajo y de sus programas de actividades. Y esto lo hacen usando un proceso constante, progresivo y generalmente informal que utiliza muchos métodos sutiles. Al cabo de 6 o 12 meses, empiezan a pasar más tiempo concentrándose en la ejecución, en la cual logran que sus redes cumplan con sus programas de trabajo al influir en los de más de modo directo e indirecto. • Pasan la mayor parte de su tiempo con otros (colegas, personas ajenas a la organización y subordinados] discutiendo uña amplia diversidad de temas, a menudo en conversaciones breves y con poca ilación que no se planean de antemano en sus pormenores; en ellas los gerentes generales hacen muchísimas preguntas y rara vez dan órdenes. • Puede variar notablemente en distintos ambientes o situaciones. • Debido a la naturaleza de los trabajos de los ejecutivos, que requieren: 1) toma de decisiones en un ambiente caracterizado por la incertidumbre, gran diversidad y una enorme cantidad de información que quizá sea pertinente; y 2) realización por medio de un grupo numeroso y heterogéneo de subordinados, colegas, jefes y personas ajenas a la empresa, pese a tener un control relativamente pequeño sobre ellos. • Reuniendo un extenso número de características personales que correspondan a las complejas exigencias del trabajo o puesto.

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John Kotter (Richard A. Chase, Boston, MA)

profesionales", contrastan con concepciones más antiguas y populares de ellos. En general. Kotter llega a la siguiente conclusión: los buenos gerentes generales crean y modifican las agendas de trabajo que engloban metas y planes para su organización. Desarrollan y utilizan redes de relación cooperativa a fin de cumplir con su programa de trabajo.18 No obstante, se advierte una notable diversidad en la mezcla de las características personales y los rasgos particulares de su labor que favorecen la eficacia en cada caso. El conocimiento técnico especializado y la gama y patrón de los contactos que producen la eficacia en un tipo de empresa tal vez sea mucho menos generalizable y transferible a otra clase de organización de lo que muchos gerentes generales piensan o de lo que han supuesto algunos expertos en administración.'9 Un último punto respecto a la dimensión del nivel y del alcance que hemos empleado para distinguir entre los supuestos gerenciales es que pueden combinarse y formar una matriz, como se aprecia en la figura 1-3, revelando con ello otro factor de la diversidad de los mismos. Los puestos de los gerentes de nivel funcional y gerencial pueden hallarse en los niveles de supervisión, medio y de alta dirección. Así, en la función de personal puede haber supervisores de relaciones laborales, beneficios y empleo; gerentes de nivel medio encargados del personal de planta; y en el staff corporativo, un vicepresidente de relaciones industriales con un puesto de alta dirección. Un gerente general puede ocupar el nivel supervisor más bajo en una empresa: dirige las actividades de todo el personal desde el contador hasta los vendedores, mecánicos, maquinistas o conductores. Un gerente general puede en-

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FIGURA 1.3 Matriz de puestos gerenciales, con ejemplos.

contrarse en el nivel medio de una gran corporación, como parecen haberlo sido algunos de los que Kotter no presenta en su estudio. Un gerente general también puede ser el presidente ejecutivo.

PROCESOS GERENCIALES

La perspectiva tradicional de la administración ve en ella un conjunto común de procesos que, cuando se efectúan debidamente, favorecen la eficacia y eficiencia organizacionales. Los procesos básicos son planeación, organización, dirección y control. Definiremos cada uno de ellos y daremos ejemplos para explicarlos mejor. Cuando lea la descripción de cada proceso, tenga presente las dos siguientes ideas: 1. En la presente sección estamos hablando de procesos, no de personas. Los procesos los realizan personas llamadas gerentes o administradores o individuos a quienes podemos atribuir ese nombre; los procesos puede integrarse en grado variable al trabajo de empleados que tengan títulos ocupacionales. El diplomático francés Clemenceau en cierta ocasión señaló que la guerra era demasiado importante para dejársela a los generales; y hay personas que piensan que, dado que la sociedad depende de las organizaciones, la administración es demasiado importante para confiarla enteramente a los administradores. Hemos de concebir los procesos gerenciales como métodos que son necesarios para el funcionamiento de las empresas, pero que podrían asignarse en diversas formas en sentido ascendente y descendente

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de las jerarquías organizacionales o bien entre ellas. Así pues, todo empleado es administrador en la medida en que planea, organiza, dirige y controla. 2. Recordemos que la aportación que cada proceso hace al funcionamiento eficaz y eficiente de la organización es una posibilidad, no una cosa segura. En otras palabras, no olvidemos que cada proceso ha de llevarse a cabo en una forma que corresponda a la situación concreta, si queremos que mejore el desempeño; y no olvidemos que no siempre es fácil realizarlo correctamente en circunstancias complejas y cambiantes. Las formas particulares de planear, organizar, dirigir y controlar que se verán en los casos y ejemplos de este libro son meras ilustraciones de los intentos de hacer bien las cosas. Planeación

La planeación incluye reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la organización y decidir cómo conviene situarla o posicionarla en su ambiente, cómo hay que desarrollar y aprovechar sus fuerzas y cómo se afrontarán los riesgos y oportunidades del ambiente. La planeación también incluye refinar las ambiciones básicas y a largo plazo y traducirlas en objetivos más específicos y a corto plazo, así como los métodos de realización. Durante la reunión de Jack Wakefield con sus colaboradores, las discusiones de estrategias, metas, programas, pronósticos de mercado, y las estimaciones de ventas y costos concernientes al nuevo producto ejemplifican en qué consiste la planeación. Organización

El término organización se refiere a la división de la organización entera en unidades, comúnmente llamadas divisiones o departamentos, y en subunidades, conocidas con el nombre de secciones, que tiene determinadas responsabilidades, y una jerarquía de relaciones jerárquicas: una estructura. Con ese vocablo también se denota la coordinación de dichas unidades y subunidades, a fin de que sus esfuerzos se combinen y cumplan con los objetivos globales de la organización. La reunión de ejecutivos en el caso de Wakefield no tenía por objeto diseñar la estructura de una organización, pero muestra cómo se coordinan las unidades y subunidades. Resolver "conflictos referentes a las funciones" consiste en decir a quién se asigna la responsabilidad de determinadas tareas o actividades. Los subordinados se comprometieron a encargarse de algunas partes del trabajo que suponía el nuevo proyecto. Al gerente del proyecto se le dijo que determinara las consecuencias que las estimaciones del nuevo proyecto acarrearía para el departamento de producción. Más aún, todas las obligaciones del proyecto hubieron de ser integrados en comités divisonales más grandes.

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Dirección La dirección posee dos significados por lo menos. La primera se refiere a la amplia gama de actividades mediante los cuales los gerentes establecen el carácter y el tono de su organización. Entre ellas figuran articular y ejemplificar los valores y el estilo propios de la empresa. En el capítulo 12, a esto lo llamaremos concepción del liderazgo basada en la transformación de la institución. El segundo significado de dirección denota el proceso de influjo interpersonal en virtud del cual los gerentes se comunican con sus subalternos respecto a la ejecución del trabajo. Se facilita el trabajo cuando se intercambia información acerca de problemas técnicos, de coordinación y de motivación. La reunión de ejecutivos en el caso de Wakefield muestra en forma muy vivida el liderazgo (dirección) en acción. Wakefield y Schult interactúan con el grupo para estimular la participación y centrar a todos los asistentes en la adhesión al proyecto. Alientan el pensamiento crítico y también la prueba de la realidad. Dan la impresión de estar facilitando un proceso en que todos intervendrán y aceptarán lo que decida el grupo. Y mientras los dos directivos están influyendo en sus subordinados para realizar el trabajo, sus acciones desarrollan y comunican la "cultura" de su organización con sus valores implícitos que favorecen el logro, la asertividad (o afirmación de sí mismo) y el trabajo en equipo.

Control

El control es un proceso que consiste en vigilar el proceso basándose en los objetivos y normas obtenidos de la planeación. El control cierra el ciclo de los procesos gerenciales pues relaciona el progreso o avance real con el que se previo al momento de la planeación. La realización de informes, comparaciones y evaluación del avance constituyen el fundamento para intervenir, hacer ajustes, replanear y aplicar otras medidas correctivas. Si la reunión de Wakefield y sus colaboradores se hubiera celebrado cuando ya el proyecto tenía algunos años de estarse realizando, en vez de una reunión de planeación de proyectos habríamos presenciado discusiones en que se compararían los costos y progreso reales con los presupuestos y programas. Tal vez se habrían hecho revisiones de los planes originales y nuevos planes según el desarrollo del proyecto en cuestión. Si visualiza estos intercambios de opinión, el lector tendrá una idea de cuáles aspectos del control habrían surgido en la reunión y de cómo serían. Ahora que ya hemos descrito los procesos básicos de la administración es preciso recordar también la afirmación anterior de que, cuando se llevan a cabo debidamente, pueden mejorar la eficacia y eficiencia de la organización. En pasajes apropiados de los siguientes capítulos citaremos evidencia que prueba que con la planeación, organización, dirección y control se facilita la realización del trabajo. La condición esencial será siempre la siguien-

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te: la forma particular en que cada proceso se cumpla ha de corresponder a variables como la naturaleza de la tarea y la tecnología, la estabilidad de las condiciones ambientales y la índole de los que intervienen en todo esto. ACTIVIDAD DEL TRABAJO GERENCIAL

La administración en cuanto conjunto de procesos distinguibles de quienes los llevan a cabo también puede concebirse como el trabajo efectuado por personas que tienen el titulo de gerentes. Este enfoque de la administración recibe algunas veces el nombre de actividad del trabajo gerencial. Se centra en lo que hacen los gerentes, en aquellos con quienes hablan y la duración y los temas que abordan en sus conversaciones, etc. Este tipo de estudio nos brinda un revelador perfil de lo que es la vida del gerente.20 Basándose en una reseña de estudios anteriores relativos a dicha actividad y en las observaciones de un pequeño grupo de presidentes de empresas, Henry Mintzberg de la McGill University de Montreal señala que el comportamiento gerencial que él y otros investigadores han observado puede clasificarse en tres funciones o papeles: interpersonales, informacionales y decisionales.21 En opinión de Mintzberg, el puesto de gerente, por la autoridad y el estatus (condición) que le confiere la organización, crea una especie de sistema de procesamiento de información humana que llamamos gerente. Como se aprecia en la figura 1-4, "la autoridad y el status dan origen a

Henry Mintzberg

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FIGURA 1.4 Funciones del gerente.

[Adaptado de: Henry Mintzberg. The nature of Managerial Work (Nueva York:

Harper and Row). p. 59, con autorización.]

relaciones interpersonales que producen entradas (información) y éstas a su vez producen salidas (información y decisiones)".22 Papeles (funciones) interpersonales

Los gerentes desempeñan la función de representantes, líderes y personas de enlace cuando cumplen con sus deberes. A continuación se dan ejemplos de cada función.

Representante

En un lapso de tres días, el director de un laboratorio de investigación y desarrollo asiste a dos almuerzos en honor de un grupo de empleados que van a jubilarse; habla con una madre angustiada acerca de un problema personal de su hijo, que es uno de los miles de empleados del laboratorio (la madre insiste en hablar con el director, quien la escucha cortésmente y luego

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deja el problema en manos del departamento de personal); asiste a una comida ofrecida a un miembro de la Cámara de representantes; participa en una comida destinada a recaudar fondos y a una fiesta teatral que se ofrece a un grupo cívico; y asiste finalmente a un almuerzo en que se conceden premios a los empleados cuyas sugerencias para ahorrarle dinero a la empresa han sido adoptadas por la dirección.

Líder

Wakefield y Schulz, en el caso con que se inicia este capítulo, ejemplifican la dirección al interactuar con sus subordinados durante la reunión. Discuten la tarea que van a realizar y la manera de llevarla a cabo.

Enlace

"La función de enlace se ocupa de la intrincada red de relaciones que el gerente sostiene con muchos individuos y grupos fuera de la organización que preside."23 Los gerentes establecen contactos y hacen amigos en otros departamentos, divisiones, compañías, negocios y organizaciones públicas. "Conexiones", "redes": las relaciones que denotan esos términos les ayudan a vincular su organización con el ambiente general. Ponen los cimientos a partir de los cuales se desarrollarán aún más los contactos y serán de utilida en la relación de las actividades de la empresa.

Funciones informacionales

Los gerentes sirven de centro nervioso donde obtienen información sobre el ambiente y su organización al vigilarlos a ambos. Pasan a otros la información que recaban. Las tres funciones o papeles informacionales son supervisores, diseminador y portavoz.

Supervisor

Los gerentes buscan y reciben información acerca de las operaciones que son de su responsabilidad y acerca del ambiente. Aunque la siguiente descripción de 11 minutos y medio relacionada con la jornada de un supervisor de una fábrica de automóviles muestra el uso de la información y su obtención, obsérvese cómo consigue información respecto a la cantidad y calidad del trabajo de su unidad, por ejemplo, la programación, inspección, existencias y operación de montaje:

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Tiempo 2:15 P.M.

2:16

2:17 2:19 2:19 ½ 2:20 2:20 ½ 2:21 2:22 2:22 ½ 2:23

2:25

2:26 2:26 ½

Actividad Pat verifica con el programador (P). Examina el informe que se rinde cada hora sobre el número de automóviles que pasan por la sección de carrocería. Se dirige al encargado de reparaciones (R) en la línea de recolección y comprueba que se haya corregido el problema de la reparación anterior. Llama al supervisor de inspección para mostrarle que falta una perforación en una pieza. Pat le dice al encargado de la reparación que localice la perforación visualmente hasta que quede bien. Pat se toma un trago. Pat se dirige a la estación 5 y pregunta a su suplente cuántos hombres tiene todavía que sustituir. Recorre la línea (estaciones 5, 6, 7), verificando visualmente la calidad del trabajo. Revisa una tuerca floja en la estación 7. Habla con el operador. El encargado de la estación 3 pide materiales. Pat ordena al encargado de la sección E de submontaje que haga más material. Se dirige hacia el encargado de las existencias. Le dice que empiezan a escasear los pernos. Discuten sobre cuantos faltan y llegan a la conclusión de que hay suficientes para el día siguiente. Pat se dirige de allí a la estación 1 y realiza una inspección visual de la carrocería para verificar lo relativo a la perforación mencionada antes en la línea de recolección. Pat se entrevista con el encargado de la sección anterior y le comenta la ausencia de la perforación. 24 Una señal que el soldador hace con la mano.

Diseminador

Los gerentes transmiten a los demás miembros de la empresa información procedente del exterior y también la comunican de un subordinado a otro. Esa información puede constar de hecho o bien puede referirse a expresiones de prioridad o preferencias. El presidente de una compañía que fabrica televisiones, al enterarse de que uno de los principales clientes (una cadena minorista) desea que se surta pronto un gran pedido para las ventas de otoño, se pone en contacto con el gerente de producción para saber qué puede hacerse a fin de satisfacer al cliente. El director de relaciones industriales de una corporación se entera a través del gerente de personal de una planta de una solución satisfactoria a cierto tipo de quejas del sindicato y comparte la información con otro gerente de planta.

ADMINISTRADORES Y ADMINISTRACIÓN 29 Portavoz

Los gerentes también hablan en favor de su unidad ante las personas ajenas a la compañía. El director de un laboratorio de investigación y desarrollo, cuya función de representante se describió antes, se dirige a un grupo de visitantes extranjeros que están haciendo un recorrido por el laboratorio organizado por el departamento de relaciones públicas, describe el plan quinquenal del laboratorio a los miembros del consejo de la universidad de la cual forma parte el laboratorio, dicta un breve conferencia ante una asociación de ingenieros, aparece en una conferencia de prensa para comentar un exitoso viaje espacial y dirige a un programa diario destinado a estudiantes de enseñanza media que desean conocer las oportunidades profesionales en ingeniería y ciencias. Funciones decisionales

Las cuatro funciones decisionales señaladas por Mintzberg son empresario, solucionador de problemas, asignador de recursos y negociador.

Empresario

A diferencia del uso que los economistas dan al vocablo empresario para designar a las personas que inician una nueva organización, Mitzberg se sirve del concepto de actividad empresarial de trabajo para indicar los esfuerzos de los administradores tendentes a mejorar el funcionamiento y los logros de su empresa.25 El esfuerzo de Jack Wakefield por lograr que todos los asistentes a la reunión mensual de establecimiento de estrategias participaran en la planeación de toda la división y que se sintieran responsables del éxito del proyecto constituye una actividad empresarial según la acepción que Mintzberg le da a esta palabra. El esfuerzo de Wakefield es empresarial por ser un caso de un gerente que utiliza la información según la cual hay que establecer y realizar la supervisión para mejorar la forma en que se hacen las cosas, siempre teniendo presente la obtención de mejores resultados. Solucionador de problemas

Si la función o papel empresarial se distingue por el hecho de que los gerentes inician voluntariamente ciertas actividades cuyo fin es mejorar el desempeño, la función de solucionador de problemas representa en cambio su reacción ante las dificultades imprevistas que entorpecen el desempeño normal o esperado. Uno de los principales empleados piensa renunciar, el equipo de producción se descompone, un proveedor o un cliente rechazan un compromiso asumido formalmente, se presenta una imprevista escasez de efectivo:

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estas circunstancias son el tipo de problemas que exigen una respuesta y a cuya solución los gerentes dedican gran parte de su tiempo. Para hacerse una idea de lo que abarca la solución de problemas y dificultades , imagine el lector que es un gerente que desempeña uno de los puestos que hemos comentado con anterioridad: un Jack Wakefield o el gerente de un departamento, una compañía de seguros o una empresa de gas y electricidad. Una mañana llega a su oficina con una lista de cosas que desea lograr ese día. Pero he aquí que lo primero que sucede es que una empleada, Adrinnie TompKins, entra en su despacho y le cuenta la siguiente historia: En agosto ... comencé a trabajar de secretaria particular (tengo el titulo de estenógrafa) para un nuevo supervisor. El 30 de octubre, él [quien supongo que es uno de sus subordinados] me dijo que quería hablar sobre mi promoción durante el almuerzo, y esto me sorprendió puesto que lleva poco tiempo trabajando con él. Durante ese almuerzo, en un restaurante cercano, me dijo ... que ... "la única forma en que podíamos tener un relación laboral" [era que aceptara tener relaciones íntimas con él]. Cuando traté de salir del restaurante, me sujetó y me dijo que tendría que acompañarlo a una suite para ejecutivos del decimotercer piso del hotel. Cuando volví a protestar, me aconsejó que no buscara ayuda, pues él "sabía algo" de todos los miembros de la compañía, sin excluir a los directivos, y que nadie me ayudaría. Pensé que tenía razón pues él ocupa un puesto muy importante en ella. Estaba atemorizada. No sabía qué sucedería si me resistía, pero sentí que tenía que encontrar una salida. Recordé que, según había oído decir, amaba mucho a su difunta madre, de modo que mencioné a mi madre y el hecho de su reciente operación. Le dije que ella me necesitaba en casa y que ya me había retrasado mucho. Al parecer esta excusa lo conmovió lo suficiente para que 26 me dejara ir, no sin antes sostenerme a la fuerza y besarme. [Usted conoce, en general, las leyes que prohíben la seducción de los empleados y que en este caso parecen haber sido violadas]

Asignador de recursos

El caso con que comienza el capítulo describe un punto en que Wakefield ejemplifica la asignación de recursos: Sintetizó lo que se había discutido hasta entonces, describiendo los puntos fundamentales que había sido expuestos y los enmarcó dentro de la estrategia general subrayando lo que era más importante para el futuro. En realidad, su aportación fue una decisión de hacer compromisos para resolver los conflictos respecto a las funciones y programas y lograr que el proyecto culminara en el desarrollo definitivo del producto ...

La función de asignador de recursos incluye, entre otras cosas, tomar decisiones sobre cómo el tiempo, dinero, materiales, horas de trabajo y

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otros recursos limitados serán aplicados a las múltiples y diversas necesidades de una empresa. Negociador

Para Mintzberg, "la negociación es el manejo de los recursos en el tiempo real" .27 Es decir, la negociación es un regateo e intercambio en que el gerente se halla presente y se toman acuerdos. Los siguientes extractos tomados de la reunión de Wakefield y sus colaboradores ilustran bien esto: El líder del proyecto trataba de reafirmar su estimación original. Pero lo que se pretendía era lograr que cediera en algunos puntos ... "Las cifras son todavía demasiado bajas". "Por favor, Roy, dijo un miembro del grupo del proyecto, "Son apenas otras cincuenta K" Schultz se rió. "Cincuenta K aquí y cincuenta K allá. Está bien ¡Cuando las cosas marchan bien, todo sale bien"

Papeles, niveles y función

Varios estudios revelan que existe un poco de variación en la importancia que los gerentes conceden a los papeles propuestos por Mintzberg, según el nivel del puesto que ocupen. Las funciones de diseminador, representante, negociador, enlace y portavoz son más importantes para lo de un nivel más alto.28 En algunos estudios se ha comprobado que la dirección tiene igual importancia en todos los niveles.29 Por lo menos en uno se descubrió que es más importante en los niveles más bajos.30 En las especialidades funcionales los gerentes piensan que los papeles difieren por su importancia, conforme a su especialidad. Los directores de ventas conceden gran valor a los papeles interpersonales; los gerentes de contabilidad y finanzas, a los papeles informacionales.3' Hasta ahora, la investigación no muestra una diferencia neta entre los gerentes funcionales y los generales en lo tocante a sus ideas sobre la importancia relativa de las funciones descritas por Mintzberg.32

UNA SÍNTESIS

Hay divergencia de opinión entre los expertos en administración y los autores de temas administrativos en cuanto al valor y compatibilidad de las concepciones de la administración basadas en el proceso y en la actividad laboral. Por ejemplo, Peter Drucker, quien posiblemente es el autor más leído por los profesionales de esta disciplina, parece pensar que la administración está constituida por las actividades (planeación, organización, dirección y

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control) mencionadas como los procesos básicos y que otras actividades (entre ellas la negociación y la función de representantes) son partes necesarias pero no gerenciales del conjunto total de actividades de los administradores. Todo gerente hace muchas cosas que no son esencialmente administrativas. Es posible que les dedique la mayor parte de su tiempo. El gerente de ventas realiza un análisis estadístico o tranquiliza a un cliente muy importante. Un supervisor repara una herramienta o llena un informe de producción. Un gerente de manufactura diseña una nueva planta o prueba materiales nuevos. El presidente de una compañía prepara los detalles de un préstamo bancario o negocia un contrato muy importante o bien pasa momentos terribles presidiendo una comida en honor de empleados que cumplen muchos años de servicio. Todas estas cosas pertenecen a una función particular. Todas son precisas, y han de hacerse bien. Pero no forman parte del trabajo que hacen los gerentes sin importar su función o actividad, su rango o puesto; ese trabajo es común a todos los gerentes y característico de ellos.33

En cambio, Henry Mintzberg sostiene lo siguiente: sí los diez papeles específicos identifican lo que en realidad deben hacer los gerentes y constituyen los requisitos universales e integrales del puesto del gerente, hace falta una concepción de la administración lo suficientemente amplia para incluirlos.34 En opinión de Mintzberg, es arbitrario afirmar que sólo los cuatro procesos son trabajo gerencial y que no lo son todas o algunas de las actividades detalladas de las funciones. Por tanto, sería erróneo enseñar a los estudiantes de administración que la negociación, ser representante y otros papeles no forman parte de la labor administrativa. Al hacerlo, estaríamos fomentando la creencia, ya bastante común, de que el trabajo real de la administración (planeación, organización, dirección y control) siempre se ve entorpecido por actividades no gerenciales que requieren mucho tiempo y que son molestas y menos importantes. Todos los administradores han de contar con la energía y el talento para afrontarlas. Nuestro concepto de la administración deberá ser realista e integrar por igual los enfoques basados en el proceso gerencial y en la actividad laboral, de los cuales hemos tratado en las dos secciones anteriores. Como se advierte en la figura 1-5, cada una de las funciones de la actividad del trabajo gerencial descritas por Mintzberg tiene un proceso correspondiente. Los papeles pueden considerarse, en gran medida, como meras descripciones de las actividades que intervienen en la realización de los procesos. Quizá a algunos les es difícil captar la posibilidad de un concepto de la administración que sintetice los dos enfoques por la tendencia de muchos escritores del pasado a describir los cuatro procesos en términos abstractos. La imagen creada algunas veces fue la de la actividad administrativa y no la de una actividad contemplativa efectuada en una atmósfera de absoluta tranquilidad. En consecuencia, los que observaban los aspectos fragmentarios que integran la jornada de los gerentes y su emotividad vieron una reali-

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FIGURA 1.5 Papeles relacionados con la actividad del trabajo gerencial y procesos correspondiente.

dad que se parecía pocos a la antigua imagen. Lo que veían era más bien el caos que el orden. Los investigadores como John Kotter nos ayudan a captar el perfil de la administración en la vida real y cuan eficiente puede ser lo que aparentemente resulta caótico. La siguiente conversación tuvo lugar a las diez y media de la mañana, más o menos, en la oficina de un gerente general llamado John Thompson. Lo acompañaban dos subordinados Phil Dodge y Jud Smith: Thompson: ¿Qué sucede con Potter? Dodge: Todo marcha bien. Smith: No se te olvide lo de Chicago. Dodge: Desde luego, (y toma nota mental de esto.) Thompson: Muy bien. ¿Y qué me dice de la próxima semana? Dodge: Todo está arreglado. Thompson: Bien. A propósito. ¿Cómo sigue Ted? Smith: Mejor. Regresó del hospital el martes. Phyllis dice que se ve bien. Thompson: Me da gusto saberlo. Ojalá que no sufra una recaída. Dodge: (saliendo del cuarto) Nos vemos por la tarde. Thompson: Desde luego, (a Smith), ¿Ya estamos listos? Smith: Sí. (se incorpora y se dirige a la puerta.) Lawrence: (llega al vano de la puerta procedente del vestíbulo y se dirige a Thompson) ¿Ya viste las cifras del mes de abril? Thompson: No, ¿y tú? Lawrence: Sí, hace cinco minutos. Son buenas, salvo las referentes al CD, que es 5% menos de lo calculado. Thompson: Pues eso es mejor de lo que yo suponía. Smith: Creo que Ceorge estará feliz. Thompson; (riendo) Si lo está, no lo estará después que yo hable con él. Wilson: (su secretaria, asomando la cabeza en el vano de la puerta, Phil Larson está en el teléfono. Thompson: Yo tomaré la llamada. ¿Sería tan amable de decirle a George que venga dentro de unos momentos? (Los demás se marchan y Thompson levanta la bocina), Phil, buenos días, ¿cómo estás... Si, tienes razón... No, no te preocupes en absoluto... Creo que un millón y medio aproximadamente... Sí ...

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ADMINISTRACIÓN Muy bien... Sí, disfrutó muchísimo la velada, gracias de nuevo... Muy bien ... Adiós. Lawrence: (regresando a la oficina) ¿Qué opinas de la propuesta de Gerald? Thompson: No me gusta. No corresponde a lo que hemos prometido a la empresa o a Hiñes. Lawrence: Sí, eso es lo que pensé yo. ¿Y qué va hacer Jerry al respecto? Thompson: Todavía no hablo con él. (vuelve a marcar el teléfono) Vamos a averiguar si nos apoya. Estos fragmentos de conversaciones pueden dar la impresión de ser caóticos, pero no se diferencian mucho de las conversaciones que la mayor parte de la gente sostiene todos los días. Nos parecen caóticos porque no compartimos el conocimiento organizacional que poseen estos gerentes y porque ignoramos la agenda de la General Motors. Es decir, no sabemos quiénes son Potter, Ted, Phyllis, Phil Larson, Sally, Hiñes o Jerry. Tampoco sabemos a qué se refieren las palabras "Chicago", "cifras de Abril" o la "propuesta de Gerald" e ignoramos el papel que Potter o Hiñes desempeñan en la agenda de Thompson. Si lo supiéramos, la conversación nos parecería muy distinta. Pero todavía más importante: además de no ser "caóticas", estas conversaciones son en realidad extraordinariamente eficientes. En menos de dos minutos Thompson logró todo lo siguiente: 1. Se enteró de que Mike Potter había aceptado colaborar en un problema específico de un préstamo. Ese préstamo, si no se hubiera resuelto favorablemente, podría haber perjudicado mucho sus planes de incrementar el negocio de la división en ciertas áreas. 2. Le recordó a uno de sus gerentes que llamara a alguien de Chicago en rela ción con dicho préstamo. 3. También se enteró de que los planes para la semana siguiente, en relación con el préstamo, ya están establecidos; entre otras cosas, los planes incluyen dos reuniones internas y una conversación con el cliente. 4. Supo que Ted lenkins se sentía mejor después de una operación. Ted traba jaba para Thompson y era una parte importante de sus planes para dirigir la división en los dos próximos años. 5. Descubrió que los ingresos de la división para el mes de abril correspondía al presupuesto menos en un área. Ello redujo las presiones y le permitió concentrarse en el ingreso mensual y que la atención no se centrase en el es fuerzo por elevar los ingresos en un área. 6. Inició una reunión con George Masoiia para hablar de las cifras de abril, John había estado estudiando varias opciones futuras por la línea de pro ductos CD, que a su juicio deben corresponder al presupuesto para que apoyen el esfuerzo global de toda la división. 7. Proporcionó cierta información (un favor) a Phil Larson, un colega en otra área del banco. Phil le había ayudado mucho a John Thompson en el pasa do y se encontraba en una posición que le sería útil en el futuro. 8. Comenzó a telefonear a ¡Jerry Wilkins, uno de sus subordinados, para averi guar su reacción ante una propuesta de un miembro de otra división que habría afectado a la división de John. A éste le preocupaba que la propuesta pudiera ser un obstáculo para alcanzar las metas quinquenales de ingresos de la división.35

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En esencia, los gerentes en acción sintetizan la ideas y validan las observaciones de los conceptos de la gerencia basados en el proceso y en las actividades del trabajo, y cada perspectiva nos ayudará a captar diferentes facetas de la naturaleza de la administración.

RESUMEN

Puede pensarse que todos los puestos o trabajos gerenciales tiene exigencias, restricciones y decisiones (opciones) que difieren entre sí por la diversidad de las circunstancias que afecta a cada trabajo y las personalidades de los gerentes. Éstos se distinguen por nivel y límite de responsabilidad. Hay supervisores, de nivel medio y de alta dirección. Todos ellos pueden desempeñar tareas funcionales o generales. Las variaciones de nivel y alcance se acompañan de cambios en los patrones de contacto e interacción. La administración puede verse como un grupo de cuatro procesos básico: planeación, organización, dirección y control. También puede considerarse como un conjunto de papeles o funciones: interpersonales, informacionales y decisionales. En sus actividades diarias el comportamiento de los gerentes constituyen una síntesis en acción de las ideas y observaciones de ambos enfoques.

PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIÓN

1. Según Rosemary Stewart, ¿cuáles son las tres principales características que comparten los puestos gerenciales? 2. ¿Por qué las tres características encontradas al contestar la pregunta anterior varían de un trabajo a otro? 3. ¿Cuáles son las dos formas en que difieren los puestos gerenciales? 4. ¿Cuáles son los tres niveles de estos puestos? 5. ¿Cuáles son algunos de los problemas y sentimientos comunicados por los supervisores? 6. ¿Cuáles patrones de contacto e interacción tienden a absorber más tiempo de los gerentes de nivel medio que los de los supervisores? 7. ¿Qué patrones de contacto e interacción tienden a adquirir mayor im portancia para los gerentes de alto nivel que para los supervisores de ni vel medio? 8. ¿Cuáles son los dos tipos de puestos administrativos que se distinguen por su alcance de responsabilidades? 9. ¿Qué es un gerente funcional? 10. ¿Qué patrones de contacto e interacción adquiere especial importancia para el gerente funcional? 11. ¿Qué es un gerente general?

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12. En opinión de John Kotter, ¿cuáles son las tres cosas que debe hacer un buen gerente general? 13. ¿Qué factores limitan la aplicación general de los gerentes generales? 14. ¿Cuáles son los cuatro procesos básicos de la administración y qué ele mentos intervienen en cada uno? 15. De acuerdo con Henry Mintzberg, ¿cuáles son los tres papeles gerenciales y qué actividades supone cada uno? 16. ¿Cómo pueden los enfoques de la administración basados en el proceso y en la actividades del trabajo conciliarse o sintetizarse?

CASO

Un gerente de nivel medio Me cuesta muchísimo poder explicar lo que hago en mi trabajo cuando llego a casa. Mi esposa piensa que el gerente es alguien que tiene autoridad sobre las personas que trabajan para él y quienes, a su vez, logran que los demás hagan su trabajo. También piensa en esos organigramas tan claros y elegantes. Espera que, cuando me asciendan, tendré más empleados bajo mis órdenes. La verdad es que todo esto resulta poco realista. Sólo 18 personas me "reportan" directamente. Y sólo a ellos puedo darles órdenes. Pero debo basarme en la colaboración de 75 u 80 personas de la compañía para que mi proyecto pueda realizarse. Y ellas a su vez reciben el influjo quizá de cientos de individuos y algunas veces debo ver a algunos de ellos cuando se retrasa mi trabajo. Por tanto, constantemente veo a esas personas: procuro obtener su cooperación, resolver los retrasos, hacer compromisos en las especificaciones, etc. Y cuando trato de explicarle esto a mi esposa, ella piensa que lo único que hago todo el día es discutir y pelear con la gente. Aunque soy ingeniero y estoy preparado para realizar el trabajo técnico en el área abarcada por este proyecto, en verdad no tengo que conocer nada del aspecto técnico de lo que se hace en mi compañía. Lo que sí debo entender es cómo funciona la organización, cómo lograr que todo marche bien en ella (y esto siempre está cambiando, por supuesto) y cómo resolver los problemas; debo saber además cuando las cosas no marchan bien.... No saben cuántas horas perdimos resolviendo un problema de plomería. El agua estaba invadiendo el piso y amenazaba con arruinar el equipo. El departamento de mantenimiento dijo que no podía hacer nada porque la compañía de agua debía conseguir autorización para cavar en la calle. Y cuando finalmente lograron hacer la excavación, no pudieron arreglar la tubería pues dijeron que un cable eléctrico cercano estaba haciendo que las tuberías de cobre se rompieran por una fuga que

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pasaba por el suelo húmedo. Y la compañía eléctrica no estaba dispuesta a admitir su responsabilidad. Pregunta

1. Divida la descripción que este gerente hace de su trabajo en funciones y subfunciones de la actividad gerencial propuesta por Mintzberg. Sírvase de los hechos del caso para ejemplificar cada subfunción que identifique.

ACTIVIDADES Y EJERCICIOS PARA INDIVIDUOS Y GRUPOS

1. Entreviste a un gerente y trate de averiguar lo que hace y en qué circuns tancias lo realiza. De ser posible y previa autorización podría grabar la conversación y reproducir el mejor pasaje para el grupo escolar. 2. Dividida cualquier trabajo que haya desempeñado (no necesariamente ha de ser un puesto gerencial) en las tres partes del modelo de Rosemary Stewart: exigencias, restricciones, decisiones (opciones). Y también divi da en esas tres dimensiones las descripciones obtenidas en la actividad número 1. 3. Forme equipos de trabajo para efectuar las actividades de la entrevista. Asigne a una persona para que entreviste a un gerente de primer nivel, otra para que entreviste a un gerente de nivel medio y a una tercera para que entreviste a un gerente de alta dirección. Quizá sólo unas cuantas personas del grupo escolar cuente con los contactos necesarios y a ellas puede encomendárseles la actividad. Trate de distinguir las diferencias que, según esos directivos, caracterizan a su trabajo. 4. Analice las descripciones del trabajo gerencial que pueda recabar de es tas actividades, las publicaciones u otras fuentes para ejemplificar los cuatro procesos básicos de la administración y las tres funciones, estas últimas según las describe Mintzberg. 5. Lea y resuma una de las siguientes selecciones: a. W. Brooke Tunstall, "Cultural Transition at AT&T," Shan Man agement Review, Fall 1983, pp. 15-26. b. Wayne Earley, et al., "Avoiding Planning Backlash," Journal of Business Strategy, Fall 1983, pp. 93-96. c. Gary Yukl and Tom Taber, "The Effective Use of Managerial Power," Personnel Magazine, March-April 1983, pp. 37-44. d. Robert M. Fulmer, "Planning for the Future," Managerial Plan ning, January-February 1984, pp. 52-53. e. "A New Era for Management," Business Week, April 25, 1983, pp. 50 ff. f. Steven E. Prokesch, "Executive Pay: Who Made the Most," Busi ness Week, May 6, 1985, p. 78 ff.

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NOTAS 1

Michael Maccoby, The Gamesmaru The New Corporate Leaders (Nueva York: Simon and Schuster, 1976). Simon and Schuster, 1976). 2 Rosemary Stewart, "A Model for Understanding Managerial Jobs and Behavior", The Academy of Management Review, vol. 7, núm. 1, 1982, pp. 7-13; Rosemary Stewart, Choices for the Manager (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1982). 3 Ibíd., P. 7 4 David y Moment Dalmar Fischer, Autonomy in Organizational Life (Cambridge, Mass.: Schenkman, 1975). 5 Ross A. Webber, Time and Management (Nueva York: Van Nostrand Reinhold, 1972), p. 33. 6 Lester Bittel, The Limited, Traditional World of Supervisors, Harvard Business Review, julio-agosto de 1982. 7 Véase, por ejemplo, a Leonard R. Sayles, Managerial Behavior (Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1964). 8 Bittel, op. cit., pp. 27-28. 9 Ibíd. 10 Robert H. Guest, "Of Time and the Foreman," Personnel, mayo de 1956, pp. 478-486. 11 Bittel, op. cit., p. 28 12 Ibíd. 13 Sayles, op. cit. Véase también a Leonard R. Sayles, Leadership (Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1979). 14 H. D. Menzies, "Union Carbide Raises Its Voice", Fortune, septiembre 25, 1978, pp. 86 ss. 15 Webber, op. cit. 16 Sayles, Managerial Behavior. Véase también a Eliot D. Chapple y Leonard R. Sayles, The Measure of Management (Nueva York: The Macmillan Company, 1961). 17 John P. Kotter, The General Managers (Nueva York: The Free Press, 1982), pp 80-81. 18 Ibíd. 19 Kotter, "General Managers Are Not Generalists", Organizational Dynamics, primavera de 1982, pp. 5-19. 20 Véase, por ejemplo, a Kotter, The General Manager; Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (Nueva York: Harper & Row, 1973); Sayles, Managerial Behavior; William T. Whitely, "Nature of Managerial Work Revisited", Academy of Management Proceedings, agosto de 1978, pp. 195-199; Sune Carlson, Executive Behavior (Stockhohn; Strómbergs, 1951); Rosemary Stewart, Managers and TheirJobs (London: Macmillan and Company, 1967); Tom Burns, "The Directions of Activity and Comunication in a Departmental Executive Group", Human Relations, vol. 7, núm. 1, 1954, pp 73-87; Robert. H. Guest, "Of Time and the Foreman", Personnel, mayo de 1956, pp. 478-486. 21 Mintzberg, op. cit. 22 Ibíd., p. 58 23 Ibíd., p. 63.

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Robert Guest and Frank Jasinski, "Foremen Relationships Outside the work Group", Personnel, vol. 36, 1959, pp. 25-31. 26 Mintzberg, op. cit, pp. 79-81. 26 Alan F. Westin, Whistle Blowing: Loyalty and Dissent in the Corporation (Nueva York: McGraw-Hül Book Company, 1981), p. 70. 27 Mintzberg, op. cit., p. 91. 28 Cynthia M. Pavett y Alan W. Lau, "Managerial Work: The Influence of Hierarchical Level and Functional Specialty", Academy of Management Journal, vol. 26, núm. 1, marzo de 1983, pp. 170-177; L. D. Alexander, "The Effect Level in the Hierarchy and Functional Area Have on the Extent Mintzberg's Roles Are Required by Managerial Jobs", Academy of Management Proceedings, 1979, pp 186-189; J. G. Paolülo, "Role Profiles for Managers at Different Hierarchical Levéis", Academy of Management Proceedings, 1981, pp. 91-94. 29 Alexander, op. cit.; and Paolülo, op. cit. 30 Pavett and Lau, op. cit. 31 Ibíd. 32 Ibíd. 33 Mintzberg, op. cit., p. 57. 34 Ibíd. 35 Kotter, The General Managers, pp. 89-91.

ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN

Después de estudiar este capítulo, usted deberá ser capaz de: • describir las ideas fundamentales de la administración científica. • describir las ideas básicas de las relaciones humanas. • mencionar algunas suposiciones de la teoría X y de la teoría Y. • describir la teoría Z. • describir las principales ideas y algunos principios del enfoque administrativo de la administración. • describir el enfoque de sistemas de la administración, distinguiendo el pensamiento de sistemas y el pensamiento lineal. • describir el enfoque de la administración basado en las contingencias. • describir el modelo de las 7-S de McKinsey.

HOVEY AND BEARD COMPANY La Hovey and Beard Company fabrica juguetes de madera de varias clases: animales de madera, juguetes que se jalan y otros. Una parte del proceso de fabricación consiste en pintar con barniz pulverizado los juguetes parcialmente ensamblados y colgarlos en ganchos móviles que los hacen pasar por un horno secador. Esta operación se veía profundamente afectada por ausentismo, rotación de personal y baja moral. Examinemos brevemente la operación de pintado en que se presentaba el problema. Los juguetes eran cortados, lijados y parcialmente ensamblados en un cuarto de madera. Se introducían en laca y luego se pintaban. Casi todos eran de dos colores; había unos cuantos que venían en más de dos colores. Cada color requería una pasada más por el cuarto de pintura. Poco antes de que comenzaran los problemas, la operación de pintado había sido reorganizada, de modo que ocho empleados que se encargaban de ella se sentaban en una línea al lado de una interminable cadena de ganchos. Éstos se hallaban en movimiento constante, más allá de la línea de pintores y hacia un largo horno horizontal. Cada empleado estaba en una cabina de pintado, diseñada para eliminar los vapores y retener el exceso de pintura. El pintor tomaba un juguete de una bandeja cercana, lo ponía en una plantilla dentro del cubículo, los cubría con color pulverizado conforme a cierto patrón, luego liberaba el juguete y lo colgaba del gancho que pasaba delante. La velocidad a que se desplazaban los ganchos había sido calculada por los ingenieros, de manera que cada empleado, una vez capacitado, pudiera colgar un juguete pintado en cada gancho antes que éste quedara fuera de su alcance. Los empleados que trabajaban en el cuarto de pintura participaban en un plan de bono colectivo. Dado que no conocían bien la operación, estaban recibiendo un bono por aprendizaje que cada mes decrecía en cantidades periódicas. El bono por aprendizaje estaba programado para desaparecer en un lapso de seis meses, pues se esperaba que para entonces los pintores ya estuvieran bien capacitados, es decir, que podrían cumplir con el nivel de productividad y ganar un bono colectivo cuando la rebasasen.

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En el segundo mes del periodo de capacitación empezaron los problemas. Los pintores aprendieron más lentamente de lo que se había previsto; comenzaba a parecer que su producción se estabilizaría en un punto muy por debajo del que se había planeado. Muchos de los ganchos se quedaban vacíos. Los pintores se quejaban de que los ganchos iban demasiado rápido y que el ingeniero de estudio de tiempos se había equivocado al fijar las velocidades. Algunos empleados renunciaron y hubo necesidad de reemplazarlos, lo cual agravó aún más el problema de aprendizaje. El espíritu de equipo que, según las previsiones de la gerencia, habría de desarrollarse automáticamente gracias al bono colectivo no se manifestaba salvo como una expresión de lo que los ingenieros llamaron "resistencia". Un pintor, a quien el grupo consideraba como su líder (y que la gerencia calificaba de cabecilla), expuso con toda franqueza las quejas del grupo ante el supervisor. Las quejas reunían todo cuanto caracteriza esos casos de frustración generalizada: el trabajo era un caos, los ganchos se movían con excesiva rapidez, el incentivo no había sido calculado correctamente y, de cualquier manera, era terrible trabajar tan cerca de un horno de desecado. Un consultor fue contratado para resolver el problema y trabajó en estrecha colaboración con el supervisor. Tras muchas conversaciones con el consultor, el asesor llegó a la conclusión de que el primer paso debería consistir en lograr que los pintores se reunieran para hacer una discusión general de las condiciones de trabajo: cosa en que, según él mismo admitió, nunca antes había pensado y que no serviría más que para "provocar más problemas". Tomó tal decisión con un poco de vacilación, pero lo hizo por propia iniciativa. La primera reunión, celebrada inmediatamente después de finalizar el turno a las cuatro de la tarde, contó con la presencia de los ocho pintores. Expresaron otra vez las mismas quejas: los ganchos se desplazaban delante de ellos con excesiva rapidez, el trabajo era muy sucio, el cuarto estaba caliente y mal ventilado. Por alguna razón era esto lo que más les molestaba. El supervisor prometió examinar el problema de la ventilación y de la temperatura junto con el ingeniero y programó una segunda reunión para comunicarle al grupo lo que había logrado. En los siguientes días sostuvo varias conversaciones con los ingenieros, y al parecer iban a cumplirse las predicciones sarcásticas que los empleados habían hecho sobre lo que dirían los ingenieros. Éstos y el superintendente opinaron que se trataba de una queja sin fundamento y que sería prohibitivo el costo de una medida correctiva realmente eficaz. (Pensaban en alguna forma de aire acondicionado.) El supervisor llegó a la segunda reunión con un poco de aprensión. Pero al parecer los pintores no parecían muy preocupados, quizá por tener una propuesta propia. Dijeron que, si se instalaban ventiladores grandes que hicieran circular el aire alrededor de sus pies, el ambiente de trabajo sería mucho más cómodo. Luego de un poco de discusión, el supervisor aceptó que

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la idea se pusiera en práctica. (Inmediatamente después de la reunión, confesó al consultor que tal vez no debería haberse comprometido a hacer este gasto por iniciativa personal; además estaba convencido de que los ventiladores no serían de mucha ayuda.) Ambos analizaron la propuesta de los ventiladores con el superintendente, y se adquirieron tres enormes ventiladores de tipo propulsor. Se llegó a la decisión sin muchas dificultades, ya que los aparatos podían utilizarse en otros locales una vez que, como se suponía, se comprobara que no aliviaban el problema en el cuarto de pintura. Se instalaron los ventiladores. Los pintores no ocultaron su entusiasmo y alegría. Durante varios días los ventiladores se colocaron en varias posiciones hasta que la posición definitiva satisfizo al grupo. Prescindiendo de la verdadera eficacia de los aparatos, una cosa es cierta: los pintores quedaron totalmente satisfechos con los resultados, y mejoraron visiblemente sus relaciones con el supervisor. El supervisor, luego de este episodio tan alentador, decidió que convenía celebrar más reuniones. Pidió al grupo si le gustaría reunirse y discutir otros aspectos de la situación laboral. A los pintores les entusiasmó la idea. Se llevó a cabo otra reunión, y la discusión pronto se centró en la velocidad de los ganchos. El grupo sostuvo que los ingenieros de estudio de tiempos les habían fijado una velocidad demasiado alta y que los pintores nunca podrían alcanzar la meta de llenar suficientes de ellos como para ganarse el bono. Se llegó al punto decisivo cuando el líder del grupo dijo con toda franqueza que la cuestión no era que no pudiesen trabajar lo bastante rápido para conservarse al ritmo con los ganchos, sino que no podían mantener ese ritmo todo el día. El supervisor profundizó en este punto. Los pintores expresaron una opinión unánime en el sentido de que podían conservar el ritmo por periodos breves si se lo proponían. Pero no querían hacerlo porque, si mostraban su capacidad para sostener el ritmo durante periodos cortos, les exigirían que lo hicieran durante toda la jornada. La reunión terminó con una petición imprevista: "Que se nos permita ajustar la velocidad de la correa transportadora, según nos sintamos en ese momento". El supervisor, muy sorprendido como era de esperarse, les dijo que consultaría la propuesta con el superintendente y los ingenieros. Naturalmente los ingenieros pensaron que lo que proponían los pintores era una herejía. Sólo después de varias reuniones sé admitió con muchas reservas que, en realidad, dentro de ciertos márgenes las variaciones de velocidad de los ganchos no afectarían al producto terminado. Tras muchas discusiones y bajo los peores auspicios por parte de los ingenieros, se convino en ensayar la idea. Con grandes recelos, el supervisor mandó instalar en la cabina o cubículo del líder del grupo un control con un cuadrante marcado "bajo, medio, alto", que permitía ajustar la velocidad de la correa transportadora entre los límites más bajos y más altos que habían establecido los ingenieros. Los pintores se

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sentían muy contentos y pasaban largas horas del almuerzo decidiendo cómo modificar la velocidad de la correa a lo largo de la jornada. Al cabo de una semana, se había impuesto un patrón en que la primera media hora del turno tenía una velocidad que el grupo llamaba mediana (el cuadrante se colocaba ligeramente por arriba del punto marcado "mediano"). Las dos siguientes horas y media se regían por una velocidad alta; la media hora anterior al almuerzo y la media hora después de él tenían una velocidad baja. En el resto de la tarde se seguía una velocidad alta, con excepción de los últimos 40 minutos del turno, pues entonces se fijaba una velocidad mediana. Dados los informes de satisfacción y facilidad en su trabajo, es interesante señalar que la velocidad constante a la cual los ingenieros habían fijado originalmente la correa transportadora estaba ligeramente por debajo del nivel mediano en el cuadrante de control que se había dado a los pintores. La velocidad promedio a la que los pintores ponían la correa se hallaba en la parte alta del cuadrante. Había pocos ganchos que entrasen vacíos en el horno, y la inspección no reveló incremento de rechazos del cuarto de pintura. La producción aumentó, y en un lapso de tres semanas (dos meses antes del plazo señalado en que terminaría el bono por aprendizaje) los pintores estaban trabajando de 30 a 50% por encima del nivel que se había previsto en el programa original. Desde luego sus ingresos fueron también superiores a lo que se había proyectado. Estaban recibiendo su sueldo base, un bono importante por el trabajo a destajo y el bono por aprendizaje que, según se recordará, estaba planeado para disminuir con el tiempo y no en función de la productividad actual.

Pregunta

1. ¿Cómo reaccionarán otros grupos en la planta ante los resultados del experimento efectuado en la operación de pintado? (continúa en la página 73)

EL LARGO PASADO DE LA ADMINISTRACIÓN Y SU BREVE HISTORIA

Las organizaciones y las ideas concernientes a la manera de dirigir se conocen desde la antigüedad. Los documentos de la antigua China1 y Grecia2 muestran interés por una buena coordinación y dirección de las empresas públicas. Ni la Gran Muralla ni el Partenón se habrían construido sin planeación. organización, dirección y control. Los griegos y los romanos también lograron dirigir adecuadamente una amplia gama de actividades colectivas.

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como las aventuras militares, las obras públicas y los sistemas de tribunales.3 La revolución industrial en la Inglaterra de los siglos xvi y xix ofrece un testimonio más reciente del ejercicio de la administración. También esa época ha dejado documentos sobre el interés por la administración. Charles Babbage, por ejemplo, escribió en torno a la necesidad de realizar un estudio sistemático y una estandarización (normalización) de las operaciones de trabajo a fin de mejorar la productividad.4 Pero antes del siglo xx, el legado del ejercicio de la administración es mucho más abundante que el del pensamiento administrativo. Un historiador señala que la falta de obras dedicadas al tema durante la Revolución industrial refleja que la administración no se reconocía como una "tecnología" o un conjunto de habilidades comunicables y aprendibles.5 No obstante, un conjunto de obras dedicadas a la administración empezó a tomar forma a principios del siglo XX. Nuestra introducción a los diversos enfoques de la administración comenzará con una reseña de algunos de esos primeros pioneros. También hablaremos de las perspectivas más recientes.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Conviene comenzar con los primeros expertos en eficiencia orientados a la ingeniería industrial, quienes analizaron microscópicamente la forma en que se efectuaba el trabajo. Aunque hubo muchos de ellos, la obra de Frederick W. Taylor y de Frank Gilbreth y Lillian Gilbreth mostrará que el interés primordial se centraba en descubrir la mejor manera de ejecutar cada tipo de tarea. Frederick W. Taylor Taylor fue el primer hombre que estudió científicamente el trabajo. — Peter Drucker

Si usted hubiera visitado la Midvale Steel Company o la Bethlehem Steel Company en los primeros años del siglo xx, seguramente se habría encontrado con un hombre serio y de anteojos que observaba atentamente a los trabajadores. Su nombre era Frederick W. Taylor. Veía a los trabajadores realizar varias tareas: cortar metales, dar paladas, manejar el hierro en bruto. Taylor observó los movimientos o elementos individuales de cada tarea y apuntó el tiempo que tardaban en realizar cada uno. No solamente era un trabajo para Taylor, según algunas fuentes biográficas poco favorables, sino que constituía una pasión rayando en la obsesión: Taylor dividía su mundo en partes muy pequeñas. Cuando jugaba croquet, sus amigos se preocupaban al verlo trazar los ángulos de sus golpes. Cuando caminaba, contaba los pasos para aprender el paso más eficiente. Nervioso y tenso, aunque nunca fumó ni ingirió bebidas alcohólicas y ni siquiera bebía café o té, durante toda su vida sufrió insomnio y pesadillas; y temeroso de ya-

ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN 47 cer boca arriba, dormía en paz sólo cuando estaba sujeto y erguido en el lecho o en una silla. No podía soportar la vista de un batán o un hombre ociosos. Nunca holgazaneaba ni permitiría que nadie lo hiciera.6

Otros biógrafos más benévolos describen a Taylor como una persona nada autoritaria y mucho más consagrada a la investigación, al razonamiento y a la búsqueda de hechos y no atado a la tradición o dedicado a hacer conjeturas o emitir opiniones personales: El autoritarismo significa creer en la obediencia que se debe a la autoridad simplemente por ser la autoridad, es decir, la obediencia por amor a la obediencia. Tal doctrina está en evidente contradicción con todo cuanto Taylor propugnaba. En primer lugar, sostenía la necesidad de obedecer a los hechos: a la razón, a las pruebas, a los resultados de los experimentos. Lo que defendía no era la regla de la autoridad sino la del conocimiento. Al respecto podemos citar al biógrafo de Taylor, F. B. Copley: "No hay más que un amo, un jefe: el conocimiento. De cualquier manera, esto fue lo que Taylor luchó por introducir en la industria. Puso todas sus fuerzas y empeño por lograr que en ella el conocimiento fuera el centro de todo".78

La finalidad que perseguía Taylor al reunir hechos y mediciones era proporcionar un fundamento científico u objetivo para diseñar y ejecutar

Frederick W. Taylor. (Brown Brothers.)

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Pasos de la administración científica: • Analizar la tarea • Diseñar la mejor manera de realizarla • Seleccionar a los trabajadores • Capacitar a los trabajadores • Pagar incentivos

los trabajos. Con ello pretendía terminar con el empiricismo e improvisación que predominaba por aquella época. En vez de hacer que cada trabajador hiciera la tarea a su manera. Taylor quería encontrar la forma óptima para todos ellos. Primero se analizaba el trabajo o tarea y luego se rediseñaba basándose en sus componentes, con métodos, equipo y tiempos estándar, con momentos de descanso y tomando en cuenta los retrasos inevitables. El siguiente paso consistía en encontrar a personas física y mentalmente idóneas para el trabajo. Una vez que las encontraba, era preciso capacitarlas. El resultado de todo ello era una productividad más alta: un pastel económico más grande del que tanto el empleado como la compañía recibirían porciones mayores. En cierta ocasión Taylor observó la tarea de 600 paleadores en la Bethlehem Steel Company, e hizo minuciosas observaciones cronométricas de los detalles del trabajo. Se fijó en la manera en que los paleadores metían la pala dentro de la pila de carbón, movían la pala y arrojaban la carga. Cambió el tamaño de las palas, el peso de las cargas y, primero seleccionó a dos o tres paleadores de primera clase y les pagó sueldo extra por realizar un trabajo de excelente calidad; después poco a poco modificó la carga de la pala e hizo que un grupo de hombres acostumbrados a efectuar experimentos observasen todas las circunstancias del trabajo. Descubrió así que un hombre de primera clase ejecutaba el mayor trabajo de la jornada con una carga de 21 libras por pala.9

En otra ocasión Taylor observó la tarea del manejo de hierro en bruto. Habiendo encontrado la mejor manera de realizar la tarea, le indica a un hombre llamado Schmidt obedecer las órdenes de un ayudante muy conocedor del arte del manejo del hierro en bruto. "Hombre de gran valor" es el término con que Taylor designaba a los mejores trabajadores seleccionados para recibir capacitación y también un incremento salarial. Si eres un hombre de gran valor, harás exactamente lo que te ordene este hombre mañana: desde la mañana hasta la noche. Cuando te diga que recojas un trozo de metal y camines, lo recoges y caminas, y cuando te diga que te sientes y descanses, te sientas. Y esto lo haces todo el día. Y sobre todo nada de contestarle. ¿Me entiendes? Si este hombre te dice que camines, caminas; si te dice que te sientes, te sientas y nunca le respondas. Mañana por la mañana vendrás a trabajar aquí y antes que anochezca ya sabré yo si realmente eres un hombre de gran valor o no.10

Este trato tan duro no era extraño en aquella época. Y también estaba plenamente justificado, pensaba Taylor, pues "Uno de los primeros requisitos del hombre que va a manejar hierro en bruto como su trabajo regular es que sea tan estúpido y flemático que en su estructura mental se asemeje más a un buey que a cualquier otro tipo de ser vivo'' '' Sea como fuere. los resultados fueron impresionantes. Schmidt aumentó su tonelaje diario de 12 Vi a 47 toneladas. Su sueldo diario se incrementó de $1.15 a $1.85.'2

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Los críticos de Taylor afirman que es injusto que el incremento de la remuneración, un poco más de 60%, fuera mucho menor que el aumento del tonelaje, casi 400%. Desde su punto de vista, el incremento salarial debería corresponder al de la productividad. Taylor contestó diciendo que el aumento de la productividad "... no se debía exclusivamente al trabajador sino también a la gerencia; fue la gerencia la que descubrió las mejores técnicas y diseñó las nuevas herramientas y pagó por ellas. Por tanto, también los gerentes merecían algunas de las ventajas y beneficios".13 Por supuesto es discutible la equidad de la proporción asignada a ambas partes, y Taylor se equivocó en su idea de que al acrecentar el tamaño del pastel para todos, los empleados y la dirección dejarían de discutir sobre el tamaño de su parte. Frank y Lillian Gilbreth

Uno de los contemporáneos de mayor éxito de Taylor fue Frank Gilbreth quien, junto con su esposa Lillian, fue el primero en aplicar a la industria el estudio de movimientos. Gilbreth descubrió 17 unidades de movimiento o pensamiento y las llamó "therbligs", palabra que acuñó a partir del apellido de la familia. Las unidades incluían operaciones como buscar, encontrar, asir, transportar, colocar y pensar. Cuando analizaba una tarea o trabajo, aislaba los therbligs y buscaba la manera de acortar el tiempo requerido para cada uno. Se servía de películas para descubrir los therbligs en todo tipo de trabajo industrial y artesanal, lo mismo que en trabajos no examinados hasta entonces; por ejemplo, las operaciones quirúrgicas. Cuando era joven, había aplicado el análisis de movimientos a la albañilería y había ideado un tipo de andamiaje que ahorraba tiempo. También redujo de 18 a 4'/2 el número de movimientos necesarios para poner un ladrillo externo, con lo cual elevó considerablemente la rapidez con que podían colocarse los ladrillos. A semejanza de Taylor, los esposos Gilbreth odiaban la holgazanería y el desperdicio, y trataban de erradicar esos males en su hogar y en la industria. M Y para corroborar esto procrearon 12 hijos en 17 años y aplicaron las técnicas de la administración científica a la dirección de su extraordinaria familia. Durante los "inevitables retrasos" que antecedían al nacimiento de cada uno de sus hijos, la señora Gilbreth tenía a la mano papel y lápiz para efectuar tareas como leer las galeras del último de los libros de ella y su esposo.* El señor Gilbreth instaló gráficas de trabajo y de procesos en el ba*No es fácil determinar con precisión cuáles publicaciones fueron escritas por el señor o la señora Gilbreth o bien por ambos en colaboración. pues los editores decían que se discriminaba a Lillian por ser mujer. De acuerdo con un investigador que ha traído a luz varios detalles históricos, la pareja escribió en colaboración el libro Primer in Scientific Management. pero el editor se negó a que el nombre de una mujer apareciera como coautor e insistió en que sólo el nombre del señor Gilbreth figurara como el autor. La tesis de la señora Gilbreth "The Psychology of Management" fue rechazada por muchos editores antes de ser aceptado por uno que exigió que el nombre de ella apareciera como L. M. Gilbreth y que no se diera publicidad al hecho de que el autor era una mujer.15

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Los Gilbreths. (Cortesía de Frank B Gilbreth.]

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ño y los niños que tenían suficiente edad para escribir las llenaban para indicar que se habían peinado el cabello, se habían lavado los dientes, habían tendido su cama por la mañana y realizado las tareas correspondientes antes de acostarse. Para no perder el tiempo en el "retraso inevitable" que suponía el baño, el señor Gilbreth instaló una vitrola allí para que los niños oyesen instrucciones en francés y alemán mientras se bañaban. Para cerciorarse de que sus hijos terminaran de bañarse antes que tuviera que cambiar el disco, Gilbreth les enseñó un método eficiente de tomar el baño: Papá se sentaba en la bañera y cogía el jabón con la mano derecha. Luego colocaba la mano derecha sobre el hombro izquierdo y deslizaba el jabón por todo el brazo izquierdo, en la parte posterior del brazo izquierdo hasta llegar a las axilas, hacia abajo en la cadera y hacia abajo en la parte externa de su pierna izquierda y luego en la parte interna. Después pasaba el jabón a la mano izquierda y realizaba la misma maniobra en el lado derecho. Luego de un par de enjabonadas circulares en la mitad de la espalda y asearse especialmente los pies y la cara, metía la cabeza para enjuagarse la cabeza y salía del baño. Hacía que todos los hijos varones nos reuniéramos en el baño varias veces con objeto de mostrarnos como se bañaba él; y cierto día lo vimos sentado en el centro de la alfombra de la sala, con la ropa puesta para enseñarles lo mismo a las mujeres.16

Ni siquiera la diversión de la familia escapaba a la pasión que Frank Gilbreth sentía por el orden y la eficiencia. Compró un bote de 20 pies y llevó a sus hijos a navegar. Pero antes les dio una lección sobre navegación, corrientes marinas, brújula magnética, el ajuste de velas y otras cuestiones náuticas. Los niños debían llamarlo "capitán" y terminar sus comentarios con un "a la orden señor". Les asignaba rangos conforme a su edad, y si no acataban las órdenes del capitán se exponían a ser castigados con un trozo de cuerda.

Las aportaciones de la administración científica

No obstante sus idiosincrasias, Taylor y los esposos Gilbreth lograron importantes y excelentes resultados. Mejoraron al mismo tiempo la productividad y los ingresos de los trabajadores, además de disminuir la fatiga. Y con ello hicieron algo que quizá constituya su aportación más importante: se concentraron en la administración. Compete al gerente, sostuvo Taylor, planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo. No hay que dejar que los empleados ideen por sí mismos el mejor método. Los gerentes tenían esa responsabilidad y se mostraban renuentes en cumplirla. Según demostró Taylor, si la administración (que a veces él llamó "el trabajo intelectual de la producción") se realizaba debidamente, podría ejecutarse mejor el trabajo operacional.

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Tanto Taylor como los esposos Gilbreth se concentraron en la naturaleza del trabajo. Su idea básica era reunir, mediante una observación meticulosa, todo el conocimiento intuitivo e informal que los trabajadores tenían en la cabeza y convertirlo en la mejor manera de realizar el trabajo. Este mismo enfoque hizo su aparición en la Hovey and Beard Company en el trabajo de los ingenieros que diseñaron las estaciones de trabajo, el bono por aprendizaje y el periodo de capacitación para aprender a manejar la operación del pintado de los juguetes. Por último, no queremos dar la impresión de que los investigadores que han hecho aportaciones a la administración científica son cosa del pasado porque las aquí presentadas fueron hechas hace muchos años; tampoco queremos que parezcan de poca importancia por haber mencionado algunos rasgos pintorescos de la personalidad de Taylor y de los Gilbreths. Por eso, cuando se ponga sus pantalones de mezclilla (blue jeans), se meta en su coche o se someta a una operación quirúrgica, no olvide que la administración científica se encarga de proporcionarle todos esos bienes y servicios en el momento actual. Y esto sin importar si el "trabajo intelectual" lo realizó un graduado de la Universidad de Harvard o de una escuela de mucho menor renombre.

RELACIONES HUMANAS

Si el centro de la administración científica es la tarea del trabajador individual, la perspectiva de las relaciones humanas se concentra en los grupos de personas en el trabajo. Se dejó a un lado el cronómetro para medir los movimientos y se empezó a prestar atención en lo que la gente opina de su trabajo. Con ello se pretendía manipular los factores psíquicos y sociales en el trabajo, a fin de incrementar la productividad y mejorar el bienestar. Elton Mayo

Si el lector hubiera visitado cierta planta textil situada cerca de Filadelfia a principios de la década de 1920, habría presenciado una escena radicalmente diferente a la de Midvale Steel, donde Taylor observaba y cronometraba a Schmidt y su hierro en bruto. Si hubiera visitado la sala de los telares (una ruidosa operación de la fábrica que tenía una tasa de rotación de personal de 250% al año, muy alta si se compara con el 5 ó 6% de otros departamentos), habría visto a una enfermera o a un investigador que con empatía escuchaban a los empleados hablar de sus problemas laborales. A estas escenas las habían precedido otras semejantes a los estudios de eficiencia realizados por Taylor; pero estas últimas no habían logrado mejorar ni la producción ni la moral de los empleados. El fracaso de las técnicas de ingeniería industrial, o estudios de la administración científica, había impulsado finalmente a la dirección de la

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compañía a consultar una universidad. La más cercana era la University of Pennsylvania, que hacía poco había adquirido a un nuevo profesor: un australiano llamado Elton Mayo. Este profesor, a quien se le considera el fundador del movimiento de las relaciones humanas en la industria, adoptó un punto de vista totalmente diferente para resolver el problema. La esencia de su perspectiva y su rechazo de los conocimientos ordinarios de la administración científica están implícitos en su declaración: "La teoría económica en su aspecto humano resulta dolorosamente inadecuada; en realidad, es absurda. No es correcto describir a la humanidad como una horda de individuos, todos ellos impulsados por el egoísmo..."17 Lo que la enfermera y el investigador (Mayo en persona) escucharon de boca de los trabajadores confirmó la suposición de Mayo. Los trabajadores no sólo se quejaban de dolores en los pies y en las piernas por estar de pie 10 horas al día haciendo su trabajo, sino que además manifestaron problemas del espíritu. Pensaban que ellos y su trabajo no tenían mucho valor. Se sentían deprimidos. Eran pesimistas. Y en ocasiones tenían crisis por cosas muy triviales y renunciaban a su empleo. Mayo observó que los trabajadores eran lo que él llamaba "solitarios". El trabajo no les brindaba prácticamente ningún contacto con otra persona. Para Mayo esto parecía una pequeña sociedad enferma, y su enfermedad era la misma que aquejaba a la sociedad en general. Algunos años antes. Mayo había estudiado las comunidades autóctonas de Australia que tienen estrechos vínculos y en que cada miembro encaja

Elton Mayo. (VVide World Photos.)

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bien y se da cuenta de ello. La sala de los telares era lo contrario; representaba la destrucción total de esta "colaboración perfecta". Y al mismo tiempo privaba a cada individuo de la satisfacción del sentido de pertenencia. La privación era tal que eliminaba las mejoras de la eficiencia que los ingenieros podrían haber esperado de sus métodos de trabajo e incentivos económicos. He aquí las palabras con que Elton Mayo explicó la depresión y alienación de los que trabajaban en los telares: Sin importar si como antropólogos estudiamos una raza primitiva o como ingenieros industriales analizamos alguna parte del complejo moderno y del esquema tan caótico, encontraremos en las regiones primitivas o en las ciudades modernas grupos o individuos que encuentran su felicidad y un sentido de seguridad personal en la subordinación de una meta común. El solitario que trabaja solo es siempre una persona infeliz.18

Más aún, mientras se hallaba en la planta textil, Mayo no se dedicó a formular teorías generales sino a resolver los problemas prácticos de la rotación de personal y de productividad. Parecía claro que la fatiga era una cuestión fundamental. Los empleados no tenían periodos de descanso en toda la jornada, salvo 45 minutos para almorzar. Mayo recomendó instalar camas para que los trabajadores tomaran una siesta, así como periodos de descanso por la mañana y por la tarde que daban un total de 40 minutos. Estas recomendaciones se adoptaron; con el tiempo, la rotación de personal descendió hasta llegar al mismo nivel que en otros departamentos, y la productividad se elevó de manera considerable. Los hombres no son individuos que busquen aumentar al máximo sus intereses económicos; son miembros de grupos que tratan de maximizar las satisfacciones que les procura el prestigio social de que gozan entre los demás. — R'mhard Bendix (en una síntesis de las ideas de Mayo)

Fue sólo después de terminar el estudio que Mayo empezó a sospechar que las mejoras se debían no a los periodos de descanso, sino a otros factores. Llegó a la conclusión de que la explicación real era que los solitarios, gracias a su conversación con la enfermera y con él y a las respuestas de la gerencia, se habían convertido en un grupo. En efecto, llegó el momento en que el presidente de la compañía dejó el control absoluto de los periodos de descanso en manos de los empleados. Ellos sintieron una responsabilidad comunitaria; a medida que empezaron a sentir que pertenecían a este nuevo grupo social, disminuyeron sus quejas y la rotación de personal. En opinión de Mayo, las ganancias de la productividad y satisfacción no se debían al influjo que los puestos diseñados conforme a las ideas de Taylor o que los incentivos salariales tenían en los seres "económicos" individuales, sino al hecho de convertir la estructura del trabajo en un medio que permitía a los seres "sociales" satisfacer importantes necesidades de interacción, camaradería, pertenencia y aportación a una finalidad común. Poco después de este estudio. Mayo se incorporó al profesorado de la escuela de administración de la Harvard University. Allí participó con Fritz Roethlisberger y William Dickson en lo que debía llegar a ser la más famosa investigación del movimiento de relaciones humanas, los estudios Hawthorne.

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El sitio de la investigación fue la planta de la Western Electric Company en Hawthorne, Illinois. Los estudios duraron muchos años en la década de 1920 y de 1930, incluyendo varios grupos de trabajo que llevaban a cabo diferentes tareas. Se prestó especial atención a un grupo de empleadas en lo que se llamó el cuarto de pruebas de montaje de relevadores. Fueron instaladas en un cuarto aparte y se les sometió a cambios experimentales de abril de 1927 a junio de 1932. Mayo estaba dispuesto a interpretar los incrementos de producción que con el tiempo se logró, junto con las expresiones de satisfacción por parte de los empleados, como un apoyo de su convicción de que había sido la creación de un grupo de trabajo lo que había originado la "cooperación espontánea". Las mujeres, "en...sus sentimientos y desempeño reflejaban...las hilanderas".19 La idea de que, si un grupo experimental recibe mucha atención producirá un mayor alto grado de moral, recibió el nombre de efecto Hawthorne. Análisis posteriores de lo sucedido en la planta de Hawthorne pusieron en tela de juicio esta interpretación y revelaron que tal efecto es un mito y nunca fue realmente demostrado en esta investigación.20 Se ha descubierto que hubo muchas "variables que crean confusión". Dos de los cinco empleados fueron reemplazados en el transcurso de los experimentos por hablar demasiado y producir muy poco. El sistema de pago a destajo que había funcionado en la sala más amplia de pruebas de montaje de relevadores ahora era más evidente y quizá en él influían más los esfuerzos de los individuos del grupo más pequeño. El grupo experimental era más tranquilo, tenía mejor iluminación, mejor ventilación y era más privado que el otro donde trabajaban las mujeres. Los supervisores eran más amistosos y tolerantes en el grupo experimental. Por tanto, no se conoce con certidumbre la causa de las mejoras. Hubo otras fases en la investigación efectuada en Western Electric, pero según Mayo todas señalaban la importancia de las características sociales y psíquicas: su satisfacción y el desempeño adecuado de su trabajo. Por ejemplo, un programa sistemático de entrevistas indicó que la gravedad de los problemas y quejas de ellos se debía a menudo al hecho de no pertenecer a un grupo en el trabajo. Se formaban grupos de trabajo; pero, a medida que algunos empleados renunciaban y se contrataba a otros y cambiaba la tecnología, los grupos se desintegraban con excesiva rapidez. El ritmo del cambio seguía produciendo solitarios; y aunque la gerencia, con sus ingenieros de eficiencia, sabía cómo planear e implantar métodos de trabajo, ignoraba cómo formar grupos cooperativos. Por su parte. Mayo estaba convencido de que eso era exactamente lo que sin darse cuenta había logrado en la sala del telar y en la de prueba de montaje de relevadores. La fluidez de la vida en la planta se asemeja a la que se advierte en el mundo externo; sólo que plantea un reto especial a la administración de la sociedad dentro de la planta. No sólo los gerentes necesitan planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo, como insistía Taylor, sino que además necesitan construir constantemente una organización social humana.

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No todos los trabajadores son como Schmidt o como Taylor pensaba que era Schmidt. La administración, en la revisión hecha por la escuela de las relaciones humanas, significaba más que el simple hecho de poner a Schmidt o a empleados como él en el lugar idóneo de trabajo o darles una pala del tamaño adecuado. Ahora la gerencia consistía en un reconocimiento más sutil del aspecto psíquico y social de las personas en el trabajo. Una administración eficaz, según la reformularon Mayo y sus partidarios, ha de crear las condiciones que permitan la cooperación espontánea de los grupos para realizar las tareas. La perspectiva de Mayo centrada en las personas hizo su aparición en la Hovey and Beard Company en la figura borrosa del consultor que sugirió al supervisor reunirse con los empleados en la operación de pintado y escuchar sus problemas. Y, como habría previsto Mayo, lo que antes era un grupo de solitarios constituyó un grupo cooperativo a partir de sus interacciones para descubrir y resolver los problemas humanos y sociales del trabajo.

Teoría X y Y de Douglas McGregor

La diferencia radical en las suposiciones referentes a los individuos hechas por la administración científica y por el enfoque de las relaciones humanas no debe pasarse por alto. Taylor pensaba que los empleados tienen una apatía natural, es decir, una tendencia a holgazanear o a no poner todo su empeño. A esto lo llamó "actitud o espíritu militar". Creía que esa tendencia se reforzaba cuando los empleados trabajaban en grupos. Esas mismas

Douglas McGregor. (Cortesía de MIT Historical Collections.]

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Pienso que un gerente partidario de la teoría X estará...completamente limitado y será inflexible; por tanto, mostrará predisposición a dar soluciones autocráticas o paternalistas.

Teoría X

Teoría Y

1. El ser humano normal tiene una aversión natural por el trabajo y lo evadirá en lo posible.

1. El desgaste del esfuerzo mental y físico en el trabajo es algo tan natural como el juego o el reposo. El ser humano normal no siente una aversión natural por el trabajo. Según las condiciones controlables, el trabajo puede ser fuente de satisfacción (y se efectuará de manera voluntaria) o de castigo (y se evitará en lo posible).

2. Debido a su aversión natural por el trabajo, a la mayor parte de las personas hay que obligarlas, controlarlas, dirigirlas y amenazarlas con el castigo para lograr que pongan suficiente esfuerzo en la obtención de los objetivos organizacionales.

2. El control externo y la amenaza del castigo no son los únicos medios de lograr que se trabaje por la obtención de los objetivos organizacionales. Las personas practicarán la autodirección y el control de sí mismas en vista de los objetivos que acepten.

3. El ser humano normal prefiere ser dirigido, desea evitar la responsabilidad, tiene poca ambición y desea la seguridad ante todo.

3. La adhesión a los objetivos depende de los premios que se concedan por su logro. El más importante de tales premios la satisfacción del ego y de las necesidades de autorrealización, por ejemplo, pueden ser producto directo del esfuerzo tendiente a la consecución de los objetivos de la organización.

— Edgar H. Schein

Pienso que un gerente partidario de la teoría Y, en virtud de su concepción realista de la naturaleza humana, tenderá a lograr al máximo la participación de los empleados tanto como lo requieran la tarea y la situación total. — Edgar H. Schein

4. El ser humano promedio aprende, en las condiciones apropiadas, no sólo a aceptar la responsabilidad sino a buscarla. La evitación de la responsabilidad, la falta de ambición y la importancia concedida a la seguridad son casi siempre consecuencia de la experiencia, no características inherentes del hombre.

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Teoría X

Teoría Y

5. La capacidad de cultivar la imaginación en alto grado, lo mismo que el ingenio y la creatividad en la solución de los problemas organizacionales se halla distribuida ampliamente en la población, no en una forma limitada. 6. En las condiciones de la vida industrial moderna, las capacidades intelectuales del ser humano normal no se aprovechan más que de modo parcial.

suposiciones son las que hicieron que los ingenieros y el supervisor en Hovey y Beard Company mostraran aprensión ante la idea de permitir al grupo de pintores que ellos mismos establecieran el ritmo de su trabajo. En cambio, el movimiento de las relaciones humanas supuso que no todos los hombres son flojos por naturaleza, sino que los signos visibles de apatía tienen diferente origen. Las personalidades adultas pueden reaccionar ante los métodos gerenciales demasiado directivos y controladores no poniendo todo el esfuerzo psicológico en su trabajo.21 La apatía puede, pues, ser un medio con que el hombre se adapta al hecho de encontrarse en un ambiente insatisfactorio. El enfoque de las relaciones humanas vio en la apatía no un aspecto innato del ser humano, sino un producto de circunstancias laborales empobrecidas desde el punto de vista psicológico; de ahí que haya descubierto nuevas formas de dirigir. Mayo, por ejemplo, era lo bastante optimista en lo tocante a la naturaleza humana para pensar que los gerentes podían confiar en los empleados y en los grupos. Aumentar su autonomía podría ser una manera de lograr mayor felicidad y productividad en las organizaciones. Coquetear con estas ideas le permitiría al supervisor de la Hovey y Beard Company pensar que se podía confiar en que los pintores controlasen su propio ritmo de trabajo. La diferencia neta entre las suposiciones hechas por la administración científica y las relaciones humanas fue trazada por Douglas McGregor, un profesor del MIT. A las suposiciones tradicionales las llamó teoría A' y a las

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otras, que a su juicio contaban con el apoyo de la ciencia de la conducta, les dio el nombre de teoría Y. En el cuadro adjunto se incluyen las suposiciones de ambas teorías.22 El nexo entre la teoría Y de McGregor y la decisión del supervisor de la Hovey y Beard Company no sólo era intelectual sino personal. El consultor que le aconsejó escuchar a los pintores fue Alex Bavelas, profesor de la Stanford University y ex colega de Douglas McGregor en el MIT.23 Teoría Z de William Ouchi Hasta ahora los gerentes norteamericanos han supuesto que con la tecnología se logra una mayor productividad. En cambio, la teoría Z propone una redirección de la atención que se da a las relaciones humanas en el mundo de las empresas. — William Ouchi

William Ouchi, profesor de UCLA, se inspira en algunos aspectos del mismo legado intelectual que moldeó las ideas de Mayo concernientes al lugar de trabajo (en especial, las ideas del sociólogo francés Emile Durkheim) como un posible antídoto contra la situación psíquica de aislamiento y alienación de los miembros de las sociedades modernas; y así propone que los gerentes estadounidenses aprendan a crear las cualidades de tipo familiar, o de "clan industrial", que surgen de modo más espontáneo entre las empresas japonesas.24-25 A su conjunto de ideas las llama teoría Z, con lo cual da a entender explícitamente que quiere continuar a partir del punto donde termina la teoría Y de McGregor. La figura 2-1 es un diagrama de flujo que trata de representar las suposiciones y conexiones lógicas que integran la teoría Z de Ouchi. Una versión común de la industrialización histórica del Japón señala que las firmas necesitaban dar un trato paternalista a los empleados a fin de suplantar los patrones sociales del feudalismo. Los padres no permitían que sus hijos trabajasen para una compañía si ésta no construía antes un lugar donde vivieran, les ofrecía una dieta sana y prometía cuidarlos en formas que parecerían insólitas a los miembros de las modernas sociedades occidentales.26 Los empleados a quienes el feudalismo político había hecho obedientes (como todavía los hacen las escuelas y la familia), acostumbrados al "grupismo", al trabajo duro y a la fidelidad, trajeron esas cualidades consigo a las nuevas empresas, que a su vez adoptaron una modalidad paternalista y responsable de administración.27 La organización del trabajo llegó a desempeñar un papel más central en la vida de los japoneses, en especial debido al hecho de que aproximadamente una tercera parte de la fuerza de trabajo tiene empleo para 20, 25 años o para toda la vida. Los trabajadores y la organización estaban compenetrados más profundamente que en las empresas norteamericanas del mundo occidental, donde el sistema industrial se desarrolló en una forma más limitada: sueldos diarios por la jornada laboral con despidos en momentos difíciles y muy pocas prestaciones y servicios sociales de la empresa. Y así la organización japonesa comienza con un marco o "imperativo" cultural diferente.28 Ese imperativo cultural induce a las compañías a desarrollar una filosofía y valores que den un fundamento moral y legítimo a su autoridad y una razón a sus empleados para respetar y aceptar la autoridad. La corpora-

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FIGURA 2.1 Teoría Z de Ouchi. [Fuente: Jeremiah J. Sullivan, "A Critique of Theory Z", Academy of Management Review, vol. 8, no. 1, January 1983, p. 133.)

ción y sus empleados se convierten entonces en una especie de clan. En esta atmósfera, los valores de la corporación se manifiestan en incentivos y en prácticas como las que aparecen en la siguiente tabla. La teoría Z sostiene que las condiciones precedentes favorecen la intimidad, la participación personal y las relaciones profundas de las personas en el trabajo, y eso a su vez fomenta la confianza entre los empleados. En el nivel de grupo de trabajo, con la confianza se refuerzan esas cualidades en formas que nos recuerdan la concepción de la dinámica del grupo de trabajo propuesta por Mayo. Pero, según Ouchi, el marco más amplio del clan es indispensable para la eficiencia del grupo de trabajo.

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Sea como fuera, el flujo continúa creando en el empleado satisfacción y sentido de autonomía; esta última se experimenta al producir una especie de individualismo egocéntrico en el compromiso con el grupo y la causa trascendental de la compañía que, según se afirma, puede producir un sentido aún mayor de autonomía que el logrado con formas más individualistas a las que se concede tanto valor en el mundo occidental. Así pues, la teoría Z establece que esas condiciones favorecen la productividad. Dado que las organizaciones norteamericanas carecen del imperativo cultural que caracteriza a la empresa japonesa, compete a los gerentes crear una filosofía corporativa que dé origen a un clan industrial. Ouchi afirma que algunas compañías norteamericanas de gran éxito han hecho exactamente eso, entre otras la IBM, Hewlett-Packard, Procter and Gamble y Eastman Kodak. El desarrollo independiente de tales clanes industriales en Estados Unidos ha producido esencialmente la misma serie de condiciones y efectos que ocurrieron en Japón. Este desarrollo paralelo indica que los estadounidenses no necesitan imitar los métodos administrativos del Japón. Lo unido que deben hacer es estudiar algunas de sus organizaciones más prósperas que, como se advierte, se asemejan al modelo japonés, pero proceden de un origen distinto.29 A estos ejemplos Ouchi los llama "organizaciones Z" y muestra cómo difieren entre sí, pero comparten los patrones sociales

Empleo para toda la vida Evaluación y promoción lentas

Incluso las personas no muy competentes tienen cierta seguridad en la vida. Por ejemplo, los graduados de las universidades entran en grupos a algunas grandes compañías y progresan con

lentitud. Trayectorias de carreras no especializadas

Mecanismos de control implícito Decisión colectiva

A los empleados se les traslada con mayor frecuencia que con la que se les asciende, de modo que adquieren experiencia en diversas funciones. No muchos objetivos y reglas explícitos porque la cultura común proporciona las reglas básicas. Se discute y comparte mucha información.

Responsabilidad colectiva

Hay que centrarse en el grupo, en el equipo, no en los individuos.

Interés holístico

Mayor aceptación de la persona integral, no sólo de una destreza técnica en particular, por parte de la organización; algunas compañías incluso organizan los matrimonios.

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de tipo clan. Los norteamericanos pueden observar asimismo las actividades del clan industrial dentro del contexto japonés y aplicar selectivamente lo que parezca de valor en su contexto cultural.30 La teoría Z ha sido criticada por varios motivos, algunos de los cuales se refieren a los hechos en que se funda, a las supuestas relaciones entre sus variables y a su lógica.31 Es posible que Ouchi no describa con precisión las condiciones del Japón. Las firmas de ese país no muestran en forma constante las condiciones que Ouchi selecciona como representantes de los clanes industriales. En Japón, otra evidencia señala que los gerentes pueden ser más autocráticos, las organizaciones más burocráticas, las trayectorias de carreras más especializadas, el empleo menos estable para muchos y los trabajadores a veces están menos satisfechos de lo que cree Ouchi.32 Los superiores consultan a veces a sus subordinados respecto a las decisiones en vez de compartir la toma de decisiones en forma igualitaria y quizá lo hagan por que su falta de conocimiento los obliga a ello y no por algún modelo cultural exótico de respeto por sus subordinados. No se ha demostrado que la satisfacción o sentido de pertenencia mejore la productividad ni que las organizaciones que siguen la teoría Z tengan más éxito que las demás. Todo considerado, la teoría Z debe verse más bien como una idea estimulante y no como una teoría cuya validez ha sido probada.

William Ouchi. (UCLA Graduate School of Management.)

ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN 63

ADMINISTRACIÓN Si el lector hubiera visitado las oficinas ejecutivas de una gran compañía minera de Francia hacia 1910, habría visto probablemente a Henri Fayol, el director, no observando a los trabajadores ni escuchándolos, sino sentado en su escritorio tratando de poner por escrito sus ideas de las funciones generales de la administración. Taylor buscaba la mejor manera de llevar a cabo las tareas. Mayo buscó los orígenes del trabajo en equipo. Fayol buscaba otra cosa: quería encontrar y compartir la clave de una buena administración de la organización total. Para él, la organización total es un cuerpo, el "cuerpo corporativo". Las actividades del cuerpo abarcaban seis funciones: técnicas (producción), comerciales (compra, venta e intercambio), financieras (obtención y uso del capital), seguridad (protección de la propiedad y de las personas), contabilidad (que incluía entre otras cosas la estadística) y administrativas (planeación, organización, mando, coordinación y control). Por lo demás, esas actividades pueden encontrarse en todas las empresas de negocios y se conocía mucho acerca de ellas salvo de la última: la función administrativa. El motivo por el cual los ejecutivos no la conocían bien era que en la práctica se mezclaba con las funciones comercial y técnica, lo mismo que con las otras de la organización. Fayol se propuso escribir sobre la función administrativa y así lo hizo con objeto de distinguirla de las otras." Fayol reflexionó sobre su experiencia personal de gerente e identificó varias técnicas o métodos administrativos que aplicó y que, a su juicio, fortalecería el cuerpo corporativo o ayudarían a que funcionara mejor. Pese

Henri Fayol (Cortesía de Henri Fayol, Jr.)

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al temor de que sus conceptos se entendieran erróneamente y se creyera que postulaba leyes universales rígidas al dar el nombre de "principios" a esos procedimientos, propuso 14 de ellos y aclaró a los lectores: "En los asuntos administrativos no hay nada rígido ni absoluto, todo es cuestión de proporción". Por tanto, si el lector considera la lista siguiente de esos principios como un conjunto de temas importantes y, algunas veces, pautas aplicables para los gerentes, será bastante fiel al espíritu con que se escribieron.34 1. División del trabajo. Dentro de ciertos límites, la destreza y el desempe ño mejoran al reducir el número de tareas que realiza un trabajador o el de las responsabilidades que se asignan a un gerente. 2. Autoridad. La autoridad es el derecho de impartir órdenes y hacer que se cumplan valiéndose de premios o sanciones. La responsabilidad es la obligación de responder por los resultados. Las dos han de ser balan ceadas, sin que una sea mayor ni menor que la otra. 3. Disciplina. Es la condición de obediencia y adhesión que resultan de la red del entendimiento explícito o implícito que se forma entre emplea dos y gerentes. La disciplina es sobre todo fruto de la capacidad de liderazgo. Requiere que buenos gerentes en todos los niveles lleguen a acuerdos claros y justos respecto al trabajo y los cumplan. 4. Unidad de mando. Cada empleado deberá recibir órdenes de un solo superior. 5. Unidad de dirección. Un gerente y un plan para cada grupo de activida des que tengan el mismo objetivo se necesitan para coordinar, unificar y centrar debidamente la acción. 6. Subordinación de los intereses individuales a los generales. La ignoran cia, la ambición, el egoísmo, la pereza, la debilidad y la pasión humana tienden a propiciar la búsqueda de los propios intereses y no los de la empresa en el trabajo. Es preciso que los gerentes encuentren la manera de conciliar unos y otros dando el buen ejemplo y supervisando con fir meza y equidad. 7. Remuneración del personal. Pueden ser adecuados varios métodos de remuneración, pero los sueldos han de reflejar las condiciones econó micas y administrarse de modo que premien el esfuerzo bien encauzado. 8. Centralización. A semejanza de otros organismos, las organizaciones necesitan dirección y coordinación desde un sistema nervioso central. Pero el grado adecuado de centralización o descentralización depende de la situación. La meta consiste en lograr el grado que aproveche al máximo las capacidades de los empleados. 9. Cadena escalar (línea de autoridad). Es la cadena de mando que abarca desde los ejecutivos de alta dirección hasta los empleados de más bajo nivel. La adhesión a ella ayuda a lograr la unidad de dirección, aunque algunas veces la cadena resulta demasiado larga; pueden conseguirse mejores comunicaciones y decisiones si dos o más jefes de departamen to resuelven los problemas directamente en vez de remitirlos a un esla bón más alto de la cadena hasta llegar a una superior común.

ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN 65

10. Orden. Es indispensable escoger bien el equipo y al personal, asignarlos correctamente y organizados para que la empresa funcione sin contra tiempos. 11. Equidad. La afabilidad y la equidad alentarán a los empleados para que trabajen bien y sean fieles. 12. Estabilidad de los puestos del personal. Se necesitarán algunas veces los cambios de las asignaciones de los empleados, pero si se dan con dema siada frecuencia pueden deteriorar la moral y la eficiencia. 13. Iniciativa. Idear un plan y realizarlo con éxito puede ser muy satisfacto rio. Los gerentes deberán dejar a un lado su vanidad personal y alentar a los empleados para que en lo posible tomen la iniciativa. 14. Espíritu de equipo. Se requiere aprender a trabajar en equipo. La distinción entre el trabajo administrativo (lo que Chester Barnard, un escritor norteamericano, llama "trabajo ejecutivo") y otras actividades técnicas, comerciales, financieras y afines fue sin duda la mayor aportación que hizo Fayol al estudio de la administración. Al respecto dice Barnard: "El trabajo ejecutivo no es el de la organización, sino el trabajo especializado de mantenerla en operación".35 Por desgracia, la distinción no la comprenden bien muchos gerentes cuyas actividades anteriores y cuya orientación mental y psíquica dan prioridad al trabajo esencial o técnico de su organización. Hay generales, almirantes, jefes de departamento en las universidades, directores de escuela, funcionarios del servicio exterior, entrenadores de "atletismo, directores médicos, jefas de enfermeras, directores editoriales, socios de firmas legales, gerentes de ventas, jefes de ingenieros, contralores y muchos otros que ocupan puestos gerenciales que están tan atareados en el trabajo de su organización que no entienden sus responsabilidades de planear, organizar, dirigir y controlar para que sigan funcionando y progrese en la realización de sus tareas. El objetivo de cualquier curso o libro de administración es superar tal deficiencia: concientizar en el papel de la administración. Y esto es lo que Fayol nos ha ayudado a hacer. Sus esfuerzos fueron continuados por muchos otros autores de gran prestigio quienes, en varias formas, pusieron el mismo hincapié en la misión especial del gerente. Así, el equipo norteamericano e inglés de Gulick y Urwick resumió en el acrónimo POSDCORB (siglas que en inglés corresponden a planeación, organización, dotación de personal, dirección, coordinación, presentación de informes y elaboración de presupuestos) su versión de los procesos o funciones administrativos con que se mantiene la organización.36 Por lo menos una cosa hay que reconocer a los escritores de temas administrativos: lograron aislar una clase bien definida de actividades universalmente relacionadas con la dirección y coordinación de las organizaciones en operación. Esos autores no desdeñaron los logros de los Taylor ni los de los Mayo. Pero los que siguieron a Fayol concentraron su atención en los problemas del desarrollo de condiciones administrativas estandarizadas (por medio de

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planes, estructuras de organización, liderazgo y controles) que proporcionen una integración global de personas y tareas. El interés se desplazó de las tareas y grupos individuales al diseño y estructura globales de la empresa. En la medida en que este espíritu se manifiesta en los pormenores de la operación de pintado en la Hovey and Beard Company, probablemente pueda reconocerse en los intentos del supervisor y del líder del grupo por encontrar la manera de controlar el ritmo del trabajo que satisfaga tanto las necesidades de las preferencias de los pintores como las normas de productividad de la compañía. La división de la compañía en departamentos, el establecimiento de programas y otros planes, así como la creación de relaciones jerárquicas formales entre los gerentes constituyen los antecedentes de lo ocurrido en el grupo de pintores. Esos antecedentes o información básica reflejan el enfoque administrativo y preparan el terreno del problema de los pintores.

EL ENFOQUE DE SISTEMAS

Un sistema es un todo organizado o complejo: un conjunto o combinación de cosas o partes que constituyen una totalidad intrincada o unitaria. — Ludwig von Bertalanffy

En una organización el personal, las tareas y la gerencia son interdependientes, del mismo modo que lo son los nervios, digestión y circulación en el cuerpo humano. De manera inevitable, el cambio en una parte afecta al resto. Igual que un organismo, una organización es un sistema. Así, en la Hovey and Beard Company, la operación del pintado había sido rediseñado poco después de aparecer los problemas (ausentismo, rotación de personal y baja moral). En otras palabras, hubo un cambio en la forma en que se sentían los trabajadores, en su pensamiento y acciones. A su vez el descontento de ellos estimulaba cierta respuesta por parte del supervisor. Y la respuesta fue el liderazgo, una actividad gerencial que, según suponía, era la adecuada a la situación. Era como si hubiera habido algún equilibrio o acoplamiento dinámico entre los empleados, la tarea y la gerencia en la operación del pintado antes del rediseño, y por lo visto esa interdependencia funcionaba bien antes del cambio. Pero éste la perjudicó. Las acciones del supervisor ante las peticiones de los pintores alcanzaron un nuevo equilibrio, evidentemente más eficaz. Concebir las organizaciones desde este punto de vista equivale a aplicar el enfoque de sistemas, el cual puede darnos una visión mental clara, aunque compleja, de la realidad. Para ilustrar con un ejemplo lo anterior, comparemos con el enfoque de sistemas lo que podríamos llamar pensamiento lineal. Pensamiento lineal

En la administración, el pensamiento lineal (Fig. 2-2) comporta suposiciones como las siguientes.

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FIGURA 2.2 Pensamiento lineal.

El problema de la idea de "problema" es que parece separar y hacer independiente del sistema total un grupo de hechos referentes a una o varias partes del sistema.

—John Seiler

1. 2. 3. 4.

Existe un problema. Tiene una sola causa. Exige una solución individual. La solución puede evaluarse enteramente en función del influjo que tendrá en el problema. 5. La solución no se modificará. A continuación se describe cómo el pensamiento lineal podría aplicarse al último cambio introducido por la compañía Hovey and Beard.

Dibujo de C. Barsotti; © 1983, The New Yorker Magazine, Inc.

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1. El problema estriba en que los pintores piensan que la velocidad constan te a que se desplazan los ganchos es demasiado rápida para conservar el mismo ritmo de trabajo durante toda la jornada. 2. Los ingenieros que estudiaron los tiempos fijaron una velocidad cons tante demasiado acelerada a los ganchos. 3. El problema puede resolverse si se instala un cuadrante que permita a los pintores cambiar la velocidad según las circunstancias. 4. La solución puede juzgarse a partir de los efectos que ejerce sobre la mo ral y la productividad del grupo de pintores. 5. La solución será permanente. El pensamiento lineal es como una visión de túnel: vemos hacia adelante y sólo los resultados que son perceptibles son los que deseamos mirar. El gerente, ante la obligación de intervenir en un problema, a menudo adopta esa actitud cuando tiene que resolverlo. Pero una de las dificultades del pensamiento lineal es que lo que vemos quizá no sea exactamente lo que obtendremos a la postre.

Pensamiento basado en sistemas

En la administración, el pensamiento basado en sistemas (Fig. 2-3) incluye suposiciones como las siguientes: 1. 2. 3. 4.

FIGURA 2.3 Pensamiento basado en sistemas.

Existe un problema. Está ligado estrechamente a una situación. Requiere una solución. La solución tendrá otros efectos además del que se desea producir en el problema.

ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN 69

5. Es aconsejable tratar de prever dichos efectos. 6. La solución puede evaluarse si se identifica y se pondera la combinación de resultados deseados e indeseados. 7. La solución no será permanente, puesto que la situación cambiará. A continuación se muestra cómo podría aplicarse el pensamiento basado en sistemas al último cambio introducido en la Hovey and Beard Company: 1. El problema radica en que los pintores piensan que la velocidad constan te a que se desplazan los ganchos es tan rápida que resulta imposible con servar el ritmo de trabajo durante toda la jornada. 2. La operación de pintado tiene lugar dentro de una actividad global de fabricación de juguetes que comprende otras operaciones y grupos; por ejemplo, el cuarto de madera donde los juguetes se cortan, se lijan y se ensamblan parcialmente antes de enviarse a la operación de pintado. La operación total también requiere la participación de ingenieros y geren tes cuyas opiniones cuentan mucho. 3. El problema de la operación de pintado exige una solución. 4. Cualquier solución seguramente tendrá efectos que no se confinarán a la moral ni a la productividad del grupo de pintores. 5. Los efectos no deseados de los cambios en los métodos de trabajo, pro ductividad e ingresos de los pintores pueden afectar a otros empleados, ingenieros y gerentes; conviene tener en cuenta sus posibles reacciones. 6. El éxito del cambio deberá medirse no sólo por las consecuencias previs tas, sino también por las que no se anticipan. 7. Cualquier solución cambiará porque también lo harán las circunstan cias , quizá a causa de las consecuencias deseadas y no deseadas de la so lución a que se recurra. Los gerentes descubrirán la utilidad de ver la organización como un todo dinámico y orgánico. Ante todo, tal concepción les indica que no son solucionadores de problemas independientes. Les muestra que un gerente es aquel que interviene en un sistema de partes y procesos interrelacionados. La planeación, organización, dirección y control no son más que simples nombres con que se designan las cuatro formas más importantes en que interviene un gerente. Para tomar una analogía de la medicina, lo que realmente sucede cuando un gerente actúa sobre una organización nos recuerda lo que ocurre cuando hace lo mismo un médico sobre un organismo. La píldora no llega directa y únicamente al lugar u órgano afectado; se infiltra en el sistema y se ramifica en formas previstas e imprevistas. De manera parecida, la acción gerencial no limita su efecto al problema. Tiene otras consecuencias más complejas de las que buscaba el gerente. En efecto, en la administración como en la medicina, los efectos secundarios pueden ser más profundos que el resultado deseado.

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EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS

Como ya se dijo antes, incluso el simple reconocimiento que las organizaciones son sistemas formados por partes interdependientes, de que los cambios en una parte repercuten en las otras, es de gran utilidad para el gerente. Pero más allá de ese tipo de reconocimiento, conviene ver cómo las partes (personas, tareas y gerencia) encajan y dependen unas de otras. El enfoque de contingencias nos ayuda a entender esta interdependencia, y gracias a esa comprensión podemos elegir las formas óptimas de intervenir para armar bien las partes (Fig. 2-4). Una de las principales aportaciones de esta perspectiva se sintetiza a la perfección en la observación de que no hay una sola manera de administrar en forma óptima. No existen planes, estructuras organizacionales, estilos de liderazgo ni controles que sean idóneos para todas las situaciones. Por el contrario, los gerentes han de encontrar la solución más adecuada para cada caso. A semejanza del pensamiento basado en sistemas, el desarrollo del pensamiento basado en contingencias (algunas veces llamado pensamiento situacional) no es atribuible a ningún individuo o individuos. Ya era evidente en el sentido de la palabra "proporción", que según Fayol podía permitir a los administradores cierta flexibilidad al aplicar sus principios a circunstancias particulares.37 Tal vez fue más evidente aún en la sabiduría de Mary Parker Follet cuando, en la década de 1920, explicó a los gerentes que su liderazgo y dirección de los subordinados ocasionarían menos resentimiento y confusión si reconocían y obedecían la lógica o ley de la situación y se abstenían de adoptar una actitud demasiado directiva o no la asumían en la medida adecuada.38 Por último, a diferencia de los gerentes que siguen la teoría X de McGregor y anteponen la dirección y el control desde arriba, los que adhieren a su teoría Y pueden escoger entre esos patrones y ser más participativos, pues prueban mejor la realidad y confían en sus subordinados para que se dirijan y controlen ellos mismos cuando el caso lo amerite.39 Siguen haciéndose investigaciones para demostrar que, con ciertas características de las tareas y de las personas, algunos métodos administrativos dan mejores resultados que otros. En ocasiones los planes detallados, el

la obtención de resultados organizacionales

FIGURA 2.4 El enfoque de contingencias.

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liderazgo directivo, las estructuras formales y complejas de la organización y controles muy completos favorecen empresas muy eficientes y empleados muy satisfechos. Algunas veces se logran efectos similares con planes generales, liderazgo participativo, estructuras organizacionales definidas sin mucha exactitud y unos cuantos controles. Gran parte de esta investigación se explicará más adelante. Un resultado de esta nueva evidencia debería ser que los gerentes sospechen de cualquier técnica que se proponga ser eficaz en todo tipo de situaciones. Algunas tácticas, digamos compartir con los empleados la toma decisiones y permitirles que controlen su ritmo de trabajo, parecen casi irresistibles como una cuestión de principios en una sociedad democrática. Otras, como el control estrecho del ritmo de trabajo por parte de ingenieros y gerentes, tal vez parezcan repulsivas en base al mismo principio. Sin embargo, lo que nos señala el enfoque de contingencias es que evitemos la aplicación dogmática de cualquier esquema y mantengamos la mente abierta a la cuestión pragmática de qué cosa da mejor resultado en una situación determinada.

MODELO DE LAS 7-S DE McKINSEY

A principios de la década de 1980, dos de los libros de mayor venta sobre el tema de la administración (The Art ofJapanese Management: Applications for American Executives de Richard Paséale y Anthony Athos y In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies de Thomas Peters y Robert Waterman, Jr.) se sirvieron de un concepto que los autores ayudaron a desarrollar: el modelo de las 7-S de McKinsey.*0 McKinsey and Company es la compañía más grande de consultoría administrativa en todo el mundo. Con los años ha ideado un medio de visualizar y aplicar el enfoque de contingencias a la administración. Las ideas de esa compañía incorporan más variables que la mayor parte de las modalidades del enfoque de contingencias; de ahí que merezca especial atención. A continuación se dan los elementos que constituyen el modelo de McKinsey, los cuales en inglés empiezan con S y por eso recibió el nombre de 7-S. Estrategia

Estructura Sistemas

Plan o curso de acción que lleva a asignar, con el tiempo, los escasos recursos de una compañía para alcanzar las metas establecidas Caracterización del organigrama (es decir, funcional, descentralizada) Informes estandarizados y procesos sistematizados; por ejemplo, la organización de las reuniones

(a) Richard Pascale. (Cortesía de Richard Pascale.); (b) Anthony Athos., (Cortesía de Leigh Bureau); (c) Thomas Peters, and (d) Robert Waterman, (Cortesía de McKinsey & Company, Inc.)

HOVEY AND BEARD COMPANY (continúa de la página 45) Los pintores ganaban ahora más que muchos trabajadores calificados de otras partes de la planta. A la dirección se le hacían constantemente peticiones de que corrigiera tal injusticia. Ante la irritación creciente entre el superintendente y el supervisor, entre los ingenieros y el supervisor y entre el superintendente y los ingenieros, la situación hizo crisis cuando el superintendente sin ninguna consulta canceló arbitrariamente el bono por aprendizaje y retornó la operación de pintado a su estado original: los ganchos volvieron a desplazarse a su velocidad constante diseñada conforme al estudio de tiempos; de nuevo decayó la producción; y al cabo de un mes todos los pintores, menos ocho, habían renunciado. El supervisor permaneció unos cuantos meses, pero terminó por buscar otro trabajo pues se sentía agraviado. El incremento de la productividad en el cuarto de pintura había acarreado multitud de inconvenientes. La producción adicional había creado una acumulación enfrente y un vacío detrás, y ambas cosas eran molestas para los departamentos contiguos. La estructura salarial de la planta había sufrido un cambio radical. Había mermado el prestigio de los ingenieros, y los empleados se habían abrogado algunas de las prerrogativas de la dirección.

Staff

Estilo

Descripción "demográfica" de categorías del personal importante dentro de una compañía (esto es, ingenieros, empresarios, licenciados en administración, etc.). Aquí el término "staff no se refiere al staff de línea Caracterización de cómo los principales directivos se comportan en la obtención de las metas de la organización; también el estilo cultural de la organización

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Habilidades Metas superiores [llamadas también valores compartidos]

Capacidades especiales del personal clave o de la compañía en general Los significados o conceptos básicos que una organización inculca a sus miembros.41

La figura 2-5 muestra la interconexión de todas las variables. En esta parte inicial del estudio de este libro de administración todavía no tiene el lector la oportunidad de ver definidos estos términos ni de verlos ilustrados con ejemplos. A medida que se acerque al final del libro esa situación habrá cambiado. Estrategia, estructura y el resto se convertirán en conceptos con un contenido preciso. Recordará entonces casos, ejemplos y algunas investigaciones o teorías.

FIGURA 2.5 Modelo de las 7-S de McKinsey.

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El diagrama indica, y varias investigaciones lo confirman, que las organizaciones prósperas y una buena administración requieren no sólo decisiones correctas dentro del área de cada S (elemento del modelo de McKinsey), sino un buen moldeamiento entre ellos, una integración que contribuya al trabajo de la organización entera. Conforme profundice en los ejemplos y casos, se dará cuenta de que recordar el modelo de las 7-S le ayuda a concentrarse tanto que cada vez comprende más rápidamente los problemas o cuestiones.

RESUMEN

Varias perspectivas de la administración nos han ayudado a entender mejor su naturaleza y cómo puede ejercerse con mayor habilidad. La administración científica se centra en la tarea, subrayando la obligación de los gerentes de reunir información referente a los método de trabajo y al diseño de trabajos, equipo y técnicas que reflejan las mejores prácticas laborales. El movimiento de las relaciones humanas se concentró en las personas, poniendo de reunir información referente a los métodos de trabajo y al diseño de trapropicien la "cooperación espontánea" entre los grupos. Las teoría X y Y contienen suposiciones antagónicas respecto a la naturaleza humana. La teoría Y pone los cimientos para lograr maneras más flexibles de dirigir el aspecto humano de la organización. La teoría Z propugna la creación de clanes industriales para favorecer la satisfacción humana, la participación y un mejor desempeño organizacional. La teoría administrativa se centra en lo que actualmente se conoce como dirección, haciendo hincapié en la obligación que tienen los gerentes de planear, organizar, dirigir y controlar toda la organización. Los enfoques de sistemas y de contingencias se centran en la interdependencia de las partes de una organización y en la que existe entre ésta y su ambiente. El enfoque de sistemas alerta a los gerentes ante tales interacciones. El de contingencias pone de relieve la necesidad de adaptar los métodos administrativos a cada situación. El modelo de las 7-S de McKinsey distingue los factores clave cuya naturaleza e interdependencia han de ser moldeados por los gerentes para mejorar el desempeño de su organización.

PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIÓN

1. ¿Qué inhibió el desarrollo de la literatura dedicada a la administración? 2. ¿Cuáles son los pasos realizados en la administración científica? 3. ¿Con qué razonamiento Taylor justificó que los incrementos salariales fueran proporcionalmente más bajos que los de la productividad, como en el caso de Schmidt? 4. ¿Qué es un "therblig"?

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5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

¿Cuáles son las aportaciones de la administración científica? ¿Qué cosa son los "solitarios"? ¿Qué importancia atribuyó Mayo a los grupos en el trabajo? ¿Por qué el efecto Hawthrone ha sido considerado un mito? ¿Cuáles son las suposiciones de la teoría X? ¿Cuáles son las suposiciones de la teoría Y? ¿Cuáles son los puntos principales de la teoría Z? ¿Cuáles son algunas de las críticas contra la teoría Z? ¿Cuáles son algunos de los "principios de la administración" propues tos por Fayol? ¿Qué significa el acrónimo POSDCORB? ¿En qué se distingue del pensamiento lineal el pensamiento basado en los sistemas? ¿Cuál es la idea básica del enfoque de contingencias? ¿Cuáles son los siete elementos del modelo de McKinsey?

CASO: La Sony Corporation

Nunca antes la Sony, esa compañía japonesa extraordinariamente innovadora había necesitado más productos nuevos que le aporten utilidades. Sus ventajas y sus ganancias han mermado a causa de la recesión mundial y de una terrible competencia en sus principales mercados de televisores y de grabadoras de video. Si no hubiera sido por el éxito ininterrumpido de su reproductora de casetes "Walkman" lanzada al mercado cuatro años antes, su disminución de utilidades en la primera mitad de 1983 habría sido más alarmante que el ignominioso 66% que obtuvo en el verano. Se requiere sin duda una serie de nuevos éxitos para que la compañía recupere su condición habitual de "estrella". Pero algunos de los proyectos más innovadores no están dando buenos resultados. Su cámara "Mavica" que ha recibido gran promoción tiene problemas técnicos, y varios productos de oficina no han alcanzado el éxito inmediato que se previo. Y entonces entra en escena el señor Yasuo Kuroki, ingeniero industrial. Mientras que los ingenieros de desarrollo trabajan con mucho empeño en los últimos años, perfeccionando la proeza técnica de los discos digitales compactos, las cámaras de video y los sistemas de disco flexible, el equipo de diseño de Kuroki integrado por 130 personas estaba aplicando un enfoque diferente (lo que él llama "pensamiento en función del software"), a fin de inventar ideas novedosas sobre el comportamiento futuro de la sociedad y algunos productos apropiados.

ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN 77 Dos triunfadores

En los tres último años, el señor Kuroki ha creado dos triunfadores: el opulento componente de televisión "Profeel", en el cual la pantalla, el receptor, el sintonizador y las bocinas están divididos, y el portátil de pantalla planta "Watchman". Este último será el principal competidor de la televisión de "bolsillo", que la próxima semana lanzará al mercado la Britain's Sinclair Research. Desde el lanzamiento de "Watchman" en Japón a principios del año pasado, el equipo de Kuroki había estado diseñando una pequeña cámara de seguridad que permite ver en la oscuridad. Así pues, mientras otros productos todavía secretos están en proceso de elaboración, los diseñadores de la Sony están convirtiéndose rápidamente en una fuente rica de innovación para la compañía que vienen a fortificar sus fuentes tradicionales: el trabajo tecnológico de sus laboratorios de desarrollo y el legendario estilo de mercadotecnia del cofundador y presidente de la compañía: el señor Akio Morita. A juzgar por algunas declaraciones públicas del señor Morita, podríamos pensar que su concepción del diseño sigue siendo la ordinaria: añadir al estilo un poco de ergonomía. Pero se apresura a corregirse a sí mismo, subrayando que el grupo del señor Kuroki es ahora el responsable del desarrollo de todos los productos. Lejos del mundanal ruido de la publicidad internacional, ha concedido un elevado estatus a sus diseñadores. Kuroki es ahora el único jefe de departamento que "reporta" directamente al delegado de Morita, el señor Norio Ohga, quien tiene el título de presidente; los otros están bajo las órdenes del siguiente nivel inferior. Quizá más importante aún en una cultura donde las líneas jerárquicas directas son menos significativas que en el mundo occidental, Kuroki afirma asimismo ser el único que recibe visitas mensuales de una delegación formada por Morita, Ohga y el resto de los seis ejecutivos de alto nivel de la empresa. Con notable regularidad, entran en el despacho de Kuroki para revisar las ideas más recientes de los diseñadores. Algunos de los proyectos de Kuroki (sobre todo el "Profeel") tuvieron que luchar arduamente para vencer la oposición de otros departamentos, en especial el de producción; pero ahora los diseñadores tienen suficiente peso político para discutir con los ingenieros y, en caso necesario, rebatirlos. En otras compañías japoneses que fabrican productos electrónicos de consumo general, "el diseño tiende a ser dominado por las divisiones técnicas", afirma Kuroki. Y lo mismo sucedía en Sony hasta hace cinco años. En 1978, los diseñadores de la compañía constituían en gran medida "parte de la planta", según las palabras de Kuroki.

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Trabajaban bajo órdenes directas de los ingenieros, vendedores y planificadores de productos con una visión a corto plazo. Pero en junio de ese año Morita creó un departamento central de diseño, cosa que la Sony no había tenido desde la década de 1960, cuando era mucho más pequeña y tenía menos divisiones. Más staff

Para encabezar ese departamento, Morita llamó a Yasuo Kuroki que era uno de los jefes del departamento de publicidad nacional de la compañía. La mayor parte de los diseñadores conservaron su ubicación en las divisiones, pero todos formaron parte del nuevo departamento central. En vísperas de la centralización, el número global del personal de diseño aumento a más de la mitad, llegando a 100; hoy el total es de 130, 70 de los cuales son diseñadores profesionales; 20 de ellos trabajan con Kuroki en las oficinas centrales de la Sony en Tokio. En el estilo japonés tan inescrutable, Morita dice que "no hubo una razón específica" para implantar la centralización: "El señor Morita simplemente dijo 'vamos a ensayarla"'. Parte de su motivación parece haber sido el principio tan arraigado en el mundo occidental de que las estructuras administrativas se fosilizan si permanecen estáticas demasiado tiempo. Pero había además otras razones más importantes para concederles un estatus más elevado y mayor influencia a los diseñadores cuando se les reunió bajo un ejecutivo de alto rango. Más inmediata y realista era la necesidad de afrontar la creciente convergencia de los mundos antes independientes del audio y del video. Antes de 1978, prácticamente no había intercambios productivos entre los diseñados de diferentes partes de la compañía. Rara vez tenían reuniones y "se daba muy poca crítica mutua", según decía Kuroki. Ahora se da una intensa interacción: hay reuniones formales cada semana a las que asiste todo el personal y además existe toda clase de comunicaciones informales. Desde un punto de vista más conceptual, Morita empezaba a percatarse de la necesidad de que Sony captara con mayor profundidad las actitudes y el comportamiento social, a fin de desarrollar los aspectos de "programación" de sus productos. La aceptación que Kuroki le daba a ese término poco tenía que ver con el pequeño mundo del software de computadora. Por el contrario, tomando su terminología de J. K. Galbraith (uno de los autores occidentales que han influido en él y en Morita), explica que "hasta ahora el Japón se ha limitado a generar productos, prestando poca atención a las consideraciones de cultura y estilo de vida. Es preciso que cambiemos". El "instinto" de Sony para encontrar la manera de moldear al consumidor siempre ha sido un factor fundamental de su éxito comercial, des-

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de la introducción del radio transistor en la década de 1950, pasando por los pequeños televisores en blanco y negro durante la década de 1960, hasta los VCR y el Walkman en la década de 1970. Actualmente la historia se repite con dos tipos muy distintos de televisor: el Profeel y el Watchman. Esta táctica cobrará importancia competitiva aún más notable en el futuro. Fue precisamente para subrayar la concepción cambiante del diseño por parte de la alta dirección que se modificó el título inglés del departamento de Kuroki, antes que transcurrieran seis meses de su fundación en 1978: ya no se llama "División de diseño". El nuevo título, "Centro PP" no se refiere, como muchos han supuesto, a la "planeación de productos, pues para Sony esa designación resultaría demasiado restrictiva.

Invención

Por el contrario, dice Kuroki con un movimiento de la mano, significa "presentación del producto, propuesta, promoción, ¡todo eso!". Kuroki no cree en la práctica común occidental que consiste en crear "equipos de proyectos" multidepartamentales para superar todas las dificultades entre departamentos que tienden a obstaculizar el proceso de desarrollo; pero admite que ni siquiera una compañía tan orientada al consenso empresarial como la Sony está libre de tales barreras. Por ello está pensando en inventar un pequeño grupo de "promotores" de productos que hagan el seguimiento completo de los productos desde la planeación y la producción iniciales hasta su comercialización y rediseño. Kuroki y su equipo consiguieron un éxito decisivo al lograr introducir su producto en el mercado antes que la competencia. No sólo está Sony compitiendo ventajosamente con Sinclair en la llamada "curva de la experiencia" de costos bajos, producción en masa, sino que ha sido capaz, como tantas veces en su historia, de crear un aura innovadora para su producto, de modo que puede ofrecer un precio con bonificación.

Pregunta

1. ¿Qué elementos del modelo de las 7-S puede identificar en la descripción de los hechos en la Sony? Con material tomado del caso ilustre cada elemento que reconozca.

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ACTIVIDADES Y EJERCICIOS PARA INDIVIDUOS Y GRUPOS

1. Vaya a la biblioteca, infórmese y presente una semblanza de la vida y obras de cualquiera de los siguientes autores: a. Mary Parker Follett b. Max Weber c. Frederick W. Taylor d. Herbert Simon e. Elton Mayo f. Fritz Roethlisberger g. Lillian Gilbreth o Frank Gilbreth h. Lyndall Urwick i. Chester Barnard j. Hugo Münsterberg k. Henri Fayol 1. Harrington Emerson m. Douglas McGregor n. Ralph C. Davis 2. Escriba una breve descripción sobre la diferencia entre los enfoques "contemporáneos" de la administración, es decir, las perspectivas de contingencias y de sistemas, así como los enfoques tradicionales (que se orientan a la tarea, las personas y la administración científica). 3. Pida a alguien que no sea estudiante de administración que lea la primera parte del caso de la Hovey and Beard Company y responda oralmente a la pregunta que aparece al final de la primera parte. Analice atentamente la respuesta para determinar hasta qué punto refleja un pensamiento li neal o de sistemas. 4. Divida el grupo escolar en varios grupos de discusión. Cada uno deberá preparar recomendaciones respecto a la manera en que la gerencia de la Hovey and Beard Company pudo haber resuelto mejor los problemas de la operación de pintado. 5. Forme equipos para debatir la siguiente resolución: los gerentes norte americanos tienen mucho que ganar si utilizan las técnicas de la admi nistración japonesa como las que se mencionan en la teoría Z. 6. Lea y sintetice cualquiera de los siguiente artículos: a. John McClure, "What to Avoid in a Productivity Improvement," Journal of Accountancy, January 1984, pp. 86-88. b. Dr. Paul S. Licker, "On Beyond 'Z': Japanese Management Style Might Seuss Us Just Fine," Journal of Systems Management, October 1983, pp. 10-13. c. Samuel J. Davy, "Employee Ownership: One Road to Productivity Improvement," Journal of Business Strategy, Summer 1983, pp. 12-21.

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d. Keith A. Bolte, "Streamlining—Support at Intel," Management World, November 1983, pp. 30-31+. e. "Who's Excellent Now?," Business Week, November 5, 1984, p. 76 ff. f. "The Japanese Manager Meets the American Worker," Business Week, August 20, 1984, pp. 128-129.

NOTAS 1

L.S. Hsu, The Political Philosophy o fAncient Confucianism (Nueva York: E. P. Dutton & Company, Incorporated, 1932), p. 124. 2 Platón y Jenofonte, Socratic Discourses, traducido por J. S. Watson (Nueva York: E. P. Dutton & Company, Incorporated, 1910), libro 3, cap. 4. 3 Véase a J. D. Mooney, The Principies of Organization, ed. rev. (Nueva York: Harper & Row, Publishers, Inc., 1947), pp. 62-72; Platón y Jenofonte, op. cit., pp. 80-81; H. Stuart Jones, "Administration", en Cyril Bailey (ed.) The Legacy of Rome (Oxford: Clarendon Press, 1923), pp. 93-99. 4 Charles Babbage, On the Economy of Machinery and Manufacturen (London: Charles Knight, 1832). 5 Sidney Pollard, The Genesis of Modern Management (Baltimore: Penguin Books Incorporated, 1965), pp. 296-297. 6 Reimpreso con la autorización de la Free Press, a División of Macmillan Publishing Co., Inc., según The End of Ideology de Daniel Bell, p. 226. Copyright © 1960 por The Free Press, a Corporation. 7 F. B. Copley, Frederick W. Taylor: Father of Scientific Management, 2 vols. (Nueva York: Harper & Row, 1923, vol 1. p. 291; citado en Edwin A. Locke, "The Ideas of Frederick W. Taylor: An Evaluation", Academy of Management Review, 1982, vol. 7, núm. 1, p. 19. 8 Este extracto se tomó de Locke, op. cit., p. 19. 9 Frederick W. Taylor, Scientific Management: The Principies of Scientific Management (Nueva York: Harper & Brothers, 1947), p. 65. 10 Ibíd., pp. 45-46. 11 Ibíd., p. 59. 12 Ibíd., p. 47. 13 Locke, op. cit., p. 20 14 Véase a Frank B. Gilbreth, Hijo y Ernestine Gilbreth Carey, Cheaper by the Doten (Nueva York: Thomas Y. Cowell), Frank B. Gilbreth, hijo, Time Out for Happiness (Nueva York: Thomas Y. Crowell Company, 1971): Ronald G. Greenwood, Regina A. Greenwood, y Jay A. Severance, "Lillian M. Gilbreth, First Lady of Management", Academy of Management Proceedings, agosto de 1978, pp. 2-6. 15 Bette Ann Stead, "Women's Contribution to Management Thought", Business Horizons, febrero de 1974, pp. 32-36. 16 Según Gilbreth y Carey, op. cit., p. 47. Copyright © 1963, 1948 by Frank B. Gilbreth, hijo, y Ernestine Gilbreth Carey, Reimpreso con autorización de Harper & Row, Publishers, Inc., publicada en Inglaterra por William Heineman Ltd.

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Elton Mayo, The Social Problems of an Industrial Civilization (Cambridge, Mass.: Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1945), p. 59.

Elton Mayo, The Political Problem of an Industrial Society (Cambridge, Mass.: Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1947). p. 21. 19 Mayo, The Social Problems o fan Industrial Civilization, p. 73. 20 Véase, por ejemplo a Berkeley Rice, "The Hawthorne Defect: Persistence of a Flawed Theory", Phychology Today, febrero de 1982, pp. 70 ss.; H. M. Parsons, "What Happened at Hawthorne?" Science, vol. 183, núm. 4127, marzo 1 de 1974, pp. 922-932; Dana Bramel y Ronald Friend, "The Myth of the Docile Worker, and Class Bias in Psychology", American Psychohgist, vol. 36, núm. 8, agosto de 1981, pp. 867-878; Richard Franke y James Kaul, American Sociological Review, vol 43, núm. 5, octubre de 1978, pp. 623-643. 21 Véase a Chris Argyris, Personality and Organization (Nueva York: Harper & Brothers, 1957) y Chris Argyris, "Personality vs. Organization", Organizational Dynamics, otoño de 1974, pp. 2-17. 22 Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise (Nueva York: McGrawHUÍ Book Company, 1960), pp. 33-34, 47-48. Reimpreso con autorización de McGraw-Hill Book Company. 23 Véase la versión original del episodio de Hovey and Beard (escrito por Geor-ge Strauss, profesor de la University of California, Berkeley, ex alumno de McGregor) en William F. Whyte, Money and Motivation (Nueva York: Harper & Brothers 1955), pp. 90-96. 24 Véase a William Ouchi, Theory Z (Reading, Mass.: Addison-Wesley Publish-ing Co., 1981). 25 Una obra muy antigua que forma parte de nuestro legado intelectual se encuentra en Emile Durkheim, The División of Labor in Society (Nueva York: The Macmillan Company, 1933 originalmente publicada en 1902). 26 Ouchi, op. cit., pp. 53-54. 27 La opinión de que estas cualidades de los empleados son una explicación más importante de la productividad japonesa que la supuesta habilidad de los gerentes japoneses se explica en B. Bruce-Briggs, "The Dangerous Folly called Theory Z", Fortune, mayo 17 de 1982, p. 41 ss. 28 Jeremiah J. Sullivan, "A Critique of Theory Z", Academy of Management Review, vol. 8, núm. 1, enero de 1983, pp. 132-142. 29 Kae H. Chung, reseña de Theory Z, Academy of Management Review, vol. 7, núm. 2, abril de 1982, pp. 317-319. 30 Sullivan, op. cit, p. 135. 31 Véase, por ejemplo, a Edgar Schein, "Does Japanese Management Style Have a Message For American Managers?" Shan Management Review, vol. 23, núm. 1, otoño de 1981, pp. 55-68; Chung, op. cit; y Sullivan, op. cit. 32 Véase, por ejemplo, a Sullivan, op. cit.; V. Pucik, "Promotions and Intraorganizational Status Differentiation among Japanese Managers", Academy of Management Proceedings, agosto de 1981; R. C. Clark, The Japanese Company (New Haven: Yale University Press, 1979); G. Hofstede, Culture's Consequences (Beverly Hills: Sage, 1980); T. S. Lebra, Japanese Patterns of Behavior (Honolulú: The University of Hawaii Press, 1976); T. Ka-

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gono y otros, "Mechanistic vs. Organic Management Systems: A Comparative Study of Adaptive Patterns of U.S. and Japanese Firms", Annals of the Scfiool of Business Administration, Kobe University, núm. 25, 1981, pp. 115-145; C. Nicene, Japanese Society (Berkeley: University of California Press, 1972). 33 Henri Fayol, General and Industrial Administration (Nueva York: Pitman Publishing Corporation, 1949). 34 Ibíd., pp. 19-20. 35 Chester I. Barnard, The Functions of the Executive (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1938). p. 215. 36 L. Gulick y L. Urwick (eds.), Papers on the Science of Administration (Nueva York: Institute of Public Administration, 1937). 37

Fayol, op. dt, p. 19. Henry C. Metcalf y L. Urwick (eds.), Dynamic Administration: The collected Papers of Mary Parker Follett (Nueva York: Harper & Row, Publishers. Incorporated, n. d.), pp. 50-70. 39 Edgar H. Schein, "In Defense of Theory Y", Organizational Dynamics, verano de 1975, pp. 17-30. 40 Richard Pascale, The Art of Japanese Management: Application for American Executives (Nueva York: Simon and Schuster, 1981); Thomas Peters y Robert Waterman, hijo, In Search of Excellence: Lessons from America 's Best-Run Companies (Nueva York: Harper & Row, Publishers, 1982). 41 Pascale y Athos, op. cit., p. 125. 38

ORGANIZACIONES, AMBIENTES Y RESPONSABILIDAD SOCIAL ¿Mejora la lógica organizacional las probabilidades de supervivencia de nuestra sociedad o bien limita nuestra capacidad de atender a las exigencias de un mundo cambiante? Robert Presthus

Después de estudiar este capítulo, el lector deberá ser capaz de: • definir una organización. • enumerar los factores abstractos que constituyen el "anillo externo" del ambiente, de una empresa. • mencionar algunas de las instituciones específicas y grupos de interés que integran el "anillo externo" del ambiente de una compañía. • describir algunos de los cambios que tienen lugar en los ambientes organizacionales. • describir parte del aumento de la complejidad en los ambientes de la administración transnacional. • describir dos concepciones de la responsabilidad social corporativa. • distinguir varios niveles de responsabilidad social corporativa o de sensibilidad.

Como en el capítulo 1, este capítulo comienza con un caso en que no se formulan preguntas y no contiene una segunda sección. En el caso se mencionan varias actividades de una compañía que fabrica tablas hawaianas. A diferencia de los casos y el texto de los capítulos 1 y 2, que se centran en asuntos internos, este caso ofrece una visión más amplia de las relaciones de una compañía y su ambiente. Veremos cómo el presidente ejecutivo se ocupa de una serie de problemas que surgen porque la empresa vive y realiza sus operaciones dentro de un contexto más vasto.

WINDANSEA SURFBOARDS, INC. Vine a California hace algunos años después de obtener mi título universitario de ingeniero mecánico en la University of Illinois. Acepté un trabajo en una gran corporación aeroespacial. No pasó mucho tiempo antes que empezara a interesarme más el deporte de la tabla hawaiana (surfing). Primero empecé a practicar el surfing corporal, luego aprendí a usar la tabla hawaiana y, para practicar, una tabla de esquiar. En el primer año, sólo practicaba mi deporte favorito los fines de semana y después del trabajo. Casi todas las tardes iba a La Rancherita Restaurant en La Jolla; allí bebía cerveza Coors con otros aficionados a este deporte y recobraba mis energías con enchiladas, chiles rellenos, tostadas y otros antojitos mexicanos. Por aquella época empleaba tablas mucho más grandes que las de hoy, y constantemente hablábamos de varios modelos y los ensayábamos. Mis conocimientos y formación de ingeniero me llevaron a estudiar infinidad de variantes de diseño. Finalmente decidí hacer algo. Alquilé un garaje situado a una manzana de la playa y compré un poco de espuma de poliuretano, con la cual se moldean las tablas hawaianas, equipo para lijar a mano, limas, plantillas, calibradores, fibra de vidrio semejante a la ropa, poliéster y otros tipos de resinas, así como otro equipo. Construí algunas tablas y las probé. Varias veces la gente me dijo que quería comprarlas. Vendí algunas de ellas y cada vez eran más las personas que me pedían construirles tablas hawaianas según sus especificaciones o hacer mis propios modelos. Al cabo de unos 13 meses, me encontré con más pedidos de los que podía surtir.

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Por último, tomé la trascendente decisión de abandonar mi trabajo y abrir mi propio negocio. Fundé la Windansea Surfboard. Inc., y la operé yo solo durante unos seis meses. Los negocios marchaban mucho mejor de lo que suponía, y descubrí que era necesario contratar a un empleado y luego tuve que contratar a otro más. Al cabo de dos años, contaba con 17 empleados y había instalado las operaciones en una parte de un edificio industrial de alquiler. La organización de la pequeña empresa era muy informal. Seguíamos construyendo tablas hawaianas según las especificaciones del cliente o bien pequeños lotes de nuestros propios modelos. Ello significaba que todavía estábamos "moldeando" tablas con espuma de poliuretano y luego las "vitificábamos", es decir, cortábamos la fibra de vidrio para ajustaría a la tabla, la poníamos sobre ella, la envolvíamos y le aplicábamos resinas líquidas. Tuvimos problemas con un organismo federal, la Office of Safety and Health Administration (OSHA), porque el polvo de poliuretano posiblemente era carcinógeno, y las máscaras de gasa que usábamos no proporcionaban suficiente protección. Nos obligaron a utilizar máscaras antigás con válvulas y a cerrar el cuarto donde se efectuaba el moldeado. También tuvimos problemas con la toxicidad de algunas resinas y hubo que mejorar la ventilación. Por fortuna, logramos servirnos de unas resinas más recientes de distinta composición química, que despedía menos gases tóxicos. Alquilamos una pequeña tienda en la playa y en ella exhibimos varios modelos. La compañía siguió trabajando así hasta que, después de nueve años más, contaba ya con 70 empleados, casi todos dedicados a las operaciones que se requieren para construir una tabla hawaiana completa. Contratamos a un fabricante de la República de China (Taiwán) para que produjera las tablas de nuestro diseño. Él se encargó de realizar los trámites correspondientes con su gobierno y empezó a fabricar tablas previo contrato de concesión por parte nuestra. Por desgracia descubrimos que fabricaban tablas hawaianas según nuestro diseño y que además las vendían a otros, lo cual constituía una flagrante violación del contrato. Se trata de lo que se conoce en el medio como piratería, palabra que seguramente habrá oído en relación con la reproducción no autorizada de libros, casetes de video y de audio, así como de software para computadora. Contratamos los servicios de una empresa de asesoría legal y gastamos mucho dinero tratando de hacer respetar el contrato, pero finalmente decidimos olvidarnos del asunto y renunciamos a la idea de producir tablas hawaianas en Taiwán. En dos momentos de este periodo de crecimiento conseguimos financiamiento bancario. Tuvimos muchísima suerte en obtener préstamos de capital en periodos de tasas de intereses relativamente bajas o en disminución. Los banqueros nos sometieron a todas las investigaciones y trámites de rigor, pero nunca nos negaron el dinero y éste nos ayudó a crecer. Descubrimos oportunidades en el creciente mercado de las tablas hawaianas de viento. Se habían vuelto muy populares en Europa, mucho más

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que en Estados Unidos durante la década de 1970, pero en este país empezaron a tener gran demanda en la década de 1980. Lo que nos impidió entrar en el mercado a gran escala fueron los altos precios a causa del control de patentes por el gobierno estadounidense. De ahí que hayamos optado por seguir siendo básicamente una compañía fabricante de tablas hawaianas. Por supuesto, la competencia fue muy dura durante esos años, tanto por parte de las grandes compañías como por parte de las pequeñas. Hace poco hubo un fallido intento de sindicalizar a nuestra fuerza de trabajo. Nos las hemos arreglado para conservar una buena participación en el mercado y conservar relaciones satisfactorias con los empleados, de modo que estos problemas no nos agobien. Las ventas siguieron incrementándose, pero las utilidades no aumentaron en igual proporción. Me percaté entonces de que tal vez podría hacerse algo para controlar los costos y modernizar las operaciones. Parecía ser un excelente momento para afrontar nuestros problemas pues la tabla hawaiana estaba a punto de convertirse en un deporte mucho más popular, y nosotros queríamos estar en una buena posición para aprovechar esta oportunidad. En calidad de presidente, contraté los servicios de una empresa consultora en administración y en ingeniería industrial, y le dije que deseaba que estudiara nuestro negocio en todos sus aspectos y que hicieran las recomendaciones que, a su juicio, convinieran a nuestros procesos de producción, planeación financiera, mercadotecnia y administración. Esa firma llevó a cabo un estudio muy exhaustivo sobre nuestro mercado y operaciones. Los miembros del grupo coincidieron en que estamos en la víspera de un fuerte incremento de volumen. Una causa del probable incremento fue uno de nuestros principales clientes, una cadena de tiendas al menudeo que también estaba por lograr una gran expansión y, quizá, duplicaría su pedido de las tablas hawaianas. La firma consultora hizo varias recomendaciones en cuanto a finanzas y mercadotecnia. También recomendó una transformación de nuestros sistemas de producción: en vez de ser una planta donde cada obrero fabricaba una tabla completa, debía convertirse en una planta de producción en masa, en que las tablas fluyeran de uno a otro extremo a través de un proceso secuencial integrado. Haríamos grandes lotes de un modelo y luego de otro, según este procedimiento. La mayor parte de los empleados del departamento de producción realizarán tan sólo unas cuantas operaciones repetitivas. En esencia, sería una extensión o una aplicación más general del método que ya aplicábamos en forma limitada. Había que moldear el armazón de las tablas hawaianas a partir del poliuretano, la fibra de glas o el plástico ABS y luego inyectar la espuma de poliuretano. Se utilizaba un equipo especial y también se producían gases tóxicos a medida que se endurecía la espuma, y en consecuencia se necesitaba equipo y procedimientos de protección. La ventaja de todo ello era una producción más rápida.

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Los consultores propusieron asimismo reorganizar y formalizar la dirección de las operaciones. Por ejemplo, nuestra empresa había estado trabajando sin que una persona en particular se encargase de la planeación de la producción ni de el control de calidad. En general cada empleado era su propio planificador e inspector. Pero los consultores propusieron nombrar a un supervisor que se ocupara de esas dos funciones. El supervisor de la planeación de la producción elaboraría planes con el supervisor encargado de las operaciones de manufactura. El supervisor del control de calidad establecería las normas respectivas y se serviría de inspectores para comprobar que se cumplieran. En resumen, al parecer estaban proponiendo lo que, como dije, era una tecnología de producción en masa o en grandes lotes para sustituir nuestro sistema de ritmo fijado por el propio empleado. Para implantar este sistema de ingeniería, proponían un sistema gerencial más formalizado y especializado, que introdujera nuevas especialidades e interpusiera un nivel gerencial entre mi persona y los empleados. Expresé mi preocupación de que, aunque la fuerza de trabajo de la compañía cambiaba constantemente, los puestos se tornarían tan simples que los pocos empleados con una gran antigüedad quizá se sentirían muy decepcionados. Por lo visto los consultores habían previsto esto, pues recomendaron ascender a cuatro de los de mayor antigüedad y utilidad a los nuevos puestos gerenciales. Dijeron que mi preocupación era acertada y que tal vez desalentaría a algunos empleados, pero que conforme fuésemos creciendo podríamos crear más puestos de supervisión. Señalaron además que costaría menos dinero y tiempo capacitar a los nuevos empleados para los trabajos más sencillos. Acepté sus recomendaciones hasta sus últimas consecuencias, no sin darle muchas vueltas a la idea y pasar algunas noches de insomnio ante la preocupación de que surgieran problemas que no hubiéramos previsto. Sea como como fuera, al cabo de un año habíamos puesto en práctica casi todas las recomendaciones

SOCIEDAD ORGANIZACIONAL Con toda probabilidad el lector nació en una organización y será enterrado o incinerado por una. Pero mientras ocurre esto último, usted y muchas organizaciones realizarán toda clase de cosas que los afectarán. Eso es lo que caracteriza a la vida moderna. Interdependencia de la sociedad y las organizaciones A las sociedades modernas se les ha calificado de organizacionales.' A diferencia de las sociedades primitivas, las modernas producen casi todos sus

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La característica estructural más importante de la sociedad moderna es la multiplicidad de sus organizaciones. — Robert Dubin

bienes y servicios a través de organizaciones con fines especiales que no son, en general, ni familiares ni tribales. Algunas de las organizaciones de una sociedad moderna tienen por objeto obtener una utilidad y otras son "no lucrativas". Al primer tipo pertenecen compañías como Windansea Surfboards, Inc; al segundo, algunas instituciones gubernamentales, religiosas, caritativas y de diversa índole. El modo organizacional de dirigir los asuntos de una sociedad significa que prácticamente todos los miembros de una sociedad moderna depende mucho de la eficacia con que funcionen las organizaciones. Acudimos a ellas para conseguir los bienes y servicios en cantidad suficiente, de buena calidad y a un precio razonable. En ellas buscamos empleo para ganar dinero y comprar lo que necesitamos. Las necesitamos para tener un ambiente decente y sano tanto en el trabajo como fuera de él. Y a su vez las organizaciones requieren el talento y el esfuerzo que aportan quienes trabajan para ellas. Toda organización debe obtener esas aportaciones, lo mismo que otros recursos, y convertirlos en productos que ofrecen suficientes premios y alicientes para que no deje de funcionar y logre sobrevivir. En una palabra, la relación de la sociedad y las organizaciones es de interdependencia. Temas y cuestiones de este capítulo En el capítulo 1 hablamos de los gerentes o administradores y mencionamos varios procesos y actividades que distinguen su trabajo. En el capítulo 2 tratamos un poco de la evolución de la teoría administrativa. En el presente capítulo exploraremos algunos aspectos del contexto más amplio dentro del cual se ejerce la administración: las organizaciones y su ambiente social. Nos centraremos en tres tópicos y en diversos problemas que plantean: 1. Naturaleza de las organizaciones. ¿Qué es una organización? ¿Cómo funciona? ¿De qué manera interactúa con su ambiente y cómo cambia y evoluciona al irse adaptando a su ambiente? 2. Ambiente organizacional, que entre otras cosas comprende las condi ciones multinacionales. ¿Cuáles son algunos de los factores, instituciones específicas y grupos de intereses ajenos a una organización que la afec tan y son influidos por ella? ¿De qué modo se realiza ese influjo mutuo y cuál es la naturaleza de su operación? ¿En qué forma la complejidad y el cambio acelerado del ambiente repercuten en la organización y en la administración? ¿Están haciéndose cada vez más comunes las empresas multinacionales? ¿Qué significa realizar negocios a nivel transnacional para la complejidad y el cambio del ambiente de una compañía? ¿Cuál es la importancia que las diferencias culturales de los países tienen en la eficacia comparativa o en las formas de realizar la administración en esas naciones? ¿Lo que da resultado en América y en Japón o Francia también

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lo dará en otras partes? ¿Cómo pueden tenerse en cuenta las diferencias culturales y adaptarse inteligentemente la administración para optimizarla en cada país? Responsabilidad social de la empresa. ¿Qué significa "responsabilidad social de la empresa? ¿Por qué cada día se menciona más en el medio? ¿Cuáles son algunos niveles alternos de la responsabilidad social corporativa? ¿Cómo podemos distinguir algunas de las cuestiones de la responsabilidad social y valorar el grado de responsabilidad manifestada en las actividades de las corporaciones? ¿Es compatible la responsabilidad social de la empresa con el éxito financiero? El reconocimiento de la naturaleza de las organizaciones, sus interrelaciones ambientales y las dinámicas cuestiones de la responsabilidad social deberán ayudarnos a ver la dirección de las empresas en una perspectiva más amplia de sistema de la que hasta el momento hemos podido tener. NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES Varios escritores que han contribuido a la creación del área especializada de la administración denominada teoría de la organización definen las organizaciones de modo distinto. La siguiente lista de ocho características o elementos de ellas se extrajeron de sus definiciones, ninguna de las cuales incluye esos ocho elementos en su totalidad. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Un grupo de personas2 Relativa permanencia o existencia ininterrumpida3 Una característica común de la sociedad moderna4 Orientación a un fin o meta comunes o limitados5 Actividades y responsabilidades diferenciadas6 Jerarquía de autoridad7 Coordinaciones racionales deseadas8 Interacción con el ambiente9

Los tres primeros elementos (colectividad, permanencia y rasgos comunes) indican que las personas se reúnen para formar esos grupos colectivos y estables llamados organizaciones, al punto que en la actualidad son un lugar común. Basta caminar por la calle de una ciudad moderna para comprobar esto. En ella se encuentra una tienda de productos de computación, un restaurante McDonald's, una compañía de seguros, un banco, una estación de servicio para automóviles (que hoy ya no ofrece gran parte del servicio, sino que permite al cliente llenar su propio tanque, lavar el parabrisas, etc.), una iglesia metodista, una oficina de una estación de televisión pública, una fundación de investigación, un supermercado, un gran hospital, una tienda de música que vende instrumentos y otros artículos y da lecciones de música. Aunque la lista anterior corresponde a una transitada calle de San Diego,

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prácticamente los mismos negocios pueden encontrarse en las atestadas calles de Singapur, Sao Paulo, Liverpool, Ciudad de México y Tokio. Las organizaciones estaban allí el año pasado, y ellas u otras semejantes seguirán en el mismo sitio el próximo año. Los siguientes cuatro elementos (orientación a las metas, actividades diferenciadas, jerarquía y coordinación) representan las características internas de las organizaciones que las distinguen de los grupos temporales de personas, como las multitudes, y de otras clases de instituciones como la familia. El tipo de organizaciones que estudiaremos en este libro son más estables que las multitudes y cumplen funciones distintas a las de la familia tradicional. Son el tipo de grupos especializados y coordinados, con una estructura bien pensada, tienen metas establecidas y están presididas por alguien, como se observa en un restaurante de McDonald's o la totalidad de esta corporación. El último elemento de la lista, la interacción con el ambiente, reconoce que la organización sostiene algunas modalidades de intercambio con su ambiente. Toman algunas cosas del ambiente, y a su vez le proporcionan otras. Influyen en el medio, y éste a su vez las afecta. Sistemas abiertos Una característica distintiva de las organizaciones es precisamente que están abiertas en grado variable al ambiente. La figura 3-1 muestra una concepción simplificada de un sistema abierto. En la gigantesca planta de la Ford Motor Company situada en River Rouge, Michigan, las vetas de hierro, la fabricación de vidrio y otros materiales se introdujeron en la compañía en un extremo. En el otro, cada minuto salía un automóvil nuevo. A 30 millas de distancia en Willow Run, durante la Segunda Guerra Mundial, casi un millón de partes entraban por un extremo en una planta de una milla de largo donde la Ford fabricaba bombarderos y, por el otro, salía un bombardero al cabo de una hora, en los momentos de máxima producción.

FIGURA 3.1 Sistema abierto

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Por supuesto hay otros insumos y resultados. El dinero, la gente y la información también entran en las organizaciones. Las salidas (o resultados) asumen la forma de servicios y de bienes. El público consulta a contadores, abogados, médicos, banqueros, mecánicos, corredores de bienes raíces, estetas, corredores de bolsa, agentes de seguros y veterinarios para recibir consejo, instrucción, tratamiento u otra clase de servicios. Los plomeros destapan caños, los exterminadores de plagas exterminan plagas, los jardineros dan mantenimiento a jardines y huertos. Todo género de productores de bienes y prestadores de servicios quedan incluidos en el simple concepto de las organizaciones que realizan una abierta interacción con su ambiente. No importa si acudimos al contador o si el plomero visita nuestra casa. El conocimiento de cada especialista, contador o plomero, ha entrado en el dominio de la organización. Y nuestro problema ha sido introducido en ese dominio. En él el conocimiento técnico se aplica al problema, transformándolo en un día afortunado en la salida (resultado) deseado; por ejemplo, nuestra declaración de impuestos será presentada en forma correcta en la oficina correspondiente o el caño obturado volverá a funcionar normalmente.

Evolución dinámica

En los elementos de la organización antes descritos no figura la dimensión dinámica de ella. Las organizaciones son entidades vivas; cambian y evolucionan junto con su ambiente. Nada permanece estático. Tan pronto McDonald's alcanza una prosperidad satisfactoria, Taco Bell abre un local en frente de la calle de San Diego o, en Singapur, Chico y Charlie’ Hz se instalan en el otro extremo del mismo edificio. Por su parte, McDonald's de inmediato instala Eggs McMuffin y McNuggets para atraer a los clientes que prefieren los tacos por estar cansados de comer la hamburguesa Big Macs. En poco tiempo la tercera parte o una proporción mayor de los ingresos de McDonald's provendrá de la venta de almuerzos. Las organizaciones no sólo cambian su comportamiento, sino también su estructura. Los diseños estructurados son la característica interna distintiva de una organización y pueden variar con la evolución de una compañía y con las ideas de sus directivos respecto a qué clase de diseño será el más adecuado para las funciones laborales del personal y para lograr un buen desempeño en los ambientes cambiantes. La capacidad de modificar la estructura recibe en ocasiones el nombre de propiedad morfogenética de las organizaciones.10 Las organizaciones se asemejan a los organismos cuyas estructuras cambian a lo largo de su desarrollo: las orugas se convierten en mariposas, los grupos informales en burocracias. Pero, a diferencia de las mariposas, las burocracias pueden introducir y suprimir componentes y reestructurarse sin cesar.

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ADMINISTRACIÓN Las corporaciones adquieren subsidiarias y las venden, hacen fusiones, afiliaciones, venden empresas y se reorganizan, cambiando áreas y forma para alcanzar de modo más eficaz sus estrategias y objetivos de cambio. Antaño Sears era exclusivamente una empresa de pedidos por correo. En la actualidad encontramos locales de ella en algunos centros comerciales y no sólo se compra todo género de artículos y se obtiene servicio de mantenimiento de automóvil, sino que hasta puede renovarse el seguro y conseguir una evaluación de nuestras inversiones. En otras tiendas de la competencia, el cliente puede obtener servicios dentales, prescripción de anteojos, planeación de viajes de vacaciones y llenar una demanda judicial. Mientras tanto, los gerentes de estas compañías están muy atareados rediseñando sus organigramas, agregando otros apéndices, suprimiendo los viejos; y de ese modo crean una especie de registro de rayos X sobre la estructura fundamental en cambio.

Una definición

Para concluir esta breve introducción a la naturaleza de las organizaciones, es oportuno ofrecer una definición que no sólo incluirá sus elementos estáticos sino que además subraya su naturaleza en cuanto sistemas abiertos que evolucionan en un ambiente dinámico. Bastará, pues, la siguiente definición aunque un tanto extensa: la organización es un grupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en evolución cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en un ambiente dinámico. AMBIENTE

La misma rapidez del cambio introduce un nuevo elemento en la administración y obliga a los ejecutivos, ya nerviosos por encontrarse en un ambiente desconocido, a tomar más y más decisiones a un ritmo cada vez más acelerado. — Alvin Toffler

Generalmente se piensa que el ambiente donde operan las organizaciones se ha convertido en algo que hace la vida interna de la empresa cada vez más difícil para los gerentes." El mundo externo de muchas organizaciones ha aumentado su complejidad y cambia con mayor rapidez que antes. Complejidad creciente La figura 3-2 representa una organización y su ambiente como un círculo concéntrico de tres años. El anillo externo contiene varios factores abstractos que integran el ambiente de cualquier organización. El anillo intermedio contiene instituciones específicas y concretas, lo mismo que grupos de interés representativos de aquellos con que debe tratar. Examinaremos tanto los anillos externos como los intermedios, junto con las consecuencias que tienen en la dirección de la organización en el centro. Factores ambientales Toda organización puede visualizarse como una entidad contenida dentro de un anillo externo de factores económicos, tecnológicos, socioculturales y

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FIGURA 3.2 Una organización y su ambiente.

político-legales. Las recesiones, las tasas de aumento y disminución de los intereses, las innovaciones tecnológicas, las cambiantes actitudes de los consumidores y empleados, las políticas gubernamentales y muchas otras fuerzas figuran entre las manifestaciones de estos factores abstractos. Éstos se dejan sentir en cambios como la capacidad de conseguir préstamos, la necesidad de mejorar los productos y servicios, las fluctuaciones de la demanda, así como la conducta de los gobiernos, consumidores y empleados. La expansión de la Windansea Surfboard fue favorecida, según vimos en el caso, por la disminución de las tasas de interés que abarataron el financiamiento. Las innovaciones tecnológicas facilitaron el uso de resinas de distinta composición química y el mejoramiento del equipo de inyección. Las políticas gubernamentales en torno a la seguridad y salud en el trabajo tuvieron su repercusión, pues se introdujeron cambios en las máscaras y en la ventilación. Ante los evidentes cambios en las preferencias del público consumidor hubo necesidad de planear la fabricación de un nuevo producto: las tablas hawaianas de viento. Las tendencias y condiciones generales del anillo externo se expresan a menudo en las instituciones con las cuales debe tratar la organización y que pueden visualizarse como los elementos que integran su ambiente inmediato: el anillo intermedio de la figura 3-2.

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Instituciones específicas y grupos de interés El anillo intermedio de la figura 3-2 indica la gama de instituciones y grupos de interés que rodean y se relacionan con una empresa. Los grupos y organizaciones constituyen un conjunto de intereses constituyentes de "personas interesadas en ella", con los cuales es preciso que interactúe ella. En la figura 3-2 no se pretende incluir todos esos grupos. De inmediato el lector advertirá como esa lista puede modificarse o ampliarse en una organización particular. La Windansea Surfboard incluye muchos de esos grupos: un banco, una organización laboral, una oficina del gobierno nacional, un cliente potencial muy importante, los competidores, una empresa de asesoría y una firma de asesoría legal. Los banqueros analizaron exhaustivamente la solicitud de préstamo de la Windansea Surfboard antes de concedérselo. Un sindicato trató de organizar a los empleados de la compañía. OSHA inspeccionó sus instalaciones y exigió que se mejorasen las medidas de seguridad y sanidad. La compañía tenía por lo menos a un cliente importante y a otros más; también tenía varios competidores; contrató a una empresa de asesoría para que le ayudara a planear y a reorganizarse, y a una firma de asesoría legal para que le ayudase a resolver el problema de la violación del contrato. Cambio creciente

Uno de los temas favoritos de los libros donde se describen las tendencias de la sociedad americana y de otras es el ritmo cada vez más acelerado con que se realiza el cambio. La obra The Third Wave (La tercera ola) de Alvin Toffler señala que cinco aspectos del ambiente de las organizaciones se han convertido en fuentes que aceleran el cambio:12

".. . en 1979, la principal ocupación en Estados Unidos fue, desde el punto de vista numérico, el oficinista que había deshancado de esa posición al obrero y éste al agricultor. Agricultor, obrero, oficinistas, ésa es en síntesis la historia de Estados Unidos — John Naisbitt

1. Aspecto físico. Población creciente, recursos cada vez menores y aumento de la contaminación. 2. Aspecto social. Grupos de interés más organizados y asertivos que pre sionan para que las empresas actúen con un mayor sentido de responsa bilidad social. 3. Aspecto informacional. Movimiento rápido de las masas de informa ción a través de los sistemas de computación. 4. Aspecto político. Un contacto más directo con diversos niveles del go bierno y de la política. 5. Aspecto moral. Mayor presión para que se observe una conducta ética. El libro de John Naisbitt titulado Megatrends (megatendencias) cita 10 "nuevas orientaciones que están transformando nuestra vida".13 Las tendencias que cambian a las organizaciones son sobre todo las siguientes. 1. Sociedad industrial — sociedad en que predomina la información. Cada vez más los trabajos en Estados Unidos son de tipo informacional o ad-

ORGANIZACIONES, AMBIENTES Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 97

John Naisbitt. (Bonnie Freer.)

Alvin Toffler. (Susan Wood.)

ministrativo. En la actualidad más de 60% de los estadounidenses trabajan con la información como programadores, profesores, oficinistas, secretarias, contadores, corredores de bolsa, gerentes, personas dedicadas a los seguros, burócratas, abogados, banqueros y técnicos. Y muchos más trabajadores desempeñan puestos de informática en las compañías industriales.14

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ADMINISTRACIÓN El crecimiento de las ocho graneles firmas CPA en Estados Unidos nos da una idea de esta tendencia hacia el trabajo informacional. Algunas tienen 90 oficinas en Estados Unidos. En enero de 1982 una de ellas, Coopers y Lybrand, contaba con 414 oficinas en 94 países y con más de 2000 socios y 24 500 profesionales y oficinas no sólo en Inglaterra, Francia, Bélgica, Hong Kong y Brasil, sino también en Bangladesh, Bélice, Botswana, Brunei y Beijing.15Otra de las ocho grandes corporaciones, Touche Ross, dice que contrata a más graduados del Harvard College, de la escuela de administración de Harvard y de la escuela de derecho de esta universidad que cualquier otra corporación.16

2. Tecnología obligatoria — alta tecnología/gran mecanización. En este caso la tesis es que, a diferencia de Windansea, se tiende a abandonar la producción de tipo fabril y adoptar una "alta" tecnología que se sirve de equipo como computadoras y robots. Ante esta transición, Naisbitt ve una afirmación paralela de las necesidades humanas del sentido del yo y la intimidad con otros cuya finalidad es contrarrestar los efectos despersonalizadores de la tecnología. En la administración, los recientes intentos de explicar el éxito relativo de algunas compañías se centra en su "cultura". Un tema común es que muchas de ellas, como la IBM, Hewleet-Packard, Matsushita, Delta Airlines y otras desarrollan personal, estilos, habilidades y metas superiores (aspectos del modelo de las 7-S descrito en el capítulo 2) que crean una atmósfera o cultura donde la gente encuentra significado a su vida a través de los valores compartidos y contactos humanos satisfactorios en su trabajo.n Es interesante señalar que muchas de las empresas citadas como ejemplo de "culturas fuertes" son a la vez ricas en tecnología. Todos los viernes por la tarde, los 1500 empleados de Tándem Computers son invitados a tomar cerveza en la cafetería. Los trabajadores de la fábrica se mezclan con ingenieros y ejecutivos. Con ello no sólo se pretende divertirse, sino además favorecer la comunicación y la democracia en el lugar de trabajo. Además, a los empleados se les paga cada cuatro años un periodo sabático de seis semanas, opciones anuales de bonos y otros incentivos para que se sientan parte de la empresa. La política de la Tándem Computers, fabricante de macrocomputadoras, es poco común pero también la siguen otras compañías de alta tecnología en Silicon Valley, una zona de 27 km al sur de San Francisco. En todo el Valley, considerado como la fuente de la innovación tecnológica de Estados Unidos, las compañías están ensayando métodos creativos de administración que, en opinión de muchos ejecutivos, es tan importante 18 para el éxito como los adelantos tecnológicos.

3 . Economía nacional —- economía mundial. Aunque en la actualidad tendemos más a hacer comparaciones entre el éxito relativo de las industrias de un país y el de otra (por ejemplo, la industria automotriz de Japón y la de Estados Unidos), existe la «tendencia entre las industrias a internacionalizarse o globalizarse. Tomemos el caso de la industria automotriz: "El nuevo auto-

ORGANIZACIONES, AMBIENTES Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 99

La cultura organizacional está constituida por un conjunto de símbolos, ceremonias y mitos que comunican a los empleados los valores y creencias básicos de esa organización. — William Ouchi

móvil mundial de la Ford, el Escort, está ensamblándose en Estados Unidos, Inglaterra y Alemania con partes fabricadas en España, Italia, Inglaterra, Japón y Brasil. El nuevo modelo J de la General Motors se ensambla en Estados Unidos, Canadá, Australia y Sudamérica".19 4 . Corto plazo —~ largo plazo. No obstante algunas excepciones, cada día nos percatamos más de las consecuencias que a largo plazo tienen las acciones a corto plazo.20 Los ejecutivos de compañías como la General Electric, LTV y Bendix han hecho declaraciones en que condenan la tendencia del sistema estadounidense de presiones y premios a ejecutivos para que se concentren exclusivamente en los resultados a corto plazo. 5. Centralización — descentralización. Naisbitt explica esta tendencia en función del gobierno, pero algunos observadores de las corporaciones parecen asimismo convencidos de que las empresas con un desempeño excelente aumentan la autonomía en los niveles más bajos de la organización y distribuyen las operaciones en instalaciones pequeñas.21 Puesto que tales entidades poseen además culturas fuertes, los valores compartidos que constituyen su núcleo indican que la descentralización no ocasiona una pérdida de control. Por el contrario, la descentralización, una opción que las compañías más prósperas al parecer han descubierto primero, les da buenos resultados pues ocurre dentro de un contexto de valores compartidos que sirven de control implícito. Los empleados que comparten una idea clara de la finalidad de su compañía y se adhieren a sus valores tenderán más a tomar decisiones similares, sin necesidad de reglas pormenorizadas, explícitas y burocráticas.22 6 .Democracia representativa -» democracia participativa. "El principio rector de la democracia participativa es que la gente ha de formar parte de las decisiones que afectan a su vida."23 La expresión de esta idea en la empresa se advierte en el hecho de que los accionistas cuestionan las propuestas de los directores corporativos y de que los empleados exigen los derechos que les garantiza la constitución política de su patria, pero que han perdido como trabajadores sometidos al principio de la ley consuetudinaria que rige la relación entre amo y siervo. La privacía, el cumplimiento de procedimientos justos y la libertad de expresión, por ejemplo, están menos protegidos para los empleados que en el caso de los demás ciudadanos.24 Pero los empleados presionan para que se introduzcan cambios en esto; algunas veces han logrado rechazar y modificar las cosas; por ejemplo, la "doctrina de emplear a discreción", que permite que se les despida sin posibilidad de interponer recursos por actos como criticar a los directivos o dar a conocer los actos ilícitos de sus empleadores. 7 . Jerarquías ĺ redes. En lo tocante a las organizaciones lucrativas, esta tendencia significa una transición de la importancia concedida a la estructura formal y vertical de las relaciones jerárquicas a un estilo gerencial que subraya las redes laterales, diagonales y "ascendentes" de la interacción e influencia.25 Un buen ejemplo de esto lo constituye el círculo de calidad, pequeño grupo de trabajadores que se reúne para discutir y resolver problemas relacionados con el trabajo. Ningún supervi-

100 ADMINISTRACIÓN

sor se encarga de coordinarlos. En Japón hay 6 millones de empleados que participan en más de 600 000 círculos de calidad.26 En una compañía de semiconductores, Intel Corporation, la red se manifiesta en los siguientes patrones de administración: • Los trabajadores pueden tener varios jefes. • Las funciones como compras y control de calidad son responsa bilidad de un comité o consejo, no de un staff jerárquico que "re porta" a un líder individual. • No hay oficinas, sólo divisiones que llegan a la altura del hombre y que separan el espacio de trabajo en las oficinas. • El vestido es muy informal. • La compañía la dirigen tres ejecutivos de alto nivel, "un hombre de afuera", un planificador a largo plazo y un administrador interno. • Aunque las decisiones compiten en última instancia a los gerentes de alta dirección, todos los empleados tienen la obligación de par ticipar en las discusiones como iguales. • Incluso a los empleados de ingreso reciente se les estimula para que cuestionen a los superiores.27 Consecuencias para los gerentes

Las perspectivas más antiguas como la administración científica, el movimiento de relaciones humanas y la teoría administrativa (capítulo 2) se centran en el interior de la organización; tienden a descuidar el ambiente complejo y dinámico y la naturaleza de sistema abierto en su relación con las empresas. La descripción de la administración que nos dio el fundador de Windansea Surfboards es la de un gerente agobiado por la ardua tarea de lograr la apertura de su organización y su ambiente. Algunos lectores tendrán incluso la impresión de que en esa empresa se le da prioridad a hacer frente al ambiente; lo que sucede en el interior de ella parece ser de importancia secundaria para su presidente. Parece innegable que el ambiente constituye un determinante muy poderoso de los intereses y actividades de los gerentes. Ante el efecto que los ambientes más intrincados y de cambio rápido tienen en la organización, la misión de los directivos se torna más difícil de lo que sería en condiciones más sencillas y tranquilas. Una suposición común de las destrezas que los gerentes necesitan en diferentes niveles jerárquicos es que los supervisores han de reunir sobre todo habilidades técnicas, puesto que trabajan directamente con empleados de nivel no supervisor que llevan a cabo trabajos de esa índole; los gerentes de nivel medio necesitan sobre todo aptitudes humanas porque tienen contactos interdepartamentales de mayor amplitud, según se señaló en el capítulo 1; y los gerentes de alta dirección requieren principalmente habilidades conceptuales pues deben formular la estrategia y visualizar cómo tiene que funcionar el intrincado sistema organizacional.28 Esta concepción no ha sido puesta en tela de juicio ya que posee una gran "validez nominal" o verosimilitud, y es fácil obtener pruebas

ORGANIZACIONES, AMBIENTES Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 101

en su favor.29 Los ambientes más turbulentos no siempre cambian la importancia relativa de esas destrezas técnicas, humanas, conceptuales y de relaciones humanas en los distintos niveles gerenciales, pero sí pueden intensificar el valor absoluto de cada una de ellas en todos los niveles. Durante 1983 más de 170 presidentes de corporaciones japonesas registradas en la bolsa de valores de Tokio renunciaron, aduciendo que su decisión se debía a la incapacidad de dominar el conocimiento técnico indispensable para dirigir la estrategia, productos y operaciones de sus compañías.30 John Kotter de la Harvard University mencionó en el capítulo 1 que los gerentes generales necesitan más el conocimiento técnico especializado de su empresa de lo que parecen advertir. Los estudios de supervisores citados en el capítulo 1 indican que la necesidad de dominar reglas y normas, conceptos estadísticos y otros tipos de información e ideas aumentan las exigencias de habilidades conceptuales en tales trabajos. El aumento de relaciones con una multitud de entidades significa asimismo dar mayor importancia a las aptitudes de relaciones humanas de todos los interesados. Y lo mismo sucede con las tendencias a la red, descentralización, democracia participativa e "instinto sutil" de las que habla Naisbitt. Hasta ahora nos hemos limitado a hablar del ambiente nacional. ¿Y qué decir de la complejidad, cambio y consecuencias gerenciales de la infinidad de ambientes que afrontan las organizaciones que operan en más de un país? En seguida nos ocuparemos del ambiente multinacional, y nuestro examen apoyará la hipótesis de que los ambientes modernos implican la necesidad de una administración cada vez más experta.

AMBIENTES DE LA ADMINISTRACIÓN MULTINACIONAL Miles de compañías estadounidenses operan en naciones extranjeras. Un vasto número de ellas obtienen parte considerable de sus ingresos de los negocios que efectúan a nivel trasnacional o global. Pueden tener subsidiarias o empresas de riesgo compartido en docenas de países o realizar negocios en docenas más. Todas las compañías automotrices, por ejemplo, tienen alguna forma de empresas de propiedad compartida con compañías automotrices del extranjero.31 He aquí unos cuantos ejemplos: La General Motors compró 34.2% de Isuzu en 1971 y aumentó su participación en 1979; también adquirió acciones de Suzuki; la Ford compró 25% de Toyo Kogyo (fabricante de Mazda y de otros automóviles) en 1979; la Chrysler adquirió 15% de Mitsubishi; casi la mitad de la American Motors es propiedad de la Renault, la IBM realiza negocios en 140 países por lo menos. Xerox, Coca-Cola y docenas de otras compañías norteamericanas, cuyos nombres son muy conocidos, obtienen de otros países una participación importante de sus ingresos. Lo mismo sucede con muchas empresas japoneses y europeas, como la Sony y Phillips, así como otras con cuyos nombres los norteamericanos no están tan familiarizados.

102

ADMINISTRACIÓN

Si la empresa multinacional es hoy un lugar común, sus ambientes son aún más complejos que los de las que operan en una sola nación.

Más instituciones y grupos de interés

El número y diversidad de instituciones y grupos de interés específicos (el anillo intermedio de la figura 3-2) aumentan cuando una compañía se internacionaliza. Cada nación posee sus propios organismos gubernamentales, organizaciones laborales, instituciones financieras y otras entidades. Sin duda la lista de instituciones y grupos de interés de una compañía nacional se acrecentaría en el caso de una gran corporación multinacional que realizara actividades comerciales y consiguiere ingresos de todas las partes del mundo. Ese tipo de empresa trataría con docenas de gobiernos nacionales y multitud de oficinas gubernamentales. Deberá tratar con toda clase de compañías de transporte, agentes de aduana, bancos, proveedores y clientes en todos los países donde opere. Incluso Windansea tuvo sus coqueteos con un fabricante de Taiwán. La empresa multinacional debe de alguna manera obedecer las leyes de su país de origen y las de las naciones anfitrionas, y para competir eficazmente ha de adaptarse a las condiciones socioculturales y costumbres de cada una. Pero las leyes y costumbres del país de origen y del país anfitrión y los competidores de una tercera nación están en conflicto con mucha frecuencia. Por ejemplo, una compañía petrolera de Estados Unidos que opera en otros países ha de observar las leyes de aquel país como la Foreign Corrupt Practices Act y varias normas antimonopolio. Y ha de hacerlo aun cuando descubra que los representantes de compañías de la competencia con sede en otros países obsequian maletines llenos de Rolexes a sus contactos comerciales. Esa ley prohíbe el soborno. Las compañías petroleras estadounidenses no deben conspirar con otras para fijar los precios, aun cuando descubran que otras empresas extranjeras están estableciendo los precios para dejarlas en desventajas ante la competencia. Las normas antimonopolio de Estados Unidos prohíben tales actividades. Así pues, como se advierte en estos ejemplos, no sólo el número de instituciones y grupos de interés crecen en la empresa transnacional, también se multiplican las tensiones y conflictos entre ellos y la corporación. Factores ambientales más diversificados

Los factores abstractos que hemos descrito antes (el anillo externo de la figura 3-2) como parte del ambiente organizacional adquieren una variedad creciente a medida que una empresa opera en más países con diversas condiciones económicas, políticas, legales y socioculturales. Unos cuantos ejemplos nos revelarán la intrincada red de los factores ambientales multinacionales.

ORGANIZACIONES, AMBIENTES Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 103

Factores económicos

Pongamos, por ejemplo, el caso del cambio económico ocasionado por una devaluación de la moneda. Las ventas de un fabricante estadounidense a una firma situada en otro país se hicieron en abril, y el precio se fijó en la moneda del país del vendedor o del comprador. El pago se efectuará en junio. Si el precio se estableció en la moneda del comprador y se devaluó en 20% entre abril y junio, el vendedor recibe una reducción igual en sus ingresos cuando convierta la moneda en dólares estadounidenses. Si el precio debía pagarse en dólares, el comprador quizá desee cancelar o reducir el pedido porque la devaluación de su moneda hace más costosa la compra. En ambos casos, las estimaciones y presupuestos de ventas de la empresa norteamericana serán un verdadero caos, según palabras de un ejecutivo de ese país. Y no olvidemos que son comunes las devaluaciones bruscas. Factores político-legales Examinemos los efectos político-legales del establecimiento de lo que puede conceptuarse como barreras comerciales en un país. El señor Mike Mansfield, el embajador de Estados Unidos en Tokio, le ha advertido al gobierno japonés que tendrá que importar más productos agrícolas para compensar su enorme excedente comercial, integrado principalmente por las exportaciones de bienes industriales a Estados Unidos. "Mansfield recordó a los japoneses que, como eficientes productores de bienes industriales, se les permitirá vender más de 1.8 millones de automóviles en Estados Unidos durante el año en curso. "Por otra parte, a los eficientes agricultores norteamericanos deberá permitírseles vender aquí sus productos, pues el sector japonés es ineficiente", explica un diplomático norteamericano... Estados Unidos impone una pequeña tarifa de 2.8% a los automóviles japoneses. "Por otra parte, el Japón limita el nivel de carne importada de Estados Unidos a 30 000 toneladas métricas al año y agrega un 25% de sobrecargo al precio. "A eso se debe que los consumidores japoneses deban pagar $20 dólares por bistec pequeño." Estados Unidos ha pedido al Japón acrecentar sus importaciones de carne de res en 45% al año hasta 1987 y luego elevar su actual cuota de 82 000 toneladas de cítricos en 25% al año. Japón ha ofrecido incrementar sus importaciones de carne de res en apenas 3000 toneladas y de cítricos en 7000 toneladas anuales. . . Es verdad que, en promedio, los japonés pueden afirmar con orgullo que sus tarifas figuran entre las más bajas del mundo. Pero los críticos afirman que los hombres de negocios de otros países se sienten más frustrados por un sistema de barreras no arancelarias encubiertas, que, entre otras cosas, incluyen un complejo sistema de distribución que discrimina las importaciones.

104 ADMINISTRACIÓN Un ejemplo de ello es el caso del agua mineral francesa. Tras largas discusiones, el año pasado el gobierno japonés abolió una norma sanitaria que exigía que el agua mineral francesa fuera esterilizada. Para acatar tal norma, el agua mineral Perrier tenía que hervirse, con lo cual se destruían las burbujas antes de poder venderla en Japón. La goma de masticar norteamericana no puede importarse porque su ingrediente principal no se encuentra en la lista de los tres ingredientes principales que has sido aprobados por el gobierno japonés. Y hay muchas más restricciones que, según afirman los hombres de negocios, tienen por objeto frustrar su intento de penetrar en el mercado 32 japonés.

Desde luego, los ejemplos pueden invertirse. Es posible una devaluación del dólar norteamericano que perjudique a una compañía de otros países (y beneficie a la estadounidense). El gobierno de Estados Unidos podría erigir una supuesta barrera comercial que dañe a las compañías japonesas (beneficie a las norteamericanas). Lo cierto es que la complejidad multinacional acrecienta el peligro y las posibles ventajas de este tipo de negocios.

Dibujo de S. Harris; 1983 The New Yorker Magazine, Inc.

"No está nada bien. Algunos de nuestros empleados en ese país están en guerra con algunos de nuestros empleados del país enemigo."

ORGANIZACIONES, AMBIENTES Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 105

Tal vez el peligro más grave del ideal de la administración transnacional lo constituya la guerra entre naciones en la cual una misma compañía trata de operar. Aun en tales casos se sabe que algunas empresas han sobrevivido y se ha llegado a una especie de mentalidad gerencial global. A.S. Allyn, presidente jubilado del consejo de administración, le gusta contar una anécdota acerca de su compañía: la National Cash Register Corporation. Era el mes de agosto de 1945, y Allyn fue uno de los primeros civiles de los aliados en entrar a Alemania al final de la guerra. Iba a investigar qué había sucedido con una fábrica de la NCR construida poco antes de estallar la guerra, pero que había sido confiscada de inmediato por el comando militar alemán y destinada a la producción de pertrechos y equipo militar. Llegó en un avión militar y pasó por entre edificios destruidos por incendios, escombros y una total desolación hasta que finalmente llegó a lo que quedaba de la planta. Abriéndose camino entre ladrillos, cemento y maderamen viejo, Allyn se encontró con dos empleados de la NCR a quienes hacía seis años no veía. Su ropa estaba rota y su rostro sucio y ennergrecido por el humo, pero estaban muy atareados quitando los escombros. Cuando se acercó más a ellos, uno de los hombres levantó la vista y dijo: "¡Sabíamos que vendría!" Allyn les ayudó a escombrar y juntos comenzaron a retirar el detritus y a reconstruir la planta de la devastación de la guerra. La compañía había logrado sobrevivir a todos los horrores y devastación de una guerra mundial. Pocos días después, mientras continuaba el trabajo de escombrar, Allyn y sus compañeros de trabajo se sorprendieron cuando un tanque norteamericano se detuvo con su ensordecedor ruido cerca del sitio. Un sonriente soldado norteamericano nos saludo: "Hola", nos dijo, "soy un funcionario de la 33 NCR, en Omaha. ¿Ya terminaron con su cuota de trabajo de este mes?"

Factores socioculturales Geert Hofstede, un investigador danés, que ha hecho grandes aportaciones al conocimiento de la función que los factores socioculturales desempeñan en la administración, ofrece la siguiente definición de la cultura y propugna la necesidad de entender su papel en la administración. La "cultura" ha sido definida de muchas maneras. La definición que yo prefiero es que la cultura constituye la programación colectiva de la mente que distingue a los miembros de un grupo o sociedad y a los de otro. La cultura está formada por los patrones del pensamiento que los padres transmiten a sus hijos, los maestros a sus alumnos, las personas a sus amigos, los líderes a sus seguidores y éstos a sus líderes. La cultura se manifiesta en los significados que la gente atribuye a diversos aspectos de la vida; su manera de concebir el mundo y su papel en él; en sus valores, o sea en lo que considera "bueno" y "malo"; en sus creencias colectivas, o sea lo que juzgan "verdadero" y "falso"; en sus expresiones artísticas, es decir, en lo que para ellos es "hermoso" y "feo". La cultura, aunque básicamente se encuentra en la mente del hombre, se cristaliza en las instituciones y en los productos tangibles de una sociedad, que refuerza los programas mentales a su vez. La administración en el seno de una sociedad es-

106 ADMINISTRACIÓN

Ceert Hofstede.

tá muy restringida por su contexto cultural, ya que es imposible coordinar las acciones de la gente sin un conocimiento profundo de sus valores, creencias y 34 expresiones.

Hofstede administró un cuestionario a 116 000 empleados que tenían ocupaciones semejantes en más de 50 subsidiarias (sucursales) nacionales de la misma corporación transnacional. El cuestionario contenía enunciados de valor que reflejaban cuatro índices o dimensiones a lo largo de los cuales diferían las culturas de varios países. He aquí las cuatro dimensiones: 1. 2. 3. 4.

Colectivismo ĺ individualismo Distancia grande del poder ĺ distancia pequeña del poder Gran evitación de la incertidumbre ĺ pequeña evitación Femineidad ĺ masculinidad

La figura 3-3 muestra las puntuaciones de índice y el orden por rangos de los países y, en tres casos, los grupos de naciones en las mismas regiones. Una puntuación y rango más altos de índices significan una sociedad más individualista, mayores distancias del poder, una más intensa evitación de la incertidumbre y una sociedad más "masculina". Las dimensiones se definen en las siguientes secciones. También se explican algunas de las consecuencias gerenciales de la posición de un país a lo largo de cada dimensión. Colectivismo ĺ individualismo. El individualismo representa la preferencia por un sistema social poco rígido; el colectivismo, la preferencia por un

ORGANIZACIONES, AMBIENTES Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

Individualismo

País

Alemania (RF) Argentina Australia Austria Bélgica Brasil Canadá Chile Colombia Corea Costa Rica Dinamarca Ecuador Filipinas Finlandia Francia Gran Bretaña Grecia Guatemala Hong Kong Indonesia India Irán Irlanda Israel Italia Jamaica Japón Malasia México Noruega Nueva Zelanda Países Bajos Pakistán Panamá Perú Portugal Sudáfrica Salvador Singapur

Abreviatura

AL ARG AUS AUS BEL BRA CAN CHL COL COR CR DIN EQ FIL FIN FRA CBR GRE GUA HOK IND IND IR IRL ISR ITA JAM JAP MAL MEX ÑOR NZ PB PAK PAN PER POR SA SAL SIN

índice (IDV)

67 46 90 55 75 38 80 23 13 18 15 74 8 32 63 71 89 35 6 25 14 48 41 70 54 76 39 46 26 30 69 79 80 14 11 16 27 65 19 20

Rango

36 28-29 49 33 43 25 46-47 15 5 11 8 42 2 21 34 40-41 48 22 1 16 6- 7 30 27 39 32 44 26 28-29 17 20 38 45 46-47 6- 7 3 9 18-19 35 12 13-14

Distancia del poder

Evitación de incertidumbre

índice (PDI)

índice (UAI)

35 49 36 11 65 69 39 63 67 60 35 18 78 94 33 68 35 60 95 68 78 77 58 28 13 50 45 54 104 81 31 22 38 55 95 64 63 49 66 74

Rango

10-12 18-19 13 1 33 39 15 29-30 36 26-27 10-12 3 43-44 47 8 37-38 10-12 26-27 48-49 37-38 43-44 42 24-25 5 2 20 17 21 50 45-46 6- 7 4 14 22 48-49 31-32 29-30 18-19 34-35 40

65 86 51 70 94 76 48 86 80 85 86 23 67 44 59 86 35 112 101 29 48 40 59 35 81 75 13 92 36 82 50 49 53 70 86 87 104 49 94 8

Rango

23 36-41 17 26-27 45-46 29-30 12-13 36-41 31 34-35 36-41 3 24 10 20-21 36-41 6- 7 50 48 4- 5 12-13 9 20-21 6- 7 32 28 2 44 8 33 16 14-15 18 26-27 36-41 42 49 14-15 45-46 1

FIGURA 3.3 Valor de los cuatro índices de 50 países (con los números de rango) y 3 regiones. (Fuente: Asia Pacific lournal of Management, enero de 1984.)

107

Masculinidad índice (MAS)

66 56 61 79 54 49 52 28 64 39 21 16 63 64 26 43 66 57 37 57 46 56 43 68 47 70 68 95 50 69 8 58 14 50 44 42 31 63 40 48

Rango

41-42 30-31 35 49 29 25 26 8 39-40 13 5- 6 4 37-38 39-40 7 17-18 41-42 32-33 11 32-33 22 30-31 17-18 43-44 23 46-47 43-44 50 26-27 45 2 34 3 26-27 19 15-16 9 37-38 14 24

108

ADMINISTRACIÓN

Individualismo

País

Abreviatura

ESP España USA Estados Unidos SUE Suecia SUI Suiza TAI Taiwán TL Tailandia TUR Turquía UR Uruguay VEN Venezuela Yugoslavia YUG Regiones: AO África Oriental 1) África Occidental 2) AO Países Árabes 3) PA

índice (IDV) 51 91 71 68 17 20 37 36 12

índice (PDI)

Rango

31 50 37 10

57 40 31 34 58

13-14

64

24 23

27

4 18-19

66 61 81 76

27 20 38

(18-19) (13-14) ( 25)

64 77 80

40-41

Evitación de incertidumbre

Distancia del poder

Rango

índice (UAI)

23 16

Rango

36-41

41

86 46 29 58 69 64 85 100 76 88

(31-32) ( 42) (44-45)

52 54 68

6- 7 9

24-25 31-32 34-35 28

45-46

Masculinidad índice (MAS)

Rango

15-16

29-30 43

42 62 5 70 45 34 45 38 73 21

(17-18) (18-19) (24-25)

41 46 53

(14-15) ( 22) (28-29)

11

4- 5 19 25 22

34-35 47

36 1

46-47 20-21 10

20-21 12 48

5- 6

1} Etiopía, Kenia, Tanzania, Zambia 2) Cana, Nigeria, Sierra León 3) Egipto, Iraq, Kuwait, Líbano, Libia, Arabia Saudita, Unión de Estados Árabes

sistema muy rígido. El individualismo significa menos interdependencia entre las personas; ellas deben cuidarse a sí mismas. El colectivismo significa mayor dependencia mutua entre los miembros de la familia y otros integrantes de lo que puede ser el grupo interno. Hofstede señala que la figura 3-3 muestra que prácticamente todos los países menos desarrollados obtienen puntuaciones más cercanas al extremo colectivista de la escala, y que los países más desarrollados logran puntuaciones más cercanas al extremo individualista. Y entre las naciones ricas, Japón parece ser el más colectivista a juzgar por sus puntuaciones. Una consecuencia de los valores colectivistas es que los planes gerenciales de dar premios y motivar tienden a ser menos eficaces, si suponen que el egoísmo del individuo es el fundamento de la motivación de todo ser humano. En el capítulo 11 examinaremos más a fondo ese problema. Otra consecuencia es que en las culturas colectivistas se piensa que el apego de los individuos a su empresa se parece mucho a una relación familiar, y tales relaciones pueden resultar más importantes que el enfoque más estrecho en tareas y remuneración que suele caracterizar más al vínculo persona/organización en una cultura individual. La "imagen personal" y la armonía son valores más importantes en las culturas colectivistas. La manera de manejar el conflicto es un aspecto en que tales diferencias son importantes. En las culturas más colectivistas, suprimir el conflicto tiene prioridad sobre su confrontación y superación. En el capítulo 14 se hablará más ampliamente de este tema.

ORGANIZACIONES, AMBIENTES Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 109

Distancia pequeña del poder ĺ distancia grande. Una distancia grande del poder representa la condición en que las personas aceptan que el poder está distribuido de manera desigual en la organización. Una distancia pequeña significa la situación donde la gente quiere que el poder esté compartido por igual y exige la justificación de las diferencias. En esta última condición se da una mayor aceptación de la jerarquía. La diferencia de distancia del poder entre las naciones desarrolladas y subdesarrolladas es semejante a la que existe entre estos dos tipos de naciones en la dimensión del individualismo, aunque esté menos definida. El grado de distancia del poder en una sociedad supone notables diferencias en el atractivo y eficacia probable del liderazgo y otras prácticas administrativas. Así, la administración paternalista tiene buenas connotaciones en las culturas con gran distancia del poder y una connotación negativa en aquellas donde hay una distancia pequeña. Los enfoques de la administración que ponen de relieve la consulta con los subordinados son, en cambio, más congruentes con las culturas de pequeña distancia del poder y menos idóneos para aquellas provistas de una gran distancia. Un área donde se advierte el influjo de esto es la aplicación de las técnicas de planeación como la administración por objetivos (APO), tema que se explicará en el capítulo 4. Evitación débil de la incertidumbre ĺ evitación fuerte. En la evitación fuerte

de la incertidumbre se refleja un alto grado de incomodidad con la incertidumbre y la ambigüedad. Las culturas con una fuerte evitación de la incertidumbre mantienen rígidos códigos de creencias y no es fácil que toleren desviación. Las culturas con una evitación débil de la incertidumbre, según Hofstede, están más relajadas ante la ambigüedad y les es más fácil tolerar la desviación. Existen grandes diferencias en la evitación de la incertidumbre entre las culturas, y aquéllas no guardan una relación congruente con el nivel del desarrollo económico de las naciones. Hofstede señala que, en las culturas con una fuerte evitación de la incertidumbre, las organizaciones tienden más a regular el comportamiento rígidamente por reglas escritas o códigos sociales implícitos. Los procedimientos especificados y las estructuras formalizadas también pueden corresponder mejor a las necesidades psíquicas de orden y claridad en tales sociedades, lo mismo que las formas de comunicación que requieren una expresión de los sentimientos. De lo anterior se deduce que las formas de administración que dan gran importancia a los procedimientos estándar, a las estructuras formales de organización, a la confrontación directa del conflicto y a la discusión de los sentimientos pueden ser más adecuados para un país como Grecia (la más fuerte en la evitación de incertidumbre) que en una nación como Singapur (la más débil). Femineidad -ĺ masculinidad. Varón y hembra son términos con que se designan los sexos; en cambio, los adjetivos masculino y femenino sirven para indicar las distinciones comunes de los papeles sociales que se basan en el se-

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ADMINISTRACIÓN

La naturaleza de las habilidades gerenciales es tal que son específicas de una cultura; una técnica o filosofía que es apropiada en una cultura nacional no lo es necesariamente en otra. — Ceert Hofstede

xo. Hofstede observa que las sociedades difieren en el grado en que sus distinciones de los papeles se basan en el sexo. Algunas sociedades luchan por lograr una diferenciación máxima, atribuyendo al hombre los roles más asertivo y comunicativos ("masculinos") y los más maternales y tiernos ("femeninos") a la mujer. Señala que las organizaciones en este tipo de sociedades tienden a estar pobladas por hombres cuyos valores las impregnan, dando origen a la gran importancia que se concede al desempeño. Describe Hofstede como femeninas a las sociedades que reducen al mínimo la diferenciación de papeles basándose en el sexo y afirma que, aunque los hombres todavía dominan las organizaciones en ellas, su dominio va disminuyendo por la inclusión de más valores femeninos. Desde su punto de vista, éstos harán que se haga más hincapié en los valores de la asistencia social; por ejemplo ayudar a todos los miembros y mejorar la calidad de su vida laboral. La figura 3-3 muestra que el Japón es la sociedad más masculina, Suecia la más femenina. En Japón, a las mujeres se les relega más de los papeles gerenciales que en cualquier otra nación, y las organizaciones japonesas del trabajo dan gran valor al desempeño. Por su parte, Suecia se cita a menudo por algunas de sus innovaciones en la desaparición de la distinción de los papeles sexuales y en asuntos relacionados con la calidad de la vida laboral como el rediseño del trabajo para enriquecerlo y crear grupos de trabajo autónomos, innovaciones que casi siempre han ejercido mayor influjo sobre la satisfacción que sobre el desempeño.35 La investigación de Hofstede es, según hemos dicho, muy importante. Nos recuerda el relativismo cultural, o sea la hipótesis de que lo que es lógico, hermoso, bueno, práctico y eficaz en una cultura tal vez no lo sea en otra. Para recordar el concepto del enfoque de contingencias expuesto en el capítulo 2, podemos afirmar que la elección de buenos métodos administrativos depende, entre otras cosas, de la cultura donde se apliquen. Dado que esa teoría e investigación de la administración se han desarrollado en Estados Unidos, están más vinculadas a la cultura de lo que pensamos muchos de los que vivimos en ese país. Lo mismo puede decirse de la administración japonesa o de cualquier otra idea que sea el producto de una cultura en particular. En general, la administración en el ámbito internacional genera más tensiones entre las organizaciones y el ambiente, planteando más retos a los recursos psíquicos e intelectuales de los gerentes. Pero también ofrece excelentes oportunidades para lograr una experiencia más amplia y el crecimiento personal.

RESPONSABILIDAD SOCIAL

El último tema del estudio de la interrelación de las organizaciones con su ambiente es la responsabilidad de los gerentes por los efectos que su empresa ejercen sobre el ambiente. Ya antes, en la figura 3-2, hemos representado

ORGANIZACIONES, AMBIENTES Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 111

a la organización como el círculo central rodeado por otro círculo de instituciones y grupos de interés con que interactúa. Lo que la figura no indicó es que existen notables diferencias en el grado de atención y sensibilidad de una organización respecto a los grupos de interés que la rodean. No todas las instituciones ni los grupos de interés del ambiente organizacional expresan su interés con igual fuerza, y la empresa no responde a cada uno de ellos con el mismo grado de adaptación. Los intereses aparentemente más remotos, menos coherentemente organizados o expresados con debilidad por cosas como la protección ambiental y los derechos del individuo han llegado a formar parte de las demandas de mercado de los clientes y de los objetivos financieros en la competencia por captar la atención de los gerentes. Pero desde hace muchos años existe también una tendencia contraria. He aquí como la describe la revista Fortune: Muchos ejecutivos de las empresas norteamericanas se enfrentan súbitamente con una amplia gama de cuestiones sociales (contaminación, discriminación racial, movimiento en favor del consumidor y otros problemas) que afectan en forma grave y directa a sus operaciones corporativas. Tal vez sea la primera vez en la historia de las compañías de ese país en que de modo consciente se trata de conciliar lo que sucede en el mercado y lo que ocurre en la sociedad. Hasta hace poco el público no condenaba el hecho de vaciar los desperdicios químicos en ríos ni la negativa a contratar a negros sin alta escolaridad. Los hombres de negocios no necesitaban hablar el lenguaje de la "responsabilidad social" corporativa. Pero ante el cambio de las normas sociales, se ven obligados a recordar una vieja pero olvidada verdad: aunque la corporación persigue en sus mercados metas económicas bien definidas guiadas 36 por las utilidades, vive y respira en el seno de una sociedad. Cuando la gente habla de las responsabilidades sociales de la empresa, piensan en función de los problemas que surgen cuando la empresa corporativa arroja su sombra en el ámbito social y en función de los principios éticos que deberían gobernar la relación entre la empresa y la sociedad. -Richard Eells y Clarence Walton

Las organizaciones lucrativas realizan actividades que, de manera intencional o inadvertida, afectan a las instituciones y a los grupos de interés que pueblan su ambiente. En la búsqueda de fines económicos, contratan a empleados y los despiden, fabrican, distribuyen, eliminan los desperdicios, abren y clausuran oficinas y plantas, etc. Las consecuencias de estas acciones rebasan el recinto de las empresas y repercuten en todos y en todas las cosas. Aunque sus gerentes pueden tener una intención de pensamiento lineal de conquistar tan sólo beneficios económicos y tomar exclusivamente decisiones de mercado en la realización de sus acciones corporativas, el pensamiento más amplio de sistemas revela costos y beneficios no económicos ni de mercado o sociales, lo mismo que otros de tipo económico. Por ejemplo, la elección de una pieza de maquinaria o un tipo de resina en Windansea significaba un mayor peligro contra la seguridad. El concepto de responsabilidad social surge de un reconocimiento de tales efectos no deseados y de mayor amplitud. En la presente sección queremos aclarar el significado de la responsabilidad social y presentar varias ideas que nos ayuden a pensar, como los gerentes deben hacerlo en una medida cada vez mayor, en las cuestiones de la responsabilidad social de la empresa.

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ADMINISTRACIÓN Dos concepciones de la responsabilidad social corporativa

La expresión responsabilidad social tiene gran extensión con multitud de acepciones. Sería difícil encontrar alguien que se opusiera a una idea tan noble como la del comportamiento socialmente responsable. Pero cuando la discusión pasa del plano abstracto a los hechos concretos de casos particulares, se advierte de inmediato que la responsabilidad social significa una cosa distinta para cada individuo. Pongamos el caso de la compañía de seguros médicos, Blue Shield, cuya reubicación de algunos de sus departamentos provocó una controversia: Blue Shield está reubicando sus departamentos de operación de San Francisco en 11 pequeñas oficinas rurales unidas a las oficinas centrales a través de una red de computación, a fin de aprovechar las escalas salariales y las rentas más bajas en esta región. "Se trata en esencia de una cuestión de economía", dijo el presidente Thomas Patón. "Se pretendía ante todo poder competir. . ." En el caso de Blue Shield. . . la estrategia dejará a una minoría de mujeres de edad madura sin empleo en una zona urbana ya deprimida. Los funcionarios de Blue Shield discutieron esa situación, dijo Patón, pero su respuesta fue simple: "Es correcto hacer cosas sociales cuando no merma la capacidad de permanecer en el negocio. . ." La reubicación de la empresa ha sido objeto de apelación ante el National Labor Relations Board y suscitó fuertes críticas de los representantes de sindicatos y de la comunidad por su impacto en los trabajadores que quedarán sin trabajo en San Francisco. George A. Davis, secretario-tesorero del local 3 de la Office and Professional Employees International Union, que representa a los empleados, rebatió la afirmación de la compañía según la cual la reubicación era un imperativo económico. Davis señaló que el sindicato había encontrado espacio menos caro para oficinas en San Francisco en caso de que la compañía quisiera pagar una renta más baja que la que le costaba su actual ubicación. Y dijo que Blue Cross, uno de los principales competidores, estaba pagando los mismos sueldos y beneficios que los que recibía el personal operativo de Blue Shield en San Francisco. 40% todavía sin empleo

"Ya sabemos que 40% de los 600 desplazados en una acción parecida hace más de dos años todavía no consiguen trabajo", afirma Davis. "La decisión de la compañía no obedece a motivos económicos, sino que quiere liberarse de un contrato con el sindicato", acusa Davis. Los sueldos en San Francisco fluctúan entre $5.86 y $9.75 por hora. Blue Shield pagará entre $3.85 y $4.55 en las oficinas que se inaugurarán en Placerville, Marysville, Chico, Colton, Sonora, Turlock, Red Bluff, Lodi y Escondido, asegura Davis. Una paradoja de la reubicación es que Blue Shield mantendrá sus oficinas centrales en San Francisco a causa de las atractivas instalaciones de la se-

ORGANIZACIONES, AMBIENTES Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 113 de, el reclutamiento de ejecutivos y los técnicos de excelentes habilidades, o 37 sea el personal que percibe ingresos más altos.

El caso de Blue Shield, aunque presenta sólo una acción corporativa del extenso número de las que podrían repercutir en los intereses sociales, es un medio de ejemplificar dos ideas opuestas de la responsabilidad social; las llamaremos concepción A y concepción B. Concepción A

Nunca he recibido muchos beneficios de aquellos que afirman dedicarse a los negocios por el bien común. — Adam Smith

Milton Friedman. (Roger Ressmeyer Starlight.)

Esta concepción la formula muy bien el economista conservador, Milton Friedman, quien sostiene lo siguiente: "La empresa no tiene más que una responsabilidad y sólo una: utilizar sus recursos y energía en actividades tendientes a incrementar sus utilidades, a condición de que observe las reglas del juego. . . .38 Expresa la duda de que a los gerentes se les haya concedido una sabiduría especial que de alguna manera les revele en forma confiable y con mayor claridad que a los demás exactamente en qué consiste el interés social. Ya tienen bastantes problemas para encontrar la manera ópti-

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ADMINISTRACIÓN

No es de la benevolencia del carnicero, del destilador o del panadero de la que esperamos nuestro alimento, sino de la búsqueda de su propio interés.

—Adam Smith

ma de dirigir empresas rentables. En opinión de Friedman, los gerentes que tienen responsabilidades fiduciarias con los accionistas pueden violar sus obligaciones cuando deciden gastar el dinero de la empresa en financiamiento de las artes desarrollo de empresas para minorías y otros proyectos "sociales". Para entender una postura como la de Friedman no debe pensarse que sus partidario; son personas a quienes no interesa en absoluto el bienestar de la sociedad Tal actitud equivaldría a caer en la falacia lógica de la argumentation ad lominem, es decir, atacar al individuo o individuos y no las bases o lógicas de su postura. Para no caer en ese error del razonamiento hemos de examinar las premisas y la lógica de la postura y tratar de rebatirlas. En síntesis, la concepción A supone que el látigo del mercado es el mejor medio descubierto hasta hoy de hacer que el comportamiento de las empresas esté al servicio de la sociedad. En consecuencia, la organización socialmente responsable es la que se dirige con firmeza, busca utilidades, es competitiva y no viola las reglas del juego. Una versión más suavizada y detallada de la concepción A amplía cómo se piensa que la búsqueda de utilidades beneficia a la sociedad: Muchos ejecutivos aseveran que la finalidad fundamental de la corporación es maximizar las utilidades de los accionistas dando buenos bienes y servicios al público Agregan que las utilidades benefician a la sociedad en muchas formas. So i una medida del desempeño gerencial y un incentivo para la eficiencia corporativa, su crecimiento y continuidad. También son un requisito previo parí sostener o aumentar la capacidad de proporcionar productos y servicios en el futuro y de compensar a los accionistas con ingresos provenientes de un mayor valor en su inversión. Los ejecutivos señalan asimismo que las utilidades constituyen el fundamento de la creación de empleos y del mejoramiento de las condiciones laborales; y, por supuesto, se gravan las utilidades para ayudar a financiar al sector público. Por último, las utilidades cumplen la importante función económica de dirigir el flujo de capital hacia nuevas empresas en respuesta a la demanda de los consumidores.39

La lógica de la concepción A es lo bastante amplia para englobar también a las organizaciones no lucrativas. Éstas son socialmente responsables en la medida (n que deben cumplir con sus objetivos en la forma más económica posible; sn el caso de Blue Shield, sus objetivos se relacionarán necesariamente con proporcionar un seguro que cubra los gastos médicos al menor costo posible La figura 3-4 muestra cómo un profesor de UCLA aplicó la concepción A al caso de Blue Shield y descubrió que la decisión de la reubicación era socialmente responsable. Concepción II Si la concepción A supone que los intereses de la sociedad se logran mejor indirectamente por la lógica organizacional tan simple de la búsqueda de

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Su artículo sobre el cierre de plantas ("Profitability Edging Out Social Costs", Part I, Page 1, Jan. 1) gira en torno a un tema superficial, muy impreciso y, por desgracia, aceptado por gran parte del público. Es lamentable que un periódico de tanto prestigio contribuya a perpetuar una idea tan pobre y hasta perjudicial. Si bien es cierto que, cuando Blue Shield reubica sus 11 departamentos operacionales en 11 oficinas rurales, cientos de trabajadores de San Francisco tendrán que buscar otro empleo o ser reasignados y éste es un costo social, también es cierto que cientos de personas que habitan en las zonas rurales tendrán nuevos trabajos o mejor empleo. Y éste es un beneficio social. A menos que su periódico pueda demostrar que los empleados de San Francisco son mejores que los trabajadores rurales, no entraña un costo social neto la reubicación de las oficinas de Blue Shield y el tema central de su artículo carece de fundamento. En efecto, quizá uno de los resultados de esa decisión sea que disminuyan los costos de operación de Blue Shield y también el precio que los habitantes de California pagan por el seguro médico, que ha sido uno de los componentes de aumento más rápido de los gastos del consumidor. Puesto que la mayor parte de los clientes de Blue Shield son familias con ingresos medianos, el resultado de esta reubicación tendiente a ahorrar costos a la postre redunda en beneficio de ellas; sin duda como clase tienen el mismo valor que los empleados de San Francisco. Así pues, en un balance general podemos decir que la decisión de la compañía no crea costos sociales como se indica en el encabezado de su diario, sino que en realidad aporta beneficios sociales netos. John P. Shelton es profesor de finanzas en la Gradúate School of Management de UCLA. Más aún, como Blue Shield es una organización no lucrativa, el ahorro de costos no puede considerarse como "quitarle dinero a mujeres de edad madura pertenecientes a un grupo minoritario" para dárselo a una entidad corporativa no inhumana y que no lo merece: las "utilidades". En otros ejemplos citados en el artículo, el motivo fue en verdad incrementar las utilidades, pero tampoco en este caso el artículo puntualiza que los accionistas son personas o, si da por sentado que los lectores lo sepan, no proporciona argumentos para suponer que los accionistas (como dueños de acciones o como compradores de seguros, beneficiarios de pensiones, etc.) valen menos que los empleados.

FIGURA 3.4 La reubicación crea empleos en otras regiones y puede reducir el costo de los productos. (John P. Shelton, Los Angeles Times, 16 de enero, 1983, part 5, p. 3.)

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Algunos piensan que las utilidades son malas porque se obtienen a costa de los trabajadores. A continuación me permito resumir el punto de vista ampliamente aceptado en el pensamiento económico respecto a la función de las utilidades. Si el consumidor sabe lo que más le conviene y la competencia le ofrece varias opciones, las utilidades son entonces un criterio de la eficiencia económica si no hay "factores externos" (es decir, los costos sociales que no están incorporados al de los productos vendidos). Si se tiene en cuenta este enfoque económico que goza de gran aceptación , ¿por qué a las utilidades se les representa con tanta frecuencia como el villano que ocasiona acciones nocivas para la sociedad, como los cierres de plantas mencionados en su artículo? Enfoque demasiado estrecho

Probablemente hay dos razones que explican esta actitud. En general la gente no está adiestrada para ver el panorama económico en su totalidad; por ello se centra exclusivamente en el aspecto visible para ella: los empleos o los precios. Pero incluso entre quienes entienden la naturaleza tan compleja de la economía, hay algunos que dudan de que se den las condiciones que hacen de las utilidades una medida de eficiencia, a saber: predomina una buena competencia y los costos externos se incorporan debidamente a los internos.

utilidades, la concepción B supone que los intereses de la sociedad se logran mejor mediante la aceptación de obligaciones directas de otros interesados y también de los accionistas. Conforme a este concepto, la responsabilidad social de la empresa no consiste en realizar las ambiciones de utilidades de sus dueños, sino en tener explícitamente en cuenta otros intereses, algunos de los cuales no son de carácter económico. Una versión representativa de la concepción B profundiza en una noción más amplia del desempeño corporativo. Tradicionalmente, el desempeño de la empresa se ha juzgado primordialmente a partir de los resultados financieros, la línea de fondo, el monto de las utilidades netas o el rendimiento sobre la inversión. Pero para muchas personas el desempeño corporativo ha adoptado otros significados que, a su juicio, son igualmente válidos. A esas personas les preocupa cómo dicho desempeño afecta a los clientes, accionistas, empleados, vecinos y ciudadanos; también les interesan sus efectos en el ambiente físico y social. De ahí que las

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¿Qué grado de responsabilidad tiene una corporación para con su personal y la comunidad cuando estudia la conveniencia de cerrar una planta? En otra parte de esta página, el profesor John Shelton de UCLA rebate un artículo que apareció en la página 1 de Los Angeles Times en que se abordó esa cuestión. Shelton sostiene que, en vez de oponer las metas sociales y las utilidades, la decisión de clausurar una planta puede aportar beneficios sociales. Así, en el caso de la reubicación de una planta, el influjo de las personas y la comunidad donde la planta se cierra se ve contrarrestado por la contratación que tiene lugar en el nuevo sitio. Y más aún: el resultado puede ser la disminución de los costos de producción y, en consecuencia, un producto más barato para los consumidores. Shelton sintetiza un grupo de argumentos muy convincentes en favor de la reubicación. Pero su afirmación de que en ella hay un beneficio social prescinde en gran medida del factor humano que interviene en la clausura de una planta. Y es precisamente omitir un elemento importante y complejo en la decisión de reubicación lo que está atrayendo sobre los negocios las críticas de los líderes de la comunidad y de miembros de las empresas. Su teoría supone que se logra un equilibrio cuando el empleo que pierde una persona lo obtiene otra. No es preciso ser un liberal radical para darse cuenta de que ese equilibrio no existe más que en la lógica fría del aula de economía. Se ignora la idea de seguridad

Es una actitud que prescinde de las cuestiones relacionadas con la seguridad y autoestima del empleado. Ignora lo concerniente a la actitud ante el trabajo y la fidelidad a La compañía que la mayor parte de las empresas exigen e incluso predican. ¿Tienen ellas la obligación de tratar de conservar el trabajo para cuya realización han contratado a un individuo? La respuesta es afirmativa según los japoneses, y a ello atribuyen gran parte de su alta productividad. ¿Pero qué decir de los beneficios económicos más generales de la decisión? El ejemplo citado supone un traslado a una zona de sueldos más bajos, circunstancia que promete una reducción en los costos de producción. Se trata sin duda de un beneficio social, y quizá sea la forma de sobrevivir ante las importaciones de productos de bajo costo. Pero también hay que considerar el otro lado de la moneda. ¿Mejoraría el bienestar de esta sociedad si los trabajadores pudieran aceptar sueldos más bajos y desplazar a otros? ¿O esta economía de mercado libre forma parte de una era más des-

F1GURA 3.5 Los empleados tienen el derecho de suponer que la fidelidad es recíproca. (John F. Lawrence, Los Angeles Times, January 16, 1983, part 5, p. 3.)

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piadada que ha sido juzgada y condenada por una sociedad que concede gran valor a la seguridad del empleo, el bienestar individual y los derechos del trabajador, sin que por ello se pierde el amor por el mercado libre? El caso en cuestión incluye a muchos trabajadores de grupos minoritarios que están siendo desplazados. Si recordamos que la política nacional exige prestar más atención a la acción antidiscriminatoria, ¿debe ser una consideración central el efecto que la reubicación tendrá en una zona urbana ya deprimida?

Es necesario ponderar los costos sociales

La cuestión fundamental no es el hecho de que las utilidades corporativas sean buenas o malas: se trata innegablemente de la fuerza impulsora de nuestra economía y de nuestra existencia misma. Tampoco se discute si a las empresas se les debe permitir cerrar fábricas que les parezcan no rentables ni económicas, o si a las regiones donde se pagan sueldos bajos se les debe permitir competir por la instalación de plantas situadas en otras partes. Lo que se trata de decidir es si las consecuencias sociales, o costos sociales, se examinan y se conocen adecuadamente en el proceso de la toma de decisiones. Y Louis Fleming, autor del artículo que aparece en la página 1 del periódico, encontró pruebas de que la comunidad de las empresas no ponderan debidamente esas consecuencias. Señala que el Conference Board, una organización de investigación de empresas de Nueva York, descubrió que apenas 1 de 50 representantes de empresas que asistían a una de las sesiones podía afirmar que su compañía contaba con políticas para ocuparse de las consecuencias sociales de la clausura de una planta o fábrica.

corporaciones sean juzgadas cada vez más por su desempeño global: a partir de su influjo social, político y tecnológico, así como a partir de sus resultados financieros y económicos.40

Uno de los que han hecho grandes aportaciones a la concepción B sobre la responsabilidad social de las organizaciones, el profesor Keith Davis de la Arizona State University, afirma que la responsabilidad nace del poder.41 No es tanto que la empresa se extienda en las comunidades para imponer su dominio sobre la población; lo que sucede es que, a medida que se sirve de su poder para perseguir sus fines económicos, produce otras consecuencias, algunas veces llamadas beneficios y costos sociales o no relacionadas con el mercado. La prosperidad económica de una comunidad sería un beneficio social. La contaminación ambiental sería un costo social. Esos beneficios y costos no se reconocen directamente en el mercado.

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Keith Davis. (Conley Photography, Inc.)

La figura 3-5 resume la respuesta de tipo concepción B del editor de Los Angeles Times a la controversia de Blue Shield. Nos recuerda asimismo que no usemos en contra suya el argumento ad hominem cuando nos advierte que calificarlo de "liberal radical" equivale a ignorar las premisas y la lógica de su postura. Aplicación de las dos concepciones Cualquier juicio sobre la medida en que la reubicación de Blue Shield fue socialmente responsable se basará en el concepto de responsabilidad social que se aplique. Según lo establecido por la concepción A, parecería que el comportamiento de la compañía podría calificarse de socialmente responsable. Conforme a las exigencias de la concepción B de que se consideren explícitamente los intereses de los empleados que se quedarán sin trabajo, puede afirmarse que la compañía actuó de manera responsable puesto que discutió ese problema. De acuerdo con el criterio de la concepción B de que la acción corporativa equilibra o integra la protección de estos empleados con los intereses económicos de la compañía, tanto los funcionarios del sindicato co-

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mo los de la comunidad juzgan la reubicación como una decisión menos responsable. Por supuesto, hemos utilizado la reubicación de Blue Shield para ilustrar cómo las decisiones y acciones corporativas y sus consecuencias pueden verse de manera diferente, y cómo podríamos defenderlas o atacarlas. Es muy amplia la gama de acciones que podrían ser sometidas a una valoración basada en algunos criterios de responsabilidad social. Cualquier acción que afecta a un interés de la comunidad parece capaz de originar cuestiones de responsabilidad social. También parece más realista no considerar la responsabilidad social como una cosa absoluta, sin variaciones. Existen gradaciones o niveles que nos ayudan a evaluar el grado de responsabilidad social que pensamos que muestran un acto determinado.

Niveles de la responsabilidad social

Algunos teóricos han distinguido diversos niveles de la responsabilidad social corporativa, o lo que algunas veces llaman sensibilidad social.42 En general, esas distinciones colocan la noción de responsabilidad social basada en la concepción A en el nivel más bajo, apenas por arriba del comportamiento irresponsable e ilegal. A continuación suele decir que las nociones basadas en la concepción B son superiores, en el sentido de que reconocen que las obligaciones éticas y morales van más allá del simple cumplimiento

Dibujo de W. Miller; © 1981 The New Yorker Magazine, Inc.

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de las "reglas del juego". La conducta de nivel superior suele incluir algunas formas del comportamiento volitivo, entre ellas las acciones caritativas, que no se limitan a las obligaciones éticas provenientes de las consecuencias sociales o no relacionadas con el mercado que producen las actividades de la compañía. La figura 3-6 muestra el intento de Archie B. Carroll de la University of Georgia por clasificar los grados de las responsabilidades sociales. La secuencia jerárquica de lo legal a lo discrecional refleja una evolución de la importancia que cada categoría tiene para las organizaciones lucrativas. En el tamaño de cada categoría se manifiesta una idea de la importancia de cada responsabilidad. Como ya hemos dicho, una amplia diversidad de acciones corporativas puede plantear cuestiones de responsabilidad social. Un ejemplo de ello lo encontramos en la reubicación planeada por Blue Shield. Y la reubicación da origen a cuestiones económicas. Es posible que también intervengan cuestiones legales; por ejemplo, las supuestas violaciones de las normas de las relaciones laborales. Algunos estados de la Unión Americana tienen leyes que exigen dar una compensación a los trabajadores cuando se cierra una planta. Por ejemplo, si el caso hubiera ocurrido en Maine, podría haberse aplicado una ley referente al "cierre de planta". Pueden surgir divergencias respecto a lo que es justo o equitativo a los ojos de los interesados.

FIGURA 3.6 Categorías de la responsabilidad social. (Fuente: Archie B. Carroll, "A Three-Dímensional Conceptual Model of Corporate Performance", Academy of Management Review, vol, 4, no. 4, 1979, p. 499.)

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Es posible que haya acciones afirmativas discrecionales que beneficien a los empleados y que vayan más allá de lo que sería una obligación ética. También las organizaciones difieren en su actitud característica ante las acciones que dan origen a cuestiones de responsabilidad social. Un autor se refiere a una gama de "filosofías de la sensibilidad social", entre ellas reacción, defensa, adaptación y proacción.43 Otros se sirven de varios términos, todos los cuales tienen por objeto describir la diversidad de las posibles actitudes de una compañía, desde la resistencia o negación de la responsabilidad, pasando por los grados intermedios de adaptación, relaciones públicas y negociación, hasta el liderazgo innovador en la realización de acciones socialmente responsables.44 Carroll combina las categorías de responsabilidad social, cuestiones sociales y filosofías de la sensibilidad social en el modelo de desempeño social corporativo presentado en la figura 3-7. El modelo no ofrece una lista exhaustiva de las cuestiones sociales; pero proporciona una manera de exa-

FIGURA 3.7 Modelo del desempeño social corporativo. [Fuente: Archie B. Carroll, "A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance", Academy of Management Review, vol. 4, no. 4, 1979, p. 503.)

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minar cómo la compañía maneja un asunto particular al situar su posición a lo largo de las tres dimensiones del modelo. A manera de ejercicio en el uso del modelo, lea la siguiente descripción (no necesariamente imparcial) de un periódico sobre un caso de comportamiento corporativo; decida qué tipo de problema social piensa que interviene, qué categorías de responsabilidad social son aplicables y qué filosofía de sensibilidad social supone que es la causa del comportamiento de la corporación. Esta vez el villano descubierto tardíamente no es una droga ni el polvo de' carbón, sino el asbesto. Se estima que anualmente pueden morir, desde hoy hasta fines de siglo, unas 10 000 víctimas de! cáncer causado por asbesto u otras enfermedades. . . . En la actualidad a esas personas se les obliga a entablar un tedioso proceso judicial, y sus abogados a menudo se llevan la parte del león en el litigio. . . .la Manville Corporation, un gigante de la industria del asbesto, presentó una declaración de quiebra, con lo cual congeló todos los casos legales que se ventilaban en contra de ella. La compañía es próspera, pero declaró que estaba siendo asfixiada por las demandas judiciales. Los primeros seis meses del año en curso, gastó $8.6 millones de dólares en litigios relacionados con las enfermedades provocadas por el asbesto; cuatro quintas partes de esa cantidad no fueron para las victimas, sino para pagar los honorarios de los abogados. La situación de Manville no despierta mucha simpatía, pues no alertó ni protegió a sus trabajadores ni siquiera después que se habían acumulado muchas pruebas de que existía un grave peligro para su salud. Documentos que se remontan a la década de 1930 indican que los funcionarios de la compañía estaban enterados de los peligros que entrañaba para la salud el polvo del asbesto, pero prefirieron sofocar cualquier discusión al respecto. El Tribunal Supremo de California dictaminó, hace dos años, que los demandantes tenían derecho a recibir una suma por daños y perjuicios, además de una compensación especial, porque Manville había ocultado fraudulentamente su conocimiento de los peligros que corrían los empleados. Al declararse en quiebra, la compañía trata de evadir su responsabilidad para con los trabajadores enfermos.. . La industria afirma que el gobierno contribuyó a crear un fondo de compensación porque durante la Segunda Guerra Mundial ta armada de Estados Unidos era el principal consumidor de asbesto en el país. Con mucho el mayor número de personas expuestas al asbesto en su trabajo, cerca de 4.5 millones, habían trabajado en astilleros operados o controlados por el gobierno federal. El U.S. Public Health Service estableció en 1938 un límite máximo de exposición ocupacional al asbesto, el cual permaneció inalterado más de 30 años pese a la creciente evidencia de que era trágicamente incorrecto. Así pues, la industria afirma que el gobierno tiene en parte la culpa del problema 45 actual pues no mostró suficiente interés por la seguridad de los trabajadores.

Examinemos otro ejemplo. Cuando en 1958 la IBM instaló su enorme planta de máquinas de escribir en Lexington, Kentucky, era la primera planta industrial de importancia en la re-

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ADMINISTRACIÓN gión. La principal preocupación de los habitantes de la localidad era que la fábrica ahuyentara a los caballos. Hace poco la IBM, excelente empresa que se preocupa por brindar a todos igualdad de oportunidad en el empleo, inició una nueva política a nivel nacional para reclutar trabajadores negros en varios niveles: puestos de oficina, técnicos, gerenciales. Pero en Lexington los reclutas tuvieron problemas. No obstante el estatuto de viviendas sin discriminación, los corredores de bienes raíces no les mostraban las casas. En la última primavera el presidente de la comisión de derechos humanos del condado Lexington-Fayette señaló al gerente de planta de la IBM que la compañía (que, con una fuerza de trabajo de más de 5000, es la empresa más grande del área) no se estaba sirviendo de su influencia para poner fin a la discriminación en la vivienda. La IBM cuenta con un plan con que garantiza la venta de la casa de sus empleados cuando son transferidos a otra localidad. En 1967 garantizó la venta de casas con valor de $4 000 000 en la zona de Lexington; las comisiones de los corredores de bienes raíces en esas ventas ascendieron a $240 000 dólares aproximadamente. Aunque esta operación sólo incluyó 200 casas, afectó al entero mercado de bienes raíces ya que cada corredor se encargó de varias ventas. En junio, el vicepresidente del departamento de producción en Lexington envió una breve carta al presidente de First Security National Bank de Lexington, que actúa como una dependencia de la compañía en la preparación de listas de viviendas para la IBM conforme al plan de garantía. En la carta se repitió el acuerdo verbal que se había tenido con el banquero. En la lista de tales propiedades, el banco comunicará a los corredores de bienes raices que la política de la IBM es utilizar sólo a los que presten sus servicios a los posibles compradores sin que los discriminen por su raza, color, religión o nacionalidad. Si descubre que esta política no se observa, por favor notifíquemelo. El presidente del banco envió la carta al Real Estate Board, que a su vez mandó una copia de ella con un memorándum a los participantes en el Múltiple Listing Service de la localidad. En ella se señalaba que las propiedades del plan de garantía de la IBM "sólo serían asignadas a los corredores de bienes raíces que aceptaran obedecer la política de la IBM". Dos días después de enviarse la carta de la compañía, uno de sus empleados negros que hasta entonces no había logrado encontrar vivienda luego de dos semanas de búsqueda, recibió nueve llamadas telefónicas de los corredores de bienes raíces. Uno de éstos declaró que la postura de la IBM tenía más influencia que la ley del estado de Kentucky sobre la discriminación en la vivienda o que la decisión de la Suprema Corte de Estados Unidos que prohibía este tipo de discriminación. Galem Martin, director ejecutivo de la Kentucky Commission on Human Rights señala: "Los corredores de bienes raíces quieren que otra persona les 46 marque la pauta."

Los ejemplos anteriores son incompletos y no pretenden calificar de buena o mala a las corporaciones y tampoco hacer afirmación alguna sobre la responsabilidad social de ambas empresas. Sin embargo, muchas personas que los han leído piensan que en el caso de la compañía Manville se trata de una cuestión de seguridad ocupacional, infieren que su filosofía de la sensibilidad social es reactiva y defensiva y consideran que las categorías de la responsabilidad social que intervienen en su relación con la asbestosis son

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de índole económica, legal y, quizá, ética. En cambio, para muchos lectores el caso de la IBM es una cuestión de discriminación, su filosofía de sensibilidad social es proactiva y sus acciones pertenecen a las categorías de una responsabilidad social discrecional y, tal vez, ética. Cualquiera que sean sus opiniones, el lector se da cuenta de cómo el modelo de Carroll podría orientar su análisis de cualquier problema de responsabilidad social sobre el cual lea en la prensa o en el cual participe.

Responsabilidad social y desempeño financiero

Una manera de averiguar si la responsabilidad social es compatible con el éxito financiero consiste en medir esos dos factores en una muestra adecuada de compañías pertenecientes a diversas industrias. Se han hecho varios intentos de realizar eso.47 La tarea se complica ante la dificultad de medir ambos factores.48 La responsabilidad social de una corporación se ha medido examinando su reputación del desempeño social. Fortune, por ejemplo, hizo encuestas de opinión entre casi 6000 ejecutivos respecto a la reputación de "responsabilidad comunitaria y ambiental" de las 10 compañías más grandes en 20 de las industrias más grandes de Estados Unidos.49 (Eastman Kodak, IBM y Johnson and Johnson fueron las tres principales en esta categoría.) Otro método, conocido como análisis de contenido, tabula la frecuencia con que los temas de responsabilidad social se mencionan en los informes anuales y en otras publicaciones de las compañías. Los dos métodos tienen deficiencias: las valoraciones de las reputaciones son subjetivas; escribir en torno a la responsabilidad social no es lo mismo que hacer algo al respecto. La medición del desempeño financiero corporativo es mucho más debatible de lo que supone la mayor parte de las personas que empiezan a trabajar en el mundo de los negocios. Los cambios en el precio de las acciones, dividendos, ganancias por acción o razones de ganancias de precio son algunas de las medidas utilizadas, pero todas ellas están sujetas a críticas que entre otras cosas sostienen que las medidas no tienen en cuenta la diferencia del riesgo y el apalancamiento financiero en la comparación de las empresas. Pese a los problemas de medición, se han llevado a cabo algunos estudios.50 Quizá por la diferencia en los métodos, los resultados han sido contradictorios (como sucede a menudo en la investigación de temas administrativos). Sin embargo, en general parece razonable afirmar que los altos niveles de la responsabilidad social de las empresas no son enemigos de los intereses de los accionistas, según se ha demostrado en las investigaciones. Es interesante señalar lo siguiente: la encuesta de la revista Fortune sobre la reputación de las corporaciones incluyó clasificaciones de solidez financiera, valor de la inversión a largo plazo y empleo de los activos. La IBM y Johnson and Johnson se contaron entre las tres principales compañías con puntuaciones más altas en esas medidas, igualando así sus altas evaluaciones en responsabilidad comunitaria y ambiental. En el otro

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extremo, International Harvester ocupó un bajo lugar en las clasificaciones del desempeño financiero y de la responsabilidad social. Una cosa que no podemos afirmar con certeza es la dirección de la causalidad. ¿El hecho de ser socialmente responsable mejora el desempeño financiero o sucede a la inversa porque entonces se facilita la responsabilidad social? En este punto, no es posible contestar la pregunta con la evidencia de tipo de correlación de que disponemos actualmente. También es verdad que no todas las acciones que podrían calificarse de "socialmente responsables" tienen efectos financieros equivalentes. La carta que la IBM envió a ese banco de Lexington (Kentucky) sobre el tema de la discriminación racial sin duda tuvo una consecuencia menos evidente o directa para ella misma que los $8.6 millones de dólares que Manville gastó en litigios relacionados con el asbesto durante un lapso de seis meses. Una comprensión más profunda de la relación entre responsabilidad social y desempeño financiero requerirá distinguir los tipos particulares de acciones corporativas. RESUMEN

Las organizaciones son omnipresentes. Proporcionan bienes y servicios a la sociedad. Operan en una interdependencia dinámica y abierta con el ambiente. Los aspectos tecnológicos, légales-políticos y socioculturales del ambiente influyen en las organizaciones y éstas a su vez afectan al ambiente. Las instituciones y grupos de interés específicos (por ejemplo, proveedores, clientes, instituciones, dependencias gubernamentales, consultores, sindicatos) rodean a las organizaciones y con frecuencia sirven de canales a través de los cuales se ejercen su influencia mutua la empresa y el ambiente o entorno. Los ambientes nacionales resultan a veces complejos y cambian rápidamente, pero cuando una organización inicia operaciones en otros países la complejidad y el cambio crecen enormemente. El hecho de que las consecuencias de las actividades organizacionales afectan el bienestar de la sociedad plantea el problema de la responsabilidad social de los gerentes por tales consecuencias. Hay más de un concepto de responsabilidad social y más de un grado de sensibilidad ante los intereses no relacionados con el mercado por parte de la sociedad en la protección ambiental, derechos de los empleados y otros aspectos. Un reto fundamental lo constituye aclarar las cuestiones de la interdependencia organización/ ambiente y la responsabilidad gerencial que conlleva. PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIÓN

1. ¿Por qué a las sociedades modernas se les llama a veces organizacionales?

ORGANIZACIONES, AMBIENTES Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 127

2. ¿Cuáles son algunas de las características de una organización? 3. ¿Por qué se le puede llamar sistema abierto a una organización? 4. ¿Por qué la expresión evolución dinámica se aplica a las organiza ciones? 5. ¿Cuál definición de organización incluye todos sus aspectos básicos? 6. ¿Cuáles son los cuatro factores abstractos en el ambiente de una corpo ración? 7. ¿Cuáles son seis de las instituciones específicas en el ambiente de una empresa? 8. ¿Cuáles son los cinco aspectos del ambiente que Alvin Toffler cita como fuente que aceleran el cambio? 9. ¿Cuáles son las siete tendencias o "nuevas direcciones" que John Naisbitt menciona como causa del cambio en las organizaciones y en nuestra vida? 10. ¿Qué consecuencias tienen para las habilidades gerenciales los cambios mencionados por Toffler y Naisbkt? 11. ¿Por qué los ambientes de la administración transnacional son más complejos y susceptibles al cambio que los de nivel nacional? 12. De acuerdo con Geert Hofstede, ¿cuáles son las cuatro dimensiones a lo largo de las cuales difieren las culturas de varios países? 13. ¿Qué implicación básica para la administración encuentra Hofstede en la existencia de diferencias culturales? 14. ¿Cuál es la concepción A de la responsabilidad social? 15. ¿Cuál es la concepción B? 16. ¿Cuáles son las cuatro categorías de la responsabilidad social y las cuatro filosofías de la sensibilidad social identificadas por Archie Carroll? 17. ¿Cuáles son algunos de los problemas sociales descubiertos por Carroll? 18. ¿Qué puede decirse sobre la relación de la responsabilidad social y el de sempeño financiero? CASO: El fondo de reaseguro

A fines de la década de 1960, cuando la violencia y los incendios premeditados aparecieron en el centro de algunas ciudades, varias compañías de seguros de propiedad sufrieron cuantiosas pérdidas mucho mayores que sus ingresos por conceptos de primas. Había la posibilidad de que algunas tuvieran que declararse en quiebra por pérdidas tan catastróficas. Dado que esto perjudicaría por igual a los clientes y a los dueños de las compañías, algunas de ellas optaron por reducir sus riesgos suprimiendo la cobertura en las zonas del centro de ciudades con alto riesgo. Se negaron a renovar las pólizas existentes y dejaron de buscar clientes en ellas.

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ADMINISTRACIÓN

Los dueños de propiedades se vieron obligados a buscar el seguro de otras compañías, a menudo a costos mucho más elevados, o a prescindir del seguro. Otras compañías prefirieron trabajar con la industria de seguros para encontrar soluciones sociales que les permitieran conservar la cobertura de este tipo de seguro. En colaboración con las dependencias legislativas del estado establecieron fondos de reaseguro estatal que usaban parte de las primas regulares del seguro para subsidiar la cobertura de precio moderado en tales zonas. Con el nuevo sistema se mantuvo la cobertura de las áreas del centro de la ciudad: pero como el público presionó para disminuir las tarifas, las pérdidas superaban a menudo el importe de las primas. Estas pérdidas tenían que recuperarse de alguna manera, por lo cual las compañías aumentaron las primas de otras propiedades. El resultado de esto según un analista fue un "plan de seguros que penalizara los riesgos buenos para poder asegurar a precios artificialmente bajos los riesgos más altos (entre ellos los dueños ausentes de los edificios construidos en el centro de la ciudad)".51 Preguntas 1. ¿Qué factores ambientes e instituciones y grupos de interés específicos rodean a una empresa de seguros típica en este caso, y có mo cada uno de esos factores influye en ella? 2. Explique la aplicación del "modelo de desempeño social de la organi zación", que aparece en la figura 3-7, a las acciones de las compañías de seguros de la propiedad en este caso. 3. ¿Cómo juzgaría Milton Friedman (concepción A) lo que sucedió en es te caso? ¿Qué diría Keith Davis (concepción B)? ¿Y qué opina usted?

ACTIVIDADES Y EJERCICIOS PARA INDIVIDUOS Y GRUPOS

1. Prepare un informe en que identifique y describa los diversos factores ambientales y las instituciones y grupos de interés específicos que integran el ambiente o entorno de una organización. Podría escribir sobre una empresa para la que trabaje actualmente o una para la que haya trabajado antes. Si labora en una tienda de la localidad, en la planta, oficina u otra unidad de una gran corporación, debería aprender lo más que pueda sobre el ambiente de la organización local y de la otra más grande. En el informe habrá de incluir un diagrama como el de la figura 3-2. Pero en el suyo muestre tan sólo los factores ambientales cuya importancia explica en el informe y nombre las instituciones y grupos de interés específicos.

ORGANIZACIONES, AMBIENTES Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 129

2. Prepare un informe o realice una exposición donde utilice los conceptos de Geert Hofstede como guía para explorar la manera en que las prácti cas administrativas podrían ser adaptadas a las diferencias culturales. En concreto, explique las diferencias de planeación y liderazgo que, a su juicio, son adecuadas en una sociedad que se caracteriza, en un caso, por una distancia relativamente grande del poder y por una débil evitación de la incertidumbre (Singapur, por ejemplo) y, en otro, por una distancia relativamente pequeña del poder y una fuerte evitación de la incerti dumbre (Israel, por ejemplo). Asimismo explique las diferencias de orga nización y control que, en su opinión, son apropiadas en una sociedad caracterizada, en un caso, por una distancia relativamente pequeña del poder y por una débil evitación de la incertidumbre (Suecia, por ejem plo) y, en otro, por una distancia relativamente grande de'l poder y fuerte evitación de la incertidumbre (México, por ejemplo). Se supone que us ted se encuentra al inicio del estudio de los procesos gerenciales y que ne cesitará consultar la exposición que en este capítulo se hace acerca de las cuatro dimensiones culturales investigadas por Hofstede. 3. Entreviste a un gerente e investigue lo más posible sobre su concepto de responsabilidad social corporativa y lo que la compañía en cuestión hace y dice en torno al tema. Comunique sus hallazgos al grupo escolar. 4. Lea y sintetice cualquiera de los siguientes artículos. a. "Are Foreign Partners Good for U.S. Companies?," Business Week, May 28, 1984, pp. 58-60. b. "Union Carbide Fights for Its Life," Business Week, December 24, 1984, pp. 52-57. c. David R. York, "Attitude Surveying," Personnel Journal, May 1985, pp. 70-73. d. Drs. Bill T. Meyer and David W. Merrell, "The Life Cycle of the Organization—Part 1," Journal of Commercial Bank Lending, January 1984, pp. 19-37. e. Drs. Bill T. Meyer and David W. Merrell, "The Life Cycle of the Organization—Part 2," Journal of Commercial Bank Lending, February 1984, pp. 39-57. f. Patrick W. MacLagen, "The Concept of Responsibility: Some Implications for Organizational Behavior and Development," Journal of Management Studies, October 1983, pp. 411-423.

NOTAS 1

Robert Presthus, The Organizational Society, rev. ed. (Nueva York: St. Martin's Press, 1978). 2 Parsons, Talcott, Structure and Process in Modern Societies (Nueva York: The Free Press, 1963), p. 16. 3 Presthus, op. cit. 4 Ibíd.

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ADMINISTRACIÓN 5

Amitai Etzioni, Modera Organizations (Englewood Cliffs, N.J.: PrenticeHall, Inc., 1964). 6 Edgar Schein, Organizationál Psychology (Englewood Cliffs, N.J.: PrenticeHaU, Inc. 1965), p. 8. 7 Ibíd. 8 Chester Barnard, Functions of the Executive (Cambridge Mass.Harvard University Press, 1937). 9 Paul L. Lawrence y Jay W. Lorsch, Developing Organizations: Diagnosis and Action (Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Co., 1969, p. 3). 10 Magoroh Maruyama, "Mindscapes, Management, Business Policy, and Public Policy", Academy of Management Review, vol. 7, núm. 4, 1982, pp. 613-614. 11 Véase, por ejemplo, a F. E. Emery y E. L. Trist, "The Causal Texture of Organizationál Environments", Human Relations, febrero de 1965, pp. 21-32; Shirley Terreberry, "The Evolution of Organizational Environments", Administrative Science Quarterly, marzo de 1968, pp. 590-613. 12 Alvin Toffler, The Third Wave (Nueva York: William Morrow & Co., Inc., 1980), pp. 235-238. 13 John Naisbitt, Megatrends: Ten New Directions Transforming Our Lives (Nueva York: Warner Books, Inc., 1982). 14 Ibíd., p. 14. 15 James J. Keane y Alan Silverman, "Law Firms and Accounting Firms: A Study in Contrasts", American Bar Association Journal, noviembre de 1982, p. 1399. 16 Ibíd. 17 Véase, por ejemplo, a William Ouchi, Theory Z (Reading, Mass.: AddisonWesley Publishing Co., 1981); Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, hijo, In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies (Nueva York: Harper & Row, Publishers, Inc., 1982); Richard Pascale y Anthony Athos, The Art of Japanese Management: Applications for American Executives (Nueva York: Simon and Schuster, 1981): Terence E. Deal y Allan A. Kennedy, Corporate Cultures (Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Co., 1982). 18 Robert Reinhold, "Where Employers and Workers Are One", The Straits Times, febrero 18 de 1984. 19 Naisbitt, op. cit., p. 65. 20 Ibíd., p. 80. 21 Ibíd., p. 321. 22 Véase a Ouchi, op. cit. 23 Naisbitt, op. cit., p. 159. 24 Vease, por ejemplo, a David W. Ewing, Do It My Way Or You're Fired: Employee Rights and the Changing Role of Management Prerogatives (Nueva York: John Wiley and Sons, Inc., 1983); Alan F. Westin y Stephan Salisbury, (eds.), Individual Rights in the Corporation (Nueva York: Pantheon Books, 1980); Alan F. Westin, Whistle Blowing! Loyalty and Dissent in the Corporation (Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1981). 25 Naisbitt, op. cit., p. 198. 26 Ibíd., p. 201. 27 Ibíd., pp. 198-199.

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Robert L. Katz, "Skills of the Effective Administrator", Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1974, pp. 90-102. 29 Thomas A. Mahoney, Thomas H. Jerdee, y Stephen J. Carroll, "The Job(s) of Management", Industrial Relations, febrero de 1965, pp. 97-110. 30 Peter Hazelhurst, "Revolution in Japan's Boardrooms", The Straits Times, agosto 15 de 1983. 31 The Economist, diciembre 25 de 1982, p. 87; "A Japanese Beat for the Motown Sound", The Economist, enero 14 de 1984, pp. 61-62. 32 Peter Hazelhurst, "U.S. and Japan Still Battling Over Imports", The Straits Times, Singapur, marzo 7 de 1984; véase también, "Japanese Trade: Barnyard Noises", The Economist, abril 7 de 1984, p. 73. 33 Deal and Kennedy, op. cit., p. 3 34 Geert Hofstede, "Cultural Dimensions in Management and Planning", Asia Pacific Journal of Mahagement, vol. 1, núm. 2, enero de 1984, p. 82; también véase a Geert Hofstede, Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Valúes (Beverly Hills: Sage Publicatáons, 1980). 35 Véase, por ejemplo, a Pehr G. Gyllenhammar, People at Work (Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Co., 1977); también véase a J. Richard Hackman y Greg R. Oldham, Work Redesign (Reading, Mass.: AddisonWesley Publishing Co., 1980). 36 John McDonald, "How Social Responsibility Fits the Game of Business", Fortune, febrero 11 de 1980, p. 206.' 37 Louis B. Fleming, "Profitability Edging Out Social Costs", Los Angeles Times, enero 1 de 1983, parte 1, p. 1 ss. 38 Milton Friedman, Capitalism and Freedom (Chicago: University of Chicago Press, 1963), p. 133. 39 Francis W. Steckmest, Corporate Performance: The Key to Public Trust (Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1982), p. 2». 40 Ibíd., p. 4. 41 Véase a Keith Davis, William C. Frederick y Robert L. Blomstrom, Business and Society, 4a. ed. (Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1980). 42 Véase, por ejemplo, a Archie B. Carroll, "A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance", Academy of Management Review, vol. 4, núm. 4,1979, pp. 497-505; S. Prakash Sethi, "A Conceptual Framework for Environmental Analysis of Social Issues and Evalúation of Business Response Patterns", Academy of Management Review, vol. 4, núm. 1, 1979, p. 63-74. 43 Ian Wilson, "What One Company Is Doing about Today's Demands on Business", en George A. Steiner (ed.), Changing Business-Society Interrelationships (Los Angeles: Gradúate Scholl of Management, U.C.L.A., 1975). 44 Véase, por ejemplo, a Terry W. McAdam, "How To Put Corporate Responsibility into Practice", Business and Society Review/Innovation, vol. 6, 1973, pp. 8-16; R. Joseph Monsen, hijo, "The Meaning and Scope of Social Responsibility", en Joseph McGuire (ed.), Contemporary ManagementIssues and Viewpoints (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1974), pp. 615-629. 45 Marianne Means, "Big Business... Manville Is Trying To Duck lts Share of the Responsibility for the Asbestos Tragedy", Los Angeles Herald Examiner, septiembre 15 de 1982, todas las páginas.

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Jeanne R. Lowe, "Race, Jobs, and Cities: What Business Can Do", Saturday Review, enero 11 de 1969, como se reimprimió en Edwin M. Epstein y David R. Hampton, Black Americans and White Business (Belmont, Calif.: Dickenson Publishing Co., 1971), pp. 323-324. 47 Véase, por ejemplo, a Philip L. Cochran and Robert A. Wood, "Corporate Social Responsibility and Financial Performance", Academy of Management Journal, marzo de 1984, pp. 42-56; P. Arlow y M. J. Gannon, "Social Responsiveness, Corporate Structure and Economic Performance", Academy of Management Review, abril de 1982, pp. 235-241. 48 Véase, especialmente, a Cochran y Wood, op. cit. 49 Claire Makin "Ranking Corporate Reputations", Fortune, enero 10 de 1983, pp. 34 ss. 50 Véase, por ejemplo, a Walter F. Abbott y R. Joseph Monsen, "On the Measure ment of Corporate Social Responsibility: Self-Reported Disclosures as a Method of Measuring Corporate Social Involvement", Academy of Management Journal, voL 22, núm. 3, 1979, pp. 501-515; G. J. Alexander y R. A. Bucholz, "Corporate Social Responsibility and Stock Market Performance", Academy of Management Journal, vol. 21,1978, pp. 479-486; S. Vanee, "Are Socially Responsible Corporations Good Investment Risks?" Management Review, vol. 64, núm. 8, 1975, pp. 18-24; F. D. Sturdivant y J. L. Ginter, "Corporate Social Responsiveness: Management Attitudes and Economic Performance", California Management Review, voL 19, núm. 3, 1977, pp. 30-39; B. H. Spicer, "Investors, Corporate Social Performance, and Information Disclosure: An Empirical Study", The Accounting Review, voL 53, núm. 1,1978, pp. 94-111; M. Moskowitz, "Profiles in Corporate Responsibility", Business and Society Review, voL 13, 1975, pp. 29-42. 51 James E. Post, "The Challenge of Managing under Social Uncertainty", Business Horizons, agosto de 1977, p. 57, citado por Keith Davis y WilUam C. Frederick, Business and Society, 5a. ed. (Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1984), pp. 44-45.

PLANEACIÓN

CAPITULO 4 MISIÓN Y OBJETIVOS CAPÍTULO 5 ESTRATEGIA Y POLÍTICA CAPÍTULO 6 TOMA DE DECISIONES

MISIÓN Y OBJETIVOS Es más fácil producir 10 volúmenes de obras filosóficas que poner en práctica un principio. — León Tolstoi

Después de estudiar este capítulo, el lector deberá ser capaz de: • describir la relación entre planeación y eficacia. • describir e ilustrar el concepto de misión de la organización. • definir los objetivos y dar ejemplos de una red de objetivos. • explicar los efectos motivacionales y conductuales de la especificidad de las metas, de la dificultad y de la participación en el establecimiento de metas. • describir los pasos de la administración por objetivos y tres criterios que deben llenar los ob jetivos de ese tipo. • describir algunos de los problemas prácticos de la administración por objetivos.

EVANS Y HARRISON Harry Evans es vicepresidente, de servicios staff, de una compañía manufacturera que tiene 20 plantas en el oeste medio y en el sur de Estados Unidos. La dirección de la compañía es agresiva y puede decirse que goza de prosperidad financiera; está creciendo con bastante rapidez mediante la adquisición de empresas más pequeñas y el desarrollo de nuevos mercados para sus productos. Evans fue contratado hace tres años por el presidente, quien pensaba que las funciones staff de la organización necesitaban reforzarse. Una de sus preocupaciones era el departamento de personal, que era una especie de hijastro pues se inició a principios de la década de 1940. El presidente estaba convencido de que los gerentes necesitaban mucha ayuda y orientación a fin de cumplir con sus responsabilidades en este campo. Tom Harrison lleva menos de un año desempeñando el cargo de director personal. Evans lo escogió entre varios candidatos. Aunque no tiene la excelente formación profesional de algunos de sus colegas, parece ser un buen administrador. Tiene 40 años de edad, es una persona inteligente, ambiciosa, afable y dedicada, con 10 años de experiencia práctica en la dirección de personal. Después que Harrison llevaba unos cuantos meses en el trabajo, Evans se hizo las siguientes impresiones respecto a él: 1. Su afán de causar buena impresión a la alta dirección perjudica su desempeño. Procura averiguar hacia dónde sopla el viento y adaptarse a las exigencias de los que más adelante pueden tener influencia. Acepta incluso las tareas más triviales del grupo de los gerentes de alto nivel, lo cual causa buena impresión pero contribuye poco a fortalecer la función de personal. No ha hecho nada para cambiar las expectativas bastante ingenuas de ese grupo respecto a la posibilidad de delegar la dirección de personal a un departamento staff. ("Tú ocúpate de los problemas del personal y nosotros nos encargamos de la dirección del negocio") 2. Harrison es un gerente mediocre, lo cual no deja de sorprender a Evans, pues parecía funcionar bien cuando tenía responsabilidades más limitadas de supervisión. Se sirve de sus subordinados para encargos y no como

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recursos disponibles; tiende a imponerles constantemente sus puntos de vista prácticos y basados en el sentido común acerca de lo que conviene hacer, desdeñando el conocimiento profesional especializado. Tiene prisa por reorganizar el departamento, asignando responsabilidades a las personas que, como él, tienen experiencia práctica pero poca formación profesional. Todo ello, en opinión de Evans, lleva a una concepción errónea de la naturaleza de la función de personal y del papel que debe desempeñar el departamento dentó de la compañía. Evans reconoce el valor de la aceptación que tiene entre los gerentes la orientación práctica de Harrison, pero piensa que las necesidades reales de la compañía no se satisfarán a menos que adquieran otro punto de vista respecto a la función. No quiere reemplazar a Harrison, pues está seguro de que posee la capacidad para cumplir bien su cometido, pero sabe que Harrison no va a mejorar en su cargo sin ayuda. Su estrategia consta de los siguientes cuatro pasos.

PASO 1. DETERMINAR LAS PRINCIPALES EXIGENCIAS DEL PUESTO Evans dijo a Harrison que le gustaría que reflexionara detenidamente sobre la naturaleza de su puesto a la luz de la experiencia lograda hasta ese momento. Le pide que enumere lo que, a su juicio, constituyen sus principales responsabilidades, usando para ello la descripción formal del puesto si así lo desea, pero sin limitarse a él. Evans le comunicó: "Me gustaría discutir a fondo contigo tu opinión sobre tu cargo después que llevas ocho meses desempeñándolo''.

He aquí la lista de exigencias que Harrison trajo a la reunión con Evans: 1. Organización del departamento 2. Servicios a la alta dirección a. Conocimiento de los problemas de la compañía y creación de programas y políticas para resolverlos 3. Productividad del departamento a. Administración eficiente de los programas y servicios del personal b. Asignaciones bien definidas de los proyectos al staff, con fechas de terminación y seguimiento c. Evaluaciones periódicas del desempeño de los miembros del departamento, con la implantación de medidas apropiadas 4. Relaciones de campo a. Dar a las unidades de campo consejo, programas ¡dóneos, información b. Visitas periódicas para cerciorarse de la idoneidad de las unidades de personal.

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ADMINISTRACIÓN

Harrison y Evans sostuvieron discusiones prolongadas sobre esta lista de responsabilidades. Evans comenzó diciendo: "Tom, te pedí traer a esta reunión una formulación escrita de los principales requisitos de tu puesto tal como tú los ves. Quizá esperabas que yo definiera el puesto, que te dijera lo que quiero que hagas. Si lo hiciera, no sería tu trabajo entonces. Por supuesto, no voy a leer palabra por palabra lo que has escrito. Doy por sentado que tenemos un fin común: ambos queremos que el tuyo sea el mejor departamento de personal del mundo entero. "El problema que tendremos al discutir tus ¡deas radica en que, si no estoy de acuerdo contigo, pensarás que debes aceptar mi opinión porque yo soy tu jefe. Quiero que al final de la discusión tengas una lista que nos satisfaga totalmente a los dos; pero no puedo ayudarte si te limitas a aceptar mis ideas o si no las expreso por miedo a dominarte. Por tanto, considérame uno de tus colegas cuya experiencia y conocimiento están a tu disposición, y no como tu jefe. Estoy seguro de que lograremos resolver cualquier diferencia que pueda surgir." A lo largo de la discusión Evans manifestó sus preocupaciones, pero procuró ante todo alentar a Harrison a examinar sus propias ideas en forma crítica. Evans habló con mucha franqueza sobre las realidades de la situación de la compañía según su punto de vista, y expuso su concepto de la función propia del departamento de personal. Trató de persuadir a Harrison de que la concepción que éste tenía de dicha función era demasiado limitada y de que sus subordinados, gracias a su formación y experiencia, podían ayudarle a hacerse una idea más adecuada. Harrison celebró dos reuniones con el personal de su departamento para discutir el asunto, y después sostuvo otras conversaciones con Evans. El factor central de esas discusiones no fue su contenido, sino el hecho de que se redifinieron las funciones o papeles. Con su trato más que con palabras concretas, Evans logró transmitir a Harrison el punto esencial de que no deseaba desempeñar el papel convencional del jefe, sino en lo posible el de un consultor que ponía al servicio de Harrison todos sus conocimientos y experiencia, convencido de que los dos compartían el mismo interés: conseguir que Harrison realizara un trabajo excelente. A medida que empezó a darse cuenta de esto, la percepción de Harrison sobre su papel cambió de modo radical. En lugar de intentar averiguar, como lo habría hecho en circunstancias normales, la manera en que Evans quería que definiera su puesto, lo que Evans quería que hiciera, lo que a Evans le gustaba o le molestaba, empezó a pensar en forma independiente. Más aún, gracias a este mayor sentido de libertad respecto a su papel (y al estímulo tan evidente de Evans), comenzó a considerar a sus subordinados no como "trabajadores", sino como un recurso y a servirse de ellos en este aspecto. El resultado, por muy irrealista que parezca a primera vista, fue un cambio radical en el concepto que Harrison tenía de sí mismo y de su puesto. La verdadera naturaleza del cambio que tuvo lugar durante las discusiones

MISIÓN Y OBJETIVOS 139

con Evans y con sus subalternos se manifestó en la formulación definitiva de sus responsabilidades según las percibía ahora: 1. Organización del departamento 2. Constante evaluación de las necesidades a corto y largo plazo de la compañía mediante: a. Exploración del campo b. Conocimiento general de los problemas de los gerentes c. Exploración de las opiniones de los miembros del departamento d. Conocimiento de tendencias externas 3. Ayuda profesional en todos los niveles gerenciales a. Solución de problemas b. Planeación estratégica c. Estudios de investigación d. Buenos programas y políticas de personal e. Administración eficiente de los servicios 4. Desarrollo de los miembros del staff. 5. Desarrollo personal

PASO 2. ESTABLECIMIENTO DE METAS Cuando Evans y Harrison terminaron su discusión de las principales exigencias del puesto de Harrison, Evans le sugirió que reflexionara algún tiempo sobre determinados objetivos o metas que podría fijarse a sí mismo y a su departamento en los seis meses siguientes. Evans le aconsejó pensar en la posibilidad de mejorar el desempeño global de su unidad y sus objetivos personales. Le pidió además que considerase en términos generales qué pasos proponía dar para alcanzar esas metas. Evans le dijo: "No quiero decirte como hacer tu trabajo, pero me gustaría que meditases sobre cómo vas a proceder. Quizá pueda ayudarte cuando hablemos de tus ¡deas". Finalmente, Evans le pidió que pensara en qué información necesitaría y en la manera en que podría conseguirla, al fin de saber al final del periodo con qué eficacia había logrado sus objetivos. Propuso que se reunieran de nuevo cuando Harrison hubiera reflexionado y planeado siguiendo sus sugerencias. He aquí la lista de objetivos que Harrison trajo consigo a la discusión con Evans: 1. Determinación de las principales necesidades de la compañía, a corto y largo plazo, mediante: a. Visitas al campo y conversaciones con los gerentes locales b. Discusiones exhaustivas con los gerentes de alta dirección c. Exploración de las opiniones e ideas del staff del departamento de personal.

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ADMINISTRACIÓN

2.

3.

4.

5.

Para esto se realizará un plan, con asignaciones de responsabilidad, y un programa de tiempos. Espero que podamos terminar el estudio en seis meses, pero en septiembre probablemente todavía no estén listos el informe y los planes subsecuentes. Determinación conjunta de los proyectos actuales con el staff del departamento. Esto requerirá una planeación como la que estamos haciendo nosotros dos. Desarrollo de los miembros del personal del departamento Los puntos 1 y 2 pueden ser un medio para esto. Necesito ayuda para aprender a trabajar mejor con mis subordinados, en especial respecto a cómo eliminar la fricción existente entre los empleados más antiguos y los jóvenes universitarios. Autodesarrollo a. Me gustaría leer algunos libros para actualizar mis ideas referentes a I administración de personal e incluso tomar un curso en la universidad. En esto quiero tu consejo. b. Creo que no he adquirido todas las habilidades que necesita un gerente. He oído rumores de que algunos de mis subordinados no están contentos conmigo. Me gustaría hacer algo al respecto, pero no estoy seguro de cómo proceder. Desarrollo de un buen plan de organización para el departamento Al realizar algunos de los proyectos anteriores, creo que obtendré algunas buenas ideas sobre cómo hemos de organizar un departamento.

Las relaciones laborales entre ambos hombres habían quedado firmemente establecidas en sus reuniones anteriores, por lo cual en esta etapa hubo intercambios tranquilos por parte de ambos. Evans consideraba que la primera meta era decisiva y podía convertirse en la base de una concepción totalmente nueva de la función del departamento. Pensaba asimismo que podía tener un excelente valor educativo para Harrison, a condición de que lo abordara con sensibilidad y con una mente abierta. Por ello dedicó varias horas a ayudarle a formular su estrategia que determinaría las necesidades de la compañía respecto a la administración de personal. Harrison empezó a entender que el proyecto era un medio que le permitiría conseguir el resto de los objetivos de la lista. Después de las primeras experiencias de Harrison, a Evans le costó poco trabajo persuadirlo de que hiciera participar a sus subordinados en la preparación de planes para el proyecto. Sugirió que Harrison continuara reuniéndose con él para discutir y evaluar este proceso durante un par de meses. Pensaba, y así lo manifestó, que éste podría ser el mejor método para que Harrison empezara a mejorar sus habilidades gerenciales. Decidieron que Harrison estudiaría los programas de algunas universidades en los siguientes meses, a fin de averiguar si algunos de ellos podría satisfacer sus necesidades un poco más adelante. Entre tanto,

MISIÓN Y OBJETIVOS 141

elaboraron una lista de lecturas y un plan para una sesión ulterior en que Harrison pudiese comentar sus lecturas. Dada la naturaleza de la función de personal, y el problema particular que afrontaba Harrison, las metas no se prestaban a una medición cuantitativa como habría sido posible en una operación de producción. No obstante, bajo la dirección de Evans, Harrison preparó un plan bastante pormenorizado con etapas específicas que debían terminarse al final de los seis meses. Evans quería que Harrison contara con un criterio que le permitiera evaluar sus logros al final del periodo. Evans abordó en la reunión la cuestión de su relación durante el periodo subsecuente. Dijo: "No quiero verificar tu avance semana tras semana. Ésos son tus planes y tengo plena confianza en que pondrás todo tu empeño para alcanzar las metas. Por otra parte, quiero que tengas absoluta libertad y busques ayuda de quien lo desees. Hay aspectos en que creo que mi experiencia puede serte de utilidad. Lo mejor será que nos reunamos con la frecuencia que te parezca conveniente, no para que me digas cómo estás trabajando, sino para discutir los problemas en que desees mi ayuda o alguna revisión importante de tus planes".

PASO 3. EL PERIODO SUBSECUENTE En esta situación particular, los intereses primarios de Evans eran dos: 1) obtener de la compañía un concepto más adecuado de la función de personal y 2) desarrollar un departamento competente que proporcionara liderazgo y ayuda profesional a todos los niveles gerenciales respecto a dicha función. En su opinión, a consecuencia de los pasos 1 y 2 de su estrategia también Harrison estaba comprometido con los objetivos. Más aún, estaba seguro de que el proyecto de Harrison para valorar las necesidades de la compañía en el campo de la administración de personal, en su formulación presente, era un medio prometedor para satisfacerlas. Se dijo a sí mismo que debía ser cauto en dos aspectos. Primero, no debía esperar resultados excelentes de inmediato. La situación de la empresa no era en absoluto crítica, y no hacía falta un programa de emergencia. El proyecto de Harrison sin duda constituiría una experiencia de aprendizaje muy útil para él y para su personal. Segundo, Evans reconoció que, para que se lograse un aprendizaje óptimo, debía refrenar su tendencia natural a intervenir y guiar el proyecto. Harrison cometería errores; en su nivel actual de refinamiento era muy difícil que captase bien el alcance completo de la tarea. No obstante, Evans decidió que todo saldría mejor si limitaba su influencia a las ocasiones en que Harrison le solicitara ayuda.

142

ADMINISTRACIÓN Pregunta:

1. Suponga que han pasado seis meses y que Harrison y Evans vuelven a reunirse para examinar el progreso en la obtención de las cinco metas fijadas por Harrison. ¿Cuál es, a su juicio, el grado de avance de Harrison con el método de establecimiento de objetivos que los dos están aplicando? (continúa en la página 165)

PLANEACION Y EFICACIA

En general, la escasa información disponible indica que la planeación realmente mejora la eficacia, tanto si se considera en el nivel del gerente individual como en el grupo que toma decisiones o en la compañía en general.

-Alan C. Filley House, Roben I. Steven Kerr

En el capítulo 3 hemos visto que la organización existe en ambientes complejos y cambiantes. Debido a la complejidad y al cambio, es conveniente que los gerentes lean y relean el ambiente y de que posicionen y reposicionen la organización cuantas veces sea necesario para mantenerla viva y, mejor aún, para hacerla crecer y prosperar. La planeación constituye el proceso gerencial que interviene de manera decisiva en esta adaptación constante. En el lapso de la vida laboral de un empleado normal, la situación de una compañía puede cambiar radicalmente. Por ejemplo, al inicio de su carrera, las compañías cuyo nombre apenas si se conocen o cuyos nombres son muy comunes pueden modificar su condición o conservarla.' La figura 4-1 describe los avatares de 11 compañías a lo largo de 42 años de vida laboral de una persona. Algunos aspectos no cambiaron mucho en relación con la línea original del negocio. Algunos se modificaron. Otros prosperaron y otros se deterioraron. Aunque no se ha demostrado que la forma en que los gerentes planearon en esas 11 compañías explica sus resultados, varios estudios de investigación revelan que a menudo la planeación se acompaña de un mejor desempeño organizacional.2 La cantidad de planeación y su grado de formalización en cientos de compañías pertenecientes a las más diversas industrias, como farmacéutica, banca, comercio al menudeo, industria metalúrgica, productos químicos, maquinaria, petróleo e industria alimentaria, se examinaron para comprobar si se relacionaban con varias medidas del desempeño financiero de estas firmas. Un análisis meticuloso de esas investigaciones, que incluye correlaciones generalmente positivas y algunos hallazgos contradictorios, llega a la siguiente conclusión: ¿Qué interpretación le damos a todo esto? Si su criterio es "prueba más allá de la duda razonable", hacen falta más estudios controlados. En caso de que aceptemos la prueba de la "preponderancia de la evidencia", podríamos afirmar que hay mayores probabilidades de éxito cuando se lleva a cabo una pla3 neación formal.

MISIÓN Y OBJETIVOS 143

Compañía

1938

1980

Beatrice

Pequeña compañía industrial y procesadora de leche y productos lácteos: moderadamente rentable

$5 mil millones de dólares en ventas; compañía industrial muy rentable de productos alimenticios

Taft

Editora de Cincinnati Times Star, poco rentable

Administra estaciones de televisión y de radio y Kings Island Amusement Parles en forma rentable

Great Atlantic and Pacific Tea Company (A&P)

El más grande detallista de alimentos en Estados Unidos: muy rentable

Apenas obtiene utilidades como un detallista de alimentos en declinación

Burroughs

Fabricante de máquinas para oficina: se pensaba que no tenía posibilidades de éxito en el negocio de las computadoras

El segundo fabricante de computadoras y muy rentable (también produce otros bienes)

Curtiss-Wright

Gran fabricante de aviones entre otras cosas; en la Segunda Guerra Mundial, el principal fabricante de aviones

Compañía industrial apenas rentable

Illinois Central Railroad

Compañía ferrocarrilera de tamaño mediano del oeste medio

Ahora llamada IC Industries; $1.5 mil millones en ventas con 30 compañías que operan en campos como productos de consumo, bienes raíces y transporte

Xerox

No existía

El fabricante más grande y rentable de equipo de duplicado

Addressograph Multigraph

El fabricante más grande y rentable de equipo de duplicado

Fabricante de productos muy poco rentable: en gran parte fuera del negocio de la duplicación

SS Kresge

Uno de los principales minoristas de tiendas de variedades

El detallista más grande y rentable de tiendas de descuento (K mart)

W T Grant

Uno de los principales detallistas de tiendas de variedades

Fuera del negocio

Merril Lynch

Una empresa de corretaje de acciones de tamaño moderado

La más importante empresa de corretaje de acciones que se ha diversificado al comercio de bienes de consumo, manejo del dinero, asesoría financiera, seguros y bienes raíces.

FIGURA 4.1 Experiencia de 11 compañías durante la vida laboral de un ejecutivo. [Fuente: F. Clueck y Lawrence R. Jauch, Business Policy and Strategic Management, 4a. ed. (Nueva York: McCraw-Hill Book Company, 1984), p. 2.]

144

ADMINISTRACIÓN

La clase de evidencia correlacional que aportan casi todos los estudios no autoriza a decir que la planeación formal causa el éxito financiero de la empresa, como tampoco los trabajos de investigación citados en el capítulo 3 y referentes a la responsabilidad social y al desempeño financiero permiten afirmar que aquélla es la causa de éste. La prosperidad puede deberse a muchos factores: investigación y desarrollo, mercadotecnia o simple suerte. Pero, sin importar como se obtenga, una cosa es cierta: algunas veces induce a los gerentes a sentirse suficientemente libres de las luchas diarias y urgentes, las situaciones de emergencia, para realizar la planeación formal: entonces es el éxito financiero de la empresa lo que causa la planeación formal. No obstante, como en cierta ocasión dijera Pasteur, "la suerte favorece sólo a la mente que está preparada". La planeación que prepara a una organización para adaptarse a su situación concreta le proporciona una ventaja competitiva. Así pues, intentamos examinar la planeación como el primero de los procesos básicos de la administración que hay que explorar. En este capítulo nos proponemos ante todo esclarecer el significado de misión y objetivos y explicar una filosofía de la administración llamada administración por objetivos cuyas siglas son APO (lo cual se ejemplifica en el caso de Evans y Harrison).

MISIÓN La idea de que las organizaciones tienen una misión refleja la concepción de que son algo más que simples estructuras técnicas y administrativas. Son instituciones que poseen personalidad y una meta.4 Formular la misión de una organización equivale a enunciar su principal razón de existir. Es identificar la función que cumple en la sociedad y, además, su carácter y filosofía básicos. Las siguientes formulaciones ofrecen ejemplos específicos y concretos de los temas y objetivos fundamentales, o sea la misión, que distinguen a dos corporaciones: "Si enviamos lo mejor es porque amamos a la gente" es uno de los lemas más comunes entre las empresas norteamericanas. ¿Qué significa esa frase? ¿En qué negocio está Hallmark? ¿Cuál es su misión? La estrategia de Hallmark ha consistido en diversificarse más allá de las tarjetas. Sus clientes también compran ahora libros, velas, objetos para fiestas, artículos de peltre y de cristal, productos para baño, plumas y lápices finos, joyas. ¿Cómo encaja todo esto en la misión? ¿Cuál es el panorama general? Intervienen varios elementos fundamentales. La compañía cuenta con talentos creativos, talentos para el procesamiento y habilidades de mercadotecnia, todo ello centrado en una imagen de calidad. Y tiene que proporcionar a sus 6000 distribuidores independientes varios artículos de precio bastante altos para crear volumen e ingresos que superen a los que se obtendrían

MISIÓN Y OBJETIVOS 145 únicamente con las tarjetas. Así pues, los elementos que integran su mezcla de productos están orientados al diseño y se venden principalmente a las mujeres. La misión autodefinida de Hallmark: "El negocio de la expresión social". Cuando compró una compañía fabricante de joyas según especificaciones del cliente, en el medio industrial se consideró tal decisión como "una táctica astuta... para ampliar... las líneas que se vendían en sus locales tradicionales. Las mujeres no saben si las joyas son de buena o mala calidad. Si no pueden confiar en Hallmark, ¿en quién podrán confiar?" Con las joyas y artículos relacionados con ellas los distribuidores pueden redondear sus inventarios mediante los números productos de la mezcla de Hallmark. La adquisición encaja perfectamente en la filosofía creativa, orientada al diseño y de expresión social de Hallmark. En forma cuidadosa y deliberada Hallmark creó una misión bien definida y estrategias para cumplirla. Su misión es una formulación ideológica de su imagen, de su carácter, de lo que la compañía busca y trata de alcanzar. Ofrece una base a partir de la cual determinar el alcance de los productos, 5 mercados y tecnologías de su dominio. El negocio de Hewlett-Packard se concentra en desarrollar productos de alta calidad que hagan aportaciones tecnológicas especiales y que sean tan innovadores que los clientes estén dispuestos a pagar precios especiales. Los productos se limitan al área de pruebas y mediciones electrónicas y a otros campos afines. Se concede gran importancia al servicio a clientes, antes y después de la venta. La política financiera consiste en utilizar los fondos generados en la empresa para financiar el desarrollo, evitar las deudas a largo plazo y recurrir a las de corto plazo sólo cuando el crecimiento de las ventas rebase el rendimiento sobre el capital contable. Hewlett-Packard trata de atraer a empleados de gran talento y creativos, brindándoles la oportunidad de compartir el éxito de ella por medio de sueldos altos, participación en las utilidades y planes de compra de acciones. Para aumentar la seguridad del trabajo se reducen al mínimo las fluctuaciones en los programas de producción, se evitan los productos destinados a clientes particulares y no se fabrican productos exclusivamente para el gobierno. La política gerencial es practicar la "administración por objetivos" y no la administración directiva; los objetivos de la empresa dan unidad a los objetivos, y Hewlett-Packard deja a sus empleados suficiente libertad para que los consigan en las formas en que lo juzguen más adecuado para su área de responsabilidad. La compañía cumple con su responsabilidad social construyendo plantas y oficinas atractivas y en armonía con la comunidad, ayudando a resolver problemas de la comunidad y aportando dinero y tiempo en la realización de los proyectos comunitarios.6

Funciones de la misión

La principal virtud de un pensamiento claro concerniente a la misión de una empresa consiste en conocer y poder articular los objetivos y valores que contribuyan a lograr y mantener la integridad o unificación de la organización. Si los altos ejecutivos de Hallmark se han concentrado exclusivamente en "el negocio de la expresión social" como misión de esa compañía, los ge-

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rentes pueden orientar sus elecciones de líneas de producto (por ejemplo, probando las acciones y productos propuestos) para comprobar si corresponden a este tema. Si Hallmark ha logrado una competencia especial en el tema, puede proteger y fortalecer su unidad o integridad y seguir haciendo lo que realiza en forma tan satisfactoria. Obsérvese que Hallmark no ha hablado de su misión en una forma restringida y exclusivamente en función de las tarjetas de saludo o felicitaciones. Su noción del negocio de la expresión social es más amplio, lo suficiente para permitir una expansión creativa y guiada de las líneas de productos, pero no tan amplia que carezca de significado. Su concepto de misión permite un análisis racional de una propuesta; por ejemplo; vender artículos de fiestas, lápices y plumas y encontrar esos artículos dentro de su línea de productos. Puesto que el negocio de la expresión social constituye el tema central de la compañía, es poco probable que sus ejecutivos acepten propuestas de vender fertilizantes, camiones de carga, aunque alguien se atreviera a presentarlas. La autodescripción de Hewlett-Packard no sólo revela la limitada gama de sus productos, sino que nos da a conocer mucho acerca del estilo, valor y carácter de cómo desea dirigir su administración interna y ser socialmente responsable en las comunidades donde instale sus plantas y oficinas. Y así podemos captar la personalidad de ella y su misión. Los gerentes y empleados no sólo ven el tipo de negocio al que los ejecutivos de la compañía quieren que se dedique, sino también como deberán conducirse en la realización del negocio. Así, a los empleados se les debe dejar libertad para que procuren unificar los objetivos corporativos "según las modalidades que, a su juicio, son las mejores para sus áreas de responsabilidad". Por tanto, identificar la misión ayuda a una organización a delimitar su esfera de actividades y a establecer las formas en que sus gerentes y empleados deberán llevarlas a cabo. Las formulaciones de la misión dan a conocer esos límites y normas a todos los interesados.

Consecuencias de la ausencia de misión Pocas compañías tienen una idea clara de lo que es su misión y esa es una de las principales causas de sus peores errores... Los gerentes no tienen un concepto de aquello para lo cual la compañía es realmente buena ni de aquello para lo que no sirve. — Peter Drucker

Cuando no se tiene una idea clara de los valores ni del carácter básico (la misión) de una organización, los gerentes tienden a dejarse llevar por el oportunismo: la búsqueda de tratos y planes tentadores que exigen cualidades que no posee la empresa y que pueden llevar a desperdiciar recursos y a otras consecuencias perjudiciales para los intereses de la organización.7 Mallinckrodt Corporation, un próspero fabricante de productos químicos que disponía de efectivo disponible, invirtió 1.5 millones de dólares en bonos corporativos de la Penn Central Transportation Company justo en el momento en que esta compañía sufría la quiebra. Más tarde, el presidente de la Mallinckrodt señalaba arrepentido: "Nuestra misión es hacer dinero con la fabricación de nuestros productos, no arriesgar el dinero en la bolsa de valo-

MISIÓN Y OBJETIVOS 147 8

res". La oportunidad de ganar 1 o 2% más de interés con el efectivo disponible había sido seductora, y temporalmente se había olvidado la disciplina que daba una idea clara de la misión de la empresa.

OBJETIVOS

"Los objetivos son los fines que trata de alcanzar la organización por medio de su existencia y operaciones."9 Otro término con el cual se designan los objetivos es el de metas. Es obvio que los objetivos han de especificar los fines o resultados que se derivan y concuerdan con la misión que la organización se ha fijado. Los intentos de fijar objetivos siempre deberán guiarse haciendo referencia a la misión que pretenden cumplir. En el caso de Evans y Harrison, la misión del departamento de personal estaba siendo reformulada, y esto se reflejaba en los cambios que introdujo Harrison en sus dos listas de responsabilidades o metas. Evans quería que la misión del departamento dejara de ser una especie de servicio de mensajería para convertirse en una unidad deseosa de aportar sus conocimientos prácticos a la organización. La primera lista mostró los "servicios a la alta dirección" como la meta número dos. Este rango vino a confirmar la sospecha de Evans de que atender las solicitudes de los gerentes de alta dirección era, para Harrison, una parte importante de su trabajo. Según hemos observado, Evans trató de persuadir a Harrison de que su concepción de la función de personal era demasiado estrecha y de que tanto Harrison como sus subordinados podían elaborar una definición más adecuada de la misión y objetivos básicos del departamento. Y Harrison respondió. Un cambio importante en la lista de las responsabilidades del departamento fue la sustitución del objetivo original de "servicio" por "valoración continua de las necesidades a corto y largo plazo de la compañía". Esta meta contenía cuatro submetas específicas: "exploración en el campo", "conocimiento general de los problemas de los gerentes", "exploración de las ideas de los miembros del departamento" y "conocimiento de las tendencias externas". Otro cambio importante y relacionado con el anterior fue la adición del objetivo de prestar "ayuda profesional a todos los niveles de la administración"; por ejemplo, "solución de problemas", "planeación de estrategias", "estudios de investigación", "programas y políticas eficaces de personal" y "administración eficiente de los servicios". Otros cambios fueron el autodesarrollo y el desarrollo del staff. La experiencia de las compañías automotrices de Estados Unidos durante los difíciles años de la década de 1970, cuando los precios de la gasolina se dispararon, ofrece un ejemplo histórico de las corporaciones. Durante la crisis de la industria automotriz a principios de la década de 1970, la participación de la General Motors en el mercado de automóviles del país

148 ADMINISTRACIÓN disminuyó de un 50% tradicional a un 42%.10 Sin contar el año de la huelga de 1970, ése fue el punto más bajo desde 1952 y, como 1 % del mercado automotriz nacional representa ingresos por cientos de millones de dólares, esa declinación causa un gran daño. La General Motors había dominado en el mercado de automóviles de tamaño mediano y grande; a medida que los precios de la gasolina aumentaron ante los aumentos del precio del petróleo en el periodo comprendido entre 1973 y 1974, los consumidores empezaron a preferir los automóviles más pequeños. En 1973, "los autos de la General Motors tenían el peor promedio de consumo de gasolina entre los fabricantes del 11 país: 12 millas por galón, un promedio demasiado bajo". La pérdida del negocio obligó a reexaminar la misión y los objetivos. Lo que surgió fue un vigoroso compromiso de dominar el mercado de los automóviles medianos y grandes. Se dice que en forma no oficial la compañía tradujo ese propósito en una meta concreta: vender 60% de los automóviles 12 fabricados en el país. La General Motors planeó alcanzarla mediante varios pasos específicos tendientes a fortalecer su posición en el mercado de los autos de tamaño mediano y grande. Entre esas medidas se contaba la reducción del peso de la mayor parte de los modelos entre 700 y 1000 libras: en 1977 el tamaño del Impala de la Chevrolet se acortó y apenas medía unas cuantas pulgadas más que el automóvil de tamaño intermedio. El tamaño de los autos intermedios se redujo en 1978 y el de los compactos, en 1979. Los cambios debían hacerse conservando la amplitud del espacio interior y la comodidad. Una meta para 1980 era que los automóviles de menos de 3500 libras deberían representar aproximadamente 70% de las ventas de la General Motors en comparación con 20% en 1976. Con todos estos cambios se pretendía, desde luego, atraer el interés del consumidor que quiere interiores relativamente cómodos y amplios, pero que cada vez tiene más conciencia de los altos precios de la gasolina.

Continúa todavía la lucha en la industria automotriz, y las compañías anuncian el establecimiento de nuevos objetivos y el progreso o la falta de progreso en su obtención. "La General Motors se ha fijado la meta de construir en 1985 automóviles que consuman diesel en 25%".13 "La compañía... reconoce que no alcanzará en 1983 la meta de lograr un consumo promedio de combustible de 26 millas por galón americano."14 "La General Motors está... limitando sus incrementos de precios en 1983 a 1.9%... y ha rebajado los precios de la mayor parte de los vehículos nuevos con volante delantero que ha introducido desde 1979."15 por supuesto los objetivos cambiarán, y en el periodo en que se utilice la actual edición de este libro, el lector descubrirá varios objetivos e informes de avance nuevos de la General Motors y de otras compañías, conforme se den a conocer en los medios de comunicación. La red de objetivos

Las metas de una organización se dividen en una red o jerarquía de objetivos. El concepto de red o jerarquía de objetivos en una organización signifi-

MISIÓN Y OBJETIVOS 149

ca que éstos habrán de establecerse para cada departamento e individuo, y que estos objetivos secundarios habrán de contribuir a cumplir los objetivos básicos de la organización total. Para ilustrar con un ejemplo el concepto de la red de objetivos de una organización, pongamos el caso de una situación ficticia: primero, que el departamento de personal de Harrison se encuentra en una planta de la división Chevrolet de la General Motors y, segundo, que el lector ha terminado su programa académico de especialización en la administración de personal y que ahora trabaja en ese departamento. Si la alta dirección de la empresa fija un objetivo particular, digamos 60% del mercado de automóviles de fabricación nacional, esa meta ofrece un marco de referencia al objetivo de la división Chevrolet. Cuando Evans informó a Harrison "sobre las realidades de la situación de la compañía...", le habría descrito los objetivos de producción y ventas de la Chevrolet. Harrison y Evans habrían tratado de formular los objetivos de reclutamiento, selección, capacitación, relaciones laborales y otros objetivos para contribuir a las metas de producción. Y cuando Tom Harrison volvió a cambiar impresiones con los miembros de su personal, entre quienes se contaba usted, les habría comunicado sus ideas sobre el marco de referencia de los objetivos dentro del cual debía planearse el trabajo. Quizá usted necesitaría hacer estimaciones de, por ejemplo, cuántos empleados despedidos habrá que recontratar para apoyar los incrementos planeados de la planeación. Sin importar las obligaciones particulares, lo que este ejemplo indica es que los objetivos organizacionales deben formar una red lógica de aportaciones cuya finalidad es alcanzar las metas fundamentales fijadas por la alta dirección. La figura 4-2 muestra qué parte de esa red tendrá este aspecto. Objetivos múltiples

...describir la meta individual y específica de una organización equivale a decir muy poco sobre ella... Resulta que hay varias metas en cuestión, y poner todo el esfuerzo por alcanzar una de ellas redundará casi siempre en detrimento de otra. — Charles Perrow

Una red de objetivos integrados deberá ser más fácil de lograr para los departamentos y las organizaciones más grandes, si cada una persigue tan sólo una sola meta básica. Pero la vida nunca parece ser tan sencilla. El departamento de personal de Harrison quiere evaluar las necesidades a largo plazo de la compañía y brindar ayuda profesional a los gerentes en el momento actual. Por su parte, a la General Motors no sólo le interesa la participación del mercado de automóviles de fabricación nacional, sino que también le interesan las ventas, utilidades, rentabilidad y otras metas relacionadas con la responsabilidad social y el desarrollo de sus empleados. La existencia de metas múltiples significa que puede existir interrelación entre ellas. En cierta medida, algunas coexisten en armonía; la obtención de una es compatible con la consecución de otra e incluso, algunas veces, facilita su obtención. Por ejemplo, se sabe que, cuanto mayor sea la participación en el mercado, más alta será la rentabilidad de una empresa o su rendimiento sobre la inversión.16 Una de las razones de ese resultado es que la empresa que produce y vende más en determinado mercado puede distribuir

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FIGURA 4.2 Parte de una red de objetivos,

sus costos de producción y ventas en un mayor número de unidades del producto que sus competidores. Cuando la General Motors tiene 50% del mercado de automóviles de fabricación nacional, la Ford 25% y la Chrysler 13%, la primera disfruta de importantes ventajas económicas. Así, cada anuncio de ella cuesta menos por cada auto vendido pues la General Motors vende muchísimas unidades. Por tanto, la meta de participación en el mercado puede ser compatible con varias metas de utilidades y rentabilidad. Pero no siempre existe armonía entre varios objetivos. Es posible que la General Motors desee incrementar su participación en el mercado e incluso que quiera "vender todo automóvil que se produce"; pero no quiere tener tanto éxito que dé la impresión de ser monopolista y "se lancen sobre ella los agentes del gobierno que investigan los monopolios".17 Quizá Harrison quiera construir una función profesional de personal de alta calidad y a largo plazo, pero no puede ignorar las necesidades actuales de ayuda del personal por parte de los gerentes de alta dirección pues entonces perdería su cooperación. Son muy frecuentes los conflictos entre la responsabilidad económica inmediata y la responsabilidad social diferible o entre el bienestar de los empleados y su desarrollo. La meta de la responsabilidad social de una compañía por el abatimiento de la contaminación o la capacitación de desempleados puede competir por fondos con los objetivos de mantener alta la producción y bajos los costos. Pero como los altos ejecutivos suelen ser

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evaluados y premiados atendiendo a las utilidades de la firma, ellos tienden a dar prioridad a metas como las ganancias y utilidades, atribuyéndole menor importancia a los objetivos de responsabilidad social y desarrollo del personal.'8 La figura 4-3 sintetiza los resultados de tres estudios de investigación dedicados a la importancia relativa que los ejecutivos de organizaciones lucrativas conceden a varios tipos de objetivos. El estudio de Dent abarcó 145 empresas en la década de 1950. El de Inglaterra incluyó a más de 1000 ejecutivos en la de 1960. El de Shetty englobó 82 firmas en la década de 1970. En general, los resultados confirman la primacía de los objetivos de la rentabilidad, aunque el estudio más reciente, el de Shetty, parece indicar que la responsabilidad social empieza a ocupar un lugar más importante en la mente de los gerentes contemporáneos. Efectos motivacionales y conductuales Fijar el objetivo es como identificar la Estrella Polar: se pone el compás en ella y luego se usa como medio de reorientarse cuando uno se extravía. — Marshall E. Dimock

Un número considerable de investigaciones se han centrado en el posible nexo que hay entre objetivos o metas y la motivación y desempeño relacionados con el trabajo. Además de la evidente lógica de la idea, ya señalada, de que deben diseñarse los objetivos que cumplen la misión de una organización, se supone que tener presente un objetivo ayuda a alcanzarlo. Se supone asimismo que el hecho de tener una meta interesante y no demasiado fácil en cuyo establecimiento uno ha participado mejora la motivación y el desempeño. Los estudios de investigación, en que se aplican experimentos de laboratorio e investigaciones de campo con verdaderas organizaciones, han analizado estas cuestiones y los resultados tienen consecuencias en el ejercicio de la administración.19 Primero, al parecer tener metas produce un mejor desempeño que el no tenerlas.20 También parece que la claridad o especificidad de las metas influye en la motivación y el desempeño. En varios trabajos se ha comparado el desempeño de personas que operan con metas específicas y los que lo hacen con recomendaciones vagas como "pon tu mejor esfuerzo".21 Los resultados favorecen claramente el empleo de metas específicas. Segundo, parece que, cuanto más difícil sea la meta, mejor será el desempeño, con la importante condición de que aquélla se acepte.22 Si se supone que otros factores permanecen iguales, como la capacidad, la meta difícil parece que favorece más la motivación para dar un buen rendimiento que la meta fácil. Tercero, la participación en el establecimiento de metas no guarda un nexo constante con los aumentos de la motivación o el desempeño.23 Aunque algunos piensan que la participación es muy útil en lo que Geert Hofstede (capítulo 3) identificó como sociedades con poca distancia del poder, dista mucho de ser convincente la evidencia de que mejora la motivación y el desempeño, incluso en esas sociedades. La superioridad de la participación no se ha demostrado ni siquiera en los experimentos que intentan controlar

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Objetivos potenciales

Objetivos de rentabilidad: Maximizar la utilidad neta en un corto periodo Maximizar la utilidad neta en un largo periodo Maximizar los dividendos de los accionistas Alcanzar la estabilidad financiera Objetivos de mercadotecnia y de ventas: Maximizar la tasa de crecimiento de la compañía Proporcionar los productos o servicios de la mejor calidad posible Ser un líder del mercado; por ejemplo, primero en el mercado con nuevos productos o servicios Tener a los clientes más satisfechos Aumentar al máximo la participación en el mercado

Estudio de Dent A A C

Estudio de Inglaterra A A

Estudio de Shetty

A

B B A

A B

B A

B B

Objetivos de eficiencia e innovación: Ser la empresa más eficiente en la industria Administrar una organización estable Ser el principal innovador en la industria

C B

Objetivos relacionados con los empleados: Dar premios y beneficios al personal Crear un lugar de trabajo amistoso y agradable Tener empleados satisfechos Impedir la sindicalización o que ésta aumente

A A A

Objetivos de la responsabilidad social: Ser una compañía socialmente responsable Ser de servicio para la comunidad

C C

C C

A C

Otros objetivos: Aumentar la diversificación Convertirse en una compañía transnacional Lograr la consolidación Diversos

—

—

B C C C

A B B

B B

C C C

A

C

A = El tercer objetivo más importante clasificado. B = El tercer objetivo de la mitad clasificado por importancia. C = El tercer objetivo menos importante clasificado. Fuentes: basado en J. Dent, "Organizational Correlates of the Coales of Business Managers", Personnel Psychoíogy, vol. 12. no. 3 (Autumm 1959), pp. 365-393; C. England, "Organizational Goals and Expected Behavior of American Managers", Academy of Management lournal, vol 11 ((une 1976), p. 107-111; Y. Shetty, "New Look at Corporate Goals", California Management Review, vol. 22 (Winter 1979), p. 71-79).

FIGURA 4.3 Estudios de objetivos de empresas. [Fuente: William F. Glueck y Lawrence R. jauch, Business Policy and Strategic Management, 4a. ed. (Nueva York: McCraw-Hill Book Company, 1984), p 77]

MISIÓN Y OBJETIVOS 153

la participación de la información y la explicación de tareas y que además comparan los efectos de las metas impuestas y de las que se establecen en forma participativa. Con todo, la participación produce algunos efectos que mejoran la motivación y el desempeño.24 Puede aumentar la aceptación de las metas y dar origen a metas más altas. Esos efectos pueden ocurrir, algunas veces, mediante discusiones de retroalimentación, en las cuales se analiza el desempeño y se reconsideran las metas. Otros estudios indican que algunas características de la personalidad influyen en las respuestas de los subordinados ante la participación en el establecimiento de metas. Las personas con pocas necesidades de logro pueden mostrar una mayor motivación, puesto que la participación estimula la adhesión al trabajo, en tanto que las que tienen una gran necesidad de logro quizá ya estén muy ocupadas fijándose sus propias metas y piensen que la participación las distrae o es superflua.25 Los individuos autoritarios y dependientes pueden sentirse más cómodos si reciben instrucciones de un superior que si deben afrontar la carga de establecer metas mutuas.26 En conjunto, estos resultados de la investigación dedicada a la especificidad de las metas, su dificultad y la participación en su establecimiento indican que los gerentes deben manejar este aspecto de la vida organizacional en una forma que incorpore en lo posible los efectos positivos que pueden tener en la motivación y en la conducta. Un enfoque o filosofía de la administración que desde hace años se aplica ofrece un medio de poner en práctica estas ideas. Se le llama administración por objetivos, cuya abreviatura es APO. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS La administración por objetivos es un nombre de marca cuyo uso tan difundido ha llegado a designar una clase más amplia de técnicas de establecimiento de metas y de evaluación de las que forma parte, en forma muy parecida a como algunas veces Kleenex se usa para indicar toallas faciales y Sanka para indicar el café sin cafeína. Así pues, sin importar donde trabaje usted, es posible que existan los elementos de la administración por objetivos pero que se llamen "sistema de objetivos, estrategias y tácticas", TSO (Texas Instrument Inc.), "planeación y revisión del trabajo" (General Electric) o cualquier otro nombre. La administración por objetivos incluye los siguientes pasos:27 1. Preparación, por los subordinados, de metas específicas y escritas dentro de un marco de referencia ofrecido por el superior. 2. Discusión conjunta de un acuerdo respecto a una meta entre el superior y el subordinado. 3. Revisión conjunta del progreso en determinados momentos y evaluación del desempeño basado en un grupo de objetivos.

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4. Ajustes según se necesiten. 5. Reanudación de ciclo. Las discusiones entre Evans y Harrison ejemplifican la administración por objetivos en acción. Evans explicó a Harrison su concepción del papel apropiado de un departamento de personal, y también le dijo que su manera actual de dirigir el departamento no era la adecuada. Pero en vez de sacar de su escritorio una lista de objetivos y decirle a Harrison que los cumpliera, le pidió preparar una lista de sus responsabilidades. También le pidió preparar algunas metas u objetivos específicos que pudiera fijarse para sí mismo durante los siguientes seis meses. Las responsabilidades y metas se discutieron detenidamente y se aceptaron. Por último, se dejó en manos de Harrison la iniciativa referente a las evaluaciones y las discusiones ulteriores. La administración por objetivos es algo más que un conjunto de técnicas; abarca una filosofía de la administración. El caso de Evans y Harrison fue escrito por Douglas McGregor (capítulo 2) y apareció como parte de su libro The Human Side of Enterprise, en el cual presentó su famosa "teoría Y".28 Las suposiciones concernientes a la naturaleza humana que constituye esa teoría, las cuales se incluyen en la figura 4-4, permiten la confianza, cooperación y apoyo que son parte esencial de esta técnica.

FIGURA 4.4 [Fuente: Douglas McCregor, The Human Side of Enterprise (Nueva York: McCrav^Hill Book Company, 1960), pp. 47-48; con autorización.]

MISIÓN Y OBJETIVOS 155

Si hay una cultura o ambiente organizacional que sea compatible con esta técnica, hay habilidades que es preciso aprender para implantarla con éxito. Entre esos objetivos se cuenta el establecimiento de objetivos y la evaluación del desempeño. Establecimiento de objetivos

En un estudio de investigación se hizo una encuesta de opinión entre 40 autoridades en la administración por objetivos (APO).29 En la figura 4-5 se enumeran nueve características del proceso de establecimiento de metas y el porcentaje de los encuestados que los juzgaron importantes en ese método. Los objetivos, como término utilizado en la administración por objetivos, deben distinguirse netamente de las esperanzas piadosas y de las nociones vagas. Su establecimiento exige un pensamiento exacto y concreto. Los objetivos que cumplen con la acepción que ese término tiene en la APO son, por lo menos, específicos, tienen un plazo fijado para su realización y su terminación es verificable. Examine atentamente las siguientes formulaciones de los objetivos tomados de varias corporaciones. ¿Cumplen con las normas de la administración por objetivos? FIGURA 4.5 El proceso de establecimiento de metas visto por autoridades de gran prestigio en el medio. (Fuente: Mark L. McConkie, "A Clarification of the Goal Setting and Goal Appraisal Processes en MBO", Academy oí Management Review, vol. 4, no. 1, 1979 n 32.)

1. Las metas y objetivos han de ser específicos 2. Las metas y objetivos deberán definirse en términos de resultados medibles 3. Las metas individuales han de relacionarse con las metas globales de la organización 4. Los objetivos necesitan revisarse "periódicamente" 5. El periodo para la obtención de las metas ha de especificarse 6. En lo posible, el indicador de los resultados deberá ser cuantificable; de lo contrario, tendrá que ser por lo menos verificable 7. Los objetivos deben ser flexibles; se cambian cuando así lo exijan las circunstancias 8. Los objetivos han de incluir un plan de acción para el logro de los resultados 9. A los objetivos se les asignarán prioridades de pesos

Número total de respuestas*

Porcentaje de autoridades en acuerdo

37 37 37 31 27 26

97% 97% 97% 82% 71% 68%

26

68%

21

55%

19

50%

* En esta tabla, el número total de respuestas en realidad representa el número total de autoridades en la materia que contestaron; por tanto, los porcentajes representan además el porcentaje de las que coinciden con las afirmaciones hechas.

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(Reimpreso con autorización de Chicago Tribune-New York News Syndicate, Inc.)

"Pues creo que mi error fue nunca haberme fijado plazos para alcanzar las metas."

Bank of America Tener 18 325 cuentas individuales de retiro en el distrito X para el primero de enero de 1987. Brunswick Recreation Centers (Un objetivo de un centro). El número de jugadores de boliche en la liga veraniega de adultos será de 1 600 en 1988, un incremento de 200 jugadores en la misma categoría respecto al año anterior. International Graphics, Division of Moore Business Forms. Inc. Continuar desarrollando, mejorando y comercializando el directorio de servicios múltiples y los sistemas en línea, lo cual aumentará la participación combinada en directorios y servicio en linea de 14.5 en 1980 a 35% en 1985. 1 Aumentar en 24 por año el número de juntas directivas de corredores de bienes raíces que utilizan nuestro servicio 2. Aumentar el volumen de ventas de libros de $28 millones en 1980 a $51 millones en 1985. 3. Aumentar el volumen de ventas en línea de $6 millones en 1980 a $19 millones en 1985.

En los ejemplos precedentes el objetivo es específico, tiene un plazo para su terminación y ésta es comprobable. Por tanto, estos objetivos cumplen con los requisitos de la administración por objetivos. Cuando dicha técnica

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se introdujo por primera vez en una organización, los intentos iniciales de fijar metas a menudo no reunían esos criterios. Por fortuna, es posible enseñar a fijar metas adecuadas. A los gerentes y empleados se les puede ayudar a captar las diferencias entre los simples deseos y los objetivos bien definidos. Pueden organizarse sesiones de ejercitación en las que los objetivos se elaboran y se evalúa su especificidad, verificabilidad y los plazos de realización. Por ejemplo, una empresa que opera tiendas con personal civil y otros negocios en varias bases militares realizó talleres donde los gerentes elaboraron diversos objetivos de recreación, seguridad y transporte. Los participantes juzgaron que algunos eran buenos y los compararon con lo que consideraban objetivos insatisfactorios. Algunos ejemplos se incluyen en la figura 4-6. Los paréntesis designan lo que, en opinión de los participantes, era deficiente respecto a los objetivos.

FIGURA 4.6 Objetivos tipo de un taller dedicado a la administración por objetivos.

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ADMINISTRACIÓN Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño se estudiará más a fondo en el capítulo 15. Cuando se realiza a partir de la administración por objetivos presenta cualidades especiales. La diferencia más importante entre esta técnica y cualquier otra modalidad de evaluación estriba en que la administración por objetivos hace de los objetivos aceptados el fundamento de la valoración. Al superior se le libera de cualquier necesidad o se siente obligado a suprimir cualquier impulso, a hacer suposiciones dudosas sobre los rasgos de la personalidad o las actitudes de sus subordinados, como la fidelidad, cooperación o iniciativa, que supuestamente motiva el comportamiento. El tema apropiado de la discusión en una sesión de evaluación del desempeño se convierte en el resultado logrado en comparación con los objetivos. ¿Se alcanzaron los objetivos? De no ser así, ¿por qué no se consiguieron y qué debe hacerse a continuación? Las bases ajenas a esto para realizar la evaluación y hacer comentarios no tienen cabida en la valoración de los resultados a partir de los objetivos. En el capítulo 13 se examinarán las habilidades de la comunicación que ayudan a los gerentes a discutir en forma más constructiva el desempeño y a adoptar una actitud menos defensiva. LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS EN LA PRACTICA

Hasta ahora hemos examinado algunos de los resultados de la investigación y ciertas suposiciones respecto a la naturaleza humana que pueden hacer de la administración por objetivos un enfoque atractivo de la planeación e incluso de la administración en general. Pero se plantean varias cuestiones que es preciso contestar. ¿Qué grado de empleo tiene la administración por objetivos? ¿Qué resultados da en la práctica? ¿Qué cuestiones presenta la implantación? ¿Tiene su "generalizibilidad" algunas limitaciones culturales? En otras palabras, funcionará bien tanto en París como en algún recóndito país de África? Aplicación

No cabe duda que la administración por objetivos ha sido puesta en práctica, de una manera u otra, en gran número de organizaciones públicas y privadas. Un consultor que desde hace muchos años la defiende con entusiasmo llega a afirmar lo siguiente: "La administración por objetivos es la forma dominante de la administración en las grandes corporaciones y en el sector gubernamental".30 Pero quizá ello constituya una exageración. La evidencia sistemática confirma que se trata de una técnica generalizada, pero que dista mucho de ser universal. Algunos estudios sobre varias organizaciones que abarcan desde las 500 compañías de Fortune hasta amplias cantidades de hospitales revé-

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lan que entre 30 y 60% de ellas cuentan con alguna modalidad de la administración por objetivos.31 Eficacia

Los autores del estudio de la administración por objetivos en 500 compañías de Fortune concluyeron con una valoración sorprendentemente pesimista de la eficacia con que esta técnica se ha aplicado en la práctica. "Una conjetura verosímil y bastante aceptable, basada en los resultados de este estudio, señala que menos de 10% de las 500 compañías tenían una aplicación exitosa de la administración por objetivos".32 Otro estudio, que incluyó 135 empresas, mostró que los beneficios obtenidos de esta técnica no correspondían a las expectativas de los gerentes.33 La figura 4-7 indica la medida en que los gerentes comunican su decepción con ella. Por otra parte, algunos estudios indican que, cuando dan resultado los programas de administración por objetivos u otras semejantes, aportan varios beneficios.34 Esta técnica ayuda, sobre todo a esclarecer las metas y expectativas, favoreciendo una mejor planeación, normas claras de control, una mayor motivación, una evaluación más objetiva y una moral más satisfactoria; También parece favorecer más el incremento de la productividad y

FIGURA 4.7 Beneficios de la administración por objetivos esperados y obtenidos según los resultados de una encuesta aplicada a 135 organizaciones. [Fuente: Robert C. Ford y otros, "Ten Questions about MBO", California Management Review, invierno de 1980, p. 92.)

Beneficio Mejoramiento de la comunicación y los gerentes en los objetivos y responsabilidades de trabajos individuales Mejoramiento de criterios objetivos para una evaluación más satisfactoria de los gerentes Mejoramiento de la planeación de trabajos individuales Mejoramiento de la planeación global Mejoramiento del desempeño de los empleados Mayor participación en la toma de decisiones por parte de los subordinados Aumento de la motivación Mejoramiento de la coordinación entre varios departamentos de la organización, atribuible a descripciones más claras de las funciones y responsabilidades de los departamentos Mayor control sobre las actividades de los empleados Mejoramiento de la administración del tiempo

Porcentaje esperado*

Porcentaje obtenido*

88.9

41.9

80.1 76.7 75.2 64.1 63.2 56.4 54.7 54.3 52.6

44.0 34.0 24.0 16.0 27.0 14.0 18.0 26.0 12.0

* Incluye a entrevistados que describieron los beneficios como amplios o considerables.

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FIGURA 4.8 Resumen de la literatura dedicada a la eficacia de la administración por objetivos {Fuente: Jack N. Kondrasuk, "Studies in MESO Effectiveness", Academy oí Management Review, vol. 6. no. 3, 1981, p. 425.)

la satisfacción a corto plazo que a largo plazo, el sector público que el privado y es más eficaz en las organizaciones sin contacto directo con el cliente.35 En una reseña cuidadosa de 185 estudios de la administración por objetivos se observaron dos tendencias desconcertantes en torno a la investigación de esa técnica.36 Primero, como se aprecia en la figura 4-8, métodos menos refinados, estudios de casos y encuestas muestran con mayor frecuencia que la administración por objetivos es eficaz más que los diseños de investigación más complejos, que los experimentos verdaderos y cuasiexperimentos. Segundo, los consultores-investigadores que reciben dinero por instalar esta técnica tiende a considerarla eficaz más a menudo que los investigadores sin un interés personal en ella. En consecuencia, aunque hay razones para ensayarla y tener esperanza en su utilidad, la evidencia de su eficacia no siempre resulta congruente. Cuestiones de implantación

El hecho de que la administración por objetivos no dé resultado tan buenos como lo indica la teoría puede deberse, en parte, a los problemas de realización o implantación. Algunos problemas o cuestiones que plantea esto son una cultura corporativa incompatible, la falta de habilidades gerenciales, el no integrar la administración por objetivos a los sistemas reales de trabajo y poder de la organización, así como el excesivo papeleo y cuantificación, una orientación individualista poco realista. Cultura corporativa Ya antes señalamos que la administración por objetivos refleja una filosofía de la administración, la cual exige una cultura corporativa o una atmósfera organizacional que se distinguen por la confianza, cooperación y apoyo mutuo. Un problema de implantación, que no es fácil resolver, lo constituye la necesidad de que la técnica y la filosofía sean compatibles. Una planta debe estar en el terreno adecuado y el clima debe ser bueno para que crezca. De manera análoga, ciertas formas de administrar las organizaciones han de darse en la atmósfera psíquica correcta, si se quiere que funcionen debida-

MISIÓN Y OBJETIVOS 161

Los programas de administración por objetivos a menudo no pasan de ser meros sistemas legitimizados de una participación ficticia, en que se mantiene el engaño de que el subordinado está haciendo su aportación a los objetivos y procedimientos del trabajo de planeación. Tales situaciones huelen a maquiavelismo y muy pronto resultan contraproducentes. — Craig Pinder

mente. La administración por objetivos tiene tantas probabilidades de progresar en un ambiente autoritario, amenazador y caracterizado por la desconfianza como un naranjo en un clima muy frío. Por desgracia, en ocasiones la administración por objetivos la instalan o la imponen a su organización gerentes que fácilmente ceden ante la promoción de ventas de consultores proveedores de la administración por objetivos. El "paquete de la administración por objetivos" lo compran y lo introducen en la empresa consumidores de nivel gerencial que no se percatan bien de que una buena implantación de sus técnicas o métodos depende de los valores, estilos y filosofía de los directivos. En una atmósfera de desconfianza, manipulación, coerción y juego político, la administración por objetivos en nada se parece a la descripción de Evans y Harrison hechas por McGregor.37 Habilidades gerenciales

Quizá muchas veces a los gerentes les falta el talento que se necesita para poner en práctica esta técnica. A diferencia del señor Evans, algunas veces le quitan la iniciativa a sus subordinados en el establecimiento de objetivos, no transmiten la estructura de la misión y objetivos de su propia unidad y no resuelven la cuestión de la misión de la unidad del subordinado y la congruencia de los objetivos propuestas con ella. En ocasiones olvidan también que la administración por objetivos se centra en los resultados y que con ella se pretende dar al subordinado la libertad de elegir y aplicar métodos de trabajo. En vez de dejar todo esto en manos de él, los gerentes se entrometen. Por último, y también en esto en forma muy distinta a la actitud del señor Evans, algunas veces influyen en la autoevaluación de los subalternos al poner de relieve sus evaluaciones, críticas y sugerencias personales. Integración en los sistemas de trabajo y poder Es posible que un programa sea técnicamente correcto y capaz de dar buenos resultados y que los gerentes reúnan buenas cualidades, pero que la administración por objetivos fracase porque su realización simplemente no guarda relación con la estructura de poder de la empresa. Al respecto un escritor nos dice:38 Una de las principales razones del fracaso de la administración por objetivo en muchas organizaciones radica en que los encargados de ella no reconocen el carácter político del proceso de implantación. Se trata efectivamente de una técnica lógica y sistemática, pero ha de ocuparse además de varios factores, entre ellos el poder y autoridad, la forma de la organización, los valores y expectativas de las personas.

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En algunos casos, se trata de un ritual superfluo cuyo nexo con un conjunto funcional de relaciones de autoridad y de controles es débil y remoto. Varios estudios han revelado que un aspecto común de los programas intelectuales de la administración por objetivos es que no se integran o institucionalizan en las actividades concretas de la planeación y el control.39 Es decir, la elaboración de presupuestos y la evaluación del desempeño forman parte integral de esta técnica. Por ejemplo, en una organización se inventaron rápidamente metas plausibles e incluso muy elevadas en respuesta a lo que se juzgó una inoportuna y molesta exigencia transmitida por la jerarquía. Todos sabían que el ejercicio era un poco absurdo, pues nada tenía que ver con la verdadera planeación y control, sino que no era más que otra moda pasajera. Las metas se aprobaron y nadie volvió a mencionarlas. Sin duda algún directivo de alto rango ya estaba tranquilo, pues creía que ya estaba en vigor un programa de administración por objetivos. Todo mundo volvió a su trabajo habitual.

Un estudio comparó la realización de la administración por objetivos en dos compañías.40 En una, la alta dirección aplicó el programa. En la otra, lo hizo el departamento de personal (que a menudo es un departamento relativamente débil). Al cabo de un año era evidente que la compañía que la había realizado valiéndose de una estructura de mayor poder y autoridad (la alta dirección) había logrado más satisfacción en el trabajo para sus participantes. Además de asegurarse de que el que administre el programa tenga suficiente poder para dar premios, es importante cerciorarse de que el premio realmente se otorgue y de que sea oportuno. Los memorándums rutinarios que los departamentos débiles emiten a grandes intervalos tienen menores probabilidades de reforzar el establecimiento de metas y un desempeño de alta calidad que una evaluación inmediata, frecuente y auténtica, o que las felicitaciones y estímulo dado por superiores que corroboran sus palabras con mejores tareas, incrementos salariales y promociones. En suma, si quiere usted que funcione bien la administración por objetivos, debe integrarla a los sistemas reales de trabajo e influencia. Papeleo y cuantificación Una de las quejas en contra de la administración por objetivos señala que, en algunas organizaciones impone una fuerte carga de papeleo. Los gerentes piensan que deben abandonar el "trabajo verdadero" cuando hay que redactar metas, hacer revisiones, reescribir, documentar los resultados y las causas de la desviación respecto a los objetivos. El proceso de la administración por objetivos puede ser lento, según este punto de vista, sin que los beneficios justifiquen esa lentitud. Otro problema es el celo de la cuantificación. Es preciso que las metas de este tipo sean verificables, y eso suele significar que en lo posible sean

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comprobables. El problema radica en que la importancia que se concede a la cuantificación puede impulsar a fijar metas cuantificables y a medir resultado de fácil recuento, no a subrayar las cualidades importantes pero más sutiles del desempeño o método de trabajo. Contar el número de visitas que hace un representante de ventas es más fácil que valorar la relación personal (rapport) que mantiene con los clientes, pero no es evidente que la cantidad de visitas favorezca más las ventas que la relación personal con el cliente. Interrumpir una larga visita de ventas que propicia la relación personal para cumplir con los objetivos de hacer cierto número de visitas puede ser contraproducente y una forma mezquina de ahorrar poco y perder mucho. Orientación individualista La administración por objetivos tiende a concentrarse en objetivos de departamentos y de miembros de éstos. Esta tendencia puede ocasionar problemas entre los departamentos según vimos en el caso del capítulo 2, la Hovey and Beard Company, cuando los pintores de los juguetes establecieron sus propias metas de productividad sin tener en cuenta otros departamentos en el flujo del trabajo relacionado. Por centrarse en las metas de un solo departamento o individuales, esta técnica ignora la interdependencia de departamentos y personas en la organización moderna. Con frecuencia se logran importantes logros organizacionales por la actividad de muchas personas que representan a varios departamentos, pero la administración por objetivos cae en una excesiva simplificación al suponer que la responsabilidad de los resultados puede atribuirse razonablemente a un departamento o persona. La realidad de las organizaciones complejas modernas es que con frecuencia la gente es responsable de resultados que, en parte, dependen de otras personas de otros departamentos no sujetos a su autoridad. Es una terrible falacia pensar que esta interdependencia, con su necesidad implícita de cooperación y responsabilidad compartida, puede dividirse en forma equitativa y exacta en objetivos individuales. Quizá satisfaga el deseo de pensar que la responsabilidad se ha asignado a un individuo, pero no estimula el esfuerzo del grupo que tiene la tarea de cumplir el objetivo de que comparta su establecimiento o se sienta responsable de la obtención del mismo. Un ejecutivo se percató de este problema en su compañía, Phillips Products 41 Co., Inc., de Lexington, Kentucky. Pero en vez de permitir que un enfoque demasiado individualista debilitara la administración por objetivos, formó equipos de personas pertenecientes a diferentes departamentos para que contribuyesen a la obtención de objetivos particulares. La figura 4-9 muestra una matriz o rejilla de objetivos y el equipo de individuos cuyas aportaciones son necesarias para realizar tres de ellos. El objetivo 1, por ejemplo, podría requerir la producción de determinada cantidad de partes de un proyecto preparadas experimentalmente. La respon-

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ADMINISTRACIÓN sabilidad general recae en el dominio del gerente de producción. Pero, según se advierte en la figura 4-9, el supervisor de mantenimiento, el supervisor B, y un operador constituyen el tema específico cuyo fin es conseguir ese objetivo. En el método de rejilla o matriz, se identifican las aportaciones necesarias para cada objetivo, y se nombran los miembros del equipo encargado de obtenerlos. La responsabilidad de cada miembro es visible en la rejilla, lo mismo que la responsabilidad acumulada de los gerentes. Los objetivos 2 y 3 ejemplifican casos en que las aportaciones y los miembros del equipo pueden proceder de distintos departamentos. Así, el objetivo 2 incluye personas de mercadotecnia y de la oficina del contralor. El objetivo 3 exige aportaciones del departamento de producción e ingeniería.

FIGURA 4.9 La matriz (rejilla) de objetivos. [Fuente: reimpreso con autorización de Harvard Business Rew'ew. Figura tomada de "Management of Objectives" de Douglas S. Sherwin (mayo-junio de 1976). Copyright © por el presidente y becarios del Harvard College. Todos los derechos reservados.]

EVANS Y HARRISON (continúa de la página 142)

PASO 4. AUTOEVALUACIÓN A fines de agosto, Harrison le recordó a Evans (¡y no a la inversa!) que el periodo de seis meses había concluido. "¿Cuándo quiere el informe?" fue su pregunta. Evans le replicó que no era un informe lo que deseaba, sino la evaluación de Harrison sobre lo que había logrado en relación con las metas que había establecido seis meses atrás. Evans le dijo: "Esto puede darte un fundamento para planear los siguientes seis meses de actividades". Una semana más tarde Harrison presentó los siguientes apuntes de una discusión con Evans.

Evaluación, 1 de septiembre 1. Determinación de las principales necesidades de la compañía: a. El trabajo de campo está terminado. b. Mi personal y yo estamos trabajando en una propuesta que incluirá una nueva concepción de la administración de personal en esta compañía. En 30 días habremos preparado un bosquejo para discutirlo con usted, y queremos que nos conceda un día a fin de que le presentemos nuestros resultados y propuestas. c. Según los resultados de nuestro trabajo, es evidente que hemos de realizar una labor educativa con la alta dirección y quiero incluir un plan al respecto en mi siguiente conjunto de objetivos. 2. Determinación conjunta de los proyectos actuales con el staff. Actualmente estoy realizando una serie de reuniones para fijar los objetivos con el personal de mi departamento y en ellas estamos elaborando nuestros planes para el próximo año. En esas sesiones se discuten todos los proyectos importantes, tanto los individuales como los de grupo. A las reuniones departamentales seguirán las sesiones de planeación individual.

166 ADMINISTRACIÓN 3. Desarrollo de los miembros del personal de departamento a. El principal proyecto que hemos venido realizando ha cambiado mis ideas sobre algunos de mis subordinados. Estoy aprendiendo a trabajar con ellos, y es palpable que ellos están creciendo. La presentación que le haremos el próximo mes le mostrará lo que quiero decir. b. Estoy muy agradecido por la forma en que su método de establecimiento de objetivos ha contribuido a mi desarrollo, y estoy tratando de utilizarlo con cada uno de mis subordinados. Por lo demás creo que la planeación departamental mencionada en el número 2 es una herramienta de desarrollo. He estado hablando con algunos empleados de la compañía B que hacen esto y me atraen muchísimo sus posibilidades en nuestra empresa. 4. Autodesarrollo 5. Lo único que puedo decir es que he aprendido más en los seis últimos meses que en los cinco años anteriores. 6. Organización departamental 7. No he hecho nada al respecto. En este momento no me parece muy importan te. Al parecer podemos planear muy bien nuestro trabajo en el departamento sin que establezcamos una nueva estructura. Tal vez necesitemos volver a es to en los próximos seis meses, pero antes hay cosas más importantes que ha cer. 8. A manera de comentario general quisiera puntualizar que ahora me evaluaría con una puntuación mucho más baja de lo que me hubiera asignado hace seis meses en cuanto al cumplimiento de mis obligaciones. Tardaré dos años en ser el tipo de empleado que usted quiere en este puesto, pero pienso que lo lograré.

La discusión de esta evaluación se extendió ampliamente en muchos pormenores. Evans se dio cuenta de que Harrison había adquirido un buen conocimiento de sus cualidades y limitaciones; pudieron discutir objetivamente en qué aspectos necesitaba mejorar aún más la competencia de Harrison. Éste, por ejemplo, planteó con franqueza el problema de su actitud condescendiente en el trato con los directivos de alta gerencia y señaló que sus entrevistas con algunos de ellos le había dado mayor seguridad en sí mismo. Dijo "Pienso que quizá aprenderé a defender mejor mis ideas personales en lo sucesivo. Me ha avudado a comprender que puedo pensar por mi mismo y que soy capaz de defenderme en una discusión". Estuvieron de acuerdo en posponer la discusión de los planes de Harrison para los siguientes seis meses hasta después de la sesión de un día en que Evans se reuniría con todo el departamento. "Entonces", dijo Harrison, "me gustaría que habláramos de la nueva formulación de mis responsabilidades en la que estoy trabajando ahora."

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La matriz de objetivos no pretende resolver todos los problemas de la administración por objetivos. Lo que hace es afrontar parte de la compleja interdependencia de las empresas modernas, en vez de negarla. No acepta el postulado de que únicamente un individuo o departamento es el lógico responsable del cumplimiento de un objetivo en cuya obtención interviene más de una persona y, en ciertos casos, más de un departamento. Por el contrario esta rejilla muestra, como todos lo comprobamos, la responsabilidad que una persona tiene por las contribuciones a objetivos particulares. Sin importar su aplicación y utilidad especificas, ejemplifica el espíritu de explorar métodos nuevos dentro del marco de referencia de la administración por objetivos.

Limitaciones culturales

Geert Hofstede, cuya investigación dedicada a las diferencias culturales y las consecuencias que tienen en el ejercicio de la administración se expusieron en el capítulo 3, aborda la administración por objetivos como un ejemplo específico de los problemas que pueden surgir en los intentos de exportar "paquetes" de administración, en especial de Estados Unidos. Un caso que está bastante bien documentado es el de la administración por objetivos (APO). Esta técnica se basa en el establecimiento conjunto de metas entre un superior y su subordinado, y en la evaluación conjunta de la obtención de las mismas después de transcurrido un periodo de operaciones, digamos un año. Sin embargo, supone la independencia relativa del subordinado respecto al superior, de manera que los dos puedan actuar como auténticos socios en la negociación. En las sociedades con una mayor distancia del poder, es poco probable que ocurra eso. El respeto por la jerarquía significa que el subordinado esperará un mensaje directo o indirecto del superior en relación con la elección de los objetivos y el contenido de la evaluación. La evidencia proveniente de Francia (un rico país que tiene un elevada puntuación en esa variable) muestra que la introducción de la administración por objetivos ha constituido un rotundo fracaso en la gran mayoría de los casos. No sólo está ausente el aspecto de la negociación, sino que los superiores no se encuentran preparados para respetar los objetivos aceptados por los subalternos y arbitrariamente in42 terfieren con ellos durante todo el año. La conclusión es que se necesita tener mucho cuidado cuando se importan paquetes de liderazgo.43

En el fondo no podemos estar seguros que la administración por objetivos dé iguales resultados en París que en alguna otra ciudad y tampoco podemos siquiera suponer que tenga éxito en esta última. Las diferencias culturales pueden significar, como dice Hofstede, que una técnica gerencial funciona bien en una nación y fracasa en otra. Las culturas corporativas y los niveles de las destrezas gerenciales pueden explicar ese fenómeno. Sin embargo, es muy fuerte el atractivo de un pensamiento claro referente a la misión y a los objetivos. La claridad del fin puede mejorar la efi-

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cada, pero los métodos o técnicas de planeación han de estar incorporados orgánicamente a las culturas de la empresa y del país para conseguir esa ventaja.

RESUMEN

Muchos resultados de la investigación apoyan la afirmación de que las compañías con una planeación relativamente formal tienen más éxito financiero que las que cuentan con una planeación menos formal. Los principales conceptos de la planeación estudiados en el presente capítulo son la misión y los objetivos. La misión designa el propósito básico de una organización, su formulación de la naturaleza del negocio y da alguna pista de sus valores y estilo. El objetivo denota los resultados que busca la empresa. Una formulación semejante a la misión puede colocar Hallmark en el "negocio de la expresión social." Y una formulación orientada a los objetivos podría especificar una meta de utilidades de un incremento de 4% en 1989 sobre las conseguidas en 1988. La administración por objetivos (APO) engloba un enfoque de la teoría X de la administración que incluye el establecimiento conjunto de objetivos concretos por parte del superior y del subordinado y que basa la evaluación en la comparación del desempeño con ellos. Aunque esta técnica parece incorporar algunas características del establecimiento de meta capaces de favorecer la motivación y el desempeño, entre ellas la especificidad y la participación, en la práctica sus resultados distan mucho de ser constante. Su eficacia puede mermar cuando se aplica en culturas corporativas incongruentes, su realización de gerentes poco expertos y de sus limitaciones de origen cultural.

PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIÓN

1. ¿Cuál es la relación entre planeación formal y desempeño financiero corporativo? 2. ¿Qué significa el término misión! 3. ¿De qué manera definir claramente la misión de una organización contribuye a su desempeño? 4. ¿Qué puede resultar de la falta de un claro sentido de la misión? 5. ¿Qué significa el término objetivo! 6. ¿Cómo deben relacionarse entre sí la misión y los objetivos? 7. ¿Qué es una red de objetivos? 8. ¿Cómo puede la meta de participación en el mercado estar en armonía con algunas metas corporativas y no con otras? 9. ¿A qué metas tienden los ejecutivos a asignar las prioridades más altas? 10. ¿De qué manera la especificidad de las metas se relaciona con la moti vación y el desempeño?

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11. ¿Cómo se relaciona la dificultad de los objetivos con la motivación y el desempeño? 12. ¿De qué modo se relaciona con el desempeño la participación en el es tablecimiento de objetivos? 13. ¿Cuáles son los pasos incluidos en la administración por objetivos? 14. ¿Cuáles suposiciones referentes a la naturaleza humana apoyan la ad ministración por objetivos? 15. ¿Cuáles son algunas de las características de los objetivos de tipo admi nistración por objetivos? 16. ¿Qué distingue a la evaluación del desempeño de tipo APO y a las otras clases de evaluación? 17. ¿Cuál es la evidencia concerniente a la eficacia práctica de la admi nistración por objetivos? 18. ¿Cuáles son algunos de los problemas que se presentan en la realización de la administración por objetivos?

CASO: Conceptos de los norteamericanos y de los japoneses sobre los objetivos

Una visita a las oficinas centrales que uno de los principales bancos japoneses tiene en Estados Unidos ofrece algunas ideas muy interesantes. Según lo previsto, los funcionarios de alto rango son ciudadanos japoneses, los gerentes de nivel medio y otros empleados son norteamericanos (muchos eran de nacionalidad norteamericano—japonesa). Pero en este caso el banco tenía dos vicepresidentes que eran estadounidenses, contratados de otras instituciones bancarias... En una entrevista con los vicepresidentes norteamericanos, les pregunté qué opinaban de trabajar para el banco japonés. "Nos tienen confianza, nos permiten participar en las decisiones y nos pagan bien. Estamos contentos." "Son ustedes muy afortunados", proseguí, "pero si hubiera algo que pudieran cambiar, ¿qué sería eso?" La respuesta fue inmediata, lo cual me reveló que era algo que les molestaba: "Estos japoneses simplemente no entiende los objetivos y eso nos saca de quicio". Después entrevisté al presidente del banco, un ciudadano japonés que había sido asignado, con carácter temporal, de las oficinas de Tokio para dirigir la operación en Estados Unidos, y le pedí su opinión respecto a los dos vicepresidentes norteamericanos. "Están trabajando duro, son leales y profesionales. Pienso que están realizando una magnífica labor", fue la respuesta. Cuando le pregunté si había alguna cosa que le gustaría cambiar en ellos, me contestó: "Estos norteamericanos simplemente no parecen ser capaces de entender los objetivos". Dado que ambas partes se acusaban mutuamente de incapacidad de comprender los objetivos, era necesario realizar más entrevistas y acia-

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rar la situación. Una segunda tanda de entrevistas exploró más a fondo la cuestión. Primero el vicepresidente norteamericano expuso en los siguientes términos su punto de vista: "Tenemos una batalla sin tregua con el presidente. Simplemente no podemos lograr que nos especifique una meta del desempeño. Tenemos todos los informes y cifras necesarios, pero no conseguimos metas específicas por parte de él. No nos dice el incremento de ingresos en un volumen de préstamos o qué decremento porcentual de los costos de operación espera que obtengamos el siguiente mes, trimestre o año. ¿Cómo podemos saber si estamos cumpliendo bien nuestro cometido si no contamos con metas concretas que buscar?" Y en esto tiene toda la razón, puesto que todas las grandes compañías y oficinas gubernamentales de Estados Unidos dedican gran parte de su tiempo a fijar objetivos medibles de desempeño. En todas las escuelas de administración se enseña a los estudiantes norteamericanos a tomar metas globales y convertirlas en objetivos mensurables del desempeño. La administración por objetivos, la planeación y evaluación de programas y el análisis de costo-beneficio figuran entre las herramientas básicas del control en la moderna administración de Estados Unidos. Cuando volví a entrevistar al presidente japonés, me explicó: "Si tan sólo lograse que estos norteamericanos comprendieran nuestra filosofía de las actividades bancarias. Entender lo que el negocio significa para nosotros: cómo deberíamos tratar con los clientes y los empleados, cuáles deberían ser nuestras relaciones con las comunidades locales a las cuales damos servicio, cómo deberíamos afrontar a la competencia y cuál ha de ser nuestro papel en el mundo en general. Si pudieran compenetrarse de todo esto, sabrían por sí mismos cuál sería el objetivo apropiado en cualquier situación, sin importar si es extraordinaria o nueva, yo nunca tendría que darles órdenes y fijarles una meta."44

Preguntas: 1. Explique la diferencia entre los conceptos norteamericanos y japone ses sobre los objetivos que se mencionan en este caso, sirviéndose pa ra ello de la exposición referente a la misión y los objetivos hechos en el presente capítulo. 2. Consulte la explicación de los factores socioculturales dada en el capítulo 3, y también la figura 3-3. ¿Qué diferencias culturales, en térmi nos de los cuatro aspectos de, la cultura medidos por Hofstede, podrían explicar los conceptos tan distintos de los norteamericanos y japoneses respecto a los objetivos en el caso citado? ACTIVIDADES Y EJERCICIOS PARA INDIVIDUOS Y GRUPOS

1. Entreviste a dos gerentes en diferentes organizaciones. Pídales que le expliquen la administración por objetivos y pregúnteles si su organiza-

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ción se sirve de esa técnica. En caso de que la respuesta sea afirmativa, pregúnteles que problemas y beneficios se han presentado con ella. Compare asimismo la descripción de ellos con la que se hace en este capítulo. 2. Encuentre una organización que aplique la administración por objetivos. Entreviste a un gerente de alto nivel. Después, entreviste por separado a un gerente subordinado directamente a él. Compare los comentarios de cada uno sobre cómo funciona en la organización la administración por objetivos. 3. Divida el grupo escolaren grupos pequeños. Cada uno deberá preparar una lista de las condiciones en el caso de Evans y Harris que se relaciona ron con el uso exitoso de la administración por objetivos. 4. Lea y resuma alguno de los siguientes artículos: a. "Irv Hockaday Is Leaving His. Mark on Hallmark: Diversity," Business Week, November 12, 1984, p. 73 ff. b. "Avon Tries a New Formula to Restore Its Glow," Business Week, July 2, 1984, pp. 46-47. c. William W. McCartney and William G. Callarman, "Improving productivity: Why not try MBO?," Supervisory Management, October 1984, pp. 17-22. d. Gordon Donaldson, "Financial Goals and Strategic Consequences," Harvard Business Review, vol. 63, no. 3, May-June 1985, pp. 56-66. 5. Prepare una lista de objetivos de su trabajo si actualmente está desempeñando alguno. De lo contrario, elabore una lista de objetivos para cualquier trabajo que haya tenido en el pasado. Si la lista se refiere a su trabajo actual, muéstresela a su supervisor y pídale que le diga el grado de correspondencia que tiene con las expectativas de él en relación con el trabajo.

NOTAS 1

Véase, por ejemplo, a Paul Solman and Thomas Friedman, Life and Death on the Corporate BattlefielcL How Companies Win, Lose, Survive (Nueva York: Simon and Schuster, 1982). 2 S. S. Thune y R. J. House, "Where Long-Range Planning Pays Off', Business Horizons, vol. 13, núm. 4,1970, pp. 81-87; véase también a David M. Herold, "Long-Range Planning and Organizational Performance: A CrossValidation Study", Academy of Management Journal, marzo de 1972, pp. 91-102; Alan C. Filey, Robert J. House y Steven Kerr, Managerial Process and Organizational Behavior (Glenview, 111.: Scott, Foresman and Co., 1976), pp. 454-457. D. W. Karger, "Integrated Formal Long-Range Planning and How To Do It", Long-Range Planning, vol. 6, núm. 4,1973, pp. 31-34; para resultados similares en un estudio de grandes bancos, véase a D. Robley Wood, hijo, y R. Lawrence La Forge, "The Impact of Comprehensive Planning on Financial Performance", Academy of Mana-

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gement Journal, septiembre de 1979, pp. 516-526. E. A. Kallman y H. Jack Shapiro, "The Motor Freight Industry—A Case against Planning", Long Range Planning, febrero de 1978, pp. 81-86; M. Leontiades y A. Tezel, "Planning Perceptions and Planning Results", Strategic Management Journal, vol. 1, núm. 1,1980, pp. 65-75; R. J. Kudla, "The Effects of Strategic Planning on Common Stock Returns", Academy of Management Journal, vol. 23, núm. 1,1980, pp. 5-20; J. S. Armstrong, "The Value of Formal Planning for Strategic Decisions", Strategic Management Journal, vol. 3, núm. 3, 1982, pp. 197-212. 3 William F. Glueck y Lawrence R. Jauch, Business Policy and Strategic Management, 4a. ed. (Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1984), p. 34. 4 Véase a Philip Selznick, Leadership in Administration (Nueva York: Harper & Row, Publishers, Inc., 1957). 5 Adaptado de "Hallmark Now Stands For a Lot More than Cards", Business Week, mayo 29 de 1978, pp. 57-58; "Hallmark Tries Out the Jewelry Trade", Business Week, noviembre 3 de 1975, p. 29, citado por Glueck y Jauch, op. cit., p. 53. 6 Adaptado de D. Crites y R. Atherton, "Hewlett-Packard (A)", in W. F. Glueck, Business Policy and Strategic Management (Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1984) pp. 384-385, citado por Glueck y Jauch, op. cit., p. 54. 7 Véase a Selznick, op. cit. 8 "A Holes Committee To Plug Profit Leaks", Business Week, marzo 23 de 1974, p. 62. 9 Glueck y Jauch, op. cit., p. 53. 10 Charles C. Burck, "How G. M. Turned Itself Around", Fortune, enero 16 de 1978, p. 87. 11 Ibíd. 12 Véase Ward's Auto World, vol. 11, núm. 12, diciembre de 1975, p. 26; también "GM Provokes Battle in Industry as It Bids To Raise Market Share", Wall Street Journal, enero 7 de 1976. 13 "GM Sets Goal of 25% Diesel Cars by 1985", San Diego Union, junio 15 de 1980, pp. 13-19. 14 "The Beat Is Back in the Motown Sound", The Economist, julio 30 de 1983, pp. 64-65. 15 "General Motors: The Next Move Is To Restore Each Divisio's Identity", Business Week, octubre 4 de 1982, p. 75. 16 Sidney Shoeffler, Robert D. Buzzell, y Donald F. Heany, "Impact of Strategic Planning on Profit Performance", Harvard Business Review, vol. 52, núm. 2, marzo-abril de 1974, pp. 137-145. 17 Burck, loc. cit. 18 Véase, por ejemplo, a Douglass E. Merrill, "How Do You Measure the Effectiveness of a Business", Organizational Dynamics, vol. 2, núm. 2, otoño de 1973, pp. 42-53; James K. Dent, "Organizational Correlates of the Goals of Business Managements", Personnel Psychology, vol. 12 otoño de 1959, pp. 365-394; George W. England, "Organizational Goals and Expected Behavior of American Managers", Academy of Management Journal, vol. 10, junio de 1976, pp. 107-117; Y. Shetty, "New Look at Corporate Goals", California Management Review, invierno de 1979, pp. 71-79.

MISIÓN Y OBJETIVOS 173 19

John M. Ivancevich y J. Timothy McMahon, "The Effects of Goal Setting, External Feedback, and Self-Generated Feedback on Outcome Variables", Academy of Management Journal, junio de 1982, pp. 359-372. 20 J. F. Bryan y E. A. Locke, "Goal Setting as a Means of Increasing Motivation", Journal of Applied Psychology, vol. 51, 1967, pp. 274-277; E. A. Locke, "Toward a Theory of Task Motivation and Incentives", Organizational Behavior and Human Performance, vol. 3, núm. 2, 1968, pp. 157189; Gary D. Latham y Sydney B. Kinne III, "Improving Job Performance through Training in Goal Setting", Journal of Applied Psychology, vol 59, núm. 2, 1974, pp. 187-191; G. P. Latham y G. A. Yukl, "A Review of Research on the Application of Goal Setting in Organizations" Academy of Management Journal, vol. 18, 1975, pp. 824-845; R. M. Steers y L. W. Porter, "The Role of Task-Goal Attributes in Employee Performance", Psychological Bulletin, vol. 81, 1974, pp. 434-452. 21 W. E. Blumenfeld y T. E. Leidy, "Effectiveness of Goal Setting as a Management Device: Research Note", Psychological Reports, vol, 24, 1969, p. 752; W. W. Ronan, G. P. Latham y S. B. Kinne, "Effects of Goal Setting and Supervision on Worker Behavior in an Industrial Situation", Journal of Applied Psychology, vol. 58, 1973, pp. 302-307; K. N. Wexley y W. F. Nemeroff, "Effects of Positive Reinforcement and Goal Setting as Methods of Management Development", Journal of Applied Psychology, vol. 60, 1974, pp. 446-450. 22 Véase, por ejemplo, a G. P. Latham, T. P. Steele y L. M. Saari, "The Effects of Participation and Goal Difficulty on Performance", Personnel Psychology, vol. 35,1982, pp. 677-689; G. P. Latham y H. A. Marshall, "The Effects of Self-Set, Participatively Set, and Assigned Goals on the Performance of Government Employees", Personnel Psychology, vol. 35,1982, pp. 399-404; G. P. Latham y L. M. Saari, "The Effects of Holding Goal Difficulty Constant on Assigned and Participatively Set Goals", Academy of Management Journal, vol, 22,1979, pp. 163,168; Edwin A. Locke, "The Ubiquity of the Technique of Goal Setting in Theories of and Approaches to Employee Motivation", Academy of Management Review, julio de 1978, pp. 594-601; A. C. Stedry y E. Kay, "The Effects of Goal Difficulty on Performance", Behavioral Science, vol. 11,1966, pp. 459-470; A. Zander y T. Newcomb, hijo, "Group Levies of Aspiration in United Fund Campaigns", Journal of Personality and Social Psychology, vol. 6, 1967, pp. 157-162; Blumenfeld y Leidy, op. cit. 23 Gary P. Latham y Timothy P. Steele, "The Motivational Effects of Participation Versus Goal Setting on Performance", Academy of Management Journal, septiembre de 1983, pp. 406-417; y Latham y Marshall, op. cit. 24 Latham y Saari, op. cit.; Dennis L. Dossett, Gary P. Latham y Terence R. Mitchell, "Effects of Assigned versus Participatively Set Goals, Knowledge of Results, and Individual Differences on Employee Behavior When Goal Difficulty Is Held Constant", Journal of Applied Psychology, junio de 1979, pp. 291-298. 25 R. M. Steers, Task Goals, Individual Need Strengths, and Supervisory Performance, Disertación doctoral inédita, Graduate School of Administration, University of California, Irvine, 1973. 26 Véase a V. H. Vroom, Some Personality Determinants of the Effects of Participation (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall Inc., 1960); para datos

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contrarios véase a Henry Tosi, "A Reexamination of Personality as a Determinant of the Effects of Participation", Personnel Psychology, primavera de 1970, pp. 91-99. 27 Véase, por ejemplo, a Mark L. McConkie, "A Clarification of the Goal Setting and Goal Appraisal Process in MBO", Academy of Management Review, vol. 4, núm. 1,1979, pp. 29-40; Peter F. Drucker, The Practice of Management (Nueva York: Harper & Brothers, 1954); Douglas McGregor, "An Uneasy Look at Performance Appraisal", Harvard Business Review, vol. 35, núm. 3, mayo-junio de 1957, pp. 89-94; Edward C. Schleh, Management by Results (Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1961); George S. Odiorne, Management by Objectives (Nueva York: Pitman Publishing Corporation, 1965); John W. Humble, Management by Objectives (London: Industrial Education and Research Foundation, 1967). 28 Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise (Nueva York: McGrawHill Book Company, 1960). 29 McConkie, op. cit. 30 G. S. Odiorne, MBO II: A System of Managerial Leadership for the 80s (Belmont, Calif.: Fearon Pitman, 1979), p. v. 31 Fred E. Schuster y Alva F. Kindall, "Management by Objectives: Where We Stand—A Survey of the Fortune 500", Human Resource Management, vol. 13, núm. 1, primavera de 1974, pp. 8-11; Robert C. Ford, Frank S. MacLaughlin, y James Nixdorf, "Ten Questions about MBO", California Management Review, invierno de 1980, pp. 88-94; Charles H. Ford, "MBO: An Idea Whose Time Has Gone?", Business Horizons, diciembre de 1979, pp. 49^5. 32 Schuster y Kindall, op. cit., p. 10. 33 Ford, McLaughlin y Nixdorf, op. cit. 34 Véase, por ejemplo, a Anthony P. Raia, Managing by Objectives (Glenview, 111.: Scott, Foresman and Co., 1974); y Stephen J. Carroll, hijo, y Henry L. TOSI, hijo, Management by Objectives: Applications and Research (Nueva York: The Macmillan Company, 1973). 35 Jack N. Kondrasuk, "Studies in MBO Effectiveness", Academy of Management Review, julio de 1981, pp. 419-430. 36 Ibíd. 37 Véase, por ejemplo, a Charles D. Pringle y Justin G. Longenecker, "The Ethics of MBO", Academy of Management Review, vol. 7, núm. 2,1982, pp. 305-312; Craig C. Pinder, "Concerning the Application of Human Motivation Theories in Organizational Setting" Academy of Management Review, julio de 1977, pp. 384-397. 38 George S. Odiorne, "The Politics of Implementing MBO" Business Horizons, junio de 1974, p. 13. Copyright 1974 by the Foundation for the School of Business at Indiana University. Reimpreso con autorización. 39 J. D. Wickens, "Management by Objectives: An Appraisal", Journal of Management Studies, vol. 5, 1968, pp. 365-379; Carroll y Tosi, Management by Objectives. 40 John M. Ivancevich, "A Longitudinal Assessment by Objectives". Administrative Science Quarterly, marzo de 1972, pp. 126-138. 41 Douglas S. Sherwin, "Management of Objectives", Harvard Business Review, mayo-junio de 1976, pp. 149-160.

MISIÓN Y OBJETIVOS 175 42

Froissart, D. "The Day Our President and MBO Collided", European Business, otoño de 1971, pp. 70-79, citado por Geert Hofstede, "Cultural Dimensions in Management and Planning", Asia Pacific Management Journal, enero de 1984, p. 90. 43 Hofstede, op. cit., p. 92. 44 William Ouchi, Theory Z (Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Co., 1981), pp. 39-41.

ESTRATEGIA Y POLÍTICA Cuando no se puede conseguir la superioridad absoluta, hay que producir una superioridad relativa en el momento decisivo, aprovechando al máximo aquello con que se cuenta. — Carl von Clausewitz

Después de estudiar este capítulo, el lector deberá ser capaz de: • describir la estrategia y dar ejemplos de ella. • explicar el alcance de la planeación estratégica. • describir y dar ejemplos de las tres fases principales del proceso de la planeación estratégica. • describir la política y dar ejemplos de ella. • describir las reglas y procedimientos y dar ejemplos de ellos.

Hace algunos años, la revista Business Week empezó la publicación periódica de artículos en una nueva sección titulada "Corporate Strategies". Este capítulo comienza con uno de esos artículos y nos ayudará a ejemplificar varios aspectos fundamentales de la estrategia.

BRISTOL-MYERS VENCE TODAS LAS DIFICULTADES EN LA BUSCA DE UNA DROGA MILAGROSA En el año de 1953, en un pequeño bote pesquero que navegaba en las aguas frente a Bimini, Dick Gelb atrapó un enorme pez. Después de una lucha tenaz, el joven ejecutivo de la Clairol Inc. metió en el bote un azor azul de 13 pies que brillaba tenuemente. Una auténtica hazaña en aquella época. El enorme trofeo cuelga ahora detrás del escritorio donde Richard L. Celb dirige la Bristol-Myers Company en calidad de presidente. Sirve no sólo de recordatorio de la hazaña deportiva de Celb, sino que también indica su deseo de lograr una pesca aún más difícil: el descubrimiento de lo que el llama la "droga milagrosa". Las probabilidades de atrapar el azor eran por lo menos de 1000 en 1. Las probabilidades en contra de la obtención de una droga milagrosa (un tratamiento radical para cualquier padecimiento crónico del hombre, desde el resfriado común hasta el cáncer) son todavía mayores. Es una meta muy alta para una compañía conocida por vender productor básicos para la familia como Bufferin, Excedrin, Clairol y Drano) y cuya participación anterior en productos farmacéuticos se ha realizado principalmente mediante concesiones. Pero Gelb desea ante todo hacer de la Bristol-Myers, una empresa productora de artículos de consumo con ingresos anuales de $4 mil millones de dólares, una compañía de productos farmacéuticos y de artículos para la salud, fomentando en lo posible la investigación interna de sus propios medicamentos. El aspecto básico del plan de Gelb consiste en reestructurar las actividades de investigación, con constantes aumentos de los gastos, área en

ESTRATEGIA Y POLÍTICA

Richard L. Gelb (Anne Day)

que la compañía siempre se ha quedado a la zaga de la competencia (Fig. 5-1). Para ayudar a financiar los gastos crecientes, Gelb quiere que el crecimiento de los ingresos anuales se mantengan por encima de 15%, dando prioridad a las drogas y bienes de consumo que tengan mayor margen de utilidad.

PODER GRIS A medida que cambia la mezcla de productos, la compañía espera aprovechar mejor el envejecimiento gradual de la población del país, lo cual significará una mayor demanda de productos que abarcan desde tintes para el cabello hasta medicamentos cardiovasculares. Al respecto dice el larguirucho y genial Gelb: "Queremos lograr que la gente viva más tiempo, se sienta mejor y tenga un aspecto más saludable". Gelb, de 60 años de edad, ha dedicado toda su carrera a cultivar variantes de ese mismo tema. Empezó a trabajar en Clairol cuando acababa de graduarse en Harvard en 1950; laboró en el negocio de artículos de belleza fundado por su padre en 1931. Y es interesante señalar que se opuso a la venta de la

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FIGURA 5-1 Bristol-Myers: se gasta más en investigación y aun asi se va rezagando cada vez más. (Fuente: "Bristol-Myers Bucks the Odds in Search of a Blockbuster Drug", Business Week, October 29, 1984, p. 136.)

compañía a la Bristol-Myers en 1959. Pero permaneció en ella en calidad de presidente de Clairol, pronto fue nombrado director de la compañía matriz y se convirtió en presidente ejecutivo de ella en 1972. Incluso sus rivales reconocen que posee la astucia para desarrollar mercados y un complejo estilo gerencial. Ese estilo se extiende a áreas fuera del ámbito de la BristolMyers. Gelb, originario de Nueva York y de voz áspera, es miembro del consejo de administración de la New York Times Company y del Council of Foreign Relations, así como de New York Racing Association. Bristol-Myers ha comenzado a posicionarse para hacer la transición a una compañía farmacéutica basada en la investigación. Hace cinco años los productos para el cuidado de la salud aportaron 62% de las utilidades; en cambio, ahora representan un 73%. Las ganancias globales en ese lapso han crecido hasta alcanzar una tasa anual compuesta de 14%, muy por arriba de sus rivales. La compañía ganó $408 millones de dólares en el último año, y este año sus ingresos se han elevado un 18% más. Esos resultados mantienen la venta de sus acciones en un nivel de 44, que representa una utilidad 14 veces mayor, en comparación con la de 11 veces mayor lograda por las otras empresas.

ESTRATECIA Y POLÍTICA

UNA TEMPRANA ESTRATEGIA DE MERCADO La mayor parte del crecimiento de la Bristol-Myers se debe a las concesiones que ha contratado del gobierno y de otras empresas. Domina cerca de 45% del mercado de productos anticancerosos que produce $350 millones de dólares en Estados Unidos, y lo hace con fármacos como VePesid, un medicamento contra el cáncer testicular, y Platinol, droga para el cáncer de la vejiga y de los ovarios para cuya producción a la compañía se le concedió el año pasado una ampliación de la concesión. Bristol-Myers está probando ambos medicamentos para aplicaciones más extensas, entre ellas el cáncer pulmonar. Su dominio en este campo es resultado de una penetración temprana en el mercado que en gran parte fue ignorada por las otras empresas farmacéuticas. Su fuerte presencia podría resultar aún más rentable en el futuro: el mercado de los agentes anticancerosos ha crecido cerca de 25% anualmente durante la última década, y los incrementos de precios en el último año arrojaron un promedio de 24% frente a un promedio de 11% en la industria farmacéutica. Los precios de algunos medicamentos anticancerosos, entre ellos Platinol, están disminuyendo de modo gradual, pero el costo del tratamiento suele tener poca importancia para estos pacientes. La enfermedad ocasiona un estado psíquico muy especial en las víctimas: algunas de ellas viajan miles de kilómetros para obtener tratamiento, incluso uno tan incierto como el letril. Al respecto manifiesta un observador industrial: "Nadie se pone a pensar en el precio de un agente anticanceroso". Bristol-Myers, agrega un competidor, "penetró en ese mercado cuando nadie más se interesaba en él", sobre todo por la naturaleza incierta de la enfermedad y de su tratamiento. Pero las utilidades se reducen por los costosos contratos de concesión con que Bristol-Myers vende la mayor parte de sus productos anticancerosos. Gelb desea cambiar eso y acude a sus investigadores en busca de ayuda. Para modernizar las actividades de investigación, él y el vicepresidente ejecutivo William R. Miller reorganizaron un pequeño grupo de divisiones esparcidas de investigación en una sola unidad que "reporta" a la alta dirección. La nueva unidad está dividida en departamentos clínicos que se encargan de hacer el seguimiento de un fármaco desde el descubrimiento, pasando por la aprobación, hasta llegar a la comercialización. "Una de las cosas que hemos descubierto es que, aunque contábamos con buenos científicos, a la operación de investigación le hacía falta una masa crítica", señala Gelb. "Era difícil atraer más buenos investigadores". La compañía de Nueva York inauguró en la última primavera una instalación con un costo de $100 millones de dólares en Wallingford, Connecticut, para que sirva de centro de la investigación farmacéutica. "Nuestra meta es ser considerados una organización de investigación de nivel mundial", afirma Gelb. "Y una manera de lograrlo es gastar dinero y confiar

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que nos dé resultado". Gelb ha aumentado el presupuesto destinado a la investigación en este año aproximadamente en 20%, unos $225 millones. Planea más incrementos de por lo menos 15% anual, en parte para compensar el presupuesto mínimo del pasado.

CAMBIO DE IMAGEN Sin embargo, Bristol-Myers apenas está empezando a destruir su imagen de compañía orientada a la mercadotecnia que relegaba a un segundo lugar la investigación. "Gastaban millones y millones de dólares para obtener otro 1% del mercado de los champús", declara Ronald M. Nordmann, vicepresidente de Oppenheimer & Company. "Ahora finalmente están destinando ese dinero a la investigación". Y agrega un competidor: "No se distinguen por ser gente de vanguardia en esta área de la investigación". No tienen muchas patentes de gran venta." Sin embargo, la empresa está a punto de introducir una prometedora droga que podría ser su "primera gran patente" desarrollada en ella. Buspar, un antidepresor semejante al Valium de la Hoffman-LaRoche Inc. está por recibir la aprobación definitiva de la Food & Drug Administration y se espera que sea introducida a principios del próximo año. Es un fármaco muy atractivo, señala un observador de la industria, pues combate eficazmente la depresión y la ansiedad sin los efectos del Valium que ha recibido tanta publicidad: sensación de euforia, propensión al abuso y a la dependencia, interacción nociva con el alcohol. La imagen que tiene el Valium entre el público lo hace especialmente vulnerable frente a Buspar. Han decrecido de manera significativa las prescripciones del Valium durante la última década, sobre todo por la publicidad negativa y las dudas de la comunidad médica respecto a su inocuidad. Los observadores de la industria tienen muchas expectativas respecto a Buspar, pues según sus proyecciones logrará $100 millones de ventas anuales en los tres próximos años. Drogas como VePesid, Platinol y, posiblemente, Buspar proporcionan a Bristol-Myers márgenes de utilidad superiores al límite de 20%, y en cambio sus productos tradicionales (como Clairol, Vitalis, Ben y Windex) generan márgenes de apenas 15% más o menos. Gelb no abandonará estas líneas, pese a la decidida transición a productos farmacéuticos más rentables. Pero la compañía está concentrándose en productos de consumo con mayores márgenes de utilidad, como los tintes para el cabello, y simplemente mantiene los de menor margen, entre ellos el champú. Bristol-Myers hace poco hizo otro intento de penetrar en el mercado de los bienes de consumo con Nuprin, su analgésico más reciente que se vende sin prescripción médica. La versión de la marca Motrin de ibuprofen de Upjohn Company, un analgésico antiinflamatorio, opone la Bristol-Myers con

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American Home Products Corporation, que lanzó su propia versión del medicamento y con el aparentemente invencible Tylenol de la Johnson & Johnson. Gelb admite que Bristol-Myers ha aprendido de los errores de mercadotecnia que cometió con Datril, su acetominofina tan opaca que apenas logró una porción mínima del mercado de Tylenol. Sin embargo, se muestra más decidido respecto a su estrategia para la inminente batalla entre Nuprin y Advil de la American Home Products Corporation por la participación en el mercado estadounidense de analgésicos que produce $1.3 mil millones de dólares al año. "Pero una cosa es cierta", agrega Gelb con cierto alivio, "tiene todo para convertirse en el caso clásico de mercadotecnia para su estudio en la escuela de administración de la Harvard University". Pero sin importar el éxito que a la postre logre Nuprin, Gelb necesita aún lanzar la droga milagrosa que proyecta si quiere que Bristol-Myers llegue a ser la compañía que desea. Y para conseguirlo tendrá que volver a superar la ley de probabilidades una vez más.

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA Las estrategias deben subordinarse a los objetivos. Es decir, son adecuadas en la medida en que contribuyen a alcanzar los objetivos. —J. Scott Armstrong

En el capítulo cuatro se dio una definición y ejemplos de dos conceptos que se centran en los fines de las organizaciones: misión y objetivos. En este capítulo se estudiarán dos conceptos que se centran en los medios con que las empresas alcanzan sus fines: estrategia y política. Comenzaremos con la estrategia. "La estrategia", señala un importante libro sobre el tema, "es un plan unitario, general e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de la firma con los retos del ambiente y que tiene por objeto garantizar que los objetivos básicos de la empresa se consigan mediante la realización apropiada por parte de la organización".l Así pues, la estrategia es el tipo fundamental de planeación de "medios" que incluye la identificación y organización de las fuerzas de una empresa para posicionarla con éxito en su ambiente. Si recordamos lo que se dijo en el capítulo 3 sobre la organización y su ambiente, la figura 5-2 ayudará a mostrar lo que debe realizar una estrategia. Las instituciones y los grupos de interés interactúan con la organización. Cada una trata de mantener un "equilibrio adecuado de intercambio" en términos de lo que da a la organización y de lo que recibe de ella. Por su parte, la organización, guiada por su misión y objetivos, trata de conservar su propia versión de un equilibrio adecuado de intercambio. Una función primordial de la estrategia o planeación estratégica consiste en encontrar la manera de alcanzar ese equilibrio favorable del intercambio para la organización en sus múltiples relaciones con el exterior. Así, Bristol-Myers debe conservar un patrón de crecimiento de utilidades lo bastante atractivo para sus accionistas actuales y futuros para lograr que invier-

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FIGURA 5.2. Una organización y su ambiente

tan en ella. Ha de obtener sus productos químicos y otras materias primas de los proveedores a precios que no sean excesivos. Necesita proporcionar a sus clientes productos de valor que estén dispuestos a seguir comprando. Y la solución de esos problemas en una forma congruente e integrada, como una compañía con cambios internos en un ambiente también cambiante, es precisamente lo que se pretende con la estrategia. ALCANCE DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

El proceso de desarrollar una estrategia se llama planeación estratégica. Es la planeación más fundamental y de mayor alcance que los gerentes realizan para sus organizaciones. Es la clase de planeación que Richard L. Gelb está efectuando mientras dirige magistralmente la transformación de BristolMyers de una compañía de productos de consumo en una empresa de productos farmacéuticos y para el cuidado de la salud, provista de una capacidad interna de investigación. Perspectiva a largo plazo

La planeación estratégica significa adoptar una perspectiva a largo plazo, aunque varíe la duración apropiada de los planes, según las diferencias de

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circunstancias en cada organización. Las compañías papeleras necesitan a veces hacer planes para la adquisición de madera, con vistas a un periodo de 20 a 100 años de crecimiento. Las empresas automotrices quizá necesiten planes de 5 a 10 años para acatar las disposiciones gubernamentales referentes al control de la contaminación y a las necesidades de consumo de combustible. En uno y otro caso, los planes estratégicos tienden a preocuparse menos por las ventas del próximo mes que a visualizar y acercarse a una meta más distante y fundamental. Un estudio de casi 400 empresas comprobó que 86% de las que contaban con periodos a largo plazo utilizaban un plazo de tres a cinco años.2 Casi 20% carecía de ellos y 1% planeaba para periodos mayores de 10 años. En una misma organización pueden darse amplias variaciones en el alcance temporal de los planes estratégicos. Por ejemplo, cuando una corporación invierte $37 millones de dólares en una nueva planta, la decisión de hacer esa inversión se basa lógicamente en el rendimiento proyectado por el número de años que se necesiten para recuperar los costos. Podría ser un lapso de 20 años. Por otra parte, la decisión de modificar una planta para generar un nuevo producto puede requerir menos capital y basarse en el rendimiento sobre la inversión proyectado para apenas tres años. Ambos planes son estratégicos en el sentido de que son de largo alcance e incluyen los objetivos fundamentales de la organización. Su extensión temporal depende de las circunstancias financieras, tecnológicas, mercadológicas y de otra índole y varía con ellas. ¿Quién realiza la planeación estratégica?

La planeación estratégica de una organización entera, digamos una corporación , tiende a ser responsabilidad de los ejecutivos de alto nivel y no de los que ocupan un nivel medio o bajo. Con frecuencia sólo los ejecutivos de más alto nivel tienen la perspectiva e información necesaria para planear para la organización global. En el caso de organizaciones grandes, el grado de planeación estratégica requerido puede fácilmente rebasar la capacidad de un puñado de ejecutivos de alta dirección. A menudo hace falta un staff de planeación para que les ayuden.3 Entre los deberes de ese staff suele figurar la vigilancia del ambiente organizacional y estar alerta ante los cambios económicos, tecnológicos y de mercadotecnia que con toda probabilidad afectarán a la firma. El análisis y síntesis de esa información ayudan a los planificadores a recomendar estrategias y objetivos. El staff de planeación contribuye asimismo a coordinar la planeación en niveles más bajos para integrarla a los objetivos corporativos. Unidades estratégicas de los negocios (UEN)

Una excepción de la concentración de la planeación estratégica en los niveles más altos la constituyen los conglomerados: corporaciones formadas por

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grupos de negocios administrados en forma semiautónoma. Los conglomerados a menudo muestran más planeación estratégica para cada unidad de negocios que para la corporación en general.4 De manera análoga, las grandes corporaciones diversificadas que no se consideran conglomerados, entre ellas la General Electric, también llevan a cabo la planeación estratégica para varias unidades diversas de la organización. El concepto en cuestión es el de unidad estratégica de los negocios. "La unidad estratégica de los negocios (JJEN) es una división de operaciones de una firma que sirve de segmento bien definido de producto/mercado o un conjunto bien delimitado de clientes o una zona geográfica."5 Puesto que en una corporación existen varias unidades estratégicas del negocio, "a cada una se le confiere la autoridad para que tome sus propias decisiones estratégicas conforme a las directrices de ella y con tal que cumpla con los objetivos corporativos".6 El caso de Federated Department Stores ejemplifica cómo una corporación podría aplicar varias estrategias en sus unidades estratégicas del negocio.

Federated Department Stores es la matriz de tiendas al menudeo como I. Magnin, Bloomingdale's y Bullcok's. Durante la década de 1970, la cadena duplicó el número de tiendas a 358 y triplicó sus ventas a $6.3 mil millones de dólares. Pero la cadena no puede afirmar que se encuentra en buena situación. Rich's, tienda de Atlanta que compró no ha dado los resultados previstos. La cadena de supermercados Ralph's, con sede en Los Angeles, no recibió apoyo de la alta dirección y por eso no logró incursionar en el norte de California. Y el intento que ha hecho Federated Department Stores por diversificarse en la comercialización masiva con las tiendas de descuento Cold Circle y Gold Triangle han dado resultados mediocres. En febrero de 1981, el nuevo presidente Howard Coldfeder envió la notificación de que cada división tendría que cumplir con las metas de un altísimo rendimiento sobre la inversión y de flujo de efectivo descontado para poder seguir estudiando la conveniencia de una expansión ulterior. Esto fue un cambio radical en la filosofía de asignar los gastos de capital a partir del potencial del mercado. Además, se implantó un programa para revisar el desempeño anual de los 1000 principales directivos. En julio, varias estrategias ya están siendo puesta en práctica por varias unidades estratégicas de negocios. A la mayor parte de las unidades al detalle se les ha pedido reducir las ubicaciones en el centro de la ciudad. A&A, Rich's y Rike's han cancelado $27 millones en activos, y A&S es un candidato seguro. Algunas de las divisiones que están obteniendo buenos resultados han recibido autorización para ampliar sus ubicaciones incluso al punto de competir con tiendas de otras divisiones. Algunas unidades, como Lazarus, Shillito's y Goldsmith's han sido estabilizadas con el fin de aplicar mejores técnicas de comercialización. Ralph's se ha retirado de algunos mercados. Bloomingdale's, con su reputación nacional, está inaugurando tiendas en varios mercados nuevos. Pero Burdines; Sanger, Harris; y las divisiones de Foley son candidatos de una rápida expansión en la región de Sunbelt. Por último, la corporación adquirió pequeños intereses en Comp-V-Card a fin de poner un pie en la venta electrónica fuera de las tiendas.

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Sin duda su organización de múltiples unidades estratégicas de los negocios ha elegido una combinación de estrategias que tienen por objeto mejo7 rar el desempeño.

EL PROCESO DE PLANEACION ESTRATÉGICA

Algunos autores incorporan la definición de la misión de la empresa y el establecimiento de sus objetivos al significado de lo que llaman proceso de "planeación estratégica" o de "administración estratégica"; algunos tratan la definición de misión y el establecimiento de objetivos como actividades que preceden a la planeación.8 Como ya hemos examinado la misión y los objetivos en el capítulo 4, seguiremos el enfoque que estudia los pasos de la planeación estratégica después de fijar ambas cosas. En la figura 5-3 se muestra un modelo de los pasos o etapas de la planeación estratégica. En él se distinguen cuatro fases: análisis y diagnóstico, decisión (elección), realización y evaluación.

Análisis y diagnóstico La teoría de la planeación estratégica corporativa, que goza cié amplia aceptación, es sencilla: la alta dirección se sirve de un horizonte temporal de varios años y de esa manera revalora su estrategia actual buscando las oportunidades y detectando las amenazas del ambiente y analizando los recursos de la compañía para descubrir sus fuerzas y debilidades. — Richard F. Vancil, Peter Lorange

La Shell Oil Company se sirve del acrónimo SWOT para designar los elementos incluidos en la fase de planeación estratégica correspondiente al análisis y al diagnóstico; esas siglas significan en inglés: fuerzas, debilidades, oportunidades y peligros(riesgos). Según se advierte en la figura 5-3, se incluyen en ella los mismos elementos aunque en orden diferente. La figura también indica que es el ambiente el que se analiza en busca de amenazas y oportunidades y la organización la que se diagnostica para descubrir sus fuerzas y debilidades. Análisis ambiental Algunas de las experiencias de la Walt Disney Productions señalarán cómo los cambios en el ambiente de una empresa pueden plantear oportunidades y peligros y cómo ésta reacciona ante ellos. Durante muchos años la compañía Disney aplicó con éxito financiero una estrategia consistente en producir películas destinadas primordialmente a públicos formados por personas de 5 a 13 años de edad y en operar parques de diversiones con "temas"; por ejemplo, Disneylandia. Ocurrieron cambios que empezaron a poner en peligro ambas fuentes de ingresos. Un cambio en la población redujo el número del público formado por las personas de esa edad que asistían al cine. La competencia instaló parques de diversiones en Valley Fair (Minneapolis), Libertyland (Memphis) y Great Adventure (New Jersey), de modo que prácticamente todas las grandes ciudades tenían ahora ac-

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ESTRATEGIA Y POLÍTICA 189 ceso por lo menos a un parque de ese tipo. Todo parece indicar que este mercado norteamericano está acercándose al punto de saturación.

Walt Disney Productions no se dio cuenta a tiempo de las consecuencias que tales cambios podrían tener en su estrategia tan eficaz y aparentemente muy estable. Sin embargo, con el tiempo los gerentes de alta dirección desarrollaron planes para hacer frente a la situación. En las películas la respuesta consistió al inicio lanzando una película de aventuras espaciales llamada The Black Hole. Esta película y otras subsecuentes, Splash entre ellas estaban destinadas a públicos de mayor edad del que tradicionalmente veía las producciones de Walt Disney y estaban clasificadas para adolescentes y adultos y no como buenas para toda la familia. En sus parques de diversiones, la compañía instaló una Disneylandia en las afueras de Tokio y actualmente planea construir otra en Europa. En Florida inauguró el Epcot Center (Environmental Prototype Community of Tomorrow) con un costo de mil millones de dólares. Se trata de una combinación de museo espacial y parque de diversiones. La compañía confia que el centro también atraiga públicos de mayor edad."

Como se aprecia en los ejemplos citados, la administración de la Walt Disney Productions ha estado muy atareada tratando de descubrir las amenazas planteadas por cambios ambientales como los cambios de población y la saturación de parques de diversiones en Estados Unidos. También ha buscado oportunidades. Por ejemplo, creó su propia red de televisión por cable. En el momento actual está planeando para determinar cómo utilizar unos 25 000 acres que posee cerca de Disneyworld/Epcot en Florida, y también los terrenos en las inmediaciones de Disneylandia en California. Diagnóstico organizacional Al mismo tiempo que la compañía Disney u otra cualquiera estudia su ambiente en busca de amenazas y oportunidades, necesita diagnosticar las fuerzas y debilidades que repercutirán profundamente en sus planes para afrontar el ambiente. En cuanto a sus fuerzas, recordemos que Walt Disney Productions obtuvo una línea de crédito por mil millones y medio de dólares y que adquirió Arvida, una empresa urbanizadora y constructora de lugares de recreo en Florida y en California.l0 Pero también tiene varias debilidades. Se le ha acusado de "estar fuera de sintonía con el resto de la industria fílmica desde hace años"." Dado que las películas más tradicionales de la compañía se han producido en sus estudios, es posible que los empleados carezcan de los conocimientos prácticos para realizar un tipo de films distintos a los que se producen hoy en la compañía. Disneylandia sufrió huelgas durante 1984 que reflejaron un gran descontento entre los empleados. Decisión (elección)

En el capítulo 6 se estudia la toma de decisiones tal como se aplica a la administración en general. En la presente sección examinaremos de manera más

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específica algunas estrategias que han sido propuestas por investigadores y teóricos en el área de la estrategia de los negocios. También expondremos algunas de las ideas e información que sirven para orientar la elección entre varias estrategias. En esta sección se describirán algunas de las "tipologías" y modelos mejor conocidos en la decisión estratégica. Algunas de las estrategias recomendadas por un teórico se parecen a las de otro, pero cada conjunto de alternativas, o modelo, ofrece a los gerentes una gama de posibilidades e ideas para reflexionar sobre las elecciones entre ellas. Cada tipología o modelo pueden aplicarse a una organización entera, a una unidad estratégica de los negocios o a un producto.

Estrategias genéricas de Porter

Michael Porter de la Harvard University propone tres estrategias generales o genéricas: diferenciación, liderazgo en costos y alta segmentación.12 Se les llama genéricas por ser aplicables a toda clase de situaciones competitivas. El problema radica en descubrir cuál se adapta mejor al perfil propio de las fuerzas y debilidades de la empresa frente al patrón de amenazas y oportunidades presentes en su ambiente competitivo. La figura 5-4 resume las ideas fundamentales de Porter. Diferenciación Cuando una firma o una unidad estratégica de negocios trata de establecer una identidad bien definida para un producto o servicio, los distingue de los de la competencia. Y esto lo hace basándose en cosas como la calidad, servi-

FIGURA 5.4 Tipología de las estrategias genéricas, propuesta por Porter. (Fuente: Donald C. Hambrick, "High Profit Strategies in Mature Capital Coods Industries: A Contingency Approach", Academy of Management journal, December, 1983, p. 689.)

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Michael E. Porter. (Richard A. Chase, Boston, MA.)

ció O diseño. Seguramente los lectores estadounidenses recordarán cómo Burger King, por ejemplo, procura distinguirse de McDonald's y otras cadenas semejantes. "Como a usted le guste" es el eslogan de Burger King e indica que en sus establecimientos el cliente puede satisfacer sus preferencias por ingredientes especiales en la preparación de su hamburguesa. Apple Computer es una empresa que subraya cuan "amistoso con el usuario" es su modelo Macintosh. Los tractores Caterpiller y las lavadoras Maytang se han ganado la reputación de una excelente calidad. Liderazgo en costos El liderazgo en costos es competir produciendo y vendiendo bienes o servicios que no se distinguen de los de la competencia pero que cuestan menos. Durante unos años, Texas Instruments Incorporated (TI) redujo los precios de calculadoras y relojes digitales a un mayor ritmo y a un nivel más bajo que sus competidores.l3 Reducir el precio de la curva de experiencia, o sea disminuir los costos por unidad controlando los costos de diseño y manufactura y produciendo cantidades más elevadas le dio a esa empresa el extraordinario resultado de competir exitosamente con las compañías japonesas. De manera análoga, en muchos mercados de equipo para estéreos y televisión, la compañía japonesa Matsushita se ha concentrado con notable éxito

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en introducir unas cuantas mejoras en sus productos y manufactura para lograr una reducción de precios que le permita venderlos a un precio más bajo. Enfoque El enfoque (alta segmentación) significa encontrar un nicho en el mercado y obtener recursos para competir en él, en vez de enfrentarse directamente a todos los rivales. Puede referirse a determinados productos o servicios, a grupos particulares de clientes o ciertas regiones, pero siempre se trata de un método selectivo de fijar públicos meta. Así, hay compañías de seguros que se especializan en asegurar a los conductores cuyos antecedentes los hacen un riesgo inaceptable para otras compañías que compiten en el mercado principal con su gama más limitada de precios. La historia de un banco californiano. el Union Bank, nos da otro ejemplo de una estrategia de concentrarse en un nicho del mercado en lugar de competir directamente en todas formas con otros bancos. Lo que importa no es las pérdidas por concepto de préstamos, sino la causa de ellas. — Harry Volk

En 1957 Harry Volk aceptó la oferta de asumir la presidencia de Union Bank, un banco pequeño y con una sola sede en Los Angeles. Al analizar la industria bancaria desde esa posición tan ventajosa, podía observar una vigorosa competencia por crear más sucursales al detalle u orientadas al cliente. Bank of America tenía 600 de ellas (hoy más de mil) y otros bancos de California tenían más de 100 sucursales. En lugar de entrar en la competencia por establecer sucursales destinadas a los consumidores, Volk decidió que Union Bank cultivaría una estrategia diferente. Descubrió que ningún banco estaba concentrándose exclusivamente en los negocios, en especial en los préstamos bastante riesgosos a empresas. Llegó a la conclusión de que cobrando tasas de interés superiores a las normales, podría tener pérdidas mayores que las normales y aun así obtener ganancias muy buenas. En consecuencia, Union Bank implantó la estrategia de convertirse en un banco orientado a los negocios o un banco mayorista. Para lograrlo creó un grupo de oficinas llamadas oficinas centrales regionales. Trabajó duro para enseñar a su personal a evaluar varias empresas de negocios y el desarrollo de bienes raíces. Autorizó a sus gerentes regionales a conceder préstamos hasta de $1 millón de dólares sin consultar a nadie y hasta $3 millones con una simple llamada a las oficinas centrales de la corporación. Se necesitaba este enfoque agresivo y creativo en la banca, puesto que, como Volk había dicho a menudo, "Bank of America hace más negocios por accidente de los que nosotros conseguimos con nuestra planeación". En todo caso, Union Bank aplicó su estrategia de servicios bancarios para los negocios durante algunos años y en 1975 ya contaba con 23 sucursales y por sus activos ocupaba el vigésimo segundo lugar entre los pricipales bancos del país. Tuvo algunos años muy malos cuando su gran cartera de préstamos sobre bienes raíces sufrió las consecuencias negativas del deterioro de este mercado, pero en general ha sido uno de los bancos más prósperos.14

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Un complejo estudio de investigación trató de averiguar si las tres estrategias genéricas de Porter se encontraban en las empresas de mayor éxito en un grupo de 57 que producían bienes de capital.l5 También intentó determinar si las estrategias se acompañaban más comúnmente con el éxito en los ambientes más estables y en los menos estables. Los resultados revelaron que las tres estrategias estaban bien representadas por las empresas más prósperas en distintos ambientes. Por ejemplo, el liderazgo en costos no se encontró en las firmas más rentables que operaban en el ambiente más competido e inestable. Otro resultado fue que, aunque la diferenciación era frecuente en las firmas de gran éxito en ambas clases de ambiente, el fundamento de la diferenciación era variable. La diferenciación se basaba en la calidad de los productos dentro del ambiente estable. Fundamentos múltiples y diversos de diferenciación parecían acompañar el éxito en los ambientes de menor estabilidad. Algunas veces era la protección tecnológica y otras la innovación de los productos combinada con la calidad y "afinidad con los usuarios".

Modelo del ciclo adaptativo de Miles y Snow

Hemos repetido varias veces que el reto de la estrategia estriba en adaptar la organización a su ambiente en forma exitosa. Para Miles y Snow este reto requiere resolver tres clases de problemas: empresariales, ingenieriles y ad-

Raymond L. Miles. (University of California, Berkeley.)

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Charles C. Snow. (Penn State University.)

ministrativos.17 El problema empresarial corresponde aproximadamente a lo que hemos dicho en el capítulo 4, titulado "Misión y objetivos", que definen la misión de la organización y deciden a qué negocio o negocios se dedica. El problema ingenieril corresponde más o menos a lo expuesto en el capítulo 17, "Administración de la producción y las operaciones", que designa y maneja el sistema de transformación, o sea el sistema interno de producción y distribución de los bienes y servicios. El problema administrativo corresponde aproximadamente a lo que veremos en el capítulo 7, titulado "Teoría y diseño de la organización" como la tarea general de diseñar la organización, de conformar su estructura y sistemas administrativos. La figura 5-5 muestra los tres problemas y sus interrelaciones. Miles y Snow piensan que el problema administrativo presenta dos aspectos: dirección y consolidación. La dirección, como se aprecia en la figura 5-5, se refiere a la identificación de las direcciones de la innovación. La consolidación indica el desarrollo de una estructura organizacional y un conjunto de métodos administrativos que ayudarán a la gente a trabajar en una forma que apoye la tecnología y los sistemas de transformación. La dinámica representada por el modelo se concretiza en ejemplos como lo sucedido en Bristol-Myers o Union Bank. En la primera empresa, el hecho de que Richard Gelb estructure el esfuerzo por innovar en el área de las drogas de patente ilustra el aspecto directivo del problema administrativo. En la

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FIGURA 5.5 El ciclo adaptativo. [Fuente: Raymond E. Miles y Charles C. Snow, Organizational Strategy, Structure, and Process (Nueva York: MacCraw-Hill, 1978), p. 24.]

importancia dada por ella al creciente mercado de los medicamentos anticancerosos ejemplifica la elección de un área en el mercado de productos, o sea el problema empresarial. Sus intentos de construir una "organización de investigación de primera clase" refleja sus elecciones de tecnología para desarrollar nuevos productos, es decir, el problema de ingeniería. Por último su reorganización de un "grupo de divisiones esparcidas de investigación en una sola unidad que reporta a la dirección" muestra un cambio estructural, un aspecto de consolidación del problema administrativo. El modelo del ciclo adaptativo también puede aplicarse para analizar el curso de los acontencimientos en el ejemplo del Union Bank. La compañía seleccionó un mercado para conceder préstamos, adiestró a su personal para entender y valorar diversos negocios y creó una estructura de "oficinas centrales regionales" para distribuir sus servicios. Esas medidas indican, respectivamente, su manejo de los problemas empresariales, ingenieriles y administrativos. Con base en sus estudios de las empresas de cuatro industrias (publicación de libros de texto universitarios, electrónica, procesado de alimentos y atención médica). Miles y Snow distinguieron cuatro estrategias o modelos de adaptación en que se manifiestan las distintas tasas a que las organizaciones cambian sus productos o mercados. Los cuatro tipos son defensores.

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buscadores, analizadores y reactores. Presentan las siguientes características generales. Los defensores son organizaciones que tienen estrechos dominios de productomercado. Los gerentes de alta dirección en este tipo de organización son muy expertos en la reducida área de operaciones de su empresa, pero no tienden a buscar nuevas oportunidades fuera de esos dominios. A consecuencia de ese enfoque tan estrecho, esas organizaciones rara vez introducen ajustes importantes en su tecnología, estructura o métodos de operación. Por el contrario, se concentran en mejorar la eficiencia de sus operaciones actuales. Los buscadores son organizaciones que casi sin cesar buscan oportunidades de mercado, y periódicamente ensayan respuestas ante las incipientes tendencias ambientales. Y en consecuencia a menudo son los creadores del cambio e incertidumbre frente a los cuales han de responder sus competidores. Sin embargo, no suelen ser totalmente eficientes a causa de su gran preocupación por la innovación de productos y mercados. Los analizadores son organizaciones que operan en dos tipos de dominios de producto-mercado: uno bastante estable y el otro cambiante. En sus áreas estables, funcionan de modo rutinario y eficiente por medio de estructuras y procesos formales. En las áreas más turbulentas, los gerentes de alto nivel vigilan estrechamente a sus competidores para descubrir nuevas ideas y luego, rápidamente, adoptan las que les parecen más prometedoras. Los reactores son empresas en que los gerentes de alta dirección a menudo perciben el cambio y la incertidumbre que rodea a su ambiente organizacional, pero no logran responder en forma eficaz. Dado que este tipo de organización carece de una relación congruente entre estrategia y estructura, rara vez hace ajuste de cualquier tipo si no se ve obligada a ello por las presiones 18 ambientales.

Según Miles y Snow, cada tipo de estrategia, salvo la ineficaz estrategia de los reactores, podría llevar a niveles iguales de desempeño en cualquier industria, a condición de que se realice debidamente. En investigaciones posteriores en que se utilizaron datos referentes a una 2000 unidades estratégicas de negocios de unas 200 corporaciones, se comparó el desempeño de dos tipos opuestos: el defensor y el buscador.19 Los defensores eran compañías que siempre mostraban mayor rentabilidad en todo tipo de ambiente. Pero daban un mejor desempeño que los defensores en las ganancias de la participación en el mercado dentro de ambientes innovadores. En otra clase de ambiente competitivo, las tasas más grandes de innovación de los buscadores eran adaptaciones "innecesarias", que no aumentaban la participación en el mercado sino que reducían la rentabilidad. Administración de la cartera de productos del negocio

Varias corporaciones y empresas de asesoría han ideado variaciones para clasificar las unidades estratégicas de los negocios o productos en función de su posición en el mercado.20 El instrumento básico es una matriz que

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FIGURA 5.6 La matriz del Boston Consulting Group.

permite clasificarlos en términos de su participación relativa en el mercado y la tasa de crecimiento del mercado en que compiten. Quizá el medio más conocido para describir los resultados de esa clasificación de los productos de una empresa sea la matriz de crecimiento/participación del Boston Consulting Group, ideada por su fundador, Bruce D. Henderson. Se muestra en la figura 5-6.

Bruce D. Henderson. (Vanderbilt University.)

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Estrellas En el cuadrante de la parte superior izquierda de la figura 5-6 van las "estrellas", es decir, las unidades estratégicas de los negocios o productos que tienen una gran participación en un mercado de crecimiento rápido. Las estrellas generan efectivo pues una gran participación en el mercado suele acompañarse de una considerable rentabilidad. También usan mucho efectivo pues deben gastar más recursos que destinan a la expansión. Vacas productoras de efectivo Debajo de las estrellas encontramos las "vacas productoras de efectivo". Tienen una fuerte participación pero en un mercado con baja tasa de crecimiento. En consecuencia, aunque generan efectivo no lo usan todo. Interrogantes En la parte superior derecha del cuadrante, a un lado de las estrellas, se sitúan los "interrogantes" (signos de interrogación). Por su posición en un mercado con una alta tasa de crecimiento, necesitan efectivo si quieren competir. Pero como tienen poca participación en el mercado, no hay la seguridad de que con grandes gastos consigan conquistar una participación mayor. Perros Los "perros" ocupan la porción inferior derecha del cuadrante o, como algunas veces se llama, la perrera. El perro tiene poca participación en el mercado y, por lo mismo, genera menos efectivo del que necesita para sobrevivir. Puesto que también se halla en un mercado de escaso crecimiento, no es candidato atractivo para invertir en él. El primer paso en la administración del portafolio o cartera de los productos o negocios consiste en identificar las estrellas, las vacas productoras de efectivo, los interrogantes y los perros.21 El segundo es tomar decisiones respecto a la asignación de inversión a cada uno. Las ideas habituales son asignar a las estrellas todo el efectivo que necesitan para crecer, "ordeñar" el efectivo de las vacas y destinarlo a otros productos con mayores necesidades y perspectivas, dejar morir de inanición a los perros y analizar y decidir cuánto efectivo se asignará a los interrogantes. La recomendación del Boston Consulting Group se basa en el ciclo de vida por el que pasan los productos de mayor éxito. Nacen como interrogantes, se convierten luego en estrellas y más tarde, cuando el mercado se satura, llegan a ser vacas productoras de efectivo y al final perros. Podemos ilustrar las celdillas de la matriz con lo que puede considerarse como cuatro unidades estratégicas de los negocios de una corporación en

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particular. En este ejemplo supondremos que Walt Disney Productions concibe cada una de las tres áreas siguientes de actividades como unidades estratégicas de los negocios: películas, diversión y recreación (parques de diversión y televisión por cable) y productos de consumo (playeras del Ratón Miguelito, etc.). Supongamos asimismo que está estudiando la conveniencia de diversificarse, y que incluso ya ha dado los primeros pasos, en áreas como el transporte (sistemas monorrieles) y bienes raíces, y que ambas áreas pueden considerarse también como una unidad estratégica de los negocios. La administración de la Disney Productions podría analizar si está posicionada cada unidad, en términos de participación en el mercado, frente a sus competidores en esas áreas de la actividad mercantil y cuál parece ser la tasa de crecimiento en cada mercado. Supóngase que, basándose en el análisis de la información y perspectivas financieras de los últimos años (sin importar lo dicho antes en este capítulo), la compañía concluye que la diversión y la recreación fueron sus estrellas, los productos de consumo sus vacas productoras de efectivo, las películas sus perros y los bienes raíces sus interrogantes. Las decisiones estratégicas compatibles con la matriz del Boston Consulting Group (BCG) seguramente significarán destinar dinero a la diversión y la recreación, dinero que podría provenir de las ganancias en las ventas de productos de consumo. La inversión en películas podría reducirse, e incluso la compañía podría hacer menos películas o no producir ninguna. La administración investigaría a fondo si quiere desarrollar sus interrogantes: el negocio del monorriel (ya vendió un sistema a Houston imponiéndose a la competencia de la Westinghouse y de la Boeing) y el negocio de bienes raíces (en que ya ha incursionado un poco). Puede leer de nuevo el caso de Bristol-Myers al inicio de este capítulo y efectuar un análisis similar de algunas de sus unidades de negocios y productos. Por ejemplo, ahora puede traducir las formulaciones referentes al financiamiento destinado a la investigación para desarrollar nuevos antidepresores y agentes anticancerosos (se toma dinero de las drogas y artículos de consumo con un mayor margen de utilidad) a la imagen de vacas productoras de efectivo, como los productos de tinte del cabello, que son ordeñadas para obtener dinero y asignarlo a algunos interrogantes: las nuevas drogas. Pensemos también en el compromiso de dedicar recursos a lo que pueden ser estrellas y el "mantenimiento" más modesto de lo que pueden ser vacas productoras de efectivo, compromiso implícito en el siguiente extracto del caso de Bristol-Myers. Drogas como VePesid, Platino y, posiblemente, Buspar ofrecen a Bristol Myers márgenes de utilidad superiores al orden de 20%; en cambio, los productos tradicionales (Clairol, Vitalis, Ban y Windex) generan márgenes de apenas 15%. Gelb no abandonará esas líneas, pese al impulso dado a los productos farmacéuticos más rentables. No obstante, la compañía está concentrándose en productos de consumo con un margen más alto de utilidad, entre ellos los tintes para el cabello, y simplemente se conforma con conservar los de margen más bajo, el champú por ejemplo.

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En un estudio se investigaron 1028 unidades estratégicas de negocios distribuidas como sigue 114 estrellas, 181 interrogantes (que en este trabajo recibieron el nombre de "gatos monteses"). 315 vacas productoras de efectivo y 418 perros.22 Las tendencias de cada una para generar efectivo corresponde a lo que cabría esperar con una excepción. Incluso los perros generan más efectivo. Este hallazgo significa la modificación de los flujos de efectivo dentro de la matriz del Boston Consulting Group que aparece en la figura5-7. La capacidad del perro común para producir un poco de efectivo destinado a los gatos monteses o a los interrogantes indica que, en contra de la recomendación básica del Boston Consulting Group de que es necesario cosechar (por así decirlo) o liquidar los perros, conviene administrarlos cuidadosamente para lograr el máximo desempeño a largo plazo, pues son los productos más numerosos. Finalmente, otro estudio de 58 unidades estratégicas de negocios, realizado en 500 empresas de Fortune en el noreste, revela que el mejor desempeño de los negocios de las estrellas e interrogantes (unidades que surgen después de una estrategia de "impulso" o crecimiento) se da en casos en que los presidentes de esos negocios tienen más experiencia en ventas/mercadotecnia, mayor deseo de correr riesgos y una mejor tolerancia ante la ambigüedad.23 Por otra parte, el peor desempeño de los negocios de tipo vacas productoras de efectivo y perros se observa en casos en que los presidentes reúnen esas mismas cualidades. Sin duda el estilo empresarial se acopla bien con un mercado de crecimiento rápido, en tanto que un estilo "administrativo" más conservador es más idóneo para el mercado de crecimiento lento.

Implantación y evaluación La implantación y evaluación de la estrategia pueden considerarse como otro conjunto de términos que designan los demás procesos y actividades geren-

FIGURA 5.7 Flujos de efectivo dentro de la matriz del Boston Consulting Group. (Fuente: Donald C. Hambrick, lan C. MacMillan y Diana L. Day, "Strategic Atributes and Performance in the BCC Matrix-A PIMS-based Analysis of Industrial Product Businesses", Academy of Management Journal, September 1982, p. 528.

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ciales tendientes a realizar la misión; por ello podemos afirmar que en el resto del libro veremos cómo implantar y evaluar la estrategia. La organización y la dirección no tienen otra finalidad que la de poner en práctica la estrategia. Y el objetivo único del control es, a fin de cuentas, evaluar la estrategia y su realización. Por otra parte, es posible evaluar una estrategia propuesta antes de implantarla, y la evaluación se efectúa a la luz de criterios como los siguientes: Congruencia ¿Es compatible con los objetivos, suposiciones ambientales y condiciones internas el plan general e integrado? 1. Objetivos. ¿Llenará probablemente el plan los vacíos que son importantes para nosotros? ¿Están las normas del desempeño vinculadas a los factores decisivos del éxito? ¿Hay objetivos mutuamente incongruentes donde podamos tomar decisiones de compromiso? ¿Son los compromisos de las metas compatibles con nuestras prioridades reales? ¿Son compatibles con las necesidades de la responsabilidad social para mantener nuestra legitimidad? 2. Suposiciones ambientales. ¿Estamos dando una respuesta adaptativa a los cambios críticos que es posible prever? ¿Aprovechará al máximo el plan las oportunidades a nivel nacional e internacional? ¿Suaviza las amenazas? ¿Son las políticas de mercadotecnia congruentes con los cambios del mercado y son las políticas financieras congruentes con los cambios en los mercados de capital? ¿Están los departamentos de investigación, desarrollo y producción a la altura de los avances tecnológicos o de los proveedores? ¿Las políticas de dotación de personal han tenido en cuenta los cambios gubernamentales? ¿Se cuenta con planes de contingencia que nos permitan responder de manera flexible ante los cambios imprevistos (flexibilidad anticipatoria)? 3. Condiciones internas. ¿Hay coordinación entre las políticas, las asignaciones de recursos, la estructura organizacional y el sistema administrativo? ¿Exite un patrón integrado de realización que corresponda a la estrategia y que produzca las ventajas competitivas necesarias? ¿Se basa la estrategia en las debilidades o hace algo para reducirlas? ¿Hemos aclarado los inevitables compromisos de las políticas de modo que se reduzca al mínimo la suboptimización? ¿Están los criterios y premios del desempeño ligados a las políticas que queremos reforzar?... Adecuación ¿Es apropiado el plan integrado y general teniendo en cuenta nuestra capacidad de recursos, preferencia por riesgos y horizonte temporal? 4. Capacidades de recursos. ¿Están bien asignados los recursos más importantes? En caso contrario, ¿ofrece el plan medios para conseguirlos cuando se necesiten? ¿Los recursos totales son apropiados para lo que queremos lograr con ellos? ¿Toman en cuenta las políticas el desarrollo de materias primas, energía, empleados, ejecutivos, instalaciones, equipo, competencia y pericia?

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5. Preferencia por riesgos. ¿Implica un riesgo innecesario la estrategia? ¿Es aceptable para la alta dirección el grado del riesgo? ¿Resulta demasiado alto o demasiado bajo? ¿Estamos "poniendo en peligro a toda la empresa"? ¿Es necesario eso? ¿Se basa el plan en recursos internos cuya continuidad no está asegurada? ¿Se basa en suposiciones ambientales acerca de las cuales no estamos muy seguros? 6. Horizonte temporal. ¿Se formulan los objetivos en función de un plazo adecuado para su obtención? ¿Conviene una expansión rápida teniendo presentes nuestras capacidades? ¿Hemos comprometido recursos por un periodo suficiente, de manera que haya probabilidades de que la estrategia dé buenos resultados? ¿Estamos introduciendo cambios a intervalos frecuentes, estamos haciéndolos de manera abrupta o nuestro progreso es constante y sostenido? ¿Cuál es el enfoque apropiado para los objetivos? ¿Están midiéndose oportunamente los criterios de la evaluación de modo que se realicen los ajustes convenientes? ¿Es éste el momento oportuno para poner en práctica el plan o cambiarán las condiciones económicas o de otra índole?... Factibilidad

¿Es factible y estimulante el plan general integrado? 7. Factibilidad. ¿Significa el plan una carga excesiva para nuestra capacidad de recursos y administrativa? ¿Crea subproblemas insolubles? ¿Es clara e identificable la estrategia? ¿Es razonable? ¿Habrá consecuencias imprevistas que podamos evitar? 8. Estimulación. ¿Se comprometerán los gerentes a hacer que dé resultados la estrategia? ¿Coinciden los ejecutivos en que el plan dará resultado? ¿Se han diseñado sistemas de premio para estimular el esfuerzo en la dirección correcta? ¿Se tienen en cuenta las aspiraciones personales de los principales estrategas, de modo que participen activamente en las decisiones concernientes a la estrategia?24

En cierto modo, los criterios anteriores nos llevan al punto de partida. La estrategia, según la definimos al inicio del capítulo, es un plan unitario, general e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de la empresa (unidad estratégica de los negocios o producto) con los retos del ambiente y que tiene por objeto garantizar que los objetivos básicos de la empresa se alcancen mediante una ejecución adecuada por parte de ella. Hemos también recordado el diagrama de una organización rodeada por una verdadera constelación de instituciones específicas y grupos de interés como proveedores, clientes, instituciones financieras, etc. A partir de estos criterios puede efectuarse la valoración subjetiva de las estrategias previa a su implantación para Walt Disney Productions, Bristol-Myers, Union Bank o cualquier organización. POLÍTICA Las políticas son pautas para la toma de decisiones. La política contiene un objetivo y guía a gerentes y empleados a su obtención en situaciones que exi-

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gen discreción y sensatez. Gracias a la política aumentan las probabilidades de que diferentes empleados y ejecutivos tomen decisiones semejantes cuando afrontan en forma independiente situaciones parecidas. Y esto se logra reduciendo la variación de la discreción en la toma de decisiones, cómo se aprecia en la figura 5-8. Las políticas aparecen en dos formas: explícitas (expresas) y tácitas. Política expresa

Las políticas expresas (explícitas) son formulaciones escritas u orales que proporcionan a los encargados de tomar decisiones información que les ayuda a escoger entre alternativas u opciones. Por ejemplo, el siguiente extracto de una descripción de las políticas de admisión del Harvard College indica cómo deben guiarse los miembros del comité de admisión en el ejercicio de la discreción y sensatez respecto a la raza de los solicitantes, para cumplir con el objetivo de diversidad en su alumnado:25 Cuando el comité de admisión valora el numeroso grupo de solicitantes que son "admisibles" y a quienes se considera capaces de lograr un buen aprovechamiento en sus cursos, la raza del candidato puede inclinar la balanza a su favor, lo mismo que el origen geográfico o una vida pasada en una granja pueden inclinar la balanza en el caso de otros candidatos. Un joven campesino de Idaho puede aportar a Harvard College algo que no puede ofrecer un bostoniano. De manera parecida, lo mismo ocurre con un estudiante negro en comparación con una persona de raza blanca. La calidad de la experiencia educacional de los alumnos del Harvard College depende en parte de esas diferencias de su ambiente familiar y de la actitud de los estudiantes. En las admisiones al Harvard College. el comité no ha fijado cuotas meta del número de negros, músicos, jugadores de fútbol americano, físicos o californianos que serán admitidos cada año. Por lo demás, el comité sabe muy bien que deben prestar atención a las cifras, si quieren que el Harvard College ofrezca un ambiente verdaderamente heterogéneo que refleja la rica diversidad de Estados Unidos. Por ejemplo, sería absurdo tener 10 o 20 alumnos de 1100 cuyos hogares están al oeste del Mississippi. Asimismo, 10 o 20 estudiantes negros no

FIGURA 5.8 Las políticas guían la toma de decisiones

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podrían aportar a sus condiscípulos ni a ellos mismos la variedad de puntos de vista, ambientes y experiencias de los negros norteamericanos. Su reducido número podría incluso crear un sentido de aislamiento en ellos, con lo cual dificultaría aún más su desarrollo y realización de sus capacidades. En consecuencia, cuando toma sus decisiones, el comité de admisión sabe que existen alguna relación entre los números y el logro de los beneficios que se obtienen de un alumnado heterogéneo, y entre los números y el hecho de proporcionar un ambiente idóneo a los estudiantes que son admitidos. Pero ese conocimiento no significa que el comité establezca un número mínimo de negros o de personas procedentes del oeste de Mississippi que han de ser admitidos. Significa tan sólo que, al elegir entre miles de solicitantes que no son sólo "admisibles" desde el punto de vista académico sino que tienen otras cualidades importantes, el comité tiene presentes varios criterios y presta atención a la distribución entre muchos tipos y categorías de alumnos.* A continuación se dan más ejemplos de otras políticas organizacionales sobre otros puntos. 1. Exactitud y veracidad. Best Foods observa la política de que todas sus comunicaciones sean sencillas y exactas, no engañosas ni erróneas. Sus comunicaciones tienen por objeto que el consumidor pueda hacer juicios de compra que se basen en una presentación honesta. Todas las afirmaciones de la comunicación han de fundarse en información apropiada acerca de las características del producto, ventajas, uso, contenidos y valores nutritivos. Las afirmaciones y comparaciones en las comunicaciones de Best Foods presentarán el producto en su empleo normal no en el anormal, sin exageración ni adulteración estética.27 2. Nuestra compañía [una compañía petrolera] tiene la política de eliminar los desperdicios por agua y aire en una forma que a) no perjudique la salud, seguridad o propiedad de los empleados ni de los vecinos; b) no origine problemas de contaminación excesivos o innecesarios en la comunidad circundante; c) no entorpecerá el uso razonable y necesario de las aguas públicas.28

*La política de admisión en el Harvard College fue descrita en un informe de tipo amicus curiae ("amigo del tribunal") presentado a la Corte Suprema de Estados Unidos por las universidades de Columbia, Harvard y Stanford y por la University of Pennsylvania en el caso de 1978 de University of California Regents v. Bakke.26 En ese proceso, el tribunal juzgó ilegítimo el programa de admisiones de la University of California Medical School en Davis que reservaba 16 inscripciones para estudiantes de grupos minoritarios en un grupo de 100 alumnos. En efecto, esta política (a diferencia de la del Harvard College) excluía el ejercicio de la discreción y exigía negar cualquiera de esos 16 lugares a los solicitantes de raza blanca. Bakke, un estudiante de raza blanca, ganó en su alegato de que lo habían discriminado por motivos raciales. Entonces la University of California se vio obligada a probar que Bakke no habría sido admitido aunque no se hubiera reservado 16 lugares para estudiantes de grupos minoritarios. Y esto no pudo demostrarlo.

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3. Al seleccionar de un grupo de... solicitantes, el jefe del departamento escogerá aquel que, en la valoración del jefe del departamento posea las cualidades para cumplir mejor con las obligaciones del puesto. El emitir este juicio, deberá comparar los conocimientos, habilidades, capacidades y otras cualidades de los solicitantes con las que se requieren para desempeñar bien los deberes del puesto. En el caso de que en la evaluación del jefe del departamento dos o más candidatos tengan en esencia las mismas aptitudes, el jefe al hacer su elección , dará prioridad al cumplimiento de los objetivos de la acción antidiscriminatoria. Segundo, se atenderá al objetivo de ofrecer oportunidades de promoción y transferencia a los empleados de carrera.29

Nótese que las políticas anteriores no eliminan la discreción, sino que sólo reducen el ámbito donde debe ejercerse, especificando para ello intenciones, preferencias y los factores que es preciso ponderar. Política implícita Las políticas implícitas difieren de las expresas sólo porque no se declaran directamente en forma oral o escrita. Se hallan dentro del patrón establecido de las decisiones. Las políticas pueden ser implícitas simplemente porque nadie se ha tomado la molestia de formularlas. Por ejemplo, si una organización es muy pequeña, el que necesite saber cómo manejar cierto problema puede ver la manera en que el presidente resuelve ese mismo tipo de problema. Tal vez

Dibujo de Ross; © 1984, The New Yorker Magazine, Inc.

"Lo siento, señor, pero esta mañana hemos adoptado la política de que no_ nos interesa la gente."

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no haya necesidad de expresar la política en cuestión. Y como los actos valen más que las palabras, el simple hecho de observar cómo el jefe maneja una situación (digamos, la queja de un cliente) comunicará la política sobre las quejas de clientes en una forma más eficaz que un memorándum al respecto. Las políticas también pueden permanecer implícitas porque les causan vergüenza a los gerentes o por ser ilegales o reflejar una ética discutible. Antaño las firmas que no concedían crédito a las mujeres y las que discriminaban a los solicitantes de empleo o a los candidatos a una promoción por motivos de raza, sexo, religión o edad, lo hacían sin dar a los encargados de la toma de decisiones instrucciones explícitas de discriminar. Simplemente practicaban la discriminación y esas personas deducían la política del ejercicio de la discriminación.

Cuándo la política implícita choca con la explícita

La doctrina institucional nunca es una descripción objetiva de la práctica... de la institución. — Thurman Arnold

Algunas veces la política explícita o expresa proclama una intención innegablemente noble y admirable, pero la contradice una política implícita que se manifiesta en las actividades normales. Tal discrepancia se debe a varias razones. En ciertos casos, la política explícita constituye una especie de artificio de relaciones públicas. En otros, la intención declarada puede ser genuina, pero la política en anulada por gerentes que responden a otras presiones. Los costos de la eliminación de los desechos pueden ser tan altos, que el gerente de planta preocupado por no rebasar el presupuesto se abstendrá posiblemente de comprar nuevo equipo de tratamiento y eliminación de desechos o no lo usará. Si la competencia recure al engaño y la exageración en su publicidad pero logra aumentar las ventas, los gerentes pueden sentirse tentados a seguir su ejemplo a pesar de las prohibiciones expresas al respecto. Los gerentes egoístas de departamento acaso bloquean la promoción de buenos empleados porque no quieren perder a un buen elemento. En resumen, las vicisitudes de las actividades diarias y las debilidades de los gerentes y otras personas pueden desplazar la política expresa con una política implícita y contradictoria. Un revelador estudio sobre una fábrica de aviones ejemplifica la operación de una política implícita que requerería violar reglas y políticas explícitas.30 El estudio se centra en el empleo de un dispositivo llamado tapón. El dispositivo estaba oficialmente prohibido, pero se utilizaba mucho para alinear las partes. Las especificaciones del montaje de las alas del avión exigen "verdaderas" alineaciones entre las placas de las alas y las tuercas y tornillos que las aseguran. Pero los aviones se producen en masa, y las partes así producidas no siempre se alinean a la perfección. Una manera de corregir esto consiste en usar un tornillo muy duro, el tapón, que se inserta en una tuerca y puede hacer nuevas roscas sobre las que ya se encuentran en la tuerca. Esto permite fijar las partes sin que estén en una verdadera alineación. Más aún, una vez

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Todos los sistemas incluyen ciertos patrones que no concuerdan con las tradiciones y costumbres de la sociedad, pero que no por eso pierden su condición de patrones. Por ejemplo, una sociedad que desaprueba las relaciones ilícitas entre personas de ambos sexos tendrá normas bien definidas que rigen esas relaciones. La sociedad rechaza el pecado, pero al mismo tiempo ofrece al individuo pautas para pecar. — Ralph Linton

enroscada la tuerca, los efectos de vibración pueden sacarla de su sitio durante el vuelo. Esto no sucede con las tuercas de tope originales. El uso del tapón fue prohibido oficialmente por esas muy buenas razones. Era el delito más serio en la planta. Pero también existía una terrible presión para alcanzar el nivel de producción, y el tope era esencial para lograrlo. Por tanto, muchos obreros los tenían y los usaban. Los nuevos trabajadores se enteraban de la existencia de ese dispositivo cuando por primera vez se encontraban con un problema de alineación. Los empleados con más experiencia trataban de ayudarles cuando se lo pedían, y si no había otra manera de resolver el problema se servían del tapón. No permitían que los novatos lo utilizaran antes de haber aprendido a evitar romperlo en el hoyo, con lo cual dejaban evidencia de su uso. También los supervisores ayudaban algunas veces en el empleo del tapón. Después que los nuevos trabajadores aprendían a utilizarlo, a menudo compraban sus propios tapones. Todas las instrucciones sobre el empleo del tapón se acompañaban de advertencias de evitar ser descubierto. Se recomendaba usarlo sólo en caso de necesidad y evitar que los inspectores de la compañía y los de la Fuerza Aérea lo descubrieran. (Había 150 de aquellos y sólo 2 de éstos.) Generalmente había un acuerdo tácito de que los inspectores de la compañía no detectarían el empleo del tapón. Pero periódicamente, cuando la Fuerza Aérea lanzaba una campaña contra ese dispositivo, los inspectores se mostraban muy estrictos y les advertían a los trabajadores que ocultasen los tapones. De cuando en cuando, un inspector los sorprendía sirviéndose del tapón y descargaba sobre ellos toda su indignación. El inspector los enviaba al supervisor, quien los reprendía severamente y les advertía que la próxima vez que cometieran la misma falta serian despedidos. En tales circunstancias, los trabajadores tenían que manifestar su arrepentimiento. Si no lo hacían, se les acusaba de no tomar en serio las cosas. Aunque les fuera difícil resolver este problema de "pensamiento doble", el mismo supervisor les exigía que usasen el tapón. La productividad dependía de ese dispositivo, y el éxito del supervisor dependía de la productividad y de la ficción de que se obedecían las especificaciones.

La existencia de esa doble norma y los conflictos de valor que origina en los empleados rara vez se explican. Pero su realidad es innegable, y el administrador tendrá que determinar su respuesta en caso de que se encuentre ante ese conflicto. PROCEDIMIENTOS Y REGLAS

Mientras que las políticas limitan la discreción y si coartan y dirigen la decisión , los procedimientos y reglas casi eliminan la decisión y en algunas ocasiones lo hacen. Procedimientos

Del mismo modo que la política constituye una guía para pensar y decidir, el procedimiento es una guía para actuar. Los procedimientos son métodos

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para llevar a cabo actividades. Un procedimiento puede prescribir los pasos que debe seguir un entrevistador al comprobar las referencias dadas por los solicitantes de empleo. Un procedimiento puede requerir que los cajeros de una tienda de departamentos reparen en el número de la licencia de conductor y una tarjeta de crédito de cada cliente que paga con cheque. Un aspecto común de la mayor parte de las grandes organizaciones es un manual o conjunto de manuales de procedimientos ordinarios de operación. Por lo general, los procedimientos son una lectura aburrida a menos que se aprenda a manejar un tema abarcado por ellos. En tal caso, un procedimiento claro parecerá una bendición pues fortalece la capacidad de afrontar una situación confusa y causante de estrés. He aquí dos ejemplos: Accidentes de clientes (una gran cadena de supermercados). Cuando un cliente sufre un accidente en la propiedad de la tienda, el gerente deberá ser notificado de inmediato. Se hará lo posible para consolar a la víctima, pero los empleados se abstendrán de aplicar tratamiento. Tampoco se hará afirmación ni declaración alguna en lo tocante a la responsabilidad de la empresa por un accidente cualquiera. Por ningún concepto deberá un empleado suministrar información en relación

con un accidente a personas ajenas a la empresa. Las peticiones de información se turnarán a la oficina de la división. Con la aprobación de la oficina, los empleados podrán contestar preguntas referentes al accidente hechas por los representantes de la compañía de seguros. † Cobro de cheques (una cadena regional de tiendas de licores). A cada cliente que esté extendiendo un cheque pídale que le muestre una tarjeta para cobro de cheques. Si no la tiene, pídale que le muestre su licencia de conducir y una tarjeta de crédito muy conocida (Visa, Mastercharge, American Express, Diners Club o Carte Blanche). Sí tiene algunas dudas referentes a las tarjetas de crédito que muestra el cliente, pida ayuda al gerente o al subgerente de la tienda y su aprobación definitiva. Acepte cheques únicamente por el importe de la compra. Cuando le paguen con cheque de viajero, verifique de alguna manera las firmas (licencia de conductor, tarjeta de crédito, etc.) Siempre compruebe el recibo del cliente por si hay algún error y déselo al terminar la venta.

† Tanto la instrucción de no tratar de aplicar tratamiento y como la de abstenerse de hacer declaraciones sobre la responsabilidad de la compañía en un accidente parecen arbitrarias o demasiado insensibles a algunos lectores. Ambas instrucciones sin duda siguen un consejo legal ordinario, pero la breve formulación del procedimiento omite las razones de esto: un tratamiento incompetente o un tratamiento iniciado e interrumpido por el empleado puede causar un daño por el cual la empresa será responsable. Se calla todo lo concerniente a la responsabilidad porque las afirmaciones en que se reconoce la responsabilidad se aceptan como evidencia en contra de la empresa en caso de demanda, aunque no correspondan a la realidad.

ESTRATEGIA Y POLÍTICA 209 Reglas

Aunque una regla puede ser una orden autoritaria de pasos a seguir (en otras palabras, un procedimiento), también puede ser una simple prohibición formulada de una acción o exigencia que deben cumplirse. "No fumar" y "Se requiere casco en esta área" son ejemplos de ello. Y también lo son las declaraciones incluidas en la figura 5-9, una versión satírica y anónima del memorándum de una compañía. La figura 5-9 también contiene la idea tan generalizada de que los términos gerenciales, en este caso política, procedimiento, regla se utilizarán en formas diversas e incongruentes. Lo que el memorándum designa como políticas se FIGURA 5.9

Memorándum.

A:

TODO EL PERSONAL ——————————

ASUNTO:

AUSENTISMO

Nos hemos visto obligados a revisar algunas de nuestras políticas a causa del constante ausentismo del personal. Los siguientes cambios entran en vigor a partir de hoy: ENFERMEDAD

NINGUNA EXCUSA... Ya no aceptaremos el comprobante médico como prueba de incapacidad, pues pensamos que si pueden ir al consultorio del doctor también pueden venir a trabajar.

MUERTE:

(DE UN PARIENTE O SER QUERIDO)... No es una excusa. Nada puede hacer por el difunto, y estamos seguros de que otra persona en una posición de más bajo nivel puede encargarse de los arreglos. Pero si el funeral puede celebrarse por la tarde, le permitiremos salir una hora antes, a condición de que su trabajo esté lo suficientemente adelantado como para que todo marche normalmente en su ausencia.

PERMISO DE FALTAR: (POR UNA OPERACIÓN)... Ya se ha eliminado esta práctica. Deseamos desalentar la idea de que necesita usted una operación, pues pensamos que, mientras trabaje con nosotros, no podrá prescindir de ninguno de sus miembros u órganos. Lo contratamos en su integridad física y, si le extirpan algún órgano, nos parece que no está cumpliendo su parte del trato. MUERTE:

(DEL EMPLEADO)... Se aceptará como excusa pero nos gustaría que nos avisará con dos semanas de anticipación; creemos que, antes de abandonarnos, tiene la obligación de enseñarle a otro empleado su trabajo.

ADEMÁS, SE PASA MUCHO TIEMPO EN EL BAÑO. EN EL FUTURO, SEGUIREMOS LA PRÁCTICA DE IR AL BAÑO POR ORDEN ALFABÉTICO. POR EJEMPLO, AQUELLOS CUYO NOMBRE COMIENCE CON "A" IRÁN DE LAS 8 A LAS 8:15 DE LA MAÑANA. AQUELLOS CUYO NOMBRE COMIENCE CON "B" IRÁN DE LAS 8:15 A LAS 8:30 Y ASÍ SUCESIVAMENTE. SI USTED NO DESEA IR A LA HORA QUE LE TOCA, TENDRÁ QUE ESPERAR HASTA EL DÍA SIGUIENTE CUANDO SEA SU TURNO OTRA VEZ.

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parecen más a lo que acabamos de llamar reglas. No son las distinciones pedantes lo que tiene importancia. Lo realmente importante es el establecimiento de un conjunto de información que oriente las decisiones y la acción, tanto explícita como implícita, y que sin importar su nombre ayude a los empleados a observar un comportamiento que contribuya al logro de la misión de la organización, de sus objetivos y sus estrategias. RESUMEN

La estrategia posiciona las organizaciones, las unidades estratégicas de los negocios y los productos en el ambiente. El proceso de la planeación estratégica comprende el análisis de esos ambientes en cuanto a las amenazas y oportunidades, así como el diagnóstico de las fuerzas y debilidades de la empresa. También incluye la elección entre diversas estrategias y la realización y evaluación de las que se escojan. El análisis y diagnóstico, la elección, realización y evaluación deben guiarse y diseñarse para que contribuyan al logro de la misión y los objetivos. Las políticas son formulaciones que orientan la toma de decisiones, que obligan a la discreción a no traspasar los límites impuestos por la misión, objetivos y estrategia. También los procedimientos y reglas reflejan los valores de la organización y enseñan los métodos y exigencias. Con ellos se pretende encauzar el comportamiento para alcanzar las metas organizacionales. PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIÓN

1. ¿Que significa el término estrategia? 2. ¿Cuál es el lapso característico de los planes a largo plazo según la investigación citada en el texto? 3. ¿Quién realiza la planeación estratégica? 4. ¿Qué es una unidad estratégica de los negocios? 5. ¿Qué elementos intervienen en el análisis ambiental? 6. ¿Qué elementos intervienen en el diagnóstico organizacional? 7. ¿Cuáles son las tres estrategias genéricas de Porter? 8. ¿Qué evidencia existe de que las tres estrategias genéricas se asocian a la rentabilidad? 9. ¿Cuáles son los tres "problemas" que la estrategia resuelve en el modelo del ciclo adaptativo de Miles y Snow? 10. ¿Cuáles son los cuatro tipos de estrategias o modelos de adaptación organizacional identificados por Miles y Snow? 11. ¿Cuáles son los resultados de la investigación sobre la eficacia de los defensores y prospectores (innovadores)? 12. ¿Cuáles son las dos dimensiones de la matriz de Boston Consulting Group?

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13. ¿Cuáles son los nombres que se emplean para identificar las unidades estratégicas del negocio o productos en cada cuadrante o celdilla de la matriz del Boston Consulting Group? 14. ¿Cuál es el "ciclo de vida" típico de un producto exitoso? 15. ¿Qué resultados de la investigación describen las tendencias generado ras de efectivo de los ocupantes de cada uno de los cuadrantes de la matriz del Boston Consulting Group? 16. ¿Cuáles son las tres categorías de criterios y cuáles son algunos de los criterios específicos de cada una para evaluar la estrategia? 17. ¿Qué son las políticas? 18. ¿Por qué algunas políticas son implícitas más que explícitas? 19. ¿Por qué en ocasiones una política explícita choca con una política implícita? 20. ¿Qué son los procedimientos? 21. ¿Qué son las reglas?

CASO Pennzoil Company extrae el máximo de utilidades del aceite lubricante para seguir apostando a los recursos naturales

Una y otra vez durante los últimos 20 años, J. Hugh Liedtke, presidente y director general de Pennzoil Company, recibió las mismas malas noticias por parte de analistas, consultores y expertos de la industria: el principal negocio de la empresa, el aceite lubricante, estaba confinado en una industria sin crecimiento. Sin embargo, Liedtke veía las cosas en forma diferente. Para él, el negocio era la vaca generadora de efectivo que le permitiría a la empresa formarse una cartera gigantesca de recursos naturales. Por ello, pidió una participación aún mayor de lo que era, en realidad, un mercado maduro que aportaba mil millones de dólares anuales. En 1982, vendió 130 millones de galones de petróleo de la Lub-Oil, 550% más que en 1962. Pero incluso con esta parte más grande de su participación en el mercado, en casi todos esos años extrajo mucho dinero del negocio invirtiendo grandes sumas en la exploración petrolera y minera en busca de metales y minerales. También esos negocios crecieron con rapidez, y el extraordinario éxito de Pennzoil le conquistó a Liedtke una reputación de excelente previsor. Pero hoy su reputación ha ido deteriorándose: simplemente porque se aferra a su estrategia a largo plazo e invierte más y más en los recursos naturales; por ejemplo, este año se ha concentrado en una mina de plata y oro. "Estamos convencidos", afirma, "de que a la larga muchos de estos minerales escasearán en Estados Unidos". Y esa escasez, señala, redundará en enormes beneficios económicos para la Pennzoil Company.

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Presidente Liedtke: "Hay que insistir en emprender actividades extraordinarias de vez en cuando". (Fuente: Pennzoil: Squeezing Out Lube-Oil Profits to Keep Gamblina on Natural Resources", Business Week,

21 de febrero, 1983, p. 118.)

Pero hay dos grandes interrogantes: ¿cuánto tiempo habrá que esperar y puede la empresa darse el lujo de invertir tanto? La abundancia mundial de los recursos naturales en que Liedtke está apostando podría durar muchos años. Mientras tanto, los ingresos y utilidades de la empresa en 1982 disminuyeron en 15%, a $2.3 mil millones de dólares y $188.7 millones; 20% de sus ventas posibles de gasolina natural decayeron; la producción de petróleo mermó casi 40% respecto a la de 1979; y las operaciones mineras están trabajando a menos de la mitad de su capacidad. Además, la deuda a largo plazo de la compañía de Houston fue al final del año de $1.1 mil millones de dólares, es decir, 48% de capital, una cifra alta aun tratándose de una compañía petrolera.

Un juego más arriesgado

Liedtke, de 52 años de edad, admite la necesidad de reducir sus gastos, por lo menos en forma temporal. En 1983, el presupuesto de capital de la Pennzoil Company destinado a la exploración de petróleo y gas será menor que $300 millones, reducción drástica respecto a los $1.6 millones in-

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vertidos durante los últimos cuatro años. A las operaciones mineras se destinarán apenas $27 millones, cifra menor a los $35 millones invertidos el año anterior, y la mayor parte irá a la mina de oro y plata situada en Battle Mountain (Nevada). Pese a la reducción del presupuesto de capital para que corresponda al flujo de efectivo, el presidente admite su gusto por riesgos mayores. Por ejemplo, está tratando de conseguir del gobierno chino una gran concesión de perforación marítima que requerirá una inversión masiva a fines de la presente década. Liedtke reconoce la importancia de la perforación de bajo riesgo, la de "mera subsistencia" como él la llama; pero añora los grandes riesgos. "De vez en cuando hay que ir por la presa mayor", nos dice con una sonrisa. Sin embargo, el equipo de exploración de la empresa no ha tenido mucha suerte en su actividad. Es verdad que, en el último año, un consorcio al cual pertenece Pennzoil Company logró un rico yacimiento en el campo Hueso en el Santa Barbara Channel de California; esto incrementó considerablemente las reservas de 3.7 millones de acres que tiene la empresa en todo el mundo y que incluye algunas zonas en el Beaufort Sea. Pero todavía no se obtiene petróleo y extraerlo le costará a Pennzoil $200 millones de dólares. Le cuesta mucho trabajo localizar petróleo en las cantidades que produce. En efecto, se espera que en 1983 se repita la disminución en las utilidades de operación del petróleo y de la gasolina. Lo mismo sucede con las operaciones mineras, en que las utilidades conseguidas en el azufre y potasio han sido devoradas por las pérdidas en molibdeno y cobre.

Productos químicos especiales

En profundo constraste con lo anterior, las utilidades correspondientes al negocio del aceite lubricante casi se ha triplicado, a $45 millones, pese a una pérdida de $8 millones por el cierre de una vieja refinería. Y en 1983 se espera que esa cifra se duplique sobre todo a consecuencia del efectivo que Liedtke ha invertido en este negocio durante los tres últimos años. Por ejemplo, se destinaron $300 millones para modernizar la refinería de Shreveport, Louisiana. La planta ha producido sobre todo combustible residual que se vende a 60